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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
121
2012
235 Gesellschaft für Projektmanagement
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Management des organisatorischen Wandels REPORT PM Forum mit 850 Teilnehmern ein großer Erfolg: 3 Projektmanagement als Kompass in bewegten Zeiten In der Kritik: Berliner Hauptstadtflughafen und Elbphilharmonie: 8 „Vielen öffentlichen Projekten fehlt sogar ein fachgerechter Netzplan“ Schweizerisches Verkehrsprojekt bringt Renaissance für Straßenbahnen: 16 Mit „Begleitgruppen“ alle Stakeholder für die neue Tram gewonnen WISSEN L. Becker, V. Helbig, D. Feldmüller, K. Kettner, J. Müller, J. Mütter: 25 Veränderungsmanagement in IT-Projekten wirksam unterstützen D. Petersen: 31 Change-Projektmanagement: Ein systemtheoretisch fundiertes Verfahren A. Heidemann: 37 Bauprojektmanagement - Kooperative Projektabwicklung als Schlüssel zum Erfolg komplexer Projekte J. Köhler: 43 Projektgeschichten und -fallstudien: Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Teil 5 J. Siegemund, E. Gerlacher: 46 PM-Software: Effizientes Ressourcenmanagement in Forschung und Entwicklung in der Pharmaindustrie 52 Buchbesprechungen Interpersonal Skills for Portfolio, Program, and Project Managers ■ Megaprojects and Risk ■ Multiprojektmanagement NACHRICHTEN 56 PM-Termine ■ Zehnter parlamentarischer Abend im Zeichen von „Not for Profit“ ■ Professur für Dr. Dorothee Feldmüller GPM INTERN 60 „Auto“ trifft „Zug“ ■ GPM Region München: Interkulturelle Erfahrungen ■ GPM Region Berlin auf der ILA 2012 62 Veranstaltungen der GPM Regionen 65 SPM INTERN 66 PMA INTERN 67 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checklisten „Projektevaluation: Befragung zur Kundenzufriedenheit“ und „Leitfragen: Reflexion in der Abschlussbesprechung“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, SHIFT Consulting AG, Andechs Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2012 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © anankkml - Fotolia.com G 6010 23. Jahrgang 2012, 5/ 2012 ISSN 0942-1017 3 PM Forum 2012: Hochkarätige Keynote Speaker lockten 850 Teilnehmer nach Nürnberg 16 Stakeholdermanagement in der Schweiz: Neues Straßenbahnprojekt verbindet Zürich mit dem Flughafen Zürich-Kloten projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 1 8 Prof. Werner Rothengatter über den Berliner Hauptstadtflughafen: „Der öffentliche Bereich versucht Funktionen zu übernehmen, die normalerweise dem privaten Management zukommen.“ PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 2 EDITORIAL Management des organisatorischen Wandels U nter dem Titel „Auf Kurs bleiben mit Projektmanagement: Kompass in bewegten Zeiten“ fand Ende Oktober das diesjährige PM Forum in Nürnberg statt. Oliver Steeger fasst für Sie die Höhepunkte dieser Veranstaltung zusammen. Normalerweise berichtet unsere Zeitschrift über gelungene Projekte, um für das Führungskonzept Projektmanagement zu werben. Über Projektpannen in der Privatwirtschaft, aus denen man natürlich auch lernen könnte, zu informieren, ist in der Regel kaum möglich. Es formiert sich zumeist sehr schnell ein Kartell des Schweigens, das kaum aufzulösen ist. Bei Vorhaben der öffentlichen Hand ist das allerdings ein wenig anders. Über das Katastrophenprojekt „Flughafen Berlin-Schönefeld“ ist bereits einiges in der Presse zu lesen gewesen. Wir haben einen international anerkannten Fachmann für Investitionen im Verkehrssektor, Prof. Werner Rothengatter, der sich bereits im „Spiegel“ sehr kritisch zum Projekt geäußert hat, um ein Gespräch mit Oliver Steeger gebeten. Der Emeritus der Universität Karlsruhe sowie früheres Mitglied und Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirats beim Bundesminister für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung hat bereits im Jahre 2003, zusammen mit zwei Kollegen, in seinem Buch „Megaprojects and Risk“ eine überaus materialreiche, schonungslose Analyse von Projekten im Verkehrssektor vorgelegt (vgl. dazu die Rezension in diesem Heft). Deprimierend für den Steuerzahler ist, dass aber ganz offensichtlich aus dieser Publikation keinerlei Lehren gezogen wurden. Die Mängel, die vor rund zehn Jahren bei zahlreichen Vorhaben festgestellt wurden, sind im Wesentlichen die gleichen wie jetzt. Als Hauptursache für die Blamage in der Bundeshauptstadt stellt Rothengatter, der sich im Interview unter anderem auch zum Projekt Elbphilharmonie äußert, fest: „Es fehlt eine klare und konstruktive Rollenverteilung zwischen öffentlichem und privatem Bereich. Der öffentliche Bereich hat versucht, Funktionen zu übernehmen, die normalerweise dem privaten Management zukommen.“ Nicht alle Verkehrsprojekte scheitern: In Zürich gibt es eine erfolgreiche Renaissance der guten alten Trambahn - in Wien auch Tramway genannt. Wer hätte das gedacht? Die Schweizer machen es uns vor. Dr. Andreas Flury, Gesamtprojektleiter der Glattalbahn, die Zürich mit dem Flughafen Kloten verbindet, erzählt Oliver Steeger im Interview (Mit „Begleitgruppen“ alle Stakeholder für die neue Tram gewonnen) unter anderem über das schwierige Management der Stakeholder und wie die Bahn zum Wachstumsfaktor in der Region wurde. Um Stakeholdermanagement geht es auch im ersten Beitrag der Rubrik „Wissen“ (Veränderungsmanagement in IT-Projekten wirksam unterstützen), einer Studie, die die GPM mit der Karlshochschule in Karlsruhe zusammen durchgeführt hat. Lutz Becker, Veronika Helbig, Dorothee Feldmüller, Katharina Kettner, Johannes Müller und Jan Mütter kritisieren, dass, obwohl Organisationsveränderungen und IT-Projekte häufig miteinander verzahnt sind, das begleitende Changemanagement aber oft nicht gemeinsam geplant und keine klaren Verantwortlichkeiten festgelegt werden. Die Studie zeigt, dass kulturelle Faktoren und eine dialogorientierte Kommunikation mit den Betroffenen Erfolg bringen. Schließlich wird das Thema des organisatorischen Wandels auch im Aufsatz von Dominik Petersen (Change- Projektmanagement: Ein systemtheoretisch fundiertes Verfahren) behandelt. Der Autor demonstriert, wie er den selbstbezüglichen Charakter von Organisationsveränderungen als Potenzial nutzt. Formales Management wird durch Selbststeuerung ersetzt. Ailke Heidemann (Bauprojektmanagement - Kooperative Projektabwicklung als Schlüssel zum Erfolg komplexer Projekte), die für ihre Dissertation 2011 mit dem Studienpreis der GPM ausgezeichnet wurde, berichtet aus dieser Arbeit und stellt ihr Lean-Projektabwicklungskonzept für komplexe Bauprojekte vor. Im letzten Teil unserer Folge von Projektgeschichten (Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? ) erläutert Jens Köhler, wie der Collective Mind (CM) von den weichen Faktoren abhängt und wie durch einen starken CM die Erfolgsfaktoren erfüllt werden können. In der Rubrik „PM-Software“ widmen sich Josef Siegemund und Edgar Gerlacher (Effizientes Ressourcenmanagement in Forschung und Entwicklung in der Pharmaindustrie) einem „Stiefkind der Managementlehre“ (Zitat Heinz Scheuring). Die beiden Autoren beschreiben die Funktionsweise einer einfachen und praktikablen Lösung. Oliver St PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 3 REPORT Keynote Speaker Prof. Peter Scholl-Latour unternahm mit seinem Publikum eine Reise durch die Stürme der gegenwärtigen Weltpolitik. Foto: Oliver Steeger W ie kann Projektmanagement unsere Unternehmen trotz rauem Wetter zum Ziel führen? “, fragte GPM Vorstandsvorsitzender Andreas Frick bei der Eröffnung des zweitägigen Forums. Die Antworten der PM-Fachleute: Das Unternehmen mit Multiprojektmanagement steuern, die Projekte mit der richtigen Mannschaft auf Kurs halten, agil die Vorhaben vorantreiben, Projektmanagement sauber implementieren und in Projekten gekonnt kommunizieren. Was dies in der Praxis bedeutet - darüber tauschten sich auf dem Forum Praktiker, Wissenschaftler und Berater aus. Fast sechzig Vorträge standen auf dem Programm, dazu viele Präsentationen und Ausstellungen. Inspirationen für die Herausforderungen der Zukunft boten fünf Keynote Speaker. Der Themenbogen ihrer Vorträge spannte sich von hochkarätigen Projekten wie dem Bau der Ostsee-Pipeline über die arabischen Konfliktherde, extreme Alpin-Projekte und klimaschützende Innovationen bis hin zur Moralphilosophie. Gleich zu Beginn des Programms stellte Keynote Speaker Dr. Georg Nowack (Nord Stream AG) hocheffizientes Projektmanagement vor. Er gab Einblick in das Bauprojekt der Ostsee-Pipeline: Sein Unternehmen verlegte zwei je 1.224 Kilometer lange Rohrstränge unter dem Meeresspiegel. Die Pipeline transportiert russisches Erdgas nach Europa und versorgt sechzehn Millionen Haushalte. Detailliert erläuterte Dr. Georg Nowack die Erfolgsfaktoren des Projekts. So haben die Unabhängigkeit der Projektgesellschaft und die gute Personalausstattung erheblich zum Gelingen dieses ehrgeizigen Offshore-Vorhabens beigetragen. Gelohnt haben sich auch konsequentes Risikomanagement, realistische Zeitpläne, gute Kommunikation mit Stakeholdern sowie die Zusammenarbeit mit erfahrenen Unternehmen. Mit warmherzigem Applaus empfingen die Projektmanager den Nahostexperten Prof. Peter Scholl-Latour. Der bekannte Journalist und Publizist unternahm mit seinem Publikum eine Reise durch die Stürme der gegenwärtigen Weltpolitik. Insbesondere erörterte er die Hin- Projektmanagement als Kompass in bewegten Zeiten PM Forum mit 850 Teilnehmern ein großer Erfolg Der sich abzeichnenden Wirtschaftskrise die Stirn bieten: Projektmanagement gilt als Kompass, mit dem Unternehmen in bewegten Zeiten auf Kurs bleiben. Unter diesem Leitgedanken stand das „29. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum 2012“. Über 850 Teilnehmer diskutierten in Nürnberg Nachrichten aus dem Projektmanagement, erörterten Trends und tauschten Erfahrungen aus. Den Höhepunkt des zweitägigen Kongresses bildete die Gala „PM Ahoi! “, auf der die GPM den Preis „Deutscher Project Excellence Award 2012“ verlieh. Der Award ging in diesem Jahr nach Mainz, an das „Ministerium des Innern, für Sport und Infrastruktur Rheinland-Pfalz“. Das vierzigköpfige Siegerteam hatte in seinem Bundesland Digitalfunk für Feuerwehr, Rettungsdienst und Polizei eingeführt. Oliver Steeger tergründe für die Konflikte in der arabischen Welt: Die Nachrichten, die uns erreichen, sind häufig verzerrt und ungenau. In Wahrheit drohen sich die scheinbar regionalen Konflikte zu einem Flächenbrand auszuweiten, der neben dem Nahen Osten auch Teile Afrikas erreichen kann. Und: Anders als vielfach in Deutschland vermutet, heizen nicht der Kampf um Freiheit die Kämpfe an, sondern das Ringen um die Vormacht - und der Kampf um Erdöl. „ PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 3 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 4 REPORT Applaus für das Spitzenprojektmanagement in einem Landesministerium: Ein Team von vierzig Spezialisten hat im Bundesland Rheinland-Pfalz Digitalfunk für Feuerwehr, Rettungsdienst und Polizei eingeführt. Das Projekt des „Ministeriums des Innern, für Sport und Infrastruktur Rheinland-Pfalz“ stellte 30.000 Funkgeräte bereit, errichtete über 270 Funkstationen und machte rund 90.000 Nutzer mit der neuen Funktechnik vertraut. Seither können die „Blaulichtorganisationen“ des Landes deutlich besser miteinander kommunizieren. Für die Bürger bringt dies mehr Sicherheit. Denn der „alte“ Analogfunk stammt im Prinzip aus den 1950er-Jahren; er bremste die Arbeit hochmoderner Einsatzleitstellen aus. Glänzend war nicht nur der technische Erfolg dieses Projekts, sondern auch das Projektmanagement. Das Team brachte die Interessen und Anforderungen vieler Stakeholder unter einen Hut, professionalisierte während des Projekts sein Projektmanagement und setzte Schwerpunkte bei der beruflichen Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter. Vor allem: Dank geschickter Steuerung hat das Team sein geplantes Budget um zehn Prozent unterschritten. Für diese Leistung erhielt das Team jetzt den Preis „Deutscher Project Excellence Award 2012“ (DPEA). Anlässlich des PM Forums in Nürnberg überreichten GPM Vorstand Gabriele Danzebrink und Michael Boxheimer, Programmmanager des Awards, die Trophäe. Staatssekretärin Heike Raab war als Auftraggeberin des Projekts eigens nach Nürnberg angereist. „Für uns ist der Award wie ein Sechser im Lotto“, freute sie sich über den Erfolg. In der Endausscheidung dieses Projektmanagement-Wettbewerbs standen drei weitere Projektteams. Ein Team der „BWI Informationstechnik“ führte für die Bundeswehr ein umfangreiches IT- Projekt mit einem Gesamtvolumen von 7,1 Milliarden Euro durch. Ein Team der „iwb Ingenieurgesellschaft“ plante und überwachte in einem Projekt den Bau einer Energiezentrale für einen europäischen Großflughafen. Zudem erreichte ein Team der „STWB Stadtwerke Bamberg“ das Finale mit dem Bau eines Hallenbads, das als Europas erstes zertifiziertes Passivhaus-Hallenbad gilt. Auch diesen Projekten attestierte die Award-Jury vorbildliches Projektmanagement. Die Finalisten in der Übersicht: Die Jury lobte, dass das Projektteam der „iwb Ingenieurgesellschaft“ trotz Störungen seine Termine konsequent eingehalten hat. Es hat eine Energiezentrale an einem europäischen Großflughafen errichtet. Drei Gebäude mit einer Gesamtnutzfläche von 7.500 Quadratmetern umfassen heute Blockheizkraftwerke, Wärme- und Kältespeicher sowie Transformatoren und Notstromdiesel. Solche Airport-Bauprojekte gelten als sehr schwierig. Sie unterliegen besonderen Sicherheitsvorschriften; Gebäude und Anlagen dürfen etwa die Radaranlagen nicht stören. Das Team der „iwb Ingenieurgesellschaft“ hatte sich deshalb für die Planung und die Bauüberwachung mit vielen Partnern wie Betreibern, Fachplanern und Gutachtern abgestimmt. Auch mit dieser Leistung überzeugte das Team die Jury. Das Projektteam von „BWI Informationstechnik“, das mit seinem Vorhaben das Finale erreichte, hat nachgerechnet: Das sich über zehn Jahre erstreckende Vorhaben unter dem Namen „HERKULES-Integration“ ist das größte IT-Projekt in der Geschichte der Bundeswehr. Ganze Rechenzentren wurden umgebaut. Militärische und zivile Einheiten arbeiteten Hand in Hand, um die IT der Bundeswehr zu standardisieren und zu einem zuverlässigen Führungsinstrument auszubauen. Eine der größten Herausforderungen für die Manager: Sie hatten eine Vielzahl voneinander abhängiger Teilprojekte wirksam zu überwachen und in die richtige Richtung zu steuern. Zudem waren häufig Sicherheitsinteressen und finanzielle Interessen bei Entscheidungen abzuwägen. Die Jury lobte zwei Ergebnisse des Projekts besonders: Der Kunde ist sehr zufrieden mit den Ergebnissen, und viele Mitarbeiter des Teams konnten sich während des Projekts beruflich weiterentwickeln. „Bambados“ heißt das neue Hallenbad in Bamberg, und wer es besucht, kann mit gutem Öko-Gewissen schwimmen oder seine Gesundheit im hauseigenen Saunapark kräftigen. Die von einem Team der STWB Stadtwerke Bamberg errichtete Anlage hat ihr Zertifikat für die Passivhaus-Bauweise erhalten und leistet ihren Beitrag zum Klimaschutz. Das Projektteam musste dafür Neuland betreten. Das Energiekonzept der Halle, die unter anderem sechs Becken überspannt, wurde bislang nirgends sonst umgesetzt. Hinzu kam: Das Bad entstand in engem Dialog mit den Bambergern. Das Projektteam setzte achtzig Prozent der Wünsche künftiger Nutzer bei der Konzeption um. Sogar bei der Namensgebung und für das Tarifsystem ließ sich das Team von den Stakeholdern leiten. Diese Bürgerbeteiligung gefiel der Jury. Zudem hob sie das vorbildliche Teamwork bei diesem ausgezeichneten Projekt hervor. PE-Award an Digitalfunkprojekt in Rheinland-Pfalz Gruppenbild mit dem besten deutschen Projektteam: Der Preis „Deutscher Project Excellence Award 2012“ ging an ein Team aus dem Ministerium des Innern, für Sport und Infrastruktur Rheinland-Pfalz. Foto: Oliver Steeger PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 4 Über Moral und moralische Gefühle sprach der Philosoph Dr. Richard David Precht. Anders als von (deutschen) Philosophen vermutet, gründet sich die Moral mehr auf Gefühle als auf Vernunft. Moralische Gefühle, so der Autor, bestimmen unser Handeln. So sei beispielsweise das Gefühl für Fairness in Menschen angelegt - allerdings nur als Gefühl dafür, ob man selbst unfair behandelt wird. Gemeinsam mit dem Publikum unternahm Precht Gedankenexperimente zur Moprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 5 Best Practices zum Anfassen Infos und Anmeldung Telefon: 089 89 31 61-16 www.tiba.de Bitte beachten Sie unsere Early Bird Angebote bis zum 30.11.2012 Tiba Managementberatung GmbH Elsenheimerstraße 47a 80687 München www.tiba.de Diese und weitere Fragen stehen im Mittelpunkt des Tiba PM-Tages 2013 der diesmal in der Allianz Arena und im Kempinski Airport Hotel stattfindet. Nutzen Sie diese exklusive Entscheiderplattform, um von Best-Practice-Projekten und branchenübergreifendem Austausch zu profitieren. Schauen Sie hochkarätigen Referenten und Keynote-Speakern über die Schulter und lernen Sie aus ihren Erfahrungen. Freuen Sie sich auf die zahlreichen Highlights des Tiba PM-Tages 2013 rund um das Thema Projektmanagement - praxisnah und aus erster Hand! Tiba PM-Tag 23./ 24 Januar 2013 in München Allianz-Arena und Kempinski Airport Hotel · Wie kann PM einen Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg leisten? · Wie können Teams über Länder hinweg erfolgreich zusammen arbeiten? · Wie kann PM langfristig Ihren Unternehmenserfolg sichern? Tiba PM-Tag 2013 • 2 hervorragende Keynote-Speaker • 5 spannende Vorträge • 8 intensive Workshops • Attraktives Rahmenprogramm • Erfahrungsaustausch und Experten-Networking • Teilnahmebestätigung mit 8 PDU´s Ilse Ehmann Projektleiterin PM-Tag pm-tag@tiba.de Ihr Ansprechpartner: Anzeige Über Moral und moralische Gefühle sprach der Philosoph Dr. Richard David Precht. Anders als viele Philosophen gründet Precht die Moral mehr auf Gefühle als auf Vernunft. Foto: Oliver Steeger Extrembergsteiger Hans Kammerlander ließ das Publikum an seinen Expeditionen zum Dach der Welt teilhaben. Er hat dreizehn der vierzehn Achttausender bestiegen. Foto: Oliver Steeger PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 5 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 6 REPORT Die sprichwörtliche Qual der Wahl: Dreißig vielversprechende Studienabschlussarbeiten haben in diesem Jahr die GPM erreicht, alle waren von wissenschaftlicher Qualität und mit gutem Praxisbezug. Doch nur drei Arbeiten konnte die Jury für den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ der GPM auswählen. „Die Entscheidung fiel uns sehr schwer“, erklärte Prof. Siegfried Seibert, Vorsitzender der Jury. Am Ende standen beim PM Forum zwei Preisträgerinnen und ein Preisträger auf der Bühne. Eine Diplomarbeit, eine Bachelor’s Thesis und eine Dissertation wurden mit dem Studienpreis ausgezeichnet. Die preisgekrönten Arbeiten im Detail: Agile Vorgehensmodelle und Methoden sind längst nicht mehr allein Domänen von IT-Projekten. Auch im klassischen Projektmanagement setzen sich Methoden wie etwa Scrum durch; sie bieten niedrigere Kosten, höhere Qualität, mehr Kundenzufriedenheit und flexible Änderungsmöglichkeiten. Aber: Die Software-Tools für Projektmanagement hinken diesem Trend hinterher. Viele Softwarelösungen sind nur begrenzt für agile Methoden einzusetzen, sie decken selten die Anforderungen solcher Projekte und größerer Unternehmen ab. Fabius-Valentin Natter (Technische Universität München) hat bestehende Softwarelösungen evaluiert und darauf aufbauend einen Prototyp für die Umsetzung der Scrum-Methode in Sharepoint entwickelt, der sich auch für große Projekte eignet. „Insbesondere kollaborative Arbeit in räumlich verteilten Teams sowie die effiziente Verwaltung aller Ressourcen werden durch die vorgeschlagene Lösung vollständig abgedeckt“, erklärt Fabius-Valentin Natter in seiner Diplomarbeit. Was bedeutet: Der Einsatz von spezifischer Software für agile Projekte erübrigt sich. Der Titel der Arbeit von Fabius-Valentin Natter: „Agiles Projektmanagement mit Scrum - Möglichkeiten und Grenzen der Umsetzung von agilen Projektmanagementmethoden in Standardsoftware am Beispiel von Microsoft-Systemen“. Um multikulturelle Projektarbeit dreht sich die prämierte Bachelor’s Thesis von Sabine Postels (Karlshochschule International University). Interkulturell gemischte Teams sind schwierig zu führen und zu steuern, dies ist bekannt. Sabine Postels ist diesen Problemen empirisch nachgegangen. Ihre Erhebung bestätigt, wie zentral die Kommunikation für die Zusammenarbeit ist - sowohl bei der Koordinierung des Projekts als auch bei Konflikten. „Deshalb ist die Arbeit an kommunikativen Gruppenaufgaben mit kollektiven Zielen sehr wichtig für Teamentwicklung und Projekterfolg“, erklärt die Absolventin. Ihrer Befragung zufolge weckt das Wissen um kulturelle Unterschiede das Interesse am Gegenüber und kann einen wertvollen Beitrag zur Kohäsion leisten. Ihre Studie unter dem Titel „Leadership and multicultural Project Teams: A team-level Analysis“ vermittelt ein äußerst reales und dynamisches Bild von interkultureller Kooperation und Führung - und dies völlig branchenunabhängig. Deshalb lassen sich die Ergebnisse für die Arbeit in verschiedenen Projektarten verwenden. Dr. Barbara N. Unger (Technische Universität Berlin) macht sich in der PM-Wissenschaft derzeit einen guten Namen. Die IPMA zeichnete Ende Oktober Teile ihrer Arbeit als „Outstanding Research Contributions by Young Researchers“ aus. Von der GPM empfing sie den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ für ihre Dissertation unter dem Titel „Project Portfolio Governances“. Auch sie beginnt ihre Arbeit mit bekannten Fakten: Projektportfolios werden immer komplexer und immer wichtiger für den Unternehmenserfolg. Damit wächst die Bedeutung der Steuerung von Portfolios. Dr. Barbara N. Unger untersucht in ihrer empirischen, international ausgelegten Studie, wie Topmanagement, strategische Projektmanagement-Offices (PMOs) und Prozessformalisierung interagieren. Ein Ergebnis: Das Topmanagement ist bekanntlich von großer Bedeutung für den Erfolg von Projektportfolios. Neu aber ist: Erstmals gelingt in dieser Studie der empirische Nachweis für den Erfolgsbeitrag von Projektmanagement-Offices. Auch der Wirkungsmechanismus von PMOs wird in dieser Studie aufgezeigt. „Eine gleichzeitige und abgestimmte Formalisierung des Projektportfoliomanagements sowie des Einzelprojektmanagements hat dabei einen komplementären Effekt“, erklärt Barbara N. Unger. Mit der Verleihung des „Deutschen Studienpreises Projektmanagement“ unterstützt die GPM seit 17 Jahren hoch motivierte und engagierte junge Hochschulabsolventen und fördert damit den wissenschaftlichen Nachwuchs. Die Jury setzt sich aus Mitgliedern des GPM Kuratoriums sowie aus weiteren Fachleuten zusammen, die aus Projektmanagement und Hochschule stammen. GPM ehrt junge Wissenschaftler Die Verleihung des „Deutschen Studienpreises Projektmanagement“ in Nürnberg: Jury-Vorsitzender Prof. Siegfried Seibert, Fabius-Valentin Natter, Sabine Postels und Dr. Barbara N. Unger (v. l. n. r.). Foto: Oliver Steeger PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 6 ral - und stellte am Ende fest: Als moralisch bezeichnen Menschen letztlich ein Verhalten, das den Spielregeln ihrer Umwelt entspricht und das auch belohnt wird. Durch welches Verhalten „ernten“ sie Achtung und Wertschätzung? Mit einem bewegenden Vortrag ließ Extrembergsteiger Hans Kammerlander das Publikum an seinen Expeditionen zum Dach der Welt teilhaben. Er hat dreizehn der vierzehn Achttausender bestiegen; Höhepunkt war die Besteigung des 7.350 Meter hohen Jasemba im Herzen des Himalajas. Indes, solche Expeditionen hängen immer am seidenen Faden. Mitunter musste Kammerlander hundert Meter vor dem Gipfel umkehren. Zehn seiner Freunde und Gefährten blieben bei den Expeditionen im Berg zurück. Für viele Projektmanager war diese eindrucksvolle „Vortragsreise“ zu den Gipfeln auch ein Lehrstück für den persönlichen Umgang mit hochgesteckten Zielen und ihren Risiken. Ähnlich visionäre Ziele verfolgt Stephan Wrage, Gründer und Geschäftsführer der SkySails. Seine Idee: Mit Zugdrachen können Hochseeschiffe wie Frachter und Tanker Windenergie nutzen. Wrage und seine vierzig Mitarbeiter haben automatisierte Drachensysteme entwickelt, die auf hoher See klimafreundlich den Ölverbrauch reduzieren. „Drachen sind die Schlüsseltechnologie zur Nutzung des enormen Potenzials von Höhenwind“, erklärte Wrage. So könne ein moderner Zugdrache seines Unternehmens bis zu zwei Megawatt Antriebsleistung ersetzen - „stürmische See“ vorausgesetzt. ■ Beides! MSc & MBA. Warum schwarz oder weiß? 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Anzeige Zugdrachen für klimafreundliche Schiffe? Für diese Vision warb Stephan Wrage, Gründer und Geschäftsführer der SkySails. Foto: Oliver Steeger PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 7 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 8 REPORT Herr Professor Rothengatter, die Eröffnung des Berliner Hauptstadtflughafens wurde erneut verschoben. Heute morgen (4. September 2012, die Redaktion) berichten Zeitungen, dass nun der Herbst 2013 angepeilt wird für den Eröffnungstermin. Die Blamage für Berlin ist gewaltig. Das Projekt wurde zum Gespött der Medien. Selten stand ein missratenes Projekt so häufig auf der ersten Seite der Tageszeitungen. Was läuft am Berliner Flughafen schief? Professor Werner Rothengatter: Die Probleme am Berliner Flughafen haben mehrere Ursachen. Die Hauptursache ist: Es fehlt eine klare und konstruktive Rollenverteilung zwischen öffentlichem und privatem Bereich. Der öffentliche Bereich hat versucht, Funktionen zu übernehmen, die normalerweise dem privaten Management zukommen. Außerdem setzt sich der Aufsichtsrat dieses Projekts nahezu gänzlich aus Vertretern der Politik zusammen. Er soll die Kontrolle des Managements vornehmen. Mit dieser Rolle aber ist er so, wie er personell besetzt ist, völlig überfordert. Zu gut Deutsch: Es fehlt eine professionelle Kontrolle des Baufortschritts ... ... und deswegen kam es auch zu den Kommunikationsproblemen. Man hat kurz vor dem Termin bekannt gegeben, dass die Eröffnung verschoben wird. Alle haben versucht, bis zum Ende die Probleme eher zu vertuschen, als anzugehen. Aus diesem Grund hat das Projekt wichtige Termine nicht eingehalten. Erstaunlicherweise sind die Verantwortlichen für dieses Desaster kaum zu greifen. Vor allem seitens der Politik hält niemand den Kopf für die Fehler beim Bau des Flughafens hin. „Vielen öffentlichen Projekten fehlt sogar ein fachgerechter Netzplan“ In der Kritik: Berliner Hauptstadtflughafen und Elbphilharmonie Wenige Wochen vor dem Eröffnungstermin platzte die Nachricht ins politische Tagesgeschäft: Der neue Hauptstadtflughafen bleibt geschlossen. Vor Herbst 2013 wird hier kein Flieger abheben, kein Passagier abgefertigt, kein Flughafenshop öffnen. Stattdessen kommen Airlines in Bedrängnis und werden mittelständische Partner des Flughafens in den Ruin getrieben. Die Schlagzeilen bringen auch das Projektmanagement „made in Germany“ in schlechtes Licht. Doch das Flughafenprojekt ist nicht das einzige Desaster bei Vorhaben, die in öffentlicher Regie durchgeführt werden. Professor Werner Rothengatter hat solche Großprojekte untersucht. Sein Fazit: „Der öffentliche Bereich versucht, Funktionen zu übernehmen, die normalerweise dem privaten Management zukommen.“ Das kann nicht gut gehen. Oliver Steeger Prof. Werner Rothengatter (Karlsruher Institut für Technologie, KIT) hat sein Diplom als Technischer Betriebswirt an der Universität Karlsruhe abgeschlossen, dort promoviert und sich habilitiert. 1989 wurde er zum Leiter des Instituts für Wirtschaftspolitik und Wirtschaftsforschung der Universität Karlsruhe (TH) berufen und war später Dekan der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften. Seit April 2009 ist er aus dem Universitätsdienst ausgeschieden und arbeitet als freier Berater. Prof. Werner Rothengatter war Mitglied und Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirats beim Bundesminister für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung sowie stellvertretender Vorsitzender des Wissenschaftlichen Beirats der Bundesvereinigung Logistik und Inhaber des Francqui-Chair für Logistik an der Universität Antwerpen 2011. Von 2001 bis 2007 war er Präsident der World Conference on Transport Research Society. Er ist Mitglied des Bahnbeirats und Mitherausgeber der Springer Series on Transport Economics and Policy sowie Mitglied der Editorial Advisory Boards der Zeitschriften Transport Policy und Logistics Research. Hauptveröffentlichung zum Thema Megaprojekte: mit B. Flyvbjerg und N. Bruzelius: Megaprojects and Risk. An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press, Cambridge UK, 2003. Foto: privat PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 8 Natürlich nicht! Die politisch Beteiligten betreiben jetzt ein ausgesprochenes Versteckspiel. Einige Akteure haben sich so gut verborgen, dass ihre Beteiligung der Öffentlichkeit kaum auffällt. Zum Beispiel? Nehmen Sie den Bund! Der Bundesverkehrsminister hat eine Überprüfung angekündigt, obwohl er über seinen Staatssekretär im Aufsichtsrat vertreten ist. Der Bund hält 26 Prozent Beteiligung an dem Flughafen. Er war auf dem Laufenden. Solche Details sind übrigens typische Reaktionen auf Fehlschläge bei öffentlichen Projekten. Der bequemste Weg besteht darin, den politischen Gegner verantwortlich zu machen. Welchen Fehler hat es in Berlin beim Projektmanagement selbst gegeben? Es waren mehrere Fehler, nicht nur einer. Dann legen wir doch los. Was alles ist beim Projektmanagement schiefgelaufen? Es gab organisatorische Fehler. Für solch ein Projekt hätte ein Generalunternehmer eingesetzt werden müssen, der mit den Risiken umgehen kann - und der nach Möglichkeit selbst am Risiko beteiligt ist. Eine echte Risikobeteiligung der privaten Wirtschaft halte ich übrigens nicht nur beim Flughafen Berlin für entscheidend, sondern bei allen öffentlichen Großprojekten. Kann man einen privaten Generalunternehmer bei solch einem Großprojekt überhaupt in die Risikoverantwortung nehmen? Selbstverständlich! Solch ein Flughafen wird ja nicht zum ersten Mal gebaut. Es gibt auf der Welt genug Beispiele für Flughafenprojekte. Einige Unternehmen haben sich auf den Flughafenbau spezialisiert. Der Bau eines Flughafens ist heute gut kalkulierbar. Man kann diese Erfahrungen für wirksames Management heranziehen. Ein erfahrener Generalunternehmer ist fähig, die einzelnen Baulose eines Flughafenprojekts sinnvoll zusammenzufügen. Was war anders in Berlin? In Berlin sind viele einzelne Beteiligte unter einer Projektgesellschaft zusammengekommen, die mit der Gesamtleitung völlig überfordert war. Diese Projektgesellschaft war von der öffentlichen Hand gegründet und stark politisch liiert. Augenblick! Man wird für diese Gesellschaft doch versierte Projektleiter verpflichtet haben, von denen man wirksames Management erwarten durfte. Die beteiligten Projektleiter sind erfahren, ja. Aber niemand auf der Baustelle ist mit eigenem unternehmerischen Risiko ins Geschäft gegangen. Die einzelnen Aufgabenbereiche wurden an verschiedene Auftragnehmer verteilt. Jeder Auftragnehmer hat natürlich versucht, den ihm aufgetragenen Teil zu liefern und damit seinen Vertrag zu erfüllen. Er haftet aber nicht für das Gesamtergebnis, also dafür, dass sein Beitrag in dem Gesamtprojekt mit den anderen Komponenten zusammenpasst. Echte Risikobeteiligung fehlt Jeder trägt das Risiko für sein Baulos - aber niemand hält seinen Kopf hin für das Gesamtprojekt? In diesem Detail liegt der Generalfehler in der organisatorischen Konstruktion beim Berliner Flughafen. Der Berliner Flughafen endet nicht als einziges öffentliches Großprojekt im Desaster. Auch beim Bauprojekt Elbphilharmonie in Hamburg läuft vieles aus dem Ruder. Dort reißen die Schlagzeilen über immense Kostensteigerungen nicht ab. Bei der Elbphilharmonie liegen die Dinge etwas anders als beim Berliner Flughafen. Die Beteiligten haben in Hamburg echtes Neuland betreten - vor allem bei der künstlerischen Gestaltung. Die architektonischen Vorgaben waren für die Bauwirtschaft sehr schwierig umzusetzen. Also ein gewisses Maß an Einmaligkeit wohnt diesem Projekt inne. Bei einem so komplizierten Projekt mit wirklich neuen künstlerischen und architektonischen Elementen kommt es eigentlich immer zu starken Kostensteigerungen. Denken Sie an den Bau der Oper in Sydney. Die ursprünglich kalkulierten Kosten sind dort um das Fünfzehnfache überzogen worden. Trotzdem wird am Management des Projekts Elbphilharmonie Kritik geübt. Nicht ohne Grund. Auf der einen Seite steht die Politik. Sie wollte bis zuletzt die Verantwortung in eige- Großprojekt Elbphilharmonie in der Kritik projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 9 Pleiten und Pannen am neuen Berliner Flughafen: Die ersten Flieger werden hier frühestens ab Herbst 2013 starten. (Symbolfoto) Foto: Sergiy Serdyuk - Fotolia.com PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 9 nen Händen behalten. Mehrfach und sogar noch sehr spät veränderte sie die Vorgaben; Architekten und Politik haben sich immer wieder Neues einfallen lassen. Außerdem kam keine echte Kommunikation zwischen Politik und Architektur einerseits und den ausführenden Unternehmen andererseits zustande. Beide Seiten hielten sich zu sehr in ihren Bereichen auf. Es mangelte an Querverbindungen. Überdies fehlte echtes Risikomanagement. Eben haben Sie die zurückliegende Kostenexplosion beim Bau der Oper in Sydney angesprochen. Für Hamburg hätte man - bei aller Einmaligkeit des Vorhabens - aus diesem Opernprojekt lernen können. Selbstverständlich hätte man in Hamburg aus dem Projekt in Sydney lernen können. Niemand hätte sich darauf verlassen dürfen, dass das Projekt Elbphilharmonie mit der ursprünglichen Kalkulation von 190 Millionen Euro über die Runden kommt. Kostensteigerungen gehören zu öffentlichen Großprojekten wie Regengüsse zum April. Kaum ein Projekt, das sein Budget einhält. Mitunter drängt sich sogar der Verdacht auf, dass Verwaltung und Politik Kostenschätzungen extra klein rechnen, um ihre Projekte über die politischen Hürden zu bringen. In der Tat sind die Zahlen, mit denen Projekte über die politischen Hürden gebracht werden, häufig manipuliert. Man weiß von vornherein, dass das geplante Pro- Häufig manipulierte Kalkulationen jekt teurer wird. Aber die realistischen Zahlen hält man zurück, solange es wahrscheinlich ist, dass durch Bekanntwerden dieser realistischen Schätzungen das Projekt gekippt werden könnte. Wie funktioniert dies genau? Man lässt früh eine erste Kostenschätzung vornehmen. Diese ist, wenn es zur parlamentarischen Verabschiedung kommt, meistens völlig veraltet. Zum einen also legt man veraltete Schätzungen vor ... ... und zum anderen sind zwischenzeitlich die Ansprüche an das Projekt bereits massiv gewachsen. Diese neuen Anforderungen sind in den veralteten Zahlen überhaupt nicht berücksichtigt. Die Zahlen passen nicht mehr zusammen, doch dies ist zum Zeitpunkt der parlamentarischen Verabschiedung nicht maßgebend. Es geht nur darum, das Projekt anhand dieser ersten Zahlenwelt durchzubekommen. Irgendwann muss doch die Fehlkalkulation erkennbar sein. Nach dem Baubeschluss wird ein Projekt entweder von einem privatwirtschaftlichen Projektmanagement vorangetrieben - oder das Management bleibt ganz in der öffentlichen Hand. Der Unterschied ist: Bei einem privaten Management schießen die Zahlen bei Übernahme des Auftrags einmalig in die Höhe. Kostensprünge von fünfzig Prozent und mehr gegenüber der ursprünglichen öffentlichen Kalkulation sind normal. Anschließend halten die Manager diesen Rahmen allerdings weitgehend ein, das heißt die weiteren Kostensteigerungen sind begrenzt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 10 REPORT Öffentliche Großbauprojekte wie die Elbphilharmonie laufen finanziell aus dem Ruder. (Symbolfoto) Foto: Daniel Ernst - Fotolia.com PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 10 Was, wenn ein Projekt in öffentlicher Regie bleibt? Dann kommen alle zwei bis drei Jahre Mitteilungen über maßgebliche Kostenerhöhungen. Also scheibchenweise, die klassische Salamitaktik, wie wir sie derzeit bei den Eröffnungsterminen am Berliner Flughafen mit ansehen mussten? So ist es! Was die Kostensteigerung selbst betrifft: Am Ende eines von öffentlicher Seite gemanagten Projekts können sich die tatsächlichen Kosten gegenüber der ursprünglichen Kalkulation durchaus verdoppeln oder verdreifachen. Für fehlschlagende öffentliche Projekte öffnet letztlich der Steuerzahler das Portemonnaie. In Berlin hat die Terminverschiebung aber auch zu einem enormen Flurschaden für die Privatwirtschaft geführt, einem Schaden, den auch am Projekt unbeteiligte Kleinunternehmer und Mittelständler tragen müssen. So haben Taxiunternehmen sich auf die pünktliche Inbetriebnahme des Airports eingestellt, sie haben Geld in Lizenzen investiert. Händler, die im Airport Geschäfte eröffnen wollten, haben Mitarbeiter unter Vertrag genommen und Ware gekauft. Der um viele Monate verschobene Eröffnungstermin droht solche kleinen und mittleren Unternehmen in den Ruin zu treiben. Völlig richtig! Es steht in den Sternen, ob die Unternehmen diese Kosten je erstattet bekommen. Übrigens gilt dies nicht nur für den Mittelstand. Auch Konzerne leiden unter unnatürlichen Folgekosten. Ein Beispiel: Die Bahn muss am Flughafen Nahverkehrszüge verkehren lassen, in denen kein einziger Passagier sitzt. Wie bitte? Es werden Züge eingesetzt, obgleich der Flughafen nicht eröffnet worden ist? Die Züge haben nur die Aufgabe, die Eisenbahntunnel zu belüften und Schimmelbildung vorzubeugen. Denn die Tunnel haben keine eigene Belüftung etwa durch Ventilatoren. Der Zugverkehr sorgt für den Luftaustausch. Für solche Folgekosten tritt keine Versicherung ein. In Deutschland sind 2012 gleich mehrere öffentliche Großprojekte in die Schlagzeilen geraten. Handelt es sich bei dem Missmanagement um ein typisch deutsches Problem? Nein, solche Fehlschläge bei Projekten finden Sie zur Genüge auch im Ausland. Das Strickmuster ist immer gleich. Zum Beispiel? Im US-amerikanischen Boston wurde ein gewaltiges Verkehrsprojekt vorangetrieben. Interstate Highways wurden dort unterirdisch durch ein Tunnelsystem miteinander verknüpft. Die ursprüngliche Kalkulation lag bei 4,5 Milliarden Dollar, mittlerweile steht das Projekt bei 14,5 Milliarden Dollar. Das Vorhaben ist noch nicht Berlin: Züge ohne Passagiere unterwegs Weltweit Probleme mit öffentlichen Großprojekten ganz am Ende. Man hat Bauschäden festgestellt, und es laufen noch einige Prozesse. Sie sprechen vom immer gleichen Strickmuster. Wie liegt der Fall in Boston? Der Staat Massachusetts ist für die Projektplanung verantwortlich, während die Finanzierung aus Washington kommt, da der Bund für die Finanzierung der Interstate Highways zuständig ist. Vor Ort wird also munter geplant und dafür gesorgt - auch mit manipulierten Zahlen -, dass das Projekt politisch durchkommt. Danach steigen die Kosten für den Bund ins Uferlose. Jeder Projektmanager in der Privatwirtschaft steht für das Gelingen seines Projekts ein. Auch sein Unternehmen haftet für den Erfolg - und muss bei Kostenüberschreitungen oder Terminverzug Verantwortung übernehmen. Vorhin haben Sie angedeutet, dass dies bei öffentlichen Großprojekten fehlt. Dieser Aspekt ist von Bedeutung. Denken Sie an das Risikomanagement. Wirksames Risikomanagement braucht einen Träger des Risikos, jemanden, der die Konsequenzen trägt, wenn etwas schiefgeht. Im öffentlichen Bereich finden Sie niemanden. Darüber hinaus versucht man im öffentlichen Bereich Risiken aus dem Weg zu gehen - aus politischen Gründen. Risiken werden geleugnet und vor sich hergeschoben. Je größer das Projekt ist, desto naiver gestaltet sich die Vorsorge gegenüber auftretenden Risiken, ich nenne dies das „Paradox der Megaprojekte“. Alle hoffen darauf, dass es gut geht. Die Weltbank hat dies mal das EGAP-Prinzip genannt. Kennen Sie das EGAP-Prinzip? Nein ... „Everything goes according to plan.“ Keiner denkt darüber nach, was schiefgehen kann. Risiken werden zunächst vertuscht. Man will das Projekt durchbringen, da redet man nicht von Risiken. Ein Risiko ist für Politiker immer etwas Negatives. Im Klartext: Niemand betrachtet unvoreingenommen die Projektrisiken. Es gibt keine Vorsorge, nicht einmal ein Frühwarnsystem ... projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 11 Großprojekte wie der Ausbau von Autobahnen werden schneller abgeschlossen, wenn sie optimal finanziert werden. Foto: Kara - Fotolia.com PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 11 ... ein Frühwarnsystem gibt es vielleicht. Doch meist bleibt es bei gelben Ampelsignalen, die als lösbare Einzelprobleme gedeutet werden. Auch am Berliner Flughafen war man blind gegenüber der Gefahr, dass das Projekt aus dem Ruder laufen kann. Dass beispielsweise der Brandschutz nicht funktioniert oder neue Vorschriften für die Flugsicherung oder die Sicherheitschecks erlassen werden. Oder, dass es zu unvorhergesehenen Ausgaben beim Lärmschutz kommt. Immer wieder waren die Eigentümer des Flughafens zum Nachlegen von Geld gezwungen - was typisch für öffentlich gemanagte Projekte ist. Es haben doch bereits viele, viele öffentliche Projekte wegen fehlenden Risikomanagements Schiffbruch erlitten. Weshalb lernt niemand aus diesen Erfahrungen? Im öffentlichen Bereich stoßen Sie auf eine zähe Lernresistenz. Man meint, das eigene Projekt sei einmalig, es habe nie Vergleichbares auf der Welt gegeben. Mit Verlaub, dies ist Kirchturmpolitik: In meinem Dorf wurde nie ein solches Projekt durchgeführt. Also betreten wir Neuland. Noch etwas kommt hinzu: Wir haben in Deutschland keine Methode der Ex-post-Bewertung öffentlicher Projekte. Ex-post-Bewertung - wie darf ich dies verstehen? Bei öffentlichen Infrastrukturprojekten werden anfangs die zu erwartenden Kosten und der Nutzen analysiert. Doch nach der Umsetzung des Projekts prüft niemand, ob sich die prognostizierten Kosten auch bewahrheitet haben und der prognostizierte Nutzen tatsächlich eingetreten ist. Also die Effektivität von Projekten ... So ist es! Wurde das, was man erwartet hat, auch erreicht? Es gibt also nur Ex-ante-Analysen, gespickt mit Wunschzahlen vor Beginn des Projekts. Die zurückschauenden Ex-post-Analysen fehlen. In der Privatwirtschaft kommt es auch zu Fehlern. Thyssen Krupp beispielsweise hat sich an amerikanischen Stahlwerkprojekten die Finger verbrannt. Die Vorhaben führten zu exorbitanten Verlusten, mit denen der ganze Konzern bis heute zu kämpfen hat. Aber die Wirtschaft lernt daraus. Solch ein Fehler wird dem Konzern - und vielleicht seiner ganzen Branche - nicht ein zweites Mal passieren. Bei einem ähnlichen Projekt wird man die Erfahrungen aus Südamerika sehr genau auswerten. So etwas wäre bei öffentlichen Projekten nicht zu erwarten? Nein. Nochmals zum Berliner Flughafen. Die Baumängel, deretwegen die Eröffnung verschoben wurde, haben sich Projektrisiken ignoriert Niemand lernt aus Fehlern vermutlich früh angedeutet. Drängt sich nicht der Verdacht auf, dass man einige Zeit bewusst die Augen vor Fehlentwicklungen verschlossen hat? Wie ich schon sagte, das Management war eng mit der Politik verflochten. Bei der Kommunikation nach außen hat man versucht, die Ansprüche der Politik zu erfüllen. Man hat zu den Problemen geschwiegen und versucht, sich durchzuwursteln. Als es gar nicht mehr anders ging, da hat man erst die Verschiebung öffentlich eingestanden. Man hat sogar mit haarsträubenden Notfallplänen versucht, den Termin zu halten. Das war aberwitzig! Man wollte zusätzliches Personal einstellen. Es sollte bei Feueralarm zum Brandschutz Türen manuell, von Hand schließen. Das muss man sich vorstellen: Viele Hundert Leute, die an Türen stehen und darauf warten, dass die Sirene heult - und alles auf unabsehbare Zeit, weil niemand wusste, wann die Automatikanlagen funktionsfähig sein würden. Statt sich durchzuwursteln, hätte man früh sagen sollen: Wir können den Termin nicht halten. Wir müssen nochmals Einzelpakete aufschnüren. Wir können auch noch keinen Termin für die Eröffnung nennen. Zunächst wurde die Eröffnung auf Herbst 2012, dann auf März 2013 verschoben, dann auf Herbst 2013. Ich halte die Termine alle für politisch motiviert. Solchen politisch motivierten Terminen liegt selten eine gründliche, realistische Bestandsaufnahme zugrunde. Wiederum ein Zeichen für die Schwäche des Managements? Ja. Die Misere beim Management öffentlicher Projekte ist also durch die Struktur mit verursacht. Was muss sich verändern, damit Projekte im öffentlichen Bereich eine Chance haben, ihre Ziele zu erreichen? Ein wichtiger Ansatzpunkt liegt bei der Vorbereitungsphase. Sie muss man wesentlich konkreter und intensiver durchführen, als dies bisher der Fall ist. In dieser Phase werden die meisten Fehler gemacht, man lebt zu sehr vom Prinzip Hoffnung. Politiker entdecken eine attraktive Projektidee und betrachten die schön aufbereiteten Pläne und Modelle. Sie sind begeistert, beschließen das Projekt. Dann wird einfach mal angefangen - ohne, dass das Projekt konkret durchgeplant ist. Konkret? Nehmen Sie das Beispiel Stuttgarter Hauptbahnhof. Längst nicht alle Abschnitte des Großprojekts Stuttgart 21 sind planfestgestellt. Doch erst die Planfeststellung ergibt das Baurecht. Es fehlt an rechtlichen Voraussetzungen für den Bau? Nicht für den Hauptbahnhof selbst, aber für die Zulaufstrecken. Dies meine ich mit dem Prinzip Hoffnung: Man fängt an und hofft, dass die Planfeststellung die Behörden und Gremien passieren wird. Bei der Bahn- Intensive Vorbereitung gefordert 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 12 REPORT PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 12 schnellstrecke von Köln ins Rhein-Main-Gebiet war dies nicht anders. Ein Drittel der Strecke war bei Projektbeginn noch nicht planfestgestellt. Trotzdem hat man das Projekt gestartet. Welche Gefahr ist damit verbunden? Aller Erfahrung nach geht diese Vorgehensweise einher mit enormen Kostensteigerungen. Planfeststellungen enden äußerst selten mit dem Ergebnis, das sich die Projektbeteiligten vorher vorgestellt und gewünscht haben. Bürger und Gemeinden bringen Einsprüche ein. Die Planungen müssen daraufhin verändert und angepasst werden. Dann sind mit einem Mal etwa kostspielige Lärmschutzwände oder sogar Untertunnelungen nötig. Was fordern Sie konkret bei öffentlichen Projekten? Das Vorhaben muss vor Beginn komplett durchgeplant und planfestgestellt werden. Es muss sichergestellt sein, dass das Projekt in der geplanten Form rechtlich auch durchführbar ist. Außerdem: Die Architektenleistung muss abgeschlossen sein. Bei der Elbphilharmonie wurden bis zuletzt immer neue, politisch inspirierte Ideen aufgenommen. Man hat den Bau begonnen ohne klaren architektonischen Gesamtauftrag. Man hat einfach angefangen mit Teilen, bei denen man keine Änderungen mehr für wahrscheinlich hielt. Kurz: Kein Baubeginn ohne Planfeststellung und Abschluss der Arbeiten von Architekten und Statikern. So ist es. Falls es nicht anders geht und man den Bau früher beginnen muss, so braucht das Projekt Reserven, also Risikovorsorge. Dann muss das Projekt Geld für den gar nicht unwahrscheinlichen Fall zurücklegen, dass die noch nicht ganz planfestgestellte, aber bereits in Bau befindliche Bahnstrecke erheblich teurer wird. Oha! In welchen Fällen sollte man gezwungen sein, das Projekt noch vor Abschluss aller Vorbereitung zu beginnen? Manche Zuschüsse und andere öffentliche Mittel drohen zu verfallen, wenn der Bau nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt gestartet wird. Sekunde, bitte! Die Prinzipien bei der Vergabe öffentlicher Mittel können doch das Projekt nicht dazu zwingen, solche Risiken einzugehen? Da müsste doch eher etwas am Haushaltsrecht geändert werden. Keine Frage. Heute werden öffentliche Projekte getaktet nach den Terminen öffentlicher Haushalte. Nehmen Sie als Beispiel ein Projekt mit einer Laufzeit von zehn Jahren. Für solche Projekte wird nicht eine Gesamtsumme für den gesamten Zeitraum reserviert. Sondern? Jahr für Jahr stellt man bestimmte Summen in den Haushalt ein - unabhängig davon, wie viel Geld das Projekt nach seinem Baufortschritt gerade braucht. Also alles scheibchenweise - und häufig völlig am Bedarf vorbei? Fehlende Planfeststellungen Diese Jahreshaushalte sind pures Gift für effizientes Projektmanagement. Ein weiterer Umstand kommt erschwerend hinzu: Die Mittel, mit denen das Projekt für das laufende Jahr rechnen kann, sind zumeist erst zur Mitte dieses Jahres bekannt. Der Haushalt für ein Jahr wird endgültig zumeist erst im späten Frühjahr verabschiedet. Die Projektmanager wissen erst Mitte des Jahres, mit wie viel Geld sie kalkulieren können. Sie versuchen dann hektisch, diese Summe sinnvoll im Projekt unterzubringen. Ein Unding aus meiner Sicht, so kann man mit Projekten auf Dauer nicht umgehen! Die ausführenden Privatunternehmen haben Verträge und Zahlungstermine. Wie sollen Unternehmen damit leben, dass Mittel erst zur Jahresmitte bewilligt werden? Viele Projektmanager seufzen resigniert und nehmen diese Finanzierung als schicksalhaft gegeben hin. Ich bin der Meinung, dass diese Finanzierungspraxis verändert werden muss. Die strengen fiskalpolitischen Vorgaben sollten gelockert werden. Für Projekte sollte nicht mit einem Jahreshaushalt gearbeitet werden, sondern mit einem Gesamthaushalt. Anderenfalls ist die Finanzierung immer von der jährlichen Haushaltssituation abhängig. Muss gespart werden, wird das Projekt eben ein oder zwei Jahre lang auf Sparflamme weitergeführt. Wie können Alternativen gestaltet sein? Fortschrittliche Programme planen die Finanzierung eines Projekts abgestimmt auf die Laufzeit des Vorhabens. Für jedes Jahr der Gesamtlaufzeit werden dem Projekt bestimmte Summen zugesichert, die zeitlich übertragbar sein müssen im Sinne einer überjährigen und flexiblen Finanzierung. Jahreshaushalte „pures Gift“ für Projekte projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 13 Problem Planfeststellung: Infrastrukturprojekte werden häufig ohne endgültiges Baurecht für die gesamte Strecke begonnen. Die Folgen sind immense Kostensteigerungen. (Symbolfoto) Foto: fefufoto - Fotolia.com PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 13 Welche Auswirkungen haben solche Finanzierungsmodelle in der Praxis? Betrachten Sie die sogenannten A-Projekte, also Projekte für den Autobahnausbau, die durch Lkw-Gebühren weitgehend finanziert werden. Der Ausbau von Autobahnen wird privat vorfinanziert. An solchen privat vorfinanzierten Baustellen werden Sie mehr Maschinen und Personal sehen als bei öffentlichen Baustellen. Die Arbeiten kommen schneller zum Ende. Die Auftraggeber dieser Projekte stellen ein Gesamtbudget bereit und wollen die Baustelle so schnell wie möglich beenden, damit sie mit dem Projekt Geld verdienen können. Als weiterer Hemmschuh für öffentliche Projekte gelten die Änderungen und späten Eingriffe der Auftraggeber, zum Teil noch in der Bauphase. Aber: Manche Großprojekte haben Vorlaufphasen von bis zu zwanzig Jahren. Da bleibt viel Zeit, Änderungen zu ersinnen. Und manche Änderungen werden mit der Zeit sogar technisch und rechtlich notwendig. Bei der Bahnschnellstrecke von Köln ins Rhein-Main- Gebiet waren es sogar 25 Jahre Vorbereitung. Kommt es schließlich zur Genehmigung, ergeben sich neue Erkenntnisse und diese sollen natürlich in die Pläne einfließen. Wir brauchen deshalb einen Kompromiss zwischen der langen Vorlaufzeit bei öffentlichen Projekten und den konkreten Vorgaben, die am Ende der Bauwirtschaft und dem Management gemacht werden. Auf den ersten Blick mag eine kurze, intensive Vorbereitungsphase auch für die Bauwirtschaft attraktiv sein. Doch auf den zweiten Blick ergibt sich ein anderes Bild: Gerade an Änderungen verdient die Wirtschaft gut und gerne. Auch daran muss sich etwas ändern. Ein Grundfehler öffentlicher Projekte ist, dass die Privatwirtschaft nicht am Risiko beteiligt ist. Durch die Ausschreibung zwingt man die Wirtschaft zu günstigen Kalkulationen und Sparangeboten für eine Grundvariante des Projekts. Änderungen, die über die vertraglichen Leistungen hinausgehen, werden dann teuer in Rechnung gestellt. Das ist richtig. Aber dieses Handeln in den sehr engen Grenzen des Vertrags geht zulasten der Flexibilität. Doch komplexe Projekte fordern bekanntlich von den Mitspielern diese Flexibilität, ein Agieren im Sinne der Effektivität des Ganzen. Das heißt? Unternehmen werden sich erst dann flexibel für das Ganze einsetzen, wenn sie selbst für das Gelingen des Ganzen mithaften und im Risiko stehen. Projektmanagementexperten werfen der öffentlichen Verwaltung gerne vor, die Vorgehensweise des Projektmanagements zu ignorieren. Projekte werden, so der Privatwirtschaft am Risiko beteiligen „Überjährige“ Finanzierung Vorwurf, völlig ohne Projektmanagement betrieben. Seit Jahren bewährte Techniken für Projektkommunikation, Kostencontrolling, Terminmanagement ... ... werden im öffentlichen Bereich praktisch nicht angewendet. Bei vielen öffentlichen Projekten finden Sie nicht einmal einen fachgerechten Netzplan, der Abweichungen bei der baulichen Realisierung erkennen und behandeln lässt. Sie finden in solchen Plänen äußerst selten einen ausgearbeiteten kritischen Pfad, den man im Blick halten muss, weil Störungen auf dem kritischen Pfad meistens zu Verzug und Kostenerhöhungen führen. Wir haben über die vielen Änderungen bei öffentlichen Großprojekten gesprochen. Verfügt man wenigstens über gutes Änderungsmanagement? Wie wollen Sie professionell Änderungen managen, wenn bei öffentlichen Projekten häufig ein Generalmanager fehlt? Die Projektgesellschaft versucht einfach, die Änderungen an die Auftragnehmer weiterzuleiten. Wie ich sagte: Je größer das Projekt, desto geringer die Wahrscheinlichkeit, dass die Beteiligten Überlegungen beispielsweise zum Management von Änderungen anstellen. Seit Jahren empfehlen Sie öffentlichen Großprojekten, einen privaten Generalmanager - besser noch ein Generalunternehmen - einzusetzen. Dieses Unternehmen muss auch das Risiko mittragen. Die öffentliche Verwaltung hat in der Regel kaum Erfahrung mit Großprojekten. Die Verwaltung ist aufgrund dieses Erfahrungsmangels gut beraten, sich nicht vorschnell von dem Angebot eines einzigen Generalunternehmers abhängig zu machen. Deshalb gehe ich einen Schritt weiter: Die Verwaltung kann die notwendigen Ausschreibungen nicht autonom vornehmen, um ein geeignetes Generalunternehmen zu finden. Auch dafür braucht sie kompetente Unterstützung. Unterstützung - von wem? Die öffentliche Verwaltung sollte sich bereits bei der Vorbereitung des Projekts von spezialisierten Consultants aus der Privatwirtschaft beraten lassen. Nicht nur von einem einzigen Consultant, sondern von zwei oder drei. Weshalb gleich mehrere? Mehrere unabhängig voneinander arbeitende Consultants bringen verschiedene Sichtweisen ins Projekt, stehen ihrerseits im Wettbewerb und kämpfen um ihre Reputation. Das Brückenprojekt über den Öresund Belt illustriert dies gut: Drei unabhängig voneinander arbeitende Consultants haben die Ausschreibungen vorbereitet. Sie haben das Projekt in seine Teile zerlegt, Baulose definiert und diese Elemente für die Ausschreibung eines Generalauftrags geordnet. Ein anderes Beispiel: Bei der Planung einer Hochgeschwindigkeitsstrecke für die Eisenbahn in Kanada hat man Berater aus Japan, Frankreich und den USA verpflichtet. Für die japanischen Berater sind Schnellbahnen das Rückgrat des Fernverkehrs; sie gehen davon aus, dass eine neue Bahn auch stark genutzt wird. Skeptisch dagegen sind die Amerika- Spezialisierte Consultants verpflichten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 14 REPORT PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 14 ner, wenn es um die Kundenakzeptanz von Eisenbahnverkehr geht. Und im Mittelfeld befinden sich die Franzosen. Mit der Beteiligung mehrerer Consultants bei der Projektvorbereitung deckt man das Spektrum der Expertenmeinungen und den Prognosetrichter ab. Vor einiger Zeit haben wir in unserer Zeitschrift ein Interview zu einem öffentlichen Bauprojekt in Abu Dhabi publiziert („Den Graubereich bei internationalen Projekten beachten“, Interview zum Bau der Formel-1- Rennstrecke in Abu Dhabi; projektMANAGEMENT aktuell , Heft 4/ 2010). Auf der Baustelle traten nur drei Parteien auf: erstens ein Team für Planung, Projektmanagement und Bauleitung, zweitens ein Generalunternehmer und drittens sogenannte „Peer Review Entities“, unabhängige Controller, die den Baufortschritt für den Auftraggeber überwacht haben. Ein gutes Modell! Davon können wir lernen! Sprechen wir nochmals über die Politik. Das Konzept, das Sie beschrieben haben, lässt wenig Raum für Politiker. Die Politik stößt ein Projekt an, beauftragt es - und zieht sich dann zurück, um die Privatwirtschaft mehr oder weniger ungestört arbeiten zu lassen. So vernünftig die Vorschläge klingen, sie werden bei machtbewussten Politikern nicht unbedingt Anklang finden. Politiker müssen ihre Rolle bei öffentlichen Projekten anders als bislang verstehen. Heute mischen sich Politiker gerne ins Projektmanagement ein. Geht alles gut, lassen sie sich bei der Eröffnung oder Einweihung feiern. Sie wollen damit ihr eigenes Profil auf Hochglanz bringen. Manche setzen sich mit „ihrem“ Projekt das viel zitierte Denkmal ... Diese Erwartung, dass öffentliche Projekte das Politikerimage verbessern, sollte reduziert werden. Ich will der Politik nicht die Verantwortung und die Entscheidung nehmen. Die Rolle von Politikern bei öffentlichen Projekten sollten wir aber auf eine geeignete Größe zurechtstutzen. Man kann für Politiker durchaus ein oberstes Gremium für ein Projekt schaffen, das das Projekt bezüglich der politischen Vorgaben überwacht. Aber unter diesem Gremium brauchen wir ein kompetent besetztes, nach privatwirtschaftlichen Maßstäben tätiges Kontrollorgan. Dieses muss den Projektfortschritt permanent kontrollieren und in der Lage sein, dabei auch wirksam mit Frühwarnsystemen und Risikobzw. Änderungsmanagement zu arbeiten. Was die Manager öffentlicher Projekte betrifft: Welche Kompetenzen müssen Projektmanager für solche Projekte mitbringen? Die allgemeine Kompetenz für Projektmanagement ... ... dies versteht sich. Ich denke eher an spezielle Kompetenzen für den öffentlichen Bereich. Kompetenzen der Projektmanager Neue Rolle für Politiker Es muss sich um Projektmanager handeln, die auch gegen Widerstand Probleme aufspüren und transparent machen. Sie müssen diese Probleme definieren und Lösungskonzepte erstellen können. Dies verlangt permanentes Controlling und effektives Risiko-/ Änderungsmanagement. Darüber hinaus brauchen Projektmanager die Fähigkeit, in Netzwerken zu arbeiten und dabei sowohl mit den beteiligten Unternehmen wie auch mit den zuständigen politischen Entscheidungsträgern zu kooperieren. Mit der Politik zu kooperieren? Ja. Bei aller Kritik an ihrer Rolle in öffentlichen Projekten dürfen wir die Politik ja nicht wegdefinieren. Auf der einen Seite muss der Projektmanager deshalb die politischen Interessen verstehen, ohne sie notwendigerweise voll ins Projekt zu integrieren. Auf der anderen Seite muss er die Leistungsmöglichkeiten der beteiligten Unternehmen richtig einschätzen können und die Schnittstellen zwischen den Auftragsbestandteilen transparent und kontrollierbar gestalten. Er muss also die Vorstellungen hinter den politischen Zielsetzungen erkennen und dann so weit es geht umsetzen. Das Projekt ist ja kein Selbstzweck. Es soll ja etwas Nützliches für die Bürger herbeiführen. Da wird die Politik gebraucht. Für diesen Spagat braucht der Projektmanager ein breites Kreuz ... Er muss sich als Persönlichkeit in diesem komplexen Umfeld behaupten können. Nach allem, was Sie in unserem Gespräch angeführt haben: Mit kleinen Veränderungen wird sich das Management öffentlicher Projekte nicht verbessern lassen. Es reicht nicht, die Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung in Projektmanagementschulungen zu schicken. Ich will nicht sagen, dass eine Schulung falsch wäre. Es wäre in jedem Fall hilfreich, wenn im öffentlichen Bereich mehr Managementerfahrung gebildet würde. Dennoch wird dies nicht ausreichen, um die Gesamtsteuerung für ein Großprojekt zu übernehmen. Bräuchte man womöglich eine politische Initiative, die diese grundlegenden Barrieren niederreißt? Eine Art Projektwende - analog etwa zur Energiewende? Dass die öffentliche Hand ein Projekt vorbereitet und es dann in die Regie eines Generalunternehmers übergibt, dass die Privatwirtschaft das Projekt selbstständig umsetzt und sogar das Controlling von Privaten übernommen wird, dass ein Projekt überjährig und flexibel finanziert wird - für dies alles brauchen wir erst einmal die rechtliche Verankerung. Diese Vorgehensweise muss rechtlich zulässig sein, und ihre Ergebnisse müssen öffentlich transparent dargestellt werden, um die Akzeptanz der Bürger zu erreichen. Der Begriff einer Wende beschreibt ganz gut, vor welcher Herausforderung wir bei öffentlichen Projekten stehen. ■ „Projektwende“ nötig? projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 15 PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 15 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 16 REPORT Herr Dr. Flury, über viele Jahrzehnte gehörten Straßenbahnen zum Bild vieler Städte. Neuerdings stehen die Straßenbahnen vor einer Renaissance. Bestehende Linien werden sorgsam erhalten. Mancherorts - wie bei Ihnen im schweizerischen Glattal - entstehen ganz neue Straßenbahnlinien. Wie kommt es zu dieser Wiederkehr eines eigentlich totgesagten Verkehrsmittels? Dr. Andreas Flury: Der Leidensdruck auf den Straßen hat zugenommen - sowohl in den Stadtzentren als auch im urbanen Gürtel um das Zentrum herum. Viele Straßen sind hoffnungslos überlastet. Wir brauchen effiziente, leistungsfähige Verkehrssysteme. Mit dieser Begründung - mangelnde Effizienz - hat man Straßenbahnen vielfach abgeschafft. Sie schienen vielen Verkehrsplanern unmodern und wirkten wie ein Klotz am Bein des Autoverkehrs. Busse galten als deutlich leistungsfähiger und flexibler. Im Vergleich mit Bussen haben Straßenbahnen zwei bestechende Vorteile. Erstens nehmen sie mehr Fahrgäste auf. Die Kapazität eines Gelenkbusses liegt bei rund einhundert Personen, die der Straßenbahn bei 240 Personen. Diese Größe bedeutet einen wirtschaftlichen Vorteil. Wir brauchen beispielsweise weniger Fahrer. Zweitens müssen Busse im Rhythmus des Straßenverkehrs mitfahren. Ist der Verkehr dicht, können sie häufig nicht die Fahrpläne einhalten und Anschlüsse erreichen. Augenblick! Auch Straßenbahnen können im Stau stehen … Nicht, wenn die Bahnen eine eigene Trasse etwa am Rand oder in der Mitte der Straße haben. Die eigene Trasse erhöht die Geschwindigkeit und Pünktlichkeit der Bahnen enorm. Die klassischen Trams in Zürich verkeh- Mit „Begleitgruppen“ alle Stakeholder für die neue Tram gewonnen Schweizerisches Verkehrsprojekt bringt Renaissance für Straßenbahnen In München fahren sie noch, auch in Berlin und in Düsseldorf: Straßenbahnen. Anderenorts sind die Trams jedoch aus dem Stadtbild verschwunden. Sie galten Anfang der 1970er-Jahre als schwerfällig und altmodisch. Deshalb mussten sie dem Autoverkehr weichen. Heute denken Verkehrsplaner um, und die Straßenbahn steht vielerorts vor einer unerwarteten Renaissance. Neue Tramprojekte mit modernen Trassen und Bahnen entstehen vor allem in Frankreich und in Spanien. Auch die Schweiz erweckte die Straßenbahn wieder zum Leben. Die Glattalbahn verbindet neuerdings Zürich mit dem Flughafen Zürich-Kloten. Gesamtprojektleiter Dr. Andreas Flury berichtet im Gespräch über die Hintergründe des Projekts, über das schwierige Stakeholdermanagement - und darüber, wie seine Bahn zum Wachstumsmotor einer ganzen Region wurde. Oliver Steeger Dr. Andreas Flury (61) ist Gesamtprojektleiter der Glattalbahn sowie Direktor der VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG. Nach einer Berufslehre zum Vermessungszeichner holte er die Matura nach und studierte an der ETH Zürich Kulturingenieurswesen. Anschließend wirkte er als Oberassistent an der ETH und verfasste eine Dissertation zum Thema „Erfolgskontrolle an durchgeführten Strukturverbesserungen im ländlichen Raum“. Ab 1987 arbeitete er als Geschäftsleitungsmitglied in einem größeren Ingenieurunternehmen in Basel, vorwiegend in der Leitung des Stadtautobahnprojekts Nordtangente. Bevor Andreas Flury am 1. Januar 1998 bei der VBG die Gesamtprojektleitung der Glattalbahn übernahm, führte er zusammen mit einem Partner fünf Jahre lang ein Umwelt- und Managementbüro. Foto: VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 16 ren auf der Straße mit rund 15 Stundenkilometern, unsere Glattalbahn indes erreicht eine Beförderungsgeschwindigkeit von durchschnittlich 26 Stundenkilometern. Viele Autofahrer befürchten, dass solche eigenen Trassen oder Sonderspuren die Straßen weiter verengen. Solche Befürchtungen und Ängste sind mir gut bekannt. Als wir die Glattalbahn entwickelt haben, haben wir sie häufig gehört. Die geplante Bahn werde den Individualverkehr noch weiter hemmen, hieß es damals. Es gilt jedoch, den Gesamtverkehr zu betrachten und unter diesem Gesichtspunkt zu handeln. Man kann Straßenbahnen heute gut ins Verkehrsgesamtsystem integrieren, dies haben wir mit der Glattalbahn bewiesen. Auch andere Beispiele etwa aus Straßburg zeigen, dass solche Lösungen für alle Verkehrsteilnehmer zu einer Win-win- Situation führen. Im Übrigen: Als wir die Glattalbahn projektiert haben, mussten wir gegenüber dem Kanton Zürich nachweisen, dass die gesamtverkehrliche Leistungsfähigkeit auch mit der Straßenbahn erhalten bleibt. Wir hatten anhand von Simulationen die Verträglichkeit zu belegen - auch unter der Voraussetzung, dass die Glattalbahn grundsätzlich Priorität im Straßenverkehr haben soll. Die Glattalbahn, deren Bau Sie als Gesamtprojektleiter realisiert haben, ist fast 13 Kilometer lang und verbindet Zürich mit dem Flughafen Kloten. Wie viele moderne Straßenbahnen hat sie eine eigene, sieben Meter breite Trasse in der Straßenmitte. Die Trasse ist grün bewachsen; viele Fahrgäste meinen, die Bahn fährt auf Rasen. Auch die Bahntechnik wie Oberleitungen und Masten sowie die Stationen gelten als ästhetisch gestaltete „Hingucker“, als „stylish“. Was man allerdings nicht sofort erkennt: Mit der Glattalbahn verbindet sich im gewissen Sinne ein Projekt zur Stadtentwicklung und Standortförderung. Das Einzugsgebiet unserer Bahn liegt zwischen der Kernstadt Zürich und dem Flughafen Zürich-Kloten. Die Bahn erschließt ein Gebiet mit außerordentlich hoher Attraktivität für die globalisierte Wirtschaft. Es lohnt sich für weltweit tätige Unternehmen also, sich im Umland des Flughafens anzusiedeln. So ist es. Seit Fertigstellung der Bahn investiert die Wirtschaft kräftig. In die zu Fuß erreichbaren Gebiete links und rechts der Bahn fließt jährlich eine Investitionssumme, die der Gesamtinvestition der gesamten Glattalbahn entspricht. Wie gesagt, jährlich! Gab tatsächlich die Erschließung durch die Bahn den entscheidenden Ausschlag für die Unternehmen? Nun, die Zeiten sind ohnehin günstig für Investitionsgüter. Immobilien sind gesuchte Objekte vor allem von institutionellen Anlegern. Die Bereitschaft ist groß, in Gewerbeimmobilien zu investieren. Allerdings haben wir beobachtet: Anfangs, als wir noch vage und im Konjunktiv über unsere Stadtbahnpläne gesprochen haben, blieben auch die Pläne der Unternehmen vage. Nach der 13 Kilometer auf eigener Trasse kantonalen Volksabstimmung über den Kredit für den Bau der Bahn wuchsen die Investitionen kräftig. Die Entscheidung zum Bahnbau hat zweifellos einiges bewegt. Sprechen wir über Ihr Projektmanagement. Die Gesamtstrecke der Glattalbahn haben Sie als Ganzes geplant. Beim Bau jedoch sind Sie in drei Etappen vorgegangen und haben die Bahn stückweise in Betrieb genommen, so das erste Teilstück im Jahr 2004. Wie kam es zu dieser Strategie? Wollten Sie aus der Erfahrung der vorangegangenen Etappe für die nächste Etappe lernen? Ja, dies auch. Wir haben uns als lernende Organisation verstanden. Am Ende einer Etappe haben wir im Team einen Workshop durchgeführt. Wir haben unsere Vorgehensweise reflektiert und uns gefragt, was wir bei der nächsten Etappe anders und besser machen werden. Doch dieser Lerneffekt war nur ein hilfreicher Nebenaspekt. Der Hauptgrund für die etappenweise Vorgehensweise lag auf politischem und auf ökonomischem Feld. Aha? Wir haben vorhin über Fragen der Akzeptanz von Straßenbahnen gesprochen. Mögliche Bedenken gegen den Bau einer solchen Bahn kann man am besten zerstreuen, indem man den Menschen die funktionierende Bahn zeigt und die Vorfreude auf Weiteres weckt. Indem die verschiedenen Anspruchsgruppen und die Öffentlichkeit live den Nutzen und die Verträglichkeit kennenlernen. Wir wollten allen Beteiligten - also unseren Stakeholdern und der Öffentlichkeit - möglichst rasch eins zu eins die Vorteile der Glattalbahn zeigen. Welche ökonomischen Gründe standen hinter der Entscheidung? Unsere Investition - immerhin insgesamt 550 Millionen Franken für das Kernprojekt - sollte möglichst rasch einen Beitrag an die Betriebskosten liefern. Akzeptanz für die Bahn sichern projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 17 Die Glattalbahn am Flughafen Zürich-Kloten. Die Bahn hat zu Investitionen und Arbeitsplätzen geführt - ein Programm zur Wirtschaftsförderung! Foto: VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 17 Stichwort „Return on Investment“? Exakt, darum geht es. Auf den bereits betriebenen Teilstücken konnte sich die Investition wieder einspielen. Wenn die Wirtschaft Investitionsprojekte durchführt, ist der „Return on Investment“ zumeist das oberste Ziel. Anders bei kommunalen Projekten. Wirtschaftlichkeit spielt eine Rolle, gewiss. Hinzu treten aber noch andere Ziele. Am Ende muss man ein halbes Dutzend von Zielen in Einklang bringen. In der Tat hatten wir es mit mehreren Zielen zu tun, die wir ausbalancieren mussten. Wir sind von dem klassischen, recht bekannten Nachhaltigkeitsdreieck ausgegangen: also von Sozialverträglichkeit, Umweltverträglichkeit und wirtschaftlicher Verträglichkeit. Diesem Dreieck haben wir drei weitere Aspekte hinzugefügt, nämlich Gebrauchstauglichkeit sprich Funktionalität, Sicherheit sowie Dauerhaftigkeit. Wir hatten also ein Sechseck von Zielen oder Werten, die durch unser Projekt verfolgt werden sollten. Kompliziert! Kann man in der Projektpraxis überhaupt mit solch einem Sechseck arbeiten? Wir haben unsere Planungen an diesen sechs Zielen geprüft und versucht, unser Projekt so in Balance zu bringen, dass allen Zielen Genüge getan wird. Ist die wirtschaftliche Lösung auch sozialverträglich und funktional? Wie wirkt sich Umweltverträglichkeit auf die Dauerhaftigkeit aus oder auf die Gebrauchstauglichkeit? Wie sieht dieses Ausbalancieren in der Praxis aus? Betrachten wir dies am Ziel der Dauerhaftigkeit, der Langlebigkeit der Glattalbahn. Wir haben uns bei der Konzeption und Planung der Trasse von den Lebenszykluskosten leiten lassen. Aus diesem Grund haben wir uns beispielsweise für eine feste Fahrbahn entschieden. Unsere Trasse hat ein armiertes Streifenfundament aus Beton, darauf sind die Schwellen fest montiert, darauf Projektziele ausbalanciert wiederum die Gleise. Diese Konstruktion haben wir bis zum Schienenkopf mit einem Granulat aufgefüllt, das einen leichten Humusanteil enthält. Dieses Granulat haben wir dann begrünt. Solche Lösungen sind technisch schwieriger umzusetzen als normal auf Schotter ruhende Bahngleise. Dies gilt vor allem für Kunstbauten wie Brücken und Tunnel. Unsere Bahn führt über zwei Viadukte, der eine 1.200 Meter lang, der andere 800 Meter. Beide Viadukte wurden wie die übrige Trasse gebaut, also mit fester Fahrbahn, ohne Schotter für den Gleisoberbau. Wie aber baut man einen Übergang zur Brücke ohne Schotter? Dafür braucht man komplizierte Schienenauszüge. Dies war technisch in der Tat sehr anspruchsvoll. Vor allem auch nicht billig … … aber auf den Lebenszyklus der Bahn hin gesehen die wirtschaftlichste Lösung! Die Bauinvestition in solch einen festen Gleiskörper ist höher als für einen klassischen Gleisoberbau. Unter Berücksichtigung der Lebenszykluskosten über dreißig Jahre ist die feste Fahrbahn die wirtschaftlichste Lösung. In der Regel wird der Bau von Straßenbahnen, der ja ins Ressort des städtischen Tiefbaus fällt, von Behörden durchgeführt. Anders bei Ihnen: Der Regierungsrat des Kantons hat Sie als Verkehrsunternehmen beauftragt, die Glattalbahn zu bauen. Mit dem Auftrag verbunden war auch ein Vertrauensvorschuss an Sie. Mit Sicherheit! Die VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG ist als Managementorganisation aufgebaut. Wir managen mit unseren vierzehn Mitarbeitern unsere 50 Linien, die eigentliche Fahrleistung wird durch Transportbeauftragte ausgeführt. Diese Organisation war seit 1998 auch mit der Leitung des Gesamtprojekts betraut. Wir mussten beweisen, dass wir solch ein Vorhaben bewältigen können, dass wir der Aufgabe gewachsen waren und das Geforderte leisten können. Wir hatten nicht einmal ein Referenzprojekt, wie sie beispielsweise die Schweizerischen Bundesbahnen oder die Deutsche Bahn in großer Zahl vorweisen können. Was hat den Kanton dazu bewogen, Ihr Unternehmen zu beauftragen? Dahinter steht auch folgende Strategie: Die Verkehrsbetriebe Glattal sind eine Aktiengesellschaft. Die Aktien werden von den Gemeinden und dem Kanton gehalten … … und da diese Gemeinden auch einflussreiche Stakeholder Ihres Projekts sind, hoffte man, dass Sie eine enge Beziehung zu den Gemeinden und damit auch zu den Anwohnern herstellen können? Ein einheimischer, gut bekannter Betrieb genießt Bürgernähe und Vertrauen, dies ist sein Vorteil. Die Akzep- Ohne Schotter im Gleisbett Viele Stakeholder eingebunden 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 18 REPORT Für die Pendler im Glattal bei Zürich ein mittlerweile gewohnter Anblick: Die Glattalbahn kommt! Foto: VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 18 tanz wäre vielleicht anders gewesen, wenn das Projekt etwa von den Verwaltungsstellen des Kantons Zürich aus durchgeführt worden wäre. Ein Straßenbahnbauprojekt braucht viel, viel Akzeptanz bei den Anspruchsgruppen. Die Einbeziehung der vielen Stakeholder bildete eine wesentliche Herausforderung unseres Projekts - angefangen bei politischen Gremien, Behörden und Organisationen über Leistungserbringer und Ingenieurbüros bis hin zu den Anrainern rechts und links der Trasse und natürlich auch den Fahrgästen. Ich bin der festen Überzeugung, dass der Dialog mit den Beteiligten und Betroffenen im Prozess ganz entscheidend ist für den Erfolg. Sprechen wir über Akzeptanz und Stakeholdermanagement. Methoden für die Einbindung von Interessengruppen werden im Projektmanagement seit langer Zeit diskutiert. Wie sind Sie vorgegangen? Wir haben mit Begleitgruppen gearbeitet. Jede Gemeinde hat eine Gruppe gebildet, die einen Querschnitt durch die jeweiligen Anspruchsgruppen zog, also Vertreter des örtlichen Gewerbes oder der Anwohner versammelte. Die Gruppen, die von unserem Projekt berührt waren, sahen sich in der Gruppe vertreten. Ähnlich, wie ein Parlament einen Querschnitt durch die Bevölkerung ziehen soll? Es ging uns in der Tat um ein Abbild der Bevölkerung vor Ort, um eine bewusst gemischt zusammengesetzte Gruppe. Was die Zusammenarbeit mit diesen Begleitgruppen betrifft: Alle raumrelevanten Entscheidungen, etwa Trassenführung, Haltestellen oder Ähnliches, haben wir erst dem Verwaltungsrat zum Entscheid unterbreitet, nachdem wir mit den Begleitgruppen in langen Abendsitzungen die jeweils beste Lösung gefunden projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 19 Der Bau von Viadukten stellte das Projektteam vor besondere Herausforderungen. Foto: VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG „Projekte scheitern nicht an Technik, sondern an Menschen.“ Wie steht es um den Faktor Mensch in Ihren Projekten? Ich biete Ihnen Projekt-Team- Entwicklung Mit Persönlichkeit auch schwierige Vorhaben steuern Solveidos ® Projektcoaching Robert Flachenäcker PMP® Telefon: 0 6708 - 63 95 60 mobil: 0160 - 97 66 84 23 @ www.solveidos.de Einfach Anzeige PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 19 haben. So haben wir auch vor der öffentlichen Planauflage beispielsweise die Grundeigentümer an der Entwicklung beteiligt und ins Boot geholt. Wie weckt man bei diesen Begleitgruppen Akzeptanz für solch ein Infrastrukturprojekt? Wir haben versucht, unsere Idee der Straßenbahn mit all ihren Vorteilen und ihrem Nutzen so konkret wie möglich vorzustellen. Wir haben vielfach nicht erklärt, sondern gezeigt. Dazu zwei Beispiele. Das erste Beispiel ist: Wir haben Masterpläne entwickelt, auf denen wir nicht nur die Bahnplanung etwa mit ihrer Trasse, ihren Haltestellen und ihrer Technik zeigen, sondern auch darlegen, wie das ganze Areal um diese Anlage herum gestaltet werden kann. Quasi eine für den Laien nachvollziehbare Gesamtansicht. Sie haben also eine Idee für Städtegestaltung deutlich über Ihre eigene Bahn hinaus entwickelt? Ja. Damit hatten wir ein Dialoginstrument in der Hand. Wir konnten anhand der Masterpläne eine Vision entwickeln, wie dieser Raum künftig aussehen kann unter Berücksichtigung der Vorstellungen, die etwa die Gemeinde oder der betroffene Grundeigentümer hat. Wir konnten Bilder entwickeln und zeigen, wie sich die geplante Bahn in eine mögliche Gestaltung einfügt und wie die direkte Umgebung der Bahn weiterentwickelt werden kann. Mit einem Wort: Sie haben bei dem Dialog mit den Stakeholdern weit über ihre Bahn hinaus gedacht. Also mehr als nur die sieben Meter breite Bahntrasse mit ihren Haltestellen im Blick gehabt. Ja! Im Sinne einer Investition in die Zukunft haben wir uns entschlossen, über die Trasse hinaus an die gesamte Straße zu denken - mindestens von Hausfassade zu Hausfassade. Dies hat dann sogar so weit geführt, dass Das Konzept der „Begleitgruppen“ man uns bisweilen beauftragt hat, neben der Glattalbahn auch den gesamten öffentlichen Raum zu gestalten. Wir haben also einiges in der Nachbarschaft der Bahn mitgebaut, das gar nicht zu unserem eigentlichen Projekt gehörte. Obgleich wir nicht die Absicht hatten, über unser Bahnprojekt weitere Projekte zu gewinnen. Vorhin sprachen Sie von einem zweiten Beispiel dafür, wie Sie recht abstrakte Pläne zum Bau einer Straßenbahn plastisch vermittelt haben … Wir sind etwa mit den Begleitgruppen nach Straßburg gefahren, um dort moderne Straßenbahnlösungen zu zeigen. Solch ein Besuch überzeugt mehr als jeder Plan. Besichtigen, ausprobieren, die Erfahrungen anderer studieren - dies hilft enorm, Pläne zu verstehen, die Vision eines Projekts nachzuvollziehen und den Nutzen des Vorhabens zu erkennen. Ein schöner Nebeneffekt übrigens war, dass wir uns dabei in den Gruppen persönlich besser kennengelernt haben, etwa beim gemeinsamen Mittagessen. Dies hilft ungemein bei der Diskussion. Mancher Projektmanager scheut solchen Aufwand bei Stakeholdermanagement und Öffentlichkeitsarbeit. Gutes Stakeholdermanagement kann aufwendig sein. Auch für Öffentlichkeitsarbeit sind Budgets zu veranschlagen. Wir haben uns von Profis begleiten lassen. Trotz des Aufwands - es wäre ein Fehler, auf diese Öffentlichkeitsarbeit zu verzichten. Welche Aufgabe hatte die Öffentlichkeitsarbeit? Es geht darum, durch Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit positive Bilder von unserem Projekt zu vermitteln und Vorfreude auf die Bahn zu wecken - gewissermaßen den Nutzen zu antizipieren. Die Menschen der Region fragen sich: Welchen Nutzen bringt die Bahn in meinem täglichen Leben? Wird sie meinen Alltag bereichern - und wenn ja, wie? Diesen Nutzen in die Breite zu tragen, ist nicht immer einfach … Zugegeben! Aber diese Schwierigkeit darf nicht davon ablenken, bestmöglich zu zeigen, welches Angebot geschaffen wird, wie sich dieses Angebot auf Verbindungen und Fahrtzeiten im öffentlichen Nahverkehr auswirkt. Neben dem Stakeholdermanagement - wo lagen andere Herausforderungen beim Projektmanagement? Eine weitere Herausforderung bildete das Terminmanagement. Die etappenweise gebauten Teilstrecken konnten wir nur zum allgemeinen, jährlichen Fahrplanwechsel in Betrieb nehmen. Allein zum Fahrplanwechsel kann ein neues Angebot in den bestehenden Fahrplan integriert und die Anschlüsse etwa zu Bussen und zur Eisenbahn optimiert werden. Es stellte sich also regelmäßig die Frage: Schaffen wir es bis zum geplanten Ter- Die Vorteile der Bahn „zeigen“ Management von Terminen und Risiken 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 20 REPORT Gleisbauarbeiten für die neue Straßenbahn Foto: VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 20 minfenster? Man baut heute ohne Winterpause. Die Zeit zwischen Dezember und Februar wird als Bauzeit kalkuliert. Was aber, wenn ein intensiver Winter mit strengem Frost die Terminplanung durcheinanderbringt? Solch ein enges Terminkorsett erzwingt neben exakter Terminsteuerung auch stringentes Risikomanagement. Völlig richtig! Wir haben nach klassischen Methoden die Risiken und Chancen unseres Vorhabens ermittelt und bewertet. Auch die Chancen? Neben den Risiken haben wir auch die Chancen gründlich analysiert. Ein Beispiel: Wir hatten 72 Verdachtsfälle für Altlasten auf der Strecke. Hätte sich jeweils der Verdacht bestätigt, so hätte man das belastete Gelände zunächst sperren und die Altlasten vorschriftskonform entsorgen müssen, im Extremfall sogar mit Schutzanzügen. All dies bedeutet Umweltrisiken und Kosten. Wir haben für solche Risiken vorgesorgt und sie ständig überwacht. Was nun die Chancen betrifft: Wir haben auch für den Fall geplant, dass sich der Verdacht nicht bestätigt. Wie wollen wir diese Entlastung nutzen? Wie gehen wir damit um, dass ein „verdächtiges“ Gebiet doch unbelastet ist und wir dort früher als erwartet mit den Arbeiten beginnen können? Kurz: Wie nutzt das Team solche Chancen, die sich im Projektverlauf immer wieder ergeben? Ein anderes Beispiel: Wir hatten es mit Instrumenten der Raumplanung im Städtebau zu tun, etwa mit Gestaltungsplänen und Quartierplänen. Solche Pläne müssen politische Gremien passieren. So etwas kann bekanntlich dauern … Wir haben für diese Verfahren eine bestimmte Zeit vermutet und diese Schätzwerte unseren Terminplänen zugrunde gelegt. Die Frage nach den Risiken: Was aber tun wir, wenn solch ein Plan länger im politischen Prozess hängen bleibt? Die Frage nach den Chancen: Was, wenn politisch über den Plan schneller als vermutet entschieden wird? Was machen wir also bei Verzögerungen … … oder halt bei Verfrühungen? Richtig! Vorhin sprachen Sie von der Organisation Ihres Unternehmens. Sie beschäftigen vierzehn Mitarbeiter. Gemessen an der Größe, der Bedeutung und den Herausforderungen Ihres Bahnbauprojekts wirkt Ihre Organisation verhältnismäßig klein. Man darf nicht vergessen: Ihrem Unternehmen obliegt ja das Management der Buslinien als eigentliche Aufgabe. Das Projekt kam hinzu zum Tagesgeschäft. Wie haben Sie Ihr Projekt auf die Organisation umgelegt? Dies war in der Tat eine Herausforderung unseres Projekts - übrigens nicht so sehr wegen der Mitarbeiterzahl. Interdisziplinäres Arbeiten projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 21 Ein klassisches Verkehrsmittel auf moderner Trasse: Statt das Gleisbett mit tristem Schotter zu füllen, werden die Trassen heute begrünt … Foto: VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 21 Die Herausforderung hat sich auf anderem Feld ergeben: Solch ein Projekt erfordert interdisziplinäres Arbeiten. Beispielsweise Bahntechniker, Tiefbauspezialisten, Juristen, PR-Fachleute und Stadtplaner müssen zusammenwirken. Dennoch dürfte solch ein Projekt für ein kleines Unternehmen ein „ordentlicher Brocken“ sein. Wie haben Sie die Projektorganisation aufgebaut? Während der intensiven Projektphasen waren drei Mitarbeiter besonders stark eingebunden. Andere Mitarbeiter waren größtenteils für das Tagesgeschäft zuständig, teils für das Projekt. So hat zum Beispiel die Leiterin Marketing und Kommunikation auch Aufgaben aus dem Projekt übernommen und als Ansprechpartnerin für die Öffentlichkeit mitgewirkt. Also durchaus Doppelrollen? Selbstverständlich. Als Gesamtprojektleiter hatte ich mich um das Tagesgeschäft zu kümmern, ich bin ja Direktor des Unternehmens und für beide Bereiche zuständig. Wir haben Stabsstellen gegründet, die ich als Gesamtprojektleiter geführt habe. Eine Stabsstelle hat mithilfe externer PR-Fachleute die Öffentlichkeitsarbeit vorbereitet und umgesetzt. Eine weitere Stabsstelle hatte professionelles Projektmanagement zur Aufgabe; sie wurde durch Mitarbeiter eines spezialisierten Büros besetzt. Die dritte Stabsstelle bearbeitete Juristisches, etwa den Kauf des notwendigen Grund und Bodens für die Bahn. Die vierte Stabsstelle war mit der Gestaltung befasst, beispielsweise mit Aufgaben von der städtebaulichen Integration bis hin zum Design von Masten und Haltestellen. Eine weitere Stabsstelle gab es mit den Schwerpunkten Umwelt und Baubegleitung. In Ihren Stabsstellen saßen nicht nur eigene Mitarbeiter und Berater von außen, sondern auch Vertreter anderer Organisationen … Ja, etwa von den Schweizerischen Bundesbahnen oder vom Kanton Zürich als Straßeneigentümer. Welchen Vorteil hatte es, diese Vertreter direkt ins Team zu holen? Bei einem Straßenbauprojekt gibt es zahlreiche Schnittstellen. Etwa beim Bau des Übergangs von der Straßenbahn-Haltestelle zum Bahnhof der Bundesbahn entstehen viele Schnittstellen zu anderen Organisationen und Unternehmen. Diese Schnittstellen müssen ständig abgestimmt werden. Was gibt es Besseres, als die Leute wie ein Bindeglied im eigenen Team zu haben, um unkompliziert mit ihnen die fälligen Abstimmungen vorzunehmen? Sie haben die Aufgaben durch die Einrichtung von Stabsstellen deutlich getrennt. Besteht nicht die Gefahr, dass die einzelnen Stabsstellen zunächst an die Belange ihres Ressorts denken und dann erst an das Gesamtprojekt? Kooperation zwischen den Fachleuten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 22 REPORT Die Stille am Tunnelausgang trügt: Die Glattalbahn fährt im dichten Takt - und ist gut mit Bus und Bahn im Züricher Gebiet verknüpft. Foto: VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 22 Die einzelnen Fachdisziplinen müssen bei einem Projekt wie dem Bau der Glattalbahn außerordentlich gut zusammenarbeiten. Es genügt beispielsweise nicht, einen Architekten im Team zu haben, der am Rande auch noch etwas von Umweltbelangen versteht. Man braucht einen hervorragenden Architekten und einen hervorragenden Fachmann für Umweltfragen, und beide Spezialisten müssen intensiv kooperieren. Vorhin haben Sie das Stichwort „interdisziplinäres Arbeiten“ genannt. Interdisziplinäres Arbeiten muss bei einem Infrastrukturprojekt zur Selbstverständlichkeit werden. Nur: Wie kann man dem Team beibringen, sich interdisziplinäre Zusammenarbeit zur Gewohnheit zu machen? Es braucht einerseits die richtigen Köpfe und andererseits geeignete Strukturen. Wir haben für jeden Mittwochnachmittag eine interdisziplinäre Gesprächsrunde in „Werkstattstimmung“ eingerichtet. Unter der Moderation des Leiters der Stabstelle Gestaltung wurden die einzelnen Bauwerke diskutiert - in Anwesenheit von Vertretern aller Fachrichtungen. Ingenieure, Architekten, Juristen, Umweltwissenschaftler, Bahntechniker und Stadtplaner saßen zusammen. Jeder konnte aus seiner Fachsicht beispielsweise Einwände erheben oder nachverfolgen, ob seine Hinweise bei der Planung berücksichtigt werden. Die Spezialisten müssen willens sein, überhaupt die Argumente anderer Disziplinen zu verstehen, die Bedenken und Einwände zu respektieren und sich in die Argumente anderer Disziplinen hineinzudenken. So muss sich der Jurist in Baupläne einlesen, und der Planer muss sich mit rechtlichen Gedankengängen befassen. Wir haben die Spezialisten entsprechend ausgewählt. Ein Gestalter sagte von sich aus, er könne die Architektur nur planen, wenn er die damit zusammenhängende Bahntechnik verstanden habe. Solche Leute brauchten wir! Der Wille, Fachfremdes zu lernen, war bei allen Beteiligten ausgeprägt. Sie sagten: Entsprechend ausgewählt - dies heißt? Die Mandate wurden nach den Vorgaben des öffentlichen Beschaffungswesens erteilt. Bei Auswahlgesprächen haben wir bewusst auch kritische Fragen gestellt und beobachtet, wie die Kandidaten auf diese Fragen reagieren. Nicht nur Referenzen und die Angebote auf Papier haben über die Auftragsvergabe entschieden, sondern auch der persönliche Auftritt, die Präsentation und die Reaktion auf unsere Fragen. Zu Projektbeginn haben wir sogar einen Arbeitspsychologen zu den Gesprächen hinzugezogen als teilnehmenden und beratenden Beobachter. Fachkompetenz und Methodenkompetenz bestimmen in der Regel die Auswahl von Teammitgliedern und externen Spezialisten. Welche Kriterien sollten darüber hinaus eine Rolle spielen? Gleichermaßen Selbstkompetenz und soziale Kompetenz. Dazu gehört etwa die Pflege der Beziehungsebene zu anderen Menschen. Solche Fähigkeiten sind nicht Die schwierige Auswahl von Teammitgliedern jedem Ingenieur oder Architekten in die Wiege gelegt. Einige verstehen sich gut darauf, andere weniger gut. Um nochmals auf die Anspruchsgruppen zu sprechen zu kommen: Verlässlichkeit ist für das Stakeholdermanagement enorm wichtig. Die Menschen wollen nicht Worte hören, sondern Taten sehen. Das heißt für die Auswahl von Mitarbeitern? Mitarbeiter des Projekts müssen auch als Botschafter nach außen auftreten können. Angenommen, auf einer Baustelle wird morgens um zwei Uhr eine Fußgängerbrücke rückgebaut, um Platz für Neubau zu schaffen. Der Lärm ist gewaltig. Dies darf mir als Vertreter, als Botschafter des Projekts nicht gleichgültig sein. Da ist vorausschauende Sensibilität für die Anliegen der Anwohner gefordert, für deren Ruhebedürfnis in der Nacht. Konkret? In der Nähe der Eisenbahn hatten wir durchaus Situationen, in denen nur nachts gearbeitet werden konnte. Dies haben wir vorher den Anwohnern bekannt gegeben ... … was doch wenig nutzt. Ob die Anwohner mit oder ohne Ankündigung um den Schlaf gebracht werden … Langsam! Wir haben die Arbeiten so aufgeteilt, dass zwischendurch immer wieder stille Nächte waren. Wir haben genau angekündigt, wie wir versuchen, auf die Bedürfnisse der Anwohner Rücksicht zu nehmen. Wir haben den Dialog präzise geführt. Ich war selbst nachts auf der Baustelle, um mich zu überzeugen, wie sich die Lärmsituation entwickelt, und mich dann etwaiger Beschwerden selbst anzunehmen. Wenn man den Lärm selbst erlebt hat, kann man ganz anders argumentieren. Wir haben bislang viel über Stakeholdermanagement gesprochen, also über externe Kommunikation. Ähnlich essenziell für den Projekterfolg ist auch die interne Kommunikation. Informationen müssen im Team fließen. Wie haben Sie die interne Kommunikation in Ihrem Projekt organisiert? Wesentliches Instrument für Kommunikation und Führung waren unsere monatlichen Gesamtprojekt- Koordinationssitzungen. An diesen regelmäßigen, zentralen Meetings haben die Chefs aller Leistungserbringer teilgenommen. Bei diesen Sitzungen wurde das Projekt aus Gesamtsicht besprochen. Diese Plattform hat viel dazu beigetragen, die einzelnen Bereiche zu vernetzen und Informationen fließen zu lassen. Auch haben die Sitzungen zum gegenseitigen Verständnis der Disziplinen beigetragen. Also klassische Gesprächsrunden als Dreh- und Angelpunkt für Information? Ja. Diese Sitzungen haben mir die Sicherheit gegeben, dass das ganze Team auf dem richtigen Kurs ist. Auch Mitarbeiter auch „Botschafter“ des Projekts Sitzungen für die „Gesamtsicht“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 23 PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 23 habe ich gesehen, wann ich korrigierend eingreifen muss. Solche Sitzungen sind sehr anstrengend, nach vier Stunden intensiver Diskussion mussten wir schon mal frische Luft schnappen … Welche Kommunikationswege haben Sie noch in Ihrem Projekt aufgebaut? Neben dieser zentralen Sitzung auf der Ebene des Gesamtprojekts gab es - jeweils auf einzelne Bauobjekte bezogen - die bereits erwähnten Sitzungen am Mittwochnachmittag. Die Mittwochnachmittage waren somit grundsätzlich freizuhalten. Darüber hinaus hatten wir eine weitere regelmäßige, wöchentliche Besprechung, nämlich einen „Jour fixe“ mit den Führungsverantwortlichen unseres Projekts. Weshalb diese zusätzliche dritte Gesprächsrunde? In dieser Sitzung ging es darum, schnell Entscheidungen in der Projektführung und im Projektmanagement zu fällen und Probleme zu lösen - wobei ich den Begriff „Probleme“ auf unserer Sitzung ungern gehört habe. Ich habe meine Führungsverantwortlichen - etwa die Leiter von Stabsstellen oder Teilprojektleiter - dringend gebeten, mir keine Probleme, sondern Lösungen in die Sitzungen zu bringen. Konkret: Wer ein Problem hatte, war aufgefordert, dieses Problem vor der Sitzung zu analysieren und einen Antrag für eine Lösung zu formulieren, über den gesprochen werden konnte. Also die klassische Entscheidungsvorlage? Die klassische Entscheidungsvorlage. Darauf basierend haben wir in unserer Runde höchstens noch Verständnisfragen geklärt und dann entschieden, sofern die Entscheidung nicht in die Kompetenz des Verwaltungsrats fiel. Der Auftrag an die Teilnehmer dieses Jour fixe war also, nicht Fragen mitzubringen, sondern gleich auch Antworten, idealerweise begründete Anträge als Antworten. Lösungen vorschlagen statt Probleme melden So etwas mag bei internen Mitarbeitern funktionieren. Wie sieht es aus, wenn externe Beteiligte an den Sitzungen teilnehmen, beispielsweise Führungskräfte aus beauftragten Unternehmen? Auch von diesen Beteiligten erwarte ich Lösungsvorschläge und nicht nur Fragen und Bitten um Entscheidung. Dahinter steht eine bestimmte Grundhaltung. Meine Auftragnehmer sollen sich nicht als Befehlsempfänger verstehen. Ich erwarte von ihnen, dass sie für den Besteller und für das Gesamtprojekt mitdenken. Sie sollen in der Lage sein, in ihrem Metier selbst Anträge aus ihren Fragen und aufgetretenen Problemen abzuleiten - und zwar Anträge im Sinne des Auftraggebers. Haben Sie bei Ihrem Projekt einen ähnlichen Ansatz auch für das Konfliktmanagement entwickelt? Wir haben immer versucht, einvernehmliche Lösungen herbeizuführen. Bei Konflikten mit von uns beauftragten Unternehmen haben wir uns darauf geeinigt, diese Konflikte vor eine Schlichtungsstelle zu tragen. Also im allseitigen Einvernehmen den Schlichterspruch zu suchen, bevor die Sache vor Gericht geht? So ist es! Die Schlichtungsstelle hat übrigens den Wunsch geäußert, dass wir uns auch ohne aktuellen Anlass halbjährlich zusammenfinden. Weshalb dies? Alle Parteien sollten zurückschauen und sehen, wo sie nun genau stehen. Dies verstehe ich nicht. Wo soll der Vorteil liegen? Wurde zu diesem Termin kein Problem oder Konflikt aus der Vergangenheit gemeldet, so galt die Vergangenheit in Frieden abgeschlossen. Dieser Termin also als „Last Call“ für Probleme … Ja. Nach diesem Gespräch wussten wir, dass niemand mehr aus der Vergangenheit ein neues Problem melden würde. Danach konnte niemand mehr alte strittige Punkte neu auf den Tisch bringen, beispielsweise bei dem nächsten Treffen sagen, er habe beim letzten Mal noch etwas vergessen. Dies wurde von allen als Spielregel akzeptiert. Diese regelmäßigen Treffen auch ohne Anlass haben übrigens einen weiteren Vorteil. Welchen Vorteil? Die Termine sind ja allen bekannt. Drei oder vier Wochen vor diesem Termin erreichte mich mitunter ein Anruf und die Bitte, im Vorfeld dieses Treffens ein Problem auszuräumen … … also der Wunsch, die Schlichtungsstelle erst gar nicht anzurufen, sondern selbst einen Konflikt aus der Welt zu schaffen? Fakt ist, dass wir nie einen Konflikt vor die Schlichtungsstelle gebracht haben oder dass der Streit gar vor Gericht gegangen ist. Alles konnte im Rahmen der dialogorientierten Zusammenarbeit gelöst werden. ■ Einvernehmliche Konfliktlösung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 24 REPORT Haltestelle als „Hingucker“: Die Bahnanlagen sind optisch gefällig gestaltet. Foto: VBG Verkehrsbetriebe Glattal AG Lutz Bec PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 32 Uhr Seite 24 Einleitung In den letzten Jahrzehnten hat sich IT zu einem Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg entwickelt. Seit der Entstehungszeit der IT-Branche in den Sechzigern und Siebzigern hat die Leistungsfähigkeit von IT-Systemen und die Geschwindigkeit der Leistungssteigerung drastisch zugenommen. Die Anwender hingegen stehen unter Druck, mit immer neuen IT-Systemen zurechtzukommen und sich mit den neuen Möglichkeiten Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. IT ist damit Werkzeug für strategischen Wandel wie auch selbst Treiber für Wandel. Globalisierung, als Megatrend des 21. Jahrhunderts, die Deregulierung der Märkte, eine Arbeitnehmerschaft mit zunehmend fachlicher Kompetenz und eine Verschiebung der sozialen und demografischen Entwicklung erzeugen weiteren, stetig steigenden Anpassungsdruck, dem die Unternehmen heute gegenüberstehen. Die veränderten Rahmenbedingungen zwingen Unternehmen, von ihren altbewährten Methoden, Handlungsmustern, Arbeitsabläufen und Strategien abzuweichen und in neuen Gefilden nach wissenschaftlichen Ansätzen zur effizienteren Gestaltung von organisatorischen Veränderungsprozessen zu suchen [2]. Nach einer einschlägigen Studie von Claßen und Kyaw [3] wird lediglich jedes achte Veränderungsprojekt als voller Erfolg charakterisiert, im Durchschnitt werden die Ziele lediglich zu zwei Dritteln erfüllt, und jedes vierte Projekt gilt sogar als Fehlschlag. Hinzu kommen Seiteneffekte in Bezug auf Produktivität und Mitarbeiterfluktuation. Turner spricht vom „sozialen Drama“, in dem „das emotionale Klima einer Gruppe von gewittrigen Entladungen und böigen Luftströmungen bestimmt ist“ [4]. Auch wenn wir dies aus unserer eigenen Praxis nicht ganz so stark nachvollziehen können, so hatte sich doch in einer Arbeitsgruppe der GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der IT“ der Eindruck bestätigt, dass Veränderungsmanagement auch für IT-Projekte ein erfolgskritisches Thema ist - nicht zuletzt aufgrund einer 2004/ 2005 durchgeführten Studie, die diesbezüglich klaren Handlungsbedarf aufwies. So wurde diese zweite Studie zum Veränderungsmanagement in IT-Projekten zusammen mit der Karlshochschule 2009 initiiert und 2010 durchgeführt. Vorgehensweise der Studie Dabei wurde eine quantitative und qualitative Studie zur Messbarkeit der Wirkung von Methoden des Change Managements auf den Erfolg von IT-Projekten durchgeführt. Verwendet haben wir die Methodik der Trianguprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 25 WISSEN Veränderungsmanagement in IT-Projekten wirksam unterstützen Ergebnisse und Empfehlungen einer GPM Studie mit der Karlshochschule Organisationsveränderungen und IT-Projekte sind häufig miteinander verzahnt. IT-Systemeinführungen werden als Projekte abgewickelt, aber das begleitende Management von Organisationsveränderungen wird in vielen Fällen nicht gemeinsam geplant und mit einer klaren Verantwortlichkeit benannt. Wenn Business Change in IT-Projekten gelingen soll, dann sind partizipatives Vorgehen, dialogorientierte Kommunikation, Leadership, aber auch handwerkliche Methoden zu Analyse und Controlling des Veränderungsprozesses gefragt. Die Autoren stellen die Ergebnisse und Empfehlungen aus einer GPM Studie mit der Karlshochschule Karlsruhe vor, die im Herbst 2012 als Buch erscheint [1]. Lutz Becker, Veronika Helbig, Dorothee Feldmüller, Katharina Kettner, Johannes Müller, Jan Mütter Organisationsveränderungen und IT-Projekte sind häufig miteinander verzahnt. IT-Systemeinführungen werden als Projekte abgewickelt, aber das begleitende Veränderungsmanagement wird in vielen Fällen nicht gemeinsam geplant und mit einer klaren Verantwortlichkeit benannt. Die vorliegende Studie zeigt, dass kulturelle Faktoren und Kommunikation von großer Bedeutung für den Erfolg sind: Leadership mit einem klaren Bekenntnis zum Veränderungsvorhaben, partizipative Führung, dialogorientierte Kommunikation, Balance zwischen informeller und formeller Kommunikation und ein gekonnter Einsatz von handwerklichen Methoden. Bei Vernachlässigung des Veränderungsmanagements gehen Akzeptanz und Produktivität nach einer IT-Systemeinführung verloren: Gutes Change Management bringt nachweislichen Erfolg. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 25 lation, das heißt für die Betrachtung werden hier sowohl theoretische Untersuchungen wie auch eine quantitative und eine qualitative Empirie bemüht, um zu einem validen Ergebnis zu kommen. Bei der quantitativen Untersuchung wurde ein von der Fachgruppe entwickelter Fragebogen im Internet veröffentlicht und unter anderem durch den GPM Newsletter beworben. Die Auswertung der eingegangenen Rückmeldungen ergab wichtige Hinweise auf Fragestellungen, denen in einer Reihe von systematisierten und checklistenbasierten Interviews dann qualitativ weiter nachgegangen wurde. Dabei wurde insbesondere die Wirkung der Dimensionen ❑ Prozessqualität und Projektsteuerung, ❑ Führungsqualität, ❑ kulturelle und strukturelle Effekte und ❑ Kommunikation auf den Erfolg von IT-Projekten betrachtet. (Abb. 1) Ergebnisse Die Auswertung der Studie verweist darauf, dass die frühzeitige Einbindung von Mitarbeitern in die Ziel- und Strategieentwicklung sowie die Möglichkeit der aktiven Partizipation in IT-Veränderungsprojekten zentrale Erfolgsfaktoren eines jeden Veränderungsvorhabens sind. Die theoretischen wie auch die empirischen Erkenntnisse zeigen, dass insbesondere der Unternehmenskommunikation ein großer Stellenwert zugemessen werden sollte. Diese, sei es aus Unternehmens- oder aus Mitarbeitersicht, trägt zur Etablierung und Weiterentwicklung von Normen, Werten, Verhaltensmustern und Einstellungen bei. Unternehmen können als soziale Systeme betrachtet werden, die durch gesellschaftliche Regeln und Konventionen geprägt sind. Mitarbeiter sind wichtige Bestandteile dieses Systems, die ihre eigene Wirklichkeit aufgrund von Erlebtem und Repliziertem bilden. Hierbei konstruieren Individuen selbst kognitiv, durch Erlerntes und Erlebtes über die Kommunikation im Unternehmen, ihre Wirklichkeit und erzeugen somit eine Sinngebung. Bei der Wirklichkeitskonstruktion werden über die Unternehmenskommunikation Kanäle wie Verständnis und Mitteilung aktiviert. Insgesamt besteht weiterhin Handlungsbedarf bei der Koordination von IT-Projekten und Veränderungsmanagement. Wie die Unternehmen der Stichprobe aufzeigten, fand bei mehr als der Hälfte der Unternehmen keine gemeinsame Planung und Durchführung von IT- und Veränderungsprojekten statt bzw. bestanden keine klar definierten Verantwortlichkeiten. (Abb. 2) Projektsteuerung: Klare Rollenverteilung, Analyse und Controlling Wie Unternehmen externen Einflüssen ausgesetzt sind, so sind auch Mitarbeiter unterschiedlichen Paradigmen und deren Wechselwirkungen bei IT-Veränderungsprozessen innerhalb von Unternehmen ausgesetzt. Führungskräfte - wie Teamleiter, Projektleiter und das mittlere sowie das Topmanagement - sind diesen Paradigmen jedoch nicht bedingungslos ausgeliefert, sondern können den Veränderungsprozess und die Einflüsse auf die Organisation beziehungsweise deren Mitglieder aktiv mitgestalten und steuern. Zieht man die Ergebnisse der empirischen Studie heran, wird deutlich, dass in Organisationen formelle Regeln wie Verfahrensanweisungen und Arbeitsanweisungen sowie informelle Regeln genutzt und meistens eingehalten werden. Organisationsmitglieder bedürfen eines bestimmten Rahmens, der sowohl das Miteinander als auch das Vorgehen von Individuen in diesem organisationalen System regelt. Wichtig ist jedoch die Erkenntnis, dass eine gewisse Balance zwischen formellen und informellen Regeln existiert. Durch formelle Regeln wird ein bestimmter Ablauf festgelegt und die Gesamtheit der Elemente im sozialen System organisiert, geregelt und überwacht. Trotz des Bedarfs an einer gewissen Struktur und Ordnung in Unternehmen benötigen Individuen einen Freiraum, der ihnen ermöglicht, Erlebtes und Erlerntes sinnstiftend einzusetzen und somit die eigene Kreativität, Problemlösungskompetenz und Innovationsfähigkeit auszubauen. Aus diesem Anspruch ergibt sich eine Anforderung an „Leadership“-Qualitäten beim Projektmanagement. Dies steht im Spannungsfeld zu den organisatorischen „Manager“-Aufgaben - und so gibt es gute Erfahrungen damit, diese Aufgaben auch personell zu trennen -, eine klare Rollenverteilung für das Change Management 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 26 WISSEN Prozessqualität und Projektsteuerung Einbindung in Strategie- und Zielentwicklung Instrumente des Change Managements Partizipation Training Verhalten der Führung Bottom-up- Kommunikation Feedback- und Informationsprozess Formelle und informelle Kommunikation Integration Managementbereitschaft Kommunikationskanäle und -werkzeuge Führungsqualität Kulturelle und strukturelle Effekte Kommunikation Dimensionen Abb. 1: Untersuchte Dimensionen der Studie Gemeinsame Durchführung von IT- und Veränderungsprojekt Abb. 2: Gemeinsame Durchführung von IT- und Veränderungsprojekt Abb. 2: Gemeinsame Durchführung von IT- und Veränderungsprojekt Keine gemeinsame Planung und Durchführung von IT und Veränderung Veränderungsmanagement wurde als Arbeitspaket vom Projektteam mitgebracht ohne klar benannte Verantwortlichkeit Verantwortung für Veränderungsmanagement war eine klare Rolle im IT-Projektteam Verantwortung für Veränderungsmanagement lag außerhalb des Projektteams mit gemeinsamer Planung 28 % 25 % 25 % 22 % PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 26 und gute Koordination mit den technischen IT-Projektmanagementaufgaben ist in jedem Fall notwendig. Die Analyse der Ausgangssituation, bezogen auf das Veränderungsvorhaben ebenso wie das Controlling der nicht ganz so greifbaren Inhalte, müssen feste Bestandteile auch im Veränderungsvorhaben werden. Methoden wie Change Impact-Analyse, Change Readiness Assessment und Change Monitoring müssen regelmäßig und systematisch eingesetzt werden - was derzeit nicht der Fall ist. Methoden alleine bringen das Veränderungsmanagement nicht zum Erfolg, aber ohne Einsatz von handwerklichen Methoden gibt es auch keinen messbaren und wiederholbaren Erfolg. Partizipatives Vorgehen Erfolgreiche Veränderungsprojekte bedingen bewusste Handlungen, da der Energiefluss der Organisation zielgerichtet gebündelt werden muss. Wie auch in einem Orchester nimmt jedes Organisationsbzw. Projektmitglied eine bestimmte Rolle ein. Doch erst das Zusammenspiel aller Beteiligten lässt ein harmonisches Gesamtstück entstehen. Um jedem seine Rolle und deren Beitrag zum Gesamtergebnis verständlich zu machen, bedarf es einer frühzeitigen, zielgerichteten und angepassten Information und Einbindung der Einzelnen, da somit eine sinnstiftende Logik des Vorhabens vermittelt wird und dementsprechend eine Identifikation mit dem Veränderungsvorhaben stattfindet. Die empirische Studie hat gezeigt, dass ein Defizit in der Verteilung von Informationen besteht, da in der Studie lediglich rund ein Fünftel der Befragten angaben, dass ein gleicher Informationsstand in IT-Veränderungsprojekten vorherrscht. Obwohl die Interviewpartner schilderten, dass ein Bewusstsein für die Notwendigkeit einer ausgeglichenen Information über das Veränderungsvorhaben vorherrscht, besteht in der Praxis noch Handlungsbedarf. Ein kontextuales Verständnis bei allen Betroffenen und Beteiligten muss bereits zu Beginn des Veränderungsvorhabens erzeugt werden. Um Kooperation, Partizipation und ein erfolgreiches Zusammenspiel von Mitarbeitern zu fördern, sollte ein möglichst kooperativer Führungsstil in Unternehmen, besonders in Veränderungsvorhaben und Projekten, angestrebt werden. Ein ausgereifter Feedbackprozess sowie der richtige Umgang mit Fehlern sind dafür Grundvoraussetzung und sollten weitestgehend gefördert werden. Die Praxis zeigt jedoch, dass gerade diese beiden Komponenten spärlich Anwendung finden. Die Ergebnisse aus der Studie verwiesen darauf, dass konstruktive Kritik nur selten zugelassen wird, Kopfmonopole und ein autoritärer Führungsstil vorherrschen. Des Weiteren wurde durch die empirische Analyse auf die wichtige Rolle des mittleren sowie des Projektmanagements verwiesen - entgegengesetzt zur weit verbreiteten Meinung, dass das Engagement des Topmanagements den entscheidenden Erfolgsfaktor darstellt. Diese Leitungsebenen dienen als Transmitter bzw. Katalysatoren in IT-Veränderungsprojekten, zwischen den Visionen der oberen Ebenen und der Umsetzung in der betrieblichen Praxis. Wir finden hier wieder, was auch Tom DeMarco [5] in seinen Arbeiten herausstellt: Das mittlere Management ist einerseits - im Gegensatz zum Topmanagement - tief verbunden mit dem Alltagsgeschäft der Organisation und verfügt andererseits über den Überblick und die Macht, um Erneuerungen umzusetzen. Auf dieser Ebene werden Abläufe verstanden und dem Erneuerungsbedarf entsprechend zerlegt und neu zusammengesetzt. Für die Umsetzung von Veränderungen sind hier wichtige Mitspieler, die mitgenommen werden müssen. „Die Betroffenen zu Beteiligten machen“ - dies ist eine der wesentlichen Handlungsempfehlungen zu Veränderungsvorhaben jeglicher Art und hat auch im Kontext von IT-Projekten seine Gültigkeit. Leadership Da zahlreiche Veränderungsvorhaben mit einer Änderung bzw. Anpassung von Verhaltensweisen und Denkmustern einhergehen, ist insbesondere das Management der Unternehmenskommunikation anzupassen und zu fördern. Leadership ist für jeden Veränderungsprozess von zentraler Bedeutung, und es muss im Vorfeld deutlich werden, wer Sponsoren bzw. Antreiber für den Change sind, um die Ziele sowie andere Intentionen den verschiedenen Stakeholdern anschaulich, zeitnah und glaubwürdig zu vermitteln. Somit kann das Management bei der Überwindung von Trägheiten, etwa durch den Einsatz angemessener Kommunikaprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 27 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 27 tionstechniken, Symbole oder formeller Anweisungen, eine Hebelwirkung erzeugen, die zum einen das Commitment des Projektteams entfacht und zum anderen eine Grundlage für das Verständnis des Projektvorhabens schafft. Eine gute Beziehung wird regelmäßig gepflegt - und so muss es auch mit der Sponsorenrolle im Veränderungsmanagement sein. Es genügt nicht, wenn ein Sponsor am Anfang eines Veränderungsvorhabens einmal erklärt, dass er die Veränderung wünsche - und sich dann nicht mehr blicken lässt, gerade wenn das Veränderungsvorhaben in einer schwierigen Phase steckt. Insbesondere die Projektleitung hat die Aufgabe, die Vision/ Mission/ Ziele - die auch sie als ihre Eigenen betrachtet - ihrem Team zu vermitteln und somit alle ins Boot zu holen - und hier „Leadership“-Qualitäten zu demonstrieren. Kommunikation Eine auffallende Aussage aus der empirischen Studie ist, dass Kommunikationsmaßnahmen in der Praxis hauptsächlich eingesetzt werden, um top-down zu informieren. Nur das Senden von Informationen kann allerdings nicht die Komplexität und Dynamik von Veränderungsprozessen bewältigen - das wird auch deutlich. Vielmehr müssen in Veränderungsprozessen in den richtigen Phasen Mitarbeiter sowie Meinungsführer direkt in den Kommunikationsprozess eingebunden werden und Informationen im Dialog erarbeitet sowie kommuniziert werden. Hierin liegt ein entscheidender Hebel für die erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen. Im Rahmen von Kommunikationsmechanismen sollten somit nicht nur Instrumente zur Information beziehungsweise zur Benachrichtigung verwendet werden, sondern auch dialogische Instrumente. Dialog, Austausch, Vernetzung und Feedback werden dementsprechend zu wichtigen Steuerungselementen in komplexen sozialen Systemen, da somit eine steigende Aufmerksamkeit, Feedback sowie eine bessere Vernetzung und Mobilisierung bei den Mitarbeitern erreicht werden können. Allerdings wird, wie die Auswertung der Studie zeigte, diesen Anforderungen noch nicht in vollem Maße entsprochen. Für das partizipative Vorgehen im Veränderungsvorhaben ist eine Integration von Projektmanagement- und Kommunikationstools notwendig, um - abgestuft - angemessene Informationen direkt aus dem Projektmanagement heraus zu kommunizieren. In den richtigen Phasen müssen Kommunikationsinstrumente eingesetzt werden, die dialogorientiert sind. „Go and See“ - der Hausbesuch bei den Betroffenen - ist eines der Instrumente mit hoher Wirksamkeit. Zu einem Überblick über alle geeigneten Instrumente mit ihren Vor- und Nachteilen verweisen wir auf Abbildung 3 und die ausführlichen Handlungsempfehlungen in unserem Buch [1]. Das eingeholte Feedback der Betroffenen muss in die nächsten Schritte im Veränderungsvorhaben eingearbeitet werden. Damit kann eine bessere Einbindung und Mobilisierung der Mitarbeiter erreicht werden. Dies ist keine leichte Aufgabe, vor allem da das Feedback der Beteiligten auch unangenehm sein kann und bislang nicht geplanten Mehraufwand verursachen kann. Hier liegt kein rein deterministischer Prozess vor - was manchem technisch orientierten Projektmanagement Schwierigkeiten bereitet. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 28 WISSEN Organisationsstufe Auswirkung auf Verhalten Organisation Abtlg./ Projekt Teams Teamleiter Netzwerker Individuen Oberflächlicher Impuls Klares Zeichen Sicht verändern Verhaltensänderung Corporate Newspaper/ Newsletter Teamsponsor/ Netzwerker Sitzungen Ergebnispräsentation Interne Multiplikatoren Open Space/ World Cafe Briefing Senior Management Team Building Workshops Mailings Community Building ,Go & See’ Messsysteme Konfliktlösung Story Telling Coaching Projekt-Website Abb. 3: Kommunikationsinstrumente PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 28 Fazit und Ausblick IT-Projekte und Veränderungsvorhaben werden in der Praxis noch zu wenig miteinander koordiniert. Auch uns sind zahlreiche IT-Projekte bekannt, in denen dieser Aspekt vernachlässigt wird, zulasten der viel gerühmten Akzeptanz der Projektergebnisse, aber auch der Produktivität der projektführenden Organisation nach einer Systemeinführung. Gleichzeitig kennen wir auch IT-Projekte, in denen das Thema Change Management vorbildlich angegangen wurde, und auch mit nachweislichem Erfolg für das Veränderungsvorhaben. Systematisches Change Management ist weder ein Hexenwerk noch ein Luxusartikel. Nach einer Studie der DSAG (Deutsche SAP-Anwender-Gruppe, siehe [6]) liegen die Kosten für Change Management bei den meisten IT-Projekten - ohne Trainingskosten - bei nur ca. 5 % des Gesamtbudgets. Wir laden alle IT-Projektleitungen ein, Berührungsängste mit den weichen Themen aufzugeben und Kompetenzdefizite zu beseitigen. In der vorliegenden Studie stellen wir zahlreiche Argumente gegenüber dem Management zur Verfügung, die notwendigen Ressourcen bereitzustellen, um zielführende Partizipation und Kommunikation praktisch umzusetzen. Um einen ganzheitlichen Beitrag zum Business Change zu leisten, müssen IT-Projekte Veränderungsmanagement noch professioneller betreiben, als dies bislang geschieht. Mit Methodeneinsatz allein lässt sich die Bewältigung einer Organisationsveränderung allerdings nicht bewerkstelligen. Von großer Bedeutung sind kulturelle Faktoren und Kommunikation wie: ❑ Klares Bekenntnis von Topmanagement und mittlerem Management zu dem Prozess der Organisationsveränderung sowie mehr Freiräume für das mittlere Management ❑ Gute Kommunikation top-down und bottom-up, die den optimalen Informationsstand aller Beteiligten sichert ❑ Balance zwischen informeller und formeller Kommunikation sowie Methodeneinsatz, der dies unterstützt ❑ Integration von Bottom-up-Kommunikation und partizipativer Mitgestaltung und Beteiligung ❑ Entwicklung einer Unternehmenskultur, die diese Aspekte fördert „Wichtig ist, was … rüberkommt“ - mit diesem Zitat aus einem der Interviews im Rahmen der qualitativen Studie ist alles ausgesagt, was systematisches Change Management erreichen will und auch erreichen kann, wenn „die Kultur“ stimmt. Damit wird deutlich unterstrichen, dass der Erfolg eines Veränderungsvorhabens nicht mit Regeln, Tools oder festgeschriebenen Vorgehensweisen entschieden wird, sondern in den Köpfen und Herzen der Beteiligten. Aber auch die Regeln und Tools spielen im Sinne eines systematischen Vorgehens eine wichtige Rolle: In Anlehnung an das Capability Maturity Model des Software Engineering Institute (heute CMMI, siehe [7]) können wir nur von einem wiederholbaren, definierten oder optimierten - also ausgereiften - Vorgehen im Veränderungsprozess sprechen, wenn dafür ein Standard definiert ist und im besten Fall auch ständig verbessert wird. Professional MBA Project & Process Management Taught in English by top professors and industry experts, enabling you to master challenging projects successfully. 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Heidelberg 2009 [3] Claßen, M./ Kyaw, F. v.: Change-Management - Warum der Wandel meist misslingt. In: Harvard Business Manager 2009, www.harvardbusinessmanager.de/ heft/ artikel/ a-665915.html (10.2.2010) [4] Turner, V.: Vom Ritual zum Theater - Der Ernst des menschlichen Spiels. Frankfurt 2009 [5] DeMarco, T.: Spielräume. München/ Wien 2001 [6] Kohnke, O./ Bungard, W.: SAP-Einführung mit Change Management - Konzepte, Erfahrungen und Gestaltungsempfehlungen. Wiesbaden 2005 [7] www.sei.cmu.edu/ cmmi/ solutions/ info-center.cfm, Dezember 2011 Schlagwörter Change Management, IT-Projekte, Kommunikation in Projekten, Organisatorische Veränderungsprozesse, Widerstand gegen organisatorischen Wandel Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung Autor Prof. Dr. Lutz Becker lehrt Unternehmensführung und internationales Management an der Karlshochschule International University in Karlsruhe und leitet dort den Masterstudiengang „Leadership“. Anschrift Karlshochschule International University Karlstraße 36-38 D-76133 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 13 03 4 75 Mobil: 01 71/ 54 44 3 87 E-Mail: LBecker@karlshochschule.de Autorin B.A. Veronika Helbig, geb. Dinius, Bachelor in „International Management“ und „European Business“; seit 2010 im Masterstudiengang „Leadership“ an der Karlshochschule eingeschrieben, zugleich Assistentin des Senior Vice President IT bei der EnBW AG. Anschrift Obere Au 55 D-76646 Bruchsal Autorin Dr. Dorothee Feldmüller ist zertifizierte Senior Projektmanagerin (GPM) und freiberuflich tätig im Management von IT-Projekten, Beratung und Training. Seit 1. Oktober 2012 hat sie die Professur für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, inne. Anschrift Management von IT-Projekten, Beratung und Training Heribertistraße 14 D-44866 Bochum Tel.: 0 23 27/ 9 20 21 01 Fax: 0 23 27/ 9 20 21 05 E-Mail: DF@Dr-Feldmueller.de Autorin Dr. Katharina Kettner, wave-concepts, arbeitet mit Leistungsträgern in Industrie und Wissenschaft, mit Künstlern, in internationalen Business Workshops, in interdisziplinären Projekten sowie Think Tanks und ist Associate Partner & Executive Board Member bei zwei IT-Beratungsunternehmen. Anschrift wave-concepts E-Mail: kettner@wave-concepts.de Autor B.A. Johannes Müller, Bachelor in „International Management“ und „European Business“; seit 2010 ist er im Masterstudiengang „Leadership“ an der Karlshochschule eingeschrieben und zugleich tätig im Strategischen IT-Innovationsmanagement der EnBW AG. Anschrift Ettlinger Straße 18 D-76137 Karlsruhe Autor Dr. Jan Mütter, Leiter des Fachbereichs Projektmanagement bei IT.NRW, Referent in bundesweiten Arbeitskreisen der öffentlichen IT-Dienstleister sowie freier Berater für Projektmanagement im Hochschulumfeld. Anschrift Abteiweg 93 D-42653 Solingen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 30 WISSEN Dominik PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 30 D ie oben aufgezeigte Perspektive hat etwas Überzeugendes an sich - und doch bleibt ein großes „Aber“. Denn der Praktiker fragt sich trotzdem: „Funktioniert das denn tatsächlich? “ Er stimmt den Argumenten zu, aber von der Zentralidee ist er noch nicht überzeugt: Selbststeuerung. „Einer muss schließlich das Sagen haben“, so sein Motto. Woher dieser Widerspruch? „Aus der Sozialpsychologie weiß man, dass Wissen und Einsicht allein nicht reichen, um unsere Lebenspraktiken und die Infrastrukturen des Alltags zu verändern. Man weiß, dass das stärkste Moment der Veränderung einer Praxis die Praxis selbst ist“ ([2], Hervorhebung durch den Autor). Diese Erkenntnis wollen wir hier ernst nehmen. Uns geht es also nicht darum, Unternehmen zu überzeugen, auf Selbstmanagement umzustellen. Wir wollen stattdessen die Anleitung zu einer Veränderungspraxis liefern - zu einer Praxis zur Veränderung der Praxis (es geht um die Grundgedanken; zur genauen Beschreibung siehe [3]): ❑ Erstens wollen wir zeigen, dass sich Veränderungsprojekte dem Prinzip der Selbststeuerung folgend anlegen lassen; das heißt, dass sie netzwerkartig organisiert werden können. ❑ Zweitens soll deutlich werden, dass wir damit ungeahnte Kräfte freisetzen und für den Wandel in einer Weise nutzen können, dass er sich von innen heraus und weitgehend selbsttätig entwickeln kann. ❑ Schließlich sollte klar werden, dass wir mit einer so organisierten Veränderungspraxis ein Verfahren an die Hand bekommen; mit anderen Worten ein wiederholbares und erlernbares Change-Managementsystem. Die Grundidee: „Freedom to succeed” Das Eingangsbeispiel gibt uns die entscheidende Vorlage: Wir wollen die Vorteile einer gänzlich anderen Art und Weise, sich zu organisieren, für den Wandel nutzen. Wir „implantieren“ in Unternehmen, die sich zu transformieren suchen, eine Projektorganisation, die selbstgesteuert funktioniert und daher Netzwerkform annimmt (Abb. 1). Ein solches Change-Projekt, das der Grundidee nach mit der STAR-Organisation übereinstimmt, projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 31 Change-Projektmanagement: Ein systemtheoretisch fundiertes Verfahren Revolutionen faszinieren. Es scheint kaum etwas Spannenderes zu geben als die Möglichkeit, aus dem Gang der Dinge auszubrechen und das ganz Neue, das Unerhörte, das ganz Andere zu verwirklichen. Der Buchmarkt ist voll von Titeln, die Revolutionen konstatieren. Sie machen uns zu Zeugen des Unglaublichen: „… und ihr könnt sagen, ihr seid dabei gewesen.“ So scheint ihr Lockruf zu lauten. Wie viel stärker noch zieht uns da die Möglichkeit in den Bann, an derartigen Wenden teilzuhaben, ja sie gar mit verursachen zu können! Das Konzept des „Business Process Reengineering“ gab dieses Versprechen und löste eine breite Welle der Gefolgschaft aus. Und wenn Titel wie „Leading the Revolution“ und „The End of Management“ eher Prognosecharakter hatten, so scheint jetzt der Beweis erbracht: Die ganz andere Organisation - sie ist möglich. Wie ein Fallbeispiel zeigt, können erfolgreiche Industrieunternehmen ohne Hierarchie auskommen [1]. Das Konstrukt des formalen Managements wird durch das der Selbststeuerung ersetzt und ein immenser Kostenblock fällt weg (Management von Managern von Managern …). Die Institution des Vorgesetzten erübrigt sich. Als Folge nimmt das Risiko falscher Entscheidungen dramatisch ab, der Wegfall des Instanzenweges entfernt die Bremse aus dem System und schließlich das Wichtigste: Es werden Ressourcen frei, Wissen und Können von Menschen, die aus der Abhängigkeit fallen und nun selbstverantwortlich handeln müssen. (Es geht um die US-amerikanische Firma STAR; Detaileinblicke siehe [1].) Dominik Petersen In diesem Artikel werden die Grundprinzipien eines erprobten Change- Managementverfahrens dargestellt. Die systemtheoretische Begründung macht deutlich, dass der beschriebene Ansatz (WaVe) den selbstbezüglichen Charakter organisatorischer Veränderungen als Potenzial nutzt. Das ist das Neue. Kontextsteuerung und vernetzte Projektanlage entfalten eine Breiten- und Tiefenwirkung, die mit dem herkömmlichen Interventionsrepertoire kaum zu erreichen ist. Von einem wiederholbaren Verfahren können wir sprechen, weil sich die Wirkungsdynamik weitgehend fallunabhängig und voraussagbar freisetzen lässt. Eine genaue Darstellung findet sich in: Dominik Petersen u. a.: Den Wandel verändern - Change-Management anders gesehen. Gabler, Wiesbaden 2011. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 31 nennen wir im Folgenden „Wandel durch Vernetzung“, kurz: WaVe. Welche Vorteile können wir erwarten? Personen, die es wissen müssen, geben in wenigen Worten die entscheidende Antwort: „At the core is a simple idea: freedom. ,If people are free, they will be drawn to what they really like as opposed to being pushed toward what they have been told to like,‘ … ,So they will personally do better; they’ll be more enthused to do things.‘ “. So äußern sich Mitarbeiter der von Gary Hamel untersuchten Firma [1] und sie beschreiben die Effekte: „… more collegialty, greater initiative, higher loyalty, deeper expertise, better decisions, increased flexibility“ [1]. Wäre es nun nicht fantastisch, ebensolche Effekte für den Wandel zu nutzen? Mit der Anwendung von WaVe ist das im Laufe der letzten circa 15 Jahre auf folgenden vier Feldern gelungen: 1. Flexibilisierung durch Prozessoptimierung: Einer der größten (deutschen) Automobilzulieferer begegnet Markt- und Technologieveränderungen durch die Entscheidung, die Organisation konsequent nach Prozessen auszurichten und die Abläufe entsprechend zu optimieren [4]. 2. Strategieentwicklung: Ein erfolgreiches Chemieunternehmen beugt vor. Das stetige Wachstum hat zu einer Unternehmenskultur der Bewahrung geführt. Möglichen Erstarrungstendenzen begegnet das Management durch die Überprüfung der Strategie und der Definition neuer strategischer Initiativen [5a, 5b]. 3. Sanierung durch Restrukturierung: Ein süddeutscher Maschinenbauer ist in der Krise. Der Hauptumsatzträger droht wegzubrechen. Man schreibt tiefrote Zahlen. Das Unternehmen muss saniert werden. Das Management entscheidet sich als zentralen Schritt für eine umfassende Restrukturierung, deren Kern in der Aufteilung der Organisation besteht und im Schaffen kleiner selbstständiger Einheiten mit Kunden-Lieferanten-Beziehungen untereinander [6]. 4. Post-Merger-Integration - Management: Ein Unternehmen im Automobil-Aftermarket-Bereich übernimmt ein kleineres mittelständisches Unternehmen. Es geht darum, optimale Synergieeffekte durch Vollintegration zu erreichen. Das zwingt alle Seiten zu einer Neuausrichtung bzw. zu einer Art Neugründung [7]. Nun zurück zum Begriff „Revolution“: Wenn wir nach WaVe vorgehen, ermöglichen wir Unternehmen zweierlei: ❑ Sie sind in der Lage, Veränderungen mit großer Expertise und höchster Akzeptanz und damit nachhaltig zu verwirklichen. WaVe liefert den Kontext, in dem sich Menschen entsprechend entfalten können und Verantwortung übernehmen müssen. ❑ Sie erfahren eine alternative Art sich zu organisieren, wie in einer Art Probelauf oder Pilotversuch. Sie sind der „Revolution“ nicht ausgeliefert. Das Projektnetzwerk Wir sollten uns nun genauer ansehen was es heißt, diesen Weg zu gehen. Die Hauptcharakteristika sind folgende: 1. Selbststeuerung: Die Projektakteure arbeiten in Teams zusammen, die sich selber steuern. Es werden keine Teamleiter vorweg und von außen (oben) bestimmt. Das heißt die Aktiven müssen ihre Rollenverteilung selber aushandeln und ebenso erarbeiten, wie sie zu soliden Entscheidungen kommen wollen. 2. „Mikrokosmosprinzip“: Diese Teams sind funktions- und hierarchieübergreifend zusammengesetzt (unter Vermeidung direkter Unterstellungsverhältnisse). Sie umfassen alle Disziplinen, die zur Lösungserarbeitung erforderlich sind, und alle Gruppierungen im Unternehmen, von denen die Akzeptanz abhängt. Sie bilden also im Idealfall die relevanten Unternehmensbereiche im Kleinen ab. 3. Selbstorganisation: Auch die Gesamtheit der Teams organisiert sich selber. Es gibt keine zentrale Projektführung im herkömmlichen Sinne. Stattdessen steht ein Unterstützungsteam (U-Team) zur Verfügung. Es steht im Bedarfsfall mit Rat und Tat zur Seite und hat die Vorarbeiten geleistet, die erforderlich sind, um ein Netzwerk von Teams auf den Weg zu schicken. Dazu gehören Regeln für diese Art sich zu organisieren und ein Orientierungsrahmen für die Sacharbeit. 4. Vernetzung: Die Gruppen haben damit eigenständig für die Kompatibilität ihrer Ergebnisse untereinander zu sorgen. Keine übergeordnete Projektinstanz nimmt ihnen die Koordinationsaufgabe ab. Sie sind also gezwungen, mit dem projektinternen Umfeld jederzeit Kontakt zu halten. Das gilt auch für das Projektumfeld im Unternehmen. Als Folge der Projektanlage heißt es also, die Abstimmung mit der Linienorganisation in Eigenregie sicherzustellen. 5. Repräsentativität: Die Protagonisten (Teammitglieder) werden durch die Belegschaft ausgesucht und in die Teams entsandt, statt vom Management bestimmt zu werden. Dieses gibt nur die Kriterien zur Auswahl vor, an denen sich die Mitarbeiter orientieren können (Teil der Vorarbeit des U-Teams). Es sorgt aber im Vorfeld dafür, als gewollter Nebeneffekt dieses Vorgehens, dass die Mitarbeiter alle Informationen haben, die sie zur Auswahl der Kollegen brauchen. 6. Ermächtigung: Vor allem werden alle Teams jeweils mit einem strategisch wichtigen, das heißt weit- und tiefgehenden Gestaltungsauftrag betraut, der mit einem Umsetzungsversprechen der Führung (sie ist damit zwangsläufig im Boot) glaubhaft gemacht ist. Die Aufträge sind also durch große Gestaltungsfreiheit einerseits, andererseits aber auch durch eine erhebliche Verantwortungslast gekennzeichnet. Auf diese Strategie der Entlastung der Spitze durch breite Aktivierung von Ressourcen in der Mitarbeiterschaft läuft letztlich alles hinaus. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 32 WISSEN Ein neuer Verhaltensrahmen Abb. 1: Das Projekt als Netzwerk PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 32 7. Leitplankenprinzip: Das Ganze wird in Gang gebracht und zusammengehalten, indem diese Orientierungspunkte (1. bis 6.) explizit gemacht und dem jeweiligen Fall angepasst definiert werden (die o. g. „Vorarbeit“). Das Ergebnis wird in einem Papier zusammengefasst, das wir „Leitplanken“ nennen, weil es mit seinem zweidimensionalen Charakter die Doppelaufgabe der Projektmitglieder klarmacht. a. Zum einen beinhaltet es den genannten umfassenden Sachauftrag (s. o. Ziffer 5.: z. B. eigenständige Gestaltung eines vollständigen Geschäftsprozesses, Gestaltung der Gebietsaufteilung Vertrieb Europa, Aufbau eines neuen Produktmanagementsystems, Entwicklung eines Managementsystems zum Eintritt in neue Märkte …). b. Zum anderen fasst es die Regeln zusammen, die erforderlich sind, um ein derartig organisiertes Projekt - wir nennen es Netzwerk - in die Lage zu versetzen, zielführend zu arbeiten (vor allem Ziffer 1.-4.), und die es andererseits zwingen, jederzeit transparent zu sein; vor allem den Auftraggebern und der umgebenden Linienorganisation gegenüber. Wir können das den Organisationsbzw. Selbstmanagementauftrag nennen. Einer Linienorganisation zum Zwecke ihrer Veränderung eine zweite Organisationswelt gegenüberzustellen, also auf den Unterschied zu setzen (Welt I - Welt II - Unterschied; Abb. 2), hat drei Vorteile: 1. Die Protagonisten entscheiden selber, wie viel sie von den Erfahrungen während der Erarbeitung in die Lösungsvorschläge einarbeiten wollen. Damit bestimmen die Unternehmen darüber, wie viele selbststeuernde Elemente sie in die künftige Linienorganisation übertragen wollen. 2. Darüber hinaus entwickelt sich eine wahrnehmbare Projektkultur und über den entstehenden Kulturunterschied im Unternehmen wird dies komplexe, sonst nicht fassbare Thema bearbeitbar. Als Folge kommt Kulturentwicklung in Gang. 3. Schließlich: Der Wandel beginnt von Anfang an; denn eine derartige zweite Welt (Welt II) in der ersten Welt der Linie (Welt I) stellt, kaum bemerkt, schon gelebte Veränderung dar und macht sie unwiderruflich. Kontextsteuerung Das Eingangsbeispiel (STAR) liefert uns eine schlagende empirische Bestätigung der Erfolgsaussichten dieses Ansatzes (über unsere eigenen Fallbeispiele im Laufe der letzten fünfzehn Jahre hinaus). Zu seiner Begründung sollten wir aber etwas tiefer gehen und die systemischen Zusammenhänge beleuchten. Eine archetypische Situation kann helfen, den zentralen Punkt zu beleuchten: „Man denke … an eine verhältnismäßig einfache menschliche Beziehungsfigur, an eine Unterhaltung: Ein Partner spricht. Der andere erwidert. Der Erste antwortet zurück. Der Zweite erwidert von neuem. Betrachtet man nicht nur eine einzelne Bemerkung und deren Gegenbemerkung, sondern das Gespräch und seinen Verlauf als Ganzes, die Reihe der ineinander verflochtenen Gedanken, wie sie einander in steter Interdependenz fortbewegen, dann hat man ein Phänomen vor sich, das weder durch das physikalische Modell einer Wechselwirkung … zureichend zu bewältigen ist noch etwa durch das physiologische des Verhältnisses von Reiz und Reaktion. …“ [8, S. 44]. Denn nehmen wir an, die Partner entzweien sich und es entwickelt sich ein Konflikt. Dann zeigt sich plötzlich die ganze Brisanz hinter diesem scheinbar banalen Beispiel. Unser herkömmliches Welt- und Menschenbild wird infrage gestellt. Ab einem gewissen Punkt nämlich wird offensichtlich, dass keine der beiden Personen die jeweils andere steuert. Genauso wenig steuert eine Partei oder beide zusammen den Verlauf. Es ist gerade umgekehrt: Es ist mehr und mehr der Verlauf, der über beide Macht hat (die Verflechtung, die Konfiguration, der Kontext - das soziale System). Alles Wichtige, was wir über soziale Systeme (ob Interaktionen dieser Art oder Organisationen) heute wissen, spielt hier eine Rolle. Soziale Systeme sind nicht steuerbar wie Maschinen, von außen lässt sich kaum eingreifen, sie funktionieren innengeleitet, folgen ihren eigenen Regeln und passen sich an sich selbst an und vor allem: sie „bestehen“ nicht aus Menschen, sondern ihre kleinsten Einheiten sind Kommunikationen (die Konzepte lauten: „operationale Geschlossenheit“, „Autopoiese“, „Strukturdeterminiertheit“ …). Das jeweilige Geschehen hängt also nur sehr wenig von individuell-persönlichen Willensakten ab, auch nicht das Verhalten des Einzelnen (ja nicht einmal die eigenen Gedanken bzw. das jeweilige kognitive System: Der Leser versuche nur einmal, seinen nächsten Gedanken vorherzusagen! ). Vielmehr müssen Verhalten und Einstellungen weitgehend als kontextgesteuert aufgefasst werden. Es sind die Verhältnisse, die Einstellungen formen und Verhalten erzeugen (das dann wieder auf die Verhältnisse rückwirkt, usw. usf.). So wie uns das Beispiel erinnert hat, dass Konflikt(e)/ systeme aus Menschen Gegner machen, so kreieren Kooperations-/ Vertrauenssysteme Helfer und Offenheit. Kriege schaffen Mörder und Folterer (und nur ein individualistisches Menschenbild kann uns über Vorgänge wie im Irak und in Afghanistan staunen lassen). Bürokratien bringen im Durchschnitt Verwalter hervor und die Hierarchie generell stellt einen Verhaltensrahmen für das tägliche Geschäft dar. Er ist auf Bewahren aus und projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 33 Der Unterschied Abb. 2: oben: Welt I: die Linienorganisation in der Auftraggeber- und Publikumsrolle; unten: Welt II: die Netzwerkorganisation in der Protagonistenrolle PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 33 stellt das Weitermachen sicher, das wir brauchen - so ziemlich das Gegenteil aber von dem, was uns hier interessiert (Abb. 3). Diese Hinweise mögen genügen, um zwei wichtige Schlussfolgerungen zu ziehen: ❑ Für Heldentaten ist kein Raum beim Wandel (man spricht heute vom „postheorischem Management“). Die Dinge liegen zu komplex. Mit direkten Eingriffen bzw. Einwirkungsversuchen auf Menschen lässt er sich nicht steuern (Arbeit im System) und Kultur lässt sich nicht machen, herstellen oder dekretieren. ❑ Andererseits erschließt sich uns ein gewaltiges Potenzial: An den Verhältnissen lässt sich nämlich arbeiten. Über indirekte Steuerung durch Gestalten von Rahmenbedingungen (s. o., Ziffer 1. bis 6.) lässt sich zumindest zeitweise eine andere Organisationswelt (Welt II, Abb. 2) schaffen. Statt einwirken zu wollen, lassen wir Wechselwirkungen arbeiten (Abb. 4), die wir im Detail zwar nicht durchschauen und nicht planen können, die aber aufs Ganze gesehen hervorbringen, was wir brauchen: einsatz- und verantwortungsfreudige Innovatoren, die wie mit einem Hirn denken (Vernetzung! ) und daher kreative Lösungen finden. Die drei Dynamiken - Energie für den Wandel Wenn wir so optimistisch vom Konzept der Einwirkung auf das indirekte der Wechselwirkung/ Vernetzung umstellen, dann weil sich dahinter ein voraussagbares Muster verbirgt, weil wir - mit anderen Worten - auf Gesetzmäßigkeit setzen können, das heißt auf Beobachtungsprozesse (wie die Systemtheorie sagt), die bei WaVe einer klaren Struktur folgen (Abb. 4): 1. Interaktionsdynamik: Versetzen wir uns in die Situation von oben beschriebenen Teams, wenn sie die ersten Male zusammenkommen. Die beim Hierarchieprinzip wirksame Fiktion einer Art Außensteuerung (von oben) fehlt. Sie haben nichts als sich selbst. Es gibt somit kein Machtzentrum, das alle Aufmerksamkeit bindet. Diese wird frei und findet Halt an dem eigenen sozialen System - das man zum Funktionieren bringen muss, will man Erfolg haben. Es gilt, sich kennenzulernen, die eigenen Ressourcen auszuloten und sich eine Art Verfassung zu geben. Dieses Über-sich-selbst-Nachdenken und Sich-selbst-Beobachten - Reflektieren - führt zu Binnendifferenzierung im Sinne von Rollenaufteilung und Normetablierung und ist der Kommunikationsprozess, den wir Selbststeuerung nennen. Die Unterschiedlichkeit des Interaktionssystems Gruppe (s. o. Mikrokosmos) erweist sich als Ressource: Geben und Nehmen kann stattfinden und es entsteht ein Wettbewerb - um die besten Sachlösungen. 2. Projektdynamik: Dieselbe Funktionslogik, Unterschiedlichkeit als Vergleichspotenzial und damit als Informations- und Orientierungsquelle, gilt auch über das Projektsystem hinweg. Auch hier gilt: Keine formalen Stellen absorbieren die Beobachtungsenergie. Als Folge wird das ganze Umfeld von den Projektgruppen kontinuierlich nach Informationen abgetastet. Die Teams machen sich damit nach außen durchlässig. Das interne Projektumfeld wird - mit anderen Worten - für jede Gruppierung zum Anreger. Das Ganze des Projektes wird folglich jederzeit präsent gehalten. Man sucht, mangels Detailvorgaben, nach Verfahrens-, Qualitäts- und Lösungshinweisen - und will mindestens so gut sein wie die anderen. Hier wird zwangsläufig gelebt, was für ganze Unternehmen heute als Überlebensvoraussetzung gilt: Anpassungsfähigkeit. Die Währung, die hier gilt, heißt „Information“. Es entsteht eine projektinterne Öffentlichkeit. Und wie in einer demokratischen Gesellschaft ist es diese, die das Projekt sich selbst transparent und für sich selbst beobachtbar macht. Sehr treffende Worte findet ein Manager, der gefragt wurde, was Teams antreibe, anderen Hilfe anzubieten: „Our organization is driven by reputational capital. When you have some advice to add to another part of the company, that increases your reputational capital“ [1, S. 56]; Öffentlichkeit als Chance zur Wertschätzung. 3. Organisationsdynamik: Auch das äußere Projektumfeld wird zur Öffentlichkeit. Die Protagonisten des Wandels, die Projektmitglieder, müssen sich von ihren Kollegen in der Linie den Rücken freihalten lassen, weil diese das tägliche Geschäft sicherzustellen haben. Außerdem sind sie von ihnen ausgewählt worden (was Information voraussetzt) und fühlen sich ihnen daher verpflichtet. Das erhöht den Umsatz von Geben und Nehmen noch einmal: Beide Seiten sind aufeinander angewiesen. Protagonisten brauchen ein informiertes und kritisches Publikum. Dieses übernimmt und behält eine derartige Rolle einschließlich der Mehrbelastung aber nur, wenn etwas „geboten“ wird. Geboten wird aber in der Tat dann etwas, wenn das Projekt als Erneuerungsunterfangen im Wortsinn gewollt ist (Gestaltungsauftrag mit Umsetzungsversprechen), sodass alle betroffen sind. Als zentralen Wirkungsfaktor müssen wir die Tatsache ansehen, dass die Erneuerungsaktivitäten in ungewohnter Art und Weise „in Szene“ gesetzt werden; als Netzwerk eben. Das lässt alle 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 34 WISSEN Der herkömmliche Verhaltensrahmen Abb. 3: Die hierarchische Linienorganisation mit Über- und Unterordnungen, vorbestimmten Berichtslinien und funktionalen Grenzen PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 34 gespannt den Ablauf verfolgen. „Werden die das so in Eigenregie tatsächlich schaffen? - Was lassen die sich wohl einfallen? - Sind unsere Interessen vertreten? …“ Das Geschehen lässt sich mit einer Aufführung eines Stücks vergleichen: Den Protagonisten auf der Bühne entsprechen die Projektmitglieder. Dem Publikum entspricht die unternehmensinterne Öffentlichkeit. Und beide existieren, weil sie sich voneinander unterscheiden, das heißt sich beobachten können: Hier die Linie dort das Netzwerk. Und wenn wir von „beobachten“ sprechen, heißt das: Der Wandel ist Tagesgespräch. Nur Kommunikation interessiert, nicht was im Kopf von Einzelnen vor sich gehen mag. Aus interner Sicht: WaVe in einem aktuellen Praxisfall Es geht um die Fusion zweier Unternehmen im freien Ersatzteilgeschäft der Automobilbranche (Automotive Aftermarket). Das Unternehmen, dessen Geschäftsbetrieb übernommen wurde, hat circa 100, die kaufende Unternehmensgruppe circa 400 Mitarbeiter. Beide Unternehmen vertreiben ihre Produkte weltweit und weisen in unterschiedlichen Bereichen wertvolle Wettbewerbsvorteile auf. Die folgende Kurzbeschreibung erfolgt aus der internen Perspektive des Leiters Internal Consulting/ Strategy Controlling des übernehmenden Unternehmens. Die Vorgehenssystematik der Phasen und Schritte weicht etwas von der „reinen Lehre“ ab [3, Teil D: „Fünf Schritte des Wandels“, S. 201 ff.]. Das bedeutet kein Defizit. WaVe ist anpassungsfähig und darf nicht als Schema missverstanden werden. Der Bericht „Schon vor dem Vertragsabschluss wurde uns klar, dass es bei der Zusammenführung nicht darum gehen könne, dem übernommenen Unternehmen eine Schablone ‚überzustülpen‘, denn es sollte ja nichts Gutes zerstört werden; vielmehr wollten wir voneinander profitieren und gegebenenfalls gemeinsam punktuell sogar etwas Neues schaffen. Um diese Zielsetzung zu erreichen, erarbeiteten wir gemeinsam mit dem beauftragten Berater ein Vorgehen, das sich in drei Hauptphasen und zwei wesentlichen Ereignissen darstellen lässt: 1. Gestaltung des Projektrahmens: Diese fundamentale, umfangreiche Vorarbeit leisteten wir in einem gemischten Managementteam aus beiden Unternehmen (Startkoalition; aus ihr ging das Unterstützungsteam hervor, s. u., Ziffer 5. der Abb. 5). Es trug damit dem Prinzip der Repräsentativität, das später auch für die eigentliche Projektarbeit in den sogenannten Prozess- OptimierungsTeams (POTs) gelten sollte, von Anfang an Rechnung. Die zu lösenden Kernaufgaben waren ❑ Erarbeitung der strategischen Grundausrichtung, ❑ Entwicklung von Projektleitplanken inklusive Festlegung der in den POTs zu bearbeitenden Geschäftsprozesse und Definition der Arbeitspakete, ❑ Erarbeitung und Gestaltung einer aufklärenden Projektbroschüre für die Gesamtbelegschaften und ❑ Organisation einer Startkonferenz (s. u. Ziffer 2.). Den Abschluss dieser ersten Projektphase bildete dann auch eine ganztägige, interaktive Startkonferenz (s. u., Ziffer 3. in der Abb. 5) mit den nahezu kompletten Belegschaften beider Unternehmen. Die drei Hauptziele: ❑ erstens die Vermittlung der Projektziele und der Strategie, ❑ zweitens die Vermittlung des Projektverfahrens und ❑ drittens die Nominierung der POTs durch die gesamte Belegschaft + offizielle Auftragsübergabe. 2. Vernetzte Teamarbeit: Mit der Auftragsübergabe wurde gleichzeitig die (durch die Leitplanken) zeitlich klar begrenzte Arbeitsphase zur Optimierung der Geschäftsprozesse und Lösung weiterer Aufgabenstellungen eingeläutet. Diese Projektarbeit im engeren Sinne (Ziffer 4.) endete in einer Ergebniskonferenz mit gleichem Teilnehmerkreis (Großgruppenveranstaltung = Ereignis 6). Auf der Ergebniskonferenz konnten die POTs der gesamten Belegschaft ihre zur Umsetzung verabschiedeten Arbeitsergebnisse in Form einer Messeveranstaltung mit eigenen Ständen präsentieren und ein umfassendes, öffentliches Feedback einholen. 3. Umsetzungsphase: Die Ergebniskonferenz war wiederum der Startschuss für die letzte Projektphase, die der nachhaltigen Umsetzung und Prozessimplementierung dient. Denn wir wollten uns keinesfalls dem verlockenden Trugschluss hingeben, dass mit einer erfolgreichen Ergebniskonferenz ein erfolgreicher Projektabschluss einhergeht. Viele der erarbeiteten Dinge mussten erst noch sorgfältig vorbereitet und verbindlich eingeführt werden, Prozesse müssen nicht nur aufs Papier gebracht, sondern auch zum Leben erweckt werden etc. Wir haben erkannt, dass diese Phase genauso ernsthaft und gewissenhaft verfolgt werden muss, wie die anderen Phasen, und haben deshalb aktiv grundlegende Vorausprojekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 35 Die Treiber des Wandels Abb. 4: Die drei Dynamiken - 1. Interaktionsdynamik, 2. Projektdynamik, 3. Organisationsdynamik Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de Anzeige PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 35 setzungen und Strukturen für einen vollständigen und dauerhaften Integrationserfolg geschaffen. (Diese Phase folgt im Allgemeinen demselben Muster der Rahmengestaltung und der vernetzten Teamarbeit wie unter 1. und 2. beschrieben.) Wichtiger noch sind aber die Voraussetzungen, die mehr oder weniger von selbst entstanden sind, man könnte aber auch sagen von den POTs und dem Publikum oder allen zusammen zwar nicht passiv, weil mühsam, aber doch irgendwie nebenbei erschaffen worden sind. Kulturelle Barrieren, Vorbehalte und Ängste sind während der Lösung der Sachaufgaben quasi als ,positives Abfallprodukt‘ mit abgebaut worden, und das in Form eines auf andere Weise wohl kaum zu aktivierenden Sprints. Mit der Sachaufgabe des Arbeitsauftrags vor Augen und in der Kürze der Zeit hatten die Akteure keine andere Wahl, als sich (schnell) zusammenzuraufen und etwas Neues - auch außerhalb der Sachaufgabe - zu entwickeln. Etwas, das übrigens nicht planbar ist, sondern einfach passiert: eine neue, eine gemeinsame ,3. Kultur‘, die sehr mächtig ist und das eigentliche, mit Stolz gebaute und nicht leicht zu erschütternde, Fundament für die konkrete Realisierung egal welcher Ergebnisse, Arbeitsabläufe und Beschlüsse bildet“ (M. Noya in [7]). ■ Literatur [1] Hamel, G.: Inside the world’s most creatively managed Company. Harvard Business Review, December 2011 [2] Welzer, H., in: Die Zeit, Nr. 4, 19. Januar 2012, S. 48. [3] Petersen, D., mit Witschi, U./ Kötter, W./ Bahlow, J.: Den Wandel verändern - Change-Management anders gesehen. Wiesbaden 2010 [4] Petersen, D.: Wandel durch Vernetzung. In: Organisationsentwicklung, Heft 2, 2000 [5a] Petersen, D./ Witschi, U.: Komplexes Projektmanagement. In: projektMANAGEMENT aktuell 1/ 2002 [5b] Petersen, D./ Witschi, U.: Change - Management von Unterschieden. In: Organisationsentwicklung, Heft 3, 2002 [6] Petersen, D./ Witschi, U.: Ganzheitliche Prozessoptimierung am Beispiel einer Krisenbewältigung und Neuorientierung. In: Zeitschrift für Führung und Organisation 5/ 05, S. 278 [7] Petersen, D./ Noya, M.: Merger-Management. Die Kulturbegegnung. In: Management & Qualität 12/ 2011 [8] Elias, N.: Die Gesellschaft der Individuen. Suhrkamp, Frankfurt 1994 Stichwörter Kontextsteuerung, Kulturveränderung, Selbstmanagement, Vernetzung, Wechselwirkung (statt „1-Wirkung“) Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.8 Problemlösen, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.2.3 Selbststeuerung Autor Dipl.-Psych. Dominik Petersen; Studium der Psychologie in München; zwei Jahre klinischtherapeutische Tätigkeit am Institut für Sozialtraining in München, sieben Jahre freier Verhaltenstrainer, vier Jahre Unternehmer bzw. Geschäftsführer einer Vertriebsgesellschaft, ab 1990 Beratungstätigkeit im Bereich Organisationsentwicklung, ab 1995 Arbeit an und mit WaVe als Change-Managementsystem, 1997 Übersiedlung nach Italien, 2002 Gründung der Drift Consulting GmbH in Baden/ Schweiz, Geschäftsführer und Gesellschafter; 2006 Begründung der Partnerschaft zwischen GITTA mbH/ Berlin und Drift Consulting GmbH Baden/ Schweiz; Arbeitsschwerpunkte: Coaching und Führungskräfteberatung, Teamentwicklung, Organisationsberatung, Change-Managementberatung Anschrift Via Pessina 3 I-22015 Gravedona ed uniti (Co) Tel.: ++39/ 03 44/ 8 96 76 Mobil: ++49/ 1 76/ 76 78 53 56 E-Mail: Dominik.Petersen@driftconsult.com www.driftconsult.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 36 WISSEN WaVe in der Praxis Abb. 5: Der Ablauf des Fusionsprojekts nach WaVe (Erklärungen im Text) Ailke He PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 36 1 Einführung Ein kooperatives und vertrauensvolles Verhältnis zwischen den Projektbeteiligten ist Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Projekten, dieses gilt insbesondere auch für Bauprojekte. Eine frühzeitige Integration aller Projektbeteiligten, insbesondere der ausführenden Firmen, sowie eine gemeinschaftliche Projektabwicklung von der Planung über die Ausführung bis hin zur Fertigstellung haben einen wesentlichen Anteil am Projekterfolg, der sich sowohl im finanziellen als auch im zeitlichen Projektergebnis positiv widerspiegelt. Auch in Deutschland ist erkannt worden, dass hohes Konfliktpotenzial dem Projekterfolg schadet. Der in den USA entwickelte Lean Construction-Ansatz integriert die Ausführenden bereits frühzeitig in den Planungsprozess und erreicht so die Optimierung des Gesamtprojektes. Ein ähnlicher Ansatz steckt hinter dem in Australien besonders im öffentlichen Bereich verwendeten Alliancing- System. Beide bauen auf einer frühzeitigen Integration der Beteiligten sowie einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit auf, unterstützt durch entsprechende Vertrags- und Vergabeformen. Die Kombination dieser Faktoren führt zu einer Verbesserung der Projekterfolge. 2 Internationale Erfahrungen - Lean Management und Alliancing 2.1 Lean Management Lean Management geht auf das Toyota-Produktionssystem zurück, das von Taiichi Ohno, einem Projektingenieur bei Toyota, entwickelt wurde. Mit diesem System ist es Toyota gelungen, weltweit zum Klassenprimus in der Automobilproduktion zu werden und seine Führungsposition beständig und zielstrebig auszubauen. Das Toyota-Produktionssystem ist kurz nach dem zweiten Weltkrieg entstanden mit der Anforderung, kleine Stückzahlen unterschiedlicher Modelle bei geringer Nachfrage zu liefern. Das Ziel war es, durch konsequente Vermeidung von Verschwendung die Wirtschaftlichkeit der Produktion zu erhöhen [1]. Das Massachusetts Institute of Technology (MIT) hat in einer 1990 veröffentlichten Studie erstmals die Ursachen und Hintergründe des japanischen Erfolgs analysiert und systematisiert und in seiner Studie den Begriff „Lean Production“ geprägt, der im Deutschen meist mit dem Begriff „schlanke Produktion“ übersetzt wird [1]. Die Ergebnisse sind in dem Buch „The Machine That Changed The World“ von James P. Womack veröffentlicht worden. „Lean Production“ ist der Ausdruck für das wesentlich Andersartige dieser neuen Vorgehensweise bei Toyota. Der Ausdruck „lean“ steht nach Ohno „für die Effizienz der Prozesse, weitgehende Fehlerfreiheit der Produkte und Präzision bei Planung und Synchronisation parallel auszuführender Aufgaben …“ [1]. projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 37 Bauprojektmanagement - Kooperative Projektabwicklung als Schlüssel zum Erfolg komplexer Projekte Die frühzeitige Integration der Projektbeteiligten sowie eine gemeinschaftliche Projektabwicklung von der Planung über die Ausführung bis hin zur Fertigstellung haben einen wesentlichen Anteil am Projekterfolg. Wie dieses in Deutschland im Bauwesen umgesetzt werden kann, wird durch das für Deutschland entwickelte Lean-Projektabwicklungssystem beschrieben. Dieses baut auf dem in den USA entwickelten Lean Construction-Ansatz sowie dem in Australien verwendeten Alliancing-System auf. Grundlage für den Projekterfolg und damit die Erreichung der Projektziele ist die Kombination einer frühzeitigen Integration der Beteiligten mit einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit, unterstützt durch entsprechende Vertrags- und Vergabeformen. Ailke Heidemann Das Lean-Projektabwicklungssystem definiert die Projektorganisation, die Vergabe und die vertraglichen Regelungen sowie auch die interne Organisation des Bauherrn. Grundsätzlich kann das Lean-Projektabwicklungssystem für jede Art von Projekten angewendet werden, es empfiehlt sich besonders für komplexe Projekte, deren Bausoll vorab nicht genau definiert werden kann. In diesem Fall kann der Projekterfolg in besonderem Maße von der Planung in interdisziplinären Teams und dem Input der Ausführenden bereits zu Projektbeginn beeinflusst werden. Dieses wäre auch insbesondere für öffentliche Auftraggeber entscheidend und Erfolg versprechend. Derzeit können öffentliche Auftraggeber eine frühzeitige Integration der Beteiligten aufgrund der in Deutschland geltenden Vergabevorschriften nicht adäquat umsetzen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 37 Lean Management konzentriert sich auf die Wertschöpfung - immer aus Sicht des Kunden - und eliminiert die Verschwendung. Dadurch können Durchlaufzeiten verkürzt, Bestände gesenkt und die Produktivität gesteigert werden. So können individualisierte, spezifische Produkte in höchster Qualität hergestellt werden. Im Mittelpunkt des Lean Managements steht zum einen der Kunde mit seinen individuellen Bedürfnissen, zum anderen eine optimale und kontinuierlich verbesserte Organisation der Produktion und Logistik. Dem Konzept liegen fünf Grundprinzipien zugrunde: 1. Spezifikation des Wertes 2. Identifikation des Wertstroms 3. Fluss (Flow) des Wertes ohne Unterbrechung 4. Ziehen (Pull) des Wertes durch den Kunden 5. Streben nach Perfektion [2] Diese fünf Grundprinzipien sind von der Automobilindustrie auf eine Vielzahl anderer Industrien übertragen bzw. adaptiert worden. 2.2 Lean Construction Auch auf das Bauwesen sind die Methoden und Prinzipien des Lean Managements adaptiert und Mitte der 90er-Jahre unter dem englischen Begriff „Lean Construction“ (LC) eingeführt worden. Während die Ursprünge des Lean Managements, die Lean Production, ihre Anwendung in der Massenfertigung fanden, steht 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 38 WISSEN Erfolgsfaktoren Empfehlung Änderungen VOB Erfolge Eine frühzeitige bedarfsgesteuerte Einbindung Beteiligter aller Disziplinen - auch von Nachunternehmern und ggf. von Lieferanten - ist für die Optimierung des Designs sowie für das Generieren von Innovationen und damit für die positive Beeinflussung des finanziellen Projektergebnisses entscheidend. Bei der Finanzierungsplanung ist zu beachten, dass zu Projektbeginn ein höherer Finanzierungsbedarf notwendig ist. Hohes Potenzial zur Beeinflussung der Kosten von Projektbeginn an durch: ❑ Know-how der Ausführenden ❑ Reduzierung von Änderungen ❑ gleichzeitige Planung von Prozess und Produkt Grundlage für den Erfolg der verschiedenen Werkzeuge Damit ausführende Firmen ihr Wissen und ihre Erfahrung in die Planungsphase einbringen können, müssen sie ihr qualifiziertestes Personal zur Verfügung stellen, das sie andererseits aber auch in der Ausführungsphase gebraucht hätten. Eine reine Bezahlung der Planungsleistung auf Stundenbasis ist selten attraktiv genug, sodass Anreize zu schaffen sind. Teilnehmern aus der Planungsphase müsste es ermöglicht werden, am Wettbewerb für die Ausführung teilzunehmen, um so das bereits erworbene Wissen zu erhalten. Das Kompetenzprofil des Bauherrn ändert sich, indem der Bauherr als ein Teil des Teams in sämtliche Entscheidungen und Prozesse eingebunden ist und darüber hinaus Aufgaben im Team übernehmen muss. Im Rahmen der Auswahlprozesse obliegt ihm die Bewertung der Bieter und deren Fähigkeit zum Projekterfolg beizutragen. Durch Schulungen und Workshops kann der Bauherr auf seine neuen Aufgabenbereiche und Rollen vorbereitet werden. Die Wünsche des Bauherrn werden mit ihm gemeinsam im Team erarbeitet. So reduzieren sich Designänderungen, die sonst oft später im Prozess stattfinden und zu hohen Kosten führen. Eine Vielzahl von Werkzeugen aus dem Lean-Werkzeugkasten steht zur Verfügung, um unter anderem eine zuverlässige Zusammenarbeit sowie das konzeptionelle Bestimmen eines Zielpreises zu ermöglichen. Dabei ist wichtig, dass das Team geschult wird, diese zu implementieren, fortlaufend zu überprüfen und zu verbessern. Diesen Prozess sollten ein oder mehrere Lean-Manager, die über entsprechende Erfahrung verfügen, begleiten. Die Anwendung der Werkzeuge beeinflusst die Kosten, die Qualität und die Zeit positiv. Die Wirkung hängt von den Rahmenbedingungen, im Wesentlichen der frühzeitigen Einbindung, ab. Tab. 1: Auszug Lean-Projektabwicklungssystem LEAN-PROJEKTORGANISATION Frühzeitige Einbindung der Beteiligten Einbindung Bauherr Werkzeuge Kostenverschiebung: höherer Finanzierungsbedarf zu Projektbeginn Hohe Kompetenzanforderungen Anreiz für ausführende Firmen, sich in die Planungsphase einzubringen Integration und Implementierung neuer Lean-Werkzeuge PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 38 das Bauwesen im Gegensatz zur stationären Industrie anderen Herausforderungen gegenüber. Das Bauwesen ist geprägt durch eine Unikatfertigung, die an immer neuen Orten stattfindet. Damit entstehen auch geänderte Anforderungen an die Umsetzung des Lean Managements. Für die Bauindustrie sind eigene Werkzeuge zur Umsetzung der Lean-Prinzipien entwickelt worden. Dieses sind insbesondere das Last Planner System TM und das Lean Project Delivery System (LPDS). Das Last Planner System TM ist ein Produktionsplanungs- und Steuerungsinstrument, das insbesondere das Ziehprinzip (Pull-Prinzip) im Bauwesen verwirklicht und alle Projektbeteiligten zu einer aktiven Zusammenarbeit bewegt, um so einen stabileren Prozess und dadurch eine höhere Produktivität zu erreichen [3]. Das LPDS ist ein ganzheitlicher Ansatz, der sich von der Definitionsphase eines Projektes über die Planungs- und Ausführungsphase bis hin zur Nutzung des Bauwerks erstreckt. Ziel des LPDS ist es, die Arbeiten so zu gliedern und aufzubauen, dass die Lean-Ideale ❑ liefern, was der Kunde wünscht, ❑ im richtigen Augenblick, ❑ ohne Verschwendung bestmöglich umgesetzt werden. Während traditionelle Projekte in verschiedene Phasen (Planung, Vergabe und Ausführung) eingeteilt und voneinander getrennt vom jeweiligen Personenkreis bearbeitet werden, sind bei der Abwicklung im LPDS die Ausführenden bereits in die Entscheidungsprozesse während der Planung eingebunden [4]. Die USA sind bei der Umsetzung des Lean Managements im Bauwesen weltweit führend, insbesondere im Hinblick auf eine ganzheitliche Umsetzung des Lean-Gedankens im Rahmen des Lean Project Delivery Systems. Speziell hierfür ist die „Integrated Form of Agreement“ (IFOA) in den USA entwickelt und erstmalig im Jahr 2005 veröffentlicht worden. Diese Vertragsform ist darauf ausgerichtet, die speziellen Bedürfnisse bei der Umsetzung der Lean-Prinzipien durch einen relationalen Vertrag zu unterstützen. Die IFOA zielt auf eine gemeinsame partnerschaftliche Projektführung ab, die es dem Bauherrn ermöglicht, die Entwicklung permanent zu beeinflussen, Fehler rechtzeitig festzustellen und gemeinsam im Team zu korrigieren. Der Grundgedanke besteht darin, den Fokus des Teams auf die gemeinsame Realisierung eines erfolgreichen Projektes zu lenken [5]. Die IFOA ist ein Mehrparteienvertrag, den Bauherr, Architekt und Generalunternehmer gemeinsam unterzeichnen. Charakteristisch für die IFOA ist, dass neben den kommerziellen Bedingungen das Verhalten der Vertragsparteien untereinander geregelt wird. Darüber hinaus werden Entscheidungen gemeinsam im Team getroffen und Risiken weitestgehend eliminiert bzw. gemeinsam getragen. Vorhandene Gewinne bzw. Verluste am Projektende werden im Team geteilt [6]. 2.3 Alliancing Allianzen sind vorwiegend in Australien im öffentlichen Sektor zu finden. Allianzen eignen sich insbesondere für komplexe Projekte, deren Bausoll vorab nicht eindeutig festgelegt werden kann, deren Risiken nicht voll einschätzbar bzw. teilweise noch unbekannt sind und die während der Ausführung ein hohes Maß an Flexibilität verlangen. Mit dem Zeitpunkt der Bildung einer Allianz wird eine sogenannte fiktive Projektgesellschaft gegründet, die nach außen hin wie eine eigene Gesellschaft fungiert und auch als solche registriert ist. Sämtliche Anstellungen laufen über die Allianzpartner. Der Allianzvertrag ist ein Mehrparteienvertrag. Alle Vertragspartner - bestehend aus dem Bauherrn und einem oder mehreren Planern sowie einer oder mehreren ausführenden Firmen - unterzeichnen denselben Vertrag und sind damit an dieselben Vertragsbedingungen gebunden. Sämtliche Entscheidungen sind immer unter Beachtung der Allianzprinzipien zu treffen. Diese werden gemeinsam entwickelt und als Vertragsbestandteil in den Allianzvertrag aufgenommen. In den Ausschreibungsunterlagen beschreibt der Bauherr die Werte seiner Firmenphilosophie und gibt einen Leitfaden für die Entwicklung der Beziehungen in dem Projekt vor [7]. Das Konzept einer Allianz beruht darauf, zu einem möglichst frühen Zeitpunkt in der Planung ein Team aus Designern/ Planern und Ausführenden auszuwählen und mit diesem gemeinsam das Projekt zu planen, zu kalkulieren und zu realisieren. Dabei ist der Bauherr ein Teil des Teams und übernimmt verschiedene Aufgaben innerhalb des Teams. Die Allianz wird unter dem Gedanken eines einzigen Teams (One Team) - unabhängig von verschiedenen Firmenzugehörigkeiten und den traditionellen Rollen der Beteiligten - verwirklicht. Alle Entscheidungen werden stets mit dem Ziel der Optimierung des Gesamtprojektes (Best for Project) getroffen. Bei einer Allianz verlässt der Bauherr seine traditionelle Rolle, in der er ausschließlich als Kontrollinstanz fungiert, und wird ein Teil des Teams [6]. Aufgrund der großen Akzeptanz und der verzeichneten Erfolge insbesondere im öffentlichen Sektor sind Allianzen im Hinblick darauf, wie durch ihre Anwendung das Projektergebnis erfolgreich beeinflusst und darüber hinaus zu einer gemeinschaftlichen Projektabwicklung beitragen kann, näher betrachtet worden. 3 Das Lean-Projektabwicklungssystem Basierend auf den Untersuchungen verschiedener kooperativer Projektabwicklungsformen sowie innovativer und relationaler Verträge ist das Lean-Projektabwicklungssystem entwickelt worden. Es fokussiert drei Bereiche: eine Projektorganisation anhand von Lean-Prinzipien, eine Vergabestrategie und eine Vertragsstrategie. Darüber hinaus werden Handlungsanweisungen für projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 39 wir können. sympathisch anders. 30 Jahre © 2005 www.first- T r a i n i n g Stufe für Stufe die richtige Qualifikation - Ausbildung mit ibo-Zertifikat für den • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement - Die wichtigsten Werkzeuge • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Multiprojektmanagement und Ressourcenmanagement Studium Master of Arts Projekt- und Prozessmanagement in Kooperation mit der German open Business School (GoBS) Die Ausbildung ibo-Zertifikat Projektleiter wird im 1. Semester angerechnet. Internationale Standards Zertifizierungsvorbereitungsseminare • IPMA Level D • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel Katja Zink (Produktmanagerin, Trainerin) Weitere Infos finden Sie auch unter www.ibo.de/ training/ projektmanagement ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Projektpersonal optimal vorbereiten Anzeige PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 39 die interne Organisation des Bauherrn gegeben. Für jeden der Bereiche sind Erfolgsfaktoren identifiziert und Handlungsanweisungen zur Umsetzung auf Projektebene entwickelt worden. Für die Umsetzung im öffentlichen Sektor werden Vorschläge gemacht, die notwendige Änderungen für die Implementierung einer kooperativen Projektabwicklung umfassen. Am Beispiel der Lean-Projektorganisation wird in Tabelle 1 ein Auszug aus dem entwickelten Lean-Projektabwicklungssystem gegeben. Grundsätzlich kann das entwickelte Lean-Projektabwicklungssystem für jegliche Art von Projekten angewendet werden. Es empfiehlt sich besonders für komplexe Projekte, deren Umfang vorab nicht genau definiert werden kann. Solche Projekte profitieren von einer integrierten Projektabwicklung besonders. 3.1 Lean-Projektorganisation Für den Erfolg der Lean-Projektorganisation sind die nachfolgenden Faktoren entscheidend: ❑ Planung und Ausführung in einem integrierten Team, ❑ frühzeitige Einbindung der Projektbeteiligten, ❑ Beteiligung des Bauherrn, ❑ Anwendung verschiedener Werkzeuge zur Integration und Implementierung der Lean-Prinzipien. Für die Projektabwicklung in einem integrierten Team ist eine Vielzahl von Faktoren wichtig. Dazu werden Empfehlungen für die Aufstellung des Teams, für die generelle Integration der Teammitglieder sowie speziell für die Einbindung neuer Teammitglieder während des Projektes gegeben. Darüber hinaus werden die neuen Funktionen und Rollen der verschiedenen Projektbeteiligten definiert. Das Vertrauen zwischen den Beteiligten sowohl in der Phase der Teambildung als auch später im Team spielt eine besondere Rolle. Bei der Projektplanung - insbesondere aus finanzieller Sicht - ist zu beachten, dass in der Planungsphase aufgrund der frühzeitigen Einbindung verschiedener ausführender Projektbeteiligter höhere Kosten entstehen. Diese werden im späteren Projektverlauf durch geringere Gesamtkosten kompensiert. Bei der frühzeitigen Einbindung der ausführenden Beteiligten muss beachtet werden, dass ausführende Firmen ihr Geld mit der Realisierung in der Ausführungsphase verdienen. Um in der Planungsphase gute Mitarbeiter zu bekommen, die sich auch kreativ und innovativ in das Team einbringen, müssen für die ausführenden Firmen Anreize gesetzt werden. Darüber hinaus ist sicherzustellen, dass das während der Planung eingebrachte Wissen nicht später vom Bauherrn anderweitig verwendet werden kann. Auf den Bauherrn kommt eine neue Rolle zu; er muss auf seine neuen Anforderungen und Aufgaben im Team vorbereitet werden. Für die Zusammenarbeit im Team sowie für die Entwicklung des Zielpreises müssen verschiedene Werkzeuge eingeführt werden [6]. 3.2 Vergabe Verschiedene Prozesse sind für die Vergabe notwendig. Im ersten Schritt müssen potenzielle Bieter vor der Ausschreibung über die neue Vergabemethode sowie das neue Projektabwicklungssystem informiert werden. Der Auswahlprozess mit den ausschlaggebenden Kriterien und deren Gewichtung muss intern definiert und extern kommuniziert werden. Dabei ist zu empfehlen, für die einzelnen Stufen im Auswahlprozess die Kriterien und deren Gewichtung getrennt festzulegen. Es kann eine Vergabeart gewählt werden, die ausschließlich auf qualitativen Kriterien oder auf einer Kombination aus qualitativen und monetären Kriterien beruht. Ein reiner Preiswettbewerb ist für den Auswahlprozess nicht zielführend [6]. 3.3 Vertrag Der Vertrag sichert im Zusammenhang mit der Lean-Philosophie die Ausgangslage, damit kreative und innovative Ideen entstehen können und das Team motiviert ist, zusammen ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Das ist die Optimierung des Gesamtprojektes. Die Erweiterung der kommerziellen Strategie um eine Verhaltensstrategie bildet die Grundlage für die Zusammenarbeit im integrierten Team. Die Verhaltensstrategie definiert eine gemeinsame Sprache und vermittelt ein gemeinsames Verständnis. Sie sollte auf den Lean-Prinzipien und den Werten des Bauherrn aufbauen. Eine gemeinsame Entwicklung der Prinzipien führt dazu, dass sich die Teammitglieder später mit ihr identifizieren können. Die kommerzielle Strategie sollte eine faire Vergütung und ein Anreizsystem enthalten, das die einzelnen Projektbeteiligten für ihr Engagement belohnt. Die Belohnungen können sowohl an finanziellen als auch an anderen Erfolgen orientiert sein, sie können beispielsweise in den Bereichen Sicherheit, Qualität und Umweltschutz liegen. Die Vergütung nach dem Selbstkostenerstattungsprinzip unterstützt die gemeinsame Projektabwicklung. Dabei kann ein unabhängiger Prüfer das Preis-Leistungs-Verhältnis sicherstellen. Besonders bei einer Auswahl aufgrund ausschließlich qualitativer Kriterien ist ein unabhängiger Prüfer wichtig [6]. 4 Anwendbarkeit in Deutschland und Übertrag auf andere Industrien Zur erfolgreichen Umsetzung des Lean-Projektabwicklungssystems ist der Fokus der Vergabestrategie auf die Auswahl des passenden Teams zu richten. Dabei werden die Vertragspartner anhand ihrer Erfahrungen und Leistungen bei abgeschlossenen Projekten und insbesondere anhand ihrer Fähigkeiten zur Abwicklung eines erfolgreichen Projektes ausgewählt. Anhand eines reinen Preiswettbewerbes ist es nicht möglich, das passende Team zur gemeinschaftlichen Projektentwicklung zu finden. Dabei sind die Vergabekriterien auf das gemeinsame Projektziel abzustimmen, dieses ist die Optimierung des Gesamtprojektes. Ein relationaler Vertrag, der neben der üblichen kommerziellen Strategie als wesentlichen Bestandteil eine Verhaltensstrategie enthält, ist als Grundlage zur Unterstützung einer gemeinschaftlichen Projektabwicklung am besten geeignet. Ein Mehrparteienvertrag knüpft alle Vertragsparteien an die gleichen Vertragsbedingungen. Die kommerzielle Strategie kennzeichnet sich durch ein gerechtes Vergütungssystem, das in Verbindung mit einem entsprechenden Anreizsystem die Vertragsparteien anspornt, ein herausragendes Projektergebnis zu liefern. Dabei werden die Risiken, aber auch die Belohnungen zwischen dem Bauherrn und den weiteren Vertragsparteien geteilt. Die Verhaltensstrategie definiert eine 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 40 WISSEN PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 40 gemeinsame Grundlage für das Verhalten der verschiedenen Vertragsparteien untereinander und legt auch das Verfahren im Falle von Streitigkeiten zwischen den Vertragsparteien fest. Dabei ist es entscheidend, die Verhaltensprinzipien auf die Lean-Prinzipien sowie die Prinzipien des Bauherrn und die Projektziele abzustimmen. Die gemeinsame Entwicklung der Prinzipien im Team stärkt dabei die Identifizierung der Teammitglieder mit diesen und erleichtert die Umsetzung der Prinzipien im Projektalltag. Für den Projekterfolg ist entscheidend, dass die Prinzipien insbesondere vom Bauherrn und vom Führungspersonal des Projektes vorgelebt werden. Das entwickelte Lean-Projektabwicklungssystem stellt die Grundlage für die Umsetzung des Lean-Ansatzes mit der dazugehörigen Organisation, der Vergabestrategie und dem Vertragsmodell dar. Die Untersuchungen haben gezeigt, dass insbesondere komplexe Projekte, bei denen das Bausoll vorab schwer zu bestimmen ist, von einer gemeinschaftlichen Projektabwicklung profitieren. Komplexe Projekte finden sich insbesondere im Infrastruktursektor, der von öffentlichen Bauherren bestimmt wird, wider. Während in den USA bereits einzelne Staaten versuchen, eine gemeinschaftliche Projektabwicklung auch im öffentlichen Sektor zu ermöglichen, ist das in Australien bereits geschehen. Dort sind insbesondere im Infrastrukturbereich große Erfolge mit der gemeinschaftlichen Projektabwicklung in Form von Allianzen zu verzeichnen. In Deutschland müssen öffentliche Bauherren die VOB anwenden. Diese lässt derzeit keine frühzeitige Integration der Projektbeteiligten zu. Damit fehlt der Grundstein für eine gemeinschaftliche Projektabwicklung zur Optimierung des Gesamtprojektes und die Möglichkeit zur Reduzierung der Kosten von Projektbeginn an. Auch ein Vergabeverfahren, das die Vertragsparteien ausschließlich anhand qualitativer Kriterien bestimmt, ist derzeit nicht zulässig. Die kommerzielle Strategie, bestehend aus einem Selbstkostenerstattungsvertrag und einem dazugehörigen Anreizsystem, ist nach VOB nur in Ausnahmesituationen vorgesehen. Das Ziel, komplexe Projekte gemeinsam in einem integrierten Team - bestehend aus Bauherrn, Planern und ausführenden Firmen - zu entwickeln und gemeinsam zu realisieren, kann für öffentliche Bauherren in Deutschland derzeit nicht verwirklicht werden. Dabei ist es gerade hier entscheidend und Erfolg versprechend, das Wissen und die Erfahrung insbesondere auch ausführender Firmen frühzeitig einzubinden. Das Bauprojektmanagement hat aufgrund der Besonderheit als nicht stationäre Industrie sowie der hohen Individualität im Produkt hohe Anforderungen an das Projektmanagement und gilt als Vorreiter für viele andere Industrien. In anderen Industrien ist oftmals eine frühzeitige Einbindung der Projektbeteiligten bereits Bestandteil der Projektabwicklung. Dabei kann hier insbesondere von der Umsetzung des Lean-Projektabwicklungssystems profitiert werden: Vergaben können so gestaltet werden, dass die Auswahl der Projektbeteiligten auf den Team Fit und die Ausrichtung der Projektziele ausgerichtet ist. Durch das vorgestellte Lean-Projektabwicklungssystem wird der Fokus auf die gemeinschaftliche Projektabwicklung und die Verfolgung eines gemeinsamen Ziels, der Optimierung des Gesamtprojektes, gerichtet. Dieser Ansatz lässt sich auch auf andere Wirtschaftszweige, insbesondere solche, die durch ein starkes Projektgeschäft geprägt sind, übertragen. 5 Fazit Ein hoher Projekterfolg liegt in einer gemeinsamen Planung in einem Team verschiedener Disziplinen. Dieser lässt sich sowohl an der Höhe der Kosten, der Länge der Bauzeit als auch in Bereichen wie Sicherheit, Qualität der Ausführung und Zufriedenheit der Beteiligten messen. Dabei ist die Einbindung ausführender Firmen bereits zu Beginn der Planung von entscheidender Bedeutung. Es ist essenziell, das Wissen und die Erfahrung der ausführenden Firmen so früh wie möglich einzubeziehen. Geschieht dieses erst nach Abschluss der Planung, lassen sich die Kosten kaum noch beeinflussen. Es entstehen in Form Anzeige PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 41 von Planungsänderungen in der Regel höhere Kosten. Das oben genannte Vorgehen fordert von allen Beteiligten ein Umdenken und bringt Herausforderungen mit sich. Für eine frühzeitige Integration der Beteiligten und die Verfolgung des gemeinsamen Ziels, der Optimierung des Projekterfolges, müssen die äußeren Rahmenbedingungen stimmen und darüber hinaus die Unterstützung durch die Führung sowie die passende Organisation innerhalb des Unternehmens gegeben sein [8]. Das deutsche Vergabewesen gibt derzeit eine klare Trennung zwischen Planung und Ausführung vor und fördert darüber hinaus die strikte Aufteilung der Bauleistung nach einzelnen Gewerken. Das Lean-Projektabwicklungssystem zeigt, inwieweit auch in Deutschland die Anwendung des LPDS bereits in einem frühen Stadium der Planung möglich ist. Die Umsetzung des Lean Managements im Bauwesen steht derzeit in Deutschland erst am Anfang. Das entwickelte Lean-Projektabwicklungssystem bildet die Grundlage dafür, Lean Management im Bauwesen als einen ganzheitlichen Ansatz auf Bauprojekten zu implementieren. Dazu sind die erarbeiteten Vertragskriterien in für Deutschland gültige Verträge umzusetzen sowie Bauherren erforderlich, die erste Projekte unter dem Lean- Ansatz ausführen. ■ Literatur [1] Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. New York 1993 [2] Womack, J./ Jones, D.: Lean Thinking - Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern. Frankfurt 2004 [3] Gehbauer, F.: Lean für den Baubetrieb - Ansätze zur Lean Construction. In: Newsletter des Lean Management Instituts, 4/ 2006, S. 3 [4] Ballard, G.: The Lean Project Delivery System: An Update. In: Lean Construction Journal 2008, S. 1-19 [5] Post, N.: Sutter Health Unlocks the Door to a New Process - Team contract with shared risk and reward, fosters „all-for-one, one-for-all“ spirit. In: Engineering News- Record, November 26, 2007, S. 80-84 [6] Heidemann, A.: Kooperative Projektabwicklung im Bauwesen unter der Berücksichtigung von Lean-Prinzipien - Entwicklung eines Lean-Projektabwicklungssystems. Internationale Untersuchungen im Hinblick auf die Umsetzung und Anwendbarkeit in Deutschland. In: Gehbauer, F./ Gentes, S. (Hrsg.): Reihe F, Forschung, Heft 68, KIT Scientific Publishing, 2011 [7] Morwood, R./ Scott, D./ Pitcher, I.: Alliancing - a Participant’s Guide: Real Life Experiences for Constructors, Designers, Facilitators and Clients. Maunsell AECOM, Brisbane 2008 [8] Gehbauer, F.: Lean Organization: Exploring Extended Potentials of the Last Planner System. In: Proceedings of the 16 th annual conference of the International Group for Lean Construction. Manchester 2008 Schlagwörter Alliancing, Integrated Form of Agreement, Lean Construction, Lean-Projektabwicklungssystem, kooperative Projektabwicklung, partnerschaftliche Zusammenarbeit, Vergabe- und Vertragswesen Elemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.13 Kosten und Finanzmittel, 4.1.14 Beschaffung und Verträge, 4.1.18 Kommunikation Autorin Dr. Ailke Heidemann arbeitet als Consultant bei The Boston Consulting Group in Stuttgart. Ihre Dissertation hat sie im Themengebiet Lean Construction am KIT Karlsruher Institut für Technologie geschrieben. Die Dissertation ist 2011 mit dem Deutschen Studienpreis Projektmanagement der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ausgezeichnet worden. Als Bauingenieurin hat sie zuvor mehrjährige Erfahrung als Bauleiterin großer Infrastrukturprojekte für die Bilfinger Berger AG in Skandinavien und als Beraterin bei der Porsche Consulting GmbH gesammelt. Anschrift Am Hörchersberg 22, D-79117 Freiburg E-Mail: Ailke.Heidemann@web.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 42 WISSEN Würden Sie sich ein komplexes Projekt anvertrauen? Seminare für Projektmanager: «Project Management II - Leadership of Project and Team» vom 3. - 5. Dezember 2012; «Projektmanagement I - Methodik und Instrumente» vom 21. - 23. Januar 2013; «IPMA Zertifizierungsbegleitung, Level C+D», Start: 15. Februar 2013; Ende: 31. Oktober 2013; «Risikomanagement in IT-Projekten» am 7. März 2013. Informationen, Anmeldung und alle weiteren Themen: www.bwi.ch Anzeige Jens Kö PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 42 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 43 „Zum Ziel“ „Irgendwie haben wir die ganze Zeit das Pferd von hinten aufgezäumt“, resümiert Priesberg. „Wir haben darüber gesprochen, wie wir die Dinge tun, aber nicht, woran wir den Erfolg eines Projektes messen und wie wir diesen auch erreichen.“ Ehrlich nimmt einen Schluck Wasser aus seiner Flasche und wischt sich den Schweiß aus seinem Gesicht. Die beiden haben sich zum Wandern verabredet und beobachten von einer Hütte aus die Weite der Landschaft. „Was sind deiner Meinung nach die Erfolgsfaktoren eines Projekts? “, fragt Ehrlich. Priesberg zählt auf: „Einhaltung von Zeit und Kosten, das ist klar, sicherlich auch Qualität, also das Anstreben einer Lösung, die nicht sofort wieder infrage gestellt werden wird.“ „Im Prinzip ja“, entgegnet Ehrlich, „aber aus dem letzten Punkt ‚Qualität‘ lassen sich drei messbare Unterpunkte ableiten und konkretisieren. Schau dir mal die Burg in der Ferne auf der anderen Seite des Tals an. Sie ist heute ein beliebtes Touristenhotel. Was fällt dir dazu ein? “ Priesberg überlegt: „Vermutlich ist die Burg nicht erst gestern gebaut worden und außerdem diente sie erfolgreich zum Schutz vor unerwünschten Gästen, sonst würde sie ja heute nicht mehr stehen. Und heute ist sie noch ein Hotel … sie lieferte und liefert bis heute einen Wertbeitrag für ihre Nutzer.“ Ehrlich fordert ihn: „Und weiter? “ „Den Eigentümern der Burg und sicher auch den heutigen Hotelgästen nutzt die Burg … und außerdem habe ich sie nicht sofort gesehen, also wurde sie in die Umgebung eingepasst, sozusagen als Tarnung. Ich nenne das mal hier Anpassung an die Umwelt. Natürlich kann man auch im Extremfall die Umwelt an eine Lösung eines Problems anpassen, wichtig erscheint mir hier aber der stabile Fit von beidem. Damit hätten wir: Zeit, Geld, Wertbeitrag, Zufriedenheit aller Beteiligten, also der Stakeholder, und Ausrichtung an der Umwelt.“ Ehrlich fragt: „Was bedeutet das dann für unser Data Mining Tool? “ Priesberg übernimmt wieder: „Das ist ziemlich einfach: Zeit und Geld ist klar, Wertbeitrag bedeutet, dass die Forscher schneller zu den gewünschten Ergebnissen gelangen, die hoffentlich auch neu sind, Stakeholderzufriedenheit bedeutet, dass die Forscher ihre Anforderungen an Funktion und Bedienbarkeit der Software wiederfinden werden und Ausrichtung an der Umwelt bedeutet, dass das System zur IT- und Forschungslandschaft passt, wie immer diese auch durch das System verändert werden sollte.“ Jens Köhler Projektgeschichten und -fallstudien Weiche Faktoren in Projekten: Unvermeidliche Nebensache oder Schlüssel zum Projekterfolg? Teil 5: Zum Ziel Mit diesem Beitrag wird eine Folge von fünf Projektgeschichten zur Hinführung zum Thema „Collective Mind Methode (CMM)“ abgeschlossen (vergleiche dazu auch die Rezension in Heft 5/ 2011 der projektMANAGEMENT aktuell). Die Darstellung der Inhalte erfolgt anhand einfacher Beispiele. Die ersten vier Teile wurden in den Heften 1 bis 4/ 2012 veröffentlicht. Teil 1: Harte und weiche Faktoren: Unterschiede zwischen harten und weichen Faktoren. Herausarbeitung der drei wichtigsten Bereiche von weichen Faktoren im Projekt. Teil 2: Messbarkeit weicher Faktoren: Skizzierung der Wirkungsweise der MBTI-Typologie bei Menschen, Organisationen und Projekttypen. Teil 3: Projekttemperament und Projektteam: Die vier Projekttemperamente nach der Collective Mind Methode. Warum es wichtig ist, dass sich Projektteam und Stakeholder über das Projekttemperament einig sind. Eventuelle Differenzen geben Hinweise auf mögliche Schieflagen im Projekt. Teil 4: Der Collective Mind 1: Was ist der Collective Mind (CM), wie ist er aufgebaut und warum ist er so wichtig? Teil 5: Der Collective Mind 2: Wie der CM von den weichen Faktoren abhängt und wie durch einen stabilen CM die Erfolgsfaktoren erfüllt werden können. PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 43 Ehrlich geht in die Wanderhütte und ordert zwei Würstchen. Als er wiederkommt, fragt er: „Wie viel hat denn unser Collective Mind, den wir in den Workshops erarbeitet haben, zu den Erfolgsfaktoren beigetragen? Denn dazu ist der Collective Mind schließlich da: Er soll die Einflussfaktoren ‚Mensch‘, ‚Organisation‘ und ‚Aufgabenstellung‘ zu den gewünschten Erfolgsfaktoren führen.“ Priesberg stutzt: „Nun, ich glaube, das Projektteam weiß jetzt ziemlich genau, worum es geht. Das ist aber auch alles.“ Er überlegt: „Sicherlich spielt der Collective Mind eine Schlüsselrolle bei der Rückvernetzung in die Organisation - Stichwort Benutzerzufriedenheit - und die bei der Ausrichtung an der Umwelt, also die Einbettung in die IT-Landschaft und die Prozesse.“ „Prima“, entgegnet Ehrlich. „Und wie soll das konkret durch den Collective Mind geschehen? “ Priesberg übernimmt: „Also, die Inhalte der Ziel- und Was-Ebene können in Diskussionen mit den Stakeholdern, das heißt den Schlüsselbenutzern und dem Management, die nicht im Projektteam aber entscheidungsrelevant sind, verwendet werden, um diese auf das Projekt auszurichten. Sollte sich dabei herausstellen, dass es ernste Differenzen gibt, so sind entsprechende Personen in das Projektteam einzubeziehen und der Collective Mind gegebenenfalls anzupassen. Damit hätten wir den Erfolgsfaktor ‚Stakeholderzufriedenheit‘ erfüllt.“ Ehrlich unterbricht ihn: „Nicht so schnell … das ist sicherlich alles richtig, aber wir sollten auch nicht vergessen, wie der Collective Mind konkret auf seine Umgebung angewendet werden muss. Worauf es mir hier ankommt ist, was zu tun ist, wenn wir einen bis dato unbedarften Stakeholder - nennen wir ihn Hans oder sie Lucy - zum ersten Mal mit den Inhalten des Projekts konfrontieren. Auch Hans hat wie ein Projektteammitglied seine eigene Vorstellung vom Projekt und Projekttyp und bringt seine Organisationskultur mit. Zudem besitzt er auch sein eigenes Temperament. Er kennt das Geschehen im Projekt aber nicht.“ Priesberg hebt die Hand: „Um es in deiner Bildsprache auszudrücken: Der Collective Mind regt die Eigenschwingungen von Hans und Lucy an.“ Ehrlich fährt fort: „Der Clou ist, dass der Collective Mind hilft, die Stakeholder individuell anzusprechen. Je nachdem, ob Hans entweder ein Visionär oder ein faktenorientierter Mensch ist, kann man ihn besser durch die Ziel- oder die Was-, beim letzten Fall in Einzelfällen sogar durch die Wie-Ebene erreichen. Falls Hans analytisch ausgeprägt ist, dann wird ihm womöglich leicht eine logische Lücke in der Lösung auffallen: Ist er ein analytischer Visionär, dann geschieht das bevorzugt auf der Ziel-Ebene, ist er hingegen ein analytischer faktenorientierter Mensch, dann geschieht das bevorzugt auf der Was- oder Wie-Ebene. Ist Hans hingegen ein fühlendes Temperament (Gegensatzpaar analytisch - fühlend), so wird er leicht feststellen, ob er oder andere Personen sich in die Lösung eingebunden fühlen oder nicht. All das gilt natürlich auch für Lucy. Anhand der Reaktionen der angesprochenen Personen auf die Inhalte des Collective Mind kann man also gezielt darauf hinarbeiten, ob eine Lösung passt oder nicht. Hierbei handelt es sich allerdings um eine gute, in vielen Fällen in der Praxis genügende Vorgehensweise. Falls die Kommunikation in einem schwierigen Umfeld stattfindet und sogar erst einmal feststeckt, sollte man verfeinerte Modelle hinzuziehen. Hier fällt mir das auf unseren Überlegungen aufbauende Transformatormodell ein, das die Transaktionsanalyse nach Berne, NLP-Elemente, MBTI und das Vier-Ohren-Modell nach Schulz von Thun integriert. Das erkläre ich dir aber ein anderes Mal.“ „Und das sind nur die Aspekte des Temperaments“, ergänzt Priesberg. „Durch die Organisationskultur von Hans und dessen Vorstellung vom Projekt kann man sehr schnell rückschließen, ob eine bestimmte Lösung in eine Abteilung passt.“ „Es ist wie mit der Burg“, übernimmt Ehrlich. „Was die Anforderungen an sie betrifft, entstammt sie den kollektiven Vorstellungen (Collective Mind) der Ritter im Mittelalter. Heutigen Anforderungen an die Sicherheitskultur wird sie sicher nicht mehr gerecht. Es genügt ein kurzer Blick auf die Burg, um dies festzustellen.“ „Aber dafür macht sie andere Stakeholder, nämlich die Hotelgäste glücklich“, setzt Priesberg einen drauf. Auch dafür genügt eine einziger Blick, denn eine originelle Hotelkultur ist zurzeit groß in Mode.“ Ehrlich übernimmt: „Du siehst, wie man also mit dem Collective Mind sehr schnell feststellen kann, ob man auf dem richtigen Weg ist. Im Ernst: Wichtig ist, dass man den Collective Mind im Projektteam konsequent aufbaut und ihn dann einerseits als Werkzeug zur Lösungsfindung und -umsetzung einsetzt und ihn andererseits zur Rückvernetzung in die beteiligten Organisationen verwendet. Anhand des konsequenten Einsatzes der Typisierungen von Temperament, Projekt und Organisation lassen sich die Hänse und Lucys dieser Welt gezielt erreichen. Und so hat man eine Chance, frühzeitig zu klären, ob die im Projektteam zu erarbeitende Lösung passt, mit der Option, die Lösung rechtzeitig zu verändern. Dies sichert den Projekterfolg ab.“ Priesberg steht auf: „Komm Kollege, packen wir’s und wandern zur Ritterburg. Auf dem Weg dorthin kannst du mir anhand von Praxisbeispielen und weiteren Modellen erläutern, wie wir unser Projekt erfolgreich zu Ende bringen werden.“ ■ Schlagwörter Kultur, MBTI, Organisationsentwicklung, Persönlichkeit, Soft Skills, temporäre Organisation Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation Autor Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und dort promoviert. Seit 1999 ist er bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikationsprozessen. Er ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen. Anschrift BASF SE, GV/ WH-C6, D-67056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 44 WISSEN Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 44 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 45 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 46 WISSEN 1 Forschung und Entwicklung in der Pharmaindustrie Deutschland ist ein international bedeutender Standort für die Entwicklung und Erprobung neuer Medikamente. Derzeit unterhalten etwa die Hälfte der Mitgliedsfirmen des Verbandes der forschenden Arzneimittelhersteller Labors für die Wirkstoffforschung oder vorklinische Entwicklung (einschließlich der Entwicklung neuer Darreichungsformen) in Deutschland. Viele Unternehmen koordinieren von Deutschland aus klinische Studien im Inland und teilweise auch in anderen Ländern. In den letzten Jahren haben die forschenden Pharmaunternehmen in Deutschland stetig steigende Beträge für Forschung und Entwicklung (F&E) aufgewendet. 2009 waren es ca. 5 Milliarden Euro. Sie geben also hierzulande täglich 14 Millionen Euro für die Arzneimittelforschung aus. Das zeigt, dass Deutschland für international agierende pharmazeutische Unternehmen nach wie vor ein wichtiger Standort ist. Der Weg von einer aussichtsreichen Forschungssubstanz bis zu einem zugelassenen Arzneimittel ist lang und hürdenreich (Abb. 1). Rund zwölf Jahre dauert er, ist mit hohen Risiken behaftet und kostet in der Regel mehrere hundert Millionen Euro. Bevor eine Substanz am Menschen angewendet werden kann, müssen die Wirksamkeit und Unbedenklichkeit (Sicherheit) in sogenannten präklinischen, experimentellen Prüfungen nachgewiesen werden. Neben dem Nachweis der pharmakologischen Wirksamkeit wird untersucht, wie die Substanz vom Organismus aufgenommen wird, sich im Körper verteilt und schließlich ausgeschieden wird. Um die Sicherheit der Patienten zu gewährleisten, werden darüber hinaus vor der ersten Anwendung am Menschen umfangreiche Prüfungen zur Sicherheit der Substanz durchgeführt, um die Verträglichkeit zu prüfen und unerwünschte Arzneimittelnebenwirkungen vorhersagen zu können. Für diese präklinischen Prüfungen verwenden die Forscher verschiedenste computerbasierte Simulationsmodelle und führen umfangreiche Tests mit Zell- und Gewebekulturen durch. Im letzten Schritt sind aber auch Versuche an Tieren notwendig, da genau untersucht werden muss, ob sich die Ergebnisse aus den Zell- und Gewebekulturen auch im lebenden Organismus unter Berücksichtigung der Wechselwirkungen der verschiedenen Organsysteme bestätigen lassen. Erst wenn die Forscher nachgewiesen haben, dass auch im Tierversuch keinerlei Sicherheitsbedenken bestehen und die Substanz die gewünschte Wirkung zeigt, wird man sie zuerst an gesunden Probanden weiter untersuchen. Parallel dazu werden Dosis und Darreichungsform festgelegt. Anschließend wird die Wirksamkeit an einer kleinen Zahl von Patienten und dann vor der Zulassung und Markteinführung nochmals an einer großen Zahl, üblicherweise mehrere Tausend, Patienten getestet. 2 Ressourcenmanagement in Forschung und Entwicklung Der Kompetenzbedarf in Forschung und Entwicklung unterliegt in der Pharmaindustrie einem dynamischen PM-Software Effizientes Ressourcenmanagement in Forschung und Entwicklung in der Pharmaindustrie Dieser Artikel beschreibt die Funktionsweise eines praktikablen Ressourcenmanagements in einem Unternehmen der Pharmaindustrie. Bei der Konzeption und Umsetzung des Ressourcenmanagements wurde vor allem Wert darauf gelegt, dass eine einfache und pragmatische Lösung entsteht, die ohne große Bürokratie und administrativen Aufwand im operativen Betrieb auskommt. Dabei wurde ein Ansatz gewählt, der die Verantwortung der Datenpflege und Ressourcensteuerung im Wesentlichen bei den Ressourcenverantwortlichen belässt. Josef Siegemund, Edgar Gerlacher Der Beitrag stellt eine Vorgehensweise zum Ressourcenmanagement in einem Unternehmen der Pharmaindustrie vor. Im Gegensatz zu klassischen Modellen der Aufwandsschätzung wurde mithilfe von Erfahrungsdaten ein generisches mathematisches Modell für typische Projekte entwickelt. Das Adjustieren des spezifischen Projektaufwandes geschieht mithilfe von Aufwandstreibern. Im konkreten Fall wurden additiv und multiplikativ wirkende Aufwandstreiber identifiziert. Bei der Konzeption und Umsetzung des Ressourcenmanagements wurde vor allem Wert darauf gelegt, dass eine einfache und pragmatische Lösung entsteht, die ohne große Bürokratie und administrativen Aufwand im operativen Betrieb auskommt. Dies sind wesentliche Erfolgsfaktoren für ein nachhaltiges Ressourcenmanagement. Die dargestellte Vorgehensweise kann so vielen Unternehmen als Orientierung dienen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 47 Verlauf. Bei der Entwicklung von neuen Produkten ist die Qualität und Quantität des Kompetenzbedarfs abhängig von der entsprechenden Entwicklungsphase. In einem Entwicklungsportfolio bzw. einem F&E-Bereich muss die Bereitstellung der benötigten Ressourcen durch ein Ressourcenmanagement vorgegeben und abgesichert werden. Ziel dieses Ressourcenmanagements ist die Feststellung von projektbezogener Überbzw. Unterdeckung von Projektressourcen anhand der vorhandenen Ressourcen unter Berücksichtigung der Grundlast. Dadurch erhalten die Ressourcenmanager (Linienmanagement) frühzeitig Informationen über den geplanten Ressourcenbedarf und können entsprechende Vorsorge treffen. Im einzelnen Projekt steht zunächst die Ermittlung des Ressourcenbedarfs im Vordergrund. Dafür bietet sich folgendes Vorgehen an: Aufgrund der extrem langen Projektlaufzeit ist es nur bedingt sinnvoll, jedes einzelne Projekt individuell bezüglich des Ressourcenbedarfs durchzuplanen. Vielmehr kann mithilfe von Erfahrungsdaten ein generisches Modell für ein typisches Projekt angesetzt werden. Das Adjustieren des spezifischen Projektaufwandes geschieht mithilfe von Aufwandstreibern, ca. 5.000 bis 10.000 Substanzen** Forschung 0 * By J. Di Masi et al., Journal of Health Economics 22 (2003), 151-185 ** Schätzung des VFA (Verband Forschender Arzneimittelhersteller e. V.) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Jahre Präklinik Phase I 4,7* 3,3* 1,5* 1,2* 1,0* Phase II Phase III Zulassung beantragt Zugelassen 250 ** Versuche zu Wirksamkeit und Unbedenklichkeit, mit den letzten 10 bis 20 Substanzen auch im Tierversuch Prüfung bei gesunden Menschen auf Verträglichkeit Erprobung an wenigen Patienten Erprobung an meist mehreren Tausend Patienten Prüfung der Unterlagen durch Zulassungsbehörden Wirkungstest im Reagenzglas Forschung Präklinische Phase Klinische Phase Abb. 1: Nur wenige Substanzen erreichen das Ziel; Quelle: VFA actual stage Detailed planning Detailed planning Detailed planning and so on … actual actual updated planned effort based on workload model for rest of phases updated planned effort based on workload model for rest of phases Initial planned effort based on workload model for all phases Start of project End of project 1. Planning 2. Planning 3. Planning next stage Abb. 2: Rolling Wave-Prinzip PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 47 wie im nächsten Kapitel beschrieben. Der daraus resultierende Ressourcenbedarfsplan wird dann nach dem Rolling Wave-Prinzip zunächst grob für die gesamte Projektlaufzeit und jeweils vor dem Beginn der aktuellen Phase feingeplant (Abb. 2). Im Rahmen des Multiprojekt-Ressourcenmanagements werden dann die einzelnen Ressourcenbedarfspläne auf Multiprojektebene zusammengeführt und als Gesamtschau aufbereitet. Diese Gesamtschau ist eine der wichtigsten Informationsquellen für die Ressourcenmanager der unterschiedlichen Bereiche und Abteilungen. Grundprinzipien im Ressourcenmanagement: ❑ Die Ressourcen sollten nicht wesentlich über die Kapazitätsgrenzen eingeplant werden. ❑ Der grobe Ressourcenbedarfsplan dient zur Abschätzung des qualitativen Bedarfsprofils und der Projektkosten. Schätzungen sollten realistisch sein (nicht idealisiert). ❑ Die Ressourcenplanung ist ein Abstimmungsprozess mit der ausführenden Ebene. Es wird abgeschätzt, ob und wie es prinzipiell gehen könnte, und es entsteht gleichzeitig eine Verpflichtungserklärung. ❑ Die Ressourcensteuerung erfolgt mithilfe der abgestimmten Arbeitspakete in einem Ressourcenmanagementsystem. Dieses liefert auch die Erfahrungswerte für bessere Aufwandsschätzungen. ❑ Die Aufwandsschätzung ist die Zuordnung eines realistischen Wertes zu einer Tätigkeit und hat immer Zielsetzungscharakter. ❑ Die Ressourcenmanager steuern ihre interne Auslastung. Kapazitätsauslastung ist eine der wichtigsten Messgrößen der Produktivität in diesen Bereichen. ❑ Die jährliche Budgetplanung basiert auf den Ressourcenbedarfsschätzungen aus den Projekten. 3 Ressourcenplanung mithilfe von Aufwandstreibern Ressourcenplanung ist generell mit hohem administrativem Aufwand verbunden und sollte daher mit aller gebotenen Vorsicht praktiziert werden. Weil die Ressourcenplanung oft selbst viele Ressourcen bindet, wird sie oft nur halbherzig praktiziert. Das im Folgenden beschriebene Verfahren bietet eine sehr gute Alternative, um das Ressourcenmanagement effizient und ohne große Bürokratie anzuwenden. Jede Aufwandsschätzung eines Projektes basiert auf einem Projektstrukturplan (meistens phasenorientiert), einer Aufwandsschätzmethode und einer gehörigen Portion Erfahrung. Aus vergangenen Projekten werden Kennzahlen abgeleitet, die abhängig von Einflussgrößen (Aufwandstreibern) durch einfache Addition oder Multiplikation von Faktorentabellen den Aufwand ermitteln. In der Pharmaindustrie sind diese Aufwandstreiber meistens bekannt und lassen sich, einmal definiert, über eine interaktive Abfrage (Workload Wizard) durch den Projektleiter projektspezifisch festlegen (Abb. 3). Um zu diesem allgemein gültigen Modell zu kommen, müssen zunächst die Aufwandstreiber identifiziert werden. Dabei muss mit allen Abteilungen gesprochen werden. Der Aufwand in einer Abteilung ist zum Beispiel abhängig von der Anzahl der durchzuführenden Studien, für andere Abteilungen ist der Aufwandstreiber zum Beispiel die geplante Darreichungsform des Medikaments. Im nächsten Schritt wird das mathematische Berechnungsmodell erstellt. Im konkreten Fall wurden additiv und multiplikativ wirkende Aufwandstreiber identifiziert. Daneben gibt es die Möglichkeit, den Aufwand in Abhängigkeit von standardisierten Arbeitspaketen zu ermitteln. Für die einzelnen Aufwände pro Phase kann zusätzlich auch ein Verteilungsprofil für den Aufwand angegeben werden, zum Beispiel anfangslastig, endlastig oder flach (Abb. 4). Das Ergebnis wird grafisch oder tabellarisch angezeigt und kann in jedem spezifischen Projekt individuell angepasst werden (Abb. 5). Im konkreten Projekt werden die Aufwände im Planungssystem auf die reale Zeitachse verteilt. Außerdem erfolgt die Zuteilung von generischen auf reale im Unternehmen verfügbare Ressourcen. 4 Realisierung mit dem TMG InnovationsManager TM Der TMG InnovationsManager TM ist ein intelligentes, MS Excel-basiertes Managementinstrument zur Entscheidungsunterstützung auf der Multiprojektebene und zur operativen Unterstützung auf der Projektebene. Er erfüllt die in Abbildung 6 dargestellten Zwecke. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 48 WISSEN Abb. 3: Workload Wizard Flat fix (FF) and Flat time proportional (FP) Load at the beginning (LB) Load at the end (LE) U-shaped curve (US) Bell-shaped curve (BS) Abb. 4: Verteilungsprofile PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 49 Der TMG InnovationsManager TM sorgt für den notwendigen Datenaustausch, schafft Informationstransparenz und schließt somit den Regelkreis zwischen der strategischen und der operativen Projektmanagementebene. Er wurde aus der Praxis entwickelt und beinhaltet eine Reihe von Vorteilen: ❑ einfache Datenerfassung und Nutzung vorhandener Systeme - zum Beispiel Datenschnittstellen zu MS Project und zur Auftragsverwaltung (SAP R/ 3), ❑ durchgängiger Datenfluss für die Managementinformationssysteme der verschiedenen Hierarchieebenen („Informationsknoten“), ❑ „subjektiver Nutzen“ der Daten - auf der Projektebene werden nur Daten erhoben, die dort auch Nutzen stiften (führt zu höherem Informationsgehalt), ❑ automatische Datenverdichtung und ebenengerechte Darstellung als Listen, Diagramme oder Portfolios, ❑ interaktive Instrumente, das heißt die in den Listen, Diagrammen und Portfolios dargestellten Einzelprojekte können direkt aus den Darstellungen heraus aufgerufen werden, ❑ zahlreiche Sortier- und Selektionsmöglichkeiten zur schnellen, individuellen Informationsgewinnung. Für ein deutsches Pharmaunternehmen wurde speziell das Ressourcenmanagementmodul um die Planung mit Aufwandstreibern ergänzt und in die bestehende IT-Umgebung (Primavera zur Ist-Stundenerfassung und MS Project zur Terminplanung basierend auf Citrix Presentation Server) des Unternehmens integriert. Dabei wurden das Projektmodul Ressourcenbedarf und das Multiprojektmodul Ressourceneinsatzplan firmenspezifisch adaptiert. Das Projektmodul Ressourcenbedarfsplan (Abb. 7) ist nach Bereichen und Abteilungen sowie Skills gegliedert. Auf der x-Achse sind die Planungsmonate dargestellt. Liegt im Planungsmonat ein Meilenstein, wird dieser angezeigt. Hierdurch wird eine Ressourcenplanung ermöglicht, die sich am Projektablauf orientiert. Zum Planungsbeginn wird im Ressourcenbedarfsplan farbig dargestellt, für welchen Bereich bereits eine Überbzw. Unterauslastung besteht. Damit wird dem Projektmanager schon vor der Einplanung der benötigten Ressourcen signalisiert, ob überhaupt Ressourcen für sein Projekt zur Verfügung stehen. Die Verfügbarkeit der Ressourcen ist als farbiger Balken im Ressourcenbedarfsplan dargestellt. Dabei stellt die Farbe „Grün“ eine Belastung bis 90 Prozent, die Farbe „Gelb“ eine Belastung bis 110 Prozent und die Farbe „Rot“ eine Belastung über 110 Prozent dar. Mit jeder Einplanung von notwendigen Ressourcen kann der Projektmanager einen Abgleich der erreichten Belastung durchführen. Hierzu steht ihm die entsprechende Funktion jederzeit per Knopfdruck zur Verfügung. Im Ressourcenbedarfsplan ist außerdem eine Stundensatztabelle hinterlegt, die zur kostenmäßigen Bewertung der Ressourcen herangezogen werden kann. Diese Stundensatztabelle wird unternehmensspezifisch aufgebaut und ermöglicht die Darstellung unterschiedlicher Abb. 5: Ergebnis der aufwandsgetriebenen Ressourcenplanung Strategische Multiprojektebene Geschäftsführung/ Management Operative Projektebene Projektleiter, Projektteams Erfolgsorientierte Portfoliosteuerung Optimale Ressourcenallokation Finanz- und Kostenplanung Effektives Multiprojektcontrolling Strukturierte Projektplanung Effektive Projektfortschrittskontrolle Risiko- und Changemanagement Erfolgsorientierte Projektsteuerung Abb. 6: Die Funktionen des TMG InnovationsManagers TM PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 34 Uhr Seite 49 Stundensätze über die Jahre. Diese sind im Ressourcenbedarfsplan als Kostenwerte dargestellt. Die Kosten werden automatisch in die Produktergebnisrechnung übernommen, sodass die Ressourcenbedarfsplanung eine direkte Auswirkung auf den erreichbaren Kapitalwert in der Produktergebnisrechnung hat. Neben der Ressourcenbedarfsplanung werden in diesem Instrument auch die externen Entwicklungskosten sowie die Materialkosten der Entwicklung geplant. Im Multiprojektmodul Ressourceneinsatzplan sind die einzelnen Ressourcen des Unternehmens dargestellt, und es wird aufgelistet, welche Projekte auf diese Ressourcen zurückgreifen (Abb. 8). Zusätzlich kann in diesem Instrument leicht abgelesen werden, ob und wann eine Ressource überlastet ist. Der Entscheider kann bei einer Ressourcenüberlastung erkennen, welche Projekte zur Überlastung führen, und hat hier, über den interaktiven Aufruf der Projekte, direkten Zugriff auf die Ein- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 50 WISSEN Abb. 7: Ressourcenbedarfsplan Abb. 8: Ressourceneinsatzplan PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 50 zelprojekte, um so an weitere entscheidungsrelevante Informationen zu gelangen. Die Information aus diesem Instrument steht dem Ressourceneinsatzplan im Einzelprojekt als Basisinformation zur Verfügung. Der Ressourceneinsatzplan wird immer unternehmensspezifisch angepasst. Er greift auf eine Datenbank zur Ressourcenplanung zurück. Des Weiteren wurde die Ressourcenplanung mit einer Ist-Datenschnittstelle (Stundenrückmeldung) erweitert. Hierzu greift der TMG InnovationsManager™ auf eine zur Verfügung gestellte monatliche Bewegungsdatei zurück. Im konkreten Fall setzt das Unternehmen Primavera zur Ist-Stundenerfassung ein. Die monatlichen Ist-Stunden werden aus diesem System importiert und den monatlich geplanten Stunden gegenübergestellt, um ein Ressourcencontrolling zu ermöglichen. Somit ist der Regelkreis im Ressourcenmanagement geschlossen (Abb. 9). ■ Schlagwörter Aufwandsschätzung, Aufwandstreiber, Pharmaindustrie, Ressourcenbedarfsplan, Ressourcenmanagement, Rolling Wave-Prinzip Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.11 Projektphasen, 4.1.12 Ressourcen, 4.1.13 Kosten- und Finanzmittel, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Dipl.-Ing. Josef Siegemund ist seit 1994 bei der TMG Technologie Management Gruppe - Markt und Innovation GmbH in Karlsruhe tätig. Als Bereichsleiter Produktinnovation ist er fachlich zuständig für die Beratungsschwerpunkte systematisches Projektmanagement, Innovationsmanagement, Produktlebenszyklus- Management, F&E-Management und Kostenmanagement im Produktentstehungsprozess. Seine Branchenschwerpunkte sind Automobilzulieferer, Elektrotechnik/ Elektronik, Maschinen- und Anlagenbau sowie Chemie/ Pharma. Anschrift TMG Markt und Innovation GmbH Zur Gießerei 10 D-76227 Karlsruhe E-Mail: Siegemund@tmg-karlsruhe.de Autor Edgar Gerlacher studierte Elektrotechnik/ Nachrichtentechnik. Zunächst arbeitete er in leitender Position in der Entwicklungsabteilung eines internationalen Konzerns für Geräte zur analytischen Chemie. Nachdem er 2002 in die Pharmaindustrie wechselte, leitete er dort in einem weltweit agierenden Unternehmen das PMO innerhalb von F &E. Edgar Gerlacher blickt auf eine ca. 25-jährige Erfahrung im Projektmanagement zurück. Mehrere Lehraufträge an Hochschulen, Vorträge anlässlich von Kongressen sowie eine freiberufliche Tätigkeit als Projektmanagementtrainer runden sein Profil ab. Er ist Mitglied des PMI, zertifizierter Projektmanager (PMP) und zertifizierter Trainer. Anschrift E-Mail: Edgar.Gerlacher@t-online.de Controlling & Änderungsmanagement 4. Ressourcenzuweisung und Verfolgung Projektbasiert Zugewiesenes Budget Ressourcenbedarf Zusätzliche Kostenarten Zugewiesenes Budget Top-down Bottom-up Aufwandstreiber- oder Arbeitspaketorientiert 1. Ressourcenbedarfsplan (Aufwandsschätzung) 2. Kostenplan (Schätzung) 3. Budgetierung Managen von Angebot und Nachfrage von Ressourcen Angefordertes Projektbudget (Kostenplan) Project Phase 0 Phase 1 Phase … Project Phase 0 Phase 1 Phase … Abb. 9: Regelkreis im Ressourcenmanagement Development GmbH An Eleco plc Company www.astadev.de powerproject Bau 2013 14.-19. Januar Stand C3.606A Anzeige PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 52 WISSEN Wer sich mit Fragen des Multiprojektmanagements befasst, wird in der Literatur auch heute noch vorwiegend auf Publikationen stoßen, die sich in der Hauptsache mit dem technokratischen Instrumentarium zur optimalen Zusammensetzung des Portfolios und zur Planung und Steuerung des gesamten Projektspektrums einer Organisation befassen. Eine sehr frühe Ausnahme, das Buch von Gero Lomnitz mit dem Titel „Multiprojektmanagement“ (1. Auflage 2002), in dem auch erstmals organisationspsychologische Fragen behandelt wurden, hat kaum Nachfolger gefunden. Das Werk von Ginger Levin, unter anderem Professorin an der Universität Lille, kann man deshalb also getrost als Pioniertat betrachten. Die Verfasserin, die ein umfangreiches und beeindruckendes Literaturverzeichnis bietet, beginnt mit der Darstellung des allerdings nicht ganz unumstrittenen Tuckman-Modells der Teambildung in Projekten mit den Phasen Forming, Storming, Norming, Performing und Adjourning, das natürlich idealtypisch ist. Sie bringt es mit den Vorgehensmodellen für Projektmanagement, Portfoliomanagement und Programmmanagement des PMI zur Deckung und arbeitet Probleme heraus, die sich in der Praxis ergeben können. Außerdem wird bereits hier in der Einleitung auf neue Trends wie Offshoring, agile Methoden und virtuelle Teams eingegangen. Die Rollen des Projektleiters, des Programmmanagers und des Projektportfoliomanagers werden dabei, wie überall im Buch, immer sorgfältig unterschieden. Mit dem einführenden Kapitel werden die folgenden Ausführungen dann auch sehr gut strukturiert. Die nachstehenden Überschriften zeigen schon, wie umfassend das Themenspektrum ist, das Levin anschließend behandelt: ❑ Leadership ❑ Strategien der Teambildung ❑ Die Kunst zu motivieren ❑ Kommunikation (Interpersonal Communication Tools) ❑ Aufbau und Management der Beziehungen zu den Stakeholdern ❑ Entscheidungen treffen ❑ Umgang mit Stress ❑ Konfliktmanagement ❑ Critical Incidents (Wie man mit traumatischen Ereignissen in Projekten umgeht.) ❑ Zukünftige Aspekte, Karrieremanagement und einige Gedanken zu menschlichen Beziehungen in Projekten (Interpersonal Issues) Imponierend ist, wie konsequent die Autorin die hohen Anforderungen, die an die Sozialkompetenz von Projektmanagern, Programmmanagern und Portfoliomanagern zu stellen sind, aus den Charakteristika von Projekten und Programmen, also z. B. zeitliche Begrenztheit, gewisser Neuheitsgrad, große Anzahl von Stakeholdern, wechselndes Personal und komplizierte Organisationsformen wie die schwache oder starke Matrix, ableitet. Sehr differenziert ist beispielsweise die Definition der vier Rollen, die Projektleiter und Programmmanager nach Auffassung von Levin übernehmen müssen, nämlich die Aufgabe des Leaders - ich scheue mich, das mit Führer zu übersetzen -, des Managers, des Facilitators - auch dieser Ausdruck ist schwer zu übersetzen - und des Mentors. Dabei ist der Verfasserin natürlich klar, dass die überaus anspruchsvollen Anforderungsprofile und die vielfältigen Verhaltensempfehlungen, die im weiteren Verlauf erheblich ergänzt werden, von niemandem perfekt erfüllbar sind. Kritisch ist anzumerken, dass die Anforderungen, die sich an Führungskräfte in interkulturellen Projektteams ergeben, kaum expliziert werden. So werden die Arbeiten von Fons Trompenaars und Vater und Sohn Hofstede sowie die Ergebnisse der monumentalen, weltwei ten, über 800 Seiten starken GLOBE 1 (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Programm)-Studie völlig ignoriert. Vor allem die zuletzt genannte Untersuchung, die eine umfassende Theorie der kulturbedingten Unterschiede von Führungsstilen und Organisationen bietet, hätte unbedingt und vielleicht durchaus auch sehr kritisch berücksichtigt werden müssen. Der Vorwurf, dass für das Management höchst relevante Unterschiede zwischen den Kulturen nicht beachtet werden, gilt freilich für viele Managementbücher aus den USA. Ein weiterer Vorwurf ist, dass die Prozesse der Projektauswahl, die ja erst das Projektportfolio einer Organisation entstehen lassen, sehr knapp behandelt werden. Dabei spielen gerade bei diesen Prozessen, die in der Literatur bisher fast ausschließlich technokratisch behan- Buchbesprechung Interpersonal Skills for Portfolio, Program, and Project Managers Levin, G.: Interpersonal Skills for Portfolio, Program, and Project Managers. Management Concepts, Vienna, VA, USA, 2010, 286 S., englisch, ISBN 978-1-56726-288-9, ca. EUR 30,- 1 House, R. J./ Hanges, P. J./ Javidan, M./ Dorfman, P. W./ Gupta, V. (Eds.): Culture, Leadership, and Organizations. The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks, California, 2004 PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 52 delt werden - erinnert sei in diesem Zusammenhang nur an die Darstellung von zahlreichen, meist zweidimensionalen Portfolioanalysen -, Fragen der Macht, des Widerstands gegen Wandel und des Umgangs mit Betroffenen eine große Rolle und sind für die Verantwortlichen eine ganz besondere Herausforderung. Trotz dieser Kritik kann das Werk nur allen, die an Themen des Multiprojektmanagements interessiert sind, wärmstens empfohlen werden. Levin bringt nicht nur eine ganze Reihe von kleinen informativen Fallstudien und fordert in den Discussion Questions den Leser zum Nachdenken auf, sondern bietet eine beeindruckende Fülle von Informationen, die ich bisher zumindest in dieser Ausführlichkeit nirgends gefunden habe. Dazu gehören etwa die Anforderungen, die virtuelle Teams an das Management stellen, der Umgang mit traumatischen Ereignissen und Stress im Projekt sowie Ratschläge, wie man Karriere in Projekten macht. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Megaprojects and Risk Flyvberg, B./ Bruzelius, N./ Rothengatter, W.: Megaprojects and Risk. An Anatomy of Ambition. Cambridge University Press, Cambridge 2003, 267 S., ISBN 978-0-521-00946-1, ca. EUR 25,- Ich gebe zu, dass ich das Buch im Erscheinungsjahr übersehen habe. Ich bin erst jetzt darauf gestoßen, als sich Prof. Rothengatter, einer der Autoren, im SPIEGEL zum Katas trophenprojekt „Flughafen Berlin-Schönefeld“ geäußert hat. Der Emeritus der Universität Karlsruhe hat unserer Zeitschrift in dieser Ausgabe (S. 8 f.) auch ein Interview zum Desaster in unserer Hauptstadt gegeben. Das mit großer Sorgfalt erstellte Werk mit einem 21-seitigen gewaltigen Literaturverzeichnis gewinnt angesichts des kläglichen Scheiterns höchste Aktualität. Meine Behauptung: Es wären schon viele Projektfehlschläge vermieden worden, hätte man das Buch nur sorgfältig gelesen und seine handfesten Ratschläge befolgt. Die Autoren beginnen mit einer ausführlichen Analyse abgeschlossener Projekte im Verkehrssektor. Sie zählen dazu Eisenbahn-, Brücken-, Tunnel-, Flughafen-, Pipeline-, Straßen-, Stromnetz- und Telekommunikationsvorhaben. In die Stichprobe sind auch Projekte der Bundesrepublik eingegangen. Besonders eingehend werden die folgenden Projekte und das entsprechende Vorgehen bei der Planung untersucht: der Kanaltunnel, die Querung des Großen Belt durch eine Brücke und durch einen Eisenbahntunnel sowie die Øresundbrücke, die für kombinierten Straßen- und Eisenbahnverkehr konstruiert wurde. Die Verfasser formulieren aufgrund ihrer Untersuchungen das Megaprojekt-Paradoxon, das da lautet: Obwohl immer mehr und immer größere Infrastrukturprojekte durchgeführt werden, also eigentlich Lerneffekte eintreten hätten müssen, sind die meisten davon alles andere als erfolgreich. Immer wieder hofft man, dass schon alles gut gehen wird. Enorme Kostenüberschreitungen und viel zu hohe Prognosen des zu erwartenden Verkehrsaufkommens und der daraus resultierenden Einnahmen charakterisieren die Vorhaben. Die Auswirkungen auf die Umwelt werden regelmäßig unter-, regionale und gesamtwirtschaftliche Wachstumseffekte überschätzt. Eine erste Empfehlung, die als Analyseresultat dann gegeben wird, lautet deshalb: Traue keinen Kostenschätzungen und Vorhersagen des Verkehrsaufkommens und den daraus resultierenden Einnahmen, die von den Befürwortern eines Projekts abgegeben werden. Oder noch drastischer: „The use of deception and lying as tactics aimed at getting projects started appears to best explain why costs are highly and systematically underestimated and benefits overestimated in transport infrastructures projects.“ Die Folge ist, dass zahlreiche Vorhaben realisiert wurden, die bei realistischer Kosten-Nutzen-Analyse niemals in Angriff ge- Anzeige PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 53 nommen worden wären. Die drei Verfasser sind der Meinung, dass das Treffen von guten Prognosen nicht nur eine Frage von besserer Kommunikation insbesondere mit den Stakeholdern und der Informationsbeschaffung ist, sondern auch von institutionellen Vorkehrungen, die vor allem dazu beitragen, dass Entscheidungsträger mehr als bisher für ihre Beschlüsse auch Verantwortung tragen müssen. Gedacht ist unter anderem daran, dass offensichtliche Schätzfehler auch Sanktionen nach sich ziehen. Dem Leser wird in diesem Zusammenhang vor allem das Kapitel 10 (Four Instruments of Accountability) empfohlen, in dem vier Instrumente behandelt werden, nämlich: ❑ Transparenz für die Öffentlichkeit, vor allem natürlich wiederum für die Stakeholder, ❑ die genaue und frühe Spezifikation von Anforderungen - eigentlich eine bare Selbstverständlichkeit - statt der sofortigen Betrachtung von technischen Alternativen, ❑ die Erstellung eines umfassenden Regelwerks und ❑ der Einsatz eines bestimmten Anteils von privatem Risikokapital ohne staatliche Garantien. Besonderes Schwergewicht wird auf die Risikoanalyse gelegt, die bei den meisten untersuchten Projekten mangelhaft war. Dieses Ergebnis wird auch von einer Studie der Weltbank bestätigt, die 92 Vorhaben untersucht hat und zu der Folgerung kam, dass nur in einer Handvoll die Risikobetrachtung das Attribut „Best Practice“ verdient. Ein deprimierendes Resultat, wenn man bedenkt, wie viele Bücher und hochgestochene Aufsätze gerade zu diesem Thema in unserer Disziplin in den letzten 20 Jahren publiziert wurden. Flyvberg, Bruzelius und Rothengatter sind natürlich nicht der naiven Meinung, dass man in Megaprojekten alle Risiken vermeiden kann, sie plädieren aber dafür, nicht nur die üblichen Risikoeinschätzungen, die aus schon genannten Gründen davon ausgehen, dass alles optimal läuft, durch frühe Most-Likely-Development-Schätzungen und durch Szenarien zu ersetzen, die vom schlimmsten Fall ausgehen, sondern auch Risikovorsorge zu treffen. Eine Empfehlung, die freilich bei den Entscheidern eine grundlegende Verhaltensänderung voraussetzt. Dies könnte allerdings gefördert werden, wenn sie für ihre Beschlüsse und Planungen auch zur Verantwortung gezogen würden. Da nicht zu erwarten ist, dass Politiker und andere Entscheidungsträger das Buch lesen - hoffentlich wenigstens Verantwortliche in den Landesrechnungshöfen und beim Bundesrechnungshof -, schlage ich vor, daraus zehn eherne Gebote für die Planung von Infrastrukturvorhaben zu destillieren und sie in den Amtsstuben aufzuhängen. Niemand sollte mehr sagen können, er sei nicht gewarnt worden und wäre nicht verantwortlich. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 54 WISSEN Die Arbeit von Jörg Seidl beginnt - dem Verfasser sei es gedankt - mit sauberen Begriffsbestimmungen. Ein Projektportfolio wird definiert als „die Zusammenfassung aller geplanten, genehmigten und laufenden Projekte und Programme eines Unternehmens, einer Organisation oder eines Geschäftsbereichs“. Besonders wichtig ist dabei der Zusatz, der leider in der Literatur oft vergessen wird: „Ein Projektportfolio ist zeitlich nicht befristet.“ Dagegen lautet die Definition eines Programms: „… eine Menge zusammenhängender Projekte und organisatorischer Veränderungsprozesse, die mit dem Ziel aufgesetzt wurden, eine strategische Zielsetzung zu erreichen und einen erwarteten Nutzen für die Organisation zu erreichen.“ Bedeutsam ist auch hier der Zusatz: „Programme sind im Gegensatz zu einem Projektportfolio zeitlich befristet.“ Es folgen weitere zutreffende Definitionen für Multiprojektmanagement (MPM), Programmmanagement und Projektportfoliomanagement sowie aus der DIN 69 901-1 übernommene Anforderungen an ein Projektmanagementsystem, die Formulierung eines lebensfähigen Multiprojektmanagements auf der Basis der Systemtheorie und die Identifizierung der Stakeholder des Multiprojektmanagementsystems. Mein hoffentlich nicht nur frommer Wunsch ist, dass künftige Autoren von Büchern über MPM sich diesen Teil der sehr soliden Arbeit zum Vorbild nehmen und nicht wieder mit eigenen Definitionsbasteleien die Leserschaft verunsichern. Weiter differenziert der Autor nach operativer Projektarbeit, Multiprojektkoordination, operativem MPM, strategischem MPM und normativem MPM. Der letzte Begriff, der zumindest mir bisher nicht vertraut war, umfasst - so Seidl - „die übergreifend geltenden Werte, Normen und Regeln für das Gesamtsystem“. Buchbesprechung Multiprojektmanagement Seidl, J.: Multiprojektmanagement. Übergreifende Steuerung von Mehrprojektsituationen durch Projektportfolio- und Programmmanagement. Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2011, 226 S., ISBN 978-3-642-16722-5, EUR 49,95 PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 54 Im Kapitel 2 werden dann die Anforderungen an MPM abgeleitet und zwischen gelösten Problemen (z. B. Vorgehensmodellen), aktuellen Themen (z. B. Projektauswahl und Projektpriorisierung) und künftigen Herausforderungen, so z. B. Kosten- und Liquiditätsmanagementverfahren, wie sie bereits vor vielen Jahren von Lachnit leider ohne großes Echo vorgestellt wurden, unterschieden. Weiter werden Handlungsfelder des MPM angeführt, zum Beispiel die Projektpriorisierung, die projektübergreifende Ressourcenplanung und das Risikomanagement, kulturelle Anforderungen und Anforderungen an das Projektpersonal. Im nächsten Kapitel (3) werden dann Konzepte des MPM, unter anderem mit einer ausführlichen Behandlung von Projektauswahl und Projektbewertung, vorgestellt. Interessant war für mich hier vor allem die werkzeuggestützte Dringlichkeitsanalyse. Bei dem Thema der Projektselektion hätte ich mir allerdings ein wenig mehr Kritik an der üblichen Praxis gewünscht. Der Verfasser geht zwar ganz kurz darauf ein, erwähnt aber nicht, dass formale Verfahren in der Praxis bisher so gut wie keine Rolle spielen. Der systematischen Auswahl von Projekten stellen sich nämlich häufig, zum Beispiel wegen der Gefährdung von „Erbhöfen“, Widerstände entgegen. Gerade in der Auswahlphase spielt die Macht der Organisationsmitglieder eine große Rolle. Das Prestige und die hierarchische Position des Antragstellers, die Orientierung an bereits für ähnliche Vorhaben in früheren Jahren angefallenen Kosten bzw. an Budgetquoten der Vergangenheit und das Prinzip der Lärmminimierung bei der Zuteilung von Ressourcen auf Projekte und Programme sind traditionelle, aber ungeeignete Entscheidungskriterien. Zu knapp ausgefallen sind mir auch die Ausführungen zur Ressourcenallokation, wenn man sie etwa mit den sehr differenzierten und sehr ausführlichen Darlegungen von Heinz Scheuring (Kapitel 4.5.1 Ressourcenmanagement in unserer Loseblattsammlung „Projekte erfolgreich managen“) vergleicht. Scheuring bezeichnet im Übrigen gerade dieses Thema als „Stiefkind der Managementlehre“, das erheblich größere Zuwendung verdient hätte. Weitere Themen des Buches sind Steuerung und Überwachung des Projektportfolios, höchst aktuelle Fragen des Projektnutzens und des Nutzencontrollings des Portfolios und der Umgang mit Abhängigkeiten von Vorhaben. Kapitel 4 ist vor allem der Integration der Abläufe des MPM und der Aufbauorganisation im Unternehmen gewidmet. Hier gefällt mir besonders das von Seidl selbst entwickelte Prozessmodell. Gut gelungen ist auch Kapitel 5 (Werkzeugunterstützung für das Multiprojektmanagement). So ausführlich habe ich das noch nirgends gelesen. Die Erörterungen zum Project Management Office, zurzeit fast so etwas wie ein Modethema, hätte ich mir freilich ein wenig eingehender gewünscht. Den Abschluss bildet Kapitel 6 (Einführung und Weiterentwicklung). Sehr verdienstvoll ist, dass der Autor hier auch Erörterungen zu Reifegradmodellen einbindet und Kriterien für die Güte von Projektmanagementsystemen gemäß DIN 69904 berücksichtigt. Gesamtbewertung: Eine sehr sorgfältige Arbeit zu einem Thema, das immer aktueller wird und das, wie schon angedeutet, die Autoren zukünftiger Werke über Multiprojektmanagement als Maßstab nehmen sollten. Heinz Schelle ■ Projektmanagement-Fachmann GPM® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Classic Seminar 11 Tage Frankfurt/ Main und Mainz, Start 09.02.2013 Karlsruhe und Ludwigshafen, Start 16.02.2013 Boot Camp D - Kompakt Seminar Mannheim, Start 08.05.2013 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 03.12.2012 Projektmanagement mit Microsoft Project Professional - Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 05./ 06.11.2012 10./ 11.12.2012 28./ 29.01.2013 Praxisorientiert für fortgeschrittene Anwender. Seminar 2 Tage Mannheim 12./ 13.11.2012 17./ 18.12.2012 31.01/ 01.02.2013 projektpartner management gmbh fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 mail: office@projektpartner.de web: www.projektpartner.de Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar! Mannheim, Start 11.02.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project Professional - Gold Level l ❙ Söderlund, J.: Pluralism in Project Management: Navigating the Crossroads of Specialization and Fragmentation. In: International Journal of Management Reviews, Vol. 13, 2011, p. 153-176 Wen die Lektüre von Projektmanagementliteratur zunehmend verwirrt, weil die Beiträge aus unterschiedlichen Disziplinen kommen und verschiedene Sichtweisen auf ein Projekt bieten, dem kann jetzt geholfen werden. Der Norweger Söderlund hat 305 Artikel aus unserer Disziplin, die in 30 führenden Managementzeitschriften veröffentlicht wurden, untersucht und sie klassifiziert. Er unterscheidet sieben „Schools of Thought“, die sich mit Projekten und Projektmanagement beschäftigen, darunter den Optimierungsansatz (z. B. Beiträge aus dem Operations Research), den Verhaltensansatz (Behaviour School) und den Entscheidungsansatz (Decision School). Der Hauptzweck dieser Arbeit ist es wohl, ein Projekt und die Probleme, die sich in ihm stellen, aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten und damit ein realistischeres Bild für das Management zu gewinnen. Dieses Anliegen ähnelt sehr stark der Absicht, die M. Winter und T. Szczepanek in ihrem Buch „Images of Projects“ verfolgen. (Vergleiche dazu die umfangreiche Besprechung in der Ausgabe 5/ 2011 der projektMANAGEMENT aktuell .) Pluralism in Project Management Anzeige PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 56 NACHRICHTEN ■ Der „gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“ zum Thema „Mit Visionen in die Zukunft: Durch Innnovation, Fachkompetenz und neue Arbeitsmodelle zum krisenfesten Hochleistungsunternehmen“ der Gesellschaft für Organisation e. V. (gfo) in Kooperation mit der Management Circle AG findet am 26. und 27. November 2012 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: info@ managementcircle.de oder www.management circle.de/ gfo ■ Das „pma award gala dinner“ mit der Verleihung des „Österreichischen Project Excellence Awards“ wird von Projekt Management Austria am 29. November 2012 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ Die „CMII Europe 2012 - The Conference of Reduced Rework“ wird von der GfKM - Gesellschaft für KonfigurationsManagement mbH vom 3. bis 5. Dezember 2012 in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: info@gfkm.de oder www. cmconference.com ■ Der „Tiba PM-Tag 2013“ mit dem Thema „Perspektiven und Trends im Projektmanagement“ der Tiba Management GmbH wird am 23. und 24. Januar 2013 in München veranstaltet. Weitere Infos: pm-tag@tiba.de oder www.tiba.de ■ Die Fachtagung „Portfolio- und Projektmanagement mit SAP PPM“ wird am 27. und 28. Februar 2013 von der T. A. Cook & Partner Consultants GmbH in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: n.troeger@tacook.com oder www.tacook.de ■ The “PMI Global Congress 2013 - EMEA” by the PMI Project Management Institute will be organized from 22 nd to 24 th of April 2013 in Istanbul, Turkey. More information: customercare@pmi.org or www.pmi.org (english) ■ Der „8. PRINCE2 ® -Tag Deutschland“ der QRP Management Methods International GmbH wird am 25. April 2013 in Köln durchgeführt. Weitere Infos: info@qrpmmi.de oder www.prince2tag.de ■ Die „Frühjahrstagung 2013“ der spm - swiss project management association findet am 23. Mai 2013 in der Schweiz statt. Weitere Infos: office@spm.ch oder www.spm.ch ■ Das „Projektmanagement Forum 2013 - Netzwerk erweitern, Neues erfahren“ des Bildungszentrums kvBL wird am 29. Mai 2013 in der Schweiz stattfinden. Weitere Infos: kontakt@pm-forum.de oder www.pm-forum.info ■ Der Kongress „Multi-Projektmanagement 2013 - Moderne Methoden, Tools und People’s Business“ wird von der Management Circle AG vom 12. bis 13. Juni 2013 in München veranstaltet. Weitere Infos: info@managementcircle.de oder www.managementcircle.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + warnte der Abgeordnete davor, nicht jeden noch so kleinen Heimat- und Brauchtumsverein mit einem großen Projektmanagementsystem à la GPM zu überziehen. In der folgenden weiteren Aussprache konnte aber diese missverständliche Vorstellung noch zugunsten der GPM korrigiert werden. Ute Kumpf griff sachkundig und mit detaillierten Anmerkungen die Bedeutung und den Bedarf der PM- Professionalisierung für den „Not for Profit“-Sektor auf, wie sie das von der GPM publizierte Werk erstmals konzipiert und vorgelegt hat. Besonders positiv bewertete die Abgeordnete die starke Orientierung auf die Menschen im Projekt und deren Bedeutung für den Erfolg von „Not for Profit“-Vorhaben. Sie griff den Gedanken von Markus Grübel auf: Die Umsetzung und Anwendung des im Buch vorgestellten Handlungsrepertoires setzt Qualifizierung für die Menschen im Projekt voraus; daher werden weitere Schritte in der strategischen Umsetzung erforderlich sein. Eine Option bestehe darin, eine populäre, leichter zu verstehende und noch leichter umzusetzende Handreichung aus dem umfangreichen Werk heraus zu „destillieren“. Arfst Wagner führte diesen Gedanken der Popularisierung und Vereinfachung des notwendigen PM-Handlungsrepertoires im „Not for Pro- ❙ Projektmanagement für den „Not for Profit“-Sektor - zu diesem Thema hatte die GPM auf ihrem Parlamentarischen Abend unter ihren sechzig Gästen gleich drei Bundestagsabgeordnete zu Gast. Markus Grübel (CDU), Vorsitzender des Bundestagsunterausschusses „Bürgerschaftliches Engagement“, seine Stellvertreterin Ute Kumpf (MdB, SPD) sowie Arfst Wagner (MdB, Bündnis 90/ Die Grünen) nahmen rege an der Diskussion teil. Anlass für dieses Thema war auch das Erscheinen eines GPM Buchs zu diesem Thema, dessen Herausgeberteam und Autoren Vertreter nach Berlin zum Parlamentarischen Abend entsandt hatte. Die Überraschung: Die Abgeordneten hatten sich bereits intensiv mit dem Thema und insbesondere mit dem Buch der GPM auseinandergesetzt. Die Botschaften der GPM werden offenbar von der Politik verstanden und aufgenommen. So ging der Bundestagsabgeordnete Markus Grübel auf die zunehmende Bedeutung von Projekten des „Not for Profit“-Sektors im Rahmen der deutschen Engagement-Strategie ein. Der von Markus Grübel geforderte Freiraum für Freiwilligkeit und die richtige Dimensionierung des Handlungsrepertoires für Projekte im „Not for Profit“-Sektor wurde von den anwesenden Buchautoren uneingeschränkt bestätigt. Allerdings Zehnter Parlamentarischer Abend im Zeichen von „Not for Profit“ Markus Grübel (CDU), Vorsitzender des Bundestagsunterausschusses „Bürgerschaftliches Engagement“, sprach über die zunehmende Bedeutung von Projekten des „Not for Profit“-Sektors. Foto: Boris Heiland PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 57 fit“-Sektor fort. Der Bundestagsabgeordnete der Grünen, selbst bereits in der Vergangenheit vielfach im Ehrenamt und im „Not for Profit“- Sektor aktiv, befürchtet: Professionelle (honorierte) Vollzeittätigkeit kann durch die Instrumentalisierung des Ehrenamtes als Ersatz für eigentlich erforderliche bezahlte Tätigkeit abgelöst werden. Mit ersten Anmerkungen und Rückmeldungen zu den Beiträgen der Bundestagsabgeordneten endete der erste Teil des Abends. Nahtlos schloss sich ein „Open Space-Buffet“ mit kulinarischen Aufmerksamkeiten an. An Thementischen setzten die Gäste des Parlamentarischen Abends die Aussprache detailliert fort. „Zivilgesellschaftliches Engagement“, „Die Rollen von Finanzierern und Förderern“ sowie „Kommunikation zwischen den Akteuren, Projekt und Gesellschaft“ waren die drei Leitthemen, über die an sechs Thementischen im zweiten Teil des Parlamentarischen Abends gesprochen wurde. Ein siebter Tisch war dem Thema „Generation Internet und ,Not for Profit‘-Organisationen“ gewidmet. Wesentliche Botschaften aus den Tischrunden betrafen den Gedanken des zivilgesellschaftlichen Engagements, „Anstifter“ zu sein - ganz im Geiste des Unternehmers und Stifters ■ Das „6. Kasseler Projektmanagement Symposium 2013“ des Lehrstuhls für Projektmanagement an der Universität Kassel findet am 26. und 27. September 2013 in Kassel statt. Weitere Infos: info@ pm-symposium.de oder www.pm-symposium.de ■ The “27 th IPMA World Congress 2013: Finding Balance & Moving Forward”, organized by the Croation Association for Project Management and the IPMA International Project Management Association, takes place from 2 nd to 5 th of October 2013, in Dubrovnik, Croatia. More information will follow. (english) ■ Das „30. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 29. und 30. Oktober 2013 in Nürnberg veranstaltet. Der „PMO Tag“ findet am 28. Oktober 2013 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ Nach dem Besuch des Workshops „Project Management Offices (PMOs) erfolgreich einführen“ vom 28. bis 29. November 2012 in Nürnberg wissen die Teilnehmer, welche Elemente zur Konzeption eines Project Management Offices zu erarbeiten sind. Sie haben Grundlagen ihrer persönlichen Konzeption erarbeitet. Sie kennen die relevanten Inhalte für Einführung und Betrieb ihres PMOs und haben bereits wichtige Eckpunkte dafür definiert. ■ Das Seminar „Projektmanagement - Das Grundlagenseminar“, das vom 3. bis 5. Dezember 2012 in Frankfurt stattfindet, richtet sich an alle Projektmitarbeiter, Teilprojektleiter und Projektleiter von kleineren Projekten. Ziel des Seminars ist es, dem Seminarteilnehmer zu zeigen, wie er Projekte systematisch und zielsicher zum Erfolg führen kann. ■ Die Teilnehmer der Veranstaltung „Projektleitertraining“, die vom 10. bis 12. Dezember 2012 in Köln durchgeführt wird, lernen, von welchen nicht sachbezogenen Einflussfaktoren der Projekterfolg abhängig ist und welche Verbesserungsmöglichkeiten es in der Zusammenarbeit im Projekt gibt. Sie lernen, mit unterschiedlichen Praxisproblemen, die im Projektmanagement auftreten können, umzugehen. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Ute Kumpf (MdB, SPD), stellvertretende Vorsitzende des Bundestagsunterausschusses „Bürgerschaftliches Engagement“, griff die Bedeutung und den Bedarf der PM-Professionalisierung für den „Not for Profit“-Sektor auf. Foto: Boris Heiland Arfst Wagner (MdB, Bündnis 90/ Die Grünen) betonte die Bedeutung einer Popularisierung und Vereinfachung des notwendigen PM-Handlungsrepertoires im „Not for Profit“-Sektor. Foto: Boris Heiland PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 57 Kurt A. Körber. Der Einzelne braucht Spenden nicht immer durch einen finanziellen Beitrag zu erbringen. Auch Zeit zu spenden bedeutet Engagement einzubringen. Die Bandbreite nicht finanzieller Spenden reicht dabei von „drei Stunden geben“ durch Einzelne bis hin zu „Räume geben“ seitens von Unternehmen oder Kommunen, in denen sich engagierte Menschen treffen, besprechen und einen Ort für ihr Projekt finden. Mit dem Blick auf die Rollen von Finanzierern und Förderern kamen die Gesprächsteilnehmer erneut auf einen wesentlichen Aspekt des GPM Buchs zu sprechen: die ungleiche Verteilung und die ungleichen Chancen beim Zugang zu Fördermitteln. Solche Mittel werden häufig von wenigen großen Akteuren gewonnen. Deshalb wird der Ruf laut, mit neutralen öffentlichen Stellen Zugangschancen „für alle“ zu eröffnen. Weitere Aspekte der Diskussion: Wie kann vorhandenes Geld verwendet werden, wenn die Idee zur sinnvollen Verwendung (noch) fehlt? Wie können durch guten Projekttransfer erfolgreiche Projekte wiederholt werden, damit gesellschaftlicher Nutzen an verschiedenen Stellen wiederholbar gemacht wird? Und wie kann das Projektmanagement zudem durch die politische Kommunikation unterstützt werden? Diskussionen entwickelten sich auch zum Thema „Generation Internet und ,Not for Profit‘-Organisationen“. Denn für viele gute Projektideen fehlt das Geld. Im Internet hat sich dazu in den letzten Jahren eine neue Form der Mittelbeschaffung entwickelt, die „Schwarmfinanzierung“. Sie könnte für die Zukunft vielversprechende Chancen bieten. Die Politik ist gefordert, diesen unkonventionellen Lösungsansätzen Raum zu geben und Realisierungschancen jenseits bestehender finanzrechtlicher Regelungen und Restriktionen zu ermöglichen. Denn „Schwarmfinanzierung“ stellt keine neue „besonders kreative“ Form der Geldwäsche dar. Vielmehr ist sie die Selbstfinanzierung gesellschaftlichen Engagements in Lücken, die die Politik in den letzten Jahren offen gelassen hat. Deutlich wurde dabei auch das Anliegen an die Politik, die Kommunikation insbesondere zwischen der Finanzverwaltung und den Entwicklern und Betreibern von „Not for Profit“-Projekten zu verbessern. Trägerinstitutionen sollten bei der Lektüre der Abgabenordnung und bei Zusammenhängen der Gemeinnützigkeit konstruktiv begleitet und unterstützt werden. Heute fühlen sich viele dieser Institutionen bei solch essenziellen Fragen alleingelassen und teils sogar in die Irre geführt. Weiterer Diskussionspunkt war die Bestimmung und Kommunikation von Projektzielen bei „Not for Profit“-Projekten. Anders als etwa in technischen Projekten, die Ziele messbar formulieren und ihr Erreichen anhand von Messungen kontrollieren, haben es „Not for Profit“- Projekte mit „unscharfen“ Maßstäben wie gesellschaftlichem Erfolg zu tun. Gerade im interkulturellen Bereich sind häufig neue Sichtweisen auf Projektzieldimensionen gefordert, die es im Einzelfall zu entwickeln gilt - und die übrigens nicht immer zwingend den Revisionsansprüchen eines Rechnungshofes genügen. Eine inhaltliche Fortsetzung der Diskussion des Parlamentarischen Abends ist bei der Ganztageskonferenz an der Alanus Hochschule (Alfter bei Bonn) am Freitag, dem 23. November 2012, geplant. Die Konferenz findet in Kooperation mit der GPM und ihrer neu ins Leben gerufenen Interessengruppe statt. Weitere Informationen unter: www.alanus.edu/ veranstaltungentagungen.html Rolf Kaestner, Oliver Steeger 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 58 NACHRICHTEN ❙ Professor Dorothee Feldmüller wechselt in die Lehre und Forschung. Sie wird an der Hochschule Bochum (Campus Heiligenhaus) die Wirtschaftsinformatik vertreten und unter anderem Projektmanagement lehren. Zuvor war sie über zehn Jahre lang als freiberufliche Projektmanagerin und Beraterin tätig. Für die GPM ist Prof. Dorothee Feldmüller seit vielen Jahren als ehrenamtlich engagierte Fachfrau tätig. Professur für Dr. Dorothee Feldmüller Foto: privat Lebhafte Diskussionen auf dem Parlamentarischen Abend der GPM. Foto: Boris Heiland PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 58 PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 60 GPM INTERN ❙ Ein Treffen der besonderen Art stand am 11. und 12. Juni 2012 in den Räumen des Verbandes der Bahnindustrie in Deutschland e. V. (VDB) in Berlin auf dem Programm. Die GPM Fachgruppe hatte gemeinsam mit der Geschäftsführung des VDB einen Erfahrungsaustausch mit dem Verband der Automobilindustrie e. V. (VDA) initiiert. Im Fokus stand das Thema der europaweiten Zulassung von Fahrzeugen. Grenzüberschreitender Verkehr im Schienenfahrzeugbereich erfordert Zulassungen in allen „zu befahrenden“ Ländern. Nicht zuletzt durch eine Vielzahl stark länderspezifischer Regelungen und Infrastrukturgegebenheiten ist die Zulassung auf europäischer Ebene daher oftmals ein langwieriger Prozess, der im Projektverlauf zu erheblichen Verzögerungen führen kann. Trotz teilweise offensichtlicher Unterschiede zwischen schienengebundenen Fahrzeugen im Bahnbereich und den Kraftfahrzeugen im Straßenverkehr wollten die VDB-Vertreter lernen, wie man im Automotive-Bereich zu der heute bereits sehr starken europäischen Harmonisierung bei der Zulassung gekommen ist. Die sehr enge Die Veranstaltung wurde von allen Beteiligten als sehr informativ gewertet. Es wurde hervorgehoben, dass einige der vorgestellten Erfahrungsberichte konkrete (Denk-)Ansätze für die anstehende Harmonisierung im Bahnbereich brachten. Insbesondere die Kompetenz des VDA-Vertreters Dr. Günther Heeß wurde von den Beteiligten als sehr hilfreich angesehen. Dr. Heeß war 20 Jahre lang Vorsitzender des „Arbeitskreises Lenkung und Bremse“ im VDA. Seine Expertise und lang- GPM Mitglieder: 5.900 Davon Firmenmitglieder: 300 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 19.435 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 27.700 Stand: 30.11. 2012 + + + + + + + + + + + + + + + „Auto“ trifft „Zug“ jährige Erfahrung als Mitarbeiter der Daimler AG trugen dazu bei, dass über den informativen Vortrag hinaus sämtliche Fragen, auch zu wichtigen Details, in konstruktiver Atmosphäre diskutiert werden konnten. Die GPM Fachgruppe „Transportation“ besteht aus Mitarbeitern von Schienenfahrzeugherstellern, ihren Zulieferbetrieben sowie den Anwendern und trifft sich in regelmäßigen Abständen an den jeweils unterschiedlichen Standorten der Fachgruppenmitglieder. Übergeordnete Ziele der Gruppe sind die kontinuierliche Verbesserung des Projektmanagements in den Mitgliedsfirmen sowie die Verbesserung der Zusammenarbeit innerhalb der Industrie. Am Erfahrungsaustausch teilnehmende Firmen/ Verbände in alphabetischer Reihenfolge: ❑ Bombardier Transportation ❑ DB Systemtechnik GmbH Teilnehmer des Erfahrungsaustausches Foto: GPM Fachgruppe „Transportation“ ❑ Freudenberg Schwab Vibration Control GmbH & Co. KG ❑ Funkwerk Information Technologies Karlsfeld GmbH ❑ Huber + Suhner ❑ Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH ❑ Pintsch Bamag Antriebs- und Verkehrstechnik GmbH ❑ Siemens AG ❑ Verband der Bahnindustrie in Deutschland e. V. ❑ Verband der Automobilindustrie ❑ ZF Friedrichshafen Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Verzahnung zwischen Zulassungsprozess, Regelwerken und der Entwicklung sowie eine gemeinsame Position der gesamten Automotive- Industrie sind Eckpunkte hierfür. Allerdings erforderte es einen langen Zeitraum, um den heutigen Stand zu erreichen: Der Beginn der Harmonisierung startete bereits in den 70er- Jahren. PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 61 ❑ ESI International GmbH ❑ T. A. Cook & Partner Consultants GmbH ❑ Umweltinstitut Offenbach ❑ Jahresinhaltsverzeichnis projektMANAGEMENT aktuell 2012 Wir bitten um Beachtung! Beilagen in diesem Heft GPM Region München: Interkulturelle Erfahrungen im Lehrsaal ❙ Die GPM Region München ist seit geraumer Zeit dabei, den Kontakt zu den zahlreichen Hochschulfakultäten in München und in anderen bayrischen Städten auszubauen, in denen Projektmanagement ein wichtiges Thema ist. Ein schönes Resultat war die Einladung von Prof. Wieland Cichon, Hochschule für angewandte Wissenschaften in Pasing, dort in einer Abendveranstaltung Grundmuster der interkulturellen Kommunikation selbst zu erfahren. Aber interkulturelle Kommunikation in knapp zwei Stunden „erfahren“ - kann das gehen? Prof. Wieland Cichon, zuständig für Projektmanagement, Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule, forscht unter anderem über Bestimmungsfaktoren der Zusammenarbeit von Menschen. Und dazu gehört ein gemeinsames Verständnis von Regeln der Kommunikation. So spielen Hierarchien, Alter und Geschlecht innerhalb von Firmendelegationen in asiatischen Ländern bekanntermaßen eine andere Rolle als bei uns, Ansichten und Kritik werden völlig anders artikuliert. Und wer diese Regeln nicht kennt, sitzt irgendwann ratlos da und weiß nicht, was da eigentlich abläuft und warum. Ebendiese Erfahrung simulierte Cichon, indem er zwei Gruppen aus je zwei Männern und einer Frau bildete. Die eine (Gruppe 1) ging vor die Tür und erfuhr nicht, dass uns über unsere Wahrnehmungsmuster - Vorurteile - bewusst sind und diese immer wieder hinterfragen: Eine vorgespielte Szene mit einem Mann auf einem Stuhl und einer „Kopftuchfrau“ auf dem Boden erweckte bei vielen erst mal Assoziationen in Richtung „untergeordnete Stellung der Frau“, erwies sich aber im Kontext einer ganz anderen Kultur als genau das Gegenteil. Lustig und auch als schneller Partygag gut geeignet, war die Demonstration, wie schwierig es ist, scheinbar einfache Abläufe verbal zu beschreiben. Zwei Versuche von Teilnehmern, anderen die Kunst des Krawattenbindens ohne Sichtkontakt weiterzugeben, ernteten viele herzhafte Lacher bei den Zuschauern, aber keinerlei Erfolg. So hatten die Teilnehmer der Veranstaltung beim abschließenden Zusammensein im Dozentenzimmer der Hochschule ausreichend Anregung, um ihre eigenen Erlebnisse zu den Erfahrungen des Abends auszutauschen. Fazit war zum einen: In einer Kultur mit anderen Regeln für Gespräche wird man ohne Vorbereitung scheitern. Zweitens: Vorsicht bei der Interpretation von Mustern. Zum Dritten: Auch wenn man meint, man habe sich klar ausgedrückt, kommt das nicht unbedingt so klar an. Elisabeth Wagner für die Gruppe im Raum (Gruppe 2) drei Regeln für die Kommunikation vereinbart wurden. Dann hatte Gruppe 1 die Aufgabe, Gruppe 2 zu befragen und herauszubekommen, nach welchen drei Regeln sie kommunizierte. Relativ schnell wurde Gruppe 1 klar, dass ihre Gegenüber nur mit „Ja“ oder „Nein“ antworteten, die anderen beiden Regeln erwiesen sich aber als fast undurchschaubar. Für die Unbeteiligten ein unterhaltsames und lehrreiches Schauspiel, die Ratlosigkeit zu erleben, wenn die Teilnehmer von Gruppe 1 auf die gleiche Frage - Scheint heute die Sonne? - mal eine Antwort bekamen und mal schlicht negiert wurden. Erst nach längerem Hin und Her entschlüsselte sie dieses Rätsel: Frauen sprechen nur mit Frauen, Männer nur mit Männern. Aber warum lautete die Antwort auf dieselbe Frage an ein und denselben Teilnehmer mal „Ja“ und mal „Nein“? Diese Regel blieb bis zum Schluss unerkannt und so wollen auch wir die Antwort hier nicht verraten, falls die Leser selbst einmal an dieser Übung teilnehmen sollten. Nur so viel: Sie hatte mit den Sprechenden selbst zu tun, und wir tun uns generell sehr schwer, unsere eigenen nonverbalen Signale wahrzunehmen, während wir mit anderen kommunizieren. Ein weiteres Spiel bezog sich darauf, wie wichtig es ist, dass wir Die GPM Region Berlin auf der ILA 2012 ❙ Im Rahmen der Industriemesse ILA 2012 in Berlin-Selchow führte die GPM Regional- und Fachgruppe Berlin am 13.9.2012 eine Vortragsveranstaltung durch. Dabei kooperierte sie mit der Messe Berlin und dem BDLI. Auf dem Programm stand unter anderem auch ein Fachbeitrag zum „Lunar Lander Projekt von ASTRIUM“. Über die Einzelheiten der Veranstaltung wird im Folgenden berichtet. Neues Messeareal in Berlin eingeweiht Im wahrsten Sinne des Wortes einen „upgespaceten“ Event und eine Premiere erlebten die gut 50 GPM Teilsentanten über die Raumfahrtindustriemesse. Die Fachvorträge über das Messeareal und in den Pavillons der Raumfahrtindustrie-Aussteller waren Augenweide und hochspannend zugleich. nehmer auf dem neuen Gelände der Messe Berlin. Das Areal, am südlichen Rand des Flughafens Schönefeld gelegen, wurde anlässlich der zweijährlich stattfindenden Internationalen Luft- und Raumfahrtausstellung eingeweiht. Raumfahrtindustriemesse und Fachwissen von Projektmanagern Ausgestattet mit Fachbesucherausweisen der ASTRIUM GmbH Bremen, einer Tochtergesellschaft von EADS, Europas führendem Raumfahrtunternehmen, organisierte Dr. Michael Sölter als GPM Fachgruppenleiter Luft- und Raumfahrt Spezialführungen durch BDLI-Reprä- PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 61 ursacht immer eine Vielzahl von Iterationen, weil sich die Fertigung und die eigentliche Entwicklung überlappen - beides findet sozusagen in einem Durchlauf und in ständigem Austausch statt. Jeder Zwischenschritt, der neue Erkenntnisse bringt, kann eine neue Iteration bzw. einen neuen Anpassungsaufwand verursachen, was dann letztendlich zu vielen Schleifen führen kann. Das ist aber durchaus normal bei einem Prototyp. Erfolgreiche Prototypen - Rasante Marktentwicklung - Aktives Entscheidungsmanagement zur Sicherung von Human-Ressourcen und Technik: Es steckt so unglaublich viel Wissen und Erfahrung in den Köpfen derjenigen, die das schon lange machen, dass es im Grunde 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 62 GPM INTERN Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Professioneller entscheiden im Projekt; Dr. Klaus Wagenhals, metisLeadership GbR Hauptstadtbüro GPM, Konferenzsaal, Charlottenstraße 65, Berlin 21.11.2012 17.30-19.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Ganzheitlicher Umgang mit Projekten im Unternehmen - Das KEY-9 ® Modell in Theorie und Praxis; Stephen Rietiker, november ag, Geschäftsführender Partner, Herisau, Schweiz IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 3.12.2012 18.30-20.30 Uhr Kiel Mit Mindmapping zum Strukturerfolg in der Projektarbeit; Dr. Andreas Sebe-Opfermann Kitz - Kieler Innovations- und Technologiezentrum GmbH, Schauenburgerstraße 116, Kiel 4.12.2012 18.00-20.00 Uhr Nürnberg Scrum angepasst - Projektron berichtet aus 3 Jahren Erfahrung; Daniel Kirsch, Projektron Seminarraum Resultance, 3. OG, Rückersdorfer Straße 26, Röthenbach 3.12.2012 18.00-20.00 Uhr Weimar Vereinfachte PM-Planung mit MindMapping; Dennis Ripp, MatchWare GmbH, Hamburg apropro siegfried haarbeck projektmanagement, S001, Schopenhauerstraße 7, Weimar 13.12.2012 18.30-20.00 Uhr Würzburg Technologie, MindMapping und wie sie zusammenarbeiten - Vereinfachte Planung mit MindMapping; Dennis Ripp, MatchWare GmbH, Hamburg TGZ (Technologie- und Gründerzentrum Würzburg, neben der IHK), Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg 10.12.2012 18.15-21.15 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de GPM Gäste im Raumfahrtpavillon Foto: GPM/ Dorothea Tuch Die Einleitung des Vortrags durch Dr. Michael Sölter und Jörg Werner Foto: GPM/ Dorothea Tuch Fachvortrag „Lunar Lander-Projekt“ Dem Fachvortrag von Thomas Diedrich, Projektmanager des „Lunar Lander Prototypen-Projektes“ mit europäischen und internationalen Kooperationspartnern, zu folgen, war nur mit Headsets möglich. Akustische Besonderheiten von Flugshows gehören bekanntlich auf der ILA zu den Attraktionen und Publikumsmagneten. Unter der Headline: „Praxiswissen ,Aus der Ferne in die Nähe schweifen … - Einfach anhalten ist nicht …‘“ angekündigt, referierte Herr Diedrich zum Thema „Projektmanagement und Raumfahrtindustrie - Bewährte Praxis für erfolgreiche Kopplung (Synergie)“. Prototypen-Projektmanagement mit über Europa verteilten Aufgaben: Eine Prototypenfertigung verkeine große Rolle spielt, wo diese Mitarbeiter sitzen - sie werden alle gebraucht. Sonst würden wir das Projekt in der Zeit und in der Qualität nicht an den Kunden liefern können. Gelungene Kooperation zwischen GPM Aktiven und der GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Aktiv durch die GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg und die Messe Berlin unterstützt, ist es den Ehrenamtlern der Regionalgruppe Berlin gelungen, diese Veranstaltung nach sechsmonatiger Vorbereitungsphase sehr erfolgreich zu realisieren. Rückblick unter www.gpm-ipma.de > Ueber uns > Regionen > Berlin Kontakt: berlin@gpm-ipma.de; Leitung GPM Region Berlin: JörgWerner, Norman Frischmuth, Kerstin Kreßner PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 63 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM ALBIS Leasing AG, ein Unternehmen der ALBIS Leasing Gruppe www.albis-leasing.de info@albis-leasing.de Die ALBIS Leasing Gruppe mit Sitz in Hamburg ist seit 25 Jahren am Markt und gehört in Deutschland zu den Top 5 der unabhängigen Leasinggesellschaften. In den Bereichen Mobilienleasing, Finanzierungslösungen und Servicedienstleistungen bietet sie mittelständischen Unternehmen vielfältige Lösungen an, zum Beispiel für Fahrzeuge, Technik und Werkstatteinrichtung. Daneben berät die ALBIS Leasing Gruppe mittelständische Unternehmen in strukturierter Unternehmensfinanzierung und in Fragen rund um das Forderungs- und Portfoliomanagement. Über ihre Beteiligung von 49 % an der Gallinat-Bank AG bietet sie ihren Kunden zusätzlich klassische Bankdienstleistungen an. Die ALBIS Leasing Gruppe hat in diesem Jahr ein einheitliches und den Strukturen der Gruppe angepasstes Projektmanagementsystem eingeführt, das mithilfe von Dokumentationsstandards die transparente und nachvollziehbare Realisierung der Projekte unterstützt sowie deren geforderte Qualität sicherstellt. Zur Lenkung von gesellschafts- und bereichsübergreifenden Projekten innerhalb der Gruppe wurde eine zentrale Multiprojektsteuerung implementiert. Durch Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Austausch von Projektmanagement-Praxis-Knowhow in der GPM möchten wir die Weiterentwicklung unseres Projektmanagementsystems unterstützen. docsellent GmbH www.docsellent.com Holger.Trapp@docsellent.com Dienstleistungen rund um den Dokumenten-Output stehen im Fokus der docsellent GmbH. Zum Leistungsportfolio gehören IT-Processing, die Produktion, die postalische Konsolidierung und der Versand von Dokumenten auf physischem oder elektronischem Wege. Archivierung sowie CD/ DVD- Produktion runden das Leistungsportfolio für mittelständische Unternehmen und die öffentliche Verwaltung ab. Bei der Implementierung komplexer Anwendungen und der damit verbundenen Koordination und Kommunikation nimmt die Steuerung der Projekte mit professionellen Methoden einen immer größeren Stellenwert ein. Unsere Erwartungen an die GPM: ❑ Weiterentwicklung von PM- Standards und damit Anregungen zur Entwicklung des Projektmanagements im Unternehmen ❑ Neuigkeiten rund ums Projektmanagement ❑ Plattform zum Informationsaustausch Maxpert GmbH www.maxpert.de Hartmut.Stilp@maxpert.de Wir trainieren und beraten Organisationen beim Aufbau von Kompetenzen und Strukturen für ihr Programm-, Projekt- und Portfoliomanagement. Wir trainieren und beraten IT-Service-Provider beim Aufbau von Kompetenzen und Strukturen für das IT-Service-Management. In unseren Organisationsprojekten nutzen wir Best Practices wie PRINCE2 ® , P3O ® für Portfolio-, Programm- und Projekt-Offices, Managing Successful Programs (MSP ® ) für Programmmanagement, Management of Portfolio (MoP ® ) für Multiprojektmanagement und Portfoliosteuerung und Management of Risk (MoR ® ) für Risikomanage ment, um anforderungsgerechte Lösun gen für unsere Kunden zu schaffen. Für IT-Service-Management, Compliance und Governance-Fragen nutzen unsere Projektleiter und Berater Methoden und Frameworks wie ITIL ® , CobiT ® , ISO/ IEC 20000 und ISO/ IEC 27001, um unsere Kunden bei deren Organisationsentwicklung und -optimierung zu unterstützen. Wir wollen an den gemachten Erfahrungen der GPM-Mitglieder teilhaben und im Gegenzug unsere Kenntnisse, Erfahrungen und Kompetenzen für die GPM- Community zur Verfügung stellen. Hier bietet die GPM eine in Deutschland einzigartige Plattform, an der wir uns gerne beteiligen. parm ag www.parm.com Nina.Fischer@parm.com Seit über 16 Jahren unterstützt die parm ag nationale und internationale Unternehmen mit hoch qualifizierten und individualisierten Dienstleistungen und Produkten (Beratung, Schulung, Software) entlang der gesamten Projektmanagement-Wertschöpfungskette für die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes. Prozessmanagement Identifikation, Dokumentation, Implementierung, Steuerung und Verbesserung der Geschäftsprozesse Beratung Beratung hinsichtlich der Verbesserungsmöglichkeiten und deren Maßnahmen Beurteilung Beurteilung der Anforderungen sowie Zielsetzungen und daraus eine adäquate Ableitung entsprechender Maßnahmen Wissenschaftlich fundiertes Fachwissen im Bereich Projektmanagement aus- und aufbauen sowie Sensibilisierung der Wirtschaft hinsichtlich Projektmanagement-Thematiken. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 64 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Ausbildung Mithilfe bei der Ausbildung der Mitarbeitenden, Know-how-Beibehaltung und -Auffrischung - Sicherung des Humankapitals Betreuung/ Implementierung Intensive Betreuung bei der Implementierung der erarbeiteten Maßnahmen (Projektleitung auf Zeit, Project Management Office etc.) Standard-Software Projektmanagementlösungen (Balanced Scorecard, Portfolio-, Programm-, Projektmanagement, Frühwarnsystem, Risiko- & Chancenmanagement) Individuelle Programmierungen Erstellung kundenspezifischer Lösungen wie beispielsweise Datenbanken, Intranet etc. SIGU-Consult www.sigu-consult.de christian.nawroth@sigunet.de SIGU-Consult bietet Beratungs- und IT-Dienstleistungen für mittelständische Unternehmen sowie das Projektmanagement für komplexe und große IT-Projekte an. Der Fokus unserer Beratungsdienstleistung liegt auf dem Thema Business Service Manage ment (BSM), das die Verbindung zwischen dem Prozessmanagement oder auch Geschäftsprozessmanagement und dem IT-Service-Management (ITSM) darstellt. Bei all unseren Beratungstätigkeiten arbeiten wir projektorientiert. Somit bildet das Projektmanagement in unserer täglichen Arbeit einen wesentlichen Bestandteil der operativen Methoden. Unterstützung und aktive Förderung der Standardisierung von Projektmanagement. Aktuelle Informationen aus dem Projektmanagementumfeld erhalten. ZERNA PROJEKTMANAGEMENT GmbH www.zerna-pm.eu hoec@zerna-pm.eu ai@zerna-pm.eu Erbringung von Leistungen des Projektmanagements und der Beratung in den Geschäftsfeldern Energie, Telekommunikation, Umwelt, Bau und Immobilien. Organisationsberatung. Entwicklung und Installation von PKM-Systemen. Projektmanagement-Office. Zentrale in Bochum, Niederlassungen in München, Hamburg, Berlin, Duisburg, Köln, Darmstadt und Stuttgart. Als hochprofessioneller Anbieter von Dienstleistungen des Projektmanagements gilt es, im eigenen Unternehmen exzellente Organisationsstrukturen und ein strategisches Wissensmanagement zu implementieren. Ausbau und Intensivierung eines interdisziplinären Netzwerks. Qualifizierte und zielgerichtete Fortbildungskonzepte. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder K. Born (München), F. Dewat (Frankfurt), M. Ferndriger (Karben), T. Gerdes (Frankfurt), F. Gruner (Zwickau), A.-C. Hinrichs (Bremen), D. Höne (Berlin), K. Hövels (Aachen), E.-M. Katterfeld (Gießen), C. Mey (Hungen), R. T. Ritter (Bonn), F. Setzler (Baden-Baden), M. Seubert (Alzenau), F. Sies (Hamburg), W. Uschtrin (Würzburg), R. Weber (Frankfurt) Neue persönliche Mitglieder S. Ameri Turani (Stuttgart), D. Bartoschik (Hannover), P. Behrens (Arnstadt), D. Bergemann (Würzburg), J. Bierwisch (Wuppertal), S. Borgert (Münster), S. Buchholtz (Erlangen), B. Cevey (Tübingen), S. Clark (Berlin), M. Danes (Duisburg), F. Dippe (Stuttgart), N. Dolze (Berlin), T. Duvnjak (Berlin), A.-L. Eckhardt (Karlsruhe), S. Frisch (Chemnitz), F. Haack (Taufkirchen), J. Haas (A-Atzbach), U. Haass (München), B. Istratescu (Regensburg), T. Lemke (Köln), S. Liesecke (Mannheim), S. Lingenfelser (Oberdingen), D. Loskant (Hofheim), O. Lutz (Emmingen), A. Multari (Haldenwang), E. Paraskevopoulos (Wiesbaden), F. Pariente (Haldenwang), P. Piekenbrock (Mannheim), V. Pögelt (Chemnitz), M. Rößle (Augsburg), T. Schiessl (Deizisau), A. Schmitt (Essen), H. Schneider (Neuss), M. Schoberth (Köln), E. Strohmaier (München), J. Tumovec (Strausberg), K. Vießmann (Oldenburg), S. Weber (CH-Baden), J. Wienerroither (München), C. Wiese (Sarstedt) Neue korporative Mitglieder S. Bilstein (Hann. Münden), J. Goy (Herrenberg), A. Indra (München), H. Stilp (Frankfurt), H. Trapp (Düsseldorf) + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 65 SPM INTERN ❙ Am 4. September 2012 fand im Elektrizitätswerk der Stadt Zürich (ewz) ein Feierabendworkshop über den Einsatz von Hermes und Scrum in der Projektabwicklung statt. Mit der Produktentwicklung ESISplus geht ewz neue Wege - auch im Projektmanagement: ESISplus ist ein Managementsystem für die Leitstellen zur Bewältigung von Störungen und Ereignissen im Energienetz. Es wurde in der Projektführungsmethode Hermes mit dem agilen Ansatz von Scrum entwickelt - erstmals im ewz, zusammen mit der Firma Netcetera. Dieser Feierabendworkshop bot die Möglichkeit, sich mit den Projektbeteiligten auszutauschen und über die verschiedenen Projektphilosophien, Projektkulturen und die vielen kleinen und großen Herausforderungen in diesem komplexen Projektkontext zu diskutieren. Zudem bestand die Möglichkeit, die Leitstelle von ewz zu besichtigen und das Produkt ESISplus live zu sehen. Beat Dietziker Agilität und Tradition im Projektmanagementumfeld - Ein Widerspruch? ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 3 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2012-01: Werner Dähler, Daniel Poncet, Bernhard Scherrer 71 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2012-01: Pascal Albert, Peter Aschwanden, Oliver Binder, Elisa Boschi, Markus Bürgler, Vladimir Ferber, Hubert Frey, Andreas Fuchs, Peter Gebhart, Martin Gerber, Johannes Gfeller, Urs Graser, Claudio F. G. Greco, Markus Grob, Alexander Gröbli, Samuel Grossenbacher, Roland Grossrieder, Stefan Gsponer, Christoph Gurtner, Stefan Häfliger, Serge Hauptli, Matthias Hegewald, Markus Hess, Roland Hoffmann, Marc Honikel, Peter Horisberger, Peter Howald, Kilian Karlen, Markus Kaufmann, Peter Kirchhofer, Novit Kreiter, Felix Lämmler, Oliver Lechmann, Patrick Ludwig, Theodor Märki, Frédéric Mohr, Jean-Marie Monnet, Patrice Monnet, Sacha Moser, Pascal Gregor Müller, Christof Muster, Michele Olgiati, Martin Parpan, Yannick Parvex, Reto Reumer, Antonio Roda, Matthias Rohrbach, Thomas Rüegger, Pascal Ruppen, Walter Sandner, Stefan Schegg, Werner Scheidegger, Reto Scherrer, Alexander Schley, Daniel Scognamiglio, Patrick Siegenthaler, Andreas Steinbach, Gerhard Steiner, Daniel Studer, Martin Sutter, Claudia Thessen, Alessandro Vassalli, Miguel Angel Vilanova Leis, Thomas Vogel, Jan-Oliver Volz, Kilian Walther, Thomas Weiss, Viviane Weller, Peter Wellig, Nadine Wünsch, Simon Zimmermann 149 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2012-01: Philip Achermann, Malek Ait, Zachäus Arnold, Henning Bär, Elisabeth Barna, Werner Baumann, Martin Bäumle, Robert Beyeler, Martin Billeter, Markus Bischoff, Walter Bissig, Dimitri Blättler, Mario André Blättler, Oliver Blindenbacher, Roland Blumer, Marcel Boillat, Claude Boraley Frédéric Bovigny, Andreas Braunitzer, Beat Bühler, Andreas Burri, Sandro Cazzato, Thomas Christen, Marco Consonni, Mario André Cottiati, Sofia Currit, Guido De Simone, Matthias Dyer, Heiko Elm, Daniel Engelhart, Yann Fischer, Daniel Fleig, Daniel Föhn, Susana Franco, Philipp Frankenstein, Sven Frei, Markus Gerber, Giovanni Giorgi, Urs Grubenmann, Juan-Mario Gruber, Philipp Grützner, Heinz Haas, Corinna Haas, Silvan Hagmann, Andreas Haldi, Ingmar Hammerström, Matthias Häne, Rainer Hartmann, Roger Hauenstein, Franziska Heiniger, Roger Henchoz, Veronique Hermanjat, Daniel Hermann, Michael Hess, Urban Hess, Andreas Hohenadler, André Horisberger, Hans Peter Huber, Matthias Huber, René Hügli, Cédric Huguelet, Thomas Hunn, Andreas Iff, Hanspeter Kalousek, Daniel Kämpfen, Aura Kesan, Gökhan Kinrain, Marcel Kockjeu, Gregor Koller, Martin Kost, Franz Krummenacher, Beat Krummenacher, Stefan Kuka, Ralf Laternser, Jean-François Lecoultre, Daniel Leuenberger, Mirko Lieb, Andreas Liechti, Marcel Lindemann, Quentin Maestripieri, Michel Maiorano, Stefan Marti, Dean Marti, Luigi Masciotta, Urs Mathis, Alain Maygeoz, Dieter Mazotti, Marius Meier, Peter Meier, Tilmann Menges, Thomas Meyer, Ekkehard Christian Möller, Peter Muggli, Thomas Mühlfenzl, Gunta Müller, Armin Niederer, Jasmin Nikolaus, Peter Ochsner, Ulrich Offergeld, Markus Oppliger, Roland Pezzei, Bernhard Pfirter, Oliver Piert, Luca Porreca, Zeno Portmann, André Ramseyer, Thomas Rast, Bruno Rebsamen, Roger Röschli, Anna-Kathrin Roth, Cédric Roulet, Charles Ruetsch, Christian Rüttimann, Beat Sager, Sven Schellhorn, André Siegfried Schindler, Leo Schmidlin, Pierre-Yves Seingre, Stefan Silberberg, Andreas Spring, Matthias Stähli, Jürg Sterchi-Dahinden, Roberto Strambini, Frank Strässle, Stefan Strub, Patrick Studer, Sandra Suckart, Alen Sulejmanagic, Michael Sunnard, Stefanie Suter, Santi Suter, Daniele Talerico, Eugène Tappy, Tobias Trachsler, Rolf Trinkler, Florian Tropper, Patrick Marc Tschanz, Yi-hui Tseng, Mauro Vasella, Marc-Aurèle Viollier, Martin Vogt, Sabrina von Känel, Gerhard Wälchli, Uwe Wenke, Jacques Wermeille, Olivier Wermeille, Peter Witschonke, Raphaël Zürch, Stefan Zwicky 536 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2012-01 Neue Zertifizierungen ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 2 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2012-01: Thomas Heimgartner, Hansjürg Rhyner 42 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2012-01: André Arrigoni, Kathrin Brügger, Annette Bühler, Clemens Bühler, Ansgar Bühler, Marco Ceriani, Gabriel Dan Ciocan, Dalibor Cron, Jean-Paul Droz, Peter Duwe, Fernando Figueira, Michael Flynn, Rolf A. Gartmann, Stefan Gitzen, Frédéric Haenni, Markus Hanselmann, Bernhard Hauser, Jan Hornwall, Mike Hubmann, Jacques Hussy, Daniel Jeanneret, Thomas Kellenberger, Daniel Kneubühl, Samuel Kobel, Maria Koutintcheva, Stephen Krause, Niels Larsen-Ledet, Ulrich Lüscher, Manuel Otter, Bruno Rankwiler, Felix Rohner, Anton Rüedlinger, Fabio Saba, Adrian Schaffner, René Schauff, Enrico Thor, Hanspeter Thür, Carlo Ulrich, Georg von Raumer, Ralph Wehrli, Martin Wehrli, Jean-Pierre Widmann 16 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2012-01: Andrea Ach-Blum, William Altherr, Christoph Belser, Markus Fellmann, Heinz Fuchs, René Grisoni, Kai Hofmann, Patrick Jäger, Tristan Jakob, Roman Jurkowski, Tobias Keller, Günter Klemens, Walter Maucher, Stefanie Randl, Thomas Wengi, Beat Wüthrich Martha Muntwiler, VZPM Rezertifizierungen Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 65 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 66 PMA INTERN ■ pma award 2012: Verleihung am 29.11.2012, ab 18 Uhr - im Studio 44, Rennweg 44, A-1038 Wien ■ Zertifizierungspräsentationen im 1. Halbjahr 2013: Dienstag, 19.2.2013, 16 Uhr - via Internet, bequem und ortsunabhängig! Donnerstag, 28.3.2013, 16 Uhr - Berggasse 18, A-1090 Wien, im Anschluss Zeit für individuelle Gespräche und zum Netzwerken bei Getränken und Snacks Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + 3 Gedanken: Social Media (SM) im Projektmanagement? Gewinnt an Bedeutung. Projektmanager brauchen SM-Kompetenzen. Firmen SM-Richtlinien. 2 Anmerkungen: SM-Kompetenz von Projektmanagern? Social Media muss fixer Bestandteil im PM- Ausbildungs-Curriculum werden. Ausbilder müssen entsprechende Trainingsmodule anbieten. 1 Empfehlung: Welches Netzwerk? Laut pma Mitgliederumfrage: 80 Prozent beruflich in XING! 31 Prozent in LinkedIn und 28 Prozent in Facebook. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Social Media“ ❙ Intensiv wurde beim 3. pma quarterly im Tagungszentrum Schönbrunn im Rahmen eines Open Spaces diskutiert. Für hitzige Debatten an insgesamt zehn Diskussionstischen sorgten nicht nur das sommerliche Wetter, sondern auch die Themen. Sie reichten von der Mitarbeitsmöglichkeit bei pma und pma young crew, über die Veränderung der Anforderungen durch agile PM- Methoden, bis hin zu Fragen der Preisgestaltung und Ethik im Projektmanagement. Eine kurze inhaltliche Zusammenfassung durch Brigitte Schaden, pma Flash! pma im Blitzlicht - Let’s talk Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Vorstandsvorsitzende, Bilder zur Veranstaltung sowie Aufnahmen der Präsentationstafeln der Diskussionsbeiträge stehen auf der pma website unter „pma events“ und dort unter „pma quarterly“. Foto: pma pma quarterly: Hitzige Debatten zu insgesamt 10 Themen Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma A1 Telekom Austria AG Lassallestraße 9 A-1020 Wien Mag. Brigitte Wagner Corporate Process Management Project Management Office | zSPM Brigitte.Wagner@A1telekom.at www.A1.net A1 ist mit über 5 Mio. Mobilfunkkunden und mehr als 2 Mio. Festnetzanschlüssen Österreichs führender Kommunikationsanbieter. Die Kunden profitieren vom Angebot aus einer Hand: Telefonie, Internet und Fernsehen. Die Marken A1, bob und Red Bull MOBILE stehen für Qualität & Service. Wie für unsere Marke A1 gilt auch im Projektmanagement: nah am Kunden, einfach und richtungsweisend zu handeln. Verantwortung zu übernehmen und dabei den Umgang mit Komplexität und Veränderung professionell zu managen. Dabei werden hervorragende Leistungen jährlich vom PMO hervorgehoben und im Rahmen des A1-internen Project Excellence Awards prämiert. Für A1 zählt die Kombination von bewährten PM-Methoden mit hilfreichen, aktuellen Entwicklungen. Als Unternehmen profitieren wir von der kontinuierlichen Schärfung des PM-Rollenbildes und schätzen den branchenübergreifenden Erfahrungsaustausch. FREITTER Consulting e. U. Kreindlgasse 23 A-1190 Wien Dipl.-Ing. Michael M. Freitter Michael@Freitter.com www.freitter.com FREITTER Consulting bietet PM-Ausbildung zur Zertifizierung an. Mit dem von der pma geprüften „PM Assistant“ for IPMA (Free- und Premiumversion) für MS-Project liefern wir ein leistungsfähiges SW-Tool für die Steuerung von Projekten. Bei FREITTER Consulting - als Dienstleister für Projektmanagement und Entwickler von PM-Software-Produkten - steht Projektmanagement zu 100 % im Fokus. Durch unsere Consulting-Leistung und die damit erarbeiteten Erfahrungen entwickeln wir unsere PM-Konzepte, Methoden und Produkte laufend weiter. So wie in den vergangenen Jahren wünschen wir uns eine weitere Verbreiterung der PM-Methoden mit einer einhergehenden Standardisierung dieser. Weiters wäre eine noch intensivere Vernetzung von PM-interessierten Personen wünschenswert. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 l 67 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Susanne Steinborn Sabine Wunsch it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 71/ 49 87 99 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 78 60 26 78 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61 22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 Gernot Haitzmann Tel.: ++43/ 1/ 7 20 12 86-56 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dipl.-Ing. Jens A. Wessels Tel.: 0 61 09/ 3 03-4 70 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61 41 14 Dr. Andreas Sebe-Opfermann Tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Dr. Gerd Kaiser Tel.: 01 77/ 2 13 13 28 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 75/ 2 49 11 41 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Strategieumsetzung Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 strategieumsetzung@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Young Crew Niklas Bein n.bein@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Andreas Frick Vorstandsvorsitzender, Strategie Tel.: 0 23 02/ 2 79 51 41 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Stellv. Vorstandsvorsitzender, F & E/ Internationales Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Gabriele Danzebrink Marketing Tel.: 0 69/ 94 41 28 29 G.Danzebrink@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionen Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Administration und Finanzen Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dr. Thor Möller Beruf und Gesellschaft/ Publikationen Tel.: 0 40/ 46 09 36 29 T.Moeller@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Wirtschaft und Bildung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Kuratorium Claudia Simon Vorsitzende Tel.: 0 62 52/ 6 99 07 91 C.Simon@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17, 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dr. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. Siegfried Seibert Tel.: 0 60 78/ 7 27 33 S.Seibert@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 90 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 67 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 5/ 2012 68 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80 Dipl. Kfm. Norman Frischmuth Dipl. Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 0 53 61/ 9-3 68 71 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Udo Katterfeld Dipl.-Ing. Jens A. Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl. Wirt. Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0 Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Max L. J. Wolf Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 3 10-79 92 Torsten Müller Bernd R. Schwander Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 78 60-26 78 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionen Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM_5-2012_1-68: Inhalt 31.10.2012 10: 35 Uhr Seite 68