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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
11
2013
241 Gesellschaft für Projektmanagement
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Das andere Projektmanagement: Planen und Realisieren von Not for Profit-Projekten REPORT Ivonne Kuger zur Inbetriebnahme eines neuen Flughafens im Oman: 3 12.000 Mitarbeiter werden am „Tag X“ perfekt zusammenarbeiten „PMO Tag“ der GPM mit 350 Fachleuten: 18 Schneller „freie Fahrt“ auf Autobahnen - dank eines PMOs! GPM unterstützt Fachtagung an der Alanus Hochschule: 21 Gemeinnützige Projekte im Fokus WISSEN R. Schuhmann: 24 Vertragsleben und Projektleben - Die vertragliche Steuerung der Zusammenarbeit in Projekten K. Dittmann, S. von Wirén-Lehr: 29 Auf dem Weg zur nachhaltigen Wassernutzung F. Krodel: 34 Das aktuelle Stichwort: Potenziale und Grenzen agiler Vorgehensmodelle J. Köhler: 41 Projektgeschichten und Fallstudien: Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ J. Irrgang: 42 Projektgeflüster: Pst … schon gehört? CR - Chaos riskieren M. M. Meyer: 43 PM-Software: Projektron BCS - Der Projektdienstleister 45 Buchbesprechung PM im Not for Profit-Sektor KARRIERE S. Renfer, M. Scepanik; Koautoren: A.-L. Wiens, J. P. Meinardus, A. Prielipp, C. Püschner 47 Wettbewerbsfaktor Projektmanagement, Teil 1 NACHRICHTEN 52 PM-Termine ■ Auswertung der Leserbefragung ■ MSPI-Award verliehen GPM INTERN 54 Die GPM steuert auf Erfolgskurs ■ Neue Ressortverteilung und neuer Vorsitz im Vorstand ■ G. Danzebrink und T. Möller verlassen den Vorstand 58 Veranstaltungen der GPM Regionen 61 SPM INTERN 62 PMA INTERN 63 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checklisten „Elevator Pitch“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2013 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Nick Freund - Fotolia.com G 6010 24. Jahrgang 2013, 1/ 2013 ISSN 0942-1017 3 Ivonne Kuger über das Projekt „Inbetriebnahme des neuen Flughafens“ im Oman: „Termin- und Stakeholdermanagement spielen eine große Rolle, ebenso wie Projektplanung und Risikomanagement.“ 24 Vertragsleben und Projektleben: Prof. Ralph Schuhmann erläutert die vertragliche Steuerung der Zusammenarbeit in Projekten projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 1 18 Expertendiskussion zum Mitmachen: Der „PMO Tag“ der GPM setzt auf Dialog und Erfahrungsaustausch. PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 2 liche Steuerung der Zusammenarbeit in Projekten). Er zeigt, wie die durchaus gefährliche Diskrepanz zwischen der Zusammenarbeit der Projektpartner und den entsprechenden Regelungen im Vertrag reduziert werden kann. Mithilfe einer Kooperationsmatrix kann ermittelt werden, ob die vertraglichen Regelungen das zugrunde liegende Kooperationskonzept widerspiegeln. Franziska Krodel (Potenziale und Grenzen agiler Vorgehensmodelle. Eine Best Practice-Analyse), selbst in einem großen Projekt mit agilen Methoden arbeitend, vertritt die These, dass man ihr volles Potenzial nur ausschöpfen kann, wenn man Techniken aus XP und Kanban in Scrum integriert. Doris Weßels von der Fachhochschule Kiel (Wettbewerbsfaktor Projektmanagement. Analysen und Lösungsansätze für den Erfolgsfaktor „Personal und Qualifizierung“, Teil 1) hat mit Masterstudierenden ein Thema aus der Forschungswerkstatt der GPM aufgenommen und neben einer Analyse des Status quo auch neue Wege für die zukünftige Qualifizierung des Projektpersonals gewiesen. Die Studie untersucht den Status des Projektpersonals aus der Nachfrageperspektive der Wirtschaft und auf der Angebotsseite die Erwartungshaltung der künftigen Projektmanager, die nach 1980 geboren wurden („Generation Y“) und die das Projektmanagement der kommenden Generation prägen werden. Darauf basierend werden Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Hochschulen abgeleitet. In der Kolumne „Ehrlich und Priesberg. Was Dateiordnerstrukturen mit Paralleluniversen zu tun haben“ demonstriert Jens Köhler, wie sich Grenzen von Disziplinen und verschiedene Sichtweisen überwinden lassen, um stabile Anforderungen an ein System zu erhalten. Darum geht es auch in unserer neuen Kolumne „Projektgeflüster“. Mit initiiert wurde sie von Jacqueline Irrgang, Autorin des Buches „Tatort Projekt“, das in Heft 4/ 2012 unserer Zeitschrift besprochen wurde. Sie geht in „CR - Chaos riskieren“ bis auf die Zeit des 30-jährigen Kriegs zurück und mahnt uns, beim „nächsten Anforderungsboard-Meeting daran zu denken und sorgfältig zu überlegen, ob es wirklich Sinn macht, den Projektplan zu ändern“. Ihre Meinung: „Es gibt bessere Möglichkeiten, in die Geschichte einzugehen, als mit Change Requests.“ Mey Mark Meyer beurteilt Projektron BCS (Der Projektdienstleister), das Projektplanung, Angebotsmanagement und die Organisation des Tagesgeschäfts in einer Software integriert und auch agile Methoden unterstützt. EDITORIAL Das andere Projektmanagement: Planen und Realisieren von Not for Profit-Projekten I n unserer Serie „Projekte in anderen Kulturen“ erzählt Ivonne Kuger im Interview von ihrem Projekt im Oman. Über viele Monate hinweg bereitet die deutsche Projektleiterin „allein unter Männern“ die Arbeitsabläufe auf dem neuen Flughafen in der Hauptstadt Maskat vor. 12.000 Mitarbeiter müssen bis zur Eröffnung im Jahre 2014 trainiert werden. Über den zweiten PMO Tag der GPM (Schneller „freie Fahrt“ auf Autobahnen - dank eines PMOs! ) im Oktober 2012 berichtet Oliver Steeger. 350 Fachleute kamen zusammen, um zum Thema „Project Management Office“ in Workshops und Vorträgen zu diskutieren. Zwei Ergebnisse: PMOs müssen selbstverständlich nicht nur Nutzen stiften, sondern damit auch ständig im Unternehmen werben. Und: Ein PMO von der Stange gibt es nicht. Gemeinnützige Projekte standen im Mittelpunkt einer von der GPM unterstützten Fachtagung an der Alanus Hochschule Alfter (Gemeinnützige Projekte im Fokus), über die ebenfalls Oliver Steeger referiert. Unter der Überschrift „Gleiche unter Gleichen - Mehr Kooperation und weniger Führung? “ diskutierten die Teilnehmer über geeignete Führungsstile für Not for Profit-Projekte. Man war sich einig: „Freiwillige und Ehrenamtliche können nicht mit den Methoden der Wirtschaft geführt werden.“ Andererseits: „Gutes zu tun allein, reicht nicht mehr aus, es wird auch verlangt, dieses möglichst gut zu tun.“ Um ein konkretes Projekt im Not for Profit-Bereich geht es im Beitrag von Karen Dittmann und Sabine von Wirén-Lehr (Auf dem Weg zur nachhaltigen Wassernutzung. Europäisches Projekt einer NGO bringt Managementinnovation hervor). Das internationale Projekt „Sustainable Water Management“ hat einen Managementstandard hervorgebracht, der den effizienteren Umgang mit der Ressource in Europa fördert. Die Vielfalt der kulturellen Hintergründe der Beteiligten, der Umgang mit einer sehr differenzierten Stakeholderstruktur und die geringen Befugnisse der Projektleitung waren eine enorme Herausforderung. Der Themenblock „Not for Profit-Projekte “ wird abgeschlossen durch eine Rezension des Werks „Projektmanagement im Not for Profit-Sektor. Handbuch für gemeinnützige Organisationen“ durch Klaus Henning Groth, stellv. Bundesgeschäftsführer des Naturschutzbunds Deutschland e.V. Herausgegeben wurde das Buch von Rolf Kaestner, Steffen Koolman und Thor Möller. Mit einem juristischen Thema befasst sich Ralph Schumann (Vertragsleben und Projektleben - Die vertrag- Oliver St PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 3 REPORT Ivonne Kuger ist beim Flughafen München als Projektleiterin und Beraterin für „ORAT-Projekte“ im Ausland tätig. Zudem wirkt sie mit am Ausbau des internationalen Geschäfts der Flughafen München GmbH und erschließt Märkte mit verschiedenen Beratungsprodukten. Bevor sie zur Luftfahrt und zum Flughafenwesen kam, hat die ausgebildete Literatur- und Kommunikationswissenschaftlerin in Logistikprojekten der Büroeinrichtungs- und Umzugsbranche gearbeitet. Für ihre Projekte verbrachte Ivonne Kuger bislang viel Zeit im Ausland. Stationen waren die Flughäfen von Bangkok, Hyderabad und Delhi. Derzeit leitet die 38-jährige Spezialistin in Maskat (Sultanat Oman) das bisher umfangreichste ORAT-Beratungsprojekt der Flughafen München GmbH. „Das Leben und Arbeiten in fremden Ländern hat mich sehr geprägt“, erklärt sie. Bleibt manchmal auch Heimweh nach Deutschland? „Dann vielleicht nach dem Geruch von frisch gepflügten Feldern und Fallobst im fränkischen Herbst oder einer Leberkässemmel auf dem Münchner Viktualienmarkt“, sagt sie. Foto: FMG Frau Kuger, neu gebaute Flughäfen wirken kurz vor der Eröffnung wie ein Filmstudio: Menschen mit Koffern laufen im frisch gestrichenen Terminal umher, Warteschlangen bilden sich an den Flugschaltern, die Gepäckförderanlage läuft, Papiere werden kontrolliert, auf dem Vorfeld fahren Tankwagen vor - doch niemand reist wirklich. Es sind nur Statisten unterwegs, so, als wolle man einen Film drehen. Was bedeutet das alles? Ivonne Kuger: Es handelt sich um den Probebetrieb. Die Prozesse am Flughafen werden durchgespielt - von der Landung eines Flugzeugs bis wieder hin zum Start. Eine Art Generalprobe, damit bei der Eröffnung nichts schiefgeht. 12.000 Mitarbeiter werden am „Tag X“ perfekt zusammenarbeiten Ivonne Kuger bereitet die Inbetriebnahme eines neuen Flughafens im Oman vor Manche stellen sich die Eröffnung eines neu gebauten Flughafens recht simpel vor: Den Baustaub im Terminal auskehren, die Computer an den Check-in-Countern einschalten, letzte Plastikplanen der Anstreicher beseitigen - und dann die Türen für die Passagiere aufsperren. „So einfach geht das nicht“, warnt Ivonne Kuger (Flughafen München GmbH). Sogar im Luftverkehrswesen werde die Herausforderung „Projekt Inbetriebnahme“ unterschätzt. Ivonne Kuger ist Spezialistin für diese schwierigen Airport-Organisationsprojekte - und derzeit im Oman tätig, wo in der Hauptstadt Maskat ein neuer Flughafen entsteht. Über viele Monate bereitet die Projektmanagerin die Arbeitsabläufe vor, etwa für den Check-in von Passagieren, die Abfertigung von Fliegern auf dem Vorfeld oder die Beförderung von Gepäck und Fracht. Dutzende Partner wie Airlines oder Behörden müssen ihre Zusammenarbeit absprechen. Am Ende stehen fünf Monate „Probebetrieb“ im Terminal und auf den Vorfeldern. 12.000 Mitarbeiter - davon mehr als die Hälfte ohne Flughafenerfahrung - sollen bei der Eröffnung im Jahr 2014 perfekt zusammenarbeiten. Oliver Steeger PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 3 Viele Passagiere haben mit neu eröffneten Flughäfen nicht nur gute Erfahrungen gemacht. Beispielsweise standen die ersten Betriebstage des Terminals 5 am Flughafen Heathrow unter einem schlechten Stern. Die Gepäckabfertigung lief nicht richtig. Viele Flüge mussten gestrichen werden. Wird die Inbetriebnahme eines Flughafens unterschätzt? Manche Leute meinen in der Tat, man brauche zur Eröffnung des fertigen Airports nur die Türen öffnen. So einfach ist dies leider nicht. Am Flughafen sind mehrere Tausend Mitarbeiter tätig. Sie sollen vom ersten Tag an fehlerfrei Hand in Hand arbeiten, damit ein landender Flieger abgefertigt und wieder startklar gemacht werden kann. So etwas regelt sich nicht von allein. Was bedeutet dies für das Team, das die Inbetriebnahme vorbereitet? Das Team entwickelt beispielsweise Betriebskonzepte und Prozessbeschreibungen. Es holt die unterschiedlichen Partner, die am Flughafenbetrieb mitwirken, an einen Tisch und bespricht mit ihnen die Zusammenarbeit. Es muss die Systeme konfigurieren, Mitarbeiter schulen und trainieren, den Umzug der Flughafennutzer wie etwa Airlines planen. Am Ende steht der Probebetrieb mit Nutzern und Statisten. Diese umfangreichen, sich über Wochen erstreckenden Proben werden nicht allen Beteiligten schmecken. Zugespitzt gesagt: Die Bauunternehmen könnten die Wochen, die für den Probebetrieb vorgesehen sind, durchaus als Reservezeit gebrauchen. Teure Beschleunigungsmaßnahmen beim Bau könnten sie sich damit ersparen. Solche Stimmen hören wir gelegentlich. Wir stehen mit unserem Inbetriebnahmeprojekt mehr oder weniger am Ende der Terminkette. Der Puffer beim Flughafenbau ist häufig zu knapp bemessen. Verspätungen beim Bau drohen zulasten unserer ORAT-Projekte zu gehen. ORAT-Projekte? ORAT ist eine Abkürzung, sie steht für Operational Readiness und Airport Transfer. Was entgegnen Sie Skeptikern, die diese Inbetriebnahmephase kürzen oder ganz streichen wollen? Ein konkretes Beispiel: Ich leite ein ORAT-Projekt in der Hauptstadt des arabischen Landes Oman, in Maskat. Hier wird der internationale Flughafen neu gebaut. Mit der Eröffnung im Jahr 2014 nehmen 12.000 Mitarbeiter ihre Arbeit auf. Mindestens die Hälfte von ihnen hat noch nie auf einem Flughafen gearbeitet. Diese Menschen müssen wissen, was sie am Eröffnungstag zu tun haben und wie sie zusammenwirken sollen, damit die Abläufe am Flughafen fehlerfrei funktionieren. Wo finden sie ihren Arbeitsplatz? Wie arbeiten sie zusammen, wer meldet wem was, wer trägt für was Verantwortung? Augenblick! Es gibt bereits einen Flughafen in Maskat. So neu können die Abläufe beim Check-in, bei der Gepäckabfertigung oder auf dem Vorfeld nicht sein. Mit Ihrem Team fangen Sie nicht „bei null“ an. Sie können auf eine gewisse Zahl erfahrener Mitarbeiter zugreifen, die vom alten Flughafen kommen. Es ist in Maskat einiges vorhanden, das stimmt. Doch das Sultanat Oman zielt bei seinem neuen Hauptstadtflughafen auf einen Quantensprung ab. Der neue Flughafen wird hinsichtlich der Technik deutlich besser und moderner als der alte gestaltet. Er soll den gleichen Standard wie etwa europäische Spitzenflughäfen bekommen - beispielsweise bei der IT, bei Gepäckfördersystemen, Fahrgastbrücken oder Bodenbefeuerung. Ähnliches auch beim Service. Der Airport soll höchsten Serviceansprü- 12.000 Mitarbeiter trainieren und einweisen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 4 REPORT Ehrgeiziges Infrastrukturprojekt im Oman: der Flughafen in den Simulationen der Architekten. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 4 chen genügen. Man will den Passagieren exzellenten Komfort bieten, man will sich messen mit bekannten Flughäfen dieser Region, etwa in Abu Dhabi oder Dubai. Auch europäische Flughäfen wie Amsterdam und München sind Maßstab für die Servicequalität. Kurz, man will hoch hinaus und hat deshalb quasi einen Schlussstrich unter den alten Betrieb gezogen. Statt das Alte zu verbessern, setzt man die Sache ganz neu auf. So ist es. Hinzu kommt etwas Politisches. Der neue Flughafen soll Jobmotor für das Land Oman sein. Die neuen Mitarbeiter kommen größtenteils direkt von den Hochschulen. Unter ihnen sind viele gebildete junge Menschen etwa mit Ingenieursstudium. Sie müssen lernen, an einem Flughafen zu arbeiten. Und was die Mitarbeiter betrifft, die vom alten Flughafen kommen: Sie müssen an ihren neuen Arbeitsplätzen eingewiesen werden. Sprechen wir über Ihr Gastland, den Oman. Das Land gilt als sehr dünn besiedelt. Bei einer Nord-Süd-Distanz von rund 1.300 Kilometern leben hier nicht mehr als drei Millionen Menschen, davon etwa ein Drittel Gastarbeiter. Der Oman steht manchmal im Schatten der schillernden arabischen Länder wie Abu Dhabi oder dem fünf Autostunden von Maskat entfernten Dubai. Man kennt hier nicht den Überfluss der Nachbarländer. Omanis leben auf weniger großem Fuß. Und noch etwas unterscheidet den Oman von einigen anderen ara- Oman, ein Land im Aufbruch bischen Ländern: Omanis sind zwar sehr traditionsverhaftet, jedoch bemerkenswert tolerant gegenüber Ausländern. Ausländer sind willkommen. Man verhält sich ihnen gegenüber sehr höflich und freundlich. Ausländer müssen sich auch nicht in allen Belangen den Traditionen dieses islamischen Landes anpassen - zumindest nicht in den multikulturell geprägten Zentren. Nicht anpassen? Nur bedingt. Beispielsweise brauche ich am Arbeitsplatz oder in der Öffentlichkeit kein Kopftuch zu tragen. Auch sieht man am Strand Ausländer in Badekleidung, oder Ausländer führen einen Hund spazieren. Ein Hund gilt in der islamischen Kultur als unreines Tier ... Einheimische würden deshalb nie einen Hund halten. Aber sie dulden unsere Andersartigkeit, solange wir nicht gegen die Grundprinzipien des gesellschaftlichen Zusammenlebens im Oman verstoßen. Unterläuft einem Ausländer dennoch ein Fehler im Verhalten, wird er höflich und nachsichtig darauf aufmerksam gemacht. Wie sieht es mit religiösen Regeln aus? Während des Ramadan wird nicht erwartet, dass Ausländer sich an die Fastenregeln halten. Im Büro bleibt eine Teeküche für uns geöffnet, hinter deren Tür man essen und trinken darf. Die Omanis belächeln dies milde und zeigen Verständnis. Wer sich andererseits an die Fastenregeln hält, wird hoch geschätzt. Gern gesehen wird auch, wenn Ausländer einige arabische Sätze sprechen können. Man nimmt dies mit einer Mischung aus Respekt und Verwunderung auf, und es führt zu einem besseren zwischenmenschlichen Verhältnis. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 5 Computersimulation: So wird der Flughafen in Maskat aus der Vogelperspektive aussehen. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 5 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 6 REPORT Hinter dem Kürzel ORAT steht eine außergewöhnliche Art von Organisationsprojekten. Mit ORAT-Projekten werden neue Flughäfen betriebsbereit gemacht („Operational Readiness and Airport Transfer“). Die Hauptaufgaben: ORAT-Teams erarbeiten die Arbeitsabläufe und Detailprozesse an neu errichteten Flughäfen. Sie schulen die Mitarbeiter und testen mit der neuen Mannschaft die Abläufe. Darüber hinaus planen sie den Umzug eines Flughafens und unterstützen die Airport-Partner, sich auf die neue Arbeitsumgebung vorzubereiten. 22 ORAT-Projekte hat die „Flughafen München GmbH“ bislang weltweit durchgeführt. Das süddeutsche Unternehmen hat die Inbetriebnahme von Flughäfen beispielsweise in Thailand, Indien, Bahrain, Spanien, Großbritannien und Russland begleitet. Die Teams vor Ort verstehen sich nicht als Berater im typischen Sinne. „Unsere Berater weisen auch mal mit Sicherheitswesten Flieger auf dem Vorfeld ein oder erklären Geräte“, sagt Spezialistin und Projektleiterin Ivonne Kuger, derzeit im Oman tätig. Die ORAT-Teams sind klein und extrem wendig. Fünf bis acht Mitarbeiter arbeiten ständig vor Ort, allesamt hocherfahrene Experten. Hinzu kommen rund ein Dutzend Spezialisten direkt aus München, die zeitweise bei Fachfragen unterstützen. ORAT-Projekte folgen fünf Phasen: Erste Phase: Planung - Das Projekt wird vorbereitet. Termine werden geplant, Arbeitspakete definiert, Berichtsstrukturen festgelegt, Gremien eingerichtet, Risiken analysiert, Budget und Ressourcen festgelegt. Die Ergebnisse dieser Phase fließen in ein Projekthandbuch. An diesem Handbuch orientiert sich das weitere Vorgehen. ORAT-Projekte laufen häufig als Projekt in einem größeren Projekteprogramm. Entscheidend für die Planung ist zum einen das Erkennen von Abhängigkeiten zwischen dem ORAT- Projekt und den anderen Projekten, zum anderen das Einplanen von ausreichend Reserven und Puffern. Auch sorgfältige Zieldefinition, Kommunikation und Risikomanagement gehören zum „täglichen Brot“ bei ORAT-Projekten. Zweite Phase: Vorbereitung der Inbetriebnahme - Das Team entwickelt für den künftigen Betrieb des Flughafens Konzepte und Verfahrensanweisungen. Auch werden sogenannte „Service Level Agreements“ geschlossen, also Vereinbarungen, welche Servicequalität der Flughafen seinen Passagieren bieten soll. „Wir legen in dieser Phase fest, wer was am Flughafen wie tut“, erklärt Ivonne Kuger. Dazu gehören Entscheidungen, welche Arbeit im Haus erledigt wird und welche in die Hand externer Dienstleister kommt. Das Team setzt Serviceverträge auf, rekrutiert Mitarbeiter und erstellt Trainingspläne. Dritte Phase: Erste Arbeit mit den Flughafenmitarbeitern - Sind die Baustelle oder das Gebäude des neuen Airports begehbar, finden dort erste Besichtigungen und Trainings statt. Die Flughafenmitarbeiter orientieren sich und lernen ihre künftigen Arbeitsräume kennen. Erstmals erahnen sie, wie ihr Arbeitsplatz aussehen wird, wo etwa der Counter stehen und wie viele Bildschirme er haben wird. „Familiarisierung“ nennen Fachleute diesen Schritt. Außerdem stimmen in dieser Phase die Beteiligten nochmals ihre gemeinsamen Arbeitsabläufe ab, das Feintuning der Prozesse. Vierte Phase: Probebetrieb - Beim Probebetrieb üben und testen die Mitarbeiter die neuen Arbeitsabläufe. Die Probephase beginnt mit einzelnen, einfachen Prozessen, etwa die Abfertigung am Gate, das Vorfahren von Geräten auf dem Vorfeld oder erste Versuche mit der Gepäckförderanlage. Nach einigen Wochen folgt der fortgeschrittene Probemodus. Das ORAT-Team setzt immer mehr Prozesse zusammen und verzahnt sie miteinander. Zuletzt wird im Probebetrieb der Gesamtablauf getestet - von der Landung des Fliegers, dem Abfertigen der Maschine am Boden, dem Check-in der Passagiere, dem Boarding bis hin zum Start. In dieser Phase setzt das Team Statisten mit Koffern sowie Gerätschaften und Systeme des Betriebs ein. Dann kann sogar schon ein echter Flieger auf dem Vorfeld stehen, damit alles so realitätsnah wie möglich wirkt. „Wir proben an zwei Tagen in der Woche“, erläutert Ivonne Kuger, „in der übrigen Zeit evaluieren wir die Prozesse und entscheiden, wo wir die Systeme nachbessern, wo wir mehr Trainings oder mehr Mitarbeiter brauchen.“ Auch werden Rollen und Verantwortlichkeiten nochmals geprüft. Am Ende dieser Phase erklärt das ORAT-Team den Flughafen für betriebsfertig. Fünfte Phase: Umzug - Die Sicherheit wird „scharfgeschaltet“, der Flughafen nimmt seinen Betrieb auf. Manche Flughäfen ziehen über Nacht um und wagen „den großen Schritt“. Andere besiedeln peu à peu das neue Gebäude. „Für uns ist es bei unserem ORAT-Projekt in Maskat neu, dass wir auch nach dem Umzug noch sechs Monate vor Ort bleiben“, erklärt Ivonne Kuger, „wir betreuen mit Blick auf eine nachhaltige Eröffnung weiter den Betreiber und die Partner am Flughafen.“ „ORAT-Projekte“ im Fokus Letzte Vorbereitungen für das „Finale“: Jeder Mitarbeiter muss seinen Arbeitsplatz kennen, damit die Generalprobe klappt und die Eröffnung des Flughafens gelingt. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 6 Der Oman hat ein gewaltiges Infrastrukturprogramm auf den Weg gebracht. Sechs Flughäfen werden gebaut, darunter auch der in Maskat, an dem Sie tätig sind. Was bewegt den Oman zu dieser Offensive? Der Oman sucht energisch Anschluss an die Entwicklung seiner Region. Die Flughafenprojekte haben höchste politische und gesellschaftliche Priorität. Außerdem platzt der alte Flughafen in Maskat aus allen Nähten. Die hiesige Fluggesellschaft Oman Air wächst jährlich um rund zwanzig Prozent. Die Erweiterung des Flughafens ist also dringend geboten. Der neue Flughafen wird in der ersten Ausbaustufe eine Kapazität von jährlich zwölf Millionen Passagieren haben. Dies dürfte etwa einem Drittel der Kapazität des Flughafens München entsprechen? Ja, in etwa. Man baut im derzeitigen Brachland des bestehenden Flughafengeländes, auf der anderen Seite der Landebahn. Dort entstehen eine neue Start- und Landebahn, ein neuer Tower und natürlich ein Terminal mit Vorfeldern. Es handelt sich dabei nicht um eine Erweiterung der bestehenden Anlagen. Es wird ein komplett neuer Airport errichtet. Der Flughafen in Maskat soll, wie gesagt, im Jahr 2014 eröffnet werden. Das Vorhaben ist stark von Terminen getrieben. Dies gilt vermutlich auch für Ihr ORAT-Projekt. Für den Eröffnungstermin hat sich der zuständige Transportminister beim Sultan und bei der Bevölkerung verbürgt. Terminmanagement spielt also bei unserem ORAT-Projekt eine große Rolle. Auch brauchen wir gutes Stakeholdermanagement. Darüber hinaus gehören die Projektplanung und das Risikomanagement zu den Herausforderungen bei unserem Projektmanagement. Bleiben wir doch bitte beim Terminmanagement. In Deutschland haben wir haarsträubende Terminprobleme bei der Flughafeneröffnung unlängst sattsam zu spüren bekommen. Flughafenprojekte sind bekanntlich Großvorhaben, Programme aus verschiedenen Einzelprojekten. Das Gesamtprojekt untergliedert sich in viele Einzelprojekte. Bei Ihnen in Maskat sind zwölf verschiedene Hauptauftragnehmer tätig, von Bauunternehmen über Projektsteuerer bis hin zu Ihrem Team. Die Herausforderung und Schwierigkeit scheint darin zu bestehen, die Termine der verschiedenen Projekte miteinander zu verzahnen. So ist Ihr Terminplan für den Probebetrieb beispielsweise mit dem Plan des Flughafenbaus zu synchronisieren. Richtig. Wir müssen unser ORAT-Projekt mit den anderen Projekten eng abstimmen. Dies ist die erste Ebene unserer Terminplanung, die Verknüpfung unseres Projekts mit dem Gesamtprogramm. Dann die zweite Ebene der Terminplanung: An den späteren Betriebsabläufen eines Flughafens sind verschiedene Partner beteiligt, neben dem eigentlichen Betreiber beispielsweise auch die verschiedenen am Flughafen angesiedelten Airlines, die Caterer, die Abfertiger auf dem Vorfeld oder Sicherheitsbehörden. Wir müssen den Terminplan unseres ORAT-Projekts mit den Plänen dieser Partner zusammenführen. Und die dritte Terminebene: Wir haben in unserem Projekt einen eigenen Zeitplan, der immerhin rund sechshundert Beratungsaktivitäten umfasst. Zusammengefasst: Sie agieren auf drei Terminplanebenen. Erstens der Terminplan des Gesamtprojekts mit seinen Ihr Projekt treibenden Meilensteinen. Zweitens der Terminplan Ihrer Partner und Stakeholder. Drittens der Arbeitsplan Ihres Beratungsprojekts. Richtig verstanden? Ja. Angesichts der Dynamik dürfte der ursprüngliche Terminplan, den Sie zum Projektstart vor zweieinhalb Jahren entwickelt haben, bereits Makulatur sein. Wir aktualisieren den Terminplan monatlich und passen ihn an - sowohl unseren Plan als auch den für unsere Stakeholder. Leicht ist dies nicht immer. Inwiefern nicht leicht? Wir brauchen verlässliche, rechtzeitige Informationen vom Bau. Wie weit ist man dort? Leider fließen bei solchen Großprojekten diese Informationen zum Fortschritt nicht immer optimal. Wird ein Meilensteintermin verfehlt, erfahren wir davon manchmal erst dann, wenn dieser Meilenstein verstrichen ist. Also zu spät. Sie brauchen aber solche Informationen, da beißt die Maus doch keinen Faden ab ... Völlig richtig. Würden wir früher von Verschiebungen erfahren, könnten wir umplanen. Deshalb beschaffen wir uns einige Informationen auch selbst. Wir schauen nach, ob etwa eine Baugrube pünktlich ausgehoben wird. Finden wir an dem Gelände keine Bagger, gehen wir davon aus, dass sich diese Arbeiten verzögern. Dann wird sich vermutlich auch der Meilenstein verschieben. Herausforderung Terminmanagement projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 7 Bis zum Probebetrieb an den neuen Flughäfen im Oman dauert es noch. Alle weiteren Fotos stammen von der zurückliegenden Inbetriebnahme des Flughafens Hyderabad (Indien), an der die Flughafen München GmbH beteiligt war. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 34 Uhr Seite 7 Vor Kurzem haben Sie gesagt, dass ein ORAT-Projekt trotz solcher Schwierigkeiten einen großen Vorteil hat: Im Gegensatz zu anderen Organisationsprojekten muss es nicht fürchten, auf halber Strecke abgebrochen zu werden. Es ist mit einem Bauprojekt quasi „verheiratet“. Ein Bauvorhaben kommt immer zum Ziel. Der Flughafen eröffnet irgendwann. Entlastet Sie dieser Vorteil? Nicht unbedingt. ORAT-Projekte müssen streng im magischen Dreieck von Zeit, Qualität und Budget abgeschlossen werden. Der Druck ist sehr hoch. Wir müssen die Methoden des Projektmanagements gewissenhaft anwenden. Das fängt mit der Zieldefinition für ein ORAT-Projekt an. Wir brauchen eine klare Zielvorgabe, eine klare Übereinkunft aller Beteiligten zu den Zielen. Wo liegt die Schwierigkeit? Manchmal glaubt man, Ziele definiert zu haben. Doch diese Ziele erweisen sich als nicht präzise und eindeutig definiert. Oder sie sind unrealistisch hoch gesteckt. Oder es fehlt die Übereinkunft aller Beteiligten. Workshops zur Zieldefinition Wie sind Sie bei der Zieldefinition für Ihr ORAT- Projekt im Oman vorgegangen? Einige Ziele waren durch die Ausschreibung bereits vorgegeben. Darauf konnten wir uns stützen. Im Masterplan des Flughafen-Bauvorhabens war beispielsweise der angestrebte Servicelevel definiert. Andere Hinweise auf Ziele des Gesamtprojekts mussten wir uns mehr oder minder zusammensuchen. Inwiefern zusammensuchen? Viele Ziele sind etwa in Verträge mit Beratern und Bauunternehmen eingeflossen und nur dort dokumentiert. Über diese Ziele des Gesamtprojekts hinaus haben wir die unmittelbaren Ziele unseres ORAT-Projekts definiert, etwa den Umfang unserer Dienstleistung. Wir konnten dabei auf den Angaben der Ausschreibung aufbauen. Die in den Lastenheften und Pflichtenheften beschriebenen Leistungen haben wir in einem Zielworkshop mit unserem Auftraggeber weiter verfeinert. Die Ergebnisse dieses Workshops flossen in unser Projekthandbuch ein. Dort sind die Inhalte der Arbeitspakete verzeichnet mit den daran geknüpften Ergebnistypen, an denen wir hinterher auch gemessen werden. Apropos „gemessen werden“. Bei Dienstleistungsprojekten werden gerne die Grenzen der Aufträge über- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 8 REPORT Passagiere mit Bauhelm? Eher nicht. Am Flughafen Hyderabad probten Mitarbeiter die Abläufe beim Check-in, derweil der Innenausbau des Terminals weiterlief. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 8 PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 9 sehen. Dem Projektteam werden Aufgaben aufs Auge gedrückt, für die es gar nicht beauftragt wurde - und die auch nicht bezahlt werden. Deshalb ist eine präzise Leistungsdefinition bei solchen Projekten auch im wirtschaftlichen Eigeninteresse. Es ist festgeschrieben, was wir zu leisten haben - und was nicht in unseren Leistungsumfang gehört. Darauf können wir uns berufen. Auf dieser Grundlage kann man also mit dem Auftraggeber darüber verhandeln, ob er seine zusätzlichen Wünsche nachbeauftragt oder zurückzieht? Ja. Mit klaren Zielen und eindeutigen Leistungspaketen kann ein Beratungsprojekt bei Bedarf Grenzen ziehen. - Übrigens vereinbaren wir Ziele nicht nur mit unserem Auftraggeber, sondern auch mit den eben erwähnten Partnern, den Fluggesellschaften, Behörden, Abfertigern und externen Dienstleistungsunternehmen. Auch die Partner verschreiben sich den gemeinsamen Zielen. Sie unterschreiben diese auch. Die Verbindlichkeit der Partner ist die Achillesferse vieler Organisationsprojekte. Das federführende Team des Organisationsprojekts entwickelt Pläne und Konzepte, wie die Partner künftig zusammenarbeiten und wie sie sich auf die Inbetriebnahme vorbereiten. Ob die Partner dieser Führung folgen, steht auf einem anderen Blatt. Einer Airline kann man nahelegen, ihre 600 Mit- Wie Partner einbinden? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 10 REPORT Als Managerin in dem islamischen Land Oman? Kein Problem, sagt Ivonne Kuger. Zum einen ist der Oman verhältnismäßig liberal. Die Projektmanagerin präsentiert regelmäßig vor dem Minister. Omanis begegnen ihr am Arbeitsplatz freundlich, höflich, mit großem Respekt. Sie findet mit ihren Themen das Gehör, das sie braucht. Zum anderen: Auch in Deutschland haben es Frauen in Führungspositionen nicht immer leicht. „Auch in Europa bin ich bei ORAT-Projekten häufig die einzige Frau im Raum“, sagt die Projektleiterin. Die Akzeptanz muss sich Ivonne Kuger bei jedem Projekt neu erarbeiten - gleich, in welchem Erdwinkel es stattfindet. Ansonsten geht sie souverän darüber hinweg, wenn Männer über die Anwesenheit einer Frau beim Meeting irritiert sind. „Für mich ist es selbstverständlich, dass ich am Tisch sitze und mir die Kollegen zuhören“, sagt sie. Und es hat auch Vorteile, dass sie sich allein unter Männern befindet. „So bleibe ich im Gedächtnis aller Beteiligten. Viele kennen mich schon, bevor ich ihnen die Hand geschüttelt habe“, fügt Ivonne Kuger hinzu. Selbstverständlich: Im Oman ist das Verhalten der Frau in der Gesellschaft klar geregelt. „Wenn man diese Regeln kennt, weiß man, wie man sich als Frau zu verhalten hat“, erklärt sie. Wem man die Hand gibt. Wo man in der Kantine Platz nimmt (nicht bei den Männern). Mit wem man zusammen im Aufzug fährt (nur mit Frauen). Sogar auf privaten Feiern bleiben Frauen und Männer unter sich. Die Frauen bedienen sich zuerst am Buffet und ziehen sich dann zurück, häufig in ein eigenes Zimmer. „Bemerkenswerterweise sind im Oman ausgerechnet Frauen von meiner Tätigkeit als Projektmanagerin befremdet“, berichtet Ivonne Kuger. Manche sind regelrecht misstrauisch, so merkwürdig dies klingt. Sie bemitleiden Ivonne Kuger. Die Frau aus Deutschland muss arbeiten und eine Familie ernähren; ihr Mann hat Elternzeit genommen. Dies will vielen omanischen Frauen nicht in den Kopf, auch denen nicht, die selbst gut ausgebildet in gehobener Stellung arbeiten. Das Einkommen der Frau gilt als „Taschengeld“ für sie, von dem sie sich persönliche Wünsche erfüllen und Luxus erlauben kann, bis hin zum eigenen Auto. Die Familie zu ernähren - das ist allein Männersache. Frauen arbeiten im Oman, gewiss, aber für den Broterwerb ist der Mann verantwortlich. So tolerant, offen und freundlich Ivonne Kuger im Oman aufgenommen wurde, so einsam wird es manchmal um sie. Sie begegnet beim Umgang mit omanischen Kollegen kühler Reserviertheit, befremdliche Distanz. Beruflich fühlt sie sich voll akzeptiert, keine Frage. Anders aber bei halb beruflichen, halb privaten Anlässen. Nach Workshops mit den Männern essen gehen, mit einigen Kollegen Volleyball spielen? Ausgeschlossen! Als Frau außerhalb der Büros alleine mit Kollegen unterwegs zu sein, würde die Regeln brechen. Und Frauen? Sie finden zu Ivonne Kuger kaum kollegiale Anknüpfungspunkte. Nach getaner Arbeit kehren sie in ihre Großfamilien zurück; den Feierabend verbringen sie sehr selten zusammen. Es sei denn, Ivonne Kuger bringt ihre Familie zum „Family Day“ mit. Als Mutter von zwei kleinen Kindern findet sie in dem warmherzig-kinderfreundlichen Land sofort Anschluss. „Dann aber in meiner Rolle als Mutter - und nicht als Managerin“, ergänzt sie. Allein unter Männern Projektmanagerin Ivonne Kuger im internationalen Einsatz. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 10 Zum Beispiel? Wir liefern Partnern wichtige Informationen, die ihnen fehlen. Wir haben ja Zugriff auf viele Informationen des Gesamtprojekts. Außerdem haben wir Erfahrung mit projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 11 Auch die Prozesse im Tower wurden beim Probebetrieb am Flughafen Hyderabad (Indien) ausgiebig getestet. Foto: FMG Briefing der künftigen Mitarbeiter in provisorisch hergerichteter Umgebung. Foto: FMG arbeiter für den Betrieb am neuen Flughafen zu schulen, dazu zwingen aber kann man sie nicht. Wie bewegen Sie Ihre Partner zur Verbindlichkeit? Zunächst haben wir alle Partner identifiziert, wirklich alle. Vergisst man jemanden, ist der Schaden groß. Danach haben wir uns über die Partner informiert. In diese Recherche haben wir viel Zeit investiert. Sie haben also das Projektumfeld untersucht? Die Vorgehensweise ist eher mit der Stakeholderanalyse zu vergleichen. Was macht der Partner? Welche Rolle spielt er am Flughafen und im Projekt? Welche politische Stellung hat er, wie lange gibt es ihn schon, wie lange wird es ihn vermutlich noch geben? Nach der Analyse sind wir auf die Partner zugegangen und haben uns vorgestellt. Wir haben unsere Aufgaben und unsere Funktion erklärt. Und wir haben bei den Partnern die Erwartung gedämpft, dass wir ihnen die Aufgaben abnehmen, die auf sie bei der Vorbereitung der Inbetriebnahme zukommen. Wir haben zu verstehen gegeben, dass wir koordinieren und ihnen dabei helfen, ihre Aufgaben zu erfüllen. Mehr nicht. Damit schafft man Verbindung, aber wohl noch keine Verbindlichkeit. Verbindlichkeit schaffen wir durch Nutzen. Wir machen uns für unsere Partner nützlich. Sie sehen ein, dass sich die Kooperation mit uns lohnt. PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 11 Inbetriebnahmen und Umzügen, dies ist unser Vorteil. Unsere Partner erkennen, dass sie von unseren Informationen und Erfahrungen profitieren. So kommen wir mit ihnen auf Augenhöhe. Ihre Aufgabe besteht ja nicht nur darin, dass Sie quasi bilateral mit Ihren Partnern etwa Arbeitsprozesse für den künftigen Flughafenbetrieb vereinbaren. An den Abläufen an einem Flughafen sind mehrere Partner beteiligt. Diese müssen sich untereinander abstimmen und ihre Zusammenarbeit am neuen Flughafen regeln. Eine wichtige Aufgabe! Ein Beispiel: Warteschlangen vor Sicherheitskontrollen kennen Sie sicherlich. Die Airlines und der Flughafenbetreiber haben ein Interesse daran, dass es zu geringen Wartezeiten kommt. Die Airline will ihre Flieger pünktlich starten lassen. Der Flughafen will als passagierfreundlich gelten. Die Polizei aber, die die Kontrollen vornimmt, hat andere Interessen. Vor allem: Die Polizei hat niemanden, der die Länge von Warteschlangen beobachtet. Es fehlt jemand, der bei zu langen Schlangen etwa zusätzliche Kontrollposten öffnet. Also bringen wir die drei Parteien - Polizei, Betreiber und Airlines - in Workshops zusammen. Sie sprechen sich untereinander ab, wie sie die Schwierigkeit mit Warteschlangen aus der Welt schaffen wollen. Für diese Lösung braucht man vielleicht mehr Personal, zusätzliche Ausrüstung oder neue Prozesse. So etwas wird geregelt in den Workshops. Dies klingt, als sei es einfach, die Partner zu gemeinsamen Ergebnissen zu bringen. Nein, es handelt sich zumeist um einen langen, zähen Prozess. Ich habe auf der Agenda solcher Workshops Geduldige Suche nach Kompromissen häufig zehn Arbeitspunkte stehen. Am Ende ist manchmal nur einer bearbeitet. Darauf wollte ich hinaus. Manager von Organisationsprojekten berichten immer wieder von solchen schwierigen Verhandlungen mit Partnern und Stakeholdern. Wie gehen Sie vor auf den Workshops? Wir fragen die Partner zu Beginn, wie die Prozesse heute gestaltet sind und welche Probleme dabei auftauchen. Dann erklären wir die geplante Situation für den neuen Flughafen, beispielsweise die Infrastruktur an den Sicherheitskontrollen. Und wir verweisen auf die Anforderungen, die der Flughafen zu erfüllen hat. Damit ist die Diskussion eröffnet. Sie schlagen also keine eigene Lösung für die Arbeitsabläufe vor? Doch! Wir bringen unsere Lösung für die Zusammenarbeit behutsam, in sehr kleinen Schritten in die Diskussion. Alles sehr sanft, höflich, freundlich - und unnachgiebig. Entscheidend ist, dass man das Gespräch immer wieder auf die Ausgangsfrage zurückführt. Die Diskussion zerfasert nämlich schnell und bleibt an Einzelfällen hängen. Dafür braucht man Zeit - gerade hier im Oman. Hier wird gerne und viel debattiert, dies gehört zur Alltagskultur. Irgendwann ist allerdings ein Schlusspunkt zu setzen. Wir sagen: Die besprochene Lösung wird ausprobiert. Funktioniert sie nicht, greifen wir das Thema nochmals auf. Im Oman braucht man für Diskussionen Geduld, sagen Sie, das Debattieren gehört zur Alltagskultur. Wie wirkt sich überhaupt die Kultur des Omans auf Ihr Organisationsprojekt und Ihre Arbeit aus? Mir fällt dazu ein bezeichnendes Beispiel ein. Wir sind im Oman Berater, also Dienstleister. In unserem Gast- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 12 REPORT Jeder Arbeitsablauf am Flughafen wurde getestet, auch das Handling von Frachtgut. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 12 land wird die Zusammenarbeit mit Dienstleistern aber anders verstanden als etwa in Europa. Anders verstanden? Inwiefern? Hier kauft man gewissermaßen nicht nur die Dienstleistung, sondern auch die Person. Ein Dienstleister hat immer parat zu stehen und verfügbar zu sein. Für uns hat dies erhebliche Auswirkungen. Wir arbeiten in den Büros bei unseren Kunden. Viele Besprechungen finden spontan statt. Unsere Kunden wenden sich bei Fragen ad hoc an uns. Sie erwarten, dass wir immer eine offene Tür und ein offenes Ohr für sie haben. Dies erschwert das geordnete Abarbeiten unserer Tagesaufgaben. Vor einiger Zeit haben wir versucht, ein zweites, externes Büro aufzubauen, in das wir uns stundenweise für konzeptionelle Arbeit zurückziehen konnten. Das kam bei unserem Kunden nicht gut an. Das Büro steht meist leer. Deutsche gelten im Ausland als gründliche, zuverlässige Berater. Teilen auch Omanis dieses Bild? Wir Deutsche gelten im Oman als planerisch durchdacht vorgehend, als strukturiert, geradlinig, zuverlässig. Deutsche Qualität ist im Oman nicht nur bei Autos oder Luxusgütern beliebt, sondern auch bei Prozessen, Trainings und Weitergabe von Wissen. Omanis empfangen Deutsche in dieser Hinsicht mit Vorschusslorbeeren. Man hat hohe Erwartungen. Aber? Man empfindet unser sachliches, zielstrebiges Auftreten auch als kalt, manchmal sogar als arrogant. Omanis vermissen bei Deutschen die Geduld. Sie beklagen, dass Deutsche forsch und fordernd auftreten. Oder unhöflich Zeitdruck aufbauen. Beispielsweise haben Meetings hier eine Warmlaufphase. Man spricht über Familie und Fußball; Tee und Datteln werden gereicht. Wer diese Phase abkürzt und sofort zur Tagesordnung kommt, hat es sehr schwer. Der Deutsche beginnt zu arbeiten, während die anderen sich noch begrüßen und die Hand geben ... So ungefähr. Die Zeit und den Aufwand für das Kennenlernen habe ich anfangs unterschätzt. Ich arbeite mit meinem Team bereits seit zwei Jahren hier. Nach meinem Eindruck befinden wir uns teils immer noch in der Kennenlernphase. Wir stellen unser Projekt vor, unsere Aufgaben und unsere Rolle. Wir präsentieren uns nach wie vor auf verschiedenen Ebenen, bei verschiedenen Anlässen, gegenüber verschiedenen Stakeholdern und Partnern. Vermutlich spielen zwischenmenschliche Beziehungen für ein ORAT-Projekt generell eine große Rolle ... Und wie! Im Oman ist ohnehin vieles von persönlichen Beziehungen abhängig. Wir können in unserem Team kaum Personal austauschen. Muss jemand etwa aus persönlichen Gründen zurück in die Heimat, fällt es uns sehr schwer, Ersatz ins Team zu bringen, ganz gleich, wie gut dieser Ersatz qualifiziert ist. Von solchen Schwierigkeiten im Alltag sollten Projektteams, die im Oman tätig werden, vorher wissen. Deutsche (nicht immer) beliebt Sprechen wir nochmals über Ihr Projektmanagement. Ein termingetriebenes ORAT-Projekt mit so vielen Partnern unterliegt einigen Risiken. Wie ist in Ihrem Projekt das Risikomanagement gestaltet? So, wie Sie es aus dem Lehrbuch kennen. Wir erstellen im Team ein Risikoregister. Viele Risiken kennen wir schon aus den Erfahrungen zurückliegender ORAT- Projekte. Anfangs haben wir um die siebzig typische Risiken aufgelistet. Auf Basis dieses ersten Registers haben wir Workshops mit dem Auftraggeber und den Partnern veranstaltet. Dort haben wir die lokalen Risiken ergänzt, etwa politische Unwägbarkeiten in dieser Region. Alle Risiken haben wir gemeinsam anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und der Tragweite bewertet. Alles in allem - es ist die klassische Vorgehensweise. Wie hat das Risikomanagement Ihr Projekt weiter begleitet? Einmal monatlich veranstalten wir einen Workshop zum Risikomanagement. Wir gehen die Liste durch, betrachten die Risiken und ordnen sie neu ein. Hat sich etwas verändert an der Einschätzung? Sind neue Risiken hinzugekommen? Die sieben bedeutendsten Risiken nehmen wir in unseren Monatsbericht auf. Wir haben übrigens festgestellt, dass sich das Risikoregister im Laufe der Zeit wenig verändert - im Gegensatz zur „Open Issue“-Liste. „Open Issue“-Liste? Davon finde ich nichts in den Projektmanagement-Lehrbüchern. Was darf ich unter einer „Open Issue“-Liste verstehen? Es handelt sich um die Liste wichtiger offener Aufgaben. Etwa strategisch bedeutsame Aufgaben, über die man schon lange spricht, die aber nicht erledigt werden. „Open Issue“-Liste mit erfolgskritischen Aufgaben projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 13 Das „Durchspielen“ von Abläufen der Sicherheitskontrollen brachte in Hyderabad verschiedene Partner zusammen. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 13 Aus solchen offenen Aufgaben können sich Risiken entwickeln. Konkret? Angenommen, die zweitausend Mitarbeiter auf dem Vorfeld bestehen auf eine ausreichende Zahl von Trinkwasserspendern, die noch in den Bauplänen fehlt. Das Einplanen und Installieren von Wasserspendern mag keine große Sache sein. Fehlen die Spender aber beim Probebetrieb oder gar bei der Eröffnung, kann sich daraus ein gewaltiges Problem entwickeln. An solchen Details kann die Inbetriebnahme kranken? Niemand kann bei 40 Grad im Schatten ohne Wasser arbeiten, etwa Flugzeuge einweisen oder mit Gepäck beladen! Ein scheinbar kleines Detail kann zum Streik führen, der möglicherweise ganze Betriebsprozesse lahmlegt. Damit sind wir wieder beim Risikomanagement. Diese ignorierten Details sind am Ende gefährliche Show-Stopper. Auf der „Open Issue“-Liste sind derartige erfolgskritische Aufgaben verzeichnet. Diese Liste ergänzt das Risikoregister. Sie kann durchaus mehrere Hundert Punkte umfassen. Wir diskutieren und bewerten die Punkte monatlich. Ein einfaches Ampelsystem reicht aus. Rot markierte Issues sind gefährlich. Mögliche „Show-Stopper“ erkennen Eine Sache irritiert mich. Sie führen ein Organisationsprojekt. Sie sind mit Ihrem sechsköpfigen Kernteam nicht für die Trinkwasserversorgung auf dem Vorfeld verantwortlich - und auch nicht für die Beschaffung von Wasserspendern. Diese ungeklärten Fragen landen trotzdem häufig bei uns. Wir geben diese Anforderungen als dringende Empfehlung weiter an die Stelle, die dafür zuständig ist. Wir haken nach ... Das ORAT-Team, das Sie leiten, ist also eine Art Blitzableiter für Wünsche, Beschwerden, Sorgen und Ärger der Partner? Ja, gewissermaßen. Dies ergibt sich aus unserer Tagesarbeit. Wir erklären den Partnern, wie ihre Arbeitsplätze aussehen werden, wie ihre Arbeit in den Gesamtprozessen eingewoben ist und wie sie sich auf die Inbetriebnahme vorbereiten. Dabei werden auch Wünsche entdeckt und Anforderungen angesprochen. Ein Partner entdeckt beispielsweise in einem unserer Workshops, dass die Teeküche für seine Mitarbeiter im Plan fehlt oder zu weit weg ist von den Arbeitsplätzen. Wie reagieren Sie darauf? In solchen Situationen handeln wir zweigleisig: Zum einen versuchen wir die Erwartungen an uns zu mildern. Wir fordern den Partner auf, selbst aktiv zu werden. Braucht er eine Teeküche, so soll er sich darum kümmern, Budget beschaffen, gegebenenfalls Briefe schreiben. Han- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 14 REPORT Erste Versuche mit der neuen Gepäckförderanlage: Kommt jeder Koffer zum richtigen Flieger? Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 14 delt es sich um potenzielle Show-Stopper, so weisen wir auch von unserer Seite bei entsprechender Stelle auf die Anforderungen hin. Dann kommen die Punkte auf unsere „Open Issue“-Liste und in den Monatsbericht. Der Umzug zum neuen Flughafen bringt für Mitarbeiter Veränderungen mit sich: Neue Arbeitsplätze, neue Abläufe, neue Kollegen oder neue Aufgaben. Solche Veränderungen lösen, wie man von Changemanagementprojekten her weiß, bei Mitarbeitern Ängste und Befürchtungen aus. Wie geht man mit solchen schwer greifbaren Gefühlen um? Der Neubau des Flughafens wird hier zwiespältig gesehen. Zum einen weckt er Vorfreude, zum anderen Sorgen, auch Angst. Und Angst kann zu Blockaden führen. Blockaden - darauf wollte ich hinaus. Die Partner und deren Mitarbeiter müssen sich individuell geborgen fühlen, aufgehoben und geschätzt in ihren Bedürfnissen. Wir versuchen den Menschen Sicherheit zu geben. Fragen beantworten wir sehr schnell. Wir zeigen, dass wir für die Bedürfnisse ein offenes Ohr haben. Reicht dies? Wie gesagt, beispielsweise für den Wasserspender auf dem Vorfeld sind nicht wir zuständig, sondern andere, Dritte. Aber: Wir nehmen die Forderung nach Wasserspendern ernst und zeigen, wie wir uns darum kümmern. Oder wir erklären den Partnern, wie sie selbst aktiv werden können. Insofern kann Angst auch nützlich sein. Angst bewegt die Partner, sich selbst für die Erfüllung ihrer Erwartungen und Anforderungen einzusetzen. Sie bewegt zum Handeln. Richtig, und dies nutzen wir auch. Wir lassen die Partner auch mal wissen, dass nichts geschieht, wenn sie sich nicht selbst darum kümmern. Freilich ist dies eine Ausnahme. Wir wollen die Beteiligten nicht durch Angst antreiben, sondern Vorfreude auf den neuen Airport ausstrahlen. Wir wollen die Menschen mit unserer Euphorie anstecken, dies ist unser Ziel. Vorfreude auf das Kommende verbreiten - dies klingt nach Projektmarketing. Richtig! Wir geben den Partnern mehr als nur technische Informationen. Wir versuchen, eine Vision aufzubauen - selbst dann, wenn die Baupläne im Augenblick noch sehr abstrakt sind und kaum Bilder im Kopf auslösen können. Projektmarketing gilt als junge Disziplin im Projektmanagement. Wie weit ist sie schon in den arabischen Raum vorgedrungen? Im Oman ist man in puncto Projektmarketing zurückhaltend. Hier fehlt beispielsweise ein Besucherzentrum Projektmarketing mit Airport-News Angst vor Veränderungen auf der Baustelle, das wie bei anderen Flughafenprojekten etwa die Ziele und Planungen erläutert. Auch kann man hier keine Besuchertouren buchen. Deshalb haben wir unser eigenes Projektmarketing aufgebaut, im Rahmen unserer Möglichkeiten. Konkret? Wir haben vor unserem Büro ein Schwarzes Brett installiert. Dort geben wir unsere Terminpläne bekannt und unsere neuesten Arbeitsergebnisse. Unsere „Open Issue“-Liste wird monatlich verteilt. Zudem senden wir monatlich einen Newsletter aus, der neben unseren eigenen Aktivitäten auch Nachrichten aus der Welt der Flughäfen enthält. Wir informieren über andere Flughäfen, an denen unser Unternehmen (die Flughafen München GmbH, Anmerkung der Redaktion) derzeit tätig ist und auch ORAT-Projekte durchführt. Unsere Partner wollen wissen, was sich an anderen Flughäfen tut, in deren Liga der Airport in Maskat künftig mitspielen will. Einige ausgewählte Partner laden wir zudem zu Besuchen von anderen Flughäfen ein. Wir hatten beispielsweise Polizeivertreter aus dem Oman am Flughafen in Wien zu Gast; dort beteiligt sich unser Unternehmen an der Inbetriebnahme einer neuen Check-in-Halle. Maskat liegt etwa sechs Flugstunden von München entfernt. Ihr Team ist auf Monate getrennt von Ihrem Unternehmen, der Flughafen München GmbH. Werben Sie auch an Ihrem Heimatstandort für Ihr Projekt? Natürlich. Ein Beispiel: Wir haben in der Heimat Botschafter unseres Projekts installiert, also Teammitglieder, die für kurze Zeit bei uns waren und zurückgekehrt in München über unser Projekt berichten. Außerdem trainieren wir Mitarbeiter aus dem Oman an unserem Flughafen. Das Auftreten der Omanis ruft unser Projekt automatisch in Erinnerung. Wir haben viel über die Bedeutung von Informationen gesprochen. Bei Ihren Partnern machen Sie sich durch Ihren Informationsvorsprung unverzichtbar. Sie brauchen Informationen, um den Terminplan Ihres ORAT-Projekts mit dem übergeordneten Projektplan abzustimmen. Informationen sind essenziell für Ihr Projektmarketing. Kurz, Informationen sind ein Rohstoff für Ihr Projekt. Wie haben Sie das Informationsmanagement in Ihrem Projekt gestaltet? Informationen sind für uns eine bedeutende Arbeitsgrundlage, dies ist richtig. Wir haben früh mit unserem Auftraggeber die Quellen für erforderliche Informationen ermittelt. Wo könnten Informationen für uns vorhanden sein? Gibt es diese Informationen schon? Wenn ja, wie können wir sie erreichen? Daraus haben sich Prozesse ergeben, die wir in unserem Projekthandbuch dokumentiert haben. So weit, so gut. Was ist, wenn Informationen nicht zu bekommen sind? Fehlen kritische Dokumente, so kann dies im Extremfall zu einer Behinderungsanzeige gegenüber unserem Auftraggeber führen. Wir sagen deutlich: Wegen eines Umfeldanalyse: Recherche zum Gastland projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 15 PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 15 fehlenden Dokuments können wir beispielsweise ein Betriebskonzept nicht erstellen. Wir können unsere Dienstleistungen nicht erbringen. Und wir erklären dann die Auswirkungen der Behinderung, also Verzug oder fehlende Bearbeitung. Analog wie man im Bauprojekt Behinderungen anzeigen würde, weil man etwa wegen fehlender Kabelkanäle keine Leitungen ziehen kann? Ähnlich, ja. Sprechen wir bitte am Ende noch über einen Punkt, der auch mit Informationen und Informationsbeschaffung zusammenhängt. Sie arbeiten mit Ihrem Team im Ausland - quasi auf für Sie bislang unbekanntem Terrain. Bekanntlich gelten in Ihrem Gastland andere Regeln und andere Gesetze. Ein Detail: Im Oman gilt der europäische Führerschein nur bedingt ... Der internationale Führerschein gilt im Oman nur vier Wochen. Danach brauchen Sie einen omanischen Führerschein, den Sie beantragen können. Dies muss man natürlich rechtzeitig wissen ... Eben! Darauf will ich hinaus. Ein anderes Beispiel: In Maskat gibt es keine deutschen Schulen. Infrage kommen nur drei internationale Schulen, und dort beträgt die Wartezeit rund drei Jahre. Dies heißt: Mitarbeiter mit schulpflichtigen Kindern stoßen hier auf Probleme. Wir können sie nicht unbedingt über längere Zeit ins Team holen. Ein drittes Beispiel: Die Versorgung mit Medikamenten. Ich hatte Schwierigkeiten, einen Impfstoff für meine Tochter zu beschaffen. Wer wegen einer chronischen Erkrankung auf Medikamente angewiesen ist, muss sicherstellen, dass diese Medikamente hier auch erhältlich sind. Diese und ähnliche Fragen muss man vor dem Projektstart klären. Probleme mit solchen Alltagsdingen zehren an der Motivation der Mitarbeiter. Wer kümmert sich um Alltägliches wie Führerscheine, Schulen oder medizinische Versorgung? Dafür haben wir eigens einen einheimischen Spezialisten in unserem Team, unseren „Public Relations Officer“. Einheimische kennen sich aus im Umgang mit Behörden, Banken oder Vermietern. Sie unterstützen uns auch bei der Suche nach Büroräumen. Zudem haben wir einen einheimischen Juristen sowie Steuerfachleute an Bord. Die Investition in einheimische Kräfte lohnt sich also? Sie lohnt sich in jedem Fall. Außerdem: Auf eigene Faust diese Alltagsdinge regeln zu wollen - dies ist für die allermeisten Ausländer unmöglich. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 16 REPORT Proben der Flughafenabläufe unter realistischen Bedingungen: Dafür wurden auch echte Flugzeuge eingesetzt. Foto: FMG PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 16 PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 17 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 18 REPORT PMOs unter dem Druck ständiger Rechtfertigung. Sie müssen sich deshalb laufend anpassen und ihren Nutzen intern gut vermarkten. Ideen und Ansätze dafür bot der diesjährige „PMO Tag“ der GPM. Zwei Keynote-Vorträge sowie Fachreferate, Workshops und Diskussionsrunden versorgten die Teilnehmer mit einer Fülle von Erfahrungsberichten, Strategieempfehlungen und Methodenwissen. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe „Project Management Office“, fragte zum Abschluss ins Plenum: „Welcher Teilnehmer nimmt nicht mindestens eine gute PMO-Idee von dieser Veranstaltung mit heim? “ Kein Finger regte sich. Jeder hatte profitiert. Die PMO-Trends für 2013 brachten die Experten schnell auf den Punkt. Project Management Offices sollten künftig noch mehr an schlanken, effizienten PM-Prozessen arbeiten. Sie sollten sich mehr agilen Vorgehensweisen öffnen. Auch ein Blick auf interkulturelles Training und andere Unterstützung lohnt sich für PMOs; Projektarbeit geht längst über Ländergrenzen hinaus. Ein weiterer Trend: Demnächst werden PM-Karrierepfade immer wichtiger, also Karrieremodelle analog zu den Karrierepfaden für Experten und Führungskräfte aus der Linie. Solche Modelle könnten PMOs mitgestalten und damit Nutzen für ihr Unternehmen stiften. Manche Fachleute wagten sogar einen Blick in die weitere Zukunft. Wo stehen PMOs in fünf Jahren? PMOs werden immer mehr für ihr Unternehmen „maßgeschneidert“ sein, von Standardlösungen spricht im Jahr 2017 niemand mehr. Und: In Zukunft wird das PMO kaum noch nur „Zahlenakrobat“, „Cheftrainer“ oder „Projektpolizist“ sein. Sondern? Das PMO wird „ein Haus zum Projektmanagen“, wie Fachleute erwarten, also eine ganzheitlich verstandene Institution. Wie auch immer, PMOs müssen „Nutzen stiften“, dies ist nach Ansicht einiger Experten eine Überlebensaufgabe. „Gelingt es PMOs, innovative Ansätze ins Unternehmen hineinzutragen und einen Beitrag zur Verkür- Schneller „freie Fahrt“ auf Autobahnen - dank eines PMOs! „PMO Tag“ der GPM mit 350 Fachleuten Erfolgsstory „PMO Tag“: Zur zweiten Auflage dieses Fachkongresses kamen im Oktober 2012 350 Experten zusammen. Damit ist der PMO Tag das zweitgrößte Event zum Thema „Project Management Office“ weltweit. Die GPM lud zu Vorträgen, Workshops und Networking ein; Erfahrungsaustausch und auch gegenseitige Ermutigung standen ebenfalls auf dem Programm. Ein Fazit am Ende des Tages: „Project Management Offices“ können in Unternehmen nicht länger „Selbstzweck“ bleiben. Sie müssen Nutzen stiften, und sie sollten auf ihren Nutzen aufmerksam machen. Nur so können PMOs eine dauerhafte, zentrale Position im Projektmanagement ihrer Unternehmen gewinnen. Deutlich wurde auf dem Fachkongress in Nürnberg aber auch, dass Patentrezepte für Aufbau und Tätigkeit von PMOs fehlen. Jedes PMO muss maßgeschneidert für seine Organisation sein. Oliver Steeger Keynote Speaker Prof. Eike Böhm, Daimler AG, empfahl mehr „vorausschauendes“ Projektmanagement. Foto: Oliver Steeger P roject Management Offices“ (PMO) haben es bekanntlich nicht leicht in Unternehmen. Viele dieser hilfreichen Einrichtungen bestehen nur wenige Jahre. Aufstieg und Niedergang liegen dicht beieinander. Unternehmen richten PMOs ein, weil die „Last“ an Projekten steigt und geeignetes Fachpersonal für die Projekte nur schwer zu bekommen ist. Doch sehr bald stehen „ Profe Proje PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 18 zung von Innovationszyklen zu leisten, dann sind wir einen guten Schritt vorangekommen“, meinte ein Fachmann. Andere schlugen vor, PMOs stärker am Prozessmanagement zu beteiligen. Doch auch mit klassischem PM-Service - etwa der Rettung angeschlagener Projekte - können PMOs durchaus punkten. Keynote Speaker Prof. Eike Böhm, Vice President Quality Management, Daimler AG, empfahl aus Sicht der Automobilbranche mehr „vorausschauendes“ Projektmanagement. Das Projektmanagement muss sich schnell an neue Produkte anpassen können. Auch muss es agile Steuerung oder Arbeit in projektübergreifenden Netzwerken ermöglichen. „Die Tendenz geht zu globalen und enger getakteten Projekten“, erklärte Prof. Eike Böhm, „die Automobilhersteller führen jährlich neue Produkte ein.“ Zudem müssen die Hersteller ihre neuen Produkte an verschiedene Märkte anpassen. Chinesische Autofahrer erwarten von einem Auto andere „Features“ als amerikanische Fahrer. Auch die Qualität der Fahrzeuge spiele eine sehr wichtige Rolle - nicht nur, weil der Wiederverkaufswert der Autos davon abhängt. Beim Qualitätsmanagement fand Prof. Eike Böhm einige Parallelen zum PMO: Statt zu „Feuerwehraktionen“ auszurücken, sollten Qualitätsmanagementabteilungen vorbeugend tätig werden. Das Qualitätsmanagement müsse daher strategisch verankert werden, mit starker Kundenorientierung betrieben und letztlich auch mit dem Projektmanagement verbunden werden. Konrad Heyd, Abteilungspräsident beim Regierungspräsidium Stuttgart und weiterer Keynote Speaker im Kongressprogramm, verdeutlichte die Arbeit eines PMOs am Beispiel von Straßenbauprojekten. Unter dem Titel „1.000 Projekte und kein Ende: Schnellere Baustellen dank PMO? “ erklärte er, wie ein PMO das Projektmanagement im Straßenbau verbessern und die Ressourcen besser einsetzen kann. Der Hintergrund: Derzeit bearbeitet das Regierungspräsidium Stuttgart mehrere hundert Straßenbauprojekte, darunter Großvorhaben wie den Engelbergbasistunnel der Autobahn A 81 und der Albaufstieg an der Autobahn A 8. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 19 In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt: WU Executive Academy, Wirtschaftsuniversität Wien pmba-ppm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 www.executiveacademy.at/ pmba Professional MBA Project & Process Management Anzeige Konrad Heyd, Regierungspräsidium Stuttgart, erklärte, wie ein PMO das Projektmanagement im Straßenbau verbessern kann. Foto: Oliver Steeger PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 19 Solche Projekte unterliegen einigen Besonderheiten, etwa der starken Regulierung durch Gesetze, dem politischen Auftrag, den unterschiedlichen Interessen von Betroffenen, der langen Laufzeit und dem Dienstrecht. Hinzu kommt: Die an Straßenbauprojekten mitwirkenden Referate haben unterschiedliche Anforderungen an das Projekt. Zielkonflikte sind an der Tagesordnung. Und neben dem ausgesprochen hierarchischen Denken in Behörden, erschwert auch die permanente Überlastung von Mitarbeitern die Projektarbeit. Seit einiger Zeit versucht ein PMO im Regierungspräsidium Stuttgart diese Schwierigkeiten zu bewältigen. Zunächst konzentrierte sich das PMO auf Informationssysteme („elektronische Projektakte“), dann wählte 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 20 REPORT Expertendiskussion zum Mitmachen: Der „PMO Tag“ der GPM setzte stark auf Dialog und Erfahrungsaustausch. Foto: Oliver Steeger Oliver St es einen ganzheitlichen Ansatz und holte auch die Referatsleiter ins Boot. Seither unterstützt das PMO die Projekte, klärt die Rollen der Beteiligten und verbessert das Berichtswesen. Auch eine mit allen Beteiligten abgestimmte, nach Wichtigkeit geordnete Projektliste liegt nun vor. „Jedes Referat muss verbindlich erklären, dass es Ressourcen für ein Projekt bereitstellt“, erklärte Konrad Heyd. Dies bereits könne Baustellen beschleunigen. Vor allem ist die Projektliste jetzt realistisch: Einige Projekte entfielen, weil sie nicht mehr umsetzbar waren. Dank der geduldigen Arbeit des PMOs reduzierte sich die Liste von anfangs 1.250 auf 350 geplante Projekte. ■ Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 35 Uhr Seite 20 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 21 D er Staat zieht sich aus gemeinnützigen Aufgaben immer weiter zurück. Not for Profit-Organisationen springen in die Bresche und versuchen dem Mangel mit Projekten zu begegnen. Doch solche Projekte, die der Allgemeinheit dienen, unterliegen eigenen Regeln und „Besonderheiten“. Ein gutes Beispiel: Ein Projektteam aus Freiwilligen und Ehrenamtlichen muss anders geführt werden als ein Team aus „bezahlten“ Mitarbeitern. Die herkömmlichen Managementmethoden verlieren an Wirksamkeit. Geld und Abmahnung „funktionieren“ bei freiwillig Engagierten nicht. Stattdessen erwarten sie im Gegensatz zu bezahlten Arbeitskräften eine optimale Nutzung der von ihnen „gespendeten“ Zeit. Vor solchen Herausforderungen stehen viele gemeinnützige Organisationen, die ihre Projektarbeit professionalisieren wollen. Eine von der GPM geförderte Tagung der Alanus Hochschule (Alfter bei Bonn) nahm sich dieser Schwierigkeiten an. Die Idee: Von Projekten in Extremsituationen und Krisenlagen können gemeinnützige Organisationen lernen. „Die Fähigkeiten, die zur erfolgreichen Durchführung eines Projekts benötigt werden, kristallisieren sich unter den erhöhten Anforderungen solcher Situationen besonders heraus“, erklärte Steffen Koolmann, Professor für Ökonomie und Gesellschaft und Prorektor der Hochschule. Ein spannender Ansatz, von dem auch Projektmanager der Wirtschaft profitieren können. Über den gefährlichen und schwierigen Alltag der ISAF-Truppen in Afghanistan berichtete Oberst Christopher Kaatz, Referatsleiter „Strategisches Controlling“ im Bundesministerium der Verteidigung. Neun Monate war er in Kabul stationiert - zwar nicht in einem Projekt, doch in einem Projekten durchaus ähnlichen Vorhaben. Er berichtete von durch Explosionen unterbrochenen Besprechungen, von Anschlägen und Hinterhalten, vom Umgang mit Risiken, von Teamführung unter erschwerten Bedingungen sowie permanenter körperlicher und psychischer Anspannung. Aufmerksamkeit, Gründlichkeit, Kommunikation, Erfahrung, „Bauchgefühl“ und Respekt vor der Gefahr gelten für ihn nicht nur als „Projekttugenden“, sondern als überlebenswich- Gemeinnützige Projekte im Fokus GPM unterstützt Fachtagung an der Alanus Hochschule Gemeinnützige Organisationen haben erkannt: Ohne Projektmanagement kommen sie kaum voran. Die Mittel werden knapper, die Bedeutung ihrer Aufgaben wächst; zudem fordern viele Ehrenamtliche heute effiziente Arbeit. „Gutes zu tun allein, reicht nicht mehr aus“, erklärte Prof. Steffen Koolmann, Alanus Hochschule Alfter, „es wird auch verlangt, das Gute möglichst gut zu tun.“ Doch gemeinnützige Projekte „ticken“ anders als Projekte aus der Wirtschaft. Sogenannte Not for Profit-Organisationen können nicht das bestehende PM- Rüstzeug „eins zu eins“ übernehmen. Sie müssen ihren eigenen Weg finden. Eine zukunftsweisende Tagung der Alanus Hochschule, die von der GPM unterstützt wurde, versuchte eine Klärung - auch am Vorbild von Projekten in Extremsituationen. Oliver Steeger tig. Was Projektmanager von Soldaten im Auslandseinsatz lernen können: Anders als die Manager der Wirtschaft planen die Kommandeure der Bundeswehr dort für den Extremfall, nicht für den „Normalfall“. „Wir sind als Soldaten daran gewöhnt, den Extremfall für den Normalfall zu halten“, erklärte Kaatz, „was im Extremfall nützlich ist, muss im Normalfall nicht scheitern.“ Projektmanagement wird in gemeinnützigen Organisationen immer wichtiger, wie Prof. Steffen Koolmann von der Alanus Hochschule Alfter erklärte: „Gutes zu tun allein, reicht nicht mehr aus. Es wird auch verlangt, dieses möglichst gut zu tun.“ Foto: Oliver Steeger PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 21 Oder anders: Wer Extreme bewältigt, ist auf „Normales“ gut vorbereitet. Beispielsweise hängt im Extremfall vieles davon ab, nicht zu viel auf einmal zu unternehmen. Man muss klar erkennen, auf was es ankommt - und worauf es in dieser Situation nicht ankommt. Ähnliches gilt für Routinen. Soldaten trainieren „Routineprozesse“ so intensiv, dass sie in Extremsituationen sicher und richtig handeln können. Sie haben nicht die Zeit, unter Druck über einfache Aufgaben nachzudenken; sie müssen die Situation ad hoc bewältigen. „Die Routinen müssen in Fleisch und Blut übergegangen sein“, erklärte Christopher Kaatz, „anderenfalls können wir im Einsatz nicht richtig reagieren.“ Für dieses Training braucht man Disziplin, eine Kardinaltugend für militärische Extremsituationen. Auch die Führung passt sich den Krisensituationen an. Vertrauen geben und gewinnen bildet den Kernpunkt der Führung. „In schwierigen Situationen kann niemand mehr eine Rolle spielen oder eine persönliche Fassade aufrechterhalten“, berichtete Christopher Kaatz. Das Team lernt sich ungeschminkt mit allen Stärken und Schwächen kennen, damit müssen Führungskräfte umgehen. Aufmerksamkeit und Empathie - zwei trainierbare Fähigkeiten - bewähren sich in Krisensituationen. Besonders im Umgang mit der afghanischen Bevölkerung lerne man das Zuhören und das Erspüren von Emotionen, wie Kaatz berichtete. Diese Aufmerksamkeit und Empathie brauche man auch für die Teamführung. Angst sei ein ständiger Begleiter der Soldaten. „Angst bewältigt man durch Respekt vor einer Situation, mit der man angemessen umgehen muss“, sagte Kaatz. Ein Rest von Angst bleibe allerdings. Um der permanenten Anspannung in Afghanistan Herr zu werden, ordnete er für seine Soldaten einen wöchentlichen Erholungstag an - mitunter per dienstlichem Befehl. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 22 REPORT Oberst Christopher Kaatz berichtete über Extremsituationen in Afghanistan - und was Projektmanager von den internationalen Einsätzen der Bundeswehr lernen können. Foto: Oliver Steeger Anhand praktischer Beispiele erörterten Kongressteilnehmer den Nutzen von Projektmanagement für gemeinnützige Organisationen. Foto: Oliver Steeger PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 22 Zur Projektmanagementpraxis im Not for Profit-Sektor organisierte die Alanus Hochschule vier parallele Workshops. Unter der Überschrift „Gleiche unter Gleichen - Mehr Kooperation und weniger Führung? “ diskutierten die Teilnehmer über geeignete Führungsstile für Not for Profit-Projekte. Freiwillige und Ehrenamtliche können nicht mit den Methoden der Wirtschaft geführt werden, dies liegt auf der Hand. Auch die Nutznießer als wichtigste Stakeholder eines Projekts werden in Not for Profit-Projekten stärker einbezogen. Der Ansatz von Kooperation, der das Miteinander in vielen gemeinnützigen Projekten heute bestimmt, galt den Teilnehmern als vielversprechend. Diese Kooperation müsse sich aber im gesamten Projekt widerspiegeln - von der Strategie und Zielfindung bis hin zur Anpassung von Prozessen, wie Workshopleiter Rolf Kaestner, Projekt Partner Gruppe, am Ende resümierte. Über „Prozessmodelle in der Krisenbewältigung“ diskutierten die Fachleute in einem weiteren Workshop. Die Frage: Inwieweit helfen Prozessmodelle, Extremsituationen zu bewältigen? „Welches Modell auch immer angewendet wird - Entscheidungen sollten in einem für alle Beteiligten transparenten und nachvollziehbaren Prozess getroffen werden“, so beschrieben die Workshopleiter Prof. Florian Kluge, Alanus Hochschule, und Steffen Feldmann, Thinking Dimensions Germany, ein Fazit der Arbeitsrunde. Auch stellten sie fest, dass iterative Vorgehensweisen für Krisensituationen eher infrage kommen als abgeschlossene Prozessmodelle. Das Konfliktpotenzial von Projekten ist vielen Projektmanagern bekannt. In der Sache ist sich das Team einig. Trotzdem entzündet sich Streit, der den Erfolg gefährden kann. „Studienergebnisse zeigen, dass unterschiedliche Rollenerwartungen und fehlerhafte Kommunikation die Hauptursachen für Projektfehlschläge sind“, gab Workshopleiter Rolf Schröder, Deutsche Telekom Technik, den Teilnehmern mit auf den Weg. Er zeigte anhand von praktischen Beispielen, wie Profis Konflikte bearbeiten. „Sorgen Sie im Team für eine gemeinsame Sichtweise zum Projekt, eine gemeinsame Projektvision“, empfahl er eindringlich. Mit alternativen Finanzierungsformen - insbesondere der Crowd-Finanzierung - befassten sich Teilnehmer unter der Leitung von Tom Timmerhoff, Fördermittelexperte im Hauptstadtbüro der GPM. Crowdfunding/ Crowdinvestment via Internet hilft heute immer mehr Projekten, die erforderlichen Mittel für ihre Ziele einzuwerben. „Plattformen dafür schießen derzeit wie Pilze aus dem Boden“, erklärte Timmerhoff. Diese neue Finanzierungsform bietet Not for Profit-Organisationen gute Chancen, auch jenseits herkömmlicher öffentlicher und privater Förderprogramme gute Arbeit zu leisten. In seinem inspirierenden Schlussvortrag zog Stefan Stark Parallelen zwischen Kunst und Projektmanagement. Der Kreativitätstrainer und freie Künstler gab Einblick in die „Kunstproduktion“, in der sich Werke der Konzeptkunst durchaus als Projekte verstehen. Solche „Kunstprojekt“-Werke haben durch ihre Einmaligkeit, durch ihren Zeitbezug, ihre Zielgerichtetheit und durch ihre Abhängigkeit von Ressourcen durchaus Ähnlichkeiten mit Projekten. Was nun kann das Projektmanagement von der Kunst lernen? Eine ganze Menge, wie Stefan Stark behauptete. Beispielsweise Empathie gegenüber Betrachter und Material. Flexibilität und Offenheit gelten für Künstler als unverzichtbare Eigenschaften: Die künstlerische Idee lässt sich nicht immer auf geplantem Weg umsetzen - und am Ende kommt manchmal Unerwartetes zustande. Derlei „Eigenleben“ mag einem Projektmanager aus der Wirtschaft Sorgenfalten auf die Stirn treiben. In Extremsituationen und Kunstprojekten ist der ungeplante Projektverlauf allerdings alltäglich. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 23 Nachdenken über die Frage, wie Teams aus Freiwilligen und Ehrenamtlichen zu führen sind. Foto: Oliver Steeger Auch der Kunst ist Projektmanagement nicht fremd, wie Künstler und Kreativitätstrainer Stefan Stark erläuterte. Foto: Oliver Steeger info@cqa.de www.cqa.de Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit Corporate Quality Akademie QB,QM Anzeige PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 23 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 24 WISSEN den“ kann, wo er nur hervorgeholt wird, wenn Leistungsstörungen eintreten. Für einfache Rechtsgeschäfte ist diese Vorstellung durchaus zutreffend. Solche „klassischen Verträge“ dienen dazu, das von den Parteien Gewollte zu klären, Transaktionsrisiken zuzuweisen, die Vertragspflichten unter Zuhilfenahme staatlicher Institutionen erzwingbar zu machen und, in begrenztem Maße, um kontrollieren zu können, ob das vereinbarte Leistungsprogramm realisiert wurde. Bei komplexen Transaktionen verändern diese Funktionen teilweise ihre Relevanz, teilweise treten andere hinzu: Nun hat der Vertrag vor allem die Aufgabe, die Kommunikation zwischen den Vertragsparteien und deren Kooperation sicherzustellen. Er rückt die Kontrolle in den Mittelpunkt und legt sie nicht mehr nur punktuell, sondern als fortlaufenden Prozess an. Er geht über die unmittelbare Problemregelung hinaus und beeinflusst in vielfältiger Weise das Vertrauen in den Partner und damit die Kooperationsbereitschaft. Da dieser Vertragstyp demnach primär die Ausführung des Leistungsprogramms organisiert, entfaltet er einen Großteil seiner Wirkungen nach der Unterzeichnung. Diesem „neoklassischen Vertrag“ sind auch die Projektverträge zuzuordnen. Damit der Vertrag seine Funktion als Steuerungsinstrument erfüllen kann, muss er das Projekt möglichst realitätsnah erfassen. Je nach Art des Geschäftes ist eine vollständige vertragliche Abbildung jedoch nicht möglich. Nur für einfache Transaktionen, die kurzfristig zu realisieren sind und deren Gegenstand vollständig bekannt ist, kann die Leistungserbringung für alle Eventualitäten mit einem angemessenen Aufwand erfasst werden. Die Praxis spricht von einem „wasserdichten“, die Wissenschaft von einem „vollständigen“ Vertrag. Je komplexer die Transaktion und je weiter sie sich in die Zukunft erstreckt, desto weniger sind bei Vertragsschluss alle möglichen Entwicklungen voraussehbar, weswegen wichtige Regelungspunkte offengelassen oder sehr allgemein gehalten werden: Der Vertrag wird „unvollstän- Vertragsleben und Projektleben - Die vertragliche Steuerung der Zusammenarbeit in Projekten Projekte zeigen meist ein Spannungsverhältnis zwischen der Zusammenarbeit der Partner und den entsprechenden Regelungen im Vertrag. Diese durchaus gefährliche Diskrepanz lässt sich reduzieren, indem der Vertrag stärker auf die Gegebenheiten der jeweiligen Parteibeziehung ausgerichtet wird. Die dazu erforderliche Bestimmung seiner Kooperationsvorgaben kann über eine Kooperationsmatrix erfolgen, welche die Kooperationsmerkmale des Vertrages nach ihrem Ausprägungsgrad erfasst. Dabei lassen sich ein koordinatives, ein partnerschaftliches und ein gemeinschaftliches Konzept nachweisen. Mithilfe der Kooperationsmatrix kann festgestellt werden, ob die vertraglichen Regelungen das zugrunde liegende Kooperationskonzept widerspiegeln oder sich in ihren Aussagen und damit eventuell in ihren Wirkungen überlagern. Ralph Schuhmann A rt und Intensität der Zusammenarbeit in Projekten sind zu einem Großteil im Vertrag angelegt, der in der Praxis jedoch in einem eigentümlichen Spannungsverhältnis zum Projektleben steht: Zahlreiche Interaktionen der Beteiligten finden außerhalb oder ungeachtet der vertraglichen Regelungen statt. Dies ist teilweise auf die Natur des Projektes, teilweise jedoch auch darauf zurückzuführen, dass das Management das Funktionieren und die Wirkungen des Vertrages nicht zutreffend einschätzt. Die folgenden Ausführungen zeigen, wie Verträge die Zusammenarbeit in Projekten organisieren und stellen eine Kooperationsmatrix vor, die es ermöglicht, Kooperationskonzept und Ausgestaltung des Vertrages auf ihre Konsistenz zu überprüfen. 1 Die Bedeutung des Vertrages für das Projekt Nach der Vorstellung des betrieblichen Praktikers ist der Vertrag für die Juristen gemacht und hat mit der Geschäftsrealität wenig zu tun. Er wird als Dokument gesehen, das die Parteivereinbarung schriftlich fixiert und nach der Unterzeichnung „in der Schublade verschwin- Die Zusammenarbeit in Projekten wird zu einem erheblichen Teil durch den Vertrag determiniert, vor allem durch Vorschriften zur Leistungsbestimmung, Aufwandszuweisung und zum Zusammenwirken auf der Arbeitsebene. Diese Bestimmungen können mehr oder weniger kooperativ angelegt sein, was a priori nichts über ihre Qualität aussagt, bedeutsam ist allein, ob sie der Disposition und den Möglichkeiten der Vertragspartner entsprechen. Wie die Kooperation durch einen Vertrag konkret geregelt ist, lässt sich über dessen Kooperationsmatrix ermitteln, die den Ausprägungsgrad seiner Zielintegration, der Intensität der Zusammenarbeit, des Machtgleichgewichts und seiner Unvollständigkeit erfasst. Hierdurch wird eine Beurteilung möglich, ob die Vertragsbestimmungen mit dem gewählten Kooperationskonzept übereinstimmen und mit dem Beziehungsmanagement harmonieren. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 24 dig“. Seine offenen oder halboffenen „relationalen Bestimmungen“ funktionieren nicht mehr nur auf der rechtlichen, sondern auch auf einer Beziehungsebene, und zur Steuerung der Transaktion muss neben den Normbefehl ein systematisches Beziehungsmanagement treten, das auch nicht rechtliche Instrumente umfasst. Projektverträge zählen zu diesen „unvollständigen Verträgen“, weswegen sie sich teilweise außerhalb des Vertrages entwickeln. Dessen ungeachtet geht die Praxis davon aus, auch für Projekte ließen sich „wasserdichte“, vollständige Verträge nach dem Modell des „klassischen“, erzwingbaren Vertrages schaffen. Die Relevanz des Vertrages für die Zusammenarbeit in Projekten erscheint vielfach begrenzt, weil er nicht das gesamte Vorhaben, sondern nur die Leistungsbeziehungen zwischen den einzelnen Beteiligten erfasst. Dadurch zerfällt die Netzwerkstruktur größerer Projekte in eine Vielzahl gegeneinander isolierter Einzelverträge, was zu erheblichen Effizienzverlusten führt. Dies hat jedoch keine rechtliche Ursache, sondern liegt in der Entscheidung der Projektbeteiligten begründet, das Vorhaben auf Basis verschiedener Leistungspakete zu organisieren. Das Recht stellt, zum Beispiel mit dem Gesellschaftsvertrag, durchaus Instrumente bereit, ein Leistungsnetzwerk zwischen mehreren Beteiligten abzubilden. 2 Die Grundausrichtung: Gemeinsam oder miteinander arbeiten Es gibt zwei grundsätzliche Wege, Zusammenarbeit zu organisieren: gemeinsam oder miteinander. Oder rechtlich gefasst: in Form eines Austausch- oder eines Gesellschaftsvertrages. Der Austauschvertrag ist dadurch gekennzeichnet, dass jede Partei ein anderes Ziel verfolgt, also zum Beispiel die Erstellung eines Bauvorhabens einerseits und die Leistung der Vergütung andererseits. Beim Gesellschaftsvertrag verfolgen die Vertragsparteien dasselbe Leistungsziel, erbringen also zum Beispiel dieselbe Bauleistung im Rahmen einer ARGE, und haben damit dieselbe Rolle inne. Traditionell sind Projektverträge als Austauschvertrag angelegt. Sie zeigen für die Beteiligten abgegrenzte Aufgabenbereiche, die sich zu dem Gesamtprojekt zusammenfügen. Kennzeichen sind eine grundsätzlich einseitige Chancen-/ Risikozuweisung für den jeweiligen Aufgabenbereich sowie eine auf das Schnittstellenmanagement ausgerichtete Kooperation, die sich darauf beschränkt, der anderen Partei die Erbringung ihrer vertraglichen Leistung möglich zu machen und Störungen aus fremden Aufgabenbereichen zu erfassen. Gesellschaftsverträge hingegen integrieren die Ziele der Beteiligten und schaffen in ihrer Reinform eine Chancen-/ Risikogemeinschaft. Selbst bei intern abgegrenzten Aufgabenbereichen, wie beim Konsortium, bleiben die Parteien zur Herbeiführung des übergeordneten Gesamtprojekterfolges verpflichtet, wenn auch die Chancen-/ Risikogemeinschaft intern weitgehend aufgehoben ist. Die Zusammenarbeit ist bei Gesellschaften derart vielfältig, dass sie sich durch vertragliche Normbefehle nicht mehr sinnvoll organisieren lässt und ein gemeinsames Entscheidungsgremium erforderlich wird, das die Aktivitäten der Partner lenkt. Für die Bestimmungen des Gesellschaftsvertrages ist ihre Rollenneutralität charakteristisch, das heißt sie wenden sich nicht an einen bestimmten Ausführenden, sondern gelten - abgesehen von der Federführung - für jeden Gesellschafter. Dies zeigt sich insbesondere in den Haftungsregelungen sowie in gleichartigen und gleichgewichtigen Entscheidungsbefugnissen. In der Projektpraxis treten Austauschverträge nicht rein auf, sondern haben einen stark gesellschaftsähnlichen Einschlag, da eine isolierte Leistungserbringung durch den Auftragnehmer, also ohne Abstimmung mit und Unterstützung durch den Auftraggeber, theoretisch zwar denkbar ist, praktisch aber selbst bei Turnkey-Projekten wohl nicht vorkommt. Je mehr ein Vertrag eine Chancen-/ Risikogemeinschaft sowie eine gemeinsame Entscheidung und Lenkung realisiert, desto mehr zeigen sich Züge einer Gesellschaft. Umgekehrt gibt es Gesellschaftsverträge, die dem Austauschvertrag stark angenähert sind, zum Beispiel das stille Konsortium im Anlagenbau. Auch bei Alliance- und FuE-Verträgen treten - wenn sie als Gesellschaftsvertrag angelegt sind - die Merkmale eines Austauschvertrages stark hervor. Da die Leistungserbringung bei Projekten typischerweise auf Basis einer Rollenteilung in Auftraggeber und Auftragnehmer erfolgt, selbst wenn Letzterer eine Gesellschaft ist, sollen im Folgenden nur noch Austauschverträge betrachtet werden. 3 Kooperationsregelungen in Austauschverträgen Die gängigsten in Projektverträgen anzutreffenden Kooperationsbestimmungen werden nachfolgend in den Unterkapiteln 3.1 und 3.2 erläutert. Unabhängig von der Branche - betrachtet wurden IT-Technik, Bau, Anlagenbau, Sondermaschinenbau und FuE-Vorhaben - lassen sie sich drei großen Bereichen zuordnen: 1. Leistungsbestimmung, 2. Aufwandszuweisung und 3. Zusammenarbeit. Die Bereiche 1. und 2. erfassen die Integration der Ziele der Parteien, der Bereich 3. die konkrete Organisation der Zusammenarbeit. Dabei zeigen die Regelungen eine unterschiedliche Ausprägung des Kooperationsgedankens, die sich zumindest grob in hoch, mittel oder gering einteilen lässt. Freilich ist eine eindeutige Klassifizierung wegen der vielfältigen Möglichkeiten der vertraglichen Ausgestaltung nicht immer möglich. 3.1 Die Zielintegration bei Austauschverträgen Im Projektgeschäft realisieren die Austauschverträge eine gesellschaftsähnliche Zielintegration. In dem Maße, in dem ein gemeinsames Teilziel vereinbart wird, entsteht ein Anreiz, aber auch die Notwendigkeit zur Kooperation. Gegenstand der Zielintegration sind die Leistungsbestimmung und die Aufwandszuweisung (Abb. 1). Die Leistungsbestimmung und als ihr Bezugspunkt die Leistungsbeschreibung sind zentrale Problemfelder des Projektgeschäfts. Da es für komplexe Unikate ökonomisch nicht sinnvoll ist, sie vor Vertragsschluss im Detail durchzuplanen, ergeben sich erhebliche Risiken, die vom Auftraggeber als Verwendungsrisiko - er hat die „falsche“ Leistung bestellt - oder vom Auftragnehmer als Kalkulationsrisiko zu tragen sind. Dieser Rahmencharakter des Projektvertrages wie auch sein Langzeitcharakter bedingen zudem eine hohe Änderungswahrscheinlichkeit, die den Auftraggeber mit Budgetrisiken und den Auftragnehmer mit weiteren Kostenrisiken belastet. Durch die Leistungsbeschreibung werden diese Risiken der für den jeweiligen Aufgabenbereich verantprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 25 PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 25 wortlichen Partei zugewiesen. Diesem eindimensionalen Konzept folgt der Vertrag durch die Instrumente freie Kündigung, Sistierung oder Änderungsanordnung, jeweils einseitige Eingriffsrechte des Auftraggebers mit hohem Kosten- und damit Konfliktpotenzial. Kooperativer angelegte Verträge flexibilisieren die Verantwortungsbereiche. Besonders deutlich wird dies bei einer gemeinsamen Leistungsbestimmung, wie bei der agilen Softwareentwicklung und dem Alliancing im Bau und Anlagenbau, die auf ein Lastenheft beziehungsweise ein Anforderungsprofil verzichten und stattdessen eine Entwicklung des Leistungsgegenstandes gemeinsam durch die Parteien vorsehen. Dadurch kann das Mehraufwandsrisiko zwar nicht beseitigt werden, die ex ante angelegte Dynamisierung bei festgelegten Vergütungsmechanismen ermöglicht jedoch eine stärker bedarfsgerechte Leistungsbestimmung. Neuverhandlungs- und Hardship-Klauseln greifen bei gravierenden Verschiebungen der Geschäftsgrundlagen und ermöglichen eine gemeinsame und damit effizientere Anpassung des Vertrages an geänderte Verhältnisse. Für die vorzeitige Vertragsbeendigung findet sich mitunter eine Exit-Regelung zum gemeinsamen kontrollierten Projektabbruch, die mit einer Abstandszahlung verbunden oder als Option auch für den Auftragnehmer ausgestaltet sein kann. Sie macht vor allem für mit besonders hohen Unsicherheiten verbundene Vorhaben, zum Beispiel FuE-Projekte, Sinn. Leistungsbestimmung und Aufwandszuweisung korrespondieren miteinander, sind aber jeweils eigenständige Regelungsgegenstände. Bei den im Festpreisvertrag ex ante festgeschriebenen Leistungen ist ein nicht geplanter Aufwand stets einer der Parteien zugewiesen, wenn auch je nach Vergütungsmodell unterschiedlich. Mehraufwände lassen sich jedoch auch vergemeinschaften. So sollen Bonusund/ oder Malusregelungen Anreize zur Identifizierung von Möglichkeiten zur Kosteneinsparungen, Qualitätserhöhung oder vorfristigen Fertigstellung und damit zur Weiterentwicklung des Vorhabens geben. Auch werden die Interessen der Parteien mitunter durch eine Beteiligung des Auftraggebers an dem Kalkulations- oder Haftungsrisiko des Auftragnehmers verknüpft, wodurch sich hohe Risikozuschläge vermeiden und die Projektgesamtkosten geringer halten lassen. Ähnlich wirken Force Majeure-Regelungen, wobei aber stets zu prüfen ist, inwieweit es sich um eine sinnvolle Risikoteilung oder um eine erzwungene Risikoüberwälzung handelt. Ausdruck einer besonders ausgeprägten Zielintegration sind ein Gewährleistungs- oder ein Haftungsausschluss wie bei Alliancing- und bei FuE-Verträgen. 3.2 Die Intensität der Zusammenarbeit Neben den zentralen Fragen der zu erbringenden Leistungen regeln die Projektverträge das konkrete Zusammenwirken der Parteien. Die häufigsten diesbezüglichen Bestimmungen zeigt Abbildung 2 unter Angabe der Ausprägung des Kooperationsgedankens. Projektverträge treffen vielfältige Aussagen zum Zusammenwirken der Parteien. Seit den Kooperationsurteilen des Bundesgerichtshofes statuieren sie meist eine allgemeine Kooperationspflicht. Wie andere generisch gehaltene Vorschriften, zum Beispiel die zahlreichen Erscheinungsformen von Informationspflichten, haben solche Bestimmungen mehr symbolischen als juristischen Wert und sollten auch in ihrer programmatischen Aussage nicht überbewertet werden, da es sich um Klauseln handelt, die meist unreflektiert mit dem Mustervertrag übernommen werden. Untersuchungs-, Warn- und Hinweispflichten können zu diesem Regelungstyp zählen, werden häufig aber zur Überwälzung von Risiken auf den Vertragspartner eingesetzt, sodass es im Einzelfall auf die Ausgestaltung der Bestimmung ankommt. Wesentlich bedeutsamer ist eine zweite Gruppe von Vorschriften, die konkrete Fragen der Zusammenarbeit regeln, etwa auf der Baustelle oder für bestimmte Ab- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 26 WISSEN Abb. 1: Vertragliche Regelungen der Zielintegration Gegenstand Regelung Ausprägung Leistungsbeschreibung 1. Leistungsbestimmung 2. Aufwandszuweisung Vertragliche Regelungen der Zielintegration Lastenheft Offene Leistungsbeschreibung Änderung Beendigung Change-Order-Regelung Neuverhandlungsklausel Hardship-Klausel (Teil )Kündigung, Sistierung Exit-Regelung Anreize Bonus/ Malus Beteiligung am Kalkulationsrisiko Force Majeure Risikoteilung / / Haftungsbegrenzung Gewährleisungs-, Haftungsausschluss Ausprägungsgrad der Kooperation: gering mittel hoch ______________________ Abb. 2: Vertragliche Kooperationsregelungen Vertragliche Kooperationsregelungen Gegenstand Regelung Ausprägung Grundsatz Kooperationsklausel Kommunikation Information Untersuchung, Warnung, Hinweis / Kommunikationsstrategie/ -infrastruktur Ausführung Baustellenordnung Gemeinsame Feststellung/ Befundung Gemeinsam entwickeltes Konzept Gemeinsames Projektteam Lenkung Projektkoordinator Konsultation Regelmäßige Besprechungen Lenkungsausschuss Konfliktbeilegung Verpflichtung zur gütlichen Einigung Verbot der Leistungszurückhaltung / Eskalationssystem ADR Verzicht auf Klagbarkeit ______________________ Ausprägungsgrad der Kooperation: gering mittel hoch PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 26 läufe wie Tests, Abnahmen, die Erstellung von Terminkonzepten, Änderungen etc. Keine eigene Kategorie bilden die Partnerschaftsvereinbarungen und Festlegungen zu einer gemeinsamen Kommunikationsstrategie und -infrastruktur, bei denen es sich um neben dem Leistungsvertrag bestehende Sondervereinbarungen handelt, in die sehr umfangreiche und detaillierte Regelungen der Zusammenarbeit und der Kommunikation aus Gründen der Praktikabilität ausgelagert werden. Deutlich kooperativer angelegt sind Bestimmungen, die eine gemeinsame Entwicklung von Konzepten, Standards und Verfahren, gemeinsame Feststellungen und Befunde oder die Bildung gemeinsamer Projektteams vorsehen, da sich die Parteien hier in wichtigen Fragen einigen müssen. Dies gilt auch für eine institutionalisierte gemeinsame Lenkung des Projektes, sei es über regelmäßige Besprechungen, sei es über einen Lenkungsausschuss, was ein flexibles Reagieren ermöglicht und Zeit- und Kostenvorteile bringt, die Kontrolloptionen freilich reduziert. Im Gegensatz dazu stehen einseitige Festlegungen durch eine Partei, denen allenfalls eine Konsultation vorauszugehen oder gar nur einer Information nachzulaufen hat. Die Regelung der Konfliktbeilegung weist starke Bezüge zur Ordnung der allgemeinen Zusammenarbeit auf, ist jedoch auf ein anderes Ziel ausgerichtet. Ihre Kooperationsintensität ist umso größer, je mehr der Vertrag bei Meinungsverschiedenheiten auf eine gemeinsame Entscheidungsfindung baut. Die rechtliche Relevanz von Bestimmungen, die eine allgemeine Pflicht zur gütlichen Streitbeilegung statuieren und die sich nun in einem Großteil der Verträge finden, ist freilich fraglich. Anders ist dies bei konkreten Verboten eines einseitigen Handelns etwa in Form des Verbots der Leistungseinstellung, die in der Praxis allerdings meist nur einer Partei auferlegt werden und dann als einseitige Rechtsverkürzung das kontrollzentrierte Kooperationskonzept verwirklichen. Bindende Entscheidungen einer externen Institution - Experte, staatliches Gericht, Schiedsgericht - ersetzen ebenfalls das Einvernehmen der Parteien und können eine nachhaltige Störung der Geschäftsbeziehung nach sich ziehen, von Zeit- und Kostennachteilen ganz zu schweigen. Partnerschaftliche Modelle des Austauschvertrages legen die verbindliche externe Streitentscheidung daher als ultima ratio an und halten sie gegenüber Instrumenten der ADR bewusst unattraktiv. Die Hauptlast trägt hier ein System der geordneten parteiinternen Konfliktbeilegung, das die Eskalationsstufen Projektebene - Unternehmensebene - ADR (Alternative Dispute Resolution) umfasst. Am kooperationsintensivsten sind Alliance-Verträge in ihrer reinen Ausprägung, die eine Anrufung Dritter zur autoritativen Streitentscheidung ausschließen - dann aber wohl als Gesellschaftsvertrag zu qualifizieren sind. 4 Die Kooperationsmatrix des Vertrages Die in Projektverträgen angelegte Zusammenarbeit lässt sich mit den vier Kriterien Zielintegration, Intensität der Zusammenarbeit, Machtgleichgewicht und Unvollständigkeit erfassen. Deren Ausprägung wird vorliegend in hoch, mittel oder gering unterschieden, was jeweils einem gemeinschaftlichen, einem partnerschaftlichen oder einem koordinativen Kooperationskonzept entspricht. „Gemeinschaftlich“ kennzeichnet dabei eine hohe Interessenübereinstimmung, „partnerschaftlich“ einen intensiven und gleichgeordneten Leistungsaustausch und „koordinativ“ traditionell abgegrenzte Verantwortungs- und Interessenbereiche. Hieraus lässt sich für einen Vertrag die in Abbildung 3 gezeigte Kooperationsmatrix erstellen. Sie vermag die Kernpunkte der vertraglichen Organisation der Zusammenarbeit aufzuzeigen und Auskunft über die Konsistenz der verwendeten Kooperationskonzepte zu geben. Die Kriterien Zielintegration und Intensität der Zusammenarbeit wurden bereits oben unter 3.1 und 3.2 erläutert. Machtgleichgewicht: Vertragliche Bestimmungen können eine gemeinsame oder eine einseitige Entscheidungsfindung vorsehen und reflektieren dann ein Machtgleichgewicht oder -gefälle. Einseitige Verfahren haben den Vorteil, eine schnelle Entscheidung zu ermöglichen, und folgen dem Schema „vertragliche Festlegung - Kontrolle - einseitige Reaktion - Sanktion“. Sie sind auf eine Optimierung der Interessen einer Partei angelegt und Ausdruck eines starken Kontrollbedürfnisses, eventuell auch einer Benachteiligungsabsicht. Beispiele sind traditionell ausgestaltete Verfahren für Inspektionen/ Freigaben, Change Order, Leistungseinstellung, Teilkündigung, Selbstvornahme, Sistierung oder Claim. Sie indizieren einen Interessengegensatz, der notfalls durch faktischen oder rechtlichen Zwang überwunden wird, was beim Vertragspartner wiederum zu Umgehungs- oder Kompensationsstrategien führen kann, womit die Eskalationsspirale in Gang gesetzt wird. Kooperativ angelegte Bestimmungen regeln Konsultations- und Verhandlungserfordernisse, gemeinschaftliche Entscheidungsprozesse, Einigungserfordernisse oder nicht bindende Lösungsvorschläge Dritter. Unvollständigkeit: Die im Zeitpunkt des Vertragsschlusses begrenzte Vorhersehbarkeit künftiger Entwicklungen führt zu einem partiellen Regelungsverzicht. Ein ausgeprägt unvollständiger Vertrag reduziert vorderhand die Opportunitätskosten und ermöglicht ein flexibles Reagieren, eröffnet aber Raum für opportunistisches Verhalten, das heißt eine Optimierung der eigenen Position auf Kosten des Vertragspartners. Soweit die fehlende rechtliche Sicherheit als Bedrohung empfunden wird, versucht man, sie durch eine Vielzahl sehr detaillierter Verfahrensvorschriften zu reduzieren, um die Transaktion so weit wie möglich kontrollieren und steuern zu können. Solche Verträge erfordern viel Erfahrung in der Handhabung, sind teuer in der Administration und laufen Geprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 27 Die Kooperationsmatrix des Vertrages Ausprägungsgrad Merkmal hoch mittel gering Zielintegration Intensität der Zusammenarbeit Machtgleichgewicht Unvollständigkeit Konzept gemeinschaftlich partnerschaftlich koordinativ Abb. 3: Die Kooperationsmatrix des Vertrages PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 27 fahr, dass bei der Projektrealisierung als hinderlich empfundene Regelungen ignoriert werden. Auch kann eine hohe Regelungsdichte dazu führen, dass der Vertragspartner sie als Zeichen mangelnden Vertrauens auffasst, seinerseits Misstrauen entwickelt und seine Kooperationsbereitschaft reduziert. Am anderen Ende des Spektrums der Kooperationseinstellungen rangiert eine auf Vertrauen basierende Haltung, die davon ausgeht, dass der Vertragspartner auch bei Fehlen konkreter Regelungen an einer Lösung mitwirkt, die die eigenen Interessen angemessen berücksichtigt. Wofür sich die Parteien auch immer entscheiden, rechtliche Regelungssicherheit und Flexibilität schließen einander jedenfalls aus. 5 Die Funktionsbedingungen der Kooperationskonzepte In den Sozialwissenschaften ist es Allgemeinplatz, dass eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu besseren Ergebnissen führt als ein durch Misstrauen geprägtes Verhältnis. Dies bedeutet jedoch nicht, dass im Geschäftsverkehr ein kooperatives Vorgehen in jedem Fall vorzuziehen ist, denn jedes Konzept funktioniert nur unter bestimmten Bedingungen, und wenn diese nicht vorliegen, kann es zum Scheitern der Transaktion beitragen oder dieses gar verursachen. Eine erfolgreiche gemeinschaftliche oder partnerschaftliche Arbeitsweise setzt voraus, dass sämtliche Parteien kooperationswillig und -fähig sind - und zwar dauerhaft, das heißt auch bei personellen Veränderungen oder bei Verschiebungen in der Ergebniserwartung. Erfahrungen mit der Mediation zeigen, dass auf Vertrauen und Offenheit basierende Verfahren zu kontraproduktiven Ergebnissen führen, wenn eine Partei nicht kooperationswillig ist, und der in der deutschen Bauindustrie zunächst mit großen Erwartungen aufgenommene, stark partnerschaftlich ausgerichtete GMP-Vertrag (Garantierter Maximalpreisvertrag) brachte enttäuschende Ergebnisse, weil in dieser Branche traditionell eine misstrauische, wenn nicht gar gegnerschaftliche Einstellung herrscht. Neben der Kooperationsbereitschaft ist das Kooperationsvermögen der Beteiligten bedeutsam. Insbesondere staatliche Einrichtungen sind durch rechtliche und administrative Vorgaben in ihren Handlungsmöglichkeiten stark eingeschränkt. Ähnliches wird für Großunternehmen berichtet. Darüber hinaus stellt ein kooperativer Ansatz erhebliche Anforderungen an die Erfahrung der Beteiligten im Umgang mit entsprechenden Instrumenten. Ob bei Projekten eine offene, vertrauensvolle Parteibeziehung angezeigt ist, bleibt somit Frage des Einzelfalls. Empirische Untersuchungen legen nahe, dass die Wirtschaft formale Verträge mit einer hohen Regelungsdichte bevorzugt. Nur wenn das Vorhaben nicht hinreichend genau geplant werden kann, wird - wie die Erfahrungen bei IT-Projekten, bei FuE-Vorhaben sowie für das Relational Contracting belegen - auf einen vertrauensbasierten Ansatz zurückgegriffen. Lässt sich das Projekt dagegen nach Gegenstand, Umfang, Terminierung und Qualität gut beschreiben und sind die Umwelteinflüsse überschaubar, wird ein kontrollzentrierter Vertrag als überlegen angesehen. Welches Kooperationskonzept auch immer gewählt wird, jedenfalls sollte die Ausgestaltung der vertraglichen Regelungen mit ihm in Einklang stehen. Während die Zielintegration üblicherweise einer konzeptionellen Entscheidung folgt, ist dies für die eher vertragstechnisch verstandene Regelung der Zusammenarbeit meist nicht der Fall. Sie wird gegenüber anderen Gegenständen als weniger wichtig angesehen und im Rahmen der Verhandlungen nur selten erörtert, weswegen die Bestimmungen meist nicht einer konkreten Geschäftsstrategie, sondern den generellen Vorgaben des Standardvertrages folgen. Zwar liegen widersprüchliche Befunde dazu vor, ob sich Regelungen mit unterschiedlicher Kooperationsaussage - also zum Beispiel vertrauensbasierte und stark kontrollzentrierte Vorschriften - in ihren Wirkungen beeinflussen. Vieles spricht jedoch dafür, dass sie sich konterkarieren können. 6 Schlussfolgerungen Das Zusammenwirken der Parteien in Projekten wird durch den Vertrag und durch außervertragliche Instrumente organisiert. Beide folgen im Idealfall - freilich allzu häufig nicht - einer Strategie, die anhand der Erfordernisse der konkreten Transaktion sowie der Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit der Beteiligten entwickelt wurde. Wie die Kooperation durch den Vertrag konkret geregelt ist, zeigt dessen Kooperationsmatrix, die es ermöglicht, seine Bestimmungen auf die Konsistenz ihres Kooperationsgehalts sowie auf ihre Übereinstimmung mit dem gewählten Kooperationskonzept zu überprüfen. Hieraus lassen sich Rückschlüsse ziehen auf die Eignung des Standardvertrages, den Änderungsbedarf des Vertragsentwurfs sowie die Erfordernisse des Beziehungsmanagements. Nur bei einem integrierten Konzept für Vertrags- und Beziehungsmanagement lassen sich Vertragsleben und Projektleben zu einer Übereinstimmung bringen. Voraussetzung ist freilich, dass die Kooperationsvorschriften neben den die Vertragsverhandlungen dominierenden Leistungs- und Haftungsregelungen angemessene Beachtung finden. ■ Schlagwörter Aufwandszuweisung, Kooperationskonzepte, Kooperationsregelungen, Leistungsbestimmung, unvollständige Verträge, Vertragsfunktionen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.8 Projektorganisation, 4.1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 4.1.14 Beschaffung und Verträge, 4.1.15 Änderungen, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autor Nach einer leitenden Tätigkeit im Großanlagenbau lehrt Prof. Dr. jur. Ralph Schuhmann Wirtschaftsrecht am Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der Ernst-Abbe-Hochschule Jena und ist Co-Direktor des Contractual Management Institute Berlin der SRH Hochschule Berlin. Anschrift Ernst-Abbe-Fachhochschule Jena Carl-Zeiss-Promenade 2 D-07745 Jena E-Mail: Ralph.Schuhmann@fh-jena.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 28 WISSEN Karen D PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 28 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 29 E in klar formulierter Auftrag, eindeutige Schritte, ein definierter Kreis an Teilnehmern - das zu regeln ist das tägliche Brot eines Projektleiters. Kommen sprachliche Hürden und die Mentalität mehrerer Kulturkreise dazu und soll sich das Ganze weitgehend selbst finanzieren, dann verdient die Aufgabe das Attribut „komplex“. So im Falle von Dr. Sabine von Wirén-Lehr, die 2008 nach Brüssel geholt wurde, um einen europäischen Standard zu entwickeln, der Transparenz in die Nutzung von Trinkwasser bringen soll. Initiiert wurde das Projekt von European Water Partnership (EWP) mit dem Ziel, unabhängig vom Gesetzgebungsverfahren der Europäischen Union diesen Standard gemeinsam mit unterschiedlichen Wirtschaftssektoren zu entwickeln. Die 45-Jährige, heute Direktorin des European Water Stewardship-Programms, räumt ein: „Die Projektentwicklung war zu Beginn sehr offen“. Weiterhelfen konnte ihr professionelle Unterstützung. Als Projektmanagementberaterin mit wissenschaftlichem Hintergrund im Umweltbereich wurde Dr. Karen Dittmann von Anfang an aktiv mit einbezogen. „Schon nach den ersten Treffen mit Partnern von EWP war klar, dass es sich um eine Größenordnung von Projekt handelt, die sich mit etablierten Bordmitteln nicht vollständig managen ließ. Der Auftrag konnte nur mithilfe sauber definierter Projektstrukturen und einem professionellen Stakeholdermanagement erfüllt werden“, blickt Karen Dittmann zurück. Der Auftraggeber Anders als bei Projekten in der Wirtschaft üblich, gab es hier keinen expliziten oder externen Auftraggeber. Themen bei Nichtregierungsorganisationen (NGOs) „kommen aus dem Leben“, so Sabine von Wirén-Lehr, und „haben viele Eltern“. Daher war es für die operative Projektarbeit wichtig, die Rolle eines internen Auftraggebers zu definieren. Diese Rolle übernahm Fritz Barth (Abb. 1), Chairman von EWP, zusammen mit dem Steering Committee, Auf dem Weg zur nachhaltigen Wassernutzung Europäisches Projekt einer NGO bringt Managementinnovation hervor Trinkwasser gehört zu den wichtigsten Ressourcen überhaupt. Der verantwortungsvolle Umgang damit gehört zu den großen gesellschaftlichen Themen unserer Zeit. Das internationale Projekt „Sustainable Water Management“ hat einen Managementstandard hervorgebracht, der den effizienteren Umgang mit der Ressource in Europa fördert und großen Wasserverbrauchern zu einem neuen Selbstverständnis zu dieser verhilft. Dies ist ein Bericht über ein komplexes Projekt im Non Profit-Bereich. Karen Dittmann, Sabine von Wirén-Lehr einem strategischen Leitungsgremium aus Repräsentanten der Projektpartner und ausgewählten Experten. Der Steuerkreis musste sich mehreren Herausforderungen stellen: ❑ Im Gegensatz zu einem klaren Projektauftrag eines externen Auftraggebers mussten im European Water Stewardship (EWS) die unterschiedlichen Erwartungen und Anforderungen an das Projekt zunächst explizit herausgearbeitet und dann priorisiert werden. ❑ Die Arbeit mit einem multidisziplinären Komitee erfordert mehr Zeit für die Entscheidungsfindung. Nur so kann gewährleistet werden, dass alle Komiteemitglieder einen fairen Auftragsanspruch einbringen können. Gleichzeitig ist in dem dynamischen Projekt oft ein zeitnaher Entscheidungsprozess notwendig. Hier war viel Fingerspitzengefühl gefragt. Strukturelle Managementmethoden (Klärung der Zuständigkeiten, Rollenbeschreibungen, genaues Festlegen des Leistungsumfangs) dienten als Basis. Darüber hinaus musste mit verschiedenen Kommunikationstechniken und strikter Transparenz vor allem in finanziellen Belangen gearbeitet werden, um Interessenskonflikte der internen Auftraggeber zu vermeiden und um die notwendigen Entscheidungen zeitnah zu erzielen. Das Projekt „Sustainable Water Management“ einer Nichtregierungsorganisation (NGO) in Brüssel brachte einen international anerkannten Managementstandard zum nachhaltigen Umgang mit der Ressource Wasser hervor. Bei diesem Projekt lag der Fokus des Projektmanagements auf den Themen „Besetzen der Rolle des Auftraggebers“, „Bilden einer funktionierenden Projektmanagementorganisation“, „Sensibles, aber wirkungsvolles Stakeholdermanagement in sehr heterogenem Umfeld“ und „Kontinuierliches Fundraising“. Es galt immer wieder einen Mittelweg zwischen den hohen fachlichen Ansprüchen der Stakeholder bzw. der Politik der EU-Kommission und den begrenzten Mitteln einer NGO zu finden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 29 Projektorganisation Mit den Begrifflichkeiten des klassischen Projektmanagements kommt die Organisationsform des vorliegenden Projektes der „Einflussorganisation“ bzw. einer „schwachen Matrixorganisation“ am nächsten. Zwar gab es auf EWP-Seite ein Projektteam aus Projektleitung, Praktikanten und Trainees, die inhaltliche Arbeit wurde jedoch in Arbeitsgruppen vorgenommen, deren Mitarbeiter sich unbezahlt und freiwillig verpflichteten. Diese Organisationsform auf ein strategisches und komplexes Projekt anzuwenden, birgt Risiken aber auch Vorteile und ist bei Projekten im Non Profit-Bereich üblich. Als „Vermittler“ zwischen Effizienz und Einbeziehung der Stakeholder wurden folgende strukturellen Maßnahmen eingerichtet (Abb. 2): ❑ Zunächst wurden Globalziele als Projektauftrag gemeinsam formuliert und zwei Teilprojekte aufgesetzt: je eines zur Definition von Standards und zur Definition von Bewertungsverfahren. Ein Pilotierungsprojekt zum Test der Bewertungsverfahren sollte folgen. Die Teilprojekte wurden zu einem Programm zusammengeführt. Dies erlaubte, die Gesamtstruktur beizubehalten, auch wenn noch weitere Projekte zu diesem Thema folgen sollten. Übergeordnete Arbeitsbereiche wie Fundraising und Teammanagement wurden auf Programmebene übergeordnet angesiedelt. ❑ Der nächste Schritt war die Einrichtung von Arbeitsgruppen (Working Groups) für die beteiligten Wirtschaftssektoren: Industrie, Landwirtschaft, Regionen und Städte sowie Tourismus. Die Teilnehmer setzten sich zum Teil aus den Firmen der Mitglieder des Steuerkreises zusammen oder kamen von interessierten Organisationen, Verbänden und wissenschaftlichen Einrichtungen. Anhand ihrer fachlichen Expertise sollten sie Kriterien zum nachhaltigen Umgang mit der Ressource Wasser erarbeiten und Standards definieren. ❑ Die Working Groups berichteten dem Steuerkreis regelmäßig. Dieser entschied im weiteren Verlauf auch über strategische Nachjustierungen und Änderungen im Projektinhalt. Als verbindende Einheit über den Steuerkreis und alle Arbeitsgruppen fungierte die Projektleitung, bestehend aus Sabine von Wirén-Lehr mit einem Team aus Trainees und Assistenten. Alle Mitglieder der Arbeitsgruppen und des Steuerkreises finanzierten ihren Aufwand für die Mitarbeit in den Arbeitsgruppen und für die Reisen zu den Arbeitstreffen selbst. Daraus entstand eine Konkurrenzsituation zu den firmeninternen Projekten. Erschwerend kam hinzu, dass die Arbeitsgruppenteilnehmer auf die langfristige Zustimmung ihres Managements angewiesen sind. Um die Komplexität des Projektes zu reduzieren, einigten sich die Projektpartner auf Englisch als einheitliche Sprache für die gesamte Projektkommunikation. Dies schloss jedoch einige potenzielle Arbeitsgruppenmitglieder aus, was nicht immer auf Verständnis stieß und es schwierig machte, das Ziel zu erreichen, möglichst viele EU-Mitgliedsstaaten in das Projekt einzubeziehen. Darüber hinaus musste die sprachliche Barriere bei dieser Art von Projekten aktiv mit in das Projektmanagement einbezogen werden, selbst wenn sich alle Beteiligten in Englisch artikulieren. Die Arbeitsgruppenmitglieder waren es gewohnt, sich in einem hochprofessionellen Umfeld zu bewegen. Dementsprechend war die Anforderung an das Niveau der Zusammenarbeit sehr hoch. Die Überzeugung, an einem wichtigen Projekt mitarbeiten zu können, brachte zusätzlich Dynamik in die Mitarbeit der einzelnen Personen. (Abb. 3) Für das Projektmanagement war es eine Herausforderung, trotz unterschiedlichem beruflichen und kulturellen Hintergrund bei wenigen Arbeitsgruppentreffen pro Jahr eine aktive und kooperative Gruppenarbeit zu initiieren und zu koordinieren. Lenkend eingreifen konnte man über klare Vereinbarungen und das Motivieren der „richtigen“ Teilnehmer. Dazu gehörte auch der Mut, Teilnehmer, die sich nicht langfristig einbringen konnten, mit Sonderaufgaben zu versehen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 30 WISSEN Abb. 1: Dr. Sabine von Wirén-Lehr mit Fritz Barth, Chairman von EWP, im Palais Luxembourg beim Launch des EWS-Standards in Brüssel Abb. 2: Organigramm der Programmstruktur PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 30 Projektstrukturierung Zentrales Steuerungsinstrument war der WBS (Work Breakdown Structure oder Projektstrukturplan), der alle Arbeitspakete des Projektes enthielt (Abb. 4). Er wurde in den Gruppen gemeinsam aufgestellt und von der Projektleitung mit administrativen Tätigkeiten von EWP ergänzt. Da die meisten Teilnehmer aus einem professionellen Umfeld kamen, wurde dieses Instrument von allen akzeptiert. Hier wurden geplant: ❑ Der Arbeitsaufwand aller EWP-Mitarbeiter zum Abgleich zwischen verfügbaren und benötigten Ressourcen. Die vorhandenen Ressourcen begrenzten den Arbeitsumfang. Die Mitarbeiter der Arbeitsgruppen nahmen ehrenamtlich an den Sitzungen teil. Ihre Aufwände wurden nicht geplant. ❑ Die Verantwortungen für die einzelnen Arbeitspakete. Durch schnell wechselndes Personal bei EWP (Trainees, Studenten) musste auch bei dem kleinen Team klar kommuniziert werden, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist. ❑ Terminlisten und Status Der WBS war nach Arbeitsgruppen orientiert und enthielt zusätzlich Arbeitspakete für die Teilaufgaben „Fundraising“ und „Koordination“. Kostenplanung und Finanzierung Aufgrund der hohen Dynamik im Projekt wurde die Kostenplanung nicht auf Basis des sehr fein strukturierten WBS durchgeführt. Man wählte eine Top-down-Vorgehensweise, in der die zur Verfügung stehenden personellen Ressourcen von EWP, die Reisekosten und Bewirtungskosten pro Veranstaltung sowie eine Pauschale für Bürodienstleistungen und Telefonkosten veranschlagt wurden. Die Kosten wurden pro Monat ermittelt und in einer Cashflow-Analyse den voraussichtlichen Einnahmen gegenübergestellt. Diese Vorgehensweise erlaubte mit geringem Aufwand Überbzw. Unterdeckungen zu erkennen und frühzeitig projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 31 Abb. 3: Pilotierung eines Audits vor Ort in einer Farm zur Rosenproduktion am Lake Naivasha, Kenia Abb. 4: Zentrales Steuerungsinstrument: der WBS des Projektes WBS: -Agri No. -WP Effort -(Planning) Responsibilities Schedule Status-WP-Jan- 2010 Status-task-100426 Status Work-package WP-CD -Checklist development WP-CD-01 -Draft checklist completed WP-CD-01a -setup draft completed WP-CD-01b - first feedback completed WP-CD-01c -finalize draft - completed WP-CD-02 - Pilot study Allerton - plan - support- evaluation - ongoing WP-CD-02a completed WP CD 02b i WP-CD-02b ongoing WP-CD-02c -and-feedback-implementation open WP-CD-03 - CUcomments - David - Ogg completed WP-CD-03a -plan meeting completed WP-CD-03b - 1 st meeting completed WP-CD-03c - follow‐up - and - feedback implementation follow‐up - and - feedback implementation completed WP-CD-03d - 2 nd meeting - plan - support - evaluation completed WP-CD-03e completed WP-CD-04 -Pilot studies - DESIRAS ongoing WP-CD-04a completed WP-CD-04b ongoing WP-CD-04c - and-feedback-implementation open PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 31 Fundraising zu betreiben. „Wie bei vielen Projekten im Non Profit-Bereich, ist die finanzielle Planung ein Topthema für die Projektkoordination“, hält Karen Dittmann fest. „Sehr wichtig war eine hohe Kostentransparenz gegenüber den Partnern, die ihre Gelder sinnvoll verwendet sehen wollten.“ Dazu waren klare Prioritäten bei der Vergabe der Aufgaben sowie das Erkennen und Kommunizieren von Kapazitätsgrenzen unabdingbar, damit eine nachhaltige Kostenplanung in den drei Jahren des Projektes gewährleistet werden konnte. Umfeldmanagement Die Anzahl unterschiedlicher Stakeholder und die Komplexität des Umfeldes waren in diesem Projekt herausragend. Diese mit Mitteln einer Einflussorganisation zu bedienen, blieb eine Herausforderung. Charakteristische Punkte des Projektes waren ❑ die Managementebene von EWP, die Ebene der einzelnen Sektoren wie Landwirtschaft, Tourismus und Industrie sowie die Belange der einzelnen einbezogenen Regionen; ❑ der Internationale Dachverband „Alliance for Water Stewardship“ und dessen globaler Prozess zur Sicherung der Wasserressourcen. Deren Ergebnisse mussten laufend in die Projektprozesse einbezogen werden; ❑ einige europäischen Institutionen, wie zum Beispiel die zuständigen Stellen in der Europäischen Kommission, die mit einbezogen werden mussten, um dem Projekt das politische Backup zu sichern und um zu gewährleisten, dass ein privatrechtlicher Standard zur Wassernutzung die aktuellen Entwicklungen der Gesetzeslage in diesem Bereich berücksichtigt. (Abb. 5) Diese Rahmenbedingungen verlangten ein hohes Maß an individuellem kommunikativen Aufwand und Transparenz. „Wir wollten ja am Ende des Projektes ein Zertifizierungssystem, das Industrieunternehmen und Landwirtschaft nutzen, weil sie davon klare Vorteile haben“, erklärt Sabine von Wirén-Lehr. Deshalb war es aus ihrer Sicht besonders wichtig, eine hohe Transparenz für das Vorgehen zu schaffen und die einzelnen Arbeitsschritte mit den Mitgliedern aller Arbeitsgruppen regelmäßig zu diskutieren. Weiter ging es erst, wenn alle verstanden hatten, um was es bei dem konkreten Schritt ging - und auch damit einverstanden waren. Aus Sicht von Karen Dittmann meist der entscheidende Punkt in einem Projekt. Deshalb hatten die wöchentlichen Beratungstermine mit Sabine von Wirén-Lehr besonders häufig „Ownership“ zum Thema. „Menschen aus unterschiedlichen beruflichen Kreisen wie Landwirtschaft, Industrie oder den regionalen Verwaltungen eine gemeinsame inhaltliche Sprache sprechen zu lassen, ist schon eine hohe Herausforderung“, erklärt die zertifizierte Projektmanagerin. „Die Einführung allgemeiner Projektmanagement-Tools konnte nur einen Rahmen für das sehr differenzierte Stakeholdermanagement bilden. Erst ein ergänzendes Fachcoaching für spezifisch auftretende Situationen machte die Begleitung wirklich wirkungsvoll“, ergänzt Karen Dittmann. Motivation durch eine Vision Das Projekt lebte von der Überzeugung, an einer großen Sache mitarbeiten zu können und zur Community dazu- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 32 WISSEN Abb. 5: Janez Potoc v nik, Umweltkommissar der EU, beim Launch des Projektes im November 2011 Abb. 6: Regelmäßige Information der Stakeholder: der EWP Newsletter PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 32 zugehören. Die Unterstützung dieses Zusammengehörigkeitsgefühls war essenziell, um die verschiedenen Gruppenmitglieder dauerhaft für eine Zusammenarbeit zu motivieren. Zur Bildung eines Zusammengehörigkeitsgefühls wurde ein regelmäßiger Newsletter erstellt, der über den aktuellen Stand der einzelnen Arbeitsgruppen informierte, Literaturhinweise enthielt sowie über flankierende Veranstaltungen berichtete (Abb. 6). Zusätzlich wurde nach einem Jahr Projektlaufzeit eine Befragung der Projektteilnehmer vorgenommen. Diese ergab, dass sich die Projektteilnehmer voll und ganz mit den Inhalten identifizierten, jedoch die Arbeitsbelastung durch die ehrenamtliche Mitarbeit oft sehr hoch war. Die Transparenz der Entscheidungen wurde als hoch eingeschätzt, positiv wurde bewertet, dass Entscheidungen innerhalb der Working Groups schnell und effizient getroffen wurden. Nicht erfasst wurden in der Befragung „Schattenprozesse“ zwischen den beteiligten Organisationen und strategischen Partnern: Rivalitäten um Einfluss, kulturelle Vorbehalte oder persönliche Befindlichkeiten. Hier galt es, ein sehr feines Gespür für die komplexe Landschaft aus Stakeholdern zu entwickeln und von Projektleitungsseite oder durch den Chairman Fritz Barth sensibel zu intervenieren. Fazit Koordinatoren von Non Profit-Projekten stehen unter enormer Belastung. Die vorgegebene Arbeitsform der Einflussorganisation mit begrenztem Durchgriff und die ständige Ausrichtung des Machbaren an den verfügbaren Mitteln führen dazu, dass die Projektleitung die einzige konstante Größe im Projekt darstellt. „Ich habe gelernt, dass man nur 50 Prozent der persönlich gesteckten Ziele erreichen kann und trotzdem etwas sehr Sinnvolles schafft“, zieht Sabine von Wirén-Lehr Bilanz. Essenziell ist es, die Motivation der Mitarbeitenden hoch zu halten. Je höher das Projekt in der Aufmerksamkeit des Umfeldes steht, je gewichtiger die Unterstützer sind, je mehr man aktiv gestalten kann, desto höher ist die Motivation, sich einzubringen und zu unterstützen. Doch dieser „Drive“ kommt nicht von alleine. „Engagement muss durch kluges Stakeholdermanagement und die richtigen politischen Entscheidungen hart erarbeitet und gepflegt werden“, unterstreicht Karen Dittmann. Ein weiteres unabdingliches Element ist der Aufbau einer professionellen Projektmanagementstruktur. Die muss flexibel genug sein, um sich an die dynamischen Prozesse dieser Projekte anzupassen, aber auch professionell und verlässlich genug, um das Projekt auf einer übergeordneten Ebene durch die entscheidenden Phasen zu steuern und ein zuverlässiges Monitoring zuzulassen. Es habe ihr viel Freude gemacht, mit den Menschen vor Ort zusammenzuarbeiten, erklärt von Wirén-Lehr. Doch die Vielfalt der kulturellen Hintergründe war eine Herausforderung. „Wir mussten auf sehr unterschiedliche persönliche sowie länderspezifische Interessen und Arbeitsweisen eingehen.“ Das ist ganz offensichtlich gelungen: Denn nach drei Jahren Projektlaufzeit wurde mittlerweile ein einheitlicher Standard für Europa verabschiedet. Angewendet wird er künftig von nationalen Organisationen, die die Anwendung überwachen und Zertifikate ausgeben. Für Unternehmen, die Wasser nutzen, egal ob als Produktions- oder als Hilfsmittel, ist der Standard aber kein bloßes Marketinginstrument. Denn im Laufe der letzten Monate ist deutlich geworden, dass er nicht nur eine große Hilfe für den effizienteren Einsatz eines nicht unendlich verfügbaren Betriebsmittels ist. Der neue Managementstandard gibt auch Antrieb für neue Ideen und führt zu einem neuen Verständnis für die Ressourcen in unserer Welt. ■ Schlagwörter Europäische Kommission, internationales Projektmanagement, komplexes Projekt, Non Profit-Bereich, Stakeholdermanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.9 Projektstrukturen, 4.1.18 Kommunikation Autorin Dr. Karen Dittmann, Agrarbiologin; zehnjährige Projektleitungs- und Multiprojektleitungserfahrung in der Softwarebranche, akkreditierte Trainerin der GPM, seit 2009 selbstständige Beraterin und Coach für Projekte in der IT, in der Wissenschaft und bei Non Profit-Organisationen, Gründungsmitglied des www.Projekthaus-Stuttgart.de Anschrift Projektmanagement Training & Beratung Favoritegärten 21 D-71634 Ludwigsburg Tel.: 0 71 41/ 90 43 45 E-Mail: info@pm-dittmann.de www.pm-dittmann.de Autorin Dr. Sabine von Wirén-Lehr, Program Coordinator European Water Partnership, promovierte in Agrarwissenschaften an der TU München. Sie sammelte akademische Erfahrung als Wissenschaftlerin in verschiedenen Forschungsprojekten und war verantwortlich für die Implementierung und das Management von nationalen und internationalen Zertifizierungssystemen in einer privaten Zertifizierungsorganisation. Derzeit ist Sabine von Wirén-Lehr Direktorin von European Water Stewardship (EWS). Anschrift European Water Partnership (EWP) Avenue de Tervueren 216 B-1150 Brussels Tel.: ++ 32/ 2/ 7 35 06 81 Fax: ++ 32/ 2/ 7 35 06 82 E-Mail: S.von-Wiren-Lehr@ewp.eu www.ewp.eu projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 33 PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 33 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 34 WISSEN Funktionalitäten entsteht. Ein Sprint dauert zwischen zwei und vier Wochen. Während eines Sprints finden täglich Scrum-Meetings statt. Am Ende jedes Sprints wird eine Sprint-Demo durchgeführt, in der das Ergebnis der Iteration präsentiert wird, und eine Sprint-Retrospektive, in der Verbesserungsmaßnahmen durch das Team ausgearbeitet werden [3, S. 111]. In Abbildung 1 sind die einzelnen Bestandteile von Scrum sowie deren Zusammenhänge grafisch dargestellt. Durch das Sammeln von Anforderungen im Product Backlog stellt Scrum sicher, dass auch im Projektverlauf Anforderungen geändert werden können. Lediglich die Tasks, die gerade im Sprint bearbeitet werden, dürften nicht verändert werden. Somit tragen schon die Gestaltung des Scrum-Prozesses und die dort verwendeten Artefakte dem Zielkonflikt „Flexibilität“ versus „Effizienz“ Rechnung. Dieses Bestreben, Effizienz und Flexibilität bereits durch die Prozessgestaltung sicherzustellen, wird durch die Rollenaufteilung zielgerichtet weitergeführt. 1.2 Der Faktor Mensch im Mittelpunkt - Das Rollenkonzept in Scrum Wesentlicher Erfolgsfaktor von Scrum ist das veränderte Mitarbeiterbild, das diesem Vorgehensmodell zugrunde liegt. Scrum-Projekte kommen ohne klassischen Projektleiter und ohne hierarchische Projektstruktur aus. Im Mittelpunkt steht das Entwicklungsteam, dem die Projektsteuerung weitgehend überlassen wird. Es legt die Aufgaben aus dem Product Backlog, die im nächsten Sprint bearbeitet werden, fest. Während der eigentlichen Aufgabenbearbeitung steht das Team vor allem durch das tägliche Scrum-Meeting in ständigem Austausch miteinander. Die Teams müssen dabei klein genug gehalten Das aktuelle Stichwort Potenziale und Grenzen agiler Vorgehensmodelle Eine Best Practice-Analyse Durch hohe Produktanforderungen bei gleichzeitig kürzer werdenden Produktlebenszyklen steigen auch die Anforderungen, die an Prozesse des Projektmanagements gestellt werden. Diese müssen einen effizienten Projektablauf sicherstellen und dabei ausreichend flexibel gestaltet sein, um auch auf Anforderungsänderungen reagieren zu können. Nicht zuletzt spielt der Faktor „Mensch“ eine große Rolle. Im Bereich der Softwareentwicklung haben sich verschiedene Vorgehensmodelle entwickelt, die aktuelle Herausforderungen in unterschiedlicher Weise aufgreifen. Während klassische Modelle mehr und mehr in den Hintergrund treten, erfreuen sich agile Vorgehensmodelle steigender Beliebtheit. Vor allem Scrum wird zunehmend eingesetzt, zum Teil ergänzt um Werte und Prinzipien anderer Vorgehensmodelle. Franziska Krodel 1 Effizienz, Transparenz und Flexibilität durch agile Softwareentwicklung 1.1 Scrum in a Nutshell Scrum ist ein flexibles Managementframework der Softwareentwicklung, welches die Regeln des agilen Manifests umsetzt. Scrum selbst gibt keine Techniken zur Erstellung von Software vor, sondern schafft lediglich einen Rahmen, innerhalb dessen verschiedene Techniken eingesetzt werden [1, S. 3]. Die Kernstücke des Scrum-Prozesses stellen das Product Backlog, das daraus resultierende Sprint Backlog, die Sprints, die Scrum-Meetings und der Abschluss der Sprints dar [2, S. 120]. Das Product Backlog enthält alle Anforderungen an das Produkt. Die Anforderungen werden zu Beginn jeder Iteration vom Team in kleinere Teile, die sogenannten Tasks, aufgeteilt und in das Sprint Backlog übertragen [2, S. 124]. Anschließend wird ein Sprint durchgeführt, woraus ein fertiges Produkt mit neuen Mit Blick auf Effizienz, Transparenz und Flexibilität werden agilen Methoden der Softwareentwicklung große Potenziale zugeschrieben - gerade im Praxiseinsatz stoßen sie jedoch auch an Grenzen. Um einen umfassenden Einblick in den Praxiseinsatz agiler Methoden zu erhalten, wurden verschiedene Experten aus international agierenden mittelständischen und Großunternehmen der Softwarebranche ausführlich befragt. Nach eingehender Analyse wurden deren Kernaussagen zu Best Practices und einem Risikoprofil verdichtet. Ausgehend von diesen Analysen wird ein Kombinationsmodell entwickelt, das Elemente verschiedener agiler Methoden miteinander kombiniert und so eine größtmögliche Ausschöpfung der Potenziale sicherstellen kann. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 34 werden, um intensiv miteinander kommunizieren zu können, und interdisziplinär zusammengestellt werden, um einerseits den Projektanforderungen Rechnung tragen zu können, andererseits ein Verständnis für „das große Ganze“ zu fördern [3, S. 13-17]. Um ein reibungsfreies, effizientes Arbeiten im Team sicherzustellen, wird dieses durch zwei weitere Rollen ergänzt: den Product Owner und den Scrum Master. Der Product Owner repräsentiert die Bedürfnisse des Endkunden [3, S. 9]. Er hat die Aufgabe, die vom Kunden an die Software gestellten Anforderungen im Product Backlog zu erfassen, zu priorisieren und im Projektverlauf weiter anzupassen [4, S. 13]. Demnach ist der Product Owner für die gesamte Kommunikation mit dem Kunden verantwortlich. Aufgabe des Scrum Masters ist es, dafür zu sorgen, dass Scrum als Prozess richtig umgesetzt wird. Dies umfasst insbesonders die Aufgabe, das Entwicklungsteam vor äußeren Störungen zu schützen und somit effizientes Arbeiten zu ermöglichen. Dieses Streben nach Effizienz bedingt dabei vor allem, während eines Sprints keine Änderungen an den im Sprint Backlog ausgewählten Aufgaben mehr zuzulassen und die Entwickler vor projektfremden Aufgaben zu schützen. Dieses innovative Rollenkonzept schafft transparente Kommunikationswege - wie Abbildung 2 zeigt. Der Kunde hat einen festen Ansprechpartner, der die Schnittstelle Projekt - Auftraggeber bildet. Durch die regelmäßige Auslieferung von lauffähigen Produktversionen nach jedem Sprint, hat der Kunde einen besseren Einblick in den Gegenstand der Entwicklung. Dies wiederum schafft Vertrauen und eine klare Diskussionsgrundlage, um mit dem Product Owner Veränderungen in den Anforderungen zu besprechen. 1.3 XP und Kanban - Eine Bereicherung für Scrum? Wie oben beschrieben, bildet Scrum somit hinsichtlich der Prozessgestaltung, durch die darin enthaltenen Artefakte und durch das Rollenkonzept, eine tragfähige Basis für effizientes Arbeiten. Dies wird vor allem gefördert durch transparente Kommunikationswege, weitgehende Selbstbestimmung im Team und Prozessbestandteile, welche schon ihrer Grundkonstruktion nach auf Flexibilität ausgelegt sind. Dennoch ist Scrum „nur“ ein Framework, welches den Rahmen für Projektablauf und Rollenverteilung bildet. Die konkrete Ausgestaltung variiert in der Praxis sehr. Scrum bietet aber auch Raum, Elemente anderer Vorgehensmodelle und Managementgrundsätze zu integrieren. Hierbei bieten sich vor allem Werte und Prinzipien an, die ebenfalls auf das agile Manifest gründen. Gerade Extreme Programming (XP), aber auch das weniger etablierte IT-Kanban, beinhalten Ergänzungsmöglichkeiten. 1.3.1 Scrum und XP XP wird derzeit als eigenständiges Vorgehensmodell von Scrum weitgehend verdrängt. Zwar bietet es ein eigenständiges Prozess- und Rollenmodell, jedoch wird hier der Fokus eher auf konkrete Werte, Prinzipien und Techniken gelegt. Das Rollenkonzept in XP ist in der Grundstruktur dem von Scrum ähnlich. Einen wesentlichen Unterschied stellt die Rolle des Kunden dar, an den bei XP erhöhte Anforderungen gestellt werden. Es wird davon ausgegangen, dass der Kunde selbst die Anforderungen erhebt, welche „verständlich, umsetzbar und testbar sein müssen“ [5, S. 122]. Zudem sollte der Kunde immer vor Ort sein, um jederzeit für Fragen und Feedback zur Verfügung zu stehen. Diese hohen Anforderungen können im praktischen Projektbetrieb schnell zu einer Überforderung des Kunden führen. Daher muss das Rollenkonzept von Scrum hier als praktikabler gesehen werden. Im Gegensatz zum Rollenkonzept kann eine Anreicherung von Scrum um XP-Werte, Prinzipien und Techniken durchaus sinnvoll sein. Dabei geht XP vom Allgemeinen zum Speziellen. Während die Werte „Kommunikation“, „Einfachheit“, „Feedback“ und „Mut“ grundsätzliche Paradigmen darstellen, werden diese durch die XP-Prinzipien weiter präzisiert [5, S. 4 f.]. Wesentlich ist dabei, dass in XP eine ausgeprägte Feedback-Kultur etabliert wird, die Offenheit für Veränderungen und das Streben nach hoher Qualität fördert. Auch wird in XP- Projekten „Einfachheit“ angestrebt, worin hohes zeitliches Einsparpotenzial gesehen wird. Die Werte und Prinzipien werden durch zwölf XP- Techniken umgesetzt. Die bekanntesten XP-Techniken projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 35 Abb. 1: Scrum im Überblick Sprint Backlog Funktionalität für den Sprint Product Backlog Gewünschte Funktionalitäten priorisiert vom Product Owner Backlog Items Vom Team aufgeteilt Sprint 2-4 Wochen Scrum- Meeting täglich Neue Funktionalität Wird am Sprint Review Meeting präsentiert cklog Items m Team aufgeteilt Sprint 2-4 Wochen Scrum- Meeting täglich Abb. 2: Kommunikationsmodell in Scrum Manager Stakeholder Kunde Scrum Master Entwicklungsteam Product Owner = Kommunikation nach extern = Kommunikation innerhalb der Beteiligten im Scrum-Prozess Manager Stakeholder Kunde Scrum Master Product Owner kation n kation er im zess PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 35 sind kurze Release-Zyklen, Test Driven Development (TDD), Refactoring, Pair Programming, Collective Ownership, fortlaufende Integration, eine 40-Stunden- Woche und der Kunde vor Ort. Einige dieser Techniken, wie das Streben nach kurzen Release-Zyklen, regelmäßiges Testen und Kundeneinbindung sind in ähnlicher Form in Scrum bereits durch das Prozess- und Rollenmodell umgesetzt. Andere hingegen sind geeignet, Scrum inhaltlich weiter zu präzisieren. Beispielsweise empfiehlt sich für Scrum-Projekte die Einhaltung einer 40-Stunden- Woche, um Demotivation und Erschöpfung zu vermeiden. Auch die teamorientierten Aspekte der XP-Techniken, wie das Pair Programming und ein gemeinsames Verantwortungsgefühl für das Projekt, können in Scrum integriert werden. Somit steuert XP eher mit „weichen Faktoren“ Ergänzungspotenzial für den agilen Prozess Scrum bei. Hinsichtlich des Prozess- und Rollenmodells beinhaltet Scrum bereits wesentliche Elemente von XP. Hierin liegt begründet, dass Scrum XP zunehmend verdrängt und nur die Techniken von XP erhalten bleiben, auf die sich die meisten Veröffentlichungen beschränken. 1.3.2 Scrum und Kanban Neben den bekannten Vertretern XP und Scrum etabliert sich aktuell Kanban als weiteres agiles Vorgehensmodell. Dieses ist von dem „Kanban“-Konzept aus der Produktion abgeleitet, welches vor allem im Zusammenhang mit dem Toyota Production System (TPS) bekannt geworden ist [6]. Im Jahr 2007 übernahm David J. Anderson die grundlegenden Prinzipien von Kanban und passte diese für die Softwareentwicklung an [7, S. 1]. Es resultierte daraus ein evolutionäres Vorgehensmodell, welches bei der Einführung nur wenige Veränderungen an der gewohnten Arbeitsweise benötigt [6]. Dies suggeriert bereits die Möglichkeit, das Kanban-Modell als Ergänzung zu anderen Vorgehensmodellen - wie Scrum - einzusetzen. Der Einsatz von Kanban ist in zwei unterschiedlichen Arbeitsumgebungen möglich: im Tagesgeschäft (z. B. bei der Systemadministration) [8, S. 40] und in Softwareentwicklungsprojekten [6]. In Hinblick auf Effizienzsteigerung von Scrum durch ergänzende Kanban-Elemente ist vor allem die zweite Einsatzmöglichkeit interessant. Wie XP zeichnet sich auch Kanban durch die zugrunde liegenden Prinzipien aus. Dabei steht vor allem die Effizienz der Aufgabenerfüllung bei gleichzeitiger Vermeidung von Überforderung, Doppelarbeiten und Fehlern im Vordergrund. Kernstück von Kanban ist das Pull- Prinzip, das heißt die einzelnen Aufgaben dürfen den nachgelagerten Prozessschritten niemals übergeben werden, sondern diese „ziehen“ sich die Arbeiten, wenn entsprechende Kapazitäten frei werden [9, S. 13]. Um dieses „Ziehen von Aufgaben“ systematisch aufzubereiten, beinhaltet Kanban zudem eine Visualisierungstechnik über das sogenannte Kanban-Board. Dieses ist meist ein großes Whiteboard, an dem Karten kleben, auf welchen Aufgaben vermerkt sind [9, S. 13]. Im Laufe des Entwicklungsprozesses durchlaufen die Karten die Prozessschritte von links nach rechts, was den kompletten Prozess visualisiert. Aufbauend auf dem Kanban-Board wird eine Begrenzung paralleler Arbeitsschritte festgelegt - es darf sich nur eine bestimmte Anzahl von Karten in einer Spalte befinden. Je weniger Arbeiten parallel durchgeführt werden, desto kürzer wird auch die Durchlaufzeit je Aufgabe [9, S. 13 f.]. In Kanban ist auch das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung (Kaizen) etabliert [9, S. 14]. Durch eine ständige Verbesserung des Prozesses soll eine schrittweise Annäherung an einen Zustand der Perfektion erreicht werden [10, S. 16]. Dies wird durch das Team erreicht und fußt somit auf regelmäßigen Meetings, bei denen im teaminternen Dialog Fehlerursachen identifiziert werden. Da Kanban den Fokus weniger auf Rollen- und Phasenmodelle legt, sondern sich über die oben dargestellten Prinzipien identifiziert, bietet es Potenziale in Hinblick auf Transparenz- und Effizienzsteigerungen für bestehende Prozessmodelle. 2 Agile Entwicklung im Praxiseinsatz - Potenziale und Grenzen Mit Blick auf Effizienz, Transparenz und Flexibilität werden agilen Methoden, insbesondere Scrum, zu Recht große Potenziale zugeschrieben. Jedoch ist zu prüfen, ob und wo agile Methoden gerade im Praxiseinsatz auch an Grenzen stoßen. Dies ist hauptsächlich insofern interessant, da mögliche Probleme beim alltäglichen Einsatz von Scrum durch die genauere Ausgestaltung mittels Techniken, Prinzipien und Werten anderer Methoden vermieden oder zumindest gemildert werden könnten. Somit gilt es zu analysieren, welche Erfahrungen Unternehmen im Praxiseinsatz mit agilen Methoden gemacht haben - sowohl hinsichtlich positiver als auch negativer Aspekte. Die Basis dieser Analyse stellt die Auswertung einer Befragung verschiedener Experten aus international agierenden mittelständischen und Großunternehmen der Softwarebranche dar. Um fundierte Aussagen zu erhalten, wurden nur Experten befragt, die sich durch umfangreiche Projekterfahrung mit agilen Methoden auszeichnen. Der Fokus in der praktischen Projektarbeit lag überwiegend auf Scrum, wobei auch Elemente aus XP und Kanban eingesetzt wurden. Für die Durchführung der Interviews im Februar 2012 wurde ein Fragebogen entwickelt. Dieser wurde hin- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 36 WISSEN Abb. 3: Potenzial-Risiko-Matrix Potenzial Risiko Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit Transparenz Transparenz Arbeitseffizienz Arbeitseffizienz Kundenzufriedenheit Kundenzufriedenheit Produktqualität Produktqualität Schulungsbedarf Schulungsbedarf Einsatz in Großprojekten Einsatz in Großprojekten Fehlende Designphase Fehlende Designphase Festpreisverträge Festpreisverträge Verteile Teams, Teilzeit Verteile Teams, Teilzeit PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 36 sichtlich halboffener Interviews konzipiert, um die Interviewpartner möglichst wenig in ihren Antworten einzuschränken und damit hochgradig aussagekräftige Ergebnisse zu erhalten. Im Zuge der Experteninterviews stellten sich einige Aspekte der Softwareentwicklung mit agilen Methoden als besonders positiv heraus. Andere wurden mehrmals als „nicht in der Praxis durchführbar“ bezeichnet. Einige Faktoren bergen zwar große Potenziale, jedoch auch Risiken. Einen Überblick über die identifizierten Potenziale und die damit verbundenen Risiken gibt die Matrixdarstellung in Abbildung 3. Die einzelnen Punkte werden im Folgenden erläutert. 2.1 Potenziale im Praxiseinsatz realisieren Nach einer auswertenden Analyse der Befragungsergebnisse konnten folgende Potenziale bei der Anwendung agiler Methoden identifiziert werden: Als größtes Potenzial der agilen Softwareentwicklung ist die dadurch entstehende Transparenz zu werten. Hinsichtlich des Prozesses wird die Entwicklung auslieferungsfähiger Produkte in jeder Iteration sehr positiv gewertet, da dadurch bereits im Projektverlauf konkret messbare Ergebnisse vorliegen. Eine reine Fortschreibung des Projektes ohne greifbare Grundlage entfällt somit, was die Projektplanung und Steuerung erleichtert. Hinsichtlich der Kommunikation werden vor allem die Feedback-Runden positiv gewertet. Zwar finden sich Berichte, dass in der Praxis Retrospektiven nicht immer stattfinden [11, S. 67], jedoch wurden mit der Sprint- Retrospektive in der Praxis positive Erfahrungen gemacht. Dieses systematische „Zurückblicken“ auf das Vorgehen führte dazu, dass sowohl eine kontinuierliche Verbesserung als auch eine hohe intrinsische Motivation erreicht wurden. In der Literatur herrscht weitgehender Konsens darüber, dass durch die Anwendung agiler Methoden eine höhere Arbeitseffizienz erreicht wird. Dies ist darauf zurückzuführen, dass weniger Zeit in reine Planungsaktivitäten investiert wird und der Fokus auf die Durchführung von Anforderungen gelegt wird. Bei Scrum lautet eine Hilfsregel, dass Sprint-Planung, Demo und Retrospektive maximal 10 Prozent der gesamten Zeit in Anspruch nehmen sollen [3, S. 86]. Auch bei Kanban wird gefordert, dass so wenig Zeit wie möglich auf das Planen verwendet werden soll, da dies keine wertschöpfende Tätigkeit ist [12, S. 222-224]. Die befragten Experten stimmten weitgehend darin überein, dass die Arbeitseffizienz durch den Einsatz agiler Methoden in den Projekten gestiegen ist. Dadurch wird bestätigt, dass Detailplanung zu Beginn eines Projektes die Effizienz hemmt. Jedoch ist darauf zu achten, dass Projektteams in agilen Methoden strenge Timeboxes (Zeitbeschränkungen) für die Planungen einhalten. Im Praxiseinsatz ist die gestiegene Effizienz nicht allein auf weniger Planungsaktivität zurückzuführen, sondern auch auf eine Reduktion der Komplexität. Diese wird durch die erhöhte Transparenz der umzusetzenden Anforderungen und der Kommunikationswege erzielt. Als kritisch hinsichtlich der Arbeitseffizienz muss das Pull- Prinzip gesehen werden. Zwar ist dieses Prinzip theoretisch äußerst wertvoll, um einen effizienten Projektablauf sicherzustellen. Jedoch setzt dieses Prinzip auch voraus, dass alle Entwickler alle Anforderungen verstehen - was naturgemäß mit einem höheren Zeitbedarf einhergeht. Hinsichtlich der Zufriedenheit der Projektbeteiligten wurde sowohl die Kundenzufriedenheit als auch die Mitarbeiterzufriedenheit untersucht: Generell steigt die Kundenzufriedenheit bei Anwendung agiler Vorgehensmodelle. Dies gründet auf der Tatsache, dass der Kunde auch während der Entwicklung Änderungswünsche einbringen und somit veränderten Unternehmens- oder Marktanforderungen Rechnung tragen kann [13, S. 23]. Auch wird vermutet, dass die Kundenzufriedenheit durch die größere Transparenz des Projektfortschritts steigt [13, S. 23].Vor allem der zweite Punkt konnte in den Interviews als großes Potenzial bestätigt werden. Durch die frühe Auslieferung von fertigen Teilprodukten wird dem Kunden ermöglicht, bereits frühe Versionen der Software nutzbringend einzusetzen. In der Literatur wird eine gestiegene Mitarbeiterzufriedenheit als großer Vorteil der agilen Softwareentwicklung gesehen. Im Allgemeinen ist das Team motivierter, wenn es mehr Verantwortung übernehmen kann. Durch das Pull-Prinzip wird das Management zudem entlastet, da das Team viele organisatorische Aufgaben selbst übernimmt [14, S. 55]. Dieses Potenzial hat sich auch in der Praxisbefragung weitgehend bestätigt. Die meisten Entwickler freuen sich, wenn sie agile Methoden und Techniken anwenden können. Durch die gestiegene Verantwortung bringen sich die Mitarbeiter vermehrt ein und werden somit produktiver. Auch positive Auswirkungen auf die Code-Qualität lassen sich darauf zurückführen. Die ebenfalls in der Literatur beschriebene Verbesserung der Produktqualität wurde im Praxiseinsatz als zum Teil risikobehaftet gesehen. Vor allem die kontinuierliche Auslieferung fertiger Software - welche auch gründliche Tests voraussetzt - hat einen positiven Einfluss auf die Produktqualität. Auch können Missverständnisse durch das regelmäßige Kunden-Feedback frühzeitig erkannt werden. Zudem wurde eine Erhöhung der intrinsi- Projektmanagement-Fachmann GPM® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Classic Seminar 11 Tage Frankfurt/ Main und Mainz, Start 07.09.2013 Karlsruhe und Ludwigshafen, Start 14.09.2013 Boot Camp D - Kompakt Seminar Mannheim, Start 08.05.2013 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 06.05.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project Professional - Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 25./ 26.02.2013 15./ 16.04.2013 13./ 14.05.2013 Praxisorientiert für fortgeschrittene Anwender. 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Es besteht die Gefahr, dass der Fokus zu sehr auf den einzelnen Sprints und deren Zielen liegt und damit das Gesamtprojekt aus den Augen verloren wird. Dadurch wird sowohl die Weiterentwicklung als auch die Wartung des implementierten Codes schwieriger. 2.2 Risiken im Auge behalten Wie agile Methoden durch ihre Prozess- und Rollengestaltung oben erläuterte Potenziale eröffnen, bergen sie auch Risiken und Probleme bei der praktischen Durchsetzung. Diese sind sowohl im Bereich Teambuilding und Kundenmanagement als auch im Prozess selbst verankert. Hinsichtlich der Teamorganisation stellen laut Expertenaussagen sowohl örtlich verteilte Teams als auch Teilzeitmitarbeiter ein großes Problem dar. Der Hauptgrund hierfür liegt in der erschwerten Kommunikation. Gerade diese ist aber ganz essenzieller Bestandteil agiler Modelle. Verbreitete XP-Techniken, wie bspw. das Pair Programming, erfordern den direkten Kontakt im Projektteam. Dieser ist durch Telefon, E-Mail und Videokonferenzen nicht zu ersetzen. Neben verteilten Teams ist auch der Einsatz von Teilzeitmitarbeitern problematisch. In agilen Projekten wird die Software gemeinsam entwickelt. Daher ist eine kontinuierliche Kommunikation und Koordination zwischen den Mitarbeitern notwendig, um immer auf dem aktuellen Stand zu bleiben. Wenn Mitarbeiter lediglich in Teilzeit am Projekt beteiligt sind, kann dies zu großen Reibungsverlusten führen. Aktuellen Tendenzen hinsichtlich einer Flexibilisierung der Arbeitszeitgestaltung stehen sie jedoch eher entgegen. Während der Einsatz agiler Methoden für die interne Entwicklung weitgehend unproblematisch gesehen wird, birgt er für externe Kundenprojekte Gefahren. Es steht und fällt der Einsatz agiler Methoden mit der Bereitschaft des Kunden, sich darauf einzulassen. Die Anforderung von XP, dass der Kunde ständig im Projekt vor Ort sein soll, wurde von unseren Interviewpartnern als „Illusion“ bezeichnet. Standardmäßig geht der Kunde davon aus, dass er lediglich bei Fragen kontaktiert wird. Besser funktioniert in der Praxis das in Scrum etablierte Konzept mit einem Product Owner als Kommunikationsschnittstelle. Die dadurch vereinfachte und erhöhte Kommunikation wurde als gut umsetzbares und großes Potenzial gesehen. Überraschendes Ergebnis der Befragung war, dass bei agilen Projekten überwiegend Festpreisverträge eingesetzt werden. Dies ist insofern problematisch, da dadurch eine ausgiebige Anforderungserfassung mit Budgetplanung zu Beginn des Projektes stattfinden muss. Diese Schätzungen werden im Projektverlauf oftmals revidiert, wobei es häufig zu großen Abweichungen kommt. Diese offenbar in der Praxis weit verbreitete Vorgehensweise läuft aber dem Grundkonzept agiler Methoden hinsichtlich größtmöglicher Flexibilität entgegen. Hier ist eine weitere Sensibilisierung der Kunden für das agile Konzept notwendig. Sowohl der Entwicklungsprozess als solcher wie auch dessen Einführung werfen zum Teil Probleme auf: So ist zu Beginn jeder neuen Entwicklungsmethode ein erhöhter Schulungsbedarf der Mitarbeiter gegeben. Dabei wurde berichtet, dass ein Anstieg der Produktqualität nur durch ausreichende Schulung erreicht werden kann. Werden agile Praktiken ohne vorherige Ausbildungsphase eingesetzt, besteht die Gefahr von Qualitätsverlusten. Auch muss zusätzlich zu den durchgeführten Schulungen vor Projektbeginn in der Anfangsphase immer wieder auf die Einhaltung agiler Werte, Prinzipien und Techniken hingewiesen werden, bis diese sich im Projektalltag manifestiert haben. Derartige Schulungsmaßnahmen verursachen zum Teil erhebliche Kosten und sind somit langfristige Investitionsentscheidungen. Die in der Literatur häufig skeptische Meinung zum Einsatz von agilen Methoden in größeren Projekten konnte in unseren Interviews jedoch nicht bestätigt werden. Überwiegend wird Scrum auch in großen Projekten mit Erfolg eingesetzt. Um weiterhin die Vorteile der Selbstorganisation der Teams zu realisieren, werden große Projekte in kleine Teams von fünf bis neun Entwicklern unterteilt. Zur Synchronisation werden zusätzliche Meetings durchgeführt. Ein prozessimmanentes Problem stellt die fehlende Designphase dar. Dadurch könnte eine unstrukturierte Architektur entstehen. Da dies der praktischen Erfahrung nach Nachteile mit sich bringt, wird im Praxiseinsatz meist ein grober Architekturplan erstellt. Unter den befragten Experten konnte der Konsens herausgearbeitet werden, dass zwar keine detaillierte Designphase stattfinden muss, ein grobes Architekturgerüst jedoch unbedingt notwendig ist. Ohne dieses müsste bereits nach nur wenigen Iterationen das Refaktorisieren kontinuierlich durchgeführt werden, was den Projektfortschritt hemmt. Weitere Elemente des Prozesses, wie beispielsweise die Abgeschiedenheit während der Iterationen, das Daily Scrum und das strenge Timeboxing, wurden überwiegend als sehr positiv bewertet. Gerade die Abgeschiedenheit der Sprints wird als großes Potenzial gesehen, da es die Überforderung mit anderen Aufgaben verhindert und ein klarer Fokus geschaffen wird. Dies führt zu einer gestiegenen Produktivität des Einzelnen. Die Forderung, dass ein Mitarbeiter in nur einem Projekt eingesetzt wird, ist jedoch in der Praxis schwer umsetzbar. Auch das strikte Verbot, Anforderungsänderungen während eines Sprints zuzulassen, ist schwierig. Hier ist eine weitere Sensibilisierung des Kunden für den Prozess notwendig. Auch das Daily Meeting wird durchwegs als sehr positiv gewertet. Eine Synchronisation im Team wird dadurch sehr effektiv erreicht. Da ungeschulte Teams jedoch häufig sehr lange für das Durchführen der täglichen Meetings brauchen, kann dies zu Ineffizienzen führen. Daher ist auf die strenge Einhaltung der Zeitlimits - das Timeboxing - zu achten. Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit sind dabei unbedingte Voraussetzung. Grundsätzlich ist die Einführung und Durchführung agiler Vorgehensweisen in der Praxis gerade durch fehlende Managementunterstützung häufig gefährdet. Weder wird in agilen Projekten eine detaillierte Planung zu Beginn des Projektes durchgeführt, noch werden täg- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 38 WISSEN PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 38 liche Reports für das Management erstellt. Auch zielt die Forderung nach weitgehender Selbstorganisation der Teams auf einen Verlust von Einfluss durch das Management. Die befragten Experten sehen den Hauptgrund für mangelnde Akzeptanz agiler Modelle durch das Management darin, dass nicht genau verstanden wird, was sich hinter dem Begriff „Agilität“ verbirgt. Allerdings bessert sich dieser Faktor seit den letzten Jahren, nachdem Scrum, XP und Kanban formalisiert dargestellt wurden und einen größeren Bekanntheitsgrad erreichten. 3 Potenziale besser nutzen: Ein Kombinationsmodell Während in der Praxis der Schwerpunkt bei der Anwendung agiler Methoden derzeit eindeutig auf Scrum liegt, kann eine Kombination der Verfahren dazu beitragen, Potenziale noch besser zu nutzen. Dies liegt darin begründet, dass die drei betrachteten Vorgehensmodelle ihren Schwerpunkt auf verschiedene Bereiche legen. Scrum ist ein Framework, bei dem das Projektmanagement und der Prozessverlauf im Vordergrund stehen. Hingegen liegt bei XP der Fokus auf speziellen Techniken für die Softwareentwicklung. Kanban zielt darauf ab, durch die Einführung bestimmter Prinzipien und Visualisierungstechniken bestehende Prozesse zu verbessern. Beispiele hierfür sind die Limitierung der aktuell bearbeiteten Arbeitspakete und das Kanban Board. Eine zielführende Integration von Kanban-Prinzipien und XP-Techniken in den klassischen Scrum-Prozess ist in Abbildung 4 dargestellt und wird im Folgenden weiter erläutert. Das Pull-Prinzip aus Kanban ist auch in Scrum integriert. Auch das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung - das Kaizen in Kanban - ist in ähnlicher Form in Scrum beinhaltet. Darüber hinaus wurden Kanban- Techniken von den von uns befragten Experten nur verprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 39 Abb. 4: Das Kombinationsmodell Scrum eXtreme Programming Kanban Product Backlog Sprint Backlog Daily Meeting (timeboxed) Iteration (Prozess wird am Kanban-Board visualisiert ) Ende einer Iteration • Neue Funktionalität • Review • Kaizen (= Retrospektive) • Integration • Pull-Prinzip • WIP-Limits • Pair Programming • Testen (TDD) • 40-Stunde-Woche • Collective Ownership • kontinuierliche Integration • Abgeschiedenheit der - Iteration = 1. Spalte im Kanban-Board Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 39 einzelt explizit angewendet. Hier ist somit hinsichtlich der Effizienzsteigerung durch Visualisierungstechniken noch Potenzial zu sehen. Wesentlich verbreiteter ist die Anwendung bestimmter XP-Techniken zur näheren Ausgestaltung von Scrum- Projekten. Dabei wurden vor allem für den Einsatz von Pair Programming, Collective Ownership und TDD Potenziale und Grenzen diskutiert. Generell wurde festgestellt, dass das komplette Team davon profitiert, dass Richtlinien für die Programmierung eingeführt werden. Pair Programming wird dabei besonders erfolgreich für den Wissenstransfer und das „voneinander Lernen“ verwendet. Nach einer gewissen Einarbeitungszeit wurde oftmals sowohl eine Steigerung der Produktqualität als auch der Entwicklungsgeschwindigkeit beobachtet. Auch ein Anstieg der Mitarbeiterzufriedenheit war zu erkennen, da das „zu zweit Programmieren“ den meisten Mitarbeitern mehr Freude bereitet. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass diese Technik besonders bei komplexen, fehleranfälligen Aufgabenstellungen Vorteile bringt; bei einfachen Routineaufgaben hingegen stellt sich das Pair Programming eher als problematisch dar. Die XP-Technik „Collective Ownership“ bedeutet, dass es keine Codeteile mehr gibt, die einzelnen Programmierern gehören. Der komplette Code wird vom gesamten Team bearbeitet. Dies zielt darauf ab, dass die Abhängigkeit von einzelnen Mitarbeitern reduziert und Engpässe vermieden werden. Beispielsweise könnten in einem Krankheitsfall andere Teammitglieder am Code weiterarbeiten [11, S. 85 f.]. Dieses in der Literatur beschriebene Potenzial konnte in der Befragung nicht bestätigt werden. Es herrschte weitgehende Übereinstimmung, dass Collective Ownership in der Praxis nicht oder nur schwer durchführbar sei, da die Aufgaben viel zu komplex und spezifisch seien. Es handelt sich hierbei somit um ein theoretisches Potenzial. „Test Driven Development“ (TDD) heißt, dass ein automatisierter Test geschrieben wird, bevor der Code dazu implementiert wird. Dieser durchläuft anschließend den zuvor entworfenen Test. In der Praxis liegt dabei der Fokus dieses Begriffes ganz klar auf dem vermehrten Einsatz automatisierter Tests. Dies wird sehr erfolgreich eingesetzt. Der Befragung zufolge konnte dadurch die Produktqualität erheblich gesteigert werden. 4 Fazit In einer Gesamtbetrachtung lässt sich erkennen, dass der Einsatz agiler Vorgehensmodelle große Potenziale birgt. Diese erstrecken sich vor allem auf Transparenz, Effizienz, Produktqualität und Zufriedenheit sowohl bei Kunden als auch bei Mitarbeitern. Um diese realisieren zu können, ist jedoch ein Reifeprozess mit zielgerichteten Schulungen zu durchlaufen und eine kontinuierliche Sensibilisierung für agile Prinzipien unumgänglich. Nicht nur der Prozess als solches, sondern vor allem auch die Durchsetzung agiler Praktiken - beispielsweise die Abgeschiedenheit der Iterationen und regelmäßige Retrospektiven - bilden die Grundlage für die Realisierung der Potenziale. Um diese voll ausschöpfen zu können, ist zudem eine Kombination der Methoden zu empfehlen. Da derzeit eindeutig Scrum eine Vorreiterrolle einnimmt, sollten vielversprechende Techniken aus XP und Kanban in Scrum integriert werden. ■ Literatur [1] Schwaber, K./ Sutherland, J.: Scrum Guide - Der gültige Leitfaden für Scrum: Die Spielregeln. Veröffentlicht durch scrum.org2011 [2] Schwaber, K.: Scrum im Unternehmen. Microsoft Press Deutschland, Unterschleißheim 2008 [3] Pichler, R.: Scrum - agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen. Heidelberg 2008 [4] Roock, A./ Wolf, H.: Was ist Scrum. In: agile review 2010, 1, S. 13-17 [5] Lippert, M./ Rook, S./ Wolf, H.: Software entwickeln mit eXtreme Programming - Erfahrungen aus der Praxis. Bonn 2002 [6] Leopold, K.: Software-Kanban im Einsatz - Das etwas andere Kochrezept. In: Heise Developer, 2011, www. heise.de/ developer/ artikel/ Software-Kanban-im-Einsatz- 1235465.html [7] Epping, T.: Kanban für die Softwareentwicklung. Informatik im Fokus, Heidelberg 2011 [8] Roock, A.: Scrum funktioniert nicht überall, Interview mit David Anderson. In: OBJEKT-Spektrum 2010, 2, S. 38-41 [9] Roock, A./ Wolf, H.: Kanban in der Softwareentwicklung, Verbesserungsprozesse bringen echten Wettbewerbsvorteil. In: Business Technology - Architektur & Management Magazin 2010, 1, S. 12-16 [10] Sprengholz, Ph.: Lean Software Development - Kundenzentrierte Softwareentwicklung durch Anwendung schlanker Prinzipien. München 2011 [11] Kniberg, H.: Scrum and XP from the Trenches - How we do Scrum. Toronto/ Canada 2007 [12] Anderson, D. J.: Kanban - Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg 2011 [13] Elssamadisy, A.: Patterns of Agile Practice Adoption - The Technical Cluster. Toronto/ Canada 2007 [14] Neubauer, A.: Scrum-Einführung bei Immobilien- Scout24. In: Henning, W. (Hrsg.): Agile Projekte mit Scrum, XP und Kanban im Unternehmen durchführen - Erfahrungsberichte aus der Praxis. Heidelberg 2012, S. 47-72 Stichwörter agil, Kanban, Projektmanagement, Scrum, Softwareentwicklung, XP Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.15 Änderungen, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.3 Selbststeuerung, 4.2.9 Effizienz Autorin Franziska Krodel M.Sc. ist derzeit in einem der größten agilen Projekte bei der BMW AG tätig. Zuvor verfasste sie ihre Masterarbeit zum Thema „Potenziale und Grenzen agiler Softwareentwicklung“, welche mit der Bestnote ausgezeichnet wurde. Während des Studiums arbeitete sie als Wissenschaftliche Hilfskraft an der Universität Passau. Anschrift Pündterplatz 7 D-80803 München E-Mail: Franziska.Krodel@web.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 40 WISSEN Jens Kö PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 40 H eute habe ich eine Sitzung in einem Projekt für ein Dokumentenmanagementsystem erlebt“, berichtet Heiner Priesberg etwas genervt, als er Tobias Ehrlich auf dem Weg zur Kantine trifft. „Das Projekt läuft schon einige Zeit, aber das Team kann sich nicht auf eine Ablagestruktur für ihre Dokumente einigen. Noch schlimmer: Die Diskussionen verlaufen kontrovers und die Teilnehmer verbeißen sich regelrecht. Ich verstehe nicht, wieso eine Einigung nicht gelingt. Es ist doch trivial, sich auf Namen zu einigen.“ Ehrlich schaut ihn an und grinst: „Wenn du ein IT-Projekt im Bereich Wissensmanagement in eine Schieflage bringen willst, dann diskutiere nur lange genug über Ablagestrukturen. Dieser Punkt schleicht sich sowieso ganz von alleine oben auf die Tagesordnung.“ „Mir ist zum Beispiel aufgefallen, dass ein Teilnehmer vor einen Ordnernamen eine Zahl stellen will. Der Ordnername aber ist ihm egal. Andere legen großen Wert darauf, die Namen der Dateiordner aus einer Taxonomie abzuleiten“, fährt Priesberg fort. „Tja, mir kommen da die Paralleluniversen in den Sinn“, nuschelt Ehrlich vor sich hin. „Parallel-was? ? “, schaut ihn Priesberg fragend an. „Es gibt eine Theorie, die besagt, dass es unendlich viele Universen gibt, die parallel existieren. Wenn jetzt jedes Projektteammitglied sein eigenes Universum ist …“ „… und die Ordnerstrukturen sein Sonnensystem“, unterbricht ihn Priesberg, „dann wird es schwierig, dies alles unter einen Hut zu bringen.“ „Hast du was gemerkt? “, ruft Ehrlich, „wir haben uns von der Inhaltsauf die Modellebene begeben. Zugegeben, das Modell ist sehr weit hergeholt, aber es hilft uns, die Tragweite der Schwierigkeiten in der Diskussion zu den Ordnerstrukturen zu erahnen. Suchen wir doch nach einem besseren Modell.“ Priesberg überlegt: „Fangen wir beim fachlichen Hintergrund der Teammitglieder an. Der mit der Taxonomie ist Biologe und arbeitet in einer klinischen Prüfabteilung. Der mit den Nummern im Ordnernamen ist Jurist und kümmert sich um die Vertragsangelegenheiten bei der Zulassung neuer Wirkstoffe.“ „Was mich jetzt interessiert, ist die Arbeitsweise der Abteilungen. Gibt es Workflows, gibt es Nomenklaturen, gibt es keines von beiden? “, kommentiert Ehrlich. „Der Jurist hat Workflows, die Abteilung des Biologen sucht gerade nach einer Vereinheitlichung von Fachbegriffen … wenn du so fragst … ich glaube, dass der Biologe sich mit seinen eigenen Fachausdrücken verewigen will“, überlegt Priesberg. Projektgeschichten und Fallstudien: Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ Was Dateiordnerstrukturen mit Paralleluniversen zu tun haben Die Kolumne möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidung“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler „Also ist doch die entscheidende Frage, ob es überhaupt Sinn macht, die Ablagestruktur derartig in den Vordergrund zu stellen“, fasst Ehrlich zusammen. „So hat uns die Modellbetrachtung geholfen, einen anderen Blickwinkel aufzuwerfen und geeignete Fragen zu stellen. Man muss erst die eigentlichen Anforderungen ermitteln. Zum Beispiel kann eine effektive Suchfunktion viel mehr bringen als eine Ordnerstruktur, deren Bedeutung sowieso nur den aktuellen Teammitgliedern bekannt ist. Das herauszuarbeiten gelingt, wenn die mentalen Modelle und die Arbeitsweisen der Teammitglieder erforscht und für das Projekt eingesetzt werden können.“ „Welche Modelle und vor allem aus welchem Bereich sollen wir die nehmen? “, fragt Priesberg. „Nach welchen Kriterien sollen wir die Modelle auswählen, würde ich lieber fragen“, unterbricht ihn Ehrlich. „Sodass wir den gewünschten Effekt erzielen, nämlich stabile Anforderungen an das System zu erhalten“, fährt Priesberg fort, „das heißt, wir müssen auf jeden Fall Denk- und Kommunikationsmodelle aus Biologie und rechtlichen Abläufen zurate ziehen. Disziplinen wie Betriebswirtschaftslehre und Psychologie können hier als erster Anlaufpunkt zur methodischen Unterstützung sicher weiterhelfen.“ „Du siehst, eine erste Hürde ist, die Grenzen der Disziplinen zu überwinden und Denken in Modellen zuzulassen und über dieses Thema offen im Team zu reden. Wenn das gelingt, dann sind wir der Lösung ein gutes Stück näher“, schließt Ehrlich. „Dann bleibt die Frage, wie wir die Grenzen der Disziplinen überwinden können“, meint Priesberg, kratzt sich an der Stirn und schaut seinen Kollegen an. Ehrlich lässt die Frage im Raum stehen und geht mit seinem mittlerweile gefüllten Essenstablett zur Kasse. ■ Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikationsprozessen. Anschrift BASF SE, 67056 Ludwigshafen, Jens.Koehler@ basf.com „ projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 41 PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 41 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 42 WISSEN Wozu aber ein allzu hoher Schwerpunkt führen kann, lässt sich leicht ausmalen. Schon bei ihrer Jungfernfahrt am 10. August 1628 ist die Vasa bei der ersten Windböe nach ganzen 1.300 Metern im Hafen von Stockholm gekentert. König Gustav II. Adolf hat einen richtig dicken Hals. Bei der Einweihung zu Ehren des neuen Schiffes muss er zusehen, wie sein 100.000 schwedische Reichstaler teures Spielzeug vor seiner Nase absäuft. Der lachende Dritte ist sein Cousin Sigismund. Nicht umsonst wird oft gelästert, dass die Abkürzung CR „Chaos riskieren“ bedeutet. Bei jeder Änderung eines Plans kann etwas schiefgehen. Insbesondere wenn der zuständige Projektleiter nicht dagegenhält, können Projekte in die Katastrophe führen. Also beim nächsten Anforderungsboard-Meeting dran denken und sorgfältig überlegen, ob es wirklich Sinn macht, den Projektplan zu ändern. Es gibt bessere Möglichkeiten, in die Geschichte einzugehen. ■ Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift E-Mail: j.irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört? CR - Chaos riskieren Jacqueline Irrgang W ir schreiben das Jahr 1625. Der schwedische König Gustav II. Adolf ist einer der mächtigsten Männer dieser Zeit. Er hat gerade Zoff mit seinem Cousin Sigismund, den er ein paar Jahre zuvor vom schwedischen Thron gejagt hat. Doch Gustav II. Adolf hat seinen Cousin Sigismund unterschätzt. Dieser hat in Polen einen neuen Job angenommen und rüstet kräftig auf, um die ihm zugefügte Schmach zu rächen und den Thron von Schweden zurückzuerobern. Und kann sich ein mächtiger Monarch wie Gustav II. Adolf das gefallen lassen? Ganz sicher nicht. Also rüstet auch er auf. Um in der Ostsee seinem Cousin zu zeigen, wer der Big Boss ist, musste ein schickes Kriegsschiff her. Er geht bei der europäischen Rüstungsindustrie auf Einkaufstour und wird fündig. Er entscheidet sich für einen holländischen Projektleiter, den Schiffsbaumeister Henrik Hybertsson. Die zwei werden sich schnell handelseinig und schon kann es losgehen. Hybertsson plant ein schönes 52 Meter langes Schiff mit einem geschlossenen Geschützdeck und einer Reihe Kanonen. Ein Name ist auch schnell gefunden: Das Schiff soll Vasa heißen. Aber es wäre ja kein richtiges Projekt, wenn es nicht nach kurzer Zeit Change Requests (CRs) geben würde. König Gustav II. Adolf hat von seinem Geheimdienst erfahren, dass die Dänen ein Kriegsschiff mit zwei Kanonenreihen haben. Während der Bauphase wird der Projektleiter schwer krank und überträgt die Aufsicht über das Projekt seinem Assistenten Hein Jacobsson. Der Projektleiter Henryk Hubertsson stirbt und der Assistent wird neuer Projektleiter. Der König nutzt die Gunst der Stunde. Nie hätte er den Change Request beim Altmeister Henryk durchgekriegt, König hin oder her. Jetzt kann er Nägel mit Köpfen machen. Er will, dass die schwedische Flotte über die Grenzen hinaus berühmt wird. Die zweite Geschützreihe muss unbedingt umgesetzt werden. Dem frisch gekürten Projektleiter Jacobsson weht eine steife Brise von CRs entgegen. Es mischt sich noch ein weiterer Stakeholder ein, der Oberbefehlshaber der Seestreitkräfte Admiral Klas Fleming. Wenn zu viel Ballast in den Rumpf gepackt wird, ist die untere Geschützreihe zu nahe an der Wasserlinie und die militärische Nutzbarkeit des Schiffes leidet. Es soll aus allen Rohren geschossen werden, es ist schließlich Dreißigjähriger Krieg. Also lautet die Ansage des Admirals: Möglichst wenig Ballast in den Rumpf und zwei Geschützreihen. Es kam, wie es kommen musste: Beim nächsten Meeting des Anforderungsboards wird entschieden, eine zweite Geschützreihe bei gleichzeitig wenig Ballast im Rumpf zu bauen. Mey Ma ❑ Birkenbach & Leder ❑ ESI International GmbH ❑ 3 × GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. ❑ Haufe Lexware ❑ Verlag für die deutsche Wirtschaft Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 42 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 43 P rojektportfoliomanagement wird oft mit der strategischen Entscheidung für die „richtigen Projekte“ gleichgesetzt. Für Dienstleister, die Projekte vorwiegend im Kundenauftrag durchführen, geht es allerdings nicht darum, Projekte unter vielen möglichen Alternativen auszuwählen, um beispielsweise ein vorhandenes Jahresbudget optimal zu nutzen. Dienstleister müssen stattdessen Kundenkontakte und Projektangebote im Blick behalten und erbrachte Projektleistungen effizient abrechnen. Projektrons Business Controlling Software (BCS) richtet sich seit der ersten Version im Jahre 2001 an genau diesen Anwenderkreis und bietet operatives Portfoliomanagement. Die heutzutage typischen Multiprojektmanagement- Funktionen bietet die Software auch. Sie ermöglicht es, Projekte in verschiedene Teilprojekte zu strukturieren, Projektterminpläne zu erstellen, den Ressourcenaufwand zu planen und Multiprojekt-Kapazitätsauslastungen zu analysieren. Die Bedienoberfläche der webbasierten Software ist übersichtlich in Karteireiter unterteilt, zwischen denen die Anwender am linken oberen Rand des Programmfensters auswählen. Der Reiter „Mein BCS“ führt beispielsweise in den Arbeitsbereich für die Zeiterfassung und die Selbstorganisation (Abb. 1), „Projekte“ zu der Baumstruktur aller Projekte, auf die der Anwender Zugriff hat, und damit zu Projektplanung, -dokumentation und -controlling. Kaufmännische Projektabwicklung Ein besonderer Schwerpunkt der Software liegt auf der kaufmännischen Projektabwicklung. Die Projektplanung dient dabei als Grundlage für ein Projektangebot an den Kunden. Je nach der geplanten Tätigkeit und dem jeweils geltenden Projektvertrag sind unterschiedliche Stundensätze für die eingeplanten Ressourcen möglich. So lässt sich für einen Mitarbeiter im Arbeitspaket „Projektleitung“ möglicherweise ein höherer Satz abrechnen, als für dessen Leistungen als Konstrukteur in einem anderen Arbeitspaket. Mit der Artikelverwaltung werden auch Sachleistungen eingeplant und so beispielsweise Hardwarekosten als gesonderte Angebotsposition ins Angebot aufgenommen. Oft benötigte Angebotstexte werden als Mustertexte in einer Bibliothek gespeichert. Weil die Angebote aus der Projektplanung folgen, liegt jeder Angebotsversion eine in puncto Budget und Ressourcenkapazität zumindest grundsätzlich stimmige Projektplanung zugrunde - oder zumindest könnte dies der Fall sein, denn auch pauschale Angebotspreisreduktionen sind möglich, ohne dass das Mengengerüst im Projektplan verringert wird. Projektron BCS trennt klar zwischen den aufsummierten Kosten der einzelnen Arbeitspakete und den ihnen zugrunde liegenden Angebotspositionen, die als „Top-Down-Budgets“ gesondert dokumentiert werden können. Das umfassende Projektcontrolling stellt beauftragte, intern geplante, derzeit aktuelle und zukünftige Aufwände und Kosten auf verschiedenen Aggregationsebenen gegenüber. So ermöglicht es einen schnellen Überblick. Für die Zeiterfassung während der Projektdurchführung steht eine bemerkenswerte Vielfalt von Werkzeugen zur Verfügung. Sie reicht von der monatlichen Zeitrückmeldung über die wöchentliche und taggenaue Erfassung bis hin zur Stoppuhr für den IT-Helpdesk. Optional kann zwischen tatsächlich geleisteten und abrechenbaren Zeiten unterschieden werden und auch Tagessatzregelungen beherrscht die Software. Alle Daten lassen sich durch die Projektleitung noch einmal prüfen und dann zur Abrechnung freigeben - gegebenenfalls druckt das Programm auch gleich noch die Rechnung. In diesem Fall deckt die Software dann den kompletten kaufmännischen Prozess von der Angebotskalkulation über die Projektabwicklung bis zur Fakturierung ab. Wer noch früher beginnen will, dem stellt die Software auch CRM-Funktionen wie Kontakthistorien oder die Verwaltung von Akquisen zur Verfügung. Spezieller Fokus auf (IT-)Dienstleistern Zu den Anwendern von Projektron BCS zählen viele IT-Dienstleister und Softwareentwickler. In diesem Bereich haben die agilen Entwicklungsmethoden, darunter vor allem Scrum, in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. In Projektron BCS lässt sich ein Backlog pflegen, dessen Elemente zu einzelnen Sprints zusammengefasst werden können und deren Status im Taskboard gepflegt wird. Der Bearbeitungsfortschritt lässt sich mit den typischen Burndown-Diagrammen visualisieren. Die Stärke der Software liegt hier in der Integration der agilen Planung in die Angebots- und Abrechnungsfunktionen und in der Möglichkeit, agile und klassische Projekte mit einem einzigen System steuern zu Mey Mark Meyer PM-Software: Projektron BCS Der Projektdienstleister Bei Projekten für Dritte sind rund um das eigentliche Management des Projekts herum oft eine ganze Reihe administrativer Aufgaben zu erledigen. Projektangebote müssen erstellt werden, und es gilt, die erbrachten Projektleistungen akkurat und nachvollziehbar abzurechnen. Projektron BCS integriert Projektplanung, Angebotsmanagement und die Organisation des Tagesgeschäfts in einer Software. Dazu kommen einige Besonderheiten, die vor allem im IT-Umfeld interessant sein dürften. PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 43 können. So ist auch in gemischt agierenden Organisationen problemlos ein Gesamtüberblick möglich. Dem Ansatz „Eine Lösung für alles“ folgt auch das Ticketsystem. Mit ihm können kleinere Aufgaben und Änderungen im Projekt verwaltet werden, es kann allerdings ebenso als IT-Helpdesk die Bearbeitung von Kundenanfragen unterstützen. Für eingehende E-Mails legt Projektron BCS dann ein Ticket (Unterstützungsanfrage) an, das einem Bearbeiter zugewiesen wird. Dieser kann dem Absender direkt aus der Software heraus per E-Mail antworten, die zur Bearbeitung benötigte Arbeitszeit erfassen oder das Ticket an einen Kollegen weiterleiten. Den genauen Eskalationsprozess können die Administratoren mit Workflows vorgeben und damit beispielsweise auch regeln, was passiert, wenn eine Anfrage zu lange unbearbeitet bleibt. Das Ticketsystem kann aus Sicherheitsgründen auf einem eigenen Server für Externe und Kunden laufen, der seine Daten permanent mit dem internen Server synchronisiert. Neue Workflow-Engine Wie und wann Tickets eskaliert werden, regelt die Workflow Engine - genau wie die Frage, welchen Weg beispielsweise eine Zeitrückmeldung nimmt oder wie das Budget für eine Dienstreise genehmigt wird. Für solche Workflows, die sich auch an anderen Stellen der Software finden, brachte Version 7.0 wesentliche Neuerungen. Nunmehr können die Workflows grafisch als Flussdiagramm entworfen werden, Projektron setzt hier auf Activiti, eine Open Source-Lösung. Mit ihr entwerfen Administratoren die Prozesse und stellen sie dann auf dem BCS-Server bereit. Ganz ähnlich funktioniert das bei Auswertungen. Hier werden die Vorlagen für neue Berichte mit dem Open Source-Werkzeug BIRT entworfen und den Anwendern auf dem Server zur Verfügung gestellt. Weil BIRT unabhängig von Projektron BCS arbeitet, lassen sich auch andere Datenquellen als das PM-System anzapfen und so integrierte Berichte über mehrere Systeme hinweg erstellen. Fazit Projektron BCS zielt klar auf Projektdienstleister. Sie profitieren vor allem dann von der Lösung, wenn sie die Angebotsplanung und eventuell auch die Fakturierung mit Projektron BCS abdecken. Mit dem Ticketsystem und der Unterstützung von agiler Planung, konkret von Scrum, dürfte die Software zudem besonders für IT-Unternehmen attraktiv sein. Technische Dienstleister wie Planungsbüros werden die Dokumentvorlagen und Checklisten zu schätzen wissen. Wer keine exzessiven Anforderungen an sein Kundenmanagement hat, dem dürften auch die integrierten CRM-Funktionen ausreichen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 44 WISSEN In Kürze ❑ Webbasierte Software für Projektdienstleister ❑ Kaufmännische Unterstützung von der Angebotsplanung bis zur Fakturierung ❑ Integration von klassisch und agil geplanten Projekten im Multiprojektmanagement Abb. 1: In „Mein BCS“ organisieren Anwender ihre Projektaufgaben und das Tagesgeschäft. ■ PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 45 Mit der Vorlage des Buches „Projektmanagement im Not for Profit-Sektor“ hat sich eine für viele Akteure im gemeinnützigen Bereich unbekannte „Größe“, die GPM - also die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, aus der Deckung begeben. Die Kooperation mit dem Bundesverband Deutscher Stiftungen macht es noch interessanter, sich mit dem Werk und dem Verband weiter auseinanderzusetzen. An dieser Stelle soll sich aber alles auf das Buch und dessen Anspruch und Inhalt beschränken. Was dem Kritiker ins Auge springt, ist zuallererst der Begriff „Not for Profit“, der auch in gemeinnützigen Organisationen so noch nicht zum alltäglichen Sprachgebrauch gehört. Das macht neugierig. Der zweite Blick gilt dem Anspruch, ein Handbuch für gemeinnützige Organisationen zu sein. Das erscheint ambitioniert und macht gleichfalls neugierig. Da es sich um ein Herausgeberbuch handelt, folgt schließlich der Blick ins Autorenverzeichnis, um festzustellen, wer mit welchem Hintergrund einen Beitrag zu diesem Handbuch geleistet hat. Und mit der Feststellung, dass neben männlichen und weiblichen Vertretern aus dem Hochschul- und Stiftungsbereich auch eine renommierte Institution wie die GIZ - Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit - nennenswerte Beiträge geliefert hat, steht fest, dass es sich lohnt, das Werk genauer unter die Lupe zu nehmen! Zuallererst ein Blick auf die Gesamtstruktur: Mit der Standortbestimmung, was denn nun eigentlich der Not for Profit-Sektor ist, was diesen auszeichnet und welche gesellschaftliche und (ja, auch) wirtschaftliche Bedeutung er hat, wird übergeleitet auf ein Modell des Projektmanagements. Dieses Modell bietet die Orientierung für die dann folgende detailliertere Darstellung des Handlungsrepertoires im Projektablauf eines typischen Projekts im gemeinnützigen Bereich. Der zweite Teil umfasst also die Darstellung des Projektablaufs, gegliedert in Phasen, wie sie typischerweise in dem besagten gemeinnützigen Bereich anzutreffen sind. Dieser Projektablauf wird illustriert durch ein Beispielprojekt, welches Phase für Phase die Anwendung eines ausgewählten Teils des Handlungsrepertoires demonstriert. Mit dem dritten Teil des Handbuchs folgt schließlich die Darstellung der phasenübergreifenden Aktivitäten im Projekt und deren Bedeutung für Projekte im gemeinnützigen Bereich. Nun zur Bewertung dessen, was den Anspruch des Buchs betrifft und was von Herausgebern und Autoren geliefert wurde. Mit der Eingrenzung des Anwendungsgebiets auf den gemeinnützigen Bereich im weiteren Sinne, hier als Not for Profit-Sektor charakterisiert, schafft es das Buch, ein weites Feld unterschiedlichster Vorhaben zusammenzuführen und zugleich - erstaunlicherweise - viele übereinstimmende Charakteristika zusammenzustellen. Das ermöglicht einen stimmigen Blick auf den Bereich und lässt erkennen, warum die Uhren dort anders ticken als in der Welt kommerzieller Projekte. Leser aus dieser nicht kommerziellen Welt werden sich und ihre Umgebung hier wiederentdecken. Ebenso wird mit dem unmittelbar anschließenden allgemeinen Modell vertrauter Alltag sichtbar. Ja, so läuft es ab - oder besser: so sollte es ablaufen. Das Herzstück des Werks folgt. Phase für Phase bietet das Buch eine ordentliche Orientierung über Handlungsmöglichkeiten in den jeweiligen phasentypischen Situationen. „... über Handlungsmöglichkeiten ...“ drückt allerdings auch aus, dass hier schon aus den persönlichen Erfahrungen heraus vieles, aber nicht alles angeboten und anwendbar dargestellt wird, was möglich und in manchen Fällen auch durchaus sinnvoll wäre. Damit wird auch erkennbar, wo Herausgeberbücher an ihre Grenzen stoßen: Es gibt keinen einheitlichen, gemeinsamen Erfahrungshintergrund. Manchmal ist gerade bei einem einzelnen Beitrag genau jener persönlich nützliche Handlungshinweis vorhanden, für den allein sich schon die gesamte bisherige Lektüre gelohnt hat, während einige Seiten weiter ein Aspekt schmerzlich vermisst wird, der gerade der aktuellen eigenen Projektsituation entspräche. Buchbesprechung Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Kaestner, Rolf/ Koolman, Steffen/ Möller, Thor (Hrsg.): Projektmanagement im Not for Profit- Sektor. Handbuch für gemeinnützige Organisationen. GPM Buchreihe Praxis, 2012, 440 S., ISBN 978-3-924841-62-1, EUR 49,-, EUR 39,20 für GPM Mitglieder © 2005 www.first- T r a i n i n g Stufe für Stufe die richtige Qualifikation Ausbildungen mit ibo-Zertifikat • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Einzel- und Vertiefungsseminare • Projektmanagement Die wichtigsten Werkzeuge • Projekterfolg durch effektive Führung und Zusammenarbeit • Multiprojektmanagement Projektportfolios und Ressourcen managen Master of Arts (M.A.) Projekt- und Prozessmanagement Verkürztes Studium an der GoBS durch Anrechnung der ibo Zertifikat- Ausbildung Projektleiter/ in. Internationale Standards Vorbereitungsseminare Zertifizierung • IPMA Level D • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Buchung und Termine www.ibo.de/ training/ projektmanagement Ihre Ansprechpartnerinnen Barbara Bausch, Heike Borschel Katja Zink (Produktmanagerin, Trainerin) ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Projektpersonal optimal vorbereiten wir können. sympathisch anders. 30 Jahre Anzeige PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 45 Sabrina Die persönlich erkennbaren Lücken im Handlungsrepertoire mögen für jeden einzelnen Leser unterschiedlich sein. Manche werden nichts vermissen, während andere, die sich gerade in einem besonders schwierigen individuellen Projektabschnitt Hilfe versprochen haben, diese nun gerade nicht finden. So verbleibt noch der Blick auf den dritten Teil des Buchs mit seinen phasenübergreifenden Aktivitäten. Die Einbettung eines Projekts in sein Umfeld erfordert viele Aktivitäten über den gesamten Projektzeitraum, die überhaupt erst die phasenbezogenen kleinteiligeren Arbeiten ermöglichen. Auch hier kann festgestellt werden, dass es einerseits bereits ein gutes, breit gefächertes Handlungsrepertoire gibt, aber auch hier möglicherweise einzelne Leser an die Grenzen des Buchs stoßen, wenn sie sich und ihre speziellen Umfeldprobleme nun ausgerechnet nicht wiederfinden. Ein Fazit? Lohnt sich das Buch, stiftet es Nutzen? Was soll, was kann bei einer möglichen weiteren Auflage (die dem Werk zu wünschen ist) ergänzt oder verändert werden? Nun denn, das Werk lohnt sich. Es kann für viele Projekte und die dort tätigen Menschen jeweils eine gute „Geschäftsgrundlage“ liefern. Es kann in einer ganzen Reihe von Fällen und Zweifelsfragen Handlungshinweise liefern und manches Mal sogar konkret Arbeitshilfen bieten. Menschen im Projekt können sich damit manche schmerzhafte Lernschleife ersparen. Was das Werk nicht leisten kann, ist, im Sinne der alten Universalgelehrten, Antworten parat zu haben auf alle denkbaren Projekte und Patentrezepte zu liefern für alle nur möglichen Projektsituationen. Dafür ist gerade im Not for Profit-Sektor (ich habe mich an den Begriff gewöhnt! ) die Bandbreite der Projektarten einfach zu groß. Ebenso ist das Spektrum der Charaktere und Kompetenzen der Menschen bei Projekten im gemeinnützigen Bereich sehr viel breiter, als dies unter dem Gesichtspunkt „Ressource“ in der kommerziellen Projektwelt jemals akzeptiert werden würde. Verbleibt der Blick auf die Wünsche: Einmal wäre eine etwas vertiefendere Darstellung wünschenswert bei den angesprochenen unorthodoxeren Vorgehensweisen in der Projektabwicklung und häufiger etwas mehr Anwendungsbezug im schlichten praktischen Sinn. Bliebe noch eine letzte Anregung: Ein Anhang mit Arbeitsmitteln entweder als Kopiervorlage oder - zeitgemäßer - in Form eines Datenträgers für die gängigen Programme (oder wenigstens einschlägige Weblinks zum Download) wäre aus Sicht des Nutzers komfortabel, aber noch kein Luxus! Klaus Henning Groth, Stv. Bundesgeschäftsführer Fundraising, Kommunikation, Marketing, NABU (Naturschutzbund Deutschland e. V.), Bundesgeschäftsstelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 46 WISSEN 8. PRINCE2®-Tag Deutschland, 25. April 2013, TÜV Rheinland-Turm, Köln Weitere Informationen und Anmeldung: www.prince2tag.de Unter dem Motto „Projektmanagement mit PRINCE2®: geprüfte Qualität und Sicherheit“ dreht sich das diesjährige Programm erneut um Methoden, mit denen erfolgreiche Projektarbeit betrieben wird. Seien Sie live dabei, wenn Senior Project Manager Klaus Grewe, der für die Gesamtkoordination aller Infrastrukturprojekte der Olympischen Spiele 2012 verantwortlich war, über seine Erfahrungen mit PRINCE2® & Co. berichtet. 10 % Preisnachlass bei Anmeldung bis zum 28.02.2013 Gute Arbeit … aber ich denke, wir brauchen an dieser Stelle etwas mehr Details . © ScienceCartoonsPlus.com Projektmanagement ist … ... ... ... kein Witz! PRINCE2® ist ein eingetragenes Warenzeichen des Cabinet Office. Anzeige PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 47 KARRIERE 1 Einleitung und Studienaufbau Die vorliegende Studie entstand im Mastermodul „Advanced Project Management“ der Fachhochschule Kiel, das im Sommersemester 2012 auf die Untersuchung zukünftiger Arbeits- und Organisationsformen in projektorientierten Unternehmen und Organisationen ausgerichtet war. Hierzu werden die zentralen Perspektiven beleuchtet: ❑ Welchen Projektpersonalbedarf signalisiert die Wirtschaft als Nachfrager für qualifiziertes Projektpersonal bereits heute? ❑ Welche neuen Anforderungen oder auch Herausforderungen für die Personalgewinnung und Personalbindung werden für die Zukunft erwartet? ❑ Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, um im internationalen Projektumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben? ❑ Welche Erwartungshaltung, Zielsetzungen und Wünsche zeigt die Generation Y, die das Projektmanagement der kommenden Generation gestalten und prägen wird, und welche Skills bietet diese Generation für den Projektpersonalbedarf der Wirtschaft? Zur Beantwortung dieser Fragestellungen wurden sowohl Literaturrecherchen wie auch eine empirische Untersuchung durchgeführt. 2 Ist-Analyse des Wettbewerbsfaktors Projektmanagement Das sogenannte „Project Business“ entwickelt sich kontinuierlich weiter, die Bedeutung nimmt zu [1]. Wo aber stehen wir in Deutschland im internationalen Vergleich? Wie verhält es sich mit unserer Wettbewerbsfähigkeit? Basierend auf der Hypothese, dass die Kompetenzen im Projektmanagement unsere Wettbewerbsfähigkeit fördern, ist die Frage nach der Gewinnung und Förderung qualifizierter Fachkräfte von besonderer Bedeutung. Wettbewerbsfaktor Projektmanagement, Teil 1 Analysen und Lösungsansätze für den Erfolgsfaktor „Personal und Qualifizierung“ Die GPM Forschungswerkstatt in Berlin im November 2011 hat im Rahmen des Forschungsprogramms „Theorie(n) der Projektarbeit“ das Schwerpunktthema „Projektmanagement als Wettbewerbsfaktor“ als untersuchungsrelevant identifiziert. Unter Leitung des F&E-Vorstands Reinhard Wagner wurde in Zusammenarbeit mit Prof. Doris Weßels von der Kieler Fachhochschule ein durch Masterstudierende geführtes Forschungsvorhaben initiiert, das neben der Analyse des „Status quo“ auch neue Wege für die zukünftige Qualifizierung des Projektpersonals aufzeigen sollte. Teil 2 dieses Artikels wird in Heft 2/ 2013 der projektMANAGEMENT aktuell veröffentlicht. Sabrina Renfer, Milan Scepanik; Koautoren: Anna-Lena Wiens, Jan Paul Meinardus, Annika Prielipp, Christian Püschner In diesem Zusammenhang sind die zwei Perspektiven der Nachfrager („Wirtschaft“) und Anbieter („Generation Y“) von Projektleistungen von besonderer Relevanz und sollen nachfolgend detailliert analysiert werden. 2.1 Projektmanagement 2.0 - Anforderungen und Bedürfnisse der Wirtschaft zur Wettbewerbssicherung Für die Unternehmen geht es darum, junge Mitarbeiter mit besonders hohem Leistungspotenzial, sogenannte „High Potentials“, einzustellen und diesen während des Beschäftigungsverhältnisses ein den Ansprüchen gerecht werdendes Arbeitsumfeld zu bieten. Nur so können die besonderen Kompetenzen, die Mitarbeiter der „Generation Y“ mitbringen, optimal genutzt werden. Ein für Absolventen attraktives Arbeitsumfeld zu bieten, ist heutzutage wichtiger denn je, denn Mitarbeiter der „Generation Y“ mit den richtigen Kompetenzen sind am Arbeitsmarkt sehr begehrt und im Vergleich zu vorherigen Generationen leichter dazu bereit, den Arbeitsplatz zu wechseln. Der Bedarf der Wirtschaft wird auch in Der vorliegende Bericht stellt die zentralen Ergebnisse von Literaturrecherchen und wissenschaftlichen Studien der Fachhochschule Kiel zum Thema „Wettbewerbsfaktor Projektmanagement für Unternehmen - Analysen und Lösungsansätze für den Erfolgsfaktor Projektpersonal und Qualifizierung“ vor. Diese Studie untersucht den Status des Projektpersonals aus der Nachfrageperspektive der Wirtschaft und auf der Angebotsseite die Erwartungshaltung der künftigen Projektmanager, die nach den 80er-Jahren geboren wurden („Generation Y“) und das Projektmanagement der kommenden Generation gestalten und prägen werden. Darauf basierend werden Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Hochschulen abgeleitet. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 48 KARRIERE aktuellen Studien (z. B. Studie des Bundesverbands Digitale Wirtschaft - BVDW) betont, die „händeringend“ Nachwuchskräfte mit Kompetenzen im Projektmanagement benötigt [2]. Mit der Rekrutierung von Projektpersonal gehen gewisse Anforderungen und Erwartungen der Unternehmen an dieses Berufsbild einher. Diese Erwartungen der Unternehmen bilden sich zum einen aus ihren bisherigen Erfahrungen mit Projekten und deren Anforderungen sowie zum anderen aus den Annahmen zur zukünftigen Entwicklung des Projektmanagements. Diese Annahmen basieren auf Studien wie der Studie „Deutschland im Jahr 2020“ der Deutschen Bank Research [1]. Die darin beschriebene Trendwende der Wirtschaft beschreibt eine Entwicklung der Wirtschaft zu eigenständigen Kooperationsprojekten bzw. Projektgesellschaften. Es wird angenommen, dass die Wirtschaft immer mehr als Projektwirtschaft organisiert wird und die Bedeutung der Netzwerkarbeit stark zunehmen wird. Durch die angenommene Entwicklung hin zu einer Projektwirtschaft und die Arbeit in einem entstehenden Netzwerkmanagement wird auch die Professionalisierung des Berufs des Projektmanagers innerhalb der Diskussion um die Etablierung von Berufsbildern ein relevantes Thema. Doch welche Anforderungen ergeben sich konkret für den Projektmanager der Zukunft aus der Arbeit innerhalb wechselnder Kooperationsgesellschaften? Für die Projektmanager bedeutet die Beschäftigung in immer wechselnden Projektgesellschaften, dass es zahlreiche wachsende Ansprüche an ihre sozialen und fachlichen Fähigkeiten geben wird. Die Sozialkompetenzen werden für die Projektmanager der kommenden Generation zur Kernqualifikation. Dauerhafte projektarbeitsbezogene Hintergrundnetzwerke erhalten in diesem Fall eine neuartige, gestiegene Bedeutung. Sie stellen eine Form des Informationsaustausches und der Interessenbündelung dar und ermöglichen einen kontinuierlichen Austausch des Fachwissens [1]. Der Projektmanager der Zukunft wird auch als Projektmanager der nächsten Generation bzw. „Next Generation“-Projektmanager bezeichnet [3]. Dabei geht es nicht mehr nur um die Koordination von Projekten, sondern um einen umfassenden Überblick über die gesamte Projektlandschaft eines Unternehmens. Der Projektmanager ist nicht mehr bloß Verwalter bzw. Leiter von Aufgaben, das heißt die Erfolgsmessung erfolgt nicht mehr lediglich in der Erfüllung einer Aufgabe oder Zielerreichung [4]. Aufgrund der zunehmenden Vernetzung wird er, wie der Name bereits andeutet, zum Manager, der den Unternehmenserfolg mit verantwortet und gleichzeitig eine strategische Perspektive innehat. Hierzu werden insbesondere unternehmerische Kompetenzen gefordert, wie zum Beispiel ein gutes Zeitmanagement, das Erkennen von Chancen sowie Organisationsfähigkeit [5]. Die wichtigsten Veränderungen der Projektarbeit der Zukunft liegen in den stetig wechselnden Kooperationspartnern und der zeitlich begrenzten Zusammenarbeit. Aus dieser Entwicklung ergeben sich neue Aufgabenfelder des Projektmanagers. Hierzu zählen die Organisation virtueller Teams, die Kontrolle über selbstorganisierte Teams und in großen Teilen das Management von Ressourcen [4]. Aus diesen Aspekten heraus ergeben sich nicht nur neue Anforderungen an die Unternehmensstrukturen, sondern gleichermaßen an die individuellen Kompetenzen der Projektmanager, um den Projekterfolg und darüber hinaus den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Die Unternehmen haben eine wachsende Erwartung an die Fähigkeiten sowie Methoden-, Sozial-, Fach- und Führungskompetenzen der Projektmanager. Die individuellen Fähigkeiten ergeben sich vor allem aus den Erfahrungen mit Projektarbeit und dem Führungsverhalten der Person [6]. Der Projektmanager der kommenden Generation muss auch hohe Fachkenntnisse in Form von Berufssowie Projekterfahrung aufweisen, um die komplexen Projekte zu leiten. Aber gerade den Soft Skills der zukünftigen Projektmanager kommt eine immer größere Bedeutung zu, da diese für die Moderation eines Teams und die Steigerung von Effizienz eine enorme Bedeutung aufweisen [5]. Ferner ist Flexibilität eine weitere Anforderung, um auf sich verändernde Rollen eingehen zu können und sich in den stetig neuorientierten Netzwerken und Kooperationen einzufinden. Laut einer Studie der GPM sollte ein guter Projektmanager darüber hinaus die Eigenschaften diszipliniert, überlegend, sachlich und entschlossen innehaben und sich durchsetzen können. Ebenso kommt der Selbstverantwortung eine immer größere Bedeutung zu, einhergehend mit der Bereitschaft zur Risikoübernahme [7]. Der künftige Projektmanager kennt also nicht nur das Risk Management, sondern sollte gleichermaßen Teile des Change Managements und des Human Ressource Managements kennen. Angesichts seiner Projekterfahrung verfügt er über das nötige Wissen gängiger „Werkzeuge“ des Projektmanagements [3]. Zu den zehn angeforderten Basics eines Projektmanagers der nächsten Generation gehören zusammengefasst emotionale Intelligenz, Kommunikation, ein gutes Beziehungsmanagement, die Fähigkeit zu managen, Flexibilität, Business- und Fachkenntnisse, Analysefähigkeit, Kundensicht, Fokus auf das Ergebnis sowie ein starker Charakter [3]. Eine Studie der FH Kiel aus dem Sommersemester 2012 [8] kommt bei der Analyse von Anforderungen an Manager von Projektnetzwerken zu einer spezifischeren Merkmalsausprägung, die in Abbildung 1 dargestellt wird. Aus der Umfrage ist erkennbar, dass besonders die sozialen Fähigkeiten für das Projektmanagement der Zukunft von besonderer Relevanz sind. Hierzu zählen insbesondere die folgenden Punkte: Moderationsmethoden, Methoden zur Konfliktlösung, Zuverlässigkeit und die vertrauensbildenden Formen der Zusammenarbeit. Die größten Risikofaktoren des Projektmanagements liegen in mangelnder Kommunikation und fehlender Kooperation. Die obigen Faktoren der Kieler PM-Studie spiegeln explizit diese Bedeutung durch die Anforderungen an Projektmanager wider. Darüber hinaus ist ein fehlender Informationsfluss ebenso hemmend für erfolgreiches Projektmanagement. Im Umkehrschluss stellen diese drei Aspekte ergo Erfolgsfaktoren dar, wodurch sich möglicherweise die neuartige Kommunikation und Projektgestaltung über den Kanal der sozialen Netzwerke erklären lässt. Bis zu 96 Prozent der Digital Natives, und damit der Projekt- PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 48 manager der Zukunft, sind in sozialen Netzwerken aktiv. Hieraus ergibt sich eine Art „Social Project Manage ment“. Diese neuartige Kommunikation formt das zukünftige Projektmanagement und die Anforderungen an die Projektmanager ebenso wie die zeitliche Begrenzung der Projektgesellschaften [3]. 2.2 Generation Y - Projektmanager der Zukunft Charakteristika im Generationenvergleich Im wissenschaftlichen Sinne beschreibt der Begriff „Generation Y“ den Geburtenzeitraum der Jahre 1981 bis 2000. Der „Generation Y“ (alternative Begriffe: Netzgeneration, Nexters) werden viele Eigenschaften zugeschrieben: Sie sind freiheitsstrebend, veränderungswillig und wollen Sachen auf ihre Weise verändern. Weiterhin sind sie angeborene Teamarbeiter, hinterfragen gerne, sind sehr integer und wollen Spaß auch am Arbeitsplatz haben. Geschwindigkeit und Innovation sind Teil ihres Lebens. Informationen werden im Netz oder Netzwerk beschafft [9]. In einer Studie wurden als weitere Aspekte Selbstverwirklichung, Mobilität, Flexibilität und die hervorgehobene Stellung der Work-Life-Balance genannt [10]. Der Begriff Generation Y bezeichnet auch Absolventen/ -innen, welche nach ihren Abschlüssen als Neueinsteiger in die Berufswelt einsteigen oder bereits erste Erfahrungen gesammelt haben. Die Kombination aus Lebensgenuss und Leistungsorientierung, die Work Life Balance, nimmt bei dieser Generation einen deutlich höheren Stellenwert ein als bei älteren Generationen [11]. Sie ist mit digitaler Technologie aufgewachsen und setzt einen konstanten Einsatz moderner Kommunikationsformen wie PC und Handys voraus. Dadurch hat sich auch der Lebens- und Arbeitsrhythmus angepasst. SMS, Twitter, Google, mobile Apps und vieles mehr sind alltägliche Werkzeuge, die für diese Generation im Gegensatz zu vorhergehenden Generationen vollkommen selbstverständlich sind [9]. Anforderungen an zukünftige Arbeitgeber (empirische Studie der FH Kiel) Um herauszufinden, welche Erwartungshaltungen die aktuelle Generation der Nachwuchskräfte tatsächlich mit sich bringt und wie diese die Arbeitswelt wahrnimmt, wurde eine empirische Studie unter Studierenden der Fachhochschule Kiel durchgeführt. Ziel der Untersuchung war es, Handlungsempfehlungen ermitteln zu können, wie Unternehmen der Herausforderung der Projektpersonalgewinnung in Zeiten der Netzwerk- und Wissensgesellschaft begegnen können. Insgesamt nahmen an der Studie 60 Studierende der verschiedenen Fachbereiche der Fachhochschule Kiel teil, wobei das Durchschnittsalter bei 25,67 Jahren lag. Unter den Teilnehmern befanden sich 34 Frauen (56,7 %) und 26 Männer (43,3 %). Insgesamt zeigt die durchgeführte Studie, dass die potenziellen Projektmanager von morgen spüren, dass sich die Arbeitswelt in Zukunft verändern wird. Die Wünsche bezüg- Abb. 1: Anforderungen an Manager/ -innen von Projektnetzwerken. Im Rahmen der Masterthesis [8] erfolgte eine Online-Befragung. Zusätzlich wurden qualitative Experteninterviews durchgeführt. Für die obige Umfrage konnten die Umfrageteilnehmer diese Aussagen in vier Kategorien bewerten (1 = stimme gar nicht zu, 2 = stimme nicht zu, 3 = stimme zu, 4 = stimme vollkommen zu). 3.800 3.600 3.400 3.200 3.000 2.800 2.600 2.400 2.200 2.000 Soziale Kompetenzen Summe der Bewertungen Fachliche Kompetenzen Professionelles Auftreten Motivieren können Im Hintergrund vernetzen Netzwerk präsentieren Moderationsmethoden Methoden zur Konfliktlösung Kommunikationstalent Immer Kontaktfreudig sein Zuverlässigkeit Vertrauen schenken Vertrauensvoll sein Gute Kenntniss der Teilnehmer Führung der Teilnehmer Spielraum für Teilnehmer Anzeige PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 49 lich des zukünftigen Arbeitsverhältnisses sind jedoch tendenziell noch immer konservativ geprägt, sodass eher traditionelle Arbeitsformen als attraktiv angesehen werden. Dazu gehören beispielsweise ein eher festes Arbeitsumfeld und ein etwas längeres Verhältnis mit nur einem Arbeitgeber, wobei die Ausrichtung zum projektorientierten Arbeiten und zu wechselnden Arbeitgebern bereits erkennbar ist. Zudem fokussiert die betrachtete Generation vor allem immaterielle Werte. So wird zum Beispiel ein großer Wert auf Flexibilität und Freiräume, Weiterentwicklungsmöglichkeiten oder herausfordernde und interessante Aufgaben gelegt. Darüber hinaus zeigt die Studie, dass soziale Netzwerke als Weg zur Pflege von beruflichen Kontakten nahezu als selbstverständlich betrachtet werden. Ähnlich aufgeschlossen steht die aktuelle Generation der Zertifizierung im Bereich Projektmanagement gegenüber. Sofern sie sich sicher sind, dass beispielsweise die erworbenen Qualifikationen und Zertifikate bei dem Wunscharbeitgeber von Vorteil sind, sind die potenziellen Projektmanager durchaus bereit, in die gezielte Aus- und Weiterbildung vor dem Einstieg ins Unternehmen zu investieren. (Die Ergebnisse der Studie können bei den Autoren im Detail angefordert werden.) Die Fortsetzung dieses Artikels lesen Sie im nächsten Heft der projektMANAGEMENT aktuell. ■ Literatur [1] Deutsche Bank Research: Deutschland im Jahr 2020. 2007, www.dbresearch.de/ PROD/ DBR_INTERNET_DE- PROD/ PROD0000000000209595.PDF (Stand: 9.8.2012) [2] Haufe Online Redaktion: Online-Branche sucht händeringend Nachwuchskräfte. 2012, www.haufe.de/ marketingvertrieb/ online-marketing/ karriere-online-branche-suchthaenderingend-nachwuchskraefte_132_126478.html (Stand: 9.8.2012) [3] Gerush, M.: Define, Hire and Develop Your Next Generation Project Managers. 2012, http: / / agilescout.com/ pwwcbamary-gerush-define-hire-develop-next-generation-projectmanagers/ (Stand: 8.8.2012) [4] Experton Group: Whitepaper Project & Sharepoint - ein kongeniales Duo Projektmanagement = vernetztes Arbeiten = Kollaboration + Kommunikation. 2011, www.google.de/ url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=web&cd= 1&ved=0CFMQFjAA&url=http%3A%2F%2Fdownload.microsoft.com%2Fdownload%2FA%2F1%2FE%2FA1E951C9-BF0F- 44D8-8537-4817BBF7F7FF%2FExpertonGroup_WhitePaper_ ProjectundSharepoint_April2011.pdf&ei=zoIjUP (Stand: 9.8.2012) [5] Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008 [6] EBS/ GPM: Global Project Management Survey: Cultural, Individual and Organizational Competence in Project Management. 2010, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_ upload/ Know-How/ Global-PM-Survey/ Global_Survey_ Endbericht_final.pdf (Stand: 9.8.2012) [7] GPM: Ergebnisse der Studie: Projektarbeit im Heldenprinzip - Anforderungen, Kompetenzen und Bedarf im heutigen Projektmanagement. 2010, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know-How/ studien/ Final_Helden- Studie_GPM_Lumen_UdK_1008023.pdf (Stand: 9.8.2012) [8] Peters, J.: Wissensorientierte Projektnetzwerke: Eine neue Herausforderung für Projektmanager? Eine Betrachtung am Beispiel innovationsorientierter Netzwerke im Bereich der Erneuerbaren Energien. Masterthesis im Studiengang Betriebswirtschaftslehre der Fachhochschule Kiel. Kiel 2012 [9] Tapscott, D.: Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. New York 2008 [10] DEGW Deutschland GmbH: Recruiting The Next Generation. 2008, www.recruitingthenextgeneration.de/ files/ rng_executive_summary.pdf (Stand: 13.7.2012) [11] Bernauer, D./ Hesse, G./ Laick, S./ Schmitz, B.: Social Media im Personalmarketing. Erfolgreich in Netzwerken kommunizieren. Köln 2011 Schlagwörter FH-Kiel, Generation Y, Generationenwechsel, Projektmanager, Projektpersonal Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.3.8 Personalmanagement Autoren Sabrina Renfer (B. A.) ist Masterstudierende der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel. Ihre Studienschwerpunkte liegen im Projektmanagement und Marketing. Nach dem Bachelorabschluss war sie im Destinationsmarketing für das Land Schleswig-Holstein tätig und leitete in diesem Zusammenhang das Projekt „Kreuzfahrtdestination Schleswig-Holstein“, das gemeinsam mit dem Wirtschaftsministerium SH und verschiedensten touristischen Organisationen des Landes umgesetzt wird. Aktuell arbeitet Sabrina Renfer nebenberuflich als Wissenschaftliche Hilfskraft an der Fachhochschule Kiel. Milan Scepanik (B. Eng.) ist Masterstudent der Technischen Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel. Seit dem Bachelorabschluss (B. Eng.) ist er als Projektassistent in einem Planungsbüro für Erneuerbare Energien tätig und hat dort unter anderem ein IT-System zur Unterstützung der Unternehmenstätigkeiten implementiert. Weiterhin hat er für ein Personaldienstleistungsunternehmen im Bereich Social Media Marketing gearbeitet. Jan Paul Meinardus, Wirtschaftsingenieur (B. Eng.), ist im Lieferantenmanagement eines der führenden Windenergieanlagenhersteller in Deutschland tätig. Begleitend ist er Masterstudent im Bereich Industrial Engineering an der FH Kiel und fertigt aktuell seine Masterthesis an. Erste Erfahrungen mit dem Management von Projekten hat Jan Paul Meinardus sowohl im Beruf als auch im Hochschulstudium gesammelt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 50 KARRIERE PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 50 Anna-Lena Wiens ist derzeit Studentin der konsekutiven BWL mit dem Schwerpunkt Marketing im Master an der FH Kiel. Nach ihrem Bachelor, für welchen sie ein Semester an der University of North Florida studiert hat, war sie für die Strategieagentur diffferent für den Unternehmenskunden Volkswagen in Berlin tätig. Dort arbeitete sie vornehmlich im Bereich des nationalen Marketings an Projekten für Integrierte Kommunikation und Handelsmarketing. Annika Prielipp hat einen Bachelorabschluss (B. A.) der Betriebswirtschaftslehre. Im Rahmen des Bachelorstudiums absolvierte sie ein Praktikum im Bereich HRM sowie neue Medien. Zurzeit ist sie Masterstudentin der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel mit dem Schwerpunkt Marketing und absolviert ein Praktikum im Bereich Marketing/ Kommunikation bei der Daimler AG, Mercedes Benz Niederlassung Hamburg. Christian Püschner, Wirtschaftsingenieur (B. Eng.), hat sich bereits während seiner Tätigkeiten in der Automobilindustrie mit dem Management von Projekten beschäftigt und sich auf die Fachgebiete Lean Production und Logistik spezialisiert. Neben seinem Masterstudium im Bereich Industrial Engineering ist er derzeit in der Luft- und Raumfahrtindustrie im Qualitätsmanagement tätig. Anschrift der Autoren Fachhochschule Kiel - University of Applied Sciences Sokratesplatz 1, D-24149 Kiel E-Mail: Sabrina.Renfer@student.fh-kiel.de E-Mail: Milan.Scepanik@student.fh-kiel.de E-Mail: Jan.P.Meinardus@student.fh-kiel.de E-Mail: Anna-Lena.Wiens@student.fh-kiel.de E-Mail: Annika.Prielipp@student.fh-kiel.de E-Mail: Christian.Pueschner@student.fh-kiel.de Betreuerin des studentischen Teams Dr. Doris Weßels ist Professorin für Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kiel. Sie studierte an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster Mathematik, Betriebswirtschaftslehre und Informatik und promovierte am Institut für Finanzwirtschaft und Investition der Universität Oldenburg. In den nachfolgenden zwölf Berufsjahren war sie in verschiedenen Fach- und Führungspositionen in den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Telekommunikation und Banken tätig. Doris Weßels ist Gründerin und Leiterin der GPM Region Kiel. Sie vertritt an der Fachhochschule Kiel als Professorin für Wirtschaftsinformatik den dortigen Studienschwerpunkt Projektmanagement. Im GPM BLOG berichtet sie über die Schnittstelle „Projektmanagement in Wissenschaft und Wirtschaft“ - fokussiert auf Trends und zukünftige Herausforderungen. Anschrift Fachhochschule Kiel - University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaft Institut für Wirtschaftsinformatik Sokratesplatz 2 D-24149 Kiel E-Mail: Doris.Wessels@fh-kiel.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Fax: 04 31/ 2 10-6 35 19 Prozessorientiertes Projektmanagement - Anzeige PM_1-2013_1-64: Inhalt 01.02.2013 8: 47 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 52 NACHRICHTEN ■ Die Fachtagung „Portfolio- und Projektmanagement mit SAP PPM“ wird am 27. und 28. Februar 2013 von der T. A. Cook & Partner Consultants GmbH in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: n.troeger@tacook.com oder www.tacook.de ■ Die PM-Expertentagung „PMO-Days 2013“ mit dem Thema „Project Management Offices: Erwartungen - Realisierungserfahrungen - Nutzen“ wird am 12. und 13. März 2013 vom PM- Institut, Institut für Prozess- und Projektmanagement in Mainz veranstaltet. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder pm-institut.de ■ Die Fachtagung „PM Tools & Lösungen 2013, Marktüberblick - Eignungskriterien - Praxiserfahrungen für Projektmanagement-Software und Dienstleistungen“ des PM-Instituts, Institut für Prozess- und Projektmanagement findet am 17. und 18. April 2013 in Mainz statt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder pm-institut.de ■ The “PMI Global Congress 2013 - EMEA” by the PMI Project Management Institute will be organized from 22 nd to 24 th of April 2013 in Istanbul, Turkey. More information: customercare@pmi.org or www.pmi.org/ EMEA2013/ (english) ■ Der „8. PRINCE2 ® -Tag Deutschland“ der QRP Management Methods International GmbH wird am 25. April 2013 in Köln durchgeführt. Weitere Infos: info@qrp.de oder www.prince2tag.de ■ Die „Frühjahrstagung 2013“ der spm - swiss project management association findet am 23. Mai 2013 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Infos: office@spm.ch oder www.spm.ch ■ Das „Projektmanagement Forum 2013 - Netzwerk erweitern, Neues erfahren“ des Bildungszentrums kvBL wird am 29. Mai 2013 in Basel, Schweiz, stattfinden. Weitere Infos: kontakt@pm-forum.info oder www.pm-forum.info ■ Das „European PMO Symposium“, organisiert von EUROFORUM Deutschland SE, findet vom 10. bis 12. Juni 2013 in Berlin statt. Weitere Infos: iris.meidt@euroforum.com oder www.pmosymposium.com ■ Der Kongress „Multi-Projektmanagement 2013 - Moderne Methoden, Tools und People’s Business“ wird von der Management Circle AG vom 12. bis 13. Juni 2013 in München veranstaltet. Weitere Infos: info@managementcircle.de oder www.managementcircle.de ■ Die Veranstaltung „projektmanagement.campus“ der TÜV SÜD Gruppe findet am 2. und 3. Juli 2013 in München statt. Weitere Infos: aniko.joeckel@tuev-sued.de oder www.tuevsued.de/ akademie_de/ tagungen_und_kongresse + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Für seine Forschungen zur Wissenschaftsphilosophie des Projektmanagements hat Prof. Christophe Bredillet den „Manfred Saynisch Project Management Innovation Award“ (MSPI-Award) erhalten. Seine Forschungsergebnisse, so die Begründung, weisen Lösungswege für die schwierige Verknüpfung von Theorie und Praxis. Christophe Bredillet, Direktor der „Project Management Academy at Queensland University“ (Australien) und Chefredakteur des renommierten „Project Management Journal“ (PMJ), nahm unlängst den Preis vor Projektmanagementwissenschaftlern entgegen. Den Anlass für die Ehrung bot eine internatiorund 75 Prozent als voll und ganz bzw. weitgehend nützlich empfunden. ❑ Ein zumindest mich überraschendes Ergebnis: Die Länge der Beiträge wird von rund 80 Prozent als genau bzw. weitgehend richtig angesehen. ❑ Interessant ist für uns noch, dass 37 Leser die projektMANAGE- MENT aktuell künftig auf einem mobilen Endgerät lesen wollen, 45 daran aber nicht interessiert sind. Zu diesem Thema hier nur so viel: Verlag und Redaktionsbeirat arbeiten seit einiger Zeit an einer mobilen Lösung. Besonders dankbar sind wir für die zahlreichen Themenvorschläge. Eine Clusterung ist allerdings kaum möglich, weil die Aufzählung zu heterogen ist. Sie können aber versichert sein, dass wir auf die Liste immer wieder zurückgreifen werden. Den Rat, Projekte kritisch zu untersuchen, haben wir in der Vergangenheit schon befolgt (u. a. Flughafen Berlin-Schönefeld, Elbphilharmonie, Stuttgart 21). Bei Projekten, die nicht von der öffentlichen Hand durchgeführt werden, ist aber das Kartell des Schweigens kaum zu überwinden. Firmeninterne Marketingbzw. PR-Abteilungen redigieren Interviews und Aufsätze zum Teil so, dass sich die Veröffentlichung nicht mehr lohnt. Als kleines Dankeschön wurden die angekündigten Buchpreise unter allen Teilnehmern verlost. Sie gingen an Herrn Dr. Jens Köhler, Mutterstadt, und Herrn Ulrich Schwarze, Nürnberg, sowie vier weitere Gewinner. Heinz Schelle ❙ Unsere Leserbefragung, die wir alle zwei Jahre durchführen, hat auch dieses Mal nicht die Aufmerksamkeit gefunden, die wir uns wünschen. Vielleicht lag es an den zu gewinnenden Preisen (Bücher), die unseren Lesern nicht attraktiv genug erschienen. Wir werden über andere Preise nachdenken. Gedankt sei aber jetzt schon den 82 Teilnehmern (Rücklaufquote 1,2 %), die uns ihre Bewertung geschickt haben. Hier die wichtigsten Ergebnisse: ❑ 83 Prozent geben uns die Gesamtnote sehr gut und gut. 8,5 Prozent sind mit der Qualität zufrieden. ❑ Konsistent mit dieser Gesamtbewertung ist, dass 96 Prozent die Beiträge zumindest für weitgehend fachlich kompetent halten und 76 Prozent die Ausrichtung für ausgewogen und nicht zu theoretisch. Um die 21 Prozent der Befragten, denen die Orientierung der Zeitschrift zu theoretisch ist, in Zukunft besser zu bedienen, werden wir uns weiter bemühen, ein ausgewogenes Verhältnis von Theoretikern und Praktikern bei unseren Autoren und Interviewpartnern zu erreichen. Einen Zielwert von null Prozent anzustreben, scheint aber den Mitgliedern des Redaktionsbeirats nicht sinnvoll. Ein wenig Theorie muss sein, sonst gibt es keine Weiterentwicklung. ❑ Besonders erfreulich aus unserer Sicht: Rund 95 Prozent der Leser bewerten die Aktualität des Inhalts mit den Attributen „voll und ganz“ bzw. „weitgehend“. ❑ Die Checklisten, die seit einigen Jahren der projektMANAGEMENT aktuell beigefügt sind, werden von Auswertung der Leserbefragung 2013 Mit modernen Wissenschaften die wachsende Projektkomplexität beherrschen PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 53 ■ Das „6. Kasseler Projektmanagement Symposium 2013“ unter dem Motto „Der Projekterfolg - Zufall, Planbarkeit oder Projektleiterleistung? “ des Lehrstuhls für Projektmanagement an der Universität Kassel findet am 27. September 2013 in Kassel statt. Weitere Infos: info@pm-symposium.de oder www.pm-symposium.de ■ The “27 th IPMA World Congress 2013: Finding Balance & Moving Forward”, organized by the Croation Association for Project Management and the IPMA International Project Management Association, takes place from 30 th of September to 3 rd of October 2013, in Dubrovnik, Croatia. More information info@ipma2013.hr or www.ipma2013.hr (english) ■ Das „30. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 29. und 30. Oktober 2013 in Nürnberg veranstaltet. Der „PMO Tag“ findet am 28. Oktober 2013 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ Die Teilnehmerinnen des Seminars „Erfolgreiche Frauen führen anders in Projekten“ vom 18. bis 19. April 2013 in Köln reflektieren in diesem Seminar ihre weiblichen Stärken und persönlichen Fähigkeiten. Sie entwickeln Selbstvertrauen und individuelle Handlungsstrategien für den Alltag. ■ Der Erfolg von Projekten ist vom zielorientierten, effizienten Zusammenspiel der Teammitglieder abhängig. In der Veranstaltung „Gruppe, Team, Dynamik“ vom 9. bis 11. April 2013 in Nürnberg erleben und lernen die Teilnehmer wesentliche Aspekte der Teambildung/ -förderung und können diese unmittelbar in die PM-Praxis umsetzen. ■ Das Seminar „Projektleitertraining“ vom 24. bis 26. April 2013 in Köln zeigt, von welchen nicht sachbezogenen Einflussfaktoren der Projekterfolg abhängig ist und welche Verbesserungsmöglichkeiten es in der Zusammenarbeit im Projekt gibt. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + nale Forschungstagung der SKEMA/ Uni Lille und des ICCPM in Lille. Der „Manfred Saynisch Project Management Innovation Award“ wurde erstmals verliehen. Der von der neu gegründeten „Manfred Saynisch Stiftung für PM“ ins Leben gerufene Award zeichnet internationale Wissenschaftler aus, die grundlegende Neuentwicklungen für das Projektmanagement erarbeiten. Die Herausforderung: Der Kern des heutigen Projektmanagements ist mehr als vierzig Jahre alt. Doch die Wirtschaft hat sich in den vergangenen Jahren global aufgestellt und engmaschig vernetzt. Produktzyklen werden kürzer, völlig neue Branchen wie Life Science und Umwelttechnik sind entstanden. Angesichts immer größerer und komplexerer Projekte stößt das traditionelle Projektmanagement an seine Grenzen. Es braucht Ergänzung auf der Grundlage moderner Wissenschaften und Wissenschaftstheorien. Laudator Dr. Louis Klein führte das Fachpublikum in die Gedanken Bredillets ein. Der international renommierte Experte verfüge über dreißig Jahre Erfahrungen, vor allem auf den Gebieten Strategie, Programme und Projektmanagement. Durch seine Grundlagenforschung steuere er bahnbrechende Ergebnisse bei, um neue Wege für das Projektmanagement zu finden und es den heutigen Anforderungen von Gesellschaft und Wirtschaft anzupassen. Damit liefere er einen herausragenden Beitrag zur Projektmanagement- Grundlagenforschung. Zudem würdigte Dr. Louis Klein Bredillets Arbeiten als einen gelungenen Versuch, Projektmanagement aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten. Es werde nicht mehr gefragt, was Projektmanagement sei - „sondern, was wir denken, was Projektmanagement sei, und was die Konsequenzen eines solchen Denkens für die Praxis des Projektmanagements sind.“ Damit gelinge Bredillet der Abschied von der traditionellen Perspektive und der Aufbruch zu einem pluralistisch ausgerichteten Fokus. Konstruktivistisch erkenntnistheoretische Inhalte spielen in die Fragen und Antworten hinein. „Die traditionelle Wissenschaftstheorie fußt wesentlich auf dem Positivismus und ist für Neuentwicklungen kaum geeignet“, erläutert Manfred Saynisch, Vorstand der Stiftung. Aus dieser alten Theorie könne man kaum Kriterien für moderne Forschungen ableiten, die auf Disziplinen wie Evolutionstheorie, Chaostheorie, Selbstorganisation oder Hirnforschung basieren. Doch eben solche modernen, zukunftsweisenden Forschungsrichtungen seien für die Weiterentwicklung des Projektmanagements von zentraler Bedeutung. Beispielsweise müssen komplexe Systeme anders gesteuert werden als einfache. Deshalb beobachten Forscher, wie sich die Natur nach Gesetzen der Evolution und Selbstorganisation entwickelt - und leiten daraus Erkenntnisse für das Projektmanagement ab. Stifter Manfred Saynisch, Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM, ist selbst international renommierter Vordenker des Projektmanagements. Seine Forschungsarbeiten hat er im sogenannten PM-2 Konzept (Projektmanagement 2. Ordnung) niedergelegt, das mit vielen internationalen Preisen ausgezeichnet worden ist. Sein Buch „Neue Wege im Projektmanagement“ gilt mittlerweile als Klassiker der PM-Forschungsliteratur; es eröffnet Perspektiven für das Projektmanagement und entwickelt Projektmanagement weiter auf Grundlage von Forschungsdisziplinen des 21. Jahrhunderts. Weitere Informationen unter: info@mspm-stiftung.de. Einführende Literatur zum Thema: Saynisch, M./ Lange, D. (Hrsg.): Neue Wege im Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V., Stuttgart 2002, 473 S., ISBN 3-9248-41241, zu beziehen per E-Mail unter Stuttgart@GPM-IPMA.de, EUR 28,- zzgl. Versandkosten. Prof. Christophe Bredillet mit dem MSPI-Award, rechts: Laudator Dr. Louis Klein, links: Manfred Saynisch PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 54 GPM INTERN Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE GPM Mitglieder: 5.900 Davon Firmenmitglieder: 300 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 20.102 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 28.200 Stand: 31.1. 2013 + + + + + + + + + + + + + + + ❙ Die GPM steuert in gutem Fahrwasser auf Erfolgskurs. Im vergangenen Jahr hat sie neue Produkte auf den Markt gebracht, ihr Kerngeschäft gestärkt, intensiv Facharbeit betrieben, Serviceangebote wie Regionalveranstaltungen für Mitglieder angeboten sowie Projektmanagement weiter in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft vorangebracht. Auf der Mitgliederversammlung am 30. November 2012 diskutierten die GPM Mitglieder die Ergebnisse und legten die Marschroute für 2013 fest. Ein wichtiges Ergebnis: Der GPM Vorstand erhielt drei neue Mitglieder. Neu in den Vorstand gewählt wurden Prof. Yvonne Schoper, Prof. Harald Wehnes und Dr. Claus Hüsselmann. Andreas Frick und Stefan Derwort wurden wiedergewählt. Die scheidenden Vorstände Gabriele Danzebrink und Dr. Thor Möller Die GPM steuert auf Erfolgskurs die Mitgliederzahl blieb hinter den Erwartungen zurück. Vorstand Reinhard Wagner, seit Dezember 2012 Vorstandsvorsitzender der GPM, zeichnete für das Ressort „Forschung & Entwicklung/ Internationales“ ein vielversprechendes Bild. Er verwies auf zahlreiche Fachveranstaltungen wie die interPM und den PMO Tag, auf die diesjährige Forschungswerkstatt der GPM mit fünfzig geladenen Experten sowie auf neu entstehende Fachgruppen (etwa unter dem Titel „PM in den Medien“). Auch seien PM-Studien gemeinsam mit Forschungseinrichtungen und Hochschulen auf den Weg gebracht worden. Einen wesentlichen Markstein bildete die Veröffentlichung der neuen PM-Normen, an deren Vorbereitung sich die GPM über Jahre maßgeblich beteiligt hat. Dr. Thor Möller präsentierte den Bericht für das Ressort „PM in Beruf und Gesellschaft/ Publikationen“. Unter seiner Leitung wurde der Ressortbereich zum Thema „PM in der Gesellschaft“ stark ausgebaut. Beispielsweise bei einem Parlamentarischen Abend im September 2012 sowie einer Fachtagung in Kooperation mit der Alanus Hochschule (Alfter bei Bonn) hat das Thema „Projektmanagement im Not for Profit-Bereich“ breite öffentliche Resonanz gefunden. Darüber hinaus verwies Dr. Thor Möller auf den bevorstehenden Relaunch des GPM Standardwerkes „Projekte erfolgreich managen“, das mit rund 6.000 Seiten zu den umfangreichsten Nachschlagewerken der PM-Literatur zählt. Projektmanagement findet immer mehr Eingang in die Lehrpläne an Schulen. Daran hat die GPM erheblich mitgewirkt, wie Vorstand Prof. Steffen Rietz berichtete. So sei jetzt beispielsweise der „Botschafter-Koffer“ verfügbar, eine Sammlung nützlicher Materialien, mit denen GPM Mitglieder bei Lehrern an Schulen etwa ihres Heimatorts Projektmanagement als Unterrichtsthema ins Gespräch bringen können. Erste „PM-Botschafter“ seien auf diese Weise bereits gewonnen worden. Im Jahr 2013 wird auch ein PM-Handbuch für Schulen erscheinen, an dem die GPM mitwirkt. Darüber hinaus seien 2012 mehrfach in Deutschland regionale Preise für Schülerprojekte verliehen worden. erhielten auf der Versammlung lang anhaltenden Applaus für ihre Verdienste. Darüber hinaus ernannten die Mitglieder Prof. Nino Grau zum Ehrenmitglied. Auf der Mitgliederversammlung zog der GPM Vorstand positive Bilanzen für den Zeitraum 2011 und 2012. Beispiel Zertifikate: Bis Jahresende 2011 hat die GPM-eigene Zertifizierungsgesellschaft PM-ZERT über 3.330 Zertifikate für Projektmanager vergeben, acht Prozent mehr als geplant. Zudem liegt das für 2012 erwartete Jahresergebnis auf dem Vorjahresniveau. Erfreuliche Zahlen waren auch aus den GPM Regionen zu hören. GPM Mitgliedern wurden dreißig Regionalveranstaltungen mehr als im Vorjahreszeitraum angeboten; 235 Veranstaltungen waren es insgesamt. Einzig Neu in den GPM Vorstand gewählt wurden Prof. Harald Wehnes, Prof. Yvonne Schoper und Dr. Claus Hüsselmann (v. l. n. r.). Foto: Oliver Steeger PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 54 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 56 GPM INTERN Vorstand Stefan Derwort, zuständig für die GPM Regionen, sieht den weiteren Aufbau der GPM Präsenz vor Ort auf einem guten Weg. Der Verband habe im Jahr 2012 Regionen neu gegründet und weiter aufgebaut. Fortgesetzt habe sich 2012 die Tendenz, dass Regionalgruppen über Abendveranstaltungen hinaus auch ganztägige Projekttage zu attraktiven Themen anbieten. Auch sei es zu einer guten Kooperation zwischen den Regionalgruppen und der „GPM Young Crew“ gekommen. „Das Engagement der Regionalgruppen prägt entscheidend das Bild der GPM in der Öffentlichkeit“, sagte Derwort. Über eine stark gestiegene Zahl der Bewerber um den Preis „Deutscher Project Excellence Award“ berichtete Gabriele Danzebrink, zuständig für das Ressort „Marketing“. Auch sei das Bewerbungsverfahren schlanker geworden sowie ein Informationstag für mögliche Bewerber eingerichtet worden. Mit diesen und anderen Maßnahmen hat die GPM neue Zielgruppen für den seit 1997 bestehenden Wettbewerb um Spitzenleistungen im Projektmanagement erreicht. Außerdem berichtete Gabriele Danzebrink von der Arbeit der „GPM Special Interest Group PM-Expertinnen“, eine Gruppe mit rund vierzig Expertinnen, welche die Attraktivität der Autorisierten Trainingspartnern der GPM sowie bei der Ausschreibung neuer Produkte. Über die Arbeit der „GPM Special Interest Group Young Crew“ informierte Vorstand Wilhelm Mikulaschek, verantwortlich für das Ressort „Administration und Finanzen“. Seit 2012 ist Niklas Bein „Chairman“ des Boards der GPM Young Crew. Bereits etablierte Veranstaltungen wie etwa der „GPM Young Crew Workshop“ (mit einhundert Teilnehmern dieses Mal in Gießen) wurden fortgeführt, ebenso der „Refresh your PM“-Workshop mit über vierzig Teilnehmern, die sich anschließend direkt durch die Zertifizierungsstelle PM-ZERT zertifizieren ließen. Ein ganz neues Workshop-Konzept erarbeitete die Young Crew mit den GPM Regionalgruppen Aachen und Dortmund/ Ruhrgebiet: Ein eintägiger Workshop bringt Teilnehmern die wichtigsten Tools des Projektmanagements gerade zu Beginn eines Projekts nahe. Andreas Frick stellte Ergebnisse aus dem Ressort „Strategie“ vor. Ein Meilenstein: Die Zahl der PM-Lehrgänge, die von Autorisierten Trainingspartnern der GPM durchgeführt werden, stieg deutlich. 2010 kamen 245 Lehrgänge zustande, 2011 hingegen 321 - eine Steigerung um dreißig Prozent. „In der Historie der GPM Lehrgänge erzielte dieser Bereich im Jahr 2011 das bislang beste Ergebnis mit über 2.640 Teilnehmern“, freute sich Andreas Frick über diesen Erfolg. GPM für Frauen weiter steigern will. Sie erarbeiten Angebote und Leistungen für die Zielgruppe Frauen, dazu gehören beispielsweise auch Marketing, Netzwerke, Studien und Erfahrungsaustausch. Die PM-Expertinnen halten an ihrem Ziel fest, bis 2015 zwanzig Prozent Frauen unter den vom Vorstand beauftragten Aktiven einzusetzen. Auch sollen Frauen verstärkt geworben werden für die Mitarbeit in Programmkomitees, bei den Assessoren für den Preis „Deutscher Project Excellence Award“, bei der Gewinnung von Die scheidenden Vorstände Gabriele Danzebrink und Dr. Thor Möller erhielten auf der Versammlung lang anhaltenden Applaus für ihre Verdienste. In der Mitte: GPM Vorstand Andreas Frick. Foto: Oliver Steeger Lang anhaltender Applaus für Prof. Nino Grau (links): Die Mitglieder ernannten ihn zum Ehrenmitglied. Foto: Oliver Steeger PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 57 Einstimmig wählten die Mitglieder Prof. Nino Grau zum Ehrenmitglied der GPM. Andreas Frick hob in seiner Laudatio die Verdienste hervor: Zwölf Jahre lang gestaltete Prof. Nino Grau im Vorstand den erfolgreichen Weg der GPM mit, sechs Jahre lang war er zudem als Member of the Executive Board Vice-President bei der „IPMA International Project Management Association“, wo er neben den Bereichen Young Crew und Awards die Entwicklung der neuen Norm ISO 21.500 als einen Schwerpunkt des Bereiches Standards verantwortet hat. Zudem hat sich Prof. Nino Grau um das Berufsbild Projektmanager, um die Nachwuchsförderung und die Zusammenarbeit mit Hochschulen verdient gemacht. Hier ist insbesondere die Gründung des ersten Studiengangs zum Diplom-Projektmanager im deutschsprachigen Raum und die Entwicklung des Studiengangs „European Master of Project Management“ in Zusammenarbeit mit mehreren europäischen Hochschulen zu nennen. ❙ Die Mitglieder der GPM haben auf der Mitgliederversammlung den neuen Vorstand bestätigt. Stefan Derwort und Andreas Frick wurden wiedergewählt. Prof. Yvonne Schoper, Dr. Claus Hüsselmann und Prof. Harald Wehnes rückten neu in den Vorstand auf. Der neu gewählte Vorstand traf sich am 4. Dezember 2012 zu seiner konstituierenden Sitzung in Nürnberg. Dabei ging es neben der Einführung der neuen Mitglieder des Vorstandes und der Wahl des Vorsitzenden auch um die Ressortverteilung. Reinhard Wagner, bisher stellvertretender Vorstandsvorsitzender, wurde zum neuen Vorstandsvorsitzenden gewählt. Im Zuge dessen ist er unter anderem für die Bereiche Internationales, Politik, Gesellschaft Neue Ressortverteilung und neuer Vorsitz beim Vorstand der GPM dung wurde in Harald Wehnes ein geeigneter Vorstand gefunden. Reinhard Wagner: „Projektmanagement-Kompetenz wird immer stärker zur Schlüsselqualifikation im internationalen Wirtschaftsleben. Auch in der Politik erkennt man seine Bedeutung immer mehr, wie beispielsweise die Forderung nach professionellem Projektmanagement in der Energiewende oder beim Krisenprojekt Hauptstadtflughafen Berlin verdeutlicht. Die GPM ist der größte Know-how-Träger zum Projektmanagement im deutschsprachigen Raum und auf dem Europäischen Kontinent. Unser Verband kann damit einen bedeutenden Beitrag zur Stärkung der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft leisten.“ und Publikationen, Administration und Finanzen zuständig. Andreas Frick, Wagners Stellvertreter, übernimmt das Ressort Produktentwicklung. Stefan Derwort betreut in seiner Vorstandsverantwortung den Bereich Regionalarbeit. Die Wirtschaft sowie die Firmenmitglieder finden in Claus Hüsselmann den zuständigen Vorstand. Die Zertifizierung bleibt weiter in den Händen von Wilhelm Mikulaschek. Zudem übernimmt er das Amt des IPMA Delegate. Steffen Rietz ist für die Facharbeit, das heißt die GPM Fachgruppen, aber auch die Unterstützung der Normung im Projektmanagement, zuständig. Yvonne Schoper ist mit der Forschung betraut und wurde als IPMA Substitute berufen. Für das Ressort Bil- Die GPM Vorstände standen den Mitgliedern Rede und Antwort. Im Bild: GPM Vorstand Andreas Frick Foto: Oliver Steeger PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 58 GPM INTERN Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Projektmanagement … ein Erfolgsfaktor auch für die Berliner KMUs? ! IHK Berlin, Fasanenstraße 85, Berlin 25.4.2013 ab 19.00 Uhr Bremen Projekterfolg absichern - CMMI als mögliche Bedienungsanleitung; Andres Kolbe, ATLAS ELEKTRONIK GmbH, Bremen IPMI - Institut für Projektmanagement und Innovation, Großer Vorlesungssaal (EG, links), Wilhelm-Herbst-Straße 12, Bremen 3.4.2013 18.00-19.30 Uhr Düsseldorf / Rhein-Ruhr Vereinfachte Planung mit MindMapping - Technologie, MindMapping und wie sie zusammenarbeiten; Dennis Ripp, MatchWare, Hamburg Tatort Projekt - Wenn die Wahrheit das Geschäft stört; Jacqueline Irrgang, CCQ Call Center Quality, Inhaberin, Düsseldorf IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 18.2.2013 18.30-20.30 Uhr 11.3.2013 18.30-20.30 Uhr Kiel Ein entscheidender Schlüssel auf dem Weg zu erfolgreichen Projekten und Produkten - Agile Prozesse für eine benutzerorientierte Entwicklung; Hendrik Paulsen, ma design, Programm-Management/ Vertrieb, Kiel ma design, Konferenzraum im Erdgeschoss, Düvelsbeker Weg 12, Kiel 7.3.2013 18.00-20.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de ❙ Mit dem Amtsantritt des neuen Vorstands endete zugleich die Amtszeit von Gabriele Danzebrink und Dr. Thor Möller, die dieses Jahr nicht mehr für den Vorstand zur Wahl standen. Für Gabriele Danzebrink fanden damit vier Jahre Vorstandstätigkeit ihren Abschluss. In dieser Zeit war es ihr ein besonderes Anliegen, der GPM ein modernes Gesicht zu geben. Als Marketingvorstand verantwortete sie die Neugestaltung der GPM Webseite und des GPM Newsletters und sorgte dafür, dass beides für Nutzer deutlich komfortabler wurde. Für Projektmanagement-Interessierte gibt es seither ein deutlich umfassenderes Informationsangebot über fachspezifische Themen und die vielfältigen Mitwirkungsmöglichkeiten und Angebote des Verbandes. In besonderer Weise engagierte sie sich für die Unterstützung der Frauen im Projektmanagement. So betreute Gabriele Danzebrink die Special Interest Group „PM-Expertinnen“ und erweiterte das Leistungsangebot der GPM um das speziell auf Frauen im Projektmanagement ausgerichtete Coaching- Angebot „PM-Expertinnen coachen Gabriele Danzebrink und Dr. Thor Möller verlassen den Vorstand der GPM für die politische Arbeit der GPM in Berlin. Mit dem Roland Gutsch Project Management Award schuf er einen Preis, der Personen auszeichnet, die ein Projekt mit erheblicher Tragweite und positiver Außenwirkung in und für Deutschland durchgeführt haben. Am Ende seiner Amtszeit widmete er sich in besonderer Weise dem Einsatz von Projektmanagement-Kompetenz im Not for Profit-Sektor, für den er neben einer jüngst erschienenen Fachpublikation innerhalb der GPM eine neue Special Interest Group initiierte. Dr. Thor Möller wurde im Jahr 2011 mit dem Otto Ziegelmeier Award der IPMA für seine Verdienste rund um den deutschen und internationalen Project Excellence Award ausgezeichnet. Gabriele Danzebrink und Dr. Thor Möller haben als Vorstände wichtige Impulse für die Entwicklung der GPM gesetzt. Auch wenn sie nunmehr die Führungsverantwortung abgegeben haben, werden sie die GPM auch zukünftig mit ihrer Erfahrung und ihrem Engagement bereichern. PM-Expertinnen“. Zudem verantwortete sie im Jahr 2011 als Vorstand das alljährlich stattfindende PM Forum, das sich in dieser Zeit zum bedeutendsten Branchenevent auf dem Europäischen Kontinent entwickelte. Darüber hinaus wirkte sie gemeinsam mit Dr. Thor Möller aktiv an der Entwicklung des neuen Fortbildungsangebotes zum „Berater im Projektmanagement“ mit. Dr. Thor Möller stand nach mittlerweile acht Jahren im Vorstand nicht mehr für eine weitere Amtszeit zur Verfügung. In diesen acht Jahren hat er die GPM auf vielfältige Weise geprägt. Die Weiterentwicklung der Produktstrategie und die öffentliche Wahrnehmung der GPM waren ihm in dieser Zeit besondere Anliegen. Das Bild des Verbands in Fachkreisen prägte er zudem mittels der von ihm als Vorstand verantworteten Publikationen, zu denen sowohl die in der GPM Buchreihe erscheinenden Fachpublikationen als auch die Zeitschrift projekt MANAGEMENT aktuell zählen. Wichtig war ihm aber auch, dass die Bedeutung von Projektmanagement einer breiten Öffentlichkeit bewusst gemacht wird. Er engagierte sich daher stark PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 37 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 59 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM DOS Software-Systeme GmbH www.dos-online.de Stefan.Bilstein@dos-online.de Software-Systeme GmbH Individuelle Software-Entwicklung, Systemintegration und Projektmanagement definieren die Haupttätigkeitsfelder der DOS Software-Systeme GmbH. Dabei stehen die Geschäftsbereiche Automotive und HealthCare im Fokus der Unternehmensausrichtung. Die marktorientierte Anpassung des Portfolios sorgte für beständiges Wachstum und feste Etablierung des Unternehmens. Nationale und internationale IT- Projekte realisieren unsere Experten vom Auftrag über die Zieldefinition, Koordination und Dokumentation bis hin zum Controlling. Fortlaufende Zertifizierungen sowie der Einsatz von fachspezifischen Methoden und Werkzeugen sind im Projektmanagement unser entscheidender Wettbewerbsvorteil. Die DOS erwartet von der GPM die neuesten Erkenntnisse im Projektmanagement, Erfahrungsaustausch, Mitwirkung in den Projekt- und Fachgruppen, Mitarbeiterzertifizierungen, Mitarbeitergewinnung, Neukundenakquise bzw. Vermittlung, Nutzung von Synergien und ggf. Partnerschaften. Faktor Zehn AG www.faktorzehn.de Joerg.Renger@faktorzehn.de V Die Faktor Zehn AG ist eine internationale IT-Unternehmensberatung und Softwaregruppe. Wir bieten Beratungsleistungen und Lösungen in den Bereichen Prozesse, Technologien und Methodik, insbesondere in den Themenfeldern Produktmanagement, Bestandsverwaltung, Mobility sowie Sales & Service. Dabei setzen wir insbesondere auf die Java-Technologie, auf diesem Fundament weiten wir unser Leistungsspektrum beständig aus und entwickeln es weiter. Projekte sind das Kerngeschäft der Faktor Zehn. Ein Projekt verstehen wir als Prozess der Wertschöpfung bei unseren Kunden. Zur Optimierung dieses Prozesses setzen wir auf Projektleiter mit drei Kernkompetenzen, deren professionelle Entwicklung wir kontinuierlich fördern: soziale Fähigkeiten, methodische Herangehensweisen und profundes Fachwissen. Die kontinuierliche Weiterentwicklung unserer Expertise mittels eines aktiven Austauschs mit Wissensträgern aus dem Projektmanagement sowie die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung unserer Projektmanager haben für uns höchste Priorität. gkv informatik GbR www.gkvi.de info@gkvi.de Die Kunden der gkv informatik repräsentieren ca. 25 Prozent des deutschen Marktes der gesetzlichen Krankenversicherung. In ihrem Auftrag realisieren wir den zentralen Beitragseinzug für über 17 Millionen Versicherte und unterstützen mehr als 41.000 Mitarbeiter bei der Nutzung von IT-Anwendungen. Unsere Kunden sind: AOK Nordost, AOK NORDWEST, AOK Rheinland/ Hamburg, AOK Sachsen/ Anhalt, BARMER GEK, Hanseatische Krankenkasse (HEK) Neben dem Betrieb von umfangreichen IT-Lösungen führen wir bei unseren Kunden neue Soft- und Hardwarelösungen projektgesteuert ein. Die Projektmanagementmethodik lehnt sich dabei an die Regeln der IPMA/ GPM an. Unsere Projektleiter werden sukzessive nach dem 4-Level-Zertifizierungs-System der GPM ausgebildet. Die Mitgliedschaft in der GPM soll unter anderem der Weiterentwicklung unseres Projektmanagements dienen. Wir versprechen uns interessante Begegnungen und Gespräche auf den Veranstaltungen und (Internet-) Plattformen. KSG Kraftwerks-Simulator- Gesellschaft mbH GfS Gesellschaft für Simulatorschulung mbH www.ksg-gfs.de www.simulatorzentrum.de W.Wischert@ksg-gfs.de Seit 1977 bildet das Simulatorzentrum der KSG|GfS das verantwortliche Betriebspersonal deutscher und niederländischer Kernkraftwerke aus. Zu diesem Zweck steht eine große Anzahl kernkraftwerksspezifischer Simulatoren zur Verfügung, die eigenverantwortlich beschafft, kontinuierlich weiterentwickelt und mit hoher Verfügbarkeit betriebsbereit gehalten werden. Als Gemeinschaftsunternehmen der Betreibergesellschaften E.ON Kernkraft GmbH, RWE Power AG, EnBW Kraftwerke AG und Vattenfall Europe Nuclear Energy GmbH sowie der holländischen N.V. EPZ Kraftwerk Borssele bieten wir Unternehmen im Rahmen der zur Verfügung stehenden Kapazitäten Beratungen, Ingenieurleistungen und Schulungen auf den Gebieten Kraftwerkstechnik, Schulungsmethodik und Schulungssysteme, Professionelles Verhalten, Simulatortechnik und Projektmanagement im In- und Ausland an. Die Planung, Beschaffung und Errichtung von mittlerweile 18 Simulatoren von verschiedensten weltweit operierenden Lieferanten und die kontinuierliche Nachrüstung der Simulatoren bedürfen einer systematischen Abwicklung, Organisation und Überwachung aller damit verbundenen Projekte. Das Simulatorzentrum hat entsprechende standardisierte Prozesse entwickelt und das Projektmanagement mit einem unterstützenden Projektservice organisatorisch zentral verankert. Das Simulatorzentrum nutzt das Angebot der GPM als Plattform zum Wissensaustauch und zur Erweiterung der Methodenkompetenz für Projektabwicklungen. Im Rahmen von Fachgruppen und Veranstaltungen unterstützen wir die GPM aktiv bei der Weiterentwicklung des Projektmanagements. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 38 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 60 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder S. Auth (Dipperz-Kohlgrund), S. Bauer (St. Ingbert), T. Fritz (St. Johann), M. Gottschalk (Warthausen), M. Grohe (Frankenthal), B. Holtermann (Hannover), M. Jungblut (Schmelz), J. Kalms (Hamburg), J. C. Kleist (Porta Westfalica), C. Korn (Saarbrücken), N. Koslowski (Flensburg), D. Kriworotow (Aachen), S. Langbehn (Mettlach), K. Mattetschk (Berlin), J. Mulfinger (Neu-Anspach), R. Müller (Frankfurt), V. Radulova (München), K. Sahin (Filderstadt), C. Simon (Otzenhausen), F. Toase (Montabaur), M. Toussaint (Siegen), S. Uhl (Mögglingen), S. Vogel (Reutlingen), C. Wulff (Aachen), R. Zeyer (Neunkirchen) Neue persönliche Mitglieder L. Abdul-Reda (München), J. Antonik (Finnentrop), J. Barrho (Randolfzell), L. Bartscher (Stuttgart), M. Baumann (Uttenreuth), K. Bieber (Bonn), A. Bösch (Rodgau), B. Culha (Stuttgart), M. Danckers (Karlsfeld), B. Friedrich (Hirschberg), H. Gerlang (Gelsenkirchen), U. Groß (Leipzig), J. Gsänger (Langenzenn), S. Härtel (Berlin), A. Hegmann (Karlsruhe), A. Hipper (Freiburg), T. Hoffmann (Saarbrücken), S. John (Georgensgmünd), U. Klüber (Paderborn), K. Knöpfle (Darmstadt), M. Kosyra (Görlitz), M. Krahn (Rodgau), L. Limburg (Lindlar), J. Meinke (Bobenheim-Roxheim), M. G. Möhrle (Bremen), J. Müller (Rämismühle), J. Persch (Hann. Münden), D. Petersen (Lehre), A. Pfabel (Saarbrücken), M. Rosenberger (Neckarwestheim), C. Ruppel (Bonn), S. Schenk (Holzgerlingen), B. Scheurer (Frankfurt), H. Schmidt (Berlin), A. Schneider (Bröckel), T. Schulze (Bremen), D. Sprinz-Vogt (Polch), A. Stengel (Hamburg), F. Tassone (Riegelsberg), G. Tewes (Jena), A. Uhlemann (Hohenmölsen), C. Weberpals (Germering), M. Weimar (Rodgau), I. Weis (Bad Nauheim), R. Werner (Woltersdorf), M. Winter (Oyten) Neue korporative Mitglieder C. Freyberg (Teltow), C. Haack (Remscheid), K. Kämpfert (Friedrichshafen), S. Kösters (München), J. Rosenstock (Hamburg), C. Rupp (Wörthsee), C. Schediwy (München), S. Schnarrenberger (Stuttgart), W. Schreiber (Taunusstein), S. Stern (Rohrdorf) + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM on management consulting GmbH www.on-mc.com Stefan.Koesters@on-mc.com management c sulting on management consulting GmbH - oder kurz „on mc“ - ist die Managementberatung für Transformationsprojekte der jb-x group (www.jb-x-group.com) aus Passau. Wir bieten als zertifizierte Projektmanager nach IPMA-Standards Beratungsdienstleistungen in den Geschäftsfeldern Einkauf, Real Estate/ Facility Management, Compliance und IT an. Als Externe werden wir beauftragt, Projekte professionell und methodisch für den Auftraggeber „on time, on budget und on quality“ durchzuführen. Alle Mitarbeiter benötigen bei ihrer täglichen Arbeit umfassendes Projektmanagement-Know-how. Wir erwarten uns von der GPM a) Zugang zu Methodik, Best- Practice-Ansätzen, Know-how und PM-relevante Informationen b) Plattform zum Aufbau und Austausch von Wissen sowie zum Netzwerken sg company GmbH www.sgcompany.de Joerg.Goy@sgcompany.de Die sg company GmbH koordiniert und unterstützt Projekte mittelständischer Unternehmen praktisch und zuverlässig. Wir ergänzen die Fach- und Führungskräfte unserer Kunden und entlasten sie praktisch ganz von operativen Projektmanagement-Aufgaben. So reduzieren unsere Kunden ihren Zeitaufwand für Projektmanagement-Tätigkeiten und schaffen dabei gleichzeitig mehr Transparenz und Sicherheit für ihre Projekte. Projektmanagement gewinnt stetig an Bedeutung. Gerade im deutschen Mittelstand geht es um nichts weniger, als bei stetig steigendem Innovations- und Wettbewerbsdruck und der Knappheit von Fachkräften die Rolle als Spitzenreiter zu behalten. Für diese Unternehmen schaffen wir Freiräume und unterstützen sie kreativ, praktisch und verantwortungsvoll bei ihren Projektmanagement- Aufgaben. Der aktive Austausch praktischer Erfahrungen im Projektmanagement-Umfeld, der Zugang zu aktuellen Informationen aus der Projekt-Wirtschaft sowie die fachliche Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter stehen im Mittelpunkt unserer Firmenmitgliedschaft. SOLVIN information management GmbH www.solvin.com J.Rosenstock@solvin.com Projekt- und Portfoliomanagement - Wir unterstützen unsere Kunden mit Beratung, Implementierungsleistungen (Microsoft Project Server) und der Entwicklung ergänzender Lösungen. Als projektorientierte Organisation arbeiten wir nach den Standards der GPM, der IPMA und des PMI. Wir bieten umfassende Kompetenz in Beratung, Implementierung und Lösungen - mit diesem breiten Spektrum entwickeln und optimieren wir gemeinsam mit unseren Kunden die Prozesse ihrer Projektorganisation. Networking, konstruktive Fachgespräche, Neuigkeiten rund ums Projektmanagement, Nutzung der qualifizierten Weiterbildungsmöglichkeiten + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 38 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 61 SPM INTERN ❙ Der Vorstand hat Jean-Pierre Widmann als neuen vollamtlichen Geschäftsführer des Vereins zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) gewählt. Er nimmt diese neu geschaffene Funktion seit dem 1. Oktober 2012 wahr. Jean-Pierre Widmann war seit fünf Jahren im Mandatsverhältnis für die Bereichsleitung IPMA Level B ® des VZPM tätig. Er war Mitglied der Geschäftsleitung und ist Projektleiter für die Einführung der Zertifizierung für die PM-Consultants. Er hat sich im Verlaufe seines Berufslebens als Projektleiter Informatik, Organisator und im Management weitergebildet und an der Universität Zürich das Ergänzungsstudium Mensch - Informatik - Organisation absolviert. Seit 1996 führt Jean- Pierre Widmann sein eigenes Beratungsunternehmen. Er ist zertifiziert und Assessor für IPMA Level B ® und fühlt sich wohl bei der Familie, beim Sport und Lesen. Neuer Geschäftsführer des VZPM ❙ Die vier Ebenen der IPMA ® -Zertifizierung für Personen gibt den PM-Fachleuten die Möglichkeit, ihre Kompetenzen in den Rollen ❑ PM Associate (Mitarbeitende), ❑ Manager von Projekten mit begrenzter Komplexität, ❑ Manager von komplexen Projekten, ❑ Manager von Projekt-Portfolios oder Programmen auszuweisen. Nun hat die IPMA ® auch die Möglichkeit geschaffen, die Kompetenzen für die zwei Beraterrollen ❑ Beratung für das Management von Einzelprojekten (IPMA ® PMC), ❑ Beratung von Organisationen betreffend ihres Projektmanagements (IPMA ® PPMC) auszuweisen. Ab 2013 bietet die schweizerische Zertifizierungsstelle für die Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) die Zertifizierung von PM-Consultants an. Damit erhalten viele Berater, die nach den vier IPMA-Ebenen A, B, C und D nicht adäquat zertifiziert werden können, die Chance, sich aufgrund ihrer Beratungsmandate zertifizieren zu lassen. Im Wesentlichen werden die Kompetenzen anhand folgender Kriterien geprüft: ❑ Zulassungsbedingungen (Erfahrung) ❑ Eventuell schriftliche Prüfung Projektmanagement (Wissen, wenn kein Zertifikat IPMA-Level A, B oder C vorhanden ist) ❑ Schriftliche Prüfung Consulting ❑ Fallstudienbericht (Wissen und Erfahrung) ❑ Interview mit zwei Assessoren (Wissen und Erfahrung) Grundlagen bilden die IPMA Competence Baseline (ICB) und die ICBC (Ergänzung für PM-Consultants, 14 zusätzliche Kompetenzelemente). Die weltweite Anerkennung der PM- Consulting-Zertifikate ist durch die vorhandenen Regelungen der IPMA ® gewährleistet. Weitere Infos: info@vzpm.ch Certified Project Management Consultants Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❙ Die IPMA ® -Zertifizierung für Personen (Projektmanagement und PM- Consultants) gibt den PM-Fachleuten die Möglichkeit, sich als kompetente Personen zu zertifizieren (4-Ebenen-PM und 2-Ebenen-PM- Consulting). Nach einer Aufbauarbeit von mehreren Jahren und einer Reihe von Pilot-Assessments hat die IPMA ® nun auch die Möglichkeit geschaffen, dass Organisationen (z. B. Unternehmen, Organisationseinheiten, Ämter) ihre PM-Kompetenzen mit IPMA Delta ® ausweisen können. In der Schweiz hat die Swisscom IT Services AG bereits im November 2010 einen sehr guten Ausweis für ihre PM-Kompetenz erhalten. Das Verfahren wurde von der deutschen Zertifizierungsstelle PM-ZERT mit Begleitung der spm durchgeführt. Der IPMA Excellence Award besteht seit zehn Jahren und mehrere schweizerische Unternehmen (z. B. UBS, Leica Geosystems, ZKB) haben einen Preis erhalten. Ab 2013 bietet die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) in Zusammenarbeit mit dem VZPM die Zertifizierung IPMA Delta ® an. Damit führt die Schweiz, zusammen mit gegenwärtig 16 weiteren Ländern, diese neue Dimension für PM-Kompetenz ein. Im Wesentlichen werden die Kompetenzen einer Organisation anhand des folgenden Verfahrens geprüft: ❑ Anmeldung, Vorgespräch und Vereinbarung ❑ Information und Selbstbeurteilung für Personen und Projekte der Organisation ❑ Interviews ❑ Bericht und Präsentation der Assessoren Grundlagen bilden die Kompetenzelemente für die Module O (Organisation im Ganzen), P (einzelne Projekte) und I (einzelne Personen). Sie sind abgestimmt auf die hauptsächlichen Beurteilungskriterien für den IPMA International Excellence Award und auf die Beurteilungsbereiche für die IPMA-4-Level-Zertifizierung. Die weltweite Anerkennung der IPMA-Delta ® -Zertifikate ist durch die vorhandenen Regelungen der IPMA ® gewährleistet. Interessenten erhalten zusätzliche Informationen unter: office@spm.ch Hans Knöpfel, spm Zertifizierung Zertifizierung der PM-Kompetenzen von Organisationen Foto: privat PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 38 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 62 PMA INTERN Veränderungen sind unbeliebt, weil … … niemand gerne Unruhe in sein Leben bringt und niemand gerne seine Komfortzone verlässt. Veränderungen scheitern häufig, weil ... … zu wenige Personen in den Prozess integriert und/ oder zu spät involviert werden. Veränderungsprojekte gelingen, wenn … … das Ziel so interessant definiert und kommuniziert wird, dass alle an der Erreichung mitarbeiten wollen. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Veränderungen“ ❙ „Can media be social? “ lautete der Titel des heurigen pma focus. Rund 400 Besucher, 19 Aussteller und 29 Referenten nahmen an Österreichs größtem Projektmanagementkongress im Austria Center Vienna teil, um sich mit dem Thema der Sozialen Netzwerke und ihren Auswirkungen auf das Projektmanagement ausführlich auseinanderzusetzen. Keynote Speaker war Armin Wolf, ORF-Anchorman und Onliner des Jahres. Eingestimmt auf das Thema wurden die Teilnehmer und Teilnehmerinnen am Vorabend bei einem humorvollen Get-together von Flash! pma im Blitzlicht - Facebook & Co im Fokus Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at den Kabarettisten Andreas Ferner und Alexander Sedivy. Fotos sowie Auszüge aus den Vorträgen vom pma focus 2012 finden Sie auf der pma Website. Foto: pma Armin Wolf, ORF-Moderator und Onliner des Jahres, zeigte sich in seiner Keynote Speech beim pma focus überzeugt: Social Media ist kein Modehype, sondern die Zukunft. Zertifizierungspräsentationen 2013: ■ Dienstag, 19.2.2013, 16 Uhr - via Internet, bequem und ortsunabhängig! ■ Donnerstag, 28.3.2013, 16 Uhr - Berggasse 18, 1090 Wien, im Anschluss Zeit für individuelle Gespräche und zum Netzwerken bei Getränken und Snacks Save the Dates! ■ pma quarterly: 14. April 2013 ■ 40 Jahre pma - Anniversary-Party: 23. Mai 2013 ■ pma focus 2013: 16./ 17. Oktober 2013 Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Raiffeisen Software Solution und Service GmbH Mooslackengasse 23 A-1190 Wien Thomas Schöfer, zSPM Thomas.Schoefer@r-solution.at www.r-solution.at Raiffeisen Solution zählt zu den größten IT-Dienstleistern in Österreich. Wir nutzen über 40 Jahre Erfahrung in der Raiffeisen Bankengruppe zum Vorteil unserer Kunden. Führende Unternehmen mit komplexen Aufgabenstellungen zählen auf uns. Professionelles Projektmanagement ist Voraussetzung, um Projekte in Time, in Budget und in Quality abschließen zu können. Raiffeisen Solution geht dabei nach international anerkannten Projektmanagementmethoden vor und orientiert sich an den Standards der IPMA (International Project Management Association). Mit der Zertifizierung durch pma arbeiten unsere Projektmanager nach den gleichen national und international anerkannten Standards. Gegenüber unseren Kunden ist die Zertifizierung ein Nachweis für die gesicherte Kompetenz unserer Mitarbeiter. procon Unternehmensberatung GmbH Saarplatz 17, A-1190 Wien Johann Kohlbacher Kohlbacher@procon.at www.procon.at procon ist als innovativer Spezialist für Managementsysteme in der Beratung und der Erwachsenenbildung tätig. Projektmanagement ist dabei die Hauptschlagader und zentral für alle Branchen. Plus: Prozess-, Qualitäts-, Risiko-, General Management In Zeiten dynamischer Veränderung von Märkten, Kundenbedürfnissen und Unternehmen ist die systematische, zielorientierte und transparente Abwicklung von Projekten ein entscheidender Erfolgsfaktor. Als Voraussetzung für das zuverlässige Erreichen der Projekt- und Unternehmensziele dient ein konsequentes Projektmanagement. pma ist als wichtigste Plattform der Treiber für das Berufsbild Projektmanager in der Öffentlichkeit und bei der Weiterentwicklung von PM-Methoden. Wo Experten zusammenarbeiten, können Best- Practice-Erfahrungen in Normen und Lehre Einzug finden. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 38 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 l 63 GPM KONTAKTE Fachgruppen und Projekte Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Susanne Steinborn Sabine Wunsch it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 71/ 49 87 99 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 78 60-26 78 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 Gernot Haitzmann Tel.: ++43/ 1/ 7 20 12 86-56 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 07 61/ 40 52 20 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61 41 14 Dr. Andreas Sebe-Opfermann Tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Dr. Gerd Kaiser Tel.: 01 77/ 2 13 13 28 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 75/ 2 49 11 41 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Strategieumsetzung Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 strategieumsetzung@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Young Crew Niklas Bein n.bein@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Andreas Frick Stellv. Vorstandsvorsitzender, Produktentwicklung Tel.: 0 23 02/ 2 79 51 41 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Zertifizierung Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Forschung Tel.: 06 21/ 2 92-68 35 Y.Schoper@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 89/ 6 27 30- 3 00 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Claudia Simon Vorsitzende Tel.: 0 62 52/ 6 99 07 91 C.Simon@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dr. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Ev. Dipl. Theol. Stephan Schwartzkopff Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 90 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 S.Schwartzkopff@gpm-ipma.de PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 38 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2013 64 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80 Dipl. Kfm. Norman Frischmuth Dipl. Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Udo Katterfeld Dipl.-Ing. Jens A. Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl. Wirt. Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0 Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück Uwe Horstmann Tel.: 0 29 41/ 2 02 53 92 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 78 60-26 78 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg * PM_1-2013_1-64: Inhalt 30.01.2013 13: 38 Uhr Seite 64