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INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Projektmanagement und Energiewende REPORT Elbphilharmonie, Stuttgart 21, Flughafen Berlin-Brandenburg im Fokus: 3 „Partnering“ mildert Probleme bei öffentlichen Großvorhaben Ein Diskussionsbeitrag: 11 Die Verfehlung der Projektziele bei Großprojekten Joanne Huang über die chinesische Verhandlungsmentalität: 14 Die Harmonieregeln des Konfuzius bestimmen den Projektalltag GPM verleiht Gutsch-Award in Berlin: 23 Entwicklungsprojekt unter vollen (Höhen-)Segeln WISSEN J. Greitemeyer, H. H. Jung: 27 Der lange Weg zur Industrialisierung der Elektromobilität D. Zimmermann, P. Pohl: 32 Konzeption und Umsetzung eines Portfoliomanagements für einen Inhouse-Dienstleister R. Wagner: 37 Das aktuelle Stichwort: Zwei neue Standards des Project Management Institute (PMI) O. Steeger: 40 Wie Projektmanager Interviews meistern J. Köhler: 44 Projektgeschichten und Fallstudien: Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ J. Irrgang: 45 Projektgeflüster: Pst … schon gehört? M. M. Meyer: 46 PM-Software: aXc-Project - Baukasten auf Basis von SharePoint 48 Buchbesprechungen Psychologie im PM ■ Praxis- und Lernhilfe für ICB 3.0 auf Englisch KARRIERE S. Renfer, M. Scepanik; Koautoren: A.-L. Wiens, J. P. Meinardus, A. Prielipp, C. Püschner 50 Wettbewerbsfaktor PM, Teil 2 NACHRICHTEN 56 PM-Termine ■ Studie Projektarbeit ■ openPM geht online ■ Jeder zweite Mitarbeiter wartet auf Entscheidungen GPM INTERN 58 Jahresversammlung 2012 der RG München ■ 5. Prozessmanagement-Forum an der FH Kiel ■ Workshop der RG Frankfurt/ Rhein-Main ■ Die PM-Days des DLR 62 Veranstaltungen der GPM Regionen 64 SPM INTERN 66 PMA INTERN 67 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Vorbereitung und Durchführung von Interviews“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2013 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Gerhard Seybert - Fotolia.com G 6010 24. Jahrgang 2013, 2/ 2013 ISSN 0942-1017 3 Michael Knipper, Hauptgeschäftsführer des Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie e. V.: „Die Trennung von Planung und Bauausführung halte ich für eine der Todsünden bei komplexen Projekten.“ 23 Gutsch-Award verliehen: GPM zeichnet zukunftsweisendes Zugdrachenprojekt aus. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 1 14 Interkulturelle Verhandlungen in China: Die Harmonieregeln des Konfuzius bestimmen den Projektalltag. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 2 EDITORIAL Projektmanagement und Energiewende D ie Probleme mit Großprojekten in der Bundesrepublik lassen uns nicht in Ruhe. Die Redaktion unserer Zeitschrift ist der Meinung, dass sich die GPM in ihrem Publikationsorgan dazu äußern muss, will sich die Gesellschaft nicht in späteren Jahren den Vorwurf einhandeln, dass sich in projektMANAGEMENT aktuell die Projektrealität nicht widerspiegelt, sondern dass nur heile Welt gezeigt wurde, genauer: dass nur hervorragend geführte Projekte dargestellt wurden. Michael Knipper, Hauptgeschäftsführer des Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie e. V. („Partnering“ mildert Probleme bei öffentlichen Großvorhaben) schlägt im Interview mit Oliver Steeger veränderte Kriterien bei der Ausschreibung und Reformen im Haushaltsrecht vor. Vor allem aber votiert er dafür, dass die Bauindustrie bei Projekten wie dem Flughafen Berlin oder Stuttgart 21 früher hinzugezogen wird. „Die Trennung von Planung und Bauausführung halte ich für eine der Todsünden bei komplexen Projekten“, so seine dezidierte Meinung. Zum Thema „Großprojekte“ äußert sich auch Klaus Eschenbruch (Die Verfehlung der Projektziele bei Großprojekten. Ein Diskussionsbeitrag zur Ursachenanalyse). Der Partner eines im Bauwesen stark engagierten Anwaltsbüros übt harte Kritik an der bisherigen Abwicklung von großen Bauprojekten, macht eine Reihe von Verbesserungsvorschlägen und vertritt die Meinung, dass der derzeitige Ansatz „ergänzender wissenschaftlicher Fundierung bedarf“. Für unsere Gesellschaft eine Herausforderung. Schließlich stellt uns Jacqueline Irrgang in „Projektgeflüster“ eine neue Rolle im Projektmanagement vor: den Projektpfarrer, der erstmalig im Vorhaben „Stuttgart 21“ eingesetzt wurde. Unsere Reihe „Projekte in anderen Kulturen“ wird fortgesetzt durch ein Interview mit der aus Taiwan stammenden Projektberaterin Joanne Huang, die bereits durch ihr Buch „China besser verstehen. Interkulturelle Annäherung - Warum Chinesen anders denken und handeln“ auf sich aufmerksam gemacht hat. Im Interview mit Oliver Steeger (Die Harmonieregeln des Konfuzius bestimmen den Projektalltag) erklärt sie, warum sich deutsche Projektmanager oft so schwer mit chinesischen Geschäftspartnern tun und weist auf viele Fallstricke hin. Sie empfiehlt vor allem Respekt vor der Tradition. Oliver Steeger berichtet auch über die Verleihung des Roland-Gutsch-Awards (Entwicklungsprojekt unter vollen (Höhen-)Segeln) an Stefan Wrage. „Dank dieses Projekts“, so Laudator Prof. Hasso Reschke, „hat Deutschland weltweit seine Führungsrolle bei Höhenwindenergie und Zugdrachen gefestigt.“ Um Innovationen im Energiesektor geht es auch im nächsten Beitrag von Hans H. Jung und Jörg Greitemeyer (Der lange Weg zur Industrialisierung der Elektromobilität). Die Autoren zeigen, wie die von Politik und Wirtschaft gesetzten Ziele umgesetzt werden können, und definieren die wichtigsten Prozesse für Automobilhersteller, Zulieferer und Energieversorger auf dem Weg zur Industrialisierung der Elektromobilität. Ein weites Handlungsfeld für Projektbzw. Programmmanagement. Daniel Zimmermann und Philipp Pohl (Konzeption und Umsetzung eines Portfoliomanagements für einen Inhouse-Dienstleister) stellen ein Portfoliokonzept vor, mit dem ein firmeninterner IT-Dienstleister sein Spektrum von Projekten und Diensten optimal zusammenstellen kann. In der Rubrik „Das aktuelle Stichwort“ bespricht Reinhard Wagner unter dem Titel „Zwei neue Standards des Project Management Institute (PMI))“ kritisch die soeben erschienenen Standards für Programmmanagement und Portfoliomanagement. In der Rubrik „Karriere“ setzen wir unseren Bericht über die Studie an der FH Kiel zum Thema „Wettbewerbsfaktor Projektmanagement“ fort. Die Autoren geben umfangreiche Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Hochschulen, um in Zukunft qualifiziertes Personal für Projekte zu bekommen. Da die Presse vor allem Projekten der öffentlichen Hand, aber auch anderen umweltrelevanten Vorhaben immer kritischer gegenübersteht, es aber andererseits wichtig ist, eine „gute Presse“ zu haben, ist eine gelungene Kommunikation mit dieser Kategorie von Stakeholdern von großer Bedeutung. Oliver Steeger gibt Anleitungen, „Wie Projektmanager Interviews meistern“. Um erfolgreiche Kommunikation in Projekten geht es auch in unserer Kolumne „Ehrlich und Priesberg“. Mey Mark Meyer bespricht aXc-Project, das neben einer Desktop-Software für Projektmanager auch eine Reihe von Bausteinen für die Microsoft-SharePoint- Plattform liefert und somit die Grundlage für ein Multiprojektmanagement-System bereitstellt. Oliver St PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 3 REPORT Deutschlands öffentliche Großprojekte sind in die Schlagzeilen gekommen - leider mit erschreckenden Nachrichten. Die Kosten der Elbphilharmonie ufern aus. Stuttgart 21 hat Straßenschlachten provoziert. Zuletzt brachte das Fiasko am Pannen-Flughafen Berlin-Brandenburg öffentliche Bauprojekte ins Gerede. Es sollen 20.000 Mängel auf der Baustelle katalogisiert worden sein, wie das Nachrichtenmagazin „Spiegel“ berichtete. Mittlerweile ist in den Zeitungen von „koordinierter Verantwortungslosigkeit“ zu lesen … Michael Knipper: Koordinierte Verantwortungslosigkeit, diesen Begriff verwende auch ich. Er trifft bei vielen öffentlichen Großprojekten zu. Doch wir sollten bei der Ursachenforschung nicht den Flughafen Berlin-Brandenburg, die Elbphilharmonie und Stuttgart 21 in einem Atemzug nennen. Die drei Projekte stehen derzeit massiv in der Kritik und in der öffentlichen Aufmerksamkeit, dies verbindet sie oberflächlich. Im Detail sind die Probleme jeweils völlig anders gelagert. Anders gelagert - inwiefern? Was Stuttgart 21 betrifft: Es gab ein massives Akzeptanzproblem - nicht nur bei einzelnen Gruppen, sondern quer durch die Bevölkerung. Das Projekt, seine Planung und die Vorgehensweise waren einfach nicht mit der Bevölkerung abgestimmt. Es mangelte an öffentlichem Dialog in der Vorphase des Projekts. Anders beim Flughafen in Berlin-Brandenburg, dort fehlt es gar nicht so sehr an der breiten Akzeptanz. Und noch anders bei der Elbphilharmonie: Die Bürgerschaft sehnt dieses Projekt sogar herbei. Die Bürger sind begeistert von dem Plan, in Hamburg einen der weltbesten Konzertsäle zu errichten. Sie haben für das Projekt Sponsoren zusammengebracht und Spenden gesammelt, insgesamt etwa sechzig Millionen Euro. Die Politik wurde geradezu unter Druck gesetzt, dieses Projekt zu realisieren. „Partnering“ mildert Probleme bei öffentlichen Großvorhaben Elbphilharmonie, Stuttgart 21, Flughafen Berlin-Brandenburg im Fokus Flughafen Berlin-Brandenburg, Elbphilharmonie, Stuttgart 21 - dieses Trio öffentlicher Großprojekte steht für Verschwendung, Fehlplanung und skandalöses Missmanagement. Fachleute wie Michael Knipper, langjähriger Hauptgeschäftsführer des Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie e. V., sprechen mittlerweile von „koordinierter Verantwortungslosigkeit“. So befürchtet Michael Knipper, dass solche Fehlschläge nicht nur das deutsche Projektmanagement beschädigen, sondern auch die Bauindustrie. Hilfe bei öffentlichen Großprojekten können neue Partnering-Modelle bieten. Auch schlägt er veränderte Kriterien bei Ausschreibungen und Reformen beim Haushaltsrecht vor. Vor allem: Die Bauindustrie sollte früher bei Großprojekten hinzugezogen werden. „Die Trennung von Planung und Bauausführung halte ich für eine der Todsünden bei komplexen Projekten“, erklärt der Berliner Fachmann im Interview. Oliver Steeger Michael Knipper ist Rechtsanwalt und seit 1996 Hauptgeschäftsführer des Hauptverbands der Deutschen Bauindustrie e. V. in Berlin. Er hat Rechtswissenschaft an der Universität des Saarlandes studiert und war unter anderem beim Oberlandesgericht im Saarland, an der Verwaltungshochschule Speyer sowie in einer Anwaltskanzlei in Saarbrücken tätig. - Der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V. umfasst dreizehn Landesverbände und fünfzehn Fachverbände. Er repräsentiert die Interessen von rund zweitausend großen und mittelständischen Unternehmen der deutschen Bauindustrie. Foto: Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 3 Wo liegen die Probleme in Hamburg? Bei der Elbphilharmonie mangelt es an der Abstimmung zwischen Architekten, Planern und Bauunternehmen. Man hat einen Architekten eingesetzt und ihm alle Freiheiten eingeräumt, dieses Gebäude zu gestalten. Er kann ständig seine Pläne ändern, neue Visionen entwickeln und umsetzen. Mitten in der Bauphase wollte der Akustiker den Konzertsaal drehen - ohne überhaupt die Statik zu kennen. Der Bau gründet ja auf einem alten Hafenspeicher. Ein solcher Eingriff hätte gewaltige bautechnische Probleme ergeben. Riesenlasten hätten auf der Gründung des Baus verteilt werden müssen. Bei einem solchen Projekt, das ständig Änderungen erwarten lässt, kann die Bauindustrie nicht anbieten - oder allenfalls im Rahmen eines speziellen Vertrags, der sie von den Risiken und Lasten solcher Änderungen freihält. Für Projekte mit vielen und späten Änderungen bietet sich die „Cost-plus-Fee“-Vertragskonstruktion an. Cost-plus-Fee-Vertrag …? Bei dieser Vertragskonstruktion legt der Bauunternehmer seine Kosten offen. Diese werden zuzüglich einer fairen Rendite, der „Fee“, abgerechnet. Dies hat man bei besonders aufwendigen Bauprojekten in Frankfurt so gemacht; es handelte sich um äußerst komplexe Unikate. Da hatte sogar jede Fensterscheibe eine neue Struktur. So etwas kann kein Bauunternehmen seriös vorab kalkulieren und zum Festpreis anbieten. Wir sollten aber auch wissen: Moderne Vertragspraxis und Kooperationsmodelle sind in Deutschland nur sehr schwer durchzusetzen. Insbesondere bei öffentlichen Großprojekten. Dieses Land tut sich sehr schwer mit Herangehensweisen, wie sie international längst gang und gäbe sind. Zurück zur Elbphilharmonie. Der Architekt hat alle Freiheiten, dies führt laufend zu Änderungen. Was beeinträchtigt dieses Projekt noch? Im Grunde haben die drei beteiligten Gruppen - Architekten, Planer und Bauausführende - völlig ungesteuert nebeneinander geplant. Sie haben sich durchgewurstelt; die Gesamtverantwortung fehlte. Zuständig seitens der öffentlichen Hand war ja anfangs die Kulturbehörde, nicht die Baubehörde Hamburgs. Dies muss man sich mal vorstellen! Diese fehlende Koordinierung trug - neben den Änderungen - zu den massiven Problemen bei. Zum dritten Projekt im Bunde: Wo liegen aus Ihrer Sicht die Probleme beim Flughafen Berlin-Brandenburg? Die Gründe sind auch bei diesem Projekt vielfältig. Greifen wir eine Ursache heraus: Der Verwaltung als Bauherrin fehlt es an Kompetenz für diese Rolle, auch an Projektmanagementkompetenz. Dies hat man deutlich gespürt. Gespürt - an was beispielsweise? Das Projekt wurde vor Baubeginn nicht durchgeplant. Nur ein Teil der erforderlichen Planungsleistungen wurde erbracht. Es lagen gerade einmal zehn oder zwanzig Prozent der Pläne vor - da hat man bereits den Bau begonnen. Bei solch einem komplexen Projekt war damit das Chaos vorprogrammiert. Elbphilharmonie, Flughafen Berlin-Brandenburg, Stuttgart 21 - diese Projekte bilden nur die Spitze des Eisbergs. Viele andere öffentliche Projekte scheitern still und unspektakulär. Allgemein gefragt: Weshalb laufen diese Großvorhaben so häufig aus dem Ruder? Es handelt sich um eine ganze Kette von Problemen. Fangen wir vorne an - bei den Auftraggebern. Öffentliche Großprojekte wie Konzertsäle, Flughäfen oder Bahnhöfe sind bekanntlich auch Prestigevorhaben für Politiker. Politiker wollen, dass solche Projekte durchgeführt werden. Die Pläne müssen durch die Gremien … … leider auch mithilfe von geschönten Zahlen, wie man weiß. Dies ist ein Problem. Kosten werden von vornherein zu gering angegeben. Manche Zahlen sind sogar schlichtweg falsch. Politiker glauben, dass sie die Projekte bei realistischer Kalkulation nicht durchbekommen. Die Gesamtverantwortung fehlte „Manche Zahlen schlichtweg falsch“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 4 REPORT Baustelle in Deutschland: Die hiesige Bauwirtschaft genießt weltweit einen guten Ruf. Fachleute mahnen, durch professionell gemanagte Großprojekte in Deutschland das gute Image zu pflegen. Dazu gehören auch Großvorhaben der öffentlichen Hand. (Symbolfoto) Foto: Michael Möller - Fotolia.com PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 4 geschönten Kalkulationen sollen die Bürger überzeugen. Es kommt etwas hinzu: Großprojekte laufen sehr lange, manchmal über zwanzig Jahre. In dieser Zeit werden die Preise nicht immer fortgeschrieben … Augenblick! Die Projekte müssen doch über die Jahre aktualisiert werden … Sollten sie, ja! Doch in Deutschland verzichtet man vielfach darauf. In Stuttgart zeigt sich dies dramatisch: Die Kosten, die diskutiert werden, fußen zu einem nicht unerheblichen Teil auf Planungen von 2000 bis 2003. Nehmen Sie als Faustformel, dass die Preise jährlich um drei Prozent steigen. Dann summiert sich dies nach zehn Jahren auf Steigerungen von über dreißig Prozent. Eben! In Stuttgart diskutierte man lange über einen Preis von vier oder viereinhalb Milliarden Euro. Die Summe hat sich in der Diskussion verfestigt. Korrekt ist sie aber bei Weitem nicht. Und noch ein letzter Punkt: Unvollständige und fehlerhafte Planung belastet viele öffentliche Großprojekte. Viele Projekte werden vor Baubeginn nicht zu Ende geplant. Das Projekt Flughafen Berlin-Brandenburg ist kein Einzelfall. In der Planungsphase werden die späteren Kosten festgelegt, dies lernt man in der Basisausbildung für Projektmanagement. Ja, in der Planungsphase werden siebzig bis neunzig Prozent der Kosten je nach Projekt determiniert. Wer ungenau plant, wird zwangsläufig auch die Kosten ungenau ermitteln. Diese Fehler in der Planungsphase können Sie später auf der Baustelle kaum noch reparieren. Anders gesagt: Die öffentlichen Bauherren müssen die Planung sorgfältiger durchführen und dafür mehr Geld in die Hand nehmen. Anderenfalls sind Misserfolge vorprogrammiert. Verfolgen wir die Kette weiter. Auch die Bauindustrie muss sich der Kritik stellen. Man wirft ihr vor, sie würde offensichtlich fehlerhafte oder unvollständige Planungsunterlagen nicht melden. Manche Bauunternehmen machen sich die Schwachstellen schlechter Planung zunutze. Sie leiten daraus später Nachträge ab. Zu gut Deutsch: Sie verdienen an den Fehlern der Bauherren. An dieser Kritik ist etwas dran. Wir sollten dabei aber auch über die Ursachen für dieses Verhalten sprechen. Die Ursachen liegen im harten Preiswettbewerb. Bauunternehmen werden bei öffentlichen Ausschreibungen nicht belohnt, wenn sie auf fehlerhafte Planungen aufmerksam machen. Ganz im Gegenteil: Sie können sich aufgrund der Fehler mit Dumpingpreisen an der Ausschreibung beteiligen. Sie wissen, dass die Schwachstellen und Fehler später für zehn, zwanzig oder dreißig Prozent Nachforderungen gut sind. Über diese Nachforderungen gleichen sie die Dumpingpreise wieder aus. Unternehmen kalkulieren also von Anfang an ein, dass die Projekte aus dem Ruder laufen und ihre Kostenplanung sprengen werden? Sorgfältigere Planung nötig Ja, leider. Seriös kalkulierende Unternehmen haben dabei natürlich das Nachsehen. Diese Praxis hat sich in den vergangenen zehn Jahren der Baukrise entwickelt. Der Druck ist enorm gewachsen. Wir haben in jüngerer Zeit über die Hälfte der Baufirmen und über die Hälfte der Mitarbeiter im Bauwesen verloren. Die Firmen, die überlebt haben, haben gelernt: Dringend benötigte öffentliche Aufträge bekommen sie heute allein und ausschließlich über den Preis. Sie müssen mit dem niedrigsten Preis in die Ausschreibung gehen - und über Nachträge zu ihrem eigentlichen Ergebnis kommen. Wer als Unternehmen mit von vornherein kostendeckenden Angeboten in die Ausschreibung geht, kann sich das Angebot eigentlich gleich sparen. Er bekommt leider nicht den Zuschlag. Ich will nicht sagen, dass Bauunternehmen vorsätzlich falsch kalkulieren - aber die Tendenz ist sichtbar, über juristisch durchgesetzte Nachforderungen an den eigenen Gewinn zu kommen. Dies führt zu dem viel beklagten konfrontativen Verhalten im Bauwesen. Politiker nennen oft Mondzahlen für öffentliche Großprojekte, es wird fehlerhaft geplant, Kosten werden nicht fortgeschrieben, Unternehmen machen mit Dumpingpreisen einen Stich - und am Ende wird alles durch Mehrkosten bezahlt, die man dem Steuerzahler scheibchenweise mitteilt. Jeder hat profitiert, nur die öffentliche Kasse muss herhalten. Steht da ein System hinter? Genau dieses System ist unser Problem. Hier kommt es zu einer unheilvollen Verkettung. Der Kernpunkt ist: Unser Vergaberecht setzt bei öffentlichen Großprojekten die falschen Anreize. Es verstärkt und verfestigt dieses System. Man muss es ändern. Die falschen Anreize - inwiefern? Der Preiswettbewerb ist ruinös. Der Auftrag geht an den billigsten Anbieter, dies wird von unserem Vergaberecht indirekt gefordert. Aber so bekommen wir keinen Qualitätswettbewerb, das Vergabesystem verhindert derzeit den Qualitätswettbewerb geradezu. Es geht nicht um Termine, um Bauqualität, um optimale Lösungen - die Vergabe dreht sich ausschließlich um den Preis. Der Beamte, der die Vergabe durchführt, hat kaum Freiheit bei der Entscheidung. Wählt der Beamte nicht den billigsten, sondern den vergaberechtlich eigentlich vorgesehenen wirtschaftlichsten Anbieter, so nimmt er viel Arbeit und Rechtfertigung auf sich. Er muss seine Entscheidung ausführlich begründen. Schlimmer noch: Er befürchtet, dass ihm unlautere Arbeit unterstellt wird. Es heißt, dass in der Schweiz der billigste Anbieter den Auftrag prinzipiell nicht bekommt. Sondern bestenfalls der zweitbilligste. Ein Ansatz auch für Deutschland? Falsche Anreize bei Ausschreibung Zusätzliche Qualitätskriterien projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 5 PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 5 Das System der Schweiz signalisiert: Der Qualitätswettbewerb bei der Vergabe für öffentliche Großprojekte ist gewünscht. Der bietende Unternehmer muss auch nach Qualitätskriterien kalkulieren. Aber wir werden dieses System in Deutschland nicht bekommen. Man hat mehrfach die Einführung versucht. Der Preis spielt doch mit Sicherheit auch in der Schweiz eine Rolle? Natürlich spielt er eine Rolle, doch nicht so eine beherrschende wie hier. Was sich die Bauindustrie für Deutschland wünscht: Künftig sollten zusätzliche Qualitätskriterien die Ausschreibung und Vergabe ergänzen - und zwar in einem entscheidenden Maße. Dies wird derzeit in Deutschland nur bei sogenannten ÖPP-Projekten praktiziert. Wir diskutieren im Verband viel darüber, wie solch ein Kriterienkatalog auch für konventionelle Ausschreibungen genutzt werden kann. Konkret: Welche Kriterien könnten das Kriterium „Preis“ ergänzen? Hinzukommen könnten beispielsweise technische Kriterien, Qualitätskriterien, Termintreue, Baulogistik oder technischer Wert. Diese Kriterien müssen vor der Vergabe individuell auf das Projekt bezogen festgelegt und natürlich in den Ausschreibungsunterlagen mitgeteilt werden. Auch muss angegeben werden, mit welcher Quote jedes Kriterium in die Auswertung der Angebote eingeht. Möglicherweise zählt bei manchen Projekten dann der Preis nur noch zu vierzig Prozent bei der Ausschreibung. Die Gewichtung verschiebt sich. Die Qualitätskriterien müssten für jedes auszuschreibende Projekt vorab festgelegt werden, sagen Sie. Dies würde bedeuten: Die Vorbereitung von Projekten und die Planung braucht mehr Zeit und wohl auch mehr Geld. Natürlich, die Vorarbeit bekäme deutlich mehr Gewicht. Das Projekt muss genau entwickelt werden, man muss sich vorher intensiv damit beschäftigen. Daran darf man sowieso nicht sparen. Der Flughafen Berlin- Brandenburg sollte uns eine Lehre sein. Allein mit der Einführung von Qualitätskriterien sind die Probleme bei der Ausschreibung nicht behoben. In Deutschland haben wir es mit einer strengen Trennung der Arbeitsabläufe zu tun. Der Architekt plant, der Bauherr schreibt aus, der Bauunternehmer setzt die fertigen Pläne um. International ein einmaliger Fall! In den Niederlanden beispielsweise werden Bauteams gebildet. Architekten, Bauherren und Unternehmer entwickeln gemeinsam von Anfang an das Projekt. Weshalb sperrt man sich in Deutschland gegen diesen multidisziplinären Ansatz? Fatale Trennung von Planung und Ausführung 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 6 REPORT Der ruinöse Preiswettbewerb bei öffentlichen Aufträgen hat die Bauindustrie in Schwierigkeiten gebracht. Der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie e. V. will auch die Faszination an Bauprojekten wieder wecken. (Symbolfoto) Foto: photo 5000 - Fotolia.com PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 6 Diese Trennung von Planung und Bauausführung halte ich für eine der Todsünden bei komplexen Projekten. Sie bereitet den Bauunternehmen enorme Probleme. Denken Sie an die vielen Schnittstellen am Bau. Die Beteiligten arbeiten bei uns nacheinander - doch leider nicht genug miteinander. Diese Schnittstellen führen automatisch zu Fehlern und Pannen, wenn die Abstimmung zwischen den Beteiligten ausbleibt. Doch viele Architekten - bei Weitem nicht alle! - beharren strikt auf dieser Trennung. Sie wollen ihre Pläne vor Eingriffen anderer schützen. Die Bauunternehmen müssen diese Planungen dann technisch irgendwie umsetzen. Sie werden vor vollendete Tatsachen gestellt. Optimale Lösungen sind dabei nicht immer möglich, dies können Sie sehr gut bei der Elbphilharmonie erkennen. Was also tun? Es wäre besser, möglichst alle am Bau Beteiligten anfangs für die Planung am runden Tisch zusammenzuholen, um gemeinsam das Bausoll zu bestimmen. Diese ganzheitliche Sicht und natürlich das Erfahrungswissen der Unternehmen wären hilfreich für die Planung von Bauvorhaben. Deshalb halte ich einen integrierten Architektenwettbewerb für wünschenswert, an dem auch die Bauausführenden teilhaben. Auch dies ist heute nur bei ÖPP-Projekten der Fall. Welcher Vorteil wäre von der Beteiligung der Bauunternehmen zu erwarten? Nicht jeder Planer kümmert sich im ausreichenden Maße darum, ob seine Planungen überhaupt zu angemessenen Kosten baubar sind. Dieses Wissen liegt eher bei den bauausführenden Firmen; dieses Wissen frühzeitig in den Entscheidungsprozess einzubringen, könnte den Bauherren vor mancher unliebsamen Überraschung schützen. Stichwort „nachhaltiges Bauen“? Ja! Auf die reinen Baukosten entfallen vielleicht dreißig oder vierzig Prozent der gesamten Lebenszykluskosten eines Bauwerks. Systematisch werden diese Lebenszykluskosten derzeit jedoch nur bei ÖPP-Projekten in den Entscheidungsprozess einbezogen. Moment! Ich bitte um Erklärung. Was sind ÖPPs genau? Bei den ÖPPs erstellen Privatunternehmen nicht nur ein Bauwerk, sondern unterhalten und betreiben es auch eine Zeit lang im Auftrag der öffentlichen Hand. Später fällt das Bauwerk ganz an die öffentliche Hand. Entscheidend ist: Dem Bauunternehmen ist nicht nur am günstigen Bau gelegen, sondern auch an einem ordnungsgemäßen Erhalt und einem günstigen Betrieb. Es plant, kalkuliert und baut bei solchen Projekten deshalb anders als bei üblichen Bauaufträgen. Denn es versucht, durch wirtschaftliche Planung die Projekte schneller durchzuführen und durch bessere Bauqualität die späteren Betriebskosten zu senken. Aus diesem Grund werden ÖPPs um Jahre früher fertig und halten länger. Lebenszyklus einer Immobilie Der „runde Tisch“, bei dem alle Beteiligten gemeinsam das Projekt aufsetzen und planen, liegt vor allem den Architekten quer im Magen. Sie sehen ihre Gestaltungsfreiheit beschnitten, wenn sie mit Bauherren und Unternehmen das sogenannte „Bausoll“ bestimmen, also ein Verständnis entwickeln von dem, was gebaut werden soll. Längst nicht bei allen Architekten stoßen wir mit diesen Vorschlägen auf Widerstand. Die Architektenschaft scheint in dieser Frage gespalten zu sein. Einige sind durchaus bereit, mit Bauunternehmen während der Planungsphase zu kooperieren. Andere fürchten in der Tat, dass ihnen etwas genommen wird. Hätte eine solche Vorgehensweise am Flughafen Berlin-Brandenburg das Schlimmste verhindern können? Vielleicht, ja. Bei einem Flughafen geht es nicht nur um Design, zuallererst geht es um Funktionalität. Fachleute, denen die Funktionalität am Herzen liegt, klagen aber: Der Baukörper hätte zwei Meter höher sein sollen. Dann hätte die technische Gebäudeausrüstung unter der Decke Platz gefunden. Doch der Architekt war in diesem Punkt nicht kompromissbereit. Er bestand auf seinem Entwurf und seinen Plänen. Er wollte bei seiner Leuchtturmarchitektur nicht nachgeben. Die Baufirmen standen quasi vor vollendeten Plänen. Die Ausbauunternehmen müssen zusehen, wie sie die Haustechnik im Gebäude unterbringen. Sie quetschen und improvisieren, wo es irgend geht. Dies bereitet im Augenblick die bekannten Probleme: Es gibt kaum Platz für komplexe Brandschutzanlagen. Um es deutlich zu sagen: Einige Architekten fassen es als eine Art Majestätsbeleidigung auf, wenn Bauunternehmen an die technische Gebäudeausstattung erinnern und darüber hinaus darauf aufmerksam machen, dass diese Technik später noch gewartet werden muss. Sie muss zugänglich und mit verhältnismäßig geringem Aufwand zu pflegen sein - denken Sie an die Lebenszykluskosten! Ein zweites Riesenproblem - zumindest bei öffentlichen Großprojekten - ist das Vergaberecht. Kämmerer verfolgen ihren Fiskalansatz, der sich kaum mit den Prozessen von Bauprojekten in Übereinstimmung bringen lässt. Behörden und andere Stellen der öffentlichen Hand denken in Haushaltsjahren, Bauprojektmanager in jahresübergreifenden Prozessen. Das deutsche Haushaltsrecht ist extrem unflexibel, dies ist ein Hemmschuh. Die Zuwendungspraxis, wie sie derzeit gehandhabt wird, erschwert Projekte und macht sie extrem bürokratisch. Manchmal werden Projekte auch blockiert. Häufig müssen die bewilligten Mittel bis zum 31. Dezember eines Jahres ausgeschöpft werden, damit einem im folgenden Jahr nicht die Mittel gekürzt werden. Unter diesen Bedingungen ist es schwierig, eine überjährige Finanzierung für ein Bauprojekt auf die Beine zu stellen. Also ein öffentliches Bauprojekt zuverlässig über mehrere Jahre mit den benötigten Geldmitteln zu versorgen. „Majestätsbeleidigung“ für Architekten projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 7 PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 7 Man müsste folglich beim Haushaltsrecht ansetzen und dort Einfluss nehmen. Unser Verband versucht dies. Wir wollen dazu beitragen, das Haushaltsrecht flexibler zu gestalten. Zumindest müssten die Mittel überjährig und ganzheitlich einem bestimmten Projekt zugeordnet werden können. Die Mittel also über die Projektlaufzeit verstetigt werden. Außerdem: Die politischen Prozesse im Haushaltsrecht führen regelmäßig zu Verzögerungen. Unternehmer müssen dann nachverhandeln, und dies kostet wiederum Zeit und Geld. Vorhin sprachen Sie von dem partnerschaftlichen Ansatz: Bauherr, Architekten, Bauunternehmen und andere Beteiligte setzen gemeinsam das Projekt auf und bestimmen das Bausoll. Diese Vorgehensweise ist nicht ganz neu. Sie ist ein Kerngedanke von gängigen Partnering-Modellen, wie sie auch von Ihrem Verband entwickelt wurden. Wie zugänglich sind öffentliche Auftraggeber für solche Partnering-Modelle? Es ist schon schwierig, wenigstens einzelne Module dieses Partnerings in öffentlichen Projekten einzusetzen. In einigen Pilotprojekten haben wir dies versucht - durchaus erfolgreich übrigens. Einzelne Module des Partnerings - was genau? Beispielsweise das gemeinsame Festlegen von Projektstrukturen. Oder gemeinsames Controlling. Oder Anreizsysteme, auch im Nachhinein einvernehmlich Verträge zu verbessern und effizienter zu bauen. Im Ausland sind solche Elemente selbstverständlich, in Deutschland stoßen sie häufig auf Vorbehalte und Misstrauen. Auch vertragen sie sich nicht mit dem derzeitigen Vergaberecht. Die eben besprochene Beteiligung der Bauunternehmen an der Planungsphase - wird auch sie durch das Vergaberecht erschwert? Ja. In Deutschland wird zumeist eine öffentliche Ausschreibung durchgeführt. Europaweit können sich alle Unternehmen um den Auftrag bewerben. Bei der öffentlichen Ausschreibung werden Angebote abgegeben, die Angebote bewertet und vor allem die Preise geprüft. Dieses Vergaberecht sieht das Bauunternehmen sehr spät in der Prozesskette. Oder anders: Es sieht nicht vor, dass der Unternehmer bereits in der Planung mit am Tisch sitzt. Man bräuchte andere Modelle für Ausschreibung und Vergabe. Wie könnte man vorgehen? Bei komplexen Projekten könnte man der Ausschreibung einen Dialogprozess vorschalten. Man würde sehr früh eine bestimmte, überschaubare Zahl geeigneter Unternehmen in die Projektplanung einbeziehen und mit ihnen gemeinsam das Bausoll bestimmen. So kann man mit drei oder vier Bietergruppen jeweils das Projekt entwickeln. Zu dieser Entwicklung gehören dann auch Zeitpläne, Kostenpläne und die Vorgehensweise, am Ende dem wirtschaftlichsten Angebot den Zuschlag zu erteilen. Die anderen Bieter, die nicht zum Zuge gekommen sind, werden dann fair für ihren Aufwand entschädigt. Haushaltsrecht ändern Der Vorteil für den Bauunternehmer liegt auf der Hand: Er kann auf die Pläne so einwirken, dass er am Ende effizient bauen kann, dass er seine Termine einhält und auch die Kosten im Griff hat. Der Nachteil ist: Er kann keine Nachträge mehr stellen. Sofern nichts an den Plänen geändert wird - nein! Kein Bauunternehmer kann sich später etwa auf fehlerhafte Planungen berufen, um Nachträge geltend zu machen. Er war eingebunden. Hat er sich verkalkuliert, muss er die Kosten tragen. Für den Bauherrn ist dies übrigens ein gewaltiger Vorteil. Es gibt ihm Sicherheit bei den Kosten. Darüber hinaus wird übrigens auch den bei Bauprojekten üblichen Gerichtsverfahren ein Stück weit der Boden entzogen. Was ist mit den Projektrisiken? Wer trägt diese? Auch darüber müsste bei der Planung des Projekts gesprochen werden. Völlig richtig. Jedes etwas komplexere Bauwerk ist bereits ein Unikat. Wir bauen Prototypen - und dies ist, wie in anderen Branchen auch, mit unvermeidlichen Risiken behaftet. Risiken bei der Witterung, Risiken im Baugrund, Munitionsfunde, archäologische Ausgrabungen, Preissteigerungen bei Rohstoffen, Risiken bei der eingesetzten Bautechnik … Wie sollen die Partner mit den Risiken umgehen? Bislang versucht jede Partei, der anderen möglichst viele Risiken aufzubürden und sich selbst freizuhalten. Damit sind Scharen von Juristen beschäftigt. An manchen Ausschreibungsprozessen sollen mittlerweile mehr Juristen als Ingenieure teilnehmen. Eigentlich müssten Auftraggeber und Auftragnehmer gemeinsam die Risiken ihres Projekts erkunden und einander die Risiken fair zuordnen. Beide wollen die Risiken schließlich vermeiden, dies verbindet sie. Der Wille zu diesem Schulterschluss dürfte begrenzt sein. Geht es darum, für Risiken finanziell einzustehen, ist die Verbindung schnell wieder getrennt. Es geht zunächst um die Bestandsaufnahme. Mit welchen Risiken ist bei einem Projekt überhaupt zu rechnen? Wie hoch müssen die Rückstellungen sein? Über solche Risiken und Rückstellungen für Großprojekte gibt es Untersuchungen. Man hat Erfahrungen ausgewertet und kann recht zuverlässig sagen, wie viel Prozent der Gesamtbausumme etwa bei einem Tunnelprojekt für die Risikovorsorge zurückgelegt werden müssen. Da hat man einen Anhaltswert. Einen fachkundigen Projektmanager dürfte solch ein Anhaltswert nicht befriedigen. Richtig! Ich fände es besser, wenn man die Risiken eines Großprojekts individuell ermittelt und dafür dann Rückstellungen bildet. Dies wäre auch bei öffentlichen Großvorhaben gegenüber der Politik und dem Steuerzahler wesentlich kostenehrlicher. Gemeinsam das Bausoll bestimmen Fairer Umgang mit Risiken 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 8 REPORT PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 8 Zur Frage: Wer trägt dann welches Risiko? Wie gesagt, die Verteilung der Risiken sollte fair geregelt werden. Bei einem Tunnelbauprojekt beispielsweise könnte der Auftraggeber die Risiken für den Baugrund übernehmen, der Auftragnehmer die technischen Risiken bei der Bauausführung, etwa die der Maschinentechnologie oder der Verfahren. Derzeit werden Lösungswege diskutiert, die Probleme bei öffentlichen Großvorhaben zu beheben. Aus dem Fiasko bei Stuttgart 21 will man offenbar für die Zukunft lernen. Die breite Öffentlichkeit soll künftig noch mehr in die Planung von Großprojekten einbezogen werden. Frühe Kommunikation mit den Stakeholdern verhindert spätere Konflikte. Also sollen die Projekte für die Bürger transparenter sein, verbindliche Planungsdialoge stattfinden. Wie beurteilen Sie diese Ansätze? Sie haben den verbindlichen Planungsdialog genannt, der bei Projekten vorab zwingend durchgeführt werden soll. Ich halte mich beim Stichwort „Verbindlichkeit“ zurück: Es sollte je nach Projekt genau entschieden werden, ob Bürger verbindlich eingebunden werden können - oder ob man gezwungen ist, den unverbindlichen Dialog zu wählen. Dies würde womöglich den Erwartungen einiger Bürger nicht gerecht. Sie wollen ja gerade diese Verbindlichkeit beim Dialog. Sie wollen, dass ihre Anliegen berücksichtigt werden, dass sie nicht als Wünsche, sondern als Erwartungen, auch Forderungen gelten. Beziehen Sie Bürger ins Projekt ein, so müssen deren Erwartungen ernst genommen werden. Beispiel Stromtrassen: Viele Bürger erkennen die Notwendigkeit solcher Stromtrassen quer durch Deutschland. Wir brauchen sie für die Energiewende. Einige Gruppen fordern allerdings die Trassen unterirdisch zu verlegen. Dies würde die Kosten immens steigern. Ein ehrlich geführter verbindlicher Planungsdialog kann also zu massiven Kostensteigerungen führen. Zusätzlicher Lärmschutz oder bestimmte Umweltauflagen kosten immer Geld. Weist man aber die Forderungen der Bürger aus finanziellen Gründen zurück, dann hat man die Akzeptanz der Bürger sofort verloren. Wer also über den verbindlichen Planungsdialog Akzeptanz herstellen will, muss sich über diese Konsequenzen im Klaren sein. Und er sollte zudem wissen, dass er in der Regel die Totalverweigerer des Projekts mit diesem Dialog nicht erreicht. Viele Bauherren fürchten neben den Kosten vor allem den Zeitverlust durch den Dialog. Auch die Klagen der Bevölkerung und die damit einhergehenden Gerichtsverfahren sind vielen ein Dorn im Auge. Der Marsch durch die Instanzen bremst Projekte auf Jahre aus. Wir müssen bei öffentlichen Großvorhaben die Dauer von Planung und Genehmigung verkürzen. Der Verzug kostet immens viel Geld. Und gehen zehn, fünfzehn oder schlimmstenfalls zwanzig Jahre für die Planung und Genehmigung ins Land, dann haben wir es bereits mit der nächsten Bürgergeneration zu tun: einer Generation, Mehrkosten durch verbindlichen Dialog? die das Projekt vielleicht ganz anders infrage stellt und nun auf ihr politisches Recht pocht. Also? Vielleicht setzt man bei den Gerichtsprozessen an und strafft den Klageweg. Klagen sollten innerhalb von fünf Jahren rechtskräftig entschieden werden, dies halte ich für machbar. Nochmals zum Skandal um das Flughafenprojekt Berlin-Brandenburg. Dieses Fiasko hat Deutschland rund um den Globus in die Schlagzeilen gebracht. Hat aus Ihrer Sicht die internationale Reputation der deutschen Bauindustrie gelitten? Im Ausland verfolgt man zumindest verwundert das hiesige Geschehen. Vor uns in Deutschland liegen siebzig Großprojekte mit einem Volumen von 48 Milliarden Euro. Diese Vorhaben hängen nun mehr oder weniger in der Luft. Die Verunsicherung ist groß. Wir tun uns derzeit extrem schwer, hierzulande Großprojekte erfolgreich zu realisieren. Der Geschäftsführer eines deutschen Bauunternehmens sagte mir, solche schlecht gemanagten öffentlichen Projekte würden durchaus ins Ausland ausstrahlen. Bekommt der glänzende Lack des deutschen Bauingenieurwesens Schrammen? Wir müssen aufpassen, ja. Anfangs schmunzelt man in anderen Ländern. Der deutsche Bauingenieur genießt weltweit einen guten Ruf. Doch auf Dauer kann es gut sein, dass die Leistungsfähigkeit der deutschen Bauindustrie infrage gestellt wird. Wir müssen alles dransetzen, die über Jahrzehnte aufgebaute Reputation zu erhalten. Reputation der deutschen Bauindustrie erhalten projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 9 Hinter Bauprojekten steht heute eine hochkomplexe Wertschöpfungskette, die ein anspruchsvolles Projektmanagement erforderlich macht. (Symbolfoto) Foto: Kara - Fotolia.com PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 9 Klaus Es Proze Proje Welche Folgen hat dies für die Bauindustrie im internationalen Wettbewerb? Deutsche Unternehmen können kaum noch auf neuere Referenzprojekte in ihrer Heimat verweisen. Bei der internationalen Akquise werden unsere Unternehmen nach solchen Referenzen gefragt. Sie müssen passen. Eben sprachen Sie von bundesweit siebzig Großprojekten, die man in der Pipeline hat. Nicht alle werden so spektakulär Probleme bekommen. Es werden sich doch mit Sicherheit Referenzen finden lassen. Auch die erfolgreichen sind nicht unbedingt Referenzen für große Unternehmen, die im Ausland tätig sind. Öffentliche Großprojekte werden heute häufig in viele Teile zerschlagen, um den Mittelstand und örtliche Firmen einzubeziehen. Die Politik will damit auch die regionale Wirtschaft fördern. Es kommen also immer weniger Großunternehmen zum Zuge? Dies ist politisch im Augenblick so gewollt, ja. Ich meine, es muss in Deutschland auch einen Markt für Großunternehmen geben. Diese Großunternehmen setzen dann zu fairen Bedingungen Subunternehmen ein. Dies Markt für Baugroßunternehmen kann man regeln, etwa durch regionale Quoten. Wir brauchen jedenfalls in Deutschland einen kontinuierlichen Projektfluss auch für die Großen der Bauindustrie; nur so werden auch Referenzen geschaffen, die im internationalen Wettbewerb helfen. Zudem können wir so unsere Ausführungskompetenz erhalten, also die Fähigkeit, solche Projekte technisch und organisatorisch durchzuführen. Manche Baukonzerne denken ohnehin darüber nach, sich bei einigen Projektarten aus dem deutschen Markt zurückzuziehen. Zum Beispiel? Etwa bei ÖPP-Projekten. Wie gesagt, diese Modelle haben sich hier bewährt, im Hochbau ebenso wie im Verkehrswegebau. Die öffentlichen Auftraggeber sind zum Beispiel begeistert von der Bauqualität der Autobahnen, die als ÖPP-Vorhaben realisiert wurden. Die Projekte werden um vier bis acht Jahre früher dem Verkehr übergeben als bei konventioneller Realisierung. Wir brauchen allerdings Rahmenbedingungen, die solche ÖPPs auch für die Bauindustrie attraktiv machen. Wie reagiert Ihr Verband auf diese Entwicklungen? Wir setzen uns vor allem für eine Versachlichung der manchmal doch sehr ideologisch aufgeheizten Diskussion ein. ÖPP-Projekte brauchen eine klare politische Rückendeckung. Erst dann kommt es zu dem regelmäßigen „Deal-Flow“, der diesen Markt für die Bauindustrie auch langfristig attraktiv macht. Manche Bauunternehmer bringen ihre politischen Ziele auf eine simple Formel: Künftig muss in Deutschland am Bau wieder mehr Geld verdient werden. Stimmen Sie zu? Das Anliegen ist berechtigt, ja. Es muss wieder möglich sein, eine seriös berechnete Umsatzrendite von fünf Prozent jährlich zu erwirtschaften - und zwar kontinuierlich. In den vergangenen dreißig Jahren haben sich im Bauwesen extreme Boom-Phasen mit herben Krisenjahren abgewechselt. Kapazitäten mussten aufgebaut und dann schnell wieder reduziert werden. Viele Bauunternehmen haben sich deswegen neue Geschäftsfelder erschlossen, etwa gebäudenahe Dienstleistungen, um dem volatilen Baugeschäft eine stetige Einnahmequelle gegenüberzustellen. Großbaustellen werden in Deutschland immer kritischer gesehen. Früher waren sich drehende Kräne ein Zeichen für Fortschritt, heute werden sie als Bedrohung aufgefasst. Geht den Deutschen die Faszination am Bauwesen und an der Bautechnik verloren? Unser Verband will auch diese Faszination wieder in den Vordergrund stellen. Unsere Branche gestaltet wie keine andere die Umwelt - im positiven wie im negativen Sinne. Gebautes kann man mit Händen greifen. Hinter Bauprojekten steht heute eine hochkomplexe Wertschöpfungskette, die ein anspruchsvolles Projektmanagement erforderlich macht. Wir wollen dies in die öffentliche Wahrnehmung bringen und das Ansehen des Bausektors wieder nach vorne bringen. ■ Am Bau wieder Geld verdienen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 10 REPORT Handicap im internationalen Wettbewerb: Deutsche Unternehmen können heute kaum noch auf neuere Referenzprojekte in ihrer Heimat verweisen. Vor allem fehlt es an gelungenen öffentlichen Projekten. (Symbolfoto) Foto: Jonn Rübcke - Fotolia.com PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 10 D ie Zeitschrift „projektMANAGEMENT aktuell “ hat im Rahmen des Heftes 5/ 2012 das Thema des Scheiterns einer Reihe von Megabauprojekten in Deutschland aufgegriffen. In der Tat hat es in den letzten Monaten Hiobsbotschaften bei einer Mehrzahl von Megaprojekten gegeben, die typischerweise mit einer gravierenden Fehlsteuerung in Bezug auf Termine und Kostenziele einhergegangen sind. Der Berliner Hauptstadtflughafen und die Elbphilharmonie sind nur zwei besonders in den Fokus der Öffentlichkeit geratene Großprojekte dieser Art. Während im Ausland, speziell in den angelsächsischen Ländern, das Thema der sachgerechten Abwicklung bei Großprojekten Gegenstand intensiver wissenschaftlicher Untersuchungen und der Tätigkeit einschlägiger Verbände ist, sind die hiermit im Zusammenhang stehenden Sonderprobleme in Deutschland wenig aufgearbeitet. Umso wichtiger ist es, dass die Zeitschrift „projektMANAGEMENT aktuell “ der Fachwelt ein Forum bietet, die bei der Großprojektrealisierung kritischen Prozesse herauszuarbeiten und einen Beitrag zum besseren Gelingen dieser Projekte in der Zukunft zu leisten. Die Verfehlung der Projektziele bei Großprojekten Ein Diskussionsbeitrag zur Ursachenanalyse Bei diesem Artikel handelt es sich gleichzeitig um eine Anmerkung zur Kritik der Projektabwicklung beim Berliner Hauptstadtflughafen und der Elbphilharmonie von Herrn Prof. Werner Rothengatter in Heft 5/ 2012 der projektMANAGEMENT aktuell. Klaus Eschenbruch Derzeit stehen wir noch am Anfang der Problembewältigung. Die Beiträge von Prof. Rothengatter in dem Interview in Heft 5/ 2012 von „projektMANAGEMENT aktuell “ können lediglich erste Denkanstöße geben. Die Hinweise auf die vielen öffentlichen Großprojekte und erste Erklärungsversuche mögen für die eine oder andere Fallgestaltung zutreffen. Die Einschätzungen in Bezug auf den Berliner Hauptstadtflughafen und die Elbphilharmonie basieren indessen nicht auf einschlägiger Kenntnis der jeweiligen Projektabwicklung. 1 Der Hinweis, Projekte wie der Berliner Hauptstadtflughafen oder die Elbphilharmonie hätten besser mit mehr privatwirtschaftlichem Know-how und unter Regie eines Generalunternehmers abgewickelt werden sollen, ist schon im Ansatz nicht nachvollziehbar. Bei der Elbphilharmonie hat es einen weitestgehenden Transfer von Projektmanagementkompetenz an einen Generalunternehmer gegeben. Bei dem Projekt Berliner Hauptstadtflughafen sind eine Reihe von Teilgeneralunterneh- Prozessorientiertes Projektmanagement - Anzeige PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 11 mern tätig gewesen. Für einen Gesamt-GU fand sich seinerzeit - mit den Mitteln des Vergaberechts - kein Markt. Darüber hinaus kann es als gewachsene Erkenntnis der Projektabwicklungspraxis der letzten beiden Jahrzehnte gelten, dass keine Unternehmereinsatzform als solche prinzipiell besser geeignet ist, sondern dass für das jeweilige Projekt eine maßgeschneiderte Einsatzform für Projektmanager/ Planer und ausführende Unternehmen gesucht werden muss. Da helfen Allgemeinplätze nicht weiter. Selbst bei Flughäfen sind genauso viele in Einzelvergaben ordnungsgemäß fertiggestellt wie fehlgeschlagen wie solche mit Generalunternehmereinsatz. 2 Prof. Rothengatter hat recht, dass die Kosten- und Terminrisiken, zumal in der frühen Projektphase, oft viel zu optimistisch eingeschätzt werden. Das ist nicht nur ein Problem der öffentlichen, sondern auch der privat realisierten Projekte. Darunter haben in den letzten Jahren auch Generalunternehmer gelitten. Diese Erkenntnisse haben insbesondere dazu geführt, dass sich die deutsche Bauindustrie weitestgehend aus dem Generalunternehmergeschäft für Großprojekte zurückgezogen hat. Der Markt für entsprechende Projektrealisierungsangebote hat sich daher sehr reduziert. Selbstverständlich haben auch bei den Projekten Berliner Hauptstadtflughafen und Elbphilharmonie Entscheidungen (der öffentlichen Hand) eine wesentliche Rolle gespielt; vorbereitet wurden sie jedoch durch markterfahrene und angesehene Projektmanagementunternehmen, die in beiden Projekten in umfassender Form eingesetzt worden sind. Entgegen den Einschätzungen von Prof. Rothengatter haben hier keineswegs Defizite rein technisch-instrumentellen Projektmanagements eine Rolle gespielt, wie fehlende Terminpläne. Nur: In beiden Projekten hat sich gezeigt, dass die Steuerung eines Großprojektes mit Terminplänen, die Tausende von Einzelvorgängen enthalten, nur unter erschwerten Bedingungen durchzuführen ist. Derartige Terminpläne und entsprechend detaillierte Kostenermittlungen sind zumeist bereits in dem Moment überholt, in dem sie abschließend bearbeitet sind. Die gestörten und zum Teil fehlgeschlagenen Megaprojekte bedürfen daher einer detaillierten seriösen Analyse und Aufarbeitung. Zumeist ist für ihr Scheitern während der langjährigen Projektrealisierung eine Mehrzahl von Ursachen relevant, ohne dass im Nachhinein eine belastbare Rückführung der Zielverfehlungen auf singuläre Einzelursachen möglich ist. Zu vermeiden sind deshalb auch plakative, althergebrachte Denkansätze, die darauf hinauslaufen, per se brächte ein höherer Generalunternehmereinsatz oder private Initiative einen wesentlichen Fortschritt bei der Großprojektrealisierung. Dabei wird eine Vielzahl von Themen ausgeblendet, die ebenfalls für Fehlsteuerungen speziell bei Großprojekten maßgeblich sind, die jedoch noch einer wissenschaftlichen Aufarbeitung harren. Dieser Beitrag kann keine Lösungen liefern. Er kann lediglich das Augenmerk auf einige Themen richten, die bislang nicht in den Vordergrund des Interesses der Projektbeteiligten gelangt sind, aber nach der Auffassung des Verfassers bei vielen Großprojekten der Bauwirtschaft eine erhebliche Rolle spielen. 2.1 Praktikable Handlungsanweisungen für den Umgang mit Komplexität und Chaos bei der Großprojektrealisierung sind bislang nicht entwickelt worden. Dabei ist sich die Fachwelt einig, und es kann bei all diesen Projekten erkannt werden, dass die technisch-instrumentellen Steuerungsmittel (auch des Projektmanagements) bei den Großprojekten zunehmend versagen. Die ständige Verfeinerung von Kosten- und Terminplänen und des Berichtswesens bringt am Ende bei diesen Projekten kaum noch einen Erkenntnisfortschritt. Vielmehr besteht die Gefahr, dass derartige Controlling-Instrumente aufgrund des Projektfortschritts schneller überholt werden, als sie geschrieben werden können. Der Versuch, möglichst wasserdichte Termin- und Kosteneinschätzungen zu treffen, wird umso nutzloser, je komplexer und größer das Projekt ist. Auch die Bedeutung der Verträge nimmt als Steuerungsmittel ab; der nächste Nachtrag und die nächste Ergänzungsvereinbarung stehen den Beteiligten schon vor Augen, wenn die letzte Vertragsänderung gerade unterzeichnet worden ist. Hier gilt es, Organisationskonzepte zu entwickeln, die die Beteiligten in die Lage versetzen, erlerntes Handwerkszeug auch wirklich einzusetzen. In den letzten Jahren sind - ebenfalls gestützt durch die Zeitschrift „projektMANAGEMENT aktuell “ - die „weichen Faktoren“ des Projektmanagements mehr in den Blickwinkel der Branche geraten. In einer eigenen Kolumne zu den weichen Faktoren in Projekten wird insbesondere der „Collective Mind“ als Instrument hervorgehoben. Was bislang fehlt, sind allerdings Ansätze, die die technokratischen und weichen Faktoren zusammenführen. Prof. Rothengatter hat gerade im Hinblick auf den Berliner Hauptstadtflughafen gerügt, dass am Ende alle versucht haben, um jeden Preis den definierten Termin der Inbetriebnahme zu halten, obwohl das Scheitern bereits wahrscheinlich war (legt man diese Annahmen zugrunde, führte gerade ein Collective Mind zu Fehlsteuerungen). Bislang hat die Projektmanagementwissenschaft keinerlei Strategien hervorgebracht, um harte und weiche Faktoren sachgerecht miteinander abzugleichen und für die Projektabwicklung zusammenzuführen. 2.2 Bei den Großprojekten des Hochbaus zeigt sich überdies ein gewichtiger Trend. Das sind die zunehmende Bedeutung und die kritische Masse der Technischen Gebäudeausrüstung. Sowohl im Bereich der Planung, der Genehmigung wie auch der Bauausführung selbst wird die Technische Gebäudeausrüstung (TGA) zu einem Megarisiko. Dieses Thema ist bei dem Projekt Hauptstadtflughafen bezüglich des Brandschutzes und bei der Elbphilharmonie in Bezug auf die Neubearbeitung der Ausführungsplanung für die TGA relevant geworden. Bei anderen Projekten sieht es nicht anders aus. Beim Flughafen Wien musste das gesamte Projekt zunächst abgebrochen werden, um die Ausführungsplanung für die TGA neu zu bearbeiten. Hier offenbart sich auch die Notwendigkeit, Erkenntnisse aus dem IT-Projektmanagement für derartige, mehr technisch basierte Prozesse fruchtbar zu machen. Controlling-Strategien, wie sie etwa bei IT-Projekten für die Fortschrittskontrolle ent- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 12 REPORT PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 12 wickelt worden sind, müssen bei Bauprojekten eingesetzt werden. Die Erkenntnis, dass bei technisch geprägten Projekten die letzten 5 Prozent bis zur Erreichung der werkvertraglichen Ziele mehr als 30 Prozent des Aufwandes erfordern, wird bei beiden bekannten Beispielprojekten bestätigt. Zu guter Letzt hat sich gezeigt, dass sich die technologischen Risiken durch den Einsatz von Generalplanern keineswegs prinzipiell besser beherrschen lassen. 2.3 Nicht zuletzt ist aber auch das Augenmerk auf die erheblichen Qualitätsdefizite der bei Großprojekten des Baus eingesetzten Architekten und Ingenieure zu richten. Zu sehr beschränken sich die Beteiligten auf ihr eigenes Fachgebiet. Zu wenig mitdenkende, interdisziplinär agierende Ingenieure sind vorzufinden. Deutsche Ingenieurbüros sind zudem aufgrund ihrer Größe nicht in der Lage, die bei Großprojekten notwendigen Personalressourcen aus der Stammbelegschaft aufzubieten, sondern ergänzen sich regelmäßig mit sogenannten „Freelancern“, deren Performance erst im Laufe des Projektes beurteilt werden kann und mit denen bislang nie eine erprobte Zusammenarbeit geübt werden konnte. So ist eine in der Breite zu geringe Know-how- und Erfahrungsdichte bei den in innerdeutschen Bauprojekten eingesetzten Ingenieuren festzustellen. Dies mag auch mit Preisverzerrungen (insbesondere einer zu geringen Bezahlung) zusammenhängen, die auf staatliches Preisrecht (HOAI) zurückgeführt werden kann. Die aufgezeigten Aspekte sind nur einige (wesentliche) Ursachenkomplexe für das derzeit festzustellende Scheitern einiger Großprojekte des Hochbaus in Deutschland. Immer spielen auch schlichte Fehlentscheidungen handelnder Beteiligter eine Rolle. Das Intellektualitäts- und Know-how-Gefälle zwischen den Projektbeteiligten ist eine der wichtigen Ursachen für die Eskalation in Großprojekten. Der Anregung von Prof. Rothengatter, mehr vertieftes Know-how, sei es auch durch zusätzliche Expertengremien, in die Großprojekte zu bringen, kann daher nur zugestimmt werden. Dies gilt umso mehr, da die Projekte meist langjährig laufen und die Beteiligten in den Projektmanagementorganisationen der Auftraggeber und Auftragnehmer vielfach wechseln, sodass durchgängige, belastbare Projektstrategien eher seltener vorzufinden sind. Das Scheitern der Megaprojekte im Bauwesen - trotz des jahrzehntelangen Einsatzes erfahrener Projektmanagementbüros - zeigt, dass der Systemansatz Projektmanagement bei der Großprojektrealisierung ergänzender wissenschaftlicher Fundierung bedarf. Dieser Beitrag kann nur einladen, die Diskussion hier zu beginnen und nicht schon im Vorfeld durch einige tradierte Denkansätze abzuschneiden. Die Zeitschrift projektMANAGE- MENT aktuell könnte hierfür ein Podium bieten. ■ Schlagwörter Generalunternehmerschaft, Großprojekte, Projektfehlschläge, Termin- und Kostenschätzungen, „weiche Faktoren“ in Projekten Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.14 Beschaffung und Verträge, 4.1.15 Änderungen, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen Autor RA Dr. Klaus Eschenbruch ist geschäftsführender Partner des im Bauwesen marktführenden Anwaltsbüros Kapellmann und Partner. Er ist Lehrbeauftragter an der RWTH Aachen und hat zum Thema Projektmanagement vielfältig publiziert, insbesondere in dem nunmehr in der 3. Auflage vorliegenden Buch „Projektmanagement und Projektsteuerung für die Immobilien- und Bauwirtschaft“. Anschrift Kapellmann und Partner Postfach 19 01 15 D-40111 Düsseldorf E-Mail: Klaus.Eschenbruch@kapellmann.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 13 Trauen Sie sich ein komplexes Projekt zu? Seminare für Projektmanager: «Projektmanagement II - Projektleitung und Teamführung» vom 22. - 24. April 2013; Frühjahrstagung «Projektmanagement - Out of the Box» am 23. Mai 2013; «Agiles Projektmanagement für Innovationsvorhaben» vom 11. - 12. Juni 2013; «Projektmanagement I - Methodik und Instrumente» vom 1. - 3. Juli 2013 (Zusatztermin). Informationen und Anmeldung: www.bwi.ch Anzeige PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 13 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 14 REPORT Joanne Huang: Das klassische Handwerkszeug der Projektmanager reicht für interkulturelle Projekte etwa zwischen Deutschen und Chinesen nicht aus. Führung im Zeitalter der Globalisierung - dafür brauchen wir ergänzende Werkzeuge. Wir müssen bei Projekten immer mehr in uns fremder Umgebung arbeiten und verschiedene Kulturen zusammenbringen. Dies dürfte Projektmanagern bekannt sein. Interkulturelles Projektmanagement wird heute viel diskutiert. Man weiß, dass man in China Mitarbeiter anders führt, anders verhandelt, anders Feedback gibt, anders Netzwerke pflegt und Probleme löst. Ich bin mir nicht sicher, ob sich alle Manager der Schwierigkeiten wirklich ganz bewusst sind. Allein durch die Sprache - meistens Englisch - entstehen schnell Missverständnisse. Viele deutsche und chinesische Führungskräfte sprechen ausgezeichnet Englisch. Wie kann es zu Problemen kommen? Angenommen, der Begriff „Teamwork“ fällt. Jede Kultur versteht unter diesem Begriff etwas anderes. Aus diesem unterschiedlichen Verständnis resultieren verschiedene Denkweisen und Verhaltensmuster. Teamarbeit bedeutet, dass eine Gruppe von Menschen zusammenarbeitet. Mit Verlaub - was gibt es da zu deuteln? In Deutschland liegt die Betonung auf „arbeiten“, in China allerdings auf „zusammen“. Chinesen wollen ihre Kollegen und ihren Manager zunächst kennenlernen. Sie folgen, bildlich gesprochen, der Reihenfolge der Wortbestandteile: Erst das „Team“, dann das „Working“. Das deutsche, recht enge Verständnis des Begriffs - also Aufgabenpakete verteilen und so das Projekt gemeinsam bearbeiten - ist für Chinesen zu unverbindlich. Für sie muss erst die Harmonie im Team als Basis für die Arbeit hergestellt werden. Die Harmonieregeln des Konfuzius bestimmen den Projektalltag Das Wort „unbedingt“ ist bei Verhandlungen in China verpönt Gewiefte Taktiker, empfindlich gegen Kritik und unverbindlich bei Abmachungen - so beschreiben viele deutsche Projektmanager chinesische Geschäftspartner und Mitarbeiter. Die aufstrebende Wirtschaftsmacht gilt als schwieriges Pflaster für Verhandlungen, Mitarbeiterführung und Projektsteuerung. Vieles davon nur ein interkulturelles Missverständnis? Dies behauptet die in Taiwan aufgewachsene Beraterin Joanne Huang. Die Managerin, Ökonomin und erfahrene Trainerin erklärt die Hintergründe, weshalb sich Chinesen und Deutsche miteinander im Geschäftsalltag so schwer tun. Vor allem empfiehlt sie deutschen Managern unverkrampftes Verhalten in China. Respekt vor der Tradition wird erwartet. Doch manches der „deutschen Art“ empfinden Chinesen auch als Bereicherung. Oliver Steeger Joanne Tao-Eng Huang ist Taiwanesin mit den Muttersprachen Mandarin und Kantonesisch. Sie ist Projektberaterin, Koordinatorin für deutsche und chinesische Unternehmen, interkulturelle Trainerin und Mitinhaberin eines Wirtschaftsbüros in Augsburg. Nach ihrer Ausbildung zum Bachelor of Business Administration arbeitete sie in der IT-Branche in Taiwan und kam 1992 nach Deutschland. In Augsburg schloss sie das Studium zur Diplom-Ökonomin ab und machte sich 2001 selbstständig. Seit 2003 veranstaltet sie bundesweit Seminare. Foto: privat Frau Huang, deutsche Projektmanager tun sich in China schwer. Die kulturellen Gräben zwischen Chinesen und Deutschen scheinen ihnen kaum überbrückbar zu sein. Entweder ecken deutsche Manager in China mit ihrem Verhalten an, oder sie fühlen sich von Chinesen übervorteilt. Wie kommt es Ihrer Erfahrung nach zu diesen Schwierigkeiten? Profe Proje PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 14 Also zunächst dem Team Zeit geben, damit es sich zusammenfindet? Und dann erst anfangen zu arbeiten? Nein, die Teambildung und die Arbeit entwickeln sich parallel. Auch in China gilt die Zeit als wichtiger Treiber von Projekten. Moment, dies verstehe ich nicht. Projektmanager in China nehmen sich zusätzlich Zeit für die Teambildung. Sie planen das Kennenlernen, das Zusammenfinden bewusst mit in die Startphase ihres Projekts ein. Was viele Deutsche nicht wissen: In China kennt man die strikte Trennung zwischen Beruflichem und Freizeit nicht. Das Team unternimmt nach Feierabend noch etwas. Man treibt zusammen Sport und geht essen. Dies ist in China völlig normal und gehört zum Alltag. In Deutschland haben Projektmanager die Bedeutung von Teamgeist ebenfalls erkannt. Teambildung heißt das Schlagwort; auf speziellen Events bewältigen die Teams gemeinsam spielerisch Herausforderungen, etwa im Hochseilgarten oder auf Wandertouren. In China ist das Bedürfnis nach dem Zusammenfinden und einem harmonischen Teamgeist noch deutlich stärker ausgeprägt als in Deutschland. Aber um zu Ihrer Eingangsfrage zurückzukommen: An der unterschiedlichen Auffassung des Begriffs „Teamarbeit“ erkennen Sie, wie schnell es zu Missverständnissen kommen kann. Deutsche und Chinesen sagen das Gleiche. Sie meinen aber sehr Verschiedenes. Zeit für Teambildung Kennen Sie ein weiteres Beispiel dafür? Das Zeitverständnis unterscheidet sich. In Deutschland, auch im übrigen Europa wird ein vereinbarter Termin automatisch und wie selbstverständlich als fester Zeitpunkt aufgefasst. Wer zusagt, dass er beispielsweise bis zum 1. März seine Arbeitsergebnisse liefert, der ist an diesen Tag gebunden. Pünktlichkeit in diesem Sinne wird erwartet und darf vorausgesetzt werden. Anders in China: Termine werden häufig ungenau angegeben, sie dienen nur zur Orientierung. Wie kommt dies? Vielleicht ist die Ursache dafür bei den unterschiedlichen kulturellen Entwicklungen von China und Europa zu suchen. In Europa hatte man früh Uhren ... ... auch aus dem religiösen Bedürfnis von Stundengebeten heraus. In Klöstern - Hort der Kultur im Mittelalter - musste man die Zeit messen, damit die Gebetszeiten eingehalten werden konnten. In China kannte man keine Uhren. In der älteren chinesischen Geschichte hatte man kein Bedürfnis nach Uhren, generell nicht nach Naturwissenschaft im westlichen Sinne. Zeit wurde beispielsweise mit Räucherstäbchen gemessen. Man zündete ein Räucherstäbchen an und steckte es in den Boden. Das Verglimmen des Stäbchens war eine Zeiteinheit. Heute ist man in China gerade dabei, sich die westliche Auffassung von Zeit und Terminen anzueignen. Für die Praxis in Projekten hat dies Auswirkungen. Terminmanagement ist ein wichtiges Element im Projektmanagement. Wie soll ich mit Chinesen Termine vereinbaren, wenn es beim Ungefähren bleibt? Mit solchen Zusagen kann niemand Projekte steuern. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 15 In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt: WU Executive Academy, Wirtschaftsuniversität Wien pmba-ppm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 www.executiveacademy.at/ pmba Professional MBA Project & Process Management Anzeige PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 15 Deutsche Projektmanager sollten den kulturellen Hintergrund der Chinesen kennen. So können sie das Verhalten von Chinesen verstehen. Der nächste Schritt ist dann einfach: Deutsche und Chinesen sprechen darüber, was sie unter einem vereinbarten Zeitpunkt verstehen. Ist es ein Orientierungspunkt? Oder ein Termin im westlichen Sinne? Es hilft auch, Chinesen zu erklären, weshalb ein Termin gehalten werden muss. Feste oder gar kritische Termine sollte man auch in Protokollen und Vertragsunterlagen stark hervorheben, vielleicht farblich markieren oder dick unterstreichen. Mit Verlaub, ich bin skeptisch. Ich habe mehrmals von Projektmanagern gehört, dass sie ihren chinesischen Partnern die Dringlichkeit eines Liefertermins erklärt und ihnen eine ausdrückliche Zusage abgerungen haben. Am Ende hat es doch nicht geklappt. Die mangelnde Verbindlichkeit hat den Manager sehr verärgert. Vielleicht haben die Chinesen schon im ersten Gespräch gesagt, dass sie den Termin nicht einhalten können, dass es unmöglich ist. Doch dem deutschen Manager ist dieser wichtige Hinweis entgangen. Wie das? Chinesen würden nie direkt sagen, dass der gesetzte Termin für sie unrealistisch ist. Sie würden entgegnen, es werde schwierig, den Termin einzuhalten. Manche deutsche Manager beklagen, dass Chinesen nie auf den Punkt kommen. Sie vermissen klare Aussagen. Aha? Der Manager fragt, ob eine Aufgabe bis zu einem bestimmten Termin erledigt werden kann. Der chinesische Partner antwortet, dies könne schwierig werden. Der Manager hakt nach: Wo liegen die Probleme? Was tun wir, damit es klappt? - Der Chinese fühlt sich durch das weitere Nachbohren so in die Enge getrieben, dass er irgendwann mit schlechtem Gewissen zusagt. Termine als „Richtwert“? Und der Deutsche klagt über das Hin und Her im Gespräch, darüber, dass sein Partner laviert und Ausflüchte sucht. Der Chinese sagt, es sei unmöglich, einen gesetzten Termin einzuhalten? Und der Deutsche fasst dies so auf, als gäbe es nur ein paar mit gutem Willen lösbare Probleme? Beide stecken in ihrer kulturellen Zwangsjacke, ja. Auch dann, wenn ein Chinese im Westen studiert hat und vielleicht sogar in einem westlichen Unternehmen arbeitet. Er wird schwer seine alten Gewohnheiten aufgeben können. Potenziell unangenehme Mitteilungen werden kaschiert und durch die Blume geäußert, damit die Harmonie gewahrt bleibt? Ja. Wie kommt es zu diesem in China weitverbreiteten Bedürfnis nach Harmonie? Die Erklärung dafür liegt bei dem chinesischen Philosophen Konfuzius. Er hat mit seinen Gedanken die chinesische Alltagskultur stark geprägt. Konfuzius lebte in Kriegszeiten, der Krieg wütete rund 500 Jahre. Die Menschen sehnten sich nach Frieden. Konfuzius ent- Harmonie in China 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 16 REPORT Tradition und Moderne treffen in China auch im Geschäftsalltag aufeinander. Foto: chungking - Fotolia.com Umschlagplatz für Container in Hongkong - China rückt in absehbarer Zeit an die Spitze der Weltwirtschaft auf. Foto: leeyiutung - Fotolia.com PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 16 wickelte Ideen und Gedanken, wie eine friedliche Gesellschaft aufgebaut sein muss. In seiner zerrütteten Zeit beschrieb er die harmonische Ordnung der Gesellschaft, in der jeder Mensch seinen Platz hat. Die Gesellschaft und jede ihrer Gruppen muss eine feste Struktur haben, sie muss Orientierung für den friedlichen zwischenmenschlichen Umgang bieten. Dies erklärt auch das ausgeprägte Denken in Hierarchien? Jeder hat seinen Platz und weiß, wie er sich verhalten muss. Der Begriff des „Friedens“ im europäischen Sinne ist in China vergleichsweise neu, er hat China vor rund zweihundert Jahren erreicht. Vorher kannte man ein anderes Wort für Frieden - nämlich „Harmonie“. Was bedeutet dies für den Geschäftsalltag in China? Um bei unserem Beispiel von eben zu bleiben: Man sollte Chinesen, wenn sie indirekt „Nein“ sagen, nicht weiter bedrängen. Gerade Deutschen wird - bei allem Respekt und sogar aller Bewunderung - eine gewisse Aufdringlichkeit und Unhöflichkeit nachgesagt. Vielleicht möchte der deutsche Manager im Meeting einer Sache nur auf den Grund gehen; sein Nachbohren ist nicht böse gemeint. Was sollte er konkret tun? Will ein deutscher Manager im Gespräch etwa einen Termin festlegen und erhält er nicht binnen kurzer Zeit ein klares „Ja“ oder eine konkrete Antwort - dann wird die Antwort wohl auf ein „Nein“ hinauslaufen. Der Manager sollte nicht weiter nachhaken, zumindest nicht sofort. Er kann beispielsweise nach einer halben Stunde nochmals nachfragen oder am Ende des Meetings oder am nächsten Tag vielleicht noch ein weiteres Mal. So signalisiert er dem Partner, dass ihm dieser Punkt wichtig ist und er auf eine Antwort wartet. Die Globalisierung verändert auch China. Das Land mit seinen 1,3 Milliarden Menschen wandelt sich stark. Chinesen studieren an westlichen Universitäten und wollen für westliche Unternehmen arbeiten. Auch Chinesen stehen beim Kontakt mit westlichen Menschen vor interkulturellen Problemen. Wie gehen sie damit um? Chinesen passen sich an, wenn sie sich im Ausland aufhalten oder in westlichen Unternehmen arbeiten. Sie wissen, dass beispielsweise auf Meetings deutscher Unternehmen offen und unverblümt gesprochen wird. Sie wissen, dass hier sehr direkt Kritik geübt Chinesen nicht „bedrängen“ wird. Dass man bei Fehlern auch Schuldige sucht. Auch wissen sie, dass sie damit leben müssen. Mehr noch: Nicht wenigen Chinesen gefällt sogar der westliche Führungsstil. Die Offenheit hat ja auch Vorteile. So, wie sich Chinesen im Ausland anpassen, erwarten sie die Anpassung von Ausländern in China? Dies gilt besonders für die in China übliche Höflichkeit, die in engem Zusammenhang mit der Harmonie steht. Deutsche gelten übrigens als ausgesprochen höflich im Umgang, von der direkten Art der Kommunikation vielleicht abgesehen. Was mögen Chinesen noch an den Deutschen? Ihr Bier. Im Ernst? Deutschland war in seiner kurzen Kolonialgeschichte in China. Dort hat es aus einem Fischerdorf eine Stadt gemacht. Und das Bierbrauen nach China gebracht. Heute hat jede Provinz zwei oder mehr Brauereien. Manche sagen, China stehe wegen des Biers ewig in der Schuld der Deutschen. Was man nicht an Deutschen mag: Die Ellenbogenmentalität wird beklagt, in ganz Asien übrigens. Auch die mitunter aggressive Art bei Diskussionen, die deutsche Streitkultur. Dies hinterlässt bei Chinesen einen bitteren Nachgeschmack. Man empfindet dies als grob. Zum Beispiel? Ein deutscher Manager gibt einem Chinesen eine Aufgabe. Diese Aufgabe kann der Chinese nicht erfüllen. Der Manager fährt ihn an: „Dann mache ich das halt selber! “ Dies verletzt einen Chinesen sehr. - Und noch etwas missfällt Chinesen an Deutschen: Deutsche machen ihrer Meinung nach viel zu viel Urlaub. Wie bitte? Urlaub als Kritikpunkt? Der lange Urlaub verzögert Projekte. Die Stellvertreter der verreisten Manager kennen selten den gesamten Projektvorgang und können nicht alle erforderlichen Entscheidungen treffen. Dafür hat man in China wenig Verständnis. Mit Verlaub - auch in China wird man Urlaub machen. Man hat eine Woche Urlaub im Jahr. Doch kaum jemand nimmt alle Ferientage frei. Im Management tätige Chinesen sind rund um die Uhr für Geschäftliches erreichbar, immer auf Stand-by. Anpassung erwartet Anzeige PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 17 Wie sorgen Chinesen dann für eine ausgeglichene Balance zwischen Beruflichem und Privatleben? Sie brauchen in diesem Sinne keinen Ausgleich, denn es gibt keine so strikte Trennung. Chinesische Mitarbeiter sind während des Feierabends beruflich erreichbar - aber auch während ihres Arbeitstags für Privates ansprechbar. Das Geschäftliche und Private vermischt sich, wie gesagt, in China sehr schnell. Deutsche finden dies vielleicht ineffizient. Vermischung - inwiefern? In China wird, wenn man Kontakte knüpft, nie exakt zwischen privaten und beruflichen Kontakten getrennt. Geht man unter Kollegen essen, kommt möglicherweise auch die Familie mit. Mehr noch: Chinesen mögen die im Westen verbreitete Trennung zwischen Privatem und Beruflichem nicht. Sie finden die Arbeitsmethode wenig hilfreich. In diesem Punkt steckt der Deutsche in einer Zwickmühle. So, wie ein Chinese nicht direkt „Nein“ sagt, so ist für viele Deutsche Privates am Arbeitsplatz tabu. Ein Drittel der Deutschen verbringt keine Freizeit mit Kollegen, wie vor einiger Zeit eine im Nachrichtenmagazin Focus veröffentlichte Studie ergab. Auch wird Persönliches selten am Arbeitsplatz besprochen. Privates ins Geschäftliche einmischen - damit haben viele deutsche Manager enorme Schwierigkeiten. Ich bin in diesem Punkt häufig einem Missverständnis zwischen Deutschen und Chinesen begegnet. Denn manche Manager meinen es zu gut mit der Anpassung und schießen übers Ziel hinaus. Sie erzählen, um ihre Sache wirklich perfekt zu machen, zu viel aus ihrem Privatleben. So genau wollten es chinesische Mitarbeiter oder Partner denn auch nicht wissen. Wenn Sie jemanden bei der Begrüßung fragen, wie es ihm geht, wollen Sie ja auch nicht die gesamte Krankenakte zur Kenntnis nehmen. In China ist dies nicht anders! Berufliches und Privates eng beieinander 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 18 REPORT Harmonie ist das Ziel der chinesischen Gesellschaft. Harmonie bedeutet in China Ordnung. Harmonische Gruppen sind strukturiert. Aus der Tradition heraus kennen Chinesen im Geschäftsleben fünf verschiedene, fest strukturierte Beziehungen. Diese Kultur hat bis heute einen großen Einfluss auf den Umgang miteinander. Der Umgang zwischen Ranghöheren und Rangniederen ist in der Regel zwar informell; auch übernehmen immer mehr Unternehmen liberale, westliche Hierarchiemodelle. Doch bei offiziellen Anlässen kann sich schnell das tradierte Rollenverhalten durchsetzen. Deshalb wird dringend empfohlen, immer das Alter und die Position von Geschäftspartnern und Mitarbeitern im Blick zu halten. Chinesen erwarten Respekt vor ihrer Tradition und das Anpassen des Verhaltens vor allem in der Öffentlichkeit. Erstens: Der Chef oder Kunde verhält sich gegenüber seinem Angestellten oder Lieferanten gütig. Andersherum zeigen Angestellte oder Lieferanten gegenüber ihrem Chef oder Auftraggeber Treue. Zweitens: Der Meister ist seinem Lehrling gegenüber fürsorglich, der Lehrling legt dem Meister gegenüber Dankbarkeit an den Tag. Drittens: Ältere Mitarbeiter/ Qualifizierte/ lang dem Betrieb zugehörige Mitarbeiter sind freundlich gegenüber jüngeren Mitarbeitern/ weniger Qualifizierten oder Mitarbeitern mit kürzerer Betriebszugehörigkeit. Andersherum wird den Ranghöheren Höflichkeit erwiesen. Viertens: Geschäftsfreunde verhalten sich gegenüber Geschäftsfreunden aufrichtig. Fünftens: Beziehungen zwischen Mann und Frau im Büro dürfen das rein Geschäftliche nicht überschreiten. Dringende Empfehlung: Einzelne Kollegen gehen nach Feierabend nie allein mit einer Kollegin aus. Sie sollten sich immer von Dritten begleiten lassen. Quelle: Huang, Joanne: China besser verstehen: Interkulturelle Annäherung - Warum Chinesen anders denken und handeln“, 19,90 EUR Die „fünf Beziehungen“ in chinesischen Büros Joanne Huang China besser verstehen Interkulturelle Annäherung - Warum Chinesen anders denken und handeln Business-Knigge für Geschäftsreisende in China: Joanne Huang hat in einem Buch praktische Tipps zusammengestellt. Der Wunsch nach einem harmonischen, achtsamen Miteinander ist auch am Arbeitsplatz verbreitet. Foto: Jenner - Fotolia.com PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 18 Nochmals zum Thema Projektmanagement: Projekte werden in Deutschland sehr detailliert und umsichtig geplant. Gilt dies auch für China? Der Ursprung des Projektmanagements liegt bekanntlich im Westen. Nach China ist Projektmanagement erst kürzlich gekommen, vor etwa zehn Jahren. Die Theorie der Vorgehensweise hat man in China eins zu eins übernommen. Die Praxis indes wurde angepasst, damit Chinesen die Methoden und Werkzeuge annehmen können. Zu Ihrer Frage: Chinesen planen in der Regel ihre Projekte nicht so detailliert wie Deutsche. Chinesen leben in einem höchst dynamischen Land. Der Rahmen für Projekte kann sich schnell ändern. Man weiß aus Erfahrung, dass Pläne immer wieder angepasst werden müssen. Ich habe Folgendes beobachtet: Die Ziele eines Projekts werden scharf formuliert und bleiben klar vor Augen. Der Weg zu dem Ziel kann allerdings immer wieder neue Routen nehmen - je nach dem, wie der Rahmen es zulässt. Ein Beispiel: Wie geht man in China mit Meilensteinen um? Generell wie mit anderen Terminen, so wie wir es vorhin besprochen haben. Sie dienen also häufig nur der Orientierung; deutsche Manager dürfen Meilensteine also nicht stillschweigend als feste Termine verstehen. Handelt es sich wirklich um Fixtermine, sollte dies angesprochen werden. Ähnliches gilt für Prioritäten. Deutsche Manager tun gut daran, sich zu vergewissern, ob Prioritäten wirklich verstanden wurden. Sie sollten beispielsweise auch Hintergründe erläutern, weshalb etwas pünktlich fertiggestellt werden muss oder besonders wichtig ist. Über viele Jahre hat man China schlechte Qualität bei seinen Erzeugnissen vorgeworfen. Mittlerweile verbessert sich die Qualität von Produkten und von Arbeit deutlich. Die Chinesen kennen ihre Schwächen und arbeiten intensiv daran. Deutsche Manager sollten aber auch wissen: Trotz seiner Hochkultur war China über lange Zeit ein armes Land. Qualität fand sich nur in Luxusgütern, die im Besitz von ganz wenigen Menschen waren. Erst 1985 hat sich China geöffnet, und langsam steigt auch der breite Wohlstand. Was ich damit sagen will: Chinesen haben über lange Zeit aus ihrem Alltagsleben keine Qualität gekannt. Man beginnt das, was der Westen unter Qualität versteht, jetzt kennenzulernen und zu begreifen. Die chinesischen und westlichen Maßstäbe für Qualität nähern sich jetzt Schritt für Schritt an, in einigen Gruppen ist der westliche Maßstab bereits angekommen. Aber bis die Schere sich schließt, werden noch einige Jahre ins Land gehen. Wie kann ein Projektmanager seine chinesischen Mitarbeiter dazu bringen, die Qualitätsmaßstäbe seines Projekts zu erfüllen? Indem er mit ihnen über diese Maßstäbe spricht und ihnen nahebringt, weshalb diese erforderlich sind. Viele Chinesen sind ehrgeizig, sie wollen lernen und diese Maßstäbe auch erfüllen. Projektmanagement in China Dies setzt voraus, dass man chinesische Mitarbeiter auch für mangelnde Qualität kritisieren darf ... Kein Problem! Wirklich? Ich habe gehört, dass Manager damit doch Schwierigkeiten haben. Chinesen dürfen bekanntlich das Gesicht nicht verlieren. Es ist richtig, dass der Gesichtsverlust in China gefährlich ist. Doch daraus sollte kein Manager schließen, dass man in China Mitarbeiter nicht kritisieren sollte. Chinesen wissen, dass ihr Land sich ohne Kritik von außen nicht entwickeln kann. Der in China gebräuchliche Ton und die Methode beim Kritisieren sind allerdings anders als in Deutschland. Was empfehlen Sie? Westliche Manager tun gut daran, vor dem Kritisieren einen chinesischen Mitarbeiter zunächst wertzuschätzen, also seine gute Arbeit hervorzuheben. Nicht zu viel loben, zwei oder drei Punkte vielleicht. Danach kann man dann auch deutlich seine Kritik vorbringen. Auf diese Weise wird ein Chinese Kritik besser annehmen können. Er spürt, dass er auf dem richtigen Weg ist; sein Ehrgeiz wird geweckt. Dann zeigt der Manager seinem chinesischen Mitarbeiter, wie er sich verbessern kann. Also niemals aufregen und laut werden - so quälend der Ärger auch ist? Man darf gegenüber einem Chinesen wohl seinem Ärger Luft machen. Dies sollte allerdings nur unter vier Augen geschehen. Das Gespräch bleibt vertraulich, da muss der chinesische Mitarbeiter sichergehen können. Einen Fehler gemacht zu haben, ist für ihn sehr peinlich. Dringt dies nach außen in die Gruppe, wird es noch schmerzhafter für ihn. Anders gesagt: Die deutsche Art, Schuldige zu suchen, ist verpönt? Deutsche Manager suchen bei Fehlern einen Schuldigen, um alle im Team dazu zu bringen, über diesen Fehler nachzudenken und ihn nicht zu wiederholen. Dieses Qualitätserwartungen besprechen projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 19 Vertragsverhandlung und Geschäftsabschlüsse in China - für viele Europäer eine Herausforderung Foto: Rob - Fotolia.com PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 19 Verhalten findet auch in Deutschland immer weniger Freunde, es wird aber nach wie vor hingenommen. Anders in China. Schuldzuweisungen werden als Erniedrigung eines Einzelnen vor der Gruppe aufgefasst. Der Schritt vom „Schuldigen suchen“ zur Erniedrigung ist dort sehr klein. Ich möchte mit Ihnen über die schwierige Verhandlungskunst in China sprechen. Chinesische Geschäftspartner sind meisterhafte und gewiefte Taktiker. Schon viele Projektmanager kehrten mit dem Gefühl nach Deutschland zurück, dass sie in China übervorteilt oder unter Druck gesetzt worden sind. Vielleicht ein Punkt vorab: Auch deutsche Manager verwenden bei Verhandlungen Taktiken, gleichwohl es ihnen nicht bewusst ist. Ich habe deutsche Verhandlungen beobachtet und dabei dreizehn Taktiken festgestellt. Etwa die Taktik „Schwäche zeigen, damit man vom Gegner nicht ernst genommen wird“ oder „Wer sich umarmt, kann sich nicht streiten“. Verbreitet ist auch die Taktik „Netter Onkel, böser Onkel“. Trotzdem: Chinesen sind Meister der Taktik und vielen Europäern in diesem Punkt überlegen. In der chinesischen Kultur sind 36 Strategeme überliefert. Sie bilden die Basis für Hunderte von darauf aufbauenden Taktiken. Jährlich erscheinen in China viele Bücher zu diesem Thema. Chinesen haben allerdings ein anderes Verständnis von Taktik als Deutsche. Taktik heißt, man denkt voraus. Mehr nicht. Im Übrigen werden Taktiken in China zumeist verwendet, um sich zu schützen oder zu wehren. Die allermeisten Chinesen schauen im Allgemeinen genau hin, wo und wann sie Taktiken anwenden. Freilich gibt es auch einen gewissen Anteil von skrupellosen Profitjägern ... Keine Angst vor „Taktiken“ Habe ich dies richtig verstanden: Chinesen taktieren in erster Linie für die Verteidigung, nicht für den Angriff? In der Mehrheit, ja. Viele Chinesen verwenden Taktiken ungern. Der Einsatz von Taktiken wird nicht in allen Situationen geschätzt - besonders dann nicht, wenn es um die Durchsetzung eigener und sogar egoistischer Ziele geht. Die Verwendung von Taktiken darf für andere vielleicht unangenehm sein, aber nicht schädlich. Um zum Thema Verhandlungen zurückzukehren: Einige deutsche Projektmanager versuchen in Verhandlungen die Taktiken ihrer chinesischen Partner aufzudecken. Man wird Taktiken vielleicht bei der Geschäftsanbahnung und Akquise finden - oder dann, wenn die Geschäftsbeziehung ohnehin schlecht ist. Selten aber greift man auf der Ebene der Umsetzung von Projekten zu Taktiken. Vieles, was Deutsche als Taktik auffassen, beruht auf kulturell bedingten Missverständnissen und Fehlinterpretationen. Falls eine Verhandlung für deutsche Manager undurchschaubar wird und sie sich unsicher fühlen, empfehle ich ihnen, den Prozess zu verlangsamen. Auch hilft es, chinesischen Gesprächspartnern sehr genau und aufmerksam zuzuhören. Was meint der Partner genau? Was wünscht er, was will er leisten und bieten? Wie können sich deutsche Manager auf Verhandlungen mit Chinesen vorbereiten? Chinesen selbst bereiten sich sehr intensiv und zumeist in der Gruppe auf Verhandlungen vor. Sie legen vorher genau fest, wie sie auf Fragen, Erwartungen und Einwände der Verhandlungspartner reagieren können. Dies sollten Deutsche auch tun. Darüber hinaus empfehle ich Flexibilität. Das Wort „unbedingt“ ist in China ver- „Unbedingt“ unbedingt vermeiden 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 20 REPORT Typisch für China: Vertragsverhandlungen werden im Team minutiös vorbereitet. Foto: Jenner - Fotolia.com Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 20 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 21 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 22 REPORT Oliver St dächtig. Wer also beispielsweise auf bestimmte technische Features besteht, beschädigt das Gesprächsklima und bringt sich selbst in Schwierigkeiten. Selbst in Schwierigkeiten? Eine auf diese Art und Weise abgetrotzte Antwort ist nie eine Zusage. Sie ist nichts wert, weil sie nicht verbindlich ist. Deutsche Projektmanager sollten lernen, die Qualität der Zusagen von Chinesen zu beachten und zu prüfen. Und, wie vorhin gesagt, die gute zwischenmenschliche Basis ist von großer Bedeutung für das Gelingen einer Verhandlung. Apropos Verbindlichkeit. Deutsche Manager vertrauen auch im Ausland blind der Unterschrift unter einem Vertrag. Doch nicht überall ist ein unterschriebener Vertrag auch ein gültiger und verbindlicher Vertrag, an den sich alle Partner halten. In China unterscheidet sich von Region zu Region der Umgang mit Verträgen. In Taiwan beispielsweise gilt ein Vertrag ähnlich wie im Westen. Auf die Unterschrift kann man sich verlassen. Anders in anderen Regionen. Dort wird ein Vertrag als Startpunkt und Beginn für eine gute Zusammenarbeit gesehen, die Wahrnehmung des Begriffs „Vertrag“ ist anders als im Westen. Man muss, wie vorhin gesagt, auf Änderungen gefasst sein - manchmal auch wegen äußerer Umstände, auf die der chinesische Vertragspartner keinen Einfluss hat. Solche Änderungen können Projekte empfindlich stören. Deutsche Projektmanager sind es gewohnt, Vorkehrungen zu treffen, damit die Vertragsgrundlage für ihre Projekte eben nicht ständig verändert wird. Wie sollen sie reagieren? Mit den Vertragspartnern reden und eine einvernehmliche Lösung finden. Kein Chinese will, dass sein Geschäftspartner durch Änderungen in Schwierigkeiten kommt. Ich empfehle deutschen Managern eine Doppelstrategie. Erstens den Vertrag sauber und präzise aufsetzen, dies können sie gut. Zweitens in der Lage bleiben, Kein Vertrag ohne Änderungen Inhalte auch nach Abschluss zu modifizieren und dafür auch eine Kompensation, einen „Preis“ von den chinesischen Partnern zu fordern. Was bekommt er dafür, dass er auf die Änderungswünsche seiner Partner eingeht? Aus China heimgekehrte Manager beklagen sich häufig, dass sie ohne persönliche Netzwerke in China Probleme bekommen. Es geht um die „Guanxi“, um die Beziehungsnetze. Haben Europäer überhaupt eine realistische Chance, diesen Netzwerken beizutreten? Guanxi sind keine geheimnisvollen Bünde, wie sie manchmal im Westen genannt werden. Auch hier liegt ein Missverständnis vor. Guanxi bedeutet nicht mehr als das, was wir in Deutschland unter „Connections“ verstehen, unter Kontakten. Davor sollten deutsche Manager keine Angst haben. Es gibt keine schlechten Netzwerke, nur schlechtes Management der Netzwerke. Wenn einem also die Aufnahme zu einem Netzwerk gestattet wird - dann beherzt einwilligen? Was heißt „Zutritt zu einem Netzwerk“? Chinesen werden deutschen Managern anbieten, sich mit ihnen zu vernetzen. Dafür kann man nicht genug Visitenkarten im Reisegepäck haben. Man legt in China Wert auf gute Verbindungen, und sie werden auch besser gepflegt als in Deutschland. Deutsche sind gegenüber solchen Beziehungen häufig reserviert. Man bringt dies mit Bestechlichkeit oder Vetternwirtschaft in Verbindung. Dabei kann der Rückgriff auf Beziehungen auch Teil einer sinnvollen Risikovorsorge im Projekt sein. Ein Anruf kann genügen, um Probleme aus der Welt zu schaffen. Selbst dann, wenn dieser helfende Anruf nicht unter die Rubrik „Vetternwirtschaft“ fällt - Gefälligkeiten im Netzwerk sind häufig mit exorbitanten Gegenleistungen verbunden. Ein Chinese hat einen Geschäftspartner sogar um einen Studienplatz für seine Tochter in Deutschland ersucht. Privates und Geschäftliches wird in China, wie eben gesagt, nicht so streng getrennt. Trotzdem, bei nicht erfüllbaren Wünschen muss man Nein sagen können. „Nein“ sagen in China ist unhöflich, wie ich eben gelernt habe ... Machen Sie es wie die Chinesen. Zeigen Sie Bereitschaft, würdigen Sie das Bedürfnis oder den Wunsch des anderen, verstehen sie sein Anliegen als wichtig. Dann antworten sie, die Erfüllung des Wunsches sei sehr, sehr schwierig. ■ Visitenkarten immer zur Hand Alte, der Kriegskunst entlehnte Strategeme gehören bis heute zur Alltagskultur in China. Foto: Lukas Hlavac - Fotolia.com ❑ ESI International GmbH ❑ Haufe Lexware ❑ ifmme Institut für moderne Managemententwicklung GmbH & Co. KG ❑ T. A. Cook & Partner Consultants GmbH Wir bitten um Beachtung! Beilagen in diesem Heft PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 22 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 23 D rachen steigen lassen - diesen Kinderspaß kennt jeder. Und auch die verblüffende Zugkraft des hoch im Wind schwirrenden Drachens ist fest im Erinnerungsschatz. Was, wenn solch ein Drache mit der Spannweite eines Airbus die Kraft hätte, große Frachtschiffe über den Ozean zu schleppen? Dieser Frage folgten Stephan Wrage und sein Team über Jahre. Ein solcher Hightech-Drache könnte im Schiffsverkehr Energie sparen und den Ausstoß von klimaschädigendem Kohlendioxid senken. Gemeinsam mit Thomas Meyer gründete Wrage in Hamburg das Unternehmen SkySails und setzte ein verwegenes Entwicklungsprojekt auf. Heute sind erste Schiffe mit vollautomatischen Zugdrachen unterwegs, die eine Spannweite ähnlich der eines Airbus A321 haben. Am Bug befestigt nutzen diese Höhensegel die besonders ergiebigen Winde in einhundert bis fünfhundert Meter Höhe. Täglich sparen diese „Segel des 21. Jahrhunderts“ auf jedem Schiff viel Treibstoff, umgerechnet den Öl-Jahresbedarf von bis zu fünf Einfamilienhäusern. Außerdem pustet jedes Schiff dreißig Tonnen weniger Kohlendioxid in die Luft über den Ozeanen. Stephan Wrage zählt zu den Vordenkern und Pionieren bei der Nutzung regenerativer Energien. Mit seinen Innovationsprojekten betrat er echtes Neuland. Dafür verlieh ihm die GPM den „Roland Gutsch Project Management Award 2012“, mit dem sie Personen ehrt, die Projekte von gesellschaftlicher Bedeutung durchgeführt und deutschem Projektmanagement Weltgeltung verschafft haben. In Berlin lud sie zur festlichen Verleihung ein. Das Unternehmen SkySails hat längst die Aufmerksamkeit der Politik gewonnen. Drei Bundestagsabgeordnete kamen in den „Hamburger Bahnhof“ und würdigten das Projekt und seinen Manager. „Dank dieses mutigen Projekts hat Deutschland weltweit seine Führungsrolle bei Höhenwindenergie und Zugdrachen gefestigt“, hob Laudator und Juryvorsitzender Prof. Hasso Reschke hervor. „Die CO 2 -Emission der weltweiten Schifffahrt ist größer als die der Bundesrepublik Deutschland“, erklärt Entwicklungsprojekt unter vollen (Höhen-)Segeln GPM verleiht Gutsch-Award in Berlin Klimaschutz auf hoher See: Für viele Unternehmen kein Thema. Anders bei der Hamburger SkySails. Dort haben Ingenieure in einem kühnen Projekt Zugdrachen für Frachtschiffe entwickelt, am Bug befestigte Höhensegel mit der Spannweite eines modernen Verkehrsflugzeugs. Diese Zugdrachen entwickeln eine enorme Kraft und sind weit effizienter als „normale“ Segel. Für dieses Pionierprojekt ehrte die GPM jetzt in Berlin Firmengründer Stephan Wrage. „Dank dieses Projekts hat Deutschland weltweit seine Führungsrolle bei Höhenwindenergie und Zugdrachen gefestigt“, lobte Laudator und Juryvorsitzender Prof. Hasso Reschke. Auch Bundestagsabgeordnete von SPD, CDU und Bündnis 90/ Die Grünen gratulierten bei der Übergabe des renommierten Preises. Oliver Steeger Stephan Wrage, „wir wollen mit unserem Entwicklungsprojekt beweisen, dass sich Klimaschutz mit den Bedürfnissen der Wirtschaft vereinbaren lässt“. Zehn Jahre Praxiserfahrung hat sein Unternehmen mit Schiffs-Zugdrachen gesammelt. Nun denkt Wrage weiter. Wie kann man mit Höhensegeln - dieser „Basistechnologie“ - Strom aus Windenergie erzeugen? Denn Zugdrachen arbeiten deutlich effizienter als heute gängige Segel und Windräder. Wissenschaftler haben nachgemessen: Segel Preisträger Stephan Wrage zählt zu den Vordenkern und Pionieren bei der Nutzung regenerativer Energien. Foto: Oliver Steeger PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 23 in vierhundert bis fünfhundert Meter Höhe leisten 1.800 Watt je Quadratmeter. Mit diesen Kraftpaketen verglichen, bringen es konventionelle Windräder auf eintausend Watt je Quadratmeter - und Fotovoltaikanlagen auf nicht einmal 120 Watt. Die eigentliche Herausforderung bei diesen Entwicklungsprojekten liegt beim Schritt von Forschung und Versuchsanlagen hin zu serienreifen (und „marktfähigen“) Produkten. Bis vor fünf Jahren lag Stephan Wrage mit seinen Projekten im Plan. Danach - beim Schritt zum Markt hin - kam es immer wieder zu 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 24 REPORT Über neunzig Prozent des Welthandels nutzen den Seeweg, Frachtschiffe gelten als wichtigstes Transportmittel der Welt. Dies zeigt auch Spuren in den Klimabilanzen. Mit einer Milliarde Tonnen Kohlendioxid pro Jahr belastet die globale Handelsflotte das Klima. Wäre die Schifffahrt ein Land, so würde sie mehr CO 2 emittieren als Deutschland. Langsam rückt sie damit in den Fokus der Klimaschutzdiskussion. So will man bis 2020 zumindest die Schwefelemissionen der Frachtschiffe reduzieren. Experten rechnen damit, dass sich angesichts von Ölpreisen und Emissionsauflagen die Treibstoffkosten in Zukunft für die Schifffahrt verdreifachen werden. Die Betriebskosten der Schiffe werden dann zum größten Teil von den Treibstoffkosten bestimmt. Für viele Reeder liegt die Idee nicht fern, statt Öl oder Diesel wieder auf Wind zu setzen - ein Gedanke, den das Hamburger Unternehmen SkySails schon seit vielen Jahren verfolgt. Nach eigenen Angaben Markt- und Technologieführer für automatisierte Zugdrachensysteme, bietet das Unternehmen Windantriebssysteme für Frachtschiffe an. Die Zugdrachen „made in Germany“ können Treibstoffverbrauch und Emissionen eines Schiffes im Jahresdurchschnitt zwischen 10 und 35 Prozent senken. Das System kann als zusätzlicher Windantrieb auf nahezu allen bestehenden Schiffen und Schiffsneubauten installiert werden. Laut einer Studie des UN-Organs IMO (International Maritime Organization) hat die SkySails-Technologie das Potenzial, pro Jahr etwa 100 Millionen Tonnen CO 2 einzusparen - dies entspricht etwa elf Prozent der deutschen CO 2 - Emissionen. SkySails wurde im Jahre 2001 von Stephan Wrage und Thomas Meyer gegründet. Ende des Jahres 2003 stieg die Oltmann Gruppe als Hauptinvestor ein und stellte die Finanzierung der Technologieentwicklung sicher. Nach erfolgreichem Abschluss der Grundlagenentwicklung 2005 wurde die Technologie schrittweise auf eine Zugdrachenfläche von 160 Quadratmeter skaliert und der Prototyp auf dem 55 Meter langen ehemaligen Tonnenleger „Beaufort“ in den Jahren 2006 und 2007 eingehend getestet. Ende 2007 installierte das Unternehmen zwei Pilotsysteme auf den Frachtschiffen „Beluga SkySails“ der Reederei Beluga Shipping und „Michael A.“ der Reederei Wessels. Ein weiteres Schiff der Reederei Wessels, die „Theseus“, folgte im Sommer 2009. Ende 2008 gewann SkySails die Zeppelin Power Systems, ein Tochterunternehmen der traditionsreichen Zeppelin Gruppe, als strategischen Partner. Seit Beginn der Serienproduktion übernimmt das Gemeinschaftsunternehmen Zeppelin SkySails Sales & Service exklusiv und weltweit den Vertrieb und Service für das SkySails-System. Ende 2010 beteiligte sich der niederländische Großkonzern Royal DSM N.V. an dem Unternehmen. Weitere Informationen: www.skysails.de. SkySails bringt „frischen Wind“ in die Schifffahrt „Dank dieses mutigen Projekts hat Deutschland weltweit seine Führungsrolle bei Höhenwindenergie und Zugdrachen gefestigt“, hob Laudator und Juryvorsitzender Prof. Hasso Reschke hervor. Foto: Oliver Steeger René Röspel, Bundestagsabgeordneter der SPD, gratulierte dem Preisträger und ließ herzliche Sympathie für dessen Projekt erkennen. „Ich schätze ungewöhnliche Ideen und Menschen, die solche Ideen haben“, sagte Röspel. Foto: Oliver Steeger PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 24 boten; der umweltschonendere Treibstoff ist allerdings rund ein Drittel teurer. Solche Einschränkungen können Höhensegel für die Schifffahrt lukrativ machen. „Deutschland will seinen Energieverbrauch auf erneuerbare Energie umstellen“, wandte sich Dr. Valerie Wilms direkt an den Preisträger, „dafür brauchen wir Sie, Herr Wrage.“ Prof. Hasso Reschke würdigte die Leistungen des Innovationsprojekts. Das Projekt habe besonderen Herausforderungen unterlegen. Das Team habe auf seinem schwierigen Weg ständig die Grundvoraussetzungen seines Vorhabens neu schaffen und erhalten müssen. Projektmanager und Team mussten beispielsweise die finanzielle Basis sichern, kritische Stakeholder einbinden, den Projektplan mit hoher Flexibilität verfolgen und das Projektteam in seiner Volatilität stabilisieren. „Wer in einem hochinnovativen Projekt gearbeitet hat, kennt den besonderen Geist dieser Projekte“, erklärte er, „er weiß, dass hier nicht Projektpläne bürokratisch abgearbeitet werden, sondern bei allen Teammitgliedern Kreativität, Flexibilität, Ergebnisorientierung und Durchhaltewillen vorhanden sind.“ So hob Prof. Hasso Reschke insbesondere die Zielbindung, die Effizienz und das Engagement der Beteiligten hervor. Stephan Wrage sieht in seinen bislang nur in der Schifffahrt verwendeten Zugdrachen eine große Chance für die zukünftige Stromerzeugung aus Windenergie. „Höhenwind“ ist das Stichwort. Forschungen zeigen, dass der Energieertrag von Wind in Höhen zwischen 200 und 1.000 Metern um ein Vielfaches ergiebiger als in Bodenprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 25 Rüdiger Kruse, CDU-Bundestagsabgeordneter aus Hamburg, nannte die neue Technologie eine Bereicherung für die Energiewende. „Es ist klug, mit mehreren technologischen Strategien in die Energiewende zu gehen“, erklärte er. Foto: Oliver Steeger Für Bündnis 90/ Die Grünen gratulierte Bundestagsabgeordnete Dr. Valerie Wilms. „Es fasziniert mich, wie Menschen aus der Beobachtung des Winds solche Ideen und Projekte entwickeln“, erklärte sie. Die Grundprinzipien von Zugdrachen seien lange bekannt, doch erst Stephan Wrage habe mit seinem Projekt den Schatz gehoben. Foto: Oliver Steeger „Rücksprüngen“. „Menschen, die ihrer Zeit voraus sind, haben es nicht immer leicht“, wie es einer der Gäste bei der Preisverleihung auf den Punkt brachte. René Röspel, Bundestagsabgeordneter der SPD, ließ herzliche Sympathie für dieses Projekt und seinen Projektleiter erkennen. „Ich schätze ungewöhnliche Ideen und Menschen, die solche Ideen haben“, sagt er. Solch ein Zugdrache könne ein Beispiel für „Sprunginnovationen“ werden. „Drei Prozent der weltweiten CO 2 -Emissionen entfallen auf den Schiffsverkehr“, erklärte er, „es wäre für den Klimaschutz ein gewaltiger Sprung nach vorn, diese Emissionen zu reduzieren.“ Ähnlich äußerte sich Rüdiger Kruse, CDU-Bundestagsabgeordneter aus Hamburg: „Die Idee hinter diesem Projekt ist bestechend einfach und gut“, sagte er. Es handele sich um eine spannende Technologie, sie bereichere die Energiewende. „Es ist klug, mit mehreren technologischen Strategien in die Energiewende zu gehen“, erklärte er. Für Bündnis 90/ Die Grünen trat die Bundestagsabgeordnete Dr. Valerie Wilms ans Rednerpult. „Es fasziniert mich, wie Menschen aus der Beobachtung des Winds solche Ideen und Projekte entwickeln“, erklärte sie, „etwas Bekanntes wurde neu verstanden.“ Die Grundprinzipien von Zugdrachen seien lange bekannt, doch erst Stephan Wrage habe mit seinem Projekt den Schatz gehoben. Derzeit indes halten sich viele Reedereien zurück, die Zugdrachen auf ihren Schiffen einzusetzen. Der Markt gilt als schwierig, jede Investition werde abgewogen; Treibstoff werde auf den Handelsflotten im Augenblick durch Langsamfahrt gespart. Dennoch sieht Dr. Valerie Wilms gute Chancen, dass sich Zugdrachen verbreiten. Beispielsweise sei in Schutzgebieten in Nordsee und Ostsee der Betrieb mit umweltschädlichem Schweröl ver- Prinzipien von Flugdrachen lange bekannt PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 25 nähe ist. Zugdrachen seien, so Wrage, physikalisch gesehen die leistungsfähigste Form der Windkraftnutzung. Der Drache bewegt sich dynamisch in Form einer „Acht“; so kann er im Vergleich mit einem konventionellen Segel bis zu 25-mal mehr Vortriebskraft erzeugen. Allein die Schifffahrt spart auf diese Weise bei gutem Wind täglich mehrere Tausend Dollar Treibstoffkosten. Die GPM verleiht den „Roland Gutsch Project Management Award“ zum fünften Mal. Der Preis wurde beispielsweise 2007 an Heinz Palme vergeben, den Chef- Projektmanager der FIFA Fußball-Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland. Ähnlich wurden 2008 Ulrich R. Schönfeld und Dr. Karl-Heinz Schützhold als Projektverantwortliche für den Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ ausgezeichnet. Der Award-Jury gehören neben Projektmanagementexperten auch frühere Preis- Gutsch-Award nach PM-Gründervater benannt träger sowie Persönlichkeiten aus dem politischen und gesellschaftlichen Leben an. Benannt ist der renommierte Preis nach Roland Gutsch. Der 2009 verstorbene PM-Experte gilt als Gründervater und Vorkämpfer des Projektmanagements in Deutschland. In den frühen 1960er-Jahren hat er die Methoden und Vorgehensweisen des Projektmanagements nach Deutschland gebracht, hier verbreitet und darüber hinaus international gefördert. Zudem wurde 1979 unter seiner Führung der Fachverband GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. gegründet. Er war über viele Jahre Vorstandsvorsitzender der GPM sowie der IPMA International Project Management Association. 1971 initiierte Gutsch in einer Pioniertat einen Fernsehschulungskurs für Projektmanagement, der sich an Führungskräfte in Wirtschaft und Verwaltung richtete; sie studierten in drei Wochen die Grundlagen und Arbeitsweisen professionellen Projektmanagements. Obwohl diese Managementdisziplin damals in Deutschland kaum bekannt war, gewann Gutsch rund 20.000 Interessierte für das Angebot. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 26 REPORT Gruppenbild: Drei Bundestagsabgeordnete ließen es sich nicht nehmen, trotz eng geplanter Terminkalender Stephan Wrage zu gratulieren; v. l. n. r.: Rüdiger Kruse (CDU), Dr. Valerie Wilms (Bündnis 90/ Die Grünen), Preisträger Stephan Wrage sowie René Röspel (SPD). Foto: Oliver Steeger Jörg Gre PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 26 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 27 WISSEN S chon so manche als zukunftsträchtig gelobte Technologie landete in der Geschichte der großen Errungenschaften auf einem Nischenplatz. Das lag meist nicht daran, dass die Idee an sich schlecht war oder es an Marktpotenzial mangelte. Vielmehr scheiterte es an der Umsetzung: Zu lange Entwicklungszeiten, zu hohe Kosten, mangelnde Kooperation zwischen den Beteiligten, ineffiziente Prozesse, fehlende beziehungsweise zu späte Standardisierung oder Qualitätsprobleme führten dazu, dass sich die Innovationen nicht durchsetzen konnten. Die Stolpersteine auf dem Weg zur Industrialisierung und zum Massenmarkt sind zahlreich. Genau vor dieser Bewährungsprobe stehen derzeit Automobilhersteller, Zulieferer und Energieversorger beim Thema Elektromobilität. Das Marktpotenzial ist durchaus vielversprechend: 65 bis 70 Prozent der Gesamtjahresfahrleistung sind Kurzstrecken [1] und könnten schon heute rein elektrisch gefahren werden. Weniger überzeugend sind jedoch die Zulassungszahlen von 2011. Laut Kraftfahrt-Bundesamt (KBA) wurden in Deutschland weniger als 2.000 Fahrzeuge mit reinem E-Antrieb zugelassen. Die meisten davon fahren im Rahmen von Pilotprojekten. Eine weitere erstaunliche Erkenntnis fördern die Anmeldungen des KBA zutage: Die erfolgreichsten Modelle der 2011 angemeldeten Elektrofahrzeuge stammen nicht von deutschen Automobilherstellern, die allesamt mit grünem Image werben. Mit Vollgas auf den Markt - oder doch besser im Schritttempo? Dennoch, auch hierzulande schreitet die industrielle Fertigung von Elektrofahrzeugen voran. Zwar sieht die nationale Plattform Elektromobilität (NPE), bestehend aus Spitzenvertretern aus Industrie, Politik, Wissenschaft, Verbänden und Gewerkschaften, in ihrem aktuellen Fortschrittsbericht den Schwerpunkt derzeit noch auf Forschung und Entwicklung. Doch schon bald wird sich der Fokus in Richtung Prozessumsetzung und Vermarktung verschieben: Nachdem Politik und Wirtschaft klare Zukunftsbilder der Mobilität für 2020 entworfen haben, gilt es nun für die Marktteilnehmer, die erarbeiteten Konzepte umzusetzen. Ziel ist es, für jeden Markt und jeden Kunden ein optimales Angebot zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen. Die Automobilhersteller gehen davon aus, dass mittelfristig sowohl konventionelle als auch alternative Antriebskonzepte parallel bestehen werden. Es lohnt sich Der lange Weg zur Industrialisierung der Elektromobilität Das laute Trommeln um das leise Fahren hat nachgelassen, dem ersten Hype folgt nun die Bewährungsphase: Beim Thema Elektromobilität sind die Akteure gefordert, die von Politik und Wirtschaft festgelegten Ziele wirtschaftlich umzusetzen. Wie dies gelingen kann, welche Handlungsfelder und Prozesse dies betrifft, zeigt dieser Beitrag. Jörg Greitemeyer, Hans H. Jung daher, neben neuen Technologien wie der Elektromobilität auch das Potenzial von herkömmlichen CO 2 -reduzierten Motorkonzepten sowie innovative Geschäftsmodelle wie Carsharing genauer zu evaluieren. Zusätzlich gilt es, neue Geschäftsfelder wie Batterieleasing zu betrachten. Experten zufolge wird dieser Zweig allein in Deutschland bis 2020 ein zusätzliches Finanzierungsvolumen von vier bis fünf Milliarden Euro erreichen. Nur so können die Marktplayer im Rennen um die individuelle und nachhaltige Mobilität von morgen erfolgreich durchstarten. Neue Prozesse: Die fünf Handlungsfelder für die Zukunft der Mobilität Für die erfolgreiche Umsetzung der erarbeiteten Konzepte wurde im Rahmen einer aktuellen Studie der Managementberatung UNITY AG aus der Reihe Opportunity „Elektromobilität - Neue Prozesse für Unternehmen und Kunden“ das Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“ entwickelt. Es unterstützt Unternehmen beim Denken in neuen Dimensionen über die bisherige Lieferkette hinweg. Durch das Verknüpfen von funktionalen Wertschöpfungsfeldern erhalten die Verantwortlichen eine Gesamtsicht auf aktuelle und geplante Vorhaben. Innovations-, Beschaffungs-, Fertigungs- und Marktausgangsprozesse lassen sich nach diesem Modell über sogenannte „Stage-Gates“, also logische Abschnitte, gezielt steuern. Dadurch können die Anbieter Fahrzeugprojekte und Mobilitätsangebote je nach Marktsituation beschleunigt vermarkten oder zurückstellen. Sind die Strukturen und Prozesse in allen Regelkreisen nach einem modularen Prinzip angelegt, lassen sich die unterschiedlichen Wertschöpfungsalternativen flexibel umsetzen. Der Artikel beleuchtet die wichtigsten Prozesse für Automobilhersteller, Zulieferer und Energieversorger auf dem Weg zur Industrialisierung der Elektromobilität. Zudem zeigt er Erfolgsfaktoren auf, um den Übergang von der Pilotphase in die Massenmarktphase zu meistern und die Marktpotenziale auszuschöpfen. Basis für die Bewertung bildet das Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“: Es zielt darauf ab, die Regelkreise von Wertschöpfungsmodellen für Hersteller, Zulieferer und Energieanbieter zu optimieren. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 27 Das Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“ umfasst neue Prozesse für die fünf entscheidenden Handlungsfelder und deren Herausforderungen: 1. Geschäftsmodelle und Produktplanung: Erweiterung der immer kürzeren Produktzyklen um technische Lösungen und innovative Geschäftsmodelle; Frühaufklärungsprozess für die wirtschaftlich erfolgreiche Vermarktung eines vordefinierten, breiteren Spektrums an Mobilitätsangeboten 2. Entwicklung und Planung: Entwicklung und Absicherung aller relevanten technologischen Alternativen; Steuerung und Planung aller wertschöpfenden Prozesse im eigenen Unternehmen und mit Partnern unter Berücksichtigung der Entwicklungen am Markt 3. Beschaffung und Qualität: Integration neuer Zulieferer, Geschäftspartner sowie neuer Materialien und Komponenten; verstärkte Nachhaltigkeit der individuellen Mobilität, die Ökologie und Ökonomie in Einklang bringt 4. Produktion und Logistik: Erhöhte Produktion und Montage technischer Systembausteine und Varianten in einem internationaleren Umfeld, um Flexibilität und Nachhaltigkeit in der Wertschöpfung zu steigern 5. Vertrieb und Service: Kurzfristige Reaktion auf gesellschaftliche und politische Rahmenbedingungen, Ressourcenverfügbarkeit sowie lokale Lebens- und Mobilitätsumstände; Ausrichtung aller wertschöpfenden Prozesse auf den Markt für den erfolgreichen Vertrieb konventioneller und alternativer Antriebskonzepte in etablierten Märkten, Schwellenländern oder rapide wachsenden Megacitys Sechs Treiber beeinflussen die zukünftige Entwicklung „Wer die Welt bewegen will, sollte erst sich selbst bewegen“ - diese Aussage des griechischen Philosophen Sokrates beschreibt die große Herausforderung für die Player auf dem Automobilmarkt sehr treffend. Denn aus heutiger Sicht existieren unterschiedliche Zukunftsbilder der individuellen, nachhaltigen Mobilität. Wichtige Weichenstellungen nimmt zum einen der Gesetzgeber vor. Im Jahr 2015 wird beispielsweise EU-weit die E6-Abgasnorm, die verschärfte Grenzwerte vorsieht, in Kraft treten. Ein weiteres Kriterium, das den zukünftigen Weg prägen wird, ist die wirtschaftliche Situation, von der die tatsächliche Umsetzung der möglichen Zukunftsszenarien in den nächsten Jahren stark abhängt. Das bedeutet für die Automobilhersteller vor allem eines: Sie müssen bereits heute viele der möglichen Schlüsseltechnologien von morgen beherrschen, und zwar auf industriellem Niveau. Die Studie definiert sechs Treiber, welche die zukünftige Entwicklung der Mobilität maßgeblich beeinflussen werden: politische, ökonomische, soziokulturelle, technische, ökologische und rechtliche. Die diskontinuierliche Entwicklung der Rahmenbedingungen fordert von den Unternehmen die Fähigkeit, rasch auf lokale Nachfrageänderungen zu reagieren und ihre Produktionspläne und -programme flexibel anzupassen. Das kann für die Automobilhersteller auch bedeuten, mit neuen Geschäftsmodellen wie Carsharing in die Rolle eines Mobilitätsdienstleisters zu schlüpfen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 28 WISSEN Abb. 1: Mit dem Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“ können Automobilhersteller, Zulieferer, Stromerzeuger und -anbieter die Regelkreise von Wertschöpfungsmodellen optimieren; Quelle: UNITY AG PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 28 während des Crashtests hohe Wellen. Grund dafür war ein beschädigtes Kühlsystem der Batterie. Der Vorfall ist exemplarisch für eine große Herausforderung: Technologien mit unausgereiften Übergangsprozessen von Forschung zu Serienentwicklung führen zu negativen Imageeffekten und zu einbrechenden Verkaufszahlen. Sie gefährden damit den Geschäftserfolg. General Motors bekam im Frühjahr 2012 die Folgen mangelnder Nachfrage bereits zu spüren und musste sogar einen mehrwöchigen Produktionsstopp einlegen. Eine weitere Herausforderung liegt in den mangelnden Standards, etwa für internationale Ladestecker. Sie erschweren die Absicherung innovativer Lösungen zusätzlich. Alle Beteiligten integrieren Die Unsicherheiten enden allerdings nicht beim Crashtest. Sie setzen sich in den bisher eher untypischen Kooperationspartnerschaften fort, etwa zwischen Automobil- und Kunststoffherstellern sowie der Elektronikbranche. Sie erfordern große Anpassungsfähigkeit auf allen Seiten. In der Praxis bedeutet das, zentrale Prozesse im Bereich Beschaffung und Qualität anzupassen. Zukunftsprognosen zeigen, dass Lieferanten zu Entwicklungspartnern auf Augenhöhe werden, da sie das notwendige Know-how zu Elektromotoren, Batterien und neuen Materialien mitbringen. Die Automobilhersteller sind verstärkt auf das Wissen ihrer Zulieferer angewieprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 29 Uli Hoeneß Präsident FC Bayern München Dr. Reinhard Sprenger Führungsexperte und Bestsellerautor Klaus Grewe Projektkoordinator der Olympischen Spiele 2012 in London Andreas Steinle Geschäftsführer Zukunftsinstitut am 15. und 16. Mai 2013 in Frankfurt/ Main Sichern Sie sich jetzt Ihren Platz f r das spannendste Event in 2013. Unsere Top-Referenten zeigen Ihnen, wie die Transformation bew hrter Methoden in die Praxis gelingen wird. www.xperience-xchange.de Anzeige Mut zur Lücke? Nicht bei der Absicherung! Die Automobilindustrie sieht im Leichtbau die ideale Lösung, um den schwindenden Ölressourcen zu begegnen und den Kohlendioxidausstoß zu reduzieren. Mit dem Gewicht des Fahrzeugs sinken auch Spritverbrauch und CO 2 -Emmissionen. Gerade bei der Elektromobilität spielen neue, leichte Materialien aufgrund der bisher relativ geringen Batterieleistung eine besonders große Rolle. Doch für eine innovative Leichtbauarchitektur müssen die Entwickler Neuland bei den verwendeten Materialien betreten. So weisen beispielsweise neue, hochfeste Verbundwerkstoffe ein völlig anderes Verhalten im Crashfall auf als Stahlkarosserien. Die Konsequenz: Es bedarf neuer Prozesse, um rechnerinterne Absicherungsmodelle für dieses Verhalten zuverlässig zu integrieren. Die Studie kommt zu der Erkenntnis, dass die Standardentwicklungsprozesse von Herstellern vor allem darauf ausgelegt sind, die Fahrzeuge über den Lebenszyklus eines Modells hinweg und von Motorengeneration zu Motorengeneration zu optimieren. Für die schnelle und pragmatische Entwicklung von marktfähigen Elektroautos sind sie deshalb unter Umständen zu inflexibel. Fehlen diese Absicherungsprozesse, können die Kinderkrankheiten der Neuentwicklungen schnell die Euphorie für die Elektromobilität trüben. So schlug beispielsweise Ende 2011 der Brand bei einem Chevrolet Volt PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 29 sen - weshalb sie die Zusammenarbeit intensivieren werden. Um bedeutende Wertschöpfungsschritte nicht zu verlieren, werden sie vermehrt in Beteiligungen investieren. Dass diese Entwicklung wahrscheinlich ist, zeigt der Bieterwettbewerb von BMW und VW um Anteile am Leichtbauunternehmen SGL Carbon, einem Hersteller für robuste Karbonfasern. Kohlenstofffaserverstärkte Kunststoffe sind für Autobauer hochattraktiv, können sie doch mit 100 Kilogramm Gewichtseinsparung 3,5 Gramm CO 2 einsparen. Auch nachdem das Fahrzeug vom Band gelaufen ist, kommen neue Partner ins Spiel. Elektroautos sowie Verkehrs-, Strom- und IKT-Netze werden künftig zusammenwachsen. Die Experten der NPE sind sich sicher: Die Elektromobilität kann erst dann in der Breite Einzug halten, wenn es eine systemübergreifende Strom- und Verkehrsinfrastruktur gibt. Bei der Entwicklung intelligenter Stromnetze (Smart Grids) müssen viele Beteiligte eng und vor allem effizient zusammenarbeiten. Das zeigt das Beispiel des Stromtankens an einer öffentlichen Ladestation ganz deutlich: Hier sind Nutzer, Fahrzeughersteller, Stromanbieter, Ladestationsbetreiber und Finanzdienstleister involviert. Ein reibungsloser Prozess hinter dem Tankvorgang setzt den abgestimmten Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien seitens aller Parteien voraus. Nachhaltigkeit: Gut für Umwelt, Budget und Image Die Automobilbranche arbeitet derzeit mit Hochdruck daran, Schadstoffe und Verbrauch zu reduzieren - sowohl im Produktionsprozess als auch beim Betrieb der hergestellten Fahrzeuge. Ökologische und soziale Nachhaltigkeit entlang der gesamten Wertschöpfungskette, Produktverantwortung und ein schonender Umgang mit Ressourcen zahlen sich nicht nur für die Umwelt aus, wie ein Kundenbeispiel der UNITY AG zeigt: Die Experten analysierten und definierten den Wertstrom eines Automobilzulieferers neu, um die Produktionsprozesse zu optimieren. Weiterhin gestaltete das Unternehmen seine Arbeitsplätze nach der 5S-Methode, sodass die Arbeit störungsfrei ablaufen kann, lange Transportwege oder Wartezeiten vermieden werden und das Arbeitsumfeld sicher, sauber und übersichtlich ist. Darüber hinaus erstellten die Berater Regularien zur Nachhaltigkeit. Die Umsetzung dieser Schritte führte dazu, dass die Produktionskosten um 21 Prozent sanken, während sich die Produktivität um 20 Prozent erhöhte. Gewinnbringend sind Nachhaltigkeit und schlanke Prozesse auch unter dem Aspekt der Vermarktung. Die Herausforderung liegt darin, ökologisches Fahrverhalten zu einem positiven emotionalen Erlebnis für den Nutzer werden zu lassen - und zwar so, dass sich die eigene Marke vom Wettbewerb differenziert. Für die Automobilhersteller gilt es, ihre Markenleitbilder um die energieeffiziente Mobilität zu erweitern und die Aspekte Nachhaltigkeit und Verantwortung positiv in ihre Positionierung einzubinden. Innovationen bei den Vertriebs- und Serviceprozessen sind gefragt. Doch aufgrund der zunehmenden Heterogenität der Empfänger funktioniert die Kommunikation nach einem Einheitskonzept nicht mehr. Instrumente wie Social Media, „Out of Home Marketing“, Eventmarketing und die Organisation von Pilotprojekten können helfen, aktuelle und potenzielle Kunden mit den neuen Elektrofahrzeugen in Kontakt zu bringen. Sowohl für Marketing als auch für Vertrieb gilt: Die kundengerichteten Prozesse werden neben den von Kunden wahrnehmbaren Produkt- und Dienstleistungseigenschaften wesentlich über den Erfolg der Elektromobilität entscheiden. Nur ihre konsequente Weiterentwicklung stellt sicher, dass sie einen Beitrag zur wirtschaftlichen Vermarktung leisten wird. Wie Nachhaltigkeit in der Praxis aussehen kann, zeigt das Beispiel Audi: Der Automobilkonzern baut eine 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 30 WISSEN Abb. 2: Die exemplarischen Zukunftsbilder zeigen, welche Alternativen für den weltweiten Automobilmarkt bis 2030 denkbar sind; Quelle: UNITY AG PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 30 ganze Kette von nachhaltigen Energieträgern auf. Er beschränkt sich nicht darauf, Ökostrom von Dritten zu kaufen, sondern steigt direkt in die Stromerzeugung ein und beteiligt sich am Bau von Offshore-Windrädern in der Nordsee. Ein Teil des Windstroms soll von einer Anlage genutzt werden, die per Elektrolyse Wasserstoff herstellt. Dieser kann künftig als Energiequelle für Brennstoffzellenfahrzeuge dienen. Alternativ lässt sich aus dem Wasserstoff Methan herstellen. Dieses ist chemisch mit Erdgas identisch und kann Verbrennungsmotoren antreiben [2]. Fazit: Auf dem richtigen Weg In den kommenden Jahren sind die Player am Automobilmarkt gefragt, alternative Strategie- und Geschäftsmodelle zu entwickeln und zu bewerten. Darin liegt eine wesentliche Kompetenz, um die Chancen des derzeitigen Umbruchs erfolgreich zu nutzen. Die Basis dafür liefert eine flexible Portfoliomanagementarchitektur. Nach einem modularen Prinzip angelegt, lassen sich daraus je nach Marktkonstellation die vielversprechendsten Wertschöpfungsalternativen zeitnah realisieren. Doch wo große Chancen winken, warten auch Risiken. Die steigende Komplexität der Technologien erfordert neue Prozesse und Methoden für eine funktionale und konzeptionelle Absicherung. Nur so lässt sich die wachsende Anzahl von Risiken in immer kürzer werdenden Zeiträumen beherrschen. Eine effiziente und nachhaltig wirksame Umsetzung von innovativen Geschäftsmodellen und Produktideen erfordert ein konsequentes Prozessmanagement. Dabei gilt es, die vorhandenen Geschäftsprozesse kritisch zu hinterfragen und an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Kennzahlensysteme helfen, die tatsächliche Effizienz der neuen Prozessorganisationen nachzuweisen. Eine klimaneutrale Ausrichtung der automobilen Wertschöpfung von „Well to Wheel“ beeinflusst die Produktionsstrategie und erfordert vor allem eine nachhaltige Prozess-Performance. Die wichtigsten Ergebnisse der Studie auf einen Blick ❑ Die Elektrifizierung von Antrieben hat das Pilotstadium verlassen. Die Branche ist nun gefordert, in Strukturen und Prozesse für eine wirtschaftliche Vermarktung in größeren Stückzahlen zu investieren. ❑ Es gilt, neue, auf den Markt zugeschnittene Kompetenzen aufzubauen oder durch Partnermodelle zu ergänzen. Strategische Frühaufklärung trägt dazu bei, Marktsynchronität in den Zielregionen sicherzustellen. ❑ Neue, im Reifegrad der Forschung befindliche Materialien und Komponenten führen dazu, dass im Serienentwicklungsprozess Absicherungslücken geschlossen werden müssen. ❑ Zusätzliche Partner für Informationstechnologien im und um das Fahrzeug müssen in neuartige Zusammenarbeitsmodelle integriert werden. ❑ Die Beschaffung neuer Materialien und Fertigungstechnologien erfordert verbesserte zentrale Prozesse im Bereich Beschaffung und Qualität. ❑ Die Integration von veränderten Produktionsprozessen und die Verknüpfung interkontinentaler Logistik für neue Antriebe stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. ❑ Die klimaneutrale Ausrichtung des Elektromobils und der kompletten automobilen Wertschöpfung von „Well to Wheel“ hat Einfluss auf die Produktionsstrategie und erfordert konsequentes nachhaltiges Wirtschaften. ❑ Das Markenimage muss gezielt zu einem Einklang zwischen Ökologie und Ökonomie aufgebaut werden, um aktuelle und neue Zielgruppen in der Kauf- und in der Nutzungsphase zu erreichen. ❑ Für attraktive E-Mobilitätsangebote aus Kundensicht und deren wirtschaftliche Vermarktung bedarf es innovativer Vertriebs- und Serviceprozesse. ❑ Die Industrialisierung der Elektromobilität erfordert eine Effizienzsteigerung in allen Bereichen der automobilen Wertschöpfung. ■ Literatur [1] http: / / de.statista.com/ statistik/ daten/ studie/ 2579/ umfrage/ durchschnittlich-pro-jahr-mit-kfz-gefahrenekilometer/ (Stand: 7.11.2012) [2] Das e-gas Projekt von Audi - Power-to-Gas im Verkehrssektor. Pressemitteilung Audi AG, Ingolstadt, 12. Mai 2012 Schlagwörter Effizienzmodell, Elektromobilität, Geschäftsmodell, Industrialisierung, Mobilität der Zukunft, Nachhaltigkeit, Prozesse Elemente der NCB 3.0: 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.11 Projektphasen, 4.3.2 Programmorientierung Autoren Jörg Greitemeyer ist seit 2002 als Berater und aktuell als Senior- Geschäftsfeldleiter Automotive bei der Managementberatung UNITY tätig. Als Experte für Projektmanagement verfügt er insbesondere im Bereich Initiierung, Planung und Steuerung von Projekten und Programmen zur Strategieumsetzung sowie im Coaching von PMOs über langjährige Erfahrung. Prof. Dr. Hans H. Jung ist seit 2011 Senior Manager bei der Managementberatung UNITY und leitet das Team des Competence Centers „Strategische Unternehmensführung“ an den Standorten München und Stuttgart. Zuvor war er mehrere Jahre als Manager und Be rater für Premium- Automobilhersteller im In- und Ausland tätig. Seit 2012 ist er zudem Professor für das Lehrgebiet Marketing an der Munich Business School in München. Anschrift der Autoren UNITY AG Dachauer Straße 65 D-80335 München Tel.: 0 89/ 13 01 00 65-11 Fax: 0 89/ 13 01 00 65-19 E-Mail: Joerg.Greitemeyer@unity.de, Hans.Jung@unity.de www.unity.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 31 PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 31 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 32 WISSEN holistisches Konzept zu verstehen und das Projektportfoliomanagement und Programmmanagement als dessen konkrete Anwendung auf Mehrprojektsituationen [1]. Die Konzeption eines Portfoliomanagementansatzes unter den gegebenen Restriktionen setzt eine Analyse bestehender Modelle voraus. Hierbei stellt die simultane Betrachtung von Strategiebeitrag und Wirtschaftlichkeit eine der häufigsten Kombinationen der Kriterien dar. Diese Kombination zielt als wertorientiertes Steuerungsinstrument auf die Maximierung des Unternehmenswertes und wird beispielsweise in den Konzepten von Pohl oder Lomnitz praktiziert [2, 3]. Bezogen auf Projektmanagement bedeutet dies, dass Projekte als Investitionen betrachtet werden, welche den Unternehmenswert maximieren sollen. Als weiteres zielführendes Modell soll an dieser Stelle das Attraktivitätsportfolio mit IT-Sourcing- Fokus von Gadatsch und Mayer angeführt werden [4]. Abbildung 1 veranschaulicht die beiden Modellspezifikationen grafisch. Bezüglich der Umsetzung bleibt festzuhalten, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Portfoliomanagementdarstellungen existiert. Jedoch bleibt als unbefriedigend gelöste Problemstellung der wissenschaftlichen Unternehmens- Konzeption und Umsetzung eines Portfoliomanagements für einen Inhouse-Dienstleister Eine Betrachtung des IT-Projekt- und Servicemanagements auf Basis der Analyse eines internen IT-Dienstleisters Unternehmen sind Werte auf Zeit und unterliegen einem ständigen Wandel wechselnder Anforderungen. Bedingt durch die aktuellen und zukünftigen marktpolitischen Rahmenbedingungen entsteht die Notwendigkeit hin zu einer projektbasierten Unternehmensführung. Mit Projekten zu führen, bedeutet in diesem Kontext Projekte aus der Strategie abzuleiten und am Ende wieder zu einer konsistenten Strategie zusammenzuführen. Aus der gestiegenen Projektanzahl ergibt sich aber auch eine neue Problemdimension - Projekte stehen im unweigerlichen Wettbewerb um Ressourcen zueinander und weisen komplexe Beziehungen untereinander auf. Jedoch haben die meisten Unternehmen große Probleme, diese Interdependenzen zu managen. In diesem Zusammenhang ist das Portfoliomanagement ein adäquates Managementinstrument für den Ausbau der Lösungs- und Gestaltungskompetenz und zur Umsetzung der Unternehmensziele. Im Folgenden gilt es, einen Projekt- und Serviceportfoliomanagementansatz für einen internen IT-Dienstleister zu konzipieren und dessen Ergebnisse im Rahmen der Umsetzung zu skizzieren. Wesentliche Restriktionen sind hierbei die Cost-Center-Struktur und die dezentrale Unternehmensorganisation. Innerhalb der dezentralen Organisation werden die einzelnen Bereiche der Wertschöpfungskette von einzelnen Gesellschaften vertreten. Der interne Dienstleister nimmt in diesem Zusammenhang als Shared-Service-Center Beratungs- und Dienstleistungsfunktionen entlang der Wertschöpfungskette wahr. Der zu konzipierende Ansatz setzt die Bewertung von Projekten und Services als äquivalent. Daniel Zimmermann, Philipp Pohl Entwicklung eines theoretischen Konzepts In der einschlägigen Literatur wird der Begriff Multiprojektmanagement oftmals synonym mit Portfoliomanagement verwendet. Im Rahmen dieses Aufsatzes wird Multiprojektmanagement breiter aufgefasst und als ganzheitlicher Managementansatz für eine Menge von Projekten verstanden. Wird von Multiprojektmanagement gesprochen, ist in diesem Sinne ein übergeordnetes Portfoliomanagement erfreut sich zahlreicher konzeptioneller Ansätze in der einschlägigen Literatur. Im Gegensatz zu ihrer Bedeutung sind jedoch die Ausführungen zur Spezifikation der Dimensionen durchweg äußerst knapp gehalten. Ebenfalls bieten die theoretischen Modelle keine Lösungen für die besonderen Herausforderungen im internen Dienstleisterumfeld. Im Folgenden soll ein Projekt- und Serviceportfoliomanagementansatz konzipiert werden, welcher insbesondere die Restriktionen für Inhouse-Dienstleister in einer föderalen Organisationsstruktur berücksichtigt. Alle Ergebnisse beruhen auf einer Analyse, Konzeption und deren Umsetzung bei einem internen IT-Dienstleister. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 32 führung die Abbildung der Strategie-Scorecards auf Projektbzw. Serviceportfolioebene [4]. Die einleitende Beschreibung des Projektumfelds bildet das Fundament für ein grundlegendes Verständnis und dient als Ausgangspunkt für die konzeptionellen Betrachtungen zum Portfoliomanagement. Das Portfoliomanagement als wertorientiertes Steuerungsinstrument nach Pohl und Lomnitz bietet an dieser Stelle einen ersten Einstieg. Die Adaption der Ordinate und Abszisse ist aufgrund der Cost-Center-Struktur nur bedingt möglich. Alle Kundenaufträge werden beim internen Dienstleister kostendeckend und ohne Gewinnmarge durchgeführt. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zu externen Dienstleistern, welche Aufträge je nach Wirtschaftlichkeitsbetrachtung auch ablehnen können. Resultierend spielt die Wirtschaftlichkeitsdimension für den internen IT-Dienstleister keine Rolle, wohingegen die Strategiekonformität problemlos adaptiert werden kann. Zur Klassifizierung der Abszisse bietet das Attraktivitätsportfolio mit IT-Sourcing-Fokus einen ersten Ansatzpunkt. Die ursprüngliche Bezeichnung „Individualität der Aufgabe“ wird an dieser Stelle aber noch erweitert. Im Rahmen des vorliegenden Aufsatzes soll vor allem die Kritikalität eines Services bzw. Projekts in die Betrachtungen einfließen. In Abhängigkeit vom Schutzbedarf kann umgekehrt proportional die Eignung eines Services bzw. Projekts für ein Sourcing-Vorhaben an der Abszisse abgetragen werden. IT-Sourcing ist hierbei ein wertfreier Begriff der IT- Beschaffung und gilt als Oberbegriff für verschiedene Ausprägungsformen. Im Rahmen von IT-Geschäftsmodellen wird sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis oftmals der nicht wertfreie Begriff Outsourcing als mögliche Option genannt. Hierunter wird die Fremdbeschaffung von IT-Leistungen verstanden, die bisher selbst erbracht wurden [4]. Im Sinne des Kompetenzaufbaus und der effizienten und intelligenten Ressourcensteuerung mit Knappheitsproblem ist es erstrebenswert, interne Ressourcen in strategisch wichtige und zukunftsträchtige Projekte und Services einzusetzen. Ausgehend von dieser Hypothese ergeben sich zwei wesentliche Handlungsfelder. Alle Projekte und Services, die einen hohen Beitrag zur Umsetzung der Strategie leisten, sind mit überwiegend internen Ressourcen zu bedienen. Alle anderen Projekte werden situationsbedingt betrachtet. In Engpasssituationen sind diese mit vorrangig externen Ressourcen zu bewerkstelligen oder an externe Dienstleister abzugeben. Im Rahmen dieses Aufsatzes werden die strategisch wichtigen Services und Projekte im „Do it yourself“-Bereich klassifiziert und alle anderen Services oder Projekte im „Have a look“-Bereich. Damit betrachtet das vorliegende Modell das Portfoliomanagement aus einer anderen Perspektive. Die ursprüngliche Zielsetzung eines Projekt- und Serviceportfoliomanagements, die Unternehmensinvestitionen aus strategischer Perspektive zu steuern, wird granular auf das Ziel der strategiekonformen Ressourcenzuteilung heruntergebrochen. Als Basis für die Sourcing-Eignung werden im Rahmen dieses Aufsatzes für Services die Schutzbedarfsanalysen der Service Level Agreements und für die Projekte die Betrachtung der Datentypen, Schutzbedarfstypen und Schadensklassen verwendet. Diese bieten eine detaillierte Sicht auf die Kritikalität und Relevanz der Geschäftsprozesse und der Informationen hinsichtlich deren Bedeutung für Wettbewerber. Der Bereich „Have a look“ kann durch die Sourcing-Eignung als Achsendeklaration aufgeteilt werden. Projekte und Services, die eine geringe Kritikalität der Geschäftsprozesse aufweisen, also umgekehrt eine hohe Sourcing-Eignung aufzeigen, sind prinzipiell für das Near- und Offshore Sourcing geeignet. Sehr kritische Themen bieten lediglich die Möglichkeit des Onsite Sourcing, da bei diesen Projekten oder Services insbesondere darauf geachtet werden muss, dass die Daten in den eigenen Systemen bleiben. Ergo kann die Sourcing-Eignung innerhalb der Bandbreite sehr gering: „Der Schutz und die Korrektheit vertraulicher Informationen müssen gewährleistet sein. Ein Verlust bzw. Missbrauch der Daten führt zu schwerwiegenden gesellschaftlichen oder wirtschaftlichen Folgen. Bei Services sind Ausfallzeiten nicht akzeptabel (Service Level Agreements)“ bis zu sehr hoch: „Die Vertraulichkeit von Informationen ist nicht gefordert. Fehler können toleriert werden und haben nur unwesentliche Beeinträchtigungen der Institution zur Folge. Insgesamt gilt: Schäden sind zu verkraften“ abgetragen werden. Die Abbildung 2 veranschaulicht das Modell grafisch. Um die strategische Wichtigkeit messbar zu machen, müssen Bewertungssysteme eingeführt werden. Für die strategische Dimension wird mittels der Nutzwertanalyse, im Folgenden auch als Scoring-Modell bezeichnet, ein strategischer Nutzwert ermittelt. Als Basis für die Formulierung strategischer Einflussfaktoren muss eine Analyse der bestehenden Unternehmensstrategien im Rahmen der Balanced Scorecard vorausgesetzt werden. Wesentliche Inputgrößen sind hierbei die Konzernstrategie, die IT-Strategie und insbesondere die Strategie des internen Dienstleisters. Aus dieser Basis heraus können die in der Abbildung 2 dargestellten strategischen Einflussfaktoren zur Ermittlung des strategischen Nutzwertes im Portfolio klassifiziert und in einem paarweisen Vergleich gewichtet werden. Grundlegend ist die Spezifikation der einzelnen Kriterien. Mithilfe einer Scorecard können unterschiedliche Nutzenkriterien ganzheitlich vergleichbar gemacht werden. Nach der Abstimmung der Kriterien mit dem Führungskreis müssen abschließend die diversen Kriterien entsprechend ihrer Einflussnahme gewichtet werden. Anhand der Spezifikationen der strategischen Einflussgrößen und deren Gewichtung kann der Beitrag zur Erfüllung der strategischen Ziele eines jeden Projektes oder Services gemessen werden. Der strategische Nutzwert projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 33 Abb. 1: Wertorientierter und Sourcing-fokussierter Ansatz als theoretische Grundlage Sourcing-orientierter Ansatz Mix-Strategie Buy- Strategie Hoch Hoch Gering Make- Strategie Individualität der Aufgabenstellung Strategie Wirtschaftlichkeit Strategiebeitrag Must Do Dont do Wertorientierter Ansatz Have a look Money Maker PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 33 bewegt sich gemäß den Erfüllungsgraden der einzelnen Spezifikationen beispielsweise im Intervall von 0 bis 3 (0 - worst, 3 - best). Deshalb werden Projekte oder Services, welche einen strategischen Punktwert größer als 1,5 aufweisen, als strategisch wichtig definiert. Jedoch sind diese Wertgrenzen fließend und müssen, um konkrete Entscheidungen treffen zu können, im Einzelfall umfassend durch Legitimationskriterien geprüft werden. Die dritte Dimension gibt das Volumen der Projekte bzw. Services an und wird anhand der Größe der Kreise dargestellt. Neben der Strategiedimension, der Sourcing- Dimension und der Volumendimension soll ebenfalls die Verteilung der Ressourcen in dem vorliegenden Modell berücksichtigt werden. Dabei können die Kreise aus der Volumendimension als Kuchendiagramm (Pie Chart) dargestellt werden. Diese Betrachtung ist aber ausschließlich quantitativ. Als Weiterentwicklung kann an dieser Stelle zukünftig eine qualitative Analyse anschließen, um kritische Rollen im Projekt zu identifizieren und zu überprüfen. Jede Entscheidung muss jedoch individuell durch zusätzliche Legitimationskriterien geprüft werden. Aspekte, die in diesem Zusammenhang eine Rolle spielen, sind ein ausreichender Serviceumfang, um einen entsprechenden Hebel zu erzeugen, die Qualität der Servicedokumentation bzw. der Aufwand für die Nachdokumentation und die Kundenwünsche. Die Kostenersparnis des Konzeptes ergibt sich entweder durch ein komplettes Outsourcing oder durch die Verschiebung interner Ressourcen von einfachen zu speziellen Aufgabenstellungen, unter der Hypothese, dass einfache Dienstleistungen am Markt günstiger zu beschaffen sind. Dies kann insbesondere durch die Größendegressionseffekte externer IT-Dienstleister in großen Marktsegmenten erklärt werden. Im Fall der Ressourcenverschiebung ist zu prüfen, ob die internen Mitarbeiter entsprechend weiterqualifiziert werden können (Upskilling). Umsetzung in die unternehmerische Praxis Bestandteil der fundierten Analyse für den Portfoliomanagementpiloten waren die IT-Services des Bereichs Business Solutions eines großen Energieunternehmens, da auf Serviceebene ein größerer Kostenhebel als auf Projektebene erwartet wird. Business Solutions stellt für die Gesellschaften entlang der Wertschöpfungskette das IT-Management und die Lösungsentwicklung für die Realisierung von IT-Projekten bereit. Die Lösungsentwicklung beinhaltet alle organisatorischen, konzeptio- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 34 WISSEN Abb. 2: IT-Portfoliomanagement im internen Dienstleisterumfeld Sourcing orientierter Ansatz Mix-Strategie Buy- Strategie Hoch Hoch Gering Make- Strategie Individualität der Aufgabenstellung Strategie Wirtschaftlichkeit Strategiebeitrag Must Do Dont do Wertorientierter Ansatz Have a look Money Maker Theoretische Grundlagen Adaption Projekt n Projekt 1 Strategiekonformität Projekt n Projekt 1 Kritikalität Projekt n Projekt 1 Monetär Stunden Projekt n Projekt 1 Intern/ extern Strategiebeitrag Sourcing-Eignung Optimiertes Attraktivitätsportfolio Volumen Ressourcen Balanced Scorecard · Preis Benchmark · Marktsituation Finanzen Kunde Prozesse Mitarbeiter · Innovation · Technologie · Know-how · Integrationsgrad · Schnittstelle · Kundenpriorität Onsite Just Do Near/ Off ore Sourcing-Dimension Have a look Kostenhebel Ressourcen intern Volumendimension Ressourcendimension Ressourcen extern Sourcing-Dimension Ressourcen intern Ressourcen extern Strategiedimension Strategiedimension Onsite Just Do Near/ Off ore Have a look Kostenhebel PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 55 Uhr Seite 34 nellen und operativen Aufgaben. Wesent liche Funktionen sind in diesem Kontext das Res sourcenmanagement, Projektcontrolling und die Projektkoordination sowie die Sicherstellung des Betriebs der technischen IT-Services und der zugrunde liegenden IT-Infrastrukturkomponenten. Betrachtungsumfang der Analyse sind 75 Services mit einem Ressourcenkostenumfang, gemessen an den Kosten (intern und extern), von mehr als 30 Millionen Euro. Dem Umfang der analytischen Betrachtung ist inhärent, welchen Beitrag das Portfoliomanagement zur Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung liefern kann. Bei der Ermittlung der Daten trat insbesondere zwischen den beiden folgenden Aspekten ein Zielkonflikt auf. Um die Daten möglichst genau zu ermitteln, müssen sie möglichst nah an den Prozessen abgefragt werden, da an dieser Stelle die größte Fachkompetenz vorhanden ist. Jedoch unterliegt diese Zielgruppe auch der größten Subjektivität, da diese unmittelbar von den Auswirkungen des Portfoliomanagements betroffen ist. Um eine möglichst objektive Einschätzung zu erhalten, sollten die Daten weit entfernt von den Prozessen abgefragt werden. Jedoch fehlt an dieser Stelle die Fachkenntnis der einzelnen Services und Prozesse. Um diesen Effekt zu glätten, wurden die benötigten Daten im ersten Durchlauf bei den Servicemanagern abgefragt und im Anschluss vom Management validiert. Die Verteilung der Ergebnisse zeigt jedoch, dass lediglich 10 der 75 bewerteten Services für ein Outsourcing-Vorhaben geeignet sind. Die Einschätzung der Manager, hin zu tendenziell strategisch wichtigen Services, kann zudem durch einen hohen Mittelwert aller strategischen Scores von 2,097 verifiziert werden. Dies lässt insgesamt auf eine erhöhte Subjektivität der Ergebnisse schließen und lässt sich bedingt durch die Struktur der am Projekt beteiligten Personen plausibilisieren. Die Teamleiter waren dabei als der kritische Erfolgsfaktor des Projektes identifiziert worden. Auch Eßeling stellt fest, dass sich strategische Bewertungen oftmals einer objektiven Beobachtung entziehen [5]. Dadurch entsteht häufig eine starke Variation der Einschätzungen hinsichtlich des Strategiebeitrages. Die Subjektivität der strategischen Projektbewertung wird dann zum Problem, wenn die Ergebnisse der Bewertung eher individuelle Interessen als den Strategiebeitrag widerspiegeln. Ein Auszug der gewonnen Ergebnisse ist anonymisiert in der Abbildung 3 skizziert. Die Wirkungsweise des Modells ergibt sich bei genauer Betrachtung der Beispielservices. Unter der zugrunde liegenden Prämisse, strategisch relevante Services mithilfe von internen Ressourcen zu bewerkstelligen, sind die Ressourcen im Beispielservice 1 strategiekonform verteilt, da dieser Service einen hohen Beitrag zur Umsetzung der Bereichsstrategie aufweist. Auch die Ressourcen des Beispielservices 2 sind konform der Zielsetzung des Modells verteilt (25 % intern, 75 % extern), weil dieser relational einen kleineren Beitrag zur Umsetzung der Strategie leistet. Zusätzlich tangiert Service 2 ebenfalls eher unsensible Daten und ist somit zusätzlich für Sourcing-Vorhaben geeignet. Handlungsbedarf besteht jedoch bei den anderen im Auszug des Portfolios dargestellten Services. Beispielservice 3 wird demnach als strategisch eher irrelevanter Service mit hoher Sourcing-Eignung überwiegend mithilfe interner Ressourcen bewerkstelligt. Beispielservice 4 hingegen wird trotz seiner strategischen Relevanz durch überwiegend externe Dienstleister betreut, ergo wurden dem Führungskreis zwei mögliche Handlungsvorlagen geliefert. Der erste Kostenhebel der vorliegenden Konzeption ist die strategiekonforme Allokation der Mitarbeiter auf Projekte. Hierbei werden interne Ressourcen zwischen den Services verschoben, um daraus einen Kostenvorteil zu generieren, im konkreten Beispiel aus Beispielservice 3 in Beispielservice 4. Grundlegende Voraussetzungen hierfür sind die Möglichkeit zum Upskilling interner Mitarbeiter und ein valider Business Case. Zweite Handlungsvorlage und zugleich zweiter Kostenhebel ist immer das Komplett- Sourcing. Unabhängig von der Wahl der Handlungsempfehlung ist die Bedeutung des „richtigen“ Ressourcenmixes, da eine suboptimale stra tegische Ausrichtung auf Projektebene immer eine Fehlallokation von Ressourcen nach sich zieht. Auf Basis des Portfoliomanagements hat sich das Management, nach Vorstellung des Modells im Führungskreis, für das Komplett-Sourcing im Offshore-Bereich eines CRM-Services (Beispielservice 3) entschieden. Darüber wird über weitere Outsourcing-Vorhaben im Nearshore-Umfeld nachgedacht. Dabei liefert der vorliegende Portfoliomanagementansatz die Grundlage für die Auswahl geeigneter Sourcing-Kandidaten. Insgesamt konnten im Rahmen der fundamentalen Analyse zehn potenzielle Sourcing-Kandidaten aus dem Gesamtportfolio identifiziert werden. Diese weisen ein Gesamtvolumen von ca. 3,2 Millionen Euro auf und bestätigen damit einhellig den immensen Kostenhebel und das Einsparpotenzial des vorliegenden Konzeptes zur Service- und Projektbewertung im Rahmen des Portfoliomanagements. Um einen etwaigen Kostenhebel zu quantifizieren, kann auf eine aktuelle Case Study des Unternehmens Cognizant referenziert werden. In der Fallstudie - Business Process Services: Redifining Business Process Outsourcing - legt das Unternehmen eine Kostenersparnis von 18 bis 35 Prozent für Outsourcing- Vorhaben zugrunde und bekräftigt damit ebenfalls die Bedeutung von Portfoliomanagement in modernen projektbasierten Unternehmen [6]. Fazit Das Managen eines Projektportfolios mit mehreren Projekten wird rasch zu einer komplexen und herausfordernden Aufgabe. Durch Portfolioprojekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 35 © 2005 www.first- T r a i n i n g Stufe für Stufe die richtige Qualifikation Ausbildungen mit ibo-Zertifikat • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Internationale Standards Vorbereitungsseminare Zertifizierung • IPMA Level D • Prüfungsvorbereitung zum PMP® ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Projektpersonal optimal vorbereiten Master of Arts (M.A.) Projekt- und Prozessmanagement Verkürztes Studium an der GoBS durch Anrechnung der ibo Zertifikat- Ausbildung Projektleiter/ in. Weitere Infos und Buchung www.ibo.de/ training/ projektmanagement Ihre Ansprechpartnerinnen Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) Projektmanagement-Fachmann/ -frau Nächste Ausbildungsreihe ab 13.05.2013 Dauer: 5 Tage Ort: Marburg Zielgruppe: Mitarbeiter und Führungskräfte, die direkt oder indirekt in Projekten mitarbeiten. Anzeige PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 35 management können Unternehmungen Projekte und Services gezielt bewerten und managen. Portfoliomanagement glättet dabei den unweigerlichen Wettbewerb um Ressourcen und hilft die knappen Ressourcen gewinnbringend zu organisieren. Portfoliomanagement muss aber vom Management gewollt und gezielt vorangetrieben werden. Projekt- und Serviceportfoliomanagement ist vielmehr ein Entwicklungsthema, das sukzessive in die Organisation integriert werden muss. Der vorliegende Aufsatz hat einen ersten Ansatz für eine Portfoliomanagementkonzeption im Inhouse-Umfeld geliefert, um sich der notwendigen Entwicklung hin zu einer projektbasierten Unternehmensführung zu stellen. Hervorzuheben ist, dass der vorliegende Ansatz auch auf andere Querschnitts- oder Stabsfunktionen adaptiert werden kann, klassischerweise findet man diese im betrieblichen Umfeld in Einkauf, Personal, Finanzbereich und der Logistik. Maßgebliche Stellschraube für den Erfolg und Misserfolg des Modells ist dabei die Strategiedimension. Ausgangspunkt für die Analyse strategisch relevanter Faktoren ist die Bereichsstrategie in Verbindung mit der Konzernstrategie. Personalbereiche werden dabei logischerweise andere Attribute einbeziehen, als es Logistikbereiche tun werden. In den Grundbausteinen spiegelt diese Konzeption die Herausforderungen eines internen Dienstleisters mit Cost-Center-Charakter wider, jedoch müssen die Parameter und Attribute an die individuellen betrieblichen und fachspezifischen Anforderungen angepasst werden. Nur dadurch kann gewährleistet werden, dass Projekte und Ressourcen strategiekonform gesteuert werden können. Eine fehlerhafte strategische Ausrichtung bzw. fehlerhafte strategische Modellparameter ziehen zwangsläufig immer eine Fehlallokation von Ressourcen nach sich. Die volle Hebelwirkung entfaltet sich bei einem integrierten Ressourcenmanagement. Resultierend aus der gegebenen Subjektivität und der Notwendigkeit, derartige Konzepte langsam in die Organisation zu integrieren, gilt vor allem die Maxime - walk, don’t run! ■ Literatur [1] Dammer, H.: Multiprojektmanagement. Berlin 2008 [2] Pohl, Ph.: Erfolgsfaktoren und Nutzen des Multiprojektmanagements. In: projektMANAGEMENT aktuell 4/ 2007 [3] Lomnitz, G.: Multiprojektmanagement. Projekte erfolgreich planen, vernetzen und steuern. München 2008 [4] Gadatsch, A./ Mayer, E.: Masterkurs IT-Controlling. Wiesbaden 2010 [5] Eßeling, V.: Strategische Projektbewertung: Bezugsrahmen, Empirie sowie Proposition. München 2009 [6] Chungath, M.: Business Process Services: Redifining Business Process Outsourcing. New Jersey 2012 Schlagwörter IT-Projekte, Multiprojektmanagement, Outsourcing, Portfoliomanagement, Projektauswahl, Scorecard Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.12 Ressourcen, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Daniel Zimmermann hat in Kooperation mit einem großen Energieunternehmen Wirtschaftsinformatik an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Karlsruhe studiert. Im Rahmen des berufsbegleitenden Studiums konnte er funktionsübergreifendes Wissen im Multiprojekt- und Prozessmanagement sammeln. Er ist aktuell Inhouse-IT-Berater im SAP-Umfeld bei einem führenden Automobilkonzern und absolviert berufsbegleitend den Masterstudiengang IT-Management an der Hochschule für Ökonomie und Management in Stuttgart. Anschrift Urbanstraße 88 D-70190 Stuttgart Tel.: 01 70/ 9 68 51 33 E-Mail: Da.Zimmermann1989@googlemail.com Autor Prof. Dr. Philipp Pohl hat Wirtschaftsmathematik an der Universität Karlsruhe studiert und im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg promoviert. Als Unternehmensberater bei einer internationalen Beratungsgesellschaft sowie als Assistent des Vorstandes und Projektleiter bei einem großen Versicherungskonzern konnte er umfangreiche Erfahrungen im Management von Projekten sammeln. Er ist aktuell Professor an der Fakultät für Wirtschaft an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Karlsruhe. Anschrift Duale Hochschule Baden-Württemberg Karlsruhe Studiengang Wirtschaftsinformatik Erzbergerstraße 121 D-76133 Karlsruhe Tel.: 07 21/ 9 73 59 62 E-Mail: Pohl@dhbw-karlsruhe.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 36 WISSEN Abb. 3: Anonymisierter Auszug des Serviceportfolios Beispielservice 1 Beispielservice 2 Beispielservice 3 Beispielservice 4 Anteil externer Ressourcen je Service g g g g Onsite-Sourcinggeeignet Do it yours Near hore- Sourcing-geeignet Sourcing-Dimension Have a look Kostenhebel sehr gering gering mittel hoch sehr hoch 1,5 3,0 Strategiedimension Reinhard PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 36 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 37 Was ist neu im „The Standard for Program Management“ (Third Edition) von PMI? Der Programmmanagementstandard des PMI liegt nun in der dritten Ausgabe vor. Primäre Zielgruppe sind Programmmanager und Programmmanagementteams, aber auch Projekt- und Portfoliomanager sowie verschiedene Gruppen von Stakeholdern. In der Einleitung werden Programme definiert und die Beziehungen zwischen Portfolios, Programmen und Projekten beschrieben. Besonders betont wird dabei die Tatsache, dass Programme mehr sind als die Summe einzelner Projekte und besondere Vorteile („Benefits“) erzielt werden können. Dass Programme länger dauern und komplexer sind, ist sicherlich nicht neu. In der neuen Ausgabe wird aber besonders hervorgehoben, dass es bei Programmen am Anfang schwerfällt, den Scope (genau) zu beschreiben, und dass der Umgang mit Unsicherheit zu den Kompetenzen eines Programmmanagers gehören sollte. Das aktuelle Stichwort Zwei neue Standards des Project Management Institute (PMI) Programm- und Projektportfoliomanagement haben Konjunktur. Das zeigen unter anderem die zahlreichen Veröffentlichungen, die zum Thema erscheinen. Das Projekt Management Institute (PMI) hat nun die jeweils dritte Version von ❑ The Standard for Program Management und ❑ The Standard for Portfolio Management herausgebracht. Die ersten Versionen stammen aus dem Jahre 2006. Reinhard Wagner nimmt zu den beiden Werken kritisch Stellung. Reinhard Wagner Betrachtet man die dritte Ausgabe des Standards, fällt sofort auf, dass diese Ausgabe um ca. 150 Seiten dünner ist als die Vorgängerversion. Ein Blick in das Inhaltsverzeichnis offenbart, dass PMI bei der dritten Ausgabe nicht mehr so stark auf die Prozesse setzt wie noch in den Vorgängerversionen. So wurden in der zweiten Ausgabe des Standards noch 45 Prozesse, verteilt über 12 Wissensgebiete, für das Programmmanagement auf- Die soeben in der dritten Version erschienenen Standards des Project Management Institute (PMI) für Programmmanagement und für Portfoliomanagement werden von Reinhard Wagner kritisch analysiert und mit Vorgängerversionen verglichen. Ein wesentliches Ergebnis ist, dass das PMI beim Standard für Programmmanagement nicht mehr so stark auf Prozesse setzt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 37 gezeigt, stark angelehnt an das Projektmanagement des PMBOK Guide. Die dritte Ausgabe greift dagegen den Domänenansatz aus der ersten Ausgabe wieder auf und stellt 5 „Performance Domains“, die sich ergänzende Aktivitäten bzw. Funktionen des Programmmanagements umfassen, in den Mittelpunkt. Zu den Domänen zählen „Program Strategy Alignment“, „Program Governance“, „Program Stakeholder Engagement“, „Program Benefits Management“ sowie „Program Life Cycle Management“. Ganz auf Prozesse verzichten wollte das PMI aber dann doch nicht. In der dritten Ausgabe werden noch neun Unterstützungsprozesse aufgeführt, die helfen sollen, Programme im Rahmen des Kontextes der Organisation zu managen. Darunter fallen Prozesse für das Management der Kommunikation, Finanzen, Integration, Beschaffung, Qualität, Ressourcen, Risiken, Termine und den Umfang. Auf eine Beschreibung des Programmmanagement- Office wurde in der dritten Ausgabe verzichtet, dagegen nimmt die Beschreibung der Kompetenzen eines Programmmanagers viel mehr Platz ein. Ein Anhang listet zahlreiche Wissensgebiete und Kernkompetenzen auf, die auf einer Studie des PMI basieren. Hier wäre ein Abgleich zwischen dem Standard von GAPPS Global Alliance for Performance Standards zum Programmmanagement und der vorliegenden Ausgabe des PMI interessant. Statt eines Glossars bietet die dritte Ausgabe einen Anhang mit „Artefakten“. Damit sind Begriffe des Programmmanagements gemeint, die im Standard aufgeführt werden und erklärungsbedürftig sind, so zum Beispiel „Program Roadmap“ oder „Program Management Plan“. Insgesamt 57 Artefakte sind aufgeführt. Erwähnenswert ist auch das Kapitel „Business Value“, da es das internationale Trendthema „Value Management“ aufgreift und dem Programmmanagement - neben dem Projekt- und dem Portfoliomanagement - eine wichtige Rolle zur Erzielung von „Business Value“ zumisst. Damit ist im Kern die Schaffung von Mehrwert gemeint, was materielle wie auch immaterielle Werte umfasst. Auch wenn das Kapitel noch recht kurz gehalten ist, zeigt es eine Richtung auf, die das Programmmanagement zukünftig weiter prägen wird. Der neue Programmmanagementstandard des PMI beinhaltet insgesamt viele Neuerungen, besonders herauszustellen ist, dass er sich vom PMBOK Guide emanzipiert hat, stärker Rücksicht auf die Besonderheiten von Programmen nimmt und Lösungsansätze für das übergeordnete Management präsentiert. Die Rolle des Programmmanagers und notwendige Kompetenzen sind zwar beinhaltet, allerdings wird diesen immer noch viel zu wenig Raum gegeben. Hier bieten Kompetenzstandards wie zum Beispiel der GAPPS-Standard eindeutig mehr. Auch die organisatorische Einbindung des Programmmanagements in einer Organisation ist in der dritten Ausgabe des PMI-Standards nur rudimentär enthalten, auf die Beschreibung des in der zweiten Ausgabe noch erwähnten Programmmanagement-Offices wurde komplett verzichtet. Hier bietet der britische P3O-Standard eindeutig mehr. Die deutsche Delegation im ISO/ TC 258 „Project, Programme and Portfolio Management“ hat vergangenes Jahr eine Initiative für einen internationalen Programmmanagementstandard gestartet. Es bleibt abzuwarten, inwieweit der PMI-Standard dort einfließen wird bzw. in welchem Verhältnis beide Standards in Zukunft international zueinander stehen. Was ist neu im „The Standard for Portfolio Management“ (Third Edition) von PMI? Auch beim Portfoliomanagementstandard legt PMI die dritte Ausgabe vor. Der Standard wendet sich an eine breite Zielgruppe, vom Topmanagement über Portfoliomanager und Consultants bis hin zu Projektteammitgliedern, Kunden und anderen Stakeholdern. Eine Priorisierung der Stakeholder wurde nicht vorgenommen. Ein Portfolio wird als Sammlung von Projekten, Programmen und auch anderen Aktivitäten (u. a. Tagesgeschäft) definiert, um bestimmte strategische Ziele zu erreichen. In einer Organisation kann es mehrere Portfolios geben, jedes mit einer abgrenzbaren Zielsetzung. Damit wird auch die Rolle von Portfolios deutlich, nämlich vor allem als Verbindung zwischen Strategie- und Projektarbeit. Darüber hinaus werden Projekte und Programme mithilfe des Portfoliomanagements ausgewählt, priorisiert und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet. Erstaunlicherweise hat das PMI beim Portfoliomanagementstandard nicht auf die starke Prozessorientierung verzichtet und definiert das Portfoliomanagement über immerhin 16 Prozesse. Diese sind drei Prozessgruppen und fünf Wissensgebieten zugeordnet. Damit lehnt sich auch die neue Ausgabe des Portfoliomanagementstandards am PMBOK an. Neben der Prozessgruppe „Aligning“ wurde in der dritten Ausgabe eine Prozessgruppe „Defining“ neu aufgenommen und die Prozessgruppe „Monitoring and Controlling“ in „Authorizing and Controlling“ umbenannt. Auch bei den Wissensgebieten gab es eine deutliche Erweiterung. Neben „Portfolio Governance Management“ und „Portfolio Risk Management“ sind die Wissensgebiete „Portfolio Strategic Management“, „Portfolio Performance 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 38 WISSEN ISO/ TC 258 Project, Programme and Portfolio Management Das Technical Committee (TC) 258 der ISO wurde 2011 mit dem Ziel gegründet, internationale Standards auf dem Gebiet des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements zu entwickeln. Nach der Veröffentlichung von ISO 21500 „Guidance on project management“ im Herbst 2012 arbeitet das Gremium derzeit an der ISO 21502 „Project and programme portfolio management“, diese wird voraussichtlich 2015 veröffentlicht. Daneben gibt es eine Study Group (SG) für das Thema „Governance of projects, programmes and portfolios“. Aktuell wird eine Study Group zum Thema „Programme management“ unter deutscher Leitung eingerichtet. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 38 Management“ und „Portfolio Communication Management“ ergänzt worden. Waren in der zweiten Ausgabe des Standards noch insgesamt 18 Rollenbeschreibungen aufgeführt, konzentriert sich die dritte Ausgabe auf den Portfoliomanager. Auf knapp drei Seiten werden das für die Rolle nötige Wissen und die Fähigkeiten aufgezählt. Besonders hervorgehoben wird außerdem die Rolle des PMO (damit ist ein Projekt-, ein Programm- oder ein Portfoliomanagement-Office gemeint). Dieses kann in der Praxis eine Vielzahl von Aufgaben übernehmen, dient aber primär der Unterstützung des Portfoliomanagers. Die knappen Ausführungen im PMI-Standard reichen aber für eine Anwendung in der Praxis kaum aus. Der britische Standard „P3O - Portfolio, Programme and Project Offices“ gewährt da eindeutig mehr Informationen zur Einrichtung und organisationsspezifischen Anpassung. Weitere Neuerungen kurz zusammengefasst: Auch in diesem Standard ist ein Kapitel zum Thema „Business Value“ aufgenommen worden, die Formulierungen sind ähnlich gehalten wie im Programmmanagementstandard. Das Glossar aus der zweiten Ausgabe des PMI- Standards für Portfoliomanagement ist aktualisiert und erweitert worden und umfasst nun mit 99 Begriffen mehr als die doppelte Anzahl. Die Begriffe aller PMI-Standards wurden an das PMI Lexicon of Project Management Terms angepasst, um übergreifend mehr Konsistenz zu erreichen. Insgesamt enttäuscht die dritte Ausgabe des Portfoliomanagementstandards von PMI, dies vor allem durch die Beibehaltung der Prozessorientierung in Anlehnung an das PMBOK. Da ist das PMI beim Programmmanagement inzwischen weiter. Im Normenausschuss ISO/ TC 258 wird momentan an einem neuen Standard für das Portfoliomanagement gearbeitet. Die ersten Entwürfe zeigen, dass hier auch komplett auf die Prozessorientierung verzichtet wird. Die für das Portfoliomanagement notwendigen Kompetenzen kommen genauso zu kurz wie auch die Beschreibung der Möglichkeiten zur Nutzung von PMOs. Hier besteht beim PMI noch Nachholbedarf. Bis dahin werden sicherlich andere Standards die Nase vorne haben, so zum Beispiel der britische Standard „MoP Management of Portfolios“. ■ Literatur [1] Cabinet Office: P3O - Portfolio, Programme and Project Offices. The Stationary Office, Norwich 2008 [2] Cabinet Office: MoP Management of Portfolios. The Stationary Office, Norwich 2011 [3] PMI: The Standard for Program Management. Third Edition, Newton Square 2013 [4] PMI: The Standard for Portfolio Management. Third Edition, Newton Square 2013 [5] GAPPS: A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers. Global Alliance for Project Performance Standards, 2011 Schlagwörter Multiprojektmanagement, PMBoK, Portfoliomanagement, Programmmanagement, Standards und Normen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner; Vorstandsvorsitzender der GPM, verantwortlich für Internationales, Politik und Gesellschaft, Administration, Finanzen, Personal, Publikationen; Studium der Elektrotechnik und der Betriebswirtschaftslehre in Deutschland und den USA, Certified Executive Project Management Consultant (GPM); mehr als 25 Jahre Führungs- und Projekterfahrung, davon 15 Jahre in leitenden Funktionen im Engineering mit Schwerpunkt Automobilindustrie, seit 2003 Consultant, Trainer und Coach mit den Arbeitsschwerpunkten Projekt- und Prozessmanagement, Vertrieb sowie Organisations- und Personalentwicklung, Dozent für Projektmanagement an verschiedenen Hochschulen und Akademien; mehr als 100 einschlägige Veröffentlichungen zum Projektmanagement; Vorstand der Shift Consulting AG Anschrift Shift Consulting AG Mühlstraße 16d D-82346 Andechs Tel.: 0 81 52/ 92 99 29-0 E-Mail: R.Wagner@gpm-ipma.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 39 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 40 WISSEN vom Gesprächspartner erhält, gerne aufgreifen. Die Empfehlung an Projektmanager: Bieten Sie ihm solche Erklärungshilfen an (bevor er selbst eigene erfindet! ). Darüber hinaus beschreiben Sie gegenüber Journalisten die Projektvision: Informationen darüber, was das Projekt für den Alltag der Leser bedeutet, finden bei vielen Journalisten offene Ohren („Wie wird das Projekt das Leben der Leser positiv verändern? “). Vor allem emotionale, positiv in die Zukunft gerichtete Aspekte der Projektvision sind für Journalisten ergiebig. Aufmerksame Leser von Zeitungen und Zeitschriften bemerken immer wieder, dass Journalisten auf das „Timing“ und die „Symbolik“ bei Interviews achten. Symbole haben beispielsweise in der Berichterstattung über die Proteste gegen das Bahnbauprojekt „Stuttgart 21“ eine große Rolle gespielt. Fotos zeigten einen Bagger, der sich unerbittlich in die Außenmauer des historischen Bahnhofs „frisst“; mit diesem symbolischen Motiv wurde viel über den Konflikt zwischen Gegnern und Befürwortern des Projekts ausgesagt. Diese Bedeutung von Symbolik für Medien sollten Projektmanager im Hinterkopf behalten. Sie können beispielsweise selbst Symbole kreieren und anbieten. Ähnlich achten Journalisten auch auf das „Timing“. Ein Thema wird zum richtigen Zeitpunkt aufgegriffen, dann, wenn man einen „aktuellen Aufhänger“ dafür hat. Gutes Timing kann Berichten die nötige Aufmerksamkeit geben. Ein Artikel über ein umstrittenes Bauprojekt gewinnt durch die Veröffentlichung fünf Tage vor der Kommunalwahl erheblich an Gewicht. Anders gewendet: Projektmanager sollten prüfen, ob das Timing eines geplanten Interviews auch zum Timing ihres Projekts passt. Die wichtigste Regel bei Interviewanfragen: Antworten Sie nie aus dem Stegreif! Auch nicht „unter der Hand“ oder „off the records“. Darüber hinaus sollten Projektmanager mit Journalisten für Interviews einen festen Rahmen vereinbaren, betroffene Stakeholder einbinden und das Gespräch sorgfältig vorbereiten. Dabei hilft es, die Arbeitsweise der Presse zu kennen und sich über die Vorgehensweise bei Interviews zu orientieren Wie Projektmanager Interviews meistern Projektkommunikation mit der Presse Projekte verändern die Welt. Das, was die Welt verändert, weckt auch das Interesse von Journalisten. So treffen bei Projektmanagern zwangsläufig Interviewanfragen von Zeitungen, Zeitschriften, Rundfunk und Fernsehen ein. Projektmanager stehen immer häufiger vor der Aufgabe, sich Interviews zu stellen: also über Interviewanfragen von Journalisten zu entscheiden, sich auf das Interview vorzubereiten, das Gespräch zu führen und danach Zitate freizugeben. Es folgt eine Anleitung in fünf Schritten, die durch eine Checkliste zum Herausnehmen (zwischen den Seiten 16 und 17 in diesem Heft) ergänzt wird. Oliver Steeger G ute Presse“ ist Gold wert. Freundlich-sachliche Berichte in Zeitungen und Zeitschriften können Projekte auf vielfältige Weise fördern. Beispielsweise erleichtern sie das Stakeholdermanagement, unterstreichen die Priorität des Projekts im eigenen Unternehmen, beugen möglichen Widerständen in der Öffentlichkeit vor, bauen Vertrauen bei Projektpartnern und Investoren auf oder werben für das angestrebte Projektergebnis. Jedoch bilden Gespräche mit der Presse eine schwierige Kommunikationsaufgabe. Projektmanager machen bei der Zusammenarbeit mit der Presse nicht immer gute Erfahrungen: Der Projektmanager wird unrichtig zitiert, komplexe Sachverhalte werden grob vereinfacht oder interne Hintergrundinformationen veröffentlicht. Auch haben manche Berichte, in denen der Projektmanager genannt wird, - anders als erwartet - einen kritischen Unterton oder greifen sogar das Projekt an. Ein Grund für die Schwierigkeiten: Die Denkweise und Arbeitsmethodik von Projektmanagern und Journalisten unterscheiden sich deutlich. Journalisten sind beispielsweise gefordert, weitgehend objektiv zu berichten und alle Stimmen zu hören, also auch die Stimmen, die ein Projekt kritisieren. Nur selten kann ein Journalist deshalb gänzlich positiv über ein Projekt berichten - also so, wie es sich manche Interviewpartner erhoffen. Überdies sind Journalisten „Generalisten“. Sie können technische Details, die den Spezialisten geläufig sind, häufig nicht nachvollziehen. Können sie diese Details doch verstehen und einordnen, so stehen sie schnell vor einer weiteren Schwierigkeit: Sie müssen diese Details ihrem Leser in aller Kürze erklären. Dafür haben sie die Details allgemeinverständlich zu vereinfachen - auch auf die Gefahr hin, dass die Sachverhalte verkürzt werden. Wer mit Journalisten spricht, spricht mit Laien. Erfahrene Pressesprecher reduzieren deshalb komplizierte technische Erläuterungen auf ein Minimum. Komplexe Zusammenhänge können durch geeignete Analogien, Beispiele und Metaphern erklärt werden. Ein Journalist wird solche fachlich geeigneten Erklärungshilfen, die er „ PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 40 („von der Interviewanfrage bis zur Freigabe von Zitaten“). Ein Interview folgt in aller Regel fünf Phasen: 1. Phase: Interviewanfrage Viele Interviewanfragen sind zunächst unkonkret formuliert. Journalisten wollen „einen Artikel zu Ihrem Projekt“ schreiben. Sie „brauchen mal eine Expertenstimme“, sie wollen „Antworten auf ein paar Fragen“, sie wollen „ein Porträt über Sie“ schreiben. Um einen Interviewwunsch beurteilen zu können, braucht man aber einige Informationen und Hinweise mehr. Was will der Journalist genau wissen? Was versteht er unter „ein paar Expertenstimmen“ oder „einem Bericht über das Projekt“? Was will er wissen - und was will er mit den Interviewantworten danach machen? Machen Sie sich bei der Anfrage ein Bild von dem geplanten Interview (zum Beispiel: für das Interview geplante Fragen; Zusammenhänge und Richtung des geplanten Artikels; Medium, in dem es veröffentlicht werden soll; Veröffentlichungstermin; Vorgehensweise und Zeitrahmen). Anschließend analysieren Sie die Chancen und Risiken des angefragten Interviews. In jedem Fall sollten die vom Interview betroffenen Stakeholder eingebunden werden, etwa Projektpartner oder Kunden sowie deren jeweils zuständigen PR-Abteilungen. Sofern Sie nicht gesetzlich zur Auskunft gegenüber der Presse verpflichtet sind, sollten Sie sich besonnen entscheiden und die Chancen den Risiken gegenüberstellen. Lassen Sie sich nicht unter Druck setzen! Nutzen Sie Ihren Verhandlungsspielraum beispielsweise zu Terminen oder Abstimmungsregeln. Müssen Sie ein Interview ganz absagen, so sollten Sie dies möglichst nachvollziehbar begründen. 2. Phase: Interviewzusage Bei der Zusage des Interviews wird in der Regel direkt ein Termin vereinbart (viele Interviews werden übrigens telefonisch geführt). Bitten Sie um Vorabzusendung der Fragen. Weiterer Punkt bei der Zusage: Geben Sie das Interview möglichst nur unter dem Vorbehalt, dass Ihnen Ihre Zitate vor Veröffentlichung vorgelegt werden. Wie diese Abstimmung organisiert wird - dies sollten Sie jetzt verbindlich klären. Bereitet der Journalist ein „Frage-Antwort-Interview“ vor (das klassische, „gedruckte“ Interviewgespräch), so empfiehlt es sich dringend, dass der Interviewpartner das komplette Manuskript autorisiert. Dies muss vereinbart werden. Anders bei Berichten, in denen der Interviewpartner nur mit wenigen Sätzen zitiert wird: Bei solchen Manuskripten legen die meisten Journalisten allein das Zitat vor, bestenfalls noch den jeweiligen Satz vor und nach dem Zitat. 3. Phase: Vorbereitung Der Journalist sollte Ihnen vor dem Interview einen Fragenkatalog übersenden. Bereiten Sie das Interview auf dieser Basis inhaltlich sorgfältig vor. Bei unklaren Fragen sollten Sie noch vor dem Interview mit dem Journalisten sprechen: Was will er genau wissen? Je deutlicher Ihnen die Fragen sind, desto gezielter können Sie antworten. Zudem können „nebulös“ formulierte Fragen verunsichern und dazu verleiten, mehr preiszugeben als beabsichtigt. Was Fragen betrifft, die Sie nicht beantworten können oder wollen: Begründen Sie dies möglichst. Die Argumentationskette Ihrer Antworten sollte konsistent und klar erkennbar sein. Hilfreich ist schriftliches Informationsmaterial. Eine Pressemappe mit Basisinformationen und Kennzahlen zu Ihrem Projekt (Fact Sheet) ist für Journalisten eine gute Arbeitshilfe. Achten Sie darauf, dass es sich dabei um sachlich-nüchterne Presseinformationen handelt; mit „werbelastigen“ Marketingtexten können Journalisten nicht arbeiten. Achten Sie bei der Vorbereitung Ihrer Antworten auf das „Wording“ und die Allgemeinverständlichkeit. Fachliche Sachverhalte können Sie mit Analogien, Beispielen und Metaphern erklären. Manche Interviewpartner verwenden auch Grafiken oder Schaubilder, die sie Journalisten zudem zur kostenfreien Veröffentlichung anbieten. Was das „Wording“, die Wortwahl, betrifft: Manche Begriffe haben einen unangenehmen Beigeschmack, auch wenn sie in Ihrer Branche üblich sind. Der in der Gesundheitspolitik lange Zeit gebräuchliche Begriff „Kopfpauschale“ gehört ebenso in diese Reihe wie das inflationär verwendete Wort „Stresstest“. Vermeiden Sie solche Wörter! Sie lösen beim Leser mitunter negative Assoziationen aus. Aus diesem Grund spricht man beispielsweise in der Kernkraftwerksbranche bewusst Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 41 PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 56 Uhr Seite 41 nicht vom „Abriss“ ausgedienter Atommeiler, sondern vom „Rückbau“. Vor allem bei Schlüsselbegriffen sollten Wörter umsichtig und sensibel gewählt sein. Und: Sorgen Sie dafür, dass diese Schlüsselbegriffe auch in Ihren Zitaten verwendet werden (siehe Punkt 5, „Abstimmung“). Interviewgespräche sollten in ruhiger, ungestörter Umgebung durchgeführt werden. Besucht Sie der Journalist, so führen Sie das Interview am besten in einem störungsfreien, neutralen Besprechungsraum durch. Auch für telefonische Interviews sollten Sie eine konzentrationsfördernde Umgebung mit möglichst wenigen Hintergrundgeräuschen wählen. 4. Phase: Das Interview durchführen Journalisten kommen bei persönlichen Treffen oder bei Telefonaten zumeist schnell „zur Sache“ und starten das Interview. Vor dem Interview sollten Sie die Gelegenheit nutzen, letzte organisatorische Unklarheiten zu beseitigen. Klären Sie auch nochmals die Termine: Bis wann erhalten Sie das Manuskript oder Einzelzitate zur Abstimmung? Bis wann müssen die Zitate autorisiert und freigegeben sein? Das Interviewgespräch selbst: Journalisten sind hocherfahrene Frager und Zuhörer. Rechnen Sie damit! Jeder Journalist hat Strategien entwickelt, möglichst viel von seinem Gesprächspartner zu erfahren. Der Interviewpartner sollte deshalb auf der Hut sein. Lassen Sie sich niemals zu Antworten hinreißen, die Sie eigentlich nicht geben wollten. Denken Sie an die eiserne Regel: Was gesagt ist, kann auch veröffentlicht werden - im Prinzip auch dann, wenn Sie die Informationen vertraulich gegeben haben („unter der Hand“ oder „nur für den Hintergrund“). Deshalb sollte man Journalisten gegenüber nie aus dem „Nähkästchen“ plaudern. Geben Sie keine internen oder wettbewerbsrelevanten Informationen preis. Lassen Sie sich nicht provozieren, vermeiden Sie jede Art von Spekulationen oder Andeutungen. Kommentieren Sie nie Gerüchte, diskreditieren Sie keine Dritten. Fehlen Ihnen Detailfakten, so lassen Sie sich nicht auf Vermutungen oder Schätzungen ein. Sagen Sie offen, dass Sie die erfragten Informationen nicht zur Hand haben und kurzfristig nachreichen. Weichen Sie kritischen Fragen nicht aus („Kein Kommentar! “). Begründen Sie, falls Sie mit einer Antwort passen müssen oder Sie eine Frage nicht beantworten wollen. Bei Interviews übernehmen Journalisten die Gesprächsführung, dies ist völlig in Ordnung. Versuchen Sie nicht, die Regie an sich zu nehmen („Kommen wir nun zu Ihrer nächsten Frage ...“). Nutzen Sie das Ende des Gesprächs, um dem Journalisten aus Ihrer Sicht noch wichtige Inhalte mitzuteilen („Vielleicht ist für Sie noch von Interesse ...“). Jedoch: Halten Sie während des Interviewgesprächs den „roten Faden“ im Blick; lassen Sie sich möglichst nicht auf Nebenschauplätze führen, vor allem nicht zu Fragen, die vorab nicht vereinbart waren. Führen Sie den Journalisten höflich, aber bestimmt zur verabredeten Agenda zurück. Was den heute verbreiteten Mitschnitt auf Tonband betrifft: Journalisten bitten häufig darum, Interviewgespräche aufzeichnen zu dürfen. Die Mitschnitte sind wichtige Arbeitshilfen. Die allermeisten Interviewpartner genehmigen die Aufzeichnung. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 42 WISSEN Die „Gesagt ist gesagt“- Falle Es werden sensible Informationen veröffentlicht, zum Beispiel Interna und wettbewerbsrelevante Informationen. Mögliche Ursache: Der Interviewpartner hat im Gespräch mehr preisgegeben als erlaubt und vorteilhaft. Die Abstimmungsfalle Die Zitate sind fehlerhaft wiedergegeben. Mögliche Ursache: Die Abstimmung und Freigabe von Zitaten wurde nicht vor dem Interviewgespräch fest vereinbart. Antworten „aus dem Stegreif“ Der Interviewpartner beantwortet Fragen unbedacht. Mögliche Ursache: Interviewpartner beantwortet Fragen schon bei der Interviewanfrage, statt sich den Fragen gut vorbereitet bei einem separaten Gesprächstermin zu stellen. Emotionsfalle Der Interviewpartner „lässt Dampf ab“: Kommentierung von Gerüchten, Diskreditierung Dritter, Häme gegenüber Mitbewerbern. Mögliche Ursache: Er hat sich vom Journalisten provozieren lassen. Expertenfalle Sachverhalte werden verkürzt oder verfälscht wiedergegeben. Mögliche Ursache: Der Interviewpartner hat die Inhalte zu wenig allgemeinverständlich und laiengerecht dargelegt. Terminfalle Der Artikel erscheint zu einem ungünstigen Zeitpunkt. Mögliche Ursache: Interviewpartner hat Interviewanfrage nicht ausreichend geprüft. Kritische Berichterstattung Kritiker eines Projekts werden im Artikel zitiert. Mögliche Ursache: Interviewpartner hat nicht bedacht, dass Journalisten ausgewogen berichten und deshalb auch Projektgegner befragen. Überraschende Fragen während des Interviewgesprächs Der Journalist stellt „unangenehme“ Fragen. Mögliche Ursache: Der Interviewpartner hat vor dem Gespräch keinen Fragenzettel angefordert und darauf bestanden, dass dieser die Grundlage für den Gesprächsinhalt bildet. Tab. 1: Im Interview kommt es immer wieder zu Fehlern der Interviewpartner. Die Ursache für die meisten Fehler finden sich in unzureichender Vorbereitung der Kommunikation mit der Presse. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 57 Uhr Seite 42 5. Phase: Abstimmung von Zitaten Die Abstimmung ist für viele Journalisten ein Drahtseilakt. Nicht immer machen sie damit gute Erfahrungen. Manche Interviewpartner nehmen sich die Freiheit, über das berechtigte Maß hinaus ins Manuskript „hineinzuredigieren“, PR-Botschaften zu ergänzen oder gar die Veröffentlichung missliebiger Passagen zu unterdrücken. Deshalb versuchen Journalisten bei der Abstimmung so wenig wie möglich vom Manuskript preiszugeben. Manche stimmen nur das eigentliche Zitat ab. Kulantere Journalisten teilen bei der Abstimmung den Textabsatz mit, in dessen Zusammenhang das Zitat steht. Rechnen Sie nicht damit, dass man Ihnen das komplette Manuskript vorlegt. Erste Regel für die Abstimmung: Nur Ihre Zitate werden abgestimmt und gegebenenfalls korrigiert. Der redaktionelle Text selbst - also der Text außerhalb der Zitate - steht nicht zur Abstimmung. Finden Sie offensichtliche Fehler in redaktionellen Textteilen, so weisen Sie den Journalisten freundlich darauf hin - beispielsweise im Anschreiben oder mit der Kommentarfunktion im Dokument. Verlangen Sie nicht die Veränderungen von kritischen Textteilen! Zweite Regel: Veränderungen Ihrer Zitate dürfen Sie einfordern. Zitate müssen korrekt und unmissverständlich sein; sie dürfen keine Fehlschlüsse zulassen, Schlüsselbegriffe müssen richtig wiedergegeben werden („Wording“! ). Verändern Sie bei Bedarf Zitate eindeutig, mit dem gewünschten Wortlaut. Hinweise wie „Zitat bitte allgemeiner formulieren“ helfen nicht weiter. Dritte Regel: In Stil und Darstellung der Zitate sollten Interviewpartner möglichst wenig eingreifen - auch dann nicht, wenn Ihnen schönere und treffendere Formulierungen einfallen. Achten Sie möglichst nur auf Sachaussagen und Schlüsselbegriffe. Vierte Regel: Ergänzen Sie in Zitaten keine zusätzlichen Inhalte, die Ihnen nach dem Gespräch noch eingefallen sind. Bieten Sie inhaltliche Ergänzung außerhalb des Manuskripts an, beispielsweise im Begleitschreiben bei der Rücksendung der autorisierten Zitate. Und: Halten Sie Manuskripte bis zur Veröffentlichung vertraulich! Unter keinen Umständen darf ein Bericht oder Interview vor seiner Publizierung anderweitig an die Öffentlichkeit geraten, auch nicht auszugsweise. ■ Autor Oliver Steeger ist freier Wirtschaftsjournalist sowie Berater für Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit. Mit Projektmanagement befasst er sich seit 1996; seit 2001 ist er Redaktionsmitglied der Fachzeitschrift projektMANAGEMENT aktuell . Seine Berichte erschienen unter anderem in „Handelsblatt“, „Manager Magazin“, „Süddeutsche Zeitung“, „Die Welt“, „Psychologie Heute“, „Frankfurter Rundschau“. Darüber hinaus begleitet er Projekte und Unternehmen bei der externen und internen Kommunikation, beispielsweise beim Dialog mit Stakeholdern, bei der Information von Laien, bei der Öffentlichkeitsarbeit und beim Umgang mit der Presse. Anschrift Schedestraße 13 D-53113 Bonn E-Mail: Oliver.Steeger@t-online.de Anzeige PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 43 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 44 WISSEN E hrlich sitzt eines Nachmittags abwesend in seinem Büro. Priesberg kommt um diese Zeit häufig vorbei, um sich den duftenden Kaffee aus Ehrlichs Maschine zu ziehen. Vielleicht hat er aber zu viel davon getrunken, und Priesberg fragt besorgt, was los sei. „Ich denke die ganze Zeit an Ellipsen“, antwortet Ehrlich zur Decke starrend. „Die Dinger, bei denen alle Punkte dieselbe Abstandssumme zu den Brennpunkten haben? Und geben sie nicht auch die Form der Planetenbahnen unseres Sonnensystems vor? “, fragt Priesberg ganz erstaunt. „Nein, die meine ich nicht, aber schon sind wir mitten in der Thematik“, schaut Ehrlich, plötzlich hellwach, auf. „Ich meine den Begriff der Ellipse aus der Linguistik, also das Weglassen von Satzteilen und damit des Kontextes, wenn dieses Weglassen nicht überlegt geschieht. Das kann dazu führen, dass durch die verbleibenden Wörter völlig unterschiedliche Begriffe assoziiert werden, wenn sie auf unterschiedliche Kontexte treffen. Aus dem ursprünglichen Satz ‚Der Maler besorgte Farbe und Pinsel, um eine Wand zu streichen‘ kann sehr schnell der Künstler werden, wenn man ‚eine Wand zu streichen‘ weglässt und nur noch von ‚dem Maler, der Pinsel und Farbe besorgt‘ spricht. Dann kann fälschlicherweise auch jemand gemeint sein, der Bilder malt, also ein Künstler.“ Priesberg meint: „Aber das sind doch sicher nur Missverständnisse, die sich von selbst aufklären.“ „Genau das ist der große Irrtum“, insistiert Ehrlich genervt. „Ich habe Situationen in Projekten erlebt, da wunderte man sich, dass nach zwei Jahren Laufzeit unterschiedliche Resultate im Raume standen, beispielsweise ein reiner Datenspeicher versus ein Auswertesystem, das aus klinischen Daten Wissen generiert - völlig unterschiedliche Zielrichtungen. Und wie ist das passiert: Die einen sprachen von Datenbanken, dachten aber nur an die Datenablage, die anderen sprachen auch von Datenbanken, dachten aber nur an die Auswertemethoden.“ Priesberg schluckt und fühlt sich an ein ihm bekanntes Projekt erinnert. „Wieso tappen wir dann immer wieder in diese Falle? “ „Sicherlich gibt es dafür verschiedene Erklärungsmuster. Auf der einen Seite liegt das daran, dass wir darauf getrimmt werden, Botschaften möglichst durch Stichworte darzustellen. Und bei diesen Sprachstummeln geht eben der Sinnzusammenhang häufig verloren.“ Priesberg unterbricht Ehrlich: „Wenn wir diese Sprachstummel, wie du sie nennst, näher betrachten, in welchem Kontext werden sie dann interpretiert und wie findet die Entscheidung für einen bestimmten Kontext statt? “ Projektgeschichten und Fallstudien: Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ Von Ellipsen und Malern Die Kolumne möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidung“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler Ehrlich überlegt: „Vielleicht spielt der Halo-Effekt eine Rolle.“ Er grinst und fährt fort: „Wenn ich eine Person oder eine Sache sympathisch (oder unsympathisch) finde, dann spreche ich ihr Eigenschaften zu, die sie (oder die Sache) womöglich gar nicht hat. Wenn ich also an den Maler denke, der Pinsel und Farbe besorgt, um eine Wand zu streichen, und mir Künstler emotional näher sind als Anstreicher, dann ist unser Maler für mich ein Künstler, wenn durch Anwenden der Ellipse der Nebensatz getilgt wird, dass eine Wand zu streichen ist.“ Ehrlich konkretisiert: „In dem von mir erwähnten Projekt haben alle, die sich für Datenspeicherung interessieren, nur die Eigenschaften des Systems berücksichtigt, die zur Datenspeicherung relevant sind. Umgekehrt hat die andere Fraktion nur an die tollen analytischen Tools gedacht. Hinterher kam das böse Erwachen, als die beiden Teile Datenbank und analytische Methoden nicht zusammenpassten. Beide Gruppen haben implizit vorausgesetzt, dass die andere Gruppe wie die eigene denkt und ihre jeweilige Begeisterung teilt. Und was ich hier schildere, ist beileibe kein Einzelfall.“ „Was sind denn Indikatoren, um Ellipsen zu identifizieren? “, fragt Priesberg. „Grundsätzlich geht nichts über moderierte Projektteamsitzungen und die Erarbeitung eines Collective Mind. Als Frühindikator ... wenn die Sprache einen hohen Anteil an ‚Bullet Points‘ hat, ‚alles klar‘ ist und eine vordergründige Zufriedenheit herrscht, dann bin ich sehr misstrauisch.“ „Als Sofortmaßnahme würdest du die Leute an einen Tisch setzen und die Sprachstummel in einen gemeinsamen, zu erarbeitenden Sinnzusammenhang bringen? “, schließt Priesberg. „Ja, das ist ein guter Anfang“, grinst Ehrlich. ■ Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikations prozessen. Anschrift BASF SE, D-67056 Ludwigshafen, Jens.Koehler@basf.com Jacquel PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 44 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 45 Bei Stuttgart 21 wird jetzt alles besser. Und zwar mit einem Projektseelsorger (kein Witz, siehe hierzu etwa in der Stuttgarter Zeitung vom 6.11.2012), der jetzt das Projekt begleiten soll. Mit Hilfe von oben klappt es auch mit dem Bahnhof. Das sieht dann so aus: Gemeinsam stehen sie an der Baustelle und hoffen mit dem neuen Projektmanagement-Vater-Unser auf die göttliche Eingebung: Heiliger Projektmanager im Himmel, geheiligt werde dein Titel. Deine Kalkulation komme. Deine Planung geschehe, wie im Himmel so auch auf der Baustelle. Unser tägliches Meeting gib uns heute und vergib uns unseren Projektverzug, wie auch wir vergeben uns unsere Milliarden. Denn dein ist der Bahnhof, die Steuerverschwendung und die Wut der Bürger in Ewigkeit. Amen! ■ Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift E-Mail: j.irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört? Jacqueline Irrgang S eit die Großprojekte nicht mehr so laufen, wie sie sollten, holt man sich göttlichen Beistand. Denn ob Berlin-Brandenburg, Elbphilharmonie in Hamburg, EZB-Zentrale in Frankfurt oder Stuttgart 21. Sie alle werden nicht termingerecht fertig; geschweige denn werden die geplanten Kosten eingehalten. Dabei sollte man doch meinen, dass hier erfahrene Projektmanager am Werk sind, die ihr Handwerk verstehen. Oder sind die Projektmanager einfach nur Bauernopfer und es steckt was ganz anderes dahinter? Mir kann kein Mensch erzählen, dass ein erfahrener Mann an der Front den Brandschutz einfach vergisst. Rainer Schwarz, der am Flughafen München und Nürnberg gearbeitet hat und 2001 die Geschäftsführung am Düsseldorfer Flughafen übernahm, kennt ganz sicher das Thema „Brandschutz“ sehr genau. Denn die große Brandkatastrophe 1996 an eben diesem Flughafen war auch nach fünf Jahren allen Menschen in Deutschland noch sehr präsent. Genau dieser Rainer Schwarz hat angeblich den Brandschutz vergessen? Die Politik hat nichts Besseres zu tun, als diesen Mann, seines Zeichens Flughafenmanager in Berlin-Brandenburg, zu feuern. Er war seit 2006 im Amt und hat mit Sicherheit das heikle Thema „Brandschutz“ aufs Tapet gebracht. Aber unbequeme Wahrheiten will eben keiner hören. Und wie war das bei Stuttgart 21? Schon Anfang der 90er-Jahre monierte der Planer Ernst Krittian, dass der Tiefbahnhof Nonsens ist. Auch er musste gehen. Wie viele Projektmanager müssen noch den Kopf für politische Inkompetenz hinhalten, bis auch der Dümmste im Landkreis merkt, dass es nicht am Projektmanager liegt? Irgendwann wird sich kein fähiger Kopf mehr finden, der diesen Kamikaze-Job übernimmt, um dann gefeuert zu werden und im schlimmsten Fall seine Reputation zu verlieren. Aber auch hier weiß die Politik Rat. Der göttliche Beistand soll es jetzt richten. Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 45 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 46 WISSEN P rojektmanagement-Software sollte erst dann zum Einsatz kommen, wenn klar ist, welche Methoden und Prozesse mit ihr unterstützt werden sollen. Es gilt grundsätzlich: erst das Konzept, dann die Software. Doch gleichzeitig braucht es erfahrungsgemäß seine Zeit, den Projektmanagement-Reifegrad einer Organisation zu entwickeln. Daher muss PM-Software in der Lage sein, mit dem Reifegrad einer Organisation zu wachsen. Wo anfangs nur Projektlisten, Statusberichte und einzelne Projektpläne mit der Software verwaltet werden, kommen nach einigen Jahren eventuell auch Portfolioanalysen, Szenarien und Kapazitätsbetrachtungen zum Einsatz. Die PM-Software aXc-Project verfolgt aus diesem Grund einen Ansatz, bei dem sich das Programm nahtlos in Microsofts webbasierte SharePoint-Plattform integriert. Zu Beginn der Softwareeinführung kann den Anwendern damit eine sehr einfach gehaltene Web-Plattform mit nur wenigen Funktionen geboten werden, um diese dann nach und nach auszubauen. Dazu wird der aXc-Client, eine klassische Projektmanagement-Software für den Desktop, um eine Reihe von Bausteinen und Listen erweitert, mit denen Projektdaten in SharePoint angezeigt und bearbeitet werden können. Projektplanung mit der Desktop-Software Der aXc-Client ist eine Windows-Software, in der Projektplaner ihre Pläne erstellen und Ressourcen einplanen. Das Programm bietet alle üblichen Möglichkeiten zur Terminberechnung. Für immer mal wieder vorkommende Projekttypen lassen sich Vorlagen erstellen, die fortan den Start in die Planung beschleunigen. Die Plankosten und das Projektbudget erfasst der Anwender in einer flexiblen Tabelle, mit der sich Budgets nicht nur nach Zeiträumen und Budgettyp unterscheiden lassen. Auch Budgetanfrageprozesse mit unterschiedlichen Budgetquellen sind möglich. So kann beispielsweise das Projektbudget von einer oder mehreren Abteilungen innerhalb der Organisation gewährt werden. Der aXc-Client präsentiert seine Funktionsvielfalt in einer klar strukturierten Oberfläche ohne viele Schnörkel. Klassische Menü- und Symbolleisten verbunden mit Tabellen und strukturierten Auswahllisten, etwa für Ressourcen und Organisationseinheiten, dominieren das Bild. Diagramme verdeutlichen die Projektsituation. Aufwendig entworfene Grafiken sucht der Anwender hier vergeblich - der Client ist ein effektives Arbeitswerkzeug für Projektprofis. Für Dashboards und Grafiken ist SharePoint zuständig. SharePoint als Tor zum Team Anders als Projektplaner werden die meisten Anwender typischerweise nicht mit dem aXc-Client arbeiten. Für viele Aufgaben, darunter die Zeiterfassung, die persönliche Aufgabenliste, die Einsicht von Projektauswertungen oder die Abgabe von Statusberichten, reicht der Zugriff auf SharePoint aus. Microsofts Web-Plattform für Zusammenarbeit und Intranet ist darauf ausgerichtet, als Basis für Geschäftsanwendungen zu dienen. Mit aXc- Project wird eine Reihe von Bausteinen geliefert, mit denen sich SharePoint leicht zur organisationsweiten Multiprojektplattform entwickeln lässt. Projektideen werden beispielsweise in SharePoint erfasst und können anschließend dort eingesehen und bewertet werden. Welche Angaben zu einer Projektidee gemacht werden müssen, lässt sich frei konfigurieren - das Design der Eingabeformulare ist dank SharePoints Formulardesigner flexibel. Auch für den Umgang mit Projektrisiken, Qualitätsplänen und für das Nutzenmanagement setzt aXc-Project auf SharePoint. Dies hat zur Folge, dass auch die Workflow-Funktionen von SharePoint genutzt werden können, um beispielsweise Eskalationsprozesse oder Prüfautomatismen abzubilden. Vor allem steht jedem Projekt automatisch SharePoints Dokumentenmanagement zur Verfügung. Berichte und Auswertungen von Projektdaten können vom Benutzer selbst erstellt und in SharePoints Dokumentenmanagement eingebunden werden. Da aXc-Project die vollständigen Projektdaten in SharePoint zur Verfügung stellt, ist es auch möglich, Projektaktivitäten im Web zu bearbeiten und dort etwa einen neuen Fertigstellungstermin für einen Vorgang zu erfassen. Für einfache Planungen muss daher nicht zwingend der aXc-Client zum Einsatz kommen. Gleich- Mey Mark Meyer PM-Software: aXc-Project Projektbaukasten auf Basis von SharePoint Eine PM-Software selbst zu entwickeln, kommt heute unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht mehr infrage. Der Wunsch nach einer speziell zugeschnittenen Software ist allerdings weit verbreitet. aXc-Project begegnet diesem vermeintlichen Dilemma, indem es neben einer Desktop-Software für Projektmanager vor allem eine Reihe von Bausteinen für Microsofts SharePoint-Plattform liefert. Mit aXc-Project wird SharePoint zur leistungsfähigen Multiprojektmanagement-Software. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 46 wohl dürfte er für viele Planer das Mittel der Wahl sein - die Weboberfläche ist dann der richtige Ort, um auf der Basis aktueller Daten aus den Projekten aussagekräftige Dashboards für die diversen Stakeholder zu erstellen. Je nach Wunsch erhalten diese die Übersichten als umfangreiche Tabellen mit Kennzahlen oder als hübsche Bubble-Charts. Einstieg mit niedriger Schwelle Projektdaten kann die Software aus verschiedenen Quellen zusammenfassen. Häufig verwenden die Projektbeteiligten anfangs noch sehr unterschiedliche Hilfsmittel, um den Überblick über ihre Projekte zu behalten. Einige Projektmanager nutzen möglicherweise diverse Tabellenkalkulationsblätter, andere erstellen bereits Projektterminpläne mit Einzelplatz-Software und eine weitere Gruppe setzt auf das Whiteboard im Büro. aXc-Project versucht, möglichst allen Gruppen den Einstieg in eine integrierte Multiprojektmanagement-Software zu vereinfachen. Weil auf SharePoint aufgebaut wird, können die einzelnen Programmfunktionen nach und nach hinzugefügt werden. Zu Beginn könnte beispielsweise eine Liste aller Projekte und ein einfaches Statusberichtswesen stehen, für das die Daten zunächst von Hand erfasst werden. Später wird diese Liste eventuell durch Vorgangslisten mit Termineingaben detailliert. Wenn die ersten Projektplaner damit beginnen, mit dem aXc-Client Projektpläne zu erstellen und zu pflegen, werden direkt diese Daten statt der manuell erfassten Terminlisten verwendet. Später werden Ist-Kosten integriert, Zeit- und Fortschrittsrückmeldungen kommen hinzu. Am Ende findet der Anwender dann gegebenenfalls auch die Budgetplanung sowie unternehmensweite Ressourcenauswertungen im Web. An die Stelle einer hohen Einstiegsschwelle treten also viele kleine Einzelstufen. SharePoint dient dabei nicht nur als Bedienoberfläche im Web. Weil auch etliche andere Softwareprodukte, etwa Software für CRM, Helpdesk und Finanzen, mit Share- Point zusammenarbeiten, bietet die enge Verzahnung von Projektdaten mit SharePoint die Möglichkeit, Informationen aus mehreren Quellen in SharePoint zusammenzuziehen. Außerdem können Daten via SharePoint zwischen den einzelnen Produkten ausgetauscht werden. Fazit Auch wenn aXc-Project mit der Client-Software eine solide Multiprojektmanagement-Software bietet, liegt die Stärke der Software in dem Baukastensystem, das sie für Microsofts SharePoint-Plattform mitbringt. Mit ihr tritt das eigentliche Produkt in den Hintergrund. Ein PMO kann die einzelnen Funktionen so in Betrieb nehmen, dass sie wie speziell entwickelt wirken - im richtigen Austausch mit den Anwendern unterstützt dies dann das Gefühl, selbst die eigene PM-Software konzipiert und umgesetzt zu haben. Dieses Vorgehen bietet viel Flexibilität, erfordert allerdings auch mehr Konfigurationsaufwand, sofern man nicht eine der vorkonfigurierten Best Practice-Vorlagen verwendet. ■ Kontakt: www.aXc.biz projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 47 In Kürze ❑ aXc-Project ist eine PM-Software, die auf Microsofts SharePoint-Plattform aufsetzt. ❑ Ein Windows-Client bietet zahlreiche Projektplanungs- und Steuerungsfunktionen für (Multi-) Projektmanager. ❑ Mit Bausteinen und Listen werden Projektinformationen nach individuellen Bedürfnissen in Share- Point integriert. Abb. 1: Frei konfigurierbare SharePoint-Dashboards fassen die Projektdaten zusammen. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 48 WISSEN Das Buch von Reuter befasst sich nicht mit Techniken des Projektmanagements, sondern, wie im Titel angekündigt, ausschließlich mit der Rolle des Menschen in Projekten. Die Kapitel lauten ❑ Normen und Zertifizierungen (ICB 3.0, PMBoK Fourth Edition und PRINCE2), ❑ Stakeholdermanagement oder der Gleichklang mit dem Projektumfeld, ❑ Projektstart - Projektende, ❑ Teamplay richtig gestalten, ❑ Führen und Leiten von Projekten, ❑ Motivieren, ❑ Kommunikationssituationen im Projekt, ❑ Konflikte und Krisen, ❑ Steuern, ❑ Projektmanagement lernen sowie ❑ Projektmanagement und Kultur. Im ersten Kapitel untersucht der Verfasser, inwieweit die oben genannten Standards Anforderungsprofile für das Projektpersonal liefern können. Seinem Fazit kann man sich anschließen: „Die Zertifizierungsstufen … sind noch keine fertigen Anforderungsprofile - sie wollen es auch nicht sein. Und die Zertifizierungsverfahren ersetzen nicht die eignungsdiagnostischen Untersuchungen im Rahmen der Personalauswahl.“ Die Frage stellt sich freilich, warum dann gerade die Eignungsdiagnostik so eine geringe Rolle in unserer Disziplin spielt. Auch in den weiteren Kapiteln stellt der Verfasser immer wieder den Bezug zur ICB 3.0, zum PMBoK und zu PRINCE2 her. Dabei hätte ich mir manchmal ein wenig mehr Respektlosigkeit vor den „Heiligen Schriften“ des Projektmanagements gewünscht. Im Kapitel „Stakeholdermanagement“ kann man interessante, durchaus originelle und hilfreiche Ausführungen zur Kommunikation mit den Projektinteressenten und zum Projektmarketing, einem in der Literatur häufig vernachlässigten Thema, lesen. Auch das Kapitel „Projektstart - Projektende“ enthält sehr viele praktikable Vorschläge. Eine eingehendere Betrachtung der Identifizierung und Bewertung von Projektrisiken, die unterblieben ist, wäre freilich aus der Sicht der Organisationspsychologie sehr fruchtbar gewesen, wie andere Autoren gezeigt haben. In „Teamplay richtig gestalten“ (Kap. 4) hätte ich mir etwas mehr Rückgriff auf die zahlreich vorhandene Literatur gewünscht, die sich mit Faktoren erfolgreicher Teamarbeit befasst (vgl. dazu etwa den zusammenfassenden Artikel von Rafaela Kraus in projektMANAGE- MENT aktuell , Heft 5/ 2008). Auch hat mich ein wenig überrascht, wie sehr Reuter Phasenmodellen wie dem von Tuckman vertraut, handelt es sich doch lediglich um idealtypische Modelle. In „Führen und Leiten“ (Kap. 5) wagt sich der Verfasser auf stark vermintes Territorium. Es gibt wohl kaum ein Gebiet, auf dem die Theorienvielfalt so verwirrend ist. Wer etwa das mehrere Kilo schwere Handwörterbuch der Führung in der Hand gehabt hat und es irgendwann einmal resigniert zur Seite legt, wird zu schätzen wissen, dass sich jemand des Themas der Leistungserstellung mit Projektcharakter annimmt. Das gilt auch für die nächsten Kapitel „Motivieren“ und „Kommunikationssituationen in Projekten“ (Kapitel 6 und 7), die viel Wissenswertes enthalten. Im Kapitel 7 wird - auch das sehr verdienstvoll, da dies in der Lehrbuchliteratur höchst selten geschieht - auch auf „Verhandeln als spezielle Kommunikationssituation“ eingegangen. Sehr ausführlich mit vielen nützlichen Ratschlägen ist das Kapitel 8 „Konflikte und Krisen“ geraten. Das Phasenmodell der kooperativen Konfliktlösung wäre allerdings konkreter geworden, wenn man es an einem fiktiven Beispiel erläutert hätte. Besonders deutlich zeigt sich im Kapitel 9 („Steuerung“), wie fruchtbar die Anwendung der Psychologie sein kann. Hier liest man nicht Altbekanntes über Projektfortschrittsmessung und Abweichungsanalysen, wie man erwarten könnte, nein, der Autor spricht vor allem die Frage an, wie man Kritik äußern und mit ihr umgehen muss. Er gewinnt damit eine neue Sichtweise auf das Thema. Ebenfalls originell mit vielen wertvollen Gedanken finde ich Kapitel 10 („Projektmanagement lernen“). Selten beackerte Themen wie Coaching, Supervision und organisationales Projektmanagementlernen werden aufgegriffen. Das Buch wird abgeschlossen durch einen Beitrag zu den Themen „Unternehmenskultur“ und „Projektkultur“, auch das Gebiete, zu denen bisher wenig geschrieben wurde. Die kritischen Bemerkungen des Rezensenten mögen nicht falsch verstanden werden. Die Publikation von Reuter ist sehr lesenswert, unter anderem auch wegen der zahlreichen eingestreuten Fallbeispiele, und erschließt auch dem Profi viele neue Gesichtspunkte. Sie gehört also zu den sehr erfreulichen Neuerscheinungen in unserer Disziplin. Noch eine Anregung zu einer möglichen zweiten Auflage, die dem Buch zu wünschen ist: Bitte etwas mehr weiterführende Literatur nennen. Vor allem Studierende werden dafür dankbar sein. Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Psychologie im Projektmanagement Reuter, Mark: Psychologie im Projektmanagement. Eine Einführung für Projektmanager und Teams. Publicis Publishing, Erlangen 2011, 293 S., ISBN 978-3-89578-361-6, EUR 34,90 PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 48 Buchbesprechung Praxis- und Lernhilfe für ICB 3.0 auf Englisch Hermarij, John: Better Practices of Project Management - Based on IPMA competences. 3. überarbeitete Auflage, Van Haren Publishing, Zaltbommel, NL, 2013, 660 S., ISBN 978-90-8753-717-3, EUR 69,95 Wenn wir als Deutsche nur für uns selbst Informationen benötigen, dann ist es sicher einfacher, ein deutschsprachiges Buch zu lesen. Anschließend kommen wir dann aber normalerweise in die Situation, dieses Wissen auch mit anderen zu teilen. Wir führen Projektteams, entwickeln und beraten Organisationen, trainieren Projektpersonal und vieles mehr. Immer häufiger sind unsere Ansprechpartner international und nicht deutschsprachig. Nun benötigen wir die englischsprachigen Begriffe sowie auch Texte, Bilder und Arbeitshilfen. Es ist ein besonderer Vorteil, wenn einem diese Informationen dann schon in einem englischsprachigen Buch vorliegen. John Hermarij aus den Niederlanden arbeitet seit den frühen 1980er-Jahren als Projektmanagementpraktiker. Seine jahrzehntelangen Erfahrungen, insbesondere im internationalen Kontext, sind von einem besonders hohen Wert. Zudem war er in den Niederlanden zehn Jahre lang IPMA-Assessor. Dies hat ihn auf die Idee gebracht, sein wertvolles Wissen in Form eines praktikablen Buches, strukturiert nach den international anerkannten Kompetenzelementen der ICB, zu publizieren. Die 46 Kapitel des Buches entsprechen genau den 46 Kompetenzelementen der ICB 3.0. Jedes Kapitel ist dabei in vier Hauptbereiche unterteilt: Definitions, Introduction, Process Steps und Special Topics. Insbesondere die Process Steps, aber auch die Special Topics beinhalten meistens noch einzelne Abschnitte mit detaillierten Informationen. Einleitende Zitate und viele kurze Beispiele runden jedes Kapitel ab. Für jedes Kompetenzelement stellt das Buch „Better Practices“ auch immer wieder interkulturelle Aspekte dar. Somit sind gerade international tätige Personen mit diesem Werk angesprochen. Jeder Manager eines internationalen Projektes weiß, wie bedeutend die interkulturellen Kompetenzen für den Projekterfolg sind und dass man auf diesem Feld praktisch nie auslernen kann. Das Buch richtet sich insgesamt an verschiedene Zielgruppen. Der Projektleiter kann hier gezielt Informationen zu seinen relevanten Fragestellungen und Herausforderungen für sein aktuelles Projekt finden. Organisationsentwickler, Berater und Trainer finden umfangreiche Materialien zur Unterstützung ihrer Arbeit bei der Organisations- und Personalentwicklung. Für den Lernenden bieten sich zu allen Kompetenzelementen wertvolle Inhalte zur Verinnerlichung des Wissens. Wissenschaftler und Studierende können ihre Forschungen mit praxisrelevanten Lösungen ergänzen. Es ist ein Buch, das man normalerweise nicht von Anfang bis Ende liest, sondern eher als Nachschlagewerk verwendet. Die Sprache ist ein sehr angenehm lesbares Englisch. Alles ist korrekt und sehr gut verständlich, eben auch für „Nicht-Natives“. Die 2013 aktuell publizierte 3. Auflage des Buches beinhaltet im Vergleich zur 2. Auflage von 2011 Optimierungen der textlichen Gestaltung zum einfacheren Verständnis sowie weitere Optimierungen zur Konsistenz der Terminologie. Dieses Buch ist aus meiner Sicht sehr empfehlenswert für jeden PM-Verantwortlichen und fortgeschrittenen Projektmanager, insbesondere im internationalen Kontext! Thor Möller ■ Projekt Sommer Level D GPM/ IPMA in Augsburg Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49(0)821/ 815-6548 Fax: +49(0)821/ 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com Das Besondere: Mit einem minimalen Aufwand von 5 Arbeitstagen werden alle Inhalte zur Zertifizierung Level D besprochen. Die anderen Tage werden bequem von Zuhause aus via virtuellem Klassenzimme r besucht. Termine: 20.07.13 Kickoff/ Einführung 27.07.13 Pre-Seminar im virtuellen Klassenzimmer 05.-10.08.13 Präsenz-Seminar (So-Sa, Augsburg) 31.08.13 Post-Seminar im virtuellen Klassenzimmer 07.09.13 Prüfungsvorbereitung im virtuellen Klassenzimmer Zertifizierung: 14.09.13 Nürnberg Kosten: 3.900,00 € zzgl. Mwst. & Prüfungsgebühr 40 % virtuelles Lernen von daheim aus! 60 % reelle Präsenz im 5 Tage Workshop! Anzeige info@cqa.de www.cqa.de Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. 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Zwar häufen sich die Module in „Projektformen“ in der schulischen Laufbahn wie auch in Hochschulen, jedoch bedeutet das leider nicht zwangsläufig auch eine professionelle vorhergehende Qualifizierung der Lehrenden wie Wettbewerbsfaktor Projektmanagement, Teil 2 Analysen und Lösungsansätze für den Erfolgsfaktor „Personal und Qualifizierung“ Die GPM Forschungswerkstatt im November 2011 in Berlin hat im Rahmen des Forschungsprogramms „Theorie(n) der Projektarbeit“ das Schwerpunktthema „Projektmanagement als Wettbewerbsfaktor“ als untersuchungsrelevant identifiziert. Unter Leitung des damaligen F&E-Vorstands und jetzigen Vorstandsvorsitzenden Reinhard Wagner wurde in Zusammenarbeit mit Prof. Doris Weßels von der Kieler Fachhochschule ein durch Masterstudierende geführtes Forschungsvorhaben initiiert, das neben der Analyse des „Status quo“ auch neue Wege für die zukünftige Qualifizierung des Projektpersonals aufzeigen sollte. Dies ist die Fortsetzung des in Heft 1/ 2013 begonnenen Artikels. Sabrina Renfer, Milan Scepanik; Koautoren: Anna-Lena Wiens, Jan Paul Meinardus, Annika Prielipp, Christian Püschner Lernenden an Schulen wie Hochschulen. Daher ist es nicht verwunderlich, dass durchgängige Schulungs- und Karrierewege rund um den späteren Karriereweg im Projektmanagement fehlen. Angehende Projektmanager lernen heute primär den Umgang mit Instrumenten oder Tools, die eine vermeintlich effiziente Planung und Steuerung von Projekten ermöglichen. Neuere Ansätze stellen auch die sozialen Kompetenzen stärker in den Mittelpunkt und bieten damit vielfältigere Qualifizierungswege (siehe hierzu auch die GPM Fachgruppen für die Qualifizierung an Schulen und Hochschulen). Im Hochschulumfeld wird das Management von Projektnetzwerken als neue Disziplin hinzukommen [8, 15]. Hierfür werden neue Qualifizierungsbausteine benötigt, die insbesondere folgende Themenfelder adäquat berücksichtigen müssen: Netzwerkaufbau und -entwicklung, Netzwerkmarketing, (kreative) Gestaltungskompetenz beim Setzen von Impulsen und Erlebniswerten, Vertretung des Netzwerks nach außen mit Konsens- und Konfliktfähigkeit und ein „Network Leadership“. 4 Schlussbetrachtung Die zukünftige Entwicklung des Projektmanagements bringt spezifische Anforderungen seitens der Unternehmen an ihre zukünftigen (potenziellen) Arbeitnehmer mit sich. Schließlich ist gerade in Zeiten, in denen sich die Wirtschaft auch immer mehr zu einer wissensbasierten Ökonomie entwickelt, der Faktor Mensch für den Unternehmenserfolg besonders relevant. Das für das Unternehmen wichtige Know-how ist oftmals personengebunden, sodass qualifizierte Mitarbeiter einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor darstellen. Hinzu kommt der demografische Wandel und der Fachkräftemangel, der die Sicherung von gut qualifiziertem und quantitativ ausreichendem Personal immer schwieriger werden lässt [2]. Der vorliegende Bericht stellt die zentralen Ergebnisse von Literaturrecherchen und wissenschaftlichen Studien der Fachhochschule Kiel zum Thema „Wettbewerbsfaktor Projektmanagement für Unternehmen - Analysen und Lösungsansätze für den Erfolgsfaktor Projektpersonal und Qualifizierung“ vor. Diese Studie untersucht den Status des Projektpersonals aus der Nachfrageperspektive der Wirtschaft und auf der Angebotsseite die Erwartungshaltung der künftigen Projektmanager, die nach den 80er-Jahren geboren wurden („Generation Y“) und das Projektmanagement der kommenden Generation gestalten und prägen werden. Darauf basierend werden Handlungsempfehlungen für Unternehmen und Hochschulen abgeleitet. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 50 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 51 Handlungsfeld Handlungsempfehlung Interesse an den generationsspezifischen Merkmalsausprägungen Um Attraktivität am Arbeitsmarkt zu erreichen, müssen die Unternehmen die Ansprüche der zukünftigen Mitarbeiter genau erörtern, denn diese unterscheiden sich von denen der vorherigen Generationen. Hierzu muss mit Interesse die gesellschaftliche Entwicklung verfolgt werden, um die generationsspezifischen Entwicklungen zu verstehen und auf ihre Relevanz für die Arbeitswelt und die Mitarbeitergewinnung sowie -bindung zu bewerten. Bewusstsein Da die Besetzung von Führungspositionen in den meisten Unternehmen aber vornehmlich mit dem Alter korreliert, ist das Bewusstsein für die Ansprüche der Generation Y in Führungskreisen häufig wenig ausgeprägt. Aufbauorganisation Die Organisation von Mitarbeitern fordert flachere Hierarchien, als sie heute in den meisten Unternehmen zu finden sind. Für die jungen Arbeitnehmer der Generation Y ist es wichtig, Verantwortung zu übernehmen. Zudem sind ihnen vielseitige Aufgaben, auch im internationalen Umfeld, wichtig. Ein Weg, diesen Ansprüchen gerecht zu werden, ist der konsequente Abbau von sogenannten funktionalen Silos entlang der Prozesse. Dies führt zu einer größeren Einbeziehung der Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungskette des Unternehmens. Der Abbau der klassischen funktionsorientierten Organisation ist ein langwieriges und aufwendiges Unterfangen, welches die Reorganisation der Unternehmensstruktur und die Verflachung der Hierarchien erfordert. Einige Beispiele zeigen aber, dass diese Reorganisation in Kombination mit den Kompetenzen der jungen Mitarbeiter der Generation Y in höherem Maße zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen kann. Bei den Absolventen der Generation Y stößt eine solche prozessorientierte Organisation auf großen Zuspruch, da sie die Wünsche nach Teamarbeit, flachen Hierarchien, vielseitigen Aufgaben und einer hohen Eigenverantwortung erfüllt. Dynamik und Flexibilität in der Personalentwicklung Die Generation Y erwartet eine schnellere Entwicklung der Karrierewege bzw. der Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen [12]. Hierunter sind nicht nur Entwicklungen über Führungslaufbahnen zu verstehen, sondern mit zunehmend größerer Bedeutung auch Fachlaufbahnen. Hinzu kommt der Trend zur Flexibilität der Arbeit, was Einsatzgebiete und -orte betrifft und für große internationale Unternehmen zugleich eine Chance darstellt [12]. Kommunikation und Feedback Unter das Verhalten der Vorgesetzten fällt hierbei auch die wechselseitige Beurteilung der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung. Dabei kommt der Feedback-Kultur eine besondere Bedeutung zu. Während vorhergehende Generationen eine Bewertung der eigenen Arbeitsleistung als prioritären Maßstab für eine dauerhafte Zusammenarbeit sahen, bezieht die Generation Y zusätzlich die Bewertung der Arbeitgeberseite mit in die Evaluation der Zusammenarbeit ein [12]. Differenzierung Arbeitgeber müssen zukünftig Mitarbeiter differenzierter hinsichtlich ihrer Karriereziele und Motivation betrachten. Drei Kategorien erscheinen relevant: karriereorientierte Mitarbeiter, alternativ engagierte und freizeitorientierte Mitarbeiter. Letztere sind besonders wechselwillig und sehen mangelnde Aufstiegsmöglichkeiten, das Verhalten der Vorgesetzten und geringe Entscheidungsbefugnisse als Grund für einen Arbeitgeberwechsel [13]. Arbeitsformen Einer der wichtigsten Aspekte für Arbeitnehmer der Generation Y ist der Kontakt und die Möglichkeit zum Austausch zwischen den Mitarbeitern im Unternehmen. Dieses korreliert mit dem Wunsch nach der Arbeit im Team. Die Absolventen der Generation Y sind die „geborenen Teammitarbeiter“ und keine Einzelgänger und bieten damit sehr gute Voraussetzungen für die Arbeit in Projekten, sofern diese Eigenschaften von den Unternehmen entsprechend gefördert werden. Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter in Teams organisieren, die eine hohe Eigenverantwortung haben und Projekte bzw. Teilprojekt gemeinsam angehen. Führung Der vielfach titulierte „Freiraum“ für die Generation Y bedeutet nicht, dass keine Führung gewünscht wird. Unternehmen sollten dafür sorgen, dass deren Führungskräfte den partizipativen Führungsstil umsetzen. Dieser Führungsstil ist durch die Zurückhaltung der Führungskraft geprägt, d. h. Führung wird als Unterstützung gesehen. Die Mitarbeiter sollen motiviert werden, Vorschläge selbst zu erarbeiten, während die Führungskraft in anschließende Entscheidungsprozesse mit eingebunden ist. Weiterbildung Eine weitere Möglichkeit für Unternehmen, das Wissen der Mitarbeiter zu fördern, ist das Angebot von Weiterbildungsmöglichkeiten. Absolventen der Generation Y erachten die Möglichkeit zur persönlichen Weiterbildung und Entwicklung zu einem großen Teil wichtiger als ein überdurchschnittliches Gehalt. Daher sollten Unternehmen eine große Zahl an Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten. Dabei sollten sowohl fachbezogene, qualifizierende Schulungen als auch allgemeine Weiterbildungen angeboten werden. Tabelle 1: Handlungsoptionen für Unternehmen (Fortsetzung auf S. 60) PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 51 Es wird jedoch die Hypothese aufgestellt, dass genau diese Faktoren den zukünftigen Arbeitnehmern auch eine gewisse Machtstellung zusichern. Denn mit der Entwicklung der Wirtschaft und der Gesellschaft verändern sich ebenfalls die Anforderungen der Mitarbeiter an ihre Arbeitgeber. Die Qualität der Arbeitsplätze gewinnt für die Erwerbstätigen in der heutigen Zeit vermehrt an Bedeutung, woraus die Notwendigkeit einer stärker quali- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 52 KARRIERE Tab. 1: Handlungsoptionen für Unternehmen (Fortsetzung) Handlungsfeld Handlungsempfehlung IT und Infrastruktur Gerade für die Generation Y, die sich durch ihre Internet- und Technikaffinität auszeichnet, ist eine funktionierende IT besonders wichtig. Neben der IT-Infrastruktur spielt auch die übrige Infrastruktur eine Rolle. In vielen Fällen wird das Arbeitsumfeld dementsprechend nach den Anspruchskriterien der Generation der Unternehmensführung gestaltet und bietet damit wenig Attraktivität für Mitarbeiter der Generation Y. Deren Bedürfnisse müssen stärker berücksichtigt werden. Netzwerke Unternehmen sollten dementsprechend verstärkt unternehmensbzw. projektweite soziale Netzwerke aufbauen. Dabei fördern die Netzwerke nicht nur den Aufbau von sozialen Kontakten zwischen Mitarbeitern, sie fungieren auch als eine Art Wissensnetzwerk und nutzen damit sowohl den Mitarbeitern als auch dem Unternehmen. Kommunikation in sozialen Netzwerken Die Kommunikation zwischen den Arbeitnehmern, im Team, im Projekt oder unternehmensübergreifend stellt für die Generation Y ein zentrales Thema dar. Derzeit nutzen nur wenige Unternehmen soziale Netzwerke, um die Mitarbeiter sowohl im als auch außerhalb des Unternehmens miteinander zu vernetzen. Dabei bietet die heutige Technik relativ einfach die Möglichkeit, ein solches Netzwerk online aufzubauen. Ein soziales Netzwerk könnte verwendet werden, um den Informationsaustausch von Mitarbeitern sowohl innerhalb von Projekten als auch projektübergreifend zu fördern. Des Weiteren würde es die Möglichkeit bieten, Kompetenzen zu bündeln, also eine Verbindung zwischen Mitarbeiten mit ähnlichem Kompetenzbereich herzustellen. Für Mitarbeiter der Generation „Baby Boomer“ bzw. der Generation X mag die Kommunikation über online basierte soziale Netzwerke ohne direkten persönlichen Kontakt ein Problem darstellen, da sie einen persönlichen Kontakt bevorzugen. Arbeitnehmer der Generation Y haben hingegen keine Probleme, Verbindungen auch ohne persönlichen Kontakt, z. B. über soziale Netzwerke, aufzubauen und zu pflegen. Das bedeutet nicht, dass die Arbeitnehmer keinen persönlichen Kontakt wünschen. Im Gegenteil, dieser ist auch für die Generation Y von großer Bedeutung, zugleich aber nicht notwendig für den Austausch im täglichen Arbeitsleben. Work-Life-Balance Der für die Absolventen der Generation Y wichtigste Aspekt, der in der Befragung angegeben wurde, ist eine ausgeglichene Work-Life-Balance. Gerade durch die im heutigen Zeitalter verfügbaren Technologien ist es Mitarbeitern möglich, rund um die Uhr, per Telefon, Smartphone oder E-Mail erreichbar zu sein. Diese „Always on“-Situation kann teilweise zu einer Überversorgung mit Informationen führen, die dafür sorgt, dass Mitarbeiter nicht mehr zwischen Berufs- und Privatleben differenzieren können. In einzelnen Fällen können dadurch sogar schwere psychische Erkrankungen hervorgerufen werden. Einige Unternehmen haben daher bereits Ansätze getätigt, diesen sogenannten „Information Overload“ zu vermindern. So schaltet beispielsweise die Volkswagen AG über Nacht die Server für Smartphones der Mitarbeiter ab, sodass diese nachts keine E-Mails mehr empfangen können. Hierbei ist zu erkennen, dass zwischen dem technisch Erreichbaren und dem real für Mitarbeiter Machbaren eine Lücke existiert, die es zu schließen gilt. Flexibilität der Arbeitszeiten Deshalb ist gerade für junge Mitarbeiter der Generation Y die Flexibilität der Arbeitszeiten wichtig. Ein weitverbreiteter Ansatz dafür ist das Gleitzeitmodell, bei dem der Mitarbeiter lediglich eine Sollstundenzahl vorgeschrieben bekommt, aber über den Erfüllungszeitraum selbst entscheiden kann. Somit wird der Mitarbeiter flexibler und kann Privat- und Berufsleben besser kombinieren. Unternehmenskultur Neben der Gewährleistung der harten Fakten, wie einer der Verantwortung angemessenen Vergütung, die für Unternehmen selbstverständlich sein sollten, müssen die Unternehmen zu strukturellen und kulturellen Änderungen bereit sein, um langfristig am Arbeitsmarkt als attraktiv wahrgenommen zu werden. Dies gilt besonders für das Arbeitsklima, das offen, teamorientiert, vertrauensvoll und wertschätzend für die Mitarbeiter, die als Individuum wahrgenommen werden wollen, gestaltet werden muss. Die Positionierung des Unternehmens in Bezug auf die Personalpolitik sollte insgesamt zwar an die Ansprüche der Arbeitnehmer von morgen angepasst werden und somit ggf. modernisiert werden, jedoch ohne traditionelle Werte, wie das Interesse an langfristiger Zusammenarbeit und Sicherheit, aus den Augen zu verlieren. Denn auch diese Aspekte sind trotz des Wandels noch nicht aus den Köpfen der zukünftigen Nachwuchskräfte verschwunden. PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 53 tativ ausgeprägten Arbeitsmarktpolitik resultiert. Besonders immaterielle Faktoren wie beispielsweise persönliche Entfaltungsmöglichkeiten müssen hierbei Beachtung finden. So wie die Rolle des Projektmanagers ein neues „Führungsverständnis“ erfordert, wird auch diese neue Art der Unternehmensführung für die zukünftigen Projektmanager notwendig sein, getreu dem Motto: „Influence Not Control - The New Project Manager Role“ [16]. Literatur [1] Deutsche Bank Research: Deutschland im Jahr 2020. 2007, www.dbresearch.de/ PROD/ DBR_INTERNET_DE-PROD/ PROD0000000000209595.PDF (Stand: 9.8.2012) [2] Haufe Online Redaktion: Online-Branche sucht händeringend Nachwuchskräfte. 2012, www.haufe.de/ marketing-vertrieb/ onlinemarketing/ karriere-online-branche-suchthaenderingend-nachwuchskraefte_132_ 126478.html (Stand: 9.8.2012) [3] Gerush, M.: Define, Hire and Develop Your Next Generation Project Managers. 2012, http: / / agilescout.com/ pwwcba-mary-gerushdefine-hire-develop-next-generation-projectmanagers/ (Stand: 8.8.2012) [4] Experton Group: Whitepaper Project & Sharepoint - ein kongeniales Duo Projektmanagement = vernetztes Arbeiten = Kollaboration + Kommunikation. 2011, www.google.de/ url? sa=t&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source= web&cd=1&ved=0CFMQFjAA&url=http%3A% 2F%2Fdownload.microsoft.com%2Fdownload% 2FA%2F1%2FE%2FA1E951C9-BF0F-44D8-8537- 4817BBF7F7FF%2FExpertonGroup_WhitePaper_ ProjectundSharepoint_April2011.pdf&ei=zoIjUP (Stand: 9.8.2012) [5] Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Stuttgart 2008 [6] EBS/ GPM: Global Project Management Survey: Cultural, Individual and Organizational Competence in Project Management. 2010, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know-How/ Global-PM-Survey/ Global_Survey_ Endbericht_final.pdf (Stand: 9.8.2012) [7] GPM: Ergebnisse der Studie: Projektarbeit im Heldenprinzip - Anforderungen, Kompetenzen und Bedarf im heutigen Projektmanagement. 2010, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know-How/ studien/ Final_Helden- Studie_GPM_Lumen_UdK_1008023.pdf (Stand: 9.8.2012) [8] Peters, J.: Wissensorientierte Projektnetzwerke: Eine neue Herausforderung für Projektmanager? Eine Betrachtung am Beispiel innovationsorientierter Netzwerke im Bereich der Erneuerbaren Energien. Masterthesis im Studiengang Betriebswirtschaftslehre der Fachhochschule Kiel. Kiel 2012 [9] Tapscott, D.: Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. New York 2008 [10] DEGW Deutschland GmbH: Recruiting The Next Generation. 2008, www.recruitingthenext generation.de/ files/ rng_executive_summary.pdf (Stand: 13.7.2012) [11] Bernauer, D./ Hesse, G./ Laick, S./ Schmitz, B.: Social Media im Personalmarketing. Erfolgreich in Netzwerken kommunizieren. Köln 2011 [12] Blersch, P.: Wie wir in Zukunft arbeiten. In: Personal - Zeitschrift für Human Ressource Management, Vol. 07, 2011 [13] PricewaterhouseCoopers: Millennials at work - Reshaping the workplace. 2011, www. pwc.de/ de_DE/ de/ prozessoptimierung/ assets/ millennials-at-work-2011.pdf (Stand: 21.7.2012) [14] GPM: GPM Infocenter: PM Lehre. 2012, www.gpm-infocenter.de/ PMLehre/ Deutschland (Stand: 31.7.2012) [15] Weßels, D.: Die Zukunft ruft - Network Project Management „ante portas”. 2011, http: / / gpm-blog.de/ die-zukunft-ruft-network-projectmanagement-ante-portas/ (Stand: 9.8.2012) [16] Kosmothink: Kosmothink Blog. 2011, http: / / kosmothink.com/ 2011/ 07/ 04/ influence-notcontrol-the-new-project-manager-role/ (Stand: 31.7.2012) Schlagwörter FH-Kiel, Generation Y, Generationenwechsel, Projektmanager, Projektpersonal Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.3.8 Personalmanagement Autoren Sabrina Renfer (B. A.) ist Masterstudierende der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel. Ihre Studienschwerpunkte liegen im Projektmanagement und Marketing. Nach dem Bachelorabschluss war sie im Destinationsmarketing für das Land Schleswig-Holstein tätig und leitete in diesem Zusammenhang das Projekt „Kreuzfahrtdestination Schleswig- Holstein“, das gemeinsam mit dem Wirtschaftsministerium SH und verschiedensten touristischen Organisationen des Landes umgesetzt wird. Aktuell arbeitet Sabrina Renfer nebenberuflich als Wissenschaftliche Hilfskraft an der Fachhochschule Kiel. Milan Scepanik (B. Eng.) ist Masterstudent der Technischen Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel. Seit dem Bachelorabschluss (B. Eng.) ist er als Projektassistent in einem Planungsbüro für Erneuer- Anzeige Projektmanagement-Fachmann GPM® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Boot Camp D - Kompakt Seminar Mannheim Online Kick Off 08.05.2013 Woche 1: 17.06.- 21.06.2013 Woche 2: 08.07. - 12.07.2013 PM-Zert-Prüfung 10.08.2013 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 06.05.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project Professional - Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 15./ 16.04.2013 13./ 14.05.2013 10./ 11.06.2013 Praxisorientiert für fortgeschrittene Anwender. Seminar 2 Tage Mannheim 18./ 19.04.2013 16./ 17.05.2013 13./ 14.06.2013 projektpartner management gmbh fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 mail: office@projektpartner.de web: www.projektpartner.de Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar! Mannheim, Start 09.09.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project Professional - Gold Level www.projektpartner.de/ bootcamp PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 53 Unter dem Motto „Gewusst wie! Gut gerüstet für die Zukunft im Wissens- und Projektmanagement“ lieferte die obige Studie einen wertvollen Input für die Kick-off-Veranstaltung des deutschdänischen EU-Projektes „Wissensmarkt WIN-VIN“, die in Kooperation mit der Gesellschaft für Wissensmanagement (GfWM) und der Kieler GPM Regionalgruppe durchgeführt wurde. Wissensvermittlung, Wissenserwerb und Wissenstransfer stehen im Mittelpunkt dieses Projektes. Ein interdisziplinäres Partnerteam aus Business Kolding, der Fachhochschule Kiel, der Syddansk Universitet und dem Wissenschaftszentrum Kiel sowie den assoziierten Partnern Muthesius Kunsthochschule und Kolding School of Design wird sich in den nächsten Jahren intensiv damit befassen, dieses komplexe Thema in der Förderregion zu entwickeln und zu kommunizieren. Dieses EU- Projekt wird gefördert aus INTERREG 4A Syddanmark-Schleswig- K.E.R.N. mit Mitteln des Europäischen Fonds für regionale Entwicklung. Ein professionelles Wissens- und Projektmanagement sichert optimale Chancen im Wettbewerb der Wissensgesellschaft. Die Masterstudierenden der FH unter Leitung von Prof. Dr. Doris Weßels beleuchteten mit ihren Analysen und Lösungsansätzen den Erfolgsfaktor „Projektpersonal und Qualifizierung“ mit dem Fokus auf ihre eigene „Generation Y“. Der rege Austausch zwischen den zahlreichen Besuchern im Senatssaal der Kieler Fachhochschule war ein sichtbarer Beweis dafür, dass dieses Thema gleichermaßen „Old“ und „Young“ Professionals bewegt und auch als zukünftiges Forschungsthema von hoher Relevanz ist. Weitere Informationen zum deutsch-dänischen EU-Projekt „Wissensmarkt WIN-VIN“ finden Sie unter: www.win-vin.eu. bare Energien tätig und hat dort unter anderem ein IT-System zur Unterstützung der Unternehmenstätigkeiten implementiert. Weiterhin hat er für ein Personaldienstleistungsunternehmen im Bereich Social Media Marketing gearbeitet. Jan Paul Meinardus, Wirtschaftsingenieur (B. Eng.), ist im Lieferantenmanagement eines der führenden Windenergieanlagenhersteller in Deutschland tätig. Begleitend ist er Masterstudent im Bereich Industrial Engineering an der FH Kiel und fertigt aktuell seine Masterthesis an. Erste Erfahrungen mit dem Management von Projekten hat Jan Paul Meinardus sowohl im Beruf als auch im Hochschulstudium gesammelt. Anna-Lena Wiens ist derzeit Studentin der konsekutiven BWL mit dem Schwerpunkt Marketing im Master an der FH Kiel. Nach ihrem Bachelor, für welchen sie ein Semester an der University of North Florida studiert hat, war sie für die Strategieagentur diffferent für den Unternehmenskunden Volkswagen in Berlin tätig. Dort arbeitete sie vornehmlich im Bereich des nationalen Marketings an Projekten für Integrierte Kommunikation und Handelsmarketing. Annika Prielipp hat einen Bachelorabschluss (B. A.) der Betriebswirtschaftslehre. Im Rahmen des Bachelorstudiums absolvierte sie ein Praktikum im Bereich HRM sowie neue Medien. Zurzeit ist sie Masterstudentin der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Kiel mit dem Schwerpunkt Marketing und absolviert ein Praktikum im Bereich Marketing/ Kommunikation bei der Daimler AG, Mercedes Benz Niederlassung Hamburg. Christian Püschner, Wirtschaftsingenieur (B. Eng.), hat sich bereits während seiner Tätigkeiten in der Automobilindustrie mit dem Management von Projekten beschäftigt und sich auf die Fachgebiete Lean Production und Logistik spezialisiert. Neben seinem Masterstudium im Bereich Industrial Engineering ist er derzeit in der Luft- und Raumfahrtindustrie im Qualitätsmanagement tätig. Anschrift der Autoren Fachhochschule Kiel - University of Applied Sciences Sokratesplatz 1, D-24149 Kiel E-Mail: Sabrina.Renfer@student.fh-kiel.de E-Mail: Milan.Scepanik@student.fh-kiel.de E-Mail: Jan.P.Meinardus@student.fh-kiel.de E-Mail: Anna-Lena.Wiens@student.fh-kiel.de E-Mail: Annika.Prielipp@student.fh-kiel.de E-Mail: Christian.Pueschner@student.fh-kiel.de Betreuerin des studentischen Teams Dr. Doris Weßels ist Professorin für Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kiel. Sie studierte an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster Mathematik, Betriebswirtschaftslehre und Informatik und promovierte am Institut für Finanzwirtschaft und Investition der Universität Oldenburg. In den nachfolgenden zwölf Berufsjahren war sie in verschiedenen Fach- und Führungspositionen in den Branchen Maschinen- und Anlagenbau, Telekommunikation und Banken tätig. Doris Weßels ist Gründerin und Leiterin der GPM Region Kiel. Sie vertritt an der Fachhochschule Kiel als Professorin für Wirtschaftsinformatik den dortigen Studienschwerpunkt Projektmanagement. Im GPM BLOG berichtet sie über die Schnittstelle „Projektmanagement in Wissenschaft und Wirtschaft“ - fokussiert auf Trends und zukünftige Herausforderungen. Anschrift Fachhochschule Kiel - University of Applied Sciences Fachbereich Wirtschaft Institut für Wirtschaftsinformatik Sokratesplatz 2 D-24149 Kiel E-Mail: Doris.Wessels@fh-kiel.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Fax: 04 31/ 2 10-6 35 19 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 54 KARRIERE SMB MBA Der Inte nagemen gramm s europäis bilden da der Ausb Am 14. O umfasse Process“ Universit päischen le des er bei Salzb ment Gr lik Mana sehr pos Der zwe Modul in von next dul mit V logieman das Mod Regent´s das Absc Managem ton DC) renomm Projektm ab. Die S - Projekt Die SMB Abschlus Universit Informa Schloss Urste Das deutsch-dänische EU-Projekt „Wissensmarkt WIN-VIN“ PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 54 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 55 Start: 14. Oktober 2013, Anmeldungen ab sofort International Executive MBA Project and Process Management akademisch international praxisorientiert Universitätslehrgänge der SMBS www.smbs.at Projektmanagement Prozessmanagement Technologiemanagement SMBS: Der internationalste MBA in Europa Der International Executive MBA „Project and Process Management“ der SMBS ist das internationalste MBA-Programm seiner Art. Die Malik Management Systeme ® des europäischen Management Experten Dr. Fredmund Malik bilden dabei das systemische und kybernetische Rückgrat der Ausbildung. Am 14. Oktober 2013 startet bereits der 11. Jahrgang des umfassendsten und internationalsten MBA „Project and Process“ Programm an der SMBS - Business School der Universität Salzburg. Diese Ausbildung hat sich am europäischen Markt eine starke Position erarbeitet. Die 4 Module des ersten Studienabschnitts werden auf Schloss Urstein bei Salzburg unterrichtet und bilden die General Management Grundlage der Ausbildung. Die Integration der Malik Management Systeme ® wird von den Studierenden als sehr positiv bewertet. Der zweite Abschnitt beinhaltet das Projektmanagement Modul in Marburg (Philipps Universität mit Vortragenden von next level consulting), das Prozessmanagement Modul mit Vortragenden der ITEM-HSG (Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen) in St. Gallen, das Modul Finance, Market Analysis und PRINCE 2 (am Regent´s College in London inkl. deren Vortragenden) und das Abschlussmodul Entrepreneurship und Global Project Management (an der Georgetown University in Washington DC) zusammengefasst also 4 Auslandsmodule an renommierten Universitäten mit Top-Vortragenden. Die Projektmanagement-Inhalte decken die Themen der IPMAab. Die SMBS ist Ausbildungskooperationspartner der pma - Projekt Management Austria. Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg. Abschlusszeugnis und MBA-Titel werden daher von der Universität Salzburg verliehen. Informationen unter: www.smbs.at Schloss Urstein in Puch bei Salzburg ist Sitz der SMBS Information, Anmeldung: @ www.smbs.at Andre Moustopoulos Head Project Management Pool, Credit Suisse „Die SMBS bietet ein ausgezeichnetes und ausgewogenes MBA-Programm, welches in Punkto Kosten und Leistungen mehr als wettbewerbsfähig ist.“ Sasa Racic Quality Assurance Manager, Hoffmann - La Roche AG „Die Aufteilung zwischen theoretischen und praktischen Inhalten ist ausgewogen und die Qualität der Vortragenden hervorragend.“ Anzeige PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 55 ❙ Projektmanagement verändert und entwickelt sich weiter. Jedes Projekt stellt Manager vor andere Herausforderungen: Projektmanager wenden neue Werkzeuge an, variieren Ansätze oder experimentieren mit bereits bekannten Methoden. Damit diese „Experimente“ wirksam werden, muss das Erlebte verarbeitet und reflektiert werden - auch im Erfahrungsaustausch mit anderen. Das Internet mit seinen neuen „Plattformen“ - Wikinomics, Web 2.0 und Social Media - unterstützt heute diesen Dialog. Die GPM hat diesem Trend bereits Rechnung getragen durch einen eigenen, mittlerweile deutschlandweit führenden Blog, den 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 56 NACHRICHTEN ■ The “PMI Global Congress 2013 - EMEA” by the PMI Project Management Institute will be organized from 22 nd to 24 th of April 2013 in Istanbul, Turkey. More information: customercare@pmi.org or congresses.pmi.org/ EMEA2013/ (english) ■ Der „8. PRINCE2 ® -Tag Deutschland“ der QRP Management Methods International GmbH wird am 25. April 2013 in Köln durchgeführt. Weitere Infos: info@qrp.de oder www.prince2tag.de ■ Die Konferenz „happy projects’13 - Nachhaltiges Management“ der Roland Gareis Consulting findet vom 25. bis 26. April 2013 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: office@rgc.at oder www.happyprojects.at ■ Die Expertentagung „Kapazitäts- und Ressourcenmanagement 2013“ zum Thema „Verzahnung von strategischem Vorgehen und operativem Geschäft“ des PM-Instituts für Prozess- und Projektmanagement wird vom 6. bis 7. Mai 2013 in Mainz durchgeführt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de ■ Die „spm/ BWI-Frühjahrstagung 2013: Projektmanagement - Out of the Box “, eine Kooperation der spm - Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement und der BWI Management Weiterbildung, findet am 23. Mai 2013 in Zürich, Schweiz, statt. Weitere Infos: office@spm.ch oder www.spm.ch ■ Das „Projektmanagement Forum 2013 - Netzwerk erweitern, Neues erfahren“ des Bildungszentrums kvBL wird am 29. Mai 2013 in Basel, Schweiz, stattfinden. Weitere Infos: kontakt@pm-forum.info oder www.pm-forum.info ■ Das „PMO Symposium“, organisiert von EURO- FORUM Deutschland SE, findet am 26. und 27. Juni 2013 in Köln statt. Weitere Infos: iris.meidt@ euroforum.com oder www.pmo-symposium.com ■ Der Kongress „Multi-Projektmanagement 2013 - Moderne Methoden, Tools und People’s Business“ wird von der Management Circle AG vom 12. bis 13. Juni 2013 in München veranstaltet. Weitere Infos: info@managementcircle.de oder www.managementcircle.de ■ Die Veranstaltung „projektmanagement.campus“ der TÜV SÜD Gruppe findet am 2. und 3. Juli 2013 in München statt. Weitere Infos: aniko.joeckel@tuev-sued.de oder www.tuevsued.de/ akademie_de/ tagungen_und_kongresse ■ The “7 th Annual UT Dallas Project Management Symposium: Optimizing Value to Stakeholders“ will be organized by the Naveen Jindal School of Management of the University of Texas at Dallas from 15 th to 16 th of August 2013 in Dallas, USA. Further information: pmsymposium@utdallas.edu or http: / / jindal.utdallas.edu/ executiveeducation/ executive-degree-programs/ projectmanagement/ pm-symposium/ (english) + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Attilio Berni, Geschäftsführer von Experis, sieht in der projektbasierten Tätigkeit das Arbeitsmodell der Zukunft: „Die Ergebnisse der Studie zeigen deutlich, dass die Arbeitnehmer in Deutschland Abschied genommen haben von dem einstigen Ideal, dem Job fürs Leben.“ Stattdessen sei für die Mehrheit ein abwechslungsreiches Berufsleben mit vielen verschiedenen Stationen und Aufgaben attraktiv. Berni vermutet, dass das steigende Bedürfnis nach einem erfüllenden Berufsleben ein wesentlicher Grund für diese Entwicklung ist. Arbeitnehmer wollen ihre vielseitigen Interessen und Talente auch im Job nutzen. Zudem trage die wachsende Mobilität dazu bei, dass die Arbeitnehmer einer projektbasierten Tätigkeit gegenüber offener geworden sind. In der Studie gaben 81 Prozent der Befragten an, dass sie für einen attraktiven Job umziehen oder pendeln würden. 42 Prozent sind bereit, täglich zwei Stunden Fahrzeit in Kauf zu nehmen. Fachleute rechnen damit, dass Unternehmen von der Flexibilität der deutschen Arbeitnehmer profitieren. Die Unternehmen können ihre personellen Ressourcen durch projektbasierte Beschäftigung besser den wirtschaftlichen Entwicklungen anpassen. Doch auch für die Beschäftigten macht sich dieser Trend bezahlt. Mehr und mehr Unternehmen zahlen für Flexibilität überdurchschnittliche Gehälter. Besonders gute Aussichten auf dem projektbasierten Arbeitsmarkt haben laut Attilio Berni derzeit Ingenieure, IT-Spezialisten sowie Experten für Finanz- und Rechnungswesen. ❙ Die allermeisten Deutschen sind generell zu flexibler Projektarbeit bereit. 73 Prozent der Deutschen können sich vorstellen, auf Projektbasis für verschiedene Unternehmen zu arbeiten. Vor allem junge Menschen freunden sich mit Projektarbeit an. 89 Prozent in der Altersgruppe 18 bis 24 Jahre sind mit Projektarbeit einverstanden. Höhere Schulabschlüsse spielen eine wichtige Rolle bei der Entscheidung für Projektarbeit; 82 Prozent der Befragten mit Abitur oder Fachhochschulreife erklärten sich zur Projektarbeit bereit. Dies sind Ergebnisse der Studie „Projektarbeit - Arbeitsmodell der Zukunft“, die 2012 von dem Personaldienstleiter Experis durchgeführt wurde. Was erwarten die Befragten für diese Bereitschaft zur Mitarbeit in wech selnden Projekten? 42 Prozent gaben an, dass ein leistungsgerechtes Gehalt Voraussetzung für ihre Bereitschaft sei. 30 Prozent würden nur dann regelmäßig ihren Arbeitsplatz wechseln, wenn dabei ihre Freizeit nicht zu kurz kommt. Ein Viertel aller Befragten nennt als weitere Vor aussetzung, herausfordernde Tätigkeiten übernehmen zu können. Dafür wollen die Befragten einiges bieten. 26 Prozent können sich vorstellen, mindestens halbjährlich den Aufgabenbereich zu wechseln. Für 15 Prozent kommt ein Wechsel alle sieben bis zwölf Monate infrage. Weitere 20 Prozent würden sich im Turnus von 13 bis 24 Monaten inhaltlich neu orientieren. Laut Studie hat die Hälfte der Arbeitnehmer in Deutschland im bisherigen Berufsleben mindestens vier sozialversicherungspflichtige Jobs ausgeübt. Die hohe Bereitschaft zur Projektarbeit lässt vermuten, dass dieser Anteil zukünftig steigen wird. Studie: Projektarbeit weiter auf dem Vormarsch openPM geht online PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 57 immer mehr PM-Fachleute nutzen (www.gpm-blog.de). Ähnliches bieten Social Media wie Twitter, Facebook und Google+. Auch viele Unternehmen offerieren interne Plattformen für den PM-Dialog. Ein völlig offenes System, das weder an Unternehmen noch an Organisationen gebunden ist, entsteht derzeit unter dem Schlagwort „openPM“: Diese Plattform stellt eine offene, unabhängige und frei zugängliche Dialogbühne (www.openpm.info) dar. Sie soll sowohl Grundsatzdiskussionen Raum geben als auch Checklisten, Buchrezensionen oder Werkzeugen wie Excel-Sheets zur Planung. Die PM- Erfahrung vieler soll, so das Ziel, durch openPM an einer zentralen Stelle im Web 2.0 gebündelt, bewahrt und bereitgestellt werden - unabhängig von den Grenzen der Organisationen und „Glaubensrichtungen“ (beispielsweise agil vs. klassisch), offen für alle Interessierten, frei, unkompliziert und kostenlos (unter einer CC-BY Creative-Commons-Lizenz) nutzbar für die Allgemeinheit. Technisch betrachtet ist openPM ein Wiki (genauer: Confluence, das ein Hersteller kostenfrei zur Verfügung stellt). Organisatorisch wird openPM von einem gemeinnützigen Verein (ähnlich wie Wikimedia e. V. für Wikipedia) getragen. Die Initiatoren betrachten openPM auch als Experiment, ob neben den bereits bestehenden Angeboten noch Platz für eine offene Plattform besteht. ■ Das „6. Kasseler Projektmanagement Symposium 2013“ unter dem Motto „Der Projekterfolg - Zufall, Planbarkeit oder Projektleiterleistung? “ des Lehrstuhls für Projektmanagement an der Universität Kassel findet am 27. September 2013 in Kassel statt. Weitere Infos: info@pm-symposium.de oder www.pm-symposium.de ■ The “27 th IPMA World Congress 2013: Finding Balance & Moving Forward”, organized by the Croation Association for Project Management and the IPMA International Project Management Association, takes place from 30 th of September to 3 rd of October 2013 in Dubrovnik, Croatia. More information info@ipma2013.hr or www.ipma2013.hr (english) ■ Das „30. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 29. und 30. Oktober 2013 in Nürnberg veranstaltet. Der „PMO Tag“ findet am 28. Oktober 2013 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ Über den Projekterfolg entscheidet der Auftraggeber. Das Seminar „Projekte beauftragen und entscheiden“ vom 13. bis 14. Mai 2013 in Hamburg vermittelt wirksame Instrumente für klare Projektaufträge, schnelle passgenaue Entscheidungen, adäquates Krisenmanagement und eine gute Balance zwischen Delegation und eigener Präsenz im Projekt. ■ Nach dem Besuch des Workshops „Project Management Offices erfolgreich einführen“ vom 10. bis 11. Juni 2013 in München wissen die Teilnehmer, welche Elemente zur Konzeption eines Project Management Offices (PMO) zu erarbeiten sind. Sie haben Grundlagen ihrer persönlichen Konzeption erarbeitet. Sie kennen die relevanten Inhalte für Einführung und Betrieb ihres PMO und haben bereits wichtige Eckpunkte dafür definiert. ■ Wie kann die Projektmanagement-Reife wirkungsvoll bestimmt und entwickelt werden? Die Teilnehmer des Seminars „Projektmanagement- Reife bestimmen und entwickeln“ vom 20. bis 21. Juni 2013 in Berlin lernen unterschiedliche Assessment-Tools kennen, analysieren mithilfe eines dieser Tools die Situation in ihrem Unternehmen und leiten aus den Ergebnissen eine maßgeschneiderte Entwicklungsstrategie ab. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Jeder zweite Mitarbeiter wartet auf Entscheidungen ❙ Deutsche Manager entscheiden zu langsam - zumindest nach Meinung ihrer Mitarbeiter. Für jeden zweiten Mitarbeiter (52 Prozent) dauert es zu lange, bis Manager überhaupt Entscheidungen treffen. Nur knapp zwei von drei deutschen Mitarbeitern halten ihr Unternehmen darüber hinaus für fähig, sich schnell auf neue Marktbedingungen einstellen zu können. Anders in Schwellenländern: In China und Indien sind die Unternehmenslenker - nach Meinung ihrer Mitarbeiter - wesentlich schneller mit ihren Entscheidungen. Diese Zahlen gehen aus einer aktuellen Studie der internationalen Unternehmensberatung Hay Group hervor. Die Studie schließt Informationen von 351 Organisationen in 66 Ländern mit knapp 5,6 Millionen Mitarbeitern weltweit ein. Demnach sind in China 60 Prozent der Angestellten mit der Geschwindigkeit zufrieden, mit der Entscheidungen getroffen werden. In Indien sind es 58 Prozent. Aber auch in Europa gibt es schnelle Entscheider. Auch israelische und österreichische Angestellte stellen ihren Unternehmenschefs gute Noten aus. 65 Prozent der israelischen Mitarbeiter glauben, dass ihre Chefs schnell genug reagieren. In Österreich sind es 63 Prozent. Schlusslichter in puncto Entscheidungsfreude sind Großbritannien (45 Prozent) und Brasilien (44 Prozent). Ähnlich verhält es sich bei der Anpassungsfähigkeit. Auch hier dominieren andere Länder wie Indien oder Irland mit 73 Prozent oder Portugal (76 Prozent) vor Deutschland mit 64 Prozent. „Die Geschwindigkeit, mit der ein Unternehmen Entscheidungen trifft, und die Art und Weise, wie es auf neue Marktbedingungen reagiert, sind Indikatoren dafür, wie anpassungsfahig eine Firma ist“, sagt Dr. Bibi Hahn, Mitglied der Geschäftsleitung der Hay Group. Wie Unternehmen an die Entscheidungsfindung herangehen, wirkt sich auf die Geschwindigkeit aus, mit der Entscheidungen getroffen werden. Dies wiederum beeinflusst die Fähigkeit des Unternehmens, auf sich verändernde lokale Marktbedingungen zu reagieren. Unternehmen, in denen Entscheidungen nicht schnell genug getroffen werden, empfiehlt die Hay Group-Expertin, die Angestellten stärker einzubeziehen: „Manager können ihre Mitarbeiter dabei unterstützen und sie motivieren, schnellere Entscheidungen zu treffen. Dazu müssen sie die Entscheidungskompetenzen der Mitarbeiter genau beschreiben und im ganzen Unternehmen klare Verantwortungsbereiche abstecken.“ PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 57 ❙ Die GPM Regionalgruppe München traf sich am 17. Dezember zur Jahresversammlung 2012. Max L. J. Wolf, bis Ende Dezember 2012 Sprecher der Regionalgruppe München, präsentierte den Rückblick auf ein ereignisreiches Jahr: 20 Veranstaltungen mit insgesamt 524 Teilnehmern hatte das Programmteam organisiert. Die Themen reichten von Tools und Methoden über Agilität bis zu Führung, internationalem Projektmanagement und der Besichtigung des Heizkraftwerks Süd. Interessant, vielleicht auch für Veranstaltungsplaner anderer Regionen: Durch eine Erinnerungsmail wenige Tage vor jedem Termin an alle Angemeldeten sank der Prozentsatz unentschuldigter Teilnehmer von 15 auf 5 Prozent. Diese Zahl ist für München insofern wichtig, als die Räumlichkeiten oft nur eine beschränkte Teilnehmerzahl ermöglichen. Die gar nicht heimliche Hauptstadt der Raumknappheit und hohen Mieten macht es Organisatoren nicht leicht. Auf der Jahresversammlung wurden zudem die Veränderungen in der Regionalgruppe München für das Jahr 2013 vorgestellt: Max L. J. Wolf, der vor zwei Jahren als Sprecher der Region München „vorübergehend“ einsprang, hat auf eigenen Wunsch seine Sprecherrolle an Thomas Rosti abgegeben. Thomas Rosti war bereits 2012 in der GPM Region München aktiv, vor allem als Initiator der Arbeitsgruppe Firmenmitglieder. An zweiter Stelle der Regionalleitung steht ab 2013 Ralf Gabriel, die dritte Position bleibt zunächst unbesetzt. Die bisherigen in der Regionalleitung vertretenen Mitglieder Max L. J. Wolf und Bernd R. Schwander engagieren sich neben Ulrich Lein und Andreas Lohrum weiter in der erweiterten Regionalleitung. Torsten Müller ist auf eigenen Wunsch ausgeschieden. Der Einsatz aller anwesenden alten und neuen Mitwirkenden der Regionalleitung wurde mit herzlichem Dank und Applaus gewürdigt. Eine der wichtigsten Veränderungen, die alte und neue Leitung noch gemeinsam initiierten: 2013 soll das Thema Networking nach den Fachvorträgen wieder stärker fokussiert werden. Dementsprechend soll auch die Raumauswahl erfolgen. Gemütliches Beisammensein, sprich Networking, nach den Fachvorträgen muss möglich sein. Das war im vergangenen Jahr manchmal schwierig, wie die jährliche Teilnehmerumfrage ergab: Nur 57 Prozent der Mitglieder gaben der Raumsituation die Note 1 oder 2, bei den Nichtmitgliedern waren es nur 43 Prozent. Der Überlegung, ob teurere Anmietungen durch einen Kostenbeitrag von fünf oder zehn Euro pro Abend mitfinanziert werden sollen, gab die Umfrage Nahrung: Deutlich über 60 Prozent der Befragten erklärten ihre Bereitschaft, einen kleinen Obolus zu entrichten. Nur 17 Prozent antworteten mit einem klaren Nein. Der Rest bezog keine Position. Und für welche Themen interessieren sich die Befragten? Nach wie vor stehen neue Entwicklungen im Projektmanagement ganz oben auf der Liste, dicht gefolgt von Erfahrungsberichten und Fachvorträgen (Abb.). Auch aus dem Projekt „FIDE- LIO“ (Firmenmitgliedern danken - erfragte Leistungen interaktiv optimieren) der Arbeitsgruppe „Firmenmitglieder“ ergaben sich Anregungen zur Programmgestaltung. Zielsetzung der Arbeitsgruppe war es, die Attraktivität der GPM in der Region München für Firmenmitglieder zu erhöhen und deren Einbindung zu stärken. Dazu nahm die AG telefonisch Kontakt zu allen 45 Firmenmitgliedern der Region München auf. 33 Firmenmitglieder waren dabei erreichbar und bereit, in durchschnittlich 35-minütigen Interviews ihre Wahrnehmung der GPM, ihre Einschätzung der GPM Aktivitäten und ihre Wünsche mitzuteilen. Ein Punkt ganz oben auf der Wunschliste der Befragten war die Möglichkeit, sich im Rahmen der GPM mit anderen Firmenmitgliedern auszutauschen. Als Konsequenz daraus sind in München ab 2013 erstmalig spezielle Veranstaltungen für Firmenmitglieder und PMO-Leiter/ -innen vorgesehen. Aber es ergaben sich noch weitere spannende Erkenntnisse für die GPM, zum Beispiel auf die Frage, wie der Verband von den Ansprech- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 58 GPM INTERN GPM Mitglieder: 6.000 Davon Firmenmitglieder: 300 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 20.564 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 28.950 Stand: 31.3. 2013 + + + + + + + + + + + + + + + Jahresversammlung 2012 der GPM Regionalgruppe München Diese Themen wünschen sich die Teilnehmer! Ergebnisse einer Befragung Foto: Regionalgruppe München PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 58 PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 60 GPM INTERN Digitale Wirtschaft Schleswig-Holstein (DiWiSH e. V.), Gesellschaft für Informatik (GI e. V.), Deutsche Gesellschaft für Qualität (DGQ e. V.), VDI und REFA-Verband Nordwest, VDE Schleswig-Holstein und die Gesellschaft für Organisation (gfo e. V.). Nach den viel beachteten und hochkarätigen Keynotes von Patrick Kirwan von der Frankfurter Dependance des Software Engineering Institute (SEI) zum Thema CMMI und Prof. Franz Heeg zum ganzheitlichen Prozessmanagement folgten in den drei Themenblöcken „Modellierung, Visualisierung und Integration von Prozessen“, „Prozessmanagement - krisensicher und regelkonform“ sowie „Personal und Führung - innovative Konzepte“ neben Präsentationen aus dem wissenschaftlichen Umfeld (Prof. Stephan Schneider von der FH Kiel und Prof. Hartmut Binner aus Hannover) praxiserprobte Lösungsansätze verschiedener norddeutscher Unternehmen. Höhepunkt der Veranstaltung waren die Präsentationen der „Young Research“-Teams. Sieben studentische Gruppen präsentierten eigene Prozessverbesserungsideen von Computern, die sich beim Betreten des Gebäudes selbst anschalten, bis hin zu einem Programm zur automatischen Abwicklung von Krankmeldungen. interessante Entwicklungen zum Projektmanagement und lädt zum Mitmachen ein. Themen sind zum Beispiel die Programmgestaltung der Regionalveranstaltungen in München, PM in Schulen sowie Informations- und Öffentlichkeitsarbeit. Die Planungen zu einem PM- Tag wurden aufgrund der finanziellen Risiken eingestellt - wie erfahrene Projektmanager wissen, kann auch das eine erfreuliche, weil vernünftige und klare, Entscheidung sein. Bei der Jahresversammlung waren mit Prof. Harald Wehnes und Prof. Yvonne Schoper auch zwei Mitglieder des Vorstands der GPM anwesend. Yvonne Schoper setzte mit ihrem Vortrag „Trends im Projektmanagement“ ein spannendes Highlight der Veranstaltung. Sie vertrat die These, dass Druck, Dynamik, Unberechenbarkeit, Tempo, Globalität und Komplexität zunehmen und der Wettbewerb härter wird. Ein erschreckendes Szenario? Prof. Schoper entwarf hier die Vision der Aufwertung des Fachgebiets Projektmanagement. Dann würden wir in der Zukunft fähige Projektmanagement-Führungspersönlichkeiten auch in den höchsten Managementgremien der Unternehmen antreffen. Dies bot eine gute Eröffnung der Diskussionen bei einem gemütlichen bayerischen Buffet, mit dem ein ereignisreiches Jahr in der GPM Region München einen schönen Abschluss fand. partnern bei den Firmen eigentlich wahrgenommen wird: Der wichtigste Service für die Firmenmitglieder ist das Angebot der Zertifizierung von Projektmanagern und Projektmanagerinnen, wobei manche sich eine Vereinfachung des Verfahrens wünschen. Und auch als kompetenter Vordenker für Methoden und Standards wird die GPM geschätzt. Mehr Aktivitäten und Unterstützung wünschen sich Firmenvertreter im operativen Bereich. Zum Beispiel bessere Möglichkeiten, gute Projektmanager/ -innen zu finden oder auch Ansprechpartner für bestimmte Themen bzw. Probleme, die im Projektalltag auftauchen. Die Regionalgruppe München bietet in weiteren Arbeitsgruppen ❙ Wenn einem am 24. Dezember kurz nach Geschäftsschluss einfällt, dass man noch ein Geschenk für die Ehefrau braucht, dann ist das ein Notfall: Engagiert und humorvoll diskutierten etwa 200 Unternehmensvertreter, Studierende und Hochschulvertreter am 21. Dezember 2012 über Projekte und Prozesse im Unternehmen. Der Umgang mit kritischen Situationen war nur ein Thema beim Fünften Kieler Prozessmanagement- Forum an der Fachhochschule Kiel, veranstaltet von der nördlichsten GPM Regionalgruppe in der schleswig-holsteinischen Landeshauptstadt. Angesichts der Fülle der derzeit eingesetzten Methoden, Tools und Techniken rund um Projekt- und Prozessmanagement sollte die Veranstaltung Licht in den „Dschungel der Methodenvielfalt“ bringen. Das Veranstaltungskonzept setzte hierzu wie in den Vorjahren auf einen Mix aus Expertenvorträgen, Demonstrationen studentischer „Young Research“-Teams und die Möglichkeit des Wissensaustausches und der Vernetzung der Teilnehmer. Im Ergebnis wurden zielführende Entscheidungshilfen für ein zukunftsorientiertes Prozessmanagement geboten. Die Kieler Gruppe setzte auch im Jahr 2012 ihren Kooperationskurs mit bewährten und neuen Partnern fort: Fachhochschule Kiel (FH), Orientierung im Dschungel der Methodenvielfalt - Fünftes Prozessmanagement-Forum an der Fachhochschule Kiel Ekkehard Krull (Vorstandsmitglied des REFA-Verbands Nordwest) nach der Vergabe des REFA-Awards mit dem Siegerteam „just one“: Dennis Bauer, Thorben Schäfer, Patrick Becher, Dirk Paulsen (v. l. n. r.) Foto: Artyom Tokarev PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 61 konzept erneut einen aktiven Beitrag zur Wissensvernetzung durch den Dialog von Wirtschaft und Wissenschaft in Schleswig-Holstein leisten konnten“, so Prof. Doris Weßels. Jana Haverbier, Prof. Doris Weßels ❙ Die GPM Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main veranstaltete am 17. Januar 2013 in Frankfurt am Main einen weiteren Workshop mit hohem Praxisbezug: „Thinking Y oder X … Einbindung und Führung verschiedener Generationen in Projekten“. Wieder einmal gelang es der Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main, mit einem spannenden Thema gleich zu Beginn des neuen Jahres interessierte GPM Mitglieder und Gäste für einen rund dreistündigen, interaktiven Workshop zu begeistern. Die mehrfache Überbuchung auf dem GPM Anmeldeserver und die vielen zusätzlichen Mailanfragen zeigen, welch hohes Interesse an diesem Thema besteht. Aufgrund der begrenzten Plätze konnten leider nicht alle der rund fünfzig Anmeldungen berücksichtigt werden. 32 Teilnehmer erhielten jedoch eine Teilnahmebestätigung und waren zu Gast in den Räumen der Commerzbank AG, Frankfurt. Vom jungen Trainee mit ersten Projekterfahrungen bis hin zu „alten Hasen“ und zertifizierten Senioren - insgesamt waren vier Generationen von Teilnehmern/ Teilnehmerinnen vertreten und beteiligten sich aktiv in gemischten Gruppen an der Bearbeitung der Themen. Einer der Kernpunkte der Ergebnisse, die auf Pinnwänden visualisiert und in einer Art Marktplatz den jeweils anderen Gruppen vorgestellt und mit ihnen diskutiert wurden, war die Präsentation der „Kennzeichen der Generation Y - mit potenziellen Konfrontationspunkten zur Generation X“ und wie man und frau damit umgeht. Ziel des Workshops, der aufgrund der großen Nachfrage voraussichtlich Ende 2013 im Rhein-Main- Gebiet wiederholt werden soll, war die Herausarbeitung und Bewusstmachung der Unterschiede im Verhalten zwischen der jungen und der erfahrenen Generation und das Schaffen von gegenseitigem Verständnis und von Toleranz aller Generationen in der Projektarbeit. Den Abschluss des Abends bildete eine große Feedback-Runde mit allen Beteiligten, die sich ausnahmslos positiv zur Art des Workshops, zu seinen Inhalten und dem gemeinsam erarbeiteten Ergebnis äußerten. Als Clou für die Teilnehmer wurden Pinnwände und Flipcharts im Anschluss abfotografiert und die Fotoprotokolle auf dem GPM Server für die Teilnehmer jederzeit zugreifbar bereitgestellt. Bei dem Publikumsvoting zum besten „Young Research“-Team lag das Team „just one“ vorn. Dennis Bauer, Patrick Becher, Dirk Paulsen und Thorben Schäfer überzeugten mit ihrer Idee und einer aufwendigen Präsentation. Sie bieten eine Lösung für Geschäftsleute, die neben ihrem Computer im Büro noch ein Smartphone, mindestens ein Vortragsnotebook und noch weitere Endgeräte besitzen. All diese Geräte sollen durch ein einziges Tablet ersetzt werden, das mit einem zentralen Server verbunden ist - der Teamname ist also Programm: „just one“. „So bräuchte jeder Mitarbeiter nur noch ein einziges mobiles Gerät“, erklärt Dirk Paulsen. „Wir haben sehr unterschiedliche Reaktionen von Unverständnis bis Begeisterung erlebt“, berichtet Patrick Becher und fügt hinzu: „Es gibt ein großes Unternehmen, das an der Umsetzung unserer Idee interessiert ist! “ Mehr mag er jetzt noch nicht verraten. Auf Unternehmensseite kamen alle studentischen Ideen gut an. Dr. Andreas Hojka von der Vater Unternehmensgruppe lobte: „Die Studierenden haben sich professionell präsentiert und ihre Ideen gut vermarktet.“ Das Siegerteam gibt sich bescheiden: „Alle Ideen waren gut - letztendlich hat wahrscheinlich unser Marketingaufwand die Entscheidung gebracht.“ Die vier Studenten hatten nämlich ein Logo entworfen, Flyer und Plakate gedruckt und sogar Kekse in Smartphone- Form gebacken. Sie freuten sich über den REFA-Award, der in diesem Jahr zum dritten Mal verliehen wurde. „Wir haben uns sehr über den intensiven Austausch der Referenten, der Studierenden und der Teilnehmer gefreut. Es hat sich gezeigt, dass wir mit diesem Veranstaltungs- Erfolgreicher Führungs-Workshop der Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main Die Vertreter der Kieler GPM Regionalgruppe Kerstin Magnussen, Sascha Jevremovic, Prof. Doris Weßels, Gisela Heumann (v. l. n. r.) Foto: Artyom Tokarev Führungs-Workshop der Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main Foto: Regionalgruppe Frankfurt Rhein Main PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 61 Veranstaltungen der GPM Regionen ❙ Ein Projekt zu führen und am Ende herauszufinden, dass man Dinge hätte besser lösen können, wenn man das Wissen vom Ende im Projektlauf hätte mit einbringen können - wer kennt das nicht? Es ist der Effekt, der die persönliche Lernkurve eines jeden Projektmanagers beschreibt. Über vermeintliche Misserfolge oder Herausforderungen zu reden und auch anderen zu ermöglichen, von ihnen zu lernen - das war der Grundgedanke der PM- Days 2012. Nach dem Erfolg der Veranstaltung 2011 trafen sich am 5. und 6. September 2012 zum zweiten Mal über 60 Mitarbeiter des DLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt, um ihre Erfahrungen in Projekten auszutauschen. Die Themen und Diskussionen reichten von Stakeholdermanagement bis hin zur Frage, wie man Requirements (Anforderungen) so managt, dass alle von Anfang an wissen, ob die Erwartungen erfüllt werden, und mit einem gemeinsamen Verständnis auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten können. Die Teilnehmer zeigten mit ihren Beiträgen, dass die Herausforderungen in den einzelnen Bereichen des DLR sich nicht stark voneinander unterscheiden und jeder von jedem lernen kann. So boten die PM-Days 2012 den Teilnehmern neben einer Plattform zum Austausch von Erfahrungen (Lessons Learned) auch viele Möglichkeiten für das Knüpfen von Kontakten. Als besondere Gäste waren Dr. Ed Hoffman, NASA APPEL Director und Chief Knowledge Officer, und Prof. Wörner, Vorsitzender des DLR- Vorstandes, geladen. Ed Hoffman berichtete über den Ansatz der NASA, im Bereich der Projektleiterausbildung und präsentierte eine sehr überzeugende Methode, wie die Effektivität von Projektteams verbessert werden kann. Bevor Prof. Wörner sich der Fragen der Teilnehmer annahm, gab er Einblicke in die Zukunft des DLR, die Zusammenarbeit mit der NASA, die PM-Aktivitäten im Bereich der Personalentwicklung und die Wichtigkeit, Wissen zu teilen und mitzuteilen. Darüber hinaus gab es einen Gastvortrag von Astrium, diesmal präsentierte Manon Loschütz zum komplexen Thema der Implementierung von Public Private Partnerships in Deutschland. Die nächste Veranstaltung dieser Art, das European Project Management Forum 2013, findet am 2. und 3. Juli 2013 in Köln statt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 62 GPM INTERN Von 0 auf 100 in zwei Jahren: Die Projektmanagement-Days des DLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt Die Teilnehmer der DLR-PM-Days 2012 Foto: DLR GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Wirksamkeit der Projektvorbereitung bei internationalen Projekten; Dr. Lorenz Schneider, Tilke & Partners W.L.L. Abu Dhabi, Managing Director and Partner Projektmanagement (aus-)gezeichnet - Visualisierungstipps für Projektleiter und Multiplikatoren im Projektmanagement; Axel Rachow, DART Consulting GmbH, Köln IFST - Institute for Social Technologies GmbH, Eisenbahnweg 9-11, Eingang TH 6, Aachen Arkaden, Aachen IFST - Institute for Social Technologies GmbH 25.4.2013 18.00 Uhr 13.6.2013 18.00 Uhr Berlin Projektmanagement … ein Erfolgsfaktor auch für den Berliner Mittelstand? ! IHK Berlin, Konferenzzentrum, Fasanenstraße 85, Berlin 25.4.2013 19.00-21.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Das unbekannte Kapital - Selbstbewusste Körpersprache; Norman Wilke, Dozent der Körpersprache, Oberhausen IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 10.6.2013 18.30-20.00 Uhr Frankfurt/ Rhein-Main Innovation Thinking - Ein Kandidat für Projektmanagement 2. Ordnung; Dr. Alfred Oswald Commerzbank AG, DLZ 2/ Kantine (Eingang bei den liegenden Kühen), Adam-Riese-Platz, Frankfurt a. M. 18.4.2013 18.00-19.30 Uhr PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 63 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder N. Ahmad (Bremen), B. Bauersachs (Stuttgart), O. Duran (Berlin), D. Fatih (Delmenhorst), C. Gündogan (Berlin), J. Kraus (Hamburg), M. Kreikenbom (Jena), O. Mark (Emmerich), T. Mayer (Giengen), M. Meeger (Sassenburg), M. Patz (Berlin), R. Schubert (Stralsund), T. von Kéler (Braunschweig), J. Zähringer (Lahr), T. Zinke (Halle) Neue persönliche Mitglieder F. Bauer (München), R. Baumann (Meckenbeuren), M. Bischoff (CH-Zürich), B. Bohné (Gründau-Lieblos), S. Borowiak (Rendsburg), A. Brandl (Feldkirchen), M. Dahme (Kaufering), S. de Haan (Regensdorf), P. Faiß (Drensteinfurt), M. Förster (Köln), R. Geidies (Nürnberg), R. Gröschel (Idstein), H. Gschwind (München), M. Huntemann (Gütersloh), M. Kladoura (Asperg), S. Köhler (Hollern), M. Langer (Gauting), A. Lehmann (Mannheim), U. Mauch (Bensheim), J. Mücke (München), S. Müller (Frankfurt), K. Ohlhus (Kleinarreshausen), J. Riedel (Berlin), A. Rupnik (Hamburg), J. Schaber (Nellmersbach), I. Schaller (Hamburg), C. Schauder (München), M. Schiller (Hilden), S. Schönert (Schleiden), C. Schuck (Leinfelden), B. Schulte-Osthoff (Coesfeld), Y. Sénécheau (Tübingen), W. Siedentopf (Frankfurt), I. Simmet (Schaffhausen), H. Tiemann (Reutlingen), K. Timmer (Linsengericht), M. Vukmirovic (Nordheim), J. Winkler (Stuttgart), P. Wulke (Langwedel) Neue korporative Mitglieder A. Achtziger (Hamburg), W. Gruber (München), C. Kaiser (Sulzbach), F. Meißner (Neckarsulm) + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM CRU Christian Rupp Unternehmensberatung www.c-r-u.de Christian.Rupp@c-r-u.de Erik.Zimmermann@c-r-u.de Als Unternehmensberatung beschäftigen wir uns kurz gesagt mit Prozessen in Software. Von der Analyse über die Konzeption und die Planung bis zur Umsetzung und Schulung - wir unterstützen Sie umfassend und individuell: Qualitätswesen, Projektmanagement, Corporate IT, Prozess- und Organisationsmanagement sowie natürlich die zugehörige Qualifikation. Unsere Dienstleistungen fußen auf einem gut abgestimmten und funktionierenden Projektmanagement, von dem in erster Linie unsere Kunden profitieren. Daher haben Know-how-Transfer und Projektmanagement einen sehr hohen Stellenwert innerhalb unseres Unternehmens. Wir erwarten einen regen Austausch mit anderen Experten auf diesem Gebiet, um unsere Handlungsweisen zu optimieren. Auch erwarten wir Anregungen und nützliche Infos durch Publikationen und Trainings. Editraxx b2b services UG (haftungsbeschränkt) & Co. KG www.editraxx.de pm@editraxx.de Business Acceleration Wir bieten Multiprojektmanagement und die Projektumsetzung mit einem Fokus auf den elektronischen Geschäftsverkehr an. Prozessoptimierung und EDI Integration gehören zu den weiteren Geschäftsfeldern. Wir wollen unseren Kunden Zufriedenheit durch eine Verbesserung der Wettbewerbsposition bieten und dies durch erfolgreiche Planung und Umsetzung von Projekten in den von uns besonders anvisierten Branchen erreichen, zu denen die Automobilindustrie, der Logistiksektor und das Gesundheitswesen gehören. Wir wollen Projekte zum Erfolg bringen und legen Wert auf ausgewogene Projektteams, in denen auch gerne um die Ecke gedacht werden darf. Die GPM bietet umfangreiche Angebote zur Aus- und Weiterbildung an. Unser erklärtes Ziel ist eine gezielte Mitarbeiterentwicklung unter Einbeziehung der vielfältigen Angebote zur Zertifizierung von Projektpersonal. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin München Vereinfachte Planung und Zusammenarbeit im Projekt mit MindMapping-Technik - Fachvortrag mit Diskussion; Dennis Ripp, MatchWare Software for Creative Minds, Hamburg IPMA Delta® - Fachvortag mit Diskussion; Werner Schmehr, PM-ZERT, Nürnberg Salesianum, Veranstaltungen/ Jugendgästehaus, Raum Konferenzsaal II, St.-Wolfgangs- Platz 11, München Salesianum, Veranstaltungen/ Jugendgästehaus, Raum Konferenzsaal II 7.5.2013 18.00-20.00 Uhr 4.6.2013 18.00-20.00 Uhr Weimar Interorganisationale Projekt-Netzwerke als eine Antwort auf Unsicherheit? - Das Beispiel eines SAP-Partnernetzwerks; Timo Braun, TU Berlin, Berlin Apropro Haarbeck Projektmanagement, S01, Schopenhauerstraße 7, Weimar 18.4.2013 18.30 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 SPM INTERN ❙ Durch die Zertifizierungssysteme trägt die spm (swiss project management association) dazu bei, international anerkannte Begriffe und Strukturen zu schaffen und zu verbreiten. Für die Personenzertifizierung betreibt sie zusammen mit der Société Suisse de Management de Projet (SMP) und der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) sowie ihrer Tochtergesellschaft ASO für die Französisch sprechende Schweiz den Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM). Der VZPM hat in seiner Strategie 2008-2015 beschlossen, neben der sehr erfolgreichen 4-Ebenen-Zertifizierung unter der fachlichen Leitung der spm weitere Personenzertifizierungen unter der fachlichen Leitung der SGO einzuführen. Die Zertifizierung zum Certified Business Process Professional CBPP ist eingeführt. Weitere Zertifizierungsprodukte stehen zur Diskussion. Die von der IPMA freigegebene Zertifizierung von PM-Consultants ist weit fortgeschritten, wird aber aus Kapazitätsgründen erst im Jahr 2013 durchgeführt. Die spm hat bereits mit der Zertifizierung von Organisationen mit IPMA Delta ® begonnen. Sie hat sich mit dem VZPM darauf geeinigt, dass der VZPM als strategische Ausnahme die operative Durchführung von IPMA Delta ® übernehmen soll. Die spm und der VZPM haben sich entschieden, aktiv an der Gestaltung der Version 4 der IPMA Competence Baseline (ICB) und der IPMA Certification Regulations (ICR) mitzuarbeiten. Neben den spm Delegierten Dr. Hans Knöpfel und Thierry Bonjour wirken Martin Sedlmayer als IPMA-Projektleiter ICB4 und die Assessoren Dalibor Cron und Marco Fuster in den Teilprojekten mit. Der Programmausschuss (Scheme Committee) des VZPM unter Leitung von Dr. Markus Zoller und die schweizerische Projektleitung Version 4 befassen sich intensiv mit den Entwurfsdokumenten, die von IPMA geliefert werden. Die Strategie der spm für PM-Zertifizierungen 64 ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 2 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2012-02: Nicolas Balmer, Rudolf Lüthi 31 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2012-02: Daniel Billeter, Markus Camenisch, Ben Crook, Peggy Erler, Christophe Ernst, Thomas Frizzoni, Christoph Gerbig, Elisabeth Graf, Ben Youssef, Stephan Hirth, Kongchin Ho, Christian Jossi, Daniel Kobi, Christoph Krieg, Jonas Kümin, Annette Lehmann, Leif Leopold, Klaus-Dieter Löffler, Yves Mäder, Peter Mühlemann, Cornel Nater, Tamim Ozod-Seradj, Martin Paparic, Rudolf Preisig, Thomas Riedo, Eleni Strati, Damian Venetz, Markus Vontobel, Peter Weiss, Peter Wieser, Beat Wyss, Alexander Zurkinden 98 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2012-02: Sidney Adam, Christian Affolter, Gino Agbomemewa, Claudia Allerkamp, Susanne Ballmer, Danilo Barzaghini, Kurt Baumann, Dino Beerli, Oliver Beil, Kamel Bensada, Maria Bernhardt, Mathias Bétrisey, Ramón Bibiano, Urs Böhm, Veronika Brändli-Feldmann, Dominic Brunner, André Cartier, Sabato Casaburi, Axel Constenla, Benito Dall’Osto, Josef Damm, Michael Dänzer, Olivier de Bruijn, Marc Del Degan, Sunil Dias, Antoine Donzel, Romi Eger, Gernot Wilfried Engstler, Nikolai Fink, Roger Fischer, Stefan Gasser, Daniel Gavin, Jürg Gfeller, Daniel Graf, Marcel Greber, Philipp Grüter, Andrea Hänel, Pascal Häusler, Markus Heilig, Kai-Uwe Herbing, Javier Hernandez, Daniel Hess, Daniel Homberger, Michael Imboden, Walter Ineichen, Andrea Jenni, Andris Kade, Peter Kappenberger, Marcel Kislig, Steffen Klose, Josef Kremer, Vivek Kumar, Roland Kunz, Anne Lanters, Martin Lautner, Daniel Leutwyler, Jörg Maag, Gaëtan Macheret, Hansueli Mäder, Niels Mahler, Iris Marx, Thomas Mattmüller, Beat Meister, Martin Menzi, René Minnig, Felix Monti, Jorge Mûnoz, Daniela Nieder, Bertrand Ott, Kurt Pfeuti, Manuela Plüss, Cédric Ré, Andreas Remund, Eveline Rohrer, Thomas Rüegg, Rudolf Schaub, Sämi Schaub, Heiko Scherler, Christoph Schiltknecht, Patrick Schläpfer, Oliver Schulz, Patrick Stacher, Monika Stalder, Jochen Stinus, Alex Studer, Andrea Christina Todt, Sebastian Ullmann, Mathieu Vautravers, Markus von Arx, Andreas von Euw, Andreas Wagner, Dagmar Wander, Françoise Anja Wartmann, Norbert Wey, Hendrik Wiermer, Peter Zettel, Rita Zimmermann, Urs Ziörjen 553 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2012-02 Neue Zertifizierungen ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 1 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2012-02: Patrick C. Haffter 33 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2012-02: Justus Bernold, Anton Bieri, Christoph Bigler, Fred Braun, Peter Brüll, Martin Dihrik, Jean-Marc Dupuis, Urs Martin Fehr, Michael Friederich, Franz Fuchs, Lukas Gehrig, Robert Jan Groeneveld, Hans Jörg Groner, Stephan Häne, Urs Hautle-Eichmüller, Christian Hoffer, Bruno Hunkeler, Michael Kieling, Werner Kurfess, Michael Lanker, Frank Liebermann, Daniel Heinz Lüscher, Gilles Marcoz, Michael Martin, Stefan Nanzer, Anja Nyffenegger, Daniel Penitzka, Tamar Richner, Andreas Rieder, Andreas Rüfenacht, Arnold Waldvogel, Markus Werder, Markus Witschi 43 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2012-02: Jacques Aigner, Carmine Appassito, Miroslav Belosevic, Roland Bilger, Andreas Bobst, Jürg Briner, Hervé Côte, Denis Druzic, Peter Falk, Biagio Ferrara, Jürg Fiechter, Jean-Claude Fuog, Ute Griesshaber-Holtbecker, Madeleine Gugerli, Beat Guntern, Mario Haupt, Stefan Hauser, Claudia Hecht, Anita Kirchhofer, Heinz Knöpfel, Simon Liechti, Bernhard Lüchinger, Rolf Mäder, Rolf Münger, Kathrin Ockroy, Barbara Ott, Kurt Portmann, Daniel Riner, Michael Ritschard, Thomas Schibli, Marc Schleusener, Christian Staub, Roger Steinmann, Frank Tober, Gerard Van Ojik, Stephan von Felten, Cornelius Wagner, Jürg Wannenmacher, Martin Werlen, Fredi Wiegisser, Daniel Winzeler, Stefan Wirth, Bernhard Zwicky 11 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2012-02 Rezertifizierungen PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 65 ❙ Was ein Projektmanager braucht, sind immer wieder neue Ideen und Impulse, um seine Arbeit zu reflektieren und zu hinterfragen. Der in den vergangenen Jahren unglaublich breit und intensiv gewachsene Wissenszweig „Projektmanagement“ bietet heute eine schiere Menge an Tools, Modellen, Hilfsmitteln, und trotzdem stellt sich der Projekterfolg selten nur durch die richtige Wahl bzw. Anwendung dieser Instrumente ein. Oft sind es Denkfehler, welche sich in der Organisation über viele Jahre „eingeschliffen“ haben. Sobald diese Fallen jedoch erkannt sind, kann der Projektmanager in geeigneter Art und Weise darauf reagieren und Einfluss nehmen. Was wirklich zählt, ist auch die personale Kompetenz, mit welcher der Projektmanager die Bewältigung schwieriger Situationen in Angriff nimmt. Sei es das Erkennen und Nutzen des zur Verfügung stehenden Spielraumes, das Entwickeln der notwendigen Führungswirkung im eigenen Projektteam oder das Verständnis für eine umfassende Übernahme der Verantwortung zur Erreichung des Gesamtzieles im Projekt. Letztlich stellt sich auch die Frage, wie ein Projektmanager die notwendige Energie und Motivation entwickelt, um sein häufig unter enormem Leistungs- und Zeitdruck stehendes Projektteam immer wieder vorwärts zu treiben. Im Rahmen der diesjährigen Frühjahrstagung bieten wir Ihnen wiederum eine breite Palette an spannenden Impulsen und neuesten Erkenntnissen aus diesem komplexen Themenkreis. Die Expertinnen und Experten beleuchten in Kurzreferaten von je 30 Minuten, auf welche Erkenntnisse ein erfolgreicher Projektmanager heute besonders achten sollte. Am Nachmittag bietet sich wiederum die Gelegenheit, in Kleingruppen mit den Referentinnen und Referenten das jeweilige Thema zu vertiefen. Projektmanagement - Out of the Box: spm/ BWI-Frühjahrstagung 2013 am 23. Mai 2013 ❙ Am 25. April 2013 in Olten präsentieren Prof. Martin Kropp und Prof. C. Zahn die Ergebnisse ihrer Umfrage zum Agilen Projektmanagement in der Schweiz. Agile Software-Entwicklungsmethoden finden auch in den Schweizer IT-Unternehmen eine immer größere Akzeptanz. Vereinzelte Erfolgsberichte tragen sicher zu diesem Hype bei. Konkrete Informationen und Zahlen darüber, wie stark die Verbreitung ist, wie hoch die Erfolgsquote wirklich ist und was die entscheidenden Erfolgsfaktoren, aber auch Schwierigkeiten und Herausforderungen sind, fehlten bisher. Die von der ZHAW und der FHNW im Jahr 2012 im Rahmen der Swiss Agile Study durchgeführte schweizweite Befragung von IT-Unternehmen und IT-Professionals liefert konkrete Zahlen. In dem Beitrag werden überraschende Ergebnisse insbesondere in ihrer Bedeutsamkeit für das Projektmanagement präsentiert. Abschließend werden Schlüsse für die Industrie und auch die Ausbildung diskutiert. Im Anschluss an den Vortrag findet ein Workshop statt, in dessen Rahmen die Teilnehmenden Erfahrungen und Anforderungen an ein agiles Projektmanagement austauschen können. Der Anlass wird vom Institut für Kooperationsforschung und -entwicklung an der Fachhochschule Nordwestschweiz (Prof. Hartmut Schulze) organisiert. Dr. Hans Knöpfel, spm Zertifizierung Martha Muntwiler, VZPM Beat Dietziker, spm Events Foto: iStockphoto/ amriphoto Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❑ Themen: ■ Motivieren Sie sich selbst - sonst macht’s keiner! mit Nicola Fritze, Motivationstrainerin, Reutlingen ■ Realisierung eines Traumes mit Carlo Schmid, Round-the-World-Pilot ■ Leistung = Wissen * Können * Wollen * Dürfen mit Prof. Dr. Daniel Baumann, ZHAW Wädenswil ■ Design Thinking - Kundenorientierte Innovation mit Chris Brügger, Denkmotor AG, Zürich ■ Wirksamer Umgang mit Komplexität mit Dr. Thomas Barothy, UBS AG, Zürich ■ Projektmanagement im komplexen Notfall mit Franz Bucher, Stiftung CareLink, Kloten ■ Ein Projekt ist keine Insel mit Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich ■ Kultur ist (k)eine Ausrede! mit Sabine Mäurer, Interkulturelles Management, Männedorf ❑ Datum: Donnerstag, 23. Mai 2013, 9.00-17.30 Uhr ❑ Ort: Technopark Zürich, Technoparkstrasse 1, CH-8005 Zürich ❑ Anmeldung: Detaillierte Informationen zur Veranstaltung finden Sie unter www.spm.ch oder www.bwi.ch spm/ BWI-Frühjahrstagung 2013 Feierabendworkshop PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 65 matik, die über reine PM-Methoden hinausgeht. Und deutlich erkennbarer Nutzen für die Leser/ -innen. Projektmanagement erlernen - durch Er-lesen oder Er-leben? Es braucht beides. Denn: Er-lesen und Er-leben haben eine starke Wechselwirkung. Ihre Buchempfehlungen für Projektmanager/ -innen abseits der PM- Literatur? 1000 Places to see before you die von Patricia Schultz. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „PM-Literatur“ ❙ Zu einem literarischen Abend ins Haus der Musik lud pma anlässlich des ersten pma quarterly 2013. Über 120 Gäste lauschten den Autoren Christian Majer, Luis Stabauer und Hansjörg Zahradnik. Die drei Projektmanager lasen aus ihren Büchern „Projektcoaching: Werte - Prozesse - Methoden - Hilfsmittel“ und „Social Competence im Projektmanagement“. In der anschließenden Diskussion gaben sie sehr offen Einblicke in die Entstehung ihrer Werke - auch Streits und Schaffenskrisen galt es zu bewältigen. Einig waren sich die Autoren jedenfalls: Das Flash! pma im Blitzlicht - Literatur im Haus der Musik Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Buchschreiben hat sie auch ein wenig - positiv - verändert. Fotos vom pma quarterly sowie ein Kurzvideo finden Sie unter www.p-m-a.at. Die Bücher können auch über die pma website bestellt werden. Foto: pma Luis Stabauer, Christian Majer und Hansjörg Zahradnik (v. l. n. r. - im Bild mit pma Vorstandsvorsitzender Brigitte Schaden) erzählen in ihren Büchern über soziale Kompetenzen und Zwerge in Projekten. Prädikat: Lesenswert. ■ 40 Jahre pma! Feiern Sie mit bei der großen Anniversary Party. Am 23. Mai 2013 im Atelierhaus der Akademie der Bildenden Künste (ehem. Semper Depot) in Wien. Eine Zeitreise durch vier Jahrzehnte erwartet Sie. Musikalisches Highlight: The Bad Powells ■ Mobility! Diskutieren Sie mit - am 17. Oktober 2013 beim pma focus ■ Save the date! pma young crew workshop 21.-22.6.2013 Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma next level consulting Österreich GmbH Floridsdorfer Hauptstraße 1 A-1210 Wien Mag. Manfred Pfeifer Manfred.Pfeifer@nextlevelacademy.eu www.nextlevelconsulting.eu Seit über zehn Jahren bietet next level consulting Unterstützungsleistungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management. Ein erfahrenes Team aus über 100 Experten steht an acht Standorten weltweit dem Kunden zur Verfügung. Die Fokussierung auf die drei Leistungsbereiche sorgt für Transparenz und bildet die Basis für individuelle Beratung, praxisnahes Training und zielgerichtetes Coaching. Projekte, Prozesse und Veränderungen betrachten wir integriert. So können wir gemeinsam mit dem Kunden erfolgreich Verbesserungen umsetzen. Die Vernetzung mit nationalen IPMA-Vereinigungen ist für uns als internationales Unternehmen ein zentrales Anliegen, denn gemeinsam können wir einen wichtigen Beitrag für die Professionalisierung des Projektmanagements leisten. SMBS - University of Salzburg Business School Schloss Urstein Schlossallee 9 A-5412 Puch bei Salzburg Mag. Thomas Berner Thomas.Berner@smbs.at www.smbs.at Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg und bietet die internationalsten MBA- & Masterprogramme in Europa. Alle Managementprogramme der SMBS werden „executive“ geführt; also berufsbegleitend und berufsaufbauend. Der „International Executive MBA Project and Process Management“ ist nach wie vor das internationalste und umfassendste Ausbildungsprogramm für Projektbzw. Prozessmanager. Gerade die integrative Behandlung von Projekt-, Prozess- und General Management zeichnet diesen MBA aus - Praxisorientierung und Social Skills inklusive! Aufgrund der internationalen Ausrichtung der SMBS ist die Vernetzung mit pma wichtig. Der Austausch neuer Erkenntnisse und Methoden ist zentral in der Professionalisierung der internationalen Projektmanagementaus- und -weiterbildung. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Wodurch zeichnet sich gute PM- Literatur aus? Gut aufbereiteter und unterhaltsam geschriebener Inhalt. Eine The- PMA INTERN 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 66 PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 66 Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 78 60-26 78 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 Gernot Haitzmann Tel.: ++43/ 1/ 7 20 12 86-56 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61 41 14 Dr. Andreas Sebe-Opfermann Tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Dr. Gerd Kaiser Tel.: 01 77/ 2 13 13 28 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 l 67 Fachgruppen und Projekte Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Susanne Steinborn Sabine Wunsch it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 60 71/ 49 87 99 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 75/ 2 49 11 41 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Young Crew Niklas Bein n.bein@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Andreas Frick Stellv. Vorstandsvorsitzender, Produktentwicklung Tel.: 0 23 02/ 2 79 51 41 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Zertifizierung Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Forschung Tel.: 06 21/ 2 92-68 35 Y.Schoper@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 89/ 6 27 30- 3 00 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Claudia Simon Vorsitzende Tel.: 0 62 52/ 6 99 07 91 C.Simon@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dr. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Rainer Lüddemann Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 90 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 R.Lueddemann@gpm-ipma.de GPM KONTAKTE PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 58 Uhr Seite 67 Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80 Dipl. Kfm. Norman Frischmuth Dipl. Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Udo Katterfeld Dipl.-Ing. Jens A. Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl. Wirt. Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen Dipl.-Ing. Barbara Schramm-Braun Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl.-Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0 Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Kfm. (FH) Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück Uwe Horstmann Tel.: 0 29 41/ 2 02 53 92 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 78 60-26 78 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg GPM KONTAKTE 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2013 68 PM_2-2013_1-68: Inhalt 27.03.2013 14: 59 Uhr Seite 68