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INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Kommunikation in Projekten REPORT PM-Experte Dr. Rainer Schofer zu Elbphilharmonie und Hauptstadtflughafen: 3 Wie Deutschlands Vorzeigeprojekte in der Änderungsflut ertranken Die Partner bei Bauprojekten so früh wie möglich zusammenholen: 14 „Die Trennung von Planung und Bauausführung führt zu großen Schwierigkeiten“ WISSEN L. Brüning: 22 Projektcoaching mit NLP K. Nagel: 28 Anspruch und Wirklichkeit der Projektkommunikation R. Wagner: 32 Das aktuelle Stichwort: Was ist neu in der 5. Ausgabe des „Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide)“ des PMI? J. Köhler: 34 Projektgeschichten und Fallstudien: Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ J. Irrgang: 35 Projektgeflüster: Pst … schon gehört? Der Glaube an die Statistik ist ungebrochen M. M. Meyer: 36 PM-Software: Atlassian JIRA und Greenhopper - Agilität nicht nur für die IT 39 Buchbesprechungen Wege zum projektorientierten Unternehmen ■ Systematisierungs- und Entwicklungshilfe für Arbeitsrollen in projektorientierten Unternehmen KARRIERE A. Strasser, A. Daum: 42 Basiszertifizierung für Projektmanagement (GPM) an der Hochschule Hannover R. Seidl, N. von Gersdorff 47 Karrierechance Project Office NACHRICHTEN 52 PM-Termine ■ 30. Internationales PM Forum in Nürnberg GPM INTERN 56 „GPM Aktiv“ bringt Verband auf Zukunftskurs ■ 6.000. GPM Mitglied 59 Veranstaltungen der GPM Regionen 61 SPM INTERN 62 PMA INTERN 63 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checklisten „Vorbereitung der Vertragsverhandlung“ und „Vertragsinhalte“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2013 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © auremar - Fotolia.com G 6010 24. Jahrgang 2013, 3/ 2013 ISSN 0942-1017 3 Elbphilharmonie und Hauptstadtflughafen: PM-Experte Dr. Rainer Schofer fürchtet um den Ruf des deutschen Bauprojektmanagements. 22 Dr. Ludger Brüning äußert sich zum Thema „Projektcoaching mit NLP“: Neben der fachlichen Expertise ist vor allem das kommunikationspsychologische Geschick des Projektleiters gefragt. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 1 14 Diskussion der Probleme bei Baugroßprojekten: Ist der Partnering-Ansatz die Lösung? PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 2 EDITORIAL Kommunikation in Projekten U nd wieder Flughafen Berlin-Schönefeld und Elbphilharmonie. Wir wollten es genau wissen und haben nochmals ausgewiesene Fachleute nach den Ursachen der Projektfehlschläge gefragt. Dr. Rainer Schofer (Wie Deutschlands Vorzeigeprojekte in der Änderungsflut ertranken), erfahrener Projektsteuerer, erster Vorsitzender des Deutschen Verbandes der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. (DVP), mehrere Jahre Mitglied des Kuratoriums und Ehrenmitglied der GPM sowie seit Kurzem in die Reformkommission „Großprojekte“ berufen, identifiziert im Interview mit Oliver Steeger u. a. die folgenden Gründe für das Scheitern: mangelhafte Zieldefinition, haarsträubendes Änderungsmanagement und dilettantische Risikoanalyse, alle drei Ursachen seit Langem in der Fachwelt bekannt als wichtige Misserfolgsfaktoren. Auch ein zweites Interview („Die Trennung von Planung und Bauausführung führt zu großen Schwierigkeiten“) mit Burkhard Schmidt, Geschäftsführer der Zech Group GmbH Bremen, vorher Mitglied des Vorstands der Züblin AG, beschäftigt sich mit großen Bauprojekten. Schmidt kritisiert die Trennung von Planung und Bauen, wie sie in Deutschland üblich ist, und macht sie zu einem großen Teil für die Katastrophen bei Großprojekten verantwortlich. Er fordert, Bauunternehmen frühzeitig in den Entwurfsprozess einzubinden und Partnering-Verträge zu schließen, um die Risiken zu verringern. Er räumt freilich auch ein, dass solche Verträge nur für einen begrenzten Kreis von Projekten sinnvoll sind. Seine wichtigste These: „Das Partnering hätte in Berlin die planerischen Probleme zumindest mildern und die zum Teil chaotischen Verhältnisse speziell bei der technischen Gebäudeausrüstung vermeiden können.“ Um Kommunikation, Konfliktprävention, Zielorientierung und Einbindung von Mitarbeitern in Projekten geht es im nächsten Beitrag von Ludger Brüning (Projektcoaching mit NLP). Der Autor, unter anderem Lehrtrainer für Neuro-Linguistisches Programmieren (NLP), gibt auch für NLP-Laien Hilfestellung bei den genannten Aufgaben. Ein besonderer Schwerpunkt seiner Ausführungen ist die Entwicklung von vernetztem Denken. Kommunikation, einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren, steht auch im Mittelpunkt der Ausführungen von Katja Nagel (Anspruch und Wirklichkeit der Projektkommunikation. Eine empirische Studie unter Projektmanagern). Ein wenig erfreuliches Ergebnis der Untersuchung: Aus der Sicht von 754 befragten Projektmanagern wird die Kommunikation in Projekten nicht professionell genug geplant und nicht systematisch genug durchgeführt. Die wesentlichen Gründe dafür sind ein Mangel an Ressourcen sowie fehlende Kompetenz und Erfahrung der Beteiligten. Im aktuellen Stichwort erläutert Reinhard Wagner (Was ist neu in der 5. Auflage des „Project Management Body of Knowledge (PMBoK ® Guide)“ des PMI? ) kritisch die Neuerungen der Fifth Edition und vergleicht sie mit der ISO 21500: 2012 Guidance on Project Management. Das Thema „Qualifizierung und Zertifizierung im Projektmanagement“ weitet sich immer mehr aus. Artur Strasser und Andreas Daum (Basiszertifizierung für Projektmanagement (GPM) an der Hochschule Hannover. Kooperation mit dem Competence Center für Projektmanagement (CCPM)) stellen ihr Kooperationsmodell dar. Es bietet den Studierenden vor allem den Vorteil, sich im Anschluss an die reguläre Vorlesung zertifizieren zu lassen. Das Konzept könnte Vorbild für andere Hochschulen werden. Im zweiten Beitrag unter der Rubrik Karriere steht Learning by Doing im Vordergrund. Am Beispiel des Bereichs Energy IT der Siemens AG demonstrieren Roland Seidl und Nicolaus von Gersdorff (Karrierechance Project Office. Lösungsansätze zum nachhaltigen Aufbau von PM-Nachwuchs), wie durch gezielte Förderung der Mitarbeiter das Project Office attraktive Karriereperspektiven für Projektmanager verschaffen kann. Auch unsere beiden Kolumnisten nehmen sich in unterhaltsamer Form das Thema „Kommunikation in Projekten“ vor. Jens Köhler mit Bemerkungen zur Bedeutung präziser Formulierungen, Jacqueline Irrgang mit einer Glosse über den Nutzen von Kennzahlen für die Steuerung großer Vorhaben. Mey Mark Meyer stellt mit Atlassian JIRA und Greenhopper (Agilität nicht nur für die IT) Software für Projekte vor, in denen bei der Planung stark iterativ vorgegangen wird. Unser Schwerpunktthema wird abgeschlossen durch eine kurze Pressemeldung über die neue VDI-Richtlinie 7001 „Kommunikation und Öffentlichkeitsbeteiligung bei Planung und Bau von Infrastrukturprojekten“ (siehe S. 41). Oliver St PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 3 REPORT Herr Dr. Schofer, die Schockwellen des Not leidenden Großprojekts Flughafen Berlin-Brandenburg erreichen zwischenzeitlich auch die Bauprojektmanager. Der Projektfehlschlag in der Hauptstadt fällt auf die ganze Branche zurück. Das Projektmanagement - zumindest das Projektmanagement am Bau - gerät in Misskredit. Teilen Sie diesen Eindruck? Dr. Rainer Schofer: Wenn ich mich heute als Bauingenieur aus Berlin vorstelle, dann werde ich sofort mit dem Flughafen in Verbindung gebracht. Dabei habe ich mit dem Flughafen überhaupt nichts zu tun. Der Imageschaden durch die Ereignisse und die Kritik ist in der Tat erheblich - so berechtigt die Kritik am Management dieses öffentlichen Großprojekts auch ist. Beruflich sind Sie mit dem Flughafenprojekt in der Hauptstadt nicht verbunden. Als Berliner und als Vorstandsvorsitzender des „Deutschen Verbandes der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V.“ (DVP) sind Sie dennoch nahe am Geschehen. Was ist aus Ihrer Sicht schiefgelaufen bei dem Projekt? Eine ganze Menge. Fangen wir an beim Bauherrn und seinen Entscheidungen. Er hat für dieses Projekt einen Generalplaner verpflichtet, ein eigentlich normaler Vertrag. Diese Konstruktion bietet dem Bauherrn aber kaum Möglichkeiten zur Einflussnahme, zum Beispiel auf die Qualität oder Kompetenz der Nachunternehmer dieses Generalplaners, etwa Fachplaner für Gebäudetechnik. Und weiter? Darüber hinaus hat der Bauherr sein vertragliches Recht auf Änderungen ausgiebig genutzt. Der Bauherr hat im Laufe der Zeit so viel an den Planungen ändern lassen, dass das Bauwerk heute nicht mehr der vorliegenden Baugenehmigung entspricht. Die Planer wurden von über 300 teilweise sehr späten Änderungen überschwemmt. Wie Deutschlands Vorzeigeprojekte in der Änderungsflut ertranken PM-Experte Dr. Rainer Schofer zu Elbphilharmonie und Hauptstadtflughafen Was läuft schief bei Großprojekten wie dem Flughafen Berlin-Brandenburg oder der Elbphilharmonie? In puncto Projektmanagement eine ganze Menge! Vor allem bringen diese zwischenzeitlich verbeulten Aushängeschilder deutschen Ingenieurwesens eine ganze Branche in Verruf. Darunter leidet auch das Image der Bauprojektmanager. Dr. Rainer Schofer, Vorstandsvorsitzender des „Deutschen Verbandes der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V.“ (DVP), wird immer wieder auf die Projektfiaskos angesprochen. Im Interview analysiert der Berliner Bauingenieur die Ursachen der Pannen. Mangelhafte Zieldefinition, haarsträubendes Änderungsmanagement, dilettantische Risikoanalyse - beim Projektmanagement an Deutschlands Großbaustellen muss sich in Zukunft einiges ändern, damit sich die Fehlschläge nicht wiederholen. Oliver Steeger Dr. Rainer Schofer ist seit mehr als dreißig Jahren in dem von ihm gegründeten Unternehmen als Projektsteuerer und Bausachverständiger tätig und wirkte in mehreren Großprojekten (Bahnstrecke Köln- Rhein/ Main, Berlin Hauptbahnhof) an verantwortlicher Stelle mit. Er studierte Bauingenieurwesen an der TU Berlin und promovierte dort auch. Die erworbenen Kenntnisse und praktischen Erfahrungen gab er in vielen Vorlesungen und Seminaren als Lehrbeauftragter und Gastprofessor (BTU Cottbus) weiter. Neben der Führung des Büros mit über fünfzig Ingenieuren und Architekten engagierte er sich bereits Ende der 1980er-Jahre in der GPM und leitete die GPM Region Berlin (damals noch „Regionalgruppe“), bis er 2001 in den Vorstand des Deutschen Verbandes der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. (DVP) gewählt wurde, den er seit 2004 als erster Vorsitzender führt. Parallel war er über mehrere Jahre Mitglied im Kuratorium der GPM. Rainer Schofer wurde im März 2013 von Bundesminister Dr. Peter Ramsauer (BMVBS) zur Teilnahme an der „Reformkommission Bau von Großprojekten“ eingeladen. Dr. Rainer Schofer ist Ehrenmitglied der GPM. Foto: privat PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 3 Welche Änderungen zum Beispiel? Denken Sie an die Retailflächen! Jeder Flughafen hat heute Geschäfte, mitunter ganze Ladenzeilen. Daran verdienen Flughäfen. Alles völlig in Ordnung. Doch am Flughafen Berlin-Brandenburg wurden nachträglich viele zusätzliche Verkaufsflächen hineingebracht. Die Flächen wurden enorm ausgeweitet. Man hat den Flughäfen also mit Geschäften, Märkten und Bistros zugestellt. Ja. Die Folge: Der Brandschutz, wie er ursprünglich genehmigt war, kann diese zusätzlichen Brandlasten gar nicht abdecken. Was dort gebaut worden ist, entspricht nicht mehr den genehmigten Plänen - abgesehen davon, dass auch nicht nach genehmigten Plänen gebaut worden ist und die Anlage nicht funktioniert. Der Brandschutz ist heute nun einmal ein wesentlicher Teil der Baugenehmigung für solche öffentlichen Gebäude, die einen Verkehrsknotenpunkt für viele Tausend Menschen bilden. Was nun? Jetzt muss man entweder die Mietverträge mit den Händlern kündigen und die Verkaufsflächen wieder zurückbauen - oder man muss ein neues Brandschutzkonzept entwickeln. Daran knobelt man intensiv. Ein anderes Beispiel: Sehr spät wurde beschlossen, dass der Flughafen auch Großraumflugzeuge wie den Airbus A380 abfertigen soll. Dies aber geht nicht so einfach. Denn diese Großraumflugzeuge werden über zwei Gebäudeebenen gleichzeitig abgefertigt - nicht über eine, wie die kleineren Flugzeuge. Mit dieser Änderung wurde die anfangs saubere Trennung von Ankunftsebene und Abflugebene des Flughafens verwässert. Man musste erheblich umplanen, etwa Flächen und Treppen neu miteinander verbinden. Schwierigkeiten beim Flughafen Berlin-Brandenburg scheinen ja sowohl die Architektur als auch die Tech- 300 späte Projektänderungen nik zu machen. Die Brandschutztechnik bildet nur die Spitze des Eisbergs. Überall ist von technischen Problemen die Rede. So ist es. Der Flughafen wurde als architektonisches Projekt konzipiert. Man hat dafür zwei selbstbewusste und erfahrene Architekturbüros gemeinsam als Generalplaner-Arbeitsgemeinschaft beauftragt, die weltweit schon viele Flughäfen, Bahnhöfe, Stadien und Kunstbauten errichtet haben. Diese Planer haben ihr architektonisches Konzept so rein wie möglich gehalten. Beispielsweise planten sie für das zentrale Terminalgebäude ein prägnantes, großes, allseitig auskragendes Flachdach ohne technische Anlagen auf der Dachanlage. Moment! Kürzlich habe ich den Frankfurter Flughafen besucht. Auf dem Dach eines Terminals sieht man Entrauchungsanlagen, also Ventilatoren, die im Brandfall Rauch nach oben abziehen. Nicht schön anzusehen, aber unumgänglich. Eine solche funktionale Lösung kam offenbar nicht infrage. Man hatte die Idee, die heißen Brandgase nach unten abzuleiten; so konnte man auf optisch störende Anlagen auf dem Dach verzichten. Eine umständlich wirkende Lösung … Diese Idee finde ich als Bauingenieur wahnwitzig. Weltweit wurde so etwas nach meinem Wissen auch noch nicht gemacht. Man kann diese Anlage nicht aus handelsüblichen Standardelementen zusammensetzen. Niemand zuvor hat beispielsweise so große Brandschutzklappen verwendet. Diese Klappen mussten erst zugelassen werden. Aber - die Anlage stand von Anfang an im Konzept und ist auch so genehmigt worden. Dies sollten wir nicht vergessen. Man hört, auch jenseits der Brandschutztechnik seien technische Fragen am Flughafen Berlin-Brandenburg stiefmütterlich behandelt worden. Teilen Sie diesen Eindruck? Ein Flughafen gleicht meiner Meinung nach einer Maschine. Die Funktionalität steht im Vordergrund, nicht die Architektur. Die Passagiere wollen trockenen Fußes ins Gebäude kommen, ihren Abfertigungsschalter finden und über kurze Wege ihren Flieger erreichen. An anderen Flughäfen findet man als Terminalgebäude einen funktionalen Glaskasten, der Licht einlässt und genug Platz bietet für die Anlagen. Und man sieht diese Technik auch. An vielen Flughäfen findet man die Technik offen unter der Decke, abgedeckt durch einen einfach abzunehmenden Sichtschutz. Beim Flughafen Berlin-Brandenburg jedoch hat man die Technik weitgehend verdrängt ins Unterirdische oder in unsichtbare Trassen. Die Rohre und Leitungen liegen versteckt hinter Gipskartondecken. Will man etwa die Technik für Reparatur oder Wartung erreichen, muss man diese Decke zum Teil aufbrechen. Technisch versierte Generalplaner Funktionalität im Vordergrund 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 4 REPORT Abflug ungewiss: Bis am Flughafen Berlin-Brandenburg die ersten Jets starten, geht noch viel Zeit ins Land. Der Verzug bei diesem öffentlichen Großprojekt hat eine bundesweite Debatte entzündet. (Symbolfoto) Foto: Guido Vrola - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 4 War es bedenklich, einen Generalplaner zu beauftragen? Ganz im Gegenteil, die Beauftragung eines Generalplaners ist ein guter Schritt. Unter welchen Voraussetzungen? Für technisch komplexe Projekte braucht man Generalplaner mit deutlichen Stärken vor allem bei der Technik. Solche Generalplaner brauchen genügend Techniker im eigenen Haus. Sie müssen über angestellte Ingenieure etwa für Mechanik, Lüftung, Brandschutz oder Elektrik verfügen, die die Zusammenarbeit gewohnt sind, sich auf kurzem Wege abstimmen und im Team die technischen Aufgaben lösen. Die Eröffnung des Flughafens wurde mehrfach verschoben, jetzt ist sie in weite Ferne gerückt. Wird die Verzögerung erklärt durch viele unerledigte Bauarbeiten? Ausstehende Bauarbeiten wie etwa noch zu errichtende Anlagen sind das geringste Problem. Schwerer wiegt: Die für die Fertigstellung notwendigen Maßnahmen greifen so tief in die Bausubstanz ein, dass sie viel Zeit kosten. Da müssen Decken wieder aufgerissen werden, Leitungstrassen umgelegt und neue Brandschutzkonzepte erarbeitet werden. Zusätzlich hat es Zeit gekostet, die gebauten Anlagen zu untersuchen. Daneben gibt es unzählige Bau- und Ausführungsmängel, was auf eine unzureichende Bauüberwachung schließen lässt. In Deutschland macht derzeit ein zweites öffentliches Großprojekt von sich reden, die Elbphilharmonie in Hamburg. Dieses ehrgeizige Projekt ist ebenfalls aus dem Ruder gelaufen. Liegen dort die Probleme ähnlich wie beim Flughafen Berlin-Brandenburg? Ja und nein. Ähnlich liegen die Probleme insofern, als dass man die Änderungen auch an der Elbphilharmonie nicht optimal managt, um dies vorsichtig zu sagen. Doch diese Änderungen kommen nicht allein vom Bauherrn, sondern auch von den Architekten. Dies ist der Unterschied zum Flughafen in Berlin. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 5 Die Probleme am Flughafen Berlin-Brandenburg werden die Projektmanager noch eine Weile beschäftigen. Tausende von Mängeln sind zu bewältigen. (Symbolfoto) Foto: PhotographyByMK - Fotolia.com ❙ Ein Verein lebt vom ehrenamtlichen Engagement seiner Mitglieder. Prof. Heinz Schelle ist da ein Paradebeispiel für unermüdliches Engagement: So hat er die GPM 1979 mit Prof. Hasso Reschke und Roland Gutsch aus der Taufe gehoben, war neun Jahre im Vorstand und wurde später zum Ehrenvorsitzenden ernannt. Vielen ist Prof. Heinz Schelle aber vor allem durch sein Engagement auf dem Gebiet der Publikationen bekannt. So hat er mehrere Bücher zum Projektmanagement veröffentlicht sowie die Loseblattsammlung „Projekte erfolgreich managen“ und die Fachzeitschrift „projektMANAGEMENT aktuell“ mit aus der Taufe gehoben. Bei der Zeitschrift ist er seit 1990 in verschiedenen Rollen als Redakteur tätig, Ende 2006 hat er die Verantwortung als Chefredakteur übernommen. Das heißt unermüdlich recherchieren, redigieren und rezensieren. Insbesondere seine Buchrezensionen sind gefürchtet. Fällt ein Buch nämlich bei ihm durch, dann drückt er das auf seine bayerische Art direkt und unmissverständlich aus. Bei seiner Arbeit profitiert er von einem umfassenden Überblick über die gängige Projektmanagementliteratur. Zu jedem Stichwort hat er schnell die passende Quelle zur Hand, egal ob Fachbuch, wissenschaftliche Ausarbeitung oder Zeitungsartikel. Immer wieder initiiert er auch Studien zu den wichtigsten Trends. So hat er 2002 eine Trendstudie zum Projektmanagement mithilfe der Nominal Group-Technik durchgeführt. Zusammen mit internationalen PM-Experten konnten so wertvolle Aussagen über Trends - wie zum Beispiel der zunehmende Bedarf an Soft Skills im Projektmanagement - abgeleitet werden. In diesem Jahr will er eine weitere Studie zu den aktuellen Entwicklungen anstoßen. Von Anfang an übernahm Prof. Schelle auch Verantwortung für die Planung und programmatische Ausgestaltung von Großveranstaltungen der GPM. 1979 organisierte er den sechsten Weltkongress der IPMA (damals noch Internet) in seiner bayerischen Heimat Garmisch-Partenkirchen. Bis heute ist er im Rahmen des Programmkomittees für das PM Forum der GPM aktiv. Dabei bringt er immer wieder innovative Ideen ein. So überraschte er die Veranstalter vor einigen Jahren mit der Idee, einen „Flashmob“ durchzuführen. Da mussten viele erst mal nachschlagen, was sich hinter diesem Begriff eigentlich verbirgt. Lieber Professor Schelle, vieles ließe sich hier noch anführen. Wir wollen aber nun zum Kern der Sache kommen und Ihnen ganz herzlich zum 75. Geburtstag gratulieren. Alles Gute für Sie, Gesundheit vor allem, und weiterhin viel Spaß bei der Arbeit für die GPM sowie diese Zeitschrift. Wir bedanken uns für das unschätzbare Engagement und freuen uns auf viele weitere Jahre der Zusammenarbeit. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender der GPM und Geschäftsführender Herausgeber der projektMANAGEMENT aktuell Professor Heinz Schelle feiert 75. Geburtstag PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 5 Wie darf ich dies genau verstehen? Man hat für die Elbphilharmonie einen Vertrag mit einem weltbekannten Architekten geschlossen. Dieser Vertrag gibt dem Architekten alle Freiheiten und Vollmachten. Gestalterisch hat der Bauherr keine Stimme mehr. Alle Entscheidungen zur Architektur - egal, was sie kosten - werden vom Architekten getroffen. Der Architekt hat beispielsweise entschieden, sämtliche Flächen in den Parkebenen schwarz streichen zu lassen. Dies dürfte die Kosten nicht nennenswert in die Höhe treiben. Nein, dies nicht. Doch ist der Asphalt in den Parkhäusern ja bereits schwarz - nun also auch die Decken und die Wände. Für die Beleuchtung des Parkhauses bringt diese Entscheidung Schwierigkeiten mit sich. Alle Annehmlichkeiten, die wir von hellen, freundlichen Parkhäusern her kennen, hat man dort über Bord geworfen. Ein zweites Beispiel, das für mich als Ingenieur ebenfalls nicht nachvollziehbar ist: Die Reinigungsanlage für die Fassade fehlt. Auf sie wurde verzichtet. Reinigungsanlage? Die Galgenarme und die Körbe an der Fassade von Hochhäusern kennen Sie vielleicht. Die Körbe werden an der Fassade herabgelassen, sodass das Glas gereinigt werden kann. Aus architektonischen Gründen scheinen solche Anlagen bei der Elbphilharmonie nicht möglich zu sein. Man wird kostspielig Fassadenkletterer beauftragen müssen. Im Ernst? Fassadenkletterer? Wie wollen Sie anders die Fenster putzen? Im Gegensatz zum Berliner Hauptstadtflughafen hat man bei der Elbphilharmonie einen Generalunternehmer eingesetzt. War dies eine gute Entscheidung? An sich ist die Entscheidung in Ordnung. Doch man hat den Unternehmer beauftragt, als die Planung längst Schwarze Farbe in den Parkebenen noch nicht fertig war. Es folgten nach der Beauftragung so gravierende Änderungen und Eingriffe, dass der Unternehmer Bedenken angemeldet hat. Beispielsweise sind in das Gebäude Lasten hineingekommen, für die die Gründung und Statik nicht ausgelegt waren. Die Elbphilharmonie wird ja in einen alten Speicher hineingebaut. Man musste die nachträglich nicht mehr veränderbare Pfahlgründung mehrfach nachrechnen und Lasten geschickt verteilen, um überhaupt die Genehmigung zu bekommen. Beide Projekte haben also unter zu vielen Änderungen gelitten … Nein, sie leiden unter inkonsequentem Änderungsmanagement. Beispielsweise darunter, dass man allzu späte Änderungen nicht durch eine Art „Redaktionsschluss“ unterbunden hat, also einen Termin, nach dem Änderungen nicht mehr aufgenommen werden? Diesen Redaktionsschluss gab es! Aber er wurde sträflich missachtet, besonders beim Flughafen Berlin-Brandenburg. Man hat sich gegenüber den Planern über diese Termine einfach hinweggesetzt. Viele Änderungen kamen erst im Jahr 2011. Dieser Missstand scheint mir auch strukturell bedingt zu sein. Es mangelte an einer ordentlichen Organisationsstruktur. Die Organisation des Projekts war nicht von Anfang an so aufgestellt, wie sie bei solchen Großprojekten sein sollte. Wie darf ich dies verstehen? Solche Großvorhaben strukturiert man als eigenständiges Projekt mit klarer Zielstellung und festem Budget. Dieses Projekt - also das vorgegebene Programm - wird dann in Unterprogramme, Projekte und Teilprojekte gegliedert. Zwischen diesen einzelnen Elementen braucht man eine Koordinierungsebene … Die Manager des Vorhabens mit ihrem Stab … Richtig. Die Projektleitung muss personell gut ausgestattet sein. Vor allem darf ihre Aufgabe nicht nur in der Kommunikation und Abstimmung bestehen, sondern auch in der echten, aktiven Koordinierung. Mit einem starken Projektmanagement hat man in Großbritannien das Londoner Großprojekt „Olympisches Gelände“ zum Erfolg geführt. (Anmerkung der Redaktion: siehe auch das Interview mit Programmmanager Klaus Grewe, „Londoner Bürger wirkten mit am olympischen Gelände“, in projektMANAGEMENT aktuell , Heft 2/ 2012) Was bedeutet dies für das Änderungsmanagement? Der Projektmanager analysiert gewünschte Änderungen sorgfältig hinsichtlich der Technik, des Budgets und des Zeitplans; er gibt Änderungen erst frei, wenn wirklich alles abgestimmt ist. Und er muss bei Änderungen „Stop! “ sagen dürfen, wenn noch technische Fragen offen sind oder die Kostenübernahme ungeklärt ist. Doch beim Flughafen Berlin-Brandenburg hat der Bauherr Änderungen einfach angeordnet. Die Planer und Projektmanager haben sich nicht gegen diese Anordnun- Inkonsequentes Änderungsmanagement 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 6 REPORT Bauarbeiten in Deutschland: Öffentliche Großprojekte brauchen eine eigenständige Projektorganisation mit einem starken Programmmanager. (Symbolfoto) Foto: photo 5000 - Fotolia.com Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 6 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 7 gen von oben gewehrt. Es war ja niemand da, der sich hätte wehren können. Augenblick! Es waren doch Projektsteuerer eingesetzt! Projektsteuerer waren eingesetzt, ja. Doch sie haben sich vertragsgemäß allein um das Controlling gekümmert. Sie haben nur berichtet … Das Projekt quasi nur im Rückspiegel betrachtet …? Richtig! Zudem waren diese „Controller“ im Projekt installiert - und nicht beim Aufsichtsrat, dem sie unabhängig vom Projekt Bericht erstattet hätten. Auch ein Fehler! Der Aufsichtsrat hat also versäumt, Fachkompetenz in sein Gremium zu holen. Der Aufsichtsrat steht ohnehin stark in der Kritik, weil er politisch besetzt ist. In diesem Gremium sitzen Politiker, nicht Fachleute für Flughafenprojekte. Die Besetzung ist aus meiner Sicht in Ordnung. Öffentliche Gelder werden investiert, deshalb sollte der Aufsichtsrat auch mit Politikern besetzt werden. Doch darf dieses Gremium keine technischen Managementaufgaben übernehmen. Und, wie gesagt, es muss sich Fachkompetenz an die Seite nehmen. Der Aufsichtsrat kontrolliert - und dafür kann er sich beispielsweise die Hilfe von Consulting-Unternehmen oder Ingenieurbüros holen. Bleiben wir beim Projektsteuerer. In jedem guten Projektmanagement-Lehrbuch lese ich, dass Projektmanager bestimmte Vollmachten brauchen. Hat man gegen diesen Grundsatz verstoßen? Dies hat man, ich habe dies eben skizziert. Betrachten wir diesen Punkt näher ... Zunächst: Man braucht auch bei öffentlichen Großvorhaben eine eigenständige Projektorganisation, wie sie Controlling falsch „installiert“ Eigenständige Projektorganisation ist „Pflicht“ auch jeder private Bauherr gründet. Eine eigenständige Organisation mit einem Leiter, der ausgestattet ist mit Budget und klaren Zielen. Dann: Der Projektleiter - der nicht Teil der Betreiberorganisation sein darf - braucht eine starke Position und weitreichende Befugnisse. Er muss die Ampel auf „Rot“ stellen dürfen, wenn er die Termineinhaltung gefährdet sieht und das Budget überschritten wird. Es kann nicht sein, dass er auf Geheiß anderer dann die Ampel wieder auf Gelb stellt. Nochmals zum Änderungsmanagement. Sehen Sie Parallelen zwischen dem Berliner Projekt und der Elbphilharmonie? Auch in Hamburg gab es große Probleme mit Änderungen. Man wollte den Konzertsaal finanzieren, indem man im gleichen Haus ein Hotel sowie Luxuswohnungen unterbringt. Diese Doppelnutzung bringt Schwierigkeiten. Konzertsaal und Wohnraum können sich gegenseitig stören - und zwar durch Geräusche. Der Hotellärm mischt sich ins leise Adagio im Konzertsaal und das Allegro einer Symphonie raubt den Hotelgästen den Schlaf. So ist es. Der Schall wird durch die tragenden Teile im Bau übertragen. Mit einfacher Isolierung an Wänden, Boden und Decken ist deshalb wenig geholfen. Man hat dieses Problem durch eine besondere Konstruktion gelöst, als der Rohbau bereits stand. Man hat einen Saal im Saal gebaut, eine selbsttragende, auf Federn gelagerte 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 8 REPORT „Schlangestehen“ vor der Baustelle: Bauherren, Architekten und Bauunternehmen planen nebeneinander her. Mangels Koordinierung gerät auch der Terminplan der Baustellen durcheinander. (Symbolfoto) Foto: Jürgen Fälchle - Fotolia.com Partnering-Modelle werden für öffentliche Bauprojekte diskutiert. Alle Beteiligten, so die Idee, bringen ihre Erfahrungen ein und planen gemeinsam das „Bausoll“. Der Einwand gegen solche Modelle: Der Wettbewerb könnte auf der Strecke bleiben. (Symbolfoto) Foto: juniart - Fotolia.com Proze Proje PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 8 Stahlkonstruktion für den Konzertsaal. Er hat somit keine schallübertragende Verbindung mit dem Rohbau, der ja bereits stand. Nach dem Prinzip einer Thermoskanne? Genau! Damit ist das akustische Problem gelöst. Doch diese Konstruktion hat so viel zusätzliches Gewicht in das Gebäude gebracht, dass dies nicht mehr zur Gründung, zur Statik passte. An dieser Stelle übrigens hat der eben erwähnte Generalunternehmer die Notbremse gezogen. Zumal auch die Dachkonstruktion, die der Architekt frei schwebend will, um viele Tonnen schwerer geworden ist als geplant. Ohne dass wir uns in bautechnischen Details verlieren: Weshalb kann die Gründung der Elbphilharmonie nicht verstärkt werden? Das historische Gebäude steht auf dem nachgiebigen Boden der Elbniederungen, es handelt sich ja um einen ehemaligen Speicher am Gewässer. Das historische Gebäude wurde völlig entkernt und sein Fundament durch ein Raster nebeneinanderliegender Pfähle angelegt. Für die nun hinzukommenden Lasten ist dieses Pfahlraster nicht dicht genug. Der Rohbau steht, man kann heute diese Gründung nicht weiter verstärken. Darüber hinaus gibt es selbstverständlich noch mehr Gründe, weshalb der Generalunternehmer auf dieser Baustelle zeitweilig seine Tätigkeit eingestellt hat. Mit Verlaub - dies alles hätte doch weit vor Baubeginn festgestellt werden können? Dies meine ich auch! Doch offenbar hat die Zielbestimmung am Anfang des Projekts versagt. Anderenfalls hätte man die Schwierigkeiten einer Kombination von Konzertsaal, Hotel und Wohnhaus erkennen und be- „Gewichtsprobleme“ in der Philharmonie rücksichtigen können. Man hätte - bei hinreichendem Planungsvorlauf und der Zielklärung - wissen können, dass sich die unterschiedliche Nutzung technisch nur mit hohem Aufwand umsetzen lässt. Für diese Erkenntnis reicht eine einfache Voruntersuchung. Dafür muss man nicht erst das gesamte Gebäude durchplanen. In der öffentlichen Kritik stehen bei der Elbphilharmonie weniger diese technischen Probleme, sondern die ausufernden Kosten. An diesem Projekt lässt sich ein Muster von vielen öffentlichen Großvorhaben erkennen: Anfangs werden geringe Kosten genannt. Später muss massiv Geld nachgelegt werden. Meiner Beobachtung nach geht man bei der Diskussion der geplanten Großvorhaben von den minimal zu erwartenden Kosten aus. Dies ist völlig falsch. Jeder Pro- „PPP“ als Modell? Bei „Public Private Partnership“-Projekten erstellen Privatunternehmen nicht nur das Bauwerk, sondern unterhalten und betreiben es auch eine Zeit lang im Auftrag der öffentlichen Hand. Nach diesem Muster gebaute Autobahnen werden um Jahre früher fertig und halten länger. (Symbolfoto) Foto: Thorsten Nieder - Fotolia.com Prozessorientiertes Projektmanagement - Anzeige PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 9 jektmanager analysiert zunächst die Risiken und plant Rückstellungen für diese Risiken ein. Jedes Risiko wird quasi mit einem Preisschild versehen: Was kostet es mehr, wenn dieses Risiko eingetreten ist? Richtig. Danach wird dieser Betrag mit der Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert. Beziffert ein Projekt ein Risiko mit 100.000 Euro und hat dieses Risiko eine Eintrittswahrscheinlichkeit von 50 Prozent - so werden 50.000 Euro zurückgestellt. Diese Vorgehensweise dürfte jedem Projektmanager aus den Lehrbüchern hinreichend bekannt vorkommen. Nun das Entscheidende: Diese Summen werden im Budget berücksichtigt. Die Risikosumme muss man also von Anfang an zum Gesamtbudget hinzu addieren, nur so hat man ein vernünftiges, nämlich auch die Risiken abdeckendes Budget. Dies aber wird bei vielen öffentlichen Großvorhaben nicht getan. Was hinzukommt: Viele Kosten werden bei diesen Großvorhaben nicht ehrlich angegeben. Beim Flughafen Berlin-Brandenburg können Sie dies beim Lärmschutz beobachten: Man hat anfangs eine kostengünstige Minimallösung für den Schutz der Anwohner eingeplant. Dies finde ich geradezu arrogant. Ich muss, wenn ich solch ein Projekt in der Öffentlichkeit durchsetzen will, den optimalen Schutz für Anwohner wählen. Projektrisiken mit „Preisschild“ Die Anwohner haben sich gegen diese Minilösung gewehrt. Berechtigt gewehrt. Deshalb ist es beim Lärmschutz später auch zu erheblichen Mehrkosten gekommen. Nun wird nachgebessert. Aber: Eine solche Bürgerbewegung, die sich gegen ein Projekt auflehnt, bekommen Sie kaum noch eingefangen. Die einfachste Stakeholderanalyse zu Beginn hätte gezeigt, dass der Weg einer kostengünstigen Minilösung beim Lärmschutz nicht gangbar ist. Fachleute sind sich in einem Punkt einig: Würden anfangs die echten Kosten eines öffentlichen Projekts genannt, kämen viele dieser Vorhaben gar nicht erst durch die politischen Gremien. Dies ist wahrscheinlich auch so. Dennoch sind unehrliche Kostendiskussionen der falsche Weg. Auch ist es unehrlich, die Kosten eines Projekts auf mehrere Töpfe zu verteilen und so zu verwischen. Vorhin sprachen Sie von der unzureichenden Zielermittlung. Was läuft bei der Zieldefinition falsch? Bei öffentlichen Großvorhaben muss man Ziele genau ermitteln. Also nicht nur den Bau eines Flughafens als Ziel vorgeben, sondern das Ziel präzisieren und auffächern. Beispielsweise soll ein Flughafen zwei Landebahnen haben, die parallelen Verkehr erlauben. Er soll für eine bestimmte Passagierkapazität ausgelegt sein, über eine bestimmte Zahl von Terminals, Flugsteigen und Verkehrsflächen verfügen. Er soll eine festgelegte Fläche von Retailflächen bekommen. Ich vermute, dass man diese einfache, klare und detaillierte Mindestvoruntersuchung in Berlin und auch - mit anderen Kriterien - in Hamburg versäumt hat. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 10 REPORT Deutsches Bauingenieurwesen genießt traditionell weltweit einen ausgezeichneten Ruf - vor allem bei komplexen Projekten. (Symbolfoto) Foto: knipsr - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 10 Ziehen wir eine Zwischenbilanz. Viele öffentliche Großprojekte müssen ihr Projektmanagement stark verbessern: anfangs die Ziele klar und präzise definieren, auf Basis dieser Ziele die Risiken analysieren, durchrechnen und im Budget berücksichtigen, dann das Projekt sauber strukturieren und eine eigenständige Projektorganisation aufbauen, deren Leiter eine starke Position hat und mit Befugnissen ausgestattet ist. Der Aufbau einer eigenständigen Projektorganisation wird häufig vernachlässigt. Öffentliche Millionenprojekte können nicht einfach an bestehende Organisationen angehängt werden, wie jetzt der Flughafenbau in Berlin an die Betreibergesellschaft der Flughäfen. Diese Organisationen haben keinen Projektcharakter. Sie wickeln den laufenden Betrieb ab, dies ist etwas völlig anderes als ein Projekt. Da muss die öffentliche Hand genau das tun, was in der Privatwirtschaft längst üblich ist: das Projekt organisatorisch von dem laufenden Geschäftsbetrieb trennen. In den vergangenen Wochen sind für öffentliche Projekte Partnering-Konzepte diskutiert worden. Diese Ansätze sind Projektmanagern schon länger bekannt. Der Kern: Zu Beginn des Projekts definieren alle Beteiligten gemeinsam die Ziele. Sie entwickeln das Projekt zusammen. Nicht nur Bauherr und Architekt sitzen am Tisch, sondern auch die Planer für Haustechnik und bauausführende Unternehmen. Jeder bringt sein Knowhow und seine Erfahrung in die Entwicklung des Projekts hinein. Das „Bausoll“, wie es im Fachdeutsch heißt, wird gemeinsam bestimmt. Partnering ist eine gute Idee … … aber? Es funktioniert im Wettbewerb nicht. Dies ist das Problem beim Partnering. Inwiefern funktioniert Partnering im Wettbewerb nicht? Beim Partnering werden in der ersten Planungsphase - direkt nach dem Architektenwettbewerb und noch in der Entwurfsplanung - alle Beteiligten zusammengeholt. Sie konkretisieren zusammen die Planung. Bauen wir in Stahl oder Beton? Welches Verfahren wenden wir an? Konzipieren wir einen Flughafen mit einem zentralen Gebäude oder mehreren Satelliten? Binden wir diese Satelliten mit einem Tunnel an oder erschließen wir sie mit einer Brücke? Entscheidend ist der Punkt, dass diese Alternativen immer auch sofort von den Kosten her durchgerechnet werden. Jetzt der Knackpunkt: Wenn politisch gewollt wird, dass der Mittelstand in Großprojekte einbezogen und das Vorhaben nicht an Generalunternehmen vergeben wird, dann können Sie dieses Partnering nicht mehr durchführen. Es sind schlichtweg zu viele Partner. Einverstanden. Mit zu vielen mittelständischen Unternehmen kann man kaum Partneringansätze ins Projekt integrieren. Wie schaut es aus, wenn man das Vorhaben an einen einzigen Generalunternehmer vergeben will? Trennung vom Geschäftsbetrieb Diese Strategie löst nicht das Problem des Wettbewerbs. Denn man muss sich zu Anfang ohne Ausschreibung und Kostenwettbewerb auf eine sehr begrenzte Zahl von Unternehmen festlegen. Auf die faire Beteiligung mittelständischer Unternehmen haben Sie dann kaum noch Einfluss. Man könnte das gemeinsam erarbeitete Projekt dann ausschreiben, wenn die Entwurfsplanung fertig ist. Die Partner, mit denen man bis dahin zusammengearbeitet hat, würden dann fair entschädigt für ihre bisherigen Leistungen. So könnten auch andere Unternehmen zum Zuge kommen. Realistisch betrachtet funktioniert dies nicht. Das bis zur Ausschreibung beteiligte Unternehmen kennt zu viele Details des Vorhabens. Es kann nun mit spitzem Bleistift kalkulieren und liegt im Vorteil. Mir ist in Deutschland kein öffentliches Projekt bekannt, bei dem dieses Partnering so gelaufen ist. Ich persönlich halte auch nicht viel von diesem Konzept. Wir brauchen immer einen echten, offenen Wettbewerb, der jedoch nicht ausschließlich auf den billigsten Preis ausgerichtet sein darf. Ich darf Einspruch erheben. Partnering würde die Vorphase des Projekts, die Planungsphase, wieder in den Vordergrund bringen. Das Projekt würde gründlicher durchgeplant. Dies würde auch die Ausschreibung verbessern. Denn viele Bauunternehmen nutzen fehlerhafte Ausschreibungsunterlagen, um Nachträge aus den Planungsmängeln abzuleiten und daran zu verdienen. Was wiederum die Kosten unkontrolliert in die Höhe treibt. Langsam! So wichtig die sorgfältige Entwicklung und Vorbereitung von Projekten ist, Sie können nicht anfangs das Projekt komplett durchplanen und dann bauen. Planung und Ausführung müssen sich weitgehend überlappen. Die detaillierte Ausführungsplanung wird immer parallel zur Bauausführung draußen geschehen, dies ist unvermeidlich. Anderenfalls dauern solche Projekte fünfzehn Jahre und länger. Beim Bau des olympischen Geländes, das Sie eben erwähnt haben, ist man anders vorgegangen. Das Team hat sich zunächst zurückgezogen, das Projekt durchgespielt und einen Basisbericht mit sechshundert Seiten erstellt. Darin hat es Aufgaben, Chancen, Risiken und Termine des geplanten Vorhabens detailliert ausgearbeitet. Drei Monate hat dies gedauert, in dieser Zeit wurden alle anderen Arbeiten gestoppt oder nicht gestartet. Eine solche Vorprüfung und Risikoanalyse ist sehr sinnvoll für Großprojekte. Dabei geht es vorwiegend nicht um technische Details, sondern um Management. Der sechshundertseitige Report bildete die Grundlage der Beziehung zwischen dem Projekt und dem Auftraggeber. Dies ist etwas anderes als ein technisches Durchplanen des Projekts. Partnering mit Problemen „Überlappen“ von Planen und Bauen projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 11 PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 11 Beim Flughafen Berlin-Brandenburg gab es allerdings Probleme bei der technischen Planung, wie Sie vorhin sagten. Richtig. Dies hat aber nichts mit der Verzahnung von Bauausführungen und Detailplanung zu tun. Die Technikplanung wurde generell vernachlässigt. Teilweise hat man diese den ausführenden Firmen überlassen. Die Firmen mussten ja ohnehin eine Werkstattplanung oder Montageplanung machen, wie man dies begründete. Aus meiner Sicht ein gravierender Fehler. Ein Fehler - weshalb? Die Firmen planen für ihr Gewerk, ihre Baustelle. Sie koordinieren sich untereinander kaum - oder zumindest nur auf großen Druck hin. Dann stößt man hinterher auf das Riesenproblem, dass für ein technisches System zwei nicht miteinander kompatible Softwarelösungen verwendet werden, da die beiden beteiligten Firmen jeweils ihre eigene Software eingesetzt haben … … oder Rolltreppen, die zwei Meter zu kurz sind. Das wäre noch ein kleines Malheur. Ähnlich differenziert wie die Planung muss man das Fortschreiben von Terminplänen betrachten. Betrachten wir das Fortschreiben von Terminplänen und Kostenplänen näher. Bei vielen öffentlichen Projekten wird mit hoffnungslos veralteten Daten operiert. Die Kostenpläne sind Jahre alt und nie aktualisiert worden. Selbstverständlich brauchen öffentliche Großprojekte aktuelle Daten und Pläne. Sinnvoll sind beispielsweise monatliche Reviews, bei denen berichtet wird, wie sich in der Prognose Kosten und Termine verändert haben. Aber: Der ursprüngliche Terminplan des Projekts muss auch stehen bleiben können. Es wäre fatal, beispielsweise den Terminplan ständig dem - auch zu geringen - Baufortschritt anzupassen. Bei Verzögerungen und Abweichungen werden einfach die Meilensteine verändert, und schon passt es wieder. Technikplanung vernachlässigt Abweichungen muss man innerhalb der festgesetzten Termine wieder aufholen, etwa durch Umstellung oder Beschleunigung. Erst wenn dies technisch überhaupt nicht mehr möglich ist oder extrem gravierende Änderungen eingetreten sind, dann muss der Projektsteuerer die Notbremse ziehen und den Plan fortschreiben. Der fortgeschriebene Terminplan wird wiederum genehmigt, und damit wird ein neuer Zieltermin festgelegt. Was den Flughafen Berlin-Brandenburg betrifft: Dort ist nach meiner Einschätzung die Terminprognose auf Grundlage des Terminplans versäumt worden. Man hätte schon viel früher merken müssen, dass die geplanten Termine unerreichbar sind. Sprechen wir bitte noch über den Umgang mit Projektrisiken. Werden öffentliche Großvorhaben ausgeschrieben und verhandelt, sitzen mitunter mehr Juristen am Tisch als Ingenieure. Häufiger Streitpunkt: Wer trägt welches Risiko? Es gibt gute Beispiele dafür, wie man bei Bauprojekten konstruktiv mit Risiken umgehen kann. Betrachten Sie nur einmal die Private-Partnership-Projekte, kurz PPP-Projekte. Bei PPP-Projekten kooperiert die öffentliche Hand besonders intensiv mit der Privatwirtschaft. Denn die Privatwirtschaft erstellt nicht nur ein Bauwerk für die öffentliche Hand, sondern finanziert dieses auch und betreibt es anschließend. Nach diesem Muster werden zumeist Straßenbauprojekte durchgeführt. Auch Gebäude für Universitäten oder Schulgebäude werden als PPP-Projekte errichtet. Das Opernhaus in Essen ist ein sehr markantes PPP-Projekt. Das Entscheidende hinsichtlich der Risiken ist: Solche Projekte oder Aufträge werden nicht nur nach Preis entschieden, sondern auch nach Qualität. Denn das Bauunternehmen ist später für den Betrieb und den technischen Unterhalt des Bauwerks zuständig. Da macht es einen Unterschied, ob man fünf Jahre Gewährleistung aushalten oder das Gebäude 25 Jahre betreiben muss. Wie wirkt sich dies auf den Umgang mit den Risiken aus? Die Verhandlungen, die zu einem PPP-Vertrag führen, drehen sich zu achtzig Prozent um die Verteilung der Risiken. Entscheidend ist: Dafür muss man die Risiken erst einmal erfassen und klassifizieren. Inwiefern klassifizieren? Klassifizieren danach, ob das Risiko mehr auf die Seite des Auftraggebers oder mehr auf die des Auftragnehmers gehört. Bei einem Mautbrückenprojekt wird der Verschleiß des Straßenbelags oder die Dauerhaftigkeit des Betons dem Auftragnehmer zugeordnet. Er hat ordentlich zu bauen und für Risiken einzustehen, die sich aus der Bauqualität ergeben. Anders etwa das Risiko, das nicht genug Mauteinnahmen zustande kommen. Dafür muss der Auftraggeber geradestehen. Umgang mit Projektrisiken 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 12 REPORT Späte Änderungen und schlechtes Änderungsmanagement bringen öffentliche Großvorhaben immer wieder in Schwierigkeiten. Foto: johannesspreter - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 12 Weshalb der Auftraggeber? Er kann den Verkehr auf die Mautbrücke lenken, indem er beispielsweise bestimmte Straßen für den Schwerlastverkehr sperrt oder auf den Bau kostenfreier Konkurrenzbrücken verzichtet. Risiken werden also der Partei zugeordnet, die sie beeinflussen kann. In der Praxis gelingt trotz der langen und manchmal zähen Verhandlungen die angemessene Risikozuordnung gut. Man muss aber anfangs Geld und Zeit investieren in die Voruntersuchung. Der Wille muss da sein, das Projekt ausreichend vorzubereiten und zu entwickeln. Offen gefragt: Hat die öffentliche Hand überhaupt die Kompetenz zur Entwicklung und Durchführung von Projekten? Ausgewiesene Experten wie Prof. Werner Rothengatter beklagen, dass die Verwaltung vielerorts nicht einmal simple Methoden des Projektmanagements anwendet (siehe Interview „Vielen öffentlichen Projekten fehlt sogar ein fachgerechter Netzplan“, projekt- MANAGEMENT aktuell , Heft 5/ 2012). Der Verwaltung mangelt es in der Tat an Kompetenz - übrigens nicht nur hinsichtlich des Projektmanagements, sondern auch hinsichtlich der Bautechnik. Dies ist eine Folge der euphorischen Privatisierung in den 1990er-Jahren. Vorher haben die Gemeinden oder Städte ihre Bauprojekte mit eigenen Mitarbeitern durchgeplant. In Berlin arbeiteten in einem Hochhaus am Fehrbelliner Platz mehrere Hundert Fachleute für Bauwesen zusammen. Dort war die gesamte Technik- und Baukompetenz konzentriert. Wann hat sich dies geändert? Nach der Wende. Die Kommunen sollten plötzlich personell abspecken. Die Leistungen, die bisher im eigenen Haus erbracht wurden, gingen an die Privatwirtschaft, an Architekten und Ingenieurbüros. Dies finde ich politisch durchaus richtig, und ich unterstütze dies aus Sicht des Berufsverbandes. Die Behörden selbst, so das Ziel damals, sollten nur noch ausschreiben und Rechnungen prüfen, also Leistungen beauftragen, entgegennehmen und kontrollieren. Bauüberwachung und Controlling sind jedoch bei den Kommunen und Städten nicht mehr Behörden ohne Bauprojektkompetenz? möglich, da zu viel Fachpersonal abgebaut worden ist. Sie finden dort Verwaltungsbeamte, aber kaum noch Ingenieure. Man hat die Privatisierung also zu weit getrieben? Aus meiner Sicht - ja! Der Bauherr muss in der Lage sein, die Leistungen zumindest qualitativ mit eigenen Leuten zu prüfen. Dies gilt für private und öffentliche Bauherren gleichermaßen. Öffentliche Verwaltungen brauchen Fachleute, die auch eine Baubegehung durchführen und sich dort ein Urteil über die Baustelle bilden können. Die Kommunalverwaltungen stecken also in einer Sackgasse? Vielerorts hat man den Missstand erkannt. Die Verwaltungen werden wieder aufgestockt, sodass bald wieder mit einem Mindestmaß an Fachkompetenz zu rechnen ist. Angenommen, wir schreiben eine Agenda für die Verbesserung öffentlicher Projekte. Was muss sich verändern, damit öffentliche Großvorhaben in Deutschland wieder bessere Chancen haben auf pünktliche und budgetgerechte Fertigstellung? Die Prioritäten müssen sich verändern. In die Voruntersuchung und Vorplanung muss mehr Aufwand fließen. Halten diese Planungen dann den Prüfungen stand und können die Projekte kostenehrlich finanziert werden, sind die Vorhaben zügig und von der Politik unbeeinflusst durchzuziehen. Sie sollen nach der Planungsvorlauf- und Genehmigungsphase in einer angemessenen Bauzeit - in zwei oder drei Jahren - in Nutzung gehen. Anders sind Großprojekte den Bürgern kaum noch zu vermitteln. Zwei bis drei Jahre sind nicht viel Zeit für die Bauausführung. Man muss auch nicht alles auf einmal realisieren. Projekte können so konzipiert sein, dass sie später erweitert und ergänzt werden können. Aber: Der Kern muss stehen, und niemand darf den Kern durch Änderungen, zusätzliche Ideen und Sonderwünsche verwässern. Dies ist entscheidend! ■ „Kostenehrliche Finanzierung“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 13 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 13 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 14 REPORT Großprojekte wie die Elbphilharmonie, Stuttgart 21 oder der Flughafen Berlin-Brandenburg bleiben in den Schlagzeilen der Nachrichten. Immer wieder werden neue Finanzlöcher, Terminverschiebungen und Baumängel gemeldet. Erreichen diese Nachrichten auch das Ausland? Burkhard Schmidt: Die internationale Reputation der deutschen Bauwirtschaft hat durch diese Schlagzeilen einen nachhaltigen Schaden erlitten. Man ist also international im Bilde über die Probleme bei öffentlichen Großprojekten in Deutschland? Selbstverständlich ist man dies! Nicht nur die Nachrichten vom Berliner Flughafen werden aufmerksam verfolgt, sondern auch die aus Stuttgart oder Hamburg. Deutsche Bauunternehmen haben es auf dem globalen Markt ohnehin derzeit nicht leicht. Zwar ist deutsche Ingenieurskunst bei komplexen Vorhaben nach wie vor gefragt, doch die Fehlschläge in Stuttgart, Berlin und Hamburg wecken Zweifel. Hinzu kommt: Mit chinesischen Unternehmen treten neue, kostengüns tige Mitbewerber an. Gerät unsere Bauindustrie allmählich in gefährliches Fahrwasser? Die deutsche Bauindustrie hat auf den Weltmärkten zu kämpfen, dies ist richtig, insbesondere durch China, das immer häufiger in internationale Großprojekte drängt. Doch die Probleme am Bau, über die wir sprechen, sind nicht neu. Sie sind nicht erst in den vergangenen Jahren entstanden. Schon in den 1920er-Jahren hat man ähnlich Kostensteigerungen diskutiert. Man hat auch damals alternative Modelle erörtert, um diese Schwierigkeit in den Griff zu bekommen. Was die Gegenwart betrifft: Prinzipiell haben heute die meisten Beteiligten erkannt, dass es so wie bisher nicht weitergeht. Es muss zu Veränderungen kommen. Welche Kritikpunkte stehen in der Fachdiskussion? Die Trennung von Planung und Bauausführung führt zu großen Schwierigkeiten. Ähnliches gilt für den Vergabeprozess bei öffentlichen Großvorhaben; man beauf- „Die Trennung von Planung und Bauausführung führt zu großen Schwierigkeiten“ Die Partner bei Bauprojekten so früh wie möglich zusammenholen Die Diskussion um Großprojekte wie den Berliner Hauptstadtflughafen hat den Partnering- Ansatz wieder ins Gespräch gebracht. Die Idee: Ausgewogen gestaltete Verträge, fair auf die Partner verteilte Risiken und transparente Vergütungen verbessern die Zusammenarbeit bei Bauprojekten. Mehr noch: Fachleute empfehlen, dass die am Bau beteiligten Partner gemeinsam das Bausoll entwickeln. „Die Ausführungskompetenz des Bauunternehmens wird dann frühzeitig in das Projekt einbezogen“, erklärt Burkhard Schmidt, Geschäftsführer der mittelständischen Bauunternehmensgruppe Zech Group. Denn die in Deutschland verbreitete Trennung zwischen Planung und Bauen ist zu einem großen Teil Ursache für den Kollaps von Großprojekten. Indes, dieses international längst verbreitete Partnering wäre hierzulande ein Novum. Oliver Steeger Burkhard Schmidt (Jahrgang 1955) ist Geschäftsführer der Zech Group, eines mittelständischen Unternehmens der Bauwirtschaft, das international tätig ist und sich seit über einhundert Jahren in Familienbesitz befindet. Burkhard Schmidt war zuvor Vorstandsmitglied bei der Strabag AG und bei der Züblin AG. Foto: Zech Group PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 14 tragt häufig ohne substanzielle und ausreichende Planungsunterlagen. Die Risiken sind unklar verteilt. Die Prozessstrukturen und die Prozessorganisation sind häufig suboptimal. Und: Öffentliche Großvorhaben werden oft von Aufsichtsgremien ohne ausreichende Projektmanagementkompetenz geführt. Die deutsche Bauindustrie setzt auf Partnering, um die Schwierigkeiten bei öffentlichen Großprojekten in den Griff zu bekommen. Der Hauptverband der Deutschen Industrie hat 2006 den Arbeitskreis „Partnerschaftsmodelle in der Bauwirtschaft“ gegründet, an dem Sie maßgeblich beteiligt waren. Partnering-Ansätze sind bei Projektmanagern nicht ganz unbekannt. Wo liegen die Schwerpunkte bei dem Modell, das die Bauindustrie erarbeitet hat? Unser Modell stellt beispielsweise die außergerichtliche Konfliktlösung in den Vordergrund; sie wird fest vereinbart. Die Verträge gestalten sich für alle Seiten ausgewogen und fair. Auch werden die Risiken ausgewogen verteilt. Die Vergütungen sind transparent gestaltet. Die Partner legen zusammen die Projektablaufstrukturen fest und führen das Controlling gemeinsam durch. Die Parteien entwickeln gemeinsam das Bausoll, und dieses Bausoll wird von allen Parteien identisch ausgelegt. Dies heißt auch: Die Ausführungskompetenz des Bauunternehmens wird frühzeitig in das Projekt einbezogen. Die Bauunternehmen werden nicht erst bei der Vergabe von Aufträgen hinzugezogen, sondern schon bei der Entwicklung des Bauprojekts. Bislang gleicht die Abwicklung eines Bauprojekts einem Staffellauf. Erst planen die Architekten. Aufgrund einer - vielfach unvollständigen - Entwurfsplanung werden Aufträge ausgeschrieben. Die Bauindustrie schreibt dann diese Entwurfsplanung weiter fort. Einige Fachleute halten diese Vorgehensweise für höchst problematisch. Die Bauunternehmen werden vor vollendete Tatsachen gestellt. Die Festlegungen in den Entwurfsplänen bereiten massive bautechnische Probleme. Die Trennung zwischen Planung und Bauen - in Verbindung mit einer baubegleitenden Planung, wie man sie in Deutschland pflegt - ist zu einem großen Teil Ursache für den Kollaps von Großprojekten. Darin sind sich die Beteiligten weitgehend einig, übrigens auch die Architekten selbst. Für ein Bauprojekt braucht man verschiedene Kompetenzen, und diese sollten so früh wie möglich zusammenwirken. Wie darf ich dies genau verstehen? Bauunternehmen haben in der Regel wenig Kompetenz für Architektur. Architekten wiederum brauchen Kompetenz etwa für Kosten oder für technische Detailfragen. Bauunternehmen verstehen sich darauf, Baukosten zu kalkulieren. Nehmen die Unternehmen früh an der Planung teil, können sie permanent während der Planung die zu erwartenden Baukosten kalkulieren und optimieren. Sie können die Planungsinhalte zielgenau auf die Budgetvorgaben des Bauherrn ausrichten. Dies verringert die Baukosten erheblich und erleichtert die Finan- Risiken ausgewogen verteilt zierung eines Bauvorhabens. Genau deshalb wollen wir beim Partnering die verschiedenen Kompetenzen frühestmöglich zusammenzuführen. Darüber hinaus beklagt die Bauwirtschaft ein Problem vor allem bei öffentlichen Großprojekten. Ausschreibungen werden aufgrund von Entwurfsplanungen gestartet. Solche Entwurfsplanungen beschreiben das Gebäude bestenfalls vage, und in ihnen stecken oft noch Fehler ... ... ein wichtiger Punkt! Auf Basis dieser Entwurfsplanung wird nach Vergabe der Aufträge weitergeplant. Dann stellt sich plötzlich heraus: Es kommt zu Veränderungen bei der Leistung und den Risiken. Die ursprünglich angesetzten Preise und Termine lassen sich nicht halten. Dies mündet in Diskussionen, wie wir sie in Deutschland aus Zeitungen kennen. In Deutschland, sagen Sie. Geht man im Ausland anders vor? Ja! Nehmen wir an, in den USA wird ein U-Bahn- Projekt öffentlich ausgeschrieben. Zu diesem Zeitpunkt sind bereits neunzig Prozent der Planungen fertig. In anderen Ländern können wir an vielen Beispielen studieren, welche Vorteile es hat, die in Deutschland übliche Trennung zwischen Bauen und Planen aufzuheben. Trennung zwischen Bauen und Planen aufheben projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 15 Partnering-Modelle könnten öffentliche Großprojekte günstiger machen. Bei Großprojekten entfallen bis zu 25 Prozent der Kosten nicht auf das Projekt, sondern auf ineffiziente Projektstrukturen und Konfliktpotenzial. Diese Kosten dienen also nur der Bearbeitung von Reibung und Konflikten. (Symbolfoto) Foto: Franck Boston - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 15 Nochmals zu Ihrer Forderung, Bauunternehmen frühzeitig in den Entwurfsprozess einzubinden. Wie sehen die Vorteile konkret aus? Bauunternehmen bringen neben technischem Knowhow viel Erfahrung von den Baustellen mit. Außerdem haben sie Erfahrungen mit der ganzheitlichen Kostenbetrachtung eines Bauprojekts, bei der nicht nur die reinen Baukosten betrachtet werden, sondern auch spätere Unterhaltskosten. Wir denken in Lebenszyklen von Gebäuden. Ein Beispiel: Es mag beim Bauen preiswert sein, eine Decke mit einfachem Gipskarton zu verkleiden. Doch diese Lösung hat später zwei Nachteile. Die darunterliegende Technik ist schwer zu erreichen und die Decke muss alle paar Jahre gestrichen werden. So gesehen kommt die scheinbar günstige Lösung beim Bauen unter dem Strich wieder teurer zu stehen. Solche bautechnischen Optimierungen können Unternehmen bereits während der Projektentwicklung - also der Bestimmung des Bausolls - einbringen. Darüber hinaus gibt es weitere Vorteile. Die frühe Einbeziehung kann beispielsweise unnötige Wiederholungsschleifen im Planungsprozess vermeiden. Dies spart Zeit und Geld. Partnering-Ansätze verzahnen außerdem die Projektphasen miteinander, auch dies spart Zeit. Ähnliches gilt für die rasche Konfliktlösung oder die Transparenz bei den Planungsrisiken. Unnötige Reibungsverluste zwischen den beteiligten Parteien sollen viel Geld kosten. Ich gehe davon aus, dass in Großprojekten 20 bis 25 Prozent der Kosten nicht auf das Projekt bezogen sind, Kosten durch ineffiziente Projektstrukturen sondern auf ineffiziente Projektstrukturen und Konfliktpotenzial. Diese Kosten dienen also nur der Bearbeitung von Reibung und Konflikten. So attraktiv dies alles klingt - Partnering-Verträge sind kein Allheilmittel. Manche Laien erwarten, Partnering könne Bauprojekte gänzlich von Risiken befreien. Gehen solche Hoffnungen zu weit? Partnering kann Projektrisiken nicht ganz ausschalten, dies muss man klar sagen. Es verbleiben immer Risiken, etwa allgemeine politische Risiken, das Wirtschaftsklima, sich ändernde Rohstoffpreise. Auch mit Partnering-Ansätzen durchgeführte Projekte können am Ende teurer werden als geplant oder sich verzögern. Aber die Risiken werden reduziert? Nach einer Studie der Universität Dortmund reduziert Partnering die Risiken um bis zu fünfzehn Prozent. Damit wäre man bereits einen guten Schritt vorangekommen. Doch wie gesagt, ein Allheilmittel sind Partnering-Modelle nicht. Vor allem kann man diesen Ansatz nicht auf alle Projekte übertragen. Er eignet sich nur für einen eng abgezirkelten Kreis von Projekten. Für welche Projekte eignet sich Partnering nicht? Einfache Projekte mit klaren Vorgaben brauchen diesen Ansatz nicht, etwa das klassische Bürogebäude auf der „grünen Wiese“. Für solche Projekte reicht der bekannte Preiswettbewerb völlig aus. Je mehr Planungssicherheit die Beteiligten haben, desto weniger Partnering ist nötig. Wie geht man bei nach Partnering durchgeführten Projekten vor? Unser Ansatz verläuft in zwei Phasen. In der bauvorbereitenden Phase - auch Pre-Construction-Phase genannt - planen die Beteiligten das Projekt. Sie bestimmen das Bausoll. Die erste Phase mündet in einem aufgeschlüsselten Angebotspreis mit einem detaillierten Terminplan für die Bauleistung. Am Ende dieser ersten Phase besteht für alle Beteiligten die Option, die Zusammenarbeit zu beenden. Trennen sich die Partner, so werden bis dahin erbrachte Leistungen der beteiligten Unternehmen bezahlt - etwa auf Honorarbasis. Können sich die Parteien allerdings auf eine Vergütung für die Bauleistungen einigen, so beginnt die Bauphase. Man kommt also ins weitere Geschäft. Ja. Die zweite Phase startet. Das Bauunternehmen wird jetzt in aller Regel die Ausführungsplanung erarbeiten und das Gebäude schlüsselfertig errichten. Dafür schließt man einen Bauvertrag, in dem die grundsätzlichen partnerschaftlichen Elemente geregelt sind - also etwa außergerichtliche Konfliktlösung, gemeinsames Festlegen der Projektablaufstrukturen oder ausgewogene Zuordnung von Risiken. Ein Detail interessiert mich: Auftraggeber und Auftragnehmer ermitteln gemeinsam die Kosten. Wie kommt das Unternehmen in diesem Modell zu seinem Gewinn? Partnering in zwei Phasen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 16 REPORT V I THOST Projek Planu Immo Leistu Hande Für die Karrie Pforzh Moska THOST Moderne Partering-Konzepte laufen in zwei Phasen ab: In der bauvorbereitenden Phase - auch Pre-Construction-Phase genannt - planen die Beteiligten das Projekt. Sie bestimmen das Bausoll. Am Ende dieser ersten Phase besteht für alle Beteiligten die Option, die Zusammenarbeit zu beenden. Trennen sich die Partner, so werden die bis dahin erbrachten Leistungen der beteiligten Unternehmen bezahlt. Können sich die Parteien allerdings auf eine Vergütung für die Bauleistungen einigen, so beginnt die zweite (Bau-)Phase. (Symbolfoto) Foto: Ilan Amith - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 16 V I S I O N E N W E R D E N W I R K L I C H K E I T THOST Projektmanagement zählt zu den führenden Unternehmen im Projektmanagement. Wir koordinieren und steuern die Entwicklung, Planung und Realisierung komplexer Projekte in den Bereichen Immobilien, Mobilität, Anlagen und Energie. Mit einer einzigartigen Leistungsbandbreite betreuen wir Kunden aus Industrie, Gewerbe, Handel und der Öffentlichen Hand. Für diese anspruchsvollen Herausforderungen bieten wir hervorragende Karrierechancen im Projektmanagement - regional und international: Pforzheim, Berlin, Duisburg, München, Hannover, Hamburg, Köln, Moskau, Abu Dhabi, Luzern und Mumbai. THOST Projektmanagement GmbH · Villinger Str. 6 · D-75179 Pforzheim · Tel +49 72 31 15 60-0 · info@thost.de PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 17 Die Parteien einigen sich auf eine Vergütung. Das Unternehmen legt seine Kosten offen und in Abhängigkeit davon wird eine Marge festgelegt. Dafür ist absolute Transparenz erforderlich. Und da vorab alle Kosten kalkuliert und vereinbart sind, wird auch den bei Unternehmen beliebten Nachträgen und Nachverhandlungen ein Riegel vorgeschoben. Wie soll dies gehen? Zunächst: Die Nachträge gehören auch bei Partnering- Projekten zum Alltag. Aber das Verfahren der Nachträge wird transparent. Vor allem können Unternehmen durch die Nachträge nicht mehr ihre Marge verbessern. Diese Marge ist ja von Anfang an fixiert. Dies ist ein Vorteil für die Bauherren und Auftraggeber. Partnering-Modelle wirken sich auch auf die Rolle und die Aufgaben von Projektmanagern aus. Ihre Tätigkeit wandelt sich - bis hin zur Tagesarbeit. Projektmanager haben heute auf Baustellen viel mit Änderungen, Nachträgen und gerichtsfester Dokumentation zu tun. Treten diese Aufgaben beim Partnering in den Hintergrund? Partnering verändert Projekte Die jetzigen Strukturen beim Projektablauf bestehen aus zwei Fronten. Auf der einen Seite steht der Auftraggeber. Auf der anderen Seite stehen die ausführenden Firmen; ob es sich um Einzelfirmen oder Generalunternehmen handelt, spielt in diesem Zusammenhang keine Rolle. Diese Strukturen sind vielfach auf Konfrontation ausgelegt. Projektmanager müssen auf Baustellen also häufig diese Konfrontation managen? Ja! Und dies ändert sich. Beim Partnering brauchen wir einen Koordinator, der die Strukturen verschränkt, einen Neutralen, der die Teams zusammenführt und quasi die Fronten überbrückt. Darin sehe ich eine künftige Rolle für Projektleiter. Wir brauchen Projektmanager, die das Vertrauen von Auftraggeber und Auftragnehmer haben, die von beiden Seiten akzeptiert sind und die Partner zusammenbringen. Dies stellt eine Kulturwandlung zu bisherigen Ablaufstrukturen dar. Manche Bauprojektmanager befürchten, dass sie keinen Platz finden in Partnering-Modellen. Diese Befürchtung ist unbegründet. Als Bauunternehmen können wir eine so verstandene Projektleitung nicht leisten. Der Auftraggeber kann dies auch nicht. Also brauchen wir einen Dritten. Der Projektleiter wird die Managementklammer über alle Beteiligten bilden. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 18 REPORT Partnering-Modelle erfordern Transparenz bei den Partnern. Auch die Bauindustrie muss lernen, mit dieser Transparenz umzugehen und diese zu gewährleisten. (Symbolfoto) Foto: Marco2811 - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 18 Wie wirkt sich das Partnering konkret auf den Alltag im Projektmanagement aus? Im Vordergrund von Partnering-Projekten steht die vertrauensvolle, lösungsorientierte und offene Zusammenarbeit aller Parteien. Die Ablaufprozesse in diesen Projekten sind eindeutig geregelt, etwa für das Leistungsänderungsmanagement. Die Kompetenzen sind auf allen Seiten strukturiert, die Prozesse transparent und effizient. Das gemeinsame Projektcontrolling gewährleistet zuverlässige Messungen, inwieweit Projektziele erreicht werden. Die Beteiligten haben laufend Übersicht über den Stand und Fortschritt des Projekts. Sie können steuernd und korrigierend eingreifen. Hier sehe ich übrigens eine gute Chance für Bauingenieurbüros. Diese Büros beargwöhnen solches Partnering. Sie verstehen sich traditionell als Sachwalter der Auftraggeber. Beim Partnering wird sich die Tätigkeit dieser Büros mehr zum unabhängigen, neutralen Koordinieren wandeln. Als Bauunternehmer haben wir, wie gesagt, dafür die Kompetenz nicht. - Auf was ich hinauswill: In Partnering-Modellen hat jeder, der bislang auf Baustellen tätig war, seinen Platz. Niemand wird ausgeschlossen. Nochmals zur Transparenz. Unternehmen hüten bekanntlich das Geheimnis, wie hoch ihre Produktionskosten und ihre Margen sind. Kaufe ich beispielsweise ein Auto, so weiß ich nicht, wie viel der Hersteller für zugekaufte Bauteile oder für die eigene Produktion bezahlt - und wie viel Gewinn er einkalkuliert. Eben diese Zahlen werden beim Partnering offengelegt. Wollen Unternehmen überhaupt diese Transparenz? Die Transparenz bei Partnering-Modellen hat große Vorteile, auch wenn die Vorgehensweise zunächst ungewöhnlich erscheint. Die Bauindustrie muss lernen, mit dieser Transparenz umzugehen und diese auch zu gewährleisten. Bauunternehmen müssen von ihrem Ziel abrücken, sofort einen großen Auftrag zu erringen und quasi anschließend mit Kran und Betonmischern zur Baustelle anzurücken. Sie müssen Fachkompetenz und Managementkompetenz für Partnering entwickeln. In diesem Punkt kommt auf die Unternehmen Arbeit zu. Es ist ja nicht so, dass sich allein die Auftraggeber und Bauherren umstellen. Zurück zu den Problemen öffentlicher Großprojekte. Hätte ein Partnering-Ansatz die Probleme etwa beim Flughafen Berlin-Brandenburg vermeiden können? Ich kenne dieses Projekt nicht im Detail. Ich vermute aber, dass die frühe Einbindung von Ausführungskompetenz in der Planungsphase die jetzigen Schwierigkeiten hätte reduzieren können. Auch hätte eine andere Projektorganisation Kosten vermindern und Zeit sparen können. Das Partnering hätte in Berlin die planerischen Probleme zumindest mildern und die zum Teil chaotischen Verhältnisse speziell bei der technischen Ge- Lösungsorientierte Zusammenarbeit auf Baustellen Einbinden der Ausführungskompetenz bäudeausrüstung vermeiden können. Die Planungskosten wären durch dieses Modell natürlich erhöht worden. Öffentliche Auftraggeber wehren sich gegen Partnering. Bestenfalls einzelne Partnering-Elemente werden für ausgewählte Projekte ausprobiert, sogenanntes „Partnering light“. Der wichtigste Grund: Das Vergaberecht steht dem Modell entgegen. Rein vergaberechtlich hat die öffentliche Hand kaum die Möglichkeit, zur Projektentwicklung einige ausgewählte Unternehmen einzuladen. Die Verwaltung muss offen ausschreiben, sodass sich viele Unternehmen beteiligen und ihr Angebot abgeben können. Das derzeitige Vergaberecht steht dem Partnering in der Tat entgegen. Die öffentlichen Auftraggeber sollten dennoch versuchen, durch eine beschränkte Ausschreibung oder im Verhandlungsverfahren Partnering-Modelle anzuwenden. Bei einigen Straßenbauprojekten ist dies ja bereits gelungen. Manche befürchten, dass beim Partnering bei öffentlichen Projekten der Wettbewerb zu kurz kommt. Von Anfang an ist der Auftraggeber festgelegt auf eine begrenzte Zahl von Anbietern, mit denen er zusammen das Projekt entwickelt. Ein berechtigter Einwand? Diesen Einwand höre ich in der Tat. Meine Antwort: Die Auswahl eines Partners für diese Partnering-Projekte muss selbstverständlich dem Wettbewerb unterliegen. Dieser Wettbewerb sollte sich allerdings nicht allein auf den Preis beschränken. Man muss auch andere Kriterien wie Bonität oder Kompetenz in die Auswahl einfließen lassen. Dies dürfte nicht alle Skeptiker befriedigen. Ein häufig vorgebrachtes Argument: Durch die gemeinsame Bestimmung des Bausolls können ausführende Unternehmen zu stark Einfluss nehmen auf den Preis. Trifft der Einwand zu? Nein, diese Gefahr sehe ich nicht. Kein Bauunternehmen errichtet allein mit eigenen Mitteln den Bau. Die Unternehmen vergeben ihre Leistungen wiederum zu achtzig bis neunzig Prozent an Nachunternehmen. Diese Leistungen platziert man bei einem Partnering-Projekt gemeinsam am Markt - unter der Wahrung der Transparenz wie wir sie eben besprochen haben. Da gibt es genug Raum für Wettbewerb. Und für die Leistungen des Bauunternehmens selbst wird vorher festgelegt, was dem Unternehmen an Gewinn und Geschäftskosten zusteht. Noch ein letzter Einwand, der gegen das Partnering zu Felde geführt wird: Die Maxime, die eigenen Ansprüche juristisch durchzusetzen, ist allen Parteien am Bau in Fleisch und Blut übergegangen. Manchmal sind mehr Juristen mit Bauvorhaben beschäftigt als Ingenieure. Die Unterschrift unter Verträgen gilt vielen als „Kriegserklärung“. Kann man diese Mentalität nach jahrzehntelanger Praxis verändern? Der Mentalitätswechsel fällt vielen schwer. Wir müssen alle lernen, die gemeinsam definierten Projektziele Partnering im Wettbewerb? projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 19 PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 19 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 struction-Phase investieren. Dies haben Sie bereits anklingen lassen. Ja! Um frühestmöglich Sicherheit in Kosten, Terminen und das Bausoll zu erhalten, muss insbesondere in die Planung investiert werden. Der Partnering-Ansatz fordert viel Umdenken bei den Beteiligten. Kann sich jedes Bauunternehmen darauf einstellen? Gewiss nicht jedes Bauunternehmen, nicht einmal jeder Projektleiter. Es handelt sich ja nicht um einen beliebig austauschbaren Vertragsansatz. Wir reden hier nicht über Vertragsstrukturen. Es geht um einen Managementansatz, der das Projektziel in den Vordergrund stellt - und nicht die Ziele der jeweils Beteiligten. Mit Ihrer Arbeitsgruppe bohren Sie also dicke Bretter, um Partnering auch bei öffentlichen Großvorhaben zu verbreiten. Sehr dicke Bretter. Man wird nicht den gesamten Vergabeprozess anpassen können. Vielleicht setzt man für ausgesuchte Projekte Partnering als Sonderlösung ein. Eines stimmt mich optimistisch: Wie vorhin gesagt, haben eigentlich alle Beteiligten erkannt, dass es zu einer Veränderung kommen muss. Gerade jetzt nach den Problemen, die öffentliche Großprojekte in die Schlagzeilen gebracht haben. ■ Planungsphase im Fokus und die erfolgreiche Realisierung in den Mittelpunkt des Handelns zu stellen. Nur durch die Ausrichtung auf die gemeinsamen Ziele können Win-win-Potenziale genutzt werden. Viele Beispiele aus der Privatwirtschaft zeigen, dass dieser Mentalitätswandel gelingen kann. Etwa beim Bau von Anlagen für die Petrochemie, bei speziellen Cracker-Produktionsanlagen, setzt man heute auf Partnering. Für Nicht-Chemiker: Beim „Cracken“ handelt es sich um ein Verfahren für die Erdölverarbeitung. Lange Kohlenstoffketten werden gespalten. Bei Baubeginn von Cracker-Anlagen weiß man häufig noch nicht, welches Verfahren angewendet wird. Man holt Fachpartner an einen Tisch, ohne dass jeder einen Ausführungsauftrag hat. Die Kompetenz der Partner wird gegen eine Kostenerstattung eingebunden. Nach einer bestimmten Zeit einigt man sich auf einen Preis für das Projekt. In dieser Branche spricht man übrigens nicht vom Partnering, sondern von Allianzmodellen - meint aber Ähnliches damit. Ein anderes Beispiel: Unser Unternehmen ist in Brasilien tätig. Dort ist eine Projektqualifikation mit anschließender Pre-Construction-Phase Standard. Die Teilnehmer an dieser Phase haben noch keine Millionenaufträge. Sie bringen zunächst nur gegen eine Kostenerstattung ihr Know-how ein. Nach etwa einem Jahr entscheiden sich die Partner, ob sie das Projekt zusammen durchführen. Für den Auftraggeber kann dies anfangs mehr Aufwand bedeuten. Er muss erheblich in diese Pre-Con- 20 REPORT Projektnutzen Partnering hätte bei Großprojekten wie dem Berliner Hauptstadtflughafen planerische Probleme mildern und die zum Teil chaotischen Verhältnisse vermeiden können. (Symbolfoto) Foto: photo 5000 - Fotolia.com PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 20 Risiko Projektnutzen PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 18 Uhr Seite 21 O ftmals ist es nicht der Mangel an technischem Know-how, sondern an Klarheit und Identifizierung, der die Umsetzung eines mit bester Absicht angegangenen Projektes hinauszögert oder gar gefährdet: mangelnde Klarheit in Absprachen und Zuständigkeiten, diffuse Befürchtungen, schlechte Vorerfahrungen und mangelnde Motivation von Mitarbeitern, ein Fehlen von vernetztem und mitverantwortlichem Denken. Schnell gerät der Projektleiter hier in die Rolle eines Mediators und Projektcoaches, und neben der fachlichen Expertise ist es vor allem sein kommunikationspsychologisches Geschick, das am Ende den Projekterfolg sicherstellt. Neben seinem fachlichen Können und seinem Durchsetzungsvermögen und Organisationsgeschick treten Aufgaben, die weit mehr denen eines Diplomaten, Geburtshelfers und Motivators ähneln. Was machen wir hier überhaupt? Wozu soll das hier dienen? Braucht das überhaupt jemand? Haben wir das nicht schon abgehakt? Warum jetzt? Warum so? Warum soll ich Müller zuarbeiten? Warum dieser Zeitdruck? Macht das Ganze überhaupt einen Sinn? Diese Fragen sind so einfach wie grundsätzlich und werden gerade darum schnell zum Sand im Getriebe. Leicht führen sie dazu, dass mit unterschiedlichen Erwartungen und Orientierungen aneinander vorbeigearbeitet wird, dass Aspekte ausgeblendet oder verzögert werden oder dass es aufgrund fehlenden Wissens über die Gesamtabläufe, Zusammenhänge und Wertigkeiten knirscht oder kracht. Was manchmal auf den ersten Blick beinahe schicksalhaft als unvermeidbare Bürde von Projekten erscheinen mag, lässt sich durch ein strukturiertes Vorgehen mit NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) äußerst effektiv und elegant vermeiden und steigert damit zugleich die Mitarbeiterzufriedenheit und das Arbeitsergebnis erheblich. Dabei ist eine Ausbildung in NLP natürlich hilfreich, aber nicht Voraussetzung. Viele äußerst hilfreiche Schritte lassen sich auch ohne weitere Kenntnisse zielführend umsetzen, während umgekehrt das Projektmanagement für geübte NLPler wie eine Abfolge von Formaten erscheint. Dabei können die Formate auch als rein inhaltlicher Rahmen für das eigene Vorgehen eine wichtige Orientierungsfunktion wahrnehmen. Im Folgenden ein paar Beispiele aus den Bereichen Kommunikation, Konfliktprävention, Ideenfindung und Mitarbeiterintegration/ Zielorientierung: Klarheit erzielen, Verständnis erleichtern Schon in den Vorgesprächen können spezifische Präzisierungsfragen (Meta-Modell-Fragen) nebulöse Vagheiten vermeiden helfen und das Erreichen konkreter Ergebnisse und Verbindlichkeiten erheblich erleichtern. Ungeklärte Vorannahmen und Erwartungen werden sonst schnell zur Falle der eigenen Projektionen, die ungestellten Fragen zum Bumerang. Ob mit uns oder mit anderen, oft kommunizieren wir verkürzt. Ein Wort oder Satz steht für einen ganzen Erfahrungs- und Erwartungskontext, der nicht mehr ausgeführt wird und damit entweder im Nebel bleibt oder langsam hinter einem Stimmungsbild verschwindet. Was für den einen ein Schlüsselwort ist, kann für den anderen ein Reizwort und für einen Dritten schlicht ein Fragezeichen sein. So ökonomisch und anscheinend einvernehmlich verkürzte Kommunikation, das Pingpong scheinbar treffsicherer Worte ist, so konfliktträchtig erweisen sich im Nachhinein Tilgungen, Verzerrungen und vorschnelle Gleichsetzungen. Was 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 22 WISSEN Projektcoaching mit NLP Projekte sind eine termingebundene Aufgabe im Kleinen oder Großen. Mit Hoffnungen, Aufwand und Befürchtungen verbunden, sind sie stets eine Herausforderung, für den einen ein besonderer Anreiz jenseits des Tagesgeschäfts, für andere eine Bürde und für manche etwas zwischendrin im Land der Unwägbarkeiten. Wie klar sind die Absprachen? Was soll mit dem Projekt erreicht werden? Wozu sollen die Ergebnisse dienen? Wie sollen sie erreicht werden? Welche Rolle hat der Projektleiter? Ist er lediglich Koordinator oder auch Vorgesetzter? Und wann stehen welche Mitarbeiter in welchem Umfang zur Verfügung? Haben sie zeitgleich auch andere termingebundene Aufgaben? Welche impliziten Prioritäten haben sie? Wissen sie, wozu ihre Beiträge in welcher Form bis wann gebraucht werden? Wie stehen sie zu dem Projekt? Stehen sie hinter dem Projekt? Sehen sie ihre Aufgaben als spannend oder als zusätzlichen Ärger? Und welche äußere Rückendeckung durch die Firmenleitung hat das Projekt? Ludger Brüning Oftmals ist es nicht der Mangel an technischem Know-how, sondern an Klarheit und Identifizierung, der die Umsetzung eines mit bester Absicht angegangenen Projektes hinauszögert oder gar gefährdet: mangelnde Klarheit in Absprachen und Zuständigkeiten, diffuse Befürchtungen, schlechte Vorerfahrungen und mangelnde Motivation von Mitarbeitern, ein Fehlen von vernetztem und mitverantwortlichem Denken. Schnell gerät der Projektleiter hier in die Rolle eines Mediators und Projektcoaches, und neben der fachlichen Expertise ist es vor allem sein kommunikationspsychologisches Geschick, das am Ende den Projekterfolg sicherstellt. Formate aus dem NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) bieten hierbei auch denjenigen, die kein NLP gelernt haben, leicht umsetzbare Hilfestellungen. Dieses wird anhand von Beispielen aus den Bereichen Kommunikation, Konfliktprävention, Ideenfindung und Mitarbeiterintegration/ Zielorientierung demonstriert. Ein besonderer Schwerpunkt gilt dabei der Entwicklung eines vernetzten Denkens im Projektteam. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 19 Uhr Seite 22 wurde oder wird nicht gesagt? Schon ein Blick auf die syntaktischen Leerstellen kann helfen. Welches Subjekt, welches Objekt, welche adverbielle Umstandsbestimmung wurde ausgeblendet, wenn es etwa heißt: „Das war in Madrid ganz easy“? Oder wie tragfähig ist eine Aussage, wenn jemand sagt: „Die haben kein Interesse mehr. Die haben sich nicht mehr gemeldet“ (komplexe Äquivalenz). Zielgerichtete W-Fragen können vor sich selbst erfüllenden Prophezeiungen schützen. Die Kommunikation mit Auftraggebern oder Mitarbeitern - und insbesondere mit den weniger leichten - lässt sich erheblich verbessern, indem man ihre Wahrnehmungs- und Denkweise nachhaltig berücksichtigt (Repräsentationssysteme, Metaprogramme). Durch eine passgenaue Argumentation, die das Gegenüber genau da abholt, wo es steht, lassen sich Frustrationen auf beiden Seiten vermeiden (Pacing). Es kommt erst gar nicht dazu, dass langsam das konfliktschwangere Gefühl in den Beteiligten wächst, man rede vor eine Wand und habe es nur mit Betonköpfen zu tun. Plötzlich zeigt die andere Seite Interesse, Nachdenklichkeit oder Verständnis. Energieraubende ergebnislose Gesprächsschleifen werden vermieden, stattdessen der Blick auf das gemeinsame Anliegen gerichtet. Um das zu erreichen, ist es zunächst einmal hilfreich, sich in Wortwahl und Sprechweise auf das Gegenüber einzustellen: eine Sprache zu sprechen, statt aneinander vorbeizureden. Vielleicht mögen Sie bestimmte Worte oder Begriffe nicht so sehr, halten Abkürzungen oder ein Zuviel an Fachbegriffen für gestelzt, lieben oder hassen Anglizismen. Die Bedeutung der Kommunikation entsteht aber im Kopf des Empfängers - und daraus folgt leider: Wenn Sie sich nicht auf ihn einstellen wollen, können Sie besser auf das Gespräch verzichten und die Zeit anders verwenden. Metaprogramme erkennen, Wahrnehmungspositionen bedenken Ähnlich wie bei Wortwahl und Sprechweise verhält es sich mit den Denkmustern Ihres Gegenübers (Metaprogramme, Sorting Styles). Achten Sie mal darauf. Denkt und argumentiert er oder sie eher detailliert oder in großem Rahmen? Wer einfach drauflos spricht, erscheint das eine Mal vielleicht aus Sicht des Detailorientierten als großspurig oder oberflächlich, andersherum vielleicht als kleinkariert und visionslos. Und was ist Ihrem Gegenüber noch wichtig: Dass etwas möglichst risikofrei und sicher läuft oder dass es idealerweise viele Möglichkeiten eröffnet? Dass andere, insbesondere Autoritäten, bekannte Professoren, Institute oder anerkannte Unternehmen, das auch so machen oder dass er sich selbst eine Meinung bilden kann (äußere vs. innere Referenz)? Dass etwas irgendwie dazu passt (Matcher) oder dass etwas irgendwie nicht dazu passt (Mismatcher)? Und wenn es trotzdem hakt, hilft es manchmal auch, die Perspektive zu wechseln (Wahrnehmungspositionen) oder den Inhalt in einen neuen Rahmen zu setzen, Kontext und Bedeutung neu zu sehen (Reframings, Sleight of Mouth). Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie in den Schuhen Ihres Gegenübers wären? Probieren Sie es einfach mal aus. Bisweilen erhält man überraschend neue Einsichten und Ideen, indem man einfach mal die üblichen Sitzpositionen durchprobiert. Stellen Sie mal die Stühle so, wie Sie sich normalerweise gegenübersitzen. Setzen Sie sich zuerst auf Ihren Stuhl und merken sich, was Ihnen aus dieser Position und Perspektive einfällt. Dann setzen Sie sich mal auf die andere Seite. Und vielleicht stehen Sie auch einfach mal auf und blicken von außen auf die Situation. Welchen Rat könnte ein unbeteiligter Dritter Ihnen geben? Solution Talk - kreativ Konflikte vermeiden und innovative Lösungen finden Und natürlich hilft es auch, Vorerfahrungen, insbesondere negative aufzugreifen, um tickende Zeitbomben und schwelende Opposition zu vermeiden. Gibt es bereits Lessons Learned? Und was für Vorerfahrungen verbinden sich damit? Was ist gut gelaufen? Was ist nicht ganz so gut gelaufen? Und wie wäre das Ganze zu einem vollen Erfolg geworden? Was hätte ich gebraucht? Was Anzeige PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 19 Uhr Seite 23 mein Umfeld? Was wäre dann wie anders gelaufen? Wie kann ich jetzt an dieses positive Lösungsbild anknüpfen (Change History, Re-imprint)? Lösungen gibt es viele. Doch sieht man sie auch? Manchmal ist selbst der Blick für das Naheliegende verstellt, verhindert die Schere im Kopf den Blick für Alternativen: Weil man zu schnell zu viel will oder Bedenken gegenüber dem kürzeren Weg hat, weil man glaubt Auftraggeber oder Leistungsträger verstanden zu haben, ohne wirklich mit ihnen zu reden, weil man glaubt, das ginge sowieso nicht, ohne es eingehender untersucht zu haben oder einfach nur unsicher ist. Umgekehrt kann auch überschwenglicher Aktionismus und die fehlende Berücksichtigung von Hindernissen und Opponenten, Kritikern und Konkurrenten rasch zu einem Projektaus führen. Ein balancierender Abgleich von Wünschbarem, Machbarem und möglichen Risiken lässt neuartigen, kreativen Ansätzen und Innovationspotenzial den erforderlichen Raum und sorgt zugleich für zielorientierten Realismus (Disney-Prozess, wohlgeformte Ziele). Oftmals verhindern Vorannahmen eine hinreichende Prüfung von Ideen. Sie scheinen auf den ersten Blick zu abwegig, zu überzogen, zu fremd oder vielleicht auch einfach nicht opportun genug. Damit werden im Zweifelsfall hilfreiche Möglichkeiten ausgeblendet und wichtige Chancen vertan. Schließlich kann auch am Ende eines Projektes ein Ansatz, der am Anfang eher als zweit- oder drittrangig erschien, unter den Bedingungen, die sich erst im Verlauf zeigten, der zielführendere sein. Um also kreative, alternative und innovative Ideen nicht gleich im Vorfeld auszusondern, hilft es, das Brainstorming prinzipiell und völlig wertfrei und kommentarlos für alles zu öffnen, was kommt - auch wenn es auf den ersten Blick noch so albern oder weltfremd erscheinen mag - und dann drei Denk- und Diskussionshal- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 24 WISSEN NLP steht für Neuro-Linguistisches Programmieren. Es zielt auf eine Optimierung innerer und äußerer Kommunikationsabläufe, auf ein optimales Verhältnis zu sich und zu anderen. Es entstand im engeren Sinn zwischen 1972 und 1975 im Umfeld der Universität von Santa Cruz (Kalifornien) durch die Zusammenarbeit von Richard Bandler und John Grinder. Der eine war damals noch Psychologiestudent, der andere bereits Professor für Linguistik. Beide fragten sich, wie unbewusste Denk- und Kommunikationsbarrieren zu überwinden sind, wie ein möglichst befreiter und stimmiger Umgang mit sich und anderen möglich ist. Um dieses herauszufinden, analysierten und modellierten sie zunächst das Vorgehen der drei innovativsten Therapeuten ihrer Zeit: des Begründers der erlebnisaktivierenden Gestalttherapie Fritz Perls, der Begründerin der systemischen Familienaufstellung Virginia Satir und des Begründers der modernen integrativen, non-direktiven Hypnose Milton H. Erickson. Denn diesen gelang es offensichtlich immer wieder, mit oftmals sehr schwierig erscheinenden Menschen in teilweise sehr belasteten Situationen eine gute Beziehung aufzubauen und überraschende Veränderungen zu erzielen. Mit der Betonung der Selbstwirksamkeit und der Möglichkeiten der eigenen Potenzialentfaltung steht NLP der Humanistischen Psychologie und insbesondere dem Human Potential Movement nahe, das vor allem von Abraham Maslow und Carl Rogers angeregt wurde und zu denen auch die vorgenannten Psychologen zu zählen sind. NLP verzichtete jedoch insbesondere in seinen Anfängen auf eine übergeordnete Theoriebildung. Der Ansatz verfährt lösungsfokussiert, ressourcenorientiert und eklektisch. Erfolgreiche Verfahren werden analysiert, (nach-)modelliert und übernommen - auch mit dem Ziel einer möglichst großen Verhaltensflexibilität. Verkürzt gesagt: Es ist ein praxisorientierter, pragmatischer Methodenkoffer, der sich besonders in den Bereichen Coaching/ Persönlichkeitsentwicklung und Management/ Vertrieb einer stetig gewachsenen Anhängerschaft erfreut und von seinen Anwendern schrittweise auf nahezu alle menschlichen Bereiche, insbesondere auch Pädagogik und Gesundheit, übertragen wurde. Der Theorieverzicht und sein experimentelles Vorgehen, bei dem sich naturgemäß einzelne Hypothesen nicht generell bestätigten, führten wiederholt zu akademischer Kritik. Insbesondere die Wirksamkeit in klinischen und therapeutischen Kontexten wird zum Teil heftig diskutiert. NLP ist in Österreich inzwischen eine anerkannte Therapieform. In anderen Ländern, wie in Deutschland, dauert die Kontroverse weiter an. Wissenschaftliche Projekte zu NLP werden hier vom Deutschen Verband für Neuro-Linguistisches Programmieren (DVNLP) gefördert. Er ist mit fast 1.900 Mitgliedern der größte Methodenverband Europas und mit mehr als 300 Coaches einer der größten Coaching-Verbände Deutschlands, der zugleich die höchsten Ausbildungsanforderungen an Coaches stellt: neben einer NLP-Ausbildung auch die Ausbildung zum systemischen Coach. Er ist Mitbegründer der European Association of NLP (EANLP) und tritt für eine europaweite Vereinheitlichung der Ausbildungsstandards ein. Neben dem DVNLP ist in Deutschland vor allem die Society of NLP vertreten, die zum Teil erheblich kürzere Ausbildungen anbietet. Hierdurch, aufgrund unterschiedlicher Marktsegmente und Ausrichtungen einzelner Institute, gibt es bei Ausbildungskosten und Auftreten der Trainer zum Teil erhebliche Unterschiede. Verwirrend auf Außenstehende wirken vielfach auch die zahlreichen „neuen“ Neuro-Disziplinen. NLP entstand vor der Erfolgsgeschichte der modernen Neuro-Wissenschaften, sieht sich aber insbesondere durch die Erkenntnisse der Neuro-Biologie in seinen Grundannahmen bestätigt. Sekundäre Anwendungsbereiche und Praxisfelder, die begrifflich eine Beziehung zu den Neuro-Wissenschaften herstellen wie Neuro-Marketing, Neuro- Finance, Neuro-Leadership oder Neuro-Rhetorik, haben dagegen häufig wenig oder gar nichts mit NLP zu tun - und nicht selten auch nichts mit den Neuro-Wissenschaften. Sie nutzen oftmals nur eine Aufmerksamkeit heischende Vorsilbe. NLP PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 19 Uhr Seite 24 tungen nicht nur inhaltlich zu unterscheiden, sondern auch zeitlich voneinander zu trennen: die des Kreativen, die des Realisten und die des Kritikers. Dadurch wird sichergestellt, dass die positiven Aspekte jeder dieser drei Grundhaltungen ungestört und optimal zum Tragen kommen, bevor zur jeweils nächsten übergegangen wird. In der Haltung des Kreativen heißt das: Einmal angenommen, wir hätten alle Möglichkeiten der Welt und es gäbe keine Widerstände und Hindernisse, was wäre dann unser optimales Ergebnis? Was für weitere Chancen und Möglichkeiten würde es einschließen? Und was wäre der optimale Projektrahmen und -verlauf? In der Haltung des Realisten: Und wenn wir nun dieses optimale Ideal nehmen, was können wir unter den Möglichkeiten, die wir zurzeit haben, wie davon umsetzen, um ein möglichst gutes Ergebnis zu erzielen? In der Haltung des Kritikers: Und wenn wir nun dieses angesichts der gegebenen Möglichkeiten realistische Ziel nehmen, mit welchen Widersachern, Schwierigkeiten oder Hindernissen auf dem Weg der Umsetzung haben wir zu rechnen? Dieser Wechsel der Denkhaltungen erfolgt so lange, bis ein Abgleich eintritt. Als nächster Schritt würde also erneut die Haltung des Kreativen eingenommen: Und wenn wir nun angesichts der realistischen Grenzen und der zu erwartenden Hindernisse und Widerstände einmal frei träumen könnten, wie wäre nun der optimale Projektverlauf und sein optimales Ergebnis? Manche Hindernisse erscheinen auf den ersten Blick wie eine Blockade und nur schwer aus dem Weg zu räumen oder zu umgehen. In diesen Fällen bringt es häufig neue wichtige Anstöße, eine Als-ob-Haltung einzunehmen (As-if-frame, Timeline). Man stellt sich vor, wie es wohl in der Zukunft sein könnte, wenn das Problem längst hinter einem liegt. Was auf den ersten Blick wie ein Abschweifen erscheinen mag, kann wichtige Impulse geben: Durch den Wechsel der zeitlichen Wahrnehmungsposition können aus dem Lösungsbild, dem Zustand in der Zukunft, im fiktiven Rückblick auf die Gegenwart wichtige Anstöße für den Lösungsweg gewonnen werden. Um dieses zu erreichen, beginnt man in der Gegenwart. Im ersten Schritt wird geschaut, wie weit in gewünschter Weise weitergemacht werden kann, bis das erwartete Hindernis den Weg blockiert. Im nächsten Schritt wird überlegt, wie es nach dessen Lösung aussehen würde: Mal angenommen, wir könnten wie auch immer dieses Problem lösen, umgehen oder wie auch immer weitermachen, wie sähe es danach aus? Was für weitere Möglichkeiten gäbe es dann? Wie könnte es dann - nun unbeschwert - weitergehen? Und mal angenommen, wir hätten nun diesen Punkt in der Zukunft erreicht, wie würde von da aus das Hindernis erscheinen? Und welche Lösungswege oder alternative Vorgehensweisen würden aus dieser Position der Zukunft für die heutige Position und den Umgang mit dem Hindernis hilfreich erscheinen? Wichtig ist auch hier, dass die einzelnen Fragen nacheinander gestellt und konsequent ausdiskutiert werden, bevor zur nächsten übergegangen wird, dass also ein Lösungsfokus eingenommen und aus dem Lösungsbild heraus das Hindernis betrachtet wird. Ein zu schnelles Vorgehen oder das Vermengen der Fragen führt schnell erneut zu Ablehnung, Ausblendung und Blockaden: „Problem talk creates problems, solution talk creates solutions“ (Steve de Shazer). Vernetztes Denken, Teamgeist und Zielorientierung Von wesentlicher Bedeutung für eine Projektoptimierung sind die Vernetzung und Transparenz der Arbeitsprozesse und die gemeinsame Sinnorientierung. Wer nicht weiß, was er warum macht, wer keinen Sinn in den gemeinsamen Anstrengungen sieht, wird seinen eigenen Auftrag kaum effektiv umsetzen können und gerade in schwierigen Projektphasen leicht zum Demotivator. Der Aufbau eines handlungsfähigen Projektteams, die Integration neuer Mitarbeiter oder auch die Orientierung eines bereits bestehenden Teams auf das neue Projektziel hin wird erheblich erleichtert, wenn die Mitglieder zu Beginn gemeinsam ihre Arbeitsweise, -möglichkeiten, -normen und -werte bis hin zur Zugehörigkeits- und Visionsfrage reflektieren, klären und festlegen. Dieser Prozess kann wie das schrittweise Emporschreiten einer Pyramide von der alltagskonkreten Basis der Arbeitsumstände zu übergeordneten Leit- und Zielbildern verstanden werden. Wird es als Einzelperson vollzogen, wie zum Beispiel vom Projektleiter, um sich mit der neuen Aufgabe selbst zu verorten, verschafft es zunächst Klarheit und Orientierung. Wird die Pyramide anschließend mit der beim Aufsteigen erschlossenen Vision und Mission schrittweise wieder hinabgestiegen und das gefundene Leitbild in die Personen-, Werte- und Handlungskontexte eingebunden, wirkt dieses durch die so erfolgende konkrete Sinn-Aufladung als Motivation und Empowerment. Falls es umgekehrt auf einer Ebene hakt, ist das häufig ein Ausschlusskriterium, ein Zeichen dafür, dass das projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 25 Abb. 1: Logical Level Alignement nach G. Bateson, R. Dilts und B. Isert Vision Mission Zugehörigkeit Identität Werte Fähigkeiten Verhalten Umfeld PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 19 Uhr Seite 25 Projekt nichts für einen ist, weil die persönliche Sinneinbindung nicht gelingt. Denken Sie an die Geschichte vom Besucher eines Steinbruchs: Dort angekommen sah er drei Arbeiter, die Steine zurechtschlugen. Als er den ersten fragte, was er mache, antwortete dieser missmutig: „Ich beschlage Steine.“ So ging er weiter zum zweiten, der handwerklich routiniert seine Arbeit verrichtete. Dieser antwortete auf seine Frage: „Ich baue Fenster.“ So ging er weiter zum dritten, der mit leuchtenden Augen bei der Sache war. Als er auch hier seine Frage stellte, antwortete dieser: „Ich baue eine Kathedrale.“ Auch wenn nicht jeder gleich eine Kathedrale baut - eine professionelle Einstellung ist für jede Projektmitarbeit eine Minimalvoraussetzung. Sonst führt Missmut schnell zu Opposition, Widerständen und Verzögerungen. Und ein Projektleiter, der selbst nicht hinter seiner Aufgabe steht, wird das Projekt kaum glaubwürdig nach außen vertreten und auch kaum seine Mitarbeiter motivieren können. Da es beim Gang über die Pyramide um eine Zielorientierung über Verständnis- und Sinnebenen geht, wird dieses Format im NLP als Integration der logischen Ebenen oder Logical Level Alignement bezeichnet. In der Projektarbeit kann es über die Einzel- und Selbstorientierung hinaus die Teambildung erleichtern oder vertiefen, indem die Leitfragen, die die verschiedenen Ebenen erschließen helfen, mit als Orientierungshilfe für die Phasen des Stormings und Normings dienen oder indem zum Abschluss des Teambildungsprozesses die Gruppe gemeinsam die Fragen durchgeht und damit wesentliche Aspekte von Lokomotion und Kohäsion, von Zielorientierung und Zugehörigkeit/ Wir-Gefühl aktualisiert. Die einzelnen Schritte können zwar einfach als Diskussionspunkte wichtige Hilfestellung geben, doch hat sich sowohl bei der Einzelarbeit als auch beim Gruppenprozess die Vergegenständlichung des schrittweisen Vorgehens bewährt. Im aktiven - auch körperlichen - Abarbeiten der Ebenen im Abgehen kommt es in der Regel zu wesentlich tiefer gehenden Ergebnissen, als wenn die Fragen nur am Konferenztisch gestellt werden. Die einzelnen Schritte werden durch das Legen von Moderationskarten auf dem Fußboden während des Voranschreitens gekennzeichnet. Diese können bei jedem einzelnen Schritt als Notiz- und Merkblatt dienen und beim Zurückgehen mit weiteren Ideen zur Sinneinbindung und Umsetzung ergänzt werden. Im Idealfall entsteht so im Kleinen, was für viele Unternehmensleitlinien zu wünschen wäre, ein bis auf die konkrete Handlungsebene heruntergebrochener und damit alltagsrelevanter Orientierungsrahmen, der Mitdenken ermöglicht und Mitverantwortung fördert. Das Wir-Gefühl kann hierbei im Team zusätzlich symbolisch unterstrichen werden, indem die Mitglieder - in Abhängigkeit von den Räumlichkeiten - einen Kreis bilden, der es jedem erlaubt, acht Schritte nach vorne zu gehen, ohne andere zu behindern. Dann kommt sich die Gruppe bei jedem Schritt nicht nur inhaltlich, sondern auch räumlich näher und bildet bei der höchsten Sinn- und Zielebene einen engen Kreis, aus dem heraus dann für jeden schrittweise im Zurückgehen die konkrete individuelle Umsetzung erfolgt. Was für die Teambildung im Allgemeinen gilt, gilt allerdings auch hier. Größen von sieben bis zehn Teilnehmern sind optimal, ab 15 kritisch. Schritt 1 (Arbeitsplatz): Zunächst geht es darum, ein Verständnis für das konkrete Arbeitsumfeld zu entwickeln, es sich selbst und/ oder anderen (noch) einmal klar und bewusst zu machen: Wo genau ist dein Arbeitsplatz? Wie sieht es da aus? Was gibt es da für Equipment? Bist du dort immer/ zeitweise alleine oder mit anderen zusammen? Was gibt es dort vielleicht auch für Geräusche, Gerüche etc.? Schritt 2 (Verhalten): Was tust du da? Was gehört zu deinen Aufgaben? Womit verbringst du deine meiste Zeit? Womit noch? Arbeitest du an einem Projekt oder in verschiedenen? Gibt es zusätzlich noch Routineaufgaben? Was geschieht bei einer Terminkollision? Schritt 3 (Fähigkeiten): Welche Kenntnisse, Ausbildungen, Erfahrungen bringst du mit, die dir ermöglichen diesen Job zu machen? Schritt 4 (Werte): Was ist dir wichtig? Wie - und wie genau - sollte deiner Ansicht nach etwas getan werden? Welche grundsätzlichen Werte stehen hinter diesen Ansichten und Einstellungen? Schritt 5 (Identität): Als was siehst du dich? Wer bist du in dem Arbeitsumfeld? Wer in dem Projekt? Wer bist du, wenn du das tust? Schritt 6 (Zugehörigkeit): Wem fühlst du dich zugehörig, wenn du das tust? Schritt 7 (Mission): Gibt es eine größere Bedeutung, ein weiter reichendes Ziel, das hinter deinem Tun steht? Schritt 8 (Vision/ Spiritualität): Mit diesem letzten Schritt wird die höchste Sinnebene erreicht, die die weitestgehende Motivation zu stiften vermag. Er vermag jedoch auch zu polarisieren. Schließlich möchte nicht jeder ein spirituelles Bekenntnis ablegen, manche nicht am Arbeitsplatz, und falls doch, könnte auch dieses Konfliktstoff beinhalten. Entweder fasst man also Schritt 7 und 8 zusammen (Mission/ Vision) und verleiht damit der Mission eine größere Bedeutung, oder man formuliert Schritt 8 so, dass auch weniger verfängliche, nicht spirituelle Antworten möglich sind: Und einmal angenommen, es gäbe ein ganz grundsätzliches Ziel, das weit über dein Handeln und vielleicht auch über dich hinausginge, etwas Größeres, eine Bestimmung oder was auch immer es ist, und an dem du mit deinem Tun mitwirken könntest, was könnte das sein? Schritt 9 (sinnvolle Mission): Mit dem Erreichen der obersten Sinnebene wurde eine wesentliche Abklärung und Orientierung erreicht. Deren Wirkung kann noch wesentlich gesteigert werden, indem das im Emporschreiten Erschlossene nun im Rückschreiten mit jeder tiefer liegenden Ebene verknüpft wird. Diese wird dadurch mit Sinn und Bedeutung aufgeladen, während die Vision zugleich eine konkrete Relevanz erlangt: Und wenn du dieses ganz grundsätzliche Ziel nun hast und dich einmal umdrehst, wie zeigt sich das in deiner Mission? Schritt 10 (sinnvolle Zugehörigkeit): Und wenn du nun einen Schritt weitergehst und auf deine Zugehörigkeit blickst, wie spiegelt sich deine Vision und deine Mission, wie zeigen sie sich in deiner Zugehörigkeit? Schritt 11 (sinnvolle Identität): Und wie spiegeln sich deine Vision, deine Mission und deine Zugehörigkeit in deiner Identität? Schritt 12 (sinnvolle Werte): Und wie zeigen sich deine Vision, Mission, Zugehörigkeit und Identität in 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 26 WISSEN PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 19 Uhr Seite 26 deinen Werten und in dem, von dem du glaubst, dass es wichtig und richtig ist und dass es so getan werden sollte? Schritt 13 (sinnvolle Fähigkeiten): Und wie spiegelt sich all das in deinem Können, dem, was du kannst, was du anwenden und einbringen kannst, und in dem, was du vielleicht noch entwickeln, lernen und beisteuern kannst? Schritt 14 (sinnvolles Verhalten): Und wie in deinem Verhalten, dem, was du tust, was du nicht tust, was du vielleicht anders, nicht mehr oder besser tun möchtest? Schritt 15 (sinnvolles Arbeitsumfeld): Und wie zeigt sich das alles an deinem Arbeitsplatz und in deinem Arbeitsumfeld, der Art, wie sie eingerichtet und organisiert sind? Während des (bildlichen) Abschreitens der Pyramide teilen alle Teilnehmer bei allen Schritten ihre jeweiligen Wahrnehmungen und Gedanken mit, sodass auch inhaltlich eine immer größere Transparenz und Annäherung erfolgt. Dieses Gefühl kann zusätzlich gesteigert werden, indem jeder bei jeder Position auch noch durch alle Positionen aller Beteiligten durchtauscht, sozusagen fühlt und mitteilt, wie es ist, in den Schuhen des anderen zu stecken. Manche Gruppen betrachten das als wertvolle Bereicherung, andere als überflüssig. Es lässt sich leicht mit Kleinstgruppen antesten oder ausprobieren, schon bei mittleren Teamgrößen muss ein erheblicher zeitlicher Mehraufwand eingeplant werden. Die gemeinschaftliche oder individuelle Arbeit mit den logischen Ebenen bietet einen weitgehenden Sinn- und Orientierungsrahmen, der bereits im Prozess wichtige neue Anknüpfungspunkte für vernetztes Denken schafft und wichtige Impulse gibt. Diese können nun genutzt werden, um zur konkreten Projektgestaltung überzugehen oder zurückzukehren. Schritt 16: Und wenn es nun noch Ideen, Fragen oder Vorschläge für unser konkretes Projekt, Zuständigkeiten und Abläufe gäbe, welche könnten das sein? ■ Literatur für Einsteiger [1] O’Connor, J./ Seymour, J.: Neurolinguistisches Programmieren. Gelungene Kommunikation und persönliche Entfaltung. 20. Aufl., Kirchzarten 2010 [2] Mohl, A.: Der Zauberlehrling. 10. Aufl., Paderborn 2010 [3] Schmidt-Tanger, M./ Backwinkel, H.: Erfolgreiches Coaching für Teams: NLP professional für Team- und Konfliktcoaching. Paderborn 2012 [4] Brinkmann, M. (Hrsg.): Besser mit Business NLP. Praxisbeispiele für positive Veränderungen. Berlin 2010 [5] Hermanns, W.: Projektmanagement mit NLP. Hamburg 2001 [6] Walker, W.: Abenteuer Kommunikation. Bateson, Perls, Satir, Erickson und die Anfänge des Neurolinguistischen Programmierens (NLP). 4. Aufl., Stuttgart 2010 [7] Brüning, L.: NLP im Neuro-Dschungel. In: kommunikation & seminar 2/ 2012, S. 33-34 Schlagwörter Ideenfindung, Kommunikation, Konfliktprävention, NLP, Sinn, Teambildung, vernetztes Denken, Vision, Zielorientierung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autor Dr. Ludger Brüning ist Management- Trainer und Business-Coach, NLP- Lehrtrainer und Master-Coach (DVNLP), Lehrcoach und Vice President der European Coaching Association (ECA) sowie Lehrbeauftragter am Fachbereich Polizei der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung in Meiningen (Thüringen). Anschrift Harsewinkelgasse 4, D-48143 Münster Tel.: 01 60/ 5 55 21 24 E-Mail: info@bruening-training.de www.bruening-training.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 27 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige ❑ ESI International GmbH ❑ 2 x GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. ❑ Heidelberg School of Applied Projectmanagement GmbH ❑ ifmme Institut für moderne Managemententwicklung GmbH & Co. KG Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 19 Uhr Seite 27 D ie Studie wurde von Mitte September bis Anfang November 2012 als Online-Befragung in den Netzwerken von Atreus und der GPM durchgeführt. An der Befragung nahmen 754 Projektmanager teil, von denen zwei Drittel (65 Prozent) in dieser Funktion eine Berufserfahrung von mehr als zehn Jahren haben. Und wenngleich die Studie nach sozialwissenschaftlichen Kriterien nicht „repräsentativ“ ist, so bekräftigt doch gerade diese lange Berufserfahrung, dass die Ergebnisse die Realität des Projektmanagements zutreffend wiedergeben. Anerkannte Bedeutung Auf einer abstrakten Ebene ist die Bedeutung von Kommunikation den Projektmanagern durchaus und allgemein bewusst: 85 Prozent der Teilnehmer bewerten sie als „sehr wichtig“, weitere 12 Prozent als „eher wichtig“. Nach den Faktoren gefragt, die für den Erfolg eines Projekts ausschlaggebend sind, erklären sie „die klare Formulierung des Projektauftrags“, die „Führungskompetenz des Projektleiters“ und „die Unterstützung durch das Topmanagement“ zu jeweils rund 85 Prozent als „sehr wichtig“ - und dicht dahinter an vierter Stelle die „Kommunikation innerhalb des Projekts“ (78 Prozent „sehr wichtig“). Deutliche Unterschiede zeigen sich aber, wenn man nach der Relevanz von Kommunikation für bestimmte Arten von Projekten fragt: Neuausrichtung, Restrukturierung, Post-Merger-Integration, Sanierung und Transformation werden als besonders kommunikationsbedürftig angesehen; für Prozessoptimierung, Innovation, Carve-out (Ausgliederung, Abspaltung oder Verkauf von Unternehmensteilen) und Portfolioerweiterung dagegen wird die Bedeutung von Kommunikation als geringer eingeschätzt. Eine mögliche Erklärung für diese Unterschiede findet sich in den Antworten auf die (offene) Frage, welche Hauptaufgaben die Projektkommunikation aus der Sicht der Projektmanager zu erfüllen habe: Neben der Information über Ziele, Fortschritte und Verantwortlichkeiten des jeweiligen Projekts wird hier mit großem Abstand vor allem anderen die Motivation und Einbindung der Mitarbeiter genannt (56 Prozent) - und dies ist natürlich umso wichtiger, je mehr Mitarbeiter von dem Projekt betroffen sind und je stärker es das Unternehmen als Ganzes verändert. Modus und Ausmaß in der Praxis Wenn wir unseren Blick nun aber darauf richten, wie, von wem und in welchem Ausmaß tatsächlich über Projekte kommuniziert wird, zeigt sich, dass das Bewusstsein um die Wichtigkeit dieser Kommunikation keineswegs mit einer entsprechenden Praxis einhergeht. So wird zwar in aller Regel über die wichtigsten Meilensteine kommuniziert (82 Prozent der Teilnehmer sagen „trifft eher zu“ oder „trifft voll zu“). Doch nur eine Minderheit der Projektmanager (42 Prozent) kann der Aussage zustimmen, dass Projekte in allen Phasen von Kommunikation begleitet werden. Vielmehr wird 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 28 WISSEN Anspruch und Wirklichkeit der Projektkommunikation Eine empirische Studie unter Projektmanagern Führung bedeutet Kommunikation. Was sich wie eine Binsenwahrheit anhört, scheint im Projektmanagement gleichwohl noch nicht angemessen beherzigt zu werden. Zwar wird niemand bestreiten, dass Projektmanagement zu großen Teilen aus Leitungstätigkeiten besteht. Doch die Konsequenz, dass es deshalb auch zu großen Teilen auf Kommunikationsarbeit beruhen muss, ist bisher weder zur herrschenden Meinung noch zur allgemeinen Übung geworden. Dies zeigt die empirische Studie „Kommunikation in Projekten“ der Kommunikationsberatung Cetacea in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und Atreus Interim Management. Immerhin - das macht die Studie ebenfalls deutlich - wird dieser Mangel von Projektmanagern als solcher durchaus erkannt: Sie würden gerne mehr und besser kommunizieren. Doch fehlen ihnen nach eigener Einschätzung die Mittel dazu. Katja Nagel Für Projektmanager ist Kommunikation einer der wichtigsten Faktoren für den Erfolg eines Projekts. Gleichwohl wird Projektkommunikation aus Sicht der Projektmanager nicht professionell genug geplant und nicht systematisch genug durchgeführt. Dies zeigt eine empirische Studie der Kommunikationsberatung Cetacea GmbH unter Beteiligung von 754 Projektmanagern. Projektkommunikation wird selten von Kommunikationsprofis unterstützt und erfolgt meist ad hoc durch die Projektverantwortlichen bzw. Führungskräfte. Als wesentliche Gründe für die Differenz zwischen der erklärten Relevanz der Kommunikation und der dahinter zurückfallenden tatsächlichen Kommunikationspraxis nennen die Manager einen Mangel an Ressourcen und auch fehlende Kompetenz und Erfahrung der Beteiligten. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 19 Uhr Seite 28 über Projekte ihrer Erfahrung nach nur „sporadisch von Fall zu Fall“ kommuniziert (50 Prozent Zustimmung). Weder eine kaskadierende (top-down) noch eine zielgruppenspezifische Kommunikation ist die Regel (45 bzw. 40 Prozent Zustimmung). Ein ähnliches Bild geben die Antworten auf die Frage, wann kommuniziert wird: Am häufigsten geschieht das zum Abschluss des Projekts - aber auch dann ist es alles andere als selbstverständlich: Nur ein Viertel der Teilnehmer sagt, dass zum Projektende „immer“ kommuniziert werde. Ein weiteres Drittel erklärt, dies sei „oft“ der Fall. Etwas geringer noch ist das Ausmaß der Kommunikation während der Projektdurchführung, und noch geringer wiederum zu Beginn des Projekts in den Phasen der Initialisierung und Planung. Diese Bevorzugung der Ex-post-Kommunikation ist zwar einerseits nachvollziehbar: Es gibt dann handfeste Ergebnisse, die mitgeteilt werden können. Doch wenn es andererseits richtig ist, dass Kommunikation für den Erfolg eines Projekts entscheidend ist - und da sind sich die Projektmanager ja einig -, dann ist die dafür ausschlaggebende Phase die der Durchführung. Allerdings sind die Projektmanager einhellig der Meinung, dass durchgängig und in allen Phasen eines Projekts mehr kommuniziert werden sollte, als es tatsächlich der Fall ist: Auf die Frage nach der Bedeutung der Kommunikation sagen für jede Phase jeweils über 80 Prozent, diese sei „sehr wichtig“ oder „wichtig“. Aber nur jeweils rund 60 Prozent konstatieren, dass Kommunikation auch „immer“ oder wenigstens „oft“ stattfinde (für die Planungsphase sogar nur knapp 50 Prozent). Genutzte Mittel und Formate Ähnliche Differenzen zeigen sich beim Vergleich der zugeschriebenen Relevanz mit der faktischen Nutzung der unterschiedlichen Medien und Formate der Projektkommunikation (Abb. 1). Mit deutlichem Abstand gelten persönliche Gespräche und Meetings als wichtigstes Mittel der Kommunikation (Durchschnittswert 3,83 auf einer Skala von 1 = „gar nicht wichtig“ bis 4 = „sehr wichtig“) - und es wird auch sehr häufig genutzt (Durchschnittswert 3,52 auf einer Skala von 1 = „gar nicht genutzt“ bis 4 = „immer genutzt“). Das meistgenutzte Format aber ist - wenig überraschend - die E-Mail. Sie und das Internet sind auch die einzigen Medien, die häufiger genutzt werden, als es ihrer angenommenen Relevanz entspricht (E-Mail: Durchschnittswerte 3,70/ Nutzung zu 3,01/ Relevanz; Internet: 2,45 zu 2,39). Die Projektmanager scheinen sich also der begrenzten kommunikativen Wirksamkeit gerade dieser so bequemen und deshalb ubiquitären Medien bewusst zu sein. Sie bedienen sich ihrer aber dennoch und womöglich anstelle anderer Kommunikationsmittel, die eine höhere Wirksamkeit hätten. Als zweitwichtigstes Format der Projektkommunikation (nach persönlichen Meetings) nennen die Manager Projektdokumentationen (Durchschnittswert 3,50), und sie nutzen sie auch entsprechend häufig (Durchschnittswert 3,23). Ebenfalls als besonders wichtig erachtet werden Mitteilungen der Unternehmensführung (Durchschnittswert 3,45), Führungskräfteveranstaltungen (3,20), Wochen- und Monatsberichte (3,09), Telefon- und Videokonferenzen (3,07) und Mitarbeiterversammlungen (3,00). Letztere werden jedoch ebenso wie Führungskräfteveranstaltungen vergleichsweise wenig genutzt (2,38 bzw. 2,50) - weniger zum Beispiel als das jeweilige Intranet (2,54), obwohl dieses für die Kommunikation als weniger wichtig gilt (2,85). Der Grund ist vermutlich der relativ hohe Zeitaufwand für solche Veranstaltungen sowohl bei den Organisatoren wie bei den Teilnehmern. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 29 Abb. 1: Relevanz der Kommunikationsformate und deren tatsächliche Nutzung PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 19 Uhr Seite 29 Als weniger wichtig werden (Print-)Medien wie Mitarbeiterzeitschrift, Sonderpublikationen, Führungskräftemedien und naturgemäß externe Medien wie Pressemitteilungen oder Kundenzeitschriften eingeschätzt. Bei allen Formaten aber - bis auf E-Mail und Internet - liegt das Maß ihrer praktischen Nutzung unter dem Maß ihrer erklärten Wichtigkeit. Damit stellt sich die Frage: Warum kommunizieren Projektmanager in allen Phasen und über alle Kanäle weniger, als sie es selbst für richtig - weil wichtig - erachten? Verantwortlichkeit, Ressourcen und Kompetenz Die Antwort ergibt sich aus dem letzten Fragenkomplex der Studie zum Thema Zuständigkeit und Ressourcen (Abb. 2). Weitaus am häufigsten für die Kommunikation im Projekt verantwortlich ist der Projektleiter selbst (70 Prozent „trifft voll zu“, weitere 20 Prozent „trifft eher zu“). Gelegentlich übernimmt diese Aufgabe auch dessen Vorgesetzter, manchmal gibt es auch einen für das Projekt eigens abgestellten Kommunikationsmanager. Kommunikationsexperten aus Reihen der Unternehmenskommunikation oder als externe Berater werden dagegen, wenn überhaupt, meist nur dann eingebunden, wenn es sich um sehr große Projekte oder sehr große Unternehmen handelt. Wer immer aber für die Projektkommunikation zuständig ist - er hat nach Einschätzung der Projektmanager dafür weder genügend Zeit, noch genügend Personal, noch genügend Budget: Nicht einmal 15 Prozent sagen, für diese Aufgabe stehe ausreichend Zeit zur Verfügung, mit Blick auf Personal und Budget sind es sogar unter 10 Prozent (Abb. 3). Und nicht nur an den nötigen Ressourcen mangelt es. Auch das Urteil über die einschlägigen Kompetenzen und Erfahrungen fällt, gelinde gesagt, ernüchternd aus. Auch hier wieder klaffen Wunsch (also erklärte Relevanz) und Wirklichkeit weit auseinander. Dies gilt einerseits für die Projektmanager selbst: Während 90 Prozent es für sehr wichtig halten, dass Projektmanager über ausreichende (Projekt-)Kommunikationskompetenz und -erfahrung verfügen, sind zugleich keine 20 Prozent von ihnen der Meinung, dass dies auch im Großen und Ganzen der Fall sei. Mehr als 80 Prozent sagen: „eher nicht“ (Abb. 4). Und dies gilt andererseits auch für alle anderen, denen die Projektkommunikation obliegt: Weder ihre Kompetenz und Erfahrung in Projektinhalten noch ihre allgemeine Kommunikationskompetenz und -erfahrung noch ihre spezifische Kompetenz und -erfahrung in Projektkommunikation entsprechen nach Auffassung der Studienteilnehmer auch nur annähernd der Bedeutung, die sie diesen Qualifikationen zusprechen (Abb. 5). In der Zusammenfassung ergibt sich also eine eindeutige Diagnose: Die Kommunikation von Projekten in Unternehmen ist in vielerlei Hinsicht verbesserungsfähig. Und diese Diagnose wird nicht etwa von außen gestellt, sondern es ist die Diagnose derjenigen, deren Aufgabe es ist, diese Projekte zum Erfolg zu führen: der Projektmanager selbst. Es ist mithin eine Diagnose von Praktikern, die nicht aus Lehrbuchwissen abgeleitet ist, sondern in der alltäglichen Erfahrung eines Mangels fundiert ist: der 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 30 WISSEN Abb. 2: Wer das Thema Kommunikation im Projekt verantwortet Abb. 3: Ressourcenverfügbarkeit für Projektkommunikation PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 19 Uhr Seite 30 Differenz nämlich zwischen dem Beitrag, den Kommunikation für das gute Gelingen eines Projekts (also seine effiziente und dauerhaft effektive Umsetzung) leisten könnte - und dem, was sie tatsächlich leistet. Umso gravierender ist dieser Befund, als die Bedeutung von Projekten für den Unternehmenserfolg in Zukunft weiter zunehmen wird, während das herkömmliche Gefüge der Aufbau- und Ablauforganisation in den Hintergrund tritt. Je mehr aber Unternehmen lernen müssen, in und vermittels Projekten zu operieren - desto notwendiger wird es für sie, darüber zu kommunizieren. Und desto direkter wird sich die Professionalität dieser Kommunikation im Geschäftserfolg niederschlagen. ■ Schlagwörter Kommunikationskompetenz, Projektkommunikation, Projektmanager, Relevanz, Ressourcen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.2 Führung Autorin Dr. Katja Nagel ist geschäftsführende Gesellschafterin der Kommunikationsberatung Cetacea und Autorin des Buchs „Professionelle Projektkommunikation“. Die Diplomkauffrau hat mehr als 20 Jahre Konzernerfahrung unter anderem in leitenden Positionen bei der Deutschen Telekom, O 2 und Siemens. Cetacea berät Unternehmen in Sondersituationen und bei strategischen Kommunikationsaufgaben. Anschrift Cetacea Communications & Public Relations GmbH Goethestraße 21 D-80336 München Tel.: 0 89/ 5 99 45 58-0 Fax: 0 89/ 5 99 45 58-280 E-Mail: info@cetacea-gmbh.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 31 Abb. 4: (Projekt-)Kommunikationskompetenz der Projektleiter Abb. 5: Kompetenzen von Projektkommunikationsverantwortlichen - Relevanz und Bewertung Foto: Cetacea PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 31 D er PMBOK Guide beschreibt primär das Management eines einzelnen Projektes entlang des Projektlebenszyklus, die Rolle des Projektmanagers und des Projektmanagements im Kontext angrenzender Disziplinen, wie zum Beispiel Programm- und Portfoliomanagement. Darüber hinaus zeigt der PMBOK Guide auch die Wechselwirkungen des Projektmanagements mit „Organisational Project Management“, „Operations Management“ sowie „Organisational Strategy“ auf, was angesichts zunehmender Vernetzung innerhalb von Organisationen immer wichtiger wird. Was auf den ersten Blick auffällt, die fünfte Ausgabe ist noch einmal merklich dicker und schwerer geworden. Mit knapp 600 Seiten hat der neue PMBOK Guide im Vergleich zur Vorgängerversion noch einmal ca. 100 Seiten zugelegt. Die Weiterentwicklung des PMBOK Guide wurde durch die Arbeiten an dem ersten internationalen Projektmanagementstandard, der ISO 21500 „Guidance on Project Management“, beeinflusst. Insofern ist im Folgenden ein Blick auf die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen beiden Standards interessant. Die Definitionen für die Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“ des PMBOK Guide sind im Wesentlichen unverändert. Bei Projekten wird auf die Einzigartigkeit sowie die zeitliche Begrenzung abgehoben. Projektmanagement wird definiert als die Anwendung von Wissen, Fertigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Projektvorgänge. Die Definition für Projekt in der ISO 21500 ist ähnlich, aber nicht identisch. Dort wird auch darauf abgehoben, dass ein Projekt einen konkreten Beginn und ein konkretes Ende hat und für gewöhnlich in Phasen unterteilt wird. Allerdings betont die ISO 21500 die Einmaligkeit von Projekten, so können die Unterschiede in Projekten u. a. bedingt sein durch erstellte Lieferobjekte, Einfluss nehmende Stakeholder, eingesetzte Ressourcen, Randbedingungen oder die Art, wie Prozesse für die Erstellung der Lieferobjekte angepasst werden. Beide Projektmanagementstandards stellen den Prozesscharakter des Projektmanagements heraus. Die fünfte Ausgabe des PMBOK Guide bietet 47 Prozesse für das Projektmanagement, fünf mehr als in der vorangegangen Version. Die wesentlichste Änderung bei den Prozessen ist die Hinzufügung eines Wissensgebietes „Stakeholdermanagement“ mit den vier Prozessen: „Identify Stakeholder“, „Plan Stakeholder Management“, „Manage Stakeholder Engagement“ und „Control Stakeholder Engagement“. Teilweise wurden die Prozesse aus dem bisherigen Wissensgebiet „Project Communications Management“ übernommen. Damit folgt das PMI der ISO 21500, die insgesamt zwei Prozesse für das Stakeholdermanagement vorsieht. In der Planungsprozessgruppe hat das PMI für jedes Wissensgebiet einen generellen Planungsprozess eingeführt, so zum Beispiel „Plan Cost Management“ im Wissensgebiet „Project Cost Management“. Damit wird die Konsistenz der Prozesse verbessert. Der Rolle des Projektmanagers wird im PMBOK Guide traditionell wenig Platz eingeräumt. Neben den Verantwortlichkeiten und Kompetenzen (Knowledge, Performance und Personal) wurde in der fünften Ausgabe noch ein Abschnitt mit zwischenmenschlichen Fähigkeiten eingefügt. Dort werden elf Fähigkeiten aufgelistet, eine weiter gehende Beschreibung dieser Fähigkeiten befindet sich in einem Anhang mit (nur) sieben Seiten. Damit reicht 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 32 WISSEN Reinhard Wagner Das aktuelle Stichwort Was ist neu in der 5. Ausgabe des „Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide)“ des PMI? Das Project Management Institute (PMI) hat Anfang des Jahres die nunmehr fünfte Ausgabe des Standards „A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide)” herausgebracht. Weltweit orientieren sich viele Projektmanager und Unternehmen an dem amerikanischen Standard. Er dient insbesondere zur Qualifizierung und Zertifizierung von Projektpersonal, so zum Beispiel zum Certified Associate in Project Management (CAPM) ® sowie zum Project Management Professional (PMP) ® . Die fünfte Ausgabe des PMBOK Guide enthält 47 Prozesse für das Projektmanagement. Damit hat sie fünf mehr als die vorhergehende Version. Die wichtigste Änderung bei den Prozessen ist, dass die vier Prozesse „Identify Stakeholders“, „Plan Stakeholder Management“, „Manage Stakeholder Engagement“ und „Control Stakeholder Management“ hinzugekommen sind. Reinhard Wagner erläutert kritisch die Fifth Edition und vergleicht mit der ISO 21500: 2012 Guidance on Project Management. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 32 der PMBOK Guide bei Weitem nicht an die ausführliche Beschreibung der 15 Verhaltenskompetenzen in der IPMA Competence Baseline Version 3.0 heran. Verwirrend ist, dass im PMBOK Guide, einem Standard für das Management einzelner Projekte, nur das Project Management Office (PMO) aufgeführt ist, nicht aber das Project Office (PO). Hier schaffen die deutsche Norm DIN 69901-5 sowie der britische Standard Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) mehr Klarheit bei der Unterscheidung dieser organisationalen Einheiten. Erwähnenswert ist das Kapitel „Business Value“, da es ein internationales Trendthema „Value Management“ aufgreift und dem Projektmanagement - neben dem Programm- und dem Portfoliomanagement - eine wichtige Rolle zur Erzielung von „Business Value“ zumisst. Damit ist im Kern die Schaffung von Mehrwert gemeint, was materielle wie auch immaterielle Werte umfasst. Auch wenn das Kapitel noch recht kurz gehalten ist, zeigt es eine Richtung auf, die das Projektmanagement zukünftig weiter prägen wird. Das Glossar des PMBOK Guide wurde von 30 Seiten auf 44 Seiten ausgeweitet. Die Begriffe wurden aktualisiert und an andere Standards von PMI, wie zum Beispiel das PMI Lexicon of Project Management Terms, angepasst. Letzteres entwickelt sich bei PMI zum zentralen Register für alle verwendeten Begriffe und soll für mehr Konsistenz bei der Verwendung von Begriffen sorgen. Neu ist Anhang A, der die wesentlichen Prozesse für das Management einzelner Projekte mit dem jeweiligen Input und Output enthält. Dieser Anhang kann auch als „Stand-alone“-Dokument für Projektmanagement genutzt werden, insbesondere für diejenigen Nutzer interessant, die an der Einführung von Projektmanagementprozessen interessiert sind und nicht an den eher für die Ausbildung geeigneten Techniken und Methoden. So beschreibt die internationale Norm ISO 21500 nur, WAS im Projektmanagement zu tun ist, und nicht, WIE es gemacht wird. Vielleicht wird damit auch bei PMI ein Trend eingeläutet, einen Basisstandard als Kurzversion neben den ausführlichen Standard zur Qualifizierung und Zertifizierung zu stellen. Dass PMI bei der Entwicklung des neuen PMBOK Guide auf die ISO 21500 geschaut hat, ist wichtig und trägt zur internationalen Harmonisierung bei. Allerdings dient der PMBOK Guide mit seinem Umfang eher für die Qualifizierung und Zertifizierung von Projektpersonal. Hier sollte das PMI noch eine deutlichere Positionierung des Standards in Bezug auf die unterschiedlichen Zielgruppen und Verwendungszwecke vornehmen. Der PMBOK Guide beschreibt im Wesentlichen die technischen Kompetenzen eines Projektmanagers, weitere Kompetenzbereiche kommen leider viel zu kurz. Hier sollten Unternehmen eher auf die IPMA Competence Baseline (ICB) setzen, die ihren Schwerpunkt auf die Verhaltenssowie die Kontextkompetenzen legt. Die Betonung der Stakeholdermanagement-Prozesse in der fünften Ausgabe des PMBOK Guide ist zwar ein Schritt in die richtige Richtung, reicht allerdings noch lange nicht aus, um die Bedürfnisse des Marktes abzudecken. Es bleibt abzuwarten, ob sich langfristig die ISO 21500 als internationaler Standard gegenüber dem PMBOK Guide durchsetzen wird. Unternehmen, die international tätig sind und eine gemeinsame Sprache finden wollen oder ihre Projektmanagementprozesse aufeinander abstimmen wollen, finden in der ISO 21500 alles, was sie dazu brauchen. Unternehmen in Deutschland können sich an der DIN 69901-2 oder aber der ISO 21500 (liegt inzwischen auch in deutscher Sprache vor) orientieren, beide bieten auch ein vollständiges Prozessmodell für das Management einzelner Projekte und können leicht auf die individuellen Bedürfnisse angepasst werden. Bei der ISO werden im zuständigen Technical Committee TC 258 „Project, Programme and Portfolio Management“ weitere internationale Standards entwickelt. Derzeit liegt schon ein Committee Draft (CD) für einen Portfoliomanagementstandard vor, weitere Standards zur Governance, zur Terminology und zum Programmmanagement sind in Arbeit. Es bleibt also spannend zu beobachten, wie sich der amerikanische PMBOK Guide künftig im Konzert der weltweiten Projektmanagementstandards behaupten wird. ■ Literatur [1] Cabinet Office: P3O Portfolio, Programme and Project Offices. The Stationary Office, Norwich 2008 [2] DIN: DIN 69901-5: 2009 Projektmanagement - Projektmanagementsysteme, Teil 5: Begriffe. Beuth Verlag, Berlin 2009 [3] ISO: ISO 21500: 2012 Guidance on project management. ISO, Geneva 2012 [4] PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Fifth Edition, Newton Square, 2013 Schlagwörter ISO 21500: 2012 Guidance on project management, Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Prozesse, Stakeholdermanagement Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner; Vorstandsvorsitzender der GPM, verantwortlich für Internationales, Politik und Gesellschaft, Administration, Finanzen, Personal, Publikationen; Studium der Elektrotechnik und der Betriebswirtschaftslehre in Deutschland und den USA, Certified Executive Project Management Consultant (GPM); mehr als 25 Jahre Führungs- und Projekterfahrung, davon 15 Jahre in leitenden Funktionen im Engineering mit Schwerpunkt Automobilindustrie, seit 2003 Consultant, Trainer und Coach mit den Arbeitsschwerpunkten Projekt- und Prozessmanagement, Vertrieb sowie Organisations- und Personalentwicklung, Dozent für Projektmanagement an verschiedenen Hochschulen und Akademien; mehr als 100 einschlägige Veröffentlichungen zum Projektmanagement; Vorstand der Shift Consulting AG Anschrift Shift Consulting AG Mühlstraße 16d D-82346 Andechs Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@gpm-ipma.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 33 PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 33 P riesberg trifft sich mit Tobias Ehrlich, um über Projektkrisen zu sprechen. Ehrlich schaut mehrfach auf die Uhr, denn der überpünktliche Priesberg ist schon seit einer Viertelstunde überfällig. „Du kommst immer zu spät! “, ruft Ehrlich ernsthaft, als Priesberg schließlich den Raum betritt. Priesberg schaut ihn verärgert an: „Wieso, jetzt komme ich einmal unpünktlich, und schon sieht es so aus, dass ich ein Trödler bin.“ „Haha, reingefallen“, ruft Ehrlich. „Dies war zugegebenermaßen ein nicht ganz fairer Trick, dich in eine alltägliche Kommunikationsfalle zu führen, nämlich die unvorsichtige Verwendung von Quantoren wie ‚immer‘, ‚nie‘ und ‚alle‘.“ Priesberg schaut ihn fragend an. Ehrlich fährt fort: „Überleg dir mal folgende Situation: In einem IT-System funktioniert eine Komponente erst nach, sagen wir mal, dreimaligem Nachbessern. Ich denke, du wirst mir zustimmen, dass nicht wenige Menschen sagen werden: ‚Die Komponente ist immer defekt‘.“ Ehrlich legt nach: „Vielleicht sagen diese Menschen auch: ‚Niemals wird diese IT-Anwendung funktionieren und alle anderen IT-Anwendungen sind besser‘.“ „Na und, dann fragt man halt mal nach; sicher stellt sich dann heraus, was das wirkliche Problem war, weswegen also die Komponente dreimal nicht funktionierte und es sich ansonsten um ein gutes Computerprogramm handelt“, entgegnet Priesberg in angeregtem Zustand, „… wollten wir nicht über Projektkrisen sprechen? “ „Und schon sind wir mitten drin“, Ehrlich gibt sich alle Mühe, sich ein lautes Lachen zu verkneifen, um den armen Priesberg nicht völlig auf die Palme zu bringen, und fährt fort: „Stell dir mal vor, die Komponente des IT-Systems geht in einer Projektkrise dreimal kaputt, und schon reden die Leute davon, das System sei ‚immer‘ kaputt. So, und jetzt enthalten die Entscheider, die womöglich in der Krise unter Zeitdruck über die Zukunft des Systems entscheiden müssen, genau diese verzerrte Information, nämlich dass das System immer kaputt sei. Dann ist die Wahrscheinlichkeit einer Entscheidung gegen das System hoch, da man ja etwas, das immer kaputt ist, nicht benötigt.“ Priesberg kratzt sich am Kopf „Das heißt doch, schon im normalen Gespräch zwischen Kollegen Wert auf eine hohe sprachliche Genauigkeit legen zu müssen, also möglichst auf diese Quantoren zu verzichten, und ganz besonders natürlich bei Entscheidungsvorbereitungen in Krisensituationen.“ „Ja natürlich, und jetzt kommt es noch besser“, legt Ehrlich nach: „Eine genaue Formulierung eines Sachverhalts kostet Energie. Und genau die fehlt uns in Krisen, weil wir dann durch mentale Schreckenszenarien, die uns durch den Kopf gehen, blockiert sind.“ „Kann es sein, dass die Anwendung dieser Quantoren im Alltag im wörtlichen Sinn vielleicht sogar unmöglich ist, da alle Objekte in unserer Umgebung endlich sind? “, resümiert Priesberg. „Jep, so ist es. Versuche einmal die Fälle herauszufinden, bei denen ‚immer‘, ‚nie‘ und ‚alle‘ Gültigkeit im eigentlichen Sinne haben“, konstatiert Ehrlich. Priesberg grübelt: „Mir fallen da nur Beispiele aus der Mathematik ein. Gerade Zahlen lassen sich immer durch zwei teilen, nie sind Primzahlen größer zwei gerade und alle Dreiecke im euklidischen Raum haben eine Winkelsumme von 180°.“ „Und weshalb bist du dir so sicher? “, grinst Ehrlich. „Ganz einfach“, kontert Priesberg, „weil man es beweisen kann.“ Ehrlich springt vom Stuhl auf: „Genau das ist der Punkt: Wann immer man einen Quantor zur Vereinfachung eines Sachverhalts verwenden möchte, sollte man vorher ‚beweisen‘, ob der Quantor in einem bestimmten Kontext näherungsweise gültig ist. Falls das nicht gelingt, sollte man die Sache ausführlich formulieren und in den Kontext einbetten. Beispielsweise ist es im Dezember im Durchschnitt immer kälter als im Juli …“, Priesberg fällt Ehrlich ins Wort, „… und auch nur, wenn man sich auf der Nordhalbkugel der Erde befindet. Erst wenn allen Beteiligten Letzteres klar ist, kann man auf den Hinweis der Nordhalbkugel verzichten.“ „Wichtig ist, dass man sich bewusst ist, dass eine präzise Formulierung mentale Energie kostet und diese gerade in Krisen rar ist. Schafft man dies, dann ist das der Beitrag, um in der Krise einen kühlen Kopf zu bewahren“, unterstreicht Ehrlich. ■ Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikations prozessen. Anschrift BASF SE, D-67056 Ludwigshafen, Jens.Koehler@basf.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 34 WISSEN Projektgeschichten und Fallstudien Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ Von Projektkrisen und mathematischer Logik Die Kolumne möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidung“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler Jacquel PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 34 E s ist Montagmorgen, 8.58 Uhr. Die Sonne scheint und Konrad, seines Zeichens Projektcontroller, blickt zufrieden aus dem Fenster. Hoch oben im 35. Stock hat er einen herrlichen Rundblick über die Dächer der Großstadt. Das Erinnerungssignal seines Monitors reißt ihn aus seinem Tagtraum. Es ist 9.00 Uhr. Kennzahlenzeit! Er lässt den Blick noch einmal über die Großstadt schweifen, bevor er seine Aufmerksamkeit auf den Monitor lenkt. Alle Teilprojekte haben ihre Kennzahlen geliefert. „Das ist preußische Pünktlichkeit, wie ich sie liebe“, murmelt er vor sich hin und zieht genüsslich an seiner Zigarre. Die Ergebnisse können sich sehen lassen: Teilprojekt 1 hat einen CPI (Cost Performance Index) von 1,0 und auch der SPI (Schedule Performance Index) steht auf 1,0. Also alles im Plan. Was für ein Ergebnis! Der Teilprojektleiter hat hier mal wieder super gegen die Baseline gemanagt. Bei diesen guten Zahlen hat Konrad allen Grund sich zufrieden in seinen englischen Ledersessel zurückzulehnen und noch einmal an seiner Zigarre zu ziehen. „Na, dann sind die Teilprojekte 2 und 3 bestimmt genauso gut“, denkt er bei sich und will gerade den Ampelstatus auf Grün setzen. Doch was ist das? Wieso liefert das Testmanagement aus der 1. Etage unterschiedliche Ergebnisse? Im Teilprojekt 2 wurde das neue Produkt „Riester- Rente“ getestet und jetzt berichtet, dass ein Testfall mit 10.000 Versicherungsverträgen erfolgreich getestet und ein Erfüllungsgrad von 80 Prozent erreicht wurde. Das heißt der Testfall ist fast abgeschlossen. Dieses Teilprojekt hat es sich sehr einfach gemacht. Es hat einfach das Produkt „Riester-Rente“ über alle 10.000 Versicherungsverträge gestülpt ohne Rücksicht auf den einzelnen Vertrag. Quasi mit der Gießkanne gearbeitet. Wenn dann noch Fehler auftauchen, ist das nicht das Problem der Tester, denn sie sollten ja nur testen, ob am Ende das Produkt „Riester-Rente“ rauskommt. Im Teilprojekt 3 wurde das neue Produkt „Betriebliche Altersvorsorge“ getestet und berichtet, dass ebenfalls 10.000 Versicherungsverträge überprüft wurden. Mit dem Unterschied allerdings, dass jeder einzelne Versicherungsvertrag auch ein Testfall war. Die Verantwortlichen haben sich die Mühe gemacht und jeden einzelnen Vertrag auf Plausibilität getestet und dabei sind 2.000 Versicherungsverträge durch das Raster gefallen. Der Erfüllungsgrad liegt hier zwar auch bei 80 Prozent, aber die Zahl 2.000 wirkt eben psychologisch höher als die Zahl 80. Allerdings hat Konrad diese kleine, aber feine Information nicht. Denn er sitzt oben im 35. Stock und kontrolliert seine Projekte sauber nach Kennzahlen. So sieht er nur, dass es einen Testfall gab und der hat einen Erfüllungsgrad von 80 Prozent erreicht. Kopfschüttelnd sitzt Konrad vor den Zahlen und fragt sich verwundert: „Wie kann es sein, dass 2.000 Testfälle ,failed‘ sind? Und das obwohl das Teilprojekt 3 einen fähigen Teilprojektleiter hat, der Begriffe wie ,passed‘, ,not passed‘, ,failed‘, ,no run‘ oder ,not completed‘ kennt. Natürlich erfasst er auch die Defects mit ,Priority‘ und ,Severity‘ wöchentlich und vergleicht diese. Da hätte er doch frühzeitig die Backlogs erkennen können, oder? “ Konrad kommt ins Grübeln. Tja, lieber Konrad. Was nutzt dir die denglische Mathematisierung, in der Kennzahlen streng nach einem Algorithmus ermittelt werden? Garniert mit englischen Abkürzungen sollen sie das gesprochene Wort ersetzen. Das kann doch nicht in deinem Sinne sein, oder? Mein Fazit: Zahlen sind für die Steuerung von großen Projekten notwendig und wichtig. Ein Mehr an Kennzahlen verbessert jedoch nicht unbedingt die Qualität der Projektsteuerung. Und noch was: Zu viel Zigarrenrauch gefährdet die Gesundheit. Zu viel Zahlengläubigkeit gefährdet das Projekt. ■ Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift E-Mail: J.Irrgang@ccq.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 35 Projektgeflüster Pst … schon gehört? Der Glaube an die Statistik ist ungebrochen Jacqueline Irrgang PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 35 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 36 WISSEN Vi Da de „Wie s optim M zu Welc vom Proje ents Weg erfo 2-tä Refe Term 27. - 17. - 12. - 10. - Auf W Meld www Unte Uns 17431_ANZ_HauAka_ProMan_KafTas_21x29,7.indd 1 06.05.13 13: 25 I n der IT hat sich die webbasierte Software JIRA schon seit Langem einen Namen als Software für das Aufgabenmanagement gemacht. Ganz gleich, ob es sich um Fehler in einer bestehenden Software, um kleinere Wartungsarbeiten oder Verbesserungsideen handelt, JIRA verwaltet alle diese Aufgaben in einer einfachen Bedienoberfläche. Die einzelnen Aufgaben können Projekten zugeordnet werden, die allerdings eher Produkten ähneln: Wenn JIRA beispielsweise genutzt wird, um die Fehlermeldungen und Kundenanfragen zu einer Software zu sammeln, dürfte häufig der Termin für das „Projektende“, die Außerdienststellung der Software, fehlen. In JIRA können allerdings auch die einzelnen Versionen (Releases) der in den Projekten erstellten Produkte erfasst werden. Durch die Zuordnung von Aufgaben zu diesen Versionen entsteht dann doch so etwas wie ein Projektplan mit allen Aktivitäten für die nächste Softwareversion. Die Aufgaben lassen sich einzelnen Mitarbeitern zuweisen, sodass jederzeit ein Überblick darüber besteht, wer gerade woran arbeitet. Andere Anwender können Aufgaben auf ihre Beobachtungsliste setzen und sich von JIRA automatisch über Neuigkeiten und Kommentare informieren lassen. Mit diesen Funktionen hat sich JIRA schon vor längerer Zeit viele Freunde bei IT-Entwicklern gemacht. In den letzten Jahren ist die Verbreitung dann auch entscheidend durch ein Zusatzprogramm geprägt worden: Greenhopper erweitert JIRA um agiles Projektmanagement und ist damit aus der Perspektive dieser Artikelreihe sicherlich das interessanteste Erweiterungspaket. Es soll hier daher im Vordergrund stehen und auch mit dem Blick auf Nicht-IT-Projekte betrachtet werden. Der Hersteller bietet noch eine Reihe anderer Erweiterungen, etwa für Teamarbeit und Testunterstützung sowie zur Qualitätssicherung von Software-Quelltexten. Daneben gibt es eine Reihe von Drittanbietern. Die virtuelle Pinnwand ordnet die Aufgaben Wird Greenhopper installiert, finden Anwender in JIRA ein zusätzliches Menü namens „Agile“. Es ermöglicht den Zugriff auf die diversen „Task-Boards“. Das sind virtuelle Pinnwände, auf denen die einzelnen Aufgaben wie Karten angeordnet werden (Abb. 1). Nebenbei: Für eine pfiffige deutsche Bezeichnung für „Task-Board“ wäre der Autor dankbar. Das Task-Board lässt sich in mehrere Spalten unterteilen, etwa „Offen“, „In Entwicklung“, „Im Test“, „Abschlusstest“, „Komplett“. Die einzelnen Aufgabenkärtchen werden dann ihrem Bearbeitungsstatus entsprechend in diesen Spalten angeordnet. Wer eine Aufgabe beginnt, zieht diese einfach mit der Maus von der Spalte „Offen“ zur Spalte „In Entwicklung“. Ein Klick auf ein Kärtchen blendet die Details ein. Dort werden Arbeitszeiten erfasst, Dateien angefügt und Kommentare eingetragen. Auch Unteraufgaben sind möglich. Mit dem Task-Board behält man hervorragend den Überblick über die Aufgaben und ihren Bearbeitungsstand. JIRAs Workflow- und Berechtigungsfunktionen erleichtern die tägliche Arbeit. Bei Statusänderungen von Aufgaben versendet die Software auf Wunsch automatisch Benachrichtigungen und kann sie auch direkt einem anderen Teammitglied zuweisen. Alle Einstellungen werden in einem übersichtlichen grafischen Workflow- Designer konfiguriert. JIRA ist flexibel, individuelle Berechtigungen, Workflows und Eingabeformu lare werden jeweils zu sogenannten Schemas zusammen gefasst und diese den Projekten zugewiesen. Scrum und Kanban Agiles Projektmanagement wird mittlerweile oft mit Scrum gleichgesetzt. Tatsächlich sind die Scrum-Regeln Mey Mark Meyer PM-Software: Atlassian JIRA und Greenhopper Agilität nicht nur für die IT Agiles Projektmanagement ist für die einen die erfolgreiche Antithese zur verkrusteten klassischen Projektplanung, für die anderen die populär gewordene Ausrede für Chaos. Jenseits der Ideologie haben sich jedoch längst Vorgehensweisen etabliert, die der Tatsache Rechnung tragen, dass sich viele Projekte nicht schon bei Projektbeginn eindeutig bis zum Ende durchplanen lassen. Greenhopper bietet für solche Situationen, in denen eher iterativ vorgegangen wird, eine Softwareunterstützung. Ursprünglich für IT-Projekte konzipiert, eignet sich das Programm auch für bestimmte andere Projektarten. Abb. 1: Das Task-Board zeigt die Aufgaben aller Teammitglieder im Überblick. PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 36 Vier Wege zum Erfolg: Das Leistungsspektrum der Haufe Akademie. Offenes Programm Unternehmenslösungen e-Learning Consulting „Das lernst Du beim Seminar der Haufe Akademie! “ „Wie schaffe ich es, die Stakeholder optimal in mein Projekt einzubinden? “ Mit Stakeholdermanagement zum Projekterfolg Welche Personen, Personengruppen oder Organisationen sind direkt oder indirekt vom Projekt betroffen, wollen darüber informiert werden oder können Einfluss auf den Projektverlauf nehmen? Eine fundierte Antwort auf diese Frage ist der erste Schritt und entscheidet oft über Erfolg oder Misserfolg eines Projekts. Dieses Seminar zeigt Ihnen Wege auf, die Stakeholder auf die lange Reise zum Ziel mitzunehmen, um Ihr Projekt erfolgreich durchzuführen. 2-tägiges Seminar, Referent: Volker Gottwald, Teilnahmegebühr: € 1.250,- zzgl. MwSt. ( € 1.487,50 inkl. MwSt.) Termine und Orte: 27. - 28.06.13 Hamburg 17. - 18.09.13 Stuttgart 12. - 13.12.13 Köln 10. - 11.03.14 Berlin Auf Wunsch bei Ihnen vor Ort durchführbar. Melden Sie sich online zum Seminar an: www.haufe-akademie.de/ 5798 www.haufe-akademie.de Unterschiedliche Interessen erkennen und bewusst steuern Unser Seminarangebot für Fach- und Führungskräfte 17431_ANZ_HauAka_ProMan_KafTas_21x29,7.indd 1 06.05.13 13: 25 PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 37 aller Agilität zum Trotz in manchen Organisationen geradezu ein Stabilitätsfaktor: Schließlich gilt es, jeweils nur alle zwei bis vier Wochen, zu Beginn eines sogenannten Sprints, die Prioritäten der Aufgaben festzulegen und das Team dann im Sprint ungestört arbeiten zu lassen. Greenhoppers spezielle Task-Boards für Scrum bestehen aus je einer Seite für Planung, Durchführung und Auswertung. Die Durchführungsseite zeigt die bereits beschriebene Spaltendarstellung mit den aktuell aktiven Projektaufgaben. Welche Aufgaben aktiv sind, wird zuvor auf der Planungsseite festgelegt. Die Planungsseite zeigt sämtliche Projektaufgaben (User Stories, technische Aufgaben, Fehler, …) in einer Liste an - das sogenannte Backlog. Zusammenhängende Aufgaben können gruppiert werden, sodass sich grob formulierte Anforderungen, Epics genannt, durch einzelne Aufgaben (Stories) weiter detaillieren lassen. Die Aufgabe der Produktverantwortlichen ist es, diese Aufgaben zu priorisieren. Dazu werden die Aufgaben mit der Maus einfach entsprechend weit nach oben in der Liste gezogen. Mit wenigen Klicks ist ein neuer Sprint angelegt, in den dann die obersten Aufgaben des Backlogs verschoben werden können. Greenhopper stellt diese Sprints als Rahmen um die obersten Einträge der Aufgabenliste dar. Wird der Rand dieses Rahmens weiter nach unten gezogen, schließt er nach und nach immer mehr Elemente des Backlogs in den entsprechenden Sprint ein. Da diese ja zuvor nach Priorität sortiert wurden, werden so die wichtigsten Aufgaben zuerst in Angriff genommen. Die Entscheidung, welche Aufgaben in den Sprint übernommen werden, obliegt dem Scrum-Team. Es beachtet dabei auch logische Zusammenhänge und muss abschätzen, was in dem für den Sprint zur Verfügung stehenden Zeitraum realistisch ist. Wenn die Sprintplanung abgeschlossen ist, reicht ein Klick auf „Sprint starten“, damit Greenhopper die Dauer des Sprints erfragt und die entsprechenden Aufgaben auf dem Task-Board erscheinen. Während die Aufgaben bearbeitet werden, finden sich dann auf der Berichtsseite des Boards statistische Hinweise und Fortschrittsberichte als Burndown-Diagramme. Dabei trägt Greenhopper über den Zeitraum des Sprints den verbleibenden Aufwand der noch unerledigten Aufgaben ab. Dieser Aufwand kann sowohl anhand von Aufwandsschätzungen in Stunden als auch mit Story-Points ermittelt werden. Neben den Scrum-Boards ermöglichen die Kanban- Boards eine alternative, etwas einfachere Aufgabenbearbeitung. Hier gibt es keine Planungsansicht. Dafür werden für jede Spalte eine Minimal- und eine Maximalanzahl von Aufgaben definiert. Wie bei den Scrum- Boards wandern die Aufgaben durch die einzelnen Spalten. Durch die Minimal- und Maximalwerte für die Spalten wird ein gleichmäßiger Aufgabenfluss gewährleistet. Zumindest wird deutlich, wenn die Organisation eben diesen nicht leisten kann. Freistil-Agilität für Nicht-IT-Projekte Agiles Projektmanagement ist längst in dem Stadium angekommen, in dem sich auch andere Anwendungsbereiche aus dem Vorgehensmodell bedienen. Greenhopper ist nicht dogmatisch. So lassen sich beispielsweise mehrere Sprints zur gleichen Zeit starten und die einzelnen Sprints können abweichende Dauern haben. So eignet sich die Software auch für Projekte, in denen eine detaillierte Ablaufplanung mit Gantt-Darstellung nicht nötig ist. Das gilt vor allem für Projekte, die nach iterativem Vorgehen verlangen, etwa Organisationsentwicklungsprojekte oder Marketingkampagnen. Deren Dauer wird jeweils individuell festgelegt. Das Team hat dann auf dem Board jederzeit seine anstehenden Aufgaben für die aktuelle Phase im Blick. Bei 20 bis 30 Aufgaben und einer guten Vorsortierung bekommen es die Teams in der Regel eigenständig hin, die Aufgaben in der richtigen Reihenfolge anzugehen. Fazit JIRA und Greenhopper bieten eine einfach bedienbare und dennoch leistungsfähige Unterstützung für agiles Projektmanagement und für das Anforderungsmanagement in IT-Projekten. Wer bereit ist, den Sprint-Begriff zu verbiegen, findet in JIRA auch für Nicht-IT-Projekte einen hervorragenden Aufgabenmanager für komplette Teams. Häufig entsteht der Wunsch, in JIRA und Greenhopper gesteuerte Projekte auch in klassischer Multiprojektmanagement-Software mit anderen Projekten des Projektportfolios zusammen zu betrachten. Hier gibt es bereits viele Ansätze. Da die Projekte in JIRA allerdings eher einen Produktcharakter haben, muss im jeweiligen Einzelfall geprüft werden, wie Projekte, Releases, Sprints und Stories sinnvoll mit der Projektestruktur und den PSP-Elementen von Multiprojektmanagementlösungen verbunden werden. JIRA und Greenhopper können als Software as a Service gemietet und für die lokale Installation gekauft werden. Alle Preise finden sich auf der Webseite. Für kleine Teams von bis zu zehn Nutzern ist die Starter-Edition attraktiv, die bereits ab 20 USD für ein Jahr erworben werden kann. ■ Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM-Marktstudie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift E-Mail: MM.Meyer@parameta.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 38 WISSEN In Kürze ❑ Die webbasierte Aufgabenmanagement-Software JIRA für IT-Projekte wird durch Greenhopper um Funktionen für agiles Projektmanagement erweitert. ❑ Workflows und Berechtigungen erleichtern die Arbeit in den Scrum- und Kanban-Task-Boards. ❑ Die grundsätzliche Vorgehensweise bei der Sprint- und Releaseplanung eignet sich auch hervorragend für Nicht-IT-Projekte mit iterativem Ansatz. PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 38 Projektmanagement ist auf dem Vormarsch - das ist inzwischen unbestrittene Tatsache für viele Unternehmen, Branchen und Projektarten. Vormarsch heißt, dass sich Projektmanagement von einer Ausgangssituation gelöst hat (aber eigentlich hat es Projektmanagement schon immer gegeben: Pyramiden, Suezkanal, Manhattan-Projekt, Mondlandung) und sich ausbreitet und entwickelt: ausbreitet von Branche zu Branche, von Projektart zu Projektart, von Planungsmethodenoptimierung zu umfassender Projektwirtschaftssicht. Erfolgreiche Projektbearbeitung funktioniert meist nicht losgelöst und isoliert, sondern braucht das geeignete Umfeld. Für Unternehmen und andere Organisationen bedeutet das: Schaffung und Entwicklung von Rahmenbedingungen, in denen Projektmanagement sich entfalten kann, strategische Zielsetzungen unterstützt und ihre Realisierung fördert, die Organisation sich also auf Projektmanagement einstellt: eben Wege zum projektorientierten Unternehmen. In dem von Volker Hische herausgegebenen Sammelband: „Wege zum projektorientierten Unternehmen“ berichten die Autoren aus zehn Unternehmen und Organisationen, welches Vorgehen jeweils eingeschlagen wurde, um Projektorientierung und Projektkultur zu schaffen, zu stärken und dauerhaft zu etablieren. Was „Projektorientierung“ bedeutet, wurde kurz und prägnant von Motzel in seinem Projektmanagement-Lexikon definiert: „Das auf die Leistungserbringung in Form von Projekten ausgerichtete Denken und Handeln“. Dabei sind die Kernaufgabenfelder: ❑ Strategische und strukturelle Grundausrichtung ❑ Projektmanagementkompetenz ❑ Grundsätzliche Wertehaltung ❑ Projekt- und Projektmanagementkultur Daraus leiten sich viele praktische Fragen ab, wie sich Projektorientierung im Unternehmen umsetzen lässt. Alle Beiträge in diesem Sammelband berichten aus der Praxis von Unternehmen. Zwangsläufig können die Beiträge keine einheitliche Struktur haben, weil ja gerade die Vielfalt der Unternehmensbedingungen, der Branchen und der Projektarten abgebildet werden soll - am besten beschreibbar mit dem Bonmot: „Viele Wege führen nach Rom“. Mehrere Beiträge fokussieren auf die Qualifizierung von Projektmanagern, auf die inzwischen weiter verbreitete Entwicklung von Karrierepfaden und auf die Etablierung prozessualer und begrifflicher Standards. Hier zeigt sich, dass der Wert von Projektmanagern und Projektmanagement in den letzten Jahren deutlich zugenommen hat, etwa in der Tatsache, dass inzwischen vielfältige Laufbahn- und Karrieremodelle für Projektmanager entwickelt wurden und diese damit neben der Linie etabliert sind. Als wichtige Erkenntnisse aus den Beiträgen schälen sich jedoch bei aller Unterschiedlichkeit heraus, dass die Entwicklung zum projektorientierten Unternehmen selbst ein Projekt (oder besser ein Projektprogramm) darstellt, dass das nachhaltige Commitment des Managements von entscheidender Bedeutung ist, dass das Aufbrechen von hierarchischen und Abteilungsstrukturen einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellt und dass der Prozess insgesamt als „Change Management“ verstanden werden muss. Die notwendige Professionalisierung des und im Projektmanagement geht bei manchen Autoren über die Qualifizierung und Projektpersonalentwicklung, bei anderen eher über die Systematisierung und Standardisierung von Projektmanagement und bei wieder anderen primär über breite Kommunikation und Einbeziehung von Beteiligten (besonders im Beitrag zu Projektmanagement im Gesundheitswesen), eben je nach Ausgangslage. Das Buch bietet in seinen Beiträgen eine Vielfalt von Erfahrungen, in jedem Beitrag auch den Abschnitt: „Lessons learnt“, zeigt die unterschiedlichen Ausgangssituationen und Zielsetzungen auf und verdeutlicht die doch weitgehend identischen Erfolgsfaktoren. Interessant ist, dass die meisten Anläufe für die Entwicklung zum projektorientierten Unternehmen so zwischen sieben und zehn Jahren zurückliegen, also die projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 39 Buchbesprechung Wege zum projektorientierten Unternehmen Hische, Volker (Hrsg.): Wege zum projektorientierten Unternehmen. Springer-Gabler-Verlag, Wiesbaden 2012, 266 S., 12 Beiträge, ISBN 978-3-8349-3244-0, EUR 39,95; auch als E-Book, ISBN 978-3-8349-3760-5 © 2005 www.first- T r a i n i n g Stufe für Stufe die richtige Qualifikation Ausbildungen mit ibo-Zertifikat • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Internationale Standards Vorbereitungsseminare Zertifizierung • IPMA Level D • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Projektpersonal optimal vorbereiten Master of Arts (M.A.) Projekt- und Prozessmanagement Verkürztes Studium an der GoBS durch Anrechnung der ibo Zertifikat- Ausbildung Projektleiter/ in. Weitere Infos und Buchung www.ibo.de/ training/ projektmanagement Ihre Ansprechpartnerinnen Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Projektmanagement-Fachmann/ -frau Nächste Ausbildungsreihe ab 24.06.2013 Dauer: 5 Tage Ort: Marburg Zielgruppe: Mitarbeiter und Führungskräfte, die direkt oder indirekt in Projekten mitarbeiten. Anzeige PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 39 Das Buch mit dem sperrigen Titel entstand auf Initiative der IPMA- NL. Motivation für seine Erstellung war, die in der ICB 3.0 beschriebenen Kompetenzelemente in Anforderungen an Projektrollen zu übertragen und um projektunterstützende Rollen zu erweitern. Es soll einer weiteren Professionalisierung von Projektpersonal in projektorientierten Unternehmen dienen und helfen, auch projektunterstützendes Personal zielgerichtet ausbilden zu können. Die Autoren des Buchs stammen aus der Beratungslandschaft in den Niederlanden. Ihre Schwerpunkte sind Projektmanagement, Portfoliomanagement, Leitung PMO und Ausbildung von Projektpersonal in größeren Unternehmen. beschriebenen Prozesse durchaus längerfristigen Charakter haben. Ein einfaches „Umlegen eines Schalters“ gibt es nicht, auch wenn das manchmal mit der „bloßen“ Einführung einer PM-Software so erhofft wird. Die Mehrzahl der Beiträge hat IT-Projektmanagement- Hintergrund - verständlich, weil hier praktisch alles in Form von Projekten bearbeitet wird - aber schade, dass (außer dem Krankenhausbeitrag) Unternehmen mit anderen Projektarten wie Produktentwicklung, Infrastruktur oder Kundenprojektbearbeitung im Maschinen- und Anlagenbau keinen Eingang gefunden haben. Außerdem hätte man sich auch etwas genauere Ausführungen zur Gestaltung organisatorischer Strukturen gewünscht, zu Koordinierungsbereichen wie z. B. Project Management Offices sowie zur Nutzung von Projektmanagement-Software und zu ihrer Funktion bei der Professionalisierung von Projektmanagement. Seit Jahren wird auch über Reifegradmodelle für Projektmanagement diskutiert. Es wäre daher interessant zu erfahren, wie die beschriebenen Unternehmen hier auf der Skala der Reifegrade positioniert waren und sind. Da hier viele Autoren aus unterschiedlichen Branchen zu Wort kommen, findet der Leser auch die Situationen, die ihm von seinem Unternehmen und seiner Erfahrung her vertraut sind. Die aus den Beiträgen herleitbaren Erkenntnisse stellen eine wertvolle Zusammenstellung von praktischem Wissen und verwendbarer Erfahrung dar, womit sich jeder Leser sein eigenes Benchmark bilden kann. Die kompakten, praxisorientierten und themenfokussierten Beiträge aus unterschiedlichen Sichtweisen machen das Buch sehr interessant und lesenswert. Die Fülle der Erfahrungen ist insbesondere für diejenigen Leser wertvoll, die sich aktuell in ihren Unternehmen mit verstärkter Orientierung zum Projektmanagement beschäftigen und die Aufgabe haben, ihr Unternehmen projektorientiert aufzustellen und zu entwickeln. Hasso Reschke ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 40 WISSEN Buchbesprechung Systematisierungs- und Entwicklungshilfe für Arbeitsrollen in projektorientierten Unternehmen Donselaar, J. W./ Hedeman, B./ Portman, H.: Competence profiles, Certification levels and Functions in the Project Management and Project Support Environment. Van Haren Publishing, 2 nd Edition, Zaltbommel, NL, 2011, english, ISBN 978-90-8753-683-1, 92 p., EUR 22,50 (excl. taxes) Grundlage ihrer Ausführungen ist die ICB 3.0 mit ihrem 4-Level-Kompetenz- und -Ausbildungssystem. Aus diesem abgeleitet werden 35 differenziert beschriebene Projektrollen. Diese ergeben sich aus folgenden Ausprägungen: ❑ 4-Level-System der ICB 3.0, ❑ prozessabhängige und kontextabhängige Ausprägungen auf jedem der vier Level, ❑ Komplexität der Projekte (simple, average, complex, very complex), ❑ ergänzt um einen 5. Level (IPMA-E), der sich auf projektunterstützende Rollen bezieht. Die meisten dieser 35 Rollen werden anhand des GITP Competence Models (Modell des GITP Gemeenschappelijk Instituut voor Toegepaste Psychologie - Institut für angewandte Psychologie, Niederlande) detailliert beschrieben. Anforderungen an die jeweiligen Rollenträger werden definiert. Prof Proje PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 40 Beispiel: Der Kompetenz-Level A wird mit einer Rollenaufteilung in drei Ausprägungen „durchdekliniert“: ❑ Der Projektdirektor arbeitet inhaltsorientiert in sehr komplexen Projekten. ❑ Der Portfoliodirektor arbeitet projektunterstützend im PMO. ❑ Der Senior Program Manager arbeitet prozessbezogen in der Leitung komplexer Programme. Jede dieser Rollen wird dann im Anhang anhand der Anforderungen an ihre Kompetenzen in den Bereichen Entrepreneurship, Sociability, Contracting … nach dem GITP Competence Model beschrieben. Diese Ausführungen in differenzierte Rollenbilder auf der Grundlage der ICB 3.0 bieten aufgrund ihrer komplexen Darstellung eine feingranulare Übersicht über mögliche Rollenausprägungen in Unternehmen. Sie machen Sinn für die Personalentwicklung in großen projektorientierten Unternehmen, in denen projektbezogene Karrieremodelle Einzug gehalten haben. Eine ausgeprägte Projektmanagementkultur in diesen Unternehmen ist jedoch die Voraussetzung, dass die differenzierten Rollenbeschreibungen auch zum Tragen kommen können. Für kleinere Unternehmen erscheint die Darstellung zu feingranular und komplex. Sie beschränkt sich auf die Beschreibung. Ausführungen zur Einführung der Rollen, zum Aufbau eines Ausbildungsprogramms oder zum Change Management in Richtung eines projektorientierten Unternehmens, in dem diese Rollen wirksam werden könnten, sind nicht zu finden. Alle gebotenen Definitionen können ohne Weiteres aus der niederländischen Projektlandschaft in andere europäische Unternehmen übertragen werden. Die zum Teil etwas unübersichtliche Systematik und die Detailtiefe erschweren manchmal die Lesbarkeit. Ein Buch für Personalabteilungen, zur Differenzierung und zum Aufbau von Projektrollen z. B. für das Ausweisen von Karrieremodellen im Projektbereich oder für Ausbilder, die differenziert Fortbildungsangebote anhand der Rollenbeschreibungen ausarbeiten wollen. Karen Dittmann ■ In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt: WU Executive Academy, Wirtschaftsuniversität Wien pmba-ppm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 www.executiveacademy.at/ pmba Professional MBA Project & Process Management Anzeige ❙ Von der Umgehungsstraße über neue Bahnlinien bis hin zu Flughafenbauten - Infrastrukturvorhaben geraten immer häufiger in die Kritik der Bürger. Projektmanager müssen mit teils massiven Widerständen rechnen und sich emotional gefärbten Diskussionen stellen. Ohne Kommunikation und Beteiligung der Öffentlichkeit - darin sind sich Fachleute einig - sind heute solche Projekte kaum noch durchzuführen. Genau an diesem Punkt setzt die neue Richtlinie VDI 7001 „Kommunikation und Öffentlichkeitsbeteiligung bei Planung und Bau von Infrastrukturprojekten; Standards für die Leistungsphasen der Ingenieure“ an. Die Richtlinie formuliert Standards für gute Kommunikation und Öffentlichkeitsbeteiligung bei Planung und Bau von Infrastrukturprojekten. Sie kann in entsprechender Ausgestaltung aber auch für kleinere Planungsvorhaben angewendet werden, beispielsweise für den Bau von Umgehungsstraßen. Die Richtlinie orientiert sich bei ihren Ausführungen an den Leistungsphasen der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI). Die Richtlinie soll damit dem Bedürfnis der Öffentlichkeit nach mehr Transparenz und Mitsprache Rechnung tragen. Gleichzeitig lässt sich so auch die Wahrscheinlichkeit von Fehlentwicklungen bei Planung, Bauausführung, Terminplanung und Kostenkalkulation reduzieren. Herausgeber der Richtlinie VDI 7001 „Kommunikation und Öffentlichkeitsbeteiligung bei Planung und Bau von Infrastrukturprojekten“ ist die VDI-Gesellschaft Bauen und Gebäudetechnik (GBG). Die Richtlinie ist ab Mai 2013 als Entwurf zum Preis von EUR 71,80 beim Beuth Verlag erhältlich (www.vdi.de/ 7001 oder www.beuth.de). Die Einspruchsfrist endet am 31. August 2013. Einsprüche können elektronisch über das Einspruchsportal www.vdi.de/ einspruchsportal abgegeben werden. VDI-Richtlinie für Projektkommunikation PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 20 Uhr Seite 41 1 Einleitung Der Bedarf an einem bestätigten Nachweis über aktuelles und anerkanntes Basiswissen im Projektmanagement (PM) ist in den letzten Jahren gestiegen [1]. Seit Juni 2009 bietet die PM-ZERT, die Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., das Basiszertifikat im Projektmanagement an. Das Zertifikat ermöglicht den Nachweis über aktuelles und anerkanntes Basiswissen im PM. Es richtet sich an allgemein interessierte Mitarbeiter in Projekten sowie an Studierende, die an einer Bestätigung ihrer PM-Kenntnisse interessiert sind. Die formalen Anforderungen für die Basiszertifizierung der PM-ZERT und die Level-Zertifizierungen der International Project Management Association (IPMA) sind in Tabelle 1 dargestellt. Das Kompetenzzentrum Projektmanagement, das an der Hochschule Hannover angesiedelt ist, ist zum Sommersemester 2011 eine Kooperation mit der GPM/ PM- ZERT eingegangen. Diese Kooperation ermöglicht den Studierenden der Hochschule Hannover den zusätzlichen Erwerb eines nationalen Zertifikats zu ihrem Studium. Die Anforderung zur Teilnahme an der Zertifizierungsprüfung wird durch Teilnahme an der regulären PM-Vorlesung, die sich seither an den PM-Kompetenzelementen der IPMA Competence Baseline ausrichtet, erbracht. Eine Übersicht der behandelten Themen im Rahmen der Vorlesung ist Tabelle 2 zu entnehmen. Demnach werden alle PM-technischen und vier PM-Verhaltenskompetenzfelder behandelt. 2 Das Kooperationsmodell Das Kooperationsmodell zwischen der GPM/ PM-ZERT und der Hochschule Hannover umfasst Vereinbarungen, die die Zusammenarbeit eindeutig regeln. Die PM-ZERT stellt der Hochschule Hannover Lernmaterialien aus dem aktuellen PM3-Handbuch zur Verfügung, die von den Dozenten für die Lehre im Projektmanagement eingesetzt werden können. Zudem wird den Studierenden das E-Book „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“, das ein Auszug aus dem PM3 (Grundlagentexte, Säule PM-technische Kompetenz) ist, kostenlos zur Verfügung gestellt. Die Hochschule Hannover verpflichtet sich dafür im Gegenzug, die Materialien nur für die PM- Lehre an der Hochschule einzusetzen und die beschriebenen Bestimmungen zum Ablauf der Zertifizierung einzuhalten. Die Vereinbarung ist mit Unterschrift der Verantwortlichen der GPM und der Dozenten der Hochschule (vorerst) zwei Jahre gültig. 3 Nutzen Eine intern durchgeführte Ist-Analyse an der Hochschule Hannover hat ergeben, dass Projektmanagement sehr unterschiedlich gelehrt wird. Manche Dozenten orientieren sich an internationalen Standards, wie die der IPMA, PMI oder OCG. Andere hingegen verwenden verschiedene Literaturquellen. Eine Standardisierung der Lehr- und Lerninhalte an einem PM-Rahmenwerk hat für Studierende, Hochschulen und Unternehmen die folgenden Vorteile: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 42 KARRIERE Basiszertifizierung für Projektmanagement (GPM) an der Hochschule Hannover Kooperation mit dem Competence Center for Project Management (CCPM) Das Competence Center for Project Management (CCPM), das an der Hochschule Hannover angesiedelt ist, hat 2011 ein Pilotprojekt initiiert. Dieses Projekt hatte zum Ziel, den Studierenden im Anschluss an die reguläre Vorlesung die Möglichkeit zu bieten, ein Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM) zu erwerben. Hierfür wurden entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen und ein Kooperationsvertrag mit der GPM geschlossen. Das Pilotprojekt wird in diesem Beitrag vorgestellt. Dem folgt ein Erfahrungsbericht der Dozenten, der auch die Ergebnisse einer Befragung von ca. 80 Studierenden enthält. Artur Strasser, Andreas Daum Eine Standardisierung der Lehr- und Lerninhalte im Projektmanagement am Rahmenwerk der GPM bietet den Studierenden der Hochschule Hannover vielfältige Vorteile. Ein bedeutender Vorteil ist die Möglichkeit, sich im Anschluss an die reguläre Vorlesung zertifizieren zu lassen. Dieses Angebot nehmen die Studierenden der Hochschule Hannover gerne wahr. Dies hat eine Befragung von 80 Studierenden ergeben. Durch das Kooperationsmodell zwischen der GPM/ PM-ZERT und der Hochschule Hannover sowie speziell hierfür geschaffene Rahmenbedingungen ist ein neues Lehr- und Lernkonzept entstanden, das auch für andere Hochschulen von Interesse sein könnte. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 21 Uhr Seite 42 ❑ gleiches Projektmanagementverständnis, ❑ gleiche Sprache des Projektmanagements, ❑ Interesse an weiteren IPMA-4-Level-Zertifizierungen, ❑ Mehrwert durch zertifizierten Nachweis von PM-Basiswissen, ❑ Befriedigung der Eigenmotivation. Gleiches Projektmanagementverständnis Projektmanagement wird in der Hochschule und in der Unternehmenspraxis zum Teil sehr heterogen definiert. Dies beginnt schon bei der Festlegung, ob ein Vorhaben ein Projekt oder eine Linienaufgabe ist. Schon hier ist die Definition auf der Basis der GPM hilfreich. Die Planung, die Steuerung und das Berichtswesen bis zum Projektabschluss bilden weitere Felder, in denen das gleiche Verständnis für den Projekterfolg von Bedeutung ist. Gleiche Sprache des Projektmanagements Häufig wird mit den Begriffen des Projektmanagements Unterschiedliches gemeint oder definiert. Ein Beispiel dafür ist der Begriff „Puffer“. Zumeist wird darunter eine eingeplante zeitliche Reserve verstanden. Als Begriff des Projektmanagements muss darunter allerdings schon zwischen einem freien und einem gesamten Puffer unterschieden werden. Als Puffer wird die zeitliche Reserve zwischen einer frühesten und einer spätesten Lage eines Arbeitspaketes auf einem nicht kritischen Pfad verstanden. Dies gilt für eine Vielzahl weiterer Begriffe im Projektmanagement wie zum Beispiel die Umfeld- und Stakeholderanalyse, den Projektstrukturplan, den Ablauf- und Terminplan sowie die Earned-Value-Analyse. Mit einer Zertifizierung der Studierenden wird erreicht, dass eine „gleiche Sprache“ im Projektmanagement gesprochen wird. Tritt ein Absolvent in ein Unternehmen mit einem an der IPMA orientierten Projektmanagement ein, weiß er, wie zum Beispiel die Stakeholderanalyse und der Puffer definiert sind. Interesse an weiteren IPMA-4-Level-Zertifizierungen Der Studierende mit Basiszertifizierung hat einen Überblick über die weiteren Zertifizierungen der IPMA erhalten. Sein Interesse, sich in diesem Rahmen weiterzuqualifizieren, ist dadurch extrinsisch und/ oder intrinsisch motiviert. Wird der Absolvent im Projektmanagement eines Unternehmens eingesetzt, wird er ein eigenes Interesse an der Weiterbildung zum IPMA Level D haben. Mit dem Aneignen von Erfahrung wird das Interesse an der Zertifizierung zum IPMA Level C entstehen. Dieses Interesse ist zumeist komplementär zu dem Interesse des Unternehmens, das ein professionelles Projektmanagement wünscht. Zudem müssen zunehmend Unternehmen nachweisen, dass sie qualifiziertes und zertifiziertes Personal im Projektmanagement einsetzen. Mehrwert durch zertifizierten Nachweis von PM-Basiswissen Für die Studierenden entsteht der Mehrwert schon bei einer Bewerbung auf eine Stelle, für die Projektmanagement-Know-how erforderlich ist. Sie heben sich damit aus der „grauen Masse“ der Bachelorbewerbungen heraus, die lediglich den Studienabschluss, aber weniger die einzelnen Module mit ihren Inhalten zeigen. Das Basiszertifikat ist ein Extradokument, das der Bewerbung beigefügt werden kann. Das Basiszertifikat ist von projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 43 IPMA-Level A ® Mindestens fünfjährige Erfahrung im Portfolio-, Programm- oder Multiprojektmanagement, davon drei Jahre in verantwortlicher Leitungsfunktion im Portfoliomanagement einer Organisation, Firma bzw. Geschäftseinheit oder im Management wichtiger Programme IPMA-Level B ® Mindestens fünfjährige Erfahrung im Projektmanagement, davon mindestens drei Jahre in verantwortlicher Leitungsfunktion bei komplexen Projekten IPMA-Level C ® Verfügt über mindestens drei Jahre Erfahrung im Projektmanagement; ist bei Projekten begrenzter Komplexität in Leitungsfunktion tätig IPMA-Level D ® Erfahrung in den Kompetenzelementen des Projektmanagements wird nicht notwendigerweise vorausgesetzt, es ist aber von Vorteil, wenn der Kandidat sein PM-Wissen schon in einem gewissen Rahmen zur Anwendung gebracht hat. Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM) Mit Schulabschluss: 1.500 Stunden Mitarbeit in einem Projektteam oder Nachweis von 24 Zeitstunden bzw. 36 Unterrichtsstunden PM-Ausbildung (Präsenz) Tab. 1: Erweitertes Zertifizierungssystem im PM [2] IPMA-Vier-Level- Zertifizierungssystem PM-technische Kompetenz 1.01 Projektmanagementerfolg 1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine 1.02 Interessierte Parteien 1.12 Ressourcen 1.03 Projektanforderungen und Projektziele 1.13 Kosten und Finanzmittel 1.04 Risiken und Chancen 1.14 Verträge 1.05 Qualität 1.15 Änderungen 1.06 Projektorganisation 1.16 Überwachung, Steuerung, Berichtswesen 1.07 Teamarbeit 1.17 Information und Dokumentation 1.08 Problemlösung 1.18 Kommunikation 1.09 Projektstrukturen 1.19 Projektstart 1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte 1.20 Projektabschluss PM-Verhaltenskompetenz 2.01 Führung 2.12 Konflikte 2.02 Motivation und Engagement 2.15 Ethik Tab. 2: Behandelte Kompetenzfelder PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 21 Uhr Seite 43 einer unabhängigen Prüfungsorganisation (PM-ZERT) ausgestellt worden und bildet damit einen anerkannten Bildungsabschluss. Einem potenziellen Arbeitgeber zeigt der Studierende hiermit, dass er bereit ist, sich zusätzlich zu engagieren. Denn die Basiszertifizierung selbst ist im Studium kein Pflichtbestandteil. Außerdem zeigt der Studierende einem potenziellen Arbeitgeber, dass er bereit ist, in sich zu investieren. Die Zertifizierungsgebühr muss von dem Studierenden getragen werden (auch wenn sich über die Studienbeiträge eine Refinanzierung abbilden lässt). Befriedigung der Eigenmotivation Studierende lernen frühzeitig sich für Themen einzusetzen, die sie interessieren. Da das Projektmanagement zu den Schlüsselqualifikationen zählt, wird es bereits im ersten Studienabschnitt vermittelt. An aktuellen Beispielen wird der praktische Bezug hergestellt. Die Studierenden erkennen damit, dass auf dieser Basis eine Zertifizierung Sinn macht. Diese einsetzende Eigenmotivation ist ein Baustein in der Entwicklung der Studierenden im Studiumsverlauf. Die Basiszertifizierung selbst ist ein zusätzlicher Beitrag, mit einem anerkannten Zertifikat die Eigenmotivation zu befriedigen. 4 Befragung zur Basiszertifizierung In diesem Kapitel werden die Ergebnisse der durchgeführten Befragung vorgestellt und reflektiert. Zudem werden an einigen Stellen auch Maßnahmen genannt, die aufgrund der Ergebnisse eingeleitet wurden. Das Kapitel setzt sich aus den nachfolgenden Themen zusammen: ❑ demografische Daten, ❑ Rahmenbedingungen, ❑ Motive, Eindrücke und Gesamtbewertung. Demografische Daten Die Möglichkeit, das Basiszertifikat im Projektmanagement zu erlangen, wurde den Studierenden der Fakultät IV (Wirtschaft und Informatik) mit den Studiengängen Betriebswirtschaftslehre, Wirtschaftsinformatik und International Business Studies im Rahmen des Moduls PM geboten. Zusätzlich wurden mehrere PM-Kurse im Zentrum für Schlüsselqualifikationen (ZSQ) positioniert, an denen alle (restlichen) Studierenden der Hochschule Hannover teilnehmen können. Der Großteil der Teilnehmer (über 70 %) an der Umfrage sind Studierende der Fak. IV, Wirtschaft und Informatik (Abb. 1). So nahm ca. jeder vierte Studierende der Wirtschaftsinformatik und jeder fünfte der Betriebswirtschaftslehre an der Zertifizierung teil. Dieses Ergebnis schließt auf ein reges Interesse der Studierenden, sich zusätzlich zum bestehenden Curriculum weiterzubilden. Die restlichen 30 Prozent setzen sich aus den Studiengängen Elektro- und Informationstechnik, angewandte Informatik und Produktdesign zusammen. Die Studierenden dieser Studiengänge nahmen an den vom ZSQ angebotenen Kursen teil. Um vermehrt das Interesse der Studierenden zu wecken, die in erster Linie keinen unmittelbaren Anknüpfungspunkt zum Themenkomplex Projektmanagement besitzen, folgen zusätzliche Informationsveranstaltungen in den jeweiligen Fakultäten. Dadurch wird erhofft, die Zahl der Studierenden aus diesen Bereichen zu erhöhen und auch Studierende weiterer Studiengänge zu gewinnen. Aufgrund dessen, dass das Projektmanagement an der Hochschule Hannover ausschließlich im ersten Studienabschnitt des Bachelorstudiums gelehrt wird und der Kurs unmittelbar auf die Zertifizierung vorbereitet, befanden sich fast alle Probanden der Studie (ca. 90 %) zum Zeitpunkt der Befragung in den ersten drei Semestern. Rahmenbedingungen Die ergänzend zur regulären Lehrveranstaltung zur Verfügung gestellte Kurzfassung des Fachbuchs „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)“ als E-Book wurde von den Studierenden seltener als von den Dozenten angenommen genutzt. Lediglich 16 Prozent der Befragten nutzten es häufig zur Prüfungsvorbereitung. Fast jeder Zweite gab an, es gar nicht genutzt zu haben (Abb. 2). Aufgrund des doch sehr eindeutigen Ergebnisses, wird das E-Book nur noch optional den Studierenden angeboten, die es tatsächlich nutzen möchten. Zusätzlich wurden (auch aufgrund des Feedbacks, dass die gedruckte Fassung besser geeignet wäre) weitere Exemplare des ersten und zweiten Bands des Handbuchs für 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 44 KARRIERE 26 19 18 13 2 2 0 10 20 30 Betriebswirtschafslehre Wirtschafsinformatik Elektro- und Informationstechnik International Business Studios Angewandte Informatik Produktdesign Studiengänge n=80 Abb. 1: Studiengänge der Probanden 16 % 15 % 25 % 44 % häufig selten sehr selten nie Abb. 2: Nutzungsgrad des E-Books PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 9: 55 Uhr Seite 44 die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline 3.0 zur Ausleihe für die Bibliothek beschafft. Es scheint so, als hätte der Besuch der Vorlesung sowie des zusätzlich angebotenen Vorbereitungsseminars für die Studierenden ausgereicht. Das Seminarangebot wurde jedenfalls ausgiebig angenommen und sehr positiv bewertet. Circa zwei Drittel der Studierenden bewerteten den Kurs als (sehr) gut. Die restlichen werteten mit „O.K.“. Keiner der Probanden empfand das Seminar als „schlecht“ oder „mangelhaft“. In dem Seminar bot sich den Studierenden die Möglichkeit, gezielt Fragen zu stellen und Unklarheiten zu beseitigen. Zudem wurden einige Kernthemen kurz wiederholt sowie der organisatorische Ablauf der Zertifizierungsprüfung besprochen. Die Zertifizierungsgebühr beträgt 150 EUR, wobei die Hochschule Hannover zum Teil die Hälfte aus Studienbeiträgen finanziert. Die Frage, ob die Studierenden auch ohne anteilige Erstattung an der Zertifizierung teilgenommen hätten, bejahten nur ca. 25 Prozent. Der restliche Großteil hätte ohne „Sponsoring“ seitens der Hochschule nicht teilgenommen. Als Maximalbetrag, den die Studierenden bereit wären zu zahlen, gaben 16 Prozent der Befragten (im Durchschnitt) 91,25 EUR an. Am Häufigsten wurde der Betrag 100 EUR genannt. Angesichts dessen, dass in Niedersachsen nach wie vor Studienbeiträge entrichtet werden müssen, ist dieses Ergebnis nicht verwunderlich. Eine weitere Refinanzierung sichert ab, dass in den kommenden Semestern kein Einbruch zu erwarten ist. Ein Ziel der Dozenten ist es auch, die Bekanntheit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement bei den Studierenden zu erhöhen und diese bei Interesse auch zu einer Mitwirkung zu bewegen. Auf die Frage, ob die GPM bekannt sei, antworten die Studierenden gemäß Abbildung 3. Demnach ist bei über 70 Prozent der Befragten die GPM bekannt, wobei sich lediglich einer für eine Mitgliedschaft entschieden hat. Dieses Ergebnis ist nicht zufriedenstellend. Hierbei werden von den Dozenten zusätzliche Folien als Informationszugewinn (speziell auch zur GPM Young Crew) beigesteuert und die Vorteile einer Mitgliedschaft vorgestellt. Diese Maßnahmen sollen die Bekanntheit steigern und mehr Studierende dazu veranlassen, sich für eine Mitgliedschaft zu interessieren. Motive, Eindrücke und Gesamtbewertung Weshalb haben sich die Studierenden für die Basiszertifizierung entschieden? Was waren die ausschlaggebenden Motive? Die Antworten auf diese Fragen verdeutlichen, welche Bedeutung ein Motiv für die Entscheidung hatte und welche Kernmotive identifiziert werden können. Die Verbesserung der Vita und der Erhalt eines Nachweises über Basiswissen im PM wurden von den Befragten als Kernmotive genannt (Abb. 4). Auch der Verbesserung der Einstiegschancen im Unternehmen wurde eine (sehr) hohe Bedeutung zugetragen. Ein generelles (hohes bis sehr hohes) Interesse am PM wurde von zwei Drittel der Befragten als Motiv genannt. Das restliche Drittel stufte dem intrinsischen Motiv die Bedeutung „mittel“ ein. Dieses Ergebnis verdeutlicht, dass studiengangsübergreifend dem intrinsischen Motiv „Interesse“ eine vergleichsweise hohe Bedeutung beigemessen wird. Die Möglichkeit, sich im Anschluss an eine (reguläre) Vorlesung zertifizieren zu lassen, bewerteten ganze 75 Prozent als sehr gut und 20 Prozent als gut. Die restlichen 5 Prozent Ja und Mitglied Ja, aber kein Mitglied Nein 1 % 71 % 28 % Abb. 3: Bekanntheit der GPM Anzeige PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 9: 55 Uhr Seite 45 der Befragten antworteten mit „O.K.“ und keiner der Teilnehmer wertete mit schlecht oder mangelhaft. Dieses Ergebnis bestätigt, dass Studierende durchaus Interesse haben, „mehr zu machen, als sie müssen“, und ein Zertifikat als anreizenden Faktor hierfür ansehen. Weiterhin zeigt die positive Resonanz auf, dass dieses „Konzept“ ggf. auch bei weiteren Lehrveranstaltungen auf großes Interesse stoßen könnte. Die Frage, ob Interesse an weiteren Zertifikaten besteht, bejahten 91 Prozent der Befragten. Circa jeder Zweite ist an Zertifikaten aus dem Bereich Soft Skills und Qualitätsmanagement interessiert. Zudem gaben über 90 Prozent der Studierenden, die in einem IT-affinen Studiengang eingeschrieben sind, an, dass sie an IT-Zertifikaten interessiert sind. Am häufigsten wurde hierbei das Interesse an einem SAP ERP-Zertifikat genannt. Weitere IT-Zertifikate in den Themenfeldern Java, IT-Sicherheit, Oracle, Information Technology Infrastructure Library (ITIL), Scrum und Business Intelligence stoßen ebenfalls auf Interesse. Spezifische, für den jeweiligen Studienschwerpunt relevante Zertifikate wurden von 19 Prozent der Befragten als interessant eingestuft. Insgesamt gesehen, sind 75 Prozent der Befragten mit der Organisation zur Zertifizierung zufrieden. Der restliche Teil hat „neutral“ gewertet, und keiner der Studierenden gab an, unzufrieden zu sein. Auch die Betreuung wurde insgesamt sehr positiv bewertet. Über 80 Prozent der Studierenden sind hiermit zufrieden. Nichtsdestotrotz wird an stetigen Verbesserungen im Hinblick auf die Organisation und Betreuung gearbeitet. Im freien Textfeld der Befragung wurden Ansätze genannt, an denen die Verantwortlichen bereits mit Hochdruck arbeiten. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess soll sicherstellen, dass die Qualität des Konzepts nicht abnimmt und sich die Zahl der Studierenden in den kommenden Semestern weiterhin auf einem hohen Niveau befindet. 5 Fazit Die Resonanz auf die Basiszertifizierung im Projektmanagement ist durchweg positiv von den Studierenden. Die Autoren sind daher als Dozenten und GPM Mitglieder weiterhin daran interessiert, den Studierenden eine Zusatzqualifikation im Rahmen der Zertifizierung zu bieten. Aus diesem Grund wird die Hochschule Hannover die Verlängerung der Kooperation mit der GPM prüfen. Eine hochwertige Ausbildung mit entsprechendem Mehrwert bleibt das Ziel, das mit der Basiszertifizierung der GPM weiterhin erreicht werden soll. ■ Literatur [1] GPM: Basiszertifikat für Projektmanagement (GPM). 2012, www.gpm-ipma.de/ qualifizierung_zertifizierung/ basiszertifikat_fuer_projektmanagement_gpm.html (4.9.2012) [2] ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0. IPMA International Project Management Association, Nijkerk 2006 [3] ICB - IPMA Competence Baseline in der Fassung als Deutsche NCB 3.0. National Competence Baseline der PM-ZERT, Zertifizierungsstelle der GPM, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2008 [4] Leitfaden für die Zertifizierung Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM), ZB 01. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2009 Schlagwörter Basiszertifizierung, Hochschule, Lehre, Projektmanagement Autor Artur Strasser M.Sc. ist als Senior Consultant bei der T-Systems Onsite in IT-Projekten bei Kunden aus der Automotive-Branche tätig. Weiterhin ist er Dozent für Projektmanagement und Anforderungsanalyse an der Hochschule Hannover. Artur Strasser beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit den Themen Projektmanagement, IT-Offshoring, Requirements Engineering und IT-Compliance. Autor Prof. Dr. Andreas Daum lehrt Projektmanagement und Controlling an der Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik der Hochschule Hannover. Er ist dort wissenschaftlicher Leiter des Competence Center for Project Management und bereitet als Trainer Projektmanager auf Level-Zertifizierungen der International Project Management Association (IPMA) vor. Er ist seit über 20 Jahren Mitglied der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und leitet seit über zehn Jahren die GPM Region Hannover. Anschrift der Autoren Hochschule Hannover Ricklinger Stadtweg 120 D-30459 Hannover Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 E-Mail: Artur.Strasser@hs-hannover.de Andreas.Daum@hs-hannover.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 46 KARRIERE 1 % 1 % 1 % 1 % 4 % 1 % 6 % 8 % 8 % 34 % 29 % 38 % 33 % 53 % 63 % 54 % 55 % 13 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Vita Nachweis Eins egschancen Interesse sehr hoch hoch mi el niedrig sehr niedrig Abb. 4: Bedeutung der Motive für die Entscheidung Roland S PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 46 1 Ausgangssituation bei Siemens im Bereich Energy IT Der Energy IT-Bereich bei Siemens ist der globale IT- Dienstleister für den Siemens Sector Energy (weltweit 86.000 Mitarbeiter). Aufgabe der zentralen CIO-Organisation ist es, für die geschäftsführenden Divisionen geeignete IT-Lösungen für ihr Business bereitzustellen und damit einen Wertbeitrag zur Unterstützung der Geschäftsstrategie zu liefern. Rund 1.000 Mitarbeiter an 40 Standorten weltweit befassen sich unter anderem mit der Pflege der etablierten Anwendungssysteme und der kontinuierlichen Weiterentwicklung der IT-Landschaft. In diesem Zusammenhang wickelt die Energy IT jährlich rund 120 Projekte mit einem Gesamtbudget von ca. 100 Mio. EUR ab. 10 bis 15 Projekte sind jeweils strategischer Natur, dabei handelt es sich um komplexe Projekte mit hohem Budgetbedarf und besonders großer Geschäftsrelevanz. Das Management dieser IT-Projekte verantworten in der Regel Projektleiter aus dem Segment „Globale strategische Projekte“. Daneben ist ein zentrales Project Management Office eingerichtet, das vor allem Governance-Aufgaben wie etwa die Weiterentwicklung der Projektmanagementmethodik, das zentrale Projekt-Reporting für das Management oder die Entwicklung von Nachwuchskräften für das Projektmanagement übernimmt. Zur Unterstützung der Projektleiter bei ihren vielfältigen Aufgaben wird strategischen Projekten in der Regel ein eigenes Project Office zugeordnet und personell ausgestattet. 2 Engpass PM-Ressourcen: Ein Problem mit Zukunft Wo schon in der Vergangenheit die Nachfrage größer war als das Angebot - Projektmanagementressourcen im eigenen Haus -, da zeichnet sich für die Zukunft eine projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 47 Karrierechance Project Office Lösungsansätze zum nachhaltigen Aufbau von PM-Nachwuchs Als zentraler IT-Dienstleister verantwortet der Energy IT-Bereich von Siemens die Pflege und kontinuierliche Weiterentwicklung der IT-Landschaft von weltweit 86.000 Anwendern im Unternehmen. Zur Umsetzung dieser Aufgabe werden jährlich etwa 120 Projekte durchgeführt, rund 10 bis 15 davon haben als strategische Projekte besonders große Bedeutung für die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Doch wie ein Blick auf die mittelfristige Personalplanung zeigt, driften Verfügbarkeit und künftiger Bedarf von entsprechend kompetentem Fachpersonal (ob intern oder extern) zunehmend auseinander - ein Problem, mit dem immer mehr Unternehmen konfrontiert sind. Für den Bereich Energy IT war bald klar: Nur über die Einarbeitung junger Studienabgänger ließ sich das geforderte Kompetenzportfolio nicht aufbauen. Gefordert waren vielmehr Lösungsansätze, die interne Projektmanager langfristig an Aufgaben im Projektmanagement und ans Unternehmen binden. Doch wie muss die Aufgabe konkret ausgestaltet sein, um für „High Potentials“ attraktiv zu sein? Roland Seidl, Nicolaus von Gersdorff Am Beispiel des Bereichs Energy IT der Siemens AG wird ein konsequent umgesetzter Ansatz für ein ganzheitliches und langfristig erfolgreiches Projektmanagement vorgestellt. Zentraler Erfolgsfaktor ist der Aufbau eines Teams von Projektmanagern, die sich durch die Übernahme von hochwertigen Aufgaben zunächst als „rechte Hand“ des Projektleiters etablieren. Das Beispiel zeigt, wie es durch gezielte Förderung der Project Office-Mitarbeiter gelingt, eine motivierende Arbeitsteilung zu implementieren und in Zeiten von rückläufigen Bewerberzahlen und Fachkräftemangel attraktive Karriereperspektiven für Projektmanager zu schaffen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Typische Projektorganisation bei Siemens im Bereich Energy IT (Strategische Projekte) Abbildung: Siemens, Bereich Energy IT PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 47 Zuspitzung der Lage ab: Immer weniger potenzielle Fachkräfte im Bereich Projektmanagement treffen auf einen auch mittelfristig weiter steigenden Bedarf. Einen Lösungsansatz bietet das externe Recruiting. Hier setzt Siemens seit Langem erfolgreich auf junge Berufseinsteiger, die dezidiert für eine Fachkarriere als Project Manager eingestellt werden. Doch einmal im Hause, stellt sich den Personalverantwortlichen dieser Mitarbeiter die Frage: Wie können Project Manager erfolgreich langfristig an ihre Aufgaben und das Unternehmen gebunden werden? Wie muss die Rolle des Project Office ausgestaltet sein, um als interessant wahrgenommen zu werden? Der Energy IT-Bereich hat sich für einen neuen, nachhaltig angelegten Ansatz entschieden: die Integration der Rolle des Project Office in die Projektmanagement-Laufbahn. 3 Karriereturbo oder Endstation Sehnsucht? High Potentials im Project Office Klar ist: High Potentials werden sich nur dann für eine Funktion im Project Office bewerben, wenn sie die damit verbundene Aufgabe als interessant, ausbaufähig und zielführend im Rahmen der persönlichen Karriereplanung begreifen. Dabei besteht, so das Ergebnis einer Erhebung von Assure Consulting, ein enger kausaler Zusammenhang zwischen dem Projektmanagement-Reifegrad eines Unternehmens und der von den Beteiligten rückgemeldeten Attraktivität der PO-Rolle. Als attraktiv und die eigene Karriere fördernd werden dabei beispielsweise Aufgaben in der Planung (Einbindung und Mitwirkung), im Projektcontrolling oder Risikomanagement empfunden, in denen das Handwerkszeug des Projektmanagements erlernt und gefestigt wird. Wichtig ist für die betroffenen Mitarbeiter bei solchen Aufgaben vor allem die Zusammenarbeit mit anderen Kollegen und die Integration in das Projektteam. Den höchsten Platz im Attraktivitätsranking haben jedoch PO-Aufgaben, die eher am oberen Ende des Tätigkeitsspektrums liegen: Aufgaben wie Methodenentwicklung, die Moderation von Planungs-Workshops sowie die Übernahme von Teilverantwortung (z. B. als Teilprojektleiter für alle Testaktivitäten). Sie dienen dem Kennenlernen von Projektinhalten sowie ersten Projektleitungsaufgaben und haben deswegen nicht nur aus Sicht der Personalentwickler, sondern auch aus der Perspektive junger Mitarbeiter einen hohen Stellenwert. Als weniger attraktiv gilt die Bewältigung der Datenflut in ineffizienten Projektmanagementprozessen. In der Regel gibt es jedoch eine enge Korrelation zwischen der Effizienz der PM-Prozesse und dem Umfang administrativer Aufgaben im Project Office. Sie lautet: Je ineffizienter die zugrunde liegenden Prozesse, desto mehr Zeit verbringen die Project Office-Mitarbeiter mit der Abarbeitung wenig herausfordernder Verwaltungsaufgaben. Je mehr Zeit Mitarbeiter im Durchschnitt auf die Erledigung solcher Aufgaben verwenden, desto schneller können Frustration und Entfremdung wachsen. Gerade in Unternehmen mit mittlerer Projektmanage- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 48 KARRIERE Abb. 2: Strategische Personalplanung bei Siemens im Bereich Energy IT Abbildung: Siemens, Bereich Energy IT PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 48 mentreife ist mit zunehmender Standardisierung auch ein höherer Informationsbedarf bei zentralen Abteilungen und Stabsfunktionen zu verzeichnen, denen zum Teil noch ineffiziente Prozesse und Werkzeuge gegenüberstehen, die durch das Project Office zu bedienen sind. Dabei kommt es den Mitarbeitern gar nicht darauf an, ausschließlich für sogenannte High End-Aufgaben eingesetzt zu werden. Auch in Unternehmen niedrigerer Projektmanagement-Reifegrade (1 bis 2), in denen in jedem Projekt viel Grundlagenarbeit (zur Standardisierung der projektspezifischen Prozesse und Werkzeuge) zu leisten ist, finden die Mitarbeiter bei entsprechender Anleitung motivierende Aufgaben. Die Lösung für eine nachhaltige Bindung der Beschäftigten im Project Office liegt also vielmehr in einer gesunden Mischung als in einer ausschließlichen Fokussierung auf „High End“ oder „Regular“. 4 Die Umsetzung: Stärkung der Rolle des Project Office bei Siemens im Bereich Energy IT Im Jahr 2007 hat Siemens im Bereich Energy IT damit begonnen, das „neue“ Project Office im Unternehmen umzusetzen. Die drei wesentlichen Maßnahmen dabei waren: ❑ Effizienzsteigerung in den Projektmanagementprozessen ❑ Gezielte Positionierung der Rolle ❑ Einführung eines Projektmanagement-Karrierepfades mit Mentorenprinzip 4.1 Effizienzsteigerung und Reduktion administrativer Aufgaben Den organisatorischen Startpunkt bildete der Rollout einer einheitlichen, aus der Praxis abgeleiteten Projektmethodik mit einem darauf abgestimmten Werkzeugkasten, der verbindlich für alle Projekte anzuwenden ist. Die Methodik unterliegt hierbei ständiger Weiterentwicklung durch Feedback aus den Projekten und bildet einen skalierbaren Standard für unterschiedliche Projektkategorien. Die ganze Project Community wurde in der neuen Methodik trainiert, Neuerungen werden laufend im Rahmen monatlicher Projektmanagementforen kommuniziert. Die Einheitlichkeit der Methodik erleichtert nicht nur die Projektarbeit, sie verbessert auch den Ressourceneinsatz: So können Mitarbeiter seitdem ohne lange Einarbeitungszeiten in mehreren Projekten parallel eingesetzt oder ausgewechselt werden. Der Umfang administrativer Aufgaben im Project Office wird so niedrig wie möglich gehalten. So gibt es in den Projekten bei Siemens im Bereich Energy IT weder ein toolgestütztes Ressourcenmanagement noch eine detaillierte Terminplanung im zentralen Projektmanagement-Tool. Der Grund: Die Erfahrung zeigt, dass der Aufwand zur Datenpflege in keinem Verhältnis zum Nutzen steht. Stattdessen finden monatliche Ressourcen-Meetings statt, in denen der aktuelle Bedarf mit den Besetzungsmöglichkeiten abgeglichen wird. Projekt Sommer Level D GPM/ IPMA in Augsburg Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49(0)821/ 815-6548 Fax: +49(0)821/ 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com Das Besondere: Mit einem minimalen Aufwand von 5 Arbeitstagen werden alle Inhalte zur Zertifizierung Level D besprochen. Die anderen Tage werden bequem von Zuhause aus via virtuellem Klassenzimme r besucht. Termine: 20.07.13 Kickoff/ Einführung 27.07.13 Pre-Seminar im virtuellen Klassenzimmer 05.-10.08.13 Präsenz-Seminar (So-Sa, Augsburg) 31.08.13 Post-Seminar im virtuellen Klassenzimmer 07.09.13 Prüfungsvorbereitung im virtuellen Klassenzimmer Zertifizierung: 14.09.13 Nürnberg Kosten: 3.900,00 € zzgl. Mwst. & Prüfungsgebühr 40 % virtuelles Lernen von daheim aus! 60 % reelle Präsenz im 5 Tage Workshop! Anzeige Abb. 3: Welche PO-Aufgaben fördern die Entwicklung? Abbildung: Assure Consulting PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 49 4.2 Positionierung der Rolle Project Office Sind die Prozesse effizient strukturiert, kann die Rolle des Project Offices durch gezielte Förderung in Richtung „rechte Hand“ des Projektleiters aufgewertet werden. Die Mitarbeiter übernehmen anspruchsvollere Aufgaben wie Projektplanung, Projekt-Controlling, Risikomanagement und Kommunikation. Sie schaffen damit gleichzeitig den Freiraum, den der Projektleiter braucht, um originäre Managementaufgaben wie Teamführung, Projektmarketing oder Stakeholdermanagement zu erfüllen - vorausgesetzt, die Bereitschaft zur Delegation auch anspruchsvollerer Aufgaben ist vorhanden. Am Ende profitieren beide: die Project Office-Mitarbeiter durch eine steile Lernkurve, ein gutes Ansehen innerhalb des Projektteams und attraktive Karriereoptionen; der Projektleiter durch umfassende Entlastung, valide Planungs- und Reporting-Informationen sowie ein motiviertes Project Office-Team. Dieses Zusammenspiel kann allerdings nur dann funktionieren, wenn die Arbeitsteilung zwischen Projektleiter und Project Office-Mitarbeitern eindeutig definiert ist und das Ziel verfolgt, die vorhandenen Skills und Kapazitäten optimal einzusetzen. Bei Siemens im Bereich Energy IT wird dies forciert, indem jedem mittelgroßen bis großen Projekt ein Project Office- Mitarbeiter zur ganzheitlichen Unterstützung fest zugeordnet wird. 4.3 Project Office als Teil der Projektmanager- Fachkarriere Wie für alle Kernkompetenzen hat Siemens im Bereich Energy IT - auf der Basis des unternehmensweiten Karrieremodells für Projektmanager (nach PM@Siemens) - auch einen Karrierepfad mit entsprechenden Entwicklungsperspektiven für die Fachkarriere im Projektmanagement beschrieben. Darin gibt es vier evolutionäre Karrierestufen: ❑ Projektteammitglied, zum Beispiel in einer Project Office-Rolle ❑ Projektmanager für kleinere Projekte (Project Manager) ❑ Projektmanager für mittelgroße Projekte (Senior Project Manager) ❑ Projektmanager für große/ komplexe Projekte (Project Director) Die Rolle Project Office ist dabei dem Einstiegslevel zugeordnet und dient damit auch der Entwicklung von Kandidaten für die Fachkarriere im Projektmanagement. Kandidaten für eine Aufgabe als Projektmanager empfehlen sich durch nachgewiesene Methodenkenntnis und besondere Führungsfähigkeiten, die im Rahmen der Mitarbeit im Project Office „on the job“ vertieft und unter Beweis gestellt werden können. Bei Eignung übernimmt der Project Office-Mitarbeiter zusätzlich Managementverantwortung für ein Teilprojekt und kann sich so sukzessive für die Leitung eines eigenständigen Projekts qualifizieren. Begleitet wurde die neue Positionierung des Project Offices im Bereich Energy IT durch die gleichzeitige Implementierung eines Mentorenkonzepts. So ist jedem Nachwuchsprojektmanager ein projekterfahrener Mentor zugeordnet, der ihn während der ersten Jahre begleitet. Der Mentor führt den Project Office-Mitarbeiter von Stufe zu Stufe auf der Projektmanagement-Laufbahn und bleibt auch dann an seiner Seite, wenn der Project Office- Mitarbeiter das Projekt wechselt. Flankiert wird das 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 50 KARRIERE Abb. 4: Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Projektmanagement Abbildung: Siemens, Bereich Energy IT PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 50 Mentorensystem durch eine hochwertige Ausbildung im Projektmanagement mit verschiedenen Bausteinen aus den Bereichen Methoden und Soft Skills. Fazit Das Beispiel des Energy IT-Bereichs bei Siemens zeigt einen in der Praxis erfolgreichen Lösungsansatz, der alle Rollen im Projektmanagement betrifft und über effiziente Prozesse und optimalen Ressourceneinsatz die Grundlage für ein nachhaltig erfolgreiches Projektmanagement schafft. Gleichzeitig fördert das Konzept die Perspektiven und Motivation von Nachwuchsprojektmanagern, die strukturiert und kontinuierlich Weiterentwicklung erfahren. Durch attraktive Karriereperspektiven fühlen sich so auch „High Potentials“ langfristig an ihre Aufgabe und das Unternehmen gebunden. Wird ein solches Konzept verinnerlicht und konsequent umgesetzt, wird gleichzeitig auch die Erfolgsquote der Projekte nachhaltig ansteigen. Bei Siemens im Bereich Energy IT haben seit der Stärkung und Positionierung der Rolle des Project Office vier Mitarbeiter die dargestellte Laufbahn vom Project Office-Mitarbeiter zum Projektmanager durchlaufen. Alle vier leiten inzwischen erfolgreich kleinere und mittelgroße Projekte. Schlagwörter Effizienz in PM-Prozessen, High Potentials, Mentorenprinzip, Project Office, Projektmanagement, Projektmanagement-Reifegrad, strategische Personalplanung Kompetenzelemente der ICB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.12 Ressourcen, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.3.8 Personalmanagement Autor Roland Seidl ist seit 30 Jahren in verschiedenen Fach- und Führungsfunktionen im IT-Projektumfeld für Siemens tätig und verantwortet das Project Management Office für globale strategische IT-Projekte im Sektor Energy. Sein Interesse gilt der Weiterentwicklung des Project Management Offices sowie der Personalentwicklung künftiger Projektmanager. Anschrift Siemens AG E IT GSP PMO Freyeslebenstraße 1 D-91058 Erlangen E-Mail: Roland.Seidl@siemens.com Autor Nicolaus von Gersdorff ist Geschäftsführer der auf Projektmanagement spezialisierten Assure Consulting GmbH. Nach leitenden Linien- und Projektmanagementfunktionen hat er 2003 den PMO-Dienstleister Assure mitgegründet. Er betreut Großprojekte, berät Kunden und übernimmt Projektleitungsfunktionen. Anschrift Assure Consulting GmbH Rudolf-Diesel-Straße 7 D-61273 Wehrheim E-Mail: Nicolaus.vongersdorff@assure.de Projektmanagement-Fachmann GPM ® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Classic Seminar - 11 Tage Frankfurt am Main Starttag 07.09.2013 Karlsruhe Starttag 14.09.2013 Mainz Starttag 07.09.2013 Ludwigshafen am Rhein Starttag 14.09.2013 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM ® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 09.09.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project - Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 10./ 11.06.2013 15./ 16.07.2013 26./ 27.08.2013 Praxisorientiert für fortgeschrittene Anwender. Seminar 2 Tage Mannheim 13./ 14.06.2013 18./ 19.07.2013 29./ 30.08.2013 projektpartner management gmbh fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 mail: office@projektpartner.de web: www.projektpartner.de Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar! Mannheim, Start 02.12.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project - Gold Level Anzeige Im April 1938 wurde in Peiting bei Schongau (Oberbayern) ein Knabe geboren. 2013 feierte der Jubilar nun seinen 75. Geburtstag: Ein Anlass zum Rückblick? Zusammengefasst lässt sich diese Zeitspanne als Leben für und im Projektmanagement beschreiben: von den ersten fachlichen Streits zu Netzplantechnik über den 6. IPMA-Kongress 1979 in Garmisch, die Gründung und den Aufbau der GPM, langjährige Vorstands- und später Kuratoriumsmitgliedschaft, vielfältige Funktionen in der GPM bis hin zum Träger des Bundesverdienstkreuzes (für seine Leistungen zur Förderung des Projektmanagements - ja, der Bundespräsident hat das 2001 erfreulicherweise für verdienstwürdig gehalten). Und heute: Er schreibt Bücher über Projektmanagement, historische Schriften zum bayerischen Brauchtum, ist Chefredakteur von projektMANAGEMENT aktuell und wird nicht müde, immer wieder neue Themen und Aufgaben aufzugreifen und wissenschaftlich zu begleiten. Also dann weiter so, lieber Heinz, wir freuen uns in der GPM auf noch viele weitere Jahre guter Zusammenarbeit und persönlich auf weitere herzliche Freundschaft. Hasso Reschke - Dein Mitstreiter seit 35 Jahren Heinz Schelle 75: Ein Rückblick? PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 7: 58 Uhr Seite 51 ❙ Zum 30. Mal findet vom 29. bis 30. Oktober 2013 in Nürnberg das PM Forum statt. In den letzten 30 Jahren haben sich PM Forum und die Disziplin Projektmanagement gleichermaßen weiterentwickelt: das PM Forum von einem beschaulichen Vereinstreffen zum größten Business-Event im Projektmanagement in Europa. Die Disziplin Projektmanagement von einer Methoden- und Planungszentrierung über die Einbeziehung von Soft Skills hin zu einem Management- und Strategieansatz. Auch der Fokus auf die Projektmanagement-Kompetenzen hat sich in den letzten 30 Jahren verändert und ist in neue Dimensionen vorgedrungen: vom Projektleiter über das Projekt zur organisationalen Kompetenz in Unternehmen. Beim PM Forum 2013 stehen diese neuen Dimensionen in Projekten im Mittelpunkt. 50 Referenten und fünf Keynotes werden sie aus unterschiedlichen Richtungen beleuchten. Erfahrungen von Projektleitern für Projektleiter bilden den Mittelpunkt des Kongressprogrammes in neun Streams: ❑ Vorsprung durch Best Practices ❑ Neue Dimensionen des Projektmanagements ❑ Projektportfolio-Management ❑ Internationale Projekte ❑ Weiche Faktoren in Projekten ❑ Großprojekte ❑ Agiles Projektmanagement ❑ Changeprojekte ❑ Chancen- und Risikomanagement Wie in jedem Jahr sind die Keynotes besondere Highlights der Veranstaltung. Denn sie gewähren Einblick in sehr große Projekte, sehen über den Tellerrand und führen das Publikum in neue Dimensionen von Projekten und Denkweisen. Auch in diesem Jahr konnten wieder sehr interessante Keynotes für das PM Forum gewonnen werden. Eröffnet wird der Reigen von Art Thompson, Technischer Direktor des Red Bull Stratos Projektes. Er hat den Stratosphärensprung von Felix Baumgartner aus 39 km Höhe mit Überschallgeschwindigkeit in siebenjähriger Vorarbeit vorbereitet. Viele Höhen und Tiefen haben dieses Projekt, den verrücktesten Sprung in der Geschichte der Menschheit, begleitet. Art Thompson blickt auf 34 Jahre Erfahrung in der Luftfahrtindustrie zurück. Bereits 2005 hatte er die konzeptionellen Grundlagen für den Stratosphären-Sprung mit einer 87-seitigen Zusammenfassung gelegt. Art Thompson wird die technischen, psychologischen, finanziellen und logistischen Herausforderungen dieses Projektes beschreiben. Vor allem auch seine spezielle Rolle als Projektleiter, der zwischen dem Springer Felix Baumgartner und der Technik-Crew vermittelt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 52 NACHRICHTEN ■ Das „PMO Symposium“, organisiert von EURO- FORUM Deutschland SE, findet am 26. und 27. Juni 2013 in Köln statt. Weitere Infos: iris.meidt@ euroforum.com oder www.pmo-symposium.com ■ Die Veranstaltung „projektmanagement.campus“ der TÜV SÜD Gruppe findet am 2. und 3. Juli 2013 in München statt. Weitere Infos: aniko.joeckel@tuev-sued.de oder www.tuevsued.de/ akademie_de/ tagungen_und_kongresse ■ The ”17 th International Congress on Project Management and Engineering“, organized by the Universidad de la Rioja and the Spanish Project Management and Engineering Association (AEIPRO), will be held in Logroño, Spain, from 17 th to 19 th of July 2013. Further information: aeipro@dpi.upv.es or www.congreso.aeipro.com (spanish and english) ■ The “7 th Annual UT Dallas Project Management Symposium: Optimizing Value to Stakeholders“ will be organized by the Naveen Jindal School of Management of the University of Texas at Dallas from 15 th to 16 th of August 2013 in Dallas, USA. Further information: pmsymposium@utdallas.edu or http: / / jindal.utdallas.edu/ executiveeducation/ executive-degree-programs/ projectmanagement/ pm-symposium/ (english) ■ The ”10 th Annual Project Management Australia Conference (PMOz): Projects Driving and Sustaining the Future of the Australian Economy“ will be held from 17 th to 18 th of September 2013 in Melbourne, Australia. Further information: www.pmoz@eventcorp.com.au or www.pmoz.com.au (english) ■ Das „6. Kasseler Projektmanagement Symposium 2013“ unter dem Motto „Der Projekterfolg - Zufall, Planbarkeit oder Projektleiterleistung? “ des Lehrstuhls für Projektmanagement an der Universität Kassel findet am 27. September 2013 in Kassel statt. Weitere Infos: info@pm-symposium.de oder www.pm-symposium.de ■ The “27 th IPMA World Congress 2013: Finding Balance & Moving Forward”, organized by the Croation Association for Project Management and the IPMA International Project Management Association, takes place from 30 th of September to 3 rd of October 2013 in Dubrovnik, Croatia. More information info@ipma2013.hr or www.ipma2013.hr (english) ■ Der „6. gfo-Kongress für Organisation und Management“ der Gesellschaft für Organisation e. V. (gfo) in Kooperation mit der Management Circle AG findet am 7. und 8. Oktober 2013 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: info@management circle.de oder www.managementcircle.de/ gfo ■ Die Veranstaltung „pma focus 2013“ wird von Project Management Austria am 17. Oktober 2013 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + 30. Internationales Projektmanagement Forum: Neue Dimensionen. Neue Chancen. Vorsprung durch Projektmanagement. Art Thompson (rechts), Technischer Direktor des Red Bull Stratos Projektes, mit Felix Baumgartner … Foto: Jörg Mitter/ Red Bull PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 52 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 53 Im Anschluss daran wird Prof. Wolfgang Franz, ehemaliger Präsident des ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung und Vorsitzender der Wirtschaftsweisen, zu den aktuellen Herausforderungen der europäischen Wirtschaftspolitik - nach fünf Jahren Wirtschaftskrise - sprechen. Er wird anhand der dann hochaktuellen Prognosen der Wirtschaftsforschungsinstitute, die Ende Oktober erscheinen, die Konjunkturperspektiven in Deutschland, besonders auch die Situation am Arbeitsmarkt, beleuchten. Ein weiterer Schwerpunkt sind die Krisen im Euro-Raum und wie sie gelöst werden können: die Finanzmarkt-, Staatsschulden- und makroökonomischen Krisen in vielen Euroländern. Das Ende des ersten Tages wird dann Dr. Stefan Frädrich, Arzt und Betriebswirt, bestreiten. Sein Vortragstitel lautet: Das Günter-Prinzip. So motivieren Sie Ihren inneren Schweinehund. Auch im Projektmanagement! Kurzweilig und witzig wird Dr. Frädrich - basierend auf aktuellen Erkenntnissen der Motivationspsychologie, des Coachings und der Neurowissenschaften - erklären, wie Selbstmotivation und vor allem das langfristige Aufrechterhalten von Motivation gelingen. Den zweiten Tag des PM Forums wird Hans-Hermann Dube, Regional Director Asia, giz International Services, eröffnen. Die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (giz) ist mit ca. 18.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die weltweit größte Durchführungsorganisation für Entwicklungszusammenarbeit. Besonderen Schwerpunkt wird er auf die Arbeit der GIZ in Afghanistan, Pakistan und Indien legen. Dort führt die GIZ Projekte zur ländlichen Entwicklung, beruflichen Bildung und Polizeireform durch. Wie funktioniert eine erfolgreiche Flughafeninbetriebnahme? Yvonne Kuger, Leiterin Consulting und ORAT Produktmanagerin der Flughafen München GmbH, schildert die Flughafeninbetriebnahme des Flughafens Maskat unter dem Titel „Von einer Fata Morgana zum regionalen Drehkreuz“. In Maskat im Oman ■ Das „30. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 29. und 30. Oktober 2013 in Nürnberg veranstaltet. Der „PMO Tag“ findet am 28. Oktober 2013 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ Das „PM Camp 2013 (D-A-CH)“ wird vom 14. bis 16. November 2013 in Dornbirn, Österreich, organisiert. Weitere Infos: info@pm-camp.org oder www.pm-camp.org ■ Das „pma award gala dinner“, veranstaltet von Project Management Austria, wird am 28. November 2013 in Wien, Österreich, stattfinden. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ Die erlebnisaktivierende Methode „Planspiel Führungskompetenzen im Projektmanagement“ vom 8. bis 9. Juli 2013 in Hamburg fördert die persönlichen Stärken und Soft Skills sowie die Methodenkompetenz. Das Erleben der eigenen Entscheidungen und deren Konsequenzen stärkt die Handlungskompetenz in komplexen Projektsituationen und damit den Transfer in den Projektalltag. ■ Das Seminar „Erfolgreiche Frauen führen anders in Projekten“ findet am 19. und 20. September 2013 in München statt. Frauen agieren erfolgreich als Projektmanagerin in männlich geprägter Projektkultur, wenn sie selbstbewusst ihre Stärken und weiblichen Besonderheiten nutzen. Als Teilnehmerin des Seminars reflektieren Sie Ihre weiblichen Stärken und persönlichen Besonderheiten. Sie entwickeln Selbstvertrauen und individuelle Handlungsstrategien für den Alltag. ■ Innovative Projekte zeigen eine hohe Komplexität und erfordern besondere Maßnahmen des Changemanagements. Die Teilnehmer des Seminars „Projekterfolg mit der Collective Mind Methode“ vom 23. bis 25. September 2013 in Frankfurt/ M. lernen, wie sie mit der Collective Mind Methode Innovation, Komplexität und Change beherrschen und so innovative, komplexe Projekte zum Erfolg führen. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + Prof. Wolfgang Franz, ehemaliger Präsident des ZEW Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung und Vorsitzender der Wirtschaftsweisen … nach dessen Stratosphären-Sprung Foto: Jay Nemeth/ Red Bull PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 53 entsteht ein Flughafen, der in einer Liga mit den benachbarten Flughäfen in Dubai, Abu Dhabi und Doha spielen soll. 12.000 Mitarbeiter müssen geschult und eingewiesen werden. Das Projekt hat eine hohe Öffentlichkeitswirksamkeit und die Erwartungen der internen und externen Stakeholder sind sehr hoch. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 54 GPM INTERN Dr. Stefan Frädrich, Arzt und Betriebswirt Hans-Hermann Dube, Regional Director Asia, giz International Services Yvonne Kuger, Leiterin Consulting und ORAT Produktmanagerin Neue Dimensionen. Neue Chancen. Vorsprung durch Projektmanagement. 29.-30.10.2013 im NCC Ost, Nürnberg Streams: Praxisprobleme konkret gelöst - Vorsprung durch Best Practices | Neue Dimensionen - wohin geht die Reise des Projektmanagements? | Wettbewerbsvorsprung durch professionelles Projektportfolio-Management | Projects in International Environment | Weiche Faktoren nutzen - Projekte erfolgreich machen | Großprojekte - Königsdisziplin des Projektmanagements? | Agilität - neue Dimensionen nicht nur in Projekten | Management von Changeprojekten - mit Projekten erfolgreich den Change gestalten | Chancen- und Risikomanagement - professionell auf Unerwartetes vorbereiten Hauptsponsoren: Oracle Primavera und Oracle Agile | Siemens Sponsoren: IBM Deutschland | ibo Software | next level Consulting Deutschland Unternehmensberatung | parameta Projektberatung Aussteller: 35 weitere Aussteller PMO Tag, 28.10.2013: Project Management Offices - Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements Kosten PM Forum: Mitglieder: 950 EUR*/ 1.080 EUR (zzgl. MwSt.) Nicht-Mitglieder: 1.150 EUR*/ 1.280 EUR (zzgl. MwSt.) Kosten Kombiticket PMO Tag - PM Forum: Mitglieder: 1.690 EUR*/ 1.820 EUR (zzgl. MwSt.) Nicht-Mitglieder: 1.390 EUR*/ 1.520 EUR (zzgl. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de * Frühbucherrabatt bis zum 31.8.2013 PM Forum 2013 SMB MBA Der Inte nagemen gramm s europäis bilden da der Ausb Am 14. O umfasse Process“ Universit päischen le des er bei Salzb ment Gr lik Mana sehr pos Der zwe Modul in von next dul mit V logieman das Mod Regent´s das Absc Managem ton DC) renomm Projektm ab. Die S - Projekt Die SMB Abschlus Universit Informa Schloss Urste Hauptsponsoren: Medienpartner: P R O G R A M M Neue Dimensionen. Vorsprung durch Projektmanagement. Neue Chancen. PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 9: 08 Uhr Seite 54 Start: 14. Oktober 2013, Anmeldungen ab sofort International Executive MBA Project and Process Management akademisch international praxisorientiert Universitätslehrgänge der SMBS www.smbs.at Projektmanagement Prozessmanagement Technologiemanagement SMBS: Der internationalste MBA in Europa Der International Executive MBA „Project and Process Management“ der SMBS ist das internationalste MBA-Programm seiner Art. Die Malik Management Systeme ® des europäischen Management Experten Dr. Fredmund Malik bilden dabei das systemische und kybernetische Rückgrat der Ausbildung. Am 14. Oktober 2013 startet bereits der 11. Jahrgang des umfassendsten und internationalsten MBA „Project and Process“ Programm an der SMBS - Business School der Universität Salzburg. Diese Ausbildung hat sich am europäischen Markt eine starke Position erarbeitet. Die 4 Module des ersten Studienabschnitts werden auf Schloss Urstein bei Salzburg unterrichtet und bilden die General Management Grundlage der Ausbildung. Die Integration der Malik Management Systeme ® wird von den Studierenden als sehr positiv bewertet. Der zweite Abschnitt beinhaltet das Projektmanagement Modul in Marburg (Philipps Universität mit Vortragenden von next level consulting), das Prozessmanagement Modul mit Vortragenden der ITEM-HSG (Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen) in St. Gallen, das Modul Finance, Market Analysis und PRINCE 2 (am Regent´s College in London inkl. deren Vortragenden) und das Abschlussmodul Entrepreneurship und Global Project Management (an der Georgetown University in Washington DC) zusammengefasst also 4 Auslandsmodule an renommierten Universitäten mit Top-Vortragenden. Die Projektmanagement-Inhalte decken die Themen der IPMAab. Die SMBS ist Ausbildungskooperationspartner der pma - Projekt Management Austria. Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg. Abschlusszeugnis und MBA-Titel werden daher von der Universität Salzburg verliehen. Informationen unter: www.smbs.at Schloss Urstein in Puch bei Salzburg ist Sitz der SMBS Information, Anmeldung: @ www.smbs.at Andre Moustopoulos Head Project Management Pool, Credit Suisse „Die SMBS bietet ein ausgezeichnetes und ausgewogenes MBA-Programm, welches in Punkto Kosten und Leistungen mehr als wettbewerbsfähig ist.“ Sasa Racic Quality Assurance Manager, Hoffmann - La Roche AG „Die Aufteilung zwischen theoretischen und praktischen Inhalten ist ausgewogen und die Qualität der Vortragenden hervorragend.“ Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 55 PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 55 ❙ Die GPM ist hervorragend aufgestellt, dies bescheinigen ihr internationale PM-Verbände immer wieder. In ihr ist hochkarätige Projektmanagement-Kompetenz gebündelt. Der Verband bildet ein hervorragendes Netzwerk für Projektmanager und bietet attraktive Produkte und Dienstleistungen. Mit diesen Stärken im Rücken will die GPM nun auch auf Wachstumskurs gehen, mehr Mitglieder gewinnen und sich noch intensiver in die Diskussion zu Politik, Wirtschaft und Gesellschaft einbinden. „Wir sehen jetzt hervorragende Wachstumschancen, wenn wir unseren Verband weiter professionalisieren“, erklärte GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner vor den aktiven Mitgliedern der GPM, die unlängst zur jährlichen „GPM Aktiv“-Konferenz zusammengekommen waren. Diese Veranstaltung fand zum siebten Mal statt. Leiter von Regionen und Fachgruppen, Special Interest Groups, Vorstände, Kuratoren, Assessoren und andere Vertreter von GPM Organen und Gremien steckten gemeinsam eine Marschroute ab, auf der die GPM weiter vorankommen kann. Sie erkundeten mögliche Entwicklungswege für den Verband, bildeten gremienübergreifend Netzwerke, tauschten Informationen aus, diskutierten Ideen und fanden zusammen zu neuen Initiativen. „Mit unserer Veranstaltung für Aktive wollen wir den unterschiedlichen Gruppierungen der GPM einen Einblick in die vielfältigen Aktivitäten unseres Verbandes geben und die vorhandenen Kompetenzen in einer gremienübergreifenden Veranstaltung bündeln“, leitete Reinhard Wagner die zweitägige Konferenz ein. Das Motto der zweitägigen Tagung: „2013 - Den Wandel aktiv gestalten“. Reinhard Wagner stimmte die Aktiven auf die Strategie der GPM ein und erläuterte die langfristigen Ziele der GPM. Der Verband soll sich zum maßgeblichen Kompetenznetzwerk der Projektwirtschaft in Deutschland fortentwickeln. „Die GPM sollte mehr als nur die Methodik des Projektmanagements, PM- Karriere und Hochschulen im Blick haben“, erklärte er, „wir sollten den Begriff deutlich weiter und offener fassen.“ So sieht er auch die Projektwirtschaft - also etwa Unternehmen - im Fokus der GPM. Die Arbeitsschwerpunkte sollten künftig auf drei Felder ausgerichtet sein: ❑ auf die Forschung mit der Standardisierung und Entwicklung von Methoden, Prozessen und Tools für das Projektmanagement ❑ auf die Verbreitung von Projektmanagement, also auf Informieren, Qualifizieren sowie auf das Zertifizieren von Projektmanagern und Organisationen. Dazu gehören auch Beratung, Förderung und Vernetzung ❑ auf das „Erlebbarmachen“ von Projektmanagement. „Wir wollen PM-Begeisterung wecken und das Wissen über den Mehrwert professionellen Projektmanagements vermitteln“, erklärte Reinhard Wagner einen Baustein der GPM Mission. Dazu gehört eine schlagkräftige PM-Community, die sich durch Karriereberatung und „PM-Marktplatz-Funktionalitäten“ (Erfahrungsaustausch, Dienstleistung und Vernetzung) auszeichnet. So will die GPM in der Projektwirtschaft zur branchenübergreifend anerkannten Meinungsbildnerin avancieren. Die GPM will mit Entscheidungsträgern in Organisationen und Politik aktiv zusammenarbeiten, um professionelle Projekte in Wirtschaft und Gesellschaft umzusetzen. Die weiteren Zukunftsziele, die sich die GPM auf die Fahnen geschrieben hat: ❑ Im Jahr 2020 sollen vier von fünf Projektmanagern die GPM als ihre Interessenvertretung wahrnehmen. ❑ Der Verband soll dann 20.000 persönliche Mitglieder und 1.000 Firmenmitglieder (derzeit rund 300 Firmenmitglieder) umfassen. ❑ 20 Prozent der Mitglieder, so die Ziele weiter, sollen sich ehrenamtlich engagieren. ❑ Alle Mitglieder sollen den Nutzen ihrer Mitgliedschaft als insgesamt hoch bewerten. Unter dem Strich anspruchsvolle Ziele, dies räumte auch der GPM Vorstand ein. Über mögliche Wege 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 56 GPM INTERN GPM Mitglieder: 6.000 Davon Firmenmitglieder: 300 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 20.617 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 29.500 Stand: 31.5. 2013 + + + + + + + + + + + + + + + „GPM Aktiv“ bringt Verband auf Zukunftskurs „Wir sehen jetzt hervorragende Wachstumschancen, wenn wir unseren Verband weiter professionalisieren“, erklärte GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner vor den aktiven Mitgliedern der GPM. Foto: Oliver Steeger PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 56 zu diesen Zielen debattierten die Ehrenamtlichen ausgiebig. Beispielsweise setzte sich eine Gruppe aus 20 Aktiven mit der Frage auseinander, wie die GPM mehr Firmenmitglieder gewinnen kann. Eine Vertriebsoffensive wird angepeilt, die auch in die Regionen geht und die PM-Trainer einbezieht. Auch soll die Motivation für den Beitritt der Firmen erhöht werden. Diskutiert wurden die Einrichtung von Expertennetzwerken speziell für Unternehmen sowie die Durchführung exklusiver Veranstaltungen. Weitere Vorschläge: Firmenmitglieder sollen untereinander mehr in Kontakt kommen und den PM-Dialog pflegen, aus der Mitgliedschaft Gewinn für das eigene Image ziehen und auch Rabatte für bestimmte GPM Leistungen erhalten. Traditionell bietet die „GPM Aktiv“-Tagung den Gremien und Gruppen ein Forum für Austausch und Vernetzung. So stellte die Special Interest Group (SIG) „Go International“ ihre Arbeitsergebnisse und Pläne vor. Sie will Erfahrungen aus internationalen, multikulturellen Projekten aufbereiten. Das Ziel: Projektmanager sollen sich besser auf ihren Auslandseinsatz vorbereiten können. Auch plant die Gruppe, ihre Erkenntnisse in die PM-Qualifizierung einfließen zu lassen, einfache Werkzeuge zu entwickeln sowie einen Wissenskanon zu erarbeiten. Für die nähere Zukunft sieht die Gruppe zudem die Veröffentlichung eines eigenen Buchs vor. Ähnlich agiert die „Young Crew“ der GPM. Sie sucht derzeit Patenschaften zu Unternehmen. Die TRC ONCEPT ® UNTERNEHMENSMANAGEMENT WARUM Sie WEIL wir G P M - Z e r t i f i k a t P R O J E K T M A N A G E R n a c h I P M A m i t Anzeige Ehrenamtlich tätige Mitglieder erörtern die Strategie und Zukunftsaufgaben der GPM. Foto: Oliver Steeger Die Aktiven setzen sich für die Zukunft der GPM ein. Foto: Oliver Steeger PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 58 GPM INTERN Studenten und jungen Projektmanager wollen von Projekten in Unternehmen lernen und fachlich „Klartext reden“, wie sie sagen. Sie wünschen sich einen ungeschönten, ehrlichen Dialog über Projektalltag und Projektleitung. Ihr Beitrag für die GPM: Sie wollen Verband und Unternehmen die „Generation Y“ nahebringen. Die derzeit ins Berufsleben einsteigende Generation („Gebeirat setzt sich künftig zusammen aus Kerstin Magnussen, Dr. Matthias Schwabe, Gernot Haitzmann und Guido Bacharach. In den Regionalbeirat gewählt wurden Guido Bacharach, Dr. Stefan Fleck, Bernd Schwander und Dr. Thomas Wolenski; neben ihnen sind Jürgen Kettel, Peter Richter, Michael Trommer und Jens Wessels in diesem Gremium aktiv. neration Y“ genannt) orientiert sich an neuen Werten und Lebensmustern. Was dies für Karrierewünsche, Erwartungen an das Arbeitsleben und allgemeine Lebensziele bedeutet, diese Informationen will die Young Crew künftig anbieten. Wie jedes Jahr werden auf der „GPM Aktiv“-Tagung Beiräte und andere Gremien gewählt. Die Ergebnisse von 2013: Der Fachgruppen- In Arbeitsgruppen erstellten die Aktiven Pläne für die Weiterentwicklung der GPM - und präsentierten ihre Ideen anschließend in großer Runde. Lebhafte Diskussion im Plenum der „GPM Aktiv“-Tagung. Die GPM steht vor großen Aufgaben. So soll die Zahl der Mitglieder wachsen und die GPM noch mehr Gewicht in der öffentlichen Diskussion bekommen. Kommunikation im kleinen Kreis: Die Arbeitsgruppen vertieften sich in ihre Aufgaben. Fotos: Oliver Steeger Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 59 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Doppelvortrag zum Thema „Projektmanagement-Standards“ - Vortrag 1: Ein Outsourcing Programm im Licht internationaler Projektstandards; Robert Baumgartner, Philips Technologie GmbH, PMP ® , PRINCE2 ® , Program Manager OM, Aachen, Dr. Christian Lantwin, CA Technologies GmbH, Practice Director IFST - Institute for Social Technologies GmbH, Aachen Arkaden, Eisenbahnweg 9-11, Aachen (Eingang TH 6) 22.8.2013 18.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Toolgestützte Ressourcenplanung in Multiprojektumgebungen; Philipp Detemple, Cortal Consors S.A., Projektportfoliomanager, Nürnberg Kollaboration im Projektmanagement mit dem neuen MS SharePoint und Project Server 2013; Ralf Sedlaczek, Campana & Schott, Manager, Köln IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 8.7.2013 18.30-20.00 Uhr 12.8.2013 18.30-20.00 Uhr Frankfurt Neuer Flugsteig für Airbus A380 - Großinvestition am Frankfurter Flughafen; Gregor A. Oleniczak, Fraport AG, Kaufmännischer Programmleiter, Frankfurt am Main Gebäude der Commerzbank, Gebäude - Estrella 1, Theodor-Heuss-Allee 44, Frankfurt 27.6.2013 18.00-19.00 Uhr Hamburg Die Funktion des Bauherrn im Projektmanagement; Jan Bech, Architekt, BTU-Cottbus Halle 13 Freizeit- und Kommunikationszentrum der HOCHBAHN AG, Großer Saal, Hellbrookstraße 2, Hamburg 28.8.2013 18.30-20.30 Uhr Karlsruhe 6. Projektmanagement-Tag Technologieregion Karlsruhe - Fit fürs Projektgeschäft Große Infrastrukturprojekte führen - Am Beispiel der Kombilösung Karlsruhe; Silke Braun, KASIG, Karlsruhe SIK Siemens Industriepark Karlsruhe, SIK Forum/ Goethesaal, Östliche Rheinbrückenstraße 50, Karlsruhe K-Punkt, Seminarraum, Ettlinger-Tor-Platz 1 a, Karlsruhe 28.6.2013 9.00-17.00 Uhr 11.7.2013 18.15-20.00 Uhr Regensburg Coaching im Projektmanagement - Mit Live-Coaching; Michael Schiedermeier, Projext GmbH, Geschäftsführer, Dreieich Trainingszentrum Deutsche Bahn Regensburg, Klosterackerweg 1, Regensburg 17.6.2013 18.00-20.00 Uhr IT.NRW 6.000. Mitglied der GPM ❙ Der Landesbetrieb Information und Technik Nordrhein-Westfalen (IT.NRW) ist das 6.000. Mitglied der GPM. IT.NRW ist das Statistische Landesamt für Nordrhein- Westfalen und der zentrale IT- Dienstleister für die Landesverwaltung Nordrhein-Westfalen. IT.NRW beschäftigt ca. 2.000 Personen an sieben Standorten in Nordrhein- Westfalen. Aktuell wandeln sich die IT-Geschäftsbereiche des Landesbetriebs von einer klassischen Linienorganisation hin zu einem zentralen und prozessorientierten Dienstleister für Informationstechnik. IT.NRW schloss eine Firmenmitgliedschaft ab. Die GPM hat neben den persönlichen Mitgliedern ca. 300 Firmenmitglieder, auch korporative Mitglieder genannt. Für Unternehmen, die stark auf die GPM/ IPMA Standards setzen, ist eine dafür, dieses Wissen kontinuierlich zu erweitern und an den methodischen Fortentwicklungen des Projektmanagements aktiv teilzuhaben. Nicht umsonst finden bei uns im Haus seit einigen Jahren die Tagungen der Regionalgruppe Düsseldorf/ Rhein-Ruhr statt.“ Firmenmitgliedschaft bei der GPM interessant. Sie bietet sehr gute Möglichkeiten zum Austausch und zur Vernetzung, regelmäßige Informationen zum Projektmanagement, aber auch erhebliche Nachlässe bei Lehrgängen und Seminaren der GPM und Zertifizierung bei der PM-ZERT. Firmenmitglieder können in Kontakt und Austausch mit anderen Firmenmitgliedern treten und sind Teil der IPMA Community, der internationalen Dachorganisation der GPM. Dr. Thomas Pricking, Geschäftsbereichsleiter „Zentrale Dienstleistungen“ bei IT.NRW, sagt: „Als zuverlässiger, leistungs- und zukunftsorientierter IT- und Statistikdienstleister in der Landesverwaltung des bevölkerungsreichsten Bundeslandes ist solides PM-Know-how unverzichtbar. Die Mitgliedschaft in der GPM bietet eine ausgezeichnete Grundlage info@cqa.de www.cqa.de Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit Corporate Quality Akademie QB,QM Anzeige PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 60 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder J. M. Agel (Bad Nauheim), C. Benten (Aachen), G. Böhm (Aachen), J. Boschung (Aachen), T. Breuer (Eschweiler), S. Castillo (München), X. Chen (Stuttgart), C. Dickey (Gießen), P. Erdmann (Köln), B. Fromme (Königslutter), S. Hage (Reutlingen), S. Helmchen (Hanau), K. Hilker (Rahden), G. Janzen (Mannheim), J. Jarnak (Berlin), S. Kadriu (Pfullingen), D. Kempf (Braunschweig), A. Kowalczyk (Frankfurt), E. Kuby (Rosenheim), J. Lampprecht (Herrenberg), F. Lehnen (Sindelfingen), M. Liebig (Reutlingen), P. Ohl (Remchingen), M. Petermeier (Oberbergkirchen), I. Reichart (München), S. Reinisch (Hannover), R. Schweizer (Tübingen), N. Szymczyk (Aachen), M. Tikiz (Hamburg), D. Tiriboi (Ebersberg), T. Tissot (Hamburg), Y. Tsymmermann (Hannover), M. Walter (Gomaringen), M. Weiser (Reutlingen), S. Zeiffer (Karlsruhe) Neue persönliche Mitglieder F. Baumeister (Lage), R. Baumgärtl (Erlangen), M. Bieck (Wuppertal), M. Bischoff (Zürich), W. Brinkmann-Roitsch (Lage), G. Brühl (Engelstadt), D. Buschkühle (Lippstadt), A. Diethelm (Marburg), D. Döhler (M-Walldorf), R. Durst (Stuttgart), H. Erretkamps (Weeze), T. Finkes (Langenhagen), M. Fredersdorf (Darmstadt), M. Gary (Fürth), I. Girke (Wiesbaden), J. M. González Vázquez (Hamburg), H. Graff (Löchgau), J. Hailer (Lohne), C. Hans (Osnabrück), M. Herrmann (Hamburg), W. Hoffmann (Trier), A. Högen (Maisach), K. Holtorf (Gießen), S. Hornberger (Pfalzgrafenweiler), T. Huber (Aiterhofen), R. Huethorst (Essen), J. Jusko (Gorxheimertal), K. Knechten (Krefeld), A. Kohle (Leipzig), T. Koytec (Holzkirchen), T. Krain (Ludwigsfelde), S. Krautzig (Berlin), W. Kuhberger (Zolling), K. Lehmann (Duisburg), P. Liebe (Loßburg), B. Meier (Rheinfelden), C. Nauroth (Steinebach), R. Nürk (Altenried), T. Plugge (Korntal-Münchingen), J. Richter (München), J. Rosengarten (Aalen), A. Sauter (Stuttgart), J. Scheuermann (Berlin), P. Schneider (Detmold), M. Seng (Mücke), T. Sigloch (Tübingen), S. Steinkirchner (Bayreuth), D. Striegnitz (Berlin), H. Trettin (Nürnberg), M. Vieth (Eppertshausen), J. Vilardell Rosell (Darmstadt), A. Vogel (Erlangen), T. Wolf (München), P. Woltersdorf (Frankfurt) Neue korporative Mitglieder Bayer Material Science AG (Leverkusen), EDE GmbH (Wuppertal), Information und Technik Nordrhein-Westfalen (Düsseldorf), iwb Ingenieurgesellschaft mbH (Braunschweig), Planer Allianz GmbH & Co. KG (Hannover), prevero AG (München), Projects Partners Management GmbH (München) + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Landesbetrieb Information und Technik Nordrhein-Westfalen (IT.NRW) www.it.nrw.de Dr. Jan Mütter Pmo-it@it.nrw.de Information und Technik Nordrhein-Westfalen IT.NRW ist ❑ das Statistische Landesamt und ❑ der zentrale IT-Dienstleister des Landes Nordrhein-Westfalen. Auf Basis des EU-, Bundes- und Landesrechts erfüllt IT.NRW hoheitliche Aufgaben der amtlichen Statistik und bietet der Landesverwaltung ein umfassendes Angebot an informationstechnischen Produkten und Dienstleistungen. Als Dienstleister der Landesverwaltung führt IT.NRW einen großen Teil seiner Aufgaben als Projekte durch. Die Palette reicht dabei von statistischen Großzählungen bis hin zu komplexen IT-Verfahren oder E-Government- Vorhaben und schließt interne Reorganisationsprojekte ein. Als IT-Dienstleister ist Projektmanagement-Kompetenz für das Unternehmen selbst wie für die Kunden ein wichtiger Garant, um Projekte erfolgreich umsetzen zu können. Die Bedeutung und Wirksamkeit von Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung, in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik weiter stärken und die Kompetenzfelder des Projektmanagements und ihrer Rahmenbedingungen stetig fortentwickeln. prevero AG www.prevero.com Daniel Kranabetter Daniel.Kranabetter@prevero.at Die prevero AG bietet Business-Intelligence-Lösungen für Unternehmensplanung, Analyse und Berichtswesen sowie Controlling. Projektcontrolling mit prevero versetzt den Anwender in die Lage, einzelne oder mehrere Projekte gleichzeitig zu steuern sowie ihr Projektportfolio zu verwalten. Wissens- und Erfahrungsaustausch Scheer Management GmbH www.scheer-management.com Dr. Claus Hüsselmann, Partner Project Performance Management projektmanagement@scheermanagement.com Scheer Management bietet Consulting & Lösungen im Bereich Business Process Management an. Mit Strategie- & Transformations-, IT- und Projektmanagement-Consulting unterstützen wir unsere Kunden auf ihrem Weg zur Hochleistungsorganisation. Auf der Basis von Best Practices maßschneidern unsere erfahrenen Berater & Projektleiter die Geschäftsprozesse ihrer Organisation. Mit Project Performance Management bietet Scheer Management Services von Projektanalysen, über die kundenspezifische Etablierung & Schulung von PM-Standards, die Implementierung eines Projektportfolio-Managements, die operative Unterstützung Ihrer Projekte bis hin zur Einführung von PM-Software an. Das Paradigma lautet dabei „Scheer Process Tailoring - Maßgeschneiderte (PM-)Prozesse“. Wir verstehen die GPM als das Kompetenznetzwerk der Projektwirtschaft. Der Name Scheer steht seit über 25 Jahren für Innovation und Geschäftsprozessmanagement - diese Kompetenz wollen wir im Bereich PM-Prozesse einbringen. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 61 SPM INTERN Vereinsentwicklung Als neue Form der partnerschaftlichen Zusammenarbeit ist die spm 2012 erstmals eine Förderpartnerschaft mit den Firmen Zühlke Management Consulting AG und Zühlke Engineering AG eingegangen. Beide Firmen sind führend im Projektmanagementgeschäft und wollen durch den partnerschaftlichen Auftritt mit der spm modernes Projektmanagement weiter voranbringen. Die spm wird eine limitierte Zahl von ähnlichen Partnerschaften entwickeln, um die Wirkung bei der Förderung und Verbreitung von Projektmanagement in der Praxis zu verstärken. Nebst der Betreuung der Programme „Veranstaltungen“, „Zertifizierungen“ und „Netzwerke“ legte der Vorstand sein Augenmerk auf den Bereich Marketing und die Erarbeitung des neuen Auftritts. Im Zentrum stand die Erarbeitung der Grundlagen für das neue Erscheinungsbild, welches im Jahre 2013 eingeführt wird. Veranstaltungen Die spm führte 2012 insgesamt zwölf öffentliche Veranstaltungen durch. Zur Tradition gehört inzwischen das internationale IPMA Expert-Seminar, welches vom 16. bis 17.2.2012 wieder an der ETH Zürich stattfand. Rund 40 Teilnehmer aus 15 Ländern diskutierten zum Thema „Future Trends in Project, Programme and Portfolio Management“. Zu diesem Anlass werden Proceedings erstellt, die bei der spm Geschäftsstelle bezogen werden können. Das Thema „Die neuen Kompetenzen für Projektmanager“ lockte eine Rekordanzahl von Teilnehmern zur spm/ BWI Frühjahrstagung, welche am 20.3.2012 im Technopark Zürich stattfand. Sieben spannende Referate aus Theorie und Praxis, eine Vertiefung der Themen in Workshops, zahlreiche Anbieterstände und viel Zeit für Networking stießen auf großes Interesse. Die Feierabendworkshops im April, Juni, September und November 2012 beleuchteten verschiedene Aspekte des agilen Projektmanagements. So erläuterte ein erster Workshop die Prinzipien der agilen Vorgehensweise, der zweite zeigte auf, wie agiles Vorgehen mit moderner Informatik unterstützt werden kann, der dritte widmete sich dem Widerspruch zwischen agilem und klassischem Vorgehen und der vierte ging auf die speziellen Aspekte des Vertragswesens bei agilem Vorgehen nach Scrum ein. IPMA Zertifizierung und Registrierung von Ausbildungsprogrammen Das Jahr 2012 war mit 1.443 Neuzertifizierungen und 154 Rezertifizierungen wiederum ein höchst erfolgreicher Zertifizierungsjahrgang. Fünf Project Directors (IPMA Level A ® ), 102 Senior Project Manager (IPMA Level B ® ), 247 Project Manager (IPMA Level C ® ) und 1.089 Project Management Associates (IPMA Level D ® ) nahmen ihr Zertifikat entgegen. Dies entspricht einer Steigerung von 12 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Mit diesen beeindruckenden Zahlen gehört die Schweiz innerhalb der IPMA zu den erfolgreichsten Ländern bei der Zertifizierung und liegt hinter Großbritannien, Deutschland und China auf Rang 4. Die Zertifizierung von PM Consultants auf den zwei Ebenen „IPMA ® Project Management Consultant“ und „IPMA ® Programme and Portfoliomanagement Consultant“ lief 2012 an. Betreffend IPMA Delta ® startete die spm 2012 das erste Zertifizierungsverfahren eines Unternehmens. Als vierte IPMA-basierte Dienstleistung bietet die spm seit einigen Jahren die IPMA ® -Registrierung an. Dieses Angebot hat zum Ziel, Transparenz und Qualitätsverbesserung in den Markt für Projektmanagementaus- und -weiterbildungen zu bringen. In der IPMA läuft seit 2011 ein Programm zur Entwicklung der Competence Baseline 4.0 (ICB4) und der dazugehörenden Regularien (ICR4). Als Lizenzhalterin der verschiedenen IPMA-Zertifizierungs- und Registrierungsprodukte für die Schweiz, arbeitet die spm aktiv mit bei der Überarbeitung dieser Dokumente und wird dabei durch den VZPM unterstützt. Netzwerke Im Jahr 2012 fanden wiederum zwei erfolgreiche und gut besuchte Netzwerkveranstaltungen für SAP-Projektleiter und -Projektleiterinnen im Rahmen des „SAP Project Manager Networks“ statt. Die Veranstaltungen befassten sich mit dem Application Life Cycle Management und mit dem Projektstart, beides hochrelevante Themen in ERP-Projekten. Nach fünf Jahren erfolgreicher Netzwerktätigkeit und neun gut besuchten Anlässen gilt das „SAP Project Manager Network“ als etabliertes Netzwerk mit Modellcharakter für eine gute Zusammenarbeit der spm mit einem engagierten Firmenmitglied. Mit ihren Förderpartnerschaften will die spm weitere ähnliche Netzwerke ins Leben rufen. Ebenso erfolgreich arbeitet die Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“, welche die spm zusammen mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. betreibt. Die Fachgruppe führt regelmäßig Forschungswerkstätten durch, 2012 zum Thema „Theorie(n) der Projektarbeit“. Als weiteren Schwerpunkt im Bereich Netzwerke hat die spm 2012 eine spm Young Crew ins Leben gerufen. Unter der Leitung von Lea Meister, dem jüngsten spm Vorstandsmitglied, haben sich Interessierte getroffen und die Basis für die neue Young Crew gelegt. Jahresbericht 2012 des Präsidenten Foto: privat Daniel Baumann, Präsident der spm Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 62 PMA INTERN fragen und unterschiedliche Interpretationen mitbedenken. Studien: Treiber von Projekten? Häufig vor allem ein Anlass zur Veränderung der firmeneigenen Prozesse und PM-Standards. Studien über Projektmanagement: wichtig oder unwichtig? wichtig. Empirische Erforschungen über eine/ unsere Branche zeigen immer wieder interessante Aspekte auf und helfen bei der Weiterentwicklung. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Studien“ ❙ 167 Unternehmen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich haben an der Studie „Erfolgsfaktoren von Effizienzsteigerungsprogrammen“ von Horváth & Partner in Kooperation mit pma teilgenommen. Der Fokus der Untersuchung lag dabei auf Großunternehmen und Konzernen, 70 Prozent der teilnehmenden Firmen erzielen einen Jahresumsatz von über 500 Mio. Euro. Das Ergebnis zeigt auf: Ein Drittel der an der Studie teilnehmenden Unternehmen schafft es trotz Kosten- und Effizienzprogrammen nicht, einen Kosten- und Effizienzgewinn zu erzielen bzw. langfristig Flash! pma im Blitzlicht - Woran scheitern Kosten- und Effizienzprogramme? Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at zu implementieren. Das Scheitern hat vor allem vier Gründe: fehlende Projektmanagementkompetenzen, geringe Konsequenz in der Umsetzung, lückenhaftes Projektcontrolling, fehlendes Kostenbewusstsein und Effizienzverständnis im Unternehmen durch mangelhafte Kommunikation. Foto: pma pma quarterly im April: Studienleiter Mag. Christoph Kopp, Senior Project Manager Horváth & Partners Österreich, präsentiert die Untersuchung (durchgeführt in Koop mit pma) „Erfolgsfaktoren von Effizienzsteigerungsprogrammen“. ■ pma focus 2013: Am 17. Oktober in der Akademie der Wissenschaft. Motto: Mobility - Projektmanagement in Zeiten von Vielfalt, Veränderung und Vermischung. ■ pma heuriger: 27. Juni 2013 - Weingut Feuerwehr- Wagner/ Grinzing ■ pma quarterly: 15. Juli 2013 Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma pmcc consulting GmbH Ernest-Thun-Straße 11a A-5020 Salzburg DI Gernot Winkler Gernot.Winkler@ pmcc-consulting.com www.pmcc-consulting.com pmcc consulting ist Komplettanbieter für Projekt-, Prozesssowie strategisches Management und begleitet Unternehmen in ihrer Entwicklung zur prozess- und projektorientierten Organisation. Als Experten mit langjähriger internationaler Beratungs- und Trainingserfahrung konzipieren wir mit unseren Kunden/ Kundinnen gangbare wie auch pragmatische Lösungen und implementieren diese nachhaltig im Sinne eines professionellen Change Managements. Uns verbindet mit pma das gemeinsame Ziel einheitlicher und qualitativ hochstehender Standards im Projektmanagement. Gemeinsam unterstützen wir so Unternehmen in der Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. VHS Meidling Längenfeldgasse 13-15 A-1120 Wien Beatrix Binder Beatrix.Binder@vhs.at www.vhs.at/ meidling Die VHS Meidling ist spezialisiert auf die Erwachsenenbildung. Sie ist LQW-zertifiziert - ein Beleg für gelungenes Lehren, bei dem der Lernende im Mittelpunkt steht. Fokus der VHS-Lehrgänge: umfassende Qualifikationen in den Bereichen Wirtschaft & Persönlichkeit. Im Bereich Projektmanagement bietet die VHS Meidling Kurse sowohl für Einsteiger als auch für Experten. Weiters Vorbereitungskurse bis zur pma/ IPMA-Zertifizierung Level B. Highlight: Die Zertifizierungsprozesse werden mittels Simulation auch intensiv trainiert. Ein Team von rund 13 erfahrenen PM-Expert/ -innen und die Kooperation mit milestone p.o.e. ag garantieren hochwertige Ausbildungsqualität. Projekt Management Austria (pma) ist für die VHS Meidling eine wichtige Plattform für die Vernetzung der Branche. Durch die engagierten pma Mitarbeiter/ -innen und durch die pma Medien - allen voran durch den pma newsletter - bleibt man als Mitglied am „Puls der PM-Zeit“. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Studien: Ver- oder Misstrauen? Abhängig vom Auftraggeber der Studie. Jedenfalls aber: Parameter genau ansehen, Ergebnisse hinter- 17. Oktober 2013 Aula der Wissenschaften www.p-m-a.at 20 13 Projektmanagement in Zeiten von Vielfalt, Veränderung und Vermischung m o b i l ity PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 l 63 GPM-KONTAKTE Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 78 60-26 78 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 Gernot Haitzmann Tel.: ++43/ 1/ 7 20 12 86-56 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61 41 14 Dr. Andreas Sebe-Opfermann Tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Dr. Gerd Kaiser Tel.: 01 77/ 2 13 13 28 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Fachgruppen und Projekte Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Susanne Steinborn Sabine Wunsch it-projektmanagement@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 75/ 2 49 11 41 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew Niklas Bein n.bein@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Andreas Frick Stellv. Vorstandsvorsitzender, Produktentwicklung Tel.: 0 23 02/ 2 79 51 41 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Zertifizierung Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Forschung Tel.: 06 21/ 2 92-68 35 Y.Schoper@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 89/ 6 27 30- 3 00 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Claudia Simon Vorsitzende Tel.: 0 62 52/ 6 99 07 91 C.Simon@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dr. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Rainer Lüddemann Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 90 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2013 64 GPM-KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80 Dipl. Kfm. Norman Frischmuth Dipl. Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Udo Katterfeld Dipl.-Ing. Jens A. Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl. Wirt. Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Ing. Hermann Hasselmann Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl. Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0 Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Kfm. (FH) Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück/ Emsland Dipl. Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 78 60-26 78 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg * ** PM_3-2013_1-64: Inhalt 03.06.2013 6: 22 Uhr Seite 64