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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
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UVK Verlag Tübingen
101
2013
244 Gesellschaft für Projektmanagement
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Mit Widerständen und Konflikten in Projekten umgehen REPORT Hans-Hermann Dube, Keynote Speaker des PM Forums, über Entwicklungsprojekte: 3 Kommunikation als Herzstück des Projektmanagements am Hindukusch Changeprojekte: Wie Projektmanager den sozialen Prozess im Blick behalten: 16 Der erste Ton entscheidet über das ganze Konzert WISSEN A. Müller, C. Schneider, R.Wagner: 28 Individuelle und organisationale Kompetenzen im Projektmanagement - ein internationaler Vergleich S. Rietiker, S. Scheurer, A.Wald: 33 Mal andersrum gefragt: Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit B. Schaden: 40 Das aktuelle Stichwort: Möglichkeiten und Nutzen von Mediation M. Pichl, R. Wagner: 47 Professionelles Projektmanagement bei der Hirschvogel Automotive Group J. Köhler: 50 Projektgeschichten und Fallstudien: Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ P. Brix: 52 Projektgeflüster: Pst … schon gehört? Projekterfolg ist ein Glücksspiel T. Möller: 54 PM-Software: Web 2.0 in Projekten 57 Buchbesprechungen Basiswissen Projektmanagement ■ Professionelle Projektkommunikation KARRIERE E. Lipp: 60 Bedeutung des Projektunterrichtes und Projektmanagements in der Sekundarstufe I in der Schweiz NACHRICHTEN 62 PM-Termine ■ PM Forum 2013: Blick ins Kongressprogramm GPM INTERN 65 Kiel: Vernetzte Welten im Forschungsfokus ■ Einladung zur GPM Mitgliederversammlung ■ Frankfurt/ Rhein- Main: 25-jährige Erfolgsgeschichte ■ München: Erster Abend für Firmenmitglieder ■ Berlin: Politischer Abend 70 Veranstaltungen der GPM Regionen 73 SPM INTERN 74 PMA INTERN 75 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checklisten „Rentabilität und Liquidität“ sowie „Projektteam“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen (Ressort Software) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Prof. Dr. Siegfried Seibert, Hochschule Darmstadt Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, FH Gießen-Friedberg, Friedberg Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Dipl.-Ing. Manfred Saynisch, SPM-CONSULT, München Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Dr. Andreas Sebe-Opfermann, Universität Bremen Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2013 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © bluedesign - Fotolia.com G 6010 24. Jahrgang 2013, 4/ 2013 ISSN 0942-1017 3 Hans-Hermann Dube über Projektmanagement am Hindukusch: „Kommunikation und Stakeholdermanagement bilden das Rückgrat unserer Projekte.“ 33 Studienergebnisse zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit: „Die am häufigsten auftretenden Probleme sind nicht die am schwersten zu lösenden Probleme.“ 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 3,20 3,90 3,05 3,57 3,73 3,70 3,20 3,26 Ziel Kosten Ziel Ergebnis/ Qualität Ziel Zeit Ziel Gesamtergebnis Zufr. Kunden (extern) Zufr. Sponsoren/ Auftraggeber Zufr. Projektmitarbeiter Zufr. Projektleiter projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 1 16 Changemanager Winfried Berner im Interview: „Wir haben es beim Changemanagement mit einem sozialen Prozess zu tun.“ Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 5: 42 Uhr Seite 1 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 2 EDITORIAL Mit Widerständen und Konflikten in Projekten umgehen E in Einsatzgebiet des Projektmanagements, das nur sehr selten in der Literatur behandelt wird, sind Projekte in den Entwicklungsgebieten dieser Welt. Hans-Hermann Dube, Leiter des GIZ IS-Asienbüros und Keynote Speaker des nächsten PM Forums in Nürnberg, berichtet im Interview mit Oliver Steeger (Kommunikation als Herzstück des Projektmanagements am Hindukusch) über zivile Projekte in einer der derzeit gefährlichsten Gegenden der Erde. Er zeigt, welche kaum zu überschätzende Bedeutung Stakeholdermanagement bei Projekten der Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (früher GTZ) zukommt. Wer etwa afghanische Bauern dazu bewegen will, den gewinnbringenden Mohnanbau aufzugeben und Fische zu züchten, steht vor einer überaus schwierigen Aufgabe, bei der mit extremen Widerständen zu rechnen ist. Genau damit befasst sich Winfried Berner (Der erste Ton entscheidet über das ganze Konzert. Changeprojekte: Wie Projektmanager den sozialen Prozess im Blick behalten), ebenfalls im Interview mit Oliver Steeger. Der Fachmann für Projekte des organisatorischen Wandels und Autor von zwei einschlägigen, vorzüglichen Büchern (vgl. auch die Besprechung des Werkes „Change! Die Problematik des organisatorischen Wandels“ in projekt- MANAGEMENT aktuell , Heft 3/ 2012) erläutert die Probleme solcher Vorhaben und gibt Ratschläge, wie Projektmanager die Untiefen geschickt umfahren können. In einer umfangreichen Studie (Individuelle und organisationale Kompetenzen im Projektmanagement - Ein internationaler Vergleich) zeigen Ana Müller, Christoph Schneider und Reinhard Wagner mit den Ergebnissen einer Studie, an der 449 Teilnehmer aus 49 Ländern beteiligt waren, welche Rolle die Kompetenzen des Einzelnen, die der Organisation sowie der kulturelle Hintergrund bei erfolgreichen Projekten spielen. Andersherum fragen Stephen Rietiker, Steffen Scheurer und Andreas Wald (Mal andersrum gefragt: Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit). Sie haben den Versuch unternommen, die Faktoren zu identifizieren, die zu Problemen in Projekten führen. Die Autoren verfolgen damit natürlich einen sehr pragmatischen Zweck. Sie wollen „einen fokussierten Einsatz der vorhandenen Mittel zur Lösung der dringlichsten Probleme ermöglichen“. Im aktuellen Stichwort (Möglichkeiten und Nutzen von Mediation. Professionalisierung der Krisenbewältigung im Projektmanagement) erläutert Brigitte Schaden, die Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma), welches Einsparungspotenzial die Projektmediation durch Zeit- und Effizienzgewinne gegenüber dem Gang zum Gericht bietet. Überdies werden durch diese Alternative der Streitbeilegung die Beziehungen zu Stakeholdern positiv beeinflusst und nicht für alle Zeiten zerstört. In einer Fallstudie (Professionelles Projektmanagement bei der Hirschvogel Automotive Group. Strategischer Erfolgsfaktor für einen mittelständischen Weltmarktchampion) demonstrieren Markus Pichl und Reinhard Wagner am Beispiel eines Zulieferers der Automobilindustrie die Anpassung des PMs an die Herausforderungen des Markts in einem systematischen Veränderungsprojekt. Das Stakeholdermanagement steht auch im Mittelpunkt des Beitrags von Thor Möller (PM-Software: Web 2.0 in Projekten). Der Autor legt dar, dass das Web 2.0 die Chance einer intensiven und frühzeitigen Kommunikation mit Projektinteressenten bietet. Gefahren, die dem Projekt drohen könnten, aber auch Chancen können damit früh identifiziert werden. Möller weist freilich auch darauf hin, dass wesentliche Risiken in einer negativen Berichterstattung über Produkte, Prozesse und Projekte einer Organisation bestehen. Erich Lipp, Leiter ZIPP (Zentrum Impulse für Projektunterricht und Projektmanagement an der Pädagogischen Hochschule Zentralschweiz in Luzern), zeigt in seinem Beitrag (Bedeutung des Projektunterrichtes und Projektmanagements in der Sekundarstufe I in der Schweiz), dass die Jugendlichen durch eine Lerneinheit mit dem Namen Projektunterricht für den Übergang in die Sekundarstufe 2 (Berufslehre oder Gymnasium) wichtige Kompetenzen in den Bereichen Projektmanagement sowie Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenz erwerben. Lipp weist auch darauf hin, wo die Schulen in Zukunft im Projektunterricht noch mehr gefordert sind. In den Projektgeschichten plädiert Jens Köhler für ausreichend Redundanz in der Projektkommunikation. Peter Brix (Projektgeflüster. Pst … schon gehört? Projekterfolg ist ein Glücksspiel. Die Kunst aufs richtige Pferd zu setzen) gibt den Rat, verstärkt auf den Reiter, sprich den Projektleiter, zu setzen und nicht zu sehr auf die Methodik. Oliver St Bitte beachten Sie auch den Hinweis auf die Online-Umfrage „Sind Sie Burn-out-gefährdet? “ auf S. 53, die die GPM zusammen mit der Technischen Universität München durchführt. PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 5: 45 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 3 REPORT Herr Dube, der Einsatz der Bundeswehr in Afghanistan geht seinem Ende entgegen. Die deutsche Aufbauhilfe jedoch bleibt im Land. Die „Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit“ (GIZ) führt weiterhin ihre Projekte der Entwicklungshilfe durch. Welche zum Beispiel? Hans-Hermann Dube: Die Bandbreite ist sehr groß. Wir bauen beispielsweise gerade für die Regierung eine Statistikbehörde auf. Die Regierung braucht für ihre Entscheidungen statistische Zahlen, also Fakten. Anderenfalls werden Entscheidungen aus dem Bauch heraus gefällt - und damit vielleicht nicht immer im Sinne der Bevölkerung. Wir sind mit Statistikexperten in Kabul tätig, erarbeiten mit afghanischen Kollegen das System und unterstützen sie, in einiger Zeit - in vier oder fünf Jahren -, diese Statistikbehörde selbst zu führen. Also klassische Hilfe zur Selbsthilfe? Richtig, dies ist der Ansatz. Ein weiteres Beispiel: Im afghanischen Finanzministerium helfen wir, die Gelder zu verwalten. Wir managen mit sechzig bis siebzig nationalen und internationalen Experten die Geldströme. Alle Gelder gehen durch unsere Hände. Auch hier bilden wir unsere afghanischen Partner aus, dass sie diese Aufgabe künftig allein bearbeiten können. Ein drittes Beispiel: Wir bauen das Landwirtschaftsministerium so auf, dass es selbst sinnvolle Projekte in Afghanistan durchführen kann. Beim Stichwort „Entwicklungsprojekte“ fallen mir Bilder von Helfern ein, die mit dem Unimog unterwegs sind und für Dorfgemeinschaften Brunnen anlegen. In dieses Klischee passen Ihre Projekte wenig. Kommunikation als Herzstück des Projektmanagements am Hindukusch Hans-Hermann Dube, Keynote Speaker des PM Forums, über Entwicklungsprojekte Die Bauern Afghanistans sollen im Kernland der Taliban den Mohnanbau aufgeben und Fische züchten. Eine neue Behörde in Kabul soll statistische Daten erheben und für die Regierung auswerten. Nicht weit davon eröffnete die Universität ein Wohnheim für Studentinnen - all dies mit internationaler Unterstützung. Deutsche Entwicklungshilfe genießt weltweit einen ausgezeichneten Ruf, die „Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit“ (GIZ) gilt als ihr Aushängeschild. Nicht nur der sensible Umgang mit Stakeholdern wird gelobt, sondern auch das perfekte Projektmanagement. Hans-Hermann Dube, seit 1998 Leiter des GIZ IS-Asienbüros, berichtet über Herausforderungen beim Projektmanagement auch am Hindukusch. Ein Interview als Vorgeschmack auf das „30. Internationale Projektmanagement Forum“ am 29. und 30. Oktober dieses Jahres im NCC Ost in Nürnberg: Hans-Hermann Dube wird als Keynote Speaker aus seiner Praxis berichten (weitere Informationen unter www.pm-forum.de). Oliver Steeger Hans-Hermann Dube, geboren 1952 an der dänischen Grenze, gelernter Drucker und über den zweiten Bildungsweg studierter Pädagoge, kam Ende der 1970er- Jahre erstmals als Stipendiat des Evangelischen Studienwerkes e.V. mit einem sogenannten Entwicklungsland, in diesem Fall Indien, in Berührung. Seitdem hat Hans-Hermann Dube als „ausgeliehener“ Beamter der Landesregierung Schleswig-Holstein für die GIZ in zahlreichen afrikanischen und asiatischen Ländern Vorhaben geleitet. Unter anderem war er etwa fünf Jahre als Projektmanager und Regionalverantwortlicher für GIZ International Services in Afghanistan tätig. Seit 1998 leitet Dube das GIZ IS-Asienbüro. Foto: privat PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 3 Es handelt sich gar nicht um ein Klischee. Solche Projekte vor Ort gibt es vielfach. Diese Helfer, die mit den Bauern gemeinsam auf dem Feld stehen und über Saatgut diskutieren - sie gibt es nach wie vor. Auch in Afghanistan. Dort gehen unsere Leute in die Dörfer einer schwierigen Region, in das Kernland der Taliban. Sie arbeiten im Auftrag zunächst der niederländischen, jetzt der australischen Regierung. Es geht darum, mit den Dorfältesten gemeinsam die landwirtschaftliche Produktion marktgerecht zu gestalten. Also Produkte auszuwählen, mit denen sie wirtschaftlich gute Chancen haben. Diese Entwicklungshelfer bilden mit ihrer Arbeit eine wichtige Säule und Tradition der Entwicklungshilfe. Aber: Wirtschaftliche Zusammenarbeit bedeutet heute auch, Regierungen zu unterstützen. Selbstverständlich sind diese Spezialisten, die in Ministerien und Behörden tätig sind, nach außen nicht so sichtbar. Besonders freuen wir uns auch darüber, dass wir zunehmend häufiger als Partner großer und weltweit tätiger Wirtschaftsunternehmen gesehen werden. Ob auf dem Feld, in Ministerien oder in global agierenden Unternehmen - welche Rolle spielt das Projektmanagement in Projekten der Entwicklungshilfe und der wirtschaftlichen Zusammenarbeit? Eine sehr wichtige. Ohne Projektmanagement können wir heute nicht arbeiten. Von der ersten Stunde eines neuen Projekts an setzen wir Projektmanagement ein. Dies ist nicht anders als etwa in der Wirtschaft. Projekte zur Entwicklungshilfe und wirtschaftlichen Zusammenarbeit werden weltweit ausgeschrieben. Die GIZ ist heute nicht nur im Auftrag der Bundesregierung tätig, sondern hat sich auch für internationale Auftraggeber geöffnet, etwa für die Europäische Union, die Weltbank oder andere Regierungen. Die Auftraggeber erwarten Projektmanagement. Hinzu kommt: Häufig sind die Aufträge so schwierig, dass sie ohne die Systematik und die Methoden des Projektmanagements kaum abgewickelt werden könnten. Sprechen wir näher darüber. Projektmanagement, sagen Sie, begleitet Ihre Vorhaben von Anfang an. Dies darf ich wörtlich verstehen - vom Erstellen des Angebots an? Stakeholder verstehen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 4 REPORT Hans-Hermann Dube, seit 1998 Leiter des GIZ IS-Asienbüros, wird als Keynote Speaker auf dem „30. Internationalen Projektmanagement Forum“ am 29. und 30. Oktober 2013 im NCC Ost in Nürnberg auftreten und über Herausforderungen beim Projektmanagement berichten. Sein Vortragstermin: Mittwoch, 30.10. 2013, 9.00 -10.00 Uhr. Weitere Informationen unter: www.pm-forum.de. PM Forum 2013 Einsatz am Hindukusch, auf dem Weg zu einem Feldbesuch: Projekte der Entwicklungshilfe führen häufig in unwegsame Gegenden. Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 4 Bevor wir überhaupt ein Angebot zu einem ausgeschriebenen Projekt abgeben, schicken wir ein Team von Experten - auch regionale Experten - zu dem jeweiligen Einsatzort. Wir wollen mit allen Stakeholdern vor Ort sprechen. Wir wollen wissen, mit welchen Gruppen wir es in dem Projekt überhaupt zu tun haben werden. Um sie von Ihrem Vorhaben zu überzeugen? Nein, um sie zu verstehen. Auf Basis dieser Gespräche schreiben wir unser Angebot. Augenblick! Angebote werden in der Regel auf Grund lage der Ausschreibung abgefasst. Weshalb die Konsultationen vor Ort? Der Auftraggeber übergibt uns eine Reihe sogenannter „Terms“, also Anforderungen an das Projekt. Was soll erreicht und verändert werden? Was wird erwartet? In unserem Angebot beschreiben wir, wie wir die vorgegebenen Terms umsetzen wollen. Die Fachleute, die diese Terms formulieren, haben einen guten Blick dafür, was genau verändert werden muss. Sie können sich aber in der Regel vorab nicht intensiv mit dem jeweiligen Land auseinandersetzen. Wie also verändert wird - diesen Weg zu finden, ist dann unsere Aufgabe. Ihn beschreiben wir im Angebot. Sie schalten dem eigentlichen Projekt eine Art Vorprojekt oder Machbarkeitsanalyse voran? Der Begriff „Vorprojekt“ beschreibt gut diese Phase. Es geht bei dem Vorprojekt noch nicht um konkrete Projektplanung, sie kommt in einer späteren Phase. Im Vorprojekt reden wir mit den Leuten, wir lernen von ihnen für das Projekt. Wir machen uns ein umfassendes Bild von den Partnern und Stakeholdern, von der Kultur, den Interessen der Menschen, ihrer Lebensweise, ihren Erwartungen, Konflikten und Zukunftswünschen. Außerdem wählen wir in der Vorphase geeignete Spezialisten aus, sowohl internationale als auch regionale Spezialisten - möglichst Leute, die bereits in ähnlichen Projekten gearbeitet haben und Erfahrung mitbringen. Auch versuchen wir Risiken des Vorhabens abzuschätzen. Etwa Sicherheitsrisiken? Natürlich, Sicherheitsrisiken gehören dazu. Wir analysieren in dieser Vorphase aber auch andere Arten von Risiken. Etwa die Frage, ob unsere Mitarbeiter die Belastungen des Projekts über eine Laufzeit von etwa vier oder fünf Jahren aushalten können - ein ganz wichtiger Punkt. Denn der Austausch Sicherheitsrisiken kalkulieren von Mitarbeitern während des Projekts kostet sehr viel Geld. Zudem leidet die Reputation darunter, wenn wir beispielsweise den Projektmanager bei laufendem Betrieb auswechseln. Kunden und andere Stakeholder reagieren ungehalten auf solche Personalwechsel. Darüber hinaus spielen auch die klassischen Projektrisiken eine Rolle bei unseren Überlegungen ... ... angefangen etwa beim Thema „Klima und Witterung“? Das Wetter spielt als Risiko keine geringe Rolle. Bei Regen und Überschwemmungen wenden sich möglicherweise Partner von unserem Projekt ab. Sie haben plötzlich andere Sorgen und können sich nicht mehr auf die Aufgaben konzentrieren. Oder das Währungsrisiko, wenn wir in der Währung des Einsatzorts bezahlt werden: Auf welche Vertragssummen können wir uns einlassen bei einer Projektlaufzeit von fünf Jahren und einer Inflation von vielleicht zehn und mehr Prozentpunkten? Die GIZ beobachtet die Stabilität von Währungen zwar seit vielen Jahren, doch im Einzelfall müssen wir halt Überlegungen anstellen, damit wir am Ende unsere Kosten decken können. Ein besonderes Risiko bei Ihren Projekten ist die sogenannte „Hidden Agenda“ von Partnern und Stakeholdern. Es geht um die Frage, welche Ziele die einzelnen Beteiligten tatsächlich für sich in dem Projekt verfolgen. Ein Fall aus Bangladesch: Nach den Katastrophen in den Textilfabriken wurde ein Projekt aufgesetzt, um die Lage der Arbeiterinnen und Arbeiter zu verbessern. Die Beteiligten sahen sich bald vor den Karren großer Gewerkschaften gespannt, die das Projekt für ihre eigenen Ziele genutzt haben. Bei anderen Projekten vermischen Beteiligte öffentliche Interessen mit Privatinteressen. Oder es werden politische Ziele verfolgt, um etwa durch ein Projekt eine Minderheit im Land ruhigzustellen. Kann man eine solche „Hidden Agenda“ überhaupt erkennen? Glücklicherweise haben wir selten gegen eine solche „Hidden Agenda“ zu kämpfen. Wir versuchen, die Beteiligten gründlich zu verstehen - und auch ihre Ziele kennenzulernen, die sie für sich mit dem Projekt verfolgen. Wir wollen wissen, wie ein hochrangiger Entscheider seine Position erreicht hat und wem er womöglich zu Dank verpflichtet ist. Wir wollen uns in langen Gesprächen mit vielen Gruppen ein umfassendes Bild von dem Projekt machen, wie gesagt. Dafür braucht man dreierlei: erstens Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit, genau zuzuhören, zwei- „Hidden Agenda“ ... da anpacken, wo andere erst einmal reden! ... mit uns einen Vorsprung bei Kosten, Zeit, Leistung und Ressourcen haben? WARUM Sie WEIL wir Business Projektmanager ON demand G P M - Z e r t i f i k a t P R O J E K T M A N A G E R n a c h I P M A m i t www.TRConcept.eu T +49.89.38 666 183 Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 5 tens Zeit, viel Zeit, und drittens Erfahrung - wobei Erfahrung auch nicht immer davor schützen kann, bei einem Projekt ausgebootet zu werden. Mit diesem Vorprojekt gestaltet sich die Erstellung eines Angebots sehr aufwendig. Solche Vorinvestitionen muss Ihr Unternehmen wieder einspielen; die GIZ macht zwar laut Satzung keine Gewinne, will aber die Kosten ihrer Projekte wieder hereinholen. Wie sorgen Sie dafür, dass sich die aufwendigen Vorprojekte unter dem Strich rechnen? Zwei Dinge dazu. Wir wählen sorgfältig Ausschreibungen aus. Sie müssen vom Volumen und auch von der Region her interessant sein. Wir prüfen also genau, ob wir uns überhaupt an einer Ausschreibung beteiligen. Und: In Konfliktregionen wie Afghanistan finden sich wenige Mitbewerber. Die Chancen stehen also gut, dass wir den Zuschlag bekommen. Die GIZ hat einen weiteren Wettbewerbsvorteil. Hinter ihr steht die Bundesrepublik Deutschland, die Bundesregierung. Dies hinterlässt bei einigen Kunden einen starken Eindruck. Man unterstellt uns ein besonderes Maß an Seriosität. Dies ist für viele Kunden von wesentlichem Interesse. Rückenwind durch Regierung? Die GIZ ist in dieser Hinsicht auf Rosen gebettet? Überhaupt nicht! Am Ende zählt immer der Erfolg des Projekts. Würden wir ein Projekt unzureichend managen oder würde der Erfolg aus Sicht des Kunden fehlen, dann würde der Auftraggeber durchaus bei der Bundesregierung nachfragen. An Ihren Projekten sind viele Stakeholder beteiligt. Neben dem Kunden beispielsweise auch Partner oder die Nutznießer des Vorhabens. Entscheiden diese mit über ein Angebot? Häufig zählt ihre Stimme mit. Die afghanische Regierung verfügt zwar über keine eigenen Mittel, etwa für den Aufbau einer Statistikbehörde. Eine andere Organisation beauftragt uns und bezahlt dieses Projekt. Aber: Gegen den Willen der Regierung wird man kaum eine Durchführungsorganisation - eine „Implementing Agency“ - einsetzen können. Wir haben also zum einen unseren Auftraggeber, zum anderen noch andere Gruppen mit direktem Einfluss auf das Projekt. Wie sorgen Sie dafür, dass Sie nicht am Ende zwischen allen Stühlen sitzen? Theoretischer Fall: Der Kunde will eine Statistikbehörde einrichten, damit die politischen Entscheidungen durch Zahlen und Fakten getragen werden. Einige Politiker allerdings sind ihrer Heimatregion verbunden; sie vermeiden Transparenz und wollen ihre Heimat bei Entscheidungen begünstigen. Da stoßen Interessen aufeinander. Wie wollen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 6 REPORT Stakeholder-Meeting im Kunar-Distrikt in Ost-Afghanistan Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 6 Sie alle Stakeholder gleichermaßen ins Boot holen und zufriedenstellen? Der Auftraggeber nennt uns ein präzise definiertes Ziel. Dieses Ziel ist zu erreichen. Dies bedeutet nicht, dass alle Beteiligten diese Ziele teilen und dankbar annehmen. Darauf will ich hinaus! Der Projektvorphase und der Beauftragung folgt die sogenannte „Inception Phase“, die Phase der Durchführungsplanung. Wir erarbeiten mit den Entscheidern nochmals, welche Ziele realistisch sind und welche angepasst werden müssen. Ausgeschriebene „Terms“ sind häufig politisch geprägt. Es kann durchaus sein, dass wir in den ersten drei bis fünf Monaten Zielkonflikte feststellen. Bestimmte Terms lassen sich nicht wie geplant umsetzen, Ziele müssen abgeändert werden. In solchen Fällen haben wir unseren Kunden davon zu überzeugen, dass sich seine Ziele nicht wie geplant erreichen lassen, dass wir stattdessen vielleicht andere Ziele erreichen können. Wird der Auftraggeber nicht über Probleme und erforderliche Zielveränderungen informiert und dies dann nicht lupenrein geklärt, dann folgen über mehrere Jahre der Projektdurchführung ständige Konflikte. Deshalb ist diese Durchführungsplanung besonders wichtig. Mit einem Wort - es geht um das harte Brot des Stakeholdermanagements ... Kommunikation und Stakeholdermanagement bilden das Rückgrat unserer Projekte. Wir verfolgen traditionell einen partizipativen Ansatz. Wir stellen unseren Stakeholdern keine vorgefertigten Konzepte vor. Wir lernen von unseren Stakeholdern - wie gesagt, wir wollen sie gründlich kennenlernen. Wir wollen Transparenz in ihre Interessen bringen, die Erwartungen und Anforderungen der Stakeholder ausloten und die Gruppen zusammenbringen. Neben den vielen Parteien und Fraktionen findet sich in Ihren Projekten eine wichtige Gruppe: nämlich die der eigentlichen Nutznießer Ihres Projekts. Beispiels- Projektvorphase im Fokus weise die Bauern eines Dorfs, die von der Umstellung der Landwirtschaft profitieren. Können auch diese Menschen als Stakeholder einbezogen werden? Selbstverständlich. Weshalb nicht? Die Bevölkerung ist zumeist hervorragend informiert über Geschehnisse und Entwicklungen in ihrer Region. Die Menschen erkennen, was sinnvoll ist - und sie kennen die „Hidden Agenda“ von Projektpartnern. Bekommen wir die Nutznießer nicht auf unsere Seite, haben wir bei dem Projekt fast verloren. Übrigens geht es nicht nur um den intensiven Dialog während der Vorphase des Projekts und der Durchführungsplanung. Wir brauchen die Verbindung zu allen unseren Stakeholdern während des gesamten Projekts. Immer wieder finden Workshops mit unseren Stakeholdern statt, bei denen wir ermitteln, ob unser Bild vom Projekt mit dem der Stakeholder übereinstimmt. Wir analysieren gemeinsam, wo wir stehen, welchen Zielen wir folgen und mit welchen Schritten es weitergeht. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 7 ! " #$ %% &'' ( ) ) *+ ) , - . / 0, ) 1 2 , ) 1 3 4 ( 1 4 ) Anzeige Fischzucht statt Mohnanbau: Für Bauern in Afghanistan werden zukunftssichere Erwerbsquellen aufgebaut. Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 39 Uhr Seite 7 Sie sprechen von Workshops. Dies ist, vermute ich, sehr aufwendig und kostspielig. Keine Frage, wir investieren viel in diese Workshops, sie sind eine der Hauptaufgaben bei unseren Projekten. Sie dauern bis zu drei Tagen; wir drehen immer wieder Dialogschleifen für die Verständigung. Klar, dies kostet Zeit und Geld: Wir brauchen einen externen Moderator und unsere Fachleute nehmen ebenfalls an den Workshops teil. Doch diese Investition rentiert sich. Letztlich auch zu unserer eigenen Sicherheit. Zu Ihrer Sicherheit? Wie darf ich dies verstehen? Je konfliktreicher eine Region ist, desto wichtiger sind der enge Kontakt und die ständige Kommunikation mit den Stakeholdern. Nur so vermeiden wir, dass wir eine Gruppe gegen uns aufbringen - möglicherweise auch ohne dies zu merken. In einigen Regionen der Welt kann dies brandgefährlich sein. Durch solche Workshops kommen Sie selbst mit Ihren Stakeholdern ins Reine. Was aber, wenn die Stakeholder untereinander Konflikte austragen? Projekte können bekanntlich zwischen die Fronten unterschiedlicher Interessen kommen. Was also tun bei Konflikten? Offenheit zeigen, besonders gegenüber dem Auftraggeber. Stellen wir Konflikte zwischen den Stakeholdern fest, so melden wir dies unserem Auftraggeber: „Eine Lösung ist nicht möglich; es sitzen zu viele zerstrittene Parteien am Tisch.“ Ist dies - mit Verlaub - nicht etwas einfach? Manchmal haben die Parteien kein Interesse an einer Problemlösung. Und wir können bei ungelösten Konflikten nicht arbeiten. Dann muss man bestimmte Ziele oder Elemente des Projekts ausklammern; vielleicht gerät man so wieder auf festen Boden. Aber: Ganz unvorbereitet stoßen wir nicht auf Konflikte. Durch die Vorprojektphase sind wir über mögliche Differenzen orientiert. Wir wissen bei der Abgabe unseres Angebots, auf was wir uns einlassen. Manche Entwicklungshilfeprojekte bewirken genau das Gegenteil von dem, was von ihnen erwartet wurde. Sie verbessern nichts, sie machen die Lage noch schlimmer. Ein Beispiel: Wer Dorfgemeinschaften in trockenen Regionen Trinkwasser mit Tankwagen anliefert, hilft auf den ersten Blick. Doch die Sache hat eine unerwünschte Nebenwirkung: Die Bevölkerung gewöhnt sich an diesen „Service“. Sie vernachlässigt ihre eigenen Brunnen und verliert die Fähigkeit, sich selbst zu helfen. Wie stellen Sie sicher, dass Ihre Ziele nicht unerwartet den Nutznießern schaden? Wir arbeiten streng nach dem „Do-no-harm“-Ansatz. Dieser Ansatz wurde von der US-amerikanischen Wissenschaftlerin Mary B. Anderson entwickelt. Sie hat festgestellt, dass bestimmte Hilfe in Krisensituation die Gewalt nicht reduziert, sondern vermehrt. Man braucht also Methoden, um die Auswirkungen des eigenen Handelns beurteilen zu können. Richtig. Dafür haben wir in der GIZ eigene Experten. Sie helfen zudem, als Auftrag infrage kommende Ausschreibungen zu finden, Angebote zu schreiben. Sie überprüfen unsere Ziele und unsere Wege zu den Zielen. Und sie stellen sicher, dass sich aus unserem Handeln keine schädlichen Nebenwirkungen ergeben. Dies gilt nicht nur für die Durchführungsplanung, sondern auch für die Durchführung selbst. Unsere Projekte werden also stets von Spezialisten begleitet. Ungelöste (und unlösbare) Konflikte „Nutznießer“ als Stakeholder 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 8 REPORT Schnelle Hilfe in Pakistan: Ein Erdbeben verwüstete im Jahr 2007 weite Landstriche, 70.000 Menschen verloren ihr Leben. Foto: Hans-Hermann Dube Notunterkünfte in einer weitgehend zerstörten Region. Schnelle Hilfe kam auch dank des Einsatzes von Projektmanagement. Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 5: 46 Uhr Seite 8 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 9 Gibt es spezielle Methoden oder Werkzeuge, diesen „Do-no-harm“-Ansatz umzusetzen? Die gibt es. Und sie sind gar nicht so komplex. Entscheidend ist hier erneut, die lokale, regionale oder nationale Dimension zu verstehen und das eigene Handeln immer darauf zu überprüfen, welche Auswirkungen, positiv wie negativ, damit erreicht werden. Wie darf ich mir dies in der Praxis vorstellen? Die GIZ verfügt über erfahrene Teams für Monitoring und Evaluation. Dafür hat sie eine fachlich sehr breit aufgestellte Abteilung. Diese Fachleute prüfen mit den Projektteams, ob sich das Vorhaben noch auf der geplanten Route befindet - oder ob es unbeabsichtigt seinen Kurs verlassen hat. Also eine Art permanentes, vom Projekt unabhängiges Controlling? Richtig. Schon die Ziele werden auf mögliche Nebenwirkungen geprüft. Sind schädliche Nebenwirkungen abzusehen, so sprechen wir den Auftraggeber darauf an. Geprüft werden übrigens auch die Finanzen sowie die Vorgehensweise, das Projektmanagement. Die oben genannten Teams kommen je nach Projekt alle sechs bis „Do-no-harm“-Ansatz 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 10 REPORT „Taliban“ nach einem ISAF-Angriff auf Musa Qala, Helmand Foto: Hans-Hermann Dube zwölf Monate mit zwei oder drei Mitarbeitern ins Projekt, und sie sprechen mit allen Beteiligten, auch mit dem Kunden. Sie machen sich ein ausgewogenes Bild und prüfen das Projekt gründlich. Viele Unternehmen und Organisationen haben für ihr Projektmanagement eigene Vorgehensweisen entwickelt, also Standards, Leitlinien und auch Prozessbeschreibungen, die das Vorgehen von Anfang bis Ende eines Projekts beschreiben. Verfügen Sie in der GIZ über solche festen Vorgehensweisen für Projekte? Auf jeden Fall. Wir haben Verfahren, die wir sauber abarbeiten, um auch vergleichbar zu sein. Ohne diese Standards wären wir beliebig. Wie wird ein sinnvolles Gleichgewicht zwischen detaillierten Anweisungen zum Verfahren und der nötigen Flexibilität des Projektmanagers vor Ort gehalten? Das ist sicherlich ein permanenter Konflikt zwischen „drinnen und draußen“. Die Projektleiter „im Feld“ wünschen sich oft mehr Freiheiten, während die Kolleginnen und Kollegen aus der Zentrale mehr Eingriffsmöglichkeiten in die Vorhaben möchten. Durch das Abstecken eines klaren Arbeitsrahmens zwischen Zen- Standards beim Projektmanagement PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 10 trale und dem Projekt gelingt es aber, diese sehr natürlichen Reibungspunkte zu entschärfen und sogar zum Nutzen des Vorhabens und damit des Kunden zu wenden. Welche Arbeitshilfen zum Projektmanagement gibt es für Projektleiter, etwa Formulare, Handbücher? Unser Intranet bietet da wirklich für jede Frage eine sehr brauchbare Antwort. Noch nie zuvor habe ich in meinem nun schon recht langen Leben eine so ausgezeichnete Sammlung an Hilfestellungen für einen Projektmanager gesehen wie bei der GIZ. Wirklich vorbildlich. Bei Projekten der wirtschaftlichen Zusammenarbeit und Entwicklungshilfe spielt die Nachhaltigkeit eine große Rolle. Nachhaltigkeit bedeutet: Wie kann das im Projekt Erreichte auch nach Projektende aufrechterhalten werden? Was muss das Team dafür tun, dass nach Projektende etwa die Statistikbehörde in Afghanistan selbstständig arbeitet oder in Dörfern gebohrte Brunnen nicht wieder verschlammen? Die Abschlussphase unserer Projekte ist anders gestaltet als bei vielen Projekten etwa aus der Wirtschaft. Sie gleicht einem „Phasing out“. Das Projektteam zieht sich langsam zurück aus dem Vorhaben. Erst dann, wenn die Hilfe zur Selbsthilfe wirksam gefruchtet hat, geht das Projekt seinem Ende entgegen. Wir müssen übrigens in unseren Angeboten den Auftraggebern gegenüber genau erklären, wie wir das Projekt nachhaltig gestalten wollen. Und später beim Monitoring bildet die Nachhaltigkeit ein wichtiges Prüfkriterium. Wie kann man die künftige Nachhaltigkeit überprüfen? Aus den Zielen heraus leiten wir Kriterien ab. Beispielsweise der Aufbau einer Statistikbehörde: Wie viel haben unsere afghanischen Partner bereits gelernt, welche Arbeiten können sie selbst erledigen? Anders gesagt: Würde das Monitoring-Team beobachten, dass unsere Leute mit großer Liebe zum Detail Zahlen sammeln und die Afghanen ratlos zusehen und nicht wissen, was genau vor ihren Augen geschieht, dann würde die Nachhaltigkeit des Projekts schnell infrage gestellt. Nachhaltigkeit sichern projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 11 Straßenbau im Panjway-Distrikt/ Kandahar. Militär sichert die Baustelle dieses Projekts. Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 11 Gehen wir in puncto Nachhaltigkeit noch einen Schritt weiter. Die Statistikbehörde soll nach Projektende ohne fremde Hilfe arbeiten. Aber: Um das Ziel guter politischer Entscheidungen zu erreichen, müssen auch Politiker den Umgang mit Statistiken lernen. Wir erörtern mit Entscheidungsträgern, was diese Statistik letztlich für die Bevölkerung bedeutet, wenn auf Basis der Zahlen entschieden wird - und nicht mehr aus dem Bauch heraus. Dies gehört zur Nachhaltigkeit. Wie wollen Sie überprüfen, ob Politiker das Anliegen verinnerlicht haben? Nachhaltigkeit zu beurteilen hat auch viel mit Erfahrung zu tun. Die GIZ hat seit Jahrzehnten einen großen Erfahrungsschatz gesammelt. Wissen und Erfahrung sind flüchtig, wie man weiß. Ein Projekt endet. Die Mitarbeiter gehen in alle Himmelsrichtungen auseinander, im Projekt gewonnenes Wissen geht verloren. Wir verfügen über ein ausgezeichnet funktionierendes Wissensmanagement. Die Erfahrungen meiner Kolleginnen und Kollegen sind darin abgelegt. Zu unseren Vorhaben schreiben wir turnusgemäß Berichte - nicht nur an Kunden, sondern auch an wichtige Stakeholder, an unsere Zentrale oder die Bundesregierung. Diese Berichte werden in unserem Managementinformationssystem abgelegt und mit Schlagworten versehen. Zu jedem Vorhaben entwickeln wir außerdem einen Steckbrief, der diese Berichte ergänzt. In diesen Dokumenten findet man das gesamte Projekt mit allen Stärken, Schwächen und allen anderen bedeutsamen Angaben beschrieben. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 12 REPORT Dr. Asam Dadfar, Minister für höhere Bildung, übernimmt ein von der GIZ IS gebautes Studentinnenwohnheim. Finanziert wurde es von der Islamic Development Bank. Foto: Hans-Hermann Dube Aufbauhilfe: eine neue Universitätseinrichtung in Kabul Foto: Hans-Hermann Dube PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 12 Dokumente sind beim Wissensmanagement kein Allheilmittel. Vieles, was für nachfolgende Projekte wichtig sein könnte, wird nicht aufgezeichnet. Projektteams halten manche Details für unwichtig - oder sie werden gar nicht erst auf dokumentationswürdige Informationen aufmerksam. Erst in persönlichen Gesprächen kommen erfolgreiche Strategien, nützliche Vorgehensweisen und hilfreiche Erfahrungen ans Licht. Manche Projektmanager suchen deshalb das Gespräch mit Kollegen, die bereits ein ähnliches Vorhaben bearbeitet haben. Dies gilt auch für uns. Unsere Human- Resources-Abteilung hilft dabei. Beispiel: Ein Projektteam schreibt in der Vorprojektphase ein Angebot. Dann vermittelt die Abteilung für Human Resources entsprechende Kollegen, die, wie Sie sagen, ein ähnliches Projekt bereits durchgeführt haben. Also klassische Unterstützung beim internen Networking? Ja. In den Angebotsunterlagen müssen wir ohnehin angeben, wann und wo wir ähnliche Referenzprojekte durchgeführt haben. Wir müssen also auf den Erfolg älterer Projekte verweisen. Damit ist dem Projektmanager, der ein neues Projekt leitet, die Brücke gebaut zu Kolleginnen und Kollegen mit hilfreichen Erfahrungen. Manche Kollegen sind vielleicht bereits pensioniert. Sie können wir trotzdem noch aufspüren. Einige kommen ein Persönliche Gespräche für den Wissenstransfer paar Tage ins Projekt, sie stellen uns ihr Wissen und ihre Kontakte zur Verfügung. Diese Kollegialität verblüfft mich übrigens immer wieder. Ihre Projekte sind - logischerweise - stark international ausgerichtet. In der GPM wird seit einiger Zeit viel über internationale Projekteinsätze diskutiert. Im Fokus steht dabei auch der „Graubereich“ des Auslandseinsatzes, also die besonderen Arbeitsbedingungen, Gesetze und Bestimmungen in den jeweiligen Gastländern - beispielsweise Regelungen für ausländische Unternehmen, Aufenthaltsgenehmigung für deutsche Spezialisten oder Fragen der Krankenversicherung und Schulen für deutsche Familien, die mit den Mitarbeitern übersiedeln. Wie informieren Sie sich vor Projektbeginn über das Projektumfeld in Ihren Gastgeberländern? Das Projektumfeld und die lokale Kultur müssen wir verstanden haben, bevor wir unser Projekt beginnen. Wie gesagt, wir müssen und wollen lernen. Für Fragen dieses „Graubereichs“, wie Sie ihn nennen, haben wir die nationalen Mitarbeiter. Jedes Problem, das beispielsweise in Kabul auftritt, wird verlässlich von unseren afghanischen Mitarbeitern geklärt. Sie nutzen ihre Kontakte, lösen das Problem landestypisch und folgen dabei den deutschen Maßstäben. Die Kollegen beraten auch bei interkulturellen Problemen, sie sind ja ständig in das Projekt eingebunden. „Graubereich“ bei internationalen Projekten Projektmanagement-Fachmann GPM ® Qualifizierungslehrgang IPMA Level D Die State-of-the-Art-Qualifikation von PM-Profis für PM-Profis aus allen Branchen. Classic Seminar - 11 Tage Frankfurt am Main Starttag 15.02.2014 Karlsruhe Starttag 22.02.2014 Mainz Starttag 15.02.2014 Ludwigshafen am Rhein Starttag 22.02.2014 Berater, Coaches und Trainer für Projektmanagement Senior Projektmanager GPM ® Aufbaulehrgang IPMA Level C/ B Prüfungsvorbereitendes Seminar für praktizierende Projektmanager. Aufbaulehrgang 5 Tage Mannheim, Start 09.09.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project - Silver Level Mehr als solide Grundlagen für künftige Profis. Seminar 2 Tage Mannheim 23./ 24.09.2013 04./ 05.11.2013 09./ 10.12.2013 Praxisorientiert für fortgeschrittene Anwender. Seminar 2 Tage Mannheim 26./ 27.09.2013 07./ 08.11.2013 12./ 13.12.2013 projektpartner management gmbh fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 mail: office@projektpartner.de web: www.projektpartner.de Auch als Kombi-Lehrgang IPMA D+C/ B buchbar! Mannheim, Start 02.12.2013 Projektmanagement mit Microsoft Project - Gold Level Anzeige Das Technikum Kandahar: Schon in den 50ern waren deutsche Entwicklungshelfer in Afghanistan unterwegs. Foto: Hans-Hermann Dube projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 13 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 13 Denn: Interkulturelle Probleme können zu schwerwiegenden Verstimmungen führen, schlimmstenfalls bis zur offenen Feindseligkeit. Viele Länder wünschen sich die sprichwörtliche deutsche Gründlichkeit, Methodik und Ordnungsliebe. Auf der einen Seite wird diese Arbeitsweise gewünscht, auf der anderen Seite findet die deutsche Sachlichkeit und Direktheit nicht immer Gegenliebe. Wie kommt man aus dieser interkulturellen Zwickmühle? Man muss das deutsche Management in einer angemessenen Art und Weise praktizieren. Dann wird es meiner Erfahrung nach ausgesprochen hoch geschätzt. Gilt das auch für das offene Feedback, wie es zur Managementkultur in Deutschland gehört? Man kann auch in anderen Ländern offen Feedback geben - wenn man die dortige Kultur berücksichtigt und die Menschen nicht verletzt. Dafür muss man das Land und seine Menschen verstehen. Ich komme immer wieder auf diesen Punkt zurück. Die Sensibilität für die jeweilige Kultur, gepaart mit deutscher Methodik, weckt sogar Sympathien und gegenseitige Wertschätzung bis hin zur Zuneigung. Ein afghanischer Minister sagte mir kürzlich, wir seien mit dem Herzen bei unseren Projekten. Ein großes Kompliment, es hat mich sehr beeindruckt. Entwicklungsprojekte zu leiten, dies bringt große Herausforderungen für den Projektmanager mit sich. Er muss hervorragend kommunizieren können ... Ganz gewiss! Kommunikation ist seine Hauptaufgabe. Er muss wie ein begnadeter Jongleur sein, der bei der Kommunikation die Bälle ständig in der Luft hält - zum Kernteam hin, zu den Stakeholdern, zum Auftraggeber und zur Zentrale. Ist der Projektmanager dazu nicht fähig, wird sein Vorhaben aller Erfahrung nach scheitern. Welche persönlichen Eigenschaften erwarten Sie von Ihren Projektmanagern neben der Kommunikationsfähigkeit? Ein Projektmanager darf nicht ängstlich sein. Begegnungen mit einem Minister oder Staatssekretär dürfen ihn nicht einschüchtern - sie sind bei Projekten häufig unsere Counterparts. In einigen Ländern treten Politiker deutlich robuster auf als bei uns, gelegentlich auch fordernder und aggressiver. Dies müssen unsere Projektmanager aushalten können. Und: Unsere Projektmanager begeben sich immer wieder in ein für sie völlig fremdes kulturelles Umfeld. Allein schon die äußeren Umstände können gelegentlich Angst einflößen, ohne dass es für Befürchtungen Gründe gibt. Man muss bereit sein, gefährlich wirkende Orte zu besuchen, wenn wir sicher sein können, dass diese nicht bedrohlich sind. Also Mut haben ... ... und sich auf der anderen Seite ständig an die Regeln halten. In Afghanistan etwa haben wir ein sehr strenges Sicherheitssystem. Wir verfügen über ein Risk Management Office. Unsere Sicherheitsexperten müssen bei jeder Reise ins Land oder bei jeder Aktion konsultiert werden. Wir werden genau beraten, welche Gegenden wir bereisen und welche Menschen wir besuchen können, wie wir uns verhalten sollen. In Kabul dürfen unsere Mitarbeiter beispielsweise keinen Schritt zu Fuß gehen. Sie müssen immer mit dem Auto fahren, dafür haben wir Dienstwagen mit speziell trainierten Fahrern. Wer sich nicht an solche Regeln halten kann, ist bei uns fehl am Platze. Es ist verlockend, eine Straße entlangzuschlendern oder auf einem Markt Eindrücke zu sammeln ... Richtig. Es gäbe unendlich viele spannende Dinge zu sehen. Doch dies darf man nicht, dies geht nicht. Zu widerstehen kann sehr schwierig sein. Dies müssen Hauptaufgabe Kommunikation Mut als Tugend der Projektleiter 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 14 REPORT Ausblick auf einer Dienstreise in Afghanistan Foto: Hans-Hermann Dube Prof Proje PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 14 unsere Projektmanager aushalten können. Dass unser System gut funktioniert, zeigt sich daran, dass wir kaum sicherheitsrelevante Vorfälle haben. Was wird noch von Ihren Projektmanagern erwartet? Wir brauchen neugierige Individualisten, die ausgezeichnete Teamplayer sind. Darüber hinaus erwarten wir eine exzellente fachliche Ausbildung, hohe Affinität zum Anderssein und natürlich viel Flexibilität. Hohe Affinität zum Anderssein ...? Kommen junge Menschen von der Hochschule, sind sie noch stark an der Sache interessiert. Durch das Hineinwachsen in andere Kulturen öffnen sie dann schnell ihr Herz für dieses Anderssein. Dieser Wandel ist wichtig, ihm muss man Zeit geben. Die Zeit spielt bei ihren Projekten eine große Rolle. Sie empfehlen Ihren Projektmanagern, sich Zeit zu lassen und ihrem Gegenüber Zeit zu geben. Richtig! Der Projektmanager darf seine Partner und seine Nutznießer keinesfalls überfordern durch seinen Anspruch, möglichst schnell Ergebnisse zu erzielen. Dies ruft unweigerlich Gegenreaktionen hervor. Er braucht Zeit für das Zuhören und Verstehen. Was bewegt den anderen? Unter welchen Rahmenbedingungen entscheidet er? Wie hat er seine Position bekommen? Aus welchen Gründen handelt er? - Ich werde manchmal gefragt, was Projekte aus der Wirtschaft von unseren Projekten lernen können. „Hohe Affinität zum Anderssein“ Und? Was können sie lernen? Die Frage ist schwierig zu beantworten. Vielleicht von den Stakeholdern zu lernen. Sich zuzugestehen, auch während des Projekts die Ziele zu ändern. Überhaupt seinen Blickwinkel zu verändern, gewissermaßen aus dem Projekt herauszutreten und es von außen zu betrachten. Mut haben, Kurskorrekturen vorzunehmen und dies gegenüber Auftraggebern zu begründen. So etwas könnte ich mir als hilfreich für die Wirtschaft vorstellen. ■ In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt: WU Executive Academy Wirtschaftsuniversität Wien pmba-pm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 executiveacademy.at/ pmba Professional MBA Project Management Anzeige Naturschauspiel in Pakistan, unterhalb des Nanga Parbats im Norden des Landes Foto: Hans-Hermann Dube projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 15 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 15 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 16 REPORT Herr Berner, der deutschen Wirtschaft geht es erstaunlich gut, allen Unkenrufen zum Trotz. Schuldenkrise, der Einbruch öffentlicher Aufträge in Südeuropa, der Aufstieg Chinas zur wirtschaftlichen Großmacht oder sich abzeichnende Rohstoffknappheit - nichts bringt die Wirtschaft ins Stolpern. Nicht einmal die steigenden Strompreise scheinen ernste Schmerzen zu verbreiten. Versäumen die Unternehmen angesichts ihrer robusten Kraft die Vorbereitung auf Krisen? Winfried Berner: Viele Unternehmen bereiten sich in der Tat kaum auf mögliche Krisen vor. Es geht ja nicht um die Frage, was zu tun ist, wenn der Welt in fünfzig oder hundert Jahren das Öl ausgeht. Es geht um mögliche Krisen der nächsten fünf bis zehn Jahre. Schon in den nächsten Jahren könnte die Nachfrage das Angebot übersteigen und uns in eine „Stop-and-Go-Economy“ stoßen: Jeder Aufschwung wird durch steigende Energiepreise abgewürgt, worauf die Energiepreise sinken und einen neuen Aufschwung ermöglichen, der dann alsbald wieder von steigenden Preisen abgewürgt wird. Aber kaum ein Unternehmen spielt solche oder andere Krisenszenarien durch. Was etwa, wenn die Preise für Öl und Gas sich vervierfachen und infolgedessen sich der Strompreis verdoppelt? Ja, um solche Fragen geht es. Einige Unternehmer verschieben das Krisenmanagement auf den Zeitpunkt, wenn die Krise da ist. Doch wir wissen: In Krisen siegen nicht die Starken über die Schwachen oder der Dicke über die Dünnen, sondern die Schnellen über die Langsamen. Ihrer Vorstellung nach sollte sich mit solchen Krisenszenarien nicht nur der Führungszirkel des Unternehmens befassen, sondern die gesamte Organisation. Im Idealfall, sagen Sie, kennen die Mitarbeiter die Krisenszenarien und die Schritte, Krisen abzuwehren. Mit dem Betriebsrat bestehen Vereinbarungen zur Lösung von Krisen. Wenn es eng wird im Unternehmen, stehen also alle an Deck und kämpfen mit. Dies klingt sehr nach Der erste Ton entscheidet über das ganze Konzert Changeprojekte: Wie Projektmanager den sozialen Prozess im Blick behalten Ob Software-Einführung, Kulturwandel im Unternehmen oder Firmenfusionen - an Projekten des organisatorischen Wandels beißen sich viele Projektmanager die Zähne aus. Die „Changeprojekte“, wie sie häufig genannt werden, gelten als extrem schwierig. Der Grund: Sie lösen soziale Prozesse im Unternehmen aus und diese Prozesse können eine riskante Eigendynamik entfalten. Vor allem lassen sie sich kaum so detailliert planen und steuern wie technische Projekte. Winfried Berner, Fachmann für Changemanagement und Buchautor, erläutert die Klippen dieser Vorhaben und erklärt, wie Projektmanager solche Untiefen geschickt umfahren können. Oliver Steeger Winfried Berner (59) erlebte 1987 seine Feuertaufe als Changemanager. Damals war er Consultant bei der Boston Consulting Group; er hatte die weltweite Vertriebsorganisation eines Maschinenbaukonzerns für einen schwierigen Neuanfang mit einer Produktgruppe zu gewinnen. Es folgten eine Fusion, ein Turnaround und eine Mischung aus Reengineering und Kulturveränderung. Winfried Berner machte sich 1995 selbstständig mit seinem Unternehmen „Die Umsetzungsberatung“. Seine Webseite www.umset zungsberatung.de ist mit jährlich etwa einer Million Besuchern eine der größten deutschsprachigen Wissensbasen für Changemanagement und seine Grundlagen- und Nachbargebiete. Berner ist Autor der Standardwerke „Change! “ und „Culture Change“ (beide im Schäffer- Poeschel Verlag erschienen). Foto: privat PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 16 einem Projekt des organisatorischen Wandels, nach einem Changeprojekt, das die Kultur eines Unternehmens verändern soll. Darum handelt es sich auch. Proaktives Krisenmanagement hat viel mit Changemanagement zu tun. Ein schwieriges Terrain. An Projekten des organisatorischen Wandels haben sich viele Unternehmen die Zähne ausgebissen. Die Kultur eines Unternehmens kann man nicht so einfach verändern wie die Baureihe eines Lieferwagens. Diese Art von Projekten gilt generell als ausgesprochen schwierig. So schwierig sind sie gar nicht. Changeprojekte sind nicht schwieriger als andere Projekte. Sie sind anders. Wer vom klassischen Projektmanagement her kommt, findet hier Elemente, auf die er vielleicht nicht gefasst ist. Übersieht man jedoch diese Elemente, dann fliegen einem die Projekte früher oder später um die Ohren. Dies gilt nicht nur für das Krisenmanagement. Dies gilt für alle Projekte, die mit dem Verändern einer Organisation zu tun haben - angefangen bei der Einführung neuer Software über Service-Offensiven bis hin zu Fusionen und Übernahmen. Über die Kunst, Changemanagementprojekte zu führen, wollen wir näher sprechen. Solche Projekte haben wesentlich mehr mit Menschen zu tun als beispielsweise technische Projekte. Richtig. Wir haben es bei Changeprojekten immer mit einem sozialen Prozess zu tun. Dies wird häufig übersehen und vergessen: Solche Projekte lösen im Unternehmen immer Gefühle aus, häufig Betroffenheit und Befürchtungen, oft auch Angst. Diese Gefühle aktivieren eine soziale Eigendynamik, die man als Projektmanager einkalkulieren sollte. Typisches Beispiel: ein IT-Projekt. Ein Unternehmen will damit Kosten senken und effizienter arbeiten. Das Team konzentriert sich auf inhaltliche Arbeit, programmiert Software, moduliert Prozesse ... ... und übersieht dabei möglicherweise, dass die Mitarbeiter abweisend und ablehnend reagieren, weil sie sich mit dem alten System auskennen und Angst vor dem neuen haben. Dies mündet sehr schnell in einen Kampf zwischen Befürwortern und vermeintlichen Bewahrern. Ehe sich der Projektmanager versieht, steckt er mitten im Machtkampf. Ein Projektmanager berichtete mir unlängst, er habe einen Stellvertreterkonflikt ausfechten müssen. Die Mitarbeiter hätten sein Projekt angegriffen, wollten aber eigentlich nur Soziale Prozesse als „Herzstück“ eine offene Rechnung mit dem Topmanagement begleichen. Man hat also sein Projekt getreten und die Geschäftsführung gemeint. Auch so etwas kann vorkommen - das Beispiel illustriert die Bandbreite von sozialen Prozessen. Die Geschichte des Unternehmens beginnt ja nicht mit dem aktuellen Changeprojekt. Da ist vorher schon viel Gutes und auch weniger Gutes vorgefallen. Vielleicht sind Mitarbeiter durch ein vorangegangenes Changeprojekt enttäuscht worden, vielleicht hat ihr Unternehmen ein Projekt unter einer irreführenden Bezeichnung für Personalabbau genutzt. Wie auch immer, das Projekt baut auf eine Geschichte auf. Sie prägt den Veränderungsprozess vor. Wer diese Vorgeschichte nicht zur Kenntnis nimmt, handelt naiv. Weshalb scheitern so viele Projekte des organisatorischen Wandels? Ich beobachte einige klassische Muster des Scheiterns. Eines davon: Die Auftraggeber - meistens hoch in der Hierarchie der Organisation - beurteilen die Realität anders als das Bodenpersonal. Manche Topmanager lokalisieren die Probleme ihres Unternehmens hauptsächlich bei ihren Mitarbeitern an der Basis. Dann setzen sie Projekte zur Optimierung von Abläufen auf, weil die Mitarbeiter nicht so arbeiten, wie sie denken, dass sie arbeiten sollen. Die Auftragsdefinitionen dieser Changeprojekte enthalten implizite Erklärungsmuster und Schuldzuweisungen. Mitarbeiter lesen also aus den Projekten Vorwürfe und Schuldzuweisungen, etwa nach dem Muster „Ihr da unten arbeitet nicht richtig, deshalb muss ich jetzt eingreifen und den Laden auf Vordermann bringen“. So wird der Auftrag verstanden. Dann sind bockige Reaktionen oder sogar die Rebellion gegen das mitschwingende Deutungsmodell nicht ungewöhnlich. Man hört Äußerungen wie „Typisch! Sie kippen uns so mit Aufgaben zu, dass alles kreuz und quer durcheinander geht, und beklagen sich dann, wenn manches schiefgeht.“ Die Probleme, die das Topmanagement erkennt, sind nicht selten das Echo seines eigenen Verhaltens - und nicht so sehr das Versagen der Mitarbeiter. Projekte des organisatorischen Wandels werden also schwierig, wenn die Betroffenen die Denkmodelle und Deutungen des Managements ablehnen. Bei solchen Projekten gehen bereits die Prämissen auseinander. Niemand braucht sich zu wundern, wenn man dann bei den Lösungen Weshalb scheitern diese Projekte? Projekt Ernte Fahren Sie jetzt Ihre Ernte ein! Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6548 Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com Termine: Level C/ B GPM / IPMA in Augsburg am 28.09.2013 / 11. - 12.10.2013 und 22. - 23.11.2013 Level C/ B GPM / IPMA in Singen (Bodensee) am 26.10.2013 / 06. - 07.12.2013 und 17. - 18.01.2014 Kosten: 2650.- € Mehrwertsteuerbefreit zzgl. Prüfungsgebühr Level C GPM/ IPMA in Augsburg und Singen (am Bodensee) W e i t e r e K u r s e a u f u n s e r e r W e b s i t e ! Bild: fotolia.de Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 17 nicht zusammenkommt. - Das zweite klassische Muster des Scheiterns beruht auf der Ungenauigkeit der Wörter. Viele denken, Begriffe wie Reorganisation, Reengineering oder Prozessoptimierung hätten eine klare Bedeutung, die von allen geteilt wird. Aber? Viele Unternehmen benutzen solche Begriffe und meinen damit eigentlich nur eines - nämlich Kostensenkung und Abbau von Arbeitsplätzen. Sie sprechen von Prozessoptimierung und Kulturveränderung; erst nach Monaten merken die Mitarbeiter und der Betriebsrat, dass sie eigentlich Personal abbauen wollen. So züchtet man eine wachsame, misstrauische Organisation heran. Hinter jedem neuen Begriff und jeder Erklärung vermuten die Beschäftigten nur einen weiteren unfairen Trick des Managements. Das gilt auch für die populäre „Bombenwurf-Strategie“: Man hält die Leute im falschen Glauben und lässt es irgendwann knallen. Dann kann sich niemand mehr wehren. Der Plan ist schnell durchgesetzt. Aber um den Preis eines bleibenden Misstrauens. Sprechen wir über das nächste klassische Muster des Scheiterns von Projekten des organisatorischen Wandels. Die Mitarbeiter werden nicht ausreichend beteiligt und in die wesentlichen Weichenstellungen des Projekts ein- Mangelhafte Beteiligung der Mitarbeiter bezogen. Die Betroffenen erleben Fremdbestimmung. Über ihre Köpfe hinweg wird entschieden, wie sie sich künftig verhalten sollen. Menschen wollen aber nicht fremdbestimmt werden. Dies zu bekämpfen, ist ein natürlicher Reflex. Psychologen nennen dies Reaktanz. Versteht sich, niemand mag über seinen Kopf hinweg getroffene Entscheidungen und Veränderungen. Ein einfaches Beispiel: Die Mitarbeiter bemerken schnell, wenn sich regelmäßig morgens um neun Uhr an der Pforte junge Damen und Herren in Anzügen einfinden, die sich mit wichtiger Miene in die Chefetage geleiten lassen. Gerüchte und Spekulationen machen die Runde darüber, was diese „Fremden“ mit der Geschäftsführung aushecken. „Wenn es etwas Gutes für uns wäre“, heißt es dann, „würde man uns dies sagen“. Folglich muss es etwas Negatives sein. Die führen etwas im Schilde. Die Projektgruppe meint, reine Sacharbeit zu leisten und Konzeptionen zu entwickeln - derweil die Stimmung an der Basis gegen ihr Projekt kippt. Irgendwann steht der Betriebsrat auf der Matte und fordert die Offenlegung der Rationalisierungspläne. Was war der Fehler? Das Projektteam hat nichts Falsches gemacht. Es hat nur etwas Wesentliches unterlassen, nämlich zu erklären, was es tut und was es damit bezweckt. Die Betroffenen einbeziehen, mit ihnen kommunizieren, sie beteiligen am Projekt, ihre Erwartungen abfragen, diese in den Zielen berücksichtigen, dies ist im Projekt- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 18 REPORT Projekte des organisatorischen Wandels gelten als besonders komplex und schwierig zu managen. Foto: Sergey Nivens - Fotolia.com PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 18 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 19 management gut bekannt. Dieses Stakeholdermanagement reicht bei Changeprojekten allerdings nicht aus? Bei Changeprojekten muss man einen Schritt weiter gehen. Man hat es neben dem eigentlichen inhaltlichen Prozess des Projekts mit einem sozialen Prozess zu tun. Beispiel „Einführung einer neuen Datenbank“: Der technische Prozess besteht in der Datenbankdefinition, der soziale Prozess in der Vermittlung des Projekts an die Mitarbeiter und in der Schaffung von Akzeptanz. Beide Prozesse müssen im gewissen Umfang synchronisiert und miteinander verbunden werden. Weshalb ist dies so wichtig? Ein Beispiel: Wollen Sie ein altes Datenbanksystem durch ein neues Datenbanksystem ersetzen, so reagieren die Datenbanken kühl und emotionslos auf dieses Vorhaben. Den Datenbanken ist es gleichgültig, ob sie ausgetauscht werden. Der Prozess folgt klaren, deterministischen Abläufen; er muss akribisch in allen Details geplant werden. Anders der soziale Prozess: Die Mitarbeiter, die die alte Datenbank programmiert und jahrelang gepflegt haben, reagieren betroffen und vielleicht mit Ängsten auf den Wechsel. So etwas kann man vom Prinzip her einplanen, aber die Reaktionen sind nie voll vorhersehbar. Mitarbeiter reagieren also auch unvernünftig? Unvernünftig aus dem Blickwinkel des technischen Projektleiters, aus seiner Interessenlage heraus. Aber kein Mensch handelt aus seiner subjektiven Sicht heraus unvernünftig. Bei der Einführung einer neuen Datenbank wird der Projektmanager möglicherweise Folgendes beobachten: Diejenigen, die die alte Datenbank entwickelt und betreut haben, wehren sich gegen das neue System und verteidigen das alte, das man mit etwas Geld noch hätte weiterentwickeln können. Anders die Verantwortlichen für das neue System. Sie sehen in der alten Wertschätzende Kommunikation Datenbank ein altersschwaches Relikt, das schleunigst auf den IT-Friedhof geschafft werden muss. Mit dieser Interessenlage haben Sie einen Grundkonflikt in der Organisation. Beide Gruppen stehen vor den gleichen Fakten, die sie subjektiv aber völlig unterschiedlich wahrnehmen und bewerten. Entscheidend: Diesen sozialen Prozess können Sie nicht planen wie einen technischen. Er ist nicht deterministisch, wie gesagt, er folgt dynamischen Regeln. Wir haben es also einmal mit der Faktenlage zu tun, der Realität erster Ordnung. Und dann mit der subjektiven Wahrnehmung der Mitarbeiter, der Realität zweiter Ordnung. Genau. Und dazu kommt noch eine dritte Dimension hinzu, nämlich die der Botschaften und der Kommunikation. Wie darf ich dies verstehen? Es macht einen großen Unterschied, ob das Topmanagement sagt, die museale Datenbank müsse endlich verschrottet und durch etwas Modernes ersetzt werden. Oder ob es die Botschaft wertschätzend und respektvoll vermittelt: Das alte System habe zwanzig Jahre lang das Unternehmen gut vorangebracht und sei ein Riesenfortschritt gewesen. Nun aber stehe das Unternehmen neuen Herausforderungen gegenüber, daher brauche es jetzt die Erfahrung der Mitarbeiter, die das alte System entwickelt und gepflegt haben, für die neue Datenbank. - Allein durch diese Botschaft kommt das Projekt in eine andere soziale Bahn. Über Kommunikation können wir erheblichen Einfluss nehmen auf die Zusammenarbeit und Umsetzung des geplanten Projekts. Der erste Ton entscheidet über das ganze Konzert. Wie kann man Einfluss nehmen? Die allerersten Äußerungen zu einem Changeprojekt setzen den Grundton für alles Weitere. Sie bestimmen, wie die Betroffenen den angestrebten Wandel beurteilen und wie sie subjektiv die Pläne bewerten. In dieser „Stunde null“ der Kommunikation wird die entscheidende Weiche gestellt. Danach kommt man nicht mehr zurück: Soziale Systeme haben keine Reset-Taste. Dies ist der Grund dafür, weshalb sich Geschäftsführer und Projektmanager genau überlegen sollten, wie sie ihr Projekt vorstellen - und wie früh sie informieren wollen, um möglichen Gerüchten zu begegnen. Habe ich mich zur frühen Kommunikation entschlossen, muss ich diesen Weg weitergehen. Vorhin sprachen Sie von der Unplanbarkeit sozialer Prozesse. Nein, soziale Prozesse sind planbar. Nur nicht so akribisch und detailliert planbar wie technische Prozesse. Moment! Genaue Planung ist ein wesentliches Element guten Projektmanagements ... Stimmt. Akribische Detailplanung ergibt aber bei sozialen Prozessen keinen Sinn, so sehr diese Erwartung auch verständlich ist. Man erliegt der Versuchung, etwa Erste Äußerung entscheidend 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 20 REPORT Transparenz und Partizipation - zwei wichtige Schlagwörter für Projekte des organisatorischen Wandels Foto: Rido - Fotolia.com PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 20 die Kommunikation bei der Einführung einer Datenbank genauso detailliert zu planen wie die Entwicklung dieser Software. Das Problem ist: Gerade bei groß angelegten Projekten beobachte ich die Tendenz, Geplantes unbedingt umzusetzen, um keinen Ärger mit dem Project Office zu bekommen - unabhängig davon, ob dies überhaupt noch sinnvoll ist. Ganz ohne Plan wird doch kein Projektmanager sein Vorhaben starten wollen? Dies empfehle ich auch nicht. Er braucht für ein Changeprojekt ein durchdachtes Konzept, eine Strategie, wie er vom Ausgangspunkt zum Ziel kommt. Beispiel „IT-Projekt“: Vom sozialen Prozess her gliedert sich das Vorhaben grob gesagt in zwei Phasen. In der ersten Phase interessiert sich kaum jemand für das Projekt und die neue Software. Die Stakeholder nehmen Informationen eher geduldig als interessiert zur Kenntnis. Geht es auf den „Go-Live“ zu, beginnt die zweite Phase: Plötzlich klagen die Stakeholder darüber, dass niemand mit ihnen geredet hat und sie schlecht informiert sind. Dieser Umschwung kann plötzlich kommen. Dann müsste das Projekt sehr schnell detaillierte, hochspezifische Informationen liefern, und die Projektmanager merken unter Umständen zu spät, dass sie darauf nicht vorbereitet sind. Lassen Sie mich raten: In dieser zweiten Phase werden viele Projektteams auf dem falschen Fuß erwischt. Sie können die Fragen nicht beantworten. Ja, das ist das Problem. Viele Projektmanager werden von der sozialen Dynamik überrascht. Sie schließen vielleicht aus dem anfänglichen Desinteresse, dass sie im Verborgenen weiterarbeiten können und gar keine Kommunikation brauchen. Eine weitere Schlussfolgerung: Es lohnt sich nicht, viel Energie in die Kommunikation während der ersten Phase zu investieren. Besser für die zweite Phase vorbereiten, wenn Unruhe aufkommt und die Stakeholder merken, dass es ernst wird. Richtig! Hat ein Projektmanager die Dynamik verstanden, so wird er das Desinteresse in der ersten Phase nicht missverstehen. Er wird sich trotz dieses Signals auf die zweite Phase vorbereiten. Um auf Ihre Ausgangsfrage zurückzukommen: Insofern muss er doch planen - und zwar nicht detailliert, sondern weitsichtig. Zum Vorbereitetsein gehört auch Planung. Die Stakeholder wollen keinen salbungsvollen Lobgesang für eine neue Software hören. Sie brauchen handfeste Informa- Die Kunst der Planung tionen für ihr jeweiliges Arbeitsfeld: Was haben wir künftig konkret zu tun? Wie verläuft die Umstellung genau? Wer hilft uns dabei? Diese Fachkommunikation muss der Projektmanager genau planen. Vielleicht braucht er Key-User, also speziell qualifizierte Mitarbeiter, die in den Abteilungen Fragen zu der neuen Software beantworten, bei der Umstellung helfen und Akzeptanz vor Ort erwirken. Solche Super-User, wie sie auch genannt werden, muss er aus der Organisation „loseisen“ und trainieren. Sprechen wir bitte nochmals über Emotionen. Veränderungen am Arbeitsplatz machen vielen Menschen Angst. Angst ist die wichtigste Emotion, wie man aus der Psychologie weiß. Sie übertönt die Stimme der Vernunft und schiebt andere, vielleicht positive Gefühle in den Hintergrund. Auf Angsteinflößendes richtet der Mensch sofort seine volle Aufmerksamkeit. Genau so ist es. Erst dann, wenn die gefühlte Bedrohung ganz geklärt ist, kann er sich wieder anderen Dingen zuwenden. Es geht also um eine Bedrohung aus der Perspektive der Mitarbeiter, nicht des Projektmanagers oder gar des Topmanagements? Ja. So betrachtet wird nicht nur der Abbau von Arbeitsplätzen als bedrohlich empfunden, sondern möglicherweise auch die Einschränkung von individuellen Möglichkeiten, seine Tätigkeit zu gestalten. Wie darf ich dies verstehen? Etwa beim Qualitätsmanagement oder bei der Modulation von Prozessen werden Tätigkeiten in gewisser Weise standardisiert. Manche Mitarbeiter befürchten, dass sie, so eingezwängt, ihre Aufgaben nicht mehr gut bearbeiten können. Sie haben Angst, dass ihnen wichtige Werkzeuge aus der Hand genommen werden und sie sich durch Abläufe quälen müssen, die sie als bürokratisch und nutzlos empfinden. Weiter fürchten sich viele Mitarbeiter davor, jahrelang gewohnte Tätigkeiten zu ändern. Gerade langjährige Mitarbeiter etwa in der Auftragsabwicklung, dem Einkauf oder der Buchhaltung empfinden die Veränderung von Routine als hochgradig bedrohlich, wenn sich etwa der Zuschnitt von Aufgaben wandelt oder die Zuständigkeiten. Sie haben Angst, den neuen Aufgaben nicht mehr gewachsen zu sein. Nicht der Arbeitsplatz ist bedroht, sondern das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter? Richtig. Sie haben Sorge, von einem guten Mitarbeiter zu einem schlechten „abzustei- „Gefühlte Bedrohung“ Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 21 gen“, der von der Organisation nur noch mitgeschleppt wird. Dies mündet in Verlust von Ansehen und, wie Sie sagen, Selbstwertgefühl. Wie gesagt, alles subjektiv betrachtet. Objektiv braucht es für die Sorgen keinen Anlass zu geben. Ein Beispiel: Vor vielen Jahren hat ein Unternehmen von einer exotischen Textsoftware auf gängige Standardsoftware umgestellt. Die erfahrenen Sekretärinnen konnten mit der alten Software virtuos umgehen, sie waren in sie quasi hineingewachsen. Von den Sekretärinnenschulen kamen nun neue Kräfte, die den Umgang mit der Standardsoftware gewohnt waren. Die älteren Mitarbeiterinnen stemmten sich zunächst mit aller Kraft gegen die Einführung. Sie fürchteten den Anschluss zu verlieren und haben hinterher den Umgang mit der verfemten Standardsoftware in kurzer Zeit gelernt. Auf der einen Seite haben wir es beim organisatorischen Wandel mit Angst zu tun, auf der anderen Seite mit der eben erwähnten Reaktanz, also dem natürlichen Widerwillen gegen Fremdbestimmung und Eingriffe in den eigenen Handlungsspielraum. In dieser Matrix spielen sich viele Changeprojekte ab. Projektmanager sollten die Quellen möglicher Widerstände im Auge behalten und vor allem begreifen, dass nicht so sehr die Fakten Anlass für Widerstand bieten, sondern deren subjektive Bewertung durch die Mitarbeiter. Bedrohtes Selbstwertgefühl Verstanden! Doch nicht immer behindern Widerstände die Projekte des organisatorischen Wandels. Manchmal fallen die Vorhaben nach dem Start in sich zusammen. Sie haben einen guten Auftakt und bleiben dann gewissermaßen stecken. Das gilt vor allem für Kulturprojekte. Da hat sich jemand einen wunderschönen Anfang ausgedacht und weiß danach nicht weiter. Da werden Leitbilder entwickelt und mit großer Geste verkündet, es werden Broschüren gedruckt mit Unterschriften der Geschäftsführung und dann haben sie ihr Pulver verschossen, mehr geschieht nicht. Dies ist kein Changemanagement, sondern fahrlässige Schlamperei. Also, wie anfangen? Am Anfang muss ein durchgängiges Konzept stehen. Und davor eine Grundüberlegung: Aus welchen Gründen soll sich die Organisation überhaupt verändern? Ohne überzeugende Antwort auf diese Frage sollte man besser nicht starten. Die Antwort liegt auf der Hand ... Eigentlich ja, aber in den meisten praktischen Fällen leider doch nicht. Ich beobachte als Anlass für Changeprojekte manchmal in der Geschäftsführung nur ein Unbehagen am Status quo, ein Verdacht, dass halt nicht alles so ist, wie es sein sollte. Die Kultur sollte dynamischer sein, die Organisation mehr auf Kunden zugehen oder „unternehmerisch“ handeln lernen. Eine Projektgruppe erarbeitet ein Leitbild, ohne die Intentionen des Vorstands ausreichend verstanden zu haben. Bei der Präsentation hat der Vorstand größte Schwierigkeiten, das 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 22 REPORT Informelle Kommunikation unter Mitarbeitern: Nicht immer werden die Pläne von Changeprojekten freundlich diskutiert. Foto: Robert Kneschke - Fotolia.com PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 22 Erarbeitete mit seinen Ideen übereinzubringen, und nach ein paar Pflichtübungen verläuft das Projekt dann im Sande. Was empfehlen Sie? Die Diagnosephase sollte am besten in einen Business Case münden. Die Frage: Angenommen, wir hätten unser Ziel erreicht - was würde dies dem Unternehmen bringen? Was würde es nützen? Wenn sich der Nutzen nicht angeben lässt, folgt gleich die nächste Frage: Weshalb sollen wir uns dann anstrengen? Die besten Changeprojekte zur Unternehmenskultur sind bekanntlich manchmal die, von denen man die Finger lässt ... Andererseits bilden Projekte des organisatorischen Wandels für eine Organisation einen großen Hebel. Ich kenne einige Beispiele, bei denen Organisationen durch Projekte etwa zur Unternehmenskultur gut vorangebracht worden sind ... Keine Frage! Die Weiterentwicklung der Unternehmenskultur ist vielleicht der letzte Hebel, um sich einen Wettbewerbsvorteil am Markt zu verschaffen. Viele Produkte und Dienstleistungen sind heute vergleichbar. Wettbewerber stehen vor einem Patt. Deshalb sind drei Leitfragen sinnvoll: Erstens, welche Veränderungen unseres internen Umgangs miteinander oder unseres Umgangs mit Kunden würde uns einen Nutzen bringen, der den Aufwand rechtfertigt? Zweitens, wenn der Nutzen klar ist: Wie sieht der Status quo aus und weshalb, das heißt aus welchen vernünftigen Gründen, verhält sich die Organisation heute anders als gewünscht? Und drittens: Was müsste sich ändern, damit sich etwas ändert? Wie müssten sich Führung, Messsysteme und Rahmenbedingungen verändern, damit es für die Mitarbeiter aus ihrer subjektiven Sicht sinnvoll wird, sich anders zu verhalten? „Business Case“ hilfreich Mit diesen drei Fragen kann man gut in der Diagnosephase operieren. Sprechen wir über Erfolgsfaktoren für Projekte des organisatorischen Wandels. Fachleute betonen die Bedeutung sogenannter „Quick Hits“. Gemeint sind dem Projektstart schnell folgende, sichtbar erfolgreiche Maßnahmen. Solche Quick Hits sollen Aufbruch und Entschlossenheit signalisieren. Solche Quick Hits sind besonders wichtig bei mutlosen Organisationen, die schon viele Veränderungsprojekte scheitern sahen. Dort liegen gewissermaßen am Wegrand des neuen Projekts die Wracks ausgebrannter, alter Changeprojekte. Einiges wurde bereits versucht und dann leise wieder eingestellt. Die Mitarbeiter fragen berechtigt nach Gründen, weshalb ausgerechnet dieses neue Projekt zu etwas Gutem führen soll. In dieser Konstellation können Quick Hits helfen. Die Mitarbeiter hören nicht bloß schöne Ankündigungen, sondern sie erkennen, dass wirklich etwas passiert. Aber: Quick Hits müssen mehr als Fassadenkosmetik sein. Zum Beispiel? In einem Projekt zur Verbesserung der Kommunikation wurde früh für die Mitarbeiter freitags ein regelmäßiger Business Lunch eingerichtet. Man nahm sich eine Stunde Zeit, setzte sich zusammen und besprach sich. Dieses Projekt hat noch zu anderen, deutlich wichtigeren Maßnahmen geführt. Aber dieser Quick Hit hat ein Signal gesetzt und darüber hinaus die Kommunikation verbessert. Zweiter Erfolgsfaktor - die Partizipation der Betroffenen. Betroffene sollen zu Beteiligten gemacht werden. Keine Frage, das ist wohl der wichtigste Erfolgsfaktor überhaupt. Man kann mit partizipativen Prozessen sehr „Quick Hits“ Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 23 viel mehr bewirken, als allgemein angenommen wird. So können Aufgaben, für die Unternehmen heute externe Berater einsetzen, häufig viel besser mit eigenen Mitarbeitern bearbeitet werden. Augenblick! Die Erfahrung und Methodik der Berater ist doch unverzichtbar. Nicht immer! Eine eigene Erfahrung aus einem Projekt vor 15 Jahren: Ich sollte eigentlich für ein Unternehmen Interviews mit dessen Kunden durchführen. Stattdessen haben wir uns für den Einsatz von Mitarbeitern entschlossen. Die Ergebnisse dieser Analyse waren ausgezeichnet. Mit einem anderen Effekt haben wir damals nicht gerechnet. Die Mitarbeiter begannen die Ergebnisse zu diskutieren, sie redeten über die Aussagen der Kunden und zogen daraus ihre Schlussfolgerungen. Damit wuchs zum einen die Akzeptanz für die geplante Kulturveränderung, zum anderen trieben die Mitarbeiter selbst diesen Wandel voran. Die Maßnahme war auch in dieser Hinsicht extrem erfolgreich. Trotzdem muss man der Partizipation Grenzen setzen. Anderenfalls entwickeln Mitarbeiter nicht umsetzbare Ideen und sind hinterher enttäuscht, dass ihre Vorschläge und Meinungen zurückgewiesen werden. Wie kann man diese Grenzen setzen? Indem man am Anfang die Grenzen klar nennt, also nicht erst hinterher, wenn die Mitarbeiter nachgedacht und Ideen entwickelt haben. Wenn ein Unternehmen seine Kosten beispielsweise um 15 Prozent senken muss, dann gibt es dazu keine Alternative. Geschickte Topmanager bringen völlig unspektakulär zum Ausdruck, dass sie über gewisse Eckdaten nicht zu verhandeln gewillt sind. Man kann kontrovers diskutieren, wie bei dem Projekt vorgegangen wird und man zu diesem Ziel gelangt - aber nicht über das Ziel selbst. Also bei den Zielen glasklar und unerbittlich sein, bei der Vorgehensweise offen, empathisch und respektvoll agieren. Respektieren die Mitarbeiter solche Grenzen? In aller Regel ja. Ich empfehle, bei Changeprojekten die erste Zieldefinition recht grob zu fassen und mit dem Topmanagement nicht zu viele Details festzulegen. Dann bleibt hinterher noch genug Freiraum, um im partizipativen Prozess mit den Mitarbeitern die Vorgehensweise zu vereinbaren. Welche Vorgehensweise empfiehlt sich für den partizipativen Prozess? Der Projektmanager lenkt die Aufmerksamkeit mit überlegten, schlüssigen Fragen auf die Themen, die bearbeitet werden müssen. Wo liegen die Stärken unserer heutigen Kultur? Wo liegen Schwächen? Welchen Änderungsbedarf sehen die Mitarbeiter? Vor welchen Chancen und Bedrohungen steht das Unternehmen in den nächsten Jahren? Welchen Handlungsbedarf in der Organisation sehen sie, wenn sie die Chancen und Risiken verstanden haben? Dann: Was sollten wir auf unserem Weg in die Zukunft unbedingt beibehalten von dem, was wir heute gut und richtig machen? Was sollten wir Grenzen der Partizipation möglichst verändern? Die Ergebnisse solcher Diskussionen liegen oft erstaunlich nahe bei der Sichtweise des Vorstands. Diskutieren Mitarbeiter also nicht nur über Veränderungen, sondern auch über Bewahrenswertes, dann werden die Veränderungen besser akzeptiert? Ja, weil dann klar ist, dass das meiste, was den Mitarbeitern und Führungskräften wichtig ist, gar nicht infrage gestellt werden soll. Veränderungen als Ergebnis eines partizipativen Prozesses finden generell kaum Widerstand. Kein Mitarbeiter wird sich gegen Veränderungen stellen, die er selbst erarbeitet und vorgeschlagen hat. Projekte des organisatorischen Wandels können sich über viele Jahre erstrecken. Manche Projektmanager führen solche Vorhaben per Salami-Taktik durch. Das Vorhaben wird in kleinere Projekte aufgeteilt und den Stakeholdern „scheibchenweise“ verkauft, wobei die Beteiligten über das Gesamtvorhaben orientiert sind, also die ganze Salami kennen. Die gesamte Salami vorher zeigen und niemanden über den Gesamtumfang täuschen, dies ist der entscheidende Punkt. Also anfangs über gesamte Vorhaben informieren und dann in Etappen vorgehen. Anderenfalls fühlen sich die Mitarbeiter zu Recht hintergangen. Ich nenne diese Vorgehensweise auch „Zäsuren setzen“. Sie hilft nicht nur beim Umgang mit Stakeholdern. Auch einem Projektteam, das das Projekt neben dem Tagesgeschäft bearbeitet, hilft sie. Die Dramaturgie des Gesamtvorhabens ist so gestaltet, dass das Team zwischendurch an markanten Zielstationen ankommt und dort verschnaufen kann. So beugt man dem Burn-out im Projekt vor, der vorzeitigen Erschöpfung. Ängste, sagten Sie vorhin, führen zu Widerständen in Projekten des organisatorischen Wandels. Mit welchen Strategien können Projektmanager Ängste bei Stakeholdern neutralisieren? Es ist nützlich, Ängste zu verstehen. Sie sind ja keine Krankheit; die Evolution hat uns aus gutem Grund mit der Fähigkeit zur Angst ausgestattet. Wer wegen genetischer Störungen oder Krankheiten keine Angst empfinden kann, hat vielleicht weniger Stress, aber er läuft ungeschützt in alle Gefahren. Wir brauchen also Angst zum erfolgreichen Leben. Trotzdem müssen Projektmanager darauf reagieren, wenn Mitarbeiter aus Angst Veränderungen blockieren - gleich, ob diese Angst berechtigt ist oder nicht. Helfen Informationen gegen Angst? Je diffuser Ängste sind, desto dramatischer sind die Fantasien. Die Leute steigern sich in die Ängste hinein. Informationen können viele Befürchtungen gegenstandslos machen. „Salami-Taktik“ für Projektmanager? Angst vor Veränderungen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 24 REPORT PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 24 Viele Befürchtungen bestehen doch zu Recht. Sollen 15 Prozent der Arbeitsplätze eingespart werden, kann auch die eigene Zukunft auf dem Spiel stehen. Auch dann helfen Informationen. Sie lassen erkennen, dass einige Befürchtungen grundlos sind, andere zu Recht bestehen. Ein Teil der Ängste verschwindet, ein anderer Teil wird konkreter. Zum Beispiel: Wie wird beim Personalabbau vorgegangen? In welchem Ausmaß können Vorruhestandsregelungen und freiwillige Vereinbarungen die Härten mildern? Wie arbeitet man mit benachbarten Unternehmen zusammen, die Mitarbeiter übernehmen? Auch denen, die am Ende entlassen werden, ist mit größtmöglicher Klarheit über den Ablauf geholfen. Ein Einwand: Durch schlechte Nachrichten kann die Beziehung zwischen Projektmanager und Stakeholdern verdorben werden. Eine verbreitete Befürchtung und dennoch ein Fehlschluss. Der Projektmanager signalisiert mit einer offenen und ehrlichen Informationspolitik, dass er die Menschen und ihre Sorgen und Ängste ernst nimmt. Statt auszuweichen, wird er konkret in der Information. Dies führt nicht unbedingt zu Begeisterungsstürmen, dennoch verstehen es Stakeholder nach meiner Erfahrung als Signal der Wertschätzung. Und vor allem schafft es Vertrauen und Glaubwürdigkeit. Nicht nur Stakeholder reagieren emotional auf Veränderungen, sondern auch die Verantwortlichen wie die Auftraggeber von Veränderungsprojekten oder die Projektmanager selbst. Darauf haben Sie in jüngerer Zeit wiederholt aufmerksam gemacht. Weshalb sollte ein Geschäftsführer Angst haben, etwa vor dem Personalabbau? Gerade solche strukturelle Veränderungen sind vergleichsweise leicht umzusetzen. Zum einen haben Topmanager Angst um die Produktivität. Kollabiert die Produktivität während des Personalabbaus, kann das Unternehmen endgültig am Ende sein. Zum anderen fürchten sich viele Manager auch davor, nicht mehr gemocht, abgelehnt, vielleicht sogar gehasst zu werden. Trotzdem ist Ehrlichkeit gerade in schlechten Zeiten wichtig. Denn die verbleibenden Mitarbeiter beobachten genau, wie mit den zu entlassenden Kollegen umgegangen wird. Gestaltet sich der Umgang unfair, wirkt sich dies sowohl auf die Produktivität als auch auf die Loyalität aus. Doch aus eigenen Ängsten des Managements werden viele Fehler gemacht. Zum Beispiel? Man lässt bei Veränderungsprojekten erst in letzter Minute die Katze aus dem Sack. Lange Zeit ist von Reengeneering die Rede, in letzter Minute heißt es Personalabbau. Oder: Die Geschäftsführung schickt externe Berater vor, sie sollen die „Drecksarbeit“ machen und den Abbau kommunizieren. Mit diesem Verhalten sendet das Topmanagement verheerende Botschaften in die Organisation. Die Geschäftsführung vergisst: Nach dem Personalabbau ist sie noch sehr viel mehr auf die ver- Emotionen der Entscheider bliebenen Mitarbeiter und ihr Engagement angewiesen. Deswegen darf sie niemanden täuschen. Gilt dies auch für Projektmanager? Müssen auch sie bei diesen Projekten Ängste aushalten? Ja, häufig! Angenommen, ein Projektteam findet in der Analysephase heraus, dass bestimmte Probleme direkt oder indirekt auf das Handeln der Geschäftsführung zurückgehen. Auf einem Workshop muss sie der Geschäftsführung erklären, dass sie ein nicht unmaßgeblicher Teil des Problems ist. Eine unangenehme und schwierige Situation. Wie können Projektmanager dem Topmanagement klarmachen, dass die beklagten Probleme zu einem großen Teil durch seine Führung entstehen? Solche Situationen können Projekte in eine Krise führen. Dem Team wird Einseitigkeit und mangelnde Professionalität vorgeworfen. Wie gehen Sie mit solchen Situationen um? Ich bereite das Topmanagement früh auf diese Situation vor - und zwar noch vor der Analyse. Ich weise darauf hin, dass die Bestandsaufnahme auch Ergebnisse zur Unternehmensführung erbringen kann. Und dass es eine gute Nachricht wäre, wenn es so käme, denn dann könnte die Geschäftsleitung durch eine Verhaltensänderung direkten Einfluss auf das Problem nehmen. Soll, so frage ich, die Analyse dennoch durchgeführt werden? Auf diese Weise stimmen wir die Erwartungen ab. Vielen Projektmanagern bereitet das Controlling von Projekten des organisatorischen Wandels Schwierigkeiten. Bei strukturellen Veränderungen der Organisation ist das Controlling noch recht einfach. Projektmanager vergleichen die Ist-Zahlen etwa zum Abbau oder zur Verlagerung von Arbeitsplätzen mit den Soll-Zahlen ... Controlling durch „Kulturdialoge“ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 25 Der Umgang mit zähen Widerständen der Stakeholder kostet Projektmanager Kraft. Viele Changeprojekte wurden abgebrochen, weil dem Team die Kraft ausgegangen war. © lichtmeister - Fotolia.com PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 25 ... so etwas wird der Controller des Unternehmens ohne Mehrpreis erheben. Keine Schwierigkeit! Anders, wenn im Projekt die Unternehmenskultur und das Verhalten der Mitarbeiter verändert werden sollen. Wie kann das Controlling bei solchen Projekten erfolgen? Im Idealfall macht nicht das Controlling das Controlling, sondern die Mitarbeiter. Die Mitarbeiter erheben die Zahlen selbst, oder Fachleute ermitteln die Zahlen und machen sie den Mitarbeitern zugänglich. Dies klingt mir zu abstrakt. Wie soll dies in der Praxis funktionieren? Vor einiger Zeit habe ich ein Projekt begleitet, mit dem die Kultur eines Unternehmens verändert werden sollte. Wir haben für das Controlling des Projektfortschritts alle Abteilungen regelmäßige „Kulturdialoge“ durchführen lassen. Die Mitarbeiter sind mit ihren Vorgesetzten zusammengekommen, sie haben die Fortschritte in den definierten Kulturdimensionen bewertet. Ganz konkret: Wie ist beispielsweise die Prozesstreue oder die Effizienz der Arbeit in ihrer Abteilung zu bewerten auf einer Skala zwischen 0 und 10 Punkten? Kamen die einzelnen Mitglieder der Gruppe jeweils zu unterschiedlichen Einschätzungen, haben sie dies diskutiert. Weshalb hat das eine Mitglied etwa die Prozesstreue mit acht Punkten bewertet, das andere mit zwei? Das war die erste spannende Frage. Also hat die Gruppe versucht, die unterschiedlichen Sichtweisen zu klären und zu einem Konsens bei der Bewertung zu finden. Und dann haben die Gruppen aus ihren Ergebnissen direkt Maßnahmen abgeleitet. Was können Mitarbeiter und Vorgesetzte für eine bessere Prozesstreue tun, welche Hindernisse stehen im Weg, wie lassen sie sich ausräumen? Da gingen Analyse und Veränderung nahtlos ineinander über. Wichtig dabei ist eines: Weder von der Geschäftsführung noch vom Projektteam dürfen die Einheiten unter Druck gesetzt werden, „gute Zahlen“ zu liefern. Sonst reden sie nicht ehrlich miteinander, sondern taktisch; dies mündet dann in Schönfärberei und bringt gar nichts mehr. Sprechen wir über Krisen bei Projekten des organisatorischen Wandels. Dass viele dieser Projekte in Schwierigkeiten kommen, ist kein Geheimnis. Nicht immer scheitern sie an Widerständen der Stakeholder. Manchmal geht den Projektteams schlichtweg die Luft aus. An welchen Ursachen liegt dies? Meist sind das Team und der Projektmanager bei ihren eigentlichen Aufgaben voll ausgelastet. Die Aufgaben des Changeprojekts bleiben deshalb liegen. Manche Organisationen sind inzwischen so sehr „in Stromlinienform gebracht“, dass sie nur noch geradeaus fahren können. Sie haben keine Kraft mehr zum Nachdenken und Optimieren. Das Topmanagement macht häufig den Fehler, die Projektmanager und ihre Teammitglieder nicht ausreichend für das Changeprojekt freizustellen: die allseits beliebte „50-Prozent-Lüge“. Also wird die Projektarbeit nur halbherzig durchgeführt - über diese Gefahr haben wir gesprochen. Angenommen ein Projekt des organisatorischen Wandels gerät in schwieriges Fahrwasser oder sogar in eine ernste Krise. Was ist zu tun? Man kann ja nicht den Reset-Knopf drücken und das Projekt neu starten. Es gibt keinen Weg zurück zum Start. Manche Projektteams fühlen sich so sehr am Ende, dass sie nur noch irgendwie aus dem Projekt herauswollen: Lieber ein Ende mit Schrecken …. In dieser Lage hilft nur eine offene Situationsanalyse mit der Geschäftsführung. Alle Optionen müssen auf den Tisch - von der Verdoppelung der Energie bis hin zum Projektabbruch. Doch erst, wenn das Problem verstanden ist, kann über die Lösung gesprochen werden. Manche Projekte werden schlichtweg nicht mehr gebraucht, die Rahmenbedingungen haben sich verändert. Dann kann man durchaus den Stecker ziehen und das Projekt beenden. Dies sind Einzelfälle. In der Regel will man angeschlagene Projekte weiterführen. Dann muss geprüft werden, ob das Projekt ausreichend fokussiert ist. Konzentriert sich das Team auf seine ursprünglichen Ziele und Aufgaben? Oder hat sich die Arbeit in irgendwelchen Seitenzweigen oder auf Nebenschauplätzen verlaufen? Ein refokussiertes Projekt kann durchaus wieder Fahrt aufnehmen und die inzwischen erworbenen Erfahrungen zum Thema und zur Organisation nutzen. Die Frage dann: Wie gehen wir einen Neubeginn an, der einen klaren Fokus hat? Vor allem: Wie erklären wir den Neubeginn den Stakeholdern? Am besten, indem man die Wahrheit sagt. Auch bei unangenehmen Themen. Zumeist wissen eh alle, dass das Changeprojekt in Schwierigkeiten steckt. Dies ist ein offenes Geheimnis in der Organisation. Also ehrlich erklären: Das Projekt ist in Schwierigkeiten geraten. Wir haben es gründlich geprüft und neu fokussiert. Wir sind überzeugt, dass das Vorhaben für unser Geschäft von großer Bedeutung ist. Wir gehen auf folgende Weise weiter vor. Ein wichtiges Signal ist dabei personelle Konti- Umgang mit Krisen Das Projekt „refokussieren“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 26 REPORT Stakeholder verteidigen häufig ihr gewohntes Arbeitsumfeld. Konflikte - auch zwischen den Interessensgruppen - sind vorprogrammiert. Foto: Helder Almeida - Fotolia.com PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 26 nuität. Nach Möglichkeit sollte der Projektmanager bleiben, weil er sonst persönlich beschädigt ist. Was, wenn das Projekt abgebrochen werden muss? Der schlimmste Fehler besteht darin, es sanft einschlafen oder am ausgestreckten Arm verhungern zu lassen. Also nicht den Mut zu haben, es ganz offiziell abzubrechen. Für diejenigen, die sich auch seitens der Stakeholder für das Projekt eingesetzt haben, ist dies höchst frustrierend. Diese Leute hat man dann verloren. Außerdem kann der Eindruck entstehen, dass die Geschäftsführung kalte Füße bekommen hat. Kalte Füße - inwiefern? Die Mitarbeiter vermuten, bei dem Projekt sei zu viel für das Management Unangenehmes aufgewirbelt worden. Da ist zu viel Wahrheit auf den Tisch gekommen, deshalb musste das Projekt sterben. Wer ein Changeprojekt abbricht, muss solche Risiken in Kauf nehmen. Welche Botschaften ergeben sich aus dem Abbruch für die Organisation? Angenommen, ich hätte selbst zu dem Projekt beigetragen - was würde ich aus dem Abbruch schließen? Unter diesem Gesichtspunkt kann es folglich besser sein, einige Maßnahmen dann doch noch umzusetzen und das Projekt in Ehren zu beenden? Nicht immer, aber in vielen Fällen: Ja. Manchmal lohnt es auch zu überlegen: Wollen wir, dass die Leute denken, wir hätten kalte Füße bekommen - und wollen wir, dass sie damit recht haben? Wir haben zu Beginn unseres Gesprächs das proaktive Krisenmanagement erörtert. Unternehmen sollen sich, so Ihre Botschaft, auf mögliche Krisen der Zukunft vorbereiten - Energiefragen, Währungskrisen, Verschiebung der globalen Wirtschaftsmacht, Rohstoffknappheit oder regionale politische Probleme. Abbruch - ein fatales Signal Wir haben proaktives Krisenmanagement bei einem Maschinenbauer durchgeführt. Zunächst hieß es, steigende Energiepreise oder Rohölknappheit haben kaum Einfluss auf das Geschäft. Bei näherem Hinsehen zeigte sich: Das Unternehmen verwendete viel Aluminium, das mit Einsatz von sehr viel Strom erzeugt wird. Oder: Die Hauptkunden des Maschinenbauers waren sehr stark vom Erdölpreis abhängig. Im Heimatland eines wichtigen Lieferanten drohten soziale Unruhen. - Man hebt einen Zipfel hoch und hat das ganze Tischtuch in der Hand. Nach allem, was wir erörtert haben: Eine Arbeitsgruppe, die Prognosen auswertet und Maßnahmen vorschlägt, reicht dafür nicht aus. Der inhaltliche Prozess muss durch den sozialen Prozess begleitet sein. Völlig richtig. Es kommt mir darauf an, dass Organisationen proaktives Krisenmanagement auch als sozialen Prozess verstehen. Die Mitarbeiter sollten sich durch die Zukunftsszenarien nicht einschüchtern lassen. Sie sollten wissen, was bei Krisen zu tun ist. Oft ist es leichter, über die Schritte der Krisenbewältigung vorab Einigkeit herzustellen, als dann, wenn Feuer auf dem Dach ist und konkrete Einschnitte anstehen. Ist der Betriebsrat mit den Maßnahmen einverstanden, wird auch der größere Teil der Belegschaft folgen. Schrillen schon die Alarmsirenen, ist es zu spät für ein Changeprojekt ... Absolut richtig! Organisationen müssen so vorbereitet sein, dass sie schnell und geschlossen handeln können. Selbst dann, wenn die Krise dann nicht eintritt, lohnt sich die Vorbereitung. Sie ist wie ein Fitnesstraining für die Organisation. Sie hilft, dass die Organisation später auch überraschende Krisen deutlich besser bewältigen kann. Und sie erbringt nebenher meist eine ganze Reihe von Verbesserungen, die kurzfristig umgesetzt werden können. ■ Proaktives Krisenmanagement projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 27 Besuchen Sie uns an unserem Stand am PMO-Tag am 28.10.2013 und auf dem PM Forum 2013 am 29. und 30.10.2013 in Nürnberg *nur einmalig bei Erstbestellung eines Jahres-/ Firmenabonnements gültig, nicht mit anderen Aktionen kombinierbar 25 % Rabatt für GPM-Mitglieder* Erfolgreiche Projektmanager lesen das Projekt Magazin Die große Online-Plattform für Projektmanagement: Konkrete & kompetente Hilfen für den Projektalltag Über 1.400 Fachartikel und Vorlagen online www.projektmagazin.de Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 27 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 28 WISSEN welche sich von traditionellen Eigenschaften unterscheiden. Diese Fähigkeiten bestehen zum einen auf Unternehmensebene, zum anderen auf individueller Mitarbeiterebene. Fähigkeiten zur erfolgreichen Projektdurchführung werden benötigt Auf Unternehmensebene spielt beispielsweise die Bereitstellung und Ausgestaltung von geeigneten Standards eine große Rolle, da diese die fehlenden festen Prozesse im Arbeiten in Projekten ersetzen [10] und so eine höhere Planungs- und Ergebnissicherheit ermöglichen können. Auf individueller Ebene sind es die Fähigkeiten, welche die spezifischen Eigenschaften der Projektarbeit (wie etwa zeitliche Begrenzung, interdisziplinäre und fachübergreifende Teams, fehlende bzw. von der Linie abweichende Hierarchien) berücksichtigen und kompensieren. Dazu gehört vor allem auch der Führungsstil, da es dem Projektmanager obliegt, diesen Herausforderungen durch ein angemessenes Führen zu entsprechen. So identifizierten bereits Zimmerer & Yasin in ihrer Studie schwaches und fehlgeleitetes Führungsverhalten als einen der Hauptgründe für das Scheitern von Projekten [12]. Individuelle und organisationale Kompetenzen im Projektmanagement - ein internationaler Vergleich Das Organisieren von Unternehmensprozessen in Projekten und Programmen ist zunehmend zu einem Grundprinzip in vielen Organisationen geworden [6]. Dabei ist diese „Projektifizierung“ des organisationalen Arbeitens ein branchenübergreifendes, weltweites Phänomen [1, 7]. Um als Unternehmen in diesen temporären Arbeitsformen erfolgreich zu sein, bedarf es einer Reihe von Eigenschaften, die von denen traditioneller Organisationsformen abweichen. Welche Rolle die Kompetenzen des Einzelnen, der Organisation sowie der kulturelle Hintergrund dabei spielen, erforschte nun eine Studie der EBS Business School im Auftrag der GPM. Die Studie liefert Daten von 449 Teilnehmern aus 49 Ländern. Generell zeigen die Ergebnisse, dass auf individueller Ebene ein personenorientiertes Führungsverhalten eine wichtige Determinante des Projekterfolges ist. Zudem wird in erfolgreichen Projekten oft ein standardisiertes Projektmanagement verwendet, welches an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst ist. Dabei ist in Unternehmen mit erfolgreichen Projekten ein höheres Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements festzustellen als in Unternehmen mit weniger erfolgreichen Projekten. Dies verweist auf den generellen Wert eines ausgeprägten Bewusstseins für die Bedeutung von Projektmanagement für Organisationen. Zudem liefert die Studie interessante Einblicke in kulturell bedingte Unterschiede in der Projektarbeit. Ana Müller, Christoph Schneider, Reinhard Wagner Projektmanagement in Unternehmen als Antwort auf zunehmende Umfelddynamik Projektmanagement als Managementdisziplin gewinnt in vielen Organisationen durch eine starke Umfelddynamik an Bedeutung [2]. Projektarbeit als Form der organisationalen Zusammenarbeit ermöglicht flexibles Handeln und eine schnelle Reaktion auf Änderungen des Umfelds. Um Projekte erfolgreich zu bestreiten, müssen Organisationen über bestimmte Kompetenzen verfügen, Die Studie untersucht, welche Rolle die Kompetenzen des Einzelnen, der Organisation sowie der kulturelle Hintergrund in temporären Organisationsformen, hier Projekten, spielen. Sie liefert Daten von 449 Teilnehmern aus 49 Ländern. Generell zeigen die Ergebnisse, dass auf individueller Ebene ein personenorientiertes Führungsverhalten eine wichtige Determinante des Projekterfolges ist. Zudem wird in erfolgreichen Projekten oft ein standardisiertes Projektmanagement verwendet, welches an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst ist. Dabei ist in Unternehmen mit erfolgreichen Projekten ein höheres Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements festzustellen als in Unternehmen mit weniger erfolgreichen Projekten. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 28 Voneinander für eine erfolgreiche Projektarbeit lernen Gleichzeitig belegen zahlreiche Studien, dass es Unterschiede in der Projektarbeit und damit den Kompetenzen in Bezug auf Projektarbeit in den einzelnen Industrie- und Dienstleistungsbranchen gibt (vergleiche beispielsweise [9, 12]). In einigen Branchen scheinen Projekte erfolgreicher bewältigt zu werden als in anderen. Erste Studienuntersuchungen zeigen, dass Projektbeteiligte und gesamte Unternehmen in Sachen Projektarbeit auch aus anderen Branchen lernen können. Dies gilt sowohl für unterschiedliche Projekte als auch für Transferpotenziale innerhalb gleicher Projektarten zwischen Industrien [8]. Bis heute ist jedoch unklar, inwiefern ein Zusammenhang zwischen landestypischer Kultur und der Ausprägung projektrelevanter Verhaltensweisen besteht und inwiefern Organisationen aus unterschiedlichen Kulturen voneinander lernen können. Während in der Organisations- und Führungsforschung erste, großzahlige Untersuchungen zu kulturell bedingten Unterschieden in der organisationalen Arbeit bestehen (vergleiche beispielsweise [11, 3]), gibt es wenig Wissen darüber, inwiefern speziell das Arbeiten in Projekten kulturell begünstigt und beeinflusst wird. Arbeiten von Hofstede und Trompenaars liefern Anhaltspunkte für die kulturell bedingten Unterschiede des Arbeitens und der Zusammenarbeit in Unternehmen [3, 11]. Die GLOBE- Studie als weitere Basis (Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness Research Program) greift Erkenntnisse aus der Kulturforschung auf und untersucht über mehrere Länder hinweg die Existenz allgemein und über alle Kulturkreise hinweg gültiger Führungsstile und Prinzipien, durch welche eine erfolgreiche organisationale Führung möglich ist [4, 5]. Kulturelle Unterschiede als Ansatzpunkt für ein Lernen voneinander Für die Projektforschung stellt sich die Frage, inwiefern die zuvor genannten Erkenntnisse aus der Organisations- und Führungsforschung auch für die Zusammenarbeit in Projekten gelten. Ein erster Schritt, dies festzustellen, beinhaltet allgemein wichtige Kompetenzen zu identifizieren und etwaige Unterschiede in der Projektarbeit herauszuarbeiten. Unterschiede in den Ausprägungen projektmanagementbezogener Kompetenzen auf internationaler Ebene lassen Rückschlüsse auf kulturbedingte Unterschiede in der Auffassung und Ausgestaltung der Projektarbeit zu. Aus diesem Grund war es Ziel der hier beschriebenen Studie, Kompetenzen und Stand des Projektmanagements auf branchen- und länderübergreifender Basis zu erforschen. So wurden Daten aus verschiedenen Ländern, Branchen und Projektarten gewonnen, die eine umfassende Übersicht zum derzeitigen Stand des Projektmanagements in Unternehmen bieten und Anhaltspunkte für kulturspezifische Untersuchungen des Projektmanagements geben. Die Studie: Global Survey on Project Management Competences Zielgruppe der Studie waren Mitglieder der GPM und ihrer Dachorganisation IPMA, welche durch die jeweiligen nationalen PM-Gesellschaften über die Studie per Newsletter informiert wurden. Um einen möglichst problemlosen Zugang zum Fragbogen zu gewährleisten, wurde ein Online-Fragebogen in englischer Sprache aufgesetzt. Die Antworten aus den einzelnen Ländern wurden zu Gruppen basierend auf den Forschungen Hofstedes zusammengefasst. Von den insgesamt 449 Teilnehmern aus 49 Ländern bildete die deutschspraprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 29 ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Weitere Infos und Buchung www.ibo.de/ training/ projektmanagement Ihre Ansprechpartnerinnen Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) Projektmanagement-Fachmann/ -frau Nächste Ausbildungsreihe ab 10.02.2014 Dauer: 5 Tage Ort: Köln Zielgruppe: Mitarbeiter und Führungskräfte, die direkt oder indirekt in Projekten mitarbeiten. Planen Sie jetzt Ihre Weiterbildung mit ibo! Alle Termine der Projektmanagement- Ausbildungen und Seminare im neuen Trainingsprogramm 2013/ 2014. Download unter www.ibo.de/ training. ibo Training Programm 2013-2014 Training © 2005 www.first- T r a i n i n g Stufe für Stufe die richtige Qualifikation Ausbildungen mit ibo-Zertifikat • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Internationale Standards Vorbereitungsseminare Zertifizierung • IPMA Level D • Prüfungsvorbereitung zum PMP® Projektpersonal optimal vorbereiten Anzeige Abb. 1: Zusammensetzung der Befragten nach Projektart und -branche PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 29 chige Gruppe (Deutschland, Österreich, Schweiz) mit insgesamt 163 Teilnehmern die größte Einheit, gefolgt von Skandinavien (Norwegen, Schweden, Finnland, Niederlande) mit 67 Teilnehmern. Als dritte größere Gruppe konnte die angelsächsische Gruppe (Anglo-Saxon: England, USA, Australien) mit 56 Teilnehmern gebildet werden. Große Fallzahlen auf Landesebene waren Japan (n = 42) sowie China (n = 37), die wegen ihrer spezifischen Kultur als Einzelgruppen betrachtet wurden. Weitere Ländergruppen waren slawische Staaten (Slavonic: n = 25), die arabische Hemisphäre (Arabian: n = 23) sowie Rückläufer aus Subsahara-Afrika (African: n = 22). Die Teilnehmer weisen eine äußerst heterogene Branchenstruktur auf, wobei Information Systems (11,8 %), Consulting (10,3 %) und Automotive (9,6 %) als die drei häufigsten ausgewählten Branchen ca. 30 % der gesamten Teilnehmer darstellen. Chemicals (0,2 %), Pharmaceuticals (1,7 %) und Service Industry (1,9 %) sind stark unterrepräsentiert (Abb. 1). Die bewerteten Projekte waren zu gleichen Teilen intern wie extern, wobei bei internen Projekten organisationale Entwicklungsprojekte (16,7 %) und IT-Projekte (14,6 %) den größten Anteil ausmachten, externe Projekte überwiegend aus IT- (16,3 %) und Investitionsprojekten (14,3 %) bestanden. Die Mehrheit der Befragten (60,7 %) blickt auf eine über 10-jährige Erfahrung in der Projektarbeit zurück. Nur 9,8 % der Teilnehmer gaben an, seit weniger als drei Jahren in und mit Projekten zu arbeiten. Keiner der Befragten hatte unter einem Jahr Projekterfahrung. Abbildung 2 zeigt die Größe der Unternehmen und die Rolle der Befragten im betreffenden Projekt. Ergebnisse der Studie Die Ergebnisse der Studie lassen Rückschlüsse in zweierlei Hinsicht zu: Neben den kulturkreisbedingten Besonderheiten konnten auch allgemeine Kompetenzen identifiziert werden, die mit einer erfolgreichen Projektarbeit in Zusammenhang stehen. Generell sollten diese allgemeinen Kompetenzen immer vor dem Hintergrund der zuvor identifizierten, kulturgeprägten Aussagen verstanden werden: Der internationale Vergleich zeigt, dass es einige Unterschiede in der Ausprägung und Ausgestaltung der Projektarbeit gibt, die kulturell bedingt erscheinen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 30 WISSEN Abb. 2: Größe der Unternehmen und Rolle der Befragten im betreffenden Projekt Size of company Number of employees 4,8 3,8 9,6 5,0 10,1 3,8 21,1 12,0 14,9 > 50.000 10.001 bis 50.000 1.001 bis 10.000 501 bis 1.000 101 bis 500 5 bis 50 < 5 No answer 51 bis 100 Role of the respondent in project Project manager/ Project leader Program manager/ Coordinator Member of project team/ Project staff Leader/ Manager of project office (PMO) Project office staff/ Member project office No answer 0,7 3,1 11 11,3 16,1 57,8 N = 449; frequencies (%) Regional unterschiedliche Arbeitsbedingungen in Projekten existieren Beispiele stellen die vergleichenden Ergebnisse der Teilnehmerantworten aus Ländern der arabischen Staaten und China dar: Während Erstere eine hohe Fehlertoleranz als sehr wichtig für die Projektarbeit ansehen, gilt für Antwortende aus China eine weitaus geringere Fehlertoleranz als erstrebenswert. Ein weiteres Beispiel ist die unterschiedlich bemessene Bedeutung der Standardisierung in Projekten und des Projektmanagements: Teilnehmer der deutschsprachigen Länder bewerteten die Notwendigkeit von Standards von allen Ländern am höchsten; in diesem Fall maßen Teilnehmer aus China eine weitaus geringere Bedeutung bei. Diese Unterschiede in Beurteilung und Präferenz von generellen Ausprägungen der Projektarbeit sind deshalb so wichtig, weil sie auch Auswirkung auf die Bewertung der Kompetenzen im Projektmanagement haben. Beispielsweise dürften Teilnehmer aus Ländern, in denen die Bedeutung von Standardisierung in der Projektarbeit als weniger hoch eingestuft wird, eher mit einem niedrigen Standardisierungsgrad zufrieden sein und einen höheren Grad als wenig erstrebenswert erachten, als Teilnehmer, die der Bedeutung von Standardisierung einen hohen Wert beimessen. Abbildung 3 zeigt verschiedene Präferenzen in der Projektarbeit nach Regionen. Individuelle und organisatorische Kompetenzen im Regionenvergleich Vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Präferenzen sind auch die Auszüge der Ergebnisse zu organisationalen und individuellen Kompetenzen und ihrer Auswirkung auf den Projekterfolg zu betrachten. Tabelle 1 zeigt die in der Studie untersuchten Kompetenzen der individuellen und organisationalen Ebene und ihren Einfluss auf den Projekterfolg nach Regionen. Zur Ermittlung der individuellen Kompetenzen wurden auf Basis der Globe-Studie kulturübergreifende Führungsstile abgeleitet, die länderübergreifend Relevanz haben: personen- und aufgabenorientierte Führung. Hierbei lässt sich feststellen, dass in den meisten Ländern ein hoher Zusammenhang zwischen Führungsverhalten allgemein und Projekterfolg besteht. Unterschiede bestehen PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 40 Uhr Seite 30 in der Präferenz von aufgabenbezogenem und personenbezogenem Führungsverhalten. Bei den deutschsprachigen sowie angelsächsischen Antwortenden lässt sich ein hoher Zusammenhang zwischen personenorientiertem Führungsverhalten und Projekterfolg erkennen, wobei auch das aufgabenorientierte Führen einen positiven Zusammenhang zum Projekterfolg aufweist. Im Gegensatz dazu zeigt bei den Teilnehmern aus Japan einzig der personenorientierte Führungsstil einen starken Zusammenhang mit dem Projekterfolg. Für Antwortende aus der Gruppe der slawischen und arabischen Länder sowie China scheinen hingegen beide Führungsstile einen hohen Zusammenhang mit dem Projekterfolg zu haben. Auf der Ebene der organisationalen Kompetenzen lässt sich regionenübergreifend ein hoher Zusammenhang zwischen der Arbeitsatmosphäre und dem Projekterfolg erkennen. Die Zusammenhänge zwischen Standardisierung und Projekterfolg variieren stark im regionalen Vergleich, während die Gründe dafür auch an den zuvor beschriebenen kulturell bedingten Präferenzen zur Standardisierung liegen können. Allgemein zeigt sich jedoch ein hoher Zusammenhang zwischen der Zufriedenheit mit dem Standardisierungsgrad der Projektarbeit und dem Projekterfolg. Daraus lässt sich schließen, dass eine erfolgreiche Standardisierung sowohl kulturell bedingten Präferenzen als auch den unternehmenstypischen Gegebenheiten entsprechen sollte. Ein weiterer allgemeingültiger Zusammenhang besteht zwischen dem Bewusstsein für die Bedeutung des Projektmanagements im Unternehmen und dem wahrgenommenen Projekterfolg. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 31 Abb. 3: Unterschiedliche Präferenzen in der Projektarbeit nach Regionen Deutschsprachige Skandinavien Angelsächsiche Japan China Subsahara/ Afrika Arabische Hemisphäre Project Experience Transactional Leadership Transformational Leadership Organizational Commitment Working Atmosphere Ressources Senior Management Support Organizational Support Standard Standardization Tab. 1: Übersicht Korrelationen individuelle/ organisatorische Kompetenzen mit Regionen Individual Competence Organizational Competence N = 449; Korrelationsanalyse einzelner Konstrukte mit Projekterfolg: kein Zusammenhang (r < 0,2) = ; schwacher Zusammenhang (r = 0,2-0,29) = ; mittlerer Zusammenhang (r = 0,3-0,5) = ; hoher Zusammenhang (r > 0,5) = PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 41 Uhr Seite 31 Hieraus lässt sich ableiten, dass die Bedeutung des Projektmanagements für ein Unternehmen allen Ebenen begreifbar gemacht werden sollte. Zusammenfassender Ausblick Die hier beschriebene Studie untersuchte auf internationaler, branchen- und projektartenübergreifender Basis Unterschiede, Präferenzen und Bedingungen der Projektarbeit. Des Weiteren wurde der Einfluss von individuellen und organisatorischen Kompetenzen auf den Projekterfolg auf dieser Basis untersucht. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass es einige regional begründete Unterschiede in der Bewertung der Präferenzen in der Projektarbeit gibt. Ein Beispiel ist die Bewertung der Bedeutung von Standardisierung. Besonders in länderübergreifender Zusammenarbeit gilt daher, dass solche Unterschiede bewusst gemacht werden müssen, um Unzufriedenheit vorzubeugen und gegebene Standards erfolgreich zu „leben“. Damit kann auch ein Lernen voneinander ermöglicht werden: Am Beispiel der Standards stellt sich die Frage, ob der Umfang denn wirklich angemessen ist oder ob ein höherer oder geringerer Standardisierungsgrad nicht vielleicht eher einer erfolgreichen Projektarbeit entsprechen würde. Als allgemein wichtige Kompetenz wurde ein ausgeprägtes Führungsverhalten identifiziert, welches in den meisten Fällen eine stark personenbezogene Komponente beinhaltet. Zudem ist das Bewusstsein für die Bedeutung der Projektarbeit in Unternehmen ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher Projektarbeit. Diese Erkenntnis kann wohl nicht oft genug wiederholt werden. Um es mit Kerzners [6] Worten zu sagen: „Project management has evolved into a business process rather than merely a project management process. More and more companies are now regarding project management as being mandatory for the survival of the firm.“ ■ Literatur [1] Bryde, D. J.: Developments in project management: Structures, systems and influences. In: Slevin, D. P./ Cleland, D. I./ Pinto, J. K. (Eds.): Project management research at the turn of the millennium - Proceedings of PMI Research Conference. PMI, Newtown Square, PA, 2002, pp. 229-239 [2] Ekstedt, E./ Lundin, R. A./ Soderholm, A./ Wirdenius, H.: Neo-industrial organizing - renewal by action and knowledge formation in a project-intensive economy. London 1999 [3] Hofstede, G.: Culture’s Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Thousand Oaks, CA, 2001 [4] House, R. J./ Hanges, P. W./ Javidan, M./ Dorfman, P./ Gupta, V. (Eds.): Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. Thousand Oaks, CA, 2004 [5] Javidan, M./ House, R.: Leadership and cultures around the world: Findings from GLOBE: An introduction to the special issue. In: Journal of World Business, Special Issue 2002, Number 1, pp. 1-2 [6] Kerzner, H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 10 th edition, San Francisco 2009 [7] Lundin, R. A./ Steinthorsson, R. S.: Studying organizations as temporary. Scand. J. Mgmt., 2003, 19, pp. 233-250 [8] Müller, A./ Wald, A./ Goerner, A.: Comparing project management practices in new product development: a study in the automotive, aerospace and rail transport industry. In: International Journal of Project Organisation and Management, 2012, Vol. 4, No. 3, pp. 203-217 [9] Müller, R./ Turner, R.: Leadership competency profiles of successful project managers. In: International Journal of Project Management, 2010, 28, 5, pp. 437-448 [10] Sydow, J./ Lindkvist, L./ DeFillippi, R.: Project-Based Organizations, Embeddedness and Repositories of Knowledge: Editorial. In: Organization Studies, 2004, 25, 9, pp. 1475-1489 [11] Trompenaars, A./ Hampden-Turner, C.: Riding the waves of culture: understanding cultural diversity in global business. London 1998 [12] Zimmerer, T. W./ Yasin, M. M.: A leadership profile of American project managers. In: Project Management Journal, 1998, 29, 1, pp. 31-38 Schlagwörter Führungsstile, individuelle Kompetenzen, organisationale Kompetenzen, Projekt, Projektmanagement, temporäre Organisationen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.2.1 Führung, 4.3.1 Projektorientierung Autorin Dr. Ana Kristin Müller ist International Project Manager bei der Bosch Sicherheitssysteme GmbH. Sie war bis zu ihrer Promotion Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Autor Christoph Schneider studierte Soziologie und Politische Wissenschaften an der Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg. Seit 2007 ist er als Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht im Fachbereich Innovationsmanagement tätig. Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, Vorstandsvorsitzender der GPM sowie Vice President „R&D/ Awards“ der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards sowie in der Projektmanagementforschung. Er ist Autor von mehr als 100 Fachbüchern bzw. Artikeln, geschäftsführender Herausgeber der projekt- MANAGEMENT aktuell sowie Chefredakteur des GPM-Blogs. Anschrift der Autoren E-Mail: Ch.Schneider@ebs.edu 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 32 WISSEN Stephen PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 41 Uhr Seite 32 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 33 1 Erfolgsfaktoren und Probleme der Projektarbeit Die Suche nach Erfolgsfaktoren hat eine lange Tradition in der Projektmanagementforschung. Die Ergebnisse reichen von der Auflistung einzelner, generischer Erfolgsfaktoren bis zu komplexen Modellen, die eine situative Wirkungsweise der Faktoren in Abhängigkeit von Kontextbedingungen postulieren. Häufig genannte Erfolgsfaktoren sind beispielsweise der Führungsstil des Projektmanagers, Unterstützung durch das Topmanagement, eine funktionierende Kommunikation und die stringente Anwendung von Planungstools [2, 1, 3]. Neben der Vielzahl der unterschiedlichen Faktoren macht es auch die Vielzahl der unterschiedlichen Kriterien, die zur Messung des Projekterfolgs herangezogen werden, schwierig, eindeutige Gestaltungsempfehlungen für die Praxis abzuleiten. Wir haben uns deshalb dazu entschieden, anstelle von Erfolgsfaktoren Probleme (Misserfolgsfaktoren) in der Projektarbeit zu untersuchen und dabei konkret drei Fragen gestellt: 1. Welches sind die häufigsten in der Projektarbeit auftretenden Probleme? 2. Wie stark beeinflussen diese Probleme den Projekterfolg? 3. Wie schwierig ist es, diese Probleme zu lösen? Die Beantwortung dieser Fragen ermöglicht die Entwicklung von theoretisch möglichst fundierten Lösungsansätzen für die am häufigsten auftretenden und die schwerwiegendsten Probleme. Dadurch lassen sich knappe Ressourcen in der Projektpraxis effektiver einsetzen. 2 Die Studie Die Studie basierte auf einem standardisierten Online- Fragebogen, der über die Newsletter von GPM und spm/ Mal andersrum gefragt: Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit Viele Forschungsarbeiten zum Projektmanagement zielen darauf ab, Erfolgsfaktoren zu identifizieren, die möglichst unabhängig von der Branche und der Projektart wirken. Wir haben uns umgekehrt die Frage gestellt, welche Probleme im Rahmen der Projektarbeit am häufigsten auftreten und wie diese den Projekterfolg beeinflussen. Die im vorliegenden Beitrag präsentierten Ergebnisse einer Studie zu Problemen (Misserfolgsfaktoren) können als Basis für die Entwicklung von Lösungsansätzen dienen, die sich auf die häufigsten und sich besonders negativ auswirkenden Probleme konzentrieren. Stephen Rietiker, Steffen Scheurer, Andreas Wald SGO, Social Networks, Internet-Blogs und persönliche Kontakte verteilt wurde. Neben allgemeinen Angaben zu Unternehmen, Projekten und individuellen Attributen wurden die Befragten gebeten, die drei oben genannten Fragen zu beantworten. Dazu wurden insgesamt 55 Einzelprobleme beschrieben (Items), die jeweils einer von sieben Themenkategorien zugeordnet waren: 1. Projektvorbereitung und Vertragsgestaltung 2. Projektziele und Projektplanung 3. Projektleitung/ Projektumsetzung/ Steuerung 4. Projektteam und interne Zusammenarbeit 5. Zusammenarbeit mit externen Akteuren 6. Komplexität 7. Rahmenbedingungen des Projektmanagements Darüber hinaus konnten die Befragten in jeder der vorgegebenen Kategorien sowie ergänzend zum Multiprojektmanagement weitere Probleme nennen. Die Befragten nahmen die Einschätzungen anhand von Fünferskalen (1 = selten/ keinen Einfluss/ einfach, 5 = sehr Im Gegensatz zu vielen Studien, die Erfolgsfaktoren für das Projektmanagement untersuchen, haben wir drei Fragen zu Problemen in der Projektarbeit gestellt: Welches sind die häufigsten in der Projektarbeit auftretenden Probleme, wie stark beeinflussen diese Probleme den Projekterfolg und wie schwierig ist es, diese Probleme zu lösen? Die Beantwortung dieser Fragen soll einen fokussierten Einsatz der vorhandenen Mittel zur Lösung der dringlichsten Probleme ermöglichen. Die Ergebnisse einer Online-Befragung von 151 Personen zeigen, dass die am häufigsten auftretenden Probleme nicht notwendigerweise auch die schwerwiegendsten oder die am schwersten zu lösenden Probleme sind. Einige Ergebnisse weichen von den Aussagen der traditionellen Erfolgsfaktorenforschung ab. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 33 häufig/ sehr großen Einfluss/ sehr schwierig) vor. Insgesamt nahmen 151 Personen an der Befragung teil. Tabelle 1 zeigt die Zusammensetzung der Stichprobe differenziert nach der Branchenzugehörigkeit, der Projektart und dem Übermittlungsmedium des Fragebogens. In der Stichprobe sind Unternehmen aus sehr unterschiedlichen Branchen vertreten, wobei eine deutliche Mehrheit von Beratungsunternehmen und Unternehmen aus der IT- und Softwarebranche an der Befragung teilgenommen haben, während sich nur vergleichsweise wenige Vertreter von Chemie- und Pharmaunternehmen beteiligt haben. Hinsichtlich der Projektart halten sich externe Projekte, die für Kunden durchgeführt werden, sowie (organisations-)interne Projekte in etwa die Waage. Bei den internen Projekten sind IT-Projekte mit 20,8 Prozent am häufigsten in der Stichprobe vertreten, gefolgt von Organisationsprojekten (17,7 %). Anzumerken ist, dass nicht alle Teilnehmer den gesamten Fragebogen ausgefüllt haben, sondern ein jeweils rückläufiges Antwortverhalten im Verlaufe der Befragung zu beobachten war, das der Länge des Fragebogens geschuldet ist. Im Durchschnitt haben jeweils 104, 83 und 80 Befragte die Teilfragen zu den Fragen 1, 2 und 3 (siehe oben) beantwortet. Neben Fragen zu Problemen der Projektarbeit haben wir Fragen zu den Eigenschaften der Projekte gestellt, die von den Befragten durchgeführt werden. Dabei zeigt sich, dass die Befragten ihre Projekte mehrheitlich als sehr komplex wahrnehmen, sowohl was den fachlichen Inhalt betrifft als auch die fachliche Heterogenität der Beteiligten (Mittelwerte jeweils 4,08). Zudem gehen die Projekte mit einem hohen Risiko einher (Mittelwert 3,46) und haben dementsprechend einen nur mäßigen Wiederholungsgrad (Mittelwert 2,54). Bei den Fragen nach dem Erfolg der Projekte (Abb. 1) wurde zwischen dem Projektmanagementerfolg (Zielerreichung bezüglich Zeit, Kosten, Ergebnis) und dem Projekterfolg, im Sinne der Zufriedenheit von Kunden, (internen) Auftraggebern/ Sponsoren und den Projektmitarbeitern, unterschieden. Die durchgeführten Projekte werden mehrheitlich als erfolgreich wahrgenommen. Dabei ist zu beobachten, dass bezüglich des Projektmanagementerfolgs der Zielerreichungsgrad beim Ergebnis (Mittelwert 3,9) höher ist als bei der Zeit und den Kosten. Dies entspricht dem häufig zu beobachtenden Sachverhalt, dass Projekte in der Regel (erfolgreich) zu Ende geführt werden und im Ergebnis ihr Ziel erreichen, dies aber mit einer Überschreitung des Budgets und zeitlichen Verzögerungen einhergeht. Ein differenziertes Bild ergibt sich auch hinsichtlich der Zufriedenheit der am Projekt Beteiligten. Externe Kunden sowie interne Auftraggeber und Sponsoren sind im Durchschnitt zufriedener (Mittelwerte 3,73 und 3,70) als die unmittelbar im Projekt arbeitenden Projektmitarbeiter und Projektleiter (Mittelwerte 3,20 und 3,26). 3 Die häufigsten Probleme in der Projektarbeit Die fünf am häufigsten sowie die fünf am seltensten auftretenden Probleme sind in Tabelle 2 eingetragen. Das mit großem Abstand (Mittelwert 3,75) häufigste Problem fällt in die Kategorie „Rahmenbedingungen des Projektmanagements“ und besteht darin, dass das Topmanagement das Projektcontrolling nicht zur übergeordneten Unternehmenssteuerung nutzt. Damit wird das in mehreren konzeptionellen Arbeiten thematisierte Problem der mangelnden Verbindung zwischen Strategie und Projekten auch empirisch bestätigt [4]. Konkret kann sich das Problem beispielsweise darin äußern, dass ein 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 34 WISSEN Branche in % Projektart in % Fragebogen via in % Automobil 7,4% Anlagenbau 3,7% Beratung 22,8% Bauindustrie 4,4% Chemie 2,2% Finanzdienstleistungen 5,9% IT/ Software 14,7% Maschinenbau 4,4% Pharma 0,7% Öffentliche Unternehmen 11,0% Telekommunikation 5,1% Sonstige 17,6% Projekte für externe Kunden 47,7% Intern: FuE-Projekte 10,8% Intern: Investitionsprojekte 3,1% Intern: IT-Projekte 20,8% Intern: Organisationsprojekte 17,7% GPM Newsletter 40,4% SGO/ spm Newsletter 7,3% Social Networks 7,3% Internet-Blog 8,6% Persönlicher Kontakt 22,5% Sonstiges 13,9% n = 151 Gesamt 100,0% Gesamt 100,0% Gesamt 100,0% Tab. 1: Zusammensetzung der Stichprobe Abb. 1: Projekterfolg und Projektmanagementerfolg (Mittelwerte) 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 3,20 3,90 3,05 3,57 3,73 3,70 3,20 3,26 Ziel Kosten Ziel Ergebnis/ Qualität Ziel Zeit Ziel Gesamtergebnis Zufr. Kunden (extern) Zufr. Sponsoren/ Auftraggeber Zufr. Projektmitarbeiter Zufr. Projektleiter PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 34 Projekt, das zur Umsetzung einer (Teil-)Strategie beiträgt, zwar als erfolgreich bewertet wird, was den Projektmanagementerfolg (Zeit, Ziel, Budget) und die Zufriedenheit der Stakeholder betrifft, das Projektcontrolling jedoch keine Informationen dazu liefert, inwiefern das Projekt tatsächlich inhaltlich dazu beigetragen hat, die Strategie umzusetzen. Die Ursache des Problems kann auch sein, dass ein wirksames Projektcontrolling schlichtweg fehlt. Dies ist nicht zuletzt auch deshalb von Bedeutung, da Projekte zunehmend zur Strategieumsetzung eingesetzt werden [6]. Auf die strategiebezogene Problematik folgen zwei eher operative Probleme des Projektmanagements: unvollständige Projektressourcenpläne aus der Kategorie Projektziele/ -planung (Mittelwert 3,49) und ein mangelhaftes personenbezogenes Veränderungsmanagement (Kategorie Projektleitung/ -umsetzung/ Steuerung). Dies ist insbesondere in Bezug auf die Projektressourcenplanung erstaunlich, da die existierenden Projektmanagementstandards zu dieser Frage ausführliche Vorgaben beinhalten und ein professionelles Projektmanagement mit den entsprechenden Tools umgehen können sollte. Auf Platz 4 in der Rangliste der am häufigsten auftretenden Probleme liegt eine mangelhafte Machbarkeitsanalyse im Rahmen der Projektplanung, und auf dem fünften Platz liegen Probleme, die sich durch Veränderungen der Kundenanforderungen ergeben. Insgesamt lassen sich die am häufigsten auftretenden Probleme daher keiner eindeutigen Kategorie zuordnen, sondern treten sowohl während der Projektplanung als auch während der Durchführung auf und betreffen projektinterne Akteure, die Rahmenbedingungen und externe Akteure. Bezüglich der selten auftretenden Probleme lässt sich beobachten, dass Probleme, die sich aus der Zusammensetzung der Projektteams sowie der Zusammenarbeit ergeben, eher selten vorkommen. So gehören das Fehlen regelmäßiger Treffen des Projektteams, eine zu hohe kulturelle Diversität, mangelnde Teamfähigkeit und Motivation von Teammitgliedern sowie zu wenig Kontakt zum Project Steering Committee zu den am seltensten genannten Problemen. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 35 Tab. 2: Häufige und seltene Probleme Rang Kategorie Problem n Mittel 1 2 3 4 5 Rahmenbedingungen Projektziele und Projektplanung Projektleitung/ -umsetzung/ Steuerung Projektziele und Projektplanung Zusammenarbeit mit externen Akteuren Topmanagement nutzt das Projektportfoliocontrolling nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung Unvollständiger Projektressourcenplan Das personenbezogene Veränderungsmanagement ist mangelhaft Mangelhafte/ nicht systematische Machbarkeitsanalyse im Projektvorfeld Probleme durch Veränderungen der Anforderungen seitens des Kunden 102 106 104 106 97 3,75 3,49 3,49 3,47 3,46 51 52 53 54 55 Komplexität Projektteam und interne Zusammenarbeit Projektteam und interne Zusammenarbeit Zusammenarbeit mit externen Akteuren Projektleitung/ -umsetzung/ Steuerung Komplexität aufgrund zu hoher interkultureller Diversität Mangelnde Teamfähigkeit Mangelnde Motivation von Teammitgliedern Kein regelmäßiger Kontakt zum Project Steering Committee Es werden keine regelmäßigen Treffen des Projektteams abgehalten 103 104 104 97 105 2,59 2,54 2,51 2,40 2,06 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 35 4 Auswirkungen der Probleme auf den Erfolg der Projekte Die Häufigkeit des Auftretens eines Problems geht nicht notwendigerweise mit dem Ausmaß der negativen Auswirkung desselben einher. So können beispielsweise selten auftretende Probleme das Projekt sehr negativ beeinflussen, während die negativen Folgen eines häufiger vorkommenden Problems möglicherweise eher gering sind. Korreliert man die Mittelwerte der Häufigkeit mit den Mittelwerten des Ausmaßes der Beeinflussung des Projekterfolgs, ergibt sich ein nur mäßiger Korrelationskoeffizient von r = 0,397 (Pearson). Tabelle 3 zeigt die Probleme mit den gravierendsten Auswirkungen sowie die Probleme, die sich am geringsten auf den Erfolg der Projekte auswirken. Interessanterweise handelt es sich bei den drei schwerwiegendsten Problemen „Unklare Projektziele oder mangelnde Kommunikation der Projektziele“ (Mittelwert 3,94), „Änderungen in der Aufgabenstellung nicht systematisch erkannt/ berücksichtigt“ (Mittelwert 3,86) und „Mangelhafte/ nicht systematische Machbarkeitsanalysen im Projektvorfeld“ (Mittelwert 3,80) um Probleme, die sich eigentlich durch die konsequente Anwendung von existierenden Projektmanagementstandards sowie den Einsatz entsprechender Tools vermeiden ließen. Dies ist einerseits ermutigend, da grundsätzlich auf existierende Lösungen zurückgegriffen werden kann, andererseits weist dies auf einen bestehenden Bedarf an Projektmanagementschulungen und Zertifizierungen hin. Die Ursache für unklare Projektziele oder deren mangelnde Dokumentation ist in der Praxis häufig im sozialen Aspekt der Projektarbeit angesiedelt und hat mehr mit zwischenmenschlicher Kommunikation zu tun als mit Standards und Tools; auch diesem Umstand kann mit Schulung oder Coaching begegnet werden. Als ebenfalls sehr schwerwiegende Probleme werden die mangelhafte Kommunikation innerhalb des Projektteams sowie Probleme durch Veränderung der Anforderungen seitens der Kunden (Mittelwert jeweils 3,73) genannt. Von allen Einzelfragen weist diejenige zur Machbarkeitsanalyse im Projektvorfeld die höchste Korrelation zwischen der genannten Häufigkeit (Rang 4) und der Beeinflussung des Projekterfolgs (Rang 3) am oberen Ende der Skala auf, das heißt hier sollten vordringlich Lösungsansätze entwickelt werden. Zu den weniger schwerwiegenden Problemen zählen mit „Kein systematisches Lieferantenmanagement“ und „Kein regelmäßiger Kontakt zum Project Steering Committee“ (Mittelwert jeweils 2,97) zwei Probleme aus der Kategorie „Zusammenarbeit mit externen Akteuren“. Von allen Einzelfragen weist diejenige zum Kontakt des Projekts zum Steering Committee die höchste Korrelation zwischen der genannten Häufigkeit (Rang 54) und der Beeinflussung des Projekterfolgs (Rang 52) am unteren Ende der Skala auf. Darüber hinaus werden die negativen Auswirkungen unvollständiger Projektkostenpläne (Mittelwert 2,95), nicht einheitlicher PM-Softwaresysteme zur Unterstützung des PM (Mittelwert 2,88) und Komplexität aufgrund zu hoher kultureller Diversität (Mittelwert 2,72) als vergleichsweise gering wahrgenommen. Das Ergebnis zu den fehlenden einheitlichen PM-Softwaresystemen könnte Anlass sein, die Toolfrage in Zukunft vermehrt in den Hintergrund treten zu lassen. 5 Schwer und einfach zu lösende Probleme Die fünf am schwersten und die fünf am leichtesten zu lösenden Probleme in der Projektarbeit sind in Tabelle 4 aufgeführt. Auffällig bei den Befunden ist dabei, dass sich alle schwer zu lösenden Probleme in der konkreten Projektarbeit entweder aus den ungenügend gestalteten Rahmenbedingungen des Projektmanagements oder aus dem besonderen Komplexitätssachverhalten des betrachteten Projekts ergeben. Damit sind die unmittelbaren Ein- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 36 WISSEN Tab. 3: Starker und schwacher Einfluss auf den Erfolg der Projekte Rang Kategorie Problem n Mittel 1 2 3 4 5 Projektziele und Projektplanung Projektleitung/ -umsetzung/ Steuerung Projektziele und Projektplanung Projektteam und interne Zusammenarbeit Zusammenarbeit mit externen Akteuren Unklare Projektziele oder mangelnde Dokumentation der Projektziele Änderungen in der Aufgabenstellung nicht systematisch erkannt/ berücksichtigt Mangelhafte/ nicht systematische Machbarkeitsanalyse im Projektvorfeld Mangelhafte Kommunikation innerhalb des Projektteams Probleme durch Veränderungen der Anforderungen seitens des Kunden 85 83 86 81 77 3,94 3,86 3,80 3,73 3,73 51 52 53 54 55 Zusammenarbeit mit externen Akteuren Zusammenarbeit mit externen Akteuren Projektziele und Projektplanung Rahmenbedingungen Komplexität Kein systematisches Lieferantenmanagement Kein regelmäßiger Kontakt zum Project Steering Committee Unvollständiger Projektkostenplan Keine einheitlichen PM-Softwaresysteme zur Unterstützung des PM Komplexität aufgrund zu hoher interkultureller Diversität 77 78 85 84 82 2,97 2,97 2,95 2,88 2,72 Proz Pro PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 36 flussmöglichkeiten des Projektteams selbst auf diese Problemstellungen eingeschränkt. Dies gilt insbesondere für die Gestaltung der Rahmenbedingungen, in denen ein konkretes Projekt abläuft. Hier fällt auf, dass das am häufigsten genannte Problem - das Topmanagement nutzt das Projektcontrolling nicht zur übergeordneten Unternehmenssteuerung - zugleich auch als das am schwersten zu lösende Problem eingeschätzt wird (Mittelwert 3,68). Als nahezu ebenso schwer lösbare Projektprobleme werden zwei weitere Rahmenbedingungen des Projektmanagements gesehen: So wird mangelnde Autonomie und Entscheidungsbefugnis im Projekt sowie der zu niedrige Stellenwert des Projektmanagements im Unternehmen mit jeweils demselben Mittelwert von 3,55 an dritter bzw. an vierter Stelle genannt. Hieraus lässt sich auch empirisch die zunehmend wichtiger werdende Rolle des Topmanagements in Bezug auf ein funktionierendes Projektmanagement ablesen [6]. Dies betrifft sowohl die systematische Einbindung des Projektmanagements in die strategische Unternehmenssteuerung als auch die Klärung der organisatorischen Einordnung des Projektmanagements und seiner Bedeutung für das Unternehmen. Als zwei weitere schwer lösbare Projektprobleme erweisen sich die im Projekt aufkommende Komplexität aufgrund externer Änderungsdynamik (Mittelwert 3,60) und die Komplexität aufgrund der zu hohen Anzahl von projektinternen Parteien (Mittelwert 3,53). Demgegen- Tab. 4: Schwierigkeitsgrad der Problemlösung Rang Kategorie Problem n Mittel 1 2 3 4 5 Rahmenbedingungen Komplexität Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen Komplexität Das Topmanagement nutzt das Projektportfoliocontrolling nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung Komplexität aufgrund zu hoher externer Änderungsdynamik im Projekt Die Projekte haben nicht genügend Autonomie und ausreichend Entscheidungsbefugnis Projektarbeit hat keinen hohen Stellenwert im Unternehmen Komplexität aufgrund zu hoher Anzahl projektinterner Parteien 79 80 80 80 81 3,68 3,60 3,55 3,55 3,53 51 52 53 54 55 Projektziele und Projektplanung Projektleitung/ -umsetzung/ Steuerung Projektziele und Projektplanung Projektziele und Projektplanung Projektleitung/ -umsetzung/ Steuerung Unvollständiger Projektterminplan Die Dokumentation ist mangelhaft Unvollständiger Projektablaufplan Unzureichendes Kick-off-Meeting zur Zielpräzisierung mit Projektmitgliedern Es werden keine regelmäßigen Treffen des Projektteams abgehalten 81 81 81 81 80 2,58 2,54 2,51 2,41 2,06 Prozessorientiertes Projektmanagement - CONTACT ProductDays 2013 Integrierte Produktdaten, synchronisierte Prozesse. 17. und 18. September, Augsburg 24. und 25. September, Düsseldorf Jetzt kostenlos anmelden: www.contact-software.com Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 37 über werden Probleme, die sich überwiegend im Rahmen der Projektplanung und -abwicklung ergeben, als weniger schwer lösbar eingeschätzt. Naturgemäß haben der Projektmanager und sein Team auf diese Probleme auch direkte Einflussmöglichkeiten. So werden ein unvollständiger Projektterminplan, mangelhafte Projektdokumentation, ein unvollständiger Projektablaufplan, ein unzureichendes Kick-off-Meeting zur Zielpräzisierung mit den Projektmitgliedern sowie keine regelmäßigen Treffen des Projektteams zwar als Problemstellungen erkannt, aber auch als relativ leicht lösbare Projektprobleme eingeordnet. 6 Branchen- und projektartspezifische Befunde Die Rangfolgen der Häufigkeit der auftretenden Probleme und ihrer Auswirkungen und Lösbarkeit sind relativ konstant über die gesamte Stichprobe. Trotzdem lassen sich einige projektarten- und branchenspezifische Besonderheiten beobachten. Betrachtet man nur die externen Projekte, d. h. Projekte, die für einen externen Auftraggeber durchgeführt werden, sind Veränderungen der Kundenanforderungen im Projektverlauf das am häufigsten auftretende Problem (Mittelwert 3,72). Daneben ist eine mangelhafte oder nicht vollständige Stakeholderanalyse im Projektvorfeld ein sehr häufiges Problem (Mittelwert 3,44). Bei Projekten für interne Auftraggeber kommen unvollständige Projektressourcenpläne (Mittelwert 3,70) und eine unklare Definition der Rollen und Schnittstellen zwischen Stammorganisation und den projektgebundenen Teilen der Organisation besonders häufig vor (Mittelwert 3,63). Ein Vergleich der am stärksten in der Stichprobe vertretenen Branchen zeigt, dass es auch hier einige spezifische Probleme gibt. Bei Projekten in der IT/ Softwarebranche sind Probleme durch Veränderungen der Anforderungen seitens des Kunden (Mittelwert 3,75) sowie die Komplexität aufgrund einer zu hohen Anzahl projektinterner Parteien (Mittelwert 3,50) die am häufigsten auftretenden Probleme. Dementsprechend sind agile Projektmanagementmethoden, die insbesondere für Projekte mit einer hohen Komplexität und Veränderungsdynamik geeignet sind, ursprünglich auch im Bereich der Softwareentwicklung entstanden [5]. Ähnlich gelagert sind die Probleme in der Automobilbranche. Hier sind die Komplexität aufgrund zu hoher interner Änderungsdynamik im Projekt (Mittelwert 4,00) und Probleme durch Veränderungen der Anforderungen seitens des Kunden (Mittelwert 3,88) die am häufigsten auftretenden Probleme. In Unternehmen aus dem öffentlichen Sektor spielen hingegen Probleme, die sich aufgrund von Komplexität und Dynamik ergeben, eine geringere Rolle. Hier steht die mangelnde Steuerung durch das Projektcontrolling, sowohl in strategischer (Mittelwert 4,00) als auch in operativer Hinsicht (Mittelwert 3,89), im Vordergrund. 7 Fazit Auch wenn die organisatorischen Rahmenbedingungen für Projektarbeit in der Wahrnehmung der Studienteilnehmer den Erfolg der Projekte nicht sehr negativ beeinflussen, sollte die Spitzenposition in der Nennung der Häufigkeit und die Dreifachnennung bei den am schwersten zu lösenden Problemen Anlass genug sein, diesen Punkt ernst zu nehmen. Insbesondere das Fehlen eines wirksamen Projektcontrollings und die entsprechenden Auswirkungen auf die Unternehmenssteuerung sind ein Indiz dafür, dass Projekte nach wie vor zu wenig in den Gesamtkontext der Gesamtorganisation eingebettet sind. Schulung und Zertifizierung von Projektleitern allein genügen hier nicht. Die Zertifizierung von Organisationen könnte ein zusätzlicher Hebel sein. Vor allem als Begleitmaßnahme zur Weiterentwicklung des systemischen Zusammenwirkens von Projekten und Umfeld, zum Beispiel über die Thematisierung des Stellenwerts von Projekten in der Organisation oder eine Diskussion zur Ausstattung der Projektleiter mit Macht. Da Projekte komplexe, soziale Systeme sind, ist hier insbesondere die Bewusstseinsbildung in den Führungsetagen der Unternehmen von Bedeutung. Manches deutet jedenfalls darauf hin, dass die Lösungen für die Probleme im Projektmanagement keinesfalls nur im Projektmanagement selbst zu finden sind! Die zuvor angesprochenen Rahmenbedingungen sind in der ICB 3.0 den PM-Kontextkompetenzen zuzuordnen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich vereinzelte Probleme im Bereich der PM-technischen Kompetenzen befinden und mehrere den Verhaltenskompetenzen zugeordnet werden können. Als Schlussfolgerung sollte in der Qualifizierung vermehrt auf Elemente wie Zusammenarbeit, Kommunikation und Wertschätzung eingegangen werden. Die präsentierten Ergebnisse der Studie können als Basis für die Entwicklung von Lösungsansätzen verwendet werden, die sich auf die häufigsten und sich besonders negativ auswirkenden Probleme konzentrieren. Danksagung Die Studie entstand aus der Zusammenarbeit der Autoren im Rahmen der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“. Wir bedanken uns bei allen Mitgliedern der Fachgruppe für viele wertvolle Anregungen. Unser besonderer Dank gilt Sandra Dierig, die uns ihre umfangreichen Vorarbeiten zu diesem Thema zur Verfügung gestellt hat. ■ Literatur [1] Fortune, J./ White, D.: Framing of project critical success factors by a systems model. In: International Journal of Project Management, Vol. 24, 2006, No. 1, pp. 53-65 [2] Hyväri, I.: Success of Projects in Different Organizational Conditions. In: Project Management Journal, Vol. 37, 2006, No. 4, pp. 31-41 [3] Ika, L. A.: Project Success as a Topic in Project Management Journals. In: Project Management Journal, Vol. 40, 2009, No. 4, pp. 6-19 [4] Schelle, H.: Projektmanagement und Unternehmensstrategie. In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie - Strategie als Projekt. Trends, Potenziale, Perspektiven. GPM, Nürnberg 2009, S. 24-37 [5] Schwaber, K. : Scrum im Unternehmen. Microsoft Press Deutschland, Unterschleißheim 2008 [6] Wald, A./ Wagner, R./ Schneider, C.: Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen: Zur strategischen Bedeutung des Projektmanagements. In: Der Betriebswirt, 53. Jg., 2012, H. 4, S. 15-20 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 38 WISSEN PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 38 Schlagwörter Misserfolgsfaktor, Problem, Projekt, Projektmanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg Autor Stephen Rietiker, Dipl.-Wirtsch.-Inf., ist geschäftsführender Partner der november ag. Seine Arbeitsschwerpunkte sind Leitung und Sanierung von komplexen Projekten, Aufbau von PMOs, Project Health Checks und Verbesserung der organisationalen Kompetenz im Projektmanagement. Er leitet die GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“. Nebenberuflich engagiert er sich als Dozent für Projektportfoliomanagement und Professionalisierung des Projektmanagements im Master-Studiengang „MAS in Project Management“ der Hochschule für Wirtschaft Zürich. Anschrift november ag Mühlebühl 7 CH-9100 Herisau Tel.: ++41/ 79 414 3353 E-Mail: Stephen.Rietiker@november.ch Autor Prof. Dr. Steffen Scheurer vertritt das Lehrgebiet „Rechnungswesen und Controlling“ an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Nürtingen-Geislingen. Zudem ist er der Wissenschaftliche Leiter des berufsbegleitenden MBA-Studiengangs „Internationales Projektmanagement“ an derselben Hochschule. Er ist Autor zahlreicher Artikel und Mitautor eines Lehrbuchs zum Thema „Projektmanagement“. Zudem ist er in der GPM in verschiedenen Forschungsprojekten engagiert. Darüber hinaus hat er über 20 Jahre Beratungserfahrung in den Bereichen Projektmanagement, Unternehmensführung und Controlling und ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG. Anschrift Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Parkstraße 4 D-73312 Geislingen Tel.: ++49/ 7 33 12 25 12 E-Mail: Steffen.Scheurer@hfwu.de Autor Prof. Dr. Andreas Wald ist Dekan für Forschung und Professor für Management und Strategie an der European Business School Paris sowie Visiting Professor an der EBS Business School in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen temporäre Organisationen, organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderem in wissenschaftlichen Zeitschriften wie Project Management Journal, International Journal of Project Management und International Journal of Project Organisation and Management. Anschrift European Business School Paris 37/ 39 Boulevard Murat F-75016 Paris Tel.: ++33/ 1 55 18 77 77 E-Mail: andreaswald@ebs-paris.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 39 Damit Sie bei Projektabschluss nicht am Ende sind. Intensiv-Seminare zu Projektmanagement: «Agiles Projektmanagement für Innovationsvorhaben» vom 25. - 26. September 2013; «Projektmanagement II - Projektleitung und Teamführung» vom 2. - 4. Oktober 2013; «Process Engineering mit Lean (Six) Sigma» vom 24. - 25. Oktober 2013. Informationen und Anmeldung sowie alle weiteren Themen finden Sie unter: www.bwi.ch Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 39 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 40 WISSEN des dänisches Dekret aus dem Jahre 1795 enthält Richtlinien und detaillierte Gründe, Mediationen anstelle von Gerichtsprozessen durchzuführen. Die Methode geriet dort jedoch immer mehr in Vergessenheit, bis sie in den frühen 1950ern durch eine generelle Rechtsnorm ersetzt wurde, die die Richterschaft autorisierte, während eines Prozesses Mediation durchzuführen [3, S. 22]. Und 1947 wurde der Begriff „Mediation“ in den USA im Rahmen der Regulierung von Gewerkschaftskonflikten als Rechtsbegriff erwähnt. Die Idee hinter Mediation ist also durchaus alt und könnte noch durch viele Beispiele aus der Vergangenheit - von der Antike über die Bibel bis zu Goethe - untermauert werden. Fest steht: Mediation hat sich aus unterschiedlichen Konfliktlösungspraktiken der Vergangenheit und aus verschiedenen Kulturkreisen entwickelt. Dadurch lassen sich vermutlich auch die unterschiedlichen Definitionen von Mediation erklären. Leonard L. Riskin [4] spricht beispielsweise von „mediation is facilitated negotiation“, also „moderierter Verhandlung“. Das österreichische Bundesgesetz über Mediation in Zivilrechtssachen ist wie folgt formuliert [5]: „Mediation ist eine auf Freiwilligkeit der Parteien beruhende Tätigkeit, bei der ein fachlich ausgebildeter, neutraler Vermittler (Mediator) mit anerkannten Methoden die Kommunikation zwischen den Parteien systematisch mit dem Ziel fördert, eine von den Parteien selbst verantwortete Lösung ihres Konfliktes zu ermöglichen.“ Etabliert hat sich auch die Definition des interessens- und autonomieorientierten Mediationsmodells nach Jack Himmelstein und Gary Friedmann [6]. Dieses besagt: Mediatoren haben keine inhaltliche Entscheidungskraft, sie sind für den Prozess der Kommunikation in der Mediation verantwortlich. Die Konfliktparteien sind für die zu treffende Regelung selbst verantwortlich, sie bestimmen und erarbeiten diese selbst. Für William Ury [7] wiederum gibt es drei hauptsächliche Möglichkeiten Konflikte zu regeln: Macht, Recht und Interessen. Mediation verhandelt Interessen. Das aktuelle Stichwort Möglichkeiten und Nutzen von Mediation Professionalisierung der Krisenbewältigung im Projektmanagement Konflikte nehmen aufgrund zunehmender Verrechtlichung, grenzüberschreitender und komplexerer Projekte mit vielfältigen Beziehungsnetzwerken zu. Alternative Streitbeilegungsmethoden wie Wirtschafts-/ Projektmediation sind oft wesentlich effizienter bei der Konfliktlösung als „höhere Instanzen“. Mediation bringt gegenüber dem Gang zum Gericht meist enormes Einsparungspotenzial durch Zeit- und Effizienzgewinne und wirkt sich auch nachhaltig positiv auf die Stakeholderbeziehung aus bzw. zerstört sie nicht. Brigitte Schaden 1 Einblicke in die Herkunft und das Leistungsvermögen von Mediation Wirtschaftsmediation findet stetig steigende Beachtung als effektives Verfahren, Konflikte zufriedenstellend zu regeln. Trotzdem wird Mediation noch immer viel zu oft mit Meditation verwechselt. Dabei ist Mediation - die moderierte Konfliktvermittlung zwischen freiwillig am Mediationsprozess teilnehmenden Parteien - definitiv eine Kulturchance, mit den immer zahlreicher werdenden Unterschieden unserer Gesellschaft bzw. innerhalb unserer Projekte konstruktiv umzugehen. Der Grundgedanke der Mediation ist dabei gar nicht so neu. Bereits im Schlussdokument zum Westfälischen Frieden 1648 heißt es, dass der vom Papst Urban VIII entsandte Diplomat Fabio Chigi „als mediator pacis“ (Friedensvermittler) fünf Jahre „… ohne Parteylichkeit [sic! ] mühevoll und unverdrossen …“ erfolgreich gearbeitet habe [1, S. 22]. Im „DanskeLov“, einer dänischen Rechtskodifikation aus dem Jahre 1683, ist der Begriff ebenfalls zu finden [2, S. 54]. In diesem Gesetz ist die Freiheit der Streitparteien zur friedlichen Konfliktlösung wörtlich durch „Mediation“ festgehalten. Ein ergänzen- Die Konfliktvermittlung Mediation ist zukunftsorientiert. Es geht um Respekt, Fairness und Kooperation. Die Wahrscheinlichkeit der langfristigen Haltbarkeit der getroffenen Vereinbarungen ist daher groß. Im Projektmanagement selbst wird das Thema Projektmediation immer bedeutender. Bei dieser wird ein Projekt gemäß den gängigen Projektmanagementstrukturen aufgestellt. Es werden bereits präventiv strukturelle Vorkehrungen getroffen, um bei Konflikten im Projekt eine zeitlich begrenzte „Zwischenmediation“ einzulegen. Um über ausreichendes Wissen zur Konfliktbewältigung zu verfügen und über die unterschiedlichen Methoden, deren man sich dabei bedienen kann, werden Mediations-Skills neben Coaching- und Moderations-Know-how immer wichtigere Zusatzkompetenzen für Projektleiter. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 40 Unabhängig von der Definition gilt: Mediation ist zukunftsorientiert, es geht um Respekt, Fairness und Kooperation. Es soll weder die Vergangenheit aufgearbeitet werden (Mediation ist keine Therapie) noch von einer „höheren Instanz“ ein Urteil gefällt werden (Mediation ist kein Gericht). Die Teilnahme an einer Mediation muss immer freiwillig sein und kann auch jederzeit abgebrochen werden. Es gelten die Prinzipien der „Fairness“ und „Gerechtigkeit“, der Weg eines Ausgleichs soll gesucht werden, Übervorteilung ist zu vermeiden. Das Prinzip der Vertraulichkeit gilt. Die Wahrscheinlichkeit der langfristigen Haltbarkeit der getroffenen Vereinbarungen ist daher weit größer als bei jeder Entscheidung von außen. Der Prozess einer Mediation ist in fünf Phasen gegliedert: ❑ Auftrag klären: Prozessablauf erläutern, Klärung der Rollen und Spielregeln Mediatoren/ Mediatorinnen: Allparteilichkeit (Gary Friedmann spricht von „radikaler“ Neutralität), Verschwiegenheitspflicht, Verfahrensautorität, Realitätstester Medianden/ Mediandinnen: gegenseitiges Zuhören, Respekt ❑ Themen herausarbeiten: Die Themen, an denen gearbeitet werden soll, werden festgelegt, die Ziele definiert und das Arbeitsprogramm wird vereinbart. ❑ Interessen und Bedürfnisse identifizieren (Konfliktphase): Die Interessen und Bedürfnisse, die hinter den Positionen liegen, werden herausgearbeitet. Dem „Harvard- Modell“ [8] folgend wird nicht gleich in Lösungen gedacht, sondern es geht in erster Linie darum, das Lösungsspektrum durch „konstruktive Umwege“ zu erweitern. ❑ Möglichkeiten entwickeln und bewerten ❑ Vereinbarungen schließen: Sie sollten wie Ziele „smart“ definiert werden - also: specific, measurable, achievable, realistic and timed. 2 Die Gründe für Projektkrisen sind vielfältig. Die Arten der Konflikte sind es auch. Projekte sind generell risikobehaftet, haben häufig Konflikte und scheitern nur allzu oft. Laut Untersuchung von The Standish Group [9] aus dem Jahr 2011 sind beispielsweise nur 9 Prozent der IT-Projekte in großen Firmen (mit mehr als 500 Mio. USD Umsatz pro Jahr) erfolgreich - 29,5 Prozent werden hingegen abgebrochen. Das Managementberatungsunternehmen Horváth & Partner [10] hat 2012 in Kooperation mit Projekt Management Austria 167 Unternehmen aus Deutschland, der Schweiz und Österreich im Rahmen einer Studie zum Thema „Erfolgsfaktoren von Effizienzsteigerungsprogrammen“ untersucht. Auch hier lag der Fokus der Untersuchung auf Großunternehmen und Konzernen, 70 Prozent der teilnehmenden Firmen erzielen einen Jahresumsatz von über 500 Mio. EUR. Das Ergebnis der Untersuchung: Ein Drittel der an der Studie teilnehmenden Unternehmen schafft es trotz Kosten- und Effizienzprogrammen nicht, einen Kosten- und Effizienzgewinn zu erzielen bzw. langfristig zu implementieren. Bei Changeprojekten wird von Experten häufig sogar behauptet, dass zwei Drittel der Projekte scheitern. Selbst der 2008 verstorbene MIT-Professor und Experte für Business Process Reengineering Michael Hammer gab zu, dass 70 Prozent der von ihm geleiteten Projekte keinen durchschlagenden Erfolg erzielt haben [11]. Die Auswertungen der verschiedenen Untersuchungen sind in der Branche allerdings nicht immer ganz unumstritten. Breite (mediale) Beachtung finden in letzter Zeit jedenfalls vor allem die Krisen und das Scheitern von großen Bauprojekten - von der Hamburger Elbphilharmonie über Stuttgart 21 und den Berliner und Wiener Flughafen bis zum Wiener Stadthallenbad. Fakt ist: Es ist nicht möglich, vom Projektstart weg schon alles bis zum Ende akribisch zu planen. Wichtig ist aber, durch Controlling und daraus resultierende Steuerung mit den entsprechenden Tools auf die Veränderungen adäquat zu reagieren und sich etwaigen Problemen und Krisen zu stellen. Das zeichnet professionelles Projektmanagement aus. Ohne Zweifel ist die Startphase eines Projekts enorm wichtig. Ein schlechter Start kann kaum mehr aufgeholt werden. Es sollte daher ausreichend Zeit und Budget für den Projektstart eingeplant werden. Es gibt aber sehr viel mehr Gründe für Projektkrisen. Und diese werden leider noch immer viel zu oft übersehen oder nicht im gebührenden Ausmaß angesprochen. So scheitern Projekte beispielsweise häufig aus der Angst vor der Kommunikation von schlechten Nachrichten. Fehler und Scheitern sind in unserer Kultur nach wie vor negativ besetzt. Ein „Alles im Griff“ wird nur allzu oft auch dann noch kommuniziert, wenn das Projekt schon längst aus dem Ruder läuft. Wie Familien neigen auch (Projekt-)Organisationen dazu, existenzielle Konflikte zu vermeiden, sie bestenfalls indirekt anzusprechen oder sie durch „Substitutionskonflikte“ zu kompensieren und zu ritualisieren. Laut Erich H. Witte [12] kann man Konflikte nicht nach ihren Inhalten klassifizieren, weil jeder denkbare Bereich auch Anlass für eine Auseinandersetzung sein kann. Vielmehr meint Witte, dass man Konflikte nach dem Umfang der sozialen Systeme einteilen und bearbeiten sollte. Er unterscheidet dabei zwischen Individual-, Mikro-, Meso- und Makrosystemen, das heißt Einzelpersonen, Kleingruppen, Organisationen und Großgruppen bzw. Gesamtgesellschaften. Die Zahl der betroffenen Personen für die einzelnen Konfliktarten ist dabei sehr unterschiedlich und diese Personen repräsentieren auch oft unterschiedlich große Gruppen. Die Macht der jeweiligen verhandelnden Person muss daher bei der Konfliktlösung und Krisenbewältigung berücksichtigt werden. Dies unterscheidet Wirtschafts-/ Projektmediation maßgeblich von klassischer Scheidungsmediation. Im Unterschied zu interpersonalen Konflikten (Individualsystem, Individualsystem), bei denen vor allem die Motivationen der Verhandelnden näher untersucht werden müssen sowie die individuell entwickelten Sichtweisen der anderen Person, müssen bei überindividuellen Konfliktarten die Stereotypen und Vorurteile als Grundlage der Auseinandersetzung betrachtet werden (Tab. 1). Man muss bei der Konfliktbewältigung also zwischen persönlichen und unpersönlichen Grundlagen für den Konflikt unterscheiden, wobei die unpersönlichen Grundlagen natürlich auch zu persönlichen werden können. Die persönlichen Grundlagen sind jedoch sozial verankert projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 41 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 41 und können kaum geändert werden. Daraus folgt laut Witte [12], dass einerseits in der Verhandlung/ Mediation der Abbau von allgemeinen Vorurteilen nicht möglich ist, andererseits jedoch auch positive Anteile bei der gegnerischen Partei ins Bewusstsein gehoben werden müssen, um ein Minimum an Kooperation zu erreichen. Dabei sind zwei Ebenen zu berücksichtigen: Einmal die Beziehungen innerhalb der Verhandlungen und zum anderen die Beziehungen zu den eigenen Mitgliedern außerhalb der Verhandlungen. Einigen darf man sich nur mit einer Partei, die auch positive Anteile besitzt. Folglich ist die Außenvertretung des Resultats immer auch zu beachten. 3 Konflikte diagnostizieren - umfassend und lösungsorientiert „Sagen Sie mir die Lösung, über die Probleme können wir später reden“, so ein altbekannter Witz über den Berateralltag mit ungeduldigen Kunden. Aber er entspricht nur allzu oft der Realität. Mit Konflikten will sich niemand lange aufhalten, im Gegenteil: So rasch wie möglich loswerden, lautet die Devise. Und noch immer glaubt eine Vielzahl von Menschen, dies mit der alten „Konfliktbehebungsmethode“ zu schaffen: ❑ Flucht - Verdrängung: Man geht der Diskussion aus dem Wege. Physisch wie auch psychisch - lässt sich also beispielsweise am Telefon verleugnen, verschiebt Termine und Besprechungen, bei denen es unangenehm werden könnte. Versucht das eigentliche Problem/ die Krise - vor sich selbst und vor den anderen - „unter den Teppich zu kehren“. Und hofft, dass bald „Gras über die Sache wächst“. ❑ Vorwurf - Verteidigung: Bei dieser „alten Konfliktbehebungsmethode“ ist man sehr damit beschäftigt, gegen einen Vorwurf mit vielen Beweisen der eigenen Unschuld auftrumpfen zu können. Ein Beweis, wie beliebt diese Methode im Arbeitsalltag ist, ist die absolute Verschriftlichung der Kommunikation. Alles wird in einer E-Mail festgehalten, um abgespeichert und im Zweifel als Beweis gezückt werden zu können. Alles wird an einen langen Verteiler in „cc“ gesetzt, um stets darauf hinweisen zu können, dass es ja alle am Projekt mitarbeitenden Personen gewusst hätten und beispielsweise ein heraufkeimendes Problem nicht nur von einem selbst, sondern auch von allen anderen nicht erkannt wurde. ❑ Schuldzuweisungen: In diesem Fall liegt der Fokus auf der Verunglimpfung eines Schuldigen/ mehrerer Schuldiger, die für den Konflikt verantwortlich zu machen sind. Hauptziel: Es sollen Personen am Pranger stehen. Eventuell sogar Köpfe rollen. ❑ Ermüdung, Resignation: Man zieht sich kampflos und ermattet in die Opferrolle zurück. Will nur mehr, dass die „Welle über einen drüberschwappt“, und die Krise nicht weiter besprechen und beleuchten. ❑ Schicksal: Statt sich dem Konflikt zu stellen, meint man, dass dieses Ereignis Schicksal ist, wogegen man nichts machen kann. Dass es einfach zu akzeptieren und hinzunehmen ist. Dass es sich nicht auszahlt, darüber zu reflektieren. Dass man „das alles“ maximal bejammern kann. ❑ Schnelle Entscheidung: Diese „Konfliktbehebungsmethode“ ist sehr beliebt in Unternehmen und Organisationen - statt auszudiskutieren, wird rasch eine Entscheidung zur Lösung getroffen. Vor allem Führungskräfte und Projektmanager, die ein „Macher-Image“ pflegen, gehen gerne so vor. Einer Diagnose ihrer Konflikte widmen sich also nach wie vor die wenigsten Menschen. Und die wenigsten Projektmanager. Denn wer sich auf eine Diagnose einlässt, muss einiges aufbringen - allem voran Zeit und Mut. Zeit, in der der Konflikt nicht nur nicht gelöst, sondern immer deutlicher wird. Und Mut, weil auch der Anteil aller Konfliktparteien - nicht nur der beschuldigten - beleuchtet wird. Außerdem muss man sich Emotionen stellen. Den eigenen und den fremden. Auch bei einem Mediationsverfahren geht es emotional zu - manchmal sogar sehr emotional. Denn die Interessensgegensätze können nicht bloß auf sachlicher Ebene besprochen und gelöst werden. Menschen werden in Konflikten ja deshalb emotional, weil es ihnen um etwas geht, das ihnen wichtig ist - selten weil sie ungezogen oder bösen Willens sind. Der Vorteil einer guten Diagnose ist allerdings, dass sie Chancen eröffnet, die richtigen Konflikte und die dahinterliegenden Motive zu bearbeiten und damit nachhaltig zu lösen. Es gibt unzählige Diagnoseinstrumente, die von einem Mediator eingesetzt werden können. Zweck der Diagnoseinstrumente ist es, durch qualifizierte Fragen herauszubekommen, worum es in einer Konfliktsituation „wirklich“ geht. Also welche Befindlichkeiten und Interessen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 42 WISSEN Tab. 1: Die unterschiedlichen Konfliktarten nach Witte (Beispiele in Klammern) [12, S. 243] Individualsystem Mikrosystem Mesosystem Makrosystem Individualsystem Individual-Individual- Konflikt (Scheidungsmediation) Individual-Mikro- Konflikt (Führungskonflikt) Individual-Meso- Konflikt (Arbeitskonflikt) Individual-Makro- Konflikt (Rechtskonflikt) Mikrosystem Mikro-Mikro- Konflikt (Arbeitsgruppe) Mikro-Meso-Konflikt (Arbeitsgruppen- Organisation) Mikro-Makro-Konflikt (Rechtskonflikt) Mesosystem Meso-Meso-Konflikt (Konflikt zwischen Niederlassungen) Meso-Makro-Konflikt (Firma - Gesellschaft) Makrosystem Makro-Makro-Konflikt (Krieg) PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 42 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 43 hinter den Handlungen und Äußerungen der Menschen stehen. Wichtig ist, Klarheit über die verschiedenen Interessen und Emotionen zu bekommen. Oft entstehen Konflikte allein schon durch Unterstellungen, Interpretationen und fantasierte Annahmen. Eine gründliche Klärung der Fakten und Hintergründe ist daher ein wichtiges Fundament jeder Mediation. Beleuchtet werden in einem professionellen Mediationsverfahren weiters die Systemlandschaft, die Konfliktebenen und die Einflussmöglichkeiten wie Bernhard Pesendorfer [13] sie beschreibt. Eine Systemlandschaft zu erarbeiten ist deshalb so relevant, weil es selten ist, dass an Konflikten nur Einzelpersonen beteiligt sind. Viel häufiger sind Gruppen (z. B. Abteilungen), Gruppierungen (z. B. Umweltschützer), Organisationseinheiten (z. B. Zulieferanten) etc. involviert, die durch unterschiedliche Menschen repräsentiert werden. Dabei vertragen sich die einzelnen Personen persönlich oft durchaus, aber nicht die Systeme, denen sie angehören und die sie repräsentieren. Oder aber die Systeme können miteinander, nicht aber die Personen, durch die sie vertreten werden. Auch dies ist ein häufiger Grund für Konflikte. Es ist also zu klären: ❑ Welche sozialen Systeme/ Gruppierungen sind am Konflikt beteiligt? ❑ Welche Interessen haben diese Gruppierungen (nicht nur die Individuen)? ❑ Welches Interesse haben sie am aktuellen Konflikt? ❑ Welche Zugehörigkeiten und Loyalitäten gibt es? ❑ Welche Loyalitäten haben für die Konfliktpartner welche Priorität? Bei beruflichen Konflikten bzw. Projektkrisen empfiehlt es sich, als Erstes die offizielle Organisationsstruktur rund um die Personen, die in den Konflikt verwickelt sind, aufzuzeichnen. Dabei sind die Geschichten, weshalb dies oder jenes so zugeordnet und geregelt ist, ebenso wichtig und zu hinterfragen wie die Logik von Strukturen, Abläufen und Prozessen, von Produkten und Märkten, von Informationsflüssen und Entscheidungsinstanzen. Im nächsten Schritt werden die Gruppierungen eingezeichnet, die sich rund um den Konflikt unterstützen oder miteinander verfeindet sind. Dabei wird nach ihren Interessen gefragt, wie sehr sie an diesem Konflikt interessiert sind und wie sehr sie voneinander abhängig sind. Diese beiden Zeichnungen unterscheiden sich meist sehr voneinander. Deshalb hat es sich bewährt, in einer dritten Grafik nur mehr die konfliktrelevanten Systeme und Gruppierungen aufzuzeichnen. Das Ziel dieses Instruments ist es, viele Fragen auszulösen, die dann in weiterer Folge zur Klärung beitragen können. Die Erstellung einer Systemlandschaft hilft, mehr über den Konflikt zu erfahren und differenzierter beantworten zu können, woraus der Konflikt eigentlich besteht. Unter Konfliktebenen versteht man die diversen sozialen Gebilde, die in einem Konflikt wichtig sein können. So kann der Konflikt beispielsweise auf der Ebene der Einzelpersonen liegen, die diesen durch ein spezielles Verhalten ausgelöst haben. Ist durch eine Verhaltensänderung oder das Ausscheiden aus dem Unternehmen/ dem Projektteam der Konflikt gelöst, dann war diese Ebene entscheidend. Oft sind sich die Konfliktpartner durchaus sympathisch, aber ihre Beziehung ist gestört. Dann muss man zur Konfliktlösung statt auf der Individualauf der Beziehungsebene ansetzen. Dies setzt aber voraus, dass man sich von „alten Konfliktlösungsmethoden“ trennt - man muss nämlich auf einseitige Schuldzuweisungen an Personen verzichten. Selten findet ein Konflikt jedoch nur auf einer Ebene statt. Die Frage, die man sich bei jeder Ebene stellen sollte, wäre die: Wenn der Konflikt primär auf dieser Ebene liegen würde, wie könnte man ihn dann definieren? Also zum Beispiel: Wenn nur Person Z schuld wäre, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 44 WISSEN Abb. 1: Die Eskalationsstufen (Übersichtsblatt) nach Glasl [14] PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 44 wie müsste man dann den Konflikt definieren? Solche Art der Fragen zu beantworten kann eine sehr entlastende Funktion haben, weshalb es gut ist, sie - als Art Symptombeschreibung - an den Anfang eines Mediationsprozesses zu stellen. Sie wird der Komplexität der meisten Konflikte jedoch nicht wirklich gerecht. Deshalb sollten alle Ebenen eines Konflikts auch qualitativ beschrieben werden, um dann die wichtigen und relevanten auswählen zu können. So kommen oft viele neue Gesichtspunkte an die Oberfläche, die dann eine Neudefinition des Konflikts nach sich ziehen. Mögliche Ebenen eines Konflikts: ❑ Einzelpersonen: Verhalten und Verhaltensmuster von exponierten Einzelpersonen ❑ Ebene der Zweierbeziehungen ❑ Dreiecksebene (Rivalitäten und Konkurrenzen) ❑ Gruppenebene (Zugehörigkeit, Dominanz, Gruppenstandard & -druck) ❑ Organisationsebene, Aufbau und Struktur, Abläufe und Prozesse, Über- und Unterordnungen, Bereichsegoismen etc. ❑ Institutionsebene ❑ Gesellschaftliche Ebene ❑ Politische Ebene (rechtliche, staatliche und überstaatliche Ebene) ❑ Welche Werte und Werthaltungen sind bei diesem Konflikt im Spiel? Haben sich eine oder zwei Ebenen als Schwerpunkt des Konflikts herauskristallisiert, stellt sich die Frage nach Einflussbereich, Machtkonstellationen, Manövriermasse und Lösungspotenzial. Oftmals wird die Konfliktursache sehr treffend analysiert, die Eingreifmacht der involvierten Personen ist aber eingeschränkt. In so einem Fall sollte man sich auf den Bereich konzentrieren, den man beeinflussen kann - beispielsweise erarbeiten, wie mit den Folgen einer unumstößlichen Entscheidung (z. B. ein neues Gesetz, eine Strategieänderung) effizient und effektiv umgangen werden kann, wie die Folgen abgefangen oder umgeformt werden können. Hier ist die Aufgabe des Mediators, für Realismus zu sorgen. Dies erspart unnötige Enttäuschungen und die Verschwendung von Energieaufwand bei den involvierten Personen. Im betrieblichen Alltag bzw. in Projekten beginnen Konflikte meist mit schwachen Signalen. Deshalb werden sie oft übergangen. Erst wenn es an mehreren Orten unüberhörbar kracht, werden Konflikte ernst genommen und es wird eingegriffen. Laut Friedrich Glasl [14] kommt es dabei meist zu einer zunehmenden Verstrickung über vier Ebenen: Zumeist beginnt alles mit einer sachlichen Differenz. Auch bei allem Bemühen um Sachlichkeit kommt Ärger auf, der zu persönlichen Differenzen führt. Auf diesen Ebenen hat man noch einen Konflikt, während dessen man sich selbst distanziert beobachten kann. Sobald aber Ebene drei erreicht wird, beginnen die Streitenden sich über Vorder- und Hintergründe des Konflikts zu zanken. Sie haben ab hier einen „Konflikt über den Konflikt“ und auf Ebene vier einen „Konflikt über die Konfliktlösung“. Auf Ebene drei und vier hat man keinen Konflikt mehr - in diesem Stadium hat der Konflikt einen selbst. Spätestens auf Ebene vier können die Beteiligten kaum mehr aus eigener Kraft an einer konstruktiven Konfliktlösung arbeiten. Spätestens hier sollte Mediation einsetzen. 4 Das Mediationsprojekt. Die Projektmediation. Die Wissenschaft und Erfahrungen in Projektmanagement, Organisations- und Unternehmensberatung sowie Wirtschaftsmediation bereichern sich wechselseitig. Es etablieren sich daher auch immer häufiger erfolgreiche Kooperationen zwischen diesen Disziplinen. In sehr komplexen Kontexten ist die Mediation selbst als Projekt zu verstehen. Laut Gerhard Falk [15]: „Für eine möglichst einvernehmliche und selbstbestimmte Regelung einer zunächst blockierten Sachlage (Lösung).“ Dieses „Mediationsprojekt“ sollte im besten Falle nach den Grundsätzen und Methoden des Projektmanagements geführt werden, mit den gleichen Parametern - wie Ziele definieren, Vorgehensweisen abstimmen, Regeln vereinbaren etc. Professionelle Mediatoren sollten daher zumindest gute Grundkenntnisse von Projektmanagement haben. Im Projektmanagement selbst wird das Thema Projektmediation immer bedeutender. Bei der Projektmediation wird ein Projekt gemäß den gängigen Projektmanagementstrukturen aufgestellt. Es werden allerdings bereits präventiv strukturelle Vorkehrungen getroffen, dass bei Konflikten eine zeitlich begrenzte „Zwischenmediation“ im Projekt eingelegt werden kann. Bei einer solchen Zwischenmediation leitet ein externer Mediator einige Mediationssitzungen, um das Projekt wieder auf die richtige Spur zu bringen. Eine solche Projektmediation sollte idealerweise schon im Projektauftrag vereinbart und budgetiert werden. Denn es kann so gut wie bei jedem komplexeren Projekt davon ausgegangen werden, dass es zu Konfliktphasen kommt - sei es innerhalb des Projektteams oder extern mit den Umwelten. Um über ausreichendes Wissen zur Konfliktbewältigung zu verfügen und über die unterschiedlichen Methoden, deren man sich dabei bedienen kann, werden Mediationsskills daher neben Coaching- und Moderations-Know-how auch immer wichtigere Zusatzkompetenzen für Projektleiter. Für den Projektauftrag gilt wie bei jedem Projekt, so auch bei einem Mediationsprojekt, dass in einer Zielerklärung die Interessen transparent dargelegt werden müssen. Um Ziele klar herausarbeiten zu können und die Interessen dahinter sichtbar zu machen, ist die Methode der „zirkulären Fragen“ nach Gerhard Falk [15] besonders auch für Mediationsprojekte herauszuheben. Man beginnt auf Stufe eins mit Einstiegsfragen zur Beschreibung der Situation (z. B.: Erzählen Sie mir Ihre Sicht der jetzigen Situation …), bezieht danach das Umfeld in die Frage mit ein (z. B.: Wie sehen Ihre Lieferanten die Situation? ). In der nächsten Fragerunde geht es um Zuschreibungen über Verhalten (z. B.: Was könnte er/ sie damit bewirken wollen? ), in der vierten werden strukturelle Zusammenhänge beleuchtet (z. B.: Gibt es „Betroffene” die davon profitieren? ). Fragerunde fünf hinterfragt die bisherigen Lösungsversuche (z. B.: Welche Lösungen wurden bisher versucht? Wer hat dazu beigetragen? ). In der sechsten Fragedimension werden die Veränderungsmöglichkeiten reflektiert (z. B.: Wem würde am ehesten etwas abgehen, wenn der Streit plötzlich aufhören würde? ). Die siebte und letzte Ebene stellt die zukunftsorientierten Fragen dar (z. B.: Angenommen, das Problem wäre über Nacht gelöst, was würde da geschehen, wie würde sich das auswirken? ) projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 45 PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 45 5 Fazit Konflikte sind im wirtschaftlichen Kontext und im Projektmanagement unvermeidbar und oftmals sogar notwendig. Sie stellen auch große Potenziale für Entwicklung dar. Schon Heraklit wusste: „Der Streit ist der Vater aller Dinge“. Umso wichtiger, aber leider oftmals noch unterentwickelt, ist der Umgang mit Konflikten bzw. sind die Konfliktlösungsmethoden. Wobei sich langsam aber doch eine Veränderung in der Konfliktkultur bemerkbar macht - vor allem auch im Kontext mit Projekten. Immer mehr Personen und (Projekt-)Organisationen kommen aus eigener Erfahrung zu der Erkenntnis: Professionelle Mediationsverfahren können nicht nur viel Zeit und Geld bei der Lösung von Konflikten und Krisen sparen, sondern auch Nerven. Und vor allem auch zur positiven Weiterentwicklung von Projekten beitragen. Projektmanager selbst sollten sich Mediationsskills aneignen, um schon frühzeitig Konflikte wahrnehmen und klären zu können. ■ Literatur [1] Falk, G.: Die Entwicklung der Mediation. In: Töpel, Elisabeth/ Pritz, Alfred (Hrsg.): Mediation in Österreich. Orac, Wien 2000, S. 17-45 [2] Boserup, H.: The Mediation Process - possibilities and limitations. Universität Aarhus, 1998 [3] Falk, G.: Die Entwicklung der Mediation. In: Töpel, Elisabeth/ Pritz, Alfred (Hrsg.): Mediation in Österreich. Orac, Wien 2000, S. 17-45 [4] Riskin, L. L.: Understanding Mediator’s Orientations Strategies and Techniques. In: Harvard Negotiation Law Review 7, Vol. 51, 1996, Center for Public Resources, Bd. 13, Nr. 9, 1994, deutsche Übersetzung [5] Bundeskanzleramt Rechtsinformationssystem: www.ris. bka.gv.at/ GeltendeFassung.wxe? Abfrage=Bundesnormen& Gesetzesnummer=20002753, Stand: 29.5.2013 [6] Himmelstein, J. K./ Friedman, G. J.: Challenging Conflict. Mediation Through Understanding. American Bar Association, Chicago 2008 [7] Ury, W. L.: Schwierige Verhandlungen. Wie Sie sich mit unangenehmen Kontrahenten vorteilhaft einigen. Campus, Frankfurt 1996 [8] Fisher, R./ Ury, W./ Patton, B.: Das Harvard-Konzept. Sachgerechtes Verhandeln - erfolgreich verhandeln. 22. Auflage, Campus, Frankfurt/ Main 2004 [9] The Standish Group: www.projectsmart.co.uk/ docs/ chaos-report.pdf, Stand 29.5.2013 [10] Sima, Th./ Kopp, Ch./ Schaden, B.: Erfolgsfaktoren von Effizienzsteigerungsprogrammen. Ergebnisbericht. In: Horváth & Partner Management Consultants Studie 2012/ 2013. S. 1-27 [11] Hammer, M./ Champy, J.: Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. HarperBusiness, New York 1994 [12] Witte, E. H.: Mediation (Regelungsberatung). Theoretische Grundlagen und empirische Ergebnisse. In: Gruppendynamik, 26. Jahrgang, Heft 3, 1994, S. 241-251 [13] Pesendorfer, B.: Diagnose-Instrumente für Konflikte. In: Falk, Gerhard/ Heintel, Peter/ Krainz, Ewald (Hrsg.): Handbuch Mediation und Konfliktmanagement. Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2005, S. 271-280 [14] Glasl, F.: Haben Sie einen Konflikt? Oder: Hat der Konflikt Sie? Erstmals erschienen in: TRIGON, Themen 3/ 98 [15] Falk, G.: Business Mediation - Organisation und Projektmanagement. Grundsätzliche Überlegungen zum IWM- Modul Nr. 9. Alpen-Adria Universität, Klagenfurt 2012 Schlagwörter Konflikte in Projekten, Konfliktmanagement, Mediation, Projektmanagement, Schlichtung Elemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.8 Problemlösung, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.11 Verhandlungen, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autorin Mag. Brigitte Schaden ist ausgebildete Versicherungsmathematikerin, Betriebsinformatikerin, Projektmanagerin, Coach und Wirtschaftsmediatorin. Sie ist Eigentümerin von BSConsulting und Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma), der größten Österreichischen Projektmanagementvereinigung. Anschrift Türkenstraße 25/ 2/ 21 A-1090 Wien E-Mail: Brigitte.Schaden@p-m-a.at 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 46 WISSEN Sachverstand, Leidenschaft und Methodenkompetenz zeichnen junge Projektleiter aus. Projektteams stellen sich auf die Beschleunigung des technischen Fortschritts ein. Die Unternehmensführung fordert Effektivität und Geschwindigkeit in Innovation und Anpassung. Schlüssel dazu sind geschulte Projektleiter (m/ w) und schnell handelnde Projektteams. PROlog-Trainer (m/ w) machen Ihre Teams fit in und an Echtprojekten ohne großen Schulungs- und Seminaraufwand: In Kick off-Meetings können Führungskräfte die Erfolge messen. Wir freuen uns auf Sie und Ihre Projektteams. Kirsten Grill · PROlog GmbH · Georgstraße 76 · 26349 Jaderberg Telefon 04454 8221 · Fax 04454 532 · E-Mail: info@prolog.de · www.prolog.de Gelebtes Projektmanagement PROlog-Trainer: Seit über 30 Jahren Berufserfahrung in Projektmethodik Anzeige Markus PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 46 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 47 P rojektmanagement spielt bei der Hirschvogel Automotive Group schon immer eine wichtige Rolle. Waren es früher vor allem interne Projekte in Forschung und Entwicklung, der IT oder bei Investitionsvorhaben, so sind in den letzten Jahren vor allem kundenbezogene Projekte in den Fokus gerückt. Hier werden im engen Schulterschluss mit Fahrzeugherstellern oder Systemlieferanten komplexe Umformteile oder Komponenten für Motoren, Getriebe und Fahrwerke entwickelt und in großen Stückzahlen produziert. Eine zunehmende technische und organisatorische Komplexität erfordert ein professionelles Projektmanagement. So sind in vielen Kundenprojekten nicht nur verschiedene Fachdisziplinen und Werke in Deutschland eingebunden, sondern auch die Auslandswerke sowie vielfältige Ansprechpartner aufseiten der Kunden wie auch Lieferanten. Mit dem enormen Umsatzwachstum nahm in den letzten Jahren auch die Zahl der Kundenprojekte bei der Hirschvogel Automotive Group zu, was eine übergeordnete Multiprojekt- und Ressourcensteuerung erforderte. Zielsetzung Ende 2011 wurde in einem Workshop mit den obersten Führungskräften des Unternehmens der Handlungsbedarf zur Neuausrichtung des Projektmanagements formuliert und durch die Geschäftsleitung im Rahmen von Hirschvogel Excellence Program als Verbesserungsprojekt beauftragt. Wesentliche Ziele des Verbesserungsprojekts: 1. Erhöhung der Transparenz in der Projektabwicklung durch die eindeutige Definition und Kategorisierung von Projekten, die detaillierte Beschreibung des gesamten Produktentstehungsprozesses sowie aller beteiligten Rollen. Professionelles Projektmanagement bei der Hirschvogel Automotive Group Strategischer Erfolgsfaktor für einen mittelständischen Weltmarktchampion Die Automobilindustrie ist eine tragende Säule der deutschen Wirtschaft. Seit Jahren hat die Branche mit ihren Qualitätsprodukten „Made in Germany“ Erfolg. Der größte Teil der Wertschöpfung entfällt dabei auf mittelständische Zulieferer wie die Hirschvogel Automotive Group. Das Unternehmen wurde 1938 als Dorfschmiede in Denklingen gegründet und hat sich zu einem erfolgreichen Hersteller von massiv umgeformten und bearbeiteten Bauteilen aus Stahl und Aluminium entwickelt. Mit nahezu 4.000 Mitarbeitern und einem Umsatz von knapp 780 Millionen Euro 2012 zählt die Hirschvogel Automotive Group zwar nicht zu den größten Unternehmen der Branche, liegt aber bei einem Ranking der WirtschaftsWoche aufgrund ihrer Wachstumsstärke auf Platz 5 der 100 Besten des deutschen Mittelstandes. Markus Pichl, Reinhard Wagner 2. Bessere Steuerbarkeit des Unternehmens durch Kennzahlen zur Messbarkeit der Effizienz, die Etablierung von Entscheidungsgremien sowie definierter Informations- und Berichtswege. 3. Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit durch eine bessere Zusammenarbeit sowie Kommunikation aller in Projekten beteiligten Funktionen, durch erhöhte Transparenz über Projekte und deren Handlungsbedarf sowie durch zielgerichtete Personalentwicklung. Vorgehen Die Umsetzung des Projekts zur Neuausrichtung des Projektmanagements der Hirschvogel Automotive Group lag in den Händen eines interdisziplinären Expertenteams unter Leitung eines erfahrenen Kundenprojektleiters. Um Zugriff auf externes Know-how zu bekommen und das Verbesserungsprojekt möglichst effizient zu gestalten, wurde von Anfang an ein auf Projektmanagement spezialisierter Berater eingebunden. Der gesamte Projektplan erstreckte sich über mehr als dreizehn Monate (Abb. 1). Im ersten Schritt führte der externe Berater eine intensive Analyse der Ausgangssituation sowie der Stärken und Handlungsbedarfe im Projektmanagement bei Hirschvogel durch. Dabei wur- Projektmanagement spielt bei Automobilzulieferern eine Schlüsselrolle für Wachstum und Geschäftserfolg auf den Weltmärkten. Die Hirschvogel Automotive Group hat in einem systematischen Veränderungsprojekt das Projektmanagement an die Herausforderungen angepasst. Dieser Beitrag beschreibt Ausgangssituation, Zielsetzung, Vorgehen sowie die wichtigsten Erfolgsfaktoren des Veränderungsprojekts. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 47 den auch ausgewählte Kunden und Mitarbeiter einbezogen. In der folgenden Planungsphase wurden die Anforderungen an die Neuausrichtung des Projektmanagements präzisiert und die vorläufige Projektplanung weiter detailliert. In einem zweitägigen Kick-off-Workshop formierte sich das Projektteam und begann mit wesentlichen Konzeptionsarbeiten. Die eindeutige Definition sowie die Abgrenzung von Kundenprogrammen und Kundenprojekten von Routineabläufen stellte sich als wichtige Weichenstellung heraus, da viele Mitarbeiter Angst hatten, dass mit Projektmanagement nun zu viel Bürokratie Einzug halten würde. Im Anschluss an die Konzeption wurde der gesamte Produktentstehungsprozess (PEP) - von der Anfrage bis zur Serienfreigabe - detailliert mit allen Fachdisziplinen abgestimmt und auf Konsistenz überprüft. Auch die Projektorganisation mit Gremienlandschaft und Rollen wurde neu beschrieben. Interessanter Nebeneffekt: Vielen Mitarbeitern wurde erst im Projektverlauf so richtig klar, wie die Prozesse in den Kundenprojekten über Abteilungs- und Werksgrenzen hinweg verlaufen, wer mit wem zu welchem Thema kommunizieren muss und wo bisher im Projektverlauf Reibungsverluste aufgetaucht sind. Ein wichtiger Schritt im Projekt war auch die Formulierung des Multiprojektmanagements, geeigneter Kennzahlen und des Reportings. Insbesondere die Abstimmung zwischen der Produktentwicklung in Kundenprojekten und den für die Produktion notwendigen Investitionsmaßnahmen ist bei Hirschvogel von zentraler Bedeutung, um dem Kunden termingerecht Teile liefern zu können. Da Kundenprojekte bei einem Automobilzulieferer in der Regel über mehr als drei Jahre laufen, ist eine Pilotierung des Projektmanagements in einem realen Projekt schwer möglich. Deshalb wurde in einem zweitägigen Workshop der gesamte Prozessablauf in einem Kundenprojekt am runden Tisch mit den Beteiligten simuliert. Ein bereits absolviertes Projekt diente dabei als „Bühne“ für die Durchsprache aller Prozesse. Gingen die Teilnehmer anfänglich eher skeptisch in die Simulation, überwog zum Schluss die Erkenntnis, dass nur so der Blick fürs Ganze zu erreichen ist, die Teilnehmer zum ersten Mal den Prozess von Anfang bis Ende erleben und so das Zusammenspiel aller Rollen besser verstehen konnten. Das Projektteam profitierte durch das Feedback von der Simulation, mit dem sich die entwickelten Konzepte weiter optimieren ließen. Parallel zu den Konzeptions- und Entwicklungsarbeiten haben Abstimmungsgespräche mit der Personalabteilung zu Themen wie Kompetenzprofile und Schulungsmaßnahmen für das in Projekten tätige Personal stattgefunden. Darüber hinaus wurden auch noch Gespräche mit der Abteilung für Qualitätsmanagement zur Verankerung der neuen Standards für den PEP und das Projektmanagement im Managementsystem der Hirschvogel-Gruppe geführt. Auch die IT-Abteilung war von Anfang an in das Projekt eingebunden. Einerseits um den Bedarf zur Anpassung von IT-Systemen und Tools aufzunehmen, andererseits aber auch, um das eigene Knowhow bei der Projektabwicklung mit einzubringen. Der Einsatz einer speziellen Projektmanagement-Software stand interessanterweise überhaupt nicht - wie sonst üblich - im Mittelpunkt der Diskussion, sondern wurde auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Die Einführung des neuen Projektmanagementkonzepts für Kundenprojekte & -programme begann Ende 2012 mit einer Vorstellung der Ergebnisse bei der Ge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 48 WISSEN Abb. 1: Projektplan zur Neuausrichtung des Projektmanagements Abb. 2: Plakat zur Neuausrichtung des Projektmanagements HPM Projektteam: Von links: Jochen Petzold, Timo Schneider, Ruth Mahler, Christian Höbel, Achim Reiber, Ralf Berndlmaier, Markus Pichl und Heidi Zimmermann. Nicht auf dem Bild sind Michael Schleich, Dr. Thomas Brücher (Auftraggeber) und Harro Wörner (Champion). Wofür steht HPM? • HPM ( H irschvogel P roject M anagement) Welchen Nutzen hat das Projekt? • Verantwortung! Klare Beschreibung der Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen im Kundenprojekt • Entscheidung! Schneller Entscheidungen durch definierte Gremien • Status! Transparenz bezüglich aller Kundenprojekte mit ihrem Status und dem daraus resultierenden Handlungsbedarf • Berichtswesen! Einheitliches Berichtswesen zur besseren Steuerung durch die Geschäftsleitung • Förderung! Personalentwicklung durch Weiterbildungsmaßnahmen • Kommunikation! Schnittstellen-Glättung durch werks- und bereichsübergreifende Teamarbeit Statement des Projektleiters Markus Pichl: „Projektmanagement hilft, mit Unplanbarem bestmöglich agieren zu können, wird aber das Unplanbare nicht verhindern bzw. abschaffen.“ Was haben wir bis Anfang 2013 umgesetzt? • Alle Beteiligten sind geschult und informiert. Damit ist jedem der Nutzen und die Anwendung von HPM bewusst. • Kennzahlen zur Messbarkeit der Effizienz sind mit dem Controlling erarbeitet. • Ein einheitlicher Produkt-Entstehungsprozess mit Aufgaben, Befugnissen und Verantwortungen wird in allen deutschen Hirschvogel-Werken nachhaltig gelebt. • Eine neue Gremienlandschaft mit definierten Berichtswegen besteht. • Es existiert ein Handbuch mit beschriebenen Prozessen und Abläufen. Ziel: Bis Ende 2012 sind für die Hirschvogel-Gruppe Projektmanagement-Standards anhand eines Kundenprojekts erarbeitet, allen Beteiligten bekannt und werden ab dem 01.01.2013 konsequent mit den vorhandenen Tools angewendet. Die Projektmanagement-Standards sind beschrieben und dokumentiert. PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 48 schäftsführung sowie im obersten Führungskreis des Unternehmens. Die Führungskräfte wurden dabei auf ihre neue Rolle „eingeschworen“. Mit einer firmeninternen Plakataktion sowie einem Bericht in der Firmenzeitschrift wurden alle Mitarbeiter auf die Neuausrichtung des Projektmanagements aufmerksam gemacht. Hierfür wurde sogar ein eigenes Logo entworfen, das an die Form- und Farbsprache des Unternehmens anknüpfte. Das interdisziplinär zusammengesetzte Projektteam war ebenfalls auf dem Plakat abgebildet und diente fortan als „Botschafter“ für das Projektmanagement in den jeweiligen Fachbereichen. Von zentraler Bedeutung für den Erfolg des Veränderungsvorhabens war auch die Schulung der Projektleiter sowie der von der Projektarbeit betroffenen Mitarbeiter. Der externe Berater führte hierzu in drei Wellen Schulungen zu den Grundlagen des Projektmanagements und der Führung in Projekten durch. Basis dafür: die neuen Abläufe, Methoden, Rollen und Tools für Kundenprojekte & -programme. Die Mitarbeiter wurden im Rahmen einer vierstündigen Einweisung über die Neuerungen informiert. Seit Anfang 2013 werden nun alle neuen Kundenprojekte & -programme mit dem neuen Projektmanagement abgewickelt. Die Gremien (Operativer und Strategischer Steuerkreis) haben ihre Arbeit aufgenommen und steuern die Projektelandschaft im Sinne der strategischen Ausrichtung des Unternehmens. Ausblick und Fazit Damit ist das Veränderungsprojekt jedoch noch nicht abgeschlossen. Nachdem zu Beginn der Fokus auf dem Management der Kundenprojekte und -programme lag, rückt nunmehr auch das Projektmanagement anderer Fachbereiche in den Mittelpunkt. Dabei orientiert sich das Vorgehen an den Kundenprojekten und -programmen, lässt aber fachspezifische Anpassungen zu. Darüber hinaus soll das Projektmanagement auch an den ausländischen Standorten der Hirschvogel-Gruppe eingeführt werden. Schließlich sollen nun auch die EDV-technischen Anwendungen und Tools noch einmal genauer unter die Lupe genommen werden. Die Neuausrichtung des Projektmanagements im laufenden Betrieb ist eine sehr komplexe Angelegenheit und sollte deshalb selbst als Projekt definiert, geplant und realisiert werden. Externe Berater können aus der neutralen Perspektive heraus Impulse für die Entwicklung geben. Sie können durch Analysen, Moderation von Workshops und durch kritische Fragen unterstützen. Letztlich sind es die internen Fach- und Führungskräfte, die eine angepasste Lösung für sich selbst entwickeln müssen. Da es sich dabei um ein Veränderungsvorhaben handelt, sollte auch auf ein professionelles Stakeholdermanagement, gute Kommunikation und Marketing bei der Umsetzung geachtet werden. ■ Schlagwörter Automotivebranche, Change Management, KMU, Kundenprojekte, organisatorischer Wandel Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.18 Kommunikation, 4.3.4 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Autor Markus Pichl, Maschinenbautechniker, Betriebswirt, Leiter Zentrales Projektmanagement Kundenprojekte bei der Hirschvogel Komponenten GmbH in Schongau; mehr als 15 Jahre Erfahrung als Projektleiter in unterschiedlichen Branchen mit diversen Kunden und Lieferanten, davon 11 Jahre bei Hirschvogel, seit 2007 in leitender Funktion, Projektleiter der Neuausrichtung Projektmanagement bei Hirschvogel Autor Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, Vorstandsvorsitzender der GPM sowie Vice President „R&D/ Awards“ der IPMA. Er ist maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM- Disziplin beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards (u. a. ISO 21500) sowie in der Projektmanagementforschung. Seit 2003 unterstützt er als Berater, Trainer und Coach Projektmanager wie auch Unternehmen bei der Professionalisierung im Projektmanagement. Anschrift der Autoren Projektivisten GmbH Bozener Straße 1, D-86316 Friedberg Tel.: 0 15 22 / 2 93 68 71 E-Mail: rw@projektivisten.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 49 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 50 WISSEN K inder und Narren sagen doch nicht immer die Wahrheit“, ruft Ehrlich seinem Kollegen Priesberg zu, während sie einen Produktionsbetrieb besichtigen. „Meine kleine Tochter wunderte sich darüber, dass sich zwei Steuerhörner im Cockpit einer ausgemusterten 747 befinden, die wir im Technikmuseum besichtigten. Spontan meinte sie: ,Vielleicht fliegt dann jeder Pilot in seine Richtung! ‘ Ich erklärte ihr, dass beide Piloten entweder in die eine oder die andere Richtung fliegen können und die beiden Steuerhörner miteinander verbunden sind. Aus Sicherheitsgründen gibt es eben zwei davon. In der Technik nennt man das Redundanz: die Existenz mehrfacher gleichartiger Funktionen oder Ressourcen, die dann einspringen, wenn eine Störung des Normalbetriebs vorliegt.“ „Auch hier im Produktionsbetrieb gibt es unzählige Redundanzen. Falls beispielsweise ein Kühlkreislauf ausfällt, springt ein anderer ein“, ergänzt Priesberg. Plötzlich öffnet sich eine Tür und eine aufgeregte Stimme ruft: „Das möchte ich nicht zweimal sagen müssen! “ „Komisch“, sinniert Priesberg, „in der Technik erlauben wir uns zu Recht Redundanzen, in der Kommunikation eher nicht.“ Ehrlich überlegt: „Das kommt sicher daher, dass in unserer technischen Ausbildung Übungsaufgaben nur die Informationen enthalten, die sie zur Lösung benötigen. Wenn ich die Fallgeschwindigkeit aus einer Höhe berechnen soll, dann enthält die Aufgabe die Höhenangabe und die Erdbeschleunigung, der Rest ergibt sich dann aus dem Fallgesetz. Auch werden Lerninhalte nur einmal vermittelt. Es muss halt beim ersten Mal sitzen. Und das beeinflusst unsere technisch geprägte Kommunikationskultur.“ Priesberg konstatiert: „Dann müssen wir dahin kommen, dass Wiederholungen und Umschreibungen keine Zeitverschwendungen sind, denn: Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht gemacht. Du hast sicher noch eine Theorie.“ „Nichts ist so praktisch wie eine gute Theorie, um Feynman zu zitieren“, entgegnet Ehrlich mit einem Seitenhieb auf den letzten Satz von Priesberg. „Es ist hier nicht schwer: Jeder Mensch hat ein bestimmtes Aufmerksamkeitsfenster; er oder sie fokussiert in einer bestimmten Zeit auf bestimmte Inhalte. Andere Inhalte fallen dann womöglich runter. Wenn ich beispielsweise in einer Projektplanungsphase bin, habe ich dann zeitgleich Ressourcen, einer neuen Strategie zu folgen? “ Priesberg unterbricht ihn: „Das heißt, falls jemand, der mit einer Planung beschäftigt ist, Gedanken über eine Strategie zur Kenntnis nehmen soll, dann bekommt er oder sie diese Gedanken womöglich gar nicht mit? “ „Ja, genau das ist der Fall. Man kann aber durchaus die Aufmerksamkeit auf bestimmte Dinge lenken, selbst wenn das Fenster dafür nicht günstig ist. Es gibt Signalwörter, also Hervorhebungen, die mit hoher Wahrscheinlichkeit wahrgenommen werden, insbesondere dann, wenn sie andeuten, dass sich bestimmte Erwartungen erfüllen könnten oder nicht“, übernimmt Ehrlich und fährt fort: „Angenommen, unser Projektplaner erwartet, dass er durch die Umsetzung einer bestimmten Strategie einen signifikanten Vorteil erhält. Wenn er also während der Projektplanung erfährt, dass es leider grundsätzliche Schwierigkeiten mit der Strategie gibt, dann besteht eine reelle Wahrscheinlichkeit, dass seine Aufmerksamkeit doch auf die Strategie gelenkt wird. Darüber hinaus werden negative Nachrichten bekanntlich stärker wahrgenommen als positive, also sollte man negative Hervorhebungen wählen, um die Aufmerksamkeit zu fokussieren.“ Priesberg unterbricht ihn: „Ich erinnere mich an einen Produktmanager. Der sagte damals, dass man die Botschaften über sein Produkt so häufig wiederholen muss, bis man sie selbst nicht mehr hören kann. Erst dann werden sie von den anderen überhaupt wahrgenommen! Das gilt dann natürlich auch für Botschaften, die in einem Projekt vermittelt werden sollen.“ „Du siehst, dass Wiederholungen, Umschreibungen und Hervorhebungen also durchaus erlaubte Stilmittel und daher keineswegs ein Zeichen von fachlicher Inkompetenz sind. Vielmehr handelt es sich sogar um ein sichtbares Zeichen von Kompetenz im Umgang mit Sprache bei der Vermittlung von fachlichen Inhalten“, resümiert Ehrlich. ■ Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Beherrschung von Soft Skills und Kommunikations prozessen. Anschrift BASF SE, D-67056 Ludwigshafen, Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ Redundanzen und Kommunikation Die Kolumne möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidung“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler „ Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 50 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 42 Uhr Seite 51 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 52 WISSEN L assen Sie uns gemeinsam einen Ausflug zum Pferderennen unternehmen, ich spendiere Ihnen das als Beitrag zur Verbesserung Ihrer Gewinnchancen! Aber worauf setzen wir? Auf ZERO. Das ist die Variante, es so zu machen, wie viele andere auch, nämlich: nichts machen, zumindest nicht wirklich systematisch etwas unternehmen, was den Projekterfolg begünstigt. Sondern hoffen und träumen, dass es reicht, das Wort Projekt im Unternehmen einzuführen, managen geschieht dann schon von allein. Häufig wird dabei parallel der Titel Projektleiter eingeführt, das erleichtert die Schuldsuche im Fall des Misslingens ungemein. Nachteil dieses Spielansatzes: machen viele so - Gewinnchancen eher gering. Gut, andere Variante: Setzen wir auf TRICKY. Wir setzen auf Projektmanagement, aber bitte pragmatisch. Also so ein kleines Projektmanagementhandbuch bräuchten wir da schon. Und sonst noch? Naja, so eine Software eben, aber bitte nicht lange herumsuchen. Ganz einfach halt, von den Projektleitern mit Excel gemacht. Gewinnchancen? Gar nicht so übel. Sie arbeiten mit kleinem Einsatz und Ihre Projekte könnten ganz gut laufen - nicht deswegen, eher trotzdem: Weil Sie bei dieser Vorgehensweise zwar nichts für die Projekte tun, aber praktischerweise ja auch nichts dagegen. Also nein, so naiv und unprofessionell kann doch keiner sein (Haben Sie eine Ahnung! ), wir jedenfalls nicht. BIG steht noch im Stall. Ein Prachtpferd. Projektmanagement vom Feinsten, „richtiges Projektmanagement“. Zur Sicherheit holen wir uns dafür Experten. Damit auch die auf der sicheren Seite sind, machen sie möglichst viel. Sieht dann so aus, dass diese Berater uns eine große Menge an Tools und Prozessbeschreibungen verkaufen. Vorteil dieses Spieles: macht viel her. Drohender Nachteil: Soße teurer als Braten. Projektgeflüster Pst … schon gehört? Projekterfolg ist ein Glücksspiel Die Kunst, aufs richtige Pferd zu setzen Peter Brix Pferderennen Foto: © Flowman7 - Fotolia.com PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 52 Schluss mit Kabarett. Ein tragfähiger Tipp abseits der Mainstream-Strategien muss her. Als Trainer in offenen Seminaren blicke ich dazu auf zahllose Projektleiter, von denen mehr als 75 % in Unternehmen arbeiten, die keine Handbücher und eigentlich wenig Projektmanagementverständnis haben, deren Projekte dennoch immer wieder ganz gut gelingen. Woher kommt der Erfolg? Genau, sie haben auf den REITER gesetzt und nicht wie wir aufs Pferd. Das muss der gesuchte Erfolgsfaktor sein: Wir sollten uns mehr um die Projektführung kümmern, um die Person, die das Projekt leitet, jawohl um die Person, nicht um die abstrakte Rolle. Menschen machen das Geschäft, nicht Stellen- und Rollenbeschreibungen. Zur Förderung der Person sind Seminare gut, das ist nicht neu. Aber worauf sollten wir uns fokussieren? Auf Methodik, vereinfacht die Kunst des systematischen und klaren Vorgehens? Auf Sozialkompetenz, die Kontaktfähigkeit als Grundlage einer verantwortungsbewussten Beziehungsgestaltung und für die wirkungsvolle Organisation der Zusammenarbeit? Auf Persönlichkeitskompetenz, die Übereinstimmung mit sich selbst und der Aufgabe, als Voraussetzung zur Entfaltung der eigenen Ressourcen? Keiner dieser Lernbereiche ist entbehrlich. Bisher allerdings haben Seminarangebot und Nachfrage die Sozial- und Führungskompetenz des Projektleiters immer noch zu wenig beachtet und die Persönlichkeitskompetenz praktisch außer Acht gelassen! Und ich verstehe unter Seminarangebot das wirkliche Lernen, die Auseinandersetzung und nicht die „schulische Erwähnung“ von Erfordernissen und Theorien. Also lautet meine Empfehlung für Sie als Projektleiter: Nehmen Sie sich auch Zeit und Mut für die Kapitel der Psychologie, die ans Eingemachte gehen, und für die Pflege Ihres Innenlebens. Besuchen Sie ruhig auch mal ein Persönlichkeitsentwicklungsseminar oder lassen Sie sich zu Schwerpunkten coachen. Arbeiten Sie weiter und noch differenzierter an Ihrer Reitkunst, statt zu hoffen, das Pferd werde das Rennen schon für Sie machen! Meine Empfehlung für Sie als Unternehmen und Personalentwicklung: Setzen Sie bei Projekten verstärkt auf Ihre Reiter, und sorgen Sie für ihre richtige Ernährung (vielleicht auch beim Gehalt? ), denn mit schwindsüchtigen Jockeys haben Sie nur lausige Gewinnchancen. Auf den Reiter setzen, statt auf das Pferd - das ist die Kunst! ■ Autor Peter Brix ist Diplom-Ingenieur, Trainer, Coach und Berater mit den Schwerpunkten Projektmanagement und Führungskräfteentwicklung. Er hat langjährige Berufserfahrung als Projektleiter und Entwicklungsleiter. Seit 1995 ist er im Kontext von Personal- und Organisationsentwicklung aktiv. Seine Überzeugung: Für mehr Projekterfolg müssen Projektleiter und Projektkultur im Unternehmen verstärkt gefördert werden. Anschrift des Autors Rosenstraße 5 D-82377 Penzberg Tel.: 0 88 56/ 8 21 67 E-Mail: Peter.Brix@projektmanagementseminare.info projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 53 ❙ Erkennen Sie Ihr Burn-out-Risiko und helfen Sie uns arbeitsplatzbezogene Risikofaktoren für Burn-out bei Projektmanagern/ Projektmanagerinnen zu reduzieren! In den letzten 15 Jahren hat sich die Arbeitswelt grundlegend verändert. Sei es die ständige Erreichbarkeit, die tägliche Informationsflut sowie die Komplexität und Dynamisierung der Aufgaben. Stress und Burn-out am Arbeitsplatz sind derzeit ein Dauerthema in den Medien. Politik wie auch das Gewerbeaufsichtsamt haben das Thema auf ihre Agenda gesetzt und die Krankenkassen vermelden eine Zunahme der Fehltage wegen psychischer Erkrankungen um 165 Prozent in den letzten Jahren. In einem gemeinsamen Projekt mit dem Centrum für Disease Management (CFDM) der Technischen Universität München (www.cfdm.de/ works) möchte die GPM das Thema speziell für Projektmanagern/ Projektmanagerinnen aufgreifen. Das CFDM erforscht seit Jahren das Thema psychische Gesundheit am Arbeitsplatz und bietet hierzu auch Schulungen für Unternehmen an. Es wurde mit dem CFDM ein Online-Fragebogen entwickelt, der Arbeitsbelastung und Burn-out-Gefährdung, aber auch schützende Faktoren erfasst. Auf Basis der wissenschaftlich ausgewerteten Ergebnisse werden präventive Maßnahmen speziell für die Bedürfnisse von Projektmanagern/ Projektmanagerinnen abgeleitet. Während und nach der Beantwortung der Fragen lässt sich zu keinem Zeitpunkt ein Rückschluss auf den Teilnehmer ziehen. Alle Angaben werden absolut vertraulich behandelt und anonymisiert ausgewertet. Am Ende des Fragebogens erhält jeder Teilnehmer sofort eine Auswertung zu seinem persönlichen Burn-out-Risiko. Gewinnen Sie die Teilnahme an einem Burn-out-Präventionsworkshop! Um der Bedeutung des Themas gerecht zu werden, sponsert die GPM zehn Plätze - vergeben durch einen Zufallsgenerator - eines Workshops zum Thema „Burn-out-Prävention“ in München im Wert von EUR 500,-. Die Teilnahme an der Verlosung ist freiwillig. Ab sofort kann der Fragebogen über die Internetseite www.cfdm-umfrage.de aufgerufen und beantwortet werden. Mitmachen kann jede(r), die/ der im Projektgeschäft tätig ist! Roswitha Müller-Ettrich Sind Sie Burn-out-gefährdet? - Eine Online-Umfrage der GPMin Zusammenarbeit mit der Technischen Universität München PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 5: 47 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 54 WISSEN E s war nie so einfach sich mitzuteilen. Eine E-Mail an einen großen Verteiler ist schnell erstellt und versendet oder eine eigene Homepage kann man heute in wenigen Minuten entwickeln und publizieren. Über viele Kanäle kann man einem breiteren Kreis etwas mitteilen, ohne dass es einer Prüfung durch andere Personen unterzogen werden muss. Das Internet und insbesondere dessen zweite Welle, das Web 2.0, haben die Wirtschaft revolutioniert. Auch viele Projekte sind vom Internet betroffen und fast alle Projekte können es für sich nutzen. Unsere Gesellschaft ist erkennbar wieder aktiver geworden. Sie informiert sich, sucht und findet insbesondere durch das Internet Gleichgesinnte. Projekte müssen daher intern und extern immer besser informieren und sich aktiver vermarkten. Andersherum können Projektgegner das Web 2.0 auch gegen ein Projekt nutzen. Es stellt sich längst nicht mehr die Frage, ob ein Projekt das Web 2.0 nutzen, sondern vielmehr wie ein Projekt das Web 2.0 nutzen sollte. Zu den wesentlichen Chancen des Web 2.0 gehören der verstärkte Kundendialog und das Feedback durch Kunden, die präventive Abwendung von Gefahren durch frühzeitige Kommunikation mit den Stakeholdern, die Einschätzung von Interessengruppen und die Informationseinholung zur Verbesserung von Prozessen und Produkten sowie die interne und dabei vor allem auch die informelle Kommunikation und vieles mehr. Natürlich kann das Web 2.0 nicht alles. Es ist ein relativ neues Medium, das die bestehenden Medien allenfalls ergänzen bzw. zu einem Teil ablösen kann. Die künftige Bedeutung kann aber als stark steigend angenommen werden. Die wesentlichen Risiken sind die Negativ-Kommunikation über Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen. Aktivisten, die auf Missstände in Unternehmen hinweisen wollen, finden mit dem Web 2.0 ein schlagkräftiges Werkzeug. Die Web 2.0-Aktivitäten sollten auf einer wohlüberlegten Strategie basieren und konsequent strukturiert und geführt werden. Intuitives Herumexperimentieren ist nicht effektiv und teilweise sogar kontraproduktiv. Jede Aktivität erfordert eine intensive Pflege. Daher gilt der Grundsatz: Lieber weniger Instrumente konsequent anwenden, als viele Instrumente zu starten und die meisten nicht richtig zu pflegen. Im Web 2.0 geht es vor allem darum, Informationen über Organisationen, Produkte, Personen, Wissen etc. zu finden, zu erfragen, zu diskutieren, selbst aktiv einzustellen und/ oder soziale Kontakte und Netzwerke zu knüpfen bzw. sich mit Gleichgesinnten auszutauschen und zu organisieren. Die Plattformen des Web 2.0 vervielfältigen hier die bisherigen Möglichkeiten der Kommunikation. Dabei kann jeder mit dem eigenen Namen, einem Pseudonym oder auch anonym auftreten. So kann jeder nahezu unbegrenzt in verschiedenen Identitäten und Rollen in den Dialog eintreten, Meinungen austauschen, Empfehlungen geben und vieles mehr. Man hinterlässt aber auch eine gewaltige Menge an digitalen Spuren. Grundsätzlich ist eine besondere Vorsicht bei der Nutzung von Daten aus dem Internet erforderlich. Viele Teilnehmer zum Beispiel in Diskussionsforen kennen die betreffende Thematik nur aus der eigenen Perspektive und beurteilen die Situation dennoch gesamthaft. So werden Einzelperspektiven als allgemeine Erfahrungen dargestellt und/ oder so aufgenommen. Fast jeder besitzt heutzutage ein Smartphone und hat darauf mehrere liebgewonnene Apps. Projektmanager nutzen zum Beispiel Apps der Fluggesellschaften zum Einchecken für ihre Flüge oder die App der Deutschen Bahn. Aus manchen Apps sind Firmen entstanden, die ganze Branchen revolutionieren, wie zum Beispiel die App „MyTaxi“. Ein enormer Faktor für die rasante Verbreitung von Apps ist neben der Nutzungsvielfalt die günstige, größtenteils kostenlose Verfügbarkeit. Auch die sogenannte Cloud bietet viele Vorteile. Dazu gehören unter anderem die schnelle Synchronisation von Daten, egal von welchem Gerät oder durch welchen berechtigten Nutzer dies geschieht, sowie die Datensicherung, falls ein Gerät verloren geht. Bezüglich der Sicherheit stellt sich die Frage, wer das bessere Sicherheitskonzept hat, die Server der eigenen Organisation oder der professionelle Dienstleister der Cloud. Ein Outsourcing in die Cloud kann also attraktiv sein, da hier gegebenenfalls höhere Sicherheiten geboten werden und das Unternehmen selbst nicht die Experten und anderen Kapazitäten zur Datensicherung vorhalten muss. Aber es ist auch Vorsicht geboten: Datenschutzbestimmungen schließen PM-Software Web 2.0 in Projekten Das Web 2.0 bietet für ein Unternehmen wichtige Chancen. Dazu gehört vor allem ein intensiver Dialog mit Kunden, ein präventives Stakeholdermanagement durch frühzeitige Kommunikation mit den Interessengruppen und eine verstärkte informelle, interne Kommunikation. Wesentliche Risiken bestehen darin, dass über Produkte, Prozesse und Projekte einer Organisation negativ berichtet wird. Thor Möller Zu den wesentlichen Chancen des Web 2.0 gehört der verstärkte Kundendialog und das Feedback durch Kunden, die präventive Abwendung von Gefahren durch frühzeitige Kommunikation mit den Stakeholdern, die Einschätzung von Interessengruppen und die Informationseinholung zur Verbesserung von Prozessen und Produkten sowie die interne und vor allem auch die informelle Kommunikation. Die wesentlichen Risiken sind die Negativ-Kommunikation über Produkte und Dienstleistungen von Unternehmen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 54 allgemein und in Einzelverträgen häufig die Weitergabe von Daten an Dritte aus und die Cloud von einem Dienstleister ist als eine dritte Partei zu interpretieren. Die Nutzer von Web 2.0 nähern sich und überschreiten auch schneller die Grenzen der Moral und zur Illegalität. Dies geschieht aufgrund der Einfachheit teilweise sogar unbewusst oder in dem Bewusstsein, dass es dadurch quasi legitimiert sei, weil so viele andere es eben auch tun würden. Intensiv diskutiert werden hier insbesondere die illegale Bereitstellung und der gesetzlich nicht erlaubte Download von geistigem Eigentum, wie zum Beispiel von Texten. Doch auch das (anonyme) Mobbing und die Denunzierung sind durch das Web 2.0 wesentlich einfacher geworden. Als Privatpersonen müssen wir uns selbst und unsere Schutzbefohlenen davor so gut es geht schützen. Ebenso müssen Unternehmen und Projekte derartige Angriffe abwehren. Unternehmen sollten mindestens die Kommunikation im Internet über das eigene Unternehmen und die Branche und gegebenenfalls auch die betreffenden Regionen beobachten. Hieraus können bereits wertvolle Informationen zur Verbesserung des Unternehmens, der Produkte etc. gewonnen werden. Zudem können die Unternehmen negative Kommunikation frühzeitig feststellen und darauf reagieren. Neben dieser passiven Nutzung ist die aktive Nutzung des Web 2.0 empfehlenswert. Die Bereitstellung von Informationen und der Dialog mit den Anwendern im Web 2.0 können erhebliche Beiträge zum Erfolg eines Unternehmens leisten. Zudem lässt sich bei einer großen Menge an positiven Informationen über ein Unternehmen im Internet negative Kommunikation nicht so leicht auffinden. Damit wird auch eine Verbreitung reduziert. Des Weiteren sind die Mitarbeiter des Unternehmens zu sensibilisieren. Hierzu bedarf es heutzutage klarer Regeln, was im Web 2.0 erlaubt und nicht erlaubt bzw. gewollt und nicht gewollt ist. Unternehmen können davon ausgehen, dass ein großer Anteil der Mitarbeiter das Web 2.0 zumindest privat aktiv nutzt. Sofern dies nicht die Belange des Unternehmens in irgendeiner Form betrifft, ist das unproblematisch. Allein die Information zur aktuellen Berufsausübung mit Namensangabe des beschäftigenden Unternehmens ist eine Verlinkung, die andere Nutzer von Einzelpersonen auf ein Unternehmen schließen lässt. Dies kann positive und negative Auswirkungen auf das Unternehmen haben. Und was ist, wenn Mitarbeiter auch Informationen aus dem oder über das Unternehmen publizieren? Einerseits ist dies von den meisten Unternehmen gewollt, zumindest solange es positive Wirkungen für das Unternehmen hat. Aber inwieweit darf ein Mitarbeiter auch kritische Äußerungen tätigen? Manchmal ist eine von einem Mitarbeiter ins Internet gestellte Information gut gemeint und hat dennoch negative Auswirkungen. Wie kann ein Unternehmen sich davor schützen? Einige Unternehmen haben bereits Web 2.0-Regeln für Mitarbeiter entwickelt. Diese Web 2.0-Regeln gehören zu einer soliden Social Media Governance. Da Verbote bei derartigen Regelungen kritisch sind, verwenden manche Unternehmen hier nur Gebote und nützliche Hinweise. Des Weiteren werden in verschiedenen Unternehmen weitere Hilfestellungen bis hin zu festen Ansprechpartnern für offene Fragen bezüglich Social Media bereitgestellt. Projekte, die in ein Unternehmen eingebettet sind, sollten auf vorhandene Web 2.0-Strategien und -Regeln des Unternehmens oder des entsprechenden Bereichs zurückgreifen. Somit gilt es immer zuallererst zu prüfen, ob für das gesamte Unternehmen bzw. die Einheit hier Vorgaben vorliegen und inwieweit diese für das Projekt genutzt werden können und müssen. Weiterhin kann für alle Projekte eines Unternehmens eine allgemeine Strategie zum Web 2.0 in Projekten vorliegen. Über die bestehenden Regelungen hinaus müssen gegebenenfalls weitere für das konkrete Projekt festgelegt werden. Aufbauend auf vorhandene Strategien und Regelungen zum Web 2.0 für das Unternehmen und für Projekte im Allgemeinen legt man die Web 2.0-Strategie für das konkrete Projekt fest. Hierin ist insbesondere festzuhalten, wie man das Web 2.0 für das Projekt nutzen kann, welche Regeln für die Nutzung gelten und wie man sich vor Angriffen gegenüber dem Projekt aus dem Web 2.0 schützen will. Für die Festlegung der Strategien und Regelungen ist die Kenntnis der Stakeholder und deren Verhalten im Web 2.0 eine wichtige Voraussetzung. Man muss also analysieren, wie die Stakeholder des Projekts das Web 2.0 generell nutzen und wie sie es im konkreten Fall auf das Projekt bezogen nutzen könnten. Aufbauend auf den gegebenenfalls für das gesamte Unternehmen vorhandenen Web 2.0-Regeln, müssen diese um konkrete Aspekte des Projekts ergänzt werden. Dabei kann es sich zum Beispiel um spezielle Geheimhaltungsklauseln handeln, die von anderen Projektbeteiligten, wie zum Beispiel einem externen Projektauftraggeber, eingefordert werden. Projektintern kann das Web 2.0 zum Beispiel als Ideenschmiede, für die projektinterne Kommunikation, die Berichterstattung und Dokumentation genutzt werden. In einer Ideenschmiede (Think Tank) können Mitarbeiter ihre Ideen für bestimmte Projektsituationen einbringen, diskutieren und dokumentieren. Dabei kann es sich um Problemlösungen, neue Vorgehensweisen, Kontakte und vieles mehr handeln. Hierfür kann das Projekt zum Beispiel ein Diskussionsforum, wie einen Blog, einrichten. Die projektinterne Kommunikation kann ebenso über Web 2.0-Applikationen ablaufen. Dies gilt insbesondere auch für die informelle Kommunikation. Hierbei müssen keine gesonderten Regeln vereinbart werden, da es sich ja um informelle Kommunikation handelt. Bei formeller Kommunikation über das Web 2.0 muss in den Kommunikationsregeln des Projekts klar vereinbart sein, welche Informationen hier in welcher Form kommuniziert werden und welche Bring- und Holschuld für die Beteiligten besteht. Dies ist allerdings heutzutage auch bei konventioneller Kommunikation erforderlich. Auch wenn die Akzeptanz noch gering ist, so kann das Web 2.0 auch zur Berichterstattung genutzt werden. IT-Unternehmen sind hier naturgemäß Vorreiter, während sich in vielen anderen Unternehmen gerade erst noch der Wandel von der Papierform hin zu digitalen Berichten vollzieht. Bei beprojekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 55 Website, Microsite, Press Room, E-Mail-Newsletter, Blog, Micro-Blogging, Audio-/ Video-Podcast, eigene Community, Social Network, Wiki, Social Bookmarking, Web-TV, Social Media Newsroom, File Sharing Community Typische Instrumente und Plattformen der Online-Kommunikation von Organisationen PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 55 stimmten Auflagen, sollten hier auch eher noch konventionelle Formen gewählt werden. Aber einzelne Berichtsteile können durchaus bereits über das Web 2.0 erfolgen. Besondere Vorteile können die leichtere Auffindbarkeit durch digitale Suche sowie die Entlastung des E-Mail- Verkehrs sein. Bei der Dokumentation hat das Web 2.0 wiederum vor allem bei der informellen Dokumentation besondere Stärken. Sehr beliebt sind zum Beispiel Logbücher. Hier führen Mitarbeiter eine Art Tagebuch über ihre Aktivitäten sowie Vorkommnisse im Projekt. So können später sehr leicht Vorgänge nachvollzogen und analysiert werden. Ein Logbuch könnte aber durchaus auch als formelle Dokumentationsart gewählt werden. Bei der projektexternen Nutzung kann das Web 2.0 vor allem zur Informationsbeschaffung und für das Projektmarketing genutzt werden. Zudem ist es ein wichtiges Instrument zur Abwehr von Gefahren. Eine wichtige Voraussetzung ist, wie schon erwähnt, die Kenntnis des Stakeholder-Verhaltens im Web 2.0. Im Zentrum der Aktivitäten stehen die Stakeholder des Projekts. Für Projekte ist es daher von zunehmender Bedeutung, den Bezug und das Verhalten ihrer Stakeholder im Web 2.0 zu kennen. Zentrale Fragestellungen dazu sind: ❑ Wo und wie informieren sich die Stakeholder im Internet zu diesem Projekt bzw. zu vergleichbaren Projekten? ❑ Wo und wie engagieren sich die Stakeholder im Internet zu diesem Projekt bzw. zu vergleichbaren Projekten? ❑ Welche Ziele verfolgen die Stakeholder bei der Internetnutzung: Wollen sie nur sich selbst informieren oder aktiv andere informieren oder andere zu einem bestimmten Verhalten beeinflussen oder aktivieren? ❑ Welche Wirkung haben die Aktivitäten der Stakeholder im Internet? Manche Aktionen können in der Masse des Internets vollkommen wirkungslos verpuffen. Auf der anderen Seite können große Auswirkungen für das Projekt (im positiven und negativen Sinne) entstehen. Das Web 2.0 hat eine rasant steigende Bedeutung bei der Beschaffung von Informationen. Neben der Vielzahl an verfügbaren Informationen sind vor allem die dialogorientierten Instrumente von zentraler Bedeutung. In Diskussionsforen können zum Beispiel Meinungen zu bestimmten Themen analysiert werden. Man erhält im Web 2.0 eine Vielzahl von Informationen, die ansonsten kaum oder nur mit recht großem Aufwand zugänglich sind. Der Verzicht auf die Nutzung des Web 2.0 als Informationskanal wäre daher schon fast fahrlässig. Das Web 2.0 birgt aber auch eine erhebliche Gefahr für alle Projekte, nicht nur für öffentlichkeitswirksame Vorhaben. Es besteht heutzutage für jedermann die Möglichkeit, aktiv zu kommunizieren und die eigene Meinung etc. im Internet breit zu streuen. Je nachdem, wo und wie geschickt eine Einzelperson die Inhalte ins Internet stellt, können sie ein unterschiedliches Maß an Schäden für das Projekt anrichten. Das Spektrum der Wirkung reicht sehr weit: Die Beiträge können im Nirvana des Internets völlig unentdeckt verschwinden oder sie können einem millionenfachen Publikum bekannt werden. Diese Risiken sollten weitestgehend vermieden werden, zum Beispiel durch präventive Maßnahmen. So könnte zum Beispiel durch eine eigene aktive Kommunikation, wie mit einem Blog, ein Diskussionsforum geschaffen werden, das Projektgegner frühzeitig identifiziert und auffängt. Dennoch wird man das Risiko nie gänzlich präventiv lösen können. Da es in der digitalen Welt so einfach ist, insbesondere auch anonym, Organisationen, Projekte oder Personen zu attackieren, sind Projektgegner manchmal sehr schnell und leider auch manchmal unüberlegt im Web 2.0 aktiv. Das Stakeholdermanagement sollte bei Auftreten von Angriffen gegen das Projekt möglichst schnell, aber wohlüberlegt reagieren. Aber wie kann man feststellen, ob gegen das eigene Projekt im Web 2.0 kommuniziert wird? Es gibt bereits eine Menge verfügbarer Softwaretools für das Online-Monitoring. Andernfalls können dies professionelle Dienstleister tun. Was bringen gesetzliche Unterbindungen? Das „Gedächtnis“ des Internets ist bekannterweise sehr lang. Die Löschung eines Eintrags bringt nicht viel, wenn er bereits vielfach kopiert und weiter verstreut ist. Hier kann in der Regel nur eine entsprechend spezialisierte Agentur darauf achten, dass möglichst alle oder eben viele Spuren beseitigt werden. Eine bessere Variante ist sicherlich die aktive Reaktion durch transparente Information. Falschdarstellungen können dadurch zwar häufig nicht gänzlich entkräftet werden, aber in der Regel kann man hier stark entgegenwirken. Wichtig dabei sind Authentizität und Transparenz. Fühlt sich die angesprochene Internetöffentlichkeit in irgendeiner Form manipuliert, dann kann dies zu einer unkontrollierbaren Eskalation führen. Das Projektmarketing beschäftigt sich mit den Stakeholdern (Beteiligte und Betroffene). Man kann über das Web 2.0 diese Personengruppen informieren und aktiv einbeziehen. Die Instrumente des Web 2.0 bieten hier viele Möglichkeiten. Abhängig von den einzelnen Zielgruppen und den entsprechenden Zielen des Projektmarketings sollte ein Projekt diesbezüglich eine Vorgehensstrategie entwickeln. ■ Literatur [1] Möller, Th.: Nutzungspotenziale und Gefahren des Web 2.0 in Projekten. In: Möller, Th./ Gemünden, H. G./ Lange, D./ Mayer, P. E. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Loseblattsammlung, Kapitel 5.6, 42. Aktualisierung, Köln 2012 [2] Bernet, M.: Social Media in der Medienarbeit. Online-PR im Zeitalter von Google, Facebook und Co. Wiesbaden 2010 [3] Meyer, M. M.: In die Cloud? Aber sicher! In: Projekt- MANAGEMENT aktuell 2/ 2012, Köln, S. 51-53 [4] Zerfaß, A./ Pliel, Th. (Hrsg.): Handbuch Online-PR. Strategische Kommunikation in Internet und Social Web. Konstanz 2012 Schlagwörter Kommunikation in Projekten, Projektdokumentation, Projektmarketing, Stakeholdermanagement, Web 2.0 Kompetenzelemente der NCB 2.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 56 WISSEN Blog, Projekt-Website, Projekt-Newsletter, Wiki (offen oder projektintern), einschlägige Foren, Dropbox (mit BoxCryptor), TeamDrive, Social Networks (Twitter, LinkedIn, Xing etc.), Webcam, Podcast, Videocast, Webcast, YouTube, Webinar, Skype, Apps Ausgesuchte Web 2.0-Tools für Projekte PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 56 Autor Dr. Thor Möller studierte Wirtschaftswissenschaft an der Universität Bremen und promovierte in Betriebswirtschaft am Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI). Seit 1995 ist er selbstständiger Berater für Betriebswirtschaft und Projektmanagement. Ferner ist er vielfacher Buchautor und hat zahlreiche Artikel insbesondere zum Projektmanagement publiziert. Von 2004 bis 2012 war er Mitglied des Vorstands der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Anschrift con-thor Unternehmensberatung Riedenweg 21 D-27777 Ganderkesee E-Mail: Thor@con-thor.de U nter dem Obertitel „Basiswissen Projektmanagement“ bringt der Symposion Verlag in Kooperation mit der GPM eine neue Reihe von Büchern auf den Markt. Diese Bücher wenden sich an Projektmanagementeinsteiger bzw. an Führungskräfte, die schnell einen Überblick über die wichtigen Grundlagen des Projektmanagements erlangen wollen. Die ersten drei Bände der Reihe liegen nun vor, somit ist es an der Zeit, einen Blick auf diese Neuerscheinungen zu werfen. Es ist beinahe überflüssig anzumerken, dass dies natürlich nicht die einzigen Bücher mit Basiswissen zum Projektmanagement auf dem Markt sind. Ganz offensichtlich war den beiden Herausgebern Reinhard Wagner (Vorstandsvorsitzender der GPM) und Nino Grau (Professor an der TH Mittelhessen in Friedberg) durchaus bewusst, dass eine neue Reihe zum Basiswissen des Projektmanagements nur dann einen Mehrwert bringt, wenn es gelingt, sich von im Markt bereits etablierten Büchern wie beispielsweise denen von Schelle oder Litke/ Kunow/ Schulz-Wimmer zu differenzieren oder diese komplementär zu ergänzen. Dementsprechend wurde nicht nur eine andere Art der Themenaufbereitung gewählt, sondern zusätzlich das Medium „Buch“ als Teil eines multimedialen Auftritts interpretiert. Als Erstes soll im Folgenden ein Überblick über die Aufbereitung der Themen gegeben werden. Dies kann aufgrund der Fülle an Inhalten allerdings bestenfalls überblickartig erfolgen: Band 1: Grundlagen der Projektarbeit Wagner, R./ Grau, N. (Hrsg.): Basiswissen Projektmanagement - Grundlagen der Projektarbeit. Symposion Verlag in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Düsseldorf 2013, ISBN 978-3-86329-597-4, 198 S., EUR 29,- Dieser Band beschäftigt sich mit den wesentlichen Grundlagen des Projektmanagements. Beginnend mit einer Definition von „Projekt“ wird ein Überblick über verschiedene Projektarten und -kategorien gegeben. Der Lebenszyklus von Projekten mit den einzelnen Projektphasen wird ebenso thematisiert wie die Erfolgsfaktoren von Projekten, aber auch die mit Projekten verbundenen Chancen und Gefahren. Umfassend wird auf die verschiedenen Facetten des Managements von Projekten eingegangen, sowohl was die Aufgaben und Kompetenzen des Projektleiters betrifft als auch auf die speziellen Herausforderungen der Projektführung. Darüber hinaus bietet der Band grundlegende Erkenntnisse zur Entwicklungs- Buchbesprechung Basiswissen Projektmanagement EXPERTS IN PROJECT MANAGEMENT www.sopronis.de PMO Tag & PM Forum 2013 28.-30.10. Nürnberg OUTSOURCING- LÖSUNGEN LIVE ERLEBEN > Stand 207 Martin Raab PROJECT MANAGEMENT für Ihren UNTERNEHMENS- ERFOLG TRAINING BERATUNG OUTSOURCING Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 57 geschichte und zu neuen Trends des Projektmanagements sowie zu Vorgehensmodellen des Projektmanagements. Band 2: Projekte planen, Risiken erkennen Wagner, R./ Grau, N. (Hrsg.): Basiswissen Projektmanagement - Projekte planen, Risiken erkennen. Symposion Verlag in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Düsseldorf 2013, ISBN 978-3- 86329-598-1, 212 S., EUR 37,- Der zweite Band der Reihe beschäftigt sich mit Methoden und Risiken der Projektplanung. Bekanntlich können die Fehler, die gleich zu Beginn eines Projektes gemacht werden, nur schwerlich im weiteren Projektverlauf wieder geradegerückt werden. Umso wichtiger ist es, gleich vom Start eines Projektes weg durchdacht und systematisch vorzugehen. Dabei helfen die Beiträge über die Initialisierung eines Projektes, über die Durchführung einer Umwelt- und Stakeholderanalyse sowie über die Zielklärung und Zieldefinition des Projektes. Darüber hinaus bietet dieser Band dann alle Themen, die in Verbindung mit der Projektplanung von Bedeutung sind: Die Beiträge befassen sich mit der Machbarkeitsanalyse von Projekten, mit der Strukturierung, der Termin- und Ressourcenplanung und mit der Kostenplanung. Der Band schließt mit einem Beitrag zur Risikoanalyse und zum Risikomanagement. Band 3: Projekte steuern und erfolgreich beenden Wagner, R./ Grau, N. (Hrsg.): Basiswissen Projektmanagement - Projekte steuern und erfolgreich beenden. Symposion Verlag in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Düsseldorf 2013, ISBN 978-3-86329-599-8, 175 S. EUR 29,- Dieser Band beschäftigt sich zunächst mit den Fragestellungen einer wirksamen Projektsteuerung. Gleich der erste Beitrag thematisiert den Start einer jeglichen Projektsteuerung: das Kick-off-Meeting im Projekt. Oft unterschätzt, aber praktisch eine für den Projekterfolg entscheidende Fragestellung: Die Steuerung des Projektfortschrittes wird im zweiten Beitrag betrachtet. Analog zu den Beiträgen im Band 2 beschäftigt sich ein weiterer Beitrag mit der Steuerung von Terminen, Ressourcen und Kosten. Des Weiteren wird das oftmals sehr erfolgskritische Thema des Änderungsmangaments in Projekten aufgegriffen. Der zweite große Themenkomplex befasst sich mit dem Projektabschluss: Die Beiträge hierzu thematisieren den richtigen und konsequenten Projektabschluss, die Abnahme des Projektergebnisses, die Frage nach der Sicherung der Projekterfahrungen sowie die Frage nach einer systematischen Würdigung der in einem Projekt erbrachten Leistungen. Jeden Beitrag hier im Einzelnen zu besprechen, würde den Umfang dieser Rezension bei Weitem sprengen und zudem die Geduld des bisher vielleicht noch geneigten Lesers überstrapazieren. Aus diesem Grunde möchte ich lieber summarisch darauf eingehen, was den besonderen Charakter der Reihe ausmacht. Wer sich dieser Reihe als Wissenschaftler nähert, wird schnell bemerken, dass hier keine weiterführenden wissenschaftlichen Erkenntnisse zu gewinnen sind. Wer diese Reihe jedoch als Projektleiter oder als Entscheider nutzen will, der einen schnellen, aber trotzdem profunden Überblick zu einem Aspekt des Projektmanagements sucht, wird schnell fündig werden. Alle Beiträge sind so aufgebaut, dass der Leser bereits auf der ersten Seite mit einem schnellen Blick erfassen kann, ob der Beitrag für die eigenen Fragestellungen von Interesse ist. Wer sich dann noch die Mühe macht, an das Ende des Beitrages zu blättern, kann durch kurzes Überfliegen der Zusammenfassung schnell feststellen, ob er wirklich den gesamten Beitrag durchlesen möchte. Dass dies oftmals sehr lohnend ist, sei an dieser Stelle explizit hervorgehoben. Schnell wird der Leser feststellen, dass die Autoren überwiegend über umfassendes praktisches Wissen zum Thema Projektmanagement verfügen. Damit ist bereits ein weiteres Charakteristikum der Reihe angesprochen: Pro Band sind jeweils zwischen 8 und 10 Autoren tätig, die bis auf wenige Ausnahmen selbst aus der Projektmanagementpraxis kommen. Die von mir gelesenen Beiträge sind leicht verständlich geschrieben, dabei aber trotzdem inhaltlich gehaltvoll. Oftmals überzeugen die Beiträge nicht nur inhaltlich, sondern zudem durch Vorlagen und Checklisten, die eine unmittelbare praktische Umsetzung der dargestellten Inhalte bzw. Methoden erleichtern. In Summe also eine durchaus empfehlenswerte Reihe von Praktikern für Praktiker. Abschließend soll noch ein Blick auf den multimedialen Auftritt der Reihe „Basiswissen des Projektmanagements“ geworfen werden. Es handelt sich nicht nur um eine Buchreihe, sondern um ein analog-digitales Gesamtkonzept. Mit dem Erwerb eines Buches erwirbt der Käufer zugleich die Rechte an einer digitalen Version der Reihe. Nach der Freischaltung auf der Webseite des Symposion Verlags kann sich der Käufer des Buches eine PDF-Version des Buches herunterladen bzw. erhält Zugriff auf eine E-Book-Variante des Buches. Zusätzlich sind die Inhalte für den Käufer in Form von Apps auch über das Smartphone oder das iPad verfügbar. Wer also unterwegs ist und mal schnell auf Projektmanagement- Know-how zurückgreifen will, ist ebenfalls mit dieser Reihe gut bedient. Absolut ideal wäre es für Praktiker natürlich, wenn die in den Beiträgen vorgestellten Checklisten und Vorlagen zusätzlich in sofort weiterverwendbaren MS Office-Formaten von der Webseite des Verlags heruntergeladen werden könnten. Dies ist bisher nicht der Fall und somit als einziger Kritikpunkt am digitalen Konzept der Reihe zu bemerken. Projektmanagement - Digitale Fachbibliothek Wagner, R./ Grau, N. (Hrsg.): Projektmanagement. Digitale Fachbibliothek. Symposion Verlag in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Düsseldorf 2013, ISBN 978-3-86329-611-7, EUR 390,32 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 58 WISSEN PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 58 Wer die sonstigen digitalen Möglichkeiten des Symposion Verlags in Sachen Projektmanagement ganz ausloten möchte, der greift zusätzlich auf die „Digitale Fachbibliothek Projektmanagement“ zurück. Unter anderem wird er dort alle Beiträge aus der Reihe „Basiswissen des Projektmanagements“ wiederfinden, darüber hinaus aber über die dort integrierte Onlinesuchfunktion die gesamte Palette des Projektmanagement-Know-hows, das auf den Datenbanken des Symposion Verlags verfügbar ist. In Summe kann ich die Reihe „Basiswissen des Projektmanagements“ für die Projektmanagementpraxis empfehlen. Nicht nur die Inhalte, sondern auch die variable digitale Verfügbarkeit der Reihe überzeugt. Die nächsten Bände sind nach Auskunft der Herausgeber bereits in Vorbereitung. Man darf also auf weiteren Zugewinn für die Projektmanagementpraxis gespannt sein! Steffen Scheurer ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 59 Kommunikation wird noch viel zu oft als reines Thema der „Soft Factors“ angesehen und damit leider vernachlässigt. Die „Hard Factors“ sind eben viel leichter greifbar. Die negativen Folgen sind enorm und den meisten von uns nur allzu gut aus Projektunfällen bekannt. Aus meiner Sicht ist die Kommunikation ein Schlüsselerfolgsfaktor im Projektmanagement. Wer die Kommunikation vernachlässigt, der handelt fahrlässig. Katja Nagel hat mit ihrem Buch eine fundierte Aufarbeitung des Themas „Kommunikation in Projekten“ vorgenommen. Das Schöne daran ist - vor allem für Praktiker -, es ist angenehm zu lesen und enthält sechs anschauliche Fallbeispiele aus unterschiedlichen Branchen sowie eine ganze Menge Praxistipps. Zentrale Inhalte sind mit vielen, sehr anschaulichen Abbildungen illustriert. Alles in allem also eine Sammlung von vielen hochwertigen Inspirationen, um das eigene Projektmanagement, auch wenn es schon auf einem hohen Niveau ist, noch weiter zu optimieren. Dennoch kommt auch das solide Hintergrundwissen nicht zu kurz. Wer nicht nur Rezepte kopieren und anwenden, sondern auch weiterentwickeln möchte, der benötigt eben auch Kompetenzen zu den direkten und indirekten Mechanismen und Wirkungen der Kommunikation. Das Buch startet mit Grundlageninformationen zur Projektkommunikation und beinhaltet dabei auch die typischen Konflikt- und Krisensituationen in Projekten. Besonders praxistauglich ist anschließend die umfassende Bearbeitung des Themas „Projektkommunikation“ strukturiert nach den vier Projektphasen: ❑ Definition/ Initialisierung ❑ Projektplanung/ -konzeption ❑ Projektdurchführung/ -überwachung ❑ Projektabschluss PM-Verantwortliche und Projektmanager können so ganz schnell situationsgerecht die wichtigsten Informationen, Beispiele und Rezepturen nachschlagen. In diese Phasenbeschreibungen sind auch die entsprechenden Fallbeispiele eingearbeitet. Weiterhin liefert die Autorin dann in einem Extraabschnitt „Zehn Sondersituationen im Projekt und ihre kommunikative Bewältigung“. Das Buch endet mit Hinweisen zur Übertragbarkeit der Inhalte, Trends der kommenden Jahre und einem Appell an den Leser. Meine Empfehlung: Dieses Buch ist einerseits eine ganz wichtige Weiterbildungsmaßnahme und andererseits ein wichtiges Nachschlagewerk für jeden PM-Verantwortlichen und fortgeschrittenen Projektmanager zu einem bisher viel zu wenig ergründeten Schlüsselthema des Projektmanagements! Thor Möller ■ Buchbesprechung Professionelle Projektkommunikation Nagel, K.: Professionelle Projektkommunikation. Mit sechs Fallbeispielen aus unterschiedlichen Branchen. Linde International Verlag, Wien 2012, ISBN 978-3-7143-0230-1, 192 S., EUR 39,-, auch als E-Book erhältlich ❑ ESI International GmbH ❑ Haufe Lexware GmbH & Co. KG Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 60 KARRIERE I m Schuljahr 2003/ 2004 wurde im Kanton Luzern der Projektunterricht für die 3. Klasse der Sekundarstufe I eingeführt. Die bisherigen Erfahrungen zeigen, dass die Schülerinnen und Schüler den Projektunterricht schätzen und an Lernmotivation im Schlussjahr dazugewonnen haben. Nach dem Kanton Luzern haben auch andere Kantone beschlossen, den Projektunterricht in die Wochenstundentafel der Sekundarstufe I (3 Lektionen) aufzunehmen. Im Projektunterricht wird auf die besonderen Interessen und Arbeitsweisen der Jugendlichen eingegangen. Die Jugendlichen bestimmen bei der Themenwahl und der Ausführung ihrer Projekte mit und bearbeiten vermehrt Aufgaben und Probleme selbstständig und eigenverantwortlich. Dadurch wird nicht nur ein neues Lehr- Lern-Verständnis gefördert, die Lehrpersonen erhalten auch eine andere Rolle. Sie sind weniger Expertinnen und Experten eines Faches, vielmehr wird von ihnen verlangt, dass sie die Lernenden in der Projektmethode optimal begleiten. Die Lehrperson wird damit zum Lernbegleiter und Coach, der über fundierte Kenntnisse im Bereich Projektmanagement verfügt. Im Projektunterricht werden die Schülerinnen und Schüler mit kleineren und größeren Aufträgen in die Projektmethode und in Techniken des Projektmanagements eingeführt. Die Jugendlichen lernen dabei, wie man Projekte initiiert, vorbereitet, plant, durchführt, auswertet und abschließt. Kreativitätstechniken, ein Start-Brainstorming durchführen, Ziele setzen, ein Projekt hinterfragen, das Projekt richtig planen, ein Budget aufstellen, Risiken ermitteln, ein Projekt strukturieren und genehmigen lassen, effektvoll präsentieren und vieles mehr stehen dabei im Zentrum des Projektunterrichtes mit Projektmanagement. Über Teamfähigkeit wird im Projektunterricht nicht nur gesprochen, Kommunikation und Sozialkompetenz werden geübt und umgesetzt. Auch eigenverantwortliches und selbstständiges Lernen wird permanent gefördert. In einem Projektjournal reflektieren die Jugendlichen die Fortschritte und Hindernisse ihrer Projektarbeit. Damit dies alles möglich wird, müssen Lehrpersonen die damit verbundene Herausforderung annehmen und bereit sein, auch von den eigenen Schülerinnen und Schülern zu lernen. Bilanz und Handlungsbedarf Die Einreichungen von qualitativ guten Projektarbeiten beim Wettbewerb Projekt 9 (www.schulverlag.ch/ pro jekt9) zeigen: Viele Schulen sind auf einem guten Weg in Sachen Projektunterricht. Gleichzeitig macht das vermehrte Auftauchen von Plagiatsfällen auch deutlich, dass sich einige Schulen mit dem Thema Projektunterricht noch immer schwertun. Umso wichtiger ist es, sowohl Lernende wie auch Lehrpersonen der Sekundarstufe I noch besser im Projektmanagement auszubilden, damit die Lernenden auch in der Berufslehre, wenn sie eine Vertiefungsarbeit anpacken, oder auch im Gymnasium, wenn sie eine Maturarbeit realisieren, gut für solche selbstständigen Arbeiten gerüstet sind. Damit die Projektmethode erfolgreich umgesetzt werden kann, müssen gewisse überfachliche Kompetenzen aber erst trainiert werden. Oft wird zu wenig genau abgeklärt, welche überfachlichen Kompetenzen die Jugendlichen in die Sekundarstufe I mitbringen müssen und in welchen Bereichen weiter trainiert werden kann bzw. neu trainiert werden muss, damit die Jugendlichen gestärkt in den Projektunterricht starten können. Für einen erfolgreichen Projektunterricht sind Lernziele zu Methoden-, Selbst- und Sozialkompetenz genauso wichtig wie jene zur Sachkompetenz. Fördernd ist es, wenn eine Sekundarschule ein Konzept hat, in welchen Fächern und auf welcher Stufe welche Methoden miteinbezogen werden. Im Lehrbuch „Projekte begleiten“ [5 bzw. 6] wurde für das projektartige Arbeiten in verschiedenen Fächern eine Stufenplanung für die ersten beiden Schuljahre der Sekundarstufe I konzipiert. Zudem bietet eine Checkliste Bedeutung des Projektunterrichtes und Projektmanagements in der Sekundarstufe I in der Schweiz Seit einigen Jahren haben einige Kantone in der Schweiz im letzten Schuljahr der Sekundarstufe I eine Lerneinheit mit dem Namen Projektunterricht implementiert. Dabei erwerben die Jugendlichen für den Übergang in die Sekundarstufe II (Berufslehre oder Gymnasium) wichtige Kompetenzen in den Bereichen Projektmanagement, Selbst-, Sozial- und Methodenkompetenz. Diese Kompetenzen sind auch für die Wirtschaft von Bedeutung. Der Artikel zeigt auf, wo die Schulen in Zukunft im Projektunterricht noch vermehrt gefordert sind. Erich Lipp Der Artikel zeigt auf, welche Kompetenzen in der Schweiz in der Sekundarstufe I im Bereich Projektunterricht mit Projektmanagement trainiert werden und wo bei den Schulen noch Handlungsbedarf besteht, damit die Lernenden für die Sekundarstufe II (Berufslehre und Gymnasium) im Bereich Projektmanagement gut gerüstet sind. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 60 eine Übersicht über die vorausgesetzten Kompetenzen eines erfolgreichen Projektunterrichtes. Unterschieden werden folgende Kompetenzen: ❑ Selbstreguliertes Lernen: Methoden zur Planung, Organisation und Reflexion ❑ Methodisch-strategisches Lernen: Methoden der Informationssammlung, -verarbeitung und -strukturierung ❑ Sozial-kommunikatives Lernen: Methoden zur Kooperation und Kommunikation (Gruppenarbeit) Schulen müssen noch vermehrt in ihren Fächern die Lernenden fit in überfachlichen Kompetenzen und damit auch für Projekte machen. Dies geht nicht ohne Abstriche im Bereich der Sachkompetenz. Wissensmanagement ist gefordert. Dazu lohnt es sich, Basiswissen festzulegen und in gewissen Wissensbereichen des Lehrplanes Verzichte einzugehen, damit vermehrt die überfachlichen Kompetenzen gefördert werden können. Die überfachlichen Kompetenzen sollten aber nicht nur mit der Projektmethode eingeübt werden, sondern können auch anderweitig trainiert werden. Wiechmann [10] beschreibt beispielsweise zwölf Unterrichtsmethoden: ❑ Frontalunterricht ❑ Direktes Unterrichten ❑ Gruppenpuzzle ❑ Stationenarbeit ❑ Wochenplanarbeit ❑ Pädagogisches Rollenspiel Die Lehrperson muss entscheiden, mit welcher Unterrichtsmethode sie ihre Ziele am besten erreicht. So kann der Frontalunterricht weiterhin für einen kurzen Input geeignet sein. Der Unterricht sollte aber geprägt sein von einer Methodenvielfalt. Im Projektunterricht muss es der Lehrperson gelingen, die Begeisterung für diese Methode an die Lernenden weiterzugeben und ihnen das nötige Vertrauen zu schenken, dass sie Fähigkeiten für die Umsetzung eines eigenen Projektes haben, und sie so vom Sinn des Projektunterrichtes oder Projektmanagements zu überzeugen. Während des Projektunterrichtes muss die Lehrperson zudem verschiedene Rollen überzeugt wahrnehmen: ❑ Vermittler/ -in von Methoden etc. ❑ Auftraggeber/ -in für das Projekt ❑ Coach bzw. Berater/ -in, der oder die das Projekt mittels Meilensteinen auch mithilft zu überwachen ❑ Beurteiler/ -in bzw. Bewerter/ -in, sei dies formativ oder summativ, damit die Jugendlichen im Sinne der Selbstwirksamkeit spüren, was sie gut umgesetzt haben und was weniger Ausblick Das Zentrum Impulse für Projektunterricht & Projektmanagement (ZIPP) wurde im September 2010 an der PH Luzern gegründet. Die Anfragen vieler Schulen der Sekundarstufe I wie auch die Nachfrage nach den Lehrmitteln zum Projektunterricht bestätigen, dass die Lehrpersonen einen großen Bedarf an Weiterbildungen zum Thema Projektmanagement haben und gewillt sind, an der Schule projektartig zu arbeiten und somit die überfachlichen Kompetenzen als auch Kompetenzen zu Projektmanagement zu vermitteln. Ziel des ZIPP ist es, seine Angebote vermehrt auch auf die Sekundarstufe II und auf die 3. bis 6. Primarstufe auszurichten. Dies ist auch der Grund, wieso sich das ZIPP beim EU-Projekt PIA (Projektmanagement als Instrument mit Arbeitsmarktbezug zur Entwicklung und Sicherung von Unterrichtsqualität in der beruflichen Bildung - www.pia-project.eu) engagiert. In diesem Sinne steht auch die Vision des ZIPP für die deutschsprachige Schweiz: ❑ Bis 2020 hat sich projektartiges Arbeiten in der Schweiz auf den Schulstufen Primar, Sekundarstufe I und II etabliert. ❑ Wissensmanagement hat sich in der Schule als neues Verständnis des Lernens durchgesetzt. Weitere Informationen zu Beratungen und Weiterbildungen im Bereich Projektunterricht und Projektmanagement: www.phlu.ch/ dienstleistung/ zipp/ . ■ Literatur [1] Gessler, M./ Uhlig-Schoenian, J.: Projektmanagement macht Schule. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2007 [2] Klippert, H.: Kommunikationstraining. Weinheim 2000 [3] Klippert, H.: Methodentraining. Weinheim 2000 [4] Klippert, H.: Teamentwicklung im Klassenraum. Weinheim 2000 [5] Lipp, E./ Müller, H./ Widmer, P./ Graf, Ch./ Graffenried, Ch. von: Projekte begleiten. Handbuch für Lehrpersonen. Bern 2011 [6] Lipp, E./ Müller, H./ Widmer, P./ Graf, Ch./ Graffenried, Ch. von: Projekte begleiten. Praxishilfe. Bern 2011 [7] Lipp, E./ Widmer, P. et al.: Projekte und Projektmanagement machen Schule. Tagungsband zur Tagung „Projekte und Projektmanagement machen Schule“ vom 5. November 2011. Zentrum Impulse für Projektunterricht und Projektmanagement, Luzern 2011 [8] Lipp, E./ Müller, H./ Widmer, P./ Graf, Ch./ Graffenried, Ch. von: Projekte realisieren. Leitfaden für Schülerinnen und Schüler. Bern 2012 [9] Lipp, E.: Projektartige Vorhaben im Kontext Wirtschaft. Bern 2012 [10] Wiechmann, J. (Hrsg.): Zwölf Unterrichtsmethoden. Basel 2010 Schlagwörter Fachkompetenz der Schüler, Projektmanagement und Schule, Projektunterricht, Sekundarunterricht (Schweiz), Sozialkompetenz der Schüler Autor Erich Lipp; Fachleiter, Fachberater und Dozent Lebenskunde & Klassenlehrperson sowie Projektunterricht mit Projektmanagement PH Luzern; Leiter ZIPP (Zen trum Impulse für Projektunterricht und Projektmanagement) PH Luzern Anschrift des Autors PH Luzern Sentimatt 1 CH-Luzern E-Mail: Erich.Lipp@phz.ch www.zipp.phlu.ch projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 61 ❑ Genetisch-dramaturgischen Unterricht ❑ Entdeckendes Lernen ❑ Fallstudie ❑ Werkstattarbeit ❑ Projektmethode ❑ Selbstständiges Lernen PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 62 NACHRICHTEN ■ The ”10 th Annual Project Management Australia Conference (PMOz): Projects Driving and Sustaining the Future of the Australian Economy“ will be held from 17 th to 18 th of September 2013 in Melbourne, Australia. Further information: www.pmoz@eventcorp.com.au or www.pmoz.com.au (english) ■ Das „6. Kasseler Projektmanagement Symposium 2013“ unter dem Motto „Der Projekterfolg - Zufall, Planbarkeit oder Projektleiterleistung? “ des Lehrstuhls für Projektmanagement an der Universität Kassel findet am 27. September 2013 in Kassel statt. Weitere Infos: info@pm-symposium.de oder www.pm-symposium.de ■ The “27 th IPMA World Congress 2013: Finding Balance & Moving Forward”, organized by the Croation Association for Project Management and the IPMA International Project Management Association, takes place from 30 th of September to 3 rd of October 2013 in Dubrovnik, Croatia. More information: info@ipma2013.hr or www. ipma2013.hr (english) ■ Der „6. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“ der Gesellschaft für Organisation e. V. (gfo) in Kooperation mit der Management Circle AG findet am 7. und 8. Oktober 2013 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: info@management circle.de oder www.managementcircle.de/ gfo ■ The “Digital PM Summit”, organized by the Bureau of Digital Affairs in association with Happy Cog TM , will be held in Philadelphia, USA, from 14 th to 15 th of October 2013. Further information: dpm@bureauofdigitalaffairs.com or http: / / dpm2013. com (english) ■ Die Veranstaltung „pma focus 2013“ wird von Project Management Austria am 17. Oktober 2013 in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ Die Konferenz „Manage Agile 2013“ unter dem Motto „Agiles Projektmanagement und Anforderungsmanagement in der Praxis“, veranstaltet von der HLMC Events GmbH, findet vom 22. bis 24. Oktober 2013 in Berlin statt. Weitere Infos: manageagile@hlmc.de oder www.manage-agile.de ■ Die „37. SGO Herbsttagung“ mit dem Motto „Business Analysis trifft Produktmanagement“ wird von der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management SGO am 24. Oktober 2013 in Zürich, Schweiz, veranstaltet. Weitere Infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch ■ Das „30. Internationale Deutsche Projektmanagement Forum“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 29. und 30. Oktober 2013 in Nürnberg veranstaltet. Der „PMO Tag“ findet am 28. Oktober 2013 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Zum 30. Mal findet in diesem Jahr das PM Forum statt. Das Motto der Veranstaltung vom 29. bis 30. Oktober in Nürnberg lautet: „Neue Dimensionen. Neue Chancen. Vorsprung durch Projektmanagement.“ Seit 1983 bietet die GPM Projektmanagern das PM Forum als Plattform an. Einmal im Jahr trifft sich hier die Branche zum Austausch, zur Vernetzung, zur Rückbestätigung und Bewusstseinsbildung für die „Berufung“ Projektmanager und die täglichen Herausforderungen in diesem Beruf. Gibt es Neues? Geht es effizienter? Gibt es eine Möglichkeit, immer gleiche quälende Probleme leichter zu lösen? Gibt es neue Methoden oder Denkansätze? Das sind die Fragen derer, die Tag für Tag Projekte managen. Für viele Teilnehmer ist das PM Forum das „Forum“, bei dem es konkrete Antworten auf diese Fragen gibt. Denn seit drei Jahrzehnten halten die Teilnehmer dem PM Forum die Treue und machten es zum größten Projektmanagement-Event in Europa. Die „Disziplin“ Projektmanagement hat sich in den letzten 30 Jahren stark verändert. Angefangen hat sie bei Methoden und Planungstools, wie Netzplänen oder Gantt- Charts. Im Laufe der Entwicklung traten Personalmanagementthemen wie Teamführung, Stakeholdermanagement etc. stärker in den Fokus. Aktuell wird Projektmanagement, nicht zuletzt wegen der Projektifizierung der Wirtschaft, das heißt der Zunahme von Projektarbeit als überwiegende Form der Arbeitsorganisation, zur organisationalen Kernstrategie. In dieser Logik steigt das Bewusstsein für die komplexen Aufgaben eines Projektmanagers ebenso wie dessen Reputation und Stellung im Unternehmen. Dieser Stolz ist auch beim PM Forum zu spüren: Denn auch das PM Forum ist im Auftritt viel stolzer, professioneller und selbstbewusster als vor zehn Jahren! Welche Themen stehen beim 30. PM Forum im Mittelpunkt? Der einzige zweitägige Stream ist der Stream „Praxisprobleme konkret gelöst - Vorsprung durch Best Practices“. Unternehmen wie PM Forum 2013: Ein Blick ins Kongressprogramm des 30. PM Forums Motto: Neue Dimensionen. Neue Chancen. Vorsprung durch Projektmanagement. Datum: 29.-30.10.2013 Ort: NCC Ost, Nürnberg PMO Tag, 28.10.2013: Project Management Offices - Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements Kosten PM Forum: Mitglieder: 1.080 EUR (zzgl. MwSt.) Nichtmitglieder: 1.280 EUR (zzgl. MwSt.) Kosten Kombiticket PMO Tag + PM Forum: Mitglieder: 1.520 EUR (zzgl. MwSt.) Nichtmitglieder: 1.820 EUR (zzgl. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de PM Forum 2013 PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 13: 07 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 63 LEONI, ProSiebenSat.1, Volkswagen, Alcatel-Lucent oder Siemens zeigen, wie sie Probleme in Projekten gelöst haben. Vorgestellt werden Konzepte, wie die Projektmanagement-Kompetenzen unternehmensweit verbessert wurden, aber auch IT-Themen, wie agiles Projektmanagement und Schnittstellenmanagement, bis hin zu Themen wie Veränderungsmanagement und Teamorganisation durch selbstorganisierende Teams. „Neue Dimensionen - wohin geht die Reise des Projektmanagements? “: In diesem Stream geht es um einige sehr knifflige Fragen: Ist die Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Projektmanagement unausweichlich? Wohin geht die PM- Reise? Ist Projektmanagement bald obsolet? Konkrete Themen reichen von „Projektmanagement als Handwerk“ über Ansätze der Erfolgswahrscheinlichkeitsberechnung von öffentlichen Projekten bis hin zur erfolgreichen Zusammenarbeit in virtuellen Teams, Web 2.0 Communities im Projektmanagement und Erfahrungen aus einem deutschamerikanischen Projektportfolio. Dem professionellen Projektportfoliomanagement ist ein ganzer Stream gewidmet. Der Besucher erfährt zum Beispiel, wie bei Bombardier Transportation komplexe Projektlandschaften gesteuert und wie bei Lufthansa Technik PM-Standards dosiert werden. Aber auch, wie bei CortalConsors Ressourcen in Projektportfolios geplant werden, welche Hürden ZF Friedrichshafen bei der Einführung von Projektportfoliomanagement nehmen musste und wie IBM die Projektportfoliooptimierung geografisch verteilter Unternehmen managt. Vier von fünf Vorträgen im Stream „Projects in International Environment“ werden in Englisch gehalten. Projektmanager aus sehr komplexen internationalen Projekten sprechen über die besonderen kulturellen und logistischen Herausforderungen solcher Projekte. Vorgestellt werden ein internationales Verkehrssicherheitsprojekt aus Saudi-Arabien und ein Ansatz, wie in Ostasien eine vorausschauende und offene Projektkommunikation eingeführt wurde. Beleuchtet werden ebenso die Herausforderungen eines globalen Projekt- Rollouts, das Projektmanagement eines internationalen Bauprojektes sowie Insider-Einblicke in das Projektmanagement internationaler Projekte in Fernost. In aller Munde sind aktuell Großprojekte, vor allem gescheiterte Großprojekte. Im Stream „Großprojekte - Königsdisziplin des Projektmanagements? “ werden erfolgreiche Großprojekte präsentiert, unter anderem der Gotthard-Basistunnel, ein überregionales Straßenbauprojekt, ein extrem lang laufendes Schiffbauprojekt und ein erfolgreiches Immobilienprojekt von Fraport und Lufthansa. Die GPM Fachgruppe Transportation PM erläutert wiederkehrende Risiken von Schienenfahrzeugprojekten. Stark nachgefragt wird in den letzten Jahren der Stream zu agilem Projektmanagement. Dieses Mal lautet der Titel: „Agilität - neue Dimensionen nicht nur in Projekten“. Denn durch agile Methoden wurden in den letzten Jahren traditionelle PM- Ansätze in vielen Projekten - nicht nur in IT-Projekten - ergänzt und ersetzt. Unternehmen wie Daimler Financial Services, Weinmann Geräte für Medizin, DB Systel, Heidelberger Druckmaschinen und Datev referieren über ihre Praxiserfahrungen mit agilen Ansätzen. Angefangen bei der Einführung agiler Methoden in einem klassisch strukturierten Projektportfolio und einer Großorganisation, über die Einführung von agilen Methoden in der ■ Das „PM Camp 2013 (D-A-CH)“ wird vom 14. bis 16. November 2013 in Dornbirn, Österreich, organisiert. Weitere Infos: info@pm-camp.org oder www.pm-camp.org ■ Das „pma award gala dinner“, veranstaltet von Project Management Austria, wird am 28. November 2013 in Wien, Österreich, stattfinden. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at ■ Der „11. Tiba PM-Tag 2014“ zum Thema „Aktuelle Perspektiven und neue Trends für Ihr erfolgreiches Projektmanagement“ der Tiba Management GmbH wird am 22. und 23. Januar 2014 in München durchgeführt. Weitere Infos: pm-tag@tiba.de oder www.tiba.de ■ Der Erfolg von Projekten ist vom zielorientierten, effizienten Zusammenspiel der Teammitglieder abhängig. Was bewegt Menschen, teamorientiert zu interagieren? Im Seminar „Gruppe, Team, Dynamik“ vom 28. bis 30. Oktober 2013 in Berlin lernen und erleben die Teilnehmer wesentliche Aspekte der Teambildung und -förderung und können diese unmittelbar in die PM-Praxis umsetzen. ■ Obere Führungskräfte müssen die Risiko- und Erfolgsfaktoren von Projekten kennen und einen siebten Sinn für erste Anzeichen von Projektkrisen entwickeln. Wie können sie sich auf solche Aufgaben vorbereiten? Das Seminar „Projektmanagement für die oberen Führungskräfte“ am 11. und 12. November 2013 in München bietet das theoretische und praktische Rüstzeug. ■ Teilnehmer des Seminars „Projektmanagement optimieren mit Project Excellence“ am 12. und 13. November 2013 in Nürnberg lernen, wie sie mit dem Project Excellence Modell ihr Projektmanagement optimieren. So erhalten sie einen Überblick über Stärken und Verbesserungspotenziale ihrer Projekte und können diese umsetzen. Ferner werden Tipps für die GPM und IPMA Project Excellence Awards gegeben. ■ Teilnehmer des Seminars „Projekterfolge durch Wirtschaftlichkeitsanalysen“ am 21. und 22. November 2013 in Berlin lernen den wirtschaftlichen Projekterfolg im Vorfeld eines Projektes zu prognostizieren sowie ihn über die einzelnen Phasen des gesamten Projektverlaufs zu ermitteln, zu messen und nachzuhalten. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + info@cqa.de www.cqa.de Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit Corporate Quality Akademie QB,QM Anzeige Projektmanager ON demand www.TRConcept.eu T +49.89.38 666 183 G P M - Z e r t i f i k a t P R O J E K T M A N A G E R n a c h I P M A m i t Anzeige PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 5: 50 Uhr Seite 63 Management von Veränderungsprojekten wird ebenso vorgestellt wie Change-Prozesse bei Siemens. Der Stream „Chancen- und Risikomanagement“ rundet das PM Forum 2013 ab. Gezeigt wird unter anderem, wie menschliches Verhalten Chance und Risiko in Projekten sein kann. Zusätzlich werden erfolgreiche Konzepte zur Etablierung des Risikomanagements, das erfolgreiche Zusammenspiel von Risikomanagement und Projektfortschritt sowie das Stakeholdermanagement in Hochschulen und die Verzahnung von Projekt- und Regelgeschäft beim Hessischen Rundfunk präsentiert. „Umfassend“ ist wohl die richtige Beschreibung für das Programm des PM Forums. Umfassend kann sich der Teilnehmer des PM Forums informieren: über Projekte in unterschiedlichen Branchen, unterschiedliche Projektarten und alle möglichen Facetten der Projektarbeit und der Einbettung von Projekten in größere Unternehmenszusammenhänge. Die Dimensionen und Chancen durch Projektmanagement werden aufgezeigt. Unternehmen können die Einblicke in die Praxis anderer Unternehmen direkt für den eigenen Vorsprung nutzen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 64 NACHRICHTEN Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Impressionen des PM Forums 2012 Fotos: GPM Medizintechnik, bis hin zur Einführung von Scrum in einem Unternehmen mit 150 Entwicklern und in einem Großprojekt mit 80 Teilprojekten und 1.500 Mitarbeitern. Ein weiterer Stream ist der Frage, wie man mit Projekten erfolgreich den Change gestaltet, gewidmet: Ein Vertreter vom FC Schalke 04 berichtet von der Einführung von Projektmanagement im Profi-Fußball. Des Weiteren wird es Live-Berichte von der Einführung einer Software und den Auswirkungen auf die Unternehmens- und Projektkultur geben, ein integrierter Ansatz zum ❙ Thursday 13 rd February 2014, Friday 14 th February 2014 Seminar Chairman Reinhard Wagner Themes and Theme Chairs ❑ PP&P roles and responsibilities (Martin Sedlmayer) ❑ Intercultural Project Management (Raffaella Bossi Fornarini) ❑ Service Contracts (Veerendra K Rai) ❑ Managing projects in the new societies (Daniel Collado Ruiz) Deadlines ❑ Deadline for Abstract Submission: 15 th September 2013 ❑ Notification of Acceptance: 30 th September 2013 ❑ Submission of full length paper: 30 th November 2013 Join us in Zurich again and don’t hesitate to send us the abstract for your paper proposal, if you like to contribute with a paper. As usual we will publish the papers accepted in the proceedings of the IPMA Expert Seminar. For more information see www.ipma-expertseminar.com IPMA International Expert Seminar in Zurich: Trends in Project, Programme and Portfolio Management PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 65 GPM Mitglieder: 6.300 Davon Firmenmitglieder: 330 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 20.914 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 30.500 Stand: 31.8. 2013 + + + + + + + + + + + + + + + ❙ In Kooperation mit der GPM Regionalgruppe Kiel wurde am 11. Juni 2013 an der Kieler Fachhochschule ein Einblick in die wissensorientierte Projektarbeit der Zukunft geboten. An diesem Tag waren die Anspannung der knapp 40 Masterstudierenden der BWL und die Neugierde der illustren Gästeschar im Senatssaal der Fachhochschule nicht zu übersehen. Die Studierenden als Vertreter der sogenannten Netzwerkgeneration - Experten im Always-on- Modus und bestens vertraut in digital vernetzen Welten wie Facebook und Co. - waren in hohem Maße gefordert. Sollten sie doch Antworten auf Fragestellungen mit hoher Zukunftsrelevanz für die Kooperationspartner und anwesenden Vertreter aus „früheren“ Generationen geben. Die Gästeliste war mit Vertretern aus Ministerien, Landesämtern, Hochschulen und namhaften Organisationen zweifellos prominent und zugleich kompetent besetzt. Außerdem war Forschungsqualität im Rahmen des von dem Professorinnen-Duo Ute Vanini und Doris Weßels initiierten Moduls gefordert, das in Kooperation mit dem deutsch-dänischen INTERREG VI A Projekt Wissensmarkt WIN-VIN durchgeführt wurde. Gefragt nach der Motivation für die Themenstellung in diesem Modul, war die Antwort der Dozentinnen naheliegend: „Wissensaustausch und -transfer in Netzwerken gewinnen permanent an Bedeutung. Vernetzte Welten sind die Reaktion auf zunehmend komplexer werdende Anforderungen an Wirtschaft und Wissenschaft. Es ergeben sich neue Qualifikationsbedürfnisse für unsere Studierenden als Managementnachwuchs. Diese Kompetenzfelder möchten wir frühzeitig adressieren.“ Je drei Teams der beiden Professorinnen wurden an diesem Nachmittag mit ihren Abschlusspräsentationen ins Rennen geschickt. Gesucht wurden Antworten auf die Fragestellungen: ❑ Wie hängen Kooperationen, Innovationserfolg und Wissensmanagement zusammen? Wie kann Wissen in Netzwerken optimal genutzt und verbreitet werden? ❑ Welche Bedeutung haben Netzwerke für den Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort in Schleswig-Holstein? ❑ Welche Trends zeichnen sich im Umfeld der wissensorientierten Projektarbeit in vernetzten Welten ab? Diese Fragestellungen wurden anhand konkreter Forschungsobjekte behandelt. Hierzu zählten relevante Netzwerke für denWirtschaftsstandort Schleswig-Holstein wie zum Beispiel die Vereine Digitale Wirtschaft Schleswig-Holstein, FEIN- HEIMISCH - Genuss aus Schleswig- Holstein oder auch der Kieler Salon. Was lag näher, als auch die Bedeutung von Wissensnetzwerken für den Wissenschaftsstandort Schleswig- Holstein am Beispiel des Exzellenzclusters „Ozean der Zukunft“ vertieft zu analysieren. Abschließend durfte auch der Blick in die Zukunft nicht fehlen: Trends durch und in Netzwerken erwiesen sich als ein faszinierend vielfältiges Thema. Trotz der Vielfalt der Forschungsobjekte konnten die sechs Teams klar belegen, dass Kooperationen und Netzwerke als potenzialstarker Hebel für das Wissensmanagement bewertet werden dürfen. Als konkretes Forschungsergebnis kann festgehalten werden, dass der persönliche Kontakt zwischen den Netzwerkteilnehmern ein klarer Erfolgsfaktor ist, wenn eine Atmosphäre der Offenheit und des Vertrauens im Netzwerk gegeben ist. Des Weiteren scheinen eine starke Identifikation mit dem Netzwerk sowie ein aktives Netzwerkmanagement wichtige Indikatoren für den Erfolg zu sein. Die Herausforderun- Gut vernetzt ist halb gewonnen? ! - Die wissensorientierte Projektarbeit in vernetzten Welten im Forschungsfokus der Netzwerkgeneration GPM INTERN Angela Oelkers präsentierte neu entwickelte Ideen und Handlungsempfehlungen für das Netzwerk „FEINHEIMISCH - Genuss aus Schleswig-Holstein“. Foto: GPM Kiel PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 65 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 66 GPM INTERN gen für die Zukunft sind vor allem erfolgreiche Kooperationen und Innovationen, die über die Grenzen des jeweiligen Netzwerkes hinausgehen. Diese zahlreichen Ergebnisse lassen also durchaus Raum für weitergehende Forschungsaktivitäten. Am Ende der Veranstaltung wurde durch die Zusammenfassung der Ergebnisse von Prof. Ute Vanini unmittelbar klar: Die Forschungsexpedition der sechs Teams war in jeder Hinsicht erfolgreich. Auch die lebhaften Diskussionen, die schon nach der ersten Teampräsentation zu einem generationsübergreifenden Wissensaustausch führten, dürfen als Beweis für die Bedeutung des Themas bewertet werden. Und dann noch dieses Feedback: Die anwesenden Gäste und Kooperationspartner zeigten sich sehr beeindruckt von den studentischen Leistungen und betonten mehrfach, deren Ergebnisse unmittelbar nutzen zu wollen. Dennis Giwoleit, Arne Frank Reimer und Prof. Doris Weßels (v. l. n. r.) standen Rede und Antwort rund um das Thema „Netzwerke als Erfolgsfaktor für den Wirtschaftsstandort Schleswig-Holstein“ am Beispiel der „Digitalen Wirtschaft Schleswig-Holstein“. Foto: GPM Kiel ❙ 1987 wurde während der Jahrestagung der GPM von Ernst C. Meyer und Dr. Erhard Motzel die Gründung der GPM Region Frankfurt angekündigt. Im Mai 1988 wurde dieser Ankündigung folgend die Gründungsversammlung und somit die Gründung einer der ersten GPM Regionen in Deutschland durchgeführt. Damit blickt die GPM in der Region Frankfurt heute auf eine 25-jährige Geschichte zurück. Ernst C. Meyer war sechs Jahre lang Leiter der neuen Region. Er übergab diese Aufgabe 1993 an Gernot Waschek, der sie bis zum Jahr 2010 ausführte. Ein Gründungszweck war die Durchführung von Veranstaltungen zum Thema GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main - eine 25-jährige Erfolgsgeschichte Projektmanagement in der Region Frankfurt. Diese Veranstaltungen wurden anfänglich im zweimonatlichen Rhythmus durchgeführt. Aufgrund des hohen Interesses und der breiten Resonanz fanden die Veranstaltungen bald monatlich statt. Damals wie heute werden die Veranstaltungen in den Räumlichkeiten der regionalen Firmen und Organisationen durchgeführt. Die erfolgreiche Entwicklung der Region führte im Jahr 2002 auch zu einer personellen Verstärkung der Führung, sodass die Region fortan von drei Regionalleitern gemeinsam gelenkt wurde. Als im Jahr 2004 gleich zwei der drei Regionalgruppenleiter ihr Amt niederlegten, meldeten sich bei der Suche nach geeigneten Nachfolgern 35 (! ) Interessenten. Aus dieser erfreulichen, aber doch ungewöhnlichen Situation heraus wurde in der Region Frankfurt die Idee der erweiterten Regionalleitung (RAT-Team) geboren. Ein Meilenstein, der dazu führte, dass sich seitdem zwischen 8 und 17 GPM Mitglieder zusammen ehrenamtlich und mit viel Freude für die Region Frankfurt engagieren. Dieser neue Weg wird zwischenzeitlich in der GPM bundesweit auch von anderen Regionen beschritten. Ein weiterer Meilenstein in der Erfolgsgeschichte der Region Frankfurt wurde im Jahr 2006 gesetzt. Der bundesweit erste PM-Tag einer Region wurde mit Erfolg ins Leben gerufen. Mit parallel laufenden Vor- ❙ Die Mitgliederversammlung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. findet dieses Jahr am Freitag, dem 29. November 2013, von 13.00 Uhr bis 17.00 Uhr im Marmorsaal des Presseclubs Nürnberg, NÜRNBERGER Akademie, Gewerbemuseumsplatz 2 in 90403 Nürnberg statt. Mitglieder erhalten im Oktober 2013 eine Einladung zur Mitgliederversammlung mit Tagesordnung und weitergehenden Informationen. Sie enthalten unter anderem Angaben zum abgelaufenen Geschäftsjahr und zu zukünftigen Vorhaben. Bitte beachten Sie, dass Anträge satzungsgemäß spätestens vier Wochen vor der Mitgliederversammlung, also bis zum 29. Oktober 2013, in der Hauptgeschäftsstelle eingegangen sein müssen. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme. GPM Mitgliederversammlung 2013 PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 13: 07 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 67 trägen, Workshops, dem Networking und einer Ausstellung von Fachgruppenbeiträgen wurden die mehr als 100 Teilnehmer vom frühen Nachmittag bis in den Abend hinein bestens informiert und unterhalten. Inzwischen werden die PM- Tage regelmäßig auch in anderen Regionen durchgeführt und von Sponsoren gefördert. 2012 wurde die Ausweitung des PM-Tages in andere Städte in der Region erfolgreich umgesetzt. In diesem Jahr wird der 8. PM-Tag als Jubiläumsveranstaltung zum 25-jährigen Bestehen der Region am 23. September 2013 im English Theatre wieder in Frankfurt/ Main organisiert. Der Einlass wird wieder um 13.00 Uhr erfolgen, das Ende ist um 20.00 Uhr geplant. Das breite Spektrum von Erfolgsgeschichten im praktischen Projektmanagement wird von vier erfahrenen Praktikern umfassend dargestellt. Weitere und jeweils aktuellste Informationen finden Sie auf der GPM Homepage der Region Frankfurt/ Rhein-Main. Durch das intensive Engagement der erweiterten Regionalleitung (RAT-Team) hat die GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main in den vergangenen Jahren ihr Netzwerk weiter ausgebaut und über die Einbeziehung weiterer Städte (u. a. Mainz und Wiesbaden) den Wirkungskreis, das Informationsangebot und das PM-Netzwerk weiter vergrößert. Dies hat dazu geführt, dass die GPM Region Frankfurt im Jahr 2012 in GPM Region „Frankfurt/ Rhein-Main“ umbenannt wurde. Folgende Zahlen beschreiben den Erfolg der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main: ❑ ca. 480 Mitglieder in der Region ❑ 10 Mitglieder in der erweiterten Regionalleitung (RAT) ❑ ca. 1.500 Interessenten im Verteiler unseres Newsletters ❑ 8 bis 16 meist kostenlose Veranstaltungen pro Jahr (aktuelle Veranstaltungen & Veranstaltungshistorie) ❑ ein regionaler „Kongress“ pro Jahr: PM-Tag Frankfurt/ Rhein-Main ❑ jahresbezogen mehr als 400 Teilnehmer an den Veranstaltungen in der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck, Udo Katterfeld und Jens Wessels leiten mit einem Team von sieben GPM Mitgliedern als erweiterte Regionalleitung mit beachtlichem Engagement, Ergebnissen und Erfolg die GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main. Haben Sie Interesse an weiteren Informationen, möchten Sie als Firma mit der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main zusammenarbeiten oder haben Sie Projektmanagement-Themen, die von breitem Interesse sind, dann senden Sie bitte eine E-Mail an: frankfurt@gpm-ipma.de. ❙ „Viele Firmenmitglieder wünschen sich einen Austausch mit anderen Firmenmitgliedern.“ Diese Aussage war eines der Ergebnisse der Auswertung einer telefonischen Umfrage bei den 49 Firmenmitgliedern der Region München im vergangenen Jahr. Die AG „Firmenmitglieder“ nahm das als Auftrag an und machte sich daran, den Wunsch in die Tat umzusetzen. Nachdem im Münchner Künstlerhaus ein passender, schöner Veranstaltungsraum gefunden war und die Einladungen an die offiziellen Ansprechpartner der GPM versandt waren - einschließlich der Bitte, bei Weitergabe der Einladung auf der Ebene der PM- Entscheider und Multiplikatoren zu bleiben -, blieb dem Organisationsteam erst mal das Warten aufs Feedback. Mit positivem Ausgang: 22 Vertreter aus 14 Firmen meldeten sich an. Die bei schönstem Sommerabendwetter erschienenen Gäste starteten bereits beim eisgekühlten Willkommensgetränk einen regen Austausch. Den vom Projektleiter des Abends Thomas Rosti moderierten „offiziellen“ Teil des Abends eröffnete Prof. Andreas Schutkin, Marketingberater und -trainer, mit einem Impulsvortrag zum Spannungsfeld zwischen strukturierter Erster Abend speziell für Firmenmitglieder Ordnung und freier Kreativität: „Das Neue kommt. Unternehmenserfolg mit Routiniers und Abenteurern“, lautete der bewusst geheimnisvoll gehaltene Titel. Inhalt und Form - Verzicht auf Folien, dafür viele lebendige Geschichten, teilweise provokative Tipps und interaktiver Dialog - erwiesen sich als genau richtig, um nahtlos den nächsten Programmpunkt, einen moderierten Erfahrungsaustausch im Auditorium, zu starten. Innovation, Diversität, neue Kommunikationsformen etc. - Gäste und GPM Vertreter, darunter Vorstandsmitglied Prof. Harald Wehnes, brachten spannende Thesen, Erkenntnisse und Erlebnisse ein. Nach weiteren zwei Stunden reger Diskussionen bei Snacks und Getränken des Abends und etlichen Interessenbekundungen an weiteren Terminen verabschiedeten sich die Gäste. Wird sich da eine zweite feste Programmschiene speziell für Firmenmitglieder entwickeln? Die ersten Erfahrungen, so das Fazit des Veranstaltungsteams, motivieren jedenfalls zum Weitermachen. Networking beim 1. Firmen-Abend München Foto: GPM München PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 13: 08 Uhr Seite 67 ❙ Die kanadische Regierung steuert ihre Projekte mit professionellem Portfoliomanagement. Die Regierung Chinas hat einen Beauftragten für die Qualifizierung von Projektmanagern ernannt. In Indien hat sich die Regierung sogar vorgenommen, das bald bevölkerungsreichste Land der Welt zu einer projektorientierten Gesellschaft umzuformen. Und Deutschland? „In Deutschland scheint die Erkenntnis wenig wirkmächtig zu sein, dass Projektmanagement nationale Wettbewerbsvorteile bringt“, erklärte Prof. Yvonne Schoper, GPM Vorstandsmitglied, vor Vertretern von Bundesministerien, Staatskanzleien, Kammern und anderen Behörden. Die GPM hatte Anfang Mai in Berlin zu einem „Politischen Abend“ eingeladen; eine kleine, feine Teilnehmerrunde war zusammengekommen. Es ging um die Frage, wie professionelles Projektmanagement die Arbeit von Politik und Behörden unterstützen kann. Gemeinsam mit der GPM Fachgruppe „PMO“ loteten die Teilnehmer Strategien aus, Projektmanagement stärker für öffentliche Projekte zu nutzen. Bislang gibt es wenig Zahlen zur Nutzung und zum Erfolg von Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung. Für die Wirtschaft gibt es eine Studie aus dem Jahr 2010; sie besagt, dass 37 Prozent aller Tätigkeiten in deutschen Unternehmen mittlerweile als Projekt abgewickelt werden*. Eine andere Studie der TU Berlin, ebenfalls aus dem Jahr 2010, ermittelte: Ein Drittel aller deutschen Projekte bleibt wirtschaftlich erfolglos. „Dies wären bei einem Bruttosozialprodukt von 2,6 Billionen Euro im Jahr 2012 jährlich 334 Milliarden Euro Wertvernichtung“, rechnete Prof. Yvonne Schoper vor. Derzeit laufen weitere Untersuchungen zu diesem Thema. „Erste Schätzungen gehen davon aus, dass der Anteil der Projektwirtschaft am deutschen Bruttosozialprodukt zwischen 15 und 40 Prozent liegt“, erklärte sie. Diese Zahlen legen die Bedeutung von Projektmanagement nicht nur für die Wirtschaft nahe, sondern auch für den öffentlichen Bereich. „Wir verschwenden durch unprofessionelles Projektmanagement wertvolle Ressourcen, und damit verschenken wir unsere Wettbewerbsfähigkeit“, sagte Prof. Yvonne Schoper. Das Ziel der GPM sei es deshalb, Projektmanagement auch in der Politik, in der Verwaltung und in der Forschung voranzubringen. Professionelles Projektmanagement sei in jeder Hinsicht Standort- und Zukunftssicherung in Deutschland. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe PMO, führte die Teilnehmer ein ins Thema „Multiprojektsteuerung und Project Management Office“. Die Multiprojektsteuerung lohne sich bereits für eine Zahl von 20 bis 30 Projekten. Es gehe um die koordinierte Vorgehensweise aus Sicht der Organisation. Das Gesamtvorgehen sei abzustimmen, die Projekte seien zu priorisieren. Durch Multiprojektsteuerung kann eine Organisation unter dem Strich mehr Projekte bewältigen und unabsichtliche Abbrüche von Projekten vermeiden. „Multiprojektmanagement setzt einen einheitlichen Rahmen für Projekte“, erklärte Dr. Wolfram von Schneyder. Das PMO bilde dabei eine zentrale Steuerungseinheit, die Projektauftraggeber, Führungskräfte, Projektleiter, Projektmitarbeiter, Linienchefs sowie Kunden und Nutzer einbeziehe. Für die Einrichtung eines PMOs empfahl er ein individuelles, für die Organisation verträgliches Konzept. Vor allem die Menschen seien zum Mitmachen zu bewegen. Einblick in die Praxis solcher Multiprojektsteuerung gab Konradin Heyd, Leiter der Abteilung „Straßenwesen und Verkehr“ im Regierungspräsidium Stuttgart. Unter dem Titel „1.000 Projekte punktgenau gesteuert - Straßenbau in Baden-Württemberg“ stellte er die Vorgehensweise in seiner Behörde vor. So sind in seiner Organisation rund 1.200 aktive Projekte erfasst (Stand: Anfang 2013) - Großprojekte wie der Albaufstieg an der Autobahn A8 und der Engelbergbasistunnel der Autobahn A 81 sowie Umgehungsstraßen, Kreuzungsausbauten, Tunnelsanierungen und Erneuerungen von Fahrbahndecken. 320 Mitarbeiter sind in der Behörde mit diesen Projekten befasst, die sich über elf Land- und zwei Stadtkreise erstrecken. Diese Projekte unterliegen ständiger Einflussnahme durch politische Interessengruppen. Die Vorhaben müssen vielen Gesetzen, Verordnungen und Richtlinien genügen, sie müssen geregelte, doch aufwendige und lange Verfahren durchlaufen, sie werden von ausge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 68 GPM INTERN „Mehr Erfolg bei gleichem Einsatz“ - Politischer Abend der GPM in Berlin Prof. Yvonne Schoper, GPM Vorstandsmitglied, wies Vertreter von Bundesministerien, Staatskanzleien, Kammern und anderen Behörden auf die Bedeutung von professionellem Projektmanagement hin. Foto: Oliver Steeger Dr. Wolfram von Schneyder führte die Teilnehmer ins Thema „Multiprojektsteuerung und Project Management Office“ ein. Die Multiprojektsteuerung lohnt sich bereits für eine Zahl von 20 bis 30 Projekten, es geht um die koordinierte Vorgehensweise aus Sicht der Organisation. Bei den Teilnehmern des „Politischen Abends“ fanden solche Ansätze offene Ohren. Foto: Oliver Steeger PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 68 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 69 prägter Linienhierarchie und kameralistischer Finanzierung geprägt, was sich verhängnisvoll etwa auf den Personaleinsatz auswirken kann. Vor einiger Zeit wurde Multiprojektsteuerung eingeführt. Die Abteilung „Straßenwesen und Verkehr“ erarbeitete beispielsweise eine referatsübergreifende Projektliste, in der anliegende Projekte klassifiziert und gewichtet wurden (von „Bau abgeschlossen“ bis „wird absehbar nicht gebaut“). Die Vorteile: Die neue Transparenz hilft Doppelarbeit zu vermeiden und gestattet synchronisiertes Vorgehen. Das Arbeitsprogramm ist „leistbar“. Die Planungsabläufe wurden verbessert, womit eine Verkürzung der mittleren Durchlaufzeit erwartet wird. Auch schärfte die Behörde die Rollen in Einzelprojekten. Sie visualisierte die bestehenden Projekttypen mit den Beteiligungen, bewertete Alternativen zur Organisation der Projekte und beschrieb auf dieser Basis die Rollen in den Projekten neu. Beteiligt daran sind alle betroffenen Referate. „Diese Maßnahme schafft heute Klarheit bei der Zusammenarbeit und reduziert Reibungsverluste“, erklärte Konradin Heyd. Aber: Die Implementierung dieser Rollenmodelle in alle Projekte stellt die Behörde vor viel Arbeit. „Dafür brauchen wir Fleiß, Zielstrebigkeit, Beharrlichkeit und Geduld“, beschrieb Konradin Heyd die typischen schwäbischen Tugenden. Ein weiteres Beispiel für Multiprojektmanagement im öffentlichen Bereich stellte Dr. Thomas Pricking vor. Er ist Geschäftsbereichsleiter von „Information und Technik Nordrhein-Westfalen“ (IT.NRW), einem auf sieben Standorte verteilten Landesbetrieb mit über 2.000 Mitarbeitern, der statistische und technische Dienstleistungen erbringt. Auch hier: Rund eintausend Projekte wickelt der Betrieb jährlich ab, häufig unter hohem Zeitdruck stehende Vorhaben mit fixen Umsetzungsterminen wie zum Beispiel in der Vorbereitung von Wahlen. Stufenweise hat der Betrieb sein Projektmanagement aufgebaut und ein PMO eingeführt, das Projekten Dienstleistungen bietet, Methoden, Prozesse und Standards überwacht, Risiken und Wissen managt sowie beim Reporting und Controlling tätig ist. Vom „Erfolg von innen“ sprach Dr. Thomas Pricking. Einheitliches und standortübergreifendes Projektmanagement steigere die Leistungsfähigkeit des Landesbetriebs, gebe dem Management Steuerungsmöglichkeiten und schaffe Akzeptanz, Transparenz und Vergleichbarkeit. Zudem helfe das PMO, Erkenntnisse aus einem Projekt auf andere zu übertragen; die Mitarbeiter lernen voneinander. „Zudem haben wir einen Kulturwandel von der Sicht auf Einzelprojekte hin zur Gesamtheit eingeleitet“, stellte Pricking fest. Für das Land Nordrhein-Westfalen zog er nach drei Jahren intensiver Beschäftigung mit Projektmanagement die Bilanz, dass sich das Risikomanagement und die Transparenz in Projekten verbessert haben. Außerdem seien die Mitarbeiter deutlich motivierter. Jedoch seien nicht alle Erfolge unmittelbar messbar und mit Zahlen zu belegen. Für den öffentlichen Bereich empfahl er, bei der Einführung und Verbesserung von Projektmanagement langsam vorzugehen und dabei eine einfache Vorgehensweise zu wählen. „Suchen Sie nicht zuerst ein Tool“, riet er den Zuhörern, dies könne ein ungünstiger Startpunkt sein. Stattdessen könne am Anfang der Aufbau eines Project Management Offices stehen. Über Projektmanagement an der Forschungseinrichtung „Institut für Hochspannungstechnik und Elektrische Energieanlagen - elenia“ berichtete Prof. Bernd Engel (Technische Universität Braunschweig). An dem Institut arbeiten unter anderem 35 Wissenschaftler an drei Forschungsschwerpunkten. Die Arbeit an Universitäten hat sich in den vergangenen Jahren stark verändert. In der Forschung sinken die Projektlaufzeiten; eine wachsende Zahl von Studenten verpflichtet die Wissenschaftler zudem zunehmend zur Lehrtätigkeit. Hinzu kommt der Wandel bei der Finanzierung. Wegen fehlender Landesmittel ist das Institut immer stärker auf Drittmittel angewiesen. Die Schwierigkeit: Drittmittel werden mit immer kürzeren Projektlaufzeiten vergeben; die Zahl der Anträge steigt an. „Wir führen deshalb mehr und kürzere Projekte durch, an denen sich mehr Partner beteiligen“, beschrieb Prof. Bernd Engel die Situation, „auch steigt die Komplexität für Mitarbeiter.“ Er stellte mehrere Lösungsansätze vor, etwa systematisiertes Berichtswesen, über- Konradin Heyd, Leiter der Abteilung „Straßenwesen und Verkehr“ im Regierungspräsidium Stuttgart, stellte das Projektmanagement seiner Behörde vor. Foto: Oliver Steeger Ein Beispiel für Multiprojektmanagement im öffentlichen Bereich präsentierte Dr. Thomas Pricking, Geschäftsbereichsleiter von „Information und Technik Nordrhein-Westfalen“ (IT.NRW). Foto: Oliver Steeger PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 69 sichtliche Ressourcenplanung und durchgeplanten Informationsfluss. Beispiel Ressourcenplanung: Die ständige Überlastung wissenschaftlicher Mitarbeiter beeinträchtigt die Forschungsarbeit. Deshalb verschafft sich das Institut einen Überblick über seine Einzelprojekte; die Auflistung der Projekte hilft bei Diskussionen über die „Umschichtung“ von Mitarbeitern. Auch hat das Institut ein Project Management Office mit drei Aufgabenfeldern eingerichtet. Das PMO unterstützt als „Projektoffice“ Mitarbeiter bei der Bearbeitung des Projekts sowie die Institutsleitung bei der Ressourcenplanung; auch betreut es die Weiterbildung im Projektmanagement. Als „Antragsoffice“ unterstützt es Mitarbeiter bei der Antragstellung etwa für Drittmittel, koordiniert die Antragstellung und unterstützt die Institutsleitung bei der nachhaltigen Finanz- und Ressourcenplanung. Als „Managementoffice“ trägt es bei zur Planung und Koordinierung von Veranstaltungen, zudem obliegt dem PMO das Qualitätsmanagement wiederkehrender Prozesse. „Die Maßnahmen führten zu mehr Transparenz“, resümierte Prof. Bernd Engel, „wir können die Qualität in Forschung und Lehre gewährleisten.“ Außerdem werden die Mitarbeiter stärker eingebunden. Sie haben mehr Spaß an der Arbeit, wie Engel hervorhob. Bei den Teilnehmern des „Politischen Abends“ fanden solche Ansätze offene Ohren. „Uns stehen wenige Mittel zur Verfügung, wir müssen effizienter arbeiten“, gab ein Teilnehmer zu bedenken, „anderenfalls können wir die Verwaltungsarbeit nicht mehr leisten.“ Die Schwierigkeit bestehe aber darin, die Organisation aufzubrechen und Projektmanagement nachhaltig einzuführen. Ein anderer Teilnehmer beobachtete: Berufsanfänger bringen heute immer häufiger Projektmanagementkompetenz mit. Ausreichend sei diese Vorbildung allerdings selten. „Es ist mehr Qualifizierung erforderlich“, erklärte er. * Quelle: Betriebliche Projektwirtschaft. Eine Vermessung (Hays, 2010) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 70 GPM INTERN Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Doppelvortrag „Zukunft des Projektmanagements“ und „Projektmanagement mit Ungewissheit“; Stephen Rietiker, november ag; Prof. Fritz Böhle, Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung e. V. IFST - Institute for Social Technologies GmbH, Eingang TH 6, Aachen Arkaden, Eisenbahnweg 9-11, Aachen 24.10.2013 18.00 Uhr Augsburg Methodentag Projektmanagement 2013 - „Projektkrisen“ ZWW Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer, Universität Augsburg, Universitätsstraße 16, Augsburg 14.9.2013 Bremen GPM vor Ort: Elektromobilität. (Mit Probefahrten von E-Fahrzeugen); Dipl. Ing. Markus Völkel, Daimler AG, Werksprojektleiter Qualitätssicherung und Fahrzeugelektrik/ -elektronik, Bremen Mercedes-Benz Kundencenter Bremen, Im Holter Feld, Bremen 13.11.2013 18.00-21.30 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Herausforderungen und Lösungen in Sachen Projektorganisation, Projektstäben und Project Offices; Sascha Rauschenberger, COLLOGIA Unternehmensberatung AG, Projektmanager, Köln Zeche Holland, Seminarraum, Lyrenstraße 13, Bochum 12.9.2013 18.30-20.30 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Ultimate Scrum - agil, zuverlässig und am Speed Limit; Wolfram Müller, Speed4Projects.net, Geschäftsführer, Karlsruhe IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 7.10.2013 18.30-20.00 Uhr Prof. Bernd Engel (Technische Universität Braunschweig) berichtete über die Erfahrungen, die er in seinem Institut beim Aufbau eines PMOs gewonnen hat. Foto: Oliver Steeger PM_4-2013_1-76: Inhalt 23.08.2013 13: 11 Uhr Seite 70 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 71 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Das Projektportfolio automatisiert im Griff behalten! - Critical Chain im Multiprojektmanagement - Praxiseinsatz; Holger Lörz, Excellence Alliance AG, Vorstand, Bad Boll IT.NRW 11.11.2013 18.30-20.00 Uhr Frankfurt/ Rhein-Main 8. PM-Tag Rhein-Main - Erfolgsgeschichten im Projektmanagement: 25 Jahre GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main The English Theatre Frankfurt, Gallusanlage 7, Frankfurt 23.9.2013 13.00-20.00 Uhr Karlsruhe Kommunikation mit Social Project Management - Projektarbeit profitiert von Social Media; Robert Szilinski, Esentri, Ettlingen Die Stakeholder im Projekt halten; Dipl.-Ing. (FH) Károly Rick, Scheer-Management GmbH, Principal Consultant Projektmanagement-Themenabend im Herbst - „Menschen machen Projekte“; Dr. Jens Köhler, BASF, Ludwigshafen; Dipl.-Inf. Wieland Rhenau, Campana & Schott, München 1&1 Internet AG, Seminarraum/ 9. OG, Ernst-Frey-Straße, Karlsruhe Kolpinghaus, Seminarraum, 3. OG, Karlstraße 115, Karlsruhe Fraunhofer Institut IOSB, Seminarraum Nord, Fraunhoferstraße 1, Karlsruhe 17.10.2013 18.15-20.00 Uhr 5.11.2013 18.15-20.00 Uhr 21.11.2013 17.00-20.00 Uhr Kiel Verhandlung oder Klage? - Das PRO: CLAIM ® Konzept - Verhandlungssteuerung im Projektgeschäft; Ralf Budde, Contract Tools GmbH, Geschäftsführer, Frankfurt Projektarbeit im Public Sector - Herausforderungen und Chancen - Praxiseinblicke, Thesen und Erfahrungsaustausch; Jürgen Grandt, Dataport, Bereichsleiter Projekte, Hamburg Kieler Innovations- und Technologiezentrum, Raum 300, Schauenburgerstraße 116, Kiel Dataport in Altenholz bei Kiel, Altenholzer Straße 10-14, Altenholz 12.9.2013 18.00-20.00 Uhr 22.10.2013 18.00-20.30 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Gewaltfreie Kommunikation in Projekten - Konflikten in Projekten anders begegnen; Birgit Schulze, Die Wirtschaftsmediatorin Dyssynergie - Zehn zuverlässige Methoden, einen Projektmanager auszuschalten; Walter Plagge Hochschule Mannheim, Paul-Wittsack- Straße 10, Mannheim Alstom Power Systems GmbH, Raum Neckartal im Kommunikationszentrum, Boveristraße 22, Mannheim 25.9.2013 18.00-20.30 Uhr 13.11.2013 18.00-20.00 Uhr München Umgang mit Dilemmata in der Projektarbeit - Referierte Interaktion; Michael Bergau, Audi Hungaria, Györ, Ungarn Erfahrungen bei der Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) - Fachvortag mit Diskussion; Michael Liebert, Liebert & Partner GmbH & Co. KG, Polling Haus des Deutschen Ostens, Raum 204 (Nähe Rosenheimer Platz), Am Lilienberg 5, München Haus des Deutschen Ostens, Raum 113 12.9.2013 18.00-19.30 Uhr 17.9.2013 18.00-19.30 Uhr Nürnberg Ethik im Projekt: Luxus oder Notwendigkeit? - Podiumsdiskussion; Prof. Dr. Harald Bolsinger; Dipl.-Psych. Martin Haberzettl IHK, Winklerstraße 22, Nürnberg 16.10.2013 18.00-20.00 Uhr Würzburg Wirtschaftsspionage - Schutz sensibler Firmendaten in Projekten; Martin Kreuzer, Bayerisches Landesamt für Verfassungsschutz, Spionageabwehr/ Wirtschaftsschutz VOSS CONSULTING GmbH, TG 1, Delpstraße 5, Würzburg 16.9.2013 18.15-21.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Alpheus Solutions GmbH www.alpheus.com Toby.Dixon@alpheus.com Alpheus ist ein international tätiges Beratungsunternehmen für Finanzdienstleister, insbesondere in den Bereichen Asset Management, Depotbanken sowie Wertpapierhandel und -abwicklung mit den Schwerpunkten Projektsteuerung, Management/ Strategie, Business/ Prozesse, Sourcing und Information Management. Das Projektmanagement nimmt einen hohen Stellenwert bei Alpheus ein und hat sich der Prämisse des „Project Success - Projekterfolg“ verschrieben. Alpheus Berater aus diesem Bereich unterstützen ihre Kunden als Programm- und Projektleiter und bieten darüber hinaus Projektleitercoachings, Auswahl und Einführung von Projektmanagement- Tools und -Frameworks sowie Projektsicherung und -Controlling an. Der GPM Verband ist für Alpheus die ideale Plattform sich mit Gleichgesinnten auszutauschen, neue Ideen zu kreieren und voranzutreiben. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 71 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 72 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM ifmme - Institut für moderne Managemententwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU) www.ipm.hfwu.de, ipm@hfwu.de Das ifmme bietet den berufsbegleitenden Studiengang „Internationales Projektmanagement“ an, der in drei Semestern zum MBA führt. Inhalte: Unternehmensführung - Projektmanagement - Führung im internationalen Kontext. Die Verankerung von Projektmanagement in der Unternehmensführung und die Ausbildung von Projektmanagern und Projektmanagerinnen zu Unternehmern und Unternehmerinnen sind das Ziel des Studiengangs. Wir bieten mit dem Studienangebot ein im deutschsprachigen Raum einmaliges Angebot und sehen die GPM Community als wichtige Zielgruppe. Von der GPM als Verband erwarten wir einen befruchtenden fachlichen Austausch. PM-Optimal GmbH www.pm-optimal.de marcus.draheim@pm-optimal.de PM-Optimal bietet seinen Kunden Projektmanagement- und Systems-Engineering-Dienstleistungen, speziell in der Automobil- und Telekommunikationsindustrie. ❑ Management komplexer Entwicklungsprojekte, speziell großer softwareorientierter Projekte für embedded Applikationen (Automotive, Telekommunikation, IT) für Kunden der PM-Optimal GmbH ❑ Beratung zu Projektmanagement-Unternehmensprozessen ❑ Einführung und Betrieb von Project Management Offices (PMO) bei Kunden ❑ Diskussionsplattform für PM als eigenständige Disziplin ❑ Nutzung des Qualifizierungs- und Zertifizierungsprogramms für Mitarbeiter ❑ Austausch mit anderen Unternehmen WITTENSTEIN AG Unternehmensbereich: Business Application Process (BAP) www.wittenstein.de Heiko.Frank@wittenstein.de Der Name WITTENSTEIN hat sich national und international zu der Marke für Innovation, Präzision und Exzellenz in der Welt der mechatronischen Antriebstechnik entwickelt. Produkte des Igersheimer Hightech-Unternehmens sind überall dort zu finden, wo äußerst präzise angetrieben, gesteuert und geregelt werden muss. Der Wandel vom standardisierten Seriengeschäft hin zum projektorientierten Systemgeschäft prägt die derzeitige Entwicklung der WITTENSTEIN AG. Die Implementierung und kontinuierliche Weiterentwicklung von prozessorientiertem Projektmanagement sowie die systematische Aus- und Weiterbildung von Projektpersonal stellen neben der Abwicklung von Programmen und Projekten die Haupttätigkeitsfelder des Unternehmensbereichs Business Application Process (BAP) dar. Der Projektmanagementprozess der WITTENSTEIN AG verfolgt den Anspruch an maximale Flexibilität und Wandlungsfähigkeit, um der dynamischen Entwicklung des Unternehmens zu folgen. Der rege Austausch mit Fachexperten soll dazu beitragen, mit neusten Erkenntnissen und Methoden diesem Anspruch zu genügen. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder U. Arlt (Pliezhausen), S. Banholzer (Langenargen), S. Batur (Garbsen), N. Bühler (Kempten), C. Büscher (Bochum), C. Buschmann (Bottrop), H. Büsing (Aachen), L. Dittrich (Reutlingen), M.-C. Ecker (Reutlingen), H. Fanslau (Aidlingen), M. Fojutowski (Stuttgart), S. Frank (Erlangen), S. Glaser (Achern), M. Guth (Mahlberg), A. Holzmüller (Kempten), C. Homann (Reken), C. Hübner (Kempten), V. Inning (Kempten), T. Jaekel (Friedrichshafen), T. Janisch (Kempten), C. Jörger (Kempten), U. Karakoc (Lindau), M. Karasek (Dietmannsried), S. Karg (Wangen), C. Kellner (Merching), S. Kirchhof (Hamburg), J. Klesz (Kempten), M. Klinger (Lochen), S. Kohler (Erolzheim), I. Kuhn (Kempten), M. Kuhnke (Biberach), M. Kustermann (Kempten), M. Linz (Tannheim), M. Lohmüller (Reutlingen), C. Maxa (Braunschweig), A.-C. Meier (Buchloe), M. Michael (Hannover), A. Neuwirt (Bempflingen), C. Ortel (Herne), F. Pätzold (Buchenberg), A. Querndt (Ansbach), S. Reichart (Waltenhofen), C. Reichle (Zainingen), S. D. Rodriguez Amaya (Essen), I. M. Rupprecht (Wasserburg), F. Schaaf (Jestetten), T. Schaible (Großbettlingen), S. Scharley (Waldenbuch), B. Scharnagel (Reutlingen), B. Schiemer (Obersdorf), F. Schröer (Heimertingen), A. Schürer (Nesselwang), F. Schweitzer (Pfullingen), D. Seid (Rottenburg), D. Singer (Kempten), A. Skipor (Memmingen), T. Soa (Hohenstein-Ernstthal), V. Sülter (Hardt), M. Thron (Reutlingen), L. Ungefuk (Oberndorf), J. Volke (Kirchberg), N. Weigel (Bretten), M. Werkowski (Ostfildern), T. Yavuz (Berlin), C. Zepf (Hüttlingen), L. Zick (Rohrwangen) Neue persönliche Mitglieder E. Albrecht (Konstanz), A. Brem (Gondelsheim), S. Bruhs (Frankfurt), M. Buske (Sankt Augustin), T. Cvrlje (München), T. Dettmer (Bochum), A.-S. Dreher (Memmingen), R. Dreier (Herrenberg), J. Dusch (Frankfurt), K. Fieber (Saulheim), S. Fries (Darmstadt), H. Funke (Leipzig), R. Gohs (Butzbach), S. Hahn (Hannover), E. Henkel (Nürnberg), H. Hilmer (Rullstorf), T. Höhn (Berlin), E. Huber (Ludwigsburg), K. Hüppchen (Stuttgart), C. Klein-Wolf (Neu-Isenburg), C. Knott (Hamburg), M. Korell (Wartenberg), B. Krebs (Uhldingen-Mühlhofen), W. Kroworsch (Sindelfingen), D. Kruppe (Königswinter), C. Lalitsch- Schneider (Hannover), M. Lederstatter (Berlin), A. Lowinger (Hagenbach), T. Maier (Eigeltingen), M. Meyer (Iserlohn), G. Michalski (Hamburg), R. Möckel (Hannover), M. Moczarski (Frankfurt), U. Naumann (Waldshut-Tiengen), H. Pohl (Hofheim), M. Riebl (München), U. Schönmann (Berlin), H. Serwotka (Erlangen), R. Snyders (Neunkirchen-Seelscheid), M. Städler (Hameln), W. Stenger (Goldbach), W. Strotbek-Zeidler (Hohenentringen), F. Thiel (Dresden), K. Thieme (Wallisellen), S. Vasen (Nürnberg), T. Vogt (Karlsruhe), D. Weingärtner (Grettstadt), M. Winkelmann (Neubiberg), T. Wöhrmann (Köln), T. Wuttke (Herrsching), R. Zaremba (Bonn) Neue korporative Mitglieder Alpheus Solutions GmbH (Frankfurt), ekom21 - KGRZ Hessen (Gießen), Endress+Hauser GmbH+Co.KG (Maulburg), GBM-Gesellschaft für Beratung und Management im Bauwesen mbH (Essen), HR-Arena (Berlin), ifmme - Institut für moderne Managemententwicklung (Pfullingen), SYNCOM-Team GmbH (Duisburg), Wittenstein AG (Igersheim-Harthausen) + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 72 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 73 SPM INTERN ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 52 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2013-01: Frieso Aeschbacher, Marco Baumgartner, Dr. Barbara Becker, Erich Linus Birchler, Franco Bissoli, Sandro Blunier, Stéphane Bourquin, Daniel Buck, Stefan Bürki, Eric Canivet, Zoran Cvjeticanin, Philippe Edder, Hans-Jürg Eggimann, Jürg Faas, Maik Fettig, Ilyas Gächter, Dominique Gasser, Johannes Gesing, Tibor Gfeller, Stephan Grabeleu, Julia Greger, Markus Gygax, Bruno Hain, Roger Hertach, Jürg Hostettler, Taner Ileri, Christian Inäbnit, Cornelia Konieczny, Kurt Kriesi, Thomas Kunz, Marco Liechti, Roberto Liviero, Sven Maack, Alexander Maier, Reto Messerli, Urs Moser, Daniel Müller, Markus Nievergelt, Ernst Nyfeler, Claudio Picozzi, Tobias Karl Ried, Patrik Riesen, Markus Sägesser, Sandra Scherbanowitz, Lutz Schröder, Eric Soller, Dung Thai, Jürg Umhang, Oliver Vujcic, Martin Widmer, Dr. Kai Wolter, Phaitoon Wongsuae 134 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2013-01: Daniel Abrecht, Reto Bachmann, Kari Bamert, Etienne Battel, Olga Belov, Peter Bischoff, Pierre-Alain Blanc, Hugues Blangy, Roman Boppart, Andreas Bucheli, Christoph Buchkremer, Benjamin Bütler, Dincer Celik, Seung Kyoo Chei, Markus Clément, Olivier Crespin, Jean-Michel Daga, Torsten Daseler, Mario Davidi, Helene Dies, Christian Délez, Remo Dollenmeier, Laurent Donati, Stephan Egli, Denny Ehrlinger, Michael Eichhorn, Andreas Fabian, Alois Fässler, Jürgen Fehle, Björn Fehrenbach, Axel Figge-Wolberg, Dejan Fintic, Winfried Fischer, Michael Fluri, Jan Fröschl, René Gemsch, Yves Godat, Mauro Graziani-von Rütte, Benoit Guichon, Frédéric Guillet, Marc Hächler, Roger Hagmann, Dr. Dirk Hanebuth, Christian Hansis, Dominique Hartmann, Daniel Häusermann, Patrick Heller, Pascal Henggeler, Silke Höpfinger, Barbara Huber, Michel Hug, Javier Iglesias, Markus Illigen, Walter Josef Infanger, Markus Jenni, Marc Joseph, Markus Jud, Erwin Kaderli, Marcel Kammermann, Gerold Käslin, Josef Kaufmann, Martina Keller, Rolf Keller, Bruno Kirchhofer, Nadja Knobel, Markus Christian Köster, Roger Küng, Risto Kyburz, Silvio Laubacher, Michael Lee, Hector Leon, David Litschig, Roland Lörtscher, Damien Luce, Kresimir Lukac, Dr. Tobias Maier, Markus Makowski, Filippo Marinelli, Thomas Marti, Cyril Marti, Reto Mätzener, Norbert Mayer, Kaspar Menzi, Dejan Miletic, Georgios Mitkos, Marc Morin, Bruno Müller, Yvette Müller, Davide Muscarà, Alex Navarrete, Marco Nepote, Martin Neukomm, Peter Nyfeler, Patrick Oberholzer, Roger Peter, Daniel Pfister, Andrea Pfister, Pascal Probst, Ursina Pünchera, Gamal Rasmy, Thomas Rietmann, Beat Rohrer, Marc Rousselet, René Ruoss, Peter Rütschi, Philippe-André Salmaso, Denise Schärer, Alex Schilling, Felix Schmid, Jacques Senn, Alexander Siegrist, Yves Sierro, Reto Stalder, Daniel Steinmann, Goran Stojanovic, Dr. Frank Stoll, Sandra Succolowsky, István Szentgyörgyi, Tamara Tavcar, René Thalmann, Ralf Todte, Aleksandar Toskovic, Christian Traub, Carlos Alberto Velásquez Santi, Adeline Volery, Thierry Voutaz, Roland Walder, Florian Wientzek, Michael Willi, André Wolzenburg, Herbert Wüest, Anita Zehnder, Flavio Zihlmann, Anton Zürcher 702 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2013-01 Neue Zertifizierungen ❙ Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 2 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2013-01: Walter Epple, Martin Brander 35 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2013-01: Jean-Daniel Berchier, Daniel Bösch, Pius Brändle, Christoph Bürki, Daniel Burri, Harry Diem, Dimitrios Fazzone, Herbert Gonder, Roland Heinzmann, Christian Hoffmann, Markus Hug, Christian Käser, Frank Kegele, Jürg Kern, Michael Kressig, Roland Kugler, Thierry Labriet, Mario Laubscher, Adrian Lehmann, Beat Liver, Rémy-Joseph Maurer, Markus Näf, Thomas Oberholzer, Dr. Stephan Pajarola, Dr. Karl Ritsert, Simon Ruch, Igor Scheibli, Stephan Schütz, Werner Schweizer, Sven Spittel, Christian Stuker, Dieter Surbeck, Lorenz Tanner, Marc Vontobel, Robert Waldschock 33 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2012-02: Anastasia Altvater, Ludovic Barrès, Thomas Beer, Christoph Benz, Astrid Bucher, Christine Carderinis, Ivan Carrillo, Livio Catucci, Dr. Philipp Flach, Miguel Florez Ribon, André Franke, Walter Gantenbein, Alain Germanier, Michael Graf, Hugo Gschwend, Thomas Hug, Matteo Ioannone, Cyril Jaquet, Marc Jordi, Hayk Karamyan, Armin Lisibach, Marino Masa, Alfredo Mercurio, Christian Neuenschwander, Adrian Renold, Cornelia Sayan-Stüssi, Etienne Schwab, Patrick Spörri, Gerd Suppan, Jean-Daniel Vallotton, Dr. Bernd Walser, Martin Wittwer, Daniela Zbinden 10 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2013-01 Rezertifizierungen Bruno Jenny, Hans Knöpfel, Martha Muntwiler Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❙ Der spm Vorstand erklärte vor zwei Jahren eine bessere Sichtbarkeit in der Fachwelt und im beruflichen und geschäftlichen Kontext als mittelfristiges strategisches Ziel. Zu diesem Zweck wurden in Workshops einige zentrale Botschaften erarbeitet und ein neues Erscheinungsbild mit Unterstützung einer Fachfrau geschaffen. In diesem Jahr werden nun die Ergebnisse sichtbar, zuerst als Rollups in den Veranstaltungen, anschließend ist die Evaluation geplant. Die erste Botschaft ist, dass der spm „der unabhängige, führende Fachverband im Projektmanagement“ ist. Als Symbol für diese Botschaft waren zwei Gämsen, die die Übersicht über die Alpenwelt haben, geeignet. Weitere Botschaften und Symbolbilder werden laufend auf unserer Website www.spm.ch erscheinen. Neuer Auftritt des spm Erste Botschaft des spm; © spm PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 73 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 74 PMA INTERN Vorurteile: Ansprechen oder negieren? Ansprechen - vom Wegschauen ist noch nie etwas besser geworden. Professionelle Unterstützung durch einen Coach oder Mediator kann helfen, die richtige Form sowie das passende Setting dafür zu finden und die Vorurteile gegen zum Beispiel Teammitglieder abzubauen. Interkulturelle Kompetenz: Angeboren oder anerzogen? Jedenfalls erlernbar. Und für erfolgreiches Arbeiten in Projekten immer wichtiger! Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Vielfalt im Projektmanagement“ ❙ Rund 250 Projektmanagerinnen und Projektmanager feierten den 40. Geburtstag von pma im Atelierhaus der Akademie der Bildenden Künste Wien. Neben der Präsentation des neuen Imagefilms, der die letzten vier Jahrzehnte an Projektmanagementarbeit dokumentierte, gab es Spiel und Spaß im Zeitalter von „Wickie, Slime und Paiper“. Für Stimmung und Tanzfieber sorgte die 70er-Jahre-Coverband „The Bad Powells“ mit Soul- und Discohits. Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden: „pma blickt auf 40 Jahre bewegte Zeiten zurück. Und auf enormes Wachstum. Mit rund 800 Flash! pma im Blitzlicht - 40 Jahre bewegte Zeiten! Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Mitgliedern sind wir die größte Projektmanagementvereinigung in Österreich und zertifizieren jährlich über 1.000 Personen. Wir haben 300 Prozent mehr Mitglieder und 250 Prozent mehr Zertifizierungen als noch vor zehn Jahren.“ Film & Bilder gibt es auf der pma Website. Foto: pma Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende pma: „pma blickt auf 40 Jahre bewegte Zeiten zurück. Und auf sehr erfolgreiche“; im Bild mit Johannes Buchberger, Mitglied der Geschäftsleitung Unisys und pma Vorstand Diversity: Schlagwort oder Schlagkraft? Schlagkraft - im Sinne von Wirkungskraft. Gemischte Teams arbeiten meist wirkungsvoller und damit erfolgreicher. ■ pma focus 2013! Am 17. Oktober in der Akademie der Wissenschaft. Motto: Mobility - Projektmanagement in Zeiten von Vielfalt, Veränderung und Vermischung. Schlusskeynote: Thomas Geierspichler, österreichischer Rennrollstuhlfahrer und einer der erfolgreichsten Sportler des Landes. Geierspichler wurde fünfmal Weltmeister und sechsmal Europameister. Er ist weiters Paralympicssieger über 1.500 Meter und im Marathon - in dieser Disziplin hält er auch den derzeitigen Weltrekord. ■ pma quarterly: 16. September 2013 - Ort: pma Seminarräume, Berggasse 18 ■ Save the date - pma award: 28. November 2013 Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + 17. Oktober 2013 Aula der Wissenschaften www.p-m-a.at 20 13 Projektmanagement in Zeiten von Vielfalt, Veränderung und Vermischung m o b i l ity Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma makeit information systems GmbH Business Base Nineteen Mooslackengasse 17 A-1190 Wien Ing. Rudolf Randus, MSc Office@makeit.at www.makeit.at makeit ist DER kompetente und unabhängige Partner mit Kernkompetenzen im Projektmanagement, Informations-, Wissens-, und Prozessmanagement, IT-Infrastruktur- und IT-Architektur, im IT-Service-Management und IT-Governance-Bereich. Experten der makeit mit langjähriger Beratungs- und Trainingserfahrung unterstützen mittels an Best Practices angelehnten und praxiserprobten Lösungen nachhaltig den Unternehmenserfolg unserer Kunden. Als Partner der pma nutzen wir die Veranstaltungen zum Networking über aktuelle Trends im PM und bieten dadurch eine optimale Vorbereitung für IPMA-Zertifizierungen und beim Etablieren praxistauglicher PM-Methoden in Kundenorganisationen. systema Human Information Systems GmbH Pachergasse 4 A-4400 Steyr Mag. Markus Gegenhuber Markus.Gegenhuber@systema.info www.systema.info systema ist Komplettanbieter für IT im Gesundheitswesen. Unsere professionellen Projektmanager und Coaches bieten 40 Jahre Erfahrung im branchenspezifischen Change-, Prozess- und Qualitätsmanagement. Die erfahrenen Projektmanager von systema kombinieren Theorie mit ausgeprägter sozialer Kompetenz und lösungsorientierter Arbeitsweise. So erarbeiten wir maßgeschneiderte und umsetzbare Ergebnisse für unsere Kunden/ Kundinnen. Dabei wird stets darauf geachtet, den optimalen Weg zwischen angepasstem und anspruchsvollem Tempo zu finden. Wir erwarten uns hochwertige Standards, die stetig weiterentwickelt werden, eine einheitliche Sprache und ein gleiches Verständnis für Projektmanagement. Somit gibt es für unsere Kunden/ Kundinnen und systema immer die Chance auf Qualitätssteigerung. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 74 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 l 75 GPM-KONTAKTE Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 Gernot Haitzmann Tel.: ++43/ 1/ 7 20 12 86-56 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61 41 14 Dr. Andreas Sebe-Opfermann Tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Dr. Gerd Kaiser Tel.: 01 77/ 2 13 13 28 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Fachgruppen und Projekte Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Sabine Wunsch it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Qualität und Projekte Paiman Minavi Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 75/ 2 49 11 41 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew Niklas Bein n.bein@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Andreas Frick Stellv. Vorstandsvorsitzender, Produktentwicklung Tel.: 0 23 02/ 2 79 51 41 A.Frick@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Zertifizierung Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Forschung Tel.: 06 21/ 2 92-68 35 Y.Schoper@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 89/ 6 27 30- 3 00 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Claudia Simon Vorsitzende Tel.: 0 62 52/ 6 99 07 91 C.Simon@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 0 91 31/ 6 16 67 17 01 72/ 8 10 58 96 K.Pannenbaecker@gpm-ipma.de Dr. Thomas Baumann Tel.: 0 01/ 2 48-7 01 46 25 T.Baumann@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg Rainer Lüddemann Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtbüro Berlin Rainer Lüddemann Tel.: 0 30/ 36 40 33-9 90 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 R.Lueddemann@gpm-ipma.de PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 75 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2013 76 GPM-KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Jörg Werner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 0 30/ 25 42 21-80 Dipl. Kfm. Norman Frischmuth Dipl. Ing. Kerstin Kreßner Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Guido Bacharach Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Jürgen Kettel Alexander Miskiw Dieter Staudt Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Udo Katterfeld Dipl.-Ing. Jens A. Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Björn Stohs Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl. Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0 Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Kfm. (FH) Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg * ** PM_4-2013_1-76: Inhalt 22.08.2013 10: 43 Uhr Seite 76