eJournals

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
11
2014
251 Gesellschaft für Projektmanagement
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Dauerbrenner Stakeholdermanagement REPORT „PMO Tag 2013“ mit 350 Teilnehmern: 3 „Übersetzungshilfe“ zwischen Topmanagement und Projekten Die folgenschwere Funkstille zwischen Projekten und Stakeholdern: 6 Dauerbaustelle „Stakeholdermanagement“ WISSEN C. Gerbig: 16 Wie Betroffene in einem IKT-Großprojekt zu Beteiligten werden A. Oswald, J. Köhler: 25 Schnelles und langsames Denken in Projekten, Teil 2 A. Wald, R. Wagner, H. Nuhn, C. Schneider: 32 Strategieorientierte Multiprojektsteuerung: Herausforderungen und Lösungsansätze C. Hüsselmann 38 Agilität im Auftraggeber- Auftragnehmer-Spannungsfeld A. Huber, M. Diener: 43 Fallstudie: Interventionen als Praktik der sozialen Führung von Projekten, Teil 2 J. Köhler: 46 Projektgeschichten und Fallstudien: Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ J. Irrgang: 48 Projektgeflüster: Fehler haben die Eigenschaft, wiederholt zu werden P. Ruppen: 49 PM-Software: Social Media-Anwendungen - Mehr als nur Facebook! 57 Buchbesprechung Holistisches Projektmanagement NACHRICHTEN 58 PM-Termine ■ GPM Gehaltsstudie ■ Studie zum Wissensmanagement GPM INTERN 60 GPM Mitgliederversammlung ■ RG „Frankfurt/ Rhein-Main“ feiert Jubiläum ■ Gründung der FG „Agile Management“ ■ Zertifizierte PM-Fachleute ■ Young Crew: Erfolgreiche Workshop-Tage 66 Veranstaltungen der GPM Regionen 69 SPM INTERN 70 PMA INTERN 71 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Wie H.A.P.P.I. ist Ihr Projekt? “. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Dr. Claus Hüsselmann, Scheer Management, Saarbrücken Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2014 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © .shock - Fotolia.com G 6010 25. Jahrgang 2014, 1/ 2014 ISSN 0942-1017 3 350 Teilnehmer beim „PMO Tag 2013“: Das „Project Management Office“ als Übersetzungshilfe zwischen Topmanagement und Projekten 16 Großprojekt bei der Schweizerischen Bundesverwaltung: Arbeiten in interdisziplinär zusammengesetzten Teams projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 1 6 Diplom-Psychologin und Projektcoach Monika Wastian zum Stakeholdermanagement: Ein Interview über das richtige Timing, Ziele „hinter den Zielen“, Machtfragen im Projektmanagement und mehr PM_1-2014_1-72: Inhalt 03.02.2014 10: 20 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 2 EDITORIAL Dauerbrenner Stakeholdermanagement K aum einem Thema wurde in neuerer Zeit in der PM-Szene so viel Aufmerksamkeit geschenkt wie dem Project Management Office (PMO). Oliver Steeger („Übersetzungshilfe“ zwischen Topmanagement und Projekten. „PMO Tag 2013“ mit 350 Teilnehmern) berichtet über die Veranstaltung der GPM, die dem Forum in Nürnberg voranging. Von gleichbleibender Aktualität ist auch das Stakeholdermanagement (Dauerbaustelle „Stakeholdermanagement“. Die folgenschwere Funkstille zwischen Projekten und Stakeholdern). Oliver Steeger interviewte Monika Wastian, eine Münchner Organisationspsychologin und Schülerin von Prof. Lutz von Rosenstiel. Immer wieder scheitern Projekte am Widerstand wichtiger Interessengruppen. Mangelhaftes Stakeholdermanagement ist bei jedem zweiten Projektfiasko im Spiel, hat Frau Wastian ermittelt. Dabei wird doch Stakeholdermanagement in jedem PM-Lehrbuch beschrieben. Dem widerspricht unsere Gesprächspartnerin: „Selbst gestandene und erfahrene Projektmanager kennen oft nicht diesen Begriff“, stellt sie klar. Im Interview spricht sie über das richtige Timing beim Stakeholdermanagement, die Ziele „hinter den Zielen“, Machtfragen im Projektmanagement - und darüber, wie drei grundlegende Psychomotive unsere Kommunikation bestimmen, ohne dass wir es merken. Um Stakeholdermanagement geht es auch im nächsten Beitrag von Christoph Gerbig (Wie Betroffene in einem IKT-Großprojekt zu Beteiligten werden. Die Interessen unterschiedlicher Anspruchsgruppen integrieren). In der Schweizerischen Bundesverwaltung werden jährlich rund 300.000 Spesenbelege abgerechnet. Vor Kurzem wurde der End-to-End-Spesenprozess - vom Reiseantrag bis zur Spesenauszahlung - in der Bundesverwaltung standardisiert. Die über 70 betroffenen Verwaltungseinheiten der sieben Departemente und die Bundeskanzlei mussten ihre bisherigen Prozesse und Tools aufgeben und sich auf einen Standard einigen. Gerbig, der Leiter des Kernteams im Projekt, berichtet wie vorgegangen wurde, um die unterschiedlichen Anforderungen und Interessen der betroffenen Anspruchsgruppen zu integrieren. Alfred Oswald und Jens Köhler (Schnelles und langsames Denken in Projekten, Teil 2. Zur Beherrschung von Unsicherheiten in komplexen Projekten) erweitern mit ihrem Beitrag die experimentell überprüften Theorien von Kahneman und Tversky, die in Teil 1 (Heft 5/ 2013) dargestellt wurden, mittels der von ihnen entwickelten Collective Mind-Methode auf die Teamarbeit. Die vier Autoren Andreas Wald, Reinhard Wagner, Helge Nuhn und Christoph Schneider (Strategieorientierte Multiprojektsteuerung: Herausforderungen und Lösungsansätze) zeigen, gestützt auf Studienergebnisse, dass das Topmanagement das Projektportfolio häufig nicht, wie postuliert, zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung einsetzt und dass dieses Problem in der Praxis auch als schwer lösbar eingeschätzt wird. Umgekehrt weisen sie aber auch nach, dass die strategische Anbindung des Multiprojektmanagements einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt. Ein Dauerbrenner ist derzeit nicht nur das Stakeholdermanagement, sondern sind auch agile Konzepte. Claus Hüsselmann (Agilität im Auftraggeber-Auftragnehmer-Spannungsfeld. Mit hybridem Projektansatz zur Win-win-Situation), stellt fest, dass beispielsweise in Software-Einführungs- und Beratungsprojekten agile Ansätze noch nicht flächendeckend angewandt werden. Die Frage, die er in seinem Aufsatz stellt, lautet: „Ist Agilität letztlich nur ein (weiteres) Schlagwort, das durchs Projektdorf getrieben wird? Oder vielleicht nur praktikabel anwendbar auf die Aufgabenstellung der Inhouse-Softwareentwicklung? “ Hüsselmann zeigt, wie ein hybrider Projektansatz in einer Synthese von klassischem, Wasserfalldominiertem Projektumfeld und agilem Vorgehen dazu beitragen kann, den Nutzen für alle Projektparteien zu erhöhen. Noch einmal geht es bei Andreas Huber und Markus Diener (Interventionen als Praktik der sozialen Führung von Projekten, Teil 2. Wie können Beeinträchtigungen in der Zusammenarbeit im Projekt erkannt und wirkungsvoll beseitigt werden? ) um Stakeholdermanagement. Die Autoren heben die Führung sozialer Prozesse als entscheidenden Faktor für erfolgreiche Projekte hervor und demonstrieren ihr Konzept am Beispiel der Fallstudie Rigi. In der Rubrik PM-Software prüft Pascal Ruppen (Social Media-Anwendungen - Mehr als nur Facebook! Der Einsatz von Social Media-Anwendungen im Projektmanagement), ob man durch Social Media Projekte schneller abwickeln kann. In unserer Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ (Früher war alles besser - wie Erwartungsmanagement die Brücke zwischen alter und neuer Welt schlägt) gibt Jens Köhler Ratschläge, wie man bei der Einführung neuer IT-Systeme mit den Benutzern kommuniziert. Im Projektgeflüster (Fehler haben die Eigenschaft, wiederholt zu werden) illustriert uns Jacqueline Irrgang an einem Beispiel die Vergeblichkeit der Planung. PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 3 REPORT P MOs sind oft „Mädchen für alles“. Sie ächzen unter der Last der verschiedenen Aufgaben. Ein wichtiges Ziel bleibt dann offen - nämlich dem Unternehmen zu helfen, seine Strategie umzusetzen. „PMOs übernehmen in immer mehr Unternehmen die Steuerung der Projektlandschaft“, erklärte GPM Vorstand Reinhard Wagner, „sie erstellen heute nicht nur die Verbindung zur Unternehmensstrategie, sondern leisten auch Übersetzungshilfe zwischen Topmanagement und Projekten.“ Bei der Eröffnung des PMO Tages empfahl er eine enge Verknüpfung von Project Management Offices mit dem Topmanagement. Viele Teilnehmer der Konferenz - häufig erfahrene PMO-Leiter - gaben ihm recht. „Wir dürfen nicht nur zur Geschäftsführung hinaufschielen, sondern wir müs- „Übersetzungshilfe“ zwischen Topmanagement und Projekten „PMO Tag 2013“ mit 350 Teilnehmern Kaum ein Thema hat jüngst in der Projektmanagementszene so Karriere gemacht wie das „Project Management Office“. Ein erneuter Beleg: 350 PMO-Fachleute trafen sich im November vergangenen Jahres zum „PMO Tag 2013“ in Nürnberg, der dem PM Forum voranging. Die Konferenz bot eine Plattform für vielfältige Fragen aus der Praxis: Wie betrachten Entscheider diese Steuerungszentrale des Projektgeschäfts? Wie richtet man heute PMOs ein und verankert sie zuverlässig im Unternehmen? Und der Blick über den Tellerrand: Wie steht das PMO international da, welche Erfahrungen sammeln PMO-Fachleute im Ausland? Zum dritten Mal fand der PMO Tag der GPM statt; wieder war die Veranstaltung bis auf den letzten Platz ausgebucht. Oliver Steeger sen auf Augenhöhe mit ihr kommen“, erklärte eine Teilnehmerin. Damit werde letztlich auch ein Beitrag zur Demokratisierung von Unternehmen geleistet. Ein Wissenschaftler pflichtete ihr bei: Keine andere Stelle könne zwischen der festen Linienorganisation eines Unternehmens und den temporären Projektorganisationen so gut vermitteln wie ein PMO. Sofern dieses PMO passgenau auf das Unternehmen ausgerichtet ist - und eben nicht als „Mädchen für alles“ agieren muss. Eben darin liegt die Kunst, wie der PMO Tag zeigte. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe „Project Management Offices“, umriss die Fragen, mit denen sich die PMO-Fachwelt derzeit befasst: Müssen Stakeholder um jeden Preis vom PMO zufriedengestellt werden? Wie kann das PMO verhindern, dass Mit einem humorvollen Vortrag zum Thema Motivation machte der Zeichner und Autor Tiki Küstenmacher („Simplify your life“) Ergebnisse der Gehirnforschung begreifbar. Foto: Oliver Steeger Keynote Speaker Stefan Konrad erläuterte die Einführung eines PMO beim Gesundheitskonzern Sanofi-Aventis Deutschland. Foto: Oliver Steeger PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 3 es seine eigene Existenz rechtfertigen muss? Welche Profi-Tools braucht es - und welche Unterstützung vom Management? Wo finden PMO-Leiter das Wissen, das ihnen für ihre derzeitigen Aufgaben fehlt? Mit einem humorvollen Vortrag zum Thema „Motivation“ startete Tiki Küstenmacher den Tag. Der Zeichner und Autor („Simplify your life“) machte Ergebnisse der Gehirnforschung auf spielerische Weise begreifbar. Er beschrieb das Zusammenspiel zwischen unserem Großhirn („zeitraubend hochkomplexe Entscheidungen treffen“) und unserem limbischen Gehirnsystem („schnell, aber nicht immer richtige Entscheidungen treffen“). Was das limbische System - von Küstenmacher kurz „Limbi“ genannt - für uns ein wenig schwierig macht: Es wirkt an der Motivation mit; es hat ein gehöriges Wort mitzureden, wenn wir „Lust“ auf eine Aufgabe haben. Doch statt „Limbi“ mit eisernem Willen zu überwinden, rät Küstenmacher zum klugen Umgang mit ihm. Wird „Limbi“ ständig geknechtet, erkrankt es schlimmstenfalls an Burn-out. Was also tun? Sich Limbi zum Freund machen und emotional handeln - dies ist die Kunst, darauf liefen Küstenmachers mit Witz, Verve und spitzer Feder vorgetragenen Erkenntnisse hinaus. Beispiele für diese Kunst präsentierte er in live gezeichneten Karikaturen. Zurück in die PMO-Praxis führte Keynote Speaker Stefan Konrad das Publikum. Er erläuterte die Einführung eines PMO beim Gesundheitskonzern Sanofi- Aventis Deutschland (weltweit 110.000 Mitarbeiter, 112 Industriestandorte in 40 Ländern). Stefan Konrad folgte dem wechselvollen Weg „seines“ PMO, das sich aus der Idee entwickelt hatte, das Projektmanagement durch ein Handbuch zu professionalisieren. Er berichtete von unerwartet großer Unterstützung aus dem Management, von himmelhohen Erwartungen und Versuchen, alle Erwartungen gleichzeitig zu erfüllen - häufig eine Quadratur des Kreises. Deshalb „entschleunigte“ er bewusst sein PMO-Projekt und implementierte das PMO langsam. Er diskutierte intensiv die neue PM-Vorgehensweise mit Mitarbeitern, ließ Projekte coachen und band die Mitarbeiter durch eine eigens etablierte Projektleiter-Community ein. „Anfangs haben wir nicht ausreichend den Nutzen für die Mitarbeiter aufgezeigt“, resümierte er, „die Prozesse blieben für die Mitarbeiter undurchsichtig.“ Erreicht hat das PMO zwischenzeitlich einige Fortschritte. Beispielsweise werden heute in transparenten Prozessen Projekte beantragt; interne Kunden genehmigen und priorisieren gemeinsam Projekte. Bedarf an externen Ressourcen wird rechtzeitig erkannt und eingeplant. Zudem setzen sich Mitarbeiter mit Projektmanagement auseinander, helfen bei der Verbesserung von Prozessen mit und erkennen zunehmend den Nutzen des PMO. Deutlich wurde: Die „Politik der kleinen Schritte“ bewirkt oft mehr als der große Wurf - eine Erkenntnis, die viele Teilnehmer auch in ihrer Praxis gewonnen haben und nickend bestätigten. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 4 REPORT „PMOs übernehmen in immer mehr Unternehmen die Steuerung der Projektlandschaft“, erklärte GPM Vorstand Reinhard Wagner bei der Eröffnung der Fachtagung. Foto: Oliver Steeger PMO-Talk beim PMO Tag: Diskussion und Erfahrungsaustausch standen weit oben auf der Agenda. Foto: Oliver Steeger PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 4 PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 5 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 6 REPORT Fehlendes Stakeholdermanagement ist eine wesentliche Ursache für Misserfolge im Projektmanagement. Daran zweifelt kaum jemand. In Ihren Studien, Frau Wastian, geben Sie dem Stakeholdermanagement zusätzliche Dringlichkeit. Demnach lässt sich jedes zweite Projektfiasko auf mangelhaftes Stakeholdermanagement zurückführen. Ein Warnruf an die Projektmanager? Monika Wastian: Wir haben viele unterschiedliche Projekte analysiert - etwa Verkehrsplanungsprojekte, Softwareentwicklungen oder Fabrikplanungen. Wir haben festgestellt, dass rund fünfzig Prozent aller erfolgskritischen Aufgaben und Situationen mit Interaktion zusammenhängen. Der Verlauf und das Ergebnis des Projekts hängen also maßgeblich davon ab, wie gut Projektmanager diese Situationen bewältigen. Stakeholdermanagement verbessert diese Kommunikationsprozesse. Oder anders: Versäume ich diese Kommunikationsaufgaben, so können Projekte scheitern. Es braucht nicht viel Fantasie, um sich solch einen Projektfehlschlag auszumalen. Ein Beispiel: Ein Konzern will eine Fabrik bauen, ein Projektteam macht sich ans Werk und beginnt die Fabrik zu planen. Von Monat zu Monat werden die Pläne konkreter - bis sich andere Abteilungen melden, ihre Erwartungen vorbringen und über das Topmanagement ihre Anforderungen durchsetzen. Dies wirft die bisherigen Planungen über den Haufen. Das Team muss von vorne anfangen und dieses Mal die Stakeholder einbeziehen. Dieses Beispiel ist nicht aus der Luft gegriffen. Ich kenne ein ähnliches aus der Automobilbranche. Der Projektleiter und sein Team versäumten es bei der Anforderungsklärung, wichtige Stakeholder ins Boot zu holen und ihnen ausreichend Gehör zu schenken. Das Team kürzte vermeintlich unnötige und ausufernde Diskussionen ab. Damit erreichte es aber das Gegenteil: Die Inbetriebnahme einer Fabrik verzögerte sich um neun Monate. Es kam zu massiven Widerständen; die ursprüngliche Planung musste verworfen werden, das Projekt stand vor einer Wand. Da ist genau das passiert, was Sie beschrieben haben. Dauerbaustelle „Stakeholdermanagement“ Die folgenschwere Funkstille zwischen Projekten und Stakeholdern Immer wieder scheitern Projekte am Widerstand ihrer Interessengruppen. Mangelhaftes Stakeholdermanagement ist bei jedem zweiten Projektfiasko im Spiel, hat die Münchner Organisationspsychologin und PM-Fachfrau Monika Wastian ermittelt. Alles längst bekannt, meinen Fachleute. Wer Stakeholdermanagement lernen will, schlägt im Lehrbuch nach. Doch Monika Wastian widerspricht. „Selbst gestandene und erfahrene Projektmanager kennen oft selbst diesen Begriff nicht“, stellt sie klar. Grundlegende Werkzeuge für das Stakeholdermanagement fehlen in vielen Unternehmen. Dabei mangelt es kaum einem Projektleiter an der Zeit oder am guten Willen für diese Aufgabe. Im Interview spricht Monika Wastian über das richtige Timing beim Stakeholdermanagement, Ziele „hinter den Zielen“, Machtfragen im Projektmanagement - und darüber, wie drei grundlegende Psychomotive unsere Kommunikation bestimmen, ohne dass wir es merken. Oliver Steeger Zur Person: Monika Wastian, Diplom-Psychologin und Projektcoach, hat rund 25 Jahre Erfahrung in Management, Coaching und Beratung. Sie leitet seit 2001 das Institut für Organisationspsychologie in München. Innovations-, Change- und Strategieprojekte, Coaching und Kompetenzmanagement bilden ihre Schwerpunkte, zu denen sie umfangreich publiziert hat. Zudem kooperiert Monika Wastian seit 2001 als Dozentin und Forschungspartnerin mit verschiedenen Universitäten. Aus ihrer Praxis und Forschung sind eine Reihe psychologischer Verfahren für das Projektmanagement entstanden, unter anderem das psychologische Projektcoaching, die Timeline Stakeholder Analysis (TSA) und die Timeline Job Analysis (TJA). Foto: Werner Tantz, Institut für Organisationspsychologie PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 6 Dies passiert offenbar hundertfach im Projektmanagement. Hürden für die Umsetzung werden übersehen. Widerstände erzwingen späte Umplanungen bei bereits fortgeschrittenen Projekten. Die Korrekturen treiben die Kosten hoch. Hinzu kommen Verluste und Wettbewerbsnachteile, weil das Projekt sich verspätet. Noch etwas kommt hinzu: Werden die Anforderungen von Stakeholdern zu spät ermittelt, ist das Verhältnis zwischen dem Team und den Interessengruppen bereits getrübt. Dieses Misstrauen erschwert den Dialog. Solche Fehler beim Projektmanagement verwundern mich. Stakeholdermanagement wird doch seit Jahren ausführlich diskutiert. Experten verweisen auf die Bedeutung von Kommunikation in Projekten. In der GPM widmet sich eine eigene Fachgruppe diesem Thema. Im Laufe seiner Ausbildung dürfte jeder Projektmanager davon gehört haben, wie essenziell die Ermittlung und Einbindung von Stakeholdern für seinen Projekterfolg ist. Unwissenheit kann doch kaum diese Versäumnisse erklären. Da habe ich einen völlig anderen Eindruck. Selbst gestandene und erfahrene Projektmanager kennen oft nicht den Begriff Stakeholdermanagement. In Unternehmen, bei denen die Kommunikation zu den Kernaufgaben zählt, ist dieser Begriff ebenfalls völlig unbekannt. Wie bitte? Kollegen bestätigen mir dies. Ist bei Projektmanagern und Unternehmen der Begriff Stakeholdermanagement unbekannt, so darf ich davon ausgehen, dass auch das Stakeholdermanagement fehlt. Stakeholdermanagement ist nicht so verbreitet, wie es sich die Experten wünschen - und wie Sie es vielleicht vermuten. Es fehlen trotz der Diskussion, auf die Sie eben verwiesen haben, in der Praxis Kenntnisse zu grundlegenden Werkzeugen des Stakeholdermanagements. So kommt es bei Projekten vor, dass bei einer Softwarelösung kaum jemand die neuen Funktionen nutzt, dass Straßen am Bedarf vorbei gebaut werden, dass Anwohner gerichtlich Bauvorhaben stoppen. Anfangs hatte jemand eine großartige Idee. Niemand hat gefragt, ob die anderen diese Idee ebenfalls großartig finden. Was sind die größten Fehler beim Stakeholdermanagement? Der wichtigste Fehler ist der völlige Verzicht auf Stakeholdermanagement, dies liegt auf der Hand. Ein ebenfalls gravierender Fehler besteht darin, das Stakeholdermanagement nicht kontinuierlich während des Projekts durchzuführen. Manchmal wird auch zu spät damit begonnen. Inwiefern zu spät? Stakeholdermanagement muss beim Aufsetzen des Projekts beginnen - besser schon beim Nachdenken über Zu spätes Stakeholdermanagement Gefährliche Misstrauensspirale das Aufsetzen. Also so früh wie möglich. Danach muss es kontinuierlich weitergehen - und nicht nur nach Bedarf oder allein am Anfang. Auch unterbrechen viele Projektleiter den Dialog mit ihren Interessengruppen gerade dann, wenn das Projekt unter Druck steht oder in eine Krise gerät. Als Projektcoachs hören wir dann oft das Argument: Ich habe jetzt keine Zeit zum Quatschen - ich muss ein Problem lösen! Die Not ist nachvollziehbar. Der Dachstuhl brennt! Mag sein. Doch gerade in der Krise braucht man Stakeholdermanagement. Nichts verunsichert Stakeholder mehr als ausbleibende Informationen. Dies kennt jeder aus eigener Erfahrung. Einfaches Beispiel: Fahrgäste im Zug können Verspätungen besser akzeptieren, wenn sie per Lautsprecher über die Gründe informiert werden - etwa über einen Fahrzeugschaden. Noch besser akzeptieren sie dies bei regelmäßiger Meldung zum Stand der Schadensbehebung. Die Fahrgäste werden nicht die Aufmerksamkeit des Zugpersonals mit Nachfragen absorbieren. Ähnliches gilt für Projektkrisen. Würden Teams in Krisen umfassend und kurz getaktet kommuniprojekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 7 Am Widerstand der Stakeholder scheitert derzeit jedes zweite Projekt. Foto: Brigitte Bohnhorst - Fotolia.com Unbewusste Motive prägen die Kommunikation mit Stakeholdern. In Kurzzeit-Coachings können Projektmanager diese Motive erkennen und strategische Fähigkeiten entwickeln, wichtige „Drahtzieher“ für ihre Vorhaben zu begeistern und das Risiko von „Grabenkämpfen“ und Veränderungswiderständen zu reduzieren. Dieses Coaching wird derzeit unter dem Titel „Impact! - motivorientierte Kommunikation und Community Building“ wissenschaftlich untersucht. Von Mai 2013 bis November 2015 läuft am Institut für Organisationspsychologie, München, in Kooperation mit der Universität St. Gallen und der TU Braunschweig dieses Forschungsprojekt. In der Praxis hat sich der von Diplom-Psychologin Monika Wastian entwickelte Coaching-Ansatz bereits bewährt. Jetzt startet die zweite Phase der Evaluationsstudie. Dafür können sich sowohl Coachees als auch Unternehmen bewerben. Als Dank für die Teilnahme werden die Coachings inklusive persönlicher Motivauswertung deutlich vergünstigt angeboten. Weitere Informationen sowie Anmeldung unter: www.inforp.com/ aktuelles sowie E-Mail: info@inforp.com „Impact! “- Forschungsprojekt gestartet PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 7 zieren, so hätten sie weniger Arbeit und Stress damit, das Vertrauen ihrer Stakeholder wiederherzustellen. Die Vorgehensweise beim Stakeholdermanagement ist in jedem guten, modernen PM-Lehrbuch beschrieben. Der Projektmanager ermittelt die Interessengruppen seines Vorhabens und analysiert deren Erwartungen und Anforderungen. Er gewichtet die Gruppen nach ihrer Bedeutung, daran schließt sich der Dialog mit den Stakeholdern an. Die Ziele des Projekts werden ausgehandelt, die Stakeholder danach über den Fortschritt der Planungen informiert. Man stimmt sich regelmäßig ab, ob die Anforderungen zur Zufriedenheit aller berücksichtigt wurden. Eine Ergänzung: Kontinuierliches Stakeholdermanagement bedeutet, dass nicht nur am Anfang mögliche Interessengruppen ermittelt werden, deren Ziele und Anforderungen zu analysieren sind, sondern während des gesamten Projekts. Die Lage kann sich ja ändern. Neue Interessengruppen können hinzutreten. Konstellationen können sich ändern, Interessen sich wandeln. Da muss man am Ball bleiben. Der Teufel steckt bekanntlich im Praxisdetail. Manche Stakeholder wissen nicht, was sie eigentlich wollen und erwarten. Manche Gruppen stemmen sich aus Prinzip gegen das Projekt. Andere haben anfangs kein Interesse am Dialog - und blockieren die Pläne später. Wieder andere überblicken gar nicht, um was es im Projekt „Weder Zeit noch guter Wille fehlen“ geht - und wollen trotzdem fachfremd mitreden. Da dürfte Projektmanagern schlichtweg die Motivation ausgehen, über Wochen und Monate einen komplizierten Dialog zu führen. Ich kenne keinen Projektmanager, der Vorbehalte gegen Stakeholdermanagement hat - wenn er die Werkzeuge und Techniken kennt und beherrscht. Es fehlt 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 8 REPORT Über das Projekt informieren, in Dialog treten, Erwartungen diskutieren, Ziele aushandeln - Stakeholdermanagement gilt als anspruchsvolle Kommunikationsaufgabe. Foto: Woodapple - Fotolia.com Organisationspsychologen wissen: Stakeholdermanagement wird stark von persönlichen Zielen bestimmt. Projektmanager fragen deshalb, welche Ziele hinter den „offiziellen“ Zielen der einzelnen Interessengruppen liegen. Foto: alphaspirit - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 8 weder an Geld noch an Zeit noch an gutem Willen. Vielleicht ist es zu schwierig? Überfordert der tägliche Umgang mit Stakeholdern viele Projektmanager? Schwierig ist die Aufgabe eigentlich nicht. Bleiben wir beim Abfragen von Erwartungen. Man fragt den Stakeholder, woran er erkennen würde, dass das Projekt seine Erwartungen maximal erfüllt hat, dass sich beispielsweise die Investition in das Projekt für ihn gelohnt hat. Wie muss das Ergebnis aussehen, damit er sagen kann, es habe sich für ihn gelohnt, daran mitzuwirken? Woran erkennen wir, dass die Ziele des Stakeholders erreicht wurden? Die Frage nach dem, was am Ende des Projekts stehen soll, wird bei der Stakeholderanalyse viel zu selten gestellt. Damit wäre schon viel gewonnen! Manche Stakeholder bleiben dem Projektmanager trotzdem ein Rätsel. Er versteht ihre Erwartungen nicht. Viele Erwartungen und Anforderungen von Stakeholdern erklären sich erst, wenn Projektmanager die dahinterliegenden Ziele kennen. Also die Ziele hinter den Zielen? Richtig! Was wollen die Stakeholder letztlich mit dem Projekt erreichen? Weshalb will der Investor ein Bauprojekt starten? Weshalb wehren sich die Anwohner dagegen? Welches Motiv steht hinter den Erwartungen? Ein Beispiel: Wie unterstützt beispielsweise eine Softwarelösung die Unternehmensstrategie des Topmanagements? Welche Anforderungen leitet der Topmanager aus der Strategie ab? Dies ist mir bereits zu eng gefasst. Damit unterstellen Sie ja bereits, dass die Software die Unternehmensstrategie unterstützen soll. Fragen Sie nach dem idealen Ergebnis. Fragen Sie nach dessen Konsequenzen: Wenn die Softwarelösung ideal wäre, woran würde der Anwender oder Auftraggeber das merken? Und welche Konsequenzen hätte das für ihn? Solche völlig offenen Fragen führen zu den eigentlichen Zielen. Über ihre Ziele sprechen, dies sollten die Stakeholder doch von sich aus. Tun sie aber nicht. Sie bringen von sich aus nur ihre Anforderungen zur Sprache. Die Ziele dahinter verschweigen sie. Beispiel Softwarelösung: Der Auftraggeber fordert bestimmte Funktionalität und ein hohes Maß an Automatisierung ... „Ziele hinter den Zielen“ ... sagt aber nicht, dass er mit der Software Betriebskosten sparen will. Genau! Wäre dieses eigentliche Ziel dem Projektmanager bekannt, könnte er ergänzende Maßnahmen vorschlagen - beispielsweise die Verbesserung von Arbeitsprozessen. Eine Daumenregel: Das, was Stakeholder als Erstes nennen, ist nicht unbedingt das, was sie eigentlich wollen. Ich bin noch nicht ganz zufrieden. Manche Stakeholder sind für den Dialog kaum zugänglich. Sie reden nicht. Sie blockieren. Der Projektmanager kann ihren Widerstand kaum auflösen. Am eingangs erwähnten Fabrikbeispiel verdeutlicht: Der Produktionsleiter ließ sich nicht von den für die Fabrik entworfenen Prozessen überzeugen. Er verwarf jeden Vorschlag. Da scheinen hinter den Zielen noch weitere, unbekannte Motive zu liegen ... ... von denen der Stakeholder möglicherweise selbst nichts ahnt! Wie bitte? Er kennt seine eigenen Motive nicht? Wie soll dies gehen? Damit kommen wir wieder zum Psychologischen. Bestimmte grundlegende, individuelle und vor allem unbewusste Motive, die jedem Menschen zueigen sind, spielen beim Stakeholdermanagement eine Rolle. Dafür müssten wir jetzt über Motivationspsychologie und psychologische Forschung sprechen. Dann mal los ...! In der Motivationspsychologie kennen wir drei grundlegende Motive. Auf diese drei Motive lässt sich vieles in unserer Wahrnehmung, unserem Verhalten und unserer Kommunikation zurückführen. Jeder Mensch wird von einem dieser drei Motive quasi geleitet. Das Motiv ist ihm zwar unbewusst, doch er will es „bedient“ sehen - auch im Stakeholdermanagement. Um welche drei Motive handelt es sich? Den einen Stakeholder kann ich überzeugen, indem ich ihm deutlich mache, dass er durch das Projekt und die Veränderungen mehr Gestaltungsspielraum gewinnt; er kann durch das Projekt persönlich an Einfluss gewinnen und seinen Machtbereich ausbauen. Dieser Stakeholder hat ein ausgeprägtes Machtmotiv, wie wir in der Psychologie sagen. Auf Argumente, die auf dieses Motiv zielen, springt er besonders an - und häufig eben allein auf solche Argumente. Für andere Stakeholder klingen diese Argumente nicht verlockend. Grundlegende Motive der Psyche Professional MBA Project Management In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt WU Executive Academy Wirtschaftsuniversität Wien pmba-pm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 executiveacademy.at/ pmba Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 9 Machtmotiv - also das erste Grundmotiv ... Das zweite Motiv: Manche Stakeholder legen unbewusst Wert darauf, zu anderen Menschen eine gute Beziehung aufzubauen, sich mit ihnen gut zu verstehen und im Dialog zu bleiben. Man spricht vom Anschlussmotiv. Wenn etwa neue Fabrikprozesse viele Automatismen mitbringen, so kann es sein, dass diesem Stakeholder dann die Interaktion mit Kollegen fehlt. Er kann sich nicht mehr mit anderen abstimmen; vieles läuft ja automatisch. Ihm müsste man beim Stakeholdermanagement verdeutlichen, dass die Veränderungen ihn mit anderen Mitarbeitern in Kontakt bringen und eine gute Kooperation bewirken. Welches Motiv fehlt uns jetzt noch für dieses Trio? Das Leistungsmotiv. Einem Stakeholder mit Leistungsmotiv mache ich zum Beispiel klar: Die Veränderungen werden zur Effizienz beitragen, zur Erfüllung bestimmter Quoten, zur Erhöhung der Produktivität, zum Einsparen bestimmter Ressourcen, zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Nutzen neuester Technologien. Solche Argumente sprechen Menschen mit hohem Leistungsmotiv an. Leistungsmotiv, Anschlussmotiv, Machtmotiv - also kann ein Projektmanager durch bestimmte Argumente bestimmte Stakeholder sehr gut erreichen, andere wiederum nicht. Richtig! Alle Stakeholder haben ein Interesse am Projekterfolg, doch für jeden sieht der Projekterfolg anders aus. Um jemanden überzeugen zu können, muss das Argument in Hinsicht auf sein Motiv eine gewisse Relevanz haben. Wie bei Ihrem Fabrikbeispiel: Hat der Produktionsleiter ein niedrig ausgeprägtes Leistungsmotiv, so wird er sich mit dem Hinweis auf die Effizienz neuer Prozesse nicht gewinnen lassen. Wissenschaftlich untermauert Beim Stakeholdermanagement haben wir es nicht immer mit Einzelpersonen zu tun, sondern mit Gruppen. Können diese Motive auch für ganze Gruppen gelten? Da wäre ich vorsichtig. Mit dem Motivansatz würde ich allein auf individueller Ebene arbeiten. Wir haben zwar Forschungsergebnisse, an denen wir erkennen können, dass in bestimmten Disziplinen bestimmte Motive ausgeprägter sind - doch wir haben es ja im Stakeholdernetzwerk mit unterschiedlichen Menschen zu tun. Wenn alle das Gleiche wollten ... ... bräuchten wir kein Stakeholdermanagement. So ist es. Gestatten Sie eine kritische Zwischenfrage: Motivtypologien für Menschen gibt es wie Sand am Meer. Manche arbeiten mit zwei Motivtypen, andere mit drei; es gibt sogar Systeme, die vier verschiedene solcher Typen kennen. Wie sicher ist die Sache? Diese Motive, über die wir gerade sprechen, sind durch die Forschung abgesichert. Die Theorie ist extrem gut untermauert. Dabei wurde auch erwiesen, wie tief unsere jeweiligen Motivausprägungen in uns verwurzelt sind. Der Mensch erwirbt sie sehr früh und sie gelten als sehr stabil. In der Rangfolge stehen sie direkt nach grundlegenden Bedürfnissen wie Trinken, Essen und Schlafen. Sie sind uns normalerweise nicht bewusst. Sie steuern uns automatisch. Augenblick! Unbewusst bedeutet: Ich selbst weiß nicht, auf welches Motiv ich anspringe. Durch welche Brille ich schaue, wie ich argumentiere. Weshalb mich manche Argumente sofort überzeugen - und mich andere schlichtweg nicht interessieren. Wie Sigmund Freud sagte: Der Mensch ist nicht Herr im eigenen Haus. Dies kann ein Problem sein - auch für Projektmanager. Unsere Motivstruktur sensibilisiert uns für bestimmte Themen. Sie bestimmt das, was wir für uns als relevant erachten. Ein Projektmanager, der bis ins Innerste vom Leistungsmotiv geprägt ist, wird auch vorzugsweise in Leistungskategorien argumentieren? Normalerweise ja. Er kommuniziert dann beispielsweise die technische Leistungsfähigkeit seiner Entwicklung - und redet an vielen Stakeholdern vorbei. Im schlimmsten Fall erzeugt er Widerstand. Im weniger schlimmen Fall erreicht er halbherzige Zustimmung, eine Zusage, die später in zugespitzten Situationen sehr brüchig sein kann. Wie können Projektmanager ihre eigene Motivstruktur erkennen - quasi die Brille, durch die sie die Welt sehen? Allein erkennen können sie es leider nicht so leicht - so hilfreich es ist, die eigene Motivstruktur zu reflektieren. Diese Analyse ist allerdings mithilfe eines psychologischen Tests im Rahmen eines Coachings möglich. Das Problem mit dem Unbewussten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 10 REPORT Wissenschaftler haben ermittelt: Drei grundlegende, unbewusste Motive prägen die menschliche Kommunikation. Menschen mit sogenanntem „Leistungsmotiv“ legen beispielsweise Wert auf Effizienz, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Foto: branex - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 10 Dafür muss der Coach motivationspsychologisch ausgebildet sein und die Verfahren beherrschen. Auf diese Weise kann sich der Projektmanager seine Motivstruktur bewusst machen. Er lernt auch, wie sie seine Aufmerksamkeit und sein Verhalten lenkt, etwa in Besprechungssituationen. Außerdem lernt er, wie er die Motivausprägungen anderer besser erkennen und zufriedenstellen kann. Nochmals: Eine „Selbstanalyse“ führt nicht zum Ziel. Der Projektmanager kann auch nicht beispielsweise aus dem Feedback anderer Personen Schlüsse ableiten, die auf das eigene Grundmotiv hinweisen? Schlüsse kann er vielleicht ableiten, aber die Motive gelten ja nicht ohne Grund als unbewusst. Um seine eigenen blinden Flecken kennenzulernen, ist eine professionelle Diagnose und Reflexion der Motive mit einem psychologischen Coach sinnvoller als eine Selbstanalyse. Zurück zu den Erfolgsfaktoren und Techniken des Stakeholdermanagements. Sie empfehlen Projektmanagern, beim Dialog mehr zu fragen, als zu sagen. Welche Tipps geben Sie Projektmanagern darüber hinaus mit auf den Weg? Das Stakeholdermanagement bezieht sich häufig auf zu wenige Gruppen und Einzelpersonen. Viele Projektmanager haben ihren Auftraggeber im Blick, viele auch Interessengruppen im Umfeld ihres Projekts, einige auch ihre Mitarbeiter im Team. Es lohnt sich, über diese naheliegenden Gruppen hinaus Ausschau nach Stakeholdern zu halten. Welche Stakeholder zum Beispiel? Zwei Beispiele. Ein selten beachteter Stakeholder ist der Projektmanager selbst. Auch er bringt Interessen mit ins Projekt, er verknüpft damit seine Ziele. In vielen Unternehmen gilt besonders für aufstrebende Mitarbeiter die Projektleitung als erster Karriereschritt, als erste Führungsprobe. Sie werden an ihrem Projekterfolg gemessen. Das heißt: Ihre eigenen Interessen sollten sie kennen und im Projekt berücksichtigen. Das zweite Beispiel? Die indirekten Stakeholder, etwa Personen oder Gruppen, bei denen gar keine Verknüpfung mit dem Projekt zu erkennen ist, die aber sehr hilfreich oder auch bremsend sein können. Sie können das Vorhaben fördern oder sabotieren. Indirekte Stakeholder - wie darf ich dies verstehen? Projektmanager als Stakeholder? Angenommen, die Fronten zwischen zwei Interessengruppen verhärten sich. Einflussreiche Personen, die dem Projekt eigentlich fernstehen, können in diesem Fall vermitteln und schlichten. Dies habe ich bei einem mittelständischen Betrieb erlebt. Das Unternehmen stand unter Innovationsdruck und wollte Standorte verlagern. Die vergleichsweise alte Belegschaft ging auf die Barrikaden. Über zehn Jahre alte Gewohnheiten und Routinen wurden aufgebrochen. Arbeitsplätze schienen in Gefahr. Zudem hatten Mitarbeiter mit vorangegangenen Changeprojekten schlechte Erfahrungen gemacht. Am Ende schien es keine Chance für Verständigung mehr zu geben. Und? Wie ging die Sache aus? In dieser Situation wurde eine angesehene Person gefunden. Sie hatte nichts mit dem Konflikt zu tun. Doch sowohl das Management als auch die Belegschaftsführer hatten Vertrauen zu ihr. Über diese Person konnte stellvertretend kommuniziert werden. So konnte sich der Projektmanager wenigstens bei der Belegschaft Gehör verschaffen, über das Projekt informieren und Vorschläge unterbreiten. Solche Personen sollten also vorsorglich früh in Projekte eingebunden werden? Ja. Solche Stakeholder - potenzielle Unterstützter oder Saboteure - zu „entdecken“, setzt aber innere Distanz zum eigenen Projekt voraus. Können Kreativitätstechniken helfen, Stakeholder zu identifizieren, die leicht übersehen werden? Nein, Kreativitätstechniken wohl nicht. Es gibt möglicherweise einen anderen Weg. Wir haben in einigen Untersuchungen abgeschlossene Projekte Revue passieren lassen. Phase für Phase haben wir untersucht, welche wichtigen Personen oder Gruppen jeweils in diesen Phasen involviert waren. Aus solchen Analysen könnte man im gewissen Rahmen ableiten, welche Gruppen für künftige Projekte relevant sind. Sprechen wir über den Dialog mit Stakeholdern. Je komplexer ein Projekt ist, desto unterschiedlicher sind die Interessen. Häufig gibt es Streit zwischen den Stakeholdern. Zwischen den Parteien öffnen sich Gräben, die sich kaum überbrücken lassen. Projektmanager müssen wie auf einem Markt han- „Aushandlungsprozesse“ meistern Vermittler gesucht ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Führen Sie heute die richtigen Projekte durch und entscheiden Sie so über Ihren Unternehmenserfolg von morgen STRATEGIE • STRUKTUR • KULTUR Seminare für Projektmanager Themen • Multiprojektmanagement - Projekte und Portfolios systematisch managen 12.-13.05.2014, Bad Nauheim • Projektmanager/ -in - Im Spannungsfeld zwischen Mensch und Portfolio 13.-14.10.2014, Bad Nauheim Beratung & Anmeldung Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) Telefon 0641 98210-300 Weitere Termine unter: www.ibo.de/ projektmanagement-weiterbildung T r a i n i n g Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 11 deln und versuchen, alle Parteien ins Boot zu bekommen. In der Organisationspsychologie spricht man vom Aushandlungsprozess. Welche Taktik empfehlen Sie für dieses Aushandeln? Ich halte von Taktiken wenig. Manche Taktiken grenzen an Manipulation, und sie sind ethisch bedenklich. Kein Stakeholder lässt sich gerne instrumentalisieren und vor einen Karren spannen. Außerdem werden solche Manöver schnell durchschaut. Was also tun? Der Projektmanager sollte vor dem Aushandeln seine Ziele genau kennen. Dann kann er für sich eine Verhandlungsmasse bestimmen, eine Art Puffer, mit dem er agieren kann. Welche seiner Ziele kann er für Kompromisse aufweichen? Auf welche Ziele kann er nicht verzichten? Dann sind die Verhandlungen mit den Stakeholdern kurz zu takten. Jeder möchte natürlich seine Pfründe verteidigen, da hat der Projektmanager häufig mit überzogenen Erwartungen oder einer „Hidden Agenda“ zu tun. Kaum jemand wird anfangs seine Karten ganz aufdecken. Bei solchen taktischen Spielchen fühlen sich manche Projektmanager versucht, Tacheles zu reden. Also den Gesprächspartnern das ins Gesicht zu sagen, was sie wirklich treibt. Etwa: „In Wirklichkeit willst du doch die Einführung der Businesssoftware verhindern, weil du Angst um deinen Job hast.“ Dies wäre ein grober Fehler. Der andere würde sein Gesicht verlieren. Viel wichtiger ist, allen Stakeholdern zu zeigen, dass mit dem Projekt auch für sie der größtmögliche Nutzen und Gewinn erreicht werden soll. Zu zeigen - wie dies? Indem der Projektmanager immer wieder den Kontakt sucht zu seinen Stakeholdern. Indem er Abstimmungsschleifen dreht, Stakeholdern Zwischenergebnisse präsentiert, Lösungsalternativen für ihre Anforderungen vorschlägt und ihr Feedback einholt. Dann merkt der einzelne Stakeholder, dass die sich entwickelnden Pläne auch seine Handschrift tragen. Er wirkt daran mit, also muss er hinterher auch dazu stehen, wenn die Pläne verabschiedet werden. Diese Vorgehensweise liefert übri- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 12 REPORT Menschen mit ausgeprägtem „Anschlussmotiv“ legen unbewusst Wert darauf, zu anderen Menschen eine gute Beziehung aufzubauen, sich mit ihnen gut zu verstehen und im Dialog zu bleiben. Foto: contrastwerkstatt - Fotolia.com Die Information der Interessengruppen als wichtiger erster Schritt zum erfolgreichen Stakeholdermanagement. Foto: contrastwerkstatt - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 12 gens auch einen Beitrag zum Änderungsmanagement. Sie reduziert späte Änderungswünsche von Stakeholdern. - Aber, wie gesagt, für diese Vorgehensweise gibt es weder ein Patentrezept noch eine Taktik. Je nach Projekt muss man anders vorgehen und die Akzente anders setzen. Bei einem öffentlichen Bauprojekt wird man das Stakeholdermanagement anders organisieren als bei einer Softwareentwicklung. Fachleute halten entgegen, dass die Partizipation der Stakeholder auch Grenzen haben muss. In Krisensituationen oder bei ablaufenden Fristen findet die Partizipation schnell Grenzen, dies ist richtig. Droht dem Projekt Gefahr oder müssen in kürzester Zeit Ergebnisse erreicht werden, dann muss der Projektmanager auch direktiver handeln. Man kann nicht ewig reden. Darauf will ich hinaus. Stakeholder setzen mitunter sehr spät Änderungen durch, sogar dann noch, wenn die Pläne bereits umgesetzt werden. Dies bedeutet: Zu einem bestimmten Zeitpunkt im Projekt muss der Projektmanager einen Schlussstrich ziehen und die Partizipation beenden. Danach eintreffende Wünsche und Anforderungen hat er abzuwehren. Anderenfalls ertrinkt er in laufenden Änderungen. Wenn er die Macht hat, diesen Schlussstrich zu ziehen - ja. Leider hat er die Macht sehr selten. Das ist der Knackpunkt! Viele Projektmanager haben bekanntlich nicht einmal disziplinarischen Zugriff Schlussstrich ziehen! auf ihre Mitarbeiter. Also hängt letztlich alles von der Machtfrage ab? Nicht alles, aber viel hängt von der Positionsmacht ab. Projektmanager haben meist keine Legitimationsmacht und nur eingeschränkte Belohnungs- und Bestrafungsmacht, um im psychologischen Jargon der Mikropolitik zu sprechen. Die Ausprägung der Positionsmacht, die ein Projektmanager hat, bestimmt über die Strategie beim Stakeholdermanagement. Zu viel der „Mächte“! Ich kann nicht ganz folgen ... Kaum ein Projektmanager kann seine Ziele durchsetzen nur aufgrund der Position, die er innehat. Er hat normalerweise keinen legitimen Anspruch darauf, seinen Willen durchzusetzen, wenn er beispielsweise zusätzliche Ressourcen braucht. Seine Mitarbeiter muss er mit Zuwendung und Wertschätzung motivieren. Er kann sie wahrscheinlich nicht mit Gehaltserhöhungen oder Beförderungen belohnen oder disziplinarisch sanktionieren, wenn ihm etwas nicht gefällt. Dennoch sind erfahrene Projektmanager alles andere als zahnlose Tiger. Sie verschaffen sich auf anderen Wegen ihre Macht. Positionsmacht, wie Sie sagen. Damit sind Sie auf der richtigen Fährte! Ein erfahrener Projektmanager verschafft sich seine Positionsmacht über Beziehungen. Er weckt bei seinem Team oder seinen Stakeholdern ein Gefühl der Verbundenheit. In der Organisationspsychologie sprechen wir von Beziehungsmacht oder Identifikationsmacht. Er verschafft sich Geltung, indem er beispielsweise gute Kooperation herbeiführt, die Menschen wertschätzt, sich für ihre Bedürfnisse interessiert oder sie mit spannenden Aufgaben betraut. Richtig. Und er zeigt ihnen die Vision auf, die sich mit dem Projekterfolg verbindet. Er verdeutlich ihnen, wie Positionsmacht durch Beziehungen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 13 Menschen mit ausgeprägtem „Machtmotiv“ kann man überzeugen, indem man ihnen deutlich macht, dass sie durch das Projekt und seine Veränderungen mehr Gestaltungsspielraum bekommen. Sie können durch das Projekt persönlich an Einfluss gewinnen und ihren Machtbereich ausbauen. Foto: Jeanette Dietl - Fotolia.com „Ihre Ideen sind willkommen! “ Nicht jedes Projekt signalisiert seinen Stakeholdern Offenheit und Transparenz. Foto: Syda Productions - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 13 wichtig ihr Beitrag zu dieser Vision ist. Darüber hinaus können Projektmanager ihre Expertenmacht nutzen; sie berufen sich auf ihre Kompetenz, das Projekt zu leiten. Und sie nutzen die Informationsmacht, indem sie etwa bewusst Informationen geben. Dies alles kann die Legitimationsmacht ersetzen, die beispielsweise ein Abteilungsleiter hat? Ja. Ein Beispiel dafür: Manchmal braucht man ein Machtwort, wenn Stakeholdergruppen sich nicht einigen. Durch geschicktes Beziehungsmanagement kann sich der Projektmanager der Hilfe von Menschen versichern, die im Gegensatz zu ihm Legitimationsmacht haben. Der Geschäftsführer haut mit der Faust auf den Tisch und ruft die Streithähne zur Ordnung. In etwa. Was mir wichtig ist: Durch Stakeholdermanagement können Projektmanager indirekt die Positionsmacht erlangen, die ihnen fehlt. Diese Einsicht unterstreicht übrigens ein weiteres Mal die Bedeutung von Stakeholdermanagement. Vorhin sprachen wir über unbewusste Motive - und vor allem darüber, dass Projektmanager auch ihre eigenen Grundmotive kennen sollten. Sie sollten sich darüber im Klaren sein, ob sie dem Anschlussmotiv folgen, dem Leistungsmotiv oder dem Machtmotiv. Kann diese Selbstkenntnis auch helfen bei der Mikropolitik? Selbstverständlich! Meiner Ansicht nach ist diese Selbstkenntnis im Stakeholdermanagement enorm hilfreich. Projektmanager können sich erklären, weshalb sie auf bestimmte Reize automatisch anspringen, weshalb bestimmte Reizwörter auf sie wirken, weshalb sie in „Selbstkenntnis enorm hilfreich“ Konflikten beispielsweise zu offensiv reagieren oder sich zu viele Aufgaben auf den Tisch legen lassen. Sie lernen, bestimmte Reize zu erkennen und deren Auswirkungen auf ihr Verhalten zu reflektieren. Ein Beispiel? Angenommen, ein hoch leistungsmotivierter Projektmanager will mit seinen Projekten einen Unternehmensbereich voranbringen und verbessern. Durch sein ausgeprägtes Leistungsmotiv ist ihm natürlich sofort ins Auge gesprungen, wie er die Prozesse verändern muss und seine Projekte erfolgreich umsetzen kann. Die Pläne sind fachlich wirklich gut, daran kein Zweifel. Nun der Konflikt: Er braucht die Unterstützung eines Topmanagers, um die Pläne durchzusetzen. Dieser Topmanager hat ein ausgesprochen starkes Machtmotiv, zudem hat er selbst an den alten Prozessen mitgearbeitet. Statt den Projektmanager zu unterstützen, bremst er das Projekt aus. Buchstäblich machtlos registriert der Projektmanager, wie sein Vorhaben aufs Abstellgleis geschoben wird. Und? Der Projektmanager könnte erkennen, dass er durch seine eigene Motivstruktur bedingt am Topmanager vorbeigeredet hat, indem er die Leistungsfähigkeit seiner Prozessentwürfe bewarb. Stattdessen könnte er den Topmanager in seiner Macht bestätigen. Vielleicht nach seinen Erwartungen an die Prozesse fragen oder ihn um seine Meinung oder um eine unterstützende Entscheidung bitten. So könnte er dessen Autorität anerkennen und seine Entscheidungsgewalt unterstreichen. Ein letzter Punkt: Stakeholdermanagement kann, so sagen Sie, auch den Stress im Projekt reduzieren. Kooperatives Verhalten gilt nach Meinung von Neuropsychologen als wirksamer Stresskiller. Wie erklärt sich dies? In unserem Gehirn gibt es so etwas wie ein Motivationssystem. Das Gehirn produziert Botenstoffe, die wir für unser Wohlbefinden brauchen und die unser Vertrauen und unsere Kooperationsbereitschaft beeinflussen. Wenn wir Freundlichkeit, Wertschätzung, kooperatives und faires Verhalten erfahren - aber auch geben -, werden diese Botenstoffe ausgeschüttet und es geht uns gut. Deshalb haben wir ein natürliches Bedürfnis, uns kooperativ und fair zu verhalten. Aggressives Verhalten dagegen löst Stressmechanismen aus? Ja. Werden wir ausgegrenzt, gedemütigt oder unfair behandelt, reagiert unser Gehirn darauf so, als würde man uns Schmerzen zufügen - nämlich mit der Aktivierung von Angst- und Ekelzentren. Dies löst Stress und Erregung aus. Wir reagieren mit Misstrauen, Feindseligkeit und Aggression. Diese Prozesse laufen in geringerem Ausmaß auch dann ab, wenn wir die Ausgrenzung und Demütigung gar nicht selbst erleben, sondern bei anderen beobachten. Dies wurde nachgewiesen. „Stresskiller“ Stakeholdermanagement? 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 14 REPORT Mit den Stakeholdern an einem Strang zu ziehen - dies gilt unter Psychologen auch als Stresskiller. Foto: Andres Rodriguez - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 14 Die Natur belohnt auf molekularer Ebene den Menschen quasi für kooperatives Verhalten - und straft ihn für Konfrontation? Wissenschaftlich betrachtet findet man eher einen Kooperationstrieb als einen Aggressionstrieb im Menschen. Wir reagieren automatisch mit Stress, wenn wir uns wettbewerbsorientiert verhalten, anderen etwas wegnehmen oder sie übervorteilen wollen. Wir leiden, wenn wir auf Kosten anderer gewinnen. Aber: Wir leiden nicht, wenn wir mit anderen gemeinsam gewinnen. Dies wurde vielfach durch Spielexperimente gezeigt. Man hat bei Versuchen einzelnen Teilnehmern widergespiegelt, dass sie bei einem Spiel auf Kosten der anderen gewinnen und gegenüber ihren Spielpartnern unverdient bevorzugt werden. Die Betreffenden suchten von sich aus, diesen Vorteil auszugleichen. Wie kommt hier das Stakeholdermanagement ins Spiel? Kenne ich die Bedürfnisse meiner Stakeholder, beziehe ich sie ein, und kommuniziere ich wertschätzend, so setze ich bei mir selbst und beim Gegenüber die motivierenden Prozesse in Gang. Ich schaffe sozusagen auch neurobiologisch eine Win-win-Situation. Andersherum: Wenn ich die Stakeholder übergehe - und sei es auch nur versehentlich, weil ich die Stakeholderidentifikation und -analyse vernachlässigt habe -, so schaffe ich damit beim anderen Stresspotenzial. Vielleicht wird er sich bei nächster Gelegenheit gegen mich stellen und sich gegen die vermeintliche Ausgrenzung wehren. Faires, kooperatives und partizipatives Stakeholdermanagement führt zu einem Stresspuffer im Team - dieser Rückschluss wäre also gestattet. Mit Sicherheit gestattet. Diese Kooperation ist übrigens kein Zeichen von Schwäche, ganz im Gegenteil. Durch fairen und wertschätzenden Umgang sichern sich Projektmanager letztlich auch ihre Machtbasis. Sie knüpfen vertrauensvolle Beziehungen - und die sind im heutigen Projektmanagement enorm wichtig. Abschlussfrage: Ein Projekt gerät in die Krise. Es fehlt an allen Ecken und Enden - auch an Zeit. Darf man Stakeholdermanagement in dieser Zeit zurückstellen? Die Versuchung ist groß. Doch gerade in Krisen kommt es auf Vertrauen an. Je mehr Geld und Zeit die Stakeholder bereits in das Vorhaben investiert haben, desto wichtiger ist die Kommunikation. Sie müssen sich überzeugen können, dass das Projekt trotz der Schwierigkeiten für sie auf einem guten Weg ist. Also besonders in Krisen Probleme eingestehen, Transparenz schaffen, über Maßnahmen diskutieren und Feedback einholen! Auch dann, wenn das Projekt anschließend eingestellt werden muss, geht der Projektmanager dank der Kommunikation nicht als Verlierer aus der Situation hervor. Er hat gemeinsam mit seinen Stakeholdern alles Menschenmögliche getan, um diese Krise abzuwenden. Ist es trotzdem nicht gelungen, so wird man die Ursachen dafür vorwiegend in den äußeren Umständen suchen - und nicht sofort die Schuld beim Projektmanager. ■ Auch Werkzeug für Krisen? projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 15 Von Prof. Dr. Heinz Schelle 7. Auflage. 2014. XIII, 397 Seiten. Kartoniert € 14,90 (dtv-Band 50937) Erscheint im Februar 2014. Projekte zielführend managen Systematisches Projektmanagement hilft Termine und Kostenvorgaben einzuhalten und die gesteckten Leistungsziele zu erreichen. Projektmanagement lohnt sich nicht nur in Großbetrieben und bei großen Budgets, sondern ist auch in kleinen Unternehmen und bei kleinen Projekten unverzichtbar. Die 7. Auflage des Bestsellers berücksichtigt neue Entwicklungen und enthält u. a. eine systematische Gegenüberstellung der Lerninhalte des Buches und der Elemente der deutschen NCB 3.0. Der Autor Prof. Dr. Heinz Schelle, einer der Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und heute ihr Ehrenvorsitzender, lehrte nach langer Industriepraxis Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München und ist ein ausgewiesener Fachmann im Projektmanagement. »Praxisnahes Taschenbuch für Einsteiger« Handelsblatt, Junge Karriere, zur 2. Auflage Effizientes Projektmanagement. Preis inkl. MwSt. / 162359 Beck-Wirtschaftsberater im Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 15 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 16 WISSEN Eine abgedroschene Phrase? IKT-Großprojekte sind komplexe Change-Vorhaben. Bestehende Prozesse werden analysiert, angepasst und neu gestaltet, die Technologie wird verändert, geltende Strukturen werden hinterfragt und modifiziert. Im Zentrum des Geschehens stehen die Mitarbeiter, die konfrontiert werden mit neuen Verantwortungen, neuen Abläufen, neuen organisationalen Strukturen und einer Technologie, die von Grund auf neu erlernt werden will. Wie wichtig der Einbezug von betroffenen Schlüsselpersonen bei Veränderungsvorhaben ist, hat Kurt Lewin bereits vor 40 Jahren betont [1]. In der Arbeitspsychologie wurde das Konzept der Partizipation und der damit entstehende Entscheidungsspielraum schon früh thematisiert und untersucht [2]. Auch Doppler und Lauterburg betonen in ihrem Standardwerk zu Changemanagement das Integrieren der Betroffenen als wichtige Voraussetzung für das Gelingen von Change-Vorhaben [3]. In den letzten Jahren ist die Publikation von Zeitschriftenartikeln und Büchern zum Thema Stakeholdermanagement rasant angestiegen. Der Ansatz hat im Projektmanagement mittlerweile einen festen Stellenwert [4, 5]. „Betroffene zu Beteiligten machen“ ist keine abgedroschene Phrase, sondern erweist sich auch in IKT-Projekten als goldene Regel. Wie der Einbezug der betroffenen Anspruchsgruppen konkret geschehen soll, ist stark abhängig von den gegebenen Rahmenbedingungen wie zum Beispiel der inhaltlichen Komplexität, der Anzahl der Projektmitarbeiter und der geografischen Voraussetzungen. Die möglichen methodischen Formen sind vielfältig und variieren bezüglich der Intensität der Beteiligung: wöchentliche Newsletter, regelmäßige Infoveranstaltungen, Großgruppenmoderationen, Open Space- Konferenzen, Feedback-Mail-Boxen, periodische Entscheidungssitzungen usw. Der vorliegende Erfahrungsbericht zeigt, wie wir in einem IKT-Großprojekt vorgegangen sind, um die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen zu integrieren. IKT-Großprojekt „Spesenprozess Bund“ Das IKT-Großprojekt „Spesenprozess Bund“ wurde in der Schweizerischen Bundesverwaltung zwischen März 2010 und März 2013 durchgeführt. Ziel des Projekts war, einen für alle Departemente und Verwaltungseinheiten (Bundesämter) standardisierten Prozess für die Erfassung und Auszahlung der jährlich rund 300.000 Mitarbeiterspesenbelege (Reisen, Übernachtungen im In- und Ausland, Mahlzeiten, Transportkosten) zu definieren und einzuführen. Der Prozess sollte unterstützt werden durch ein neu entwickeltes, Workflow-basiertes IT- Tool. Im Weiteren war die Einführung einer Kreditkarte (Travelcard Bund) für viel reisende Mitarbeiter geplant. Auf der bereits bestehenden IT-Infrastruktur sollte aufgebaut werden (HCM-, FI/ CO- und PSM-Modul in SAP). Wie Betroffene in einem IKT-Großprojekt zu Beteiligten werden Die Interessen unterschiedlicher Anspruchsgruppen integrieren In der Schweizerischen Bundesverwaltung werden jährlich rund 300.000 Spesenbelege von insgesamt 27.000 Mitarbeitern abgerechnet. Vor Kurzem wurde der End-to-End-Spesenprozess - vom Reiseantrag bis zur Spesenauszahlung - in der Bundesverwaltung standardisiert. Ein Workflow-basiertes IT-Tool unterstützt heute die Anwendenden beim Erfassen und Genehmigen. Der Projektstart war eine Herausforderung: Die 70 betroffenen Verwaltungseinheiten der sieben Departemente und die Bundeskanzlei mussten ihre bisherigen Prozesse und Tools aufgeben und sich auf einen Standard einigen. Wir berichten, wie wir vorgegangen sind, um die unterschiedlichen Anforderungen und Interessen der betroffenen Anspruchsgruppen zu integrieren. Christoph Gerbig Die Schweizerische Bundesverwaltung mit ihren sieben Departementen, der Bundeskanzlei und den über 70 Verwaltungseinheiten (Bundesämter) ist eine komplexe Organisationsstruktur. Der Erfolg von bundesweiten IKT-Großprojekten hängt nicht zuletzt davon ab, wie gut es gelingt, die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Anspruchsgruppen aufzunehmen und zu integrieren. Im Projekt „Spesenprozess Bund“ hat die Projektleitung einen mehrstufigen Integrationsansatz gewählt. Sowohl auf strategischer wie auch auf operativer Ebene wurden verschiedene Gremien geschaffen, die konsequent an den Projektzielen arbeiteten. Im Artikel wird insbesondere die Arbeit im interdisziplinär zusammengesetzten Kernteam beschrieben. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 16 Grundlage für alle sieben Departemente, die Bundeskanzlei und die 70 Verwaltungseinheiten bildet das Spesenreglement Bund, in dem die verbindlichen Rahmenbedingungen definiert sind. Jede Verwaltungseinheit kann basierend auf diesem Reglement detailliertere Bestimmungen erlassen. Vor dem Start des Projekts gab es bundesweit keine einheitlichen Vorgaben, wie der organisatorische Ablauf - von der Planung und Bewilligung der Reise bis zur Auszahlung der Spesen an die Mitarbeitenden - zu gestalten ist. Die Verantwortung und Federführung lag bei den Departementen. Beispielsweise war es jedem Departement bzw. jeder Verwaltungseinheit freigestellt zu bestimmen, welche Stelle das Erfassen der einzelnen Spesenbelege übernimmt. In einigen Verwaltungseinheiten wurden diese Eingaben zentral von der HR-Abteilung übernommen, in anderen Einheiten erfassten die Mitarbeiter ihre Spesen selbstständig über Excel-Tabellen oder Web-basierte Lösungen. Die Abrechnung und Auszahlung der Spesen erfolgte entweder über das HR- oder das Finanzmodul von SAP. Diese beiden Module sind führende und verbindliche Systeme in der IT-Landschaft der Schweizerischen Bundesverwaltung. Die Vielfalt der Prozessvarianten und der eingesetzten IT-Lösungen war administrativ umständlich, aufwendig und dadurch teuer. Etliche IT-Lösungen erwiesen sich als wenig benutzerfreundlich und hatten daher eine geringe Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Durch Standardisierung der Dienstleistungen, der Produkte sowie der Prozesse sollte mit dem Projekt eine Qualitätssteigerung und eine Kostenoptimierung erreicht werden. Nach drei Jahren intensiver Projektarbeit konnten folgende Ziele innerhalb des bewilligten Projektbudgets erreicht werden: ❑ Ein standardisierter, für alle Departemente und 70 Verwaltungseinheiten verbindlicher End-to-End-Spesenprozess wurde - basierend auf den gesetzlichen Grundlagen - implementiert. (Abb. 2) ❑ Ein Web- und Workflow-basiertes IT-Spesentool zur Erfassung der Spesendaten durch die Mitarbeiter wurde in den Sprachen Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch entwickelt und eingeführt. (Abb. 3) ❑ Für viel reisende Mitarbeiter wurde in Zusammenarbeit mit einem Kreditkarteninstitut eine personalisierte Kreditkarte (Travelcard Bund) herausgegeben. Die getätigten Transaktionen werden über verschiedene technische Schnittstellen automatisch ins neue IT-Spesentool eingelesen. ❑ Die gegebenen organisatorischen und technischen Schnittstellen zum bundesinternen Reiseanbieter, dem Kreditoren-Workflow und dem Kreditkarteninstitut konnten berücksichtigt und integriert werden. Der neu eingeführte „Spesenprozess Bund“ genießt bei den rund 27.000 Anwendern eine gute bis sehr gute Akzeptanz. Die Support-Anfragen nach Einführung waren im Vergleich zu anderen IKT-Großprojekten gering. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 17 Abb. 1: Organisationsstruktur der Schweizerischen Bundesverwaltung Abb. 2: Spesenprozess Bund PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 17 Einbeziehen der betroffenen Schlüsselpersonen ist Match-entscheidend Aufgrund unserer Erfahrung in vielen ähnlich komplexen, bundesweit konzipierten IKT-Projekten war für uns klar, dass der Einbezug aller relevanten und betroffenen Interessengruppen von großer Bedeutung sein würde. Dies hauptsächlich aus drei Gründen: 1. Inhaltliche Komplexität: Die fachliche und technische Komplexität bundesweiter IKT-Projekte kann nicht von einzelnen, hoch qualifizierten Spezialisten adäquat erfasst werden. Gefragt ist ein systemischer Ansatz, der alle Perspektiven von Anfang an einbezieht. 2. Skepsis und Widerstände frühzeitig erkennen: Die Lancierung von Projekten und die Ankündigung, dass bestehende Abläufe und Systeme abgelöst werden, führt nicht a priori zu großer Euphorie, sondern erzeugt in der Regel Widerstand. Dabei ist dieser Widerstand nicht darauf zurückzuführen, dass die Mitarbeiter grundsätzlich zu wenig offen sind für Neues. Vielmehr liegt es daran, dass jedes Projekt neben Daily Business und alltäglichen Herausforderungen zu einer deutlichen Mehrbelastung bei allen Beteiligten führt. Gewohnte Abläufe und lieb gewonnene Tools, die teilweise besser auf partikuläre Bedürfnisse der jeweiligen Verwaltungseinheit zugeschnitten sind als ein zukünftiges System, müssen aufgegeben werden. Häufig ist für die Beteiligten zu Projektbeginn auch unklar, wie sich ihr Aufgabengebiet und ihr Verantwortungsbereich verändern werden. Dieses Phänomen ist ein grundsätzlich menschliches. Daniel Kahneman, einer der einflussreichsten Kognitionspsychologen, hat in zahlreichen Untersuchungen festgestellt, dass Menschen nicht nur auf individueller Ebene schwer zu verändern sind, sondern dass Change-Vorhaben auch auf organisationaler Ebene meist mit großen Schwierigkeiten und Widerständen einhergehen [6]. 3. Auf- und Ernstnehmen der unterschiedlichen Anforderungen: Die große Herausforderung und Unschärfe von bundesweiten IKT-Projekten besteht darin, die unterschiedlichen fachlichen Anforderungen aller Departemente in einem einheitlichen Ganzen zu vereinen. So stand auch bei diesem Projekt die Frage im Zentrum, wie die rund 30 verschiedenen, auf die individuellen Bedürfnisse jedes Departements bzw. jeder Verwaltungseinheit zugeschnittenen Einzellösungen in einem standardisierten Prozess und in einem einzigen System abgebildet werden können und gleichzeitig eine breite Akzeptanz bei den Anspruchsgruppen geschaffen wer den kann. Unter anderem unterscheiden sich die Verwaltungseinheiten erheblich in ihrer Größe. Die neue Lösung musste konzipiert werden für kleine (ca. 50 Mitarbeiter) sowie für große Verwaltungseinheiten (ca. 5.000 Mitarbeiter). Um einerseits die unterschiedlichen Interessen und Anforderungen in diesem komplexen Umfeld zu vereinen und andererseits möglichem Widerstand konstruktiv zu begegnen, war ein differenzierter Integrationsansatz gefragt. Analysieren der Interessengruppen In einem ersten Schritt erstellten wir eine Analyse der wichtigsten Interessengruppen. Im Projekt „Spesenprozess Bund“ wurden folgende Anspruchsgruppen identifiziert: 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 18 WISSEN Abb. 3: IT-Tool „Spesenprozess Bund“ TÜ ww 1 H. J Der Pro der DIN 198 Bes PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 18 TÜV Media GmbH www.tuev-media.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Der Qualitätsmanagement-Berater Prozessorientiertes Qualitätsmanagement in der betrieblichen Praxis 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 H. J. Thomann (Hrsg.) Der Qualitätsmanagement-Berater Prozessorientiertes Qualitätsmanagement in der betrieblichen Praxis DIN A5, 2 Ordner + CD-ROM 198,- EUR Bestell-Nr.: 91230 TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Ruth Quickert-Menzel Am Grauen Stein 51105 Köln Absender: Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift Der Qualitätsmanagement-Berater“ liefert das nötige Rüstzeug für alle, die für die Optimierung von Qualität und Prozessen zuständig sind. Das Handbuch erläutert die Anforderungen der QM-Normen DIN EN ISO 9001: 2008 und ISO/ TS 16949 und deren Umsetzung in die Praxis, gibt Anleitungen für die normgerechte Dokumentation (QM-Hand buch, Verfahrensanweisungen, Dokumentenmanagement), unterstützt bei der Analyse und Darstellung Ihrer Geschäftsprozesse, zeigt, worauf man bei der Durchführung interner Audits besonders achten muss und wie man sich auf externe Audits am besten vorbereitet, liefert das Know-how für die kontinuierliche Verbesserung des QM- Systems (Six Sigma, Balanced Scorecard, TQM, FMEA, QFD, EFQM etc.). Zahlreiche Arbeitshilfen auf CD-ROM (QM-Musterhandbücher, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, Checklisten, Schulungsfolien) erleichtern Ihre tägliche Arbeit erheblich. Wenn ich das Werk behalte, zahle ich 198,- EUR inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten. Ich erhalte dann 4bis 5-mal im Jahr Aktualisierungs- und Ergänzungslieferungen zum Seitenpreis von 0,35 EUR + CD-ROM Update. Ich kann das Abonnement nach jeder Lieferung kündigen. Bitte senden Sie mir „Der Qualitätsmanagement-Berater“ für 14 Tage zur unverbindlichen Ansicht. PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 19 ❑ das Eidgenössische Personalamt als Auftraggeber, ❑ die Bundeskanzlei, die sieben Departemente mit rund 70 Verwaltungseinheiten und 27.000 Endanwendern als Leistungsbezieher, ❑ die Bundesreisezentrale als Anbieterin von Reisedienstleistungen, ❑ das Competence Center SAP (Bundesamt für Informatik BIT) als Leistungserbringer, ❑ das Competence Center HR (Eidg. Personalamt) als Betriebsorganisation und fachliche Supportstelle, ❑ die Querschnittsämter im Eidgenössischen Finanzdepartement (u. a. Eidg. Finanzverwaltung mit dem Projekt „Kreditoren-Workflow“), ❑ das Kreditkarteninstitut als Anbieter der Travelcard Bund. Die Einbeziehung der Anspruchsgruppen fand auf unterschiedlichen, sowohl strategischen wie operativen Ebenen statt. Abbildung 4 zeigt einen grafischen Überblick über die formierten Projektgremien und Ausbildungsmaßnahmen. Die Projektgremien hatten folgende Aufgaben: HRK/ IDA-FI: Die „Human Resources Konferenz“ (HRK) und die „Interdepartementale Arbeitsgruppe Finanzen“ (IDA-FI) sind ständige, departementsübergreifende Gremien, die den Gesamtüberblick über alle in der Bundesverwaltung laufenden HR- und FI-Projekte gewährleisten und den Informationsaustausch sicherstellen. Abhängigkeiten und/ oder Ressourcenengpässe können früh erkannt und aufgezeigt werden. Zu Projektbeginn informierte die Projektleitung die beiden Gremien über die Projektziele. In regelmäßigen Abständen fanden Präsentationen zum aktuellen Projektfortschritt statt. Projektausschuss: Auf strategischer, überdepartementaler Ebene nahm der Projektausschuss Steuerungs- und Kontrollfunktionen im Projekt wahr. Um eine möglichst große Diversität zu erreichen, waren vier der sieben Departemente im Projektausschuss vertreten. Die Stoßrichtung und die Ziele des Auftraggebers wurden diskutiert, um anschließend die strategischen Entscheide zu fällen. Interdisziplinär zusammengesetztes Projektleitungsteam: Das Projekt wurde geführt von einem interdisziplinär zusammengesetzten Projektleitungsteam. Im Team vertreten waren neben dem internen und den beiden externen Projektleitern jeweils eine Person der Bereiche „Prozesse“, „Finanzen“, „Technik“ und „Betrieb“. Es erwies sich als gewinnbringend, diese Schlüsselpersonen von Projektbeginn bis zum Projektende wöchentlich an einem Tisch zu haben. Nur so konnten die anstehenden Entscheide ausgewogen und im Interesse aller betroffenen Bereiche gefällt werden. Jour fixe: Ebenfalls wöchentlich trafen sich der Auftraggeber, der externe Projektleiter, der Co-Projektleiter, der Vertreter „Betrieb“ und die Projektassistenz zum Abstimmungsgespräch „Jour fixe“. Ziel der Sitzung war es, dem Auftraggeber anstehende operative Fragestellungen darzulegen und fällige Entscheide der beteiligten Projektbereiche mit den Zielen des Auftraggebers abzustimmen. In diesem Beitrag legen wir den Schwerpunkt auf die Beschreibung der Arbeitsweise im Kernteam. Das Kernteam als zentrales Herzstück In der Initialisierungsphase des Projekts formierten wir ein sogenanntes „Kernteam“. Das Kernteam war keine beliebig zusammengesetzte Arbeitsgruppe, sondern ein zentraler Bestandteil unserer Projektstrategie „Betroffene zu Beteiligten machen“. Im Team vertreten war mindestens eine Person pro Departement, der Technik, des Betriebs, der Querschnittsämter und des Kreditkartenanbieters. Je nach Themen und anstehenden Problemen wurden weitere Spezialisten hinzugezogen. Das Kernteam traf sich wöchentlich über alle Projektphasen hinweg mindestens einen halben Tag lang zu einem gemeinsamen Workshop. Der Auftraggeber, die zukünftigen Betroffenen und Abnehmer des neuen Prozesses und Systems, die Betreiber sowie die Entwickler arbeiteten aktiv an allen zentralen Planungs-, Konzeptions-, Entwicklungs-, Test- und Schulungsergebnissen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 20 WISSEN Abb. 4: Einbezug der Stakeholder PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 19 Uhr Seite 20 Entscheidungen, die innerhalb des Kernteams getroffen wurden, waren verbindlich und flossen in die von HERMES (Projektvorgehensmodell der Bundesverwaltung) definierten Konzepte und Ergebnisse ein. Geführt wurde das rund zwölfköpfige Kernteam durch den Co-Projektleiter. Da die Beteiligten ausgewiesene fachliche und technische Spezialisten waren, nahm der Leiter des Kernteams hauptsächlich Moderations- und Mediationsaufgaben wahr. Dazu zählten ❑ die Entwicklung einer gemeinsamen Zielvorstellung, ❑ die „Übersetzung“ von Fach- und Techniksprache mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis über die diskutierten Sachverhalte zu erzielen (Common Body of Knowledge), ❑ das Erfragen, Offenlegen und Synthetisieren der verschiedenen Wissenselemente und Anforderungen, ❑ das Erarbeiten und Diskutieren von Lösungsmöglichkeiten sowie das Herbeiführen von Entscheiden, die von möglichst allen getragen werden. Ganz bewusst haben wir, wo immer möglich, auf „Vernehmlassungsverfahren“ verzichtet. Bei dieser Vorgehensweise erarbeiten eine oder mehrere Arbeitsgruppen parallel verschiedene Ergebnisse, die anschließend von den Leistungsbeziehern in schriftlicher Form beurteilt werden. Die Problematik dieser Arbeitsweise sehen wir darin, dass die Rückmeldungen inhaltlich teilweise zu großen Widersprüchen führen. Diese Stellungnahmen in ein Ganzes zu integrieren, das von allen Beteiligten akzeptiert wird, ist eine große Heraus-, wenn nicht sogar Überforderung. Ein von allen getragener Konsens kann häufig nur erzielt werden, wenn alle Beteiligten gleichberechtigt ihre Meinungen, Bedenken, Fragen und Anforderungen in einer geführten Gruppe einbringen können. Die Beschlüsse im Kernteam sowie die abgeleiteten Pendenzen (noch nicht erledigte Angelegenheiten) der verschiedenen Vertreter wurden wöchentlich in einer Besprechungsnotiz festgehalten und an alle Kernteammitglieder verteilt. Diese Maßnahme trug wesentlich zur Vertrauensbildung bei. Die Mitglieder sollten erkennen, dass ihre Inputs einfließen und in die diskutierte Richtung weiter gearbeitet wird. Dank diesem Instrument waren auch diejenigen Kernteammitglieder auf dem aktuellen Wissensstand, die an einzelnen Sitzungen nicht teilnehmen konnten. Multiplizieren des Wissens Aufgrund der wöchentlichen Treffen waren die Beteiligten im Kernteam thematisch schnell auf einem hohen Wissensstand. Die Fachvertreter der Departemente und Verwaltungseinheiten hatten die Aufgabe, ihr erworbenes Wissen sowie die Arbeitsergebnisse in ihre Departemente und Verwaltungseinheiten zu tragen (Informations- und Kommunikationsauftrag). Informiert wurden sowohl die direkt betroffenen, an der Basis tätigen Mitarbeiter wie auch die vorgesetzten Stellen, die ihrerseits Einfluss nahmen auf die Meinungsbildung und die Entscheide auf strategischer Ebene (PA, HRK, IDA-FI). Offene Fragen, Lösungsvarianten oder Entscheide, die aus der Kernteamarbeit entstanden, konnten auf diese Art und Weise in den Departementen und Verwaltungseinheiten breiter diskutiert, abgestützt und wenn nötig erneut ins Kernteam getragen werden. (Abb. 5) Die Kernteamarbeit beschränkte sich entsprechend nicht nur auf das Erarbeiten konkreter Projektergebnisse, sondern war eine auf allen Ebenen zentrale Personalentwicklungsmaßnahme. Das breite Abstützen des Projektwissens erwies sich nicht zuletzt in der Einführungsphase des Projekts als besonders wertvoll, da mögliche Risiken und Probleme in diesem interdisziplinär zusammengesetzten Team bereits früh antizipiert und analysiert wurden. Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6548 Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com A l l e K u r s e a u f u n s e r e r W e b s i t e ! Bild: fotolia.de Mark Reuter szertifikat, Augsburg ++ Level C/ B (GPM/ I Vorbereitung, München ++ Level D (GPM/ I Prince2 Foundation , München ++ Somm sburg ++ Level C/ B (GPM/ IPMA), Augsbur München ++ Level C/ B (GPM/ IPMA), Mün ifikat, Konstanz ++ Level C/ B (GPM/ IPMA rbereitung, München ++ Level D (GPM/ IP nce2 Foundation, München ++ Level C/ B ++ GPM Basiszertifikat, Augsburg ++ Lev gen ++ PMP-Vorbereitung, München ++ L ugsburg ++ Prince2 Foundation, Münche mie 2014, Augsburg ++ Level C/ B (GPM/ I ince2 Practioner, München ++ Level C/ B ++ GPM Basiszertifikat, Konstanz ++ Lev MA), Singen ++ PMP-Vorbereitung, Münch PM/ IPMA), Augsburg ++ Prince2 Foundat C/ B (GPM/ IPMA), Augsburg ++ GPM Bas g ++ Level C/ B (GPM/ IPMA) Singen ++ PM nchen ++ Level D (GPM/ IPMA), Augsburg n, München ++ Sommerakademie 2014 A (GPM/ IPMA), Augsburg ++ Prince2 Pract Level C/ B (GPM/ IPMA), München ++ GPM anz ++ Level C/ B (GPM/ IPMA), Singen++ ünchen ++ Level D (GPM/ IPMA), Augsbur on, München ++ Level C/ B (GPM/ IPMA), A zertifikat, Augsburg ++ Level C/ B (GPM/ I Vorbereitung, München ++ Level D (GPM/ I Prince2 Foundation, München ++ Somme sburg ++ Level C/ B (GPM/ IPMA), Augsbur Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Jetzt unser Programmheft für 2014 anfordern! Anzeige Abb. 5: Wissenstransfer Projekt ↔ Linie PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 21 Die Herausforderungen der einzelnen Projektphasen Interdisziplinäre Arbeitsteams in Projekten sind kein Novum. Speziell an unserem Kernteam war, dass dieses drei Jahre lang über alle Projektphasen hinweg in personell mehrheitlich konstanter Besetzung wöchentlich an den konkreten Arbeitsergebnissen arbeitete. Im Folgenden berichten wir über die aus unserer Sicht größten Herausforderungen der einzelnen Projektphasen im Kernteam. Phase „Initialisierung“: Damit die Zusammenarbeit im „Kernteam“ effektiv und effizient ist, darf die Auswahl der Kernteammitglieder nicht dem Zufall überlassen werden. Es erweist sich als eine der zentralen Aufgaben zu Projektbeginn, die richtigen bzw. geeigneten Personen aus den Departementen anzusprechen und auszuwählen. Entscheidend ist, diejenigen Personen zu finden, die einerseits wichtige Know-how-Träger auf ihrem Themengebiet sind und andererseits eine hohe Akzeptanz in ihrer Organisationseinheit genießen. Die Personen sollten nicht nur über strategisches, sondern auch über operatives Wissen verfügen. Da genau diese Mitarbeiter in der Regel stark ausgelastet sind, ist es oft nicht einfach, diese für eine Mitarbeit zu gewinnen. Phase „Konzept“: Die sicherlich größte Herausforderung war das Definieren und Integrieren der unterschiedlichen fachlichen Anforderungen in den zukünftigen standardisierten Prozess sowie in das System. Hierin lag auch der größte Zielkonflikt. Die einzelnen Verwaltungseinheiten strebten zu Recht danach, ihren bisherigen Prozess und ihr System mit den spezifisch auf ihre Bedürfnisse abgestimmten Funktionalitäten im neuen System erneut abzubilden, mit gleichzeitig noch höherer Qualität. Die große Herausforderung des Auftraggebers und der Projektleitung bestand darin, die unterschiedlichen Anforderungen zu kategorisieren, nach Bedeutung für das Projekt zu priorisieren und in einem bundesweit einheitlichen System die optimale Schnittmenge zu vereinen. Die fachlichen Anforderungen an den Prozess und an das System wurden im Kernteam gemeinsam „ausgehandelt“, definiert und im Fachkonzept schriftlich festgehalten. Dieses Vorgehen schuf gegenseitiges Verständnis für die sich zum Teil widersprechenden Vorstellungen von einer „guten“ Lösung und führte zu größerer Kompromissbereitschaft und Identifikation, als dies bei üblichen Vernehmlassungsverfahren der Fall ist. Welche Anforderungen im Projekt umgesetzt werden konnten und welche nicht, war für alle Beteiligten transparent. Dieser Prozess war zeitintensiv, zahlte sich im weiteren Projektverlauf jedoch aus, da in späteren Projektphasen nicht laufend neue Anforderungen integriert bzw. getroffene Entscheide wieder „aufgewärmt“ werden mussten. Von großem Wert war, dass die IT-Spezialisten ebenfalls von Anfang an im Kernteam mitarbeiteten. Gestützt auf ihre fundierten Kenntnisse waren sie in der Lage, die Auswirkungen der verschiedenen fachlichen Anforderungen auf das System bezüglich Aufwand und Komplexität zu beurteilen. Dieses Vorgehen bewahrte uns davor, in der Fachgruppe eine Ideallösung zu skizieren, die technisch nicht umsetzbar war. Phase „Realisierung“: Wurde während der Konzeptphase hauptsächlich auf Papier gearbeitet, realisierten die IT-Spezialisten zu Beginn der Realisierungsphase einen ersten Prototyp des Systems. Der Prototyp war die Verbindung zwischen Fachanforderungen und technischer Umsetzung und half erheblich bei der weiteren Auseinandersetzung mit dem zukünftigen Endsystem. Der permanente Dialog mit den Spezialisten der Technik erwies sich als sehr produktiv und erhöhte das Verständnis und Vertrauen zwischen Fachpersonen und IT-Spezialisten in hohem Maße. Wöchentlich besprach das Kernteam die Erweiterungen am Prototyp. Jetzt wurden die im Fachkonzept definierten Anforderungen konkret und fassbar. Viele Fragen und Diskussionen kamen auf. Die auf Papier gezeichneten Prozesse - insbesondere auch der gesamte Workflow - wurden verfeinert und in den Konzepten konsequent nachgeführt. Die Fachvertreter der Departemente informierten ihre beteiligten Personen in den Verwaltungseinheiten anhand des Prototyps und später am entwickelten System. Großes Gewicht maßen wir der Testphase bei. Nach Abschluss der technischen Systemtests erstellten wir gemeinsam im Kernteam eine Liste aller Testfälle. Dabei orientierten wir uns an den Aufgaben, die die zukünftigen Anwender des Systems ausführen mussten. Alle Testfälle wurden von den Kernteammitgliedern in einem Testtool definiert und dokumentiert. Viele Fehler und Unklarheiten konnten dank intensiver Testarbeiten jedoch vor Einführung behoben und geklärt werden. Das Prozess- und Systemwissen der einzelnen Kernteammitglieder wurde während dieser Phase erneut vertieft, da sich alle Beteiligten mit den häufig auftretenden Arbeitsaufgaben auseinandersetzten. Phase „Einführung“: Die Einführung des neuen Prozesses und Systems verlief etappenweise. Während der Realisierungsphase suchte die Projektleitung das Gespräch mit den beteiligten Departementen und Verwaltungseinheiten. In diesen Gesprächen war das Kernteammitglied der jeweiligen Organisationseinheit von zentraler Bedeutung, da diese Person sowohl die Projektergebnisse wie auch die konkreten Rahmenbedingungen ihrer Verwaltungseinheit sehr gut kannte. Die Rolle der Schnittstellenintegration „Projekt ↔ Linie“ wurde auf diese Art und Weise optimal wahrgenommen. Der Einführungstermin für die einzelnen Verwaltungseinheiten wurde mit den verantwortlichen Personen abgestimmt. So weit wie möglich konnte die Projektleitung auf die terminlichen Bedürfnisse der Verwaltungseinheiten Rücksicht nehmen. Vor jedem Rollout vereinbarten wir mit den betroffenen Verwaltungseinheiten zwei Einführungssitzungen. Zwei Monate vor Einführung besprachen wir alle Tasks, die vorbereitend auszuführen waren. Vier Wochen vorher wurden Fragen geklärt und anstehende Probleme gelöst. Die hauptsächlich Betroffenen im Projekt waren neben den Projektmitarbeitern die rund 27.000 Personen, die mit dem neuen Spesenprozess und -tool arbeiten würden. Gut überlegt und konzipiert werden musste deshalb die Ausbildung. Es war uns ein großes Anliegen, diese Zielgruppe frühzeitig zu informieren und fundiert im neuen Prozess und System auszubilden. Im Kernteam erstellten wir ein Ausbildungskonzept, das auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Verwaltungseinheiten zugeschnitten war (Verwaltungseinheiten mit minimal 50 und maximal 5.000 Mitarbeitern; Organisationseinheiten mit geografisch zentral stationierten Mitarbeitern sowie mit Mitarbeitern in Außenstellen usw.). 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 22 WISSEN PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 22 Unter aktiver Beteiligung des Kernteams realisierten wir folgende Informations- und Ausbildungsmaßnahmen: Info-Großveranstaltung: Zwei Wochen vor dem Rollout boten wir für alle interessierten Mitarbeiter eine Info-Großveranstaltung an. Geleitet wurde der Anlass vom jeweiligen Kernteamvertreter des Departements und der Projektleitung. Auch bei diesem Anlass wurde deutlich, wie wichtig die Kernteamperson für die Akzeptanz des Projekts in der Linie ist. Sie kannte die Gegebenheiten ihrer Organisationseinheit und konnte fundiert Auskunft geben. Anwendungshandbücher und Kurzanleitungen: Im Kernteam erstellten wir aufgabenorientierte Anwendungshandbücher für die Rollen „Mitarbeiter“, „Vorgesetzte“ und „Reiseadministratoren“. In diesen Dokumentationen wurden die am häufigsten auftretenden Aufgaben in der Praxis Schritt für Schritt beschrieben. Für Anwender, die häufig Reisespesen erfassen und somit geübter sind, erstellten wir zusätzlich handlungsorientierte Kurzanleitungen. E-Learning-Lektionen: Aufgrund der großen - zum Teil auch geografisch verteilten - Anzahl von Anwendern wurden im Projekt verschiedene E-Learning-Lektionen in den Sprachen Deutsch, Französisch und Italienisch erstellt. In den Lektionen wurden die häufigsten Anwendungsfälle erklärt. Classroom-Schulungen für Reiseadministratoren: Mit der Einführung des neuen Spesenprozesses wurde die Rolle „Reiseadministrator“ neu definiert. Die Schulung der Reiseadministratoren war deshalb von großer Bedeutung. In enger Zusammenarbeit mit dem Kernteam erarbeiteten wir Dokumentationen und Classroom-Schulungen für diese Zielgruppe. Einige Verwaltungseinheiten boten zudem Classroom-Schulungen für interessierte Mitarbeiter an. Keine Vorteile ohne Nachteile Ein von Anfang an transparentes Vorgehen unter Einbezug aller Interessengruppen im Kernteam war in unserem Projekt unabdingbar, da nur mit dieser Arbeitsweise gegenseitiges Verständnis für unterschiedliche Anforderungen, die Suche nach bestmöglichen Lösungsansätzen und eine hohe Zielbindung erreicht werden konnten. Es darf aber nicht verschwiegen werden, dass der Aufwand sowohl für die Projektleitung wie auch für die beteiligten Linienvertreter hoch war. Von allen Seiten wurde viel Motivation und Engagement verlangt. Die zeitliche Beanspruchung der Kernteammitglieder über drei Jahre hinweg war neben ihren Linienaufgaben nicht zu unterschätzen. So rennt man beim Vorschlagen dieser Vorgehensweise zu Beginn eines Projekts bei Auftraggeber und Beteiligten nicht immer offene Türen ein. Die Befürchtung, dass die Vertreter im Kernteam zeitlich zu stark beansprucht würden, sowie Zweifel an der Effizienz des Verfahrens müssen ernst genommen werden. (Wir alle kennen unproduktive Teamarbeit.) Nach den ersten Wochen und Monaten der Zusammenarbeit können diese Vorbehalte in der Regel entschärft werden. Wir arbeiten in komplexen Projekten bereits seit mehreren Jahren in diesen Kernteams. Die Motivation und Konstanz der Mitwirkenden ist sehr hoch. Die Beteiligten wissen, dass sich die Mitarbeit mehrfach auszahlt (u. a. Möglichkeit aktiv mitzugestalten, Einbringen eigener Anforderungen, transparentes Vorgehen während aller Projektphasen, Teilen des fachlichen und technischen Wissens zu einem frühen Zeitpunkt, geringerer Aufwand bei der Einführung, da mögliche Risiken und Probleme bereits früh analysiert und antizipiert werden, Kosteneinsparungen für alle Departemente und Verwaltungseinheiten). Zeitdruck in Projekten führt oft dazu, dass Ergebnisse und Lösungen in Einzelarbeit oder in sehr kleinen Teams erarbeitet werden. Die Entwicklungszeit reduziert sich dadurch massiv, da weniger verhandelt und diskutiert werden muss. Oft wird dieser Zeitgewinn jedoch wieder aufgebraucht, wenn die Anspruchsgruppen feststellen, dass das Produkt den heterogenen Erwartungen nicht entspricht, und Nachbesserungen erforderlich werden. Besonderes Augenmerk muss auf ein transparentes Vorgehen gelegt werden. Entsteht bei den Kernteammitgliedern der Eindruck, dass ihre erarbeiteten Ergebnisse und Entscheide ohne ihr Wissen verändert bzw. umgestoßen werden, entsteht schnell Vertrauensverlust. Nimmt sich das Kernteam nicht mehr als aktive Gestaltungs- und Steuerungsgruppe im Projekt wahr, wird das Interesse an einer Zusammenarbeit schnell schwinden. Die Kernteammitglieder sind häufig mit Rollenkonflikten konfrontiert. Ihre Vorgesetzten und Mitarbeiter erwarten, dass ihre departementsspezifischen Anliegen in hohem Maße umgesetzt werden. Im Kernteam selber muss auf eine konsensfähige Lösung hingearbeitet werden. Aufgrund der vielen fachlichen Differenzen besteht die Gefahr, dass ein Entscheid zu Ungunsten eines Kernteammitglieds als persönliche Niederlage empfunden wird. In diesem Bereich ist große Sensibilität gefragt. Die Kernteamleitung muss die Befindlichkeiten und die Dynamik im Team beobachten, Veränderungen wahrnehmen und entsprechend darauf reagieren. Häufig ist es sinnvoll, dass die Kernteamleitung anschließend an die Sitzung ein Gespräch unter vier Augen sucht [7]. Eine Atmosphäre zu schaffen, in der Fragen, Änderungsvorschläge, Kritiken, ungute Gefühle und Fehler ernst ge- Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 23 nommen und als Chance betrachtet werden, ist von großer Bedeutung [8]. Im Weiteren sollte die Kernteamleitung darauf achten, ❑ allen Beteiligten gleich viel Chancen einzuräumen, ihre Ansichten zu äußern, ❑ geäußerte, insbesondere widersprechende Meinungen nicht abwertend zu behandeln, ❑ anders denkenden Personen respektvoll zu begegnen, ❑ die Beiträge und Leistungen der Beteiligten zu würdigen. Gerade in zeitkritischen Projektphasen ist dies immer wieder eine große Herausforderung. Auch der Rollenkonflikt der Kernteamleitung muss reflektiert und im Kernteam offen kommuniziert werden. Der Auftraggeber erwartet ein schlankes, kostengünstiges System, die Leistungsbezüger zielen auf die Realisierung eines Großteils ihrer Anforderungen. Können bestimmte Anforderungen nicht umgesetzt werden, besteht die Gefahr, dass die Motivation der Beteiligten sinkt. Die Erfolgsfaktoren des Projekts Die Betroffenen wurden in diesem Projekt zu Beteiligten, was aus unserer Sicht ein kritischer Erfolgsfaktor war. Eine Reihe weiterer Faktoren spielten eine bedeutende Rolle für den Projekterfolg: ❑ Der Auftraggeber hielt konsequent an den Projektzielen fest und löste strategische und fachliche Probleme kompetent und zeitgerecht. ❑ Der Projektausschuss nahm seine Rolle als Überwachungs- und Steuerungsorgan aus gesamtheitlicher Sicht überzeugend wahr. ❑ Das interdisziplinär zusammengesetzte Projektleitungsteam hatte fundierte Erfahrung im Projektmanagement und steuerte den Projektverlauf zielorientiert. ❑ Im Projekt arbeiteten zahlreiche hochkompetente IT- Spezialisten, die die fachlichen Anforderungen des Kernteams zu großer Zufriedenheit ausführten. ❑ Die Beteiligten der Departemente, der Verwaltungseinheiten und der Querschnittsämter zeichneten sich durch außerordentlich hohe Fachkompetenz und Motivation in ihren Bereichen aus. ❑ Das Projektoffice unterstützte die Projektleitung kompetent. ❑ Insbesondere die Reiseadministratoren, die mit Einführung des neuen Spesenprozesses ganz neue Aufgaben übernahmen, ließen sich auf den Veränderungsprozess ein und waren sehr flexibel. ❑ Über sämtliche Projektphasen hinweg arbeiteten wir konsequent prozessorientiert. ❑ Das standardisierte Projektvorgehensmodell HER- MES, das von der Schweizerischen Bundesverwaltung entwickelt wurde, erleichterte einen reibungslosen und gut dokumentierten Projektverlauf. Wir danken an dieser Stelle allen Betroffenen, die zu Beteiligten wurden. Nur dank ihnen konnte das Projekt erfolgreich zum Abschluss gebracht werden. ■ Literatur [1] Lewin, K.: Field theory in social science: Selected theoretical papers. University of Chicago Press, 1976 [2] Ulich, E.: Arbeitspsychologie. 7. Auflage, Stuttgart 2011 [3] Doppler, K./ Lauterburg, Ch.: Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 12. Auflage, Frankfurt/ New York 2008 [4] Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement: Swiss National competence Baseline. VZPM, Glattbrugg 2007 [5] European Association of Business Process Management: Business Process Management Common Body of Knowledge - BPM CBOK. Leitfaden für das Prozessmanagement. Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen 2011 [6] Kahneman, D.: Gewohnheitstiere. In: Organisationsentwicklung, Zeitschrift für Unternehmensentwicklung und Change Management 1/ 2013, S. 4-9 [7] Lax, D. A./ Sebenius, J. K.: 3-D Negotiation: Powerful Tools to Change the Game in Your Most Important Deals. Harvard Business Review Press, Boston 2006 [8] Patterson, K./ Grenny, J./ McMillan, R./ Switzler, A.: Heikle Gespräche. Wien 2012 Schlagwörter Anforderungsmanagement, Betroffene zu Beteiligten, IKT-Projekt, Organisationsentwicklung, Personalentwicklung, Stakeholdermanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.11 Verhandlungen Autor Dr. Christoph Gerbig, Master in Arbeits- und Organisationspsychologie der Universität Bern, Doktorat an der Universität Tübingen; seit 16 Jahren selbstständiger Berater und Projektleiter für verschiedene Unternehmen; IPMA-Level B, CBPP; externer Co-Projektleiter, TPL Prozesse, Leiter Kernteam im Projekt „Spesenprozess Bund“ Anschrift A & O Unternehmensberatung AG Hausmattstrasse 11c, CH-3063 Ittigen E-Mail: Christoph.Gerbig@ao-beratung.ch www.ao-beratung.ch Am Projekt „Spesenprozess Bund“ beteiligte Projektleiter Marc Siegenthaler, Leiter Personalwirtschaft und Budgetierung des Eidgenössischen Personalamts EPA, interner Projektleiter „Spesenprozess Bund“ Anschrift Eidgenössisches Personalamt EPA Eigerstrasse 71 CH-3003 Bern E-Mail: Marc.Siegenthaler@epa.admin.ch www.epa.admin.ch Stefan Adam, externer Projektleiter „Spesenprozess Bund“ Anschrift ACE project services ag Walchstrasse 20 CH-3073 Gümligen E-Mail: Stefan.Adam@ace.ch www.ace.ch Dr. Christoph Gerbig, externer Co-Projektleiter „Spesenprozess Bund“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 24 WISSEN Alfred O PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 24 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 25 4. Sozialtechnologien im Projekt Wie wir in Teil 1 dieses Beitrags gesehen haben, haben Kahneman und Tversky mit ihrer Theorie zur Entscheidungspsychologie Zusammenhänge und Einsichten in unserem Verhalten aufgedeckt, die über unsere Wahrnehmung allein nicht zugänglich sind. Dies zeigt einmal mehr, dass die Erkenntnis „Wir wissen nicht, was wir nicht wissen“ auch hier Gültigkeit hat und dass dieses Nicht-Wissen ganz entscheidend dazu beiträgt, Komplexität zu erzeugen, die keinen Mehrwert erschafft, sondern sogar Wert vernichtet und damit zu unserer Unsicherheit beiträgt. Auf unsere Verzerrungen übertragen heißt dies: Sehr oft wissen wir nicht einmal, dass wir Entscheidungen auf der Basis von Verzerrungen treffen, und dieses Nicht-Wissen hat Konsequenzen im Projekt, für die wir keine Erklärung haben. In den vorherigen Kapiteln haben wir gezeigt, wie Verzerrungen als individuelle Denkfehler in Erscheinung treten. In einem Team treten die Verzerrungen meist unbewusst und von Person zu Person unterschiedlich auf. Es entsteht eine wertevernichtende Komplexität 2 , denn verschiedene individuelle Verzerrungen wirken auf nicht überschaubare und vorhersehbare Weise aufeinander ein. Die Theorie von Kahneman und Tversky ist eine Sozialtechnologie, die dieser wertevernichtenden Komplexität und Unsicherheit entgegenwirkt. Sozialtechnologien sind nach unserem Verständnis überprüfbare Theorien, Modelle und Techniken, die individuelles und gruppenspezifisches Verhalten transparent machen. Sie stellen Mittel zur Verfügung, um unser Leben in Gemeinschaft im Hinblick auf ein Ziel oder Ziele menschlich zu gestalten und weiterzuentwickeln [11, 12]. Kahneman liefert mit System 1 und System 2 ein Instrumentarium, das Einzelpersonen erlaubt, Verzerrungen in Entscheidungsprozessen zu entdecken und entsprechende Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Es stellt sich die Frage, ob und wie es möglich ist, dieses Instrumentarium auf Entscheidungsprozesse in Gruppen zu übertragen und in Projekten anzuwenden. Anders ausgedrückt stellt sich die Frage, ob es auf der Basis von „Schnelles Denken, langsames Denken“ teamorientierte Instrumente gibt, die helfen, unerwünschte Verzerrungen im Projekt zu minimieren und erwünschte Verzerrungen im Projekt auszunutzen. Wir leiten aus dieser Frage folgende Fragen ab: ❑ Wie können Projekte so strukturiert werden, unter anderem durch die Teamzusammenstellung, dass individuelle und kollektive Verzerrungen aufgedeckt und reduziert werden? ❑ Ist es möglich, die werteschaffende Komplexität 3 zu erhöhen und gleichzeitig die wertevernichtende Komplexität zu minimieren und damit Unsicherheit zu reduzieren? Schnelles und langsames Denken in Projekten, Teil 2 Zur Beherrschung von Unsicherheiten in komplexen Projekten Projekte werden zunehmend komplexer und damit in ihrer Durchführung von Unsicherheit geprägt. Vielfach wird Intuition als das Mittel der Wahl angesehen, um mit Komplexität und Unsicherheit umzugehen - Rationalität hingegen sei hier wenig hilfreich. Auf der Basis der experimentell überprüften Theorien von Kahneman und Tversky zeigen wir, welche Folgen intuitive Denkfehler in Projekten haben. Wir erweitern diese Theorie mittels der Collective Mind Methode auf die Teamarbeit und zeigen an Beispielen, wie die Integration von Intuition und Rationalität zu effizienter und effektiver Handlungsfähigkeit führt. Der erste Teil dieses Artikels ist in projektMANAGEMENT aktuell 5/ 2013 erschienen. Alfred Oswald, Jens Köhler Die beiden Autoren zeigen, ausgehend von den empirischen Arbeiten von Kahneman (Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften 2002) und Tversky, welche intuitiven Denkfehler Menschen in Projekten machen. Sie demonstrieren, wie Intuition und Rationalität bei Entscheidungen, die nahezu immer unter Unsicherheit getroffen werden müssen, integriert werden können. Im zweiten Teil wird die Brücke zur Theorie des Collective Mind geschlagen, die sich mit Teamzusammensetzung und Teamarbeit befasst und die von Oswald und Köhler entwickelt wurde. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ 2 Unter wertevernichtender Komplexität verstehen wir z. B. durch Missverständnisse in der Kommunikation entstandene Scheinprobleme, welche die Lösung der Aufgaben im Projekt in den Hintergrund rücken (man siehe hierzu die Behandlung sprachlicher Generalisierungen, Tilgungen oder Verzerrungen im NLP [13]). 3 Werteschaffende Komplexität liegt vor, wenn Organisationen oder Teams durch entsprechende (mentale) Vernetzung sich in die Lage versetzen, Neues zu schaffen und sich an ihre komplexe Umgebung anzupassen. PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 25 ❑ Kann man die Prozesse im Projekt so organisieren, dass die individuellen und kollektiven Verzerrungen minimiert werden? ❑ Ist es möglich, die positiven Eigenschaften von System 1 und 2 entsprechend dem Projekttyp und den Projektphasen unterschiedlich zu gewichten, sodass diese passend zur Geltung kommen? Wenden wir uns der ersten Frage zu: Wie können Projekte so strukturiert werden, unter anderem durch die Teamzusammenstellung, dass individuelle und kollektive Verzerrungen aufgedeckt und reduziert werden? Es ist sehr auffällig und verwunderlich, dass Kahneman in seinem Buch keinerlei direkten Bezug zur Persönlichkeitspsychologie herstellt, obwohl die von ihm verwendeten zentralen Begriffe der Intuition und der Rationalität frappierend mit den Dimensionen „Intuition“ (N) und „Sensing“ (S) aus dem bekannten Modell der Persönlichkeitspsychologie, dem MBTI [5, 6, 22], übereinzustimmen scheinen. (Kahneman rät jedoch ganz dringend zum Einsatz von systematischen Kriterienkatalogen für die Einschätzung von Persönlichkeiten, um den Mechanismen der Verzerrung zu entgehen.) Die S-N-Dimension wird im MBTI bekanntlich durch die Pole Sensing (S) und Intuition (N) charakterisiert. Der S-Pol steht für eine detail- und faktenorientierte Persönlichkeitspräferenz, der N-Pol für eine ganzheitliche, Big Picture-orientierte Persönlichkeitspräferenz. (Der MBTI umfasst neben der S-N-Dimension drei weitere Persönlichkeitsdimensionen: E-I für Extroversion - Introversion, T-F für Rational - Feeling und J-P für Judging - Perceiving [5, 6, 10, 22]). Als Hypothese formulieren wir, dass eine Persönlichkeitspräferenz für die Intuition N ein starkes System 1 bedeutet und eine Präferenz für Sensing S eine starke Präferenz für System 2 bedeutet, und regen an, dies durch entsprechende Studien zu überprüfen. Unter der Annahme, dass diese Hypothese korrekt ist, ist es sinnvoll, Teams so zusammenzustellen, dass die Systeme 1 und 2 jeweils dort besonders zur Geltung kommen, wo sie ihre Stärken ausspielen können. In einem innovativen, komplexen Projekt ist es sinnvoll, am Anfang, wenn die Ziel-Ebene im Lösungsraum gesucht wird, das Projektteam mit Teammitgliedern der Präferenz für System 1 überzugewichten und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass die damit verbundene Offenheit nicht allzu früh in eine zielorientierte Verzerrung mündet. Es gehört zur zentralen Führungsaufgabe des Projektleiters, durch entsprechende Interventionen dafür Sorge zu tragen (z. B. durch Dekorrelieren, Walt-Disney-Strategie o. Ä.). Die den Lösungsraum öffnenden Interventionen werden quasi wie von selbst durch Personen mit der MBTI-Präferenz NP (für Intuition und Perceiving) im Team unterstützt. Personen mit der NP-Präferenz passen sich sehr schnell Situationen an und lieben es, Ideen von allen Seiten zu beleuchten und neue Ideen einzubringen. Das Übergewichten von Personen mit einer Präferenz für System 1 (N-Präferenz) in einer frühen Projektphase sollte auch schon in der frühen Phase durch Personen mit einer Präferenz für System 2 (S-Präferenz) „korrigiert“ werden. Nachdem im Lösungsraum eine tragfähige Lösung gefunden wurde, ist es sinnvoll, die nötige Zielorientierung weiter zu unterstützen und die Lösung auszuarbeiten. In dieser Phase der Umsetzung empfiehlt es sich, den Anteil an Personen mit einer Präferenz für System 2 (S-Präferenz) überzugewichten [10, 14]. Wenden wir uns der zweiten Frage zu: Ist es möglich, die wertschaffende Komplexität zu erhöhen und gleichzeitig die wertevernichtende Komplexität zu minimieren und damit Unsicherheit zu reduzieren? Manfred Saynisch [15] zeigt in seiner Theorie des Projektmanagements 2. Ordnung, dass werteschaffende Komplexität mit einem evolutionären Sprung in der Ordnung eines Systems verbunden ist. Unter Ordnung verstehen wir die Vernetzung aller Systemelemente eines Systems, sodass etwas völlig Neues entsteht. Man spricht dann auch von einem emergenten Zustand. Unser Bewusstsein ist ein emergenter Zustand, der aus der Vernetzung der Neuronen in unserem Gehirn entsteht. In [10] haben wir gezeigt, dass durch die Vernetzung der mentalen Modelle der Teammitglieder in einem Team etwas völlig Neues entsteht. Wir haben den emergenten Zustand des Teams [16] als Collective Mind bezeichnet. Die wertschaffende Komplexität im Team wird durch die Vernetzung erhöht, aber so, dass die Vernetzung Kreativität freisetzt und alle Teammitglieder entsprechend ihren Stärken eingebunden werden. Es entsteht ein Höchstleistungsteam, das in einem Team Flow-Zustand arbeitet. Um die Vernetzung der mentalen Modelle der Teammitglieder zu erreichen, ist es notwendig, die angestrebte Lösung des Projekts durch drei Ebenen für die Zielerreichung abzubilden [10] (Abb. 4): Die oberste Ebene ist die Ziel-Ebene, welche die Gesamtaspekte des Projekts darstellt, die mittlere Ebene ist die Was-Ebene, auf der die Teilaspekte (z. B. Teilprojekte, Module, Prozesse etc.) abgebildet werden, und die unterste Ebene ist die Wie-Ebene, welche die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Teilaspekte enthält. Die Ziel-Ebene ist die Ebene des „Big Picture“ und wirkt als Anker des Systems 1, an dem sich die beiden anderen Ebenen ausrichten. Die Ziel- Ebene wird, wie die anderen Ebenen, nach einer Phase des Suchens im möglichen Lösungsraum festgelegt, ändert sich jedoch dann im Gegensatz zur Wie-Ebene während der Projektlaufzeit kaum. Die Ziel-Ebene wird als Anker eingesetzt und fokussiert (primed) das Projektteam und alle anderen Stakeholder auf ein gemeinsames Ziel, garantiert also die Effektivität und reduziert so die Unsicherheit. Das Einsetzen der Ziel-Ebene als Anker darf erst dann erfolgen, wenn der Lösungsraum hinreichend sorgfältig nach Alternativen abgesucht worden ist. In dieser Suchphase ist es notwendig, immer wieder Maßnahmen des Dekorrelierens einzusetzen, also das Team für Neues offenzuhalten. John Cleese [17] spricht in seinem sehenswerten Video über Kreativität vom Open Mode. Erst wenn die Ziel-Ebene zweifelsfrei als Big Picture existiert, kann die mentale Öffnung zurückgefahren werden (nach John Cleese in den Closed Mode). Die Inhalte der Wie-Ebene (die Ebene der detaillierten Lösungsschritte) können sich durchaus in dem Projektverlauf öfters ändern. Sie werden entsprechend den Rahmenbedingungen und fortschreitenden Erkenntnissen angepasst. Dies garantiert Effizienz. Die Wie-Ebene sorgt über die Details und Fakten der Zielerreichung für eine Minimierung der Verzerrungen auf operativer Ebene, da man sich hier faktenbasiert festlegt und damit System 2 (Rationalität) anspricht. Hier gehört auch die Ausgestaltung nach dem SMART-Modell hin [18]. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 26 WISSEN PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 26 Die Besonderheit des Collective Mind Ansatzes ist, dass die einzelnen Ebenen von verschiedenen Persönlichkeitstypen präferiert werden [10]. So wird die Ziel- Ebene, welche von konzeptionellen Elementen dominiert wird, von intuitiven Temperamenten (N-Präferenz, System 1) bevorzugt. Hingegen wird die Wie-Ebene von wahrnehmungsorientierten Personen (S-Präferenz, System 2) präferiert. Diese haben ein hohes Verlangen nach detaillierter, analytischer und logischer Strukturierung eines Problems bzw. dessen Lösung. Auf der Was-Ebene werden beide Präferenzen vernetzt; hier können sie sich verständigen. Durch die Einführung und Anwendung des Dreischichtmodells des Collective Mind wird also die Vernetzung der mentalen Modelle im Team erst ermöglicht und werteschaffende Komplexität erzeugt. Die wertevernichtende Komplexität, wie Verzerrungen durch zum Beispiel Fokussierung auf „falsche“ Lösungswege oder kommunikative Missverständnisse im Projektteam, kommt nicht auf oder wird nahezu völlig reduziert. Wenden wir uns der dritten Frage zu: Kann man die Prozesse im Projekt so organisieren, dass die individuellen und kollektiven Verzerrungen minimiert werden? In Verallgemeinerung von Kahneman schlagen wir folgende Strategie vor: 1. Informationen sammeln (Bilden von Innensicht und Außensicht, Dekorrelieren, Reduktion von frühzeitigem Priming durch Information) 2. System 1 verwenden, also Kreativität und Intuition, um auf der Basis der Informationen Neues zu gestalten 3. System 2 verwenden, um die Ergebnisse der Kreativität und Intuition zu überprüfen und zu testen 4. Rationale und emotionale Überprüfung der Auswirkungen der Ergebnisse im Sinne einer ganzheitlichen Betrachtung Der erste Schritt in der Strategie ist das gezielte Sammeln von Informationen. Dies sind Informationen aus der Innensicht, aber vor allem auch Informationen aus der Außensicht: Beginnt ein Unternehmen ein Projekt von einem bestimmten Projekttyp, den es bisher noch nicht in seinem Projektportfolio durchgeführt hat, so empfiehlt es sich, Vergleichsinformationen (Aussagen zu Kosten, Aufwänden, Risiken usw. ) zu externen Projekten dieses Projekttyps heranzuziehen. Ziel dieses Strategieschrittes ist es, dem System 2 Informationen an die Hand zu geben, sodass System 1 in den nachfolgenden Schritten nicht die Oberhand gewinnen kann. Im Strategieschritt 2 übernimmt System 1 die Oberhand. System 1 kreiert, auf der Basis der Informationen aus Schritt 1 im Hinblick auf das Ziel, neue Ideen und Konzepte. In Strategieschritt 3 werden die Ergebnisse der kreativen Phase von System 2 überprüft und, falls erforderlich, verworfen. Im letzten Strategieschritt 4 werden die ermittelten möglichen Lösungsalternativen auf ihre Auswirkungen im gesamten Umfeld überprüft. Dies entspricht einer systemischen Sicht auf das Projekt. Diese Vierschrittestrategie kann mehrmals durchlaufen werden und zwar so lange, bis eine oder mehrere befriedigende Lösungen gefunden worden sind. Der von Kahneman vorgeschlagene Strategieprozess zur Minimierung von Verzerrungen enthält die wichtigsten Elemente der Walt-Disney-Kreativitätstechnik und entspricht gleichzeitig auch einer wissenschaftlichen Vorgehensweise. Die Strategieschritte 2 bis 4, also das Neue finden, das Neue überprüfen und testen und die Auswirkungen für das Umfeld berücksichtigen, erfahren im Rahmen des 3-Ebenen-Modells der Collective Mind Methode eine Ergänzung. Ziel dieser Prozessschritte ist es, Neues zu schaffen und gleichzeitig unerwünschte Verzerrungen effizient und effektiv zu verhindern. Zur Verdeutlichung verwenden wir ein Projektbeispiel aus dem fiktiven Unternehmen Medical Fit. Dieses Unternehmen ist in der forschenden Pharmabranche angesiedelt. Neue Medikamente verlangen in der forschenden Pharmabranche einen flexiblen Forschungsprozess, der durch eine innovative Informationstechnologie unterstützt wird. Hierzu soll ein innovatives IT-System erstellt werden. Damit wir dieses Beispiel besser veranschaulichen können, nehmen wir in Tabelle 2 das Ergebnis einer textlichen Skizze eines 3-Ebenen Collective Mind Schemas vorweg. Für eine Diskussion der verschiedenen Varianten dieses Collective Mind Schemas und ihrer Konsequenzen verweisen wir auf [19]. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 27 Ziel-Ebene Makro-Ebene, Meta-Ebene Was-Ebene Maßnahmen Wie-Ebene Prozess- und Handlungsebene Abstraktion Abb. 4: Ziel-, Was- und Wie-Ebene zur Vernetzung der mentalen Modelle der Projektteammitglieder. Die Ziel-Ebene wird von System 1 (Intuition) bevölkert, die Wie-Ebene von System 2 (Rationalität). Die Was-Ebene vernetzt die beiden Ebenen [19]. Ziel-Ebene Den Forschern ist die Möglichkeit zu eröffnen, neue Wege der Forschung zu beschreiten. Was-Ebene Den Forschern ist ein Werkzeug zur Verfügung zu stellen, mit dem sie ihre Arbeit gestalten können. Wie-Ebene Den Forschern ist eine flexible Toolbox zur Verfügung zu stellen, die die individuelle Gestaltung von Auswerteprozessen auf der Grundlage aller Unternehmenssubstanzdaten erlaubt. Tab. 2: Beispiel zum 3-Ebenen-Modell des Collective Mind PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 27 Ein flexibler Forschungsprozess bedeutet, dass beispielsweise neue Wirkstofftests hinzukommen oder alte Tests nicht mehr verwendet werden, was eine Anpassung der Datenstrukturen und schließlich der IT-Systeme nach sich zieht. Wir konzentrieren uns hier auf die sich zu stellende zentrale Frage: Wie flexibel muss die Architektur der den Prozess unterstützenden IT-Technologie sein? Wir werden dies hier ergebnisoffen diskutieren, da eine Empfehlung immer vom Kontext abhängt, und möchten uns hier auf das Wirken und das Entgegensteuern typischer Verzerrungen konzentrieren. Dazu verwenden wir das oben eingeführte Schema der Ziel-, Was- und Wie-Ebene der Collective Mind Methode. Die Projektaufgabe lautet also: Finde eine IT-Architektur, die einen schnelllebigen Forschungsprozess unterstützt. Als Projekttyp handelt es sich hier mit hoher Wahrscheinlichkeit um ein Missionarsprojekt [10], das heißt um eine innovative Aufgabenstellung, von der viele Menschen betroffen sind. Im Idealfall sollte hier die Lösungsfindung (nach der Phase der Informationssammlung) auf der Ziel-Ebene beginnen. In der Praxis gibt es zwei große Gefahren: Kreative Ideen tauchen auf und verzerren den Projektablauf in eine unerwünschte Richtung. Zusätzlich wird die Ziel-Ebene nicht systematisch über die Was- Ebene mit der Wie-Ebene verbunden und es erfolgt keine bewusste Trennung dieser drei Abstraktionsebenen. Es kommt zu unerwünschten Verzerrungen, die einerseits die Effektivität, also das Richtige zu tun, erheblich behindern, und andererseits bleibt die Effizienz auf der Strecke, denn es wird viel Zeit und Energie in Details gesteckt, die keinen Mehrwert schaffen. In Tabelle 3 haben wir typische Verzerrungen, die während des Suchens nach dem Collective Mind auftauchen können, deren mögliche Ausprägungen, deren Gefahren und die entsprechenden Gegenmaßnahmen dargestellt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 28 WISSEN Verzerrung Mögliche Ausprägung Gefahr Gegenmaßnahme Priming Eine bestimmte Technologie oder Lösung wird im Team immer wieder von dominanten Teammitgliedern favorisiert. Die Lösung liefert nicht das gewünschte Ergebnis, sondern befriedigt die innovativen Präferenzen einiger Teammitglieder. Die Aussage „innovative Wege der Forschung zu beschreiten“ wird mit innovativer Technologie gleichgesetzt. Technologien nach objektiven Kriterien beurteilen, mit den dominanten Teammitgliedern gemeinsam nach deren Motiven forschen; Entscheidungen zur Technologie hinten anstellen, Einsatz von dekorrelierenden Kreativitätstechniken Überschätzung von Ereignissen mit geringer Wahrscheinlichkeit Formulierung und Beharrung auf der Anforderung, dass die IT-Architektur besonders flexibel sein muss, da sich der Forschungsprozess jederzeit dramatisch ändern könnte (überschätztes Ereignis): Es wird nach der „eierlegenden Wollmilchsau“ gesucht. Möglicherweise wird die Architektur zu flexibel gestaltet, dabei entsteht aber die paradoxe Situation, dass bei (häufigen und wahrscheinlichen (! )) kleinen Änderungen am Forschungsprozess zu viele Schichten am IT-System verändert werden müssen. Es ist zu klären, was „flexibel“ bedeutet. Es ist zu objektivieren, wie wahrscheinlich dramatische Änderungen am Forschungsprozess tatsächlich sein könnten. Hierzu sind Situationen, Szenarien durchzuspielen. Halo-Effekt Ein Experte, der in anderen Projekten erfolgreich war, wird für dieses neue komplexe Projekt wieder eingesetzt, obwohl ihm möglicherweise der fachliche Hintergrund fehlt. Der Experte verwendet Lösungsvorschläge, die in der Vergangenheit erfolgreich waren (evtl. seinem Verständnis von „innovativ“ und „flexibel“ entsprechend), es findet jedoch keine frühzeitige Überprüfung statt, und die eingesetzten Lösungsvorschläge greifen nicht. Den Experten nach den geforderten Kriterien auswählen und/ oder eine saubere Klärung zum gemeinsamen Verständnis des 3-Ebenen Collective Mind Modells des aktuellen Projektes und des erfolgreich beendeten Projektes Ankern Konzentration auf einen bestimmten (evtl. besonders interessanten) Schritt im Forschungsprozess (z. B. frühe klinische Teststufe) und Vernachlässigung des späteren Prozesses, obwohl das zu erstellende IT-System den gesamten Forschungsprozess unterstützen soll. Bei der Erarbeitung der Lösung konzentriert sich das Team unbewusst immer wieder auf diesen Teilprozess. Überprüfungskriterien für den gesamten Prozess erarbeiten und anwenden, systemische Sichten einbauen und Wertschöpfungsszenarien durchspielen Tab. 3: Beispiele für Verzerrungen im Projektbeispiel der Firma Medical Fit PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 28 Um der Gefahr der Verzerrungen zu entgehen, schlagen wir vor, die Strategieschritte 2, 3 und 4 mit dem 3-Ebenen-Modell des Collective Mind zu verbinden (Abb. 4). Die Führungsaufgabe des Projektleiters ist es, diesen Prozess systematisch zu gestalten. In innovativen Projekten empfiehlt es sich, dass die Anzahl der Teammitglieder mit N-Präferenz (zuerst) überwiegen, damit das System 1 im Team besonders stark vertreten ist. Damit wird wahrscheinlich viel Kreativität freigesetzt, gleichzeitig erhöht sich aber auch die Gefahr für Verzerrungen. Also ist es immer wieder nötig, einen Kontext zu schaffen, in dem das System 1 in den Hintergrund tritt und System 2 korrigierend eingreifen kann. Dies sollte nicht abrupt erfolgen, indem direkt auf die Wie-Ebene gesprungen wird, sondern erst sollte die Was-Ebene ausgestaltet werden. Dort wird die Ziel-Ebene in Aspekte wie Prozesse (Tab. 3 im Fall des Forschungsprozesses), Kompetenzen (Tab. 3 im Fall des Experten) oder Komponenten (Tab. 3 bei der Technologie) zerlegt. Diese Aspekte müssen überprüfbar ausgestaltet sein. Der Kontext der Was-Ebene wird zunehmend analytischrational und begradigt damit etwaige Verzerrungen. Wichtig ist, dass die Moderation dieser Ebene von einem Projektleiter (oder einem Teammitglied) durchgeführt wird, bei dem System 1 sich nicht dominant äußert. Es ist gewollt, dass im Team nach einer Phase der Kreativität eine kühlere, rationalere Phase folgt. Die Ergebnisse der Überprüfung auf der Was-Ebene könnten beispielsweise folgendermaßen aussehen: analysierte, bewertete und dokumentierte Forschungshauptprozesse, eine Architekturskizze, die ein ausgearbeitetes Konzept der zukünftigen Module enthält oder ausformulierte Anwendungsfälle. Um auf den in Tabelle 3 erwähnten Punkt der Überschätzung von Ereignissen geringer Wahrscheinlichkeiten Bezug zu nehmen, sollte der analysierte und bewertete Forschungsprozess belastbare, auf der Organisationskultur basierende „Wahrscheinlichkeiten“ beinhalten, die eine Aussage ermöglichen, ob eine hochflexible IT-Architektur überhaupt gerechtfertigt ist. Falls sich der Forschungsprozess evolutionär ändert, also die Organisationskultur eher keine Sprünge zulässt, dann liegt hier ein Anhaltspunkt vor, von der flexiblen Architektur Abstand zu nehmen und zum Beispiel ein Produkt als Lösung zu wählen, das sich durch Anpassung von Modulen (z. B. Eingabemasken) an die jeweiligen Prozesse ausrichten lässt. Diese Module werden dann aktualisiert, wenn sich die Forschungsprozesse ändern. Das Ergebnis ist eine revidierte, verzerrungsreduzierte Ziel-Ebene auf der Basis einer strategischen Entscheidung. Ist die Ziel-Ebene hinreichend stabil, kann, ausgehend von der Was-Ebene, die Detailausarbeitung auf der Wie-Ebene begonnen werden. Sie wird von System 2 dominiert. Hier liegt die Fokussierung zum Beispiel auf einem ausgearbeiteten Anforderungsdokument. Diese Resultate sind wiederum auf die Was-Ebene zu spiegeln. Es sollte dann rational und emotional mit allen Beteiligten überprüft werden, ob die Lösung tragbar oder nicht tragbar ist. Falls sie tragbar ist, sollte die Lösung auf die Ziel-Ebene zurückgespiegelt werden, um festzustellen, ob die Zielrichtung noch stimmt. Falls die Lösung nicht tragbar ist, muss zusätzlich auf der Was- und Wie- Ebene überprüft werden, wo die Ursachen liegen. Aus der Vierschrittestrategie wird unter Hinzunahme der drei Ebenen ein Modell aus V- und W-Zyklen. Die Anzahl der Zyklen und die Kombinationen der Ebenen hängen von der Konvergenz des Lösungsfortschrittes ab. Bei jedem Durchlaufen der einzelnen Ebenen beziehungsweise der Zyklen bildet sich der Collective Mind im Projektteam besser aus. Am Ende reicht die Ziel-Ebene, um die kohärenten Assoziationen zur Aufgabenstel- Ziel-Ebene Wie-Ebene Was-Ebene Zielfindung Entwurf Zielfindung Abgleich Eliminierung von Verzerrungen Grobe Ausgestaltung des Ziels Detailausgestaltung des Ziels Abgleich mit Außenwelt Ziel Abb. 5: V- und W-Zyklus zur Lösungsfindung und Elimination von Verzerrungen bei einem Missionarsprojekt Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 29 lung und Lösungsfindung bei allen Teammitgliedern hervorzurufen. Damit wirkt die Ziel-Ebene primend in Richtung des gemeinsam erarbeiteten Ziels (Abb. 5). Wenden wir uns der vierten Frage zu: Ist es möglich, die positiven Eigenschaften von System 1 und 2, entsprechend dem Projekttyp und den Projektphasen unterschiedlich zu gewichten, sodass diese passend zur Geltung kommen? Eine zentrale Führungsaufgabe des Projektleiters ist es, entsprechend dem Projekttyp und der Projektphase Kontexte zur Verfügung zu stellen, die die Aktivierung von System 1 und System 2 beeinflussen. Dies kann auf verschiedene Arten geschehen: ❑ Die Zusammensetzung des Teams erfolgt entsprechend dem Projekttyp [10]. ❑ Da ein Projekt von der Ideenfindung über die Implementierung bis zum Rollout seinen Charakter ändert, kann es sinnvoll sein, durch die Teamzusammensetzung dem jeweiligen Temperament Rechnung zu tragen. In [10] haben wir hierfür Vorschläge gemacht. ❑ Wir haben schon bei der Walt Disney-Strategie gesehen, dass unterschiedliche Phasen sinnvollerweise unterschiedliche Rollen und einen unterschiedlichen Kontext (Räumlichkeiten) erfordern. Hierdurch wird Priming gezielt für die Bewältigung einer Aufgabenstellung eingesetzt. Nehmen wir beispielsweise ein innovatives Projekt, so sollte dieser Projekttyp in der Konzeptphase überwiegend (ca. 80 %) Personen mit N-Präferenz enthalten. Mit Beginn der Implementierungsphase wird der Anteil an Personen mit N-Präferenz, zugunsten des Personenanteils mit S-Präferenz, sukzessiv reduziert. Dies trägt der Änderung des Charakters des Projektes Rechnung. Auch dann, wenn es nicht möglich ist, die Teamzusammensetzung zu ändern, so ist es zwingend notwendig, dass der Projektleiter seinen Führungsstil im Laufe des Projektes ändert. In der Konzeptphase unterstützt der Führungsstil Kreativität und Intuition, also die effektive Suche nach dem besten Ziel und der besten Lösung. Im Laufe des Projektes ist der an der Effektivität ausgerichtete Führungsstil mehr und mehr durch einen an Effizienz ausgerichteten Führungsstil zu ersetzen [10, 19]. 5. Komplexität und Unsicherheit Im Scoring-Schema der GPM für Projekte werden Projekte als komplex bezeichnet, wenn Anzahl und Unterschiedlichkeit der Einflussfaktoren sowie deren Veränderungsrate in mindestens einem von fünf Bereichen hoch ist. Die Bereiche sind Projektziel, Projektgegenstand, Projektaufgabe, Projektausführende und Projektumfeld. Anzahl und Unterschiedlichkeit ziehen Unüberschaubarkeit nach sich und eine hohe Veränderungsrate birgt die Gefahr der Unvorhersehbarkeit in sich. Beispielsweise liegt im Bereich Projektziel eine sehr hohe Komplexität vor, wenn sehr viele, schwer erfassbare Ziele aller Art vorliegen, starke unklare Wechselbeziehung zwischen diesen Zielen bestehen und diese sich laufend und unklar ändern. Hierbei stellt sich die Frage, durch welche Umstände sich so viele Ziele ergeben. Ergibt sich der Mangel an Fokussierung auf ein Ziel lediglich daraus, dass eine mangelhafte Kommunikation zwischen den Stakeholdern es so erscheinen lässt, als ob viele Ziele vorlägen? Oder gibt es sehr wohl viele Ziele, die Ziele sind, jedoch Ziele, die auf der Wie-Ebene formuliert worden sind, und es fehlt die Integration durch die Was- und Ziel-Ebene, wie oben geschildert. Ein Projekt, das auf der Ziel-Ebene nicht durch ein Big Picture- Ziel repräsentiert werden kann, resultiert in wertevernichtender Komplexität. Werteschaffende Komplexität liegt vor, wenn dieses Big Picture-Ziel vorliegt und von allen Stakeholdern getragen wird, wobei unterschiedliche Teilziele des Big Picture-Ziels auf der Wie-Ebene durchaus vorliegen können. Existiert das Big Picture formal in Form von Bildern, Metaphern oder Geschichten, jedoch wird dieses Big Picture nicht von allen Stakeholdern geteilt, liegt eine wertevernichtende Komplexität vor. Um zu erreichen, dass alle (oder nahezu alle) Stakeholder das Big Picture-Ziel annehmen, ist es notwendig, Verzerrungen zu minimieren und dafür zu sorgen, dass ein Collective Mind unter den Stakeholdern entsteht. Zentrales Anliegen aller Bemühungen, mit Unsicherheit umzugehen, ist einerseits dem System 1 so viel mentalen Raum zu geben, dass Kreativität und Expertenintuition zur Geltung kommen, und andererseits dem System 2 so viel mentalen Raum zur Verfügung zu stellen, dass die Rationalität auf der Basis von Informationen Verzerrungen nicht aufkommen lässt oder zumindest stark reduziert. Zur Neuorientierung ist es sinnvoll, in kurzen Iterationszyklen im Projekt und im Projektumfeld nach neuen Informationen zu suchen und diese Informationen und die bisher gemachten Erfahrungen einer Bewertung zu unterziehen. Damit entsteht eine Handlungsstruktur, die Unsicherheit beherrschbar macht. Einstein beherrschte diese Strategie perfekt. Sein beliebtestes Werkzeug zur Behandlung von Unsicherheit waren die Gedankenexperimente. Hiermit ließ er seinem System 1 genug Raum für Intuition und Kreativität. Gleichzeitig waren die Gedankenexperimente als Kopfkino-Experimente angelegt, um Informationen und Rationalität, also System 2, den nötigen Raum zu geben. Immer wieder testete er seine Gedankenexperimente an den zur damaligen Zeit verfügbaren Informationen und überprüfte seine gesamte Theorie auf Widerspruchsfreiheit [20]. Heutige Verfahren zum Design und Start-up von Innovationen sowie neuen Businessmodellen und -produkten, wie Design Thinking, Business Model Canvas oder Lean Startup, wenden die Vierschrittestrategie für die Arbeit im Team an. Lediglich die Ausgestaltung der Schritte ist unterschiedlich. Agiles Management stützt sich auf zwei zentrale Gegenmaßnahmen, um Verzerrungen sichtbar zu machen und diesen entgegenzuwirken. Die erste Gegenmaßnahme ist das aktive Visualisieren von Aktivitäten und der damit verbundene Informationsaustausch. Die zweite Gegenmaßnahme ist, dies in kurzen Zeitabständen im Team zu wiederholen. Dadurch werden schnell Informationslücken, aber auch Verzerrungen sichtbar. Ein Entwickler, der zum Beispiel eine Technologie oder ein Verfahren für sinnvoll erachtet, weil er sie/ es mag (Affektheuristik) oder kennt (Verfügbarkeitsheuristik), kann so rechtzeitig auf eine kundenorientierte Lösung zurückgeführt werden. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 30 WISSEN PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 30 6. Fazit und Ausblick Wir haben Grundzüge der Theorie und Praxis der Entscheidungspsychologie von Daniel Kahneman und Amos Tversky erläutert und in einigen Bereichen für das Projektmanagement adaptiert. Die Entscheidungspsychologie nach Kahneman und Tversky bezieht sich auf das Verhalten von Individuen. Unter Verwendung der Collective Mind Methode haben wir eine entsprechende Erweiterung auf Teams vorgenommen. Wir schließen den Artikel, indem wir Anregungen für eine weitere Vertiefung zu dem Thema Intuition und Rationalität sowie Verzerrung und Fehlverhalten geben. Wir haben die Hypothese aufgestellt, dass System 1 und System 2 von Kahneman und Tversky sowie die Pole N und S des Persönlichkeitsmodels MBTI eine große Ähnlichkeit aufweisen. Wir regen an, diese Thematik durch statistische Untersuchungen zu überprüfen. Verzerrungen im NLP [13] haben eine lange Tradition und deren Behebung ist von sehr großer Bedeutung für die Veränderungsarbeit von Einzelpersonen und Teams. Auch hier sehen wir in der wissenschaftlichen und praktischen Integration dieser verschiedenen Perspektiven, Entscheidungspsychologie und NLP, einen hohen Nutzen für Wissenschaftler wie Praktiker. Auf der Basis der hier vorgestellten Sicht auf Verzerrungen bekommt die Beschäftigung mit agilen Frameworks als Werkzeuge zum Umgang mit Unsicherheit eine erweiterte Bedeutung. Das dreijährige GPM Forschungsprogramm „Theorien der Projektarbeit“ [21] hat zum Ziel, Kriterien für die Neuausrichtung des Projektmanagements unter Unsicherheit zu erarbeiten. Dieser Artikel steht im Kontext dieses Forschungsprojektes und zeigt beispielhaft Wege zur praktischen Adaption von Theorien für die Projektarbeit auf. ■ Literatur [1] Kahneman, D.: Schnelles Denken, langsames Denken. Siedler, München 2010 [2] Damasio, A. R.: Ich fühle, also bin ich. München 2001 [3] Schelle, H.: Von der Illusion in Projekten rational zu handeln. www.gpm-blog.de, 18. Juni 2012 [4] Cain, S.: Still: Die Bedeutung von Introvertierten in einer lauten Welt. München 2011 [5] Briggs Myers, I./ Myers, P. B.: Gifts differing, Understanding Personality Type. Mountain View, California 1995 [6] Keirsey, D.: Versteh mich bitte. New York 1990 [7] Oswald, A./ Köhler, J.: Wechselwirkende Organisationen, Teil 1. In: projektMANAGEMENT aktuell 5/ 2010 [8] Oswald, A./ Köhler, J.: Wechselwirkende Organisationen, Teil 2. In: projektMANAGEMENT aktuell 1/ 2011 [9] Shenhar, A. J./ Dvir, D.: Reinventing Project Management: the diamond approach to successful growth & innovation. Boston 2007 [10] Köhler, J./ Oswald, A.: Die Collective Mind Methode. Heidelberg 2009 [11] Beinhocker, E. D.: The origin of wealth. Boston, MA, 2006 [12] Knoblauch, H.: Sozialtechnologie, Soziologie und Rhetorik. Manuskript TU, Berlin 2006 [13] Brinkmann, M. (Hrsg.): Besser mit Business NLP. Berlin 2010 [14] Harvard Business Manager 6/ 2012 [15] Saynisch, M.: Mastering Complexity and Changes in Projects, Economy, and Society via Project Management Second Order (PM-2). In: Project Management Journal, Vol. 41, No. 5, 4-20, Project Management Institute 2010 [16] Haken, H./ Schiepek, G.: Synergetik in der Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe- Verlag, Göttingen 2010 [17] Cleese, J.: John Cleese on Creativity. www.youtube. com/ watch? v=AU5x1Ea7NjQ [18] Wagner, R.: Motivieren SMART formulierte Ziele? www.gpm-blog.de, News, 16. April 2013 [19] Oswald, A./ Köhler, J.: Mit dem Projektnavigator zum Projekterfolg. In: Michael Lang (Hrsg.): Perfektes IT-Projektmanagement. Symposion Publishing, Düsseldorf 2012 [20] Dilts, R. B.: Einstein. Geniale Denkstrukturen und Neurolinguistisches Programmieren. Paderborn 1992 [21] Cron, D., et al.: Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie - Das gilt auch für die Projektarbeit! In: projektMANAGEMENT aktuell 4/ 2012 [22] Reynierse, J. H.: Toward an Empirically Sound and Radically Revised Type Theory. In: Journal of Psychological Type, Issue 1, March 2012 Schlagwörter Collective Mind, Entscheidungen in Projekten, Entscheidung unter Unsicherheit, Teambildung, Komplexität in Projekten Kompetenzelemente der NCB 3.0. 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.8 Problemlösung, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.2.7 Kreativität Autor Das Arbeitsgebiet von Herrn Dr. Alfred Oswald ist die Transformation von Teams zu Höchstleistungsteams, die Effizienz- und Effektivitätssteigerung in Projekten und in Organisationen sowie der Turnaround von komplexen Projekten. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung von Sozialtechnologien im Projektmanagement sowie im Innovations- und Transformationsmanagement. Anschrift IFST - Institute for Social Technologies GmbH Weißdornweg 12, D-52223 Stolberg Tel.: 0 24 02/ 3 70 11 E-Mail: Alfred.Oswald@ifst.biz Autor Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und dort promoviert. Als Projektleiter liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption, Realisierung und Implementierung von komplexen IT-Systemen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift BASF SE, D-67056 Ludwigshafen E-Mail: Jens.Koehler@basf.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 31 PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 20 Uhr Seite 31 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 32 WISSEN 1 Das Verhältnis von Unternehmensstrategie und Multiprojektsteuerung Ziel einer Strategie ist es grundsätzlich, Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten. Einen Wettbewerbsvorteil erzielt ein Unternehmen immer dann, wenn es eine Leistung anbieten kann, die aus Kundensicht den Wettbewerbern in wesentlichen Punkten überlegen ist (z. B. geringerer Preis, innovatives Produkt, maßgeschneiderte Lösung, exzellenter Service), und die Wettbewerber nicht ohne Weiteres gleichziehen können [6, 7]. Häufig mit der Strategie verwechselt werden jedoch Maßnahmen, die zwar grundsätzlich sinnvoll sind, an sich aber noch keinen Wettbewerbsvorteil begründen. So wird beispielsweise angeführt: „Unsere Strategie ist die Kostensenkung, die Internationalisierung, die Verringerung der Wertschöpfungstiefe oder die Ausweitung des Marktanteils.“ Dies sind jedoch keine Strategien, sondern nur Maßnahmen, die möglicherweise im Rahmen der Umsetzung von Strategien angestoßen werden. Ebenfalls nicht mit der Strategie verwechselt werden sollten Konsequenzen, die sich aus einer erfolgreichen Strategieumsetzung ergeben. Als Beispiel seien Gewinn- oder Produktivitätssteigerungen oder die Zunahme des Marktwertes genannt. Werden die Maßnahmen und Konsequenzen mit der eigentlichen Strategie verwechselt und entsprechende Kennzahlen zur Multiprojektsteuerung herangezogen, kann dies im besten Fall zur Effizienzsteigerung bei gleichzeitigem Verfehlen der strategischen Ziele führen. Konkret werden Kosten gesenkt, Prozesse verschlankt oder die Internationalisierung vorangetrieben; die Projekte tragen aber kaum zur Strategieumsetzung, das heißt zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, bei. Im schlimmsten Fall führt die Orientierung an allgemeinen Kennzahlen zu einer Rigidität, das heißt dem Festhalten an den maßnahmenbezogenen Zielen, in deren Folge Ressourcen falsch zugeordnet werden und dann nicht mehr für geeignete Maßnahmen zur Strategieumsetzung zur Verfügung stehen. 2 Programm-, Portfolio- und Multiprojektmanagement Während der Begriff des Projektmanagements relativ eindeutig belegt ist, sind die Definitionen und Abgrenzungen der Begriffe Programm-, Portfolio- und Multiprojektmanagement vergleichsweise unscharf (Abb. 1). Noch relativ unproblematisch ist der Begriff Programmmanagement, der die Steuerung einer zeitlich begrenzten Gruppe von Projekten bezeichnet, die der Erreichung eines übergeordneten Ziels dienen. Auf diese Weise sollen umfangreiche und wichtige Änderungen innerhalb eines Unternehmens konzertiert in Angriff genommen werden. Im Gegensatz zum Programmmanagement ist das Portfoliomanagement kein temporäres, sondern ein dauerhaftes Element eines Unternehmens. Es steuert Strategieorientierte Multiprojektsteuerung: Herausforderungen und Lösungsansätze Die Bedeutung von Projekten und des Projektmanagements für die Unternehmensstrategie wurde in der jüngeren Vergangenheit immer wieder betont. Besonders wurde hervorgehoben, dass Programme und Projekte vermehrt zur Strategieumsetzung herangezogen werden [6, 9, 10]. Studienergebnisse zeigen jedoch, dass das Topmanagement das Projektportfolio häufig nicht zur Steuerung der gesamten Unternehmensentwicklung einsetzt und dieses Problem in der Praxis auch als schwer lösbar eingeschätzt wird [8]. Umgekehrt wurde jedoch auch gezeigt, dass die strategische Anbindung des Multiprojektmanagements, sofern richtig gesteuert, einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt [5]. Wie lässt sich das Multiprojektmanagement strategisch steuern und welche Konzepte lassen sich dazu einsetzen? Diesen Fragen sind wir im Rahmen einer empirischen Untersuchung nachgegangen. Andreas Wald, Reinhard Wagner, Helge Nuhn, Christoph Schneider Obwohl Strategien oft mithilfe von Projekten und Programmen umgesetzt werden, greift das Multiprojektmanagement (MPM) in der Regel auf klassische Projektkennzahlen zurück, um Projekte zu steuern. Diese Kennzahlen sind jedoch nicht notwendigerweise strategiebezogen und, obwohl die Projekte an sich erfolgreich abgewickelt werden, tragen sie nur bedingt zur Umsetzung der Strategie bei. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und die EBS Universität für Wirtschaft und Recht haben zu dieser Problematik eine Studie durchgeführt, mit dem Ziel, Möglichkeiten zur verbesserten Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Projektarbeit zu analysieren und dazu geeignete Konzepte zu identifizieren. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 32 übergreifend alle Projekte einer Unternehmenseinheit, indem diese kontrolliert, priorisiert, koordiniert und ihnen Budgets zugewiesen werden. Das Multiprojektmanagement ist eine Stufe höher angesiedelt, oft aber nur schwer vom Portfoliomanagement zu unterscheiden. Die DIN-Norm 69909-1: 2011-09 zum Multiprojektmanagement unterstreicht dessen umfassenden Charakter: Es ist das Management sämtlicher im Unternehmen befindlicher Projekte, Programme und Portfolios und eröffnet damit eine Metaebene. Ziel ist die gemeinsame Ausrichtung aller relevanten Projektmanagementaktivitäten auf die übergeordneten Unternehmensziele, womit der unmittelbare Bezug zur Strategie gegeben ist. Dass diese Sichtweise in der Praxis noch keine weite Verbreitung gefunden hat, wurde im Verlauf der Studie deutlich und stellt eine bedeutende Herausforderung dar. 3 Studiendesign Um die Möglichkeiten der verbesserten Verknüpfung der Strategie mit der (Multi-)Projektebene zu untersuchen, haben wir eine Studie durchgeführt, die sich in drei Phasen gliedert: (1) Auf der Grundlage der bestehenden Literatur zum Multiprojektmanagement, zum strategischen Management und insbesondere zur Strategieumsetzung wurde ein konzeptioneller Rahmen entwickelt, der eine direkte Verbindung von der Unternehmensstrategie bis zu den einzelnen Projekten eines Unternehmens herstellen kann. (2) Dieser konzeptionelle Rahmen wurde in einem Expertenworkshop mit Unternehmenspraktikern auf seine Praxistauglichkeit hin überprüft. Zielgruppe der eineinhalbtägigen Veranstaltung waren sowohl Projektmanager als auch Vertreter der Unternehmensentwicklung, Strategieabteilungen und des (strategischen) Controllings verschiedener Firmen. Durch die gleichzeitige Einbindung von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen (Finanzen, Automobil, Maschinenbau, Dienstleistung) und Unternehmensvertretern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen sollten branchenübergreifend sowohl die Perspektive der Unternehmensstrategie als auch die des Projektmanagements beleuchtet werden. Im Rahmen des Workshops wurden Kriterien herausgearbeitet, die ein praxistaugliches Konzept zur strategischen Multiprojektsteuerung erfüllen sollte. Eines dieser Kriterien ist beispielsweise die Anpassungsfähigkeit an die jeweils im Unternehmen vorherrschende Multiprojektlandschaft. So sind einige Unternehmen in ihrer Projektarbeit stark auf Kundenprojekte fokussiert, während andere Unternehmen Projekte im Wesentlichen dazu nutzen, ihre Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten voranzutreiben. Die unterschiedlichen Projekte bringen unterschiedliche Anforderungen an die strategische Steuerung mit sich. In mehreren Arbeitsgruppen im Rahmen des Workshops wurden die Teilnehmer mit dem erarbeiteten konzeptionellen Rahmen zur strategischen projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 33 Dimension Projektmanagement Programmmanagement Portfoliomanagement Multiprojektmanagement Aufgabe Erreichen der Projektziele Erreichen der Programmziele Erreichen der Portfolioziele, regelmäßig: Maximierung des Portfolioerfolges Zentrale Steuerung und Governance aller Projekte, Programme und Portfolios Tätigkeiten Management von Time, Quality, Budget u. v. m. Management gezielter, umfangreicher und einflussreicher Veränderungen u. v. m. Management der Balance in einem Projektportfolio gemäß strategisch definierter Dimensionen u. v. m. Managementprogramme, Projekte und Portfolios des Unternehmens u. v. m. Zielobjekt Einzelprojekt Programm Portfolio Gesamtheit aller Projekte, Programme und Portfolios Laufzeit Einmalig, befristet, determiniertes Ende, i. d. R. kürzer Einmalig, teilweise befristet, i. d. R. länger Unbefristet Unbefristet Umfang des Ressourcenmanagements Definiertes Projektbudget Definiertes Programmbudget Definiertes Portfoliobudget Zentrale, übergreifende Ressourcenkoordination Abhängigkeiten Per se keine direkten Abhängigkeiten zu beachten Projekte sind zwar gruppiert, aber prinzipiell unabhängig Abhängigkeiten innerhalb des Portfolios werden überwacht und gemanaged Berücksichtigt global Abhängigkeiten zwischen allen Projekten, Programmen und Portfolios Ergebnis Produkt, Dienstleistung, Change (klein) Change (größer, technologisch/ organisatorisch) Portfolioerfolg, Summe der Teilerfolge Effizienz, Effektivität, Unternehmenserfolg Reichweite des Einflusses Im Projekt Im Programm und den zugehörigen Projekten Im Portfolio Im gesamten Unternehmen Ort der Steuerung Im Projekt Im Program Office (temp.) Im Portfoliostab (perm.)/ Linienführung In entsprechender Stabstelle/ Serviceeinheit Ähnlich, aber klar unterscheidbar Teilweise inkludierend Abb. 1: Abgrenzung Projekt-, Programm-, Portfolio-, Multiprojektmanagement PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 33 Anbindung des Projektmanagements konfrontiert. Dabei sollten Vorteile der vorgelegten Konzepte herausgearbeitet und Nachteile oder Alternativen identifiziert werden. Außerdem wurden von den Experten Fallbeispiele mit Bezug zur eigenen Unternehmenspraxis erarbeitet. (3) Auf Basis der Ergebnisse des Expertenworkshops wurde der konzeptionelle Rahmen angepasst und Erhebungsinstrumente für die dritte, empirisch angelegte Studienphase entwickelt. Diese hatte eine detailliertere Analyse der Anforderungen an ein strategiegeleitetes Multiprojektmanagement zum Ziel. Diese Studienphase umfasste zum einen eine standardisierte Befragung und zum anderen mehrere Case Studies, in denen die konkreten Ausgestaltungen bestehender Multiprojektmanagement-Ansätze in Unternehmen beleuchtet wurden. 4 Konzeptioneller Rahmen zur strategieorientierten Multiprojektsteuerung Die vorliegende Literaturbasis zur Verknüpfung von Strategie und Multiprojektsteuerung ist vergleichsweise dünn, obwohl sich einige Autoren bereits dezidiert mit diesem Themenbereich auseinandergesetzt haben [1, 4]. Die vorliegenden Konzepte zur strategischen Multiprojektsteuerung bleiben jedoch oft auf einer abstrakten Ebene verhaftet und bedürfen einer Weiterentwicklung, um in der Praxis einsatzfähig zu sein. Die wesentliche Herausforderung liegt hier in der Schaffung eines direkten Strategiebezugs der Multiprojektsteuerung, die im klassischen Projektmanagement nicht gegeben ist. Die traditionellen Projektkennzahlen, die sich auf die Dimensionen Zeit, Kosten und Qualität beziehen, sind nur in Ausnahmefällen und dann oft nur zufällig strategiebezogen. Dieser Mangel auf der Einzelprojektebene setzt sich entsprechend auf der Programm- und Portfolioebene fort. Prima facie können Unternehmen so über ein ausgeprägtes System der Multiprojektsteuerung verfügen, bei genauerem Hinsehen zeigt sich dann aber, dass keine fundierten Aussagen dazu getroffen werden können, ob und inwiefern die Projekte tatsächlich den Inhalt der Strategie umgesetzt haben. Als konzeptionelle Grundlage schlagen wir daher ein an die Balanced Scorecard (BSC) angelegtes Steuerungskonzept vor. Die BSC wurde ursprünglich als Instrument zur strategischen Unternehmenssteuerung und insbesondere zur Strategieumsetzung entwickelt. Die Grundidee des Konzeptes liegt dabei einerseits in dem Herunterbrechen der Strategie auf die konkrete Handlungsebene sowie andererseits in der Berücksichtigung vorgelagerter, in der Regel nicht finanzieller Kennzahlen, die einen Einfluss auf die finanziellen Ziele des Unternehmens haben [2]. Das generische Konzept der BSC ist daher entsprechend ausgewogen („Balanced“) und umfasst neben einer finanziellen Perspektive eine Kunden-, eine Prozess- und eine Potenzial-(Mitarbeiter-)Perspektive. Für Anwendungen in unterschiedlichen Unternehmenskontexten können einzelne Perspektiven ergänzt, weggelassen oder erweitert werden. Zwischen den Perspektiven sollen Kausalbeziehungen bestehen. So trägt beispielweise das Erreichen eines Zieles in der (vorgelagerten) Kundenperspektive zum Erreichen eines Zieles in der (nachgelagerten) finanziellen Perspektive bei. Idealerweise wird die aus der Vision des Unternehmens abgeleitete Strategie in konkrete Zielvorgaben in den vier Perspektiven übersetzt. Innerhalb jeder Perspektive wird für jedes Ziel festgelegt, wie die Zielerreichung gemessen wird, und es werden jeweils konkrete Maßnahmen geplant, mit denen das jeweilige Ziel erreicht werden soll. Grundsätzlich lässt sich die BSC auf alle Einheiten des Unternehmens oder sogar auf die Ebene einzelner Mitarbeiter herunterbrechen (kaskadierendes Konzept) und ist daher auch für Projekte, Pro- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 34 WISSEN Projektebene Programmebene Unternehmensebene Portfolioebene Abb. 2: Kaskadierende Balanced Scorecard PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 34 gramme und Projektportfolios geeignet. Abbildung 2 verdeutlicht, wie sich eine auf Ebene des Gesamtunternehmens entwickelte Scorecard über die Portfolio- und Programmebene bis auf einzelne Projekte herunterbrechen lässt. Die größte Herausforderung bei der Erstellung einer Balanced Scorecard liegt in der Identifikation der Kausalbeziehungen zwischen den einzelnen Perspektiven, aber auch, im Falle einer mehrstufigen Scorecard (Abb. 2), zwischen den einzelnen Ebenen. Um Ursache-Wirkungs- Ketten zu identifizieren und zu visualisieren, wurde ergänzend das Konzept der Strategy Map entworfen [3]. Die Strategy Map ist schwerpunktmäßig auf der Maßnahmenebene der BSC angesiedelt (Welche Maßnahmen sollen ergriffen werden, um ein Ziel innerhalb einer Perspektive zu erreichen, und wie trägt die Zielerreichung in einer Perspektive, zum Beispiel Prozess, zur Zielerreichung in einer anderen Perspektive, zum Beispiel Kunden, bei? ). Sie lässt sich nicht nur innerhalb einer Ebene der BSC, zum Beispiel Einzelprojekte, einsetzen, sondern kann unterschiedliche Ebenen miteinander verknüpfen (Abb. 3). 5 Erkenntnisse aus dem Expertenworkshop Beide Konzepte, die Balanced Scorecard und die Strategy Map, wurden an den Multiprojektmanagementkontext angepasst und zur Beurteilung und zur Überprüfung ihrer Praxistauglichkeit den Workshopteilnehmern vorgelegt. In beiden Fällen lässt sich eine Verbindung von der Strategie des Unternehmens über die Portfolios und Programme bis hin zum Projekt durch eine kaskadierende Verknüpfung miteinander erreichen (Abb. 2 und 3). Hierbei ist zu beachten, dass Multiprojektmanagement an sich vornehmlich durch die erste Kaskade von der Ebene der Unternehmensstrategie zur Ebene der Portfoliostrategie stattfinden sollte. Die bereits erwähnte inhaltliche Nähe des Portfoliomanagements zum Multiprojektmanagement ist eines der Hauptargumente dafür. Werden einzelne Projekte außerhalb gesteuerter Portfolios durchgeführt und somit nicht von dieser strategischen Kaskade erfasst, muss dies Beachtung auf der Projektstrategieebene finden, um die Möglichkeit ausschließen, dass sich diese Projekte außerhalb des strategischen Rahmens bewegen. Insgesamt wurde der Einsatz der BSC für die strategische Projektsteuerung als sinnvoll erachtet und auch der damit einhergehende Implementierungsaufwand als vertretbar. Die BSC und die Strategy Map sind stark kennzahlenbasiert. Um diese sinnvoll in der Praxis einsetzen zu können, müssen konkrete Kennzahlen erarbeitet werden, die für die strategische Multiprojektsteuerung geeignet sind. Bei diesem Schritt wurde schnell deutlich, dass Kennzahlen, die einen direkten Strategiebezug aufweisen, nicht nur zwischen Firmen und Branchen, sondern sogar zwischen einzelnen Projekten divergieren können. Die Teilnehmer des Workshops empfanden es als sehr schwierig, generische Kennzahlen zu identifizieren, die sich unternehmensübergreifend einsetzen lassen. Umgekehrt wurden eine Reihe von konkreten Beispielen erarbeitet, bei denen im Einzelfall aufgezeigt wurde, wie sich der (Teil-)Inhalt einer Unternehmensstrategie mit entsprechenden Kennzahlen auf die Portfolio-, Programm- und Projektebene herunterbrechen lässt und dabei die jeweiligen Ziele auch mit entsprechenden Maßnahmen verbunden werden. Da die Strategie eines Unternehmens einen Wettbewerbsvorteil schaffen soll, ist der Inhalt derselben unternehmensspezifisch, das heißt er sollte sich von der Strategie der Wettbewerber unterscheiden. Dementsprechend lassen sich auch kaum generische Kennzahlen für die strategische Multiprojektsteuerung identifizieren. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 35 Projekt-Strategy Map Programm-Strategy Map Unternehmens-Strategy Map Portfolio-Strategy Map Abb. 3: Kaskadierende Strategy Map PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 35 6 Empirische Befunde Die Ergebnisse zeigen, dass die Balanced Scorecard und das Multiprojektmanagement unterschiedlich häufig in den betrachteten Unternehmen zum Einsatz kommen, Multiprojektmanagement dabei aber wesentlich häufiger als die Balanced Scorecard. Nur in wenigen Ausnahmefällen existiert eine Balanced Scorecard im Unternehmen, ohne dass ein definiertes Multiprojektmanagement implementiert ist und als Resultat daraus keine Ansatzpunkte zur Integration der beiden Konzepte ableitbar sind (Abb. 4). Die deutliche Mehrzahl der Teilnehmer (86 %) schätzt die Balanced Scorecard als geeignetes Werkzeug ein, um die Lücke zwischen Strategie und Multiprojektmanagement zu schließen. Die meisten Unternehmen nennen jedoch Gründe für die Einführung des Multiprojektmanagements, die wenig mit der Umsetzung von Strategien zu tun haben (Abb. 5). Die Strategieumsetzung wird nur von 17 % der Befragten als ursprünglicher Grund angegeben, Multiprojektmanagement einzuführen. Beide Konzepte existieren in den meisten Unternehmen weitgehend unabhängig voneinander und werden nicht systematisch miteinander verknüpft. Dies ist insofern bemerkenswert, als die Existenz eines Multiprojektmanagements in Unternehmen für einen vergleichsweise hohen Reifegrad des Projektmanagements und insgesamt einen hohen Stellenwert der Projektarbeit spricht. Insofern wäre zu erwarten gewesen, dass ein stärkerer Strategiebezug des Multiprojektmanagements zu beobachten ist. 7 Fazit Trotz der zunehmenden Bedeutung von Projekten für die Strategieumsetzung wird das Multiprojektmanagement bislang kaum strategiebezogen gesteuert. Die Ergebnisse der hier vorgestellten Studie haben gezeigt, dass ein großes Interesse an geeigneten Konzepten zur Verknüpfung der Strategiemit der Projektebene besteht. Dabei wird das vorgeschlagene Konzept einer kaskadierenden Balanced Scorecard als grundsätzlich geeignet erachtet, eine solche Verknüpfung herzustellen. Als problematisch erweist sich jedoch die Identifikation von möglichst generischen Kennzahlen auf der Portfolio-, Programm- und Projektebene. Hier besteht das Risiko, den Fehler zu machen, Kennzahlen zu wählen, die klassische Effizienzund/ oder Erfolgsmaße beinhalten. Wie in der Einleitung zu diesem Artikel erläutert wurde, bilden diese jedoch nur mögliche (finanzielle) Folgen der Strategie ab, jedoch nicht den Inhalt derselben. Ebenso wenig wie die Unternehmensstrategie generisch sein sollte, sind dies auch die entsprechenden Kennzahlen zur strategischen Multiprojektsteuerung. Im Ergebnis können daher der generische Rahmen der kaskadierenden Scorecard und die Strategy Maps als unterstützendes Werkzeug empfohlen werden. Die Auswahl und Definition von Kennzahlen kann jedoch nur individuell und in Abhängigkeit vom konkreten Inhalt der Strategie erfolgen. ■ Literatur [1] Glaschak, S. A.: Strategiebasiertes Multiprojektmanagement - Konzept, Unternehmensbefragung, Gestaltungsempfehlungen. München und Mering 2006 [2] Kaplan, R. S./ Norton, D. P.: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review, 74. Jg., 1996, H. 1, S. 75-85 [3] Kaplan, R. S./ Norton, D. P.: Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. In: Harvard Business Review, 78. Jg., 2000, H. 5, S. 167-176 [4] Kunz, Ch.: Strategisches Multiprojektmanagement - Konzeption, Methoden und Strukturen. Wiesbaden 2007 [5] Meskendahl, S./ Jonas, D./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen. Ergebnisse der 4. Studie zum Multiprojektmanagement der TU Berlin. In: projektMANAGEMENT aktuell , 22. Jg., H. 1, S. 20-25 [6] Patanakul, P./ Shenhar, A. J.: What project strategy really is: The fundamental building block in strategic project management. In: Project Management Journal, 43. Jg., H. 1, S. 4-20 [7] Porter, M. E.: What is strategy? In: Harvard Business Review, 74. Jg., 1996, H. 6, S.61-79 [8] Rietiker, S./ Scheurer, S./ Wald, A.: Mal andersrum gefragt: Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit. In: projektMANAGEMENT aktuell , 24. Jg., H. 4, S. 33-39 [9] Schelle, H.: Projektmanagement und Unternehmensstrategie: In: Wagner, R. (Hrsg.): Projekt als Strategie - Strategie als Projekt. Trends, Potenziale, Perspektiven. GPM, Nürnberg 2009, S. 24-37 [10] Wald, A./ Wagner, R./ Schneider, C.: Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen: Zur strategischen Bedeutung des Projektmanagements. In: Der Betriebswirt, 53. Jg., 2012, H. 4, S. 15-20 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 36 WISSEN Abb. 4: Häufigkeit von Balanced Scorecard und Multiprojektmanagement Abb. 5: Gründe für die Einführung des Multiprojektmanagements PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 36 Schlagwörter Kennzahlen, Multiprojektmanagement, Portfoliomanagement, Steuerung, Strategie Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Prof. Dr. Andreas Wald ist Dekan für Forschung und Professor für Management und Strategie an der European Business School Paris sowie Visiting Professor an der EBS Business School in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen temporäre Organisationen, organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderem in wissenschaftlichen Zeitschriften wie „Project Management Journal“, „International Journal of Project Management“ und „International Journal of Project Organisation and Management“. Anschrift European Business School Paris 37/ 39 Boulevard Murat, F-75016 Paris Tel.: ++33/ 1 55 18 77 77 E-Mail: andreaswald@ebs-paris.com Autor Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, Vorstandsvorsitzender der GPM sowie Vice President „R&D/ Awards“ der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards sowie in der Projektmanagementforschung. Er ist Autor von mehr als 150 Fachbüchern bzw. Artikeln, geschäftsführender Herausgeber der projektMANAGEMENT aktuell sowie Chefredakteur des GPM Blogs. Anschrift GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Frankenstraße 152, D-90461 Nürnberg Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 E-Mail: R.Wagner@gpm-ipma.de Autor Helge F. R. Nuhn ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden, Consultant bei der international tätigen Unternehmensberatung Horváth & Partners Management Consultants im Competence Center CIO and Project Advisory sowie Mitglied in Arbeitskreisen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. In vorigen Beratungseinsätzen steuerte er Software- und Dienstleistungsentwicklungsprojekte sowie IT-Outsourcing-Vorhaben. Anschrift EBS Business School Rheingaustraße 1, D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 01 72/ 7 66 50 64 E-Mail: hnuhn@horvath-partners.com Autor Christoph Schneider studierte Soziologie und Politische Wissenschaften an der Ruprechts-Karls-Universität Heidelberg. Seit 2007 ist er als Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht tätig. In Kooperation mit der GPM leitete er einige Studien zum Thema Projektmanagement, z. B. „Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013“, „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ (2012), „Global Project Management Survey“ (2010), „Potenziale und Bedeutung des Projektmanagements aus der Perspektive des Topmanagements“ (2009). Anschrift EBS Business School Rheingaustraße 1, D-65375 Oestrich-Winkel Tel.: 06 11/ 71 02 13 67 E-Mail: Ch.Schneider@ebs.edu projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 37 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 38 WISSEN 1 Einleitung Typische Projektkonstellationen anspruchsvoller, komplexer Projekte beinhalten in der Regel immanent das Konstrukt einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Konstellation. Denn es ist ja gerade das Wesen von Projekten, in einer recht einzigartigen Aufgabenstellung für einen begrenzten Zeitraum interdisziplinäre Kapazitäten in einer temporären Organisation zusammenzuführen. Dazu bedarf es im Allgemeinen eines Vertragswerks. Doch welcher Auftraggeber bestellt schon gerne etwas, dessen Umfang und Eigenschaften er zum Zeitpunkt des Vertragsschlusses nicht genau greifen kann. Ganz zu schweigen von dem Wunsch nach Festpreisen und Gewerken, welche eine genaue A-priori-Spezifikation des Leistungsgegenstands verlangen. Die klassische Auftraggeber-Auftragnehmer-Beziehung nach DIN bzw. V-Modellen ist entsprechend gekennzeichnet durch die in Abbildung 1 dargestellte grundsätzliche, formelle Sequenz. Damit wird formelle Integrität, aber nicht maximale Nutzeneffizienz erreicht. Der vorliegende Beitrag postuliert anhand des Typs eines ERP-Systemeinführungsprojekts 1 einen „hybriden Projektansatz“, der das sogenannte Wasserfallvorgehen mit einem agilen Vorgehen nutzenmaximierend kombiniert. 2 Kritik am Wasserfallmodell Traditionelle Methoden der Softwareentwicklung (z. B. V-Modell ® XT) oder Standard-Softwareimplementierung (z. B. AcceleratedSAP ® ) folgen im Allgemeinen einem wohldefinierten Phasenbzw. Wasserfallmodell. Dabei werden die definierten Phasen sequenziell abgearbeitet und erreichen vielfach eine Dauer von bis zu einem Jahr, zum Beispiel in einem komplexen SAP-Implementierungsprojekt. Sichtbare Ergebnisse werden in der Regel in der zweiten Projekthälfte produziert, was gegebenenfalls ein Jahr oder mehr nach Projektstart sein kann. Es wird davon ausgegangen, dass jede Phase mit Erreichen eines Meilensteines abgeschlossen ist - spätere Rücksprünge sind nicht vorgesehen. Damit entfällt die Möglichkeit, Zwischenergebnisse auf der Basis von Feedback- Prozessen anzupassen. Das strenge Phasen- oder Wasserfallmodell traditioneller Methoden führt zu ❑ Wissensaufbau auf Halde: In jeder Phase wird eine große Menge detailliertes Wissen erworben und dokumentiert. Der Einsatz des Wissens erfolgt zu einem großen Teil zeitlich entkoppelt in nachgelagerten Phasen. ❑ Intransparenz bezüglich des Projektfortschritts: Da erworbenes Wissen häufig erst sehr viel später umgesetzt wird, kann keine unmittelbare Verifikation der Korrektheit durch Anwendung („Proof of concept“) erfolgen. Agilität im Auftraggeber- Auftragnehmer-Spannungsfeld Mit hybridem Projektansatz zur Win-win-Situation Das Schlagwort „Agilität“ ist heute aus dem Aufgabengebiet des Projektmanagements bzw. dessen Vorgehensmodellen nicht mehr wegzudenken. Doch die Situation der Unternehmenspraxis - gerade auch jenseits von Inhouse-Softwareentwicklungen beispielsweise in Software-Einführungs- und -Beratungsprojekten - lässt nach eigenen Erkenntnissen nicht den Schluss zu, dass agile Ansätze schon flächendeckend Fuß gefasst hätten. So sind beispielsweise Organisationsprojekte, die nach agilem Denkmuster verliefen, eher gar nicht bekannt [3]. Ist Agilität letztlich nur ein (weiteres) Schlagwort, das durchs Projektdorf getrieben wird? Oder vielleicht nur praktikabel anwendbar auf die bereits oben genannte Aufgabenstellung der Inhouse-Softwareentwicklung? Claus Hüsselmann Ist Agilität letztlich nur ein (weiteres) Schlagwort, das durchs Projektdorf getrieben wird? Oder vielleicht nur praktikabel anwendbar auf die Aufgabenstellung der Inhouse-Softwareentwicklung? Typische Projektkonstellationen anspruchsvoller, komplexer Projekte beinhalten in der Regel immanent das Konstrukt einer Auftraggeber-Auftragnehmer-Konstellation. Wie verhält es sich diesbezüglich mit dem Wunsch nach Festpreisen und Gewerken, welche eine genaue A-priori-Spezifikation des Leistungsgegenstands verlangen? Der Beitrag zeigt auf, wie ein hybrider Projektansatz in Synthese von klassischem, Wasserfall-dominiertem Projektumfeld und agilen Vorgehen dazu beitragen kann, den Nutzen für alle Projektparteien zu erhöhen. Dazu wird eine Taxonomie für den adäquaten Methodeneinsatz entworfen und ein Anwendungsszenario vorgestellt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ 1 Ein Enterprise Resource Planning-System ist eine komplexe, integrative Anwendungssoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung eines gesamten Unternehmens [2]. Proze Proje PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 38 ❑ Vernachlässigung des sich ändernden Projektumfelds: Auf Veränderungen der externen und internen Projektparameter (z. B. Gesetzgebung, neue Anforderungen …) sowie Erkenntnisse bezüglich getroffener Annahmen kann nicht oder nur erschwert reagiert werden. Untersuchungen ergeben regelmäßig, dass zum Beispiel bei mehr als der Hälfte aller ERP-Implementierungen geplante Zeitund/ oder Kostenziele nicht erreicht werden [10], konkret 68 Prozent aller IT-Projekte den Zieltermin signifikant überschreiten und 16 Prozent der IT-Projekte mehr als doppelt so viel kosteten wie anfangs geplant [11]. Kunden von Beratungshäusern reagieren darauf mit verstärkter Forderung von vermeintlichen „Sicherheiten“, wie zum Beispiel Vertragsstrafen oder Festpreisen, was wiederum zur Kalkulation von Zuschlägen und/ oder Sicherheitspuffern führt. Beratungshäuser reagieren darauf mit Anpassungen des Vorgehens im Projekt, was zum Teil in die richtige Richtung geht, die wesentlichen Kritikpunkte jedoch nicht umfassend adressiert: Prototyping, Baseline-Ansätze, Best Practices, … 3 Chance der Agilität Ziel der agilen Softwareentwicklung ist es, den Prozess der Softwareentwicklung im Vergleich zu klassischen Vorgehensmodellen wie dem V-Modell ® XT flexibler und schlanker zu machen, da diese oft als schwergewichtig und bürokratisch angesehen werden. Im Fokus sollen die zu erreichenden Ziele und die technischen und sozialen Probleme stehen. Scrum geht als eine agile Methode davon aus, dass Entwicklungsprozesse zu komplex sind, um in große abgeschlossene Phasen und einzelne Arbeitsschritte eingeteilt zu werden. Effizienter ist es, wenn sich ein Team in einem festen äußeren Rahmen selbst organisiert. Traditionelle Werkzeuge der Projektsteuerung durch das Management werden dabei abgelehnt. Stattdessen treten verhältnismäßig kurze Projektzyklen in den Vordergrund, in denen nicht zuletzt der Scope des Projekts und die Priorisierungen regelmäßig kritisch hinterfragt und neu ausgerichtet werden. Scrum steht bezüglich seines operativen Einsatzes noch am Anfang, gewinnt aber an Bedeutung. In einer Umfrage auf CIO.de erklärten von 190 Teilnehmern 25 Prozent Scrum bereits einzusetzen, 7 Prozent binnen Jahresfrist nachziehen zu wollen, 24 Prozent nicht mit Scrum zu arbeiten und 44 Prozent den Begriff nicht zu kennen [4]. Scrum wird also bereits von einem Drittel des Marktes eingesetzt bei steigender Tendenz. Die Vertragsgestaltung in einem klassischen Projektauftrag, welcher ein Gewerk zu einem Festpreis erstellt, führt zu einer Pareto-ineffizienten Situation: Die vollumfängliche Realisierung des ursprünglich vereinbarten Scopes kostet (im Idealfall) 100 Prozent des Budgets, wobei der Geschäftsnutzen des Projektergebnisses auf einer Einschätzung zum Zeitpunkt der Beauftragung fußt und zudem alle Elemente innerhalb des Scopes prinzipiell gleich behandelt. Zum anderen müht sich der Leistungsbeschreibung/ Lastenheft Angebot/ Pflichtenheft Scope/ Festpreis/ Vertrag Gewerk/ Abnahme Abb. 1: Formelle Sequenz in der Auftraggeber-Auftragnehmer-Konstellation Prozessorientiertes Projektmanagement - Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 39 Auftragnehmer ab, die letzten 10 bis 20 Prozent der Details ebenfalls zu erzielen, um die notwendige Abnahme zu erreichen. Dieses Prinzip ist nach eigener Erfahrung (z. B. [5]) im Bereich des öffentlichen Sektors mit seinen formellen Ausschreibungsverfahren besonders ausgeprägt. Bei mehr Flexibilität (also Agilität) zur Projektlaufzeit könnten beide Parteien eine bessere Lösung erzielen: mehr Nutzen beim Auftraggeber mit weniger Aufwand beim Auftragnehmer. Allerdings ist hierfür ein Umdenken bei der Vertragsgestaltung notwendig. 4 Das Beste aus beiden Welten vereinen! „One of the industry statistics is that 65 percent of all functionality that is delivered and then has to be maintained and sustained is rarely or never used.“ Dieses Zitat von Ken Schwaber [6], dem Mitbegründer der Scrum-Methode, können sicherlich viele aus eigener Erfahrung auch mehr oder weniger für den oben genannten Zusatzentwicklungsbereich im Rahmen von ERP- Systemeinführungen bestätigen. In einem hybriden Projektansatz werden die Prinzipien des klassischen Wasserfallmodells mit der Scrum-Methode kombiniert, um so einen größtmöglichen Nutzen und Sicherheit für die Projektbeteiligten zu erreichen. Dazu gilt es, die Erfolgsfaktoren beider Ansätze gezielt einzusetzen. So hat der Wasserfallansatz sicherlich seine Stärken, wenn die Anforderungen klar sind, die Technik bekannt, zum Beispiel eine ERP-Software, die Teammitglieder klare Richtlinien benötigen, vertragliche Sicherheit wichtig ist, zum Beispiel wenn noch kein Vertrauen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer besteht, Dokumentation und Nachvollziehbarkeit unverzichtbar sind, z. B. im GxP-Umfeld etc. 2 Die agile Scrum-Methode macht demgegenüber Sinn, wenn die Anforderungen unklar sind, die einzusetzende Technologie neu und unbekannt ist, Druck auf Timeto-Market-Lieferung besteht, Fortschrittstransparenz gefordert ist und ein vertrauensvolles Auftraggeber-/ Auftragsnehmerverhältnis besteht. Abbildung 2 zeigt in einem systematisierten Aufbau eine eigene Taxonomie zur Methodenentscheidung hinsichtlich klassischen, Wasserfall-bezogenen versus agilen Vorgehens. Die „Schieber“ dienen dabei der Einstufung im konkreten Fall und damit letztlich zur Wahl der Mittel. Die Idee eines hybriden Projektansatzes nutzt die oben genannten Charakteristiken im Falle von ERP-Systemeinführungsprojekten und kombiniert beide Modelle: das Wasserfallmodell als „Baseline“-Ansatz insbesondere für den Standardanteil der ERP-Systemeinführung, der via Customizing realisiert wird, sowie das Scrum-Vorgehen für über den ERP-Standard hinausgehende Zusatzentwicklungsanteile, etwa im Bereich des Reportings. Abbildung 3 zeigt das hybride Vorgehensmodell in einer schematischen Übersicht. Da für ein Scrum-Vorgehen „nur“ ein Product Backlog - das heißt die Menge der relevanten Produktanfor- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 40 WISSEN Abb. 2: Taxonomie zur Methodenentscheidung 2 „GxP“ bezeichnet zusammenfassend alle Richtlinien für „gute Arbeitspraxis“, welche insbesondere in der Medizin, der Pharmazie und der pharmazeutischen Chemie Bedeutung haben [2]. PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 40 derungen - die Startvoraussetzung ist und ein Sprint den Ablauf „Plan - Design - Build“ immanent enthält, kann grundsätzlich mit diesem Teil des Projekts auch früher begonnen werden, gegebenenfalls bereits direkt nach Projektstart. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass der oben genannte Anwendungsfall einer ERP-Systemeinführung diese Parallelität wohl kaum zulassen dürfte, da im Rahmen des sogenannten Business Blueprints zunächst integrative Aspekte geklärt werden, das Delta zwischen Standard und Zusatzentwicklung identifiziert und auch strukturelle Voraussetzungen durch das Grund-Customizing des Systems gewährleistet sein müssen. Eine differenzierte Betrachtung ist da erforderlich (Migrations-, Schnittstellen-, Zusatzfunktionalitäten-, Berichtentwicklung etc.). In Detaillierung der vereinfachten Darstellung in Abbildung 3 werden im Allgemeinen die Ergebnisse des Scrum-Anteils bereits in die „Prepare“-Phase, insbesondere den Integrationstest, einfließen. Scrum kann in dem oben genannten Anwendungsfall einen Design to Budget-Ansatz mit maximalem Kundennutzen realisieren: Durch die wiederholte Neuausrichtung des Backlogs werden unnütze Elemente vermieden und so ein Pareto-Optimum für Auftraggeber und Auftragnehmer erreicht. Die Vertragsgestaltung muss dieses berücksichtigen, indem ❑ zugelassen wird, dass der Backlog gegebenenfalls erst zu einem späteren Zeitpunkt (Business Blueprint) definiert und auch dynamisch angepasst wird und der agile Anteil des Scopes nicht als Gewerk a priori vereinbart werden kann, ❑ für die potenziell agilen Anteile ein Budget sowie benötigte Fähigkeiten und Kapazitäten identifiziert werden, dies formell in einem Dienstleistungsvertrag vereinbart und damit das Prinzip „Design to Budget“ umgesetzt wird, ❑ das Change Request-Verfahren der dynamischen, zyklischen Sprint Backlog-Priorisierung weicht. 5 Die Rollen im Wandel des Projektansatzes Scrum- und Wasserfallmodelle kennen voneinander abweichende Rollen im Bereich des Projektmanagements. Im hybriden Projektansatz ist daher ein Zusammenwirken bzw. ein Übergang zu definieren. Das Wasserfallmodell kennt unter anderem den (Gesamt-)Projektleiter und Teilprojektleiter. Letztere fungieren im Falle der Zusatzentwicklung einer ERP-Systemeinführung als Entwicklungskoordinator. Sie berichten an den Projektleiter. Die Scrum-Methode kennt insbesondere den Product Owner sowie den Scrum Master - beide ohne Projektleitungsaufgabe im engeren Sinne. Abbildung 3 zeigt, dass sich das Projekt nach der Designphase gleichsam aufsplittet, an dieser Stelle ist also der Rollenwechsel notwendig. In der nachfolgenden Abbildung 4 werden mögliche Rollenübergänge im hybriden Ansatz aufgezeigt. Dabei orientieren sich die Möglichkeiten an der Verteilung der Projektmanagementaufgaben im Scrum-Modell [1] bzw. klassischen Modell PMI ® , IPMA ® oder V-Modell XT ® . Die in Tabelle 1 aufgeführten Rollenwechsel erscheinen sinnvoll (Scrum-Rolle - klassische Rolle - Begründung). Abbildung 4 fasst die möglichen Rollenübergänge grafisch zusammen. Die weitere Ausgestaltung muss unter den konkreten Randbedingungen und Voraussetzungen des Projekts bzw. der Projektmitarbeiter ermittelt werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 41 Abb. 3: Hybrides Projektvorgehensmodell Product Owner ➜ (Gesamt-)Projektleiter ❑ Verantwortung für das Erreichen der Projektziele ❑ definiert und priorisiert Product Backlog ❑ betreibt Stakeholdermanagement ➜ Integrationsmanager/ Lösungsarchitekt ❑ fungiert als Chief Engineer ❑ hat fundiertes technisches Verständnis ❑ trifft übergreifende Architekturentscheidungen ➜ Process Owner/ Produktmanager/ Bedarfsträger ❑ entscheidet über Leistungsmerkmale des Produktes ❑ verantwortet Produkt ggf. über Release-Zyklen ❑ repräsentiert/ versteht Endkundenbedürfnisse Scrum Master ➜ Teilprojektleiter/ Entwicklungskoordinator ❑ agiert als Coach ❑ stellt Ablauf sicher ❑ räumt Hindernisse aus dem Weg ❑ schützt das Team gegenüber Einwirkung von außen ❑ unterstützt bei der Verbesserung der Praktiken ➜ Qualitätsmanager ❑ agiert als Methodencoach ❑ stellt sicher, dass das Vorgehen eingehalten wird ❑ hat keine Weisungsbefugnis oder direkte Ergebnisverantwortung ❑ kann moderierend einwirken ➜ Project Officer (PMO) ❑ wie PMO Tab. 1: Adaption des Rollenverständnisses PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 41 6 Fazit Der hybride Projektansatz kann im klassischen, Wasserfall-dominierten Projektumfeld dazu beitragen, den Nutzen für alle Projektparteien zu erhöhen. Allerdings sind die Anwendungsbereiche des agilen Anteils zielgerichtet auszuwählen und weitere Voraussetzungen zu schaffen. Dazu gehören beispielsweise eine fokussierte Mitarbeiterdisposition, eine adäquate Vertragsgestaltung zwischen den Projektparteien (Scrum kennt keine Change Requests! ) inklusive einer entsprechenden Unternehmenskultur. Zu untersuchen bleibt dabei, wie Projekte, die nach agilem Ansatz durchgeführt werden, bei dem immanent zum Zeitpunkt der Beauftragung des Projekts das Ergebnis nicht umfassend spezifiziert werden kann, sich im Rahmen eines systematischen (IT-)Projektportfoliomanagements des Unternehmens greifbar machen und integrieren lassen. Durch die agilen Elemente im hybriden Projektansatz wird eine Pareto-optimale Situation in der Auftragnehmer-Auftraggeber-Konstellation („Win-win“) erreicht, da beide Parteien durch das laufende Re-Adjustieren des Scopes, insbesondere in aufwendigen und teilweise im Nutzen umstrittenen Bereichen (ERP-Standard vs. Zusatzentwicklung), ihren Ressourceneinsatz (Geld bzw. Kapazitäten) optimieren. Dabei wird das Verhältnis des Gesamtaufwands zum Gesamtnutzen verbessert, ohne dass es auf Kosten einer der beteiligten Parteien ginge. In die Praxis etwa von Beratungs-, SAP-Einführungsprojekten etc. hat dies nach eigenen Erkenntnissen leider noch keinen Einzug gefunden. Hier bietet sich ein mit dem hybriden Projektansatz gleichsam postulierter Paradigmenwechsel aus der geschilderten Motivation heraus daher an. ■ Literatur [1] Pichler, R.: Scrum - Agiles Projektmanagement erfolgreich umsetzen. 1. Auflage, dpunkt.verlag, Heidelberg 2008 [2] http: / / de.Wikipedia.org. Stand: 27.12.2011 [3] Hildebrandt, D.: Die agile Projektmanagementmethodik im Spannungsfeld des PMI-Standards am Beispiel von SCRUM. Vortrag PMI Chapter Cologne vom 25.11.2011 [4] www.cio.de. Stand: 27.12.2011 [5] Bürmann, R./ Hüsselmann, C.: Ressortweiter Wirkbetrieb von ERP-Software in der Bundesverwaltung. Behörden Spiegel Nr. XI, 23. Jahrgang, 11/ 2007 [6] Schwaber, Ken, live in: Google Tech Talks. 5. September 2006, Stand: 28.12.2011 [7] V-Modell ® XT. Version 1.3, 2008 [8] ICB - IPMA Competence Baseline. Version 3.0, GPM, 2008 [9] PMBOK ® Guide: A guide to the project management body of knowledge. 4. Edition, PMI, 2008 [10] 2010 ERP Report. Panorama Consulting Group, 2010, Stand: 28.12.2011 [11] Saïd Business School working papers. University of Oxford, August 2011, Stand: 24.5.2012 Stichwörter Agilität, hybrides Vorgehen, Scrum, Vorgehensmodell, Wasserfallmodell, Win-win-Vertragsgestaltung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte (Deliverables), 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.14 Beschaffung und Verträge Autor Dipl.-Math. techn. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann ist als Partner bei der 2010 gegründeten Scheer Management GmbH (Saarbrücken/ München) zuständig für das Beratungsfeld Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. Nach dem Studium der Technomathematik wirkte er zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus für kommunale Anwendungen. Nach seinem Wechsel zur IDS Scheer AG - jetzt Software AG - verantwortete er mehrere Beratungseinheiten, (Groß-)Projekte sowie zuletzt den Project Operations & Risk Control-Bereich für das gesamte Consulting-Geschäft. Seine Promotion absolvierte er berufsbegleitend am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität des Saarlandes zum Thema Geschäftsprozessmanagement und Fuzzy-Logic. Claus Hüsselmann ist zertifizierter Project Management Professional und Scrum Master. 2010 konnte er den Award „Deutsche Meisterschaft im Projektmanagement“ gewinnen (Computerwoche). Seit 2012 ist er Mitglied im Vorstand der GPM. Anschrift Scheer Management GmbH Associate Partner Project Performance Management Consulting Uni-Campus Nord D-66123 Saarbrücken Tel.: 01 72/ 4 58 02 36 Fax: 06 81/ 93 51 11 00 E-Mail: Claus.Huesselmann@scheer-management.com www.scheer-management.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 42 WISSEN Abb. 4: Rollenübergang im hybriden Projektansatz Andreas PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 42 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 43 Der Interventionszyklus Situationen wie die in Teil 1 geschilderte machen eine oder mehrere Interventionen notwendig, um die Störungen und Probleme zu beseitigen. Aufgrund der Gefahr misslingender Interventionen ist allerdings eine genügende Vorbereitung und Planung notwendig. Dies soll durch den im Folgenden näher beschriebenen Interventionszyklus (Abb. 1) sichergestellt werden. Jede Intervention basiert auf einer möglichst genauen Beobachtung des zu intervenierenden Systems. Wie wir bereits mehrfach dargestellt haben, heißt Beobachten immer, mit eigenen Augen sehen und mit den eigenen Ohren hören. Das Resultat einer Beobachtung ist also nicht „die Wahrheit“, sondern die gedankliche Konstruktion des beobachtenden Subjekts über das beobachtete Objekt. Gerade weil Beobachtungen subjektiv sind, braucht es eine vertiefte Reflexion der dabei gewonnenen Resultate. Der Beobachter tritt dabei bis zu einem gewissen Grade neben sich selbst und versucht sich in die Situation und Lage des beobachteten Systems hineinzuversetzen, um zu erkennen, was in diesem System vorgehen könnte. Er bildet sich also eine Hypothese über Gründe und Ursachen für das beobachtete Verhalten. Auch solche Hypothesen können für sich keine Wahrheit beanspruchen. Je besser die auf einer reflektierten Hypothese aufbauende Intervention im Sinne des Beobachters wirkt, desto brauchbarer ist die Wirklichkeitskonstruktion. Dies hat also weniger mit Wahrheit als mit Wirksamkeit zu tun. In unserem Rigi-Beispiel wurden die Beobachtungsresultate in Zug und Luzern zunächst sehr unterschiedlich reflektiert. Aus einer systemischen Sicht war es jedoch Fallstudie Interventionen als Praktik der sozialen Führung von Projekten, Teil 2 Wie können Beeinträchtigungen in der Zusammenarbeit im Projekt erkannt und wirkungsvoll beseitigt werden? Sobald mehrere Personen in Projekten involviert sind oder von diesen in ihren grundlegenden Interessen tangiert werden, wird die Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Personen und den involvierten Gruppen zum zentralen Erfolgskriterium. Die Etablierung und die Aufrechterhaltung einer gut funktionierenden Zusammenarbeit zwischen diesen Rollen ist eine zentrale Aufgabe in Projekten. Ein am Institut für Informatik der Universität Zürich entwickelter Ansatz stellt die Führung der sozialen Prozesse als entscheidenden Faktor für erfolgreiche Projekte in den Mittelpunkt [2]. Die soziale Projektführung soll die beteiligten Teams und die betroffenen Anspruchsgruppen durch die Klippen und Fallstricke der Projektarbeit leiten. Die Redaktion dankt dem vdf Hochschulverlag für die Abdruckerlaubnis. Eine ausführliche Beschreibung der Steuerung der sozialen Prozesse im Projekt und insbesondere die verwendeten Konzepte und Praktiken finden sich im 5. Kapitel des Buches von Huber, A./ Kuhnt, B./ Diener, M.: Projektmanagement. Erfolgreicher Umgang mit Soft Factors. vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich, Zürich 2011. (Vergleiche auch die Besprechung dieses Buches in projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2012.) Teil 1 dieses Artikels ist im letzten Heft erschienen. Andreas Huber, Markus Diener Die Fallstudie von Huber und Diener demonstriert an einem Beispiel aus dem IT-Bereich einen am Institut für Informatik der Universität Zürich entwickelten Ansatz zur Führung von sozialen Prozessen. Das Konzept zeigt die soziale Führung als entscheidenden Erfolgsfaktor in Projekten. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Interventionszyklus PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 21 Uhr Seite 43 nachvollziehbar, dass sich durch die lange Trennung der beiden Projektteams zwei soziale Systeme gebildet hatten, die sich zunehmend operativ schlossen. Die Kommunikation kam immer mehr zum Erliegen, was zu einem Verlust an Koordiniertheit führte. In beiden Teams wurden die Projektwerte der jeweiligen Organisation weitergepflegt, und es wurde nichts unternommen, um eine gemeinsame, organisationsübergreifende Projektidentität und -kultur zu entwickeln. Was in früheren Phasen in Ansätzen an Gemeinsamkeit erarbeitet wurde, zerfiel dementsprechend langsam, aber sicher. Diese Überlegungen gipfelten in der Hypothese, dass die Zusammenarbeit zwischen den Entwicklern in Zug und den Testern in Luzern nicht eng genug war. Weiter betrachtete Zug das Testvorgehen in Luzern als nicht angemessen. Aufgrund der Hypothese wird nun entschieden, ob und wie interveniert werden soll. Meistens gibt es verschiedene Interventionsmöglichkeiten. Es ist zu klären, welche Interventionsvariante die gewünschte Veränderung am ehesten bewirken könnte. Auch hier geht es also ausschließlich um die Wirksamkeit eines bestimmten Vorgehens. Die Intervention selbst wird geplant und in einem möglichst geeigneten kommunikativen Raum durchgeführt. Das System reagiert auf die Intervention - oder auch nicht, was auch als Reaktion betrachtet werden kann. Die Veränderung oder Nichtveränderung kann nun wieder beobachtet werden, und der Interventionszyklus beginnt von Neuem, bis sich das gewünschte Resultat einstellt oder nur noch die Erkenntnis bleibt, dass in einem bestimmten Kontext eine Steuerung durch Interventionen nicht möglich ist. Das mehrmalige Durchlaufen des Zyklus erhöht aber die Chance, dass die in der Reflexionsphase getroffenen Hypothesen immer präziser und die durchgeführten Interventionen wirksamer werden. Ziel einer Intervention ist es, die Selbststeuerungsmechanismen in einem Projekt zu stärken und damit weitere Interventionen zu minimieren, denn damit sinkt auch das Risiko eines Misslingens. Fallstudie II: Sunrise at Rigi Eskalation als erster Schritt: Die Frage im Rigi-Projekt lautete also: Wie weiter? Die erste Initiative ging von Zug aus. Es gab eine massive Eskalation auf Geschäftsleitungsebene, dass die Situation grundsätzlich zu ändern sei. Dabei kam eine Einigung zustande, dass in Luzern ein von beiden Seiten akzeptierter Testkoordinator eingesetzt werden sollte, welcher die verfahrene Testsituation zu lösen hatte und dabei teilweise vor Ort vom Zuger Entwicklungsleiter unterstützt wurde. Diese Eskalation auf Stufe der Geschäftsleitung war nicht ganz ohne Risiko. Hätte Luzern den Vorstoß abgewiesen, wäre das Projekt akut gefährdet gewesen. Das Ergebnis der Eskalation war eine Veränderung auf der Strukturebene. Es wurde eine neue zentrale Stelle geschaffen. Damit war das Zusammenarbeitsproblem aber noch lange nicht aus dem Weg geräumt. Der Luzerner Testkoordinator stand nun vor der Frage, was konkret geändert werden müsste resp. welche Intervention angesichts der aktuellen Lage die besten Erfolgschancen versprach. Reflexion, Hypothese und Entscheid: Aufgrund ihrer Beobachtungen bildeten der Testkoordinator und der Zuger Entwicklungsleiter die Hypothese, dass der Testprozess radikal zu entschleunigen sei. Es galt, zwischen zwei Interventionsvarianten zu entscheiden. Eine Möglichkeit war die Etablierung eines „Vorbild-Teams“, zusammengesetzt aus dem Testkoordinator, einem Businessanalysten aus Luzern und einem Entwickler aus Zug. Dieses Team hätte vorgezeigt, wie in enger Kooperation vor Ort Schritt für Schritt markante Fortschritte erzielt werden können und wie in der aktuellen Phase konkret vorzugehen wäre. Die zweite Variante sah eine sehr viel direktere und härtere Intervention vor: Alle Tester in Luzern müssen 10 bis 15 Testfälle bestimmen, welche die Hauptprozesse abdecken. Innerhalb von zwei Wochen dürfen nur diese Testfälle bearbeitet werden, damit die volle Durchgängigkeit erreicht werden kann, ohne dass dabei die Zahl der Einträge im Issue-Tool unnötig explodiert. Dazu musste jeder Tester mit seinem Entwicklungspartner in Zug die auftauchenden Probleme in direkter Kommunikation und, wenn immer möglich, vor Ort in Luzern lösen. Alle bisher erfassten Issues waren zudem radikal neu zu priorisieren und es hatte ein tägliches Testkoordinationsmeeting in Luzern stattzufinden. Der Testkoordinator entschied sich schlussendlich für die zweite und härtere Variante. Das höhere Risiko wurde im Hinblick auf den immer größer werdenden Zeitdruck in Kauf genommen. Interventionsablauf: Die Intervention wurde an einem Meeting mit allen Businessanalysten durchgeführt und stieß zuerst auf erhebliches Unbehagen. Es brauchte zwei Zusatzrunden, bis die verlangten Haupttestfälle standen, und auch die Neupriorisierung der Fehler erwies sich als ein zähes Ringen. Als ein Misserfolg stellte sich bald das tägliche Testmeeting heraus. Es dauerte zu lange, und da die gegenseitigen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Testern gering waren, sank das Interesse der Teilnehmer am Austausch. Auf der Basis dieser Beobachtung fasste der Testkoordinator den Entschluss, jeden Morgen jeden Tester zwischen 8 und 10 Uhr zusammen mit dem Zuger Entwicklungsleiter persönlich zu besuchen. An diesen Rundgängen nahm auch der Luzerner Teilprojektleiter, der für die fachliche Umsetzung verantwortlich war, wenn immer möglich teil. An den kurzen Stehmeetings während des Rundgangs wurden die am Vortag neu gefundenen Fehler inhaltlich beurteilt und priorisiert, die notwendigen Maßnahmen besprochen und der Testfokus für den aktuellen Tag festgelegt. Auch wurde sofort ersichtlich, wenn die Tests aus technischen oder applikatorischen Gründen nicht vorankamen. Die neuen Fehler, welche Zug betrafen, waren dem Entwicklungsleiter bekannt. Er konnte diese am Nachmittag in Zug vor Ort mit seinen Mitarbeitern besprechen und deren Feedback am nächsten Tag in Luzern wieder einspeisen. Bei komplexeren Problemen wurde jeweils sichergestellt, dass der betroffene Entwickler die Probleme direkt vor Ort in Luzern besprach und wenn möglich löste. Damit kam langsam wieder eine intensivere Kommunikation in Gang. Der Rundgang kann als kommunikativer Raum betrachtet werden. Die Interventionen des Testkoordinators und des Zuger Entwicklungsleiters erfolgten nun 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 44 WISSEN PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 44 zeitnah und hatten nicht mehr die Heftigkeit der ersten Interventionen. Langsam kehrte Ruhe ein und das Projekt fasste wieder Tritt. Es wurde termingerecht und ohne später auftretende Komplikationen eingeführt. Neben den geschilderten Interventionen wurde parallel das Test-Reporting verbessert, um auf täglicher und wöchentlicher Basis eine optimale Transparenz herzustellen. Ein wöchentliches Issue-Meeting auf der Ebene des Projektmanagements zwischen Zug und Luzern trug als weiterer kommunikativer Raum ebenfalls zur Deeskalation bei. Fazit Zusammenarbeit, so sollte deutlich geworden sein, bringt auch Konflikte hervor. Entweder prallen unterschiedliche Interessen aufeinander oder unterschiedliches Wissen, unterschiedliche Theorien und Erfahrungen. In den strukturellen Grundlagen, welche die initiale Koordiniertheit prägen, begegnen uns Konflikte zunächst als Konfliktpotenziale. Man kann immer davon ausgehen, dass verschiedene Kooperationspartner unterschiedliche Ansichten über die Ziele, die Wege der Zielerreichung, die Verteilung der Ressourcen oder die Beziehungen selbst haben. Erfahrungen zeigen, dass diese Konfliktpotenziale erst im Laufe der konkreten Zusammenarbeit aufscheinen und zu Störungen oder Krisen führen können. Sie können die Zusammenarbeit einerseits ernsthaft gefährden. Sie können andererseits aber auch anzeigen, dass in Entscheidungsprozessen bei komplexen Problemen gerade im unterschiedlichen Wissen sowie aufgrund verschiedener Theorien oder Erfahrungen der Schlüssel zur besseren Problemlösung oder Entscheidung liegt. Kooperatives Handeln zeigt sich somit zum einen in der Antizipation von Konflikten und deren frühzeitigen Thematisierung. Zum anderen zeigt es sich in der Bearbeitung manifester Konflikte. Interessenkonflikte erfordern eher die Aushandlung unter den beteiligten Akteuren. Konzeptionelle Konflikte benötigen Methoden der Integration unterschiedlicher Standpunkte hinsichtlich Wissen, Theorien und Erfahrungen. Hierfür sind Methoden vorhanden, die theoretisch fundiert, empirisch geprüft und praktisch anwendbar sind. Oftmals haben sie den Weg in die Organisationen noch nicht gefunden [3, 4]. In der täglichen Projektarbeit stellt deshalb das frühzeitige Erkennen von potenziellen Konflikten und Problemen in der Zusammenarbeit eine wichtige Führungsaufgabe dar. Dabei stehen ein hoher Grad von Selbstführung, die kontinuierliche Verbesserung von störungsanfälligen Prozessen und die sofortige Behebung sich abzeichnender Konflikte im Vordergrund. ■ Literatur [1] Baumgartner, A./ Korff, W.: Wandlungen in der Begründung und Bewertung von Arbeit. In: Handbuch der Wirtschaftsethik. Bd. I, Gütersloh 1999, S. 88-99 [2] Huber, A./ Kuhnt, B./ Diener, M.: Projektmanagement: erfolgreicher Umgang mit Soft Factors. Zürich 2011 [3] Vollmer, A./ Manser, T./ Wehner, Th.: Prozessorientierte Kooperationsforschung: zum aktuellen Stand eines arbeitspsychologischen Kooperationsmodells. In: Vollmer, A. (Hrsg.): Kooperatives Handeln zwischen Kontinuität und Brüchen in neuen Tätigkeitssystemen. Theoretisch-konzeptionelle Zugänge und empirische Ergebnisse aus der Arbeits- und Organisationspsychologie und angrenzenden Disziplinen. Lengerich 2006, S. 18-45 [ 4] Vollmer, A./ Wehner, Th.: Konfliktbearbeitung in Innovationsprozessen: Bestehende Konzepte und Empfehlungen zu deren Erweiterung. In: Führung + Organisation, 1/ 10, S. 13-17 [5] Willke, H.: Systemtheorie II: Interventionstheorie. Stuttgart 2005 Schlagwörter Kommunikation, Projektteams, Soft Skills, soziale Projektführung, Zusammenarbeit im Projekt Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autor Andreas Huber, Studium der Volkswirtschaft, 1992 Dissertation in Wirtschaftsinformatik an der Universität Zürich über Wissensmanagement, Weiterbildungen in systemischer Organisationsberatung, personenzentrierter Beratung und Coaching; Oberassistent bei Prof. Helmut Schauer und Leiter des Schwerpunkts Mensch - Informatik - Organisation an der Universität Zürich 1994 bis 2006, seit 1996 Inhaber der Firma Huber Consulting, Beratungsmandate in diversen öffentlichen und privaten Unternehmen zum Aufbau von Projektmanagementsystemen, zur Begleitung von Businessprojekten und zur Strategieentwicklung; seit 2009 Professor für Projektmanagement an der Berner Fachhochschule Anschrift Berner Fachhochschule Fachbereich Wirtschaft Morgartenstrasse 2 a CH-3000 Bern 22 E-Mail: Andreas.Huber@bfh.ch Autor Markus Diener, kaufmännische Ausbildung mit diversen Weiterbildungen in Informatik, Projektmanagement und Banking, Nachdiplom-Studium Mensch - Informatik - Organisation an der Universität Zürich 2006; nach einigen Jahren Berufserfahrung im Banking und in der Leitung des Wertschriften-Back-Office einer Privatbank Wechsel in die Informatik einer großen Retailbank, diverse Projekte im Host-Umfeld, später Leitung einer dezentralen Software- Entwicklungsabteilung, 1999 Gründungsmitglied und Managing-Partner der Informatikfirma Infometis AG, seit 2009 bei der Bank Vontobel für die Entwicklung und den Betrieb der Trading-, Asset-Management- und Web-Applikationen verantwortlich Anschrift Bank Vontobel AG Head of Front-Applications Dreikönigstrasse 37 CH-8002 Zürich projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 45 PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 45 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 46 WISSEN Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE P riesberg ist begeistert. Sein neues Dataminingtool ist endlich in Betrieb, die letzten Schulungen sind kurz zuvor abgeschlossen worden. Wie ein kleiner König schreitet er durch die Flure des Forschungsgebäudes der Firma Medical Fit. Huldvoll blickt er nach links und rechts zu den Labortüren und wünscht sich, dass die Benutzer des neuen Tools ihm die Reverenz erweisen. Seine Stimmung schlägt jedoch nach einigen Tagen in Resignation und schließlich in schiere Verzweiflung um. Die Benutzer kritisieren sein neues Tool! Ja, sie wagen sogar zu äußern, dass das alte Tool viel besser sei! Im neuen System findet sich niemand zurecht. Alles dauert so lange oder ist nicht intuitiv. Nach einiger Zeit hat sich Priesberg insoweit aufgerafft, dass er seinen Kollegen Ehrlich aufsuchen kann. Ehrlich hört ihm lange zu und beginnt zu monologisieren: „Das alte System ist das beste. Natürlich nur dann, wenn das neue System zur Verfügung steht.“ Ehrlich macht eine Gedankenpause und fährt fort: „Das alte System ist zum Startpunkt des neuen tatsächlich das beste. Es wurde über den Lebenszyklus hin optimiert und an die Arbeitsabläufe der Forschungsabteilung angepasst. Zudem haben die Benutzer viel implizites Wissen über das System erworben: ‚Eine Substanz hat zwei Identifikationsnummern? Kein Problem, man weiß doch, wie das gemeint ist.‘“ Priesberg muss den Redefluss erstmal verdauen. „Wieso haben wir dann überhaupt das neue Dataminingtool gemacht, das es ermöglicht, alle Forschungsdaten integriert und völlig neuartig auszuwerten? “ Ehrlich antwortet: „Weil es das Potenzial hat, weit über die Möglichkeiten des alten Datenbanksystems hinauszuwachsen. Es wird die alte Welt überholen, und zwar mit Vollgas! “ „Da fehlt mir aber die Straße dazu“, betont Priesberg ernüchtert. „Der Schlüssel heißt ‚Erwartungsmanagement‘“, kontert Ehrlich und fährt fort: „Kommuniziere mit deinen Benutzern offen und ehrlich, dass jetzt noch ein längerer Einpassungsprozess bevorsteht. Keine Beschönigungen! Und aber auch keine Schwarzmalerei! “ Priesberg überlegt: „Das sind allgemeine Floskeln. Ich benötige ein paar handfeste Regeln, die helfen, dieses komplexe Umfeld zu beherrschen.“ „Diese Regeln hängen von der Umgebung ab. Wie tickt denn deine Forschungsabteilung? “, ermuntert ihn Ehrlich. „Also, es ist alles nicht sehr hierarchisch, die Kommunikation untereinander ist eher informell und ungeordnet, eine innovative, extravertierte Forschungsabteilung eben. Aber es gibt Meinungsbildner, welche die Projekte voranbringen und ganz wichtige Impulse liefern. Auf die hören die anderen“, fasst Priesberg zusammen. Ehrlich sprudelt los, ohne lange zu überlegen: „Lass dir von den Meinungsbildnern die Probleme nennen. Stelle anschließend die Probleme und Lösungen grafisch dar, beispielsweise nach Themenbereichen gegliedert. Führe einen Jour fixe durch. Dort solltest du diese grafische Vorlage regelmäßig verwenden, um den Fortschritt, aber auch die nicht sofort lösbaren Probleme zu dokumentieren. Das erzeugt die gleiche Sichtweise. Gib den Teilnehmern das Gefühl, dass sie das neue System optimal zu den Arbeitsabläufen in der Abteilung gestalten können. Das nimmt die Angst, die eigene Arbeit nicht mehr effizient durchführen zu können. So wird Stück für Stück die Straße gebaut. Ganz nebenbei werden neue Funktionen etabliert und das Potenzial des neuen Datamining Tools voll ausgerollt“, er legt eine Pause ein: „Und ganz wichtig: Mache dir und den anderen klar, dass es sich bei all dem um einen natürlichen Vorgang handelt und es Zeit braucht, bis das Neue voll zur Geltung kommt. Das stabilisiert auch dich emotional als Projektleiter, und das ist in dieser Phase ganz wichtig.“ Priesberg unterbricht ihn erleichtert: „Ach, das versteht man dann tatsächlich unter Rollout.“ Ehrlich übernimmt: „Ja, das ist sprichwörtlich das Ausrollen des Asphalts der Straße, die wir bauen wollen. Und mit der Zeit wird das neue System Bestandteil der Arbeitsprozesse, es bildet sich wieder implizites Wissen bei der Bedienung aus. Und irgendwann gibt es wieder einen Zeitpunkt, an dem auch dieses System das beste ist: Nämlich dann, wenn eine erneute Ablösung ansteht.“ ■ Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift BASF SE, D-67056 Ludwigshafen, Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ Früher war alles besser - wie Erwartungsmanagement die Brücke zwischen alter und neuer Welt schlägt Die Kolumne möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidung“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 46 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 47 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 48 WISSEN Pascal R Heute haben wir den 23.12.2013. Und ich habe noch kein einziges Geschenk! Schreck lass nach. Das kann doch nicht wahr sein. Da habe ich mir so einen schönen Projektplan erstellt und stecke wieder in dem gleichen Dilemma. Hektisch springe ich auf, schnappe mir den Autoschlüssel nebst Mantel und mache mich wie jedes Jahr auf den Weg in die Stadt. Es ist zum Verrücktwerden. Haben die denn alle kein Zuhause? Ich reihe mich in den Stau ein, denn wieder gehöre ich zu denjenigen, denen in der letzten Minute einfällt, dass morgen Weihnachten ist. Zerknirscht muss ich mir eingestehen, dass im Laufe des Jahres das Weihnachtsfest von mir immer mehr in den Hintergrund gedrängt wurde, weil alles andere wichtiger war. Und so sitze ich am Heiligabend mit meinen Lieben zusammen und bin völlig gestresst, abgehetzt und müde. Vielleicht sollte ich nicht so weit im Voraus planen! In diesem Sinne wünsche ich frohe Ostern. ■ Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift E-Mail: j.irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört? Fehler haben die Eigenschaft, wiederholt zu werden Jacqueline Irrgang W ir schreiben das Jahr 2012. Genau genommen auf den Tag ist es der 24.12.2012. Heiligabend und ich bin völlig gestresst, abgehetzt und müde. Auf den letzten Drücker wieder einmal in die Stadt gefahren und unsinnige Geschenke gekauft, die nachher wieder umgetauscht werden müssen. Die weihnachtliche Stimmung will einfach nicht aufkommen. Das muss anders werden. Silvester ist dafür ein gutes Datum, um sich Dinge für das neue Jahr vorzunehmen. Ich nehme mir vor, nächstes Jahr relaxed Weihnachten zu feiern. Doch wie? Da kommt mir die zündende Idee: Als Projektmanagerin von Welt brauche ich doch nur einen Projektplan zu erstellen. Gedacht und schon setzte ich mich hin und erstelle einen Weihnachtsgeschenkeeinkaufen- Projektplan. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: 1. Für den Einkauf der Geschenke setze ich mir eine Frist von drei Monaten, Juni - September. 2. Ich sammle bis dahin Wünsche, nehme scheinbar nebensächliche Aussagen auf und beobachte meine Lieben von Januar bis Juni besonders aufmerksam. Dafür schaffe ich mir ein kleines schwarzes Büchlein an, in dem ich meine Beobachtungen eintrage. 3. Um im Kostenrahmen zu bleiben, setze ich mir ein Limit pro Geschenk. 4. Ich kundschafte Verstecke aus, die geeignet sind, bis zum 24.12. unentdeckt zu bleiben. 5. Ich erstelle eine Risikoeinschätzung, welche Hürden mich an der Umsetzung dieses Planes hindern könnten. Der Projektplan steht. Ich hänge den Plan gut sichtbar an mein Schwarzes Brett neben den Einkaufslisten und Adressen. Nächstes Weihnachten kann kommen. Bei jeder Einladung bei Freunden habe ich mein schwarzes Büchlein dabei. Und doch wollen die Ideen nicht sprudeln. Komisch! Na gut, denke ich bei mir, wenn ich im Juni durch die Stadt gehe, wird mir schon was einfallen. Der Sommer 2013 präsentiert sich von seiner schönsten Seite. Sonnig, warm. Zu schön, um in irgendwelchen Geschäften die Zeit zu verbringen. Ein herrlicher Sommer, der mich motiviert schwimmen zu gehen, meine Freizeit draußen zu verbringen. Weihnachtlicher Einkaufsbummel will sich irgendwie nicht einstellen. Mir fehlt die Motivation. Keine Glitzerlichter, keine Werbung, kein weihnachtliches Hintergrundgedudel. Außerdem bleibt ja noch genug Zeit. Urlaub, Hausbau, Arbeit ... so vieles kommt dazwischen und mein Vorhaben drängt immer mehr in den Hintergrund. ❑ ESI International GmbH ❑ 2 × GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ❑ Haufe Akademie GmbH & Co. KG ❑ ifmme Institut für moderne Managemententwicklung ❑ oose Innovative Informatik GmbH Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 49 1 Social Media-Anwendungen in Projekten Der Begriff Web 2.0 hat den Wendepunkt eingeläutet. In diesem Zusammenhang steht nämlich das Zerplatzen der damaligen Dotcom-Blase im Jahre 2001 - der Startpunkt für die neuartigere Nutzung des Internets. Geschaffen wurde der Begriff Web 2.0 in einem Brainstorming, bei der Planung zu einer Konferenz, zwischen dem Verlag O’Reilly Media und dem Konferenzveranstalter MediaLive. Grundlegend für dessen Schaffung war die Erkenntnis, dass das Web nicht generell zusammengebrochen, sondern wichtiger als je zuvor ist. Tim O’Reilly definiert die Web 2.0-Prinzipien unter anderem damit, dass die Grenzen zwischen Autor und Leser immer mehr verschwinden und dass die gemeinschaftliche Intelligenz genutzt wird. Die Software ist zudem nicht mehr von der Hardware abhängig und die Einfachheit bei der Integration von Schnittstellen (z. B. Google Maps) ist gegeben [1]. Die Veränderungen von Web 1.0 nach Web 2.0 werden in Tabelle 1 sichtbar. Doch was versteht man nun unter Social Media oder einer Social Media-Anwendung? Die Unterscheidung der Begriffe Web 2.0 und Social Media ist nicht immer einfach. Einig ist man sich aber darin, dass es sich um zwei unterschiedliche Begriffe handelt: Web 2.0 ist demnach die Grundlage, worauf Social Media aufbaut, und gibt den Rahmen vor, in dem sich Social Media bewegt. Social Media-Anwendungen sind als Untermenge des Web 2.0 zu sehen. Es sind Anwendungen, welche menschliches Sozialverhalten unterstützen, erweitern oder daraus einen Mehrwert generieren [3]. Nachfolgend werden Anwendungen beschrieben, welche dieser Definition entsprechen. 1.1 Instant Messaging Die textbasierte Kommunikation erfolgt über Instant Messaging. Eingegebene Nachrichten sind in Echtzeit für den Kommunikationspartner sichtbar. Heute bieten viele Instant Messaging-Dienste auch die Möglichkeit von Video- und Telefonkonferenzen. Ein Beispiel hierfür ist Lync von Microsoft. Durch Instant Messaging werden Grundfunktionen wie das Versenden von Textnachrichten, das Durchführen von Konferenzen (Text, Audio, Video), der Austausch von Dateien, das Verwalten von Kontaktlisten, die asynchrone Kommunikation (Offline-Nachrichten) sowie das Setzen von Präsenz- und Verfügbarkeitsstatus angeboten. Insbesondere die Präsenz-Awareness trägt wesentlich zum Erfolg von Instant Messaging-Anwendungen bei, da über den aktuellen Präsenzstatus abgeleitet werden kann, ob der Kommunikationspartner verfügbar ist. Es kann somit direkt auf die Nachricht geantwortet respektive der Anruf entgegengenommen werden. PM-Software Social Media-Anwendungen - Mehr als nur Facebook! Der Einsatz von Social Media-Anwendungen im Projektmanagement Bei einem Projektmanager drängt sich die Frage nach dem Einsatz von Social Media-Anwendungen für die Projektarbeit immer mehr auf. Ein Projekt bietet auf den ersten Blick viele Bereiche, welche durch Social Media-Anwendungen unterstützt werden können. Aber welche Bereiche lassen sich am besten unterstützen? Gibt es Themen, bei denen Social Media-Anwendungen vielleicht deplatziert sind? Können durch den Einsatz von Social Media-Anwendungen die Effizienz gesteigert und Projekte schneller abgewickelt werden? Wird ein Unternehmen sogar Kosten sparen? Was muss man als Projektmanager berücksichtigen, wenn man Social Media-Anwendungen erfolgreich einsetzen will? Diese Fragen werden in dem Beitrag beantwortet. Pascal Ruppen Social Media wird für Unternehmen immer wichtiger. Mittlerweile ist es unumgänglich geworden, sich auch im Rahmen des Projektmanagements mit dem Einsatz von Social Media-Anwendungen auseinanderzusetzen. Gerade in diesem Bereich scheint es, dass der Einsatz von Social Media-Anwendungen großes Potenzial hat. Denn in einem Projekt gehört es täglich dazu, Inhalte, Dokumente etc. unter Projektmitarbeitern auszutauschen und zu diskutieren, sich laufend im Projektteam zu unterhalten und sicherzustellen, dass die Erkenntnisse aus dem Projekt einfach zugänglich sind und genutzt werden können. Die Projektarbeit ist für Unternehmen zentral. Wenn durch den Einsatz von Social Media-Anwendungen die Effizienz gesteigert und Projekte schneller abgewickelt werden können, wird ein Unternehmen einiges an Kosten sparen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 49 Die Kommunikation und die Koordination eines Projektteams werden dadurch effizienter gestaltet [5]. Für einen erfolgreichen Einsatz von Instant Messaging in einem Projekt sind folgende Punkte zu beachten: ❑ Innerhalb des Projektes gilt es, sich auf einen Kommunikationskanal zu beschränken. Man muss definieren, dass die Kommunikation via Instant Messaging und nicht mehr via E-Mail erfolgt. Wichtig ist die konsequente Durchsetzung dieser „Spielregel“. ❑ Im Projekt muss klar definiert sein, welche Inhalte archiviert werden müssen, um diese später eventuell als „Beweismittel“ hervorzunehmen. ❑ Die Einführung bedeutet eine große Veränderung und Kulturanpassung. Das gesamte Unternehmen ist betroffen. Die Unterstützung vom obersten Management ist daher zwingend notwendig. 1.2 Social Networking Mit dem Networking, und somit den zwischenmenschlichen Beziehungen, befasst man sich schon seit geraumer Zeit. Bereits in den 1930er-Jahren sind diverse Analysen durchgeführt worden. Der Professor und Psychologe Stanley Milgram hat hierzu in den 60er-Jahren eines der bekanntesten Experimente durchgeführt. Dieses ist weltweit unter dem Namen „Small World Phenomenon“ bekannt. Der durchgeführte Versuch lieferte damals Anhaltspunkte dafür, dass jeder Mensch auf der Welt mit 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 50 WISSEN Web 1.0 Web 2.0 Bereitstellen und Prüfen der Inhalte durch bestimmte Personen Inhalte werden von Anwendern erstellt (Bsp. Wikipedia) Statisch Dynamisch Webseiten Blogs, Wikis, Social Networks, ... Monolog/ Dialog zwischen Unternehmen und Kunde Interaktion, Partizipation, Selbstdarstellung Schmalbandnutzung Breitbandnutzung Hyperlink RSS-Feed / Atom Inhalte erstellt mit Texten und Bildern Multimediale Gestaltung Tab. 1: Beispiele von Veränderungen: Web 1.0 nach Web 2.0 [2] Abb. 1: Social Media-Anwendungen im Kontext von Web 2.0 (in Anlehnung an [4]) PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 50 jedem anderen über maximal sechs Ecken in Beziehung steht. [5] Diese Feststellung ist das Erfolgsrezept für Social Networking-Anwendungen wie beispielsweise XING oder LinkedIn. Besonders für Unternehmen scheint das Networking eine gute Möglichkeit zu sein. Der Kontakt zu Experten kann frühzeitig aufgebaut und dokumentiert werden. Bei einer späteren Suche nach einem Experten werden Suchkosten, aber auch Kosten zum Aufbau eines gemeinsamen Kontextes, wie etwa des Vertrauens, reduziert. Durch den Einsatz einer unternehmensinternen Social Networking-Anwendung können Projekte profitieren. Die geeigneten Projektmitarbeiter können anhand von deren Fähigkeiten gefunden werden. Die Fähigkeiten (Skills) sind umfassender und gehen über die Skills gemäß Funktionsbeschreibung hinaus, da diese von den Mitarbeitenden selber erfasst und gepflegt werden. Andererseits werden sich Mitarbeiter auch selber auf Projektstellen bewerben können, welche auf dem Networking-Portal publiziert sind. Über Social Networking-Anwendungen kann auch kommuniziert werden - das Gespräch wird direkter geführt und man kommt schneller auf den Punkt. Es kommt zu einem rascheren und größeren Informations- und Erfahrungsaustausch, was sich positiv auf die Projektarbeit auswirkt. Der Nutzen steigt bei jenen Projekten, bei denen sich die Teammitarbeiter über mehrere Länder verteilen. Die Suche nach Experten und das Knüpfen von Kontakten werden durch Social Networking-Anwendungen unterstützt. Beim Einsatz von Social Networking in Projekten müssen folgende drei Punkte beachtet werden: ❑ Die Einführung einer Social Networking-Anwendung bedeutet eine große Veränderung und Kulturanpassung. Wie beim Instant Messaging ist das gesamte Unternehmen betroffen, und die Unterstützung des Topmanagements ist zwingend notwendig. ❑ Dem einzelnen Mitarbeiter muss der Nutzen einer Social Networking-Anwendung klargemacht werden. Er muss den Mehrwert für sich selber erkennen. ❑ Die Integration mit anderen Anwendungen muss berücksichtigt werden, um Doppelspurigkeiten zu verhindern. 1.3 Weblog Ein Weblog (kurz Blog genannt) ist eine Form von Tagebuch, in welchem Informationen in umgekehrter, chronologischer Reihenfolge dargestellt werden. In der Regel schreibt der Autor (genannt Blogger) aus persönlicher Sichtweise. Dies beschränkt sich nicht nur auf das spezifische Thema, sondern enthält auch, was den Blogger privat oder beruflich beschäftigt. Schreiben und Veröffentlichen sind sehr einfach möglich. Damit ein Blogger nicht selber Neuigkeiten in den verschiedenen Webseiten zusammentragen muss, hat er die Möglichkeit, Inhalte zu abonnieren. Die benötigten Informationen werden in einem RSS-Feed zur Verfügung gestellt. Diese Feeds können in Online-RSS-Readern, Webbrowsern oder E-Mail-Programmen integriert werden. Dadurch kann man auf Informationen zugreifen, ohne jeden Weblog einzeln abzurufen. Es können nicht nur Textinhalte, sondern auch Video- und Audioinhalte abonniert werden. [5] Ein Weblog ist ein Medium, welches die Kommunikation unterstützt, und ist ein Ersatz für E-Mail und Mailing-Listen. Der wesentliche Nutzen von Weblogs in einem Projekt besteht darin, dass man dort - wie bei einer Art Dashboard - eine Gesamtübersicht des Projektes festhalten kann. Jeder kann sich dort informieren und austauschen. Damit Weblogs aber auch genutzt werden, muss man darauf achten, dass die Bedienung einfach ist und nicht zu viele Einschränkungen (Richtlinien) für die Nutzung vorhanden sind. Gerade Weblogs werden etwa bei der Rückkehr aus dem Urlaub, bei der Einarbeitungsphase oder als Vorbereitung von wichtigen Meetings und Entscheidungen von Projektmitarbeitern als sehr hilfreich empfunden. Diverse Informationen können in einem Projekt dank einem Weblog verwaltet werden. Beispiele sind Termine, Projektplanung, Projektorganisation, Kontaktdaten, Ergebnisprotokolle aus Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 51 Gesprächen mit Externen, Sitzungsprotokolle, Aufgaben und Aufträge, Bemerkungen, Feedbacks, Ideen etc. Beim Einsatz von Weblogs in Projekten müssen folgende Punkte beachtet werden [5]: ❑ Einfachheit: Es muss einfach sein, Inhalte zu veröffentlichen und zu bearbeiten. Für den Einsatz eines Weblogs sollte keine Schulung notwendig sein. ❑ Nutzen für Projektmitarbeiter: Das Veröffentlichen von Informationen muss einen Nutzen generieren. Ein Nutzen kann hier sein, dass der E-Mail-Verkehr reduziert wird, da die wichtigen Informationen im Weblog publiziert werden und sich jeder dort informieren kann. ❑ RSS-Feeds ermöglichen: Die Vorteile von RSS-Feeds sollten genutzt werden, indem man das Abonnieren der Weblog-Informationen anbietet. ❑ Zurückhaltung bei Richtlinien: Seitens der Geschäftsleitung müssen Weblogs offiziell erlaubt und gefördert werden. Die Richtlinien dürfen nicht zu restriktiv sein. ❑ Identität: Man muss sich überlegen, ob man anonyme Kommentare zulassen will. Vor allem für die weitere Kommunikation ist es hilfreich, wenn der Autor des Inhalts bekannt ist. ❑ Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess muss aufgesetzt sein. 1.4 Microblogging Microblogs sind eine neue Form von Weblogs. Twitter ist einer der bekanntesten Microblogging-Dienste (www. twitter.com). Dieser Dienst stellt den Benutzern nur die einfache Frage: „Was tust du gerade? “ Diese Frage beantwortet der Benutzer dann mit Kurznachrichten. Diesen Mitteilungen folgen Benutzer und informieren sich so über das Leben von anderen. Die unternehmensinterne Nutzung von Microblogging ist heute noch nicht weit verbreitet. Die Sicherheitsbedenken erschweren die Durchsetzung von Anwendungen wie Twitter bei der internen Kommunikation. Yammer hingegen ist eine Anwendung, welche sich auf die unternehmensinterne Kommunikation fokussiert. Der Einsatz von Microblogging in Projekten, könnte wesentlich zu einer effizienteren und transparenteren Kommunikation beitragen. Das Erreichen eines wichtigen Meilensteins, von Deadlines oder auch Zwischenfälle im Projekt können darüber sehr rasch an die Projektmitarbeiter kommuniziert werden. Die Informationen sind sofort auf PC, Smartphone oder Tablet des Mitarbeiters sichtbar. Aus der Fallstudie zum Einsatz von Microblogging beim internationalen Management- und IT-Beratungsunternehmen Capgemini [6] und aus ersten Resultaten eines Forschungsprojektes [7] lassen sich folgende Projektaktivitäten zusammenfassen, welche durch den Einsatz von Microblogging unterstützt werden: ❑ Aufgabenkoordination: Delegieren von Aufgaben an Teammitglieder, Berichten, wenn die Aufgabe erledigt ist, Abholen des aktuellen Status ❑ Problemlösung: Stellen von konkreten Fragen, auf Probleme hinweisen oder Anleitungen/ Lösungen bereitstellen ❑ Ereignisberichte: Hinweis auf wichtige Termine ❑ Ideen und Hinweise: Links auf interessante Webseiten, neue Ideen zur Diskussion stellen Beim Einsatz von Microblogging in Projekten sind folgende Punkte zu beachten: ❑ Die Kommunikation über Microblogging ist dann effizient, wenn sie einfach, kurz und knapp ist. ❑ Aktivitäten innerhalb des Projektes werden durch den Einsatz von Microblogging transparenter. ❑ Erledigte und offene Aufgaben sind für das gesamte Projektteam an einem Ort dokumentiert und sichtbar. Die Nachvollziehbarkeit ist sichergestellt. ❑ Sinnvolle Richtlinien sowie Tipps und Tricks für den Umgang mit der Anwendung sind so weit zu definieren, dass eine freie und offene Kommunikation gewährleistet bleibt. ❑ Auch Themen zulassen, welche nicht projekt-/ arbeitsrelevant sind. Damit können sich Mitarbeiter besser kennenlernen und gemeinsame Interessen feststellen, was zur Stärkung des Projektteams beitragen kann. ❑ Die Unterstützung durch das oberste Management ist auch hier notwendig. Macht das oberste Management sogar aktiv mit, können sich Projektmitarbeiter unkompliziert mit dem Auftraggeber oder Lenkungsausschussmitgliedern austauschen. 1.5 Wiki Wikis dienen dazu, das Wissen von verschiedenen Benutzern zu einem Thema in konsolidierter Form zur Verfügung zu stellen. Bekanntestes Wiki ist die Online- Enzyklopädie Wikipedia. Jeder Benutzer kann hier einen eigenen Beitrag zu einem Stichwort erfassen. Dank der leichten Handhabung hat jeder Leser die Möglichkeit, falsche Einträge selber zu korrigieren und als Redakteur zur Qualitätssicherung beizutragen. Es besteht jedoch die Gefahr, dass Inhalte gelöscht oder absichtlich manipuliert werden. Durch die umfangreiche Versionierung, welche zur Grundfunktionalität eines Wikis gehört, wird dem aber entgegengewirkt. Änderungen sind so jederzeit nachvollziehbar. [5] Wikis haben sich, aufgrund von positiven Erfahrungen, in Projekten bereits gut etabliert. Ein Vorteil besteht darin, dass sich Wikis für Projekte schnell umsetzen lassen. Hier ist die Akzeptanz der Mitarbeiter groß, da Wikis auch im privaten Umfeld genutzt werden und man damit vertraut ist. Informationen werden zentral im Wiki abgelegt und damit kann zum Beispiel auf das Versenden von E-Mails verzichtet werden. In Projekten können Wikis auch zur Problemlösung eingesetzt werden. Bei Problemen werden die Lösungswege im Wiki mit Text und Bild dokumentiert. Tritt das Problem erneut auf, kann die dokumentierte Lösung herangezogen werden. Beim Einsatz von Wikis in einem Projekt sollte Folgendes beachtet werden: ❑ Das Vorbefüllen des Wikis mit relevanten Inhalten ist unbedingt notwendig, um Interesse für die Wiki-Arbeit zu wecken und die Mitarbeiter zu motivieren, das Wiki mit weiteren Inhalten zu befüllen. Ein leeres Wiki schreckt viele Mitarbeiter ab. ❑ Schulungen sind notwendig, um den Frust mit Technik und Bedienung zu verhindern. ❑ Templates und eine grundlegende Struktur müssen eingerichtet werden, um die Arbeit im Wiki zu erleichtern. Es ist von Anfang an wichtig, mit den Mitarbeitern klar zu besprechen, welche Informationen im Wiki zu pflegen sind und was damit erreicht werden soll. Es sind klare Vorgaben zu machen, wie das Wiki genutzt werden soll. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 52 WISSEN PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 52 ❑ Die Umstellung der Arbeitsweise im Wiki braucht Zeit. Es ist notwendig, dass nach der Einführung des Wikis auch bei Meetings regelmäßig über die Erfolge oder Probleme bei der Nutzung gesprochen wird. Hieraus lassen sich dann Verbesserungsmaßnahmen definieren und umsetzen. Durch den Einsatz von Wikis wird die Effizienz im Projekt gesteigert. Dies dank der Beschleunigung in der Kommunikation, der spürbaren Entlastung der Arbeit (senden/ empfangen) und der transparenten Dokumentation. [5] 1.6 Gruppeneditoren Gruppeneditoren haben zum Ziel, die synchrone Zusammenarbeit an Dokumenten zu ermöglichen. Dokumente werden innerhalb einer Gruppe genutzt, geöffnet und bearbeitet. Änderungen sind in Echtzeit für alle Beteiligten sichtbar. Gruppeneditoren können im Projekt zur gemeinsamen Dokumenterstellung eingesetzt werden. Der Anspruch in einem Projektteam, gemeinsam und gleichzeitig ein formatiertes Dokument zu erstellen, ist jedoch praktisch nicht vorhanden. Vielmehr erfolgt die Bearbeitung von formatierten Projektdokumenten sequenziell, wozu sich dann eher die üblichen Office-Produkte eignen. Für das Projektmanagement interessant sind die Gruppeneditoren demnach eher zur Unterstützung im Bereich der Kreativitätstechniken, wie Brainstorming, Mind Mapping (bubbl.us, mindmeister.com), White-Board-Meetings (idroo.com) oder kreatives Schreiben (Piratepad.net, Etherpad.com). 1.7 Social Bookmarking und Social Tagging Durch Social Bookmarking werden wichtige Links für ein Projekt zentral gesammelt und geordnet und sind für alle zugänglich. Durch das Social Tagging besteht die Möglichkeit, diese Links oder andere Informationen durch zusätzliche Schlüsselwörter (Tags) zu ergänzen, womit sich später diese Informationen leichter auffinden lassen. Tags können auch Bewertungen sein. In Kombination mit einem Wiki oder Weblog besteht der Nutzen darin, dass Beiträge bewertet werden. Dadurch erkennt man gute und nutzbringende Beiträge, was sich für ein späteres Wiederfinden effizient auswirkt. Social Tagging dürfte sich aufgrund seines großen Potenzials künftig noch stärker weiterentwickeln. Obwohl man heutzutage über viel Wissen verfügt, welches einfach abgeholt werden kann, fehlt teilweise der Überblick. Diese Komplexität wird durch Social Tagging und Social Bookmarking strukturiert. Im Projektmanagement bietet sich Social Tagging für die Lessons Learned an. Aus einer Sammlung von vielen Informationen können anhand von Tags (Stichworten) die benötigte Information abgerufen werden. Im Moment scheint sich das Social Tagging und Social Bookmarking noch nicht durchgesetzt zu haben und der Nutzen für ein Projekt wird infrage gestellt. In einer Online-Umfrage zum Thema „Nutzerperspektiven auf Social Tagging“ [8] zeigt sich, dass Social Tagging hauptsächlich zur Recherche oder als Ablage verwendet wird. Der Community- Aspekt und die persönliche Selbstdarstellung werden lediglich als Zusatznutzen betrachtet und stehen nicht im Fokus. 2 Anforderungen an den „Projektmanager 2.0“ Sollen Social Media-Anwendungen in Projekten eingesetzt werden, braucht es auch ein Umdenken bei Projektmanagern und Projektmitarbeitern. Der Einsatz von Social Media- Anwendungen hat Einfluss auf die Zusammenarbeit und die Organisation und Führung innerhalb des Projekts. Social Media-Anwendungen unterstützen den selbstorganisierenden Bottom-up-Ansatz. Anwender können sich laufend informieren und Kommentare oder Bewertungen zu allen möglichen Inhalten abgeben. Dies stellt neue Anforderungen an den Projektmanager, welcher mit einer solchen transparenten Kultur umgehen und einem offenen und kooperativen Führungsstil gerecht werden muss. Der „Projektmanager 2.0“ muss auf einen Teil der Macht und Kontrolle verzichten, was gewisse Unsicherheiten und Ängste mit sich bringen kann. Durch den Einsatz von Social Media- Anwendungen entfällt auch die gewohnte Strukturiertheit, da beispielsweise wöchentliche Besprechungen ersetzt werden, weil sich die Mitarbeiter über Weblogs, Wikis, Instant Messaging etc. austauschen und informieren. Zu dieser neuen Kommunikationskultur müssen Projektmanager und die Projektmitarbeitenden bereit sein. Auch beim offenen/ kooperativen Führungsstil wird es weiterhin Hierarchien geben. In einem Projekt wird ein Projektmanager, der Auftraggeber oder der Lenkungsausschuss auch zukünftig die Entscheidungen treffen. Beim offenen Führungsstil will man aber vor allem das vorhandene Potenzial der Mitarbeiter nutzen. Der positive Effekt dabei ist, dass die Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung mit einbezogen werden und dies zu einer Steigerung der Motivation führen kann. Der „Projektmanager 2.0“ muss sich stärker als Beziehungsmanager und Moderator verstehen, welcher dem Projektteam genügend Freiräume lässt. Diskussionen und Meetings werden offen und gleichzeitig zielorientierter durchgeführt. Die Hauptaufgabe wird weiterhin das Erreichen der Projektziele sein. Es müssen daher Richtlinien und Standards vor- Anzeige PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 53 gegeben werden. Innerhalb dieser Vorgaben muss das Projektteam dann die Aufgaben erledigen. [9] Der offene/ kooperative Führungsstil ist nicht neu. Jedoch sind durch den Einsatz von Social Media-Anwendungen und den damit verbundenen Kulturwechsel die Merkmale des kooperativen Führungsstils viel stärker ausgeprägt und kommen schneller zum Einsatz. 3 Einfluss auf die Effizienz der Projektarbeit Social Media-Anwendungen sind nicht für jedes Projekt gleich gut geeignet. Was für ein Projekt sinnvoll und erfolgreich ist, muss für ein anderes Projekt aufgrund seiner Diversität nicht unbedingt gleich gut funktionieren. Dies zeigt sich vor allem hinsichtlich der Kultur, der Prozesse, der Anforderungen und Erwartungen oder auch des unterschiedlichen Wissensstands der Mitarbeiter über den Einsatz von Social Media-Anwendungen. Der Einsatz von Social Media-Anwendungen in einem Projekt ist kein Mittel, welches alle Kommunikations- und Dokumentationsmängel beseitigt. Der Projektmanager, der Auftraggeber, das Management und die Teilprojektleiter müssen von den entsprechenden Mitteln überzeugt sein und diese Überzeugung an die Mitarbeiter weitergeben. Der beste Weg, die Mitarbeiter für Social Media-Anwendungen zu motivieren, ist, wenn man auf die Beantwortung von E-Mails in Projekten verzichtet und nur die Einträge in den Social Media-Anwendungen (z. B. Weblog, Wiki etc.) beantwortet. [10] Gemäß einer aktuellen Studie des McKinsey Global Institute aus dem Jahr 2012 [11] erlebt man eine Effizienzsteigerung beim Einsatz von Social Media-Anwendungen, welche die Zusammenarbeit, Kommunikation und Koordination unterstützen. Dies liegt daran, dass diese Punkte bei den befragten Unternehmen im Normalfall 65 Prozent des Arbeitstages eines Mit arbeiters ausmachen. Gemäß dieser Studie kann durch den Einsatz von solchen Anwendungen die Produktivität um 20 bis 25 Prozent gesteigert werden. So wird durch den Einsatz von Social Media-Anwendungen der Mail-Verkehr reduziert. Der Suchaufwand wird durch das schnellere Auffinden von Informationen minimiert und durch den Einsatz von beispielsweise Microblogging oder Instant Messaging wird rascher und direkter im Projektteam kommuniziert. In der Studie wird auch erwähnt, dass es nicht reicht, lediglich diese neuen Anwendungen einzuführen. Es braucht dazu vor allem die Bereitschaft für Veränderungen bei den Prozessen, der Organisation und der Denk- und Verhaltensweise. Die Mitarbeiter müssen zugleich überzeugt sein, dass es sinnvoll ist, diese Anwendungen für die tägliche Arbeit zu nutzen. Es braucht also durchaus Zeit, damit eine Effizienzsteigerung auch erreicht werden kann. Beim erstmaligen Einsatz von Social Media-Anwendungen in einem Projekt wird man voraussichtlich noch keine Effizienzsteigerung bei der Projektabwicklung feststellen. Die Mitarbeiter müssen sich zuerst mit den neuen Anwendungen vertraut machen und lernen, damit umzugehen. Sind Social Media-Anwendungen jedoch mal in den Projekten etabliert, wird man eine Zeitersparnis haben und Projekte effizienter durchführen können. Der Nutzen, dass das Wissen an einem zentralen Ort abgelegt und verfügbar ist, hat man bereits von Beginn an. 3.1 Messkriterien zu Effizienz und Effektivität Um eine Aussage zu Effizienz und Effektivität zu machen, sind Unternehmen auf entsprechende Messkriterien angewiesen. Diese Messkriterien lassen sich mit folgenden zwei Fragestellungen identifizieren: ❑ Welche Kriterien werden herangezogen, um eine Aussage zu erhalten, dass die Projektaktivitäten durch den Einsatz von Social Media-Anwendungen effizien ter durchgeführt wurden? ❑ ---> Messziel: Reduktion des Verhältnisses zwischen Aufwand und Nutzen ---> Effizienz ❑ Welche Kriterien werden herangezogen, um eine Aussage zu erhalten, dass die richtigen Social Media-Anwendungen und Inhalte bereitgestellt wurden? ❑ ---> Messziel: hohe Nutzung und hohe Qualität der Inhalte ---> Effektivität Folgende Messkriterien kann ein Unternehmen einsetzen, um entsprechende Auswertungen durchzuführen und die Entwicklung hinsichtlich Effizienz und Effektivität aufzuzeigen: ❑ Messkriterien „Effizienz“: Anzahl E-Mails, Durchlaufzeiten der Arbeitsschritte, Anzahl Meetings, Anzahl Medienbrüche ❑ Messkriterien „Effektivität“: Anzahl Einträge in Weblogs, Wikis, Social Tagging/ Bookmarking; Anzahl beteiligter Mitarbeiter; Qualität der Beiträge (Anhand von Bewertungen); Anzahl Kontakte; Mitarbeiterzufriedenheit; Anzahl Ideen; Anzahl Zugriffe auf die Anwendungen 4 Anwendungskatalog - die richtigen Social Media- Anwendungen für Ihr Unternehmen Das Ergebnis der Zusammenführung von Projektmanagement und Social Media-Anwendungen wird in einem Anwendungskatalog dargestellt. Der Anwendungskatalog wurde durch den Autor, im Rahmen seiner Masterarbeit im Studiengang MAS in Project Management an der Hochschule für Wirtschaft Zürich (HWZ), erstellt. Der Anwendungskatalog zeigt auf, welche und wo Social Media-Anwendungen im Projektmanagement sinnvoll eingesetzt werden können. Der Anwendungskatalog beinhaltet die zwei Themengebiete: Projektmanagement und Social Media-Anwendungen. Die beiden Gebiete, werden je über drei Stufen dargestellt. Das Themengebiet Projektmanagement beinhaltet: Kompetenzen [12] (IPMA-Kompetenzbereiche & -Kompetenzelemente), Prozesse [13] (Initiierung, Planung, Ausführung, Steuerung und Abschluss) und Kategorien [14] (Menschen im Projekt, Einzelprojekt & Projektlandschaft, Projektmanagement einführen, Operatives Projektmanagement, Projekt & Umfeld und Vorgehensmodelle). Das Themengebiet Social Media-Anwendungen zeigt auf der ersten Stufe die Grundfunktionen aus dem Social Media-Dreieck. Dies sind Informationsmanagement, Identitäts- und Netzwerkmanagement sowie Interaktion und Kommunikation. Auf der zweiten Stufe befinden sich funktionsorientierte Anwendungsfelder [5], welche sich zur Strukturierung von Social Media-Anwendungen eignen. Dies sind folgende: Wissenserhaltung, Kontaktmanagement und Expertensuche, gemeinsames Erstellen von Dokumenten, Koordination und Informationstransparenz sowie Wissens- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 54 WISSEN PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 54 verbreitung. Den Anwendungsfeldern sind auf der dritten Stufe dann die entsprechenden Social Media-Anwendungen wie Wiki, Weblog, Social Tagging/ Bookmarking, Social Networking, Gruppeneditoren, Instant Messaging und Microblogging zugeordnet. Über diese verschiedenen Stufen hinweg lässt sich der Anwendungskatalog sehr flexibel für jedes Unternehmen einsetzen. Mit der Zuordnung der unternehmenseigenen Projektergebnisse wird sichtbar, welche Social Media- Anwendungen bei den eigenen Projekten am besten geeignet sind. Hieraus lässt sich dann ein Umsetzungsvorschlag für das eigene Unternehmen formulieren. In Tabelle 2 ist ein Beispiel anhand des Kompetenzelementes „1.07 Teamarbeit“ dargestellt. Der vollständige Anwendungskatalog mit allen IPMA- Kompetenzelementen ist in einem Excel-Dokument abgebildet und kann im Internet heruntergeladen werden [15]. Aus dem Anwendungskatalog wird sichtbar, projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 55 Kompetenz 1.07 Teamarbeit / PM-technische Kompetenzen Kategorie Menschen im Projekt Prozess Ausführung IPMA-Prozessschritte mit Potenzial für den Einsatz von Social Media-Anwendungen ❑ Zusammengehörigkeit entwickeln: Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Zielvorstellungen, Zugehörigkeit und Verpflichtung gegenüber dem Projekt ❑ Zuweisen von Aufgaben zur Unterstützung der Kontrolle, Entscheidungsfindung und Konfliktlösung ❑ Offenheit gegenüber verschiedenen Formen der Zusammenarbeit zwischen Teammitgliedern ❑ Nutzung der Wechselbeziehungen zur Erreichung der angestrebten Ergebnisse ❑ Dokumentation der Lehren aus dem Projekt und Anwendung auf zukünftige Projekte Zu den Prozessschritten passende Social Media-Anwendungen: Grundfunktionen Informationsmanagement, Identitäts- und Netzwerkmanagement, Interaktion und Kommunikation Anwendungsfelder Wissenserhaltung, Kontaktmanagement und Expertensuche, gemeinsames Erstellen von Dokumenten, Koordination und Informationstransparenz, Wissensverbreitung Anwendungen Wiki, Weblogs, Social Tagging/ Bookmarking, Social Networking, Gruppeneditoren, Instant Messaging, Microblogging Umsetzungsvorschlag Heutige unterstützende Mittel im Unternehmen Teambildungsworkshops, Instant Messaging Kurzfristig Wiki (Projektseite), Instant Messaging (direkter Austausch), Weblog (Diskussion fördern) Mittelfristig Social Networking (Zusammengehörigkeit), Microblogging (Offenheit) Tab. 2: Auszug aus dem Anwendungskatalog - Kompetenzelement „1.07 Teamarbeit“ Projektmanagement Social Media Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 55 dass sich vor allem Kompetenzelemente aus dem Kompetenzbereich „PM-technische Kompetenzen“ am besten durch den Einsatz von Social Media-Anwendungen unterstützen lassen. Hierunter fallen Kompetenzelemente wie zum Beispiel: Teamarbeit, Problemlösung, Risiken und Chancen, Änderungen, Information und Dokumentation oder Kommunikation. Es erstaunt nicht, dass dies alles Kompetenzelemente sind, welche die Themen Zusammenarbeit, Kommunikation und Koordination in ihren Prozessschritten beinhalten. ■ Literatur [1] O’Reilly, T.: Was ist Web 2.0? 2008, www.oreilly.de/ artikel/ web20_trans.html., Stand: 6.10.2013 [2] Ulutas, G.: Was ist Social Media? - Alles Online Marketing. 2012, http: / / alles-online-marketing.de/ was-ist-socialmedia, Stand: 6.10.2013. [3] Buhse, W.: Enterprise 2.0. Die Kunst, loszulassen. Berlin 2008, S. 50 [4] Manouchehri Far, S.: Social Software in Unternehmen. Nutzen-Potenziale und Adoption in der innerbetrieblichen Zusammenarbeit. 2010, S. 17 [5] Koch, M./ Richter, A.: Enterprise 2.0. Planung, Einführung und erfolgreicher Einsatz von Social-Software in Unternehmen. München 2009 [6] Koch, M./ Schubert, P.: Wettbewerbsfaktor Business Software. Fallstudie Capgemini: Microblogging als Konversationsmedium. 2011, www.experience-online.ch/ cases/ experience20.nsf/ volltext/ capgemini#Kapitel3, Stand: 6.10.2013 [7] Richter, A./ Riemer, K.: Berichten, Koordinieren, Probleme lösen mit Enterprise Microblogging. 2010, http: / / kooperationssysteme.de/ docs/ pubs/ RichterRiemer2010- Wissensmgt.pdf, Stand: 6.10.2013 [8] Panke, S./ Gaiser, B.: Nutzerperspektiven auf Social Tagging. 2008, www.e-teaching.org/ didaktik/ recherche/ goodtagsbadtags2.pdf, Stand: 6.10.2013 [9] Petry, T.: Social Media verändert die Unternehmenskultur. 2011, www.ferchau.de/ news/ details/ social-mediaveraendert-die-unternehmenskultur-930/ , Stand: 6.10.2013 [10] Algesheimer, R./ Leitl, M.: Unternehmen 2.0. 2007, http: / / wissen.harvardbusinessmanager.de/ wissen/ leseprobe/ 51496691/ , Stand: 6.10.2013 [11] McKinsey Global Institute: The social economy: Unlocking value and productivity through social technologies. 2012, www.mckinsey.com/ ~/ media/ McKinsey/ dotcom/ Insights%20and%20pubs/ MGI/ Research/ Techno logy%20and%20Innovation/ The%20social%20economy/ MGI_The_social_economy_Full_report.ashx, Stand: 6.10.2013 [12] VZPM - Verein zur Zertifizierung von Personen im Management: Swiss NCB Version 4.1. Swiss National Competence Baseline, Glattbrug 2010 [13] PMI Standards Committee: A guide to the project management body of knowledge. Upper Darby 1996, p. 28 [14] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: Projektmanager. Nürnberg 2008, pp. 21-24 [15] Ruppen, P.: Analyse zum Einsatz von Social Media-Anwendungen im Projektmanagement der Schweizerischen Mobiliar basierend auf den IPMA-Kompetenzelementen und deren möglicher Einfluss auf die Effizienz bei der Projektarbeit. Masterarbeit, 2013, https: / / dl.dropboxusercontent. com/ u/ 48398123/ Anwendungskatalog.xlsx, Stand: 6.10.2013 Schlagwörter Effizienz und Effektivität, Einsatzmöglichkeiten, Erfolgsfaktoren, Messbarkeit, Projektmanagement, Social Media, Web 2.0 Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.8 Problemlösung, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.3 Selbststeuerung Autor Pascal Ruppen hat in der Schweiz Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Wallis studiert und absolvierte den Master of Advanced Studies in Project Management an der Hochschule für Wirtschaft in Zürich. Der zertifizierte Senior Project Manager arbeitet bei der Schweizerischen Mobiliar Versicherungsgesellschaft und ist dort für die erfolgreiche Durchführung von IT-Großprojekten verantwortlich. Anschrift Hohmadpark 1 CH-3604 Thun Tel.: ++41/ 78/ 6 01 18 79 E-Mail: Pascal.Ruppen@gmail.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 56 WISSEN Fortsetzung von S. 57 der persönlichen Beurteilung und Erfahrung des Lesers überlassen. Konstruktive Verbesserungsansätze für eine Neuauflage des Buches orientieren sich in Richtung der redaktionellen Darstellungsform: Mehr gedankliche Abschnittsabsätze sowie eine direkte Quellenreferenzbildung bei zentralen Aussagen helfen dem Leser, das sehr anspruchsvolle Themenspektrum aus verschiedenen sozial- und geisteswissenschaftlichen Disziplinen beherrschbarer miteinander zu verbinden. Ein konkreter Vorschlag lautet beispielsweise, direkt in der Bucheinleitung die zentralen Themenfacetten in visueller Form zu präsentieren, über einen „Mind Mapping-Ansatz“ betrachtungsrelevante Teilfacetten aus der Themenkomplexität zu fokussieren und somit die für den Leser sehr hohe Abstraktion zu reduzieren. Inhaltlich bildet das rezensierte Buch zweifelsfrei eine innovative Perspektivenerweiterung und macht deutlich, dass insbesondere Projekte ausreichende Freiheitsgrade benötigen, um nicht verfrüht wesentliche Entscheidungsoptionen zu eliminieren: Hier können die erläuterten Ansätze aus dem holistischen Projektmanagement tatsächlich wertvolle Unterstützungen liefern. Ralf Kühl ■ PM_1-2014_1-72: Inhalt 03.02.2014 10: 20 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 57 Die vorliegende Rezension reflektiert eine Themenbündelung, die auf den ersten Blick ungewöhnlich erscheinen mag: Holismus als geisteswissenschaftlich orientierte, auf Ganzheitlichkeit ausgerichtete Lehre in direkter Verbindung mit anwendungsausgerichtetem Projektmanagement. Zwei zunächst isoliert gültige, funktionsfähige Prinzipien mit akademischer Relevanz sollen zu einem neuen Denk- und Verhaltensansatz verschmelzen und innovative Vorgehensweisen im Projektmanagement ermöglichen. Das Buch „Holistisches Projektmanagement“ gliedert sich strukturell dabei in Workstreams (Arbeitsbereiche), die in Form der schwerpunktartigen Leitthemen „Mensch“, „System“ und „Kommunikation“ sowie „Veränderung und Lernen“ Differenzierungen aufweisen. Auf 182 Seiten - ergänzt um ein Abschlussinterview zur empirischen Festigung ausgewählter Thesen - wird kontinuierlich das folgende Leitthema als Ausgangsbasis behandelt: Management komplexer Zusammenhänge. Das Eröffnungskapitel - Kick-off (Beteiligte, Inhalt, Ablauf) - führt sachlich auf ein vielfältiges Themencluster, welches sich aus „Projekt als System“, „Kommunikation als Instrument“, „Bedeutung von Emotionen“ sowie „Lösungsorientierungsansätze im Sinne von Denkrichtungen“ formt. Im folgenden Kapitel 2 fokussiert die Autorin den Workstream „Der Mensch“; hier werden Erkenntnisse der interdisziplinär ausgerichteten Neurowissenschaften platziert, die Erklärungszusammenhänge zur grundsätzlichen, menschlichen Entscheidungsfähigkeit widerspiegeln. Dabei erfährt die in den Wirtschaftswissenschaften kritisch gewertete Entscheidungsfigur des streng rational handelnden „Homo Oeconomicus“ im Kontext normativer Entscheidungstheorie ein durchaus tiefgründiges und erklärungsintensives Bewertungsspektrum. Transferiert auf eine Projektsituation im Unternehmensalltag soll diese vertiefte Wissensbasis bewusstes Verhalten und Reagieren im Projektkontext - auch bereits in der Phase einer konzeptionellen, mehrdimensionalen Abstraktion bei Projektideenfindung - qualitativ anreichern. In eine Perspektive in Richtung „Systembetrachtung“ wirken ausgewählte Aspekte der Systemtheorie und des Konstruktivismus im Projektmanagement verstärkend ein. Der Begriff „System“ fungiert als zentrales Kriterium, leidet aber an einer ausreichenden Begriffspräzision und lässt zudem einen adäquaten Bezugsrahmen zur betriebswirtschaftlich relevanten Organisationslehre vermissen. Sukzessive erweitert sich indes der Bezugsrah- Buchbesprechung Holistisches Projektmanagement Borgert, Stephanie: Holistisches Projektmanagement. Vom Umgang mit Menschen, Systemen und Veränderung. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2012, 186 S., Hardcover: ISBN 978-3-642-25701-8, EUR 44,95, E-Book (PDF): ISBN 978-3-642-25702-5, EUR 34,99 men der Systemtheorie auf seine elementaren Bestandteile der „Vernetzung“, „Rückkopplung“, „Dynamik“, „Kybernetik“, „Regelkreise“ und deren iterative Vorgehensweise. Ein kurzer Verweis auf namhafte Autoren innerhalb systemtheoretischer Überlegungen (Niklas Luhmann und Hans Ulrich) erfolgt überraschenderweise nicht. Das Kapitel 4 konzentriert sich inhaltlich auf die Arbeitsbereiche der „Kommunikation“, der „Veränderungsdynamik“ sowie des „Lernens“. Argumentativ gestützt durch Ansätze des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP) und deren Ebenendarstellung werden subjektive Erfahrung des Menschen sowie eine höchst persönliche Wahrnehmungsdimension erwähnt, die menschliche Interaktivität und Reaktionsmuster bewusst betonen. Konsequenter Umgang mit NLP- Ansätzen führt unter anderem zu bewussterem Umgang mit Lernen und Erfahrungen, die auch im Projektmanagement hohe Bedeutung genießen und als Erfolgskontrollgrößen wertvolle Beiträge zur Evaluation einer Gesamtprojektlage leisten. Der thematisierte Spezialaspekt des Holismus erweitert diesen Ansatz um „Kommunikation“ als zentral bedeutsame und wirkungsreiche Komponente im Projektmanagement, um handelnde Personen bewusst gezielt miteinander zu vernetzen. Im abschließenden Kapitel 5 vollzieht sich eine kompakte Themenkonzentration auf die originäre Kernthematik des Buches: Besonderheiten des holistischen Projektmanagements. Der primär relevante Anwendungsbezugsrahmen beruht auf neurologischen Ebenen (Zugehörigkeit, Identität, Werte, Fähigkeiten, Verhalten, Kontext) und kann in Form gezielter Strategiearbeit zu manifestierten Projektarbeitsgrundlagen werden. Somit liegt ein genereller Ansatz vor, um Entscheidungsvorbereitungen zu treffen, mittels gruppendynamischer Ansätze Lösungsfindungsprozesse anzustoßen und diese im Team qualifiziert zu erörtern. Mit eingeschlossen ist eine bewusste Rückkopplungsfunktion, mit der auftretende Konflikte über geordnetes Feedback ins System zurückgegeben werden können. Als aussagekräftiges Fazit bleibt festzuhalten, dass ein Projekt als komplexes dynamisches System für alle Projektbeteiligten idealerweise vollständige Transparenz liefert und dabei aktiv involvierte Projektmitarbeiter Potenziale entfalten. Zweckbestimmende Rahmenbedingungen bilden sich dabei aus Interventionen, Haltungen und einem Menschenbild, in dem der Mensch, das System und Aktivitäten wie Kommunikation, Veränderung und Lernen gezielt ineinandergreifen. Ob reales, komplexes Projektmanagement in dieser Konstellation tatsächlich umsetzungsfreudiger und erfolgreicher verläuft, bleibt indes Fortsetzung auf S. 56 PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 58 NACHRICHTEN ■ Die „7. Jahrestagung: IT Projekt Portfolio Management 2014” wird von der marcus evans (Germany) Ltd. am 21. und 22. Februar 2014 in Berlin veranstaltet. Weitere Infos: h.guhl-behrendt@ macusevans.com oder www.marcusevans.com ■ The “Project Management Conference 2014”, organized by the Keyano College, takes place on 4 th of March 2014 in Alberta, Canada. Further information: Tel. ++1/ 78 07 91-48 00 or www.keyano.ca/ futurestudents/ ctl/ viewdetail/ mid/ 1322/ itemid/ 12/ d/ 20140304 (english) ■ Der Kongress „Projekt Management im Kontext 2014“ wird von GRC projektmanagement, consulting, processmanagement und pma Projekt Management Austria in Kooperation mit dem MCI Management Center Innsbruck am 19. März 2014 in Igls, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: veranstaltungen@p-m-a.at oder www.imkontext.eu ■ The “PMI ® Global Congress 2014 - EMEA” of the PMI Project Management Institute takes place from 5 th to 7 th of May 2014 in Dubai, UAE. More information: www.pmi.org/ CareerDevelop ment/ Pages/ PMI-Global-Congresses.aspx (english) ■ Die internationale Konferenz „HAPPY PRO- JECTS ’14 - ONE Management - Integrating Project, Process & Changemangement“ der Roland Gareis Consulting GmbH findet vom 15. bis 16. Mai 2014 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: S.Prock@rolandgareis.com oder www.happy projects.at ■ The “Theory of Constraints International Conference 2014“, organized by the Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO), takes place from 8 th to 11 th of June 2014 in Potomac, Maryland/ USA. Further information: Marcia@tocico.org or www. tocico.org (english) ■ The “PMI 2014 Research and Education Conference“ by the PMI Project Management Institute will be held from 27 th to 29 th of June 2014 in Portland, Oregon, USA. Further information: Jake. Williams@pmi.org or www.pmi.org/ Knowledge- Center/ Research-Conference.aspx (english) ■ The “9 th ICEC World Congress - Re-Engineering Total Cost Management: Turning Words into Figures” will be held by the Italian Federation for Total Cost Management (AICE) from 20 th to 22 nd of October 2014 in Milano/ Italy. Further information: icec2014@aice-it.org or www.icec2014.eu ■ Der „PMO Tag” der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 27. Oktober 2014 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pmforum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + ❙ Projektmanagement lohnt sich für die Karriere - auch finanziell. Durchschnittlich knapp 80.000 Euro verdienen Projektmanager, wie die aktuelle Gehaltsstudie des Fachverbands GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement ergeben hat. Demnach reichen die Gehälter von durchschnittlich 55.600 Euro für die Projektmanagementassistenz bis zu 105.900 Euro für Projektdirektoren. In der Studie wurde deutlich: Sowohl die Zahl der gemeisterten Projekte als auch eine Zertifizierung im Projektmanagement verbessern die Gehaltsaussichten stark. Für die Studie haben über 900 Projektmanager zwischen Mai und Juli 2013 ihre Gehälter offengelegt. „Im Projektmanagement kann man gut verdienen“, kommentierte Prof. Yvonne Schoper, Vorstand der GPM, die Ergebnisse der Gehaltsstudie. Es handele es sich um einen attraktiven Beruf mit Zukunft. Mit dem Wandel zur projektorientierten Wirtschaft werde der Bedarf an qualifizierten Projektmanagern weiter wachsen. Indes, die Studie verweist auch auf Schattenseiten. Frauen werden im Projektmanagement nach wie vor schlechter gestellt. Zudem beklagen beide Geschlechter fehlende Perspektiven in ihren Unternehmen. Obwohl die meisten Projektmanager mit ihrer aktuellen Tätigkeit zufrieden sind, sehen sie in ihrem Unternehmen kaum Chancen für berufliches Weiterkommen. Zwanzig Prozent der Studienteilnehmer gaben an, über keine konkreten Karriereperspektiven zu verfügen. Gegenprobe: Nur knapp 17 Prozent konnten mögliche nächste Karriereschritte oder Laufbahnen benennen. So spielt jeder Vierte mit dem Gedanken, seinen Arbeitgeber zu wechseln. Yvonne Schoper: „Dies muss ein Warnsignal an die Arbeitgeber sein.“ Auch sieht Prof. Yvonne Schoper die Unternehmen in der Pflicht, Männer und Frauen im Projektmanagement gleich zu bezahlen. Derzeit beziehen Frauen bei gleicher Qualifikation und Verantwortung durchschnittlich 16 Prozent weniger Gehalt als ihre Kollegen. Unterschiede ergeben sich vor allem bei den verhandelbaren Bestandteilen des Einkommens und bei der Weiterbildung. Zudem geben 43 Prozent der Frauen an, dass sie Familie und Beruf nicht miteinander vereinbaren können. Nur 45 Prozent der Frauen werden Teilzeitarbeit oder Telearbeit ermöglicht (Männer: 49 Prozent). Zum vierten Mal gab die GPM ihre Gehaltsstudie in Auftrag, um die Situation von Projektmanagerinnen und Projektmanagern im deutschsprachigen Raum zu untersuchen. Der Durchschnittsteilnehmer der Studie ist männlich (Frauenanteil: 20,5 Prozent), rund vierzig Jahre alt, Ingenieur (31,7 Prozent) oder Wirtschaftswissenschaftler (23,2 Prozent), hat bislang rund 24 Tage in seine Projektmanagementausbildung investiert und bereits Projekterfahrungen im Ausland gesammelt (74,1 Prozent). Mit ihren derzeitigen Aufgaben sind 77 Prozent der Teilnehmer zufrieden, mit der ihnen übertragenen Verantwortung 68 Prozent. Weiterbildung hat einen hohen Stellenwert im Projektmanagement. Im Durchschnitt investieren Projektmanager jährlich vier Arbeitstage in ihre Weiterbildung. Schwerpunkte bilden Grundlagenseminare zum Projektmanagement (89 Prozent), Methoden im Projektmanagement (73 Prozent) sowie Führungskompetenz (65 Prozent). Verglichen mit diesen „Klassikern“ werden Angebote zu virtueller Projektarbeit selten wahrgenommen (18 Prozent). Ähnliches gilt für Seminare zur Gestaltung von projektorientierter Organisation (24 Prozent) und zu interkulturellen Fragen der Projektarbeit (26 Prozent). Für die Weiterbildung steht Männern ein Budget von durchschnittlich 1.976 Euro zur Verfügung, Frauen in vergleichbarer Position von 1.516 Euro. Doch allein mit Angeboten zur Weiterbildung können Unternehmen ihre Projektmanager auf Dauer nicht halten. „Um qualifizierte Projektmanager zu binden, müssen Unternehmen diesen Mitarbeitern langfristige Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement aufzeigen“, erklärt Prof. Yvonne Schoper. Vielen Studienteilnehmern (97,5 Prozent) ist eine interessante Aufgabe wichtig. Auch ein eigener Verantwortungsbereich spornt die Projektmanager an (89,9 Prozent). GPM Gehaltsstudie mit „Warnsignal“ für Arbeitgeber PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 59 ■ Das „31. Internationale Projektmanagement Forum” wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 28. und 29. Oktober 2014 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ Die Veranstaltung „PM-Summit 2014 - The Pulse of Project Management“ des Project Management Institute (PMI), Munich Chapter e. V., wird im November 2014 in München durchgeführt. Weitere Infos: projektleitung@pm-summit2014.de oder www.pm-summit2014.de ■ Erfolge im Projekt sichern, Gefahren erkennen und vermeiden. Welche Möglichkeiten und Methoden gibt es, Risiken zu erkennen und aktiv damit umzugehen? Was tun, wenn der Konflikt eingetreten ist? Die Teilnehmer des Seminars „Erfolgssicherung im Projekt durch Risiko- und Konfliktmanagement“ lernen einfache und praxiserprobte Grundlagen und Arbeitstechniken dazu kennen, anzuwenden und damit die Chancen auf ein erfolgreiches Projekt wesentlich zu erhöhen. Die Veranstaltung findet vom 4. bis zum 5. März 2014 in Berlin statt. ■ Konflikte eskalieren häufig bis zur Gefährdung des Projekterfolges. Einer der wichtigsten Lösungsfaktoren ist nicht die Vermeidung, sondern der Umgang mit solchen Konflikten. Die Teilnehmer des Seminars „Konfliktmanagement - kooperativer Lösungsansatz“ am 25. und 26. März 2014 in Hannover erleben, wie Konfliktfähigkeit konstruktiv eingesetzt werden kann. Basis ist die kooperative Vorgehensweise. ■ Am 6. und 7. Mai 2014 findet in Köln das Seminar „Frauen als erfolgreiche Projektmanagerinnen“ mit folgenden Inhalten statt: Sie agieren erfolgreich als Projektmanagerin in männlich geprägter Projektkultur, wenn Sie selbstbewusst Ihre Stärken und weiblichen Besonderheiten nutzen. Wir reflektieren weiblichen Stärken und persönliche Besonderheiten. Sie entwickeln Selbstvertrauen und individuelle Handlungsstrategien für den Alltag. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + info@cqa.de www.cqa.de Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit Corporate Quality Akademie QB,QM Anzeige Projektmanager ON demand www.TRConcept.eu T +49.89.38 666 183 G P M - Z e r t i f i k a t P R O J E K T M A N A G E R n a c h I P M A m i t Anzeige ❙ Viele Projekte lernen schlecht - trotz einer Flut von Konzepten und Veröffentlichungen zum Thema Wissensmanagement. Experten vermuten: Die Theorie eilt der Praxis voraus, Bekenntnisse zum Wissensmanagement bleiben Lippenbekenntnisse. Eine 2013 veröffentlichte Studie untermauert diese Einschätzung („Wissensarbeiter und Unternehmen im Spannungsfeld“ von Hays/ PAC/ Deutsche Gesellschaft für Wissensmanagement). 432 Führungskräfte aus deutschen Unternehmen. Am deutlichsten treten die unterschiedlichen Ansichten zur Ausgestaltung der Wissensarbeit bei der Frage nach dem eigentlichen Arbeitsinhalt zutage. Während 55 Prozent aller Wissensarbeiter angeben, sie müssten noch zu viele Routineaufgaben erledigen, sehen das nur 25 Prozent ihrer Vorgesetzten so. 83 Prozent von ihnen glauben sogar, ihre Wissensarbeiter seien weitge- Wissensarbeiter wollen raus aus der Routine Demnach sind sich 71 Prozent der fest angestellten Wissensarbeiter und ihre Führungskräfte einig, dass Wissensarbeit für Unternehmen einen strategischen Stellenwert hat. Bei konkreter Nachfrage zeigt sich jedoch, dass für die Hälfte aller Befragten die Wissensarbeit stark von Routineaufgaben überlagert wird. Weitere Erkenntnis: 21 Prozent der Vorstände und Geschäftsführer sehen ihr Wissensmanagement als verbesserungswürdig an, unter den Team- und Abteilungsleitern sind es bereits 38 Prozent. Befragt wurden für die Studie insgesamt 309 Festangestellte, 272 Freiberufler sowie hend von Routinetätigkeiten und bürokratischen Hürden entlastet. Andererseits sprechen sich knapp 40 Prozent immer noch für das Einhalten fester Regeln und Prozesse aus. Genau das wollen aber 79 Prozent der Wissensarbeiter nicht: Weniger dokumentieren und protokollieren lautet ihre Devise. Organisationspsychologen empfehlen Unternehmen, Anreize für Mitarbeiter zu schaffen, ihr Wissen mit anderen zu teilen und mit Fehlern konstruktiv umzugehen - doch diese Aufrufe sind nach Einschätzung von Fachleuten bisher weitgehend folgenlos verhallt. Unternehmen erkennen Wissensarbeit als strategischen Baustein. Doch im Arbeitsalltag bleibt Mitarbeitern kaum Zeit für diese Aufgabe. Foto: dp@pic - Fotolia.com PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 60 GPM INTERN ❙ Die Zahl der GPM Mitglieder wächst weiter. Erstmals hat der Verband mehr als 6.400 Mitglieder. Dies gab GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner auf der Mitgliederversammlung Ende November 2013 bekannt. Auch findet die Stimme der GPM zunehmend Gehör in der Öffentlichkeit. Beispielsweise ist die GPM neuerdings in der Reformkommission für öffentliche Großprojekte vertreten, einer Expertengruppe, die im direkten Auftrag der Bundesregierung arbeitet. „Projektmanagement wird für unsere Wirtschaft und die Gesellschaft immer wichtiger“, resümierte Reinhard Wagner. Beispielsweise habe die GPM bislang insgesamt mehr als 30.000 PM-Zertifikate vergeben und damit einen hohen Standard in der Berufsqualifizierung etabliert. „Die GPM bildet heute ein Kompetenznetzwerk der Projektwirtschaft in Deutschland“, sagte Wagner. Die Mitgliederversammlung bewies einmal mehr, dass sich die GPM auf dem richtigen Weg befindet. Die GPM Gremien arbeiten offenbar ganz im Sinne ihrer Mitglieder - was der Applaus für die Berichte etwa von Vorstand und Kuratorium zeigte. Ein Ergebnis der Versammlung: Das im Vorfeld neugewählte Kuratorium setzt sich künftig zusammen aus Dr. Stefan Fleck, Olaf Hinz, Ulrich Kolzenburg, Andrea Merz und Günter Rackelmann. Dr. Claus Hüsselmann, als Vorstand verantwortlich für das Ressort „Wirtschaft“, stellte Pläne vor, die Attraktivität der GPM für Firmenmitglieder weiter zu steigern. Firmen und Non-Profit-Organisationen will er mehr Anreize für eine Mitgliedschaft geben. „Mit derzeit 330 korporativen Mitgliedern hat die GPM einen neuen Höchststand erreicht“, erklärte er, „dies bildet einen Ansporn und eine gute Ausgangsbasis für zukünftige, größere Ziele.“ So berichtete er über Pläne für eine Vertriebsoffensive, zu einer Vernetzung der Firmenmitglieder untereinander und zur Neugestaltung des Mitgliedermodells. „Wir wollen durch das Mitgliedermodell eine Sogwirkung auf die Projektwirtschaft ausüben“, erläuterte Hüsselmann, „so wollen wir die Mitgliederzahl signifikant erhöhen, um die Positionierung und Schlagkraft der GPM als die Vertretung der Projektwirtschaft zu stärken.“ Mittlerweile knapp 30 Fachgruppen arbeiten bei der GPM, sie bilden das Rückgrat bei der Knowhow-Entwicklung innerhalb des Verbands. Neu hinzugekommen sind Gruppen zu den Themen „Qualität und Projekte“, „Agile Management“ und „PM in den Medien“. Drei weitere Gruppen gründen sich derzeit („Risikomanagement“, „Turn-Around-Management“ und „Windenergie“). „Dies ist ein gesundes Wachstum“, erklärte Vorstand Prof. Steffen Rietz, zuständig für Facharbeit und Normung. Vor allem: Arbeitsergebnisse der Fachgruppen gehen an die PM-Normung, sofern diese Inhalte mittelfristig stabil sind und langfristig an Bedeutung gewinnen. Je früher Menschen mit Projektmanagement in Verbindung kommen, desto besser. Seit Jahren erprobt die GPM Konzepte, Projektmanagement an Schulen zu unterrichten. Sie erstellte Arbeitsmaterial Mitgliederversammlung: GPM auf gutem Weg! GPM Mitglieder: 6.400 Davon Firmenmitglieder: 330 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 21.414 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 32.000 Stand: 31.1. 2014 + + + + + + + + + + + + + + + „Die GPM bildet heute ein Kompetenznetzwerk der Projektwirtschaft in Deutschland“, sagte GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner auf der Mitgliederversammlung Ende November 2013. Foto: Oliver Steeger Es gibt wenig verlässliche Daten darüber, welchen Effekt Projektmanagement volkswirtschaftlich hat. Diese Lücke in der Forschung will Prof. Yvonne Schoper, Vorständin für Forschung, bald schließen. Foto: Oliver Steeger PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 61 und schloss regionale Pilotprojekte mit Erfolg ab. Jetzt steht die Initiative „Projektmanagement macht Schule“ vor dem bundesweiten Rollout. „Wir wollen möglichst viele junge Menschen für Projektmanagement begeistern“, berichtete der für Bildung verantwortliche Vorstand Prof. Harald Wehnes. Dies gelte nicht nur für Schulen, sondern auch für Hochschulen. So können Dozenten ein Paket mit Informationsmaterial bei der GPM anfordern. Studenten erhalten, wenn sie studentisches Mitglied bei der GPM sind, einen kostenfreien E-Book- Schlüssel für PM-Literatur. Für die Mitglieder aktiv vor Ort: Fast 300 Veranstaltungen haben die GPM Regionen durchgeführt, rund 60 mehr als in der vergangenen Berichtsperiode. Dieses Ergebnis gab Stefan Derwort bekannt, als Vorstand zuständig für die Regionalarbeit. Einige Gruppen probieren derzeit neue Veranstaltungsformen aus, Experimentierfreude macht sich breit. Beispielsweise hat die Region München nach einer Befragung von Firmenmitgliedern ihr Veranstaltungsangebot noch mehr auf diese Zielgruppe ausgerichtet. „Die Arbeit der Regionen hat eine erfreuliche Entwicklung genommen, die wir in den nächsten Jahren fortsetzen wollen“, sagte Stefan Derwort. Es gibt wenig verlässliche Daten darüber, welchen Effekt Projektmanagement volkswirtschaftlich hat - eine Lücke in der Forschung, die Prof. Yvonne Schoper, Vorständin für Forschung, schließen will. Volkswirtschaftliche Kennzahlen für die Projektwirtschaft sollen ermittelt werden. Auch will die GPM eine Trendstudie zum Projektmanagement aufsetzen: Wo liegen Zukunftsthemen? In ihrem Bericht verwies Prof. Yvonne Schoper außerdem auf die „GPM Forschungswerkstatt“ im November 2013. Rund achtzig internationale Experten aus zwanzig Ländern waren von der GPM nach Berlin eingeladen worden, um sich unter dem Motto „Theory meets practice in projects“ auszutauschen. 316 PM-Lehrgänge wurden von autorisierten Trainingspartnern der GPM im Berichtszeitraum durchge- Mit einem warmherzigen Applaus verabschiedeten sich die Mitglieder von Rainer Lüddemann (Mitte). GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner und Christa Berger von der GPM Hauptgeschäftsstelle dankten ihm dafür, dass er als Geschäftsführer am Erfolg der GPM mitgewirkt hat. Foto: Oliver Steeger Geleistete Arbeit beurteilen, über neue Pläne abstimmen - die jährliche Mitgliederversammlung der GPM bildet ein Forum für den Dialog zwischen den GPM Gremien und den Mitgliedern. Foto: Oliver Steeger GPM Hauptstadtrepräsentant Norman Heydenreich stellte seine Pläne und Initiativen für die Arbeit in Berlin vor. Foto: Oliver Steeger Ehrung von Aktiven: Reinhard Wagner dankte Claudia Simon für ihr Engagement im GPM Kuratorium. Neben ihr wurden auch weitere Mitglieder für ihre Verdienste geehrt. Foto: Oliver Steeger PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 62 GPM INTERN ❙ In den vergangenen 25 Jahren hat sich die Welt des Projektmanagements verändert: Die Projekte wurden komplexer, die Anforderungen an die Manager wuchsen und neue Vorgehensweisen wurden eingeführt. Eine Konstante in diesem Wandel ist die Regionalgruppe „Frankfurt/ Rhein-Main“. Sie vernetzt seit einem Vierteljahrhundert rund um die Mainmetropole Projektmanager. Von einer Handvoll PM-Begeisterter wuchs sie zur größten Regionalgruppe der GPM mit heute 660 Mitgliedern. Das Jubiläum bot der Gruppe Grund zum Feiern: Rund 110 Projektmanager kamen zum „8. PM-Tag Rhein- Main“ ins „English Theatre“ an der Frankfurter Gallusanlage. Das Thema des Kongresses: „Erfolgsgeschichten im Projektmanagement“. Vier Vorträge boten dem Publikum Einblick in aktuelle Themen des Projektmanagements. Zudem hatten die Fachleute viel Gelegenheit, Kontakte zu pflegen und das eigene Netzwerk zu erweitern. Unterstützt wurde die Festveranstaltung von der Commerzbank und dem IT-Dienstleister CGI. Rainer Lüddemann, Geschäftsführer der GPM, hob in seiner Laudatio die Erfolgsgeschichte des Projektmanagements in den vergangenen 25 Jahren hervor. Projektmanagement sei als Erfolgsfaktor in der Wirtschaft anerkannt und als Führungsaufgabe etabliert. „Diese Zeit war aber auch eine Erfolgsgeschichte des Ehrenamts“, sagte er. Denn wie alle GPM Regionalgruppen werde auch die Frankfurter Gruppe vom Ehrenamt getragen; Projektmanager engagieren sich hier für ihre Kollegen. Rainer Lüddemann dankte den Leitern der Regionalgruppe Dr. Stefan Fleck, Udo Katterfeld und Jens A. Wessels sowie allen Helfern und Unterstützern für ihre Tätigkeit. Rainer Lüddemann betrachtete auch die Zukunftsperspektiven. Bis zum Jahr 2020 wolle die GPM stark wachsen und bei allen Entscheidern als Ansprechpartnerin anerkannt sein. „Unser Ziel besteht darin, dass die Bedeutung von Projektmanagement auch in Politik und Gesellschaft erkannt und anerkannt wird“, erklärte er. Über die Bedeutung des Projektmanagements für die Finanzwirtschaft sprach Olaf Bruhn, Leiter IT Change the Bank der Commerzbank. Strategische Pläne seines Bereichs zielen derzeit auf das „Project Management Office“ (PMO). PMOs seien für den IT-Bereich eines Finanzinstituts insofern von großer Hilfe, als sie auch Aufgaben aus den wachsenden regulatorischen Anforderungen an IT-Projekte abdecken können. „Die Umsetzung dieser regulatorischen Anforderungen lässt sich häufig nur in Projekten abbilden“, sagte Bruhn. Noch mangele es an qualifizierten PMO-Mitarbeitern, die diesen Aufgaben gewachsen sind. In dieser Hinsicht bestehe Nachholbedarf. Regionalleiter Dr. Stefan Fleck rekapitulierte die Geschichte der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main. 1988 von Dr. Erhard Motzel und Ernst C. Meyer gegründet wuchs die Gruppe schnell. 1993 übernahm Gernot Waschek das Ruder; statt alle zwei Monate wurden Vorträge und an- Mit einem PM-Tag das Jubiläum in der Mainmetropole gefeiert dere Veranstaltungen nun monatlich angeboten. 2002 wuchs die Regionalleitung auf drei Personen, 2006 fand der erste „PM-Tag Rhein-Main“ statt. Heute vereinigt die Regionalgruppe mehr als 600 persönliche Mitglieder und auch Firmenmitglieder: Rund fünfzig Unternehmen sind in der Gruppe organisiert. Erfolgsgeschichten und Bestleistungen im Projektmanagement standen auf dem Programm des „8. PM-Tags Rhein-Main“. Projektleiter und leitender Polizeidirektor Reiner Hamm stellte sein preisgekröntes öffentliches Projekt aus dem Jahr 2012 vor: Mit einem 40-köpfigen Team hatte er Digitalfunk für Rettungsdienste, Feuerwehr und Polizei in Rheinland-Pfalz eingeführt, ein Vorhaben für mehr Bürgersicherheit, das mit seiner Topleistung den „Deutschen Project Excellence Award“ während des PM Forums 2012 erhielt. Das Team errichtete für den Digitalfunk 270 Funkstationen, stellte 30.000 Funkgeräte bereit und machte 90.000 Nutzer mit der neuen Technik vertraut. Seither stehen die „Blaulicht-Organisationen“ dieses Bundeslandes deutlich besser in Verbindung. Mit einem Volumen von 100 Millionen Euro gilt das 2010 gestartete Vorhaben als größtes Projekt der inneren Sicherheit in Rheinland-Pfalz; unterstellt war es dem Ministerium des Innern, für Sport und Infrastruktur. „Mit diesem Projekt verband sich viel Kommunikation, Überzeugungsarbeit und immense Abstimmung“, berichtete Reiner Hamm. Als Erfolgsfaktoren nannte er in seinem führt (Bericht von Andreas Frick, Vorstand für Qualifizierung; vorgetragen von Wilhelm Mikulaschek). Diese Zahl blieb verglichen mit der Vorperiode stabil, nachdem sie in den Vorjahren kräftig gestiegen war. Ähnlich stabile Ergebnisse präsentierte der Vorstand auch für das Seminarangebot: Rund 150 Teilnehmer buchten bei der GPM Seminare. Erfreuliche Zahlen gab auch Wilhelm Mikulaschek bekannt, für die Zertifizierung zuständiger Vorstand: Demnach hat die GPM 2012 rund 3.360 Zertifikate vergeben. Für 2013 sind rund 4.250 Zertifikate geplant, für 2014 rund 5.820. Für die politische und gesellschaftliche Bedeutung von Projektmanagement will die GPM mehr Aufmerksamkeit gewinnen. Auf der Mitgliederversammlung stellte GPM Hauptstadtrepräsentant Norman Heydenreich seine Planungen vor. So will er sich beispielsweise für PM-freundliche Gesetze und Verordnungen einsetzen und dafür, dass Bund und Länder öffentlich über den Stand ihrer Projekte berichten. Auch ein Projektmanagementgipfel unter Führung der Bundeskanzlerin sei als Fernziel denkbar. Was konkrete Pläne betrifft: Neben der GPM Beteiligung an der Reformkommission zeichnen sich unter anderem gemeinsame Aktivitäten mit anderen Organisationen ab, etwa mit dem Städte- und Gemeindebund. Mit einem warmherzigen Applaus verabschiedeten sich die Mitglieder von Rainer Lüddemann. Knapp vier Jahre lange hat er als Geschäftsführer die GPM vorangebracht; zum Jahresende verließ er aus persönlichen Gründen den Verband. PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 63 Vortrag unter anderem die Transparenz für alle Beteiligten, das einheitliche Verständnis des Projekts und den einheitlichen Sprachgebrauch. Auch spielten standardisierte und vor allem „gelebte“ Prozesse eine wichtige Rolle: Stets aktuell gehaltene Planungen sowie eine risikooffene Projektkultur vermieden so Fehlentwicklungen. Wege und Methoden des Risikomanagements in agilen Projekten diskutierte Michael Kubert, geschäftsführender Gesellschafter von NetSuxxess. Die klassische Risikoliste hat bekanntlich ihre Tücken: Einmal erstellt wird sie schnell vergessen. Nur wenige Personen sind an der Risikoanalyse beteiligt, die Liste selbst findet kaum Beachtung im Team. Interne und „entschärfte“ externe Versionen der Risikoliste kursieren - und häufig führen diese Listen mehr zu Schuldzuweisungen und Absicherung als zu echten Problemlösungen. Agile PM-Ansätze dagegen haben deshalb das klassische Risikomanagement durch Methoden und Ideen ergänzt. Bei „Scrum“ beispielsweise experimentieren Projektmanager mit „Top-10-Risikolisten“, also mit einer bewussten Reduzierung auf Kernrisiken. Praktiziert wird auch „aktives Aussitzen“, die ebenfalls bewusste Entscheidung, bestimmte Risiken nicht zu bearbeiten. Auch mit getrennten Workshops für die Ermittlung von Chancen und Risiken versuchen Fachleute, das Risikomanagement sinnvoll auszudehnen. Darüber hinaus stellte Kubert in seinem Übersichtsvortrag spielerische Ansätze im Risikomanagement vor, etwa „Planung Poker“. Interesse fand der Vorschlag, zu einem frühen Zeitpunkt im Projekt die Eskalation zu probieren. Wie reagieren schwer einschätzbare Stakeholder bei einer Konfrontation? Sein Fazit: Agile Vorgehensweisen reduzieren von sich aus die Risiken eines Projekts - indem Kommunikation und Erwartungsmanagement, die Bildung cross-funktionaler Teams sowie Retrospektiven und Lernphasen zum festen „Inventar“ ihres Methodenkoffers gehören. In seinem Vortrag „Projektmanagement mit Offshore“ - Eine Reise ans andere Ende der Welt“ stellte Ante Trbara praktische Projekterfahrungen vor. Der Gründer und Geschäftsführer der „OG Consultancy Services“ hat bereits viele Unternehmen bei der Verlagerung von Produktion oder Services begleitet. Seine Quintessenz: Solche Projekte enden nicht mit der Unterschrift unter dem Kooperationsvertrag, ganz im Gegenteil. Haben sich beispielsweise indische und deutsche Partner über das Outsourcing geeinigt, beginnt die eigentliche Arbeit. Dann ist es wichtig, frühzeitig Konzepte für das „Human Resourcing“ zu erarbeiten und Prozesse der Zusammenarbeit klar zu definieren. Auch das kulturelle Changemanagement gilt als Erfolgsfaktor - etwa die Mitarbeiter beider Seiten für die Zusammenarbeit zu schulen. Medien und Projektmanagement - das waren über Jahrzehnte zwei getrennte Welten. Doch nun entdeckt die Medienbranche das Projektmanagement für sich - und ist begeistert von den Chancen. PM- Pioniere in dieser Branche sind vor allem die technischen Abteilungen der Medienunternehmen. Markus Bieser, Programmleiter beim „Zweiten Deutschen Fernsehen“, stellte ein mit Projektmanagement durchgeführtes Investitionsprogramm vor. Ziel dieses Programms war die Modernisierung der Studiobereiche im Sendezentrum Mainz. Zu den Maßnahmen in puncto Projektmanagement zählen beim ZDF unter anderem PM-Zertifzierungen und die Entwicklung von Richtlinien. Auch untersuche das ZDF den Reifegrad seines Projektmanagements und orientierte sich an seinen Portfolios und Programmen. Zudem spiele der Fachaustausch eine Rolle, beispielsweise in der neu gegründeten GPM Fachgruppe für Medien. So hat das ZDF bei seiner „PM-Einführung von unten“ unter anderem Vorlagen und Standards festgelegt, ein Projekthandbuch verfasst und eine eigene Homepage entwickelt. I-Tüpfelchen: Ein eigenes Logo soll das Projektmanagement weiter bekannt machen in der Organisation. Biesers Fazit: „Der Weg zum Projektmanagement ist steinig und anstrengend. Doch es lohnt sich! “ Das Team der GPM Frankfurt/ Rhein-Main Foto: GPM Frankfurt Rhein/ Main Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 63 ❙ Die Projektron GmbH bietet eine Standardsoftware für die Planung, Durchführung und Auswertung von Projekten an. Ein wesentlicher Faktor, um die Kunden optimal zu verstehen und einen reibungslosen Einführungsprozess zu gewährleisten, sind die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Aus diesem Grund hat die Berliner Software-Firma ihre Mitarbeiter bereichsübergreifend (Entwicklung, Support, Beratung, Marketing, Qualitätsmanagement und Stabsstellen) in den Kompetenzbereichen des internationalen Standards der IPMA durch die GPM ausbilden und zertifizieren lassen. Das Qualifizierungsprogramm hat sich als wichtige Weiterbildungsmaßnahme in der Personalentwicklung erwiesen. Im Rahmen ihrer Weiterbildung strebten zunächst sieben Mitarbeiter eine Qualifizierung nach IPMA Level D an. Aufgrund der guten Erfahrungen hat sich eine zweite Gruppe für ein Kompaktseminar mit ❙ Agiles Management hat sich inzwischen sehr stark in der Durchführung von Projektarbeit und der Produktentwicklung etabliert und zeigt sich auch vereinzelt im Linienmanagement von Organisationen. Um dieser Bedeutung Rechnung zu tragen und dem agilen Management eine Heimat in der GPM zu geben, wurde im Sommer des Jahres 2013 von zehn Agilisten die Fachgruppe „Agile Management“ gegründet. Agiles (Projekt-)Management ist eine Führungs- und Managementpraxis, um in einem komplexen und von Unsicherheit gekennzeichneten Handlungsfeld agil und proaktiv agieren zu können. Es ist gekennzeichnet durch einen agilen Mindset mit dem Fokus auf Menschen, die sich im Team selbst organisieren und transparent interagieren, den proaktiven Umgang mit Veränderungen, um iterativ innovative Kundenlösungen zu schaffen, schnelles Liefern von kleinstmöglich nutzbaren Ergebnissen durch kurze Feedbackschleifen und schließlich die kontinuierliche Prozessverbesserung durch Selbstreflexion. Neben dem klassischen Projektmanagement wird Agile Management in Form von SCRUM und Kanban insbesondere in der IT eingesetzt. In anderen Branchen, wie zum Beispiel in der Entwicklung der Autoindustrie und bei deren Zulieferern, sind agile Methoden im Vormarsch. Agile Management dürfte in den nächsten Jahren weiterhin substanziell an Bedeutung gewinnen, insbesondere da die nachwachsende Generation der Mitarbeiter und Manager sehr stark von der Gedankenwelt des agilen Managements beeinflusst ist. Die Fachgruppe „Agile Management“ verfolgt als themenspezifische Fachgruppe branchenunabhängig folgende Vision: „Wir etablieren gemeinsam mit Nutzern branchenübergreifende agile Arbeitsmodelle für die Wertschöpfung der Zukunft.“ Auf der Basis dieser Vision verfolgt die Fachgruppe folgende Ziele: Erstellung eines agile, lean und innovative Frameworks, Anwendung des Agile Management in der Hardware-Produktentwicklung aller Branchen, Transformationskonzept für Organisationen mit klassischem Projektmanagement zu Agile Management, Erstellung eines GPM Kompetenznachweises „Agile Management.“ Dementsprechend hat die Fachgruppe derzeit drei Arbeitsgruppen zu den Themen: ❑ Erstellung eines „Mega Pictures“ für das Agile Management, das die Vision des Agile Management konkretisiert und Leitplanken für die theoretische und praktische Ausrichtung bereitstellt ❑ Erstellung eines Methoden-Frameworks, das agile, lean und innovative Methoden enthält und klassisches Projektmanagement und agiles Management verbindet ❑ Erstellung eines Transformation Frameworks, das Organisationen beim Übergang vom klassischen zum agilen (Projekt-)Management unterstützt Die Fachgruppe freut sich über tatkräftige Mitwirkung in den Arbeitsgruppen. Falls Sie Interesse haben mitzuwirken, wenden Sie sich bitte an: agile-management@gpm-ipma.de. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 64 GPM INTERN Gründung der GPM Fachgruppe „Agile Management“ Die Fachgruppe „Agile Management“ (von links nach rechts): Udo Katterfeld, Jörg Bahlow, Dr. Boris Kneisel, Heinz Erretkamps, Wolfram Müller, Andreas Lowinger, Sandra Weigel, Dr. Alfred Oswald; nicht im Bild: Steve Raue und Oliver Boeff Foto: Fachgruppe Agile Management Zertifizierte Projektmanagement-Fachleute beim GPM Firmenmitglied Projektron GmbH PM_1-2014_1-72: Inhalt 03.02.2014 10: 20 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 65 GPM Basistest und Zertifizierung entschieden - als Einstieg in das Qualifizierungsprogramm mit der Option, später weitere Level nach IPMA zu absolvieren. Die erste Gruppe hat im Januar 2012 den winterlichen Temperaturen in Berlin den Rücken gekehrt und sich mit einem erfahrenen Trainer für sechs Tage auf eine Kanarische Insel zum Lernen zurückgezogen. Ziel des Trainings war es, sich das Wissen zum IPMA Level D anzueignen. Außerdem wurden reale Projekte aus dem Firmenalltag in dem für die Zertifizierung benötigten Transfernachweis festgehalten. Neben dem Transfernachweis wurden für die Zertifizierung sechs Wochen später noch eine mündliche und schriftliche Prüfung abgelegt. Dafür haben unsere Mitarbeiter viele Stunden in ihrer Freizeit investiert. Alle Teilnehmer haben die erste Zertifizierungsstufe Level D auf Anhieb erfolgreich bestanden und nun die Bestätigung, dass sie über Kenntnisse in allen Kompetenzelementen der IPMA (technische Kompetenzen, Verhaltenskompetenzen und Kontextkompetenzen) verfügen. Die Teilnehmer haben das Qualifizierungsprogramm als intensive und lehrreiche Zeit bezeichnet, empfanden es aber als zeitlich zu knapp kalkuliert. Deshalb werden wir beim nächsten externen Training für diese Zertifizierungsstufe einen Tag mehr einplanen. Eine zweite Gruppe von sechs Mitarbeitern hat ein Kompaktseminar besucht und anschließend ein GPM Basiszertifikat erhalten. Das vermittelte Wissen führe zu mehr Sicherheit bei der Verständigung mit im Projektmanagement erfahrenen Kunden, so die Teilnehmer. Stefan Zurell, Technischer Berater bei Projektron, sagt: „Dank der Inhalte, die in Vorbereitung der Prüfung vermittelt wurden, fällt es mir leichter, einzuordnen, an welchem Punkt eines Projekts sich der Kunde befindet und wohin er möchte.“ Marketing- Leiterin Claudia Kedor ergänzt: „Der Kurs eignet sich sehr gut, um einen Überblick über die Prozesse und Methoden des Projektmanagements zu erhalten - unabhängig von Branchen oder Hilfsmitteln.“ Positiv bewerteten alle Teilnehmer, dass sich die Basiszertifizierung durch das Kompaktseminar gut neben dem beruflichen Alltag bewältigen lässt. Die Projektron GmbH hat nun 13 zertifizierte Projektmanager und motiviert die Mitarbeiter, die Zertifizierungen nach IPMA Level D und C anzustreben. Aufgrund der positiven Erfahrungen mit dem Kompaktseminar wird ein 3-stufiges Konzept verfolgt: das Basiszertifikat für alle interessierten Mitarbeiter, die Zertifizierung zum Projektmanagement- Fachmann (IPMA Level D) für alle Technischen Berater, Stabsstellen und Teamleiter sowie die Zertifizierung zum Projektmanager (IPMA Level C) für erfahrene Anwenderberater. Von der GPM Zertifizierung profitieren Beschäftigte und Kunden gleichermaßen: In Mitarbeitergesprächen wurde die Weiterbildung als interessante und nachhaltige Qualifizierung bewertet. Außerdem bereichern die im Rahmen der Zertifizierung gewonnenen Erkenntnisse zu Standards des Projektmanagements die Produktentwicklung von Projektron BCS. ❙ Am 30. und 31. August 2013 versammelten sich rund 90 junge Teilnehmer aus ganz Deutschland sowie 18 ehrenamtliche Trainer zum sechsten GPM Young Crew Workshop, der dieses Jahr an der Universität der Hansestadt Bremen unter der Schirmherrschaft von Bürgermeister Jens Böhrnsen stattfand. Die Workshops und Keynotes spannten einen breiten Bogen von der Einführung in das Projektmanagement über neuere Herangehensweisen wie Scrum, Critical Chain, Planspiele oder Web 2.0 in Projekten sowie Führungs- und Veränderungskompetenzen bis hin zu Neuro-Linguistischem Programmieren (NLP), Teambildung und Life Kinetik. Candida Vieira Karhausen betonte in ihrer Keynote, welche große Bedeutung die Kommunikation und Kooperation der Projektbeteiligten für den Projekterfolg haben, und dass das Zusammenspiel verschiedener Kulturen eine große Bereicherung für ein Projekt darstellen kann. Dr. Dietmar von Zwehl stellte die Rolle von strukturiertem Projektmanagement in der industriellen Produktentwicklung anhand von plakativen Beispielen dar. Die Workshops waren geprägt durch anregende Diskussionen und erkenntnisreiche Gruppenarbeiten rund um das Thema Projektmanagement. Darüber hinaus nutzten die Teilnehmer die Gelegenheit, in einer positiven Lern- und Arbeitsatmosphäre Kontakte zu knüpfen und sich weiter zu vernetzen. Trainer beim Young Crew Workshop waren Jörg Albrecht, Johann Bergmann, Jessica Bühler, Estuardo Calderón, Sascha Füchtner, Prof. Michael Gessler, Ole Harders, Candida Vieira Karhausen, Stefan Kloppe, Michael Klose, Anna Kröll, Dr. Mey Mark Meyer, Dr. Thor Möller, Alf Müller, Dr. Igor Osipov, Dr. Jürgen Radel, Katrin Saacke sowie Uwe Techt. Der Höhepunkt des Workshops war die Verleihung des GPM Young Project Manager Awards in feierlichem Gala-Ambiente der Bremer „bel étage“. Die diesjährigen Finalisten stellten ihre Projekte und ihre herausragenden Leistungen im Projektmanagement jeweils in einer Präsentation vor. Benny Brandstätter gewann den Award für sein Projekt „Aufbau eines neuen Produktionsstandortes für Volkswagen in Chattanooga, TN (USA)“. Nur wenige Bewertungspunkte dahinter lagen Marco Bogendörfer („Optimierung von Projektmanagement in der Entwicklung der MTU Friedrichshafen“) und Stefan Maywald („Austausch einer Dekontaminierungsanlage für die Novartis V&D GmbH“) auf dem 2. und 3. Platz. Wie immer gilt: Nach dem Workshop ist vor dem Workshop! Die Vorbereitungen für den GPM Young Crew Workshop 2014 sind bereits in vollem Gange. Der siebte GPM Young Crew Workshop findet am 22. und 23. August in Köln statt. Seien Sie als Trainer, Unterstützer oder Teilnehmer dabei und verpassen Sie nicht die mitreißende und motivierende Atmosphäre eines GPM Young Crew Workshops. Aktuelle Informationen rund um den Workshop, Kontaktinformationen sowie weitere Aktivitäten der GPM Young Crew finden Sie auf www.youngcrew.de. GPM Young Crew: Erfolgreiche Workshop-Tage in Bremen PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 65 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 66 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM BERIS consulting GmbH www.beris-consulting.de office@beris-consulting.de Wir beraten und unterstützen Sie im norddeutschen Raum bei der Optimierung Ihrer Geschäftsprozesse und Projekte durch Informationstechnologie, unsere zertifizierten Experten arbeiten direkt bei Ihnen vor Ort. Denn uns ist wichtig, gemeinsam Lösungen zu finden und partnerschaftlich zusammenzuarbeiten. Wir bedienen von der Planung über die Entwicklung bis hin zum Betrieb den gesamten Lebenszyklus von IT-Systemen. Die zuverlässige Abwicklung von Kundenprojekten schafft Vertrauen und ist entscheidend für unseren Erfolg, daher legen wir großen Wert auf professionelle und transparente Prozesse. Im Rahmen eines flexiblen Projektablaufs rücken bei uns agile Methoden immer mehr in den Vordergrund. Wir erwarten uns von der GPM Mitgliedschaft wichtige Impulse bei der weiteren Evolution unserer PM- Methoden und Frameworks, auch durch neue Partnerschaften. Hochschule Kempten - University of Applied Sciences www.hochschule-kempten.de Prof. Arthur Kolb Arthur.Kolb@fh-kempten.de Die Hochschule für angewandte Wissenschaften Kempten bildet Akademiker in den Wissenschaftsbereichen Ingenieurwissenschaften, Betriebswirtschaft und Tourismus, Informatik und Multimedia sowie Soziales und Gesundheit aus. Herausragendes Projektmanagement hat sich zu einem wesentlichen Erfolgsfaktor im Unternehmen entwickelt. Die Aufgabe der Hochschule besteht zum einen in der Ausbildung und Vermittlung aktueller Projektmanagement-Kompetenzen, zum anderen in einer praxisorientierten Weiterentwicklung aktueller Standards. Unterstützung der Hochschule im nationalen und internationalen Erfahrungsaustausch sowie Zusammenarbeit im Rahmen von Forschungsprojekten und Forschungskonferenzen in Bezug auf PM-relevante Themenstellungen + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin PM-Update vor Ort: Info-Sprechstunde für Berliner Projektmanager PM-Update vor Ort: Info-Sprechstunde für Berliner Projektmanager GPM Hauptstadtrepräsentanz, Kontorhaus, Foyer/ Konferenzraum, Charlottenstraße 65, Berlin GPM Hauptstadtrepräsentanz, Kontorhaus, Foyer/ Konferenzraum 26.2.2014 18.00-19.30 Uhr 26.3.2014 18.00-19.30 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Bitte anschnallen, Turbulenzen! Stefanie Borgert, denkSystem, Münster Projektmanagement als Karrierefaktor - Was müssen Nachwuchskräfte können? Zeche Holland, Seminarraum, Lyrenstraße 13, Bochum-Wattenscheid Zeche Holland, Lohnhalle 13.3.2014 18.30-20.00 Uhr 10.4.2014 18.30 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Immaterielle Werte in der Organisation erfassen, bewerten und steuern; Günter Hartmann, ErfolgsfaktorWissen, Unternehmensberater, Trainer, Moderator, Berlin Best Practice Methoden der Umfeld- und Stakeholderanalyse für Projekte im Nahen Osten; Dr. Siniša Karnas, JENOPTIK Robot GmbH, Project Management, Monheim am Rhein IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 10.3.2014 18.30-20.00 Uhr 7.4.2014 18.30-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen 1. PM-Tag Metropolregion Rhein-Neckar: Die andere Logik des Projekterfolgs Kleinteilige Prozesse, Tausende von Elementen und Tausende von Tonnen; Andreas Goetz, bauserve GmbH, Geschäftsführer, Frankfurt/ M. Hochschule Mannheim, Karls-Völker-Saal, Gebäude A, 4. OG, Paul-Wittsack-Straße 10, Mannheim Hochschule Mannheim, Gebäude L, Raum L 112 19.02.2014 13.00-19.00 Uhr 26.2.2014 18.00-20.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 67 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Haufe Akademie GmbH & Co. KG www.haufe-akademie.de/ projekteprozesse-change Torsten.Otto@haufe-akademie.de Die Haufe Akademie bietet passgenaue Lösungen und einzigartige Services für die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und für die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. Durch höchste Beratungskompetenz und individuelle Qualifizierung vereinfachen wir den Erwerb von Fähigkeiten und erleichtern nachhaltige Entwicklungen. Um dies zu gewährleisten bietet die Haufe Akademie ein ebenso breites wie tiefes Spektrum an Qualifizierungs- und Beratungsangeboten von Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management, persönlicher und sozialer Kompetenz, Talent Management bis hin zu General Management. Wir erleichtern unseren Kunden den Auf- und Ausbau von Schlüsselkompetenzen in den Themenbereichen Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management und beraten ganzheitlich in diesem Themenfeld. Von der GPM erhoffen wir uns eine höhere Sichtbarkeit bei unseren Anspruchsgruppen, aktuelle Informationen rund um das Thema Projektmanagement und die Möglichkeit für einen Ausbau unseres Netzwerks. Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen University www.iaw.rwth-aachen.de Prof. Christopher M. Schlick info@iaw.rwth-aachen.de Das Institut für Arbeitswissenschaft ist ein weltweit anerkanntes Institut mit Schwerpunkt in der Gestaltung und Optimierung von Arbeitsprozessen in Entwicklung, Produktion und Service. Im Mittelpunkt unserer Aktivitäten steht der Mensch im Unternehmen der Zukunft. Wir entwickeln innovative und praxisorientierte Methoden und Werkzeuge für das Projektmanagement und die Projektplanung von komplexen Vorhaben im Maschinen- und Anlagenbau. Darüber hinaus vermitteln wir den Studierenden der RWTH Aachen wichtige PM-Grundkenntnisse im Rahmen unserer gleichnamigen Lehrveranstaltung, einer Pflichtveranstaltung für Studierende im Bachelorstudiengang Maschinenbau. Wir erhoffen uns einen intensiven Erfahrungs- und Wissensaustausch mit Projektmanagement-Experten und -Expertinnen aus Wissenschaft und Praxis. Integrata AG www.integrata.de Alice.Dempel@integrata.de Integrata AG ist in Deutschland der führende, herstellerunabhängige Qualifizierungspartner in den Bereichen IT/ SAP, Personal-/ Organisationsentwicklung und Neue Medien. Das Angebot umfasst die Durchführung offener und Inhouse-Seminare, Qualifizierungsprojekte und Managed Training Services auf nationaler und internationaler Ebene. 1.300 Themen, eine ständige Neuentwicklung sowie 1.300 Referenten, nach anerkannten weltweiten Standards qualifiziert, sichern den Erfolg Ihrer Maßnahmen. Mit 15 bundesweiten Standorten sind wir immer in Ihrer Nähe. Strategischer Geschäftsbereich mit folgenden Angeboten: ❑ Training/ Zertifizierung ❑ Beratung ❑ Projektaudits ❑ aktuelle Informationen zu Methoden und neuen Entwicklungen im Projektmanagement ❑ Erfahrungsaustausch und Networking Projects in Motion GmbH www.projectsinmotion.de Diana.Thomson@projectsinmotion.de Christopher.Thomson@ projectsinmotion.de Andreas.Spoettel@ projectsinmotion.de Externe sowie interne Dienstleistung im Projektmanagement sowie Ausbildung und Coaching für und im Mittelstand. Zudem ausgewählte Produkte im Portfolio, die effektives Projektmanagement ermöglichen: www.venturex. de als eigenentwickelte Onlineplattform sowie Solution Partner der Unternehmenssoftware WORK FOR ALL. Unser Unternehmensmotto „Mittelstand im Mittelpunkt“ bildet das Zentrum all unseres Handelns. Unser Ziel ist, Projektmanagement besonders im Mittelstand zum Gegenstand zu machen. Unsere Mitarbeiter sind durchwegs in verschiedenen Organisationen projektmanagementzertifiziert (IPMA, TÜV, IHK). Wir handeln und arbeiten nach den Grundsätzen effektiven Projektmanagements. Daher ist es für uns wichtig, anerkanntes GPM Mitglied zu sein und somit Teil des größten Netzwerkes im PM-Umfeld. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 22 Uhr Seite 67 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 68 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder M. Adam (Neckarsulm), D. Adler (Mannheim), F. Bähtz (Chemnitz), D. Bieser (Oberstenfeld), A. Bischoff (Aachen), S. Brenninger (Thalmässing), C. Bröckl (Dillingen), C. Buschbeck (Freiberg), W. Dardour (Reutlingen), S. Dubowik (Braunschweig), M. Ebert (Heilbronn), S. Ehrlich (Magdeburg), C. Eschbach (Görwihl), K. Feriz-Pavlic (Offenau), F. Ferner (Nürnberg), G. Förster (Mylau), T. Frank (Neustetten), J. Freisinger (Bühlerzell), M. Friedrich (Zschorlau), P. Granan (Chemnitz), M. Gürtler (Stuttgart), M. Hackl (Neusäß), C. Hänel (Offenhausen), J. Harms (Aachen), T. Hasl (Schönsee), A. Hellermann (Reutlingen), J. Hohmann (Niederwiesa), N. Hoppe (Reutlingen), S. Horler (Flöha), D. Jokat (Reutlingen), T. Junge (Chemnitz), M. Kern (Hochdorf), S. Kern (Bondorf), A. Kohnen (Korschenbroich), P. König (Chemnitz), I. Kusnezow (Brackenheim), D. Langer (Oberlungwitz), H. Laut (Aachen), R. Lux (Erlangen), A. Maier (Sonnenbühl), A. Martin (Marktredwitz), K. Meister (Reichenbach), F. Meyer (Aachen), E. Neumann (Dußlingen), J. Neureuther (Seckach), S. Pröbstl (Düsseldorf), S. Rascher (München), T. Rau (Merseburg), S. Rehmet (Nürnberg), A. Reitberger (Hohenwart), N. Runge (Dinslaken), R. Schmidt (Dorsten), B. Schramm (Zeulenroda), C. Schubert (Marienberg), L. Seeger (Aspach), A. Singer (Netzschkau), B. Smets (Bergheim), J. Sporkmann (Aachen), F. Stammnitz (Aachen), A. Stasek (As), S. Steil (Duisburg), U. Thoms (Chemnitz), D. Tönnessen (Monheim), P. Uhlmann (Obersulm), A.-K. von Mengersen (München), J. Wagner (Reutlingen), M. Weckbach (Eckersdorf), J. Wick (Bensheim), A. Wilhelm (Chemnitz), L. Wirth (Aachen), V. Zeiger (Dormagen) Neue persönliche Mitglieder M. Bernhard (Dombühl), C. Bochow (Berlin), F.-X. Both (Augsburg), U. Breda (Unna), I. V. Cammans (Markt Indersdorf), H. Daubenthaler (Karlsruhe), T. Decker (Donaustauf), H. Dehning (Stuttgart), F. Flohr (Hamburg), J. Fröming (Böblingen), G. Frorath (Haan), B. Funke (Riemerling), M. Gall (Mommenheim), R. Goersch (Düsseldorf), S. Grimm (Erlangen), T. Heinrichsdobler (Deggendorf), G. Hünnemeyer (Ottobrunn), G. Hurst (Vaterstetten), R. S. Kersten (Ostseebad Nienhagen), K.-O. Ketzer (Filderstadt), M. Kienle (München), A. Kroß (Bochum), V. Kurniawan (Bad Homburg), M. Leibecke (Wangen), A. Lenz (Waldems), U. Lintker (Hannover), M. Maag (Uhldingen-Mühlhofen), R. Meier (Berlin), T. Moßmann (Grünstadt), H. Peter (Schönberg), H. Ramos-Vera (Bielefeld), R. Rath (Leipzig), A. Rodriguez-Reyes (Berlin), C. Rohloff (Neu-Isenburg), S. Rönsch (Dresden), B. Roßmüller (Zarnewanz), C. Schäfer (Saarbrücken), W. Schleith (Reinheim), L. Schmidt (Stuttgart), R. Schröder (Bonn), T. Schuster (Mainz), M. Stroh (Kirchweidach), F. Tesch (Hamburg), C. Thiel (Erlangen), A. Toppelreiter (Stuttgart), A. M. Wegener (Frankfurt), M. Zaglas (München) Neue korporative Mitglieder 3DSE Management Consultans GmbH (München), BERIS consulting GmbH (Wolfsburg), Haufe Akademie GmbH & Co. KG (Freiburg), Integrata AG (Stuttgart), projects in motion GmbH (München), Talentschmiede GmbH & Co. KG (Frankfurt), UKA Umweltgerechte Kraftanlagen GmbH & Co. KG (Meißen) Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM 3DSE Management Consultants GmbH www.3DSE.de pm@3DSE.de Die 3DSE ist eine Managementberatung für Innovation und Produktentwicklung mit mehr als 300 erfolgreich durchgeführten Projekten in den Branchen Automobil, Luft- und Raumfahrt, Energie, Schienen- und Transportwesen sowie Maschinen- und Anlagenbau. Unsere Kernkompetenz liegt in den Bereichen Projektmanagement und Systems Engineering mit branchenübergreifenden Best Practices und Benchmarks. Mit unseren Kunden optimieren und implementieren wir schlanke und effiziente PM- und PPM-Methoden und -Lösungen. Eine nachhaltige Verankerung im Unternehmen erzielen wir unter anderem durch PM-Trainings. Wir beraten unsere Kunden zu folgenden PM-Fragestellungen: ❑ Entwicklung eines Projektportfolios und Aufsetzen eines Projektportfoliomanagements für die Erreichung strategischer Unternehmensziele ❑ Effizienz- und Reifesteigerung des Projektmanagementprozesses ❑ Aufbau und Realisierung eines schlanken PMO ❑ Beschleunigung der Projektbearbeitung durch Coaching und Transfer von State-of-the-Art-Methodenwissen ❑ Identifikation wesentlicher Projektrisiken und Ermittlung der Wahrscheinlichkeit des Projekterfolgs ❑ PM Coaching: Betreuung von Projektleitern bei der Umsetzung erfolgskritischer Projekte ❑ PM Training: Simulationsbasierte Trainings für unerfahrene (Foundation) und fortgeschrittene (Advanced) Projektleiter ❑ PM Career Path: Einführung eines Projektleiter-Karrierewegs, der die Motive potenzieller Interessenten adressiert Entwicklung nach vorne gerichteter Visionen mit ausgewiesenen Experten + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 23 Uhr Seite 68 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 69 SPM INTERN Kommunikation zwischen allen Beteiligten zu ermöglichen und Verantwortung an die einzelnen Teammitglieder weiterzugeben. Nach einem weiteren Apéro besichtigten alle Teilnehmenden als weiteres Highlight die Fernsehstudios und ihre Infrastruktur. Und damit noch nicht genug: Mit einer Ausnahmegenehmigung war es möglich, an der Live-Produktion der aktuellen Sportsendung in der Sportarena teilzunehmen. Vom abschließenden kulinarischen Festival mit dem wundervollen Tatar, den mehr als 15 Käsesorten, den unzählbaren Schinken- und Salamisorten, dem duftenden Brot, der Kürbissuppe und dem vorzüglichen frischen Apfelmost, Bier und Wein schwärmen die Teilnehmenden noch heute. Satt und zufrieden und voller spannender Eindrücke ging so das Fest mit intensivem Networking spät abends zu Ende. Filme und weitere Fotos des 30- Jahre-Jubiläumsfests unter: www. s p m . c h / v e r a n s t a ltu n g e n / foto s videos/ . Ingrid Giel, spm Vorstandsmitglied ❙ Die Olympischen Winterspiele in Sotschi oder die Fußball-WM 2014 in Brasilien als Direktübertragung im Schweizer Fernsehen: Wie gelingt ein solches Großprojekt unter schwierigen, sehr dynamischen Bedingungen? Das war eine der Fragen, die uns Roland Mägerle (Leiter Großprojekte „Business Unit Sport SRG SSR“) und Stefan Wagner (Projektleiter Großprojekte „Business Unit Sport SRG SSR“) während unseres spm Jubiläums-Events beantwortet haben. 30 Jahre gibt es den spm in der Schweiz. Gemeinsam mit mehr als 220 Projektmanagern und Projektmanagerinnen haben wir dieses Jubiläum am 7. November 2013 in den Räumlichkeiten des Schweizer Fernsehens SRF gefeiert. Nach einem stärkenden Apéro mit einem ersten Kennenlernen der Teilnehmenden verrieten uns in den zum Thema „Sport“ passenden Räumlichkeiten der „Sportarena“ die beiden SRG-Projektexperten Roland Mägerle und Stefan Wagner, wie sie in ihren Sportprojekten mit Ungewissheiten und Unsicherheiten umgehen. Termingenau bis auf die Sekunde: Direktübertragungen von internationalen Sport-Events sind Projekte in Ländern, die politisch oder wirtschaftlich oder von den Naturgegebenheiten her oft schwierig und unsicher sind. Häufig müssen große Distanzen überwunden werden. Erst im letzten Moment wissen die Projektbeteiligten, wo und wann Schweizer Spitzensportler beteiligt sein werden. Wie gelingt es, das Projekt unter solchen schwierigen Bedingungen bei nicht überschreitbarem Budget mit höchster inhaltlicher Qualität sekundengenau zum Erfolg zu führen? Wie können Mitarbeiter unter höchster Belastung mit sehr hoher zeitlicher Verfügbarkeit unter klimatisch anspruchsvollen Bedingungen und unter dauerndem Zeitdruck ihre besten Leistungen erbringen? Das Erfolgsrezept ist: „Alle Projektbeteiligten müssen verstehen, worum es geht.“ Und „Das Wichtigste im Projekt ist der Mensch - der Mensch steht im Mittelpunkt.“ In der anschließenden Podiumsdiskussion diskutierten die beiden Vortragenden - unter der Moderation von Tagesschausprecher Franz Fischlin - mit dem spm Präsidenten Daniel Baumann und mit Joscha Jenni, Mitglied der spm Young Crew und erfahrener Projektleiter auf dem Gebiet des agilen Projektmanagements, über ihre persönlichen Erfahrungen in Projekten. Übereinstimmend bestätigten sie, wie wichtig es ist, dass nicht nur der Projektleiter, sondern dass alle Projektbeteiligten eine genaue Vorstellung vom Projektziel vor Augen haben. Aufgaben der Projektleiter sind insbesondere, eine optimale Der spm im Schweizer Fernsehen - Unser Jubiläumsfest: 30 Jahre spm spm in der Sportarena des Schweizer Fernsehens SRF Foto: Jos Linssen Kontakt ❙ spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 23 Uhr Seite 69 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 70 PMA INTERN 1 Gedanke zur PM-Ausbildung: Wird immer besser, zweifelsohne unter anderem auch der Verdienst von pma, denn wir kooperieren seit Jahren mit Schulen, Fachhochschulen und Universitäten. 1 Highlight der pma Nachwuchsförderung: Es gibt mehr als ein Highlight! Sicherlich zählt die jährliche Verleihung des pma junior awards und die Etablierung der pma young crew dazu. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Nachwuchsförderung“ ❙ Ende November 2013 wurden die pma awards 2013 in den Kategorien pma junior award und project manager of the year vergeben. Die Gewinnertrophäen konnten heimtragen: das Schülerteam des Projekts „Green Racing“ aus der HTL Rennweg und Manfred Kirmair, Senior Projektmanager beim internationalen IT- Dienstleister CSC. Für die HTL Rennweg ist es bereits der fünfte Sieg in Folge. Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende: „Die Leistungen der Schüler und Schülerinnen beeindrucken mich sehr. Ein großes Dankeschön auch an die Lehrer und Lehrerinnen, die ihnen so hochwertiges Flash! pma im Blitzlicht - And the winner is … Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at allem auch mit seiner Leitung des Projekts „EFEU - Elektronische Feststellung und Erledigung in der Unfallversicherung“ im Auftrag der Allgemeinen Unfallversicherungsanstalt (AUVA). Fotos von der pma gala unter www.p-m-a.at Foto: pma pma awards 2013: Der Jubel über die Auszeichnungen war groß! ■ Im Kontext - 19.3.2014, 12.00-22.00 Uhr, Congress Center Igls/ Innsbruck. Informationen und Anmeldung unter www.imkontext.net Save the date: ■ pma quarterly 2/ 2014 - 28. April 2014 ■ pma dinner - 22. Mai 2014 Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + 1 Satz zum PM-Nachwuchs: Gut ausgebildeter PM-Nachwuchs ist wichtig für die erfolgreiche Zukunft und die positive Reputation unserer Branche. Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma voestalpine Krems Finaltechnik GmbH Schmidhüttenstraße 5 - Postfach 42 A-3500 Krems DI Christian Kronberger Christian.Kronberger@voestalpine.com www.voestalpine.com/ finaltechnik Als Teil eines der erfolgreichsten europäischen stahlverarbeitenden Unternehmen, der voestalpine AG, sind wir Spezialist für Hochregallager und Systemregale. Wir sind das Kompetenzcenter für Hochregalsilos (Dach und Wand tragende Hochregale für Paletten und Behälter). Wir bieten alles aus einer Hand, vom Design, der statischen Auslegung und Konstruktion bis hin zur Fertigung, in eigenen Produktionsanlagen, und Montage. Grundsätzlich kann man den Bereich Hochregal sowohl dem Anlagenbau als auch dem konstruktiven Ingenieurbau zuordnen. Durchschnittlich werden pro Jahr 20-25 Projekte dieser Art durch die voestalpine Krems Finaltechnik realisiert. Für die koordinierte Abwicklung bzw. Realisierung der einzelnen im Projektportfolio befindlichen Projekte nimmt das PM in unserer Organisation eine entscheidende Stellung ein. PM befindet sich stetig im Wandel. Daher ist es entscheidend, über aktuelle Entwicklungen stets informiert zu sein und Erkenntnisse anderer projektorientierter Unternehmen zu berücksichtigen. Diese Aufgaben werden von der pma wahrgenommen und helfen uns dabei, unser PM zeitgemäß durchzuführen. Fabasoft Honauerstraße 4, A-4020 Linz Dipl.-Ing. Peter Haunold (Head of Professional Services eGov Austria) office@fabasoft.com www.fabasoft.com Fabasoft ist ein europäischer Softwarehersteller und Cloud-Betreiber mit über 25 Jahren IT-Erfahrung. Fabasoft-Softwareprodukte sorgen für den konsistenten, effizienten und sicheren Umgang mit elektronischen Dokumenten und Geschäftsunterlagen. Großprojekte werden in enger Zusammenarbeit mit den Kunden umgesetzt. Die Leistungen reichen von Beratung und Projektmanagement über Anwenderbetreuung, Schulung, Support, Erstellung kundenspezifischer Testverfahren bis hin zu Betriebsführung und -unterstützung. Die Zusammenarbeit wird über die Fabasoft-Cloud realisiert. Die Informationen und Weiterbildungen der pma bieten allen zertifizierten Projektmanagerinnen und Projektmanagern die Möglichkeit, up to date zu bleiben und die Projekte auf einem qualitativ hohen und einheitlichen Niveau abzuwickeln. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Projektmanagement-Know-how vermitteln.“ Manfred Kirmair überzeugte für den project manager of the year-award nicht nur bei seiner Level-B-Zertifizierung, sondern vor PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 23 Uhr Seite 70 projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 l 71 GPM KONTAKTE PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 Gernot Haitzmann Tel.: ++43/ 1/ 7 20 12 86-56 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61 41 14 Dr. Andreas Sebe-Opfermann Tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Dr. Gerd Kaiser Tel.: 01 77/ 2 13 13 28 projektpersonal@gpm-ipma.de Fachgruppen und Projekte Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Sabine Wunsch it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Paiman Minavi Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 75/ 2 49 11 41 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew Niklas Bein n.bein@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Zertifizierung Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Forschung Tel.: 06 21/ 2 92-68 35 Y.Schoper@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 81 06/ 35 83 63 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Dr. Stefan Fleck Vorsitzender Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Olaf Hinz O.Hinz@gpm-ipma.de Ulrich Kolzenburg u.kolzenburg@gpm-ipma.de Andrea Merz a.merz@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Jürgen Engelhardt Geschäftsführer FrankenCampus Frankenstraße 152 D-90461 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.Engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Bärbel Häckel Leiterin Geschäftsstelle Tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 B.Haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33-99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 N.Heydenreich@gpm-ipma.de PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 23 Uhr Seite 71 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 72 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Michael Sölter Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter Staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Udo Katterfeld Dipl.-Ing. Jens A. Wessels Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volkswirt Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dipl. Pol. Eberhard Will Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 17 89 06-0 Dr. Dagmar Börsch Michael Boxheimer München Dipl.-Kfm. (FH) Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg * ** PM_1-2014_1-72: Inhalt 30.01.2014 13: 23 Uhr Seite 72