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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
31
2014
252 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Agil oder nicht agil, das ist hier die Frage REPORT Wie Business-Netzwerke die Projektarbeit verändern: 3 „Vitamin B“ für PM - Erfolgsformel der Zukunft? Auswahl geeigneter Partner bestimmt Erfolg im Projektnetzwerk: 13 „Drum prüfe, wer sich bindet …“ Pünktlichkeit dank PM: Die Einsatzzentrale wurde „scharfgeschaltet“: 16 Notruf 110 - jetzt hat Erfurt übernommen! WISSEN J. F. Lieb: 26 Business Excellence-Projektmanagement M. Welge: 33 Agile Methoden in der Automobilentwicklung A. Komus: 40 Scrum & Co.: Sehr erfolgreich - aber selten die reine Lehre J. Lackinger, J. Fischbach: 44 Projektgeschichten und Fallstudien: Zum Vorteil des Kunden - Projektmanagementmethoden richtig kombiniert J. Köhler: 49 Projektgeschichten und Fallstudien: Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ J. Irrgang: 50 Projektgeflüster: Risikoooo … 51 Buchbesprechungen Benefits Management ■ Programm- Management ■ Wien wartet auf Dich! NACHRICHTEN 54 PM-Termine ■ Systemic Project Management GPM INTERN 56 Prozessmanagementforum 2013 ■ Studie Planungsverhalten im Projektmanagement ■ Aktive GPM Fachgruppenmitglieder 60 Veranstaltungen der GPM Regionen 65 SPM INTERN 66 PMA INTERN 67 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Übersicht „Der zweidimensionale Projektstrukturplan (PSP)“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Dr. Claus Hüsselmann, Scheer Management, Saarbrücken Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2014 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © MacX - Fotolia.com G 6010 25. Jahrgang 2014, 2 / 2014 ISSN 0942-1017 3 Doris Weßels, Professorin für Wirtschaftsinformatik, zum Thema „Netzwerken“: „Netzwerke werden im Projektmanagement immer wichtiger.“ 26 Praxisbeispiel „Einführung eines Projektmanagementstandards“: Von der Planung bis zu den Lessons Learned projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 1 16 Professionelles Projektmanagement bei einem öffentlichen Projekt: Die landesweite Koordination von Notrufeinsätzen in Thüringen PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 1/ 2014 2 EDITORIAL Agil oder nicht agil, das ist hier die Frage N etzwerke sind ein grundlegender Erfolgsfaktor für das künftige Projektmanagement, so lautet die These von Prof. Doris Weßels, die soeben ein Buch mit dem Titel „Zukunft der Wissens- und Projektarbeit - Neue Organisationsformen in vernetzten Welten“ (Symposion Publishing Verlag, Düsseldorf 2014) herausgegeben hat. Im Interview mit Oliver Steeger („Vitamin B“ für PM - Erfolgsformel der Zukunft? Wie Business-Netzwerke die Projektarbeit verändern) erläutert sie, wie Projektmanager ihre Netzwerke pflegen, Projekte in Netzwerken abgewickelt werden können und Unternehmen sich auf das „Management by Networking“ einstellen sollen. Auch in einem zweiten Interview („Drum prüfe, wer sich bindet …“ - Auswahl geeigneter Partner bestimmt Erfolg im Projektnetzwerk) mit Prof. Jörg Sydow steht die Netzwerkbildung im Vordergrund. Der Hochschullehrer erforschte interorganisationale Netzwerke. Sein Credo: „Ich erwarte, dass interorganisationale Netzwerke weiter an Bedeutung gewinnen. Dies gilt auch und gerade für Projektnetzwerke, in denen sich die Vorteile von Projekten und Netzwerken verbinden.“ Über ein erfolgreiches Projekt der öffentlichen Hand (Notruf 110 - jetzt hat Erfurt übernommen) wird in einem dritten Gespräch berichtet. Eine neue Notruf-Leitzentrale in Erfurt sorgt dafür, dass die Beamten schnell den Einsatzort erreichen. Das Herzstück dieser Leitzentrale ist ein IT-System, das der Polizei hilft, den Anrufer zu lokalisieren, das nächste Einsatzfahrzeug zu finden und die Polizeibeamten vor Ort mit Informationen zu versorgen. Zweieinhalb Jahre lang hat ein Projektteam mit konsequentem Projektmanagement, in dem auch agile Elemente eine Rolle gespielt haben, die Zentrale entwickelt, aufgebaut und auf den Tag pünktlich „scharf geschaltet“. Die Einführung eines Standards für ein solches systematisches Projektmanagement bei einem Schweizer Unternehmen der Gebäude-, Verkehrs- und Energieversorgungstechnik mit rund 80 Standorten und etwa 4.000 Mitarbeitern (Business Excellence-Projektmanagement) schildert Johannes F. Lieb und zieht Lehren aus der Standardisierung. Die Diskussion über agiles Projektmanagement kommt immer mehr in Gang und wird immer differenzierter. Drei Beiträge widmen sich in diesem Heft dem derzeit überaus aktuellen Thema. Martin Welge (Agile Methoden in der Automobilentwicklung) zeigt, dass in der Automobilindustrie agile Methoden nicht nur in der Softwareentwicklung eingesetzt werden können, sondern dass man sie auch bei der Entwicklung von kompletten Systemen wie Lenkungen, Feder-Dämpfer- oder Bremssystemen praktizieren kann. Prof. Ayelt Komus (Hochschule Koblenz) beantwortet mit seiner Studie (Scrum & Co.: Sehr erfolgreich - aber selten die reine Lehre) Fragen wie „Wie erfolgreich sind agile Methoden wirklich? Wie werden sie eingesetzt und welche Aspekte werden wirklich gelebt? “. Jetzt wird diese Untersuchung zusammen mit der GPM erneut durchgeführt. Sowohl Praktiker agiler Methoden als auch Anwender klassischen Projektmanagements sind zur Teilnahme aufgefordert. Nähere Informationen dazu sind im Beitrag zu finden. Auch der Beitrag von Jürgen Lackinger und Jan Fischbach (Zum Vorteil des Kunden - Projektmanagementmethoden richtig kombiniert), in Form eines Gesprächs an einer Hotelbar erzählt, befasst sich mit agilen Methoden. Die beiden Verfasser fragen sich, welche Vorteile man aus einer Kombination von verfügbaren Standards und Methoden ziehen kann. Sie stellen PRINCE2 und Scrum einander gegenüber und konstatieren: „PRINCE2 bietet einen Rahmen für das Management von Projekten. Scrum bietet einen Gestaltungsrahmen für produktive Teams.“ Sie führen ganz konkrete Ideen an, wie man die Vorteile beider Ansätze, die zunächst ganz unvereinbar miteinander scheinen, nutzen kann. In der Kolumne von Jens Köhler (Lieber mit einem falschen Prozess starten als mit gar keinem Prozess) gibt Ehrlich seinem Kollegen Priesberg, der von einem nicht funktionierenden neuen Geschäftsprozess frustriert ist, den Rat: „Starte mit einem neuen Prozess im neuen IT-System. Jetzt haben die Mitarbeiter erstmalig etwas Konkretes. Erfasse alle Abweichungen vom tatsächlichen Prozess an einer zentralen Stelle. Daraus kannst du in wenigen Workshops die fehlenden Anforderungen effizient erarbeiten. Setze diese dann schrittweise um.“ Also agil, wohin man auch immer schaut. Im Projektgeflüster (Pst … schon gehört? Risikoooo …) stellt Jacqueline Irrgang in einem Beispiel aus ihrem Alltag Vorsorge oder aktive Schadensvermeidung gegenüber und kommt zu dem Ergebnis: „Wenn ich nicht weiß, dass da ein Risiko sein könnte, kann ich es auch nicht identifizieren, geschweige denn bewerten. Da bleibt mir nur noch das Risiko zu managen.“ PS: Wir gratulieren unserem Kooperationspartner, dem DVP (Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V.), der am 8. Mai 2014 sein 30-jähriges Bestehen feiern kann. PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 3 REPORT Frau Prof. Weßels, Sie legen Projektmanagern nahe, mehr zu netzwerken. Projektmanager sollen ihre Fähigkeit trainieren, Netzwerke zu bilden, zu pflegen und in Netzwerken zu arbeiten. Die Begründung: Ein sorgfältig aufgebautes und gepflegtes Netzwerk werde in Zukunft für den Projekterfolg immer wichtiger. Weshalb? Prof. Doris Weßels: Die Topmanager selbst bestätigen die Bedeutung von Netzwerken. Sie berichten über gravierende Veränderungen. Die breit angelegte CEO-Studie 2014 der IBM weist explizit auf Netzwerktrends hin: beispielsweise die Vergrößerung des Partnernetzwerks, die wachsende Bedeutung von Partnerschaften zur Wertgenerierung und - für mich besonders spannend - den Trend zur organisatorischen Offenheit. Was bedeutet dies für den Projektmanager? Solche Veränderungen wirken sich auf die Projektarbeit aus. Projekte verlaufen heute nicht mehr so gradlinig wie früher. Sie sind komplexer im Zusammenspiel der Akteure, des Wissens und der Ressourcen als vor zehn Jahren noch, deshalb sind sie schwieriger zu planen. Anfangs erarbeitete Projektpläne, selbst bei kleinen Vorhaben, sind schnell überholt, weil sich die Rahmenbedingungen verändert haben. Früher baute man Projekte auf Fels, heute auf Treibsand? In gewissem Sinne, ja. Projekte lassen sich kaum noch kontrollieren. Es drängen zu viele Veränderungen auf die Vorhaben ein. In diesen buchstäblich unsicheren Zeiten brauchen Projektmanager ein stabiles Netzwerk. Langsam, bitte. Über Jahre wurde Projektmanagern erklärt, dass sorgfältige Planung Feuerwehr-Maßnah- Dynamik im Projektgeschäft „Vitamin B“ für PM - Erfolgsformel der Zukunft? Wie Business-Netzwerke die Projektarbeit verändern Wer in der GPM ist, vernetzt sich mit anderen Projektmanagern. Gut so! Denn Netzwerke werden im Projektmanagement immer wichtiger, wie Prof. Doris Weßels behauptet. „Sie bilden einen grundlegenden Erfolgsfaktor für das künftige Projektmanagement“, sagt die norddeutsche Fachfrau für Projekt- und Netzwerkmanagement. Der Grund: Projekte werden immer dynamischer und fachlich komplexer. Trotz sorgfältiger Planung werden Projektmanager von Problemen und Schwierigkeiten überrascht. Ohne Unterstützung aus ihren Netzwerken sind sie verraten und verkauft. Hinzu kommt: Besonders schwierige Projekte lassen sich ohnehin nur noch im Netzwerk bearbeiten. Im Interview berichtet Prof. Doris Weßels, wie Projektmanager ihre Netzwerke pflegen, wie Projekte in Netzwerken abgewickelt werden und wie Unternehmen sich auf das „Management by Networking“ einstellen. Oliver Steeger Doris Weßels ist Professorin für Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kiel. Sie studierte an der Westfälischen Wilhelms-Universität in Münster Mathematik, Betriebswirtschaftslehre und Informatik und promovierte am Institut für Finanzwirtschaft und Investition der Universität Oldenburg. Danach war sie in verschiedenen Fach- und Führungspositionen im Maschinen- und Anlagenbau sowie in der Telekommunikation und bei Banken tätig. Zu ihren Schwerpunkten in Forschung und Lehre zählen Projekt-, Wissens-, Informations- und Innovationsmanagement. Prof. Doris Weßels ist Gründerin und Leiterin der GPM Regionalgruppe in Schleswig-Holstein. Sie ist Mitglied der GPM Forschungswerkstatt und berichtet im GPM BLOG über die Schnittstelle „Projektmanagement in Wissenschaft und Wirtschaft“. Foto: Katrin Mainka, http: / / your-image-online.de PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 3 Unter dem Titel „Zukunft der Wissens- und Projektarbeit - Neue Organisationsformen in vernetzten Welten“ ist im Januar 2014 ein von Prof. Doris Weßels herausgegebener Sammelband erschienen. Das für handlungsorientierte Manager und Innovatoren ausgelegte Buch gibt viele Anregungen und Impulse, sowohl aus der Wissenschaft wie auch aus der Unternehmenspraxis. Zudem bietet es eine große Themenvielfalt, die von den aktuellen Trends im Projektmanagement (Heinz Schelle) über die Bedeutung des Generationenwandels für die Projektarbeit (Sabrina Renfer) bis zur Projektfinanzierung in vernetzten Stakeholder-Strukturen (Anja Wiebusch) reicht. Weitere Informationen unter: www.symposion.de „Zukunft der Wissens- und Projektarbeit - Neue Organisationsformen in vernetzten Welten“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Kurz: Es ist nicht immer vorhersehbar, zu welchem Zeitpunkt im Projekt ein Manager welchen Experten zu bestimmten Fragestellungen braucht. Genau dieser Punkt ist das Problem! Projekte werden fachlich immer komplexer und interdisziplinärer. Möglicherweise findet der Projektmanager in seinem Unternehmen keine geeigneten Spezialisten. Und trotzdem muss er die Spezialisten schnell rekrutieren. Wie ihm dies gelingt, ist die alles entscheidende Frage. Bleibt ihm also sein Netzwerk, das über die Grenzen seiner Organisation hinweg reicht. Ich ziehe daraus den Schluss, dass Projektmanager permanent daran arbeiten müssen, die richtigen Verbindungen zu schaffen und zu pflegen - übrigens kontinuierlich und auch in den „Ruhephasen“ zwischen zwei Projekten. Viele Projektmanager sind über Social Media wie Xing, LinkedIn oder Facebook vernetzt. Da hat sich doch eine Menge getan. Langsam! Der Eindruck kann täuschen. Jüngere Menschen - die sogenannte Generation Y - vernetzen sich wie selbstverständlich. Sie stehen virtuell mit ihren Freunden und Kollegen in aller Welt in Verbindung. Morgens am Arbeitsplatz holen junge Mitarbeiter ihr Smartphone aus der Tasche und legen es wie selbstverständlich auf den Schreibtisch. Sie sind immer bereit, eintreffende Nachrichten aus dem Netzwerk zu beantworten. Die ältere Generation hinkt diesem Trend hinterher? Ja. Viele ältere Mitarbeiter scheuen sich vor Social Media und Business Networks. Sie befürchten Gefahren aus dem Internet und sorgen sich um ihre Privatsphäre. Sie argwöhnen, dass ihr Profil in falsche Hände fällt, dass sie anonymen Betrügern aufsitzen oder auch nur zu viel von sich preisgeben. Gestatten Sie einen Einwand. Praktisch jeder Projektmanager dürfte nach einigen Berufsjahren über ein Netzwerk verfügen, wenn er Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen seines Unternehmens im Team hatte. Ob er dieses Netzwerk im Internet oder im Karteikasten mit Visitenkarten pflegt, bleibt ihm überlassen. Grundsätzlich stimme ich zu, aber die Visitenkartensammlung ist weniger dynamisch und bietet nicht die Dialogformen und weitere Vernetzungsoptionen wie die Business-Netzwerke. Wichtig ist in jedem Fall, dass ein eng umrissenes organisationsinternes Netzwerk angesichts der wachsenden Projektherausforderungen zukünftig nicht mehr ausreichen wird. Kontakte müssen die Grenzen der Organisation überschreiten. Vor allem muss dieses Netzwerk einen größeren Stellenwert als Arbeitsinstrument bekommen. Wen ich als Kontakt habe, wie ich diese Kontakte pflege und mein Netzwerk manage - diese Aufgabe muss professionalisiert werden. Manchmal finden sich auf einer Profilseite etwa bei XING oder LinkedIn 500 oder mehr Kontakte. Dieses Netzwerk kann niemand mehr pflegen. Führt nicht die Generation Y als „Netzwerker“ men unnötig macht. Statt sich eilige Hilfe aus dem Netzwerk zu holen, sollten Projektmanager bei der Planung ihre Hausaufgaben machen. Von diesem technokratischen Verständnis werden wir uns verabschieden müssen. Wir sollten uns damit anfreunden, dass wir nur bedingt Herr oder Frau des Geschehens sind - ob wir dies wollen oder nicht. Die Dynamik der Umwelt überholt schlichtweg die sorgfältigen Pläne. Eigentlich nichts Neues. Im Projektmanagement kennen wir agile Vorgehensweisen ... ... und diese agilen Vorgehensweisen sind aus meiner Sicht zur Bewältigung dieser Umweltdynamik recht gut geeignet. Statt das Projekt minutiös durchzuplanen, lässt man sich auf kurzfristige Anpassungen und sinnvolle Umwege ein. Um auf das Netzwerken zurückzukommen: Was hat Netzwerken mit dieser Dynamik zu tun? Netzwerke sind bekanntlich Privatsache. Ob sie wirklich Privatsache sind, werden wir später noch sehen. Was Ihre Frage betrifft: Viele Projektmanager befassen sich vor einem neuen Projekt intensiv mit dessen Risiken. Sie bemühen sich, Risiken früh zu identifizieren und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Das ist das klassische Risikomanagement. Diese Vorgehensweise stößt an ihre Grenzen. Viele Risiken lassen sich nicht mehr vorhersehen. So werden Projektmanager immer häufiger vor Schwierigkeiten und Probleme gestellt, die sie vorab nicht erfassen konnten und nun ad hoc bewältigen müssen. Meiner Meinung nach müssten wir im Projektmanagement den Fokus viel stärker und vorrangig auf das Chancenmanagement richten. Die Medaille hat zwei Seiten - Chancen und Risiken. Eben! Beide Perspektiven sind durch viel Dynamik gekennzeichnet und müssen entsprechend gemanagt werden. Netzwerke sprengen Firmengrenzen REPORT 4 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 4 Anzeige Viele Projektmanager bestätigen schon heute: Ohne Unterstützung aus ihren Netzwerken sind sie verraten und verkauft. Foto: apops - Fotolia.com prozität, von der Verhaltensweise der Gegenseitigkeit. Man startet positiv mit einer Vorleistung und erwartet, dass der andere sich ebenso kooperativ verhält. Ich sehe hier auch gewisse Ähnlichkeiten zur sogenannten „Sharing Economy“. Dort geht es nicht um das Besitzen, sondern um das Teilen und Tauschen. Soll sich die Hilfe finanziell oder beruflich für den Helfenden lohnen? Ich glaube, dass häufig die Wertschätzung ausreicht, die mit der Bitte um Hilfe zum Ausdruck kommt. Das heißt: Der Projektmanager muss fähig sein, diese Wertschätzung zum Ausdruck zu bringen. Diese Kompetenz ist für das Netzwerkmanagement sehr wichtig. Was braucht es darüber hinaus für erfolgreiches Netzwerken? Die Grundlage sind Vertrauen und Reputation. Der Kontakt muss dem Projektmanager vertrauen können und der Projektmanager wiederum muss dem Kontakt vertrauen können. Die Reputation hängt eng damit zusammen: Wer sich einen guten Ruf im Netzwerk erarbeitet hat, ist vertrauenswürdig. Der Projektmanager muss ein gewisses Standing haben, er muss als fair gelten. Hat er dieses Image, so wird es ihm leicht gelingen, Zutritt zu anderen Netzwerken zu bekommen oder Kontakte in sein Netzwerk zu holen. Vertrauenswürdigkeit - wie kann man diese prüfen? Ganz einfach: Prüfen Sie beispielsweise die Profilseiten in Social Media, schauen Sie sich die Kontakte Ihres Kontakts an, versuchen Sie anonyme Kontaktesammelei das Netzwerken ad absurdum? Ja, dieses Risiko sehe ich auch. Nicht die Menge der Kontakte zählt, sondern die Qualität. Aber wir haben auch unterschiedliche Kategorien von Kontakten, die wir zukünftig sicherlich noch besser differenzieren müssten. Also, was braucht das Netzwerkmanagement im 21. Jahrhundert? Neben der Qualität der Kontakte brauchen Netzwerke beispielsweise einen regelmäßigen Stimulus. Ich muss mich mit meinen Kontakten befassen, ich muss Vertrauen aufbauen und regelmäßig im Netzwerk arbeiten. Meine Kontaktpersonen müssen einen Nutzen darin sehen, sich an dem Netzwerk zu beteiligen und mich im Projekt zu unterstützen. Für sie müssen der Kontakt und vielleicht die sich daraus ergebende Aufgabe interessant sein. Netzwerke funktionieren häufig wie Nachbarschaftshilfe: Ich helfe dir beim Häuslebauen und du hilfst mir. In China sollen die allgegenwärtigen Netzwerke, die „Guanxi“, nach ähnlichem Muster arbeiten. Chinesen haben ein feines Gespür dafür, wem sie eine Gefälligkeit schulden und wer in ihrer Schuld steht. Diese Regel gilt im gewissen Umfang auch hier. Angenommen, ein Projektmanager zieht einen Experten für eine Schwierigkeit im Projekt zurate - was hat der Experte davon? In der Wissenschaft sprechen wir von Rezi- Qualität der Kontakte PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 5 Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE „Mein Netzwerk und ich“ - Projektmanager der Zukunft kennen immer jemanden, der ihnen bei einem Problem weiterhilft. Oder sie kennen jemanden, der jemanden kennt … Foto: Gennadiy Poznyakov - Fotolia.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Sie sprechen von Vorleistung. Kann der Schuss nicht nach hinten losgehen - als Versuch, sich anzubiedern? Die Vorleistung darf nicht missverstanden werden als opportunes Verhalten. Sie muss authentisch sein. Plumpes Anbiedern wird schnell enttarnt, weckt Zweifel an der Seriosität des Kontakts und kann Vertrauen zerstören. Schon der Wunsch, sich zu vernetzen, kann als aufdringlich empfunden werden, wenn berechnendes Verhalten unterstellt wird. Merkwürdig! Jeder will sich zum eigenen Nutzen vernetzen - doch berechnend darf dies nicht wirken. Netzwerken lebt also auch vom Spielerischen und Spontanen? Ja, mit Sicherheit. Ein Netzwerk ist nur bedingt planbar. Es hat immer etwas Ungezwungenes an sich. Vernetzung forcieren zu wollen, weckt Misstrauen. Und weil sich Kontakte nicht „erzwingen“ lassen, sollten Projektmanager ihr Netzwerk ständig pflegen, also auch zwischen Projekten. Stehen sie vor einem Problem und brauchen dann händeringend Kontakte, so kann die hektische Suche nach Kontakten schnell misslingen. Sie sprachen eben von Vertrauen. Netzwerke organisieren sich ja selbst, sie sind selten institutionalisiert. Ist es nicht ratsam, auch etwas Vorsicht walten zu lassen? Nicht jeder, der sich freundlich anbietet, führt auch Gutes im Schilde. Diese Balance zwischen Vorsicht und Vertrauen ist ein Grundproblem bei jeder Form von Kooperation. Man muss nicht immer von Schlimmsten ausgehen ... ... etwa von Nepp, Betrug und Bauernfängerei ... Genau! In Netzwerken arbeiten Menschen zusammen, die auch im Wettbewerb zueinander stehen. Dieses Gleichgewicht zwischen Kooperation und Wettbewerb muss man austarieren. Unterstütze ich einen Kontakt, auch wenn er für einen Wettbewerber meines Unternehmens tätig ist? Gewähre ich auch dem Hilfe, der mir beruflich irgendwann einmal gefährlich werden könnte? In Netzwerken hat jeder seine Eigeninteressen, die dem Gemeinsamen zuwiderlaufen können. Behindert der Wettbewerb die Arbeit im Netzwerk? Meiner Ansicht nach nicht. Unter Partnern ist neben der Kooperation auch ein gewisser Wettbewerb förderlich ... ... und wohl auch erforderlich. Wer zu viel im Netzwerk wirtschaftet, sieht sich schnell dem Vorwurf von Begünstigung und Vetternwirtschaft ausgesetzt. An diesem Einwand ist mit Sicherheit etwas dran. Es handelt sich auch um eine Mentalitätsfrage. Die heute in Unternehmen tätige mittlere Generation hat sich häufig dagegen gewehrt, durch „Vitamin B“ oder Seilschaften voranzukommen. Sie wollte sich die Erfolge und Karriereschritte selbst erarbeiten. Beziehungen zu nutzen, war geradezu verpönt. Diese Generation wollte nur durch eigene Leistung glänzen. Vertrauen als Basis die Intensität zu ermitteln, mit welcher der Betreffende sein Netzwerk pflegt. Dann fragen Sie sich natürlich, ob Ihnen der Kontakt nützt, ob Sie den Betreffenden unterstützen wollen und ob die Verbindung die eigene Reputation weiterbringt. Wie kann sich ein Projektmanager in seinem Netzwerk Vertrauen und ein gutes Standing erarbeiten? Er kann sich von vertrauenswürdigen Personen als Kontakt empfehlen lassen, dies ist ein sehr eleganter Weg. Oder er tritt in Vorleistung und bietet Unterstützung an. Vorleistung wirkt immer vertrauensbildend! Manchmal reicht es schon, wenn ich einem Partner in einem Netzwerk einen hilfreichen Kontakt vermittle. Der erste, entscheidende Schritt für erfolgreiches Netzwerken ist mit Sicherheit, auf diese Reziprozität hinzuwirken, dabei selber aktiv zu werden und sich zu überlegen, wie man sich dem anderen zuwenden und in Vorleistung treten kann. „Reputation“ als Erfolgsfaktor REPORT 6 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 6 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 7 Aufbau und Pflege von Netzwerken müssen professionalisiert werden - durch versierte Netzwerkmanager. Foto: vege - Fotolia.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 verloren gehen. Letztlich berührt das Netzwerken auch das Selbstverständnis einer Organisation. Früher hatte ein Unternehmen feste Grenzen. Kontakte der Mitarbeiter über diese Grenzen hinweg waren selten. Heute ist dies völlig anders. Die Netzwerke der Mitarbeiter tragen dazu bei, dass die Grenzen verschwimmen - oder zumindest offener werden. Manche Manager sehen darin eine Gefahr. Inwiefern eine Gefahr? Früher waren Manager Herren der Tore. Sie bestimmten, für wen sich diese Tore öffneten und was durch diese Tore nach draußen ging. Heute holen Mitarbeiter durch ihre Netzwerke von jenseits dieser Grenze spontan Hilfe oder sogar Partner ins Unternehmen. Schlimmer noch: Manager bekommen dies gar nicht mit. Sie werden nicht um Erlaubnis gefragt. Sie wissen nicht einmal, mit wem sich ihre Mitarbeiter beruflich vernetzen. Deshalb empfinden sie teilweise Netzwerke als bedrohlich. Statt das Netzwerken zu bremsen, sollten Unternehmen es sogar fördern, vermute ich. Organisationen sollten sich öffnen. Sie können sich ohnehin dem Trend nicht verweigern. Sie müssen mitmachen. Es geht gar nicht mehr um die Frage, ob Manager das Netzwerken erlauben wollen oder nicht - es geht letztlich darum, dies zu managen. Also ein neues Führungsverständnis? Richtig. Das Führungsverständnis muss auf Vertrauen setzen, auf Vertrauen in die Organisation und die Mitarbeiter. Manager müssen vertrauensvoll loslassen können. Sie sollten ihr Selbstbild aufgeben, dass sie selbst der einzige Kontaktpunkt ihrer Organisation nach außen sind, also der Single Point of Contact. Sie sollten das Miteinander fördern und den Beteiligten für das Netzwerken Raum geben. Rentiert sich diese Haltung für Unternehmen? Mit Sicherheit! Wissenschaftliche Studien belegen, dass Netzwerke schneller Probleme lösen als eine statische Organisation, die auf klassischem Wege Lösungen sucht. Dies kann man etwa an dem Forschungsvorhaben „Foldit“ erkennen. Bei diesem Projekt handelte es sich um ein experimentelles Computerspiel. Man wollte virtuell die molekulare Struktur bestimmter Proteine optimieren. Die Wissenschaftler wünschten sich Hilfe von außen bei dieser Optimierung. Sie veröffentlichten die Aufgabenstellung und gaben sie in große Communities. Diese haben in Netzwerken zusammengearbeitet und durch spielerische Ansätze bei diesem Forschungsvorhaben Lösungen gefunden, die man bei normaler Vorgehensweise nicht gefunden hätte. Zudem wurde in den Netzwerken eine 18-fach höhere Aktivität festgestellt. Ich finde dieses Projekt absolut faszinierend! Dies mag für Forschungsprojekte gelten. Es lässt sich aber nicht für die Wirtschaft verallgemeinern. Ein Automobilkonzern kann mit Sicherheit nicht die Konstruk- Unternehmen „bremsen“ Netzwerke Inzwischen hat sich dies gewandelt. Die mittlere Generation weiß, dass sie eigentlich ohne Netzwerke kaum noch etwas erreichen kann. Es geht nicht mehr ohne Beziehungen. Deshalb fühlt sich die mittlere Generation so zerrissen zwischen dem Anspruch, auf die eigene Leistung zu setzen, und dem Zwang zum Netzwerken. Dies kann übrigens ein Grund dafür sein, dass sie sich Social Media- und Business-Plattformen zögerlich aufschließt. Ich verbinde mit der Warnung vor Vetternwirtschaft etwas anderes. Unternehmen achten mittlerweile peinlich genau auf die Corporate Governance und die Compliance, also auf ethisch einwandfreie Unternehmensführung und die Einhaltung von Regeln. Überspitzt gefragt: Hat es nicht ein „Geschmäckle“, wenn Projektmanager die Lösung ihrer Probleme über ihr Netzwerk regeln? Typisches Beispiel: Ein Bauprojektmanager hat gute Verbindungen zu Behörden und nimmt den kurzen Amtsweg. Es muss Regeln für das berufliche Netzwerken geben. Nicht alles, was im Netzwerk möglich ist, entspricht dem Gedanken guter und fairer Unternehmensführung. Deshalb werden wir die Spielregeln der Corporate Governance mit Sicherheit auch für die Zusammenarbeit in Netzwerken konkretisieren müssen. Hier sind letztlich die Projektmanager als Führungskräfte gefragt: Sie müssen festlegen, wie ihre Mitarbeiter ihre persönlichen Netzwerke für das Projekt verwenden dürfen. Viele Unternehmen beobachten misstrauisch das Netzwerken ihrer Mitarbeiter. Auf Business-Plattformen werden spielend leicht Verbindungen über die Grenzen der Organisation hinweg geknüpft, manchmal auch direkt zu Wettbewerbern. Befürchten Unternehmen Braindrain? Dass Mitarbeiter in ihrem Netzwerk abgeworben werden? Die Sorge reicht noch viel tiefer als nur bis zur Frage, ob Mitarbeiter durch ihr Netzwerk dem Unternehmen Verdacht der Vetternwirtschaft? 8 REPORT PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 8 Ohne Partner geht es in der Forschung und Entwicklung kaum noch. Sogar die EU macht die Vergabe von Forschungsgeldern davon abhängig, welche Partner sich an dem Forschungsprojekt beteiligen. Foto: kasto - Fotolia.com projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 9 kunftsthemen wie „Smarter Planet“ klassische interne Organisationsformen versagen. Man benötigt neue Ansätze - und auch eine neue Qualität von Management und Führung. Die Verdichtung von Raum und Zeit zusammen mit dem benötigten Vernetzungsgrad der Mitarbeiter müssen zwangsläufig auf mehr Selbstorganisation dieser hinauslaufen. Der Manager kann „nur“ noch den Rahmen steuern, etwa durch übergreifende Qualitätsvorgaben. Dieses Führungsverständnis verdeutlichen Sie durch das neue Bild des „X-Shaped“-Managers. Gemeint damit ist: Der Manager der Zukunft wird zu einem Manager des Frameworks, wobei das Framework den Rahmen und die Rahmenbedingungen beschreibt. Der „X-Shaped Manager“ muss die Herausforderung meistern, das vernetzte System in Richtung Erfolg zu stimulieren. Die Unternehmen selbst tun sich mit dieser Herausforderung leichter, wenn sie bereits andere für Partnerschaften geeignete Organisationen und Einzelakteure kennen ... ... und wenn sie in früheren Projekten mit diesen Partnern bereits erfolgreich zusammengearbeitet und danach die Verbindung gepflegt haben. Wenn sie selbst in ihrem Netzwerk über eine gute Reputation verfügen. Dann fällt bei der Entscheidung über eine Zusammenarbeit eine Vernetzte Unternehmen tion von Elektroautos veröffentlichen und eine weltweite Community um Rat fragen. Das vielleicht nicht. Aber der Konzern kann Partner aus seinem Netzwerk an Bord holen. Ein Beispiel aus der Energiewirtschaft: Ein Unternehmen mit Lösungen für regenerative Energie will sich an einem EU-Projekt beteiligen. Dieses Projekt ist EU-weit ausgeschrieben. Es wird in den Richtlinien gefordert, dass der Bewerber auch Partner in anderen EU-Ländern beteiligt. Das Unternehmen muss also mögliche Partner finden. Es muss diese Partner dann an sich binden, um sich auf die Ausschreibung hin bewerben zu können. Gibt es weitere Beispiele dafür? Mir fällt das IBM-Programm „Liquid“ ein, es hat ja Resonanz in der Presse hervorgerufen. IBM versteht sich bereits als fluide Organisation, in ihrer zukünftigen Struktur wird die Vernetzung immer mehr Bedeutung gewinnen. Inwiefern? Die Mitarbeiter sollen sich über eine neue Plattform als „Community“ organisieren und auf die ausgeschriebenen Projekte aktiv bewerben. Dies hat Befürchtungen ausgelöst, es würden Stellen abgebaut - was wiederum das breite Echo in der Öffentlichkeit erklärt. Bei IBM ist sehr offensichtlich, wie durch die kontinuierlich wachsende Komplexität des Geschäftsmodells rund um Zu- „Fluide Organisationen“ PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 9 Komplexe Projekte etwa zur Elektromobilität oder zur alternativen Energiengewinnung können Konzerne nicht mehr alleine stemmen. Sie schließen sich zu Netzwerken zusammen, um die Herausforderungen zu bewältigen. Foto: Petair - Fotolia.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Welche Trends meinen Sie? Beispielsweise der mit dem Schlagwort „Connected World“ bezeichnete Trend. Oder die eben besprochene „Shareconomy“. Diese Trends beschreiben das Leben und Arbeiten in vernetzten Welten. So betrachtet verwundert es nicht, dass vernetzte Unternehmen als Knotenelement einer vernetzten Gesellschaft im Sinne einer „Connected Company“ neu interpretiert werden müssen. Nach den Economies of Scope und Scale stehen nun die Economies of Connectivity im Fokus. Unternehmen kooperieren heute viel in Projekten. Dabei schließen sich auch ehemalige Kontrahenten zusammen. Bezeichnende Beispiele hat es jüngst in der Automobilbranche gegeben, etwa bei der Elektromobilität. Für Projektmanager bedeutet dies: Sie müssen in ihren Projekten zunehmend solche Netzwerk-Partnerschaften pflegen und unterschiedliche Partner zur Zusammenarbeit bringen. Kommen neue Aufgaben auf sie zu? Eine große Herausforderung besteht beispielsweise darin, überhaupt die richtigen Partner zu finden, also in der Selektion. Wer könnte als Partner für ein Projekt infrage kommen? Diese Fähigkeit der Selektion von Partnern wird im klassischen Projektmanagement viel zu „Connected Company“ gute Reputation des Einladenden mehr als das Projekt selbst ins Gewicht. Man sagt sich: Greift er die Ausschreibung auf, so wird schon etwas Ordentliches am Ende herauskommen. Er wird das Projekt auf Kurs halten und in einen Hafen bringen, sodass wir am Ende alle davon profitieren. Eingangs sprachen Sie von der enorm dynamischen Welt, in der sich heute viele Projekte und auch Unternehmen bewegen. Die Organisationen müssen sich schnell auf Veränderungen einstellen. Schon heute führen Unternehmen gemeinsam Projekte durch, weil sie sich allein dem Wandel nicht mehr anpassen können. Ich höre zunehmend den Begriff der „fluiden Organisation“. Der Begriff „fluide Organisation“ wird in der Wissenschaft seit einigen Jahren immer häufiger genannt. Fluide Organisationen passen sich synchron dem Wandel ihrer Umwelt an. Sie stehen permanent in bidirektionalem Austausch mit ihrer Umgebung. Sie geben ihrer Umgebung Impulse und nehmen die Impulse aus ihrer Umgebung auf. Was das Netzwerken betrifft: Sie interpretieren sich selbst als Knotenpunkt in einem Netzwerk. Sie interagieren mit anderen Organisationen. Ist das Thema „Netzwerk“ bereits in der Wirtschaft angekommen? Ja, betrachten Sie nur die eingangs erwähnte IBM-Studie! Oder die Trends ... 10 REPORT PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 10 T +49.89.38 666 183 www.TRConcept.eu Ergebnissicherheit durch unsere zertifizierten Projektmanager On Demand. Warum Sie mit uns einen Vorsprung bei Kosten, Leistung, Zeit und Ressourcen haben? Weil wir schnell anpacken. BUSINESS CONSULTING PROJEKT MANAGEMENT AKADEMIE Anzeige Vernetzte Welt: Um „sieben Ecken“ soll jeder jeden kennen. Ein Mythos der Moderne? Foto: MK-Photo - Fotolia Er muss Diskussionen am Laufen halten, Abweichungen erkennen, die Partner immer wieder fokussieren und Richtung Projektziel bewegen. Er muss stimulieren und das Interesse des Teams am eigentlichen Projektziel aufrechterhalten. Damit wären wir bei einem Nachteil von Netzwerken. Sie lassen sich schwieriger fokussieren und steuern. Dies ist in der Tat ein Problem. Netzwerke sind deutlich offener als andere Kooperationen und Arbeitsstrukturen. Ein Netzwerk hat viele Verbindungen ... ... da kann es leicht zur Ablenkung kommen? Selbstverständlich. Die Teilnehmer interagieren spontan und dies setzt Dynamik frei. Netzwerken fehlt der feste Rahmen anderer Organisationsformen wie Unternehmen. Es gibt keinen fest abgesteckten Aktionsradius. Das Netzwerk kann deshalb Eigenleben entwickeln. Wie können Projektmanager mit der Dynamik in Netzwerken umgehen? Durch Loslassen, wie vorhin schon einmal angedeutet. Der Manager muss sich nicht mehr als Macher verstehen, sondern als Botschafter seines Projekts und als Coach seines Netzwerks. Er lässt den Dingen auch mal seinen Lauf. Er gibt seinen Leuten Freiraum - und hofft dann, dass sein Team dies als Wert- Netzwerke stimulieren wenig trainiert. Man geht immer noch davon aus, dass der Projektmanager ein Team zugewiesen bekommt - oder dass er bei der Zusammenstellung seines Teams auf Kollegen in seinem Unternehmen zugreifen kann. Sind die Partner gefunden, schließt sich die nächste Herausforderung an ... Der Projektmanager muss die Zusammenarbeit gestalten und das Miteinander stimulieren. Er versteht sich nicht mehr als Manager eines Projekts, sondern als Manager des Frameworks, der Rahmenbedingungen. Er baut im übertragenen Sinne für sein Projekt ein Haus und sorgt dafür, dass dieses Haus attraktiv ist, genügend Raum bietet, gut ausgestattet ist und allen Beteiligten die Arbeit so produktiv und angenehm wie möglich macht. Dafür muss er Konflikte schlichten können und in gewisser Weise auch Eventmanager sein. Wie bitte? Eventmanager? Ein Projektmanager hat nur selten disziplinarischen Zugriff auf die Mitarbeiter. Er kann eigentlich nichts anordnen, er muss auf anderem Wege die Mitarbeiter dazu bringen, miteinander zu kommunizieren und ihre Aufgaben zu bearbeiten. Diese Aufgabe ist in einem Team, das sich aus Netzwerkpartnern zusammensetzt, noch schwieriger zu lösen. Ein Netzwerk agiert spontan. Man kann im Netzwerk offenbar schnell Unterstützung finden, doch der Eifer kann ebenso schnell wieder erlahmen. Eben! Der Projektmanager muss also darauf achten, dass die Arbeit lebendig bleibt. PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 11 Spezialistensuche in Social Media - längst keine Utopie mehr Foto: olly - Fotolia.com Oliver St 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Puzzle-Karriere - dies gilt unter Personalmanagern als Makel. Früher waren bruchstückhafte Lebensläufe ein Kritikpunkt, ja. Man unterstellte mangelnde Zielstrebigkeit. Dies ändert sich heute. Menschen mit Puzzle-Karriere erfahren heute mehr Wertschätzung als etwa vor zehn Jahren noch. Manche Personalfachleute machen die Vernetzung von Mitarbeitern heute zum Kriterium bei der Auswahl von Personal. Sie prüfen die Social Media-Profile von Bewerbern. Insbesondere schauen sie darauf, welche Kontakte sie beispielsweise auf Facebook, Xing oder LinkedIn haben. An unserer Hochschule läuft gerade ein EU-Forschungsprojekt unter dem Titel „Wissensmarkt WIN- VIN“. Ich behaupte, dass sich der Marktwert von Bewerbern auch in der Anzahl ihrer externen Beziehungen spiegelt, also in der Aktivität etwa in Business-Netzwerken. Zudem untersuchen wir in dem Forschungsprojekt, wie wir den Reifegrad von Organisationen auch in Bezug auf das Beziehungskapital messen und bewerten können. Netzwerke gelten vielen Menschen heute als persönliche Angelegenheit. Die meisten trennen berufliche und private Netzwerke - was aber immer schwieriger wird. Man spricht heute von entgrenzter Arbeit. Unsere Arbeit und unser Privatleben haben keine klaren Grenzen mehr zueinander. Die Arbeitswelt verschmilzt an vielen Stellen mit dem Privaten, dies erleben wir auch in unseren Netzwerken. Dort verwischen ebenfalls die Grenzen zwischen privaten und beruflichen Netzwerken. Dies dürfte nicht jedem gefallen. Besonders in Deutschland ist die Privatsphäre ein hohes Gut, wie beispielsweise der Datenschutz zeigt. Der FAZ-Herausgeber Frank Schrittmacher hat vor einiger Zeit den Begriff des „digitalen Ich“ in die öffentliche Diskussion gebracht. Wir alle haben ein reales Ich und wir sind gut trainiert, dieses reale Ich zu präsentieren. Darüber hinaus gibt es unser digitales Ich, also das Ich, das wir im Internet präsentieren. Wie können wir die berufliche und private Seite des digitalen Ichs voneinander trennen? Geht dies überhaupt noch? Und: Sind wir in der Lage, unser digitales Ich gut zu präsentieren? Wir geben acht, dass wir uns nicht unglücklich darstellen. Aber ich behaupte, dass wir unser digitales Ich nie zu managen gelernt haben. Wir verhalten uns bestenfalls semiprofessionell gegenüber unserem digitalen Ich. Andererseits: Völlig ohne Netzwerk wären wir in der heutigen Berufswelt verraten und verkauft. Wir sind ja über unser Netzwerk wieder mit dem Netzwerk unserer Kontakte verknüpft. Daraus können sich unglaublich kreative Lösungen entwickeln. Ich persönlich glaube, dass Kreativität als Erfolgsfaktor für die Projektarbeit in fluiden Organisationen drastisch an Bedeutung gewinnt. ■ Vernetzte Mitarbeiter im Vorteil? schätzung auffasst und sich loyal gegenüber dem Projekt und dessen Zielen verhält. Da spielt auch die vorhin angesprochene Reputation des Projektmanagers und seines Unternehmens hinein. Erzwingen kann man diese Loyalität nicht, vor allem nicht bei jüngeren Mitarbeitern. In vielen Branchen herrscht Fachkräftemangel. Die Mitarbeiter können schnell wechseln. Ihnen mangelt es in der Regel nicht an Jobangeboten. Auch in Netzwerken herrscht nicht immer eitel Sonnenschein. Vorhin sagten Sie, ein Projektmanager müsse auch geschickt Konflikte lösen können. Er muss sehr früh Störungen erkennen und dann schnell agieren können. Häufig wird in solchen Projekten virtuell gearbeitet, da gestaltet sich diese Aufgabe besonders schwierig. Das Konfliktmanagement halte ich für eine große Herausforderung. Dazu gehört übrigens auch die Aufgabe, Partner gut miteinander in Kontakt zu bringen, die sich noch nicht kennen. Der Projektmanager muss die richtigen Verbindungen schalten und andere miteinander vernetzen können. Sie sprechen sich für den Einsatz von Projekt-Netzwerkmanagern aus. Diese Projekt-Netzwerkmanager sind Spezialisten dafür, Projekte in Netzwerken zu bearbeiten - quasi Projektmanager mit hoher Netzwerkkompetenz. Diese Projekt-Netzwerkmanager müssen von ihren Kompetenzen her sehr breit aufgestellt und interdisziplinär geprägt sein. Meiner Ansicht nach reicht es nicht, dass sie im breiten Strom von Ausbildung und Qualifizierung mitgeschwommen sind. Diese Leute müssen umtriebig und vielseitig sein. Sie müssen erfahren haben, dass sich diese Offenheit lohnt und eine Bereicherung ist. Wahrscheinlich finden sich solche Projektmanager vor allem unter denen, die eine Puzzle-Karriere haben und keinem geradlinigen Berufsweg folgen. Konflikte früh lösen 12 REPORT PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 12 Herr Professor Sydow, jeder spricht von Netzwerken: Business-Netzwerke, persönliche Netzwerke im Internet, Wissensnetzwerke. Ein neues Trendthema? Prof. Jörg Sydow: Netzwerke sind zweifellos „in“. Sie beschreiben alles Mögliche, wenn es auf Verbindungen ankommt. Umso wichtiger ist es, genau zu benennen, auf welche Art von Netzwerken man sich bezieht. In meiner Forschung geht es ausschließlich um Netzwerke von Organisationen, also um interorganisationale Netzwerke. Bei Organisationen denken Projektmanager häufig an Unternehmen ... ... bei interorganisationalen Netzwerken folglich entsprechend an Unternehmensnetzwerke. Aber mittlerweile geraten beispielsweise Gewerkschaften, Wirtschaftsagenturen oder NGOs als Organisationen in den Fokus - insbesondere mit Blick auf Projekte und Projektmanagement. Auch diese Organisationen propagieren oder betreiben Vernetzung. Denken Sie etwa an die aus den internationalen Gewerkschaftssekretariaten entstandenen Global Union Federations (GUFs). Das sind nichts anderes als globale Netzwerke von Branchengewerkschaften. Jede ihrer Organizing-Kampagnen dürfte als Projekt aufzufassen und entsprechend organisiert sein. Jeder kennt die persönlichen Vorteile, die er aus einem gut gepflegten Netzwerk ziehen kann. Welche Vorteile bieten Netzwerke für Organisationen? Entscheidende Vorteile solcher Netzwerke sind strategische Flexibilität bei gleichzeitig sparsamem Umgang mit Ressourcen, nicht zuletzt auch Kapital. Sparsamer Umgang mit Ressourcen? Die Pflege eines solchen Netzwerks braucht selbst Ressourcen. Sollte man dies nicht gegenrechnen? Gewiss, dieser Punkt darf nicht übersehen werden. Der Aufbau und die Unterhaltung derartiger Netzwerke bedarf sehr wohl bedeutsamer Ressourcen. Hinzu kommen entsprechende Kompetenzen, diese Ressourcen geschickt zu bündeln und für die Netzwerkentwicklung einzusetzen. Aber: Die grundsätzlichen Alternativen zur Vernetzung bedürfen noch größerer Ressourcen. Ohne Netzwerke müssen Organisationen eigene Fähigkeiten aufbauen - entweder durch internes Wachstum oder „Drum prüfe, wer sich bindet …“ Auswahl geeigneter Partner bestimmt Erfolg im Projektnetzwerk Menschen bilden Netzwerke, um gemeinsam große Herausforderungen zu stemmen und davon zu profitieren. Ähnliches gilt auch für Unternehmen, sogar für jede Organisation. Prof. Jörg Sydow (Freie Universität Berlin) erforscht diese interorganisationalen Netzwerke. Eine verblüffende Erkenntnis: Diese Netzwerke zwischen Organisationen profitieren erheblich vom Projektmanagement. In sogenannten Projektnetzwerken verschmelzen die Vorteile von Projekten und Netzwerken. Oliver Steeger Jörg Sydow ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Unternehmenskooperation am Management-Department der Freien Universität Berlin. Gerade von einem viermonatigen Forschungsaufenthalt an der Columbia University in New York zurückgekehrt, widmet er sich in Zukunft stärker der Erforschung der Rolle interorganisationaler Netzwerke beim Management von Disastern. Ein weiteres Forschungsthema ist die Organisation von Kreativität, gerade auch im Rahmen von Projektnetzwerken. Seit mehreren Jahren ist Prof. Jörg Sydow zudem Gastprofessor an der Graduate School of Business der Strathclyde University in Glasgow und lehrt im Rahmen eines Executive MBA-Programms der Wirtschaftsuniversität Wien. Foto: Freie Universität Berlin durch den Erwerb entsprechender Fähigkeiten, indem sie andere Organisationen übernehmen, also Merger & Acquisition (M & A). Netzwerke zwischen Organisationen aufzubauen und zu pflegen ist also unter dem Strich günstiger als andere Wachstumsstrategien? Ja. Heute sind an großen Projekten mehrere Unternehmen beteiligt. Sie arbeiten „auf gleicher Augenhöhe“, ein typisches Beispiel dafür sind Konzernkooperationen für die Entwicklung von Elektromobilität. Meine Frage: projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 13 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 13 Für Projektnetzwerke ist die Aussicht auf weitere Zusammenarbeit nach Projektende typisch. Bestätigt wurde diese Erkenntnis jüngst durch Untersuchungen bei Forschungs- und Entwicklungskonsortien in der Halbleiterindustrie. Foto: Mark Bohmeier - Fotolia.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 noch einmal durch unsere Untersuchungen bestätigt, die die Koordination internationaler Forschungs- und Entwicklungskonsortien in der Halbleiterindustrie - insbesondere im Sematech-Konsortium - beleuchtet haben. Netzwerke arbeiten bekanntlich sehr dynamisch und spontan. Wie kann ein Projektmanager die Arbeit in einem Netzwerk steuern? Welche Grundsätze sollte er beachten? Interorganisationale Netzwerke unterliegen in der Tat einer größeren Dynamik als Organisationen. Das gilt insbesondere für die bereits angesprochenen Projektnetzwerke. Diese werden in der Literatur manchmal auch als „Dynamic Networks“ bezeichnet. Dynamik spiegelt sich bei diesem Typus vor allem in der Aufnahme neuer Mitglieder, aber auch im Ausscheiden früherer Organisationen aus dem Netzwerk. Dieser Selektion und auch De-Selektion muss das Management, auch das Projektmanagement, viel Aufmerksamkeit zuteilwerden lassen. Selektion, also die Auswahl der Partner, gilt als wichtiger Erfolgsfaktor ... Richtig. Wir unterscheiden verschiedene Funktionen des Netzwerkmanagements. Neben der Selektion handelt es sich um die Regulation von Netzwerken, um die Allokation und Evaluation. Der Selektion wird ein besonderes Vorsteuerungspotenzial zugeschrieben. Mit anderen Worten: Die Wahl der „richtigen“ Netzwerkpartner erleichtert die Formulierung und Implementierung geeigneter Netzwerkregeln sowie die Allokation und Reallokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten im Netzwerk. Auch gelingt durch die Evaluation von Nutzen und Kosten die Zusammenarbeit im Netzwerk besser. Die Auswahl der richtigen Partner hängt davon ab, wie gut die Partner sich kennen, sich vertrauen - und was sie für die Zukunft noch an gemeinsamen Projekten erwarten. Vorhin sprachen Sie vom Schatten der Zukunft. All dies muss dann, so vermute ich, im Management berücksichtigt werden. Richtig, dies ist vor allem beim Netzwerk von interorganisationalen Projekten sowie von Projektnetzwerken entscheidend. Das Projektmanagement darf sich nicht mit dem Management des gerade laufenden Projekts begnügen, sondern muss frühere wie zukünftige Projekte und Partnerkonstellationen mit in den Blick nehmen. Projektmanagement wird hier also zum Netzwerkmanagement. Dieses Netzwerkmanagement ist übrigens etwas ganz anderes als das mittlerweile schon recht gut erforschte Management von Projektportfolios. Sprechen wir über die Schwierigkeiten. An welchen Schwierigkeiten kann Projektarbeit in Netzwerken scheitern? Netzwerke können aus vielen Gründen scheitern, ähnlich übrigens wie auch die alternativen Strategien des internen und externen Wachstums. Das Projektmanagement wie auch das Netzwerkmanagement müssen dem entgegenwirken. Darauf will ich hinaus: Wie entgegenwirken? Zum Beispiel durch kluge, auch gemeinschaftliche Selektion der richtigen Netzwerkpartner, durch ange- Wie muss das Projektmanagement beschaffen sein, damit die Zusammenarbeit in solchen Projekten gelingt? In der Tat gewinnen Projekte zwischen Organisationen - also interorganisationale Projekte oder auch Projektnetzwerke - immer mehr an Bedeutung. Die Schwierigkeit ist: Anders als beim internen Wachstum sowie dem Wachstum durch M & A kann die Koordination hier nicht auf Hierarchie setzen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine projektbezogene und damit temporäre oder um wiederkehrende Zusammenarbeit etwa zwischen Kunden und Lieferanten handelt. Die Koordination kann nicht einmal - eine meiner Lieblingsformulierungen - im Schatten der Möglichkeit zur hierarchischen Weisung erfolgen. Diese Möglichkeit fehlt derartigen Arrangements. Was bedeutet dies für das Projektmanagement? Das Management interorganisationaler Projekte oder ganzer Projektnetzwerke hat diese Unmöglichkeit hierarchischer Weisung in jedem Fall zur Kenntnis zu nehmen. Deshalb ist die gerade für Projektnetzwerke charakteristische wiederkehrende Zusammenarbeit so wichtig: Man kennt sich in seinen unterschiedlichen Fähigkeiten und Motivationen. Dann kann auch der „Schatten der Zukunft“, wie ich dies nenne, seine Wirkung entfalten. Schatten der Zukunft? Was darf ich darunter verstehen? Für Projektnetzwerke ist die Aussicht auf weitere Zusammenarbeit nach Projektende typisch. Diese Aussicht ist mit „Schatten der Zukunft“ gemeint. Diese Aussicht erleichtert die aktuelle Zusammenarbeit erheblich. Diesen Effekt haben bereits unsere Studien in der deutschen Film- und Fernsehproduktion Ende der 1990er- und Anfang der 2000er-Jahre gezeigt. Kürzlich wurde dies 14 REPORT PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 14 PROJEKTMANAGEMENT AUF ‚SPITZEN‘-NIVEAU Seit 2005 ist der PRINCE2®-Tag Deutschland das jährliche Highlight der Projektmanagement-Szene. Präsentiert von einem hochkarätigen Expertenmix, stellt die erste nationale Tagung für Best Practice Management-Methoden aktuellste Entwicklungen und innovative Ansätze in den Fokus. In diesem Jahr lautet das Motto: „Entscheiden mit PRINCE2®: So bekommt Management Methode“. Echtes ‚Spitzen‘-Niveau erreicht der PRINCE2- Tag Deutschland jedoch nicht nur mit seinen Inhalten. Über die große Fensterfront der Früh Lounge im 6. Stock der Traditionsbrauerei Früh bietet sich ein spektakulärer Blick auf die beiden Turmspitzen des Kölner Doms. 9. PRINCE2®-Tag Deutschland, 22. Mai 2014, Früh Lounge, Köln Weitere Informationen und Anmeldung: www.prince2tag.de PRINCE2® ist ein eingetragenes Warenzeichen der AXELOS Limited. www.qrp.de Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 15 hüten. Durch die Berücksichtigung wissenschaftlicher Erkenntnisse lassen sich manche Fehlentwicklungen vermeiden. Welche Zukunftstrends erwarten Sie in puncto Netzwerke? Ich erwarte, dass interorganisationale Netzwerke weiter an Bedeutung gewinnen. Dies gilt auch und gerade für Projektnetzwerke, in denen sich die Vorteile von Projekten und Netzwerken verbinden. Ich hoffe, dass gleichzeitig die Fähigkeiten des Managements zur Steuerung dieser ganz besonderen Sozialsysteme steigen werden. Die PM-Forschung wie auch die Netzwerkforschung können dazu einen entscheidenden Beitrag leisten. ■ Literatur [1] Sydow, J./ Duschek, S.: Management interorganisationaler Beziehungen - Netzwerke, Cluster, Allianzen. Kohlhammer, Stuttgart 2011 [2] Sydow, J./ Duschek, S. (Hrsg.): Netzwerkzeuge. Tools für das Netzwerkmanagement. Springer Gabler, Wiesbaden 2013 [3] Koch, J./ Sydow, J. (Hrsg.): Organisation von Temporalität und Temporärem. Springer Gabler, Wiesbaden 2013 [4] Sydow, J./ Wirth, C. (Hrsg.): Organisation und Strukturation. Springer VS, Wiesbaden 2014 messene Formulierung und Implementierung geeigneter Netzwerkregeln, durch angepasste Allokation und Reallokation von Aufgaben, Ressourcen und Verantwortlichkeiten sowie durch probate Evaluation des Netzwerks. In diesem Zusammenhang sprechen Sie gerne vom „Netzwerkzeug“? Mit „Netzwerkzeug“ bezeichne ich bestimmte Tools. Sie können das effiziente und effektive Management des Netzwerks unterstützen, jedoch nicht ersetzen. Ich habe gerade zusammen mit einem Hamburger Kollegen einen Sammelband zu diesem Thema herausgegeben. Grundsätzlich gilt: Beim Netzwerkmanagement ist man mit der Tool-Entwicklung noch lange nicht so weit wie beim Projektmanagement. Sie betonen, dass diese Tools das Management unterstützen, nicht aber ersetzen können. Was ist damit gemeint? Netzwerke sind - wie übrigens auch Projekte - vor allem soziale Systeme. Diese Systeme gilt es sorgfältig und an die jeweilige Situation angepasst zu steuern. Deshalb sollte man bei der Entwicklung technisch-technokratischer Tools vielleicht nicht zu weit gehen und sich vor unkritischem Einsatz mancher dieser Instrumente PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 15 Herr Schaser, der Innenminister kam persönlich zur Inbetriebnahme. Kamerateams liefen durch die neue Leitzentrale. Fotografen bauten sich auf. Am Tag danach war viel Freundliches in den Medien über Ihr Projekt zu lesen und zu hören. Was mich interessiert: Wie kommt es zu dem Interesse an der Einweihung einer landesweit tätigen Einsatzleitzentrale der Polizei? Andreas Schaser: Die Einsatzleitzentrale in Erfurt bildet das Herzstück der landesweiten Polizeireform. In der Zentrale laufen künftig alle Polizeinotrufe des Landes auf, von hier werden die Einsätze der Polizei gesteuert. Diese Zentrale aufzubauen ist Ziel unseres Projekts. Man hört, dass jährlich rund 360.000 Notrufe erwartet werden. In der neuen Leitzentrale nehmen nun dreizehn Beamte je Schicht die Notrufe entgegen und veranlassen Hilfe. Insgesamt achtzig Kräfte sind hier rund um die Uhr im Einsatz. Richtig. Vorher wurden die Notrufe regional bei den sieben Landespolizeiinspektionen oder deren nachgeordneten Dienststellen bearbeitet. Dies hat sich grundlegend geändert. Ein Ziel der Polizeireform war es, die Aufgaben von Koordinierung und Verwaltung zu bündeln - nämlich in der Landespolizeidirektion mit Sitz in Erfurt. Damit ist die Polizei jetzt effizienter organisiert. Was heißt dies konkret? Die Notrufe werden an einem Standort zusammengeführt, so können die Einsätze nun landesweit koordiniert werden. Beispiele dafür gab es bisher nur in den Stadtstaaten, etwa in Hamburg. Für einen Flächenstaat wie Thüringen ist dies deutschlandweit ein Novum. Welche Vorteile bietet dieses Verfahren für den Bürger? Ein großer Vorteil für den Bürger ist die landesweite Steuerung. So kann immer das Fahrzeug mit dem schnellsten Anfahrtsweg beauftragt werden. Gerade bei Notrufen spielen ja wenige Minuten eine große Rolle. Ein weiterer Vorteil: Es ist deutlich weniger Personal für die Annahme und die Disposition von Notrufen erforderlich. Bisher wurden für die Bearbeitung von Notrufen dezentral immer mindestens zwei Beamte pro Notrufzentrale an den Telefonen benötigt. Notruf 110 - jetzt hat Erfurt übernommen! Pünktlichkeit dank Projektmanagement: Die Einsatzleitzentrale wurde „scharf geschaltet“ „Polizeinotruf - was kann ich für Sie tun? “ Wer den Notruf 110 wählt, braucht schnell Hilfe. In Thüringen laufen ab diesem Jahr die Polizeinotrufe landesweit zentral zusammen. Eine neue Einsatzleitzentrale in Erfurt sorgt rund um die Uhr dafür, dass die Beamten schnell den Einsatzort erreichen. Das Herzstück dieser Leitzentrale: Ein IT-System hilft der Polizei, den Anrufer zu lokalisieren, das nächste Einsatzfahrzeug zu finden und die Polizeibeamten vor Ort mit Informationen zu versorgen. Zweieinhalb Jahre lang hat ein Projektteam die Zentrale entwickelt, aufgebaut und auf den Tag pünktlich „scharf geschaltet“. Der Innenminister des Landes drückte vor TV-Teams und Pressefotografen den roten Startknopf. Im Interview berichtet Andreas Schaser von der Projektleitung über dieses Vorhaben - und zeigt, wie professionelles Projektmanagement öffentliche Projekte voranbringen kann. Oliver Steeger Andreas Schaser ist Abteilungsleiter für Informations- und Kommunikationstechnik im Landeskriminalamt Thüringen. In der Abteilung werden die polizeilichen Anwendungen und Systeme für die Thüringer Polizei entwickelt, betreut und betrieben. Er wechselte 2010 zur Polizei. Davor war er als IT-Manager für die Deutsche Post DHL tätig und hat dort verschiedene Großprojekte geleitet - so auch den Aufbau der IT-Landschaft für das DHL-Drehkreuz am Flughafen Halle/ Leipzig, wo er nach Inbetriebnahme auch die IT-Leitung innehatte. Andreas Schaser hat mit unterschiedlichen Methoden wie dem V-Modell, der PMI-Methodik und mit PRINCE2 gearbeitet, unter anderem bei Softwareentwicklungen, internationalen SAP-Rollouts und Organisationsprojekten im Anschluss an Mergers & Acquisitions. Foto: Pressestelle LPD 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 16 REPORT PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 16 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 17 Die Polizei hat ja besonderes Wissen über schützenswerte Objekte wie Gerichtsgebäude, Banken oder Schulen. Dazu zählen etwa Gebäudepläne, Absperrpunkte, Grundstückspläne und anderes. Diese Informationen befanden sich bislang dezentral bei den Dienststellen, teilweise noch in Aktenordnern. Diese Daten haben wir mit acht Kräften über viele Wochen digitalisiert, validiert und in einer Wissensdatenbank gespeichert. Dadurch können wir mangelnde Ortskenntnis oder Detailkenntnisse der Beamten kompensieren. Einsatzdatenbank, die Leitzentrale selbst - was gehörte noch zu Ihrem Projekt? Eine Schnittstelle hatten wir zum parallelen Bauprojekt. Die Zentrale brauchte ja einen Raum sowohl für die Arbeitsplätze wie auch Systemtechnik. Eingerichtet wurde sie in einem ehemaligen Kultursaal der Polizei. Dieser Saal mit seiner Bühne und den Stuckdecken stand unter Denkmalschutz. Er wurde behutsam entkernt und neu aufgebaut. Hinzu kam ein Organisationsprojekt. Weshalb ein Organisationsprojekt? In diesem Teilprojekt haben wir die neuen Prozesse und Handlungsanweisungen erarbeitet, nach denen von zentraler Stelle aus die Einsätze gemanagt werden. Und wir brauchten Schulungsunterlagen, um die Einsatzsachbearbeiter auf ihre Tätigkeit vorzubereiten. Darüber Einsatzinformationen aus dem System … die Polizeibeamten sind dort gebunden. Sie sitzen an ihren Tischen und nehmen ankommende Anrufe entgegen. Durch die Bündelung in einer Einsatzzentrale können wir nun effizienter arbeiten. Es werden in Thüringen unter dem Strich weniger Beamte für das Notrufmanagement gebraucht. Die frei werdenden Beamten können die Basisdienststellen stärken. Es stehen also mehr Beamte für Einsätze bereit, eine verbesserte Verfügbarkeit der Polizei. „Mehr Blau“ bürgernah einzusetzen, dies war Teil der politischen Ziele. Parallel dazu wird der neue Digitalfunk der Polizei eingeführt und in das Notrufmanagement integriert. Durch den Digitalfunk eröffnen sich völlig neue Möglichkeiten bei der Polizeiarbeit, etwa die Standortbestimmung der Polizeifahrzeuge. Das heißt, in der Einsatzleitzentrale kann man genau sehen, welches Fahrzeug am nächsten zum Anrufer ist? Ja. Dies ist ein großer Vorteil! Sie sagen, dass die Einsatzleitzentrale die Notrufe in Erfurt bündelt. Früher gab es Einsatzbearbeiter am Ort. Sie kannten quasi ihr Revier. Sie wussten beispielsweise, wo in der Innenstadt abgesperrt werden musste, wenn es zu einem Unfall gekommen war. Sie kannten auch lokale Straßenbezeichnungen, die in keinem Stadtplan eingezeichnet sind. Dieses Wissen dürfte in einer landesweiten Einsatzleitzentrale fehlen. Wie soll der Beamte in Erfurt wissen, wie die Verhältnisse etwa am Bahnhof oder an der Sparkasse in Weimar sind? Nein, dieses Wissen fehlt nicht. Eine Einsatzleitzentrale ist weit mehr als nur ein Büro mit einigen Tischen und Telefonen. Wir haben in unserem Projekt ein Einsatzleitsystem mit Objekt- und Wissensdatenbank aufgebaut, also ein IT-System, dessen Daten und Informationen den Beamten in der Zentrale örtliches Wissen vermitteln. Einsatzleitsystem - wie darf ich dies genau verstehen? Das System können Sie im Grunde mit einem erweiterten Funkrufsystem vergleichen. Es verschafft eine Übersicht über Status und Positionen der Einsatzkräfte und Fahrzeuge. Es sorgt auch dafür, dass das Fahrzeug, das am schnellsten zum Einsatzort fahren kann, den Auftrag bekommt. Es wertet die Notrufdaten aus, unterstützt mit Geo- und Karteninformationen, schlägt vordefinierte Prozeduren vor und dokumentiert den Einsatz. Es schneidet beispielsweise Notrufe mit, damit diese später bei Bedarf gerichtlich verwertet werden können. Selbstverständlich ist das Einsatzleitsystem sicher aufgebaut und hochverfügbar. Effizientere Einsatzbearbeitung - diesen Punkt hatten wir … Langsam, das System kann noch mehr. Damit sind wir bei Ihrer Frage nach jener Ortskenntnis, die vom Einsatzbearbeiter der Polizei gebraucht wird. Das System führt die Geodaten mit besonderen Einsatzinformationen und objektspezifischen Informationen zusammen. Mehr Beamte für Einsätze Bernhard Rieder, Staatssekretär im Thüringer Innenministerium: „Die Errichtung der Landespolizeidirektion stellt den Kern der im Herbst 2011 vom Thüringer Landtag beschlossenen Polizeistrukturreform dar, eine der wichtigsten Reformen der gesamten Legislaturperiode. Gleichwohl wird es erst durch die Inbetriebnahme der Landeseinsatzzentrale ermöglicht, die polizeilichen Abläufe weiter zu optimieren, damit zur Verfügung stehende Mittel und Kräfte der Thüringer Polizei sowohl effektiver als auch effizienter eingesetzt werden können. Nur dann wird gewährleistet, dass das vorhandene Personal den stets wachsenden Anforderungen auch zukünftig wirkungsvoll begegnen kann. Im Projekt habe ich es als meine wesentliche Aufgabe angesehen, den Berichtsrahmen zwischen ministerieller Ebene und der Leitungsebene der Thüringer Polizei vorzugeben, um stets aktuell informiert zu sein und bei auftretenden Problemen schnell Entscheidungen treffen zu können.“ Foto: Thüringer Innenministerium PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 17 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Teilleistungen andere, wie zum Beispiel der Projektsteuerer, erbringen. Für eine juristisch haltbare Ausschreibung war dies sehr hilfreich. Artefakte - was ist damit gemeint? Mit Projektartefakten sind nicht nur Bausteine für das Leitstellensystem gemeint, sondern etwa auch Konzepte, Handbücher, Reports oder Projektmanagementunterlagen. In der Ergebnistypenliste war beispielsweise festgelegt: Der Projektsteuerer hat bestimmte Formulare zu liefern, die der Lieferant zum Reporting nutzt. Oder der Auftragnehmer erstellt das Betriebskonzept. Das Betriebshandbuch dagegen wird vom Auftraggeber geschrieben, nämlich von den Technikern der Thüringer Polizei. Zudem war unsere Ergebnistypenliste mit einer sogenannten RACI-Matrix verbunden. Diese Matrix visualisiert die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten; aus ihr geht auch hervor, wer was wem zuarbeiten muss. Welche Bedeutung hatte das Projektmanagement in der Ausschreibung? Eine große Bedeutung! Wir haben in den Ausschreibungsunterlagen nicht nur die Methodik vorgegeben. Genau definiert war auch beispielsweise das Vorgehen für Änderungsverlangen, also Change Requests für die Kommunikation oder das Eskalationsmanagement. Das Kapitel zum Projektmanagement umfasste rund fünfzig Seiten! Dazu gehörten übrigens auch die Abläufe für den Fall des Falles, das Projekt abbrechen zu müssen. Dies haben wir zum Glück nicht gebraucht … … es zeigt aber, wie umfassend Sie das Projektmanagement geplant haben. Sie haben das komplette Projekt und sein Management vor dem Start gedanklich durchgespielt. Manche Projektmanager schätzen, dass solch eine minutiöse Planung ein Drittel der Projektlaufzeit beansprucht. Diesen Wert kann ich aus meiner Erfahrung bestätigen. Wir haben rund ein Jahr geplant und konzipiert. Diese intensive Vorbereitung ist mit Sicherheit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Nach jeder Verhandlungsrunde mit möglichen Auftragnehmern haben wir Präzisierungen in diese Ausschreibung und unsere Planung eingearbeitet. Wir haben also „lernend“ das Leistungsverzeichnis fortgeschrieben und danach den Bietern die Anpassungen mitgeteilt. Apropos „Bieter“! Sie haben neben einem Auftragnehmer für die Technik ja auch einen externen Projektsteuerer gesucht. Weshalb einen Projektsteuerer? Uns war von vornherein klar, dass wir einen Generalunternehmer für das System beauftragen wollten und nicht eine größere Zahl spezialisierter Lieferanten, die wir dann zu managen hätten. Der Generalunternehmer war für uns die sicherste Lösung, er lieferte alles aus einer Hand. Zwischen unserem Team und dem des Auftragnehmers agierte dann der externe Projektsteuerer. Er bildete die Schnittstelle zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Zudem stärkte er die Auftraggeberseite mit seinem Wissen und Erfahrungen im Projektmanagement. Intensive Vorbereitung hinaus beinhaltet das Projekt die Ausstattung der Leitstelle, Tische mit Monitoren, Telekommunikationstechnik und den Aufbau eines georedundanten Technikzentrums für die Server- und Kommunikationstechnik. Viele derartige öffentliche Projekte scheitern bereits an der allerersten Hürde. Sie bleiben bei der komplizierten Ausschreibung stecken. Das Problem: Die Ausschreibungen werden häufig wegen Formfehlern oder Ungenauigkeiten angegriffen. Sie werden so lange gerügt und beklagt, bis am Ende die Ausschreibung zurückgezogen werden muss. Wie kann Projektmanagement helfen, diese Hürde zu nehmen? Wir haben für unser Projekt gemeinsam mit einem Fachplaner Planungsworkshops durchgeführt und dabei eine multifunktionale Leistungsbeschreibung mit über 600 Kriterien erstellt. Die Frage war: Was soll dieses Leitstellenprojekt alles liefern und leisten? Sie haben also die klassische Projektmanagementtugend sorgfältiger Zielbestimmung und Planung gepflegt? Richtig! Dies betrifft nicht nur die Technik, sondern auch das Projektmanagement selbst. Konkret: Wir haben neben den Leistungskriterien eine Ergebnistypenliste erarbeitet. In dieser Ergebnistypenliste waren, grob gesagt, die Projektartefakte beschrieben. Das heißt, was von unseren möglichen Lieferanten erstellt werden muss, was der Auftraggeber im Projekt beistellt und welche Projektmanagement bei der Ausschreibung 18 REPORT Winfried Bischler, Präsident Landespolizeidirektion Thüringen: „Der Landespolizeidirektion kommt im Rahmen der Polizeistrukturreform eine völlig neue und zugleich moderne Führungsrolle zu, die erst mit der Landeseinsatzzentrale voll zur Wirkung kommt. Durch modernste Informations- und Kommunikationstechnik wird vor allem eine zentrale Kräfte- und Mitteldisposition ermöglicht, die nicht nur polizeiinterne Abläufe optimiert, sondern gerade auch für die Bürger Thüringens entscheidende Vorteile mit sich bringt. So können schneller die richtigen Ansprechpartner informiert und die Unterstützung durch Polizeikräfte sowie deren rasche Verfügbarkeit vor Ort gewährleistet werden. Im Projekt kam es mir vor allem darauf an, nicht nur die Verantwortung für die Umsetzung wahrzunehmen, sondern vielmehr durch meine Einbindung in den Lenkungsausschuss des Projekts aktiv mitzuwirken. Durch die wöchentlichen Besprechungen auf Leitungsebene war es mir weiterhin möglich, die verfügbaren Personalressourcen und Kompetenzen im eigenen Hause für den Projekterfolg gezielt einzusetzen.“ Foto: Thüringer Polizei - Landespolizeidirektion PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 18 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 19 So haben wir uns gemeinsam mit unserem Auftragnehmer entschieden, dass der Steuerer das Projekt zwar vorantreiben, doch keine Fronten zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer aufbauen sollte. Der Steuerer sollte integrativ wirken und dabei durchaus die Finger in offene Wunden legen. Auch, wenn dies Ihnen als Auftraggeber mal wehtat? Auch dann, ja! Ein Steuerer entlastet bekanntlich den Projektmanager. Wie haben Sie diese Entlastung genutzt? Die Projektleitung hat das Projekt nach außen vertreten, dies war ihre Hauptaufgabe. Sie hat in der Linienorganisation gewirkt. Vergessen Sie nicht: Mit unserem Vorhaben war ja nicht nur ein Bauprojekt und ein IT- Projekt verbunden, sondern auch ein großes Organisationsprojekt. Deshalb mussten wir bei den Polizeidienststellen im Land die Pläne vorstellen und um Unterstützung werben. Also Stakeholdermanagement, wie es im Lehrbuch steht? Richtig! Ein Beispiel dafür: In der IT wurden umfangreich neue Technologien eingesetzt. Dies hat in der IT-Abteilung einen Wandel ausgelöst und gewohnte Strukturen aufgebrochen. Darauf mussten wir die Kollegen vorbereiten. Konkret - was leistete der Projektsteuerer? Wir haben ihn beauftragt, das Projekt im magischen Dreieck zum Ziel zu führen - also zum vorhergesehenen Termin, im geplanten Budget und mit der erforderlichen Qualität. Dazu hat der Steuerer organisatorische und administrative Aufgaben im Projekt übernommen. … also etwa bei Teilprojekten Termine abgefragt. Insbesondere hat er diese Termine verdichtet und zu Zusammenfassungen aufgearbeitet. Darüber hinaus hat er Termine angemahnt und Abstimmungen vorangebracht - dies durchaus auch im nachdrücklichen Ton. Zum anderen trat er auch als Schlichter bei Konflikten auf, die nun einmal zu solch einem Großprojekt gehören. Er steuerte quasi nicht nur den Lieferanten, sondern wirkte auch in das Team der Polizei hinein? Ja, häufig sehr praktisch durch Managementreports oder die Vorbereitung von Jour-fixe-Besprechungen. Und: Wir wollten bei Problemen auch seine unabhängige Meinung hören. Ein Projektsteuerer trägt überdies häufig PM-Knowhow in die Organisation seiner Auftraggeber. War dies bei Ihnen ähnlich? Mit Sicherheit. In der IT der Polizei kennen wir uns mit dem V-Modell aus. Damit wird in der Regel gearbeitet. Allerdings handelte es sich bei dem Leitstellenprojekt nicht um ein Softwareentwicklungsprojekt, für welches das V-Modell entwickelt worden ist. Moment! Die IT-Lösung - das Einsatzleitsystem - war ein großes Teilprojekt Ihres Vorhabens … Ein großes Teilprojekt, ja. Doch letztlich war unser Gesamtvorhaben produktorientiert. Wir brauchten beispielsweise Systeme, Tische, Räumlichkeiten oder eine Videowand. Mit dem V-Modell stößt man bei solchen Projekten an Grenzen. Deshalb sind wir dem PRINCE2- Ansatz gefolgt - einem Ansatz, der in der Polizei aber weitgehend unbekannt ist … … und deshalb auch auf Widerstand stoßen kann? So ist es. Wir brauchten zum einen Kenntnisse und Erfahrungen von außen, zum anderen eine unabhängige Meinung zu dem PRINCE2-Modell, um die Akzeptanz zu fördern. Der externe Projektsteuerer hat uns dabei gut geholfen. Ihrer Erfahrung nach - was sollte ein Projektsteuerer für ein Vorhaben wie das Leitstellenprojekt an Kompetenz mitbringen? Der Steuerer braucht selbstverständlich Projekterfahrung. Er sollte das verwendete Vorgehensmodell und die Methodik beherrschen. Wichtig ist, dass anfangs seine Rolle geklärt wird und er in diese Rolle gut hineinfindet. Projektsteuerer an Bord Rollen im Projekt klären Werner Jakstat, Präsident Landeskriminalamt Thüringen: „Dem Landeskriminalamt Thüringen (TLKA) obliegt unter anderem der Betrieb für alle Informations- und Kommunikationssysteme (IuK-Systeme) der Thüringer Polizei. Die vollständige Erfüllung dieser Aufgabe ist durchgängig und im Einklang mit diversen IuK-Projekten zu gewährleisten. Im Rahmen des Projekts „Zentrale Leitstelle“ musste das TLKA die Integration eines neu entwickelten Systems in die bestehende Systemlandschaft der Thüringer Polizei sicherstellen - ohne Einschränkung des laufenden Betriebes. Demnach kam es bei der Vorbereitung und Planung des Projekts vor allem auf eine umfassende Personaleinsatzplanung an. Nur dadurch war es möglich, dem Projekt die notwendige Fachexpertise des TLKA zur Verfügung zu stellen und zeitgleich den technischen Betrieb zu garantieren. Darüber hinaus verfügte ich infolge meiner Einbindung in den Lenkungsausschuss des Projekts und in die wöchentlichen Projektberatungen auf Leitungsebene der Thüringer Polizei stets über aktuelle Informationen, auf deren Basis ich mein Personal optimal einsetzen konnte.“ Foto: Landeskriminalamt Thüringen PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 19 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Nochmals zum Stakeholdermanagement. Wie kann man unter diesem Termindruck alle Interessengruppen ins Projekt einbeziehen? Wir wussten von Anfang an, dass es im Terminplan spitz zulaufen würde. Deshalb haben wir zwar früh mit den Interessengruppen Gespräche geführt, die Diskussion aber dann im Sinne des Gesamtprojekts begrenzt. Einiges musste schlichtweg von uns bestimmt werden. Wir haben es in der Leistungsbeschreibung und in Konzepten festgeschrieben und parallel abgearbeitet. Anderenfalls hätten wir keine Chance gehabt, den Termin zu halten. Ähnliches galt auch für das Änderungsmanagement. Bei solch einem Projekt haben bekanntlich viele Leute viele Verbesserungsvorschläge und Änderungswünsche. Wir haben zum einen immer darauf geachtet, dass gewünschte Änderungen der Leistungsbeschreibung folgen. Darüber hinaus haben wir Änderungswünsche mit einem Prozess verbunden. Wer Änderungswünsche hatte, musste diese zu Papier bringen und auf Basis der Leistungsbeschreibung begründen. Es ist schwieriger, einen Änderungswunsch niederzuschreiben, als in einer Besprechung zu äußern … Genau! Auf diese Weise kann man die Spreu vom Weizen trennen und die Änderungswünsche auf ein sinnvolles Maß reduzieren, etwa um zwanzig bis dreißig Prozent. Viele Änderungswünsche konnten wir im Rahmen des Projekts berücksichtigen. Wie haben Sie die Änderungen gemanagt? Alle Änderungsanträge haben wir in einem „Change Request Log“ dokumentiert, also einer zentralen Liste mit Änderungsanträgen und den dazugehörigen Entscheidungen. Zudem wurden die Anträge fachlich beschrieben. Wir haben festgehalten, wer sie fachlich zu autorisieren hat und wie sie von unserem Lieferanten bewertet werden. In kleinen Runden haben wir mit dem Auftragnehmer die Änderungsanträge beraten. Bei größeren Änderungen wurde die Entscheidung der Präsidenten eingeholt, denen unser Projekt unterstand. Alles in allem ein sehr klares Verfahren für den „Change Request“? Dieses Verfahren haben wir bereits in der Ausschreibung festgelegt. Wie wird was entschieden? Wie wird was genehmigt? Dies galt natürlich nicht nur für Änderungswünsche von außen, sondern auch für Änderungen, die sich aus dem Projekt heraus ergaben. In der Ausschreibung war auch das Verfahren für den Negativ- Change Request beschrieben. Negativ-Change Request? Was darf ich darunter verstehen? Änderungen führen in der Regel zu Mehrleistungen. Man nimmt noch ein Feature dazu, dies kostet mehr Geld, vielleicht auch mehr Zeit. Wir sind in unserem Projekt jedoch auch davon ausgegangen, dass mögliche Konstellationen den Leistungsumfang mindern können. „Hürden“ für Änderungswünsche Mit welchen Methoden haben Sie Ihr Projekt vermarktet? Für professionelles Projektmarketing blieb kaum Zeit. Newsletter oder andere Instrumente des Projektmarketings konnten wir daher nicht kontinuierlich einsetzen. Interessierte konnten sich aber auf einer eigens eingerichteten Homepage auf dem Laufenden halten. Zudem haben wir einen Steckbrief des Projekts entwickelt, eine grafische Zusammenfassung auf einer DIN-A3-Seite mit Plänen, Animationen, Inhalten, Terminschemata und Meilensteinen. Dieses „Big Picture“ half, das Projekt zu erklären und von der geplanten Leitstelle einen ersten Eindruck zu geben. Außerdem wurde für Teilnehmer und Gäste der Inbetriebnahme ein Projektflyer erstellt. Das war im November vergangenen Jahres. Sie sagten, Ihnen fehlte Zeit. Man muss wissen: Ihr Team hatte für die Inbetriebnahme der Leitstelle einen festen Endtermin. Dieser Termin wurde politisch gesetzt. Ziel war es, die Landeseinsatzzentrale als Kernstück der Polizeireform zeitnah zur Errichtung der Landespolizeidirektion in Betrieb zu nehmen. Ihr Projekt stand mit dieser Vorgabe unter enormem Termindruck. Sie hatten wenig Zeitpuffer … Keinen Zeitpuffer, um genau zu sein. 20 REPORT Matthias Bollenbach, Polizeidirektor und Projektleiter Landespolizeidirektion Erfurt: „In Anbetracht der Komplexität des Projekts war eine kontinuierliche und vor allem professionelle Begleitung durch externe Dienstleister durch alle Phasen des Projekts hindurch unabdingbar. Zu nennen sind hier insbesondere das technische Consulting im Rahmen der Vorbereitung und die juristische Begleitung während des Ausschreibungsverfahrens sowie die Projektsteuerung ab der Auftragsvergabe. Letzteres liegt vor allem darin begründet, dass erforderliche Projektmanagementkompetenzen in der Thüringer Polizei für ein Projekt dieser Größenordnung nicht entsprechend ausgeprägt sind. Als ein weiteres Erfolgskriterium werte ich darüber hinaus die Fähigkeit des externen Dienstleisters, seine Leistungen vor dem Hintergrund der vorherrschenden Unternehmenskultur und Verfahrensweisen der Organisation einzubringen. Die wirkungsvolle Projektsteuerung war wesentliches Erfolgskriterium für die planmäßige Errichtung der zentralen Leitstelle innerhalb eines Jahres.“ Foto: Pressestelle LPD PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 20 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 21 wirklich alle Arbeiten abgeschlossen sind. Diese eiserne Regel haben wir eingeschränkt. Anderenfalls hätten wir schon kurz nach Projektstart melden müssen, dass wir unsere Termine nicht halten können. Ähnlich sind wir auch beim Testen des Systems vorgegangen. Normalerweise testet man eine Woche, danach werden entdeckte Fehler behoben, anschließend wird wieder eine Woche getestet - so geht es dann weiter. Was war bei Ihnen anders? Wir haben agile Methoden verwendet, die aus dem Scrum-Ansatz bekannt sind. Daher verkürzten wir das Testintervall auf einen Tag. Morgens haben wir getestet. Um 14 Uhr wurden die Ergebnisse mit dem Auftragnehmer besprochen, nachmittags hat der Auftragnehmer entwickelt und konfiguriert. Am nächsten Tag haben wir dann nachgetestet. Wo liegt der Vorteil des agilen Testens? Die Fehler wurden nicht hochgespielt. Sie wurden direkt, in der zweiten Tageshälfte, beseitigt. Das ging wesentlich flüssiger. Aber es ist doch besser, wenn ein System strukturiert und gründlich durchgetestet wird? Das ist richtig. Durch agiles Testmanagement erreichen Sie selten diese Gründlichkeit und Systematik. Da wir eine bereits in anderen Polizeibehörden erprobte Soft- Agiles Testen des Systems Konkret: Wir haben bei der Ausschreibung Leistungsmerkmale benannt und mit Preisen bewertet, welche unter bestimmten Bedingungen entfallen dürfen. Lassen Sie mich raten! Kam es zu Mehrleistungen, so haben sie diese Punkte wieder aus dem Leistungsumfang gestrichen? Genau so sind wir verfahren. Änderungen, die zur Mehrleistung führten, versuchten wir mit Änderungen auszugleichen, die eine Minderung ermöglichten. Es entstand beim Change Request quasi ein Nullsummenspiel und wir konnten im Budget bleiben. Ein simples Beispiel: Angenommen, Sie brauchten einen Monitor in der Leitzentrale mehr, dann haben Sie beispielsweise … Nein, langsam. Für Leistungen mit einer Stückzahl - etwa Tische - eignet sich diese Vorgehensweise nicht. Bei uns ging es eher um Features in der Software. Was passiert, wenn wir auf dieses oder jenes Feature verzichten - um damit eine Änderung zu ermöglichen? Welches Einsparpotenzial bringt dieser Verzicht? Deshalb ist es ja wichtig, dass man in der Angebotsphase sich Features vom Auftragnehmer kalkulieren und mit Preisschild versehen lässt. Ohne vorherige Preiskalkulation ergibt diese Vorgehensweise wenig Sinn. Sie sprechen nur von Budget und Preisen. Kann man mit dieser Methode auch bei Terminen vorgehen? Das Projektteam verzichtet auf ein Feature, um Zeit für eine Änderung zu gewinnen? Bei den Terminen sind wir anders vorgegangen. Ein Beispiel: Die Thüringer Polizei nutzte noch kein Einsatzleitsystem. Wir mussten die damit verbundenen Prozesse und Systemabläufe neu definieren. Diese Designphase hat länger gedauert als erwartet. Sie hatten für solche Verzögerungen keinen Zeitpuffer, sagten Sie eben. Richtig. Nach der reinen Lehre unseres Vorgehensmodells hätten wir die nächste Phase des Projekts nur beginnen dürfen, wenn die vorangegangene abgeschlossen war - und zwar komplett abgeschlossen war. Dieses Prinzip mussten wir aufweichen. Wir haben Prioritäten gesetzt und daraus eine gewichtete Ergebnistypenliste für die jeweilige Phase erarbeitet. Das heißt, wir priorisierten das Verzeichnis von Dokumenten und Artefakten. Artefakte mit niedrigerer Priorität haben wir im Einzelfall auch mit in die nächste Phase genommen. Die Phasen überlappten sich manchmal, die Grenzen waren nicht so scharf gezogen. Wie gesagt, nach dem PRINCE2-Modell sind diese Überlappungen nicht vorgesehen. Die klassische Vorgehensweise verlangt klare Phasenübergänge und Quality Gates. Das Projekt geht nur in die nächste Phase, wenn Projekt ohne Zeitpuffer „Nullsummenspiel“ durch Negativ-Change Request Markus H. Götz, Principal Consultant Scheer Management GmbH und Projektsteuerer: „Aus Sicht der Steuerung des Projekts war es die größte Herausforderung, die verschiedenen Projektdimensionen und -abhängigkeiten der Einzel- und Teilprojekte sowie die vielschichtigen Interessen der Stakeholder zeitgleich im Auge zu behalten, zu bewerten und folgerichtige Maßnahmen einzuleiten. Neben der Etablierung, Ausgestaltung und Steuerung der Projektmanagementprozesse war ein effektives und effizientes Informationsmanagement entscheidend. Hierzu fanden beispielsweise in Abhängigkeit von der Projektphase neben traditionellen Projektmanagementmethoden (hier: PRINCE2) auch agile Methoden (z. B. Daily Scrums im Rahmen des Testmanagements) Anwendung. Die Beauftragung eines externen Projektsteuerers bewerte ich aus meinen Projekterfahrungen im öffentlichen Sektor als sehr innovativ. Insgesamt resultiert daraus für Behörden und Organisationen, die nicht über professionelle Projektmanagementkompetenz verfügen, die große Chance, den Projekterfolg bei gleichzeitiger Kostenminimierung zu steigern.“ Foto: privat PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 21 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 kenntnis und Projekterfahrung des externen Projektsteuerers geholfen. So haben wir nach der ersten Projektphase in einem Lessons Learned-Workshop kritisch geprüft, welche Methoden und Dokumente uns wirklich weiterbringen - und welche nur zu bedrucktem Papier führen. Eine Diskussion über Fortschrittsberichte und PowerPoint-Präsentationen bringt das Projekt kaum voran. Das wurde uns vom Team zurückgemeldet. Es wollte sich zum Projekt mehr inhaltlich austauschen. Diese und weitere Erkenntnisse haben wir im Workshop bewertet und danach direkt Maßnahmen beschlossen. Das ging sehr schnell. Augenblick! Methoden und Formalien werden aus gutem Grund gefordert. Fortschrittsberichte helfen das Projekt zu steuern und zu erkennen, wann es aus dem Ruder läuft … Keine Frage! Das Nachhalten des Fortschritts ist nötig. Die Frage ist nur, ob die konkrete Vorgehensweise auch dem Projekt angemessen ist. Wir haben für unser Projekt festgestellt: Mit einer ständig aktualisierten Liste von offenen Punkte ist uns mehr gedient als mit der starren, wöchentlichen Diskussion von Risiken und Terminplan, wie es vielleicht das PM-Modell von uns verlangt. Konkret: Wir haben die Jour-fixe-Besprechungen gestrafft. Es ging auf den Besprechungen nur noch um diese offenen Punkte. Das Team wurde entlastet und konnte die gesparte Zeit nutzen, um die offenen Punkte zu diskutieren und zu bearbeiten. Allgemein gesagt: Sie haben anfangs bewusst sehr detailliert die Vorgehensweise für ihr Projekt entwickelt. Diese Planung haben Sie später mit den Praxiserfahrungen verprobt und dann den Aufwand angepasst? Welche Methode, welche Gesprächsrunde, welches Formular bringt uns wirklich weiter - dies war die Frage. Nach der ersten Phase haben wir erkannt: Nicht umfangreiche Earned Value-Berichte sind entscheidend, sondern die direkte Kommunikation und Lösungssuche zwischen den Beteiligten, etwa beim Jour fixe. Dabei haben die Mitarbeiter erkannt, dass ihre Belange ernst genommen und dass von ihnen nur wirklich wichtige Berichte verlangt werden. Sprechen wir über die Kommunikation in Ihrem Projekt. Bei einem komplexen Vorhaben müssen Informationen bekanntlich zuverlässig fließen. Wie haben Sie die Kommunikation gestaltet? Wir sind einfachen Prinzipien gefolgt. Bei uns gab es ja drei Gruppen im Projekt: den Auftraggeber, den Auftragnehmer und den Projektsteuerer. Für jede Gruppe fanden interne Jour-fixe-Besprechungen statt. Danach haben wir uns in großer Runde zusammengesetzt. Außerdem haben wir Tandems zwischen den Gruppen eingesetzt. „Tandems“ für gute Zusammenarbeit Team beim Projektmanagement entlasten ware einführten, konnten wir auf bestimmte Testfälle verzichten. Wir haben Prioritäten gesetzt und uns auf die fachliche Funktionalität konzentriert, die bei einer Einsatzleitzentrale absolut zuverlässig arbeiten muss. Die oberste Priorität lag also auf der Funktionsfähigkeit. Weniger fachlich relevante Funktionalitäten werden in einem zweiten Release nachgearbeitet. Vorhin sagten Sie, dass das Projektmanagement bei der Konzeption und Ausschreibung Ihres Projekts eine große Rolle spielte. Das Projektmanagement war detailliert geregelt. Dem Auftragnehmer wurde auf fünfzig Seiten die Vorgehensweise genau vorgeschrieben. Meine Frage: Läuft man nicht dadurch Gefahr, das Projekt mit Regularien zu ersticken? Diese Gefahr besteht, ja. Unser Auftragnehmer schien auch wegen möglicher Überregulierung in Sorge zu sein. Er sollte ja wöchentlich Dokumente erstellen, Vorhersagen zum Personal treffen oder Earned Value-Berichte ausarbeiten. Am Ende haben wir jedoch aufgrund der guten Zusammenarbeit auf einige dieser Aufgaben verzichtet oder diese inhaltlich angepasst. Angepasst - wie darf ich dies verstehen? Wir haben je nach Situation und Ziel das passende Instrumentarium eingesetzt, auch sehr unterschiedlich je nach Projektphase. Dabei haben uns die Methoden- 22 REPORT Thorsten Müller, Projektleiter Siemens Building Technologies: „Ein Projekt in dieser technischen und organisatorischen Komplexität war auch für das Siemens-Projektteam Neuland. Wesentlicher Faktor für das Gelingen war die Etablierung eines integrierten Projektteams aus Vertretern des Auftraggebers und des Auftragnehmers, in dem alle Funktionen in Form von Tandems ausgebildet sind. Das schafft Vertrauen und Verständnis für die jeweiligen Probleme der anderen Seite, sichert einen direkten Informationsfluss und minimiert das in vielen Projekten ausufernde „Claimen“ der Projektpartner gegeneinander. So konnte die Leistungsfähigkeit der Teammitglieder gut genutzt und der sehr knappe Terminplan zur Eröffnung der Leitstelle eingehalten werden.“ Foto: Siemens AG PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 22 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 23 Der sprichwörtliche „kurze Amtsweg“ …? Ja. Anders können Sie solch ein Projekt auch nicht durchführen. Ihr Projekt erstreckte sich über zweieinhalb Jahre. Ein Jahr dauerten Konzeption und Design, eineinhalb Jahre die Umsetzung. Wie hält man über so einen langen Zeitraum die Motivation im Team aufrecht? Wir haben von Meilenstein zu Meilenstein gearbeitet, dadurch war die lange Laufzeit in überschaubare Abschnitte gegliedert. Es gab keine Durststrecken, an denen dem Team die Puste ausging? Das wäre ungewöhnlich. Doch, Durststrecken gab es - wie bei jedem Projekt. Einige vermuteten schon nach der Ausschreibung, das Projekt sei damit erledigt und der Auftragnehmer werde es nun richten. In diesem Moment mussten wir eingreifen. Wir haben deutlich gemacht, dass das Projekt nun erst beginnt. Eine andere Durststrecke schloss sich an die Inbetriebnahme der Leitzentrale an … … an den Tag, an dem der Minister vor laufender Kamera den Startknopf drückte … Richtig. Nach dieser Inbetriebnahme für den Bereich Erfurt wurde nun begonnen im 14-Tage-Rhythmus die verschiedenen Dienststellen der Polizei aufzuschalten. Daran arbeiten wir noch heute. Wieder mussten wir der Tandems? Wir haben beispielsweise Teilprojektleiter von Auftragnehmer und Auftraggeber sehr eng zusammenarbeiten lassen - im Tandem. Durch die Nähe haben sich die Tandems sehr schnell abstimmen können. Sie konnten sich gut ergänzen. Klingt einfach … Ist es auch. Einfach und pragmatisch. Ähnlich sind wir bei der Planung vorgegangen. In manchen Projekten werden Pläne mit eintausend und mehr Einzelpaketen verwendet, ich habe dies selbst erlebt. Solche Pläne werden mühsam erarbeitet, hängen dann an der Wand - und später wirft niemand einen Blick mehr darauf. Bei uns war dies anders. Wir haben uns bei der Planung vor allem auf die zentralen Meilensteine konzentriert. Meilensteine bildeten das Rückgrat unserer Planung. Den Mitarbeitern haben wir klar mitgeteilt, welche Ergebnistypen zu welchem Meilenstein zu liefern sind. Dann haben wir die Leute sich untereinander abstimmen und arbeiten lassen. Ihr Projekt war das Herzstück der Polizeireform. Es wurde aufmerksam verfolgt - von den Präsidenten Ihrer Behörden, von Staatssekretären und Ministern, von der Presse und der Öffentlichkeit. Wie haben Sie diese Stakeholder regelmäßig über den Projektfortschritt informiert? Der Lenkungskreis wurde monatlich mit formalisierten Berichten zum Projekt informiert. Wir haben die wichtigsten Risiken in unserem Projekt erklärt, wir haben Topthemen erläutert und die derzeitigen Aufgaben dargelegt. Alles kurz und bündig? Ja. Mit dem Innenministerium haben wir kritische Punkte besprochen und diese mit einem Ampelsystem bewertet. Es kam im Wesentlichen auf Kurzbeschreibungen an. Ähnlich funktionierte die Kommunikation mit den Präsidenten des Landeskriminalamts und der Landespolizeidirektion sowie den nachgelagerten Abteilungsleitern. Wir haben uns in den wöchentlichen, kurz gehaltenen Besprechungen ausschließlich auf Probleme und deren Lösungen konzentriert, nichts anderes. Wir haben gezeigt, wo in unserem Projekt „die Säge klemmt“ und wie man diese Schwierigkeiten bewältigen kann. Macht man Stakeholder nicht nervös, wenn man ihnen nur Probleme vorträgt? Nein, mit der Konzentration auf Schwierigkeiten sind unsere Stakeholder professionell umgegangen. Viele Projekte leiden darunter, dass wichtige Entscheidungen fehlen, Entscheidungen beispielsweise aus dem Topmanagement oder von Auftraggebern. Wie haben Sie dafür gesorgt, dass notwendige Entscheidungen pünktlich kamen? Das Innenministerium hat von Anfang an signalisiert, dass es zwar die Aufsicht über das Projekt führt, aber für die inhaltlichen Entscheidungen die Präsidenten von Landeskriminalamt und Landespolizei zuständig sind. Und mit denen hatten wir wöchentliche Kurzmeetings. Kommunikation mit Stakeholdern Jörg Marks, Leiter Siemens-Bereich Gebäudetechnologie in der Region Ost: „Hochkomplexe Projekte - wie das Projekt ZLP - erfordern einen angemessenen Managementansatz. Dieser besteht im konkreten Fall aus mehreren Aspekten: Es wurde ein neutraler externer Projektsteuerer eingesetzt. Er koordiniert die PM-Prozesse sowohl des Auftraggebers (AG) als auch des Auftragnehmers (AN). So kann ein einheitlicher PM-Ansatz (hier nach PRINCE2) umgesetzt und damit ein oft zu beobachtendes Nebeneinander der Projektorganisationen von AN und AG verhindert werden. Projektplanung und Berichtswesen werden gemeinsam und nach einheitlichen Standards durchgeführt. Unterstützt wird dieser Ansatz durch ein vom AG gestelltes Projektbüro, das als Informationsdrehscheibe des Projekts fungiert. Ein aus Vertretern von AG und AN paritätisch besetzter Lenkungsausschuss entscheidet regelmäßig gemeinsam über Phasenabschlüsse und Projektergebnisse und bindet gleichzeitig die politischen Entscheidungsträger eng in das Projekt ein.“ Foto: Siemens AG PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 39 Uhr Seite 23 Ansicht, das Projekt sei nahezu abgeschlossen, gegensteuern. Gegensteuern - wie genau? In fast jedem Projekt bilden die Ressourcen einen Engpass. Wer Mitarbeiter für sein Team braucht, muss diesen Wunsch gut begründen können und den jeweiligen Leiter überzeugen. Deshalb haben wir für die Abschlussphase beispielsweise eine detaillierte Planungsskizze erstellt. In dieser Skizze haben wir die Vorgehensweise vorgestellt und die sich ergebenden Arbeitspakete beschrieben. Dann haben wir erklärt, welche Mitarbeiter wir weshalb benötigen, welche Aufgaben sie haben und in welchem Zusammenhang die Arbeit steht. Es kommt nicht nur auf die richtigen Mitarbeiter an, sondern auch auf die Motivation der Mitarbeiter. Wir sprachen eben über die lange Laufzeit des Projekts, nämlich zweieinhalb Jahre. Wie kann man über so lange Zeit die Mitarbeiter motivieren? Wir hatten keine spezielle Methode dafür. Für unsere Mitarbeiter war die Aufgabe selbst hochspannend, dies hat sie motiviert. Sie bekamen Einblicke in ein neues System, eine neue Technologie. Hinzu kam, dass der Auftragnehmer ebenfalls ein Spitzenteam gebildet hatte; die beiden Teams haben sich gegenseitig angespornt. Gut hat sich ausgewirkt, dass von der Projektleitung der Druck abgefedert und - wenn machbar - die Komplexität reduziert wurde. Der Projektmanager stellt sich schützend vor die Mitarbeiter? Dies halte ich für eine wichtige Führungsaufgabe und Verantwortung! Der Projektmanager muss Grenzen ziehen. Während der Inbetriebnahmephase haben wir eigens ein Eskalationsmanagement eingeführt. Wer von außen Mitarbeiter wegen einer technischen Frage oder eines Problems sprechen wollte, musste zunächst die Projektleitung davon überzeugen, dass dies wirklich nötig war. Wir haben unser Team nach außen hin abgeschottet. Mitarbeiter durch Aufgaben motivieren Eine Abschlussfrage: Nicht jede Behörde ist gegenüber Projektmanagement so aufgeschlossen wie die Polizei in Thüringen. Wie können Behörden vom Projektmanagement profitieren? Welche Erfahrungen haben Sie gesammelt? In Behörden gelten sehr genau geregelte Abläufe und Zuständigkeiten. Diese Arbeitsweise ist geeignet für die Aufgaben, die Behörden normalerweise bearbeiten … … aber nicht für Projekte wie den Aufbau einer Leitstelle? Bei solchen Vorhaben kann Projektmanagement diese starre Struktur von Verantwortlichkeiten und Abläufen aufbrechen. Gerade in Projekten können nicht alle Punkte im Vorfeld beschrieben und klar beauftragt werden. Es geht um das Formulieren von Zielen. Mitarbeiter im Projekt orientieren sich an diesen Zielen, suchen Lösungen und eigene Wege, diese Ziele zu erreichen. Das Projektmanagement gibt dafür den Rahmen, quasi die Leitplanken. Und es gibt geeignete Strukturen vor. Angenommen, ein Projektmanager steht vor einem ähnlichen Projekt. Welche Empfehlung geben Sie ihm mit auf den Weg? Ich habe drei Empfehlungen. Fangen wir an mit der ersten! Erstens, der Projektmanager sollte eine umfangreiche funktionale Leistungsbeschreibung als Vorgabe definieren und die Leistungen in einer Ergebnistypenliste abgrenzen. An dieser Aufgabe darf man nicht sparen! Es lohnt sich, Zeit in das Anforderungsmanagement und in die Beschreibung des Produkts zu investieren. Zweitens, der Projektmanager sollte auf dem eingeschlagenen Weg in kurzen Schritten vorwärts gehen. Und er sollte nicht das, was er vorher über Monate entwickelt hat, während des Projekts umwerfen. Ich empfehle, bei der Planung des Vorgehens eine geeignete Methodik auszuwählen. Diese sollte man an die Rahmenbedingungen des Projekts anpassen. Die Methodik selbst bildet dabei aber kein Dogma, wie wir gesehen haben? Nein. Es spricht nichts dagegen, die Methode als Rahmenwerk zu verwenden und effiziente Elemente anderer Vorgehensmodelle zu integrieren. Und Ihre dritte Empfehlung? Der Projektmanager sollte gegenüber Änderungswünschen von außen Hürden aufbauen. Viele Änderungswünsche lassen sich beispielsweise auf die Zeit nach dem Projekt verschieben, meist verändern sie sich ohnehin mit Inbetriebnahme. Also nicht zu viel darüber nachdenken, ob das System bei der Inbetriebnahme wirklich alle Anforderungen im Vollbetrieb abdeckt. Ich halte viel davon, mit Grundfunktionalitäten zu beginnen. Dann kann man Erfahrungen sammeln und den Ausbau in einem Stufenkonzept mit schrittweisen Inbetriebnahmen verankern. ■ Drei Empfehlungen aus der Praxis 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 24 REPORT Eine Polizeibeamtin am neuen Arbeitsplatz Foto: Marcus Scheidel, Thüringer Innenministerium PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 24 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 25 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 26 WISSEN Ausgangslage Die Alpiq InTec Gruppe, eine Tochter der Alpiq Holding, hat ihren Sitz in Zürich in der Schweiz und ist ein in den Bereichen Gebäude-, Verkehrs- und Energieversorgungstechnik tätiges Unternehmen mit rund 80 Standorten in allen Landesteilen und Europa. Die aus mehreren Tochtergesellschaften bestehende Gruppe beschäftigt rund 4.000 Mitarbeiter, davon ca. 450 Auszubildende, und erwirtschaftete 2012 einen Umsatz von 925 Millionen Schweizer Franken. Die Firmenhistorie belegt seit 1997 circa 30 Firmenkäufe mit erfolgreicher Integration. Wachstum über Akquisitionen bedeutet Diversifikation bündeln und eine neue Einheit bilden. Ein wichtiger Schritt hierbei ist die Konsolidierung und Standardisierung. Dies bildete im Jahr 2012 die Ausgangslage für ein Projekt zur Standardisierung von Managementprojekten. Vorgehensweise Jedes Vorgehen sollte geplant sein. Planung ist per Definition die Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens [1, S. 39] und erfordert die Teilung einer großen Gesamteinheit in einzelne greifbare Schritte. Dieser Basisannahme folgend, wurde das Konzept zum Projektmanagement in fünf definierte Phasen aufgeteilt. Diese Phasen, welche in Abbildung 1 veranschaulicht wurden, werden kurz vorgestellt und in den nachfolgenden Kapiteln jeweils detailliert erörtert. Phase 1 - Gewinnen der Führung und oberstes Ziel: Nur mit dem Commitment der obersten Leitung einer Organisation kann ein Projekt angestoßen werden, welches auf die ganze Struktur wirken soll. Zusammen mit der Geschäftsleitung wurde das Ziel zur Vereinheitlichung und Vereinfachung von Projekten, welche die Support-Funktionen eines Unternehmens betreffen, entschieden und damit das oberste Ziel unter Einhaltung der SMART-Regel gesetzt. Phase 2 - Empirische Arbeit und Leitplanken setzen für den Weg: Es existiert ein großes Füllhorn an wissenschaftlichen Erklärungsansätzen, Methoden und Lehrmeinungen zum Thema Projektmanagement. Für ein strukturiertes Projekt ist es sinnvoll, sich dieser Ansätze zu bedienen, aber vor allem bereits bei der Auswahl geeigneter Mittel daran zu denken, welche Instrumente für die Organisation infrage kommen. Jede Organisation funktioniert hierbei individuell und hat ihre eigene Kultur und ihren eigenen Entwicklungsgrad. Praktische Erfahrungen sollten daher unbedingt mit eingebracht werden. Wenn aus der Theorie praktische Umsetzung wird, spricht man von Empirie. Im Sinne der „Best Practice“ wurde ein Leitfaden für Managementprojekte erarbeitet. Phase 3 - Orientierung geben und Hilfsdokumente zur Verfügung stellen: Während der Projektleitfaden einen groben Weg aufzeigt, sorgen Hilfsdokumente und Vorlagen für konkrete Orientierung in den Projektphasen. Wichtig ist bei dieser Phase, dass der Output, in Form von begleitenden Dokumenten, den Projektleiter und das Projektteam als Nutzer der Dokumente nicht erdrückt Business Excellence- Projektmanagement Einführung eines Standards für Projektmanagement „Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen“, so wird Konfuzius zitiert. Um Einigkeit zu schaffen, müssen Regeln definiert, verstanden und gelebt werden. Projekte verlangen Einigkeit im Team beim Streben nach einem gemeinsamen Ziel. Um dieses Interagieren zu unterstützen, ist es sinnvoll, einen strukturierten und anwenderfreundlichen Rahmen für die Projektarbeit zu setzen. Mit einem Projektleitfaden und Hilfsdokumenten wird das Projektteam unterstützt, auf dem Weg zum Ziel zu bleiben. Dabei ist es wichtig, das richtige Maß zu finden, welches für das Projektteam Freiheit und keine Fesseln und doch Standardisierung und Verlässlichkeit bietet. Bei Google können ungefähr 1.410.000 Ergebnisse in 0,22 Sekunden gefunden werden, wenn man nach „Projektmanagement in der Praxis“ sucht. Der folgende Artikel beschreibt die praktische Umsetzung der Einführung der Projektmanagementidee für einen Energieservicekonzern. Johannes F. Lieb (geb. Schraudner) In diesem Artikel wird die Einführung eines Projektstandards für den Managementbereich einer Organisation dargestellt. Die einzelnen Kapitel geben das Vorgehen von der Planung mit der Überzeugungsarbeit gegenüber dem Management bis zur Ausformulierung des Projektleitfadens mit Hilfsdokumenten und die Einführung des Standards wieder. Die Projektdokumente, welche den Projektleitern zur Verfügung gestellt werden, sind auf einer Lean-Basis und somit schlank und attraktiv erstellt worden, um eine gute Akzeptanz in der Organisation zu ermöglichen. Abschließend wird im Artikel erläutert, welche Lessons Learned aus der Standardisierung gezogen werden konnten. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 26 oder überflutet, sondern pragmatisch und dienlich ist. Damit wird der Anspruch an die Dokumente deutlich, Hilfestellung zu geben. Phase 4 - „Test the Best“ und Chance der Optimierung: Die Wahrheit über den Nutzen von Projektmanagementunterlagen erfährt man nur, wenn man diese Unterlagen kritischen Tests in Form von umzusetzenden Projekten aussetzt. Die Dokumente wirken auf die definierten Phasenabschnitte, und erst wenn der Gesamtzyklus eines Projekts durchlaufen ist, kann ein Resümee gezogen werden. Das Gelernte ist wiederum als Optimierung in den Prozess einzugliedern und die Unterlagen sind entsprechend anzupassen. Man lernt aus jedem Projekt und dies im Sinne des Gedankens zur kontinuierlichen Verbesserung mit einer entsprechenden Turnusmäßigkeit. Schwierigkeiten und Probleme sind zu erkennen - aber es sind Lösungen, welche es zu fokussieren gilt, wenn es das Ziel ist, effizienter und effektiver zu werden. Phase 5 - Going-live und Roll-out: Der letzte Schritt kostet noch einmal viel Kraft, damit der definierte Prozess, die definierten Unterlagen und allen voran die Idee hinter der Standardisierung in der Organisation Anwendung finden können. Es muss der Nutzen aufgezeigt werden, der dann auch für die Anwender spürbar ist. Wenn die Projektleiter diesen logischen Link zwischen quasi Einschränkung - in Form von Standardisierung - und Nutzen nicht erhalten, bleibt die wohlgemeinte Idee des strukturierten Projektmanagements leider ein Papiertiger. Die Begleitung und Einführung ist daher wichtig und schafft Vertrauen. Auch hier zeigen sich die Organisationskultur und die Bereitschaft, offen für Neues zu sein. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 27 Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Abb. 1: Phasen der Einführung eines standardisierten Projektmanagements Phase 1 - Gewinnen der Führung und oberstes Ziel Projektmanagement ist eine Führungs- und Organisationsmethode, um komplexe Aufgaben bereichs- und funktionsübergreifend erfolgreich zu bewältigen [2, S. 6]. Die Geschäftsleitung als Leitungsgremium eines Unternehmens ist daran interessiert, dass sie weiß, welche Projekte im Unternehmen laufen. Auf der einen Seite, welche Kosten damit verursacht und auf der anderen Seite, welche Gewinne oder Einsparungen damit realisiert werden können. Diesem Grund entspricht der Controlling- Ansatz eines jeden Unternehmens. Um das gleiche Wissen über Managementprojekte zu erreichen, müssen eben jene Managementprojekte Ziel eines Projekt-Controllings werden. Als Basis für den Vorstoß zur Überzeugung des Managements ist es sinnvoll, die Ausgangslage zu beschreiben, und dafür müssen die Kennzahlen und Parameter des Ist-Zustandes beschrieben werden. Es empfiehlt sich hierbei, tatsächliche Hard Facts zu liefern wie die Anzahl laufender Managementprojekte, das Budget für diese Projekte, die Zustandsbeschreibung von bewilligt bis abgebrochen oder erfüllt, die involvierten Stellen oder Stellenprozent je Projekt. Gelingt es, diese Kenngrößen in der Organisation abzufragen, hat man eine gute Darstellung der laufenden Projekte. Danach müssen Varianten dargelegt werden, die aufzeigen, wie es gelingen kann, die diversen Managementprojektstrukturen zu ordnen. Durch Ordnung, Monitoring und Steuerung wird ein Mehrwert durch ein optimiertes Nutzen-Aufwand-Verhältnis angestrebt. Jede Organisation ist geprägt durch transparente und nicht transparente PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 27 Abb. 2: Projektmanagement professionalisieren 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 ❑ hohes Nutzen-Aufwand-Verhältnis durch die Dokumente, ❑ hohe Akzeptanz bei Managementprojektleitern durch Einfachheit und Begleitung in der Anwendung. Zusammen mit der Leitung wurde das Ziel des Projektmanagements für Managementprojekte definiert und das Projekt gestartet. Abbildung 2 „Projektmanagement professionalisieren“ zeigt, wie sich ausgehend von einem Projektmanagement „ad hoc“ ein Projektmanagement „optimiert“ über vier Umsetzungsschritte entwickeln kann. Da auch ein eingeführtes Projektmanagement mit Hilfsdokumenten immer weiter verbessert werden kann, werden in der letzten Stufe sowohl das Thema „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) als auch das Thema „Plan - Do - Check - Act“ (PDCA) angesprochen. Somit gelingt es, die Statik, welche aus gesetzten Dokumenten besteht, durch Hinterfragen aktuell zu halten und zu verbessern. Phase 2 - Empirische Arbeit und Leitplanken setzen für den Weg Das Thema „Projektmanagement“ ist mittlerweile fester Bestandteil von fast allen wirtschaftswissenschaftlichen und ingenieurswissenschaftlichen Studien. Viele praktische Fachbücher und -zeitschriften, ebenso wie Homepages zum Thema unterstützen Organisationen und Projektleiter bei der Projektarbeit. Basis des Leitfadens bildet die Projektdefinition abgeleitet aus der ISO-Norm 69901: Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, projektspezifische Organisation“. Strukturen und Verbindungen und somit muss auf diese Faktoren bei der Errichtung eines Managements für Projekte Rücksicht genommen werden. Organisationen mit einem hohen Komplexitätsgrad und strenger Hierarchie bedürfen enger Führungselemente, um die Organisation führbar zu machen. Organisationen mit lockerem Führungsstil hingegen müssen einen deutlichen Mehrwert durch Standardisierungen spüren, um diese Standards anzunehmen und um damit zu arbeiten. Diese Elemente müssen in die Zieldefinition und Beschreibung der Arbeit des Projektmanagements einfließen. Häufig stehen Projektleiter vor dem gleichen Dilemma, wenn die Ziele des Projekts, für welches sie verantwortlich sind, unbekannt sind. Es gibt dann drei Wege, dieses Problem zu lösen oder zu umgehen: 1. Der übliche Weg: Ziele interpretieren 2. Der gefährliche Weg: Augen zu und ziellos durch 3. Der mutige Weg: Auftraggeber befragen [2, S. 9] Der mutige Wert empfiehlt sich aus dieser plakativen Aufstellung heraus eindeutig. Dabei geht es nicht darum, dass der Auftraggeber eindeutig dem Projektleiter sagt, was er wie auf welche Weise zu tun hat, vielmehr handelt es sich um einen Konsens und Austausch zum gemeinsamen Verständnis und zum Stecken eines gemeinsamen Ziels für Auftraggeber und Projektleiter. Für die Geschäftsleitung stand vor allem im Vordergrund, dass ein Projektmanagementkonzept auf dem Ansatz „Lean“ erstellt werden soll, und so wurde dieses Element zum Kern der Aufgabe bei der Etablierung eines Projektmanagements für Managementprojekte. Der Ansatz „Lean“ drückt aus, dass das Projektmanagement für Managementprojekte folgende drei Ideen berücksichtigen soll: ❑ einfach anwendbar, gut verständlich und attraktive, nützliche Dokumente, 28 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 28 Anzeige Abb. 3: Die neun Wissensgebiete des Projektmanagements Integrationsmangement (Auftrag, Koordination, Abnahmen, Abschluss) Kommunikationsmanagement (Anspruchsgruppen, Koordination, Kommunikation) Qualitätsmanagement (Qplanung, Qsicherung, Qlenkung) Terminmanagement (Vorgänge, Meilensteine, Termine) Beschaffungsmanagement (Beschaffung und Verträge) Kostenmanagement (Aufwände, Kosten, Budget) Personalmanagement (Bedarf, Teamentwicklung, Teammanagement) Umfangsmanagement (Anforderungen, Inhalte, Umfang, Ziele) Risikomanagement (Identifikation, Bewertung, Management) untereinander ist Teammanagement wichtig und eine klare Kommunikationsstruktur. Ein strukturiertes Risikomanagement hilft dabei, Projektrisiken frühzeitig festzustellen und zu agieren. Ressourcen werden über ein geplantes Beschaffungsmanagement eingeholt. Das Schaubild in Abbildung 3 mit den neun Wissensgebieten des Projektmanagements zeigt die Verzahnung der einzelnen Herausforderungen wie bei einem Puzzle in Anlehnung an das Modell des Project Management Institute (PMI) [3, S. 261]. Phase 3 - Orientierung geben und Hilfsdokumente zur Verfügung stellen Durch den Projektleitfaden wird Basiswissen und ein einheitliches Verständnis von Projekten und ihrer Erarbeitung über die drei Hauptphasen 1. Projektbewilligung, 2. Projektstatus und 3. Projekt-Closing definiert. Es gibt viele andere Unterteilungsmöglichkeiten für Projekthauptphasen - wichtig aber ist, dass man sich für ein Modell entscheidet und dieses zum Standard werden lässt. Somit wurde definiert, dass es fünf zentrale Projektkriterien gibt: ❑ Einmaligkeit ❑ Zeitliche Abgrenzung (Anfang und Ende) ❑ Finanzielle, personelle und sachliche Abgrenzung (Projektziele, Planung und Budget) ❑ Projektorganisation mit klaren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung (AKV) ❑ Klares, messbares Projektziel Für jedes Projekt müssen zwingend alle fünf Projektkriterien erfüllt sein. Wenn ein Kriterium nicht erfüllt wird, handelt es sich nicht um ein Projekt, sondern eine operative Linienaufgabe. Somit kann eine Abgrenzung zum alltäglichen Geschäft erfolgen. Das Managen von Projekten bedeutet immer, einen gewissen Spagat zu vollziehen. Man steht in einem Konfliktverhältnis von Qualität, Zeit und Kosten und muss diese so ausgleichen, dass man das Projektziel erreicht. Ein Projektleiter koordiniert die Aufgaben mit den Menschen und führt das Projekt entsprechend den Anforderungen nach Inhalten und Zielen. Dabei muss er darauf achten, die Termine einzuhalten und die Kosten im Griff zu behalten. Durch Kontrollen des Projekts über Statusberichte wird die Qualität sichergestellt. Für die Koordination der Projektbeteiligten PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 29 Unse Proje Dista Diese sowo Lerne Risike umge Tools 2-täg Teilna Term 22.-2 13.-1 Auf W Mehr www Durch die Zuk von Fa Be 19168_ANZ_BesArbVirProTea_Schirm_A4_4c.indd 1 27.01.14 13: 27 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 ein zwei DIN-A4-Seiten umfassender Bericht aufgebaut. Zur Schaffung einer Wissensbasis für weitere Projekte dienen die Lessons Learned. In diesen wird festgehalten, was man aus dem Projekt gelernt hat. Am häufigsten werden hierbei Verbesserungspotenzial in Zeitplanung und Kommunikation oder andere der neun Wissensfelder des Projektmanagements genannt. Phase 4 - „Test the Best” und Chance der Optimierung Um die Eignung der Projektdokumente zu testen und um Verbesserungen anzubringen, wurden drei durch die Geschäftsleitung genehmigte Pilotprojekte mit dem neuen Standard erarbeitet. Die drei Projektleiter erhielten eine Einführung in das neue Projektmanagement und wurden mit den Unterlagen ausgestattet. Die Projekte selbst waren vom Inhalt sehr unterschiedlich. Diese wurden bewusst so gewählt, um auch verschiedenartige Projekte mit nur einem Standard abdecken zu können. Neben den üblichen Korrekturen von Rechtschreibfehlern, falscher Editierung oder Formelfehlern wurde vor allem die Frage nach dem „Warum so hoher Aufwand für etwas, das wir bisher schon immer gemacht haben? “ von allen gestellt. Folgende Punkte sprechen für das Einhalten eines Standards bei Projekten und in diesen Elementen wurden die Projektleiter geschult: 1. Das Handeln und Denken wird zielorientierter: ❑ Ziel und „Nicht-Ziel“ sind abgegrenzt (Was ist wichtig? ) ❑ niedrigere Kosten (Standards und Budgets geben Rahmen) ❑ Ziel und Lösung werden eng gekoppelt 2. Frühwarnwirkung: ❑ auftretende Probleme lassen sich frühzeitig erkennen ❑ Risikoidentifikation ermöglicht ein proaktives Handeln (Minimieren der Risiken) 3. Qualität: ❑ bessere Qualität des Endproduktes durch genaue Zieldefinition und Statusberichte ❑ Projektleiter wird durch die Hilfsdokumente bei seiner Arbeit unterstützt ❑ je Projekt steigt die Lernkurve von Projektleiter, Teammitgliedern und Auftraggeber 4. Transparenz: ❑ Klarheit für Mitwirkende (Wir-Verständnis im Projektteam) ❑ die klassischen Fragen „Wer, was, bis wann? “ werden offen gestellt ❑ Kommunikation wird strukturiert Nach Anpassung der bestehenden Dokumente und Durchführung der Projekte wurde eine letzte Fragerunde mit den Projektleitern veranstaltet, in der sie ihre Ideen einbringen konnten. Es entstand so ein einfach auszufüllender Meilensteinplan in den Dokumenten, welcher den normalen Zeitplan ablöste. Phase 5 - Going-live und Roll-out Damit ein Standard gesetzt werden kann, bedarf es einer formellen Bestätigung des Managements und dessen Kommunikation in der Organisation. Die Publikation erfolgte nach der Kommunikation via E-Mail an alle im Management Mitarbeitenden im Intranet der Gruppe In der Phase zur Erstellung der Hilfsdokumente werden die Standards und Vorlagen innerhalb der definierten Projekthauptphasen vorgegeben. Zentral ist, dass die erarbeiteten Dokumente den Projektleiter und das Projektteam als Nutzer der Dokumente unterstützen und helfen und nicht als Bürde und „Verkomplizierung“ verstanden werden. Mit dem definierten „Lean“-Ansatz trägt man diesem Faktum besonders Rechnung. 1. Projektbewilligung: Bevor ein Projekt beginnen kann, ist die Genehmigung des Projekts notwendig. Durch die Bewilligungsphase soll sichergestellt werden, dass zeitliche, finanzielle, personelle und inhaltliche Faktoren des Projekts überdacht wurden. Die offizielle Genehmigung des Projekts bringt drei Hauptvorteile: a) Für den Projektleiter: ❑ Sicherheit über den Inhalt und Umfang des Projekts (Was wird verlangt, was darf es kosten, bis wann muss es fertig sein? ) ❑ Strukturierung durch den Projektauftrag (Erkennen von Risiken, klarer Projektplan, Budget) b) Für den Auftraggeber: ❑ klarer Auftrag an den Projektleiter ❑ Übersicht zu Terminen, Kosten, Leistung und daraus Steuerungsinstrument c) Für die Unternehmung: ❑ Projektbearbeitung wird effektiver (Kosten und Zeit) ❑ Lerneffekt und Wissensbasis Ein ausführlicher Projektantrag, welcher Haupt- und Nebenziele, Chancen und Risiken, involvierte Stellen, Budget und Cashback sowie einen Zeitplan mit der Herangehensweise und Lösungsskizze zeigt, wird durch eine Kurzfassung auf zwei DIN-A4-Seiten ergänzt. Mit diesem Summary werden alle Eckwerte gesetzt und das Projekt definiert. 2. Projektstatus: Der Projektleiter muss im Bilde sein, wie es um sein Projekt steht, wie sich Kosten, Zeit und Qualität entwickeln, welche Maßnahmen er ergreifen muss, um das Projektziel zu erreichen. Die entsprechenden Dokumente können bei einer notwendigen Genehmigung durch den Auftraggeber zur Entscheidung vorgelegt werden, welche später anhand der vorgelegten Dokumente nachvollzogen werden kann. Ebenfalls auf zwei DIN-A4-Seiten wird der Status des Projekts in einer Projektphase in aller Kürze dargestellt. Der Statusbericht kann bei jeder Projektphase eingesetzt werden. Gegenüber projektinternen und -externen Stellen dient der Statusbericht dazu, den Stand des Projekts transparent aufzuzeigen, notwendige Entscheidungen durch den Auftraggeber zu erfragen (oder anderes Wort, aber nicht über ihn richten) und Maßnahmen zur Steuerung des Projekts zu dokumentieren. 3. Projekt-Closing: Ein Projekt wird, wie beschrieben, durch fünf Hauptmerkmale definiert, und ein zentrales Element hiervon ist die Endlichkeit und Abschließbarkeit eines jeden Projekts. Wenn die letzte Projektphase abgeschlossen ist, müssen der Projektleiter, das Projektteam und der Auftraggeber das Ende des Projekts formell erklären. Bei diesem Schritt wird Rückschau auf den Projektfortschritt, Positives wie Negatives, gehalten. Ebenso wird geprüft, ob das eigentliche Projektziel erreicht wurde. Offene Punkte und Aufgaben werden zugewiesen und die Projektorganisation aufgelöst. Wie auch bei den anderen Dokumenten, ist der Closing-Report als 30 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 30 Unser Seminarangebot für Fach- und Führungskräfte Alles wird leicht. Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Projekte stehen heute vor der Herausforderung, über zeitliche und räumliche Distanzen hinweg geplant und umgesetzt zu werden. Dieses Seminar zeigt Ihnen die Besonderheiten von virtueller Projektarbeit - sowohl auf der Teamebene als auch aus der Führungsperspektive - auf. Lernen Sie, welche besonderen Vorteile die virtuelle Umgebung bietet, welche Risiken und Konfliktpotenziale sie birgt und wie Sie mit diesen Herausforderungen umgehen können. Erfahren Sie zudem, welche Möglichkeiten Ihnen die heutigen Tools in der Projektarbeit bieten. 2-tägiges Seminar, Trainer: Steffen Liebener (Diplom-Kaufmann, PMP ® ) Teilnahmegebühr: n 1.250,- zzgl. MwSt. ( n 1.487,50 inkl. MwSt.) Termine und Orte: 22.-23.05.14 in Hamburg 13.-14.10.14 in Köln Auf Wunsch bei Ihnen vor Ort durchführbar. Mehr Informationen und Buchung unter: www.haufe-akademie.de/ 74.95 Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Besser arbeiten in virtuellen Projektteams 19168_ANZ_BesArbVirProTea_Schirm_A4_4c.indd 1 27.01.14 13: 27 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 31 Abb. 4: Leitfaden Projektmanagement Matthias 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 und ein klares Bekenntnis gibt, dass die Standardisierung gewünscht ist, ist das Projekt auf einem guten Weg. Klare Kommunikation von Beginn an: Um Sicherheit zu geben und Hemmschwellen von Beginn an abzubauen, sollte darauf geachtet werden, dass nach dem Bekenntnis des Managements zügig die erste Information an die Projektleiter erfolgt. Diese Information soll die Vorteile aufzeigen und das Interesse wecken - auf keinen Fall darf es drohend oder abschreckend wirken. Ebenfalls empfiehlt es sich, den Prozess und Zeitplan darzustellen sowie zu kommunizieren, dass die finalen Standarddokumente zusammen mit den Projektleitern im „Live-Test“ entstehen werden. Somit stärkt man das Gemeinschaftsgefühl und das Commitment zur Standardisierung. Kontinuität und Projektbegleitung bis zum Projektende: Ist ein Projektziel erst erreicht, dann fällt es vielen Projektleitern schwer, das Projekt formell zu beenden und noch Energie in die Endarbeiten wie Lessons Learned zu stecken, weil vor allem bereits neue Projekte warten. Einer zentralen Stelle kommt hier eine gewisse Motivationsrolle zu, die den Projektleitern aufzeigt, dass die Dokumentation der gemachten Erfahrungen schließlich allen Projektleitern zugutekommt. Ebenso ist es notwendig, dass die zentrale Stelle an der Kontinuität des Projektmanagements arbeitet. Dazu gehört sowohl das Revidieren der Unterlagen als auch das Begleiten von noch unerfahrenen Projektleitern bei deren ersten Projekten. ■ Literatur [1] Hammer, R.: Planung und Führung. Oldenbourgs Lehr- und Handbücher der Wirtschaftsu. Sozialwissenschaften, München/ Wien 2011 [2] Reichert, T.: Projektmanagement. Das Trainingsbuch. 2. Auflage, Haufe Projektmanagement Klartext, Haufe- Lexware, Freiburg 2011 [3] Buchenau, G./ Rietz, S.: Geschäftsprozesse im Projektmanagement: Best Practices der Implementierung. Hamburg 2009 Schlagwörter Best Practice, Business Excellence, Hilfsdokumente, Lessons Learned, Projektleitfaden, Umsetzung Elemente der NCB 3.0 4.3.4. Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Autor Johannes F. Lieb geb. Schraudner arbeitet seit 2008 für den Alpiq-Konzern. Er ist Leiter der Unternehmensentwicklung der Alpiq InTec Gruppe. Anschrift Alpiq InTec Management AG Hohlstrasse 188, CH-8026 Zürich Tel.: ++41/ 7 94 59 31 75 Fax: ++41/ 4 42 47 40 01 E-Mail: Johannes.Lieb@alpiq.com und war somit für alle potenziellen Projektleiter abrufbar. Somit standen Leitfaden und Hilfsdokumente zur freien Verfügung. Ebenso wurde im Intranet und im Leitfaden darauf hingewiesen, dass alle Projekte an eine zentrale Stelle gemeldet werden sollen, damit das Portfolio der Projekte überblickt und der Geschäftsleitung in regelmäßigen Zeitabständen berichtet werden kann. Die zentrale Stelle wurde ebenso als Anlaufstelle bei Fragen zu den Unterlagen wie auch für Hilfe bei Projekten definiert. Wenn ein Mitarbeiter den Auftrag erhält, ein Managementprojekt zu führen, so bietet ihm die zentrale Stelle Unterstützung und begleitet den Projektleiter beim Ausfüllen der Projektdokumente und der Planung des Projekts, um das definierte Ziel zu erreichen. Gleichzeitig fließen an dieser Stelle alle Lessons Learned aus Managementprojekten zusammen und bieten somit eine Möglichkeit der kontinuierlichen Verbesserung sowohl der Projektunterlagen als vor allem auch für den Erfahrungsaustausch zu abgeschlossenen Projekten. Abbildung 4 zeigt in einer abschließenden Übersicht die Reihung der Dokumente und deren Zusammenhang, um erfolgreich Projekte zu bewältigen. Der beste Erfolgsgarant für die Implementierung eines Projektstandards ist schließlich, wenn Projektleiter ihren Kollegen gegenüber positiv von den Anleitungen und Tools sprechen und den Mehrwert einer Standardisierung erkannt haben. Lessons Learned - Was würde ich wieder machen und was würde ich das nächste Mal anders machen? Abholen des Managements und klares Bekenntnis: Es ist sehr wichtig, dass man das Management frühzeitig abholt, wenn man für die gesamte Organisation einen Standard setzen möchte. Hierzu sind klare Argumente notwendig und regelmäßige Information über den Fortschritt. Wenn das Management überzeugt werden kann 32 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 32 1 Einleitung Stetig neue Geschäftsmodelle und steigende Kundenanforderungen an qualitativ hochwertige, anpassungsfähige und für den Markt wertvolle Just-in-Time (JIT)- Produkte haben die Produktentwicklung spannender und herausfordernder gemacht. Dies hat besonders in der IT-Branche zur Entwicklung von Methoden geführt, um schnell Ergebnisse zu erzeugen. Diese Methoden basieren auf schlanken und agilen Entwicklungsmethoden wie Scrum, XP oder Feature Driven Development. Seit der Veröffentlichung des „Agilen Manifests“ im Jahre 2001 ist die agile Entwicklung ein mächtiges Werkzeug geworden, um erfolgreich die Vorgehensweise der Entwicklung von Softwareprodukten zu gestalten und dabei herausragende Ergebnisse zu entwickeln. Zum Beispiel wurde gezeigt, dass über einen 12-Monats-Zeitraum die Lieferzeit für Software um 37 Prozent und die Konsistenz der Lieferung um 47 Prozent verbessert wurden, wohingegen die Kundenreklamationen um 24 Prozent gesunken sind [4]. Seit Jahren erlangen agile Entwicklungsmethoden auch eine immer stärker werdende Akzeptanz und Interesse in der Automobilindustrie, insbesondere in der Softwareentwicklung. Die Vorteile agiler gegenüber traditionellen Entwicklungsmethoden sind hier aus der verwandten IT-Branche bekannt. Daher werden hohe Erwartungen an die Übertragung der agilen Methoden aus der IT in die Entwicklung komplexer Automotive-Systeme mit hohem Softwareanteil gesteckt. Matthias Welge Agile Methoden in der Automobilentwicklung Agile Methoden sind heutzutage weit verbreitet in der IT-Entwicklung. Dieser Siegeszug agiler Methoden hat daher in den letzten Jahren auch zunehmend Beachtung und Interesse in der Automobilindustrie hervorgerufen. Aktuell haben bereits erste Abteilungen bei den Automobilherstellern und großen Zulieferern agile Methoden eingeführt. Der Fokus dieser Bereiche liegt dabei meist auf der Softwareentwicklung, doch auch eine Erweiterung auf die komplette Entwicklung von Systemen wie Lenkungen, Feder-Dämpfer-Systemen oder Bremssystemen erscheint möglich. In diesem Beitrag wird der aktuelle Stand agiler Methoden in der Automobilindustrie aufgezeigt, und es werden Ansatzpunkte diskutiert, wie eine weitere Ausweitung agiler Vorgehensweisen die Effizienz in Systementwicklungsprojekten steigern kann. Die Erfahrung des Autors als Prozessberater und Projektmanager in komplexen Systementwicklungsprojekten hat besonders im Bereich der Projektplanung, des Änderungsmanagements und der Teamkommunikation häufig einen hohen Aufwand gezeigt, der auch vom Projektteam als sehr „lästig“ angesehen wird. Agile Methoden bieten hier Möglichkeiten, die Projektplanung und das Änderungsmanagement weniger zeitintensiv zu gestalten, ohne die Projekt- und Produktqualität negativ zu beeinflussen. Zudem stärken agile Methoden die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team. Gerade die selektive Auswahl von einzelnen agilen Methoden und deren Integration in die bestehenden und bewährten Prozesse zeigen sich erfolgreicher als eine komplette Revolution mit Wechsel auf ein agiles Entwicklungsmodell. 1.1 Status quo agiler Vorgehensmodelle in der Automobilindustrie Der Automotive-Brancheneinblick sowie eine aktuelle Studie zu Projektmanagementtrends der Technologieberatung INVENSITY zeichnen ein recht einheitliches Bild über den Stand der Anwendung agiler Methoden in der Automobilindustrie. In den Bereichen der Automotive- Softwareentwicklung kennt die große Mehrheit der Führungskräfte agile Methoden in ihrem Grundprinzip und zeigt Interesse an Anwendungsmöglichkeiten. Die Automobilhersteller sowie die großen Zulieferer setzen auch bereits in Softwareentwicklungsprojekten agile Methoden ein. Solche agilen Vorgehensweisen bilden jedoch Inseln in den ansonsten klassischen und traditionell geprägten Projektmanagementmodellen unterschiedlicher Agile Methoden sind aus der heutigen IT-Entwicklung kaum noch wegzudenken. Ihr Siegeszug setzt sich seit einigen Jahren auch in der Automobilindustrie fort. Erste namhafte Automobilhersteller und große Zulieferer haben erfolgreich agile Methoden eingeführt - sowohl in der Softwareentwicklung als auch bei der kompletten Entwicklung von Lenkungen oder Bremssystemen. So werden eine effizientere Projektplanung sowie ein flexibles Änderungsmanagement möglich und die Kommunikation im Team deutlich gestärkt. Die selektive Auswahl einzelner agilen Methoden und deren Integration in bestehende und bewährte Prozesse setzen sich als Erfolgsmodell zunehmend durch. Prozessberater und Projektmanager Matthias Welge analysiert die aktuellen Entwicklungen in der Automobilbranche. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 33 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 40 Uhr Seite 33 Abb. 1: Veränderung der Anpassungsfähigkeit und des Risikos in Projekten agil traditionell Anpassungsfähigkeit Zeit agil traditionell Risiko Zeit 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Bewältigung dieser Flut von Änderungen eine der schwierigsten und anspruchsvollsten Aufgaben des Projektmanagements. Jede Änderung führt auch zu einer notwendigen Änderung der Projektplanung mit Auswirkungen auf die Kerngrößen Zeit, Qualität und Kosten. Gerade in diesem Punkt lassen die agilen Vorgehensweisen eine deutliche Verbesserung erwarten. Bei agilen Vorgehensweisen sind die Anforderungen nicht von Beginn an festgelegt, sondern bieten Anpassungsfähigkeit bei verringertem Risiko durch die schnelle Lieferung einer funktionierenden Software. Diese positiven Erfahrungen sind in Abbildung 1 veranschaulicht. Eine weitere große Erwartung an agile Methoden stellt die Verbesserung der Arbeit im Projektteam durch effizienteren und höheren Einsatz der Mitarbeiter dar. Agile Methoden stellen sich gegen die vornehmliche Behandlung von Projektmitarbeitern als gewöhnliche Ressourcen. Menschen sind nicht konsistent, logisch und austauschbar, sondern emotional, kreativ, erfinderisch, fehlbar und sie können sich verändern. Diese Eigenschaften machen Teamarbeit nicht immer einfach, ermöglichen aber erst einen Synergieeffekt. Um diesen Synergieeffekt zu heben, werden Best Practice-Methoden für das Team insbesondere aus Scrum übertragen. 1.3 Herausforderungen bei der Integration agiler Methoden in Entwicklungsprozesse Neben den zahlreichen Vorteilen bringen agile Methoden aber auch einige Herausforderungen in der Umsetzung in Organisationen mit sich. Für die Anwendung agiler Methoden im Softwarebereich existieren mittlerweile viele Erfahrungen und dokumentierte Best Practices, doch hat sich seit Entstehung agiler Methoden die Integration in die bekannten Systementwicklungsprozesse (Software, Hardware, Mechanik) als herausfordernde und anspruchsvolle Aufgabe erwiesen. Ein großer Teil dieses Beitrags beschäftigt sich daher mit diesen Herausforderungen für die erfolgreiche Integration von agilen Methoden in den Systems Engineering-Kontext. Dazu werden Themen, in denen häufig große Herausforderungen auftreten, wie etwa Projektplanung, Änderungsmanagement und Teamkommunikation näher betrachtet. 2 Übersicht agiler Methoden Agile Entwicklung bedeutet wörtlich übersetzt „schnelle Entwicklung“. In einer eher technisch geprägten Übersetzung bedeutet es eher „pragmatisch-iterative Entwicklung“, da die Entwicklung des Systems in kleine, besser handhabbare Schritte aufgeteilt wird, die ggf. als einzelne Projekte betrachtet und abgehandelt werden können. Dieser Ansatz wird durch verschiedene praktische Techniken oder agile Methoden umgesetzt. Die häufigsten agilen Methoden sind: Scrum, XP und Feature Driven Development. Dieser Beitrag stellt einen Überblick über diese bestehenden agilen Methoden dar und konzentriert sich anschließend auf die Selektion von speziellen Konzepten aus diesen Methoden. Scrum und das Extreme Programming (XP) nutzen ein iteratives Vorgehen (Intervall zwischen einer und vier Wochen) in sich selbstorganisierenden Teams, die über verschiedene Funktionen hinweg arbeiten. XP beruht dabei auf der Nutzung von bekannten agilen Metho- Großkonzerne. Dabei werden die Grundgedanken agilen Arbeitens und auch einige Methoden und Rollen aus agilen Vorgehensweisen wie Scrum oder XP übernommen - jedoch nie einfach eine dieser Methoden zu 100 Prozent „aus dem Regal“ angewendet. Gerade das Customizing an die Erfordernisse der Automotive-Entwicklung und bestehende Qualitätsanforderungen (Automotive SPICE, CMMI, VDA-Normen) stehen bei der Einführung im Vordergrund. Die Einführung in der jeweiligen Software-Fachabteilung wird dabei von zentralen Prozess- oder Projektmanagementabteilungen methodisch unterstützt. Auffallend ist, dass agile Methoden gerade dort angewendet werden, wo die Entwicklungstiefe und die Softwarekomplexität besonders groß sind. Aufseiten der Automobilhersteller ist dieses zum Beispiel die Entwicklung von Motorsteuergeräte-Software oder aufseiten der Zulieferer der Bereich Multimedia, mit vielen Millionen Zeilen Softwarecode. Insbesondere im Infotainment- und Multimediabereich wird agile Entwicklung als Mittel gesehen, um gegen Konzerne der Unterhaltungselektronik, wie Apple oder Samsung, mit ihren schnellen Innovationszyklen von 1 bis 2 Jahren zu bestehen. Im internationalen Vergleich sind die Entwicklungsstandorte in England und Nordamerika in der Anwendung agiler Methoden am weitesten fortgeschritten, da aktuell bereits große Seriensoftwareprojekte agil durchgeführt werden. Diese positiven Erfahrungen werden intern innerhalb der Konzerne geteilt und extern auf Fachkonferenzen vorgestellt, sodass eine weitere Verbreitung zukünftig stattfinden wird. Vorteilhaft für die Einführung agiler Methoden in der Produktentwicklung ist die vorhandene Erfahrung der Organisation mit agilen Methoden aus den IT-Abteilungen. Dieses Knowhow und insbesondere die bereits aufgebaute Tool-Infrastruktur erleichtern den Start in die agile Welt der Produktentwicklung deutlich. 1.2 Erwartungen an agile Methoden in der Automobilindustrie Mit der Einführung agiler Vorgehensweisen in der Automobilindustrie geht auch die Erwartung einher, die positiven Ergebnisse aus der IT-Branche übertragen zu können. Hier sind vor allem ein besserer Umgang mit Änderungen und eine Verbesserung der Zusammenarbeit im Team zu nennen. In den meisten Systementwicklungsprojekten der Automobilindustrie sind Änderungen während des Projekts eher die Regel als die Ausnahme. Daher ist gerade die 34 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 34 Anzeige Abb. 2: Prozesse in FDD mit Ausgangskriterien nach [5] Aktualisierung des Objektmodells, der Klassen … Struktur, nur grober Inhalt Develop an Overall Model Objektmodell mit Klassen, Attributen … + Notizen Build a Features List Feature-Liste gruppiert in Fachgebiete Entwurfspaket mit Anforderungen, Terminen … Design by Feature Fertige Funktion mit Kundennutzen Build by Feature Plan by Feature Entwicklungsplan, Klassenbesitz-Liste, Verantwortlichkeiten Eine große Herausforderung in der Automobilindustrie ist die Interdisziplinarität in den Entwicklungsprojekten. Es arbeiten Mitarbeiter aus den Bereichen Software, Hardware, Mechanik, Qualität, Produktion, Logistik, Vertrieb und Einkauf Hand in Hand am gemeinsamen Projektziel und vielfach auch über viele Ebenen vom OEM zum Tier-1bis hin zum Tier-4/ 5-Zulieferer. Damit diese Zusammenarbeit reibungsarm verläuft, werden branchenweit Meilensteinmodelle in Anlehnung an VDA Band 4, Teil 3 [7] (Abbildung 3) verwendet. F&E-Projekte, sowohl in der Automobilals auch in der IT-Branche, sind an der Erstellung eines neuartigen Produkts interessiert und damit abhängig von Kreativität und Ideen der Projektmitarbeiter. Hierfür ist es wichtig, dass der Entwicklungsprozess diese Kreativität weder beschränkt noch ungezügelt schweifen lässt, ohne effizient in der Entwicklung voranzukommen [2]. Zahlreiche Änderungen während des Projekts sind in der Automobilbranche die Norm, da das Produkt sich ändernden Anforderungen unterliegt. Eine der größten Herausforderungen ist daher die sichere Beherrschung dieser Vielzahl an Änderungen. Die Entwicklungszyklen in der Automobilindustrie werden auch immer kürzer, bedingt durch eine größere den wie etwa „Pair Programming“, „Test First“, „Continuous Integration“, „Collective Ownership“ usw. Scrum dagegen ist eher als ein Prozess-Framework zu betrachten, darauf ausgerichtet, Probleme zu erkennen und diese in kurzer Zeit zu beheben. Scrum definiert Rollen innerhalb eines Scrum-Teams wie etwa „Product Owner“, „Development Team“ und „Scrum Master“. Feature Driven Development (FDD) stellt Features, erlebbare Funktionen mit Mehrwert für den Kunden, in den Mittelpunkt der Entwicklung. „Features sind Systemfunktionen, die in der Sprache des Kunden in folgendem Benennungsschema beschrieben werden: <Aktion> <Ergebnis> <Objekt>“ [3]. Das Vorgehen bei FDD basiert auf den in Abbildung 2 dargestellten Prozessen. Während die ersten drei Prozesse nur einmal durchgeführt werden, werden die letzten beiden Prozesse so oft wiederholt, bis alle Features realisiert sind. 3 Übertragbarkeit agiler Methoden aus der IT in die Systementwicklung der Automobilindustrie Die Entwicklung in der Automobilindustrie ist von verschiedenen Faktoren geprägt, welche hier, besonders in Hinsicht auf Parallelen und Unterschiede zu IT- und Softwareprojekten, in denen agile Methoden schon weit verbreitet sind, beschrieben werden sollen. Zuerst soll die Projektgröße betrachtet werden: In der Fahrzeugentwicklung kommen Projekte bei den OEMs schnell auf über 50 Personen und auch bei den großen Zulieferern sind Projekte mit mehr als 30 Beteiligten keine Seltenheit. Diese verteilen sich auf einige Fachbereiche, die sowohl räumlich als auch organisatorisch weit voneinander entfernt sind. Durch die in der Automobilindustrie übliche Auslagerung der Entwicklung von Komponenten und die Multidisziplinarität des Produkts (Mechanik, Elektronik, Software) haben viele Parteien mehr oder weniger direkten Einfluss auf das Projekt und die Anzahl der Stakeholder erhöht sich. In IT-Projekten liegt die Projektgröße meistens bei unter zehn Personen, die größtenteils einen Informatik-Hintergrund besitzen. PM_2-2014_1-68: Inhalt 28.03.2014 7: 46 Uhr Seite 35 Abb. 3: Ablaufplan nach VDA Band 4, Teil 3 [7] Aufgabenfelder Konzeption Produktentwicklung und -verifizierung Planung/ Verifizerung d. Produktionsprozesses Produktabnahme aus Kundensicht Beschaffung der Produktionsressourcen Produktion Kontinuierliche Verbesserungsprozess A B C D E F G Abb. 4: Tendenzen für agile und traditionelle Methoden für die Bereiche Teamführung, Änderungsmanagement, Planung und Kommunikationsmanagement, angelehnt an [6] Agil Projektgröße Planung Teamführung Änderungsmanagement Kommunikationsmanagement Projektlänge Sicherheitsrelevanz Erfahrung des Teams Stabilität des Projektumfelds Verteilte Entwicklung Neuartigkeit des Produkts Verfügbarkeit des Kunden Beteiligung des Kunden Teamkontinuität Flexibilität der Organisation Stabilität der Anforderungen Techn. Qualifikation der Mitarbeiter 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 der betroffenen Bereiche in Pfeilrichtung. Ist das Projekt zum Beispiel sehr groß, sind traditionellere Teamführung und ein offizielles Kommunikationsmanagement gefragt, um mehrere Teams miteinander zu koordinieren. Automobilhersteller und -zulieferer sind meist mittelständische Unternehmen oder internationale Großkonzerne. Dies schränkt die Flexibilität in Hinsicht auf die kurzfristige Einführung von neuen Methoden und Prozessen ein, da viele Mitarbeiter geschult, bei Tool-Unterstützung viele Lizenzen erworben und übergeordnete interne Richtlinien und Normen eingehalten werden müssen. Die Erfahrung aus dem Automotive-Umfeld zeigt zudem, dass allein die Einführung eines Prozesses wie Anforderungsmanagement oder die organisationsweite Einführung einer einheitlichen Softwareberichterstattung mehrere Jahre dauern kann und auf viele Widerstände stößt. Einfacher ist dieses, wenn die Prozessinnovation in ein bewährtes und bereits bestehendes Rahmenwerk integriert werden kann. Alle OEMs und großen Zulieferer haben ein solches Rahmenwerk für die Durchführung ihrer Projekte, das auf oberster Unternehmensebene verankert ist und Vorgaben für alle beteiligten Bereiche macht. Daher ist auch die Systementwicklung an diesen Rahmen mit Musterphasen, Freeze- Terminen etc. gebunden und kann diese nicht frei verändern, um die Entwicklung komplett nach einer agilen Methode durchzuführen. Aus diesen Gründen bietet die gezielte Selektion agiler Methoden für die Herausforderungen der traditionellen Methoden an diesen Stellen die praxistauglichste Vorgehensweise. Einzelne agile Methoden werden somit in das vorhandene Rahmenwerk wie die Gates nach VDA Band 4, Teil 3 eingefügt. In Richtung des übergeordneten Gesamtprojekts werden damit weiterhin alle Anforderungen erfüllt, jedoch werden auf Entwicklungsebene agile Methoden zur Prozessverbesserung oder Prozessverschlankung eingesetzt. In der Softwarebranche hat die Verbindung agiler und traditioneller Modelle schon erfolgreich stattgefunden [1]. Dies ist auch auf die Automobilbranche übertragbar und hier aufgrund der oben genannten Eigenschaften der Fahrzeugentwicklung erfolgversprechender als reine agile Entwicklung. 4 Agile Methoden für die Herausforderungen der Automobilindustrie 4.1 Projektplanung und Änderungsmanagement Bei traditionellen Vorgehensweisen wird viel Arbeit in die Erstellung eines Projektplans und in die Lastenheftabstimmung investiert. Die Lastenheftabstimmung in der Automobilindustrie kann mitunter über ein Jahr dauern und mehrere Mannjahre an wertvollen Ressourcen auf beiden Seiten benötigen. Ziel ist es, alle Anforderungen zu Beginn des Projekts abzustimmen und darauf aufbauend das Projekt bis zum SOP zu planen. Alle Anforderungen, die nach der Abstimmung des Lastenheftes aufkommen, werden über einen aufwendigen Änderungsmanagementprozess mit technischer und kommerzieller Bewertung abgewickelt. Eine Abweichung vom ursprüng lichen Plan wird als Fehler gesehen, der durch bessere Planung hätte vermieden werden können. Agile Methoden sind auf unsichere und sich verändernde Ver- Modellvielfalt und immer neue Nischen, die von den Herstellern und Zulieferern besetzt werden. Insbesondere im Multimedia- und Infotainment-Bereich stehen die Automobilhersteller in direkter Konkurrenz mit den großen Anbietern der Unterhaltungsindustrie wie Apple, Samsung oder Sony. Hier stehen die Automotive-OEMs und -Zulieferer vor der Herausforderung, sich deren kurzen Entwicklungszyklen anzupassen. Verschiedene Kriterien sind für die Anwendung agiler oder traditioneller Methoden zu beachten. In Abbildung 4 sind diese Tendenzen generisch dargestellt. Ein hohes Niveau eines Faktors bedeutet eine Ausrichtung 36 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 36 Abb. 5: Kombinierte agile und traditionelle Planung in der Automobilindustrie projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 37 jedoch nur den Charakter einer Vorhersage. In der Automobilbranche bietet sich an, die Release-Zyklen mit den eventuell vorgeschriebenen Meilensteinen in Einklang zu bringen. Dadurch erhält das Management einen validen Projektplan zur Koordination mit anderen Projekten oder dem übergeordneten Fahrzeugprojekt und den anderen Bereichen wie Einkauf, Vertrieb und Logistik. Einen nützlichen Ansatz für die Automobilindustrie bietet das Modell des Feature Driven Development. Hier werden, bevor mit den Iterationen begonnen wird, drei Phasen vorgeschoben, welche zur Erstellung eines grundlegenden Modells der Software und zur Anforderungssammlung genutzt werden. Auf die Automobilindustrie übertragen, bietet eine oder mehrere vorgeschobene Phasen ohne Iterationen die Möglichkeit, das Projektziel zu definieren, erste Anforderungen zu sammeln und Rahmenbedingungen zu prüfen, ähnlich den Phasen der Produktfindung und Konzepterstellung. Wird das Konzept, oder wie bei FDD Gesamtmodell und Feature-Liste, zusammen mit dem Kunden erstellt, kann dies Teil des Vertrags werden und lange Vertragsverhandlungen ersparen. Die Iterationen beginnen also erst mit der Phase der eigentlichen Produkt- und Prozessentwicklung. Dadurch müssen die in vielen Großkonzernen bestehenden Strukturen nicht verändert werden, während gleichzeitig die Vorteile von iterativer Entwicklung genutzt werden können. In Abbildung 5 ist ein Modell für kombinierte agile und traditionelle Planung in der Automobilindustrie dargestellt. 4.2 Teamkommunikation Agile Methoden stellen sich gegen die vornehmliche Behandlung von Projektmitarbeitern als gewöhnliche Ressourcen. Menschen sind nicht konsistent, logisch und austauschbar, sondern emotional, kreativ, erfinderisch, fehlbar und sie können sich verändern. Diese Eigenhältnisse ausgerichtet und daher eher adaptiv als prädiktiv. Anstatt das gesamte Projekt zu planen und bei Änderungen den Plan zu modifizieren, wird bei agilen Methoden nur ein überschaubarer Zeitraum fest geplant, in dem ein Inkrement des Produkts fertiggestellt wird. Das erlaubt dem Team sich einerseits auf kleine, übersichtliche Pakete zu konzentrieren und anderseits die übrigen Anforderungen des Kunden zu überdenken und Änderungen vorzunehmen, welche die aktuelle Planung nicht beeinflussen. Diese Vorgehensweise verringert auch den sehr aufwendigen Prozess der Lastenheftabstimmung zu Beginn des Projekts, wo der Auftraggeber sich meist erst der groben Anforderungen bewusst ist. Die Detaillierung kann dann in der agilen Vorgehensweise in den folgenden Iterationen (Sprints) erfolgen und es wird fast vollständig auf den aufwendigen Änderungsmanagementprozess verzichtet. Die Ausarbeitung eines Plans zu Beginn des Projekts bei traditioneller Entwicklung gibt ein starres Gerüst vor, das es schwer macht, das Projekt während seines Verlaufs zu ändern und somit wirkliche Innovationen zu realisieren. Eine iterative Arbeitsweise ermöglicht die Anpassung des zu entwickelnden Produkts an aktuelle Kunden- und Marktbedürfnisse. Scrum schlägt dazu einbis vierwöchige Sprints vor, während derer je eine funktionierende Komponente der Software erzeugt wird. Für Automobilteile ist dies schwierig, weil sie selten in so kleine funktionsfähige Komponenten heruntergebrochen werden können. Um trotzdem iterativ arbeiten zu können, sollte das Team bei Hardwareprojekten mit der kürzestmöglichen und realistischen Iterationslänge für sein Produkt arbeiten. Neben den Iterationen sollte es längere Zyklen (Releases) geben, die zur Planung von Zeit und Kosten und zur längerfristigen Projektsteuerung benötigt werden. Die Planung für diese Release-Zyklen sollte die Anzahl der Sprints und deren ungefähren Inhalt umfassen, sie hat PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 37 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 rung agiler Methoden doch in sehr ähnlichen vier aufeinander aufbauenden Schritten erfolgt: 1. Interesse und Unterstützung für die agilen Ideen im Unternehmen schaffen: In den Entwicklungsabteilungen der beiden Unternehmen existierten auf Team- und Abteilungsleiterebene Treiber für die Einführung einer Arbeit nach agilen Methoden. Die positiven Effekte waren entweder aus der Arbeit in anderen Branchen oder von Erfahrungsberichten auf Konferenzen bekannt. Mit Präsentationen und Konzeptpapieren konnte das Senior Management und auch die Mehrzahl der Mitarbeiter von diesen neuen Methoden überzeugt werden. Hierbei leistete auch INVENSITY als Beratungsunternehmen einen wertvollen Beitrag, um externe Erfahrungen aus anderen Branchen wie der Medizintechnik einzubringen, wo schon viele Jahre mit agilen Methoden gearbeitet wurde. 2. Analyse der Verbesserungspotenziale im Entwicklungsprozess und Auswahl geeigneter agiler Methoden: Den Start der Prozessverbesserungsprojekte bildeten detaillierte Stärken- und Schwächenanalysen der Entwicklungsprozesse. Als Basis dienten bereits existierende Einschätzungen zum Beispiel aus Automotive-SPICE- Audits und internen Prozess-Reviews sowie Ergebnisse aus Befragungen der Mitarbeiter. Hierbei wurde deutlich, dass die Entwicklungshandbücher zwar einen sehr detaillierten Entwicklungsprozess in Anlehnung an das V-Modell darstellten, jedoch im Projektalltag deutlich von den Vorgaben bewusst oder unbewusst abgewichen wurde. Hauptgrund war hierfür, dass zu Beginn des Projekts die Anforderungen gar nicht genau genug von den Kunden spezifiziert wurden, um daraus alle Anforderungen zu definieren. Details wurden erst im Laufe des Projekts geklärt. Auf Basis dieser Beobachtungen wurde für die Softwareentwicklung eine agile Projektplanung und Bearbeitung der Arbeitspakete eingeführt. Der grobe Rahmen blieb jedoch durch das übergeordnete Projektmanagementmodell mit Meilensteinen bestehen und wurde beachtet. 3. Austausch mit OEMs zu Prozessveränderungen: Agile Methoden leben von der Interaktion mit dem Kunden. Im Falle der Zulieferer sind dieses die OEMs. In gemeinsamen Workshops wurden die Ideen für Prozessveränderungen durch den Einsatz der agilen Projektplanung vorgestellt und besprochen. Wichtig war den OEMs, dass ihre Hauptmeilensteine und die Prototypentermine unverändert eingehalten werden. Bei der Vorgehensweise der Entwicklung zwischen diesen Meilensteinen wurde den Zulieferern weitgehend Freiheit eingeräumt. Somit war der Weg für agile Methoden frei. 4. Einführung/ Schulung der Organisation: Mit der Einführung der agilen Planung und der Arbeit in cirka vierwöchigen Sprints wurde auch die Teamarbeit durch tägliche Stand-up-Meetings und stärkere Zusammenarbeit in Form von realen und virtuellen Projekträumen gestärkt. Insbesondere diese Veränderung der Arbeitsweise wurde von fast allen Mitarbeitern durchgängig positiv aufgenommen und führte zu einer stärkeren Identifikation mit ihrer Aufgabe in dem Projekt. Flankiert wurden diese Prozessveränderungen von zwei Schulungen. Eine Basisschulung, die die agilen Ideen vermittelt, sowie eine weiter gehende Schulung für die konkrete Projektarbeit. schaften machen Teamarbeit nicht immer einfach, ermöglichen aber erst einen Synergieeffekt: Das Ergebnis guter Teamarbeit ist mehr als die Summe der Einzelleistungen. Nach Scrum ist das optimale Team autonom, interdisziplinär besetzt, selbstorganisiert, klein und besteht aus Vollzeitteammitgliedern, die ihren Arbeitsplatz in unmittelbarer Nähe haben. Dies schließt die Anwendung agiler Methoden von Teams, welchen einige dieser Eigenschaften fehlen, nicht aus. Die erwünschte Konstellation erhöht allerdings die Chance auf einen erfolgreichen Projektabschluss. Zur Unterstützung der Zusammenarbeit im Team bieten agile Methoden verschiedene Techniken an. XP und Scrum legen hohen Wert auf einen gemeinsamen Arbeitsplatz des Teams. Räumliche Nähe der Teammitglieder fördert kontinuierliche Interaktion, erlaubt die Lösung von Problemen ohne Verzögerung, fördert das Zusammengehörigkeitsgefühl und somit die Leistung des Teams. Der Arbeitsplatz sollte es zudem möglich machen, das Projekt auf einen Blick zu erfassen. Weitere agile Prinzipien bei der Teamarbeit sind unmittelbares Feedback, damit keine Information verloren geht, offene Kommunikation ohne Angst vor Kritik und kontinuierliche Verbesserung des Prozesses und der Teampraktiken. Gemeinsame Verantwortung bedeutet, dass das gesamte Team für Probleme im Projekt verantwortlich ist. Wer einen Fehler zuerst findet, korrigiert diesen. Dieses Prinzip fördert die Teamzusammengehörigkeit und die Verbreitung von Wissen. Die freiwillige Übernahme von Verantwortung, statt der Zuweisung von Aufgaben, erhöht die Verantwortlichkeit des Einzelnen für seine Aufgabe, die Motivation des Teams und somit die Erfolgschancen des Projekts. Agile Methoden sind nützliche Werkzeuge zur Teamplanung und -organisation. Sie fördern eine direktere Kommunikation zwischen den Teammitgliedern und unterstützen den Kundenkontakt. Traditionelle Methoden sind auf ein höheres Level der Projektplanung ausgelegt und können agile Methoden im größeren Projektkontext ergänzen. Da direkte Kommunikation nicht mit allen Projektpartnern möglich ist, stellen sie zum Beispiel für die Kommunikation mit höheren Führungsebenen, Controlling usw. formalisierte Wege zur Verfügung und geben Anleitungen zu übergeordneten Projekttätigkeiten, wie Ressourcen-, Lieferanten- und Kostenmanagement. Bei großen Projekten ist es auch möglich, Sub-Projekte agil abzuwickeln. Das Gesamtprojekt wird nach traditionellen Methoden durchgeführt und koordiniert, während die eigentlichen Entwicklungsteams agil arbeiten. 5 Praxiserfahrung der Automobilzulieferer mit der Einführung agiler Methoden Zwei internationale Automobilzulieferer aus dem Bereich Infotainment haben im Jahre 2011 mit der Integration agiler Methoden in ihren Entwicklungsprozess begonnen. Hauptentwicklungsstandort des einen Zulieferers ist Großbritannien, der des zweiten liegt in Deutschland. Hinzu kommt jeweils ein starkes Offshore- Entwicklungsteam für die Hauptarbeiten im Bereich Softwareentwicklung und Softwaretest. Obwohl beide Unternehmen recht unterschiedliche Unternehmenskulturen und Prozessreifegrade aufwiesen, ist die Einfüh- 38 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 38 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 39 Schlagwörter Änderungsmanagement, agile Entwicklung, Automobilindustrie, Projektmanagement, Prozessoptimierung, Systementwicklung Kompetenzelemente der NCB 3.O 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.5 Qualität, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.15 Änderungen, 4.1.18 Kommunikation Autor Dipl.-Wirtsch.-Ing. Matthias Welge arbeitet als Principal Consultant bei der Technologie- und Innovationsberatung INVENSITY GmbH. Seine Schwerpunkte liegen in der Einführung und Weiterentwicklung von Prozessen im Produktentstehungsprozess bei namhaften Automobilherstellern und -zulieferern. Anschrift INVENSITY GmbH Consulting - Academy - Innovation Schumannstraße 79, D-40237 Düsseldorf Tel.: 02 11/ 87 56 79 00 Mobil: 01 72/ 6 57 31 98 Fax: 02 11/ 87 56 79 19 E-Mail: matthias.welge@invensity.com www.invensity.com 6 Zusammenfassung / Ausblick Es wurden Möglichkeiten und erste Erfahrungen der Übertragung von agilen Methoden auf die Software- und Systementwicklung in der Automobilindustrie betrachtet. Eine ausschließliche Anwendung auf den Softwareanteil von Entwicklungsprojekten wird heute schon in einigen Abteilungen mit Erfolg praktiziert. Hier wird der Anteil agil durchgeführter Projekte in Zukunft aufgrund der positiven Erfahrungen weiter zunehmen. Differenzierter ist die Durchführung von kompletten Systementwicklungsprojekten zu sehen. In der Automobilbranche sind weitestgehend unternehmensinterne Vorgehensmodelle verbreitet, die auf traditionellen Modellen basieren und sich vor allem auf Meilensteine konzentrieren. Aktuelle Besonderheiten und Herausforderungen der Automobilindustrie sind die Größe der Projekte, lange Projektlaufzeiten, die Kooperation mit vielen Entwicklungspartnern, innovative und interdisziplinäre Technologien und viele Änderungen während des Projekts. In einigen dieser Aspekte unterscheiden sie sich von Softwareprojekten, viele Herausforderungen und Projekteigenschaften sind jedoch in beiden Bereichen ähnlich. Bei vielen Projekten können agile und traditionelle Methoden verbunden werden, um die Vorteile beider zu nutzen. Ein Modell beschreibt die Auswahl nach Projektfaktoren, die die Eignung von bestimmten Bereichen in Richtung traditioneller oder agiler Methoden verschieben. Dadurch ist es möglich, agile Techniken auf die Systementwicklung der Automobilbranche zu übertragen. Voraussetzungen sind die passenden Rahmenbedingungen im Unternehmen, ein bereitwilliger Kunde und ein qualifiziertes Team. Für die Projektplanung wird ein Modell vorgestellt, das durch die Integration von Sprints, Release-Zyklen und Meilensteinen den Einsatz agiler Methoden in einer traditionellen Projektumgebung erlaubt. So können die Vorteile beider Modelle genutzt werden: Planungssicherheit bleibt bestehen und Änderungen können leicht integriert werden. ■ Literatur [1] Boehm, B./ Turner, R.: Balancing agility and discipline: A guide for the perplexed. Addison-Wesley, Boston 2004 [2] Litke, H.-D.: Projektmanagement: Methoden, Techniken, Verhaltensweisen: Evolutionäres Projektmanagement. 5. Aufl., Carl Hanser Verlag, München 2007 [3] Luca, J. de: Feature Driven Development (FDD). Übersetzung der Version 1.3, 2008 [4] Middleton, P./ Joyce, D.: Lean Software Management: BBC Worldwide Case Study. IEEE Transactions on Engineering Management, 2011 [5] Palmer, S. R./ Felsing, J. M.: A practical guide to featuredriven development. In: The Coad Series, Vol. 5, Prentice Hall, Upper Saddle River 2002 [6] Smith, P. G.: Flexible Product Development: Building Agility for Changing Markets. Jossey-Bass, San-Francisco 2007 [7] Verband der Automobilindustrie e. V.: Qualitätsmanagement in der Automobilindustrie - Sicherung der Qualität vor Serieneinsatz: Projektplanung. Band 4, Teil 3, VDA-Verlag, Frankfurt/ M. 1998 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 39 1 Zunehmende Bedeutung agiler Methoden auch außerhalb der IT Meist ist es besser, auf Veränderungen zu reagieren, als den einmal formulierten Plan unbeirrt weiterzuverfolgen. Diese und andere oft schmerzhaften Erkenntnisse aus misslungenen Projekten veranlassten einige der führenden Köpfe im IT-Projektmanagement im Februar 2001, das „Agile Manifest“ zu formulieren (www.agilemani festo.org), das anstelle von Methoden und Techniken Werte und Prinzipien in den Vordergrund stellt. Seither haben die sogenannten agilen Methoden zunächst in der IT-Softwareentwicklung in kurzer Zeit enorme Bedeutung erlangt. Inzwischen haben fast alle relevanten Softwareproduzenten ihre Entwicklungsprozesse auf Basis von Methoden wie Scrum, extreme Programming, Crystal und IT-Kanban grundlegend umgestellt. Seit einigen Jahren erkennen Unternehmen auch außerhalb der Softwareentwicklung, welche Chancen agile Methoden bieten. Hier spielen insbesondere „Scrum“ - ein Begriff, der bereits 1986 im Zusammenhang mit der Entwicklung von Nicht-IT-Produkten eingeführt wurde [1] -, IT-Kanban und Design Thinking bedeutsame Rollen. 2 Elemente und Herausforderungen agiler Methoden Auch wenn die einzelnen als agil bezeichneten Methoden sehr unterschiedlich sind, lassen sich gemeinsame Elemente finden: ❑ Entwicklung klarer, aber nicht unbedingt detaillierter Langfristziele in Form von Visionen o. Ä., ❑ Verzicht auf übermäßige Detailplanung in der Langfristperspektive, ❑ detaillierte Zielbeschreibung in der Kurzfristperspektive, ❑ Gestaltung von Kurzfristzielen, die unmittelbaren Nutzen und Lerneffekte ermöglichen, ❑ laufende Überprüfung der jeweils nächsten Ziele vor dem Hintergrund von Lernkurven und Umfeldveränderungen, ❑ hohe Freiheitsgrade und Selbstorganisation des Realisierungsteams für die Arbeit im Einzelnen im Rahmen genauer Zielvorgaben, ❑ hohe Interaktion mit Nutzer und Auftraggeber, ❑ enge und transparente Abstimmung innerhalb des Teams, ❑ einfache Visualisierung und hohe Transparenz, ❑ systematische und offene Adressierung von Hindernissen sowie bei agilen Methoden wie Scrum: ❑ „Timeboxing“, also Ausrichtung der jeweils nächsten Ziele an einer fixen „Box“ aus Zeit und Ressourcen anstelle der sonst üblichen Definition von Zeit- und Ressourcenbedarf anhand des Ziels. Diese Elemente bedeuten für viele Organisationen einen weitreichenden Wandel in Planung, Führung, Teamarbeit und Kultur. Aspekte wie fokussiertes Arbeiten in gemischten Teams, offener Austausch, Verzicht auf hie- Scrum & Co.: Sehr erfolgreich - aber selten die reine Lehre Neuauflage einer Studie zu agilen Methoden Agile Methoden gewinnen seit Jahren beträchtlich an Bedeutung. Scrum, IT-Kanban und Design Thinking stellen Werte und Prinzipien in den Vordergrund, wo bisher Methoden und Techniken im Fokus waren. Steigende Komplexität innerhalb der Projekte, verbunden mit einem immer schnelleren Wandel im Umfeld, lassen detaillierte Langfristplanungen als ungeeignet erscheinen und ebnen den Weg für den Einsatz agiler Methoden. Wie erfolgreich aber sind agile Methoden wirklich? Wie werden sie eingesetzt? Welche Aspekte werden wirklich gelebt? Dies zeigte die Studie „Status Quo Agile“. Jetzt wird sie gemeinsam mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. erneut durchgeführt und sowohl Praktiker agiler Methoden als auch Anwender klassischen Projektmanagements sind zur Teilnahme aufgefordert. Ayelt Komus Die Studie „Status Quo Agile“ zeigte: Die Verbreitung agiler Methoden nimmt auch in IT-fernen Anwendungsfeldern schnell zu. Wichtigste Methode zum Zeitpunkt der Erhebung war Scrum gefolgt von Kanban. Anwender agiler Methoden sind deutlich erfolgreicher und zufriedener mit den gewählten Methoden als ihre Kollegen, die auf klassisches Projektmanagement setzen. Zugleich wird deutlich: Nur die Minderheit lebt die agilen Methoden „nach Lehrbuch“. Vielmehr sind selektive und hybride Nutzung die Praxis. Die anstehende Neuauflage der Studie im April 2014 erlaubt neue Erkenntnisse für Wissenschaft und Teilnehmer. Auch Praktiker, die noch nicht auf agile Methoden setzen, sind zur Teilnahme an der GPM Studie aufgefordert und können profitieren. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 40 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 28.03.2014 7: 46 Uhr Seite 40 Projekt Sommerakademie in Augsburg gezieltes Lernen inkl. Freizeitprogramm: Puppenkiste, Fuggerei, Brechtbühne Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6548 Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com A l l e K u r s e a u f u n s e r e r W e b s i t e ! Bild: fotolia.de Mark Reuter Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Level D kompakt 27. - 29.06.2014 Seminar 1 12.07.2014 Online 16.08.2014 Online 29. - 31.08.2014 Seminar 2 05.09.2014 Online Level C kompakt 28.07. - 01.08.2014 Seminar Anzeige Abb. 1: Bedeutung agiler Methoden; Quelle: Studie „Status Quo Agile“, www.status-quo-agile.de Bereits 2012 untersuchte die Hochschule Koblenz, wie agile Methoden in der Praxis gelebt werden und wie erfolgreich sie sind. Ab 15.4.2014 können Leser der projektMANAGEMENT aktuell unter www.status-quoagile.de an der Studie teilnehmen und von einer umfassenden Auswertung profitieren. Teilnehmen können Personen sowohl mit „klassischem“ Projektmanagementhintergrund als auch mit Kenntnissen im agilen Management. Studie „Status Quo Agile“- Teilnahme lohnt sich Expertengespräche sowie ein Online Survey. Insgesamt beteiligten sich 350 Personen an der Studie. Weitere Details zu Teilnehmern und Studieninhalten finden sich im Abschlussbericht mit weit über 100 kommentierten Einzelauswertungen, der unter www.status-quoagile.de kostenfrei angefordert werden kann. Im Folgenden sollen exemplarisch einige Ergebnisse der letzten Studie „Status Quo Agile“ dargestellt werden: Agile Methoden umfassen eine Vielzahl unterschiedlichster Methoden. Einige sind sehr IT-spezfisch, während andere allgemeine Vorgehensweisen beinhalten. Auf die Frage nach der Bedeutung verschiedener Methoden für den jeweiligen Bereich der Studienteilnehmer zeigt sich eine klare Dominanz von Scrum, gefolgt von (IT-)Kanban (Abb. 1). Auffallend ist, dass beide Methoden wenig IT-spezifisch und eher allgemeine Organisationsmethoden sind. Design Thinking wurde in der Studie nicht explizit erfragt. Überraschend war die Art und Weise, wie agile Methoden zum Einsatz kommen. Wird in der allgemeinen Diskussion oft ein Entweder-oder bezüglich klassischer Projektmanagementmethoden oder agiler Methoden impliziert, zeigt sich in der Studie ein grundlegend anderes Bild (Abb. 2). Während immerhin 22 Prozent der Studienteilnehmer durchgängig klassische Methoden einsetzen, stellen die Antwortenden, die nach eigenen Angaben „durchgängig agile“ Methoden einrarchische Elemente und kurze Lieferzyklen, die Erfolge, aber auch Misserfolge und Hindernisse („Impediments“) ungeschönt benennen, bedeuten in der Umsetzung weitreichende Herausforderungen für die Unternehmen. 3 Wie sieht der Status quo agiler Methoden aus? - Studie „Status Quo Agile“ Schnelle Verbreitung, weitreichende Begeisterung bei den Anwendern, grundlegend neue Elemente der Organisation und schließlich erhebliche Herausforderungen in der Umsetzung bedeuten einen Wandel, den es zu verstehen und zu hinterfragen gilt. Mit entsprechendem Ziel wurde die Studie „Status Quo Agile“ an der Hochschule Koblenz (www. status-quo-agile.de) durchgeführt. Zentrale Fragestellungen waren: ❑ Wie sieht die Verbreitung agiler Methoden in der Praxis tatsächlich aus? ❑ In welchen Bereichen neben der IT-Entwicklung werden sie eingesetzt? ❑ Wie werden agile Methoden in der Praxis wirklich genutzt (durchgängig, selektiv, hybrid)? ❑ Welchen Nutzen konnten Scrum-Anwender realisieren? 4 Ergebnisse „Status Quo Agile“ Die Studie „Status Quo Agile“ wurde erstmals im Mai 2012 durchgeführt. Basis waren PM_2-2014_1-68: Inhalt 28.03.2014 7: 47 Uhr Seite 41 Abb. 2: Art des Einsatzes agiler Methoden; Quelle: Studie „Status Quo Agile“, www.status-quo-agile.de Abb. 3: Erfolgsquoten agiler und klassischer Methoden; Quelle: Studie „Status Quo Agile“, www.status-quo-agile.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 mit weitaus höheren Erfolgsquoten verbunden ist. Die zunehmende Verbreitung agiler Methoden fußt also auf umfangreichen Erfolgen in der Anwendung. Eine differenziertere Betrachtung der Leistungsfähigkeit agiler Methoden zeigt, dass nicht immer gleich der vermeintlich einfachere Weg des selektiven oder hybriden Einsatzes der Methoden gewählt werden sollte. Gefragt nach der gesamten Leistungsfähigkeit der jeweiligen Methode (Abb. 4) zeigte sich eine deutliche Überlegenheit agiler Methoden insgesamt (klassisch 50 % sehr gut oder zu über 90 % bei den agilen Formen). Auffallend ist dabei aber, dass die durchgängige Nutzung agiler Methoden nochmals bessere Ergebnisse bringt als eine selektive oder hybride Anwendung. Eine durchgängige Umsetzung agiler Methoden sollte also sehr ernsthaft geprüft werden. Bezüglich des Anwendungsfelds zeigte sich bereits zum Zeitpunkt der Erhebung eine Quote von 25 Prozent Nicht-IT-Themen bei den agilen Aktivitäten. Dabei wurden als Nicht-IT-Aktivitäten nur solche Aktivitäten eingeordnet, die weder „IT-Innovationen/ IT-Neuentwicklungen“ noch „IT-Verbesserungen/ IT-Weiterentwicklungen“ beinhalteten. Erwartungsgemäß lag der Anteil der Non-IT-Themen bei den Anwendern klassischer Methoden mit 38 Prozent höher. Bezüglich des Zeitpunkts, seit dem agile Methoden genutzt werden, bestätigte sich das Bild schnell wachsender Verbreitung. 60 Prozent der Teilnehmer gaben an, agile Methoden erstmals in den drei zurückliegenden Kalenderjahren genutzt zu haben. 5 Was hat sich seither verändert? „Status Quo Agile“ 2014 Aktuelle Publikationen, Konferenzen etc. lassen vermuten, dass die Verbreitung agiler Methoden, insbesondere Scrum, IT-Kanban und Design Thinking, in der letzten Zeit weiter zugenommen hat. Auch ist inzwischen eine setzen, mit nur 16% Prozent die kleinste Gruppe! Dagegen machen die Teilnehmer, die agile mit klassischen Methoden kombinieren, weit über die Hälfte aus. Über ein Drittel der Teilnehmer setzt selektiv, fallbezogen sowohl agile als auch klassische Methoden ein. Auch die Gruppe der „hybriden Anwender“, die beide Ansätze miteinander kombinieren, macht mit über einem Viertel einen relevanten Anteil aus. Es zeigt sich, dass selektive oder hybride Ansätze eher die Regel als die Ausnahme sind. Entsprechend ergeben sich zahlreiche drängende Fragen, wie etwa nach Kriterien, wann die eine oder andere Methodik einsetzbar ist oder welche Methodenelemente miteinander kombinierbar sind etc. Auf die Frage nach den Erfolgsquoten der jeweiligen Ansätze wurden die Nutzer agiler Methoden gebeten, ihre Erfahrungen im Vergleich darzustellen (Abb. 3). Es ergab sich ein Bild, in dem die Nutzung agiler Methoden 42 WISSEN Proze Proje PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 42 Abb. 4: Leistungsfähigkeit der Methoden; Quelle: Studie „Status Quo Agile“, www.status-quo-agile.de Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.6 Projektorganisaton, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.3 Selbststeuerung Autor Prof. Dr. Ayelt Komus ist Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Seine Schwerpunkte umfassen prozessorientierte Organisationsgestaltung, Projektmanagement und agile Methoden. Weitere Informationen, Studienberichte und Ressourcen unter www. bpm-labor.de, www.status-quo-agile.de und www.komus.de. Anschrift Hochschule Koblenz Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Konrad-Zuse-Straße 1, D-56075 Koblenz Tel.: 01 72/ 6 86 86 97 E-Mail: Komus@hs-koblenz.de zunehmend große Zahl von Berichten über die erfolgreiche Anwendung agiler Elemente außerhalb der IT-Entwicklung zu beobachten. Wie sich die Nutzung, die Erfolge, Erfolgsmuster und auch die Felder, in denen agile Methoden zum Einsatz kommen, in den letzten Jahren entwickelt haben, wird in einer neuerlichen Auflage der Studie „Status Quo Agile“ untersucht. Ein besonderer Schwerpunkt liegt dabei auf selektiver und gemischter Nutzung agiler Methoden im Zusammenspiel mit klassischen Projektmanagementmethoden. Weitere Schwerpunkte sind die Nutzung agiler Methoden außerhalb der IT-Entwicklung („Scrum Beyond“) und die Methoden Scrum, IT-Kanban und Design Thinking. 6 Aufruf zur Teilnahme - Vorteile für Teilnehmer Die Studie „Status Quo Agile“ wird im Mai 2014 als gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmangement e. V. und der Hochschule Koblenz, Prof. Ayelt Komus, durchgeführt. Teilnehmer erhalten die Vollversion des Studienergebnisberichts noch vor Veröffentlichung des verkürzten Studienberichts für Nicht-Studienteilnehmer. Aufgerufen zur Teilnahme sind explizit auch Nicht- Anwender agiler Methoden. Die Teilnahme an der Studie findet per Online Survey statt und nimmt ca. 15 Minuten in Anspruch. Die Teilnahme ist unter www.status-quo-agile.de in der Zeit vom 15. April bis 19. Mai 2014 möglich. ■ Literatur [1] Takeuchi, H./ Nonaka, I.: The New Product Development Game. In: Harvard Business Review, January 1986 Schlagwörter agile Methoden, Erfolgsfaktoren, hybride Methoden, IT-Kanban, Projektmanagement, Scrum, Studie Prozessorientiertes Projektmanagement - Anzeige PM_2-2014_1-68: Inhalt 28.03.2014 7: 47 Uhr Seite 43 D ie Hotelangestellte hinter dem Tresen des Restaurants stellt ein großes Bier vor Philipp, dem PRINCE2- Berater, ab. Philipps Gesicht zeigt ein zufriedenes Lächeln, was die Neugier von Siggi, dem Scrum-Coach, weckt. „Haben Sie sich Ihr Bier denn schon verdient? “, will er mit einem verschmitzten Grinsen wissen. „Ich denke, schon. Und deshalb gebe ich Ihnen auch ein Bier aus, wenn Sie möchten. Ich bin Philipp.“ „Angenehm, Siggi. Das Bier nehme ich gern an. Verraten Sie mir den Grund für so viel Zufriedenheit? “ „Also“, beginnt Philipp. „Ich habe heute bei einem meiner Bestandskunden ein umfangreiches Angebot für die Begleitung eines Projekts abgegeben. Ich bin mir ziemlich sicher, dass ich diesen Auftrag auch bekomme. Um meine Auslastung in den nächsten Monaten brauche ich mir dann keine Sorgen mehr zu machen.“ Siggi nickt verständnisvoll: „Und was macht Sie so sicher, dass Sie diesen Auftrag gewinnen? “ „Oh, ich bin als Projektmanager erfolgreich und ich benutze seit Jahren PRINCE2. Tolle Methode, sage ich Ihnen. Für Projekte das Beste, was ich kenne.“ Das bestellte Bier wird geliefert. Siggi prostet Philipp zu: „Danke für das Bier. Kennen Sie denn außer PRINCE2 noch andere Vorgehensweisen? “ Philipp ist erstaunt: „Wie meinen Sie das genau? Kennen Sie sich denn in dem Bereich aus? “ „Ein bisschen“, antwortet Siggi. „Ich bin seit Jahren als Scrum-Master und agiler Coach unterwegs. Ich mache viel im Bereich Softwareentwicklung. Ich habe Projektgeschichten und Fallstudien Zum Vorteil des Kunden - Projektmanagementmethoden richtig kombiniert In unserer Beratungsarbeit werden wir oft gefragt, welche Methode am besten geeignet sei, ein Projekt umzusetzen. Für uns ist diese Frage falsch gestellt. Angesichts der noch immer großen Optimierungspotenziale bei der Projektarbeit sollte die Frage lauten, welche Vorteile man aus den verfügbaren Methoden und Standards ziehen kann. Klare Ziele, geregelte Zuständigkeiten und definierte Abläufe helfen mehr als eine Ad-hoc-Arbeitsweise und Heldentum. PRINCE2 ® und Scrum sind zwei bewährte Ansätze, die zahlreiche erprobte Methoden und Werkzeuge vorschlagen. PRINCE2 [1] bietet einen Rahmen für das Management von Projekten. Scrum [2] bietet einen Gestaltungsrahmen für produktive Teams. Während Anfänger oft von einer Unvereinbarkeit verschiedener Methoden ausgehen, kennen die erfahrenen Praktiker sowohl die Stärken als auch die Schwächen von PRINCE2 und Scrum. Sie haben konkrete Ideen für die Kombination beider Ansätze 1 . Wir haben uns entschlossen, über die Kombination von PRINCE2 und Scrum in Form einer Geschichte zu schreiben. Folgen Sie uns daher an die Hotelbar in einer Kleinstadt irgendwo in Süddeutschland. Wir sehen, wie zwei Männer ins Gespräch kommen. Philipp ist PRINCE2-Practitioner, Siggi ist Scrum-Coach. Beide glauben, einen Auftrag für ein neues Projekt sicher in der Tasche zu haben. Verfolgen wir den Dialog der Berater, in dem sie sich über drei praktische Problemzonen bei der Projektarbeit unterhalten, und zwar den Projektstart im Hinblick auf die Spezifikation der Anforderungen, die Kommunikation während einer Projektphase und der Abnahme der erstellten Produkte und die Übergabe bei Projektende. Jürgen Lackinger, Jan Fischbach Angesichts der noch immer großen Optimierungspotenziale bei der Projektarbeit sollte die Frage lauten, welche Vorteile man aus den verfügbaren Methoden und Standards ziehen kann. PRINCE2 und Scrum sind zwei bewährte Ansätze, die zahlreiche erprobte Methoden und Werkzeuge vorschlagen. Die aus Großbritannien stammende Methode PRINCE2 bietet einen Rahmen für das Management von Projekten. Das in agiler Softwareentwicklung weit verbreitete Framework Scrum bietet einen Gestaltungsrahmen für produktive Teams. Dieser Artikel zeigt, dass beide Ansätze zum Vorteil des Kunden kombiniert werden können. Anhand von drei typischen Problembereichen - der Anforderungsspezifikation beim Projektstart, der operativen Kommunikation im laufenden Projekt und der Abnahmeproblematik am Ende einer Phase oder eines Projekts - wird gezeigt, an welcher Stelle welche Methode zum Einsatz kommen kann und wie sich die beiden Methoden ergänzen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ 1 Zur Kombination von einer klassischen und einer agilen Projektmanagementmethode (PRINCE2 und DSDM Atern) gibt es eine Anleitung von Keith Richards [3]. Dort wird beschrieben, wie Rollen, Abläufe und Dokumente aneinander angepasst werden können. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 44 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 44 2 Für die Einschätzung der Projektsituation gibt es Hilfestellungen von Snowden und von Shenhar/ Dvir [4, 5]. PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) ist eine strukturierte Projektmanagementmethode. Ursprünglich wurde sie Mitte der 1970er-Jahre für IT-Projekte entwickelt. Seit 1996 ist sie als allgemeine Methode für alle Art von Projekten anerkannt. Hauptautor und treibende Kraft war bis 2008 Colin Bentley. Im April 2013 hat der bisherige Besitzer, das britische Cabinet Office, 51% Prozent der Anteile an das Unternehmen Capita verkauft (www.capita.co.uk/ news-and-opinion/ news/ 2013/ capita-selected-to-form-jv-ip-businesswith-cabinet-office.aspx). Über PRINCE2 ® Anzeige Führen Sie heute die richtigen Projekte durch und entscheiden Sie so über Ihren Unternehmenserfolg von morgen STRATEGIE • STRUKTUR • KULTUR Seminare für Projektmanager Themen • Multiprojektmanagement - Projekte und Portfolios systematisch managen 07.-08.07.2014, Berlin • Projektmanager/ -in - Im Spannungsfeld zwischen Mensch und Portfolio 13.-14.10.2014, Bad Nauheim T r a i n i n g Beratung & Anmeldung Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) Telefon 0641 98210-300 Weitere Termine unter: www.ibo.de/ projektmanagement-seminare ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag „Entschuldigung.“ Er stolziert zur Tür und wir hören ihn telefonieren. „So ein Mist“, flucht Siggi als er zurückkommt. „Hatten die anderen doch recht, dass es mit dem Auftrag nichts wird. Zu wenig Planungssicherheit und zu wenig Integration mit der bestehenden Unternehmenskultur, Überarbeitung bis kommenden Freitag - wie bei Ihnen.“ Philipp ist verwundert: „Wie jetzt? Sie haben den Auftrag auch nicht bekommen. Ich verstehe gar nichts mehr. Hat denn noch ein Dritter mit angeboten? “ Siggi legt sein Telefon wieder weg: „Nein, nein. Mein Ansprechpartner meinte, es gebe nur zwei Angebote. Wahrscheinlich Ihrs und meins. Und um auf Ihre Frage von vorhin zurückzukommen: Natürlich kann man mit Scrum große Produkte entwickeln. Es gibt genügend Beweise dafür. Viele erfolgreiche Softwareprodukte, aber auch Autos wurden schon agil entworfen. Ich bin sicher, dass agile Vorgehensweisen in Zukunft immer wichtiger werden, weil die klassischen Projektmanager mit ihrem Wasserfall-Latein am Ende sind.“ Philipps Augen blitzen. Er richtet sich auf und will gerade zu einer großen Scrum-Tirade ansetzen. Da mischt sich die Bedienung hinter dem Tresen in das Gespräch ein: „Ich kenne mich ja nicht mit dem aus, wovon Sie reden. Aber wie es scheint, würden Sie beide gern den Auftrag bei der NMB AG haben. Wenn Sie beide so kompetent sind, warum arbeiten Sie dann nicht zusammen? Projekt ist doch Projekt, oder? “ Überrascht blicken sich der PRINCE2-Berater und der Scrum-Coach an. „Nein, unmöglich“, antwortet Siggi als erster. „PRINCE2 und Scrum sind völlig unterschiedliche Arbeitsweisen und Methoden für völlig unterschiedliche Arten von Problemen.“ 2 Philipp nickt zustimmend. „Das denke ich auch. Scrum ist für Softwareentwicklung und mit PRINCE2 macht man richtige Projekte. Ich weiß gar nicht, wie das funktionieren soll.“ Philipp zieht seine Brieftasche aus dem Jackett. „Ich denke, ich gehe jetzt besser. Machen Sie mir bitte die Rechnung fertig.“ so einiges über PRINCE2 gehört. Aber ich schwöre eher auf Scrum und agiles Projektmanagement.“ „Ja, ich kenne auch andere Methoden. Und diese agilen Vorgehensmodelle werden immer beliebter. Das merke ich wohl“, entgegnet Philipp. „Glauben Sie denn wirklich, man könnte damit richtige, große Projekte leiten? Ich bin da doch sehr skeptisch.“ Der Scrum-Coach will gerade zu einer Antwort ansetzen, als Philipps Mobiltelefon vibriert. „Oh, mein Kunde.“ Philipp wischt siegessicher über den Bildschirm. „Ja, Philipp hier. … Hm … Ja.“ Er blickt auf eine tote Fliege auf dem Tresen. „Ach so … Also äh … Nein … Ja, verstehe … So nicht annehmbar. ... Ja, verstehe. ... Bis kommenden Freitag … Ja, Sie hören von mir. Okay, bis dann.“ Philipp steckt das Telefon ein und starrt ins Leere. „Keine Zusage? “ Siggi ist jetzt ein bisschen neugierig geworden. „Nein. Der Kunde findet, ich bin nicht ausreichend auf die Anforderungen und Bedürfnisse von Softwareteams eingegangen. Er hat ein Gegenangebot auf dem Tisch, das in dem Bereich viel konkreter und …“, Philipp räuspert sich, „vom Chef der Softwareentwicklung viel besser bewertet worden ist. Wenn ich möchte, kann ich bis Freitag nachbessern. Ich habe gar keine Ahnung, wie ich das machen soll.“ Philipp wird still. Dann richtet er sich auf und blickt Siggi direkt in die Augen: „Sagen Sie mal, warum sind Sie eigentlich hier. In dieses Dorf fährt man doch nicht ohne Grund.“ Der Scrum-Coach antwortet ohne Umschweife: „Ich habe heute bei der Neustädter Motoren- und Bremsen AG ein Angebot für die Begleitung eines IT-Projekts abgegeben. Da ich den Kunden noch nicht kannte, habe ich das Angebot persönlich abgegeben. Man hat mir aber vorher gesagt, dass meine Chancen nicht so gut stehen.“ „Moment mal“, unterbricht Philipp. „Ich habe auch bei der NMB AG mein Angebot abgegeben. Habe ich den Auftrag jetzt etwa wegen Ihres Gegenangebots nicht bekommen? “ „Nichts für ungut. Aber wie es scheint, glaubt der Kunde, dass eine agile Arbeitsweise besser zum Projekt passt. Scrum ist groß im Kommen.“ Siggi greift nach seinem Handy. PM_2-2014_1-68: Inhalt 28.03.2014 7: 47 Uhr Seite 45 Scrum ist ein Framework zur nachhaltigen Entwicklung komplexer Produkte. Es entstand Anfang der 1990er-Jahre und wurde überwiegend von Softwareentwicklungsteams benutzt. Die Autoren Ken Schwaber und Jeff Sutherland weisen immer wieder darauf hin, dass Scrum unabhängig von IT-Projekten ist. Im Juli 2013 wurde eine neue Version des Scrum Guides veröffentlicht (http: / / scrum.jeffsutherland.com/ 2013/ 06/ scrum-guide- 2013-is-here.html). Über Scrum 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 tion annehmen. Also nicht nur der Auftraggeber, sondern auch die Nutzer und die Lieferanten. Nun habe ich auch eine Frage. Erklären Sie mir bitte mal, wie Scrum mit Spezifikationen und dem Thema Qualität umgeht.“ Siggi erklärt: „Bei Scrum haben wir zwei Werkzeuge, ein Product Backlog und die Definition of Done. Die Definition of Done ist eine allgemeine Qualitätsprüfliste für alle Anforderungen. Das Product Backlog ist die einzige Liste mit Anforderungen, und zwar allen, die bis dahin bekannt sind. Meist sind sie in Form von User Storys beschrieben. Eine User Story ist unkompliziert und schnell erstellt.“ „Und wer erstellt diese User Storys? “, will Philipp genauer wissen. „Bei PRINCE2 gibt es ganz viele Rollen. Gibt es so etwas wie einen Benutzervertreter in Scrum? “ „In Scrum sind drei Rollen definiert. Eine davon ist der Product Owner, oder kurz PO: Er verwaltet das Product Backlog und entscheidet, welche Anforderungen als Nächstes umgesetzt werden. Der PO ist für den Return on Invest des Projekts zuständig.“ „Wie viele Product Owner kann es denn geben? “, will Philipp wissen. Siggi versteht die Frage nicht: „Eigentlich nur einen, aber ich bin mir nicht sicher, ob ich Ihre Frage richtig verstehe? “ „Nun ja, in meinen Projekten habe ich meist unterschiedliche Quellen von Anforderungen. Die passen natürlich nicht zusammen: Die Nutzer aus den Fachabteilungen, die primär mit dem neuen IT-System arbeiten, dann der Verantwortliche für den IT-Betrieb und natürlich das Entwicklerteam. Wen nehmen Sie jetzt als Product Owner? “ Siggi kommt die Situation nicht unbekannt vor: „Solche Konflikte gibt es in allen Projekten. Was ist der beste Weg, diese unterschiedlichen Sichtweisen aufzulösen? Bei Scrum haben wir bewusst nur einen Product Owner. Wenn es mehrere gibt, kommt es zu Widersprüchen, die das Team nicht auflösen kann. Das Team könnte nicht weiterarbeiten. Also muss sich der Product Owner um gute Anforderungen kümmern und diese mit allen betroffenen Parteien abstimmen. Darf ich noch einmal auf den Umgang von PRINCE2 mit Anforderungen zurückkommen? “, fragt Siggi. „Sie entwerfen, soweit das möglich ist, die Produktbeschreibungen und setzen die einzelnen Produkte entsprechend um. Was geschieht denn, wenn es bei der Umsetzung Probleme gibt? Ich denke da an das wichtige Thema Kommunikation.“ „Also beim Thema Kommunikation muss ein PRINCE2- Projektleiter auf andere Quellen zurückgreifen“, seufzt Philipp. „PRINCE2 sagt zur Kommunikation wenig Konkretes. Die Praktiker wissen aber genau, dass Kommunikation der Hebel im Projektmanagement ist. Als Projektleiter bediene ich mich da gerne bei anderen Methoden. Bei Scrum gibt es doch das Daily Stand-up, nicht wahr? Worauf muss ich denn da eigentlich achten? “ Siggi antwortet direkt: „Am wichtigsten ist nach meiner Erfahrung, dass man sich streng an die vereinbarten Regeln hält. Es gibt eine feste zeitliche Begrenzung, nämlich 15 Minuten. Das Daily Stand-up dient dazu, dass sich das Team synchronisiert und prüft, ob es seine Zwischenziele erreicht. Dazu beantwortet jeder drei Fragen: Was habe ich gestern fertig gemacht? Was will ich heute „Das verstehe ich nicht“, antwortet die Bedienung. „Sie haben doch für das gleiche Projekt ein Angebot abgegeben. Dann wollen Sie doch das gleiche Problem lösen, oder? “ Philipp steckt seine Brieftasche wieder ein. „Wissen Sie, in meinen Projekten höre ich ständig, dass irgendwas nicht gehen kann, und hinterher klappt es doch“, lenkt Siggi ein. „Jetzt betrifft mich diese Frage selbst. Das ist schon komisch. Aber vielleicht können wir für zwei Stunden unsere Ideologien beiseitelassen. Und wenn ich ehrlich bin, gibt es bei Scrum-Projekten einige Punkte, wo ich für neue Ideen dankbar wäre.“ Philipp ist skeptisch: „Ich tue mich schwer damit, aus meiner PRINCE2-Haut zu kommen. Ich glaube auch nicht, dass man Methoden ohne Weiteres kombinieren kann. Jede hat doch ihre innere Logik und ist über Jahre gewachsen. Da stecken so viele Erfahrungen drin. Aber gut, versuchen wir es.“ Beide bestellen ein neues Bier. Nach einem großen Schluck fängt Siggi an: „Was ist denn für Sie bei PRINCE2 so toll? “ Philipp überlegt. „Mir gefällt, dass PRINCE2 ergebnisorientiert und wirtschaftlich denkt. Mit der produktbasierten Planung ist viel klarer, was erreicht werden soll. Das ist vor allem am Anfang eines Projekts wichtig.“ „Ergebnisse und Wirtschaftlichkeit spielen auch bei Scrum eine große Rolle“, sagt Siggi. „Vielleicht ist das ein gemeinsamer Nenner. Gehen wir einen Schritt weiter: Erklären Sie doch mal, warum Ihrer Meinung nach PRINCE2 am Projektanfang so gut ist.“ „Eine Besonderheit bei PRINCE2 ist, dass wir Qualität als Produkteigenschaft auffassen, zum Beispiel unser Bier. Niemand trinkt gerne warmes Bier, oder? Da haben wir die Produkteigenschaft Temperatur. So ein Weizen sollte zwischen sieben und neun Grad haben. Das ist eine Eigenschaft, die wir in der Spezifikation festhalten und bei der Abnahme überprüfen können. Wenn wir das also vorher festmachen, gibt es danach keinen Diskussionsbedarf. Ob das ein Bier oder Software ist, macht im Prinzip keinen Unterschied. Wichtig ist im Projekt halt, dass es einmal festgelegt wird, und zwar für alle klar und verbindlich. Prost! “ Siggi ist mit der Antwort noch nicht zufrieden: „Ja, beim Bier ist das klar. Das ist ja ein bekanntes und standardisiertes Produkt. Wie funktioniert das bei sehr individuellen Softwarepaketen? Wissen Sie immer genau, auf welche Eigenschaften es uns ankommt? “ „Natürlich kennen wir am Anfang nur einen Teil der Anforderungen“, antwortet Philipp. „Solange das Projektziel klar ist, kann man die einzelnen Produktspezifikationen unmittelbar vor der nächsten Phase detaillieren. Wichtig ist, dass alle Seiten diese Produktspezifika- 46 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 46 Damit erfolgreiche Projekte nicht auf Hoffnung basieren. Seminare für Projektmanager: «Agiles Projektmanagement für Innovationsvorhaben» vom 13. - 14. Mai 2014; «Project management I - Methodology and Tools» (engl.) vom 19. - 21. Mai 2014; «Strategisches Prozessmanagement ist Chefsache» vom 16. - 17. Juni 2014; «Projektmanagement II - Projektleitung und Teamführung» vom 25. - 27. Juni 2014. Details sowie weitere Themen finden Sie unter: www.bwi.ch Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 47 Darauf erklärt Siggi: „Das kann man natürlich machen, eine Projektbewertung kann zum Beispiel als Produkt in den letzten Sprint aufgenommen werden. Scrum ist ja ein Prozess für das Team. Deshalb sagt Scrum nichts zum Projektabschluss. In der Praxis sehe ich häufig zwei Situationen. In der ersten Situation erstellt ein Lieferant für seinen Kunden ein Produkt zu einem bestimmten Termin. Die Leistung wird sprintweise geliefert oder verfeinert. Am Ende wird die Zusammenarbeit wie vorher vertraglich vereinbart beendet. Die andere Situation ist, dass das Team auch nach der ersten Entwicklung für das Produkt verantwortlich bleibt. Neben den Entwicklungsaufgaben muss es nun Zeit für Fehlerbehebung im Betrieb reservieren. Vielleicht wäre dieser PRINCE2-Prozess für den Projektabschluss eine gute Ergänzung für ein Scrum-Projekt? Wie läuft denn diese letzte Projektphase bei PRINCE2 in der Praxis? “ „Am Schluss wird es gerne hektisch“, antwortet der PRINCE2-Berater, „weil noch viele Leute Änderungswünsche durchsetzen wollen. Da helfen die festgelegten Test- und Abnahmekriterien. Wie ist denn das eigentlich bei Scrum? Der Product Owner vertritt ja alle Stakeholder. Was ist denn, wenn es ihm nicht gelingt, deren unterschiedliche Interessen unter einen Hut zu bringen? Also, die einen sind am Schluss zufrieden und die anderen nicht.“ „Das Schöne an Scrum ist, dass die betroffenen Parteien früh Feedback bekommen. Deswegen arbeiten wir mit sehr kleinen User Storys, damit man schon früh etwas zeigen kann“, sagt Siggi. „Wir wollen nicht monatelang warten. Der Product Owner sieht den aktuellen Stand nach jedem Sprint. Es steht im frei, jederzeit weitere betroffene Parteien zum Review oder zu einer eigenen System-Demo einzuladen. Entweder beendet man das Projekt oder es bekommt neue User Storys, mit denen es sich in die Richtung entwickelt, die für alle Beteiligten ein guter Kompromiss ist.“ Philipp überlegt: „Ich glaube, es gibt einen Weg, wie wir zusammenarbeiten können. Wir können unsere Methoden nicht einfach vermischen, aber sie haben ähnabschließen und was hindert mich daran, etwas fertigzustellen? Jegliche fachliche Diskussion und Abklärung muss außerhalb des Dailys stattfinden. Wenn Sie das beachten, dann können Sie ein Daily in jedem Umfeld nutzen.“ Philipp ist jetzt neugierig geworden: „Bei Scrum gibt es doch auch den Scrum Master. Was macht der eigentlich genau? “ „Der Scrum Master muss einfach sicherstellen, dass sich alle an die Spielregeln halten. Zudem räumt er Hindernisse aus dem Weg. Ich denke, dass jeder Projektleiter ein Auge auf diese Dinge hat“, erklärt Siggi. Philipp stimmt zu: „Ja klar, Spielregeln und erfolgreiche Kommunikation sind essenziell. Für einen PRINCE2- Projektmanager gehört das eher ins Tagesgeschäft der Teams, an die die Aufgaben via Teammanager delegiert werden. Die Teams werden als Lieferant gesehen, diese haben einen eigenen Vertreter im Lenkungsausschuss, den Lieferantenvertreter. Ich habe eine weitere Frage. Können Sie mir erklären, wie bei Scrum ein Projekt endet? Bei PRINCE2 gibt es innerhalb der letzten Projektphase einen eigenen Prozess für das Abschließen eines Projekts. Nachdem die Produkte entsprechend ihrer Spezifikation gebaut, getestet und abgenommen sind, werden diese an die Nutzer übergeben. Hat Scrum ähnliche Mechanismen für die erfolgreiche Übergabe an die Linie? “ Siggi antwortet: „Bei Scrum haben wir keinen Prozess für das Projektende. Der Product Owner entscheidet, wann er mit dem gelieferten Wert zufrieden ist. Wir arbeiten bei Scrum in sehr kurzen Phasen, den sogenannten Sprints. Die erstellten Produkte werden direkt im Sprint getestet und ausgeliefert. Wenn nun ein weiterer Sprint keinen zusätzlichen Nutzen mehr bringt, fängt der PO auch keinen neuen Sprint mehr an. Dann ist das Projekt zu Ende.“ Philipp ist erstaunt: „Gibt es denn keine formale Abnahme des Projekts oder so etwas wie eine Entlastung für die einzelnen Rollen, einen Übergang von Leistung zu Gewährleistung und eine Projektbewertung? “ PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 47 Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Jens Kö 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 [6] Ward, J./ Daniel, E.: Benefits Management : How to Increase the Business Value of Your IT Projects. New York 2012 Schlagwörter hybride Projektmanagementmodelle, Kombination von PM-Methoden, PRINCE2, Rollenverteilung bei der Kombination von PRINCE2 und Scrum, Scrum Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.15 Änderungen, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine Autor Jürgen Lackinger, Dipl.-Ing., MBA, arbeitet seit mehr als 20 Jahren sowohl praktisch als auch theoretisch an Multiprojekt-, PMO- und Projektmanagementthemen. Der Schwerpunkt seiner Aufgaben liegt in IT-, Rollout- und Change-Projekten mit besonderer Berücksichtigung der Kommunikation und Abstimmung zwischen IT und Fachbereich (z. B. Anforderungsmanagement). Der Autor ist nach den vier wichtigsten PM-Standards (IPMA, PMI, PRINCE2, Scrum) zertifiziert und arbeitet als freiberuflicher Programm- und Projektmanager, PM-Consultant und PM-Trainer. Anschrift E-Mail: J.Lackinger@gmx.net Autor Jan Fischbach, Dipl.-Ing., ist Geschäftsführer und Berater der Organisationsberatung Common Sense Team GmbH in Karlsruhe. Er hat umfangreiche Projekterfahrungen in den Bereichen Informationstechnologie, Dienstleistungen und Medien gesammelt. Er hilft seinen Kunden dabei, passende Strukturen für das Projektmanagement zu schaffen. Besonderer Schwerpunkt ist das Erstellen von Projektprofilen. Der Autor ist Mitglied der GPM und nach PRINCE2, Scrum und Scaled Agile Framework zertifiziert. Anschrift E-Mail: J.Fischbach@commonsenseteam.de Blog: www.teamworkblog.de liche Prinzipien und sie haben Schnittstellen. Zusammen können wir mehr erreichen als getrennt.“ „Ja, von den Prinzipien passt es. Wir wollen Ergebnisse liefern und wir haben klare Rollen. Bei Scrum heißt es ‚inspect and adapt‘. Das können wir auch hier ausprobieren.“ Philipp hat eine Idee: „Sie interessieren sich doch vor allem für den Softwareteil. Warum übernehmen Sie nicht die Rolle des Scrum Masters für das Entwicklungsteam? Für mich sind Sie der Lieferantenvertreter des Entwicklungsteams. Ich kümmere mich um die restliche Organisation und sorge dafür, dass der Benutzervertreter die Aufgaben wahrnimmt, die Sie von einem Product Owner erwarten. Ich helfe ihm dabei, den Mehrwert zu formulieren, damit der Kunde einen soliden Business Case hat [6]. Außerdem möchte ich gern versuchen, die Anforderungen in Form von User Storys zu formulieren. Jetzt hätte ich mit Ihnen ja einen Experten, der mir dabei helfen kann. Was meinen Sie? “ Siggis Augen leuchten auf: „Ja, lassen Sie es uns ausprobieren. Sicherlich müssen wir uns die Details genauer ansehen. Aber ich glaube, das funktioniert. Wir bedienen so die Bedürfnisse der Softwareteams. Und wir haben klare Schnittstellen zum Rest der Organisation. Wenn wir im Projekt iterativ vorgehen, können wir auch schon früh Ergebnisse liefern und Risiken senken. Das würde dem Kunden sicher gefallen. Ich muss zugeben, dass ich an PRINCE2 viele agile Aspekte entdecke.“ Auch Philipp kann S™crum etwas abgewinnen: „Ich sehe jetzt, dass Scrum doch ziemlich strukturiert ist und wirtschaftlich denkt. Ich schlage vor, dass wir uns morgen unsere Angebote gemeinsam ansehen und daraus ein neues machen. Lassen Sie uns darauf anstoßen - Prost! “ ■ Literatur [1] Commerce, Office of Government: Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2 ™ . The Stationery Office, London 2009 [2] Rubin, K. S.: Essential Scrum: A Practical Guide to the Most Popular Agile Process. Boston 2012 [3] Richards, K.: Agile project management: running PRINCE2 projects with DSDM Atern. The Stationery Office, London 2007 [4] Snowden, D./ Boone, J.: A Leader’s Framework for Decision Making. In: Harvard Business Review, November 2007, S. 69-76 [5] Shenhar, A. J./ Dvir, D.: Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston, Massachusetts 2007 48 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 48 P riesberg berichtet aufgeregt von seinem neuen Auto. „Ich habe es heute vom Händler abgeholt und es fährt tatsächlich einwandfrei. Ich denke, dass ich die Werkstatt erst wieder in einem Jahr bei der ersten Inspektion sehen werde.“ Seine Miene verfinstert sich und er fährt fort: „Leider ist mein Logistikprojekt in der Probenverschickungsabteilung ein ziemliches Desaster. Ich bin sprichwörtlich mit dem neuen IT-Tool ständig in der Werkstatt. Wir haben offensichtlich einen falschen Arbeitsablauf der Probenverschickung erarbeitet. Eigentlich sollen die Proben jetzt mit dem neuen IT-Tool verschickt werden, aber es funktioniert nicht so recht. Jetzt frage ich mich, ob wir den Job nicht hätten besser machen können.“ Ehrlich wundert sich über das Mitteilungsbedürfnis seines Kollegen - das Projektergebnis belastet ihn tatsächlich. Er fragt: „Wie erfahren ist die Abteilung in Dingen wie Arbeitsprozesserfassung und IT-Unterstützung? “ Priesberg überlegt: „Nicht allzu sehr. Es wurde bislang mit ‚Papier und Bleistift‘ gearbeitet, die Mitarbeiter kennen die Arbeitsabläufe blind, ohne sie explizit zu nennen. Das Wissen darüber ist auf einige Köpfe verteilt, die sich die Bälle zuspielen.“ „Also sind praktische Erfahrungen mit IT-Systemen und das explizite Aufschreiben von Arbeitsabläufen für die beteiligten Personen unbekanntes Terrain“, resümiert Ehrlich. „So kann man es sagen. In den Workshops zur Erarbeitung der Prozesskette hatte ich zuletzt den Eindruck gewonnen, dass viel zu viel theoretisiert wird. Es ging am Ende nur noch um ,Was-wäre-wenn-Szenarien‘. Selbst Live-Tests des Systems in Teilgruppen konnten keine spürbare Verbesserung mehr bringen“, gibt Priesberg resigniert zu. „Und somit muss man hinaus in die Praxis. Das implementieren und ausrollen, was man als Anforderung ermittelt hat“, unterbricht ihn Ehrlich. „Dann aber startet man wissentlich mit etwas Falschem und Unvollständigem. Das geht doch nicht“, ruft Priesberg dazwischen. „Es ist bei einem IT-System, das für eine spezielle Abteilung entwickelt wurde, also einem Spezialprodukt, in der Regel anders, als mit deinem Wagen. Der konnte vor der ersten Serie ausgiebig getestet und als fertiges Produkt ausgeliefert werden, das Wissen dazu hat der Hersteller.“ Priesberg stutzt einige Zeit, sein Gesicht besteht aus lauter Fragezeichen. Ehrlich fährt fort: „Starte mit dem neuen Prozess im neuen IT-System. Jetzt haben die Mitarbeiter erstmalig etwas Konkretes. Erfasse alle Abweichungen vom tatsächlichen Prozess an einer zentralen Stelle. Daraus kannst du in wenigen Workshops die fehlenden Anforderungen effizient erarbeiten. Setze diese dann schrittweise um. Wichtig ist, dass du all das den Beteiligten klarmachst. Die meisten werden sich darüber wundern, mit einem offensichtlich unvollständigen Prozess zu starten, und darüber sogar pikiert sein.“ „Also geht man hier zu einer agilen Vorgehensweise über“, kommentiert Priesberg. „Ja, das stimmt. Man ist zu Beginn eines großen Projekts meist im ‚Wasserfallmodus‘, um die Anforderungen und die Arbeitsprozesse zu erfassen und anschließend zu implementieren. Schließlich muss man aber die Anpassungen am lebenden System vor Ort vornehmen. Wichtig ist es, den Zeitpunkt zu erkennen, wann man von einem Vorgehensmodell in das andere umschwenkt“, schließt Ehrlich ab. „Also ist es keine Schande, nicht alles sofort und umfänglich zu wissen? “, fragt Priesberg erstaunt. „Man kann nur so viel wissen, wie es möglich ist, zu explizieren. Und das hängt von dem Erfahrungshintergrund aller Beteiligten ab. Ist dieser hoch, dann kann viel an Wissen explizit erfasst werden, ist dieser niedrig, dann muss erst Wissen erarbeitet werden, und das geht nur am lebenden Objekt“, resümiert Ehrlich, „da können sich Projekte deutlich unterscheiden. Und man sollte den fehlenden Erfahrungshintergrund unbedingt in der Projektplanung berücksichtigen. Wenn Wissen aufgebaut werden muss, dauern die Projekte erfahrungsgemäß länger, bei größeren Risiken. Auch dies sollte offen mit allen Beteiligten kommuniziert werden.“ „Also sollte man nicht die Erwartungshaltung an ein Serienprodukt auf einen neu etablierten Prozess mit IT- Unterstützung übertragen“, resümiert Priesberg, der sich jetzt spürbar besser fühlt. ■ Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift BASF SE, D-67056 Ludwigshafen, Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ Lieber mit einem falschen Prozess starten als mit gar keinem Prozess Die Kolumne möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidung“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 49 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 49 Puh, wie gut, dass ich diesen Traum hatte. Es wäre nicht auszudenken, wenn durch meine Schuld die umliegenden Olivenhaine in Brand geraten wären. Sofort gehe ich am nächsten Morgen auf den Olivenacker und entsorge das Honigglas samt Deckel. Sie, lieber Leser, können es jetzt nennen, wie Sie wollen: Vorsorge oder aktive Schadenvermeidung. Doch eine kleine Randnotiz möchte ich mir erlauben: Wenn ich nicht weiß, dass da ein Risiko sein könnte, kann ich es auch nicht identifizieren, geschweige denn bewerten. Da bleibt mir nur noch das Risiko zu managen. Ich wage zu behaupten, dass Projekterfahrung gepaart mit Lebenserfahrung, eine Tablette Allgemeinwissen und ein paar Tropfen gesunder Menschenverstand die Medizin schlechthin sind. In diesem Sinne: Vorbeugen ist besser als heilen. ■ Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift E-Mail: j.irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört? Risikoooo … Jacqueline Irrgang W as für ein schönes Leben, denke ich. Es ist Ende Dezember, 22 Grad und wir sitzen auf der Terrasse und genießen unser Frühstück. Jetzt werden Sie sich fragen: Wo bitte schön kann man (frau) um diese Jahreszeit bei solchen Temperaturen draußen sitzen und frühstücken? Na, ganz bestimmt nicht in Deutschland. Sondern auf Kreta. Wie fast jedes Jahr entfliehen wir der nasskalten Jahreszeit und fliegen nach Kreta, um Oliven zu ernten. So sitzen wir also beim Frühstücken und verwöhnen unseren Gaumen mit frischen, selbst gepflückten Orangen. Auch der auf Kreta heimische Thymianhonig darf auf unserem reich gedeckten Frühstückstisch nicht fehlen. Während wir dem Vogelgezwitscher lauschen, nähert sich vorsichtig eine Biene unserem Frühstückstisch und scannt im Flug ab, was sie vielleicht gebrauchen könnte. Ich denke so bei mir: „Liebe Biene, du produzierst so leckeren Honig für mich. Du bekommst jetzt einfach ein wenig Honig zum Naschen.“ So mache ich einen kleinen Klecks Honig auf den Glasdeckel. Schnell hat die schlaue Biene die Leckerei entdeckt und labt sich genüsslich daran. Dann scheint sie satt zu sein und fliegt von dannen. Och, denke ich, ihr scheint der Honig geschmeckt zu haben. Im naiven Glauben, die Biene sei satt gewesen und komme nicht wieder, will ich gerade genüsslich in mein Honigbrot beißen, als die Biene gleich mit der ganzen Bagage wiederkommt. Schlau, wie sie war, hat sie in ihrem Bienenstock die Meldung gemacht: „Da gibt es zwar so komische Tiere. Aber die sind wohl ganz nett und da gibt es was zu essen. Auf, auf - marsch, marsch. Da müssen wir hin.“ Sie können sich vorstellen, dass es nun mit der Ruhe vorbei war. Unsere Leckereien wurden nun von einem ganzen Schwarm Bienen in Besitz genommen. Was tun? Beherzt greife ich das leere Honigglas und schmeiße es samt Deckel auf den Olivenacker. Zwei Minuten später haben wir wieder unsere Ruhe und können zu Ende frühstücken. Drei Tage später wache ich plötzlich nachts schweißgebadet auf. Im Traum brannte der Olivenacker nebst unserer Holzhütte lichterloh. Oh Schreck! Ich hatte vergessen, das Honigglas zu entsorgen. Und wie allgemein bekannt: Eine liegen gelassene Flasche oder wie in meinem Fall ein Honigglas kann in der Sonne wie ein Brennglas wirken. Bei dem heißen Sommer auf Kreta reicht ein kleiner Funke, um auf dem staubtrockenen Boden liegende Zweige und Reisig zu entzünden. ❑ ESI International GmbH ❑ ifmme Institut für moderne Managemententwicklung Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 50 WISSEN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 50 Die Thematik „Benefits Management“ - nach Ahlemann und Braun die „systematische Planung, Realisierung und Kontrolle von Nutzen als Ergebnis der Umsetzung von Projekten“ (Jenseits von Zeit, Kosten und Qualität: Benefits Management als Ansatz zur Realisierung von Nutzeffekten in IT- und Organisationsprojekten, projektMANAGEMENT aktuell 5/ 2009) - ist nicht mehr neu und wird in zahlreichen Veröffentlichungen behandelt. Dabei wird dem Leser allerdings in der Regel nicht präzise genug gesagt, wie er den erwarteten Nutzen zuverlässig erzielen kann. Er muss sich meist mit der nicht sonderlich genauen Empfehlung begnügen, die Projektbzw. Programm- und Projektportfolioziele mit der Unternehmensbzw. Geschäftsfeldstrategie abzustimmen. Die beiden Autoren haben diesen unbefriedigenden Zustand mit ihrer beachtlichen Publikation beendet. Zumindest gilt dies für Investitionen in Informationssysteme (IS) und in die Informationstechnologie (IT) von Organisationen. Dabei dürfte es aber nicht schwierig sein, den methodischen Ansatz von Ward und Daniel auf andere Arten von Projekten zu übertragen. Ihre Forderung lautet: „… the business case should state clearly how the intended project will contribute to the strategy and performance of the organization.“ Da dies, wie schon angedeutet, leichter gesagt als getan ist, stellen sie ein detailliertes Konzept vor, in dem das Project Management Office, konsequentes Stakeholdermanagement und das Management des geplanten organisatorischen Wandels eine große Rolle spielen und systematisch miteinander verknüpft werden. Daneben wird ausführlich auf die verschiedenen strategischen Paradigmen eingegangen, so etwa auf den Resource-based View of Strategy und den Market-based View of Strategy. Auch die Umfeldanalyse mithilfe der PEST-Methode (Political, Economic, Social, Technical) wird erläutert. Zudem wird ein Portfolioansatz zur Klassifizierung und Priorisierung von IS-/ IT-Projekten vorgestellt. Überhaupt ist es ein herausragendes Charakteristikum der Publikation, dass eine Fülle von praktikablen Werkzeugen geboten wird, um den möglichen Nutzen aus den Projekten identifizieren und dann auch realisieren zu können. Die einzelnen Instrumente werden den von Ward und Daniel definierten, verschiedenen Phasen des Benefits Managemet zugeordnet, nämlich den Projektabschnitten 1. Identifizierung und Strukturierung des erwarteten Nutzens, Buchbesprechung Benefits Management Ward, John/ Daniel, Elizabeth: Benefits Management. How to Increase the Business Value of Your IT Projects. Second Edition, Wiley & Sons Ltd., Chichester (UK) 2012, englisch, ISBN 978-1-119-99326-1, 362 S., EUR 51,90, auch als E-Book erhältlich projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 51 2. Planung der Nutzenrealisierung, 3. Nutzenrealisierung, 4. Überprüfung und Bewertung der Ergebnisse, 5. Potenziale für weitere Nutzeneffekte ermitteln. Auf die vielen, sehr nützlichen Tools kann hier schon aus Platzmangel nicht eingegangen werden. Deshalb soll lediglich ein besonders wertvolles Werkzeug, das von den Autoren entwickelt wurde, hervorgehoben werden. Es handelt sich um das Benefits Dependency Network, das mithilfe der Vorgangsknotennetztechnik konstruiert wird. Ausgehend von den globalen Zielen der Organisation, zum Beispiel Vereinfachung und Automatisierung aller Geschäftsprozesse oder Integration von Geschäftsprozessen, werden dann daraus die erwarteten detaillierten Nutzeneffekte, also zum Beispiel Verringerung der Fehler bei der Rechnungsstellung oder Reduzierung der Lagerhaltungskosten, abgeleitet. Diesen Einzelzielen sind dann wiederum die erforderlichen Aktionen zugeordnet, die notwendig sind, um sie zu erreichen (Business Changes), zum Beispiel die Entwicklung neuer Algorithmen zur Optimierung der Lagerhaltung. Damit sind natürlich auch die Schnittstellen zum Change Management und zum Stakeholdermanagement nicht mehr schwer zu definieren. Vorgelagert sind sogenannte Enabling Changes, so zum Beispiel Trainingsmaßnahmen für das Personal. Am Ende des Zielbaums stehen schließlich die erforderlichen Investitionen in das Informationssystem bzw. in die Informationstechnologie, also zum Beispiel die Entwicklung neuer Programmmodule oder die Anschaffung verbesserter Scanner-Systeme. Die geschilderte Vorgehensweise mag zunächst etwas mühsam erscheinen, die Autoren erläutern ihr Vorgehen aber an leicht nachvollziehbaren, sehr anschaulichen Beispielen, sodass der Vorteil dieser aus obersten Zielen abgeleiteten Strukturierung sofort offenkundig wird. Hinzu kommen detaillierte Ausführungen zur Aufbauorganisation von Benefits Management, sodass dem Leser ein komplettes Handbuch für die Realisierung von Nutzen durch IS- und IT-Projekte geboten wird. Fazit: Das Buch stellt einen erheblichen Fortschritt im Projektmanagement dar und kann zur Lektüre dringend empfohlen werden. Wer die empfohlene Vorgehensweise anwendet, wird das Risiko, den erwarteten Projektnutzen nicht zu erreichen, erheblich reduzieren. Heinz Schelle ■ PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 51 Über Programmmanagement wird in den letzten zehn Jahren sehr viel geschrieben. Lehrbücher und andere Publikationen, die das verfügbare Wissen zusammenfassen, sind allerdings noch recht dünn gesät. Freilich nicht ganz so selten, wie die Verfasser glauben, wenn sie zu Beginn schreiben: „Obwohl der Begriff ,Programmmanagement‘ seit den 90er-Jahren im Kontext des Themas Projektmanagement auftaucht, wird er bisher von keiner Norm oder Richtlinie näher spezifiziert.“ Dieser Feststellung muss widersprochen werden. Im vergangenen Jahr ist der „Standard for Program Management“ des PMI in der dritten Ausgabe erschienen (vgl. dazu Wagner, R.: Zwei neue Standards des Project Management Institute (PMI). In: projekt- MANAGEMENT aktuell 2/ 2013). Es gibt außerdem auch einen Standard von der Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS), einer Initiative der IPMA (www.globalpmstandards.org). Obwohl die Verfasser diese Veröffentlichungen nicht kannten, ist das Buch vor allem wegen der guten didaktischen Aufbereitung des Stoffs eine wichtige Neuerscheinung, nicht zuletzt auch, weil die Erfahrungen aus dem Projekt HERKULES (Vorhaben der Bundeswehr zur Standardisierung und Modernisierung ihrer nichtmilitärischen Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) und Einführung von SAPF mit einer Laufzeit von 16 Jahren und einem Budget von ca. 7 Mrd. EUR) eingeflossen sind. Das Werk beginnt mit einem fiktiven, nichttrivialen Programm, das aus neun Projekten besteht. Ein ganzes Dorf muss dem Braunkohleabbau weichen. Der Umzug ist verbunden mit dem Bau eines neuen Dorfes. Dafür muss die notwendige Infrastruktur bereitgestellt werden. Buchbesprechung Programm-Management Görtz, B.; Schönert, S.; Thiebus, K. N.: Programm-Management. Großprojekte planen, steuern und kontrollieren. Hanser-Verlag, München 2013, ISBN 978-3-446-43183-6, 203 S., EUR 49,90 ❙ Barr, B./ Grutters, L.: FIDIC Users’ Guide. A practical guide to the 1999 Red, Yellow, MDS Harmonised and Subcontract Books. Third ed., Ice Publishing, London 2013, ISBN 978-0727758569, 617 S., englisch, EUR 87,50 Die FIDIC (International Federation of Consulting Engineers) ist der bedeutendste internationale Dachverband von nationalen Verbänden beratender Ingenieure im Bauwesen. Die FIDIC-Verträge stellen standardisierte Musterverträge für internationale Bauvorhaben dar und haben weltweit an Bedeutung gewonnen, da sie im Allgemeinen einen fairen Interessenausgleich der Vertragspartner anstreben. Die unterschiedlichen Vertragstypen wurden nach der Risikoverteilung, Projektgröße sowie der Zuweisung der Planungsaufgabe in farblich benannten Büchern, dem „FIDIC-Regenbogen“, zusammengefasst. Das MDB Harmonised Book stellt eine Erweiterung des Red Book für Bauvorhaben dar, die von den internationalen Entwicklungsbanken wie der Weltbank finanziert werden. FICIC Users’ Guide 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Da dieses Beispiel über rund 200 Seiten konsequent durchgehalten wird, kann der Leser den Ausführungen sehr gut folgen. Nach einer sorgfältigen Analyse der Begriffe „Projekt“, „Portfolio“ und „Programm“ werden als Rahmen für die weiteren Ausführungen dann die folgenden Programmphasen gewählt: ❑ Programmstart ❑ Programm-Setup (u. a. Einrichtung der Aufbauorganisation, Umfeldanalyse, Stakeholderanalyse, Risikomanagement, SWOT-Analyse) ❑ Planung ❑ Durchführung, Steuerung und Controlling ❑ Abschluss Für die einzelnen Phasen (Kapitel) werden dann eine Fülle von Instrumenten vorgestellt. Die reiche Sammlung von Werkzeugen bietet auch dem Profi viele neue Informationen, so etwa die Ausführungen zum Nutzen-Controlling, zum Schnittstellen-Controlling und zum Programmabschluss-Controlling. Besonders interessant habe ich das „messpunktbasierte Programmabschlusscontrolling“ gefunden. Man mag bezweifeln, ob einzelne Werkzeuge wie zum Beispiel das Schnittstellenportfolio wirklich Eingang in die Praxis finden, ein solcher Einwand mindert freilich nicht den Wert der Publikation. Wer sich mit Programmmanagement befassen muss, sollte sich das Buch anschaffen. Er wird viele Anregungen daraus ziehen, allerdings aber nur die „technokratische“ Seite kennenlernen. Deshalb ist der Leser gut beraten, wenn er auch noch zu einem weiteren Werk greift, das eine ganz andere Seite des Programmmanagements betrachtet. Ich meine das 2010 erschienene Buch von G. Levin: Interpersonal Skills for Portfolio, Program and Project Managers. Management Concepts (Vienna, USA), das in projektMANAGEMENT aktuell 5/ 2012 vom Rezensenten ausführlich besprochen wurde. Heinz Schelle ■ WISSEN 52 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 52 Die erste, damals hoch gerühmte Auflage des Buches stammt aus dem Jahr 1987. Die jetzt erschienene dritte Auflage ist um einige Kapitel erweitert und aktualisiert worden. Das Werk ist kein systematisches Lehrbuch, sondern im Grunde eine Sammlung von vielen kleinen Essays, die unabhängig voneinander gelesen werden können. Im Vorwort zur Originalausgabe berichten die beiden Autoren, wie es zu der Veröffentlichung kam. Während eines Fluges blitzte der Gedanke auf, dass „die Hauptschwierigkeiten bei der Systementwicklung (vielleicht) nicht so sehr technologischer Natur, sondern eher soziologische Probleme (sind)“. Dieser Gedanke - heute würden wir statt soziologisch wohl eher organisationspsychologisch sagen - zieht sich durch das ganze Buch, das in der englischen Originalausgabe den Titel „Peopleware. Productive Projects and Teams“ trägt. Die beiden Autoren erwähnen dabei leider nicht, dass sich G. Weinberg schon sehr viel früher, nämlich im Jahre 1971 (! ), in seinem revolutionären Buch „The Psychology of Computer Programming“ mit der Rolle des Menschen in der Softwareentwicklung befasst hat, wobei zumindest in Deutschland die Gedanken auf einen lange wenig fruchtbaren Boden fielen. Warum das Buch den Titel „Wien wartet auf Dich! “ hat, erschließt sich mir nicht so recht, obwohl es im Text erklärt und auf einen englischen Song Bezug genommen wird, in dem die Stadt an der Donau als letzte Station eines wohl ausschließlich mit rastloser Arbeit vergeudeten Lebens genannt wird. Ein wenig makaber. Anzeige projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 53 Die einzelnen Kapitel - 39 an der Zahl - hier zu nennen, um dem Leser einen Überblick über das Buch zu geben, ist nicht sehr ergiebig, weil zahlreiche Hauptüberschriften sehr wenig aussagekräftig sind, sodass sie über den Inhalt des jeweiligen Kapitels nicht informieren. Immerhin können Oberthemen wie „Kostenreduzierung durch Raumeinsparung“, „Geistige und körperliche Anwesenheit“, „Gebt uns die Türen zurück“, „Teammord“, „Führungsstil“ und „Lernende Organisationen“ eine kleine Vorstellung davon geben, worum es den Autoren geht: um Ratschläge, wie Produkte qualitätsvoller werden können und wie man Teams wirklich produktiv macht. Wer sich auf die Lektüre der einzelnen, zumeist sehr kurzen Essays einlässt, wird nichts über Scrum, Vorgehensmodelle und Function Point lesen, um nur drei eher „technokratische“ Themen zu nennen, aber viele Aha-Erlebnisse haben. Zahlreiche unkonventionelle Gedanken, die DeMarco schon sehr früh geäußert hat, zum Beispiel seine kritische Sicht von Überstunden, sind immer noch nicht Allgemeingut. In den in der dritten Auflage hinzugefügten Kapiteln werden auch neue Unsitten in Systementwicklungsprojekten angeprangert, so der „Fluch der E-Mails“. Das Beispiel BMW (Recht auf „Unerreichbarkeit“) in jüngster Zeit zeigt, dass die Industrie wenigstens auf diesem Gebiet reagiert. Man sollte freilich bei aller Wertschätzung der Publikation nicht in Ehrfurcht vor einem großen Namen versinken. Es gibt sehr schwache, nicht mehr zeitgemäße Abschnitte in dem Buch, so etwa die Ausführungen zum Lernen aus Projekten und zum Risikomanagement. Bei der Behandlung dieser Themen verfehlen die Erfolgsautoren aus meiner Sicht schlicht jeweils die Hauptprobleme und ignorieren, was in den letzten Jahren darüber geschrieben wurde. Buchbesprechung Wien wartet auf Dich! DeMarco, Tom/ Lister, Timothy: Wien wartet auf Dich! Produktive Projekte und Teams. Übersetzt von P. Hruschka, 3., überarbeitete und erweiterte Auflage, Hanser-Verlag, München 2013, ISBN 978-3-446-43895-8, 254 S., EUR 19,99 Fortsetzung auf S. 59 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 53 ■ The “PMI ® Global Congress 2014 - EMEA” of the PMI Project Management Institute takes place from 5 th to 7 th of May 2014 in Dubai, UAE. More information: www.pmi.org/ CareerDevelop ment/ Pages/ PMI-Global-Congresses.aspx (english) ■ Die internationale Konferenz „HAPPY PRO- JECTS ’14 - ONE Management - Integrating Project, Process & Changemangement“ der Roland Gareis Consulting GmbH findet vom 15. bis 16. Mai 2014 in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: S.Prock@rolandgareis.com oder www.happy projects.at ■ Der „9. PRINCE2 ® -Tag Deutschland“ zum Thema „Entscheiden mit PRINCE2 ® : So bekommt Management Methode“, veranstaltet von der QRP M.M.I. GmbH, findet am 22. Mai 2014 in Köln statt. Weitere Infos: info@qrp.de oder www.prince2tag.de ■ The “Theory of Constraints International Conference 2014“, organized by the Theory of Constraints International Certification Organization (TOCICO), takes place from 8 th to 11 th of June 2014 in Potomac, Maryland/ USA. Further information: Marcia@tocico.org or www.tocico.org (english) ■ The “PMI 2014 Research and Education Conference“ by PMI Project Management Institute will be held from 27 th to 29 th of June 2014 in Portland, Oregon, USA. Further information: Jake. Williams@pmi.org or www.pmi.org/ Knowledge- Center/ Research-Conference.aspx (english) ■ The „IPMA Weltcongress 2014 - Information through Dialogue“, organized by IPMA International Project Management Association, takes place from 29 th of September to 1 st of October 2014 in Rotterdam, Netherlands. More information: info@ipma2014.com or www.ipma2014.com (english) ■ The “9 th ICEC World Congress - Re-Engineering Total Cost Management: Turning Words into Figures” will be held by the Italian Federation for Total Cost Management (AICE) from 20 th to 22 nd of October 2014 in Milano/ Italy. Further information: icec2014@aice-it.org or www.icec2014.eu ■ Der „PMO Tag” der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 27. Oktober 2014 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pmforum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html ■ Das „31. Internationale Projektmanagement Forum” wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 28. und 29. Oktober 2014 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 jektarbeit durch neue Denk- und Handlungsmuster zu ermöglichen. Die Dichotomie zwischen „Theorie - Praxis“ wird hier kaum noch eine Rolle spielen, da sie zum Weltbild des Positivismus gehört. Neue Begriffe wie „Praxeologie“ werden dafür diskutiert werden. Zur Gründung dieser Research Community konnte Manfred Saynisch (GPM Gründungs- und Ehrenmitglied sowie Träger mehrerer internationaler Forschungspreise), der diese Community angeregt hatte, weitere Initiatoren gewinnen: ❑ Dr. Louis Klein, SEgroup Berlin, u. a. Forschungsdirektor der ISSS (International Society of Systems Science); Klein wird die Leitung dieser Community übernehmen; ❑ Prof. Dr. Martina Huemann, Wirtschaftsuniversität Wien, Editor „International Journal of PM“ (IPMA) und Director IPMA- Awards; ❑ Dr. Thomas Baumann, Orbitak, USA, ehemals GPM Kuratorium; ❑ Steve Raue, SEgroup Berlin, wird Sekretärsaufgaben übernehmen; ❑ als Spiritus Rector Prof. Christophe Bredillet, Direktor „Project Management Academy“, Queensland University of Technology (Australien), und langjähriger Editor des „Project Management Journal“ des PMI. Er hat bereits wegweisende Arbeiten zur Wissenschaftstheorie der komplexen Projektarbeit verfasst. Inzwischen konnten noch folgende international renommierten Forscher gewonnen werden: der Systemtheoretiker Prof. Mike Jackson, Business School of Hall University und ISSS-Mitglied, sowie Prof. Shankar Sankaran, University of Technology Sydney (UTS), Australien, Chief Editor Journal of Project Program and Portfolio Management, Chair of the Action Research SIG at the ISSS. Weitere Interessenten sind willkommen. Zur internationalen Integration der Gruppe wurde eine LinkedIn-Gruppe „Systemic Project Management“ aufgesetzt, die als Informations- und Diskussionsplattform der Gruppe dient (www.LinkedIn.com). Neben der Angliederung an die IPMA ist eine Angliederung an die „International Society for the Systems Sciences (ISSS) (http: / / isss.org) ❙ Um ein aktives internationales Forschungsnetzwerk mittels „Research Communities“ zu etablieren, kamen Ende November 2013 mehr als 80, teils hochkarätige Projektmanagementforscher aus 20 Ländern zur „1. IPMA Research Conference“ in Berlin zusammen (siehe GPM Newsletter vom 18.12.2013). Eine bei dieser Konferenz gegründete IPMA-Research-Community befasst sich in internationaler Besetzung mit dem Thema: „Systemic Project Management: Towards a systems approach meeting complex project management - A balanced praxeological view based on 2 nd order approaches of the modern social and natural science“. Das Ziel dieser Community ist es, die Potenziale der Systemtheorie für die Herausforderungen der Komplexität im Projektmanagement praktisch nutzbar zu machen und substanzielle Beiträge zu einem entsprechenden Body of Knowledge zu liefern. Ausgangspunkt ist es, eine Wissenschaftstheorie für das PM und dessen Anwendung zu entwickeln, die den klassischen Ansatz der Spaltung bzw. Dichotomie zwischen „Theorie - Praxis“ überwindet. Denn dieser Ansatz basiert auf der bisher vorherrschenden Weltsicht des Positivismus, der deduktiven Erkenntnis, des Reduktionismus etc., die heute allerdings zur Meisterung rapid ansteigender Komplexität in Wirtschaft und Gesellschaft nicht mehr genügt. In den GPM Forschungswerkstätten der letzten beiden Jahre wurden noch unter dem Fokus dieser Weltsicht Themen wie „Theorie(n) der Projektarbeit“ oder „Theory meets Practice“ bearbeitet, um Kriterien zu finden, wie das Projektmanagement auf ein solides Theoriefundament gestellt werden kann. In der neuen Community „Systemic Project Management“ beabsichtigt man, auf Basis der neuen Weltsicht einer konstruktivistischen Erkenntnistheorie, der Evolutions- und Selbstorganisationstheorie, der induktiven Erkenntnis, der spekulativen Gedanken etc. unter Berücksichtigung der Erkenntnisse der modernen Natur- und Sozialwissenschaften eine ergänzende Wissenschaftstheorie für das PM zu entwickeln. Diese wird geeigneter sein, die Handhabung der immer komplexer werdenden Pro- 54 NACHRICHTEN Systemic Project Management PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 54 ■ Die Konferenz „MANAGE AGILE 2014 - Agiles Projektmanagement und Anforderungsmanagement in der Praxis“ wird von der HLMC Event GmbH vom 27. bis 30. Oktober 2014 in Berlin veranstaltet. Weitere Infos: manageagile@hlmc.de oder www.manage-agile.de ■ Die Veranstaltung „PM-Summit 2014 - The Pulse of Project Management“ des Project Management Institute (PMI), Munich Chapter e. V., wird am 17. November 2014 in München durchgeführt. Weitere Infos: projektleitung@pm-summit2014.de oder www.pm-summit2014.de ■ Der zweitägige Praxisworkshop „Multiprojektmanagement mit PMOs“ am 15. und 16. Mai 2014 in Hamburg bietet einen Raum zur Klärung von Herausforderungen rund um das Thema Multiprojektmanagement und PMO. Der Schwerpunkt liegt darin, die aktuellen Herausforderungen der Teilnehmer zu analysieren und gemeinsam zu bearbeiten. ■ Die Teilnehmer der Veranstaltung „Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt“ vom 23. bis 25. Juni 2014 in Köln lernen, von welchen nicht sachbezogenen Einflussfaktoren der Projekterfolg abhängig ist und welche Verbesserungsmöglichkeiten es in der Zusammenarbeit im Projekt gibt. Es wird trainiert, mit den unterschiedlichen Praxisproblemen, die im Projektmanagement auftreten können, umzugehen. ■ Erfolge im Projekt sichern, Gefahren erkennen und vermeiden. Welche Möglichkeiten und Methoden gibt es, Risiken zu erkennen und aktiv damit umzugehen? Was tun, wenn der Konflikt eingetreten ist? Die Teilnehmer des Seminars „Erfolgssicherung im Projekt durch Risiko- und Konfliktmanagement“ am 2. und 3. September 2014 in Nürnberg lernen einfache und praxiserprobte Grundlagen und Arbeitstechniken dazu kennen, anzuwenden und damit die Chancen auf ein erfolgreiches Projekt wesentlich zu erhöhen. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + info@cqa.de www.cqa.de Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit Corporate Quality Akademie QB,QM Anzeige Projektmanager ON demand www.TRConcept.eu T +49.89.38 666 183 G P M - Z e r t i f i k a t P R O J E K T M A N A G E R n a c h I P M A m i t Anzeige „Spiritus Rector“ der Idee zu dieser Research Community, in der seine Ansätze weiterentwickelt werden sollen. Bredillet erhielt für diese Ansätze 2012 den erstmals durch die MSPM-Stiftung vergebenen „Manfred Saynisch Project Management Innovation Award“ anlässlich der Forschungstagung der SKEMA/ Uni Lille und des ICCPM in Lille/ Frankreich (siehe projektMA- NAGEMENT aktuell 1/ 2013). Bedauerlicherweise wurde damals der Koffer mit der Preis-Trophäe auf der Fahrt nach Lille in Brüssel gestohlen, sodass die Trophäe in Lille nicht überreicht werden konnte. Es wurde aber die Gelegenheit genutzt, Bredillet am Ende der „1. IPMA Research Conference“ in Berlin eine Zweitanfertigung der Trophäe durch den Gründer der MSPM-Stiftung, Manfred Saynisch, zu überreichen. Die ausführliche Dokumentation der Preisverleihung, einschließlich des wegweisenden Preisträger-Vortrags von Bredillet und der Laudatio von L. Klein, kann unter info@mspmstiftung.de angefordert werden. Zukünftige Aktivitäten Für die Research Community „Complex Systemic Project Management“ sind folgende Aktionen vorgesehen: ❑ European Meeting of Systems and Cybernetic Research, Vienna, 22 nd to 25 th of April 2014: Durchführung eines Symposiums: Complex Systemic PM, Publication: Edited book, sowie ❑ International Society for the Systems Sciences, Annual Meeting, Long Island, 28 th of July to 1 st of August 2014: Veranstaltung einer Special Integration Group: Systemic PM, Publication: Special Issue of Systems Journal. Weitere Informationen: Louis.Klein @SEgroup.de, Saynisch@spm-con sult.de, www.mspm-stiftung.de Manfred Saynisch vorgesehen, um die systemische Transdisziplinarität zu gewährleisten: Die ISSS ist seit 1992 die Nachfolgeorganisation der legendären „Society for General System Research“, die 1954 von Ludwig von Bertalanffy, dem Pionier der allgemeinen Systemtheorie, gegründet wurde und später auch von Ervin László, Begründer des Club of Budapest und Promotor des Forschungsprogramms „Neue Wege im PM“, geleitet wurde. Die Community wird daher eine systemische Vorgehensweise in drei Ebenen befolgen. Die erste Ebene: die neue Wissenschaftstheorie des PM, wie beispielsweise die letzten Arbeiten von Christophe Bredillet, der dafür 2012 den MSPI-Award der MSPM-Stiftung (München) erhielt. Die zweite Ebene: die praxeologische Orientierung grundlegender Konzepte für die komplexe Projektarbeit, wie das Projektmanagement 2. Ordnung (PM-2) von M. Saynisch, das 2007 mit dem IPMA Research Award, 2010 mit dem ICCPM Research Prize und 2011 mit dem Best Paper des PMJ (PMI) ausgezeichnet wurde (siehe projektMANAGEMENT aktuell 4/ 2007, 5/ 2010, 2/ 2012). Die dritte Ebene: die praxeologische Methodologie und ihre Anwendung, wie zum Beispiel die Arbeiten im von M. Saynisch geleiteten Forschungsprogramm „Neue Wege im PM“, unter anderem die Arbeiten zum Neuro-PM (Th. Baumann) und zum Designing Social Complexity wie auch Cross-Cultural Complex PM (L. Klein). Beide wurden auch 2010 mit dem ICCPM Research Prize ausgezeichnet (projektMANAGE- MENT aktuell 5/ 2010). MSPI-Award an Christophe Bredillet Christophe Bredillet war mit seinen wegweisenden bisherigen Arbeiten projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 55 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 55 GPM Mitglieder: 6.500 Davon Firmenmitglieder: 330 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 21.754 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 32.500 Stand: 31.3. 2014 + + + + + + + + + + + + + + + 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 Ergebnis dieser für alle Seiten gewinnbringenden interdisziplinären Vernetzung“, erklärt Doris Weßels. „Durch unsere GPM Kontakte, unser EU-Projekt ,Wissensmarkt WIN-VIN‘ und Veranstaltungen wie unser Kieler Prozessmanagementforum entstanden vielfältige persönliche Kontakte und Ideen, die in unserem Fall nun sogar in ein Buchprojekt mündeten.“ Weitere Informationen unter: www.symposion.de/ ISBN978-3- 86329-620-9.html REFA Nordwest-Award für die Rating Stars Gerd Harpeng vom Verein Deutscher Ingenieure betonte: „Das Forum war wieder eine sehr gute Veranstaltung, eine besondere Bereicherung sind immer die Präsentationen der Young Research-Teams.“ So haben Studierende aus dem zweiten Semester im Bachelor-Studiengang Wirtschaftsinformatik auf einem Markt der Möglichkeiten ihre Ideen präsentiert. Elf studentische Gruppen diskutierten mit den Veranstaltungsteilnehmern/ -teilnehmerinnen, wie Prozesse in Unternehmen in Hinblick auf den Menschen besser gestaltet werden können. Bei der Abstimmung der Unternehmensvertreter lagen dann die „Rating Stars“ ganz vorne. Christian Weidmann, Fenya Franke und Philipp Selle überzeugten mit einem Instrument zur Erfassung von Mitarbeiterzufriedenheit, das sie unter das Motto „Wie war mein Arbeitsalltag? - Bewertungssystem mal anders“ tiatorin Prof. Doris Weßels, Leiterin der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement Region Kiel, betonte zudem: „Das Prozessmanagementforum wächst von Jahr zu Jahr - wir haben inzwischen eine Reichweite, die weit über Schleswig- Holstein hinausgeht.“ Zukunft der Projekt- und Wissensarbeit Unter dem Titel „Zukunft der Wissens- und Projektarbeit - Neue Organisationsformen in vernetzten Welten“ erscheint dieser Tage ein von Prof. Doris Weßels herausgegebener Sammelband, an dem unter anderem Reinhard Wagner mit einem Grußwort und Heinz Schelle mit einem Beitrag über aktuelle Trends des Projektmanagements mitgewirkt haben. Zum Prozessmanagementforum waren einige der beteiligten Autoren gekommen, um mit den Teilnehmenden zu diskutieren. „Dieses Buch ist ein typisches ❙ Bereits zum 6. Mal hatten die Kieler GPM Regionalgruppe und ihre Kooperationspartner zum Prozessmanagementforum eingeladen - und 220 regionale und internationale Projekt- und Prozessexperten waren gekommen. Die Veranstaltung am 20. Dezember 2013 stand unter dem Titel „Werte im Fokus - Produkte, Prozesse und Services durch Human Centered Process Management“. Das Prozessmanagementforum bot auch 2013 wieder ein abwechslungsreiches Programm: zahlreiche Vorträge rund um das Zusammenspiel von Mensch und Prozess - die Vorstellung des von Doris Weßels herausgegebenen Sammelbandes „Zukunft der Wissens- und Projektarbeit - Neue Organisationsformen in vernetzten Welten“, die Präsentationen von studentischen Teams auf dem „Markt der Möglichkeiten“ sowie ein Open Space. Zudem konnten sich die Teilnehmer zwischen vier Veranstaltungs- Streams entscheiden. „Im ersten Themenblock hätte ich am liebsten alle Vorträge gehört“, berichtete Katrin Kausen von ma design. „Insgesamt war es eine tolle Veranstaltung, die viele gute Kontaktmöglichkeiten geboten hat.“ Leistungsträger der schleswigholsteinischen Wirtschaft In seinem Grußwort betonte Prof. Michael Klausner, Vizepräsident der FH Kiel, die Bedeutung der Zusammenarbeit von Fachhochschule und Wirtschaft. Dass die FH Kiel hier auf einem guten Weg sei, erkenne man daran, dass so viele „Leistungsträger der schleswig-holsteinischen Wirtschaft“ beim Prozessmanagementforum zusammenkämen. Ini- 56 GPM INTERN Prozessmanagementforum 2013: Das Zusammenspiel von Mensch und Prozess Die GPM Akteure auf dem Kieler Prozessmanagementforum Foto: GPM Kiel PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 56 ten im Unternehmen häufig ein Kooperations- oder Forschungsprojekt mit mehreren Studierenden folgt, woraus schließlich eine gute Zusammenarbeit entstehen kann. Ein zentrales Ergebnis seiner Untersuchung: Erste Kontakte zwischen Hochschule und Unternehmen lassen sich am besten im direkten Gespräch herstellen, wozu Veranstaltungen wie das Kieler Prozessmanagementforum eine gute Gelegenheit bieten. „Es haben sich fast von allein viele gute Gespräche ergeben, weil die Veranstaltung so schöne Kontaktmöglichkeiten bietet“, lobte Katrin Kausen von ma design. „Ich habe zum Beispiel mit Herrn Nachbagauer ein ganz tolles Gespräch geführt - während wir in der Mensa Schlange stehen mussten! “ Kooperationspartner Das Prozessmanagementforum 2013 war eine Kooperationsveranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, des Fachbereichs Wirtschaft der FH Kiel, der IHK zu Kiel, der Digitalen Wirtschaft S-H, der Gesellschaft für Informatik in Schleswig-Holstein, der Deutschen Gesellschaft für Qualität, der Gesellschaft für Organisation, der Gesellschaft für Wissensmanagement, der beiden Vereine VDI und VDE Schleswig-Holstein und des REFA-Regionalverbandes S-H sowie des EU-Projektes „Wissensmarkt WIN-VIN“. Prozessmanagementforum 2014 Auch wenn Doris Weßels in ihrem Schlusswort betonte, dass sie angesichts des kontinuierlichen Wachstums der Veranstaltung Respekt vor dem „verflixten siebten Jahr“ habe, kann man sich Freitag, den 19. Dezember 2014 schon mal im Kalender anstreichen - dann wird es im Audimax der FH Kiel sicher wieder eine spannende Veranstaltung geben. stellten. „Für uns ist der Mitarbeiter der wichtigste Player in einem Unternehmen. Seine Zufriedenheit, seine Motivation schenken dem Unternehmen den Rückenwind, den es braucht, um sich am Markt etablieren zu können“, sind sich die drei Studierenden einig. Bereits zum vierten Mal ehrte Ekkehard Krull, Vorstand im REFA-Regionalverband Schleswig-Holstein, die Sieger mit dem „REFA Nordwest-Award“. Prof. Doris Weßels lobte die besonders guten Leistungen aller Teams und betonte: „Ihr Marktwert ist soeben deutlich gestiegen - das zeigt der Werdegang der bisherigen Gewinner schon jetzt! “ Hochschule und Unternehmen: Vertrauen wachsen lassen Erklärtes Ziel des Prozessmanagementforums ist vor allem die Förderung der Vernetzung von Experten und Akteuren im Bereich Projekt-, Wissens- und Prozessmanagement in Schleswig-Holstein. Jasper Stölting hatte sich in seiner Thesis mit der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Hochschule beschäftigt. In seinem Vortrag bezeichnete er Unternehmen und Hochschulen als „zwei Welten, die sich zu wenig austauschen“. Berührungsängste, unterschiedliche Ziele und mangelndes Vertrauen gehören laut Stölting zu den Faktoren, die eine fruchtbare Zusammenarbeit von Hochschulen und Unternehmen erschweren. Dennoch sieht Stölting großes Potenzial in der Zusammenarbeit bei Praxis- und Forschungsprojekten zwischen Unternehmen und Hochschulen: „Von der Zusammenarbeit und dem Dialog profitieren beide Seiten. Am besten klappt es mit einem Weg der kleinen Schritte: Man muss Vertrauen und Projekte gemeinsam wachsen lassen.“ Damit meint Stölting, dass auf die Thesis eines Absolven- Anzeige Professional MBA Project Management In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt WU Executive Academy Wirtschaftsuniversität Wien pmba-pm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 executiveacademy.at/ pmba Studie Planungsverhalten im Projektmanagement: Falsche Sicherheit? Der Einfluss von Overconfidence auf die quantitative Risikoanalyse und die Projekterfolgserwartung ❙ Overconfidence ist definiert als die Überschätzung der eigenen Fähigkeit, korrekte Schätzungen abzugeben. Wenn Intervallschätzungen (Zwei-Punkt-Schätzungen), zum Beispiel zu Projektdauer oder -kosten, zu einem vorgegebenen Sicherheitsniveau von beispielsweise 80 Prozent abgegeben werden, befinden sich die tatsächlichen Ist-Werte üblicherweise nur mit etwa 50-prozentiger Sicherheit innerhalb des gewählten Intervalls. Das vorgegebene Sicherheitsniveau wird mithin nur selten tatsächlich erreicht. Wie wirkt sich dieser psychologische Effekt der Overconfidence im Projektmanagement auf die quantitative Risikoanalyse und die Projekterfolgserwartung aus? Kann Overconfidence ein Grund für überzogen positive Projektplanung sein? Dieser Frage ist eine Studie des Lehrstuhls für Unternehmensführung (Prof. Marion Büttgen) der Universität Hohenheim in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. nachgegangen. 204 Projektmanager unterschiedlicher Unternehmen und Branchen - 55 Prozent davon mit PM-Zertifizierung und 47 Prozent mit mehr als zehnjähriger PM-Erfahrung - planten mittels einer Fallstudie ein Projekt zur Einführung eines neuen Produktes. Die Overconfidence PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 wider und führt über das Risikobewusstsein von Projektmanagern zu einer übertrieben positiven quantitativen Risikoanalyse. Risikoauswirkungen erfahren im Gegensatz zu Risikoeintrittswahrscheinlichkeiten tendenziell eine zu geringe Berücksichtigung in der Projektplanung, denn sie beeinflussen die Projekterfolgserwartung der Projektmanager nicht. Die Ergebnisse der Studie sind auf der GPM Webseite unter www. gpm-ipma.de/ know-how/ studiener gebnisse/ planungsverhalten_im_pro jektmanagement.html nachzulesen. Kontakt: Universität Hohenheim, Lehrstuhl für Unternehmensführung (570 B), D-70593 Stuttgart, Tel.: 07 11/ 45 92 29 08, E-Mail: golo. fabricius@uni-hohenheim.de Golo Fabricius, Marion Büttgen ger wahrscheinlich bewertet und Risikoauswirkungen als signifikant weniger stark. Es ist nicht unerwartet, dass die quantitative Risikoanalyse auch die Projekterfolgserwartungen beeinflusst. Allerdings war dies bemerkenswerterweise nur für einen Teil der quantitativen Risikoanalyse der Fall. Die geschätzten Risikoeintrittswahrscheinlichkeiten beeinflussen wie erwartet die Projekterfolgserwartung signifikant. Die erwarteten Risikoauswirkungen im Falle eines Risikoeintritts hatten hingegen keinen Einfluss auf den erwarteten Projekterfolg. Projektmanager scheinen mithin nur die Risikoeintrittswahrscheinlichkeiten in ihren Erfolgserwartungen zu berücksichtigen, nicht jedoch, wie schwerwiegend das Risiko für den Projekterfolg im Eintrittsfall ist. Overconfidence spiegelt eine unrealistisch hohe Schätzsicherheit der Projektmanager wurde über Intervallschätzungen zu Aufgabendurchführungszeiten ermittelt. Die Projektmanager sollten Zwei-Punkt- Schätzungen so wählen, dass das gewählte Intervall die tatsächliche Aufgabendurchführungszeit mit 80prozentiger Sicherheit enthält. Dabei enthielten die geschätzten Intervalle die tatsächlichen Aufgabendurchführungszeiten nur in 27 Prozent der Fälle. Die Projektmanager zeigten mithin eine deutliche Overconfidence in ihren Schätzungen. Projektmanager mit erhöhter Overconfidence zeigten signifikant geringeres Risikobewusstsein, das heißt sie sahen in Risiken kein großes Problem für das Projektmanagement. Wenn Projektmanager ein vermindertes Risikobewusstsein zeigten, beeinflusste dies auch ihre quantitative Risikoanalyse. Risikoeintritte wurden als signifikant weni- 58 GPM INTERN Aktive Fachgruppenmitglieder - Gestalter und Profiteure der GPM ❙ Die GPM standardisiert und normiert seit über 30 Jahren Bewährtes, gestaltet und innoviert aber auch Prozesse, Methoden und Tools für die Projektwirtschaft und insbesondere für die aktiven Projektmanager. Die stabilisierende Basis dafür sind die zahlreichen ehrenamtlich Aktiven in den Regional- und Fachgruppen. Mehr als die Hälfte der inzwischen 18 methodenfokussierenden und 10 branchenfokussierenden Fachgruppen sowie der vier Special Interest Groups trafen sich Anfang des Jahres in Frankfurt/ Main, um ihre jüngsten Arbeitsergebnisse zu reflektieren. dermanagement oder den Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement. Der PMO Tag, das größte und bekannteste fachgruppengetriebene Event, hat sich inzwischen einen festen Platz im überregionalen Veranstaltungskalender zahlreicher (Projekt-)Manager erobert. Insgesamt wurden drei Viertel aller Fachgruppenveranstaltungen in Zusammenarbeit mit über 20 verschiedenen Regionalgruppen abgehalten. Fast 40 Unternehmen waren im zurückliegenden Jahr Gastgeber von Fachveranstaltungen, in denen mit über 20 Hochschulen und Universitäten Die meist überregional agierenden Fachgruppen blickten dabei auf fast 60 Veranstaltungen in den letzten zwölf Monaten zurück, in denen insgesamt deutlich über 500 Interessierte erreicht werden konnten. Dabei werden ebenso in kleinen Arbeitsgruppen Studien entworfen und aktuelle Trends und Umfragen ausgewertet wie auch große Tagungen und Erfahrungsaustausche organisiert. Über die Homepage der GPM sind die meisten laufenden sowie sehr viele bereits abgeschlossene Studien einsehbar. Dazu kommen einige nicht fragebogengestützte Erhebungen wie zum Beispiel zum Stakehol- ❑ … schaffen einen Mehrwert für Verbandsmitglieder der GPM, stellen aber auch Informationen und Erfahrungen für Projektmanager außerhalb der GPM bereit. ❑ … leisten anspruchsvolle Facharbeit auf allen Ebenen, das heißt für Berufs- und Projekteinsteiger, für zertifizierte Personen und Organisationen ebenso wie für langjährige Erfahrungsträger in großen und/ oder internationalen Projekten. ❑ … verstehen das Projektmanagement als Mittel zum Zweck und übertragen gewonnene Erkenntnisse mithilfe vieler Unterstützer und unterschiedlichster Anwender auf zahlreiche Branchen. ❑ … wollen neue Prozesse, Vorgehensweisen und Tools identifizieren, in den bestehenden Methodenkanon integrieren und anwendungsfreundlich publizieren. ❑ … unterstützen die strategischen Ziele der GPM, indem sie insbesondere das qualitative und das quantitative Wachstum in der Balance halten und jedem neuen Mitglied eine adäquate fachliche Heimat in einer passenden Fachgruppe anbieten. Der heutige Anspruch der Facharbeit ist inzwischen zu einem Spagat in mehrere Richtungen geworden. Die Fachgruppen der GPM … PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 59 auch insbesondere deren Ergebnisse besser zu vermarkten. Die Kernarbeit der Fach- und Regionalgruppen wird schon heute - die leichten Verschiebungen in den Veranstaltungskonzepten und Fachgruppentreffen belegen das - durch Web-Konferenz-Tools und Sharepoint-Lösungen getragen. Diese Lösungen zur Absicherung einer aufwandsarmen, überregionalen Zusammenarbeit müssen allerdings noch stabiler und nutzerfreundlicher gestaltet werden. Nicht zuletzt sei neben der Hauptgeschäftsstelle auf die Hauptstadtrepräsentanz verwiesen, die sich nach personeller Verstärkung nun auch zunehmend positiv in der Facharbeit bemerkbar macht. Nachdem die zuletzt gegründete Special Interest Group (SIG) im Not for Profit-Sektor die Tür in Richtung politischer und gesellschaftlicher Interessenvertretungen geöffnet hat, fällt nun ein zusätzliches, etwas anderes Licht auf viele Facetten der Facharbeit. Das Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung rückt in den Fokus und wird eine Fachgruppe hervorbringen. Das PM in der Windenergie und den erneuerbaren Energien richtet den Blick auf die Energiewende als Ganzes. Erste konkrete Kontakte zu Ministerien und Überlegungen um öffentlich geförderte GPM Projekte runden das Bild ab. Neue und insbesondere junge Verbandsmitglieder sind auf jeder Veranstaltung gern gesehen und auch einige Fachgruppenleitungen freuen sich über personelle Verstärkung. Es werden regelmäßig kreative Köpfe und engagierte Mitstreiter in allen Fachgruppen gesucht. Informationen und Unterstützung bieten Guido Bacharach und Dr. Matthias Schwabe aus dem Fachbeirat (fachbeirat@gpm-ipma.de) oder der zuständige Vorstand Prof. Steffen Rietz (facharbeit@gpmipma.de). reicher Projekte in der IT und dem Softwarebereich, die über die Zusammenarbeit mit der GI, der Gesellschaft für Informatik, gestützt wird.) Gleichzeitig werden die großen branchenspezifischen Anwendungsfelder des Projektmanagements nachhaltig mit der GPM verzahnt (z. B. über die Zusammenarbeit mit dem Verband der Automobilindustrie (VDA), der Deutschen Gesellschaft für Luft und Raumfahrt (DGLR), dem Verband der Bahnindustrie u. v. a.). Neben dem berechtigterweise stolzen Rückblick auf das Geschaffene wurden auf dem Treffen der Fachgruppenleiter aber auch aktuelle Herausforderungen identifiziert. Einen Schwerpunkt bildet dabei die Schaffung einer leistungsfähigen IT- Infrastruktur. Die Homepage der GPM und deren Ergänzung um die Möglichkeiten des Web 2.0 bieten erhebliches Potenzial, sowohl die Facharbeit selbst zu unterstützen als kooperiert wurde. Diese verbandsübergreifende Zusammenarbeit ist dabei nicht nur Garant für den Erfahrungsaustausch über den Tellerrand hinweg, sondern motiviert immer wieder Einzelne, sich der GPM anzuschließen und als Mitglied oder ehrenamtlich Aktiver das Projektmanagement der Zukunft mitzugestalten. Aus der punktuellen Zusammenarbeit mit Verbänden sind verschiedene gemeinsame Projekte erwachsen, teilweise längere Kooperationen. Insbesondere die Verbandskooperationen wurden als eine der tragenden Säulen des Wachstums der Facharbeit identifiziert. So kann der Zugang zu komplementären Kompetenzen dauerhaft erleichtert werden. (Beispiele sind die Schnittstelle vom Projektzum Qualitätsmanagement über die Zusammenarbeit mit der DGQ, der Deutschen Gesellschaft für Qualität, sowie die besondere Beachtung zahl- Treffen der Fachgruppenleiter Foto: GPM Warum DeMarco und Lister gerade beim Risikomanagement nicht auf ihr durchaus respektables Buch „Bärentango. Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen“ (2003 in deutscher Sprache erschienen) zurückgegriffen haben, ist für mich nicht verständlich. Fazit: Auch wenn, wie schon betont, viele der Einsichten des Buches nicht mehr ganz taufrisch sind und die Organisationspsychologie in den letzten Jahrzehnten auch auf dem Gebiet des Projektmanagements große Fortschritte gemacht hat (vgl. dazu z. B. die Besprechung des Werks Wastian, M./ Braumandl, J./ Rosenstiel, L. v. (Hrsg): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage, Springer-Verlag, Heidelberg 2012, besprochen in projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2010), die im rezensierten Werk nicht berücksichtigt sind, lohnt sich die Lektüre immer noch, zumal die beiden Autoren sehr locker und unterhaltsam schreiben. Langeweile wird garantiert nicht aufkommen. Heinz Schelle ■ Fortsetzung von S. 53 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 59 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin PM update vor Ort: „Klassisches Rahmenwerk + Social Project Management = eine Kombination mit Zukunft“; Patrik Kjellin, Partner Manager, Projectplace (Schweden), und Norman Frischmuth, Geschäftsführer der proventis GmbH, Berlin PM update vor Ort: „Die Rolle des PMO: Rechte Hand der Projektleitung oder administrativer Wächter der PM-Prozesse? “; Annika Beins, Referentin Projektmanagement, Berlin Hyp AG GPM Hauptstadtrepräsentanz, Kontorhaus, Foyer/ Konferenzraum, Charlottenstraße 65, Berlin GPM Hauptstadtrepräsentanz, Kontorhaus, Foyer/ Konferenzraum 30.4.2014 18.00-19.30 Uhr 28.5.2014 18.00-19.30 Uhr Chemnitz Warum Großprojekte scheitern - am Beispiel des Berliner Flughafens - Geschichte und Stand eines Großprojekts; Uwe Rohrschneider Anforderungen in Projekten - Praxisworkshop; Dipl.-Informatiker Thomas Niebisch Technologiezentrum Chemnitz - TCC, Annaberger Straße 240, Chemnitz Technologiezentrum Chemnitz - TCC 16.5.2014 17.30-20.00 Uhr 3.6.2014 18.00-21.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr R^3: Die drei R’s der Projektstarts: Requester, Requirements, Risiken; Anne Hoffmann, Siemens AG, Erlangen Projektmanagement in der Praxis von Großprojekten; Jörg Greitemeyer, UNITY AG, Braunschweig IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW 12.5.2014 18.30-20.00 Uhr 2.6.2014 18.30-20.00 Uhr Freiburg Realistische Projektplanung mit inakkuraten Daten und Werten; Michael Munz, Can Do Software, Sales Director, München Freiburg 24.4.2014 16.00-18.30 Uhr Friedrichshafen/ Augsburg/ Ulm Projektmanagement - Erfolgsstrategie für die eigene Karriere; Nadine Kozima, doubleSlash Net-Business GmbH, Leiter Corporate Services, Friedrichshafen; Sabine Rossbach, doubleSlash Net-Business GmbH, Teamleiter Sales & Marketing, Projektleiter-Coach, Friedrichshafen Hochschule Kempten, Hörsaal S.0.12, Bahnhofstraße 61, Kempten (Allgäu) 6.5.2014 19.00-21.00 Uhr Hannover Projektmanagement Office virtuell organisiert - Erfahrungen mit einer ganzheitlichen Lösung; Dipl. Ing. Ulrich Schinke, VP Customer Service & QMB bei Hytera Mobilfunk GmbH Projektmanagement-Stammtisch; Dipl. Ing. Michael Mente Hochschule Hannover, Fakultät IV, Raum 100, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Neues Rathaus, Gartensaal, Trammplatz, Hannover 28.4.2014 18.30 Uhr 19.5.2014 18.30 Uhr Weimar Geänderte Anforderungen an den Projektmanager aufgrund veränderter Kundenstrukturen; Ulrich Meier, USK Sondermaschinenbau, Projektmanager Interviewtechniken im Projekt; Oliver Steeger, Wirtschaftsjournalist Projektmanagement mit Microsoft Sharepoint; Ulrich Bednar, Wolfram Ott und Partner, Projektmanager APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schopenhauer Straße 7, Weimar APROPRO Haarbeck Projektmanagement APROPRO Haarbeck Projektmanagement 17.4.2014 18.30-20.30 Uhr 8.5.2014 18.30-20.30 Uhr 12.6.2014 18.30-20.30 Uhr Würzburg Verträge/ Vorgehensformen für Agile Softwareprojekte; Björn Schotte, MAYFLOWER GmbH, Geschäftsführung, Würzburg TGZ (Technologie- und Gründerzentrum Würzburg, neben der IHK), Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg 28.4.2014 18.15-21.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 60 GPM INTERN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 60 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM adensio GmbH - Wege zur Projektkultur www.adensio.com Jörg Rietsch Joerg.Rietsch@adensio.com Dienstleistung für Projektorganisationen: Gemeinsam mit unseren Kunden haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, mit schlanken Methoden und in einem überschaubaren Zeitraum die für das jeweilige Unternehmen und die aktuelle Situation richtigen Ansatzpunkte zu finden, um: 1. Ihre Investitionsprojekte optimal an Ihren Strategien, aber auch wirtschaftlichen Zielen auszurichten, 2. die Auslastung Ihrer Mitarbeiter so zu optimieren, dass die größtmögliche Wertschöpfung aus Ihren Projekten erwirtschaftet werden kann, 3. die „richtigen“ Ansatzpunkte für eine nachhaltige Optimierung Ihrer Projektorganisation zu identifizieren und umzusetzen. ❑ Portfoliomanagement für die strategisch und wirtschaftlich optimale Ausrichtung des Unternehmens ❑ Projektmanagement für die optimale und qualitativ hochwertige Umsetzung unserer Projekte und damit auch Strategien ❑ Aktiver Austausch/ Netzwerken in der Community ❑ Einbringen unserer Erfahrungen und Netzwerkplattformen ARTS Deutschland GmbH www.arts.aero info@arts.aero Die ARTS Deutschland GmbH ist der Premium-Dienstleister für die Luft- und Raumfahrt. Mit maßgeschneiderten Leistungen aus den Bereichen Engineering und Project Solutions, Consulting, HR-Solutions und Training meistern wir seit über 10 Jahren mit unseren Kunden die Herausforderungen der Branche. Unser Grundmotiv: Für die Umsetzung unserer Ziele benötigen wir kompetente und erfahrene Unterstützung. Ziele: ❑ Orientierung, klare Definition der Ziele ❑ Strukturierung interner Workflows ❑ Transparentes Miteinander, verbesserte Kommunikation ❑ Vorgabenumsetzung ❑ Zielerreichung ❑ Analyse ❑ strategische Unterstützung Projektmanagement ❑ gute Seminarangebote ❑ Kompetenz-Input COCUS AG www.cocus.de bodonnell@cocus.com Das Leistungsspektrum reicht von der Gestaltung und Transformation von Geschäftsmodellen, Organisationsstrukturen und Prozessen in allen unternehmerischen Kernfunktionen über die Entwicklung und Implementierung innovativer IT-Strategien, branchenübergreifender Plattformen und Lösungen bis hin zur Integration in bestehende Systemlandschaften sowie deren Wartung und Betrieb. ❑ COCUS Business Solutions GmbH: Ganzheitliche Geschäftsoptimierung von der strategischen Konzeption bis zum Einsatz zukunftsweisender Lösungen ❑ COCUS Technology GmbH: Outtasking, Netzwerk-Engineering und Systemintegration ❑ COCUS Consulting GmbH: Professional Services & Experts on Demand ❑ AXAS Schweiz AG: Organisations- und Prozessoptimierung, Banken & öffentlicher Sektor Basierend auf unserer Erfahrung aus einer Vielzahl erfolgreich realisierter Projekte haben wir eine solide und zielorientierte Methode von Projektmanagement entwickelt. Wir bieten unseren Kunden kompetente Unterstützung: vom Controlling bis hin zur kompletten Übernahme des Project Management Office (PMO). Der Einsatz effizienter Methoden und Instrumente der Projektsteuerung macht dabei den Ablauf transparent und sichert den Projekterfolg. Wir erwarten einen Austausch mit PM-Fachexperten auf regionaler und nationaler Ebene. Die Vernetzung mit der GPM bietet uns die neuesten Informationen zu aktuellen Trends, Begriffen und Vorgehensweisen innerhalb des Projektmanagements. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 61 PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 41 Uhr Seite 61 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Dersch & Minet Consulting GmbH www.demicon.de oliver.dersch@demicon.de www.demicon.de Zu unseren Kernkompetenzen zählen Dienstleistungen in den Bereichen Projektmanagement, Projektleitung und Prozessanalyse sowie -reengineering vor Ort bei unseren Kunden. Wir besetzen Projektmanagement- und Projektleitungsstellen u. a. in der Automotive- und Textilindustrie und analysieren bei unseren Kunden bestehende PM-Prozesse. Durch unsere Mitgliedschaft wollen wir aktiv den Informationsaustausch zum Thema Projektmanagement fördern und an Diskussionen über aktuelle Veränderungen in diesem Themenbereich teilhaben. Loesch Verpackungstechnik GmbH Branche Sondermaschinenbau (Verpackungsanlagen/ -maschinen) www.loeschpack.com LoeschPack ist ein international agierendes Unternehmen in Entwicklung, Herstellung und Full Service von Verpackungsmaschinen und kompletten Verpackungsanlagen, insbesondere für Kaugummi, Schokolade und Dauerbackwaren. Die wichtigsten Aufgaben des PM in unserem Unternehmen sind die Projektsteuerung und das Projektcontrolling. Festgelegte Termine, Kosten und Leistungsfortschritte werden überwacht. Troubleshooting im Projektverlauf hat die oberste Priorität. Unsere Erwartungen an die GPM sind Weiterbildungen, um sich weiterentwickeln zu können, sowie der Informationsaustausch in den regionalen Gruppen. M8-Projektsteuerung GmbH www.M8.de info@m8.de Wir bewegen uns vorwiegend in den Bereichen Automotive, öffentliche Verwaltung, Logistik sowie im Beratungssektor. Jedoch schließen wir andere Branchen nicht aus. Mit unserem interdisziplinären Team und unserem deutschlandweiten Netzwerk sind wir im Bereich des operativen Projektmanagements, der ganzheitlichen Projektbzw. Organisationsberatung sowie der Qualifizierung unterwegs. Unsere Erwartungen an die GPM sind Networking, aktuelle Informationen, Untersuchungen/ Befragungen, Mitarbeit in GPM Regionalgruppen und Stellenvermittlung. Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG www.schaeffler.com Maike Ahrendsen, PMP ® Maike.Ahrendsen@schaeffler.com Die Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG ist mit ihren Marken INA, LuK und FAG ein weltweit führender Wälzlagerhersteller sowie ein renommierter Zulieferer der Automobilindustrie. Mit ca. 70.000 Mitarbeitern weltweit ist die Schaeffler Gruppe eines der größten deutschen und europäischen Industrieunternehmen in Familienbesitz. Die Unternehmensgruppe ist in über 50 Ländern mit 180 Standorten präsent. Projektmanagement ist ein zentrales und wichtiges Thema bei Schaeffler, und das nicht nur bei unseren Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten. Enorme Bedeutung hat Projektmanagement bei Schaeffler auch bei Themen in der IT oder bei Produktionslokalisierungen und -verlagerungen, aber auch, wenn es um strategische und/ oder organisatorische Vorhaben geht. Wir erwarten von der Zusammenarbeit mit der GPM einen guten Austausch von Best Practices, Teilen von aktuellen Informationen, gezieltes Netzwerken mit anderen PM-Interessierten sowie Unterstützung bei Ausbildung und evtl. Zertifizierung unseres Projektmanagementpersonals. Talentschmiede Unternehmensberatung GmbH & Co. KG www.Talentschmiede.com Stefan Rühle SRuehle@talentschmiede.com Talentschmiede fördert als branchenübergreifende IT-Unternehmens- und Personalberatung den Einsatz von Studenten, Absolventen und Young Professionals. Wir bieten unseren Kunden Projektteams mit jungen, talentierten und hoch motivierten Mitarbeitern, die wir mittels unseres innovativen Ausbildungs- und Betreuungskonzeptes kontinuierlich fortbilden. Unsere Mitarbeiter sind in den Grundlagen des Projektmanagements nach PMMI oder IPMA geschult. Aufgrund ihres methodischen Wissens und der professionellen Erfahrung können sie ansatzlos in bestehende Projektteams integriert werden. Unterstützung im weiteren Ausbau der methodischen Grundlagen des Projektmanagements. Schulungs- und Seminarbeiträge für die Weiterentwicklung junger Berater. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 62 GPM INTERN TÜV www 14 Ludge Praxis PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 62 TÜV Media GmbH www.tuev-media.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Praxis Energiemanagement 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 Der umfassende und lösungsorientierte Ratgeber behandelt folgende Themenkomplexe: Ludger Pautmeier (Hrsg.) Praxis Energiemanagement TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Praxis Energiemanagement Name Firma Telefon PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 63 + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder P. Adams (Naurath), C. Babik (Konstanz), T. Barthel (Gilching), D. Baumann (Essen), A. Baumruck (Landshut), J. Beck (München), J. Beran (Remscheid), L. Betge (Bremen), T. Blatt (Großberghofen), C. Bollin (Ettlingen), A. Brodschelm (Kirchdorf), K. Christoph (Bamberg), M. Cramer (Konstanz), D. Dobusch (Hauzenberg), S. Döring (Bremen), M. Eckardt (Herbrechtingen), S. Engel (Bremen), S. Falter (Alting), A. Fellner (Berlin), S. Fenstre (Velbert), R. Foche (Obertraubling), F. Förster (Olching), C. Gebauer (München), A. Glas (München), M. Göttlicher (München), A. Grune (Friesoythe), J. B. Habedank (München), I. Hartmann (Garching), R. Hartmann (Bremen), L. Hasler (Göttingen), T. Heß (Tutzing), J. Heyden (Augsburg), M. Hirsch (Feuchtwangen), R. Hofmann (Großkitzighofen), V. Höhnisch (Chemnitz), M. Hölscher (Bremen), J. Hub (Röhrmoos), A. Hüffer (Bremen), T. Hurlebaus (Bremen), H. Isernhagen (Güstrow), T. Jauch (Berlin), S. Jenner (Garching), F. G. Kaufmann (Biberach), S. Kaupp (Weinstadt), M. Kiener (Regensburg), F. Kirchner (Ergolding), D. Klingels (Sievershagen), P. Kluschke (Berlin), M. Kohl (Garching), J. Köhr (Sprendlingen), B. Kramer (Mittelbuch), M. Kropp (Kaufbeuren), D. Kuhlmann (Wolfsburg), S. Laumer (München), K. Lehermann (Arnsdorf), D. Leiber (München), L. Li (München), L. Lieker (Solingen), J. Logemann (Wildeshausen), T. Lüdtke (Bremerhaven), A. Mahler (Mühlhausen), M. H. Markmiller (Königsbrunn), V. Markwart (Berlin), K. Meuder (München), P. Meyer (Höxter), M. Müller (Altusried), J. Noetzel (München), L. Osten (Lilienthal), A. Pironi (Scheer), F. Popp (Aiterbach), A. Prestle (Kaisheim), V. Priesack (München), Y. Rankewitz (Maselheim), K. Ratlijen (Bremen), S. Rauch (München), R. Regler (Mauern), T. Rosemann (Bremen), M. Scheurer (Cham), C. Schneider (Hamburg), G. Schnell (Michelfeld), T. Schulz (Bremen), A. Seibold (Landshut), C. Senf (Höxter), J. Stocker (Reichertshausen), A. Tuncer (Moosburg), A. Uphues (Stadecken-Elsheim), S. S. Usta (Mainburg), S. Viereck (Burgkirchen), L. Volkmann (Tübingen), N. von Stülpnagel (Landshut), S. Wagner (München), B. Wahl (Durach), F. Weiß (Tübingen), M. Weißkoeppel (Duisburg), N. Wetz (Eriskirch), K. Winterstetter (Mehring), S. Wolksa (Bremen), E. Yücel (Landshut), J. Zschaetzsch (Ismaning) Neue persönliche Mitglieder E. Anacker (Dreieich), M. Bachmann (Schaafheim), O. Biegel (Neunkirchen), M. Bock (Fürstenberg), U. Bogutzki (Leipzig), R. Böhmer (Nürnberg), C. F. Bravo Granadino (München), D. Carstens (Dülmen), M. Czerwinski (Iserlohn), D. Eggers (Heidekamp), A. Eichhorn (Berlin), A. Elci (Düsseldorf), S. Ferstl (Traitsching), U. Freimann (Neuss), C. Frendel (Crimmitschau), L. Galaszek (München), M. E. Gato Barrios (Leinfelden), A. Geipel (Heddesheim), H. Gemassmer (Rheine), M. Gresch (Halle), S. Grille (Ludwigshafen), M. Heesen (Würzburg), J. Heinisch (Leipzig), G. Heinrich (Vaihingen/ Enz), A. Homann (Altenholz), S. Kern-Weinmann (Mannheim), B. Keyl (München), J. Kirschbaum (Bonn), J. Kulow (Bargteheide), P. Künz (Vaihingen/ Enz), M. Luther (Berlin), N. Macher (Düsseldorf), K. Michaelis (Braunschweig), A. Mitterdorfer (Krottendorf), H.-C. Mohr (Hamburg), P. Naraghie (Bandar Abbas), I. Nirsberger (Memmelsdorf), K. Poetzsch-Meinhardt (Erlangen), J. Rausch (Krefeld), C. Rentsch (Wolfenbüttel), J. Riedmann (Obersulm), H. Riensche (Porta Westfalica), J. Rohmann (Köln), M. Sack (Freiburg), O. Schedletzky (Maintal), T. Schmidt (Wächtersbach), R. Schmitt (Weinheim), O. Schöll (Walzbachtal), H. Siebenschock (Weilerswist), L. Siemers (Mölln), J. Straich (München), T. Thamm (Naunhof), E. Thomas (Niedernhausen), C. Tscheuschner (Neu-Isenburg), W. Völlmicke (Aachen), R. Weygand (Renningen) Neue korporative Mitglieder adensio GmbH (Freiburg), Audi Akademie Hungaria Kft. (Györ), Dersch & Minet Consulting GmbH (Magstadt), Loesch Verpackungstechnik GmbH (Altendorf), M8-Projektsteuerung GmbH (Magdeburg), Schaeffler Technologies GmbH & Co. KG (Herzogenaurach), TUI Deutschland GmbH (Hannover) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 64 GPM INTERN Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM TUI Deutschland GmbH www.tui.com, www.tuideutschland.de Astrid.Jens-Rosendahl@tui.de Die TUI Deutschland GmbH ist mit rund 20 Prozent Marktanteil der führende Reiseveranstalter in Deutschland und deckt die gesamte Bandbreite an Reisen von Premium über individuell bis günstig ab. Die TUI Deutschland ist eine 100-prozentige Tochtergesellschaft der TUI Travel PLC, des weltweit größten Tourismusunternehmens. Das an der Londoner Börse gelistete Unternehmen ist in 180 Ländern vertreten und betreut über 30 Millionen Kunden. 1. Professionalisierung des Projektmanagements im Unternehmen durch Implementierung von PM-Standards, Qualifizierung von Mitarbeitern und Beratung von Projektleitern und Auftraggebern. 2. Projektleiterpool für Projekte zur Umsetzung der Unternehmensstrategie. 3. Aufbau Projektportfoliomanagement durch Etablierung eines PMO mit entsprechenden Freigabe- und Berichtsprozessen. 1. Austausch mit anderen Unternehmen und Branchen 2. Lernen durch Best Practices 3. Inspiration für neue Methoden, Vorgehensweisen und Managementansätze UKA Umweltgerechte Kraftanlagen GmbH & Co. KG www.uka-meissen.de David Molch Molch@uka-meissen.de Die Unternehmensgruppe UKA entwickelt und verwirklicht seit 15 Jahren bundesweit Vorhaben zur Nutzung erneuerbarer Energien. Den Schwerpunkt bilden Windenergieprojekte an Land. Als Projektentwickler sichert UKA geeignete Standorte und entwickelt darauf Windenergieparks bis zur betriebsbereiten Fertigstellung. Aufgrund der Langfristigkeit und Komplexität dieses Prozesses, stellt professionelles Projektmanagement eine Kernkompetenz der UKA-Unternehmensgruppe dar. Durch die Vernetzung innerhalb der GPM verspricht sich UKA einen Erfahrungsaustausch über die aktuellsten Standards und Entwicklungen im Feld des Projektmanagements hinsichtlich der Anwendung bei erneuerbaren Energien. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 64 ❙ Der Schweizer Fachverband im Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 1 IPMA Delta ® spm 2013: LITEX AG, Appenzell 1 IPMA PPMC ® spm/ VZPM 2013-02: Martin Bialas 3 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2013-02: Annette Bühler, Ralph Disler, Andreas Werka 31 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2013-02: Tobias Arnold, Daniel Bart, Patrick Bieri, Manuela Burkart-Reber, Franz Conrad, Benoît Cosandey, Pierre-Alain Darbre, Thomas C. Dengel, Marc Faeh, René Grisoni, Harald Othmar Hacker, Susan Herion, Thomas Jannsen, Christoph Koch, René Kuechler, David Lehmann, Anton Maric, Beat-Jürg Minder, Tom Molag, Rüdiger Nold, Emmanuel Oeuvray, Dominik Sauter, Patrick Schär, Andreas Schlör, Claudia Schnider-Knutti, Andréa Tagnani-Strub, Sander Taschi, Falk Uhlenbruck, David Wiegratz, Mihajlo Zivkovic, Gabrielle Zosso 80 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2013-02: Daniel Ammon, Roman Ammon, Isil Baumann, Walter Becker, Paolo Bernasconi, Yves Bingisser, Romina Bischoff, Simon Blättler, Andreas Buchmann, Rudolf Bürgi, Lorenzo Ciccolunghi, Grègoire Clivaz, Marc Dasen, Patrick Dearden, Stefan Decker, Andreas Eggenberger Elfring, Rachel Ursina Ender, Andreas Engriser, Urs Erhard, Daniel Fankhauser, Martin Fankhauser, Roland Fässler, Jonas Felber, Gabriela Felder, Christian Fischer, Laurent Friedli, Jean-Luc Froidevaux, Yann Gauteron, Erich Gollino, Franziska Grob, André Grossmann, Angel Grueiro, Marcel Grünenfelder, Reto Gurtner, Stefan Gyr, Christian Heinzmann, Heike Herrmann, Andreas Hohenester, Pirmin Hunn, René Hutter, Daniel Imgrüth, Andreas Jaeger, Harald Josef Juris, Angelik Lazar, Yannick Loigerot, Rade Maksimovic Hugi, Bernhard Mathys, Ulrich Michels, Marcel Mouttet, Felix Naef, Christian Nappez, Regula Nebel, Daniela Sarah Nowak, Samuel Oppliger, Theo Pfaff, Roger Reisch, Christian Rochlitz, Benjamin Rothenbühler, Reto Ryser, Ueli Sager, Yves Santa-Eugenia, Horst Schenk, Michael Schori, David Schwager, Thomas Schweingruber, Simone Siegenthaler, Benjamin Strebel, Rolf Studer, Daniel Suchet, Alexander Thimm, Beat Vogler, Michael Lothar Völker, Nestor von Heydebrand, Christophe Vuichard, Patrick Walter, John Weber, Didier Wendling, Frank Zanetti, Sebastian Zeiter, Hans Zellweger 694 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2013-02 Neue Zertifizierungen ❙ Der Schweizer Fachverband im Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 3 IPMA Level A® spm/ VZPM 2013-02: Thierry Bonjour, Vincent Ducrot, René Schanz 26 IPMA Level B® spm/ VZPM 2013-02: Régis Aymon, Christoph Bracher, Armin Brun, Thomas Buchmüller, Marco Dal Molin, Alain Dubois, Richard Fakesch, Anton Fluri, Alain Gayret, Georges Koni-N’Sapu Golomingi, Benedikt Gratwohl, Marcel Kasper, Jürg Leutwiler, Eric Nicolet, Alfons Noti, Andràs Özvegyi, Martin Rentsch, Benno Rölli, Michel Ruch, Daniel Schaller, Alfred Schneider, Marcel Stauch, Philipp Thalmann, Roland Weber, Peter Wydler-Graf, Thierry Yven 46 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2013-02: Andreas Bättig, Ruedi Baumann, Peter Bolzern, Markus Brunner, Hüseyin Cigerli, Srdjan Cvijanovic, Jörg Dällenbach, Cédric Décaillet, Roland Eckert, Stefan Frei, Rolf Gabriel, Helmut Geiger, Heinz Goos, Andreas Haug, Jean-Pierre Henner, Markus Herrmann, Stefan Herzog, Rudolf Walter Heuberger, Michèle Hofbauer, Michael Ita, Peter Jakob, Christian Liner, Robert Luchsinger, André Marti, Stefan Meluhn, Franz Meyer, Pascal Monnat, Florian Morgenthaler, Stefan Moscibroda, Markus Ott, Stefan Pöll, Fred Ramser, Christian Redermayer, Dominique Reichmuth, Michael Reinmann, Alexandre Sarbach, Peter Scheiwiller, Silke Schmidt, Roger Schmied, Christoph Streun, Othmar Thill, Sandra Vigini, Joel Wartenweiler, Othmar Wettmann, Adrian Widmer, Bruno Wyss 14 IPMA Level D® spm/ VZPM 2013-02 Rezertifizierungen Hans Knöpfel, Martha Muntwiler Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❙ Gemeinsamkeit ist unser zentraler Wert. Der spm macht ihn nutzbar, indem wir uns austauschen, unsere Kompetenzen verbinden und Entwicklungen anstoßen. Das bringt uns gemeinsam weiter. Indem wir Kompetenzen im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement von der Mitarbeit im PM-Team bis zum Vorstandsbereich großer Organisationen und zum Kundenkontext sichtbar machen, setzen wir Zeichen im PM-Markt. Dafür bietet der spm in Zusammenarbeit mit dem VZPM methodenunabhängige, branchenübergreifende Zertifizierungsmodelle für den Kompetenznachweis von Einzelnen, Teams und Organisationen an. Dank der in der IPMA ® gemeinsam definierten Kompetenzen kön- Kompetenzen im PP&P Management nen Projekte, Programme und Portfolios nachweislich erfolgreicher geleitet werden. Das führt bei den PP&PM-Verantwortlichen zu höherer Befriedigung und Anerkennung. Seit dem Jahr 2013 werden in der Schweiz auch Organisationen und PM Consultants selbstständig zertifiziert. projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 65 SPM INTERN PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 65 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 66 PMA INTERN Leadership bedeutet für mich … … die Fähigkeit, andere Menschen zu motivieren, in eine gemeinsame Richtung zu ziehen. Leadership hat für mich nichts zu tun mit … … Verwalten und Managen. Eine Führungspersönlichkeit hat … … Charisma. Emotionen. Eine Vision, wohin er/ sie will. Und verwechselt Visionen nicht mit Zielen. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Leadership“ ❙ Beim ersten pma quarterly 2014 referierte der Hirnforscher Dr. Bernd Hufnagl zum Thema „Mobility beginnt im Kopf - Erkenntnisse der Hirnforschung fürs Projektmanagement“. Dabei fesselte Hufnagl nicht nur mit Ergebnissen aus der Forschung, sondern gab den rund 120 Anwesenden auch konkrete Vorschläge für ein hirngerechteres Arbeiten. So sei beispielsweise eine dramatisierende Wortwahl ungesund. Denn sie verstärkt reale Erlebnisse negativ, macht diese schlimmer, als sie tatsächlich waren, und schafft Angst vor Veränderung bzw. eine schlechte Stimmung, die auch noch ansteckend auf andere Menschen Flash! pma im Blitzlicht - Hirngerecht arbeiten im Projektmanagement Foto: pma Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at mern. Und auch wenn wir Menschen auf Ablenkung programmiert sind, sie tut uns nicht gut. Hufnagl: „Die Aufmerksamkeitsstörungen nehmen bei Erwachsenen stark zu.“ Ausschalten der Pop-up-Funktion bei E-Mails kann aber schon ein erster Schritt sein, die Konzentration wieder fit zu machen. Foto: pma Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende, und Hirnforscher Bernd Hufnagl freuten sich beim pma quarterly 1/ 2014 über das große Interesse für das Thema. Save the date: ■ pma focus 2014 am Donnerstag, 16. Oktober 2014: Leadership - die Kunst des Führens im Projektmanagement ■ pma award 2014: Heuer wird auch wieder der project excellence award vergeben! Machen Sie mit und reichen Sie Ihre exzellenten Projekte ein. Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Unisys Österreich GmbH Andromeda Tower Donau-City-Straße 6 A-1220 Wien Mag. Johannes Buchberger Johannes.Buchberger@at.unisys.com www.unisys.com Unisys ist ein weltweit tätiges Unternehmen für Informationstechnologie. Wir bieten IT-Dienstleistungen, Software und Technologie, um geschäftskritische Probleme von Behörden und von privatwirtschaftlichen Unternehmen zu lösen. Eine Kernkompetenz von Unisys ist professionelles Projektmanagement - als Generalunternehmer oder in beratender Funktion. Fundierte IT-Kenntnisse, ein breites Erfahrungsspektrum kombiniert mit bewährten Projektmanagementmethoden sind die optimale Basis, um Risiken zu minimieren und innovative Lösungen zu finden. Unisys legt höchsten Wert auf Ausbildung und Zertifizierung der Projektmanager nach Richtlinien der pma. Die objektive Beurteilung des Wissens gibt unseren Kunden die Sicherheit, dass sie auf kompetentes Projektmanagement vertrauen können. litronic training & consulting GmbH Gutenbergstraße 5 A-4052 Ansfelden Dipl.-Ing. (FH) Hermann Szegedi H.Szegedi@litronic.at www.litronic.at www.act-project.net litronic ist ein Entwickler und Anbieter von innovativen, haptischen Planspielen und Simulationen für Projektmanagement und Betriebswirtschaft, die sich sowohl für Bildungsträger (Schulen, Universitäten) als auch für Unternehmen eignen. Mit unseren interaktiven Trainingskonzepten vermitteln wir komplexe Lehrinhalte in den Bereichen Projektmanagement und Betriebswirtschaft für Schulen und Unternehmen. Mit unseren Trainings-Tools lernen die Teilnehmer nachhaltig Kompetenzen durch selbst gemachte Erfahrungen und Verhaltensweisen ohne Risiko. Als Partner erwarten wir uns von pma innovative Ideen für die PM-Aus- und Weiterbildung, um das Berufsbild des Projektmanagers in Unternehmen und in berufsbildenden Schulen zu etablieren und für die Berufsfindung noch attraktiver zu machen. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + wirkt. Sich die Welt ein wenig schön zu reden, sei gesünder und produktiver, als kulturpessimistisch zu jam- PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 l 67 GPM KONTAKTE PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Armin Zeising Tel.: 01 73/ 5 37 41 93 Gernot Haitzmann Tel.: ++43/ 1/ 7 20 12 86-56 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 04 21/ 3 61 41 14 Dr. Andreas Sebe-Opfermann Tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Fachgruppen und Projekte Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Sabine Wunsch it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Paiman Minavi Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew Niklas Bein n.bein@gpm-ipma.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Stellv. Vorstandsvorsitzender, Zertifizierung Tel.: 09 11/ 37 65 27-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Forschung Tel.: 06 21/ 2 92-68 35 Y.Schoper@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 81 06/ 35 83 63 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Dr. Stefan Fleck Vorsitzender Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Olaf Hinz O.Hinz@gpm-ipma.de Ulrich Kolzenburg u.kolzenburg@gpm-ipma.de Andrea Merz a.merz@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Jürgen Engelhardt Geschäftsführer Am Tullnaupark 15 D-90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.Engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Bärbel Häckel Leiterin Geschäftsstelle Tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 B.Haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33-99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 N.Heydenreich@gpm-ipma.de PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 67 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 2/ 2014 68 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dipl.-Ing. Manfred Lieber Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Paiman Minavi Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter Staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volkswirt Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer München Dipl.-Kfm. (FH) Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Ing. (FH) Manfred Damsch MBA Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg * ** PM_2-2014_1-68: Inhalt 26.03.2014 11: 42 Uhr Seite 68