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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
51
2014
253 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Warum Bauprojekte scheitern und was man dagegen tun kann REPORT Bei virtuellen Projekten versagt das herkömmliche Management: 3 Wie „Tandems“ das weltweit verstreute Projektteam zusammenbringen DVP feiert 30-jähriges Bestehen: 12 „Leistungsbild“ professionalisiert das Projektmanagement in Bauwesen und Immobilienbranche WISSEN K. Spang, P. Graf: 16 Unternehmensstrategie und Projektarbeit A. Pappa: 25 Einführung einer Projektorganisation in ein Unternehmen mit klassischer Aufbauorganisation G. Oleniczak: 31 Flughafen Frankfurt: Großprojekt Flugsteig A-Plus D. Reinhaus: 40 Erfolgsfaktor Motivation J. Köhler: 44 Projektgeschichten und Fallstudien: Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ J. Irrgang: 45 Projektgeflüster: Pst … schon gehört? M. M. Meyer: 46 PM-Software Blue Ant: Fit für Multiprojektmanagement und das PMO 48 Buchbesprechungen Projekt-Safari ■ Zukunft der Wissens- und Projektarbeit KARRIERE R. Müller-Ettrich und T. Reichhart im Interview: 50 Mit den „Big Five“ das eigene Burn-out- Risiko senken NACHRICHTEN 57 31. Internationales PM Forum ■ PM-Termine GPM INTERN 60 Multi-PM im Rheinland-Pfälzer Landesbaubetrieb ■ Neuer GPM Regionalbeirat gewählt ■ PM als Karrierefaktor 63 Veranstaltungen der GPM Regionen 65 SPM INTERN 66 PMA INTERN 67 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie drei Checklisten zum Thema „Internationales Projektmanagement“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Elisabeth Kraus, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Dr. Claus Hüsselmann, Scheer Management, Saarbrücken Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2014 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.o.s.s Druck und Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Creativa - Fotolia.com G 6010 25. Jahrgang 2014, 3/ 2014 ISSN 0942-1017 3 Prof. Guido Hertel, Wirtschaftspsychologe, zum Thema „virtuelle Zusammenarbeit“: „Virtuelle Teams kann man nicht mit herkömmlichem Management leiten.“ 16 Erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensziele: Lösungen zur Schließung der Lücke zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit Strategieentwicklung Strategierealisierung Implementierungsplanung Implementierungsrealisation Implementierungskontrolle projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 1 12 DVP-Vorstand Dr. Norbert Preuß zum 30. Geburtstag seines Verbandes: Trends und Herausforderungen im Bauprojektmanagement PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 2 EDITORIAL Warum Bauprojekte scheitern und was man dagegen tun kann V irtuelle Teamarbeit ist zurzeit ein brandheißes Thema, freilich noch mit vielen Tücken und Fallstricken. Im Interview mit Oliver Steeger (Wie „Tandems“ das weltweit verstreute Projektteam zusammenbringen. Bei virtuellen Projekten versagt das herkömmliche Management) erklärt Prof. Guido Hertel, dass über Länder und Kontinente verteilt arbeitende Teams anders geführt werden müssen als Teams, die sich täglich im Großraumbüro begegnen. Der Wirtschaftspsychologe an der Universität Münster, aus der Schule von Lutz von Rosenstiel kommend, zeigt, wie Projektmanager kreativ mit virtuellen Projekten umgehen können und dass es mehr solcher Vorhaben gibt, als manche denken. In einem zweiten Gespräch unterhält sich Oliver Steeger mit dem Vorstand des Deutschen Verbandes der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. (DVP), Dr. Norbert Preuß. Unsere Schwestergesellschaft, mit der wir seit vielen Jahren kooperieren, feiert ihr 30-jähriges Bestehen. Dr. Preuß erläutert die Trends im deutschen Bauwesen, die Herausforderungen im Bauprojektmanagement und geht auf die Frage ein, weshalb manche Projekte immer noch unter längst bekannten Managementfehlern leiden. Ein weiteres Topthema greifen Prof. Konrad Spang und Paul Graf auf (Unternehmensstrategie und Projektarbeit. Ein Ansatz zur Schließung der Implementierungslücke). Die beiden Autoren erläutern einen Ansatz, wie man Projektarbeit und zu implementierende Unternehmensstrategie erfolgreich miteinander verbinden kann. Die Einführung einer Projektorganisation in einem Unternehmen mit klassischer Aufbauorganisation kann wegen fehlender Akzeptanz auch heute noch ein Abenteuer mit einigen Risiken sein. Alexander Pappa von der medac GmbH, einem mittelständischen Unternehmen der Pharmaindustrie, schildert die schrittweise, ausschließlich mit Bordmitteln vollzogene, erfolgreiche Implementierung in einer in Jahrzehnten gefestigten Organisationsstruktur. Enorme Kostenüberschreitungen sind auch bei Großprojekten der Verkehrswirtschaft kein unvermeidliches Schicksal, das man ergeben hinnehmen muss. Das hat Gregor Oleniczak (Flughafen Frankfurt: Großprojekt Flugsteig A-Plus. Risikomanagement aus kaufmännischer Sicht - Ein Praxisbeitrag) bewiesen. Der Flughafen Frankfurt nimmt im internationalen Luftverkehr eine wichtige Rolle ein. Über die Hälfte der 58 Millionen Passagiere steigen in Frankfurt um. Der neue Flugsteig A-Plus, im Oktober 2012 als erfolgreiches Großprojekt in Betrieb genommen, bietet eine Kapazitätserweiterung für circa 6 Mio. Passagiere und verfügt über sieben Gebäudepositionen, vier davon für die A380. Die geplanten Kosten in Höhe von ca. 700 Mio. EUR wurden eingehalten. Um den Flugsteig termingemäß fertigzustellen und in Betrieb zu nehmen, mussten sechs Jahre zuvor entscheidende Projektstrukturen geschaffen werden. Der Praxisbeitrag beleuchtet insbesondere das Risikomanagement aus kaufmännischer Sicht näher. Projekterfolge dieser Art können nur mit motivierten Mitarbeitern gelingen. David Reinhaus, gelernter Psychologe (Erfolgsfaktor Motivation: Wie Projektleiter Projektmitarbeiter wirklich motivieren und Projekte damit erfolgreich machen), gibt Ratschläge, wie Projektmitarbeiter motiviert werden können, indem man ihre Bedürfnisse berücksichtigt. In unserer Rubrik PM-Software stellt Mey Mark Meyer (Fit für Multiprojektmanagement und das PMO) Blue Ant vor, das vom Anbieter um die Funktionen für das Portfoliomanagement erweitert worden ist. Das Softwarepaket ist damit auch als Werkzeug für die typischen Aufgaben eines Project Management Office geeignet. „Mit den ,Big Five‘ das eigene Burn-out-Risiko senken“, lautet der Titel einer GPM Studie, die zeigt: Jeder dritte Projektmanager ist vom Burn-out bedroht. Das gilt für Frauen und Männer gleichermaßen. Roswitha Müller-Ettrich (Leiterin GPM Special Interest Group „PM-Expertinnen“) und die Ärztin Dr. Tatjana Reichhart (Centrum für Disease Management der TU München) stellen im Interview die Studienergebnisse vor, sprechen über Prävention und beschreiben die „Big Five“, die fünf wichtigsten Sofortmaßnahmen, mit denen jeder sein Risiko senken kann. In der Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ zeigt Jens Köhler, wie man durch die aktive und bewusste Einbindung der Power-User ein „Wir-Gefühl“ und einen schnellen Abbau von Akzeptanzbarrieren bei der Einführung von IT-Systemen erzeugen kann. In „Projektgeflüster“ macht sich Jacqueline Irrgang über ständiges Krisenmanagement in Projekten lustig. PS: Wir legen Wert auf Ihre Meinung! Bitte geben Sie uns Ihr Feedback zur projektMANAGEMENT aktuell , damit wir die Zeitschrift in Ihrem Sinne verbessern können. Füllen Sie einfach den Fragebogen in diesem Heft oder im Internet unter www.tuev-media.de/ pm-umfrage aus. Unter allen Teilnehmern, die bis zum 21. Juli 2014 ihre Meinung abgegeben haben, verlosen wir ein SAMSUNG GALAXY TAB 3 7.0! PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 3 REPORT Mit virtueller Projektführung und Teamarbeit haben auch gestandene Projektmanager bereits schlechte Erfahrungen gesammelt. Sie brachten die auf mehrere Standorte verteilten Mitarbeiter nicht in Gleichklang - und verloren die Kontrolle über ihr Vorhaben. Solche Erfahrungen sprechen sich herum. Nicht wenige Projektmanager sehen die virtuelle Zusammenarbeit skeptisch. Ist die virtuelle Zusammenarbeit in Projektteams wirklich so problematisch, wie sie häufig dargestellt wird? Prof. Guido Hertel: Bei der virtuellen Zusammenarbeit kommt es zu vielfältigen Schwierigkeiten, dies steht außer Zweifel. Der Grund dafür ist: Es handelt sich um eine qualitativ völlig neue Zusammenarbeit. In vielen Unternehmen fehlen dafür die Rahmenbedingungen - und dies macht dann die Probleme. Also nicht die virtuelle Zusammenarbeit bildet das Problem, sondern der Rahmen, in dem sie stattfindet? Richtig! Man versucht, diese neue Form der Kooperation mit den bekannten Mitteln der Teamführung zu bewältigen. Dabei kann es zu Schwierigkeiten kommen - also zu Konflikten, mangelnder Abstimmung, schlechter Motivation oder fehlender Verbindlichkeit. Was zum Beispiel ist anders? Vor allem müssen fehlende Informationen über die jeweils aktuelle Situation der anderen Teammitglieder kompensiert werden. Virtuelle Teams müssen auf diese neue Art der Zusammenarbeit vorbereitet werden. Virtuelle Arbeit braucht also Zeit für den Anlauf, sie regelt sich nicht von allein. Wie „Tandems“ das weltweit verstreute Projektteam zusammenbringen Bei virtuellen Projekten versagt herkömmliches Management Virtuelle Teamarbeit: Nicht wenige Projektmanager haben sich daran die Finger verbrannt. Ihre über mehrere Standorte verteilten Projektteams fanden nicht zur Zusammenarbeit. Die Kommunikation und Abstimmung über das Internet funktionierte nicht. Es fehlte an Teamgeist und Schwung im Projekt. „Virtuelle Projekte kann man nicht mit herkömmlichem Management leiten“, erklärt Prof. Guido Hertel, Wirtschaftspsychologe an der Universität Münster. Über Länder und Kontinente verteilt arbeitende Teams werden anders geführt als Teams, die sich täglich im Großraumbüro begegnen. Vertraute Signale bleiben aus, bekannte Steuerungsmechanismen funktionieren nicht. Schon für die Teambildung gelten andere Regeln. Im Interview erklärt Prof. Guido Hertel, wie Projektmanager kreativ mit virtuellen Projekten umgehen, wie Unternehmen sie unterstützen können - und weshalb es mehr virtuelle Projekte gibt, als die meisten denken. Oliver Steeger Prof. Dr. Guido Hertel hat Psychologie und Soziologie an der Universität Gießen studiert und war anschließend unter anderem an den Universitäten Heidelberg (Promotion), Mannheim, Kiel (Habilitation) sowie der Michigan State University (USA) tätig. Von 2004 bis 2008 war er Professor für Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie an der Universität Würzburg. Seit 2008 ist er Leiter der Organisations- und Wirtschaftspsychologie an der Westfälischen Wilhelms- Universität Münster (OWMs). Forschungsschwerpunkte seiner Arbeit sind neben Führung und Training virtueller Kooperation unter anderem Motivationsmanagement in Teams, Electronic Human Ressource Management sowie demografische Veränderungen in Organisationen. Zudem berät Prof. Guido Hertel auch Organisationen. E-Mail: GHertel@uni-muenster.de, www.uni-muenster.de/ owms/ Foto: privat PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 3 Konkret? Virtuelle Arbeit muss unterstützt werden. Ein Beispiel: Die über verschiedene Standorte verteilten Mitarbeiter sollten - wenn irgend möglich - zu einem Kick-off- Meeting zusammenkommen. In dem Meeting wird die Zusammenarbeit besprochen.Wie werden Aufgaben und Rollen im Team verteilt? Wie gehen die Mitarbeiter etwa mit Konflikten um? Welche Kommunikationswege gibt es? Außerdem ist es für Mitarbeiter hilfreich, die anderen Teamkollegen persönlich kennenzulernen. Unternehmen setzen doch gerade auf Videokonferenzen und andere Kommunikationstechniken, um Mitarbeitern diese Reisen zu ersparen. Wenn Mitarbeiter ihre Kollegen nur vom Telefon her kennen, entgehen ihnen wichtige Informationen - Kontextinformationen, wie wir diese nennen. Der Mitarbeiter aus Deutschland weiß nicht, wie sein Kollege in Frankreich arbeitet, welchen Rahmenbedingungen er unterliegt, ob er vielleicht in einem weiteren Projekt tätig ist, das gerade in Terminproblemen steckt. Muss man dies wissen? Ja! Nur so können sich die Mitarbeiter wirklich verstehen. Angenommen, ein Kollege in den USA beantwortet seit drei Tagen nicht die dringende Mail aus Deutschland. Der deutsche Mitarbeiter vermutet: Der Kollege ist nachlässig, faul - oder schlimmstenfalls gar nicht an diesem Projekt interessiert. Dabei wird in den USA gerade das Bürogebäude saniert, und der Krach hemmt die Produktivität. Diese Kontextinformation kann einen möglichen Konflikt entschärfen. Deshalb: Den fehlenden Kontext herzustellen, ist eine Hauptaufgabe im Management virtueller Projekte. Der Projektmanager muss für den Informationsaustausch sorgen - also dafür, dass seine Mitarbeiter wissen, welche Arbeitsbedingungen bei ihren Kollegen am anderen Standort herrschen und was sich dort ereignet. Hilfreiche „Kontextinformationen“ Sprechen wir über die Telekommunikationstechnik. Sie hat sich rasant weiterentwickelt. Heute stehen für den täglichen Informationsaustausch „Alleskönner“ zur Verfügung. Meistens handelt es sich um komplette Softwarelösungen, sie decken fast jeden erforderlichen Kommunikationsweg ab. Dies beginnt bei Mail und Chat, reicht über Whiteboard-Anwendungen und endet bei komplexen Konferenztools und Videotelefonie. Wie wirkt sich diese Technologie auf das virtuelle Projektmanagement aus? Diese technologische Entwicklung hat ja erst die virtuelle Teamarbeit ermöglicht. In der Wissenschaft verstehen wir unter virtueller Zusammenarbeit die Kooperation der Teams vorwiegend mithilfe von elektronischen Medien. Moment! Manche sehen die Ursache für den Trend zu virtueller Arbeitsweise in der Globalisierung. Die Globalisierung ist mit Sicherheit ein Treiber dieses Trends. Sie bringt auch neue Chancen und Schwierigkeiten in diese Arbeitsweise hinein, daran besteht kein Zweifel. Doch wissenschaftlich betrachtet gehören weder Globalisierung noch interkulturelle Unterschiede zur Definition virtueller Arbeitsweise - ich kann also virtuelle Kooperation auch innerhalb eines Landes oder einer Region finden. Ist diese Unterscheidung für den Praktiker so wichtig? Ja! Wenn die verwendete Technologie darüber bestimmt, ob ein Team virtuell arbeitet, dann haben wir es in der Praxis wesentlich mehr mit Virtualität zu tun, als dies Projektmanager annehmen. Häufig arbeiten Teams auch dann virtuell, wenn sie zwar im gleichen Gebäude sitzen, aber für die Kommunikation vorwiegend elektronische Medien nutzen wie Chat-Systeme, E-Mails oder Groupware-Anwendungen. Hinzu kommt ein weiterer Punkt, der ebenfalls häufig missverstanden wird: Für den Grad der Virtualisierung spielt es keine Rolle, welche Kommunikationswege angeboten werden, sondern welche das Team tatsächlich nutzt. Aha? Ein Beispiel aus einem zurückliegenden Beratungsprojekt: Ein internationaler Konzern hatte sich zum Ziel gesetzt, dass seine Mitarbeiter im Einkauf, die auf verschiedene Standorte verteilt sind, besser zusammenarbeiten. Das Unternehmen stellte ihnen sehr aufwendige Technologie zur Verfügung, ausgefeilte Groupware-Systeme mit gemeinsamen Datenbanken, Kalendersystemen, Web-Conferencing und Desktop Sharing. Wir haben die Mitarbeiter befragt, welche Systeme sie wirklich in ihrer täglichen Arbeit nutzen. Die Antwort: Sie telefonieren, korrespondieren mit E-Mails - und treffen sich notfalls persönlich. Die aufwendigeren Technologien waren nicht in den Alltag integriert. Diese Integration ist eine wesentliche Managementaufgabe bei virtueller Zusammenarbeit. Anderenfalls kann diese Arbeitsweise nicht ihre Vorteile entfalten. Technologie entscheidet 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 4 REPORT Das Projekt im Laptop: Virtuelle Zusammenarbeit bietet Projektmanagern Chancen, aber auch Herausforderungen. Foto: apops - Fotolia.com PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 4 Apropos Vorteile beim virtuellen Arbeiten. Anders als viele Projektmanager sehen Sie Chancen durch virtuelles Arbeiten. Diese Arbeitsform ist in einigen Punkten der herkömmlichen Zusammenarbeit überlegen … Sofern sie richtig umgesetzt wird, ja. Diese Einschränkung ist wichtig. Ich spreche deshalb von dem Potenzial, effektiver zusammenzuarbeiten. Um welche Potenziale handelt es sich? Ein einfaches Beispiel: Virtuelle Arbeitsweise kann helfen, ein gutes Team von Spezialisten zusammenzustellen. Was hat virtuelles Arbeiten mit der Teamzusammenstellung zu tun? Ganz einfach: Unternehmen können aus dem Vollen schöpfen und Spezialisten manchmal auch weltweit in Projekte einbinden. Sie sind nicht auf die Mitarbeiter angewiesen, die gerade am Standort des Projekts arbeiten. Unternehmen können darüber hinaus die Zeitzonen ausnutzen und an einem Projekt rund um die Uhr arbeiten. Wird in Deutschland Feierabend gemacht, geht es in den USA weiter? Richtig. Außerdem bietet virtuelles Arbeiten dem Einzelnen ein hohes Maß an Autonomie. Er kann verschiedene Aufgaben parallel bearbeiten und darüber frei bestimmen. Potenziell kann er sogar Projektarbeit und Privatleben besser miteinander vereinbaren. Dies kommt vor allem bei der jüngeren Generation gut an. Aber, wie gesagt, diese Chancen sind an bestimmte Voraussetzungen gebunden. Erfüllen Projekte diese Voraussetzungen nicht, bleiben die Chancen ungenutzt. Man sagt, virtuelles Arbeiten sei bei einigen Aufgaben dem Face-to-Face-Arbeiten sogar deutlich überlegen. Man kann bestimmte Aufgaben virtuell besser lösen als vor Ort am Konferenztisch. Stimmt dies? Elektronisch vermittelte Zusammenarbeit führt zu ganz konkreten Prozessvorteilen, dies ist richtig. Mitarbeiter können wesentlich sachorientierter zusammenarbeiten. Statusunterschiede treten zurück, die Kooperation gestaltet sich partizipativer. Ein Beispiel für Prozessvorteile sind die beliebten Brainstorming-Sitzungen. Aus der Forschung wissen wir, dass Gruppen, die zur Ideenentwicklung zusammensitzen, erstaunlich wenig kreativ sind. Die klassische Brainstorming-Sitzung ist eher ungeeignet für die Ideensuche. Langsam, bitte! Bedeutet dies, dass Mitarbeiter einzeln kreativ arbeiten können, in der Gruppe aber ihre Leistung sinkt? Brainstorming führt in Gruppen zu weniger Ideen, als wenn dieselbe Zahl an Personen alleine Ideen entwickelt, dies ist seit Jahren gut belegt. Ein Grund für den Nach- Statusunterschiede treten zurück Chancen virtueller Teamarbeit teil von konventionellem Brainstorming in Gruppen ist, dass sich die Teammitglieder gegenseitig in ihrem Gedankenfluss - und damit in ihrer Kreativität - stören, auch wenn sie es selbst nicht merken. Durch sogenanntes Electronic Brainstorming kann dieser störende Effekt des Teams reduziert werden, ohne dass mögliche Vorteile des Teams verloren gehen, wie etwa gegenseitige Anregung. Bei der virtuellen Entwicklung von Ideen arbeitet jedes Gruppenmitglied ungestört ... ... und nur dann, wenn es nicht weiterkommt, schaltet das Mitglied die Gruppe zu und sucht neuen Input. Diese elektronisch unterstützte Methode ist sehr effektiv und hilft, Blockaden zu vermeiden. Damit kommt man deutlich weiter als mit den klassischen Brainstorming- Sitzungen. Sie sprachen vorhin von der Autonomie der Mitarbeiter. Virtuelle Kooperation erlaubt selbstbestimmte Arbeitsweise. Ich vermute allerdings, dass diese Autonomie einigen Managern gegen den Strich geht. Sie fürchten, die Kontrolle zu verlieren. Sie können nicht zugleich an jedem Standort ihres Projekts sein und nach dem Rechten sehen. Anders gesagt: Sie müssen ihren Mitarbeitern stark vertrauen. Den wenigsten fällt dieses Vertrauenkönnen leicht. Dies ist in der Tat eine Hürde, und es bringt gleichzeitig einen Vorteil mit sich. Einen Vorteil? Wie darf ich dies verstehen? Wir haben mit der virtuellen Arbeitsweise historisch gesehen einen großen Sprung in kurzer Zeit gemacht. Die Entwicklung der menschlichen Psyche hängt diesem Sprung quasi hinterher. Wir haben immer noch Normen im Kopf, wie Menschen zusammenarbeiten sollen, wie Vertrauen und Sicherheit entstehen. Diese Normen stammen aus einer Zeit, in der man die elektronischen Medien nicht kannte. Wir müssen also den Umgang mit diesen Medien gewissermaßen auf einer tieferen Ebene neu lernen. Konkret: Wir entscheiden selten rational, ob wir jemandem vertrauen und uns sicher fühlen sollen. Der Mensch verlässt sich auf Signale, die er automatisch verarbeitet. Manager fürchten Kontrollverlust projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 5 Arbeit rund um die Uhr: In manchen um den Globus verteilten Teams ist niemals Feierabend. Irgendwo arbeitet immer ein Teil des Teams. Foto: Paul Boncoeur - Fotolia.com PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 5 Beim virtuellen Zusammenarbeiten entfällt beispielsweise der Sichtkontakt, der Blick auf die Mimik und Gestik. Projektmanager und Projektmitarbeiter müssen lernen, andere Signale zu erkennen und zu lesen. Dieser Prozess ist wichtig und er muss unterstützt werden durch Trainings. Man sollte allerdings nicht das Kind mit dem Bade ausschütten und virtuelle Projektarbeit ablehnen, weil diese Signale fehlen oder weil sich der Manager beim Vermissen der vertrauten Signale unwohl fühlt. Es wird zu dieser Frage wissenschaftlich viel geforscht, auch bei uns in Münster. Wir wollen wissen, wie sich Vertrauen in virtuellen Zusammenhängen entwickelt, was sich dadurch verändert und welche Signale wir brauchen. Haben wir dies verstanden, können wir technische Hilfen entwickeln, um diese Vertrauensprozesse zu unterstützen. Es kann auch Vorteile haben, wenn die vertrauten Signale fehlen … Richtig! Ein Beispiel: Manager können mit Menschen zusammenarbeiten, die für ihr Projekt wegen ihrer Kompetenz wichtig sind - die sie aber im persönlichen Kontakt unsympathisch finden. Auf Distanz spielen solche persönlichen Animositäten kaum eine Rolle. Die Beziehung und die Kommunikation wird also ein Stück weit sachbezogener. Andererseits werden einige Menschen die Freude vermissen, die sie im persönlichen, direkten Kontakt finden. Natürlich. Die Kommunikation bei virtueller Zusammenarbeit ist reduziert, auch dann, wenn man gelernt hat, zusätzliche Signale in der virtuellen Kommunikation zu lesen. Damit kommen wir zu einem wichtigen Punkt: Auch in der virtuellen Zusammenarbeit ist die persönliche Face-to-Face-Kommunikation nicht ganz verzichtbar. In einigen Situationen brauche ich die „normale“ nonverbale Kommunikation, da will ich in den Gesichtern meiner Gesprächspartner lesen und ihre Mimik beobachten. Zum Beispiel? Sollen schwierige Entscheidungen getroffen werden, empfiehlt sich die direkte Kommunikation. Also ein Treffen oder zumindest eine Videokonferenz. In solchen Situationen kommt es auf eine hohe Dichte der Informationen sowie auf die Gleichzeitigkeit der Informationen, die Synchronizität, an. Ein Chat wäre deshalb ungeeignet dafür. Anhand dieses Beispiels können Sie auch eines erkennen: Der Manager virtueller Projekte braucht Medienkompetenz. Was bedeutet Medienkompetenz? Die richtige Wahl und der richtige Umgang mit verschiedenen Kommunikationsformen. Der Trick besteht letztlich darin, dass ich mir im Klaren darüber bin, welche Informationen bei welcher Kommunikationsform fehlen. Und ich muss mir im Klaren darüber sein, was genau ich durch diese Kommunikation erreichen will. Sollen nur Informationen weitergegeben werden? Dann muss ich den anderen nicht sehen. Will ich nur Termine abstimmen? Dann sind asynchrone Medien beispielsweise per Mail sinnvoll und ökonomisch. Oder muss ich bei Entscheidungen oder Konfliktlösungen auch die nonverbalen Signale wahrnehmen? Virtuelle Kooperation heißt heute, auf eine Vielzahl von verschiedenen Formen der Kommunikation zuzugreifen. Dies macht die Kommunikation flexibel und effizient - solange der Manager die richtige Form wählt. Wie können Projektmanager diese Medienkompetenz schulen? Es gibt mittlerweile gute Trainings, die genau diese Frage zum Thema haben. Verstanden! Und was kann der Projektmanager selbst für den ersten Einstieg in das Thema Medienkompetenz tun? Meine Empfehlung: Der Projektmanager überlegt sich, welche Art von Aufgaben er überhaupt hat und welche Abstimmungen und Besprechungen für diese Aufgaben benötigt werden. Kann er die Aufgaben stark modularisieren, indem er sie zwischen einzelnen Personen oder Direkte Kommunikation für Entscheidungen Medienkompetenz für Projektmanager 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 6 REPORT Nachtarbeit für Projektmanager: Aufgrund der Zeitverschiebung müssen viele Manager virtueller Projekte auch zu später Stunde noch an den Rechner, um sich mit Mitarbeitern etwa in Südamerika abzustimmen. „Diese Zusatzbelastungen müssen etwa bei Incentives oder der Anpassung der Arbeitszeit berücksichtigt werden“, sagt Prof. Guido Hertel. Foto: fotandy - Fotolia.com PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 6 Gruppen teilt, so können die Gruppen diese Aufgaben asynchron abstimmen, etwa per Mail. Dann die Frage: Geht es um gemeinsame Gestaltung? Muss das Team an verschiedenen Orten gemeinsam etwas entwickeln? Dafür braucht man in der Regel Tools für die Zusammenarbeit, beispielsweise Software, die das gemeinsame Zeichnen an einer Benutzeroberfläche ermöglicht. Das gemeinsame Bild kann von verschiedenen Standorten aus verändert werden. Solche Tools brauche ich für komplexere Abstimmungen. Am Anfang also über die Tätigkeit nachdenken und die damit verbundenen Kommunikationsaufgaben. Und dann die richtige Technik wählen. Dies wäre also die Strategie für Medienkompetenz? Genau! Heute bringen viele Softwarelösungen für virtuelles Projektmanagement die benötigten Kommunikationssysteme mit. Die Technik ist also vorhanden, man muss nur die Anwendungen richtig nutzen. Diese Softwaresysteme haben häufig den Vorteil, dass sie die Kommunikation auch dokumentieren. Chats werden aufgezeichnet und Mitteilungen gespeichert. Wenn Sie Mails versenden und darauf Antwort erhalten, wird der Dialog automatisch protokolliert. Ähnliches geschieht bei der Nutzung eines elektronischen Projektmanagementsystems. Diese Protokolle kann ich hinterher bei Rückfragen nutzen. Bei einem konventionellen Face-to-Face-Meeting müssen Teams einen Protokollführer bestimmen, der die Ergebnisse aufbereitet, festhält und verteilt. Am Ende ist das Protokoll häufig lückenhaft. Die automatische Dokumentation bei virtueller Zusammenarbeit kann also diese Tätigkeit zumindest teilweise ersetzen. Hierin liegt ein weiterer Vorteil virtueller Kooperation. Denn eine gute Dokumentation des Projekts fördert die Zusammenarbeit. Inwiefern? Aktuelle Studien zeigen, dass virtuelle Teams noch mehr Vertrauen benötigen als Teams, die Face to Face zusammenarbeiten. Nun der entscheidende Punkt: Die Bedeutung des Vertrauens wird deutlich geringer, wenn das Projekt optimal dokumentiert ist. Die Dokumentation macht die Prozesse für den Projektmanager und das Team nachvollziehbar. Manager und Mitarbeiter müssen sich weniger Sorgen machen, dass etwas schiefläuft. Sie können jederzeit den Status des Projekts nachprüfen. Das gibt ihnen Sicherheit. Vertrauen durch Transparenz Sie müssen also nicht dem Teamkollegen vertrauen, dass er pünktlich seine Arbeitsergebnisse liefert … … sie können es im System überprüfen. So können Manager die Dokumentation daraufhin überprüfen, ob es Hinweise auf Verzug gibt. Sie können dann ihre Mitarbeiter darauf ansprechen, dass sie mit ihren Arbeiten hinter dem Terminplan liegen. Bleiben wir bitte noch beim Thema Vertrauen. Das Gegenteil von Vertrauen ist bekanntlich Kontrolle. Vertrauen ist gut, heißt es, Kontrolle ist besser. Kann man virtuelle Projekte im herkömmlichen Sinne kontrollieren? Kontrolle funktioniert in virtuellen Projekten kaum. Mehr noch, Kontrolle ist kontraproduktiv und kann dem Projekt schaden. Kontrolle signalisiert den Mitarbeitern Misstrauen. Dies wiederum bewirkt bei Mitarbeitern Misstrauen. Kontrolle demotiviert also das Team - vor allem, wenn Mitarbeiter Kontrolle als unfair erleben, wenn sie nicht als partizipativ verstanden und eingeführt wird. Gestatten Sie einen Einwand: Kontrolle muss schon deshalb sein, damit nicht ein Einzelner die Teamarbeit für sich ausnutzt. Damit also nicht ein Mitarbeiter seine Kollegen für sich arbeiten lässt. Diese Gefahr kann durch klare Zielabstimmung und die gute Dokumentation des Arbeitsfortschritts vermindert werden. Die für alle zugängliche Dokumentation bewirkt, dass gar nicht so viel Vertrauen nötig ist. Man erkennt schnell, wer im Team nicht richtig mitzieht und seine Arbeit von den anderen machen lässt. An diesem Punkt erkennen Sie den Mechanismus: Weil transparent ist, ob ein Einzelner das Team ausnutzt, ist ein virtuelles Team weniger auf gegenseitiges Vertrauen angewiesen. Ich bin noch nicht überzeugt. Der Projektmanager hat zwei Strategien, das nötige Vertrauen in einem Team aufzubauen. Ich investiere in vertrauensbildende Maßnahmen, etwa Teamtrainings. Oder: Ich reduziere das Risiko, dass Einzelne das Vertrauen missbrauchen und die Situation ausnutzen. Beide Strategien sollten Projektmanager im Blick haben. Wobei es häufig einfacher ist, das Risiko des Vertrauensbruchs zu reduzieren, als Vertrauen im Team dauerhaft aufrechtzuerhalten, insbesondere bei räumlich verteilten Teams. Mit ähnlicher Strategie geht man ja auch in ganz anderen Bereichen vor, etwa beim Online-Handel. Viele Online-Platt- Vom Online-Handel lernen Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 7 formen reduzieren für ihre Kunden das Risiko, indem sie großzügige Rücknahmeregelungen bieten. Wem das Produkt nicht gefällt, der schickt es auf Kosten des Online-Händlers zurück. Damit ist das Risiko für den Käufer erheblich reduziert. Wir können daran erkennen: Die Online-Anbieter halten nicht an hergebrachten Vertrauensmechanismen fest, indem sie mühsam in ihr Image und ihre Vertrauenswürdigkeit investieren. Sie gehen kreativ mit dieser neuen Situation um. Dieser Punkt ist zentral auch für virtuelle Zusammenarbeit. Man sollte sich nicht darauf beschränken, im virtuellen Raum krampfhaft die altbekannte Welt aus Face-to-Face-Projekten wiederherzustellen. Diese neue Umwelt braucht und bietet auch neue Lösungsstrategien. Der Einwand mancher Projektmanager gegen virtuelle Arbeitsweise betrifft die Motivation. Teams, die an einem Ort arbeiten, motivieren sich gegenseitig. Man scherzt miteinander, geht gemeinsam essen, feiert Erfolge. Manche Teams treffen sich in der Freizeit. Auch hier sage ich: Mit den neuen Gegebenheiten muss man kreativ umgehen. Virtuelle Arbeit kann ebenso viel Spaß machen wie die herkömmliche Arbeitsweise. Beispielsweise können Mitarbeiter mit Kollegen zusammenarbeiten, die sie bereits von früheren Projekten her kennen - auch dann, wenn diese Kollegen zwischenzeitlich an anderen Standorten tätig sind. Ein Beispiel: Wissenschaftler sind bekanntlich viel auf der Walz, sie verbringen Monate und Jahre an Universitäten in verschiedenen Ländern. Dabei entstehen kollegiale Verhältnisse, sogar Freundschaften. Durch virtuelle Zusammenarbeit werden diese Kontakte aufrechterhalten. Die persönlichen Beziehungen werden fortgesetzt in gemeinsamen Projekten. Virtuelle Arbeitsweise ermög- Motivation durch weltweite Vernetzung licht also die Pflege von Beziehungen und erlaubt neue Konstellationen in der Zusammenarbeit. Auch dies kann Motivation fördern und persönliche Arbeitsqualität bedeuten. Gerade die jüngere Generation, die ja bereits mit einer Vielzahl virtueller Kommunikationstechnologien groß geworden ist, sieht darin große Chancen für sich. Projektmanager berichten aus ihrer Praxis, dass Konfliktmanagement in virtuellen Projekten schwierig sei - besonders dann, wenn Konflikte lange unentdeckt bleiben und dann eskalieren. Ich höre viel davon, dass Manager virtueller Projekte ein Frühwarnsystem für Konflikte aufbauen sollen. Wie kann dieses Frühwarnsystem gestaltet sein? Vor einiger Zeit haben wir in einem Projekt ein IT-Tool eingesetzt, in dem die Mitarbeiter jeweils am Ende einer Woche anonym einige Fragen zu ihrem Erleben beantworten. Wie geht es den Mitarbeitern? Wie zufrieden sind sie mit der Arbeit in der zurückliegenden Woche? Wie klar sind ihnen die Ziele? Wie ist das Vertrauen im Team? Wie motiviert fühlt sich der Einzelne? Neben Hinweisen auf Konflikte erhält der Projektmanager so viele weitere Informationen zum aktuellen Projektverlauf - mit vergleichsweise sehr geringem Aufwand. Vor allem aber sind diese Informationen viel zuverlässiger als die eher zufälligen Signale, die ein Projektmanager ansonsten während seiner Arbeit erhält und schlimmstenfalls sogar falsch interpretiert. Bei virtuellen Projekten könnte man Konflikte sogar früher erkennen als bei Face-to-Face-Zusammenarbeit? Potenziell, ja. Mehr noch: Man kann die erhobenen Feedback-Daten dem Team anonymisiert zugänglich machen und ihm zeigen, wo es gerade steht. Das Team sieht selbst, wo es gerade in der Zusammenarbeit „klemmt“. Es kann Entwicklungen erkennen und nachvollziehen. Zeigt sich beispielsweise, dass es an Motivation mangelt, so kann man darüber sprechen. Manche Teams kommen selbst auf Ideen, wie sie die Motivation wieder herstellen können. Es werden also die Selbststeuerungsmechanismen im Team mobilisiert. Dem Team muss aber auch klar sein, dass es sich bei der wöchentlichen Abfrage um wichtige Informationen handelt. Bei der Einführung dieser Abfrage muss der Projektmanager um Akzeptanz werben und die Hintergründe der Abfrage erläutern. Andersherum gefragt: Das „Bauchgefühl“ des Projektmanagers spielt bei der Konflikterkennung kaum noch eine Rolle? Nein, mit diesem Umkehrschluss würden Sie mich missverstehen. Das Gefühl ist ein wichtiges Element des Frühwarnsystems. Projektmanager sollen ihrem Gefühl trauen. Haben Projektmanager ein „komisches“ Gefühl beispielsweise bei einer Mail oder nach einer Videokonferenz, so sollten sie dem nachgehen und Mitarbeiter darauf gezielt ansprechen. Da dürfen sie sich nicht drücken. Das Risiko, dass der Manager zu häufig seinem Konflikte früh erkennen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 8 REPORT Auch der Tablet-Computer gehört mittlerweile ins Arbeitsleben. Virtuelle Arbeitsweise wird von der Entwicklung neuer Kommunikationstechnologie getrieben. Diese Technologie und ihre Verbreitung machen die Zusammenarbeit in verteilten Teams erst möglich. Foto: Minerva Studio - Fotolia.com PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 8 Bauchgefühl nachgeht, halte ich für gering. Durch die Geste des Nachfragens prägt er ja auch die Kultur im Projekt. Sein Signal ist: Wir achten aufeinander, auch auf Distanz. Wir sind daran interessiert, dass die Zusammenarbeit reibungslos verläuft. Wir wollen rechtzeitig Probleme klären. Um diese Kultur zu etablieren, muss der Manager sie auch vorleben. Wir wissen, dass durch die räumliche Distanz die emotionale Bindung von Mitarbeitern an ihr Team und ihr Projekt verloren gehen kann. Wer von Hongkong oder Barcelona aus an einem Projekt in San Francisco mitwirkt, ist anders involviert als seine Kollegen vor Ort. Manchmal leben sich Projekt und Mitarbeiter durch die Trennung auseinander. Wie kann der Projektmanager dem vorbeugen? Das Problem liegt vielleicht nicht so sehr in der räumlichen Distanz. Es liegt darin, dass Leistungsträger zumeist in fünf oder mehr Projekten eingebunden sind. Diesen Leistungsträgern fällt es schwer, in allen Projekten gleichermaßen motiviert mitzuarbeiten. Die Projektmanager müssen sehen, dass sie diese Leute nicht überlasten. Darüber hinaus muss in virtuellen Projekten auch die Kompetenz der Mitarbeiter für Selbstmanagement gestärkt werden. Sie müssen selbst einschätzen lernen, was sie realistisch schaffen können und wo ihre Grenzen liegen. Beides spielt eine Rolle - sowohl die Fürsorge des Managers als auch die Selbstkompetenz des Mitarbeiters. Dies ist verstanden. Mir ging es bei meiner Frage um die räumliche Distanz zwischen Mitarbeitern in verteilt arbeitenden Teams. Wie können Projektmanager diese Distanz unter den Mitarbeitern überbrücken? Wir haben dafür ein Konzept unter dem Titel „Management by Interpendence“ entwickelt, also Management durch Schaffung gegenseitiger Verantwortlichkeiten im Team. Die Distanzen werden überbrückt durch gegenseitige Verantwortung der Mitarbeiter füreinander. Wir verflechten stärker die Aufgabenprozesse, beispielsweise über mehrere Standorte. Damit sorgen wir dafür, dass die Mitarbeiter zumindest am Anfang mehr kommunizieren müssen und sich dabei besser kennenlernen. Außerdem setzen wir für die verteilten Teams gemeinsame Ziele, also nicht Einzelziele für jeden Standort des Projekts, sondern gemeinsame Ziele für alle. Auch die Entlohnung wird an die Zusammenarbeit gekoppelt. Aufgaben, Ziele und Entlohnung - das sind die drei Ansatzpunkte für die Interdependenz? Ja. Aufgabe des Projektmanagers ist es, über die Distanz hinweg das gemeinsame Projekt erlebbar zu machen. So wird bei jedem Mitarbeiter letztlich der Sinn dafür geschärft, dass das Team zusammengehört, dass alle in einem Boot sitzen und sich gegenseitig unterstützen müssen. Damit können Projektmanager übrigens auch das Erleben von Gemeinsamkeit verbessern, die Bindung an das Projekt erhöhen und mehr Motivation für die Projektarbeit erzielen. Distanz zwischen Mitarbeitern überwinden Ein Projektmanager berichtete mir aus seiner Praxis, dass er bei international verteilten Projekten Mitarbeiter-Tandems bildet. Der Mitarbeiter aus Frankreich arbeitet mit dem Kollegen aus Chile zusammen. Sie besuchen sich gegenseitig und tragen für die gemeinsame Aufgabe Verantwortung. Ein sehr schönes Beispiel für diesen Ansatz! Gerade mit dieser Idee, gezielt Personen aneinander zu binden, überbrückt man Distanz. Die Rolle des Managers verändert sich in virtuellen Projekten, dies haben wir mehrfach angesprochen. Wie genau verändert sich diese Rolle? Der Projektmanager bekommt andere Aufgaben. Seine Aufgaben wandeln sich von aufgabenbezogener Führung hin zu der Aufgabe, den Mitarbeitern mehr Autonomie und Entwicklungsspielraum zu geben, sie zu motivieren und zu würdigen. Es handelt sich also um Coaching-Aufgaben im weitesten Sinne. Der Manager wird also entlastet etwa beim Delegieren von Aufgaben und bei der Nachverfolgung von Fortschritten. Die frei werdende Zeit … … nutzt er für Beziehungsmanagement oder Konfliktmanagement. Beispielsweise achtet er darauf, dass sich seine Mitarbeiter im virtuellen Projekt nicht selbst ausbeuten. Durch die ständige Erreichbarkeit werden Pausenzeiten und Erholungstage aufgezehrt. Der Manager muss darauf achten, dass Mitarbeiter Auszeiten vom Projekt bekommen und sich diese Auszeiten auch nehmen. So etwas stellt Manager vor ganz neue Aufgaben: weg von klassischer Steuerung und Kontrolle, hin zu sozialen Aufgaben. Und damit haben nicht wenige Manager erst mal Schwierigkeiten. Sie brauchen spezielle Kompetenzen. Offen gesagt: Nicht jeder, der eine beeindruckende Karriere in einer Fachdisziplin erreicht hat, ist auch für diese Aufgaben vorbereitet. Mit dem „Tandem“ zum Erfolg projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 9 Sollen schwierige Entscheidungen getroffen werden, so empfiehlt sich die direkte Kommunikation - eine Videokonferenz oder besser noch ein persönliches Treffen. Foto: apops - Fotolia.com PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 9 Welche Kompetenzen sind dafür erforderlich? Zu den Kompetenzen forschen wir noch viel. Ich kann also nur ein vorläufiges Bild zeichnen und erste Befunde nennen. Bitte! Bei virtuellen Arbeitsformen ist Vertrauensbereitschaft und Kreativität erforderlich. Manager müssen kreativ beispielsweise Prozesse entwickeln können. Erhöhte Anforderungen sehe ich auch an die soziale Kompetenz sowie an die Kommunikationsfähigkeit. Kommunikationsfähigkeit - was bedeutet dies konkret? Der Manager muss sich auch schriftlich gut ausdrücken können, etwa in E-Mails. Er muss sensitiv lesen können, also auch Untertöne und Botschaften zwischen den Textzeilen erkennen. Empfehlen Sie Managern, die in die virtuelle Projektwelt hineinwachsen wollen, ein Training oder ein Coaching? Ich würde gestuft vorgehen, zunächst ein gutes Training, dann ein begleitendes Coaching für spezielle Situationen. Hilfreich ist in jedem Fall der Austausch innerhalb der eigenen Organisation. Unternehmen können beispielsweise für ihre Manager virtueller Projekte regelmäßig Gesprächsrunden einrichten. Damit sind wir bei einer wichtigen Frage: Was können Unternehmen tun, um die virtuelle Projektarbeit zu verbessern und zu fördern? Der erste Schritt ist, dass die virtuelle Arbeit überhaupt gewürdigt wird. Dass das Unternehmen anerkennt: Ihre Projektmanager stehen bei virtuellen Projekten vor qualitativ neuen Herausforderungen. Dies ist ein wichtiges Signal an ihre Projektmanager. Viele Manager rutschen in virtuelle Projektarbeit hinein. Sie gehen davon aus, dass diese Aufgaben mit den bekannten Mitteln zu bearbeiten sind - und stehen plötzlich vor Problemen. Dann beginnen sie an sich zu zweifeln. Man muss aufpassen, Kommunikationsfähigkeit gefordert dass diese Leute nicht resignieren! Darüber hinaus muss der erhöhte Einsatz der Manager Würdigung finden. Angenommen, mit dem Team in Asien muss ich morgens um fünf Uhr telefonieren, mit dem Team in den USA abends um zehn Uhr. Dadurch entstehen viele Überstunden und Zusatzbelastungen. Diese Zusatzbelastungen müssen etwa bei Incentives oder der Anpassung der Arbeitszeit berücksichtigt werden. Blicken wir in die Zukunft: Wie wird es Ihrer Einschätzung nach mit der virtuellen Teamarbeit weitergehen? Wir reden über einen bestimmten Bereich - den des Wissensarbeiters. Dort wird das virtuelle Arbeiten mit Sicherheit zunehmen. Wir werden die elektronischen Medien künftig noch intelligenter nutzen. Wir lernen ja gerade noch, mit diesen Medien umzugehen. Wir werden verstehen, diese Medien besser in unseren Arbeitsalltag zu integrieren und davon auch persönlich profitieren - etwa bei der Work-Life-Balance. Jenseits der Wissensarbeit wird es selbstverständlich einen großen Bereich geben, in dem Personen weiterhin im direkten Kontakt miteinander arbeiten. Wann sind die Grenzen für virtuelle Zusammenarbeit erreicht? Bestimmte Grundbedürfnisse nach persönlichem Kontakt müssen doch im Mindestmaß erfüllt sein … Ich glaube, dass die Frage nicht richtig gestellt ist. Sie setzt voraus, dass wir uns mit unserem Computer immer weiter in unseren vier Wänden einschließen. Dieses Bild ist falsch. Wir nutzen die elektronischen Medien auch, um mehr bei unserer Familie oder bei unseren Freunden zu sein. Die jüngere Generation, die diese Medien wie selbstverständlich nutzt, ist extrem sozial. Vereinsamung in Beruf und Privatleben ist also nicht die Konsequenz der digitalen Medien? Im Gegenteil. Wir werden noch mehr und noch besser lernen, mit den durch diese Medien entstehenden Freiräumen, mit der Unabhängigkeit durch die Vernetzung umzugehen. Dies wird eine neue Lebensqualität schaffen. Trend zu mehr virtueller Zusammenarbeit 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 10 REPORT Auch virtuelle Projekte kommen ohne persönlichen Kontakt zwischen Teammitgliedern nicht aus. Nach Meinung vieler Experten sollte sich das Team zu Projektbeginn kennenlernen und Planungen besprechen. Foto: apops - Fotolia.com Praxistipp „Mitarbeiter-Tandem“: Bei internationalen, virtuellen Projekten arbeiten zwei Teammitglieder aus verschiedenen Ländern zusammen. Die Mitarbeiter eines Tandems besuchen sich gegenseitig und tragen für die gemeinsame Aufgabe Verantwortung. ■ Foto: Igor Mojzes - Fotolia.com Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 10 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 11 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 12 REPORT Herr Dr. Preuß, die Bauindustrie hat in den vergangenen Jahren unter einem ruinösen Preiskampf und unter dem Risikotransfer zu ihren Lasten gelitten. Viele Unternehmen sind zwischenzeitlich vom Markt verschwunden. Fehlen uns bald in Deutschland Bauprojektmanager und Bauunternehmen? Dr. Norbert Preuß: In den vergangenen Jahren hat es einen markanten Strukturwandel gegeben - und auch eine gewisse Bereinigung im Markt. Einige Konzerne treten heute kaum noch als Bauunternehmen auf. Sie setzen heute auf Dienstleistungen, darin sehen sie die Zukunft. Für Großprojekte ist der Markt also sehr übersichtlich geworden. Da gibt es nur wenige Konzerne, die solche Vorhaben als Generalunternehmer schultern können. Geht es so weiter, kann dies in Deutschland wirklich zu einer Verknappung an Kapazität für die Bauausführung führen. Das gilt auch für Fachkräfte. Viele wertvolle Kräfte sind der Industrie verloren gegangen. Stichwort: Fachkräftemangel und fehlende Bauprojektmanager? In Deutschland stehen wir vor großen Aufgaben, beispielsweise bei der Infrastruktur. So sind viele Brücken fünfzig und mehr Jahre alt. Sie sind marode. Wir brauchen also Kapazität für Projekte - und auch professionell agierende Bauprojektmanager. Die Verantwortung des Projektmanagements im Bauwesen wird weiter zunehmen. Inwiefern zunehmen? Die Projekte verändern sich, sie werden immer technischer. Deshalb müssen Projektmanager in der Bauindustrie zunehmend interdisziplinär arbeiten. Bei großen Projekten brauchen sie beispielsweise Kompetenz für tech- „Leistungsbild“ professionalisiert das Projektmanagement in Bauwesen und Immobilienbranche DVP feiert 30-jähriges Bestehen In den vergangenen Jahren pfiff der Bauwirtschaft der Wind kräftig um die Ohren. Der Markt bereinigte sich, viele traditionsreiche Unternehmen verschwanden. Dann traf die öffentliche Empörung über gescheiterte Großprojekte die ohnehin nervöse Branche. Beim DVP, dem „Deutschen Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V.“, behielt man indes einen kühlen Kopf. Der Verband analysierte die Probleme seiner Branche und arbeitete an Lösungsvorschlägen. Jetzt, zu seinem 30. Geburtstag, sieht sich der DVP für die Zukunft gut gerüstet. Er hat seit 1984 das Projektmanagement Schritt für Schritt professionalisiert. Im Interview erklärt DVP-Vorstand Dr. Norbert Preuß die Trends im deutschen Bauwesen, die Herausforderungen im Bauprojektmanagement - und beantwortet die Frage, weshalb manche Projekte unter längst bekannten Managementfehlern leiden. Oliver Steeger Dr. Norbert Preuß ist Vorstand des Deutschen Verbandes für Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft und seit 2007 Leiter der Fachkommission Projektsteuerung/ Projektmanagement im Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V. (AHO). Er studierte „Konstruktiven Ingenieurbau“ und promovierte über Entscheidungsprozesse im Projektmanagement von Hochbauten. Von 1985 bis 1992 war er in der Projektkoordination des Gesamtflughafens München verantwortlich eingebunden, ab 1990 als stellvertretender Generalbevollmächtigter. Heute ist Dr. Norbert Preuß geschäftsführender Gesellschafter der PREUSS GMBH. Die PREUSS Gruppe (PREUSS PROJEKTMANAGEMENT GMBH, PREUSS REAL ESTATE MANAGEMENT GMBH, PREUSS ENERGY CONSULTING GMBH) bearbeitet bundesweit mit 110 Mitarbeitern und Standorten in Berlin, Frankfurt, Düsseldorf und München Großprojekte im Projektmanagement sowie im interdisziplinären Immobilienconsulting. Foto: Mechthild von Lenthe PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 12 nische Ausrüstung. Sie müssen beurteilen können, was ihnen die Fachplaner vorlegen. Diese Kompetenz geht über das hinaus, was ein Architekt oder Bauingenieur normalerweise zu leisten imstande ist. Also eine Aufwertung des Bauprojektmanagements? Ja. Wir brauchen gute Projektmanager - sowohl bei der Projektsteuerung als auch auf der Seite der Auftraggeber ... Auftraggeber setzen eigene Projektmanager ein, um ihr Bauprojekt abzuwickeln? Richtig! Bei vielen Investoren ist mittlerweile bekannt, wie sehr der Erfolg von fähigen Projektmanagern abhängt. Beispielsweise beobachten wir, dass Kunden nicht nur das Unternehmen prüfen, sondern auch die Mitarbeiter, also das Team. Das Team prüfen - wie darf ich dies verstehen? Vorausschauende Investoren halten die Teamleistung der Akteure für ein wesentliches Kriterium bei der Auftragsvergabe. Das Team, das das Bauprojekt bearbeiten wird, unterzieht sich einer Art Assessment Center. Es muss vorgegebene Aufgaben lösen und diese Lösungen präsentieren. Der Geschäftsführer des Projektmanagementunternehmens spricht zwei Minuten, sein Projektteam dann eine halbe Stunde …? Möglicherweise, ja! Da kann das Unternehmen nicht drei Tage vor der Akquise ein paar Spezialisten an Bord holen und diese dann als langjährige Mitarbeiter präsentieren. Dies funktioniert nicht. So kann man weder bei der Akquise glänzen noch später gute Projektergebnisse erzielen. Mit anderen Worten: Unternehmen sind gefordert, Nachwuchs auszubilden und Schulungsprogramme aufzusetzen. Um zu Ihrer Frage zurückzukommen: Die Rolle des Bauprojektmanagements wird bei der Auftragsentscheidung aufgewertet, gleichwohl der Preiskampf noch hart ist. Der DVP - der Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienbranche - hat in den vergangenen Jahren sein Programm stark auf die Qualifizierung und Zertifizierung ausgerichtet. Sie haben über 200 Bauprojektmanager zertifiziert. Was muss ein guter Projektmanager im Bauwesen heute beherrschen? Auftraggeber wollen proaktive Projektmanager. Die Projektmanager sollen nicht nur in Besprechungen zuhören und Protokolle schreiben. Sie sollen Motor des Projektgeschehens sein, dies fordern viele Auftraggeber … In der Tat? Angesichts mancher Projektfehlschläge im Bauwesen drängt sich der gegenteilige Eindruck auf. Von Projektmanagern wird eben nicht erwartet, dass sie sich kritisch zu Wort melden. Es hilft wenig, wenn Bauprojektmanager auf Druck des Kunden die Augen vor Problemen verschließen. Dies haben die gescheiterten Projekte zur Genüge gezeigt. Wir PM-Nachwuchs ausbilden brauchen Manager mit starker Persönlichkeit. Projektmanager müssen sich mit den Zielen des Vorhabens stark identifizieren und dem Bauherrn auch die Wahrheit sagen können - auch dann, wenn er dies nicht hören will. Sogar auf die Gefahr hin, dass der Bauherr den Projektmanager hinausschmeißt. Er braucht Rückgrat. Ein Beispiel dafür: Bei großen Projekten muss man mit sehr unterschiedlichen Interessen umgehen. Dies führt häufig zu vielen und späten Änderungen - mit fatalen Auswirkungen auf das Projekt. Ein guter Projektmanager muss zu einem gewissen Zeitpunkt die rote Linie ziehen und dem Bauherrn signalisieren, wann keine Änderungen mehr möglich sind, ohne die Zielvorgaben zu verändern. Richtig. Und nicht wenige Projekte scheitern daran, dass ihren Managern dieses entscheidende Maß an Entschlossenheit und Durchsetzungsfähigkeit fehlt. Dies gilt insbesondere auch für externe Dienstleister, die die Projektsteuerung übernehmen oder für den Bauherrn als Projektmanager agieren. Häufig entstehen Irritationen, wenn der Dienstleister so auftritt. Es gibt nützliche Instrumente, mit denen er Probleme erläutern kann. Risikomanagement ist ein klassisches Beispiel für solch ein Instrument. Dennoch muss der Projektmanager Mut haben, im entscheidenden Moment die Stimme zu erheben und zu mahnen. An zentralen Positionen müssen also geeignete Persönlichkeiten sitzen - und offen gesagt, davon gibt es nicht viele, die zur geeigneten Persönlichkeit dann auch fachlich hohe Kompetenz mitbringen. Dies gilt natürlich insbesondere für Großprojekte mit verschiedenen Entscheidungsebenen und teilweise politischen Hintergründen. Der DVP hat in den vergangenen 30 Jahren viel dazu beigetragen, das Projektmanagement in der Baubranche und im Immobilienwesen zu verbessern. Ihr Verband hat die Tätigkeit der Projektmanager genau durchleuchtet. Er hat die Aufgaben geordnet, präzise beschrieben und in einem sogenannten Leistungsbild dokumentiert. Stark vereinfacht gesagt, in diesem Leistungsbild sind alle Aufgaben verzeichnet, die ein Bauprojektmanager in bestimmten Projektphasen erbringen muss. Auch ergänzende Kommentare findet man. Dieses Leistungsbild wird ständig erweitert, angepasst und fortgeschrieben. Weshalb hat es eine so zentrale Funktion? Für jede Projektphase - wir definieren fünf Phasen - sind im Leistungsbild die einzelnen Aufgaben festgeschrieben und kommentiert, dies haben Sie richtig beschrieben. Damit weiß auch der Auftraggeber genau, was ein Bauprojektmanager in welcher Phase zu tun hat. Er hat also eine gewisse Messlatte, um die Arbeit zu beurteilen. „Leistungsbild“ entwickelt Entschlossenheit und Durchsetzungsfähigkeit projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 13 PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 13 Stichwort „Transparenz“? Nicht nur! Es geht auch um Professionalisierung unserer Branche und darum, auf Trends zu reagieren und bei Veränderungen die Bauprojektmanager zu unterstützen. So haben wir das Leistungsbild im Laufe der Jahre um vieles ergänzt, etwa Risikomanagement, Nutzermanagement oder die Projektentwicklung. Wir haben dann auch ergänzende Leistungen für spezielle Projektarten entwickelt, etwa für das Bauen im Bestand oder Großprojekte. Im Leistungsbild finden Sie also nicht nur allgemeine Angaben, sondern auch spezielle Hinweise, etwa für Projekte in Public-Private-Partnership-Modellen. Wie entwickelt der DVP dieses Leistungsbild? Wir verfügen über eine Reihe von Arbeitskreisen. Ich habe beispielsweise den Arbeitskreis für Nachhaltigkeit und Nutzungskosten geleitet. In diesen Arbeitskreisen beschreiben die Kollegen unternehmensübergreifend neue Inhalte. Häufig werden diese Inhalte auf unseren Tagungen diskutiert, entweder auf der Frühjahrstagung, die traditionell stark auf strategische Themen ausgerichtet ist, oder auf der Herbsttagung mit Themen vor allem zur Methodik und zu Tools. Die Tagungen werden sorgfältig dokumentiert, Erkenntnisse daraus können ins Leistungsbild einfließen. Sprechen wir über das Stakeholdermanagement. In den letzten Jahren begegnen Bürger Bauvorhaben immer skeptischer. Gleich, ob ein Bürohaus in der Stadt gebaut wird, eine Umgehungsstraße oder eine neue Startbahn am Flughafen - die Proteste sind vorprogrammiert. Bei vielen innerstädtischen Projekten sind in der Vergangenheit die Kommunikation und das Stakeholdermanagement zu kurz gekommen. Dies diskutieren wir im DVP schon länger. Im aktuellen Leistungsbild ist das Stakeholdermanagement deshalb stärker betont. Bereits vor der Planung des Projekts sollte die Reaktion der Bevölkerung erfasst werden. Danach sind Kommunikationskonzepte zu entwickeln, die parallel zu den verschiedenen Projektphasen umgesetzt werden. An diesem Punkt braucht man je nach Größe und Prominenz des Projekts auch ergänzende Unterstützung und zusätzliche Beteiligte. Und der Projektmanager muss diesen Kommunikationsanforderungen ebenfalls gewachsen sein. Die öffentliche Kritik richtet sich ja nicht nur gegen die neuen Projekte, sondern auch gegen das Scheitern von öffentlichen Großprojekten. Der Hauptstadtflughafen, die Elbphilharmonie und auch Stuttgart 21 gelten als Denkmäler des Missmanagements. Diese Fiaskos haben auch einen Schatten auf das Bauprojektmanagement geworfen. Ja, leider. Das Scheitern dieser Projekte ist sehr schädlich für die Branche - gleichwohl anderenorts im Stillen Hunderte Projekte gelungen sind. Was bei den gescheiterten Projekten schiefgegangen ist, dies kann man dem Laien kaum noch vermitteln. Es ist mit gesundem Menschenverstand nicht nachzuvollziehen. Wie hat der DVP darauf reagiert? Für uns lag auf der Hand, dass wir über diese gescheiterten Projekte und die öffentliche Kritik nicht hinweggehen konnten. Wir haben uns gefragt, wo die Gründe für dieses Scheitern liegen. Dazu haben wir Fachtagungen durchgeführt und die Ergebnisse sorgfältig aufbereitet. Und? Wo liegen die Gründe? Ich möchte dem Ganzen die Überschrift geben: Alle Gründe, die zum Scheitern führten, sind nicht neu. Es geht etwa um die Gestaltung der Aufbauorganisation, um das Management von Entscheidungen und Änderungen, um Risikomanagement, effektive Kontrolle von Terminen und Kosten - das sind Standards! Dies alles ist in unseren Leistungsbildern beschrieben. Wir haben uns also gefragt, weshalb in Großprojekten immer wieder die gleichen Fehler gemacht werden. Wir sind heute davon überzeugt, dass Deutschland ein Durchführungsproblem hat. „Durchführungsproblem“ bei Großprojekten Bauprojekte und Öffentlichkeit 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 14 REPORT Großbaustelle in Deutschland: Verbände wie der DVP warnen davor, dass die Kapazität für die Bauausführung knapper wird. Schon heute gibt es nur wenige Konzerne, die Großvorhaben als Generalunternehmer schultern können. Foto: Gina Sanders - Fotolia.com PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 14 Inwiefern ein Durchführungsproblem? Ein Leistungsbild bildet mit Sicherheit eine wichtige Grundlage für Bauprojekte. Erfolgreich werden diese Projekte aber durch die Art und Weise, wie man die Leistungen im Projekt umsetzt - etwa durch eine effizient arbeitende Organisation und eine absolut synchronisierte Vorgehensweise zwischen dem Projektmanager des Auftraggebers und dem Projektsteuerer. Hinzu kommt die Fähigkeit der Organisation, auf vorher nicht bekannte Dinge zu reagieren und ihre Kommunikationsstrukturen richtig auszurichten. Ich meine: Das, was Sie im Leistungsbild an Beschreibungen und Kommentierungen finden, wird nicht immer praxisorientiert in die Projekte transportiert. Da liegen die Probleme! Der Erfolg solcher Großprojekte hängt also nicht davon ab, das Leistungsbild systematisch abzuarbeiten … … sondern davon, diese Leistungen sinnvoll zu strukturieren. Anders gesagt, man muss das Leistungsbild für besondere Projektsituationen anpassen und um Aufgaben ergänzen, die von besonders qualifizierten Spezialisten bearbeitet werden. In diesem Punkt ist unser Leistungsbild wesentlich detaillierter geworden. Konkret? Wir haben zum Beispiel das erwähnte Stakeholdermanagement und das Risikomanagement konkretisiert für Großprojekte. Ein Akzent liegt nun auf der sorgfältigen Projektvorbereitung mit vernünftiger Bedarfsplanung sowie Value Management in der Frühphase von Projekten mit dem Ziel, die Realisierbarkeit von Projekten zu einem frühen Zeitpunkt zu überprüfen. Moment! Wurde die Realisierbarkeit von Projekten bislang nicht früh geprüft? In der Vergangenheit leider nicht immer. Man kann vermuten, dass das eine oder andere Projekt nicht mit den zum Projektentscheid realistisch ermittelten Kosten, sondern mit sehr optimistischen Kosten in die Genehmigungsunterlagen aufgenommen wurde. Gleiches gilt auch für die Terminvorgaben. Drei oder vier Jahre später traten diese Fehler dann zutage. Eben deshalb geben wir im DVP nun Hilfe, indem wir für Großprojekte quasi eine Gebrauchsanleitung für die Leistungsmodule entwickelt haben. Wir beschreiben beispielsweise, welche besonderen Leistungen über die Standardleistungen hinaus zum Einsatz kommen sollten. Doch wie vorhin gesagt: Der Projekterfolg hängt stark auch von der Wahl eines geeigneten Projektmanagers ab. Diese Position ist zentral und wichtig. Seit einiger Zeit werden in der Baubranche Partnering-Modelle diskutiert. Man will Bauherren, Planer und Bauausführende näher zusammenbringen. Statt isoliert voneinander zu arbeiten, sollen die Beteiligten das Projekt gemeinsam, am runden Tisch voranbringen. Einige Branchenvertreter sehen im Partnering ein Patentrezept für Projekterfolg. Andere betrachten Partnering mit Skepsis. Realisierbarkeit von Projekten prüfen Partnering hat aus meiner Sicht dann Vorteile, wenn bei dem Projekt bestimmte Rahmenbedingungen vorliegen, etwa Projekte mit hohem Termindruck, sogenannte „Fast-Track-Projekte“ mit wenig Zeit für die Planung und die Ausführung. In solchen Projekten ist man darauf angewiesen, die Ausführenden sehr früh ins Boot zu holen. Das Unternehmen muss für dieses Projekt natürlich eine ausgewiesene Kompetenz haben, und es muss wirklich innovative Lösungen bieten. Dann kann Partnering funktionieren. Partnering hat aber auch einen Nachteil. Welchen Nachteil? Der Wettbewerb kann unter Umständen leiden. Ist das ausführende Unternehmen zu früh im Boot, geht dies in der Regel zulasten der Preise. Solche Beobachtungen machen wir immer wieder. Der Wettbewerb gelingt besser, wenn zunächst geplant und danach erst die Baufirma hinzugerufen wird. Außerdem: Beim Partnering überschneiden sich viele Prozesse, dies kann die Beteiligten überfordern, auch die Ausführungsfirma. Das Modell ist deshalb wirklich nur für bestimmte Projekte geeignet. Der DVP besteht seit 30 Jahren. Zum Geburtstag hat man Wünsche frei, meistens drei. Was wünscht sich der DVP für die Zukunft? Drei Wünsche? Drei! Erstens, je nach Projekttyp wünschen wir uns mehr Verlagerung der Aufgaben von der öffentlichen Hand hin zu externen Dienstleistern. Dies würde die professionelle Abwicklung von vielen öffentlichen Projekten fördern. Zweitens würden wir uns wünschen, dass die Vergabepraxis der öffentlichen Hand an die Privatwirtschaft überdacht wird. Der Billigste ist nicht immer der Beste. Die Qualifikation sollte mindestens genauso hoch in die Bewertung von Angeboten einfließen wie der Preis. Der dritte Wunsch: Öffentliche Vorschriften und der Einfluss von politischen Gremien auf Bauwerke und die Prozesse der Abwicklung sollten mit Augenmaß überdacht und angewendet werden. ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 15 Deutschlands Straßen sind marode, viele Brücken 50 und mehr Jahre alt. Dr. Norbert Preuß: „Wir brauchen also Kapazität für Projekte - und auch professionell agierende Bauprojektmanager.“ Foto: eyetronic - Fotolia.com PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 15 1 Problemstellung Die zunehmende dynamische Umwelt führt zu veränderten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die sich in der Internationalisierung der Märkte, steigendem Wettbewerbsdruck, wachsenden Kundenanforderungen und in verkürzten Entwicklungs- und Produktlebenszyklen widerspiegeln [1, S. 17]. Eine Anpassung an die Umweltanforderungen alleine reicht längst nicht mehr aus. Vielmehr müssen die Unternehmen durch den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, zum Beispiel durch Produktinnovationen, den Wandel in der Umwelt mitgestalten. Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich an den Wandel anzupassen, ist zu einem der bedeutendsten Erfolgsfaktoren überhaupt geworden [2, S. 14]. Eine Umsetzung der Unternehmensziele setzt eine erfolgreiche Entwicklung und Implementierung einer Unternehmensstrategie voraus. Die Problematik besteht dabei nicht nur darin, die richtige Unternehmensstrategie zu entwickeln, sondern mithilfe von strategischen Vorhaben diese erfolgreich zu implementieren bzw. zu verwirklichen [3, S. 1 f.]. Insbesondere die Vorteile der Team- und Gruppenarbeit und die Möglichkeiten einer effizienten Planung und Steuerung von strategischen Vorhaben haben in den vergangenen Jahren zu einer starken Projektorientierung in Unternehmen geführt. Im Zusammenhang mit der Durchführung von Projekten ist das Interesse des Topmanagements am Projektergebnis in der Notwendigkeit einer erfolgreichen Umsetzung der festgelegten Strategie begründet. Da die Ergebnisse von Projekten oftmals einen wesentlichen Meilenstein des strategischen Managements darstellen, ist das Topmanagement vom Erfolg und Misserfolg eines Projektes unmittelbar betroffen. Deshalb muss in projektorientierten Unternehmen das Projektmanagement als ein wesentlicher Bestandteil des Strategieimplementierungsprozesses angesehen werden. Angesicht der steigenden Anforderungen an das Projektmanagement reicht es damit nicht mehr aus, Projekte nur effizient abzuwickeln, das Projektmanagement muss vielmehr einen eigenständigen Beitrag zur strategischen Entwicklung des Unternehmens leisten [2, S. 14]. In der Praxis erweist sich die Implementierung einer Unternehmensstrategie als sehr anspruchsvoll. Nur ca. 10 Prozent aller Strategieimplementierungen verlaufen erfolgreich [3, S. 31] und nur 43 Prozent aller Projekte sind überhaupt strategisch wertschöpfend [4, S. 8]. Diese beiden Aussagen zeigen, dass der Strategieimplementierungsprozess offensichtlich Schwächen aufweist. Es bestehen sowohl Mängel in der Implementierung der Strategie als auch in der Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit. Im vorliegenden Beitrag soll die Schnittstelle zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit genauer analysiert werden sowie ein Lösungsansatz zur Behebung dieser Implementierungslücke vorgestellt werden. 2 Unternehmensstrategie und Projektarbeit 2.1 Strategie Strategie kommt vom altgriechischen „strataegoe“ und setzt sich zusammen aus den beiden Wortteilen „stratos“ (übergeordnet, umfassend) und „igo“ (tun, handeln). Daraus abgeleitet bedeutet Strategie, die Denkweise, Orientierung und Handlungen eines Unternehmens an den obersten Unternehmenszielen auszurichten bzw. zu orientieren [5, S. 65]. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 16 WISSEN Unternehmensstrategie und Projektarbeit Ein Ansatz zur Schließung der Implementierungslücke Die Umsetzung der Unternehmensziele setzt eine erfolgreiche Entwicklung und Implementierung der Unternehmensstrategie mithilfe von strategischen Vorhaben voraus. Die Vorteile der Teamarbeit und die Möglichkeiten der effizienten Planung und Steuerung strategischer Vorhaben haben in den vergangenen Jahren zu einer starken Projektorientierung in Unternehmen geführt. Häufig besteht jedoch keine ausreichende Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit. Das Ziel dieser Arbeit besteht deshalb darin, die Implementierungslücke zu definieren sowie einen eigenen Ansatz zur Schließung der Implementierungslücke zu entwickeln. Konrad Spang, Paul Graf In vielen Unternehmen besteht keine ausreichende Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und der Auswahl von Projekten, mit denen die strategischen Ziele erreicht werden sollen. Es existiert also eine Implementierungslücke. Die Autoren schlagen eine Reihe von Maßnahmen vor, um die Lücke zu schließen, unter anderem eine Real Time Strategic Change (RTSC)-Konferenz und die Rolle eines Chief Administrative Officers. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 16 Nach Becker geht es dabei vor allem um die Bestimmung der Maßnahmen zur Positionierung im Wettbewerb und der dafür erforderlichen Ressourcen [6, S. 140]. Zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen müssen neue Erfolgspotenziale geschaffen bzw. bestehende Erfolgspotenziale weiterentwickelt werden [7, S. 121]. Die Erfolgspotenziale stellen Elemente und Interaktionen eines Unternehmens dar, die den Erfolg eines Unternehmens sicherstellen bzw. bestimmen [8, S. 36 f.]. Demnach sind Erfolgspotenziale alle produkt- und marktspezifischen, technologischen und qualifikatorischen Voraussetzungen für zukünftigen Unternehmenserfolg. 2.2 Strategieimplementierungsprozess Der Prozess der Strategieimplementierung ist für den Erfolg der Realisierung einer Unternehmensstrategie entscheidend. Im Rahmen der Implementierung einer Strategie wird die Umsetzung der entwickelten Unternehmensstrategie geplant, realisiert, kontrolliert und gesteuert. Nach Kolks setzt sich der Prozess der Strategieimplementierung aus drei Prozessschritten zusammen [9, S. 256 f.]: der Implementierungsplanung, der Implementierungsrealisation und der Implementierungskontrolle. Im Rahmen der Implementierungsplanung werden die Strategien, aber auch das Implementierungsumfeld einer genaueren Analyse unterzogen. Genauso werden dabei die Implementierungsträger (Organisationseinheiten, Personal), -ziele und -pläne bestimmt. Aufbauend darauf erfolgt in der Phase der Implementierungsrealisation eine Abstimmung zwischen der operativen und der strategischen Unternehmensplanung. Aus der Strategie des Unternehmens werden dabei bereichsbezogene und bereichsübergreifende Teilstrategien sowie die daraus resultierenden Aktionspläne bzw. Maßnahmenpläne abgeleitet. Im Rahmen der Strategierealisierung werden dann die erarbeiteten Maßnahmenpläne auf der operativen Unternehmensebene umgesetzt. In der Phase der Implementierungskontrolle wird laufend überprüft, ob die festgelegten Ziele durch umgesetzte Aktionspläne tatsächlich realisiert werden und inwieweit Anpassungen der Implementierungsziele und Aktionspläne erforderlich sind. Mithilfe der Ermittlung des Zielerreichungsgrades sollen möglichst frühzeitig Zielabweichungen erkannt und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Die Abbildung 1 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Teilprozessen der Strategieimplementierung. 2.3 Abhängigkeiten und Wechselwirkungen zwischen Strategie und Projektarbeit Im Prozess der Strategieimplementierung erarbeitete Aktionspläne weisen typische Merkmale eines Projektes auf. Sie sind meistens einmalig, risikobehaftet, zeitlich begrenzt und mit beschränkten Ressourcen ausgestattet [1, S. 344]. Somit stellen die Aktionspläne strategische Projekte dar. Nach Bea et al. sind „strategische Projekte alle Vorhaben, mit denen die Suche, der Aufbau und die Erhaltung hinreichend hoher und sicherer Erfolgspotenziale unterstützt bzw. umgesetzt wird“ [10, S. 497]. Sie zeichnen sich insbesondere durch ihren hohen Beitrag zur Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens, zur Schaffung und Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen, durch nachhaltige Differenzierung (Positionierung, Einzigartigkeit) und durch die Entwicklung grundlegender neuer kollektiver Fähigkeiten aus. Im Rahmen des Projektmanagements ist das Multiprojektmanagement (MPM) für die Planung, Überwachung und Steuerung aller Projekte eines Unternehmens zuständig [11, S. 124]. Somit hat das MPM einen entscheidenden Einfluss auf die Abstimmung zwischen Projekten und der Strategie [10, S. 497 f.]. Das MPM soll integrierend und ganzheitlich eine Vielzahl von Projekten steuern und die Beziehungen zwischen den Projekten und der Linienorganisation im Sinne des Gesamtunternehmens gestalten. Zur Verankerung der Projekte mit der Linie sind die Unternehmensstrategie in die Projekte sowie die Projektergebnisse in die Linie zu integrieren [7, S. 528]. Das MPM kann in diesem Zusammenhang in folgende drei Phasen untergliedert werden, die alle eine Schnittstelle im Strategieimplementierungsprozess aufweisen. In der Phase der Multiprojektplanung erfolgt eine Analyse der strategischen Eignung von Projekten, die Planung von deren Wertentwicklung, die Projektauswahl und -priorisierung, die Bildung von strategischen Projektnetzen bzw. Portfolios sowie eine effektive und effiziente Zuteilung von Ressourcen sowie die Planung von Synergieeffekten [10, S. 499 f.]. Das MPM schließt dabei an die strategische Unternehmensplanung des Topmanagements an und bietet im Rahmen der Informationsversorgung eine entscheidende Hilfestellung bei der Auswahl und Projektierung der für die Unternehmung bedeutsamen strategischen Vorhaben. Entscheidend ist hierbei eine effektive Gestaltung des Projektportfolios möglichst nach wirtschaftlichen, aber vor allem strategischen Gesichtspunkten. Dabei muss eine Abstimmung zwischen der Unternehmensstrategie sowie der Projektstrategie bzw. Aufgabenstellung der strategischen Projekte sichergestellt werden. Eine weitere Schnittstelle stellt die Phase der Multiprojektumsetzung dar. Dabei muss das MPM einerseits durch die Bereitstellung von unterschiedlichen Methoden und Verfahren des Projektmanagements sowie Schulungsmaßnahmen für Projektmitarbeiter verbesserte Rahmenbedingungen für die Durchführung von Projekprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 17 Strategieentwicklung Strategierealisierung Implementierungsplanung Implementierungsrealisation Implementierungskontrolle Abb. 1: Vorgehensmodell der Strategieimplementierung [9, S. 256] PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 17 ten schaffen bzw. das Projektteam bei der Durchführung der strategischen Projekte unterstützen und beraten. Andererseits muss das MPM sicherstellen, dass im Prozess der Strategierealisierung die zu treffenden Projektentscheidungen möglichst im Sinne der Unternehmensstrategie getroffen werden. In der Literatur wird zur Wahrnehmung dieser Aufgaben die Einrichtung eines Project Management Office (PMO) und eines Multiprojektlenkungsausschusses (MPL) empfohlen [10, S. 588 f.]. Der Aufgabenschwerpunkt des PMOs ist die Sicherung des Projektmanagementbetriebes [12, S. 25 f.], wohingegen der MPL für das Treffen und das Abstimmen von strategischen Entscheidungen auf der Multiprojektebene verantwortlich ist. Insbesondere wird dabei die Unternehmensausrichtung auf Grundlage von gewonnenen Erkenntnissen über zukünftige Änderungen aus strategischen Projekten überdacht bzw. besprochen sowie ein möglicher Handlungsbedarf diskutiert [10, S. 577 f.]. Die Multiprojektkontrolle stellt den letzten Verknüpfungspunkt dar. Die Kontrollinformationen aus der strategischen und operativen Multiprojektkontrolle geben entscheidende Hinweise auf tatsächliche bzw. potenzielle Abweichungen von Projekt- und Unternehmenszielen und stellen somit wichtige Informationen für eine Analyse der Auswirkungen auf die vorher definierten strategischen Meilensteine bereit. Im Rahmen der operativen Multiprojektkontrolle wird der Ist-Zustand des Projektportfolios ermittelt. Aufbauend darauf wird in der strategischen Multiprojektkontrolle eine Steuerung und Kontrolle des Projektportfolios entsprechend der Unternehmensstrategie sichergestellt [10, S. 594 f.]. Durch ein zeitnahes Informationsmanagement auf der Multiprojektebene werden wichtige Erkenntnisse über die Zielerreichungsgrade der Projekt- und Unternehmensziele gewonnen und Aussagen hinsichtlich des Fortschrittes der Umsetzung der Unternehmensstrategie ermöglicht. 2.4 Probleme im Strategieimplementierungsprozess und in der Projektarbeit In den letzten Jahren wurden zum Thema Unternehmensstrategie und Projektarbeit viele Studien und Untersuchungen durchgeführt. In einer aktuellen Studie „Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung“ von Gröger wird festgestellt, dass nur 13 Prozent der Projektarbeit wertschöpfend seien und damit verbunden jährlich eine Wertvernichtung in Höhe von ca. 150 Milliarden Euro stattfinde [4, S. 10]. Der Hauptgrund der Wertvernichtung liegt nach Gröger vor allem in der fehlerbehafteten Abstimmung zwischen Strategie und Projektarbeit. So führt eine fehlende Vorselektion und Priorisierung von Projekten sowie eine mangelnde Ausrichtung von Projektzielen an Unternehmenszielen dazu, dass nur 43 Prozent der Projekte strategisch und/ oder betriebswirtschaftlich sinnvoll sind [4, S. 5 f.]. In diesem Zusammenhang werden in der Literatur häufig folgende Probleme an den Schnittstellen zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit gesehen: 1. Fehlende Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und strategischen Projekten: Gleich und Klein beschreiben in ihrem Buch „Projektcontrolling“ 25 Gründe, die jedes Projekt zum Scheitern bringen. Insbesondere stellen sie dabei fest, dass das Verlangen nach einer Abstimmung zwischen der Unternehmensstrategie und den strategischen Projekten besonders groß ist [13, S. 61 f.]. Dies kann vor allem darin begründet sein, dass die Strategien des Unternehmens mithilfe von strategischen Projekten umgesetzt werden sollen. Stehen die Projekte nicht im Einklang mit der Unternehmensstrategie, so unterstützen diese die Implementierung der Strategie nicht. Deshalb können die Strategien nur dann erfolgreich realisiert werden, wenn die beschlossenen Implementierungsmaßnahmen (strategische Projekte) auch mit der Unternehmensstrategie übereinstimmen. Problematisch ist vor allem dabei, dass 57 Prozent der laufenden Projekte eines Unternehmens meistens „Dürreprojekte“ (d. h. Projekte, die im Laufe der Zeit an strategischer Bedeutung verloren haben), „U-Boot-Projekte“ (d. h. inoffiziell vom Projektmitarbeiter gestartete Projekte), „Alibiprojekte“ (d. h. Projekte zur Zufriedenstellung von Stakeholdern) und „Prestigeprojekte“ (d. h. Projekte aus Prestigegründen zur Imageverbesserung) sind, die keinen Beitrag zur Implementierung der Strategie leisten und somit im Sinne des Einsatzes von Investitionsmitteln wertvernichtende Projekte darstellen [4]. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 18 WISSEN Unternehmensstrategie Projektstrategie Institutionelle Einrichtung Unternehmensziele Projektziele Implementierungsplanung Implementierungsrealisation Implementierungskontrolle Multiprojektplanung Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle Abb. 2: Schnittstelle Multiprojektmanagement und Strategieimplementierungsprozess PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 18 2. Institutionelle Trennung zwischen Topmanagement und Projektleitung: Der Erfolg einer Strategieimplementierung hängt in erster Linie davon ab, auf welche Art und Weise die betroffenen und beteiligten Personen in den Strategieimplementierungsprozess mit einbezogen werden [1, S. 52]. Interessant erscheint vor allem die Rolle des Topmanagements. Raps stellt in seinen Untersuchungen fest, dass für eine erfolgreiche Implementierung der Unternehmensstrategie das Topmanagement möglichst mit in den Prozess der Strategieimplementierung eingebunden werden muss [3, S. 36 f.]. Je aktiver das Topmanagement am Prozess teilnimmt, desto höher ist die Erfolgsquote der Strategieimplementierung [14, S. 147 f.]. In der Praxis besteht allerdings häufig eine institutionelle Trennung zwischen Topmanagement und Projektleitung bzw. Projektteam, da für die Prozesse der Strategieentwicklung, -implementierung und -realisierung in vielen Unternehmen unterschiedliche Instanzen zuständig sind. Während das Topmanagement die Strategie entwickelt und verantwortet, ist das Projektteam für deren Umsetzung zuständig. Folglich fehlen häufig die Akzeptanz und das Verständnis der Unternehmensstrategie im Projektteam. Deshalb erscheint ein strategischer Konsens hinsichtlich eines gemeinsamen Verständnisses über die zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens ohne einen Kommunikationsprozess problematisch. Genauso werden wichtige interne Kreativitäts- und Wissenspotenziale des mittleren Managements nicht ausgeschöpft. Darüber hinaus mangelt es häufig an der Unterstützung durch das Topmanagement, aber auch an fehlenden Ansprechpartnern zur Unterstützung und Koordination der operativen Projektarbeit [13, S. 61 f.]. 3. Fehlende Ausrichtung der Projektziele an den Unternehmenszielen: Ein zentrales Problem stellt oft eine fehlende Konkretisierung und Operationalisierung der Unternehmensziele bis in die Einzelprojektebene dar [13, S. 61 f.]. Die Folge sind dann eine nur bedingte Verknüpfung zwischen der strategischen und operativen Zielsetzung sowie fehlerbehaftete wesentliche Informationen hinsichtlich der Zielerreichungsgrade eines Unternehmens. Eine Grundlage für eine effektive und effiziente Kontrolle und Steuerung fehlt dadurch ebenfalls. Deshalb orientieren sich die Projektleiter oft nur an den klassischen Projektzielen (d. h. Kosten, Termine, Leistung) und treffen die Projektentscheidungen nicht im Sinne der Unternehmensstrategie. 4. Fehlende Anreize und Motivation zur Beteiligung am Strategieimplementierungsprozess: Der Projekterfolg hängt entscheidend von der Kompetenz, Qualifikation und Einsatzbereitschaft der Projektbeteiligten ab. Werden den Projektbeteiligten keine Anreize gegeben, sich mit der strategischen Unternehmensausrichtung auseinanderzusetzen, so ist die Wahrscheinlichkeit besonders groß, dass hoch qualifizierte Mitarbeiter des Unternehmens die Projektarbeit als eine zusätzliche Belastung neben dem operativen Tagesgeschäft wahrnehmen und sie somit meiden. Dazu kommt noch die Problematik, dass die unteren Funktionsbereiche gegenüber Strategien bzw. strategischen Zielen fast keine Verpflichtungen haben. Die Folge sind unmotivierte Mitarbeiter sowie ein fehlendes Interesse am Strategieimplementierungsprozess [15, S. 11 f.]. 5. Fehlende Kommunikation und fehlendes Verständnis der Unternehmensstrategie: Mangelnde Kenntnis der Strategie und mangelndes Verständnis dafür einerseits sowie fehlende Akzeptanz sowohl auf der Projektebene als auch auf den untersten Führungsebenen sind weitere Gründe für den Misserfolg einer Unternehmensstrategie [9, S. 187 f.]. Die Implementierung einer Unternehmensstrategie ist für Mitarbeiter oft mit Veränderungen verbunden, die Ängste hervorrufen hinsichtlich Macht- oder gar Arbeitsplatzverlust. Wenn jedoch der Veränderungswille seitens der Mitarbeiter nicht vorhanden ist, muss mit massiven Verhaltenswiderständen gerechnet werden. Die Folge davon sind meistens Konflikte und Widerstände bei der Abgabe von Personal und Ressourcen für strategische Projekte. Die Notwendigkeit einer strategischen Veränderung muss daher bis in die untersten Unternehmensebenen kommuniziert werden. Dort ist es besonders wichtig, dass eine Aufbruchsstimmung im ganzen Unternehmen erzeugt wird und sich alle Mitarbeiter im Unternehmen über die Relevanz einer strategischen Veränderung im Unternehmen im Klaren sind [16, S. 14]. 2.5 Instrumente und Methoden des Topmanagements und des Projektmanagements Um die strategischen Projekte aus dem Kontext der Unternehmensstrategie auswählen, initiieren und diese aus der strategischen Ebene verfolgen und lenken zu können, kann die Unternehmensleitung diverse Methoden der klassischen Betriebswirtschaftslehre einsetzen. Auch das Projektmanagement bietet Ansätze und Methoden, die für den Einsatz im Strategieimplementierungsprozess konzipiert sind. Im Folgenden sollen ausgewählte Instrumente vorgestellt werden, mit deren Basisausbildung Projektleiter/ -in mit ibo-Zertifikat • 12-tägige Ausbildungsreihe • Grundlage für die Ausbildung zum Projektmanager • zur Vorbereitung auf die Zertifizierung nach PMI® oder IPMA® 07.07. - 09.09.2014, München Seminare für Projektleiter und -manager T r a i n i n g Anmeldung & Beratung Heike Borschel (Buchung) Katja Zink (Produktmanagerin,Trainerin) Telefon 0641 98210-300 Alle Seminare und Termine unter www.ibo.de/ projektmanagement-seminare ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Vertiefendes Wissen Multiprojektmanagement • 2-tägige Weiterbildung • Projektportfolios und Ressourcen systematisch managen 07.-08.07.2014, Berlin Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 19 Hilfe die oben beschriebenen Probleme gelöst werden können (Abb. 3). 1. Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und strategischen Projekten: Einen wichtigen Verknüpfungspunkt zwischen der strategischen Unternehmensplanung und der operativen Projektplanung stellt die strategische Projektplanung dar. Mithilfe der strategischen Projektplanung soll die Projektlandschaft eines Unternehmens entsprechend der strategischen Unternehmensplanung gestaltet werden. Das MPM ermöglicht mithilfe des Projektportfolio- und Programmmanagements eine Projektauswahl anhand von wirtschaftlichen und strategischen Kriterien. Das Projektportfoliomanagement stellt dabei einerseits eine transparente Gestaltung der Projektlandschaft und andererseits deren Ausrichtung, Planung, Anpassung und Steuerung entsprechend der Unternehmenszielsetzung beim kostenoptimalen Einsatz von Ressourcen sicher. Mithilfe der strategischen Unternehmensplanung werden Bewertungskriterien für die Projektauswahl und -priorisierung ausgewählt, anhand derer die Strategiekonformität der einzelnen Projektvorschläge überprüft wird. Das Programmmanagement unterstützt hingegen die Nutzung von bestehenden Synergieeffekten zwischen Projekten, wodurch eine effektive und effiziente Projektarbeit gewährleistet werden kann, die eine zügige Umsetzung der Strategievorhaben ermöglicht. 2. Verbindung von Topmanagement und Projektleitung: Zur Überbrückung einer institutionellen Trennung zwischen Topmanagement und Projektleiter wird in der Literatur auf der Unternehmensebene die Bestimmung eines Chief Administrative Officers (CAO) und auf der Projektebene die Einführung eines Project Management Offices (PMO) empfohlen. Den CAO stellt ein Mitglied des Topmanagements dar, das die Verantwortung für die Strategieimplementierung vom Vorstand übertragen bekommt. Der CAO ist also der Hauptverantwortliche für eine erfolgreiche Durchführung des Implementierungsvorhabens. Dabei ist er für die Koordination sowie für die Problemlösungen im Rahmen der Strategieimplementierung verantwortlich und stellt die Verbindung zu den Projekten dar. Der CAO wirkt aktiv am Strategieentwicklungsprozess mit und gehört dem MPL an [3, S. 113 f.]. Der Aufgabenschwerpunkt des PMOs ist die Sicherung des Projektmanagementbetriebes [12, S. 5 f.]. Das PMO ist einerseits für die unternehmensweite Unterstützung, Beratung und Koordination der einzelnen Projekte zuständig, kann aber auch für die Planung, Koordination und Steuerung des Projektportfolios verantwortlich sein. Allerdings verfügt das PMO über keinerlei Entscheidungsbefugnisse hinsichtlich der Zusammensetzung des Projektportfolios, diese obliegt dem MPL [17]. Das PMO liefert allerdings wichtige Informationen für das Topmanagement, die Diskussions- und Entscheidungsgrundlagen bei der Projektauswahl und -priorisierung darstellen. 3. Konkretisierung und Operationalisierung der Unternehmens- und Projektziele: Damit Unternehmensplanung und Projektplanung realisiert werden können, ist eine zeitnahe Unternehmens-, Projektportfolio- und Einzelprojektsteuerung erforderlich [18, S. 124 f.]. Für die Kontrolle und Steuerung eignen sich insbesondere die Balanced Scorecard (BSC) und die Project Scorecard (PSC). Die BSC ermöglicht die Konkretisierung und Operationalisierung der Unternehmensziele bis in die untersten Unternehmensebenen. Dabei werden die strategischen Ziele in die Kennzahlen der vier Perspektiven der Balanced Scorecard überführt. Im nächsten Schritt werden aus den Kennzahlen die Projektziele sowie deren Kennzahlen für die strategischen Projekte abgeleitet [10, S. 558 f.]. Aufbauend darauf wurde die PSC entwickelt. Sie ermöglicht eine Verknüpfung zwischen Unternehmens- und Projektzielen und dient in erster Linie der Steuerung von Einzelprojekten. Neben der Verknüpfung der Ziele werden auch die notwendigen Prozesse des Projektmanagements und die Projektpotenziale genauer betrachtet. 4. Anreizsystem: Eine Strategieimplementierung kann sich in einem Unternehmen über mehrere Jahre hinziehen. Dazu sind nicht nur qualifizierte und kompetente, sondern auch hoch motivierte Führungskräfte und Mitarbeiter erforderlich, die mit klarer Zielsetzung, mit hoher Einsatzbereitschaft und teamorientierter Arbeit den Strategieerfolg bzw. Projekterfolg sicherstellen [18, S. 30 f.]. Mithilfe eines Anreizsystems soll die Leistungsbereitschaft und das Leistungsverhalten der eingebundenen Führungskräfte und Mitarbeiter positiv beeinflusst werden [3, S. 257 f.]. Anreize können in Form von Vergütungssystemen, durch klar definierte Karrierepfade oder inhaltliche Anforderungen geschaffen werden. Hierbei geht es vor allem darum, einerseits das Interesse an der Projektarbeit zu wecken und andererseits auch eine Beteiligung am Strategieimplementierungsprozess interessant zu machen. Ein Anreizsystem im Strategieimplementierungsprozess ist nur dann sinnvoll, wenn durch Anreize einerseits ein individueller Nutzen für die beteiligten Mitarbeiter und Führungskräfte erzeugt wird, andererseits sich die Anreize aber auch auf die Unternehmensentwicklung beziehen. Ohne einen beiderseitigen Nutzen ist ein Anreizsystem nutzlos, das heißt die Ziele des Mitarbeiters (Eigennutzungsmaximierung) müssen mit der Zielsetzung des Unternehmens (Unternehmensnutzenmaximierung) kompatibel sein [18, S. 30 f.]. 5. Kommunikation und Akzeptanz der Unternehmensstrategie: Zur Förderung der Strategiekommunikation 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 20 WISSEN Unternehmensstrategie Projektstrategie Balanced Scorecard Project Scorecard Anreizsystem Implementierungsplanung Implementierungsrealisation Implementierungskontrolle Multiprojektplanung Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle Chief Administrative Officer Project Management Office Abb. 3: Instrumente und Methoden des Topmanagements und des Projektmanagements PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 20 werden in der Literatur häufig die BSC und PSC sowie das PMO und der CAO vorgeschlagen. Die BSC, aber auch die PSC fördern die Strategiekommunikation durch die Visualisierung der Perspektiven, Ziele und Ursachen-Wirkungs-Beziehungen in einer Strategy Map (d. h. Strategiekarte zur Darstellung von Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen Erfolgsfaktoren [8, S. 44]). Schon die Notwendigkeit der Ableitung der Projektziele aus der Perspektive der strategischen Ankopplung stellt sicher, dass die Beteiligten sich mit den Unternehmensstrategien auseinandersetzen. Dadurch wird das Strategieverständnis sowie die Akzeptanz und Kommunikation der Unternehmensstrategie innerhalb des Projektteams gefördert [12, S. 157 f.]. Auch das PMO kann durch die Wahrnehmung der Unterstützung- und Koordinationsfunktion sicherstellen, dass strategische Vorgaben auch auf der Projektebene kommuniziert und umgesetzt werden. Problematisch erscheint allerdings dabei, dass eine Unterstützung der Strategiekommunikation nur unter bestimmten Voraussetzungen möglich ist. Das PMO kann nur dann die Umsetzung der Unternehmensstrategien unterstützen, wenn es vom Topmanagement in die strategischen Diskussionen und Entscheidungen mit einbezogen wird. So kann gewährleistet werden, dass das PMO Kenntnisse einerseits über die Unternehmensstrategien, andererseits aber auch über die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen Unternehmensstrategien und strategischen Projekten erlangt [17]. Nur eine Strategiekommunikation zwischen Topmanagement und PMO kann auch eine Strategiekommunikation zwischen PMO und Projektteam sicherstellen. Genauso kann eine Verknüpfung zwischen der BSC und PSC nur dann hergestellt werden, wenn der Projektleiter die Strategie kennt bzw. sie auch verstanden hat. Insbesondere ist dabei eine enge Zusammenarbeit zwischen CAO, PMO und Projektteam erforderlich. 2.6 Bestimmung der Implementierungslücke zwischen Unternehmensstrategie und Projektarbeit Anhand der oben beschriebenen Instrumente konnte aufgezeigt werden, dass die Methoden, Instrumente und Kompetenzen, die das Management und das Projektmanagement für die Planung, Überwachung und Steuerung der strategischen Projekte bzw. Aktionspläne zur Verfügung stellen, sowohl bedarfsadäquat als auch in der Praxis beherrschbar sind. Daher wird der Grund für das Scheitern strategischer Projekte eher in der fehlenden Strategiekommunikation gesehen. Eine effektive und effiziente Anwendung der Instrumente setzt in der Regel einen optimalen Kommunikationsprozess vor, während und nach dem Strategieimplementierungsprozess voraus. Nur eine prozessübergreifende Strategiekommunikation kann eine optimale Anwendung der Instrumente sicherstellen und die Identifikation der Projektmitarbeiter mit der Unternehmensstrategie fördern. Entscheidend ist hierbei die Einbindung des Topmanagements und der Projektleitung in den Strategieimplementierungsprozess. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang häufig die Anwendung der Real Time Strategic Change (RTSC)-Konferenz diskutiert. Eine RTSC-Konferenz stellt eine Methode dar, die einen strategischen simultanen Wandel in einem ganzen System bzw. in einer ganzen Organisation ermöglicht. Dabei werden alle Betroffenen des Wandels in die Gestaltung mit einbezogen [19, S. 30 f.]. Durch einen effektiven und zielführenden Meinungsaustausch zwischen dem Topmanagement und den Organisationsmitgliedern sollen strategische Veränderungen in Echtzeit ermöglicht werden [20, S. 236 f.]. Die Grundidee der RTSC-Konferenz besteht darin, „… ein Vorhaben oder eine spezifische Situation mithilfe aller betroffenen Interessengruppen (auch Anspruchsgruppen genannt) zu analysieren, zu erörtern und zu verstehen, um anschließend konkrete nächste Schritte unter Verwendung professioneller Management-Werkzeuge planen und umsetzen zu können“ [21, S. 2]. Der Leitgedanke einer RTSC-Konferenz liegt also darin, dass alle gemeinschaftlich im Sinne der Ziele aktiv werden können, wenn alle verstehen, warum Veränderungen erforderlich sind, und diese dann gemeinsam vereinbaren und umsetzen [19, S. 30 f.]. Der Ablauf einer RTSC-Konferenz ist immer unterschiedlich, nur die Grundstruktur ändert sich nicht. Das Topmanagement legt das Thema, den Ablauf, das Ziel sowie die Handlungsspielräume für die Teilnehmer fest und hat die letzte Entscheidung. Die Gestaltung der Konferenz orientiert sich an ihren Bedürfnissen. Zur Lösung des Kommunikationsproblems im Strategieimplementierungsprozess bietet es sich an, den Ablauf der RTSC-Konferenz möglichst so zu gestalten, dass sowohl unternehmensweit als auch auf der Projektebene eine Strategiekommunikation im Strategieimplementierungsprozess langfristig gefördert wird. Nachfolgend werden zwei Konferenzabläufe zur Lösung des Kommunikationsproblems beschrieben. 3 Strategiekonferenz In vielen Unternehmen werden die Unternehmensstrategien vom Topmanagement entwickelt und von der mittleren Managementebene umgesetzt. Um eine erfolgreiche und schnelle Strategieimplementierung zu gewährleisten, ist es daher besonders wichtig, dass auch die mittlere Managementebene die Unternehmensstrategie versteht und akzeptiert. Dazu wird eine unternehmensweite RTSC-Konferenz auf der Unternehmensebene (Strategiekonferenz) vorgeschlagen, die das Ziel verfolgt, die Zielsetzung des Unternehmens bis in die untersten Unterprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 21 Implementierungsplanung Implementierungsrealisation Implementierungskontrolle Multiprojektplanung Multiprojektumsetzung Multiprojektkontrolle Strategiekonferenz Projektstrategiekonferenz Abb. 4: Lösungsansatz PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 21 nehmensebenen zu konkretisieren und zu operationalisieren. Der Ausgangspunkt einer solchen Strategiekonferenz ist eine neu entwickelte Unternehmensstrategie. Zur Planung, Organisation und Durchführung einer solchen Strategiekonferenz soll eine Planungsgruppe gebildet werden, deren Gestaltung und Führung dem CAO obliegen. Damit eine gemeinsame Aufbruchsstimmung erzeugt werden kann, sollen möglichst alle Mitglieder einer Organisation beteiligt bzw. mindestens ein Vertreter jeder Interessengruppe des Themas oder der Organisation vertreten sein. Im Folgenden wird ein möglicher Ablauf der Strategiekonferenz vorgestellt: 1. Untersuchung der Ausgangssituation und Schaffung von Dringlichkeit: Anfangs wird die Ausgangssituation der Organisation untersucht. Das Ziel dieser Phase besteht darin, die Teilnehmer durch Themen, Fragestellungen, aber auch durch Impulse von Externen aufzurütteln. Es soll eine gemeinsame und umfassende Sicht auf die Realität erarbeitet werden sowie eine Dringlichkeit - aber auch die Notwendigkeit - von Veränderung erzeugt werden. Dabei müssen die Problemfelder des Unternehmens offen angesprochen und diskutiert werden [21, S. 3]. 2. Mit gemeinsamen Zielen identifizieren: Im Rahmen der zweiten Phase stellt das Topmanagement seine neu entwickelte Unternehmensstrategie vor. Ein solcher Vortrag muss genau geplant werden. Hier hat das Topmanagement die größte Einflussmöglichkeit. Gelingt es dem Topmanagement mit seiner Überzeugungskraft, aber auch Glaubwürdigkeit die Teilnehmer von dem eigenen Entwurf zu überzeugen, dann kann eine Aufbruchsstimmung erzeugt werden [19, S. 30 f.]. In möglichst heterogenen Kleingruppen soll der Entwurf des Topmanagements analysiert, Verbesserungsvorschläge bzgl. der Unternehmenszielsetzung erarbeitet und im Plenum vorgestellt, analysiert und bewertet werden [19, S. 30 f.]. Dadurch wird sichergestellt, dass die Teilnehmer sich durch einen bereichsübergreifenden Dialog mit den Veränderungsvorhaben des Topmanagements identifizieren können. Genauso muss ein gemeinsames Verständnis über die Zielsetzung des Unternehmens aufgebaut werden. Das Topmanagement stimmt sich danach zusammen mit den Delegierten der einzelnen Interessengruppen über die tatsächliche Zielsetzung des Unternehmens ab. Das Topmanagement hat natürlich dabei die letzte Entscheidung. Zum Abschluss dieser Phase soll dann eine gemeinsame Zielsetzung des Unternehmens zusammen mit allen Teilnehmern verabschiedet werden. Die Teilnehmer können an der Unternehmensentwicklung mitwirken und sehen sich zugleich für die Umsetzung der Unternehmensstrategie mitverantwortlich. 3. Zusammenarbeit verbessern: Das Ziel dieser Phase liegt in der Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen einzelnen Teilnehmern. Dazu können die einzelnen Bereiche bzw. Abteilungen Wünsche und wertschätzende Aussagen an die anderen Abteilungen äußern, diese dürfen wiederum auf die Äußerung reagieren. Dadurch soll die Kultur der Zusammenarbeit verbessert werden sowie ein besseres Verständnis füreinander erzeugt und Vorurteile abgebaut werden [21, S. 17 f.]. Am Ende dieser Phase haben die Teilnehmer das Gefühl, ein Teil von etwas zu sein, das in der Lage ist, die gemeinsamen Ziele zu erreichen. 4. Nächste Schritte planen: In der letzten Phase wird die Umsetzung der gemeinsam verabschiedeten Unternehmenszielsetzung geplant. Dazu setzen sich die einzelnen Abteilungen und Bereiche zusammen und diskutieren, welchen Beitrag sie zur Erreichung der Unternehmensziele leisten können. Dabei werden Maßnahmen geplant und Ziele definiert. Zum Abschluss sollen eine gemeinsame Maßnahmenplanung verabschiedet und deren Verantwortliche festgelegt werden [21, S. 4]. Damit eine unternehmensweite Strategiekommunikation auch nach der Strategiekonferenz möglich ist bzw. auch weiterhin stattfindet, muss im Rahmen der Strategiekonferenz die BSC dazu benutzt werden, um abteilungsbezogene Scorecards abzuleiten. Dadurch soll vor allem sichergestellt werden, dass sich die Teilnehmer laufend mit der Zielsetzung des Unternehmens auseinandersetzen und dass eine Verknüpfung zwischen der strategischen und der operativen Zielsetzung der einzelnen Unternehmensebenen geschaffen wird. Zum Abschluss dieser Phase hat jede Abteilung einen definierten Maßnahmenplan mit definierter Zielsetzung in Form einer Scorecard. Der CAO hat zum Abschluss dieser Konferenz einen Implementierungsplan, der von allen Organisationsmitgliedern akzeptiert und umgesetzt wird. Der beschriebene Ablauf einer Strategiekonferenz stellt eine mögliche Variante dar, einzelne Mitarbeiter zu motivieren sich an der Unternehmensentwicklung zu beteiligen. 4 Projektstrategiekonferenz Auf der Projektebene soll langfristig mithilfe der Projektstrategiekonferenz die Strategiekommunikation gefördert werden. Das Ziel der Projektstrategiekonferenz ist die Erarbeitung einer PSC für jedes einzelne strategische Projekt. Das neu erstellte Projektportfolio aus der strategischen und operativen Unternehmensplanung stellt den Ausgangspunkt der Projektkonferenz dar. Damit die einzelnen Projektteams, aber auch ihr Projektumfeld die Dringlichkeit und die Notwendigkeit der strategischen Projekte erkennen, müssen die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen den Unternehmenszielen und Projektzielen erarbeitet sowie der Weg zur Projektzielerreichung erkannt werden. Dazu wird vorgeschlagen, dass sich jedes einzelne Projektteam im Rahmen der Projektstrategiekonferenz eine PSC erarbeitet. Das Besondere an dieser Projektstrategiekonferenz ist, dass sowohl den Beteiligten als auch den Betroffenen die Möglichkeit gegeben werden soll, sich einerseits an der Entwicklung des Projektportfolios, andererseits aber auch an der Entwicklung der Projektziele zu beteiligen. Dadurch wird nicht nur das Strategieverständnis, sondern auch das Projektverständnis unternehmensweit gefördert. Mit der Planung, Durchführung und Organisation der Projektstrategiekonferenz ist das PMO zu beauftragen. Das PMO sollte sich auch mit der Besetzung der Projektleiterposten sowie der Projektteams auseinandersetzen. Genauso muss das Projektportfolio mit dem 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 22 WISSEN PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 22 Topmanagement abgestimmt und die Teilnehmerliste bestimmt werden. Im Gegensatz zur (Unternehmens-)Strategiekonferenz darf die Teilnehmerzahl nicht so groß ausfallen. Neben den Mitgliedern des Topmanagements und MPMs können auch alle Projektmitglieder sowie die wesentlichen Betroffenen des Projektes, insbesondere das mittlere Management und der CAO, an der Projektstrategiekonferenz teilnehmen. Dadurch soll eine direkte Kommunikation zwischen Topmanagement, Projektteam und Unternehmensbereichsleitung ermöglicht werden. Eine Projektstrategiekonferenz muss mindestens einmal im Jahr durchgeführt werden und eine entsprechende Struktur aufweisen. 1. Untersuchung der Ausgangssituation und Schaffung von Dringlichkeit: In dieser Phase der Projektstrategiekonferenz sollen die vorhandene Projektlandschaft sowie die Projekterfolge und -misserfolge des Unternehmens diskutiert und analysiert werden. Es muss ein Informations-, Erfahrungs- und Meinungsaustausch zwischen den Teilnehmern erfolgen. Das Ziel dieser Phase besteht vor allem darin, den Teilnehmern einen Überblick über die Projektlandschaft des Unternehmens zu verschaffen sowie auf die Notwendigkeit und Dringlichkeit von strategischen Projekten und Programmen hinzuweisen. Es soll dabei möglichst die Erkenntnis entstehen, dass strategische Projekte und Programme für die zukünftige Unternehmensentwicklung sehr wichtig sind und möglichst schnell umgesetzt werden müssen. 2. Mit gemeinsamen Zielen identifizieren: Am Anfang dieser Phase darf ein Mitglied des MPL das Projektportfolio des Unternehmens vorstellen. Dabei erhalten die Teilnehmer eine Übersicht über die genehmigten strategischen Projekte. Anhand dieser Liste können die Teilnehmer in Kleingruppen über die Zusammensetzung des Projektportfolios, aber auch der Projektteams diskutieren. Insbesondere soll dabei der strategische Beitrag der Projekte ausführlich besprochen werden, damit die Projektteams, aber auch das Projektumfeld die Notwendigkeit und Dringlichkeit der Projekte erkennen. Im Plenum werden dann die Verbesserungsvorschläge hinsichtlich der Zusammensetzung der Projektportfolios sowie der Projektteams vorgestellt und abgestimmt. Der Multiprojektlenkungsausschuss zieht sich zurück und entscheidet dann über die endgültige Zusammensetzung des Projektportfolios und der Projektteams. Das Ergebnis ist ein gemeinsam erarbeitetes Projektportfolio sowie festgelegte Projektteams. 3. Zusammenarbeit verbessern: Im Rahmen dieser Phase sollen die Zusammenarbeit zwischen Projektteams und einzelnen Unternehmensbereichen analysiert und diskutiert, Differenzen ausgeräumt und Gemeinsamkeiten gefunden werden. Vor allem die bestehenden Synergieeffekte sowie Ressourcen- und Budgetengpässe zwischen den einzelnen strategischen Projekten sollten zur Absprache kommen. Das Ziel besteht vor allem darin, die Zusammenarbeit zwischen Projektteam und der Organisation zu verbessern. Genauso können die einzelnen Projektmanagementprozesse sowie vorhandene Projektpotenziale diskutiert werden. 4. Nächste Schritte planen: In dieser Phase setzen sich die Beteiligten und Betroffenen der einzelnen Projekte zusammen und erstellen eine gemeinsame PSC. Dabei müssen die Ursachen-Wirkungs-Beziehungen zwischen Unternehmenszielen und Projektzielen erkannt werden sowie der Weg zur Zielerreichung beschrieben werden. Vor allem durch die Bestimmung der erfolgskritischen Projektmanagementprozesse und -potenziale soll sichergestellt werden, dass sich jeder über seinen Beitrag zur Erreichung der Projektziele im Klaren ist. Durch eine gemeinsam erarbeitete Strategy Map wird vor allem die Akzeptanz und das Verständnis der Unternehmensstrategie erhöht sowie die Notwendigkeit und Wichtigkeit des strategischen Projektes erkannt. Zum Abschluss einer Projektstrategiekonferenz besitzt jedes strategische Projekt eine PSC, die die Ursachen- Wirkungs-Beziehungen zwischen Unternehmenszielen und Projektzielen beschreibt. Da die einzelnen Projektteams sich mit der Zielsetzung des Unternehmens und des Projektes identifizieren können, wird dadurch ermöglicht, dass Projektentscheidungen im Sinne der Unternehmensstrategien getroffen werden. 5 Resümee Ausgehend von einer wachsenden Anzahl projektorientierter Unternehmen gewinnen Projekte und Projektmanagement mehr und mehr an strategischer Bedeutung. In der Praxis bestehen allerdings viele Probleme an den Schnittstellen zwischen den Strategieimplementierungsprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 23 Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 23 prozessen und dem MPM, die auf eine fehlende Abstimmung zwischen Unternehmensstrategie und strategischen Projekten sowie Unternehmenszielen und Projektzielen zurückzuführen sind. Die Betriebswirtschaftslehre, aber auch das Projektmanagement stellen diverse Ansätze und Methoden zur Verfügung, um die Probleme erfolgreich zu lösen. Allerdings setzt die Anwendung der Instrumente meistens einen Kommunikationsprozess über alle Phasen der Strategieentwicklung, -implementierung und -realisierung voraus. Nur eine unternehmensweite Akzeptanz und Kommunikation der Unternehmensstrategie kann jedoch auch einen optimalen Einsatz der oben beschriebenen Instrumente sicherstellen. Mithilfe der Strategiekonferenz und der Projektstrategiekonferenz kann nicht nur eine Verknüpfung zwischen der strategischen und operativen Unternehmensplanung oder Projektplanung geschaffen werden, sondern auch eine langfristige Strategiekommunikation in einem Unternehmen gefördert werden. Allerdings ist es dafür erforderlich, dass das Topmanagement auch bereit ist, die Mitarbeiter an der Unternehmensentwicklung mitwirken zu lassen, und dass es damit einen Teil seiner Macht abgibt. Abschließend kann festgestellt werden, dass mithilfe der beiden Konferenzen das Verständnis, aber auch die Akzeptanz von Unternehmensstrategien unternehmensweit gefördert sowie deren Kommunikation auch langfristig sichergestellt werden kann. ■ Literatur [1] Lombriser, Roman/ Abplanalp, Peter A.: Strategisches Management. Visionen entwickeln, Erfolgspotenziale aufbauen, Strategien umsetzen. 3. Auflage, Zürich 2004 [2] Ribeiro, Michael/ Scheurer, Steffen: Projektmanagement als Führungskonzeption. Konsequenzen für zukünftige Projektmanagementassessments. In: projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2009, S. 12-25 [3] Raps, Andreas: Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung. 2. Auflage, Wiesbaden 2004 [4] Gröger, Manfred: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung. Eine Wirtschaftlichkeitsstudie zum Projektmanagement in deutschen Organisationen. Management Beratungsgesellschaft mbH, München 2004 [5] Gälweiler, Aloys: Strategische Unternehmensführung. Frankfurt a. 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Heidelberg 2006 [21] Kommunikationslotsen: Real Time Strategic Change, RTSC. Unternehmensinternes Dokument der Firma Kommunikationslotsen, Much-Marienfeld 2003 Schlagwörter Multiprojektmanagement, Programmmanagement, Project Management Office, Projektstrategie, Strategieimplementierung, Unternehmensstrategie Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.18 Kommunikation, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung Autor Univ.-Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang ist Leiter des Fachgebiets Projektmanagement an der Universität Kassel. Autor Dipl. Wirtsch. Ing. Paul Graf war Mitarbeiter am Fachgebiet für Projektmanagement an der Universität Kassel. Anschrift der Autoren Univ.-Prof. Dr.-Ing Konrad Spang Universität Kassel Fachgebiet Projektmanagement Heinrich-Plett-Straße 40 D-34109 Kassel E-Mail: spang@uni-kassel.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 24 WISSEN Alexand PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 24 D er Aufbau des Projektmanagements in der medac GmbH wurde ohne Projektmanagementberatung vorangebracht. Doch zunächst musste die Abgrenzung zum Prozessmanagement aufgezeigt werden und zudem die Zustimmung der Geschäftsführung zur Einführung einer Projektmanagementorganisation eingeholt werden. Der Einsatz eines Projektmanagementberaters für die eigentliche Umsetzung hätte sicherlich zu einem schnelleren und straffer organisierten Aufbau der Projektorganisation geführt, aber auch ein sehr viel höheres Risiko der Nichtakzeptanz auf allen Ebenen dargestellt. Dies liegt nicht zuletzt an der besonderen Firmenkultur, mit einem guten Selbstbewusstsein Dinge immer schon erfolgreich anders gemacht zu haben als andere Unternehmen und sich weniger gerne von außen in die Karten schauen zu lassen. Der schleichende Aufbau der Projektorganisation und des PMO über ein „inoffizielles“ Change-Projekt, welches im Hintergrund lief, war deshalb an dieser Stelle die bevorzugte Vorgehensweise. Dadurch konnte bereits den ersten Andeutungen einer starken grundsätzlichen Ablehnung gegen größere Veränderungen begegnet werden. Für den Aufbau einer Projektmanagementorganisation und des Project Management Office (PMO) wurde zunächst ein Grobziel definiert und von der Geschäftsführung verabschiedet. Auf ein detailliertes Lastenheft für das durchzuführende Projekt wurde verzichtet. Die Umsetzung der Ziele erfolgte im kontinuierlichen Austausch mit der Geschäftsführung. So wurde jeder neue und zum Teil auch kleine Schritt intensiv mit der Geschäftsführung besprochen und einzeln verabschiedet. Durch kontinuierliches Feedback und Darstellung der Aufbauarbeit in der Geschäftsführung konnte der Geschäftsführer Produktentwicklung die Transparenz und Unterstützung sicherstellen, ohne die der Aufbau nicht möglich gewesen wäre. Basis dafür war die sehr häufige und umfassende Kommunikation zwischen dem Leiter PMO und dem Geschäftsführer Produktentwicklung. Im Umgang mit auftretenden Widerständen bei der Aufbauarbeit wurden sehr viele Kompromisse geschlossen, die zum Teil auch zu Umwegen beim Aufbau der neuen Projektmanagementorganisation geführt haben, zum Beispiel bei der Implementierung der Projektrollen (siehe weiter unten). Doch im Endeffekt halfen gerade diese kleinen und verkraftbaren Umwege dabei, die Stakeholder in die Aufbauarbeit einzubeziehen und Quick Wins für die Projektmitarbeiter zu erwirken. Um mit Widerstand und den unterschiedlichen Charakteren angemessen umgehen zu können, wurden Mitarbeiter im PMO eingestellt, bei denen bei der Personalauswahl vornehmlich darauf geachtet wurde, dass sie über eine ausgewogene Mischung der beiden Soft Skills „diplomatisches Geschick“ und „Durchsetzungsstärke“ verfügen. In einigen Fällen mussten auftretende Widerstände aber auch durch klare Anordnungen der Geschäftsführung gebrochen werden, die Mehrheit der Fälle konnte aber für alle Beteiligten auf angenehmerem Wege gelöst werden. Zusammen mit dem Geschäftsführer Produktentwicklung und dem Leiter des PMO wurde während des Aufbaus der Projektorganisation gegenüber allen Stakeprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 25 Alexander Pappa Einführung einer Projektorganisation in ein Unternehmen mit klassischer Aufbauorganisation Der wirtschaftliche Nutzen einer Projektorganisation wird von immer mehr mittelständischen Unternehmen erkannt, wobei der klassische Aufbau häufig mit Unterstützung von Projektmanagementberatern gelingt. Anders in der medac GmbH, in welcher der Aufbau in Eigenleistung und „von unten“ sowie in kleinen Schritten erfolgte. Wie sich vermuten lässt, war der schrittweise und sehr praxisorientierte Entwicklungsansatz mit einigen Herausforderungen und Widerständen verbunden, die auf die über vier Jahrzehnte gefestigten Unternehmensstrukturen zurückgeführt werden konnten. Trotz der Hürden gelang der Aufbau einer neuen, umfassenden Projektorganisation. In diesem Artikel wird der schrittweise Aufbau einer komplett neuen Projektorganisation in einem Unternehmen des Mittelstandes aufgezeigt. Dieser Aufbau erfolgte in unüblicher Form nicht als groß angelegtes und von externen Projektmanagementberatern begleitetes Change-Projekt, sondern unternehmensintern und über viele kleinere Einzelschritte, die jeweils mit der Geschäftsführung abgesprochen wurden. Hand in Hand und parallel zum Aufbau der Projektorganisation wurde das Projektmanagementbüro nachhaltig auf- und ausgebaut. Wie sich vermuten lässt, gab es auf diesem Weg einige Hürden zu überwinden. Wie das erfolgreich bewerkstelligt wurde, wird in diesem Artikel aufgezeigt und gibt dem Leser Anregungen für die Umsetzung im eigenen Umfeld. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 25 holdern immer wieder auf die sich bereits eingestellten Erfolge hingewiesen und Werbung für die Sache gemacht. Mit dem Auftreten des PMOs als Serviceabteilung für Projekte und Projektmitarbeiter ohne Entscheidungsbefugnis konnte zudem Überzeugungsarbeit geleistet werden. Während der gesamten Aufbauarbeit wurden in vielen Einzelgesprächen Feedback eingesammelt und passende Verbesserungsvorschläge aktiv aufgenommen. Die aktive Beteiligung von Stakeholdern am Aufbau beugte weiteren denkbaren Widerständen vor. Im Rahmen einer Bachelorarbeit wurde nach einem Jahr des Aufbaus eine breiter angelegte Befragung von Stakeholdern mithilfe eines Fragebogens durchgeführt und systematisch ausgewertet. Es wurden die Akzeptanz des PMOs abgefragt und Feedback zu den entwickelten Methoden und Werkzeugen eingesammelt, welches zum Teil später umgesetzt wurde. 1 Ausgangssituation Das betreffende Unternehmen ist ein erfolgreicher Spezialanbieter von Produkten zur Behandlung von onkologischen sowie Autoimmunerkrankungen. Das Kerngeschäft umfasst die Entwicklung, Herstellung und den Vertrieb von Eigenentwicklungen, Generika sowie weiterentwickelten Generika. Außerdem bietet die Firma in den Bereichen der Urologie und der Fibrinolyse bewährte Therapeutika an. Das Unternehmen ist seit über 40 Jahren auf dem deutschen Pharmamarkt tätig, wobei seit einigen Jahren eine starke Expansion in weitere Märkte Europas, Asiens und des Mittleren Ostens erfolgte sowie in naher Zukunft in die USA, Japan und Lateinamerika erfolgen wird. Damit verbunden war und ist auch ein starkes Wachstum der Belegschaft, welches innerhalb der letzten fünf Jahre eine Verdopplung auf nunmehr circa 1.000 Mitarbeiter zur Folge hatte. In gleicher Zeit stieg die Anzahl der Produktentwicklungsprojekte und bei zunehmender Anzahl an Mitarbeitern und Schnittstellen die Komplexität der Projektarbeit. Als ich im Jahre 2009 meine Arbeit als Leiter des PMOs bei medac begann, zeigte sich zunehmend in vielen Bereichen, dass die vorhandenen Strukturen, mit denen das Unternehmen über Jahrzehnte hinweg erfolgreich war, der Unternehmensgröße und schnellen Expansion nicht mehr durchgängig angemessen waren. Zu diesem Zeitpunkt wurden bereits Geschäftsprozesse des Unternehmens modelliert, um damit im späteren Verlauf neben der bestehenden Aufbauorganisation eine Ablauforganisation zu etablieren. Eine Projektorganisation mit klar definierten Rollen und Kommunikationswegen, wie ich sie aus meinen vorherigen Tätigkeiten in zwei internationalen Konzernen der Pharmaindustrie und Medizintechnik kannte, gab es bei dieser Firma zu diesem Zeitpunkt nicht. Neue Projekte wurden an unterschiedlichsten Stellen im Unternehmen gestartet und eine zentrale und einheitliche Dokumentation fehlte. Die Durchführung der Projekte erfolgte ohne zentrale Lenkung in den beteiligten Fachabteilungen. Es gab keinen Projektleiter, der ein Projekt von Anfang bis Ende begleitete, denn jede an einem Projekt beteiligte Abteilung benannte einen Ansprechpartner, der in einigen Abteilungen als Projektleiter bezeichnet wurde. Dadurch gab es meist mehrere Projektleiter in der gleichen Projektphase. Auch der Begriff „Projektverantwortlicher“ war im Unternehmen sehr stark verbreitet, mit dem im einen Fall der Projektleiter und im anderen Fall der Projektsponsor gemeint war. Dazu kam noch, dass beinahe jeder Zweite im Unternehmen den Titel „Projektmanager“ in der Stellenbezeichnung trug. Die Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten war ebenso wenig geregelt und erfolgte zum Großteil über „Flurfunk“ oder über vorhandene Netzwerke zwischen langjährigen Mitarbeitern. Mir wurde zu Beginn meiner Tätigkeit häufig die Problematik geschildert, dass einige Mitarbeiter oder ganze Abteilungen teilweise erst sehr spät darüber informiert wurden, dass ein Projekt überhaupt angelaufen war. Um das Projekt trotzdem fristgerecht abschließen zu können, wurde den Mitarbeitern zum Teil einiges an Engagement und Einsatzbereitschaft abverlangt. Fehlende Transparenz während der Projektbearbeitung führte zu Doppelbearbeitung in den Abteilungen, und umgekehrt existierten Arbeitspakete, die niemand bearbeitete, da die Zuständigkeiten nicht festgelegt wurden. Dies wurde oft erst im sogenannten Ausbietungs- Meeting offenkundig: Das einzige bis dahin offiziell verankerte Projekt-Meeting, welches circa ein halbes Jahr vor dem Produkt-Launch zumeist durch Produktmanager aus dem Marketing durchgeführt wurde. Nur mit erheblichem Aufwand, und unter zeitlichem Druck zu Lasten anderer Projekte, konnten Versäumnisse nach dem Meeting noch „ausgebügelt“ werden, damit der Launch des neuen Produktes pünktlich erfolgte. Unter der noch fehlenden Projektorganisation und Transparenz litten vor allem die noch weniger vernetzten neuen Mitarbeiter. Das konnte ich zu Beginn meiner Tätigkeit selbst erfahren, als ich versuchte, eine Übersicht über laufende Projekte zu erarbeiten. Die Suche nach Ansprechpartnern und aktuellen Informationen gestaltete sich zeitintensiv und glich manchmal einem Ratespiel. Eine lange Unternehmenszugehörigkeit zeichnete sich dadurch aus, Informationen überhaupt oder zumindest schneller als andere zu erhalten. Erwartungsgemäß kamen beim Aufbau einer neuen Projektorganisation und des PMOs die Widerstände gegen die neu geschaffene Transparenz vornehmlich aus dieser Gruppe, die sich naturgemäß am meisten umstellen musste. Auch auf Projektportfolioebene fehlte die Übersicht über alle laufenden Projekte und den jeweiligen Status. Wechselwirkungen der Projekte untereinander wurden - wenn überhaupt - nur durch aufmerksame Mitarbeiter erkannt, und eine Ressourcenplanung fand dezentral in den Fachabteilungen statt, denen gleichzeitig aber kaum Informationen über das auf sie zukommende Projektvolumen vorlagen. Prioritäten wurden ebenfalls dezentral auf Bereichs- und Abteilungsebene gesetzt. Dies hatte den Effekt, dass interessanter erscheinende Projekte in allen Abteilungen höher priorisiert und gerne bearbeitet wurden und in Projekten mit niedriger Priorität weder Verantwortung übernommen noch Ressourcen bereitgestellt wurden. Zunächst sollte es aufgrund der fehlenden Strukturen darum gehen, die Bedürfnisse und Notwendigkeiten für eine neue Projektorganisation zu erkennen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 26 WISSEN PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 26 2 Was für ein Projektmanagement brauchen wir überhaupt? Wie in der Ausgangssituation deutlich wurde, sollte eine neue Projektorganisation geschaffen werden, die sowohl die Projektarbeit im Einzelprojekt als auch auf Projektportfolioebene verbessern würde. Ein wesentlicher Aspekt der Verbesserung des Projektmanagements von Einzelprojekten sollte die Verankerung definierter Projektrollen sein und damit verbunden vor allem die Schaffung der Rolle des Projektleiters mit der zentralen Aufgabe, Projekte ganzheitlich zu steuern sowie eine einheitliche und geregelte Kommunikation und Dokumentation der Projekte sicherzustellen. Auf Projektportfolioebene galt es, Transparenz über mehrere Hundert laufende Neu- und Weiterentwicklungsprojekte zu schaffen. Außerdem wurden drei Portfolios eingerichtet und zunächst alle Projekte mit einem eindeutigen Status bezüglich der Portfolios versehen. Abbildung 1 zeigt anhand aktueller Zahlen die Größenordnungen der einzelnen Portfolios. Überdies sollten Statuswechsel dokumentiert werden und die Projekte einheitlich und übergeordnet priorisiert werden, um die Bearbeitung durch die Fachabteilungen sicherzustellen. Eine Übersicht über Budgets und Ressourcen erschien ebenfalls hilfreich. Die hierfür nötige Entwicklung geeigneter Werkzeuge und Verfahren erfolgte allerdings den anderen Themen nachgelagert, um nicht zu viele Veränderungen auf einmal vorzunehmen. Für die Umsetzung wurde zunächst das Grobziel definiert, die Projektarbeit im Einzelprojekt zu verbessern, um damit die Basis zu schaffen, auf Projektportfolioebene die Projektlandschaft zu steuern. Dazu wurden - wie in den folgenden zwei Kapiteln dargestellt - Projektrollen definiert sowie Werkzeuge geschaffen und Abläufe verändert. 3 Projektorganisation - Zuständigkeiten und Rollenverständnis Die neu definierten Projektrollen stellten einen zentralen Entwicklungsschritt zur neuen Projektorganisation dar. Um die Organisation und Implementierung zu vereinfachen, wurden nur drei Projektrollen beschrieben: „Projektsponsor“, „Projektleiter“ und „Projektteammitglied“. Die Rollen Projektsponsor und Projektteammitglied wurden schnell akzeptiert, wobei die Rolle des Projektleiters mit einigen Vorbehalten und Diskussionen verbunden war. Denn im Unternehmen herrschte aufgrund der vorherigen Projektarbeit ein sehr unterschiedliches Verständnis der Rolle des Projektleiters. Projektleiter wurden meist durch die Abteilungen selbst ernannt, und in der Regel gab es mehrere Projektleiter pro Projekt, wobei zwischen den einzelnen Projektphasen eine „Staffelstab-Übergabe“ stattfand. Zum Teil gab es auch mehr als einen Projektleiter pro Projektphase bzw. Überlagerungen der einzelnen Projektphasen, die eine eindeutige Zuordnung nicht immer ermöglichten. Gleichzeitig gab es aber niemanden, der sich für den gesamten Projektverlauf verantwortlich fühlte. Die Projektleitung der einzelnen Projektleiter bestand fast ausschließlich aus der fachlichen Abarbeitung der anfallenden Arbeitspakete und der Abstimmung mit fachlich direkt beteiligten Schnittstellen. Eine Koordination aller am Projekt beteiligten Schnittstellen fand meist nicht statt, ebenso wenig waren eine einheitliche projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 27 Abb. 1: Übersicht über Projektportfolios und Statuswechsel Abb. 2: Vergleich altes und neues Modell der Projektleitung PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 27 und durchgängige Dokumentation und Kommunikation vorhanden. Das neue Konzept sieht vor, dass pro Projekt ein Projektleiter ernannt wird, der ein Projekt von Anfang bis Ende steuert und die durchgängige Kommunikation und Dokumentation sicherstellt (Abb. 2). Der Projektleiter wird in seinen Aufgaben durch das Projektteam unterstützt, welches die Arbeitspakete ausführt. Der Projektsponsor trägt unter anderem die finanzielle Verantwortung für das Projekt sowie die Entscheidungsgewalt im Projekt und stammt zumeist aus der Geschäftsführung. Als Projektleiter werden entweder Mitarbeiter der Stabsabteilung Projektkoordination oder einer Abteilung der Linie eingesetzt (Abb. 3). Die Abteilung Projektkoordination stellt Projektleiter, deren Schwerpunkt die koordinativen Tätigkeiten sind, und es werden somit vornehmlich komplexe Projekte mit vielen Schnittstellen betreut. Dagegen stammen Projektleiter für weniger komplexe Projekte und mit geringerem zeitlichen Aufwand in der Regel aus einzelnen Fachabteilungen, welche auch weiterhin die fachlichen Arbeitspakete bearbeiten können. Als kritischer Faktor bei der Umstellung auf das neue Rollenkonzept wurde die Kompetenz des Projektleiters angesehen. Es herrschte massiv die Meinung vor, dass im Unternehmen deshalb kaum jemand Projekte von Anfang bis Ende begleiten könne, da sich niemand durchgängig fachlich im Detail auskenne. Die gleichen Vorbehalte gab es auch gegen das neu geschaffene PMO, das einige der operativen Projektleiter stellte. Die Geschäftsführung hatte sich in dieser Situation entschieden, die neue Organisation nicht mit Gewalt „überzustülpen“. Aus diesem Grund wurde eine Zwischenlösung verabschiedet. Bis zur finalen Klärung des Rollenkonzepts wurden die Mitarbeiter der Projektkoordination als „Projektkoordinatoren“ und nicht als „Projektleiter“ bezeichnet, da der Ausdruck als weniger kritisch angesehen wurde. Unabhängig von der Bezeichnung konnten die Mitarbeiter der Abteilung Projektkoordination aber stufenweise die Aufgaben des Projektleiters etablieren und die wesentlichen Aspekte der Rolle vorleben. Sie vereinheitlichten stufenweise die Dokumentation der Projekte, implementierten Meeting-Standards und entwickelten bezüglich der Kommunikation einheitliche Werkzeuge und Verfahren, die im nächsten Abschnitt dieses Artikels skizziert werden. Inzwischen ist die Begrifflichkeit des Projektleiters weitgehend akzeptiert, und es wird daran gearbeitet, dass auch Projektleiter aus Linienabteilungen eingesetzt werden, die sich an die Projektmanagementvorgaben halten und die Kommunikation und Dokumentation nach im Projektmanagement-Handbuch vorgegebenen Standards durchführen. 4 Entwicklung geeigneter Abläufe und Werkzeuge Bei der Entwicklung der Abläufe und Werkzeuge war die größte Herausforderung, zügig die neu entstandenen Bedürfnisse abzudecken und gleichzeitig die Entwicklung nicht zu schnell voranzubringen, um eine Akzeptanz der Projektmitarbeiter zu erlangen und zu erhalten. Im folgenden Abschnitt sind einige Beispiele der Entwicklung von Werkzeugen und Abläufen und die entsprechenden Reaktionen aus der Praxis beschrieben. 4.1 Projektgesamtberichte Als erstes Instrument entwickelte die Projektkoordination einheitliche Projektgesamtberichte, die zu Beginn als „Newsletter“ bezeichnet wurden. Diese enthalten eine Auflistung des Projektteams, den Projektplan, Statusinformationen sowie weitere ausgewählte Detailinformationen, die für mehrere Projektbeteiligte relevant sind. Der Projektleiter verteilt den Projektgesamtbericht über die gesamte Projektlaufzeit und nach Bedarf an das gesamte Projektteam und weitere Stakeholder (z. B. Geschäftsführung, Linienvorgesetzte, Controlling etc.). Die durch diesen Bericht erzeugte Transparenz über den Projektverlauf brachte anfangs einige Widerstände mit sich. Hierzu sei als Beispiel der Projektplan genannt, der für die meisten Beteiligten ungewohnt war, da er erstmals eine Auflistung der zu erledigenden Arbeitspakete mit Fristen und Verantwortlichen enthielt. Unter anderem da diese Informationen einem großen Verteiler zur Verfügung standen, gab es zunächst Vorbehalte bei den Projektmitarbeitern, sich auf Fristen zur Erledigung ihrer Arbeitspakete einzulassen. Es wurden Konsequenzen bei Nichteinhaltung befürchtet, sodass zum Teil Mitarbeiter Fristen nur dann nennen wollten, wenn diese absolut sicher einzuhalten waren und ausgiebig Pufferzeit beinhalteten. Es dauerte circa ein Jahr, bis diese Ängste abgebaut waren und die Projektteammitglieder merkten, dass es keine persönlichen Konsequenzen hatte, wenn Plandaten aus fachlichen Gründen nicht eingehalten werden konnten. Erst dann wurde das Werkzeug akzeptiert. Als Erbe der vorherigen Form der Projektarbeit mit mehreren Projektleitern gibt es bis heute neben dem Projektgesamtbericht noch weitere Projektstatusberichte, in welchen einzelne Fachabteilungen aus der Fachperspektive und häufig im „Fachjargon“ den Projektstatus einem breiten Verteilerkreis zur Verfügung stellen. Wesentliche Informationen aus diesen Berichten übernimmt der Projektleiter in einer allgemein verständlichen Form in den Projektgesamtbericht. Die zukünftige Entwicklung muss erreichen, dass die Kommunikation bezüglich des Projektstatus ausschließlich über den Projektleiter und via Projektgesamtbericht erfolgt, da der von den Fachabteilungen dargestellte Projektstatus nicht immer den aktuellsten Entwicklungen entspricht. 4.2 Von der Produktprojektablage zur elektronischen Projektakte Zur zentralen Ablage von Projektdokumenten wurde die „Produktprojektablage“ auf einem Explorer-Laufwerk 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 28 WISSEN Projektbudget Schnittstellen gering mittel bis hoch wenige Linie Linie viele Linie Stabsabteilung Projektkoordination Abb. 3: Besetzung der Rolle des Projektleiters PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 28 ins Leben gerufen. Hier wurden Fachdokumente, Statusberichte sowie Meeting-Protokolle und weitere projektbezogene Dokumente abgelegt. Die Geschäftsführung traf die Entscheidung, dass die Projektordner immer nur projektbeteiligten Mitarbeitern zugänglich sein sollten, sodass die einzelnen Projektordner mit Zugriffsrechten versehen wurden. Nach circa zweieinhalb Jahren wurde die Ablage in der Explorer-Struktur aufgrund der Menge an Dokumenten und der komplexen Zugriffsrechtestruktur zu unübersichtlich und pflegeintensiv und es erfolgte die Umstellung auf ein elektronisches Dokumentenmanagementsystem. In der sogenannten „Elektronischen Projektakte“ werden inzwischen alle Projektdokumente zentral gepflegt und sind über verschiedene Suchen schnell auffindbar. Auch eine Abonnement-Funktion kann genutzt werden. Projektmitarbeiter können sich individuell automatische Benachrichtigungen einstellen, wenn entweder einzelne Projektdokumente aktualisiert wurden oder Dokumente für ausgewählte Projekte neu eingestellt werden. 4.3 Projektpläne und MS Project-Server Ein wichtiges Element im Projektmanagement stellt der Projektplan dar, der Bestandteil des bereits genannten Projektgesamtberichts ist. Die Entwicklung der Werkzeuge zur Darstellung von Projektplänen durchlief mehrere Stufen. So wurden Projektpläne zunächst als Grobpläne in Excel erstellt, inzwischen stellen alle Projektleiter aus der Abteilung Projektkoordination und weitere Projektleiter aus den Fachabteilungen die Projektpläne mithilfe von MS Project. Bereits vor 2009 wurde ein MS Project-Server angeschafft, zu einer Zeit, in der noch keine Projektmanagementstrukturen für Produktprojekte im Unternehmen vorlagen. Der Einsatz des MS Project-Servers soll in Zukunft den Zugriff auf alle Projektpläne gewährleisten und die Berichterstattung über das gesamte Projektportfolio unterstützen. Zur Zeit der Anschaffung ging man noch fälschlicherweise davon aus, dass die angeschaffte Software ausreiche, um die fehlenden Projektmanagementprozesse auszugleichen. 4.4 Go-/ No-Go-Formulare Hand in Hand mit den Werkzeugen wurden die Abläufe entwickelt. Anfangs begann die Abteilung Projektkoordination mithilfe der Geschäftsführung die Projekte in die drei oben genannten Portfolios Ideen, Vor- und Entscheidungsphase sowie laufende Projekte einzuteilen und schrittweise aufzunehmen, um jeder Aktivität einen eindeutigen Status zuordnen und Statuswechsel dokumentieren zu können. Für die Aufnahme der Projekte, die circa ein halbes Jahr dauerte, begannen wir mit zum Teil handgeschriebenen Listen, wobei die Entwicklung der Dokumentation schnell weiterging zu klassischen Excel- Listen, einer Access-Datenbank bis hin zur MS Project- Server-Lösung. Gleichzeitig mit der Zuordnung eines eindeutigen Projektstatus entwickelten wir die sogenannten „Go-/ No-Go-Formulare“, um Statuswechsel wie zum Beispiel den Projektstart dokumentieren zu können. Projektabbrüche bzw. „No-Go“-Entscheidungen werden mit Begründungen durch die Projektkoordination ebenfalls zentral erfasst und kommuniziert. Alle Formulare werden von der Geschäftsführung gezeichnet. Die Projektmitarbeiter akzeptierten schnell die Einführung dieser Dokumentation, die sie ab sofort zentral und frühzeitig über den Start von neuen Projekten informierte. Auch die Geschäftsführung brachte die Notwendigkeit einer formalisierten Freigabe der Projekte damit zum Ausdruck, dass bereits kurz nach Einführung der Formblätter die Erstellung eines Formulars durch die Geschäftsführung erstmals aktiv angefordert wurde. 4.5 Organisation von Projekt-Meetings Ein weiterer Schwerpunkt bei der Einführung einer einheitlichen Projektorganisation war die Organisation von Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 29 Projekt-Meetings (Abb. 4). In der Ausgangssituation gab es noch Meetings mit wechselnden Bezeichnungen und Teilnehmerkreisen, die oft nicht vollständig besetzt waren, sowie teilweise unnötige Meetings, da Themen aufgrund mangelnder Transparenz doppelt bearbeitet wurden. Selten gab es eine Agenda und/ oder ein Protokoll. Neu wurde das Projekt-Meeting 01 (Kick-off- Meeting) etabliert, in dem Projektleiter und Projektteam erste Informationen zu den Projekten austauschen und den Projektplan anlegen. Offene Punkte werden diskutiert und Arbeitspakete nach einer festgelegten Struktur verteilt, sodass alle wichtigen Themen angesprochen werden. Die Agenda sowie die Abstimmung der Protokolle wurden standardisiert und wichtige Punkte der Meetings abgestimmt mit dem Teilnehmerkreis im Protokoll festgehalten. Bis zum Ausbietungs-Meeting, welches nach wie vor existiert und nunmehr vom Projektleiter moderiert wird, gibt es je nach Bedarf im Projekt weitere Projekt-Meetings, an denen immer das gesamte Projektteam teilnimmt und auf den aktuellen Stand gebracht wird. Zusätzlich wurden „Abstimmungs-Meetings“ für die Lösung fachlicher, aber auch fachübergreifender Probleme eingeführt. An diesen Meetings nehmen nur entsprechend der Agendapunkte ausgewählte Projektteammitglieder aus den entsprechenden Fachabteilungen teil. Aufgrund der Tatsache, dass sich die Projektmitarbeiter vorher ihre Informationen selbst organisieren mussten, fühlten sich einige Nichteingeladene zu Beginn aktiv von der Information abgeschnitten. Durch die stringente Umsetzung der eindeutigen Bezeichnungen und Zuordnung (Projekt-Meeting = gesamtes Projektteam und Abstimmungs-Meeting = Teil des Projektteams) und das Vorliegen eines dem gesamten Projektteam zugänglichen Protokolls gewannen die Projektmitarbeiter jedoch schnell das Vertrauen, dass ihnen keine wichtigen Informationen entgehen. Anhand der ausgewählten Beispiele wird deutlich, dass die Projektorganisation von Grund auf erneuert werden musste und die Entwicklung mit einigen Hindernissen verbunden war. Die Entwicklung eines jeden neuen Ablaufs war mit der Etablierung neuer Werkzeuge verbunden und weckte schnell neue Bedarfe, sodass teilweise mehrere Aspekte parallel bearbeitet werden mussten. Viele neu geschaffene Werkzeuge und Abläufe waren nach kurzer Zeit akzeptiert und nicht mehr wegzudenken. Dies zeigt auch die Bereitschaft des Unternehmens, Änderungen positiv aufzunehmen. 5 Ausblick auf die weitere Entwicklung Die nächsten Schritte der Entwicklung der Werkzeuge sind im Wesentlichen der unternehmensweite Einsatz des MS Project-Servers zur Unterstützung der Projektarbeit. Zukünftig werden auf dem Server alle Projektpläne enthalten sein, um eine einheitliche Statusberichterstattung über das gesamte Projektportfolio zu erhalten. In Bezug auf die Projektrollen steht die Etablierung der Projektleiter aus den Fachabteilungen an erster Stelle. Dazu müssen die Projektmanagementanforderungen geschult und in der Praxis die Rollen noch tiefer verankert werden. So fehlen der Rolle des Projektleiters derzeit beispielsweise noch Befugnisse und Kompetenzen, um das Projektbudget verantworten zu können. Die Kommunikation in den Projekten in Bezug auf die Statusberichte der Fachabteilungen sollte weiter verbessert werden und in der Hauptsache durch den Projektleiter erfolgen. Der Aufbau eines geeigneten Kosten- und Ressourcenmanagements ist ebenfalls längerfristig in Planung. Zusätzlich zu den circa 30 großen Projekten werden kurzfristig weitere circa 400 kleinere Produktweiterentwicklungsprojekte begleitet und die bestehende Projektorganisation auf die neuen Bedürfnisse ausgeweitet werden. Mittelfristig wird vermutlich eine Ausweitung der Projektorganisation für Produktprojekte auf alle Projekte des Unternehmens erfolgen (Struktur-, IT-, Bauprojekte usw.). Zudem muss die Projektorganisation kontinuierlich und angemessen dem schnellen Wachstum des Unternehmens angepasst werden. Mit Rückblick auf die bisher durchgeführten Veränderungen in der Projektorganisation und mit Ausblick auf die zukünftigen Weiterentwicklungen könnte folgende Aussage Arthur Schopenhauers sprichwörtlich zum Leitsatz werden: „Der Wechsel alleine ist das Beständige“. ■ Schlagwörter Change, Mittelstand, PMO, Produktentwicklung, Projektmanagementorganisation, Widerstand Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.3.4 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement Autor Dr. Alexander Pappa; Studium und Promotion in Biochemie in Jena & Heidelberg, Wirtschaftsstudium an der Fernuni Hagen; mehrere Jahre Erfahrung in F&E-Positionen in internationalen Pharma-/ Medizintechnikkonzernen; ab 2009 Leiter der Stabsabteilung Projektkoordination & Prozessmanagement der medac GmbH Anschrift medac GmbH Theaterstraße 6 D-22880 Wedel Tel.: 0 41 03/ 80 06-7 19 E-Mail: Alexander.Pappa@gmail.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 30 WISSEN Abb. 4: Organisation der Meetings in den Projekten Gregor O PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 30 Der Irrtum vom Wissen über Risikomanagement im Projekt Es kommt leider häufiger vor, als man denkt. Erst letztens wurde ein Manager wie folgt zitiert: „… während das gesamte Management in langwierigen Sitzungen das Budget für das kommende Jahr diskutiert, wird die Entscheidung über den Bau eines neuen Lagers mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen Euro in wenigen Wochen getroffen. Das Management beschäftigt sich in weniger als drei Prozent seiner verfügbaren Zeit mit Risikomanagement.“ [1, S. 2]. Sich mit Risiken zu beschäftigen ist unangenehm. Sowohl Management als auch Mitarbeiter müssen verstehen lernen, was es bedeuten kann, wenn man kein Risikomanagement betreibt oder wenn man es nur unvollständig handhabt. Ein Projektleiter, der zu oberflächlich mit der Identifikation und Bewertung von Risiken umgeht, ist genauso abzulehnen wie ein Projektleiter, der jedem kleinsten Risiko penibel nachgeht. Den Prozess zum Risikomanagement zu definieren, zu organisieren und konsequent durchzuführen kann aufwendig sein, aber es kann weitaus mehr Geld kosten, wenn man auf ihn verzichtet. Die Studie kommt allerdings auch zu dem Ergebnis, dass es noch zu viele Unternehmen gibt, die kein Risikomanagement für ihre Projekte anwenden. Die Ursachen liegen offensichtlich im Mehraufwand für die Etablierung des Risikomanagements. In letzter Konsequenz fallen die zusätzlichen Kosten für das Risikomanagement viel geringer aus als die Kosten, die durch eine völlige Ignorierung von Risiken entstehen [1, S. 9]. Aufbau eines Risikomanagements im Projekt Die Risiken von Großprojekten werden häufig falsch eingeschätzt. Oft haben das Topmanagement und die Projektbeteiligten ein unterschiedliches Bild vom Risikomanagement. Man geht zunächst einmal vom gewöhnlichen Risikomanagement aus. Das bedeutet, dass der Techniker versucht seine Risiken in einem Bauprojekt dahingehend in den Griff zu bekommen, dass eine technische Lösung auf der Baustelle gefunden wird und dass beispielsweise statische oder auch logistische Probleme gelöst werden müssen. Aber es gibt ja auch noch die Beurteilung kaufmännischer Risiken: Was passiert, wenn die Vergabe teurer wird, als im Budget vorgesehen ist? Was passiert, wenn sich die Bauzeit verlängert? Dann kostet das in aller Regel mehr Geld, als vielleicht bisher im Projekt berücksichtigt worden ist. Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Risikomanagement bestehen durchaus aus mehreren Komponenprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 31 Gregor Oleniczak Flughafen Frankfurt: Großprojekt Flugsteig A-Plus Risikomanagement aus kaufmännischer Sicht - Ein Praxisbeitrag Der Flughafen Frankfurt nimmt im internationalen Luftverkehr eine wichtige Rolle ein. Über die Hälfte der 58 Millionen Passagiere steigen in Frankfurt um. Für die damit verbundenen Anforderungen nach größeren Flugzeugpositionen und mehr Wartebereichen für Passagiere leistet der neue Flugsteig A-Plus einen entscheidenden Beitrag. Der Flugsteig A-Plus wurde im Oktober 2012 als erfolgreiches Großprojekt in Betrieb genommen, bietet eine Kapazitätserweiterung für circa 6 Mio. Passagiere und verfügt über sieben Gebäudepositionen, vier davon für die A380. Die geplanten Kosten in Höhe von ca. 700 Mio. EUR wurden eingehalten. Um den Flugsteig termingemäß fertigzustellen und in Betrieb zu nehmen, mussten sechs Jahre zuvor entscheidende Projektstrukturen geschaffen werden. Der Praxisbeitrag soll das Risikomanagement aus kaufmännischer Sicht näher beleuchten: Wie wurde das Risikomanagement zu Projektbeginn als Prozess eingeführt, welche Herausforderungen waren damit verbunden, wie wurden die Meetings mit den Projektbeteiligten durchgeführt und welche Erfolge konnten durch konsequentes Handeln am Ende realisiert werden? Der Autor ist Kaufmännischer Programmleiter bei der Fraport AG und war von 2005 bis 2011 für die Kostensteuerung des Großprojekts Flugsteig A-Plus verantwortlich. Dieses Programm mit einem Kostenbudget von über 700 Mio. EUR wurde mit den geplanten Kosten realisiert. Der Autor schildert im Detail, welche Strukturierungsmaßnahmen und Prozesse notwendig waren, um die Risiken, die mit einem solchen komplexen Programm verbunden sind, in den Griff zu bekommen. Er geht dabei vor allem auf die konsequente Verknüpfung von Kostenkontrolle, Änderungsmanagement und Risikomanagement ein. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 31 ten. Oberstes Ziel beim Projekt A-Plus war zunächst, das Risikomanagement als Prozess zu definieren [3, S. 25]. Damit das Projekt nicht nur technisch, sondern auch kaufmännisch Erfolg versprechend werden konnte, wurde das Konzept zum Risikomanagement gemeinsam mit der Projektleitung ausgearbeitet. Erst danach wurden weitere Projektbeteiligte in den Prozess eingebunden. Mit dem Konzept des Risikomanagements aus kaufmännischer Sicht wurden folgende Ziele angestrebt: ❑ objektive Bewertung der Projektrisiken, ❑ regelmäßige Durchführung der Risikogespräche zwischen den Projektbeteiligten (Projektleiter, Projektkaufleute, Projektsteuerung und Generalplaner/ Objektüberwachung), ❑ realistische Einschätzung der Forderungen der Baufirmen, ❑ konsequente Fortschreibung der Kostenprognose, ❑ transparente Dokumentation, ❑ kontinuierliche Kommunikation an das Topmanagement. Die Projektorganisation Im Großprojekt Flugsteig A-Plus wurde das Gesamtprogramm von einem Technischen und einem Kaufmännischen Programmleiter verantwortet. Beide haben das Projekt zusammen nach dem Vier-Augen-Prinzip durch die Planung, die Realisierung und den Projektabschluss geführt. Die Leiter haben direkt an den Generalbevollmächtigten und den Vorstand berichtet. Das Großprojekt selbst wurde in zwei Bereiche organisatorisch aufgeteilt: den eigentlichen Flugsteig mit rund 800 Meter Länge sowie das Verbindungsbauwerk - auch Wurzel genannt - zum bestehenden Terminalgebäude. Für den Flugsteig und das Wurzelbauwerk wurde jeweils ein Projektleiter installiert, mit jeweiligen Projektsteuerungsteams und Objektüberwachung. Beiden Gebäudeteilen wurde eine Projektkoordination aufgesetzt, um die Schnittstellen möglichst reibungslos zu managen. Die Baufirmen wurden ebenfalls für die großen Gewerke wie Rohbau, Haustechnik und Natursteinarbeiten auf Flugsteig und Wurzel aufgeteilt. Das heißt es gab ein Rohbaupaket für den Flugsteig und eines für die Wurzel, Gleiches galt für die meisten übrigen Gewerke. Es gab aber auch übergeordnete Bauleistungen für beide Bauteile, beispielsweise für die Aufzüge, die Fahrsteige und die Baulogistik. Letzteres war durchaus sinnvoll, um die Just-in-time-Anlieferungen übergreifend zu steuern. Die kaufmännischen Funktionen, wie Vertrags- und Änderungsmanagement, Reporting/ Controlling, Rechnungsprüfung und Nachtragsmanagement, wurden als Querschnittsfunktion für beide Teams vorgehalten, um ebenso die Schnittstellen zu kompensieren und das Gesamtbudget zu steuern. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Beteiligten müssen klar festgelegt werden. Jeder Projektbeteiligte muss wissen, was seine Aufgaben und Pflichten sind. Werden die Festlegungen nicht getroffen, kann Chaos ausbrechen. Entscheidend hierbei ist der Zeitpunkt: Möglichst früh sollte die Festlegung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten getroffen werden. Klare Prozessabläufe sind ein Muss Die Prozessabläufe sind im Projekt klar zu definieren. Seien es die Prozesse zur Vergabe von Planungs- und Bauleistungen, die Rechnungsprüfung, das Änderungs- oder auch das Nachtragsmanagement. Die abgestimmten Prozesse zwischen den Projektbeteiligten sind Voraussetzung für einen effizienten und funktionierenden Ablauf. Sie unterstützen beispielsweise auch die Einhaltung von Prüffristen bei der Rechnungs- und Nachtragsbearbeitung. Eine zeitnahe Prüfung von Rechnungen und Nachträgen führt auf der Auftraggeberseite zu einem transparenten Überblick in der Abwicklung von kaufmännischen Vorgängen. Andererseits können durch eine zügige Abarbeitung die Zahlungen innerhalb der vorgesehenen Fristen vorgenommen werden, was auf der Auftragnehmerseite zu verstärkter Motivation im Handeln führt. Die Baufirmen können dann wiederum das Material und den Lohn zeitnaher bezahlen. Alle Abrechnungsvorgänge können somit insgesamt schneller reguliert werden. Genauso müssen bei Änderungen von Gegebenheiten im Zahlungslauf oder in Prüfverfahren von Zuständigkeiten Anpassungen in den Prozessen vorgenommen werden. Dies ist dann ebenso abzustimmen und zu kommunizieren. Es ist überhaupt sehr zweckmäßig, wenn 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 32 WISSEN Abb. 1: Vogelperspektive auf den neuen Flugsteig A-Plus Foto: Fraport AG Abb. 2: In letzter Konsequenz fallen die zusätzlichen Kosten für das Risikomanagement viel geringer aus als die Kosten, die durch eine völlige Ignorierung von Risiken entstehen. Abbildung: Gregor Oleniczak in Anlehnung an Fiedler [1] Geschätzte Kosten ohne Risikomanagement Projektkosten in T€ 0 20 40 60 80 100 120 140 Tatsächliche Kosten ohne Risikomanagement Geschätzte Kosten mit Risikomanagement Tatsächliche Kosten mit Risikomanagement Projektkosten in T€ PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 32 man mit der Projektleitung organisatorische und projektbezogene Fragestellungen eng und kontinuierlich abstimmt. Es gibt eine Reihe an Prozessen, die zu definieren, abzustimmen und zu etablieren sind: ❑ Rechnungsprüfung und Zahlungslauf von Planungs- und Baurechnungen ❑ Beauftragung von Planungsleistungen und Nachträgen ❑ Beauftragung von Bauleistungen und Nachträgen ❑ regelmäßige Risikogespräche ❑ Fortschreibung der Kostenprognose und Budgetanpassung ❑ Änderungsmanagement der Planungsphase ❑ Änderungsmanagement der Realisierungsphase Ausrichtung der Projektstruktur Die Projektstruktur des Gesamtprojekts A-Plus hat sich an unterschiedlichen Bedarfen orientiert. Die Einzelprojekte wurden einerseits nach den technischen und logistischen Erfordernissen des Bauablaufes zugeschnitten, mussten aber auch bilanzielle und gesetzliche Vorgaben erfüllen. Hierzu wurde das Gesamtprojekt A-Plus mit seinen Teilprojekten zunächst gemeinsam mit der Anlagenbuchhaltung vorbewertet. Die Anlagenbuchhaltung spielt hier eine sehr wichtige Rolle, weil von Beginn an mit den richtigen Projektstrukturen letztlich auch die bilanzielle Bewertung stimmen muss. Die Gespräche bei der Anlagenbuchhaltung haben wir zusammen mit den Technischen Projektleitern durchgeführt, um die inhaltlichen Vorgänge zu erläutern: Was wird da gebaut? Ist das eine Bestandsmehrung oder eine Minderung? Ist das eine Mussinvestition, weil behördliche Auflage, wie zum Beispiel Brandschutz, oder ist das eher eine erhaltende Maßnahme? Alle diese Fragen mussten für alle einzelnen Bauaktivitäten beantwortet werden. Für die Kommunikation mit dem Topmanagement wurde zunächst in Hochbau- und Tiefbaumaßnahmen unterschieden. Für die eigentliche Baumaßnahme von Flugsteig und dem Verbindungsbauwerk Wurzel wurde dann das Kernprojekt definiert mit der bereits erwähnten Unterstruktur Flugsteig, Wurzel, übergeordnete Bauleistungen sowie die Baunebenkosten. Für die Gepäckförderanlage und die Fluggastbrücken wurden ebenfalls eigenständige Projekte gebildet, die dann beim Schnittstellenmanagement berücksichtigt wurden. Es hat sich ebenso bewährt, die Änderungen in den Projektstrukturen gering zu halten und den Projektstrukturplan möglichst von Beginn an stabil aufzusetzen. Das ist besser, als immer wieder neue Ansätze zu finden und den Beteiligten, insbesondere Entscheidungsträgern, zu erklären, wo sich jetzt die einzelnen Baumaßnahmen befinden. Es ist sicherlich ein Erfolgsfaktor, auf einem stabilen Fundament aufzusetzen und restriktiv mit Änderungen in der Projektstruktur umzugehen. Einführung eines Änderungsmanagements Beim Bau des Flugsteigs A-Plus am Frankfurter Flughafen wurde ein stringentes Änderungsmanagement installiert. Der Projektauftrag wird im Projektverlauf um zusätzliche Anforderungen und Leistungen fortgeschrieben, sodass damit auch die zeitlichen Auswirkungen und die daraus entstehenden Mehrkosten dokumentiert werden. Im Projekt wurde für zusätzliche Anforderungen eine Entscheidungsfrist definiert. Nachdem vom Fachplaner die Entscheidungsvorlage ausgearbeitet und von der Projektleitung geprüft wurde, konnte sie dem Anforderer zur Freigabe vorgelegt werden. Dieser hatte genau zehn Arbeitstage Zeit, die Entscheidung zu treffen und die erforderlichen Unterschriften innerhalb seines Bereiches einzuholen. Damit konnten die wesentlichen Entscheidungen in dem Projekt eingebracht werden. projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 33 Abb. 3: Die schematische Darstellung zeigt den Neubau des Flugsteigs und das Verbindungsbauwerk Wurzel zum bestehenden Terminal 1. Das Team A war für den Flugsteig und Team B für das Wurzelbauwerk zuständig. Abbildung: Fraport AG Kaufm. Programmleitung Techn. Programmleitung Vertrags-/ Änderungsmanagement Projektkoordinator Projektleitung Flugsteig Team A: Flugsteig Team B: Wurzel Projektleitung Wurzel Projektsteuerung GP/ OÜ GP/ OÜ Bauunternehmen Flugsteig Bauunternehmen Wurzel Projektsteuerung Reporting/ Controlling Rechnungsprüfung Nachtragsmanagement Bauunternehmen übergeordnet Abb. 4: Die Aufteilung und Festlegung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Beteiligten sollte möglichst früh erfolgen. Sowohl Team A als auch Team B haben eindeutig zugeordnete Rollen (GP: Generalplaner/ OÜ: Objektüberwachung). PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 33 Die zusätzlichen Anforderungen zur Realisierung mussten damit innerhalb einer bestimmten Frist entschieden werden. Natürlich wurde die Summe der in einem Jahr zusätzlich entschiedenen Leistungen dem Projekt als zusätzliches Budget zur Verfügung gestellt. Mit seiner konsequenten Anwendung unterstützte das Änderungsmanagement so die Kostensteuerung, sodass bereits fest ausgeplante Budgets (Gegenstand des bisherigen Projektauftrages) für ungeplante und vor allem zusätzliche Leistungen nicht falsch verwendet wurden. Es wurden über 400 Entscheidungsvorlagen für zusätzliche Leistungen im Rahmen der Realisierung erstellt und zur Entscheidung geführt. Das Änderungsmanagement hat natürlich den Vorteil, dass man mit jeder genehmigten Entscheidungsvorlage durch gegenseitige Kenntnisnahme zwischen Anforderer und Realisierer Budgeterhöhungen im Zeitverlauf viel besser nachvollziehen kann. Die Dokumentation wird absolut transparent gehalten. Es wird zum Beispiel gefragt: Wurde die Änderung der WC-Anlage zusätzlich als Anforderung eingebracht oder war sie bereits als Grundanforderung in der Planung und damit auch im Budget enthalten gewesen? Wurde die Lüftung deswegen nochmals umgebaut, waren das die Mehrkosten, die dann im letzten Wirtschaftsplan beantragt und genehmigt wurden? Es lässt sich nicht vermeiden, solchen exemplarischen Fragen muss man sich immer wieder stellen. Somit ist die Dokumentation in Form genehmigter Entscheidungsvorlagen sehr hilfreich und sorgt für die notwendige Transparenz in der Projektdokumentation. Es ist ganz natürlich, dass man bei einem so großen Projekt über die lange Laufzeit und die vielen zu treffenden Entscheidungen schnell den Überblick verlieren kann. Aber das beschriebene und durchgeführte Änderungsmanagement hat beim A-Plus zu erheblicher Transparenz in den Entscheidungen beigetragen und überflüssige endlose Diskussionen vermieden. Anpassung von Entscheidungsfristen bei zunehmendem Projektfortschritt Der Anforderer hatte zunächst zehn Tage Zeit, die vorgelegte und ausgearbeitete Entscheidungsvorlage für zusätzliche Änderungen im Projekt zu prüfen und freizugeben. Eine Überschreitung der Frist wurde zunächst angemahnt und drei Tage später auch nicht mehr akzeptiert. Diese harte Regelung war wichtig, um Fristen nicht zu überschreiten. Denn während der Bauphase zu treffende Entscheidungen müssen schnell behandelt werden. Im Laufe der Zeit wurden von uns die Regeln sogar noch etwas verschärft. Wir haben die definierten Entscheidungsfristen in einem zweiten Schritt auf fünf Arbeitstage verkürzt. Das hat zwar zunächst nicht die harmonische Zusammenarbeit im Projekt gefördert, aber letztlich zu mehr Vernunft beigetragen, zusätzliche Leistungen nur noch in besonders wichtigen Fällen in das Projekt einzuspielen, sie andernfalls bis auf Weiteres zurückzustellen. Somit hatte das Projekt einfach mehr Zeit gewonnen, sich mit den Kernaufgaben und der Realisierung zu beschäftigen. Damit konnte das Risiko von zunehmendem Änderungsbedarf auf ein Minimum reduziert werden, sodass Termine und Kosten sicher im Zeitrahmen gehalten werden konnten. Wesentliche Voraussetzungen für ein Änderungsmanagement Beim Änderungsmanagement haben wir die Entscheidungsträger nochmals zu Projektbeginn inhaltlich vorbereiten müssen, wie Änderungen im Projekt dem Budget zugeordnet werden können. Die Projektänderungen sind bestimmten Ursachenkategorien und Sphären zuzuweisen. Was heißt das? Man kann grundsätzlich sagen, dass die Änderungen in einem Projekt konkret entweder der Anforderer- oder der Realisierersphäre zuzuordnen sind und entsprechend die Kostenträgerschaft vorgenommen wird. Der Anforderersphäre sind die nachstehenden Risiken und die daraus resultierenden Änderungen zuzuordnen: ❑ Bestelländerungsrisiken ❑ Genehmigungsrisiken ❑ Finanzierungsrisiken ❑ Baugrundrisiken ❑ Bestandsrisiken ❑ Marktrisiken ❑ Risiken aus höherer Gewalt Der Realisierersphäre sind die nachstehenden Risiken und die daraus resultierenden Änderungen zuzuordnen: ❑ Planungsrisiken ❑ Kostenermittlungsrisiken ❑ Vertragsrisiken Das Budget der Änderungsvorsorge ist für den Anforderer von Projektbeginn an einzurichten. Ebenso muss für den Realisierer ein sogenanntes UV-Budget (Unvorhergesehenen-Budget) mit mindestens 10 Prozent der Investitionssumme zur Verfügung gestellt werden. Entsprechend werden die aus den Risiken resultierenden Änderungen den Budgettöpfen der Anfordererbzw. Realisierersphäre zugeordnet. Deutlich wird das an folgendem Beispiel: Wird entgegen der ursprünglichen Nutzung entschieden, die Passagierführung durch den Duty-free-Bereich verlaufen zu lassen, sind das Änderungen des Projekts aufgrund von Entscheidungen, die in einem geänderten Anforderungsprogramm begründet sind. Sie liegen primär in der Initiative des Anforderers oder Nutzers. Deshalb sind sie der Anforderersphäre zuzuordnen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 34 WISSEN Abb. 5: Blick auf die komplexe Baustelle mit rund 800 Meter Länge Foto: Fraport AG Proje Durchdachte So werden be Verfahren ein Prozesse auf Die CONTACT und zielsiche dank einer tra PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 05 Uhr Seite 34 Die richtige Budgetbildung Grundlegende Voraussetzung für ein funktionierendes Risikomanagement ist es, von Projektbeginn an dafür zu sorgen, dass die „richtigen“ Budgets im Projekt gebildet werden. Die Budgets für die geplanten Einzelaufträge müssen mit realistischen und auskömmlichen Vorsorgebeträgen für eventuell anfallende Nachtragsforderungen der Baufirmen kalkuliert werden. Das soll nicht bedeuten, dass man sich mit dem „Rundum-sorglos-Paket“ eindecken kann. Es erfordert Erfahrung und Augenmaß zugleich, solche realistischen Vorsorgebudgets zu bilden. Doch werden diese nicht berücksichtigt, fehlt spätestens für Nachtragsforderungen der Baufirmen das Geld zur Beauftragung. Im Projekt A-Plus wurde darüber hinaus für den Bauherrn ein Änderungsvorsorgebudget für zusätzliche Änderungen und Bauherrenrisiken (z. B. Genehmigungsrisiken, Finanzierungsrisiken, Baugrundrisiken, Risiken aus höherer Gewalt etc.) berücksichtigt, die während des Projekts hätten anfallen können. Ebenso wurde eine angemessene Risikovorsorge (UV- Budget) für den Realisierer eingeplant, um auch unvorhergesehene Maßnahmen, wie Planungsrisiken, Kostenermittlungsrisiken, Vertragsrisiken etc., in dem Projekt abdecken zu können. Den Budgettöpfen Änderungs- und Risikovorsorge haben wir unterschiedliche Verantwortlichkeiten zugeordnet. Die Änderungsvorsorge wurde vom Anforderervertreter und die Risikovorsorge vom Realisierer gesteuert. Die Budgetbildung sollte mit großer Sorgfalt vorgenommen werden. Dabei besteht ein direkter Zusammenhang zwischen Prognoseschärfe und Projektstatus. Das heißt, Projekte in einem frühen Anfangsstadium (in Anforderung) weisen eine geringere Terminstabilität und eine geringere Kostenstabilität auf als Projekte in Planung oder als Projekte in Ausführung. Entscheidend für die Budgetbildung einer anstehenden Projektrealisierung ist es, dass das Bauprojekt einen Planungsfortschritt einer Entwurfsplanung hat, damit die Toleranzen und Schwankungsbreiten für die Kostengrundlagen nicht zu groß werden. Abb. 6: In frühen Planungsphasen sind höhere Budgetreserven zu bilden. Die Grafik zeigt die Schwankungsbreite der Termin- und Kostensituation in den unterschiedlichen Projektphasen. Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben heute in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden bewährte Best Practices genutzt, Verlässlichkeit geschaffen und Verfahren eingehalten. Project Office unterstützt Unternehmen dabei, diese Prozesse auf ihre Projekte umfassend abzubilden und sicher auszuführen. Die CONTACT Projektmanagementlösung ermöglicht die planungstreue und zielsichere Projektabwicklung über das gesamte Projektportfolio dank einer transparenten, proaktiven Projektsteuerung. www.contact-software.com www.contact-software.com Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 35 Die Budgetbildung sollte auf der Grundlage der genehmigten Kostenberechnung auf der Basis der Entwurfsplanung erfolgen, damit die Schwankungsbreite für die Kostengrundlage nicht zu groß ist. Budgetbildung je Auftrag Es ist bei der Budgetbildung besonders darauf zu achten, dass eine Nachtragsvorsorge für jeden Auftrag im Projekt berücksichtigt wird. Dabei muss für die Größe der Nachtragsvorsorge in den einzelnen Gewerken unterschieden werden. Beim Rohbau geht man von einer Nachtragsvorsorge von 5-10 Prozent, bei der Haustechnik schon von 10-15 Prozent aus. Dies liegt daran, dass man die Komplexität nicht vollumfassend bis ins allerletzte Detail durchplanen kann. Durch Toleranzen bei der Ausführung entstehen Differenzen, die in der Folge dann kompensiert werden müssen. Im Allgemeinen kann man davon ausgehen, je genauer eine Planung ist, desto präziser sollte auch die Kostenermittlung sein, die die Grundlage für das Budget bildet. Kostensteuerung als Unterstützung des Risikomanagements Die Kostensteuerung unterstützt das Risikomanagement in der Form, dass Aufträge in einem Projekt nur dann vergeben werden können, wenn das Budget hierfür auch einkalkuliert worden ist. Dabei wurde sehr genau auf die Einhaltung dieses Prozesses bei der Vergabe der Bau- und Planungsleistungen geachtet. Bevor die Leistungsverzeichnisse auf dem Markt platziert und veröffentlicht werden konnten, wurden die Leistungsverzeichnisse mit den aktuellen Marktpreisen bewertet. Dabei wurde überprüft, wieweit die Vorbudgetierung zum aktuellen Auspreisungsergebnis passte. Wurde das Budget nicht eingehalten, konnte das Leistungsverzeichnis nicht auf den Markt gehen und musste überarbeitet werden, so lange, bis das Budget wieder passte. Diese Kontrolle war absolut notwendig, weil man sonst mehr Leistung beauftragt hätte, als man wirtschaftlich hätte vertreten können. Zuletzt wurde das Projektbudget jedes Einzelauftrages an das Submissions-/ Vergabeergebnis angepasst. Damit dieser Prozess auch von allen Projektbeteiligten eingehalten wurde, musste im Projekt A-Plus für jeden einzelnen Auftrag und Nachtrag jeweils ein Kostendeckungsnachweis erstellt werden, der die Auskömmlichkeit des Budgets bescheinigte. Sofern keine Budgetdeckung vorhanden war, konnte kein Deckungsnachweis erstellt werden und es wurde keine Vergabe freigegeben. Das gleiche Vorgehen wurde bei den Nachträgen vorgenommen. Das Reporting Für ein effektives Risikomanagement und eine vorausschauende Prognose sind verlässliche Zahlen ein absolutes Muss. Dafür ist es erforderlich, an der richtigen Stelle die gebotene Transparenz herzustellen. Es wäre fatal gewesen, aufs Geratewohl einfach einige Berichte zu generieren und diese dann zu verteilen. Dies hätte dazu geführt, dass die Beteiligten möglicherweise sehr umfangreiche Daten erhalten hätten, die nicht zielgerichtet sind und ggf. auch nicht die gewünschten Informationen liefern, die sie bei ihrer täglichen Arbeit benötigen. Die Berichte wurden daher in dem Projekt A-Plus mit der Projektleitung und dem Topmanagement abgestimmt, bevor sie in dem Projekt eingesetzt wurden. Es wurden verschiedene Verdichtungsstufen geschaffen, in die man nach Bedarf detaillierter einsteigen konnte. Das Reporting setzt grundsätzlich auf einer klaren Ausgangsbasis - nämlich dem Projektauftrag - auf. In ihm werden Budgets, Leistungsinhalte, Nachtragsvorsorgen, Termine, Risiko- und Änderungsvorsorge definiert. Die Kostenfortschreibungs- und Prognoseberichte sind so aufzubauen, dass alle Beteiligten ihren letzten Informationsstand den Berichten auch zuordnen können. Das heißt, die Berichte müssen nachvollziehbar sein und sollten in einem festgelegten, mit der Projektleitung vereinbarten Turnus generiert werden. Daher spricht man an dieser Stelle auch von dem „vernünftigen/ effektiven“ Reporting. Nicht zuletzt ist zu erwähnen, dass quartalsweise eine sogenannte Hochrechnung mit der Geschäftsleitung besprochen wurde. Dabei musste vierteljährlich eine aktuelle Hochrechnung des Mittelabflusses für das laufende Jahr abgegeben werden. Das Unternehmen muss als Auftraggeber und Bauherr darüber informiert werden, wie viele Millionen in einem laufenden Geschäftsjahr zu disponieren sind und abfließen, was also die Firmen an Zahlungen (Cash-Out) erhalten. Um so etwas ermitteln zu können, müssen je Quartal einige Wochen vorher alle Aufträge betrachtet werden. Wie weit ist der technische Baufortschritt? Was wurde bereits im laufenden Jahr in Rechnung gestellt? Was wird noch zu erwarten sein? Dabei sind natürlich Verzögerungen oder aber auch Beschleunigungen im Bauablauf zu berücksichtigen. Regelmäßige Meetings und die richtige Einschätzung des Risikos Risiken zu managen bedeutet zunächst, Risiken zu identifizieren und schließlich zu bewerten. Da das Ganze kein einmaliger Vorgang, sondern ein laufender Prozess ist, müssen auch die Meetings mit dem Projektteam regelmäßig stattfinden. Die Meetings sind einer der zentralen Punkte, auf die beim Risikomanagement nicht verzichtet werden kann. Ohne eine Verwertung der aktuellen Informationen und persönlichen Einschätzungen der Projektleitung zu den Sachverhalten auf der Baustelle lässt sich eine reelle Bewertung der Kostenpositionen nur sehr schwer durchführen. Das Reporting mit seiner Kostenprognose wäre dann nur halb so viel wert. Um allerdings über verlässliche Einschätzungen und Erwartungen zu verfügen, muss einiges mehr getan werden. Für eine vollständige Risikobetrachtung müssen alle Einzelvorgänge aufgenommen und betrachtet werden. Gegen die Summe aller Einzelvorgänge lässt sich das Budget am besten steuern. Damit wird das höchste Maß an Auskömmlichkeit des Projektbudgets garantiert. Allerdings entsteht hier bereits - nach unterschiedlicher Auffassung der Akteure - ein erstes Risiko. Die Erfahrung zeigt, dass generell Vorbehalte bestehen, zunächst alle Risiken zu bewerten, zu nennen und einzuschätzen, weil das möglicherweise die Realisierung des Projekts infrage stellen würde: „Das können wir 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 36 WISSEN PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 36 nicht nennen“, „Das ist nicht gewünscht“, „Das wäre fatal und würde uns niemals die Zustimmung zur Realisierung bringen“. Beim Projekt Flugsteig A-Plus wurde dieser Weg verlassen und in eine offene Kommunikation mit dem Vorstand eingetreten. Erst wenn man von Anfang an auf einer transparenten Basis aufsetzt, besteht die Chance einer „vertrauensvollen“ Zusammenarbeit als Grundlage für ein professionelles Risikomanagement. Wer Fertigstellungstermine nennt und bisher nur 40 Prozent des Projekts betrachtet hat, handelt fahrlässig! Man muss das richtige Risikomaß haben, das heißt, die Bewertung sollte möglichst objektiv und vollständig erfolgen. Detailliertes Vorgehen Wer eine Risikoeinschätzung trifft, darf die andere Hälfte der Medaille nicht vergessen. Damit das nicht passiert und ein sogenanntes „Schein-Risikomanagement“ vermieden wird, wurden beim A-Plus die Entscheidungsträger in den Prozess nicht nur voll eingebunden, ihnen wurde auch erklärt, was passiert, wenn eben nur unvollständige Betrachtungsweisen vorgenommen werden. Werden Bauzeiten entgegen der ursprünglichen Planung verlassen, kann dies zu Verzögerungen führen. Dann ist eine Bauzeitenverlängerung bei allen relevanten Aufträgen zu berücksichtigen. Die Erarbeitung von Gegensteuerungsmaßnahmen sowie die Anordnung von Beschleunigungen werden in aller Regel zu Mehrkosten führen, die dann auch im Risikomanagement zu berücksichtigen sind. Dies ist auch der Grund, warum man bei einem solchen Projekt nicht nur das Budget für den Auftrag und die Nachträge, sondern auch für Unvorhergesehenes einplanen muss. Mit konsequenter und regelmäßiger Durchführung der Risikogespräche wurde unter allen Beteiligten eine Informationsplattform geschaffen, die dazu geführt hat, dass die richtigen Risiken identifiziert und seriös bewertet werden konnten. Im Projektteam wurden für jeden Einzelauftrag die Behinderungsmeldungen, die Mehrkostenanmeldungen und die Nachtragsforderungen besprochen und beurteilt. In den Folgesitzungen wurden diese Beurteilungen mit dem aktuellen Wissen fortgeschrieben. Beispiel: Der Nachtrag eines Lüftungsbauers wurde beispielsweise vor 14 Tagen noch mit Mehrkosten in Höhe von 500 TEUR angezeigt. Dieser kann nach Verhandlungen mit dem entsprechenden Bauunternehmen dann im günstigsten Fall nur noch 300.000 EUR betragen oder aber auch mehr. Diese Informationen müssen je Einzelauftrag im Rahmen der Kostensteuerung verarbeitet werden. Damit wird das Risikomanagement im Projekt auf den aktuellen Stand gebracht und vor allem während des Projektverlaufs aktuell gehalten. Hier wird sehr deutlich, dass eine regelmäßige und zugleich kontinuierliche Fortschreibung der Risiken notwendig ist. Das mag für den einzelnen Betrachter alles sehr aufwendig erscheinen, aber die Kostensteuerung muss immer gegen das aktuelle Budget eines Gewerkes bzw. Auftrages laufen. Wird das Budget durch Mehrkostensteigerungen überschritten, kann hier rechtzeitig und vor allem vorausschauend gezeigt werden, dass die entsprechenden Budgets nicht mehr auskömmlich sind und ggf. angepasst werden müssen. Gleiches gilt für Aufträge von Baufirmen, die zwischenzeitlich abgeschlossen wurden. Möglicherweise kann dann überschüssiges Budget zurückgeführt werden. Ich habe bei jedem Meeting gesagt: „Mir ist lieber, ich weiß frühzeitig von Risiken, um rechtzeitig geeignete Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten.“ Wir haben bei A-Plus monatliche Risikogespräche zwischen der Projektleitung, den Projektkaufleuten, der Projektsteuerung sowie dem Generalplaner durchgeführt und etabliert. Ich sage bewusst etabliert, weil wir diese Risikogespräche zu Regelterminen in dem Projekt gemacht haben (siehe unten stehenden Kasten). Ausschlaggebend war vor allem, dass die Projektsteuerung zwischen den Risikogesprächen die Kosten stets durch Rechnungseingänge, Nachtragsprüfungen, zusätzliche Leistungen, Zahlungen etc. fortgeschrieben hatte. Der Bericht wurde turnusgemäß erstellt, zur laufenden Kostensteuerung außerhalb der Risikogespräche. Transparenz von Kosten und Leistung Aus den Risikogesprächen wurde vor allem der Projektleitung deutlich, wie sich die Kosten in dem Einzelauftrag gegenüber dem Budget entwickeln. Wenn man das projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 37 Je genauer so ein Meeting vorbereitet wird, desto reibungsloser läuft es ab: 1. Die Objektüberwachung wurde von uns im Vorfeld beauftragt, eine aktuelle und vollständige Aufstellung aller Behinderungsmeldungen, Mehrkostenanmeldungen und Nachtragsforderungen der Baufirmen vorzubereiten. 2. Die Projektsteuerung hatte anschließend diese Unterlagen überprüft und ein Reporting der Einzelaufträge erstellt, das dann Gegenstand der Gespräche wurde. 3. Jeder Einzelauftrag wurde durchgesprochen: Welche Behinderungsmeldungen, Mehrkostenanmeldungen und Nachtragsforderungen werden aktuell behandelt? Wie werden diese Forderungen aktuell eingeschätzt? Welche Einschätzung lag bereits in einem vorhergehenden Risikogespräch dem Einzelauftrag zugrunde? Welche Gegensteuerungsmaßnahmen wurden bereits angeordnet bzw. sind vorgesehen? 4. So wurde monatlich mit den Beteiligten sukzessive in jedem Einzelauftrag über die Einschätzung des Risikos diskutiert und schließlich eine Festlegung der noch zu erwartenden Kosten getroffen. 5. Das Gespräch wurde genau in Form eines Protokolls dokumentiert. Dabei wurde die Bewertung des Risikos, das letztlich in die Kostenprognose eines jeden Einzelauftrages einfließt, für die Projektleitung, die Projektsteuerung und den Generalplaner jeweils separat schriftlich festgehalten. 6. Wurde mit der Kostenprognose das Budget im Einzelauftrag überschritten, musste quartalsweise eine Anpassung des Auftragsbudgets aus Reserven an anderer Stelle vorgenommen werden. 7. Als Ziel wurde angestrebt, möglichst eine übereinstimmende Einschätzung der Kostenrisiken herbeizuführen. Wenn dies nicht gelang, musste das differenzierte Ergebnis der Parteien separat dokumentiert werden. 8. Im Anschuss an die Risikogespräche wurde der Protokollentwurf zur Freigabe an alle Beteiligten versandt und als Grundlage für das Folge- Risikogespräch herangezogen. 9. Danach wurden die Ergebnisse der Meetings in die Kostenprognose eingearbeitet, kongruent zum protokollierten Gesprächsergebnis. Wie lief so ein Risikogespräch ab? PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 37 für jeden Auftrag durchführt, erhält man einen transparenten Überblick der Gesamtkostensituation aller Aufträge gegenüber dem Projektbudget. Das ist letztlich die Grundlage, auf der die vollständige Risikobetrachtung für das Projekt aufsetzt und die auch dem Techniker eine elementare Information liefern kann. Darüber hinaus sind die Risiko-Meetings eine Plattform für einen regelmäßigen und verbindlichen Informationsaustausch unter den ausgewählten Projektbeteiligten. So ein Risiko-Meeting kann man auch manchmal als „klärende Ebene“ bezeichnen, in der zunächst teils unterschiedliche Auffassungen zur kaufmännischen Beurteilung einer technischen Maßnahme „harmonisiert“ werden. So konnte sich schließlich keiner der Projektbeteiligten aus der Verantwortung ziehen und trug so die Kostenprognose in dem Reporting gemeinsam mit. Durch die differenzierte Dokumentation der Risikoeinschätzung der Projektleitung, der Projektsteuerung und des Generalplaners wurde dabei den unterschiedlichen Einschätzungen der Kostenprognose im Detail Rechnung getragen. Es konnte beispielsweise vorkommen, dass die Projektleitung und die Projektsteuerung die Nachtragsforderungen eines Unternehmers höher einschätzten als der Generalplaner. Durch die Dokumentation im Risikoprotokoll wurde die Differenzierung transparent festgehalten. Allerdings wurde stets der höhere Kostenwert, also die höhere Risikoeinschätzung in die Kostenprognose aufgenommen. Damit wurde dem Ansatz eines konservativen Risikomanagements Rechnung getragen, das Phänomen von Groupthink konnte vermieden werden. Es war stets Aufgabe der kaufmännischen Programmleitung, bei den Meetings zum Risikogespräch dafür zu sorgen, dass die Risikobeurteilung zu jedem Auftrag vorgenommen wurde und eine eingeschränkte Betrachtungsweise zur Risikobeurteilung vermieden wurde. Dazu war es notwendig, sich nicht ausschließlich auf die Aussagen der Techniker zu stützen, sondern sich auch selbst als Kaufmann ein Bild auf der Baustelle zu verschaffen. Hierbei geht es nicht darum, die Aussagen der Technik auf den Wahrheitsgehalt zu überprüfen, das kann und darf nicht die Aufgabe sein. Es geht vielmehr darum, sich selbst ein Bild von der Situation der Gegebenheiten vor Ort zu verschaffen. Wie komplex ist die Baustelle? Welche Schwierigkeiten gibt es vor Ort? Welche Abhängigkeiten können auftreten? Es ist daher erstrebenswert, den regelmäßigen Besuch auf der Baustelle vorzunehmen und mit der Bauleitung einen regelmäßigen Informationsaustausch zu pflegen. Schließlich erfährt man, wie gut die Selbsteinschätzung bisher gewesen ist und wie weit man diese noch ausbauen kann. Es ist nicht zuletzt von entscheidender Bedeutung, dass man auch in den Risikogesprächen lernt, den Dialogen der Techniker zu folgen, und diese verstehen lernt. Dafür ist eine ständige Auseinandersetzung mit der Technik und dem Bauwerk essenziell. Das wird von der Projektleitung geschätzt und fördert die Zusammenarbeit. Was können andere Branchen davon lernen? Die meisten Projektrisiken sind bis zu einem gewissen Grad kontrollierbar. Das Risikomanagement sollte als eine sog. „strukturierte“ Annäherung (Analyse, Bewertung, Kontrolle) verstanden werden [5, S. 1]. Wichtig sind vor allem eine einfache Anwendbarkeit sowie eine nachvollziehbare Dokumentation der Ergebnisse [2, S. 3]. Das Risikomanagement ist ein Prozess, den es in regelmäßigen Abständen durchzuführen gilt. Ursachen für ein fehlerhaftes Risikomanagement können begründet sein durch Mangel an Risikomanagementkenntnissen, falsche Annahmen und Bewertungsmaßstäbe, fehlerhaftes Monitoring oder auch ein falsches Reporting [6, S. 5]. Beim Projekt A-Plus wurde versucht, das Risikomanagement als Prozess in regelmäßigen Abständen kritisch zu hinterfragen. Nehmen die richtigen Personen an den Terminen teil? Werden verlässliche und korrekte Informationen behandelt? Werden die richtigen Bewertungsmaßstäbe für die Risikoeinschätzung angesetzt? Und viele Fragen mehr … Damit zeigt sich, dass nach einer Etablierung von Risikomanagementprozessen im Nachgang eine Optimierung immer wieder erforderlich werden kann, aber auch Erfolg versprechend ist. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 38 WISSEN 1. Prozesse definieren und verabschieden 2. Projektstruktur und Projektorganisation aufbauen 3. Aufgaben und Rollen festlegen 4. Projektbeteiligte einbinden 5. Prozesse starten und etablieren 6. Projektauftrag definieren und Budgets planen 7. Vergaben mit Deckungsnachweis tätigen (Budgetdeckung) 8. Änderungen managen und Budgets fortschreiben 9. Nachträge steuern 10. Risiko-Meetings durchführen, Risiken bewerten 11. Kostenprognosen fortschreiben und ggf. Budgets anpassen Die Prozesse sind bei Bedarf anzupassen. Der regelmäßige Besuch auf der Baustelle ist sehr hilfreich, um sich ein persönliches Bild von der Komplexität zu verschaffen und dem Dialog der Techniker besser folgen zu können. 11-Punkte-Plan für ein kaufmännisches Risikomanagement Abb. 7: Der neue Marktplatz bietet den Passagieren vielfältigste Einzelhandels- und Gastronomie-Angebote. Foto: Fraport AG PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 38 Wer sich mit Risikomanagement auskennt, muss von seinen Vorteilen nicht erst überzeugt werden. Wer sich in einem Arbeitsumfeld bewegt, in dem Risikomanagement nicht bekannt ist, sollte zunächst für den Prozess werben. Dabei hilft es, den Beteiligten zu zeigen, mit welchen Konsequenzen zu rechnen ist, wenn kein Risikomanagement im Projekt etabliert und praktiziert wird (siehe den nebenstehenden Kasten). Abschließende Bewertung Eine technische Projektleitung sieht zunächst das Ziel, das Projekt in der geplanten Zeit und mit der vorgesehenen Qualität zu realisieren. Sie ist bestrebt, die technischen Herausforderungen zu meistern, damit das Bauwerk am Ende so aussieht, wie es bestellt und geplant wurde. Das herkömmliche Risikomanagement zielt dabei vor allem auf eine technische Auseinandersetzung mit Projektrisiken ab. Wie bekomme ich beispielsweise die Konstruktion oder die Statik technisch gelöst? Ein Kaufmann sieht seine Ziele darin, den Techniker dabei zu unterstützen, dass die Kosten nicht aus dem Ruder laufen. Damit das nicht passiert, ist der Kaufmann allerdings auch auf die Informationen des Technikers angewiesen. Welche Umstände herrschen auf der Baustelle, welche schwierigen Situationen müssen gemeistert werden? Folgen daraus Mehrkosten, etwa wegen Baustillstand durch Wintereinbruch? Müssen Beschleunigungen angeordnet werden? Diese Informationen sind essenziell und müssen sich schließlich in einer vollständigen Kostenprognose eines Projekts wiederfinden. Das Risikomanagement aus kaufmännischer Sicht hat das Ziel, Risiken rechtzeitig zu erkennen und mit den entsprechenden Gegensteuerungsmaßnahmen richtig zu bewerten. Ferner besteht die Absicht, mögliche Projektrisiken im Rahmen der Kostenprognose zu berücksichtigen. Ein weiteres Ziel ist es, auskömmliche Budgets zu bilden und dafür zu sorgen, dass Prozesse geschaffen werden, die eine professionelle Kostensteuerung ermöglichen und die somit das Risikomanagement aus kaufmännischer Sicht nachhaltig unterstützen. Nicht zuletzt müssen während des Projektverlaufs die Änderungen zum Projektauftrag stringent und konsequent gesteuert werden. Wenn beide Parteien, Techniker und Kaufleute, eng und partnerschaftlich miteinander zusammenarbeiten, können sie voneinander profitieren. Die Kaufleute können von Technikern profitieren, wenn diese offen und fair kommunizieren und rechtzeitig auf technische Risiken hinweisen. Die Techniker können umgekehrt von den Projektkaufleuten profitieren, wenn diese für eine ordentliche kaufmännische Abwicklung des Projekts sorgen, das heißt für eine zuverlässige Berücksichtigung der technischen Risiken und damit adäquate Bewertung der Risiken in der Kostenprognose sorgen. Damit wird ein Gesamtüberblick der Kostensituation in dem Projekt für den Techniker ermöglicht. Ich kann aus eigener Erfahrung nur bestätigen, jeder Tag, jede Stunde und jede Minute, die wir uns mit Risikomanagement im Projekt beschäftigt haben, hat sich ausgezahlt! Die richtigen Informationen rechtzeitig an die Entscheidungsträger weiterzuleiten, ist eine wesentliche Notwendigkeit, um das Projekt gemeinsam mit dem Auftraggeber und dem Topmanagement zum Erfolg zu bringen. Fazit Werden die Strukturen für ein kaufmännisches Risikomanagement geschaffen, erscheint das Vorgehen zwar zunächst sehr komplex und aufwendig. Schafft man solche Strukturen aber nicht, geht der Überblick der Risiken im Projekt verloren bzw. der Überblick ist von Anfang an überhaupt nicht vorhanden. Nur wer den Steuerungsanspruch verfolgt, wird auch bestrebt sein, ein professionelles (zuvor beschriebenes) Risikomanagement durchzuführen. Für den Bauherrn zahlt sich das auf jeden Fall immer wieder aus. ■ Literatur [1] Fiedler, R.: Die Bedeutung des Risikomanagements für Projekte: Controlling von Projekten. Projektplanung, Projektsteuerung, Projektkontrolle. 3. Aufl., Wiesbaden 2005, S. 48 ff. [2] Blasberg, U.: Risikomanagement in Projekten. In: Erfahrung, Innovation, Erfolg, 2004, S. 1, www.1155pm.de/ 1155PM_Fachartikel_Risikomanagement_in_Projekten.pdf [3] Wanner, R.: Risikomanagement für Projekte. Die wichtigsten Methoden und Werkzeuge für erfolgreiche Projekte. Norderstedt 2009 [4] Busch,Th./ Girmscheid, G.: Projektrisikomanagement in der Bauwirtschaft. 1. Aufl., Berlin 2008 [5] Sandoval-Wong, A./ Schwarz,. J.: Risikomanagement: Realität und Herausforderungen in der Bauindustrie - Unterstützung des Projekt- und Risikomanagements. Universität der Bundeswehr München, Institut für Baubetrieb, Neubiberg 2009 [6] Steeger, O./ Oleniczak, G.: Das Projektbudget mit kaufmännischen Tugenden führen. Großinvestition am Frankfurter Flughafen: Neue Flugsteige für den Airbus A380. In: projektMANAGEMENT aktuell , Vol. 23, 1/ 2012, S. 3-12 Schlagwörter Änderungsmanagement, Berichtswesen, Projektkostenkontrolle, Projektkostenplanung, Projektstrukturierung, Risikomanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.1.9 Projektstrukturen, 4.1.13 Kosten und Finanzmittel, 4.1.15 Änderungen, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen Autor Gregor Oleniczak ist Kaufmännischer Programmleiter bei der Fraport AG und war von 2005 bis 2011 für die Kostensteuerung des Großprojekts Flugsteig A-Plus verantwortlich. Er hat seine Ausbildung zum Bankkaufmann bei Merck, Finck & Co. Privatbankiers absolviert und im Anschluss sein Studium der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Ruprecht-Karls-Universität in Heidelberg als Diplom-Volkswirt abgeschlossen. Bei der Fraport AG hat er unterschiedliche Positionen durchlaufen. Anschrift E-Mail: G.Oleniczak@fraport.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 39 PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 39 Was Menschen antreibt Menschen richten ihr Handeln größtenteils danach aus, positive Gefühle zu erzielen und negative Gefühle zu vermeiden [1]. Positive Gefühle erzielen Menschen, indem sie ihre Bedürfnisse befriedigen. Dann schüttet ihr Gehirn Glückshormone wie Serotonin aus. Das Gegenteil ist der Fall, wenn ihre Bedürfnisse verletzt werden: Dann schüttet ihr Gehirn Stresshormone wie Cortisol beziehungsweise Schmerzhormone wie die Substanz P aus [2, S. 151]. Weil Bedürfnisse der Antrieb menschlichen Handelns sind, können Sie Projektmitarbeiter am besten durch Ziele und Belohnungen motivieren, die wirklich zu ihren Bedürfnissen passen. Welche Bedürfnisse Menschen haben Jeder Mensch verfügt über verschiedene Arten von Bedürfnissen oder Motivatoren. Diese Bedürfnisse sind bei Menschen wiederum unterschiedlich stark ausgeprägt. Einen Überblick über diese Motivatoren bietet das VKL- Motivationsrad (Abb. 1). Das Modell zeigt Bedürfnisse, die sich in der Interaktion zwischen Projektleitern und -mitarbeitern beobachten lassen. Die Achse des Motivationsrads bildet das menschliche Streben nach Lustgewinn und Unlustvermeidung ab. Das Rad setzt sich aus den menschlichen Bedürfnissen zusammen. Diese Bedürfnisse zu befriedigen, bereitet Lustgewinn. Sie zu schützen, dient der Schmerzvermeidung. Jüngste Studien konnten sogar nachweisen, was sich bei den verschiedenen Bedürfnissen im Gehirn abspielt: Strebt beispielsweise ein Mitarbeiter innerhalb der Projektorganisation nach Macht, schüttet sein Gehirn die Botenstoffe Epinephrin und Norepinephrin aus [3]. Will er hingegen in der Projektarbeit seine Leistung unter Beweis stellen, werden Vasopressin und Arginin ausgeschüttet [4]. Menschen streben danach, ❑ körperliche Grundbedürfnisse wie Essen, Trinken, Schlafen, Erholung, Wärme und Sexualität zu befriedigen [5, S. 372]; ❑ sich vor Schaden zu schützen und Strukturen zu schaffen, in denen wir vorhersagen können, was passiert (Sicherheit) [5, S. 376]; ❑ Zugehörigkeit, Kommunikation, Nähe, Freundschaft und Zuneigung zu erleben (Beziehungen) [5, S. 380]; ❑ neue Erfahrungen zu sammeln, sich neues Wissen und neue Fertigkeiten anzueignen (Lernen) [5, S. 380]; ❑ Dinge gut oder besser zu machen und Herausforderungen zu meistern (Leistung) [2, S. 250]; ❑ etwas zu verändern (Gestaltung) [6]; ❑ Anerkennung zu erfahren (Anerkennung) [5, S. 381]; ❑ ein gewisses Maß an Unabhängigkeit zu wahren (Autonomie) [7]; ❑ Status, Einfluss und Kontrolle zu erlangen (Macht) [3]; ❑ Fähigkeiten zu entfalten und neue zu entdecken (Selbstverwirklichung) [5, S. 382]; ❑ etwas Überdauerendes zu hinterlassen, z. B. indem sie Kinder bekommen, ein Haus bauen, ein Unternehmen gründen oder ein Buch schreiben (Generativität) [8, S. 118]; ❑ in Übereinstimmung mit ihren Werten zu handeln (Sinn) [9]. Wie Projektleiter die Bedürfnisse ihrer Projektmitarbeiter erkennen Bedürfnisse sind ein Antrieb menschlichen Handelns. Um auf die Bedürfnisse Ihrer Projektmitarbeiter zu schließen, sollten Sie ihr Verhalten bewusst beobachten und reflektieren. Dabei sollten Sie sich fragen: Welche Projektaufgaben erledigt ein Mitarbeiter gerne und welche ungerne? Welche Bedürfnisse befriedigen Projektaufgaben, die er gerne erledigt? Welche Bedürfnisse verletzen Projektaufgaben, die er ungern erledigt? Projektbeispiel Produktentwicklung: Sie leiten ein Projekt zur Produktentwicklung und beobachten, dass ein Projektmitarbeiter viel Zeit investiert, um sich ein neues Produkt auszudenken. Durch sein kreatives Handeln kann er etwas Neues entwickeln (Lernen, Gestaltung), das besser als das aktuelle Produkt ist (Leistung) und für das er Anerkennung bekommt. Je besser Sie die Bedürfnisse von Projektmitarbeitern bei der Verteilung von Projektrollen und Projektauf- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 40 WISSEN Erfolgsfaktor Motivation Wie Projektleiter Projektmitarbeiter wirklich motivieren und Projekte damit erfolgreich machen Ihr Projekterfolg steht und fällt mit der Einsatzbereitschaft Ihrer Projektmitarbeiter. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter zu mehr Leistung anspornen wollen, müssen Sie Ihre Mitarbeiter als Projektleiter wirkungsvoll motivieren. Erfahren Sie, wie Sie Projektmitarbeiter erfolgreich motivieren, indem Sie ihre Bedürfnisse berücksichtigen. David Reinhaus In diesem Artikel erfahren Projektleiterinnen und Projektleiter, wie sie ihre Projektmitarbeiter optimal motivieren. Hierzu müssen sie zunächst die Bedürfnisse ihrer Projektmitarbeiter kennen, denn nur so können sie motivierende Ziele und Belohnungen entwickeln, die genau auf den einzelnen Mitarbeiter zugeschnitten sind. Es wird vermittelt, wie eine bedürfnisorientierte Mitarbeitermotivation im Projektkontext optimal gelingt. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 40 gaben berücksichtigen, desto größer ist ihre Arbeitsmotivation. Beispiel Rollen im Projekt: Ein Projektmitarbeiter ergreift jede Projektaufgabe mit Freude, bei der er eine leitende Rolle übernehmen kann. Diesen Mitarbeiter motivieren Macht, Leistung und Anerkennung. Denken Sie als Projektleiter darüber nach, ob er sich dazu eignen könnte, ein Teilprojekt zu leiten. Beispiel Teamarbeit im Projekt: Ein Projektmitarbeiter wirkt unglücklich, wenn er alleine arbeitet. Er blüht auf, wenn er Aufgaben erhält, die er im Team erledigen kann (Beziehungen). Überlegen Sie, ob Sie ihm Arbeitspakete übertragen können, die er mit Kollegen gemeinsam erfüllt. Welche Ziele zu den Bedürfnissen der Projektmitarbeiter passen Damit Ziele Ihre Projektmitarbeiter wirklich motivieren, müssen diese zu ihren Bedürfnissen passen. Als Projektleiter sollten Sie deshalb in Mitarbeitergesprächen prüfen, ob Sie mit Ihren Beobachtungen und Schlussfolgerungen richtig liegen - etwa, indem Sie fragen, welche Aufgaben die Projektmitarbeiter in Zukunft gerne erledigen möchten. Projektbeispiel Markterschließung: Ihr Unternehmen möchte China als neuen Absatzmarkt erschließen. In Ihrer Abteilung arbeitet eine talentierte Fremdsprachenkorrespondentin. Aus Mitarbeitergesprächen wissen Sie, dass sie sich nach abwechslungsreichen Aufgaben sehnt und sich durch Lernen und Selbstverwirklichung motivieren lässt. Um bei der Markterschließung eine vielfältige Projektaufgabe zu übernehmen, könnten Sie ihr eine Fortbildung in Chinesisch anbieten. Sie wird sich über Ihren Vorschlag freuen, auch wenn die Fortbildung von ihr Disziplin verlangen wird. Wie realistische Ziele motivieren So unterstützen Sie Ihre Projektmitarbeiter dabei, sich realistische und motivierende Ziele zu setzen: ❑ Ermutigen Sie Ihre Projektmitarbeiter dazu, sich den Nutzen ihrer Anstrengungen vor Augen zu führen. Die Mitarbeiterin sollte sich zum Beispiel sagen: „Wenn ich meine Fortbildung abgeschlossen habe, erwarten mich abwechslungsreiche Aufgaben.“ [10, S. 38-39]. ❑ Außerdem sollten Sie Ihren Projektmitarbeitern raten, ihre Ziele positiv zu formulieren, um die Erfolgszuversicht und Einsatzbereitschaft zu steigern. „Ich will die Prüfung bestehen“ ist motivierender als „Ich will in der Prüfung nicht durchfallen“. ❑ Zudem sollten Sie Ihren Projektmitarbeitern empfehlen, ihre Ziele so konkret wie möglich zu formulieren und mit überprüfbaren Handlungsschritten zu versehen. Einen Vorsatz wie: „Ich sollte mehr für meine Fortbildung tun“ sollten sie ersetzen durch: „Bis zur Prüfung muss ich ein 100-seitiges Skript durcharbeiten. Deshalb bearbeite ich täglich zehn Seiten.“ ❑ Außerdem sollten Sie Ihren Mitarbeitern empfehlen, mögliche Hindernisse gedanklich vorwegzunehmen und durch eine Wenn-dann-Formel zu überwinden. „Wenn ich nach der Arbeit nach Hause komme, fühle projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 41 Abb. 1: VKL-Motivationsrad Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 41 ich mich zu müde zum Lernen. Dann gehe ich erst eine Runde spazieren und setze mich anschließend an die Lernunterlagen.“ ❑ Die Ziele ihrer Projektmitarbeiter dürfen herausfordernd sein. Sie sollten allerdings beachten, dass Ziele sie nicht überfordern. Stattdessen sollten Sie anregen, dass sich die Mitarbeiter über regelmäßige Erfolgserlebnisse freuen, etwa wenn sie ein realistisches Tagesziel erreicht haben. Welche Belohnungen wirklich motivieren Projektziele motivieren Projektmitarbeiter besonders, wenn sie schnell zu erreichen sind. Belohnen Sie Projektmitarbeiter daher gerade bei längerfristigen Projektzielen etappenweise für die Erreichung von Meilensteinen. Bei der Wahl der Belohnung sollten Sie darauf achten, dass diese die wichtigsten Bedürfnisse Ihrer Projektmitarbeiter befriedigt. Projektmitarbeitern, die sich nicht richtig gefordert fühlen, sollten Sie herausfordernde Arbeitspakete (Lernen, Leistung) übertragen. Jene, die sich über Anerkennung freuen, sollten Sie loben, wenn sie ein Arbeitspaket richtig gut erledigt haben (Anerkennung). Projektmitarbeiter, die stets gut informiert sein möchten, sollten Sie in die Projektplanung einbinden und zu Projekt-Meetings mitnehmen (Sicherheit, Anerkennung). Andere Projektmitarbeiter heben sich von allen anderen ab, weil sie ausschließlich Kleidung mit sichtbaren Markenemblemen tragen - diese dürften sich als Belohnung für hervorragende Leistungen im Projekt über ein exklusives Diensthandy freuen (Anerkennung, Macht). Wie Teamarbeit motivieren kann Teamarbeit bietet viele Belohnungsmöglichkeiten. Wenn Sie zum Beispiel ein Projektteam aus Mitarbeitern mit guter Projekterfahrung zusammenstellen, sehnen sich oft andere Mitarbeiter danach, zu diesem Spezialistenteam zu gehören - um Anerkennung zu erfahren und Beziehungen zu festigen. Das Team selbst steht im Wettbewerb mit anderen Projektteams (Leistung). Darüber hinaus sind in diesem Team auch Führungsaufgaben zu vergeben, was dem Machtbedürfnis einiger Mitarbeiter entspricht (Macht). Am Ende hängt der Projekterfolg vom Einsatz eines jeden Einzelnen ab, während das Projekt wiederum wichtig für den Fortbestand des Unternehmens sein kann (Sinn). Wie Belohnungen optimal eingesetzt werden Wenn Sie Verhalten von Projektmitarbeitern gezielt fördern wollen, sollten Sie darauf achten, dass Ihre Projektmitarbeiter genau wissen, wofür sie belohnt werden. Nur dann baut Ihr Gehirn eine Verbindung zwischen dem gewünschten Verhalten und Ihrer Belohnung auf. Projektbeispiel Neukundenakquise: Loben Sie einen Projektmitarbeiter unmittelbar im Anschluss an sein positives Verhalten (Anerkennung) und sagen Sie ihm genau, was Ihnen an seinem Verhalten besonders gefallen hat. „Herr Meier, Ihre Kundenpräsentation gefällt mir sehr gut. Sie haben Fotos eingebaut, die genau die Bedürfnisse unserer neuen Zielgruppe ansprechen! “ Achten Sie darauf, dass die Attraktivität Ihrer Belohnungen der Leistung entspricht, die Projektmitarbeiter für die Erreichung von Projektzielen beziehungsweise Meilensteinen erbringen. Beispiel Projektarbeit: ❑ Einen erfolgreichen Projektabschluss können Sie beispielsweise mit einem gemeinsamen Betriebsausflug in eine unbekannte Stadt belohnen und damit das Beziehungs- und Lernbedürfnis der Projektmitarbeiter ansprechen. ❑ Das Erreichen eines wichtigen Meilensteins können Sie beispielsweise mit einem gemeinsamen Mittagessen (körperliche Grundbedürfnisse, Beziehungen) feiern. Hierbei ist es besonders wichtig, dass Ihre Belohnungen den Projektmitarbeitern angemessen erscheinen. Wenn Sie einen Projektmitarbeiter für etwas mit einer Geldprämie belohnen, für das er sich gar nicht angestrengt hat, lernt sein Gehirn keine verlässliche Verbindung zwischen seiner Leistung und der Belohnung. Schließlich musste er sich gar nicht sehr bemühen. Erhält er hingegen trotz einer großen Anstrengung keine Belohnung, lernt sein Gehirn nicht, dass sich die Anstrengung lohnt. Mit besonders großen Belohnungen sollten Sie arbeiten, wenn Sie Gewohnheiten verändern wollen. Denn Gewohnheiten befriedigen bereits das Bedürfnis Ihrer Projektmitarbeiter nach Sicherheit und vermitteln ihnen ein Gefühl der Kompetenz (Leistung). Schließlich handeln sie schnell und effektiv, wenn sie Handlungen so weit verinnerlicht haben, dass sie diese ohne weiteres Nachdenken ausführen können [2, S. 258]. Um neue Verhaltensweisen zu fördern, können Sie wiederum Gewohnheiten als Belohnung einsetzen. Beispiel Softwareentwicklungsprojekt: Sie wünschen sich, dass die Programmierer regelmäßiger mit Ihnen Rücksprache über den Projektfortschritt halten. Gleichzeitig haben Sie beobachtet, dass die Programmierer gerne gemeinsam in der Mittagspause spazieren gehen (Beziehungen, körperliche Grundbedürfnisse). Daher bieten Sie ihnen an, sich bei einem zusätzlichen Spaziergang über das Projekt auszutauschen. Die Programmierer freuen sich, dass Sie eine ihrer Lieblingsbeschäftigungen mit der Besprechung verbinden können. Achten Sie darauf, dass Belohnungen etwas Besonderes bleiben. Die motivierende Wirkung von Belohnungen ist eng mit dem Botenstoff Dopamin gekoppelt. Wenn sich Menschen auf eine besonders attraktive Belohnung freuen, schüttet ihr Gehirn viel Dopamin aus. Das führt dazu, dass sie Energie in die Erreichung einer Belohnung investieren. Erhalten Menschen eine Belohnung zu häufig, schüttet ihr Gehirn nur noch wenig Dopamin aus. Dann sind sie nicht mehr dazu bereit, sich besonders anzustrengen [2, S. 153]. Beispiel Lob in Projekten: Loben Sie einen Projektmitarbeiter ununterbrochen, wird er sich kaum anstrengen, ein Lob (Anerkennung) von Ihnen zu bekommen. Ihr Lob behält hingegen seine motivierende Wirkung, wenn Ihr Projektmitarbeiter nicht mit Sicherheit vorhersagen kann, wann Sie ihn das nächste Mal loben werden. Je weiter eine Belohnung von elementarsten Bedürfnissen wie Essen, Trinken, Schlafen (körperliche Grundbedürfnisse), Kontakt und Kommunikation (Beziehungen) entfernt liegt, desto schneller gewöhnen sich Men- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 42 WISSEN PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 42 schen an sie. Das ist der Grund, warum sich Lob (Anerkennung) und Privilegien (Anerkennung, Macht) als Belohnung abnutzen können [2, S. 256]. Wie sieht es mit Geld aus? Geld nimmt eine Sonderstellung ein. Schließlich lernen Menschen im Laufe des Lebens, dass sie Geld zur Befriedigung vieler ihrer Bedürfnisse einsetzen können. Doch wenn Ihre Projektmitarbeiter gut verdienen, hat auch Geld bereits einen großen Teil seiner motivierenden Wirkung eingebüßt [11]. Wenn Sie wollen, dass ein Projektmitarbeiter ein neues Verhalten lernt, sollten Sie ihn anfangs jedes Mal belohnen, wenn er das gewünschte Verhalten zeigt. So verknüpft sein Gehirn das neue Verhalten mit positiven Gefühlen. Dann sollten Sie die Anzahl gewünschter Verhaltensweisen variieren, nach denen Sie den Mitarbeiter belohnen. Belohnen Sie ihn beispielsweise nicht schon nach einem, sondern erst nach zwei erfolgreich abgeschlossenen Arbeitspaketen. Dadurch bleiben die Belohnungen etwas Besonderes. Sobald die neue Tätigkeit für Ihren Mitarbeiter zu einer positiven Gewohnheit geworden ist, benötigt er keine weiteren Belohnungen mehr. Jetzt sind Sie an der Reihe. Entwickeln Sie mit Ihren Projektmitarbeitern wirklich motivierende Ziele, belohnen Sie Ihre Projektmitarbeiter für ihren Einsatz und verwandeln Sie auf diese Weise herausfordernde Tätigkeiten in positive Gewohnheiten. Dann wird Sie Ihr Erfolg als Projektleiter belohnen. ■ Literatur [1] Puca, R. M./ Langens, T. A.: Motivation. In: Müsseler, J./ Prinz, W. (Hrsg.): Allgemeine Psychologie. Heidelberg, Berlin 2005, S. 225-269 [2] Roth, G.: Persönlichkeit, Entscheidungen und Verhalten. 7. Auflage, Stuttgart 2007 [3] McClelland, D. C.: The need for power, brain norepinephrine turnover and memory. In: Motivation and Emotion, Vol. 9, No. 1, 1985 [4] McClelland, D. C.: Achievement motivation in relation to achievement-related recall, performance, and urine flow, a marker associated with release of vasopressin. In: Motivation and Emotion, Vol. 19, No. 1, 1995 [5] Maslow, A.: A Theory of Human Motivation. In: Psychological Review, Vol. 50, No. 4, 1943, S. 370-396 [6] Elprana, G./ Gatzka, M./ Stiehl, S./ Felfe, J.: Führungsmotivation. In: Report Psychologie 5, 2012, S. 209-211 [7] Riemann, F.: Grundformen der Angst. 40. Auflage, München 2011 [8] Erikson, E. H.: Identität und Lebenszyklus. 1. Auflage, Frankfurt am Main 1973 [9] Frankl, V. E.: Der Mensch vor der Frage nach dem Sinn. 24. Auflage, München 2011 [10] Reinhaus, D.: Lerntechniken. 2. Auflage, Freiburg 2013 [11] Herzberg, F.: One more time: how do we motivate employee? In: Harvard Business Review, Vol. 46, No. 1, 1968, S. 53-62 Schlagwörter Bedürfnisse, Belohnungen, Führung im Projekt, Leistungsanreize, Mitarbeitergespräche, Motivation, Neurowissenschaften, Rollen im Projekt, Ziele, Zielvereinbarungen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation Autor Diplom-Psychologe David Reinhaus arbeitet als Berater, Trainer und Coach bei der VKL, einer Unternehmensberatung für Projektmanagement, Prozessmanagement, Organisations- & Persönlichkeitsentwicklung. Er ist Lehrbeauftragter, Buchautor und Autor zahlreicher Fachartikel. Anschrift VKL Beratung Konzeption Training Münsterplatz 6-8 D-41460 Neuss Tel.: 01 51/ 40 08 07 00 E-Mail: Reinhaus@vkl-web.de Professional MBA Project Management In diesem MBA Programm lernen Sie von Top Professoren und Experten aus der Praxis herausfordernde Projekte erfolgreich zu meistern. Sprache: Englisch Dauer: 18 Monate, Berufsbegleitend (geblockte Einheiten) Ort: Wien, Österreich Start: Oktober Kontakt WU Executive Academy Wirtschaftsuniversität Wien pmba-pm@wu.ac.at, +43-1-313 36-5405 executiveacademy.at/ pmba Anzeige Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 43 P riesberg erzählt aufgeregt von dem Logistikprojekt der klinischen Testabteilung der Firma MedicalFit - alle Logistikabläufe dort sollen zukünftig mit einem IT-System abgewickelt werden. „Nächsten Monat soll das neue System auf die Endbenutzer losgelassen werden - 500 an der Zahl. Ich bin froh, dass ich nicht der Projektleiter bin, denn der muss alle Endbenutzer motivieren, alle anstehenden Probleme aufnehmen und beantworten. Dann wird er auf absehbare Zeit zu nichts anderem mehr kommen.“ Ehrlich überlegt und legt absichtlich eine lange Pause ein, um die spürbare Verunsicherung von Priesberg noch etwas aufrechtzuerhalten. „Diesen Job möchte ich so keine drei Tage machen“, sagt er schließlich. „Aber so werden doch viele, wenn nicht gar die meisten Implementierungen durchgeführt - eine oder wenige Personen kümmern sich immer um alles“, antwortet Priesberg resigniert. „Deswegen ist diese Phase allgemein ja auch so gefürchtet. Aber es gibt Abhilfe, man muss nur den nötigen Mut haben“, grinst Ehrlich und fährt fort: „Ihr habt doch bei der Anforderungserstellung und beim Testen der neuen Software bestimmte Endbenutzer mitwirken lassen. Diese Power-User sollen die Benutzer schulen.“ Priesberg reagiert ärgerlich: „Hoffst du etwa darauf, dass die Power-User auch noch Trainer sind? Das wäre zu viel verlangt. Außerdem haben die doch gar nicht das nötige Spezialwissen zur Bedienung der Software.“ Ehrlich lehnt sich entspannt zurück. „Du hast den Punkt noch nicht getroffen und denkst viel zu konventionell: Einer macht es vor und alle anderen machen es dann nach. Überleg mal: Warum sind Fernsehserien so beliebt? “ „Weil die Zuschauer sich dort wiederfinden“, antwortet Priesberg gereizt und fährt fort: „Also sollten wir eine Soap über das Projekt drehen und es den Endbenutzern vorführen, vielleicht hebt das ja die Stimmung.“ „Du bist fast am Ziel“, entgegnet Ehrlich, der sich innerlich vor Lachen kaum halten kann, „aber ich will dir helfen. Die Schulungen sollen von einem professionellen Trainer durchgeführt werden, aber gemeinsam mit einem Power-User. Der zeigt, wie man das System im wahren Leben bedient, und noch besser: Er oder sie ist auch selbst ein Endbenutzer. Es entsteht bei der Schulung somit das Gefühl: ‚Hey, ich kann das auch, das ist nicht schwer, wenn mein Kollege, der Power-User, es kann.‘“ „Ich bin skeptisch, dass genügend Power-User dazu bereit sind“, erwidert Priesberg. „Das ist ein guter Punkt, genau hier liegt der Arbeitsschwerpunkt des Projektleiters. Der muss seine Power- User überzeugen und ihnen die nötigen Werkzeuge bereitstellen“, fällt Ehrlich ihm ins Wort. Priesberg fährt fort: „Es ist also wie mit einem großen Hebel: Der Projektleiter kümmert sich um die 20 Power- User und diese wiederum um die 500 Endbenutzer …“ „Du denkst immer noch zu konventionell. Ich behaupte, dass hierdurch viel mehr als eine Hebelwirkung entsteht. Wenn der Projektleiter es richtig macht und die Power-User vorbereitet, dann nehmen die Endbenutzer das neue IT-System viel schneller an, als wenn sie lediglich durch einen oder mehrere Trainer geschult werden würden. Durch die aktive und bewusste Einbindung der Power-User entsteht ein ‚Wir-Gefühl‘. Das Ergebnis ist ein schneller Abbau von Akzeptanzbarrieren zum neuen IT-System. Das könnte ein Trainer, egal wie gut sie oder er ist, niemals erreichen. Durch die Integration des Trainings in die gewohnte Umgebung entsteht etwas Neues: Vertrauen. Dies nennt man Synergie - ein Effekt des Projektmanagements 2. Ordnung“, erläutert Ehrlich. „Also kann der Projektleiter mit geringerem, aber gezieltem Aufwand wesentlich mehr erreichen“, stutzt Priesberg. „Ja, das ist genau der Punkt. Projektleiter sein heißt nicht, sich um jede Einzelmaßnahme zu kümmern, sondern die Randbedingungen und Parameter im Projekt so einzustellen, dass sich das Projekt von selbst trägt. Es wird dann nicht mehr durch die Einzelmaßnahmen des Projektleiters angetrieben“, spricht Ehrlich zu seinem Kollegen. „Also ist der Projektleiter mehr Fluglotse als Pilot“, entgegnet Priesberg. „In vielen Situationen, ja. Und es ist die Kunst, diese zu erkennen“, grinst Ehrlich. ■ Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift BASF SE, D-67056 Ludwigshafen, Jens.Koehler@basf.com 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 44 WISSEN Projektgeschichten und Fallstudien Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ Wie durch Projektmanagement ein „Wir-Gefühl“ erzeugt werden kann Die Kolumne möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidung“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler Jacquel PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 44 W as ist der Unterschied zwischen kriselnden Projekten und Hollywood-Katastrophenfilmen? Fangen wir doch mal mit den Katastrophenfilmen an: Am Anfang ist noch alles ruhig. Kurze Zeit später kommt eine Warnung, die keiner ernst nimmt oder die nicht weitergegeben wird. Erst wenn die lang erwartete Katastrophe nicht mehr aufzuhalten ist und der Meteoriteneinschlag in greifbare Nähe rückt, wird wie wild gemanagt, um der Katastrophe zu entgehen. Der kleine Feuerwehrmann rennt zu seinem Boss. Der geht zum Bürgermeister und der ruft über sein rotes Telefon beim Präsidenten an. Mister Präsident schickt dann seinen besten Mann, also Bruce Willis. Bruce schafft es heldenhaft, noch irgendwen oder am besten die Welt vor dem sicheren Tod durch den Meteoriteneinschlag zu retten. Hätte der Blödmann im Vorfeld aber die Warnungen ernst genommen, bräuchte Bruce Willis jetzt auch niemanden zu retten. Dann würde aber auch niemand ins Kino gehen. Weil es eben auch schöner ist, die Welt zu retten, anstatt vorher mal nachzudenken. Auch in Projekten gibt es oft großes Kino, insbesondere wenn der Einführungstermin naht. Und das geht so: Vor langer Zeit wurde als Einführungstermin der 1. August kommuniziert. Der erfahrene Projektleiter mit Weitblick hat schon bei der Festlegung des Einführungstermins Bedenken angemeldet. Noch stört das niemanden. So rennen alle wie wild los und versuchen den Termin zu halten. Anfang Juni merken dann plötzlich alle, dass es eng werden könnte, und die Teilprojektleiter setzen ihre Ampeln von Grün auf Gelb. Jetzt wird der Programmmanager nervös und nimmt sich die Herren Teilprojektleiter mal zur Brust, ob sie denn ihre gelbe Ampel ernst meinen. Der Programmleiter ordnet für alle Teilprojekte Samstagsarbeit und Überstunden an. Zwei Wochen später - die Zeit vergeht wie im Flug - ist der Einführungstermin immer noch stark gefährdet. Die Krise nimmt Fahrt auf und alle haben richtig die Hosen voll. Einige Teilprojektleiter setzen jetzt ihre Ampeln von Gelb auf Rot. Es gibt stundenlange Krisensitzungen, wie denn mit der neuen Situation umgegangen werden soll. Muss der Termin verschoben werden oder schaffen wir es noch? Dem dynamischen und geschmeidigen Programmmanager bleibt nichts anderes mehr übrig. Will er vor dem Vorstand und den anderen Stakeholdern das Gesicht nicht verlieren, muss er jetzt handeln: Eine Taskforce muss her! Schnell ist ein Taskforce-Manager gefunden. Die Taskforce trifft sich ab jetzt bis zum Einführungstermin täglich um 9.00 Uhr für zwei Stunden und bespricht mit der kompletten Truppe alle offenen Fragen. Irgendwann gibt es dann doch ein Happy End. Mit viel Bauchschmerzen und einigen Fehlern wird eingeführt und alle sind zufrieden. Das ist jetzt die Stelle, an der in den Katastrophenfilmen Bruce Willis eine schöne Frau im Arm hat. Er umarmt also Sandra Bullock, obwohl er am Arm leicht verletzt ist und am Kopf hat er einen kleinen Verband. Bruce lächelt lässig in die Kamera und lässt dann noch einen lockeren Spruch raus: „Ich glaube, ich werde langsam zu alt für diesen Job.“ Danach ein Cut, Totale, heile Welt, grüne Wiesen, danach der Abspann oder im Fernsehen kommt jetzt die Bierwerbung. So ist es dann auch im Projekt. Es gibt eine Riesenprojektfeier mit viel Bier, alle liegen sich in den Armen und feiern ihren großartigen Erfolg. Die Krise haben sie mal wieder großartig gemeistert. Also alles wie im Kino. ■ Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift E-Mail: j.irrgang@ccq.de projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 45 Projektgeflüster Pst … schon gehört? Krise, welche Krise? Jacqueline Irrgang PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 45 A uf den ersten Blick unterscheiden sich die internen Projekte eines PMOs deutlich von den externen Projekten, die für typische Projektdienstleister wie Ingenieurbüros oder Softwareentwickler der Alltag sind. Wo ein PMO Standards in der Organisation etabliert, geben bei Dienstleistern häufig die Kunden die Marschrichtung für die einzelnen Projekte vor, etwa bei Auswertungen. Statt Projekte unter strategischen Gesichtspunkten zu bewerten, muss bei Angeboten für externe Projekte die Projektplanung in eine Kalkulation überführt werden und die erbrachten Leistungen müssen später flexibel abgerechnet werden können. Interne Projektsteuerung und externe Projektdokumentation gehen Hand in Hand. Planung und Abrechnung von Projektdienstleistungen Die Software Blue Ant des Berliner Herstellers proventis zielte lange Zeit vor allem auf solche Dienstleistungsprojekte. Von der Angebotserstellung bis hin zur Abrechnung des Projekts anhand von Aufwandsnachweisen und Festpreisen bietet das Programm eine breite Palette von Funktionen, die neben der Projektplanung und Projektsteuerung auch den administrativen Umgang mit Projekten vereinfachen. Beispielsweise können bereits bei der Projektplanung Zahlungspläne als sogenannte Rechnungsvorschläge angelegt werden. Sie werden später zur Grundlage für Rechnungen. Sowohl Festpreise als auch die Abrechnung nach projektbezogenen Stundensätzen ist möglich. Reisekosten sowie sonstige Ausgaben für das Projekt werden wahlweise direkt oder als Pauschalen weiterberechnet. Auch wenn die Rechnungen direkt in Blue Ant erstellt werden können, dürfte in vielen Fällen die ebenfalls mögliche Übergabe der Rechnungsdaten an ein ERP-System das Mittel der Wahl sein. Der Vorteil von Blue Ant liegt darin, dass alle Nichtkaufleute im Projekt die für die Abrechnung benötigten Daten direkt in der Software erfassen können, in der sie auch die Projektaktivitäten und ihre Alltagsaufgaben steuern. Abrechnungsfunktionen sind allerdings nicht nur in externen Projekten nützlich. Sie leisten auch bei einer internen Leistungsverrechnung wertvolle Dienste. Das Ressourcenmanagement von Blue Ant ermöglicht neben den obligatorischen Auslastungsübersichten ein außergewöhnlich weitgehendes Personal- und Wissensmanagement und leistet auch in internen Projekten gute Dienste. Funktionen wie die Projektstrukturierung und die Terminplanung sind ohnehin nicht auf einen bestimmten Projekttyp festgelegt und in internen Projekten genauso üblich. Wichtiger als die Planung im Detail ist bei internen Projekten meist der Wunsch, in kompakter Form über die Projektsituation informiert zu werden. Vor allem dann, wenn eine Reihe von Projekten mit einem vorgegebenen Budget bearbeitet werden muss, reicht es nicht mehr aus, dass ein einzelnes Projekt profitabel ist und die passenden Mitarbeiter Zeit haben. Jedes Projekt steht vielmehr in Konkurrenz zu anderen Projekten und Projektideen - in vielen Organisationen fallen die Vorhaben unter die Zuständigkeit des PMOs, das die gesamte Projektelandschaft koordiniert. Auf dem Weg ins PMO In den vergangenen Versionen hat Blue Ant nach und nach die Funktionen für das PMO ausgebaut. Die aktuelle Version 10.3 eignet sich mittlerweile auch für projektübergreifende Auswertungen und Steuerungsmaßnahmen. Das beginnt bei den Dashboards, die Daten aus einem oder mehreren Projekten grafisch aufbereiten. Blue Ant zeigt die Auswertungen jeweils in einzelnen Rahmen auf dem Bildschirm an, die der Anwender nach Wunsch mit der Maus am Bildschirm anordnen kann. Um mehrere Projekte im Blick zu behalten, lassen sich die betreffenden Daten einerseits natürlich für bestimmte Portfolios zusammenfassen, etwa Kosten aufsummieren. Ebenso nützlich ist allerdings die tabellarische Übersicht, die Blue Ant bietet. Projektlisten können nicht nur Zahlen und Text enthalten, etwa die aktuellen Ist-Kosten, die Projektkategorie oder die strategische Einstufung der Projekte. Zusätzlich lässt sich auch jede Dashboard-Grafik in die Tabellen einbauen. Auf diese Weise werden die einzelnen Projektzeilen beispielsweise durch Ampeln oder kleine Grafiken mit Kostenverläufen deutlich belebt und die Übersichtlichkeit wird verbessert. Bei großen Tabellen unterstützt Blue Ant mit fixierten Anfangsspalten und -zeilen. Ein gewohntes Feature, das aus Tabellenkalkulationen bekannt ist, bei Web-Anwendungen allerdings noch lange nicht zum Standard zählt. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 46 WISSEN PM-Software: Blue Ant Fit für Multiprojektmanagement und das PMO Nachdem sich Blue Ant als Projektmanagement-Software für Dienstleister einen Namen gemacht hat, erweitert der Anbieter nun kontinuierlich die Funktionen für das Multiprojekt- und Portfoliomanagement. Mit übersichtlichen Projektlisten, Statusberichtsfunktionen und Portfoliocontrolling bietet sich die Software damit auch als Werkzeug für die typischen Aufgaben im Project Management Office (PMO) an. Klappt die Perspektivenerweiterung? Mey Mark Meyer PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 46 Änderungen an den Projekten können prinzipiell nur in der Projektplanung vorgenommen werden. Das PMO kann allerdings Projekte direkt aus den Multiprojektübersichten heraus verlängern oder verschieben. Dies führt zu neuen Rahmenbedingungen für die Projektleiter, die ihre Planung dann in einem zweiten Schritt nachziehen müssen. Dieses zweistufige Prinzip aus Multiprojekt- und Projektplanung nutzt Blue Ant auch beim Thema Projektressourcen. Mitarbeiter können zunächst einem Projekt für einen bestimmten Zeitraum mit einer vorgegebenen Kapazität zugewiesen werden. Diese Reservierungen sind für eine überschlägliche Sicht aus der Multiprojektperspektive interessant. Die folgende detaillierte Einplanung im Projekt interessiert eher den Projektleiter. Ihm zeigt die Software, ob seine Ressourcenplanung im Rahmen der vorgegebenen Reservierungen bleibt. Dashboards und Projektelisten erleichtern die Orientierung in der Software und liefern aktuelle Informationen am Bildschirm. Für den Fall, dass Auswertungen zu Papier gebracht werden sollen, setzt Blue Ant auf das Open-Source-Werkzeug „BIRT“. Die entsprechenden Berichtsvorlagen erstellt das PMO, die Anwender rufen die Auswertungen dann direkt aus der Software heraus auf. Im Bereich „Controlling“ finden sich dazu beispielsweise vordefinierte Multiprojektauswertungen wie Kostenprognosen über alle Projekte und Budgetauswertungen. Nachdem der Anwender eine Berichtsvorlage ausgewählt hat, kann er im zweiten Schritt die Einstellungen für den Bericht ändern und beispielsweise den betrachteten Zeitraum einschränken oder bestimmte Projekttypen für die Auswertung herausfiltern. Statt Papier füllt BIRT bei Bedarf auch PowerPoint. Anpassung von Daten und Bedienoberfläche Jede Organisation hat typischerweise ihre eigene Vorstellung davon, wonach Projekte unterschieden werden müssen. Klassische Kriterien wie die Zuordnung zu einer Projektkategorie, einem Portfolio oder die Einstufung in eine Prioritätsstufe finden sich nahezu überall und sind bei Blue Ant als Projekteigenschaften im Standard angelegt. Für exotischere Aspekte, wie etwa die Eignung des Projekts als Referenz für Marketing-Maßnahmen, lässt sich die Software anpassen. Neue Datenfelder erstellt das PMO ohne große IT-Kenntnisse direkt in der Software. Sie erscheinen dann in den entsprechenden Eingabemasken unter der Rubrik „Weitere Informationen“ und können auch in der Such- und Filterfunktion genutzt werden. Derzeit ist es allerdings noch nicht möglich, das Layout der Formulare völlig frei zu gestalten und neue Datenfelder beispielsweise in die Nähe von vorhandenen Feldern zu rücken, die inhaltlich dazugehören. Sofern die Anzahl der individuellen Datenfelder jedoch nicht zu groß wird, bleibt auch die Gruppierung unter den weiteren Informationen übersichtlich. Zu dieser Übersichtlichkeit trägt auch das Gesamterscheinungsbild der Software bei. In einem reduzierten Design findet der Anwender am linken Fensterrand eine Liste aller Arbeitsbereiche, die für ihn freigeschaltet wurden. Ein Klick auf einen der Arbeitsbereiche klappt die Liste auf und gibt den Blick auf die dazugehörenden Ansichten frei, in denen dann die Projektinformationen erfasst und ausgewertet werden. Fazit Blue Ants besonders bemerkenswerte Stärken liegen, gerade mit Blick auf den Gesamtmarkt, derzeit sicher noch in der Abwicklung von Dienstleistungsprojekten. Die Software ist allerdings auch gut für PMO-Aufgaben, das Portfolio-Controlling und eine grundlegende Portfolio-Planung einsetzbar. In diesen Bereich dürfte auch die weitere Entwicklung der Software gehen. Das zeigt auch die jüngste Version 10.3, deren neue Statusberichtsfunkprojekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 47 Abb. 1: Projektübersichten reichert Blue Ant mit aussagekräftigen Grafiken an. PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 47 Unter den vielen Neuerscheinungen auf dem Gebiet Projektmanagement ragt dieses Buch, was die Didaktik betrifft, weit heraus. Verfasser und Verlag haben sich enorme Mühe gegeben, dem Leser die Lektüre möglichst leichtzumachen. Eine durchgehende Projektgeschichte, ständige Reflexionen des Projektleiters in Tagebuchform (eine Idee, die ich sonst noch nirgends realisiert gefunden habe), viele kleine, illustrative Geschichten aus Projekten, immer wieder durch das Layout deutlich hervorgehobene Ratschläge an Projektverantwortliche und sehr gut gemachte Grafiken sind Elemente, die das Lesen zum Vergnügen machen. Hinzu kommen Kapitel, die auch für Profis interessant sind und die in der üblichen Lehrbuchliteratur kaum einmal so ausführlich und anschaulich behandelt werden - in der Hauptsache aus dem Grund, weil die Materie schwierig ist. Zu diesen Kapiteln zählen etwa „Macht - der unsichtbare Helfer. Wie der Projektleiter sich Einfluss verschafft“, „Auf der Suche nach dem perfekten Führungsstil“, „Motivier mich mal“, „Delegieren, aber richtig“ und „Konflikte und Krisen meistern“. Der Text ist dazu noch flüssig und gut formuliert, sodass auch Anfänger mit dem Stoff keine Probleme haben sollten. Wo viel Licht ist, ist manchmal auch einiger Schatten. Da das Werk meines Erachtens helfen kann, das Gedankengut des systematischen Projektmanagements zu verbreiten, sind die folgenden Kritikpunkte nicht dazu gedacht, die beträchtliche Leistung des Autors zu schmälern, sondern als Anregung für eine zweite Auflage, der die Veröffentlichung zu wünschen ist. Gerade Abschnitte, die in jedem PM-Lehrbuch zu finden sind, weisen Schwächen auf. So kennzeichnen Meilensteine nicht „zeitkritische Ereignisse“ (S. 59), sondern sind nach der einschlägigen DIN-Norm „Ereignisse besonderer Bedeutung“. Der Netzplan (S. 69) ist schlicht falsch und verwirrt den Anfänger. Netzpläne sind graphentheoretisch gesehen gerichtete Graphen. Der dargestellte Plan ist das nicht. Wie die Kanten, die die Vorgangsknoten miteinander verbinden, zu interpretieren sind, wird nicht gesagt. Ein definiertes Projektende ist nicht zu entdecken. Eine Berechnung ist in der dargebotenen Form deshalb gar nicht möglich. Wie man Pufferzeiten (S. 76) mit Netzplantechnik ermittelt, wird nicht gesagt. Projektstrukturpläne, die „nach Projektzielen“ gegliedert sind (S. 62), habe ich noch nie gesehen. Die weitverbreitete Unsitte, dass zwar Autoren zitiert werden (im Buch etwa Belbin, Tuckman und Reiss), Quellenangaben aber für den näher interessierten Leser fehlen, ist auch hier zu konstatieren. Für ein Handbuch - so der Anspruch des Autors - ist auch das Literaturverzeichnis, das ja dem Wissensdurstigen weiterhelfen soll, bemerkenswert dünn. Allgemein anerkannte Standardwerke wie zum Beispiel die Publikation von Patzak und Rattay und auf Branchen spezialisierte Veröffentlichungen wie etwa das Buch von Felkai und Beiderwieden (Anlagenbau) oder Werke, die über IT-Projekte umfassend informieren, sind nicht aufgeführt. Der noch wenig erfahrene Leser muss den Eindruck gewinnen, dass er für alle seine Probleme bei Neumann eine Lösung findet. Auch ein Stichwortverzeichnis fehlt. Am meisten stört mich, dass ein Einsteiger nichts über Institutionen, Normen und Standards des Projektmanagements erfährt. Auch das würde ich von einem Handbuch erwarten. Weder der PMBOK, in hohen Auflagen verkauft und in zehn Sprachen übersetzt, noch die ICB bzw. PMI und IPMA werden erwähnt. Stichworte wie PRINCE2, V-Modell und andere Standardvorgehensmodelle, Reifegradmodelle und viele andere wichtige Begriffe tauchen im Buch nicht auf. Über Qualifizierungs- und Zertifizierungsmöglichkeiten wird nicht informiert. Trotz dieser Mängel kann man das Buch wegen seiner hervorragenden didaktischen Gestaltung zum Kauf empfehlen. Soll es ein wirkliches Handbuch werden, müsste allerdings in einer 2. Auflage noch einiges getan werden. Heinz Schelle ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 48 WISSEN Buchbesprechung Projekt-Safari Neumann, M.: Projekt-Safari. Das Handbuch für souveränes Projektmanagement. Campus Verlag, Frankfurt/ New York 2012, ISBN 978-3-593-39693-4, 306 S., EUR 39,99 tion es Projektleitern und PMOs ermöglicht, Projektstände aktiv zu berichten und zu bewerten, um dadurch die vorhandenen Auswertungen sinnvoll zu ergänzen. Die reduzierte grafische Bedienoberfläche macht es einfach, sich in das Programm einzufinden. Dass das Programm optional auch als gemietete Software genutzt werden kann, erleichtert den Einstieg und ermöglicht es, mit relativ kurzer Vorlaufzeit eine erste Struktur in die eigene Projektelandschaft zu bekommen. ■ Autor Dr. Mey Mark Meyer, mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. E-Mail: MM.Meyer@parameta.de PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 48 Projektarbeit und Wissensmanagement machen in Verbindung mit dem Begriff „Vernetzung“ das Ineinandergreifen in der Praxis möglich. Sie thematisieren deshalb aus der Praxisperspektive ihr Zusammenwirken, um Innovationen zu realisieren und zu entfalten. Leitgedanke der Beiträge des Buches ist das „Projektemachen“, das überall in Gesellschaft und Wirtschaft sowie in traditionellen wie auch virtuellen Institutionen stattfindet. Das Projektmanagement ist derzeit in einem Veränderungsprozess, das heißt, es wird nicht mehr nur als das klassische Projektmanagement der technischen Eingriffe gesehen. Derzeit wird es eher begriffen als Mittel zur Umsetzung von komplexen Strategien in Organisationen sowie als Chance, Veränderungen zu organisieren und über Praxiserfahrungen Transparenz in verschiedenen Vorgehen herzustellen, aber auch, Wissen zu erwerben und Akteure miteinander zu vernetzen. Komplexität(sbewältigung) zu entscheiden und Ressourcenhoheiten zu managen werden zentrale Themen. Die Beiträge im Band umspannen Artikel zu Rahmenbedingungen, Personenaspekten wie Ausbildung zum Projektleiter, Eigenverantwortung sowie Erwartungshaltungen verschiedener Interessengruppen und Stakeholder. Es sind relativ neue Aspekte, die alle das System Projektmanagement und Projektarbeit aus der Außen- und Innenperspektive betreffen. Sie werden zum Beispiel konkret aufgegriffen in Erwartungshaltungen der Generation Y, die bisherige Herangehensweisen der Bearbeitung von Projekten infrage stellt. Sie fragt zum Beispiel nicht nach Rahmenbedingungen für Arbeitszufriedenheit, wie hier in einer Untersuchung gezeigt wird (Renfer). Das war bisher ein Klassiker der Personalpolitik. Weitere Beiträge befassen sich mit Wissensarchitekturfragen, fluiden Organisationen und Projektnetzwerken und mit der Sicherstellung der Qualität des Wissens, um für die Produktivität des Wissens in Projektformen optimale Bedingungen zu entwickeln. Gemeinsam ist allen Aufsätzen die Hypothese, dass Projekt- und Wissensmanagement so miteinander verknüpft sind, dass Lösungen als Endergebnis von Projekten bei Start des Projektes nicht mehr detailliert und spezifisch bestimmbar und antizipierbar sind. Das ist die Stunde der Wissensarbeit, die in die Leistungserstellung mit Projektcharakter Einzug gehalten hat. Wissensmanagement, Umgang mit Wissensformen und Wissensarbeit in Projektnetzwerken sind neue Formen der Arbeitsorganisation. Begriffe wie Planen - Steuern - Kontrollieren werden abgelöst durch Prozessorientierung - Lernen - Gestalten in Ermöglichungsräumen und erfordern Bearbeitungen in mehrdimensionaler Differenzierung. Immer wiederkehrende Begriffe sind Selbst-Kontrolle, Selbst-Ökonomisierung, Selbst-Rationalisierung (Schelle). Fluide Organisationen verfügen über die Fähigkeit eines permanenten (internen) Wandels in bidirektionaler Interaktion mit dem Organisationsumfeld (Weßels), wobei Reziprozität, Kooperation und Dynamik Strukturelemente sind. Die Beiträge greifen Fragen zu Organisation sowie auch zum Veranstaltungsraum auf und werden eingebunden in Fragen der Vernetzung von Projektarbeit und Wissensmanagement. Ansprechend ist die Breite der Themenaspekte, die Vernetzung als moderne Arbeitsform mit sich bringt. Alles bewegt sich jenseits von klassischer Arbeitsteilung und von deduktiven Verfahren der Festlegung von Aufgabenformen. Out sind auch Glaubenssätze und Einstellungen zur Einhaltung von Arbeitsteilung und Erfordernisse zur Vertiefung und Spezialisierung. Neue Überzeugungen wie „Wer alleine arbeitet, addiert - wer intelligent kooperiert, multipliziert“ (Vanini/ Bochert) bestimmen die Szene. Allen Antworten liegt das Moment der Zusammenarbeit in kontinuierlicher, arbeitsteiliger, zielgerichteter und verbindlicher Form zugrunde. Das Buch bietet spannende Einsichten in aktuelle und zukünftige Entwicklungen von Wissens- und Projektarbeit und liefert nützliche Hinweise für individuelle und kooperative Verhaltensstrategien im Zeitalter vernetzter Welten. Beispiele sind das Gesundheitswesen, Netzwerk-Controlling und Projektfinanzierung in vernetzten Stakeholder-Strukturen. Aber auch das Thema „Exzellente Wissensorganisation durch funktionales Wissensmanagement“ (Jürgensen) fehlt nicht. Alle Beiträge sind Praxisberichte über die Erfahrungen auf dem Weg der entsprechenden Implementierungen bzw. Innovationsbefähigungen. Die Texte sind dazu jeweils sehr übersichtlich und angenehm geordnet und empfehlenswert zu lesen. Sibylle Peters ■ projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 49 Buchbesprechung Zukunft der Wissens- und Projektarbeit Weßels, D. (Hrsg): Zukunft der Wissens- und Projektarbeit. Neue Organisationsformen in vernetzten Welten. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2014, ISBN 978-3-86329-620-9, 289 S., EUR 49,- PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 49 Jeder dritte Projektmanager, jede dritte Projektmanagerin ist von Burn-out bedroht, Männer im gleichen Maße wie Frauen. Dies dürfte sowohl Unternehmen als auch die Projektmanager selbst alarmieren. Offen gefragt: Macht der Beruf krank? Roswitha Müller-Ettrich (RME): Vorab eine kleine Präzisierung: Jeder dritte Teilnehmer unserer Studie ist durch Burn-out gefährdet. Wir haben die Daten online erhoben, die Antworten von knapp 1.000 Teilnehmern sind in die Auswertung eingegangen. Aber letztlich ist dieses Ergebnis doch besorgniserregend. Vor allem, weil Projektmanagerinnen und Projektmanager stärker gefährdet sind als der Durchschnitt der Bevölkerung. Weshalb sind ausgerechnet Projektmanager bedroht? RME: Wir kennen einige Risikofaktoren für Burn-out speziell in der Projektarbeit. Die Arbeitszeit schwankt. Projektmanager sind viel unterwegs. Die Internationalisierung macht die Arbeit häufig schwieriger. Dann der Alltag: Viele Unterbrechungen bei der Arbeit durch Telefonate, Besprechungen und Anfragen, auch der Zwang, in der Freizeit, also in der Erholungszeit, erreichbar zu sein. Viele Projektmanager beklagen zudem mangelnde Unterstützung und Wertschätzung durch ihre Vorgesetzten. Dies alles spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle im Hinblick auf eine dauerhafte Überforderung. Der Burn-out - möglicherweise die Projektmanagerkrankheit des 21. Jahrhunderts? Dr. Tatjana Reichhart (TR): Langsam, bitte! Burn-out ist keine eigenständige medizinische Diagnose. Experten sind sich aber einig, dass es den Burn-out gibt und dass er einen Risikozustand für psychische und physische Krankheiten bildet. Man erkrankt also nicht direkt am Burn-out, sondern an Folgeerkrankungen wie Depressionen, Angststörungen oder an Sucht? Oder an Herz-Kreislauf-Krankheiten oder Magen-Darm-Problemen? TR: Dies macht es so wichtig, Burn-out als Risikozustand ernst zu nehmen. Denn die Folgeerkrankungen können schwerwiegend sein. Es handelt sich nicht um eine fest umrissene Krankheit. Wir sprechen von einem Syndrom aus einer Vielzahl von Symptomen, von einem Prozess, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 50 KARRIERE Mit den „Big Five“ das eigene Burn-out-Risiko senken GPM Studie zeigt: Jeder dritte Projektmanager vom Burn-out bedroht Burn-out, die völlige Erschöpfung im Beruf: Viele Projektmanager - Männer wie Frauen - befürchten, unter der Last von Terminen, Aufgaben und Problemen zusammenzubrechen. Eine neue Studie der GPM zeigt, dass die Angst vor dem Burn-out berechtigt ist. Demnach sind etwa 35 Prozent der Projektmanager Burn-out-gefährdet, wiederum Frauen wie Männer gleichermaßen. Roswitha Müller-Ettrich (Leitung GPM Special Interest Group „PM-Expertinnen“) und die Ärztin Dr. Tatjana Reichhart (Centrum für Disease Management der TU München) stellen im Interview die Studienergebnisse vor, sprechen über Prävention und beschreiben die „Big Five“, die fünf wichtigsten Sofortmaßnahmen, mit denen jeder sein Risiko senken kann. Oliver Steeger Roswitha Müller-Ettrich ist Diplom-Volkswirtin. Sie hat die GPM mitgegründet und ist heute Ehrenmitglied des Verbands. Von 1995 bis 2007 war sie Vorsitzende des Kuratoriums der GPM, zudem hat sie den Deutschen Studienpreis Projektmanagement begründet. Heute leitet sie die Special Interest Group (SIG) „PM-Expertinnen - Innovation durch Diversity“, zudem ist sie Assessorin des PM Excellence Award. Darüber hinaus sind ihre Arbeitsschwerpunkte Schulungen, Beratung und Einsatzunterstützung im Rahmen des Projektmanagements bei Unternehmen und Behörden. Sie ist als Lehrbeauftragte an Fachhochschulen tätig sowie als Autorin zu Themen rund ums Projektmanagement. Foto: privat PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 50 der über Monate und Jahre geht. Am Ende steht dann die völlige Erschöpfung. Dann reicht es nicht, über das Wochenende mal auszuspannen oder für ein paar Tage in den Urlaub zu fahren. Menschen mit Burn-out haben es über lange Zeit versäumt, auf Regeneration und Energietanken zu achten. Das ist so, als würden Sie in Ihrem Auto den Ölstandsanzeiger abkleben. Irgendwann fehlt das Öl, Ihr Wagen bleibt stehen. Mit etwas Pech ist dann der Motor so geschädigt, dass Ölauffüllen nicht mehr hilft. Im Klartext: Geht jemand über Monate oder Jahre über seine persönlichen Leistungsgrenzen … TR: … so kann sich eine körperliche oder psychische Krankheit herausbilden - vorausgesetzt, dass der Betroffene keinen Ausgleich hat und Stresshormone abbauen kann sowie auch eine bestimmte genetische Veranlagung mitbringt. Eine dem Burn-out folgende Krankheit kann dann zur Arbeitsunfähigkeit über Wochen oder Monate führen. Vielleicht muss der Betroffene sogar stationär behandelt werden. Im Endstadium ist Burn-out nur noch schwer von einer Depression zu unterscheiden, deshalb ist die Krankheit übrigens auch nicht als eigenständig anerkannt. Ein Arzt oder Psychologe muss dies differenzialdiagnostisch abklären und dabei auch körperliche Ursachen ausschließen. Klingt dramatisch. TR: Es gibt auch gute Nachrichten. Psychische Erkrankungen sind sehr gut behandelbar. Oft fällt es Menschen leicht, sich wegen eines Burn-outs Hilfe zu suchen. Der Satz, man fühle sich ausgebrannt und leide an Burn-out, kommt einem leichter über die Lippen als das Eingeständnis, man sei depressiv? RME: Richtig! Der Begriff Burn-out kann ein Türöffner zum Hilfesystem sein. Außerdem: Im Gegensatz zu einer Depression oder einer Angststörung kann man den Prozess in den meisten Fällen aufhalten - wenn man rechtzeitig aufmerksam mit sich und seinem Energiehaushalt umgeht. Zurück zu Ihrer Studie. Sie haben ermittelt, dass Projektmanager stärker vom Burn-out gefährdet sind als andere Berufsgruppen … RME: … als beispielsweise Lehrer oder Entwicklungsingenieure. Wir haben unsere Ergebnisse verglichen mit Untersuchungen von unterschiedlichen Krankenkassen, etwa von der Techniker Krankenkasse, der AOK, der DAK. Die Projektmanagerinnen und Projektmanager wissen übrigens selbst um diese Gefahr. Wir haben in der Special Interest Group „PM-Expertinnen“, die seit 2007 in der GPM tätig ist, eine Studie zur Karriere von Frauen und Männern im Projektmanagement durchgeführt. 60 Prozent der Befragten gaben an, Furcht vor einem Burn-out zu haben. Ist diese Furcht aus Ihrer Sicht berechtigt? RME: Das Projektgeschäft mit anhaltenden Terminzwängen, Leistungsanforderungen und Innovationsdruck ist belastend. Die Welt der Projektwirtschaft dreht Burn-out als „Türöffner“ zum Hilfesystem sich immer schneller. Die Komplexität wächst, die Lernanforderungen steigen. Hinzu kommen Belastungen im privaten Bereich, etwa Kinderbetreuung, Pflege von Angehörigen oder Tätigkeiten im Ehrenamt. TR: Burn-out ist ja keine „Managerkrankheit“, wie viele meinen. Unter Burn-out leiden auch alleinerziehende Mütter, die halbtags arbeiten, drei Kinder und die demente Mutter versorgen und sich zudem im Elternbeirat der Schule engagieren. Die privaten Belastungen darf man bei der Burn-out-Diskussion nicht vergessen! Haben Sie in puncto Gefährdung einen Unterschied zwischen Frauen und Männern festgestellt? RME: Nein. Die Studie zeigt, dass Männer und Frauen im Projektmanagement ähnlich „ticken“. Wir haben nur Unterschiede im Gesundheitsverhalten bemerkt. Frauen entspannen sich häufiger aktiv als Männer. Auch sind sie häufiger in ärztlicher Behandlung als Männer und lassen körperliche und psychische Beschwerden abklären. Dennoch schätzen beide Geschlechter ihren Gesundheitszustand und ihre persönliche Lebensqualität ähnlich ein. Wie sieht es mit der Vereinbarkeit von beruflichen und privaten Interessen aus? RME: Auch hier kaum Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Wir haben in unserer Studie gefragt, Terminzwänge und Leistungsdruck projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 51 Dr. Tatjana Reichhart studierte an der Technischen Universität München Medizin und schloss dort auch ihre Facharztweiterbildung für Psychiatrie und Psychotherapie ab. Seit fünf Jahren hat sie ihren Schwerpunkt auf das Thema psychische Gesundheit am Arbeitsplatz gelegt und arbeitet seither für das Centrum für Disease Management am Klinikum rechts der Isar der TU München unter der Leitung von Dr. Werner Kissling. Das CFDM berät Unternehmen und Behörden zum Thema „Gesundheitsmanagement für psychische Gesundheit am Arbeitsplatz“. Tatjana Reichhart leitet und konzipiert Workshops für Führungskräfte, Personalreferenten, Betriebsräte sowie Mitarbeiter. Sie arbeitet derzeit an einem E-Learning-Programm zum Thema „Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz“ und hat ihren Forschungsschwerpunkt auf dieses Thema gelegt. Foto: privat PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 51 wie häufig es gelingt, bei der Arbeitszeitplanung auf familiäre und private Interessen Rücksicht zu nehmen. 58 Prozent antworteten mit „manchmal“, 3 Prozent mit „nie“. 70 Prozent dieser Befragten fühlten sich dadurch belastet. Für knapp die Hälfte, nämlich 46 Prozent, liegt die Hauptbelastung allein im Beruflichen. Wer aber berufliche und private Interessen in Einklang bringen kann, hat ein deutlich geringeres Burn-out-Risiko. Das heißt, in puncto Burn-out-Risiko gibt es keinen Unterschied zwischen Frauen und Männern? RME: Eine kleine Differenz haben wir entdeckt. Frauen zeigen in einigen Punkten ein höheres Burn-out- Risiko als Männer - und zwar dann, wenn es um innere Risikofaktoren geht. Innere Risikofaktoren - wie darf ich dies verstehen? TR: Bestimmte Persönlichkeitseigenschaften fördern die Entwicklung eines Burn-outs. Im Projektmanagement ist einer dieser inneren Risikofaktoren der Perfektionismus. 80 Prozent aller Befragten - sowohl Männer als auch Frauen - gaben an, perfektionistisch zu sein; sie haben hohe Erwartungen und einen hohen Leistungsan- Innere Risikofaktoren spruch an sich. Fast 60 Prozent sagten, sie können schlecht von der Arbeit abschalten. Ebenfalls fast 60 Prozent können sich nur schlecht abgrenzen und „Nein“ sagen. Je ausgeprägter diese Risikofaktoren individuell sind, desto größer ist auch das Burn-out-Risiko. Bei diesen inneren Faktoren schnitten Frauen also anders ab als Männer? RME: Ja. Dies äußerte sich in Aussagen wie „Viel von meinem Stress kommt von meinen Ansprüchen an mich selbst“, „Ich neige dazu, an meine Leistungen strenge Maßstäbe anzulegen“ und „Über Enttäuschungen komme ich schwerer hinweg als andere“. Anders gesagt: Der Aussage „Emotionale Belastungen stehe ich gut durch“ stimmten deutlich mehr Männer als Frauen zu. TR: Frauen stellen im Durchschnitt höhere Ansprüche an sich selbst als Männer. Das treibt Frauen an und kann den Burn-out-Prozess beschleunigen. Aber wie eben gesagt, Frauen kümmern sich mehr als Männer um ihre Entspannung. Dies wiederum schützt vor Burn-out. Noch eine weitere interessante Beobachtung: Führungsverantwortung mindert das Burn-out-Risiko. Sowohl Männer als auch Frauen mit Führungsverantwortung gaben häufiger an, dass sie emotionale Belastungen besser durchstehen. Dies überrascht mich, ich hätte anderes erwartet. RME: Projektmanagern ohne Führungsverantwortung fällt es schwerer, zu delegieren oder Aufträge abzuweisen. Zudem haben sie weniger Handlungsspielraum, und sie sind mit ihrer Arbeit auch unzufriedener. Zusätzlich beklagen sie häufiger, nicht ausreichend wertgeschätzt zu werden. Sie sprachen eben von inneren Risikofaktoren. Welche äußeren Faktoren sind zu nennen? TR: Bei der Entwicklung eines Burn-outs spielen immer innere und äußere Faktoren zusammen. Man sollte beide im Zusammenhang sehen. Fehlt im Arbeitsumfeld die Handlungsfreiheit, erfährt man wenig Unterstützung und Wertschätzung, kämpft man mit hoher Arbeitslast und vielen Unterbrechungen, kommen dann Perfektionismus und Leistungsstreben hinzu, so ist man entsprechend gefährdet. Menschen leben besonders riskant, wenn sie in der Arbeit ihren wichtigsten Lebensinhalt sehen und kein Leben „neben ihrem Beruf“ führen. RME: Als äußere Risikofaktoren gelten übrigens auch unpräzise Zielvorgaben, Unzufriedenheit mit dem Gehalt oder mangelnde Sinnhaftigkeit der eigenen Arbeit. Interessant für mich: Das Risiko für einen Burn-out ist für Projektmanager nicht erhöht, wenn sie in der Freizeit erreichbar sein müssen. Dies spielt offenbar eine vergleichsweise geringe Rolle. Versehen wir diese äußeren Faktoren bitte mit Zahlen. Wie viel Prozent der befragten Projektmanager fühlen sich nicht ausreichend wertgeschätzt? TR: Fast ein Viertel! 80 Prozent werden in ihrer Arbeit häufig unterbrochen, was sie als belastend empfinden. Fast ein Viertel fühlt sich überfordert. Unpräzise Zielvorgaben als Risikofaktor 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 52 KARRIERE Projektmanager stehen vor einem besonders hohen Burn-out-Risiko. Sowohl die Arbeitsumstände als auch die inneren, persönlichen Risikofaktoren spielen eine Rolle. Foto: lichtmeister - Fotolia.com Die fünf wichtigsten Maßnahmen („Big Five“) gegen das Burn-out-Risiko: ❑ Planen Sie für jeden Tag ausreichend erholsame Kurzpausen ein. ❑ Treiben Sie regelmäßig Sport. ❑ Schlafen Sie mindestens sieben Stunden täglich. ❑ Vermeiden Sie Perfektionismus! Niemand muss in allem perfekt sein, es reicht Perfektion im Wesentlichen (selektiver Perfektionismus). ❑ Pflegen Sie Ihre Sozialkontakte. Haben Sie Spaß mit Freunden, lachen Sie mit ihnen! PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 52 In welchen Branchen sind Projektmanager besonders vom Burn-out gefährdet? RME: In der Finanzdienstleistung und in der Pharmaindustrie ist das Risiko besonders hoch. Die Informationstechnologie und der Maschinen- und Anlagenbau kommen direkt danach. Die geringste Gefährdung finden wir in der Unternehmensberatung. TR: Ein verhältnismäßig kleines Burn-out- Risiko entdecken wir bei Trainern, Coachs und Programmmanagern. Bei Mitarbeitern von Project Offices sowie bei Projektmitarbeitern sind die Werte dagegen deutlich höher. Der Zusammenhang zwischen Erschöpfung und Burn-out-Risiko liegt auf der Hand. Ohnehin ausgepowerte Menschen drohen, in einen Burn-out hineinzuschlittern. Die Erschöpfung kann also ein Indiz für das Burn-out-Risiko sein. In Ihrer Studie ist von zwei weiteren Merkmalen die Rede - von der Effektivität und dem Zynismus. Wie erklärt sich bei diesen Begriffen ein Zusammenhang? TR: In der Forschung sprechen wir von drei Domänen des Burn-outs: nämlich Erschöpfung, Zynismus und Effektivität. Wir haben festgestellt, dass Menschen, die ihren Arbeitsstil heute im Vergleich zu früher als weniger effektiv einschätzen, durchaus ein Burn-out- Risiko haben. Zynisch heißt: Der Betroffene ist weniger interessiert an seiner Arbeit, hat die Begeisterung verloren und zweifelt am Sinn seiner Arbeit. Immer im Vergleich zu früher, also zu einem Zeitpunkt, zu dem man anders empfunden hat. Kann ein Projektmanager anhand seines Zynismus also erkennen, ob er bedroht ist? Quasi als ein Symptom? TR: Dafür gibt es bessere Symptome. Der Körper sendet Warnzeichen bei Dauerstress. Schlafstörungen sind solch ein Warnzeichen, Rückenschmerzen, Kopfschmerzen, Gereiztheit und Nervosität. Hilfreich sind übrigens Hinweise aus der eigenen Familie oder von Freunden. Sie spiegeln einem wider, wenn man gestresst ist. Ein weiteres Warnzeichen haben wir eben schon angesprochen: Der Betroffene hat kein Leben mehr neben dem Beruf. Auf solche Alarmsignale sollte man reagieren. Um die psychische Gesundheit der Bevölkerung ist es derzeit ohnehin nicht gut bestellt. Vorwiegend wegen psychischer Erkrankung werden Menschen arbeitsunfähig, etwa wegen Angststörungen oder Depressionen. Eine Studie der Krankenkasse DAK zeigt beispielsweise, dass 30 Prozent der Bevölkerung Effektivität, Zynismus, Erschöpfung wegen psychischer Störungen in Behandlung gewesen sind … RME: … bei unseren teilnehmenden Projektmanagern waren es nur 18 Prozent, wobei man die Daten nicht eins zu eins vergleichen kann, wir haben ja ein anderes Studiendesign gehabt. Unsere Teilnehmer schnitten bei der Zahl anderer gesundheitlicher Beschwerden oder chronischen Schmerzen nicht schlechter ab als der Durchschnitt der Bevölkerung. Aber …? RME: Im Vergleich zur Allgemeinbevölkerung leiden viel mehr Projektmanager unter Schlafproblemen und Nervosität. Dennoch scheinen viele Projektmanager gesundheitlich erstaunlich robust. RME: Mich hat überrascht, dass trotz der starken Belastungen im Beruf, der langen Wochenarbeitszeit und der großen Verantwortung für Mitarbeiter, Budget und Zielvorgaben sowie der deutlichen Warnzeichen doch über 60 Prozent zufrieden oder sehr zufrieden mit ihrer Arbeit sind. Liegt dies vielleicht daran, dass viele Projektmanager schlichtweg ihren Beruf lieben? TR: Die „Passung“ zwischen Beruf und Person spielt eine wesentliche Rolle bei der Arbeitszufriedenheit und Gesundheit. Fällt einer Person beispielsweise der Kontakt mit Menschen schwer und kann sie stattdessen mit Datenbanken gut umgehen, dann wäre sie beispielsweise für den Beruf eines Arztes ungeeignet. Sie würde sich möglicherweise aufreiben, schlimmstenfalls erkranken. Arbeit, die Spaß macht und zu den individuellen Begabungen passt, wird eher gesund erhalten. Übertragen auf das Projektmanagement heißt dies: Unternehmen sollten verstärkt darauf achten, Mitarbeiter mit einem passenden Persönlichkeitsprofil als Projektleiter einzusetzen. Damit berühren wir eine wichtige Frage. Wie können Unternehmen ihre Projektmanager vor Burn-out schützen - und auch Projektmanager selbst ihr Risiko verringern? TR: Beginnen wir damit, was jeder Einzelne für sich tun kann. Wir haben über die Warnzeichen gesprochen. Sich dieser Warnsignale bewusst zu sein und sie zu erkennen, dies ist der erste Schritt. Wie gesagt, der Burn-out entsteht schleichend über Jahre. Im zweiten Schritt muss man auf diese Warnzeichen reagieren. Der Mensch braucht Regeneration. Er muss zum einen Energie tanken, zum anderen die Energiefresser reduzieren. So bringt er seinen Energiehaushalt wieder ins Gleichgewicht. Projektmanager gesundheitlich „robust“ Projekt Sommerakademie in Augsburg gezieltes Lernen inkl. Freizeitprogramm: Puppenkiste, Fuggerei, Brechtbühne Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6548 Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com A l l e K u r s e a u f u n s e r e r W e b s i t e ! Bild: fotolia.de Mark Reuter Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Level D kompakt 27. - 29.06.2014 Seminar 1 12.07.2014 Online 16.08.2014 Online 29. - 31.08.2014 Seminar 2 05.09.2014 Online Level C kompakt 28.07. - 01.08.2014 Seminar Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 53 Konkret? TR: Die fünf wichtigsten Maßnahmen, die sogenannten „Big Five“, sind recht einfach. Jeden Tag ausreichend erholsame Kurzpausen einplanen, regelmäßig Sport treiben, mindestens sieben Stunden täglich schlafen, nicht in allem perfekt sein wollen sowie befriedigende Sozialkontakte pflegen und dabei ausreichend Spaß haben, Lachen, Freunde treffen. Mit diesen „Big Five“ sind die Stressursachen aber noch nicht beseitigt. TR: Über die „Big Five“ tankt man Energie. Darüber hinaus sollte man selbstverständlich die individuellen Stressursachen in den Blick nehmen. Was löst persönliche Belastungen aus? Sind es äußere oder innere Faktoren? Beratung, Coaching und Training helfen, innere Stressmechanismen in den Griff zu bekommen. Unseren Patienten zeigen wir, wie sie beispielsweise konkret mit übermäßigem Perfektionismus umgehen können - indem sie verstehen, dass wohldosierter Perfektionismus in Ordnung und hilfreich ist, übertriebener aber schadet. Das nennen wir selektiven Perfektionismus. Ähnlich ver- „Big Five“ für Selbsthilfe hält es sich bei Patienten, die schlecht Aufträge ablehnen können: Man kann diesen Menschen zeigen, eigene Bedürfnisse zu erkennen. Es geht nicht darum, Stress ganz zu vermeiden, sondern auf ein sinnvolles, gesundes Maß zu beschränken? RME: Richtig! Auch Unterforderung kann zu negativem Stress führen. Es geht um ein gesundes Gleichgewicht zwischen Belastung und eigenen Ressourcen. Die Stressbremse zu ziehen klingt ein wenig nach Aussteigermentalität. Vor allem widerspricht es unserer Arbeitskultur. Unter Stress zu stehen, gilt heute als modern. Wer Stress aushält, ist leistungsfähig. Wir wollen stets besser werden und höhere Ziele erreichen. Viele Menschen sind stolz darauf, körperlich und seelisch an ihre Leistungsgrenzen zu gehen. Einfache Zufriedenheit zählt wenig. RME: Der gesellschaftliche Trend geht zu mehr Leistung. Immer höher werden die Vorgaben und Ziele gesetzt. Besonders in der Ressourcenplanung ist zu beobachten, dass man die Mitarbeiter bewusst zu „120 Prozent“ einplant, sie also überlastet. So will man zu möglichst kurzen Vorgangsdauern kommen. Manche Abteilungen könnten aufgrund der angesammelten Überstunden geschlossen für ein paar Wochen in „Zwangsurlaub“ gehen. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 54 KARRIERE Die neue Studie der GPM zeigt das Risiko für Projektmanager, an einem Burn-out zu erkranken. Beispielsweise die Frage nach den Risikofaktoren: Welche äußeren Burn-out-Risikofaktoren belasten Projektmanager? Wie groß ist der Anteil der Befragten, die von den Risikofaktoren betroffen werden? Wie groß der Anteil der dadurch Belasteten? Abbildung: GPM Äußere Risikofaktoren der Teilnehmer Äußere Risikofaktoren %- Anteil der Befragten %- Anteil der dadurch Belasteten Zu große Arbeitsbelastung 33 % gehen an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit 24 % fühlen sich überfordert 89 % Zu geringe Wertschätzung 24 % fühlen sich nicht ausreichend wertgeschätzt 90 % Zu geringe Entlohnung 37 % sind weniger oder nicht zufrieden mit ihrem Einkommen * Zu viele Unterbrechungen bei der Arbeit 80 % werden häufig bei der Arbeit unterbrochen 79 % Ständige Erreichbarkeit auch in der Freizeit 21 % werden häufig in ihrer Freizeit kontaktiert 57 % Zu geringe Unterstützung durch Vorgesetzte 12 % bekommen nie Unterstützung 63 % bekommen nur manchmal Unterstützung 70 % 46 % Keinen Sinn in der Arbeit sehen/ die berufliche Tätigkeit als nicht wichtig einschätzen 3 % empfinden ihre Arbeit nie als wichtig 35 % empfinden ihre Arbeit nur manchmal als wichtig 85 % 46 % Zusatzbelastung (z. B. Pflege eines Angehörigen, Ehrenamt, Weiterbildung) 72 % haben Zusatzbelastungen, die durchschnittlich 9,23 (SD 11,19) Stunden/ Woche beanspruchen * Zu geringer Handlungsspielraum 22 % können nur manchmal selbst planen 1 % können nie selbst planen 59 % 78 % Keine klaren Ziel-/ Projektvorgaben 45 % erhalten keine klaren Ziel-/ Projektvorgaben * Keine flexiblen Arbeitszeiten 5 % können sich ihre Arbeitszeit nicht selbst einteilen * Äußere Risikofaktoren der Teilnehmer Äußere Risikofaktoren der Teilnehmer PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 54 TR: In der Therapie arbeite ich mit meinen Patienten daran, einen Zustand der Zufriedenheit zu erreichen. Bei Schulungen mit Managern höre ich hingegen häufig: Wir streben Zufriedenheit nicht an. Zufriedenheit ist Stillstand, und Stillstand ist Rückschritt. Interessanterweise waren die österreichischen Teilnehmer unserer Studie weniger Burn-out-gefährdet als ihre deutschen Kollegen. Wir haben es auch mit kulturellen Unterschieden zu tun. Österreicher neigen zum Beispiel weniger dazu, an ihre Leistungsgrenze zu gehen. Projektmanager tragen nicht nur für sich Verantwortung, sondern auch für ihre Mitarbeiter. Was können sie für ihre Mitarbeiter tun? RME: Das Führungsverhalten hat großen Einfluss auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitern, dies sollten sich Manager immer wieder vor Augen führen. Dieser Punkt wird von vielen Studien belegt. Trend zu höherem Leistungsdruck TR: Eine wertschätzende Grundhaltung hilft schon enorm. Außerdem sollten es sich Manager mit Führungsverantwortung zur Gewohnheit machen, vorurteilsfrei mit psychischen Belastungen und Erkrankungen umzugehen, zumindest mit so wenigen Vorurteilen wie möglich. Aus Studien wissen wir nämlich, dass sich die meisten Mitarbeiter noch nicht trauen, offen mit dem Thema Burn-out und psychischen Belastungen am Arbeitsplatz umzugehen. Viele Betroffene werden nach wie vor von Vorgesetzten und Kollegen stigmatisiert. Deshalb halte ich Veranstaltungen für wichtig, in denen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter für dieses Thema sensibilisiert werden. Wie sieht es mit konkreten Maßnahmen aus, um die Belastung am Arbeitsplatz abzubauen? Vier von fünf Projektmanagern haben ja in ihrer Studie geäußert, dass die ständigen Unterbrechungen ihnen an die Nerven gehen. RME: Die Arbeitsplatzgestaltung spielt eine wichtige Rolle. Unternehmen müssen dafür sorgen, dass ihre Projektmanagerinnen und Projektmanager gesund arbeiten können. In Mitarbeiter Unternehmen Warnsignale kennen, wahrnehmen und beachten (z. B. Schlafstörungen, Ohrgeräusche). Schulung zur Stressreduktion anbieten: Kurse für Stressmanagement, Konfliktmanagement, Zeitmanagement. Stressursachen identifizieren und wenn möglich beseitigen. Individuelles Coaching für Führungskräfte und Mitarbeiter anbieten. Eigene Persönlichkeitseigenschaften, die gefährdend sein können, durch Trainings/ Coaching erkennen und verändern (z. B. übermäßigen Perfektionismus, übertriebene Leistungsansprüche an sich selbst, schlecht Nein sagen können …). Schulung von Führungskräften, Mitarbeitern der Personalabteilung, Betriebsräten zum Thema „Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz“. Betriebsvereinbarungen (z. B. Suchtprävention, Gesundheitsmanagement). Flexible Arbeitszeitmodelle/ Work-Life-Balance- Programme/ Vereinbarkeit von Beruf und Familie Sportangebote (z. B. Fitnessräume) Informationsmaterialien, Newsletter, Broschüren, Aufklärungsveranstaltungen, Gesundheitstage Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen Wege der Burn-out-Prävention - wie Mitarbeiter und Unternehmen mit dem Risiko umgehen können Lernen Sie bei unseren erfahrenen PM-Trainern Ihre Rolle als ProjektleiterIn methodisch kompetenter und perfekt zu meistern! Unsere Kurs starten regelmäßig im Frühjahr und im Herbst Lernen Sie bei unseren erfahrenen PM-Trainern Ihre Rolle als Projektleiter/ in methodisch kompetent und perfekt zu meistern! Unsere 11-tägigen Classic-Kurse starten regelmäßig im Frühjahr und im Herbst. FRANKFURT, MAINZ Starttag 20.09.2014 KARLSRUHE, LUDWIGSHAFEN Starttag 27.09.2014 Projektmanagement-Fachmann/ Fachfrau GPM ® Level D verständlich. Mannheim 30.06./ 01.07.2014 08.09./ 09.09.2014 06.10./ 07.10.2014 Mannheim 03.07./ 04.07.2014 11.09./ 12.09.2014 09.10./ 10.10.2014 fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 Projektmanagement mit Senior Projektmanager/ in (GPM ® ) / Sie sind aktive(r) Projektleiter/ in mit langjähiger Erfahrung in anspruchsvollen Projekten? Vertiefen Sie Ihr methodisches Wissen und Können - IPMA Level C/ B MANNHEIM 5 TAGE 14.07.-15.07.14 & 25.07.-27.07.14 Fotos ©: Fotolia.com Fotograf: Y. Arcurs Anzeige PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 55 anderen europäischen Ländern wie zum Beispiel Frankreich sind Unternehmen gesetzlich dazu verpflichtet, sich um die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter zu kümmern. Konkret - was tun? TR: Bei den Unterbrechungen anzusetzen finde ich gut. Aber generell steht die Sensibilisierung im Vordergrund. Unternehmensleitung und Führungskräfte müssen zunächst begreifen, wie wichtig das Thema ist - und dass es sich nicht um eine „Privatsache“ ihrer Mitarbeiter handelt. Für den Einstieg bieten sich betriebsinterne Gesundheitstage und Workshops für das Topmanagement an. Einige Unternehmen bieten sogar Seminare für alle Mitarbeiter an. Studien zeigen, dass solche Seminare sehr nachhaltig sind und sogar noch nach Monaten günstig wirken. Außerdem rechnen sich diese Veranstaltungen für Unternehmen angesichts der Mitarbeiterfehlzeiten, die allein durch psychische Erkrankungen entstehen. RME: Ansetzen können Unternehmen darüber hinaus bei der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Betriebskindergärten mit flexiblen Öffnungszeiten sind ein gutes Beispiel dafür. Solche Einrichtungen entlasten arbeitende Eltern enorm. Oder die Möglichkeit, gegen Bezahlung Mahlzeiten aus der Kantine für das Mittags- oder Abendessen mit heimzunehmen. Die Studienergebnisse werden auch in der GPM diskutiert. Was kann die GPM tun, um die Situation von Projektmanagern zu verbessern? RME: Die überdurchschnittliche Burn-out-Gefährdung der in der Projektwirtschaft Tätigen ist mit unserer Studie zweifelsfrei belegt. Die GPM sollte ihre persönlichen Mitglieder und die Firmenmitglieder für diese Problematik sensibilisieren, sie sollte auf den Schaden hinweisen, der durch ineffektive Arbeitsweise der Betroffenen und den wachsenden Krankenstand entsteht. Vielleicht kann die GPM ein Seminar oder einen Workshop zur Prävention bei ihren Mitgliedsfirmen anbieten, also von erfahrenen Experten durchgeführte Veranstaltungen. Die Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement deckt dieses Thema ja nicht ab. Zudem könnten GPM Mitglieder, die, aus welchen Gründen auch immer, die Angebote ihres Arbeitgebers nicht nutzen können, bei der GPM etwas über ihre psychische Gesundheit und ihr Burn-out-Risiko lernen. ■ Unterbrechungen gehen an die Nerven 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 56 KARRIERE Nicht nur die Gestaltung der Arbeit kann bei Projektmanagern zu einem Burn-out führen. Auch „innere Risikofaktoren“ - also besondere Persönlichkeitsmuster - werden schnell zur Gefahr. Die Grafik zeigt den Anteil der Studienteilnehmer mit typischen „inneren Risikofaktoren“. Abbildung: GPM Diese Warnzeichen für einen Burn-out sollten Projektmanager ernst nehmen. Betroffene Projektmanager stehen mit den „Alarmsignalen“ nicht allein da, dies zeigt diese Übersicht. Wie groß ist der Anteil der Studienteilnehmer, die bereits Warnzeichen deutlich an sich wahrnehmen? Abbildung: GPM ❑ ESI International GmbH ❑ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. ❑ ifmme Institut für moderne Managemententwicklung ❑ Haufe Akademie GmbH & Co. KG ❑ oose Innovative Informatik GmbH ❑ PM aktuell -Leserbefragung Wir bitten um Beachtung. Beilagen in diesem Heft PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 56 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 57 ❙ So lautet das Motto des 31. PM Forums, das Ende Oktober in Nürnberg stattfindet. In acht Streams wird dargestellt, wie die Arbeit in Projekten Möglichkeiten eröffnet, Brücken zu bauen und Grenzen in der Zusammenarbeit zu überwinden: zwischen Projekt und Linie, unterschiedlichen Unternehmensbereichen, Personen und Teams, Stakeholdern, Branchen, aber auch ganzen Unternehmen und Ländern. Auch in diesem Jahr bilden die Keynotes das Highlight der Veranstaltung, auf das viele der Teilnehmer bereits gespannt warten. Der wohl spektakulärste Keynote Speaker wird 2014 Bruce Dickinson, Sänger der Band Iron Maiden, sein, der am 2. Tag morgens sprechen wird. „Rock your Business - what Project Managers can learn from a Heavy Metal Star“, so lautet der Titel seines Vortrages. Die Band Iron Maiden existiert seit 1981 und gehört mit 90 Millionen verkauften Platten zu den weltweit erfolgreichsten Heavy-Metal-Bands. Bruce Dickinson perfektionierte seine Show durch Aktivität und dezidierte Ansprachen ans Publikum. Sein 1983 kreiertes Markenzeichen, der Spruch „Scream for me“, garantiert euphorische Fan-Reaktionen. Für die meisten Lieder unter seiner Beteiligung hat Dickinson hauptsächlich Gesangsmelodien geschrieben. Es gibt Songs, die komplett aus seiner Feder stammen und sich vor allem durch komplizierte Instrumentalstrukturen auszeichnen. Seit den 90er-Jahren besitzt Dickinson einen Pilotenschein und bis 2011 war er hauptberuflich Pilot und Marketing-Direktor der britischen Charterfluglinie Astraeus. Während der Tour „Flight 666“ (323 Tage, 154 Konzerte auf 5 Kontinenten, 4,3 Millionen Besucher) wurde das Flugzeug, eine umgebaute Boeing 757, von Dickinson, der auch Bücher schrieb, geflogen. Er erhielt 2011 von der Queen Mary University in London einen Ehrendoktor in Musik. Dickinson baute ein Unternehmen zur Flugzeugwartung auf (Cardiff Aviation Ltd.), investierte als leidenschaftlicher Fechter in ein Unter- 31. Internationales Projektmanagement Forum vom 28. bis 29. Oktober 2014 in Nürnberg: Projektmanagement verbindet. Stabile Brücke zwischen Welten Datum: 28.-29. Oktober 2014 Ort: NCC Ost, Nürnberg Streams: Auf zu neuen Ufern: Zukunft und Trends des Projektmanagements! | Erfolgreich agil - vom Projektteam bis zum Unternehmensmanagement | Topmanagement und Projektportfoliomanagement | Emotionen: Brücke zwischen harten Fakten und weichen Realitäten | Nachhaltigkeit in Projekten und im Projektmanagement | Requirementsmanagement (RQM) als zentraler Brückenpfeiler anforderungsgetriebener Projekte | Mit proaktivem Chancen- und Risikomanagement Unsicherheit in Projekten überbrücken | Ressourcenmanagement - da geht noch was! | Mit guter Kommunikation Projekt-Welten und -Teams verbinden | Karriere durch Projektmanagement: die Brücke zum Erfolg Hauptsponsoren: Siemens, aXcelerate-Solutions Sponsoren: Fortes Solutions B.V, Planview Aussteller: 31 weitere Aussteller PMO Tag, 27. Oktober 2014: Project Management Offices - Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements Kosten PM Forum: Mitglieder: 950 EUR*/ 1.080 EUR (zzgl. MwSt.) Nicht-Mitglieder: 1.150 EUR*/ 1.280 EUR (zzgl. MwSt.) Kosten Kombiticket PMO Tag - PM Forum: Mitglieder: 1.690 EUR*/ 1.820 EUR (zzgl. MwSt.) Nicht-Mitglieder: 1.390 EUR*/ 1.520 EUR (zzgl. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de * Frühbucherrabatt bis zum 31.8.2014 PM Forum 2014 unter dem Motto: Projektmanagement verbindet. Stabile Brücke zwischen Welten Bruce Dickinson, Sänger der Band Iron Maiden, konnte als Keynote Speaker gewonnen werden. Foto: John McMurtrie PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 57 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 58 NACHRICHTEN ■ Die Expertentagung „Focus > Project Management Office: PMO-DAYS 2014“ wird am 1. Juli 2014 vom Institut für Prozess- und Projektmanagement in Frankfurt durchgeführt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de/ tagungen/ pmo_2014/ pmo_2014.htm ■ The “PMI 2014 Research and Education Conference“ by PMI Project Management Institute will be held from 27 th to 29 th of July 2014 in Portland, Oregon, USA. Further information: Jake. Williams@pmi.org or http: / / copevents.pmi.org/ rec-2014/ home (english) ■ The „IPMA World Congress 2014 - Information through Dialogue“, organized by IPMA International Project Management Association, takes place from 29 th of September to 1 st of October 2014 in Rotterdam, Netherlands. More information: info@ipma2014.com or www.ipma2014.com (english) ■ Der „pma focus 2014: Leadership - Die Kunst des Führens im Projektmanagement“ wird am 16. Oktober 2014 von pma Projekt Management Austria in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ pmaevents/ pma-focus-2014-deutsch.html ■ The “9 th ICEC World Congress - Re-Engineering Total Cost Management: Turning Words into Figures” will be held by the Italian Federation for Total Cost Management (AICE) from 20 th to 22 nd of October 2014 in Milano/ Italy. Further information: icec2014@aice-it.org or www.icec2014.eu ■ Der „PMO Tag” der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 27. Oktober 2014 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pmforum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html ■ Das „31. Internationale Projektmanagement Forum” wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 28. und 29. Oktober 2014 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ The “PMI Global Congress 2014 - North America“ by PMI Project Management Institute will be held from 26 th to 28 th of October 2014 in Phoenix, AZ, USA. Further information: customer care@pmi.org or www.pmi.org/ Professional- Development/ Congress-PMI-Global-Congresses/ gcna-2014.aspx (english) ■ Die Konferenz „MANAGE AGILE 2014 - Agiles Projektmanagement und Anforderungsmanagement in der Praxis“ wird von der HLMC Event GmbH vom 27. bis 30. Oktober 2014 in Berlin veranstaltet. Weitere Infos: manageagile@hlmc.de oder www.manage-agile.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + wurde ein Think Tank namens project i gegründet. Dieses Team reiste, beobachtete und diskutierte mit Stadtplanern und Bewohnern von zwanzig Megastädten und entwickelte ein revolutionäres Konzept. Angefangen beim Design, über die Nutzung nachhaltiger Materialien bis hin zu neuen Produktionstechniken. Erstmals wird das Hightech- Material Karbon verwendet. Ralph Hasselbacher von Siemens Mobility Turnkey Solutions stellt aktuelle Kundenprojekte der Rail Turnkey-Projekte von Siemens vor. Häufig handelt es sich dabei um internationale Metro-Großprojekte. Im Mittelpunkt steht ein Blick auf die typischen Herausforderungen und die im Laufe der Zeit ermittelten Erfolgsfaktoren. Die schlüsselfertigen Gesamtanlagen umfassen die Systemintegration, die Lieferung von Zügen, Elektrifizierung, Signal- und Kommunikationstechnik sowie das Management der Schnittstellen zu Baupartnern und Kunden. Wie (Projekt-)Arbeit wieder lebendig wird - und Höchstleistung entsteht, wird Niels Pfläging zeigen. Pfläging ist Autor, Berater, Management-Exorzist und Gründer des BetaCodex Networks. Die Financial Times Deutschland schrieb über ihn: „Wenn Pfläging die Dogmen des Managements durchschüttelt, zerbröseln sie in seinen Händen.“ Denn für Pfläging ist klassisches Management eine soziale Technologie, die ins Museum gehört. Er zeigt, wie sich neue Organisationen bauen lassen. Wie sich Projektarbeit von Bürokratie, Hierarchie und eingefahrenen Strukturen befreien lässt - und neue Organisationsarchitekturen schafft. Wie man „gestandene“ Klaus Ahrweiler wird über das Projekt BMW i berichten. nehmen für Fecht-Equipment und landete einen Welterfolg mit Trooper Ale, Iron Maidens erstem eigenen Bier. Er ist als Investor am HAV 304 Airlander beteiligt. Der 92- Meter-Zeppelin ist deutlich länger als der Airbus A380 oder die Boeing 747-8. Der Tausendsassa Bruce Dickinson wird beim PM Forum ausführen, was Projektmanager von ihm als Heavy-Metal- Star lernen können. Klaus Ahrweiler wird über das Projekt BMW i berichten, von der Projektidee 2008 bis zur Markteinführung im Jahr 2013. Der BMW i ist das erste von BMW produzierte Elektroauto, wird im BMW-Werk in Leipzig produziert und ist seit Ende 2013 auf dem deutschen Markt erhältlich. Klaus Ahrweiler wird darstellen, wie die ehrgeizige Idee entwickelt wurde. Unter anderem Ralph Hasselbacher, Siemens Mobility Turnkey Solutions, stellt aktuelle Kundenprojekte der Rail Turnkey-Projekte vor. PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 58 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 59 ■ The “AMIP-ITESM PM Symposium: Project Management: the engine to drive transformation”, organized in cooperation with IPMA International Project Management Association, will take place from 12 th to 13 th of November, 2014 in Monterrey, Mexico. Further information: symposium@aegis.mx http: / / ipma.ch/ events/ amip-201-monterrey/ (english) ■ Die Veranstaltung „PM-Summit 2014 - The Pulse of Project Management“ des Project Management Institute (PMI), Munich Chapter e. V., wird am 17. November 2014 in München durchgeführt. Weitere Infos: projektleitung@pm-summit2014.de oder www.pm-summit2014.de ■ Die Teilnehmer der Veranstaltung „Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt“ vom 23. bis 25. Juni 2014 in Köln lernen, von welchen nicht sachbezogenen Einflussfaktoren der Projekterfolg abhängig ist und welche Verbesserungsmöglichkeiten es in der Zusammenarbeit im Projekt gibt. Sie lernen, mit den unterschiedlichen Praxisproblemen, die im Projektmanagement auftreten können, umzugehen. ■ Wie baut man Multiprojektmanagement so auf, dass Firmen mit denselben Ressourcen mehr Projekte in höherer Qualität realisieren können? Im Seminar „Erfolgreiches Multiprojektmanagement durch CCPM“ vom 22. bis 23. September 2014 in Berlin sehen die Teilnehmer, warum bisherige Multiprojektmanagement-Ansätze nicht funktionieren. Sie erleben, dass es mit Critical Chain gelingt - warum und wie. ■ Konflikte eskalieren häufig bis zur Gefährdung des Projekterfolges. Einer der wichtigsten Lösungsfaktoren ist nicht die Vermeidung, sondern der Umgang mit solchen Konflikten. Die Teilnehmer der Veranstaltung „Konfliktmanagement - kooperativer Lösungsansatz“ vom 23. bis 24. September 2014 in Ludwigshafen erleben, wie Konfliktfähigkeit konstruktiv eingesetzt werden kann. Basis ist die kooperative Vorgehensweise. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + info@cqa.de www.cqa.de Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit Corporate Quality Akademie QB,QM Anzeige Projektmanager ON demand www.TRConcept.eu T +49.89.38 666 183 G P M - Z e r t i f i k a t P R O J E K T M A N A G E R n a c h I P M A m i t Anzeige schaftsspionage, Überwachung der Kommunikation und Datenmanipulation. Außer den Keynotes finden 50 Vorträge von Praktikern für Praktiker im Kongressprogramm statt. Themen-Streams gibt es unter anderem zu agilem Projektmanagement, Projektportfoliomanagement, Zukunft und Trends des Projektmanagements, Emotionen im Projektmanagement, Kommunikation in Projekten, nachhaltigem Projektmanagement, Ressourcenmanagement. Firmen, die von ihren Erfahrungen berichten, sind unter anderem: Siemens, Zeiss, Lufthansa, Konica Minolta, Allianz, Heidelberger Druckmaschinen, Audi, Immobilien Scout GmbH, NDR, Claas, Endress+Hauser, Wüstenrot und Württembergische, T-Systems, Daimler und die Nord LB. Niels Pfläging zeigt, wie (Projekt-) Arbeit wieder lebendig wird und Höchstleistung entsteht. Prof. Marco Gercke, Direktor des Cybercrime Research Institutes, wird zum Thema Cybersecurity und beispielsweise zu der Rolle der NSA referieren. Unternehmen jeder Art transformiert. Und er macht Mut, damit anzufangen. Erwarten Sie einen Vortrag voller anregender, praktischer und vielfältiger Impulse zu Organisationsdesign, Personalführung, Performance Management, Projektarbeit und wirksamen Veränderungskonzepten. Das Thema Datensicherheit im Internet ist in aller Munde. Prof. Marco Gercke, Direktor des Cybercrime Research Institutes wird den Teilnehmern des PM Forums mit dem Vortrag „Cybersecurity - Aktuelle Trends und Risiken sowie Implikationen für Projektmanager“ einen allgemeinen Überblick zu dem Thema Cybersecurity und beispielsweise der Rolle der NSA geben. Dann wird er konkrete Datensicherheitsrisiken für Projektmanager behandeln. Er geht von der typischen Tätigkeit eines Projektmanagers aus, zeigt die Phasen der Bedrohung. Stichworte sind: Wirt- PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 59 ❙ Zu dem Abendvortrag „Lernen im 21 Jahrhundert - ein amerikanisches Schulkonzept in Rheinland- Pfälzer Bauwerken“ trafen sich am 7. April 2014 Mitglieder und Gäste der GPM Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main. Passend zum Vortragsthema war der frisch eingeweihte Neubau der Integrierten Gesamtschule (IGS) Anna Seghers in Mainz der Veranstaltungsort. Der Schulleiter, Harry Poignie, erläuterte in seiner Begrüßungsansprache und in der späteren Diskussion die praktischen Herausforderungen, die er im Rahmen der aktuellen Neubzw. Umbaumaßnahmen an der von ihm geleiteten Schule zu bewältigen hat. Im Januar 2011 hat Präsident Obama einen Bericht zur Stärkung der Militärfamilien herausgegeben. Der Bereich Bildung zählt dabei zu den vier Themen mit oberster Priorität. Ziel ist es, Weltklasse-Bildungseinrichtungen zu bauen. Die Lehrpläne werden hierbei innovativ gestaltet und Zukunftstechnologien eingebunden. Die derzeit bewährtesten Verfahren zur Planung von Bildungseinrichtungen werden, unter Einbeziehung der zunehmenden Bedeutung des Aspektes der Nachhaltigkeit, berücksichtigt. Im 21. Jahrhundert werden sich die Lernumfelder an dem vielschichtigen und vernetzten Lernbedarf des „ganzen Kindes“ ausrichten. Schulen sollen ein von Gesundheit, Sicherheit, Engagement, Unterstützung und Herausforderungen geprägtes Lernumfeld für die Kinder fördern. In der heutigen vernetzten und technologiegesteuerten Welt kann sich das Lernumfeld virtuell, online oder über Fernkurs darstellen. Europaweit sollen 49 Schulen nach dem neuen Konzept errichtet werden; das Projektbudget beträgt mehr als 3 Mrd. EUR. Deutschlandweit sind 29 Schulen geplant, davon 14 in Rheinland-Pfalz. In Rheinland-Pfalz ist der Landesbetrieb Liegenschafts- und Baubetreuung (LBB) mit der Realisierung des Schulbauprogramms betraut. Im Rahmen der Veranstaltung referierte Wilfried Hoffmann, Leiter des Competence Centers Projektsteuerung der LBB, über die praktische Realisierung der Bauprojekte mithilfe des Multiprojektmanagements. Übersichtlich strukturiert berichtete er über die Organisation, Qualitätssicherung, Kosten- und Terminplanung sowie das Risikomanagement. Anhand vieler praktischer Beispiele erläuterte er die besonderen Herausforderungen, die sich aufgrund der kulturellen Unterschiede sowie der baurechtlichen Vorgaben bei den gemeinsamen Projekten mit den amerikanischen Streitkräften auftun. Anschaulich berichtete er über die eingesetzten Methoden, Standards und Techniken. Außerdem stellte Wilfried Hoffmann die Philosophie des schulischen Lernkonzeptes vor, die von einer offenen, flexiblen und anpassungsfähigen akademischen Umgebung ausgeht. Martina Herrmann und Dr. Matthias Schwabe, Mitglieder der Regionalleitung Frankfurt/ Rhein-Main, dankten den Teilnehmern für die zahlreichen Wortmeldungen, die für einen interessanten Meinungs- und Wissensaustausch während der Veranstaltung sorgten. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 60 GPM INTERN GPM Mitglieder: 6.700 Davon Firmenmitglieder: 340 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 22.094 Durch PM-Zert vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 32.600 Stand: 31.5. 2014 + + + + + + + + + + + + + + + Multiprojektmanagement im Rheinland-Pfälzer Landesbaubetrieb Wilfried Hoffmann, Leiter des Competence Centers Projektsteuerung der LBB Foto: Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main Neuer GPM Regionalbeirat gewählt ❙ Bei der Aktiven-Tagung 2014 wurden turnusgemäß vier der acht Mitglieder des Regionalbeirats neu gewählt. Peter Richter (Leipzig) und Michael Trommer (Augsburg) wurden für weitere zwei Jahre wiedergewählt. Neu hinzugekommen sind Frau Martina Herrmann (Frankfurt) und Max Wolf (München). Ausgeschieden sind Jürgen Kettel und Jens Wessels, bei denen sich der Regionalbeirat herzlich für ihr Engagement in den letzten beiden Jahren bedankt hat. PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 60 PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 61 Die offizielle Start-up-Sitzung fand am 12. April statt. Dort haben der Regionalbeirat und der Vorstand Regionen ihre Zusammenarbeit geplant und gestaltet, Schwerpunkte für das nächste Jahr definiert und eine Arbeitsteilung vorgenommen. Bereits auf der Aktiven-Tagung wurden der 9. und 10. Mai 2014 als erstes Treffen der Regionalleiter in Nürnberg avisiert. Der Regionalbeirat freut sich auf eine intensive und fruchtbare Zusammenarbeit. ❙ Unter dieser Überschrift haben die Regionalgruppen Dortmund/ Ruhrgebiet und Düsseldorf/ Rhein-Ruhr zu einer Podiumsdiskussion nach Bochum-Wattenscheid eingeladen. Im Podium saßen Dr. Gregor Eckerth (agiplan GmbH), Dr. Adnan Elci (Inifa Initiative Fachkräfte), Sören Frenzel (Rhenus Mailroom Services GmbH, gleichzeitig Vertreter der GPM Young Crew), Andreas Frick (Projektforum Rhein Ruhr GmbH, ehemaliger GPM Vorstand), Christian Goldschmidt (Witte Automotive GmbH) und Dr. Christopher Nimsch (DORMA Holding GmbH + Co. KgaA). Moderiert von Regionalleiterin Prof. Dorothee Feldmüller trugen die Referenten ihre Ansichten und Erfahrungen vor und beantworteten Fragen aus dem Publikum. Beim Auftraggeber Standing zeigen und keine vorschnellen Zugeständnisse machen, das fällt zum Beispiel Young Professionals schwer. Das an der Hochschule erlernte strukturierte Vorgehen nicht beim Pförtner am Eingang abgeben, sondern durchsetzen, auch wenn die junge Absolventin dem alteingesessenen Kollegen figürlich stark unterlegen ist. Das ist möglich und das ist es, was von den Unternehmen gewünscht und geschätzt wird, wenn sie junge Leute einstellen. Projektmanagement ist eine Führungsaufgabe und nicht jedermanns Sache. Wer im Projektmanagement gerne arbeitet, hat Freude an immer neuen Herausforderungen und kann sich nicht vorstellen, immer am petenz und Methodenkompetenz sind notwendig, hier setzt die GPM mit ihrem Zertifizierungssystem anerkannte Standards. Projektmanagementpraxis lernt man allerdings am besten durch Praxis. Hier gibt es Konzepte wie projektorientiertes Lernen, wie es zum Beispiel an der TU Dortmund praktiziert wird, und das duale Studium, wie es unter anderem auch an der Hochschule Bochum praktiziert wird, von dem alle daran beteiligten Anwesenden - Studierende wie Unternehmen - durchweg positiv berichten. Vorausgegangen war der Podiumsdiskussion ein Vortrag von Dr. Jörg Passenberg (Trainer, Berater und Privatdozent) zum Thema „Wie spannend kann (internationales) Projektmanagement sein? “. Hier wurde den überwiegend jungen Teilnehmern und Teilnehmerinnen aufgezeigt, welche Fallstricke es im internationalen Zusammenhang geben kann - und wiederum auch, wie erfüllend diese herausfordernde Arbeit sein kann. Mit einem gemütlichen Ausklang wurde der Abend abgerundet. Die Regionen haben neues und junges Publikum mit dieser Veranstaltung auf das Thema Projektmanagement und die GPM aufmerksam machen können. Diesem Publikum auch weiterhin eine interessante Anlaufstelle bieten zu können, ist Ansporn für die nächste Zeit in der Regionalarbeit an Rhein und Ruhr. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 62 GPM INTERN Projektmanagement als Karrierefaktor - Was müssen Nachwuchskräfte können? Neu gewählter Regionalbeirat und GPM Vorstand Stefan Derwort Foto: GPM Regionalbeirat selben Schreibtisch zu sitzen. „Ich habe in Projekten Freunde fürs Leben gefunden, die bewältigten Herausforderungen haben uns enorm verbunden, über die Arbeit hinaus“, formulierte einer der Referenten seine Begeisterung für die PM-Karriere. Die wird in Beratungsunternehmen wie agiplan beim Kunden gemacht - und nicht in der Linie. Und insgesamt hat Projektarbeit eine hohe Bedeutung in den Unternehmen. Wie kann man oder frau sich am besten auf eine Tätigkeit im Projektmanagement vorbereiten? Fachkom- Podiumsdiskussion „Projektmanagement als Karrierefaktor“ der Regionalgruppen Dortmund/ Ruhrgebiet und Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Foto: GPM Dortmund/ Ruhrgebiet PM_3-2014_1-68: Inhalt 28.05.2014 8: 18 Uhr Seite 62 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 63 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Berliner PM-LAN 2014 - Fokus: Führen in der Organisations- Matrix; Bettina Langer, BBL-Software GmbH, und Uwe Kopp, Claas KG GPM Hauptstadtrepräsentanz, Kontorhaus Foyer/ Konferenzraum, Charlottenstraße 65, Berlin 24.9.2014 Bremen Projektkoordination von Produktionsanläufen neuer Hybrid- Modelle bei Mercedes-Benz, Werk Bremen; Thomas Rötepohl Kundenzentrum Mercedes-Benz, Werk Bremen, Im Holter Feld, Bremen 10.7.2014 18.00-20.30 Uhr Bielefeld Projektmanagement - Kick-off, Control Board, Clearing - und doch nicht richtig kommuniziert? Bettina Langer, BBL-Software GmbH, und Uwe Kopp, Claas KG Siehe www.gpm-ipma.de. 25.9.2014 Chemnitz Hypnose - Mythos oder moderne Behandlungs- und Coachingtechnik; Dipl.-Ing. Burghard Mester Mit Mediation Probleme und Konflikte gemeinsam und nachhaltig lösen - Eine besondere Form zur Konfliktauflösung, u. a. auch in Projekten; Diplom-Kauffrau Annelore Goller Schätzmethoden - Theorie und Praxis; Dipl.-Informatiker Peter Gabler, Dipl.-Ing. Robby Bergk Technologiezentrum Chemnitz - TCC, Annaberger Straße 240, Chemnitz Technologiezentrum Chemnitz - TCC Technologiezentrum Chemnitz - TCC 8.7.2014 18.00-21.00 Uhr 3.9.2014 18.00-21.00 Uhr 23.9.2014 18.00-21.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Hätte ich bloß … Erfolgreicher im Projekt durch effektiveres Entscheiden - Anregungen zur Verbesserung Ihrer Entscheidungsprozedere; Dr. Klaus Wagenhals IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 14.7.2014 18.00-20.00 Uhr Frankfurt/ Rhein-Main 9. PM-Tag Frankfurt/ Rhein-Main Frankfurt School of Finance & Management, Sonnemannstraße 9-11, Frankfurt a. M. 16.9.2014 13.00-20.00 Uhr Freiburg Risikomanagement - Was kann die Monte-Carlo-Analyse? Daniel Axmacher, proadvise GmbH Projekt Portfolio Management in der Praxis; Herr Markus Simon, EnBW Trading GmbH Innenstadt oder Freiburg-Munzingen, Freiburg Innenstadt oder Freiburg-Munzingen, Freiburg 3.7.2014 17.30 Uhr 18.9.2014 17.30 Uhr Hannover Agiles Vorgehen versus Klassisches Projektmanagement; Michael Kerner, Bereichsleiter IT Systeme und Prozesse bei htp GmbH, Telekommunikations-Dienstleistungsunternehmen Projektmanagement-Stammtisch; Dipl. Sozw. Walter Hüskes, Decisio Hannover/ GPM Hochschule Hannover, Fakultät Wirtschaft und Informatik, Raum 100, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Neues Rathaus, Gartensaal, Trammplatz, Hannover 21.7.2014 18.30 Uhr 18.8.2014 18.30 Uhr Kiel Mit Lean Meetings für effizientere Sitzungen - Effiziente Selbstorganisation bei Meetings in Theorie und Praxis; Markus Wittwer, Collaboration Consulting, Hamburg ZIL GmbH, Atrium, Muhliusstraße 40, Kiel 3.7.2014 18.00-20.00 Uhr Weimar Projektmanagement in der Raumfahrt - Vergleichbar oder doch ganz anders? Dr. Michael Sölter, EADS Einführung von Projektmanagement und Multiprojektmanagement; Thorsten Moßmann, Stadtwerke Rüsselsheim, Projektmanager, Rüsselsheim pm-update 2014; Gunnar Marx, Consensa Projektberatung GmbH & Co. KG, Hamburg, Gerd Wermerskirch, AGRO-Team, Trainer, Berlin, Alexander Streit, Vertrags- und Claimmanager, Essen APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar APROPRO Haarbeck Projektmanagement Siehe www.gpm-ipma.de. 24.7.2014 18.30-20.30 Uhr 18.9.2014 18.30-21.00 Uhr 26.9.2014 9.00-22.00 Uhr Würzburg Kommissionierung im Wandel - Vom Papier zur Datenbrille; Christian Erb, SALT Solutions GmbH, Würzburg Anwendung von agilen Prinzipien in der Gesamtprojektsteuerung eines Großprojektes bei der DATEV eG; Dr. Sascha Schorr, DATEV eG TGZ, Sedanstraße 27, Würzburg Universität Würzburg - Fachbereich Informatik, Am Hubland, Würzburg 30.6.2014 18.15-21.00 Uhr 30.6.2014 16.15 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 63 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Audi Akademie Hungaria Kft. - Projektmanagement www.audi-akademie.hu/ Akademie.Elias@audi.hu Die Audi Akademie Hungaria ist Ungarns größtes Erwachsenen-Weiterbildungsinstitut. Mit unseren erfahrenen und kompetenten Kollegen qualifizieren, beraten und unterstützen wir unsere Kunden in allen Fragen des Projektmanagements und suchen für die Bedarfe passende und zugeschnittene Lösungen. Wir stehen für ein praxisorientiertes und sich ständig weiterentwickelndes Projektmanagement und sind kompetenter Ansprechpartner für die Audi Hungaria und für zahlreiche externe Firmen. Für unsere Mitarbeiter ist die GPM eine wichtige Plattform für die Stärkung der internationalen Vernetzung und des Wissenstransfers. Wir möchten durch die Mitgliedschaft für die permanente Weiterentwicklung die aktuellsten Informationen einholen. Grobman & Schwarz GmbH www.grobmanschwarz.de service@grobmanschwarz.de Die Grobman & Schwarz GmbH ist spezialisiert auf Multiprojektmanagement mit Microsoft- Technologien. Mit dem umfassenden Produktportfolio bestehend aus Microsoft Project, Project Server, SharePoint und Dynamics NAV stellen wir ein unternehmensweit integriertes, softwaregestütztes Projektmanagement sicher. Als Microsoft Gold Certified Partner mit langjährigem Know-how im Bereich des softwaregestützten Projektmanagements unterstützen wir Kunden verschiedener Größen und Branchenzugehörigkeiten. Unser ganzheitliches Dienstleistungsangebot umfasst Beratung, Einführung, Entwicklung, Schulungen und Support. ❑ Networking und Erfahrungsaustausch ❑ Aktuelle Informationen zu PM-Themen ❑ Spannende PM-Events Micromata GmbH www.micromata.de S.Martiensen@micromata.de Die Micromata GmbH entwickelt passgenaue Softwarelösungen für große Anbieter aus den Bereichen Logistik, Automotive, Medizintechnik, Energie und Rohstoffgewinnung. Zu den langjährigen Kunden des Hauses zählen u. a. DAX-30-Unternehmen wie K+S, Volkswagen, WINGAS und Wintershall, E.ON, Deutsche Post DHL sowie B. Braun Melsungen. Um unseren Kunden die bestmögliche Qualität zu liefern, setzen wir bei Micromata nicht nur auf ein sehr hohes technisches Know-how, sondern auch auf ein professionelles Projektmanagement. Nur so können wir der hohen Komplexität unserer Industrieprojekte gerecht werden und sicherstellen, dass wir unsere Aufträge on time, on scope, on budget durchführen. Von der Partnerschaft mit der GPM versprechen wir uns einen hochwertigen Erfahrungsaustausch. So möchten wir unser Wissen weiter aufbauen, neue Impulse bekommen und insgesamt dafür Sorge tragen, dass unser Können in Sachen Projektmanagement immer State of the Art bleibt. PROJECTS GO AHEAD www.projectsgoahead.com AlfredMitt@yahoo.com Unternehmensberatung und Schulungen für Projektmanagement (u. a. internationaler Anlagenbau) mit Gewerbeschein von der Wirtschaftskammer Österreich. Projektmanagement-Schulungen, Seminare & Workshops in deutscher und/ oder englischer Sprache Austausch von Erfahrungen Weiterbildungsstudiengang Real Estate Management an der Technischen Universität Berlin www.rem-berlin.de Ben.Gabriel@rem-berlin.de Weiterbildungsstudium Real Estate Management TU Berlin REM ist ein berufsbegleitender Master der Standort- und Projektentwicklung sowie des Immobilienmanagements. Interdisziplinarität, integraler Ansatz und Umsetzungsorientierung kennzeichnen das Curriculum und schaffen nachhaltige Problemlösungen unter Berücksichtigung des Lebenszyklus baulicher Projekte. Wir entwickeln innovative und praxisorientierte Methoden und Werkzeuge für das PM von komplexen Vorhaben in der Standort- und Projektentwicklung. Wir vermitteln unseren Studierenden und Praxispartnern integriert und angewandt alle Facetten des PM - von der Stakeholderanalyse und dem -management, dem Prozessmanagement, der Projektplanung, der Mediation und dem Konfliktmanagement bis hin zum Ausbau der persönlichen Skills und Kompetenzen. Dialog und Austausch stehen in Lehre und Forschung ganz oben. Mit der GPM soll der Wissens- und Erfahrungsaustausch intensiviert werden. Der weitere Ausbau des Netzwerkes und das Vorantreiben von Zertifizierungen sind weitere Zielvorgaben. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder M. Berens (Werl), D. Brinckmann (Aachen), J. Cunow (Zell), T. Enser (Freising), H. Götz (Kempen), A. F. Hahn (Chemnitz), L. Keuper (Duisburg), A. Kirchfeld (Emsbüren), H. Lemke (Köln), N. Lenz (Rasdorf), Q. Lu (Siegen), T. Oertel (Chemnitz), D. Reischl (Regensburg), B. Renzelmann (Tarmstedt), L. Rickes (Eslohe), T. Rieger (Aalen), D. Römer (Hannover), S. Schmidt (Hannover), C. Schuller (Werl), A. Siegismund (Bremen), S. Trocha (Kassel), F. Urban (Holzgerlingen), B. Uygun (Köln), T. Vogel (Heroldstatt), C. von Horn (Leinfelden), M. Weber (Höhenkirchen-Siegertsbrunn), E. Witczak (St. Wendel), T. Wortmann (Hamburg) Neue persönliche Mitglieder T. Barth (Sinzing), R. Blattner (Waghäusel), H. Bornholdt (Hamburg), P. Bünger (Hannover), L. de Oliveira Vitt (Tübingen), E. Dörner (Friedrichshafen), F. Habermann (Berlin), T. Harris (Hamburg), A. Hein (Wuppertal), B. Horst (Itzehoe), B. Hüngsberg (Darmstadt), D. Klemm (Kubschütz), M. Klimek (Tengen), W. Köhler (Worms), A. Komus (Koblenz), A. Kubicki (Karben), T. Kubitz (Berlin), R. Langenbach (Celle), A. Lehr (Saarbrücken), H. Loew (München), J. Maaß (Hamburg), C. Meier (Kornwestheim), C. Mihaila (München), M. Müller (Hamburg), A. Nehnes (Köln), A. Neumann (Altdorf), O. Reimann (Paderborn), G. Riccio (Berlin), W. K. Rohrhuber (Landsberg), C. Roß (Rheine), M. Rubin (Sarstedt), E. Schmidt (Taucha), A. J. Schneider (München), M. Shekriladze (Heilbronn), I. Stahlberg (Eschweiler), E. Steinbauer (Berlin), C. Thomas (Ahrensburg), M. Winter (Hannover) Neue korporative Mitglieder Cogneon GmbH (Kempen), Lurberg GmbH (Darmstadt), Swiss Life Deutschland Operations (Hannover), Technische Universität Berlin (Berlin) 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 GPM INTERN 64 PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 65 SPM INTERN ❙ In der Schweizer Zertifizierungsstelle VZPM wurde das Einführungsprojekt zur Projektmanagement-Consultant-Zertifizierung abgeschlossen. Das erste Zertifikat wurde verliehen und weitere Verfahren in unterschiedlichen Sprachen laufen. Bekanntlich werden zwei Rollen unterschieden, nämlich: ❑ Certified Project Management Consultant (PMC), Berater für Einzelprojekte, operative Ebene ❑ Certified Programme and Portfolio Management Consultant (PPMC), Berater für Organisationen, strategische Ebene Wie bei IPMA ® üblich, ist der direkte Zugang zu jeder Ebene möglich. Allerdings ist für Kandidaten, die nicht mindestens ein Zertifikat IPMA Level C ® nachweisen können, eine zusätzliche schriftliche Prüfung im Projektmanagement, die dieser Ebene entspricht, notwendig. Damit kommt ein grundlegendes Konzept zum Ausdruck: Die Zertifizierten haben sowohl ihre Kompetenz als Berater als auch ihre Kompetenz im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PP&PM) nachgewiesen. Der Kunde kann also davon ausgehen, dass sie sich auch in ihrem Beratungsgegenstand auskennen. Die IPMA ® gibt sich nicht als Fachorganisation für allgemeine Beratung aus. Eine solche internationale Fachorganisation und eine entsprechende Zertifizierung existiert bereits. Die externe und interne Beratung ist jedoch für die Mitgliedsländer der IPMA ® so wichtig, dass sie diesen Fachleuten die Möglichkeit gibt, ihre Kompetenzen in einer international anerkannten, unabhängigen Zertifizierungsstelle nachzuweisen. Die erstmalige Durchführung des Verfahrens im In- und Ausland hat gezeigt, wie attraktiv dieses kombinierte Assessment von Projektmanagement-Consultants ist. Im Mittelpunkt stehen die schriftliche Prüfung über die 14 zusätzlichen Kompetenzelemente der National Competence Baseline für Projektmanagement-Consultants (NCBC) in Kombination mit acht ausgewählten Kompetenzelementen der National Competence Baseline (NCB), der Bericht über vier eigene Beratungsmandate und das Interview mit zwei Assessoren über Kompetenzelemente der NCBC und der NCB. Nicht ganz einfach war es, sich international zu einigen, wie viel Erfahrung über welchen Zeitraum im Projektmanagement-Consulting verlangt werden soll. Es galt, die Interessen der Kunden und der Kandidaten abzuwägen. Aus den bisher eingegangenen Zertifizierungsanträgen für Projektmanagement-Consultants sowie aus den verschiedenen Kontakten mit interessierten Unternehmen und Personen lässt sich schließen, dass auf dem Markt die Nachfrage nach der Zertifizierung zum Certified Programme and Portfolio Management Consultant (PPMC) größer ist als nach derjenigen zum Certified Project Management Consultant (PMC). Allerdings darf die momentan vorhandene Stichprobe nicht als repräsentativ betrachtet werden. Die Zertifizierung der Projektmanagement-Consultants ist nun in mehreren Ländern angelaufen. Die Erfahrungen können ausgetauscht und, wenn dies von Vorteil ist, für Verbesserungen genutzt werden. Hans Knöpfel, Jean-Pierre Widmann Projektmanagement-Consultant-Zertifizierung für die Schweiz Zertifizierung zum IPMA Programme and Portfolio Management Consultant (PPMC) durch den VZPM - Ein Erfahrungsbericht ❙ Als die Anfrage zur Zertifizierung zum IPMA Programme and Portfolio Management Consultant (PPMC) im Frühjahr 2013 an mich herangetragen wurde, war ich sofort interessiert - nicht zuletzt, weil es in Deutschland momentan … zertifizierte Consultants gibt, welche sich durch hervorragende Ergebnis- und Vorgehensqualität auszeichnen. Nicht zuletzt deshalb war es überaus reizvoll, die Chance zu erhalten, der erste PPMC der Schweiz zu werden. Der Weg zur Zertifizierung stellte sich als kräftezehrend und zeitintensiv heraus - allerdings war es auch eine große Chance, sich mit seinen zurückliegenden Tätigkeiten auseinanderzusetzen. Trotz jahrelanger Erfahrung in unterschiedlichen Rollen in diversen Projekten besteht immer die Gefahr, dass man auch ein wenig „im eigenen Saft gart“. Daher bietet die Zertifizierung durch den VZPM eine einmalige Gelegenheit, das eigene Schaffen und die eigenen Methoden kritisch hinterfragen zu lassen. Ausgewiesene Experten prüfen Vorgehensweisen, Modelle und Praktiken. Es gibt zusätzliche Inspiration und Impulse für die eigene Weiterentwicklung. Es erfüllt mit Genugtuung, die eigene Arbeit als erfolgreich attestiert zu bekommen. Zu viele sogenannte Berater sind auf dem Markt unterwegs, deren Arbeitsweise keinerlei Kontrolle unterliegt. Die Zertifizierung ist die Möglichkeit, exzellent arbeitende Spezialisten als solche auszuweisen und den potenziellen Kunden eine Garantie zu geben, dass sie es mit fachlich sehr gut ausgebildeten und in der Praxis erprobten Fachleuten zu tun haben. Heute bin ich stolz, das Zertifikat zu tragen, und kann engagierten Kollegen nur raten, den Weg der Zertifizierung ihrerseits anzustreben. Martin Bialas Martin Bialas, Geschäftsführer der diventis GmbH, Arlesheim (BL), hat über 20 Jahre Praxiserfahrung im Bereich Projektmanagement. Mit Leidenschaft und Herzblut beschäftigt er sich mit der Integration von Projektmanagementmethodik und Softwareunterstützung in Unternehmen unterschiedlicher Größe. Er begleitet Projektbeteiligte sowohl auf der strukturellen als auch auf der kulturellen, verhaltensorientierten Ebene. Er ist NLP Master und Mediator. Martin Bialas ist IPMA-zertifizierter Programme and Portfolio Management Consultant (PPMC), Fachgruppenleiter der Fachgruppe „Software für PM- Aufgaben“ sowie Assessor für den Deutschen Project Excellence Award der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 65 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 66 PMA INTERN schieden und Konflikten innerhalb unserer Gesellschaft bzw. innerhalb von Projekten konstruktiv umzugehen. Mediation ist zum Scheitern verurteilt, wenn … … die teilnehmenden Parteien/ Menschen nicht freiwillig am Mediationsprozess teilnehmen. Mediation und Projektmanagement … … sind immer wichtiger werdende Disziplinen, die sich wechselseitig gut ergänzen. Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Mediation“ ❙ DI Robert Egger, Vorstand von Shaolin Österreich - Akademie für Wirtschaft und Gesundheit, referierte beim pma quarterly Ende April zum Thema Führungsstärke. Der Titel seines Vortrages lautete „Erfolgreich zum Ziel: Ohne Macht der Hierarchie. Aber mit der Kraft von Leadership“. Über 100 Projektmanagerinnen und Projektmanager folgten seinen Ausführungen, die jahrhundertealtes Wissen der bekannten Shaolin-Mönche mit neuesten Erkenntnissen der modernen Neurobiologie und Leistungspsy- Flash! pma im Blitzlicht Shaolin-Wissen für Leadership im Projektmanagement Foto: pma chologie verknüpften. Seine Kernbotschaft an diesem Abend: Gute Selbstführung ist gekennzeichnet durch Gelassensowie Entschlossenheit. Sie ist die Voraussetzung für Erfolg und Führungsstärke. Foto: pma Robert Egger, Vorstand von Shaolin Österreich, beim pma quarterly im April. Gute Selbstführung ist die Basis für Leadership. ■ Fußballmatch des Jahres: pma : GP (Gesellschaft für Prozessmanagement) 26.6.2014, 16.00 Uhr, Trainingsplatz 3 von FK Austria Wien, Generali Arena, A-1100 Wien ■ pma focus am 16.10.2014: Erstmals in der Ottakringer Brauerei - einer der coolsten Locations in Wien! www.ottakringerbrauerei.at/ location/ Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma connex.cc DI Hadek GmbH Nordbahnstraße 56/ DG 2, A-1020 Wien Mag. Jasmin Kröll office@connex.cc www.connex.cc Wir realisieren seit fast 15 Jahren erfolgreich innovative IT-Lösungen. Unser Leistungsbereich umfasst Projektleitung & Beratung sowie die Entwicklung maßgeschneiderter Komplettlösungen. Für jeden Bedarf stellen wir individuelle Teams zusammen. Als verlässlicher Partner setzen wir Projekte für Kunden aus dem öffentlichen und privaten Bereich um. Technisch komplexe Herausforderungen im IT-Bereich benötigen eine sorgfältige Konzeption und Realisierung sowie regelmäßiges Controlling. PM nimmt daher eine wichtige Stellung in unserer Unternehmensstruktur ein. Projekte, speziell im IT-Bereich, werden immer komplexer. PM nimmt aktuelle Trends wahr, ist am Puls der Zeit. Durch Information und Weiterbildung ist es uns daher durch pma möglich, auf dem aktuellen Stand und damit konkurrenzfähig zu bleiben. Primas CONSULTING GmbH Börseplatz 6/ 28 A-1010 Wien Christiane Eschberger, MSc Christiane.Eschberger@primas.at www.primas.at Primas bietet seit 20 Jahren innovative, praxisorientierte Projektmanagement-Lösungen. Mit einem internationalen Berater-/ Trainerteam wurde in mehr als 400 internationalen Unternehmen Projektmanagement eingeführt und weiterentwickelt. Die effiziente Abwicklung und der erfolgreiche Abschluss von Projekten sind bedeutend für Unternehmen. Mit professionellem Projektmanagement, gut ausgebildeten Projektleitern und Standards, die Doppelgleisigkeiten und das Neuerfinden von Methoden verhindern, sind Unternehmen für die Herausforderungen des Marktes gerüstet. Die Weiterentwicklung des Berufsbilds „Projektmanager“ und von Standards ist wichtig für die Professionalisierung des Projektmanagements. pma Veranstaltungen und Medienschwerpunkte sind hilfreich für die Bewusstseinsbildung in der Gesellschaft. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Mediation ist für mich … … eine Kulturchance, um mit den immer zahlreicher werdenden Unter- Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 l 67 PMA KONTAKTE Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Dr. Andreas Sebe-Opfermann Tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 pm-schulen@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Fachgruppen und Projekte Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Sabine Wunsch it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Dipl.-Kfm. Karl-Heinz Dorn Tel.: 0 30/ 89 72 57 78 requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Stellv. Vorstandsvorsitzender, Zertifizierung Tel.: 0 69/ 34 87 99 83-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Forschung Tel.: 06 21/ 2 92-68 35 Y.Schoper@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 81 06/ 35 83 63 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Dr. Stefan Fleck Vorsitzender Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Olaf Hinz oh@hinz-wirkt.de Ulrich Kolzenburg u.kolzenburg@gpm-ipma.de Andrea Merz a.merz@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Jürgen Engelhardt Geschäftsführer Am Tullnaupark 15 D-90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.Engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Bärbel Häckel Leiterin Geschäftsstelle Tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 B.Haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33-99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 N.Heydenreich@gpm-ipma.de PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 06 Uhr Seite 67 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 3/ 2014 68 PMA KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter Staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer, M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volkswirt Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Dipl.-Kfm. (FH) Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Ing. (FH) Manfred Damsch MBA Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg * ** PM_3-2014_1-68: Inhalt 27.05.2014 13: 07 Uhr Seite 68