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INHALT www.pmaktuell.org EDITORIAL 2 Kompetenzmanagement und PM REPORT 31. Internationales PM Forum: 3 Mehr als 850 Fachleute im Praxisdialog zum Projektmanagement PMO Tag stellt aktuelle Studie vor: 7 PMOs mit überwältigender Akzeptanz in Unternehmen Katastropheneinsätze: Wie die UNO Hunderte von Hilfsteams koordiniert: 12 Nach wenigen Tagen steht das „Portfoliomanagement“ im Krisenland PM-Branchenstandard könnte Windenergie weiter voranbringen: 22 Wie Projektmanagement der Windenergiebranche Flügel verleiht WISSEN H.-U. Streit: 32 Projektmanagement für Veränderungsvorhaben S. Disterer, R. Stübbe: 37 Kompetenzlandkarten S. Raimer: 41 Das aktuelle Stichwort: „Design Thinking“ F. Eisenberg: 43 Projektmanagement mit der Kanban- Methode unterstützen J. Köhler: 49 Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ J. Irrgang: 50 Projektgeflüster: Pst … schon gehört? 51 Buchbesprechungen Internationales PM in der Praxis ■ Taschenguide PM ■ Bürgerbeteiligung KARRIERE S. Grote im Interview: 54 „Kompetenz geht über Wissen hinaus“ S. Grote, M. Wastian: 56 Kompetenzen systematisch messen, modellieren, entwickeln: Chancen für das Projektmanagement? NACHRICHTEN 64 PM-Termine ■ GPM als Partner des Zukunftskongresses „Staat und Verwaltung“ ■ GPM erforscht PMOs GPM INTERN 67 Das Hoffest der Projektmacher ■ GPM Mitgliederversammlung ■ Auf die Projekte, fertig, los! ■ Studium „PM - Grundlagen“ ■ 1. PM-Konferenz der RWE ■ women & work 2014 ■ FG „Systemisches PM und Changemanagement“ 73 Veranstaltungen der GPM Regionen 77 SPM INTERN 78 PMA INTERN 79 GPM KONTAKTE Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Stakeholderanalyse“. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Bonn (Ressort Report) Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Dr. Claus Hüsselmann, Scheer Management, Saarbrücken Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, parameta Projektberatung GmbH & Co. KG, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 90 30 60, D-51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2014 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. 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PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 1 Oliver St 2 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 2 EDITORIAL Kompetenzmanagement und PM P roject Management Offices (PMOs), in der Literatur seit Jahrzehnten behandelt, erleben einen großen Boom, wie die PMO-Tage unserer Gesellschaft zeigen. Dr. Wolfram von Schneyder (PMOs mit überwältigender Akzeptanz in Unternehmen), Leiter der Fachgruppe PMO und Mitinitiator der PMO Tage (in diesem Jahr am 27. Oktober) beschreibt im Interview die Gründe für das starke Interesse, nennt Erfolgsfaktoren - und gibt erste Einblicke in die aktuelle Studie. Berichte über Katastropheneinsätze in den Medien sind schon nahezu an der Tagesordnung. Bilder des Schreckens werden im Fernsehen gezeigt. Die internationale Katastrophenhilfe läuft in der Regel binnen weniger Tage an. Damit die einzelnen Hilfsprojekte die Not leidende Bevölkerung optimal erreichen, entsendet die UN-Organisation OCHA (Office for the Coordination of Humanitarian Affairs) ein Koordinationsteam. Die Aufgaben des Teams: die Lage beurteilen, Bedarf ermitteln, eine Strategie entwickeln und die Projekte und Hilfsorganisationen vor Ort koordinieren. Rudolf Müller, Leiter der Emergency Services Branch und stellvertretender Direktor von OCHA in Genf, berichtet im Gespräch mit Oliver Steeger aus der Praxis (Nach wenigen Tagen steht das „Portfoliomanagement“ im Krisenland. Katastropheneinsätze: Wie die UNO Hunderte von Hilfsteams koordiniert). In einem dritten Interview hat Oliver Steeger vier Kenner der Windenergiebranche zu Stand und Zukunft des Projektmanagements in ihrem Bereich befragt: Jan Koschinski (Leiter Projektmanagement AREVA Wind GmbH), Daniel Meier (Projektmanager bei der WKN AG), Kai Porath (Vorstand Denker & Wulf AG) und Steffen Rietz (Professor für Technisches Projektmanagement und GPM Vorstand für Facharbeit und Normung). Fazit der Diskussion: Branchenstandards könnten eine gute Strategie sein, das Projektmanagement weiter zu professionalisieren. Projektmanagement im Dienste des organisatorischen und technischen Wandels ist im Alltag der Unternehmen angekommen. Da liegt es nahe, Werkzeuge und Strukturen, die bereits bei anderen Projektarten mit Erfolg eingesetzt wurden, auch im Change Management zu erproben. Hans-Ulrich Streit (Projektmanagement für Veränderungsvorhaben. Ein systematischer Überblick) untersucht alle in der DIN 69901 genannten 56 PM-Prozesse auf ihren Nutzen für Veränderungsprojekte. Um erfolgreich am Markt bestehen zu können, müssen Unternehmen erfolgskritische Kompetenzen der Mitarbeiter bewahren und weiterentwickeln. Sebastian Disterer und Rolf Stübbe (Kompetenzlandkarten. Visualisierung erfolgskritischer Kompetenzen in Organisationen) beschreiben eine Methode zur systematischen Identifikation und Visualisierung derartiger Kompetenzen in einer Kompetenzlandkarte. Zur Strategie gehört auch die Entwicklung neuer Produkte, die am Markt erfolgreich sind. Im aktuellen Stichwort schildert Stephan Raimer („Design Thinking“), wie man durch interdisziplinäre Teamarbeit ein tief greifendes und empathisches Nutzer- oder Kundenverständnis erarbeitet. Er zitiert aus der Literatur die folgende Charakterisierung des neuen Ansatzes: „Design thinking … is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.“ Florian Eisenberg (Projektmanagement mit der Kanban-Methode unterstützen) demonstriert in Form einer Geschichte, wie Projekte durch verschiedene Praktiken wie Visualisierung und Metriken profitieren können. Sie erzeugen eine Transparenz, die Probleme wie Überlastung, Abhängigkeiten oder spezialisierte Ressourcen offensichtlich werden lässt. „Dem Projektleiter“ - so das Versprechen von Eisenberg - „winken für die Lösung Vorhersagbarkeit, schnelle Durchlaufzeiten und eine konstante Implementierungsqualität.“ Jens Köhler zeigt uns in seiner Kolumne mit dem Titel „Warum große Veränderungen meist schwer realisierbar sind und manchmal doch nicht“, weshalb der alte Thomas Kuhn, ein amerikanischer Wissenschaftshistoriker, recht hatte und man durch Projekte dann besonders effektiv etwas verändern kann, wenn sich gerade die Paradigmen einer Organisation oder Abteilung wandeln. Jacqueline Irrgang (Projektgeflüster) befasst sich mit den Tücken des Schätzens bei Projekten, hier bei einem privaten Umzugsvorhaben, und kommt zu dem Schluss: „Es geht nicht immer nach Lehrbuch.“ Noch einmal greifen wir das Thema „Kompetenzmanagement“ auf. In einem Kurzinterview führt Sven Grote („Kompetenz geht über Wissen hinaus“. Kompetenzmodelle und Tests unterstützen die Mitarbeiterauswahl) in dieses Thema ein. Er berichtet über Kompetenzmodelle, Fehler bei der Personalauswahl - und darüber, weshalb das Bauchgefühl vieler Projektmanager nicht immer bei der Personalsuche hilft. Zusammen mit Monika Wastian (beide kommen übrigens aus dem Kreis um den verstorbenen renommierten Organisationspsychologen Lutz von Rosenstiel) untersucht Sven Grote in einem anschließenden detaillierten Beitrag (Kompetenzen systematisch messen, modellieren, entwickeln: Chancen für das Projektmanagement? ), welche Möglichkeiten sich aus systematischem Kompetenzmanagement für die Projektarbeit ergeben. Dabei wird auch der Bezug zu den Kompetenzelementen der ICB 3.0 hergestellt. PM_4-2014_1-80: Inhalt 25.08.2014 5: 31 Uhr Seite 2 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 3 REPORT „Rock your Business“, so überschreibt Weltstar Bruce Dickinson seinen Keynote-Vortrag. Der Brite kennt beides - den Rock als Sänger der Heavy Metal-Band „Iron Maiden“ und das Business als Gründer eines Unternehmens zur Flugzeugwartung. Gleichermaßen Musiker und Unternehmer wird Bruce Dickinson Projektmanagern auf dem diesjährigen PM Forum berichten, wie er Brücken baut zwischen seinen zwei „Leben“. Keine Frage, solche Inspirationen passen zum diesjährigen Forumsmotto. „Projektmanagement verbindet - Stabile Brücken zwischen Welten“, unter diesen Wahlspruch hat die GPM ihr 31. Internationales Projektmanagement Forum gesetzt. In diesem Sinne bauen auch die vier weiteren, ebenfalls hochkarätigen Keynote Speaker Brücken: Klaus Ahrweiler (Leiter Projekt BMW i) mit seinem Vortrag über das Konzept BMW i, Ralph Hasselbacher (Siemens Mobility Turnkey Solutions) über Herausforderungen an internationalen Rail Turnkey Großprojekten, Niels Pfläging (unter anderem Gründer des BetaCodex Network) zum Thema Organisation für Komplexität sowie Prof. Marco Gercke (Direktor des Cybercrime Research Instituts) über das Thema Cybersecurity. Mit ihrem Programm verbindet die GPM praxisnah die Trendthemen des Projektmanagements. In acht Streams zeichnen die Veranstalter ein umfangreiches Bild davon, wo Projektmanagement derzeit steht, welche Methoden und Erfolgsrezepte es nutzt und welche Entwicklungen zukünftig zu erwarten sind. „Aus der Praxis für die Praxis“, so werben GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner und GPM Vorstand Prof. Harald Wehnes für das Programm. Sie sind sich sicher: „Unsere Teilnehmer können zahlreiche Anregungen, Tipps und Tricks für ihr eigenes Unternehmensumfeld mitnehmen.“ Die Streams im Detail: Im zweitägigen Stream „Auf zu neuen Ufern: Zukunft und Trends des Projektmanagements“ stellen Fachleute Prognosen und Strategien für die Projektarbeit von morgen vor. Projekte werden zu Vehikeln für den organisa- Mehr als 850 Fachleute im Praxisdialog zum Projektmanagement „Pflichttermin“ im Oktober: 31. Internationales PM Forum Projektmanagement pur: Mit 50 Praxisberichten und vielen Chancen für Networking geht das 31. Internationale Projektmanagement Forum an den Start. Mehr als 850 PM-Fachleute werden in Nürnberg ihre Erfahrungen austauschen, Zukunftstrends diskutieren und die Ergebnisse wissenschaftlicher Studien erörtern. „Für Entscheider und Verantwortungsträger im Projektmanagement hat sich unsere Veranstaltung in den letzten Jahren zu einer Pflichtveranstaltung der Branche entwickelt“, erklärt GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner. Der Termin des PM Forums: 28. und 29. Oktober 2014 in Nürnberg. Am Tag zuvor (27.10.2014) findet traditionsgemäß der PMO Tag als Auftakt der Projektmanagement-Großveranstaltung statt. Oliver Steeger torischen Wandel; verbesserte Ansätze für die Kommunikation mit Stakeholdern sowie neue Organisationsformen tragen zum Gelingen der Projekte bei. Die Referenten setzen sich beispielsweise mit vernetzten Welten auseinander, mit erfolgreicher Nutzenprognostik, Project Management Offices und sozialen Medien. Auf agile Vorgehensweisen zielt der zweite Stream. Sein Titel: „Erfolgreich agil - vom Projektteam bis zum Unternehmensmanagement“. Fachleute stellen in diesem Stream an zwei Tagen Erkenntnisse für die Praxis vor: Erfolgsrezepte, Strategien für das Verknüpfen verschiedener Methoden, die Verschmelzung von agilem und klassischem Projektmanagement oder das Rollenverständnis der Führungskraft. Was gibt’s Neues vom Dauerbrenner-Thema „Portfoliomanagement“? Eine ganze Menge! Der Stream „Topmanagement und Projektportfoliomanagement“ hebt auf das vertrauensvolle Zusammenspiel zwischen Unternehmensspitze und Projektmanagement ab. Referenten berichten beispielsweise davon, wie sich das Projektportfoliomanagement von einer berichtenden zu einer steuernden Einheit entwickeln kann. Auch dabei: ein Vortrag über Projekt- und Portfoliomanagement. PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 3 Emotionen sind der Schmierstoff in Projekten. Ohne Emotion keine Innovation, kein Zusammenhalt im Team. Für Fachleute liegt auf der Hand: Die sogenannten weichen Erfolgsfaktoren brauchen im Projektmanagement mehr Gewicht. „Emotionen: Brücke zwischen harten Fakten & weichen Realitäten“ lautet deshalb der Titel des vierten Streams. Fachleute stellen Konzepte vor, wie es vom „Kalten Krieg“ in Projekten zur Partnerschaft kommen kann, wie Achtsamkeit High-Performance- Teams schafft und wie Resilienzfaktoren die Widerstandskraft in Projekten fördern („Steh-auf-Projekte“). Um Erfahrungen aus Offshore-Projekten und dem Gotthard-Basis-Tunnel geht es im Stream „Nachhaltigkeit in Projekten und im Projektmanagement“. Dieser bildet zusammen mit „Requirementsmanagement (RQM) als zentraler Brückenpfeiler anforderungsgetriebener Projekte“ einen Kombinations-Stream, der sich mit Tender Analysis und Qualitätsanforderungen befasst. Im Stream „Mit proaktivem Chancen- und Risikomanagement Unsicherheit in Projekten überbrücken“ werden Simulationswerkzeuge für die Planung und Risikoanalyse komplexer Projekte sowie Ansätze zur Risikobeherrschung vorgestellt. Auch hier steht ein Kombinations-Stream auf dem Programm. Am Nachmittag wird das Thema „Ressourcenmanagement - da geht noch was! “ behandelt. Im Stream „Mit guter Kommunikation Projekt-Welten und -Teams verbinden“ drehen sich die Vorträge unter anderem um den Informationsaustausch im Projekt, um den Dialog mit Stakeholdern, Motivation sowie Wertschätzung von Teammitgliedern. Referenten werden beispielsweise Changemanagement als Schlüssel zu nachhaltiger Projektkommunikation vorstellen, die Macht der Visualisierung in der Kommunikation erläutern oder die Bedeutung sozialer Medien für das Projektmanagement erklären. Um die Projektmanager selbst - um ihre Karriere - geht es im Stream „Karriere durch Projektmanagement: Die Brücke zum Erfolg“. Fachleute beschreiben den schmalen Grat zwischen dem Anspruch und der Wirklichkeit von Karriere im PM. Sie stellen die Etablierung von Projektmanagement als Laufbahnmodell vor oder erklären, wie die Karrieremodelle der Unternehmen die Interessen der Mitarbeiter besser aufnehmen und die Motivation verbessern können. Den Höhepunkt des PM Forums bildet traditionell die Verleihung des Preises „DPEA Deutscher Project Excellence Award“ am Abend des ersten Kongresstages (Abendveranstaltung: „Night of Connection“). In der Endrunde stehen das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V., die Flughafen München GmbH, Schnellecke Logistics AG & Co. KG sowie Siemens AG - Energy Sector. Alle Finalisten weisen Spitzenprojektmanagement vor. So steht das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.V. mit seinem Projekt „Alert4All“ im Finale. Das Projekt entwickelt die Grundlage für ein zukünftiges europaweites Alarmierungssystem. Die Flughafen München GmbH hat mit dem Projekt „Planfeststellung der 3. Start- und Landebahn am Verkehrsflughafen München“ die Endrunde erreicht. Es geht um das Durchlaufen der Genehmigungsverfahren für einen bestandskräftigen Beschluss, die Kapazität des Flughafens durch eine dritte Start- und Landebahn auszubauen. Weitere Finalistin ist die Schnellecke Logistics AG & Co. KG mit dem Projekt „Entwicklung und Implementierung Schnellecke Project Management System“. Das Projektteam hat weltweit gültige Projektmanagementstandards für seine Unternehmensgruppe entwickelt. Die Siemens AG beteiligt sich dieses Mal mit dem Projekt „Modernisierung von Niederdruck-Turbinen in Yonggwang (Südkorea)“. ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 4 REPORT Da „rockt“ das Business: Bruce Dickinson (3. v. l.), Sänger der Heavy Metal-Band Iron Maiden, ist auch erfolgreicher Unternehmer. In seinem Keynote-Vortrag berichtet er, wie er Brücken baut zwischen seinen beiden Leben, zwischen Rockmusik und Business. Foto: © JOHN McMURTRIE PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 4 PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 5 Oliver St 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 6 ❙ In der Nacht vom 25. zum 26. Juni 2014 starb unser Ehrenmitglied und langjähriger Vorstand (1988-1999) Dr. Erhard Motzel. Seine Freunde vom Altvorstand der GPM, die viele Wanderungen mit ihm und seiner Frau unternommen haben und die bis zuletzt Kontakt mit ihm gehalten hatten, begleiteten ihn auf seinem letzten Weg. Am offenen Grab hielt der Ehrenvorsitzende unserer Gesellschaft Dr. Ulrich Wolff, einer seiner engsten Weggefährten, die Grabrede, die wir nachstehend abdrucken: Erhard Motzel war noch so zuversichtlich, die schlimme Krankheit besiegen zu können. Wie gern wäre er auch in diesem Jahr bei unserem Altvorstandstreffen in Kempten im Allgäu dabei gewesen - hatte er doch noch im vergangenen Jahr das Treffen gemeinsam mit dir, liebe Doris, mit großer Begeisterung, Sorgfalt und Herzblut vorbereitet: von Burg zu Burg am Neckar nach Bad Wimpfen. Er war von Anfang an dabei in unserer Wanderrunde, die sich spontan 1996 gründete und in die - durchaus nicht selbstverständlich - auch unsere Ehepartner mit einbezogen wurden. Aus dieser Gemeinschaft nahm Erhard die Kraft und Motivation für die Lösung vielfältiger Aufgaben innerhalb der GPM. So begann er als zuständiger GPM Vorstand ein Netz von Regionalgruppen aufzubauen, das im Wesentlichen noch heute existiert und funktioniert und entscheidend zur Verbreitung des PM-Gedankengutes in Deutschland und Europa beigetragen hat. Als die GPM im Jahre 1995 mit dem Projekt „Projektmanagement-Fachmann“ vom RKW beauftragt wurde, haben wir Erhard mit in das Kernteam aufgenommen. Hier konnte er seine großen PM-Erfahrungen einbringen und mit uns fruchtbare Streitgespräche führen. Wichtige Kapitel des Lehrbuches entstammten seiner Feder, Prüfungsaufgaben und Übungsprojekte haben wir gemeinsam entworfen. Im Zusammenhang mit diesem neuartigen Weiterbildungskonzept entwickelte sich - neben der Ausbildung von Trainern - das 4-Level-Qualifizierungs- und Zertifizierungssystem der IPMA. Erhard war hier maßgeblich daran beteiligt, dieses System national und international aufzubauen. Im Jahre 1996 wurde Erhard Motzel vom damaligen IPMA-Präsidenten Klaus Pannenbäcker gemeinsam mit Sebastian Dworatschek und Ulrich Wolff zum Ur-Assessor berufen. Gemeinsam bauten diese vier Ur-Assessoren in Deutschland das Zertifizierungssystem auf und aus. Die Zahl der Assessoren erhöhte sich auf 26. Bis 2002 war Erhard verantwortlicher Direktor von PM-ZERT, der Zertifizierungsstelle der GPM. Für seine Verdienste wurde er zum Ehrenmitglied der GPM ernannt. Nach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand hat er die Hände nicht in den Schoß gelegt. Er schuf das für die Qualifizierung und Zertifizierung wesentliche Standardwerk, das „Projektmanagement-Lexikon“. Bei dieser überaus mühsamen Pioniertat kamen ihm sein großes Wissen, seine Genauigkeit, seine Gründlichkeit und manchmal auch seine Sturheit zugute, wenn es galt, bestimmte Meinungen durchzusetzen. Er war ein großer Streiter vor dem Herrn, aber er stritt immer um die Sache, nie um die Person! ! ! Was er sich zum Ziel setzte, ging er zielstrebig, systematisch und mit vollem Einsatz an. Er gab alles - erwartete das aber auch von anderen. Aber Erhard konnte auch sehr locker und entspannt im Kreise von Freunden und Kollegen sein. Er lachte gern und oft, war aufgeschlossen, wissbegierig und liebte die Natur - vor allem seine engere Heimat um Bürgstadt und Miltenberg, über die er auch als Ahnen- und Dialektforscher publizierte. Das Lied vom „Veit vom Staffelstein“ sang er auf unseren Wanderungen aus voller Brust! ! Lieber Erhard, du hattest noch so viele Pläne, wolltest noch viel zusammen mit deiner Doris erleben, auch die schöne Region am Gardasee erkunden. Du bist physisch nicht mehr bei uns, aber in unseren Träumen und Gedanken wirst du für immer einen Ehrenplatz haben! ! Dr. Ulrich Wolff, Ehrenvorsitzender der GPM Stimmen zum Tod von Dr. Erhard Motzel ❙ Mit großer Betroffenheit habe ich die traurige Nachricht über den Tod unseres gemeinsamen Kollegen und Partners Dr. Erhard Motzel aufgenommen. Wir erinnern uns an die gemeinsame Aufbauarbeit der vier Ur-Assessoren zur PM-ZERT, unterstützt von unserem QM-Beauftragten Dieter Eysel, mit dem Erhard immer wieder auf Qualität der PM-Definitionen drängte. Ich möchte drei wichtige Themen der Zusammenarbeit mit Erhard hervorheben: die Regionalisierung der GPM, die PM-Terminologie und die Zertifizierungsprozesse der PM-ZERT. Erhard war kompetent in der PM-Disziplin, ausdauernd in der Argumentation und überaus hilfsbereit. Wir werden ihn als PM-Fachmann und als langjährigen Kollegen vermissen; auch die jüngeren PM-ZERT-Kollegen sollten seine Publikationen kennen. Prof. Dr. Dr. h. c. Sebastian Dworatschek, Universität Bremen, Ehrenmitglied der GPM ❙ In der Nacht vom 25. zum 26. Juni 2014 ist unser Kollege Dr. Ehrhard Motzel für immer von uns gegangen. Die Älteren von uns kennen ihn noch. Mit wenigen Worten möchte ich an einen außergewöhnlichen Kollegen erinnern. Mit vielen Ideen und deren hartnäckigem Umsetzen unterstützte er von 1988 bis 1999 als Mitglied des Vorstandes den weiteren Aufbau der GPM. Ihm war es ein großes Anliegen, dem zaghaft wachsenden Projektmanagement schneller die notwendige Beachtung zu verschaffen. Er hat als Erster den Begriff „Projektwirtschaft“ in die Diskussion geworfen, er war der erste Geschäftsführer der heutigen PM-ZERT, er ist einer der vier Ur-Assessoren, die jahrelang als Treiber die Produkte 4-L-C und 4-L-Q entwickelt und eingeführt haben. 2000 dankte die GPM ihm für sein Engagement mit der Ernennung zum Ehrenmitglied. Lieber Erhard, wo immer du auch bist, wir werden oft an dich denken. Dipl.-Ing. Klaus Pannenbäcker, Ehrenvorsitzender der GPM ❙ Die Nachricht hat mich gerade tief erschüttert. Als mein persönlicher Mentor habe ich eine ganz besondere Beziehung zu Erhard gehabt. Erhard ich danke dir und denke an dich. Wulff Seiler, PM-ZERT-Assessor ❙ Lieber Erhard! Ich habe immer deine Genauigkeit und Sorgfalt in Sachen Zertifizierung und Terminologie bewundert. Damit hast du in hohem Maße zum Wachstum und Gedeihen der GPM beigetragen. Dein mustergültiges Lexikon hat Maßstäbe gesetzt. Mit Freude und Wehmut denke ich an unsere zahlreichen Gespräche über unser gemeinsames Hobby, die Ahnen- und Heimatforschung. Du wirst meiner Frau und mir sehr fehlen. Prof. Dr. Heinz Schelle, Ehrenvorsitzender der GPM In memoriam Dr. Erhard Motzel † PM_4-2014_1-80: Inhalt 25.08.2014 5: 32 Uhr Seite 6 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 7 Der „PMO Tag“, der dem Internationalen Deutschen Projektmanagement Forum vorangeht, verzeichnet Jahr für Jahr Besucherrekorde. Fachliteratur und Studien bestätigen: Das Project Management Office liegt im Trend. Die PMO-Diskussion findet breites Echo, manche halten das PMO für einen der großen Hoffnungsträger im Projektmanagement. Wie erklärt sich diese Erfolgsgeschichte? Dr. Wolfram von Schneyder: Offenbar ist es die richtige Idee zur richtigen Zeit. Im vergangenen Jahrzehnt wurde landauf, landab das Projektmanagement mit Blick auf das einzelne Projekt professionalisiert. Jetzt richtet sich der Blick immer mehr auf den Erfolg des Projektgeschäfts insgesamt - und damit auf die Gesamtheit der Projekte einer Organisation. Das Projektgeschäft kann zu einem handfesten Vorteil im Wettbewerb ausgebaut werden, damit bietet sich eine gute Chance. Wenn man so will - eine neue Dimension des Projektmanagements? Die nächste Dimension, genau. Mit dieser Entwicklung stehen Unternehmen und andere Organisationen vor neuen Fragen. Welchen Fragen? Das Unternehmen fragt sich: Welcher Anteil unserer Projekte kommt rechtzeitig ins Ziel? Wie genau können wir Zeiten und Kosten unserer Projekte schätzen? Können wir verhindern, dass Projekte mit geringem Wert beitrag überhaupt erst gestartet werden, die dann nur zu oft auf Jahre hinaus wertvolle Ressourcen blockieren? Wie priorisieren wir sinnvoll die Projekte und orientieren uns dabei am Bedarf der Organisation? Bei all diesen Fragen ist das PMO ein zentraler Baustein der Lösung. Es geht ja um mehr als nur darum, Fragen zu beantworten. Unternehmen projektübergreifend voranbringen PMOs mit überwältigender Akzeptanz in Unternehmen PMO Tag im Oktober wird aktuelle Studie vorstellen Der „PMO Tag“ gilt als „Shootingstar“ unter den Fachtagungen der GPM. Die Veranstaltung hat sich zum weltweit zweitgrößten PMO-Treffen entwickelt. Auch für dieses Jahr rechnet die GPM mit großem Echo (Termin der Veranstaltung: 27. Oktober 2014 in Nürnberg). Die Fachgruppe „Project Management Offices“ wird in diesem Jahr eine neue wissenschaftliche Studie mit überraschenden Ergebnissen vorstellen. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der Fachgruppe und Mitinitiator des PMO Tags, beschreibt im Interview die Gründe für den PMO-Boom, nennt Erfolgsfaktoren - und gibt erste Einblicke in die aktuelle Studie. Oliver Steeger Dr. Wolfram von Schneyder ist Geschäftsführer der VS Consulting Team GmbH in Tübingen. Er ist seit 1992 als Unternehmensberater in den Bereichen (Multi-) Projektmanagement und Management Consulting tätig. Sein Arbeitsschwerpunkt ist die Optimierung von (Multi-)Projektmanagement in Wirtschaft und Verwaltung, der Aufbau von Project Management Offices sowie Programm- und Großprojektmanagement. Für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. organisiert er seit 2007 den Expertenaustausch zu seinen Fachthemen, gestaltet und leitet Konferenzen, ist Mitautor mehrerer DIN-Normen und Studien. Foto: VS Consulting Team GmbH Völlig richtig! Ein PMO verankert das Projektmanagement fest in der Organisation. Es macht das Projektgeschäft steuerbar und mit Kennzahlen messbar - ein Traum für jeden Geschäftsführer. Ein PMO ist quasi der verlängerte Arm des Geschäftsführers hinein ins Projektmanagement, quasi sein Leitstand? Wie gesagt, dies ist die eine Aufgabe. Es handelt sich um die generalstabsmäßige Umsetzung der Unternehmensstrategie durch Projekte. Die Unternehmensführung weiß zu jeder Zeit, wo die Projekte stehen und was einen PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 7 Erfolg behindern könnte. Damit kommt es zu früheren und besseren Entscheidungen. Und die andere Aufgabe? Die andere Aufgabe besteht darin, das Projektmanagement im Unternehmen projektübergreifend weiter voranzubringen und zu professionalisieren. Dies reicht von einheitlichen Prozessen bis hin zum Coaching einzelner Projektmanager. Damit wird die Umsetzung der einzelnen Projekte für sich abgesichert. Unter dem Strich handelt es sich also um ein breites Spektrum von Aufgaben, die ein PMO erfüllen kann. Welches Zukunftspotenzial sehen Sie für PMOs? Meiner Einschätzung nach wird es sich in Zukunft kaum eine Organisation noch leisten können, ihr Projektgeschäft nicht laufend systematisch zu verbessern. Es kommt ja auch niemand auf die Idee, die Qualitätssicherung abzuschaffen! Klingt selbstbewusst. Aber welche empirisch belegten Erfolgsnachweise sprechen für PMOs? Wir haben im vergangenen Jahr eine groß angelegte Studie in Angriff genommen. Die Fragen, die diese Studie beantworten wird, kamen aus den Reihen der Praktiker. Ergebnisse werden wir auf dem PMO Tag am 27. Oktober 2014 in Nürnberg vorstellen. Also bitte noch etwas Geduld ... Vielleicht erste Hinweise? Die Ergebnisse zeigen, dass wir sicher geglaubte Aussagen aufgeben müssen. Zumindest müssen wir erheblich genauer hinschauen. Zum Beispiel? Wir haben immer wieder die mangelnde Akzeptanz der PMOs in den Unternehmen beklagt. Seit Jahren diskutieren wir über dieses Erfolgshemmnis. Jetzt sagen uns achtzig Prozent der befragten Unternehmen, dass die Akzeptanz ihres PMOs zufriedenstellend bis sehr gut ist. Überraschende Studienergebnisse Nur zehn Prozent der Organisationen sehen die Akzeptanz ihres PMOs als Problem. Ein großer Gegensatz ... Diese Aussage war für uns zunächst unglaublich! Wir müssen künftig noch viel genauer hinschauen. Ein weiteres Beispiel: 94 Prozent der Befragten sind überzeugt, dass das PMO einen großen bis sehr großen Mehrwert leisten kann. Und: Als größten konkreten Mehrwert haben wir die Vermeidung von Doppelarbeit ermittelt. Für Experten ist der Nutzen von PMOs unbestritten. Dennoch zögern viele Unternehmen mit der Gründung von PMOs. Leider! PMOs werden noch immer zu oft aus einem deutlich spürbaren, akuten Leidensdruck heraus gebildet. Dann wird es sehr stark auf die Lösung dieser Probleme ausgerichtet. Also reine Schmerztherapie? Ja! Typische Beispiele für solche Leiden sind systematische Verspätungen in Projekten, zu geringe Präzision bei der eigenen Projektkalkulation oder ein Mangel an kompetenten Projektleitern. Bei großen Organisationen kommt oft ein Mangel an Steuerungsmöglichkeiten dazu. Solche Mängel sollen durch PMOs behoben werden. Auch das Reporting über die Projekte, die Priorisierung von Projekten und der Abgleich mit den verfügbaren Ressourcen sind anfangs typische Aufgaben von PMOs. Schnell kommen dann weitere Aufgaben hinzu, etwa kompetenzbezogene Aufgaben wie das Coaching von Projektleitern, der Aufbau einer Community oder Weiterbildungsangebote. Später übernehmen PMOs auch Projektverantwortung oder stellen Projektleiter bereit. Wichtig ist, eine Entwicklung in Stufen herbeizuführen, die die Mitarbeiter mitnimmt. Welchen Vorteil ziehen Unternehmen aus PMOs? Der Vorteil für die Organisation lässt sich im Ganzen recht einfach beschreiben: Die Organisation lernt systematisch, die richtigen Projekte auszuwählen und diese „auf den Punkt genau“ durchzuführen. Für die Führung ist das ein unbezahlbarer Nutzen. Klingt allgemein. Wo liegt der Nutzen konkret? Zunächst: Alle ziehen an einem Strang und arbeiten daran, die Projekte mit der obersten Priorität zu realisieren - nicht jeder an seiner persönlichen obersten Priorität. Dann: Werden Kosten und Termine eines Projekts exakt benannt, dann sind diese Daten belastbar - egal ob es um die Realisierung der eigenen Strategie mittels Projekten geht oder ob eine große Zahl von Kundenprojekten umzusetzen ist. Man kann verlässlich planen. Das gilt für Personal und Technik genauso wie für Budgets. Allein die Budgettreue ist ein Thema, an dem viele Organisationen seit Jahren intensiv arbeiten! Darüber hinaus erkenne ich eine ganze Reihe von Vorteilen quasi „in der zweiten Reihe“: Organisationen können Projekte vergleichend bewerten und dann eintakten; die Projekte mit dem geringsten Mehrwert fallen dabei weg. Projekte „auf den Punkt genau“ ausführen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 8 REPORT Im Priorisierungsprozess sollten Führungskräfte ihre Interessen transparent und fair einbringen können. Foto: Minerva Studio - Fotolia.com PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 8 Also eine stichhaltige Bewertung der Projekte? Ja. Die Spreu wird vom Weizen getrennt. Je nach Organisation sind unterschiedliche Kriterien anzulegen, welche Projekte als Spreu gelten und welche als Weizen. Die meisten glauben, hier mit dem ROI fertig zu sein - weit gefehlt, die Wirtschaftlichkeit ist nur ein Aspekt, mehr nicht. Ein weiterer Vorteil: Für die Mitarbeiter eines Projekts wird ein Arbeitsprogramm erstellt, das vom PMO auf Machbarkeit geprüft ist und damit den Erfolg erst ermöglicht. Und: Die Geschäftsführung erhält von den Projekten erforderliche Informationen für frühzeitige Entscheidungen. Provozierend gefragt: Führt dies alles nicht zu mehr Bürokratie im Unternehmen? Nein, ganz im Gegenteil. Ich halte dies für ein umfassendes Fitnessprogramm für das Projektgeschäft. Darin finden Sie alles, was wir in der Fertigung seit gut und gerne 50 Jahren ständig betreiben: Die Organisation dazu bringen, jeden Tag ein Stück besser zu werden. Jedenfalls, wenn es richtig gemacht ist. Ihre Studie zeigt, dass Unternehmen ihre PMOs in der Regel akzeptieren. Wir wissen aber auch: Das PMO muss sich diese Akzeptanz hart erarbeiten. Anfangs haben PMOs sogar mit Widerstand zu kämpfen. Wie erklärt sich dies? Beim Aufbau von PMOs wird in die Arbeitsweise vieler Menschen eingegriffen. Die meisten dieser Menschen waren - zumindest in ihrem lokalen Umfeld - auch vor dem PMO-Aufbau sehr erfolgreich. Langsam, bitte. Das PMO will nicht nur einzelne Projekte verbessern, sondern die Gesamtheit aller Projekte. Aus dieser übergeordneten Perspektive muss das Projektmanagement verändert werden. Genau! Es handelt sich also um einen Tausch - weg von der lokalen Optimierung aus Sicht eines Projekts oder einer Abteilung, hin zu diesem Gesamtoptimum für die Organisation. Dieser Tausch könnte bei einigen Projektmanagern zu Irritation und Widerstand führen ... Projektmanager müssen sich - obwohl sie auch bislang erfolgreich waren - den neuen Prozessen fügen. Sie fragen sich, weshalb ihre gute Arbeitsweise infrage gestellt wird. Solche Veränderungen wecken auch Emotionen, dies ist ja hinlänglich bekannt. Beim Aufbau eines PMOs gilt es also, viele Befürchtungen zu entkräften und den Beteiligten zu zeigen, dass der Weg in eine auch für sie bessere Welt führt. Stichwort Stakeholdermanagement? Ja - und zwar mit der dezidierten Analyse der Stakeholder: Wer zieht aus seiner subjektiven Sicht Nutzen aus dem PMO? Wer befürchtet Schaden für sich? Anschließend sollte das PMO so gestaltet werden, dass jede Stakeholder-Gruppe mindestens einen Nutzen für sich erkennen kann. Ein Beispiel: Angenommen, die Priorisierung von Projekten wird in einen zentralen Prozess Mehr „Bürokratie“ im Unternehmen? verlagert. Dann befürchten viele Führungskräfte, dass sie ihre Projekte nicht mehr wie gewohnt einsteuern können. Sie stellen sich gegen die Veränderung. Wie diesen Konflikt lösen? Ganz einfach: Den Priorisierungsprozess so steuern, dass Führungskräfte ihre Interessen transparent und fair einbringen können. Bekommen sie im Zuge der Ressourcenbetrachtung dann noch die Chance, ihre Mitarbeiter vor Überlastung zu schützen, so werden sie das neue Verfahren mit anderen Augen sehen. Genau dazu gibt es übrigens einen Praxisvortrag auf dem diesjährigen PM Forum! (Anmerkung der Redaktion: 31. Internationales Projektmanagement Forum am 28. und 29. Oktober 2014 in Nürnberg; Vortrag: „Stakeholderorientierte Projektpriorisierung bei > 1.000 Projekten“ von Matthias Bauer und Sascha Schmidt am 28. Oktober 2014, 15.30 Uhr) Wir haben den Anfang - den Aufbau - eines PMOs betrachtet. Schauen wir auf das Ende. Es heißt, dass viele PMOs nach einigen Jahren still und leise beerdigt werden. Sie schlafen ein. Das ist eine immer wieder geäußerte These. Leider ist für mich noch nicht klar, ob sie belastbar ist. Ich kenne Priorisierung steuern projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 9 6.-8. Oktober 2014 Stand B1.342 Besuchen Sie unseren Gemeinschaftsstand auf der EXPO REAL 2014 Berufsverband und Netzwerk www.dvpev.de Leistungsbild Bau-Projektmanagement Fachtagungen und Vorträge Arbeitskreise und Veröffentlichungen Qualifizierung und Zertifizierungen Verlag und Fachliteratur Stipendien und Förderpreise Mitglieder und Kooperationen Repräsentanz und Messeauftritte Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 9 keine bislang wissenschaftlich fundierte Studie, die diese These belegt. Einen wahren Kern werden solche Gerüchte doch haben. Dies bestreite ich nicht. Bei PMOs finde ich immer wieder „letale“ Fehler und Sollbruchstellen. Sie können am Ende zur Auflösung eines PMOs führen. Zum Beispiel? Ein typischer Konstruktionsfehler ist beispielsweise, dass das PMO Projekte zu stark methodisch standardisiert. Das PMO erscheint dann als praxisfernes Bürokratiemonster. Ähnlich fatal sind nicht schlank genug aufgebaute Prozesse. Brandgefährlich wird es, wenn die Priorisierung der Projekte aus Sicht der Führungskräfte nicht den Notwendigkeiten der Organisation Rechnung trägt - dies ist häufig bei der Verwendung von Algorithmen zur Priorisierung der Fall. Nicht zuletzt: Eine zu starke Tool-Orientierung kann das PMO ebenfalls in existenzielle Probleme bringen. Alles in allem: PMOs passen sich zu wenig an ihre Organisation an? Dies beobachte ich immer wieder. Insbesondere die Anpassung an Veränderungen ihres Umfelds fehlt. Das Projektgeschäft der meisten Organisationen ist hoch dynamisch. Ein PMO muss hier den anderen Beteiligten immer einen Schritt voraus sein. Es darf nicht der Entwicklung hinterherlaufen - oder die Veränderung gar ignorieren. Einige PMOs verhungern am ausgetreckten Arm der Geschäftsführung. Dies kommt leider noch vor. Manche Führungskräfte setzen allein auf das Liniengeschäft ihrer Organisation. Das Projektgeschäft soll möglichst klein, unscheinbar und ohne strategische Bedeutung bleiben. Projektgeschäft ist für sie etwas, das man sich eigentlich sparen kann - und dies gilt auch für das PMO. Die gute Nach- „Konstruktionsfehler“ beim PMO richt: Langsam sterben diese Dinosaurier im Topmanagement aus. Die Offenheit gegenüber Projektmanagement und PMOs nimmt zu. Bleiben wir bitte noch beim Topmanagement. PMOs sollen die Geschäftsstrategie unterstützen, dies sagten wir vorhin. Welchen Beitrag müssen Topmanager leisten, damit das PMO diese Aufgabe erfüllen kann? Die Geschäftsführung ordnet die Projekte ihres Unternehmens nach strategischer Wichtigkeit - die klassische Priorisierung, die wir mehrfach angesprochen haben. Daneben sollte sich die Geschäftsführung auch bewusst sein, dass sie eine aktive Rolle in der Projektdurchführung spielt. Sie muss mitwirken am Erfolg. Die Geschäftsführung hat beispielsweise früh transparente Entscheidungen zu treffen und benötigte Ressourcen bereitzustellen. Vor allem sollte die Geschäftsführung immer im Auge behalten, dass sie selbst Teil des Systems ist. Selbst Teil des Systems - was verstehen Sie darunter? Die Geschäftsführung muss sich an die Regeln halten. Sie darf nicht nachträglich am Projektportfolio „herumändern“ oder eigene Projekte am Prozess vorbei anstoßen. Häufig stößt das Topmanagement ein Projekt zur Implementierung des Projektportfoliomanagements an. Das Topmanagement unterwirft dieses Projekt dann nicht den Projektmanagementstandards und PM-Prozessen. Und schon fragen sich Mitarbeiter, wie ihr wichtigstes Projekt diesen Status bekommen konnte, „über den Regeln“ zu stehen. Welche wesentlichen Erfolgsfaktoren sollten Unternehmen bei der Einrichtung eines PMOs beachten? Über einen Erfolgsfaktor haben wir eben bereits gesprochen, nämlich die Stakeholder mit ins Boot zu nehmen und ihnen auch subjektiv wahrgenommene Vorteile zu verschaffen. Darüber hinaus empfehle ich, das PMO stufenweise aufzubauen mit betont schlanken Prozessen und Standards. Beim Aufbau sollten Unternehmen genügend Zeit einplanen, um die Menschen „mitzunehmen“ und von Anfang an professionell und transparent kommunizieren zu können. Auch ist es wichtig, dass sich das PMO laufend an Veränderungen im Unternehmen anpasst. Welche Rolle spielt der Leiter eines PMOs für den Erfolg? Vor allem: Welche Eigenschaften sollte der Leiter eines PMOs mitbringen? Der Kopf des Projektgeschäfts in einer Organisation sollte sowohl über umfassende Projekterfahrung verfügen als auch bewährte Führungskraft in der Linie sein. Im PMO muss er Spannungsfelder aushalten, deshalb braucht er auch Kompetenz bei der Kommunikation. Gleichzeitig bedeutet die Leitung eines PMOs sehr viel Präsenz in der oberen Führung - was übrigens nicht die schlechteste Position ist, um nach einer erfolgreichen Verbesserung des Projektgeschäfts weiter aufzusteigen. Weitere Informationen: www.pmo-tag.de sowie www. gpm-ipma.de (Rubrik Know-how, weiter unter Fach- und Projektgruppen und „Project Management Office“) ■ Topmanagement in der Pflicht 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 10 REPORT Ein PMO macht das Projektgeschäft steuerbar und mit Kennzahlen messbar: eine wichtige Hilfe für jeden Geschäftsführer. Foto: ra2 studio - Fotolia.com Durch die Zu von F Pro Pro • Pr • In • Ze • Ho • Ve PM Ausf www Da PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 10 Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA und PRINCE2 ® Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 11 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 12 REPORT Die Welt wächst zusammen - zum Glück auch bei der Katastrophen-Nothilfe. Gehen Bilder aus Erdbebengebieten oder von Überschwemmungen um die Welt, dann fliegen viele staatliche und private Hilfsorganisationen Hilfsteams ein: Suchmannschaften, Ärzte, Logistikspezialisten, Räumdienste mit schwerem Gerät, Fachleute Nach wenigen Tagen steht das „Portfoliomanagement“ im Krisenland Katastropheneinsätze: Wie die UNO Hunderte von Hilfsteams koordiniert Im Herbst 2013 verwüstete der Taifun „Haiyan“ Inseln im Süden der Philippinen. Tausende von Menschen verloren ihr Leben, über vier Millionen Menschen ihr Obdach. Die internationale Katastrophenhilfe lief binnen weniger Tage an. Hunderte von Hilfsorganisationen machten sich auf die Reise, dringend benötigte Güter wie Nahrung, medizinische Ausrüstung oder Wasseraufbereitungsanlagen im Gepäck. Damit die einzelnen Hilfsprojekte die notleidende Bevölkerung optimal erreichen, entsandte die UN-Organisation OCHA („Office for the Coordination of Humanitarian Affairs“) ein Koordinationsteam. Die Aufgabe des Teams: die Lage beurteilen, Bedarf ermitteln, eine Strategie entwickeln und die Projekte und Hilfsorganisationen vor Ort koordinieren. Binnen weniger Tage stampfte die Organisation hochwirksames Portfoliomanagement aus dem Boden - und brachte die Teams aus aller Welt dazu, eine effiziente Hilfsstrategie zu verfolgen. Rudolf Müller, Leiter der Emergency Services Branch und stellvertretender Direktor von OCHA in Genf, berichtet im Interview aus der Praxis. Oliver Steeger Im Herbst 2013 verwüstete der Taifun „Haiyan“ Inseln im Süden der Philippinen. Im Bild die Ostküste der Insel Samar Foto: OCHA für den Aufbau von Notunterkünften. Jedes Team arbeitet autark - und doch müssen die Helfer gemeinsam einer Strategie folgen, um effizient Hilfe zu leisten. Das, was am dringendsten benötigt wird, muss dort ankommen, wo es am dringendsten benötigt wird. Dies klingt sehr nach dem, was Projektmanager „Portfoliomanagement“ nennen. Die UN-Organisation OCHA koordiniert im Katastrophenfall strategisch eine Vielzahl von Hilfsorganisationen und einzelnen Nothilfeprojekten. Rudolf Müller: Koordinierung ist mit Sicherheit ein wichtiges Stichwort. Doch es geht um mehr. Unsere Spezialisten begeben sich sehr schnell nach der Katastrophe in das Einsatzgebiet, um etwa die dortigen Regierungen zu unterstützen. Sie beurteilen die Lage, organisieren Soforthilfe, schaffen gemeinsam Strukturen, bauen funktionierende Kommunikation auf. Ein aktuelles Beispiel dafür: Im Frühjahr dieses Jahres hat sich in Bosnien-Herzegowina und in Serbien eine Flutkatastrophe ereignet. Man sprach am Balkan von den schlimmsten Überschwemmungen seit mehr als einem Jahrhundert. Zehntausende Haushalte waren ohne Strom. Ein Drittel der Bürger in Bosnien soll von der Flut in Mitleidenschaft gezogen worden sein. Wie hat OCHA reagiert? Wir haben bereits nach 48 Stunden ein Team in dieses Gebiet entsandt. Schnell konnten Hilfsflüge durchgeführt werden, zwei nach Serbien, einer nach Bosnien-Herzegowina - mit dringend benötigten Gütern wie Decken, Wasserkanistern, Wasseraufbereitungsanlagen, Booten und Stromaggregaten. Für solche Fälle haben wir einen Fonds, „Emergency Cash Grant“. Es handelt sich nicht PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 12 um viel Geld, doch wir können es schnell und strategisch gezielt einsetzen - etwa, um die Logistik zu unterstützen. OCHA-Spezialisten verteilen allerdings nicht die eingeflogenen Decken oder installieren die Aufbereitungsanlagen. Sie konzentrieren sich ausschließlich auf das Portfoliomanagement. Sie entwickeln eine Hilfsstrategie und ordnen die einzelnen Akteure und Projekte so, dass sie im Zusammenspiel optimal die Ziele erfüllen. Für die Wirksamkeit von humanitärer Katastrophenhilfe ist dieses Zusammenspiel entscheidend. Manche Staaten, die von einer Naturkatastrophe betroffen sind, sind durch die Zerstörung der eigenen Struktur zu dieser Koordination nicht mehr in der Lage. Wir unterstützen sie. Wie beispielsweise im vergangenen Jahr auf den Philippinen nach dem Taifun „Haiyan“? Dieser Taifun, der die Philippinen heimgesucht hat, gilt als eine der schlimmsten Naturkatastrophen in der Region. Die Katastrophe war deutlich größer und hatte wesentlich größere Ausmaße als die in Serbien und Bosnien-Herzegowina. Unser Einsatz verlief jedoch anfangs ähnlich wie am Balkan. Wir haben ein Team in das Gebiet entsandt, um wiederum die Regierung und Behörden dieses Landes zu unterstützen. Das philippinische Militär sowie ausländische Militäreinheiten haben ja an der Bewältigung der Katastrophe mitgewirkt ... Auch dafür brauchten wir Fachleute, um die Koordination zwischen ziviler Hilfe und militärischer Unterstützung sicherzustellen. Wir dienten dabei als Verbindungsfunktion. Ein Projektmanager würde sagen: Bevor man ein Portfolio aus Projekten erstellt, muss man eine Strategie haben, nach der das Portfolio zu steuern ist. Nicht nur eine Strategie, sondern zunächst und als Erstes Kenntnis der Lage. Was ist genau geschehen? Was ist zerstört, wer ist betroffen? Was wird benötigt, welchen Bedarf hat die notleidende Bevölkerung? Auf den Philippinen haben wir zunächst strukturiert die Lage beurteilt. Das Katastrophengebiet war weit entfernt von der Hauptstadt Manila. Wir haben also im betroffenen Gebiet Feldbüros aufgebaut. Danach haben wir die Lage beispielsweise für die Gesundheitshilfe, die Nahrungsmittelhilfe, Wasser und die sanitäre Versorgung erfasst. Aufgrund dieser Beurteilung haben wir einen Appell formuliert und zur internationalen Hilfe aufgerufen. Mit einem Wort: Es geht darum, nach einer Katastrophe Strukturen aufzubauen, um überhaupt die eintreffende Hilfe koordinieren zu können? Dies ist entscheidend! Wir müssen schnell handeln und das Eintreffen von Hilfeleistungsteams und Hilfsgütern vorbereiten. Dies ist auch wichtig als Grundlage für den Hilfsappell, den wir an die Staatengemeinschaft senden. Wir haben die Aufgabe, Informationen zu verteilen und einen Appell zur finanziellen Unterstützung herauszuge- Lagebeurteilung zu Anfang ben. Auch haben wir Freigaben für die notwendigen Finanzmittel zu erwirken. Neben dem erwähnten Soforthilfe-Fonds, dem „Emergency Cash Grant“, verwaltet OCHA einen weiteren Fond, den „Central Emergency Response Fund“. Dieser zentrale Hilfsfonds ist mit rund einer halben Milliarde Dollar ausgestattet. Aus diesem Fond können Mittel für Nothilfemaßnahmen weltweit sehr rasch freigegeben werden. Dies klingt nach langen Vorlaufzeiten … Nein, überhaupt nicht. Innerhalb weniger Tage bauen wir diese Strukturen auf. So ist auf den Philippinen die Hilfe schnell angelaufen. Auch war die Phase der akuten Nothilfe relativ kurz. Wir sind nach vergleichsweise projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 13 Rudolf Müller ist Abteilungsleiter für die Emergency Services Branch und stellvertretender Direktor des OCHA-Büros in Genf. In dieser Funktion ist er unter anderem für das United Nations Disaster Assessment and Coordination(UNDAC)- Team, die zivil-militärische Koordination sowie die International Search and Rescue Advisory-Gruppe (INSARAG) zuständig. Er begann seine Laufbahn 1981 beim österreichischen Militär, wo er mehrfach auf Einsätze zur nationalen und internationalen Katastrophenhilfe entsendet wurde. 1991 war Rudolf Müller zweimal im Irak als Chemiewaffeninspektor im Rahmen der United Nations Special Commission (UNSCOM). Anfang der 90er-Jahre arbeitete er für die UN in Genf im Rahmen eines Projektes zur Verwendung des Militärs und des Zivilschutzes für internationale Katastrophenhilfe. Zurück in Österreich war er zwei Jahre lang im Verteidigungsministerium für die internationale humanitäre und Katastrophenhilfe zuständig. 1997 kehrte Rudolf Müller jedoch zur UN zurück und arbeitete zunächst als Sachbearbeiter für die Regionen Asien und den Pazifik sowie am Horn von Afrika. Diesem Engagement folgten die Leitung des OCHA-Büros im Südsudan von Anfang 2005 bis Oktober 2006 und ein Aufenthalt in New York als Leiter des Sekretariats für den Central Emergency Response Fonds (CERF) sowie als stellvertretender Direktor für die Abteilung für Hilfeleistungskoordination (Coordination and Response Division - CRD). Foto: OCHA PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 55 Uhr Seite 13 kurzer Zeit zur Rehabilitierung der betroffenen Gebiete übergegangen. Arbeiten Sie eine feste Agenda, eine Routine ab, um diese Strukturen zu schaffen? Nein, so einfach ist dies nicht. Sicherlich haben wir in den letzten Jahrzehnten viel Erfahrungen und Routinen gesammelt. Es gibt feste Abläufe. Jedoch gestaltet sich jeder Katastropheneinsatz anders. Mit festen Abläufen kommt man nicht weit. Es macht einen großen Unterschied, ob es sich um eine Naturkatastrophe handelt oder um einen Einsatz im Kriegsfall. Oder sogar ob ein durch Krieg zerrüttetes Land von einer Naturkatastrophe getroffen wurde. Schnell Strukturen aufbauen Auch die Region selbst, in der sich die Katastrophe ereignet hat, dürfte eine Rolle spielen. Natürlich! Hätte sich der Taifun nicht auf den Philippinen ereignet, sondern in einer kälteren Region, so hätte das Bereitstellen von Unterkünften eine größere Rolle gespielt. Welche Hilfe ist in Katastrophenfällen besonders vordringlich? Auch dies hängt vom Einzelfall ab. Bei Naturkatastrophen brauchen betroffene Menschen zunächst Wasser, dies ist ein Schlüsselpunkt. Die Wasserversorgung muss funktionieren. Der Mensch benötigt sauberes Wasser, um gesund zu bleiben. Dann brauchen die Menschen relativ schnell eine Unterkunft. Die Menschen verlassen auch bei Katastrophen nicht ihre Heimat. Sie bleiben in der Nähe ihres Besitzes. Sie fliehen nicht. Ich dachte, medizinische Hilfe sei besonders eilig … Selbstverständlich ist sie vordringlich. Doch noch vordringlicher kann das Bereitstellen von sanitären Anlagen sein, da sie gesundheitlichen Problemen nach einer Katastrophe vorbeugen können. Wir müssen zusehen, dass die Betroffenen schnell wieder so menschenwürdig wie möglich leben können. Die betroffene Bevölkerung beginnt ohnehin, sich nach einer Naturkatastrophe so gut es geht selbst wieder einzurichten. Dabei brauchen sie Hilfe. Für Kriegsgebiete gelten vermutlich andere Prioritäten? Wahrscheinlich brauchen Menschen in Kriegsgebieten am dringendsten Schutz vor Übergriffen und Plünderungen, besonders die Frauen und Kinder. Dann benötigen sie Nahrung und Material, um sich Behelfsunterkünfte einzurichten. Sie wollen rasch wieder die Möglichkeit haben, sich ein Dach über den Kopf zu bauen. Aber wie gesagt, die jeweiligen Prioritäten unterscheiden sich von Fall zu Fall. Deshalb ist die eingehende Lagebeurteilung so wichtig. OCHA wurde 1998 gegründet. Rechnen wir die Vorgänger-Organisationen UNDRO und DHA mit ein, so besteht Ihre Organisation seit über 40 Jahren. Welche Kernaufgaben haben Sie bei der Katastrophenhilfe? Die hervorstechenden Aufgaben sind die Koordination, das Informationsmanagement und die Finanzierung humanitärer Einsätze. Hinzu kommen zwei weitere Aufgaben. Zum einen das sogenannte Policy Development, die Entwicklung von Grundsätzen und Regeln für die Katastrophenhilfe. Zum anderen die weltweite Fürsprache für die notleidende Bevölkerung, um ihr möglichst schnell wieder ein menschenwürdiges Leben zu ermöglichen. Sprechen wir über die Erfolgsfaktoren. Welche Faktoren spielen für den Erfolg dieser Koordinierung eine wesentliche Rolle? An erster Stelle etwas, das vielleicht wenig naheliegend erscheint - nämlich die Vorbereitung. In Gegenden, die Koordination im Vordergrund 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 14 REPORT Binnen weniger Tage eingerichtet: der Eingang zum „UN Coordination Centre“ auf den Philippinen Foto: OCHA Rettungsteams aus aller Welt trafen nach dem verheerenden Taifun „Haiyan“ im Süden der Philippinen ein und brachten Hilfsgüter mit. Im Bild Mitarbeiter des Technischen Hilfswerks (THW) Foto: THW PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 14 einem Risiko für Naturkatastrophen unterliegen, ist Vorbereitung wichtig. Und zwar, bevor eine Katastrophe eintritt. Konkret: Wir haben unlängst von einem Land die Anfrage erhalten, ob wir dort eine Übung durchführen wollen. Für dieses Land sind Erdbeben wahrscheinlich. Natürlich weiß niemand, wann genau ein Beben eintreten wird. Doch das Land will sich vorbereiten. Es will Pläne haben für den Katastrophenfall und diese Pläne durchspielen. Wie sieht diese Vorbereitung genau aus? Wir beurteilen die lokalen Risikofaktoren. Wir erstellen die Pläne, wie auf diese reagiert werden kann, trainieren und qualifizieren Mitarbeiter, simulieren und starten praktische Übungen. Wir erproben die Kommunikationsstrukturen - dies geht dann bis hin zu bestimmten Checklisten, die wir im Bedarfsfall abarbeiten. Der konkrete Ernstfall gestaltet sich bekanntlich immer etwas anders als das, was geplant und erprobt wurde. Das ist richtig. Dennoch ist diese Vorbereitung wichtig, um die Hilfe besser durchführen zu können. Im Fall einer Katastrophe hängt vieles von einer schnellen und strukturierten Lagebeurteilung ab. Diese Beurteilung mündet in einem Bericht, anhand dessen wir die weitere Hilfeleistung ausarbeiten und auch unseren Appell zur Hilfeleistung geben. Wie bringen Sie Struktur in diese Lagebeurteilung? Sie müssen ja binnen weniger Tage die Eindrücke zu einem Gesamtbild verdichten. Dieses Gesamtbild umfasst die Strategie und Ziele der gesamten Katastrophenhilfe, mehr noch: Es ist Grundlage für die Pläne und die Koordination. Wir gliedern die Hilfeleistung in thematische Cluster. Nach diesen Clustern gehen wir bei der Lagebeurteilung vor, sie bilden die Struktur. Wir sprechen bei der Lagebeurteilung auch von dem „Multi Cluster Initial Assessment“. Um welche Cluster handelt es sich? Wir haben elf Cluster, die von unserem humanitären Koordinator vor Ort zusammengeführt werden - etwa Versorgungssicherheit bei Lebensmitteln, Camp-Management, Hilfe bei Unterkünften, Ausbildung und Erziehung, Gesundheit, Logistik, Schutz, Wasser, sanitäre Anlagen und Hygiene. Zusammen mit den örtlichen Stellen, mit der Regierung und anderen Hilfsorganisationen erarbeiten wir anhand dieser Cluster einen strukturierten Plan für die Katastrophenhilfe. In diesem Plan Vorbereitung für den „Ernstfall“ finden sich alle Daten der betroffenen Bevölkerung und Orte sowie die Prioritäten der Bedürfnisse. Kann der humanitäre Koordinator, den Sie an den Einsatzort schicken, wirklich jedes dieser elf Cluster überblicken? Dies wäre ein enorm komplexes Geschäft. Die Aufgabe ist sehr komplex. Wir müssen sinnvolle Grenzen ziehen. Jedes dieser Cluster ist einer (UN-)Organisation zugeordnet, die hauptsächlich für dieses Cluster ein Mandat hat. Beispielsweise für das Cluster „Schutz“ ist das UNO-Hochkommissariat für Flüchtlinge zuständig. Es sind auch einige Organisationen dabei, die zwar der UNO nahestehen, aber ihr nicht angehören. Für das Cluster „Erziehung“ etwa, hier ist neben UNICEF auch die Organisation Save the Children zuständig. Damit werden den Clustern Organisationen mit eigener Leitung zugeordnet, die wiederum die Hilfe jeweils in ihrem Bereich steuern. Ja. Wichtig dabei ist: Der humanitäre Koordinator hält die Fäden in der Hand. Er kann beispielsweise bestimmen, ob wirklich alle Cluster benötigt werden - oder ob man bereits mit fünf oder sechs die Katastrophe bewältigen kann. Wer strategische Entscheidungen über ein Projektportfolio treffen will, braucht Informationen über Stand und Fortschritt der einzelnen Projekte. Gute Portfoliomanager machen es sich zur Tagesaufgabe, Informationen zu sammeln und so ihr Portfolio zu überwachen. Eine ähnliche Maxime wäre auch für Ihre humanitären Koordinatoren denkbar. Wir nennen diese Aufgabe Monitoring und Accountability. Es wird begleitend beobachtet, wie die Hilfsmaßnahmen durchgeführt werden. Was wird wirklich erzielt in diesen Projekten? Dafür brauchen wir auch ein hocheffizientes Informationsmanagement. Noch einmal zum genauen Verständnis: Die Koordinatoren überwachen den Gesamtfortschritt der Hilfe. Verantwortlich für die Umsetzung einzelner Hilfsprojekte sind allerdings die Organisationen, die sich in den Clustern koordinieren, selbst? Baut das Welternährungsprogramm beispielsweise eine Lieferkette für Nahrungsmittel auf, so trägt diese Organisation selbstverständlich die Verantwortung für das, was dort geschieht. Wir beobachten diese Aktivitäten allerdings mit. Wir führen quasi nur auf alleroberster Ebene. Arbeiten in „Clustern“ Lernen Sie bei unseren erfahrenen PM-Trainern Ihre Rolle als ProjektleiterIn methodisch kompetenter und perfekt zu meistern! Unsere Kurs starten regelmäßig im Frühjahr und im Herbst. Lernen Sie bei unseren erfahrenen PM- Trainern Ihre Rolle als Projektleiter/ in methodisch kompetent und perfekt zu meistern! Unsere 11-tägigen Classic-Kurse starten regelmäßig im Frühjahr und im Herbst. FRANKFURT, MAINZ Starttag 20.09.2014 KARLSRUHE, LUDWIGSHAFEN Starttag 27.09.2014 Projektmanagement-Fachmann/ Fachfrau GPM ® Level D verständlich. Mannheim 08.09./ 09.09.2014 06.10./ 07.10.2014 03.11./ 04.11.2014 Mannheim 11.09./ 12.09.2014 09.10./ 10.10.2014 06.11./ 07.11.2014 fon: 0621 - 17 89 06 - 0 fax: 0621 - 17 89 06 - 18 Projektmanagement mit Dieser Lehrgang umfasst die Inhalte und C/ B, „ PLUS“ die für Level D. Dies bedeutet für Sie als aktiver Projektleiter: 11 TAGE MZ, F, KA, LU + 3 TAGE MA Starttag 20.09.14 oder 27.09.2014 + 23.02.-25.02.2015 Fotos ©: Fotolia.com Fotograf: Y. Arcurs a l s m e l b s Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 15 Führung ist ein gutes Stichwort. Die humanitären Koordinatoren unterliegen einer Herausforderung bei der Führung, die auch Projektmanagern nicht unbekannt ist: Sie haben keine direkte Weisungsbefugnis. Sie können den vielen Helfern und Organisationen, die nach einer Katastrophe eintreffen, keine Weisungen erteilen. Sie sind kein Oberbefehlshaber, wie man ihn aus dem Militär kennt. Unsere Koordinatoren haben keine strikte Weisungsmöglichkeit, dies stimmt. Trotzdem müssen die Koordinatoren die Einsätze steuern und in die richtige Richtung lenken. Was können sie also tun? Dies wäre meine nächste Frage. Als ich vor 20 Jahren bei OCHA begonnen habe zu arbeiten, ging das geflügelte Wort um: Jeder will koordinieren, niemand will koordiniert werden. Dies hat sich zwischenzeitlich geändert. Zum einen stützt sich die OCHA heute auf ein vergleichsweise starkes Mandat. Ihr Mandat kommt direkt von der UNO und wurde mehrfach bekräftigt von der Vollversammlung. Führen wie Projektmanager Damit werfen Sie Ansehen und Position in die Waagschale. Reicht dies aus, um eine Führungsposition zu untermauern? Ein zweiter Punkt kommt hinzu. Unsere Koordinierung wird akzeptiert, weil unsere Partner unsere Fachkompetenz schätzen und brauchen. Dies ist meiner Einschätzung nach das Entscheidende. In den vergangenen Jahren ist unsere Fachkompetenz gewachsen. Neben fachlicher Kompetenz und Informationen fällt noch etwas ins Gewicht: Beispielsweise müssen die Abläufe sehr gut strukturiert, ausgearbeitet und solide sein. Etwa die Art und Weise, wie man Prioritäten bei der Hilfeleistung setzt. Diejenigen, die koordiniert werden sollen, erkennen den Vorteil, den sie aus dieser Koordination ziehen, denn Koordination erhöht die Effizienz jeder Hilfsorganisation. Dafür müssen wir übrigens auch, salopp gesagt, den Organisationen stets einen Schritt weiter voraus sein. Einen Schritt weiter voraus? Wie darf ich dies verstehen? Wir müssen etwa mit unserer Technologie weiter voraus sein, wir müssen die glaubwürdigeren Informationen und besseren Beziehungen bieten können. Fehlt dies alles, dann sieht niemand einen Sinn und Nutzen in der Koordination. Besonders die Informationen sind wichtig, sie sind ja auch Grundlage für die Lagebeurteilung. Deshalb legen wir viel Wert auf ein gutes Informationsmanagement. Was auch wichtig ist: Jeder Partner, den wir führen, muss sich beachtet und einbezogen fühlen. Er muss sich im Ganzen wiederfinden können. Fürchten beispielsweise kleinere Hilfsorganisationen, dass sie von einer großen Maschinerie überrollt werden, dann lassen sie sich kaum vom Nutzen der Koordination überzeugen. Nutzen - auch im Sinne von Unterstützung der Organisationen? Wir unterstützen auch die Organisationen. Unsere eigene Organisation hat ja einige Größe und Gewicht. Wir können ein Sprachrohr für die Mobilisierung von Ressourcen sein. Wir können Türen öffnen und können Partner in ihrer Arbeit unterstützen, insbesondere was den Zugang zur betroffenen Bevölkerung anbelangt. Ein Beispiel: Im Sudan wurde eine Reihe von Nichtregierungsorganisationen des Landes verwiesen. Sie haben sich mit dem Gewicht der UN für diese Organisationen eingesetzt … … und sie durften zurückkehren. Die Partner erkennen durchaus den Sinn und vielfältigen Nutzen, sich von uns koordinieren zu lassen. So kann man sich jenseits der Weisungsbefugnis in gewissem Sinne Autorität aufbauen, sich als Leader der humanitären Gemeinschaft hervortun und vor allem seine Position verständlich machen. Vorhin haben Sie das Informationsmanagement angesprochen. Sie brauchen schnelle und gute Informationen - auch, um Ihre Position als Koordinator gegenüber Partnern zu festigen. Doch wie kann man in einem Land, das von einem Erdbeben oder einem Krieg ver- Nutzen für Stakeholder 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 16 REPORT Transport von Hilfsgütern auf den Philippinen Foto: THW/ Kai-Uwe Wärner Sauberes Trinkwasser hat bei Katastropheneinsätzen besonders hohe Priorität. Foto: THW/ Kai-Uwe Wärner Pro Pro Durchdac Projektab PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 16 wüstet wurde, das Informationsmanagement aufbauen? In der Regel sind die Telefonnetze zusammengebrochen. Leistungsfähige Satellitentelefone sind heute so groß wie Laptops, diese Geräte können unsere Teams mitführen. Damit können wir in den ersten Tagen nach der Katastrophe schnell ein relativ autarkes Kommunikationsnetz aufbauen. Für diesen Bereich ist übrigens ein eigenes Cluster zuständig, „Emergency Telecommunications“ genannt. Zudem haben wir zum Teil vieljährige Partnerschaften zu Telekommunikationsunternehmen, die uns Technik zur Verfügung stellen und manchmal auch beschädigte Mobilfunknetze wiederherstellen können. Ich bestreite allerdings nicht, dass es in den ersten Tagen nach der Katastrophe schwierig ist, mit Mitarbeitern in Verbindung zu bleiben, die an entlegenen Orten tätig sind und dort etwa Bestandsaufnahmen machen. Sie haben erwähnt, dass Ihre Koordinationsteams anfangs viele Informationen austauschen und komplexe Informationen verteilen müssen. Wie soll dies funktionieren, bei eingeschränkten technischen Möglichkeiten? Dies ist in der Tat schwierig. Wir haben dafür allerdings gute Methoden und Mechanismen entwickelt. Zum Beispiel? Wir haben eine virtuelle Informationsplattform aufgebaut. Praktisch jede Hilfsorganisation weltweit kann zu dieser Plattform im Internet einen Zugang bekommen. Teams etwa vom Technischen Hilfswerk melden sich auf dieser Plattform an und tauschen auf dieser Plattform Informationen aus. Wir können mit dieser Plattform sehr gut die Koordination vorbereiten, insbesondere in der ersten Phase. Wie funktioniert diese Plattform genau? Ich erkläre dies am Beispiel der Erdbebenkatastrophe in Haiti. Ein Rettungsteam aus Deutschland kündigte auf der Plattform an, dass es zu einem bestimmten Zeitpunkt von Frankfurt aus abfliegt und zu einer bestimmten Uhrzeit in Haiti eintrifft. Wir konnten dieses Team sofort in die laufende Arbeit einplanen. Konkret: Wir haben Mitarbeiter zum Flughafen geschickt und das Team abgeholt, ihm einen Platz im Camp sowie Aufgaben zugewiesen. Die Spezialisten waren schnell startklar. Mehr noch: Das anreisende Team selbst konnte anhand der Informationen auf der Plattform vorab die Lage im Einsatzgebiet studieren. Die Kommunikation organisiert sich offenbar von selbst. Sie brauchen keine Mitarbeiter, die diese Informationen aufnehmen und weiterleiten. Alles in allem - eine Art Facebook für Einsatzkräfte? Wenn Sie so wollen - ja. Ein Kollege von mir hat es in der Tat als ein Facebook für Disaster Management Virtuelle Informationsplattform Stakeholder einbeziehen Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. C O N T A C T Essen | 01.10. Stuttgart | 22.10. Jetzt kostenlos anmelden! Anzeige Das zerstörte Land rasch wieder aufbauen: THW-Kräfte bei der Reparatur von Anlagen Foto: THW PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 17 bezeichnet. Über diese Plattform können Mitarbeiter, die im Katastrophengebiet tätig sind, spezielle Hilfe anfordern. Das alles geschieht sehr rasch. Die Plattform ist technisch zudem einfach gehalten, sodass sie überall eingesetzt werden kann. Und die allermeisten Organisationen, die sich weltweit an der Katastrophenhilfe beteiligen, kennen mittlerweile diese Plattform und wissen, wie sie funktioniert. Als Koordinator haben Sie mit vielen Interessengruppen zu tun: von der Politik und den Behörden der Einsatzländer über Hilfsorganisationen bis hin zu engagierten Geberländern oder auch der UNO, die Ihnen das Mandat verliehen hat. Wie beziehen Sie die Interessen dieser Gruppen in Ihre Koordination ein? Wie eben gesagt, wir werden häufig auf Ersuchen der Regierungen unserer Einsatzländer tätig. Wir kommen, um diese Länder bei der Bewältigung einer Katastrophe zu unterstützen. Jedoch brauchen wir nicht unbedingt eine öffentliche Anfrage oder Bitte dieses Lands. Manche Länder rufen selbst nicht auf zur internationalen Hilfeleistung. Mit welcher Begründung? Unterschiedlich! Häufig handelt es sich um grundsätzliche Erwägungen. Manche Regierungen wollen keine Schwäche zeigen oder sich exponieren gegenüber ihrer Bevölkerung. Andere wollen nicht zu erkennen geben, dass sie vielleicht mit der Katastrophe überfordert sind. Ich will die Gründe dafür nicht weiter hinterfragen. Uns reicht letztlich auch eine Zustimmung der Regierung zur Hilfeleistung aus, um zu helfen. Die UNO verfolgt bei der Hilfeleistung eine Politik des Konsenses. Wir binden die Regierung und andere Gruppen ein, indem wir uns ihrer Zustimmung zum Hilfeeinsatz versichern. Haben wir diese Zustimmung, dann dürfen wir davon ausgehen, dass sich diese Gruppen kooperativ verhalten und mit uns zusammenarbeiten. Bei Ländern, in denen Krieg herrscht, dürfte dies nicht leicht sein. Da kann die Regierung durchaus ein Teil des Problems sein. Darauf will ich hinaus. Diese Situation ist in der Tat kompliziert. Wir versuchen dabei immer wieder auf die humanitären Prinzipien zurückzugehen und dort einen Minimalkonsens mit den Parteien zu finden. Unsere Organisation verfolgt keine politischen Ziele. Insofern stehen die Chancen für einen Grundkonsens recht gut. Augenblick. Nicht in allen Teilen unserer Welt wird Ihre politische Neutralität erkannt. Nein, nicht immer. In einigen Ländern versucht die UNO Frieden herzustellen … … mit Blauhelmeinsätzen zum Beispiel. Dort kommt es vor, dass nicht unterschieden wird zwischen dem „Peace-Keeping“ und dem humanitären Einsatz der UNO. Manchmal wird die UNO auch generell für zu westlich gehalten und deswegen nicht akzeptiert. Kompliziert kann es dann besonders bei den konkreten Hilfeleistungen werden. Manchmal müssen wir in Gegenden arbeiten und mit Personen kooperieren, die nicht mehr dem Einfluss der Regierungen unterliegen. Vielleicht Aufständische oder Regierungsgegner? Möglicherweise. Doch dies alles muss nicht zwangsläufig zum Problem werden. In der Katastrophenhilfe sind neben der UNO einige weitere große Organisationen engagiert. Bei der Flutkatastrophe auf dem Balkan trat die Europäische Union als eigenständiger Akteur auf. Auch das Rote Kreuz agiert sehr autonom. Das Rote Kreuz hat ein eigenes Mandat. Es legt Wert auf diesen Status und Eigenständigkeit, durchaus verständlich für mich. Trotzdem ist das Rote Kreuz ein wichtiger Partner für uns bei der humanitären Hilfe. Wir respektieren die Eigenständigkeit. Wichtig ist dann, dass wir wenigstens einen Verbindungspunkt finden und uns abstimmen mit diesen Akteuren. Es sollte beim Einsatz Neutralität als Schlüssel 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 18 REPORT Spezialisten bei der Überwachung der Trinkwasserqualität Foto: THW Hilfe kommt da an, wo sie gebraucht wird. Der freundliche Dank der notleidenden Bevölkerung für die Hilfe aus aller Welt Foto: THW/ Karin Schnur PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 18 nicht zu unnötiger Duplizierung von Hilfeleistungen kommen, während am anderen Ende Lücken bei der Hilfe entstehen. Konkret? Diese Organisationen müssen wissen, was wir tun. Wir müssen wissen, was sie tun. Wir brauchen gegenseitige Kenntnis von den Aktivitäten. Wir versuchen deshalb immer ein Minimum an Kooperation zu erzielen - und wenn es nur das In-Kenntnis-Setzen über die jeweiligen Ziele und Projekte ist. Ihre Koordinatoren haben in Katastrophengebieten die Aufgabe, schnell ein wirksames Portfoliomanagement aufzubauen und die entstehenden Hilfsprojekte in die strategisch gewünschte Richtung zu steuern. Welchen persönlichen Anforderungen müssen die Koordinatoren genügen? Technisch-fachliche Kompetenz ist die grundsätzliche Voraussetzung. Wie eben gesagt, diese Kompetenz hilft auch den Führungsanspruch bei den Einsätzen zu untermauern. Der Koordinator - oder die Koordinatorin - muss wirklich wissen, auf was es bei den Einsätzen ankommt. Außerdem: Koordinatoren brauchen Führungskompetenz. Dies schließt beispielsweise den richtigen Umgang mit Mitarbeitern und Interessengruppen ein. Hinzu kommen Entscheidungsfähigkeit und Teamfähigkeit sowie die Qualifikationen, zügig Teams aufzubauen. Wichtig ist außerdem Kommunikationsfähigkeit; unsere Koordinatoren müssen gute Kommunikatoren sein. Nicht zuletzt: Sie müssen politische Zusammenhänge verstehen können. Katastrophenhilfe ist mit Strapazen verbunden. Vermutlich brauchen Koordinatoren eine starke Motivation, diese schwierigen Einsätze durchzuführen. In vielen sozialen Berufen wirkt bekanntlich stark die intrinsische Motivation, die Motivation, die aus dem Menschen selbst heraus erwächst. Diese intrinsische Motivation ist im humanitären Bereich ein sehr starker und wichtiger Antrieb. Vor 20 Jahren ging in unserer Organisation das geflügelte Wort Schnell Portfoliomanagement aufbauen um, dass für einen humanitären Helfer ein „gutes Herz“ genug sei. Überspitzt gesagt: Nächstenliebe reichte damals aus, jemanden für einen humanitären Einsatz zu befähigen? Sehr überspitzt gesagt, ja. Auch damals wusste man, dass man Professionalität braucht. Der Stellenwert der Professionalität ist bis heute stark gestiegen - doch das „gute Herz“ ist nach wie vor nötig. Das braucht man einfach bei Einsätzen, die ja auch mit persönlichem Risiko verbunden sind. Die Lebensbedingungen für unsere Helfer sind schwierig. Und leider wurden in jüngerer Vergangenheit Helfer vermehrt entführt, einige kamen ums Leben. Kann diese intrinsische Motivation auch zum Problem werden? Für die Helfer mit Sicherheit. Wir haben eine hohe Fluktuation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Viele arbeiten eine Zeit lang mit und verlassen dann erschöpft diesen Bereich wieder. Nur wenige bleiben ein Leben lang dieser Aufgabe verpflichtet. Der Kern wirklich langjähriger Mitarbeiter ist überschaubar. Ich habe dafür durchaus Verständnis. Inwiefern Verständnis? Die Aufgaben sind sehr familienunfreundlich, um dies vorsichtig zu sagen. Familien werden stark belastet. Unter unseren Mitarbeitern sind die Scheidungsraten überdurchschnittlich hoch. Ein weiteres Problem: Wenn Mitarbeiter zu lange in den Einsatzländern sind, identifizieren sie sich vielleicht zu sehr mit der Situation. Koordinatoren sind Generalisten, sagten Sie gerade. Von dieser Generalisten-Kompetenz hängt ein Stück weit der reibungslose Erfolg von Katastrophenhilfe ab. Es ist keine Zeit, Mitarbeiter beim Einsatz auszutauschen, wenn sie dieser Herausforderung nicht gewachsen sind. Wie wählen Sie geeignete Koordinatoren aus? Intrinsische Motivation der Helfer projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 19 Lagebesprechung in einem provisorischen Camp von OCHA Foto: Gemma Cortes, OCHA Auf dem schwierigen Weg zurück in den Alltag: Ausgabe von Schultaschen an einer Grundschule Foto: Gemma Cortes, OCHA PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 19 Kandidaten müssen viel Erfahrung und Kompetenz nachweisen, bevor wir sie überhaupt für diese Aufgabe in Betracht ziehen können. Sie müssen also viele Jahre im humanitären Bereich gearbeitet und ihre Erfahrungen an verschiedenen Orten gesammelt haben. Meistens werden sie uns von anderen Organisationen empfohlen; nur wenige rekrutieren wir aus den eigenen Reihen. Immer mehr kommen von anderen UN-Organisationen oder von Nichtregierungsorganisationen. Es ist dann im Interesse dieser Organisation, nur wirklich geeignete Leute zu empfehlen. Einen ungeeigneten Kandidaten ins Gespräch zu bringen, würde schlechtes Licht auf die Organisation werfen. Wir bekommen also gute Vorschläge. Sie sprachen eben von Führungskompetenz … Wir haben Programme mit Trainings und Tests, um unsere Koordinatoren an die Führungsaufgaben heranzuführen. Darüber hinaus veranstalten wir jährlich Treffen der Koordinatoren zum Erfahrungsaustausch. Wie sieht es mit der Auswahl von geeigneten Koordinatoren für den konkreten Einsatz aus? Wir nehmen natürlich Rücksicht darauf, ob der Koordinator den jeweiligen Anforderungen gewachsen ist. Profil der Koordinatoren Wir würden niemanden etwa nach Syrien schicken, der nicht arabisch spricht und mit der dortigen Kultur vertraut ist. Deshalb unternehmen wir einige Anstrengungen, Koordinatoren und andere Mitarbeiter aus vielen Teilen der Welt zu gewinnen - aus Afrika, Lateinamerika, vermehrt auch aus dem Mittleren Osten. Die UN hat in manchen Teilen der Welt den ungünstigen Ruf, stark westlich geprägt zu sein. Dies haben wir in Afghanistan erlebt. In den 1990er- Jahren waren wir in Afghanistan sehr aktiv. Dort haben wir beispielsweise für humanitäre Ziele Minen geräumt oder nach dem Erdbeben im Norden des Landes geholfen. Die UNO hatte in Afghanistan über 4.000 nationale Mitarbeiter, wir waren einer der größten öffentlichen Arbeitgeber des Landes. Wir haben einen guten Ruf bei der Bevölkerung genossen, eine gute Basis für die Zusammenarbeit mit den Menschen. 2001 hat sich dies aus bekanntem Grund geändert. Wie sind Sie mit dem Verlust an Reputation umgegangen? Wichtig sind Mitarbeiter, die nicht nur die Sprache der Einsatzorte beherrschen, sondern das dortige Leben tief gehend verstehen. Die auch mit möglichen Vorurteilen und Bedenken dieser Länder gegen unsere Einsätze umgehen können. Wir brauchen interkulturelles Geschick, um mit den Menschen zu dem Grundkonsens zu finden, über den wir eben gesprochen haben. Darauf richtet sich meine nächste Frage. Bei der internationalen Katastrophenhilfe arbeiten Menschen aus vielen Ländern zusammen. Sie alle haben ihre persönliche Kultur und Mentalität quasi im Gepäck, müssen miteinander auskommen und sich zudem in der Kultur des Gastlands zurechtfinden. Wie bewältigen Sie die interkulturelle Herausforderung dieser Einsätze? Interkulturelle Probleme fallen, offen gesagt, nicht in unser Ressort. Wir schlichten beispielsweise keine interkulturellen Konflikte. Ich glaube ohnehin nicht, dass interkulturelle Konflikte bei der Soforthilfe nach Katastrophen eine wichtige Rolle spielen. Später, wenn man länger gemeinsam vor Ort ist und zusammenarbeitet, mögen interkulturelle Reibungspunkte entstehen - nicht aber in den Tagen und wenigen Wochen direkt nach dem Unglück. Da sind andere Aufgaben schlichtweg vordringlich. Trotzdem wirken wir solchen Konflikten entgegen, etwa indem wir uns um ein positives Klima unter den Partnern bemühen. Positives Klima - wie darf ich dies verstehen? Wir versuchen zum Beispiel von vornherein keine Konkurrenz zwischen den Hilfsorganisationen zu schüren. Wir vermeiden, dass einer das Gefühl hat, ein attraktiveres Projekt zu haben. Niemand sollte sich bevorzugt oder zurückgesetzt sehen. Dies trägt viel bei zu diesem Klima. Ein weiteres Beispiel: Wir gestalten unsere Camps vor Ort vielfach sehr offen. Auch andere Organisationen können einziehen und mit uns eine gute Infrastruktur aufbauen. Tägliches Miteinander erleichtert die Verständigung. ■ Interkulturell zusammenarbeiten 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 20 REPORT Hilfsprojekte werden koordiniert: Briefing im OCHA-Camp Foto: Gemma Cortes, OCHA Auch die eintreffenden Hilfsgüter am Flughafen müssen koordiniert werden. Foto: DPDHL V TH W ru An be lic Fü ge na Mü TH PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 20 V I S I O N E N W E R D E N W I R K L I C H K E I T . THOST Projektmanagement setzt Maßstäbe im Projektmanagement. Wir koordinieren und steuern die Entwicklung, Planung und Realisierung komplexer Projekte in den Bereichen Immobilien, Mobilität, Anlagen und Energie. Mit einer einzigartigen Leistungsbandbreite betreuen wir Kunden aus Industrie, Gewerbe, Handel und der Öffentlichen Hand. Für diese anspruchsvollen Herausforderungen bieten wir hervorragende Karrierechancen im Projektmanagement - regional und international: Pforzheim, Berlin, Duisburg, Hamburg, Hannover, Köln, München, Luzern, Moskau, Abu Dhabi, Riad und Mumbai. THOST Projektmanagement GmbH · Villinger Str. 6 · D-75179 Pforzheim · Tel +49 72 31 15 60-0 · www.thost.de PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 21 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 22 REPORT Als Projektmanager in der Windenergiebranche muss man mit wechselnden Windrichtungen rechnen - nicht nur draußen bei den Windrädern, sondern im übertragenen Sinne auch bei der politischen Großwetterlage. Wie kaum eine andere Branche ist die Windenergie abhängig von politischen Rahmenbedingungen. Vor einiger Zeit gab es erneut Gegenwind: Die Diskussion um die Strompreisbremse hat Aufregung verbreitet. Jan Koschinski (JK): Allein die politische Diskussion hat Projekte verzögert, und sie hat zumindest die Offshore-Branche in eine schwierige Situation gebracht. Das Erneuerbare-Energien-Gesetz EEG selbst ist ein Erfolgsmodell. Die Grundlage der festen Einspeisevergütung war wegweisend. Aber? JK: Für unsere Branche ist wichtig: Wir brauchen eine klare Basis und ebenso klare Rahmenbedingungen. Im Augenblick ist man mit der Diskussion aus Sicht der Offshore-Branche wieder auf dem richtigen Weg. Kai Porath (KP): Die Verunsicherung ist groß bei allen Beteiligten. Egal, mit wem Sie sprechen. Nicht nur die Investoren sind vorsichtig, sondern auch die Kreditinstitute. Die EEG-Diskussion führt uns vor Augen, wie die Politik immer wieder an Stellschrauben dreht und so neu zu regulieren versucht. Daniel Meier (DM): Schauen Sie sich die Diskussion in Bayern an! Man diskutiert, dass Windkraftanlagen mindestens drei Kilometer entfernt von Wohnsiedlungen errichtet werden müssen. Demnach könnten in Bayern kaum Windkraftanlagen errichtet werden. Diese Diskussion trifft uns unabhängig von den vielen Auflagen und Regularien, die wir zusätzlich erfüllen müssen - etwa Auflagen zu Landschafts- und Vogelschutz. Wie Projektmanagement der Windenergiebranche Flügel verleiht PM-Branchenstandard könnte Windenergie weiter voranbringen Deutschland, das Land der „neuen Windmühlen“. Immer mehr fallen die gewaltigen Windkraftanlagen in Deutschland auf, deren Rotoren die natürliche Energie des Winds nutzen. Aus der Exotenbranche Windenergie hat sich ein kraftvoller Wirtschaftszweig entwickelt. Doch die Projekte dieser Branche kämpfen mit einem extrem dynamischen Umfeld. Ob Windkraftanlagen an Land oder offshore auf dem Meer, die Projekte sind abhängig von politischen Beschlüssen, gesetzlichen Regularien, Finanzierungskonzepten und von professionellem Projektmanagement. Vier PM-Insider sprechen über das Projektmanagement in Norddeutschlands Boom-Branche. Ein Gespräch mit Jan Koschinski (Leiter Projektmanagement AREVA Wind GmbH), Daniel Meier (Projektmanager bei der WKN AG), Kai Porath (Vorstand Denker & Wulf AG) und Steffen Rietz (Professor für Technisches Projektmanagement und GPM Vorstand für Facharbeit und Normung). Oliver Steeger Jan Koschinski (49), Diplom-Ingenieur Elektrotechnik und Diplom-Wirtschaftsingenieur, ist seit 2011 bei der AREVA Wind GmbH als Leiter Projektmanagement tätig und verantwortet die Planung, Errichtung und Inbetriebnahme der Offshore- Windpark-Projekte des Unternehmens. Er startete seine berufliche Laufbahn als Marineoffizier in der Bundeswehr und war in verschiedenen Positionen im In- und Ausland verantwortlich für die technische und logistische Betreuung von komplexen wehrtechnischen Projekten. Nach zwölf Jahren wechselte er in die Industrie und hatte verschiedene Führungspositionen in Vertrieb, Projektentwicklung und Projektmanagement inne, wobei die Tätigkeiten stark international geprägt waren. Jan Koschinski ist zertifiziert als Project Management Professional (PMP) ® nach dem international anerkannten PMI-Standard. Foto: Areva Wind PM_4-2014_1-80: Inhalt 25.08.2014 5: 34 Uhr Seite 22 Beim ständigen Nachbessern droht die Gefahr, dass manches Gesetz verschlimmbessert wird. Kommt es zu Schieflagen in den Regularien? KP: Ja. Ein Beispiel: Anlagen, die an windergiebigen Standorten stehen, werden zukünftig gegenüber Anlagen an weniger ergiebigen Orten schlechter gestellt. Wir haben es zudem vielfach nur mit Übergangsvorschriften zu tun. Uns fehlt damit der Vertrauensschutz, eine feste, langfristige Basis für unsere Projekte. Es dauert zumeist mehrere Jahre, bis eine Windkraftanlage oder ein Windpark errichtet ist. Angesichts der ständig wechselnden Regelungen und juristischen Provisorien ein langer Zeitraum! KP: Genau das ist das Problem. Die Windenergiebranche ist eine recht junge Branche, sie ist in den vergangenen zehn Jahren enorm gewachsen. Zu dem Boom hat auch der gesellschaftspolitische Rückenwind beigetragen. Eine wichtige Initialzündung gab neben der Klimadiskussion die Atomkatastrophe von Fukushima. Mit einem Mal suchten Politik und Gesellschaft den Ausstieg aus der Atomenergie ... Prof. Steffen Rietz (SR): … der eigentlich längst beschlossen war, dann mit der Laufzeitverlängerung der AKWs relativiert und nach Fukushima erneut fokussiert wurde. Wir reden also über mehrere Kehrtwenden bei den Rahmenbedingungen für die Windkraftbranche - alles in kürzester Zeit. Die Branche hat sich in der jüngsten Vergangenheit stark verändert. Was die Branche heute ausmacht, hat sich zu 95 Prozent nach der Katastrophe von Fukushima ergeben. Diesen wichtigen Punkt sollten wir im Blick behalten, wenn wir die Instabilität auch der Projektplanung in der Windenergiebranche verstehen wollen. Welchen Rahmenbedingungen unterliegen die Projekte Ihrer Branche derzeit - außer dem politischen Einfluss? KP: Wir haben lange Lieferzeiten etwa bei den Herstellern von Turbinen. Hinzu kommt die nicht unerhebliche Vorlaufzeit von Projekten durch die Genehmigungsverfahren. Ein Beispiel dafür ist das Thema Luftverkehrssicherheit. Der Luftverkehr bringt uns bei Projekten an Land viele Einschränkungen. So muss geprüft werden, ob Windkraftanlagen einen Störfaktor etwa für das Radar bilden. Angesichts solcher Hürden kommen schnell Vorlaufzeiten von zwei Jahren und mehr zusammen. Bei einem Windpark in Brandenburg, den wir derzeit errichten, hatten wir einen Vorlauf von knapp zehn Jahren, auch wegen einiger Rechtsstreitigkeiten. Für einen kleinen Windpark auf dem Festland können sich allein die Vorleistungen schnell auf einen siebenstelligen Betrag summieren, eine nicht unbeträchtliche Investition in Planung und Genehmigungsverfahren. Windenergieprojekte gelten als ein Hoffnungsträger für die deutsche Energiewirtschaft. Doch Deutschland ist kein Flächenstaat wie etwa Australien, China oder Indien. Hier fehlen Flächen mit Potenzial für Windkraftprojekte. Ein Hemmnis für Ihre Branche? Vorlaufzeiten für Projekte DM: Es gibt noch ausreichend Freiflächen, die für Windkraftanlagen infrage kommen. Deutschland verfügt über wenig bewohnte und zersiedelte Flächen. Wer beispielsweise über Mecklenburg-Vorpommern oder Brandenburg fliegt, erkennt weite Flächen ohne Anlagen. Wir haben hier in Deutschland also noch einiges an Möglichkeiten ... DM: … vor allem beim Repowering … Repowering? DM: Beim Repowering ersetzt man die vielen Altanlagen durch wenige neue leistungsstarke Anlagen. KP: Insgesamt hat unser Unternehmen einen Zubau von Anlagen mit fast 1.000 Megawatt Leistung realisiert, wenn man die Umrüstung bestehender Anlagen einbezieht. Im Jahr 2013 hat die Branche bundesweit einen projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 23 Daniel Meier (36) studierte an der RWTH Aachen Wirtschaftsgeografie und Volkswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Wirtschaftsförderung erneuerbare Energien. Nach dem Studium begann er seine berufliche Laufbahn als Projektmanager für rumänische und brasilianische Windkraftprojekte und war Mitbegründer der Energiegenossenschaft nwerk eG in Osnabrück. Seit 2008 steuert er als Projektmanager bei der WKN AG in Husum polnische Windkraftprojekte, berät die örtliche Projektentwicklung und betreut die lokalen Kollegen in allen Sachfragen. Er erwarb sein Wissen im Bereich Projektmanagement bei der GPM/ IPMA und hält das Level-D-Zertifikat. Foto: WKN Gruppe Die GPM Fachgruppe Projektmanagement in der Windenergie hat die Gründungs- und Findungsphase erfolgreich abgeschlossen und agiert unter der Fachgruppenleitung von Daniel Meier und Dana Fee von Kocemba. Die Gruppe ist erreichbar unter: E-Mail: pm-windenergie@gpm-ipma.de. GPM Fachgruppe Projektmanagement in der Windenergie PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 23 Zubau (netto) von 2.740 Megawatt erreicht. Das ist eine gute Leistung für den Ausbau. Durch die Vorgaben der Politik dürfte sich der Zubau zukünftig bei 2.500 Megawatt einpendeln. Wie sieht es im Offshore-Bereich aus, Herr Koschinski? JK: An den Offshore-Bereich wurden bereits sehr früh große Erwartungen gerichtet. Die Ausbauziele waren hochgesteckt. Es hat aber Jahre gedauert, bis die ersten Projekte umgesetzt und die ersten Windparks errichtet waren. Zum einen sind die Genehmigungsverfahren sehr aufwendig, zum anderen müssen die Windparks sehr weit von der Küste entfernt gebaut werden. Allerdings macht die hohe Verfügbarkeit und Kapazität der Offshore-Windkraftanlagen die Offshore-Windkraft zur tragenden Säule der Energiewende - speziell in der Multimegawatt-Klasse. Ich rechne mit einem deutlichen Ausbau von Offshore-Anlagen in den nächsten Jahren. Das politische Ziel in Deutschland von 6,5 Gigawatt bis 2020 bietet eine klare Ausbauperspektive. Man hört, dass Ihre Windenergie-Projekte deutlich komplexer geworden sind. Inwiefern komplexer? KP: Unsere Projekte haben beispielsweise mehr Stakeholder, mit denen geredet werden muss. Wir wollen die Stakeholder möglichst mitnehmen, beispielsweise auch Anwohner, indem wir ihnen im Einzelfall - soweit an diesem Standort wirtschaftlich sinnvoll und möglich - eine Beteiligung an den Parks ermöglichen. Die sogenannten Bürger-Windparks, bei denen Bürger in den Park ihrer Gemeinde investieren? KP: Richtig! Wir müssen umsichtig vorgehen und immer auf Akzeptanz achten beim Ausbau. SR: Die Einstellung vieler Stakeholder, insbesondere der Öffentlichkeit, hat sich in den letzten Jahren stark verändert. Ökologen und Umweltschutzverbände haben anfangs die Windenergie gefordert. An den Windkraftanlagen ging für sie kein Weg vorbei. Heute aber dreht sich die Meinung, teilweise recht deutlich. Verbände, Personen und Bürgerinitiativen, die gestern noch die Anlagen befürwortet haben, stellen sich heute gegen die Projekte. Sie beklagen beispielsweise Lärmbelästigung, Schlagschattenbildung oder die Beeinträchtigung des Landschaftsbildes. Welche Trends sehen Sie für das Projektmanagement in Ihrer Branche? DM: Im Wesentlichen zwei Trends. Erstens, wir müssen die Budgetoptimierung voranbringen. Verlängerte Projektlaufzeiten und die mögliche Kürzung der Einspeisevergütung können zu höheren Kosten führen. Diese Kosten können wir nicht einfach an unsere Kunden weiterreichen. Zweitens, wir brauchen eine professionelle Prozessoptimierung, sie muss mit der Budgetoptimierung einhergehen. In den vergangenen Jahren hat Ihre Branche beim Projektmanagement viel mit „Learning by Doing“ gearbeitet ... SR: … was auch in Ordnung war in der zurückliegenden Phase des Lernens und des Entstehens der Branche. Inzwischen aber verzeichnen wir deutlich steigende Stückzahlen - fast 25.000 Onshore-Anlagen in Deutschland. Die Budgets wachsen - Millionen im Onshore- Bereich und Milliarden im Offshore-Bereich. Und wir wollen die Branche mittelfristig zu einem profitablen Exportschlager ausbauen. Dies erfordert zwangsläufig eine Professionalisierung von Projektmanagement und Prozessmanagement. Eine grundlegende Herausforderung besteht meiner Ansicht nach darin, dass sich die Branche überhaupt formiert und normiert. Das wird vermutlich als Nächstes geschehen. Formiert? Normiert? Wie darf ich dies verstehen? SR: Derzeit wissen viele Unternehmen noch gar nicht, ob sie überhaupt zu dieser Branche gehören - und ob sie dazugehören wollen. Denken Sie an die Zulieferindustrie! Einige Unternehmen liefern mittlerweile sehr umfänglich, beispielsweise Getriebe, Steuerungs- und Überwachungssysteme, Beton oder Kunststoffe. Früher erledigten diese Unternehmen dieses Geschäft nebenbei. Hochgesteckte Ausbauziele Bislang viel „Learning by Doing“ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 24 REPORT Kai Porath war nach Abschluss des Studiums der Rechtswissenschaften an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel und während seiner weiteren juristischen Ausbildung hauptsächlich in den Gebieten des Handels- und Gesellschaftsrechts sowie des Umweltrechts tätig. Nach Abschluss des zweiten Staatsexamens nahm er im Jahr 1998 seine rechtsanwaltliche Tätigkeit zunächst in einer renommierten Kieler Anwalts- und Notarkanzlei auf. Seit dem Jahr 2000 war er als selbstständiger Rechtsanwalt vornehmlich mit der juristischen Beratung im Bereich der erneuerbaren Energien befasst. Neben seiner Tätigkeit als Organ in Unternehmen der Windenergiebranche im europäischen Ausland gehörte er im Zeitraum vom 16.6.2005 bis 15.6.2007 zum Aufsichtsrat der Denker & Wulf AG. Seit dem 1.7.2007 ist Kai Porath im Unternehmen als Vorstand schwerpunktmäßig für die Bereiche Recht und Auslandsmärkte zuständig. Foto: Denker & Wulf AG PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 24 Heute sieht dies anders aus bei den Zulieferern. Das Gewicht der Windkraftbranche wächst bei ihnen. Sie fangen an darüber nachzudenken, ob sie zu der Branche gehören wollen und können. Falls ja: Was heißt dies für diese Unternehmen, für ihr Projektmanagement und ihre Einbettung in Wertschöpfungsketten? Wie weit ist die Windenergiebranche mit der Professionalisierung des Projektmanagements, von dem Sie eben sprachen, vorangekommen? DM: Unterschiedlich weit. Einige nutzen Projektmanagement sehr pragmatisch und eher unbewusst. Andere haben sich bewusst für eine Projektorganisation entschieden, manche haben schon Unternehmensstandards entwickelt. Die weit fortgeschrittenen Unternehmen haben bereits „Project Management Offices“ etabliert und die Notwendigkeit unternehmensübergreifender Standards erkannt. In welchen Bereichen geht es besonders gut voran mit dem Projektmanagement? SR: Projekte zur Produktentwicklung bei den Anlagenherstellern wurden und werden sehr schnell professionalisiert. Man kann sich viel bei etablierten Branchen abgucken und deren PM-Ansätze adaptieren. Etwas anders sieht es bereits bei der Projektierung von konkreten Windkraftanlagen aus. Bei der Projektierung ist man stark von Gutachten und Gutachtern abhängig. Die Schnittstelle zu diesen Gruppen wird noch sehr unterschiedlich gehandhabt. Bei der Errichtung der Anlagen selbst rückt dann beispielsweise hochprofessionelles Risikomanagement in den Fokus. Wenn das Risikomanagement nur leichte prozentuale Aufschläge auf die Kalkulationsergebnisse erfordert, ist das bei den in der Windenergie üblichen Projektbudgets und Projektlaufzeiten nicht mehr vernachlässigbar. JK: Der Stellenwert des Projektmanagements ist auch abhängig von dem jeweiligen Unternehmen. Mittlerweile sind große Windkraftanlagenhersteller und insbesondere größere Unternehmen aus der Zulieferindustrie in dieser Branche angekommen. Wegen der hohen Projektvolumina und der Budgets, die heute bewegt werden, wird professionelles Projektmanagement benötigt. Bei AREVA ist das Projektmanagement ohnehin ein integraler Bestandteil der Geschäftsprozesse. KP: Dem stimme ich zu. Der Stellenwert des Projektmanagements hängt stark vom Unternehmen ab. Ein großer Turbinenhersteller hat Projektmanagement, er braucht dies aufgrund seiner Unternehmensgröße. Ein kleiner Betrieb mit drei oder vier Mitarbeitern, etwa ein Ingenieurbüro, braucht dies womöglich in dieser Form nicht. Auch Ihr Unternehmen, Herr Porath, hat klein angefangen. Haben Sie von Anfang an Projektmanagement verwendet? „Bewusstsein für PM entsteht“ Management der Schnittstellen verbessern KP: Wir sind mit einer Handvoll von Mitarbeitern gestartet. Es ist spannend zu sehen, wie das Projektmanagement mitgewachsen ist. Anfangs haben wir wohl unbewusst Projektmanagement angewendet. Als wir größer wurden und mehr Mitarbeiter beschäftigt haben, mussten wir feststellen, dass es so hemdsärmelig nicht weitergehen konnte - auch wenn wir bis dahin damit erfolgreich waren. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 25 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz hat als Vorstandsmitglied der GPM in seiner Verantwortung für die Facharbeit und Normung den Bedarf der gesamten Windenergiebranche nach einem professionellen und spezifisch adaptierten Projektmanagement früh erkannt. Nach langer persönlicher Erfahrung in mehreren technologieorientierten Branchen und der Mitarbeit an der nationalen und internationalen Normung im DIN und in der ISO unterstützt er nun auch die Entwicklung von Branchenstandards in der Windenergie. Die Übernahme des Lehrgebietes „Technisches Projektmanagement“ an der Fachhochschule Westküste in Verbindung mit der Leitung des Studiengangs Management und Technik bietet dafür beste Voraussetzungen. Foto: privat Den günstigen Seewind nutzen - Windkraftanlagen „offshore“ vor der Küste Foto: Areva Wind PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 25 Mit wachsender Größe braucht man zunehmend Struktur … KP: Richtig. In dieser Struktur können sich Mitarbeiter in gewisser Freiheit bewegen. Je größer das Unternehmen wird, desto mehr wird geregelt. DM: Dem stimme ich zu. Professionelles Projektmanagement, wie man es von Konzernen her kennt, findet sich in der Branche noch selten. Viele Unternehmen beginnen jetzt erst ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, was Projektmanagement leisten kann. Sie entdecken einzelne Methoden und Prozesse, die sie nutzen können, um vielleicht erfolgreicher zu sein als der Mitbewerber. Einige Unternehmen erkennen die Notwendigkeit von Projektmanagement erst dann, wenn sie Auslandsmärkte betreten und es dort brauchen. Wichtig ist mir aber, dass sich das Projekt als zentrales Produkt und ganzheitlich im Mittelpunkt der Unternehmensstruktur befindet und das Projektmanagement nicht zwischen den einzelnen Fachabteilungen aufgeteilt wird. Wir haben wiederholt die Dynamik in Ihrer Branche angesprochen. Gleich, ob diese Dynamik von der Politik oder vom Markt ausgeht - wie kann Projektmanagement dazu beitragen, mit dieser Dynamik im Projektumfeld umzugehen? JK: Professionelles Projektmanagement gewährleistet, ein Projekt strukturiert und planmäßig abwickeln zu können. Man will sich vor Eventualitäten schützen. Ein großer Vorteil des Projektmanagements besteht darin, dass man die Einflussfaktoren rechtzeitig erkennen und mitigieren kann. Man erkennt diese früh, kann ihren Umfang rechtzeitig identifizieren, Dimensionen und Umfang abschätzen und daraus einen Aktionsplan ableiten und Gegenmaßnahmen ergreifen. Dies klingt noch recht abstrakt. An welchem Beispiel können wir dies illustrieren? DM: Ein internationales Beispiel: In Polen diskutiert man Energiegesetze genau wie hier. Auch dort haben sich die Projektlaufzeiten aufgrund der Rahmenbedingungen immer weiter verlängert. Wir können mit Projektmanagement verstehen, welche Konsequenzen diese veränderten Vorgaben auf die jeweiligen Projekte, Abteilungen und auf das gesamte Unternehmen haben werden. Daraus leiten wir unsere weiteren Strategien ab. Welche Strategien konkret? DM: In Polen waren früher Großprojekte von hundert Megawatt möglich. Es hat sich aber herausgestellt, dass solche Großprojekte mit zu viel Risiko behaftet sind und zu viel Kapital binden. Heute planen wir mit mehreren kleineren Projekten, die wiederum das Arbeitspensum erhöht haben. Projektmanagement hilft dabei, das Portfolio zu steuern, Ressourcen effizient einzuteilen und Abbruchkriterien zu definieren. Wir sprechen viel vom Projektmanagement für Einzelprojekte. Ihre Branche hat ausgesprochen viel Projektgeschäft. Wird Projektmanagement auch strategisch für die Unternehmen genutzt? KP: Ich sehe Projektmanagement in unserem Unternehmen derzeit in erster Linie als Arbeitsinstrument für PM hilft, Dynamik zu bewältigen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 26 REPORT Arbeit in schwindelerregender Höhe: Die Windenergiebranche boomt. Windenergie deckt knapp neun Prozent des bundesdeutschen Stromverbrauchs. Foto: Areva Wind Die Windenergie in Deutschland: BWE, Bundesverband Windenergie e. V. onshore offshore installierte Anlagen bis 31.12.2013 Gesamtzahl 23.645 116 (+ 103*) Gesamtleistung 33.730 MW 520 (+ 395*) MW Konfiguration einer durchschnittlichen 2013 errichteten Anlage Leistung 2,6 MW 5 MW Rotordurchmesser 95 m 126 m Nabenhöhe 117 m 90 m Stromproduktion 2013 53,4 Mrd. kWh (8,9 % des Energieverbrauchs) * noch nicht in das Stromnetz eingebundene Anlagen (die 282 bereits errichteten Offshore-Fundamente sind dabei noch nicht berücksichtigt) Quelle: BWE, Bundesverband Windenergie e. V. PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 26 Projekte. Wir nutzen Projektmanagement für Einzelprojekte und dafür, die Übersicht über unsere Projekte nicht zu verlieren. JK: In unserem Unternehmen hat Projektmanagement durchaus strategische Bedeutung. Projektmanagement hilft uns, das Portfolio unserer Projekte zu steuern. Für uns ist es wichtig zu wissen, wann neue Projekte beginnen, wann jeweils die Produktion beginnt und endet, wann die ersten Anlagen installiert werden und für welchen Zeitraum wir die Spezialschiffe brauchen, mit denen wir die Anlagen auf der Hochsee errichten. Für die Unternehmensplanung brauchen wir diese Informationen aus dem Projektmanagement. Also klar eine strategische Bedeutung des Projektmanagements? JK: Projektmanagement stellt eine wesentliche Komponente für die strategische Unternehmensplanung dar. International ausgerichtete Projekte werden in der AREVA Gruppe über das Projektmanagement in ihrer Aufbau- und Ablauforganisation bereits vorab harmonisiert - immer im Rahmen ihrer strategischen Bedeutung. Ein konkretes Beispiel: Für das kommende Joint Venture mit Gamesa bekommt speziell das Projektmanagement eine große Bedeutung für die Abarbeitung der Projekt- Pipeline. Hier können wir auch die zwanzig Jahre Windenergieerfahrung von Gamesa integrieren. KP: Diese Übersicht über die Projekte haben selbstverständlich auch wir. Wir wissen, welche Projekte sich in der Genehmigungsphase befinden, welche in Bau sind. Wir sind über die Größe des Projekts und die dahinterstehenden Finanzvolumina laufend informiert. Ich denke, dass auch wir Projektmanagement insofern bereits für unsere Strategie nutzen. DM: Wir haben uns für ein PMO entschieden. Unser Unternehmen ist international tätig. Bei der Vielzahl ausländischer Märkte brauchen wir standardisierte Prozesse nicht nur bei uns im Haus, sondern auch im Ausland. Einige Unternehmen geben ihren Büros im Ausland in puncto Projektmanagement freie Hand… DM: Selbstverständlich kann man dem Laisser-faire- Ansatz folgen. Jedes Büro kann dann sein Projektmanagement und andere Prozesse so einrichten, wie es dies für richtig hält. Dass diese eigenen Lösungen aber dann nicht mit den hauseigenen Zielen und Prozessen übereinstimmen - dies merkt man doch recht schnell. Deswegen hat uns unser Vorstand beauftragt, Transparenz zu schaffen, Arbeitsprozesse zu vereinfachen und Kollegen zu schulen. In weiterer Hinsicht hat Projektmanagement heute strategische Bedeutung: Kunden und Investoren fragen ausdrücklich nach Projektmanagement, dies kennen wir von anderen Branchen. Beispielsweise im Bau und Anlagenbau werden PM-Nachweise gefordert. Auch in der Automobilbranche sind sie üblich. Haben Sie ähnliche Fragen in der Windenergiebranche beobachtet? KP: Projektmanagement gilt als Qualitätsmerkmal des Unternehmens. So gibt es durchaus Nachfragen von be- PMO für standardisierte Prozesse stimmten Investoren nach Projektmanagement, um zu prüfen, in welcher Qualität damit gearbeitet wird und welche Ergebnisse damit erzielt werden. Dies fließt in die Risikobewertung mit ein. Um welche Fragen zum Projektmanagement handelt es sich? KP: Beispielsweise Fragen nach der Dokumentation, nach Zeitplänen, Berichtswesen und Standards. Nach Zertifikaten wird ebenfalls gefragt. Solche Fragen werden uns in Zukunft noch häufiger gestellt, vermute ich. JK: Bei uns im Offshore-Bereich wird ähnlich gefragt. Kunden führen bereits während der Vertriebsphase Audits durch bei den Unternehmen. Sie untersuchen unter anderem die Managementsysteme; dabei betrachten sie auch das Projektmanagement. Kunden verlassen sich nicht mehr nur auf Garantien und die finanzielle Stärke von Unternehmen, sondern auf die Professionalität vorhandener Managementsysteme. SR: Ich möchte ergänzen: In anderen Branchen hat man mehr und weit bessere Möglichkeiten, das Projektmanagement zu prüfen. Es gibt dort etablierte Standards. In der Windenergie fehlen die Branchenstandards noch weitgehend. Branchenstandard? Was ist damit gemeint? SR: Ein Investor will sichergehen, dass er sein Geld mit einer gewissen Erfolgswahrscheinlichkeit und Renditeaussicht in einem Projekt anlegt. Ein möglicher Indikator da- Investoren fragen nach Projektmanagement projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 27 Präzisionsarbeit nicht nur bei der Montage von Windkraftanlagen, sondern auch beim Projektmanagement. In der Windenergie erwägt man PM-Branchenstandards. Foto: WKN Gruppe PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 27 für ist die Anwendung von Planungs- und Steuerungsmethoden, die ihre Leistungsfähigkeit als etablierte Branchenstandards bereits vielfach bewiesen haben. Fehlen etablierte Standards, fehlt das letzte Quäntchen Vertrauen. Dies führt zu finanziellen Risikoaufschlägen seitens der Investoren. Die Projekte werden künstlich verteuert. Das verwendete Projektmanagement muss zur Branche mit ihren besonderen Aufgaben, Rahmenbedingungen und Herausforderungen passen. Wo liegen beim Projektmanagement in der Windenergiebranche die Herausforderungen? JK: Dokumentation ist in unserem Geschäft sehr wichtig. Wir brauchen die Dokumentation beispielsweise für das Contractmanagement. Projektmanagementprozesse müssen minutiös dokumentiert sein, um hier die Grundlage für die Nachvollziehbarkeit zu schaffen. Außerdem bildet das Schnittstellenmanagement eine wesentliche Stellschraube für die effiziente Projektumsetzung, es ist von großer Bedeutung für den Erfolg eines Projekts in der Offshore-Windenergiebranche. KP: Für uns beginnen die Herausforderungen eines Projekts bereits spätestens mit dem Genehmigungsverfahren. Das Verfahren ist sehr facettenreich. DM: Dem stimme ich zu. Der Projektmanager hat dafür zu sorgen, dass das Genehmigungsverfahren so kurz und günstig wie möglich durchgeführt wird. Er hat sich mit Gutachtern und Experten abzustimmen. Er hat die Interessengruppen seines Projekts zusammenzuführen und sein Projekt nach außen zu vertreten. Wir haben es heute mit anderen Stakeholdern als noch vor einigen Jahren zu tun, immer mehr kommen internationale Organisationen und Firmen hinzu. KP: Stakeholdermanagement ist sicherlich eine wichtige Herausforderung für das Projektmanagement. Wie eben gesagt, die Windenergie wird längst nicht mehr überall begrüßt. Wir müssen uns mit Widerstand auseinandersetzen, und diese Auseinandersetzung mit Kritikern ist Aufgabe des Projektmanagers. Er muss sich vor die Gruppen stellen, Fragen beantworten und argumentieren. Wie sieht es mit Wissensmanagement aus? Eine junge Branche muss ihren Projektmanagement-Erfahrungsschatz erst sammeln. JK: Bei uns in der Offshore-Branche spielt das Wissensmanagement eine große Rolle - ganz in dem Sinne, wie Sie es beschreiben. Die „Lessons Learned“ sind eine wichtige Grundlage für erfolgreiches Projektmanagement. Die Mitarbeiter, die vor Jahren in unserem ersten großen Windparkprojekt „alpha ventus“ mitgearbeitet haben, sind heute als Know-how-Träger sehr geschätzt. Dieses Fachwissen möchten wir selbstverständlich im Hause bewahren. Wir legen Wert darauf, Mitarbeiter langfristig an uns zu binden. Mitarbeiter mit ihrem Wissen zu binden, ist die eine Strategie. Die andere Strategie besteht darin, das Wissen einzelner Mitarbeiter für die gesamte Organisation zugänglich zu machen. Beispielsweise das Wissen und die Erfahrung einzelner Projektmanager abzurufen, in den Erfahrungsaustausch des Unternehmens einzuspeisen und unabhängig von Personen zu sichern. JK: Ich beschreibe unser Wissensmanagement an einem Beispiel: Derzeit laufen bei uns zwei Großprojekte parallel. In diesen zwei Projekten fördern wir den Austausch zwischen den Fachleuten. Erfahrungen aus dem einen Herausforderungen für Projektmanager 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 28 REPORT Produktion von Windkraftanlagen - längst ein Wirtschaftsfaktor in Deutschland Foto: Areva Wind PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 28 Projekt übertragen wir damit auf das andere. Darüber hinaus nutzen wir intensiv die Erfahrung, die wir bei der Errichtung des Turnkey-Projekts „alpha ventus“ sammeln konnten. SR: Die Bedeutung des Wissensmanagements ist in der Windenergiebranche längst erkannt. Aber leider ist es in vielen Fällen noch nicht leistungsfähig und in der von Ihnen beschriebenen Art ausgeprägt. Vereinfacht gesagt: Erfahrung wird im Projekt A gesammelt, im Folgeprojekt B bewusst angewendet und bestätigt, danach ab dem Projekt C als Standard empfohlen - dies ist das klassische Modell. Die Schwierigkeit aber ist: Es gibt bisher leider nur sehr wenige von den wirklich „alten Hasen“, die schon genug Erfahrung in der benötigten Breite und Tiefe haben, dass man damit Wissensmanagementsysteme füllen kann. Bis „alte Hasen“ ihre Erfahrungen weitergeben können - dies dürfte doch wohl nur eine Frage der Zeit sein? SR: Die Entstehung des Wissensmanagements war bisher unter anderem stark geprägt von der Systematisierung bestehenden Wissens. In der Windenergie entsteht das Wissensmanagement erstmals parallel zum Wissen. Das heißt? SR: Die Vorgehensweise kann sich die Branche nirgends abschauen. Sie kann nicht von anderen lernen. Sie muss selbst Neuland betreten. Neben dem Wissensmanagement gilt das Risikomanagement in Ihrer Branche als große Herausforderung. Ein Beispiel ist das Risiko des Wetters. Bei schlechtem Wetter können Windkraftanlagen nicht errichtet werden, die Baustellen mit teuer angemietetem Montagegerät stehen still. Das Risikomanagement muss die Gefahr von Schlechtwetter berücksichtigen. JK: Für die Errichtung der Anlagen auf der See brauchen wir kostenintensive Errichterschiffe, also Spezialschiffe für die Montage. Stillstand können wir uns nicht leisten. Wenn das Spezialschiff wetterbedingt für einen längeren Zeitplan benötigt wird, so muss dies frühzeitig erkannt und optioniert werden. Es kann ansonsten bereits zu seinem nächsten Auftrag unterwegs sein. Manche Unternehmen behaupten, das Wetter sei nicht planbar. Man muss das Wetter nehmen, wie es kommt. Folglich hilft in diesem Punkt auch kein Risikomanagement. JK: Da widerspreche ich deutlich. Bereits in der Angebotsphase schätzen wir das Wetterrisiko ab. Unser Zeitplan umfasst einen Wetter-Puffer, die sogenannte „Weather Downtime“, einen Zeitraum, in dem wir Offshore nicht arbeiten können. Unsere Kalkulation basiert dabei auf historischen Wetterdaten. Wir verfügen über komplexe Wettersimulationen. Sie erlauben uns Wahrscheinlichkeiten für bestimmte Wetterlagen zu ermitteln. Wissensmanagement in der Windenergie „Stillstand können wir uns nicht leisten“ Beispielsweise, dass man in einem bestimmten Zeitraum eine Sturmwahrscheinlichkeit von zwölf Prozent hat? JK: Unsere Erfahrungen zeigen, dass wir mit diesen Prognosen relativ gut liegen. Wir verfügen zudem über gute Kurzfrist-Prognosen, können für uns günstige Wetterfenster ausnutzen und dadurch die Schiffe optimal einsetzen. Konkret: Wir können bei einem Wetterfenster sicher entscheiden, ob sich die Montage lohnt oder ob wir besser die Zeit nutzen, im Hafen neue Komponenten nachzuladen. Gestatten Sie mir eine Vermutung: Angesichts solcher komplexen Aufgaben beim Risikomanagement kommen Sie mit der Methodik, wie sie in Lehrbüchern beschrieben wird, nicht weiter. SR: Die klassische und bewährte Vorgehensweise beim Risikomanagement mit dem Fokus auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe von Risiken reicht vielfach nicht mehr aus. Wenige Prozent Abweichungen vom Plan führen zu signifikanten zusätzlichen Kosten und wollen quantifiziert werden. Investoren fordern für das Risikomanagement mathematische Modelle mit einer Detaillierungstiefe, wie wir sie im Projektmanagement üblicherweise noch nicht kennen. Und die deshalb jetzt entwickelt werden müssen ... SR: Im konkreten Fall wurden die Modelle bereits entwickelt und der Nachholbedarf gedeckt. Das Risikomanagement, das beim Nordsee-Windpark „alpha ven- Klassisches Risikomanagement reicht nicht projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 29 Bevor Windkraftanlagen errichtet werden können, sind vielfältige Genehmigungsverfahren zu durchlaufen und Gutachten zu erstellen. Foto: privat PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 29 tus“ verwendet wurde, hat man dokumentiert; es steht jetzt allen zur Verfügung [1]. Grundsätzlich gesagt: Die Branche ist ja sehr schnell gewachsen. Damit ist der Bedarf an branchenspezifischem Projektmanagement jüngst schneller gewachsen, als bewährte Ansätze in die Windenergie transferiert werden konnten. Ich möchte das Projektmanagement von einer anderen Seite her betrachten. In Deutschland herrscht hohe Nachfrage nach Windkraftanlagen. Die Nachfrage übersteigt das Angebot - gleichwohl werden Windkraftanlagen nach wie vor als Einzelprojekt abgewickelt. Wäre es nicht sinnvoller, mehr zur Serienfertigung überzugehen? KP: Jedes Projekt ist einzigartig, daran wird sich in Zukunft wenig ändern. Damit aber wäre der Spielraum für eine Serienfertigung stark begrenzt. DM: Ich halte es für denkbar, dass wir künftig mehr in Modulen denken, planen und arbeiten. Man wird die Parks vielleicht nach dem System eines Baukastens entwickeln. Doch eben wegen der Einzigartigkeit der Projekte liegt die Herausforderung darin, diese Module zu definieren, zu entwickeln und einzusetzen. Bereits heute verlaufen die Prozesse in der Flächensicherung und die der Windmessung standardisiert; auch wir machen gute Erfahrungen damit. Könnten für ein Massengeschäft die erwähnten Branchenstandards beim Projektmanagement hilfreich sein? DM: Möglich, ja! Standards verbessern die Zusammenarbeit, helfen Synergien zu finden und die Arbeitsgeschwindigkeit in der Wertschöpfungskette zu steigern. SR: Hinzu kommt ein wichtiger Punkt. Solche Standards bringen eine Branche erst zusammen. Die Branche wird nach außen hin sichtbar. Sie bekommt Gewicht. Inwiefern Gewicht? Politisch vielleicht? SR: Auch politisch. Während der zurückliegenden Wirtschaftskrise hat die Politik die Automobilbranche durch eine sogenannte Abwrackprämie unterstützt. Die Automobilindustrie war identifizierbar, für die Politik sichtbar. Mit solch einer Geschlossenheit erarbeitet sich eine Branche das Recht, etwas von der Politik zu fordern. Branchenstandards würden sich auch aus diesem Grund für die Windenergiebranche lohnen. Sie könnte gemeinsame Prozesse aufbauen und sich quasi wie „ein Mann“ aufstellen. Wo liegt genau die Schwierigkeit beim Aufbau eines Branchenstandards für die Windenergie? SR: Die bestehenden Prozesse für Projektmanagement sind zu sehr auf das individuelle Unternehmen zugeschnitten. Jedes Unternehmen hat für sich Prozesse erkannt, definiert, modelliert und implementiert. Es knirscht natürlich dann, wenn man die Abläufe und Prozesse laufend neu verhandeln muss an der Schnittstelle beispielsweise zu Lieferanten, Kunden und Kooperationspartnern, zur Politik, zu Kommunen und Behörden. Mit Standards zum „Massengeschäft“ Verstanden! Branchenstandards sind erst dann wertvoll, wenn sie weite Teile der Wertschöpfungskette erfassen. Das Problem liegt darin, das Projektmanagement möglichst für alle Beteiligten zu harmonisieren? SR: In angemessener Art und Weise zu harmonisieren. Aber auch dies braucht Zeit und kostet Geld - zumal mit der Investition in Branchenstandards zunächst für den Einzelnen kein „Return of Investment“ verbunden ist. Sie sprachen von der Automotive-Branche. Lohnt es sich, von dem Projektmanagement-Know-how anderer Branchen zu lernen? JK: In unserem Unternehmen wird bereits seit Jahren von anderen Branchen gelernt. Wir haben Mitarbeiter aus anderen Bereichen unseres Konzerns für die Windenergie gewinnen können. Aus welchen Branchen kommen diese Mitarbeiter? JK: Einige bringen Projektmanagementerfahrungen vom Planen und Errichten von Kernkraftwerken mit. Wir setzen diese Mitarbeiter sehr erfolgreich in unseren Projekten ein - bis hin zur Projektleitung. Aus der Werftindustrie haben wir viele qualifizierte Kollegen und Kolleginnen für den Einsatz in der Produktion gewonnen. Auch aus der Automobilbaubranche, insbesondere für den Aufbau einer Serienfertigung, kamen Fachleute zu uns. Wir konnten zudem das Wissen der erfahrenen Öl- und Gasindustrie speziell für die Offshore-Prozesse integrieren. Diese Mitarbeiter kennen natürlich wenig die Windenergiebranche … JK: Das kann auch ein Vorteil sein. Branchenfremdes Personal bietet andere Stärken und andere Perspektiven. Es ermöglicht eine sinnvolle Nutzung von Synergieeffekten. Kann man Ihrer Einschätzung nach auch für die Entwicklung von PM-Branchenstandards von anderen Wirtschaftszweigen lernen? JK: Ganz klar! Wir können von anderen Branchen nicht nur für unsere Unternehmen profitieren, sondern auch für einen übergreifenden Standard. SR: Die Standards anderer Branchen können eine Art Baukasten sein, aus dem man sich bedient und Eigenes entwickelt. Ein Beispiel dafür ist SPiCE, eine internationale Norm für die Erstellung interdisziplinärer Systeme, bestehend aus Hardware, Elektronik, Mechanik und Software. Daraus sind einige viel genutzte branchenspezifische Standards entstanden, wie beispielsweise Automotive-SPiCE oder SPiCE for Space für die Luft- und Raumfahrt. Warum sollte es nicht auch ein SPiCE für die Windenergie geben? Letztlich kommt es darauf an, dass die Unternehmen diese Norm akzeptieren und einführen. PM-Branchenstandard für die Windenergie Lernen von anderen Branchen 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 30 REPORT PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 30 SR: Völlig richtig. Die unternehmensübergreifende Akzeptanz ist die Hauptanforderung an einen Branchenstandard. Selbst bei geringfügigen methodischen Schwächen kann ein breit akzeptierter Standard viel Gutes bewirken. Wir brauchen entlang der Wertschöpfungskette neben Akzeptanzträgern auch Treiber, die den Standard verbreiten helfen. Aus meiner Sicht ist dies der kritischste Erfolgsfaktor. In puncto Branchenstandard fasse ich zusammen. Wir haben eine schlechte Nachricht an die Adresse der Windkraftbranche: Die Arbeit, die andere Branchen bei dem Aufbau eines Branchenstandards geleistet haben, steht der Windkraftbranche noch bevor. Die gute Nachricht ist: Sie muss nicht die Fehler anderer Branchen wiederholen. Sie kann von der Vorgehensweise der anderen profitieren. Es wird schneller gehen. SR: Die Vorgehensweise anderer ist ja weitgehend bekannt: Aufbau unternehmensübergreifender Expertenkreise, Aufbau eines Methodenpools, Unterstützung bei Implementierungsprojekten, Empfehlungen für Karrierepfade, die sich gegebenenfalls mit den branchenüblichen Entlohnungssystemen koppeln lassen, bei Bedarf eingerahmt von Überprüfungs- und Zertifizierungsmöglichkeiten - und Ähnliches mehr. Wir wissen also sehr genau, wie man dabei vorgeht. In der GPM hat sich die Fachgruppe „PM in der Windenergie“ gegründet. Angenommen, diese Gruppe GPM Fachgruppe gegründet wäre die Keimzelle für einen PM-Branchenstandard - welche Erfolgsfaktoren müsste die Gruppe bei ihrer Arbeit beherzigen? DM: Ich empfehle der Gruppe, sich an dem zu orientieren, was es innerhalb der Windbranche bereits gibt, also Guidelines oder Best Practices. Danach kann die Gruppe prüfen, ob und wie sie die branchenfremden Ansätze adaptieren kann. Wichtig finde ich auch, dass die Gruppe eines im Auge hält: Der Standard soll letztlich Gewinn bringen, also monetären Nutzen. Dies kann man an der Automotivebranche sehen: Deren Standards ermöglichen Massenproduktion, Kostenreduzierung sowie Standardisierung von Forschung und Technik. SR: Ich lege eine firmenübergreifende Perspektive nahe. Die Beteiligten sollten nicht nur an ihr unternehmensinternes Projektmanagement denken, sondern auch an das der vielen Akteure um das Unternehmen herum, beispielsweise an Lieferanten oder Auftragnehmer. Der Standard wird sehr hohe Anforderungen an das Schnittstellenmanagement stellen. KP: Das Schnittstellenmanagement halte ich für wichtig, insbesondere für die unternehmensübergreifende Akzeptanz. Arbeiten die Unternehmen mit weniger Reibungsverlusten zusammen, wird dies mit Sicherheit auch die Akzeptanz begünstigen. ■ Literatur [1] Hofmann, Matthias: Risikomanagement für Offshore- Windparkprojekte - Ein systematischer Ansatz am Beispiel Alpha Ventus. 1. Auflage, Akademische Verlagsgemeinschaft München (AVM), 2009, 168 S. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 31 Zukunftsmarkt mit Exportbranchen: Bei der Windenergie gilt Deutschland - auch dank des Projektmanagements - als führend. Foto: privat PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 31 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 32 WISSEN V eränderungen in Unternehmen sind normal geworden. Früher galt: „Die Großen fressen die Kleinen“, dann hieß es: „Die Schnellen fressen die Langsamen“. Heute gilt: „Die Veränderungsfähigen fressen die Veränderungsunfähigen“. Für die Evolution von Lebewesen hatte das schon Darwin erkannt: „Es überlebt weder der Stärkste noch der Intelligenteste, sondern derjenige, der am besten in der Lage ist, sich Veränderungen anzupassen.“ Die Fähigkeit zur nachhaltigen Umsetzung von Veränderungen ist zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden. Die meisten Veränderungsprojekte beschäftigen sich mit Themen wie Restrukturierung, Kostensenkung, Wachstumsinitiativen, Veränderungen der Unternehmensstrategie, Veränderung der Marktstrategie oder Mergers/ Acquisitions. Diese Auswahl ist seit einigen Jahren recht konstant [1]. Obwohl Veränderungen mittlerweile zum Unternehmensalltag auch des Mittelstands gehören, erreichen viele nicht ihr Ziel (siehe z. B. [2]). Das kann in unrealistischen Vorstellungen über Motivation und Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter begründet sein oder in schwer beherrschbaren Randbedingungen, um nur zwei mögliche Ursachen zu benennen. Als Antwort auf die Probleme bei der Veränderung ist ein kaum noch überschaubarer Markt an Ratgeberliteratur entstanden: Amazon listet über 70.000 Ergebnisse zum Stichwort Change Management. Da Veränderungsvorhaben in aller Regel als Projekt aufgesetzt und durchgeführt werden, bietet es sich an, bei der Gestaltung zuerst einmal auf die bekannten Verfahren des Projektmanagements zurückzugreifen. Jedoch: Veränderungsprojekte stellen meist gänzlich andere Anforderungen als Projekte im Kerngeschäft. Durch den Einsatz des gewohnten Projektmanagementsystems auch bei Change-Aktivitäten kann das Projektmanagement selber zu einer Belastung werden. Zu nennen sind z. B. der Einsatz von Werkzeugen und Methoden, die zwar im Kerngeschäft ihre Berechtigung haben, bei Veränderungsvorhaben jedoch kaum benötigt werden, das Abarbeiten von als sinnlos empfundenen Formalismen oder eine zu geringe Flexibilität bei den Standardprozeduren aus dem Projektgeschehen des Kerngeschäfts. In der Folge kann unnötiger Widerstand gegen die Inhalte der Veränderung entstehen, obwohl die Ursache der als unzumutbar empfundenen Belastung eher in den eingesetzten Methoden begründet ist. Veränderungsprojekte unterscheiden sich deutlich von anderen Projekten. Klassische Projekte wie Kundenauftragsprojekte, Bauvorhaben, F&E-Projekte etc. haben eine gut definierbare Ausgangssituation und anschauliche Ziele. Projektmanagement unterstützt hier vor allem die genaue Planung in der Anfangsphase und leitet daraus einen weitgehend linearen Weg zum Ziel ab. Risiken und Änderungen werden im Idealfall vorausschauend erkannt und gezielt gesteuert. Bei Veränderungsprojekten ist jedoch weder die Ausgangsituation einfach zu beschreiben (bis die Analyse abgeschlossen wäre, hätten sich wesentliche Parameter schon wieder geändert), noch können - insbesondere bei Reorganisationsprojekten - die Ziele einfach und messbar beschrieben werden. Zum Beispiel ist eine neue Aufbauorganisation ja nicht das Ziel einer Veränderung, sondern nur ein Mittel dazu, weil irgendetwas besser werden soll. Darüber hinaus unterliegen Veränderungsprojekte häufig den Machtinteressen der Beteiligten. Deshalb stehen die Aushandlungsprozesse im Projektverlauf viel stärker im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit: Wie wird mit Unklarheiten in Ziel- und Ausgangssituation, Projektmanagement für Veränderungsvorhaben Ein systematischer Überblick Change Management ist im Alltag der Unternehmen angekommen. Und da Projektmanagement im Kerngeschäft vieler Unternehmen mittlerweile eine vertraute Standardvorgehensweise ist, liegt es nahe und fällt scheinbar leicht, die dort gewohnten Werkzeuge und Strukturen auch auf das Veränderungsgeschehen zu übertragen. Warum etwas Neues erfinden, wenn es bereits an anderer Stelle bestens funktioniert? Veränderungsvorhaben haben jedoch eine ganz eigene Dynamik. Der unbedachte Einsatz der bekannten PM-Methoden kann deshalb nachteilig sein. Hans-Ulrich Streit Veränderungsvorhaben sind durch intensive Wechselwirkungen aller Beteiligten und ein hohes Konfliktpotenzial gekennzeichnet. Einige der bekannten Projektmanagementmethoden sind dafür zu unflexibel. Der Beitrag untersucht alle in der DIN 69901 genannten 56 PM-Prozesse auf ihren Nutzen für Veränderungsprojekte und teilt sie in drei Kategorien: PM-Prozess ist erforderlich bei Veränderungsvorhaben/ ist nicht erforderlich/ muss angepasst werden. Um die Veränderungskompetenz in Unternehmen zu stärken, werden abschließend Prozesse vorgeschlagen, die in der Norm noch nicht berücksichtigt sind. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 32 mit sich verändernden Randbedingungen und mit der zu erwartenden Dynamik zwischen den Projektbeteiligten umgegangen? Die Gestaltungselemente des Projektmanagements müssen sich deshalb an den Besonderheiten von Veränderungsvorhaben orientieren. Ein Sonderfall sind IT-Projekte. Die hohe Dynamik im Projektverlauf hat zu einer Unzufriedenheit mit den als zu statisch empfundenen Vorgehensweisen des klassischen PM und zur Entwicklung der agilen Methoden geführt. Auch hier steht die Wechselwirkung zwischen den Beteiligten (vor allem mit dem Auftraggeber) im Mittelpunkt. Ähnlichkeiten zu Veränderungsprojekten sind durchaus vorhanden [3]. Wie sollten die PM-Methoden für Veränderungsvorhaben eingesetzt werden? Eine gute Grundlage für eine systematische Betrachtung ist die DIN 69901 „Projektmanagement/ Projektmanagementsysteme“ [4]. Im Teil 2 der Norm sind alle wichtigen PM-Prozesse aufgelistet und den Projektphasen sowie bestimmten inhaltlichen Gruppen zugeordnet. Die einzelnen Prozesse dürften den meisten erfahrenen Projektmanagern gut bekannt sein, sie bieten deshalb eine gute Basis für eine Diskussion folgender Fragen: 1. Welche PM-Prozesse werden für Veränderungsprojekte benötigt, welche nicht? 2. Welche PM-Prozesse müssen für den Einsatz im Veränderungskontext angepasst werden? 3. Und daraus folgend: Wie sollte diese Anpassung aussehen? In der Tabelle 1 sind entsprechend der DIN-Darstellung alle 56 PM-Prozesse aufgelistet, unterteilt in die 5 Projektphasen Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss sowie in 11 inhaltliche Gruppen. Die Prozesse sind auf drei Arten markiert: ❑ Dunkelblau hinterlegte Felder kennzeichnen Prozesse, die bei Veränderungsvorhaben eine wichtige Rolle spielen und deren inhaltliches Verständnis sich nur wenig von anderen Projekten unterscheidet. ❑ Hellblau hinterlegt sind Prozesse, die zwar ebenfalls bei Veränderungsprojekten wichtig sind, die sich jedoch in ihrem Verständnis deutlich von anderen Projekten unterscheiden. ❑ Weiß hinterlegt sind Prozesse, die in aller Regel bei Veränderungsprojekten keiner besonderen Aufmerksamkeit bedürfen. Die hier vorgenommene Einteilung und Zuordnung beruht auf den Erfahrungen des Autors bei der Begleitung von Veränderungsprojekten in mittelständischen Unternehmen. Sie soll vor allem Grundlage für eine systematische Analyse im konkreten Einzelfall sein. Es handelt sich nicht um allgemeingültige Wahrheiten, sondern um Sichtweisen als Basis für eine weitere Diskussion. Wenig überraschend ist, dass die Prozessgruppe „Verträge und Nachforderungen“ bei Change-Projekten meist keine Rolle spielt, denn dort geht es vor allem um Projekte mit externen Kunden, nicht um unternehmensinterne Veränderungen. Dagegen werden sämtliche Prozesse zu „Information/ Kommunikation/ Dokumentation“ bei Change-Vorhaben benötigt. Sie spielen sogar eine ganz besondere Rolle, denn Information und Kommunikation sind die wesentlichen Elemente, um die häufig geringe Motivation der Mitarbeiter/ -innen in Veränderungsprojekten zu fördern oder nicht noch weiter zu gefährden. Bei Veränderungen kocht die Gerüchteküche besonders heiß, umso wichtiger ist dieses Thema. Ein eigenständiges Kommunikationskonzept ist in Change-Projekten unerlässlich. projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 33 Tab. 1: Die 56 PM-Prozesse gemäß DIN 69901 PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 33 Ebenfalls sind alle Prozesse zum Thema „Organisation“ erforderlich. Der zweite Prozess in dieser Gruppe: „PM-Prozesse auswählen“ ist im Grunde das Thema des vorliegenden Beitrages. Die DIN berücksichtigt hier bereits, dass es projektspezifische Anforderungen an die Prozessauswahl und -gestaltung gibt. Die anderen Einstufungen sind erklärungsbedürftiger. Sie werden im Folgenden der Reihe nach skizziert. Ablauf und Termine Natürlich sollten in Veränderungsprojekten Meilensteine definiert werden. Bei klassischen Projekten sind sie in aller Regel rein inhaltlich orientiert, z. B. ist ein bestimmter Bauabschnitt abzuschließen. Bei Veränderungen sind jedoch intensive Wechselwirkungen mit den Entscheidungsträgern erforderlich. Hier bestimmt deshalb oft der enge Terminplan des Vorstandes die Zeitplanung im Projekt, und das hat Auswirkungen auf die Prozesse „Terminplan erstellen“ und „Termine steuern“. Es handelt sich deshalb oft weniger um eine Planung („in Phase 1 sind folgende Tätigkeiten zu erledigen … die jeweils so lange dauern … in Summe ergibt sich ein Zeitbedarf von X Monaten“), sondern eine Setzung: „Für die Analyse stehen zwei Monate zur Verfügung. Die Ergebnisse werden dem Lenkungsausschuss am (Datum) vorgelegt.“ Das ist ein wesentlicher Unterschied zum klassischen Projektmanagement, das nach der Top-down-Vorgabe des Zieles den Aufwand Bottom-up untersucht und daraus die benötigten Zeiten ableitet. Die Prozesse „Vorgänge planen“ und „Vorgänge ansto ßen“ sind weitere Verfeinerungen des Prozesses „Arbeitspakete beschreiben“. Das ist viel zu detailliert für Veränderungsvorhaben mit ihren kaum exakt beschreibbaren Einzelaufgaben. Auf sie kann deshalb verzichtet werden. Änderungen Die DIN empfiehlt zunächst zu definieren, was unter einer Änderung verstanden wird, um dann festzulegen, wie bei Eintreten damit umzugehen ist. Veränderungsvorhaben sind jedoch in aller Regel von so vielen Unsicherheiten und Änderungen im Projektverlauf gekennzeichnet, dass eine vorausschauende Definition kaum möglich ist. Umgang mit Unsicherheit, Unvorhergesehenem, Konflikten usw. ist das Kerngeschäft im Change Management. Da greifen die Ansätze der DIN zu kurz. Anstelle der Prozesse „Umgang mit Änderungen planen“ und „Änderungen steuern“ erfordern Change-Projekte eine bisher gänzlich unberücksichtigte Prozessgruppe: Umgang mit Konflikten (s. u.). Kosten und Finanzen Der Personalaufwand für eigene Mitarbeiter und ggf. externe Beratung sind meist die einzigen direkt messbaren Kosten bei Veränderungsvorhaben. Sie sollten natürlich grob abgeschätzt werden. Eine weitere Detaillierung ist jedoch nicht erforderlich, denn der Hauptkostenfaktor sind nicht die direkt messbaren Personalkosten, sondern der Verlust an Produktivität, der in fast jedem Veränderungsvorhaben zumindest zwischenzeitlich entstehen kann. Denn jede neue, noch nicht routinisierte Arbeitsform verursacht Anlaufverluste. Eindeutig messbar ist das in aller Regel nicht. Qualität Erfolgskriterien für Change-Projekte werden immer wieder untersucht. Genannt werden dabei Themen wie hohe Motivation der Mitarbeiter, umfassende Analyse der Ausgangssituation oder die ausreichende Unterstützung durch die oberste Führung. In dieser Allgemeinheit nützt das im konkreten Fall wenig. Hilfreicher ist es, aus den eigenen Erfahrungen mit vergangenen Veränderungsprojekten die richtigen Schlüsse zu ziehen. Veränderungskompetenz ist eine in hohem Maße unternehmensspezifische Fähigkeit, ein Ausdruck der Unternehmenskultur: Was in einem Unternehmen gut funktioniert, kann in einem anderen Unternehmen nutzlos oder sogar kontraproduktiv sein. Beispielsweise könnte das sehr aktive Eingreifen des Vorstandes hier hilfreich und notwendig sein, dort jedoch als dirigistisch und demotivierend erlebt werden. Deshalb ist der Qualitätsprozess „Projekterfahrungen sichern“ von immenser Bedeutung auf dem Weg zu einem veränderungskompetenten Unternehmen. Nur so können die unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren erkannt und für spätere Veränderungsprojekte genutzt werden. Dabei handelt es sich häufig um implizites Wissen, d. h. um Erkenntnisse, die nur schwer verschriftlicht und in Wissensdatenbanken abgelegt werden können. Die in der Tabelle in dieser Reihe genannten Prozesse „Qualitätssicherung planen“ und „Qualität steuern“ beziehen sich auf zu beachtende Normen und organisationsspezifische Vorgaben. Das spielt im Veränderungskontext kaum eine Rolle. Ressourcen Über eine grobe Abschätzung der erforderlichen personellen Ressourcen hinaus sind keine Aktivitäten erforderlich (auch wenn in der DIN der Prozess „Ressourcen steuern“ sogar als Mindeststandard für alle Projektarten genannt wird). Die Praxis lehrt, dass insbesondere bei durch die oberste Führung begleiteten Veränderungsprojekten im Zweifelsfall alle vorhandenen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen, egal ob sie eingeplant waren oder nicht. Risiko Der Umgang mit Unsicherheiten („Risiken“) ist Kernelement der meisten Veränderungsprojekte. Ob das in der Praxis so strukturiert erfolgen kann, wie die DIN empfiehlt - Erstellung eines Risikoportfolios mit Eintrittswahrscheinlichkeiten und Tragweiten, Ableiten von spezifischen Gegenmaßnahmen -, sei dahingestellt. Hier gilt das oben schon bei der Prozessgruppe „Änderungen“ Ausgeführte. Nicht genug betont werden kann dagegen die Notwendigkeit der intensiven Beschäftigung mit den Stakeholdern. Hier spielt die Mitbestimmung eine entscheidende Rolle. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 34 WISSEN PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 34 Zur „Bewertung der Machbarkeit“ gehört eine Stärken/ Schwächen-Chancen/ Risiken-Analyse. Das liefert bei vielen Veränderungsvorhaben einen hohen Erkenntniswert. Struktur Standard auch bei Veränderungsprojekten ist der Projektstrukturplan. Ob und wie Arbeitspakete beschrieben werden, hängt vom Einzelfall ab. Der Hauptvorteil des Strukturelementes „Arbeitspaket“ - nämlich die Möglichkeit der unabhängigen und parallelen Bearbeitung, volle Delegation an einen Verantwortlichen - kommt in Veränderungsvorhaben mit ihren vielen Wechselwirkungen kaum zum Tragen. Im Gegenteil: Eine hohe Detaillierung in der Projektstruktur behindert sogar eher den intensiven Austausch im Projektverlauf und damit die eingangs erwähnten Aushandlungsprozesse. Wie schon oben erwähnt: „Vorgänge“ als weitere Spezifizierung von Arbeitspaketen sind zu detailliert für die Erfordernisse von Veränderungsprojekten. Ziele Zunächst soll mit dem häufig geäußerten Missverständnis aufgeräumt werden, dass Veränderungsprojekte visionäre, mitreißende Ziele benötigten, um die Belegschaft zum Mitmachen zu motivieren. Wenn überhaupt galt das vor vielen Jahren, als Veränderungen noch die Ausnahme waren. Heute folgt meist ein Veränderungsprojekt auf das nächste - und manchmal laufen sie sogar gleichzeitig mit kaum zu vereinbarenden Zielen wie „Wachstum steigern“ und „Kosten senken“. Wenn hier Visionen verkündet werden, ist als Reaktion eher ein müdes Lächeln zu erwarten. Im klassischen Projektmanagement wird gefordert, dass Ziele exakt formuliert sein müssen, zum Beispiel anhand der bekannten SMART-Parameter: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Die Ziele von Veränderungsprojekten sind außer bei Kostensenkungsprogrammen jedoch nur selten spezifisch und messbar zu beschreiben. Ob das Ziel für die Mitarbeiter attraktiv ist, sei dahingestellt, und wie realistisch es ist, weiß man bei Veränderungsvorhaben nie so genau. Der letzte Parameter „terminiert“ bezieht sich eher auf den Projektablauf, weniger auf den oft unsicheren Abschluss der Umsetzungsphase. Die Zielformulierung sollte deshalb - ohne den Übertreibungen angeblich visionärer Ziele zu folgen - eher darauf achten, dass die Mitarbeiter Sinn und Zweck der Veränderung verstehen: Warum gerade jetzt? Warum gerade dieses Ziel? Was wurde sonst noch geprüft, dann jedoch verworfen oder zurückgestellt? Hier geht es mehr um Transparenz als um Exaktheit. Auch der Prozess „Projektinhalte abgrenzen“ braucht besondere Aufmerksamkeit. Wenn - wie so oft bei Reorganisationen - alles mit allem zusammenhängt, ist es umso wichtiger, Klarheit herzustellen, denn die Gefahr, Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 35 sich zu verzetteln, ist groß. Also: Was wird in diesem Projekt betrachtet? Was nicht (obwohl es nahezuliegen scheint)? Wie werden die Wechselwirkungen zu eventuell parallel laufenden anderen Veränderungsvorhaben gesteuert? Der letzte DIN-Prozess in dieser Reihe heißt „Zielerreichung steuern“ und beschäftigt sich mit dem Abgleich von Fertigstellungsgraden. Das spielt bei den häufig kaum quantitativ messbaren Fortschritten in Veränderungsprojekten keine relevante Rolle. Der Prozess ist deshalb hier nicht erforderlich. Neue Prozessgruppe: Konfliktmanagement und Veränderungskompetenz Bei unternehmensinternen Veränderungen geht es fast immer auch um Rollen oder Positionen, die zukünftig wichtiger werden, sich verändern sollen oder überflüssig werden. Das ist konfliktträchtig, und die Angst vor Statusverlust ist die häufigste Ursache für mangelnde Veränderungsbereitschaft [1]. Andere Ursachen für Widerstand gegen Veränderungen sind zum Beispiel mangelnde Einsicht in die Sinnhaftigkeit des Veränderungszieles, Veränderungsmüdigkeit, weil der letzte Change noch nicht abgeschlossen ist und schon der nächste beginnen soll, oder auch das Gefühl der Überforderung. Veränderung kann auch krank machen. Eine Studie mit über 20.000 Teilnehmern ergab wesentlich höhere Werte für Erschöpfung, Reizbarkeit, Kopfschmerzen, Schlafstörungen oder Niedergeschlagenheit bei Mitarbeitern in Unternehmen, in denen es kürzlich eine Restrukturierung gab als in anderen Firmen [5]. Das ist schon aus ethischen Gründen nicht akzeptabel. Darüber hinaus hat es Auswirkungen auf die Veränderungsbereitschaft im aktuellen wie auch bei zukünftigen Veränderungsvorhaben und auf die Produktivität. Gleichzeitig sind Konflikte in Veränderungsvorhaben unvermeidlich. Ein guter Umgang mit ihnen würde das zunächst einmal respektieren, anstatt nur auf die persönliche Ebene des Konfliktes abzuzielen. Beim Umgang mit Konflikten muss es darum gehen, nicht nur kurzfristig ein Problem zu lösen, sondern einen Beitrag zu leisten, um die Veränderungskompetenz des Unternehmens zu erhöhen. Mit Kompetenz ist hier der bekannte Dreiklang aus Können, Wollen, Dürfen gemeint, also die Fähigkeit, Veränderungen zu meistern, die Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte sowie das Vorhandensein der erforderlichen Freiräume. Letztlich eine Frage der Unternehmenskultur. Aus PM-Sicht geht es darum, bestimmte Prozesse im Rahmen von Veränderungsvorhaben systematisch einzusetzen, um damit die Veränderungskompetenz im aktuellen Projekt wie auch für zukünftige Projekte zu stärken. Ich sehe folgende Ansatzpunkte: ❑ Konflikte innerhalb des Projektes erkennen und steuern: Ziel ist es, potenzielle Konflikte möglichst früh zu erkennen und mit Methoden des Konfliktmanagements zu lösen. Das ist keine einmalige Aufgabe, sondern dieser Prozess ist dauerhaft während der Projektlaufzeit zu implementieren. Sich anbahnende Konflikte zeigen sich z. B. an gestörter Kommunikation, Dienst nach Vorschrift, Cliquenbildung etc. [6]. ❑ Konflikte mit anderen Veränderungsprojekten erkennen und steuern: In vielen Unternehmen laufen mehrere Veränderungsvorhaben gleichzeitig, z. T. unabhängig voneinander mit nicht abgestimmten Zielen. Dadurch entsteht ein dynamisches Umfeld und eine einmalige Bewertung während der Definitionsphase des eigenen Projektes wäre nicht ausreichend. ❑ Auswirkungen auf die Veränderungskompetenz erkennen und steuern: Dies zielt auf die Stärkung der zukünftigen Veränderungskompetenz. Natürlich ist nicht bekannt, welche Veränderungen in Zukunft zu meistern sind. Klar dürfte jedoch sein, dass der aktuelle Change nicht der letzte ist. Es gibt deshalb eine Spannung zwischen den Anforderungen des aktuellen Projektes (häufig mit dem Ziel, es möglichst schnell hinter sich zu bringen) und den Anforderungen, die zukünftige Projekte an die Mitarbeiter stellen. Ein Beispiel: Wenn ein besonders kritischer Mitarbeiter im aktuellen Projekt aufgrund seiner Uneinsichtigkeit versetzt wird, so hat man sich zwar kurzfristig Erleichterung verschafft. Beim nächsten Veränderungsvorhaben findet man aber vermutlich nur noch Ja-Sager vor, die in die innere Emigration gegangen sind. ■ Literatur [1] Capgemini: Change Management-Studie 2012. www. de.capgemini.com/ change-management-studie-2012 [2] Pricewaterhousecoopers AG: Return on Change. 2012, www.pwc.de/ de_DE/ de/ consulting/ business-consulting/ assets/ roc_finanzwirtschaftliche_perspektive.pdf [3] Streit, H.-U.: Veränderung als Projekt. In: Organisationsentwicklung, 2.2013 [4] DIN Taschenbuch 472 Projektmanagement. Beuth Verlag, 2009 [5] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Stressreport 2012. www.baua.de/ de/ Publikationen/ Fach beitraege/ [6] S traube, R., et al: Konfliktmanagement für Projektleiter. München 2008 Schlagwörter DIN 69901, Konfliktmanagement, Projekte mit dem Ziel organisatorischen Wandels, Projektmanagementprozesse, Veränderungsvorhaben Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autor Dr. Hans-Ulrich Streit ist Dipl.-Ing. Umwelttechnik und hat viele Jahre in der chemischen Großindustrie und in einem Ingenieurbüro im Baubereich gearbeitet. Seit dem Jahr 2000 begleitet er Unternehmen bei Prozessoptimierung und Change Management. Anschrift Uferweg 4 D-89284 Pfaffenhofen E-Mail: hu.streit@t-online.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 36 WISSEN Sebastia PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 36 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 37 Warum Kompetenzlandkarten? „Im Bereich moderner Unternehmen spielen die Messung und das Management von Kompetenzen eine schnell zunehmende Rolle. Zum einen werden Erkennen, Verstehen, Messen und Managen von Kompetenzen zu einem immer wichtigeren Teil des betrieblichen Personalmanagements. … Zum anderen spielt die Kompetenzmessung eine schnell zunehmende Rolle, weil sie für die Bewertung der immateriellen Vermögenswerte in modernen Unternehmen immer wichtiger wird. In diesen verlieren die traditionellen Produktionsfaktoren Arbeit, Boden und Kapital an Bedeutung, während Wissen in einem weiten, Kompetenzen einschließenden Sinne zunehmend als wertvolle Ressource und Wettbewerbsvorteil anerkannt wird.“ [1] Diese Erkenntnis von J. Erpenbeck wird in der Praxis bestätigt. Mehr denn je kommt es auf die im Unternehmen verfügbaren Kompetenzen an, wenn es darum geht, zukünftigen Herausforderungen wie dem stetig steigenden Kosten-, Zeit- und Innovationsdruck erfolgreich zu begegnen und so die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten (Abb. 1). Die Ursachen für diese Herausforderungen liegen unter anderem im steigenden Anspruch der Kunden und Konsumenten am Markt. Zudem verfolgen viele Schwellenländer das Ziel, sich von der „verlängerten Werkbank“ zu Innovatoren zu entwickeln. Für die Unternehmen ergibt sich aus diesen Rahmenbedingungen die Notwendigkeit, ein höheres Augenmerk auf die Entwicklung und das permanente Controlling ihrer Strategie zu legen. Strategie meint in diesem Zusammenhang zunächst die Unternehmensstrategie mit Fokus auf den Markt oder den Marktzugang. Für die erfolgreiche Umsetzung ist es jedoch erforderlich, Bereichs- oder Abteilungsstrategien von der Unternehmensstrategie abzuleiten. Darüber hinaus ist ein systematisches Projektportfoliomanagement erforderlich, das in den vergangenen Jahren als adäquates Werkzeug zum Umsetzen von Strategien in die Unternehmen Einzug gehalten hat. Kompetenzlandkarten setzen auf der Ebene der Bereichs- oder Abteilungsstrategien auf. Sie geben Antworten auf folgende Fragen: ❑ Welches sind die erfolgskritischen Kompetenzen, die ein Bereich oder eine Abteilung zur Umsetzung der Strategie benötigt? ❑ Sind im Bereich oder der Abteilung ausreichend Mitarbeiter mit den benötigten erfolgskritischen Kompetenzen vorhanden? ❑ Welche Kompetenzen sind nicht erfolgskritisch und können von extern zugekauft werden? Sebastian Disterer, Rolf Stübbe Kompetenzlandkarten Visualisierung erfolgskritischer Kompetenzen in Organisationen Aufgrund des stets wachsenden globalen Wettbewerbsdrucks müssen viele Unternehmen große Herausforderungen bewältigen, um ihre marktführende Stellung zu erhalten. Dazu ist die kontinuierliche Entwicklung und Aktualisierung von Unternehmens- und Bereichsstrategien unerlässlich. Diese bilden die Basis für Strategie-Umsetzungsprojekte, in denen es häufig um den Ausbau von Kernkompetenzen, das Outsourcing von Commodity-Leistungen oder das Management und den Schutz von erfolgskritischem Know-how geht. Im Folgenden wird eine Methode zur systematischen Identifikation und Visualisierung von erfolgskritischen Kompetenzen in Unternehmen beschrieben. Das Ergebnis stellt die Kompetenzlandkarte dar, in der die Vielfalt und Komplexität der gewonnenen Informationen übersichtlich strukturiert sind. Das Erkennen und Bewerten von erfolgskritischen Kompetenzen innerhalb der Unternehmen ist wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Strategieprojekten. Aufgrund der Informationsflut und der Vielzahl von Schnittstellen in Unternehmen fällt ein transparenter Überblick über die relevanten Kernkompetenzen meist schwer. Der Artikel beschreibt, wie mithilfe von Kompetenzlandkarten Informationen dazu gewonnen, strukturiert und selektiert werden können. Darüber hinaus wird erklärt, wie der Wert der Kompetenzen für das Strategie-Zielbild identifiziert und die Risiken für dessen Umsetzung bewertet werden. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Abb. 1: Welche Kompetenzen sind erfolgskritisch? PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 56 Uhr Seite 37 ❑ Welche erfolgskritischen Kompetenzen können ggf. über die Einbindung von spezialisierten Partnern oder Lieferanten erworben werden? ❑ Welche Umsetzungsrisiken hat das Unternehmen bezogen auf die benötigten Kernkompetenzen? Wenn diese Fragen mithilfe der Kompetenzlandkarte beantwortet werden, kann das Unternehmen darauf die „Roadmap der Kernkompetenzen“ aufbauen (Abb. 2). Diese Roadmap weist für den geplanten Zeitraum der Strategieumsetzung - meist drei bis fünf Jahre - den Weg zum Aufbau und Erhalt der benötigten Kernkompetenzen eines Bereichs oder einer Abteilung. Wie werden Kompetenzlandkarten erstellt? Die mehrstufige Methodik der Kompetenzlandkarte basiert auf einer strukturierten Interviewtechnik. In einem ersten Schritt werden Experteninterviews mithilfe eines Interviewleitfadens durchgeführt. Hierbei werden Informationen über erfolgskritische Kompetenzen gewonnen, strukturiert und selektiert. Die Integration der Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen steht dabei im Vordergrund. Die Methodik bietet zahlreiche Vorteile: Die aktive Mitarbeiterintegration verschafft Akzeptanz für das Strategieprojekt, die Umsetzung ist je nach Anforderungen skalierbar und die Organisation wird aus einem ganzheitlichen Blickwinkel betrachtet. Das Ergebnis ist eine Kompetenzlandkarte (Abb. 3). Die Kompetenzlandkarte stellt so die Vielfalt und Komplexität der gewonnenen Informationen in einem übersichtlichen Poster dar. Die dargestellten Informationen sind je nach Zielsetzung des jeweiligen Anwendungsfalls konfigurierbar. Es ist auch möglich, in der Kompetenzlandkarte verschiedene Perspektiven eines Anwendungsfalls zu visualisieren (Abb. 4). Welche Maßnahmen ergeben sich aus der Kompetenzlandkarte? Basierend auf der Kompetenzlandkarte wird im Rahmen der Entwicklung von Bereichs- oder Abteilungsstrategien die „Roadmap der Kernkompetenzen“ erstellt. Diese enthält konkrete Maßnahmen zum Aufbau und Erhalt der benötigten Kernkompetenzen. Typische Maßnahmen können in der Regel folgenden Clustern zugeordnet werden: 1. Cluster „Organisationsentwicklung“: Bei der Organisationsentwicklung geht es im Rahmen der „Roadmap der Kernkompetenzen“ darum, die Mitarbeiter eines Bereichs oder einer Abteilung systematisch zu entwickeln. Die Kompetenzlandkarte liefert die aktuelle Situation bezüglich der Verteilung der Kernkompetenzen innerhalb der Abteilung und der jeweiligen Levels der Kernkompetenzen bei den einzelnen Mitarbeitern. Die Bereichsstrategie liefert das Zielbild bezüglich Quantität und Qualität der jeweiligen Kernkompetenz. Aus diesen Informationen kann das Delta zwischen dem heutigen und dem angestrebten Zustand abgeleitet werden. Für das Schließen dieser Lücke werden meist mehrere Qualifizierungsstufen definiert. 1. Es gilt nun, die Mitarbeiter des Bereichs den Qualifizierungsstufen zuzuordnen (Abb. 5). Mit den Informationen aus der Kompetenzlandkarte fällt dieser Schritt leicht, da sie bereits die Informationen enthält, welcher Mitarbeiter auf welcher Qualifizierungsstufe des jeweiligen Kompetenzfeldes steht (Abb. 4). Der Vorteil dieser Vorgehensweise besteht darin, dass den Mitarbeitern damit konkrete Entwicklungsperspektiven aufgezeigt werden können. Für die Führungskräfte bietet sich der Vorteil der Transparenz bezüglich der Verteilung und des Niveaus der erfolgskritischen Kompetenzen ihrer Mitarbeiter. 1. Das wiederum ist unter anderem auch vor dem Hintergrund der fortschreitenden Projektorientierung in den Unternehmen ein Vorteil. Es fällt somit leichter, Projekte mit den passenden Mitarbeitern zu besetzen. 1. Aus der Qualifizierungsmatrix können individuelle Entwicklungspfade definiert werden, die in Mitarbeitergesprächen einfach zu kommunizieren sind und sich für Zielvereinbarungen eignen. 1. Ein weiterer Bestandteil der Organisationsentwicklung ist das Konzept zum Sicherstellen der Kontinuität von Kernkompetenzen. Dieses Konzept enthält den Recruiting-Plan, der aufzeigt, wann welche Mit- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 38 WISSEN Abb. 2: Roadmap der Kernkompetenzen Abb. 3: Beispiel einer Kompetenzlandkarte PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 57 Uhr Seite 38 arbeiter in welchem Lebensalter und mit welcher Kompetenz eingestellt werden müssen, um Kompetenzlücken zu vermeiden. Auch hier bietet die Kompetenzlandkarte die benötigten Informationen. 2. Cluster „Aufbau eines Kompetenznetzwerks“: Der Aufbau eines Kompetenznetzwerks stellt oft ein weiteres Maßnahmencluster der „Roadmap der Kernkompetenzen“ dar. Hier handelt es sich um Maßnahmen, die sich aus der Analyse der Fragen ergeben, welche der nicht erfolgskritischen Kompetenzen zugekauft werden können und welche der erfolgskritischen Kompetenzen über spezialisierte Partner erworben werden müssen. 1. Leitlinie dieser Überlegungen ist, sich auf die wirklich erfolgskritischen Kompetenzen im Bereich oder in der Abteilung zu konzentrieren und „Commodity-Leistungen“ zuzukaufen. Andererseits kann die Delta- Analyse der Kernkompetenzen auch ergeben, dass spezielle Kompetenzen nicht selbst aufgebaut werden können oder nur in einem bestimmten Zeitraum benötigt werden. Eventuell werden Spezialisten oder spezialisierte Lieferanten benötigt, deren Kompetenzen anderweitig nicht zu haben sind. 1. Für diese Analyse stellt die Kompetenzlandkarte die notwendigen Basisinformationen zur Verfügung. 3. Cluster „Wissensmanagement“: Das dritte Maßnahmencluster umfasst das Management erfolgskritischer Kompetenzen im Unternehmen im Sinne eines „Wissensmanagements“. Hier geht es darum, adäquate Möglichkeiten zum Vermitteln und Transferieren erfolgskritischen Wissens zu schaffen. Die Kompetenzlandkarte enthält Informationen dazu, ob das Wissen bzgl. der erfolgskritischen Kompetenzen implizit oder explizit vorliegt („Erfahrung“ vs. „Dokumentation“) und auf welche Art erfolgskritische Kompetenzen vermittelt werden können („Voneinander lernen“ oder „Studieren“). Darauf aufbauend werden im Rahmen der „Roadmap der Kernkompetenzen“ die Vorgehensweisen und Prozesse zum Kompetenzaufbau definiert. Abb. 4: Beispiel für Informationen in einer Kompetenzlandkarte Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 57 Uhr Seite 39 1. Je nach Konfiguration der Kompetenzlandkarte kann sie auch zur Bestandsaufnahme der Quellen expliziten Wissens genutzt werden. So wird transparent, wo das dokumentierte Wissen im Unternehmen aktuell abgelegt ist. Diese Art der Ergebnisse der Kompetenzlandkarte kann dann zum Aufbau von zentralen „Wissensmanagement-Softwarelösungen“ genutzt werden. Solche Lösungen eignen sich zum Zentralisieren bisher verteilter Dokumentationen und zur einfachen und steuerbaren Vermittlung expliziten Wissens. 1. Da die Kompetenzlandkarte einen guten Überblick über die Verteilung der Kompetenzen bei den Mitarbeitern gibt, ergeben sich im Zusammenhang mit „Wissensmanagement-Softwarelösungen“ konkrete Anknüpfungspunkte zur Vergabe von Themenverantwortlichkeiten oder Redaktionsaufgaben an die entsprechenden Kompetenzträger. Welchen Nutzen haben Kompetenzlandkarten? Die Keyplayer der jeweiligen Branchen machen es vor: Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist eine strategische Ausrichtung nicht nur des Unternehmens, sondern auch der Bereiche und Abteilungen unerlässlich. In diesem Rahmen und vor dem Hintergrund des aktuell vorherrschenden Fachkräftemangels („War of Talents“) spielt die Entwicklung der erfolgskritischen Kompetenzen bei den eigenen Mitarbeitern eine immer größere Rolle. Hier leisten Kompetenzlandkarten einen entscheidenden Beitrag, um erfolgskritische Kompetenzen mit vertretbarem Aufwand zu identifizieren und zu bewerten. Sie bieten die ideale Ausgangsbasis für eine gezielte Organisationsentwicklung und den Aufbau von Partnernetzwerken. Zudem schaffen sie die Voraussetzungen für ein systematisches Wissensmanagement. Die hier beschriebene Methodik der Kompetenzlandkarten wurde in global operierenden Industrieunternehmen erfolgreich angewandt. Die Rückmeldungen der beteiligten Kompetenzträger sind durchweg positiv. Besonders hervorgehoben wird das mit der Methodik einhergehende Buy-in der Mitarbeiter, die eine hohe Wertschätzung ihres Wissens empfinden. Das Management schätzt die mit der Methodik erzielbaren Ergebnisse, weil sie konkrete Ausgangspunkte für zielgenaue Maßnahmen im Rahmen ihrer Strategie-Umsetzungsprojekte liefern. ■ Literatur [1] Erpenbeck, J: Das Unermessliche messbar machen. Lernkultur und Kompetenzmessung im Unternehmen. In: Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung e.V. (Hrsg.): Kompetenzmessung im Unternehmen. Lernkultur- und Kompetenzanalysen im betrieblichen Umfeld. Münster 2005, S. 13-14 Schlagwörter Bereichs- und Abteilungsstrategien, Kompetenzen, Projektmanagement, Roadmap, Strategieumsetzung, Transparenz, Visualisierung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.12 Ressourcen, 4.1.14 Beschaffung und Verträge, 4.3.8 Personalmanagement Autor Sebastian Disterer ist als Berater bei UNITY tätig. Er verantwortet Projekte zur Organisationsentwicklung im Konzernumfeld und Mittelstand und begleitet globale Strategie- und Prozessimplementierungen. Innerhalb der UNITY AG ist Sebastian Disterer Themenverantwortlicher im Bereich Wissensmanagement. Autor Rolf Stübbe, Partner bei UNITY, ist als Managementberater, Projektmanager und Trainer tätig. Er verantwortet Programme und Projekte zur Effizienzsteigerung und begleitet die Umsetzung von Transformationsprojekten. Er entwickelt Qualifizierungs- und Trainingskonzepte und führt aktiv Weiterbildungen durch. Anschrift der Autoren UNITY AG Lindberghring 1 D-33142 Büren Tel.: 0 29 55/ 74 34 16 Fax: 0 29 55/ 74 32 99 E-Mail: Sebastian.Disterer@unity.de E-Mail: Rolf.Stuebbe@unity.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 40 WISSEN Abb. 5: Qualifizierungsübersicht Stephan PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 9: 57 Uhr Seite 40 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 41 I m Kern handelt es sich bei Design Thinking also um eine menschen- oder kundenzentrierte Innovationsmethodik. Erst mit genauer Zielsetzung durch einen als attraktiv bewerteten Prototyp für eine Lösung werden dann die Aspekte Technologie und Wirtschaftlichkeit betrachtet. Don Norman [2] beschreibt die Besonderheit in der Vorgehensweise von Designern in der folgenden Weise: „Designers have developed a number of techniques to avoid being captured by too facile a solution. They take the original problem as a suggestion, not as a final statement, then think broadly about what the real issues underlying this problem statement might really be (for example by using the ’Five Whys‘ approach to get at root causes). Most important of all, is that the process is iterative and expansive. Designers resist the temptation to jump immediately to a solution to the stated problem. Instead, they first spend time determining what the basic, fundamental (root) issue is that needs to be addressed. They don’t try to search for a solution until they have determined the real problem, and even then, instead of solving that problem, they stop to consider a wide range of potential solutions. Only then will they finally converge upon their proposal. This process is called ’Design Thinking‘“. In der Darstellung von Don Norman wird das Prozessmodell für Design Thinking angesprochen. Es werden zwei Phasen unterschieden, der erste Teil ist der Problemraum, danach wird im Lösungsraum gearbeitet. Der Problemraum liefert Anforderungen, Bedarfe und Bewertungsmaßstäbe aus Kunden- und Nutzersicht und ermöglicht im Anschluss das Erarbeiten attraktiver Lösungen. Der Lösungsraum wird mit der iterativen Erarbeitung von Prototypen abgeschlossen. Großunternehmen und mittelständische Unternehmen setzen aus verschiedenen Gründen auf Design Thinking. Betrachtet werden können eine am Kunden ausgerichtete Innovationsstrategie, der Wunsch nach Reduktion von Komplexität und Unsicherheit in Zeiten globaler Wertschöpfung oder eine veränderte Sicht auf Unternehmenskulturen und andere Projektarten. In Bezug auf Innovationsstrategien verfolgen Unternehmen verschiedene Ausrichtungen. Von der Orientierung an Technologietrends (inventives Vorgehen, „First Mover“, Qualitätsführerschaft) über Ökonomie (Kostenführerschaft, „Low-cost Producer“) oder Adaption (Optimierung existierender Trends) bis zu Marktorientierung oder Kooperation (Open Innovation). Entscheidendes Auswahlkriterium für eine Innovationsstrategie ist für viele Unternehmen, inwieweit ein Ansatz zuverlässig echte Neuerungen und Durchbrüche und damit letztlich wirtschaftlichen Erfolg liefern kann. Populäres und oft zitiertes Beispiel für erfolgreiche Innovation im großen Maßstab ist die Firma Apple mit einer Reihe von Produkten, elektronischen Marktplätzen, Ladengeschäften und Dienstleistungen. Gleichzeitig gelingt es Apple, nicht nur Einzelprodukte, sondern ein Gesamterlebnis für Kunden anzubieten und gleichzeitig ein Qualitätsversprechen in Verbindung mit der eigenen Marke zu transportieren. Auch andere Unternehmen setzen auf die Strategie, im Kern Nutzungserlebnisse zu fokussieren. Mit dem Nutzungserlebnis im Mittelpunkt werden dann Innovationen realisierbar. Design Thinking kann an dieser Stelle ein wichtiger Baustein sein, um attraktive Kunden- und Benutzungserlebnisse in Form von Produkten und Dienstleistungen zu definieren. Einzelne Autoren sprechen bereits von der „Erlebniswirtschaft“, zu der wir uns im Zeitalter der globalen Wertschöpfung mehr und mehr entwickelt haben. Als Beispiel hierfür kann man auf globale Ketten im Einzelhandel oder Fastfood-Bereich und deren Entwicklung in den letzten Jahren verweisen. Starbucks zeigt eindrucksvoll, inwieweit das Produkt „Kaffee zum Mitnehmen“ in Bezug auf Differenzierung und Preis entwickelt werden kann. Die Adressierung von Komplexität und Unsicherheit ist ein weiteres Argument für die Nutzung von Design Stephan Raimer Das aktuelle Stichwort „Design Thinking“ Anwender von Design Thinking setzen auf interdisziplinäre Teamarbeit, um sich gemeinsam ein tief greifendes und empathisches Nutzer- oder Kundenverständnis zu erarbeiten. Dieser elementare Ausgangspunkt bildet die Grundlage, um damit schnell und iterativ passgenaue Lösungen in Form von Prototypen zu erarbeiten. „Design thinking … is a discipline that uses the designer’s sensibility and methods to match people’s needs with what is technologically feasible and what a viable business strategy can convert into customer value and market opportunity.” [1] „Design Thinking“ ist ein Prozess und eine Methodensammlung, um disruptive Innovationen für Produkte, Dienstleistungen und Organisationsformen zu realisieren. Ausgangspunkt der Innovation ist dabei nicht eine technologische Entwicklung oder eine Optimierung von Geschäftsprozessen, sondern Menschen mit einem konkreten Anliegen, Problem oder Bedarf. Design Thinking als Prozess hat Schnittmengen mit Requirements Engineering und User Experience Design, setzt allerdings bewusst auch auf Kreativtechniken und interdisziplinäre Teams, um Innovationen zu gestalten. Im Kontext Projektmanagement wird Design Thinking oft als Vorstufe für die Erarbeitung einer im Team geteilten Projektvision oder für die Erzeugung eines Backlogs genutzt. Der Design Thinking-Prozess endet mit bewerteten Prototypen, die Lösungen für die im Team herausgearbeiteten Herausforderungen darstellen. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 41 Thinking. Die Komplexität möglicher Lösungen für Services und Produkte wird reduziert, indem konkrete Benutzer oder Kunden in einer Anwendungssituation den Maßstab für Innovationen bilden. Die Entscheidung für oder gegen bestimmte Technologien (z. B. für aktuelle Trends wie „Internet of Things“ oder „Cloud“) wird erst getroffen, wenn auch ein Bedarf identifiziert wurde. Unsicherheit wird genommen, da Lösungsideen im frühestmöglichen Stadium als Prototyp bereits getestet und nur weiterverfolgt werden, wenn diese positiv evaluiert werden. Das schnelle Erkennen und Ausschließen von nicht erfolgversprechenden Lösungen stellt einen Wert dar (z. B. im Sinne von Lean Management). Schließlich kann Design Thinking als Teil einer modernen Unternehmens- und Projektkultur gesehen werden, die die Attraktivität von Unternehmen als (potenzieller) Arbeitgeber speziell für junge Talente unterstützt. Im Kern geht es um Teamarbeit, offene Strukturen, optimistisches Angehen von Herausforderungen und einen positiven Umgang mit Kreativität. In Bezug auf eine (agile) Projektkultur wird an vielen Stellen darauf gesetzt, in Zusammenarbeit von Auftraggeber und -nehmer das Verständnis von zu lösenden Problemen und Lösungsalternativen gemeinsam zu erarbeiten und abzusichern. Design Thinking und agile Projekte gehen hier Hand in Hand. Die strategische Ausrichtung und die Zielvision werden durch Design Thinking erarbeitet, die Umsetzung erfolgt dann iterativ und inkrementell in einem agilen Ansatz. Für SAP beschreibt Hasso Plattner genau dieses Zusammenspiel der Phasen mit den Fragen „What? “ und „How? “. Design Thinking und lean-agile Umsetzung sind Teil der globalen Unternehmenskultur. Ablaufplan für einen Design Thinking-Workshop Der in Abbildung 1 dargestellte Ablaufplan ist eine idealtypische Verlaufsskizze, die einen Innovationsprozess mit Design Thinking von der Herausforderung bis zum Prototyp strukturiert. Geeignet ist der dargestellte Ablauf auch für Einsteiger in das Thema Design Thinking, erfahrene Anwender verkürzen gegebenenfalls den ersten Schritt. In der Regel dauern Workshops zwei bis drei Tage (kürzere Formate sind möglich, wenn es um das reine Kennenlernen von Design Thinking als Innovationsmethode geht). Hierbei ist zunächst nicht relevant, ob mit Design Thinking eine Innovation für ein Produkt, eine Dienstleistung oder eine Organisation gestaltet werden soll, der idealtypische Verlauf bleibt erhalten. Die einzelnen methodischen Schritte sind im zeitlichen Umfang anpassbar und/ oder modifizierbar. Im Ablauf arbeitet das Design Thinking-Team mit vereinbarten Timeboxen und entscheidet gemeinsam über mögliche iterative Rückschritte. ■ Literatur [1] Brown, T.: Design Thinking. In: Harvard Business Review, June 2008, 86, 6, S. 84-96 [2] Norman, Don: Rethinking Design Thinking. www.core77. com/ blog/ columns/ rethinking_design_thinking_24579.asp [3] Was ist Design Thinking? http: / / oose.de/ nuetzliches/ fachliches/ was-ist-design-thinking/ [4] Raimer, S.: Design Thinking, Lean, Agile: Schlüssel zur Innovation. In: Weßels, D. (Hrsg.): Zukunft der Wissens- und Projektarbeit. Neue Organisationsformen in vernetzten Welten. Düsseldorf 2014, S. 169-193 Schlagwörter Agiles Projektmanagement, Design Thinking, Innovation, Projektvision, Prototypen, Requirements Engineering Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.8 Problemlösung, 4.1.11 Projektphasen, Termine, Ablauf, 4.2.7 Kreativität Autor Dr. Stephan Raimer ist Trainer und Berater bei der oose Innovative Informatik GmbH und für die Geschäftsbereiche Design Thinking, Requirements Engineering und User Experience zuständig. Zuvor hat er als Professor und Fachbereichsleiter einen dualen Wirtschaftsinformatik-Studiengang geleitet. Er ist in verschiedenen beruflichen Netzwerken aktiv und Initiator der Barcamp-Reihe dtcamp sowie der Design Thinking Community Hamburg. Anschrift E-Mail: Stephan.Raimer@oose.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 42 WISSEN Abb. 1: Ablaufplan für einen Design Thinking-Workshop Einstieg und Teambuilding ❑ Partnerübung: „Design Thinking in 90 Minuten“ (Durchlauf des Design Thinking-Prozesses in Kurzform; Gestaltung eines Produktes oder einer Dienstleistungen mit emotionalem Bezug) ❑ Formulierung der Herausforderung (Diskussion/ Moderation für die Workshop-Teilnehmer) ❑ Zusammenstellung von Teams (von jeweils vier bis sechs Personen) ❑ Planung der Vorgehensweise (Auswahl von Methodenbausteinen) Erarbeitung Problemraum ❑ Sammlung von Informationen ❑ Durchführung von Interviews und Beobachtungen (Ziel ist die Entwicklung von Empathie und Verständnis für Betroffene und Anwender mit spezifischen Bedürfnissen, Problemen, Anliegen etc.) ❑ Verdichtung und Priorisierung von Einsichten und Erkenntnissen (beispielsweise durch Identifizierung von Übereinstimmungen und/ oder Mustern) ❑ Erarbeitung von Personas (idealtypischen Nutzern) mit einem Standpunkt ❑ Auswahl eines Standpunktes für die weitere Arbeit im Lösungsraum (Schärfung und Einschränkung der eingangs formulierten Herausforderung) Bearbeitung Lösungsraum ❑ Erarbeitung von möglichst vielen Lösungsalternativen (durch Kreativmethoden, beispielsweise visuellem Brainstorming, Brainwriting u. Ä.) ❑ Auswahl und Priorisierung von Lösungsideen (nach zu vereinbarenden Bewertungsmaßstäben) ❑ Umsetzung der Lösungsidee als Prototyp (das Erlebbar- und Erfahrbarmachen der Lösungsidee mit geringem Aufwand, beispielsweise als Papierprototyp) ❑ Durchführung der Evaluation (Benutzertests des Prototyps) ❑ Entscheidung des Teams über Iterationsschritte Florian E PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 42 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 43 P eter hat ein Problem. Peter weiß nicht, wie sein Projekt ausgehen wird. Peter ist Projektmanager und hat ein großes Projekt übertragen bekommen. Dieses Projekt hat viele Abhängigkeiten, jede Menge Anforderungen und natürlich auch noch Mitarbeiter, die das Projekt umsetzen sollen. Peter hat schon ein paar Iterationen über den Projektplan hinter sich, es kostet ihn aber jedes Mal einige Tage, bis der Plan wieder aktuell ist. Natürlich möchte sein Management wissen, ob er die Deadline halten kann. Mit den technischen Risiken, die auftreten, und den bereits erwähnten Abhängigkeiten weiß er das allerdings leider selbst nicht. Fast weiß er schon, dass er den Umfang reduzieren muss, um den Termin zu halten. Er möchte nicht dastehen wie ein Schwarzmaler, aber er kann auch nicht genau belegen, wie viel Umfang er streichen muss. Der Kunde wäre sicher nicht amüsiert. Durch Zufall trifft Peter auf dem Weg nach Hause in der U-Bahn seinen Kommilitonen Justin. Justin erzählt ihm von seinen Erfolgen mit Kanban. Zu Hause angekommen liest Peter in der Broschüre, die Justin ihm mitgegeben hat. Kanban besteht im Kern aus vier Prinzipien und sechs Praktiken. Die Praktiken heißen: 1. Visualisiere die Arbeit 2. Limitiere die Menge paralleler Arbeit 3. Messe und manage den Fluss 4. Mache Prozessregeln explizit 5. Entwickle Feedback-Zyklen 6. Erziele Verbesserung kooperativ und Entwicklung experimentell (mithilfe von Modellen und wissenschaftlichem Vorgehen) Das ist für Peter alles erst einmal sehr abstrakt. Er beschließt, Kanban einfach mal auszuprobieren. Denn Justin hat ihm eine höhere Vorhersagbarkeit, besseres Risikomanagement und zufriedenere Stakeholder versprochen. Und genau das benötigt Peter jetzt. Dinge sichtbar machen: Visualisierung Am einfachsten findet Peter die Visualisierung und er beginnt mit Justins erstem Ratschlag: Identifiziere die Arten von Arbeit, die bearbeitet werden. Gemeinsam mit seinem Team geht er die verschiedenen Arbeitspakete durch: Designs, Architekturaufgaben, Implementierungen, Dokumentationen und Tests. Hinzu kommen kleinere Bugs, die das Team auch noch beheben muss. Die Arbeitsschritte sind alle sehr unterschiedlich. Deswegen verwenden sie „To do“, „Doing“, „Done“ als Spaltenüberschriften für das Board. Dieses modellieren sie erst einmal etwas hemdsärmelig auf einem Whiteboard mit Karteikarten. Peter möchte so wenig Geld und Zeit in elektronische Tools stecken wie möglich. Wer weiß, ob ihm das Board wirklich hilft? Peter hat kurz vorher noch gelesen, dass es ein paar Metriken gibt, die man erheben sollte: Durchlaufzeit und Durchsatz. Diese beiden Zahlen soll das Team für die Arbeitspakete ermitteln. Er möchte auch gerne noch die Auslastung der einzelnen Mitarbeiter verfolgen, damit keine Arbeitszeit verschwendet wird. Als Letztes möchte er einen Bericht über den Fertigstellungsgrad der einzelnen zu implementierenden Anforderungen. Hierfür mes- Florian Eisenberg Projektgeschichten und Fallstudien Projektmanagement mit der Kanban-Methode unterstützen Kanban unterstützt mit Metriken und Visualisierungen das tägliche Projektmanagement. Doch die Kanban-Praktiken können noch mehr. „Kanban“: David Anderson schrieb 2010 das Buch „Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business“ und definierte damit die Kanban-Methode. Diese Methode leitete er aus Modellen wie der Warteschlangentheorie, Risikomanagementmethoden und schlussendlich dem Toyota-Produktionssystem ab. Bevor er sie publizierte, erprobte er sie erfolgreich bei Microsoft, Sprint und Motorola. Mittlerweile hat er sie von einer reinen Change-Methode zu einem Kosmos von modernen Managementmethoden weiterentwickelt. Viele Projekte können von Kanban profitieren, indem sie die sechs Praktiken einsetzen. Visualisierung und Metriken helfen bei einer Fortschrittskontrolle und der Projektplanung. Die Praktiken erzeugen eine Transparenz, die Probleme wie Überlastung, Abhängigkeiten oder spezialisierte Ressourcen offensichtlich werden lässt. Besonders Work-in-Progress-Limits erzeugen den Zwang, diese Probleme nachhaltig zu lösen. Dem Projektleiter winken für die Lösung Vorhersagbarkeit, schnelle Durchlaufzeiten und eine konstante Implementierungsqualität. Dabei ist Kanban nicht nur in Softwareentwicklungsprojekten, sondern auch in Betrieb, Sales, Marketing und ganz besonders im Produktmanagement anwendbar. +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 43 sen sie die fertiggestellten Arbeitspakete pro Feature und machen noch eine Restaufwandsschätzung. Elektronisch oder lieber an der Wand? In der Visualisierung kommt es darauf an, möglichst viel so zu visualisieren, dass es einen Nutzen generiert. Hier können verschiedene Dringlichkeiten, Arten von Arbeit, Arbeitsschritte und auch Mitarbeiterzuordnung dargestellt werden. Natürlich muss hier immer im Blick gehalten werden, wie viel Nutzen eine Visualisierung im Vergleich zu ihren Kosten bringt. Die Frage, ob elektronische Werkzeuge dem einfachen „Papier an der Wand“ vorgezogen werden sollten, wird immer wieder heiß und emotional diskutiert. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass die Verwendung physischer Boards mehrere Vorteile hat: 1. Sichtbarkeit für alle Beteiligten - Das schließt auch den Vorgesetzen ein, den man frühzeitig über entstehende Probleme informieren möchte. 2. Veränderbarkeit - Gerade bei neuen Kanban-Implementierungen ändert sich die Strukturierung des Kanban-Boards anfänglich sehr stark. Häufig klären sich Arbeitsabläufe erst, wenn bewusst mit ihnen gearbeitet wird. Elektronische Tools sind beim ersten Aufsetzen häufig sehr flexibel, bremsen dann aber sehr stark, wenn etwas am System verändert werden soll. 3. Zentraler Interaktionspunkt - Gespräche über den Status des Projektes und was zu tun ist, passieren häufig vor dem Board, weil hier viel notwendige Information zentral bereitsteht. Elektronische Werkzeuge neigen dazu, Informationen sehr bequem dezentral für jeden zugänglich zu machen. Damit steigt die Hürde aber, miteinander über die aktuelle Situation zu sprechen. Trotz dieser Vorteile kann es für viele Teams und Projekte sinnvoll sein, zu einem Zeitpunkt auf ein elektronisches Werkzeug umzustellen. Diese Werkzeuge erheben die typischen Metriken automatisch und erfordern im Allgemeinen nur noch ein Filtern auf relevante Daten. Ihre Vorteile können die Werkzeuge besonders dann ausspielen, wenn verteilte Teams Kanban einsetzen wollen. Es existieren zwar Techniken, um physikalische Boards an verschiedenen Standorten zu synchronisieren, die meisten werden bei mehr als zwei Teams aber zu aufwendig in der Koordination. Echten Fortschritt feststellen Nach ein paar Tagen reflektiert Peter mit seinem Kollegen über das Kanban-Board. Ihm hilft das Board, stellt er fest. Er kann sehr genau erkennen, welcher Mitarbeiter an welchen Paketen arbeitet und was noch offen ist. Allerdings ist es auch ziemlich unübersichtlich. Es sind sehr viele Zeilen auf dem Board und jede Menge Zettel. Peter kann jedoch erkennen, dass die Architektur für alle Features abgeschlossen ist. Alle Arbeitspakete der Architektur sind bereits in der „Done“-Spalte. Das Design ist noch nicht abgeschlossen. Dummerweise hat er aber die Entwickler schon ab nächster Woche eingeplant. Er muss also überlegen, wie er jetzt die fertigen Design-Arbeitspakete mit den Implementierungs-Zetteln verknüpft. Abhängigkeiten! Wie soll man bitte die auf einem Board verknüpfen? Er liest im Internet etwas über Wollfäden. Das kann ja wohl nicht deren Ernst sein. Denn jeder Design-Zettel hat einen Implementierungs- Nachfolger. Und jeder Implementierungs-Zettel hat einen Integrations- und Test-Nachfolger. Da hat er ja ein ganzes Wollknäul an der Wand hängen. Im Gespräch mit seinem Team finden sie heraus, dass ein ganz typisches Muster existiert: Eine gesamte Anforderung läuft immer durch Architektur, Design, Implementierung, Integration und Test. Sie haben die Tickets also falsch geschnitten. Sie modellieren ihr Board um und schreiben neue Zettel mit einzelnen Anforderungen. Die Spalten bilden dann die einzelnen Schritte im Arbeitsfluss ab. Jetzt sieht Peter, dass einige Features hinter der Architektur warten und einige vor der Entwicklung. Es ist aber noch nichts fertig. Kundenwert statt Aufgaben Kanban orientiert sich generell an „werthaltigen“ Einheiten - also Dingen, an denen echter Fortschritt festge- 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 44 WISSEN Abb. 1: Echter Fortschritt ist auf diesem Board schwer abzuschätzen Abb. 2: Das Kanban-Board nach der Umgestaltung PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 44 stellt werden kann, bzw. die Endkunden oder Stakeholdern einen wirklichen Wert bringen. Mit diesem Wert kann dann eine Priorisierung nach verschiedenen Kriterien stattfinden. Peter identifiziert für seine Priorisierung zwei Dinge: Kundennutzen und technische Risiken. Diese beiden Kriterien muss er mit unterschiedlichen Gruppen absprechen. Das Resultat führt er dann aber zu einer gemeinsamen Priorisierung zusammen. Anforderungen, die technische Risiken bergen, werden von ihm bevorzugt behandelt. Ist die erdachte Architektur so umsetzbar? Passt die Business-Logik zur Datenbank? Ist das Framework für die Benutzerschnittstelle performant genug? Legen wir den Fokus auf werthaltige Einheiten und betrachten nur diese auf dem Kanban-Board, stellt sich meist die Frage, wie mit den sonstigen Aktivitäten umgegangen wird. Hier zwingt uns Kanban in eine interessante Diskussion: Welche Dinge sind oder unterstützen wertschöpfende Arbeit? Welche tun es nicht? Warum führen wir diese Aktivitäten durch? Viele Teams versuchen aus Transparenzgründen, auch die nicht primär wertschöpfenden Aktivitäten auf dem Board darzustellen. Das führt meist aber nur dazu, dass sie als gegeben oder notwendig akzeptiert werden. Rückläufer schmälern den Durchsatz Mittlerweile ermittelt Peter den Durchsatz und die Durchlaufzeit von ganzen Anforderungen. Er stellt irgendwann fest, dass der Durchsatz echter Features immer weiter sinkt. Die Menge implementierter Funktionalität pro Woche wird also weniger. Dabei wollte er doch schneller werden! Er sieht sich die Situation auf dem Board an und vergräbt sich in den Metriken und Daten. Als er eine Stunde später wieder auftaucht, hat er das Problem gefunden: Es gibt zu viele Rückläufer! Das ist auch auf dem Board sichtbar, denn Bugs haben einen kleinen aufgedruckten Käfer auf dem Zettel. Peter spricht mit seinen Testern über die Käfer. Sie bestätigen seinen Verdacht: Die Tickets sind Qualitätsprobleme in der neu erstellten Funktionalität. Um die notwendige Geschwindigkeit zu erreichen, hat das Entwicklungsteam Qualität geopfert. Ein wenig Recherche bringt Peter auf die Idee, die Rückläufer nicht als neue Tickets zu betrachten, sondern als „nicht fertiggestellte Funktionalität“. Die Tickets laufen also nach der Entwicklung in den Test und bekommen dort eine Markierung, falls sie nicht erfolgreich getestet wurden. Die Tickets verharren dann in der Testspalte des Boards. Zusätzlich führt Peter eine Beschränkung ein: Bereits bestehende Funktionalität wird erst einmal fertig gemacht. Die Tester dürfen also keine neuen Aufgaben anfangen, wenn nicht bei allem anderen die Qualität gesichert ist. Doch schon bald haben die Tester nichts mehr zu tun - ihnen geht die Arbeit aus, weil kaum etwas fertig getestet werden kann. Natürlich möchte Peter nicht, dass Mitarbeiter untätig herumsitzen, und er erhöht die Menge an Arbeit, die sich in der Testspalte befinden darf. Mehr und mehr nicht fertiggestellte Funktionalität häuft sich im Test an. Irgendwann schlagen die Tester Alarm. Denn wenn das so weitergeht, werden sie Überstunden und Wochenendarbeit zum Projektende einschieben müssen. Work-in-Progress limitieren Kanban verwendet sogenannte Work-in-Progress-Limits, um Feedback über Probleme in späteren Phasen eines Prozesses schnell zu den früheren Phasen zu propagieren. Die Menge an paralleler Arbeit wird für einzelne Arbeitsschritte limitiert. In der Praxis treten neben Spaltenlimits auch Zeilenlimits, Systemlimits und Personenlimits auf. Die verschiedenen Limits haben unterschiedliche Auswirkungen. Beim Design des Systems müssen also die Bedürfnisse und Anforderungen speziell berücksichtigt werden. So helfen Personenlimits - jeder Mitarbeiter darf also z. B. nur an drei Dingen gleichzeitig arbeiten - Überlastungen zu erkennen und zu vermeiden. Aus Sicht des Arbeitsflusses können Personenlimits aber hinderlich sein. Verwenden wir Work-in-progress-Limits, tritt der sogenannte Slack auf. Das ist Zeit, in der beispielsweise die Tester nicht in ihrer Spezialisierung arbeiten können. Dieser Slack kann verwendet werden, um Prozessverbesserungen voranzutreiben oder um andere Kollegen zu unterstützen. Erst das Auftreten von Slack ermöglicht es vielen Firmen, wirkliche Verbesserungen in der Zusammenarbeit voranzutreiben. Projekt Ernte Fahren Sie jetzt Ihre Ernte ein! Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6548 Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com Termine: Level C/ B GPM/ IPMA in Augsburg Start am 27.09.2014 Prüfung am 06.12.2014 Level D GPM/ IPMA in Leipzig Start am 06.11.2014 Prüfung am 14.03.2015 Level C/ B in Augsburg Level D in Leipzig Bild: fotolia.de A l l e K u r s e a u f u n s e r e r W e b s i t e ! Mark Reuter Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Anzeige Abb. 3: Tickets mit Fehlern werden markiert PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 45 An der richtigen Stelle beschleunigen Für Peter geht das Projekt endlich weiter. Tester und Entwickler arbeiten gemeinsam an Features und langsam steigt auch die Qualität wieder. Durch die Work-in-Progress-Limits fällt sehr schnell auf, wenn etwas nicht in Ordnung ist. Die Teammitglieder treffen sich dann spontan, um gemeinsam die Probleme anzugehen. Doch Peter ist immer noch nicht zufrieden. Vielmehr wird ihm angst und bange, denn nun kennt er die wirkliche Abarbeitungsgeschwindigkeit seines Teams. Und es geht nicht so schnell vorwärts wie gewünscht. So wird er die Deadline nie halten können. Er verhandelt mit seinem Chef über einen zusätzlichen Entwickler und bekommt diesen auch genehmigt. Aber er kann keine Verbesserung feststellen: Der Durchsatz steigt nicht. Peter sieht sich die Daten und das Board an und identifiziert mit seinem Team, wo der meiste Slack und die meisten Blockaden entstehen: In der Entwicklung und im Test. Die Qualitätsprobleme sind angesprochen und so kann er den Slack im Test ignorieren. Ihnen fällt allerdings auf, dass in der Implementierung häufig auf eine Zulieferung von Charlie aus dem Corporate Design gewartet wird. Sogar jede dritte Anforderung ist davon betroffen. Die Durchlaufzeiten dieser Features sind dementsprechend länger. Charlie steht zwei Tage in der Woche zur Verfügung, um Anfragen aus Peters Projekt zu bearbeiten. Meist sind das Donnerstag und Freitag. Mithilfe der Durchlaufzeiten der betroffenen Anforderungen errechnet Peter, dass sein Projekt um zehn Prozent schneller sein könnte, wenn Charlie für vier Stunden pro Tag exklusiv zur Verfügung steht. Im Gespräch mit Charlie und dessen Vorgesetzten verhandeln sie: Charlie sitzt jeden Tag für drei Stunden im Projektraum und arbeitet in dieser Zeit exklusiv für Peter. Auf einmal nimmt das Projekt richtig Fahrt auf. Kein Feature muss mehr als sechs Arbeitsstunden auf Zuarbeit oder Absegnung durch das Corporate Design warten. Ein voller Erfolg! Durchlaufzeit als zentrale Metrik Peter verwendet die Durchlaufzeit der einzelnen Features und die Menge von Wartezeiten, um herauszufinden, wo das Projekt stockt und wo die sinnvollste Investition in Arbeitskraft zu tätigen ist. In Kanban ist die Durchlaufzeit eine der zentralen Metriken. Die Grundannahme dahinter ist, dass kurze Durchlaufzeiten schnelle Feedback-Zyklen ermöglichen. Kurze Feedback-Zyklen ermöglichen es wiederum, technische Risiken besser zu managen, schnell Kundenfeedback zu integrieren (also Marktrisiken zu adressieren) oder Qualitätsprobleme auf kurzem Weg zur verursachenden Stelle zu propagieren. Damit hat der Projektleiter die Chance, schneller steuernd in den Projektverlauf einzugreifen. Durchlaufzeiten für Probleme erkennen Angestachelt durch den Erfolg der letzten Beschleunigung denkt Peter über seine Rolle nach. Bis jetzt koordiniert er sehr viel und versucht, Probleme so schnell wie möglich zu erkennen. Doch es dauert noch viel zu lange, bis Abhängigkeiten aufgelöst oder ein Problem zu ihm eskaliert wird. Er vereinbart mit dem Projektteam ein tägliches Treffen vor dem Board. Ihn interessieren besonders die Tickets auf dem Board, bei denen nicht alles glattläuft. Das Team und er betrachten das Board von rechts nach links, denn weiter rechts befinden sich mittlerweile die Dinge hoher Priorität. Das Team berichtet, wo welche Probleme auftreten. Die meisten Probleme lassen sich durch einfache Koordination im Team lösen. Manche sind aber hartnäckig und außerhalb des Einflussbereichs des Teams. Peter bespricht diese in seinem Treffen mit dem Abteilungsleiter. Genau wie die Situation mit Charlie werden auch hier einige andere Probleme gelöst. Feedback-Zyklen entwickeln: Kanban Kata Kanbans fünfte Praktik heißt „Entwickle Feedback- Zyklen“. Durch diese Zyklen entdecken wir Probleme im Fluss und können sie dann nach Möglichkeit sofort beheben. Peter hat in diesem Beispiel zwei Feedback- Zyklen etabliert: ein tägliches Treffen vor dem Kanban- Board sowie eine Reflektion über den Projektfortschritt und die Hindernisse mit seinem Vorgesetzten. Der Begriff „Kanban Kata“ fasst drei standardisierte Meetings zusammen: Daily Standup, Service Delivery Review und Operations Review. Diese drei Feedbackzyklen optimieren auf unterschiedlichen Ebenen: Wie in Peters Beispiel werden im Daily Standup Flussprobleme innerhalb eines einzelnen Teams besprochen und gelöst. 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 46 WISSEN Abb. 4: Die Verteilung der Durchlaufzeiten verschiebt sich mit der Prozessveränderung nach links J E B PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 46 Im Service Delivery Review wird die von außen wahrnehmbare Leistung eines einzelnen Teams betrachtet. Stakeholder können ihre Erwartungen formulieren und gegen die Fähigkeiten des Teams abwägen. Sollte die Leistung eines Teams nicht ausreichen, werden systematische Blockaden identifiziert und gelöst. Das Operations Review dreht sich wieder um den Fluss der Arbeit: Das Zusammenspiel der serviceerbringenden Teams wird analysiert; Abhängigkeiten werden auf Abteilungs- oder Unternehmensebene reduziert. Wachsende Backlogs besiegen Mittlerweile ist Peter zufrieden: Sein Projekt läuft mit einer guten Geschwindigkeit und er kann den Termin wahrscheinlich halten. Es droht allerdings wieder Ungemach: Durch den guten Projektfortschritt sind die Fachabteilungen ermuntert worden, das Backlog zu erweitern. Alle haben noch Anforderungen, die sie gerne implementiert haben möchten. Das Backlog wächst und wächst. Peter weiß mittlerweile sehr genau, wie der Durchsatz seines Teams ist. Sein Team kann die zusätzlichen Features nicht innerhalb der Deadline schaffen. Doch welche der Fachabteilungen sollte er vor den Kopf stoßen? Und sollte wirklich er diese Entscheidung treffen? Er bittet die Vertreter der Fachabteilungen zu einem Termin. Er informiert sie, dass eine begrenzte Anzahl an Slots für die Abarbeitung frei ist. Sie bekommen von ihm die Aufgabe, eine gemeinsame Priorisierung zu finden; er tritt nur als Moderator auf. Das hätte er sich früher nicht getraut. Mittlerweile kann er aber anhand seiner gesammelten Metriken genau aufzeigen, wie viele Anforderungen denn tatsächlich entwickelt werden können. Das System füttern Das Replenishment-Meeting ist ein Treffen der Stakeholder, die Anforderungen in das Kanban-System einbringen wollen. Bei diesem Meeting wird entschieden, welche neuen Dinge in der Eingangswarteschlange platziert werden. Diese Warteschlange ist natürlich auch limitiert, damit durch Diskussion die wichtigsten und dringendsten Anforderungen identifiziert und priorisiert werden können. Auch beginnt erst hier die Uhr für die Messung der Durchlaufzeit zu ticken, denn vorher sind alle Anforderungen erst einmal Optionen. Erst mit dem Einbringen in die Eingangswarteschlange gibt das Kanban-System die Zusage, dass dieses Ticket entwickelt wird. Das ist für viele Stakeholder ein zweischneidiges Schwert. Denn zum einen haben sie sehr lange die Möglichkeit, sich eine Entscheidung offenzuhalten, um dann mit der maximalen Menge an Informationen zu entscheiden. Zum anderen sind sie dann gezwungen, eine Entscheidung zu treffen, welches das nächste Ticket ist. In der Praxis zeigt sich, dass das späte Commitment nur in der ersten Zeit als unangenehm empfunden wird. Später überwiegen für die Stakeholder die Vorteile. Projektmanagement unterstützen Kanban kann unter verschiedenen Gesichtspunkten gewinnbringend in der Projektarbeit verwendet werden. Zum einen sind die Werkzeuge zu nennen, die zur Unterstützung des Projektmanagements verwendet werden können: ❑ Durch Visualisierung wird der Projektfortschritt für alle sichtbar und kontrollierbar. Indikatoren für mangelnden Fortschritt wie etwa das Aufstauen von Tickets oder visualisierte Blockaden können schnell transparent gemacht werden. Mithilfe dieser Transparenz können dann Eskalationen gestartet und auch unterstützt werden. ❑ In Abstimmungs-Meetings wie einem täglichen Standup vor dem Kanban-Board kann die aktuelle Projektsituation sofort erfasst und die richtigen Kommunikationswege gefunden werden. ❑ Metriken wie die Durchlaufzeit und der Durchsatz geben Auskunft darüber, mit welcher Geschwindigkeit die Arbeit durch das System fließt. Es können Vorhersagen über die Fertigstellung einzelner Features aus den historischen Daten heraus getroffen werden. Wir setzen Impulse! Sie wollen Projekte und Projektmanagement voranbringen? J E D E R E R F O L G B E G I N N T M I T D E M R I C H T I G E N I M P U L S Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 47 ❑ Mithilfe von WIP-Limits können Engpässe entdeckt und gezielt durch Verschieben von Mitarbeitern behoben werden. Veränderungen treiben Der zweite Gesichtspunkt bei der Projektarbeit ist, dass Kanban fast automatisch zur Verbesserung der aktuellen Situation stimuliert. Treten beispielsweise Qualitätsprobleme gehäuft in der Entwicklung auf und fallen sie in der Qualitätssicherung auf, so liegt eine Veränderung der bestehenden Prozesse nahe: frühere Tests, gemeinsame Arbeit am Code oder die Erstellung eines automatisierten Test-Korsetts. Begleiten wir diese Prozessveränderungen dann mit verschiedenen Metriken, werden Hypothesen über die Effekte der Veränderung auch validierbar. Um Veränderungen mit Kanban gezielt voranzutreiben, sind die vier Prinzipien wichtig: 1. Beginne mit dem als Grundlage, was du gerade tust. 2. Schaffe ein gemeinsames Verständnis, dass evolutionäre Veränderung angestrebt wird. 3. Respektiere anfänglich bestehende Rollen, Verantwortlichkeiten und Job-Titel. 4. Sorge für Leadership auf allen Ebenen. Die ersten drei Prinzipien sorgen dafür, dass einer Kanban-Einführung nicht sofort mit emotionalem Widerstand begegnet wird. Es ist äußerst wichtig, die Mitarbeiter in eine solche Veränderung miteinzubeziehen. Peter Senge erkannte: „Menschen wehren sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden.“ Das vierte Prinzip stellt so etwas wie den Motor der Veränderung dar. Kanban definiert keine feste Rolle, deren Aufgabe die kontinuierliche Verbesserung ist. Vielmehr sollen alle Projektbeteiligten ermuntert werden, auf Probleme hinzuweisen und konstruktiv an Lösungen mitzuarbeiten. Kanban fordert nicht, dass nun jeder in die Projektleitung einsteigt. Vielmehr fordert und fördert Kanban, dass jeder Mitarbeiter für den Bereich Verantwortung übernimmt, in dem er es auch kann. Fazit Kanban kann mit seinen Werkzeugen projektunterstützend eingesetzt werden. Die Projekte profitieren von höherer Transparenz für die Beteiligten und Metriken für den Projektfortschritt. Die Verwendung von Kanban hat aber fast so gut wie immer Auswirkungen auf die Zusammenarbeit, das Verhalten der Mitarbeiter und die verwendeten Prozesse. Nicht alle Änderungen sind erfolgreich. Deshalb verwenden wir Kanban dafür, die Veränderungen kontinuierlich zu evaluieren und gegebenenfalls zu adaptieren. ■ Literatur [1] Anderson, D.: Kanban: Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen. Heidelberg 2011 [2] Leopold, K./ Kaltenecker, S.: Kanban in der IT: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen. 2. Auflage, München 2013 [3] Wolf, H. (Hrsg.): Agile Projekte mit Scrum, XP und Kanban im Unternehmen durchführen: Erfahrungsberichte aus der Praxis. Heidelberg 2011 Schlagwörter Durchlaufgeschwindigkeit, Kanban, Kommunikation im Projekt, Projektanforderungen, Projektfortschrittsmessung, Projektmetriken, Qualitätsmanagement, Stakeholdermanagement, Vorgehensmodell Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.5 Qualität, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte (Deliverables), 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.12 Ressourcen, 4.1.15 Änderungen, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.1.18 Kommunikation Autor Florian Eisenberg ist Kanban-Trainer und -Coach für die it-agile GmbH. Er unterstützt Kanban-Einführungen besonders am Anfang und begleitet sie dann weiter. Er unterstützt Unternehmen, wenn diese mit Kanban oder agilen Prozessen im Allgemeinen skalieren wollen. Anschrift it-agile GmbH Große Elbstraße 273 D-22767 Hamburg Tel.: 01 72 / 4 29 76 28 E-Mail: Florian.Eisenberg@it-agile.de 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 48 WISSEN Anzeige www.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Jens Kö PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 48 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 49 E hrlich legt die Beine auf den Tisch und schlürft seinen Kaffee. Priesberg betritt den Raum. Bald kommt das Taxi und bringt sie zum Flughafen auf eine Dienstreise nach Asien. „Wenn es auf eine längere Reise geht, dann komme ich ins philosophieren“, durchbricht Ehrlich das Schweigen. „Zurzeit geht mir Kuhn durch den Kopf.“ „Ach, der Mann am Klavier ... bringt ihm noch ein Bier ... Das hat wohl eher was mit Unterhaltungsmusik zu tun“, stutzt Priesberg amüsiert. „Ich meine nicht Paul Kuhn, den Musiker, sondern Thomas Kuhn, den Philosophen. Er hat ein Buch mit dem sperrigen Titel ‚Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen‘ verfasst.“ Ehrlich steht auf und geht im Raum auf und ab und fährt fort: „Fällt dir nicht auch Folgendes auf: Bis jetzt gibt es bei der Auswertung unserer Daten in manchen Fachgebieten nur das klassische Zusammensuchen - sie werden mühselig in eine Tabelle übertragen und dann Stück für Stück grafisch ausgewertet, damit man alles von Hand nachvollziehen kann. Seit Jahren versuche ich dort jeweils automatische Berechnungen und Analytics zu etablieren - mit geringem Erfolg. Es heißt immer, die Tabelle liefere alles, was man braucht. Aber seit einiger Zeit interessieren sich dieselben Leute in diesen Fachgebieten für meine automatischen Berechnungen, und die alte Welt wird hinterfragt, ja sogar schlecht gemacht: Man möchte davon auf einmal nichts mehr wissen“, sinniert er. „Und auf einmal bekommst du Geld für deine neuen Methoden“, unterbricht ihn Priesberg. „So ist es, ich kann mir die Methoden sogar aussuchen, und noch besser, was ich mir gemeinsam mit dem Projektteam ausgesucht habe, hat das Potenzial, ein neuer Standard zu werden“, sinniert Ehrlich weiter, „als ob die existierenden Paradigmen auf einmal nichts mehr Wert sind, wenn neue Erkenntnisse und Fakten damit nicht mehr in Einklang zu bringen sind. Es ist wie eine Goldgräberstimmung.“ „Paradigma, das ist der Bezug zu Thomas Kuhn“, ruft Priesberg und schnippt mit den Fingern. „Dunkel erinnere ich mich.“ „Genau“, Ehrlich setzt sich wieder hin und schaut aus dem Fenster nach dem Taxi. „Er behauptet, dass Fortschritt, genauer die wissenschaftliche Erkenntnis, nicht stetig, sondern sprunghaft passiert. In der überwiegenden Zeit gelten bestimmte Annahmen, also feste Paradigmen. Zum Beispiel galt bis Anfang des 20. Jahrhunderts, Atomkerne seien unteilbar. ‚Atomos‘ stammt aus dem Altgriechischen und heißt ja ‚das Unteilbare‘. Alle diesbezüglichen wissenschaftlichen Bemühungen gingen dahin, dieses Paradigma zu untermauern. Doch eines Tages stellte man fest, dass die Beobachtungen mit dem Paradigma des unteilbaren Atomkerns nicht mehr in Einklang zu bringen sind. Immer dann bricht in kurzer Zeit ein ganzes Weltbild in sich zusammen, wie ein Kartenhaus.“ Priesberg übernimmt: „Und bald darauf entstehen neue Paradigmen. Und in der kurzen Zeit dazwischen lassen sich Dinge verändern und nach vorne bringen ... verstehe.“ Ehrlich kommt auf seine Projektwelt zurück: „Ja, so ist es wohl. Vielleicht kann man durch Projekte dann besonders effektiv verändern, wenn sich gerade die Paradigmen einer Organisation, Abteilung oder Firma wandeln. Unter Paradigmen kann man hier sicher auch Geschäftsmodelle oder Unternehmenskulturen verstehen. Man denke an den plötzlichen Zusammenbruch des Marktes für die Analogschallplatte Anfang der 1980er- Jahre und das rasante Aufkommen der CDs. Und all das wurde erst durch die Digitalisierung möglich.“ „Vor dem Wandel scheint jede Mühe vergebens zu sein, dramatische Veränderungen durchsetzen zu wollen. In dieser Phase können vor allem die bestehenden Dinge untermauert oder kontinuierlich verbessert werden“, übernimmt Priesberg. Ehrlich leert mit einem großen Schluck seine Tasse und Priesberg fragt: „Wie erkennt man denn die Phasen des Überganges? “ „Vielleicht daran, dass spontan geäußerte schräge Ideen nicht gleich niedergemacht, sondern aufgegriffen und verstärkt werden“, äußert sich Ehrlich stirnrunzelnd. „Und in der Zeit gültiger Paradigmen hilft der andere Kuhn, der Mann am Klavier. Damit kannst du es leichter ertragen, wenn deine Ideen zerpflückt werden, die den aktuellen Paradigmen zuwiderlaufen“, resümiert Priesberg augenzwinkernd. ■ Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift BASF SE, D-67056 Ludwigshafen, Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ Warum große Veränderungen meist schwer realisierbar sind und manchmal doch nicht Die Kolumne möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidung“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Jens Köhler PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 49 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 50 WISSEN I ch will umziehen. Für mich zunächst ein Mammutprojekt, denn ich hasse umziehen. Nach langen Recherchen kommt die rettende Idee eines Freundes. Er empfiehlt mir Känguru-Express. Deren Motto: „Große Umzüge für Leute mit kleinem Geldbeutel.“ Ich vertraue dem Tipp und schließe den Vertrag mit Känguru-Express. Vor Ort frage ich den Spezialisten: „Ich will mir schon einmal Umzugskartons besorgen. Wie viele brauche ich denn? “ Der Experte des Umzugsunternehmens: „Als Faustformel kann man sagen: 1 Karton je Quadratmeter Wohnfläche.“ Da meine Wohnung 67 Quadratmeter hat, brauche ich also 67 Kartons. Aha. Was hat er gemacht? Er hat Erfahrungswerte aus vergangenen Projekten herangezogen, die er wahrscheinlich in einer Projektdatenbank gesammelt hat. Nächste Frage: „Wie viele Umzugskartons passen in meinen MINI? “ Daraufhin mein Gegenüber: „Ich gehe mal zu ihrem Auto und nehme einen Karton mit. Dann schauen wir, was reinpasst.“ Wir klappen die Rücksitzbank um und legen einen Karton zur Probe hinein. Wahrscheinlich ist er zertifizierter Umzugsmanager. Sogleich kommt mir eine Idee: Man könnte doch einen neuen Titel erfinden, in Englisch garniert, und schon verdient man an einer neuen Zertifizierung zum „Certified Removal Manager“. Doch zurück zum Umzugsmanager. Profimäßig legt er den Karton ins Auto, geht ein Stück zurück, betrachtet sein Werk und meint: „Mhm, ich schätze mal mindestens acht, allerhöchstens 18 Kartons kriegen wir in das Auto rein. Also wahrscheinlich so um die 10.“ Bis hierhin hat er laut Projektmanagement-Handbuch alles richtig gemacht. Er hat das Gesamtprojekt auf kleinere Arbeitspakete heruntergebrochen, um eine genauere Schätzung abzuliefern. Für solche Fälle gibt es die Wunderwaffe aller Projektmanager: Die Formel nach PERT = Program Evaluation und Review Technique. Und das geht so: Man addiere den minimalen Wert plus den wahrscheinlichsten Wert mal 4 plus den maximalen Wert und teile alles durch 6. Rechenformel: (8 + 4 . 10 + 18)/ 6 = 11 Jetzt fragen Sie sich: „Wo kommt auf einmal die 6 her? “ Formeln sind dazu da, dass sie keiner versteht. Ich habe mir erlaubt, die Formel zu hinterfragen, und komme zu folgendem Ergebnis: Die Wahrscheinlichkeit, dass der geschätzte Wert = 10 Kartons eintritt, wird viermal so hoch bewertet wie der Mindestwert und der Höchstwert. Warum das so ist? Keine Ahnung! Für die Nicht- Mathematiker: 8 + 10 + 10 + 10 + 10 + 18 sind sechs Zahlen, also wird es durch 6 geteilt. Ok, genug gerechnet. Ich gehe in den Laden und schnappe mir die elf Kartons, die ich gerade mit meiner Superformel berechnet habe. Nachdem die elf Kartons verstaut sind, ist noch Platz. Der Umzugsmanager schaut erst verdutzt und wird dann aber übermütig. Er packt noch einmal zehn Kartons in das Auto. Er schaut mich an und meint: „Wow, das hätte ich aber nicht gedacht.“ Jetzt schnappe ich mir wieder einen Zehner-Pack und siehe da: Die Kartons gehen auch noch rein. Am Ende kriegen wir mit ein wenig Fummeln 43 Kartons in den MINI. Großartige Leistung! Wir haben uns selbst übertroffen. Ich kaufe keine weiteren Kartons mehr. Am Ende des Umzugs stelle ich fest, dass das komplette Umzugsgut in die 43 Kartons gepasst hat. Alles prima? Nein, denn leider gingen die Projektschätzungen fürchterlich in die Hose, obwohl wir alles gemäß Lehrbuch richtig gemacht haben. Da bleibt mir nur noch die Abschlussweisheit aller Projektmanager: Es geht nicht immer alles nach Lehrbuch. Für die falsche Schätzung ist der Projektmanager verantwortlich und nicht der Schätzer. Jedes Projekt ist wie das erste Date, du weißt nie, was passiert. ■ Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift E-Mail: j.irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört? Planen und Schätzen will gelernt sein Jacqueline Irrgang PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 50 Bekanntlich ist „internationales Projektmanagement“ deutlich mehr als Projektmanagement auf Englisch. Zwischenzeitlich haben sich auch bereits mehrere Autoren des Themas angenommen. Meist werden die kulturellen Unterschiede herausgearbeitet und wie man mit ihnen umgehen sollte, um Projekte im internationalen Raum als (deutscher) Projektleiter oder Projektleiterin erfolgreich durchzuführen. Vielen internationalen Projekten liegt eine Kunden-Lieferanten-Beziehung zugrunde (Exportprojekte). Für Deutschland als eine der führenden Exportnationen sind deshalb die „internationalen“ Aspekte besonders wichtig, um ein Projekt wirtschaftlich erfolgreich abzuschließen und die Beziehungen zu den Kunden in aller Welt langfristig zu festigen. Seit in Deutschland einige Großprojekte wegen massiver Probleme in die (weltweiten) Schlagzeilen gerückt sind und der deutsche Ruf als führende Industrie- und Exportnation beträchtlichen Schaden genommen hat („Können die Deutschen keine Großprojekte mehr? “), ist qualifiziertes Management für internationale Projekte von höchster Wichtigkeit. Zudem ist zu bedenken, dass gerade der Maschinen- und Anlagenbau oft rein von komplexen Projekten lebt, die Branche mittelständisch aufgestellt ist und oft noch von innovativem Ingenieurgeist geprägt wird. Das in der Regel vorhandene technische Projektmanagement reicht nicht aus, die Technik ist in der Regel gleichartig, aber die spezifischen Probleme der Projekte verlangen weitsichtige internationale Betrachtung. Vor diesem Hintergrund haben die fünf Autoren, meist aus der von Dr. Lorenz Schneider geleiteten GPM Fachgruppe „Internationales Projektmanagement“, ein löbliches und beachtliches Unterfangen gestartet. Entstanden ist kein Lehrbuch, sondern eine Sammlung von zwölf eingehenden Interviews mit erfahrenen Projektfachleuten im internationalen Geschäft. Langjährige Projektleiter führender deutscher Unternehmen kommen zu Wort, Coaches mit spezieller kulturübergreifender Erfahrung (China, Frankreich) lassen an ihren Erfahrungen teilhaben und Rechtsexperten für internationale Verträge und deren Graubereiche beleuchten das Thema. Die Spanne der Interviews reicht von den Erfahrungen mit den Olympischen Spielen in London 2012 über internationales Vertrags- und Steuerrecht, Risikomanagement in der Vergabephase, Zusammenarbeit deutsch-französischer Projektteams bis zur Projektarbeit an elf vernetzten Projektstandorten. Es wäre ungerecht, hier nur den einen oder anderen Beitrag hervorzuheben, denn aus allen kann man lernen und substanziellen Nutzen ziehen. Wichtig ist an dieser Veröffentlichung neben den interessanten und mit vielen wertvollen Tipps gespickten Interviews, dass hier erfahrene Projektmanager als Interviewer mit klugen Fragen international erfahrene Projektverantwortliche zu sehr dezidierten und fundierten Aussagen führen und dabei der jeweilige Erfahrungsschatz interessant und gut lesbar aufbereitet wird. Gerade wenn der Leser selbst schon international erfahren ist, wechseln Kopfnicken und aktives Aufnehmen neuer und zusätzlicher Aspekte sich ab. Eingängige Aufbereitung und qualifizierter Inhalt gehen hier eine eher seltene Symbiose ein. Die Darstellungsform in Experteninterviews geht übrigens auf die GPM Zeitschrift projekt- MANAGEMENT aktuell zurück, in der schon seit mehr als zehn Jahren Themen des Projektmanagements für den Leser gut verarbeitbar aufbereitet werden - mit hoher Zustimmung der Leserschaft. Auch die Ergänzungsleistungen des Verlags zum Buch (Web-App, PDF-Version zum Download, App für iPad, alle Kapitel auch für Kindle) verdienen, hervorgehoben zu werden. Zusammenfassend und generell bewertend ist festzuhalten, dass praktisch alle wichtigen Aspekte des internationalen Projektmanagements (sowohl die weichen wie die harten) in genügender Tiefe und in den verschiedenen Beiträgen aus unterschiedlichen Sichtweisen nicht nur angesprochen, sondern auch „be- EXPERTS IN PROJECT MANAGEMENT www.sopronis.de PMO Tag & PM Forum 2014 27.-29.10. Nürnberg EINFÜHRUNG VON PM-ORGANISATIONEN > Stand 207 PROJECT MANAGEMENT für Ihren UNTERNEHMENS- ERFOLG TRAINING BERATUNG SOLUTIONS Martin Raab Anzeige Buchbesprechung Internationales PM in der Praxis Dörrenberg, F./ Jeebe, H. J./ Passenberg, J./ Rietz, S./ Schneider, L.: Internationales Projektmanagement in der Praxis - Berichte, Erfahrungen, Fallbeispiele. Symposion-Verlag, Düsseldorf 2014, 343 Seiten, ISBN 978-3-86329-649-0, EUR 44,- PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 51 handelt“ werden. Damit stellt diese Veröffentlichung eine wertvolle Fundgrube für Wissen, Erfahrungen und Einsichten zum internationalen Projektmanagement dar. Das Buch bietet nicht nur dem „Neu“-Projektleiter, der gerade sein erstes Projekt in Asien bekommen hat, sondern auch dem „alten Hasen“, der im Schlaf den Namen der Provinz Heilongjiang (Hauptstadt: Harbin) rückwärts buchstabieren kann oder weiß, wo man in Shanghai einen guten Schweinsbraten bekommt (im Paulaner), wertvolle Anregungen und Einsichten. Damit gehört das Buch in die Hand jedes Projektmanagers in internationalen Projekten, zur Vorbereitung, Reflexion und steten Mahnung. Hasso Reschke ■ 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 52 WISSEN Das Büchlein wurde bei Amazon 25-mal (Stand: 21.5.2014) durchweg mit fünf Sternen bewertet und kommt insgesamt auf 4½ Sterne. Auf einer Liste mit den besten deutschen Projektmanagementbüchern (www.projektmanagement24.com/ 2014/ 03/ projektmanagement-buch. html, unbekannter Verfasser; Stand: 21.5.14) steht es auf Platz 1, noch vor dem exzellenten Buch von Patzak und Rattay. Diese hohe Einschätzung kann ich nicht teilen. Das sehr preiswerte Werk aus dem Jahre 2014 hätte mit identischem Inhalt auch schon vor 20 Jahren erscheinen können. Das heißt: Neuere Entwicklungen sind in keiner Weise berücksichtigt. Das wäre bei einem Werk, das als Einführung gedacht ist, ja nicht so schlimm, wenn wenigstens längst Bekanntes etwas ausführlicher und differenzierter dargestellt worden wäre. So kann ich mir beim besten Willen nicht vorstellen, wie ein Neuling z. B. mit Kapiteln „Die Kosten kalkulieren“ (S. 84), „Planabweichungen erkennen und korrigieren“ (S. 22) und „Kapazitäten planen“ (S. 213) wirklich in der Praxis etwas anfangen kann. Man kann komplizierte Sachverhalte halt nicht beliebig verkürzt darstellen, auch wenn das für den Adepten des Projektmanagements natürlich verlockend ist, sich in der Bahnhofsbuchhandlung ein Buch zu kaufen und im ICE zwischen München und Frankfurt/ M. zum vermeintlichen Experten zu reifen. Nachstehend meine wichtigsten Einwände gegen das Werk, das auf den ersten Blick durch seine zahlreichen kleinen Fall- und Übungsbeispiele sowie Checklisten durchaus besticht. Es gibt im gesamten laufenden Text keinerlei Quellennachweise zur Unterstützung von Lesern, die nach der Lektüre eines Kapitels ihr Wissen vertiefen wollen, und sei es auch nur, weil sie eine Bachelor- oder Masterarbeit schreiben müssen. Das alles andere als für den Stand unserer Disziplin repräsentative Literaturverzeichnis am Schluss (S. 253) mit ganzen vier Werken ist da keine Hilfe. Ein Beispiel: Ein Anfänger, der sich mit dem Kapitel „Das Team führen“ (S. 177 f.) beschäftigt, muss den Eindruck gewinnen, dass es sich um originäre Überlegungen der Verfasser handelt. Wie soll er wissen, dass die Ausführungen auf dem Teamentwicklungsmodell von Tuckman basieren? Wie soll er sich mehr Informationen über den Ansatz verschaffen und z. B. erfahren, dass es sich um ein idealtypisches Modell handelt, dem sich die Realität keineswegs immer fügt, wenn er nicht den geringsten weiterführenden Hinweis bekommt. Diese Kritik gilt praktisch für alle Kapitel. Wer sich für so extreme Kürze entscheidet, der hat, wenn er es mit dem Leser gut meint, die verdammte Pflicht und Schuldigkeit, wenigstens am Schluss eines Kapitels einen Satz wie den folgenden zu schreiben: „Zur Vertiefung wird folgende Publikation empfohlen: …“. Solche Tipps würden den Umfang des Büchleins nur unerheblich erweitern und würden den Leser sicher durch den immer dichter werdenden Literaturdschungel führen. Mein zweiter Kritikpunkt: Ein Praktiker, der mit Projektmanagement bisher nichts zu tun hatte, erfährt auch, wie schon anfangs angedeutet, so gut wie nichts über neuere Entwicklungen. Einige Beispiele: Ihm wird außer einer ganz kleinen Andeutung nicht vermittelt, dass man es in Organisationen nahezu immer mit Mehr-Projekt- Situationen zu tun hat, er bekommt nicht mit, dass es Begriffsnormen gibt, die die Kommunikation erleichtern, er liest nichts über firmen- oder branchenindividuelle Standardvorgehensmodelle und Ansätze wie PRINCE2 und ihm bleiben Möglichkeiten zur Weiterqualifizierung und Zertifizierung verborgen. Stattdessen wird der gutgläubige Käufer des Büchleins in der Meinung bestärkt, dass er nach Durcharbeitung des Textes ein Fachmann ist. Oder wie soll man sonst das folgende Zitat (S. 6) verstehen: „Dieser TaschenGuide zeigt Ihnen, wie Sie Ihr Projekt vorbereiten, planen, durchführen und abschließen und wie Sie das Team führen, sodass am Ende der Termin gehalten wird.“ Meine Meinung: Zeigt er eben nicht! (Siehe oben.) Heinz Schelle ■ Buchbesprechung Taschenguide Projektmanagement Litke, H.-D./ Kunow, I./ Schulz-Wimmer, H.: Projektmanagement. TaschenGuide. Haufe-Verlag, Freiburg, 2. Auflage 2014, 253 S., ISBN 978-3-648-03502-3, EUR 8,95, auch als E-Book im PDF-Format erhältlich PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 52 Neue Termine für die Basisausbildung Projektleiter/ -in mit ibo-Zertifikat • 12-tägige Ausbildungsreihe (5 Module) • Grundlage für die Ausbildung zum Projektmanager • zur Vorbereitung auf die Zertifizierung nach PMI® oder IPMA® 08.12. 14 - 10.02.2015, Berlin 16.03.15 - 12.05.2015, Köln 04.05.15 - 28.07.2015, Bad Nauheim Seminare für Projektleiter und -manager T r a i n i n g Anmeldung & Beratung Heike Borschel (Buchung) Telefon 0641 98210-300 Alle Seminare und Termine unter www.ibo.de/ projektmanagement-seminare ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Internationale Zertifizierung Prüfungsvorbereitung zum Project Management Professional (PMP)® • 5-tägiger Intensivkurs • Prüfungssicherheit auf Grundlage des PMI® undderTerminologiedes PMBOK® Guide 17. - 21.11.2014, Wettenberg Anzeige Das „Handbuch Bürgerbeteiligung - Verfahren und Akteure, Chancen und Grenzen“ wurde 2012 von der Bundeszentrale für politische Bildung herausgegeben und fokussiert auf die partizipativen Ansätze und Verfahren zur Beteiligung von Stakeholdern, oder wie die Autoren in ihrer Einleitung selbst schreiben: „Es [das Handbuch] will potenziellen Anbieterinnen und Anbietern sowie Förderern von Beteiligung - Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern von Verwaltungen, Trägerinnen und Trägern von politischen Mandaten, aber auch potenziellen Sponsorinnen und Sponsoren - die Scheu vor partizipativen Ansätzen nehmen und etwaige Berührungsängste durch ausgewogenes Wissen ersetzen.“ Ziel des Handbuchs ist es, „einen Überblick über einzelne partizipative Verfahren und Methoden“ zu vermitteln sowie die Vor- und Nachteile der einzelnen Verfahren gegenüberzustellen und dem Leser somit die Beurteilung, welches Verfahren für den Leser am geeignetsten ist, zu erleichtern. Zunächst gibt das Handbuch einen Überblick über die in Deutschland, aber auch weltweit existierenden Organisationen, Institute und Vereine, deren Ziel die Unterstützung und Förderung der (partizipativen) Bürgerbeteiligung ist. Da es (in Deutschland) keine zentrale (unabhängige) Anlaufstelle zum Thema Bürgerbeteiligung gibt, übernehmen verschiedene Vereine und Institutionen diese Aufgabe. Zusätzlich werden Dienstleister und Experten im deutschsprachigen Raum vorgestellt, deren Expertise die Online-Partizipation ist. Der Schwerpunkt des Buchs liegt auf den möglichen Methoden, die im Zuge einer Bürgerbeteiligung zum Einsatz kommen können. Hier werden Verfahren wie die Open- Space-Konferenz, die Zukunftswerkstatt, aber auch weniger bekannte, weil eher in den USA verbreitete Verfahren wie das „National Issue Forum“ vorgestellt. Für jedes Verfahren wird die Vorgehensweise erklärt, werden Anwendungsbereiche und Beispiele dargestellt. Schließlich werden alle Verfahren in einer übersichtlichen Tabelle gegenübergestellt. Für die Online-Partizipation wird das prinzipielle Vorgehen erläutert und Besonderheiten wie die unterschiedliche Erreichbarkeit von Zielgruppen (Digital Natives sind hiermit ggf. leichter erreichbar) diskutiert. Das Buch endet mit einer vergleichenden Bewertung. Hier werden die einzelnen Verfahren nach Kriterien wie Auswahl der Teilnehmer oder notwendige Anzahl der Teilnehmer gegeneinander abgewogen. Das Handbuch Bürgerbeteiligung gibt dem Leser einen guten Überblick, welche Verfahren und Methoden zur aktiven Einbindung existieren. Dies erleichtert zum Beispiel die Auswahl geeigneter Methoden für das eigene Vorhaben. Wünschenswert wäre zusätzlich ein Abschnitt zu weiterführender Literatur, in der dann die notwendigen Details zur Umsetzung beschrieben sein müssten. Interessant, wenngleich es nur überblicksartig ist, liest sich das Thema „Online-Partizipation“. Die Möglichkeiten dieser Art der Unterstützung werden anhand der Internetseite lebensmittelklarheit.de beispielhaft erläutert. Die Plattform lebensmittelklarheit.de soll auf „mögliche Täuschungs- und Manipulationsversuche von Herstellern [in der Lebensmitteilindustrie] aufmerksam machen“ und wird vom Bundesverband der Verbraucherzentralen betrieben. Verbraucher können hier fragwürdige Produkte, Aufmachungen und Kennzeichnungen online diskutieren. Fazit: Insgesamt bietet das Handbuch dem Leser einen Einblick in das Thema „Bürgerbeteiligung“. Es gibt einen Überblick über existierende Methoden und Vorgehen. Zusätzlich informiert es über mögliche Vereine zur Unterstützung der Durchführung von Bürgerbeteiligungen. Um das eine oder andere Verfahren tatsächlich selbst durchführen zu können, ist jedoch die Lektüre weiterführender Literatur notwendig. Kritisch ist zu sagen, dass im Handbuch die Diskussion zu „Chancen und Risiken“ der Bürgerbeteiligung fehlt. Die in der Titelunterschrift angekündigte Darstellung von Möglichkeiten und Grenzen der Beteiligung wird allenfalls angeschnitten, jedoch leider nicht umfassend behandelt. Anne Hoffmann, GPM Fachgruppe Stakeholdermanagement ■ Buchbesprechung Bürgerbeteiligung Nanz, P./ Fritsche. M.: Handbuch Bürgerbeteiligung - Verfahren und Akteure, Chancen und Grenzen. Schriftenreihe der Bundeszentrale für politische Bildung, Band 1200, Bonn 2012, 144 S., ISBN 978-3-8389-0200-5, EUR 4,50 PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 53 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 54 KARRIERE Herr Dr. Grote, Unternehmen entdecken immer mehr die Kompetenz ihrer Mitarbeiter als „Rohstoff“ des Unternehmenserfolgs. Wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihnen dieser „Rohstoff“ nicht ausgeht und sie auf dem Arbeitsmarkt Mitarbeiter mit den Kompetenzen finden, die sie wirklich brauchen? Dr. Sven Grote: Arbeitgeber sollten sich nach außen erkennbar positionieren und die benötigten Kompetenzen klar benennen - im Sinne des „Employer Branding“. Interne Schwerpunkte bilden dabei die systematische Einarbeitung und die Kompetenzentwicklung. Auch sollten Mitarbeiter individuelle Chancen zur Entwicklung finden, sodass die Kompetenzen auch im Unternehmen bleiben. Unternehmen arbeiten vermehrt mit sogenannten „Kompetenzmodellen“. Was versteht man darunter? Ein Kompetenzmodell ist ein unternehmensspezifischer Pool von etwa 20 bis 40 exakt beschriebenen Kompetenzen, die das Unternehmen für seine Arbeit und Weiterentwicklung benötigt. Also eine Zusammenstellung, eine Art Katalog von besonders wichtigen Kompetenzen? Ja. Hinter einem derartigen Modell steht das Ziel, die strategische Unternehmensentwicklung und die Personalarbeit zu synchronisieren - quasi wie ein Getriebe. Aus der Strategie werden die erforderlichen Kompetenzen ermittelt, und die Personalarbeit sorgt dafür, dass diese Kompetenzen eingeholt und entwickelt werden. Ja. Konkret heißt dies: Auswahlverfahren, Seminare, Laufbahnmodelle nehmen diese Kompetenzen auf und beziehen sich darauf. Den Begriff „Kompetenz“ verwenden Sie in anderem Sinne als er landläufig benutzt wird. Im alltäglichen Sprachgebrauch nennt man beispielsweise Wissen, wie eine Risikoanalyse im Projektmanagement funktioniert, eine Kompetenz. Dies ist eher eine Grundlage. Wissen allein ist noch keine Kompetenz. Kompetenz geht über Wissen hinaus. „Kompetenz geht über Wissen hinaus“ Kompetenzmodelle und Tests unterstützen die Mitarbeiterauswahl Wissen, Erfahrung und Qualifikation entscheiden häufig allein bei der Personalauswahl. Fachleute mahnen, dass der Blick auf diese drei Merkmale zu eng ist. Nur wenige Unternehmen erfassen auch die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter, etwa Kommunikationsfähigkeit, Kreativität oder Detailgenauigkeit. „In Anlehnung an den Philosophen Precht: Kompetenz ist das, was man braucht, wenn man mit Wissen oder Arbeitstechniken nicht weiterkommt“, erklärt Experte Dr. Sven Grote (Inhaber der Unternehmensberatung Kompetenzmanagement). Deshalb sind Kompetenzen besonders für das Projektmanagement wichtig, wie er gemeinsam mit Monika Wastian darlegt („Kompetenzen systematisch messen, modellieren, entwickeln: Chancen für das Projektmanagement? “ ab Seite 54 in diesem Heft). Im Kurzinterview führt Dr. Sven Grote in dieses Thema ein. Er berichtet über Kompetenzmodelle, Fehler bei der Personalauswahl - und darüber, weshalb das Bauchgefühl vieler Projektmanager nicht immer bei der Personalsuche hilft. Oliver Steeger Dr. Sven Grote ist Inhaber der Unternehmensberatung Kompetenzmanagement. Bis 2012 war er Professor für Personal- und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule für angewandtes Management, Erding; zuvor war er unter anderem als Organisationsentwickler in einem Automobilunternehmen tätig. Auszug aus seinen Arbeits- und Forschungsschwerpunkten: Messung, Entwicklung und Management von Kompetenz, Personal- und Organisationsentwicklung sowie Führung, Training und Transfer. Zudem hat Sven Grote zahlreiche Fachartikel und Bücher verfasst. Kontakt: E-Mail: sven_grote@web.de Foto: Unternehmensberatung Kompetenzmanagement PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 54 Wie steht es mit der Fähigkeit, diese Risikoanalyse durchzuführen? Das kann man sicher als Kompetenz werten. Oder die Fähigkeit, sich selbst im Arbeitsalltag zu organisieren - eine Kompetenz? Damit liegen Sie noch besser! Selbstorganisation ist in der Tat eine Kompetenz. Der Begriff der Selbstorganisation nimmt ja neuartige, mehrdeutige, unvorhergesehene und ergebnisoffene Situationen in den Blick, die Raum für Kreativität und schöpferische Fähigkeiten lassen. Das alles tritt natürlich auch bei Risikoanalysen auf. Weshalb wird der Begriff der Kompetenz so verengt? Es geht nicht um eine Verengung, sondern um eine Präzisierung. An dem Punkt, an dem Fachwissen, Erfahrungen und bisherige Routinen nicht mehr weiterhelfen, da wird es interessant. Man könnte frei sagen, Kompetenz ist das, was man braucht, wenn man mal nicht weiterweiß. Wie kann man solche Kompetenz, die weiterhilft, wenn man eigentlich nicht mehr weiterweiß, sicher erfassen und messen? Es bieten sich viele Messverfahren an, die Bandbreite reicht von praxisbezogenen bis zu wissenschaftlich überprüften Instrumenten. Über sechzig Verfahren sind in einem Handbuch von Erpenbeck und Rosenstiel [1] beschrieben. In Unternehmen werden zudem auch eigene Instrumente und Rating-Verfahren entwickelt, mit denen sich die jeweiligen Kompetenzen erfassen lassen. Was tun Unternehmen konkret? Sie setzen meistens eine Kombination verschiedener Vorgehensweisen ein. Sie verwenden erstens eigene Skalen und Verfahren für ihre Kompetenzmodelle. Zweitens arbeiten sie zusätzlich mit psychometrisch überprüften Tests und Assessment-Centern, vor allem bei der Auswahl externer Mitarbeiter und Führungskräfte. Und drittens haben sie praxisorientierte Fragebögen, etwa für Teamtrainings. Und natürlich arbeiten auch viele kleinere Unternehmen ohne explizite Modelle und Instrumente, also eher intuitiv: „Herr Müller könnte ganz gut in das Projektteam passen.“ Betrachten wir bitte die Kompetenzmodelle durch die Brille von Projektmanagern. Projektmanager stehen vor einer ähnlichen Aufgabe wie Unternehmen. Sie stellen ein Team zusammen und benötigen dafür einen geeigneten Kompetenzmix. Was können sie tun, um alle nötigen Kompetenzen durch Mitarbeiter abzudecken? Eine sehr konkrete Möglichkeit: Unternehmen können besonders erfolgreiche Projekte in ihrem Unternehmen auswerten: Welche Kompetenzen waren dort im Projektteam „an Bord“? Was war anders als in anderen Projekten? Unternehmen sollten also diese Erfahrung nutzbar machen für ihre Projektleiter. Einige erfahrene Projektmanager wählen Mitarbeiter auch aufgrund eines „Bauchgefühls“, also intuitiv aus. Ein Fehler? Vorsicht vor verzerrter Wahrnehmung Es ist zumindest eine einseitige Betrachtung. Die intuitive Auswahl birgt Gefahren. Bestimmte Wahrnehmungsverzerrungen, wie Sympathie- und Halo-Effekt, können den klaren Blick bei der Mitarbeiterauswahl trüben. Kleine Verständnishilfe: Der Halo-Effekt beschreibt, wie wir von bekannten Eigenschaften einer Person auf unbekannte Eigenschaften schließen. Angenommen, einem Projektmanager sind konsensorientierte Mitarbeiter sympathisch. Die mögliche Folge: Er übersieht bei konsensorientierten Mitarbeitern wichtige andere persönliche Aspekte; diese werden quasi von der Konsensorientierung „überstrahlt“. Durch solche Wahrnehmungsverzerrungen kann es beispielsweise dazu kommen, dass dieser Projektmanager eher auf konsensorientierte Mitarbeiter fokussiert. Ihm fehlen im Projekt dann Mitarbeiter, die auch Klartext sprechen. Deshalb halte ich die Kombination aus wohlüberlegter verstandesgemäßer Entscheidung mithilfe von professionellen Instrumenten und Intuition für sinnvoll. Vor einer ähnlichen Aufgabe stehen auch Unternehmen. Sie müssen Projektmanager mit geeigneten Kompetenzen auswählen. Welche Kompetenzen sollten Projektmanager aus Ihrer Sicht haben? Bislang werden wenig umfassende empirische Studien zu dieser Frage berichtet. Unternehmen müssen sich für ihre spezifische Situation hilfreiche Modelle zusammenstellen. Aus meiner Sicht geht es um eine gute Balance von Fach- und Methodenkompetenzen sowie sozialkommunikativen Kompetenzen, zudem von Aktivitätskompetenzen (auch „Treiberkompetenzen“) sowie persönlichen Kompetenzen, wie Glaubwürdigkeit, Loyalität und Vertrauen. Ich frage anders: Wie können Kompetenzmodelle bei dieser Aufgabe unterstützen? In einem Kompetenzmodell gebündelt werden die Sichtweisen, Anforderungen und Erfahrungen der Stakeholder, des Topmanagements, der Projektmanager selbst, der Projektmitarbeiter und vielleicht auch der Kunden. Das Kompetenzmodell wirkt dabei wie ein Brennglas für die verschiedenen Perspektiven. Was hat ein Unternehmen bei der Entwicklung von Kompetenzmodellen zu beachten? Unternehmen sollten ihre Kompetenzmodelle für Projektmanager in einem eigenen Projekt aufbauen. Das heißt, die Ziele für dieses Projekt sind genau zu beschreiben und das Projektteam wohlüberlegt zusammenzusetzen. Erfahrene Stakeholder, Projektmanager, Mitarbeiter und Kunden sind zu befragen. Die richtigen Fragestellungen zur Ermittlung des Modells sind ebenso wichtig. Externe Begleitung kann hilfreich sein; Organisationen können beim Blick auf ihren eigenen Kompetenzbedarf „blinde Flecken“ haben. ■ Literatur [1] Erpenbeck, John/ Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung: Erkennen, verstehen und bewerten von Kompetenzen in der betrieblichen, pädagogischen und psychologischen Praxis. 2., überarbeitete Auflage 2007, Schäffer-Poeschel projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 55 PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 55 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 56 KARRIERE 1. Aber was sind Kompetenzen? In Unternehmen werden unterschiedliche Kompetenzverständnisse verwendet. Die Geschichte des Begriffs geht auf McClelland [1] und Boyatzis [2] zurück, die mit ihren Arbeiten die Illusion überwanden, man könne mit Intelligenztests oder Persönlichkeitstests allein Vorhersagen über die künftige Handlungs- und Arbeitsfähigkeit von Arbeitskräften in Unternehmen machen. Sie begannen, diese Idee mithilfe eines neuen, terminologisch breit aufnahmefähigen Konstrukts zu beschreiben: den sogenannten Kompetenzen [3]. Es gibt hierzulande vier unterschiedliche Auffassungen darüber, was Kompetenzen sind [4]: ❑ Kompetenzen als eine ökonomisierte Variante von Bildung. ❑ Kompetenzen als allgemeinste Handlungsfähigkeiten, die es gestatten, Handlungspotenziale zu ermitteln und zu entwickeln. Diese Variante stimmt weitgehend mit den im englischsprachigen Raum entwickelten Überlegungen überein. ❑ Das Verständnis von Kompetenzen als Fähigkeiten zum selbstorganisierten, kreativen Handeln, als Selbstorganisationsdispositionen. Diese Auffassung hat den Vorteil, Kompetenzen ebenfalls als allgemeinste Handlungsfähigkeiten, als Handlungspotenziale beschreiben zu können und damit widerspruchslos mit der vorigen übereinzustimmen, andererseits aber eine einleuchtende Erklärung dafür zu liefern, warum Kompetenzen so entscheidend geworden sind und sich gerade derzeit so stark entwickeln und exponentiell in die Zukunft hineinwachsen. ❑ Schließlich das Kompetenzverständnis, das dem bekannten PISA-Test zugrunde liegt, wonach Kompetenzen als kognitive Leistungsdefinitionen betrachtet werden; dies spielt im Zusammenhang mit den Kompetenzmodellen von Unternehmen in der Praxis selten eine Rolle [4]. Betrachtet man diese Definitionen, gelangt man zu der Einsicht, dass europaweit und fast einheitlich von Unternehmen und Organisationen Kompetenzen als individuelle Handlungsfähigkeiten und (-potenziale) verstanden werden, die notwendig sind, um die wirtschaftlichen, politischen und kulturellen Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen [3]. 2. Wozu überhaupt Kompetenz? Was veranlasst Unternehmen, sich des Themas anzunehmen? Im Überblick können technologische Veränderungen, die demografische Entwicklung, der „Krieg um Talente“, das Bemühen um maximale Ausschöpfung vorhandener Arbeitnehmerpotenziale sowie die Orientierung auf Beschäftigungsfähigkeit statt auf Dauerbeschäftigung der Mitarbeiter exemplarisch als Motive für Kompetenzen systematisch messen, modellieren, entwickeln: Chancen für das Projektmanagement? Kompetenz ist zu einer Art Schlüsselbegriff, zu einem der wichtigsten Instrumente von Unternehmen geworden, um die langfristige, unternehmensspezifische und bedarfsgerechte Entwicklung ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte sicherzustellen. Anders formuliert: Es lässt sich schwer ein deutsches Unternehmen finden, das seine Mitarbeiter nicht als eine der wichtigsten Ressourcen für den Erfolg beschreibt. Kaum eine Unternehmensdarstellung, kaum ein Leitbild, in dem nicht die Mitarbeiter und deren Kompetenzen hervorgehoben werden. Wenig Beachtung wurde den Möglichkeiten geschenkt, die sich aus dem systematischen Kompetenzmanagement und der Projektarbeit ergeben. In dem vorliegenden Artikel wird zunächst die Perspektive der Kompetenzen, der Kompetenzmodelle und des Kompetenzmanagements beschrieben, um dann mögliche Chancen für das Projektmanagement in den Fokus zu nehmen. Sven Grote und Monika Wastian Nach der Klärung der Begriffe „Kompetenz“, „Kompetenzmodell“ und „Kompetenzmanagement“ und einer kritischen Überprüfung der Kompetenzelemente der ICB 3.0 untersuchen Sven Grote und Monika Wastian, welche Möglichkeiten sich aus systematischem Kompetenzmanagement für die Projektarbeit ergeben. Sie empfehlen eine prozessorientierte Herangehensweise, die sie mit unterschiedlichen Anforderungen im Verlauf eines Projekts begründen. Ihr Fazit: „Gerade in dem Feld des Projektmanagements … erscheint der Rückgriff auf individuelle Handlungsfähigkeiten … besonders naheliegend.“ +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ Für eilige Leser +++ PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 56 Unternehmen beschrieben werden, sich mit dem systematischen Kompetenzmanagement, der gezielten Kompetenzentwicklung sowie der nachhaltigen Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zu beschäftigen (vgl. ausführlich Kauffeld [5]). Zudem wird in vielen Unternehmen der Wettbewerb im eigenen Haus vorangetrieben, neue Gruppen und Einheiten werden gebildet, die sich um Projekte und Aufgaben bewerben und dies in Konkurrenz zu anderen internen oder externen Einheiten tun. Permanentes Stühlerücken und dynamische Veränderungen werden Alltag. Konkurrenz wird auf diese Weise zur Normalität im Unternehmen und von den Mitarbeitern als der natürliche Zustand angesehen. Nachhaltigen Schutz im Wettbewerb kann dabei ein System erreichen, wenn es ihm gelingt, einzigartige, systemspezifische Ressourcen zu entwickeln und zu nutzen. Damit tatsächlich Wettbewerbsvorteile resultieren, müssen Ressourcen (1) knapp, (2) wertvoll, (3) dauerhaft, (4) begrenzt imitierbar, (5) schlecht transferierbar und (6) beschränkt substituierbar sein [6]. Mitarbeiterkompetenzen erfüllen diese Forderungen in vielerlei Hinsicht [7]. Wichtige Impulse erhielt das Thema durch Prahalad und Hamel [8, 9], die mit der Frage nach den Kernkompetenzen von Unternehmen eine bis heute anhaltende Diskussion auslösten. Als Vorteil von Kompetenzen heben sie hervor: Im Gegensatz zu anderen Ressourcen würden Kompetenzen durch deren Nutzung nicht „aufgebraucht“, vielmehr wachsen sie. Und damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Unternehmen sich besser positionieren und entwickeln können [8]. 3. Was ist ein Kompetenzmodell? Ein Kompetenzmodell umfasst im Allgemeinen einen Pool von circa 10 bis 40 Kompetenzen. Weniger Kompetenzen könnten ein Modell zu sehr simplifizieren, mehr Kompetenzen wären nicht überschaubar und schlecht zu handhaben, auch wenn es Beispiele mit kleinerem oder größerem Kompetenzbestand gibt. Entscheidend ist jedoch weniger die genaue zahlenmäßige Auswahl als die Klärung, was man unter den Kompetenzen verstehen, worauf man bei Erfassung der Kompetenzen konkret achten und Wert legen will. Ziel ist eine einheitliche Sichtweise auf die strategisch, organisational, strukturell und prozessual relevanten Kompetenzen aller Mitarbeiter und Führungskräfte eines Unternehmens. In der Regel werden für die Erfassung der Kompetenzen beobachtbare oder erschließbare Handlungsanker, also kurze Beschreibungen von Handlungsanforderungen, benutzt. In welcher Weise diese ausgewählt und formuliert werden, hängt von unternehmensspezifischen Anforderungen ab, unter denen das Modell entwickelt wird. Beispiel: Eine Firma, die Panzerschränke herstellt, einerseits und eine Firma, die Eventmanagement betreibt, andererseits, die beide die Kompetenz „Kommunikationsfähigkeit“ in ihr Kompetenzmodell aufgenommen haben, werden grundsätzlich unterschiedliche Handlungsanker festlegen. Während Firma 1 als Handlungsanker vielleicht formulieren wird: „kommuniziert mit Kunden unter dem Siegel strengster Verschwiegenheit“, wird Firma 2 etwa betonen: „geht offen und vertrauenserweckend auf Kunden zu und vernetzt sie untereinander“. So werden zu allen Kompetenzen eines Modells jeweils mehrere unternehmens- und organisationsspezifische Handlungsanker formuliert [10]. Durch Kompetenzmodelle soll ein Prozess der systematischen Verknüpfung von Unternehmensstrategie und Personalentwicklung initiiert und sichergestellt werden, der Unternehmen aus dem laufenden Quartal in die Zukunft führt. Kompetenzmodelle werden im Kern als Zukunftsmodelle verstanden (vgl. [3]). Es wird nicht nur erfasst, wie im Unternehmen heute gearbeitet wird, sondern wie dies zukünftig geschehen soll. Kompetenzmodelle sind auch deshalb Zukunftsmodelle, weil sie künftige Wege des Human-Ressources-Managements aufzeigen und dafür das Instrumentarium bereitstellen [3]. 4. Was genau ist Kompetenzmanagement? Aus unserer Sicht sind drei wesentliche Aspekte hervorzuheben, deren Darstellung sich an den drei Bestandteilen des Begriffs „Kompetenzmanagementsystem“ orientiert [12]: ❑ Zunächst geht es um Kompetenz als Gegenstand, und damit um die standardisierte Beschreibung von Kompetenzen in Form eines unternehmensbezogenen Kompetenzmodells. So sollen dezentrale Lösungen, oftmals als „Insellösungen“ bezeichnet, überwunden und eine einheitliche, standardisierte Beschreibung der Anforderungen erreicht werden (Abb. 1). ❑ Der Blick auf den zweiten Begriffsbestandteil hebt das Management von Kompetenzen hervor, womit Elemente der Planung, der Realisierung und der Kontrolle angesprochen werden [12]. Im Sinne des Zitats „If you can’t measure it, you can’t manage it“ geht es um die Steuerung durch Soll-Ist- Abgleiche (Abb. 2). ❑ Der dritte Bestandteil, das System, nimmt die Anwendung oder „Systematisierung“ von HR-Instrumenten im Sinne einer inhaltlichen und sprachlich-formellen Ausrichtung auf ein unternehmensbezogenes Kompetenzmodell in den Fokus. Anforderungsprofile, Auswahlverfahren, Seminare, Maßnahmen zur Kompetenzentwicklung sollten auf das Modell ausgerichtet sein (Abb. 2; [13]). T +49.89.38 666 183 www.TRConcept.eu Ergebnissicherheit durch unsere zertifizierten Projektmanager On Demand. Warum Sie mit uns einen Vorsprung bei Kosten, Leistung, Zeit und Ressourcen haben? Weil wir schnell anpacken. BUSINESS CONSULTING PROJEKT MANAGEMENT AKADEMIE Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 46 Uhr Seite 57 In Unternehmen sollte es demnach um ein systematisches, anforderungsorientiertes, strategisch ausgerichtetes und zukunftsorientiertes Management von Kompetenzen gehen. Neben bestehenden Managementsystemen, wie zum Beispiel dem Projekt-, dem Ideen-, dem Qualitäts-, dem Fehler-, dem Gesundheits-, dem Wissens-, dem Umwelt-, dem Kundenbeziehungs- oder dem Risikomanagement findet man seit einigen Jahren „Kompetenzmanagement“ auf der Agenda von Unternehmen. Ziel eines unternehmensbezogenen Kompetenzmanagementsystems muss es also sein, die Betrachtungsebenen miteinander zu verknüpfen: Es gilt, einerseits Unternehmens- und Abteilungsziele und andererseits die Mitarbeiterfähigkeiten und -ziele abzugleichen und in Einklang zu bringen (Tab. 1). 5. Der Blick in die Praxis: Wie verstehen und nutzen Unternehmen Kompetenzen? Zahlreiche namhafte Unternehmen haben sich in den letzten Jahren bereit gezeigt, ihre Kompetenzmodelle zu veröffentlichen. Hier zwei Beispiele: ❑ Audi, Axa, Commerzbank, Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit, Postbank, Ströer Media, Universität Köln und die Unternehmensgruppe Theo Müller [13] ❑ Airbus, Audi, Bundesagentur für Arbeit, Bosch, Daimler, Deloitte, Deutsche Bahn, Deutsche Telekom, E.ON, Esterhazy, Globus Fachmärkte, Haniel, München Stadt, Münchner Rück, Porsche, Salzgitter, SIBE, Steinbeis University, Siemens, SOS Kinderdörfer, Thomas Cook sowie die Universität St. Gallen [3] Vergleicht man die Kompetenzdefinitionen der Unternehmen, so stellt man fest, dass - abgesehen von kleinen Unterschieden - Kompetenzen ziemlich ähnlich als individuelle Handlungsfähigkeiten (-potenziale) verstanden werden [3]. In Tabelle 2 sind exemplarisch die Kompetenzdefinitionen von drei Unternehmen der Automobilbzw. Zulieferindustrie dargestellt. 6. Kompetenzmanagement in der Projektarbeit - gibt es das? Vor wenigen Jahren erschien bei der GPM das Werk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0“ [15]. Spätestens mit der ICB IPMA Competence Baseline 3.0 [16], in welcher erstmalig auch sogenannte „Verhaltenskompetenzen“ für Projektpersonal Berücksichtigung fanden, scheint also auch für das Projektmanagement die Grundlage für ein Kompetenzmanagement geschaffen worden zu sein, das den erheblichen auch überfachlichen Anforderungen an Projektmanager Rechnung trägt (Abb. 3). Sie bildet die Grundlage für die Zertifizierung von Projektmanagern bei der IPMA bzw. der GPM. Insgesamt umfasst die ICB 3.0 die in Abbildung 3 dargestellten 46 Kompetenzelemente, davon 20 „technische Kompetenzen“ für das Projektmanagement, elf „Kontextkompetenzen“, die sich auf das Management von Projekten, Programmen und Portfolios beziehen, und 15 „Verhaltenskompetenzen“, welche notwendige Fähigkeiten und Einstellungen von Projektmanagern beschreiben sollen [16, S. 9]. Je nach Ausprägung der Kompetenzen bzw. Komplexität des Projektkontextes, in dem sie gezeigt werden, bemisst sich der jeweilige Zertifizierungs-Level für Projektmanager. Auf dem niedrigsten Level D wird bei den Verhaltenskompetenzen nur das Wissen um das jeweilige Kompetenzelement und dessen Anwendung erhoben, 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 58 KARRIERE Abb. 1: Kompetenzmodelle - eine gemeinsame Sicht und Sprache als Link zwischen Unternehmensstrategie und Personalauswahl und -entwicklung [11, 5] Abb. 2: Systematisches Kompetenzmanagement [11, 5] Betriebliches Kompetenzmanagement „Kompetenzmanagement ist ein integriertes dynamisches System der Personalrekrutierung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung. Es führt eine kontinuierliche Anpassung der Kompetenzen an die neuen Aufgaben durch und berücksichtigt dabei strategische und organisatorische Veränderungen.“ [11] „Kompetenzmanagement integriert und systematisiert Prozesse der Personalgewinnung, des Personaleinsatzes und der Personalentwicklung unter Zuhilfenahme von Kompetenzmodellen. Im Vordergrund steht dabei das systematische, werkzeuggestützte Handeln von Personalexperten und Führungskräften. Funktionierendes Kompetenzmanagement setzt jedoch individuelle, gruppenbezogene und organisationale Lernprozesse voraus. Durch individuelles oder gruppenbezogenes Lernen entwickeln Mitarbeiter ihre Kompetenzen. Das Kompetenzmanagement kann hierzu Werkzeuge und Orientierungshilfen bieten, die Lernprozesse selbst kann es nicht ersetzen.“ [14] Tab. 1: Definitionen betrieblichen Kompetenzmanagements; aus [13] Im Ze berate in ein Sie an FÜR PROJE PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 58 Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 59 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 60 KARRIERE z. B. Wissen in Bezug auf Führung. Auf dem höchsten Level A wird erwartet, dass der Projektmanager das Kompetenzelement - z. B. Führung - erfolgreich in Projektlandschaften, Portfolios und Programmen einsetzt, dort einführt und anderen hilft, es zu entwickeln [16]. 7. Anforderungen an ein Kompetenzmanagement für die Projektarbeit Um die Vorteile eines Kompetenzmanagements für die Projektarbeit voll auszuschöpfen, ist zu bedenken, dass Projekte ein hochdynamisches und flexibles Kompetenzmanagement erfordern. Kompetenzmodelle für Linienfunktionen können eine recht hohe „Halbwertszeit“ aufweisen (Jeserich [18] spricht von 10 bis 15 Jahren), während die Projektarbeit immer wieder mit Neuem und Unerwartetem konfrontiert. Auch die zeitliche Begrenztheit von Projekten und ihre Komplexität zwingen zur Anpassungsfähigkeit. Außerdem kommt es gerade in großen Projekten immer wieder zu Fluktuationen beim Personaleinsatz: Mitarbeiter werden abgezogen, andere steigen ein, externe Experten und Subunternehmer kommen hinzu usw. Gerade hier ergeben sich Chancen für die Kompetenz als Fähigkeit zur Selbstorganisation und das Konzept der gezielten arbeitsnahen, arbeitsbezogenen sowie arbeitsintegrierten Kompetenzentwicklung. Um die erforderliche Flexibilität eines Kompetenzmanagements für die Projektarbeit zu gewährleisten, empfiehlt es sich, Kompetenzanforderungen prozessorientiert abzubilden. So kann je nach Aufgabe und Anforderungen im Projektverlauf die geeignete Maßnahme zur Unterstützung des Projektmanagers oder seines Teams bereitgestellt werden, z. B. anforderungsgerechte Einzel- oder Teamcoachings, Einsatz externer Experten, Hilfe durch erfahrene Kollegen. Eine prozessorientierte Herangehensweise lässt sich durch die unterschiedlichen Anforderungen im Verlauf von Projekten begründen, wie wir am Beispiel der DIN 69901-5 für die sogenannte transaktionale und transformationale Führung von Mitarbeitern sowie für die Stakeholderkommunikation gezeigt haben [19]. Demnach könnte ein Projektleiter beispielsweise durch gezielte Coachings darin unterstützt werden, sein Führungsverhalten an die Erfordernisse der jeweiligen Projektphasen und -prozesse anzupassen. In der Steuerungs- und Abschlussphase etwa würde er durch zielorientierte Führung die umsetzenden und kontrollierenden Aktivitäten meistern. In kreativen Phasen und Prozessen oder bei der Lösung komplexer Probleme würde er hingegen auf kontrollierendes oder korrigierendes Feedback eher verzichten und seine Mitarbeiter stattdessen ermutigen, ihre Ideen und Verbesserungsvorschläge einzubringen [19]. Eine Methode zur prozessorientierten Ermittlung von Kompetenzanforderungen in Projekten ist die Timeline Job Analysis, TJA Tab. 1: Verständnis von Kompetenz in drei Unternehmen der Automobilbzw. Zulieferindustrie; aus [3] Verständnis von Kompetenz Daimler 98 Kompetenzen stellten sich in einer umfassenden Tätigkeitsanalyse als bedeutsam heraus. Eine Gruppe von Experten setzte die Kompetenzen den unterschiedlichen fachlichen und überfachlichen Anforderungen an Research & Development-Mitarbeiter entsprechend zu insgesamt 82 verschiedenen Kompetenzprofilen zusammen. Jedem Mitarbeiter wird in Abhängigkeit von seiner Tätigkeit ein Profil zugeordnet, welches bei der Einschätzung der Kompetenzen durch seinen Vorgesetzten standardmäßig hinterlegt ist und laufend überprüft wird. Das Kompetenzmanagementsystem eSkill ist dabei mit dem unternehmensweit eingesetzten Personalverwaltungssystem der Daimler AG verknüpft und übernimmt hierin vorgenommene Änderungen monatlich. Wechselt ein Mitarbeiter seinen Bereich oder seine Tätigkeitsgruppe, wirkt sich dies auch auf das Kompetenzprofil aus, welches der Qualifizierungsplanung zugrunde liegt ... Die Kompetenzprofile der Forscher und Entwickler enthalten mehrheitlich Fachkompetenzen zu Themen aus dem Ingenieur- und betriebswirtschaftlichen Bereich. Diese werden je nach Tätigkeitsgruppe eines Mitarbeiters um hierauf abgestimmte Prozess- und Methodenkompetenzen (z. B. Problemlösefähigkeit, Projektmanagement) sowie um persönliche Kompetenzen (z. B. Innovationsfähigkeit, interkulturelle Kompetenz) ergänzt. In Letzteren finden sich zudem verschiedene soziale Kompetenzen wie beispielsweise Kommunikations- und Teamfähigkeit wieder. Porsche Die ... beschriebenen Kompetenzen (persönliche Kompetenzen, soziale Kompetenzen, kognitive und methodische Kompetenzen) sind heute konzernweit die Standardkriterien für die Auswahl, Bewertung und Entwicklung von Nachwuchs- und Führungskräften. Damit bilden diese den Maßstab für die Führungsqualität im gesamten Porsche-Konzern ... Mit steigendem Erwartungs- und Erfahrungshorizont der Zielgruppe erweitern sich das Kompetenzspektrum und damit auch die Anzahl der eingesetzten Kriterien. Bosch Die Kompetenzen wurden zunächst aus der Unternehmensstrategie, den Zielen und Geschäftsmodellen der einzelnen Einheiten abgeleitet und - soweit sinnvoll und mit vertretbarem Aufwand leistbar - auf die Ebene von Job/ Familie/ Funktionsbereichen, Rollen/ Stellen und Individuen konkretisiert. Vor diesem Hintergrund wird dann geprüft, ob die beschriebenen Kompetenzen auf organisationaler Ebene und bei den betreffenden Personen in ausreichender Ausprägung vorhanden sind. Anschließend werden Maßnahmen definiert, um erkannte, kritische Kompetenzlücken durch geeignete interne oder externe Weiterbildungsangebote zu schließen, Besetzungsentscheidungen zu treffen oder ggf. gezielt externe Einstellungen vorzunehmen. Kompetenzmanagement konzentriert sich bei Bosch weltweit auf zwei Schwerpunkte: zum einen auf die erforderlichen Fähigkeiten von Fach- und Führungskräften und zum anderen auf die Kenntnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitern, insbesondere in technischen Bereichen (F&E, Produktion, Logistik, Qualitätsmanagement), die nach der oben erwähnten Analyse für die weitere Entwicklung des Unternehmens bedeutsam sein werden. PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 60 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 61 [20]. Dabei werden im Rahmen von Interviews oder Workshops mit Projektexperten die erfolgskritischen Arbeitssituationen und Aufgaben sowie Kompetenzanforderungen im Verlauf eines Projekts ermittelt. Der Projektverlauf wird dazu interviewbasiert entweder anhand einer Zeitstrahlgrafik oder anhand des Vorgehensmodells eines Unternehmens visualisiert, sofern die Projektprozesse darin valide abgebildet sind. Die TJA ermöglicht nicht nur die Erstellung von Kompetenzprofilen für die verschiedenen Projektfunktionen (z. B. Projektleiter und Teilprojektleiter), sondern auch die Identifikation von Situationsbzw. Aufgabenbündeln mit vergleichbaren Kompetenzanforderungen im Projektverlauf. Dadurch ermöglicht sie ein prozessorientiertes Kompetenzmanagement mit der für das Projektmanagement notwendigen Flexibilität. 8. Forschungsergebnisse Bis ein eigenes unternehmensspezifisches Kompetenzmanagement für die Projektarbeit etabliert ist, können sich Unternehmen an Erkenntnissen aus der Forschung orientieren, indem sie ❑ neben fachspezifischer Expertise und einer überdurchschnittlichen Intelligenz [21] ❑ auch kommunikative Kompetenzen in den Fokus der Auswahl und Entwicklung von Projektmanagern stellen. Untersuchungen zufolge bestehen nämlich etwa die Hälfte aller erfolgskritischen Situationen in der Projektarbeit aus Interaktionssituationen und -aufgaben [19] und dementsprechend trägt die Kommunikation wesentlich zum Erfolg oder Misserfolg von Projekten bei [22]. Dies gilt vor allem für komplexe Projekte [23]. ❑ Auch die emotionalen Kompetenzen „Einfluss“, „Motivation“ und „Gewissenhaftigkeit“ ❑ sowie die intellektuelle Kompetenz „kritische Analyse und Bewertung“ haben sich bei Projektleitern als wichtig erwiesen [24]. Solche Erkenntnisse können jedoch ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell ebenso wenig ersetzen wie Kompetenzmodelle „von der Stange“. Abgesehen davon, dass die Projektmanagementrealität des jeweiligen Unternehmens damit möglicherweise nicht valide Abb. 3: Elemente der IPMA Competence Baseline ICB [17] Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 61 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 62 KARRIERE genug abgebildet wird, werden dabei vielleicht gerade die schwer imitierbaren Kompetenzen übersehen, die sich aufgrund der komplexen und impliziten Anforderungen entwickeln und dem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen könnten [25]. 9. Fazit Vergleicht man das Verständnis von Kompetenzen in Unternehmen, zeigen sich, von sprachlichen Feinheiten abgesehen, ähnliche und vergleichbare Auffassungen, Kompetenzmodelle werden dabei als Zukunftsmodelle verstanden. Ein systematisches Kompetenzmanagement verknüpft die strategische Ebene der Unternehmensentwicklung mit der Human-Resources-Strategie und der praktischen Personalarbeit. Vergleichsweise selten wird über systematisches Kompetenzmanagement im Projektmanagement berichtet. Dabei ergeben sich hier erhebliche Potenziale: Gerade in dem Feld des Projektmanagements, in dem wenig standardisierte bzw. wenige Routineaufgaben anzutreffen sind, erscheint der Rückgriff auf individuelle Handlungsfähigkeiten - verstan den als kreative und schöpferische Fähigkeiten zur Selbst organisation - besonders naheliegend. In der Unternehmenspraxis sind Kompetenzmodelle im Projektmanagement jedoch wenig bekannt und noch seltener anzutreffen. Ein wesentlicher Grund dafür dürfte darin bestehen, dass die Systematisierung des Projektmanagements und seiner Strukturen in vielen Organisationen noch am Anfang steht. Einen weiteren wichtigen Grund sehen wir in der bislang geringen Verzahnung des Projektmanagements und der Arbeits- und Organisationspsychologie: Das Kompetenzmanagement erfordert eine fundierte psychologische Expertise, basierend auf einer entsprechenden Ausbildung und langjährigen Erfahrung. Unter den Vertretern der typischen Projektmanagementdisziplinen (IT, Betriebswirtschaft, technische Disziplinen) wird es wenige geben, die über diese Doppelqualifikation verfügen. Umgekehrt gehört das Projektmanagement noch nicht zum Standard in psychologischen Studiengängen. Am Beispiel der ICB 3.0 wird ein weiteres Problem der schwachen Verzahnung deutlich: Folgen Kompetenzmodelle der „Sprache“ und Logik des Projektmanagements, lassen sie sich kaum an Kompetenzmodelle für Linienfunktionen andocken und umgekehrt. Dies wäre jedoch wünschenswert, um die Durchlässigkeit des Kompetenzmanagements zu gewährleisten und Redundanzen - beispielsweise doppelte Auswahlverfahren oder entkoppelte, schlecht abgestimmte Angebote für die Personalentwicklung - zu vermeiden. So ließen sich die technischen und Kontextkompetenzen der ICB 3.0 durchaus verhaltensbasiert und differenziert nach fachlichen und überfachlichen Kompetenzen formulieren. Die überfachlichen Kompetenzen, die sich in den ICB-Verhaltenskompetenzen bereits vielfach finden, würden eine leichtere Vergleichbarkeit mit Kompetenzmodellen für Linienfunktionen ermöglichen und somit etwa die schnelle, unkomplizierte Rekrutierung eines geeigneten Projektleiters aus einer Gruppe von Ingenieuren ermöglichen. Da Elemente wie „Wertschätzung“ oder „Führung“ für alle Positionen gleich formuliert werden können und sich je nach Position nur in ihrer Ausprägung unterscheiden (z. B. höhere Gewichtung von „Wertschätzung“ bei Teamleitern als bei Sachbearbeitern), könnten für die Projektleitung also Personen aus solchen Positionen ausgewählt werden, für die ähnliche Kompetenzanforderungen gelten. Kompetenzmanagement ist aufwendig, aber es lohnt sich. Maßnahmen wie eine erfolgreiche Personalauswahl, Leistungsentwicklung oder Personalauswahl gehören zu den „High Performance Work Practices“, die einer Untersuchung bei 1.000 Unternehmen zufolge zu erheblichen Umsatz- und Gewinnsteigerungen sowie zu einer beträchtlichen Senkung der Fluktuation beitragen [26]. Kompetenzmodelle sind dafür die Grundlage. ■ Literatur [1] McClelland, D. C.: Testing for Competence rather than for „intelligence“. In: American Psychologist, 1973, H. 12., S. 134-156 [2] Boyatzis, R. E.: The competent manager - A model for effective performance. New York 1982 [3] Erpenbeck, J./ Rosenstiel, L./ Grote, S. (Hrsg.): Kompetenzmodelle von Unternehmen. 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PM-Verhaltenskompetenz-Elemente, 4.3.8 Personalmanagement Autor Dr. Sven Grote, geb. 1967; Studium der Psychologie in Marburg, Tätigkeit als Organisationsentwickler in einem Automobilunternehmen, über zweijährige Tätigkeit in einer Unternehmensberatung mit dem Schwerpunkt Personal, ab 1997 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Arbeitswissenschaft der Universität Kassel, Arbeits- und Forschungsschwerpunkte: Kompetenzmessung, -entwicklung, -management, Personal- und Organisationsentwicklung, Führung, Training und Transfer, Gruppenarbeit, Teamdiagnose, -entwicklung, -management, betriebliche Veränderungsprozesse, Prozessbegleitung, Großgruppenveranstaltungen, 2001-2006 am Institut für Arbeitswissenschaft (zu 50 %); 2007-2012 Professur für Personal- und Organisationsentwicklung an der Fachhochschule für angewandtes Management, Erding; Inhaber der Unternehmensberatung Kompetenzmanagement; zahlreiche Artikel- und Buchveröffentlichungen Anschrift Unternehmensberatung Dr. Grote & Team Jasperallee 53 D-38102 Braunschweig Tel.: 05 31/ 12 26 88 46 Mobil: 01 79/ 4 50 81 43 E-Mail: Sven_Grote@web.de Autorin Monika Wastian, Diplom- Psychologin und Projektcoach, hat rund 25 Jahre Erfahrung in Management, Coaching und Beratung. Sie leitet seit 2001 das Institut für Organisationspsychologie in München. Innovations-, Change- und Strategieprojekte, Coaching und Kompetenzmanagement bilden ihre Schwerpunkte, zu denen sie umfangreich publiziert hat. Zudem kooperiert Monika Wastian seit 2001 als Dozentin und Forschungspartnerin mit verschiedenen Universitäten. Aus ihrer Praxis und Forschung sind eine Reihe psychologischer Verfahren für das Projektmanagement entstanden, unter anderem das psychologische Projektcoaching, die Timeline Stakeholder Analysis (TSA) und die Timeline Job Analysis (TJA). Anschrift Institut für Organisationspsychologie Postfach 14 03 61 D-80453 München Tel.: 0 89/ 6 90 00 70 E-Mail: info@inforp.com Anzeige PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 63 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 64 NACHRICHTEN ■ Die Projektmanagementtagung „Kein KMU ist zu klein für Projektmanagement - Projektmanagement Tagung 2014“ wird am 24. September 2014 von der SPM Swiss Project Management Association in Liestal/ Schweiz durchgeführt. Weitere Infos: www.spm.ch/ veranstaltungen/ einzalansicht/ ? tx_ttnews%5Byear%5D=2014&tx_ttnews%5B month%5D=09&tx_ttnews%5Bday%5D=24&tx_ ttnews%5Btt_news%5D=83&cHash=b55e5c3a9f5 7d709250bf23e2b9a5d6b ■ The “APM Women in PM SIG, 21 st Anniversary”, organized by IPMA International Project Management Association, will take place on 25 th September 2014 in London/ United Kingdom. Further information: http: / / ipma.ch/ events/ apm-women-in-pm/ (english) ■ The „IPMA World Congress 2014 - Information through Dialogue“, organized by IPMA International Project Management Association, takes place from 29 th of September to 1 st of October 2014 in Rotterdam, Netherlands. More information: info@ ipma2014.com or www.ipma2014.com (english) ■ Der „pma focus 2014: Leadership - Die Kunst des Führens im Projektmanagement“ wird am 16. Oktober 2014 von pma Projekt Management Austria in Wien, Österreich, veranstaltet. Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ pma-events/ event/ 177-pma-focus/ 317-pma-focus-2014/ O.html ■ The “9 th ICEC World Congress - Re-Engineering Total Cost Management: Turning Words into Figures” will be held by the Italian Federation for Total Cost Management (AICE) from 20 th to 22 nd of October 2014 in Milano/ Italy. Further information: icec2014@aice-it.org or www.icec2014.eu ■ Der „PMO Tag” der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 27. Oktober 2014 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pmforum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html ■ Das „31. Internationale Projektmanagement Forum” wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 28. und 29. Oktober 2014 in Nürnberg veranstaltet. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de ■ The “PMI Global Congress 2014 - North America“ by PMI Project Management Institute will be held from 26 th to 28 th of October 2014 in Phoenix, AZ, USA. Further information: customer care@pmi.org or www.pmi.org/ Professional- Development/ Congress-PMI-Global-Congresses/ gcna-2014.aspx (english) ■ Die Konferenz „MANAGE AGILE 2014 - Agiles Projektmanagement und Anforderungsmanagement in der Praxis“ wird von der HLMC Event GmbH vom 27. bis 30. Oktober 2014 in Berlin veranstaltet. Weitere Infos: manageagile@hlmc.de oder www.manage-agile.de + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + tens: Der demografische Wandel macht sich bemerkbar durch einen Veränderungsdruck im Bereich der Personalpolitik und Personalkompetenz sowie beim angebotenen Leistungsspektrum in der öffentlichen Verwaltung [1]. Die Studie weist außerdem nach: In allen drei Feldern - Einsparungen, Digitalisierung und Personalmanagement - gibt es erhebliche Umsetzungslücken. Projektmanagement als Teil der Lösung: Angesichts der politischen Ziele und der in der Studie beschriebenen Umsetzungsproblematik ging die GPM mit einer klaren Botschaft in den Zukunftskongress. Effektives Projektmanagement ist ein wichtiges Führungsinstrument, um wirtschaftliche und politische Ziele umzusetzen. Der Kongress bot mit zwölf Zukunftsforen, 48 Best Practice-Dialogen und acht Zukunftswerkstätten intensive Gelegenheit zum Austausch über Themen der Verwaltungsorganisation und -modernisierung sowie ihrer Umsetzung in Projekten. Hauptstadtrepräsentant Norman Heydenreich moderierte ein gut besuchtes Zukunftsforum zum Thema „Umsetzung der E-Government-Gesetze“ mit sechs Diskutanten. Seine zentrale Botschaft an die Teilnehmer: „Modernes Projektmanagement ist ein Führungskonzept für Wandel und Innovation - und darum geht es im Kern bei der Umsetzung des E-Government-Gesetzes: den Wandel hin zu einer innovativen und bürgernahen Verwaltung durch Projekte zu gestalten.“ Beate Lohmann, Leiterin der Abteilung Verwaltungsmodernisierung und Verwaltungsorganisation im Bundesministerium des Innern (BMI), benannte in der Runde die Eckpunkte für das Programm „Digitale Verwaltung 2020“. Durch dieses Programm soll die Umsetzung des E-Government-Gesetzes im Bund ressortübergreifend koordiniert werden. Das Programm bündelt konkrete Maßnahmen für eine effiziente elektronische Verwaltungsarbeit im Bund und für elektronische staatliche Dienstleistungen über alle Verwaltungsebenen hinweg. Beate Lohmann betonte, dass dabei auch „etablierte Formen der Zusammen- ❙ Projekte machen Zukunft: Denken Sie Projektmanagement neu! Unter diesem Motto beteiligte sich die GPM erstmalig als institutioneller Partner am Zukunftskongress Staat und Verwaltung, der am 1. und 2. Juli 2014 im Berliner Congress Centrum bcc stattfand. Die Veranstaltung stand unter der Schirmherrschaft des Bundesministers des Innern. Tausend Spitzenvertreter aus Bund, Ländern und Kommunen sowie Experten aus dem In- und Ausland diskutierten Zukunftsfragen von Staat und Verwaltung. Die GPM brachte Projektmanagement als einen wichtigen Lösungsansatz in die vielfältigen Gesprächsrunden ein. Die politischen Ziele der Bundesregierung: In ihrem Koalitionsvertrag hat sich die Bundesregierung unter dem Stichwort „moderner Staat“ große Ziele gesetzt. Politische Vorhaben sollen „stärker aus Sicht und mit der Beteiligung der Bürgerinnen und Bürger entwickelt“ werden, um deren Zielgenauigkeit zu erhöhen. In der Verwaltung sollen verbindliche Standards auf den Weg gebracht werden, die eine flächendeckende Digitalisierung für ein bürgerfreundliches digitales Deutschland ermöglichen. „Eine leistungsfähige und bürgerfreundliche Verwaltung, die die Chancen der Digitalisierung nutzt, ist für unsere Gesellschaft unverzichtbar“, war dann auch die Botschaft des Schirmherrn und Bundesinnenministers Dr. Thomas de Maizière zur Eröffnung des Zukunftskongresses. Das Problem der Umsetzung: Die Studie „Zukunftspanel Staat und Verwaltung 2014“, die auf dem Zukunftskongress in Berlin vorgestellt wurde, nennt drei Herausforderungen auf dem Weg zu einer modernen Verwaltung. Erstens den budgetären Druck bei gleichzeitig erhöhten Erwartungen an die Leistungen von Staat und Verwaltung. Damit hängen einsparungsorientierte Ansätze wie Aufgabenkritik und Prozessoptimierung zusammen. Die zweite Herausforderung bildet die Digitalisierung und der Einsatz von E-Government-Lösungen verwaltungsintern und gegenüber Bürgern und Unternehmen. Und drit- GPM als Partner des Zukunftskongresses „Staat und Verwaltung“ in Berlin PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 64 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 65 arbeit - zwischen und innerhalb der Behörden - hinterfragt werden“ müssten. Aus der Perspektive der Länder sprach Hartmut Beuß, Beauftragter der Landesregierung für Informationstechnik (CIO) des Ministeriums für Inneres und Kommunales des Landes Nordrhein-Westfalen. Er hob die Notwendigkeit hervor, Prozesse zu analysieren und zu verbessern. Dies sei eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung der Verwaltung. Eine „strategische Allianz“ zwischen Land und Kommunen sei wichtig; dies gelte für die Rechtsetzung im Bereich E-Government, „aber noch mehr für das praktische Handeln“. - Die GPM wird die Umsetzung des Programmes „Digitale Verwaltung 2020“ begleiten. Sie steht als Partnerin für Fragen des Programmmanagements und der für die Umsetzung notwendigen Kompetenzentwicklung zur Verfügung. Positivbeispiele aus der öffentlichen Verwaltung: Gelungenes Projektmanagement stellte die GPM in ihrem Best Practice-Dialog vor. Sie zeigte anhand von Beispielen, wie sich Projektmanagement positiv bei der Umsetzung politischer Programme, Ziele und Reformvorhaben in der öffentlichen Verwaltung auswirkt. Den Dialog unter dem Titel „Projektmanagement als Führungsinstrument in Zeiten knapper Ressourcen. Beispiele aus Bund, Ländern und Kommunen“ moderierte Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe PMO. Prof. Silke Schönert von der Rheinischen Fachhochschule Köln und Burkhardt Görtz, Leiter des Programmmanagements der BWI Informationstechnik GmbH, erläuterten die besonderen Herausforderungen des HERKULES-Programms der Bundeswehr. Sie legten dar, wie diese durch Methoden des Projektmanagements bewältigt werden konnten. Im Fokus des Beitrags von Gerhard Klotter, Landespolizeipräsident von Baden-Württemberg, standen die positiven Auswirkungen einer klaren Projektstruktur, bei der ein sorgfältiges Stakeholdermanagement betrieben wird. Gerhard Klotter stellte die gelungene Umsetzung der Verwaltungsreform der Landespolizei vor. Aus der Perspektive der Kommunen sprach Tjark Bartels, Landrat von Hameln-Pyrmont und Leiter der Fachgruppe PM in den Kommu- ■ The “AMIP-ITESM PM Symposium: Project Management: the engine to drive transformation”, organized in cooperation with IPMA International Project Management Association, will take place from 12 th to 13 th of November 2014 in Monterrey, Mexico. Further information: symposium@aegis.mx, http: / / ipma.ch/ events/ amip-201-monterrey/ (english) ■ Die Veranstaltung „PM-Summit 2014 - The Pulse of Project Management“ des Project Management Institute (PMI), Munich Chapter e. V., wird am 17. November 2014 in München durchgeführt. Weitere Infos: projektleitung@pm-summit2014.de oder www.pm-summit2014.de ■ Laterale Führung - ein neuer Modebegriff oder ein Leitfaden für gute Führung in der Projektarbeit? Der Workshop „Führungsmanufaktur 2.0 - Managementkompetenz für Projektleiter“, der vom 25. bis 26. September 2014 in Köln stattfindet, soll Sie dabei unterstützen, Ihre Führungsaufgaben als Projektleiter situationsgerecht wahrzunehmen, zu bewerten und optimal sowie bewusst zu gestalten. ■ Ziel des Seminars „Wirtschaftlichkeit von Projekten nachhalten“, veranstaltet vom 9. bis 10. Oktober 2014 in Bremen, ist es, Projekterfolge durch konsequent angewendete Wirtschaftlichkeitsanalysen herbeiführen und über den gesamten Projektverlauf nachhalten. Der Projektleiter kennt jederzeit den Status der Wirtschaftlichkeit und trifft fundierte Entscheidungen für den Projekterfolg. ■ Planspiel „Führungskompetenzen im Projektmanagement“: Die erlebnisaktivierende Methode „Planspiel“ fördert die persönlichen Stärken und Soft Skills sowie die Methodenkompetenz. Das Erleben der eigenen Entscheidungen und deren Konsequenzen stärkt die Handlungskompetenz in komplexen Projektsituationen und damit den Transfer in den Projektalltag. Diese Veranstaltung wird vom 7. bis 8. Oktober 2014 in Berlin durchgeführt. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@ gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei diesen Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. GPM Seminare + + + PM-Termine + + + PM-Termine + + + info@cqa.de www.cqa.de Fernlehr-Ausbildung AZAV + ZFU zugelassen QM-Prod. Dienstleister, Gesundheitswesen Beginn: jederzeit Corporate Quality Akademie QB,QM Anzeige Projektmanager ON demand www.TRConcept.eu T +49.89.38 666 183 G P M - Z e r t i f i k a t P R O J E K T M A N A G E R n a c h I P M A m i t Anzeige Zum Zukunftskongress „Staat und Verwaltung“ in Berlin kamen tausend Spitzenvertreter aus Bund, Ländern und Kommunen. Experten aus dem In- und Ausland diskutierten Zukunftsfragen von Staat und Verwaltung. Foto: www.paulhahn.de PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 65 nen. Seine zentrale Botschaft: „Die öffentliche Verwaltung hat eines der höchsten Investivvolumen und arbeitet zum größten Teil projekthaft.“ Das Leistungsportfolio gerade auch der Kommunen steige beständig. Positives Feedback zu dem Best Practice-Dialog gab es in zahlreichen Folgegesprächen am Stand der GPM. Neben dem des Bundesministeriums des Inneren war der GPM Stand prominent platziert. Der Film zur Beteiligung der GPM am Zukunftskongress ist unter folgendem Link auf der Seite der GPM verfügbar: www.gpm-ipma.de/ events/ partnerveranstaltungen/ zukunftskon gress_staat_verwaltung_2014.html Heike Kratt, Politische Referentin der GPM Hauptstadtrepräsentanz Literatur [1] Wegweiser & Hertie School of Governace: Zukunftspanel Staat und Verwaltung 2014. 2014, www.weg weiser.de/ de/ freier-download, Stand: 22.7.2014, S. 3 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 66 NACHRICHTEN Herr Heydenreich, Sie sind seit September 2013 der Hauptstadtrepräsentant der GPM. Welche politische Bedeutung hat der Zukunftskongress „Staat und Verwaltung“? Norman Heydenreich: Der Kongress hat sich zu einer Leitveranstaltung der Verwaltungsmodernisierung entwickelt, die wichtige Impulse für die Reform von Staat und Verwaltung vermittelt und sich zentralen politischen Zukunftsfragen widmet. In diesem Jahr stand die Frage im Mittelpunkt, wie die im Koalitionsvertrag der neuen Bundesregierung verankerten Programme, zum Beispiel die Digitale Agenda, umgesetzt werden können und welche Verwaltungskultur und Führungsqualitäten dazu entwickelt werden müssen. Die GPM hat sich in diesem Jahr erstmals als institutioneller Partner am Zukunftskongress „Staat und Verwaltung“ in Berlin beteiligt. Welche Ziele haben Sie damit verfolgt? An die zentrale Frage des Kongresses nach der Umsetzung politischer Programme und dem dazu notwendigen Wandel von Führungskonzepten konnten wir mit unseren Themen anknüpfen. Als gesellschaftliche Interessenvertretung der GPM wollen wir deutlich machen: Effektives Projektmanagement ist ein wichtiges Führungsinstrument, um wirtschaftliche und politische Ziele umzusetzen und die Zukunft des Standorts Deutschland zu gestalten. Dazu wollen wir mit unseren Aktivitäten die wesentlichen Akteure aus Wirtschaft, Gesellschaft, Verwaltung und Politik erreichen, die Einfluss nehmen auf die Nutzung und die Rahmenbedingungen von Projektmanagement in Deutschland. Wichtig ist uns auch der Dialog mit Politik und öffentlicher Verwaltung über den Beitrag, den Projektmanagement zur Zukunftsgestaltung von Staat und Verwaltung leisten kann. Inwiefern wurden diese Ziele erreicht? Aufgrund der hohen Beteiligung von Entscheidungsträgern aus Politik und Verwaltung auf dem Kongress konnte die relevante Zielgruppe erreicht werden. Als institutioneller Partner hatte die GPM die Möglichkeit, sich inhaltlich in vielfältiger Weise an der Diskussion der Fragen zu beteiligen und Projektmanagement als Lösungsansatz sichtbar zu machen: Aktive Mitglieder aus den Fachgruppen konnten ihre Expertise und Erfahrung einbringen. Durch die Partnerschaft mit anderen namhaften Institutionen konnten wir unsere Botschaften effektiv platzieren. Die vielfältigen Formate des Kongresses boten zahlreiche Möglichkeiten des Dialogs und der Vernetzung. Das Interview führte Heike Kratt Interview zum Zukunftskongress „Staat und Verwaltung“ ❙ Über „Project Management Offices“ (PMOs) wurden in den vergangenen Jahren eine große Zahl von Studien publiziert. Aus Sicht der Fachgruppe „PMO“ ist die Ausbeute an für Praktiker verwertbaren Ergebnissen dabei jedoch überaus mager. Aus diesem Anlass startete im vergangenen Jahr ein Projektteam aus den Fachgruppen „PMO“ und „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ in Zusammenarbeit mit der Hochschule Nürtingen-Geislingen (HfWU) eine Studie, die PMOs aus Sicht von Praktikern beleuchtet. Die Ergebnisse werden am PMO Tag am 27. Oktober 2014 in Nürnberg exklusiv vorgestellt. Aber bereits vorab: Die mit mehr als 250 Teilnehmern gut fundierte Studie zeigt unerwartete und für die Praxis sehr interessante Ergebnisse. Ein Beispiel dafür ist die Analyse der Akzeptanz, die PMOs erfahren. Nach landläufiger Meinung ist sie eines der Erfolgshemmnisse für PMOs - ein Glaube, dem die Ergebnisse der Studie diametral widersprechen: Mehr als 80 Prozent der Befragten sehen das PMO in ihrer Organisation als zufriedenstellend bis sehr gut akzeptiert. Die Studie geht aber weiter - sie zeigt, dass ein Zusammenhang zwischen der Akzeptanz und der Erfolgsmessung von PMOs besteht. Kein einziges PMO, dessen Erfolg quantitativ gemessen wird, hat eine schlechte Akzeptanz! PMOs sollten sich also deutlich Gedanken über ihre Erfolgsmessung machen. Und noch weiter geht die Analyse: Wie ist das Eigen- und Fremdbild bezogen auf die Akzeptanz der einzelnen Stakeholder-Gruppen? Bei Linienführungskräften besser als ihr Ruf: Während von den anderen Stakeholdern angenommen wird, dass Linienführungskräfte das PMO skeptisch sehen, konstatieren diese selbst eine hohe Akzeptanz. Hier liegt erstmals eine praxisorientierte und wissenschaftlich fundierte Studie zu PMOs vor, die Erfolgsfaktoren für PMOs aufzeigt und die sich alle Beteiligten sicherlich sehr genau anschauen werden. GPM erforscht PMOs: PMO Tag im Zeichen der Studienergebnisse Foto: GPM Norman Heydenreich PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 66 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 67 GPM INTERN sowie Vertreter des Bundesministeriums des Inneren, des Berliner Abgeordnetenhauses und verschiedener Landesministerien. Mit dabei waren auch Großunternehmen wie die Deutsche Bahn, die Telekom AG sowie Hochschul- und Forschungseinrichtungen. Die GPM war haupt- und ehrenamtlich mit rund 30 Personen vertreten. An sommerlich geschmückten Stehtischen füllte sich der Innenhof der GPM Hauptstadtrepräsentanz ab 19.00 Uhr mit Leben und Gesprächen. Die 120 Gäste wurden von Jürgen Engelhardt, Geschäftsführer der GPM, und Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant der GPM, begrüßt. Der später einsetzende Sommerregen konnte die gute Laune nicht vertreiben. Die Gäste rückten unter den Sonnenschirmen zusammen, nutzten den Konferenzraum, der schnell mit Sitzgelegenheiten bestückt wurde, und führten die Gespräche weiter fort. Ab 22.00 Uhr wurde trotz Regen Fußball geschaut - bis zum verlängerten guten Ende. Das Feedback der vielfältigen Teilnehmerschaft zeigt, dass es gelungen ist, eine Atmosphäre des Austauschs zu schaffen. ❙ Es begann mit herrlich mildem Sommerwetter und mündete in einen fröhlichen, aber sehr nassen Fußballabend: Das erste Hoffest der GPM in Berlin fand am Montag, dem 30. Juni, abends im Innenhof der Hauptstadtrepräsentanz statt. Ziel des Hoffestes war es, bestehende Kontakte in Ministerien, zu Partnern und mit aktiven Mitgliedern zu vertiefen. Geladen waren Funktionsträger und Mitarbeiter der GPM sowie Vertreter aus Politik, Verwaltung und Wirtschaft, zu denen von der GPM Hauptstadtrepräsentanz im Laufe eines Jahres Kontakte geknüpft wurden. Das Hoffest fand am Vorabend des Zukunftskongresses „Staat und Verwaltung“ statt, einer Veranstaltung unter der Schirmherrschaft des Bundesministers des Inneren. Die GPM hatte als institutioneller Partner des Kongresses ausgewählte Teilnehmer geladen. Rund 60 Teilnehmende und Referenten des Kongresses nutzten das Hoffest als informellen Auftakt. Darunter der Landespolizeipräsident aus Baden-Württemberg, die Geschäftsführung des kommunalen Rechenzentrums Niederrhein, der Leiter des Kompetenzzentrums Großmanagement des Bundesverwaltungsamtes GPM Mitglieder: 6.700 Davon Firmenmitglieder: 340 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: > 23.000 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 33.700 Stand: 31. 8. 2014 + + + + + + + + + + + + + + + Projekte machen einen schönen Sommerabend: Das Hoffest der Projektemacher in Berlin Impressionen des ersten GPM Hoffestes in Berlin Fotos: www.paulhahn.de PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 67 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 68 GPM INTERN ❙ Die Mitgliederversammlung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet dieses Jahr am Freitag, dem 28. November 2014, von 10.00 Uhr bis 17.00 Uhr in der Hauptgeschäftsstelle der GPM, Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg statt. Mitglieder erhalten im Oktober 2014 eine Einladung zur Mitgliederversammlung mit Tagesordnung und weitergehenden Informationen. Sie enthalten u. a. Angaben zum abgelaufenen Geschäftsjahr und zu zukünftigen Vorhaben. Bitte beachten Sie, dass Anträge satzungsgemäß spätestens vier Wochen vor der Mitgliederversammlung, also bis zum 28. Oktober 2014, in der Hauptgeschäftsstelle eingegangen sein müssen. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme. GPM Mitgliederversammlung 2014 ❙ Zum dritten Mal in Folge organisierte der KIWANIS Club Garmisch- Partenkirchen unter der Überschrift „Jugend engagiert sich! “ den Wettbewerb um das beste Sozialprojekt an den Mittelschulen im Landkreis Garmisch-Partenkirchen. Unter der Schirmherrschaft von Kultusstaatssekretär Georg Eisenreich beteiligten sich nahezu alle Mittelschulen des Kreises. Ziel des Projektes war es, Kinder und Jugendliche für ein soziales Engagement zu begeistern und damit einen wesentlichen Beitrag zur Entwicklung des humanitären Grundsteins „soziale Verantwortung“ zu leisten. Das Projekt sollte gleichzeitig zeigen, dass man mit sozialem Engagement nicht nur anderen helfen, sondern dabei auch Freude, Selbstbestätigung und Wertschätzung erfahren kann. Mit großem sozialen Engagement und großer Kreativität beteiligten sich die Schüler an dem Wettbewerb. Die von ihnen gewählten Projekte reichten von der Neugestaltung einer ehemaligen Wasserreserve als Treff- und Aussichtspunkt, dem Umbau eines Bauwagens zum Außenklassenzimmer, der Neugestaltung eines Ruhepausenhofes, dem Aufbau eines Helfersystems für Senioren, der Renovierung einer Kirchenmauer bis hin zum Aufbau einer Schulbibliothek. Gemeinsam war allen Schülerprojekten eine gewisse Komplexität. Diese zu beherrschen, war eine weitere Dimension des Projektes. Die strukturierte Planung und Durchführung der Projekte vereinfacht die Arbeitserledigung und steigert dabei gleichzeitig die Qualität der Arbeitsergebnisse. Diese strukturierte Arbeitsweise sollte den jungen Projektmanagern auch helfen, ungewünschte Überraschungen und negative Einflüsse zu vermeiden oder diese zumindest zu reduzieren. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil des Projektes war die kontinuierliche Information über den Projektfortschritt und die Präsentation der Arbeitsergebnisse. Der gesamte Wettbewerb „Jugend engagiert sich! “ wurde als Programm organisiert. Der vom KC Garmisch- Partenkirchen vorgegebene Projektrahmen wurde von den Schulprojekten ausgestaltet. Das Programm war von langer Hand geplant. Informationsgespräche mit dem Staatlichen Schulamt und den Rektoren der Mittelschulen wurden bereits im Juli 2013, gleich im Anschluss an das erfolgreich durchgeführte Projekt des vorhergehenden Schuljahres geführt und damit auch das Programm des Schuljahres 2013/ 14 eingeleitet. November 2013 war Meldeschluss für die Projektteilnahme. Die Schulen, Lehrkräfte und Schüler hatten bis dahin Zeit, sich Projektvorschläge zu überlegen, zu diskutieren und sich für ein für sie geeignetes Projekt zu entscheiden. Den betreuenden Lehrkräften wurden in einem von KIWANIS- Mitgliedern durchgeführten Seminar die erforderlichen Grundlagen des Projektmanagements und die für das Projekt zur Verfügung gestellte webbasierte Arbeitsplattform „Zeyon“ nahegebracht. Die Qualifizierung der Lehrkräfte im Projektmanagement basierte auf Unterlagen der GPM, der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Dabei wurden den Lehrkräften auch schülergerecht aufbereitete Unterrichtsmaterialien der GPM mit an die Hand gegeben. Für die Schüler standen in den darauffolgenden Wochen die Erstellung der Projektsteckbriefe, Umfeld- und Risikoanalyse, Zielmatrix sowie die Phasenplanung und die Festlegung der Meilensteine auf dem Programm. Ende November 2013 war es so weit: Die jungen Projektmanager hatten ihren ersten „großen“ Auftritt. Die Schüler stellten ihre Projekte vor, erläuterten, welche Ziele sie mit ihren Projekten erreichen wollten, wer zur Projektdurchführung benötigt wird, wer bzw. was auf die Projekte positiven Einfluss haben kann oder was die Projekte be- oder gar verhindern kann. Mit großem Interesse lauschten sie den Präsentationen der anderen Schulen und fieberten der Entscheidung des Projektsteuerkreises entgegen, ob ihr Projekt für den Wettbewerb abgelehnt oder angenommen wird. Die Präsentationen der 12bis 15jährigen Projektmanager waren alle auf einem hohen Niveau. Und so war es kein Wunder, dass alle Projekte für den Wettbewerb akzeptiert wurden. Der Höhepunkt des ersten Präsenztermins war dann die Unterschrift unter den vorbereiteten Projektverträgen. Auf die Projekte, fertig, los! PM_4-2014_1-80: Inhalt 27.08.2014 11: 50 Uhr Seite 68 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 69 Das nächste Vierteljahr diente den Schulen zur weiteren Ausarbeitung der Projekte: Projektstrukturpläne erstellen, Arbeitspakete beschreiben, Aufgaben verteilen und Ablaufpläne erstellen. Im Februar stellten die Schüler ihre Planungen vor. Erstaunlich, mit welchem Ideenreichtum und mit welcher Selbstverständlichkeit die Schüler mit der Thematik umgegangen sind. Selbst Finanzierungsprobleme schreckten die Schüler nicht ab: Sie schrieben Spendenbriefe an Firmen und die örtliche Politik, formulierten Spendenaufrufe in der lokalen Presse, organisierten einen Bücherflohmarkt oder sammelten Geld durch selbst gebackene Pizzas beim Pausenverkauf. Die nächsten Wochen dienten der Umsetzung: Es wurde mit Handwerkern und den örtlichen Bauhöfen gesprochen, Material gekauft, gesägt, geschraubt, gestrichen, Böden wurden verlegt, Möbel zusammengebaut, Flyer gedruckt und verteilt … Ende Mai war es dann so weit: Im Rahmen eines letzten Präsenztermins ließen die jungen Projektteams ihre Projekte von der Idee bis hin zur Umsetzung Revue passieren. Dabei erläuterten die Schüler nicht nur den Verlauf der Umsetzung ihrer Projekte und gingen nicht nur auf ihre Erfolge ein, sondern reflektierten auch, warum und weshalb so manches nicht realisiert werden konnte oder umgeplant werden musste. Selbstkritisch ging so manches Team auch der Frage nach „Was ist gut gelaufen? “ oder „Was hätten wir besser machen können? “. Alle Projekte wurden erfolgreich zu Ende gebracht. Die Entscheidung über die Gewinner war nicht einfach. So strukturiert, wie die Schüler ihre Projekte durchgeführt haben, so strukturiert erfolgte auch die Bewertung der Projekte nach den Kriterien Projektplanung, Projektdokumentation und -präsentation sowie Projektumsetzung. Anfang Juni erfolgte die große Preisverleihung. Im Konzertsaal der Musikschule Garmisch-Partenkirchen konnte KIWANIS-Präsident Günter Meck nicht nur eine Vielzahl der Schüler begrüßen, sondern auch die betreuenden Lehrer, Schulleiter und Elternvertreter. In ihren Grußworten würdigten die Leiterin des Schulamtes Gisela Ehrl und Landtagsabgeordneter Harald Kühn, der auch die Preisverleihung übernommen hatte, nicht nur das soziale Engagement des Clubs, sondern und vor allem die herausragenden Leistungen der Schüler. Bevor die Preise verliehen wurden, gaben die Schüler noch einmal einen kurzen Überblick über ihre Projekte. Hier wurde die persönliche Entwicklung zum Teil sehr deutlich. Während bei der Vorstellung des Projektsteckbriefes noch sehr vorsichtig und schüchtern die Einzelheiten vorgetragen wurden, standen jetzt selbstbewusste junge Menschen am Mikrofon und erläuterten mit einer großen Selbstverständlichkeit ihre Projekte. Die Spannung bei den Schülern stieg ins Unermessliche. Sie fieberten mit jeder Preisansage. Das Rennen um das beste Projekt hat am Schluss die Mittelschule Bad Kohlgrub für sich entschieden (Abb. 1). Der Umbau des Bauwagens zum Außenklassenzimmer war bestens strukturiert und organisiert. Die begleitende Projektdokumentation war auf so hohem Niveau, dass sie einem Lehrbuch für Projektmanagement hätte entnommen sein können. Keine Schule ging bei dem Wettbewerb leer aus: Jedes Projektteam erhielt eine Urkunde und einen Geldpreis, jeder Schüler eine Teilnahmebestätigung über die Durchführung des Projektes, die betreuenden Lehrer ein Zertifikat, dass sie das Projekt als Coach begleitet hatten. Nach dem Projekt ist vor dem Projekt und so ist der Wettbewerb um das beste „Schulsozialprojekt für das Schuljahr 2014/ 15“ auch bereits wieder angelaufen. Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Heraus geber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Abb. 1: Das siegreiche Projektteam der Mittelschule Bad Kohlgrub PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 69 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 70 GPM INTERN ❙ Die Bauhaus Weiterbildungsakademie Weimar e. V. (WBA) - Institut an der Bauhaus-Universität Weimar startet am 24. Oktober 2014 wieder das sechsmonatige Studium „Projektmanagement - Grundlagen“. Die traditionsreiche Weiterbildung besteht bereits seit 20 Jahren und hat sich längst als professioneller Begleiter des beruflichen Werdegangs von künftigen Projektleitern und Führungskräften bewährt. Der Ansatz des Studiums ist facettenreich und praxisorientiert: Neben den erfolgreichen Techniken des Projektmanagements, wie Projektzielplanung, Phasenplanung, Projektstrukturierung, Kosten- und Zahlungsmittelplanung, geht es inhaltlich um Formen adäquater Aufbauorganisation, Vertrags- und Qualitätsmanagement, Änderungsmanagement, den Einsatz von PC-Werkzeugen oder um Probleme der integrierten Projektsteuerung. Weitere Schwerpunkte liegen in der Optimierung der Teamarbeit, der Motivation und Führung, der Selbstorganisation, der persönlichen Zeitplanung und der Durchführung von Besprechungen und Präsentationen. Die Zertifizierung der Teilnehmenden nach erfolgreichem Studienabschluss kann über die PM- ZERT - Zertifizierungsstelle der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) erfolgen. Das ausgestellte Zertifikat ist als Level D im 4-Level-System der IPMA (International Project Management Association - Internationale Dachorganisation der GPM) für PM-Personenzertifizierung international anerkannt. Das Studium „Projektmanagement - Grundlagen“ kann mit dem weiterbildenden einsemestrigen Studium „Bauprojektmanagement“ der WBA kombiniert werden. Die letztgenannte Weiterbildung ergänzt die bis dahin neu erworbenen Kompetenzen eines Projektmanagers, der in der Baubranche tätig ist, um weitere anwendungsreiche Managementdisziplinen wie die Projektsteuerung und -entwicklung, die Projektfinanzierung und das Honorarmanagement. Das Absolvieren beider Zertifikatsstudien „Projektmanagement - Grundlagen“ und „Bauprojektmanagement“ ermöglicht Absolventen mit einem Abschluss als Ingenieur, Diplomingenieur, Bachelor oder Master einer FH, Hochschule oder Universität die Teilnahme an einer dreitägigen Zusatzveranstaltung Nachzertifizierung für Bauprojektmanagement. Erfolgreiche Absolventen der drei beschriebenen Weiterbildungen erwerben abschließend den Titel Fachingenieur/ -in für Bauprojektmanagement. Diese Fachkombination inkl. des Fachingenieurabschlusses ist bisher einmalig in Thüringen und die hohe Nachfrage ist ein Beweis für den Erfolg dieses Studienmodells. Die beiden Weiterbildungen „Projektmanagement - Grundlagen“ und „Bauprojektmanagement“ sind grundlegende Modulbausteine des im Jahr 2016 geplanten Masterstudiengangs MBA Projektmanagement Bau an der Bauhaus-Universität Weimar. Absolventen dieser Studien, die den MBA-Titel anstreben, werden Leistungseinheiten aus den bereits belegten Weiterbildungen angerechnet. Detaillierte Informationen zu Inhalten, Terminen und Studienvoraussetzungen zu den beschriebenen Weiterbildungen unter: www.wbaweimar.de, E-Mail: info@wba-wei mar.de, Tel. 03643/ 58 42 21; Ansprechpartner für Inhalte: Dr.-Ing. Ulrich Wolff, Bauhaus Weiterbildungsakademie Weimar e.V.; Ansprechpartnerin für Anmeldung/ Studienorganisation: Milena Deobald M. A., Bauhaus Weiterbildungsakademie Weimar e.V. Berufsbegleitendes Studium „Projektmanagement - Grundlagen“ in Weimar ❙ Zum 1. Mal fand in diesem Jahr die PM-Konferenz der RWE statt. Auch die GPM war mit dabei und präsentierte sich mit einem Vortrag von Dr. Claus Hüsselmann und einem Messestand. „Der Geist von Paffendorf“ ist nicht der Titel einer Gruselgeschichte, sondern die Überschrift der RWE- Berichterstattung über die 1. PM- Konferenz, die der Energiekonzern am 26. Juni 2014 im Schloss Paffendorf bei Bergheim abgehalten hat. Rund 100 Teilnehmer aus verschiedenen RWE-Gesellschaften folgten der Einladung von RWE Deutschland ins Schloss. Die Veranstaltung bot die Möglichkeit, sich über aktuelle Themen und Trends rund um das Thema Projektmanagement zu informieren und auszutauschen. Dr. Claus Hüsselmann zeigte mit seinem Vortrag „Hybride Vorgehensweisen - Verknüpfung von agilen und klassischen Vorgehensweisen“, dass eine Verbindung der beiden Projektmanagement-Vorgehensmodelle nutzbringend möglich ist (Abb. 1). Dies belegte der GPM Vorstand Wirtschaft anhand von Praxisbeispielen. Am GPM Stand auf dem Marktplatz der Konferenz herrschte stets reges Treiben. Das Interesse galt vor allem den Themen Qualifizierung und Zertifizierung. Austausch, Wandel, Aufbruch - bereits im ersten Keynote-Vortrag von Arndt Brandenberg, Head of Change Management der RWE AG, wurden die Teilnehmer auf die Schlagworte der Konferenz eingestimmt. Die Gesprächsbereitschaft und Aufmerksamkeit der Anwesenden (Abb. 2) machten hierbei deut- 1. PM-Konferenz der RWE mit Beteiligung der GPM Abb. 1: Dr. Claus Hüsselmann präsentierte seinen Vortrag „Hybride Vorgehensweisen - Verknüpfung von agilen und klassischen Vorgehensweisen“ Foto: RWE Deutschland AG PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 70 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 71 ❙ Am 24. Mai fand die diesjährige women&work im World Conference Center in Bonn statt. Dieser Messe-Kongress wurde vor einigen Jahren von Melanie Vogel initiiert und hat sich zum größten seiner Art entwickelt. Den offiziellen Zählungen folgend, strömten dieses Jahr mehr als 6.000 ambitionierte Besucherinnen aus Deutschland und dem Ausland nach Bonn zu der Veranstaltung. Neben Studentinnen (30,81 Prozent) und Berufseinsteigerinnen (27,57 Prozent) besuchten in diesem Jahr mit 30,27 Prozent auch berufserfahrene Frauen, Führungsfrauen (7,03 Prozent) und Wiedereinsteigerinnen (4,32 Prozent) die women&work. Neben der Ausstellung gibt es jedes Jahr auch ein umfangreiches Vortragsprogramm, Podiumsdiskussionen und die Möglichkeit, schon im Vorfeld einen Termin für ein Vieraugengespräch mit einem Unternehmen der Wahl zu vereinbaren. Neben den vielen namhaften Firmen, die in der Ausstellung um ihren weiblichen Nachwuchs werben, sind dort auch Verbände als Aussteller aktiv. Nachdem sich einige PM- Expertinnen im letzten Jahr dort als Besucherinnen umgesehen hatten, initiierten sie für dieses Jahr einen Messestand. (Abb. 1) Verstärkt wurden Dörte Bräunche, Dorothee Feldmüller, Rita Frost und Kirstin Lehmann durch die beiden Young Crew-Vertreterinnen Anna Brucherseifer und Jessica Bühler. Das schlagkräftige gemeinsame Team dieser beiden Special Interest Groups (SIG) sammelte Ideen für das Marketing. So wurde women &work 2014: PM-Expertinnen und Young Crew vertreten die GPM auf dem größten Messe-Kongress für Frauen lich, dass innerhalb des Unternehmens gesellschaftsübergreifend eine große Neugier nach Anregungen und neuen Methoden entstanden ist. „Der Geist von Paffendorf“ könnte damit der Anstoß für eine Fortführung dieser Veranstaltung als feste Weiterbildungsmöglichkeit zum Thema Projektmanagement bei RWE werden. Die GPM begleitet und unterstützt dies gerne auch in Zukunft und freut sich schon auf weitere spannende Veranstaltungen. Abb. 2: Teilnehmer der 1. PM-Konferenz der RWE Foto: RWE Deutschland AG Abb. 1: Vertreter der GPM Young Crew und PM-Expertinnen auf dem GPM Stand Foto: PM-Expertinnen PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 71 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 72 GPM INTERN ❙ Projekte als soziale Systeme: Mit dieser Sicht erschließt systemisches Projektmanagement wichtige neue Erfolgsfaktoren. Mensch und Projektumfeld sind für den Projekterfolg entscheidend. Changemanagement und ein projektfreundliches Umfeld rücken als elementare Gestaltungselemente in den Fokus. Am 10. September lud die GPM ab 10.30 Uhr zur Gründungsveranstaltung der neuen Fachgruppe „Systemisches PM und Changemanagement“ nach Kitzingen bei Leoni ein. Ausgangspunkt war das systemische Denken, d. h. eine ganzheitliche Sicht auf Einzelprojekte, auf Projektcluster sowie auf das Projektumfeld. Die Fachgruppe wendet sich ausschließlich an Mitarbeiter in Unternehmen, die Konzepte des systemischen Projektmanagements und Changemanagements bei sich anwenden und an einem Erfahrungsaustausch interessiert sind. Diese Systeme stehen in komplexer Wechselwirkung miteinander und sind zudem einem ständigem Veränderungsdruck unterworfen. Denn Veränderungen werden durch den globalen Wettbewerb und den technischen Fortschritt immer schneller und umfassender nötig. Die Systeme und ihre Veränderung werden im Spannungsfeld von Strategie, Struktur und Kultur analysiert, wobei der Kultur (u. a. Beziehungen, Verhalten, Werte) besonderes Gewicht beigemessen wird. Ziel der Fachgruppe ist das Erarbeiten von konkreten, praktischen Handlungsempfehlungen zur Steigerung des Projekterfolgs. Die wesentlichen Arbeitsgebiete der Fachgruppe sind: ❑ systemische Analyse und projektfreundliche Gestaltung des Projektumfelds bestehend aus Strategie, Struktur und Kultur ❑ Erarbeiten von Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Veränderung von Projektmanagement und des Projektumfelds (Unternehmenstransformation) ❑ Erzeugen eines erforderlichen Perspektivwechsels und einer Veränderungsbereitschaft bei den Beteiligten ❑ Empfehlungen zur Vorgehensweise im Changemanagement ❑ Umgang mit Widerständen in Projekten und bei Veränderungen ❑ Entdecken und aktives Nutzen von Vernetzungen und Ressourcen Gründung der Fachgruppe „Systemisches PM und Changemanagement“ ein Roll-up der PM-Expertinnen entworfen und fertiggestellt, ein Quiz mit Fragen zum Projektmanagement vorbereitet, ein eigener Messe-Flyer entstand und eine der Jahreszeit angemessene Marketing- Idee: Maikäfer, aufgeklebt auf die Visitenkarte der PM-Expertinnen. Das Marketing-Team der Hauptgeschäftsstelle unterstützte die Aktion tatkräftig, und so stand am 24. Mai morgens alles am Messestand bereit für den Ansturm der Besucherinnen. (Abb. 2) Und der kam: In der ersten Stunde schleppend, aber dann gab es durchgehend Interessentinnen am Stand, mit denen das Messeteam gut ins Gespräch gekommen ist. Einigen konnten sie die GPM vorstellen, andere kannten die GPM und interessierten sich für eine Mitgliedschaft oder Zertifizierung. Auch Kontakte mit den an den umliegenden Ständen vertretenen Vereinen und Verbänden gab es. So kann es sein, dass beim Expertinnen-Stammtisch demnächst einmal mit einem solchen Verband kooperiert wird. Die Teilnehmerinnen am Projektmanagement-Quiz, die die Fragen richtig beantwortet hatten, kamen in die Lostrommel. Gezogen wurde am Nachmittag die Gewinnerin des Buchpreises - es war Dr. Ira Lemm, die am Nachbarstand den Deutschen Akademikerinnenbund e. V. vertrat und sich über das Werk „Adrenalin-Junkies & Formular- Zombies“ freuen durfte, an dem Tom DeMarco mitgewirkt hat. „Ich habe tolle Gespräche mit tollen Frauen geführt“, wird eine Teilnehmerin zitiert - und so sahen es die Vertreterinnen der GPM auch. Wenn frau sonst immer eine der wenigen Frauen unter vielen Männern ist - auf der women&work ist es einmal umgekehrt. Und die Frauen, die diese Messe besuchen, sind hochkarätige Persönlichkeiten, ganz viel Energie ist zu verspüren. Nach der women&work ist vor der …: Die nächste women&work findet am 25. April 2015 statt - aufgrund der diesjährigen Erfahrung sind alle Beteiligten guten Willens, die GPM wieder dort zu vertreten. Abb. 3: Prof. Dorothee Feldmüller überreichte der Gewinnerin des PM-Quiz Dr. Ira Lemm den Buchpreis Foto: PM-Expertinnen Abb. 2: Eine der Jahreszeit angemessene Marketing-Idee: Maikäfer Foto: PM-Expertinnen Systemisches PM und Changemanagement Grafik: Dr. Wolfgang Weber PM_4-2014_1-80: Inhalt 25.08.2014 5: 37 Uhr Seite 72 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 73 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Berliner PM-LAN 2014 - lokal open space for project managers: Projekte führen in der Organisations-Matrix; Gunnar Marx, CONSENSA, Hamburg GPM Hauptstadtrepräsentanz, Kontorhaus Foyer/ Konferenzraum, Charlottenstraße 65, Berlin 24.9.2014 18.00-21.00 Uhr Bielefeld Projektmanagement - Kick-off, Control Board, Clearing - und doch nicht richtig kommuniziert? - Wir sagen langen Meetings ade; Bettina Langer, BBL-Software GmbH, und Uwe Kopp, Claas KG Verl 25.9.2014 Bremen Workshop: Projektcontrolling und Nutzencontrolling Senatsempfang zum 30. Jubiläum der GPM Region Bremen Integration von Fahrzeugen mit alternativen Antriebstechnologien - Projektkoordination von Produktionsanläufen im Mercedes-Benz Werk Bremen; Thomas Rötepol Universität Bremen, Raum WING 0.03, WING-Gebäude, Wilhelm-Herbst-Straße 12, Bremen Rathaus Bremen, Am Markt 21, Bremen Kundenzentrum Mercedes-Benz, Werk Bremen, Bremen 25.9.2014 18.00-20.00 Uhr 27.10.2014 13.00-15.00 Uhr 27.11.2014 18.00-20.30 Uhr Chemnitz Schätzmethoden - Theorie und Praxis; Dipl.-Informatiker Peter Gabler und Dipl.-Ing. Robby Bergk QM in Projekten am Beispiel einer Risikoanalyse mittels FMEA; Dipl.-Ing. Brigitte Mählisch Nachlese zum Projektmanagement Forum; Ulrich Meier und Dipl.-Ing. Robby Bergk Technologiezentrum Chemnitz - TCC, Annaberger Straße 240, Chemnitz Technologiezentrum Chemnitz - TCC Technologiezentrum Chemnitz - TCC 23.9.2014 18.00-21.00 Uhr 7.10.2014 18.00-21.00 Uhr 11.11.2014 18.00-21.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Sommerfest 2014 der GPM Region Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Der Emscherumbau, ein Generations-Projekt mit vielfältigen Herausforderungen; Norbert Stratemeier, EMSCHERGENOSSEN- SCHAFT/ LIPPEVERBAND, Geschäftsbereichsleiter Planung und Bau, Essen 3. Cross Table: Mythos Authentizität und Sozialkompetenz; Dr. Bernd M. Lindenberg, Bildung & Beratung Dr. Lindenberg, Neuss Messe Düsseldorf, Rotterdamer Straße 144, Düsseldorf IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf Brauhaus Joh. Albrecht, Gründerzimmer, Niederkasseler Straße 104, Düsseldorf 27.9.2014 16.00-20.00 Uhr 20.10.2014 18.30-20.00 Uhr 20.11.2014 18.30 Uhr Frankfurt/ Rhein-Main 9. PM-Tag Frankfurt/ Rhein-Main Frankfurt School of Finance & Management, Sonnemannstraße 9-11, Frankfurt a. M. 16.9.2014 13.00-20.00 Uhr Freiburg Projekt Portfolio Management in der Praxis; Herr Markus Simon, EnBW Trading GmbH Praxis Know-How: Moderation von Risikoworkshops; Dr. Artur Hornung, Projektmanagement & Glückskompetenz PM Softwaretag Innenstadt oder Freiburg-Munzingen, Freiburg Innenstadt oder Freiburg-Munzingen Innenstadt oder Freiburg-Munzingen 18.9.2014 17.30 Uhr 9.10.2014 17.30 Uhr 6.11.2014 10.00 Uhr Hamburg Werkzeuge für das Aufgabenmanagement - die bessere PM-Software? - Die Möglichkeiten und Grenzen des Issui-Managements; Dr. Mey Mark Meyer, parameta, Geschäftsführender Gesellschafter, Bremen Einfach war gestern! - Projekte zwischen Chaos und Kontrolle; Stephanie Borgert, denkSystem, Gesellschaft für holistisches Management, Münster Schnelles und langsames Denken in Projekten - Entscheiden und Handeln im komplexen Umfeld; Dr. Jens Köhler, BASF SE, Projektleitung, Ludwigshafen Freizeit- und Kommunikationszentrum der Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg Freizeit- und Kommunikationszentrum der Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg Freizeit- und Kommunikationszentrum der Hamburger Hochbahn AG, Halle 13 22.9.2014 18.30-20.30 Uhr 9.10.2014 18.30-20.30 Uhr 21.11.2014 18.30-20.30 Uhr Hannover Evolution der Projektmanagement-Kompetenzen - Entwicklung des Projektmanagements von 1.0 bis 5.0; Raimo Hübner, Volkswagen AG, Senior Projektmanager, Wolfsburg Hochschule Hannover, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover 10.11.2014 18.30 Uhr PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 73 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 74 GPM INTERN GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Karlsruhe Professionelles Qualitätsmanagement in Projekten - der vernachlässigte Erfolgsfaktor; Dipl.-Ing. Jörg Wolf Interkulturelles Projektmanagement; Silke Heine Agiles Großprojekt - Finanzsektor; Dr. Udo Katterfeld Karlsruhe Karlsruhe Karlsruhe 9.10.2014 18.15-20.30 Uhr 6.11.2014 18.15-20.30 Uhr 18.11.2014 18.15-20.30 Uhr Kassel Einfach war gestern! - Projekte zwischen Chaos und Kontrolle; Stephanie Borgert, Denksystem, Münster PM-Software - Fluch oder Segen für die Beteiligten - Aktuelle Chancen, Grenzen und Trends; Martin Bialas, diventis GmbH, Arlesheim, Schweiz Why difficult people are difficult? - Power games, control freaks and wasteful conflicts; Rob Thompson, RTTA, Frankfurt OctaVia AG, 1. Stock, Besprechungsraum, Marie-Calm-Straße 1, Kassel OctaVia AG, 1. Stock, Besprechungsraum OctaVia AG, 1. Stock, Besprechungsraum 18.9.2014 18.00 Uhr 9.10.2014 18.00 Uhr 13.11.2014 18.00 Uhr Kiel Projektmanager 2.0: Der X-Shaped Manager für eine vernetzte Projekt- und Wissensarbeit - in Kooperation mit DiWiSH - Digitale Wirtschaft Schleswig-Holstein; Prof. Dr. Doris Weßels, Fachhochschule Kiel - University of Applied Sciences Kieler Innovations- und Technologiezentrum (Kitz), Schauenburgerstraße 116, Kiel 25.9.2014 18.00-20.00 Uhr Köln Kostensteuerung von Großprojekten - Praxisbeispiel Flughafen Frankfurt Main, Neuer Flugsteig A-Plus; Gregor Oleniczak, Fraport AG Zentrale der Postbank AG, Raum 406, Friedrich-Ebert-Allee 114-126, Bonn 25.11.2014 18.00-20.00 Uhr Weimar Einführung von Projektmanagement und Multiprojektmanagement; Thorsten Moßmann, Stadtwerke Rüsselsheim, Projektmanager, Rüsselsheim 12. pm update 2014 - PM-UPDATE - FRESH UP YOUR PM- KNOWLEDGE! Gunnar Marx, Consensa Projektberatung GmbH & Co. KG, Hamburg, Gerd Wermerskirch AGRO-Team, Trainer, Berlin, Micheal Klyz und Benedict Gross Bedeutung der Stakeholderanalyse für Projekte im Nahen Osten; Dr. Siniša Karnas, Jenoptik Robot GmbH, Project Manager, Monheim am Rhein APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar bauhaus FACTORY, Bauhausstraße 7c, Weimar APROPRO Haarbeck Projektmanagement 18.9.2014 18.30-21.00 Uhr 26.9.2014 9.00-22.00 Uhr 16.10.2014 18.30-21.00 Uhr Weitere Infos und Anmeldung: www.gpm-ipma.de + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM Braun Anlagenbau GmbH www.braunanlagenbau.ch jub@braunanlagenbau.ch Die Braun Anlagenbau GmbH ist Ihr zertifizierter Dienstleister für Beratungs-, Planungs- und Projektmanagementleistungen im industriellen Anlagen- und Maschinenbau. Unser wichtigstes Anliegen ist es, unsere Kunden effektiv und mit größtmöglichem Know-how zu unterstützen. Dabei legen wir großen Wert auf Transparenz und stützen uns auf unsere langjährige Erfahrung sowie unser tragfähiges Netzwerk. Sach- und Fachkompetenz führen zu maßgeschneiderten Projekten, welche frühzeitig initialisiert und maßgeschneidert auf ihre Bedürfnisse abgestimmt werden. Seit mehr als 15 Jahren sind wir verlässlicher Partner für unsere Kunden aus den verschiedensten Industriebranchen. ❑ Projektleitung und deren Steuerung bei interdisziplinären Großprojekten ❑ PM-Bedeutung ist oberste Priorität in unserem Unternehmen Der Ausbau unseres tragfähigen Netzwerkes, die Neuakquisition von Kunden und die Durchführung von professionellen Schulungen + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 74 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 75 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM GibConsult GmbH www.gibconsult.de ssk@gibconsult.de GibConsult hat die Total Project Management(TPM)-Methodik entwickelt, bei der der Projektprozess ganzheitlich abgedeckt wird, alle Projektphasen einbezogen und wenn möglich präventiv alle Konsequenzen berücksichtigt werden. Das TPM beinhaltet die ineinandergreifenden Bereiche Projektmanagement, Vertrags-, Claim und Disput Management sowie die projektintegrierte Rechtsberatung. Mit unserer langjährigen Consulting-Erfahrung, Weitblick und Rücksicht auf die relevanten Faktoren und Eventualitäten begleiten wir Ihr Projekt. Zeitgleich erfolgt die Dokumentation aller Vorgänge praxisnah, verständlich und prozesssicher. So wissen Sie jederzeit genau, an welchem Punkt sich Ihr Projekt gerade befindet, welche Chancen und Risiken es birgt und wie sich der weitere Projektverlauf darstellt. Von unserer Mitgliedschaft bei der GPM erhoffen wir uns einen interessanten und regen Austausch mit anderen Mitgliedern und PM-Interessierten, den Erhalt von relevanten Informationen sowie die Möglichkeit, das bestehende GPM-Netzwerk für Unternehmenszwecke zu nutzen. Hochschule für angewandte Wissenschaften Neu-Ulm www.hs-neu-ulm.de Achim.Dehnert@hs-neu-ulm.de Thomas.Bayer@hs-neu-ulm.de Die Hochschule Neu-Ulm (HNU) hat einen betriebswirtschaftlichen Schwerpunkt und bereitet Studierende in Bachelor- und Master-Studiengängen praxisnah auf Management-Tätigkeiten vor. Die Schwerpunkte in Lehre und Forschung liegen in den Bereichen Betriebswirtschaft, Gesundheitsmanagement, Informationsmanagement, Unternehmenskommunikation, Wirtschaftsinformatik, Wirtschaftsingenieurwesen und Logistik. Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement. Betreuung von studentischen, wissenschaftlichen Arbeiten zum Thema Projektmanagement und Betreuung von Projekten in Kooperation mit mittelständischen Firmen und Konzernen (Bereich Automotive, Gesundheit, IT) Informationen über aktuelle Weiterentwicklung der GPM Methodik, Anpassung bzw. Weiterentwicklung der Methodik im Hinblick auf agile Projektmanagementmethoden (z. B. SCRUM) Innoactive GmbH www.innoactive.de Daniel.Seidl@innoactive.de Verbesserung der Produkte und Prozesse durch Mobile Apps und Responsive Websites. Beratung zu technologischen Fragestellungen, Entwurf von User Interface Designs und Lieferung von fertig erstellten App- oder Weblösungen. Sicherstellung des Projekterfolgs für unsere Kunden in einem hochdynamischen Technologieumfeld Networking, Erfahrungsaustausch, Weiterbildung unseres Teams im Bereich Projektmanagement Landkreis Hameln-Pyrmont www.hameln-pyrmont.de landkreis@hameln-pyrmont.de landkreis hameln-pyrmont Öffentliche Verwaltung Projektmanagement ist nahezu für die gesamte Bandbreite der vielfältigen Aufgaben der Kreisverwaltung von Bedeutung. Insofern nur beispielhaft genannt seien hier Organisationsänderungen, Baumaßnahmen oder die Einführung neuer IT-Verfahren. Der Landkreis Hameln- Pyrmont erwartet vom Beitritt zur GPM einen Zugang zu Know-how, Informationen über aktuelle Entwicklungen im PM sowie den Ausbau von Kontakten. In nächster Zeit steht das Thema Zertifizierung im Vordergrund. Lurberg GmbH Management Consulting www.Lurberg.com Jandirk.Leinhos@lurberg.com Raimund.Ritzmann@lurberg.com Kompetenz und Ressourcen für Projekte, Fachberatung, Interims-Management und Projektmanagement für das Immobilienmanagement, für Immobilieneigentümer, -betreiber und -investoren Wir sind Umsetzungsspezialisten von Großprojekten und verbinden Projektmanagement mit Fach- Know-how im Immobilienmanagement. Wir wünschen uns einen regen Austausch in den Kompetenznetzwerken der GPM Community und sind sehr interessiert an Trends und Weiterentwicklungen im Bereich des Projektmanagements. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 75 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 76 GPM INTERN + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Neue studentische Mitglieder N. Nachtigal (Osnabrück), J. Fried (Neusäß), T. Buchmüller (Hoßkirch), M. Stolz (Ulm), S. Katzenstein (Meckenbeuren), P. Wiechert (Meckenbeuren), H. Phillips (Friedrichshafen), K. Vögtle (Altusried), F. Mayer (Friedrichshafen), S. Buck (Wangen), C. Von Horn (Leinfelden-Echterdingen), S. Hack (Inzigkofen), S. Eggert (Schwäbisch Gmünd), L. Hortig (Stuttgart), J. Köder (Geislingen), W. Ganjc (Geislingen), S. Dubronner (Neulingen), V. Schauz (Alfdorf), N. Sivakumaran (Geislingen), A. Schimpl (Esslingen), R. Käppeler (Geislingen), D. Krzikalla (Plüderhausen), F. Weller (Alfdorf), L. Rieder (Waldenbuch), A. Nachtigall (Frickenhausen), L. Werz (Stuttgart), L. Dal Mas (Welzheim), J. Kick (Eislingen), J. Bär (Wangen), A. Heger (Iggingen), K. Oharek (Geislingen), N. Dommer (Geislingen), K. Betsch (Waiblingen), S. Kögel (Fellbach), V. Karbouski (Gammelshausen), K. Bauer (Geislingen), N. Heckel (Kirchheim), H. Harwardt (Stuttgart), C. Henig (Freiberg), J. Stummer (Waibstadt), F. Rißner (Jena), C. Brosig (Friedrichshafen), R. Zimmermann (Diessenhofen), M. Klesel (Immenstadt), A. Kaiser (Bischofsheim), E. Poddubchenko (Waldbüttelbrunn), D. Kis (München), L. Kaipf (Tübingen), E. Gense (Reutlingen), D. Bongermino (Reutlingen), C. Tönnesmann (Neuenrade), T. Wiegelmann (Arnsberg), D. Rist (Reutlingen), A. Sauer (Germersheim), C. Frome (Hamburg), E. Werner (Wiesbaden), J. Schulz (Bremen), C. Wesemann (Wolfsburg), F. Bayer (Karlstadt), L. Pfülb (Hannover), T. Engelke (Hannover), J. Choussi Kengne (Hannover), P. Wetzel (Burgwedel), M. Käser (Immenstadt), R. Artes (Gersthofen), C. Reinelt (Kempten), K. Stadlthanner (Pfarrkirchen), A. Yildiz (Ludwigsburg), M. Büchler (Hadamar), V. Geschke (Notzingen), S. Holzmann (Deisenhausen), J. Sauer (Traunreuth), B. Mesmer (Wasserburg), R. Reichelt (Landshut), K. Brunner (Mallersdorf-Pfaffenberg), A. Brosch (Pfaffenhofen), M. Krüger (Nienburg), T. Anatca (Hannover), P. Lerch (Hannover), D. Schulz (Hannover), V. Ho (Lehrte), V. Schäfer (Hannover), A. Fischer (Langenhagen), T. Ryll (Hannover), T. Heinrichs (Hannover), T. Tien Hoang (Isernhagen), Y. Jordan (Hannover), S. Torno (Pattensen), C. Theil (Isernhagen), Z. Bayfidan (Hameln), D. Brümmer (Hannover), M. Heidelberg (Barsinghausen), E. Sommerfeld (Hövelhof), A. Taran (Hannover), M. Hugger (Hannover), J. Hentze (Hannover), S. Wehrspann (Hannover), W. Beck (Langenhagen), Ö. Demiri (Hannover), H. Israel (Rinteln), D. Wolff (Rinteln), S. Akhras (Hannover), B. Anger (Hannover), M. Knackstedt (Hannover), L. Meyer (Hannover), J. Eckert (Hannover), B. Toffel (Hannover), T. Rudek (Hannover), S. Westermann (Ronnenberg), J. Goslar (Hannover), S. Eck (Hannover), J. König (Hildesheim), K. Gude (Hannover), M. Wichmann (Hannover), E. Müller (Hannover), C. Stadler (Hannover), L. Brandenburg (Nienhagen), A. Geissler (Hannover), A. Schubert (Bad Oeynhausen), C. Ebeling (Soltau), M. Klain (Lotte), T. Bley (Hannover), D. Koczauer (Hannover), N. Sorth (Hannover), R. Görlitz (Hannover), C. Schäfer (Seelze), D. Wollrab (Hannover), K. Eeiß (Hannover), P. Stehr (Hannover), G. Koyuncu (Hannover), J. Ndongwe (Hannover), C. Vogt (Wolfenbüttel), A. Suelmann (Garbsen), J. Brunotte (Gehrden), R. Wübbeling (Wedemark), S. Schmidt (Hameln), A. Schneider (Sessenbach), L. Thiemann (Burgwedel), T. Niestädt (Soest), A. Veit (Memmingen), T. Fässler (Will), M. Wittsiepe (Köln), M. Sekulla (Koblenz), L. Lackermeier (Landshut), T. Buchner (Landshut), K. Glotz (Adlkofen), C. Neumeier (Landshut), J. Wolter (Aham), M. Luther (Koblenz), K. Baumgarten (Osterspai), D. Zilch (Schaafheim), L. Osinski (Regensburg), C. Oberdörfer (Wermelskirchen), Y. Schulte (Schmallenberg), J. Hellermann (Schmallenberg), A. Schulte (Hannover), M. Bühler (Hadamar-Obermeyer), C. Blankenberg (Koblenz), N. El Makrini (Koblenz), M. Hackl (Regensburg), M. Russo (Augsburg), M. Staar (Augsburg), K. Macketanz (Augsburg), M. Köstner (München), C. Thürheimer (Mötlingen), A. Müssig (Würzburg), F. Riehl (Chemnitz), K. Mack (Holzgerlingen), D. Weber (Landshut), T. Degner (Rohrbach), R. Klenk (Balgheim), D. Wölfle (Nürnberg), T. Blüml (Landshut), L. Fuchs (Landshut), W. Betz (Isen), S. Deißenböck (Rattenkirchen), E. Akkus (Waldkraiburg), D. Hennig (Niederaichbach), P. Winkler (Deggendorf), M. Escherich (Wegscheid), M. Gossen (Niederaichbach), A. Ulbrich (Kaufering), J. Langmaak (München), J. Hoffmann (Gleißenberg), C. Drexler (Holzkirchen), K. Hofer (Au), T. Uebach (Landshut), L. Helms-Delfert (Neufahrn), M. Lindermeier (Neufahrn), N. El Masry (Vaterstetten), J. Puritscher (Neu-Ulm), S. Wendel (Arnstein), T. Nowitzki (Nürnberg), S. Oberlander-Hörath (Nürnberg), R. Dollinger (Harnburg), M. Ederer(Augsburg), F. Aletsee (Dasing), F. Hofmann (Eckental), M. Gebhard (Feucht), J. Klüher (Nürnberg), F. Nickl (Nürnberg), B. Heck (Nürnberg), C. Andexinger (Veitsbronn), C. Beng (Zirndorf), D. Albrecht (Obersulm), R. Becker (Karlsruhe), M. Bolz (Eichenzell), M. Dahlke (Mainhardt), T. Dörge (Hünfeld), M. Etzel (Eichenzell), S. Held (Willingen), N. Holzapfel (Grafschaft), V. Höppner (Wendehausen), T. Kern (Schwalmtal), D. Kümmel (Petersberg), D. Leinert (Angelbachtal), J. Meyer (Wiesenfeld), D. Mulfinger (Birstein), P. Roeder (Künzell), P. Schrempf (Adelsheim), C. Schmitt (Lindach), A. Steinle (Sattelbach), M. Suske (Wernigerorde), N. Torrano (Billigheim-Allfeld), M. Will (Fulda), D. Wirth (Bretzfell), K. Brauwers (Mosbach), F. Bug (Petersburg), J. Fertig (Weilbach), M. Fritz (Burgstetten), T. Haag (Hermuthausen), M. Hampapa (Brackenheim), L. Kuhn (Höpfingen), M. Parsch (Obernburg), S. Reith (Gersfeld), N. Rimmler (Künzell), T. Rütters (Weißenstadt), M. Uhrig (Rothenberg), W. Zappel (Bad Rappenau), L. Walter (Walldürn), K. Wolfarth (Niederstetten), L. Dilgert (Heßheim), P. Gschwindt (Michelfeld-Gnadental), M. Köhler (Aidlingen), F. Krause (Schöntal), M. Phan (Salzgitter), C. Schnatterbeck (Gundelsheim), D. Hauche (Heilbronn), H. Stiller (Waldsolms), D. Weber (Weinberg), P. Reinhard (Goldbach), L. König (Selingenstadt), T. Weisenberger (Reckendorf) Neue persönliche Mitglieder J. Karnatz (Berlin), M. Münzberg (Köln), S. Peters (Berlin), T. Lamprecht (Konstanz), M. Grimm (Frankfurt), D. Leger (Nürnberg), A. Beier (Aesch), D. Schnichels (Kassel), O. Arp (Soltau), H. Simon (Assamstadt), S. Lauhof (Kassel), A. Hoffmann (Hannover), G. Gropp (Münster), T. Runge (Delmenhorst), D. Michael (Rheda-Wiedenbrück), M. Backes (Rodgau), B. Grimm (Moers), T. Zell (Ahrensburg), D. Liekmeier (Frankfurt), R. Graf (Merching), H. Karl (Griesheim), F. von der Gönna (Feldafing), Y. Ohme (Mannheim), H. Lang (Kirchheim), G. Schall (Aachen), V. Arendt (Wuppertal), D. Wolf (Bad Iburg), V. Probst (Limburg), M. Walliser (Frankfurt), D. Schreiner (Althütte), P. Siermann (Berlin), R. Lang (Kaiserslautern), W. Glück (Kitzingen), T. Juling (Frankfurt), V. Glassl (Mannheim), M. Burger (Düsseldorf), J. Lüling (Stuttgart), D. Obst (Neu-Ulm), A. Steinmüller (Ostfildern), L. Hagedorn (München), A. Müller-Lewis (Rüsselsheim), A. Schwank (Wentorf), P. Krug (Kassel), M. Albert (Fahrenbach), D. Sommerstedt (Molfsee), R. Böcker (Berlin), S. Denzel-Schneider (Dornstadt), J. Baumbach (München), M. Roth (Karlsruhe), A. Flömer (Aachen), J. Käsler (München), T. Eckardt (Pullach), D. Winkler (München), J. Grave (Rheine), O. Selch (München) Neue korporative Mitglieder FEV GmbH (Aachen), Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH (München), OpRiskSolutions Intl. Ltd. (Darmstadt), Braun Anlagenbau GmbH (Zug), Fachhochschule Südwestfalen (Iserlohn), Hochschule f. angewandte Wissenschaften (Neu-Ulm), Innoactive GmbH (München), Outcome Unternehmensberatung (Köln), GibConsult GmbH (Nordenham), Landkreis Hameln-Pyrmont (Hameln), Metabowerke GmbH (Nürtingen) Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und -Bedeutung Erwartungen an die GPM STAR COOPERATION GmbH www.star-cooperation.com Alexander.Fuchs@starcooperation.com Die STAR COOPERATION-Gruppe bietet in ihrem Firmennetzwerk Ingenieurdienstleistungen, Beratungskompetenz und operative Serviceleistungen in den Bereichen Entwicklung, Aftersales, Marketing, Logistik, Publishing und Elektronik für Kunden aus vielfältigen Branchen. Für die STAR-Gruppe ist das professionelle Projektmanagement ein unabdingbarer Bestandteil unserer Arbeit in Kundenprojekten und gehört zu unserem täglichen Handwerkszeug. Wir legen sehr viel Wert auf die Vermittlung von Projektmanagement-Know-how innerhalb unserer Unternehmensgruppe, sodass z. B. ausnahmslos alle Mitarbeiter (rund 700) interne und externe Schulungen bis hin zur GPM Zertifizierung durchlaufen. Wir erhoffen uns von der Zusammenarbeit mit der GPM die Stärkung und Weiterentwicklung des Bewusstseins, dass das Projektmanagement und dessen Methoden nicht nur ein Selbstzweck sind, sondern grundlegende Voraussetzung für die effiziente und erfolgreiche Durchführung von Projekten. Wir freuen uns auf einen regen Wissens- und Erfahrungsaustausch mit Projektmanagement-Kollegen und -kunden aus Forschung und Praxis. + + + + + + + + + Neue Firmenmitglieder stellen sich vor … + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 76 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 77 SPM INTERN ❙ Am 26. März war es so weit: Im Rahmen der Förderpartnerschaft spm/ Zühlke trafen sich mehr als 130 Teilnehmer zum zweiten spm/ Zühlke Projektmanagement-Dialog. Thema des diesjährigen Projektmanagement-Dialogs war: „Der Clash zwischen klassischem und agilem Projektmanagement“. Dieses Thema war so spannend, dass wir in den Räumlichkeiten in Glattbrugg bei Zürich völlig ausgebucht waren. Viele klassisch geführte Unternehmen versuchen sich aktuell an agilen Projekten. Dabei treten durch unterschiedliche Managementphilosophien oft Probleme auf. Auf der einen Seite stehen klare Prozessvorgaben mit definierten Meilensteinen, Quality Gates und fixe Budgets, und auf der anderen Seite sprechen die Agilisten von Planning-Poker, Sprints und flexiblem Scope des Projekts. Wie man diese Diskrepanzen im täglichen Alltag überwinden kann, dies haben wir während dieser Veranstaltung aus der Reihe „Projektmanagement-Dialog“ mit Unterstützung der beiden Referenten Alex Bögli (Zühlke AG) und Daniel Kieser (FIFA) diskutiert. Ziel war es zu zeigen, wie dies in der Praxis möglich ist und warum es sich lohnt, den anfänglich großen Spagat zu wagen. Alex Bögli informierte uns darüber, welche Tools und Techniken uns unterstützen können, agiles Projektmanagement in klassisch organisierten Firmen einzusetzen: Ein Overall Picture kann mit Storyboarding vermittelt werden, die Flexibilität im 3-1-3 Cycle gelebt werden, Reliable Estimates mit Storypointing und das Reporting durch „The 4 Assumptions to Excellence“ unterstützt werden. Daniel Kieser beantwortete die Frage: „Verlangt die agile Gegenwart nach agilen Projekten? “ mit einem eindeutigen „Ja! “. Je nach Maß der Agilität im Projektumfeld und je nach Maß der Agilität im Projektinhalt bestimmen jedoch diese beiden Agilitätskomponenten die optimal passende Methode zur Durchführung des Projektes. Wichtig ist bei der Synthese von klassischem und agilem Projektmanagement, dass sich der Kunde gut organisieren muss, um jederzeit kompetent auf die Erreichung des Projektresultats hinwirken zu können. Während einer anschließenden „Fish Bowl“-Session, die in der Mitte der Teilnehmer im Stehen stattfand, konnten diese über ihre persönlichen Erfahrungen berichten und sich zu neuen Lösungsmöglichkeiten anregen. In den Pausen und beim Apéro wurden im direkten Gespräch praktische Erfahrungen mit Gleichgesinnten ausgetauscht und neue Kontakte geknüpft. Die Präsentationen der Vortragenden finden Sie unter dem Link: www.spm.ch/ veranstaltungen/ einzal ansicht/ ? tx_ttnews%5Byear%5D= 2014&tx_ttnews%5Bmonth%5D= 03&tx_ttnews%5Bday%5D=26& tx_ttnews%5Btt_news%5D=61& cHash=751172f8236b12c718e84a 9d7c758dca Ingrid Giel, spm Vorstandsmitglied spm / Zühlke Projektmanagement-Dialog www.zuehlke.com Kontakt ❙ spm-Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch ❙ Die nächste Frühjahrstagung der spm kommt bestimmt: Bitte reservieren Sie das Datum 19. Mai 2015 für unsere jährliche Fachtagung im Technopark Zürich. Beat Dietziker, spm Vorstandsmitglied spm/ BWI-Frühjahrstagung 2015 Thema Kontakt Neue Perspektiven für bessere Projektarbeit E-Mail: Stephen.Rietiker@november.ch Projektmanagement in der Forschung E-Mail: Kreschwamm@eurelations.com Best Practice Projektmanagement E-Mail: Sasha.Petschnig@litex.ch Mittwochdenken - das Angebot zum Mitdenken E-Mail: Ingrid.Giel@spm.ch Mehr unter: www.spm.ch/ fachgruppen/ spm Fachgruppen PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 77 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 78 PMA INTERN Wichtigste 3 Aufgaben? Richtige Projekte auswählen, kompetente Projektleiter einsetzen, für Ressourcen sorgen Wichtigste 3 Kompetenzen? Zumindest Basis-PM-Know-how, Realitätssinn, Rückgrat Wichtigste 3 Empfehlungen an den Auftraggeber? Zeit nehmen, Aufmerksamkeit geben, Aus- und Weiterbildung in PM machen Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Projekt-Auftraggeber“ ❙ Am 26. Juni 2014 fand das erste pma Fußball-Match in der Geschichte von Projekt Management Austria statt. Ein Ereignis, das in die Vereinsgeschichte eingehen wird. Das top gecoachte pma Team besiegte auf dem grünen Rasen in der Generali-Arena seinen Gegner, die GP - Gesellschaft für Prozessmanagement, souverän mit einem 7: 1. „Gefightet wurde hart, aber fair“, so das Resümee von Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende und leidenschaftlicher Fußballfan. Bei der anschließenden Siegerfeier wurde Flash! pma im Blitzlicht - Anpfiff. Tore. Jubel! Foto: pma natürlich auch über das Projekt Fußball-WM ausführlich diskutiert. Vor allem aber wurde mitgefiebert beim gemeinsamen Public Viewing des Spiels USA gegen Deutschland. Foto: pma Beim ersten Fußball-Match in der Vereinsgeschichte trennten sich Projekt Management Austria (pma) und die Gesellschaft für Prozessmanagement (GP) mit einem 7: 1. ■ pma focus am 16.10.2014, ab 9 Uhr: Leadership - die Kunst des Führens im Projektmanagement Keynotes: Kurt Kotrschal: Leadership bei Wölfen und Menschen Kurt Kotrschal ist vielfach ausgezeichneter Biologe, Verhaltensforscher und Professor an der Universität Wien. Mario Bottazzi: Liedership - Was ein Musiker Führungskräften sagen kann Mario Bottazzi ist für viele EAV-Fans noch heute eine Legende. Sieben Jahre war der Schauspieler, Musiker & Sänger Teil der österreichischen Kultband. Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at + + + Was tut sich ? pma Aktivitäten + + + Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma Austrian Standards Heinestraße 38 A-1020 Wien Mag. Joanna Gajdek J.Gajdek@austrian-standards.at www.austrian-standards.at Austrian Standards stellt die Infrastruktur für die Entwicklung von Normen in Österreich (ÖNORMEN) bereit, ermöglicht heimischen Fachleuten, an der europäischen und internationalen Normung teilzunehmen, und bietet Zugang zu Normen aus aller Welt. Um die Unternehmensstrategie umzusetzen und seine Ziele zu erreichen, hat Austrian Standards eine einheitliche Projektmanagementstruktur und -richtlinie entwickelt und organisatorisch verankert. Das Projektmanagement-Office überwacht alle laufenden Projekte, fasst die Erfahrungen zusammen und macht sie für alle nutzbar. 20 Personen sind ausgebildete und IPMA-zertifizierte Projektmanager (Level D, C). Entscheidend ist, im Projektmanagement am Puls der Zeit zu bleiben. Der Input von pma hilft, Trends und Entwicklungen im Projektmanagement zu verfolgen. WIFI der Wirtschaftskammer Wien am wko campus wien Währinger Gürtel 97 A-1180 Wien Aus- und Weiterbildung: Mag. Johanna Hoffmann-Handler Hoffmann-Handler@wifiwien.at Unternehmensentwicklung: Mag. Barbara Haslinger Haslinger@wifiwien.at www.wifiwien.at Mehr als 60.000 Teilnehmer/ -innen nehmen jährlich an 3.000 unterschiedlichen Weiterbildungen im WIFI Wien teil. Das WIFI ist Österreichs größter Anbieter beruflicher Aus- und Weiterbildung. Unsere Bildungsangebote setzen genau am Bedarf der Wirtschaft an und bieten die heute besonders wichtigen anerkannten Abschlüsse und Zeugnisse. Projektmanagement ist heute eine Schlüsselqualifikation - egal ob für interne Optimierungsprojekte oder externe Kundenprojekte. Die optimale Planung und professionelle Umsetzung sind durch dieses spezielle Knowhow gesichert. Eine Ausbildung sowie Zertifikate, die Projektmanagement-Skills bescheinigen, stellen wichtige Zusatzqualifikationen für alle Berufe dar. Das WIFI Wien bietet in diesem Segment verschiedene Qualifizierungsstufen an - ob Einführung ins Projektmanagement, die Ausbildung zum/ zur Projektmanager/ -in, bis hin zur Vorbereitung auf die Zertifizierungsprüfungen der pma. Die WIFI Unternehmensentwicklung bietet für Unternehmen maßgeschneiderte firmeninterne Trainingslösungen zu diesem Topthema. Die Kooperation mit der pma - Projekt Management Austria - ermöglicht uns eine Partnerschaft mit einer renommierten Zertifizierungsstelle in Österreich. Für unsere Kunden/ Kundinnen bietet dies eine passgenaue inhaltliche Abstimmung unserer Trainings, um auf die Prüfung optimal vorbereitet zu sein. Wir freuen uns auf ein weiteres Zusammenwirken. + + + Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor + + + Kontakt ❙ PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++ 43 / 1/ 319 29 21-0, Fax: ++ 43 / 1/ 319 29 21-29, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 47 Uhr Seite 78 projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 l 79 GPM KONTAKTE Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de Öffentliche Verwaltung Dieter Staudt Michael Münzberg Prof. Dr. Silke Schönert pm-oev@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Dr. Andreas Sebe-Opfermann Tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 Anja-Christina Hinrichs pm-schulen@gpm-ipma.de Fachgruppen und Projekte Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Sabine Wunsch it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-derprojektarbeit@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann Tino Engländer qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Stellv. Vorstandsvorsitzender, Zertifizierung Tel.: 0 69/ 34 87 99 83-0 W.Mikulaschek@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Forschung Tel.: 06 21/ 2 92-68 35 Y.Schoper@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 81 06/ 35 83 63 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Dr. Stefan Fleck Vorsitzender Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Olaf Hinz oh@hinz-wirkt.de Ulrich Kolzenburg u.kolzenburg@gpm-ipma.de Andrea Merz a.merz@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Jürgen Engelhardt Geschäftsführer Am Tullnaupark 15 D-90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.Engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Bärbel Häckel Leiterin Geschäftsstelle Tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 B.Haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33-99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33-9 95 N.Heydenreich@gpm-ipma.de PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 48 Uhr Seite 79 22 l projekt MA N A G E M E N T aktuell 4/ 2014 80 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter Staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern In Neubesetzung Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Inform. Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volkswirt Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Dipl.-BW. (FH) Katrin Reschwamm Magdeburg@gpm-ipma.de Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Dipl.-Kfm. (FH) Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Ing. (FH) Manfred Damsch MBA Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg * ** PM_4-2014_1-80: Inhalt 22.08.2014 10: 48 Uhr Seite 80