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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
121
2014
255 Gesellschaft für Projektmanagement
25 Jahre projektManagement aktuell: Ein Blick in die Zukunft des Projektmanagements Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2014 | 25. Jahrgang | www.gpm.de projektManagement aktuell Nächste Generation: Das Project Excellence-Modell PM-Software: Microsoft Project 1.0 - Neuerscheinung 1984 D, A und CH: PM an den Hochschulen Studie: Wechselintentionen in Projekten Kurs auf 2020: Mit der GPM in die Zukunft 31. Internationales Projektmanagement Forum: Vielfältige Chancen, Brücken zu bauen PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung PM-aktuell_5-2014_UM_Version2.indd 1 27.11.2014 10: 14: 54 Uhr QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert projektpartner management gmbh mbuchert@projektpartner.de www.projektpartner.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB walter_eck@yahoo.de www.gca-consulting.de Peter Felske CSC Deutschland Akademie GmbH pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO Haarbeck Projektmanagement info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH Unternehmensberatung w.ott@wop-net.de www.wop-net.de Dietmar Prudix TrainingXperience dietmar@prudix.de www.truecare.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Günter Rackelmann GCA projektmanagement + consulting gmbh g.rackelmann@gca-projekte.de www.gca-consulting.de Guido W. Reuter Reuter Management Training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Eberhard Will projektpartner management gmbh ewill@projektpartner.de www.projektpartner.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de > Qualifizierung & Zertifizierung > 4-L-Q Lehrgänge für Projektmanager Wir freuen uns schon auf Sie! GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 I lehrgang@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) - Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ diesem Zeichen entsprechen den Qualitätskriterien der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. PM-aktuell_5-2014_UM_Version2.indd 2 27.11.2014 10: 14: 54 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Dr. Claus Hüsselmann, Scheer Management, Saarbrücken Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 903060, D-51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2014 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © istock G 6010 25. Jahrgang 2014, 5/ 2014 ISSN 0942-1017 Editorial 02 25 Jahre projektManagement aktuell 25 Jahre projektManagement aktuell 03 Grußworte 04 Wie alles begann 06 Future Trends in Project Management First Results of the New Expert Survey 2014 17 „Drahtseilakt“ für Projektmanager „Spannungsfelder“ bilden Herausforderungen bei Projekten in Netzwerken 23 Das Projekt als „Nukleus“ der Strategiearbeit Strategische Bedeutung von Projekten wird wachsen 28 Mit achtsamer Kommunikation und Diplomatie verändern Frauen die Projektarbeit Einstige „Männerdomäne“ Projektmanagement offen für Frauen 32 Wenn das chinesische Zollrecht das Projekt aufhält Internationale Projekte - die häufig unterschätzte Herausforderung 38 Kaufmann und Techniker - die neue Doppelspitze im Projekt Kaufmännischer Projektleiter als spannendes Berufsfeld der Zukunft 41 „Unternehmen wollen mit Scrum sogar Traktorenbauteile konstruieren“ Trend: Agile PM-Ansätze auf dem Vormarsch 44 „Unknown Unknowns“ bilden die Stolpersteine bei komplexen Projekten Weshalb herkömmliche PM-Werkzeuge häufig bei komplexen Projekten versagen 49 Projekte machen Zukunft: Die GPM nimmt Kurs auf 2020 J. Engelhardt Report 52 Wie Projekte Menschen verbinden und Unternehmen wandeln Rund 900 Teilnehmer beim „31. Internationalen Projektmanagement Forum“ Wissen 56 Quo vadis, Project Excellence? C. Hüsselmann, B. Gross 59 Das Project Excellence-Modell in seiner neuen Version B. Gross, H. Wehnes 66 PM-Software: Microsoft Project 1.0: Endlich Schluss mit Tabellenkalkulationen M. M. Meyer 68 Der blinde Fleck - ein Begleiter mit ungeahnten Nebenwirkungen J. Köhler 70 Psst … schon gehört? Meins ist größer J. Irrgang 71 Buchbesprechungen Mein Herzblut für Projekte • Baukybernetik • Das Ende des Projektmanagements • Projektorganisation und Management im Software Engineering Karriere 75 Projektmanagement an deutschen Hochschulen H. Wehnes 80 PM-Ausbildung in Österreich: Universitäten, Fachhochschulen und Höhere Berufsbildende Schulen M. Huemann 83 Projektmanagement an Schweizer Hochschulen Hans Knöpfel 86 Ich kündige - aber nur das Projekt! H. F. R. Nuhn, A. Wald 90 Nachrichten - 9. PM-Tag der Region Frankfurt/ Rhein-Main - Termine 92 GPM Intern - GPM Young Crew Convention 2014 - PM-Tag in Karlsruhe als Workshop - GPM Roadshow - GPM Young Project Manager Award 2014 - So schmeckt das Ehrenamt 97 Veranstaltungen der GPM Regionen 101 SPM Intern 102 PMA Intern 103 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checklisten „Kundenanalyse“ und „Kundenzufriedenheit“. INHALT 01 PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 1 03.12.2014 11: 22: 26 Uhr In eigener Sache formuliert unser Geschäftsführer Jürgen Engelhardt (Projekte machen Zukunft: Die GPM nimmt Kurs auf 2020) das Ziel der GPM, „alle Teile der Gesellschaft in Deutschland dazu zu befähigen, nachhaltiges Projektmanagement zu verstehen“ und es „als tatsächliche Hilfe zur Lösung komplexer Probleme zu erkennen“. Dass es bei der Zielbeschreibung nicht bleibt, sondern dass auch die Wege dorthin erläutert werden, versteht sich von selbst. Über eine hoch erfreuliche Weiterentwicklung referieren Harald Wehnes, Benedict Gross und Klaus Hüsselmann. In zwei Artikeln (Quo vadis, Project Excellence? / Das Project Excellence-Modell in seiner neuen Version erhalten) präsentieren sie uns eine neue, schlankere und benutzerfreundlichere Version des Modells Project Excellence, das aus dem Jahr 1996 stammt. Für mich deshalb so erfreulich, da mich der Ansatz von Anfang an begeistert hat. Er nahm bereits damals eine Reihe späterer Entwicklungen, etwa die Erweiterung des traditionellen Projekterfolgsbegriffs, vorweg und ist auf der Höhe der Zeit. Nach so vielen Ausblicken auf die Zukunft tut ein Rückblick gut. Mey Mark Meyer stellt uns Microsoft Project 1.0 (Endlich Schluss mit Tabellenkalkulationen) aus dem Jahr 1984 vor, das „einen modernen Computer (128 kB Hauptspeicher) mit zwei Diskettenlaufwerken“ erforderte. Der Beitrag führt uns vor Augen, welche enormen Fortschritte gerade auf dem Gebiet der Rechnerunterstützung gemacht wurden. Es folgen in der Rubrik „Karriere“ drei weitere mich sehr optimistisch stimmende, gründlich recherchierte Aufsätze von Harald Wehnes, Martina Huemann und Hans Knöpfel über die Projektmanagementausbildung an Hochschulen in Deutschland, Österreich und in der Schweiz. Abgeschlossen wird der Karriereteil durch eine Studie über einen sehr selten behandelten Aspekt, die Absicht von Mitarbeitern, nicht die Firma, wohl aber das Projekt zu verlassen. Helge F. R. Nuhn und Andreas Wald (Ich kündige - aber nur das Projekt! ) identifizieren die Ursachen für die Fluktuation und ihre Auswirkungen auf den Projekterfolg. Auch unsere Kolumnisten dürfen nicht fehlen. Jens Köhler (Der blinde Fleck - ein unsichtbarer Begleiter mit ungeahnten Nebenwirkungen) warnt vor blinden Flecken in Projekten - z. B. werden von einem gut harmonierenden Team Warnungen von außen ignoriert - und gibt Ratschläge, was man dagegen tun kann. Jacqueline Irrgang (Psst … schon gehört? Meins ist größer) coacht Sie, wenn Sie eine politische Laufbahn einschlagen wollen, vom Hinterbänkler zum Politpromi. Wie? Ganz einfach: durch die Generierung von Großprojekten. Heinz Schelle 25 Jahre projektManagement aktuell Das 25-jährige Jubiläum unseres Vereinsorgans ist Anlass für Grußworte des Vorstandsvorsitzenden der GPM und der Geschäftsführung des Verlags TÜV Media sowie für einen kurzen Rückblick auf die zumindest in den ersten Jahren recht mühsame Entwicklung der Zeitschrift. Der überwiegende Teil des Textes, jetzt in neuem Layout, ist freilich nicht der Retrospektive gewidmet, sondern in die Zukunft gerichtet. Hans Georg Gemünden und Yvonne Schoper (Future Trends in Project Management) haben eine internationale Befragung von 26 Hochschulangehörigen und 22 Praktikern durchgeführt. Damit wurde eine von der GPM bereits 2001 initiierte Studie neu aufgelegt. Die Fragestellung war: Welche Entwicklungen erwarten Sie auf dem Gebiet des Projektmanagements bis zum Jahr 2025? 240 Antworten, die in zwölf Kategorien zusammengefasst wurden, waren das Ergebnis. In sieben Interviews erkundet auch Oliver Steeger zu erwartende Entwicklungen. Jörg Sydow („Drahtseilakt“ für Projektmanager) erklärt Grundmechanismen und Erfolgsfaktoren von Projektnetzwerken, ohne die - so seine Überzeugung - große Projektherausforderungen nicht mehr zu meistern sind. Steffen Scheurer (Das Projekt als „Nukleus“ der Strategiearbeit) betont die zukünftige Bedeutung der Projektarbeit für die Implementierung von Strategien einer Organisation, vergisst freilich auch nicht zu erwähnen, dass im strategischen Denken vieler Topmanager Projekte häufig kaum noch eine Rolle spielen. „Mit achtsamer Kommunikation und Diplomatie verändern Frauen die Projektarbeit.“ Diese Meinung, die auch durch die schon erwähnte Trendstudie untermauert wird, vertritt Dorothee Feldmüller. Sie sagt voraus, dass die Projektkultur durch „typisch“ weibliche Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Sensibilität und Kompromissbereitschaft verändert werden wird. Lorenz Schneider (Wenn das chinesische Zollrecht das Projekt aufhält) identifiziert Erfolgsfaktoren im internationalen Projektgeschäft und gibt Ratschläge, wie Projektmanager die enormen Herausforderungen bewältigen können. Hasso Reschke (Kaufmann und Techniker - die Doppelspitze im Projekt) plädiert angesichts der hohen Kostenüberschreitungen bei Großprojekten für eine Stärkung des Kaufmännischen im Projektmanagement. Boris Gloger („Unternehmen wollen mit Scrum sogar Traktorenbauteile konstruieren“), ein Protagonist agilen Projektmanagements, erläutert die Vorteile dieses Ansatzes, der immer mehr Anhänger gewinnt, und provoziert mit der Prognose, dass man in Zukunft kaum noch Projektmanager brauchen wird. Eine These, die zur Diskussion in dieser Zeitschrift anregen sollte. Thomas Baumann („Unknown Unknowns“ bilden die Stolpersteine bei komplexen Projekten) erklärt, mit welchen Konzepten und Modellen komplexe Projekte beherrschbar werden - und warum Projektmanager die „Unknown Unknowns“ fürchten. projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 02 EDITORIAL PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 2 03.12.2014 11: 22: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 03 für eine hochwertige Zeitschrift wie die projekt- Management aktuell ist immens, nur wenige Projektmanagementgesellschaften sind überhaupt in der Lage, jedes Jahr fünf Ausgaben mit im Schnitt mehr als 72 Seiten herauszubringen. Mein Dank gilt deshalb dem unermüdlichen Engagement von Prof. Heinz Schelle und dem gesamten Redaktionsteam, ohne die dies alles nicht möglich wäre. Wir arbeiten daran, die Zeitschrift auch in Zukunft attraktiv zu halten. Dazu gehört einerseits die grafische Überarbeitung, die Fokussierung auf strategische Themen und die Anreicherung der elektronischen Angebote. Die Webseite www.pmaktuell. org ist in die Jahre gekommen und wird in absehbarer Zeit rundum erneuert. Der GPM Blog und der GPM Newsletter verweisen immer wieder auf die Webseite der projektManagement aktuell, damit ergänzen sich Online- und Print-Medien. Dieses Jubiläum ist also nur eine Zwischenstation, es gibt weiterhin viel zu tun. Das Redaktionsteam freut sich auf Ihr Feedback und natürlich viele Beiträge für die Zeitschrift.  25 Jahre projektManagement aktuell, wahrlich ein Grund zum Feiern! Die Zeitschrift hat sich nämlich zu einer Institution in den deutschsprachigen Ländern entwickelt, die nicht nur von den Mitgliedern der drei Projektmanagementverbände gelesen wird, sondern auch von vielen Interessierten, die auf Regional- oder Fachgruppenveranstaltungen bzw. bei ihrem Unternehmen ein Exemplar in die Hand bekommen. Die Zeitschrift hat sich in den letzten Jahren kontinuierlich weiterentwickelt, nicht zuletzt auf Basis von Leserbefragungen und -Feedback. Ich lese die Zeitschrift gerne, weil sie praxisnahe Beiträge bringt, aus der Praxis für die Praxis sozusagen. Die Interviews sind lebhaft und fokussieren neben interessanten Projekten auch zunehmend das Management mit einer bisher noch unterbelichteten Perspektive. Rezensionen geben eine Orientierung, welche Bücher lesenswert sind. Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ von Jens Köhler wie auch das „Projektgeflüster“ von Jacqueline Irrgang machen die Zeitschrift sympathisch. Die Nachrichten der Fachverbände runden die Zeitschrift ab, ohne aufdringlich zu sein. Der Aufwand 25 Jahre projektManagement aktuell Herzlichen Glückwunsch PM aktuell! 25 Jahre sind eine lange Zeit und ich empfinde Freude und Wehmut gleichermaßen. Wehmut, weil die PM aktuell vor 20 Jahren eines meiner ersten Verlagsprojekte war. Sie war sozusagen meine erste Bewährungsprobe im TÜV-Verlag. Freude und Stolz, weil es uns gelungen ist , die Zeitschrift weiterzuentwickeln und dennoch nicht den roten Faden zu verlieren. Und neben allen Beteiligten, denen ich hiermit ganz herzlich danke, ist dies das Verdienst von Herrn Prof. Heinz Schelle. Sein stetiges Bestreben, die inhaltliche Qualität der Zeitschrift zu verbessern, immer das Feedback der Leser einzuholen und umzusetzen, ermöglichte diese kontinuierliche Verbesserung. Ihm gilt daher mein ganz besonderer Dank, denn die Mischung aus hohem qualitativem Anspruch und pragmatischem Arbeitsstil macht ihn so einmalig - und das hoffentlich noch viele Jahre. Es grüßt Sie ganz herzlich Gabriele Landes  Reinhard Wagner Reinhard Wagner ist Vorstandsvorsitzender der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und geschäftsführender Herausgeber der projektManagement aktuell. Foto: privat Gabriele Landes Gabriele Landes ist Geschäftsführerin der TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group. Foto: Rolf Hitzbleck PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 3 03.12.2014 11: 22: 28 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Schon bald nach der Gründung der GPM kam der Gedanke auf, für die noch wenigen Mitglieder ein periodisch erscheinendes Informationsblatt herauszubringen. Die Realisierung scheiterte zunächst einfach am Geld. Unsere Gesellschaft hatte damals nur geringe Einnahmen, im Wesentlichen waren es lediglich die Mitgliederbeiträge. Erlöse aus der Seminartätigkeit flossen noch spärlich. An das Zertifizierungsgeschäft dachte noch niemand. Roland Gutsch, der erste Vorstandsvorsitzende unserer Gesellschaft und spätere INTERNET-(heute IPMA-) Präsident, wusste freilich Rat. Er fand schon im Jahre 1982 einen Sponsor für die Nummer 1 der GPMnachrichten, die Firma Dornier in Friedrichshafen, bei der er beschäftigt war. Die Herstellung war aus heutiger Sicht sehr mühsam. Man schickte das Manuskript in Papierform an den Bodensee. Dort wurde es nochmals getippt. Bis zum Jahre 1989 wurden auf diese Weise 13 Ausgaben erstellt. Mit steigender Mitgliederzahl und erhöhtem Kassenbestand wurde der Ruf nach einer „richtigen“ Zeitschrift immer dringender. Der Forderung nachzukommen, war freilich alles andere als leicht. Zunächst galt es, einen Verlag zu finden. Zwei renommierte Firmen, mit denen wir vorher schon Kontakte hatten, der VDI-Verlag in Düsseldorf (Proceedings des VI. INTERNET-Weltkongresses 1979 04 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 25 Jahre projektManagement aktuell: Wie alles begann in Garmisch-Partenkirchen) und der Oldenbourg- Verlag in München (Sammelband Projektmanagement, herausgegeben von M. Saynisch, H. Schelle und A. Schub 1979, noch unter dem Signum der Deutschen Gesellschaft für Operations Research DGOR) gaben uns einen Korb. Dann kam uns das Missgeschick eines meiner Kollegen zu Hilfe. Der musste nämlich die von ihm begründete Zeitschrift für Angewandte Systemanalyse, die beim damaligen Verlag TÜV Rheinland erschienen war, wieder einstellen. Der Grund: zu wenig Beiträge. Über ihn kam ich in Kontakt mit Jörg Fahrbach von diesem Verlag. Etwas verwundert über meine eigene Kühnheit, bot ich ihm an, natürlich nach Absprache mit meinen Vorstandskollegen, für die GPM mit einer Zeitschrift zum Thema „Projektmanagement“ einzuspringen. Er stimmte sofort zu, eine Entscheidung, für die ich ihm und dem Verlag auch heute noch dankbar bin. Auf was ich mich eingelassen hatte, sollte ich bald merken. Kritische Menschen hatten mich schon vorher gewarnt. Noch unter dem Eindruck der Netzplantechnik, eines Themengebiets, das bereits damals längst ausgeschöpft war, prophezeiten sie mir, dass wir nicht genügend Stoff für unser Periodikum finden würden. Nur wenige konnten sich damals vorstellen, welch ein riesiges Wissensge- Heinz Schelle Prof. Heinz Schelle ist emeritierter Professor der Universität der Bundeswehr München, Begründer der projektManagement aktuell und als Chefredakteur maßgeblich an jedem Heft beteiligt. Foto: privat Die erste Ausgabe 1& 2/ 90 Die GPMnachrichten PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 4 03.12.2014 11: 22: 31 Uhr PM aktuell 4/ 96 PM aktuell 3/ 2001 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Am Schluss möchte ich der angenehmen Pflicht nachkommen, vielen Beteiligten zu danken, soweit ich das nicht schon getan habe. Zunächst gebührt mein Dank den im Lauf der Zeit zuständigen Vorstandsmitgliedern Dr. Dietmar Lange, Norbert Hillebrand, Prof. Siegfried Seibert, Dr. Thor Möller und Reinhard Wagner. Sie ließen uns die nötige Freiheit, waren aber bei notwendigen Entscheidungen immer zur Stelle. Danken möchte ich weiter dem Verlag mit Frau Landes an der Spitze und besonders den Mitgliedern der Redaktion. Frau Anke Piwetzki-Wenicker ist die Seele der Zeitschrift. Ihre stets gleich bleibende Freundlichkeit und Gelassenheit wird nur noch durch ihre absolute Zuverlässigkeit und Genauigkeit übertroffen. Oliver Steeger hat sich zum Meister des Interviews entwickelt. Seine Geduld und die Fähigkeit, auch mit schwierigen Gesprächspartnern umzugehen, haben uns zahlreiche interessante Artikel beschert. Mit Mey Mark Meyer konnten wir ein Redaktionsmitglied gewinnen, das die schwer zu überschauende PM-Software- Landschaft im deutschsprachigen Raum wie niemand sonst kennt. Frau Kraus, die leider die GPM verlassen hat, war eine zuverlässige und agile Verbindungsfrau zur Geschäftsstelle der GPM. Ich bedanke mich auch beim Redaktionsbeirat für die vielen, wertvollen Ratschläge. Besonders hervorheben möchte ich Frau Magister Brigitte Schaden und Dr. Hans Knöpfel. Ohne ihre stetige Kooperationsbereitschaft wäre es nicht möglich, projektManagement aktuell auch in Österreich und in der Schweiz erscheinen zu lassen. Last not least gilt mein Dank allen Autoren und Interviewpartnern. an den Faustmonolog (Der Tragödie Erster Teil. Nacht) angelehnt war, einem größeren Publikum näherbrachte. 1998 gelang es mir dann auch, das Joch abzuschütteln. Dr. Dietmar Lange, dem die GPM im Allgemeinen und die Zeitschrift im Besonderen viel zu verdanken haben, übernahm die Chefredaktion. Leider musste er sie nach zwei Jahren wieder abgeben, weil er erkrankt war. Mein Kollege Siegfried Seibert sprang ein. Ich konzentrierte mich auf das Ressort Wissen. Auch er hat sich in der Zeit seines Wirkens große Verdienste erworben. Er brachte nicht nur buchstäblich Farbe in die Zeitschrift, sondern auch viele andere Neuerungen. Dazu gehörten vor allem die Einführung von Interviews zu aktuellen Themen und ein neues, frisches Layout. Mit Oliver Steeger konnten wir einen erfahrenen Journalisten gewinnen, der sich auch schnell in das Thema „Projektmanagement“ einarbeitete. Mit steigenden Mitgliederzahlen stiegen auch die biet die Lehre vom Projektmanagement einmal werden sollte, auch wenn in den USA Trends einer rapiden und facettenreichen Entwicklung bereits deutlich erkennbar waren. Eine ganze Reihe von Jahren behielten die Skeptiker auch recht. War die Nummer 1, die im Herbst 1989 zum Forum der GPM erschien, noch relativ problemlos zusammengestellt worden, so zeigte sich der Materialmangel bald bei den nächsten Nummern. Ich musste buchstäblich jeden Beitrag erbetteln. Auch die Kritik der Kollegen machte mir sehr zu schaffen. Dem einen war das Layout zu bieder, dem anderen der Inhalt zu dünn, wieder ein anderer hatte eine Zeitschrift erwartet, die überall am Kiosk zu kaufen war. Mit Schrecken erwartete ich immer die nächste Sitzung des Vorstands. Einer aus der Runde kam regelmäßig mit der neuesten Nummer, die er wie eine Kriegsfahne in der Hand hielt, in den Raum gestürmt und verkündete lautstark seine nahezu immer schlechte Meinung über die aktuelle Ausgabe unseres Vereinsorgans. Mein Stimmungstief war erreicht, als ein sehr selbstbewusster Vertreter einer Münchner Weltfirma mir unverblümt sagte, in seinem Unternehmen würde „sich keine Sau für das Blatt interessieren“. Mehr als einmal hatte ich die Absicht, alles hinzuwerfen, eine Intention, die zu meinem 60. Geburtstag Ulrich Wolff in einem Gedicht, das 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 05 Auflage und der Umsatz aus dem Anzeigengeschäft, aber auch das Angebot an guten Beiträgen. Das Layout wurde mehrmals verändert. Unsere Zeitschrift gewann an Ansehen und wurde immer häufiger zitiert. Es wurde auch zunehmend leichter, renommierte Interviewpartner aus Wissenschaft und Wirtschaft zu gewinnen. Bei Anfragen bekamen wir in den letzten Jahren nicht eine einzige Absage. Die regelmäßige Befragung der Leser zeigte, dass die Leser mit Inhalt und Form zufrieden waren. Die Bewertungen sind über die Jahre hinweg durchweg sehr positiv geblieben. Das soll natürlich so bleiben. Im Januar dieses Jahres wurde von der Redaktion und dem Redaktionsbeirat ein Positionspapier erarbeitet. Die genannten Gremien kamen zu der Meinung, dass das bisherige Konzept im Wesentlichen beibehalten werden soll, das Layout aber modernisiert werden muss. Wichtigste Entscheidung: projektManagement aktuell soll eine praxisorientierte Mitgliederzeitschrift bleiben. Einen Wunsch möchte ich abschließend als Chefredakteur zum Jubiläum äußern: Es wäre schön, wenn wir mehr kritische Rückmeldungen von unseren Lesern bekämen. Denn jede Zeitschrift lebt vom Dialog mit ihren Lesern.  PM aktuell 1/ 94 PM aktuell 3/ 2013 PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 5 03.12.2014 11: 22: 33 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 06 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Hardly any area in the management sciences changed as much as project management in the last years. From a tools and methods oriented approach it developed into a holistic contextual, behavioral, and technical competence-based management discipline. Is this change coming to an end or will project management further develop in the next decades? There are several singular hypotheses concerning future aspects of project management, however, a summary of the different trends and a compelling conclusion is still missing. Therefore, this expert survey aims to bridge this gap. Following the first expert survey conducted in 2001 by Heinz Schelle and Karsten Hoffmann on the future trends in project management, this second expert survey 2014 addresses the following question: “Which developments do you expect in the area of project management by the year 2025? ” An international group of experts in project management, researchers as well as practitioners were asked to set up their prognoses on the future developments in project management. The outcome of this study provides a holistic summary on the future of project management for the next decade. The authors dedicate this article to Prof. Dr. Heinz Schelle. They thank Julian Kopmann and Na Mi Nguyen for their valuable contributions to this article. Introduction A trend is a relationship between an independent and a dependent variable, while the independent variable is time. In most cases, a trend is a positive development (e. g. economic growth, increase of wealth per person, higher average education), but a trend can also mean a decline (e .g. decline of employment in the primary sector agriculture, which leads to an increasing employment in the industrial and service sectors). A characteristic of these developments is change, e.g. the change of tasks which demands for new organizational structures. As a consequence the application of project management as a method for solving complex tasks has increased steadily in the developed industries. Project economy and project industry became the new keywords in the last years. However project management is no longer a methodology of the industry, but conquered also other sectors such as education, health care, public administration, politics and culture. Thus the term “projectification” has evolved. 1) “Projectification” is also the first trend of our empirical study, a trend that exists already since a couple of years and that will further proceed in its development in the next decade. The following results will discuss more specific trends, particularly the management innovation “project management” itself, how it changed over time and how it might develop in the future. Moreover, we will discuss the challenges it has to cope with, new expectations it is expected to fulfill, new methods, technologies and individual and organizational capabilities that will be part of project management as well as the question what the impact of project management on society is. In 2001, Heinz Schelle and Karsten Hoffmann asked 11 german and 23 international project management experts in a Delphi study to define their hypotheses on the future of project management for the next decade by the following question: First Results of the New Expert Survey 2014 Future Trends in Project Management Autoren: Hans Georg Gemünden, Yvonne-Gabriele Schoper 1) The term „projectification“ was introduced by Christophe Midler (1995) in a study describing this trend at the French automotive manufacturer Renault, but it is nowadays also used at the level of a society, not only at the firm level. >> Für eilige Leser Die Autoren führten eine internationale Befragung durch mit der Fragestellung: „Welche Entwicklungen erwarten Sie auf dem Gebiet des Projektmanagements bis zum Jahr 2025? “ Die Prognosen von 26 internationalen Akademikern und 22 Praktikern wurden zu den folgenden Kategorien zusammengefasst: 1. „Projektifizierung“ der Gesellschaft 2. Wachsende Bewältigung von Komplexität 3. Transnationalisierung des Projektmanagements: Internationale virtuelle Teamarbeit 4. Virtualisierung des Projektmanagements 5. Professionalisierung des Projektmanagements 6. Lernen und Qualifizierung im Projektmanagement 7. „Projects as Business“: Projektmanagement als Vehikel, um Unternehmensziele zu erreichen 8. Verbessertes Stakeholdermanagement 9. Projektmanagement erobert die Vorstandsetagen 10. Projektorientierte Organisationen 11. Der Anteil der Frauen im Projektmanagement wächst 12. Projektmanagementforschung wird intensiviert PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 6 03.12.2014 11: 22: 34 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 tinent. The majority of 62 % are European, 17 % of the participants are from the Americas, 15 % are Australian, and 6 % are Asians. The second aspect of diversity is the gender distribution of the participants: n = 6 or 14.3 % of the participants of this study are female: two women are from the group of practitioners and four participating women are academics. We asked N = 308 international experts from two different stakeholder groups: 169 project management researchers and 139 international practitioners about their expectations concerning the future trends in project management. We have contacted them via a personalized email and asked the experts for their support to contribute to our trend study using the following question: “Please describe the five trends in project management you consider the most important ones and which you expect will likely occur until 2025.” Most of the researchers that were asked to participate had published frequently in project management journals, are often cited, and award winning members of the project management researcher community. The practitioners are individual members of the national IPMA member associations Australia, Brazil, Chile, Finland, Germany, Netherlands and the UK. In Germany we asked all certified Level A project managers to contribute to the study. A final sample of n = 48 completed and useable questionnaires were received, n = 26 from the group of the academics and n = 22 answers from the practitioners, which corresponds to an average feedback rate of 15.6 %. Table 1 shows the distribution of 48 survey participants concerning their nationality. The national cultural origin is one aspect of diversity of the participants of this trend study, which is one criterion for an international study. Figure 1 shows the distribution of the participants per con- “What developments in the field of project management can be expected in the next ten years in your opinion? ” 27 main theses were summarized. Many of these hypotheses by the experts turned out to become realistic faster than expected, like the raise of program and portfolio management, the link between organizational strategy and project management, the raise of social competences in project management, the increasing international standardization and the call for intercultural competence for international project managers [1, 2]. In addition to this expert study of 2001 there are several prognoses concerning the future trends in project management [3-12]. However, all of those studies are older than five years and consequently out of date. To obtain an up-to-date holistic overview on the main future developments in project management, a new trend study was started in May 2014 to obtain a current prognosis for the area of project management over the next decade until the year 2025. In the following we are presenting the first results of this study. Research Methodology For the expert survey 2014 international experts in project management were to be questioned. In order to receive a holistic view on the future trends we particularly paid attention to sample a diverse group of experts concerning the criteria nationality, age, gender, and experience in project management. Germany 10 Australia 7 Netherlands 5 United Kingdom 5 Brazil 3 Norway 3 France 3 China 3 Chile 2 Sweden 2 Canada 2 Finland 1 USA 1 Italy 1 Tab. 1: Distribution of the survey participants per country Fig. 1: Distribution of the 48 study participants per continent Asia N = 33 Australia N = 73 Americas N = 83 Europe N = 30 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 7 03.12.2014 11: 22: 34 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 08 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell The experts of our study state that although project management as a management innovation has already reached a high degree of diffusion, it will continue to grow. This means that increasingly more sectors of the societies will implement the methodologies of project management for solving their complex unique tasks. Within companies more functional areas will apply project management and the value creation will shift from operations to projects. Traditionally those companies are part of the project economy that offer products as individualized complex services as e.g. in the construction industry, the machine building industry, the ship building industry, or in the aeronautical industry. In addition to the companies that organize the development and market introduction of their new products and services in projects. In the financial industry and in the service sector, product innovations are often linked to process innovations which are also organized as projects. But also complex organizational transformations or strategic initiatives are organized today in the form of projects. Whole branches as IT, the communication industry and consultancies deliver their tasks in the form of projects. In all these companies project management is part of the functional areas that organize their complex tasks in projects. Projectification of societies means that also in other industrial sectors such as research, education, health care, culture, sports, public administration, politics, but also in private life the methods of project management are applied. This trend means that people spend more working and private time with projects. As a consequence the value creation through projects in the national economies is continuously increasing. Not only the turnovers are hereby part of the value creation process but also the consumptive, social, cultural, virtual and political parts. We are on our way from a project economy to a project society. “Project-based work will become the norm or business as usual in most sectors and most functions, rather than something separate from, or embedded within, routine, repetitive activities.” [18] Looking at modern project management as a social technology to solve complex tasks in a limited period of time with a given budget it can be stated that project management was a future technology in the 1950s with a promising potential but limited application. In the 1960s to the 1980s it advanced to a pace making technology which offered significant competitive advantage, particularly in the aeronautical and aerospace industry, the defense ment that you consider the most important ones and which you expect will likely occur until 2025”. The participating 26 academics and 22 practitioners delivered altogether 240 answers. Their responses were summarized and categorized by the authors in five days team workshops into the following 12 main future trend categories: 1. Projectification of Societies 2. Coping with Complexity 3. Transnationalization of project management 4. Virtualization of project management 5. Professionalization of project management 6. Learning and Education 7. Projects as Business 8. Stakeholder management 9. Project management goes Boardroom 10. Project-oriented organization 11. Women in project management 12. Project management Research These twelve future trends are described in the following chapters by a short definition, their main drivers and barriers as well as their possible implications for the development of project management. The direct citations from the experts participating in our trend survey demonstrate their thinking and underline our conclusions. 1. Trend: Projectification of Societies Projectification of societies is defined here as the degree of diffusion of project management in all sectors of the societies (e.g. in the industry, public sector, private initiatives) [14, 15]. Projectification comprises a variety of aspects: • The relevance of projects changes - measured in the amount of work carried out in the organization form of projects - measured in the impact of projects • Increasing acceptance of project management practices in society • Structural changes in the project industry: distribution of projects in more diverse forms • Change of the working styles in which projects are carried out • Change of the requirements on projects and project management • Change of the solution areas of how the individual projects can be managed • Change of the project management system that is focused on the entirety of projects carried out by one or several organizations Over the last decades a steadily increasing amount of the value creation of companies has been generated by projects [16, 17]. GEMEINSAM ZUM ERFOLG - SEITE AN SEITE Ob der Handlungsbedarf zur Sicherung des Projekterfolgs eher im operativen Hands-On oder in der strategischen Entwicklung der internen Ressourcen liegt, hängt von der individuellen Situation ab. Mit den Produktlinien PM Firefighters und PM Transformance vereinen wir beide Projektmanagement-Leistungen unter einem Dach. Mit einem passgenauen Maß an struktureller Unterstützung halten wir den Experten des Unternehmens den Rücken frei und befähigen das Unternehmen zu wiederholbarem Projekterfolg! Lernen Sie uns kennen! Ferdinandstrasse 12 · 20095 Hamburg www.house-of-pm.eu · kontakt@hopm.eu Anzeige We applied the qualitative questionnaire method as we seek to understand the different opinions and attitudes of the respondents [13]. The answers shall provide an in-depth basis for the statements concerning the future trends in project management in the next decade. The responses of the participants were imported into Dedoose. This web-based software supports the analysis of qualitative and mixed methods research with text and can be used simultaneously by a group of researchers. It eases the analyzis of the data by categorizing the defined answers and can be used by a group of researchers simultaneously. The 240 answers of the experts were discussed and assessed by the two authors and two doctoral students in five half-day workshops. Definition of a Trend and Mega Trends To confirm that all participants have the same understanding of the term trend, we have given a definition at the beginning of the survey. “A trend describes a change of something over a certain period. Thus, feel free to either name changes in requirements for successful project management, or the way how projects are managed, or the diffusion of project management practices in our society.” In comparison to a trend, a mega trend describes a fundamental, longer-term global development in technology, industry, politics or society. Mega trends influence a series of more specific trends. Examples for current mega trends are the worldwide growing population, demographic change, aging societies, urbanization, globalization, changing gender roles, individualization, climate change, and environmental pollution. These mega trends also have an impact on the developments in project management: new demands are developing that can be handled by new solutions developed in projects, new tasks are created that will be solved in projects, new methods, tools and practices are created that modify the way how project management is carried out. Results Every respondent was asked to define and shortly describe five future trends with a maximum of 150 words per trend with the following question: “Please describe the five trends in project manage- PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 8 03.12.2014 11: 22: 35 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 fail which leads to the question how the management of these projects can be improved and how the complexity is to be better coped with. However, complexity is not only driven by the size and volume but also by the amount of stakeholders involved in the project. These stakeholders are better organized today and articulate their interests better and earlier. In addition all projects have to cope with an increasing insecurity e. g. concerning technological developments and changing customer requirements. Customers demand for increasing functional integration in the products and a reduction of cost, weight, time, and space at the same time. Fast reacting competitors also enforce the project dynamics as well as increasing shorter product life cycles. To better react with these circumstances particularly in the area of ICT (Information and Communication Technology) agile methods derived in the software development, which are also applied in other industries. The experts of our trend study foresee that these methods will further develop to hybrid methods integrating the classic procedures with agile concepts. Further implications of the trend “Coping with complexity” are that • collaborative methods will increase, • standardization, modularization and integrating tools will proliferate, • big data, simulation and statistical analysis tools will augment, • systemic approaches will be increasingly demanded. The opportunity of better coping with complexity lies in a more efficient and effective handling of complex tasks which again leads to a competitive advantage for organizations as well as for national economies. generation Y that may foster and transform project management in the future. An implication of the trend projectification of societies is that project management will become a core competence for everybody: not only engineers and managers will know the techniques and are able to apply them, but also members of professions that have no contact with project management today, like in the health or education sector. However, as one size does not fit all, project management will become more elaborated and diversified. New phenomena will be included in project management. 2. Trend: Coping with Complexity “Complexity - increasing project complexity is already and will continue to affect project management. I believe we will see new tools and skills for managing complexity in the future.” [18] Complexity is defined by the number of elements of a system, the number of relationships between the elements, the dynamics of the elements and their relationships (see [19]). It is a characteristic of a system or model where the overall behavior cannot be completely described although one has complete information about all its individual components and its mutual interdependencies (see [20]). Particularly projects are characterized by the diversity of the affecting factors, the extent of their mutual interdependencies and hardly structural decisions. The tasks to be coped with by project management are becoming increasingly complex. This derives e. g. from the mega trends globalization and urbanization but also from increasingly complex systems technologies. As a consequence the amount and the budget volumes of the so-called „mega projects“ are increasing [21]. Many of these mega projects industry and for infrastructure projects as well as for complex new product developments. The further diffusion in traditional branches, in IT and consultancy companies made project management becoming a key technology. In the meantime project management is on its way to an ubiquitous social technology that all leaders should be able to master, and is part of all kinds of management and leadership education. Project management is consequently following the typical life cycle of a technology and developed into a basic technology. “The management of projects and project-based work will become a core competence of people within organizations and less the preserve of dedicated specialists.” [18] However, with the increasing application simpler and fewer demanding management tasks are also solved with project management. This trivialization of project management which can be described as “projectiflation” (a short form of “project inflation”) should not be neglected if the relevance of project management is to be evaluated. Indicators of this trend are time and money spent in projects and the amount of economic, cultural and social benefits as well as the losses caused by projects. The consequence of the trend projectification of societies is that the diversity of the project tasks and project management approaches will increase. Further, project management will become more elaborated and differentiated depending on the strategic meaning of the project, its size and volume, the time pressure or the specific industry. Drivers for this new trend are the post-industrialization of the societies creating more complex tasks, new technologies that create new forms of collaboration as well as changing values of the new GEMEINSAM ZUM ERFOLG - SEITE AN SEITE Ob der Handlungsbedarf zur Sicherung des Projekterfolgs eher im operativen Hands-On oder in der strategischen Entwicklung der internen Ressourcen liegt, hängt von der individuellen Situation ab. Mit den Produktlinien PM Firefighters und PM Transformance vereinen wir beide Projektmanagement-Leistungen unter einem Dach. Mit einem passgenauen Maß an struktureller Unterstützung halten wir den Experten des Unternehmens den Rücken frei und befähigen das Unternehmen zu wiederholbarem Projekterfolg! Lernen Sie uns kennen! Ferdinandstrasse 12 · 20095 Hamburg www.house-of-pm.eu · kontakt@hopm.eu Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 9 03.12.2014 11: 22: 35 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 10 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell cations to prompt and more intelligently engage and inform, computer generated visualizations of data increasingly being used to communicate and inform, ways to capture learning to improve - repository of project management learning and experience to draw upon - all goals and areas where improvements are being made, expect them to continue - however new areas that are not yet anticipated may begin to affect project management.” [18] We define “Virtualization of Project Management” as increasingly managing projects virtually through ICT support. This can lead to the increase of efficiency, effectiveness, productivity, and scalability of project management. Herewith it is possible to work on even more complex projects, as the complexity of projects grows parallel. For businesses, one of the main advantages that virtualization can provide is the streamlining of project management efforts to integrate new technologies and applications. Virtual machines can ease to manage, maintain and replicate, creating test environments and scenarios for improved troubleshooting and strategizing. In return, project management efforts can be enhanced to establish stronger growth and efficiency as a whole. Virtualization and the deployment of new solutions such as applications virtualization can keep project managers on track regardless of location and boost the efficiency, ability and scalability of their workloads to meet tertiary needs such as remote access and mobile support. The enabler of virtualization in project management is the application of IT in project management, e.g. by the possibility to simulate project processes. Drivers of the increasing virtualization of project management are • the capability of handling big data in milliseconds, • fast communication enabling working in dispersed virtual project teams, • modeling, simulation and automation of project management processes, • visualization of processes. “Project management simulators - organisations will trial complex and expensive project on a simulator before starting their execution. Universities will use existing and new pm simulators to train students in the complex art of managing projects and to provide them with hands on experience before moving out to the workplace.” [18] Barriers for this trend could be e. g. the misuse of ICT in addition to an increasingly growing resistance of the people against ICT. of project management follows the objective to be able to flexibly adopt the global project management standards to the local needs of the organization, subsidiary, or local transplant. Transnationalization of project management is applied in the area of international locally dispersed project work. This leads to a cooperation in virtual project teams who consequently need supporting technologies (e. g. communication tools like chat rooms, skype, video conferences). “We will find more attention paid to techniques for supporting virtual teams.” [18] “Management tools and techniques to facilitate effective interactions for project management across distance” [18] Moreover, it is also applied in intercultural diverse project teams. These teams lead to the growing demand for intercultural trainings to train the appropriate handling with the cultural differences. In addition there is a growing demand for intercultural mediation as the following citation of an expert shows: “Intercultural project management (far beyond Hofstede and Trompenaars) and stronger intermediation” [18] Drivers of the trend transnationalization are the globalization itself, international alliances, international organizations, global meta-organizations, international standards (in project management: ISO 21500, ICB 3.0 and OCB of IPMA, PMBOK of PMI) and new technologies (transportation, IT and communication (ICT). Barriers for the trend transnationalization are political and economic crises, international rivalry, and the increasing disintegration of traditional cultures, societies or organizations. Implications of the trend transnationalization are • the so-called “new cosmopolitans”, persons with international background who act as boundary spanners in international project teams, • dispersed and culturally diversified project teams, and • the challenge for project managers to cope with the conflicting interests of the diverse international stakeholders. These challenges lead to the demand for increasing and profound intercultural competences of project managers. 4. Trend: Virtualization of Project Management “Computers will continue to affect project management - sophistication increasing, computer appli- “There has been a growing awareness that the existing tools and methods of project management are somehow limited when it comes to highly complex and dynamic project settings. An increasing number of consultants in project management therefore offers services that are based on concepts that try to deal with these challenges, e. g. systemic consulting.” [18] 3. Trend: Transnationalization of Project Management “I believe that increasing globalization will affect project management in coming decades. Working across cultures and working remotely from other team members will become increasingly common. We will find more attention paid to techniques for supporting virtual teams and management tools and techniques to facilitate effective interactions for project management across distance.” [18] “Global orientation” is defined in international management as the alignment to the world markets with consistent standardized concepts. Hereby, local, lingual, cultural or religious differences are not considered. The resulting homogeneous standardization of product, processes, production, services, communication etc. implicates the effects of economies of scale and learning curves which lead to cost advantages. However the heterogeneity of individuals, organizations, cultures and nations is neglected in this approach. Due to these disadvantages the concept of global orientation was further developed in international management. Transnationalism is a social phenomenon grown out of the growing interconnectivity between people and the receding economic and social significance of boundaries among nation states. Transnationalism refers to the increasing functional integration of processes of cross-border or transbordered relations of individuals, groups, institutions and states who interact with each other in a new global space. The resulting “transnationalization” combines the advantages of the global standardization with the locally differentiated adaption. The diversity of individuals, groups, organizations, and cultures is taken into consideration as far as possible. Transnationalization of project management combines the integration of standardized global project management processes of individuals, groups and organizations interacting on a multinational level with the advantages of the differentiation of project management to the local requirements by adaptation (“think global, act local”). Transnationalization PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 10 03.12.2014 11: 22: 35 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Another driver for this trend is the demand for higher order capabilities for coping with more complex projects and environments. “Managing learning and building human capabilities - I believe that there will be an increasing focus and the development of better methods for managing a network-based workforce, enabling skills to be developed to benefit the individual as well as the organizations.” [18] The implication of the trend Learning and Education is that project management as a core competence will be ubiquitous and that specialized offers will increase. New learning tools and applications as interactive games to develop the needed project management skills will be created. For all areas of competences - contextual, behavioral and technical competencebased - project management teaching and learning tools will be developed. This will lead to better qualified project managers and to a complete new business area. “Use of (social) simulation tools, games, etc. … to teach and learn project management.” [18] 7. Trend: Projects as Business “Demands for projects to be accountable for delivering business benefits as imagined. Here is where the link to strategy becomes complete; no longer a soft link, but a hard link. Projects are no longer being seen as simply a transitional hand-off between a strategy and an ongoing operational process. Project management will be required to help formulate strategy into the needed actions to deliver and demonstrate a long-term benefit to the organization. IT organizations, engineering organizations, and others who run the projects are increasingly being held accountable for much longer-term results.” [18] The experts expect that projects will be seen more often as an entrepreneurial undertaking to deliver business results. The emphasis on value and benefits of projects will increase, but also the aspect of sustainability of projects and project management will become important. Tools to monitor and assess the value, benefit, and sustainability of projects and project management will be developed. Inputs like budget and time are weighted against benefits and no longer seen as strict constraints. The perspective becomes more long-term, strategic, and stakeholder-oriented than in the traditional „iron triangle“ view. The accountability of project sponsors for achieving these results qualified project managers as the top management is aware that projects are the tool to implement their corporate strategy. They realize that their success depends on the quality of the projects managed. Another driver of the trend is that project management sets internal and external benchmark standards. “Project strategy - the role of the project manager will become more strategic. In addition to planning and monitoring tools, project strategy approaches, model and tools will be identified.” [18] The implications of the professionalization of project management are that single and multi-project management tasks and roles become increasingly classified and that there will be new career paths for project managers in the organization. A further implication is that there will be professional associations that will lead and organize the process of professionalization of project management which means that project managers receive a chartered status in organizations, in academia, and in society. “Project management will continue to mature and move beyond the traditional ‚execution‘ measure of project management success. Benefits mapping and value-management activities will continue to mature and to extend the understanding of the value created through projects. There will be improvements in methods for understanding and managing the actual value realized through project investments.” [18] 6. Trend: Learning and Education “Universities, colleges and private companies and associations will provide more education and training for people who are looking for a career within project management.” [18] Almost all experts of our study forecast that the offerings for learning project management capabilities will increase on all levels of skills by universities, industry and professional organizations and for all stages of project management careers. The methods of learning and teaching will be improved tremendously in the next years. The driver of this trend is the growing demand from all sectors of society, from industry as well as public administration, for better and more standardized project management skills, abilities, and knowledge. “Research and higher education as well as services provided by universities, major consulting firms (usually in relation with major universities) and professional bodies must make a real impact.” [18] Implications of the trend virtualization of project management could be new governance standards and a call for stronger leadership from managers to better handle virtualization. Reasons for this are the increasing egoism and opportunism in using ICT, the call for privacy and security of information and the information overload. “Integration of new IT technology with project management. This research will address what project management processes are changing within the context of social media era and how to utilize new IT technology (e. g. big data, twitter and etc.) for project management.” [18] 5. Trend: Professionalization of Project Management “Continuous growth of the membership of professional bodies and of people getting credentials. This is parallel to a need for professional mobility and supported by the institutionalization of project/ program/ portfolio management. Academic degrees AND professional credentials become the norm.” [18] We define “Professionalization of Project Management” as the process in which the occupation (métier) of project management transforms itself into a true profession of the highest competence. This includes defining standards for the different kinds of single and multi-project management tasks as well as for knowledge bases, processes and competences required to fulfill these standards successfully. Professionalization of project management also includes an increasing level of profound and comprehensive application of the project management practices in all sorts of projects. “Project management will not be seen as only an engineering discipline. Understanding the benefits of the use of projects will be seen as an important skill for all managers.” [18] The driver of this trend is the growing awareness for the benefits of the application of project management for an organization. Top management is becoming aware that the cost for education and training of project managers, for implementing long-term career perspectives in project management similar to line managers, for supervising and long-term support of project managers, and for the implementation of PMOs with standardized core processes are much lower than the cost for unprofessional project management. Another driver of the trend of professionalization is the growing demand of organizations for well- PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 11 03.12.2014 11: 22: 35 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 12 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell learn to better cope with the tension between integrating stakeholders too intensely and becoming paralyzed as a consequence, or neglecting stakeholders and getting punished as a consequence by not listening to their demands. We also assume that the competences gained here will positively influence the next trend No 9: “Project Management goes Boardroom”. However, project managers can only solve their stakeholder management tasks if they receive active support from senior management. This means if there is development for better understanding project management practices at the senior level and if there is a higher will to invest in project management capabilities, then this will also improve stakeholder management and make it much more effective. “Discovering the sociology of projects (e. g. actor centered institutionalism”) [18] A driver of this trend is the new phenomenon that previously powerless stakeholder groups like citizens or employees receive more power (e. g. through the use of social media like Facebook and Twitter) and can activate that power quicker. The infrastructure project “Stuttgart 21” is an example for the negative consequences of not integrating the population and local neighbors from the early project phase onwards. Massive project changes that lead to cost explosions and even project stops are the consequence of neglecting powerful stakeholder groups in projects. In addition, the group of internal stakeholders challenges project managers due to the participation and internationalization of employees in all subsidiaries of an organization worldwide. “Managing in multicultural/ institutional context, most projects include stakeholders from different institutional environments. There is a challenge how to effectively integrate these stakeholders in a project.” [18] An implication of the trend of increasing stakeholder management can be that the role of the project manager will develop from the role of the implementer to the one of a relationship manager. 9. Trend: Project Management goes Boardroom “Top management will become even more focused on the use of projects in achieving the goals of their enterprises.” [18] “Project management will not be seen as only an engineering discipline. Understanding the benefits 8. Trend: Stakeholder Management “A more structured analysis of the frameworks about the stakeholder management and the effects on project success.” [16] Stakeholder management practices have become more elaborated and differentiated in the last ten years, while research on stakeholder behavior in project management is documented. Generally, stakeholder management is extremely critical for the project success, hence project management can learn a lot from stakeholder management theories which have been developed in the area of strategic management and in the corporate governance literature. However it is not carried out professionally enough. The dynamic nature of the development of stakeholder relationships has not yet been recognized sufficiently. It matters a lot if one knows how stakeholders can and probably will behave in a crisis of a project and how to handle such situations. If this is done successfully, it has a positive influence on the long-term relationship. Companies working in B2B markets have long-term inter-organizational relationships to their suppliers and customers, and solutions which are developed in projects are embedded in these relationships. To cope with this it is important that the internal stakeholders of a project work well together. This, however, is rather complex in practice. The co-operation becomes more complex when the project is largely dispersed at the own firm, in addition to the suppliers and buyers that have to be integrated. A second area for stakeholder management is organizational change projects. In these projects gaining support for intended changes is a key issue, depending on the amount of change and the amount of people concerned, stakeholder management in change processes can also become a complex and political issue. A third area for stakeholder management are public projects, like the national project for finding the storage for nuclear waste in Gorleben, Germany, and even more critical is the implementation of this project. Massive public resistance characterizes such projects, and the question is how to cope with them. Given the three exemplary areas for stakeholder management, we expect that this trend will increase. There will be a growing need for project managers and project owners to better manage the relationships to internal and external stakeholders of a project, particularly if they have competing values and interests. Project managers need to increases. Project managers receive more autonomy and more influence, but they also need more entrepreneurial capabilities. “Project management will continue to mature and move beyond the traditional ‚execution‘ measure of project management success. Benefits mapping and value management activities will continue to mature and to extend the understanding of the value created through projects. There will be improvements in methods for understanding and managing the actual value realized through project investments.” [18] Drivers of this trend are: • Increasing share of profit and loss contribution of projects • Increasing volume and complexity of projects • Increasing innovation and sustainability orientation • Project managers demand more autonomy and influence Implications of this trend are that project managers will develop from deputy managers to responsible entrepreneurs. Another implication is that project owners develop from budget owners to business champions. These developments will increase the role and meaning of project managers in organizations. “Project governance - because project benefit management will become important, the accountability for benefit realization will have to be discussed further. Additional roles in the project governance model may be required and a more agreed approach in practice is going to be needed.” [18] However, this trend may not apply to all projects with the same strength. Innovative and marketoriented projects will be influenced stronger from this trend than internal and more incremental projects. In large infrastructure projects it is important to cope with complexity and avoid too much innovation. Anyhow, these projects are also an important area for entrepreneurial thinking and acting and for innovation. The problem is that innovation in these projects needs to be taken into account from the beginning. Realistic plans and risk assessments are needed and room for innovation is granted beforehand and controlled during the process. The development of project management from an execution discipline to a discipline coping adequately with uncertainty and complexity is not an easy one. Thus, this trend will take time and will not apply to all kinds of projects and all kinds of people working in projects. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 12 03.12.2014 11: 22: 35 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 ing, ICT or natural sciences background who have to fulfill management tasks with an increasing level of complexity. Since the career paths have changed and staying in one firm is not a lifetime perspective any more, many managers seek to get certifications for their project management skills and look for networking opportunities to find out where their acquired skills are needed and valued. This strengthens the professional organizations fulfilling these needs. These managers experienced the value of project management methods by themselves and what can happen if they are not taken seriously. This motivates them to recognize these competences when they move upwards in the career path. They also experienced that project managers not always get the required influence and support from their organization which is required to perform projects successfully. Thus, they will also be promoters of changes when it comes to the very critical issue of empowering project managers. When we presented this trend at the PMI Research and Education Conference in Portland in August 2014, there was a controversy if this trend will become realistic and how quickly this may occur. The majority of researchers and practitioners were sceptical. There are several external and internal drivers which increase this trend, but there are also strong barriers against it, above all the willingness to empower and qualify people working in project management. Thus, this trend will probably show a positive direction and it will reach a substantial share of adopters in the next ten years - but it might not be the majority of organizations. However, we have a strong believe, that those organizations which follow this trend will be the more successful ones. 10. Trend: Project-oriented Organization “PMOs will be very wide-spread. The standards and manuals will be even more important, but will allow for flexibility.” [18] “In some areas and some organizations, projects are being seen as an important way of organizing many of the most critical activities. In order to fill the expectations produced by this view, project management will need to change significantly.” [18] The trend “Project-oriented Organization” means that a major part of the present or future value creation of an organization is created and delivered in projects. Project management is a core competence for these organizations, and business funcorganizations which are the clients of such projects. Top managers of public utilities and other organizations who engage in large infrastructure projects will become accountable for their planning and risk management. Thus, project management will go boardroom, because media, shareholders, unions, and social movements will not tolerate this. There are standards and expert competences available already, and they will be used to empower the control boards. Companies perform simultaneously hundreds of projects for product, process and business innovations and for organizational transformations of all kinds. These projects are the basis for the future value creation of the organizations. However, recognizing the next innovation waves, seeing in time new disruptive innovations and reacting to them quickly is a challenging task, because of the very high uncertainty of the new developments. In order to cope with this complexity, which is increased by the fact that projects become more internationalized, globally dispersed, and more collaborative with other firms or research institutions, it is necessary to develop strategies to control the development of the project landscape. Shaping the project landscape by prioritizing which projects will be implemented is a strategic issue. Major strategic initiatives are organized as projects or programs. The decision makers are accountable for these phenomena by their stakeholders. Drivers of this development are better methodologies for managing project portfolios and programs as well as the increasing value and loss contribution of projects and the increasing accountability of managers. The implication is that project management is considered as a core organizational competence and that firms are striving to become project-oriented organizations. There is an increased understanding of top managers that strategies without implementation are not successful. Successful organizations are those with excellent project management skills and vice versa. “Top level managers must learn to put project management on their agenda and recognize the importance of projects to their success. CEOs and CFOs must learn to treat project budgets as investments rather than cost and assess projects by the value they are bringing, not just by how well they met time and budget goals.” [18] (3) On the individual level we see that the ability to manage projects successfully is becoming a usual and career-relevant phenomenon for people in management. These are often people with an engineerof the use of projects will be seen as an important skill for all managers.” [18] “Integration of PMO and Business Management in an institutionalized strategic management (Chief Strategy Office)” [18] We define the trend “Project Management goes Boardroom” as the raising recognition of the importance of project management for corporate success by decision makers in industry, policy, media, and society. Further, this trend contains • the raising influence of project-oriented thinking among senior executives, senior politicians, members of high-level control boards, • the implementation of project-oriented governance systems, • as well as the systematic increase of organizational competences in project management. The drivers for this important trend are taking place on a societal level, on organizational level, and on an individual level. (1) On a societal level we observe a strong movement for seeing “mega” projects more and more critically, and we observe that politicians are made accountable for the failures and risks of projects financed by public money. In Germany we saw a strong debate about the railway project “Stuttgart 21” and the consequence was that the state Baden-Württemberg that always had a conservative government got a governor from the green party. In Berlin the Mayor announced to step down in December 2014 - the main reason for his decrease of popularity was the disaster of the Berlin airport project where he is the head of the control board. Such events question the governance principles of projects - the standards for planning and controlling in the early stages will rise and the governance standards for the control board will increase. Germany will follow developments that already have materialized in countries like Great Britain and Norway where a promising quality insurance system has been implemented. This trend will not only cover large infrastructure projects e. g. for traffic, energy, water and health care, but also mega projects in sports and cultural industries. (2) On the firm level there are regulations to report risks of major projects in US GAAP and in IFRS, but these regulations are not sufficient. The ongoing debate on corporate governance will lead to stricter regulations to avoid disasters as the steel project of ThyssenKrupp in the Americas. The regulations will not only hit contractors who deliver complex solutions by a network of firms, they will change the roles, competences, and behaviors of the PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 13 03.12.2014 11: 22: 35 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 14 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell The trend “Women in Project Management” is defined as the growing amount of women in all stakeholder functions in project management, from project manager to senior manager to contractor. An increased amount of women in project management lead to new approaches how projects are carried out and managed. This involves the leadership style, communication style, meeting style, team composition and development, motivation of people, dealing with complexity, coping with challenges and risks, project reporting, and so on. Project management has been characterized as a “macho profession” [24]. As the profession confronts the growing need to manage expectations, relationships and trust, this style of behavior is being called into question. As the profession evolves, scholars are noting a shift from a discipline based on technology and control to a focus on interactions and learning. This trend towards accepting the ‘‘softer’’ side of project management appears to correlate with the increasing acceptance of feminine strengths legitimized by literature in organizational theory. In this context, questions regarding the role of masculinity and femininity become increasingly important to the emerging profession. Project management will become increasingly more female: the amount of women under 30 years working as a project manager is growing rapidly: this target group of young women under 30 years represents with 26 % the second biggest age group of all females at the German project management association GPM [25]. The same development can be observed in the UK. A current study of British project managers shows that the amount of women in project management is increasing from 25 % in the year 2008 to 30 % in the year 2014, which corresponds to an increase of 20 % of women in project management. The amount of female students in project management increased in the UK to even 53 % [26]. As a consequence we conclude that the amount of women in project management will further increase in the next ten years, probably to 35 to 45 % depending on the strengths of the barriers and the attractiveness of other management areas. With a growing number of younger women in the field of project management, differences may occur on how projects are lead, understood and carried through. Drivers in this trend are the corporate cultures and managerial gender compositions in the organizations. Further drivers are the gender specific education, motivation, training and develadditional competences are required (e. g. networking competence, claim management competences). This project management trend describes the creation of organizational competences for single and multi-project management. Drivers of this trend are • increasing urbanization, virtualization and globalization, • increasing relevance of mega projects, future business and organizational transformations, • increasing professionalization of project management. Open questions are: • What are the limits and drawbacks of project orientation? • Which role does the project-oriented organization play in project-networks? “The management of projects at an organizational level will be a core part of business and government, with tailored support for activities, and portfolio management undertaken routinely. Organizational design will be explicit and there will be matching of people and process to the task being undertaken.” [18] A concluding remark: From our ten years of research on multi-project management we know that the project-oriented organization is not only an issue of organizing and planning. It is a behavioral issue, particularly how the different parties involved co-operate. Not only the horizontal cooperation between different business functions is important, but the vertical cooperation between lower, middle and upper management level is very critical. This trend “Project-oriented Organization” is also fostered by the former trend that the value of multi-project management is recognized at the senior management level, and that the promotors play an active role in implementing, improving and executing project-portfolio management. 11. Trend: Women in Project Management “Women in project management: the increasing amount of women in managing and leading projects, programs and portfolios will change the way how projects are managed in the future, but also the evaluation criteria for project managers.” [18] In the past decades, one of the most important and significant labor force trend was the increase of women within management positions in public, private and government sector organizations [22, 23]. tions are aligned in order to foster project management. Advanced multi-project and program management and career systems for project managers are implemented. Indicators of this trend are the amount of value creation in projects, the degree of project orientation in overall strategy and in project management aligned business functions (Planning and Controlling, Organizing, HR, Marketing, Sourcing, R&D, ICT) as well as the empowerment of project managers and project management. Project-oriented organizations create and deliver a major part of their present or future value creation in projects. Thus, project management is a core competence to these organizations. This competence refers not only to the successful management of single projects but also to the development and sustainable implementation of a framework that consistently enables projects to succeed. The framework includes organizational competences for planning and controlling projects, defined roles, governance systems and processes, and competences for leading project teams and interact according to the requirements with the stakeholders of a project. Project-oriented organizations use project portfolio management practices to systematically shape the project landscape. They actively manage the inflow of project ideas, the selection of the best project proposals and the exploitation of synergies between projects, they steer the project portfolio in accordance with their strategy, and they exploit the value potentials provided by the projects. Project-oriented organizations provide dedicated competence development systems for individual project managers as well as career systems for project managers that are equivalent to careers in the line management. Furthermore, they developed processes and committees for the management of single projects as well as of the project portfolio as a whole (PMO, Portfolio Steering Boards). They have implemented standards for the operational organization of projects, for project planning and for the human resource management of projects. In addition, project-oriented organizations succeed in executing multiple projects simultaneously and embed them seamless in the structure and the processes of the line organization. In those organizations not only the cross-functional project teams are well integrated, but also the superior line management is incorporated in the project portfolio processes. Many projects are executed within a network of associated business partners. Thus, a range of PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 14 03.12.2014 11: 22: 36 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Conclusion The international expert study 2014 on the future trends in project management shows that project management as a relatively young management science will further develop in the next decade. There are two main categories that influence these trends: The first six trends identified “Projectification of Societies”, “Copying with Complexity”, “Transnationalization of Project Management”, “Virtualization of Project Management”, “Professionalization of Project Management” and “Learning and Education” are more activity oriented and refer to the improvement or the better feasibility of project management in practice. In comparison to the second category of the future trends identified as “Projects as Business”, “Stakeholder Management”, “Project Management goes Boardroom”, “Project-oriented Organization”, “Women in Project Management” and “Project Management Research”. These trends refer to the players of and in project management, their activities, instruments, and tools. These trends have in common that they are value-oriented. Particularly the aspect of governance can be diagnosed as a cross-sectional development that has an impact on the stakeholders, on the top management of the organizations and the organizations themselves. The following steps of this trend study are to enlarge the amount of experts, to compare the answers of the academics with the practitioners concerning their differences and perspectives, and to examine if there are continental differences between the answers of the experts as well to appraise the statements received concerning the main trends in project management of the last ten years. References [1] Hoffmann, K./ Schelle, H: Die Zukunft des Projektmanagements: Ergebnisse einer Expertenbefragung. In: projektMANAGEMENT aktuell 4/ 2001, S. 11-15 [2] Schelle, H.: Projektmanagement: Prognose und Realität. In: Die Kunst des Projektmanagements inspiriert durch den Wandel. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Hrsg.), Nürnberg 2009, S. 42-53 [3] Bredillet, C. N.: Mapping the dynamics of project management field: Project management in action. In: Proceedings of Project Management Research Conference, Newtown Square, PA, 2002, pp. 157-169 in 2010, and what I’ve been reading since then, I think it’s fair to say that 80 % or more of the project management research takes the shape of qualitative case studies. These are great and useful and should not go away. However, now that the field is becoming more mature and less ‘exploratory’ I think there should be a shift toward rigorous testing of what we know through quantitative analyses of large-scale, authoritative data bases. It would be great if some of those could be identified, or collected, over the next years.” [18] The trend “Project Management Research” describes an increasing volume of research on the existence, antecedents and impacts of project management practices, and the contingencies and dynamics of cause-effect relationships in projects and project management. The experts of the survey predict that not only the volume but also the quality of project management research will increase over time. Indicators of this trend are: • The amount of publications, citations, and readership will increase over time. • The amount of research grants and chairs devoted to project management research will increase internationally. • The amount of usage of project management research results in decision processes and results will increase over time. The implications of this trend are the increasing relevance and elaboration of project management in practice. The quality of project management research will increase but the fundamental question is if this management science will catch up sufficiently in the future to attract good researchers. Consequently the main barrier of this trend is the low status of project management in management research. The key research questions are: • What is the core of project management research, how can the identity of project management research be improved? • What really differentiates project management from other management disciplines? “Increasing maturity of project management research: This is a trend I suppose to fully develop over the next 20 years. Compared to related disciplines, project management research still lacks behind in terms of theoretical foundation and methodological sophistication. There are first signs that scholars in project management try to catch up. Publications in the leading journals of project management research will improve in terms of scientific rigour.” [18] opment opportunities as well as the lack of qualified male specialists particularly in the aging societies. Potential opportunities for the trend of more women in project management are the different communication skills of women. In comparison to the direct communication style of men, most women are able to get information informally and hence are more likely to be aware of a problem before it becomes an issue. Further, most women are able to motivate their team members by being personal, whereas men do motivate by encouraging competition amongst team members and bringing the best out of the members by motivating them to work effectively under pressure. Therefore the leadership style, motivation and team building will change with more women in place. Many women have innate multitasking abilities which enable to deal with changes and unexpected risks and opportunities. In comparison, men are being more competitive and less likely to accept that something is not achievable. Therefore many women have the courage to challenge the current status quo in a constructive way and to better deal with challenges and risks, important characteristics for project managers particularly in complex projects. A barrier against this development is the so-called “glass ceiling”, which summarizes the phenomenon of the unseen, yet unreachable barrier that keeps qualified women from rising to the upper rungs of the corporate ladder in the organizations, regardless of their qualifications or achievements. Other barriers against women in project management are the lack of career and professional development opportunities for women (e. g. getting the chance to lead a project) and the missing support that women receive from organizations to integrate their work with family life (e. g. parttime jobs, in-house nursery and child care, flexibility policy for young parents) as well as a lacking understanding on behalf of male colleagues and superiors when women give priority to their family responsibilities. Last but not least the lack of selfconfidence of many women who struggle in case that they have to negotiate for the own career paths or personal income. 12. Trend: Project Management Research “Finally, I really feel that now that the field is maturing, we should try to balance our methodological approaches. From my own review of the literature PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 15 03.12.2014 11: 22: 36 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 16 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Authors Hans Georg Gemünden is a Professor of Technology and Innovation Management at TU Berlin (Berlin Institute of Technology). He holds a Diploma and a Doctorate in Business Administration from the University of the Saarland in Saarbrücken, and a habilitation degree and an honorary doctor from the University of Kiel. He has received several Awards of Excellence for his research, which is published in refereed journals including, among others Organization Science, Research Policy, Journal of Product Innovation Management, Creativity and Innovation Management, International Journal of Research in Marketing, Journal of Business Research, IEEE Transactions on Engineering Management, R&D Management, International Journal of Project Management, Journal of Project Management. Anschrift: Berlin University of Technology, Chair for Technology and Innovation Management, Straße des 17. Juni 135, H71, D-10623 Berlin, Tel.: 0 30/ 3 14-2 60 90, Fax: 030/ 3 14-2 60 89, E-Mail: Hans.Gemuenden@tim.tu-berlin.de, www.tim.tu-berlin.de Dr. Yvonne Schoper is Professor for International Management and Project Management at HTW Berlin - University of Applied Sciences in Berlin and Executive Board for Research at GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Before her scientific career she worked for twelve years as international project manager in the automotive industry. Yvonne Schoper has a diploma in Engineering and Management and a Master in International Business. Anschrift: Prof. Dr. Yvonne Schoper, HTW Berlin - Hochschule für Technik und Wirtschaft, Treskowallee 8, D-10318 Berlin, Tel. ++ 49/ 30/ 50 19-26 46, E-Mail: Y.Schoper@HTW-Berlin.de rungen für ein Land auf Expedition. Deutsche Bank Research, 2007 [17] Turner, R./ Huemann, M./ Anbari, F./ Bredillet, C.: Perspectives on Projects. London 2009 [18] Expert statement from our study [19] Ulrich, P./ Fluri, E.: Management. Haupt, 1992 [20] Härtl, H.: Implizite Informationen: Sprachliche Ökonomie und interpretative Komplexität bei Verben (= studia grammatica 68). Akademie Verlag, Berlin 2008 [21] Flyvbjerg, B.: What You Should Know About Megaprojects and Why: An Overview. In: Project Management Journal, 45, 2014, pp. 6-19 [22] Catalyst: U.S. Women in Business. Catalyst, New York, 10.6.2014 [23] Ely, R. J./ Ibarra, H./ Kolb, D.: Taking Gender into Account: Theory and Design for Women’s Leadership Development Programs. INSEAD Working Paper, Fontainebleau, 2011 [24] Cartwright, S./ Gale, A.: Project management: different gender, different culture? A discussion on gender and organizational culture - part 2, Leadership and Organization. In: Development Journal, 1995, vol. 16, issue 4, pp.12-16 [25] Schoper, Y.: Frauen im Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Hrsg.), Nürnberg 2014 [26] Arras People: Project Management Benchmark Report. London 2014 [27] Lundin, R. A.: On trends and the future of project management research and profession. In: International Journal of Project Management, 2011, vol. 29, issue 3, pp. 241-243 Keywords Expert Survey, Future Developments in Project Management, Future Trends in Project Management, Project Management Trends, Projectification, Projectiflation, Trend Analysis [4] Kloppenborg, T./ Opfer, W.: The current state of project management research: trends, interpretation and predictions. In: Project Management Journal, 33, 2, 2002, pp. 5-18 [5] Söderlund, J.: On the broadening scope of the research on projects: A review and a model for analysis. In: International Journal of Project Management, 22, 2004, pp. 655-667 [6] Artto, K. A./ Wikström, K.: What is project business? In: International Journal of Project Management, 23, 2005, pp. 343-353 [7] Bredillet, C. N.: The future of project management: Mapping the dynamics of project management field in action. In: Cleland, D. I./ Gareis, R. 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Anders als in Netzwerken lassen sich große Projektherausforderungen kaum mehr meistern. „Heute finden nicht nur Unternehmen zu globalen Netzwerken zusammen, sondern auch andere Organisationen wie Gewerkschaften“, erklärt Experte Prof. Jörg Sydow (Freie Universität Berlin). Ein Trend, der zunehmend auch Projektmanager erreicht. Doch die Arbeit in diesen sogenannten interorganisationalen Netzwerken birgt Fallstricke. Geschickt müssen Projektmanager Partner auswählen, in Spannungsfeldern agieren und mit Hierarchien umgehen können. Im Interview erläutert Prof. Jörg Sydow Grundmechanismen solcher Netzwerke, stellt Erfolgsfaktoren für die Arbeit in Netzwerken vor - und erklärt, weshalb die viel gelobte Flexibilität dieser Netzwerke schnell in neue Abhängigkeiten führen kann. Herr Prof. Sydow, alle Welt spricht vom „Netzwerken“. Fachleute verbinden sich untereinander. Sie finden gemeinsame Ziele, tauschen sich aus und helfen einander. Verbände wie die GPM sind ein Paradebeispiel für die Bildung von persönlichen Netzwerken. In Ihren Forschungen gehen Sie einen Schritt weiter: Sie untersuchen Netzwerke zwischen Organisationen, beispielsweise Unternehmen. Was für Projektmanager daran interessant ist: Projektmanagement scheint bei diesen interorganisationalen Netzwerken eine wichtige Rolle zu spielen - oder täusche ich mich? Prof. Jörg Sydow: Der Eindruck ist richtig. Zwischen Projektmanagement und interorganisationalen Netzwerken gibt es viele Berührungspunkte. Wir können viel Wissen aus dem Projektmanagement übertragen auf das Management solcher Netzwerke - sofern wir Sensibilität wahren für die Besonderheiten dieser Organisationsform. „Spannungsfelder“ bilden Herausforderungen bei Projekten in Netzwerken „Drahtseilakt“ für Projektmanager Autor: Oliver Steeger Jörg Sydow Jörg Sydow ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Unternehmenskooperation am Management-Department der Freien Universität Berlin. Nach einem viermonatigen Forschungsaufenthalt an der Columbia University in New York erforscht er derzeit die Rolle interorganisationaler Netzwerke beim Management von Desastern. Ein weiteres Forschungsthema ist die Organisation von Kreativität, gerade auch im Rahmen von Projektnetzwerken. Seit mehreren Jahren ist Jörg Sydow zudem Gastprofessor an der Graduate School of Business der Strathclyde University in Glasgow und lehrt im Rahmen eines Executive MBA-Programms der Wirtschaftsuniversität Wien. Foto: Freie Universität Berlin Foto: vege - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 17 03.12.2014 11: 22: 37 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 18 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Bei diesen Kooperationen ergeben sich einerseits hervorragende Synergien. Andererseits stehen diese Unternehmen in scharfem Wettbewerb zueinander. An diesem Beispiel können Sie ein weiteres Spannungsfeld erkennen: Kooperationen in Netzwerken, mit deren Hilfe Unternehmen auf Märkten Autonomie gewinnen möchten, führen zwangsläufig in gewisse Abhängigkeiten. Hier entsteht zwischen der Abhängigkeit und der Autonomie ein Spannungsfeld. Wie weit wollen sich die Partner in Abhängigkeit begeben? Ähnlich verhält es sich mit anderen Spannungsfeldern, etwa Stabilität versus Fragilität oder Vielfalt versus Einheit. Man muss achtgeben, dass man einen der beiden Pole dieser Spannungsfelder nicht aus dem Blick verliert. Doch wie gesagt, dies ist alles nicht grundsätzlich neu für Projektmanager. „ReziPRozität“ als schlüsseltugend Betrachten wir interorganisationale Netzwerke näher. Persönliche Netzwerke werden von Vertrauen zusammengehalten. Vertrauen ist der „Kitt“ dieser Beziehungen. Gilt dies auch für Netzwerke etwa zwischen Unternehmen? Vertrauen wurde und wird immer wieder als Grundlage für interorganisationale Netzwerke ins Gespräch gebracht, in der Unternehmenspraxis wie in der Wissenschaft. Doch ich bezweifle, dass Vertrauen die Basis für solche Netzwerke bildet. Denn verwendete man Vertrauen als Kriterium für interorganisationale Netzwerke und folgte man diesem Kriterium streng, so gäbe es keine Netzwerke zwischen Unternehmen! Wie bitte? Vertrauen als Basis von interorganisationalen Netzwerken scheidet aus? Zu solchen Netzwerken gehört immer auch gegenseitige Kontrolle. Allein schon deshalb scheidet nach meiner Einschätzung Vertrauen als der zentrale Koordinationsmechanismus von Netzwerken aus, obwohl es natürlich wichtig bleibt. Allein Vertrauen kann keine Basis bilden. Zur Erklärung bietet sich ein besserer Kandidat an, den wir in der Wissenschaft diskutieren - nämlich die Reziprozität … … die Norm der Gegenseitigkeit. Ich tue dir was Gutes, du tust mir etwas Gutes. Die Erwartung eines Tauschhandels. Der Gebende erwartet, dass er irgendwann wieder etwas zurückbekommt. Unklar bleibt, ob der Tausch für ihn wirklich aufgeht. Ja! Eine schöne Formulierung! Ich bin der Überzeugung, dass Projektmanager solche Situationen gut bewältigen können. Damit sind wir bei einer weiteren Besonderheit von interorganisationalen Netzwerken. Sie sind mit gewissen Spannungsfeldern verbunden - oder Drahtseilakten, wie Sie sagen. Auch hier: Projektmanager verstehen sich darauf, solche Spannungsfelder zu identifizieren und damit umzugehen. Damit sind sie gut auf die Arbeit in interorganisationalen Netzwerken vorbereitet. Projektmanager sollten allerdings wissen, wie interorganisationale Netzwerke zustande kommen, wie sie funktionieren, was diese Netzwerke zusammenhält und welche Besonderheiten sie mitbringen. „KlassiKeR“ deR sPannungsfeldeR Mit welchen Spannungsfeldern sollten Projektmanager rechnen? Ein Klassiker für solch ein Spannungsfeld ist das Verhältnis von Kooperation und Wettbewerb. Bei Netzwerken denkt man automatisch an Kooperation. Es wird häufig allerdings gedanklich der Wettbewerb verdrängt, dem die am Netzwerk beteiligten Unternehmen auf Absatz- oder Beschaffungsmärkten ebenfalls unterliegen können. Dieser Wettbewerb bleibt wichtig. Anderenfalls werden Netzwerke zu starr. Sogar Konkurrenten schließen sich zusammen, die sich bislang einen Markt geteilt haben. Welche Besonderheiten? In interorganisationalen Netzwerken erleben Projektmanager eine Reihe von Spannungsfeldern. Zudem können Projektmanager die Partner solcher Netzwerke nicht einmal im Schatten der Möglichkeit zur hierarchischen Weisung koordinieren. Die Netzwerke unterliegen zwar den Hierarchien der beteiligten Organisationen. Aber: Projektmanager können sich beim Management des Netzwerks - also der Anbahnung und Entwicklung der Kooperation - nicht auf Hierarchie stützen. Mit anderen Worten: Projektmanager unterliegen den Hierarchien der Partner, können aber bei der Steuerung der Zusammenarbeit keine Hierarchien nutzen - beispielsweise, um „durchzugreifen“, wenn das Projekt stockt. Projektmanagern ist diese Situation nicht ganz unbekannt. Nehmen Sie als Beispiel eine Projektmanagerin, die im Auftrag ihres Unternehmens bei einem Kunden ein Softwareprojekt leitet. Sie muss zuweilen für den Kunden und für das Projekt Entscheidungen treffen, die ihre Vorgesetzte im eigenen Unternehmen nicht unbedingt mitträgt; nicht selten kann die Vorgesetzte nicht einmal nach ihrer Meinung gefragt werden. Die Projektmanagerin bewegt sich an der Grenze des von ihrer Firma Erlaubten und des für das Projekt Zuträglichen. Dies gleicht einem Drahtseilakt. Der Projektmanager muss in diesem Spannungsfeld laufend die Balance wiederfinden. Weltweit die Kompetenz von Spezialisten nutzen und Know-how zusammenführen - mit dieser Strategie schließen sich Unternehmen zu Netzwerken zusammen, um gemeinsam Projekte zu stemmen. Foto: apops - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 18 03.12.2014 11: 22: 38 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 PROJEKTMANAGEMENT aktuell 19 über Bereichsleiter bis hin zu Inhabern von Koordinationsstellen, wie sie an Hochschulen üblich sind. Zum einen kooperieren diese Menschen als Individuen, zum anderen als Repräsentanten ihrer Organisation. Das kann wunderbar Hand in Hand laufen. Persönlich gute Beziehungen unterstützen die organisationalen Beziehungen. Und aus mancher reinen Arbeitsbeziehung ist eine persönliche Beziehung geworden. Aber? Organisationale Beziehungen können auch darunter leiden, dass die persönliche Beziehung der Repräsentanten zu eng geworden oder aber zerbrochen ist. Oder es kommen persönliche Beziehungen zustande, die durch die Organisation nicht widergespiegelt werden können. Der Projektmanager muss also auch hier ein Spannungsfeld im Auge behalten? Ja, dies muss er. syneRgien duRch netzWeRKe Sprechen wir über die Vorteile von interorganisationalen Netzwerken. Welchen Gewinn ziehen beispielsweise Unternehmen aus diesen Netzwerken? Ich könnte eine lange Liste von Vorteilen zusammenstellen. Über die Vorteile wird in der Forschung seit Langem viel diskutiert. Einige Schlaglichter reichen mir. Durch interorganisationale Netzwerke können komplementäre Wissensgebiete - oder generell gesagt: Ressourcen - zusammengebracht werden. Bleiben wir beim Beispiel der Pharmabranche. Das kleine Biotech-Unternehmen kann sein Know-how mit dem Kapital und der Marktmacht eines Pharmakonzerns kombinieren. Solche Vorteile sind Klassiker. Jeder kennt sie. Darüber hinaus beobachte ich einen zentralen und spannenden Vorteil, der vielen unbekannt ist. Es geht um das, was eine Kollegin von mir an der Strathclyde Business School in Glasgow, Chris Huxham, unlängst „Making of aims“ genannt hat: Unternehmen stellen durch die Kooperation überhaupt erst fest, was sie miteinander machen können. Moment! Dies verstehe ich nicht. Während der Kooperation entwickeln die Partner ganz neue Ziele. Allein dadurch, dass sie im Netz- Diese Norm kennt jeder aus persönlichen Netzwerken. Reziprozität funktioniert auch in interorganisationalen Netzwerken. So, wie Menschen in Vorleistung treten, wenn sie Verbindungen in ihrem Netzwerk aufbauen - so tun dies auch Unternehmen. Wie soll dies funktionieren? Beobachten Sie Start-up-Unternehmen, die mit Konzernen kooperieren wollen. Sie werden feststellen, dass diese Start-ups schon früh ungewöhnlich viel Know-how preisgeben. Sie erwarten, dass der Konzern früher oder später reagiert, etwa indem er Zugang schafft zu Kapitalmärkten oder Absatzmärkten - oder zu beidem. In der Pharmabranche werden Sie gute Beispiele dafür finden. Kleine Biotech- Unternehmen, die für die Fortführung eines Forschungsprojekts Kapital benötigen, wenden sich an Pharmakonzerne. Sie machen den ersten Schritt, indem sie Wissen preisgeben - ohne sicher zu sein, ob der Konzern den nächsten Schritt tut und etwas für diese Vorleistung zurückgibt. Eine riskante Strategie! Durchaus, aber sie ist auch clever. Manche mögen eine Strategie, die auf Reziprozität setzt, unter ökonomischen Kriterien vielleicht verwerfen. Doch diese Strategie eröffnet auch Wege zum Tausch: Chancen, die man sonst nicht hätte. Vielleicht würde ohne diese Strategie das Technologiewissen des Kleinen und die Verschaffung des Marktzugangs durch den Großen nie hinreichend bewertet werden. soziale KontRolle in netzWeRKen Wer garantiert einem Unternehmen, dass sich ein anderes ebenfalls an die Norm hält? In der Welt sind bekanntlich nicht nur anständige Menschen unterwegs. Unterschätzen Sie nicht die soziale Kontrolle! In einem Netzwerk spricht sich schnell herum, wenn jemand einem anderen den Teil verwehren will, den er laut Norm der Reziprozität schuldet. Ich spitze die Frage zu: Vielleicht will sich der Vertreter der Partnerorganisation an diese Norm halten. Er mag guten Willens sein. Doch seine Organisation spielt nicht mit. Der Vertreter muss sich fügen. Damit sprechen Sie ein weiteres Spannungsfeld an. Organisationen werden durch Menschen repräsentiert, etwa vom Geschäftsführer eines Unternehmens Lassen Sie sich von Ihren Projekten nicht überrollen! Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6548 Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com Web: www.dynamis-web.com Level D Frühjahr 2015 in Augsburg Start am 06. - 07.03.2015 20. - 21.03. / 17. - 18.04.2015 08. - 09.05. / 12. - 13.06.2015 Prüfung am 20.06.2015 Kosten: 3.550,- € zzgl. MwSt + Prüfungsgebühren Level C/ B GPM/ IPMA in Augsburg Start am 21.03.2015 24. - 25.04. / 22. - 23.05.2015 Prüfung am 11. - 13.06.2015 Kosten: 2.250,- € zzgl. MwSt + Prüfungsgebühren Unsere aktuellen Termine Level C/ B und Level D GPM/ IPMA Weitere Kurse auf unserer Website! Bild: fotolia.de Mark Reuter Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Dynamis_Lawine_76x297_2014.indd 1 16.09.14 15: 56 Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 19 03.12.2014 11: 22: 38 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 20 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Ja. Das Unternehmen hat im Netzwerk quasi einen Entwicklungspfad beschritten, in dem es nun feststeckt. Es wollte flexibel werden. Dafür hat es beispielsweise Entwicklungsarbeit an Partner ausgegliedert und seine eigene Entwicklungsabteilung verkleinert. Die Sache lief gut. In der Partnerschaft wurden Routinen ausgebildet und Erfahrungen gesammelt. Auf eine veränderte Situation kann es dann allerdings nicht mehr flexibel reagieren. Beispiel Elektromobilität: Manche Automobilhersteller haben weder eigene Kompetenz noch Partner im Netzwerk, die sich mit Elektroantrieben auskennen. Vielleicht haben sie nicht einmal mehr eine eigene Forschungsabteilung, die sich so weit mit Elektroantrieben beschäftigt hat, sodass man nun neue kompetente Partner für das Netzwerk suchen muss. In der Wissenschaft wird dafür auch der Begriff „locked in“ verwendet. Die Situation ist gewissermaßen verriegelt. Was tun? Bei gutem Netzwerkmanagement behält man solche Entwicklungen im Auge. Gute Netzwerkmanager betrachten nicht allein die strategische Flexibilität und den sparsamen Umgang mit Ressourcen. Sie achten auch auf die dadurch entstehenden Abhängigkeiten. Beispielsweise könnte ein Automobilhersteller genug eigene Forschung und Entwicklung für Elektromotoren aufbauen, dass er kompetent wird und zumindest eine, wie ich es gerne nenne, Beurteilungskompetenz aufbaut. Setzt sich dann der Trend zur Elektromobilität durch, ist er auf Ge- Bei diesem Beispiel wird das Spannungsfeld von Kooperation und Wettbewerb offenbar virtuos gestaltet. Richtig. Ich möchte jedoch auf einen anderen Punkt hinaus, nämlich auf die Flexibilität. Zunächst ging es dem Hersteller bei dieser Strategie allein um Preis oder Qualität. Später erkannte er, dass ihn zwei Lieferanten unabhängiger machen als ein einziger. Angenommen, in Asien kommt es, wie es infolge des Fukushima-Desasters passiert ist, zu Engpässen bei der Belieferung: Der Hersteller ist froh, wenn er auf Lieferpartner in Europa ausweichen kann. Diese Strategie hat allerdings auch ihren Preis. Der Hersteller muss dafür sorgen, dass die Vorteile erhalten bleiben, die er aus seinem Netzwerk zieht. Er muss sein Netzwerk aktiv managen. Vorteile erhalten bleiben - wie darf ich dies verstehen? Die enge Kooperation, die die Partner strategisch flexibel halten soll, kann wiederum in Abhängigkeiten führen. Dies habe ich eben schon angedeutet. Es kann sein, dass ein Unternehmen aus einem bestimmten Entwicklungspfad nicht mehr herauskommt. auf abhängigKeit achten! Beispielsweise wenn ein Vergaserlieferant gelernt hat, gut mit einem Automobilhersteller zusammenzuarbeiten. Dann wird es für den Automobilhersteller schwierig, Ersatz für diesen Partner zu finden. werk zusammengekommen sind, entstehen Ideen und Pläne. Aus der Kooperation heraus entwickeln sich Projekte. Es gab über lange Zeit Förderprogramme der Politik, die diesen Effekt nutzten. Mit vergleichsweise geringem Aufwand konnten Unternehmen Fördergelder beantragen, um auszuloten, was sie zusammen Innovatives gestalten konnten. Erst im nächsten Schritt wurde genau fokussiert, was die Kooperation erbringen soll. Diesen Ansatz, Impulse für Kooperationen zu setzen, finde ich sehr sympathisch. Er hilft Unternehmen, sich zu öffnen und an externes Wissen zu gelangen. Sich öffnen - damit sprechen Sie einen wunden Punkt an. Einige Unternehmen wollen sich gar nicht öffnen. In manchen Fällen gibt es gute Gründe für die „Closed Innovation“, also den klassischen Weg der Innovation. Dies mag zum Beispiel für mittelständische Unternehmen gelten, die wenig Erfahrung damit haben, Know-how patentieren zu lassen. Oder aber wenn das Wissen gar nicht schützbar ist. KooPeRation - bei WettbeWeRb? Zurück zu den Vorteilen interorganisationaler Netzwerke. Vor einigen Monaten haben wir bereits diese Frage diskutiert (Interview „Drum prüfe, wer sich bindet …“, projektManagement aktuell Heft 2/ 2014). Sie sagten damals, dass Unternehmen in Netzwerken strategische Flexibilität finden bei gleichzeitig sparsamem Umgang mit Ressourcen. Was ist genau damit gemeint? Ich beschreibe dies an einem Beispiel aus der Automobilbranche. Ein Automobilhersteller kooperiert mit zwei Lieferanten, die ihn mit den gleichen Modulen beliefern. In der Fachsprache nennen wir dies Dual- Sourcing-Strategie. Beide Lieferanten produzieren für den Hersteller die Gleichteile in einer sehr engen Kooperationsbeziehung. Derjenige mit den günstigsten Preisen oder der besseren Qualität bekommt das größere Stück vom Kuchen. Es herrscht also - trotz intensiver Kooperation - Wettbewerb. Kooperation der Partner bei gleichzeitigem Wettbewerb - in diesem Spannungsfeld müssen viele Netzwerkmanager agieren. Auch Organisationen, die in Konkurrenz zueinander stehen, findenheute zu Projekten in Netzwerken zusammen. Foto: pressmaster - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 20 03.12.2014 11: 22: 39 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 kommen können? Welche Kriterien sind anzulegen? Solche Entscheidungen sind von großer Reichweite. Derlei Fragen kann man nicht immer zu Anfang sicher beantworten. In der Praxis geht man deshalb häufig einen Mittelweg. Nach zwei Jahren wird die Entscheidung, welche Partner mitwirken, auf den Prüfstand gestellt. Dann kann man sehen, ob das Netzwerk erweitert werden soll. Wesentlich aber ist: Bei der frühen Selektion kann sehr viel vorgesteuert werden. Davon hängt ab, was später noch nachjustiert werden muss, etwa durch Regulation, also die Weiterentwicklung der Spielregeln für die Zusammenarbeit. Aber zurück zur Selektion: Idealerweise startet man mit Partnern, die das gleiche Verständnis vom Geschäft haben. In solchen Fällen braucht man später keine Regeln zu formulieren, wie das Geschäft zu verstehen ist. Wie wichtig die Auswahl richtiger Partner ist, dies können Sie hervorragend studieren an den großen Allianzen der Airlines. Mit viel Energie und großer Sorgfalt werden die Partner gesucht, geprüft und auf die Zusammenarbeit vorbereitet. Projektmanager können bei der Tagesarbeit auf viele Werkzeuge zugreifen. Gibt es solche Werkzeuge auch für das Netzwerkmanagement? Nicht im ausreichenden Umfang. Warum werden PM-Werkzeuge nicht übernommen? Etwa das Portfoliomanagement? Um beim Portfoliomanagement zu bleiben: Die Ansätze des Portfoliomanagements passen nicht ganz. Als Wissenschaftler würde ich sagen, bei nen oder Praktiken des Netzwerkmanagements. Erstens die Selektion geeigneter Kooperationspartner. Wer soll ins Netzwerk aufgenommen werden? Wer soll im Netzwerk verbleiben? Zweitens die Regulation der Aktivitäten und Beziehungen: Wie soll die Erledigung der Aufgaben abgestimmt werden? Drittens die Evaluation: Wie sollen Kosten und Nutzen verteilt werden? Viertens die Allokation von Aufgaben, Ressourcen, Zuständigkeiten und Verantwortungen. Wie sollen diese im Netzwerk verteilt werden? Solche Funktionen dürften einem Projektmanager bekannt vorkommen. Sie gehören zu seinem Tagesgeschäft. Die Aufgaben sind für ihn nicht neu, es handelt sich um klassisches Management. Nur die Begriffe sind anders gewählt, um die Besonderheiten hervorzuheben. seleKtion deR netzWeRKPaRtneR Es heißt, die Auswahl der Partner - die Selektion - sei ein wesentlicher Erfolgsfaktor für interorganisationale Netzwerke. Weshalb? Es handelt sich in der Tat um einen extrem wichtigen Erfolgsfaktor. Zwar müssen nicht zwangsläufig direkt zu Beginn alle Partner ausgewählt sein. Doch müssen Entscheidungen getroffen werden, etwa eine Antwort auf die augenscheinlich triviale Frage gefunden werden, wie offen oder geschlossen das Netzwerk sein soll. Sollen später noch zusätzliche Partner hinzuspräche mit neuen Partnern vorbereitet. Allgemein gesagt: Der Netzwerkmanager muss darauf achten, dass die durch diese Form der Zusammenarbeit angestrebte Flexibilität auch erhalten bleibt. netzWeRKManageMent als eRfolgsfaKtoR Man weiß, dass viele interorganisationale Kooperationen scheitern. Sechzig bis siebzig Prozent dieser Kooperationen sollen die gewünschten Ziele nicht erreichen. Solche Zahlen werden immer wieder genannt. Sie sind nicht gut belegt. Im Übrigen: Die Alternativen zur Kooperation in Netzwerken schneiden bei der Erfolgsquote nicht besser ab. Welche Alternativen meinen Sie? Netzwerke sollen Unternehmen helfen, bestimmte Kompetenzlücken zu schließen. Ein Unternehmen mit diesem Ziel könnte auch andere Unternehmen kaufen oder mit anderen verschmelzen. Da sind wir bei der bekannten Strategie von Mergers & Acquisitions. Die Erfolgsquote dieser Strategie ist bekanntlich auch nicht besser als die der Kooperation oder Netzwerkbildung. Ich stelle die Frage anders: Welche Erfolgsfaktoren spielen für die Arbeit in interorganisationalen Netzwerken eine Rolle? Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist - das wird Sie nach dem Gesagten nicht überraschen - gutes Netzwerkmanagement. Ich unterscheide gerne vier Funktio- Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 21 03.12.2014 11: 22: 40 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 22 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell werke dagegen sind flexibler. Die Partner können sich besser trennen, wenn es sein muss. Wie gesagt, man sollte die beiden strategischen Wege - und auch den internen Aufbau von Kompetenzen - nicht gegeneinander ausspielen, sondern als Alternativen verstehen, die es in Netzwerken möglichst virtuos zu kombinieren gilt. Es wäre viel gewonnen, wenn interorganisationale Netzwerke dabei ein fester Bestandteil im Alltagsdenken von Managern würden. Zudem sollte man nicht nur an und in Netzwerken denken, sondern auch in ihnen wirksam handeln können.  Literatur [1] Sydow, J./ Duschek, S.: Management interorganisationaler Beziehungen - Netzwerke, Cluster, Allianzen. Kohlhammer, Stuttgart 2011 [2] Koch, J./ Sydow, J. (Hrsg.): Organisation von Temporalität und Temporärem. Springer Gabler, Wiesbaden 2013 [3] Sydow, J./ Duschek, S. (Hrsg.): Netzwerkzeuge. Tools für das Netzwerkmanagement. Springer Gabler, Wiesbaden 2013 Präzise gesagt: Ich warne vor dem unreflektierten Einsatz dieser Werkzeuge und davor, diese als Rezeptwissen zu begreifen. Manager sollten hinreichend prüfen, ob ein Werkzeug in einer konkreten Situation wirklich hilfreich ist. So manche Routineentscheidung, dass eine Aufgabe mit dem und dem Werkzeug gelöst wird, ist unvorteilhaft. Ich warne vor dem Automatismus in der Anwendung - davor, nicht auch andere Alternativen vor einer Entscheidung zu prüfen und solche Instrumente wenn nötig an die spezifischen Einsatzbedingungen anzupassen. Eine Abschlussfrage: Welche Zukunftstrends sehen Sie für interorganisationale Netzwerke? Keine dramatischen Trends. Organisationen werden zukünftig wohl noch im wachsenden Maße Kompetenzen vorweisen müssen, um auf Märkten erfolgreich zu sein. Jedes Unternehmen hat grundsätzlich drei Wege, um zusätzliche Kompetenz aufzubauen. Entweder baut es eigene Kompetenz auf, kauft Kompetenz aus einem anderen Unternehmen durch Mergers & Acquisitions hinzu oder es begibt sich in Netzwerke. Wichtig ist, dass das Management diese drei Möglichkeiten im Blick hat. Welche Vorteile haben Mergers & Acquisitions, die Netzwerke nicht bieten können? Bei Mergers & Acquisitions hat man den vollen hierarchischen Durchgriff, ein großer Vorteil. Netz- Typische Falle bei der Arbeit in Netzwerken: Unternehmen machen sich abhängig von ihren Partnern im Netzwerk. Deshalb setzen sie bei Projekten beispielsweise zwei Lieferanten ein - zur Sicherheit für den Fall, dass ein Partner ausfällt. Foto: endostock - Fotolia.com Netzwerken habe ich eine andere Analyseebene. Die Betrachtung setzt halt nicht mehr bei einer einzelnen Organisation mit ihren Projekten an, sondern bei einem ganzen Netzwerk mit seinen Projekten. Im Übrigen ist das Portfoliomanagement in solchen Projektnetzwerken bereits anzutreffen - wenn auch nicht unter diesem Begriff. Aha? In der Filmindustrie beispielsweise. Die Unternehmen der Film- und Fernsehindustrie würden nie sagen, sie arbeiten in ihren Netzwerken mit Projektportfolios. Dennoch versuchen die Unternehmen in ihren Netzwerken dafür zu sorgen, dass sie immer ein Portfolio von Projekten haben, die einerseits Innovationen möglich machen, andererseits auch zu kommerziellen Erfolgen führen. Dies ist nichts anderes als die von der Einzelorganisation auf ein Netzwerk übertragene Idee des Projektportfolios. Solche Werkzeuge - oder Netzwerkzeuge, wie ich sie auch nenne - muss man allerdings noch weiterentwickeln. Zudem gibt es nicht viele. PRojeKte in netzWeRKen - ein zuKunftstRend? Einerseits sprechen Sie von dem Bedarf an Netzwerkzeugen. Andererseits habe ich Sie vor diesen Werkzeugen warnen gehört … PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 22 03.12.2014 11: 22: 40 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Projekte für die Umsetzung der Strategie nutzen? Davon sind die meisten Unternehmen weit entfernt. Im strategischen Denken der Topmanager spielen Projekte häufig eine Statistenrolle. Mit Projekten gehen die Topmanager operative Probleme an - und keine strategischen Herausforderungen. Doch dies könnte sich bald ändern. Die Unternehmensaufgaben werden komplexer. Die Dynamik wächst, Kunden fordern von ihren Lieferanten mehr „Nähe“. Diese Trends können dazu führen, dass die strategische Bedeutung für Projekte wächst, wie Prof. Steffen Scheurer von HfWU Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen erklärt. Im Interview erläutert der Experte, wie sich Unternehmen und Projektmanager darauf vorbereiten, durch Projekte handfeste „Strategiearbeit“ zu leisten. Herr Prof. Scheurer, Projekte bauen Brücken in die Zukunft. So hilft Projektmanagement beispielsweise Unternehmen, ihre Ziele zu erreichen. Unternehmen entwickeln in Projekten neue Produkte und Dienstleistungen, organisieren sich zu effizienten Organisationen und erobern neue Absatzmärkte. Trotz dieser Chancen ist die Mehrheit der deutschen Unternehmen weit davon entfernt, Projektmanagement strategisch einzusetzen. Im Topmanagement ist man schlichtweg nicht gewohnt, strategisch in Projekten zu denken. Wo liegen die Hindernisse? Prof. Steffen Scheurer: Der Ursprung des Projektmanagements liegt in der Abwicklung von Einzelprojekten. Unternehmen und Wissenschaftler suchten nach einer Methodik, mit der komplexe Aufgaben möglichst effizient bearbeitet werden können. Projektmanagement wird in vielen Unternehmen allein als operative Problemlösungsmethodik angesehen. Aber: Die Rahmenbedingungen für die Wirtschaft haben sich inzwischen deutlich gewandelt. Unternehmen wickeln heute nicht nur einzelne Projekte ab, sondern sie generieren große Teile des Umsatzes durch Projektgeschäft. Damit haben sich inzwischen faktisch vielfach bereits Projektportfolios entwickelt. Allein die Menge von Projekten führt also automatisch zu Projektportfolios? Richtig! Projektportfolios müssen wie Portfolios strategischer Geschäftseinheiten wahrgenommen und gemanagt werden. Vereinfacht gesagt: In Unternehmen bekommen Projekte allein wegen ihrer wachsenden Menge strategische Bedeutung - und Unternehmen müssen sie deshalb strategisch führen. Eben an dieser strategischen Führung fehlt es heute vielfach noch. Augenblick! Viele Unternehmen setzen mittlerweile Projekt Management Offices ein … … doch diese PMOs sind stark mit der operativen Abwicklung der Vielzahl von Projekten beschäftigt. Sie schaffen darüber hinaus bestenfalls noch Synergien zwischen den Projekten, mehr oftmals nicht. unteRnehMen als „hülle“ füR PRojeKte? Und das Topmanagement? Es nimmt den strategischen Charakter dieser Projektportfolios nur unzureichend wahr, wie gesagt. Dies wird sich möglicherweise erst dann ändern, wenn es in der Praxis durchgängiger möglich wird, den konkreten Wertbeitrag solcher Projektportfolios zum Unternehmenswert zu messen. Strategische Bedeutung von Projekten wird wachsen Das Projekt als „Nukleus“ der strategiearbeit Autor: Oliver Steeger Steffen Scheurer Steffen Scheurer ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere für Rechnungswesen und Controlling, an der HfWU (Hochschule für Wirtschaft und Umwelt) Nürtingen-Geislingen, zudem ist er Studiendekan des MBA- Studienprogramms „Internationales Projektmanagement“. Seine wissenschaftlichen Schwerpunkte liegen in den Bereichen Unternehmensführung, Controlling, Projektmanagement, HR-Strategien und Kompetenzmanagement. Sein besonderes Interesse gilt dem Zusammenhang zwischen Unternehmensstrategie und Projektmanagement. Darüber hinaus ist Prof. Steffen Scheurer als Trainer sowie als Berater und Beirat in der Wirtschaft tätig. Foto: privat PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 23 03.12.2014 11: 22: 41 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 24 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Controlling nicht einfach. Noch etwas Weiteres kommt hinzu: Die Frage nach dem Umgang mit Wissen. Wissen aus PRojeKten stRategisch nutzen Umgang mit Wissen - wie erklärt sich der Zusammenhang mit Projektmanagement? Bei der Durchführung von Projekten entsteht Wissen. Dieses Wissen wiederum kann zu Kernkompetenzen von Unternehmen werden. Unternehmen wollen aus strategischen Gründen auf bestimmte Kernkompetenzen möglichst exklusiv zugreifen, um so Wettbewerbsvorteile aufzubauen oder zu bewahren. Wird in einem Projektnetzwerk Wissen entwickelt, so ist dieses Wissen automatisch mit den beteiligten Partnern geteilt - und nicht mehr exklusiv? Die Abwicklung im Projekt wäre in diesem Fall der Abwicklung in der Linienorganisation überlegen? Ja. Und für diese These spricht einiges, etwa die wachsende Komplexität der Unternehmensaufgaben und die erhöhte Dynamik. Dies gilt auch für die Globalisierung, die zunehmende Notwendigkeit zur Kundennähe sowie die veränderten Wertehaltungen der Mitarbeiter im Hinblick auf mehr eigene Gestaltungsmöglichkeiten. Rechtlich verselbstständigte Projekte oder Netzwerke von Projekten eignen sich bestens, auf diese Herausforderungen zu antworten. Zudem würden Projekte die strategische Flexibilität von Unternehmen erhöhen. Obendrein könnten sie die Verwendung ihrer Ressourcen durch Synergien optimieren. Gegenfrage: Was könnte gegen dieses Konzept sprechen? Die rechtliche Organisation von Verantwortungen wird schwieriger, aufwendiger und teurer. Bei den Projektabwicklungen in Projektnetzen ist auch das Für die Zukunft erwarten einige Wissenschaftler in diesem Punkt gewaltige Umbrüche. Manche Experten prognostizieren, dass Unternehmen in fernen Zeiten nur noch eine „Hülle“ für Projekte bilden. Dabei kann es sich sowohl um eigene Projekte handeln als Projektnetzwerke, in die wiederum andere Unternehmen eingebunden sind. Was spricht aus Ihrer Sicht für diese These? Um das Für und Wider dieser These abwägen zu können, müssen wir uns mit der „Neuen Institutionenökonomik“ befassen, insbesondere dem Transaktionskostenansatz. Klingt kompliziert. Es geht letztlich um die Frage, wie Unternehmen wirtschaftliche Transaktionen möglichst effizient organisieren können. Sollte die These, die Sie nennen, stimmen, so würde dies bedeuten: Wirtschaftliche Transaktionen können heute und vor allem in Zukunft effizienter in Form von Projekten durchgeführt werden - verglichen mit einer Durchführung in festen Unternehmensstrukturen. Der Projektmanager der Zukunft versteht die strategischen Rahmenbedingungen seines Unternehmens und erkennt seine Rolle in der strategischen Entwicklung des Unternehmens. „Er muss begreifen, wie er mit seinem Projekt zur Wertsteigerung des Gesamtunternehmens beiträgt“, erklärt Prof. Steffen Scheurer. Foto: alphaspirit - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 24 03.12.2014 11: 22: 42 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 aktuell 25 Welche Kompetenzen müssten diese Unternehmen aufbauen? Vor allem breit angelegte Kompetenz in puncto operativen und strategischen Projektmanagements - sowohl bei Linienmanagern als auch bei Projektmanagern. Mit der Kompetenz allein ist es nicht getan. Diese Unternehmen bräuchten zudem spezielle Karrierepfade, die systematisch Erfahrungen im Linien- und im Projektmanagement miteinander vernetzen. Und sie bräuchten ein Messsystem dafür, welchen Beitrag das Projektmanagement zur Steigerung des Unternehmenswerts leistet. Der Nutzen des Projektmanagements müsste also überzeugend belegt werden. Eben haben Sie die Kernkompetenzen angesprochen. Wie können Unternehmen diese Kernkompetenzen ins strategische Projektmanagement einbringen? Unternehmen müssen konsequent und proaktiv ihre Kernkompetenzen managen - und zwar über das Projektportfolio. Mit den richtigen Schwerpunktsetzungen im Projektportfolio kann die strategische Entwicklung des Unternehmens wesentlich beeinflusst werden. Strategische Schwerpunkte sollten dort gesetzt werden, wo Projekte entweder von vorhandenen Kernkompetenzen des Unternehmens profitieren oder durch Wissensgenerierung im Projektverlauf mithelfen, neue Kernkompetenzen für das Unternehmen mit aufzubauen. So kann das Projektmanagement einen ganz konkreten Beitrag zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens leisten. KeRnKoMPetenzen PRoaKtiV Managen Welche Rolle spielt das PMO in diesem Zusammenhang? Das Unternehmen braucht institutionalisierte Organisationseinheiten wie das PMO. Diese Organisationseinheiten schlagen eine Brücke zwischen der strategischen Einbindung des Projektmanagements und der operativen Abwicklung der Vielzahl von Projekten. Angenommen, in einem Unternehmen würde Projektmanagement eine derart zentrale, strategische Position erhalten - wie würde es die Welt von Topmanagern verändern? Durch die stärkere Beteiligung des Projektmanagements im Rahmen der Strategieumsetzung kommt Richtig. Deshalb wollen sich strategisch ausgerichtete Unternehmen einen essenziellen Zugriff auf das Projektgeschäft sichern. Dies lässt sich besser in einer festen Unternehmensorganisation gewährleisten als etwa in Projektnetzen. - Um auf Ihre ursprüngliche Frage zurückzukommen: Ich erwarte einen starken Trend hin zu Projektnetzen. Aber ich rechne nicht damit, dass sich Unternehmen auf die Funktion einer reinen „Hülle“ für solche Projektnetze zurückziehen. anlagenbau als VoRReiteR Zurück zur Verbindung von Unternehmensstrategie und Projektmanagement. In welchen Branchen finden sich bereits solche Verbindungen? Wo können wir aus der Praxis lernen? Mir sind insbesondere Firmen im Anlagenbau aufgefallen. Bei diesen Unternehmen besteht das Geschäft nahezu ausschließlich aus Projekten. Insofern ist sich die Führung dieser Unternehmen darüber im Klaren, dass sie das Projektgeschäft strategisch begreifen muss. Sie sieht die Summe der Projekte als das zentrale und strategisch zu steuernde Portfolio des Unternehmens. Beispielsweise sind die gesamten Strukturen der Unternehmen am Projektgeschäft orientiert. Das Topmanagement steht im Dialog mit den PMOs und justiert die strategische Ausrichtung des Projektportfolios. Zudem sind die Geschäftsführer ständig informiert, wie sich die Großprojekte ihrer Unternehmen entwickeln. Der Anlagenbau gehört damit zu den Pionierbranchen. Wie müssten sich Unternehmen anderer Branchen verändern, damit sie ihre Strategie mit dem Projektmanagement verbinden können? Die Unternehmen brauchen zunächst eine projektorientierte Kultur. Diese projektorientierte Unternehmenskultur müsste geschaffen werden, um das klare Verständnis des Wertbeitrags des Projektmanagements auf allen Unternehmensebenen zu fördern. Fangen wir oben an, beim Topmanagement. Das Topmanagement müsste verstehen, dass Projektmanagement als Führungsfunktion zu sehen ist. Das Topmanagement müsste konkret ins Projektmanagement involviert werden. Man müsste es als Treiber für eine strategische Verankerung des Projektmanagements gewinnen. Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 25 03.12.2014 11: 22: 42 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 26 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Wir brauchen dafür spezielle soziale Rahmenbedingungen. Sie müssen eine gleichberechtigte Kommunikation zwischen dem Projektmanagement und Linienmanagement garantieren. Auch hier geht es um einen Kulturwandel. KultuRWandel eRfoRdeRlich Wir haben über die Konsequenzen für das Topmanagement gesprochen. Rückt Projektmanagement ins strategische Zentrum, verändern sich Rolle und Aufgaben des Topmanagements. Was mich interessiert: Welche Auswirkungen kommen auf die Projektmanager zu? Das heute weithin vermittelte Projektmanagementwissen wird nicht mehr genügen, wenn das Projekt im Unternehmen als Nukleus von Strategiearbeit und als unternehmerische Einheit verstanden wird. Moment! Die heute bekannte Projektmanagementmethodik und die Fähigkeiten zur Führung von Teams dürften doch weiterhin Basiskompetenzen eines Projektmanagers sein … Ja. Was Projektmanager gelernt haben, das gilt weiterhin. Es handelt sich um notwendige Basiskompetenz. Doch es kommen weitere Kompetenzanforderungen hinzu. Dies fängt schon beim Management von strategischen Einzelprojekten an. Zum Beispiel? Die meisten Unternehmen sind heute weltweit aufgestellt. Ihre strategischen Projekte bekommen Wenn auch an der Basis und nicht nur an der Spitze eines Unternehmens strategisch gearbeitet wird, dann würde das Topmanagement seine strategische Bedeutung verlieren. Welcher Topmanager gibt seine Hoheit über die Strategie preis? Ich glaube nicht, dass das Topmanagement seine strategische Bedeutung verlieren würde. Es würde eine neue Rolle bekommen. Welche Aufgabe käme dem Topmanagement zu? Das Topmanagement würde adäquate Rahmenbedingungen gestalten, um das strategische Kreativitätspotenzial aus den Projekten freizusetzen. Auch würde es systematisch Muster über eine Vielzahl von Projekten hinweg erkennen und aus diesen Erkenntnissen projektübergreifende Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen ableiten. So könnte es strategische Trends ermitteln, die Bedeutung dieser Trends für das Unternehmen bewerten und in einen gesamtunternehmensbezogenen Sinnzusammenhang einordnen. Dies sind nur Beispiele. Aber Sie erkennen: Das Topmanagement hat wichtige Aufgaben. Und wie gesagt, ich spreche vom Rollenwechsel, nicht von der Einbuße an strategischer Bedeutung. In vielen Unternehmen ringen Projektorganisation und Linienorganisation miteinander um Einfluss. Wer das Projektmanagement organisatorisch aufwertet, muss mit Widerstand aus der Linie rechnen. Wie soll eine Balance hergestellt werden zwischen den beiden Parteien? es gewissermaßen zu einer „Demokratisierung“ der Strategiearbeit. Damit müssen Topmanager rechnen. Die „Strategiearbeit“ findet nicht mehr zwangsläufig allein in den Chefetagen statt. Sie kann plötzlich direkt „vor Ort“ und direkt am Kunden im Projekt geschehen. Besonders in der konkreten Projektarbeit entsteht oft für das Unternehmen wichtiges Wissen. Die direkte Nähe zum Kunden und der faktische Zwang zu neuen und flexiblen Lösungen sind ein guter Nährboden dafür. So etwas wäre für viele Unternehmen ein Paradigmenwechsel. Viele Führungskräfte sind ja dem Glauben verhaftet, dass Strategiearbeit nur „topdown“ funktionieren kann. PRojeKte als „nuKleus deR stRategieaRbeit“ Der Chef entscheidet über die Strategie, die Mitarbeiter setzen sie um. Richtig. Dies wäre nun zu ergänzen durch einen strategischen Bottom-up-Charakter. Oder anders: Das Projekt könnte als Nukleus von Strategiearbeit verstanden werden. Voraussetzung dafür ist jedoch ein Empowerment der Projekte vonseiten des Topmanagements. Das Topmanagement muss Projekte im Unternehmen als eigenständige unternehmerische Einheiten ernst nehmen. Diese Projekte brauchen dann auch eigenen Spielraum für Entscheidungen. Nur wenn Projekte frei entscheiden dürfen, können kreative Selbstorganisationsmechanismen wirksam werden, die dann zu strategisch relevantem Wissen führen. Bei der Durchführung von Projekten entsteht Wissen. Dieses Wissen wiederum kann zu Kernkompetenzen von Unternehmen werden - und strategische Vorteile erbringen. Foto: Monkey Business - Fotolia.com Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 26 03.12.2014 11: 22: 44 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 So müssen Projekte zum Beispiel mittels der Messung eines Projektwertbeitrags direkt in das Wertsteigerungsmanagement eines Unternehmens integriert werden. In den gängigen Ausbildungen werden Projektmanager kaum auf solche Aufgaben vorbereitet. Was ist zu tun? In der Ausbildung - auch in der akademischen Ausbildung - müssen wir Ausbildungsinhalte für Linienmanager und Projektmanager wesentlich stärker miteinander verbinden. Linienmanager sollten ebenso wie Projektmanager dazu in der Lage sein, das Unternehmen aus Sicht eines Multiprojektportfolios zu sehen. Darüber hinaus sollten Linienmanager verstehen lernen, welchen Herausforderungen ein Projektmanager bei der Führung eines globalen und komplexen Projekts gegenübersteht und welche Unterstützung aus der Linie benötigt wird. Und die Projektmanager? Projektmanager sollten lernen, welche Erfordernisse sich aus gesamtunternehmensbezogenen Strategien für einzelne Projekte oder für Projektportfolios ergeben. Vielleicht liegt die Lösung dafür in der Verbindung beider Ausbildungsstränge. Wir versuchen an der HfWU Nürtingen-Geislingen genau dies. Beispielsweise im externen MBA-Studienprogramm „Internationales Projektmanagement“ haben wir die beiden Kompetenzstränge miteinander vernetzt.  können Projektmanager verschiedene Blickwinkel einnehmen. Sie können zum einen aus Sicht ihres Projekts denken, zum anderen aus Sicht des Linienmanagers. Dies bedeutet: Sie müssen auch mit den Denkweisen sowie mit den Techniken und Methoden der Unternehmenssteuerung vertraut sein. Was bedeutet dies für die Praxis? Die Karrierepfade von Linienmanagern und Projektmanagern sind in den allermeisten Unternehmen zu stark getrennt. Nach meiner Einschätzung müssten die Karrierepfade wesentlich stärker vernetzt werden. Je nach gerade wahrgenommener Rolle würde die Vernetzung zum wechselseitigen Verständnis der jeweiligen Sichtweise beitragen. Dies würde dann auch zu einer stärker projektorientierten Kultur führen. PM-MethodiK WeiteRentWicKeln Ist die heute gängige Methodik des Projektmanagements überhaupt für diese neuen Herausforderungen geeignet? Methodik und Instrumentarium müssten weiterentwickelt und angepasst werden. Wie sich die Sichtweisen von Linie und Projekt wechselseitig aufeinander zu bewegen müssen, so sollte es auch zu einer stärkeren Mischung strategischer Methoden mit Methoden des Projektmanagements kommen. zunehmend globalen Charakter. Projektmanager brauchen deshalb für strategische Projekte interkulturelle Kompetenzen, und sie müssen fähig sein, virtuelle Teams weltweit zu führen. Dies ist der erste Punkt. Rolle in unteRnehMensstRategie eRKennen Der zweite Punkt? Projekte werden zunehmend größer, sie werden in vielfältigen Netzwerken durchgeführt. Dies und die wachsende Dynamik der Projektumgebung zwingt Projektmanager dazu, Kompetenzen im Umgang mit Komplexität zu entwickeln. Drittens müssen Projektmanager ihren Projektteams deutlich machen, wie das Projekt in den gesamtunternehmerischen Sinnzusammenhang eingeordnet ist. Diese Kompetenzen braucht der Projektmanager, wie gesagt, für einzelne Projekte. Er muss mit seinen Projekten aber auch strategisch wirksam sein. Welche zusätzlichen Qualifikationen benötigt er? Projektmanager müssen die strategischen Rahmenbedingungen ihres Unternehmens verstehen und ihre Rolle in der strategischen Entwicklung des Unternehmens erkennen. Sie müssen begreifen, wie sie mit ihrem Projekt zur Wertsteigerung des Gesamtunternehmens beitragen. Im Idealfall Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 27 03.12.2014 11: 22: 44 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 28 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Die einstige „Männerdomäne“ Projektmanagement hat sich längst für Frauen geöffnet. Heute leiten Projektmanagerinnen Projekte von Weltformat. Vor allem Hochschulabsolventinnen drängen ins Projektmanagement vor. Für Experten steht außer Zweifel: Frauen revolutionieren derzeit die Projektkultur in Unternehmen. „Typisch“ weibliche Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit, Sensibilität und Kompromissbereitschaft verändern die Arbeitswelt in Projekten. Prof. Dorothee Feldmüller (Hochschule Bochum als Professorin für Wirtschaftsinformatik) erläutert im Interview diese Veränderungen, beschreibt die Hindernisse für Frauen im Projektmanagement - und erklärt, wie Stereotype nach wie vor unser Denken prägen. Frauen bereichern die Arbeitskultur, diese Chance hat die Wirtschaft erkannt. Dies gilt selbstverständlich auch für Frauen im Projektmanagement. Immer häufiger höre ich davon, dass Projektmanagerinnen neue Kompetenzen in Unternehmen bringen. Teilen Sie solche Einschätzungen? Prof. Dorothee Feldmüller: „Frauen bringen neue Kompetenzen in Unternehmen“ - so ein Satz klingt für mich nach einem Stereotyp. Frauen sind sehr unterschiedlich, auch die Frauen, die im Projektmanagement tätig sind - Gleiches gilt im Übrigen für „die Männer“. Manche Frauen arbeiten als Projektassistenz, andere als Programmleiterin, einige sind zielstrebige und dominante Persönlichkeiten, andere gehen auf in der Unterstützung anderer. Es gibt Frauen, die in der Kunst oder im Eventmanagement Projekte koordinieren, und andere, die in der technischen Entwicklung tätig sind. Frauen sind da nicht festgelegt. Also eine klare Warnung vor Pauschalurteilen? Man muss aufpassen, dass man bei dieser Diskussion keine neuen Klischees erzeugt? Ja, ganz klar. Allerdings gibt es Tendenzen, die geschlechtsspezifisch sind. Über diese Tendenzen kann man sprechen - natürlich möglichst ohne in Stereotype zu verfallen. So bringen Frauen beispielsweise bessere Kommunikationsfähigkeit und mehr Sensibilität ein ins Arbeitsleben. Zu dieser Einschätzung kommt unsere Studie zur beruflichen Situation von Projektmanagerinnen und Projektmanagern aus dem Jahr 2009. Es heißt, dass Frauen mehr an Kompromissen und Win-win-Lösungen interessiert sind. Dies ist auch mein persönlicher Eindruck. Sie wollen weniger „durch die Wand gehen“ als Männer. Die Kommunikationsfähigkeit und Sensibilität einerseits und das Interesse an Kompromissen und Win-win-Lösungen andererseits haben eine bemerkenswerte Wirkung: Tendenziell kann dadurch Projektmanagement ressourcenschonender und mit länger andauernden Ergebnissen ablaufen. Projektmanagement wird also nachhaltiger. Dies verstehe ich in der Tat als Bereicherung. Von einem CIO habe ich einmal gehört: „Die drei besten Projektmanager, die ich kennengelernt habe, sind Frauen.“ Damit meinte er genau das integrierende, mit sehr viel Kommunikationsaufwand verbundene Vorgehen dieser drei Frauen. Wie haben Frauen das Projektmanagement bis heute schon verändert? Eine Antwort auf diese Frage würde mich auch interessieren. Ich kenne aber keine belastbaren Aussagen oder Studien. Dies würde ich gerne als Einstige „Männerdomäne“ Projektmanagement offen für Frauen Mit achtsamer Kommunikation und Diplomatie verändern frauen die Projektarbeit Autor: Oliver Steeger Dorothee Feldmüller Dorothee Feldmüller ist Professorin für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Bochum. Die promovierte Mathematikerin ist seit 1988 in der IT-Branche tätig. Sie leitete als freie Projektleiterin und Beraterin zahlreiche Projekte, von Software-Eigenentwicklungen über Standardsoftwareeinführungen bis hin zu Infrastrukturthemen. Seit 2004 ist Dorothee Feldmüller aktiv bei der GPM; dort gründete sie zusammen mit Roswitha Müller- Ettrich die Special Interest Group „PM-Expertinnen“. Foto: fotogen, Wattenscheid PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 28 03.12.2014 11: 22: 47 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Mir sind keine Hinweise darauf bekannt, dass Frauen andere Erwartungen und Anforderungen haben als Männer. In der bereits angesprochenen Studie werden Vor- und Nachteile der Projektarbeit bei beiden Geschlechtern sehr übereinstimmend eingeschätzt. VeReinbaRKeit Von beRuf und faMilie Gilt dies auch beispielsweise hinsichtlich des Bildes eines guten Projektmanagers? Ja. Über das Bild eines „perfekten“ Projektmanagers oder einer „perfekten“ Projektmanagerin ist man sich einig. Sie oder er soll zupackend, überlegend, diszipliniert, durchsetzend und sachlich sein. Dies sind einige der Eigenschaften, die herausgearbeitet werden. Und: Als größter Vorteil der Projektarbeit schätzen alle die immer neuen Herausforderungen. Man ist sich über wechselnde Teamzusammensetzungen und Einsatzorte im Klaren, auch über unregelmäßige Arbeitszeiten. Daraus ergibt sich eine klare Herausforderung für die Vereinbarkeit von Familie und Beruf - für beide Geschlechter. Hier sehe ich noch Handlungsbedarf. Auf welche Hindernisse treffen Projektmanagerinnen im Arbeitsalltag? Einen Punkt haben wir gerade genannt, die viel zitierten Herausforderungen bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, die immer noch in der Regel von den Frauen gemeistert werden müssen. Ich bin noch nie von einem jungen Mann danach gefragt worden, wie ich dies miteinander vereinbart habe - von jungen Frauen schon. Geschafft habe ich es nur mit der Unterstützung durch meinen ebenfalls im Management tätigen Ehemann. Viele Hindernisse entstehen durch solche äußeren Faktoren. Die offenen Benachteiligungen von Frauen gehen allerdings zurück. Was nach wie vor fehlt: weibliche Vorbilder für Frauen. Und es ist für Frauen schwieriger, Mentoren für ihre Karriere zu finden. Frauen im Management sind „einsamer“, dies gilt auch für das Projektmanagement. Sie sprechen von äußeren Hindernissen. Vermutlich gibt es auch innere Hindernisse. Um welche Faktoren handelt es sich? Viele Frauen sind in einer Welt aufgewachsen, in der Führungsaufgaben nur oder nahezu nur von Männern wahrgenommen werden. Dieses Bild geht mit Sicherheit einigen als unbewusstes Hindernis ich für ausgesprochene Expertinnen in derzeit viel diskutierten Themen. Ich denke an Themen wie Ambiguitätstoleranz, Umgang mit Unsicherheit und schwer planbare Vorhaben. Welche Vorteile können Unternehmen aus diesem Trend ziehen? Unternehmen haben in den vergangenen Jahren gelernt, dass es Vorteile bringt, wenn im Arbeitsalltag mehr Sichtweisen berücksichtigt werden. Unter dem Stichwort „Diversity Management“ hat ein Umdenken eingesetzt. Wir wissen: Gemischte Teams kommen zu besseren Lösungen. Dies gilt vom Expertenteam, das ein neues Produkt entwickelt, bis zum unternehmenssteuernden Management-Board. Ähnlich bereichert durch Frauen wird die PM-Community - auch dort von Teams, die etwa Projektmanagementthemen diskutieren oder die PM-Community steuern. Augenblick! Der Vorteil von gemischten Teams ist unbestritten. Dennoch fordern bekanntlich solche Beteiligungsprozesse mehr von der Teamleitung. Dies ist richtig. Damit müssen wir uns in der PM- Community beschäftigen. Eben war von den Kompetenzen von Frauen die Rede. Diese Kompetenzen können sie ins Projektmanagement einbringen. Was aber erwarten Frauen? Welche Erwartungen und Anforderungen stellen sie an die Rolle einer Projektmanagerin? Zielstellung für eine Untersuchung mitnehmen. Das könnten die PM-Expertinnen der GPM bis zu ihrem zehnjährigen Bestehen 2017 thematisieren. Gibt es keine Vermutungen oder Einschätzungen? Ich versuche eine Hypothese: Im Projektmanagement verschiebt sich die Bedeutung von den technischen Kompetenzen hin zu den Verhaltenskompetenzen. Wir können erkennen, dass diese Verhaltenskompetenzen für immer wichtiger gehalten werden. Für mich hat das auch etwas damit zu tun, dass mehr Wert auf Chancengleichheit, Geschlechtergerechtigkeit und Beteiligung aller gelegt wird. Dies macht das gesellschaftliche Leben wie das Projektmanagement komplexer … … aber eben auch interessanter und reichhaltiger. Diese Trends hängen, so meine Hypothese, mit der Beteiligung von Frauen zusammen. Die Arbeitswelt verändert haben allerdings beide Geschlechter gemeinsam. Dies geht nur zusammen. fRauen als eXPeRtinnen WahRnehMen Erwarten Sie, dass sich dieser Trend fortsetzt? Nach meiner Einschätzung wird sich diese Entwicklung fortsetzen. Ich wünsche mir aber, dass die Frauen dabei weniger als Frauen und mehr als Expertinnen wahrgenommen werden. Frauen halte Projektmanagerinnen - allein unter Männern? Immer seltener, wie Fachleute meinen. Die einstige „Männerdomäne“ Projektmanagement hat sich längst für Frauen geöffnet. Heute leiten Projektmanagerinnen Projekte von Weltformat. Foto: Sven Hoffmann - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 29 03.12.2014 11: 22: 47 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 30 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell nutzen. Wir müssen weg von der Präsenzkultur. Unternehmen können auch sehr praktisch helfen, etwa durch die Vermittlung von Kinderbetreuung. Übrigens entwickeln immer mehr Unternehmen in diesem Sinne ihre familiengerechten Angebote. nicht „VeRbiegen“ lassen Über viele Jahre begegnete man kaum Frauen im Projektmanagement. Derzeit aber scheint Projektmanagement für Frauen an Attraktivität zu gewinnen. Wie erklären Sie sich diesen Trend? Im Projektmanagement findet man immer neue Herausforderungen. Dies wirkt anziehend auf Frauen wie auf Männer, unser Studienergebnis hat dies ja gezeigt. Gemeinsam eine Herausforderung zu bewältigen, kann auch zu intensiven beruflichen Beziehungen führen. Manche dieser Beziehungen gehen dann über das Berufliche hinaus, Freundschaften entstehen, dies alles ist persönlich sehr bereichernd. Aber: Projektmanagement ist sicher auch nicht das Richtige für jede oder jeden. Inwiefern nicht das Richtige? Frauen wie Männer sollten sich der besonderen Anforderungen bewusst sein. Sie müssen diese besonderen Anforderungen nicht nur akzeptieren, sondern für sich wollen. Diese Empfehlung richtet sich an alle, die mit Projektmanagement als Beruf liebäugeln. Welche weiteren Empfehlungen geben Sie? Mentorinnen und Mentoren suchen, sich in ein Netzwerk einbringen. Frauen empfehle ich, nicht ausschließlich, aber eben auch nach anderen Frauen zu suchen. Das gleiche Geschlecht zu haben und bestimmte ähnliche Erfahrungen zu teilen, dies ist eine gute Basis für tiefer gehende Gespräche und guten Rat, den man geben oder erhalten kann. Weiterhin wichtig: Niemand sollte sich im Projektmanagement „verbiegen“ lassen. Frauen sollten authentisch bleiben. gPM unteRstützt fRauen iM PM Wie kann die GPM Frauen unterstützen? Die GPM bietet fachlichen Austausch auf höchstem Niveau. Zudem bietet sie interessante Möglichkeiten für ehrenamtliches Engagement. Damit ist sie ein wichtiges Netzwerk für Projektmanager beiderlei Geschlechts. Zudem bietet die GPM auch eine In einigen Unternehmen werden Mentoring-Programme oder Programme zur kollegialen Beratung angeboten. Ergänzend dazu ist es wichtig, dass Frauen persönlich angesprochen und zu Karriereschritten ermutigt werden. Aus einem Unternehmen ist mir konkret bekannt, dass eine Frau in einer Führungsposition einen Stammtisch für weibliche Fachkräfte und Führungskräfte gegründet hat. Alle diese Maßnahmen halte ich für richtig und wichtig. Zudem können Erfahrungsaustausch, Netzwerke oder Mentoring außerhalb des Unternehmens ein vielversprechender Weg der Frauenförderung sein. Es tut Projektmanagerinnen gut, mit einem Blick von außen auf die eigene Situation zu schauen. Auch die PM-Expertinnen der GPM haben ein gezieltes Angebot entwickelt. Derzeit läuft beispielsweise die erste und aus diesem Grund intern gehaltene Mentoring-Runde. Mentoring-Runde - was darf ich genau darunter verstehen? Eine Projektmanagerin lässt sich von einer Kollegin beraten. Sie kommt etwa zu der Erkenntnis, dass ein Jobwechsel in der persönlichen Situation der richtige Schritt ist. Diesen Wechsel meistert sie dann aufgrund einer systematischen Analyse der eigenen Stärken und Schwächen und der eigenen Bedürfnisse. Eben sprachen Sie von der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Wo kann man konkret ansetzen? Es hilft, Arbeitszeiten flexibler zu gestalten, auch Möglichkeiten für Heimarbeit zu schaffen und zu in Fleisch und Blut über. Ich denke, wir haben noch gar nicht die Wirkung dieses Bilds in unserem Denken verstanden. Darüber hinaus gibt es weitere Hindernisse. Aus soziologischen Studien wissen wir mittlerweile, dass Männer eher dazu tendieren, sich zu überschätzen… … und dass Frauen zur Selbstunterschätzung neigen. Richtig. Die „typische“ Frau ist nett und eben nicht forsch und aggressiv, auch dies haben viele Frauen verinnerlicht. Erfolgreich und beliebt - für Männer ist dies kein Problem, für Frauen kaum möglich. Ganz im Gegenteil: Erfolgreiche Frauen werden oft negativ bewertet, sie gelten als unsympathisch. Und sympathischen Frauen traut man kein Durchsetzungsvermögen zu. In diesem Spannungsfeld müssen Frauen sich bewegen, daraus ergeben sich Hindernisse für sie. Ich mache dies niemandem zum Vorwurf. Aber an den Hindernissen sollte gearbeitet werden. Wir müssen für die Anhäufung solcher Hindernisse unser Bewusstsein weiter schärfen. MentoRing-PRogRaMMe und netzWeRKe Was die Praxis betrifft, so kann man im Augenblick nur versuchen, diese Hindernisse auszugleichen und Frauen in Unternehmen zu fördern. Welche Wege bieten sich für diesen Ausgleich? Gemischte Teams sind leistungsstark, wie Praktiker immer wieder betonen. Die Vielfalt lohnt sich im Projektmanagement. Foto: michael-jung - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 30 03.12.2014 11: 22: 48 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 aktuell 31 Dennoch dürfte Projektmanagement eine gute Schule des Managements sein. Selbstverständlich! Die Führungsaufgabe im Projektmanagement ist bekanntlich heikler und anspruchsvoller als die Linienführung. Ohne disziplinarische Weisungsrechte werden neuartige und risikobehaftete Vorhaben umgesetzt. Ich wünsche mir, dass dies mehr Anerkennung findet und Projektmanagement ein anerkannter, der Linie gleichwertiger Karrierepfad wird. Um Ihre Frage zu beantworten: Natürlich sind die von Ihnen genannten Aufstiegschancen auch ein Grund für Frauen, ins Projektmanagement einzusteigen. Eine Abschlussfrage: Was empfehlen Sie Unternehmen, die mehr Frauen für das Projektmanagement gewinnen wollen? Wie gesagt, Projektmanagerinnen beklagen die eher geringe Anerkennung des Projektmanagements und wünschen sich eine bessere Projektkultur - zwei Erwartungen, die übrigens auch ihre männlichen Kollegen an das Unternehmen richten. Bei diesen beiden Punkten können Unternehmen ansetzen. Zudem bringt die Projektleitung wechselnde Einsatzorte und Reisetätigkeit mit sich. Die dadurch ausgelösten Herausforderungen für Projektmanagerinnen und Projektmanager sind nur individuell lösbar. Unternehmen sollten sich also für individuelle Lösungen öffnen.  spezifische Community für weibliche PM-Expertinnen; in dieser Gruppe engagiere auch ich mich. Ein Anliegen der PM-Expertinnen ist, die PM-Kompetenz von Frauen sichtbar zu machen. Zudem finden Frauen im Projektmanagement in dieser Gruppe einen Raum für Reflexionen. Derzeit wird ein Mentoring-Angebot entwickelt. Ferner vertritt die Gruppe das Thema Projektmanagement in Frauennetzwerken; so werden neue Zielgruppen erschlossen. Kurz: Die GPM bietet Frauen Unterstützung auf zwei Wegen - einerseits durch fachlichen Austausch im PM-Netzwerk, andererseits durch den Austausch unter Geschlechtsgenossinnen. Viele Unternehmen suchen händeringend nach Managerinnen, die sich auch für höchste Aufgaben eignen. Was ist von der Idee zu halten, dass sich Frauen über das Projektmanagement auf Aufgaben im Topmanagement vorbereiten? Projektmanagement bereitet oft auf Aufgaben im Topmanagement vor. Wer sich in Projekten bewiesen hat, steigt häufig in die Linienkarriere ein. Dies halte ich allerdings für das Projektmanagement und für die Projektkultur für schädlich. Den Unternehmen geht ein guter Projektmanager oder eine gute Projektmanagerin verloren - eben weil die anschließende Linienkarriere allgemein als wertvoller geschätzt wird. Sehr schade. Frauen im Management sind „einsamer“ als Männer, dies gilt auch für das Projektmanagement. Es ist für sie schwieriger, Mentoren für ihre Karriere zu finden. Foto: dzhafarov_eduard - Fotolia.com Ausbildungen mit ibo-Zertifikat • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Starttermine aller Ausbildungsreihen 16.03.15 Köln 04.05.15 Bad Nauheim 06.07.15 München 21.09.15 Hamburg 09.11.15 Berlin Weiterbildung für Projektmitarbeiter Training Anmeldung & Beratung Heike Borschel (Buchung) Telefon 0641 98210-300 Alle Seminare und Termine unter www.ibo.de/ projektmanagement-seminare ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag ibo Trendforum Thema: Verbindlichkeit und Nachhaltigkeit in der Projektarbeit fördern 21.04.2015 Bad Nauheim ibo sagt Danke für 25 Jahre tolles Projektmanagement!        Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 31 03.12.2014 11: 22: 49 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 32 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell „Projekte im Ausland = Projekte auf Englisch“. Auf diese simple Formel bringen viele Unternehmen das internationale Projektmanagement. Grober Leichtsinn, wie Experten meinen: Internationale Einsätze im Ausland sind zwar ein wichtiger Trend im Projektmanagement, doch die Herausforderungen bei solchen Missionen werden vielfach unterschätzt. Dr. Lorenz Schneider, über mehr als fünfzehn Jahre erfahren im internationalen Projektgeschäft, nennt im Interview vor allem kaufmännische Kompetenz und „Human Resources“ als kritische Erfolgsfaktoren. Er beschreibt, wie sich Projektmanager ohne Blessuren ins Auslandsgeschäft einfinden können. Der deutsche Export boomt und damit auch das internationale Projektgeschäft. Rund um den Globus müssten Projektmanager aus Deutschland anzutreffen sein. Doch der Eindruck trügt. Vor allem bei internationalen Großprojekten finden sich kaum deutsche Projektmanager. Wie kommt es zu dieser Zurückhaltung? Dr. Lorenz Schneider: Solche Großprojekte im Ausland laufen über Jahre. Leiter solcher Projekte müssen ihre gesamte Zeit dem Vorhaben widmen - und zwar dort, wo das Projekt umgesetzt wird. Im Ausland. Dies ist nicht besonders beliebt bei deutschen Projektmanagern. Ihre Familie muss umziehen oder ein getrenntes Leben führen. Der Kontakt zu Freunden wird eingeschränkt. Das gewohnte Umfeld fehlt, die Verbindung zu Kollegen im Unternehmen reißt ab. Dies schreckt sicherlich viele Projektmanager ab. Lassen sich Projekte nicht von Deutschland aus steuern? Virtuelle Teams sind doch heute üblich. Nein, Nein! So einfach ist das nicht. Insbesondere bei Großprojekten verbietet sich ein solcher Gedanke sogar. Außerdem besteht der Kunde bei vielen Auftragsprojekten darauf, dass der Projektmanager ständig vor Ort ist. inteRnationale PRojeKte unteRschätzt Mit der fehlenden Praxis könnte dem deutschen Projektmanagement die internationale Kompetenz verloren gehen. Schon heute tun sich viele Unternehmen schwer mit internationalen Projekten. Sie entwickeln technisch brillante Lösungen. Das Projektmanagement bekommen sie aber schlecht in den Griff. Richtig ist, dass Unternehmen wie auch Projektmanager internationale Vorhaben unterschätzen. Manche Unternehmen wollen Projekte im Ausland so wie in Deutschland abwickeln - und laufen damit in eine gefährliche Falle. Sie werden von Problemen überrascht, mit denen sie nicht gerechnet haben - zum Beispiel von Schwierigkeiten bei kaufmännischen Aufgaben, beim Umgang mit Behörden, bei steuerlichen Details, bei der Auslegung von fremden Gesetzen und bei der Betreuung der deutschen Mitarbeiter. An solchen Schwierigkeiten kranken am Ende die internationalen Vorhaben. Nicht an den kulturellen Problemen, über die man so häufig spricht? Man sollte sich mit den Gepflogenheiten des Gastlandes auskennen. Das reicht von den kulturellen Besonderheiten, geht über religiöse Belange bis hin zur Vorstellung über Arbeitsmoral und Einsatz. Internationale Projekte - die häufig unterschätzte Herausforderung Wenn das chinesische Zollrecht das Projekt aufhält Autor: Oliver Steeger Lorenz Schneider Dr. Lorenz Schneider (52), Ingenieur und Wirtschaftsingenieur, startete seine Laufbahn in der deutschen Abfallwirtschaft und betreute auf Betreiberseite große Investitionsvorhaben im Umweltschutzbereich. Nach acht Jahren Tätigkeit machte er sich selbstständig und verließ Deutschland Richtung Aserbaidschan für sein erstes Auslandsprojekt. In den nächsten 15 Jahren folgten dann weitere Projekte unter anderem in Bahrain, China, der Türkei und Abu Dhabi. Dr. Lorenz Schneider ist geschäftsführender Gesellschafter von Tilke & Partners mit Firmen in Bahrain, Abu Dhabi, Katar und Aserbaidschan. Er erwarb sein Projektmanagementwissen bei der GPM/ IPMA und hält das Level-Asowie das Level-B-Zertifikat. Darüber hinaus ist er geprüfter Projektkaufmann. Foto: Tilke PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 32 03.12.2014 11: 22: 49 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 aktuell 33 vielen Ländern unbekannt oder sogar verboten. Bei unseren angelsächsischen Berufskollegen sind die Quantity Surveyor gut ausgebildet und häufig anzutreffen. tRügeRische hoffnung Man hört, dass angelsächsische Projektmanager kaufmännisch ohnehin deutlich versierter sind als ihre deutschen Kollegen. Sie schnappen ihren deutschen Kollegen regelmäßig die Wurst vom Brot. Wie erklärt sich dies? Das mag historische Gründe haben. Anders als wir Deutschen sind Engländer, Iren, Spanier, Portugiesen, Griechen oder Holländer seit vielen Hundert Jahren „auf Wanderschaft“. In diesen Ländern ist es üblich oder zumindest nicht ungewöhnlich, dass man für einige Jahre außerhalb seines eigenen Landes arbeitet oder auch sein ganzes Berufsleben im Ausland verbringt. Den angelsächsischen Berufskollegen ist es dabei in der Vergangenheit gelungen, in vielen Ländern ihre eigene Sichtweise und Arbeitsmethodik zu „implementieren“. Außerdem vermute ich, dass sich unsere zumeist technisch ausgebildeten Projektleiter auf ihre technischen Gebiete konzentrieren. Sie folgen dabei der trügerischen Hoffnung, dass die kaufmännischen Aspekte des Projektes vom deutschen Stammhaus erledigt werden. „Die machen das ja immer“, heißt es dann. Diese „Business as usual“- Mentalität beobachte ich vielfach in deutschen Firmen. Aber niemand sollte meinen, mit dem Besuch eines interkulturellen Trainings auf den Auslandseinsatz vorbereitet zu sein. Dafür bedarf es mehr an Vorbereitung. Eben sprachen Sie von kaufmännischen Fragen. Was ist damit gemeint? International tätige Projektmanager brauchen kaufmännisches Know-how. Da geht es beispielsweise um internationales Vertragsrecht, Steuerrecht, um die Sicherstellung von Zahlungseingängen aus dem Ausland oder die Beobachtung von lokalen Märkten im Gastland. Ich halte für viele Projekte eine Doppelspitze aus technischem und kaufmännischem Projektleiter für sinnvoll. Der kaufmännische Projektleiter muss dabei auf Augenhöhe mit dem technischen Projektleiter zusammenarbeiten. Zudem benötigen internationale Projekte von der deutschen Firmenzentrale starke Unterstützung bei allen kaufmännischen Detailfragen. Ob in Projekten auch Quantity Surveyor eingesetzt werden sollten, würde ich im Einzelfall prüfen. Quantity Surveyor? Mir unbekannt, ich müsste im Fachbuch nachschlagen … Quantity Surveyor sind auch vielen deutschen Fachleuten unbekannt. Der Quantity Surveyor übernimmt viele der kaufmännischen Projektaufgaben, er ist speziell dafür ausgebildet. Die Quantity Surveyor bilden eine eigene Berufsgruppe, wie bei uns die Architekten und Ingenieure. Die deutsche Eigenheit, dass Architekten und Ingenieure kaufmännische Aufgaben „nebenher“ erledigen, ist in Internationales Projektmanagement wird häufig unterschätzt. Foto: vege - Fotolia.com Seminare 12 x jährlich in Mannheim, Mainz, Frankfurt, Karlsruhe und Ludwigshafen. Moderne Projektkultur kommt nicht ohne Softwaretool aus - MSP Silver und Gold Level. Jeden Monat in Mannheim Michael Buchert Eberhard Will projektpartner management gmbh Friedrich-Koenig Str. 3-5 68167 Mannheim - Tel. 0621 178906-0 office@projektpartner.de © peshkova - Fotolia.com Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 33 03.12.2014 11: 22: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 34 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell lokalen Beschaffungsmarkt für Ressourcen intensiver beobachtet, als man dies in Deutschland tun würde. Vor allem bei lang laufenden, mehrjährigen Projekten sollte man seinen Auftraggeber beobachten und für Veränderungen aufmerksam sein. Hinzu kommt: Neben den harten technischen und wirtschaftlichen Fakten gehören zum Controlling und Reporting auch „weiche“ Informationen und Faktoren. Bei diesen weichen Faktoren kann es sich um die Stimmung im Team oder um die Qualität der Lageeinschätzung des Projektleiters handeln. Im Ausland macht das leidige Thema „Claimmanagement“ vielen deutschen Projektmanagern zu schaffen. Gelten auch dafür im Ausland andere Regeln als hier? Ich sehe keinen großen Unterschied zwischen dem Nachtragsmanagement eines Projektes in Deutschland und dem Claimmanagement im Ausland. Hier wie dort muss man seinen Vertrag perfekt kennen und dessen Bestimmungen anwenden können. Aber? Im Ausland ist es beispielsweise nicht immer möglich, die Einschätzung des Kunden zu Claims zu beurteilen. Hat ein Nachtrag Auswirkungen auf die Geschäftsbeziehung? Werden Claims als etwas Normales, Nichtgeschäftsschädigendes angesehen? Und falls man sich nicht mit dem Kunden einigen kann: Bedeutet dies die Durchführung eines Schiedsverfahrens oder eines regulären Gerichtsverfahrens? So etwas gibt es doch auch in Deutschland! Ja. Der Ausgang solcher Verfahren ist schon in Deutschland schwer abschätzbar. Im Ausland ist es nahezu unmöglich, eine Prognose zu wagen. Deshalb ist für das Claimmanagement im Ausland neben dem technischen und wirtschaftlichen Handwerk auch Stakeholdermanagement nötig. Projektmanager brauchen Fingerspitzengefühl. Sie müssen die Lage richtig beurteilen und einen optimalen Weg für das Claimmanagement finden. unteRschiedliches Recht Was, neben dem Kaufmännischen, macht das internationale Projektmanagement so schwierig? Projektmanager begegnen im Ausland häufig einem völlig anderen rechtlichen Umfeld als in Deutschland - und davon werden viele kalt erwischt. Beispielsweise der rechtliche Rahmen, in dem sie arbeiten. Er unterscheidet sich stark von dem, was laufend ein umfassendes Bild der jeweiligen Projektsituation und der kaufmännischen Verhältnisse ihres Projektes und seiner Mitspieler zu machen. Und sie setzen es auch durch, dass sie sich ständig ihr Bild machen können! contRolling schWieRigeR Das Controlling von Projekten ist im Ausland deutlich schwieriger als in Deutschland. Weshalb? Beim Controlling von deutschen und internationalen Projekten finde ich nur wenige Unterschiede. Das Handwerkszeug ist ähnlich oder gleich. Aber das Projektumfeld ist im Ausland anders. Häufig kommen beim Controlling neue Aufgaben und neue Stakeholder hinzu. Es müssen mehr Bereiche überwacht, mehr Fragen beantwortet und mehr berichtet werden. Es kann sein, dass man im Ausland den Wenn bei den Projektteams das Kaufmännische eine so große Rolle bei Projekten spielt - gilt dies auch für Auftraggeber? Wird im Ausland beispielsweise anders verhandelt als in Deutschland? Sehr unterschiedlich. Einige Länder sind im Kaufmännischen weniger professionell aufgestellt als wir in Deutschland. Andere Länder verstehen das kaufmännische Projekthandwerk besser als wir. Dazu gehören etwa die Länder des arabischen Golfes. Diese Länder gehen beim kaufmännischen Projektmanagement sehr professionell vor. Auf uns Deutsche wirkt das manchmal sehr voluminös und verwaltend. Wir haben den Eindruck, dass dort viel auf Formalien herumgeritten wird. Und tatsächlich haben unsere Teams dort viele zusätzliche administrative Arbeiten zu leisten. Aber ein deutscher Projektmanager mit offenem Geist erkennt recht bald: Die arabischen Kunden sind in der Lage, sich Die Verhandlungstaktik in China basiert häufig auf jahrhundertealten Strategien. Foto: imtmphoto - Fotolia.com Buchtipp: „Internationales Projektmanagement in der Praxis“ Lorenz Schneider ist Co-Autor eines neuen Kompendiums zum Thema internationales Projektmanagement. Gemeinsam mit Prof. Florian E. Dörrenberg, Hans-Jürgen Jeebe, Dr. Jörg Passenberg und Prof. Steffen Rietz hat er Experten befragt und Praxistipps zusammengestellt. Das Buch ist in diesem Jahr im Symposion-Verlag erschienen. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 34 03.12.2014 11: 22: 54 Uhr PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 35 03.12.2014 11: 22: 54 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 36 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Firmen haben für diese Aufgabe eigenes Personal, beispielsweise in ihrer Zentrale. Dieses Personal entlastet den Projektmanager bei dieser Aufgabe. Zumindest sollte die Firma über Fachleute verfügen, die qualifiziert genug sind, mit dem Steuerexperten über die Steuerfragen des Projektes zu reden. eXPeRten an boRd nehMen Welche Fachleute sollten Manager internationaler Projekte neben dem Steuerexperten noch zurate ziehen? Es gibt eine Reihe von weiteren Aufgaben, die das deutsche Team nicht alleine stemmen kann. Neben dem Steuerberater braucht es einen international erfahrenen Rechtsanwalt, etwa für Vertragsfragen. Darüber hinaus hilfreich sind ein sogenannter Architect oder Engineer of Record, eine Art Planungsberater, der die Planungen aus Deutschland auf die Einhaltung der lokalen Normen und Vorschriften prüft, sowie ein PRO. PRO? Ein Public Relation Officer, er hilft bei den Alltagsaufgaben, die sich für die Mitarbeiter aus Deutschland stellen. Der PRO kümmert sich um die direkten Belange der Mitarbeiter vor Ort. Beispielsweise hilft er bei der Verlängerung von Visa, bei der Terminvereinbarung für medizinische Untersuchungen oder bei Streitereien mit dem Vermieter. Eine Art Extraservice für Mitarbeiter? Nein, eine wichtige Hilfe, ohne die das Team nicht arbeiten kann. Diese Belange der Mitarbeiter spielen im Ausland eine größere Rolle als in Deutschland. Ungeklärte steuerliche Fragen oder Unklarheiten zur Krankenversicherung, zur Wohnung oder zum Schulbesuch der Kinder schlagen durch auf die Arbeitsfähigkeit der Mitarbeiter. Solche einfachen, für Mitarbeiter aber existenziellen Fragen haben einen erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Projektteams. Dies gilt insbesondere in den frühen Projektphasen, wo noch nicht alles - oder nicht alles optimal - geregelt ist. Auf was sollten Projektmanager achten, wenn sie solche Spezialisten verpflichten und ins Team holen? Der Spezialist muss über die speziell benötigten Kenntnisse und Erfahrungen verfügen. Spezialthemen wie internationales Vertragsrecht oder machen: Mitarbeiter und Unternehmen müssen die Steuergesetze von mindestens zwei Ländern beachten, von Deutschland und dem Gastland. Erfolgt ein Teil der Wertschöpfung in Drittländern, so sind auch deren Steuergesetze verbindlich. In einigen Ländern muss das Unternehmen für sein Vorhaben sogar eine eigene Firma oder Niederlassung gründen, und dann wird der verantwortliche Projektmanager quasi zum Unternehmer. Projektmanager können diese Gesetze nicht überblicken. Dafür brauchen sie in jedem Fall den Rat von Experten! Der Projektmanager muss vor, während und nach dem Projekt dem Steuerexperten zuarbeiten können. Zuarbeiten - inwiefern? Der Steuerexperte braucht Informationen aus dem Gastland, zum Projekt, zu den Mitarbeitern und zu den konkreten lokalen Randbedingungen. Das alles kann er nicht übers Internet oder über Bücher recherchieren. Vieles muss auch besprochen und analysiert werden. Auch schon diese Zuarbeit wird Projektmanager an die Grenze ihres Könnens führen! So ist das in den meisten Fällen! Aber um das nochmal klarzustellen: Es geht um Zuarbeiten, um das Abarbeiten von Fragenkatalogen des Steuerexperten. Wichtig ist, dass der Projektmanager weiß, dass solche für ihn „projektuntypischen“ Fragen und Arbeiten kommen können und dass dafür Ressourcen zur Verfügung gestellt werden müssen. Einige international aufgestellte deutsche Projektmanager aus Deutschland kennen. Das beginnt bereits bei einfachen Standardverträgen, die bei uns unbekannt sind. Oder Genehmigungsverfahren, sie sind höchstwahrscheinlich vollkommen anders als bei uns. Ein Detail aus meiner Erfahrung: Manche Behörden und Kunden prüfen penibel die Lebensläufe des Projektpersonals, sie haken intensiv bei Angaben und Zeugnissen nach, manchmal durch hartnäckige Fragen. Im Ernst? Weshalb? Man will Fälschungen vorbeugen. Ein anderes Beispiel: Deutsches Projektpersonal benötigt eine Arbeitserlaubnis für die Tätigkeit im Ausland. Es ist eben nicht selbstverständlich, dass wir „einfach mal so“ im Ausland arbeiten dürfen. Das würden wir ja auch in Deutschland nicht erlauben. Mittlerweile kontrollieren viele Länder diese formalen Dinge sehr genau. Sie legen großen Wert darauf, dass sich ausländische Unternehmen an die Gesetze und Ordnung des Gastlands halten. Anders gesagt: Das Umgehen solcher „Formalien“ bewirkt nur scheinbar eine effizientere Projektrealisierung! Die verbotenen „Abkürzungen“ fallen den Behörden auf, dies kann dann eine erhebliche Belastung für das Projekt bedeuten. steueRRecht - eine „bÖse falle“! Auch das Steuerrecht bietet Fallstricke, wie man hört. Das internationale Steuerrecht ist ein weites und schwieriges Thema. Wir müssen uns eines klar- Deutsche Projektmanager werden weltweit als Hightech-Spezialisten geschätzt. Beobachter meinen: Angelsächsische Projektmanager sind kaufmännisch versierter sind ihre deutschen Kollegen. Foto: industrieblick - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 36 03.12.2014 11: 22: 55 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 mationsquellen: die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ). Auch die Germany Trade and Invest, in ihr ist die BfAI (Bundesagentur für Außenwirtschaft) und die Invest in Germany GmbH verschmolzen. Weitere Anlaufstellen sind Außenhandelskammern sowie Verbände wie die Ghorfa Arab-German Chamber of Commerce and Industry e. V., die Deutsch-Arabische Gesellschaft DAG oder andere länderbzw. regionengebundene Organisationen sowie der VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau). Was können Unternehmen tun, um ihre Projektmanager besser auf internationale Einsätze vorzubereiten? Bevor ein Projektmanager die Verantwortung für ein internationales Projekt übernimmt, sollte er zumindest bei einem internationalen Projekt mitgearbeitet haben. Die erforderlichen Projektprozesse von der Terminplanung, dem Controlling, dem Reporting bis hin zum Claimmanagement und dem Absichern der Zahlungen aus dem Ausland müssen beherrscht werden. Zeit zum Lernen „on the job“ besteht zumeist nicht. Unternehmen sollten Projektmanagern die Möglichkeit geben, an internationalen Projekten in der zweiten Reihe mitzuwirken. Manchmal lohnt es sich zudem, vor diesem Einsatz an internationalen Beispielprojekten anhand von realen Case-Studies zu „üben“.  akzeptieren und generell offen sein für Andersartigkeit. MehR auf oRtsübliche aRbeitsWeise einlassen Eckt der deutsche Projektmanager im Ausland wirklich so massiv an? Vielleicht weniger, als kolportiert wird. Nach meinen Erfahrungen walzen deutsche Projektmanager selten wie eine Planierraupe alles andere nieder. Aber man hört recht häufig, dass wir Deutschen zu sehr von unseren eigenen deutschen Lösungen und Arbeitsweisen überzeugt seien. Wir sollen uns auf die ortsüblichen Arbeitsweisen einlassen, diesen Wunsch höre ich häufig. Denn diese Arbeitsweisen haben sich im Gastland oft als besonders nützlich erwiesen. Also besser den heimischen Arbeitsweisen folgen - auch dann, wenn man überzeugt ist, selbst die besseren Methoden zu haben? Da ist das Fingerspitzengefühl des Projektleiters gefragt. Bis wohin sollte er sich auf die ortsüblichen Arbeitsweisen einlassen, um ein harmonisches Miteinander mit den anderen Projektbeteiligten zu erreichen? Ab welchem Punkt ist das vielleicht stringentere schriftliche Arbeiten der Deutschen hilfreich oder sogar erforderlich? Schwierig sind etwa ortsübliche Formalien und Bürokratien, die nach unserer „deutschen“ Ansicht das Projekt nicht nach vorne bringen und an denen viele deutsche Projektmanager verzweifeln. Wie können sich Projektmanager auf internationale Einsätze vorbereiten? Beschäftige dich rechtzeitig mit dem Projekt, dies empfehle ich immer wieder. Die Vorbereitung auf das Projekt im Ausland hat einen wesentlich höheren Stellenwert als bei nationalen Projekten. Drei bis sechs Monate vor dem Start im Ausland sollte die Datenrecherche beginnen. tiPPs füR datenRecheRche Datenrecherche? Welche Informationen sollen Projektmanager sammeln? Interkulturelle Fakten? Nicht nur interkulturelle Aspekte! Insbesondere die kaufmännischen Aspekte des internationalen Geschäftes müssen beherrscht werden. Ich empfehle neben der Internetrecherche folgende Infor- Steuerrecht sind extrem schwierig. Nicht jeder Rechtsanwalt oder Steuerberater - ob aus Deutschland oder dem Gastland - beherrscht diese Bereiche. Dies sollte der Projektmanager überprüfen. Überprüfen? Wie Überprüfen? Fachkammern in Deutschland und im Gastland helfen bei der Auswahl. Auch eine Nachfrage bei den Außenhandelskammern oder bei den deutschen Botschaften führt weiter. Manchmal ist es auch möglich, sich bei deutschen Unternehmen, die schon länger im Gastland arbeiten, über Erfahrungen mit einzelnen Spezialisten zu erkundigen. Neben diesen fachlichen Aspekten der Spezialisten kommen weitere Anforderungen hinzu. fachKaMMeRn helfen WeiteR Zum Beispiel? Etwa die Erreichbarkeit der Spezialisten: Sind sie lokal ansässig oder reisen sie zu Terminen erst an? Und wie erfolgt die Kommunikation mit ihnen? Gibt es ein vernünftiges E-Mail-System, sind die Experten leicht telefonisch erreichbar? Ganz wichtig: In welcher Sprache wird kommuniziert? Versteht man sich? Diese Experten werden auch an Terminen mit dem Kunden oder den Projektmitarbeitern teilnehmen. Wie verhalten sich die Experten bei diesen Besprechungen, wie werden sie wahrgenommen? Werden sie als Hilfe erkannt und auch angenommen? Sprechen wir über die viel zitierten interkulturellen Herausforderungen bei internationalen Projekten. Die deutsche Geschäftsmentalität stößt längst nicht überall in der Welt auf Gegenliebe. Das Urteil reicht von kühl-sachlich bis hin zu ruppig-rechthaberisch. Wie werden deutsche Projektmanager im Ausland gesehen? Wir gelten als gut ausgebildet, zielorientiert und pünktlich. Erfreulich …! Gleichzeitig wird aber auch mangelnde Flexibilität angesprochen. In anderen Ländern läuft vieles anders als in Deutschland. Dies erfordert, dass man sich auf neue Situationen einstellen und sein Verhalten anpassen muss. Das gelingt nicht allen deutschen Projektleitern. Ein deutscher Projektmanager läuft manchmal Gefahr, die Projektrealisierung wie in Deutschland „durchzuziehen“. Es gibt nicht nur den „deutschen“ Weg, dies sollten wir Nicht nur mit der Fußballweltmeisterschaft ist Brasilien in den Blick von Projektmanagern geraten. Metropolen wie Rio de Janeiro bieten für Projekte spannende Perspektiven. Foto: aotearoa - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 37 03.12.2014 11: 22: 56 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 38 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Das Problem betrifft nicht nur öffentliche Großvorhaben wie Flughäfen: Immer wieder laufen Projekte finanziell aus dem Ruder und sprengen ihre Budgets. Prof. Hasso Reschke, Gründungsmitglied und Ehrenvorsitzender der GPM, erklärt dies mit den hohen Anforderungen an Technik, Termine und Projektrahmenbedingungen. Die Projektfinanzen, so der Münchner Experte, treten immer wieder in den Schatten. Er empfiehlt, das Kaufmännische im Projektmanagement zu stärken - bei Großprojekten sogar durch einen eigenen kaufmännischen Projektleiter. „Qualifizierte Bewerber finden in dieser kaufmännischen Rolle ein sehr gutes, interessantes und vielseitiges Berufsfeld“, erklärt Hasso Reschke im Interview. In vielen Projekten werden ehrgeizige Ziele erreicht. Doch manchmal ist der Preis dafür hoch - zu hoch oder zumindest höher als geplant. Wie kommt es, dass Projekte in puncto Budget häufig ihr „Waterloo“ erleben? Prof. Hasso Reschke: Die meisten Projekte sind technisch ausgerichtet, es geht bei ihnen beispielsweise um Produktentwicklungen, Kundenaufträge, Vorhaben aus dem Bau oder der IT. Diese Projekte bringen sehr hohe Anforderungen an die Technik mit sich … … manche Projekte betreten die Grenzen des derzeit Machbaren. Genau! Die technische Machbarkeit steht im Vordergrund, die Realisierung, dann natürlich die Termintreue. Das „Kaufmännische“ führt damit verglichen oft ein Schattendasein. Augenblick! Kein Projektmanager wird auf Budgetierung und Kostencontrolling verzichten. Bei großen Projekten arbeiten sogar spezielle Kaufleute mit, häufig Projektkaufleute genannt. Dies bestreitet niemand. Es geht da aber primär um Kostenplanung und um Kostenverfolgung zur Budgeteinhaltung. Die Techniker liefern die Angaben für die Planung. Anschließend stehen Abrechnungsfragen im Vordergrund. Das Kaufmännische beschränkt sich oft auf die kaufmännische Verwaltung. Wo liegt das Problem genau? Wir sollten unterscheiden zwischen Projektkaufmann und kaufmännischem Projektmanagement. Der Projektkaufmann, den Sie eben genannt haben, ist eher administrativ tätig - etwa bei der Budgetüberwachung, der Abrechnungskontrolle und der Rechnungsprüfung. Der kaufmännische Projektleiter dagegen … … hat andere Aufgaben. Beispielsweise prüft und korrigiert er Verträge. Er optimiert das Projekt wirtschaftlich und managt Risiken vor allem nicht technischer Natur. Zu seinen Aufgaben zählt auch, Claims aufzubauen, zu verfolgen und zu verhandeln. Er bewertet Änderungen, löst besondere kaufmännische Probleme oder berät und unterstützt aus ökonomischer Sicht bei der Projekttechnik. Er kann gut auf der Klaviatur von Vertragsmanagement und Risikomanagement spielen. Bei Kundenprojekten weiß er, wie man Zahlungen sicherstellt. Zudem hinterfragen versierte kaufmännische Projektleiter technische Lösungen, bewerten Angebote und Leistungen von Lieferanten - und haben zudem einen „siebten Sinn“ für mögliche Kaufmännischer Projektleiter als spannendes Berufsfeld der Zukunft Kaufmann und Techniker - die neue doppelspitze im Projekt Autor: Oliver Steeger Hasso Reschke Prof. Dr. Hasso Reschke ist Gründungsmitglied und langjähriger Vorstand der GPM. Er blickt auf 30 Jahre Lehr- und Forschungstätigkeit zu Projektmanagement an der Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen der Hochschule München zurück. Foto: GPM PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 38 03.12.2014 11: 22: 57 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 PROJEKTMANAGEMENT aktuell 39 Zur Praxis: Einige Unternehmen - vor allem aus dem Maschinenbau und dem Bauwesen - setzen bei komplexen, häufig internationalen Großprojekten eine Doppelspitze aus technischem und kaufmännischem Projektleiter ein. Dies widerspricht eigentlich der reinen Lehre, nach der es nur einen einzigen Projektleiter je Projekt geben darf. Aber? Die Doppelspitze ist oft sinnvoll - vor allem, wenn ein einzelner Projektleiter mit der Vielfalt der Aufgaben überfordert wäre. Zwei gut aufeinander abgestimmte Projektleiter können in solchen Fällen der Projektführung die erforderliche Stärke geben. Sie können sich gegenseitig beraten und auch korrigieren, wenn es sein muss. doPPelsPitze iM tRend Sie können sich aber auch gegenseitig blockieren. Voraussetzung ist eine gute, enge und vertrauensvolle Kooperation zwischen den beiden Führungskräften. Es gibt übrigens eine Variante der Doppelspitze: Manchmal findet sich die Konstellation eines Gesamtprojektmanagers - mit zugeordnetem technischen und kaufmännischen Projektleiter unter sich. Also eine Art Troika. Richtig. Eine sehr aufwendige Lösung! Für welche Projekte lohnt sich dieses Dreigestirn? Bei Projekten mit hoher Komplexität, sehr engen vertraglichen Anforderungen und extrem differenziertem Umfeld. Welche Erfolgsfaktoren sind wichtig für die gute Zusammenarbeit zwischen den Projektleitern? Ich halte für zwingend notwendig, dass die Zusammenarbeit zwischen dem kaufmännischen und technischen Projektleiter klar geregelt ist und jede Seite die Belange der anderen als bestimmend für den Projekterfolg akzeptiert. Zum Beispiel? Beispielsweise: Gibt es ein letztes Wort - und wenn ja, wer von den Projektleitern hat das letzte Wort? Was geschieht bei unüberbrückbaren Meinungsverschiedenheiten und Patt-Situationen? Wer liest welchen Schriftverkehr, wer reagiert darauf? nicht technische Projektprobleme. Sie haben einen ausgeprägten Instinkt für solche Schwierigkeiten, und sie halten mit ihren Vorahnungen auch nicht hinter dem Berg. ManageMent statt adMinistRation Mit reiner Administration hat dies wenig zu tun. Völlig richtig! Dies ist eine Managementaufgabe, eine kaufmännische Managementaufgabe. Diese Projektleiter führen das Projekt aus wirtschaftlicher Sicht. Sie koordinieren zwischen den verschiedenen nicht technischen Akteuren - von der Anwaltskanzlei über Wirtschaftsprüfer und Steuerberater hin bis zu Versicherungsmaklern, Finanzierungsfachleuten und Personalabteilung. Und natürlich bis hin zum Kunden. Wie können kaufmännische Projektleiter Projekte so unterstützen, dass sie auch ihre wirtschaftlichen Ziele erreichen? Kaufmännische Projektleiter sollten eine enge Zusammenarbeit mit der „Projekttechnik“ anstreben. Sind dann nicht Konflikte zwischen Technik und Kaufmännischem vorprogrammiert? Ja, sofern es keine Brücke zwischen Technik und Kaufmannschaft gibt. Gefährlich ist Arroganz - sowohl seitens der Techniker als auch der Kaufleute. Blockiert der Kaufmann Lösungen, die der Techniker favorisiert, kommt es automatisch zu Spannungen. Darauf möchte ich hinaus! Wie kann man diesen Spannungen vorbeugen? Jeder Beteiligte muss über seinen Zaun schauen können, dies ist die Vorbedingung für die Kooperation. Der Kaufmann muss dabei nicht die Technik im Detail verstehen. Aber er sollte sich intensiv bemühen, die technischen Inhalte und Gegebenheiten seines Projekts zu verinnerlichen. Daraus kann er dann Schnittstellen erkennen und bewerten, deren Regelung wiederum den Gesamterfolg des Projekts beeinflusst. Umgekehrt - der Techniker …? Er sollte Kaufmännisches nicht als unsinnigen administrativen Hürdenlauf verteufeln. Wir brauchen heute allgemein im Projektmanagement noch mehr Verständnis für die Chancen, die im guten Zusammenwirken zwischen Technik und Nicht- Technik entstehen. T +49.89.38 666 183 www.TRConcept.eu Mitten drin statt nur von oben drauf. Warum Sie mit uns einen Vorsprung bei Kosten, Leistung, Zeit und Resourcen haben? Weil wir da anpacken, wo andere erst einmal reden. Wir schaffen Werte und sorgen für mitreißende Projekte. BUSINESS CONSULTING PROJEKT MANAGEMENT AKADEMIE Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 39 03.12.2014 11: 22: 57 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 40 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell tig kaufmännische Aspekte für erfolgreiches Projektmanagement sind. Manche Unternehmen fördern und qualifizieren kaufmännische Projektleiter, einige bieten ihren kaufmännischen Projektleitern sogar eine eigene Karrierelaufbahn. Vielleicht ist die PM-Community noch nicht weit genug. Das Bild des „kaufmännischen Projektleiters“ ist noch nicht weit verbreitet. Erstaunlich eigentlich! Qualifizierte Bewerber finden in dieser Rolle ein sehr gutes, interessantes und vielseitiges Berufsfeld. Und es gibt bislang nur verhältnismäßig wenige auf das Kaufmännische spezialisierte Projektleiter.  werden bei vielen Unternehmen kleiner, die Zwänge zur straffen Budgeteinhaltung wachsen. Bei Projekten findet sich neben der technischen häufig auch eine nicht technische Komplexität. Dies bleibt Unternehmen nicht verborgen. Deshalb entdecken sie zunehmend die Zusammenhänge zwischen dem Kaufmännischen in Projekten und dem Projekterfolg. Vielen geht es nicht um die Stärkung von kaufmännischen Fachabteilungen, sondern um die Besetzung einer Rolle für die nicht technischen Belange des Projekts. KRisen fRüheR eRKennen Um auf die Frage zurückzukommen: Welche konkreten Chancen verbinden sich mit dieser Rolle? Die Chancen liegen auf der Hand. Die Wahrscheinlichkeit dafür steigt, dass das wirtschaftliche Ergebnis des Projekts gesichert werden kann. Verluste durch Fehlentwicklungen sinken. Die Spitze des Projekts kann Krisensituationen früher erkennen, sie kann besser gegensteuern. Besonders im internationalen Projektgeschäft ist dies von großem Wert. Weltweit wird deutschen Unternehmen technische Brillanz attestiert. Aber bei allem anderen - vor allem dem Kaufmännischen - werden diese Unternehmen von internationalen Wettbewerbern gerne in die Tasche gesteckt. Ich bin in diesem Punkt optimistisch. Wie gesagt, mehr und mehr Unternehmen erkennen, wie wich- Wer ist das „Gesicht“ des Projekts? Das gute Zusammenwirken der beiden Projektleiter als Management-Doppelspitze sollte sich nach meiner Ansicht im Unternehmen fortsetzen, bis hin zur Geschäftsführung. Die Doppelspitze empfiehlt sich also nicht ausschließlich fürs Projektmanagement. PeRsÖnlichKeit Mit aKzePtanz Neben Fachwissen aus Betriebswirtschaft und Finanzen brauchen kaufmännische Projektleiter vermutlich auch Managementkompetenz. Managementkompetenz ist zwingend erforderlich! Die Fähigkeit zur Gestaltung, Abwägung, Entscheidung, Strukturierung, Delegation, Kommunikation, klaren Formulierung, Personalführung - all dies sticht als Anforderung hervor. Auch wichtig ist eine Persönlichkeit, die aus sich selbst heraus Akzeptanz schafft. Also ein gewisses persönliches Gewicht. Ihr Plädoyer für den kaufmännischen Projektleiter findet Gehör. Immer mehr Unternehmen beginnen ihr kaufmännisches Projektmanagement zu verbessern, nicht nur Konzerne, sondern auch der Mittelstand. Welche Chancen bieten sich ihnen dadurch? Ich kann die Beobachtung, die Sie beschreiben, bestätigen. In diesem Punkt hat sich in den vergangenen Jahren einiges verändert in der Wirtschaft. Bisher leider noch punktuell. Die Margen Kaufmännische Projektleiter sind mehr als nur „Kassenwart“ ihres Projekts. Sie managen die Finanzen und nehmen sich nicht technischen Fragen an. Dies verbessert häufig die wirtschaftlichen Ergebnisse deutlich. Foto: apops - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 40 03.12.2014 11: 22: 58 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 41 Agile Methoden fassen immer mehr Fuß im Projektmanagement. Die Vorteile scheinen bestechend: Völlige Transparenz über das Projekt, bis in die Haarspitzen motivierte Mitarbeiter, stabiler Teamgeist und intensiv ins Projekt eingebundene Kunden. Viele Experten sehen in der agilen Methodik zwar kein „Allheilmittel“ für PM-Probleme, doch eine interessante Ergänzung zur klassischen Vorgehensweise. Boris Gloger gilt als profunder Kenner und leidenschaftlicher Verfechter des agilen Projektmanagements. Im Interview erklärt er die Vorteile dieses Ansatzes, beschreibt Erfolgsfaktoren - und provoziert mit der Bemerkung, dass die Welt bald kaum noch Projektmanager braucht. Herr Gloger, agile Ansätze führen im Projektmanagement noch ein Nischendasein - obgleich sie in den letzten Jahren stark verbessert und professionalisiert worden sind. Was unterscheidet agile Ansätze vom klassischen Projektmanagement? Wie kann ich sie einordnen? Boris Gloger: Agile Ansätze sind sehr leicht einzuordnen, wenn man den Blick vom Beruflichen auf das Privatleben lenkt. In unserem Privatleben führen wir ständig teils hochkomplexe Projekte durch. Beispielsweise Umzüge oder Hochzeitsfeiern? Ja. Kennen Sie jemanden, der dafür ein Gantt-Chart oder einen Riskmanagementplan braucht? Nein, nicht … Ich auch nicht. Woran liegt das? Es liegt ganz einfach daran, dass wir in diesen Bereichen des Lebens den Menschen vertrauen, mit denen wir etwas planen. Wir sorgen dafür, dass laufend Ergebnisse sichtbar werden. Wir sprechen oft miteinander. Intensive Kommunikation findet sich in jedem guten Projekt. Was ist daran besonders? Entscheidend ist ein Punkt: Wir greifen zum Telefonhörer und schicken keine E-Mail, wenn wir etwas von einem Freund wollen. Wir verzeihen einander die Fehler. Wir tyrannisieren unsere Projektmitglieder nicht mit Deadlines - alleine das Wort ist schrecklich. Und wenn wir bemerken, dass wir mit dieser Gruppe von Menschen nichts zustande bringen, suchen wir uns ein anderes Umfeld. Was hat dies mit agilen Ansätzen zu tun? Diese Charakteristika privater Projekte gleichen verblüffend dem agilen Mindset. Man bringt die Menschen in einem Projekt dazu, miteinander zu arbeiten, weil sie ein gemeinsames Ziel haben - nicht weil der Chef sagt: „Ihr müsst zusammenarbeiten! “ Sie werben für ihr Projekt. Sie bringen die richtigen und für das Projekt wichtigen Leute dazu, mit ihnen zusammenarbeiten zu wollen. hohe tRansPaRenz, gRosse MotiVation Sie warten nicht darauf, dass Ihnen ein Ressourcenmanager Leute zuweist, weil diese gerade nichts zu tun haben? Genau! Die Vorteile agiler Vorgehensweisen auf den Punkt gebracht: Durch hohe Transparenz wissen die Beteiligten immer, wo ihr Projekt steht. Die Trend: Agile PM-Ansätze auf dem Vormarsch „Unternehmen wollen mit Scrum sogar traktorenbauteile konstruieren“ Autor: Oliver Steeger Boris Gloger Boris Gloger (45) ist Gründer und Geschäftsführer der Boris Gloger Consulting GmbH mit Sitz in Baden- Baden und Wien. Er ist Autor zahlreicher Bücher. Vor der Gründung der Boris Gloger Consulting GmbH im Jahr 2008 war der Unternehmer als Business Analyst, Team Leader, Projektmanager und Scrum Consultant für viele globale Unternehmen tätig, beispielsweise für EDS, Nokia und BenQ. Foto: Gerhard Peyrer PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 41 03.12.2014 11: 23: 00 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 42 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell am Ende zu langsam sein. Dieses Problem spüren die Verantwortlichen in den Chefetagen, sie suchen nach neuen Wegen … … und stoßen dabei auf agile Ansätze? Erwiesenermaßen reduzieren diese Ansätze die Stehzeiten von Mitarbeitern. Sie steigern ihre Motivation und lassen sie schneller entscheiden. Dies sind gute Argumente. Nach meiner Einschätzung werden mehr Unternehmen in Zukunft auf agile Methoden und ein neues Mindset umstellen. Sprechen wir über die Erfolgsfaktoren. Welche Erfolgsfaktoren sind aus heutiger Sicht für die Anwendung agiler Ansätze bedeutsam? An den Erfolgsfaktoren hat sich seit zehn Jahren nichts verändert: Umsetzen von Best Practices, Vertrauen in die Leistungsfähigkeit von Teams, Führen von Mitarbeitern zur Selbstorganisation, Festhalten an der Transition zu einer agilen Organisation. Entscheidend ist, dass dies alles mit Konsequenz betrieben wird. Mit agilen Ansätzen erfolgreich arbeitende Unternehmen haben nicht bei den ersten Problemen die Agilität über Bord geworfen. Keine „PaRalleloRganisationen“ schaffen In der Praxis werden agile Ansätze häufig nur in einer bestimmten Auswahl eingesetzt oder mit traditionellen Ansätzen kombiniert. Die „reine Medizingeräten. Heute wollen Unternehmen auch Traktorenbauteile mit Scrum konstruieren. Die klassischen Methoden liefern einfach nicht schnell genug. Welche Zukunftstrends zeichnen sich bei agilen Ansätzen ab? Ich möchte die agilen Methoden in Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Rahmen betrachten, dann finden wir eine gute Antwort auf Ihre Frage. Derzeit ist in der Weltwirtschaft mit einem Leitzins von 0,15 Prozent Geld in Massen verfügbar. Das Kapital ist also kein Engpass in der Wirtschaft. Es gibt für den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg aber einen neuen Engpass, und darauf will ich hinaus. „stehzeiten“ Von sPezialisten ReduzieRen Neue Technologien? Nicht ganz! Die Mitarbeiter. Es fehlen gut ausgebildete Mitarbeiter. Bedeutet: Unternehmen müssen Wege finden, um ihre wichtigste Ressource - die Mitarbeiter - produktiver einzusetzen. In vielen Unternehmen müssen gut ausgebildete Ingenieure immer noch Dokumente schreiben, die niemand liest. Vielen Ingenieuren wird nicht die Verantwortung eingeräumt, ihr Wissen einzusetzen und die richtigen Entscheidungen schnell zu treffen. Damit vergeuden Ingenieure Zeit - und ihre Unternehmen vergeuden ebenfalls Zeit. Die Unternehmen werden Beteiligten haben eine hohe Eigenmotivation. Sie werden aktiv eingebunden. Das Vertrauen im Team und zum Team ist ausgesprochen groß. Das Risiko, dass etwas nicht funktioniert, ist vergleichsweise gering. Und nicht zuletzt: Im Vergleich zu traditionellen Projektarten laufen die agil geführten Projekte schneller ab, weil die Arbeit effizienter gestaltet ist. Lange hat man gesagt, agile Ansätze können nur für IT-Projekte verwendet werden - also ein sehr eng gesteckter Rahmen. Trifft diese Einschätzung heute noch zu? Diese Ansicht traf nie zu. Nie? Nein, nie. Die Ideen zu den agilen Managementansätzen sind gar nicht in der IT entstanden. Sie stammen aus der Produktentwicklung. Ikujiro Nonaka hat die Ideen in seinem 1986 erschienenen Artikel „The New Product Development Game“ formuliert. Eher zufällig wurden sie dann in der IT weitergedacht und methodisiert. Trotzdem habe ich den Eindruck, dass von dem IT-Projektmanagement ausgehend agile Ansätze auch in andere Branchen vordringen. In vielen Branchen besteht derzeit großes Interesse an diesem agilen Management-Framework. Der Wettbewerbsdruck wächst. Heute suchen beispielsweise Maschinenbauer neue Verfahren und Methoden, um Projekte erfolgreicher abzuschließen. Ähnliches gilt für Hersteller von Sensoren und Von agilen Ansätzen erhoffen sich viele Projektmanager Tempo und Dynamik. Foto: Sergey Nivens - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 42 03.12.2014 11: 23: 01 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Der Projektmanager, so wie er definiert war und ist, war von Anfang an in seiner Rolle überfordert. Er wurde von den Linienvorgesetzten oft nicht ernst genommen. Die meisten Organisationen haben ihm durch Steering Commitees, Stakeholdermanagement und anderes mehr die Kontrolle und damit die Entscheidungskompetenz weggenommen - und ihn als Sündenbock der Organisation belassen. Sprechen wir über die Forschung. Welche neuen Forschungsergebnisse sind ermutigend für die Verwendung agiler Ansätze? Forschungsergebnisse entscheiden nicht darüber, ob eine neue Methode funktioniert oder ihren Siegeszug antreten wird. Über den Einsatz einer neuen Methode entscheidet einzig und alleine, ob sie ihre Anwender schneller, profitabler und am Markt erfolgreicher macht. Das ist nicht allen, aber vielen Unternehmen mit Scrum gelungen. Feature Driven Development, extreme Programming und viele andere Ansätze, die es vor Jahren noch gab und über die man sich auf Konferenzen informieren konnte, sind verschwunden. Scrum und sein Derivat Kanban sind erfolgreich geworden. Unternehmen suchen heute vermehrt Spezialisten mit diesen Kenntnissen. Studien zeigen, dass Anwender zufrieden mit agilen Ansätzen sind. Wie erklärt sich dieser Befund? Ich möchte den Fokus gerne erweitern: Sowohl Anwender als auch Kunden sind zufrieden damit. Der Lehre“ kommt selten zum Zuge. Welche Vorteile hat diese Vorgehensweise? Wir müssen unterscheiden. In der Praxis findet man auch Unternehmen mit vollständig umgesetzter Agilität. Daneben finden wir Firmen mit zwei Projektkulturen, quasi mit einem agilen Bereich und einem traditionellen Bereich. Sofern es keine Berührungspunkte gibt, ist das offenbar gut für die Unternehmen. Darüber hinaus beobachte ich die „On the way to agile“-Strategie, der meiner Ansicht nach die Mehrheit der Unternehmen folgt. Diese Unternehmen haben mit agilen Ansätzen in einigen Bereichen erste Erfolge erzielt, doch sie halten daneben an den klassischen Rollen fest. Aus meiner Sicht schaffen sie damit eine Parallelorganisation. Das ist sehr aufwendig und teuer. Welche zusätzlichen Kompetenzen brauchen Projektmanager, wenn sie agile Ansätze anwenden? Die Frage stellen Sie dem Falschen. Der Projektmanager wird verschwinden, wenn es einmal keine gigantischen Projekte mehr geben wird. Wie bitte? ! ? Der Projektmanager ist eine gefährdete Art. Er wird sich in einer Nische festsetzen und dort überleben. Derweil wird der Mainstream ohne ihn die neuesten Produkte auf den Markt werfen. Mit dieser Vermutung werden Sie vermutlich viel Widerspruch ernten. Wie erklären Sie diese Thesen? Bei agil durchgeführten Projekten haben die Beteiligten eine hohe Eigenmotivation. Sie werden aktiv eingebunden - und wissen dank der hohen Transparenz immer, wo ihr Projekt steht. Foto: Tom-Hanisch - Fotolia.com 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 43 Grund ist einfach: Menschen, die in einem Scrum- oder Kanban-Umfeld arbeiten, sind ständig erfolgreich. Es fühlt sich gut an, etwas geschafft zu haben. Sie können jeden Tag nach Hause gehen und sagen: „Heute habe ich das Projekt, meinen Kunden oder meine Firma ein Stück nach vorne gebracht.“ Sie spüren, dass sie wichtig für ihr Team, ihre Abteilung oder ihre Firma sind. Sie fühlen, dass man sie braucht. Ihnen wird vertraut, weil sie zu dem stehen, was sie sagen. Sie liefern, was sie versprechen. Es wird ihnen verziehen, wenn sie beim elften Mal dann doch die Latte gerissen haben. Ihr Umfeld sieht: Der Grund für die Probleme waren tatsächlich die Umstände und keine hausgemachten Schwierigkeiten. Kunden schätzen seRViceQualität Was ist mit den Kunden? Kunden schätzen die neue Servicequalität, die in Scrum und Kanban steckt. Wenn sie mit jemandem arbeiten, der offen erklärt, was er kann und was er nicht kann. Wenn jemand pünktlich liefert. Wenn er etwas fest verspricht und in kurzen Abständen zeigt, was man bekommt. Der dem Kunden das Gefühl gibt, dass er auf seiner Seite steht und ihn beispielsweise ernst nimmt, wenn er eine Änderung hat. Diese Vorteile haben viele Kunden von agilen Ansätzen überzeugt.  PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 43 03.12.2014 11: 23: 02 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 44 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Von der steigenden Komplexität der Projekte wird viel gesprochen. Projekte werden immer schwieriger, unberechenbarer, kaum noch zu überblicken; die Klage darüber scheint eine Grundmelodie in der PM-Diskussion zu sein. Der Grund: Heute sind viele Fachdisziplinen, Organisationen und Stakeholder an Projekten beteiligt. Zudem wachsen die Zielanforderungen, und die Terminvorgaben werden knapper. Mit der herkömmlichen Methodik bekommen Projektmanager diese dynamischen Projekte kaum noch in den Griff. Forscher arbeiten deshalb an einem neuen Projektmanagement - dem „PM 2. Ordnung“. Im Interview erklärt Dr. Thomas Baumann, mit welchen Konzepten und Modellen komplexe Projekte beherrschbar werden, von welchen Wissenschaften das Projektmanagement profitieren kann - und weshalb Projektmanager die „Unknown Unknowns“ fürchten. Überall ist von der Komplexität der Projekte zu hören. Haben Projektmanager heute tatsächlich mit mehr Komplexität zu kämpfen als vor zehn Jahren? Dr. Thomas Baumann: Sie haben vollkommen recht mit Ihrer Einschätzung zur Komplexität. Doch wir müssen unterscheiden zwischen Komplexität und Kompliziertheit. Bei einem komplizierten Projekt sind die Rahmenbedingungen bekannt. Wir können dieses Projekt sehr detailliert beschreiben. Fehler in ausschließlich komplizierten Projekten entspringen oft aus den Abweichungen von den vorgegebenen Instruktionen. Anders gesagt: Komplizierte Projekte kann man planen. Bei der Umsetzung muss man sich danach strikt an diesen Plan halten. Solange man sich strikt an diesen Plan hält und ihn nicht falsch interpretiert, kann nichts schiefgehen. Und komplexe Projekte? Bei komplexen Projekten finden wir ein hohes Maß an Unsicherheit, Unvorhersagbarkeit - und damit Unplanbarkeit. Dies ist der große Unterschied. Komplizierte Projekte sind planbar. Komplexe Projekte sind nur sehr bedingt planbar. Weshalb entziehen sich komplexe Projekte der Planbarkeit? Wir haben es häufig zu tun mit Projektkomponenten, die voneinander unabhängig sind, sich jedoch gegenseitig beeinflussen. Über diese Komponenten haben wir nur bedingt Kontrolle. Wir können das „Verhalten“ dieser Komponenten nicht voraussagen, es ändert sich stetig. Zudem werden komplexe Projekte von sogenannten „Unknown Unknowns“ beeinflusst - also von Faktoren, deren Existenz im Projekt wir nicht kennen und deren Verhalten im Kenntnisfall ebenso mit hoher Unsicherheit behaftet ist. KoMPleXität VeRsus KoMPlizieRtheit Augenblick! Nach dieser Definition wären viele Projekte komplex … Richtig! Alle Projekte weisen einen unterschiedlichen Grad von Komplexität auf. Komplexität kommt allein schon durch anwesende soziale Faktoren wie beteiligte Menschen und Organisationen zustande … Weshalb herkömmliche PM-Werkzeuge häufig bei komplexen Projekten versagen „Unknown Unknowns“ bilden die stolpersteine bei komplexen Projekten Autor: Oliver Steeger Thomas Baumann Dr. Thomas Baumann ist seit 1990 Berater im Bereich Projektmanagement und Unternehmensstrategie. Er ist in verschiedenen Branchen (Automobil, Public, Banken, Energie) international tätig (USA, Mexiko, Slowenien, Südafrika), zertifizierter GPM Trainer, Mitglied des Kuratoriums der GPM und Geschäftsführer der Orbitak International LLC. Er ist Autor verschiedener Veröffentlichungen und Vorträge bei internationalen Konferenzen. Foto: John D‚Angelo Photography PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 44 03.12.2014 11: 23: 05 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Dies klingt alles sehr abstrakt und theoretisch. Welche Beispiele illustrieren Projektkomplexität? Ein Beispiel für komplexe Projekte aus meiner eigenen Praxis: Ich wurde in den USA vom Bundesstaat Michigan als Direktor eines umfangreichen Programmes eingesetzt. Das Programm sollte das Grundprinzip der dualen Ausbildung für die berufliche Lehre in Michigan implementieren. Dabei sollte es die Erfahrungen des Benchmarks „Deutsche Lehrausbildung“ berücksichtigen. „unKnoWns“ als stolPeRstein Konkret? Das Programm sollte Lehrinhalte für ein duales Bildungssystem entwickeln. Sie können sich vorstellen, wie komplex ein solches Vorhaben in den Weshalb die Trennung? Man muss Komplexität anders bewältigen als Kompliziertheit. So müssen wir beim „PM 2. Ordnung“ das Systemdenken oder „System Thinking“ möglichst vollständig anwenden; die Betonung liegt auf dem Wort „möglichst“. Es geht dabei um holistische Ansätze. Unterschiedliche Wissensgebiete werden berücksichtigt, welche für diese Bewältigung Erkenntnisse bieten und Handlungsoptionen liefern. Sie nannten den Begriff „Systemdenken“? Was ist damit gemeint? Es geht um das Verständnis davon, wie vernetzte und interagierende Elemente in der Gesamtheit wirken - wie beispielsweise im menschlichen Körper Organe oder Gehirnbereiche miteinander „kommunizieren“. Die körperlichen Reaktionen können wir nur verstehen, wenn wir diese Interaktion verstehen. … darin liegt bekanntlich auch durchaus ein Reiz des Projektmanagements. Durchaus, ja. Angesichts der zunehmenden Globalisierung, der Größe von Projekten und des Vorstoßes in neue Techniken und Technologien ist dies nicht überraschend. Beispielsweise nimmt die Zahl der Stakeholder zu, zugleich wächst die vertragliche Interaktion dieser Stakeholder. Allein schon deswegen wird die Komplexität der Projekte weiter steigen. Nochmals zum Ausgangspunkt: Projektmanager müssen zum einen die Kompliziertheit der Projekte bewältigen, zum anderen die Komplexität? Auf beides müssen unsere Handlungsstrategien ausgerichtet sein. Wir müssen beide Elemente verstehen und verbinden. Man spricht deshalb auch von „PM 1. Ordnung“ für die Welt der Kompliziertheit sowie von „PM 2. Ordnung“ für die Komplexität. Komplexe Projekte stellen besondere Herausforderungen an Projektmanager. Neben geeignetem PM-Werkzeug erfordern diese Vorhaben Sensibilität und Sinn für die innewohnende Eigendynamik. Foto: olly - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 45 03.12.2014 11: 23: 06 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 46 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell wissenschaftliche Grundlagen. Diese Grundlagen brauchen wir aber, bevor wir aus der Theorie Methoden ableiten oder Praxisphänomene erklären können - oder auch nur Fragen wie Ihre erschöpfend beantworten können, weshalb komplexe Projekte scheitern. Diese theoretischen Grundlagen dürften Praktikern wenig helfen. Sie sind Sache der Wissenschaftler. Da bin ich anderer Ansicht. Praktiker sollten die Mechanismen komplexer Projekte verstehen, dies ist hilfreich für sie. Die Frage, wie das Wissen aus der Wissenschaft in die Praxis transferiert werden kann, ist selbstverständlich ebenfalls wichtig. Praktiker brauchen Vorgehensweisen und Methoden für den Arbeitsalltag. Sie brauchen Erfahrungsberichte und Fehleranalysen aus anderen Projekten, um davon lernen zu können. Sie brauchen beispielsweise Werkzeuge dafür, Komplexität in Projekten zu erkennen. einoRdnungsModelle füR KoMPleXität Komplexität in Projekten erkennen? Wie soll dies funktionieren? Ich denke etwa an Einordnungsmodelle, die es ja zum Teil schon gibt. Zum Beispiel verwendet das Complexity Model Version 2 [1] Parameter wie Unsicherheit, dynamische Schnittstellen, Problemtransparenz, politische Implikationen oder die Laufzeiten, wenn diese größer als Technolo- Das glaube ich nicht. Komplexität gab es schon immer. Nur haben wir damals die Zusammenhänge kaum erkannt, sie waren weniger bekannt und erklärbar als heute. Wir dürfen nicht vergessen: Zwar werden Projekte komplexer, doch auch unser Wissen über und unsere Erfahrung mit komplexen Projekten wächst. Aus dem Zusammenspiel von steigender Komplexität und wachsenden Erfahrungen sehe ich eine Chance - auch für das Projektmanagement. Dagegen finde ich eher gefährlich, dass Organisationen die wachsende Komplexität ihrer Projekte ignorieren und sich nicht vorbereiten. Viele Organisationen nehmen kaum Notiz von wissenschaftlichen Erkenntnissen zu diesem Thema. theoRie steht noch aM anfang Die PM-Community forscht weltweit zum Thema komplexe Projekte. Welche praktischen Lösungsansätze bietet die Wissenschaft heute? In der PM-Wissenschaft sowie in anderen Wissenschaften finden sich inzwischen viele Erklärungen, wie das System „komplexes Projekt“ funktioniert. Man hat Modelle entwickelt, die solche Systeme beschreiben. Auch in der GPM selbst haben wir viele Experten, die international anerkannt und ausgezeichnet worden sind. Aber …? Mit dem umfassenden Theoriebild steht die Wissenschaft erst am Anfang. Es geht immer noch um USA ist! Wir arbeiten zusammen mit konkurrierenden Unternehmen und im Wettbewerb stehenden Colleges. Politische Kräfte müssen wir einbinden und zu einem partnerschaftlichen Verhalten führen. Wir müssen teils konträre und sich ändernde Interessen und Strategien berücksichtigen. Grundverschiedene Kulturen und Managementerfahrungen treffen aufeinander. Dabei entstehen nicht vorhersehbare „eigenpolitische“ Handlungen - eben diese eben genannten „Unknowns“. Viele komplexe Projekte brechen unter ihrer eigenen Last zusammen. Weshalb? Aus meiner persönlichen Erfahrung würde ich sagen: Man muss solche Projekte als offene dynamische Systeme verstehen. Projektmanager müssen von Anfang an damit rechnen und darauf vorbereitet sein, dass sich Elemente im Projekt verändern. Sie dürfen nicht überrascht sein, wenn sich anfangs für bestimmte Fragen noch keine Antworten finden lassen. Diese Antworten zeichnen sich erst im Verlauf des Projekts ab. Aus alledem ergeben sich Anforderungen an die Projektteams und insbesondere an den Projektmanager. Und an diesen hohen Anforderungen können Projekte scheitern. Nicht wenigen Projektmanagern fehlt es an Verständnis, an Erfahrung und Expertise dafür, komplexe Projekte in den Griff zu bekommen. Nicht nur Projektmanager, sondern auch Unternehmen fühlen sich von komplexen Projekten überfordert. Stößt das Projektmanagement an seine Grenzen? Den gordischen Knoten im komplexen Projekt beherzt zu durchschlagen - dies hilft selten. Stattdessen entwickeln Wissenschaftler Methoden, beispielsweise die Komplexität eines Projekts zu messen und danach durch neue Ansätze systematisch in den Griff zu bekommen. Foto: pixelrobot - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 46 03.12.2014 11: 23: 07 Uhr 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 Wir müssen dieses Theoriegebäude in greifbare Nähe für einen Projektmanager rücken. Das Theoriegebäude erklärt, was in einem komplexen Projekt geschieht und welche Mechanismen dem Geschehen zugrunde liegen. Nun geht es darum, Projektmanagern zu erklären, wie sie diese Mechanismen beeinflussen und nutzen können. Eben sagten wir, dass es heute bereits Ansätze dafür gibt. Wir müssen also nicht das vollständige Theoriegebäude abwarten. Richtig! Dazu gehört beispielsweise die Anwendung agiler Methoden in den Projekten; bei diesen Methoden gehen Projektmanager rekursiv vor. Sie überprüfen Ergebnisse und berücksichtigen dabei insbesondere Systemveränderungen. Ein weiteres Beispiel: Moderne Belohnungsprinzipien werden aus der Kenntnis der menschlichen Entscheidungs- und Belohnungsmechanismen abgeleitet. Dabei spielt unter anderem die Wirkung von Dopamin oder hirneigener Opiate eine Rolle. Oder: Wir verfügen über konkrete Empfehlung von Organisationsprinzipien, die Hierarchie und Heterarchie miteinander verbinden … Heterarchie? Was ist mit diesem Begriff gemeint? Hierarchie beschreibt die Überordnung und Unterordnung etwa von Personen in Organisationen, Heterarchie dagegen die mehr oder minder gleichberechtigte Nebenordnung. Man schafft also bewusst parallele Entscheidungsebenen, die in fest definierten Fällen ohne die Einbindung von darüberliegenden Hierarchieebenen agieren. Zwei Aufgaben haben wir besprochen. Wie sieht es mit der dritten Aufgabe aus? Wir müssen im Projektmanagement bewusst die organisatorischen Fähigkeiten aufbauen, damit wir die wachsende Komplexität in Projekten beherrschen können. Konkret bedeutet dies für Unternehmen und Organisationen, die Projekte mit einem hohen Komplexitätsgrad meistern müssen, bewusst die notwendigen Projektmanager heranzubilden. Ohne individuelles Wissen und Erfahrung durch kompetenzfokussiertes Lernen wird es keine erfolgreichen Projekte geben. Zudem müssen sich Unternehmen und Organisation organisieren, um der Komplexität begegnen zu können. Sie brauchen beispielsweise sichere und effiziente Kommunikation in vernetzten Strukturen, neue strategische Partnerschaften sowie die Fähigkeit, komplexe Vertragskonstellationen zu beherrschen. er gehört mit zu den hochkomplexen Systemelementen. Zum Umgang mit Menschen in komplexen Projekten gibt es gute praktische Empfehlungen, die beispielsweise Fragen der Persönlichkeit, der Entscheidungsmechanismen, der Belohnung und Verhaltensänderung betreffen. Nochmals zur Wissenschaft. Eben deuteten Sie an, dass man für das Management komplexer Projekte auch von anderen Wissenschaften lernen kann. Wir profitieren heute schon von Einflüssen und Erkenntnissen aus sehr verschiedenen Wissenschaftsbereichen. Von welchen zum Beispiel? Erkenntnisse aus den Natur- und Sozialwissenschaften fließen in die Überlegungen ein, etwa aus der Evolutionstheorie und der Chaostheorie. Diskutiert werden beispielsweise auch Modelle der Selbstorganisation, der Synergetik sowie Theorien komplexer Systeme. Man lernt von den Ingenieurwissenschaften, besonders vom Systemengineering, sowie von der Psychologie, der Philosophie und den Neurowissenschaften. Vor welchen Aufgaben steht die PM-Forschung? Nach meiner Einschätzung steht die PM-Forschung im Wesentlichen vor drei Aufgaben, die sie parallel bearbeiten sollte. Wir müssen die Theorie für den Umgang mit komplexen Projekten erarbeiten. Wir müssen den Praxistransfer aus dieser Theorie in die Arbeitswelt des Projektmanagements sicherstellen. Und wir brauchen Individuen und Organisationen, die über Wissen und Erfahrung im Umgang mit komplexen Projekten verfügen. theoRie gReifbaR Machen Beginnen wir mit der ersten Aufgabe - der Entwicklung der Theorie … Erstens muss die Wissenschaft ein stimmiges Theoriegebäude schaffen. Dieses Theoriegebäude führt die unterschiedlichen Erkenntnisse der einzelnen Forschungsdisziplinen zusammen. Es verbindet sie mit der Welt des Projektmanagements zu einer Art Kernmodell „PM 2. Ordnung“. Dieses Theoriegebäude ordnet auch das „PM 1. Ordnung“ sauber ein. Was ist mit der zweiten Aufgabe, dem Praxistransfer? giezyklen sind. Mit diesen Modellen können Praktiker den Grad an Komplexität in ihrem Projekt ermitteln. Darüber hinaus können Hilfen für die Strategiebildung in unsicherem Umfeld geboten werden, etwa für Einkaufsbereiche durch Vertragsmodelle und Vertragsstrategien, wenn eben Umfang, Laufzeit und Umfeld des Projekts die entsprechenden Kriterien der Komplexität erfüllen. Weitere Anwendungsfelder könnten die Implementierung von rekursiven Designprozessen, Entscheidungsmechanismen oder Motivationsmechanismen sein. Rekursiv heißt, dass diese Instrumente wiederkeh-rende, die dynamischen Änderungen berücksichtigende Schleifen durchlaufen. Also neue Werkzeuge, die die traditionellen Werkzeuge des Projektmanagements ablösen? Nein, diese Hilfen müssen immer ergänzend, kumulativ gesehen werden. Sie basieren auf dem Wissen des traditionellen Projektmanagements. Wir brauchen eine kluge Verbindung zu den Methoden und Erfahrungen des linearen Projektmanagements. Zum Beispiel? Im Risikomanagement hat etwa die NASA mit dem „Integrated Risk and Knowledge Management Program“ (IRKM-P) eine Verbindung aufgezeigt vom Risikomanagement 1. Ordnung auf die Umgebung des Risikomanagements 2. Ordnung. Keine PatentRezePte füR KoMPleXe PRojeKte Welche Vorgehensweisen sind hilfreich, um komplexe Projekte zu bewältigen? Zunächst muss man das individuelle Projekt einordnen. Wie komplex ist es? Wie kompliziert ist es? Komplexität und Kompliziertheit sind zwar unterschiedliche Einflussfaktoren, doch sie treten häufig gemeinsam in unterschiedlichem Mischungsverhältnis auf. Aus der Einordnung wären dann individuell geeignete Methoden und Kompetenzen für das Management der Komplexität abzuleiten. Es ergibt keinen Sinn, „System Thinking“ bei einem sehr komplizierten, doch wenig komplexen Projekt einzusetzen. Wie so häufig im Leben haben wir keine Patentrezepte - schon gar nicht bei nicht linearen Projektbedingungen. In vielen komplexen Projekten gilt der Mensch als Faktor der Unsicherheit. Wissenschaftlich gesagt, PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 47 03.12.2014 11: 23: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2014 48 25 JAHRE PROJEKTMANAGEMENT aktuell Ziele ändern - und was dies genau bedeutet. Ich wende das Wissen um Stakeholdermanagement auf das Wissen um Komplexität an. Ich bin mir der Eigendynamik bewusst; sie lässt mich sensibel, betont aufmerksam und mit wesentlich höherem Zeitaufwand für die Stakeholder agieren. Auch wende ich mein Wissen um Entscheidungsmechanismen und Motivationsmechanismen an. Ich versuche mit hohem Aufwand, die Stakeholder zu kennen und deren Handlungen zu „erahnen“. achtsaMKeit als PM-tugend Was empfehlen Sie Unternehmen? Unternehmen sollten sehr sorgfältig geeignete Manager auswählen, die zur Steuerung komplexer Projekte auch persönlich in der Lage sind. An dieser Stelle schließt sich der Kreis wieder. Aus komplexen Projekten ergeben sich besondere Anforderungen nicht nur für Manager, sondern auch für deren Unternehmen. Die Reife der Projektmanager muss in Einklang stehen mit dem Reifegrad der Organisation.  Literatur [1] Haas, K.: Managing Complex Projects. A New Model, Management Concepts. Leesburg, Pike, Vienna, VA, USA, 2009, p. 44 ff. sationsarchitekturen, strategische Planung, Szenarioentwicklung unter Unsicherheit, Entscheidung unter Unsicherheit oder Einkauf und Vertragsgestaltung unter komplexen Bedingungen. Doch wie gesagt, schon heute können sich Projektmanager dazu international qualifizieren und zertifizieren lassen. Welche persönlichen Kompetenzen sollte ein Projektmanager mitbringen, um komplexe Projekte zu leiten? Haben Sie ein Beispiel? Sensibilität ist wichtig. Der Projektmanager muss umgehen können mit dem Unbekannten, mit nicht linearen Vorgängen. Er braucht Sensibilität, um beispielsweise scheinbar kleine Systemveränderungen zu erkennen, die Potenzial zu großen Wirkungen haben. Beispielsweise muss er beim Risikomanagement erkennen, dass die Komplexität selbst bestimmte Risiken birgt. Er muss herausfinden, um welche Risiken es sich handelt und wie er darauf reagieren kann. Es geht also um Sensibilität für diese Komplexität, die permanente ehrliche Reflexion von sich ändernden Umgebungen und Handlungen, die Fähigkeit zur Partnerschaft auch mit konkurrierenden Stakeholdern, die Fähigkeit zu erkennen, wann zu führen ist und wann es klug ist, noch zu warten. Was bedeutet dies in der Praxis? Vorhin habe ich mein Projekt in den USA genannt. Dieses Projekt erfordert die präzise Beobachtung, wann und warum sich politische oder persönliche Sprechen wir abschließend vom Projektmanager selbst. Welche Anforderungen ergeben sich aus diesem Trend für einen Manager komplexer Projekte? Der Manager komplexer Projekte muss zunächst die Zusammenhänge des PM 2. Ordnung kennen. Er muss mit dem eben erwähnten Theoriegebäude - mit den bisher bekannten Elementen - vertraut sein. Auch sollte der Projektmanager rekursive Planungs- und Überwachungsaktivitäten anwenden können; die bekannte langfristige, stabile Planung hilft ja nicht weiter bei komplexen Projekten! neue anfoRdeRungen an PRojeKtManageR Rekursive Planungs- und Überwachungsaktivitäten? Was darf ich darunter genau verstehen? Zunächst plant man detailliert mit Annäherungen, aus diesem Verfahren entsteht Kenntnis. Diese Planungskenntnis überprüft man zyklisch. Dabei dürfen diese Zyklen selbst nicht zu starr festgelegt sein. Welche Anforderungen ergeben sich darüber hinaus noch an den Projektmanager? Er braucht Wissen und Kompetenzen in verschiedenen Bereichen, etwa System Thinking, Integration, Führung, Kultur, organisatorisches Lernen, Selbstorganisation, Innovation, Kreativität, Organi- Nicht nur technische Projekte können hochkomplex sein, sondern auch politische Vorhaben, beispielsweise die Reform der Berufsausbildung. Foto: ehrenberg-bilder - Fotolia.com PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 48 03.12.2014 11: 23: 08 Uhr 25 Jahre ProJektmanagement aktuell 49 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 13. Juli 2014, kurz vor Mitternacht deutscher Zeit, im Maracana-Stadion in Rio de Janeiro fällt sich das Projektteam in die Arme: Busfahrer, Köche, Ärzte, 23 Fußballspieler, ein Trainerstab und der Projektleiter jubeln. Es ist vollbracht. Deutschland ist Fußballweltmeister. Das Projektziel ist zu 100 Prozent erreicht. Ist die Fußballweltmeisterschaft überhaupt ein Projekt? Nun wir haben • ein klares Ziel - Gewinn der Fußballweltmeisterschaft, • einen klaren Zeitplan - vom 12. Juni bis zum 13. Juli 2014 fand die Endrunde in Brasilien statt, • ein fest umrissenes Budget, das der DFB als Auftraggeber für das Projekt „Fußballweltmeisterschaft“ zur Verfügung gestellt hat und • eine komplexe Aufgabenstellung, für deren Erfüllung es eines mit unterschiedlichen Kompetenzen besetzten Teams bedarf: vom Busfahrer, über den Koch, den Arzt bis hin zu den verschiedenen sportlichen Kompetenzen; vom Torwart über die Verteidiger bis hin zu den Stürmern und dem Bundestrainer als Projektleiter. Ein klares Ziel, ein eindeutiger Zeitplan, ein fest umrissenes Budget und ein kompetenzübergreifendes Team: Die klassischen Merkmale eines Projektes sind erfüllt. Gleichwohl nicht nur die: Wir wurden alle umfassend über den aktuellen Projektstand informiert. Jeden Tag gab es in Brasilien eine Pressekonferenz, in der die deutschen Spieler und Trainer über ihr Befinden und ihre nächsten Schritte berichteten. Wir fühlten uns gut informiert, waren emotional dabei, und im Gegenzug spürte das gesamte Projektteam, dass auch wir ihm die Daumen drückten. Durch die offene Informationspolitik entstand ein positives Umfeld, in dem das Projektteam erfolgreich agieren konnte. Dies zeigt, dass die Kommunikation ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor für den Projekterfolg ist: Reden ist Silber - Schweigen das Gegenteil von konstruktiv. Gleichzeitig unterstreicht das Projekt „Fußballweltmeisterschaft“, dass Projektmanagement auch - bzw. ganz besonders - ein Führungsinstrument ist. Der ganze deutsche Tross agierte als ein Team, alle arbeiteten für das Ziel „Weltmeisterschaft“. Dies zeigt sehr schön das Foto, das nach dem 2 : 0 im Vorrundenspiel gegen Portugal entstanden ist: Der Torschütze Mats Hummels läuft zu den Spielern, die zu dem Zeitpunkt nicht auf dem Spielfeld standen. Das ganze Bild zeigt eins: Nicht Hummels hat das Tor geköpft, nein, alle zusammen haben es geschafft. Der Teamspirit ist greifbar, ist spürbar. Dem Projektleiter ist es gelungen, aus einer Vielzahl von Einzelpersonen ein Team zu formen. Sie haben sich zu Beginn des Projektes alle zusammengesetzt und ein emotionales Zielbild, einen Traum, eine Vision entwickelt: Neben der Weltmeisterschaft wollte man einen leidenschaftlichen Fußball spielen und damit die Menschen, die Stakeholder, begeistern. Die Führungsphilosophie des Projektleiters beruhte auf der Grundidee der Eigenverantwortlichkeit: Nicht der Projektleiter allein, sondern alle zusammen waren für den Projekterfolg verantwortlich. Das Projekt „Fußballweltmeisterschaft des DFB“ zeigt klar und überzeugend, dass Projektmanagement mehr ist als ein reines Vorgehensmodell. Es ist in erster Linie ein Kommunikations- und Führungsinstrument. Allen, die sich wenig oder gar nicht für den Fußballsport interessieren, sei zum Trost gesagt, dass diese Erkenntnis sich auf alle Bereiche, in denen Projekte durchgeführt werden, übertragen lässt. In einer immer stärker zusammenwachsenden und vernetzten Welt werden die Herausforderungen zunehmend komplexer. Der amerikanische Politiker John Gardner hat einmal formuliert: „Vor uns liegen einige atemberaubende Möglichkeiten, die sich als unlösbare Probleme getarnt haben.“ Um diese atemberaubenden Möglichkeiten realisieren zu können und nicht vor den unlösbaren Problemen zu kapitulieren, brauchen wir Mittel und Wege, die mehr als nur Methoden sind, sondern uns gleichzeitig den Blick für das Ganze und damit ein vernetztes Agieren ermöglichen. Wir in der GPM sind davon überzeugt, dass das ganzheitliche Projektmanagement - verstanden als ein Lösungsansatz, der neben einem Vorgehensmodell vor allem ein Kommunikations- und Führungssystem darstellt - uns diese atemberaubenden Möglichkeiten realisieren lässt. Die Bedeutung von Projektmanagement nimmt in den kommenden Jahren weiter zu. Dies gilt für Unternehmen sowie Organisationen, aber auch für den gesamten Standort Deutschland - und darüber hinaus für die gesamte Welt: • Die Bedeutung von projektbezogenen Organisationsformen nimmt zu, die Bedeutung traditioneller Linienorganisation nimmt ab. • Kompetenzen im Projektmanagement sind schon heute für Unternehmen und Organisationen von zentraler Bedeutung. • Gut ausgebildete und kompetente Projektmanager haben große Berufs- und Karrierechancen. So hat die GPM konsequent die Vision formuliert: „Projekte machen Zukunft“ - nicht nur in der Industrie, in der Wirtschaft, sondern in allen Berei- Projekte machen Zukunft: Die GPM nimmt Kurs auf 2020 autor: Jürgen engelhardt PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 49 03.12.2014 11: 25: 31 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 50 25 Jahre ProJektmanagement aktuell Aktuell veröffentlichen wir in den kommenden Monaten Studienergebnisse zu den Themen „Frauen im Projektmanagement“, „Trends im Projektmanagement“ und „Projektmanagement Office - Erfolg, Akzeptanz und seine strategische Position“. Um in Zukunft größere Synergieeffekte in der Forschung zu erzielen, neue Forschungsnetzwerke zu bilden, um damit auch international eine noch größere Aufmerksamkeit zu erzielen, haben der deutsche, der österreichische und der Schweizer Projektmanagementverband im Juni 2014 vereinbart, die bereits existierende Forschungswerkstatt zukünftig als gemeinsame Veranstaltung fortzuführen. Ziel dieser neuen Forschungswerkstatt ist es, die Wissenschaftler und Forscher aus den drei Ländern mit Praktikern aus der Industrie interdisziplinär und interaktiv zu vernetzen, um neue Themen zur Zukunft des Projektmanagements gemeinsam länderübergreifend weiterzuentwickeln. Ein ganz wesentlicher Punkt unserer Strategie ist die Schärfung des gesellschaftspolitischen Profils der GPM. Ziel ist es, die GPM als kompetenten Partner für Entscheidungsträger in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zu verankern. So führten wir im Oktober dieses Jahres bereits zum 31. Mal das PM Forum in Nürnberg durch. Es ist der größte Projektmanagementkongress in Europa. Er ist für die Projektmanagementbranche das, was die CeBIT für die IT-Branche ist. In diesem Jahr kamen mehr als 850 Teilnehmer sowie 50 Sponsoren und Aussteller. Ein besonderes Highlight war der Vortrag von Bruce Dickinson, bauen: beginnend in der Schule, fortgesetzt über die Ausbildungsbetriebe und Hochschulen sowie während des Berufslebens über eine Vielzahl von Angeboten in Firmen direkt oder über öffentliche sowie private Anbieter. So bieten wir bereits heute ein vierstufiges Qualifizierungs- und Zertifizierungssystem an, das von über 30.000 Projektmanagern erfolgreich genutzt worden ist und sich einer ständig steigenden Nachfrage erfreut. An den Schulen haben wir die Initiative „PM macht Schule“ gestartet, in deren Rahmen Schüler und Lehrer von Trainern der GPM in Projektmanagement geschult werden. Im kommenden Jahr werden wir eine Bildungsinitiative starten, wo wir in einzelnen Bundesländen mit den Kultusministern Gespräche aufnehmen werden, um gemeinsam zu überlegen, wie die GPM im Rahmen der Lehrerfortbildung Projektmanagement schulen kann. Ein weiteres Element unseres Kurses auf 2020 ist der Ausbau der Unterstützungsangebote für Projektmanager und Firmen. Hier sind wir noch in der Entwicklungs- und Laborphase. Denkbar sind hier verschiedene Ansätze. So ist zu überlegen, wie die GPM Unternehmen beim Aufbau eines Projektmanagementsystems unterstützen kann. Eine weitere Möglichkeit könnte auch darin bestehen, einem Projektleiter als Coach in speziellen Projektphasen bzw. -situationen zur Seite zu stehen oder ein unabhängiges Assessment spezieller Projekte durchzuführen. Weiterhin werden wir bei unserem Kurs auf 2020 die Weiterentwicklung des Projektmanagements aktiv durch Forschung und wissenschaftliche Analysen vorantreiben. chen: im Sport, wie eben beschrieben, in der Kultur, in der Gesellschaft, im täglichen Leben. Unser Ziel ist es daher, möglichst alle Teile der Gesellschaft in Deutschland dazu zu befähigen, ganzheitliches Projektmanagement zu verstehen, es als tatsächliche Hilfe zur Lösung komplexer Aufgaben zu erkennen sowie es mit Freude und Begeisterung anzuwenden. Um dies zu erreichen, hat die GPM mit ihrer Strategie „Kurs auf 2020“ die Segel in Richtung auf die Zukunft gesetzt. Auf diesem Kurs will die GPM ihre Mitgliederzahl auf 20.000 erhöhen, wovon 1.000 kooperative Mitglieder sein sollen. Weiterhin sollen 20 % der Mitglieder aktiv im Verein tätig sein. Diese Zahlen sollen mit einer Mitgliedschaft erreicht werden, die einen hohen Nutzen stiftet. Am Ende des Kurses will sich die GPM als die gesellschaftspolitische Interessenvertretung der Projektwirtschaft etabliert haben. Gewiss sind dies große Ziele, große Herausforderungen. Gleichwohl, die GPM ist bereits gut auf Kurs: Sie ist aktuell mit rund 7.000 Mitgliedern, 35 Regionalgruppen sowie 30 Fachgruppen auf dem europäischen Kontinent die größte Projektmanagementorganisation und Teil des weltweiten IPMA- Netzwerkes, des größten Kompetenznetzwerkes für Projektmanagement. Um den Kurs auf 2020 erfolgreich zu bewältigen, bedarf es verschiedener Aktivitäten, die zum Teil schon laufen, zum Teil weiterentwickelt werden oder neu gestartet werden. So ist es notwendig, das bestehende Qualifizierungs- und Zertifizierungssystem zu einem lebenslangen Aus- und Weiterbildungssystem auszu- Nicht nur der Projektleiter, sondern jedes Projektteammitglied ist für den Projekterfolg verantwortlich. Foto: dpa PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 50 03.12.2014 11: 25: 35 Uhr 25 Jahre ProJektmanagement aktuell 51 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 „Vor uns liegen einige atemberaubende Möglichkeiten, die sich als unlösbare Probleme getarnt haben.“ Nutzen wir das Projektmanagement konsequent als Kommunikations- und Führungsinstrument, lassen Sie uns dadurch mit Projekten die Zukunft gestalten, und Sie werden sehen, die unlösbaren Probleme lösen sich auf und diese atemberaubenden Möglichkeiten werden Realität. So können wir Großes bewegen - gemeinsam auf dem Kurs auf 2020.  Autor Jürgen Engelhardt ist seit dem 1. Januar 2014 Geschäftsführer der GPM. Zuvor hat er u. a. beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband den Projektmanagementprozess entwickelt und erfolgreich eingeführt. Im Rahmen dieser Tätigkeit hat er ein Projektmanagement-Office aufgebaut und geleitet. Weiterhin hat er mit dem MIT! -Programm für die Sparkassenorganisation ein Aus- und Weiterbildungsprogramm für Projektleiter- und -mitarbeiter eingeführt. Mit dem „Umsetzungsbaukasten“ schuf er eine Wissens- und Umsetzungsdatenbank für die Ergebnisse aller strategischen Projekte der Sparkassenorganisation. Anschrift: GPM Hauptstadtbüro, Charlottenstraße 65, D-10117 Berlin, E-Mail: J.Engelhardt@ gpm-ipma.de ments austauschen können, sich vernetzen können, wollen wir ausbauen. Dazu bedarf es einer professionelleren Unterstützung aus unseren Geschäftsstellen. Diese werden wir in den kommenden Jahren ausbauen, auch als deutliche Wertschätzung Ihrer Arbeit. Hier sind viele Dinge denkbar: • Zum Beispiel der Aufbau eines Referenten- Pools: Damit wird es für Regionalgruppen einfacher, ihre Veranstaltungen zu realisieren. Außerdem kann diese Unterstützung dazu beitragen, manche Angebote schneller in unterschiedliche Regionen zu transportieren. • Es können „Blaupausen“ (Rahmenkonzepte) für Veranstaltungen entwickelt werden, sodass die Arbeiten bei der Vorbereitung und Durchführung vor Ort reduziert werden können. • Ausbau von gemeinsamen Veranstaltungen von Regional- und Fachgruppen, um die Vernetzung noch weiter zu intensivieren. Es ist vieles mehr denkbar. Dies soll jedoch nicht am „grünen Tisch“ entwickelt und entschieden werden. Das kann nur gemeinsam von den Regional- und Fachgruppen sowie den Geschäftsstellen entwickelt werden. Die Vision ist formuliert, der Weg mit dem Kurs auf 2020 ist entworfen. Die erfolgreiche Realisierung gelingt nur gemeinsam, gemeinsam von Ehren- und Hauptamt. Die Segel sind gesetzt, wir steuern den Kurs auf 2020. Gleichwohl um diesen Kurs erfolgreich zu bewältigen, bedarf es auch einer Weiterentwicklung unserer Vereinsstruktur. Stichworte sind hier: Einführung einer Delegiertenversammlung, Einführung eines hauptamtlichen Vorstandes bzw. Präsidiums und eine klare Verankerung der ehrenamtlichen Arbeit in der Satzung. Einzelheiten dazu sind auf unserer Homepage www.gpm-ipma.de dargestellt. Sänger von Iron Maiden, zum Thema „Rock your Business“ - Was Projektmanager von einem Heavy Metal-Star lernen können. Anfang Juli haben wir als institutioneller Partner den 2. Zukunftskongress des Bundesinnenministeriums in Berlin begleitet. Im Januar 2015 werden wir mit dem Bundeswirtschaftsministerium, dem Deutschen Landkreistag, der Initiative D21 und dem Deutschen Städte- und Gemeindebund einen Kongress durchführen zum Thema, wie Projektmanagement bei der Umsetzung politischer Themen unterstützen kann. Im Frühjahr wurde die Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“ gegründet. In vielen Hintergrundgesprächen mit Vertretern aus der Politik und der öffentlichen Verwaltung versuchen wir, die zunehmende Bedeutung von Projektmanagement für die Lösung der anstehenden Herausforderungen zu erläutern und zu verdeutlichen. Dass wir hier auf einem sehr guten Weg sind, zeigte der sehr große Zuspruch, den unser Hoffest Ende Juni dieses Jahres in Berlin fand. Weit über 100 Vertreter aus der Politik und der öffentlichen Verwaltung trafen sich mit „Projektemachern“ zum Gedankenaustausch im Innenhof unserer Berliner Repräsentanz. Eine ganz wesentliche Stütze der Arbeit in der GPM ist das ehrenamtliche Engagement. Dies ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor unserer Arbeit. Die Arbeit in den Regional- und Fachgruppen bildet eine ganz wesentliche Basis der GPM. An dieser Stelle allen Aktiven, die in diesem Bereich tätig sind, ein herzliches Dankeschön und Kompliment für das großartige Engagement. Die Regional- und Fachgruppen sind Orte des Austausches. Solche Orte, an denen Menschen sich über aktuelle Fragen des Projektmanagewww.rillsoft.de Download 30-Tage-Vollversion Rillsoft GmbH • Mollenbachstrasse 14 • 71229 Leonberg Tel.: 07152-395745 • Fax: 07152-395744 • E-Mail: info@rillsoft.de Projektmanagement Software - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator - Terminplanung - Ressourcenmanagement - Kapazitätsplanung - Personaleinsatzplanung - Projektportfolio - Integrierter Report-Generator Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 51 03.12.2014 11: 25: 36 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 52 rePort Projektmanagement verbindet, kein Zweifel. Das „31. Internationale Projektmanagement Forum“ lieferte den Beweis. Rund 900 Praktiker, Wissenschaftler und Berater kamen zu diesem europäischen PM-Spitzenevent in Nürnberg zusammen, ein neuer Rekord. In über 50 Praxisberichten erörterten sie Nachrichten, Trends und Erfahrungen aus dem weltweiten Projektmanagement. „Die Arbeit in Projekten bietet vielfältige Chancen, Brücken zu bauen zwischen Menschen, Unternehmen und Ländern“, stimmte GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner die Kongressbesucher auf das Programm ein. Der Höhepunkt der zweitägigen Veranstaltung: Auf einem Galaabend verlieh die GPM den Preis „Deutscher Project Excellence Award“ (DPEA) an ein Projektteam der Siemens AG. Das Team der Division Power Generation Services hatte bei der Modernisierung von Niederdruckturbinen in Südkorea Spitzenleistung im Projektmanagement bewiesen. - Das Motto des Kongresses: „Projektmanagement verbindet - Stabile Brücke zwischen Welten“. Ein Projekt vermag einen Konzern zu verändern und eine Brücke in die Zukunft zu bauen. So geschehen bei BMW. Nach fast 100 Jahren stellte der süddeutsche Automobilbauer einen ehernen Glaubenssatz auf den Prüfstand - nämlich dass der Motor eines Autos nur mit Benzin oder Diesel läuft. Am Ende präsentierte BMW seinen elektrisch betriebenen BMW i, ein völlig neues Konzept für Mobilität - und ein verändertes Unternehmen. „Wir haben das Projekt buchstäblich auf dem weißen Papier in einer leeren Werkhalle begonnen“, berichtete Projektleiter und Keynote Speaker Klaus Ahrweiler, „wir haben vergessen, was war - und einfach angefangen.“ Sein Team sprach mit Experten in aller Welt über Mobilität, Wertewandel, Verstädterung und Umweltbelastung. Langsam entwickelte es das Konzept für den komplett neu konzipierten „BMW i“, der dank nachhaltiger Materialien wie verklebter Carbonmatten um die Hälfte leichter ist als ähnliche Autos aus Stahl. Mit vielen Insider-Details zeichnete Klaus Ahrweiler vor rund 900 Projektmanagement-Fachleuten den Weg seines Projekts nach und zog die Quintessenz. „Anfangs wegen unserer Ideen belächelt, mussten wir sehr viel Energie investieren, die eigene Organisation von dem Elektroantrieb zu überzeugen“, erklärte er. Plakatives Beispiel: Ingenieure am Prüfstand, die über Jahrzehnte Achtzylindermotoren an die Grenze der Belastung führten, sollten nun den fast lautlosen Elektroantrieb testen. Am Ende brachte dieses Projekt das Unternehmen nicht nur in puncto Technologie auf die Überholspur, sondern auch bei Arbeitskultur und Unternehmenswerten. Ähnlich intensiv Einblick nahmen die Konferenzteilnehmer in das Projektmanagement von Sie- Rund 900 Teilnehmer beim „31. Internationalen Projektmanagement Forum“ Wie Projekte Menschen verbinden und Unternehmen wandeln autor: oliver steeger GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner stimmte die Kongressbesucher auf das Programm ein. „Die Arbeit in Projekten bietet vielfältige Chancen, Brücken zu bauen zwischen Menschen, Unternehmen und Ländern“, erklärte er. Foto: Oliver Steeger Klaus Ahrweiler, Leiter Projekt BMW i, berichtete von einem der spannendsten deutschen Automotiveprojekte. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 52 03.12.2014 11: 25: 39 Uhr rePort 53 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Cybersecurity war sein Stichwort. Er gab Überblick über die Entwicklungen zur Computersicherheit und sprach konkrete Risiken für Projektmanager an, etwa Wirtschaftsspionage, Datenmanipulation und Insider-Kriminalität. DeUtscher Project excellence awarD 2014 Strahlende Gewinner gab es beim traditionellen Galaabend am ersten Kongresstag. Die GPM kürte ein Team der Siemens AG zum besten Projektteam Deutschlands und verlieh ihm den „Deutschen Project Excellence Award 2014“ (DPEA). In Südkorea hatte das Team der Division Power Generation Services insgesamt sechs Niederdruckturbinen für Kraftwerke modernisiert und diese in die Kraftwerksperipherie eingebunden. Das für dieses Projekt gegründete Konsortium wurde von Siemens geführt. In der Hand des deutschen Konzerns lagen neben der Führung viele technische Aufgaben, Augen, wie Leidenschaft und Vision Brücken zum Erfolg bauen können. Zwei weitere Keynote Speaker gaben den Projektmanagern Impulse. Berater und Autor Niels Pfläging ließ die Geschichte des Managements Revue passieren. In einem humorvollen Vortrag hielt er Rückblick auf das Geburtsjahr des modernen Managements im Jahre 1911, als der Wissenschaftler Frederick Winslow Taylor mit seinem Managementkonzept die Arbeitswelt revolutionierte. Bis heute prägen Taylors Gedanken die Führung - viel zu lange, wie Niels Pfläging meint. „Management ist eine Sozialtechnologie, die ins Museum gehört“, sagte er. Silo-Denken, Mikromanagement, Plan- Ist-Abweichungsanalysen und überbordende Politik seien Symptome dieses obsoleten Organisationsverständnisses, das der heutigen Komplexität nicht mehr gerecht werde. Er skizzierte alternative Führungskonzepte, die stark auf Selbstorganisation und dezentraler Steuerung aufbauen. Auch Keynote Speaker Prof. Marco Gercke legte den Finger auf eine Wunde im Projektmanagement. mens. Ralph Hasselbacher (Siemens Mobility Turnkey Solutions) erläuterte anhand eines Schienengroßprojekts in Saudi-Arabien die PM-Erfolgsfaktoren. Siemens lieferte das Bahnsystem für den Bau eines U-Bahn-Netzes mit einer Gesamtstrecke von über 176 Kilometern. Ralph Hasselbacher zeigte, wie geeignete Partner für solche Großvorhaben ausgewählt werden, wie Siemens den Projektstart und das Änderungsmanagement meistert, Stakeholder ins Projekt einbindet und das Projektteam zur Höchstleistung führt. Einen besonderen „Act“ bot die GPM auf ihrem PM Forum am zweiten Kongresstag. Weltstar Bruce Dickinson, Leadsänger der Heavy Metal-Band „Iron Maiden“, zeigte sich von einer weitgehend unbekannten Seite: nämlich als leidenschaftlicher Entrepreneur, Manager, Marketing-Direktor und Pilot. So hat Dickinson beispielsweise ein Unternehmen zur Flugzeugwartung gegründet. Unter dem Motto „Rock your Business“ ließ er die Projektmanager an seiner Sicht auf Management teilhaben. Er führte ihnen mit einem kraftvollen Auftritt vor Das beste deutsche Projektteam 2014 kommt von der Siemens AG. Die GPM verlieh ihm den „Deutschen Project Excellence Award 2014“ (DPEA). In Südkorea hatte das Team der Division Power Generation Services insgesamt sechs Niederdruckturbinen für Kraftwerke modernisiert. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 53 03.12.2014 11: 25: 41 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 54 rePort Studienpreis für Strategie, Social Media und Softwareeinführung „Höher hinaus“ - nach diesem Leitsatz fördert die GPM den Hochschulnachwuchs. Seit 19 Jahren vergibt sie den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“, so auch kürzlich beim „31. Internationalen Projektmanagement Forum“ in Nürnberg. Drei junge Wissenschaftler - zwei aus Berlin, einer aus Karlsruhe - nahmen den mit jeweils eintausend Euro dotierten Preis entgegen. „Die Zukunft des Projektmanagements hängt auch davon ab, ob es dem Projektmanagement gelingt, als aus der Praxis stammende angewandte Wissenschaft in den Kreis der hoch gerankten wissenschaftlichen Journale zu gelangen“, erklärte GPM Vorstandsmitglied Prof. Yvonne Schoper. Dies sei abhängig von fähigen, talentierten Nachwuchswissenschaftlern und Managementforschern sowie von der Qualität ihrer wissenschaftlichen Arbeiten zum Projektmanagement. Die in diesem Jahr von der GPM ausgezeichneten Arbeiten im Überblick: Dr. Sascha Meskendahl, „Strategy Implementation through Project Portfolio Management“ (Technische Universität Berlin, Lehrstuhl Prof. Hans Georg Gemünden) Strategien sind hilfreich - solange Unternehmen sie in die Tat umsetzen. Doch an Praxis fehlt es oft. „Unternehmen verstehen weit mehr von der Strategieformulierung als von der Umsetzung“, erklärte Dr. Sascha Meskendahl, „es verwundert wenig, dass zwei Drittel aller sorgfältig formulierten Strategien nie realisiert werden.“ In seiner Dissertation greift er diese Praxislücke auf und formuliert Erfolgsfaktoren für die Implementierung von Strategien. Demnach haben sich Projekte zu einem zentralen Baustein für die Strategieimplementierung entwickelt. Projekte determinieren, wie sich Unternehmen ausrichten und ihre Ressourcen verteilen. „Das Projektportfolio wird zum greifbaren Ausdruck der Strategie“, erklärte Dr. Sascha Meskendahl. Daher können Unternehmen ihre Strategie nur durch kontinuierliches Management ihrer Projektelandschaft umsetzen. In seiner Dissertation zeigt Dr. Sascha Meskendahl detailliert, wie sich die systematische Strukturierung des Projektportfolios positiv auf den Erfolg auswirkt - besonders dann, wenn diese Struktur mit der strategischen Haltung des Unternehmens abgeglichen wird. So beeinflusst die Einbindung des Topmanagements stark die Portfoliostruktur und damit auch die Strategieumsetzung. Dr. Sascha Meskendahl: „Die Befunde zeigen, dass Projektportfoliomanagement ein wirkungsvolles Mittel zur erfolgreichen Umsetzung von Unternehmensstrategien ist.“ Philipp Flößer, „Social Collaboration im Projektmanagement“ (Karlsruher Institut für Technologie, Lehrstuhl Prof. Christof Weinhardt) „Im Projekt den Kurznachrichtendienst Twitter einsetzen - oder besser nicht? “ Auf diese Frage kann die prämierte Masterarbeit von Philipp Flößer eine Antwort geben. Die Ausgangslage: „Social Collaboration“ avancierte in den vergangenen Jahren zum Trendthema in Unternehmen. Gemeinsame Arbeitsbereiche, Wikis oder Instant Messenger gehören zum Arbeitsalltag. Manche Unternehmen experimentieren bereits mit sozialen Netzwerken und Microblogging. Doch sind diese Systeme wirklich hilfreich im Projektalltag? Die Masterarbeit zeigt, welchen Nutzen der Einsatz von Social Collaboration-Systemen in Projekten generell bringen kann, welche Systeme in Projekten sinnvoll einzusetzen sind und wie Mitarbeiter diesen Einsatz beurteilen. Philipp Flößer bewertet - gestützt von Umfragen - die einzelnen Systeme und untersucht verschiedene Anforderungen auf ihre Relevanz. „Auf Basis der gewonnenen Daten können Empfehlungen für die tägliche Projektarbeit abgeleitet werden“, erklärte er. Francisco Josué Dorl Artaza, „Einführungsstrategien betriebswirtschaftlicher Software am Beispiel der Projektmanagement-Software Projektron BCS“ (Technische Universität Berlin, Lehrstuhl Prof. Hans Georg Gemünden). Die Einführung von Unternehmenssoftware ist eine wichtige Entscheidung für Unternehmen. Ebenso wichtig ist bei Einführungsprojekten die Wahl der Einführungsstrategie. Beispielsweise bietet sich eine schrittweise (iterative) Vorgehensweise an - oder eine komplette Einführung zum Stichtag („Big Bang“). Mit seiner Bachelorarbeit unterstützt Francisco Josué Dorl Artaza bei der Wahl der geeigneten Strategie. Er untersucht, welche Rahmenbedingungen für welche Einführungsstrategie sprechen. „Ein Ziel der Arbeit war es, Muster und Regeln bei durchgeführten Einführungen zu finden“, erklärte Francisco Josué Dorl Artaza, „diese Muster und Regeln machen es möglich, Empfehlungen zu formulieren.“ Für seine Arbeit hat er bei zwanzig Unternehmen untersucht, wie die Einführung vorbereitet und umgesetzt wurde. Als Ergebnis identifiziert Francisco Josué Dorl Artaza elf essenzielle Faktoren. Neben der für die Einführung zur Verfügung stehenden Zeit stechen drei weitere Faktoren für die Wahl der Einführungsstrategie hervor: die Unterstützung des Managements, die Motivation der Anwender und die Zahl der Prozesse, die sich durch die Einführung verändern. Die Träger des diesjährigen Studienpreises (v. l. n. r.): Dr. Sascha Meskendahl, Philipp Flößer und Francisco Josué Dorl Artaza. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 54 03.12.2014 11: 25: 43 Uhr rePort 55 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Wettbewerb. Aufgabe des Projektteams war es, einen verbindlichen Beschluss zu bekommen, den Flughafen durch eine dritte Start- und Landebahn auszubauen. Dafür sollten alle erforderlichen Genehmigungs- und Gerichtsverfahren durchlaufen werden. Der Hintergrund: Durch die hohe Verkehrsnachfrage stößt der Flughafen München mit dem bestehenden Bahnsystem seit Jahren in den Spitzenstunden an seine Grenzen. Eine Bedarfsprognose bestätigte die Planungsziele, nämlich die Steigerung der Kapazität auf mindestens 120 planbare Flugbewegungen pro Stunde und das Sicherstellen eines unabhängigen Bahnsystems. Schnellecke Logistics erreichte das Finale mit seinem Projekt „Entwicklung und Implementierung Schnellecke Project Management System“. Das Projektteam hat weltweit gültige Projektmanagementstandards für seine Unternehmensgruppe entwickelt. Dafür schuf es eine Projektkultur mit einem einheitlichen Projektmanagement und gemeinsamen Verständnis von Zusammenarbeit und Führung in Projekten. Zu den Aufgaben zählten unter anderem die Definition der Prozesse, Methoden und Tools für das Projektmanagement, das Erstellen eines verbindlichen PM-Handbuches sowie die umfassende Kommunikation zu Nutzen und Notwendigkeit von Projektmanagement. umfassendes modulares Bevölkerungswarnsystem, das alle technologischen Schlüsselkomponenten für eine europaweite, effiziente und wirkungsvolle Warnung der Bevölkerung in Krisensituationen umfasst. Der Flughafen München beteiligte sich mit seinem Projekt „Planfeststellung der 3. Start- und Landebahn am Verkehrsflughafen München“ an dem unter anderem die Designverantwortung, Planung sowie die Lieferung von Rotoren, Zwischenwellen, Schaufeln und Ersatzteilpaketen. Auch die elektro- und leittechnischen Modifikationen wickelte das Team ab. Als besondere Herausforderungen dieses Projekts galten die Arbeit in dem internationalen Konsortium sowie das global aufgestellte Projektteam, das verschiedene Länder, Standorte und Kulturkreise umschloss. Es handelte sich um ein technisch komplexes Vorhaben mit vielen Schnittstellen. So hatte das Team viele technische Standards und Qualitätsanforderungen zu harmonisieren und zu erfüllen. Zudem hatte das Team die Anforderungen von Behörden umzusetzen. „Vier sehr unterschiedliche Projekttypen sind in diesem Jahr ins Finale unseres Wettbewerbs eingezogen“, bilanzierte GPM Vorstand Dr. Claus Hüsselmann die Ergebnisse beim diesjährigen „Deutschen Project Excellence Award“ (DPEA). In die Endausscheidung kamen neben der Siemens AG das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V., die Flughafen München GmbH sowie die Schnellecke Logistics AG & Co. KG So hatte das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V. mit seinem Forschungsprojekt „Alert4All“ an dem Wettbewerb teilgenommen, bei dem es um ein künftiges europaweites Alarmierungssystem ging. Das Projektteam erarbeitete ein Ralph Hasselbacher (Siemens Mobility Turnkey Solutions) erläuterte anhand eines Schienengroßprojekts in Saudi- Arabien die PM-Erfolgsfaktoren. Foto: Oliver Steeger Berater und Autor Niels Pfläging skizzierte alternative Führungskonzepte, die stark auf Selbstorganisation und dezentraler Steuerung aufbauen. Foto: Oliver Steeger  PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 55 03.12.2014 11: 25: 46 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 56 Wissen Es muss da etwas geben, das normale Projekte von außergewöhnlichen unterscheidet. Einen Unterschied zwischen Befriedigung und Begeisterung bei der Zielerreichung. Der Grund, warum von manchen Projekten noch jahrelang erzählt wird, warum sie Startpunkte von Karrieren markieren, Beginn von Freundschaften waren, Unternehmen verändert und markante Spuren in der Gesellschaft hinterlassen haben - und andere Projekte dagegen einfach nur abgewickelt werden. Die GPM nennt dieses Phänomen „Project Excellence“. Um zu beschreiben und nachzuweisen, was das Erfolgsgeheimnis dieser besonderen Projekte ist, wurde schon im Jahr 1996 das Project Excellence-Modell entwickelt. Grundlage war dabei das EFQM-Modell, das einen ganzheitlichen Blick auf Organisationen und die Qualität ihrer Business-Management-Systeme hat. Für die GPM wurde es auf den Anwendungsfall der Projekte adaptiert. Seitdem werden jährlich auf Basis dieses Modells die besten Projekte der Nation gesucht und mit dem Deutschen Project Excellence Award ausgezeichnet. Bewerber für den Award müssen dabei in einem Assessment beweisen, dass nicht nur ihre Ergebnisse hervorragend waren, sondern auch ihr Projektmanagement als Weg zum Ziel außergewöhnlich gut war. Nicht nur die Trophäe an sich zählt dabei, denn schon der Bewerbungsprozess und das Assessment bergen einigen Mehrwert: Für die Bewerbung müssen die Kandidaten zuerst ihr Vorgehen und die Resultate selbst reflektieren und beschreiben. Alleine das ist in vielen Fällen schon eine lehrreiche Erfahrung. Nicht wenige Kandidaten erkennen, schon während sie die Bewerbungsunterlagen ausfüllen, dass ein beachtliches Ergebnis vielleicht gar nicht auf plan- und sinnvolles Management zurückzuführen ist, sondern allein dem heroischen Einsatz einzelner Mitarbeiter oder gar dem Zufall zu verdanken war. Während des Assessments wird das Projekt dann von einem Team erfahrener Projektmanagementexperten im Auftrag der GPM untersucht. Die Assessoren analysieren die Bewerbungsunterlagen, treffen die Projektleitung des Bewerbers und kommen schließlich zu einem Vor-Ort-Besuch in die Räume des Projektes bzw. Unternehmens. Sie sind besonders geschult in der Anwendung des Excellence-Modells und suchen nach Nachweisen für ein exzellentes Projektmanagement. In mehreren Konsensrunden tragen sie ihre Erkenntnisse Das PE-Modell geht in die nächste Generation Quo vadis, Project excellence? autoren: Claus hüsselmann, benedict gross >> Für eilige Leser Das Project Excellence-Modell der GPM wurde nach langjähriger Anwendung überarbeitet. Die neue Version ist schlanker und benutzerfreundlicher, sie ist offen für die Anwendung über den Deutschen Project Excellence Award hinaus. Project Excellence wird damit als ein weiterer Baustein im Profil der GPM in die Zukunft geführt. zusammen und formulieren schließlich einen Abschlussbericht an die Jury des Awards. Auch die Bewerber erhalten einen Feedback-Bericht mit den Ergebnissen ihres Assessments. Aus diesem Gutachten externer Experten können sie wertvolle Erkenntnisse über Stärken und Schwächen ihres Projektmanagements ziehen. Die besten Projekte der letzten Jahre hatten tatsächlich von Beginn an das Project Excellence- Modell als Richtschnur angelegt und ihr Projektmanagement danach konzipiert. So angewendet bringt das Project Excellence-Modell einen wichtigen Nutzen, denn in seinen Kriterien und dem gesamten Aufbau steckt viel Best Practice-Wissen und eine Art Guideline, um die Erfolgsfaktoren für Projektmanagement zusammenhängend im Griff zu halten. Am Ende haben diese Projekte damit nicht nur hervorragende Ergebnisse erzielt, sondern auch den Deutschen Project Excellence Award gewonnen. Das Project Excellence-Modell betrachtet Projekte aus einer Metaperspektive. Es geht dabei nicht um einzelne Methoden oder technische Perfektion. Das Handwerkszeug des Projektmanagements Die Projekt Excellence Award-Trophäe; Foto: GPM PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 56 03.12.2014 11: 25: 46 Uhr Wissen 57 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Besonderes Augenmerk wurde bei der Überarbeitung auf die Architektur und die Symmetrie des Aufbaus gelegt. Rein strukturell haben alle Kriterien der Befähigerseite jetzt genau drei Teilkriterien, auf der Ergebnisseite sind es je zwei. Damit sind die Anzahl und die Punktgewichtung ausgeglichen. Auch inhaltlich sind die Kriterien jetzt klarer in ihrer Logik und in den Beziehungen zueinander ausgewogen. Diese äußeren und inneren Designfaktoren sind wichtig für die Schlüssigkeit und die Verständlichkeit des Modells und werden seine Anwendbarkeit auch in Zukunft sicherstellen. Insgesamt wird das Project Excellence-Modell nun auch in einem weiteren Rahmen betrachtet. Das eigentliche Modell ist in seiner neuen Version sehr schlank gehalten. Das ist notwendig, um es einerseits für alle Projekte anwendbar zu machen, andererseits aber auch für verschiedene Arten der zukünftigen Anwendung. Es soll natürlich weiterhin von Konzernen und Großprojekten eingesetzt werden und Auswahlmethode für den Award sein. Zusätzlich soll es aber auch von anderen Organisationen und für kleine bis mittlere Projekte nutzbar sein. Die Kommentierung von Beispielen oder Ansatzpunkten für Excellence kann deshalb nicht mehr im Modelltext selber enthalten sein - zu groß ist die Spanne der Anwendungsfälle. Was im Großkonzern der einen Branche Standard bei der Durchführung von Projekten ist, mag in einer anderen Branche undenkbar sein und in einer kleinen Behörde unmöglich. Zukünftig soll darum eine Reihe von Sekundärliteratur zum Thema Project Excellence wachsen, die konkrete Anwendungsfälle beschreibt, Anleitungen und Ratschläge gibt. Daraus können Organisationen sich die Referenzwerke wählen, die auch wirklich zu ihnen passen, und dann als Maßstab für ihr Projektmanagement anlegen. Durch diese Vielfalt können sich auch Projekte aus bisher nicht berücksichtigten Gebieten am Project Excellence-Modell orientieren. Das Modell selber ist offen genug formuliert, und in einem separaten Dokument oder einer Publikation kann jeweils beschrieben werden, wie Excellence sich in einem besonderen Gebiet ausprägt. Ausblick Project Excellence war schon immer ein wertvoller Baustein im Portfolio der GPM. Mit einem aktualisierten Modell wird es zukünftig stärker in das Profil der GPM rücken. Bei der Überarbeitung wurde Wert darauf gelegt, dass es klar aufgebaut werden. Zusammengefasst wird die Kernaussage gleich zu Beginn des Modells in der Definition von Project Excellence. Für Kenner des alten Modells sind die vielleicht auffälligsten Veränderungen der definitorische Sprachduktus und die Kürze der neuen Version. Die Formulierungen der Kriterien sind jetzt positiv gefasst, anstatt wie bisher mit jeweils „es ist nachzuweisen, dass…“ heißt es nun beispielsweise zu Mitarbeitern im Kriterium 3: „Exzellente Projekte achten und wertschätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie erkennen deren Potenziale und Fähigkeiten und fördern ihre Entwicklung. Sie schaffen eine Kultur, in der sie befähigt und motiviert werden, ihr Wissen und Können zum Wohl des Projektes einzusetzen.“ In den folgenden Teilkriterien wird dies dann weiter spezifiziert. Das Project Excellence-Modell wird dadurch auch in seiner Sprache mehr zu einem Handbuch für Excellence und legt den Charakter eines reinen Bewertungsschemas formal ab. kann für exzellente Projekte vorausgesetzt werden. Wichtig ist aber, dass ein Projekt seine Ziele und Stakeholder identifiziert hat und die Stärken und Restriktionen der eigenen Organisation kennt. Die Vorgehensweise für das Projekt muss aus diesem Wissen mit viel Verständnis entwickelt sein und die Methoden passend zueinander ausgewählt werden. Wirklich exzellente Projekte sind also nicht die, die alle Methoden einfach richtig anwenden, sondern solche, die verstanden haben, worum es eigentlich geht, und die passenden Methoden daraus ableiten und virtuos einsetzen. Dieser spielerische Umgang mit Projektmanagement setzt eben voraus, dass Standardmethoden beherrscht werden und die Projektmanager sich selbst und ihre Organisation verstehen und reflektieren können. Es geht mehr um Gestaltung von Neuem, als um Anwendung von alten Templates. Im Idealfall entstehen so Erkenntnisse aus dem Projekt, sie werden dokumentiert, bereichern die Fachöffentlichkeit und bringen Projektmanagement als Fachdisziplin voran. Das wiederum ist ein weiterer Nutzen des Project Excellence Awards. Die Erkenntnisse und Erfahrungen von hervorragenden Projekten können identifiziert und geteilt werden. Zumindest die Begeisterung kann so weitergetragen und das Streben nach Excellence unter Projektmanagern angeregt werden. Aktuelle Entwicklungen Nach 18 Jahren war es an der Zeit, das Project Excellence-Modell der GPM zu überarbeiten und auf einen neuen Stand zu bringen. Das Modell wurde grundlegend auf den Prüfstand gestellt und auch gänzlich andere Bewertungsansätze und Konzepte wurden überlegt. Schließlich hat der bestehende Ansatz doch unverändert überzeugt. So wird auch weiterhin das Project Excellence- Modell auf dem EFQM-Modell beruhen und wurde in der Weiterentwicklung evolutionär aus der aktuellen EFQM-Version von 2013 abgeleitet. Bei der Überarbeitung war wichtig, den Geist des bewährten Project Excellence-Modells zu erhalten, die Anwendbarkeit für alle Arten von Projekten und Branchen sicherzustellen und Eintrittsbarrieren für Anwender und Bewerber zu verringern. Herausgekommen ist ein schlankes Project Excellence- Modell, das den Charakter und den Kern des bisherigen Modells in sich trägt und in einer frischen Form einfach zu verstehen und anzuwenden ist. Der erfahrene Profi findet Bewährtes wieder und dem neuen Anwender fällt es leicht, zum Profi zu Was ist Project Excellence? „Project Excellence“ zeigen solche Projekte, die gegenüber anderen Projekten durch außergewöhnliche Leistungen hervorstechen. Erkennbar ist das daran, dass • sie Ansätze und Methoden des Projektmanagements durchdacht, professionell und innovativ anwenden, • sie eigenes Vorgehen, Methodik und Ergebnisse reflektieren und daraus lernen, • sie herausragende Ergebnisse abliefern und die Erwartungen aller Stakeholder mindestens erfüllen oder übertreffen, • die Fachöffentlichkeit von ihnen lernen kann, • nachhaltige Werte geschaffen und Umweltinteressen berücksichtig werden. Exzellente Projekte müssen sowohl beim Projektmanagement als auch im Ergebnis Spitzenleistungen zeigen, dabei müssen die Ergebnisse aus dem Vorgehen resultieren. Das Project Excellence-Modell • besteht aus 9 Hauptkriterien • und wird in 23 Teilkriterien näher spezifiziert • basiert auf dem EFQM-Modell • erlaubt Selbst- und Fremd-Assessments von Projekten • ist seit 1996 bei der GPM im Einsatz und wurde jetzt überarbeitet PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 57 03.12.2014 11: 25: 46 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 58 Wissen Dieses Angebot der GPM könnte auch für neue Firmenmitglieder ein Anreiz sein, der GPM beizutreten. Hat eine Organisation sich selbst das Ziel gesetzt, ihr Projektmanagement auf höchstem Niveau zu betreiben, ist die GPM als Fachverband der richtige Partner auf dem Weg dorthin. Das Project Excellence-Modell ist ein wertvolles Paket voller Wissen und Erfahrung. Eingebettet in die Assessmentkompetenz der GPM können Organisationen so von hochwertigen und vor allem unabhängigen Leistungen profitieren, die auf dem Markt so nicht erhältlich sind.  Schlagwörter Assessment, Deutscher Project Excellence Award, GPM, Project Excellence Autoren Dr. Claus Hüsselmann ist als Vorstand der GPM für das Ressort Wirtschaft und den Deutschen Project Excellence Award zuständig. Der zertifizierte Projektmanager ist als Partner bei der Scheer Management GmbH zuständig für das Beratungsfeld Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement. In seiner Laufbahn verantwortete er mehrere Beratungseinheiten, (Groß-)Projekte sowie den Bereich Project Operations & Risk Control eines TecDAX-Unternehmens. Anschrift: E-Mail: c.huesselmann@gpm-ipma.de Benedict Gross ist seit seiner ersten Assessorenschulung im Jahr 2008 von der Idee des Project Excellence- Modells begeistert und hat seit 2011 an dessen Weiterentwicklung mitgearbeitet. Als Projektleiter und Berater sammelte er Erfahrung in verschiedenen Branchen, hat einen fachlichen Schwerpunkt im Krisen- und Risikomanagement und ist nach IPMA und PMI zertifiziert. Anschrift: E-Mail: mail@b-gross.com Die GPM hat eine einzigartige Kompetenz, Projekte nach einem anerkannten und branchenneutralen Modell zu analysieren und in ihrer Managementleistung zu bewerten. Das Project Excellence Assessment kann zukünftig nicht nur im Rahmen des Awards, sondern weit darüber hinaus eingesetzt werden. Organisationen können davon profitieren, ihre eigene Kompetenz überprüfen zu lassen und in einem Gutachten Stärken und Verbesserungspotenziale aufgezeigt zu bekommen. Die GPM hat dabei eine besonders glaubwürdige Rolle als neutraler Fachverband, der seine Empfehlungen nicht an einem kommerziellen Eigeninteresse ausrichten muss, sondern auf die Einschätzung erfahrener und unabhängiger Assessoren bauen kann. Das PE-Modell ist transparent und frei verfügbar, kann also auch von Anwendern und Dienstleistern einfach eingesetzt werden. Perspektivisch bietet sich ein mehrstufiger Prozess an, um Organisationen nach dem Vorbild des EFQM-Modells auf dem Weg zu Project Excellence zu unterstützen. Von einfachen Selbstbewertungen über ein kleines Assessment durch lediglich einen Gutachter bis hin zum Voll-Assessment mit einem ganzen Team von Assessoren kann das Project Excellence-Modell als externer Referenzrahmen immer passend angewendet werden. Eine Organisation kann sich Ziele dann passend zu ihren Fähigkeiten setzen. Beginnend mit den Anfängen, wo noch wenige Punkte in den bewerteten Projekten erreicht werden, aber die stetige Verbesserung und Arbeit an sich selbst wichtig ist, bis hin zum Unternehmen mit großer Reife im Projektmanagement, das regelmäßig exzellente Projekte auf hohem Niveau assessieren lässt und seine Leistungsfähigkeit dadurch nachweisen kann. und einfach verständlich ist. So ist ein „kleines Handbuch“ entstanden, das jedem Projekt als Referenz dienen kann. Dieses schlanke Project Excellence-Modell enthält viel Best Practice-Wissen und eine simple Systematik, um integrierte und runde Managementkonzepte für Projekte zu fördern. Das neue Project Excellence-Modell steht im Zeichen der Zeit. Managementmethoden sind mittlerweile hinlänglich bekannt und eingeführt. Kaum ein Unternehmen, das noch kein Projektmanagement verwendet, seine Projektleiter nicht schulen lässt und die internationalen Standards und Normen im Projektmanagement nicht kennt. Ebenso ist aber auch kaum ein Unternehmen voll zufrieden, denn offensichtlich macht die Summe der Einzelmethoden doch noch kein gutes Projektmanagement und schafft auch keine Erfolge. Das rückt die Frage der Excellence in den Vordergrund: Was ist es denn dann, was Projekte erfolgreich macht? Das neue Project Excellence-Modell gibt Hilfestellung hierzu und hilft, das Managementsystem eines Projektes integriert und zueinander abhängig zu begreifen. Um das in der Praxis einfacher zu gestalten, ist parallel zur Überarbeitung des Project Excellence- Modells ein Softwaretool in der Entwicklung, das zukünftig das Assessment unterstützen soll. Mit überschaubarem Aufwand und guter Benutzerführung sollen Projekte so in die Lage versetzt werden, ihre eigene Leistung in einem Portal der GPM selbst bewerten zu können. Nach der Selbstbewertung können sie entscheiden, die Daten auch zum Assessment an das GPM Award Office zu übergeben. Die Bewerbung und Teilnahme am Deutschen Project Excellence Award wird so erleichtert und auf ein zeitgemäßes System gehoben und die Assessments werden erleichtert. Entwicklung und Anwendung des neuen Project Excellence-Modells PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 58 03.12.2014 11: 25: 49 Uhr Wissen 59 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Seit 1996 ist das Project Excellence-Modell der GPM in seiner heutigen Form im Einsatz und war seitdem Grundlage für die Bewertung unzähliger Projekte [1]. Schon immer ist es angelehnt an das EFQM-Modell [2], und ebenso wie dieses inzwischen regelmäßig überarbeitet wird, war es an der Zeit für ein Update des Project Excellence-Modells. Der Artikel erklärt die Prinzipien für die Überarbeitung und stellt die wesentlichen Änderungen sowie die Merkmale der neuen Version vor. Zur intensiven Lektüre empfiehlt es sich, den vollen Text des Project Excellence-Modells zur Hand zu haben. Der erfahrene Anwender des PE-Modells wird viel Vertrautes finden, denn bei der Weiterentwicklung des Modells wurden bewährte Elemente übernommen. Ebenso wird er einige Neuigkeiten entdecken, die Project Excellence für die Zukunft reif machen sollen. Bei der Weiterentwicklung wurde besonders darauf geachtet, dass das Modell branchenneutral ist, schlank und einfach in der Anwendung, skalierbar auf verschiedene Projektgrößen, vielseitig anwendbar und verankert in allgemein anerkannten Konzepten, wie dem EFQM und der PDCA-Logik kontinuierlicher Verbesserung. Dabei wurde bewusst jeder normative Charakter hinsichtlich bestimmter Methoden vermieden, um nicht mit den bekannten Projektmanagementstandards zu konkurrieren, sondern für Projekte jeder Vorgehensweise offenzustehen. Grundprinzipien der Weiterentwicklung Am Beginn des Modell-Updates standen einige grundlegende Fragen. Im Kern ging es darum, was Project Excellence überhaupt ist und wie man diese messen kann. Dazu wurden verschiedenste Ansätze durchdacht, Standards analysiert und die Erfolgsfaktorenforschung im Projektmanagement herangezogen. Das gesamte bisherige Modell kam auf den Prüfstand. Das Ergebnis klingt im Nachhinein wenig überraschend: Es gibt sie nicht, die eine Anleitung für exzellentes Projektmanagement. Keine Checkliste, keine Templates, kein Vorgehensmodell, das jedes Projekt zu einem Erfolg werden lässt. Wahrscheinlich ist das eine gute Nachricht, denn Projektmanagement bleibt also eine Disziplin, die ohne Kreativität und individuelle Kompetenzen nicht auskommt. So vielfältig die Welt der unterschiedlichen Ansätze im Projektmanagement ist, so eindeutig ist es aber auch, dass manche Projekte hervorstechen. Solche, die außergewöhnliche Erfolge erzielen, hohe Zufriedenheit bei Mitarbeitern und Stakeholdern erzeugen und dabei spielerisch noch etwas mehr schaffen, als eigentlich nötig gewesen wäre. Projekte, die Eindruck hinterlassen. Um diese außergewöhnlichen Projekte zu identifizieren und ihr Erfolgsgeheimnis zu beschreiben, braucht es ein Modell, das nicht normativ ist. Ein Modell, das es nicht besser weiß oder vorschreibt, was getan werden muss. Das Project Excellence- Modell beschreibt deswegen in seinen neun Kriterien und 23 Teilkriterien die Felder, in denen sich herausragende Projekte zeigen, ohne im Detail konkrete Techniken vorzuschreiben. Es sagt zum Beispiel: „Exzellente Projekte achten und wertschätzen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie erkennen deren Potenziale und Fähigkeiten und fördern ihre Entwicklung. Sie schaffen eine Kultur, in der sie befähigt und motiviert werden, ihr Wissen und Können zum Wohl des Projektes einzusetzen“ (Kriterium 3). Oder: „Methoden und Prozesse für das Vorgehen im Projektmanagement werden passend zu den Projektzielen und unter Berücksichtigung der eigenen Fähigkeiten und Restriktionen entwickelt“ (Kriterium 2 c). Die abstrakte Formulierung lässt hier Raum für jedes individuelle Projekt, seine eigenen Ansätze und Methoden zu wählen und zu gestalten. Wenn ihm das gut gelungen ist, spiegelt sich das in den Kriterien des Project Excellence-Modells wider. Die Definition dieser Kriterien darf nicht willkürlich sein, sondern muss einer Logik und inneren Struktur folgen. Klarheit und Kohärenz eines Modells sind entscheidende Qualitätsmerkmale. Besonders wichtig bei der Weiterentwicklung war es daher, Grundlagen und Prinzipien zu definieren, die dem Modell konzeptionelle Stabilität und Ausgewogenheit geben. Eine dieser grundlegenden Entscheidungen war es, das Project Excellence-Modell wie bisher aus dem EFQM-Modell abzuleiten. Das EFQM-Modell wird eingesetzt, um das Managementsystem von Unternehmen zu bewerten, und ist originär auf dauerhafte Organisationen ausgerichtet. Genau darin liegt ein besonderer Charme der EFQM- Struktur, denn mit einigen Anpassungen erlaubt sie auch temporäre Organisationsformen, wie es Projekte sind, zu betrachten. Aus der Sicht des Project Excellence-Modells sind Projekte also Unternehmen Nach 18 Jahren wurde das Modell komplett überarbeitet und doch im Kern erhalten Das Project Excellence-Modell in seiner neuen Version autoren: benedict gross, harald Wehnes >> Für eilige Leser Das Project Excellence-Modell wurde überarbeitet. Dabei wurde Bewährtes übernommen und besonderer Wert auf Verschlankung sowie auf eine einfache Anwendbarkeit auf Projekte aller Branchen und beliebiger Größenordnung gelegt. Dieser Artikel gibt einen Überblick über die Prinzipien der Weiterentwicklung und stellt das überarbeitete Project Excellence-Modell mit seinen neun Hauptkriterien und 23 Teilkriterien sowie die wichtigsten Unterschiede zur bisherigen Fassung vor. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 59 03.12.2014 11: 25: 50 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 60 Wissen Rahmenbedingungen durchführen oder noch in methodischen Anfängen stecken, die mit dem Level an Professionalität in großen Unternehmen nicht vergleichbar sind. Anwendungsbeispiele, die unvermeidbar Referenzrahmen setzen und Erwartungen wecken, können in Publikationen gefasst werden, die speziell auf eine bestimmte Projektart ausgerichtet sind. So kann beispielsweise eine Excellence Guideline für IT-Projekte, für Vorhaben im Not for Profit-Sektor, für öffentliche Großprojekte und viele weitere entstehen. Die Vielfalt der Publikationen und ihre Spezialisierung auf besondere Anwendungsfälle soll Project Excellence weiter verbreiten und Anwendern maßgeschneiderte Ratgeber ermöglichen. Auch wird das Project Excellence-Modell damit für weitere Anwendungsfelder geöffnet. Organisationen, deren Projekte gemessen am State of the Art alles andere als exzellent sind, können dennoch das Project Excellence-Modell als Assessment- und Erkenntniswerkzeug nutzen und dabei ihren eigenen Referenzrahmen anlegen. So kann die Projektmanagementkompetenz einer Organisation über Risikomanagement höchst wichtig ist, dennoch bleibt es dem Projekt überlassen, seine Methoden selbst zu wählen und zu gestalten. Es muss beispielsweise theoretisch auch völlig frei darin sein, sich bewusst gegen den Einsatz von Risikomanagement zu entscheiden, wenn es das Ergebnis einer wohlüberlegten Methodenauswahl ist. Schließlich war auch klar, dass für die Verbreitung und Anwendbarkeit des Project Excellence-Modells ein schlanker und logischer Aufbau notwendig ist. Alle Befähigerkriterien haben deshalb drei Teilkriterien, alle Ergebniskriterien zwei Teilkriterien. Das Modell ist dadurch symmetrisch und die Bewertungslogik ausgewogen. Die Verschlankung wurde konsequent durchgeführt, sodass Referenzbeispiele und die bisher bekannten „Ansatzpunkte“ nicht mehr im Modell selbst enthalten sind, sondern zukünftig in der Sekundärliteratur abgebildet werden sollen. Dadurch ist das Modell an sich einfacher, kompakter und übersichtlicher geworden. Außerdem wird es breiter anwendbar und zugänglich für Bereiche und Organisationen, die Projekte in sehr speziellen auf Zeit, die Mitarbeiter haben, Kunden, Lieferanten, eigene Prozesse, mit Ressourcen haushalten müssen und Ergebnisse produzieren. Damit wird ein Projekt ganzheitlich erfasst und aus der Innenwie aus der Außenperspektive beleuchtet. Durch die Anlehnung an das EFQM-Modell ist die Logik des PE-Modells außerdem in einem erprobten und akzeptierten Standard verankert. Es ist auch kein komplett neuer Ansatz, der mit Modellen oder Standards wie ICB, ISO, PMBoK und anderen konkurriert, sondern die Betrachtung eines Projektes von einer Metaebene, von der aus herausragende Leistungen und Stärken einer temporären Organisation sichtbar werden. Das PE-Modell ist bewusst neutral gegenüber Standards und Fachverbänden für Projektmanagement aufgestellt. Egal ob der Projektmanager IPMA- oder PMI-zertifiziert ist, vielleicht auch gar nicht, und ob das Projekt nach Prince2, V-Modell, Scrum oder einem unternehmenseigenen Vorgehensmodell durchgeführt wurde - es kann exzellent sein. Ebenso wichtig war es, das Project Excellence- Modell als generisches und branchenübergreifendes Modell anzulegen. Spezialfälle und besondere Anforderungen gibt es in jeder Branche. In der IT sind Requirementsmanagement und inzwischen oft auch Agilität besonders wichtig, Bauprojekte planen detaillierter langfristig und brauchen umfangreiches Claimmanagement, Infrastrukturprojekte werten Umweltschutz besonders hoch und Organisationsprojekte stehen in großer sozialer Verantwortung. Jede Branche hat ihre Besonderheiten, Leit- und Lieblingsthemen. Das Geheimnis eines Excellence-Modells, das all diese Charakteristika übergreifen soll, liegt in seinem Aufbau als flexibler und gut adaptierbarer Rahmen. Das bedeutet keinesfalls Beliebigkeit, sondern die Möglichkeit, unter einer allgemeingültigen Beschreibung des Modells konkrete Sachverhalte der Realität zu subsumieren. Im Project Excellence-Modell ist das gelungen und es lässt sich so für viele Themen anwenden. Spielt beispielsweise für eine Branche der Naturschutz eine große Rolle, so spiegelt sich das bei Projekten in der Zieldefinition (Kriterium 2), dem Umgang mit Partnerschaften und Ressourcen (Kriterium 4), der Zufriedenheit von Kunden und Stakeholdern (Kriterien 6 und 8) und natürlich auch in der Erreichung der definierten Ziele (Kriterium 9) wider. Aus dem übergreifenden Modell kann so eine individuelle Würdigung des Einzelprojektes und der jeweils besonderen Branchenanforderung werden. Auch ist das Modell neutral hinsichtlich spezifischer Methoden. Es ist keine Frage, dass beispielsweise Zusammenfassung der wichtigsten Änderungen in der neuen Version • Das Project Excellence-Modell wurde anhand der EFQM-Modelle 2010 und 2013 weiterentwickelt. Das ist evolutionär geschehen, der Geist des bewährten Modells sollte erhalten bleiben. • Zusätzliche Prinzipen der Weiterentwicklung: Klarheit, Schlankheit, Anwendbarkeit und Offenheit des Modells für alle Arten von Projekten und Einsatzzwecken, Vermeidung von Eintrittsbarrieren für potenzielle Nutzer. • Der Sprachduktus der Kriterien wurde angepasst und die Formulierungen positiv gefasst, z. B. „exzellente Projekte sind/ machen …“ anstatt wie bisher „es ist nachzuweisen, dass …“. • Eine Definition von Excellence zu Beginn des Modells beschreibt jetzt auf hohem Level den Kern der folgenden Kriterien. • Alle Befähigerkriterien haben jetzt genau drei Teilkriterien, die Ergebniskriterien haben je zwei Teilkriterien. Damit sind die Anzahl und die Punktgewichtung der Teilkriterien ausgeglichen. • Kriterium 5 „Methoden und Prozesse“ wurde neu fokussiert und orientiert sich jetzt im weiteren Sinne an den drei Bereichen der ICB. • Die Gewichtungen der Kriterien wurden angepasst: Alle Befähigerkriterien haben mit je 100 Punkten nun die gleiche Gewichtung. Auf der Ergebnisseite haben die Kriterien „Mitarbeiterzufriedenheit“ und „Zufriedenheit sonstiger Interessengruppen“ ebenfalls eine Gewichtung von 100 Punkten, „Kundenzufriedenheit“ und „Zielerreichung“ sind mit nunmehr 150 Punkten höher gewichtet. • Die Bewertungstabellen wurden überarbeitet. • Die „Ansatzpunkte“ als Referenzbeispiele für Excellence sind nicht mehr im Modell integriert. Zum einen, um das Modell zu einem „offenen Standard“ zu machen, den auch Unternehmen intern anwenden können, die vielleicht noch alles andere als hervorragendes Projektmanagement haben und am Beginn einer Entwicklung stehen. Dort zählt dann der eigene interne Maßstab für Excellence. Zum anderen sind Best Practices von Gewinnerprojekten und Guidelines für Excellence gute Themen für separate Publikationen, die allerdings regelmäßig überarbeitet und neu aufgelegt werden müssen, um am Puls der Zeit zu bleiben - häufiger jedenfalls als das Project Excellence-Modell selber. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 60 03.12.2014 11: 25: 50 Uhr Wissen 61 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 derholbar ist. Das Project Excellence-Modell unterscheidet deshalb zwischen den Befähiger- und den Ergebniskriterien (Abb. 1). Nur wenn die Ergebnisse auch auf das Vorgehen zurückzuführen sind, verdient ein Projekt das Attribut „Excellence“. Für eine Projektbewertung sind die Hauptkriterien mit Punktzahlen versehen. In Summe können bei einem Project Excellence Assessment 1.000 Punkte vergeben werden. Jedes Kriterium entspricht dabei 100 Punkten, nur die Zielerreichung (9) und die Kundenzufriedenheit (6) sind mit je 150 Punkten höher bewertet. Die in den Bewertungstabellen der Teilkriterien ermittelten Prozentzahlen werden mit den Punkten des jeweiligen Hauptkriteriums multipliziert und zuletzt aufsummiert. Befähigerkriterien Die Befähigerkriterien beschreiben Faktoren, die ein hervorragendes Projektergebnis nicht nur möglich machen, sondern auch wiederholbar. Die fünf Kriterien beleuchten Führung, Ziele und Strategie, Mitarbeiter, Partner und Ressourcen sowie Methoden und Prozesse eines Projektes. Führung, Mitarbeiter, Partnerschaften & Ressourcen: das Kapital eines Projektes Die Kriterien 1 „Führung“ (Abb. 2), 3 „Mitarbeiter“ (Abb. 3) und 4 „Partnerschaften und Ressourcen“ (Abb. 4) bilden zusammen so etwas wie das „Kapital“ eines Projektes. Besser träfe es wohl das englische Wort „Assets“, das so viel bedeutet, wie Güter, Vorzüge, Stärken, Vermögen oder eben das Kapital in einer sehr vielschichtigen Definition. Obwohl das Project Excellence-Modell eigentlich keine Personen individuell betrachtet, sondern ganze Projekte, handelt gleich das erste Kriterium von Eigenschaften der Führungskräfte. Dabei geht Besonders deutlich wird das auch anhand der Bewertungstabellen, die für die Befähigerkriterien auf der PDCA-Logik basieren. Der Aufbau des PE-Modells Der Inhalt des Project Excellence-Modells gliedert sich in die Abschnitte: 1. Definition von Project Excellence, Grundlagen und Modellüberblick 2. Beschreibung der neun Hauptkriterien und ihrer Teilkriterien 3. Projektbewertung nach dem Project Excellence- Modell mit den Bewertungstabellen Die Excellence eines Projektes zeigt sich darin, dass nicht nur die Ergebnisse gut erreicht werden und die Zufriedenheit aller Beteiligten hoch ist, sondern dass der Weg dorthin, das eigentliche Projektmanagement, auch professionell und wieverschiedene Stufen reifen, bis sie sich vielleicht irgendwann auch in der Königsklasse des Deutschen Project Excellence Awards messen kann [3]. Definition von Excellence Was ist eigentlich Excellence? Der erste Schritt zu dieser Definition führt in die Etymologie, also an die Wurzel der Herkunft des Wortes. Lateinisch „excellere“ beschreibt, dass etwas herausragt oder übertrifft. Klar, ein Projekt, das als exzellent bezeichnet wird, sollte schon etwas ganz Besonderes sein unter anderen Projekten. Außerdem steht die Project Excellence-Definition der GPM im Einklang mit vielen der gemeinnützigen Ziele des Vereins, namentlich der Förderung der Anwendung von Projektmanagementkonzepten, der Prüfung und Verbesserung des Projektmanagementniveaus, der Qualitätsverbesserung und der Aufbereitung und Weitergabe von Erfahrungen der Projektarbeit (vgl. § 2 der Vereinssatzung). Das Erreichen von materiellen Zielen kann für exzellente Projekte als selbstverständlich vorausgesetzt werden, das PE-Modell legt zusätzlich großen Wert auf immaterielle Werte, wie etwa die Zufriedenheit aller Stakeholder, verantwortungsvollen Umgang mit Mitarbeitern und Ressourcen und auch das Schaffen von Mehrwert für Umwelt und Gesellschaft. Bestandteil der Definition von Excellence, und eingewoben in das Modell, sind Aspekte der Selbstreflexion und kontinuierlichen Verbesserung. Die Definition von Project Excellence Der Begriff Excellence kommt von lateinisch „excellere“ und steht für etwas Herausragendes, Übertreffliches. Übertragen in die Welt des Projektmanagements versteht man unter „Project Excellence“ solche Projekte, die gegenüber anderen Projekten durch außergewöhnliche Leistungen hervorstechen: • Exzellente Projekte wenden die Ansätze und Methoden des Projektmanagements durchdacht, professionell und innovativ an. • Sie reflektieren ihr eigenes Vorgehen, ihre Methodik und Ergebnisse und lernen daraus. • Sie liefern herausragende Ergebnisse, welche die Erwartungen aller Interessengruppen (Stakeholder) mindestens erfüllen oder übertreffen. • Die Fachöffentlichkeit kann von exzellenten Projekten lernen, ihre Erkenntnisse bereichern idealerweise auch die gesamte Disziplin Projektmanagement. • Exzellente Projekte schaffen nachhaltige Werte und berücksichtigen Umweltinteressen. Von ihnen profitiert nicht nur das eigene Unternehmen, sondern auch die Gesellschaft insgesamt. Projekte können hervorragende Ergebnisse liefern, dennoch sind sie damit nicht zwangsläufig auch exzellent. Exzellente Projekte müssen sowohl vom Management der Durchführung als auch vom Ergebnis her Spitzenleistungen zeigen. Die Ergebnisse müssen also aus dem Vorgehen resultieren. Abb. 1: Die neun Hauptkriterien des Project Excellence-Modells im Überblick PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 61 03.12.2014 11: 25: 50 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 62 Wissen auf den verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen (Abb. 4). Beim ersten Teilkriterium geht es um die Beziehung zu Partnern und Lieferanten (4 a), die als sozioökonomische Zusammenarbeit zwischen Organisationen möglichst zu beiderseitigem und längerfristigem Nutzen gestaltet werden sollte. Auch der Umgang mit Finanzmitteln sollte durchdacht und mit Weitsicht erfolgen (4 b). Im dritten Teilkriterium sind dann alle weiteren Ressourcen zusammengefasst, wobei ausdrücklich immaterielle Werte wie Wissen und Informationen als Ressourcen eines Projektes beschrieben sind (4 c). Ziele, Strategie, Methoden und Prozesse: Architektur und Design des Projektmanagements Die Kriterien 2 und 5 beziehen sich auf das Design und den Aufbau des Projektes, man könnte es auch die Architektur des Projektes nennen (Abb. 5). Kriterium 2 „Ziele und Strategie“ setzt dabei auf einem frühen und hohen Level an. Es umfasst den Umgang mit Stakeholdern (2 a), insbesondere, sie rechtzeitig zu identifizieren, ihre Anforderungen systematisch in Erfahrung zu bringen und zu berücksichtigen und kontinuierlich wertschätzend mit ihnen umzugehen. Ebenfalls früh und in Verbindung mit den Stakeholdern sollten die Projektziele entwickelt werden (2 b). Hier sollten die Projektziele mit den Unternehmenszielen und Stakeholderinteressen systematisch in Deckung gebracht werden. Schließlich kann daraus eine Strategie für das eigene Projektmanagement abgeleitet werden (2 c). Dabei ist es nicht nur wichtig, die Ziele des Projektes klar im Auge zu haben, sondern auch, um die eigenen Fähigkeiten und Restriktionen zu wissen. Ist beides dem Managegezielt fördern und ihnen die Befugnisse sowie Möglichkeiten einräumen, ihre Fähigkeiten auch einzusetzen. Das Kriterium fasst die Gruppe der Menschen innerhalb des Projektteams sehr weit. Dabei ist nicht entscheidend, wie das Anstellungsverhältnis eines Mitarbeiters ist, ob er beispielsweise interner oder externer Mitarbeiter ist, Berater oder von einem Partnerunternehmen in das Projektteam entsandt wurde. Bei dem „One Team“-Ansatz des Kriteriums 3 zählt lediglich, dass ein Mitarbeiter dem Projektteam angehört und damit dem Projektmanagement anvertraut ist. In der Praxis sind natürlich individuelle Rechtsverhältnisse und Zuständigkeiten zu respektieren, jedoch müssen Projekte alle ihre Mitarbeiter im Blick haben und sie planvoll und verantwortungsbewusst einsetzen, um nach Höchstleistungen zu streben. Das Kriterium 4 „Partnerschaften und Ressourcen“ richtet sich auf eine andere Seite des Projektkapitals, nämlich den Aufbau und die Gestaltung von Beziehungen zu externen Partnern sowie es aber nicht um ein Personen-Assessment, sondern Kriterium 1 beschreibt, welche wichtigen Faktoren in einem exzellenten Projekt von den Führungskräften ausgehen müssen. (Abb. 2) Sie sollten den Excellence-Gedanken verinnerlicht haben und als Vorbilder vorleben (1 a). Excellence per Delegation wird nur schwer funktionieren, denn sie ist Ergebnis einer Kultur. Führungskräfte müssen zugewandt sein und sich persönlich um interne und externe Stakeholder kümmern, deren Interessen verstehen und berücksichtigen (1b). Als Drittes müssen Führungskräfte auch das Projekt gestalten und dabei eine gewisse Flexibilität ermöglichen, um auf Unvorhergesehenes und Veränderungen reagieren zu können (1c). Diese Flexibilität könnte man auch als Agilität bezeichnen. Tatsächlich ist hier die Anpassungsfähigkeit an Unvorhergesehenes und sich entwickelnde Anforderungen gemeint, die bei den agilen Managementmethoden hochgehalten wird. Weil die Führungskräfte exzellenter Projekte herausragende Leistungen und Ergebnisse anstreben und nah an ihren Stakeholdern sind, kümmern sie sich auch konstant um Veränderungen und Optimierungen. Kriterium 3 zu Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern betrachtet die Menschen in einem Projekt (Abb. 3). Das erste Teilkriterium fragt, ob der Umgang mit den Mitarbeitern planvoll und auf Basis klarer Kenntnis von notwendigen Fähigkeiten und Kapazitäten erfolgt (3 a). Die beiden weiteren Teilkriterien sind dann „Enablement“ (3 b), also die Förderung, Weiterbildung und Befähigung der Mitarbeiter, und „Empowerment“ (3 c), ob die Mitarbeiter auch in einem Umfeld arbeiten, in dem sie ihre Fähigkeiten zum Wohl des Projektes einsetzen können und zu selbstständigem Handeln ermächtigt werden. Insgesamt sollte ein Projekt also eine transparente Mitarbeiterplanung aufweisen, sie Abb. 2: Kriterium 1 „Führung“ Abb. 3: Kriterium 3 „Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 62 03.12.2014 11: 25: 51 Uhr Wissen 63 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Beschaffungsbereich des Unternehmens oder der Austausch von Plänen und Informationsständen mit anderen Unternehmen und Behörden. Die Teilkriterien des Kriteriums 5 gliedern die Methoden in verschiede Kategorien, in den Bewertungstabellen werden sie dann prozessual nach der PDCA-Logik bewertet. Dadurch wird zuerst sichtbar, ob ein methodisch ausgewogenes Projektmanagementsystem etabliert worden ist, und dann in der PDCA-Betrachtung der Bewertungstabellen, ob die Methoden und Prozesse auch regelmäßig überprüft und verbessert wurden. Zusammen formen die Kriterien 2 und 5 eine Einheit, um die methodische Seite des Projektmanagements zu assessieren. Kriterium 2 ist dabei auf einem eher strategischen Level von Zieldefinition, Stakeholdermanagement und der Ableitung von übergreifenden Konzepten für das Projektmanagement angesiedelt. Kriterium 5 bewertet dann auf operativer und taktischer Ebene, wie die Methoden und Prozesse des Projektmanagements umgesetzt wurden. Bewertungstabelle für Befähigerkriterien Die Befähigerkriterien werden anhand einer Bewertungstabelle assessiert, die aus den vier Stufen des PDCA-Zyklus abgeleitet ist (Tab. 1). Für jedes Teilkriterium wird dabei geprüft, ob das Projekt in dem jeweiligen Aspekt fundiert vorgegangen ist (Plan), die Methoden oder Konzepte systematisch eingeführt bzw. angewendet hat (Do), sie regelmäßig überprüft (Check) und schließlich auch weiter optimiert (Act) hat. An dieser Stelle wird die Bedeutung der Selbstreflexion und kontinuierlichen Verbesserung im Proment bewusst, können dann Methoden ausgewählt und Prozesse entwickelt werden, die das Projekt optimal unterstützen. Die „Strategie für das Projektmanagement“ ist also eine selbstreflektierte und vorausschauende Gestaltung der Vorgehensweise schon in einem frühen Stadium der Projektplanung. Zusammengefasst geht das Kriterium 2 einen Dreischritt: 1. Verstehe deine Stakeholder 2. Kenne deine Ziele 3. Und kenne deine eigenen Stärken und Schwächen, wenn du ein Projekt planst In Kriterium 5 geht es dann um die Umsetzung der „Strategie für das Projektmanagement“ (2 c) in Methoden und Prozesse des Projektmanagements. Um das Feld der Methoden zu sortieren, ist in diesem Kriterium die Struktur der ICB gespiegelt: „Projektmanagementmethoden“ (5 a) im engeren Sinne sind die klassischen Planungs- und Steuerungsmethoden, die als technische Kompetenzen in der ICB aufgeführt sind. „Kommunikation und soziale Prozesse“ (5 b) orientieren sich an den Verhaltenskompetenzen der ICB, die zwar als Personenkompetenzen nicht voll übertragbar sind, dennoch den zwischenmenschlichen Part der Projektmanagementmethoden zusammenfassen. „Projektexterne Schnittstellen und Prozesse“ (5 c) beinhalten die methodischen Verbindungen zum Kontext außerhalb eines Projektes, sei das die Abstimmung mit dem PLAN: fudiertes Vorgehen DO: Systematische Einführung und Anwendung CHECK: Überprüfung ACT: Optimierung % Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise Einige Nachweise Einige Nachweise Einige Nachweise Keine Nachweise Keine Nachweise Keine Nachweise Keine Nachweise 90 80 70 60 50 40 30 20 Tab. 1: Bewertungstabelle für Befähigerkriterien Abb. 4: Kriterium 4 „Partnerschaften und Ressourcen“ Abb. 5: Die Kriterien 2 „Ziele und Strategie“ und 5 „Methoden und Prozesse“ PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 63 03.12.2014 11: 25: 53 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 64 Wissen spiegelt, beispielsweise in gestiegenen Verkaufszahlen, in einer Wiederbeauftragung oder in einer Verringerung des Krankenstandes. Hier ist eine gewisse Kreativität bei der Findung von Parametern gefragt, die im Resultat zu beeindruckenden Erkenntnissen über das Projekt führen können. Bewertungstabelle für Ergebniskriterien Die Bewertungstabelle für die Ergebniskriterien ist als Stufenmodell aufgebaut (Tab. 3). Zuerst wird der Grad der Zielerreichung festgestellt, dann, ob die Zielerreichung auch auf das Vorgehen des Projektes zurückzuführen ist. Somit wird bei jedem Aspekt eines an sich vielleicht hervorragenden Projektergebnisses überprüft, ob es sich tatsächlich auch um das Resultat eines durchdachten und somit auch wiederholbaren Vorgehens handelt. Die beiden weiteren Stufen der Tabelle zielen auf die Selbstreflexion und Konstanz des Projektmanagements ab. Werden ein laufendes Monitoring der Projektresultate und regelmäßige Benchmarks mit anderen Projekten durchgeführt, ist das in der Regel schon Zeichen eines sehr professionell arbeitenden Projektes. Sind die Resultate und Benchmarkergebnisse auch noch dauerhaft gut, sind das Indizien eines hervorragenden Projektmanagements. Assessment Das Project Excellence-Modell ist als Bewertungsschema konzipiert worden. Darüber hinaus kann es auch eine Richtschnur für Projektleiter sein, um die Vollständigkeit und Qualität des eigenen Projektmanagements sicherzustellen. Wird das Project Excellence-Modell zur Projektbewertung herangezogen, beginnt diese zunächst mit dem Selbst-Assessment des Projektleiters. Dieser prüft und beschreibt zu jedem Teilkriterium die Leistung seines Projektes und trifft eine Selbsteinschätzung anhand der Bewertungstabelle. Später wird dann auf Basis dieser Selbstbewertung ein Assessment durch außenstehende Experten vorgenommen. Dabei legen diese wiederum je Teilkriterium die Bewertungstabellen an und suchen nach Nachweisen und Belegen für exzellentes Vorgehen. Es kann angenommen werden, dass eine Bewertung von über 50 Prozent schon aufgrund einer hervorragenden Leistung in einem Aspekt vergeben wird. Die Assessoren sind daher gehalten, in diesem Fall Führungskräften sich schwer in der prozessualen Sicht des PDCA-Zyklus messen lassen (Tab. 2). So werden die drei Teilkriterien zu Führung in einer Tabelle zusammengefasst und der Bewertungsaufwand im Assessment hier deutlich reduziert. Ergebniskriterien Auf der Ergebnisseite des Project Excellence-Modells wird natürlich geprüft, ob und wie die Projektziele erreicht wurden. Kriterium 9 fragt dazu sowohl die Erreichung der Projektziele ab als auch die Effizienz der Vorgehensweise auf dem Weg dorthin. Neben der effizienten und möglichst vollständigen Zielerreichung hat die Zufriedenheit aller Stakeholder einen besonders hohen Stellenwert im Project Excellence-Modell. Dazu werden in einer Art 360°- Feedback die Kunden (6), das Projektteam (7) und alle anderen Interessengruppen (8) abgefragt (Abb. 6). Die drei Zufriedenheitskriterien sind alle identisch aufgebaut und verlangen, dass einerseits die direkte Wahrnehmung der Interessengruppe erhoben wurde (Teilkriterium a: „Die Kunden/ Mitarbeiter/ sonstigen Interessengruppen nehmen das Projektmanagement und das Projektergebnis als exzellent wahr“ ), andererseits die Zufriedenheit auch indirekt anhand anderer Parameter gezeigt werden kann (Teilkriterium b: „Anhand von Kennzahlen und Messwerten kann die Zufriedenheit der Kunden/ Mitarbeiter/ sonstigen Interessengruppen nachgewiesen werden, ohne sie direkt zu befragen.“ ). Die direkte Wahrnehmung kann meist über Befragungs- und Feedback-Prozesse ermittelt werden. Interessant ist darüber hinaus, ob sich die Zufriedenheit auch in anderen Messgrößen widerject Excellence-Modell deutlich. Die Teilkriterien auf der Befähigerseite sortieren und strukturieren die verschiedenen methodischen Aspekte eines Projektes. Mittels der Bewertungstabellen wird dann für jeden einzelnen Punkt begutachtet, ob das Vorgehen überlegt, valide und kontinuierlich überprüft war. Ein Nachweis im Sinne der Bewertungstabelle ist erbracht, wenn das Projekt seine Leistungen in einem Aspekt glaubhaft machen kann. Je höher aber die Bewertung steigen soll, desto wichtiger sind eine klare Dokumentation und „harte“ Belege. Die höchste Bewertung in der Tabelle kann erreicht werden, wenn das Vorgehen eines Projektes nicht nur einfach gut war, sondern auch als Vorbild für andere Projekte dienen kann. Für Kriterium 1 wird eine vereinfachte Bewertungstabelle angeboten, weil die Eigenschaften von Tab. 2: Vereinfachte Bewertungstabelle für Kriterium 1 „Führung“ 1 a: Führungskräfte leben Excellence vor 1 b: Führungskräfte bemühen sich um Stakeholder 1 c: Führungskräfte ermöglichen Flexibilität % Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter Nachweise und Belege mit Vorbildcharakter 100 90 Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen Viele Nachweise mit Belegen 80 70 Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege Einige Nachweise und Belege 60 50 Einige Nachweise Einige Nachweise Einige Nachweise 40 20 Keine Nachweise Keine Nachweise Keine Nachweise 0 90 80 70 60 50 40 30 20 Abb. 6: Die 360°-Logik der Ergebniskriterien PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 64 03.12.2014 11: 25: 56 Uhr Wissen 65 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.3 Projektanforderungen und Ziele, 4.1.5 Qualität, 4.1.12 Ressourcen, 4.1.13 Kosten und Finanzmittel, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation Autoren Prof. Dr. Harald Wehnes, Fachbereich Informatik, Universität Würzburg, verantwortet als Vorstand der GPM das Ressort Bildung. Seit 2011 hat er an der Weiterentwicklung des Project Excellence- Modells mitgearbeitet und Anfang 2014 die Projektleitung für die Fertigstellung und Einführung des neuen Modells übernommen. Mit einem IT-Großprojekt war er 2008 Preisträger des Deutschen Project Excellence Awards. Anschrift: E-Mail: h.wehnes@gpm-ipma.de Benedict Gross ist seit seiner ersten Assessorenschulung im Jahr 2008 von der Idee des Project Excellence-Modells begeistert und hat seit 2011 an dessen Weiterentwicklung mitgearbeitet. Als Projektleiter und Berater sammelte er Erfahrung in verschiedenen Branchen, hat einen fachlichen Schwerpunkt im Krisen- und Risikomanagement und ist nach IPMA und PMI zertifiziert. Anschrift: E-Mail: mail@b-gross.com zess des organisationalen Lernens kann um das bewertete Projekt einsetzen.  Literatur [1] Möller, T.: Mit Project Excellence das Projektmanagement optimieren. In: Möller, T./ Campana, C./ Gemünden, H.-G./ Lange, D./ Mayer, H. (Hrsg.): Projekte erfolgreich managen. Loseblattsammlung, 36. Ergänzungslieferung, Juni 2009, Köln [2] European Foundation for Quality Management (Hrsg.): EFQM Excellence Modell 2013. Brüssel 2013 [3] Deutscher Project Excellence Award. Online im Internet auf der Homepage der GPM, www.gpm-ipma.de/ DPEA Schlagwörter Assessment, Deutscher Project Excellence Award, Project Excellence für das jeweilige Teilkriterium zu dokumentieren, was die besondere Leistung war. Somit soll dem Projekt präzises Feedback über seine Stärken gegeben werden und auch das weitere Lernen aus Best Practices ermöglicht werden. Die Rolle der Assessoren ist dabei eine besondere. Sie müssen selber Experten im Projektmanagement sein und eine gute Kenntnis haben, was für Projekte im relevanten Umfeld als State-of-the-Art guten Projektmanagements angenommen werden kann. Während des Assessments sind sie quasi auf der Schatzsuche nach Stärken und Besonderheiten eines Projektes, doch weisen sie in ihrem Feedback-Bericht auch auf Verbesserungspotenziale hin. Die Bewertung eines Projektes nach dem Project Excellence-Modell erwächst aus der Kombination von Selbsteinschätzung des Projektleiters und Fremdeinschätzung der Assessoren. Im Idealfall werden so neue Erkenntnisse und Ansätze im Projektmanagement zutage gefördert und ein Pro- Grad der Zielerreichung Zielerreichung ist auf das Vorgehen zurückzuführen Kontinuität der Resultate Vergleiche mit anderen Projekten % Gesetzte Ziele wurden übertroffen Die Vorgehensweise war außergewöhnlicher Erfolgsfaktor Anhaltend hervorragende Resultate Ausgezeichnete Benchmark-Ergebnisse wurden erreicht Alle Projektziele wurden erreicht vollkommen Insgesamt gute Resultate und positive Trends Gute Benchmark-Ergebnisse wurden erreicht Alle wesentlichen Projektziele wurden erreicht wesentlich Laufendes Monitoring der Resultate wurde durchgeführt Benchmarks zu anderen Projekten wurden durchgeführt Die Projektziele wurden nur teilweise erreicht teilweise - - Keine Vergleiche möglich Keine Verbindung erkennbar - - 90 80 70 60 50 40 30 20 Tab. 3: Die Bewertungstabelle für Ergebniskriterien BUSCHKÜHLE INGENIEURBÜRO Architekt�(in)�/ �Bauingenieur�(in)�/ �Projektmanager�(in) und�Studenten�o.a.�Fachrichtungen zur�Bearbeitung�regionaler�und�überregionaler�Projekte�zum�nächst�möglichen Zeitpunkt�gesucht. Nähere�Informationen�erhalten�Sie�unter Quellenstraße�74,�59556�Lippstadt www.buschkuehle.net www.buschkuehle.net/ stellenangebote Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 65 03.12.2014 11: 25: 57 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 66 Wissen Projektmanagement ist anstrengend genug. Da sollte wenigstens die Terminberechnung nicht lange aufhalten. Umso hilfreicher erscheint da eine Software zur Projektplanung und Projektüberwachung, wie sie Microsoft nun veröffentlicht hat. „Microsoft Project“ positioniert sich als „sehr leistungsfähiges Programm zur Projektplanung und Projektüberwachung“ (Zitat aus dem Handbuch). Durch eine gezielte Projektplanung sollen Projekte und Tagesarbeit effizienter werden. Microsoft verspricht Arbeit mit geringerem Aufwand und Ergebnisse in besserer Qualität. Hält das Produkt sein Versprechen? Microsoft Project bietet vor allem eine Terminplanung, mit der - in Abhängigkeit von der Speicherkapazität des Computers - bis zu 999 Vorgänge in einem einzigen Projekt zusammengefasst werden können. Wem dies nicht ausreicht, der kann Unterprojekte miteinander verknüpfen und dadurch eine fast unbegrenzte Projektkomplexität abbilden. Doch nicht nur die Termine behält die Software im Blick. Ein Betriebsmittelplan für bis zu 255 Betriebsmittel liefert Informationen zur Kapazität und ermittelt den Bedarf. Weil auch die beste Planung ohne eine laufende Kontrolle sinnlos ist, deckt das Programm auch die Projektüberwachung mit ständigen Soll- Ist-Vergleichen ab. Der Start ist einfach: Wer bereits einen modernen Computer mit zwei Diskettenlaufwerken hat, legt neben der Betriebssystemdiskette auch gleich die Programmdiskette von Microsoft Project ein. Mit dem Befehl PROJ wird dann das Programm gestartet. PCs mit mehr als 512 kB Hauptspeicher können das Programm auch in ihrem RAM-Drive ausführen. Dies beschleunigt nicht nur den Programmstart, sondern auch die Terminberechnung und erhöht damit den Spaßfaktor beim Umgang mit der Software deutlich. Für die einfache Nutzung reicht aber auch ein PC mit 128 kB Hauptspeicher und einem einzelnen Diskettenlaufwerk. Erste Schritte im Projekt Nach dem Programmstart wird der Anwender vom „Activity“-Bildschirm begrüßt. Dies ist einer von insgesamt sieben Ansichtsbildschirmen, in denen Microsoft Project seine Daten präsentiert (Abb. 1). Der Vorgangbildschirm zeigt die einzelnen Vorgänge des Projekts in den Bildschirmzeilen und stellt sie zudem noch übersichtlich als Pfeildiagramm auf einer Zeitachse dar. Mit den Richtungstasten kann der Anwender sich nach rechts und links auf der Zeitachse bewegen. Noch schneller geht es mit dem Goto-Suchbefehl. Nach dem Druck auf die Taste G fragt die Software im Menübereich am unteren Bildschirmrand, ob man einen Vorgang oder ein Datum ansteuern möchte. Mit den Pfeiltasten kann die entsprechende Option ausgewählt und direkt ein Datum eingegeben werden. Mit den Auf- und Ab-Pfeiltasten sowie der Home-Taste gelingt auch die Navigation in der Vorgangsliste leicht. Insgesamt erscheint die Bedienung intuitiv. Anwendern, die dennoch lieber mit dem Beispielprojekt arbeiten, sei das umfangreiche Handbuch ans Herz gelegt, das mit einem Projekt für eine Töpferei-Modellfirma die Leistungsfähigkeit der Software sehr schön illustriert. Neue Vorgänge legt der Anwender mit dem Edit- Befehl an. Dazu tippt er zunächst den Namen des neuen Vorgangs ein. Mit bis zu 40 Zeichen Länge bietet die Software jede Menge Platz für aussagekräftige Vorgangsnamen. Mit der Tabulatortaste geht es dann weiter, um die Dauer festzulegen. Anschließend kann der Starttermin erfasst werden, dies ist allerdings nicht unbedingt erforderlich: Die Software ist auch in der Lage, die Starttermine selbstständig zu berechnen. Mit der Eingabe von PM-Software Microsoft Project 1.0: Endlich Schluss mit Tabellenkalkulationen autor: mey mark meyer Abb. 1: Der „Activity“-Bildschirm PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 66 03.12.2014 11: 25: 58 Uhr Wissen 67 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 miteinander zu verknüpfen. Dies ist sogar über mehrere Stufen hinweg möglich, allerdings gab es im Praxistest mitunter die eine oder andere kleine Hakelei. Hier sollte man möglicherweise zurückhaltender planen und sich auf die 999 in einem einzigen Projekt maximal möglichen Vorgänge beschränken. Insgesamt erscheint die Software jedoch als interessante Lösung für alle, die mit Projekten und Projektterminplänen zu tun haben. Es bleibt spannend, welche Wirkung dieser Einstieg eines großen Softwareherstellers auf dem Feld der Projektplanung haben wird und ob sich das Programm zum Trendsetter für den Markt entwickeln kann. Anmerkung: Vor dreißig Jahren haben wir es leider versäumt, Microsoft Project 1.0 eine angemessene Softwarebesprechung zukommen zu lassen. Wir möchten dieses Manko nicht so stehen lassen und holen dies daher in dieser Ausgabe nach, die Historie, Aktuelles und zukünftige Entwicklungen verbindet.  Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: E-Mail: MM.Meyer@parameta.de kann, ist sicherlich ein guter Vorrat an Endlospapier zu empfehlen. Dann aber bietet sich gerade diese Darstellungsform als hervorragende Arbeitspaketbeschreibung an. Nicht ganz überzeugen kann allerdings der Ausdruck des Netzplans. Hier kommt es zu willkürlichen Seitenumbrüchen in Querrichtung, sodass die Papiergrenzen mitten im Vorgangskästchen liegen. Da hilft dann nur die Nachbereitung mit Papier und Schere. Projektfortschritt im Blick Dank des Vollendet-Felds ist es möglich, auch den Fertigstellungsgrad der Vorgänge zu erfassen. Das ermöglicht einen Soll-Ist-Vergleich direkt auf dem Bildschirm. Mit der Vergleichsfunktion können sämtliche Abweichungen von der ursprünglichen Planung eingesehen werden. Auch hier bietet das Programm wieder die Möglichkeit, einen ausführlichen Abweichungsbericht auszudrucken, der sowohl die ursprünglich geplanten Termine als auch die aktuellen Termine und die Differenz in Tagen darstellt. Noch bequemer wird es mit Zusatzprogrammen, wie Multiplan, Microsoft Chart oder Lotus 123. Mit dem „Transfer Xternal“-Befehl können entsprechende Dateien erstellt werden, die sich dann mit diesen Programmen laden lassen und zu ansprechenden grafischen Darstellungen der Projektsituation führen. Auch umgekehrt kann Microsoft Project von jedem beliebigen Programm ASCII-Daten laden, sofern diese dem Microsoft- Project-Dateiformat entsprechen. Allerdings dürfen hier höchstens 2.048 Zeichen in einem Datensatz gespeichert werden. Die erforderliche Datenstruktur legt Microsoft im Handbuch vollständig offen. Einfach ist das Datenmodell nicht, fast zehn unterschiedliche Datentabellen mit insgesamt über 100 Datenfeldern dürften einige Einarbeitung verlangen. Gleichwohl lassen sich auf diese Weise auch individuelle Lösungen mit dem Programm entwickeln. Fazit Microsoft Project ist ein interessantes Programm, mit dem sich die Projekttermine im Griff behalten lassen. Es ist erstaunlich, wie rasch die Software die Termine berechnet und im Handumdrehen ein neues Pfeildiagramm darstellt. Wer bisher mit einer Tabellenkalkulation wie 1-2-3 seine Projekttermine berechnet hat, wird insbesondere die grafische Darstellung der Projektsituation rasch zu schätzen wissen. Für komplexere Projektvorhaben bietet das Programm sogar die Möglichkeit, mehrere Projekte FM oder SM legt der Anwender fest, ob dieser Termin frühestmöglich oder spätestmöglich aus dem Netzplan berechnet werden soll. Mit einem weiteren Tabulatordruck wird das Eingabefeld für den Fertigstellungsgrad erreicht. Beim Anlegen eines Vorgangs ist dieses Feld sinnvoll mit 0 Prozent vorbelegt. Der Netzplan mit seinen Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen des Projekts wird mittels der Spalte Vorgänger aufgebaut. Dazu wird einfach die Nummer des Vorgänger-Vorgangs eingegeben. Sogar mehrere Vorgänge sind möglich, dazu werden die einzelnen Nummern lediglich durch ein Komma getrennt. Sobald die Abhängigkeiten eingegeben wurden, berechnet Project automatisch die neuen Projekttermine. Die Software vermag sogar einen speziellen Kalender bei der Berechnung von Terminen zu berücksichtigen, falls bestimmte freie Tage bei den Dauern zu beachten sind. Über die Betriebsmitteltabelle können die für das Projekt notwendigen Betriebsmittel mit ihrer Kapazität und den Kosten pro Zeiteinheit erfasst werden. Microsoft Project berechnet automatisch, wie viele Tage oder Stunden das entsprechende Betriebsmittel im Projekt eingesetzt wird und welche Gesamtkosten entstehen. Auf diese Weise entsteht rasch eine gute Übersicht über die zu erwartenden Kosten bis zum Endtermin und die Projektgesamtkosten. Auswertungen und Druck Mit dem Print-Menü können die Auswertungen an den Drucker, auf den Bildschirm oder auf die Diskette geschrieben werden. Für den Drucker werden das Pfeildiagramm, eine detaillierte Vorgangsliste, eine tabellarische Liste von Terminen und Vorgängen, ein Netzplan sowie eine Liste mit kurzen Vorgangsinformationen angeboten. Dank des Pfeildiagrammdrucks ist es möglich, die übersichtliche Terminliste auch zu Papier zu bringen. Die Liste der unterstützten Drucker ist umfangreich und würde den Umfang dieses Absatzes sprengen. Eine interessante Auswertung ist auch die detaillierte Vorgangsliste. Sie druckt die Daten jedes Vorgangs - wie beispielsweise den frühestmöglichen Beginn und das frühestmögliche Ende, aber auch die spätesten Termine sowie die Plantermine - jeweils als ausführliches Datenblatt aus. Eventuelle Anmerkungen und zugewiesene Betriebsmittel sowie die Vorgänger und Nachfolger gehören ebenfalls zu den aufgeführten Angaben. Da diese Liste durchaus länger werden PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 67 03.12.2014 11: 25: 59 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 68 Wissen Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich sitzt im Auto und fährt eine ihm überaus bekannte Strecke in der Stadt - eine Zufahrt zu einem Parkplatz eines größeren Waldes. Auf einmal hält der Wagen abrupt und eine Stimme spricht: „Ehrlich, du bist doch nicht blöd.“ Ehrlich, über die abrupte Bremsung völlig überrascht, kennt den Grund des Stopps auch nach längerem Nachdenken nicht. „Du hast ein Schild überfahren - Anlieger frei. Und haben wir hier ein Anliegen? “, fragt der Beifahrer, sein Fahrlehrer. „Nicht dass ich wüsste“, antwortet Ehrlich, „ich bin einfach weitergefahren, da wir hier mit der Familie regelmäßig früher entlanggekommen sind. Das Schild habe ich nicht wahrgenommen.“ Ein Luftzug knallt das Fenster zu, als Priesberg die Tür öffnet, mit dem Ergebnis, dass Ehrlich noch schläfrig in seinem Bürostuhl sitzt. „Verbringst du deine Mittagspause jetzt schlafend? “, fragt er erstaunt. Ehrlich sieht ihn abwesend an: „Ich wollte mich durch einen Minutenschlaf erholen, und da holt mich doch tatsächlich ein Erlebnis aus der fernen Vergangenheit ein. Mein Fahrlehrer bremste mich damals aus, weil ich ein Schild übersehen hatte. Das nennt man wohl den blinden Fleck, eine Region unserer Außenwelt, die unserer Wahrnehmung nicht zugänglich ist. Im Projektgeschäft kann die Wirkung des blinden Flecks durchaus ernste Folgen haben. Und jetzt hast du mich geweckt.“ Priesberg stachelt ihn an: „Du als Projektpraktiker weißt doch sicher, wie man damit umgeht.“ „So einfach ist das nicht“, ignoriert Ehrlich die Spitzfindigkeit, „ein blinder Fleck kann auch die Eigenschaft eines Projektteams oder gar einer Organisation sein, die nicht merkt, dass der Markt für ein wichtiges Produkt wegbricht. Fangen wir im Kleinen an: Sicherlich hilft es, bei der Lösung von Projektaufgaben ein verschiedenartig besetztes Team zu haben.“ Jetzt wird Priesberg stutzig: „Das ist mir viel zu wenig konkret. Ich kenne ein Projekt, in dem sich das sorgsam ausgewählte Team zu gut verstanden hat. Dadurch hat man Dinge übersehen. Es sind Warnungen von außen ignoriert worden, da die Außenwelt ‚böse‘ war.“ Ehrlich überlegt gelangweilt: „In dem von dir erwähnten Fall sind sicher nicht alle Stakeholder mit einbezogen worden. Nächster Vorschlag: Man kann es auch mit Brachialgewalt versuchen: Ich erinnere mich an eine Situation, in der ich den Projektleiter wiederholt auf eine Lücke im Prozess hinwies. Die Lieferzeiten von bestimmten Maschinenteilen waren zu lang. Er hat es ignoriert, ich konnte ihn mental nicht erreichen. Erst als eine Krise ausgelöst wurde, die ich durch stetige Anwendung des unvollständigen Prozesses bewusst herbeigeführt hatte, fand ich Gehör. Also hilft es schon mal, hartnäckig zu bleiben. Wenn man das Individuum betrachtet, dann gibt es banale Tricks, den blinden Fleck auszuhebeln: eine Ausarbeitung einen Tag später nochmals durchgehen oder regelmäßig Aufzeichnungen zu führen. Hier offenbart sich, manchmal auch in erschreckender Weise, der Unterschied zum Gedächtnis.“ Priesberg unterbricht: „Das Wichtigste ist doch das Bewusstsein, dass der blinde Fleck wie ein stiller Begleiter immer anwesend ist. Man kann nie sicher sein, ob man ihn für bestimmte Situationen eliminiert hat. Mich interessiert, ob es einen Basismechanismus gibt, mit dem man den blinden Fleck eliminieren kann. Übrigens: Warum kommen diese Fragen nicht von dir? “ Ehrlich fühlt sich ertappt, reagiert gereizt und redet einfach weiter: „Oder man reflektiert die Dinge, die einen so beschäftigen mit einem Kollegen, mit dem man nicht immer in Eintracht leben kann. Wenn man sich also selbst und auch der Kollege wie Katz‘ und Maus verhält, dann können sich Spannungen aufbauen, die, wenn beide damit umgehen können, ein kreatives Feld bilden. Jeder möchte den anderen übertrumpfen. So hat man eine reale Chance, das Risiko für blinde Flecken zu minimieren, weil jeder auf die blinden Flecken des anderen peinlich genau achtet. Der Preis dafür ist aber, die Spannung auszuhalten und sich auf das Ganze einzulassen.“ Ehrlich hält inne und wird ruhig: „Du siehst, jetzt sind wir ein kreatives Feld, denn du hast mich soeben bewusst auf einen blinden Flecken hingewiesen. Da muss ich natürlich schlauer sein und dir eine Lösung präsentieren - eben das bekannte kreative Feld.“  Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GV/ WH-C6, D-67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Der blinde Fleck - ein unsichtbarer Begleiter mit ungeahnten nebenwirkungen autor: Jens köhler Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT 110516_NL_Kampagne.indd 1 16.05.11 08: 35 PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 68 03.12.2014 11: 26: 01 Uhr Der X-Moment: Wir sind bereit für den nächsten Level. Wird das Projekt gelingen? Sind unsere Prozesse effizient? Können wir diesen Gipfel gemeinsam erreichen? Welche Route sollen wir wählen? Vor uns liegt ein langer Weg, gehen wir’s an! Wird das Team den Wandel mittragen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie. Unsere Experten in sechs Ländern beraten Sie ebenso professionell wie innovativ und begleiten Sie mit großem Einsatz in eine erfolgreiche Zukunft. Effiziente Lösungen und begleitendes Training bringen Sie an Ihr Ziel. FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. www.nextlevelconsulting.eu PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT 110516_NL_Kampagne.indd 1 16.05.11 08: 35 PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 69 03.12.2014 11: 26: 01 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 70 Wissen Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Politiker in der zweiten Reihe, also eine Art B-Promi. Man hat Ihr Gesicht schon mal gesehen, wenn es aber um die Zuordnung Ihres Namens geht, wird es schon eng. Das wollen Sie ändern, wissen aber nicht wie. Da komme ich ins Spiel: Denn ich bin Ihr neuer Projektcoach und Retter in der Not. Nachdem wir uns vertrauen, ist das Anliegen klar formuliert: Sie wollen es in die erste Reihe der Politiker schaffen! Meine Empfehlung als Projektcoach: Profilieren Sie sich durch ein spektakuläres Großprojekt. Zunächst gebe ich Ihnen folgende Hausaufgabe: „Bitte verschaffen Sie sich einen Überblick über bereits bestehende Großprojekte und picken die Projekte mit der größten medialen Aufmerksamkeit raus. Danach setzen wir uns zusammen und analysieren gemeinsam, warum genau diese Projekte so berühmt sind.“ Gesagt, getan. Sofort setzen Sie sich an Ihren Rechner und recherchieren im World Wide Web. Schnell ist klar: Stuttgart 21, Flughafen Berlin, Elbphilharmonie und das Drohnenprojekt sind die Sieger. Am nächsten Tag treffen wir uns wieder und gemeinsam finden wir Folgendes heraus: Diese Projekte sind so groß, dass sie „to big to fail bzw. to stop“ sind, jeder kennt sie und sie grenzen an Größenwahn. Und jetzt? Ich, der Projektcoach von Welt, rate Ihnen, über mögliche Lösungen Ihres Problems nachzudenken, und bitte Sie, mir diese zu präsentieren. Denn wie heißt es so schön: Wenn du ein Problem hast, dann trägst du auch die Lösung in dir. Und nun sitzen Sie da, haben das Problem und wissen nicht, wie sie dieses lösen sollen. Mann, das sind aber wirklich große Brocken. Wie sollen Sie das noch toppen? Verzweifelt grübeln Sie tagelang. Puzzeln die einzelnen Projekte zusammen. Probieren sich in verschiedenen Kombinationen. Und dann Tag 7. Sonntag! Eigentlich der Tag, an dem Sie ruhen sollen. Sie haben früh morgens die geniale Idee aller Ideen: Dieses neue Projekt wird sie alle in den Schatten stellen. Sie sehen sich schon überall Interviews geben, in Talkshows sitzen, und die Bevölkerung wird Sie wahrnehmen, ja sogar lieben. Und wie das? Sie verlegen den Hauptbahnhof München unterirdisch. Die Idee von Edmund Stoiber greifen Sie wieder auf und hauchen ihr neues Leben ein. Aber anstatt einen Transrapid zu bauen, wie Stoiber es wollte, lassen Sie unbemannte Drohnen fliegen. Die sind so programmiert, dass die Fahrgäste ohne Zwischenstopp in 10 Minuten am Flughafen sind. Der S-Bahn-Verkehr bleibt bestehen, da die Schienen von den Drohnen nicht genutzt werden. Sie fliegen mit Strom und können sich selbstständig an den Ladestationen am Flughafen und am Hauptbahnhof aufladen. Und da Ihre Großprojekt-Idee so genial ist, wollen andere A-Politiker sich in Ihrem Glanz sonnen und unterstützen Sie, wo sie nur können. Schließlich wollen sie von dem Kuchen ein Stück abhaben. Der Weg wird Ihnen freigemacht und alle Hürden werden für Sie aus dem Weg geräumt. Quasi mit einer Handbewegung. Dass Sie noch Größeres vorhaben, verschweigen Sie natürlich. Denn nun kommt der nächste geniale Streich: Wenn das Projekt genehmigt ist, bringen Sie neue Anforderungen rein. Aus den Grundstücksgewinnen durch das unterirdische Verlegen bauen Sie auf der oberirdischen frei gewordenen Grundstücksfläche eine Oper. Noch größer, noch schöner als die Elbphilharmonie in Hamburg. Leider reichen die Grundstücksgewinne nicht ganz aus und das Gesamtprojekt verteuert sich ein wenig. Aber das Projekt rechnet sich, weil ja die Ticketeinnahmen gigantisch sein werden. Und da die Drohnen ja schon mal da sind, könnte man doch die am Bahnsteig ankommenden Opernbesucher willkommen heißen und schon mal vorab die Abendgarderobe oberirdisch in die Oper bringen lassen. Groß, größer, am größten. Genau so wollen es die Deutschen. Einen Mann, der etwas darstellt, der Visionen hat. Man wird Sie lieben und die Kanzlerkandidatur ist Ihnen gewiss.  Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: j.irrgang@ccq.de Projektgeflüster Psst … schon gehört? Meins ist größer autorin: Jacqueline irrgang PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 70 03.12.2014 11: 26: 03 Uhr Wissen 71 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Waschek, G.: Mein Herzblut für Projekte. In fünfzig Jahren vom Terminplan zum Projektmanagement. Selbstverlag Gernot Waschek, 2014, Vertrieb über die GPM, EUR 19,90 zuzüglich EUR 1,50 Porto und Verpackung Im Januar 1969, bei meinem Eintritt in die Siemens AG, erfuhr ich erstmals etwas über Netzplantechnik. Zwar hatte ich schon Jahre zuvor an der Universität eine Vorlesung über Operations Research gehört, Netzplantechnik war in dieser Veranstaltung aber nicht behandelt worden. Deutschsprachige Literatur gab es damals noch kaum über dieses in der Bundesrepublik ganz neue Thema. Zu den wenigen Büchern zählte die Veröffentlichung von Brandenberger und Konrad aus der Schweiz (1965), die Schrift von Wille, Gewald und Weber - die ersten zwei waren meine Chefs bei einem größeren Elektrokonzern im Süddeutschen Raum - aus dem Jahre 1966, das Werk von Prof. Thumb aus Wien (1968) und das Buch Waschek, G./ Weckerle, E: Die Praxis der Netzplantechnik. Baden-Baden 1967. Die beiden hatten aber schon vorher (1966) in der Zeitschrift für Organisation publiziert. Die Literatur über Projektmanagement - Netzplantechnik und Projektmanagement waren damals Synonyma - war also sehr überschaubar. Ebenso das Angebot an entsprechender Software, auf die in der hier rezensierten Publikation auch ausführlich eingegangen wird. Ich bestaunte diese Pioniere einer neuen Terminplanungstechnik, die mich sofort begeisterte. Einen der genannten Autoren, Gernot Waschek, durfte ich dann 1976 auf dem INTERNET-Weltkongress in Birmingham persönlich kennenlernen. Ich traf einen sehr höflichen, umgänglichen und bescheidenen Mann, dem ich seitdem immer wieder begegnet bin. Nun hat eben dieser Gernot Waschek eine Art fachliche, sehr gut lesbare Biografie geschrieben, in die auch Privates eingeflossen ist. Er will in seinem Buch, wie er selbst schreibt, „an den schwierigen Aufbruch dieser Jahre, an Weggefährten und Mitstreiter, an anfängliche Ignoranz in der Industrie und die dann rasante Verbreitung unseres Projektmanagements“ erinnern. Da er, wie schon gesagt, ein höflicher Mann ist, hat er für den Widerstand der Wirtschaft noch relativ sanfte Worte gefunden. Ich hätte eher von Borniertheit und bodenloser Dummheit gesprochen. Jedenfalls zeigen uns die sehr persönlichen Ausführungen plastisch, wie schwierig es war und immer noch ist, auch noch so wertvolle Managementkonzepte zu verbreiten. Im Zusammenhang mit der Beschreibung der Ausbreitung der Netzplantechnik übrigens köstlich anzuschauen sind einige Fundstücke der PM- Archäologie, die Waschek gesammelt hat, so die Zeichenschablone für Netzpläne, die Scheibe für die Umrechnung von relativen Zeitdaten in Kalenderdaten und die handgezeichneten Netzpläne. Waschek ist natürlich nicht bei der Netzplantechnik stehen geblieben, sondern hat, wie er darlegt, den Schritt zum umfassenden Projektmanagement getan. Damit hat er schon früh erheblich mehr Weitblick und Realitätssinn gezeigt als die Jünger des Operations Research, die sich immer noch mit Netzplantechnik befassen und Lösungen anbieten, für die es keine Probleme gibt. Ganz nebenbei: Diese unfruchtbare Epigonentätigkeit war mit der Anlass für die Gründung der GPM. Aber wieder zurück zum Autor: Bereits 1965 (! ) war er an der Gründung eines Arbeitskreises zur Vereinheitlichung von Begriffen beteiligt. Anlass war die enorme Sprachverwirrung, die damals in der Netzplantechnik herrschte. Allein für den Begriff „Puffer“ gab es vier verschiedene Termini. Die Arbeit an der Normung von Begriffen, die erst eine sinnvolle Kommunikation möglich machte, hat ihn seither nicht mehr losgelassen. Auch darüber berichtet er farbig und ausführlich und demonstriert, welche Wider- Buchbesprechungen Mein Herzblut für Projekte Sichern Sie Ihren Erfolg durch unsere Expertenteams aus China und Taiwan. Wir sind Profis in PM-Beratung, Echtzeit-Controlling, Führungs-Coaching, Team-Bildung und interkulturellem Training. www.huang-jaumann.de MANAGEMENT KNOW-HOW FÜR CHINA-PROJEKTE China-Projekte effektiv durchführen. Wir zeigen den Weg. Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 71 03.12.2014 11: 26: 04 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 72 Wissen Gebiet, der Softwareentwicklung, sammeln konnte, haben sich in einem sehr lesenswerten Buch niedergeschlagen, das einen ganz wesentlichen Baustein zur Geschichte unserer Disziplin liefert. Lieber Gernot, herzlichen Dank dafür und für Deinen Beitrag zum Wachstum der GPM und der Disziplin Projektmanagement. Heinz Schelle durch Veröffentlichungen und Vorträge zur Verbreitung des PM-Gedankenguts beigetragen, war Regionalgruppenleiter und Geschäftsführer bei PM- Zert und Delegierter der GPM bei der IPMA. Muss man erst noch erwähnen, dass er Ehrenmitglied der GPM ist? Die Erfahrungen, die er auf all diesen Betätigungsfeldern und natürlich auch auf seinem beruflichen stände die Protagonisten in unserer Disziplin zu überwinden und welche Aufbauleistung sie erbracht haben. Obwohl alte Hasen die Normung nahezu zwangsläufig mit dem Namen Waschek in Verbindung bringen, war der Veteran - diese Charakterisierung sei hier gestattet - auch auf anderen Gebieten sehr aktiv. So hat er bei PM Delta mitgewirkt, hat Baukybernetik Frahm, M.: Baukybernetik. Kybernetisches Bauprojektmanagement zur Gestaltung lebensfähiger Bauprojektstrukturen. 1. Auflage, Verlag BoD, Norderstedt/ Stuttgart 2013, ISBN 978-3732235209, 188 S., EUR 29,99 Wer glaubt, mit dem von Michael Frahm vorgelegten Buch (ca. 180 Seiten) eine leicht erschließbare Lektüre vor sich zu haben, sieht sich bald getäuscht, es ist echt harte Kost. Kybernetik hatte in den 50erbis 70er-Jahren des vorigen Jahrhunderts ihre Gründungsphase, bevor sie begann, in alle Bereiche menschlichen Denkens und Handelns einzudringen bzw. als eine neue Art, in verschiedensten Wissenschaftsdisziplinen die Wirklichkeit anders zu interpretieren. So entstanden Disziplinen wie Technische, Bio-, Medizin- und Managementkybernetik, die auf eine systemhafte Betrachtung komplexer, komplizierter Sachverhalte und Aspekte der Selbststeuerung bzw.-regulation hinausliefen. Der Versuch von Frahm, eine Baukybernetik einzuführen und damit die zweifellos vorhandene Komplexität im Bauwesen beherrschbar zu machen, bleibt zunächst Theorie. Eine Vielzahl von Begriffen wie Baukybernetik, Kybernetik im Bauwesen, kybernetisches Bauprojektmanagement, Managementkybernetik und viele andere bringen eigentlich mehr Verwirrung als Erleuchtung. Die Ableitung von Zusammenhängen ist logisch, aber nicht einfach zu erfassen. Die von außen auf ein System(-Projekt) wirkenden Einflüsse erfasst Frahm in einer Umfeld- und Stakeholderanalyse, deren Umsetzung in Form von mehreren Ebenen kybernetischer Regelkreise mit zugehörigen Checklisten zur Bewertung der Situation und Lösung führt. Ziel der von Frahm entwickelten Betrachtungsweise (kybernetisches Bauprojektmanagement) ist es, die vorhandenen Baustrukturen und Prozesse zu analysieren, zu modellieren und zu verbessern, um zweifellos vorhandenes Optimierungspotenzial zu erschließen. Leider sind die vielen Abbildungen - weil zu klein gedruckt - kaum lesbar, geschweige denn praktisch umsetzbar. Möge das vorliegende Buch den Anstoß geben, sich wieder intensiver mit der Kybernetik und ihren Anwendungen im Bauwesen auseinanderzusetzen. Allen theoretisch interessierten Lesern kann das Buch als Lektüre empfohlen werden. Ulrich Wolff Das Ende des Projektmanagements Hanisch, R.: Das Ende des Projektmanagements. Wie die Digital Natives die Führung übernehmen. Linde Verlag, Wien 2013, 187 S., ISBN 978-3-7093-0509-6, EUR 24,90 Als ich den Titel des Buches erstmals zu Gesicht bekam, erfasste mich kurzfristig eine depressive Stimmung. Hatte ich mich jetzt wirklich ziemlich genau 45 Jahre mit Projektmanagement befasst, nur um nun erfahren zu müssen, dass dieses Führungskonzept ausgedient hat? Sollte das meine letzte Buchseriösen Publikation. Aus jahrzehntelanger Erfahrung (siehe oben) mit PM-Gegnern weiß ich nur zu gut, wie solche plakativen Äußerungen in Organisationen verwendet werden, um gegen die Einführung oder Optimierung von Projektmanagement Stimmung zu machen. Da wird nicht gründlich gelesen und differenziert argumentiert, da wird einem der Band mit hämischem Grinsen vor das Gesicht gehalten. Die Beweislast liegt beim anderen. Aber kommen wir zum Inhalt: Hanisch hat einschlägige Veröffentlichungen recht sorgfältig rezipiert und geschickt ausgewertet. Das Werk ist überdies gut lesbar, zumal es immer wieder mit markanten Zitaten und kleinen Fallgeschichten aufgelockert besprechung sein? Sollte diese Jubiläumsnummer gleichzeitig auch die letzte Nummer der Zeitschrift sein? Wann geht die GPM in Liquidation? Das waren Fragen, die mir durch den Kopf gingen. Mein Gemüt hellte sich bei der Lektüre freilich zunehmend auf. So ernst hatte Hanisch das auch wieder nicht gemeint, wie man an vielen Stellen im Werk erkennen kann. Und hier setzt meine erste Kritik an. Ich habe durchaus ein gewisses Verständnis für einen solchen reißerischen Titel. Der Markt für PM-Literatur ist heiß umkämpft, wöchentlich erscheinen neue Bücher. Da muss man versuchen, auf sich aufmerksam zu machen. Ich bin aber auch ein wenig verärgert über den Titel der insgesamt durchaus PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 72 03.12.2014 11: 26: 06 Uhr Wissen 73 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 nicht abgehandelt werden können - das Handwörterbuch der Führung braucht dafür einige tausend Spalten -, so enthält die Publikation doch viele Anregungen und Stoff zur Reflexion. Dazu gehört auch der Umgang der Generation Y mit Social Media. Besonders gefällt mir dabei unter den einschlägigen Passagen die Checkliste auf S. 161 ff. Hier wird Hanisch so konkret, dass man seinen eigenen Arbeitsstil einordnen und sich einen Spiegel vorhalten kann. Nochmals: Viele Aussagen, etwa zum künftigen Führungsstil und zur Teamarbeit, sind dazu angetan, dass sie ausführlich diskutiert werden sollten, indem sie etwa von einer Fachgruppe der GPM aufgegriffen werden. Am Ende seines Buches versöhnt mich der Autor ein wenig mit seinem Buchtitel. Auf S. 158 heißt es nämlich in der Überschrift eines Abschnitts: „Ganz ohne Planung geht es nicht.“ Na also. Geht doch! Fazit Ein anregendes Buch, das es wert ist, gelesen zu werden, auch wenn vieles, was erörtert wird, schon lange bekannt ist und manche Ratschläge auch nicht allzu konkret ausfallen. Heinz Schelle Literatur [1] Shenhar, A. J./ Dvir, D.: Reinventing Project Management. The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston 2007 [2] Berner, W.: Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. Stuttgart 2010 dem Sterbebett liegenden Projektmanagements zeichnet, das in dieser Gröbe und Undifferenziertheit heute längst nicht mehr existiert. Erinnert sei hier - um nur drei Beispiele unter vielen zu nennen - an die ausgefeilten Konzepte zur Bewältigung von Changeprojekten und dem erforderlichen Kulturwandel, wie sie sich etwa bei Berner [2] finden, an die fundamentale Kritik der Organisationspsychologie und der Verhaltensökonomie am klassischen Risikomanagement und an die beeindruckenden Arbeiten zum auch praktisch bereits erprobten Kompetenzmanagement. In Wien würde man sagen: Er baut einen Watschenmann auf, dem man dann beliebig Ohrfeigen geben kann. Aber kommen wir zur zentralen These des Buches: Die Digital Natives, mit der modernen Informationstechnik aufgewachsen und souverän mit ihr umgehend - im Werk werden sie auch gleichgesetzt mit Angehörigen der Generation Y (geboren zwischen 1980 und 2000) - werden Projektmanagement grundlegend verändern. Hier finden sich für mich als Veteran (so die Bezeichnung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung für Menschen, die zwischen 1922 und 1943 geboren sind) viele außerordentlich interessante Aussagen, die bei der Gestaltung des zukünftigen Projektmanagements sicher zu berücksichtigen sind. Die GPM hat selbst durch Veröffentlichungen in dieser Zeitschrift (Heft 1 und 2/ 2013) darauf auch bereits reagiert. Wenn mir auch einige Forderungen (u. a. S. 155 f.) ein wenig schwammig erscheinen, wie etwa „hellwach im Moment“ oder „das wirklich Wichtige sehen“ (S. 158), und die überaus schwierigen Fragen des Führungsstils meines Erachtens so kurz wird. (Die Story auf S. 81 erscheint mir allerdings ein wenig übertrieben. Für den Kunden wurde eine voll automatisierte Anlage geliefert, obwohl er eigentlich ein viel einfacheres System haben wollte. Da muss es wohl am altmodischen Anforderungsmanagement gefehlt haben.) Der Verfasser erörtert viele aktuelle Themen, die er auch noch gut miteinander kombiniert. Freilich muss man auch immer wieder einmal feststellen, dass das, was dem weniger bewanderten Leser neu erscheinen mag, schon zahlreiche andere Autoren eine ganze Zeit vor ihm zu Papier gebracht haben. Diskutiert werden unter anderem Punkte wie • erweiterte Auffassung des Projekterfolgs, zum Beispiel ausgiebig dargelegt bei den im Werk in anderem Zusammenhang zitierten Autoren Shenhar und Dvir und im Modell Project Excellence seit 1997 berücksichtigt. Stark vereinfacht gesagt, der Anwendungserfolg hat Vorrang vor dem Abwicklungserfolg; • agiles Projektmanagement, meines Erachtens allerdings angesichts der gegenwärtig zu beobachtenden, intensiven Diskussion in der Literatur ein wenig zu kurz behandelt; • die Versuche von Shenhar und Dvir (Diamond Approach) [1], mit einer vierdimensionalen Projektklassifikation bei Empfehlungen für das geeignete Projektmanagement den richtigen Mix an Methoden zu finden und • die wachsende Beachtung der Besonderheiten von Projekten mit dem Ziel des organisatorischen Wandels. Dabei irritiert mich manchmal, dass Hanisch ein Bild des überkommenen, seiner Meinung nach auf Projektorganisation und Management im software engineering Broy, M.; Kuhrmann, M.: Projektorganisation und Management im Software Engineering. Springer-Verlag New York Inc., Berlin, Heidelberg, New York 2013 Ein inhaltlich breit angelegtes Werk über die Organisation und das Management in der Softwareentwicklung. Es existiert schon eine Vielzahl von Büchern über das Management der Softwareentwicklung. Gerade in den letzten Jahren sind viele Titel erschienen, welche durch agile Ansätze der Diskussion, wie Softwareentwicklungsprojekte durchzuführen sind, neue Impulse gegeben haben. Besteht also wirklich der Bedarf für ein weiteres Werk? In diesem Fall kann man diese Frage ohne Einschränkung mit „Ja“ beantworten, denn es geht in dem Buch nicht nur um das reine Projektmanagement. Vielmehr decken die Autoren ein größeres Gebiet ab, da auch Themen jenseits des eigentlichen Projektmanagements behandelt werden. Die Autoren setzen in ihrem Buch folgende Schwerpunkte: • Vorgehensmodelle in der Softwareentwicklung • Unternehmens- und Projektorganisation • Managementaufgaben im Lebenszyklus eines Softwareprojekts Nachdem im ersten Kapitel Grundlagen geklärt werden (was ist Software Engineering, was ist ein PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 73 03.12.2014 11: 26: 07 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 74 Wissen menhänge grafisch dar. Ein Glossar (6 Seiten), ein Literaturverzeichnis mit 200 Quellen und ein Index (6 Seiten) runden das Buch ab. Das wissenschaftlich fundierte Buch ist als Lehrbuch für Studenten im Masterstudium der Informatik und Wirtschaftsinformatik gedacht. Es ist aber auch für jeden interessierten Praktiker eine wertvolle Lektüre, da man hier die theoretischen Grundlagen findet, die häufig in der Praxis fehlen. Selbst für Fachleute dürfte die Lektüre ein Gewinn sein, da wenige Darstellungen das Gebiet so geschlossen und fundiert darstellen, wie hier geschehen. Die Befürchtung, der Inhalt sei akademisch abgehoben, ist unbegründet. Der gebotene Inhalt ist jederzeit praxisrelevant. Fazit Das Buch von Prof. Manfred Broy und Dr. Marco Kuhrmann von der TU München geht inhaltlich über viele Werke zum Thema Projektmanagement hinaus. Der Leser erhält einen fundierten Überblick. Weder im deutschen, noch im englischen Sprachraum ist mir aktuell ein Werk bekannt, welches sich in der dargestellten Breite mit der Organisation und dem Management in der Softwareentwicklung beschäftigt. Hinweis: Der Verfasser dieser Rezension war in der Schlussphase an der Entstehung des Buchs beteiligt, da er um eine kritische Stellungnahme und Ergänzungsvorschläge zum Manuskript gebeten wurde. Oliver Linssen  Das Kapitel über die Projektdefinition beinhaltet nicht nur die klassischen Aktivitäten der Projektplanung, sondern befasst sich zum Beispiel auch mit den Themen Projektinfrastruktur und der Definition der QS-Verfahren. Besonders hingewiesen sei darauf, dass die Autoren die Verfahren zur Projektdefinition im PMBOK, PRINCE2 und dem V- Modell XT darstellen. Solche vergleichenden Darstellungen sind leider viel zu selten zu finden. Nur das Thema Einsatzmittelplanung hätte etwas ausführlicher dargestellt werden können. Das Kapitel Projektdurchführung befasst sich u. a. mit der Steuerung des Projekts. Hier werden auch anspruchsvollere Methoden wie die Earned Value- Analyse behandelt. In einem separaten Abschnitt wird auf die eigentliche Systementwicklung eingegangen. Leider behandeln die Autoren nicht konkrete Methoden und Techniken. Ein knapper Überblick über etablierte Ansätze wäre für viele Leser wertvoll gewesen. Wie der Name es vermuten lässt, behandelt das Kapitel „Projektabschluss“ den (hoffentlich) erfolgreichen Abschluss eines Projekts. Die Kapitel 10 bis 12 befassen sich mit den Themen Metriken, Reifegradmodelle zur Prozessverbesserung und Werkzeuge. Zusammenfassend kann man feststellen, dass die wichtigen Themengebiete des klassischen Projektmanagements behandelt werden: Projektentstehung, Projektauftrag, Aufwandsschätzung, Aufbau der Projektplanung, Projektstrukturplan, Ablauf- und Terminplanung, Fortschrittskontrolle, Projektsteuerung, Kostenüberwachung, Berichtswesen und Projektabschluss. Zusätzlich findet der Leser Ausführungen zu den Themen Rollenmodelle, Änderungsmanagement, Versions- und Konfigurationsmanagement, Qualitätsmanagement, Vertragswesen, Projektinfrastruktur, Metriken und Messung, Reifegradmodelle, Prozessverbesserung und Werkzeuge. Somit wird auf knapp 360 Textseiten viel Inhalt geboten. Die Themen werden teilweise knapp, aber mit Tiefgang dargestellt. Der Text wirkt nicht aufgebläht, das Verhältnis von Gehalt zu Textmenge ist gut gelungen. Wer noch mehr Details benötigt, muss die Spezialliteratur konsultieren. Die Inhalte werden sprachlich präzise und anspruchsvoll, aber nicht unnötig kompliziert behandelt. Das Buch hat einen sehr systematischen Aufbau: Der Inhalt ist in 15 Kapitel unterteilt, die bis zu vier Ebenen tief gegliedert sind. Die dadurch entstehenden Textabschnitte sind in der Regel recht kurz, was die Orientierung im Text erleichtert. Abbildungen in einem einheitlichen Layout stellen Zusam- Projekt, Ziele des Managements in der Softwareentwicklung, Herausforderungen und Schwierigkeiten, Erfolgsfaktoren), behandelt das zweite Kapitel die Unternehmens- und Projektorganisation. Hier werden die unterschiedlichen Formen der Projektorganisation, Rollenmodelle und Formen der Teamorganisation behandelt. Das dritte Kapitel befasst sich ausführlich mit dem Projekt-, Produkt- und Softwarelebenszyklus. Die präzise Abgrenzung dieser drei unterschiedlichen Lebenszyklusmodelle und der jeweiligen Phasen und Aufgaben ist eine der Stärken dieses Werks. Unabhängig von allen ideologischen Scheuklappen stellen die Autoren im vierten Kapitel unterschiedliche Vorgehensmodelle dar. Zunächst werden grundsätzliche Vorgehensweisen (Phasenmodell, Spiralmodell, Prototyping, agile Methoden) abgegrenzt, eingeordnet und bewertet. Erst anschließend werden auf dieser Basis konkrete Vorgehensmodelle wie Scrum, der Rational Unified Process und das V-Modell XT im Überblick dargestellt. Das Kapitel wird mit Ausführungen zum wichtigen Thema der Anpassung von Vorgehensmodellen abgerundet und abgeschlossen. Die Darstellung ist dabei sachlich unvoreingenommen. Positiv ist in meinen Augen anzumerken, dass die Autoren kein Vorgehensmodell klar präferieren. Kapitel fünf bis neun befassen sich ausführlich mit dem Management des Projektlebenszyklus. Die einzelnen Kapitel behandeln die Themen Projektentstehung, Projektdefinition, Projektdurchführung, Projektabschluss und die übergreifenden Aufgaben des Managements, wie Risikomanagement, Problem- und Änderungsmanagement, Konfigurationsmanagement und Qualitätsmanagement. Der Abschnitt über Qualitätsmanagement hat mir gut gefallen, da hier zum Beispiel sehr schön auf die unterschiedlichen Aspekte des Qualitätsmanagements (z. B. Qualität der erstellten Software, Qualität der Artefakte und Qualität der Prozesse) eingegangen wird. Solche klaren Abgrenzungen sucht man in vielen Büchern vergebens. Den Abschnitt über das Versions- und Konfigurationsmanagement hätte ich mir persönlich etwas ausführlicher gewünscht, da es im deutschsprachigen Raum an guter einführender Literatur ein wenig mangelt. Schwerpunkt des Kapitels Projektentstehung sind die Themen Aufwandsschätzung und das Angebots- und Vertragswesen. Bei der Aufwandsschätzung werden alle bekannteren Verfahren (Schätzklausur, Delphi, Planning Poker, COCOMO und Function Points) im Überblick dargestellt. Ein Abschnitt mit Rechenbeispielen rundet das Kapitel sehr schön ab. Beilagen in diesem Heft • ESI International GmbH • ifmme Institut für moderne Managemententwicklung • Haufe Akademie GmbH & Co. KG • Jahresinhaltsverzeichnis projektManagement aktuell • Oose Innovative Informatik GmbH • T. A. Cook & Partner Consultants GmbH Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 74 03.12.2014 11: 26: 07 Uhr karriere 75 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 In den letzten Jahrzehnten hat sich Projektmanagement in nahezu allen Branchen und Industrien etabliert. Der Trend, Arbeiten aus der Linie in Projekte zu verlagern, ist weiter ungebrochen. Projektmanagement ist dabei zu einer Schlüsselkompetenz für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen herangereift. Bei dieser rasanten Entwicklung ist ein Blick in die Hochschullandschaft naheliegend, denn hier durchlaufen die meisten zukünftigen Projektmanager ihre Berufsausbildung: 1. Wie hat sich die Disziplin Projektmanagement im Laufe der Zeit an deutschen Hochschulen entwickelt? Hat sie Schritt gehalten mit den gewachsenen Anforderungen der Wirtschaft? 2. Welchen Stellenwert hat Projektmanagement heute an den Hochschulen? 3. Werden die Erwartungen der Wirtschaft an Hochschulabgänger im Hinblick auf deren Projektmanagementkompetenzen erfüllt? 4. Welche Entwicklungen zeichnen sich im Hochschulbereich ab? Der Einfluss von Hochschulen auf Projektmanagement in der Praxis und Theorie darf nicht unterschätzt werden. Hier haben die Projektmanager und Linienverantwortliche von morgen ihren ersten Kontakt zu den Methoden des Projektmanagements und ihr Verständnis für dieses Führungskonzept wird geprägt. Ebenso sind es Universitäten und zunehmend auch Fachhochschulen, die Projektmanagement mit Forschungsergebnissen bereichern oder Praxismethoden mit der nötigen wissenschaftlichen Evaluation untermauern und diese Erkenntnisse multiplizieren. 1 Projektmanagement in der Lehre im Jahr 2000 Wir werfen zunächst einen kurzen Blick in die Vergangenheit. Der Autor dieses Artikels hat seine erste Projektmanagementvorlesung zur Jahrtausendwende an der Universität Würzburg gehalten und sich im Rahmen seiner damaligen Vorbereitungen über den Einsatz von Projektmanagement in der Hochschullehre kundig gemacht. Projektmanagement war zu dieser Zeit noch ein relativ „exotisches Pflänzchen“. Projektmanagementvorlesungen gab es fast ausschließlich in den projektgetriebenen Branchen, wie Bauwirtschaft und Informatik, sowie im Bereich der Wirtschaftswissenschaften. Prominente Vorreiter waren Heinz Schelle, der 1975 den Lehrstuhl für „Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Projektmanagements“ an der Fakultät für Informatik der Universität der Bundeswehr München übernahm, sowie Sebastian Dworatschek, der 1988 das Institut für Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik (IPMI; www.innovation.uni-bremen.de) der Universität Bremen gegründet hat. In den Folgejahren haben Anzahl und Umfang des Lehrangebotes im Projektmanagement deutlich zugenommen. Wichtige Stationen dieser Entwicklung waren dabei u. a.: • die Gründung eines Lehrstuhls für Projektmanagement im März 2002 am Institut für Arbeitswissenschaft und Prozessmanagement (IfA) der Universität Kassel, Lehrstuhlinhaber Prof. Konrad Spang, • die Einrichtung eines Weiterbildungsstudiengangs Projektmanagement im Herbst 2002 an der Fachhochschule Gießen-Friedberg mit dem Abschluss Diplom Projektmanager/ -in (FH) durch die Professoren Nino Grau, Richard Roth und Ulrich Vossebein. 2 Überblick: Lehr- und Studienangebote im Projektmanagement Projektmanagement hat heute einen festen Platz in der Lehre und Forschung an deutschen Universitäten und Hochschulen eingenommen. Dies gilt sowohl für die Bachelorals auch die Masterstudiengänge. Einige Portale versuchen, einen Überblick über die verschiedenen Lehrangebote, Studiengänge und Abschlüsse im Projektmanagement zu vermitteln. Aufgrund der Vielzahl der Angebote und der Dynamik der Änderungen ist dies allerdings eine wahre Sisyphusarbeit. Besonders fundiert sind nach Wahrnehmung des Autors die in den Tabellen 1 und 2 genannten Quellen. Weitere Übersichten über Lehrangebote im Projektmanagement findet man unter • http: / / studiengaenge.zeit.de • www.gpm-infocenter.de/ PMLehre/ Deutschland. In den meisten Lehrveranstaltungen werden die Grundlagen des Projektmanagements - häufig verbunden mit einem praxisorientierten Einsatz im jeweiligen Fachgebiet - vermittelt. Einige Hochschulen bieten spezifische Studienschwerpunkte zum Projektmanagement mit einem Modulkanon Projektmanagement an deutschen hochschulen autor: harald Wehnes >> Für eilige Leser Noch vor einem Jahrzehnt gab es viele Hochschulabsolventen, die während ihres Studiums nichts von Projektmanagement gehört hatten und zum Berufseinstieg plötzlich mit Projektarbeit, zum Teil sogar mit der Leitung von Projekten konfrontiert waren. Inzwischen hat sich die Situation deutlich verbessert, und es gibt heute ein breites Lehrangebot. Allerdings existieren immer noch erhebliche Lücken zwischen den Studienangeboten im Projektmanagement und den Anforderungen aus der Unternehmenspraxis. Der Artikel gibt eine Übersicht über den Stand des Projektmanagements an den Universitäten und Hochschulen in Deutschland. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 75 03.12.2014 11: 26: 07 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 76 karriere ler profitieren davon, wenn sie fundamentale Prinzipien des Projektmanagements kennenlernen. In projektorientierter Teamarbeit können sie neue Talente entdecken und entfalten. Klare Ziele zu definieren, in Liefergegenständen zu denken und die Berücksichtigung von Zeit und Aufwand bei der Umsetzung sind persönliche Kompetenzen, die für ihre spätere Arbeitswelt ungemein hilfreich sind. 3 Projektmanagement-Studiengänge an Hochschulen Die Zahl der Studiengänge mit originären Projektmanagementabschlüssen an Hochschulen nimmt zu. Häufig sind es Masterstudiengänge, die ein bereits abgeschlossenes Studium in einem bestimmten Fachgebiet voraussetzen. Angeboten werden die Studiengänge sowohl in Vollzeit als auch in berufsbegleitenden Modellen, mit branchenspezifischer oder fachübergreifender Ausrichtung. Schwerpunkte bilden Projektmanagement im Bausektor und internationales Projektmanagement. Es würde den Rahmen des Artikels sprengen, alle Projektmanagement-Studiengänge detailliert zu beschreiben. Exemplarisch sollen zwei vertieft werden: Projektmanagement-Bauingenieurwesen (Hochschule Biberach [3]): Von der Fachhochschule werden zwei gebührenfreie Vollzeitstudiengänge mit den Abschlüssen Bachelor (7 Semester) und Master (3 Semester) angeboten. Das Studium soll die Studierenden „zu Generalisten mit breitem Basiswissen im Bauingenieurwesen - und zu Spezialisten im Management“ ausbilden, wobei die Managementqualifikationen besonderen Raum einnehmen. Die Hochschule ermöglicht projektbezogene Aufenthalte im Ausland. Internationales Projektmanagement (HfWU (Hochschule für Wirtschaft und Umwelt), Nürtingen [8]): Das berufsbegleitende, gebührenpflichtige MBA-Studienprogramm läuft seit Oktober 2013. Es führt Teilnehmer neben ihrer beruflichen Tätigkeit in drei Semestern zum MBA (Master of Business Administration). Dabei werden die wichtigsten Kompetenzen gezielt entwickelt, die Unternehmen und ihre Mitarbeiter in der globalisierten und hoch dynamischen Umwelt heute und in der Zukunft benötigen. Diese umfassen den Umgang mit komplexen und internationalen Projekten, den Erwerb von allgemeiner und internationaler Managementfähigkeit sowie die Vermittlung interkultureller Führungskompetenz. nagement noch unterentwickelt ist. Studienabgänger aus diesen Bereichen tun sich schwer, wenn sie unvorbereitet in Projekten arbeiten müssen und nicht einmal die Grundbegriffe mitbringen. In der Ausbildung von Lehrern bestehen beispielsweise große Potenziale. Da auch in den Schulen die Projektarbeit zunimmt, zum Beispiel durch Projektwochen, wird es für Lehrer immer wichtiger, über ein grundlegendes Projektmanagementgerüst zu verfügen. Aber auch die Schü- (Fachhochschule Kiel, Hochschule Landshut) an. Darüber hinaus werden vereinzelt Spezialveranstaltungen zu fortgeschrittenen Themen des Projektmanagements angeboten. Beispielhaft seien genannt: • Strategisches Projektmanagement (TU Berlin) • Juristisches IT-Projektmanagement (LMU München) Leider ist festzustellen, dass es weiterhin Fachbereiche gibt, in denen das Thema Projektma- Quelle Deutscher Akademischer Austausch Dienst (DAAD) Inhalte Übersicht über alle Studiengänge an deutschen Hochschulen (16.000 Programme) Link www.daad.de/ deutschland/ studienangebote/ studiengang/ de Bemerkungen Die Daten werden dem DAAD von der Hochschulrektorenkonferenz (HRK) zur Verfügung gestellt Suchergebnisse Projektmanagement Bachelor: 73 Treffer In den meisten Fällen ist Projektmanagement ein Schwerpunkt im Hauptstudium. Projektmanagement (Master): 68 Treffer Auch hier stellt Projektmanagement einen Schwerpunkt im Hauptstudium dar. Studienfächer: - Bauwesen - Projektmanagement - Design- und Projektmanagement - Immobilienprojektmanagement - Integratives Projektmanagement - Internationales Projektmanagement - Projektmanagement Bau - Projektmanagement Bau und Immobilie/ Fassade/ Ausbau - Projektmanagement Infrastruktur/ Logistik - Projektmanagement und Engineering - Projektmanagement/ Bauingenieurwesen - Prozess- und Projektmanagement - Technische Redaktion und Projektmanagement - Wirtschaftsingenieurwesen - Internationales Technisches Projektmanagement - Wirtschaftsingenieurwesen/ Projektmanagement Tab. 1: Projektmanagement-Studienangebote in Deutschland [1] Quelle Portal „studieren.de“ Inhalte Deutschlands führendes Portal zur Studienorientierung (eigene Angabe) Link www.studieren.de Bemerkungen Viele Filter-Einstellungen möglich Suchergebnisse Projektmanagement Bachelor: 357 Studienangebote an 120 Hochschulen: 60 an 19 Universitäten, 275 an 93 (Fach-)Hochschulen, Rest verteilt sich auf Duale Hochschulen, Berufsakademien und Fernstudium Projektmanagement Master: 258 Studienangebote an 109 Hochschulen: 95 an 31 Universitäten, 155 an 75 (Fach-)Hochschulen; Rest verteilt sich auf Duale Hochschulen und Fernstudium Tab. 2: Projektmanagement-Studienangebote in Deutschland [2] PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 76 03.12.2014 11: 26: 07 Uhr karriere 77 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Die Ziele der Fachgruppe sind [17]: • „Attraktivität und Bedeutung von Projektmanagement an Hochschulen steigern; Intensivierung und weiterer Ausbau des Netzwerks zum Wissens- und Erfahrungsaustausch von Dozenten zum Thema Projektmanagement − unabhängig von der Fachgruppenzugehörigkeit − bundesweit • Weiterentwicklung des Projektmanagement- Portals für Hochschulen und Wissenschaft (GPM) • Entwicklung und Bereitstellung nutzbringender Projektmanagementmaterialen für Dozenten: Foliensätze, Handouts, Templates, Tools, Projektmanagement-Apps u. ä. • Erarbeitung von Studien und Konzepten zur Qualität ,Projektmanagement in der Lehre‘ − Erstellung und Förderung von Studien- und Forschungsvorhaben − Erarbeitung von unterschiedlichen Lehrformaten für die Hochschulen − Vergabe von Qualitätssiegeln an Hochschulen, Fakultäten und Studiengängen mit herausragender Projektmanagementausbildung (Konzeption in Arbeit) − Angebot zur Zusatzqualifikation der Studierenden durch PM-Zertifikate“ Die Fachgruppe trifft sich mehrmals im Jahr und bildet Projektgruppen für wichtige Sonderthemen. Sie befasst sich darüber hinaus mit hochschulspezifischen Spezialthemen, wie zum Beispiel Promotion im Projektmanagement, Umgang mit großen und heterogenen Teilnehmergruppen und Projektmanagementliteratur. 6 Projektmanagement-Portal der GPM für Hochschulen und Forschung Um die Arbeit von Professoren, Lehrbeauftragten, Wissenschaftlern und Studierenden auch ganz praktisch zu unterstützen, wurde bereits Ende 2007 das PM-Portal der GPM für Hochschulen und Wissenschaft [18] eingerichtet (Abb. 1). Die Plattform enthält neben vielen wissenschaftlichen Informationen mehrere Linksammlungen zu PM-Organisationen, downloadbaren Forschungsberichten, PM-Normen und -Standards, Lehrangeboten und PM Awards. Ein besonderes Highlight ist die Rubrik „PM Methoden“ mit dem Methodenwürfel [19], der einen systematischen und kompakten Methodenüberblick vermittelt. (Abb. 2) Die Prüfungsfragen orientieren sich an den PMtechnischen Kompetenzelementen der ICB (IPMA Competence Baseline). In der Prüfung muss der Studierende die Kenntnisse über die gängigen Methoden, Standards und Begriffe nachweisen. Auf Wunsch wird das Zertifikat in englischer Sprache ausgestellt. Da es keine Rezertifizierung gibt, ist es zeitlich unbegrenzt gültig. Das Basiszertifikat (GPM) ist auch ein Beitrag zur Qualitätssicherung der akademischen Lehre im Projektmanagement. Will eine Hochschule auf diese Prüfung vorbereiten, muss sich die Lehre unweigerlich an gängigen PM-Standards orientieren und kann ihren Erfolg an der Erfolgsquote in der Basiszertifikatsprüfung ablesen. 5 Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“ (GPM) Anfang 2010 wurde von der GPM die Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“ gegründet. Diese setzt sich inzwischen aus über 50 Professoren und Lehrbeauftragten von Universitäten und Hochschulen zusammen und versteht sich als das größte Projektmanagement-Netzwerk im deutschen Hochschulbereich. 4 Basiszertifikat Projektmanagement (GPM) für Studierende Anerkannte Zertifikate werden für den Berufseinstieg und die berufliche Karriere immer wichtiger. Insbesondere der Bedarf an einem unabhängig bestätigten Nachweis über aktuelles und international anerkanntes Basiswissen im Projektmanagement ist in den letzten Jahren stark angestiegen. Die PM-ZERT, Zertifizierungsstelle der GPM, bietet daher seit Juni 2009 das „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ [15] an. Dieses Zertifikat richtet sich an Studierende, die an einer Bestätigung ihres PM-Wissens interessiert sind. Als Grundlage dient das vierbändige GPM Fachbuch „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)“. Eine Kurzfassung dieses Fachbuches ist als E-Book [16] zur Prüfungsvorbereitung verfügbar. Voraussetzung für die Teilnahme an der zweistündigen schriftlichen Prüfung ist ein Nachweis über mindestens 36 Unterrichtsstunden PM-Ausbildung. Dieser Nachweis kann durch eine Teilnahmebescheinigung an einer Lehrveranstaltung einer anerkannten Hochschule erbracht werden. Studiengang/ Studienprogramm Abschluss Hochschule Projektmanagement/ Bauingenieurwesen Bachelor of Engineering, Master of Engineering Hochschule Biberach [3] Projektmanagement Bau Bachelor of Engineering Hochschule Bielefeld [4] Projektmanagement Bau Master of Science SRH Hochschule Heidelberg [5] Projektmanagement Bau Master of Business Administration (MBA) Bauhaus-Universität Weimar [6] Immobilien-Projektmanagement Master of Science in Real Estate Project Management Fachhochschule Mainz [7] Internationales Projektmanagement Master of Business Administration (MBA) HfWU (Hochschule für Wirtschaft und Umwelt), Nürtingen [8] International Project Engineering and Management (IEPM) Bachelor (B. Sc. IPEM), Master (M. Sc. IPEM) Universität Siegen [9] Projektmanagement und Integratives Projektmanagement Master of Arts IHI (Internationales Hochschulinstitut) der TU Dresden, Zittau [10] Projektmanagement Master of Arts Hochschule Merseburg [11] Projektmanagement Master of Arts Hochschule Ludwigshafen [12] Projektmanagement Infrastruktur/ Logistik Bachelor of Engineering Hochschule Bielefeld [13] Technische Redaktion und Projektmanagement Bachelor of Engineering Fachhochschule Südwestfalen [14] Tab. 3: Projektmanagement-Studiengänge in Deutschland PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 77 03.12.2014 11: 26: 08 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 78 karriere Eine mit PM-Experten besetzte Jury wählt aus den eingereichten Abschlussarbeiten im Bereich Projektmanagement je eine besonders hervorragende Arbeit in den Kategorien Dissertation, Master-/ Diplomarbeit und Bachelorarbeit aus. Die Preisträger erhalten eine Urkunde und einen Geldpreis von jeweils 1.000,00 EUR. Zudem haben sie die Möglichkeit, kostenlos am PM Forum, Europas größtem Projektmanagement-Event, teilzunehmen. 8 Ausblick und Trends Die Entwicklung, Projektmanagement in der Hochschullehre nachhaltig zu etablieren, wird sich aufgrund der weiter wachsenden Bedeutung der Projektwirtschaft auch in den nächsten Jahren kontinuierlich fortsetzen [21]. Dies wird zum einen in der Breite geschehen, d. h., es wird mittelfristig kaum einen Fachbereich ohne Lehrangebot für Projektmanagement geben. Zum anderen wird das Angebot an Vorlesungen zu spezifischen Themen weiter anwachsen. Da immer mehr Unternehmen Projektportfoliomanagement zur Umsetzung ihrer strategischen Ziele einsetzen, werden in Zukunft allein zu diesem Thema verstärkt Veranstaltungen angeboten werden. Eine ähnliche Entwicklung ist für die Studiengänge mit Projektmanagementabschlüssen zu erwarten. Auch der Einzug von Projektmanagement in die Ausbildung von Lehrern wird zwangsläufig stattfinden. Darüber hinaus wird Projektmanagement auch außerhalb der Lehre in seinen verschiedenen Facetten verstärkt im Hochschulumfeld zum Tragen kommen: • Die Arbeit von Wissenschaftlern ist in zunehmendem Maße projektbezogen und bedarf daher eines professionellen Projektmanagements. • Für Hochschulprojekte werden die Hochschulverwaltungen (größerer Universitäten und Hochschulen) professionelles Projektportfoliomanagement zunehmend einsetzen. • Projektmanagement wird als Führungs- und Steuerungswerkzeug von Professoren verwendet. Die folgenden Beispiele belegen diese Entwicklungserwartungen. 8.1 Projektmanagement Offices (PMOs) an Hochschulen In zunehmendem Maße werden in den Hochschulverwaltungen PMOs (Project Management Offices) eingerichtet, um die vielen parallel laufenden Pro- 7 Deutscher Studienpreis Projektmanagement Zur Förderung des Hochschulnachwuchses im Projektmanagement verleiht die GPM jährlich den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“. „Mit dem Preis werden wissenschaftliche Arbeiten mit zukunftsweisenden Ideen oder originellen Lösungen zu Teilbereichen des Projektmanagements ausgezeichnet. Die prämierten Arbeiten sollen einen aktuellen Beitrag zur Weiterentwicklung der Disziplin leisten und den Wissensstand erhöhen.“ [20] Die Plattform wird derzeit von Mitgliedern der Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“ aktualisiert und weiterentwickelt mit den Schwerpunkten: • Übersicht über Projektmanagement in der Lehre an den Hochschulen in Deutschland • Infoquelle für Dozenten und Studierende • Plattform für Lehrmaterial, Lehrerfahrungen und Methoden • Plattform für Erfahrungsaustausch und Infoquellen • lebendiges Netzwerk der Akteure. Abb. 1: Projektmanagement-Portal für Hochschulen und Wissenschaft, Startseite Abb. 2: Rubrik „PM Methoden“ des PM-Portals für Hochschulen und Wissenschaft PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 78 03.12.2014 11: 26: 08 Uhr karriere 79 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 [19] www.gpm-infocenter.de/ PMMethoden/ Startseite [20] www.gpm-ipma.de/ ueber_uns/ gpm_ awards/ deutscher_studienpreis_pm.html [21] Weßels, Doris: GPM Blog, http: / / gpm-blog.de/ die-zukunft-ruft-network-project-managementante-portas [22] www.peoplemanagement.uni-muenchen.de/ angebot/ vaprog/ prof_habil/ index.html [23] www.diz-bayern.de/ programm/ termine-undbuchung/ details/ 4-diz-termin? xref=160882: neuak-projektmanagement Alle Internetabrufe haben den Stand: 30.8.2014. Schlagwörter Ausbildung, Lehrangebote, PM an Hochschulen, PMOs, Projektportfoliomanagement, Studiengänge Kompetenzelemente der ICB 3.0 1.01 Projektmanagementerfolg, 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung Autor Prof. Dr. Harald Wehnes, Fachbereich Informatik, Universität Würzburg, verantwortet als Vorstand der GPM das Ressort Bildung mit den beiden Schwerpunkten Schulen und Hochschulen. Er leitete das Programmkomitee des PM Forums 2014. Seit Anfang Juni 2014 ist er Leiter der Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“. Anschrift: Universität Würzburg, Fachbereich Informatik, Lehrstuhl für Kommunikationsnetze (Informatik III), Am Hubland, D-97074 Würzburg, Tel.: 01520/ 1 56 85 00 E-Mail: Wehnes@informatik.uni-wuerzburg.de, www3.informatik.uni-wuerzburg.de Wer viel Schweiß in die Vorbereitung von Vorlesungen gesteckt hat, soll jetzt auf einmal nur mehr steuern, beraten, Teamkonflikte lösen, zum Coach werden? Und wenn das Ergebnis nicht geliefert wird, wird man dann bei den Unternehmen, mit denen man im Rahmen des Projekts zusammengearbeitet hat, den guten Ruf verlieren? Wie sollen für Projektarbeiten rechtssichere Noten vergeben werden? Lernen ist ein Wagnis, im Falle des Projekts für beide Teile, für Studierende und Professoren. Daher finden sich entsprechende Workshops und Arbeitskreise in den Angeboten der Didaktikzentren der Bundesländer, zum Beispiel DIZ-Bayern [23].  Literatur [1] www.daad.de/ deutschland/ studienangebote/ studiengang/ de [2] www.studieren.de [3] www.hochschule-biberach.de/ web/ projektmanagement [4] www.fh-bielefeld.de/ fb2/ bpb [5] www.hochschule-heidelberg.de/ de/ studium/ masterstudium/ projektmanagement-bau [6] www.uni-weimar.de/ de/ universitaet/ struktur/ zentrale-einrichtungen/ zue/ alt/ professional bauhaus/ bauhaus-professional-studium/ projektmanagement [7] www.fh-mainz.de/ en/ technik/ architektur/ immobilien-projektmanagement-master-teilzeitweiterbildung/ lehrveranstaltungen/ index.html [8] www.hfwu.de/ de/ mba-internationalesprojektmanagement.html [9] www.mb.uni-siegen.de/ ist1/ ? lang=de [10] www.ihi-zittau.de/ cms/ de/ 525/ Masterstudiengaenge-Projektmanagement/ [11] www.hs-merseburg.de/ ww/ studiengaenge/ projektmanagement [12] www.hs-lu.de/ studium/ master/ projektmanagement.html [13] www.fh-bielefeld.de/ fb2/ pil [14] www4.fh-swf.de/ de/ home/ studieninteres sierte/ studienangebote/ stg_so/ trp/ index.php [15] www.gpm-ipma.de/ qualifizierung_zertifizie rung/ basiszertifikat_fuer_projektmanagement_ gpm.html [16] Gessler, Michael (Hrsg.): Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM). 3. Auflage. Nürnberg, 2010 [17] www.gpm-ipma.de/ know_how/ fach_und_ projektgruppen/ projektmanagement_an_ hochschulen.html [18] www.gpm-infocenter.de jekte gesamtheitlich zu managen und die verfügbaren Ressourcen optimal einzusetzen. Im letzten und in diesem Jahr gab es bereits erste Treffen von PMO-Verantwortlichen von Universitäten und Hochschulen aus Niedersachsen und Nordrhein-Westfalen, um Erfahrungen auszutauschen und eine weitere Professionalisierung vorzunehmen. In Ergänzung zu diesen regionalen Treffen hat Anfang November 2014 ein überregionales Treffen an der Julius-Maximilians-Universität Würzburg für Verantwortliche von Projektmanagement Offices an Hochschulen sowie Hochschulverwaltungen stattgefunden. Inhaltliche Schwerpunkte waren die Verankerung des PM/ PMO in der Hochschulorganisation, interne Kommunikation, Führung, Akzeptanz, Nutzen von PMOs, PMO-Marketing, Zusammenarbeit mit Fachbereichen, Schulungen und Projektportfoliomanagement. 8.2 Projektmanagement als Führungskompetenz für Professoren und Nachwuchswissenschaftler Die Führungskompetenz von Projektleitern ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmensprojekte. Auch Professoren, die mit ihren Mitarbeitern Spitzenleistungen erzielen wollen, benötigen diese Kompetenz. Das Seminarprogramm für Professoren/ Professorinnen und Nachwuchswissenschaftler/ Nachwuchswissenschaftlerinnen der Ludwig-Maximilians-Universität München [22] - durchgeführt vom LMU Center for Leadership and People Management - trägt dieser neuen Anforderung Rechnung und bietet entsprechende Vertiefungsveranstaltungen an. Die GPM beobachtet die Entwicklungen von Projektmanagement im akademischen Sektor und begleitet viele Vorhaben aktiv. Dabei ist sie neutrale Plattform für akademischen Austausch und Zusammenarbeit, sie ist Bindeglied zwischen Forschung und Praxis in beide Richtungen und oft auch Inkubator für Projekte zwischen Forschern und Anwendern. Schließlich ist sie auch selbst Akteur mit dem Interesse, Projektmanagement als Führungsdisziplin voranzutreiben - ein Ziel, das ohne Hochschulen als Partner nicht erreichbar ist. 8.3 Lehrmethode Projektarbeit Mit der Forderung nach mehr Kompetenzorientierung im Bologna-Prozess ist die Lehrmethode „Projektarbeit“ ergänzend zu PM-Vorlesungen stark im Kommen. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 79 03.12.2014 11: 26: 09 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 80 karriere In Österreich gibt es nicht nur zahlreiche Projektmanagement-Trainingsanbieter, sondern auch an Universitäten, Fachhochschulen und Höheren Bildenden Schulen wird Projektmanagement gelehrt. Intensität und Umfang variieren allerdings. An vielen Fachhochschulen und Universitäten gibt es Projektmanagement- Lehrveranstaltungen. Projektmanagement- Ausbildungsprogramme sind hingegen rar. Aber es gibt auch Erfreuliches: In Österreich steht Projektmanagement seit vielen Jahren an Höheren Berufsbildenden Schulen auf dem Unterrichtsplan. Der folgende Beitrag gibt eine Standortbestimmung, zeigt Vorhandenes auf, macht auf Entwicklungspotenziale aufmerksam und schließt mit einem Wunsch an die Zukunft. 1 Projektmanagement an Fachhochschulen Schaut man sich die Universitäts- und Fachhochschullandschaft in Österreich an, so fällt auf, dass es in den vielen Studienrichtungen Projektmanagement-Lehrveranstaltungen gibt. Die Studienrichtungen sind erfreulicherweise sehr unterschiedlich. So finden sich Projektmanagement- Lehrveranstaltungen in Studiengängen wie Tourismus, Konservierung und Restaurierung, Innovationsmanagement, Bioinformatik, Diätologie, Greenbuilding, Orthoptik, Tax Management, Bank- und Finanzwirtschaft, Film-, TV- und Medienproduktion, Physiotherapie, Chemie, Architektur, Anlagenbau, Holztechnologie, Biotechnologie, Psychologie, Forstwirtschaft, um nur einige hier beispielhaft zu nennen. Außerdem finden Studierende an österreichischen Fachhochschulen (FH) sowohl Bachelorals auch Master-Programme zum Projektmanagement. Diese Studiengänge sind oft mit einem inhaltlichen Schwerpunkt kombiniert und bereiten daher auf das Projektmanagement in einem spezifischen Kontext oder für spezifische Projektarten vor. Es finden sich Kombinationen beispielweise mit Informationstechnologie oder mit Organisation an der FH des bfi Wien, mit Produktmarketing oder der Ausrichtung auf EU-Projekte an der FH Wiener Neustadt sowie die Kombination European Project and Public Management an der FH Joanneum. Tabelle 1 zeigt Projektmanagement-Ausbildungsprogramme an Fachhochschulen in Österreich. 2 Projektmanagementprogramme an Universitäten existieren, aber nur postgradual An Universitäten sieht das Bild etwas anders aus. In den Regelstudien an österreichischen Universitäten sind Projektmanagement-Lehrveranstaltungen selten Pflichtfächer, oft sind sie Wahlfächer und stellen damit lediglich ein Zusatzausbildungsangebot dar. Es ist mir nicht bekannt, dass es ein Bachelor- oder ein Master-Programm zum Projektmanagement an einer öffentlichen österreichischen Universität im Regelstudium gibt. Anders und erfreulicher sieht die Situation der postgradualen Programme aus, die an österreichischen Universitäten angeboten werden. Es finden sich zahlreiche postgraduale berufsbegleitende Ausbildungsangebote an Universitäten. Diese Angebote werden im Fall öffentlicher Universitäten durch die jeweilige Weiterbildungsinstitution durchgeführt. So führt die Executive Academy der Wirtschaftsuniversität Wien seit vielen Jahren erfolgreich den Professional MBA „Project Management“ durch. Der Weiterbildungsarm der Johannes Kepler Universität Linz bietet einen MBA in „Quality, Project and Process Management“ an. In Salzburg kann man den International Executive Projektmanagementausbildung in Österreich Universitäten, Fachhochschulen und Höhere Berufsbildende Schulen autorin: martina huemann >> Für eilige Leser Der Artikel gibt einen Überblick zum aktuellen Stand der Projektmanagementausbildung an Universitäten, Fachhochschulen und Höheren Bildenden Schulen in Österreich. Die Autorin zeigt auf, welche Projektmanagementausbildungen angeboten werden, und macht auf Entwicklungspotenziale aufmerksam. Fachhochschule Studiengang Abschluss FH des bfi Wien Projektmanagement und Informationstechnologie Bachelor of Arts in Business Projektmanagement und Organisation Master of Arts in Business FH Burgenland/ Campus Eisenstadt Europäische Studien - Management von EU-Projekten Master of Arts in Business FH Wiener Neustadt/ Campus Wieselburg Produkt-Marketing & Projektmanagement Bachelor of Arts in Business FH Joanneum European Project and Public Management (Postgraduate) Master of Science Tab. 1: Projektmanagement-Ausbildungsprogramme der Fachhochschulen PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 80 03.12.2014 11: 26: 10 Uhr karriere 81 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 externen Kunden statt. Die Projekte sind je nach Schulzweig und Schulstufe vielfältig. Typische Beispiele für Schulprojekte sind: • Eventprojekte: die professionelle Organisation und Durchführung eines Gartenfestes, eines Jugendballs, eines Fundraising Events, eines Marathons • Produktentwicklungen: Entwicklung eines Roboters, Entwicklung eines Computerspiels, Entwicklung einer App • Beratungsprojekte: Konzeption und Gestaltung einer Homepage für Sehbeeinträchtigte, Konzeption und Durchführung einer Werbekampagne, Entwicklung und Implementierung eines Marketingkonzepts, Vorbereitung und Durchführung einer Pressekonferenz • Künstlerische Projekte: Konzeption und Entwicklung eines Trickfilms Ziel dieser Unterrichtsprojekte ist, sowohl das Lernen des Inhalts als auch das Lernen des Prozesses der Zusammenarbeit und des „Managements“ von temporären Aufgaben durch die Anwendung von Projektmanagement zu organisieren. Schüler/ -innen beginnen zumeist ab der 10. Schulstufe mit kleinen Projekten, die sich in der Managementkomplexität und im inhaltlichen Anspruch von Schulstufe zu Schulstufe steigern. 4 Zusammenarbeit mit Projekt Management Austria pma - PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA fördert seit vielen Jahren den Projektmanagementnachwuchs in Österreich. Der „pma junior award“ wird jährlich an Schüler/ -innen von HAKs, HBLAs, HTLs, HLWs und Fachhochschulen verliehen. Mit dem pma junior award werden schulische bzw. studentische Projektteams ausgezeichnet, die herausragende Leistungen in Projekten erzielt haben. Der pma junior award basiert auf einer adaptierten Version des Project Excellence Modells, das sich seit vielen Jahren beim IPMA ® Project Excellence Award und dem österreichischen pma award bewährt hat. (Abb. 1) Der pma junior award richtet sich an Projektteams, die Projektmanagement angewandt haben und deren Ergebnisse auf exzellentes Projektmanagement zurückzuführen sind. Zielgruppe sind Schüler/ -innen der 11., 12. oder 13. Schulstufe einer Höheren Berufsbildenden Schule (z. B. HAK, HBLA, HTL, HLW), • die Projektmanagement als Unterrichtsfach an ihrer Schule besucht haben und len Ausbildungsprogramme in die WU Executive Academy wurde der Universitätslehrgang aufgewertet und in einen Professional MBA weiterentwickelt. Seit 2013 nennt sich dieser Professional MBA „Project Management“ und bietet den Teilnehmern eine fundierte postgraduale betriebswirtschaftliche Ausbildung mit einer umfangreichen Spezialisierung im Projektmanagement und dem Management projektorientierter Unternehmen. 3 Projektmanagement für Schüler und Schülerinnen ist etabliert Seit Anfang des 21. Jahrhunderts wurde an Höheren Bildenden Schulen Projektmanagement als Unterrichtsfach etabliert. Diese Schulen umfassen Handelsakademien (HAK), Höhere Berufsbildende Lehranstalten (HBLA), Höhere Technische Lehranstalten (HTL) und Höhere Wirtschaftliche Lehranstalten (HLW). Dabei handelt es sich um fünfjährige Schulen für Schüler und Schülerinnen zwischen 14 und 19 Jahren, in denen eine allgemeine Ausbildung mit einer Berufsausbildung kombiniert wird. Dementsprechend absolvieren seit etlichen Jahren Lehrende dieser Schultypen Projektmanagement als ein Unterrichtsfach in ihrer Ausbildung. Projektmanagement wird an Höheren Bildenden Schulen meist sehr anwendungsorientiert in Projekten mit drei bis fünf Schüler/ -innen unterrichtet. Oft finden diese Projekte auch in Kooperation mit MBA „Project and Process Management“ erlangen und in Graz den „Professional MBA: International Project Management“. Die private Donau-Universität Krems führt seit einigen Jahren den berufsbegleitenden Masterlehrgang „International Project Management“ durch. Tabelle 2 zeigt postgraduale Projektmanagement-Ausbildungsprogramme an österreichischen Universitäten. Die Wirtschaftsuniversität Wien (WU Wien) zeichnet ein gutes Bild zur Situation an österreichischen Universitäten. Es finden sich zahlreiche einzelne Lehrveranstaltungen, beispielsweise wird die Lehrveranstaltung „IS-Projektmanagement“ im Bachelor-Wirtschaftsinformatik-Studium angeboten. Im Master-Programm „Marketing“ können Studierende die Lehrveranstaltung „Marketing Project Management“ besuchen und die Lehrveranstaltung „Leadership and Project Management“ wird im Master-Programm „Innovation und Strategie“ angeboten. Sicherlich gibt es an der WU noch weitere einzelne zweistündige Projektmanagement- Lehrveranstaltungen. Eine umfangreiche Ausbildung zum Projektmanagement im Regelstudium fehlt allerdings. Dies steht im Kontrast zum postgradualen Ausbildungsangebot im Projektmanagement an der WU Wien. Hier hat Projektmanagemenausbildung lange Tradition. In den 1980er-Jahren wurde der berufsbegleitende Universitätslehrgang „Internationales Projektmanagement“ etabliert und in Kooperation mit der Technischen Universität Wien durchgeführt. Mit der Ausgliederung und dem Ausbau der postgradua- Institution Studienprogramm Sprache Abschluss Donau-Universität Krems Masterlehrgang: International Project Management Deutsch, z. T. Englisch Master of Science LIMAK - Austrian Business School, Johannes Kepler Universität Linz Management MBA: Quality, Project and Process Management Deutsch Master of Business Administration SMBS - University of Salzburg Business School International Executive MBA: Project and Process Management Deutsch, z. T. Englisch Master of Business Administration UNI for LIFE - Karl Franzens Universität Graz Professional MBA: International Project Management Deutsch, z. T. Englisch Master of Business Administration WU Executive Academy - Wirtschaftsuniversität Wien Professional MBA: Project Management Englisch Master of Business Administration Tab. 2: Postgraduale Projektmanagement-Ausbildungsprogramme an Universitäten PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 81 03.12.2014 11: 26: 10 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 82 karriere Für die Zukunft wünsche ich mir für die österreichischen Universitäten, dass Projektmanagement nicht mehr nur operativ, sondern auch in seiner strategischen Komponente und Wichtigkeit wahrgenommen und verstanden wird. Projektmanagement ist ein vielfältiges Fach mit unterschiedlichen Facetten. Einerseits ist es ein Querschnittsfach und das soll es auch bleiben. Nach dem Motto: Projektmanagement für alle! Insbesondere sollte kein Wirtschaftsstudent und keine Wirtschaftsstudentin und kein Studierender einer technischen Studienrichtung in Österreich ein Studium ohne Projektmanagement absolvieren müssen. Andererseits ist Projektmanagement ein Spezialfach. Das sollte es noch vermehrt werden. Der Bedarf nach zwei bei drei Studienprogrammen zum Projektmanagement im universitären Regelstudium ist sicherlich vorhanden.  Schlagwörter Ausbildung, Fachhochschule, Höher Bildende Schulen, Universität Kompetenzelemente der ICB 3.0 1.01 Projektmanagementerfolg, 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung Autorin Ao Univ.-Prof. Dr. Martina Huemann ist Vorstandsmitglied von Projekt Management Austria. Nach einem Doktorat im Projektmanagement habilitierte sie im Fach Betriebswirtschaftslehre. An der WU Wien leitet sie die Project Management Group und ist Academic Director des Professional MBA: Project Management der WU Executive Academy. Sie ist Mitbegründerin von enable2change, einem Netzwerk selbstständiger ExpertInnen. Anschrift: Projekt Management Austria, Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, Tel.: ++43/ 1/ 3 19 29 21-0, E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at • FH St. Pölten • FHG Tirol • FH Joanneum Graz • FH Krems 5 Fazit und Wunsch Die Projektmanagementausbildung ist erfreulicherweise sehr breit an Höheren Berufsbildenden Schulen und an Fachhochschulen in unterschiedlichsten Studiengängen in Österreich etabliert. Weniger Angebote finden sich hingegen in Regelstudien an Universitäten. Diese Situation hängt gewiss damit zusammen, dass Fachhochschulen wendiger sind und auf die Nachfrage, die es nach Projektmanagement gibt, schneller und flexibler reagieren können. Während die Strukturen an öffentlichen Universitäten das marktorientierte Reagieren auf Nachfrage lediglich im Bereich der postgradualen Ausbildung zulassen. Hier finden sich einige sehr gute Angebote in Österreich. Andererseits wird an österreichischen Universitäten Projektmanagement immer noch auf ein Skillbzw. Toolset reduziert. Während es beispielsweise zu Marketing, Finanzierung, Controlling umfangreiche universitäre Ausbildungsangebote in Regelstudien gibt, wird Projektmanagement noch nicht als eigenständiges Fach bzw. Berufsbild wahrgenommen. Hier besteht Entwicklungspotenzial. • mit dem Projekt bereits einen schulinternen Bewerb gewonnen haben oder von der Schule für die Teilnahme am pma junior award genannt werden. Studenten/ Studentinnen eines Fachhochschul- Studiengangs, • die Projektmanagement als Lehrveranstaltung besucht haben, • die mit ihrem Projekt bereits bei einem fachhochschulinternen Bewerb gewonnen haben oder • die von der Fachhochschule für eine Teilnahme am pma junior award genannt werden. pma kooperiert mit Fachschulen und Universitäten auch im Rahmen der Zertifizierung. Zertifizierungskooperationen existieren unter anderen mit der TU Wien, der WU Wien und zahlreichen Fachhochschulen wie beispielsweise: • FH WKW • FH bfi Wien • FH Burgenland • FH Pinkafeld • FH Salzburg • FH Kufstein • FH Campus Wien • FH Wiener Neustadt • FH Technikum Wien • FH Wels • FH Ferdinand Porsche FernFH • FH Campus Politik Abb. 1: Die pma junior award-Gewinner des Jahres 2013; Foto: pma PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 82 03.12.2014 11: 26: 14 Uhr karriere 83 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Der aktuelle Stand des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements (PP&PM) an den schweizerischen Universitäten und Fachhochschulen wird in diesem Beitrag dargestellt. Dieser Bericht dient einerseits dazu, die heutigen Chancen für Grundstudien und Weiterbildungen sowie die bestehende Forschungsinfrastruktur an den Schweizer Hochschulen kennenzulernen. Andererseits lassen sich daraus die bestehenden Lücken und die Entwicklungspotenziale für die nächsten Jahre und Jahrzehnte ableiten. Schließlich dürfte ein grober Vergleich (Benchmarking) für den deutschsprachigen Raum und mit andern Regionen in Europa und weltweit bei Vorliegen vergleichbarer Statusberichte möglich sein. 1 Übersicht Die Schweizer Hochschulen werden in den gesetzlichen Grundlagen [1] in die zwei Kategorien „Universitäre Hochschulen“ und „Fachhochschulen“ unterteilt (Tab. 1). Eigentümer der Hochschulen ist in der Regel die öffentliche Hand; Ausnahmen sind die zwei letzten Fachhochschulen sowie die Hochschule für Wirtschaft der ZFH in Tabelle 1 im rechten Feld. Die Größe der Hochschulen ist sehr unterschiedlich. Die Hochschulen erbringen ihre Leistungen in den Bereichen • Grundstudium (Bachelor und konsekutive Masterstudiengänge), • Weiterbildung, • Forschung und Entwicklung, • Dienstleistungen. Die inhaltlichen Schwerpunkte der Universitären Hochschulen sind • Humanwissenschaften, • Naturwissenschaften und Mathematik, • Medizin, • technische Wissenschaften, • Wirtschaftswissenschaften, Recht und Management, • lokale Schwerpunkte. Die inhaltlichen Schwerpunkte der Fachhochschulen sind • Technik, Life Science und Architektur, • Wirtschaftswissenschaften, Recht und Management, • soziale Arbeit, • Design, • Musik, Theater und andere Künste, • Gesundheit • Pädagogik sowie • lokale Schwerpunkte (z. B. Linguistik). 2 Grundstudium und Weiterbildung im PP&PM Die Hochschulausbildung soll alle grundlegenden Wissenschaften umfassen, die ein Studierender für seine Berufstätigkeit braucht. Die Anforderungen an das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PP&PM) sind in den aktuellen Kompetenznormen der Fachverbände (z. B. [2] und [3]) zu finden. Was zählt, ist der Gesamterfolg [4], das heißt die Zufriedenheit der interessierten Parteien, das heißt die Erfüllung der Projektziele im Rahmen der Kontextbedingungen. Mögliche Eintrittsqualifikationen für die Ausbildungen sind wahlweise oder kumulativ • Maturität (Mittelschule bzw. Berufsmittelschule), • vorhandene Grundstudien und Weiterbildungen, • Erfahrung aus eigener PP&PM-Praxis und Projektarbeiten. Folgende Arten von Ausbildungsaktivitäten können unterschieden werden: • Präsentationen von Inhalten • Studium von Fachliteratur, Handbüchern und Projektunterlagen • Fragen und Diskussionen • Übungen, das heißt Anwendungen und Beurteilungen • Anwendung in der eigenen Praxis • Berichte inkl. Besprechungen • Tests, das heißt schriftliche und mündliche Prüfungen Die Ausbildungen können in der Schweiz allgemein mit folgenden Abschlüssen enden: • Absolvieren eines Kurses zu einem oder mehreren Fachthemen • Grundlagenausweis, zum Beispiel Basiszertifikat • Bachelor oder Master of Science (Grundstudium) Projektmanagement an Schweizer Hochschulen autor: hans knöpfel Universitäre Hochschulen Fachhochschulen • Ecole polytechnique fédérale de Lausanne EPFL • Eidgenössische Technische Hochschule Zürich ETHZ • Universität Basel • Universität Bern • Université de Fribourg • Université de Genève • Université de Lausanne • Universität Luzern • Université de Neuchâtel • Universität St. Gallen • Università della Svizzera italiana • Universität Zürich • Berner Fachhochschule, BFH • Fachhochschule Nordwestschweiz, FHNW • Fachhochschule Ostschweiz, FHO • Haute école spécialisée de Suisse occidentale, HES-SO • Hochschule Luzern, HSLU • Scuola universitaria professionale della Svizzera italiana, SUPSI • Zürcher Fachhochschule, ZFH • Fachhochschule Les Roches-Gruyères, HES-LRG • Kalaidos Fachhochschule Tab. 1: Schweizer Hochschulen PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 83 03.12.2014 11: 26: 14 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 84 karriere Der dritte Teil, die Hochschulweiterbildung in Unternehmensführung, wurde im Rahmen des Bauwesens nicht realisiert, weil die existierenden allgemeinen Angebote für die Weiterbildung in Unternehmensführung als hinreichend beurteilt wurden. 3.3 Organisation Die Fachhochschule beauftragt für den CAS PM Bau und den PM Bau KBOB etwa 40 PP&PM- Spezialisten aus der Praxis mit der Lehre und stellt die Programmleitung und das Weiterbildungssekretariat für die Koordination und Unterstützung sowie die Leitung der Abschlussarbeiten und das Qualitätsmanagement. Die Teilnehmer unter sich und mit den Lehrbeauftragten und der Programmleitung pflegen einen intensiven Dialog und Erfahrungsaustausch zwischen den verschiedenen Projektbeteiligten. 3.4 Didaktik Der CAS PM Bau umfasst fünf Wochenblöcke mit voller Präsenzzeit und eine Abschlussarbeit mit ein bis zwei Wochen Aufwand. Die Ausbildungsinhalte werden in der Regel als Skripte der Lehrbeauftragten im vorangehenden Wochenblock abgegeben. Schwerpunkte daraus werden in der Präsentation erläutert. Zu den PM-Gebieten wird in der Regel Fachliteratur angegeben. Als Standardnachschlagewerk werden die Swiss NCB [2] und der PM3 [6] verwendet. Die Lehrbeauftragten besprechen Fragen und Diskussionsthemen mit den Klassen von ca. 25 (früher 15-20) Teilnehmern. Jede Lehrveranstaltung wird im Teilnehmer-Feedback beurteilt und alle Beurteilungen werden von der Hochschule systematisch ausgewertet. Mindestens bei Lehrveranstaltungen von mehr als zwei Stunden werden die Teilnehmer aktiv einbezogen. Sie wenden das Wissen und ihre Erfahrung auf konkrete Aufgaben an, in der Regel in Gruppen. Die Teilnehmer wenden die Inhalte in ihrer Praxis laufend an und reflektieren die Lektionen und ihre eigene Praxis. Den Anfang bildet eine Standortbestimmung der Teilnehmer anhand der Selbstbeurteilung von IPMA. Sie definieren und steuern die Ziele ihrer Weiterbildung. Ein wichtiger Bestandteil der Weiterbildung ist die Erstellung der Abschlussarbeit. Jeder Teilnehmer • Fachhochschulweiterbildung im Projektmanagement, was damals einer Nachdiplomausbildung entsprach und heute den drei Abschlüssen für Advanced Studies (CAS, DAS und MAS) und der Wissensgrundlage für die IPMA Levels Cbis A ® -Zertifizierung entspricht, • Hochschulweiterbildung in Unternehmensführung, was heute zum Beispiel einem Executive Master of Business Administration oder der Wissensgrundlage für die Zertifizierung in Organisationaler Kompetenz (IPMA Delta ® ) entspricht. Das Konzept für den zweiten Teil, die Fachhochschul-Weiterbildung in der Zentralschweiz [5], wurde in einem eingehenden Dialog zwischen Praxis und Hochschule entwickelt. Inzwischen wurde der CAS PM Bau zu einer Standardweiterbildung im Bauwesen. Die Lernziele sind auf die Swiss National Competence Baseline [2] abgestimmt, die ihrerseits der IPMA ICB ® entspricht. Der CAS PM Bau wurde vor zehn Jahren ergänzt durch eine teilweise gemeinsame Weiterbildung der Bauherren-Projektmanager für die Konferenz der Bau- und Liegenschaftsorgane der öffentlichen Bauherren (KBOB). Pro Jahr erreichen seither etwa 50 Teilnehmer den CAS-Abschluss, der mit 18 Kreditpunkten des European Credit Transfer System (ECTS) bewertet wird. In den letzten Jahren wurden der CAS PM Bau und der CAS PM Bau KBOB durch den CAS Kommunikation und Führung mit 12 ECTS ergänzt. Damit wurde die Weiterbildung in den Verhaltens- und Führungstechnikkompetenzen erweitert und ein DAS-Abschluss erreicht. Im September 2014 begann nun die MAS-Weiterbildung Baumanagement mit 60 ECTS [5], die neben dem DAS-Inhalt zwei neue CAS über strategisches Projektmanagement enthält. Mit dem Konzept wurden vier Grundsätze realisiert: • Alle Disziplinen, die für Hoch- und Infrastrukturbauten eine Rolle spielen, sind integriert. • Die Kompetenzziele der Organisationen des Bauwesens (Bauherren, Nutzer, Betreiber, Architekten, Ingenieure, PP&PM-Dienstleister, Generalplaner, Generalunternehmer, Totalunternehmer, andere Leistungserbringer) sind im PP&PM einbezogen. • Der ganze Lebenszyklus der baulichen Anlagen und damit die Nachhaltigkeit ist berücksichtigt. • Die Weiterbildung ist auf die einschlägigen internationalen Standards für das PP&PM abgestimmt. • Certificate, Diploma oder Master of Applied Science (Weiterbildung) • Doktorat Die PP&PM-Studierenden können aus allen Sektoren der Wirtschaft und öffentlichen Verwaltung stammen, oder sie wollen ihr Wissen bzw. ihre Kompetenzen spezifisch in • Bauwesen, • Informations- und Kommunikationstechnologie, • Organisationsentwicklung, • Produktentwicklung, • Forschung und Entwicklung oder • anderen Projektarten wie zum Beispiel Events zum Einsatz bringen. Die Hochschultätigkeiten im PP&PM stehen im Zusammenhang mit den Lieferobjekten • Bauwerke inkl. Infrastruktur, • Design und Produktion von materiellen Produkten, • Dienstleistungen, • intellektuelle Ergebnisse inkl. Kunstwerke und den entsprechenden fachlichen Ausbildungen. 3 Beispiel für eine PP&PM-Weiterbildung 3.1 Einleitung Grundstudien und Weiterbildungen im PP&PM an den Schweizer Hochschulen sind sehr unterschiedlich betreffend Voraussetzungen, Dauer, Inhalt und Methodik. Das folgende Beispiel wurde gewählt, weil es • ein Beispiel für die in der Schweiz häufigste Ausbildungsform der Weiterbildung ist, • dem Bauwesen und damit einem großen Anwendungssektor des PP&PM dient, • national und international anerkannte Standards erfüllt, • eine langjährige Erfahrung ausweisen kann. Mehr Weiterbildungen sind einerseits (DAS und MAS) in der Tabelle 2 aufgeführt und können andererseits (CAS und Kurse) auf den Websites der Hochschulen eingesehen werden. 3.2 Konzept Die Verbände der Bauindustrie erstellten im Jahr 1998 ein Konzept für ihre Personalentwicklung im PP&PM mit den drei Teilen • einfache Basisausbildung im Projektmanagement, was heute international etwa einem Basiszertifikat im Projektmanagement entspricht, PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 84 03.12.2014 11: 26: 14 Uhr karriere 85 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Schlagwörter Kompetenzbasierung, PM an Hochschulen, Qualifizierung im Projektmanagement, Weiterbildung im Baumanagement Kompetenzelemente der ICB 3.0 1.01 Projektmanagementerfolg, 3.04 Projekt-, Programm- und Portfolioeinführung Autor Dr. sc. techn. Hans Knöpfel, Senior Adviser der Firma Rosenthaler + Partner AG, Management und Informatik, Zürich; interimistische Leitung der Lehre und Forschung im Bereich Bauplanung am Institut für Bauplanung und Baubetrieb der ETH Zürich, Visiting Associate Professor, Projektleitung, Beratung und Controlling von Projekten in der Praxis; Diplomausbildung und Weiterbildung an der Hochschule Technik & Architektur Luzern; Autor von ca. 80 Publikationen auf Deutsch, in Englisch und anderen Sprachen; leitende Arbeit in nationalen und internationalen Fachorganisationen und Mitarbeit an internationalen und nationalen Zertifizierungsgrundlagen; Assessor und Validator für das Vier-Ebenen- Zertifizierungssystem der IPMA ® , die PM Consultant Zertifizierung und die Zertifizierung der PM- Kompetenz von Organisationen (IPMA Delta ® ); seit 2013 Mitglied des IPMA Education and Training Board Anschrift: Rosenthaler + Partner AG, Management und Informatik, Baumackerstrasse 24, CH-8050 Zürich, E-Mail: Kn@rpag.ch Kurse für das Management von eigenen F & E-Projekten an. Die Forschung im PP&PM wird an den Schweizer Hochschulen auf Masterniveau gepflegt, Dissertationen sind die Ausnahme. Einzelne Hochschuldozenten sind in der Weiterentwicklung der nationalen und internationalen PP&PM-Standards aktiv beteiligt. Die Praxis ist bei der PP&PM-Kompetenzentwicklung beteiligt durch • firmeninterne Regeln, Richtlinien und Vorlagen für die Leitung von Projekten, • Referenzen für das PP&PM bei konkreten Projekten, auch Großprojekten, • eine internationale Spitzenposition der Schweiz bei der PP&PM-Zertifizierung. Einen wichtigen Beitrag zur Kompetenzentwicklung liefert die Zusammenarbeit der deutschen, österreichischen und schweizerischen PM-Fachorganisationen und Zertifizierungsstellen.  Literatur [1] Universitätsförderungsgesetz und Fachhochschulgesetz [2] Swiss NCB, Swiss National Competence Baseline. spm/ VZPM, Version 4.1, 2010 [3] sia Ordnungen 112, 102, 103, 108. Schweizer Ingenieur- und Architektenverein [4] Knöpfel, H.: Project management education at a Swiss technical university. In: International Project Management Journal, Vol. 7, No. 4, November 1989 [5] www.weiterbildung.hslu.ch/ technikarchitektur/ MAS Baumanagement [6] Gessler, Michael/ GPM/ spm (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). 5. Auflage, Nürnberg 2011 [7] Studienprogramme der Schweizer Hochschulen, Internet schlägt ein eigenes Thema vor und ermittelt die Kompetenzelemente. Die Hochschule liefert eine Richtlinie für das Schreiben, eine Vorlage für die Gliederung der Arbeit und das Bewertungsschema für die Abschlussarbeiten. In der Arbeit reflektieren die Teilnehmer ihre eigene Tätigkeit und entwickeln ihre Kompetenzen gezielt weiter. Die Wochenblöcke werden in der Regel mit einem schriftlichen Test abgeschlossen. Dabei werden Fragen gestellt, die in der Praxis durch die Teilnehmer gut beantwortet werden müssen, wenn das Ziel des Lehrgangs erfüllt werden soll. 4 Stand und Aussichten Für das Erreichen des Ziels einer ausreichenden Kompetenz für die Tätigkeit im PP&PM [4] braucht es nicht Tage und Wochen, sondern Jahre und Jahrzehnte. Die Schweizer Hochschulen [7] können dafür Grundstudium, Weiterbildungen, Forschung und Entwicklung (z. B. Beiträge zur Standardisierung) liefern. In den Schweizer Hochschulen ist mehr oder weniger PP&PM in die Grundstudien der Disziplinen integriert. Für einzelne Sektoren (ICT, Bau, Facility Management, Betriebswirtschaft bzw. MBA) ist Projektmanagement als obligatorisches Fach oder als Wahlprüfungsfach vorhanden. Die Weiterbildung im Rahmen der anerkannten Abschlüsse (CAS, DAS, MAS) ist in mehreren Fachhochschulen sowie als Gesamtprojektleitung für Architekten und IT-Projektmanagement an je einer Universität vorhanden. In wenigen Fällen sind solche Abschlüsse breit anerkannte Anforderungen für Führungspositionen. Die DAS- und MAS- Weiterbildungen sind in Tabelle 2 zusammengestellt. Dazu kommt eine Reihe von CAS-Weiterbildungsangeboten an mehreren Fachhochschulen und Universitäten. Die Universitäten bieten zum Teil Hochschule Weiterbildung • Eidgenössische Technische Hochschule Zürich, ETHZ • MAS Gesamtprojektleitung Bau • Universität Zürich • DAS IT-Projektmanagement • Hochschule Luzern, HSLU • MAS Baumanagement • Zürcher Fachhochschule, ZFH • MAS Project Management der HWZ • Kalaidos Fachhochschule • EMBA und MBA in Projectmanagement sowie in Diversity Projectmanagement und EMBA in Project Leadership Tab. 2: DAS- und MAS-Ausbildungen in PP&PM an den Schweizer Hochschulen PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 85 03.12.2014 11: 26: 15 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 86 karriere Unternehmen setzen vermehrt Projekte ein, um Innovationen zu generieren, organisatorischen Wandel voranzutreiben und Strategien umzusetzen - man spricht auch von einer „Projektifizierung“ von Unternehmen. Projekte werden nicht nur zur Erledigung von „außerordentlichen“ Aufgaben genutzt, sondern werden zunehmend zu einer regulären Organisationsform innerhalb von Unternehmen [1]. Diesen Entwicklungen zum Trotz werden einige Besonderheiten der Organisationsform „Projekt“ in der Praxis und in der Forschung nicht hinreichend berücksichtigt. Dazu zählt die Frage des Austritts einzelner Mitarbeiter aus einem Projekt sowie des Wechsels von Mitarbeitern zwischen Projekten. 1 Mitarbeiterfluktuation im Projektkontext Für Unternehmen stellt ein Mitarbeiteraustritt eine besondere Herausforderung dar. Eingespielte Arbeitsabläufe werden gestört, Wissen geht verloren und wichtige Ressourcen müssen ersetzt werden. Daraus entstehen sowohl zusätzlicher Aufwand als auch Risiken für das Unternehmen [2]. Für Projekte innerhalb eines Unternehmens gilt dies ebenfalls. Es ergeben sich aber zusätzliche Herausforderungen im Projektkontext: Gerade umfangreiche Projekte mit längeren Laufzeiten stellen oft weitgehend autonome Subsysteme dar, die jedoch in der Regel nicht so stark standardisiert und strukturiert sind wie das Unternehmen selbst. Projekte sind zudem häufig interdisziplinär besetzt. In einer solchen Situation sind Fach- und Führungskompetenzen im Vergleich zur Unternehmenshierarchie noch stärker vermischt. Hierarchische Beziehungen sind innerhalb von Projekten weniger stark ausgeprägt als in der Linienorganisation. Letztlich ist Projektarbeit oft eine zusätzliche Belastung für einen Mitarbeiter, insbesondere wenn er gleichzeitig seine regulären Aufgaben in der Linienorganisation erfüllen und zusätzlich seine Expertise in Projekte einbringen muss. 2 Ich möchte kündigen - aber nur das Projekt. Warum eigentlich? In einer solchen Situation kann ein Mitarbeiter im Extremfall den Wunsch entwickeln, das Unternehmen zu verlassen. Damit hätte er die negativen Rahmenbedingungen der Projektorganisation oder des Zusammenspiels zwischen Projekt- und Linienarbeit zwar hinter sich gelassen. Er muss aber dafür die erheblichen Risiken des Unternehmensaustritts in Kauf nehmen: ein schwacher Arbeitsmarkt, ein neuer Kollegenkreis, neue Vorgesetzte und eventuell sogar ein Umzug mitsamt der Familie; dies sind starke Argumente gegen eine solche Entscheidung. Ein Mitarbeiter wird demzufolge möglicherweise zuerst überlegen, ob er seine eigene Lage durch einen Projektwechsel zum Besseren verändern kann. Aufgrund der Flexibilität, die ein Unternehmen durch den Einsatz von Projekten schafft, sind Projektmitarbeiter oft in der Lage, ihre Projektbesetzung zu beeinflussen. So können sie bewusst in andere Projekte oder in die Linienorganisation (zurück-)wechseln. In einem solchen Fall können die oben skizzierten negativen Auswirkungen von Fluktuation bereits auf der Ebene des Projektes auftreten. Bis heute sind weder die möglichen Ursachen und Auswirkungen solcher Wünsche erforscht, noch gibt es Erkenntnisse zu der Art und Weise, wie Unternehmen mit solchen Situationen umgehen können. Somit bleibt auch die Frage unbeantwortet, ob Organisationen Durchlässigkeit im internen „Projektarbeitsmarkt“ fördern sollten oder nicht. Die hier präsentierte Studie hatte zum Ziel, das Wechselverhalten von Projektmitarbeitern näher zu beleuchten. Dabei sollten die folgenden Leitfragen beantwortet werden: • Wie stark ist das Phänomen „Projektwechselbereitschaft“ tatsächlich ausgeprägt? • Inwieweit sind der Charakter eines Projektmitgliedes, seine Tätigkeiten im Projekt oder das Führungsverhalten im Projekt ausschlaggebend für die Entstehung von Projektwechselbereitschaft? • Was bedeutet dies für die Leistungsbereitschaft des Projektmitarbeiters? • Was können Unternehmen tun, um mögliche negative Auswirkungen auf das Unternehmen und das Projekt abzuwehren? 3 Eine „Projektwechselbereitschaft“ - gibt es so etwas überhaupt? Als Erstes haben wir analysiert, ob es für Mitarbeiter tatsächlich einen Unterschied macht, ob diese Eine Studie zu Wechselintentionen in Projekten und ihren Auswirkungen Ich kündige - aber nur das Projekt! autoren: helge F. r. nuhn, andreas Wald >> Für eilige Leser Die Ursachen für die Wechselintention von Mitarbeitern sowie die Auswirkungen der darauf folgenden Fluktuation wurden bislang nur in Bezug auf das Verlassen des Unternehmens durch Mitarbeiter untersucht. Oft stellt jedoch auch der Wechsel von Mitarbeitern zwischen Projekten innerhalb eines Unternehmens eine große Herausforderung dar. Der vorliegende Beitrag präsentiert Ergebnisse einer Studie, die Wechselintentionen von Mitarbeitern in Projekten zum Gegenstand hatte. Dabei konnte eine negative Auswirkung der Mitarbeiterfluktuation auf den Projekterfolg festgestellt werden. Als Ursachen, die zur Wechselintention führen, wurden Persönlichkeitsmerkmale der Projektmitarbeiter, das Führungsverhalten des Projektleiters sowie die Art der Projektarbeit identifiziert. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 86 03.12.2014 11: 26: 15 Uhr karriere 87 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Empirisch konnten wir einen Einfluss des Führungsverhaltens des Projektleiters auf die Wechselabsichten feststellen. Ein transformationales Führungsverhalten reduziert Wechselabsichten, während transaktionales Führungsverhalten diese eher fördert. Transformationale Führung zeichnet sich dadurch aus, dass der Projektleiter erfolgreich eine Vision von Projektziel und -erfolg kommuniziert und für die Mitarbeiter erstrebenswert macht. Dabei spielen das Charisma, das individuelle Eingehen auf die Mitarbeiter und die Motivation eine Rolle. Die Mitarbeiter entwickeln dadurch ein intrinsisches Interesse an der Projektarbeit und der Erreichung der Projektziele (Transformation). Transaktionale Führung hingegen basiert auf einer eher unpersönlichen Austauschbeziehung zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern von Leistung gegen Belohnung. Die Führungsforschung hat gezeigt, dass transformationale Führung eine Erweiterung eines transaktionalen Führungsverhaltens ist: Der Austausch von Leistungen und Belohnungen bleibt nämlich auch dann Grundlage für die Führung von Mitarbeitern, wenn der Projektleiter grundlegende transformationale Strategien in seinem Führungsverhalten verfolgt. Dies unterstreicht den Stellenwert haftigkeit unter den gesuchten Teammitgliedern großgeschrieben wird und eine Projektkultur gefördert wird, in der diese Eigenschaft geschätzt wird. Diese Empfehlung ist insbesondere für Projekte relevant, in denen die Stabilität der Teamzusammensetzung ein essenzieller Faktor für das Gelingen ist. Dies ist eine schwierige Aufgabe für Unternehmen und Projektleiter, denn die Auswahl der Teammitglieder ist oft nur in beschränktem Maße beeinflussbar. Dennoch helfen flache Hierarchien im Projekt und regelmäßige Feedbacks zu den Projektergebnissen innerhalb des Teams, Transparenz über die Arbeitsweise der einzelnen Projektmitarbeiter zu erzeugen. 5 Liegt es an dem Projektmanager? Neben den Projektmitarbeitern ist insbesondere der Projektleiter für den Projekterfolg verantwortlich. Die Rolle des Projektleiters bringt in der Regel eine Herausforderung mit sich: Häufig verfügt dieser über nur eingeschränkte Weisungsbefugnisse und kann nur durch seine Fachkompetenz und Erfahrung sowie durch sein Führungsverhalten das Verhalten der Projektmitarbeiter beeinflussen und koordinieren [3]. das Projektteam oder gleich das ganze Unternehmen verlassen wollen. Die Ergebnisse zeigen, dass dies der Fall ist, das heißt, es besteht ein signifikanter Unterschied zwischen der Bereitschaft, ein Projekt zu verlassen, und der Bereitschaft, das gesamte Unternehmen zu verlassen. Dennoch scheint die Projektwechselabsicht ein starker Treiber für die Entstehung eines Kündigungswunsches zu sein. Dies ist insbesondere dann nicht verwunderlich, wenn Mitarbeiter einen großen Teil ihrer Arbeitszeit auf Projekte aufwenden. Dadurch wird die Projektorganisation zum primären Bezugspunkt für den Projektmitarbeiter - der Unterschied zwischen Kündigung und „Projektkündigung“ wird geringer. 4 Liegt es am Projektmitarbeiter? In der Psychologie wurden fünf wesentliche Persönlichkeitsmerkmale identifiziert, die einen Menschen charakterisieren [4]. Diese sind Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus (ein Hang, ängstlich oder vorsichtig zu sein), Verträglichkeit im Umgang mit anderen, Offenheit für Neuerungen und Extravertiertheit. Die Resultate unserer Analysen zeigten: Alle bis auf ein Merkmal führen bei starker Ausprägung eher dazu, dass ein Mitglied ein Projekt vorzeitig verlassen möchte. Das einzige Persönlichkeitsmerkmal, das deutlich gegen eine Entstehung von Projektwechselabsichten wirkt, ist die Gewissenhaftigkeit. Dieser Befund ist insofern überraschend, als intuitiv zu erwarten ist, dass besonders neurotische und/ oder besonders verträgliche Menschen lieber in einer ihnen vertrauten Umgebung bleiben möchten bzw. auch eine nicht besonders angenehme Umgebung akzeptabel finden. Dass Gewissenhaftigkeit zu einer erhöhten Absicht führt, im Projekt zu verbleiben, ist vergleichsweise leicht erklärbar. Ein gewissenhafter Projektmitarbeiter ist sich über die negativen Auswirkungen seines Wechsels für das Projektteam und das Projektergebnis im Klaren. Die Forschung zum Wechselverhalten in Unternehmen allgemein, d. h. nicht speziell im Projektkontext, kommt zwar zu ähnlichen Ergebnissen, der Zusammenhang zwischen Gewissenhaftigkeit und Wechselbereitschaft ist in Projekten aber wesentlich deutlicher ausgeprägt. Offenbar scheinen Mitarbeiter eine wesentlich stärkere Verbindung zur Projektarbeit aufzubauen als zur Tätigkeit in der Linie. Für die Projektpraxis lässt sich daraus die Empfehlung ableiten, dass Unternehmen bei der Projektbesetzung darauf achten sollten, dass Gewissen- Beschreibung der Stichprobe Gehalt 50 % 55-65 TEUR p. a. oder weniger Geschlecht 71 % männlich, 29 % weiblich Familienstand ca. 50 % verheiratet Berufserfahrung 25,7 % ≤ 5 Jahre, 24,9 %: > 5 ≤ 10 Jahre Betriebszugehörigkeit 22,5 % ≤ 5 Jahre, 10,2 % > 5 ≤ 10 Jahre Unternehmensgröße 80 % ≥ 10 MEUR Umsatz, 60 % ≤ 500 MA Projektgröße 37 % ≤ 5 MA, 26 % ≤ 10 MA, 10 % ≤ 15 MA, 8 % ≤ 20 MA, 16 % > 30 MA (hier waren Mehrfachnennungen möglich) Tab. 1: Stichprobe der Teamworkstudie 2013 Details zur Teamworkstudie 2013 Die Teamworkstudie 2013 wurde von Juli bis Oktober 2013 durchgeführt. Die Internetseite www.teamworkstudie2013.de diente als Startseite. Der Link zur Website wurde über verschiedene Kanäle zugänglich gemacht, insbesondere über die GPM Gesellschaft für Projektmanagement e. V., die SPM - Swiss Project Management Association und das ProjektMagazin. Insgesamt haben wir Antworten von 246 Teilnehmern gewonnen. Tabelle 1 zeigt die Zusammensetzung der Stichprobe. Sie ist repräsentativ für Projektmitarbeiter in deutschen Unternehmen und zeigt, dass Projekte typischerweise weniger als zehn Mitarbeiter umfassen und in der Regel kürzer als ein Jahr dauern. Was Mitarbeiter zu einem Wechsel bewegt, haben wir mit statistischen Verfahren, insbesondere mit kausal-anlaytischen Modellen, untersucht. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 87 03.12.2014 11: 26: 16 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 88 karriere den wollen, keine Proaktivität oder Kreativität im Sinne des Projektes mehr zu erwarten - das Teamwork leidet. Auch sollte das Unternehmen von einem Mitarbeiter mit Projektwechselbereitschaft keine innovativen Ideen mehr erwarten, sondern sich vielmehr um den Verbleib des Mitarbeiters im Unternehmen sorgen und einen besseren Platz für ihn finden. 8 Was kann das Unternehmen tun? Wie kann ein Unternehmen die gezeigten negativen Effekte der Wechselabsicht von Projektmitarbeitern eindämmen? Unsere Befunde legen nahe, dass dazu grundsätzlich zwei Aspekte berücksichtigt werden müssen: Transparenz und Mitbestimmung (Abb. 1). Unter Transparenz ist in diesem Zusammenhang zu verstehen, dass Informationen über aktuell laufende sowie zukünftig geplante Projekte im Unternehmen zur Verfügung stehen und dabei insbesondere der Aufgabeninhalt der Projekte sowie die spezifische Projektsituation den Mitarbeitern deutlich ist. Das bedeutet, dass Mitarbeiter wissen, welche Projekte im Unternehmen gerade bearbeitet werden und zudem, ob sie potenziell mit ihrem Know-how und ihren Erfahrungen dort von Nutzen sein könnten. Mitbestimmung bedeutet, dass Mitarbeiter Einfluss auf ihre eigene Projektbesetzung nehmen können. Ein Unternehmen ist in diesem Bereich dann gut aufgestellt, wenn es dem Mitarbeiter einen Projektwechsel erleichtert. Sei es durch eine offene Kommunikationskultur oder durch geregelte Prozesse eines internen Projektarbeitsmarktes, der den Mitarbeiterwechsel zwischen Projekten in geregelte Bahnen lenkt. Stabilität des Projektteams ist aber die Work-Life- Balance. Stimmt sie nicht, ist ein Projektmitglied sehr schnell bereit, das Projekt zu verlassen. 7 Was bedeutet das für die Leistungsbereitschaft? Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Projektmitarbeiter, die Wechselabsichten entwickelt haben, ihre eigene Leistung im Projekt tendenziell reduzieren. Die persönliche Leistung hat dabei unterschiedliche Wirkungsebenen: Sie wirkt auf der individuellen Ebene und manifestiert sich als Qualität der eigenen Arbeit. Zudem wirkt sie auf der Leistungsebene des Teams bzw. hier des Projektes. Sie lässt sich am treffendsten als „Teamwork-Leistung“ bezeichnen. Zuletzt gibt es noch die Wirkungsebene des Gesamtunternehmens. Diese umfasst Tätigkeiten des Mitarbeiters, die das gesamte Unternehmen fernab vom Projekt berühren - zum Beispiel durch seine Linientätigkeit. Wenn man Leistung auf diese Art und Weise differenziert, zeigen sich die stärksten negativen Effekte auf der Teamebene: Leistung wird dort gemessen an der Bereitschaft, sich auf neue Aufgaben einzustellen, proaktiv gegenüber dem Projektteam zu handeln oder neue Mitarbeiter in das Team zu integrieren. Die Effekte auf individueller Ebene und auf der Ebene der Gesamtorganisation sind hinsichtlich ihrer Stärke eher zu vernachlässigen. Für das Projektmanagement ist dies eine gute Nachricht: Die individuelle Leistung, die für das Projekt am wichtigsten ist, wird nicht stark von der Projektwechselabsicht beeinflusst. Allerdings ist von Mitarbeitern, die ihre Projektmitgliedschaft beeneiner adäquaten und permanenten Aus- und Weiterbildung von Projektleitern in Unternehmen, insbesondere in den Bereichen Soft-Skills und Führungsarbeit. 6 Liegt es an der Projektarbeit? Auch die Art der auszuführenden Tätigkeiten in Projekten kann sich sowohl positiv als auch negativ auf die Wechselabsicht auswirken. Dabei ist es erstaunlicherweise für die Projektmitarbeiter unerheblich, ob ihre eigene Arbeit für sie selbst vergleichsweise bedeutungslos oder interessant ist. Wichtiger ist es vielmehr, dass der Erfolg des Projektes insgesamt von ihnen beeinflusst wird und dass das Projekt an sich großen Einfluss hat. Das kann ein erfolgreiches Kundenprojekt mit entsprechenden positiven Auswirkungen sein oder aber ein internes Projekt, das tatsächlich spürbare Veränderungen im Unternehmen nach sich zieht. Möglicherweise fällt es Mitarbeitern leichter, sich mit den Tätigkeiten und Zielen einer vergleichsweise kleinen Gruppe zu identifizieren als mit denen des Unternehmens. Die persönlichen Befindlichkeiten werden dann unter den Erfolg der - kleinen - Organisation gestellt. Überraschend ist ebenso der Befund, dass komplexere Projekte eher weniger mit Wechselabsichten zu kämpfen haben als weniger komplexe. Dies ließe sich dadurch erklären, dass in Projekten die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter von gesteigerter Bedeutung sind und dass durch diese Arbeitsweise die Mitarbeiter intrinsisch motiviert werden, weil sie sich selbst als besonders wichtigen Bestandteil des Teams wahrnehmen. Der stärkste messbare Effekt der negativen Auswirkungen auf die Abb. 1: Ursachen und Auswirkungen von Projektwechselbereitschaft PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 88 03.12.2014 11: 26: 17 Uhr karriere 89 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Autoren Dr. Helge F. R. Nuhn ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Wiesbaden, Consultant bei der international tätigen Unternehmensberatung Horváth & Partners Management Consultants im Competence Center CIO and Project Advisory sowie Mitglied in Arbeitskreisen der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. In vorigen Beratungseinsätzen steuerte er Software- und Dienstleistungsentwicklungsprojekte sowie IT-Outsourcing-Vorhaben. Anschrift: Horváth & Partner Management Consultants, Mainzer Landstraße 41, D-60329 Frankfurt, Tel.: 01 62/ 2 78 62 94, E-Mail: hnuhn@horvath-partners.com Prof. Dr. Andreas Wald ist Dekan für Forschung und Professor für Management und Strategie an der European Business School Paris sowie Visiting Professor an der EBS Business School in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen temporäre Organisationen, organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderem in wissenschaftlichen Zeitschriften wie Project Management Journal, International Journal of Project Management und International Journal of Project Organisation and Management. Anschrift: European Business School Paris, 10, Rue Sextius Michel, F-75015 Paris, Tel.: +33/ 6 38 44 08 99, E-Mail: AndreasWald@ebs-paris.com 9 Fazit Trotz der zunehmenden Bedeutung der Projektarbeit in Unternehmen werden wichtige Aspekte bei der Zusammensetzung von Projektteams und der Gestaltung von Projektarbeit nicht hinreichend berücksichtigt. Einer dieser Aspekte ist die Frage, warum Mitarbeiter die Absicht entwickeln, ein Projekt zu verlassen, und welche Folgen diese Wechselabsicht hat. Die hier präsentierte Studie gab darauf Antworten und hat gezeigt, dass es neben Persönlichkeitsmerkmalen der Projektmitarbeiter das Führungsverhalten der Projektleiter, die Art der Projektarbeit und die Work-Life-Balance sind, die die Wechselabsicht beeinflussen. Die Folgen der Wechselabsicht können sehr negativ sein. Das Unternehmen kann dem jedoch entgegenwirken, indem es Transparenz über die Projektlandschaft schafft und Projektmitarbeitern Mitbestimmungsrechte bei der Teamzusammensetzung einräumt.  Literatur [1] Bakker, R. M: Taking Stock of Temporary Organizational Forms: A Systematic Review and Research Agenda. In: International Journal of Management Reviews, 2010, 12. Jg., H. 4, S. 466-486 [2] Gledbeek, A. C./ Bax, E. H.: Is High Employee Turnover Really Harmful? An Empirical Test Using Company Records. In: Academy of Management Journal, 2004, 47. Jg., H. 2, S. 277-286 [3] Tyssen, A. K./ Wald, A./ Spieth, P.: The Challenge of Transactional and Transformational Leadership in Projects. In: International Journal of Project Management, 32. Jg., 2014, H. 2, S. 365-375 [4] Zimmerman, R. D: Understanding The Impact Of Personality Traits On Individuals‘ Turnover Decisions: A Meta-Analytic Path Model. In: Personnel Psychology, 61. Jg., H. 2, 2008, S. 309-348 Schlagwörter Führungsverhalten, Mitarbeiterfluktuation, Persönlichkeitsmerkmale, Projekt, Wechselabsichten, Work-Life-Balance Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.12 Ressourcen, 4.2.1 Führung, 4.2.12 Konflikte und Krisen, 4.3.8 Personalmanagement Der Universitätslehrgang International Executive MBA Project and Process Management zielt auf umfassendes Wissen und praxisorientierte Kompetenzen in General Management und Projekt- und Prozessmanagement ab. Die Vermittlung wissenschaftlich fundierter Management Inhalte richtet das Augenmerk auf hohen Praxisbezug und soziale Kompetenz. 4 Semester 8 Blockmodule zu 8 bis 10 Tagen davon 4 Auslandsmodule gesamt 68 Unterrichtstage 90 ECTS Start: Oktober 2015 International Executive MBA Project and Process Management akademisch international praxisorientiert Abschluss und Zeugnis der Universität Salzburg 17 bis 19 Unterrichtstage in berufsbegleitenden Blockmodulen Starttermine und Detailinformationen auf unserer Homepage www.smbs.at Universitätslehrgänge der SMBS Projektmanagement Prozessmanagement Technologiemanagement Information, Anmeldung: SMBS - University of Salzburg Business School Mag. Thomas Berner Tel.: +43 (0) 676 / 88 22 22 25 thomas.berner@smbs.at | www.smbs.at Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 89 03.12.2014 11: 26: 19 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 90 naChriChten PM - ein Methodenkonzert: 9. PM-Tag der Region Frankfurt/ Rhein-Main Der 9. PM-Tag der Region Frankfurt/ Rhein-Main fand am 16. September 2014 in Frankfurt statt. Mehr als 120 Teilnehmer fanden sich in der Frankfurt School of Finance and Management in der Frankfurter Innenstadt ein und wurden von sieben Referenten durch das abwechslungsreiche Programm geleitet. Dr. Stefan Fleck, eines der drei Mitglieder der Leitung der Region Frankfurt/ Rhein- Main, versprach eine spannende Agenda - und dieses Versprechen hat er gehalten. Die ersten beiden Referenten stellten in einem gemeinsamen Vortrag agile Methodik vor - der Titel: „Agile Vorgehensweise und Werkvertrag - 2 Welten treffen aufeinander“. So erläuterte Stefan Herbst (DB Fernverkehr AG) aus Auftraggebersicht das Projektumfeld, das EU-Vergabeverfahren und die Auftragsvergabe für das IT-Projekt „Fahrplanfortschreibung“. In der Vorbereitung des Vergabeverfahrens wurden rund 650 funktionale-, nicht funktionale- und Performance-Anforderungen spezifiziert und für den folgenden Bieterwettbewerb gewichtet. Zu diesem frühen Zeitpunkt ging man beim Auftraggeber zunächst noch von einem Vorgehen nach dem Wasserfall-Modell aus. Erst im Rahmen der Verhandlungen mit den Bietern wurde dann jedoch entschieden, das Projekt agil nach SCRUM im Rahmen eines Werkvertrages umzusetzen. Der Zuschlag zur Umsetzung wurde dann der SMA und Partner AG, Zürich, erteilt. Hans Rudolf Akermann (SMA und Partner AG, Zürich) gab einen kurzen Einblick in das Agile Manifest und die einzelnen Elemente im SCRUM-Prozess. Zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer wurde das Anforderungsmanagement und ein Vorgehen vereinbart - ausgehend von den Anforderungen über die Definition von Lösungen und Varianten, die eigentliche Spezifikation bis hin zur Umsetzung einschließlich von Quality Gates. In seinem Fazit berichtete Hans Rudolf Akermann von einem deutlich erhöhten Aufwand bei der Kombination von vertraglichen Vorgaben nach dem Wasserfall-Modell und einem agilen Vorgehen in der Entwicklung beim Auftragnehmer. Als aufwandserhöhend erwies sich auch, dass viele prozessuale Maßnahmen in diesem Projektbeispiel erst während des Projekts und damit zu spät definiert wurden und bereits zur Ausschreibung hätten vorliegen müssen. Wichtig: Nicht nur die Entwicklung beim Auftragnehmer selber sollte agil erfolgen. Auch der Auftraggeber muss sich im Rahmen seiner Mitwirkung voll und ganz auf die agile Vorgehensweise einlassen. Ralf Kalbhenn (Commerzbank AG) berichtete in seinem Vortrag von dem dreistufigen Weg der Commerzbank zur Multikanalbank. „Durch die Etablierung einer intelligenten Vernetzung der Kanäle wird die Commerzbank zu einer führenden Multikanalbank in Deutschland“. Marktresearch in den bankinternen Think-Tanks unterstützte dabei die Zielerreichung und sicherte einen hohen Innovationsgrad. In einem ersten Schritt wurde die Applikationslandkarte erarbeitet. Diese beinhaltete alle Elemente der Architektur für aktuelle und zukünftige Bauabschnitte. Darauf aufbauend wurden das fachliche Komponentenmodell und dann die Geschäftsobjekte definiert. Die Implementierung erfolgt derzeit über den agilen Entwicklungsansatz parallel in Indien und in Frankfurt. In einer Pilotphase erfolgte der Aufbau eines (! ) Teams, besetzt mit Onshore- und Offshore-Entwicklern. In der Simulation der Offshore Delivery arbeiteten Entwickler zeitweise in einem anderen Gebäude außerhalb des eigentlichen Projektstandorts. Danach erfolgte der schrittweise Übergang zur Offshore Delivery. Der Test erfolgte iterativ zur Sprint-Entwicklung. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor war eine effektive Testautomation. Diese erforderte eine flexible Testorganisation mit einem starken Partner in der Koordination des gesamten Testablaufs. Die Einführung der neuen digitalen Produkte erfolgte zunächst in Pilotphasen, um das Nutzerverhalten zu testen und die Betriebsabläufe zu stabilisieren. Der Projekterfolg wurde durch folgende Erfolgsfaktoren sichergestellt: Team-Setup, Kommunikation, Reporting, aktives Release-/ Scopemanagement, Architekturmanagement, Qualität in der Entwicklung und Testautomation. Bereits aus früheren Offshore-Projekten waren die kritischen Erfolgsfaktoren bei internationaler Zusammenarbeit bekannt: intensive und effektive Kommunikation zwischen allen Beteiligten, Berücksichtigung der interkulturellen Unterschiede, Zeitunterschied zwischen Indien und Deutschland, Aufbau und Stärkung des Vertrauens in die Fähigkeiten der Projektmitarbeiter. Auch wenn es im Unternehmen bereits Erfahrungen mit Offshore- Projekten gab, war eine kontinuierliche Selbstreflexion für die Einhaltung der agilen Projektwerte unerlässlich. Jörn Schlichting (DB Netz AG) berichtete über das aktuell größte Infrastrukturprojekt der DB Netz AG, „Verkehrsprojekt Deutsche Einheit Nr. 8 (VDE 8)“. Der Leiter der Bauherrenvertretung erläuterte die Bedeutung dieses Neu- und Ausbauprojekts für Verkehr und Gesellschaft im nationalen und europäischen Rahmen. Dabei zeigte er Highlights der Bauausführung sowie der technischen Ausrüstung. Zudem gab er Einblick in die Bedeutung des Risikomanagements in diesem Projekt. Neben den baulichen Herausforderungen im Thüringer Wald Der Veranstaltungsort, die Frankfurt School of Finance & Management; Foto: Frankfurt School of Finance & Management PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 90 03.12.2014 11: 26: 20 Uhr naChriChten 91 mäßig in Projektmanagementrollen, als Referenten oder Trainer vor Gruppen sprechen müssen. „Denn wir sind uns oft nur unzureichend der Macht unserer Stimme bewusst! “ und „Mit ihr erzielen wir Wirkung und Präsenz, wir können sie gesund, aber auch zu unserem Schaden einsetzen! “ waren die Botschaften der Referenten. Die sich an die Vorträge anschließenden Diskussionsrunden, an denen sich die Teilnehmer rege beteiligten, ermöglichten einen weiteren intensiven Gedanken- und Wissensaustausch, der mit zahlreichen Praxisbeispielen bereichert wurde. Die vielfältigen positiven Rückmeldungen zur Veranstaltung ermutigten die in der Region aktiv engagierten Mitglieder, die Veranstaltungsreihe auch 2015 mit dem 10. PM-Tag weiter fortzusetzen. Sie wollen auch dann wieder mit einem spannenden Programm die GPM Region überraschen. Autoren: Dr. Stefan Fleck, Martina Herrmann, Gernot Schulz-Berndt  Ehrgeiz des Projektleiters und Trainers Dr. Heiner Ensel, des italienisch-spanischen Tenors Carlos Petruzziello und des Sängers und Autors Carsten Süss, die Teilnehmer des PM-Tags zum Mitwirken zu bewegen. Dies gelang den drei Stimmprofis auch bestens. Sie präsentierten die F.A.U.S.T- Methode („Funktionales Atem- Und Stimm-Training“), bei der in besonderem Maße der Zusammenhang zwischen Atmung und richtiger Körperstütze zum täglichen Einsatz der Stimme trainiert wird. Dann animierten sie unter dem Motto „Nur der gesunden Stimme hört man gerne zu! “ die Teilnehmer, unterstützt durch Gitarre und Gesang, an Übungen teilzunehmen. Das Ziel der Übungen war, die Stimmbänder durch den richtigen Einsatz der entsprechenden Körperregionen komplett zu entlasten. Schnell wurde es den Teilnehmern klar: Diese Technik sollte nicht nur für professionelle Sänger ein wichtiger Teil der beruflichen Kompetenz sein, sondern auch für sie selber, die regelist das Fahren ohne Signale unter ETCS (European Train Control System) mit 300 Stundenkilometern zu realisieren. Dabei müssen die Belange des Umweltschutzes in Einklang gebracht werden mit der politischen, gesellschaftlichen und verkehrlichen Bedeutung sowie einer Trassierung, die vor Jahrzehnten beschlossen wurde. Jörn Schlichting war verantwortlich tätig in Großprojekten der Eisenbahnsicherungs- und -leittechnik, beispielsweise in China und in den Niederlanden. Mit diesem Hintergrund zog er Vergleiche zu anderen Ländern und erklärte, wie dort mit Projekt-, Risiko- und Stakeholdermanagement umgegangen wird. Er stellte zum Beispiel die Frage „Wie bewertet man Risiken eigentlich richtig? “ und zeigte einen Lösungsvorschlag, wie mithilfe von Analogien Wahrnehmungs- und Hierarchiebarrieren überwunden werden können. Im Vortrag „Die Macht der Stimme - wirkungsvoller Präsentieren mit F.A.U.S.T“ war es dann der projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Veranstaltungen Januar 2015 the “15 th International PMI-AGC Conference 2015: Delivering GCC 2030 Vision through Excellent Project Management”, organized by Pmi Project management institute, will take place from 19 th to 21 st of January 2015 in manama, bahrain. Further information: www.pmiagcconference.com/ 2015/ ? page_id=557 (english) März 2015 the “Project Management Conference 2015” will be organized by keyano College on 17 th of march 2015 in Fort mckurray, Canada. Further information: tel.: ++1/ 78 07 91-48 00 or www.keyano.ca/ Continuingeducation/ ProjectmanagementConference2015 (english) Die „TIBA PM-Tage 2015 - Symposium für Projektmanagement“ werden vom 18. bis 19. märz 2015 von der tiba business school in münchen durchgeführt. Weitere infos: birgit.Weber@tiba.de oder www.projektmanagement-tage.de the “APM Project Management Conference 2015”, organized by apm association for project management, will take place on 19 th of march 2015 in London, uk. Further information: www.apm.org.uk/ Conference (english) Juni 2015 Die internationale konferenz “HAPPYPROJECTS 15: Management Failure & Success” wird vom 11. bis 12. Juni 2015 von der roland gareis Consulting gmbh in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere infos: office@ rolandgareis.com oder www.rolandgareis. com/ happyprojects/ Februar 2015 im seminar „Erfolgreiche Projektführung - Kunst oder Können? “ vom 9. bis 10. Februar 2015 in hamburg lernen die teilnehmer, ihre Führungsaufgaben als Projektleitung situationsgerecht wahrzunehmen, zu bewerten und optimal sowie bewusst zu gestalten. Agiles Projekt Management 4.0 vom 19. bis 20. Februar 2015 in Leverkusen: komplexe Projekte erfordern die erfolgreiche synergie von vernetztem Projektmanagement und agilen arbeitsmodellen. Die teilnehmer lernen, wie sie spezifisch für ihr unternehmen agiles und klassisches mindset verbinden. mehr Projekte - mit gleichen ressourcen - außerordentlich zuverlässig - mit kürzeren Projektlaufzeiten: im seminar Critical Chain Multi Projektmanagement (CCPM) am 24. und 25. Februar 2015 in Frankfurt lernen die teilnehmer, wie sie eine komplexe multiprojekt-organisation einfach und wirkungsvoll steuern und zu erheblich besseren ergebnissen führen können. Weitere informationen zu den gPm seminaren unter tel.: 09 11/ 43 33 69-0, e-mail: seminare@gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Oktober 2015 Der „PMO Tag“ der gPm Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 26. oktober 2015 in nürnberg durchgeführt. Weitere infos: info@ pm-forum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html Das „32. Internationale Projektmanagement Forum“ der gPm Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 27. und 28. oktober 2015 in nürnberg statt. Weitere infos: info@pmforum.de oder www.pm-forum.de GPM Seminare PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 91 03.12.2014 11: 26: 21 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 92 gPm intern GPM Young Crew Convention 2014 - Jede Tradition hat ihren Anfang! Im Fokus der Convention steht das Netzwerken. Hier sollen Young Crew‚ler und Projektmanager den Freiraum nutzen, um sich auszutauschen, neue Ideen für eigene Projekte zu entwickeln und einen tieferen Einblick in die GPM zu bekommen. Nun können wir auf die erste YC Convention mit Stolz zurückblicken: Es war ein spannendes und lehrreiches Wochenende, begleitet von jeder Menge Spaß, Gruppendynamik und anregenden Konversationen. Die Location, Schloss Buchenau, war optimal für unser Programm und kam bei allen Teilnehmern/ Teilnehmerinnen sehr gut an. Das Schlossambiente lud in den Pausen und nach dem Programm zum Entspannen ein. Die Veranstaltung stand im Gedanken des Netzwerkens und des Kennenlernens von Gleichgesinnten. Insgesamt kamen 45 Personen aus ganz Deutschland, um in einer lockeren und angenehmen Atmosphäre Kontakte zu schließen - von Möglichkeiten zum allgemeinen Austausch bis hin zu neuen Partnern für konkrete Projekte, wie zum Beispiel GeCCo oder den Young Crew Workshop. Zusätzlich wurde die Möglichkeit, direkt durch das YC Managementboard mehr über die GPM zu erfahren, durchgehend genutzt. Unsere Teilnehmer/ -innen konnten ihr Projektmanagementwissen und ihre Kreativität bei der Erstellung einer Seifenkiste unter Beweis stellen. Begleitet wurde die interaktive Gruppenarbeit von Matthias Olt, einem erfahrenen Projektmanager und aktivem Mitglied der GPM, der beratend zur Seite stand. Somit mussten die individuellen Teams typische Projektmanagementherausforderungen, wie Ressourcenknappheit, Zeitdruck und Qualitätsansprüche, meistern. Nach nur drei Stunden konnten alle fünf Teams fahrtüchtige und sehr ansehnliche Seifenkisten präsentieren. Besonders spannend waren die verschiedenen Ansätze der einzelnen Teams, die Aufgabe zu lösen. Teils theoretisch-fachlich, teils kreativ frei, wurden zuerst Möglichkeiten erörtert und Arbeiten nach Kompetenzen und Fähigkeiten verteilt. Genauso unterschiedlich wie die Teams an das Gemeinschaftsprojekt Seifenkiste herangegangen sind, waren auch die Ergebnisse. Von rund bis eckig, verkleidet und bunt bemalt, war jeder Wagen einzigartig. Nach dem anstrengenden Samstag hatten die Teilnehmer/ -innen genügend Zeit, beim Abendessen und der Feier danach sich mit Personen, die nicht in ihrer Gruppe waren, auszutauschen. Eigens dafür und um die Vernetzung zu erleichtern, erhielt jede/ -r Teilnehmer/ -in persönliche Visitenkarten. Es wurden viele Visitenkarten ausgetauscht und das Interesse, gemeinsame Projekte zu planen oder bei bereits bestehenden YC-Projekten zu unterstützen, war groß. Am Sonntagmorgen war es dann so weit und die Seifenkisten konnten vor dem Schloss auf ihre Fahrtüchtigkeit geprüft werden. Bei strahlendem Sonnenschein wurden die selbst geschaffenen Wagen getestet und vorbereitet, bevor es zum entscheidenden Rennen kam. Jörg Albrecht, Consultant und Trainer für Kommunikation, beendete die Convention mit einer Keynote zum Thema Kommunikation in Projekten. So wurde die erste und sehr erlebnisreiche YC Convention durch einen Erfahrungsbericht ergänzt. Nach diesem phänomenalen Startschuss der Veranstaltungsreihe freuen wir uns auf die folgenden Young Crew Conventions - der Anfang einer neuen Tradition. Autorinnen: Christina Mohr, Chiara Hänel  + + + + + + + + + + + + + + + GPM Mitglieder: 6.700 Davon Firmenmitglieder: 343 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann: über 23.600 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 34.700 Stand: 31.11.2014 Abb. 1: Jörg Albrecht, Consultant und Trainer für Kommunikation, beendete die Convention mit einer Keynote zum Thema „Kommunikation in Projekten“. Foto: Christina Mohr Abb. 2: In interaktiven Workshops meisterten die Teilnehmer typische Projektmanagementanforderungen. Foto: Christina Mohr Abb. 3: Insgesamt kamen 45 Personen zusammen, um in angenehmer Atmosphäre Kontakte zu schließen und zu netzwerken. Foto: Patrick Wirz PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 92 03.12.2014 11: 26: 29 Uhr gPm intern 93 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 denen von Referenten/ Referentinnen Impulse gesetzt und diese später in einer Art Werkstatt auf konkrete Praxissituationen der Teilnehmer/ -innen angewendet wurden. Stream 1 - Anders strukturieren bzw. organisieren: von der Silo-Struktur zur flexiblen Vernetzung Moderation: Dr. Frank Kühn, ICG, und Heike Daubenthaler, Mitglied der Regionalleitung Karlsruhe Impuls von Martina Seefeld, Schenck Process GmbH: PMOs als Beschleuniger und Lösungsbieter für Projekte Impuls von Frank Mercier, GOPA IT Consultants GmbH: Problemlösung für den Kunden als Organisationsrahmen für Projekte Die dynamische Entwicklung der Märkte, Geschäfte und Technologien verlangt nach anpassungsfähigen Formen der Projektorganisation, nach anderen Maximen als Regelkonformität und Eigenstabilität. Beispiele von Schenck Process und GOPA IT zeigten diesen anderen Weg: sich mit der Projektorganisation flexibel auf das Unternehmens- und Kundensystem, dessen Kultur und Prozesse, die immer auch vorhandenen emotionalen und politischen Einflüsse einzulassen, sich nicht einem Formalismus oder dem eigenen Produkt verpflichten, sondern dem eigentlichen Problem. Die präsentierten Ansätze haben gemeinsam, dass sie von Anfang an eine lebendige Interaktion mit den Anforderern („Discovery Workshops“) organisieren, frühzeitige bedingungen verändert, die Organisationen seien komplexer und Prozesslaufzeiten kürzer geworden. Interessant sei jedoch, dass trotz steigender Zertifizierungen von Projektmanagern Projekte immer noch scheitern würden, da die Führung von Projekten immer auch mit dem Charakter und den Soft Skills des Projektleiters zu tun hätten. Wollmann hob hervor, dass die Methodenkompetenz im Vergleich zu unternehmerischen Fähigkeiten nicht so im Vordergrund stünde, da Projektarbeit immer mit Unsicherheiten verbunden sei. Trotz aller Studien, die es am Markt gebe, seien folgende Eigenschaften für einen Projektmanager unabdingbar: • strategische Fähigkeiten • operative Fähigkeiten • die politische Denkweise innerhalb des Unternehmens (damit ist gemeint, dass man sich mit den formalen und informellen Strukturen auseinandersetzt und sich diese für die Projekte zunutze macht) • das Denken in Zusammenhängen • Systemverständnis • Leadership-Qualitäten • Kenntnisse der Methodik und Tools und souveräner Umgang damit - je nach Anforderung. Darüber hinaus seien Netzwerke und die Kenntnis der eigenen Organisation sehr wichtig, um als Projektmanager oder -leiter weiterzukommen. Projektleiter lernten immer aus ihren Erfahrungen - daher sind Reflexionsräume so wichtig. Nach dem Keynote-Vortrag gab es verschiedene Streams, in Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) engagiert sich seit vielen Jahren für die Community der Projektmanager und ist mit über 6.500 Mitgliedern mittlerweile der größte Verband, in dem sich Projektmanager und andere Menschen, die mit Projekten zu tun haben, organisieren und engagieren. Es ist bekannt, dass Projekte in der Wirtschaft, aber auch in der Verwaltung die Organisationsform für neue Vorhaben, die Umsetzung von Ideen, die Umstrukturierung von Firmen usw. sind - und dass sie deshalb ständig unter Druck stehen, noch schneller, noch billiger, noch innovativer zu sein. Obwohl sie dafür mittlerweile eine ausgefeilte Vorgehensweise - das Projektmanagement - nutzen, bleibt der Prozentsatz von Projekten, die nicht rechtzeitig fertig werden oder aus dem Budgetrahmen fallen, fast gleich. Also ist davon auszugehen, dass diese Vorgehensweise verändert werden muss. Diesem Ziel diente der PM-Tag der GPM Region Karlsruhe mit dem Titel „Projektmanagement im Umbruch“, der dieses Jahr am 4. Juli 2014 in Form von drei Streams mit anschließenden Workshops im Siemenspark Karlsruhe durchgeführt wurde. Die erweiterte Leitung der GPM Region Karlsruhe, bestehend aus Heike Daubenthaler, Norbert Hillebrand, Dr. Klaus Wagenhals, Mehrschad Zaeri Esfahani und Udo Golka, stellte sich und die Gruppe zunächst vor und begrüßte die rund 80 Teilnehmer, die trotz des Deutschland-WM-Spiels am Abend gekommen waren. Dr. Wagenhals leitete eine lockere und amüsante Kennenlernrunde ein, in der sich die Teilnehmer nach Regionen, aus denen sie angereist waren, nach vertretenen Branchen und nach dem jeweiligen Beruf gruppierten. Dann wurde eine imaginäre „Achse des Umbruchs“ im Raum aufgebaut, auf der sich alle Teilnehmer je nach Druck bei der täglichen Arbeit aufstellten. Fazit: Bei vielen Unternehmern und Projektentscheidern wird der Druck, sich zu verändern, zunehmend gespürt und auch beantwortet: Man wünscht sich neue Wege, um den Anforderungen gerecht werden zu können und dennoch gesund zu bleiben. Peter Wollmann, Head of Portfolio Project Management der Zurich Group, merkte an, dass bei einem Unternehmen mit rund 50.000 Mitarbeitern die Bedeutung von Projektmanagement stetig zunehme. Darüber hinaus hätten sich die Rahmen- Dr. Klaus Wagenhals leitete die Kennenlernrunde ein. Foto: Alexander Schnoor Projektmanagement im Umbruch - der PM-Tag in Karlsruhe als großer, lebendiger Workshop PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 93 03.12.2014 11: 26: 33 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 94 gPm intern beitragen, die jeweilige Geschäftsstrategie umzusetzen. Gudrun Pleuger, Zurich Group Germany, gab in ihrem Impulsvortrag interessante Einblicke in die Unternehmenspraxis. Ihre These: Die Persönlichkeit der Führungskraft ist wichtiger als Methodenwissen. Das zeigt sich zum Beispiel bei der Entwicklung und Besetzung von Projektleiterfunktionen. Je nach Komplexität und Größe des Projektes und der jeweiligen Rahmenbedingungen wird der passende Projektleitertyp mit einem spezifischen Kompetenzprofil und spezifischen Erfahrungen ausgewählt. Michael Holzhauser von Holzhauser & Partner erläuterte in seinem lebendigen Beitrag anhand praktischer Beispiele, wie das Führen internationaler Projekte besser gelingen kann. Nach diesem Blick über den Tellerrand arbeiteten die Teilnehmer in kleinen Workshops weiter anhand von Fragen aus dem eigenen Projektalltag. Wie kann man zum Beispiel ein Führungsproblem in einem Projekt transparent machen und konstruktiv lösen? Neben praktischen Kommunikationstipps spannte sich der Bogen der Erkenntnis weit: Von einer verstärkten Selbstreflexion der Projektleiter („Was ist mein Anteil an der Situation? “) bis hin zum Blick auf das Führungssystem der Organisation, das Veränderungen auch ermöglichen und mittragen muss. Workshop Parallel zu den Streams fand ein weiterer Workshop statt: „Mit Dynamic Facilitation schwierige Projektsitzungen moderieren“, durchgeführt von Thomas Eggeling, Firma Contrain. Aus den Themen des Vormittags wurde das Thema „Umgang mit Engpässen“ von den Teilnehmern spontan ausgewählt und „live“ mit Dynamic Facilitation bearbeitet. Dabei konnten die Teilnehmer folgende Erfahrungen machen: • In der Gruppe entsteht mehr Klarheit und Konsens bezüglich der Themenhintergründe. • Es entstand ein vertieftes, gemeinsames Verständnis des Themas. • In der Gruppe haben sich gemeinsame, kreative Lösungsperspektiven entwickelt. • Die Moderation mit Dynamic Facilitation wurde als angenehm erlebt, da jede/ -r zu Wort kam und seinen/ ihren Beitrag auf dem Flipchart wiederfand. Dynamic Facilitation ist eine Moderationsmethode für kleine und mittelgroße Gruppen, die besonders für schwierige Themen geeignet ist. Es werden gemeinsam Lösungen herbeigeführt, die von allen getragen werden und im Anschluss mit dieser den nicht mehrere Projekte gleichzeitig geplant. Es steht immer ein Projekt mit dem Fokus auf den Engpass oder „Bottleneck“ im Mittelpunkt, getreu dem Motto: „Welcher Projektschritt bzw. welches Arbeitspaket kann behindernd wirken auf dem Weg zum Ziel? “ Eine zentrale Maßnahme ist, alle bisher in den Workpackages geplanten Pufferzeiten zu entfernen und ans Ende des Gesamtprojektes zu stellen - und dann diese Zeit zu halbieren. Eine wunderbare Ergänzung dazu war der von Boris Gloger vorgestellte Agile-Ansatz. Dort ging es darum, möglichst schnell mit dem definierten Auftrag - nach einer Risikoabschätzung und der Klärung der Rollen (Product Owner, Scrum Master usw.) - in einen Sprint zu gehen, um einen ersten Prototypen zu erzeugen, der dann in Abstimmung mit dem Owner/ Kunden weiter spezifiziert werden kann und soll. Im Anschluss daran entspann sich eine interessante Debatte über Vor- und Nachteile einer solchen Herangehensweise sowie über die Frage, wie sie im einzelnen Projekt konkret aussehen soll. Dementsprechend wurde am Nachmittag ein Projekt eines Teilnehmers als Beispiel vorgestellt, um daran exemplarisch durchzuspielen, was nun anders wäre, wenn man einen der obigen Ansätze bzw. beide kombiniert in diesem Projektbeispiel umsetzen würde. Hieraus ergaben sich sowohl spannende Anregungen als auch eine Reihe offener Fragen, die bei anderer Gelegenheit weiter, diskutiert werden sollen. Die Teilnehmer/ -innen regten am Schluss an, dass man doch diese strittige Diskussion um neue Paradigmen für die Projektplanung nochmals extra weiterführen solle - ob im Rahmen einer Abendveranstaltung oder in einem anderen Format. Stream 3 - Anders führen: vom holprigen Projektemanagen zum eleganten Führen von Menschen Moderation: Birgitta Gregor, people & performance Impuls von Gudrun Pleuger, Zurich Group Germany: Echte Persönlichkeiten oder Topkompetenzträger - wie die steigenden Anforderungen im Projektgeschäft bewältigen? Impuls von Michael Holzhauser, Holzhauser & Partner: Und jetzt auch noch mit fremden Kulturen umgehen? Führen ist so schon anstrengend genug: wie kann Führen internationaler Projekte besser gelingen? Im Stream 3 ging es darum, wie Projekte durch eine andere Führung besser laufen und mehr dazu Modelle und Prototypen für eine konstruktive Auseinandersetzung nutzen, und auf einen gemeinsamen, iterativen Prozess setzen, der ohne Puffer auskommt. In der anschließenden Session haben die Teilnehmer mit ihren praktischen Erfahrungen das Profil eines PMO definiert: Übersicht über das Projektportfolio mit Fortschritt und Risiken geben, Strategieankopplung der Projekte sicherstellen, Projektantrags- und Priorisierungsprozess steuern, projektübergreifende Ressourcen- und Know-how- Prozesse managen, insgesamt die Projektmanagementkompetenz und -kultur im Unternehmen entwickeln. Das lässt sich auch in einem global agierenden Unternehmen mit einer Vernetzung von regionalen PMOs realisieren. Die folgende kollegiale Beratung der Teilnehmer galt typischen Hürden in der Umsetzung der Projektorganisation: fehlenden Priorisierungen, ausbleibenden Entscheidungen, mangelnder Führung. Dabei geht es immer darum, als Projektmanager eine Lösung für das eigene Vorhaben zu schaffen, aber auch als PMO projektübergreifende, strukturelle und kulturelle Hindernisse im Unternehmen zu erkennen und anzugehen. Stream 2 - Anders planen: Ende der statischen Konzepte - mehr Flexibilität Moderation: Norbert Hillebrand, Dr. Klaus Wagenhals, beide Mitglieder der Regionalleitung der GPM Karlsruhe Impuls von Wolfram Müller Sen., VISTEM GmbH & Co. KG: Umdenken und schneller zum Punkt: bekannte Planungsprobleme durch Critical Chain/ Theory of Constraint überwinden Impuls von Boris Gloger, bor! sgloger consulting GmbH: Agiles Vorgehen - ist das wirklich für alles gut? Wenn man in Rechnung stellt, dass heutzutage Projekte unter erheblichem Druck stehen, etwas „Handhabbares“ zu entwickeln, schnell einen ersten Prototyp fertig zu haben, flexibel mit neuen Lösungsideen und Rahmenbedingungen für das Projekt umzugehen, dann wird man nicht umhinkönnen, die klassischen, eher lineargedachten Planungsgrundsätze zu verlassen und nach anderen, flexibleren, schnellerwirkenden und schneller erste Ergebnisse liefernden Grundsätzen zu suchen. Wolfram Müller von der Vistem GmbH & Co KG zeigte in einem sehr lebendigen Impuls, wie man Projektlaufzeiten unter Verwendung der Theory of Constraints (TOC-Ansatz) erheblich verkürzen kann. Dabei spielt gerade das Planungsthema eine herausragende Rolle, denn im TOC-Ansatz wer- PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 94 03.12.2014 11: 26: 33 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 gPm intern 95 persönlich für sehr wichtig, auch für den Nachwuchs zu sorgen und ihnen Dinge zu vermitteln, die man nicht unbedingt in den Unterlagen findet. Wir sprechen in unterschiedlichen Abständen, aber jeden Monat miteinander. Wie oft nutzen Sie die externe Supervision bei Ihrer Tätigkeit als Projektentscheider? Diese Möglichkeit der Reflexion nutze ich einmal alle vier bis sechs Wochen. Eine neutrale Position klärt doch manche Hürden und macht den Blick frei für das Wesentliche. Wie vermitteln Sie unternehmerisches Denken? Es ist ein langer Prozess. Einige Projektmanager lernen es schneller als andere. Politische Zusammenhänge im Unternehmen und Kenntnis der Unternehmensstruktur sind dabei unerlässlich. Es ist immer ein Geben und Nehmen. Verlangt die Führungsspitze etwas, sollte sie immer auch etwas bekommen - zu welchen Bedingungen, das kann man als erfahrener Projektmanager später eher definieren und festlegen, als wenn man noch ganz neu dabei ist, denn das erfordert Rückgrat. Es ist immer Fingerspitzengefühl gefordert und wirklich ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten. Wie gehen Sie mit Kreativität im Projektmanagement um? Ich würde mich als sehr kreativ beschreiben und arbeite auf jeden Fall problemlösungsorientiert. Querdenken ist gefordert. Man muss ehrlich in der Evaluation eines Projektes sein und die Kunst des Storytelling beherrschen. Ich denke, das kann ich. (lächelt) Herzlichen Dank für das Interview, Herr Wollmann! Autorin: Christiane Haase  ter so viel wie möglich autark bearbeiten können. Mein Führungsstil basiert auf Vertrauen, Interaktion und Delegation. Ich versuche wirklich, so viel wie möglich an das Team abzugeben. Wie gehen Sie mit kulturellen Unterschieden innerhalb des Unternehmens um? Zunächst einmal gilt es, die Organisation zu verstehen. Wenn ich ein Projekt zum Erfolg führen will, muss ich schauen, wie sich die Struktur zusammensetzt, und dafür sorgen, dass alle Beteiligten das Gefühl erhalten, dass sie das durchsetzen, was gefordert wird. Das geht nicht immer zu 100 Prozent, aber es hilft, wenn man stetig interagiert und kommuniziert. Dabei ist es natürlich hilfreich, das jeweilige Land und die Mitarbeiter dort kennenzulernen und landestypische „Eigenheiten“ zu erfahren. Meist tausche ich mich mit Kollegen oder Freunden aus, die bereits ähnliche Erfahrungen gemacht haben. Thema Burn-out im Projektmanagement: Wie flexibel werden Projektmanager gefordert? Gibt es Möglichkeiten der Entschleunigung? Natürlich ist das Thema Burn-out im Projektmanagement vertreten. Es ist wichtig zu wissen, dass alle Beteiligten zunächst einmal „gut dastehen“ möchten, wenn es um ein Projekt geht. Wenn die Führung nahezu Unmögliches verlangt, dann muss ich als Projektleiter versuchen, ihr eine realistische Einschätzung zu übermitteln, bis wann ich ein Projekt umsetzen kann. Wenn ich bereits weiß, dass das Projektziel nicht zu erreichen ist, versuche ich, der Führungsspitze zumindest 60 Prozent zuzugestehen, unter Berücksichtigung der Tatsache, dass dies mein Team nicht überfordert und es die Arbeit zu vernünftigen Bedingungen erfüllen kann. Wenn dennoch mehr gefordert wird, dann kann ich persönlich nicht mehr die Verantwortung für das Wohlergehen meiner Mitarbeiter übernehmen und gebe diese dann an die Führung ab. Aber das versuche ich natürlich zu vermeiden. Es ist essenziell, im Gespräch zu bleiben und zu versuchen, zu deeskalieren, wenn es wirklich zu großen Spannungen kommt. Ansonsten sollte jeder versuchen, sich einen Ausgleich zum Job zu schaffen. Ich persönlich interessiere mich für Weine und habe durch meine vielen Reisen die Möglichkeit, verschiedene Weingüter zu besuchen und viel über den Weinanbau zu erfahren. Das ist mein persönlicher Ausgleich neben Gesprächen mit Freunden. Arbeiten Sie als Mentor für junge Mitarbeiter und Nachwuchskräfte? Ja, ich coache zwei Personen neben meiner normalen Arbeit und fungiere als Mentor. Ich halte es positiven Energie umgesetzt werden können, da vorher ein Konsens über den Lösungsweg herrscht. Dynamic Facilitation ist ein kreativer Prozess mit viel Raum für Gedanken, Ideen und Impulse. Es gibt viele Dialoge, aber auch das Zuhören wird gefördert. Insgesamt fiel das Fazit aller Teilnehmer/ -innen sehr positiv aus, denn es wurden eine facettenreiche Workshop-Reihe sowie einprägsame und lebhafte Impulse und Vorträge angeboten. Die große Anzahl der Besucher sprach für sich. Das Angebot zur Selbstdarstellung in Form eines Messestandes wurde eher weniger genutzt - die meisten Teilnehmer/ -innen hatten ihren Fokus in den Diskussionen, bei den Workshops oder im Austausch mit anderen Teilnehmern und Moderatoren. Viele sprachen sich für eine Fortschreibung dieses Konzepts bei folgenden PM-Tagen aus und regten die weitere Vertiefung einzelner Themen an. Die Regionalleitung versprach zum Schluss, diese Anregungen aufzugreifen und in den folgenden Monaten der PM-Community entsprechende Angebote zu unterbreiten. Peter Wollmann im Interview Im Anschluss an den Vortrag stand uns Peter Wollmann für ein Interview zur Verfügung: Wie sind Sie zum Projektmanagement gekommen? Peter Wollmann: Ich habe Mathematik studiert, merkte aber schnell, dass ich gern praktischer arbeiten wollte. An der Uni gab es die Möglichkeit, einen Übungsbetrieb zu leiten. Das gefiel mir sehr gut. Über mein Netzwerk wurde ich schließlich gefragt, beim Deutschen Herold zu arbeiten, und so begann meine Karriere als Projektmanager und später Projektleiter in einem großen Unternehmen. Hatten Sie schon vorher Berührungspunkte mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. - kurz GPM? Nein, aber ich bin positiv beeindruckt, wie viele verschiedene Branchen hier aufeinandertreffen und sich im ungezwungenen Rahmen neue Impulse holen können. Frank Kühn (Leiter eines Workshops, Anmerkung der Redaktion) arbeitete 92/ 93 als freier Berater für die Deutsche Bank, die damals den Deutschen Herold aufgekauft hatte. Dort trafen wir uns zum ersten Mal und haben seither öfters zusammengearbeitet. Er stellte den Kontakt zur GPM her. Wie würden Sie Ihren Führungsstil bezeichnen? Top-down. Ich versuche, möglichst frühzeitig alle Faktoren eines Projektes in der Initiierungsphase zu klären und zu erläutern, damit meine Mitarbei- Peter Wollmann im Interview. Foto: Alexander Schnoor PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 95 03.12.2014 11: 26: 34 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 96 gPm intern gewöhnt habe, fragte da ein Teilnehmer. Die Antwort auf diese Frage fiel Jürgen Engelhardt, Leiter des Projektteams zur Strukturänderung, leicht: „Da brauchen Sie keine Angst haben - die Satzung bleibt im Kern erhalten, der Satzungszweck wird sogar wortwörtlich übernommen.“ Die GPM bleibt von der Ausrichtung her die alte, passt aber ihre Form und Organisation an die Vorhaben und Aufgaben der nächsten Jahre an. Über den neuen Satzungsentwurf konnten sich die Vereinsmitglieder auf insgesamt zehn Veranstaltungen in der ganzen Bundesrepublik informieren - zuletzt hielt die Roadshow auf dem PM Forum in Nürnberg und fand damit auf dem größten GPM Event des Jahres einen gelungenen Abschluss. Autor: Lukas Jochum  Mit der bundesweiten Roadshow zur Strukturveränderung geht die GPM auf Tuchfühlung mit ihren Mitgliedern. Das Ergebnis: direkte Auseinandersetzung, offene Diskussionen und besondere Momente. Die Leidenschaft der GPM Mitglieder für ihren Verein ist auf der Roadshow deutlich zu spüren. Statt frontaler Vorträge entwickelte sich lebendiger Austausch über die Zukunft des Vereins, die Hintergründe zur Weiterentwicklung der Strukturen sowie über detaillierte Aspekte der Satzung. Das Format kommt gut an - die offenen Diskussionen sowie die Gespräche im Anschluss ermöglichen den Teilnehmern die direkte Kommunikation mit Vorstand und Geschäftsführer. Dabei konfrontieren die Teilnehmer das Projektteam vor Ort auch mit einigen ungewöhnlichen Fragen: Wieso denn gerade nun eine neue Satzung eingeführt werde, wenn man sich eben erst an die alte „… jetzt hab’ ich mich gerade an die alte Satzung gewöhnt und Sie schaffen sie einfach ab? “ GPM Geschäftsführer Jürgen Engelhardt und Dr. Wolfram von Schneyder im angeregten Gespräch im Rahmen der GPM Roadshow in Stuttgart/ Filderstadt; Foto: Lukas Jochum Über den dritten Platz freute sich Serkan Saracuz (BCB AG) mit seiner Arbeit als Projektmanager im Projekt „Operations Excellence - Sevilla“. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement zeichnet mit diesem nationalen Award junge Projektmanager unter 35 Jahren aus. Diese müssen beweisen, dass sie trotz ihrer kurzen Projektmanagementkarriere erfolgreich ein komplexes und vielseitiges Projekt managen und führen können. Dabei ist vor allem die erfolgreiche Zusammenarbeit mit internen, aber auch mit externen Stakeholdern ausschlaggebend. Autorin: Jessica Bühler  Die drei besten jungen Projektmanager Deutschlands nahmen im Rahmen des GPM Young Crew Workshops an der Universität Köln den GPM Young Project Manager Award 2014 entgegen. Den ersten Preis erhielt in diesem Jahr Josephine Genssler mit dem Projekt „Operational Excellence für Communications, CSR & Public Affairs“. Als Projektleiterin der Deutschen Bank war Frau Genssler am bankenweiten „Operations Excellence-Programm“ beteiligt, das innerhalb von drei Jahren eine Kostenreduktion von 4,5 Milliarden Euro erbringen sollte. Unter anderem durch gut strukturierte Erneuerung der IT-Plattform, Verbesserung und Effizienzsteigerungen an passend definierten Stellen erreichte sie das gesetzte Ziel mit hervorragender Leistung „in time“. Hendrik Hilmer (AD AQUA) belegt mit seiner Projektmanagerleistung im Projekt „Ausbau und Modernisierung des Reitsportzentrums Luhmühlen, Turniergelände“ den zweiten Platz. GPM Young Project Manager Award 2014 geht an Josephine Genssler von der Deutschen Bank AG Corporate Quality Akademie Management-Kompetenz per�Fernlehre: �www.cqa.de Lesen,�lernen PM�+�QM Tools�anwenden�lernen Führungskompetenz�ausbauen � info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige GPM-Zertifikat PROJE KTMANAGER n a ch I P M A mit Anzeige PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 96 03.12.2014 11: 26: 37 Uhr Vorständen, Beiräten, Kuratoriumsmitgliedern und Ehrenmitgliedern Gespräche zu führen. Netzwerke wurden geknüpft und neue Projekte, in der blauen Stunde sogar bei Rotwein aus den jeweiligen Regionen, besprochen. Der Meeting Point war eine optimale Ergänzung zum Messeauftritt der Hauptgeschäftsstelle, um gezielt auf die Möglichkeiten und Ergebnisse der ehrenamtlichen Tätigkeit hinzuweisen. Die Regionen und Fachgruppen der GPM präsentierten sich auf dem diesjährigen PM Forum in Nürnberg. Neben dem Elevator Pitch, den Flyern und Präsentationen der Fachgruppen und Regionen sorgte vor allem der weiße Arztkittel als Eyecatcher für viel Aufmerksamkeit. Der gemeinsame Stand im Lounge-Stil, entworfen durch das Organisationsteam (Martina Herrmann, RGL Frankfurt/ Rhein-Main, Jörg Süggel, RGL Dortmund/ Ruhr- So schmeckt das Ehrenamt gebiet, Matthias Schwabe, Fachgruppenbeirat), wurde unter Federführung von Frau Roth aus der Hauptgeschäftsstelle Nürnberg umgesetzt. Viele Interessenten informierten sich dabei über die ehrenamtliche Tätigkeit, um aktiv das ehrenamtliche Angebot in Anspruch nehmen zu können. Natürlich war das „Wohnzimmer“ auch Anlaufpunkt für die erfahrenen Ehrenämtler der Regionen und Fachgruppen. Es bot auch Gelegenheit, um mit Autoren: Martina Herrmann, Jörg Süggel, Matthias Schwabe  Der Stand der Regionen und Fachgruppen der GPM auf dem diesjährigen PM Forum war gut besucht. Fotos: Matthias Schwabe gPm intern 97 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 97 03.12.2014 11: 26: 46 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 98 gPm intern GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin bremen Ansatz für vorbildliches Stakeholdermanagement - Die methode Capacity Works der giZ; klaus reiter, giZ bremen 12.2.2015 18.00-20.30 Veranstaltungen der GPM Regionen Düsseldorf Teamwork im Projektmanagement; Fahri akdemir, trainer für soft skills im Projektmanagement, und michael boxheimer, unternehmensberater und trainer it.nrW, mauerstraße 51, Düsseldorf 15.12.2014 18.30-20.00 hamburg Agilität im Auftraggeber-Auftragnehmer-Spannungsfeld; Dr. Claus hüsselmann, scheer management gmbh, bereichsleiter saarbrücken Freizeit- und kommunikationszentrum der hamburger hochbahn ag, hellbrookstraße 2, halle 13, hamburg 12.1.2015 18.30-20.30 kiel Kieler Prozessmanagementforum 2014 - in kooperation mit dem DiWish Clustermanagement u. a. Partnerorganisationen Projekte zur Suchmaschinenoptimierung - Besonderheiten und Risiken - in kooperation mit der DiWish-Fachgruppe Projektmanagement; Jessica grote, webworx gmbh, online-marketing-managerin Fachhochschule kiel, sokratesplatz 3, audimax (neues mehrzweckgebäude, gebäudenr. 18), kiel Firma webworx, knooper Weg 33, kiel 19.12.2014 10.00-17.00 19.2.2015 18.00-20.00 Weimar Projektmanagement in der Praxis: Kulturarena Jena - kulturmanagement am beispiel der kulturarena Jena; heike Faude, Jenakultur, Projektleitung kulturarena/ Veranstaltungsmanagement Design Thinking; Lisa Zoth, Dark horse gmbh aProPro haarbeck, Projektmanagement, schopenhauerstraße 7, Weimar aProPro haarbeck, Projektmanagement 22.1.2015 19.30-21.00 26.2.2015 18.30-21.00 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Fachhochschule Südwestfalen www.fh-swf.de Die Fachhochschule südwestfalen hat standorte in hagen, iserlohn, Lüdenscheid, meschede und soest. mit rund 13.000 studierenden zählt sie zu den größeren staatlichen Fachhochschulen in nrW. Wir qualifizieren Fach- und Führungskräfte in den bereichen agrarwirtschaft, betriebswirtschaft, Frühpädagogik, ingenieurwissenschaften, informatik und naturwissenschaften. unser studienangebot richtet sich dabei sowohl an Vollzeitstudierende als auch an jene, die parallel zur ausbildung oder berufstätigkeit studieren möchten. Forschung und entwicklung, schwerpunktmäßig auf den gebieten agrarwirtschaft, automotive, medizintechnik, informations-und kommunikationstechnik, umwelt- und energietechnik sowie Werkstoffe, sind bei uns konsequent praxis- und anwendungsbezogen. Forschungs- und entwicklungsprojekte, organisationsprojekte in der öffentlichen Verwaltung und in bildungsinstitutionen informationen über tagungen, aus- und Weiterbildung, mitarbeit in gPm Projektgruppen, Zertifizierung Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Comindware GmbH www.comindware.com info@comindware.de Comindware ist ein schnell wachsendes, globales softwareunternehmen und entwickelt Lösungen der neuen generation für adaptive geschäftsprozessverwaltung, Workflow-automatisierung und prädiktives Projektmanagement. Dank einzigartiger Vision, softwarearchitektur und Produktdesign ist unsere Lösung so leistungsstark wie traditionelle business-systeme, bietet aber zusätzlich maximale Flexibilität, volle transparenz und unübertroffene bedienfreundlichkeit. entwicklung von technologien, die Wissensarbeit umfassend unterstützen und dabei easy to use, agil und anpassungsfähig sind. information zu den märkten und technologien und austausch mit mitgliedern der gPm PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 98 03.12.2014 11: 26: 47 Uhr gPm intern 99 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Hochschule Ostwestfalen-Lippe www.hs-owl.de katrin.buenten@hs-owl.de Die hochschule oWL vereint durch hervorragende kontakte zur heimischen industrie und Wirtschaft auf beispielhafte art und Weise Forschung und Lehre. ein Fraunhoferanwendungszentrum und die maßgebliche beteiligung am bmbF-spitzencluster „it’s oWL - intelligente technische systeme oWL“ sichern den Praxisbezug. aktuell erwerben rund 6.600 studierende ihren bachelor- oder masterabschluss an der hochschule oWL. Das studienangebot umfasst rund 40 überwiegend ingenieurwissenschaftlich geprägte studiengänge und wird ergänzt durch zum teil bundesweit einzigartige studiengänge, wie industrielle Lebensmittel- und bioproduktion oder Zukunftsenergien. neben angeboten in Lehrveranstaltungen spielt das Projektmanagement auch in der steuerung und entwicklung der hochschulverwaltung eine immer bedeutendere rolle. transparente abläufe und die sicherstellung des Projekterfolgs im dynamischen bildungssektor sind zentrale Ziele des hochschulprojektmanagements. erfahrungsaustausch, Weiterentwicklung, Pm-netzwerk für Lehrende und studierende und die hochschulverwaltung Knorr-Bremse Systeme für Schienenfahrzeuge GmbH www.knorr-bremse.com robert.heigl@knorr-bremse.com matthias.Langheinrich@ knorr-bremse.com eva.seifert@knorr-bremse.com Der knorr-bremse-konzern ist weltweit der führende hersteller von bremssystemen für schienen- und nutzfahrzeuge. als technologischer schrittmacher treibt das unternehmen seit über 100 Jahren maßgeblich entwicklung, Produktion, Vertrieb und service moderner bremssysteme voran. Projektmanagement gehört zu den schlüsselkompetenzen, um in einem zunehmend globalisierten und komplexen unternehmensumfeld erfolgreich zu sein. Die gPm stellt für knorrbremse ein Forum dar, um den erfahrungsaustausch in bezug auf Projektmanagement zu fördern sowie aktuelle trends und tendenzen zu erkennen. BPM BauProjektManagement GbR www.bauprojektmanagementseminare.de info@bpm-seminare.de Die bauProjektmanagement gbr bietet für alle am bau beteiligten ein umfangreiches seminarangebot rund um baurecht (Vob/ a, Vob/ b, Vob/ C, hoai etc.) und bauprojektmanagement (mit Zertifikat sowie Verhandlungsführung) an. Die Vermittlung der methoden und Werkzeuge bei der abwicklung der bauprojekte in allen Projektphasen. informationen und Weiterentwicklung von Projektmanagement-inhalten sowie regelmäßige news adensio GmbH - Wege zur Projektkultur www.adensio.com Joerg.rietsch@adensio.com Dienstleistung für Projektorganisationen: gemeinsam mit unseren kunden haben wir es uns zur aufgabe gemacht, mit schlanken methoden und in einem überschaubaren Zeitraum die für das jeweilige unternehmen und die aktuelle situation richtigen ansatzpunkte zu finden, um: 1. ihre investitionsprojekte optimal an ihren strategien, aber auch wirtschaftlichen Zielen auszurichten, 2. die auslastung ihrer mitarbeiter so zu optimieren, dass die größtmögliche Wertschöpfung aus ihren Projekten erwirtschaftet werden kann, und 3. die „richtigen“ ansatzpunkte für eine nachhaltige optimierung ihrer Projektorganisation zu identifizieren und umzusetzen. Portfoliomanagement für die strategisch und wirtschaftlich optimale ausrichtung des unternehmens, Projektmanagement für die optimale und qualitativ hochwertige umsetzung unserer Projekte und damit auch strategien. aktiver austausch und netzwerken in der Community, einbringen unserer erfahrungen und netzwerkplattformen PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 99 03.12.2014 11: 26: 48 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 100 gPm intern Neue studentische Mitglieder n. Pekarek (kempten), J. robers (senden), F. hermeier (essen), L. thumm (Leonberg), D. bezold (kesselfeld), m. Döllinger (itzgrund), o. eckard (kürnach), W. ganin (büdingen), t. a. göbel (Frammersbach), s. grammling (schöntal), J. grübel (schöntal), P. hoinkis (unterspiesheim), m. kern (bischbrunn), V. menig (neubrunn), s. mühlon (mömlingen), a. riederer (gundelsheim), L. Walter (Lauda-königshofen), t. Wohlfahrt (boxberg), m. mahr (kreuzwertheim), L. schneider (ehringshausen), C. schütte-Drolshagen (berlin), J. arenz (rheinbach), s. eigner (Wien), L. Pfülb (hannover), t. mock (mettlach), r. scholz (saarbrücken), t. arweiler (saarlouis), J. kiel (Wadgassen), h. simon (mandelbachtal), J. Fuchs (illingen), e. mistler (Losheim), s. Ladewig (köln), m. ghadiri (siegen), J. alonso hermosillo martinez (münchen), C. moll (erlenmoos), D. höfs (Langenhagen), m. raff (Pforzheim), D. hartmann (herschbach), P. bickelmann (Limburg), a. Funk (Weinbach), P. strüder (hartenfels), a. seemann (horrweiler), k. muharrem (Driedorf), J. koopmann (Pulheim), D. Wika von Czarnowski (hadamar), P. baumann (Waldbrunn), h. kuhn (schönebeck), m. kilgenstein (biebergemünd), h. becker (krautheim), k. L. borgmeyer (Loxtedt), t. Feuerbach (obervolkach), t. süllwald (nürnberg), D. becker (biebergemünd), k. Wessel (gladbeck), F. Dietl (nürnberg), s. Waap (sinsheim), m. Wolzwarth (boxberg), D. bachmann (nürnberg), J. kraus (gerolzhofen), D. blumenstock (garching), e. Lehnen (heinsberg), J. köhn (bochum), i. Dietrich (ravensburg), J.-n. Woesthoff (hemer), n. Duerr (ravensburg), F. hertenberger (Öpfingen), m. Fallasch (hamburg), C. aßhoff (aachen), a.-k. Völker (Welzheim), F. strauch (aachen), t. hampker (aachen), L. becker (aachen), s. kawollek (aachen), r. kiyada (aachen), D. Chudinzow (aachen), m. sporer (schongau) Y. ando (aachen), m. schwarz (neuried), a. kreuzer (münchen), D. schmechta (aachen), t. hill (halstenbek), g. radin (aachen), h. steffens (aachen), t. mitterreiter (Forstern), a. Vonhof (neustadt), t. harbrecht (Lüneburg), P. kirchgessner (buchen), k. brunckhorst (stade), D. stecker (Lippetal), P. reinhardt (heilbronn), n. kumarakuruparan (bad Friedrichshall), s. hönes (neckarsulm), P. kühfuß (talheim), F. arikcan (abstatt), C. römer (Crailsheim), P. schickel (heilbronn), a. kasperek (heilbronn), J. mertz (heilbronn), m. bosnjak (beilstein), t. baumgartner (obersulm), m. traub (Öhringen), e. imhof (heilbronn), P. Leuze (ilsfeld), D. kummer (Ludwigsburg), J. schuhkraft (unterheinriet), J. a. hohenberger (bad rappenau), C. Dohr (starnberg), b. gräser (glinde) Neue persönliche Mitglieder F. Jauster (brunsbüttel), s. stammann (ilsfeld), t. menke (Wunstorf), m. schreck (kitzingen), s. Lipowsky (münchen), t. gießmann (Dortmund), P. everding (Flensburg), C. neubert (rostock), C. hoebel (Fellbach), m. eder (sindelfingen), u. Jacob (hamburg), m. timm (bremen), P. karols (erlangen), m. gödecke (berlin), F. hubrich (gummersbach), t. F. Weichbrodt (kornwestheim), J. marciniak (berlin), n. Faulhaber (köln), C. krknjak (heidenheim), D. brans (essen), g. Quast (nümbrecht), P. krüger (rodgau), s. shah (münchen), m. gödecke (berlin), s. gehr (Landsberg), h.-h. altfeld (burscheid), m. mencke (Wuppertal), u. Friebertshäuser-Jilke (marburg), m. thoß (Waren), s. härta (arnsdorf), g. Drunkemuehle (bremen), m. kochanek-raith (karlsruhe), n. steppat (berlin), m. hemmkeppler (theilheim), s. Christmann (offenbach), a. mika (Loßburg), P. Pietryga (berlin), k. Douvern (krefeld), s. schütz (Frankfurt), s. saubert (schramberg), h. Fischer-Potthast (altenbeken), o. marticke (metzingen), h. Pfennings (overath), s. Walter (Plüderhausen), s. Weiße (Putbus), Dr. t. barth (bremen), C. hesse (Wörth), J. Lochbrunner (kreuzlingen), P. osterrieder (trunkenberg), P. Donath (Öhringen), s. heuchel (Leipzig), Dr. V. tantow (recklinghausen), b. batke (norderstedt), J. Finkbeiner (Filderstadt), b. sattler (Leinfelden-echterdingen), m. Doffing (köln), a. hoffmann (nürnberg), m. gemmerich (münchen), e. götting (essen), s. halmburger (germering), e. mohr (bremen), r. schenk (st. Leon-rot), h. koch-eschweiler (troisdorf), k. sachsenhauser (ingolstadt), a. Dick (neuss), a. berlandi (argenthal), D. Pechtl (münchen), b. idler (stuttgart), C. giesa (herne), m. houdal (brotterode), g. hegewald (seebach), i. Dietrich (Dietramszell), s. Volbracht (harsewinkel), n. herrmann (Leipzig) Neue korporative Mitglieder Comindware gmbh (rosenheim), hochschule ostwestfalen-Lippe (Lemgo), bsys gmbh (erfurt), oFFis e. V. (oldenburg), bültel bekleidungswerke gmbh (salzbergen), hirschvogel holding gmbh (Denklingen) Der International Executive MBA „Project and Process Management“ Am 13. Oktober 2014 startete der 12. Jahrgang des umfassenden internationalen MBA-„Project and Process“-Programms an der SMBS - Business School der Universität Salzburg. Die vier Blockmodule des ersten Studienabschnitts werden auf Schloss Urstein bei Salzburg unterrichtet und bilden die General Management-Grundlage der Ausbildung. Der zweite Abschnitt beinhaltet das Projektmanagement-Modul in Marburg (Philipps Universität mit Vortragenden von next level consulting), das Prozessmanagement-Modul mit Vortragenden der ITEM-HSG (Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen) in St. Gallen, das Modul Finance, Market Analysis und PRINCE 2 an der Regent´s University in London und das Modul Entrepreneurship und Global Project Management an der Georgetown University in Washington DC - zusammengefasst also vier Auslandsmodule an renommierten Spitzenuniversitäten. Die Projektmanagementinhalte decken die Themen der IPMA-Zertifizierung Level C und die Foundations nach PRINCE 2 ab. Stimmen zur Ausbildung: „Die SMBS bietet ein ausgezeichnetes und ausgewogenes MBA-Programm, welches in puncto Kosten und Leistungen mehr als wettbewerbsfähig ist.“ (André Moustopoulos, Head CFO COO Program Services Credit Suisse) „Die Aufteilung zwischen theoretischen und praktischen Inhalten ist ausgewogen und die Qualität der Vortragenden hervorragend.“ (Sasa Racic, Quality Assurance Manager Hoffmann-La Roche AG) Die SMBS ist die Business School der Universität Salzburg. Abschlusszeugnis und MBA-Titel werden daher von der Universität verliehen. Weitere Infos unter: www.smbs.at Nach einer Pressemitteilung der SMBS - Business School der Universität Salzburg PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 100 03.12.2014 11: 26: 48 Uhr sPm intern 101 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 Neue Publikationen spm/ VZPM Swiss Organisational Competence Baseline (Swiss OCB) Swiss Project Management Association (spm), Version 1.0, Mai 2014, ISBN 978-3-03808-006-0 Die Swiss OCB Version 1.0 definiert die inhaltlichen Grundlagen für IPMA Delta ® , das Zertifizierungssystem für die Kompetenz von Organisationen im Management von Projekten, Programmen und Portfolios (PP&PM). Sie entspricht der IPMA OCB ® der International Project Management Association (IPMA ® ). Die Swiss OCB basiert auf aktuellen Praxisanforderungen und richtet sich an die Topmanager und Linien- und Seniormanager von Organisationen, die Portfolio-, Programm- und Projektmanager und ihre Teams, aber auch an die Lehrkräfte, Trainer, Berater und Coaches für das PP&PM. Future Trends in Project, Programme and Portfolio Management 2014 Knoepfel, Hans; Wagner, Reinhard (Ed.), Proceedings of the International Expert Seminar in Zurich, Switzerland, 2014 The Proceedings include all papers that were accepted for the event • Roles and responsibilities in project, programme and portfolio management • Guidance from intercultural project management • Critical success factors for outsourcing and service contracts • Managing stakeholders, project organisations and teams as networks in the context of the new societies Bezugsquelle: office@spm.ch Neue Zertifizierungen spm/ VZPM 2014-01 Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 1 IPMA ® PPMC: Reda Sabry 1 IPMA ® PMC: Samuel Zellweger 2 IPMA Level A ® : Pascal Durand, Andreas Zünd 38 IPMA Level B ® : Bernhard Bieri, Roman Bischoff, Stefan Boes, Monika Efferenn, Olivier Fischer, Fernande Gächter, Corinna Grossenbacher, Ingmar Hammerström, Philippe Hinterberger, Matthias Huber, Andreas Inniger, Andreas Iten, Martin Janka, Thibaut Jechoux, Andreas Krugiolka, Anne-Kathrin Lange, Werner Leu, Beat Lüscher, Christian Marty, Andreas Marx-Jost, Roger Meier, Markus Möckli, Lorenz Muggli, Ina Paschen, Wilfried Puyo, Andreas Richter, Michael Schaub, Fritz Schöbinger, Michael Scholer, Jürg Stückelberger, Stéphanie Vernerey, Alain Wacker, Peter Waldmeier, Marc Weber-Lenkel, Jens Weissweiler, Pascal A. Wüthrich, Stephan Zenger, Yves Zollinger 128 IPMA Level C ® : Daniela Czekalla, Gustav Albiez, Hermès am Rhyn, Marc Bacher, Tobias Bächtold, Martin Ballus, Reto Baumann, Ronny Baumgart, Robert Bender, Dominik Berger, Felix Bergmann, Markus Betsch, Christian Biedermann, Phuay Yong Boo, Marc Brodard, Christoph Bucheli, Matthias Bürgi, Marian Capel, Antonio Cardoso, Roger Cherix, Thomas Conrad, Philippe De Giuli, Srecko Dimovic, Tim Eickhoff, Joern Karsten Emmerich, Wolfgang Enger, Jörg Erdmann, Marcel Fankhauser, Thomas Feile, Alejandro Fernandez, Patrick Fister, Jürg Furer, Reto Furrer, Martial Gachet, Doris Gasser, Matthias Gautschi, Jochen Graner, Josef Güngerich, Moustafa Hadri, René Hägeli, Peter Hajdu, Manuela Hänggi, René Heiz, Michel Henzi, Barbara Herren, Jürg Hinterberger, Stefan Hoene, Michael Hoffmann, Corina Honegger, Michael Hönig, Pascal Hubeli, Daniela Hüsser, Markus Jenny, Christopher Jost, Andreas Jurt, Kevin Kaiser, Philipp Kaufmann, Simon Keller, Patrick Kieffer, Stefan Klauser, Marco Knecht, Roland Koller, Alexander Kravets, Sascha Kretz, Boris Kühne, Dominique Kunz, Christian Lehmann, Daniel Lerch, Felix Lutz, Daniel Luyten, Cyril Martins, Angelika Meier, Nicolas Mory, Franz-Xaver Müller, Samuel Niklaus, Franziska Pardon, Pietro Perillo, Christian Pfleghart, Jürg Porro, Toni Portmann, Fabrice Pourraz, Doris Reber, Tanja Reichmuth, Beat Richner, Stefan Rossberg, Christa Roth, Simon Rubi, René Ruffray, Ernesto Ruggiano, Christoph Rupp, Sibylle Sager, Nicola Santangelo, Manfred Schaad, Bernhard Schaffer, Thomas Schafroth, Urs Schärer, Kai Scheffler, Mario Schillinger, Matthias Schleuss, Peter Schliephake, Nathanael Schmid, Erich Schmied, Thomas Schnellmann, Christof Schüpbach, Stephan Seidenschwarz, Frank Séverin, Cédric Spillmann, Patrick Stirnimann, Sinnathamby Sutharman, Zsolt Kristian Takacs, Ulrich Tellenbach, Thilo Trabner, Markwin van Geel, Thomas Vesely, Hans-Martin Vetter, Benjamin Vock, Stefan Vogel, Per Wacher, Andreas Wälle, Bernhard Weinekötter, Philipp Werner, Bettina Wilhelm, Jörn Winkler, Marcel Winkler, Martin Wolff, Jana Zaumseil, Michael Zehnder, Marco Zwygart 715 IPMA Level D ® Rezertifizierungen spm/ VZPM 2014-01 Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 3 IPMA Level A ® : Adrian Götschi, Marcel Herzog, Walter Rüegg 38 IPMA Level B ® : Harald Aust, Markus Bärtschi, Patrick Belk, Eric Bonnard, Daniel Brönimann, Yvan Cenciarini, Fred Didio, Markus Erni, Claude Finance, Yvonne Frey, Daniel Fuchs, Hanspeter Füllemann, Rainer Gachnang, Anjo Gannon, Daniel Gerber Jost, Michel Hefti, Roger Hohl, Roger Imseng, Markus Kalt, Ulf Köbberling, Markus Krebs, Thomas Marcandi, Stefan Martin, Alfons Meid, Stephan Moser, Beat Naef, Bernhard Notz, Esther Picciati-Flückiger, Firmin Scherwey, René Schraner-Stincone, Karin Schwab Müller, Daniel Wälty, Gunnar Werner, Jürg Wichtermann, Jörg Wiesner, Daniel Wiget, Peter Winter, Philipp Wirz 50 IPMA Level C ® : Joachim Baldegger, Benedikt Beer, André Bertschi, Patrick Bider, Walter Binz, Nicolangelo Biondi, Andreas Blatter, Stefan Böhlen, Andreas Dahinden, Jérôme Delmotte, Hanspeter Digel, Hansueli Dubach, Oscar Genovese, Daniel Germann, Daniele Guidetti, Olivier Gut, Bernhard Hälg-Strub, Grégoire Helfer, Heinz Hoffmann, Cyril Hollenstein, Diana Homoki, Thomas Iseli, Thomas Käser, Hans Peter Kunz, Stephan Loser, Thomas Manser, Jürg Meschter, Marcel Meury, Eric Mühle, Niklaus Müller, Andreas Müller, Sibylle Muster, Beat Nobs, Markus Nyffeler, Beat Nyffenegger, Kaspar Ott, Martin Rihs, Sandra Seifert, Beat Spielmann, Andreas Spycher, Thomas Stengele, Rolf Stocker, Jérôme Terral, Christophe Urdieux, Daniel Weberhofer, Christoph Wenger, Michael Wey, Roger Wisler, Kurt Wyss, Qihao Yuan 23 IPMA Level D ® Autoren: Dr. Hans Knöpfel, spm, und Maja Schütz, VZPM Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 101 03.12.2014 11: 26: 48 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 102 Pma intern Stakkato. pma Vorstandsvorsitzende Brigitte Schaden zum Thema „Projektabschluss“ Projektphase „Abschluss“: Plicht oder Kür? Pflicht. Ebenso wichtig wie alle anderen Phasen. Keine Zeit für langen Abschied/ Abschluss: Ihre Empfehlung? Schon zu Beginn fix einplanen. Und wie jede Phase strukturiert umsetzen. Die drei wichtigsten Punkte zum Abschluss? Schriftliches Festhalten der Lessons Learned, wertschätzendes Feedback für jeden Projektmitarbeiter/ jede Projektmitarbeiterin, gemeinsames Feiern. Foto: pma Flash! pma im Blitzlicht - 660 Hängebrücken für 2 Millionen Menschen Toni Rüttimann baut seit 27 Jahren Hängebrücken für die Ärmsten der Welt. Ohne Wohnsitz, ohne Lohn und ohne Organisation im Rücken. Seinem persönlichen Engagement ist es zu verdanken, dass bereits 660 Hängebrücken erbaut wurden und fast 2 Millionen Menschen in Lateinamerika Der Schweizer Toni Rüttimann baut mit ganz viel Engagement Brücken für die Ärmsten der Welt. Foto: Rüttimann Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an pma hallamasch cae gmbh himmelpfortgasse 19 a-1010 Wien katharina nast Projektmanagement k.nast@hallamasch.at www.hallamasch.at www.27names.com asFinag maut service gmbh Julia köhler, ba Julia.koehler@asfinag.at Verena Dreher, msc Verena.Dreher@asfinag.at www.asfinag.at hallamasch cae ist eine der führenden eventmarketingagenturen in europa. mit niederlassungen in Wien, montreal und s-o Paulo sind wir unmittelbar in drei märkten und durch verschiedenste netzwerke weltweit tätig. im märz 2014 hat hallamasch darüber hinaus, 27names, die erste europaweite eventagentur mit begründet. Zentrale aufgaben der asFinag maut service gmbh sind die einhebung der maut (für ein- und mehrspurige kraftfahrzeuge) auf dem österreichweiten streckennetz der asFinag sowie die bereitstellung der it und ikt für den gesamten asFinag-konzern. als projektorientierte agentur sind wir vor sehr unterschiedliche anforderungen gestellt. sei es eine kleine konferenz in bukarest oder ein legendäres stadtfest für 900.000 besucher im Zentrum der stadt Wien. neben kreativität sind vor allem transparenz, Planung und struktur wichtige erfolgskriterien. Daher arbeiten wir seit mehr als 10 Jahren nach international standardisierten Projektmanagementkriterien. Die Planung, steuerung und Durchführung komplexer infrastrukturprojekte stellt herausforderungen auf vielen ebenen dar. um diese bestmöglich zu bewältigen und ein professionelles Vorgehen sicherzustellen, ist eine fundierte ausbildung in internationalen Projektmanagementmethoden von entscheidender bedeutung. pma unterstreicht die Wichtigkeit von Projektmanagement in unserem unternehmen. eine noch stärkere etablierung der marke pma im internationalen raum und die möglichkeit zur Vernetzung mit gleichgesinnten agenturen auf internationaler ebene wären wünschenswert. Von pma erwarten wir uns die kompetente betreuung unserer mitarbeiter/ -innen, regelmäßiges Feedback, stetige Weiterentwicklung der Lehr- und Projektmanagementmethoden sowie die Vermittlung von best Practice. und Südostasien heute den Zugang zu Märkten, Spitälern und Schulen haben. Der Schweizer berichtet mit großer Leidenschaft von seiner Passion. pma konnte ihn diesen Sommer für einen seiner seltenen Vorträge nach Wien holen. Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende: „Toni ist eine der faszinierendsten Persönlichkeiten, die ich jemals getroffen habe. Und seine ,Brücken fürs Leben‘ sind ein einzigartiges Beispiel für exzellente, internationale Projektarbeit mit geringen materiellen Ressourcen, aber viel persönlicher Leidenschaft.“ Was tut sich? pma Aktivitäten pma quarterly 1/ 2015: 19. Januar 2015, Ort: Elysium, Schönlaterngasse 5, A-1010 Wien - SAVE THE DATE! Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at Kontakt: Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21 A-1090 Wien Tel.: ++43/ 1/ 319 29 21-0 Fax: ++43/ 1/ 319 29 21-29 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Guten Tag! pma Mitglieder stellen sich vor! PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 102 03.12.2014 11: 26: 52 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 gPm kontakte 103 GPM Fachgruppen und Projekte Agile Management Dr. alfred oswald tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Dipl.-ing. Dipl.-kfm. reinhard Wagner tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement rüdiger marquordt tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement ansgar knipschild tel.: 02 21/ 35 53 73-10 guido bacharach tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. hans Leuschner tel.: 0 89/ 21 02 58 64 rené kersten tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz schneider tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien irene kayser tel.: 0 69/ 1 55-28 21 sabine schnarrenberger Frank Fell-bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-ing. günter Drews tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-ing. norbert hillebrand tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg seidl tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit stephen rietiker tel.: ++41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-ing. gernot Waschek tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de Öffentliche Verwaltung Dieter staudt michael münzberg Prof. Dr. silke schönert pm-oev@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. matthias schwabe tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von schneyder tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-betriebsw. (Fh) Christian bramkamp tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dr. Dietmar Lange tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-ing. engelbert scharnagl tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-ing. steffen rietz tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. harald Wehnes tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. ing. Dipl. Wirtschafts-ing. Claudia stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-ing. guido hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen tjark bartels tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. michael sölter tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. martina albrecht tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. manfred nolle tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen uhlig-schoenian tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Dr. andreas sebe-opfermann tel.: 04 21/ 2 18-6 92 32 anja-Christina hinrichs pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel meier tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Dana Fee von kocemba tel.: 04 81/ 85 55-3 36 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-ing. (Fh) Johannes Voss tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia bretzke tel.: 0 61 51/ 2 24 02 michael beckhäuser tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement stefan Landwehr tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte udo schmidt thomas Dörr gabriela Zimmermann tino engländer qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement anne hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben martin bialas tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement katja mayer tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Transportation PM Christian hilse tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und roswitha müller-ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor rolf kaestner und Dr. thor möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-ing. Dipl.-kfm. reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 r.Wagner@gpm-ipma.de Wilhelm mikulaschek Stellv. Vorstandsvorsitzender, Zertifizierung tel.: 0 69/ 34 87 99 83-0 W.mikulaschek@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. stefan Derwort Regionalarbeit tel.: 0 76 64/ 5 97 34 s.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus hüsselmann Wirtschaft tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.huesselmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. steffen rietz Facharbeit und Normung tel.: 04 81/ 85 55-4 05 s.rietz@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne schoper Forschung tel.: 06 21/ 2 92-68 35 Y.schoper@gpm-ipma.de Prof. Dr. harald Wehnes Bildung tel.: 0 81 06/ 35 83 63 h.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Dr. stefan Fleck Vorsitzender tel.: 0 40/ 32 59 46 28 s.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-kfm. günter rackelmann Stellvertretender Vorsitzender tel.: 09 11/ 50 88 90 g.rackelmann@gpm-ipma.de olaf hinz oh@hinz-wirkt.de ulrich kolzenburg u.kolzenburg@gpm-ipma.de andrea merz a.merz@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Jürgen engelhardt geschäftsführer am tullnaupark 15 D-90402 nürnberg tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg bärbel häckel Leiterin geschäftsstelle tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 b.haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-betriebsw. (Fh) Werner schmehr geschäftsführer tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz norman heydenreich repräsentant tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 n.heydenreich@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 103 03.12.2014 11: 26: 52 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 104 gPm kontakte projektManagementaktuell | ausgabe 5.2014 104 gPm kontakte Aachen michael esser aachen@gpm-ipma.de tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-ing. (Fh) michael trommer augsburg@gpm-ipma.de tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) thomas Makkos alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-ing. kerstin kreßner berlin@gpm-ipma.de tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. eiko Feuerhak Dipl.-kfm. Norman Frischmuth Bielefeld markus bode bielefeld@gpm-ipma.de tel.: 0 52 41/ 80 77 20 uwe kopp Bettina langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek m. Piechucki braunschweig@gpm-ipma.de tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. thomas Wolenski Bremen Dr. thor möller bremen@gpm-ipma.de tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz ulrich meier Chemnitz@gpm-ipma.de tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg süggel Dortmund@gpm-ipma.de tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Markus Bauer Dresden Frank bösenberg Dresden@gpm-ipma.de tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann udo katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-math. sabine rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg thomas Schäfer M. a. Gießen regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über die möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die region wird kommissarisch von der gPm region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-ing. (Fh) andreas stein hamburg@gpm-ipma.de tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian klie Conny lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. andreas Daum hannover@gpm-ipma.de tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-kfm. (FH) Berekat karavul Heilbronn Dr. ulrich meyer heilbronn@gpm-ipma.de tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die region wird kommissarisch von der gPm region saarbrücken/ trier betreut. Karlsruhe Dipl.-ing. norbert hillebrand karlsruhe@gpm-ipma.de tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri esfahani Kassel Dipl.-ing. sandra Dierig kassel@gpm-ipma.de tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dipl.-Inform. elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels kiel@gpm-ipma.de tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volkswirt Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. martin goerner koeln@gpm-ipma.de tel.: 02 28/ 4 33 04 94 andreas Schröder-Schlüter thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter richter Leipzig@gpm-ipma.de tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker martin steffen magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar börsch mannheim@gpm-ipma.de tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Dipl.-kfm. (Fh) thomas rosti muenchen@gpm-ipma.de tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Ing. (FH) Manfred Damsch MBa Dipl.-kfm. Ralf Gabriel Münster tom horr muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-ing. knut kaiser nuernberg@gpm-ipma.de tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück/ Emsland Dipl.-ing. uwe horstmann tel.: 05 41/ 35 73 99-6 osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian eisenschink regensburg@gpm-ipma.de tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier michael royar saarbruecken@gpm-ipma.de tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange stuttgart@gpm-ipma.de tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Ulm Dipl.-betriebsw. (Fh) Christian bramkamp ulm@gpm-ipma.de tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. siegfried haarbeck Weimar@gpm-ipma.de tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. knebel Dipl.-Ök. karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-ing. (Fh) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de tel.: 09 31/ 99 17 51-0 theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. stefan Derwort s.Derwort@gpm-ipma.de tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM-aktuell_5-2014_Inhalt_01_104.indd 104 03.12.2014 11: 26: 53 Uhr QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert projektpartner management gmbh mbuchert@projektpartner.de www.projektpartner.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB walter_eck@yahoo.de www.gca-consulting.de Peter Felske CSC Deutschland Akademie GmbH pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO Haarbeck Projektmanagement info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH Unternehmensberatung w.ott@wop-net.de www.wop-net.de Dietmar Prudix TrainingXperience dietmar@prudix.de www.truecare.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Günter Rackelmann GCA projektmanagement + consulting gmbh g.rackelmann@gca-projekte.de www.gca-consulting.de Guido W. Reuter Reuter Management Training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Eberhard Will projektpartner management gmbh ewill@projektpartner.de www.projektpartner.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de > Qualifizierung & Zertifizierung > 4-L-Q Lehrgänge für Projektmanager Wir freuen uns schon auf Sie! GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 I lehrgang@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) - Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ diesem Zeichen entsprechen den Qualitätskriterien der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. PM-aktuell_5-2014_UM_Version2.indd 2 27.11.2014 10: 14: 54 Uhr 25 Jahre projektManagement aktuell: Ein Blick in die Zukunft des Projektmanagements Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2014 | 25. Jahrgang | www.gpm.de projektManagement aktuell Nächste Generation: Das Project Excellence-Modell PM-Software: Microsoft Project 1.0 - Neuerscheinung 1984 D, A und CH: PM an den Hochschulen Studie: Wechselintentionen in Projekten Kurs auf 2020: Mit der GPM in die Zukunft 31. Internationales Projektmanagement Forum: Vielfältige Chancen, Brücken zu bauen PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung PM-aktuell_5-2014_UM_Version2.indd 1 27.11.2014 10: 14: 54 Uhr