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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
11
2015
261 Gesellschaft für Projektmanagement
Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Dr. Claus Hüsselmann, Scheer Management, Saarbrücken Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 903060, D-51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2014 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © www.canstockphoto.de G 6010 26. Jahrgang 2015, 1/ 2015 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Project Management Offices finden breite Akzeptanz Report 03 400 PMO-Fachleute diskutieren aktuelle Studie Zahlen belegen: PMOs finden breite Akzeptanz 05 500 Projekte in der „Umsetzungspipeline“ Beim Projektmanagement startet der Flughafen München durch 15 Elektronische Akte & Co. - Die Hamburger Verwaltung bringt ihre IT-Projekte auf Kurs Der zentrale Projektmanager-Pool gilt als Hamburger „PM-Spezialität“ 21 Die neue Satzung stärkt ehrenamtliches Engagement für Projektmanagement Neugefasste GPM Satzung - Wie geht es 2015 weiter? Erfahrungen 26 Ballastfreies Projektmanagement mit integrierter Qualitätssicherung G. Hektor, F. Meißner 32 Ohne Kapazitätsmanagement kein Projekterfolg C. Schneider, D. Stein Wissen 36 Ein Kommunikations-Dashboard als Hilfsmittel im Projektmanagement E. Bullert, J. Hennig, B. Leyendecker 43 Studie „Das PMO in der Praxis“ C. Arndt, M. Ribeiro, S. Scheurer, W. von Schneyder 50 Störfaktoren bei IT-Projekten C. Zahrnt 53 PM-Software: Trello - Virtuelle Projektpinnwand M. M. Meyer 55 Die Analogie - im digitalen Zeitalter noch immer voll wirksam J. Köhler 56 Psst … schon gehört? J. Irrgang 57 Buchbesprechungen Projekt-Voodoo Karriere 60 Projektorientiertes Lernen im Ingenieurstudium D. Feldmüller, C. Weidauer 65 Führungs- und Organisationskompetenzen als zentrale Motivationsfaktoren D. Baumann, M. Facchinetti 68 Nachrichten - Senatsempfang für die Region Bremen: Gründer Prof. Dworatschek geehrt - Termine 70 GPM Intern - Mitgliederversammlung - GPM Strukturreform - Forschungswerkstatt 72 Veranstaltungen der GPM Regionen 76 SPM Intern 78 PMA Intern 79 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Kosten- und Terminsteuerung“. 05 Der Flughafen München startet durch: Claudia Donig, Leiterin Projektmanagement und Inhouse Consulting bei der Flughafen München GmbH, berichtet über neue PM-Strategien. INHALT 01 Kommunikations-Dashboard als Hilfsmittel im Projektmanagement. Zur professionellen Projektkommunikation bei unternehmensinternen Projekten) haben ein Tool entwickelt, das Handlungsempfehlungen in Bezug auf alle Elemente der Kommunikationsplanung und -durchführung, die Identifikation der Kernbotschaften und der Zielgruppen, die Ermittlung des Informationsbedarfs und die Entwicklung des passenden Konzepts gibt. Nochmals PMO: Christian Arndt, Michael Ribeiro, Steffen Scheurer und Wolfram von Schneyder stellen die empirische Studie „Das PMO in der Praxis“ vor. Sie zeigt, dass PMOs in der Zwischenzeit auch in der Linie eine hohe Akzeptanz erlangt haben. Die noch immer geringe strategische Einbindung deutet allerdings darauf hin, dass das Erfolgspotenzial noch nicht ausgeschöpft ist. In Ergänzung zu einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit (Ausgabe 4/ 2013) unserer Zeitschrift analysiert Christoph Zahrnt die „Störfaktoren bei IT-Projekten“. Betrachtet werden Auftragsprojekte zur Einführung von Standardsoftware bei mittelständischen Unternehmen. Unsere beiden Kolumnisten, Frau Irrgang und Herr Köhler, befassen sich auf ihre Weise mit der realen Welt der Projekte, Frau Irrgang mit Pathologien des Umgangs mit Mitarbeitern, Herr Köhler mit der Rolle der Analogie bei der Erfassung der Projekterfordernisse. Unter der Rubrik „Karriere“ haben wir zwei Beiträge zu bieten: Dorothee Feldmüller und Christian Weidauer (Projektorientiertes Lernen im Ingenieurstudium. Berufsintegration von Praxisprojekten zur Förderung der Kompetenzentwicklung - ein Win-Win-Win-Modell) haben es geschafft, Praxisprojekte in das Studium zu integrieren. Die Studenten arbeiten an realen betrieblichen Projekten. Die Erfahrung zeigt, dass alle Beteiligten davon profitieren. Die Fähigkeit eines Projektleiters, sein Team zu motivieren, ist eine wichtige Voraussetzung für den Projekterfolg. Daniel Baumann und Mario Facchinetti (Führungs- und Organisationskompetenzen als zentrale Motivationsfaktoren) haben in einer Studie untersucht, welche Erwartungen an Projektmanager gestellt werden und was sie von den Auftraggebern erwarten. Da sich viele Mitarbeiter schwertun, ihre Motivationsbedürfnisse zu artikulieren, muss darauf vor allem bei der Teamentwicklung Rücksicht genommen werden. Mit dem Produkt „Trello - Virtuelle Projektpinnwand“ stellt uns Mey Mark Meyer eine Software vor, die als einfach zu handhabendes Task Board benutzt werden kann. Die Lösung ist kostenfrei. Heinz Schelle Project Management Offices finden breite Akzeptanz Mit ihrem PMO Tag, über den Oliver Steeger berichtet, „kratzt die GPM am Weltrekord“. Fast 400 Fachleute diskutierten Ende November 2014 über Strategien, Erfahrungswerte und Nachrichten zu diesem Thema. 15 Referate und Workshops wurden geboten. Besondere Aufmerksamkeit fanden die erstmals vorgestellten Ergebnisse einer umfassenden empirischen Studie (siehe dazu auch S. 43 ff.) Ein Ergebnis: Vier von fünf der teilnehmenden Organisationen haben mittlerweile ein offizielles (oder „inoffizielles“) PMO. Und: Diese Steuerzentralen des Projektgeschäfts werden in Organisationen heute weitestgehend anerkannt und als Erfolgsfaktor geschätzt. In einem Interview (500 Projekte in der „Umsetzungspipeline“. Beim Projektmanagement startet der Flughafen München durch) wird es noch konkreter: Oliver Steeger befragt Claudia Donig, die Leiterin Projektmanagement und Inhouse Consulting bei der Flughafen München GmbH. Ihr PMO-Team aus drei Mitarbeitern verantwortet das Konzernprojektportfolio und ist Teil der Planung und Steuerung des Unternehmens. Ein Vorzeigebeispiel für gelungenes strategisches PM bieten die Landesbehörden in Hamburg (Elektronische Akte & Co. - Die Hamburger Verwaltung bringt ihre IT-Projekte auf Kurs. Der zentrale Projektmanager-Pool gilt als Hamburger „PM-Spezialität“). Beispielsweise werden die IT-Projekte aus einem zentralen Topf finanziert, man verfügt über Portfoliomanagement und über einen Pool von spezialisierten IT-Projektmanagern. Jörn Riedel, als CIO zuständig für IT-Steuerung und E-Government der Freien und Hansestadt Hamburg, erklärt im Interview die Strategie. In einem weiteren Interview (Die neue Satzung stärkt ehrenamtliches Engagement für Projektmanagement. Neugefasste GPM Satzung - Wie geht es 2015 weiter? ) äußern sich Dr. Stefan Fleck und Reinhard Wagner zu der von der GPM Mitgliederversammlung unlängst beschlossenen neuen Satzung und zur zukünftigen Entwicklung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Günther Hektor und Frank Meißner (Ballastfreies Projektmanagement mit integrierter Qualitätssicherung. Bechtle Fair Project - eine Implementierung von PRINCE2®) berichten über die Einführung von PRINCE2 ® in den Bechtle IT-Systemhäusern. Es wird eine generische PM-Methode vorgestellt, die für alle Projektgrößen innerhalb der Firma anwendbar ist. In dem Artikel „Ohne Kapazitätsmanagement kein Projekterfolg. Finanzdienstleister profitieren von zielgenauer Ressourcensteuerung“ (Christian Schneider, David Stein) zeigen die Autoren, dass viele Finanzdienstleister die projektbezogene Auslastung ihrer Mitarbeiter nicht kennen. Dabei sollten sie wissen, wie die bevorstehenden regulatorischen Anforderungen und die strategischen Vorhaben zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit erfüllt und realisiert werden können. Die Verfasser präsentieren eine praktikable Lösung. Gute Kommunikation in Projekten ist ein empirisch sehr gut bestätigter Erfolgsfaktor. Elena Bullert, Jürgen Hennig und Bert Leyendecker (Ein projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 02 EDITORIAL Mit ihrem „PMO Tag“ kratzt die GPM am Weltrekord. Die Veranstaltung ist zur global zweitgrößten PMO-Konferenz avanciert. Fast 400 Teilnehmer diskutierten Ende November 2014 Strategien, Erfahrungswerte und Nachrichten zu „Project Management Offices“. 15 Referate und Workshops standen auf dem Programm, beispielsweise zu Ressourcenmanagement und speziellen Services im PMO. Aufmerksamkeit fanden die erstmals vorgestellten Ergebnisse einer umfassenden empirischen Studie zu Project Management Offices. Ein Ergebnis: Vier von fünf der teilnehmenden Organisationen haben mittlerweile ein offizielles (oder „inoffizielles“) PMO. Und: Diese Steuerzentralen des Projektgeschäfts werden in Organisationen heute weitestgehend anerkannt und als Erfolgsfaktor geschätzt. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe „Project Management Office“, rechnete vor: Werden derzeit bundesweit zehn Prozent des Bruttoinlandprodukts durch Projekte erwirtschaftet (eine zugegebenermaßen konservative Schätzung) - dann beläuft sich die jährliche Wertschöpfung durch Projektmanagement auf 273 Milliarden Euro. Eine gigantische Summe. „Gelingt es uns, das Projektmanagement durch leistungsfähige PMOs nur ein Prozent effizienter zu gestalten, so haben wir einen Wert von 2,7 Milliarden Euro geschaffen“, erklärte Dr. Wolfram von Schneyder. Ebenfalls eine große Summe. Wie diese Effizienz zu mobilisieren ist, dies formulierte er als „Auftrag“ an die 400 Fachleute, die zum Kongress „PMO Tag 2014“ nach Nürnberg gekommen waren. Erstmals konnte die GPM auf dieser Veranstaltung durch stichhaltige Zahlen nachweisen, dass PMOs heute einen unverzichtbaren Erfolgsbeitrag leisten. Mit einer Studie, an der fast 260 Organisa- Zahlen belegen: PMOs finden breite Akzeptanz 400 PMO-Fachleute diskutieren aktuelle Studie REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 tionen beteiligt waren, tritt die GPM einigen hartnäckigen Vorurteilen entgegen. Prof. Steffen Scheurer (Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, HfWU) sowie Dr. Wolfram von Schneyder stellten die druckfrische Studie vor. Beispiel Akzeptanz von PMOs in Organisationen: Anders als vielfach vermutet, werden PMOs in Organisationen angenommen. Die Stakeholder erkennen offenbar den Beitrag, den PMOs zum Erfolg leisten. Dies gilt besonders für Mitarbeiter der Linie. Sie akzeptieren die Mitwirkung von PMOs deutlich besser als vielfach gedacht. Anerkannt wird heute auch der Erfolgsbeitrag von PMOs. 94 Prozent der Befragten schätzen diesen Beitrag als „groß“ oder sogar „sehr groß“ ein. Was leistet das PMO genau? Auch darauf gibt die Studie Antworten: Das PMO hilft Doppelarbeit zu vermeiden; 55 Prozent der Befragten stellen in ihrer Organisation diesen Beitrag fest. Zudem verbessert es die Zuverlässigkeit beim Erreichen strategischer Ziele (42 Prozent), unterstützt Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der GPM Fachgruppe „Project Management Offices“, betonte den durch PMOs erbrachten Gewinn. Foto: Oliver Steeger Keynote Speakerin Anja Förster legte den Finger in die Wunde: Die Wirtschaft braucht neue „Tugenden“ von ihren Mitarbeitern - nämlich Kreativität, Leidenschaft und Interesse für die Aufgabe. Das Problem: Die Mitarbeiter werden selten so geführt, dass sie dieses persönliche Potenzial entfalten können. Foto: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 04 REPORT Unternehmen beurteilen Projektmitarbeiter ihre Vorgesetzten und stellen die Ergebnisse online. Sie bestimmen selbst ihre Gehälter, verzichten auf Vorschriften zu Reisespesen oder wählen selbst ihre Projektleiter. „Es geht nicht darum, sämtliche Kontrollen abzuschaffen“, resümierte Anja Förster, „sondern darum, wie kontrolliert wird.“ In der abschließenden Fishbowl-Session diskutierten die Teilnehmer Trends und Entwicklungen zum Thema Project Management Office. Vom „agilen PMO“ mit kurzfristigem Nutzen war die Rede, von verschiedenen Typen und Ausprägungen der PMOs sowie von Coaching-Aufgaben, denen sich PMO-Leiter vermehrt gegenübersehen. Immer wieder sprachen die Fachleute das Selbstverständnis eines PMOs an: Wie kann es beispielsweise den Spagat meistern zwischen Überwachung des Projektmanagements und dem Service, den diese Einrichtungen bieten? „Zum einen müssen wir die Einhaltung der Prozesse einfordern, zum anderen wollen wir PM-Dienstleistungen anbieten“, erklärte ein Teilnehmer dieses Dilemma, „wir müssen in zwei Richtungen Akzeptanz schaffen, einerseits zum Topmanagement, andererseits zu Projektleitern.“ Zudem erörterten die Teilnehmer konkrete Praxisfragen - etwa die Frage, wie man für die Tätigkeit des PMOs wirbt. „Den Nutzen des PMOs darstellen ist ein guter Weg für das Marketing“, erklärte eine Teilnehmerin. Sie empfahl, bei diesem Marketing auch an Grenzen zu gehen: „Fragen Sie doch Ihre Stakeholder auch, was sie dazu bringen würde, ein PMO abzulehnen.“ Eine provozierend zugespitzte Frage, die allerdings zu erstaunlichen Einsichten führen kann. Speakerin nannte drei Faktoren, die dabei hilfreich sind: Erstens, Mitarbeiter müssen selbstbestimmt arbeiten und Einfluss nehmen können auf das, was sie tun. Zweitens, Mitarbeiter wollen ihr eigenes Können perfektionieren. Dafür brauchen sie Feedback, das ihr Können fördert - und dies möglichst jeden Tag. Drittens wollen Mitarbeiter Sinn in ihrer Arbeit erkennen. „Ihre Arbeit soll in Verbindung mit dem stehen, was ihnen persönlich wichtig ist“, erklärte Anja Förster. All dies ein frommer Wunsch? Die Unternehmensberaterin zählte Beispiele namhafter Firmen auf, die bei der Führung neue Wege gegangen sind. In einigen die nachhaltige Entwicklung der Organisation (42 Prozent) und erhöht die Effektivität strategischer Entscheidungen (32 Prozent). Aber: Rund 70 Prozent der PMOs messen nicht ihren Erfolg, besonders selten in der Finanz- und Versicherungsbranche sowie in der Chemie- und Pharmabranche. Dagegen schneidet die Automotivebranche in puncto PMO-Erfolgsmessung gut ab. - Erstellt wurde die Studie „Das PMO in der Praxis“ von der GPM gemeinsam mit der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen- Geislingen (HfWU). Über Mitarbeiterführung sprach Keynote Speakerin Anja Förster, eine Unternehmensberaterin, die selbst über Jahre Projekte geleitet hat. Welche Mitarbeiter brauchen heute Unternehmen und ihre Projekte? Intelligenz, Sorgfalt und Gehorsam waren die Arbeitstugenden der industriellen Revolution im neunzehnten Jahrhundert. Heute benötigt die Wirtschaft weitere Tugenden, nämlich Interesse von Mitarbeitern an ihrer Aufgabe, Kreativität und Leidenschaft. Das Problem: Die neuen Tugenden werden gefordert - Mitarbeiter aber geführt wie vor 150 Jahren. Nach einschlägigen Statistiken verschreibt sich nur einer von vier Mitarbeitern mit ganzer Seele seinen beruflichen Aufgaben. „Dies ist so, als würden nur 2,6 von den 11 Spielern einer Fußballmannschaft mit dem festen Willen auf den Platz gehen, das Spiel zu gewinnen“, pointierte Anja Förster. Und: „Im Sport funktioniert dies natürlich nicht. Doch wir meinen, dies uns in der Wirtschaft leisten zu können.“ Entscheidend für das Management sei es, dafür zu sorgen, dass Menschen ihr volles Potenzial am Arbeitsplatz entfalten können. Die Keynote Prof. Steffen Scheurer (Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen, HfWU) stellte die druckfrische Studie vor. Demnach werden PMOs in Organisationen weitgehend akzeptiert - anders als vielfach vermutet. Foto: Oliver Steeger In der abschließenden Fishbowl-Session diskutierten die Teilnehmer Trends und Entwicklungen zum Thema Project Management Office. Foto: Oliver Steeger Den Flughäfen zwischen Kiel und München steht der Wandel ins Haus. Die Kosten steigen, doch die Politik setzt dem weiteren Wachstum immer mehr Grenzen. Gesetze schränken den Ausbau von Terminals, Startbahnen und Cargocentern ein. Die Folge: Durch zusätzliche Passagiere können die Verkehrsflughäfen kaum noch den Kostendruck bremsen. Spitzen-Airports wie der Flughafen München schmieden deshalb neue Strategien. Sie setzen auf mehr Effizienz, sie wollen bei Passagieren durch besseren Service punkten oder in völlig neue Geschäftsfelder vordringen. Dafür brauchen sie Projektmanagement. „Bei uns befinden sich derzeit rund 500 Projekte in der Umsetzungspipeline für die nächsten drei Jahre“, erklärt Claudia Donig, Leiterin Projektmanagement und Inhouse Consulting bei der Flughafen München GmbH. Ihr PMO wirkt heute an der Strategie des Flug- Beim Projektmanagement startet der Flughafen München durch 500 Projekte in der „Umsetzungspipeline“ Autor: Oliver Steeger hafens mit - und hat dem Projektmanagement zu einer Spitzenposition verholfen. Frau Donig, die knapp 20 deutschen Verkehrsflughäfen können kaum noch wachsen. Gesetze und Regulierungen engen den Spielraum ein. Großprojekte wie neue Startbahnen werden immer seltener genehmigt. Auch andere Bauprojekte, die die Kapazität eines Flughafens erhöhen, finden nicht immer Gegenliebe in Politik und Bevölkerung. Kurz, für viele deutsche Airports scheint die Grenze des Wachstums vorerst erreicht. Eine Vermutung liegt nahe: Damit wird an Flughäfen auch weniger Projektmanagement gebraucht - eben weil es weniger Projekte geben wird. Claudia Donig: Das Gegenteil ist richtig: Wir brauchen mehr Projekte und damit Projektmanagement, um Strategien für Wachstum und Effizienz umzusetzen sowie um zusätzliche Ge- REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Claudia Donig Claudia Donig ist Leiterin Projektmanagement und Inhouse Consulting bei der Flughafen München GmbH. Die studierte Diplom- Mathematikerin mit dem Nebenfach Informatik arbeitete über 15 Jahre in der IT-Abteilung des Flughafens als Projektleiterin und Softwareentwicklerin. 2007 begann ihr Auftrag, Projektmanagement konzernweit zu standardisieren und in der Steuerung des Unternehmens zu etablieren. Allein gestartet, umfasst ihr Bereich heute über zehn Mitarbeiter. Ihr PMO-Team aus drei Mitarbeitern verantwortet das Konzernprojektportfolio und ist Teil der Planung und Steuerung des Unternehmens. Mit ihren sieben Projektleitern des Inhouse Consulting verantwortet sie im Auftrag der Geschäftsführung jedes Jahr erfolgreich konzernweite Projekte und Programme. Sie ist Gewinnerin des Deutschen Project Excellence Awards und für ihre Aufbauarbeit in der Fachwelt bekannt. Foto: FMG Foto: FMG projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 06 REPORT Diese Vielfalt macht das Projektmanagement nicht einfach. Ihr Konzern hat früh sein Projektmanagement zu standardisieren begonnen ... ... wir haben deshalb 2007 ein Competence Center Projektmanagement eingerichtet. Zwischenzeitlich hat sich dieses Competence Center etabliert und zu einem Project Management Office für den Konzern weiterentwickelt. VOM „COMPETENCE CENTER“ ZUM PMO Bei seiner Tätigkeit geht es mittlerweile weit über eine Servicestelle für Projekte hinaus. An dieser Stelle bitte keine Missverständnisse! Die klassische Unterstützung von Projekten zählt nach wie vor zu unseren Aufgaben, sie ist einer der vier Bausteine unserer Tätigkeiten. Wir erarbeiten zentral Methoden und Tools für das Einzelprojektmanagement und Multiprojektmanagement. Es ist unser direkter Kontakt zu den Menschen in den Projekten. Hier können wir sehr schnell und konkret helfen. Der zweite Baustein ist die Schulung den. Dies ist eine hervorragende Einsatzmöglichkeit für Projektmanagement. Anders gefragt: Viele Ihrer Projekte haben mit dem klassischen Flughafenwesen kaum noch etwas zu tun? Ja, die Projektlandschaft hat sich in den vergangenen Jahren deutlich gewandelt. Die Vielfalt an Themen ist breiter geworden - in München noch viel extremer als an anderen Flughäfen; dies liegt an unserem integrierten Geschäftsmodell. Konkret? Unser Konzern besteht aus vierzehn Tochtergesellschaften. Bei uns befinden sich derzeit rund fünfhundert Projekte in der Umsetzungspipeline für die nächsten drei Jahre. Das Projektportfolio ist sehr weit gefächert. Neben der Infrastruktur, Technik und IT befassen sich unsere Projekte beispielsweise auch mit Themen wie Gastronomie oder Einzelhandel - also auch mit Geschäftsfeldern, die auf den ersten Blick scheinbar wenige Berührungspunkte mit unserem Kerngeschäft haben. schäftsfelder zu finden. Ich beobachte, dass gerade jetzt Projektmanagement an Flughäfen noch mehr an Bedeutung gewinnt. Kleinere Verkehrsflughäfen kämpfen bereits finanziell ums Überleben. Sie können die steigenden Kosten nicht mehr durch Wachstum bei Passagierzahlen und Flugverkehr ausgleichen. Politische Auflagen und öffentliche Gesellschaftsstrukturen machen es vielen Flughäfen schwer, überhaupt betriebswirtschaftlich in den vorgegebenen Rahmenbedingungen agieren zu können. Mit dieser Aussage liegen Sie richtig. Begrenztes Wachstum führt bekanntlich zu begrenzten Ressourcen, auch dies ist richtig. Was also tun? Flughäfen müssen sich wie andere Wirtschaftsunternehmen umorientieren. Sie müssen Optimierungsprogramme starten und sich zusätzliches Geschäft jenseits des klassischen Verkehrs von Passagieren und Fracht erschließen. Solche strategischen Initiativen und Programme müssen bei bereits knappen Ressourcen gestartet wer- Mit über 38 Millionen Passagieren steht der Münchner Flughafen europaweit an siebter Stelle beim Fluggastaufkommen. Foto: FMG REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Zur Erklärung: Die Sterne stehen für Komfort und Service - ähnlich wie bei Hotels. Im internationalen Ranking haben der Hong Kong International Airport und der Singapore Changi Airport fünf Sterne erhalten. Die Messlatte für Sie hängt sehr hoch. Was bedeutet es für das Projektmanagement? Aus unserer strategischen Initiative leiten wir als zentrales Planungsteam mit dem verantwortlichen Bereich ganze Maßnahmenpakete ab. Diese Pakete überführen wir in eine Projektlandschaft, die sich hinsichtlich dieses Zieles genau steuern lässt. In dieser Landschaft finden Sie Innovationsprojekte, Prozessoptimierungsprojekte oder auch kleinere Umbauprojekte, die uns dem Ziel näher bringen werden. IN „15-JAHRE-HORIZONT“ GEDACHT Verstanden! Nochmals zu Ihrem Competence Center Projektmanagement. Sie haben 2009 mit der Standardisierung des Einzelprojektmanagements den Preis „Deutscher Project Excellence Award“ der GPM gewonnen. War damals bereits die Einbindung des Projektmanagements in die strategische Arbeit des Konzerns geplant? Nein, nicht geplant - aber als Vision in unseren Köpfen. Ich habe mir von Anfang an zum Ziel gesetzt, dass unser PMO in der Zukunft über die Auswahl der Projekte mitbestimmt. Es sollte verantwortlich eine Governance-Rolle übernehmen - also mit wichtigen Informationen die Entscheidung unterstützen, welche Projekte durchgeführt werden. Das PMO sollte zentraler Bestandteil der Planung und Steuerung unseres Unternehmens werden. Ich dachte damals mit einem Horizont von 15 Jahren. Letztlich ging es deutlich schneller. Erfreulicherweise! Diese Integration in die Strategie setzt einem zentralen PMO quasi den Schlussstein ein. Damit wird das PMO zu einem unverzichtbaren Bestandteil im Unternehmen. So werden das PMO und dessen Informationen aus der Projektelandschaft quasi zu einem Spiegel für die Umsetzung der strategischen Vision des Unternehmens. Ein Spiegel - das heißt? Wir werden künftig vier Mal im Jahr den aktuellen Stand der Projekte zurück ans Topmanage- und Weiterbildung von Führungskräften und Projektmitarbeitern. Wir verfügen über eine eigene Airport Academy, in der unser Schulungsprogramm zu Projektmanagement integriert ist. Der dritte Baustein ist ebenfalls klassisch: direkte Beratung und Unterstützung in Projekten, von der Projektplanung über Workshops bis hin zum Coaching von Projektleitern. Einige unserer Projektleiter sind für uns im externen Geschäft weltweit tätig. So weit, so gut. Der vierte Baustein im Quartett Ihrer PMO-Tätigkeit fällt allerdings aus dem klassischen Rahmen. Denn Ihr PMO wirkt an der Strategie, Planung und Steuerung Ihres Konzerns mit. Es ist fest in die Abläufe für die Konzernplanung integriert - und in diesem Punkt unterscheidet es sich von vielen anderen PMOs. Richtig! Unser Konzern verfügt über einen integrierten Planungsprozess. Unser Unternehmen weiß genau, welchen strategischen Handlungssträngen es folgen will. Es kennt die dafür benötigten Finanzen und Ressourcen, und es hat die Übersicht, welche Projekte zur Umsetzung dafür erforderlich und sinnvoll sind. Wir haben für diese Planung im Konzern ein sogenanntes „Planungsteam“ etabliert. Diesem Team gehören Vertreter unter anderem aus den Bereichen Strategie, Personal, Finance sowie aus dem PMO an. Gemeinsam mit dem Konzern planen wir auf Basis unserer Strategie, welche Initiativen und Maßnahmen mittelfristig umgesetzt werden sollen und welche Projekte sich daraus ergeben. Wesentlicher Bestandteil dieser Planung ist der Konzern- Projektportfolioplan, den wir regelmäßig aktualisieren und fortschreiben. STRATEGIE IN PROJEKTE „ÜBERSETZEN“ Ihr PMO beteiligt sich also daran, strategische Initiativen quasi in Projekte zu übersetzen - natürlich immer zusammen mit den verantwortlichen Bereichen. Es entscheidet mit, durch welche Projekte die Strategie verwirklicht wird. Habe ich das richtig verstanden? Ich möchte dies an einem aktuellen Beispiel verdeutlichen. Eines unserer wichtigsten strategischen Ziele besteht darin, dass wir dieses Jahr einer der ersten Five Star Airports in Europa werden wollen. Dies hat im Schwerpunkt sehr viel mit Servicequalität zu tun, und es betrifft viele Bereiche im Konzern. Projektmanagement und Business Analyse Training Unser Trainings-Tipp! Mit echter Führung zu erfolgreichen Projekten Projektleitung, Management und Kommunikation 18.-20.5.2015 in München 21.-23.9.2015 in Basel 2.-4.11.2015 in Frankfurt/ Main Mehr unter www.esi-intl.de/ dbq info@esi-intl.de | www.esi-intl.de ESI International GmbH Speicherstraße 59 | 60327 Frankfurt am Main Tel. +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt das ESI Seminarprogramm anfordern www.esi-intl.de/ seminarprogramm Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 08 REPORT Projektlandschaft besser in den Griff zu bekommen, hat sich an uns gewandt. Dies sind die klassischen Dienstleistungen, von denen Sie vorhin sprachen. Am Anfang stand für die Geschäftsführung die Vision im Vordergrund, im Konzern ein gemeinsames Verständnis von Projektmanagement zu erzielen. Dies war für unseren Start sehr nützlich. Später rückte Weiteres in den Fokus der Geschäftsführung, nämlich die Transparenz über die Projektlandschaft und die Steuerung dieser Landschaft. DEN GESAMTKONZERN IM BLICK Mit diesem neuen Blickwinkel auf die Projektlandschaft änderte sich für Sie vieles? Einiges, nicht vieles. Wir bekamen den Auftrag, ein Konzern-PMO aufzubauen, um das Konzernprojektportfolio in den Blick zu nehmen. Wir sollten transparent machen, welche Projekte der Konzern verfolgt. Hatte man bei den Projekten die Übersicht verloren? In Summe ja - bei der thematischen Vielfalt, über die wir eingangs gesprochen haben. Für das Topmanagement wurde es zunehmend schwieriger, zielgerichtet zu steuern. Der Konzern erwirtschaftete zwischenzeitlich rund eine Milliarde Euro Umsatz. Mit Konzern-Projektportfoliomanagement wieder von der Bildfläche. Die Türe zur Geschäftsführung bleibt ihnen verschlossen. Wie ist es Ihnen gelungen, aus Ihrem PMO ein Erfolgsmodell zu machen? Jeder Weg hat einen Anfang. Für den Weg unseres Projektmanagements bildete ein konzernweites Projekt den Startpunkt - und auch die Grundlage. In diesem Projekt ging es um Strategie, Ergebnisverbesserung und Reorganisation. Wir haben bei diesem Projekt festgestellt: Um dieses große, komplexe Vorhaben bewältigen zu können, brauchen wir im Konzern ein einheitliches Verständnis von Projektmanagement. Dabei ging es um einfache Fragen - beispielsweise um die Aufgaben des Projektmanagers, um die Art und Weise der Steuerung, um PM-Instrumente. Das alles mussten wir speziell für dieses eine Projekt entwickeln und auf ein gemeinsames Verständnis bringen. Nur so konnte dieses Projekt über mehrere Jahre gesteuert werden. Und danach? Nach Ende des Projekts wollte man dieses Wissen behalten. Auch hat man erkannt, wie notwendig einheitliche Standards für das Einzelprojektmanagement sind. So ist das Competence Center Projektmanagement entstanden, das ich aufbauen konnte - anfangs als eine „One-Woman- Show“. Zunächst haben wir uns um diesen Standard und konkret um einzelne Projekte gekümmert, später dann interessierten Konzernbereichen Bausteine für Multiprojektmanagement angeboten - alles ohne Verpflichtungen. Wer Interesse hatte, seine Projekte zu optimieren oder seine ment spiegeln: Wo stehen wir mit unseren Projekten? Was ist gelungen? Wo stocken vielleicht noch Projekte? Laufen genügend Projekte zu einem strategisch wichtigen Thema? Vernachlässigen wir aus strategischer Sicht keine geplanten Themen? Behindern sich Projekte gegenseitig? Können sich weitreichende Folgen für Projekte ergeben, die uns wichtig sind? Solche Informationen braucht die Unternehmensspitze, um den Konzern strategisch zu steuern. PMO ALS ERFOLGSMODELL Betrachten wir das PMO durch die Brille Ihrer Geschäftsführung. Wie kann die Geschäftsführung die Projektlandschaft mittels Ihres PMOs steuern und gestalten? Einiges haben wir ja bereits besprochen. Das PMO gibt der Geschäftsführung einen Überblick über die Projekte des Konzerns - und zwar in Form eines Konzernprojektportfolios, das wir nach Bereichen und Töchtern des Konzerns filtern können. Auf dieser Basis besprechen unsere Geschäftsführer quartalsweise mit jedem Bereich die Portfoliosteuerung. Aus diesen Gesprächen ergeben sich eventuell Korrekturen der mittelfristigen Planung, an der wir vom PMO beteiligt sind. Die Position Ihres PMOs im Konzern dürfte manch andere PMO-Leiter vor Neid erblassen lassen. Viele PMOs bleiben Servicestellen für Projekte, müssen Tag für Tag ihre Existenz rechtfertigen und verschwinden trotzdem bald Das PMO-Team ist Teil der Planung und Steuerung des Unternehmens. Foto: FMG REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Sie haben damit auch die Diskussion über den Mehrwert in Gang halten, den ein PMO bietet ... Diesen Mehrwert können Sie beim stufenweisen Vorgehen auch stufenweise zeigen. Wir sind gezielt vorgegangen und haben immer wieder kleinere Hilfen, Lösungen und Unterstützungen gezeigt, von denen man sofort profitiert. Also spürbare Verbesserungen etwa bei der Transparenz und durch qualitativ bessere Entscheidungen. VERTRAUEN AUFBAUEN Eine große Rolle spielt Vertrauen. Wie kann ein PMO Vertrauen aufbauen? Neben meinen Spezialisten im PMO verantworte ich auch einen Pool von Projektleitern. Diese Projektleiter leiten selbst große und komplexe Projekte von hoher strategischer und politischer Bedeutung. Sie haben Erfahrung mit solchen Aufgaben. In diesem Punkt haben wir einen sehr hohen Qualitätsanspruch an uns selbst, und wir haben spürbaren Erfolg erzielt. Damit zeigen wir als Organisationseinheit, dass wir etwas von Projektmanagement verstehen ... ... also keine Bademeister ohne Wasserberührung sind. Wir wissen, wovon wir sprechen - dies hat man im Konzern erkannt. Unsere Erfolge bei Projekten hatten eine große Wirkung auch in Richtung der Geschäftsführung. Die Antwort ist recht einfach: Unser Unternehmen musste bei jedem Schritt verstehen, welche Lösungen und Beiträge unser PMO bieten kann. Dies ist ein Lernprozess, er findet nicht von heute auf morgen statt. Wir sind mit unserer PMO- Entwicklung dem Reifegrad des Unternehmens gefolgt. Bis es zuletzt reif für ein PMO war, das an der strategischen Planung und Steuerung teilhat? Ein PMO, das nicht mehr nur für einzelne Projekte zuständig ist, sondern auf der Ebene von Führung und Steuerung agiert - dies ist schon ein echter „Change“, eine kleine Revolution, die das Unternehmen verdauen muss. Dies hat geduldige Überzeugungsarbeit über die Jahre gebraucht. Es gibt noch einen weiteren Vorteil für das stufenweise Vorgehen. Wir hatten dadurch die Zeit, uns das PM-Instrumentarium so zurechtzuschneidern, wie wir es brauchen. Wir haben nicht aus dem Lehrbuch Standardlösungen übernommen, sondern etwa Einzelprojektmanagement oder Multiprojektmanagement so entwickelt, wie es unsere projektlastigen Konzernbereiche benötigen. Das Gleiche gilt für das Projektportfoliomanagement. Wir haben immer wieder nach Rückkopplung mit dem Unternehmen gesucht. Wir haben geschaut, wo das Unternehmen steht, welche Bedürfnisse es hat, wo der Schuh im Projektmanagement drückt - und dann haben wir Lösungen angeboten. Ich bin überzeugt, dass ein PMO nur mit dieser Strategie auf Dauer überleben und wachsen kann. und der damit verbundenen Transparenz wollten wir die thematische Planung des Unternehmens verbessern. Damit ergab sich für Sie eine Kehrtwende. Vorher haben Sie mit Ihrem PMO Projekte unterstützt. Jetzt steht die Ermittlung von Daten aus und zu den Projekten im Vordergrund, also ein gewisses Controlling beim Portfoliomanagement. Nein, noch kein Controlling. So weit sind wir noch nicht. Wir arbeiten an der Datenqualität, diese muss noch wachsen. Aber Planung: Wir haben den Überblick über unsere Projekte gewonnen. Wir spiegeln zurück und geben Handlungsempfehlungen. „AUF DER EBENE VON FÜHRUNG AGIEREN“ Wenn ich ein Resümee ziehen darf: Beim Aufbau Ihres PMOs sind Sie stufenweise vorgegangen und haben sich für jeden Schritt Zeit gelassen, obwohl Sie persönlich gedanklich weit voraus waren. Zunächst Dienstleistung für Einzelprojekte. Dann Dienstleistung für Multiprojektmanagement, um damit einzelne Konzernbereiche zu steuern. Zuletzt Dienstleistung für das Portfoliomanagement mit dem Ziel, das Gesamtunternehmen zu planen und zu steuern. Meine Frage: Welche Vorteile haben Sie aus dieser gestuften Vorgehensweise gezogen? Service für Passagiere ist heute ein wichtiger Wettbewerbsfaktor für Flughäfen. Foto: FMG projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 10 REPORT Der Projektmanager muss nicht selbst mühsam den Ausschuss einrichten und rechtfertigen? Richtig. Der Ausschuss gehört standardmäßig zum Projekt. Durch die Schärfung der Rollen verbessert sich zudem die Zusammenarbeit zwischen Projektmanagern und der Linienorganisation. Die Zusammenarbeit ist klarer und lebhafter. „BESTIMMTE ROLLEN SIND ETABLIERT“ Der Projektmanager braucht also nicht mehr um Verantwortung und Befugnisse zu kämpfen. Nein, dies braucht er nicht mehr. Vermutlich erleichtert das konzernweite Portfoliomanagement, an dem Sie arbeiten, zusätzlich die Arbeit Ihrer Projektmanager? Mit dieser Vermutung liegen Sie richtig. Alle Bereiche im Unternehmen wissen, welche Themen auf der Agenda stehen und welche Projekte zu erwarten sind. Projekte können also niemanden mehr überraschen. Man hat sich in den Planungsgesprächen darüber ausgetauscht. Jeder weiß also, was auf ihn zukommt, wie dies seine Interessen berührt, was er beizutragen hat und wie er seine Aufgaben lösen kann. Für den Projektmanager heißt dies: Vieles ist bereits geklärt und abgestimmt, wenn er den Projektauftrag bekommt. Gerne! Sorgfältig entwickelte Projekte sind besonders klar im Auftrag. Der Grund für den Auftrag ist deutlich. Der Projektmanager erkennt den Zusammenhang, in dem das Projekt steht. Verantwortlichkeiten sind im Vorfeld geklärt - durch das Projektportfolio als Umsetzung des strategischen Programms. Sind solche Informationen für den Projektmanager hilfreich? Selbstverständlich! Es geht um den strategischen Bezug des Projekts, um den Zusammenhang, in dem die Aufgaben und Ziele des Vorhabens stehen. Mit diesem Wissen können Projektmanager besser mit ihrer Führung oder der Linie über ihr Projekt kommunizieren und Entscheidungen herbeiführen. Auch die Identifizierung und Analyse der Stakeholder wird erleichtert. Außerdem sind die Rollen im Projekt geklärt. Jeder weiß, wer welche Rolle im Projekt hat - bis hin zur Führungsebene. Auf dieser Grundlage können Projektmanager sehr gut arbeiten und professionell agieren. Einige unserer fachlich reifen Projektmanager wussten schon immer, dass wir ein PMO brauchen. Wir hatten also bei dieser Gruppe nie Akzeptanzprobleme. Konkret nachgefragt: Wie hat sich die Arbeit Ihrer Projektmanager durch das PMO verändert? Bestimmte Rollen im Projekt sind fest etabliert, dies hilft dem Projektmanager. Ein typisches Beispiel ist der Lenkungsausschuss, der für das Projekt Entscheidungen trifft. Ein Beispiel? Eines unserer ersten Projekte nannte sich „Eurotrade - Fit für die Zukunft“. Unsere Handelstochter sollte sich nach dem Wechsel der Geschäftsführung strategisch neu aufstellen. Es war ein wirklich großes Projekt, das damals von uns mit der Handelstochter entwickelte Programm wird seit zwei Jahren erfolgreich umgesetzt. Ein anderes Projekt war die Optimierung der Konzernzentrale, bei der sämtliche Bereiche einbezogen waren, etwa Personal, Finance, Konzernentwicklung oder Unternehmenskommunikation. AKZEPTANZ BEI DEN PROJEKTMANAGERN PMOs brauchen Vertrauen und Akzeptanz nicht nur bei der Geschäftsführung, sondern auch bei den Projektmanagern selbst. Wie haben Sie diese Akzeptanz hergestellt? Gut ausgebildete Projektmanager erkennen schnell die Vorteile einer Organisation, die sauber in Projekten denkt, Projekte sorgfältig entwickelt und Instrumente für die tägliche Arbeit anbietet. Hinzu kommt: Wir haben unseren Projektmanagement Award etabliert, mit dem wir konzernweit alle zwei Jahre exzellente Projekte und Projektleiter auszeichnen und ins Rampenlicht stellen. Projektmanager ziehen somit in vielerlei Hinsicht Nutzen aus der Arbeit eines PMOs. Von diesem Nutzen aus sind schnell Brücken zur Akzeptanz geschlagen. - Ein weiteres Beispiel für den Nutzen? Weiterflug vom Münchner Flughafen: Der Airport gilt als wichtiger „Umsteige- Flughafen“ in Deutschland. Foto: FMG REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Ja! Projekte zu leiten oder verantwortlich im zentralen PMO tätig zu sein, dies ist ein sinnvoller Zwischenschritt in der Karriere. Von dieser Position aus kann man sowohl in die Linie wechseln als auch in Projekten immer größere Verantwortung übernehmen. TEAMMIX AUS FRAUEN UND MÄNNERN Beim Flughafen München sind auffallend viele Projektmanagerinnen tätig. Ihren Award für exzellentes Projektmanagement, den wir eben angesprochen haben, hat zuletzt eine Projektmanagerin gewonnen. Im Jahr davor war ebenfalls eine Frau Gewinnerin. Dies ist keine Besonderheit in unserem Konzern. Rund 28 Prozent aller im Konzern Beschäftigten sind Frauen. Im Management liegen wir bei einem Frauenanteil von etwa 20 Prozent, also knapp darunter. Im Projektmanagement bilden wir den Konzernmix gut ab. Verändert sich bei diesem Anteil von Projektmanagerinnen die Projektkultur? Ich möchte diesen Mix generell auf das Unternehmen beziehen, also nicht allein auf das Projektmanagement. Ein Mix aus Frauen und Männern ist produktiv und fördernd. Dies stelle ich fest an der Zusammenarbeit und am Umgang miteinander. Wie könnte ein solcher Karrierepfad künftig gestaltet sein? Wir verfügen über mehrere Pools von Projektleitern, etwa in der IT, im Bauwesen oder in meiner Einheit mit dem Inhouse Consultant. Wir haben die Vision, diese Pools miteinander zu vernetzen und zu verknüpfen. Dies wäre ein guter Schritt. Dann könnten unsere Projektmanager zwischen den Bereichen rotieren. Im kleinen Rahmen und in Einzelfällen gibt es diesen Austausch bereits. - Einen Karrierepfad, nach dem Sie gefragt haben, haben wir in Planung, aber noch nicht umgesetzt. Wie bieten Sie derzeit - also ohne diese Pfade - für Projektmanager am Flughafen München attraktive Aufstiegsmöglichkeiten? Ich kann nur für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unseres PMOs und unseres Inhouse Consultings sprechen. Sie alle wirken an strategisch bedeutsamen Projekten mit, haben Verantwortung für das Konzernprojektportfolio und finden dabei die Aufmerksamkeit unserer Geschäftsführung. Beides wird ja im Auftrag der Geschäftsführung durchgeführt. Der Kontakt ins oberste Management ist für uns bei dieser Tätigkeit damit selbstverständlich. Aus diesen Verbindungen dürften sich wiederum gute Chancen für Ihre Mitarbeiter ergeben, später in die Linie zu wechseln und dort weiter aufzusteigen? Wo Licht ist, herrscht bekanntlich auch Schatten. Über die Vorteile für Ihre Projektmanager haben wir gesprochen. Welchen Preis müssen sie für diese Vorteile entrichten? Wie gesagt, vor dem Projektstart ist vieles bereits bestimmt und im System angelegt. Mancher Projektmanager kann dies als Beschneidung seiner Freiheit empfinden. Er kann nicht mehr sein Projekt komplett neu definieren oder völlig autark arbeiten. Er muss die Notwendigkeiten erkennen und sich mit der Linie und dem Projektportfolio abstimmen. Auch braucht er mehr Disziplin etwa im Berichtswesen und der Meldung von Projektdaten. Der Statusbericht braucht beispielsweise eine Struktur, die ins Portfolio überspielt werden kann. Solche Pflichten werden dem Projektmanager nun abverlangt. Dafür bekommt er aber auch den kompletten Blick auf die Projektlandschaft, so er ihn braucht. EIN ZIEL: PROJEKTLEITER- POOLS VERBINDEN In der PM-Szene wird immer mehr auf die Bedeutung von Laufbahnen für Projektmanager hingewiesen - also auf Karrierepfade in Unternehmen. Verfügen Sie beim Flughafen München über solche Karrierepfade? Wir befinden uns hinsichtlich der Karrierepfade in der konzeptionellen Phase. Dies alles braucht seine Zeit. Viele Flughäfen haben sich mit Projekten auf das Abfertigen von Großraumflugzeugen vorbereitet. Auch am Münchner Flughafen gehören die gewaltigen Passagierflugzeuge zum alltäglichen Bild. Foto: FMG projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 12 REPORT Diese Anlagen einzubringen ist nicht leicht. Dies behaupte ich auch nicht. Manche Frauen tun sich schwer damit, diese Anlagen in sich zu finden. Frauen zweifeln mehr an sich als Männer. Selbstzweifel scheinen eine typisch weibliche Eigenschaft zu sein. Ich glaube, dass es für Frauen wichtig ist, stark bei sich zu bleiben und weniger an sich zu zweifeln. Eine Projektmanagerin sollte klar darin sein, was sie will und braucht - und dies mutig einfordern. Augenblick! Managementtugenden wie Durchsetzungsfähigkeit werden bei Männern geschätzt, aber bei Frauen häufig missbilligt und ihnen negativ ausgelegt. Wir haben in der Wirtschaft vielfach noch eine männlich geprägte Kultur. Aber ich glaube, dass sich diese Kultur verändern wird, je mehr Frauen in der Führung arbeiten. Diese Aussicht ist erfreulich, hilft jedoch Frauen in Führungspositionen derzeit wenig. Kluge Frauen können damit umgehen. Sie gehen ihren Weg, verkaufen dies aber so gut, dass sie mit ihrem Verhalten auf keine Kritik stoßen. Hilf- Viele Frauen wünschen sich mehr Flexibilität im Beruf, etwa bei der Arbeitszeit. Haben Frauen in diesem Punkt andere Erwartungen als Männer? Projektmanagerinnen müssen heute immer noch mehr persönliche Verantwortung übernehmen als ihre männlichen Kollegen. Die klassische Rolle der Frau wirkt immer noch nach. Frauen wünschen sich in der Tat mehr Flexibilität, Angebote in dieser Richtung wären für viele Frauen sehr hilfreich. KLASSISCHE ROLLE DER FRAU WIRKT NACH Eben sprachen Sie davon, dass Frauen ihre persönlichen Stärken ins Projektmanagement einbringen. Ich plädiere dafür, dass Frauen sich nicht Männern anpassen und sich in die männlichen Strukturen von Kommunikation und Entscheidungen hineinziehen lassen. Frauen haben andere Anlagen als Männer, und diese Anlagen sind für das Projektmanagement wertvoll. Aber? Dafür müssen Frauen die Stärken einbringen, die sie als Frau haben. Zum Beispiel? Ein Beispiel ist das Einfühlungsvermögen bei der Kommunikation, über das viele Frauen verfügen. Bei einem gut gemischten Team wird längst nicht mehr einseitig technisch und strukturell diskutiert, da haben Frauen - und Projektmanagerinnen - viel verändert. Ich will aber eines deutlich sagen: Ich ordne Frauen und Männern nur sehr ungerne pauschal spezielle Eigenschaften zu. Aber meiner Überzeugung nach ist der gesunde Mix im Projekt und im Unternehmen eine gute Lösung. Richten Frauen andere Erwartungen an die Rolle der Projektleitung - verglichen mit ihren männlichen Kollegen? Bei den Erwartungen habe ich noch keine Unterschiede festgestellt. Frauen wie Männer leiten gerne Projekte. Sie wollen über Projektarbeit ihr Unternehmen kennenlernen und mit neuen Themen in Berührung kommen - soweit ich dies vom PMO aus beobachten kann. Das Terminal unter vollem Betrieb. Foto: FMG REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 hin zur Integration bei der Planungs- und Steuerungsverantwortung ihres Unternehmens. Derzeit wird eher defensiv diskutiert. Wie kann es PMOs gelingen, sich mit der Zeit nicht überflüssig zu machen? Diese Diskussion irritiert mich. Unternehmen müssen zwischenzeitlich eine große Themenvielfalt bei Projekten beherrschen und transparent machen, wir am Flughafen München bilden damit gewiss keinen Sonderfall. Alle PM-Studien belegen die wachsende Vielfalt. PMOs schaffen Unternehmen die Möglichkeit, Projektinformationen zu erheben und mit diesen Informationen das Geschäft zu steuern. Damit können Unternehmen ihre Reaktionsfähigkeit steigern und die erforderlichen Veränderungen ihres Geschäftsmodells initiieren. Unter diesen Rahmenbedingungen sind PMOs aus Unternehmen nicht mehr fortzudenken. Heute stellt niemand mehr die Notwendigkeit etwa von Controllern infrage. In Zukunft wird auch niemand mehr über ein PMO diskutieren. Aber? Im PMO dürfen keine Verwalter sitzen, denen es nicht gelingt, den Mehrwert ihres PMOs deutlich zu machen. Im PMO muss man strategisch denken können und auch bereit sein, an der Strategie seines Unternehmens mitzuwirken. Dann hat das PMO gute Chancen, ein Erfolgsmodell zu werden. reich dafür sind übrigens weibliche Vorbilder innerhalb und außerhalb des Unternehmens. NETZWERKE FÜR DAS PROJEKTMANAGEMENT Einige Unternehmen versuchen Frauen durch Mentoring und Netzwerke zu unterstützen. Die erfahrene Projektmanagerin hilft einer jungen Kollegin, die sich in ihre Führungsaufgaben einfinden will. Solche Netzwerke versuchen wir über das PMO einzurichten. Unser Projektleiter-Frühstück lebt wieder auf, eine Veranstaltung, die das Networking fördert. Auch unser interner Award lädt unsere Projektmanager ein, sich mit erfolgreichen Teams in Verbindung zu setzen. Hinter allem steht die Aufforderung, sich auszutauschen. Auch bieten unsere Inhouse Consultants Mentoring an. Aber - diese Programme richten sich sowohl an Frauen als auch an Männer. Das Thema „PMO“ ist im Projektmanagement mittlerweile ein viel diskutierter Klassiker. In der GPM arbeitet eine Fachgruppe zu diesem Thema, jährlich findet die Fachtagung „PMO Tag“ statt. Welche Trends sehen Sie allgemein für PMOs? PMOs müssen sich in die Richtung bewegen, in die wir unser PMO auch bewegt haben - nämlich Anzeige Dr. Michael Kerkloh, Vorsitzender der Geschäftsführung und Arbeitsdirektor der Flughafen München GmbH, bei der Verleihung des unternehmensinternen Awards für Spitzenprojektmanagement. Foto: FMG projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 14 REPORT Ergebnisse der Leserbefragung 2014 Die Beteiligung an unserer diesjährigen Leserbefragung war für die Redaktion und den Redaktionsbeirat eine kleine Sensation. Waren es vor zwei Jahren lediglich 82 Leser, die einen Fragebogen zurückgeschickt hatten (Rücklaufquote 1,21%), so waren es in diesem Jahr 644 (Rücklaufquote 8,4 %) Antworten, die wir erhielten. Wir werten das als Anerkennung für unsere Zeitschrift und bedanken uns herzlich für die Mühe, die Sie sich gemacht haben. Hier die wichtigsten Ergebnisse: Rund 88 Prozent der Leser finden den Umfang der fünf Hefte genau richtig. 7 Prozent wünschen sich mehr Seiten. Folgende Bewertungen gab es bei den einzelnen Statements: Bei den frei formulierten Antworten erhielten wir eine Unmenge von Einzelvorschlägen, für deren Abarbeitung wir mehr als einen Jahrgang brauchen werden. Vielen Dank für die vielen wertvollen Anregungen. Beim Versuch einer Clusterung ergaben sich vier Themenbereiche, die wir mehr bearbeiten werden: Einen häufig geäußerten Wunsch, den auch die Redaktion und der Redaktionsbeirat haben, können wir leider nicht erfüllen: Berichterstattung über fehlgeschlagene Projekte in der Privatwirtschaft. Wer die Literatur in den letzten Jahrzehnten aufmerksam verfolgt hat, weiß, dass derartige Reports so gut wie nicht zu finden sind. (Eher schon Analysen von Projektkatastrophen der öffentlichen Hand). Ich habe in den vergangenen 25 Jahren immer wieder Briefe und Anrufe von Lesern mit dieser Anregung bekommen. Nicht ganz fair habe ich meine Standardantwort gegeben: „Ein guter Vorschlag. Wir richten ab der nächsten Nummer eine Rubrik mit dem Titel „Fehlgeschlagene Projekte“ ein. Können wir die Serie mit einem Projekt aus Ihrer Firma beginnen? “ Ich denke, dass jedem klar ist, dass das zu viel verlangt ist. Wer will sich schon selbst an den Pranger stellen und möglicherweise Image- und Umsatzverluste riskieren? So viel Heroismus kann man von niemandem erwarten. Im Angelsächsischen gibt es einen Spruch, der hier meines Erachtens passt: „Never expect others to be heroes.“ Es ist ja schon höchst lobenswert, wenn unternehmensintern Schlüsse aus Misserfolgen gezogen werden. Somit wird es beim Wunsch bleiben. Autor: Heinz Schelle voll und ganz weitgehend einigermaßen eher nicht gar nicht Die Beiträge sind fachlich kompetent 181 (29,19 %) 396 (63,71 %) 37 (5,97 %) 6 (0,97 %) 1 (0,16 %) Die Beiträge sind „up to date“/ aktuell 182 (29,59 %) 360 (58,54 %) 64 (10,41 %) 7 (1,14 %) 2 (0,32 %) Die Beiträge sind verständlich geschrieben 199 (32,2 %) 322 (52,10 %) 80 (12,94 %) 13 (2,10 %) 4 (0,65 %) PMa liefert nützliche Tipps und Anregungen 180 (28,9 %) 257 (41,25 %) 141 (22,63 %) 39 (6,25 %) 6 (0,96 %) PMa behandelt Themen, die andere Zeitschriften nicht ausreichend behandeln 198 (32,51 %) 238 (39,08 %) 130 (21,35 %) 39 (6,40 %) 4 (0,66 %) Die Checklisten zum Herausnehmen sind nützlich 232 (37,66 %) 201 (32,63 %) 120 (19,48 %) 52 (8,44 %) 11 (1,79 %) Der Anzeigenteil liefert interessante Informationen 33 (5,43 %) 146 (24,01 %) 220 (36,19 %) 170 (27,69 %) 39 (6,41 %) Die Gesamtnote „gut“ bzw. „sehr gut“ gaben uns 86,43 Prozent. Ein „befriedigend“ erhielten wir von 10,80 Prozent. Mit ihrem strategischen IT-Projektmanagement weckt die Verwaltung der Freien Hansestadt Hamburg das Interesse anderer Bundesländer. Die IT-Projekte der Behörden werden aus einem zentralen Fonds finanziert. Die Hansestadt hat IT-Portfoliomanagement aufgebaut. Und: Ausgebildete Projektmanager sind in einem Pool zusammengefasst. Diese Spezialisten können bei Weitem nicht alle IT-Projekte der Behörden bearbeiten. Doch wo sie tätig werden, da laufen die Projekte auf sicherem Gleis. Jörn Riedel ist bei der Freien und Hansestadt Hamburg als CIO zuständig für IT-Steuerung und E-Government. Im Gespräch berichtet er über strategische PM-Ansätze, Chancen des Portfoliomanagements - und darüber, wie man Projekte in der öffentlichen Verwaltung (auch) durch die Brille des Betriebswirts betrachten kann. Herr Riedel, die Verwaltung der Freien Hansestadt Hamburg geht bei ihrem IT-Projektmanagement seit einiger Zeit strategisch neue Wege. Andere Bundesländer betrachten Ihre Der zentrale Projektmanager-Pool gilt als Hamburger „PM-Spezialität“ Elektronische Akte & Co. - Die Hamburger Verwaltung bringt ihre IT-Projekte auf Kurs Autor: Oliver Steeger strategischen PM-Ansätze mit Interesse und Sympathie. Keines aber traut sich so recht, in puncto Projektmanagement von Ihnen zu lernen. Was machen Sie beim IT-Projektmanagement in Ihrer Landesverwaltung anders? Hamburg hat eine lange Tradition einer ganzheitlichen IT-Steuerung. Seit Mitte der 1980er-Jahre wurden alle IT-Projekte der Behörden in der Freien Hansestadt Hamburg aus einem zentralen Fonds finanziert. Diese zentrale Finanzierung der IT-Projekte in den einzelnen Behörden hat es uns ermöglicht, technologische und organisatorische Standards zu steuern. Diesen Fonds haben andere Bundesländer doch mittlerweile auch ... Richtig, andere Bundesländer haben von unseren Erfahrungen profitiert. In einem Punkt folgen uns viele aber nicht: In Hamburg haben wir einen zentralen Pool mit 17 Projektspezialisten für IT-Projekte. Die Behörden fordern für ihre IT-Projekte Projektleiter und Projektmitarbeiter bei uns an, die die Vorhaben führen oder unterstützen. Foto: IndustryAndTravel - Fotolia.com REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Jörn Riedel Jörn Riedel (Jahrgang 1959), Leitender Regierungsdirektor, ist als CIO zuständig für IT-Steuerung und E-Government der Freien und Hansestadt Hamburg. Der Diplom- Soziologe hat zuvor die Abteilung IT-Steuerung in der Finanzbehörde Hamburg geleitet. Zuvor hat er Großprojekte der Hamburger Innenbehörde geleitet und war beispielsweise für die Automationsprojekte im Bußgeldwesen oder in der Ausländerbehörde tätig. Foto: privat projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 16 REPORT Zunächst zum Begriff Projekt: Die Scheu gibt es immer wieder. Sie ist häufig Ausdruck der Sorge, dass ein Projekt mehr sichtbar ist und man viel nach Erfolg oder Misserfolg gefragt wird - vielleicht anders als bei der Linienaufgabe. Aber ...? Nach und nach hat sich aber doch die Erkenntnis durchgesetzt: Es ist egal, wie man das „Ding“ nennt, wenn man eine Veränderung angeht, so muss man sie managen. ERFOLGSFAKTOR „BEHÖRDENKULTUR“ Nochmals zu meiner Frage, wie es Ihnen gelungen ist, dem IT-Projektmanagement in Hamburg eine strategische Richtung zu geben. Der Erfolg hängt vermutlich auch mit der Kultur der Hamburger Behörden zusammen. Die Hamburger Verwaltung hatte im Vergleich zur Verwaltung anderer Länder schon immer starke behördenübergreifende Organisationseinheiten. Rechtlich unterscheidet sich die Hamburger Verfassung kaum von anderen Landesverfassungen. Trotzdem gibt es im Führungspersonal der Hamburger Verwaltung einen Grundkonsens: Die Leistung der Verwaltung ist nur gut, wenn sie insgesamt gut ist. Es reicht nicht, dass nur eine Behörde gut ist. Unsere Kunden differenzieren in der Wahrnehmung der Verwaltungsleistung nicht nach Behörden. Dieser Grundkonsens überwindet dann häufig das Ressortprinzip, also die Eigenständigkeit jeder Behörde. Die Offenheit für behördenübergreifende Lösungen mag hilfreich sein. Trotzdem muss es noch andere Gründe dafür gegeben haben, dass Sie Ihre PM-Strategie umsetzen konnten. Wir haben vor einigen Jahren einen umfangreichen Prozess zur Formulierung einer IT-Strategie durchlaufen. Wir wollten wissen, in welche Richtung sich die IT-Unterstützung für die Hamburger Behörden entwickeln kann. In dem damals entwickelten Strategiepapier finden sich Angaben zur Technik, aber auch zu Fragen der Projektabwicklung. Wie organisieren wir den IT-Bereich? Projektmanagement ist ja kein Selbstzweck; es geht am Ende darum, Projekte richtig umzusetzen. Also: Wie wollen wir mit Projekten umgehen? Wie wollen wir über sie entscheiden und sie steuern? Antworten auf diese Fragen waren damals ein wichtiges Element unserer IT-Strategie. Projekte für die einzelnen Behörden durch, dies ist nicht unsere Aufgabe. Die Behörde kann aber für ihre Projekte qualifizierte Projektmanager aus unserem Pool anfordern. Der Pool - also eine Art interne Unternehmensberatung? So ungefähr. Projektmanagementqualifikationen fehlen in den einzelnen Behörden - oder sie sind nicht in ausreichendem Maße vorhanden. Unsere Spezialisten sind sehr beliebt, dies können Sie sich vorstellen! Mit Ihrer PM-Strategie bohren Sie dicke Bretter in der Verwaltung. Zum einen: Ein zentraler Pool von Projektmanagern ist vielen Behörden suspekt. Man meidet generell zentralistisches Denken. Viele Behörden wollen für sich autark bleiben. Sie wollen Einfluss und Regie bei ihren Projekten nicht abgeben. Zum anderen: In vielen öffentlichen Verwaltungen scheut man den Begriff „Projekt“ noch immer. Man spricht von Vorhaben oder Maßnahmen - nicht von Projekten. Entsprechend reserviert steht man vielfach professionellem Projektmanagement gegenüber. Meine Frage: Wie ist es Ihnen gelungen, das IT-Projektmanagement in Hamburg voranzubringen und ihm eine strategische Richtung zu geben? Liegen die IT-Projekte nicht in Ihrer Hand? Dies müssen wir sauber unterscheiden. Die finanziellen Mittel für IT-Projekte in unseren Landesbehörden werden durch uns zentral bewilligt. Die Verantwortung für das Gesamtbudget liegt bei uns. Die fachliche Verantwortung für die Projekte und die Steuerungsverantwortung für Budget und Zielerreichung in den einzelnen Projekten liegt in der jeweiligen Fachbehörde. Die Projektmanager aus unserem Pool steuern und unterstützen allerdings nur ausgewählte Projekte. Unsere Kapazität würde bei Weitem nicht ausreichen, Projektpersonal in alle Projekte zu entsenden. MIT PM-STRATEGIE „DICKE BRETTER BOHREN“ Einen Moment, bitte! In den Hamburger Behörden werden IT-Projekte unterschiedlicher Art durchgeführt. Jede Behörde ist für ihre eigenen Projekte verantwortlich. Jedoch werden die Projekte zentral finanziert. Und manche Vorhaben werden auch von Spezialisten aus dem zentralen Projektmanager-Pool gesteuert. Richtig verstanden? Ein Beispiel dazu: Ein Projekt zur Steuerung der Gesundheitsämter wird von den Gesundheitsämtern selbst geleitet. Wir führen also keine Jörn Riedel (links) im Gespräch mit GPM Vorstand Dr. Wolfram von Schneyder; Foto: Oliver Steeger REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 18 REPORT Das heißt, Sie wirken überall dort mit, wo in Hamburger Behörden etwas verändert wird? Ja, die IT-Bereiche der Hamburger Verwaltung sind in einem Großteil des Projektgeschehens dabei. Die IT hat heute in der Verwaltung einen ähnlich hohen Stellenwert wie in der Wirtschaft - und vielleicht sogar noch einen höheren. Einen höheren Stellenwert - weshalb? Ein Beispiel ist die Bedeutung der Aktenführung. Wir leben - glücklicherweise! - in einer rechtsstaatlichen Demokratie. In einem Rechtsstaat ist sorgfältige Aktenführung eine sehr wichtige öffentliche Aufgabe. Man kann Bürgern nur dann eine rechtsstaatliche Verwaltung bieten, wenn sie sich vor Gericht etwa gegen Entscheidungen von Behörden wehren können. Dafür muss die Verwaltung ihr Handeln dokumentieren - und zwar in Akten. Außerdem kontrollieren Parlamente in einer Demokratie die Verwaltung. Dafür müssen Parlamentarier Akten studieren können. An diesem Punkt kommt die IT ins Spiel. Sie trägt heute in vielen Bereichen zur sorgfältigen Aktenführung bei. „PROJEKTGEWINN NICHT IN GELD MESSBAR“ Nochmals zu Ihrer PM-Strategie. Viele Unternehmen der Wirtschaft haben stark in ihre PM-Strategie investiert. Wer gutes Projektmanagement will, muss beispielsweise qualifizierte Projektmanager finanzieren ... … dies tun auch wir. Als wir damals die Strategie beschlossen haben, waren wir überzeugt davon, dass sich die Maßnahmen rentieren würden. Trotzdem haben wir den Pool zunächst als temporäres Projekt gebildet. Nach drei Jahren haben wir die Maßnahmen evaluiert. Wir haben festgestellt, dass sich die erwarteten positiven Ergebnisse eingestellt haben, und den Pool dann in die Linie als Daueraufgabe überführt. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist dies sinnvoll. Doch Behörden arbeiten anders, nämlich stark kameralistisch. Dies sind bekanntlich zwei unterschiedliche Perspektiven. Ein Beispiel dafür: Werden beispielsweise Projekte abgebrochen oder ziehen sie sich in die Länge, wird ein betriebswirtschaftlich geführtes Unternehmen Verluste verbuchen. Bei Behörden ist dieser Vergezielt einsetzen. Die Behörden werden eher gestärkt, weil sie sich auf die fachliche Steuerung von Projekten konzentrieren können. Durch den fachlichen Erfolg erhalten sie Spielraum für weitere Projekte. Auch entsteht durch die Mitarbeit in den Projekten dezentrales Projektwissen. Sie sprachen eben von Erfahrungswissen. Manche Unternehmen der Wirtschaft bereiten die in einzelnen Projekten gesammelten Erfahrungen systematisch auf und stellen sie allen Projektmanagern zu Verfügung. Dies tun wir auch - und zwar schon eine ganze Weile. Parallel zum Aufbau unseres Pools haben wir unsere Projektgrundsätze geschärft. In diesen Zusammenhang gehört auch unser Projektwissenscenter, das von zwei Kollegen gemanagt wird. Dort werden Erfahrungen gesammelt und aufbereitet. Darüber hinaus wurde von dort ein gut funktionierendes Netzwerk von Projektexperten aufgebaut. PROJEKTE TERMINTREUER, „LERNKURVE“ GESUNKEN Projektmanager-Pool, Wissenscenter, Netzwerk - ziehen wir eine Zwischenbilanz: Welche Vorteile haben Sie daraus gezogen? Aus meiner fachlichen Sicht handelt es sich um drei wichtige Vorteile. Erstens, die Projekte sind termintreuer geworden. Zweitens, die Lernkurve je Projekt ist deutlich gesunken. Fehler werden also seltener wiederholt ... Ja, genau! Und dies führt drittens dazu, dass die fachlichen Erfolge einer neuen Lösung schneller eintreten. Eine IT-Lösung wird am Arbeitsplatz besser und schneller akzeptiert. IT-Abteilungen haben in der Wirtschaft häufig einen hohen Stellenwert und eine beachtliche Machtfülle. Wer beispielsweise Arbeitsabläufe oder die Organisation verändert, kommt an der IT-Abteilung kaum vorbei. Ist dies in Behörden ähnlich? Überspitzt gesagt, vielleicht haben heute nur noch Umzugsprojekte keinen Bezug zur IT. Bei vielen anderen Projekten kommen Sie ohne IT nicht aus. Nach meiner Beobachtung dürften 85 bis 90 Prozent der Projekte in der öffentlichen Verwaltung die IT berühren - also alles, was mit Veränderung der Behörden und auch unserer Stadt zu tun hat. Ein Beispiel? Wir haben analysiert, weshalb die Geschwindigkeit bei der Umsetzung der IT-Projekte aus unserer Sicht nicht hoch genug war. Neben einigen anderen Punkten hat sich dabei eine zentrale Botschaft ergeben: Es fehlte an Personal, das temporär die erforderliche Projektkompetenz in die jeweiligen Bereiche trägt. Es mangelte also in den einzelnen Behörden an qualifiziertem Projektpersonal. Diese Analyse hat strategisch dazu geführt, dass wir unseren Projekt-Pool installierten. Sie hätten auch in den jeweiligen Behörden Projektmanager ausbilden können ... Nein, dies wäre aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht sinnvoll. ZENTRALER PROJEKTMANAGER-POOL Weshalb nicht sinnvoll? Das Personal wäre nicht ausgelastet. Aus diesem Grund hätte es nicht funktioniert, dezentral - also in den einzelnen Behörden - Fachpersonal für Projektmanagement aufzubauen. Bedenken Sie: Es stehen ja nicht in jeder Behörde laufend Projekte an. Der dezentrale Projektmanager hätte kaum eine Chance, durch regelmäßige Praxis das für Projektmanagement erforderliche Erfahrungswissen aufzubauen. Aber durch einen zentralen Pool machen sich Behörden möglicherweise abhängig? Nein, ich denke, nicht. Der zentrale Projektmanager-Pool ist gut angenommen worden. Wir haben weit mehr Nachfragen, als wir bewältigen können. Wir müssen also die wesentlichen Projekte herausfischen und unser Personal sehr Sorgfältige Aktenführung ist eine Kernaufgabe für Behörden. Dies stellt an die IT der Verwaltungen hohe Anforderungen. Foto: Wolfilser - Fotolia.com REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 All dies dürfte das strategische Portfoliomanagement recht schwierig machen. Wie wählen Sie in der Praxis sinnvoll Projekte aus? In der Praxis versuchen wir dies mit speziellen IT-Verfahren in den Griff zu bekommen. Dafür füllen die Behörden einen elektronischen Antragsvordruck aus und beschreiben darin den Rahmen des Projekts. Ein wichtiger Punkt dabei ist: In welchem strategischen Zusammenhang steht dieses Projekt mit den Aufgaben, die der Behörde vorgegeben sind? Aus dieser Richtung betrachtet sind natürlich nicht alle Projekte gleich wichtig. STRATEGISCHES PORTFOLIOMANAGEMENT Ist der Zusammenhang erkennbar, so bekommt das Projekt quasi ein Sternchen? Es kann drei Sternchen bekommen. Erstens dafür, dass es zum Kernbestand der Strategie des Regierungsprogramms gehört. Zweitens dafür, dass es - neben dem von uns entsandten Projektmanager - ausreichend Personal hat. Und drittens für einen hohen Return of Investment, also eine große Wirkung. VIELE ASPEKTE BEI DER PRO- JEKTAUSWAHL BETRACHTET Also doch wieder betriebswirtschaftliche Betrachtung? Das ist immer Teil der Betrachtung. Für den Auswahlprozess müssen Behörden den Nutzen geplanter Projekte sehr detailliert beschreiben. Aus den fiskalisch bewertbaren Daten wird automatisch eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung generiert. Aber wie gesagt: Viele Aspekte bei der Auswahl können Sie nicht beziffern, sondern nur beschreiben. Wie geht es nach der Antragstellung weiter? Anhand der Angaben und Einschätzungen bewerten wir das Projekt unter Betrachtung der Gesamtheit aller Anträge für IT-Projekte unserer Stadt. Dieses Ergebnis spiegeln wir dem Antragsteller zurück, und dann versuchen wir einen Konsens zu erzielen. Meistens gelingt dieser Konsens auch. Wir stellen den Kolleginnen und Kollegen, die in ihrer Behörde ein Projekt durchführen wollen, viele Fragen. Dieser Prozess führt dann auch bei den Antragstellern zur Einsicht, ob ein Projekt nötig und sinnvoll ist. eingeführt haben. Früher, in der Welt des Papiers, konnte die Polizei beispielsweise Einbrüche in verschiedenen Teilen einer großen Stadt kaum in Zusammenhang bringen … … und etwa Serientäter verfolgen? Es war sehr schwierig, Schemata zu erkennen. Dies geht mit den heutigen Systemen deutlich besser. Aber: So sehr Bürger und Politiker dieses System begrüßen, betriebswirtschaftlich auf den Haushalt der Stadt bezogen ist es keine Kostensenkung. Ich unterstelle, dass die Polizei dank des Systems der Staatsanwaltschaft bessere Unterlagen übergibt. Es kommt zu mehr Verurteilungen. All dies kostet mehr Geld. Ein extremes Beispiel! Aber es illustriert die Logik. Nicht immer kann die reine Kostenbetrachtung beim Portfoliomanagement den Ausschlag geben. Das höhere Sicherheitsgefühl der Bürger durch besseren Schutz vor Einbrüchen können Sie nicht in Euro und Cent aufrechnen, Sie können dies nicht den erhöhten Kosten entgegensetzen. Ich will damit sagen: Entscheidend für die Auswahl von Projekten ist das Gespräch meiner Mitarbeiter mit den Kollegen in den verschiedenen Behörden - und natürlich der gesunde Menschenverstand, der mir sagt, dass es sich um ein vernünftiges Projekt handelt. Daneben gibt es natürlich auch viele Projekte, die nicht die Leistung der Verwaltung verbessern, sondern die gleiche Aufgabenwahrnehmung zu niedrigeren Kosten ermöglichen. Da kann man dann sehr ähnliche Metriken wie in der Privatwirtschaft anwenden. lust weniger deutlich. Manchmal wird das durch stillstehende Projekte gesparte Geld sogar als Erfolg bewertet. Kann man bei Behörden überhaupt davon sprechen, dass eine PM-Strategie sich betriebswirtschaftlich rentiert? Vielleicht ist der Unterschied nicht so groß, wie Sie ihn darstellen. Hinter unseren Projekten steht ein geplanter „Gewinn“. Dieser Gewinn lässt sich vielleicht nicht immer in Geld messen, aber in einer Leistung. So gesehen ist es auch in Behörden teurer, Projekte nicht umzusetzen, als sie zügig durchzuführen. Ich frage anders: In der deutschen Wirtschaft, so schätzt man, wird ein Drittel der Projekte abgebrochen … … dies werden Sie in der Verwaltung so nicht finden. In der Verwaltung gibt es keine abgebrochenen Projekte - oder nur sehr, sehr wenige. In den letzten zehn Jahren sind von hundert Projekten bei uns vielleicht zwei oder drei wirklich abgebrochen worden, weil man möglicherweise den falschen Lösungsansatz gewählt hat. Wir dürfen bei dieser Diskussion eines nicht vergessen: Der Anlass für IT-Projekte in der Verwaltung ist häufig ein Gesetz. Zum Beispiel will die Politik, dass wir die elektronische Akte in der Ausländerbehörde umsetzen. Damit kann den bei uns lebenden ausländischen Mitbürgern dezentral Service erbracht werden. Sie sind nicht mehr gezwungen, in eine wohnortferne zentrale Ausländerbehörde zu fahren. Gerät so ein Projekt in eine Schieflage, wird man alles daransetzen, die Probleme des Projekts zu lösen. FAHNDUNGSSYSTEM BEI DER POLIZEI Anders als ein Unternehmen würde eine Behörde ein Projekt nicht abbrechen, weil es zu teuer wird? Ein Unternehmer fragt sich, ob er weiteres Geld in dieses Projekt investieren will und ob sich das Projekt dann noch für ihn lohnt, um den Gewinn seines Unternehmens zu erhöhen. Diese Frage kann sich eine Behörde so nicht stellen. In unserem fiktiven Beispiel verwaltet die Ausländerbehörde ja nicht, um damit Gewinn zu erzielen. Manche erfolgreichen Projekte können sogar den Haushalt von Ländern zusätzlich belasten. Völlig richtig. Mein Lieblingsbeispiel ist ein Fahndungssystem der Polizei, das wir vor vielen Jahren Der „Return of Investment“ bei IT-Projekten in Behörden lässt sich nicht immer in Euro und Cent beziffern. Beispiel IT-gestützte Fahndungssysteme: Werden dank besserer Polizeiarbeit mehr Straftäter verurteilt, kann dies - rein betriebswirtschaftlich betrachtet - den Landeshaushalt sogar belasten. Foto: nmann77 - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 20 REPORT rem Verständnis erklären nicht, wie man Projektaufgaben löst; sie steuern selbst die Projekte. Das Projektwissenscenter dagegen gibt Hilfe zur Selbsthilfe. Nur ein kleiner Teil der IT-Projekte wird durch Ihre Spezialisten betreut, dies haben Sie mehrfach betont. Wie können Sie das Wissen, das in Ihrem Wissenscenter und in Ihrem Pool gesammelt wird, für alle IT-Projekte in den Hamburger Behörden nutzbar machen? In der Hamburger Politik und Verwaltung hat man die Debatte um eine Richtlinie zu kostenstabiler IT geführt. Der Senat, also die hamburgische Landesregierung, wird voraussichtlich einen Auftrag an die Verwaltung beschließen, eine solche Richtlinie zu entwerfen. Unser Projektwissenscenter hat eine Art Baukasten vorgelegt. Aus diesem Baukasten können wir einige Elemente mit einer solchen Richtlinie als verbindlich für alle Projekte erklären. Wir könnten also sagen: Gestuft nach kleinen, mittleren und großen Vorhaben müssen bestimmte Aufgaben in jedem Projekt bearbeitet werden. Dies ließe sich dann auch noch mit dem Finanzcontrolling verknüpfen, um so die Wirksamkeit weiter zu erhöhen. Wir sind jetzt beauftragt, diesen Weg zu gehen, und hierdurch wird dann das Wissen „zwangsweise“ weiterverbreitet. WISSENSCENTER SICHERT PROJEKTERFAHRUNG Eingangs sagten Sie, dass andere Bundesländer Ihre PM-Strategie nachvollziehbar und sympathisch finden, sich aber scheuen, von Ihrem Beispiel zu lernen. Was kann die GPM als Verein dazu beitragen, dass Ihr Beispiel mehr Schule macht? Eine gute Frage. Ich fürchte jedoch, dass ich sie nicht richtig beantworten kann. - Wichtig ist, dass dieses Modell kommuniziert wird. Darüber hinaus brauchen wir Strukturen, in denen unser Weg ausprobiert werden kann. Wir reden über relativ überschaubare Investitionen - verglichen mit dem, was dadurch bewegt werden kann. Angenommen, der Bund würde an zentraler Stelle einen Pool von 400 Projektmanagern bilden. Die Investition würde vermutlich weniger als ein Prozent der Personalkosten ausmachen … … doch der Effekt wäre gigantisch! Davon bin ich überzeugt. ausgewirkt? Werden Projekte jetzt effizienter durchgeführt - effizienter in welche Richtung auch immer? Solche Verbesserungen bei der Effizienz können wir natürlich nur nachmessen bei Projekten, die mit Spezialisten aus unserem Pool gesteuert wurden. Dies haben wir auch nachgeprüft. Ob es sich dabei um Messungen im reinen Sinne handelt, darüber kann man natürlich streiten. EFFIZIENZ DER PROJEKTE GESTEIGERT Konkret - was ist herausgekommen? Die Mitarbeiter unseres Pools setzen in Projekten eine bestimmte Struktur durch, beispielsweise bestimmte Formen der standardisierten Auftragsklärung und Zieldefinition. Jeder weiß, dass diese Methoden bei der täglichen Projektarbeit gelegentlich vernachlässigt werden ... Eben! Ich habe festgestellt: Sind diese standardisierten Vorgehensweisen von Anfang an im Projekt durchgesetzt, laufen diese Vorhaben auf sicherem Gleis. Dagegen treten bei vielen Projekten, in denen standardisierte Vorgehensweisen nicht von Anfang an durchgesetzt waren, später Probleme auf. In diesem Sinne stellen wir für den kleinen Ausschnitt der Projekte, die durch unseren Pool unterstützt werden, eine Effizienzsteigerung fest. Vorhin sprachen Sie von Ihrem Wissenscenter, also einer kleinen Einheit, die Erfahrungen aus Ihren Projekten sammelt, auswertet und aufbereitet. Wie darf ich mir dies genau vorstellen? Wird dort Ihr Projektmanagement vereinheitlicht? Dort werden Projektgrundsätze erarbeitet. Stellen Sie sich dies am besten als großen Werkzeugkasten vor. Es wird gezeigt, welches Problem wie von einem Projektmanager gelöst werden kann. Hält der Projektmanager sich an die Standards, findet er technische Unterstützung - etwa Tools, Vordrucke oder Templates. Das Projektwissenscenter leistet also methodische Unterstützung für dezentrales Projektpersonal. Also handelt es sich bei dem Projektwissenscenter um interne Berater? Sagen wir besser: um Coaches. Unter Beratern verstehen wir externe Umsetzer. Berater in unse- Werden nach dieser Diskussion auch Projektanträge zurückgezogen? Auch dies - etwa mit der Begründung, dass man das Projekt vielleicht terminlich doch nicht schafft, es an Personal fehlt oder die Zeit einfach noch nicht reif ist dafür. Wir sollten in diesem Zusammenhang eines nicht vergessen: Wir sprechen hier über jährlich rund 200 bis 300 Vorhaben, über die wir bei der Finanzierung mitentscheiden. Nur für einen kleinen Teil dieser Projekte stellen wir Spezialisten aus unserem Projekt-Pool zur Verfügung. Gut zwei Drittel unserer Projekte sind vergleichsweise einfache Vorhaben, etwa eine Erneuerung von Software für einen Fachbereich mit wenigen Mitarbeitern ohne Veränderung der Geschäftsprozesse. Ein solches Vorhaben gilt bei uns als Projekt, aber es ist nicht sonderlich kompliziert und würde daher auch aus dem Pool nicht unterstützt werden. Zwei Drittel Ihrer Projekte sind einfach. Das restliche Drittel Ihrer Projekte kann schwierig sein - aus welchen Gründen …? … weil die Projekte umfangreich sind oder besonders wichtig. Oder weil einem Projekt der Projektmanager verloren gegangen ist, der sich vielleicht auf eine andere Stelle beworben hat. Für diese Projekte beantragt man häufig Expertenhilfe aus unserem Pool. In den vergangenen Jahren haben Sie beim Projektmanagement in den Hamburger Behörden viel bewegt. Ziehen wir eine Bilanz. Wie hat sich Ihre Strategie auf das Projektmanagement Blick auf das Hamburger Rathaus, in dem der Senat tagt. Die Verwaltung der Hansestadt arbeitet traditionell behördenübergreifend zusammen - auch beim IT-Projektmanagement. Foto: powell83 - Fotolia.com REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Die GPM stellt sich für die Zukunft auf. Die Mitgliederversammlung hat unlängst eine neugefasste Satzung beschlossen. Dieses Jahr tritt erstmals die Delegiertenversammlung zusammen. Eine ihrer Aufgaben wird die Wahl eines hauptamtlichen Präsidiums sein, das künftig die Geschicke der GPM steuert. Der Hintergrund für diese Reformen: Projektmanagement verbreitet sich immer mehr. Damit wachsen die Aufgaben der GPM. Im Gespräch erläutern Reinhard Wagner (Vorsitzender des GPM Vorstands) sowie Dr. Stefan Fleck (Vorsitzender des Kuratoriums), welche Ziele die GPM sich gesteckt hat, was sich verändern wird - und was getan wird, um dem Ehrenamt in der GPM einen noch höheren Stellenwert zu geben. Die GPM macht sich mit ihrer Strukturreform fit für die Zukunft. Eine erste große Weiche wurde auf der Mitgliederversammlung im November 2014 gestellt. Die Mitgliederversammlung hat die Satzungsänderung ohne Gegenstimme beschlossen. Herr Dr. Fleck, ist dies ein Erfolg für Sie? Dr. Stefan Fleck (SF): Ich werte den Beschluss als sehr großen Erfolg. Das Ergebnis zeigt mir, dass die GPM Mitglieder den Bedarf für Veränderung genau so sehen wie etwa die Strukturkommission, die diese Satzungsänderung über Jahre vorbereitet und erklärt hat. Die breite Zustimmung haben wir uns gewünscht; sie war auch absehbar in den Gesprächen, die wir in der Kommission mit den Stakeholder-Gruppen geführt haben. Sehr positive Signale haben wir auf der Roadshow empfangen, auf der wir den Mitglie- Neugefasste GPM Satzung - Wie geht es 2015 weiter? Die neue Satzung stärkt ehrenamtliches Engagement für Projektmanagement Autor: Oliver Steeger dern die geplanten Veränderungen erklärt haben. Mir zeigt dies: Die Mitglieder wollen einen klaren Kurs auf die Ziele, die sich die GPM bis zum Jahr 2020 gesetzt hat. Was sind die Gründe für diese Reform? SF: Die Gründe waren und sind vielfältig. Ein wichtiger Punkt war: Die Stakeholder-Gruppen in der GPM waren unzufrieden mit der Zusammenarbeit zwischen den Organen des Verbands. Einige dieser Organe waren in der Satzung verankert - und andere nicht, wie Lenkungsausschüsse und Beiräte. Daraus ergaben sich nicht nur inhaltlicher Dissens, sondern auch Konflikte. Hat die GPM ihre Aktiven unzureichend ins Verbandsgeschehen eingebunden? SF: Da hat sich in den vergangenen Jahren viel getan. Beispielsweise ist die GPM Aktiv-Tagung ein wichtiges Forum für diese Einbindung. Trotzdem hätte diese Einbindung auf längere Sicht nicht ausgereicht, um mehr Aktive für die GPM zu gewinnen und diese dann auch substanziell in die Entwicklung des Vereins einzubeziehen. Absehbar war außerdem: Die bestehende Struktur setzte dem Wachstum der Mitgliederzahl Grenzen - und damit auch dem Wachstum von ehrenamtlichem Engagement in der GPM. Weshalb haben Sie die Strukturreform gerade jetzt in Gang gesetzt und nicht zu einem späteren Zeitpunkt? SF: Den richtigen Zeitpunkt zu wählen ist immer schwierig. Ich bin der Meinung, dass wir genau zum richtigen Zeitpunkt die GPM verändern, näm- Stefan Fleck/ Reinhard Wagner Dr. Stefan Fleck (rechts im Bild) engagiert sich seit zehn Jahren aktiv in der GPM, unter anderem als Regionalleiter der Region Frankfurt/ Rhein-Main, im Regionalbeirat und dem Kuratorium. Darüber hinaus war er Leiter der Strukturkommission. Er ist selbstständiger Berater und autorisierter Trainingspartner der GPM. Reinhard Wagner (links im Bild) ist Vorstandsvorsitzender der GPM und Präsident der IPMA. Er entwickelt das Projektmanagement seit vielen Jahren weiter, unter anderem in Forschung und Facharbeit der GPM, der IPMA wie auch bei DIN und ISO. Sein besonderes Augenmerk liegt auf der ganzheitlichen Weiterentwicklung von Organisationen in Bezug auf das Management von Projekten. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 22 REPORT dert. Uns erwartet eine enorme Aufgabenfülle. Andererseits ist fraglich, welche Rolle ehrenamtliches Engagement zukünftig in unserer Gesellschaft spielen wird. Das Engagement verlagert sich. Es verteilt sich auf immer weniger Schultern. Dem müssen wir begegnen - etwa durch attraktive Formen der Beteiligung von Ehrenamtlichen und durch neue Formate. Parallel muss die GPM auf dem weiteren Wachstumskurs eine geschickte Kombination von Ehren- und Hauptamt erreichen. Diesen Wandel gilt es aktiv zu gestalten. DELEGIERTEN- VERSAMMLUNG AB 2015 Damit sind wir wieder bei der neugefassten Satzung, wie sie im November vergangenen Jahres beschlossen wurde. Herr Dr. Fleck, was hat sich an der Satzung genau verändert? SF: Wir führen eine Delegiertenversammlung ein. Die Mitglieder werden künftig Delegierte wählen und in eine Versammlung entsenden, die das oberste Gremium der GPM bildet. Aus der GPM Delegiertenversammlung heraus werden dann zahlreiche Organe des Vereins besetzt, unter anderem der Finanzausschuss, der Personalausschuss und teilweise der Präsidialrat. Mit dieser Delegiertenversammlung haben wir uns an den großen Verbänden und Vereinen in Deutschland orientiert. Alle diese Organisationen sind diesen Schritt gegangen. Was bedeutet dieser Schritt für die Mitglieder? SF: Wie gesagt, die Mitglieder werden alle drei Jahre zur Wahl der Delegiertenversammlung aufgerufen. Diese Wahl erfolgt getrennt nach Bundesländern … … wobei Sie quasi ein „siebzehntes Bundesland“ gegründet haben … SF: Nicht wenige GPM Mitglieder leben im Ausland und haben dort ihren beruflichen oder privaten Sitz. Diese Mitglieder werden zur Gruppe „Auslandsmitglieder“ zusammengefasst und wählen ihre eigenen Delegierten. Also kein neues Bundesland, sondern nur eine zusätzliche Gruppe. Die zweite wesentlich Neuerung in der Satzung ist die Umstellung auf ein hauptamtliches Präsidium anstelle eines ehrenamtlich agierenden Vorstands. Weshalb ein hauptamtliches Präsidium? SF: Der Aufwand für den Vorstand ist immer schwieriger im Ehrenamt zu bewältigen. Viele Entscheidern ist die GPM als Meinungsbildnerin der Projektwirtschaft branchenübergreifend anerkannt. Achtzig Prozent der Projektmanager in Deutschland nehmen die GPM als ihre Interessenvertretung wahr. Gleichzeitig soll die Anwendung und Verbreitung von Projektmanagement weiter gefördert werden. Das Jahr 2020 ist nicht mehr weit voraus. Einerseits scheint die Zeit knapp bemessen, andererseits segelt die GPM in gutem Wind. Wie schätzen Sie die Chancen ein? RW: Die GPM ist auf einem guten Weg, die gesetzten Ziele zu erreichen. Wirtschaft, Politik und Gesellschaft erkennen zunehmend die Bedeutung der Projektarbeit sowie den Handlungsbedarf. Dies hilft uns. Die GPM kann mit den richtigen Angeboten noch stärker als bisher auf sich aufmerksam machen. Sie kann sich gut als Partner zur Weiterentwicklung des Projektmanagements anbieten. RÜCKENWIND FÜR DEN ERFOLG Zum Beispiel? RW: Im Januar hat die GPM eine Veranstaltung durchgeführt unter dem Motto „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten - Projektgovernance in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft“. Diese Veranstaltung hat große Resonanz gefunden, national wie übrigens auch international. Denn auch international wird die GPM als anerkannter Partner im Projektmanagement wahrgenommen, sei es bei der IPMA, dem internationalen Dachverband mit Gesellschaften in knapp 60 Ländern oder auch bei international agierenden Konzernen. Wie kommt es zu dieser weltweiten Reputation? RW: Die GPM setzt bei der Entwicklung von PM- Standards Maßstäbe, beispielsweise über das DIN Deutsches Institut für Normung oder die ISO International Organization for Standardization. Dies spielt für die Bekanntheit und das Ansehen eine große Rolle. So hilfreich dieser Rückenwind ist - es gibt allerdings auch Risiken für die GPM. RW: Ja, dies dürfen wir nicht ausblenden. Als Risiko sehe ich insbesondere, dass einerseits sich die GPM auf Basis des Ehrenamts überforlich jetzt! Einige GPM Mitglieder haben bereits geunkt, dass sich die seit Jahren diskutierte Strukturreform totlaufen würde. Es gab einzelne Stimmen, dass der „Tanker“ GPM sich nicht schnell genug bewegen würde. Oder dass die Stakeholder-Gruppen nicht unter einen Hut zu bringen seien. Aber die Mitglieder hielten den Zeitpunkt offenbar für gekommen, und sie haben uns breit unterstützt. GPM AUF DEM WEG ZUR „VISION 2020“ Die GPM hat sich viel vorgenommen. Sprechen wir bitte über diese Ziele, Herr Wagner. Wie ist es dazu gekommen, dass die GPM in ihrer „Vision 2020“ einen ehrgeizigen Masterplan geschmiedet hat? Reinhard Wagner (RW): Auf einer Strategieklausur Anfang 2013 hat der Vorstand die aktuelle Situation der GPM analysiert. Auf dieser Basis hat der Vorstand dann eine Strategie für das Jahr 2020 formuliert. Die GPM ist in den vergangenen Jahren prächtig vorangekommen. Dank des außerordentlichen ehrenamtlichen Engagements hat sie das Projektmanagement-Know-how zielgerichtet weiterentwickelt. Damit hat sich auch der Stellenwert der GPM in Deutschland spürbar verbessert. Aber? RW: In den vergangenen Jahrzehnten hat die Bedeutung von Projekten und Projektmanagement in weiten Teilen unserer Gesellschaft zugenommen. Die GPM kann sich nicht auf ihren Erfolgen ausruhen. Sie muss sich ständig weiterentwickeln. Dies gab den Ausschlag für unsere „Vision 2020“. „Vision 2020“ - was heißt dies konkret? Um welche Ziele geht es? RW: Die Vision ist: Im Jahr 2020 ist die GPM das wichtigste Kompetenznetzwerk für die Projektwirtschaft in Deutschland. Im Jahr 2020 ist die Zahl der persönlichen Mitglieder auf 20.000 gewachsen, die Zahl der Firmenmitglieder auf 1.000. Die Mitglieder bewerten den Nutzen ihrer Mitgliedschaft als hoch. Zwanzig Prozent der Mitglieder sind ehrenamtlich in der GPM aktiv. So weit die Innenbetrachtung. Wie nimmt die Öffentlichkeit die GPM im Jahr 2020 wahr? RW: Hinsichtlich der öffentlichen Wahrnehmung der GPM wurden als Ziele formuliert: Bei den REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Bleiben wir bitte noch bei den Ehrenamtlichen. Wie können sich die ehrenamtlich Aktiven beim Kurs auf 2020 einbringen? RW: Danke für diese Frage. Es ist uns sehr wichtig, dass sich die Ehrenamtlichen bei der Umsetzung des Strategieprogramms beteiligen können - sowohl in der Projektleitung wie auch als Mitglieder des Projektteams. Wir haben bei einer ersten Planungsrunde Ende vergangenen Jahres die Projekte grob eingeteilt. Eine Gruppe von Projekten ist durch externe Experten durchzuführen. Denn für diese Projektgruppe ist entweder sehr spezifisches Know-how erforderlich, beispielsweise für juristische Fragen, oder diese Projekte erfordern eine hohe Vertraulichkeit, etwa im Bereich des Personalmanagements. Eine andere Gruppe von Projekten wird rein ehrenamtlich umgesetzt. Zu diesen Projekten gehört etwa das Vorhaben, die regionale Präsenz der GPM zu erhöhen. Eine weitere Gruppe von Projekten kann gemischt durchgeführt werden, also mit haupt- und ehrenamtlichem Engagement. Wir werden unsere Planung auf der GPM Aktiv-Tagung am 13. und 14. März 2015 vorstellen und für eine breite Beteiligung an der Projektarbeit werben. BESSERE EINBINDUNG VON FACHGRUPPEN UND REGIONEN Die Regionen und Fachgruppen leisten dezentral - also überall in Deutschland - viel für die GPM. Wie wirkt sich die Strukturreform auf die Arbeit dieser dezentral tätigen Gruppen aus? Ändert sich etwas an der Arbeitsweise, Herr Dr. Fleck? SF: Auch in der neuen Satzung bilden die Regionalgruppen und Fachgruppen die zentralen Elemente der GPM. Durch diese Gruppen werden Mitglieder und Interessierte eingebunden, durch sie können Interessierte in eine Mitgliedschaft geführt werden. Wollen wir die Vision 2020 mit dem Ziel von 20.000 Mitgliedern Wirklichkeit werden lassen, dann kommt viel Arbeit auf die Regionen und Fachgruppen zu. Zu Ihrer Frage: Mit der neuen Satzung wurden für die Gruppen bessere Rahmenbedingungen geschaffen. Die Gruppen werden über die neuen Organe - etwa insbesondere über den Präsidialrat - und die dazugehörigen Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen an Einfluss gewinnen können. Mit dieser Veränderung einhergehen wird aber auch mehr Verantwortung. Selbstverständlich wird die Mitgliederbetreuung weiter bei der spielsweise werden Studien durchgeführt, neue Veranstaltungen in Kooperationen mit anderen Institutionen durchgeführt, Bildungsinitiativen angestoßen, Produkte entwickelt - man darf von einer großen Projektlandschaft sprechen. Als Projektmanager weiß man, dass solch ein Projektportfolio gesteuert und gemanagt werden muss. Herr Wagner, wie wird dies künftig bei der GPM geschehen? RW: Die neue Strategie bringt so richtig Bewegung in die GPM. Wurden früher nur vereinzelt Projekte innerhalb der GPM durchgeführt, erfordert die Strategieumsetzung nun die Realisierung eines komplexen Programms. In diesem Programm sind ein Dutzend strategische Projekte sowie eine ähnlich hohe Zahl von „Enabler“- Projekten zusammengefasst. „Enabler“-Projekte - wie darf ich dies verstehen? RW: Es handelt sich um Projekte, die wichtige Voraussetzungen schaffen, unsere strategischen Ziele zu erreichen. Beispielsweise wird in einem Projekt die althergebrachte Budgetierung durch eine professionelle Mittelfristfinanzplanung sowie durch neue Prozesse abgelöst. In einem anderen Projekt werden notwendige Standards für das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement der GPM entwickelt; diese Standards werden durch den Kurs auf 2020 notwendig. GPM ALS PROJEKT- ORIENTIERTE ORGANISATION Damit dürfte die GPM sich zu einer projektorientierten Organisation wandeln … RW: Völlig richtig. Die GPM wendet das in der Weiterbildung vermittelte Know-how nun auch bei sich selbst an. Das heißt: Ein Programmmanager übernimmt die übergreifende Planung und Steuerung der Projekte. Er berichtet an einen strategischen Steuerkreis. Übrigens haftet vereinsrechtlich das Präsidium, sodass das letzte Wort bei diesem Organ liegt. Wie sind die ehrenamtlich Aktiven der GPM in diese Programmsteuerung eingebunden? RW: Vor Entscheidungen steht der Interessenausgleich mit dem Ehrenamt. Wie Herr Dr. Fleck erwähnt hat, sind in erster Linie dafür die Organe Finanzausschuss und Präsidialrat zu nennen. Vorstände sind ja voll berufstätig. Und: Das hauptamtliche Präsidium steht deutlich in der Verantwortung und Verbindlichkeit gegenüber den Mitgliedern. NEUE ORGANE IN DER GPM Für die Aktiven der GPM gibt es ebenfalls erfreuliche Nachrichten. Welche genau? SF: Die GPM hat in der Vergangenheit Strukturen aufgebaut, durch die die Aktiven die Organe und Hauptamtlichen des Verbands beraten konnten. Diese Strukturen werden nun selbst Organe, sie werden Bestandteil der Satzung. Das heißt …? SF: Beiräte wie der Fachbeirat oder der Regionalbeirat sind jetzt in der Satzung verankert. Sie heißen künftig „Ausschuss für Facharbeit“ und „Ausschuss der Regionen“. Verankert sind auch die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen dieser Organe; wir nennen dies kurz „ABV“. Durch die Neuerung können diese Organe über den Präsidialrat direkt Einfluss nehmen auf die Entscheidungen des Präsidiums. Präsidialrat - was ist damit gemeint? SF: Der Präsidialrat ist das entscheidende Beratungsgremium für die Präsidenten. Drei Mitglieder werden durch die Delegiertenversammlung gewählt. Hinzu kommt jeweils ein Mitglied als Vertreter des Ausschusses für Facharbeit und des Ausschusses der Regionen. Damit hat der Präsidialrat fünf Mitglieder. Dieses Gremium bildet das Herzstück der Integration des Ehrenamts in Strategie und Tagesgeschäft der GPM. Eine Frage zu den ABVs, den Aufgaben, Befugnissen und Verantwortungen der Organe. Diese ABVs wurden harmonisiert, um die Zusammenarbeit zu verbessern und Kompetenzgerangel zu vermeiden. Was ist gemeint damit? SF: Die Aufgaben, Befugnisse und Verantwortungen wurden für alle Organe aufeinander abgestimmt entwickelt. Diese Klarheit und Transparenz ist ein deutlicher Vorteil der neuen Satzung. Im Konfliktfall zwischen den Organen weisen die Satzung und die ABVs Lösungswege. Wir sprachen davon, mit welchen Strukturen die GPM künftig ihre Aufgaben bearbeiten wird. Jetzt ein Wort zu den Aufgaben selbst: Bei der GPM laufen derzeit viele Projekte und Initiativen. BeiprojektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 24 REPORT kann dauern. Steht die GPM vor einer Zwangspause? SF: Nein, wir werden nicht die Hände in den Schoß legen und auf das Ergebnis der Prüfung warten. Bei der Neufassung hat uns ein Anwalt gut beraten, und auch eine inoffizielle Vorabprüfung durch das Amtsgericht hat keinen Zweifel an der Eintragung aufkommen lassen. Wir sind also guten Mutes. Wie geht es nun genau weiter? SF: Die Delegiertenversammlung wird in der zweiten Jahreshälfte das erste Präsidium und die weiteren Organe der GPM wählen. Bis dahin wird der Vorstand die Funktion des Präsidiums übernehmen, das Kuratorium die Funktion des Finanzausschusses. Zudem haben Vorstand und Kuratorium einen Personalausschuss benannt; dieser Ausschuss nimmt jetzt seine Arbeit auf. Auf seiner Agenda stehen die stringente Terminplanung bis zur Delegiertenversammlung, unter anderem hinsichtlich der Entwicklung von Kriterien zur Auswahl geeigneter Kandidaten für das Präsidium, der Stellenausschreibungen und der Gespräche mit möglichen Kandidaten. Am Ende werden wir der Delegiertenversammlung Kandidaten vorstellen, damit sie das zweiköpfige Präsidium wählen kann. Auch die erste Delegiertenversammlung - die „Feuertaufe“ dieses neuen Organs - muss gut vorbereitet sein. SF: Wir müssen zunächst unter den GPM Mitgliedern Kandidaten für das Delegiertenamt finden. Dabei hoffen wir, dass wir auch ganz neue Personen für dieses Amt gewinnen können. Durch die aktive Einbindung in Vereinsentscheidungen ist das Delegiertenamt attraktiv! Mit Günter Rackelmann und Peter Richter hat die Mitgliederversammlung bereits im November 2014 einen Versammlungsleiter und dessen Stellvertreter für die erste Delegiertenversammlung gewählt. Und auf der „GPM Aktiv“-Tagung im März werden wir weiter viele Gespräche führen und Aktive ansprechen. Es geht also nach Jahren der Vorbereitung voran mit dem Strukturwandel in der GPM! Informationen zur Strukturreform: www.gpmipma.de/ ueber_uns/ organisation/ roadshow.html (erklärendes Video sowie Rubriken „Satzungsentwurf“ und „ABVs“) Mitglieder noch mehr nutzbar machen - etwa durch die Vermittlung von Kontakten vor Ort. Was ist der zweite Trend im Projektmanagement? RW: Der zweite wichtige Trend betrifft die veränderte Qualifizierung im Projektmanagement. Früher hat man vor allem Wert auf die Vermittlung „harter Kompetenzen“ gelegt. Es ging beispielsweise um Netzplantechnik. Heute stehen bei der Qualifizierung Verhaltenskompetenzen und Kontextkompetenzen im Vordergrund. Sie sind für die erfolgreiche Projektabwicklung unabdingbar. Eine neue Zielgruppe rückt in den Fokus der GPM. Es handelt sich um das Topmanagement. Die GPM entwickelt Strategien, diese Gruppe einzubeziehen. RW: Ja, dies ist der dritte wichtige Trend im Projektmanagement. Früher hat sich das Topmanagement kaum fürs Projektmanagement interessiert. Es war auf unserem Radarschirm nicht sichtbar - weder bei Projektmanagern noch bei der GPM. Das hat sich geändert. Die wachsende Zahl der Projekte wirkt sich ja auch auf die herkömmliche Linienorganisation aus. Es entstehen neue Formen der Organisation, diese sind durchgängiger, offen und vernetzt mit internen und externen Stakeholder-Gruppen. Für die GPM bedeutet dies: Wir müssen die Rolle des Topmanagements für die Projektwirtschaft herausarbeiten und das nötige Rüstzeug vermitteln. Und wir wollen mehr die Führungskräfte in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft für die GPM gewinnen. Damit können wir das Projektmanagement weiter voranbringen. - An diesen vielen Beispielen erkennen Sie: Wir finden neue Zielgruppen, neue Anwendungsfelder und Aufgabenbereiche. Die Arbeit der GPM wird immer breiter, und sie bleibt weiter spannend, abwechslungsreich und wichtig. Ich denke, wir haben eine gute Zeit für die GPM und das Projektmanagement! DIE NÄCHSTEN SCHRITTE Nochmals zur Satzung der GPM. Die neue Satzung, durch die die GPM ihre Kräfte noch besser bündeln und nutzen kann, ist beschlossen. Doch bevor sie in Kraft treten kann, wird sie derzeit geprüft - und zwar, wie bei Vereinen üblich, durch das Amtsgericht. So etwas Hauptgeschäftsstelle liegen. Doch auf längere Sicht ist es legitim, auch über Regionalbüros der GPM nachzudenken. Diese Büros werden dann für diese Aufgaben ausgestattet sein, auch mit dem erforderlichen Personal. Weshalb diese Überlegungen? SF: Wie gesagt, die Neugewinnung und Bindung von Mitgliedern liegt stark bei den Regionen und Fachgruppen. Dort wächst die GPM. Allein durch unser Engagement in Berlin und Nürnberg werden wir nicht die angestrebten Mitgliederzahlen erreichen. Projektmanagement rückt immer mehr ins öffentliche Interesse, wir sagten dies vorhin. Projektmanagement verbreitet sich zunehmend. Es wird anerkannt und immer mehr eingesetzt. Die GPM kann diese Aufbruchsstimmung gut nutzen. Welche Trends im Projektmanagement werden 2015 für die GPM wichtig? RW: Die GPM hat gerade erst zusammen mit Prof. Gemünden von der TU Berlin eine Trendstudie für das Projektmanagement durchgeführt … … die wichtigsten Ergebnisse finden sich in Heft 5/ 2014 unserer Zeitschrift. RW: Ich will deshalb nur kurz die drei der wichtigsten Trends nennen. Erstens, die Internationalisierung der Projektarbeit nimmt beständig zu. Deutschland ist als Exportland darauf angewiesen, Projekte unter Beteiligung von Experten aus anderen Ländern abzuwickeln. Viele Projekte finden sogar vollständig in Ländern wie den USA, China oder Brasilien statt. Für die Wahl der Delegiertenversammlung fasst die GPM ihre im Ausland tätigen Mitglieder in einer eigenen Gruppe zusammen. Stichwort: „siebzehntes Bundesland“. Besonders für diese Gruppe ist die Anbindung an die PM-Community - an die GPM - wichtig. Internationale Projekte bringen bekanntlich viele Herausforderungen mit sich. RW: International tätige Projektmanager müssen mit unterschiedlichen Sprachen, Zeitzonen, Kulturen und unterschiedlichem PM-Verständnis umgehen. Parallel zur Internationalisierung ermöglichen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien die weltweit vernetzte Zusammenarbeit. Dies hat natürlich Auswirkungen, auch auf das Projektmanagement in Deutschland. Die GPM ist weltweit bereits gut vernetzt. Dieses Netzwerk wollen wir für unsere REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Bechtle Fair Project ist die neu entwickelte Projektmanagementmethode von Bechtle. Sie basiert auf dem international führenden Standard PRINCE2 ® und erweitert diesen um Tools, Templates und Trainings zum praktischen Einsatz in den Bechtle IT-Systemhäusern. Der Wissens- und Erfahrungsaustausch innerhalb der Bechtle Projektmanagement Community sorgt für eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Vorgehensmodells. Bechtle Fair Project ist ISO-9001-konform implementiert worden. 1 Die Entwicklung eines neuen Vorgehensmodells 1.1 Ausgangssituation Im Hause Bechtle war über viele Jahre hinweg eine individuell entwickelte Projektvorgehensweise erfolgreich im Einsatz, die im Wesentlichen auf Rollout-Projekte ausgerichtet war. In den letzten Jahren hat sich unser Projektportfolio deutlich verändert: Es werden immer mehr Dienstleistungsprojekte im Rahmen von IT-Integrationslösungen und Managed-Service-Lösungen durchgeführt. Deshalb haben wir ein Vorgehensmodell gesucht, das portfolio effizient und einfach anwenden lässt, darstellt, die für alle Projektgrößen innerhalb von Bechtle anwendbar ist, um - problemlos die bisherige Vorgehensweise zu integrieren und - auf die Bedürfnisse und Begriffswelt von Bechtle zugeschnitten werden kann, Bechtle Fair Project - eine Implementierung von PRINCE2 ® * Ballastfreies Projektmanagement mit integrierter Qualitätssicherung Autoren: Günther Hektor, Frank Meißner darstellt, die auf den Erfahrungen professioneller Projektmanager aufbaut, zusätzlich zum Prozessmodell umfassende Komponenten und Techniken zur Verfügung stellt. Nach Prüfung der wichtigsten Vorgehensmodelle haben wir uns für PRINCE2 entschieden, da es unsere Anforderungskriterien erfüllt, international etabliert ist sowie ständig gepflegt und weiterentwickelt wird. 1.2 Wie sind wir dabei vorgegangen? Zunächst haben wir einen Bebauungsplan erstellt, der aus folgenden Ebenen besteht: Dabei wurde zwischen den grundsätzlichen Prozessen der Angebotsaktivitäten, der (Transition-) Projekte und des Services unterschieden, um die Übersicht und Ordnung zu erhalten. Um ein hohes Maß an integrierter Qualität zu erreichen, haben wir uns grundsätzlich dazu entschieden, in allen Phasen des Projektmanagements mit Quality-Gates zu arbeiten, die durchlaufen und freigegeben werden müssen. Die Methode ist so angepasst worden, dass sie zum Unternehmen „passt“. Somit ist Klarheit und Nähe zu „unserer Welt“ trotz Weltstandard geschaffen worden. Mit dem PRINCE2-Integrationsdokument ist die Integration transparent und nachvollziehbar beschrieben. Die Ablagestruktur ist im Rahmen der Projektakte getrennt worden nach „reinem“ Projektmanagement und den weiteren grundsätzlichen Prozessen. Bewährte Vorgehensweisen sind entweder übernommen worden oder als Best Practice extrahiert für den konkreten Anwendungsfall erhalten geblieben. * PRINCE2 ® is a registered trade mark of AXELOS, a joint venture between CAPITA and the Cabinet Office. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 26 ERFAHRUNG >> Für eilige Leser Bechtle Fair Project ist ein neu entwickelter Projektmanagementansatz. Er basiert auf dem international führenden Standard PRINCE2 ® und erweitert diesen um Tools, Templates und Trainings zum praktischen Einsatz. Mit dem neuartigen T-Shirt-Sizing- Tool wird anhand weniger Fragen bestimmt, welche Projektmanagementpraxis im konkreten Fall anzuwenden ist. Diese bemisst sich nach der „T-Shirt“-Größe (XS, S, M, L, XL) eines Projekts und legt die Vorgehensweise und die Templates fest, die für die jeweilige Aufgabenstellung geeignet sind. Das Prozessmodell beschreibt, wie ein Projekt über seine Laufzeit strukturiert werden soll und welche Phasen zu durchlaufen sind. Dabei wird jede Phase mit einem Quality- Gate abgeschlossen. Die eigens entwickelte Projektakte beinhaltet eine standardisierte Dokumentenstruktur mit vorkonfigurierten Vorlagen, die nur noch an das jeweilige Projekt angepasst werden müssen. ERFAHRUNG 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Der Auftraggeber und Bechtle entscheiden als Mitglieder des Lenkungsausschusses gemeinsam auf Basis des jeweiligen Quality-Gates, ob eine Phase abgeschlossen werden kann oder Nacharbeiten notwendig sind. Ein Quality-Gate kann somit mehrfach durchlaufen werden, z. B. wenn die Qualität der Phasenergebnisse nicht erreicht wird. Quality-Gates sind nicht zu vergleichen mit einem Projektmeilenstein, der nur einmal erreicht wird. Das Quality-Gate wird vom Projektmanager vorbereitet und anschließend mit dem Lenkungsausschuss durchgeführt. 2.3 Die Projektphasen im Prozessmodell In jeder Phase des Projekts werden unterschiedliche Tätigkeiten durchgeführt: Vorbereitung: Jedes Projekt beginnt mit der Erteilung eines Auftrags durch einen externen oder internen Kunden. Der designierte Projektmanager nutzt die Vorbereitung, um den Auftrag aus seiner Sicht zusammenzufassen und das sogenannte Projektmandat zu formulieren. Der Spezifische Begriffe und Standards von Bechtle konnten so in das neue Vorgehensmodell übertragen werden. Dabei wurde streng darauf geachtet, dass die Charakteristika - das heißt: die Themen und Prinzipien - von PRINCE2 ® erhalten geblieben und nicht verletzt worden sind. 2.2 Das Prozessmodell Grundlage der Nutzung von Bechtle Fair Project ist das Prozessmodell. Das Prozessmodell beschreibt, wie ein Projekt über seine Laufzeit strukturiert werden soll und welche Phasen zu durchlaufen sind. Dabei wird jede Phase mit einem sogenannten Quality-Gate abgeschlossen. Quality-Gate: Das Quality-Gate (kurz: Q-Gate) dient der Evaluation der erreichten Ziele und ihrer Qualität im Rahmen des Phasenübergangs während des Projektverlaufs. Mit dem neu entwickelten Tool Quality-Gate bewerten wir anhand eines vordefinierten Fragenkatalogs die Ergebnisse der Phasen. Das Tool gibt keine Empfehlungen, sondern dient lediglich zur Entscheidungsfindung und zur Dokumentation der getroffenen Entscheidung. 2 Bechtle Fair Project - eine Implementierung von PRINCE2 ® 2.1 Die PRINCE2 ® -Implementierung Bei der Konzeption von Bechtle Fair Project wurde PRINCE2 ® auf die Belange und Anforderungen der Kundenprojekte von Bechtle abgestimmt. Abb. 1: Bechtle Fair Project Abb. 2: Bechtle Fair Project-Prozessmodell projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 28 ERFAHRUNG Schlussphase: Entscheidend für den Erfolg in der Schlussphase ist die genaue und vollständige Durchführung der vorangehenden Phasen. Insbesondere profitiert der Projektmanager davon, dass das Abnahmevorgehen bereits in der Startphase geplant und festgelegt worden ist. Der Projektmanager stellt die in der/ den Durchführungsphase(n) erstellten Leistungen zur Abnahme bereit und führt gemeinsam mit dem Kunden die Abnahme durch. Die Ergebnisse des Projekts werden übergeben und das Projekt wird geschlossen. Die im Projekt gewonnenen Erfahrungen werden im Team besprochen und für spätere Analysen archiviert. Am Ende des Projekts entlastet der Lenkungsausschuss den Projektmanager per Q-Gate. Was ist das Ergebnis der Schlussphase? In der Schlussphase wird die inhaltliche Projektleistung übergeben, das Projekt wird formal abgeschlossen und die Erfahrungen werden festgehalten. Die Ergebnisse der Schlussphase: Kunden Das Abnahmeprotokoll und der Abschlussbericht sind Voraussetzung und Grundlage für die erfolgreiche Durchführung des Q-Gates P04, das diese Phase und das Projekt beendet. 3 Das Projektkonfektionierungs-Tool - „One size may not fit for all“ Eine der größten Herausforderungen jedes Projekts besteht darin, den Umfang und den Detaillierungsgrad beim Einsatz der Projektmanagementmethode zu bestimmen. Dieser Vorgang wird als Anpassung an die Projektumgebung oder Tayloring bezeichnet. Wir stellen uns nicht mehr die Frage, ab welcher Größe wir von einem Projekt sprechen, sondern lassen die Dimensionierung eines Projekts und damit dessen relative Größe einfach durch den Projektkonfektionierer bestimmen. Es liegt auf der Hand, dass sich der zu erwartende Aufwand für ein Projekt nicht einzig aus den fachlich-funktionalen Anforderungen an die Lösung ergibt. Hierzu sind eine Reihe weiterer Aspekte zu berücksichtigen. Dazu gehören unter anderem und Werkzeuge, der Lenkungsausschuss gibt die Durchführungsphase frei. Was ist das Ergebnis der Startphase? Auf der Grundlage der Erkenntnisse und Planungen der Vorbereitungsphase wird das Projekt detailliert analysiert und geplant. Ziel ist die Erarbeitung eines konkreten Vorgehensmodells, anhand dessen das Projekt durchgeführt werden kann. Diese Informationen sind die Blaupause oder der Masterplan des Projekts - das sogenannte PID - mit den folgenden wesentlichen Bestandteilen: Projektteams Vollständige, detaillierte und genaue Leistungsbeschreibung habbare Teilleistungen im Projektstrukturplan mit den entsprechenden Abnahmeprüfungen Definition der Kommunikationsmittel und -wege Das PID dient als Basis der erfolgreichen Durchführung des Q-Gates P02, das diese Phase beendet. Durchführungsphase: Die Durchführungsphase wird mindestens einmal, gegebenenfalls aber auch mehrfach durchlaufen. Das Team erstellt in dieser Phase die inhaltlichen Leistungen. Der Projektmanager managt aktiv die Risiken, die Qualität, die zeitliche Fertigstellung der Leistungen, alle Change Requests sowie sämtliche sonstigen Ereignisse. Am Ende jeder Durchführungsphase prüft er, ob alle Meilensteine erreicht wurden, und plant detailliert die nächste Phase (entweder die Schlussphase oder eine weitere Durchführungsphase). Das Ergebnis der Phase berichtet der Projektmanager dem Lenkungsausschuss, der die jeweils nächste Phase per Q-Gate freigibt. Was ist das Ergebnis der Durchführungsphase? In der Durchführungsphase wird die inhaltliche Projektleistung erarbeitet. Die Ergebnisse jeder Durchführungsphase sind abhängig von der jeweiligen Planung: Protokolle der durchgeführten Prüfungen, Teilabnahmen und Abnahmen Projektstatusberichte und der Phasenabschlussbericht Die Projektstatusberichte und der Phasenabschlussbericht sind Voraussetzung und Grundlage für die erfolgreiche Durchführung des Q-Gates P03, das diese Phase beendet. Lenkungsausschuss bestätigt als Entscheidungsgremium das Projektmandat - und damit die gemeinsame Sicht auf Projektinhalt und Rahmenbedingungen. Was ist das Ergebnis der Vorbereitungsphase? Eine abgestimmte Auftragsklärung zwischen Auftraggeber und Projektleitung ist der Grundstein zum späteren Projekterfolg. Diese Klärung erfolgt im Projektmandat, das alle wesentlichen Parameter des Projekts zusammenfasst: ziel Gremien Risiken leitung Das Projektmandat bildet die Grundlage für die erfolgreiche Durchführung des Q-Gates P01, das diese Phase beendet. Startphase: In der Startphase plant der Projektmanager die Leistungen in Phasen ein, stellt sein Projektteam zusammen und überlegt sich, wie Risiken, Change Requests etc. gemanagt werden sollen. Insbesondere beginnt er jetzt schon damit, das Vorgehen bei der späteren Abnahme zu planen und gemeinsam mit dem Kunden festzulegen. Die Resultate fasst er im PID (Project Initiation Document = Projektleitdokument) zusammen und Abb. 3 : T-Shirt Sizing ERFAHRUNG 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Dokument in der Projektakte enthält entsprechende Erklärungen zur Nutzung sowie vorkonfigurierte Informationen. Diese müssen in der Regel nur noch angepasst werden, sodass das Dokument mit ein paar wenigen Eingaben für das Projekt genutzt werden kann. In jedem Ordner der Projektakte befindet sich zudem eine Sammlung von Best Practice-Lösungen aus anderen Projekten samt den zugehörigen Anforderungen an die Systemhäuser. Im Rahmen des Best Practice-Prozesses werden bewährte Vorlagen und Werkzeuge allen Benutzern von Bechtle Fair Project zur Verfügung gestellt. Dank Best Practices werden viele zusätzliche Arbeitsschritte eingespart, da das Rad nicht immer wieder neu erfunden werden muss. Mit Bechtle Fair Project sind die Vorgehensweisen (Strategien) für das Risiko-, Qualitäts-, Abnahme- und Change Request-Management als allgemeingültiger Bechtle-Standard definiert worden und müssen nicht für jedes Projekt erneut zusammengestellt werden. Diese Standards sind über alle Phasen gültig und anzuwenden. Risikomanagement: Form und Vorgehen des Risikomanagements werden in der Risikomanagementstrategie vereinbart. Identifizierte Risiken werden in das Risikoregister aufgenommen, das ständig weitergepflegt wird. Qualitätsmanagement: Form und Vorgehen des Qualitätsmanagements werden in der Qualitätsmanagementstrategie vereinbart. Das Qualitätsregister enthält alle vereinbarten ohne wesentliche Teile zu vergessen. Dabei gilt: „One size“ passt nicht für alle. Jedes Projekt erfordert ein Minimum an Projektmanagement, um den Erfolg zu gewährleisten. Allerdings sollte der Projektmanagementprozess das Projekt nicht überladen. Durch die Anwendung differenzierter Projektmanagementpraktiken berücksichtigen wir die Unterschiede in den Projektanforderungen. Das strukturierte Vorgehen bei geringstmöglichem Organisationsaufwand ermöglicht die Realisierung eines Projekts innerhalb des vereinbarten Zeit- und Budgetrahmens sowie in der geforderten Qualität („in time, budget and quality“). Wichtig ist: Das „Sizing“ eines Projekts sollte bereits in der Presales-Phase von einem sogenannten Bid Manager (Angebotsmanager) durchgeführt werden, da der Aufwand für das Projektmanagement im Wesentlichen von der Projektgröße abhängt. 3.2 Die Projektakte Auf Basis der ermittelten Projektmanagementpraxis erstellt der Konfektionierer per Knopfdruck die zugehörige Projektakte. In dieser Akte sind genau die Dokumente enthalten, die für eine erfolgreiche Projektdurchführung benötigt werden. Die Projektakte ist ein wesentlicher Bestandteil von Bechtle Fair Project, da neben der Dokumentenstruktur in jedem Ordner eine kurze Einführung zur Methode zu finden ist. Jedes teams, 3.1 Der Konfektionierer Bechtle Fair Project stellt mit dem Konfektionierer ein modellbasiertes Tool bereit, das auf der Grundlage umfangreicher Tests und vielfältiger Erfahrungen aus zahlreichen Projekten kalibriert wurde. Der Konfektionierer bildet die wesentlichen, aus typischen Erfahrungswerten entwickelten Projektmerkmale ab. Die Projektmerkmale werden in sich und zueinander gewichtet, um so zur Bestimmung der Projektgröße zu gelangen. Über die ermittelte Größe wird die Projektmanagementpraxis bestimmt, die im Projekt angewendet werden soll. Die Konfektionierung beginnt mit der Beantwortung von rund 20 Fragen. Anschließend berechnet das Tool anhand der hinterlegten Faktoren die entsprechende Projektgröße und empfiehlt die Verwendung der passenden Projektmanagementpraxis. Die Projektmanagementpraktiken stehen in unterschiedlichen „T-Shirt“-Größen (XS, S, M, L, XL) zur Verfügung, die definieren, welche Werkzeuge in welcher Tiefe angewandt werden sollen. Projektmanagementpraktiken helfen sicherzustellen, dass Projekte in einer strukturierten Art und Weise durchgeführt werden können, ohne unnötigen Ballast mitzuschleppen, aber auch Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 30 ERFAHRUNG Prüfungen und Abnahmen und wird auch zur Protokollierung genutzt. Abnahmemanagement: Das Vorgehen zur Abnahme wird in der Abnahmemanagementstrategie vereinbart. Die durchzuführenden Prüfungen werden in das Qualitätsregister aufgenommen. Change Request-Management: Form und Vorgehen hinsichtlich von Change Requests werden in der Change Request-Managementstrategie vereinbart. Jeder Change Request wird in einem Change Request-Dokument detailliert beschrieben. Die Übersicht über alle Change Requests und deren Status (von „beantragt“ bis „erledigt“) erfolgt im Change Request-Register. 4 Projekt- und Wissensmanagement 4.1 Community Die Bechtle-Projektmanagement-Community ist das Netzwerk für den effektiven Austausch von Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten zu allen Belangen des Bechtle-Projektmanagements. Die Mitglieder gestalten Inhalte, lösen themenbezogene Aufgaben und beteiligen sich an der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Bechtle Fair Project. Die Community ist offen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Bechtle, die daran teilhaben wollen - unabhängig davon, ob sie aktiv mitarbeiten oder sich lediglich informieren. Ziel der Projektmanagement-Community ist es, unser professionelles Projektmanagement auf eine breite Basis zu stellen, die Vernetzung unter den Projektmanagern voranzutreiben und voneinander zu lernen. 4.2 Foren Im Bechtle Intraweb verfügt die Community über eine gemeinsame Plattform, auf der News kommuniziert und Dokumente geteilt werden können und wo Raum ist zum Bloggen und Diskutieren. In Kleingruppen - den „Camps“ - erarbeiten Kolleginnen und Kollegen Ideen zur Ausrichtung und Weiterentwicklung des Bechtle-Projektmanagements. Einmal im Jahr kommen alle Mitglieder zum großen Community Meeting zusammen, wo sie im persönlichen Austausch Beziehungen pflegen und ihr Wissen vertiefen können. Zudem unterstützen regelmäßige Lauftreffs den lebendigen Erfahrungsaustausch. Abb. 4: Die Projektpraxis (Auszug) ERFAHRUNG 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Schlagwörter Customized Templates, Konfektionierer, PRINCE2, Projektakte, Quality-Gates, T-Shirt Sizing, Wissensmanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.1.5 Qualität, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.17 Information und Dokumentation Autoren Günther Hektor arbeitet seit mehr als 25 Jahren in verschiedenen Unternehmen der IT-Industrie. Er hat dabei in unterschiedlichsten Management- und Stabsaufgaben viele nationale und internationale Projekte gesteuert und durchgeführt. Heute ist er verantwortlich für strategische Projekte und Projektmanagementstandards der Bechtle Gruppe. Frank Meißner arbeitet seit mehr als 20 Jahren in der IT und im Ingenieurwesen. Er startete zunächst im wissenschaftlichen Umfeld und wechselte später in die Industrie. Nach verschiedenen technischen Aufgaben übernahm er später Funktionen im Linien- und Projektmanagement. Gegenwärtig leitet er den Bereich Strategisches Projektmanagement der Bechtle Gruppe. Anschrift der Autoren: Bechtle AG, Strategisches Projektmanagement, Bechtle Platz 1, D-74172 Neckarsulm, Tel: 0 7132/ 9 81 42 82, Mobil: 0175/ 5 7128 71, E-Mail: Guenther. Hektor@bechtle.com 4.3 Die Modellfirma Die Modellfirma Metalomat GmbH ist ein fiktives Unternehmen mit einem fiktiven Projekt und Bestandteil von Bechtle Fair Project. Das realistische, durchgängige Kundenprojekt wurde zu Lehr- und Trainingszwecken komplett beschrieben und die entsprechende Projektakte mit allen Dokumenten angelegt. Sämtliche Beispiele im Projekthandbuch und alle Übungen im Training beziehen sich auf dieses Projekt. Somit kann sich der einzelne Projektleiter oder Projektmitarbeiter einfach und schnell über die Arbeitsschritte innerhalb eines Projekts informieren und offene Fragen klären. Der Wiedererkennungswert ist sehr hoch, da es sich immer um dasselbe bekannte Projekt handelt. 5 Die Vorteile von Bechtle Fair Project Mit Bechtle Fair Project haben wir die Grundlage für eine hohe Produktivität unserer Projektmanager in einer standardisierten Arbeitsumgebung geschaffen. Vorkonfektionierte Werkzeuge und Prozesse sorgen für eine Entlastung von Routinetätigkeiten, wodurch sich die Projektmanager auf die Leistungserbringung konzentrieren können. Dafür haben wir unser Sizing-Tool, integrierte Quality-Gates und die Projektakte entwickelt. Durch Fairness, Professionalität und die systematische Nutzung von Erfahrung und Wissen sichern wir den Erfolg unserer Projekte. Abb. 5: Wissenstransfer Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 32 ERFAHRUNG dabei häufig die Verschiebung von Arbeitspaketen infolge nicht oder nur bedingt zur Verfügung stehender Ressourcen. Diese oft erst kurzfristig identifizierte Unterdeckung mündet letztlich in ein Ad-hoc-Management von Projektressourcen, sodass Engpässe eher verwaltet als aktiv ausgesteuert werden. Dies wirkt sich unter anderem auch auf die ohnehin als kritisch zu bewertenden Kopfmonopole im Unternehmen aus, die durch ihre Einbindung in zahlreiche Projekte noch intensiver beansprucht werden. Es ist daher wichtig, vor allem die restriktive Gruppe von Know-how-Trägern ex ante zu planen und zu steuern. Auch die zeitliche und einsatzbezogene Planung von Ressourcen findet häufig nur unzureichend und isoliert statt. Das heißt, Mitarbeiter werden konkret auf Einzelprojektebene und ungeachtet der Anforderungen aus Parallelprojekten verplant (fehlende Multiprojektbetrachtung). Als Konsequenz orientiert sich die Allokation von Ressourcen weniger an den strategischen Zielen des Unternehmens (Projektpriorisierung), sondern vielmehr an den kurzfristigen Anforderungen aus vermeintlich wichtigeren Projekten - das sogenannte „Big Picture“ geht damit weitestgehend verloren. Weiterhin hat sich gezeigt, dass in Organisationen häufig kein klares Bild über die aktuelle Auslastung und Projekteinbindung von Mitarbeitern vorliegt (fehlende Transparenz). Der Dialog und die Zuordnung von Ressourcen zwischen Fachbereich und Projektleitung erfolgen deshalb meist oberflächlich und nur wenig quantifiziert. Die Erkenntnis, dass zugesagte Ressourcen plötzlich doch überlastet sind, zeigt sich dann erst im fortgeschrittenen Projektstadium und führt erneut zum ungewünschten Ad-hoc-Management. Bei ungenügender Betrachtung des Gesamtportfolios kann sich dieser Effekt, teilweise auch über mehrere Kaskaden, auf andere Projekte auswirken. Wie hoch ist die projektbezogene Auslastung von Mitarbeitern? Welche Projekte des Unternehmensportfolios lassen sich derzeit bzw. zusätzlich realisieren? Nicht jede Organisation kann diese Fragen beantworten - und tappt sprichwörtlich im Dunkeln. Unternehmen des produzierenden Gewerbes gelingt es seit Jahren, Produktionsprozesse durch ein effizientes und zielorientiertes Kapazitätsmanagement zu verbessern und deren Wertschöpfung zu optimieren. Erfahrungswerte bei Finanzdienstleistern zeigen dagegen, dass der Erfolgsfaktor einer personenbezogenen Kapazitätsplanung in Projektorganisationen sehr oft unterschätzt wird - die Ursache für Intransparenz und ein zu kurz greifendes Ad-hoc-Management. Was Finanzdienstleistungs-Unternehmen daher dringend benötigen, ist eine funktionierende Ressourcensteuerung. Die Beobachtung, dass das Ressourcenmanagement von Finanzdienstleistern noch oft unterschätzt werde, gründet auf der eingehenden Betrachtung von rund zehn kleinen bis mittelgroßen Finanzdienstleistungs-Unternehmen. Dabei sollte gerade ein effizientes Ressourcenmanagement als Chance und Stellschraube mit hoher Hebelwirkung für den Projekterfolg verstanden werden. Dies stellt sich insbesondere vor dem Hintergrund der zukünftigen Flut regulatorischer Anforderungen im Finanzumfeld als erfolgskritische Herausforderung dar, die es mit gegebenen Kapazitäten zu managen gilt. Der im Folgenden skizzierte Weg zu einer geeigneten Kapazitätsanalyse gründet nicht zuletzt auf den Erfahrungen aus einem entsprechenden Projekt der European Energy Exchange AG zum Thema Projektportfoliomanagement, das mit Unterstützung der Severn Consultancy GmbH umgesetzt wurde. Finanzdienstleister profitieren von zielgenauer Ressourcensteuerung Ohne Kapazitätsmanagement kein Projekterfolg Autoren: Christian Schneider, David Stein 1 Ursache-Wirkungs-Beziehungen in der Praxis Die Wirkungskette eines fehlenden Ressourcenmanagements ist vielfältig, stellt sich im Ergebnis aber meist als Projektscope-Anpassung, mangelhafte Ergebnisqualität und insbesondere als Projektverzögerung dar. Ausgangspunkt ist >> Für eilige Leser Wie hoch ist die projektbezogene Auslastung von Mitarbeitern, welche Projekte des Portfolios ließen sich zusätzlich realisieren? Nicht jede Organisation kann diese Fragen beantworten. Produzierende Unternehmen optimieren schon seit Jahren Produktionsprozesse durch ein effizientes und zielorientiertes Kapazitätsmanagement, viele Finanzdienstleister tun dies noch nicht. Aber mit Blick auf bevorstehende regulatorische Anforderungen sollten gerade sie die Frage klären, ob sie bei gegebenen Kapazitäten zukünftig in der Lage sind, einerseits die zahlreichen aufsichtsrechtlichen Auflagen umzusetzen und andererseits die internen operativen und auch strategischen Vorhaben im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit weiter voranzutreiben. Was sie also zwingend brauchen: eine geeignete Ressourcensteuerung. ERFAHRUNG 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 3 Verzahnung von Ressourcenmanagement und Projektpriorisierung Grundvoraussetzung für ein zielführendes Ressourcenmanagement ist neben der Transparenz über die Auslastung und Verteilung von Mitarbeiterkapazitäten vor allem die strategische Steuerung gegebener Ressourcen und damit verknüpft die enge Verzahnung mit einer Projektpriorisierung. Nur wenn Ressourcen den für den Unternehmenserfolg wichtigsten Projekten zugewiesen werden, kann von einem effizienten und wertschöpfenden Ressourcenmanagement die Rede sein. Für die operative Umsetzung bedeutet dies, dass Projekte entsprechend ihres Nutzenbeitrags zur Unternehmensstrategie zu gewichten und in eine Prioritätsrangfolge zu bringen sind. Die zur Verfügung stehenden Kapazitäten werden dann nach einem Wasserfallmodell von oben beginnend auf die Projekte verteilt. Diese Methode offenbart in der Regel sehr schnell, dass a) lediglich eine begrenzte Anzahl an Projekten des Portfolios ausreichend besetzt und realisiert werden kann und b) Verzögerungen in wichtigen Projekten verringert oder sogar vermieden werden können, wenn eine Reallokation von Ressourcen aus niedtegischen Ressourcenplanung mit Fokus auf zukünftige Konfliktpotenziale zu sehen. Statisches Ressourcenmanagement ist nicht ausreichend, da es Risiken birgt, die durch die hohe Dynamik des jeweiligen Projektumfelds bedingt sind. Flexibilität im Projektmanagement gilt deshalb gleichermaßen für die Steuerung von Ressourcen, sodass Kapazitätsplanungen kontinuierlich und prospektiv aktualisiert werden sollten. Best Practice-Ansätze zeigen, dass bereits monatliche Intervalle zur Aussteuerung potenzieller Engpässe je nach Organisation sehr gut geeignet sein können. Spricht man mit Abteilungs- und Bereichsleitern, so äußern sie häufig, dass Projekte einen erheblichen Einschnitt in die interne Mitarbeiterplanung darstellen und hauptursächlich für die oft zitierte chronische Überlastung der Einheiten sind. Konkrete Überlastungscharakteristika zu hinterfragen und das „Wer, wie, wann und warum“ zu analysieren, führt jedoch oftmals nicht zu eindeutigen Ergebnissen. Der Anspruch an ein effektives Projektmanagement verlangt deshalb, Informationen über Ressourcenkapazität (Angebot) und Ressourcennachfrage zusammenzutragen und diese zeitbezogen gegenüberzustellen (Abb. 1). Neben der Mitarbeiterauslastung stellt sich vor allem aber auch die inhaltliche Aufteilung der Mitarbeiterkapazitäten als Mehrwert dar. So fehlt nicht selten die Information, welche Kapazitäten durch die Mitarbeiter im Tagesgeschäft, im Projektgeschäft und ggf. im Rahmen sonstiger Aufgaben erbracht werden können. Entsprechend dem Leitsatz „Was ich nicht kenne, kann ich nicht steuern“ sollte deshalb zwingend Klarheit darüber geschaffen werden, wann und zu welchem Anteil Mitarbeiter überhaupt für Projektaktivitäten zur Verfügung stehen. Nur so lässt sich gewährleisten, dass Ressourcenzusagen verbindlich eingehalten werden. 2 Transparenz der Ressourcenallokation Aus den vorab dargestellten Aspekten ergibt sich in der Praxis häufig der Anspruch, eine Kapazitätsanalyse im Sinne einer Standortbestimmung durchzuführen - mit dem Ziel, mehr Transparenz im projektübergreifenden Ressourcenmanagement zu schaffen. Die Kapazitätsplanung als Momentaufnahme dient der Identifikation von Defiziten und der Ableitung von Maßnahmen, sie ist allerdings nicht als Instrument einer stra- Abb. 1: Kontinuierlicher Kapazitätsabgleich projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 34 ERFAHRUNG zuliefernden Parteien wie Abteilungs- und Projektleiter. Hierbei ist darauf zu achten, diese frühzeitig in die Konzeption der Ressourcensteuerung einzubinden. Nur so wird sichergestellt, dass ein gemeinsames Verständnis über die zu erhebenden Informationen und vor allem über die zu modifizierenden Prozesse der Ressourcenabstimmung geschaffen wird. Zudem gilt es, das Kernargument des administrativen Mehraufwands zu entkräften. Hierzu eignen sich Templates und standardisierte Lösungsansätze im Sinne von prozentualen Aufteilungen der Mitarbeiterkapazitäten bspw. nach Tages- und Projektgeschäft. Damit wird neben einer Vereinfachung auch eine Vereinheitlichung der bislang heterogenen Planung von Mitarbeiterressourcen erreicht. „Keep it simple“ ist das Stichwort, da es hinsichtlich des strategischen Mehrwerts und Aktualitätsgrades der Planung wichtig ist, die Datenerhebung im Rahmen der Ressourcensteuerung regelmäßig durchzuführen und den manuellen Aufwand moderat zu halten. Auch der Umfang der verwendeten Tool-Lösung sollte überflüssige Funktionalitäten vernachlässigen und sich an essenziell benötigten Informationen ausrichten - bspw. dungen wie etwa Excel generieren. So lassen sich bei überschaubarem manuellen Aufwand sowohl Transparenz über die vorliegende Ressourcensituation erreichen als auch erste Entlastungen der Projektmitarbeiter. Der oft durch Abteilungs- und Projektleiter bemängelte administrative Mehraufwand durch die Meldung von Kapazitäten wird dabei sehr schnell durch die Vorteile der Transparenz, verbunden mit einer effektiveren Allokation von Projektressourcen, kompensiert. Ohnehin sollte die Erwartungshaltung bei allen Beteiligten verankert werden, die Verfügbarkeit von Ressourceninformationen als selbstverständlich zu betrachten, was das Argument eines Mehraufwands an dieser Stelle entkräftet. Gleiches gilt für die Ansätze der Projektpriorisierung, die sich ebenfalls leicht und verständlich in Office- Anwendungen implementieren lassen. 5 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung Ausschlaggebend für den Erfolg des Ressourcenmanagements ist vordergründig die Akzeptanz der tangierten Mitarbeiter - insbesondere der rig priorisierten Projekten stattfindet. Dies trägt dem Anspruch an eine möglichst effiziente Verwendung der ohnehin knappen Ressourcen Rechnung. 4 Pragmatische Ressourcenmanagementprozesse Wer glaubt, die beschriebenen Ansätze ließen sich ausschließlich mithilfe der zahlreichen am Markt präsenten Projektmanagement-Softwarelösungen umsetzen, der irrt. Sicher ist man als Manager eines großen Projektportfolios sehr gut beraten, wenn man eine toolbasierte Unterstützung hat, insbesondere vor dem Hintergrund des automatisierten Abgleichs schier unendlicher Informationen und der hohen Anforderungen an das Projekt(portfolio)-Reporting. Auch das Zusammenspiel und die Verzahnung zwischen Ressourcenmanagement und Projektpriorisierung lassen sich durch die Verwendung spezieller Projektmanagementsoftware sicherlich sehr gut umsetzen. Quick Wins mit einschlägigen Effizienzgewinnen kann man aber auch über gängige Office-Anwen- Abb. 2: Verzahnung von Ressourcenmanagement und Projektpriorisierung ERFAHRUNG 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 trie stattfinden muss. Die Vorteile einer effizienten Ressourcenplanung sind deutlich. Es liegt im Eigeninteresse von Finanzdienstleistern, sie möglichst effektiv und zugleich pragmatisch zu nutzen. Schlagwörter Einsatzmittelplanung, Kapazitätsplanung, Ressourcensteuerung, Projektpriorisierung, Erfolgsfaktoren Elemente der NCB 3.0 4.1.12 Ressourcen, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen, 4.3.3 Portfolioorientierung Autoren Christian Schneider leitet die Produktentwicklung und das PMO der European Energy Exchange AG. Er ist Projektportfolio-Manager und zertifizierter PMP mit Erfahrung im Management internationaler Projekte in der Finanz- und Energiewirtschaft. Anschrift: European Energy Exchange AG, Augustusplatz 9, D-04109 Leipzig, Tel.: 03 41/ 2156-5 20, Fax: 03 41/ 2156-109, E-Mail: Christian.Schneider@eex.com, www.eex.com David Stein hat im Laufe seiner Karriere als Berater zahlreiche renommierte Banken und Spezialinstitute bei der Umsetzung regulatorischer Anforderungen und Change-Vorhaben unterstützt. Derzeit ist er Manager bei der Severn Consultancy GmbH, Frankfurt. Anschrift: Severn Consultancy GmbH, Hansa Haus, Berner Straße 74, D-60437 Frankfurt am Main, Tel.: 0 69/ 95 09 00-0, Fax: 0 69/ 95 09 00-50, E-Mail: David.Stein@severn.de, www.severn.de Kapazitäten für Tagesgeschäft, Projektgeschäft und sonstige Aufgaben, Projektnachfrage etc. Einfache und verständliche Strukturen der Templates zur Datenerhebung sowie eine direkte und begleitende Unterstützung für die Mitarbeiter, insbesondere in der Anfangsphase, sind in diesem Zusammenhang wichtig, um ein hohes Maß an Benutzerfreundlichkeit zu erzielen und für eine erfolgreiche Umsetzung des Ressourcenmanagements zu sorgen. 6 Fazit Finanzdienstleister sollten sich mit Blick auf die bevorstehenden regulatorischen Anforderungen die Frage stellen, ob sie bei gegebenen Kapazitäten zukünftig in der Lage sind, einerseits die zahlreichen aufsichtsrechtlichen Auflagen umzusetzen und andererseits die internen operativen wie auch strategischen Vorhaben im Sinne der Wettbewerbsfähigkeit weiter voranzutreiben. Um diese Frage beantworten zu können und insbesondere die effiziente Umsetzung aller geplanten Projekte zu gewährleisten, ist die Kenntnis über die Performance und Kapazität der Organisation zwingend notwendig. Pragmatische Ansätze auf Basis von Office-Anwendungen können helfen, erste Schritte hin zur erforderlichen Transparenz und (Re-)Allokation von Mitarbeitern zu gehen und die Ressourcensteuerung zielgerichtet in Einklang mit der Unternehmensstrategie zu bringen. Die unternehmensinternen Interessengruppen einer funktionierenden Ressourcensteuerung sind vielfältig, und signifikante Nutzeneffekte lassen sich bereits bei überschaubarem Aufwand generieren. So profitieren Abteilungsleiter nicht nur von der gestiegenen Transparenz über die Auslastung der eigenen Mitarbeiter, sie werden auf Grundlage der erarbeiteten Datenbasis auch in die Lage versetzt, Ressourcenanfragen verbindlicher zu beantworten. Letzteres wirkt sich vor allem positiv auf die Ressourcenplanung der Projektleiter aus. Der Mehrwert für Programmleiter ergibt sich im Wesentlichen aus der strategischen Aussagekraft der Kapazitätserhebung. Neben der Einschätzung, welche Projekte aktuell geleistet werden können, sind nunmehr auch Aussagen über die zukünftige Umsetzung von Vorhaben bei gegebenen Kapazitäten möglich. Damit ist ein einfaches Werkzeug gegeben, um das Gesamtprojektportfolio an der Unternehmensstrategie auszurichten. Abschließend lässt sich festhalten, dass ein Umdenken über das Management von Ressourcen in der Finanzindusprojekt management shop.de Innerhalb Deutschlands portofrei bestellen! Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 36 WISSEN Projekts genannt. Mit 78 Prozent steht die „Kommunikation innerhalb des Projekts“ an vierter Stelle nach der „klaren Formulierung des Projektauftrags“, der „Führungskompetenz des Projektleiters“ und der „Unterstützung durch das Topmanagement“. Die Projektkommunikation kann ein Projekt zum Erfolg führen oder scheitern lassen. Mängel in der Projektkommunikation können dramatische Folgen haben. Studien wie „Anspruch und Wirklichkeit der Projektkommunikation“ von K. Nagel [2] und „Veränderung als Projekt - Die Anpassung von Projektmanagementmethoden für Wandelkontexte“ von H. U. Streit [3] zeigen den Optimierungsbedarf in der Projektkommunikation. Die typischen Problemfelder der modernen Projektkommunikation sind: die Projektkommunikation, tionsformate, besonders bei großen, internationalen Projekten (sprachliche, kulturelle, strukturelle und örtliche Besonderheiten sind zusätzlich zu berücksichtigen), einen selbstverständlichen Prozess und ein ungeplanter Charakter der Kommunikationsmaßnahmen. Um eine professionelle Projektkommunikation sicherzustellen, kann entweder ein Kommunikationsspezialist im Projekt eingebunden werden oder der Projektmanager wird in die Lage versetzt, selbst eine effektive Projektkommunikation aufzubauen. Bei kurzfristig geplanten internen Projekten ist die Einbindung eines Kommunika- Für die meisten Unternehmen gehören Projekte fast genauso zum Alltag wie das Tagesgeschäft. Projekte werden in der Regel unter Zeitdruck und Ressourcenknappheit bearbeitet und sind durch Komplexität in der Projektkommunikation geprägt. Bei kurzfristig geplanten, internen Projekten berücksichtigt das Budget oftmals nicht, einen Kommunikationsspezialisten einzubinden. Vor diesem Hintergrund steht der Projektmanager vor der Herausforderung, das Projekt zum Erfolg zu führen und die entsprechende Kommunikation ohne fremde Hilfe aufzubauen. Hieraus lässt sich der Bedarf ableiten, einfache und übersichtliche Werkzeuge zu entwickeln, die dem Projektmanager eine qualitativ hochwertige und professionelle Projektkommunikation ermöglichen. Vor dem Hintergrund des immer dynamischeren Marktes versuchen viele Unternehmen mit zahlreichen Initiativen ihre Erfolgsaussichten zu stärken. Damit ist eine zunehmende Anzahl von internen sowie externen Projekten verbunden. Zahlreiche Beispiele vom Turmbau zu Babel bis zu Projekten wie Stuttgart 21 zeigen die große Bedeutung der Kommunikation für den Erfolg eines Projekts. So hat dann auch das Themengebiet „Kommunikation“ in der aktuellen Projektmanagementliteratur einen wichtigen Platz. Laut den Ergebnissen der empirischen Studie „Kommunikation in Projekten“ der Kommunikationsberatung Cetacea in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und Atreus Interim Management [1, S. 9] wird die Projektkommunikation als ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Zur professionellen Projektkommunikation bei unternehmensinternen Projekten Ein Kommunikations-Dashboard als Hilfsmittel im Projektmanagement Autoren: Elena Bullert, Jürgen Hennig, Bert Leyendecker >> Für eilige Leser Erfolgreiche Projektkommunikation bedarf der Einhaltung zahlreicher Regeln. Um alle relevanten Besonderheiten innerhalb des Projektablaufs zu berücksichtigen, sollte die Kommunikation direkt mit dem Start des Projekts geplant werden. Ein Kommunikations-Dashboard gibt Handlungsempfehlungen in Bezug auf alle Elemente der Kommunikationsplanung und -durchführung: die Identifikation der Kernbotschaften und der Zielgruppen, die Ermittlung des Informationsbedarfes und die Entwicklung des passenden Konzeptes. Das Kommunikations-Dashboard berücksichtigt die Anforderungen an die Projektkommunikation und ermöglicht die unterschwelligen sozioemotionalen Risiken des Projekts, wie zum Beispiel fehlende Motivation und Widerstände, schon beim Planungsprozess zu beachten. Entsprechend werden die Erfolgsaussichten des Projekts erhöht. WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 lere Führungskraft, Topmanagement, Betriebsrat und nicht im Projekt eingebundene, aber betroffene Mitarbeiter). Tabelle 1 spiegelt die Informationsbedarfe und Rolle jeder Zielgruppe wider. Konzipierung der Projektkommunikation Nach der Definition der Zielgruppe und entsprechender Informationsbedarfe beginnt die Konzipierung der Projektkommunikation. Bei der Konzipierung sollen die Formate sowie die Kommunikationszeitpunkte festgelegt werden. Zielgruppen und Informationsbedarfe bei unternehmensinternen Projekten Kommunikationszielgruppen sind die Gesamtheit der Beteiligten und/ oder Betroffenen im Projekt mit gemeinsamen Kommunikationsinteressen und Informationsbedarfen [5]. Typischerweise können die Stakeholder bei internen Projekten nach folgenden Zielgruppen differenziert werden: aktive Beteiligte (Auftraggeber, Projektmanager, Mitarbeiter des Projektteams) und passive Beteiligte oder Projektumfeld (mitttionsspezialisten oft nicht vorgesehen. Dann muss der Projektmanager die entsprechende Kommunikation ohne fremde Hilfe sicherstellen. Um eine umfassende Projektkommunikation zu gewährleisten, müssen folgende Fragen beantwortet werden: Wem soll was, wann und wie kommuniziert werden [4, S. 152]? Demnach werden zunächst die Zielgruppen und die entsprechenden Informationsbedarfe identifiziert und festgelegt. Im zweiten Schritt wird die Projektkommunikation nach Formaten, Stil und Regelmäßigkeit konzipiert. Zielgruppe Rolle im Projekt Informationsbedarfe Auftraggeber Projektmanager Mitarbeiter des Projektteams Topmanagement Mittlere Führungskraft Nicht im Projekt eingebundene, aber betroffene Mitarbeiter Betriebsrat Tab. 1: Informationsbedarfe und Rolle der Zielgruppen bei unternehmensinternen Projekten projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 38 WISSEN Das KDB erzielt: der Projektkommunikation, tion, Kommunikation, jekts. Das Kommunikations-Dashboard wurde in drei Schritten aufgebaut: 1. Die Verknüpfung der Aufgaben des Projektmanagements nach dem Phasenmodell [6, S. 35] und des Veränderungsmanagements nach den Modellen von Lewin [8] und Krüger [9, S. 48 ff.] in ihrer zeitlichen Abfolge. 2. Visualisierung typischer emotionaler Verhaltensweisen während der Projektphasen: Aufgrund der unterschiedlichen Zeitpunkte der Weitergabe der Projektinformation an den Auftraggeber, Projektmanager und die weiteren Zielgruppen, wurden zwei klassische Klimakurven nach Schmidt-Tanger [10, S. 8] als emotionale Faktoren eines jeden Projekts ins Dashboard integriert (Abb. 1). 3. Unterstützung der Motivation und Stimmung der Beteiligten durch zielgruppenspezifische Kommunikationsinhalte und -formen: Die Inhalte werden in einer Ausprägung so formuliert, dass die klassische Klimakurve sich verbessern soll. Abb. 2 präsentiert ein resultierendes Ergebnis. sollen diese speziellen Informationsbedarfe in der Projektkommunikation berücksichtigt und abgedeckt werden. Regelmäßigkeit (Kommunikationszeitpunkte): Eine Projektkommunikation soll kontinuierlich und konsistent im Unternehmen stattfinden. Eine regelmäßige Projektkommunikation ermöglicht es, die Fortschritte von Projektzielen zu prüfen sowie die Stimmung und Motivation der Beteiligten zu beobachten. Fehlende oder mangelhafte Kommunikation kann zu Gerüchten und zur falschen Interpretation der Realität führen. Dann besteht das Risiko, dass die Veränderungsbereitschaft sinkt [4, S. 170 ff.]. Transparenz (Kommunikationsinhalte): Die Inhalte der Kommunikation sollen Transparenz der Projektdurchführung und des Projekthintergrundes für alle Beteiligten und Betroffenen liefern. Dies ist durch die Kommunikation der Kernbotschaften, z. B. der Meilensteine des Projekts, der Fortschritte, der Erfolge und Misserfolge etc., möglich [7, S. 12]. Kommunikations-Dashboard Das Kommunikations-Dashboard (KDB) ist ein Instrument, um professionelle Projektkommunikation für unternehmensinterne Projekte zu etablieren. Es führt Erkenntnisse aus Projektmanagementgrundlagen, Modellen des Veränderungsmanagements und Kommunikationsempfehlungen zusammen. Die Formate der Kommunikation sollen besonders beachtet werden, da die Wahrnehmung der Information von der Kommunikationsart abgängig ist. Die Formate der Kommunikation unterscheiden sich nach folgenden Merkmalen: mündliche vs. schriftliche, direkte vs. indirekte, Individualvs. Massenkommunikation. Sie sollen unter Berücksichtigung der Vor- und Nachteile gewählt werden. Tabelle 2 erläutert die Hauptvor- und -nachteile jeder Form. Projektkommunikation erzielt Projektakzeptanz und Veränderungsbereitschaft. Die Projektakzeptanz wiederum bestimmt die Qualität der Zusammenarbeit im Laufe des Projekts. Über die Projektkommunikation soll der Mitarbeiter in seinem Fühlen, Denken und Handeln positiv beeinflusst werden. Dadurch wird das Risiko der Ablehnung und des Widerstandes minimiert. Um Akzeptanz zu erreichen, soll die Projektkommunikation den folgenden Anforderungen entsprechen: Klarheit, Zielgruppenorientierung, Regelmäßigkeit und Transparenz. Klarheit (Festlegung der Begriffe und Anforderungen): Ein Projekt kann nur dann erfolgreich sein, wenn alle die gleiche Sprache sprechen. Begriffe, Definitionen und Anforderungen an das Projekt sollen schon am Anfang des Projekts einheitlich und für alle verständlich sein. Dies hat eine besondere Bedeutung in internationalen Projekten, die ein erhöhtes sprachliches Risiko in der Kommunikation haben. Zielgruppenorientierung: Jede Zielgruppe hat einen eigenen Informationsbedarf. Demgemäß Kommunikationsform Vorteile Nachteile Mündlich Schriftlich Direkt Trennung unmöglich Indirekt Individual Massen Tab. 2: Vor- und Nachteile nach Kommunikationsform WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Projekt frühzeitig informiert werden. Ein kurzer und prägnanter Projektname hilft, das Projekt im Bewusstsein der Beteiligten zu verankern. Eine erfolgreiche Projektkommunikation erfordert die Zielgruppenorientierung. Dementsprechend stellt das KDB unterschiedliche Formate vor, um die Informationsbedarfe des Projektumfeldes abzudecken. Beispielweise wird das Topmanagement durch eine Projektpräsentation und nicht im Projekt eingebundene Mitarbeiter durch Intranetartikel oder Rundschreiben informiert. Projektplanung Diese Phase entspricht der Konzipierungs- und die Mobilisierungsphase nach Krüger und der „Unfreezing“-Phase nach Lewin. Die Aufgaben und die Anforderungen, die im Rahmen des Projektauftrags angenommen wurden, sollen durchgeplant und als ein Lösungskonzept beschrieben werden. In dieser Phase wird das Projektteam finalisiert. Am Ende dieser Phase wird häufig ein Stimmungstief bei den Beteiligten beobachtet. Die Kommunikationsziele dieser Phase sind: 1. Förderung der Motivation der Beteiligten: Um einen Motivationsverlust im Laufe dieser Phase zu verhindern, sollen Motivationsmaßnahmen geplant werden. Eine mögliche Lösung ist eine Kick-off-Veranstaltung. Ein solcher Workshop hilft dem Projektmanager die Vernetzung und die Motivation innerhalb des Teams zu stärken. 2. Festlegung der Kommunikationsregeln, Rollen- und Aufgabenverteilung: Besondere Bedeutung hat die Kick-off-Veranstaltung bei internationalen Teams und Projekten. Wegen der kulturellen Unterschiede sollen zu dem Auftraggeber und dem Projektmanager (Projektteammitglieder) statt. Die beste Kommunikationslösung für diese Projektebene ist das „Vier-Augen-Meeting“. Ein solches Format gewährleistet einen direkten Informationsaustausch zwischen den Parteien und ermöglicht es, potenzielle Missverständnisse in kurzer Zeit zu lösen. Wenn die Durchführung des „Vier- Augen-Meetings“ nicht möglich ist, zum Beispiel weil der Auftraggeber und der Projektmanager aus verschiedenen Ländern kommen, kann eine Videokonferenz genutzt werden. Jedoch kann die Videokonferenz wegen des mangelhaften nonverbalen Informationsaustauschs nicht als ein vollwertiger Ersatz betrachtet werden. Die Ergebnisse des Meetings sollen unbedingt in Form eines Steckbriefs oder eines Projektauftrags dokumentiert werden. Diese schriftliche Dokumentation legt die mündlichen Vereinbarungen fest und gewährleistet eine gute Projektnachvollziehbarkeit und -transparenz. 2. Vertrauen zwischen den Beteiligten ist eine Basis für angenehme und produktive Zusammenarbeit: Das Format des „Vier- Augen-Meetings“ gibt dem potenziellen Auftraggeber und dem Projektmanager eine Gelegenheit, einander persönlich kennenzulernen und eine angenehme Atmosphäre, Vertrauen und Transparenz für die weitere Zusammenarbeit aufzubauen. Gute Arbeitsbeziehungen haben einen positiven Einfluss auf die Motivation der Beteiligten und sollen durch Regelmäßigkeit des Informationsaustauschs unterstützt werden. 3. Etablierung der Wandlungsbereitschaft des Projektumfeldes: Um Projektakzeptanz zu erreichen, soll das Projektumfeld über das Applikation des Kommunikations- Dashboards Wie kann eine individuelle Kommunikation mithilfe des KDBs entwickelt werden? Das KDB gibt dem PM die Handlungsempfehlungen (Checkliste) in Form von „Inhalt - Format - Zielgruppe“ für jede Projektphase (Projektstart, Projektplanung, Projektumsetzung und Projektabschluss) unter Berücksichtigung der Kommunikationsziele und -aufgaben sowie der Anforderungen an die erfolgreiche Projektkommunikation. Der obere Teil der Matrix zeigt die Inhalte und die Adressaten der Kommunikation, während der untere Teil der Matrix die passenden Kommunikationsformate für jede Zielgruppe enthält (Abb. 2). Eine Kombination der Matrixteile ermöglicht es, eine individuelle Projektkommunikation zu etablieren. Im Weiteren wird auf die Kommunikationsziele und -maßnahmen jeder Projektphase im Detail eingegangen. Projektstart Die Phase „Projektstart“ beinhaltet die Initialisierungs- und teilweise die Konzipierungsphasen des Veränderungsmanagements nach Krüger und entspricht dem „Unfreezing“ nach Lewin. In dieser Phase findet eine Vorbereitung des Projekts und Abstimmung der Projektgrundlagen statt. Die Kommunikation dieser Phase legt das Fundament für das gesamte Projekt. Die Kommunikationsziele dieser Phase sind: 1. Festlegung und einheitliches Verständnis der Projektgrundlagen bei allen Beteiligten: Die Analyse des Projekts und die Abstimmung aller Projektgrundlagen wie Ziele, Aufgaben etc. findet typischerweise zwischen Abb. 1: Zeitverschiebung der Klimakurve; die Klimakurve der ersten Kommunikationswelle zeigt die Stimmung der Initiatoren und der Wandlungsträger an, während die Klimakurve der zweiten Kommunikationswelle dem emotionalen Zustand des Projektumfeldes entspricht [7, S. 7]. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 40 WISSEN Intranet gut geeignet. Die Storyline beinhaltet typischerweise allgemeine Informationen über das Projekt und den Projektnutzen. Um das Image des Projekts zu erhöhen, kann ein Testimonial genutzt werden. Dadurch werden die Wahrnehmung der eingegangenen Projektinformationen verbessert sowie Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit etabliert. Projektumsetzung Die Projektumsetzung entspricht der Umsetzungsphase nach Krüger und stellt die „Moving“- Phase des Modells nach Lewin dar. Alles, was in der Planungsphase konzipiert wurde, soll in dieser Phase realisiert werden. Diese Phase hat ein erhöhtes Kommunikationsrisiko. Das Risiko resulmunikation ständig begleitet werden. Typische Kommunikationsformate für das Projektteam sind zum Beispiel Teammeetings, Rundschreiben und IT-Plattformen. Alle Projektpläne sollen mit dem Auftraggeber abgestimmt und dokumentiert werden. Somit stellt die aktive Kommunikationskette in der Regel die Kommunikation zwischen Projektmanager und anderen Mitgliedern des Projektteams sowie zwischen Auftraggeber und Projektmanager dar. 4. Stärkung der Veränderungsbereitschaft des Projektumfeldes: Für die Zielgruppen, die eine passive Rolle im Projekt haben, sollte die Projektinformation gruppenspezifisch vermittelt werden. Für die Massenkommunikation ist eine sogenannte Storyline im diesem Zeitpunkt die gemeinsamen Kommunikationsregeln gesetzt werden. Ein einheitliches Verständnis der Rollen- und Aufgabenverteilung soll erreicht werden. Die Stakeholder-Analyse sowie der Kommunikationsplan sind die wichtigsten Herausforderungen für die erfolgreiche Kommunikation in der Umsetzungsphase. Dadurch werden die Informationserwartungen der Beteiligten berücksichtigt und die möglichen Widerstände minimiert. 3. Koordination aller Beteiligten und Betroffenen bei Projektkonzipierung und -planung: Um die Koordination aller Beteiligten zu unterstützen, sollen die Projektplanung und die Unterstützungsinstrumente wie Risikomanagement, Stakeholder-Analyse etc. durch die Kom- Abb. 2: Kommunikations-Dashboard WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 und Risiken der Applikation des Instrumentes identifiziert. Als Chancen können die Ergebnisorientierung, die Universalität, die Einfachheit und die Klarheit in der Schwerpunktsetzung der Kommunikation genannt werden. Zu den Risiken gehören die unzureichende Implementierung und Artikulation sowie die Fehlinterpretation der gegebenen Handlungsempfehlungen des KDBs durch den Anwender. Literatur [1] Kommunikationsberatung Cetacea in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und Atreus Interim Management: Kommunikation in Projekten. www.atreus.de/ fileadmin/ templates/ downloads/ atreus/ atreus-studie-kommunika tion-in-projekten.pdf, Stand: 15.12.2013 [2] Nagel, K.: Anspruch und Wirklichkeit der Projektkommunikation - eine empirische Studie unter Projektmanagern. projektManagement aktuell, 3/ 2013, S. 28-31 [3] Streit, H.-U.: Veränderung als Projekt - Die Anpassung von Projektmanagementmethoden für Wandelkontexte. In: OrganisationsEntwicklung, 2. Ausg., 2013, S. 47-53 [4] Noé, M.: Der effektive Projektmanager: die persönliche Komponente im Projektmanagement. Publicis Publishing, Erlangen 2009 [5] Nagel, K.: Professionelle Projektkommunikation mit sechs Fallbeispielen aus unterschiedlichen Branchen. Wien 2012 [6] Stöger, R.: Wirksames Projektmanagement mit Projekten zu Ergebnissen. 2. Aufl., Stuttgart 2007 [7] Guse, S./ Wagner, E.: Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen. 2013, www.cooperativechangegroup.com/ sites/ default/ files/ download/ 1303226_Vonder Mittenachaußen_WhitePaper.pdf, Stand: 10.12.2013 [8] Lewin, K.: Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Social Equilibria and Social Change, Human Relations. 1. Ausg., 1947, S. 5-41 [9] Krüger, W. (Hrsg.): Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung. 2. Aufl., Wiesbaden 2002 [10] Schmidt-Tanger, M.: Veränderungen in Organisationen. In: NLP aktuell, 5/ 1994, S. 8-12, http: / / nlp_professional.de/ cms/ upload/ bilder/ artikel/ veraenderungen.pdf, Stand: 16.11.2013 beseitigt. Es ist die Zeit, um die Ergebnisse der Projektarbeit zu analysieren, zu dokumentieren und zu präsentieren. Die Kommunikationsziele dieser Phase sind: 1. Beurteilung der Projektergebnisse: Die Messung des Projekterfolges wird zwischen dem Auftraggeber, dem Projektmanager und dem Projektteam auf Basis der Projektergebnisse und der Projektdokumentation stattfinden. Die Projektdokumentation soll den Projekterfolg nachweisen und weitere Perspektiven deutlich machen. Eine Erfolgsmessung soll transparent und nachvollziehbar sein. Im Fall, dass der Projekterfolg nicht eindeutig belegt werden kann, soll eine starke Argumentationskette vorbereitet werden, um das Projektergebnis zu unterstützen. Die beste Lösung ist eine offene Diskussion während des Abschlussmeetings. Ein solches Format ermöglicht es, die offenen oder nicht eindeutigen Fragen schnell zu klären. 2. Veröffentlichung der Projektergebnisse: Die Projektergebnisse sollen zielgruppenspezifisch veröffentlich werden. Der Auftraggeber bekommt die Abschlussdokumente. Sie sollen eine detaillierte Analyse des Projektablaufs und der Projektergebnisse beinhalten. Außerdem sollen die offenen Fragen sowie die Lessons Learned unbedingt beschrieben werden. Für das Topmanagement soll die wichtigste Information in Form eines Management- Summarys vorbereitet werden. Die Abschlusskommunikation kann durch das Intranet oder eine Abschlussveranstaltung stattfinden. 3. Unterstützung der künftigen Veränderungsbereitschaft: Positive Erfahrungen und ein gutes Projektergebnis sind eine gute Grundlage, um künftige Projekte durchzuführen. Um Veränderungsbereitschaft und eine hohe Motivation zu erzielen, soll eine Abschlussveranstaltung organisiert werden, bei der die Kernergebnisse des Projekts sowie dessen Nutzen und Perspektiven für das Unternehmen und die Mitarbeiter präsentiert werden. Eine besondere Bedeutung hat dabei auch die Danksagung an die Beteiligten. So kann eine positive Basis für die weiteren Projekte aufgebaut werden. Schlusswort Die Anwendbarkeit der Handlungsempfehlungen des KDBs wurde in einem Projekt der Deutschen Telekom AG bestätigt. Es wurden die Chancen tiert aus möglichen Motivationsproblemen, die auf ersten Problemen und Schwierigkeiten im Projekt sowie auf der Angst gegenüber anstehenden Veränderungen basieren können. Die Kommunikationsziele dieser Phase sind: 1. Unterstützung der Motivation der Beteiligten und Etablierung der Veränderungsbereitschaft bei den Betroffenen: Dies kann durch die Kommunikation von „Quick Wins“ unterstützt werden. 2. Koordination aller Beteiligten und Betroffenen bei Projektumsetzung: In der Praxis ist diese Phase häufig mit mehrmaligen und vielseitigen Anpassungen der Pläne verbunden. Demgemäß befindet sich die Projektkommunikation auf dem Höhepunkt: Alle Zielgruppen sollen die regelmäßigen Botschaften über den Projektablauf, Abweichungen und Anpassungen sowie Konsequenzen für den Arbeitsbereich der Betroffenen bekommen. Ungenügende Informationsbereitstellung führt zur falschen Interpretation des Projektablaufs und wird als Intransparenz empfunden. 3. Unterstützung der Projektdurchführung und operative Problemlösung: Die Projektumsetzung ist für das Projektteam und den Projektmanager die Zeit der Status-Meetings, Notfallsitzungen, ungeplanten Änderungen, operativen Entscheidungen und der Protokollerstellung. Der Projektmanager erfährt von den ersten Erfolgen und Misserfolgen. Um die betroffenen Problemfelder zu beseitigen, sollen die passenden Lösungen so schnell wie möglich gefunden werden. Dies kann durch die Kommunikation mit Zielgruppen oder Personen, die bei der Problemlösung helfen können, durchgeführt werden. 4. Unterstützung des Projektimages: Um die interne Öffentlichkeit zu informieren, kann die Verbreitung der Storyline genutzt werden. Die Verbreitung der Storyline soll mit den Zwischenergebnissen des Projekts, mit Interviews der Testimonials sowie mit Videobotschaften des Topmanagers angereichert sein. Projektabschluss Der Projektabschluss ist die letzte Phase des Projekts. Sie entspricht der Verstetigungsphase nach Krüger und Phase des „Freezings“ nach Lewin. Die Stimmung der aktiv Beteiligten wie Auftraggeber, Mitarbeiter des Projektteams und Projektmanager ist laut der Klimakurve positiv. Die meisten Schwierigkeiten und Probleme sind projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 42 WISSEN jektmanagement. Forschungsschwerpunkte sind neben Projektmanagement auch Prozessoptimierungsmethoden und Business Excellence. Zuvor war er als Leiter Value Chain Management bei Johnson & Johnson Consumer EMEA und als Leiter Business Process Excellence für mehrere europäische Standorte bei Johnson & Johnson verantwortlich. Er arbeitete viele Jahre als Projektleiter in diversen Geschäftsbereichen. Prof. Bert Leyendecker ist zertifizierter Projektmanagementtrainer und Lean Six Sigma Master Black Belt. Kontaktanschrift der Autoren: Elena Bullert, Friedrich-Rech-Straße 276, D-56566 Neuwied, Tel.: 0 26 31/ 34 72 16, Mobil: 0151/ 22 52 76 34, E-Mail: E.Bullert@t-online.de Jürgen Hennig ist Leiter Controlling International Wholesale Business bei der Deutschen Telekom AG. Der Diplomkaufmann hat 22 Jahre Erfahrung in leitenden Positionen der Telekommunikationsindustrie. Durch seine Erfahrungen in der internationalen Wirtschaftsprüfung und im IT-Umfeld hat er sich schwerpunktmäßig Projekten zur Skalierung von Prozessen und zur Einrichtung innovativer Geschäftsfelder gewidmet. Prof. Dr. Bert Leyendecker ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Koblenz und vertritt dort unter anderem das Fach Pro- Schlagwörter Informationsbedarfe, Kommunikationsformate, Projekterfolg, Projektkommunikation, Zielgruppe Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung Autoren M. Sc. Elena Bullert ist Senior Business Analyst bei DHL und dort auch in die Projektarbeit involviert. Zuvor konnte sie in internationalen Projekten bei der Deutschen Telekom AG, ContiTech AG, Henkel und Reckitt Benckiser Erfahrungen sammeln. TÜV Media GmbH Tel. +49 221 806-3512 Fax +49 221 806-3510 www.tuev-media.de Unter www.mt-medizintechnik.de finden Sie ab sofort ein zusätzliches Online-Informationsangebot zur Zeitschrift MT Medizintechnik. Tagesaktuell erhalten Sie hier: Industrie, Forschung, Wirtschaft, Medizinprodukterecht und vieles mehr, und Dienstleistern rund um die Medizintechnik, Tagungen, Messen und Seminaren. Abonnenten der MT Medizintechnik haben darüber hinaus einen registrieren und die MT onlinelesen! www.mt-medizintechnik.de Jetzt online: mt-medizintechnik.de Anzeige WISSEN 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 fiziert. Zu den Themenschwerpunkten, die den Praktikern am wichtigsten erschienen, zählt die aktuelle Verbreitung von PMOs, die Akzeptanz der PMOs bei ihren verschiedenen Stakeholdern und der Beitrag, den die PMOs zum Erfolg der Organisation beisteuern können. Darüber hinaus formulierten die PMO-Experten Informationsbedarf zur Frage, wie der Erfolg der PMOs in der Praxis gemessen wird, welche Eigenschaften die betreuten Projekte haben, welche Aufgaben die PMOs in der Praxis übernehmen sowie ob bzw. Auf dem diesjährigen PMO Tag der GPM wurden die Ergebnisse der empirischen Studie mit dem Titel „Das PMO in der Praxis. Verbreitung - Akzeptanz - Erfolgsmessung“ vorgestellt 1) . Die GPM hatte diese Studie bei der HfWU Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Auftrag gegeben. In einem Auszug wird hier Einblick in die Studienergebnisse bezüglich Akzeptanz der PMOs, Erfolgsmessung von PMOs, deren strategischer Einbindung sowie der Interdependenzen zwischen den vorgestellten Faktoren gegeben. 1 Ansatz der Studie Projektmanagement wird für viele Organisationen immer wichtiger. Dabei geht es nicht mehr nur darum, einzelne Projekte erfolgreich abzuwickeln, sondern zunehmend um die Frage: Wie kann ein ganzes Portfolio von Projekten erfolgreich gemanagt werden? Ein Project Management Office (PMO) als organisatorische Steuerungseinheit ist eine mögliche Antwort auf diese Herausforderungen. Aus Sicht der Praktiker sind jedoch noch immer zahlreiche Fragen rund um das Thema PMO offen. Ziel der vorgestellten Studie war es, wissenschaftlich fundierte Antworten auf diese für Praktiker besonders wichtige Fragen zum Thema PMO zu liefern. Um die Studie möglichst praxisnah zu gestalten, wurden die zu untersuchenden Fragestellungen von Experten aus den Fachgruppen „Project Management Offices“ und „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ der GPM zusammen mit einem Beirat von PMO-Praxisexperten identi- Vorstellung der empirischen Studie „Das PMO in der Praxis“ Autoren: Christian Arndt, Michael Ribeiro, Steffen Scheurer, Wolfram von Schneyder >> Für eilige Leser Die neue PMO-Studie zeigt, dass PMOs inzwischen eine hohe Akzeptanz erlangt haben, auch bei den Linienführungskräften in der Organisation. Obwohl zwischen der Erfolgsmessung der PMOs und deren Akzeptanz ein deutlich erkennbarer Zusammenhang besteht, misst nur ein kleiner Teil der PMOs seinen Erfolg qualitativ oder quantitativ. Die geringe strategische Einbindung der PMOs deutet darauf hin, dass der potenzielle Mehrwert, den PMOs beitragen können, bei Weitem noch nicht ausgeschöpft ist. wie die PMOs in die Strategiearbeit und in die Hierarchie der Organisationen im deutschsprachigen Raum eingebunden sind (Abb. 1). In diesem Beitrag soll nur auf drei Themenschwerpunkte eingegangen werden: Akzeptanz, Erfolgsmessung und strategische Einbindung. Bei weiterem Interesse sei direkt auf die Studie verwiesen, die über die Webseite der GPM bezogen werden kann. Die thematische Vielfalt der Fragestellungen macht deutlich, dass aktuell noch in verschiedenen Praxisbereichen des PMOs Informationsbedarf besteht. Die Breite des Fragenspektrums ist neben der Praxisorientierung ein wichtiges Merkmal dieser Studie. Der umfassende Ansatz macht es möglich, Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Themenbereichen zu erfassen, um wesentliche Erfolgsfaktoren des PMOs zu identifizieren (siehe Abschnitt 5 dieses Beitrags). Die Antworten aus der Befragung wurden mit modernen empirischen Verfahren ausgewertet. Alle Zusammenhänge wurden hinsichtlich ihrer statistischen Signifikanz systematisch überprüft. Der direkte Kontakt zur Zielgruppe von PMO- Praktikern, die Einbeziehung aller Stakeholder- Gruppen des PMOs, die Erfassung der Organisationen im deutschsprachigen Raum aus möglichst allen Größenklassen und Branchen sowie eine hinreichende Anzahl von Antworten bei gleichzeitig hoher Rücklaufquote sind die wesentlichen Qualitätsmerkmale der PMO-Umfrage (für weitere Details siehe den Informationskasten zu Charakter, Struktur und Qualität der Studie auf S. 46). 1) Die vorgestellte Studie wurde in den Jahren 2013/ 2014 durchgeführt. Auftraggeberin der Studie war Frau Prof. Yvonne Schoper als Vorstand Forschung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Die wissenschaftliche Umsetzung wurde von einem Team an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen- Geislingen (HfWU) geleitet. Mitwirkende im Team der PMO-Studie über die Autoren dieses Beitrags hinaus waren Prof. Lorenz Braun und Stephen Rietiker. An der Zusammenstellung und Priorisierung der Forschungsfragen sowie an der Interpretation der Auswertung wirkten Rita Frost (Mitglied der GPM SIG PM-Expertinnen), Thomas Klug (Thales Deutschland GmbH), Dr. Andrea Hennig (Bayer HealthCare AG), Roland Ehry (MTU Friedrichshafen GmbH) sowie Karin Götz (HUK-COBURG) als erfahrene PMO-Praxisexperten mit. Die Auswertung unterstützen die wissenschaftlichen Hilfskräfte Johannes Ganter, Tobias Jäger, Christian Lechner und Aylin Yilmaz. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 44 WISSEN Akzeptanz nicht nur insgesamt hoch, sondern auch, wenn man jede Stakeholder-Gruppe für sich allein betrachtet. Die Projektleiter dagegen akzeptieren das PMO vergleichsweise weniger. Nachdem aufgezeigt wurde, wie die Stakeholder die Akzeptanz der PMOs innerhalb der eigenen Gruppe beurteilen, werden im Folgenden die Unterschiede zwischen der Selbst- und Fremdeinschätzung der Akzeptanz für die einzelnen Stakeholder-Gruppen herausgearbeitet. Abbildung 4 deckt diese Unterschiede in der Selbst- und Fremdeinschätzung der Akzeptanz des PMOs für die Stakeholder-Gruppen auf. Während die PMOs von den Linienführungskräften mindestens gut akzeptiert werden, wird diesen von den anderen Stakeholdergruppen unterstellt, dass ihre Akzeptanz des PMOs lediglich gut bis befriedigend sei. Das oftmals kolportierte Bild von der schlechten Akzeptanz des PMOs durch Linienführungskräfte wird somit in dieser Studie entlarvt: Die Linienführungskräfte akzeptieren das PMO deutlich besser, als die Stakeholder dies von ihnen annehmen. Hingegen akzeptieren die Projektleiter, die von einer Weiterentwicklung des Projektmanagements im PMO profitieren sollten, das PMO relativ schlecht - sogar schlechter als das Linienmanagement. Ein möglicher Grund hierfür könnte der Aspekt der starken Fremdkontrolle durch das PMO sein. Denkbar wäre auch, dass die Qualität der Dienstleistungen des PMOs nicht den Erwartungen der Projektleiter entspricht oder die Dienstleistungen des PMOs nicht ausreichend an die Projektmanager vermarktet werden. pen bestehen. Die PMO-Umfrage zeigt allerdings, dass 81 Prozent der Befragten das PMO in ihrer jeweiligen Organisation als zufriedenstellend bis sehr gut akzeptiert sehen (Abb. 2). Eine mangelhafte Akzeptanz wurde nur in 10 Prozent aller Fälle angegeben. Die Akzeptanz des PMOs ist somit tatsächlich deutlich besser als zunächst erwartet. Teilweise kann die hohe Akzeptanz darauf zurückgeführt werden, dass die verschiedenen Stakeholder des PMOs wichtige Beiträge des PMOs für den Organisationserfolg erkennen. Dies zeigen die Ergebnisse der Studie: Von den Befragten waren 94 Prozent davon überzeugt, dass der Beitrag, den ein PMO in Organisationen ganz allgemein leisten kann, als sehr groß oder groß einzuschätzen ist. Auf die konkrete Art des Beitrags, den das PMO nach Meinung der Befragten leisten kann, gehen wir in Kapitel 4 nochmals ein. Einen detaillierteren Einblick liefert die separate Betrachtung des Akzeptanzniveaus der einzelnen Stakeholder. In Abbildung 3 wird dargestellt, wie gut die Stakeholder das PMO in der Praxis akzeptieren. Darin zeigt sich, dass das PMO von den meisten Stakeholdergruppen nach eigener Einschätzung „gut“ oder „sehr gut“ akzeptiert wird. Einzig die Projektleiter akzeptieren das PMO lediglich mit gut bis befriedigend. Somit ist die 2 PMOs erfreuen sich durchweg einer hohen Akzeptanz Bei Praktikern ist die Meinung weit verbreitet, dass PMOs an einer geringen Akzeptanz innerhalb der Organisation kranken und deutliche Unterschiede in der Akzeptanz zwischen den verschiedenen am PMO beteiligten Stakeholder-Grup- Akzeptanz Beitrag zur Organisation Übernahme operativer und strategischer Aufgaben Organisatorische Einordnung Erfolgsmessung Abb. 1: Interdependenz der Themenschwerpunkte 10 % 9 % 38 % 33 % 10 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % Anteil der Organisationen mit PMO mangelhaft ausreichend zufriedenstellend gut sehr gut Beurteilung der Akzeptanz Abb. 2: Akzeptanz des PMOs in der Praxis; Ergebnisse der Fragestellung: Alles in allem: Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMOs in Ihrer Organisation insgesamt? Quelle: HfWU/ GPM-Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Abbildung 6 zeigt, dass im Branchenvergleich deutliche Unterschiede in der Verbreitung der Erfolgsmessung im PMO bestehen. Insbesondere fällt auf, dass in der Branche „Herstellung von Kraftwagen“ der Erfolg in 60 Prozent der PMOs qualitativ oder quantitativ und damit im Vergleich zu den weiteren Branchen besonders häufig gemessen wird. 4 PMOs sind unzureichend strategisch eingebunden Die PMOs sind nach Meinung der Studienteilnehmer mehrheitlich wenig oder überhaupt nicht Abbildung 5 zeigt, wie häufig und auf welche Weise der Erfolg bei den an der Studie beteiligten PMOs gemessen wird. Die Analyse ergibt, dass bei 70 Prozent und somit bei der überwiegenden Mehrheit der PMOs der Erfolg weder qualitativ noch quantitativ gemessen wird. Bei 30 Prozent der PMOs wird der Erfolg qualitativ oder quantitativ gemessen. Bei 14 Prozent der PMOs wird der Erfolg quantitativ gemessen. Mithilfe von Regressionen lässt sich zeigen, dass die Häufigkeit, mit welcher der Erfolg von PMOs gemessen wird, unabhängig von der Anzahl der Beschäftigten in der Organisation und vom Alter der PMOs ist. 3 Nur wenige PMOs messen ihren Erfolg Die Vermutung eines Mehrwerts des PMOs für die Organisation reicht in der Praxis häufig aus, um ein PMO zu gründen. Allerdings ist davon auszugehen, dass PMOs einen konkreten Erfolgsnachweis erbringen müssen, um an weitere Budgets für ihren Ausbau zu gelangen. Die Messung des Erfolgs ist somit eine besondere Herausforderung für jede Leitung eines PMOs; sie gilt als schwierig und aufwendig. Zugleich ist die Erfolgsmessung aber essenziell für die Steuerung und Weiterentwicklung eines PMOs in der Organisation. Abb. 3: Akzeptanz des PMOs in den Stakeholder-Gruppen; Ergebnisse der Fragestellung: Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMOs bei den folgenden Personengruppen in Ihrer Organisation? Anmerkung: Zur Verringerung der Komplexität wurden die ordinalskalierten Antworten („sehr gut“ bis „ausreichend“) zu „Schulnoten“ gemittelt. Quelle: HfWU/ GPM- Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen 1,5 1,8 1,9 2,0 2,5 schlecht Projektleiter Linie (oben) Linie (mitte) PMO- Mitarbeiter Leiter PMO befriedigend Durchschnittsnote der Akzeptanz Stakeholder-Gruppen gut sehr gut Abb. 4: Selbst- und Fremdeinschätzung der Akzeptanz des PMOs bei ausgewählten Stakeholder-Gruppen; Anmerkung: Zur Verringerung der Komplexität wurden die ordinalskalierten Antworten („sehr gut“ bis „ausreichend“) zu „Schulnoten“ gemittelt. Eine gruppenspezifische Auswertung für Projektmitarbeiter und Notstände ist aufgrund einer zu geringen Anzahl von Beobachtungen nicht möglich. Quelle: HfWU/ GPM-Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen schlecht Vorstand Projektmitarb. Projektleiter PMO-Mitarbeiter Linie (oben) Linie (mitte) Leiter PMO befriedigend gut sehr gut Durchschnittsnote der Akzeptanz Fremdeinschätzung durch die anderen Stakeholder Selbsteinschätzung der Stakeholder-Gruppe projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 46 WISSEN sigkeit beim Erreichen strategischer Ziele (42 %) sowie einer nachhaltigen Entwicklung der Organisation (41 %) eingeschätzt. Allerdings müssen diese Ergebnisse zu den konkreten strategischen Beiträgen des PMOs für die Organisation dahin gehend relativiert werden, dass, wie schon aufgezeigt, die PMOs nach Meinung der Studienteilnehmer mehrheitlich wenig oder überhaupt nicht strategisch eingebunden sind. Auf welche Art die PMOs strategisch eingebunden sind, lässt sich daran erkennen, welche Art von Beitrag das PMO nach Meinung der Befragten in ihrer eigenen Organisation konkret leistet (Abb. 8). Die Bedeutung dieser strategisch relevanten Beiträge wird jedoch, jeweils für sich genommen, von wenigen Befragten als hoch oder sehr hoch eingeschätzt. Noch am stärksten wird darunter der Beitrag zu einer höheren Zuverlässtrategisch eingebunden. So zeigt Abbildung 7, dass 62 Prozent der PMOs in den Organisationen aktuell wenig oder überhaupt nicht in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse eingebunden werden. Interessant ist dabei, dass die Intensität der strategischen Einbindung der PMOs weder vom Alter des PMOs noch von der Größe der Organisation abhängt. Informationskasten: Charakter, Struktur und Qualität der Studie Mithilfe eines dreistufigen Umfragekonzepts konnten PMO-Praktiker und die Projektmanagement-Community in den Aufbau der Datengrundlage einbezogen werden. Der Zugang zu den Stakeholdern des PMO erfolgte während des PMO Tages und des PM Forums 2013 der GPM, die als größte Veranstaltungen der Projektmanagement-Community im deutschsprachigen Raum gelten, sowie mittels einer in Fachzeitschriften und Newslettern gezielt beworbenen, inhaltlich identischen internetbasierten Befragung. Die Studienergebnisse sind somit repräsentativ für die Zielgruppe PMOaffiner Organisationen im deutschsprachigen Raum. Insgesamt beruht die Studie auf 257 Datensätzen, die zwischen Oktober 2013 und Ende Januar 2014 erhoben wurden. Dabei stammen 22 Prozent der Antworten von Vertretern kleiner und mittlerer Organisationen (KMU). Somit sind mit den Studienteilnehmern alle wesentlichen Organisationsgrößen erfasst (Abb.). Die Stichprobe umfasst auch das gesamte Branchenspektrum. 19 % 37 % 21 % 22 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Anteil der an der Studie beteiligten Organisationen 10.000+ 1.000-9.999 250-999 1-249 Anzahl der Beschäftigten der Organisationen Größenverteilung der beteiligten Organisationen: Verteilung der Anzahl der Beschäftigten der Organisationen, die an der Befragung teilgenommen haben. Quelle: HfWU/ GPM-Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen 14 % 30 % 70 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Anteil der an der Studie beteiligten PMOs quantitativ qualitativ oder quantitativ keine Messung Ausprägung der Erfolgsmessung im PMO Abb. 5: Verbreitung der Erfolgsmessung von PMOs; Ergebnisse der Fragestellung: Wird der Erfolg des PMOs in Ihrer Organisation, sei es qualitativ oder quantitativ „gemessen“? Quelle: HfWU/ GPM-Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 5 Akzeptanz, Erfolgsmessung und strategische Einbindung sind in der Praxis des PMOs miteinander verknüpft In den Studienergebnissen zeigen sich zum Teil deutliche wechselseitige Beziehungen zwischen dem Beitrag, der Aufgabenwahrnehmung, der organisatorischen Einbindung und der Akzeptanz der PMOs in ihrer jeweiligen Organisation. Eine besonders enge Verflechtung ist zwischen der Akzeptanz von PMOs und der Erfolgsmessung zu vermuten. Insbesondere ist davon auszugehen, dass Evaluations- und Messergebnisse im Sinne eines Controllings die Steuerbarkeit des PMOs in der Praxis verbessern. Eine verbesserte Steuerbarkeit sollte wiederum die Akzeptanz des PMOs erhöhen. Die Abhängigkeit zwischen Akzeptanz und Erfolgsmessung wird in Abbildung 9 deutlich. Die Akzeptanz des PMOs in der Organisation ist grundsätzlich besser, wenn dessen Erfolg gemessen wird. Während 37 Prozent der PMOs ohne Erfolgsmessung gut oder sehr gut akzeptiert sind, ist dies bei 44 Prozent der PMOs der Fall, die den Erfolg qualitativ oder quantitativ messen. Bei PMOs, deren Erfolg quantitativ gemessen wird, beträgt der Anteil sogar 76 Prozent. Signifikant besser ist die Akzeptanz also in Organisationen, die den Erfolg quantitativ messen. Bemerkenswert ist, dass kein PMO, dessen Erfolg quantitativ gemessen wird, von den Befragten als nur ausreichend oder mangelhaft akzeptiert bewertet wurde. Es besteht also ein sehr enger Zusammenhang zwischen quantitativer Erfolgsmessung des PMOs und seiner Akzeptanz. Bedenkt man, wie wichtig der Nachweis des Erfolgs eines PMOs für die Akzeptanz und diese damit auch für die Finanzierung von PMOs ist, besteht insbesondere mit Blick auf die quantitative Erfolgsmessung noch ein erheblicher Nachholbedarf in der Praxis. Eine ähnliche Wirkungskette wie zwischen Erfolgsmessung und Akzeptanz lässt sich auch zwischen Erfolgsmessung und strategischer Einbindung des PMOs vermuten. Somit ist es nicht verwunderlich, dass ähnliche Ergebnisse in Hinblick auf die strategische Einbindung von PMOs in der Organisation resultieren, sowohl was die Bedeutung der strategischen Einbindung betrifft als auch bezüglich des Nachholbedarfs. Die Ergebnisse in Abbildung 10 zeigen, dass eine intensive strategische Einbindung und eine hohe Akzeptanz der PMOs systematisch miteinander einhergehen. Bei Organisationen, die das PMO Die bislang offensichtlich noch geringe strategische Einbindung der PMOs weist jedoch darauf hin, dass der potenzielle Mehrwert, den PMOs beitragen können, bei Weitem noch nicht ausgeschöpft ist. Stattdessen wird der stark operative Charakter der PMO-Beiträge deutlich: Nach Ansicht von über der Hälfte der Befragten (55 %) besteht ein konkreter Beitrag des PMOs für ihre Organisation in der Vermeidung von Doppelarbeit. Abb. 6: Erfolgsmessung von PMOs in verschiedenen Branchen; Ergebnisse der Fragestellung: „Wird der Erfolg des PMOs in Ihrer Organisation, sei es qualitativ oder quantitativ, „gemessen“? “ Quelle: HfWU/ GPM-Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen Branchengruppe 18 % 20 % 20 % 25 % 27 % 30 % 33 % 35 % 36 % 60 % 0 % 25 % 50 % 75 % Anteil Finanz- und Versicherungsdienstl. Chemie und Pharma Information und Kommunikation Öffentliche Verwaltung Maschinenbau Sonstige Dienstleistungen Energie- und Wasserversorgung Sonstiges Prod. Gewerbe Handel, Verkehr Herstellung von Kraftwagen Abb. 7: Intensität der Einbindung des PMOs in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse der Organisation; Ergebnisse der Fragestellung: Wie intensiv wird das PMO Ihrer Meinung nach in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse Ihrer Organisation eingebunden? Quelle: HfWU/ GPM-Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen 16 % 46 % 26 % 11 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Anteil der an der Studie beteiligten PMOs überhaupt nicht eingebunden weniger intensiv intensiv sehr intensiv Intensität der Einbindung des PMOs projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 48 WISSEN zeigen, dass PMOs in deutschsprachigen Organisationen aller Größenklassen verbreitet sind, auch in kleinen und mittleren Organisationen (KMUs). Das ist ein wichtiges Zeichen insbesondere für kleinere Organisationen, wurde doch bisher oftmals davon ausgegangen, dass PMOs eher für größere Organisationen relevant sind. Ziel der Studie war es nicht, aus den Daten ein generelles Erfolgsrezept für die konkrete Ausprägung eines PMOs herauszulesen. Insbesondere hat sich gezeigt, dass Branchenspezifika oder andere Orientierungsgrößen, wie die Größe der Organisation, häufig eine untergeordnete Rolle getrieben werden, lässt sich aus dieser Betrachtung nicht ableiten. Allerdings lässt sich statistisch signifikant zeigen, dass PMOs, die eine quantitative Erfolgsmessung vorweisen können, und PMOs, die gut akzeptiert sind, häufiger intensiv strategisch in die Organisation eingebunden sind. 6 Fazit: Ermutigend mit Luft nach oben Die Ergebnisse der Studie „Das PMO in der Praxis. Verbreitung - Akzeptanz - Erfolgsmessung“ sehr intensiv in ihre strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse einbinden, wird das PMO zu etwa 60 Prozent gut oder sehr gut akzeptiert. Bei Organisationen, die das PMO überhaupt nicht strategisch einbinden, beträgt die Akzeptanz lediglich 20 Prozent. Die Unterschiede sind statistisch signifikant. Ob eine eindeutige Kausalitätsrichtung existiert, also ob die intensive strategische Einbindung eine hohe Akzeptanz des PMOs zur Folge hat, oder ob die Wirkungsrichtung entgegengesetzt verläuft beziehungsweise beide Größen von einem dritten Einflussfaktor gemeinsam in dieselbe Richtung Abb. 8: Konkreter Beitrag des PMO; Ergebnisse der Fragestellung: Welchen Beitrag leistet das PMO in Ihrer Organisation Ihrer Meinung nach konkret? Quelle: HfWU/ GPM- Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen Anteil der Befragten, die den konkreten Beitrag des PMOs in ihrer Organisation als eher hoch oder sehr hoch einschätzen 15 % 25 % 30 % 32 % 41 % 42 % 55 % 0 % 20 % 40 % 60 % schnelleres Wachstum der Organisation mehr Flexibilität bei der Entwicklung Vermeidung von Fehlern bei strateg. Entscheidungen Effektivität der strateg. Entscheidungen nachhaltige Entwicklung der Organisation höhere Zuverlässigkeit beim Erreichen der strateg. Ziele Vermeidung von Doppelarbeit Abb. 9: Akzeptanz des PMOs nach Erfolgsmessung; Ergebnisse der Fragestellung: Alles in allem: Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMOs in Ihrer Organisation insgesamt? Quelle: HfWU/ GPM-Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen 20,7 55,2 24,1 12,5 31,3 40,6 9,4 6,3 7,9 28,6 40,7 10,7 12,1 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % quantitativ qualitativ keine Messung des Erfolgs des PMOs sehr gut gut zufriedenstellend ausreichend mangelhaft Akzeptanz des PMO WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Autoren Prof. Dr. Christian Arndt, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU) und IAW, Tübingen Michael Ribeiro, ifmme Institut für moderne Managemententwicklung an der HfWU Prof. Dr. Steffen Scheurer, HfWU; Mitglied in der Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ der GPM und in der Fachgruppe „PM an Hochschulen“ Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der Fachgruppe „PMO“ der GPM Kontaktanschrift der Autoren: ifmme - Institut für moderne Managemententwicklung an der HfWU Nürtingen-Geislingen, Sigmaringer Straße 14, D-72622 Nürtingen, E-Mail: pmo-studie@ifmme.de mend von der Effektivität ihrer gesamten „Projektlandschaft“ abhängt, wäre es höchste Zeit, Projektmanagement stärker im Kontext der Unternehmensführung als Führungskonzeption zu interpretieren. Das würde bedeuten, die Ziele, die Aufgaben und die Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung der Organisation zu verknüpfen. Genau hier könnte eine wichtige Rolle von PMOs liegen. Das PMO könnte eine „Brückenfunktion“ zwischen strategischer Organisationsentwicklung einerseits und deren konkreter Umsetzung über Projekte übernehmen. Schlagwörter Akzeptanz, Erfolgsmessung, Project Management Office, Stakeholder, Unternehmensstrategie Elemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.6 Projektorganisation, 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.2 Programmorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung spielen. Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen somit, dass PMOs primär organisationsspezifisch unter Berücksichtigung ihres jeweiligen Kontexts ausgestaltet werden müssen. Die Resultate verdeutlichen weiterhin, dass PMOs von den verschiedenen Stakeholdern in der Organisation unterschiedlich gesehen werden, insbesondere von PMO-Leitern und Projektmanagern. Dabei ist die Akzeptanz der PMOs insgesamt gesehen überraschend hoch, gerade auch bei jenen Stakeholdern wie Linienmanagern, denen eher eine kritische Einstellung gegenüber PMOs zugeschrieben wird. Als wichtigster Faktor für die Akzeptanz des PMOs erweist sich die Quantifizierung des Mehrwerts. Zugleich zeigt die Studie, dass der Mehrwert des PMOs in den meisten Organisationen nicht quantifiziert wird. Aufgrund der hohen Bedeutung einer konkreten Messung des Mehrwerts der PMOs legt diese Studie die Empfehlung nahe, dass PMOs trotz der damit verbundenen Schwierigkeit ein großes Augenmerk auf die quantitative Messung ihres Erfolgs legen sollten. Darüber hinaus zeigt die Studie, dass die Rolle der PMOs in Organisationen bislang von allen Stakeholdern eher operativ interpretiert wird, und dies obwohl die Akzeptanz der PMOs mit zunehmender strategischer Einbindung steigt. Da der Erfolg der Organisation, vor allem aber die gesamte Entwicklung der Organisation zuneh- Abb. 10: Akzeptanz des PMOs in der Organisation; Ergebnisse der Fragestellung: Alles in allem: Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMOs in Ihrer Organisation insgesamt? Quelle: HfWU/ GPM-Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen 3 18 36 15 27 8 36 41 8 8 11 40 36 9 4 30 30 35 4 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % überhaupt nicht eingebunden weniger intensiv intensiv sehr intensiv Strategische Einbindung des PMOs sehr gut gut ausreichend mangelhaft Akzeptanz des PMOs zufriedenstellend Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 50 WISSEN Das Ergebnis (Tab. 1) [2] zeigt, dass ein erheblicher Teil der Ursachen vom Vertragsabschluss her mitgebracht wird, nämlich 38 Prozent, und dass kaum die Technik, sondern vielmehr der Mensch der Risikoträger ist. Viele Menschen sind bereit, bei Vertragsabschluss Bedenken hinsichtlich der Termine, des Preises, der Klarheit über die Ziele, die Aufgabenstellung und über die Fähigkeit, diese Ziele zu erreichen, beiseite zu schieben. (Das zeigt auch die zweite Untersuchung.) In der Phase der Durchführung steht mangelhaftes Projektmanagement auf beiden Seiten im Vordergrund. Technische Schwierigkeiten führen kaum unmittelbar zu Krisen. Software ist zwar bekanntermaßen fehlerhaft; die Kunden sind aber daran gewöhnt, und seriöse Auftragnehmer haben das Thema Fehlerbeseitigung ziemlich im Griff. Echte Probleme informationstechnischer Art, die In der Ausgabe 4/ 2013 der projektManagement aktuell wurden die Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit veröffentlicht. Diese Ergebnisse sollen durch die Ergebnisse von zwei Befragungen ergänzt werden. In Seminaren über IT-Projektverträge habe ich für die Auftragnehmerseite zwei Befragungen zu Störfaktoren durchgeführt. Im Vergleich mit der Studie der GPM über Misserfolgsfaktoren (projektManagement aktuell 4/ 2013, S. 33 ff.) habe ich nur die Auftragnehmerseite befragt. Es ging immer um externe Projekte, meist um solche mit mittelständischen Auftraggebern/ Kunden und damit proportional zu solchen mit großen Kunden. Die Projekte bezogen sich stets auf IT; der Schwerpunkt lag bei der Einführung von Standardsoftware. Die Teilnehmer waren weit überwiegend Projektleiter oder andere Projektmitarbeiter, in geringem Umfang auch andere Funktionsträger von Softwarehäusern. Erstellungsprojekte (mit typischerweise großen Kunden) dürften normal repräsentiert sein. [1] 1 Befragung zu Ursachen für Krisen oder das Scheitern von Projekten zur Einführung von Standardsoftware Jeder Teilnehmer sollten aus seinen eigenen Erfahrungen die Ursachen bei fünf Projekten dafür angeben, dass konkrete Projekte in eine Krise geraten oder sogar gescheitert sind. Jeder sollte also starke Störfaktoren nennen. Die Ursachen wurden gemeinsam drei Phasen zugeordnet: den Vertragsverhandlungen, der Projektdurchführung und dem Projektstart. Dieser stellt sozusagen den zweiten Vertragsabschluss dar (der erste, offizielle, erfolgt typischerweise mit der Geschäftsführung des Kunden, der zweite mit denjenigen Mitarbeitern, die das Projekt auf Kundenseite durchführen sollen). Störfaktoren bei IT-Projekten Autor: Christoph Zahrnt >> Für eilige Leser Welche Ursachen führen zu Störungen bei Auftragsprojekten zur Einführung von Standardsoftware bei mittelständischen Vertragspartnern? Dazu wurden Projektmitarbeiter auf der Auftragnehmerseite befragt. Risikoträger ist der Mensch, der Bedenken beiseiteschiebt und das Projektmanagement vernachlässigt. In Auftragsprojekten wurde gefragt, welche Verhaltensweisen auf der eigenen Seite das höchste Risikopotenzial haben. Das ist die Überschätzung der eigenen Ressourcen und Konfliktscheuheit. schon bei Vertragsabschluss erkennbar sind, sind als unmittelbare Ursache vernachlässigbar (0,3 %). Fehlerhafte Leistungen (einschließlich der von Vorlieferanten der einen oder der anderen Seite) machen nur etwa 8 Prozent der Ursachen aus [3]. 2 Verhaltensweisen der Projektmitarbeiter, die den Projekterfolg besonders stark gefährden Den Teilnehmern wurde eine Tabelle vorgegeben, in der Verhaltensweisen der eigenen Seite aufgeführt waren, die den Projekterfolg besonders stark gefährden [4]. Befragt wurden insgesamt 195 Teilnehmer. Bei einigen Verhaltensweisen war von vornherein damit zu rechnen, dass sie nur selten genannt werden würden. Diese dienten der Kontrolle hinsichtlich der Plausibilität der Nennungen. Unbeschadet dessen sind einige Verhaltensweisen überraschend oft genannt worden. Die Teilnehmer sind zwar aufgefordert worden, die Antworten aus möglichst allgemeiner Erfahrung zu geben; sie haben aber, wie die Gespräche ergaben, doch stark an sich oder ihre Umgebung gedacht. Entgegen meinen Erwartungen ist die Verhaltensweise, dass der Kunde, wenn man ihm jetzt entgegenkommt, später auch einmal einem entgegenkommen werde, nur relativ wenig genannt worden. Die Teilnehmer haben das so erklärt, dass diese Erwartung bereits so oft enttäuscht worden sei, dass sie diese aufgegeben hätten. Der Satz „Bei Nichtgelingen der Lösung: Mehr desselben Lösungsansatzes! “ stammt von Paul Watzlawik („Anleitung zum Unglücklichsein“) [6]. Gemeint ist die Situation, dass man mit seinem Ansatz, ein Problem zu lösen, nicht weiterkommt. Dann handelt es sich nicht um ein normales Problem, in der Sprache von Watzlawik nicht um ein Problem erster Ordnung, sondern um ein Problem zweiter Ordnung. Man muss also einen Lösungsansatz suchen, der den bisherigen Ansatz ver- WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 lässt/ sprengt. Die Zahl der Nennungen zeigt, dass es solche Situationen nicht nur gibt, sondern dass sie auch erkannt werden. Ein beliebtes Beispiel für ein Problem der zweiten Ordnung liegt in folgendem: Durchfahren Sie mit vier Strichen alle Punkte, ohne dabei abzusetzen. Die Lösung liegt darin, dass man mit seinen Strichen über den Rahmen hinausgeht. Anmerkungen [1] Bei Projekten zur Erstellung von Programmen liegt die Arbeitslast (Programmieren, Testen) durchschnittlich stärker beim Auftragnehmer, als das bei Einführungsprojekten (Aufbereiten der Altdaten, bspw. der Stücklisten und Arbeitspläne) der Fall ist. Deswegen kommt es weniger auf die Mitwirkung des Kunden an; der Projektleiter des Auftragnehmers hat auch nicht so viele Schwierigkeiten, den Kunden zu führen. Dementsprechend werden die Ursachen „Mitwirkung des Kunden“ und „mangelnde Projektleitung des Auftragnehmers“ weniger häufig genannt. [2] Eine Detaillierung dieser Statistik findet sich unter www.zahrnt.de, ergänzende Texte zu den Büchern/ IT-Projektverträge: Erfolgreiches Management, Kapitel 1.2.2. [3] Die Punkte 1.6, 3.3.2 (eigentlich nur mit Einschränkungen), 3.4 und 3.5 meiner Statistik (Tab. 1). [4] Die Teilnehmer konnten auch andere Verhaltensweisen nennen, haben das aber kaum getan. Das dürfte auf die Situation des Seminars (Zeitdruck) zurückzuführen sein. [5] Die aus meiner Sicht geringe Zahl an Nen- Ursachen für Krisen oder Scheitern von Projekten i % i.j % i.j.k % 1. Bei Vertragsabschluss gesetzt 38 1.1 Ziele/ Aufgabenstellung 17,7 1.1.1 Ziele unklar 1,4 1.1.2 Aufgabenstellung (Anforderungen des Kunden) unklar 12,6 1.1.3 Leistungsumfang unklar 3,7 1.2 Aufwand zu niedrig angesetzt 4,6 1.3 Termine zu eng gesetzt 5,0 1.4 Sonstige Einflüsse auf Auftragnehmerseite (insbesondere fehlende oder mangelhafte Produkte) 8,0 1.5 Sonstige Einflüsse auf Kundenseite 0,7 1.6 Tücken der Informationstechnik 0,3 1.7 Sonstige Ursachen 1,7 2. Beim Projektbeginn gesetzt 5,2 3. Bei der Durchführung aufgetreten 56,8 3.1 Bei gemeinsamer Projektarbeit 6,8 3.1.1 Projektleitung einschl. gemeinsamer Qualitätssicherung 2,2 3.1.2 Menschliche Faktoren 3,6 3.1.3 Streit über Anforderungen 1,0 3.2 Einflüsse auf Kundenseite 23,7 3.2.1 Mangelnde Bejahung des Projekts oder der Zielsetzung 5,0 3.2.2 Aufgabenstellung umstritten 3,5 3.2.3 Mitarbeit des Kunden nicht ordnungsgemäß 12,7 3.2.4 Andere Gründe auf Kundenseite 2,5 3.3 Einflüsse auf Auftragnehmerseite 22,2 3.3.1 Mangelhafte Projektleitung (einseitig) 11,9 3.3.2 Fehlerhafte Leistung (auch Zwischenergebnisse) 3,4 3.3.3 Nicht genügend (qualifizierte) Mitarbeiter 3,8 3.3.4 Sonstige Ursachen 3,1 3.4 Komplexität des Projekts 0,2 3.5 Externe technische Einflüsse 3,9 Insgesamt 1.000 Nennungen 100 100 100 Tab. 1: Ursachen für Krisen oder das Scheitern von Projekten Verhaltensweisen Genannt in % Technologieverliebtheit der Mitarbeiter 22 Methodenverliebtheit der Mitarbeiter 9 Die Mitarbeiter streben nach Harmonie mit denen des Kunden. 41 Die eigenen personellen Ressourcen werden qualitativ und/ oder quantitativ überschätzt. 60 Die vorhandenen Produkte werden hinsichtlich der Abdeckung der vereinbarten Anforderungen des Kunden überschätzt. 15 Man macht sich vor, dass der Kunde, wenn man ihm jetzt entgegenkomme, einem später auch entgegenkommen werde. [5] 33 Menschen tendieren dazu, die Probleme zu lösen, die sie lösen können, aber nicht die, die sie lösen sollen. 46 Bei Nichtgelingen der Lösung: Mehr desselben Lösungsansatzes! (Watzlawik) 16 Man ignoriert, dass Menschen in einer Krise die Schuld bei anderen suchen (und verzichtet deswegen auf Absicherung). 31 Mangelnder Mut, negative Faktoren, die beim Kunden oder bei einem selber auftreten, anzusprechen und Probleme zu klären. 70 Tab. 2: Nachteilige menschliche Verhaltensweisen projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 52 WISSEN Projektmanagement (PM3)“ das Kapitel 3.11 „Rechtliche Aspekte: Besonderheiten bei Auftragsprojekten von Kunden“ geschrieben und diese Besonderheiten ausführlich in seinem Buch „IT-Projektverträge: Erfolgreiches Management für Auftragnehmer“ beschrieben. Anschrift: Dr. Christoph Zahrnt, Wiesenbacher Straße 2, D-69151 Neckargemünd, Tel.: 0 62 23/ 86 00 60, Fax: 0 62 23/ 86 00 66, E-Mail: RA-Zahrnt@t-online.de, www.zahrnt.de Ursachen für Störungen, Verhaltensweisen in Projekten Kompetenzelemente der NBC 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.14 Beschaffung und Verträge, 4.2.10 Beratung, 4.2.12 Konflikte und Krisen Autor Dr. Christoph Zahrnt, Diplom-Volkswirt und Rechtsanwalt, hat sich ganz auf die Beratung von IT-Projektverträgen spezialisiert. Er hat in „Kompetenzbasiertes nungen ist von den Teilnehmern so erklärt worden, dass diese Erwartung bereits oft genug enttäuscht worden sei, sodass man sie aufgegeben habe. [6] Watzlawik beschreibt das in etwa wie folgt: Ein Betrunkener sucht unter einer Straßenlaterne seinen Schlüssel. Ein Polizist hilft ihm bei der Suche. Als der Polizist nach langem Suchen wissen will, ob der Mann sicher sei, den Schlüssel hier verloren zu haben, antwortet jener: „Nein, nicht hier, sondern dort hinten - aber dort ist es viel zu finster.“ Schlagwörter Auftragsprojekte, Erfolgsfaktoren, IT-Projekte, Konflikte in Projekten, Misserfolgsfaktoren, Projektkrisen, Scheitern von Projekten, Ein Unverwüstlicher wird 80! Zu dieser Überschrift fällt einem doch sofort Klaus Pannenbäcker ein, ein Unverwüstlicher der GPM und der IPMA. Klaus Pannenbäcker ist also 80 Jahre alt geworden. Dazu zuallererst unser herzlichster Glückwunsch. Klaus Pannenbäcker, GPM Mitglied sei 1982, langjähriges Vorstandsmitglied von 1983 bis 1994, IPMA-Präsident von 1994 bis 1996, PM-ZERT-Ur-Assessor und Ehrenvorsitzender der GPM. Klaus war nach seinem Examen ab 1959 als Diplom-Elektroingenieur bei der Siemens AG im Bereich KWU und dort sowohl mit technischen wie auch kaufmännischen Aufgaben im internationalen Anlagenbau für Kraftwerke betraut. Ab 1981 war er Geschäftsführer der von ihm gegründeten GABO GmbH (Anlagentechnik und Prozessmanagement). Unter seiner Leitung wurde die Software für „Re-Dokumentation“ entwickelt, die sich der „As-built“-Dokumentaton in Kraftwerken widmete. Der „Anlagenschlüssel“ als Ordnungsrahmen entstand. Seit dem Beginn seiner Mitgliedschaft widmete er sich mit großem Elan dem Aufbau der GPM, in den 80er-Jahren noch ein kleiner Verband mit wenigen Hundert Mitgliedern, wo noch jeder jeden kannte. Sein besonderes Anliegen war, zusammen mit seinem Vorstandskollegen Dr. Motzel, die Entwicklung der heute breit eingeführten PM-Zertifizierung, verbunden mit systematischem Training. So entstand in Zusammenarbeit mit REFA der erste Wissensspeicher für Projektmanagement. Diese Entwicklungen wurden dann in der GPM kontinuierlich unter tätiger Mitarbeit von Klaus weitergeführt, um letztlich in der heutigen PM-Zertifizierung zu münden. Auch im Export dieses Erfolgsprodukts war er intensiv engagiert und arbeitete mit vielen Ländern in der Welt und deren PM-Organisationen zur Einführung der Zertifizierung zusammen. Dies mündete, wie schon erwähnt, in der Präsidentschaft der IPMA (von 1994 bis 1996). Der Umfang dieses Heftes von projektManagement aktuell würde nicht ausreichen, um alle erfolgreich angepackten und ausgeführten Aufgaben und Projekte aufzuführen, geschweige denn gebührend zu würdigen. Entgegen dem Mainstream, wo mit Erreichen des 70. Lebensjahrs oft der Rückblick intensiver wird, hat Klaus immer noch und immer weiter nach vorne geblickt, neue Aufgaben und Projekte mit dem Elan eines 40-Jährigen angepackt und, an welchem Ort auch immer seine Expertise und sein Drive verlangt waren, realisiert. Seinen damaligen Kollegen im GPM Vorstand ist er ein treuer Freund geworden, ein ideenreicher, immer positiv denkender und tatkräftiger Kollege, der in vielen Situationen richtungweisend war und manche Konflikte auf sehr verträgliche Weise zu lösen vermochte. Die Vergangenheitsform stimmt so eigentlich nicht, denn das ist immer noch sein Naturell. Als guter Familienvater hat er seine drei Kinder gebildet und zu dem gemacht, was sie heute sind, zu beruflich und privat erfolgreichen Menschen. Und eines sollte nicht vergessen sein: Hinter jedem erfolgreichen Mann steht eine tatkräftige Frau, die ihren Mann partnerschaftlich unterstützt (das gilt natürlich auch genau umgekehrt). So feiern wir heute das 80. Lebensjahr von Klaus Pannenbäcker, wünschen ihm die Gesundheit und die Kraft, weiter in interessanten Themen im Projektmanagement zu wirken. Unser herzlicher Dank aus der gesamten GPM und vor allem von seinen früheren Vorstandskollegen und heutigen Freunden gilt ihm für dieses Lebenswerk im Projektmanagement. Danke an Dich, Klaus, und danke an Deine Frau Gisela! Ein Freund aus Vorstandstagen, der Dich bereits 33 Jahre auf Deinem Lebensweg begleiten durfte und hoffentlich noch lange begleiten kann. Hasso Reschke WISSEN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Stiftsymbol in der Kartenecke. In dem Dialogfenster, das sich dann öffnet, können beispielsweise Checklisten mit Teilaufgaben angelegt werden. Das spart Platz auf dem Board und die Kleinstaufgaben sind sinnvoll auf einer Karte gruppiert. Teamarbeit am Brett Der wesentliche Vorteil von Trello liegt darin, dass das aktuelle Board jederzeit allen Projektbeteiligten zugänglich ist. Damit Trello als zentrale Informationsdrehscheibe für alle Teammitglieder funktionieren kann, müssen diese zunächst dem Taskboard hinzugefügt werden. Dazu wird lediglich der in Trello registrierte Benutzername oder die E-Mail-Adresse eingegeben und das Board erscheint auch in den Ansichten der anderen Anwender. Alle Eingaben und Änderungen im Board werden sofort an die Teammitglieder weitergeleitet, die gerade ebenfalls daran arbeiten. Das sichert einen einheitlichen Informationsstand. Auf ein detailliertes Rechtemanagement muss man verzichten - Trello folgt der Philosophie „Wir arbeiten alle gemeinsam am Board“. Interessant ist der sofortige Abgleich auch, wenn nur ein Anwender das Board bearbeitet: So können beispielsweise in der wöchentlichen Telefonkonferenz die Aufgaben besprochen und vom Moderator mit Kommentaren ergänzt und verschoben werden. Alle Teilnehmer sehen dabei den Fortschritt am eigenen Bildschirm, wenn sich die Aufgabenkarten hoffentlich nach rechts in Richtung auf die Spalte „Erledigt“ bewegen. Taskboard statt E-Mail E-Mail ist noch immer das Hauptkommunikationsmedium in Projekten. Allen Vorteilen zum Trotz verleitet sie allerdings auch dazu, zu viele Empfänger in den Verteilerkreis zu nehmen und unterschiedlichste Themen unter einem einzigen, nichtssagenden Betreff abzuhandeln. Mit der Kommentarfunktion in Trello kann dem entgegengewirkt werden. Weil alle Beteiligten ihre Kommentare direkt zu den einzelnen Aufgaben- Aufgabenübersichten wie in Trello lassen sich in der analogen Welt wunderbar auf Pinnwänden visualisieren. Das Projektteam trifft sich vor der Pinnwand und diskutiert die Aufgaben - die Projektsituation wird dabei plastisch vor Augen geführt. Bei verteilten Teams hat dieses Verfahren allerdings einen Nachteil: Die Pinnwände lassen sich schlecht versenden. Trello funktioniert wie eine Pinnwand im Browser, die allen Beteiligten jederzeit zur Verfügung steht. Jede Aufgabenkarte kann zudem mit einer ganzen Reihe nützlicher Funktionen bearbeitet werden. So lassen sich Checklisten ergänzen und Dateien anfügen. Mit Farbcodes werden Statusinformationen gegeben und auch Abstimmungen und schriftliche Diskussionen zwischen den Projektbeteiligten zu einer Aufgabe sind möglich. Leichter Einstieg ohne Handbuch Der Einstieg in Trello gestaltet sich einfach. Nach der Registrierung auf der Webseite des Anbieters steht der Anmeldung im Browser nichts mehr im Weg. Nun kann ein erstes Taskboard angelegt werden. Die Bedienoberfläche ist derzeit nur auf Englisch verfügbar, internationale Übersetzungen lassen noch auf sich warten. Dank der einfachen Bedienung reichen allerdings selbst grundlegende Sprachkenntnisse vollkommen aus, um sich zurechtzufinden. Da die Aufgaben auf den Taskboards in verschiedenen Spalten strukturiert werden, entsteht eine übersichtlichere Darstellung als in Listen. Auch die Aufteilung eines Projekts in mehrere Boards je Teilprojekt ist möglich. Eine Projekthierarchie wird allerdings nicht unterstützt. Mit der Kalenderansicht ist es möglich, die Aufgaben nach Fälligkeitsterminen sortiert in einem Monats- oder Wochenkalender anzuschauen. Werden Fälligkeitstermine überschritten, warnt Trello zudem mit einem Hinweis direkt auf der Karte. Karten werden einfach mit der Maus auf dem Board von einer Spalte zur anderen gezogen oder innerhalb einer Spalte sortiert. Um die Daten einer Karte zu bearbeiten, reicht ein Klick auf ein kleines Nicht jedes Projekt ruft nach einer komplexen Projektmanagementsoftware mit Terminberechnung und Ressourcenmanagement. Manchmal geht es einfach darum, bei einer Vielzahl von Aufgaben nicht die Übersicht zu verlieren und allen im Team den Austausch der neuesten Informationen an einer zentralen Stelle zu ermöglichen. Trello positioniert sich als einfach zu handhabendes Taskboard. Die kostenfreie Lösung verweist dabei sogar eine prominente Projektsoftware klar auf die Plätze. Projekte und Projektportfolios zu planen ist schon für sich alleine eine anspruchsvolle Aufgabe. Mit der Umsetzung wird es dann nochmals anspruchsvoller. Auch ausgereifte Projektprioritäten und durchdachte Terminpläne helfen wenig, wenn im Projektverlauf die Übersicht in einem Chaos von zahllosen E-Mails, Dateiablagen und Aufgaben verloren geht. Immer mehr Anbieter von Projektmanagementsoftware beginnen daher, dem Aufgabenmanagement im Alltag die gleiche Aufmerksamkeit zu schenken, wie den Projekt- und Portfolioplänen. Trello geht den umgekehrten Weg: Als „virtuelles Schwarzes Brett“ für das Projektteam empfiehlt sich die Software als einfache Lösung für Aufgabenverwaltung mit etwas Projektmanagement, wie sie in vielen kleineren Projekten ausreicht. Aufgaben auf dem Taskboard Die Software arbeitet mit sogenannten Taskboards, wie sie vor allem von Scrum bekannt sind: Aufgaben werden in mehreren Spalten als Kärtchen angeordnet. Jede Spalte spiegelt dabei einen Aufgabenstatus wider. Wenn beispielsweise eine Aufgabe erledigt wurde, wird diese in die Spalte „Abgeschlossen“ verschoben. Dass die Spalten dem Erledigungsstatus entsprechen, ist die Regel. Anwender können sich aber jedes Board individuell anpassen und so beispielsweise auch eine Spalte je Aufgabentyp oder Aufgabenort anlegen. PM-Software: Trello Virtuelle Projektpinnwand Autor: Mey Mark Meyer projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 54 WISSEN Etwas anders sieht es mit der Business-Class- Erweiterung von Trello aus. Diese bietet nicht nur die Goldfunktionen für alle Teammitglieder. Für ebenfalls 45 USD pro Anwender und Jahr stehen zudem auch zusätzliche Administrationsfunktionen zur Verfügung. So kann der Administrator beispielsweise steuern, wer private, organisationsweit sichtbare und öffentliche Boards anlegen darf. Fazit Trello ist eine einfache und verglichen mit komplexeren Werkzeugen für die agile Entwicklung klar begrenzt leistungsfähige Software. Fortgeschrittene Funktionen wie Workflows, Kanban-Limits für die einzelnen Spalten, richtige Berechtigungskonzepte oder flexible Listenansichten sucht man vergebens. Wo der gebotene Funktionsumfang ausreicht, ist allerdings genau dies ein wesentlicher Vorteil der Lösung. Die Anwender benötigen nur wenig Einarbeitungszeit. Dass die Software mit Katzen-Stickern und alternden Karten etwas verspielt wirkt, kann auch ganz sachlich gesehen positiv sein, wenn sich dank dieser Spaßfaktoren Nutzer häufiger anmelden und dabei auch die Projektdaten auf den neuesten Stand bringen. Auch in der kostenfreien Version bietet Trello für kleinere Projekte eine ganze Menge. Die Aufgabenlisten des häufig in Projekten eingesetzten Universalwerkzeugs Excel spielt das Produkt locker an die Wand. Wo sie unübersichtlich werden, kann Trello die Aufgabensituation klar strukturiert darstellen und in einer Mehrbenutzerumgebung verwalten. Für Projekte mit verteilten Teams, die womöglich organisationsübergreifend agieren und nicht auf eine gemeinsame Infrastruktur zurückgreifen können, ist die Software gut geeignet, sofern die Projekte nicht so sensibel sind, dass eine Aufbewahrung der Informationen in der Cloud nicht infrage kommt. Zum Ausprobieren: www.Trello.com Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: E-Mail: info@prometicon.de weiteren Power-Ups schon praktischeren Nutzen. Die Kalenderfunktion ergänzt die schon angesprochene Darstellung der Aufgaben nach ihrem Fälligkeitsdatum. Auch die Abstimmfunktion ist als Power-Up verfügbar. Mit ihr kann das Team einzelne Karten mit dem berühmten „Gefällt mir“- Votum versehen, das heute aus einer Anwendung, die auch nur entfernt im „Social“-Segment mitspielen möchte, nicht wegzudenken ist. Freemium-Lizenz mit guten Basisfunktionen Trello folgt dem Freemium-Preismodell: Die Software ist grundsätzlich kostenfrei, Zusatzfunktionen lässt sich der Anbieter allerdings bezahlen. Für Einzelpersonen wird Trello Gold angeboten. Für 45 USD jährlich erhalten Anwender statt 10 MB Speicher für Kartenanhänge dann 250 MB. Außerdem lassen sich eigene Hintergrundbilder für die Boards anlegen. Die Killer- Funktion der bezahlten Version - die der Autor auch nach vielen Jahren noch in keiner anderen Projektsoftware gesehen hat - ist aber eine andere: Mit Premiumstickern, darunter viele Katzenbilder, können Goldkunden ihre Aufgabenkärtchen verschönern. Bis auf den Speicherplatz bietet das Goldpaket also eher Projektkitsch - das mag man positiv sehen: Die kostenfreie Version ist für echtes Arbeiten also durchaus geeignet. Wer keine großen Kartenanhänge benötigt und Dateien lieber an einem anderen zentralen Ort getrennt von Aufgaben hält, für den scheinen die kostenpflichtigen Premiumfunktionen durchaus entbehrlich zu sein. kärtchen machen können, entsteht die Diskussion jeweils zwischen denen, die an derselben Aufgabe arbeiten. Wer zu einer anderen Aufgabe etwas zu sagen hat, trägt seine Kommentare dort ein. Auf diese Weise bleiben Diskussionen eher beim Thema, und wer sich für den Status einer Aufgabe interessiert, findet alle wesentlichen Informationen an einem Ort. Bei einer webbasierten Anwendung stellt sich zwangsläufig die Frage nach der mobilen Nutzung. Die Bedienoberfläche von Trello ist dank großer Steuerelemente auch auf Tablets zu bedienen. Für mobile Geräte unter Android und iOS steht allerdings auch eine App zur Verfügung. Projektplanung macht man üblicherweise zwar nicht mit dem Smartphone, der Zugriff auf die eigenen Aufgaben und die Möglichkeit, auch unterwegs einmal eine Aufgabe abzuhaken, ist allerdings eine nützliche Funktion. Trello bleibt allerdings am Projekt bzw. Board orientiert. Die Perspektive des einzelnen Anwenders mit einer einfachen Liste der eigenen Aufgaben - auf einem Smartphone eine angemessenere Darstellung als ein Taskboard - fehlt. So eignen sich die Apps vor allem für Tablets. Damit Trello auf den ersten Blick intuitiv bedienbar ist, sind einige Funktionen zunächst einmal abgeschaltet und können als sogenannte „Power- Up“-Funktionen vom Anwender bei Bedarf aktiviert werden. Mit dem „Aging“-Power-Up wird die Software beispielsweise ein gutes Stück analoger. Ist es aktiviert, bekommen die Karten, an denen längere Zeit nicht gearbeitet wurde, auf dem Brett nach und nach ein verwittertes Aussehen. Neben dieser netten Spielerei haben die beiden Abb. 1: Trello sortiert Aufgaben als Taskboard. Jede Aufgabe kann diskutiert und mit Zusatzinformationen angereichert werden. WISSEN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 „Hier kommt die Kategorisierung zum Zug. Natürlich kreisen die Anforderungen, die von verschiedenen Menschen unterschiedlich ausgedrückt werden, letztendlich um die gleichen Funktionalitäten, und diese lassen sich festhalten, in Bildern und Text, aber verknüpft mit den erzählten Geschichten. Die Geschichten lassen sich wesentlich besser transportieren“, erläutert Ehrlich. „Also ist das ‚Rumlabern‘ in Workshops kein lästiges Übel, sondern zwingend notwendig? “, stichelt Priesberg. „Ja, so ist es. Paraphrasierungen sind dazu da, um an Begriffe anzuknüpfen. Dies kann dadurch geschehen, dass die Teilnehmer ihre Sicht der Dinge schildern. Das sollte nicht sofort abgewürgt, sondern in vielen Fällen unterstützt werden. Natürlich muss es später auf ein gewünschtes Ergebnis moderiert werden“, beruhigt Ehrlich. „Man wird der analogen Sprachkultur des Menschen gerecht, hat unterhaltsame Workshops und Geschichten in der Hand, die transportiert werden können, wenn man sich davon verabschiedet, Sprache als reine Informationsübermittlung aufzufassen“, resümiert Priesberg. Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GOI/ WH-C6, D-67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com schließt? Also etwa Begriffsatome oder von mir aus auch Begriffs-Bits? Versuch es mal mit dem Begriff ‚Vogel‘. Wie kann man ihn klassifizieren? “ Priesberg überlegt: „Es gibt viele Vögel - Adler, einbeinige Vögel, schräge Vögel, Greifvögel, Singvögel, Vögel mit starren Flügeln, also Flugzeuge ...“ „Und dies sind alles Begriffe, die aus unterschiedlichen Vorstellungswelten der jeweiligen Menschen entspringen: Der Jäger denkt an den Adler, der Musiker an den Singvogel, der Komiker an den schrägen Vogel ... Und wo ziehst du die Grenze? Was gehört in die Kategorie ‚Vogel‘ und was nicht? Du siehst hier schon, dass diese Grenze nicht scharf ist“, fällt ihm Ehrlich ins Wort. Er nickt stumm und Ehrlich fährt fort: „Und trotzdem gibt es die Begriffskategorie ‚Vogel‘. Sprache entsteht durch Verknüpfung individueller Erfahrungen und Emotionen mit der Außenwelt. Wer den Blick erweitert, stellt fest, dass unsere ganze Sprache aus solchen analogen Begriffskategorien besteht, die sich auch permanent wandeln. Du siehst, es ist also völlig normal, wenn deine Anforderungen nochmals erhoben oder hinterfragt werden sollen. Es fehlen die Verknüpfungen und die Veranschaulichung.“ „Ja, und? “, unterbricht ihn Priesberg. „Lass deine Benutzer die Anwendungsfälle erzählen. Storytelling ist wesentlich eingänglicher und unterhaltsamer als das Durchlesen von Information. Und ganz nebenbei verknüpfst du die Erfahrungswelten mit den analogen Begriffskategorien. Du erreichst also, dass der Adler und der einbeinige Vogel in derselben Kategorie beschrieben werden und trotzdem jeder seine Vorstellungswelt bedienen kann.“ „Wie lassen sich dann deine Geschichten trotzdem in harten Computer-Code gießen? “, wirft Priesberg ein. Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich betritt Priesbergs Büro und findet ihn dort kurz angebunden vor. Es geht um die Erweiterung eines IT-Systems. „Weshalb mache ich einen Workshop zur Anforderungsermittlung, wenn zwei Wochen später die Aufforderung kommt, erneut die Anforderungen ermitteln zu wollen? Und das, obwohl wir diesmal den Prozess genau eingehalten haben und alle Dokumente termingerecht erstellt und verteilt haben“, ruft Priesberg laut in den Raum, „sind die Leute immer so begriffsstutzig? “ „Vielleicht hast du die Anforderungen nicht richtig vermittelt“, stichelt Ehrlich. „Wieso? Ich habe mit den Beteiligten die notwendigen Informationen ausgetauscht und diese dann in mehrseitigen Dokumenten zusammengefasst und an das Implementierungsteam verteilt, wie ich es doch eben geschildert habe. Und jetzt kommt diese aus meiner Sicht nicht nachvollziehbare Rückmeldung, einen erneuten Workshop machen zu wollen“, resümiert Priesberg. „Du meinst also, dass Information bei allen Teilnehmern sofortiges und gleiches inhaltliches Verstehen auslöst? “, grinst Ehrlich. Priesberg kratzt sich am Kopf. „Wenn du so fragst, ist sicherlich wieder ein Haken an der Sache.“ Ehrlich überlegt, während eine Krähe am Fenster vorbeifliegt: „Gibt es für Begriffe eine kleinste Einheit, die sich für jeden gleichermaßen er- Projektgeschichten und Fallstudien Die Analogie - im digitalen Zeitalter noch immer voll wirksam 1) Autor: Jens Köhler 1) Siehe auch: Douglas Hofstadter, Emmanuel Sander: Die Analogie: Das Herz des Denkens. Klett-Cotta, 2014 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 56 WISSEN sonell überbesetzt ist und Entlassungen unvermeidlich sind. Und wer muss gehen? Natürlich Fritz Fleißig. Er wird fristlos entlassen weil er „Motivationsdefizite und eine negative Arbeitseinstellung“ im Projekt hat. Die Berater bekommen einen fetten Auftrag, das notleidende Projekt abzuwickeln, und leiern gleich eine Restrukturierung des gesamten Unternehmens an. Kurze Zeit später geht das Unternehmen in die Insolvenz und wird mit Steuermillionen gerettet. Und die Moral von der Geschicht? Im Märchen „Aschenputtel“ kommen die „Guten“ ins Töpfchen und die „Schlechten“ ins Kröpfchen. Doch leider besteht die Arbeitswelt nicht aus Märchen. Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: j.irrgang@ccq.de Der Projektmanager macht sich sogleich an die Arbeit. In der ersten PowerPoint-Präsentation stellt er wunderbar dar, dass die Ampel auf Gelb und das Projekt somit auf dem kritischen Pfad ist. Aber er als Retter hat natürlich die Lösung parat und erklärt mit kurzen Worten, wie er das ändern will. Und einen Projektablaufplan hat er auch gleich erstellt. Aufbereitet in eine schöne Grafik zur besseren Visualisierung der Produktivität und des Projektfortschritts, schickt er dies zum Chef per E-Mail. Der Chef ist hin und weg. Damit kann er nun in der Vorstandssitzung glänzen und wird bald ein noch wichtigerer Chef mit einem noch höheren Bonus sein. Ganz im Rausch bewilligt der Chef alles, was der Projektmanager will. Denn das Project Office bewältigt die immer neu erfundenen Auswertungen nicht mehr. Es wird vergrößert und sogar ein großer Farblaserdrucker wird angeschafft. Das Projekt, in dem Fritz arbeitet, wird zu einem traurigen Ort, wo niemand mehr lacht und alle nur Angst haben. Fritz Fleißig bildet hier keine Ausnahme. Denn wo er früher seine Arbeitszeit mit dem Projekt verbracht hat, muss er heute an endlosen Sitzungen teilnehmen und irgendwelche Formulare ausfüllen. Dem Projektmanager ist diese schlechte Stimmung nicht entgangen, und er überzeugt den Chef, eine Umfrage zur Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit durchzuführen. Der Chef fackelt nicht lange und beauftragt eine amerikanische Unternehmensberatung, um Verbesserungen in dem notleidenden Projekt vorzuschlagen. Die weisen Berater verbringen fast ein Jahr mit ihrem Projektaudit bei Fritz und seinen Kollegen und erstellen einen umfassenden Bericht. Im Bericht steht, dass das Projekt per- In einem fernen Land lebt ein fleißiger Mann, der jeden Tag pünktlich zur Arbeit erscheint, der nie krank ist und in time and budget seine Projektarbeit erledigt. Sein Name ist Fritz Fleißig. Er ist ein sehr guter und motivierter Projektmitarbeiter und sein Chef ist sehr zufrieden mit ihm. Doch eines Tages liest der Chef einen Bericht in einem Wirtschaftsmagazin über Effizienz und höheren Gewinn. Und er denkt sich: „Hm, wenn Fritz schon jetzt so gut arbeitet, ohne dass ihm einer auf die Finger schaut, wie produktiv wäre er erst, wenn ein zertifizierter Projektmanager ihn an die Kandare nähme? “ Beflügelt von dem Gedanken, noch mehr Effizienz und somit noch mehr Geld im eigenen Säckli zu haben, sucht der Chef einen zertifizierten Projektmanager mit langjähriger Führungserfahrung. Viele Bewerbungsgespräche später findet er den idealen Kandidaten. Der ist nicht nur führungserfahren, sondern er liebt Zahlen über alles und kann Berichte unterschiedlicher Couleur erstellen. Außerdem führt er konsequent nach Zahlen. „Perfekt, da kann ja nichts mehr schiefgehen“, denkt sich der Chef und lässt dem neu eingestellten Projektmanager freie Hand. Eine Woche lang weicht der Projektmanager nicht von Fritzchens Seite. Und nachdem er sich alles genau angeschaut hat, ist ihm sehr schnell klar, was die ersten Schritte sein müssen: 1. Einführung einer Stempeluhr 2. Einführung eines Project Office für die Aufbereitung von Projektberichten und Erstellung von PowerPoint-Folien 3. Änderung der Berichtslinie: Fritz Fleißig berichtet ab sofort an den Projektmanager und nicht mehr an seinen Chef. Projektgeflüster Psst … schon gehört? Die „Guten“ ins Kröpfchen und die „Schlechten“ ins Töpfchen Autorin: Jacqueline Irrgang WISSEN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 ganz nebenbei beweist, dass korrekte Zitation nicht die Lesbarkeit beeinträchtigen muss.) Der Theoriestrang und der Roman werden keineswegs unverbunden nebeneinander geführt, die Autoren/ Autorin verknüpfen vielmehr beide jeweils durch praktische Tipps für den Programmmanager. Der Leser dieser Rezension wird sich natürlich jetzt fragen, was aus dem Sozialen-Kompetenz- Muffel Walter Punkt und seinem Programm geworden ist: Das Coaching erwies sich als sehr erfolgreich. Im Konzern wurde er zur Person des Jahres gekürt, die Programmziele wurden voll erreicht. Stellt sich die abschließende Frage: Kann man in der Realität einen solchen Menschen durch Coaching wirklich wandeln? Madeleine Leitner 1) , Dipl.-Psychologin und Psychotherapeutin und einmal die Vorsitzende der Sektion Wirtschaftspsychologie im Berufsverband Deutscher Psychologen, ist da einigermaßen skeptisch, wenn es sich um Personen handelt, die sie als „bewusst inkompetent“ bzw. „unbewusst inkompetent“ bezeichnet. Sie sieht aber durchaus Chancen bei der Gruppe der „unbewusst Kompetenten“. Und vielleicht war ja Walter Punkt ein solcher. So oder so: Die Lektüre des Buches lohnt sich, und sei es auch nur, um zu entdecken, dass man sich seiner Sozialkompetenz bewusst wird. Heinz Schelle Walter Punkt, einen erfahrenen Projektmanager, auf eine Projektmanagementzertifizierung vorzubereiten. Außerdem soll sie ihn bei seiner neuen Aufgabe als Programmmanager unterstützen: Der Österreich-Standort des Unternehmens mit rund 8.600 Beschäftigten soll völlig neu organisiert werden. Punkt gilt als „Sozialer-Kompetenz-Muffel“, der sich allerdings im Verlauf der Handlung als durchaus lernwillig erweist. Berghoff soll ihn zum „sensiblen und reflektierten Programmmanager“ wandeln. Soweit der Romanteil des Buches. Parallel dazu werden die Sachthemen behandelt. Das beginnt mit einer Klärung des Begriffs der „sozialen Kompetenz“, geht weiter mit der Behandlung der Kommunikation und den schwierigen Fragen der Führung in Projekten und wird fortgesetzt mit Themen wie Teambildung und Teamentwicklung, Teaming, virtuelle Teams, Diversity in Projekten, themenzentrierte Interaktion, Motivation, Konflikte und Mediation, Interventionen und Lernen in Projekten. Hinzu kommt - höchst selten in Projektmanagementbüchern zu finden - ein Kapitel über Konstruktivismus, verbunden mit systemtheoretischen Fragen. Auch diese theoretischen Ausführungen sind verständlich formuliert und - für mich inzwischen nicht mehr selbstverständlich - mit Zitaten und Literaturhinweisen gut belegt. (Was Majer, Ch./ Schaden, B./ Stabauer, L.: Entfachen Sie das Teamfeuer. Soziale Kompetenz - Der Erfolgsfaktor im Projektmanagement. Pilum Literaturverlag, Strasshof an der Nordbahn, Österreich 2014, ISBN 978-3- 90296006-1, 290 S., EUR 24,15 (D) Projektmanagementbücher über soziale Kompetenz im Projektmanagement, meist mit dem Titel „Soft Skills“ versehen, haben zurzeit Konjunktur. Das vorliegende Werk gehört, um eine Bewertung vorwegzunehmen, zu den besten, die sich mit dieser Thematik befassen. Das Lesen ist ein Vergnügen, Langeweile kommt nicht auf. Das liegt nicht zuletzt daran, dass die Autoren/ die Autorin eine durchgehende Geschichte gewählt haben, die sozusagen den roten Faden darstellt. Hier die Story: Katharina Berghoff, Beraterin und Coach, hat die Aufgabe übernommen, Buchbesprechungen Entfachen Sie das Teamfeuer. Soziale Kompetenz - Der Erfolgsfaktor im PM 1) Steeger, O.: Erst die Standortbestimmung dann (vielleicht) das Führungskräftetraining. Trainings für Führungskräfte verändern die Sozialkompetenz häufig nur minimal. In: projektManagement aktuell 1/ 2007, S. 61-63 Richtigstellung In Heft 5/ 2014 wurde versehentlich berichtet, dass Herr Prof. Hasso Reschke Mitglied des Vorstands der GPM ist und Herr Dr. Thomas Baumann Mitglied des Kuratoriums der GPM ist. - Richtig ist: Herr Prof. Reschke war Mitglied des Vorstands der GPM. Herr Dr. Baumann war Mitglied des Kuratoriums der GPM. Die Redaktion projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 58 WISSEN vorgestellt, um bei vielen Storys im Team schnell zu einem Ergebnis zu kommen. Dazu zählt etwa „Magic Estimation.“ Bei diesen Techniken finden sich einige Elemente wie sie aus den verschiedenen Varianten von Delphi und der Schätzklausur bekannt sind, so zum Beispiel die Praxis, dass sehr unterschiedliche Bewertungen durch einzelne Teammitglieder auf Diskussions- und Klärungsbedarf bei der jeweiligen User Story hinweisen. Die Schätzsitzungen werden vor jedem Sprint Planning durchgeführt, um zu einem aktualisierten und geschätzten Product Backlog zu kommen. Die ursprünglichen Schätzungen werden überprüft und neu hinzugekommene User Storys geschätzt. Gloger empfiehlt solche Sitzungen mindestens einmal pro Sprint, idealerweise aber zweimal pro Sprint durchzuführen. Verglichen mit Prozeduren des „klassischen“ Projektmanagements ist das natürlich ein enormer Fortschritt, der allerdings voraussetzt, dass sich der jeweils damit verbundene Aufwand in Grenzen hält. Das verspricht Gloger. Er fordert, dass solche Treffen nicht länger als 35 Minuten dauern dürfen. Eine interessante Anwendung der Story Points bringt der Autor schließlich noch am Schluss unter der Überschrift „Die Velocity ermitteln - das Schätzen überflüssig machen“. Er führt das Denken in Zykluszeiten ein. Gemessen soll werden, „wie lange es dauert, eine User Story vollständig zu liefern“. Dazu wird - grob gesagt - für jede dieser Einheiten das Eintrittsdatum in das Committed Product Backlog und das Lieferdatum registriert und dann aus zahlreichen derartigen Werten ein Trend errechnet. Auch wenn Gloger flott schreibt, macht er es einem Rezensenten nicht ganz leicht. Seinem Text entnehme ich, dass das auch anderen so geht. Ich bin mir deshalb nicht ganz sicher, ob ich wirklich alles verstanden habe. Vielleicht bin ich für agil auch schon etwas zu alt und zu wenig agil. In einem Punkt hat mich der Autor nicht überzeugt: Dass nämlich Aufwandsschätzungen durch seinen Ansatz überflüssig werden. So oder so: Das Buch ist es auf jeden Fall wert, gelesen und diskutiert zu werden. Heinz Schelle nicht eingeht. (Die Anwendung von Function Point in der agilen Entwicklung wird z. B. bei D. Horvath, Function Point Analysis and Agile Methodology; www.qpmg.com/ pdf/ articles/ Function_Point_ Analysis_and_Agile_Methodology.pdf beschrieben). Heute ist Functional Size Measurement in der ISO-Norm ISO/ TEC 20926 standardisiert. Im Unterschied zu dieser Methode, die im Lauf der Jahre immer mehr verfeinert wurde und die viele Varianten hat (vgl. dazu die Besprechung des Werks von M. Bundschuh und C. Dekkers in Heft 3/ 2009), geht aber Gloger nicht von relativ abstrakt beschriebenen, klassifizierten Funktionen aus, sondern wählt als Planungseinheit die sehr viel konkreteren User Storys. Diese Storys, für deren Formulierung präzise Anleitungen gegeben werden, kommen in das Product Backlog. Dort werden sie in unterschiedlichen „Körben“, d. h. Kategorien (S, M, L: klein, mittelgroß oder groß), abgelegt. Innerhalb dieser „Körbe“ werden sie nochmals unterteilt in klein, mittel oder groß, sodass sich insgesamt neun Kategorien von Größen ergeben. Diesen Gruppen werden dann neun Rangziffern (z. B. 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40, 100; Beispiel Gloger) zugewiesen. Diese Story Points, wie sie auch abgekürzt genannt werden, werden allerdings nicht wie bei Function Point für Aufwandsschätzungen (etwa in Personenmonaten) verwendet. Das lehnt Gloger mit einigen Argumenten nahezu kategorisch ab, wobei er nicht vergisst, zu erwähnen, dass viele damit Probleme haben. Die vorgebrachten Gründe für die Schätzung der Produktgröße mithilfe der Story Points sind durchaus plausibel. Mir leuchtet allerdings nicht ein, warum sie nicht auch zumindest als Hilfsgrößen für die Aufwandsschätzung benutzt werden. Der Verfasser gesteht allerdings später dann doch zu, dass in der Praxis der Wunsch nach Aufwandsschätzungen durchaus berechtigt ist. Er will sie allerdings nur auf der Projektebene, also lediglich sehr global durchführen lassen und zwar mithilfe der Analogieschätzung, d. h. mithilfe der Orientierung an einem bereits abgeschlossenen Projekt. Im Anschluss an die prinzipielle Erläuterung der Story Points werden dann verschiedene Methoden Gloger, B.: Wie schätzt man in agilen Projekten - oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind. Extra: mit kostenlosem E-Book. Carl Hanser Verlag, München 2014, ISBN 978- 3-446-43910-8, 148 S., EUR 29,99 (D) Der Titel des Buches ist ein wenig irreführend. Es geht im Werk von Gloger nicht nur um Schätzung in Projekten. Vielmehr wird eine ganze Reihe von anderen Aspekten erläutert. So geht der Verfasser zum Beispiel ausführlich auf die Rolle des Product Owners und auf andere Rollen ein, beschreibt die Projektphasen der agilen Produktentwicklung, stellt den Zusammenhang zum Design Thinking her und schildert Tools und Techniken während der Implementierung, so insbesondere natürlich die Methodik der User Story und das Product Backlog. Am Schluss wird auch noch ausführlich die Planung und Durchführung größerer Projekte mit Scrum dargestellt. Das ist allerdings keine teilweise Themaverfehlung, sondern ist unumgänglich, um die Schätzmethodik zu verstehen. Alles ist sehr gut lesbar und flott formuliert. Hervorheben möchte ich dabei speziell die vielen praktischen Tipps, die der Autor immer wieder einstreut. Besonders interessant ist natürlich die vom Verfasser ausführlich geschilderte Schätzmethode. Der Grund ist vor allem, dass sich auf diesem Gebiet nach Meinung des Rezensenten seit vielen Jahren kaum mehr etwas getan hat. Noch immer wird in der Lehrbuchliteratur, wenn überhaupt, auf die in der Firma Siemens entwickelte Schätzklausur bzw. auf eine von Barry W. Boehm (Software Engineering Economics) empfohlene Methode (Breitband-Delphi) zurückgegriffen. Weiterentwicklungen sind für mich bisher kaum erkennbar. Gloger geht von der Funktionalität des zu entwickelnden Produkts aus. Das ist natürlich nicht neu. Schon Ende der 70er-Jahre wurde von Allen J. Albrecht bei IBM für die Schätzung von Entwicklungskosten bei Softwareprojekten Function Point entwickelt, worauf der Autor allerdings Wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind WISSEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 piebzw. Interventionsteil untergliedern könnte, enthält viele wertvolle Anregungen aus der Praxis von Frau Fuhrmann und originelle Tipps, aber auch viele Trivialitäten. (Beispiel S. 41: „Überlegen Sie sich, welche Wege Sie zum Ziel führen könnten. Welche Alternativwege gibt es? Werden Sie zum Querdenker in eigener Sache! “) Einer Reihe von Kapiteln, etwa dem über Krisenintervention (S. 141 f.), hätte die vorherige Lektüre einschlägiger Literatur sehr gut getan, etwa der Artikel der Psychologen Prof. Wolfgang Salewski und Prof. Lutz von Rosenstiel (Management von Risiken und Krisen in Projekten, in: Wastian, M./ Braumandl, J./ Rosenstiel, L. v. (Hrsg): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage, Heidelberg 2011, S. 285 ff.). Mit dem Kapitel „Krisenkompass der Intuition“ (S. 151 ff.) habe ich große Probleme. Das ist mir einfach zu esoterisch. Trotz der herben Kritik, die ich schon deshalb anbringen muss, weil der Anspruch der Autorin (Attribut einzigartig! ) an Hybris grenzt, sollte nicht verschwiegen werden, dass das Buch eine ganze Reihe von interessanten, lesenswerten Abschnitten enthält. Dazu zählen etwa der Gesprächsleitfaden für den Projektreview (S. 97) und das Kapitel 4 Projektrituale. Auch die Ausführungen zu den sogenannten Zombieprojekten (Kapitel 2) sind originell und so meines Wissens nirgends anders zu finden. Freilich rechtfertigen sie in keiner Weise die Behauptung, dass es sich bei Voodoo-Projektmanagement um etwas ganz Neues handelt. Abschließend drei Feststellungen: nisse, die im Buch in den weniger gelungenen Ausführungen etwas untergehen. weiterhin fehlgeschlagene Projekte geben. über Projektmanagementbücher ärgern. Heinz Schelle „Im Mittelpunkt des Projekt-Voodoo steht der Mensch.“ (Klappentext) Als ob es nicht seit Jahrzehnten viele PM-Bücher mit dem gleichen Motto gäbe. Beispiel: Seit 1988 (! ) das in Deutschland wenig bekannte, vorzügliche Buch von Ruth Sizemore House, The Human Side of Project Management, das einen frühen Kontingenzansatz bietet, der bei Fuhrmann zumindest angedeutet wird. Vom richtigen Voodoo ist aber doch etwas im Buch geblieben: Eine für mich eher abstoßend wirkende Puppe, die in der Voodoo-Religion dazu benutzt wird, um durch das Durchbohren mit Nadeln jemandem Schmerzen zuzufügen, aber auch, um Kranke zu heilen. (Welcher Zweck wohl für mich nach dieser Rezension vorgesehen ist? ) An dem Symbol der Puppe, das im Buch immer wieder auftaucht, befestigt die Verfasserin dann mit Nadeln (! ) wichtige Thesen ihres Konzepts. Der Band enthält außerdem ein umfangreiches, nicht kommentiertes Literaturverzeichnis, das nicht nur teilweise ausgesprochene Schrottliteratur enthält, sondern für den wissbegierigen Leser wenig hilfreich ist, da es keine Brücke zwischen Text und Literaturliste gibt. So sind etwa die Werke der im Buch genannten Wissenschaftler Tuckman, Herzberg und Maslow nicht aufgeführt. Auch die Schöpfer des Konzepts der Emotionalen Intelligenz, das angesprochen wird, werden nicht genannt, um bei diesen ausgewählten Beispielen für schlampigen Umgang mit Quellen zu bleiben. Wozu dann diese Zusammenstellung? Kommen wir zum Inhalt. Vom versprochenen „soliden Projektmanagement“, gemeint ist wohl das technokratisch orientierte Projektmanagement mit Instrumenten wie PSP, Netzplan etc., kann ich wenig finden. Projektmanagementanfänger werden auf diesem Gebiet also kaum bedient. Bei der Darstellung der Schätzklausur, die wohl zum soliden Teil gehört, wurde das wichtigste Element, das iterative Schätzen bei stark voneinander abweichenden Prognosewerten und die Diskussion der Gründe für die Abweichungen, vergessen. Der Voodoo-Teil, den man grob in einen Diagnoseteil (Projektpathologien) und einen Thera- Fuhrmann, B.: Projekt- Voodoo. Wie Sie die Tücken des Projektalltags meistern und selbst verfahrene Projekte in Erfolge verwandeln. Gabal- Verlag, Offenbach 2013, 254 S., I SBN 978-3- 86936-515-2, EUR 29,90 Jedes Jahr nehme ich mir um Silvester herum vor, mich nicht mehr über Projektmanagementbücher, die ich rezensiere, zu ärgern. Jedes Jahr werde ich rückfällig. Dieses Buch macht es mir besonders schwer, ruhig zu bleiben. Der Ärger beginnt schon mit dem Klappentext. Dort steht doch tatsächlich zu lesen: „Projekt-Voodoo ist eine einzigartige und erfolgreiche Projektmanagementmethode, die einen schnelleren und somit wirtschaftlicheren Projektverlauf ermöglicht.“ Ein Beweis für diese kühne Behauptung wird natürlich nicht erbracht. Im Vorwort kommt es noch schlimmer: „Projekt-Voodoo ist eine neue, innovative Projektmanagementstrategie und eigentlich sogar eine neue Projektmanagementdenkweise. Denn es kombiniert solides Projektmanagement (sic! ) mit kreativen Kriseninterventionen und Elementen aus dem systemischen Business Coaching. Das Projekt-Voodoo vereint zudem ein emotionales und kooperatives Projektmanagement mit klassischen Führungsmethoden.“ Da fällt mir nur noch der Ausspruch eines sehr belesenen und kenntnisreichen Kollegen ein: „Kreativität ist oft lediglich mangelnde Literaturkenntnis.“ Und man könnte hinzufügen: Ein neues Produkt entsteht nicht dadurch, dass man ein neues Etikett aufklebt. Und da sind wir gleich beim nächsten Thema: Warum hat das Konzept den Beinamen Voodoo, wenn Fuhrmann doch selbst schreibt: „Projekt-Voodoo hat nichts mit einem Projekt zum Thema Voodoo zu tun und es wird auch keine Voodoo-Religion praktiziert.“ (S. 14) Die Begründung ist wenig plausibel: Weil es bei dieser Religion um real existierende Menschen geht. Bei anderen Religionen etwa nicht? Mit dieser Erklärung kommt die Autorin auch zu ihrer heute nicht mehr sonderlich originellen Kernthese: Projekt-Voodoo projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 60 KARRIERE nieure e. V.: Unter den vom VDI regelmäßig ausgewerteten Schlüsselqualifikationen nehmen Projektmanagement und Projektarbeit im Jahr 2012 wieder eine herausragende Position ein (siehe [1]). Im Rahmen des Bologna-Prozesses spielt die Berufsfähigkeit („Employability“, siehe z. B. [2]) der Studierenden eine große Rolle und damit auch die ganzheitliche Kompetenzentwicklung der Studierenden. Mit dem Begriff „Kompetenz“ rückt außer der Vermittlung von „Wissen“ die Entwicklung von „Können“ für die Berufsqualifizierung ins Blickfeld. Zur Diskussion des Kompetenzbegriffs wird auf das Lehrwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)“ [3, S. 8] verwiesen - dort ist „Kompetenz“ als eine Kombination von „Wissen“, „Können“, „Wollen“ und „Dürfen“ erläutert. Eine kompetente Person verfügt über ein ganzes Bündel von Kompetenzen. Häufig werden hier Fachkompetenz, Selbstkompetenz und Sozialkompetenz als wichtige Bestandteile der (Handlungs-)Kompetenz genannt (siehe z. B. [4, S. 15]. Gemeinsam ist allen Ansätzen, Kompetenz zu erklären, der Gedanke, dass „Können“ bzw. situationsgerechtes Umsetzen von theoretischem Wissen in der Praxis dazugehört. Dieser Herausforderung stellen sich auch die Hochschulen. Der Erwerb von Kompetenzen erfordert somit eine erfahrungsorientierte Lehre, da Kompetenzen nur durch aktives Tun und nicht in (klassischen) „reinen“ Vorlesungen erworben werden können. Das geforderte Bologna-Kriterium „Kompetenzorientierung“ verlangt von jeder Fachdisziplin, die für sie und ihre jeweiligen Lehrgebiete relevanten Kompetenzen zu fördern (siehe [5]). Im Fokus steht hierbei die Lehrmethodik, die als ein Arrangement didaktischer Methoden und Setting-Gestaltungen verstanden werden kann, das für ein spezifisches Gebiet von Lerninhalten und Lernzielen als effektiv und lernwirksam erscheint (siehe [6]). Es stellt sich daher die Frage, welche Technische Entwicklungen werden überwiegend in Projekten geleistet. Dementsprechend wichtig ist die frühzeitige Entwicklung von Problemlösungs- und von Projektmanagementkompetenz für angehende Ingenieure. Ein praxisintegrierter Ansatz, der eine ideale Voraussetzung für die ganzheitliche Entwicklung von Fach- und Schlüsselkompetenzen darstellt, wird auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum durchgeführt: Im Kooperativen Ingenieurstudium (KIS) arbeiten die Studierenden an realen betrieblichen Projekten und werden von der Hochschule betreut - ein Gewinn für alle Beteiligten. Der erste Jahrgang KIS-Studierender schließt derzeit das Studium ab. Theoretische Grundlagen wie auch Erfahrungen mit diesem besonderen Konzept werden hier vorgestellt. Der 2009 neu gegründete Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum zeichnet sich durch sein duales Studienangebot aus, das neben KIA-Studiengängen (Kooperative Ingenieurausbildung) mit integrierter Berufsausbildung auch den KIS-Studiengang (Kooperatives Ingenieurstudium) „Mechatronik und Informationstechnologie“ umfasst. Die Studiengänge wurden in Zusammenarbeit mit der regionalen Industrie entwickelt und stellen für die Region ein einzigartiges Angebot dar. Es wird inzwischen von über 100 kooperierenden Unternehmen und über 200 Studierenden wahrgenommen. Bei dem KIS-Studiengang besteht die Möglichkeit, zwei Siebtel des Ingenieurstudiums individuell auf die fachlichen Bedarfe der kooperierenden Unternehmen und die Interessen der Studierenden auszurichten. Neben der Praxisphase und der Bachelorarbeit in den kooperierenden Unternehmen gelingt dies durch drei einjährige in das Studium integrierte Projektarbeiten. Diese Projekte fördern die Kompetenzentwicklung im Ingenieurstudium und die Integration von Praxisprojekten zur Förderung der Kompetenzentwicklung - ein Win-Win-Win-Modell Projektorientiertes Lernen im Ingenieurstudium Autoren: Dorothee Feldmüller, Christian Weidauer Berufsfähigkeit, wozu insbesondere auch der Einsatz und die Anwendung von Projektmanagementtechniken beitragen. Berufsfähigkeit und Kompetenzentwicklung im Ingenieurstudium Die Wichtigkeit von Projektarbeit für Ingenieure unterstreicht auch der VDI Verein Deutscher Inge- >> Für eilige Leser Für angehende Ingenieure ist die Entwicklung von vielfältigen Kompetenzen einschließlich Projektmanagementkompetenz von hoher Bedeutung. Im Kooperativen Ingenieurstudium (KIS) auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum gelingt dies besonders gut durch die Integration von Praxisprojekten. Die Studierenden arbeiten an realen betrieblichen Projekten und werden von der Hochschule betreut. Das projektorientierte Lernen trainiert eine Vielzahl von Kompetenzen, die die Studierenden im späteren Beruf benötigen, und ermöglicht eine bessere Berufsqualifizierung. Die Erfahrungen mit dieser Lernform zeigen: Alle Beteiligten haben einen Gewinn davon. Die neue Lernform verlangt auch von den Lehrenden andere Kompetenzen. KARRIERE 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Projektmethode - Projektorientiertes Lernen - einige theoretische Grundlagen Zunächst werden noch einige theoretische Grundlagen für „Lernen im Projekt“ beleuchtet. Eine umfassende Darstellung der von ihm so benannten „Projektmethode“ findet sich bei Karl Frey [9]. Hier werden Motivation, Vorgehen, Aspekte bei der Prüfung und Grenzen der Methode beleuchtet. „Entscheidend dabei ist, dass sich die Lernenden ein Betätigungsfeld vornehmen, sich darin über die geplanten Betätigungen verständigen, das Betätigungsgebiet entwickeln und die dann folgenden verstärkten Aktivitäten im Betätigungsgebiet zu einem sinnvollen Ende führen“ [9, S. 14]. Solche Lernformen sind nicht geeignet für den raschen Erwerb vorgegebener Lernobjekte [9, S. 177]. Sie sind hingegen prädestiniert, das Lernen von komplexen Prozessen zu unterstützen, das auch mit dem Erwerb von Selbstkompetenz und Sozialkompetenz verbunden ist. Sie haben - anders als klassischer Schulunterricht, bei dem vieles wieder vergessen wird - eine länger andauernde Wirkung [9, S. 183]. Schwächere Lernende profitieren von dieser Lernform - soweit bei der Gruppenarbeit auf die gleichmäßige Beteiligung aller Mitglieder geachtet wird [9, S. 183 und 185]. Typische Projektrisiken wie unzureichendes Zeit- oder Selbstmanagement beteiligter Personen können eintreten und führen oft zu nachhaltigen Lernerfolgen in diesen Bereichen, auch wenn ein ursprünglich gesetztes Projektziel am Ende nicht erreicht werden kann. liche Projektaufgabenstellung aus dem Bereich ihrer Studienvertiefung. Dabei können die Studierenden in vielen Fällen die Aufgabenstellung im Rahmen ihrer betrieblichen Aufgaben wählen oder mitgestalten. Die Aufgabenstellung und Zielsetzung wird in einer Projektvereinbarung dokumentiert und vom Studierenden, seinem Ansprechpartner im Unternehmen und dem betreuenden Professor unterzeichnet. Für diese Aufgabenstellung sollen die Studierenden allein oder in Kleingruppen selbst die Verantwortung übernehmen, Lösungswege zu finden und das Projekt zu planen. Die Lösung setzen sie praktisch um, dokumentieren und präsentieren sie am Ende einer Kleingruppe. Auch bei der interdisziplinären Gruppenarbeit wird für jeden Studierenden eine Aufgabenstellung so weit abgegrenzt, dass eine Einzelleistung zu erbringen ist. Bei der Bewertung der Projektarbeit geht es einerseits um die ingenieurwissenschaftlichen Inhalte, andererseits bei den fortgeschrittenen Projekten auch um den Prozess einer Projektplanung und -verfolgung, auf den später noch eingegangen wird. Mit umfangreicher Theorie-Praxis-Integration lernen die Studierenden so an einem konkreten betrieblichen Projekt. Die Stärke dieses Konzeptes liegt darin, dass die Anwendung hier nicht an einem Fallbeispiel oder einer Simulation erfolgt, sondern in einem realen Projekt - dies wirkt auf alle Beteiligten besonders motivierend. Bei der Durchführung der KIS-Projekte werden Ingenieur-Fachkenntnisse und Projektmanagementtechniken angewendet, wobei Kompetenzen gefordert und weiterentwickelt werden (Abb. 1). Lehrmethodik eine effektive Wissens- und Kompetenzvermittlung sichern kann. Besondere Chancen dazu bieten praxisintegrierte Studiengänge, wie sie vor allem an Fachhochschulen seit Jahren etabliert sind. Das Kooperative Ingenieurstudium (KIS) auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus Einen besonders ausgeprägten praxisorientierten Ingenieurstudiengang bietet die Hochschule Bochum auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus: das Kooperative Ingenieurstudium (KIS) im Fach „Mechatronik und Informationstechnologie“ (siehe [7]). Studierende arbeiten während des ge samten Studiums ca. zwei Tage pro Woche im Unternehmen. Ein Teil dieser Zeit entfällt auf Projektarbeiten im Unternehmen - sogenannte „KIS-Projekte“ -, die von der Hochschule betreut werden und als Studienleistungen zählen. Insgesamt drei KIS-Projekte, die jeweils zwei Studiensemester dauern, sind in das Studium integriert. Die drei Projekte bauen aufeinander auf und stellen entsprechend dem Qualifikationsniveau wachsende Anforderungen an die Studierenden (siehe Tab. 1). Lernziele wie - hier am Beispiel der dritten Projektleistung dargestellt - die „Fähigkeit, eine komplexe interdisziplinäre ingenieurwissenschaftliche Problemstellung im Team zu lösen“ sind im Modulhandbuch (siehe [8, S. 22]) verankert. Die Studierenden erhalten für ein solches KIS- Projekt eine praxisnahe ingenieurwissenschaft- Projekttyp Projekteigenschaften Exemplarische Projektthemen KIS-Praxisphase schriftlichen Ausarbeitung geeigneten Programms KIS-Projekt Dokumentation des Projektablaufs, Abschlussbericht EtherCAT-Busses Nutzerinteraktion zur Schimmelprävention Interdisziplinäres KIS-Projekt Anwendung von PM-Techniken: Projektstruktur, Verantwortlichkeiten, Terminplanung, Dokumentation des Projektablaufs, Abschlussbericht Smartphones KFZ-Steckverbindern Tab. 1: Übersicht zu den KIS-Projekttypen projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 62 KARRIERE Damit lassen sich die Chancen von projektorientiertem Lernen wie folgt zusammenfassen: gewählten Betätigungsfeld bietet eine besonders motivierende Lernumgebung. Lernen zu übernehmen, wirkt ebenfalls motivierender und ist auch effektiver, da der Lernende das Lernen auf seine Bedürfnisse zuschneiden kann. die in der klassischen Hochschulausbildung bislang nicht berücksichtigt sind, im Berufsleben jedoch benötigt werden. Dazu gehören Eigenständigkeit, Selbstorganisation, Problemlösungskompetenz, Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit sowie auch Projektmanagementkompetenz. ren Sinne sowohl ihre Stärken als auch ihre Schwächen außerhalb der Theorie herausfinden. Diese Erkenntnis können sie gezielt für ihre Weiterentwicklung nutzen, von der sie im Berufsleben dann unmittelbar profitieren werden. sene integrierte Anwendung bzw. Kombination von Kompetenzen gefördert. Dies gilt auch für die im Berufsleben so wichtige Kombination fachlicher Methoden bzw. interdisziplinäres Vorgehen. rechtlichen Regelungen gilt aber: Vielen Studierenden kommt zugute, dass in den Projekten Leistungsfähigkeiten zum Tragen kommen, die im übrigen Hochschulbetrieb nicht abgefragt werden. Projektorientiertes Lernen bringt die Möglichkeit mit sich, die Kompetenzen der Studierenden ganzheitlicher zu beobachten und zu bewerten. Eine Studie an der TU Dortmund, die den Beitrag von Projektarbeit im Ingenieurstudium zur Steigerung der beruflichen Handlungskompetenz untersucht, kommt zu dem Ergebnis, dass Studierende „mit der Durchführung ihrer Projekte eine Vielzahl von Kompetenzen trainiert haben, die sie im späteren Beruf benötigen und die in der Hochschulausbildung bislang nicht ausreichend berücksichtigt werden“ [11, S. 149]. Dabei werden Kompetenzen mit engem Bezug zum Fachgebiet benannt, wie „spezielles Fachwissen“, „Kenntnis fachwissenschaftlicher Methoden“ bis hin zu „Problemlösefähigkeit“, „Kreativität“, wie auch Sozialkompetenzen wie „Kommunikationsfähigkeit“ und „Kooperationsfähigkeit“ sowie „Zeitmanagement“ und „Organisationsfähigkeit“ [11, S. 142 ff.]. Welche Kompetenzen wie intensiv trainiert werden, hängt in starkem Maße ab „von den Inhalten und Rahmenbedingungen des Projekts, den Lehrenden und ihrer Auffassung von Betreuung und den Studierenden und ihrer Bereitschaft, die Herausforderungen der Projektbearbeitung anzunehmen“ [11, S. 157]. Den Lehrenden wie den Ansprechpartnern in den Unternehmen, die die Projekte der Studierenden betreuen, verlangt projektorientiertes Lernen auch andere als die gewohnten Kompetenzen ab. Insbesondere die Hochschuldozenten müssen von Wissen Vermittelnden zu Begleitern werden, statt verbessern ist „coachen“ gefragt. Die Unsicherheit über Lösungswege und geschätzte Zeitaufwände tragen sie mit, ohne aktiv einzugreifen - hier sind die Lehrenden gefragt, sich selbst zurückzunehmen und die Studierenden in der Verantwortung zu belassen. Entscheidend für den Lernerfolg ist die Reflexion des ablaufenden Projektprozesses - nur hierdurch wird das, was die Lernenden tun, auch „pädagogisches Tun“ [9, S. 131]. Dies muss während des Projektablaufs und am Ende erfolgen und der Lehrende ist gefordert, ein umfangreiches Feedback zu geben. Prüfungsrechtlich ist die Bewertung von projektorientiertem Lernen nicht unproblematisch. Soweit Gruppenarbeit einfließt, kann es schwierig werden, Einzelleistungen abzugrenzen - häufig wird eine Mischung von Gruppen- und Einzelleistungen bewertet. Und für den Bereich der Sozialkompetenzen empfiehlt es sich, Feedback zu geben, ohne dieses direkt in die Bewertung einfließen zu lassen. Eine umfangreiche Beleuchtung dieser Aspekte findet sich bei Frey [9] sowie bei [10, S. 46 ff.]. Abgesehen von den Schwierigkeiten der Bewertung konform zu den prüfungs- Abb. 1: Wechselwirkung von Praxisprojekt und Kompetenzerwerb im Ingenieurstudium KARRIERE 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 dicht mit den Unternehmen der Studierenden und deren aktuellen Problemstellungen in Kontakt. Manch fruchtbarer Austausch zwischen Theorie und Praxis kommt hierdurch zustande und manch interessanter Anknüpfungspunkt für die nächste Vorlesung. Auf die Ergebnisse können die Studierenden stolz sein: Für eine Entwicklung, die einem Team des letzten Jahrgangs gelungen ist, wird die Patentierung geprüft, sodass an dieser Stelle nicht näher darüber berichtet werden kann. Ein anderes Team kam mit seinem KIS-Projekt in die lokale Presse: Pasqual Detree und Stefan Fenske entwickelten ein Prototypen-Testgerät für Kfz- Stecker (siehe [12]). Das Testgerät erspart dem Unternehmen, dem Automobilzulieferer Helbako, Zeit und Geld - vor allem aber den Zugriff auf bislang externes Know-How: Helbako kann die betreffende Prüfung nun selbst durchführen. So haben die KIS-Projekte dieses Studiengangs drei Gewinner: Die Hochschule hat intensive Industriekontakte, die Studierenden erhalten höchst motiviert eine berufsbefähigende Qualifikation und die Unternehmen ziehen sich ihren Ingenieurnachwuchs auf eine besondere Art und Weise heran, die enormes Potenzial für Innovationen im eigenen Hause mit sich bringt. Ein Win-Win-Win-Modell ist hier entstanden und die Ideen für Aufgabenstellungen kommen manchen beteiligten Unternehmen wie der Appetit beim Essen. Die KIS-Projekte stellen eine herausragende berufsqualifizierende Komponente des Ingenieurstudiums dar. Literatur [1] VDI Verein Deutscher Ingenieure e. V.: Schlüsselqualifikationen: Projektmanagement, Projektarbeit. VDI nachrichten/ ingenieurkarriere. de, VDI Verlag GmbH, www.ingenieurkarriere. de/ bewerberservice/ beratung/ schluesselqualifikationen/ detail4.asp? id=26, Stand: 13.6.2014 [2] Bologna Process - European Higher Education Area. www.ehea.info/ article-details. aspx? ArticleId=11, Stand: 13.6.2014 [3] Gessler, Michael (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2009 [4] KMK Sekretariat der Kultusministerkonferenz, Referat Berufliche Bildung, Weiterbildung und Sport (Hrsg.): Handreichung für die Erarbeitung von Rahmenlehrplänen der Kultusministerkonferenz für den berufsbezogenen Unterricht in der Berufsschule und ihre Abstimmung mit widriger Umstände und eines schlecht erreichbaren Ansprechpartners im Unternehmen in den letzten Wochen seines ersten KIS-Projektes eine wahre Aufholjagd machen musste. Denn auch dies ist real an den KIS-Projekten: Der Termin - Abgabe der Projektarbeit am Ende des Wintersemesters - steht und ist unbedingt einzuhalten! Neben den oben genannten formalen prüfungsrechtlichen Aspekten stellt die Vergleichbarkeit der individuellen Leistung einen weiteren herausfordernden Aspekt bei den Projekten dar. Insbesondere bei den beiden ersten Projekten wirken sich die heterogenen Fachkenntnisse der Studierenden aus der Zeit vor dem Studium hinsichtlich des fachlichen Anspruchs der Aufgabenstellung aus. Ziel ist es, individuell fordernde, aber nicht überfordernde Aufgabenstellungen zu definieren. Darüber hinaus erfolgt die Unterstützung der Studierenden bei der Aufgabenbearbeitung in den Unternehmen unterschiedlich intensiv und umfangreich. Dieses ist von dem betreuenden Professor während des Projektes zu realisieren und bei der Bewertung zu berücksichtigen. Die gemachten Erfahrungen haben gezeigt, dass die Studierenden offen mit der Unterstützung umgehen, die sie erhalten haben, und diese transparent machen. Die Studierenden erfahren die KIS-Projekte als sehr lebensnahe, aber auch fordernde Lernsituationen. Im Verlauf der drei aufeinanderfolgenden Projekte durchlaufen sie eine steile Entwicklungskurve, die sich in der abschließenden Bachelorarbeit noch fortsetzt. Dieses wird beispielsweise an der Antwort des Studierenden Julian Beran bei seiner Abschlusspräsentation zum 2. KIS-Projekt auf die Bitte deutlich, sich einmal mit sich selbst ein Jahr zuvor bei der Abschlusspräsentation zum ersten KIS-Projekt zu vergleichen. Hierauf antwortete er: „Herr Weidauer, es ist interessant, dass Sie mir diese Frage stellen. Denn genau dies habe ich mich in den letzten Tagen auch gefragt. Es ist schon sehr erstaunlich, wie viel man in nur einem Jahr lernen kann.“ Auf dem kleinen Campus Velbert/ Heiligenhaus kennt fast jeder jeden. Die betreuenden Hochschuldozenten haben dadurch teil an der Entwicklung der Studierenden im Verlauf der drei KIS-Projekte. Wie schon beschrieben, nehmen sie eher die Rolle von Coaches denn von Wissensvermittlern wahr, das Lernen erfolgt in starkem Maße selbstgesteuert durch die Studierenden. Interessant an dem Konzept ist auch: Die Professoren kommen auf diese Art und Weise sehr Erfahrungen mit den KIS-Projekten auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus Gerade das interdisziplinäre Vorgehen ist essenziell für den Bereich der Mechatronik, die ein interdisziplinäres Fach zwischen Mechanik, Elektronik und Informatik darstellt. So lernen die Studierenden des Studiengangs „Mechatronik und Informationstechnologie“ über die KIS-Projekte, die in den Grundvorlesungen übermittelten Inhalte in der Praxis miteinander zu vernetzen. „Ich habe auch einmal im kalten Wasser schwimmen müssen und dadurch sehr viel praxisrelevante Fachkompetenzen erworben, auch in der Theorie und über den Vorlesungsstoff hinaus“, bringt es der Student Benedict Bialon für sich auf den Punkt - und zeigt damit, dass er seine Selbstlernkompetenz zu nutzen weiß. Wie schon angesprochen, wird auch die Projektmanagementkompetenz der Studierenden zum Gegenstand des zweiten und dritten KIS-Projektes gemacht. Welche Anforderungen werden an das Projektmanagement der KIS-Projekte gestellt? Im zweiten KIS-Projekt kann es noch um ein Ein- Personen-Projekt gehen, beim dritten KIS-Projekt ist klar definiert, dass das Projektteam aus mehr als einer Person bestehen muss, mit jeweils klar abgegrenzten Aufgabenstellungen. Gefordert ist damit in jedem Fall eine Projektplanung mit Zuordnung von Verantwortlichkeiten, Meilensteinen und Ablaufplanung. Während des Projektverlaufs ist diese zu verfolgen und darüber zu berichten, ebenso über die geleisteten Stunden, die in den vorgegebenen Rahmen von einem Tag je Semesterwoche passen sollen. Am Ende ist ein Projektordner mit dem dokumentierten Projektverlauf abzugeben. Nicht alle Studierenden und auch nicht alle Unternehmen haben hinreichende Projektmanagementkenntnisse. Die Studierenden erhalten vor dem Start des ersten KIS-Projektes eine Einführung in das hierfür notwendige Basiswissen Projektmanagement, finden aber Projektmanagementumgebungen ganz unterschiedlicher Reifegrade vor. Damit muss angemessen umgegangen werden. Die Einübung des Basiswissens am realen Projekt wird von den Studierenden positiv gesehen. Vor allem aber schätzen sie die Erfahrungen in den Verhaltenskompetenzen, die sie auf diese Art und Weise machen. „Ich habe reichlich Erfahrungen in Durchsetzungsvermögen, Selbststeuerung und Stressbewältigung gemacht und sehr viel dazugelernt“, gibt ein Studierender preis, der aufgrund projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 64 KARRIERE freie Projektleiterin und Beraterin zahlreiche IT-Projekte in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und der Fertigungssteuerung. Seit 2004 ist Dorothee Feldmüller aktiv bei der GPM, unter anderem in der Region Dortmund/ Ruhrgebiet und als Leiterin der SIG „PM-Expertinnen“. Anschrift: Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, Höseler Platz 2, D-42579 Heiligenhaus, E-Mail: Dorothee.Feldmueller@ hs-bochum.de Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Arb. wiss. Christian Weidauer ist Professor für Softwaretechnik am Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum im Fachbereich Elektrotechnik und Informatik. Er ist dort Standortleiter und Sprecher des Instituts für eingebettete Systeme und angewandte Informatik. Er promovierte am Lehrstuhl für Softwaretechnik an der Ruhr-Universität Bochum und erwarb ergänzend sein Diplom in Arbeitswissenschaft. Vor seinem Ruf an die Hochschule war er acht Jahre im Bereich der Softwareentwicklung und -beratung in der Industrie tätig. Anschrift: Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, Höseler Platz 2, D-42579 Heiligenhaus, E-Mail: Christian.Weidauer@ hs-bochum.de [11] Junge, Hartwig: Projektstudium als Beitrag zur Steigerung der beruflichen Handlungskompetenz in der wissenschaftlichen Ausbildung von Ingenieuren. TU Dortmund, Dissertation, 2009 [12] de Cleur, Monique: Studenten entwickeln Prototypen-Testgerät für Kfz-Stecker. Westdeutsche Allgemeine Zeitung, Ausgabe: Heiligenhaus, 7.3.2014, www.derwesten.de/ staedte/ heiligenhaus/ studenten-entwickeln-prototypentestgeraet-fuer-kfz-stecker-id9087164.html, Stand: 13.6.2014 Schlagwörter duales Studium, Kompetenzentwicklung, Praxisintegration, Projektmanagementkompetenz, Projektmethode, projektorientiertes Lernen Elemente der NCB 3.0 3.01 Projektorientierung Autoren Prof. Dr. rer. nat. Dorothee Feldmüller ist Professorin für Wirtschaftsinformatik auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum. Die promovierte Mathematikerin ist seit 1988 in der IT-Branche tätig, sie leitete als Ausbildungsordnungen des Bundes für anerkannte Ausbildungsberufe. Berlin, 23. September 2011 [5] Kling-Kirchner, Cornelia: Nach der Bologna- Reform - Fragen der Lehrmethodik anlässlich einer aktuellen Fortbildungsveranstaltung an der HTWK Leipzig. In: Die Neue Hochschule (DNH) 6, 2010, S. 32-35 [6] Kling-Kirchner, Cornelia: Kompetenzorientierung und Kompetenzentwicklung als eine Frage der Lehrmethodik, Teil 2. In: Die Neue Hochschule (DNH) 3, 2011, S. 114-119 [7] Campus Velbert/ Heiligenhaus: Beschreibung des KIS-Studienmodells der Hochschule Bochum am Campus Velbert/ Heiligenhaus. www.hochschule-bochum.de/ campus-velbertheiligenhaus/ studium/ bachelor-studiengaenge/ studienmodelle.html, Stand: 19.6.2014 [8] Campus Velbert/ Heiligenhaus: Modulhandbuch der Studiengänge Mechatronik und Informationstechnologie mit dem Abschluss Bachelor of Engineering. Fachbereich Elektrotechnik und Informatik der Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, 2.4.2014, www. hochschule-bochum.de/ fileadmin/ media/ cam pus_VH/ Dokumente/ Studium/ Modulhandbuch/ Modulhandbuch_Bachelor_CVH_04-2014.pdf, Stand: 19.6.2014 [9] Frey, Karl: Die Projektmethode. 12., neu ausgestattete Auflage (1. Auflage 1982), Beltz Verlag, Weinheim und Basel 2012 [10] Rummler, Monika (Hrsg.): Innovative Lehrformen: Projektarbeit in der Hochschule. Beltz Verlag, Weinheim und Basel 2012 Beilagen in diesem Heft Wir bitten um Beachtung. Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. KARRIERE 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 befriedigt wahrnimmt. Daraus wurde für die Studie die These abgeleitet, dass dieser Zustand durch Motivationsansätze, die zum Beispiel von der Projektleitung ausgehen, verbessert werden kann. Die Auswertung der erhobenen Rohdaten, erfolgte mithilfe eines datenreduzierenden Verfahrens auf Basis der Kompetenzelemente des Eye of Competence (Abb. 1). Motivation durch Führungs- und Organisationskompetenz Tabelle 1 zeigt, in welchen Kompetenzbereichen Projektleitende und Projektmitarbeitende Motivationspotenzial wahrnehmen. Beide Parteien stellen Motivationsdefizite vor allem in Verhaltenskompetenzen und technischen Kompetenzelementen fest. Führungs- und Organisationsthemen, die gemäß der Swiss NCB [1] in direkten Zusammenhang mit dem Kompetenzelement „Engagement und Motivation“ stehen, sind dabei im Vordergrund. Ferner betrachteten die Befragten hohe Kompetenzen in den Bereichen „Effizienz“ und „Ressourcenmanagement“ als wichtige Motivationsfaktoren. Dies ist nachvollziehbar, da effiziente Projektarbeit stark von einer optimalen Organisation und professionellem Ressourcenmanagement abhängig ist. Von Projektleitenden wurden zudem explizit die Elemente „Finanzierung“ und „Personalmanagement“ als wichtige Motivationsfaktoren erwähnt (in Tabelle 1 nicht gezeigt). Die Befragungen zeigten, dass Motivationsdefizite hauptsächlich in Bereichen festgestellt werden, die in der Kompetenz der Vorgesetzten liegen. So orientieren sich Projektmitarbeitende an ihren Projektleitenden und diese wiederum an ihren Auftraggebern und erwarten von ihren Vorgesetzten, entsprechend motiviert zu werden. Ergebnisse einer Studie zeigen auf, dass Projektmitarbeitende hohe Erwartungen an die Motivationsfähigkeit ihrer Projektleiter/ -innen haben. Der Artikel erläutert, welche Projektmanagementkompetenzen für die Motivation wichtig sind und wie Projektleitende das Motivationspotenzial ihrer Mitarbeitenden nutzen können. Analyse der Motivationsfaktoren Im Rahmen einer Bachelorarbeit an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) wurde im Auftrag des Schweizerischen Fachverbands für Projektmanagement (www.spm.ch) die Motivation in Projektteams untersucht. Es ging darum herauszufinden, ob die von der Projektleitung ausgehenden Motivationsansätze mit den Motivationsbedürfnissen der Projektmitarbeitenden übereinstimmen und welche Elemente sich motivationssteigernd auswirken. Als Referenzrahmen für die Studie diente das Kompetenzmodell der IPMA (International Project Management Association), welches in der Swiss National Competence Baseline beschrieben ist [1]. Um die Forschungsfragen zu untersuchen, wurden halbstrukturierte „Face to face“-Interviews als qualitative Erhebungsmethode gewählt. Dabei stellten sich insgesamt 14 Personen, davon fünf Projektleiter/ -innen und neun Projektmitarbeiter/ -innen, aus Facility Management-Bereichen für Befragungen zur Verfügung. Aus den gewonnenen Informationen konnten mittels einer strukturierenden Analyse fünf Schwerpunkte zur Motivation abgeleitet werden. Es sind dies: das Motivationsverständnis, der Motivationsverlauf, motivationsfördernde und -reduzierende Faktoren sowie die Wahrnehmungen von Projektleitenden und Projektmit- Führungs- und Organisationskompetenzen als zentrale Motivationsfaktoren Autoren: Mario Facchinetti, Daniel Baumann arbeitenden und deren Motivationspotenziale. Die Erkenntnisse aus den zwei am Schluss genannten Themenbereichen sind besonders interessant. Motivationspotenzial besteht, sobald ein Projektteammitglied seine persönlichen Bedürfnisse durch die berufliche Tätigkeit nicht mehr als >> Für eilige Leser Ein motiviertes Projektteam ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für den Projekterfolg. Motivationsfähigkeit ist darum eine bedeutende Kompetenz für Projektmanager. Welche Erwartungen dabei an sie gestellt werden und was sie von ihren Auftraggebern erwarten, wurde in einer Studie untersucht. Führungsthemen wie Selbstkontrolle und Durchsetzungsvermögen, aber auch eine transparente Projektorganisation, ein effizienter Ressourceneinsatz und klare Kommunikationswege sind für Projektleitende wie Projektteammitglieder gleichermassen motivationsfördernd. Viele Mitarbeitende tun sich aber schwer damit, ihre Motivationsbedürfnisse zu äußern. Motivationsförderung muss darum bei der Teamentwicklung und während der gesamten Projektlaufzeit aktiv thematisiert werden. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 66 KARRIERE nisse und Motivationsdefizite nicht einmal selber bewusst sind. Matthias Dahms nahm in seinem Buch „Motivieren, Delegieren und Kritisieren“ dieses Phänomen auf und rät: „Sie können andere Menschen nicht motivieren, Sie können anderen Menschen nur Wege zeigen, sich selbst zu motivieren“ [2]. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass neben Führungs- und Organisationsthemen auch die Kompetenzelemente „Effizienz“ und „Ressourcen“ die Motivation in Projektteams maßgebend beeinflussen. Zudem sind hinsichtlich der wahrgenommenen Motivationsdefizite klare Rollenbezüge erkennbar. Es zeigt sich, dass von Projektleitenden erwartet wird, dass sie selber erkennen, wie sie ihre Mitarbeitenden motivieren können, da sich diese ihrer eigenen Motivationsfaktoren nicht bewusst sind. Aus diesem Grund sollte das Thema Motivation mindestens zu Beginn, aber auch periodisch während eines Projektes explizit im Projektteam angesprochen werden. Dies ermöglicht es den Mitarbeitenden, sich ihrer eigenen Bedürfnisse und Fähigkeiten bewusst zu werden und diese auch zu äußern. Die so gewonnenen Informationen ermöglichen dem Projektmanager, die Rahmenbedingungen besser an die Anliegen seiner Mitarbeitenden anpassen zu können. Senior Projektleiter/ -innen greifen in solchen Situationen oftmals auf ihre Erfahrungen zurück. Für Projektleitende, die ihr Team noch nicht gut kennen, empfiehlt sich im Projektteam, zum Beispiel im Rahmen der Teamentwicklung, explizit über die Motivationsfaktoren der Teammitglieder zu sprechen. Literatur [1] Baumann, D./ Besson, F./ Hauser, T./ Kassowitz, G./ Knöpfel, H./ Mutwiler, M./ Scheifele, D.: Swiss NCB, Version 4.1. Glattbrugg, Schweiz 2010 [2] Dahms, M.: Motivieren, Delegieren, Kritisieren. 2. Auflage, Wiesbaden 2010 Motivation als Teamentwicklungsthema Die Quintessenz dieser Feststellungen ist, dass Projektmitarbeitende von ihren Vorgesetzten (oder Projektleitende von ihren Auftraggebern) erwarten, dass sie intuitiv wissen, wie und womit sie motiviert werden wollen, und dies, obwohl sich die Mitarbeitenden ihrer persönlichen Bedürf- Überraschend war allerdings, dass die Mehrheit der Studienteilnehmer Schwierigkeiten hatte, ihre persönlichen Bedürfnisse, Fähigkeiten und Motivationsfaktoren zu erkennen und zu artikulieren. Ob zwischen dieser Beobachtung und der Vorgesetztenorientierung ein Zusammenhang besteht, konnte im Rahmen der Arbeit nicht untersucht werden. Abb. 1: Eye of Competence [1] Tab. 1: Elemente, die gemäß den Befragten Motivationspotenzial bieten (eigene Darstellung mit Anzahl Nennungen in Klammer, n = 14, Reihenfolge gemäß Swiss NCB [1]) Projektleitende Projektmitarbeitende Führung (2) Führung (1) Selbstkontrolle (2) Selbstkontrolle (1) Durchsetzungsvermögen (2) Durchsetzungsvermögen (2) Effizienz (2) Effizienz (3) Projektorganisation (1) Projektorganisation (1) Ressourcen (2) Ressourcen (2) Kommunikation (2) Kommunikation (1) PM-Verhaltenskompetenzen, PM-technische Kompetenzen KARRIERE 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Projektmanagement im Forschungskontext auseinandergesetzt. Er ist seit über zehn Jahren aktiv im Schweizerischen Fachverband für Projektmanagement (spm), den er gegenwärtig präsidiert. Als zertifizierter Projects Director (IPMA Level A) und Senior Project Manager (IPMA Level B) ist er zudem Assessor in der Projektmanagerzertifizierung. Anschrift: Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften, School of Life Sciences und Facility Management, Grüental, CH-8820 Wädenswil, Tel.: ++41/ 58/ 9 34 59 91, E-Mail: Daniel.Baumann@zhaw.ch schaften (ZHAW). Im Rahmen seiner Bachelor Arbeit und der IPMA-Zertifizierung zum Certified Projekt Management Associate (IPMA Level D) setzte er sich vertieft mit Projektmanagement auseinander. Aktuell absolviert er in Chur an der Hochschule für Technik und Wirtschaft (HTW-Chur) den Studiengang Master of Science in Business Administration Major New Business. Anschrift: E-Mail: Mario.Facchinetti@bluewin.ch Dr. Daniel Baumann ist Professor für Wissens- und Technologietransfer und Vizedirektor an der School of Life Sciences and Facility Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Als Naturwissenschaftler und Forschungsprojektleiter hat er sich intensiv mit Schlagwörter Durchsetzungsvermögen, Effizienz, Motivation, Projektorganisation, Projektvorbereitung, Teamentwicklung Elemente der NCB 3.0 4.2.1 Führung, 4.2.2 Engagement und Motivation, 4.2.9 Effizienz, 4.2.14 Wertschätzung Autoren Der ehemalige Elektromonteur Mario Facchinetti ist Absolvent des Bachelor-of-Science- Stu diengangs Facility Management der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissen- Anzeige 2015 begeht der PRINCE2®-Tag Deutschland bereits sein 10. Jubiläum und ist damit ein fester Bestandteil innerhalb der Projektmanagement- Branche. Bei der nun anstehenden Jubiläums-Veranstaltung wird erneut der Fokus auf aktuellste Entwicklungen und innovative Ansätze im Bereich der Best Practice Management-Methoden gelegt. Das Motto der diesjährigen Veranstaltung lautet: Ein Managementsystem namens PRINCE2® Integration des Projektmanagements in die Organisation Ort: Früh Lounge, Köln Datum: 23. April 2015 Der Eintritt für Kunden der QRP M.M.I. GmbH ist frei! PRINCE2® ist ein eingetragenes Warenzeichen der AXELOS Limited. 10. PRINCE2-Tag Deutschland Weitere Informationen und Anmeldung zum 10. PRINCE2®-Tag unter www.prince2tag.de QRP M.M.I. GmbH Auf dem Rothenberg 10-12 50667 Köln www.qrp.de projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 68 NACHRICHTEN nisationsberatung) und Rüdiger Hünken (Airbus Operations GmbH). Zur erweiterten Leitung gehören Prof. Helga Meyer (Hochschule Bremen) und Prof. Martin Möhrle (Universität Bremen). Die GPM Region Bremen kooperiert mit der vor Ort ansässigen GPM Fachgruppe „Projektmanagement macht Schule“ und der GPM Special Interest Group „Projektmanagement im Not for Profit-Sektor“. Projektmanagement macht Schule fördert die Vermittlung von Projektmanagement- Kompetenzen bei Lehrern und Schülern. Projektmanagement im Not for Profit-Sektor unterstützt nichtkommerzielle Organisationen und Bereiche bei der Projektarbeit. Das Institut für Projektmanagement und Innovation (IPMI) an der Universität Bremen - ursprünglich Institut für Projektmanagement und Wirtschaftsinformatik - wurde 1988 von Prof. Dworatschek gegründet. Im Jahr 2003 trat Prof. Martin G. Möhrle, der heutige Leiter, als ausgewiesener Wissenschaftler im Innovationsmanagement in die Leitung des IPMI ein. Seit der Gründung des IPMI wurden insbesondere Tausende Studierende aus Bremen und aller Welt im Projektmanagement ausgebildet. Umfassende Forschungsprojekte und unzählige Publikationen sorgen zudem dafür, dass das IPMI sich weltweit großer Bekanntheit erfreut. Das Ehemaligen- Netzwerk ist riesig und umfasst auch weltweit sehr viele Mitarbeiter in bedeutenden Führungsstrukturen sowie Professoren und Doktoren. Prof. Sebastian Dworatschek wurde 1976 als erfolgreicher Manager aus der Praxis zum Professor für Betriebswirtschaft an die Universität Bremen berufen. Der studierte und promovierte Ingenieur und Wirtschaftsingenieur setzte sich unermüdlich für das Projektstudium ein, das in bis dahin unbekannter Weise Wissenschaft und Praxis verbunden hat. 1988 gründete er das IPMI und leitete es bis zu seiner Emeritierung im Jahr 2007. Bereits seit den frühen 1980er-Jahren unterstützte Dworatschek Universitäten in vielen Ländern Mittel- und Osteuropas. Universitätskooperation der Bremer Universität mit den Universitäten in Danzig (Polen) und Riga (Lettland) hat er maßgeblich mit initiiert. Die Universität Lettlands in Bremens Partnerstadt Riga zeichnete ihn als ersten Westeuropäer mit der besonderen Würde des Ehrendoktors aus. Die Weltbank beanspruchte seinen einzigartigen Mix aus Kompetenzen und engagierte ihn in den 1990er-Jahren als Berater für die leidgeplagte Ukraine. Seine besondere Beziehung zur Praxis, von der seine Studierenden immer intensiv profitieren Es ist eine alte Tradition, dass Hanseaten keine Ehrungen in Form von Orden annehmen. So verweigern auch viele Prominente beispielsweise die Entgegennahme des Bundesverdienstkreuzes. Ein Empfang des Senats ist daher eine hohe Ehrung für Hanseaten. Diese besondere Ehre wurde Prof. Dworatschek zuteil für sein besonderes Engagement für das Projektmanagement in Bremen. Über 50 hochrangige Vertreter aus Politik, Wirtschaft und Verwaltung gaben der Veranstaltung im Kaminsaal des Bremer Rathauses einen besonders würdevollen Rahmen. Die Region Bremen startete 1984 als erste Regionalgruppe der GPM ihre Aktivitäten und beging damit 2014 ihr 30-jähriges Jubiläum. Initiiert und aufgebaut wurde die Regionalgruppe Bremen seinerzeit von Prof. Sebastian Dworatschek. Die erste Veranstaltung fand am 6. Juli 1984 statt. Samuel Gazey von der damaligen ERNO GmbH berichtete über „PM-Methoden in der Raumfahrt“; die 65 Teilnehmer diskutierten anschließend über Transfermöglichkeiten in mittelständische Betriebe. Am 7. September 1984 fand zum Thema „Personal Computer-Einsatz im Projekt management“ die zweite Veranstaltung im Werk Bremen der damaligen Daimler Benz AG statt. Dabei wurden Projektmanagementsoftware und Projektmanagementanwendungen präsentiert. Heute versteht sich die GPM Region Bremen als Treffpunkt für GPM Mitglieder und am Projektmanagement Interessierte aus Bremen und dem niedersächsischen Umland. Zu diesem Zweck bietet sie regelmäßig Veranstaltungen an, die fachlich interessante Themen des Projektmanagements allgemeinverständlich beleuchten, aktuelle Projekte der Region aus der Sicht der jeweiligen Projektverantwortlichen vorstellen oder dem Austausch und Netzwerken innerhalb der Projektmanagementgemeinschaft dienen. Die Bremer Regionalveranstaltungen sind auch für Nichtmitglieder der GPM offen und in der Regel kostenfrei. Die GPM Region Bremen hat sich Ende 2013 strategisch neu ausgerichtet. Neben der erfolgreichen Fortsetzung der Regionalarbeit in und um Bremen, insbesondere mit vielen Traditionsunternehmen und Hochschulen, will die aktuelle Leitungsgruppe vor allem neue Wege bei der Kommunikation beschreiten. Ziel ist eine wesentlich stärkere Ausrichtung auf den Dialog in der Region und das gemeinsame Erarbeiten von Wissen und Kompetenzen. Die derzeitigen Mitglieder der ehrenamtlichen Regionalleitung sind Dr. Thor Möller (con-thor Unternehmensgruppe), Jan- Henning Dose (PLANKTON Strategie- und Orga- Senatsempfang für die Region Bremen: Gründer Prof. Sebastian Dworatschek geehrt 1984 gründete Prof. Dr. Dr. h. c. em. Dworatschek in Bremen die erste GPM Region. Die bis dahin noch junge und rein zentral in München organisierte GPM erhielt damit ihren ersten Außenposten. Es war der Start in eine besondere Erfolgsgeschichte der Regionalisierung der GPM. Heute ist die Regionalarbeit einer ihrer Hauptpfeiler. Kürzlich ehrte der Bremer Senat Prof. Dworatschek für die Initiierung und den Aufbau und die nunmehr dreißigjährige Unterstützung dieses ehrenamtlichen Engagements. Empfang beim Bremer Senat: Prof. Dworatschek wurde für sein besonderes Engagement für das Projektmanagement in Bremen geehrt. Der Senatsempfang gilt als sehr hohe Ehrung, da Hanseaten traditionell keine Orden annehmen. Foto: Martin Rospek Prof. Dworatschek im Gespräch mit Dr. Dirk Kühling, Abteilungsleiter Wirtschaft, Senator für Wirtschaft, Arbeit, Häfen, und Dr. Winfried Hilbig, Belegschaftsmanagement Mercedes-Benz Werk Bremen, Daimler AG (v. l. n. r.). Foto: Martin Rospek NACHRICHTEN 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 arbeiten heute als Professoren in Deutschland und weltweit. Gastwissenschaftler aus der ganzen Welt haben sich am IPMI zum Projektmanagement weitergebildet und geforscht. Des Weiteren ist Prof. Sebastian Dworatschek weltweit bekannt und geschätzt als Ur-Assessor der PM-ZERT. In dieser Aufgabe hat er in vielen Ländern die Projektmanagement-Zertifizierungssysteme aufgebaut und das Führungspersonal dazu ausgebildet. Studierende, Wissenschaftler und Praktiker, die durch das IPMI und die Bremer Regionalgruppe der GPM im Projektmanagement aus- und weitergebildet wurden, verbreiten das Projektmakonnten, war es auch, die ihn in Bremen hielt. Sebastian Dworatschek erhielt nämlich 1987 einen äußerst attraktiven Ruf als Professor an die Universität in Innsbruck. Als er diesen Ruf schon fast annehmen wollte, hat die Bremer Unternehmenspraxis massiv interveniert. Die obersten Leitungen von namhaften Unternehmen, wie dem Mercedes Benz Werk Bremen oder Beck & Co., forderten seinen Verbleib an der Universität Bremen erfolgreich ein. Er hat Tausende Studierende im Projektmanagement ausgebildet. Als Doktorvater hat er rund 50 Wissenschaftler promoviert. Mehr als 15 davon Veranstaltungen März 2015 The “Project Management Conference 2015” will be organized by Keyano College on 17 th of March 2015 in Fort McKurray, Canada. Further information: Tel.: ++1/ 78 07 91-48 00 or www.keyano.ca/ ContinuingEducation/ ProjectManagementConference2015 (english) Die „Tiba PM-Tage 2015 - Symposium für Projektmanagement“ werden vom 18. bis 19. März 2015 von der Tiba Business School in München durchgeführt. Weitere Infos: Birgit.Weber@tiba.de oder www.projektmanagement-tage.de The “APM Project Management Conference 2015”, organized by apm association for project management, will take place on 19 th of March 2015 in London, UK. Further information: www.apm.org.uk/ Conference (english) April 2015 Die „DVP-Projektmanagement Frühjahrstagung 2015“ zum Thema „Die Zukunft des Projektmanagements“ des Deutschen Verbandes der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft findet am 17. April 2015 in München statt. Weitere Infos: info@dvpev.de oder www.dvpev.de/ content/ dvp-projektmanagementfrühjahrstagung-2015 Mai 2015 Die „spm/ BWI Frühjahrstagung: Robin Hood im Project Forest - Teamführung im Projekt“ der spm - Swiss Project Management Association und der BWI Management Weiterbildung wird am 19. Mai 2015 in Zürich/ CH durchgeführt. Weitere Infos: Beat.Dietziker@spm.ch oder www.spm.ch/ veranstaltungen/ fruehjahrstagung The “NORDNET 2015 PM Symposium - How project management creates value”, organized by the Danish IPMA Association in cooperation with the associations in Finland, Iceland, Norway and Sweden, will take place from 20 th to 21 st of May 2015 in Copenhagen/ DK. Further information: NORDNET2015@ IPMA.dk or http: / / ipma.ch/ events/ nordnet-2015 (english) Juni 2015 Die internationale Konferenz “HAPPYPROJECTS 15: Management Failure & Success” wird vom 11. bis 12. Juni 2015 von der Roland Gareis Consulting GmbH in Wien, Österreich, veranstaltet. Weitere Infos: office@ rolandgareis.com oder www.rolandgareis. com/ happyprojects/ März 2015 Projekte zeigen eine zunehmende Komplexität und bewirken damit eine hohe Unsicherheit. Die Teilnehmer des Seminars „Projekterfolge mit der Collective Mind-Methode“ vom 18. bis 20. März 2015 in Leverkusen lernen Komplexität und Unsicherheit im Projektmanagement mittels innovativer Werkzeuge zu beherrschen. Das Seminar vermittelt hierzu Theorie und Praxis. Stakeholder sind gleichzeitig Erfolgsfaktor, Risiko und Exzellenz-Kriterium. Wie man Akzeptanz, Partizipation und Commitment professionell steuert und Eckpfeiler eines Stakeholdermanagement-Konzepts für das eigene Projekt entwickelt, sind Ziele des interaktiven Seminars „Projekterfolg durch Stakeholdermanagement“ am 19. und 20. März 2015 in Pforzheim. Der Teilnehmer der Veranstaltung „Erfolgreiches Managen internationaler Projekte“ am 26. und 27. März 2015 in München erhält einen breiten Überblick über die bedeutsamen Aspekte von Projekten außerhalb Deutschlands. Es wird erarbeitet, wann und wie sich die Verantwortlichen auf das internationale Projekt vorbereiten können und müssen und welche Arbeiten während der Projektrealisierung erfolgen sollen. Weitere Informationen zu den GPM Seminaren unter Tel.: 09 11/ 43 33 69-0, E-Mail: seminare@gpm-ipma.de oder www.gpm-ipma.de Bei den genannten Terminen handelt es sich um eine Auswahl der umfangreichen Angebote. Alle Angaben erfolgen nach bestem Wissen, aber ohne Gewähr. September 2015 The “2015 National Conference of Women in Project Management” by apm association for project management will take place on 24 th of September 2015 in London, UK. More information: www.apm.org.uk/ event/ 2015-nationalconference-women-project-management (english) Oktober 2015 Der „PMO Tag“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 26. Oktober 2015 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: info@ pm-forum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html Das „32. Internationale Projektmanagement Forum“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 27. und 28. Oktober 2015 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pmforum.de oder www.pm-forum.de GPM Seminare nagement von Bremen aus in die ganze Welt. Viele sind regional, national und international tätig: Projektmanagement ist damit ein Vorzeige- und Exportprodukt aus Bremen. Viele Absolventen arbeiten in Bremer Unternehmen und wenden seit Jahrzehnten Projektmanagement auf professionellem Niveau an. In Bremen finden außerordentliche Projekte statt, insbesondere in den Branchen Luft- und Raumfahrt, Häfen und Logistik, Spezial- und Luxusschiffbau, Automobilhersteller und -zulieferer, Forschung und Lehre. Autor: Thor Möller projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 70 GPM INTERN GPM Mitglieder: 6.900 Davon Firmenmitglieder: 345 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann: über 23.650 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: über 35.500 Stand: 31.1.2015 IPMA-Standard für das Project Excellence-Modell entwickelt. Von der Schule bis zum Studienabschluss - Projekte und projektorientierter Unterricht sollen junge Menschen durch die Ausbildung begleiten. „Unser Hauptziel ist es, Schüler und Studenten für das Thema Projektmanagement zu begeistern, sie vom Nutzen des Projektmanagements zu überzeugen und ihnen die für die Arbeitswelt wichtige Schlüsselkompetenz frühzeitig zu vermitteln“, erklärte Prof. Harald Wehnes, im GPM Vorstand zuständig für das Ressort „Bildung“. Die Bildungsinitiative „Projektmanagement macht Schule (GPM)“ richtet sich an Schüler. Inzwischen werben 34 ehrenamtliche „PM-Botschafter“ an Schulen für Projektmanagement, auch ein Trainerkonzept für die Lehrerfortbildung wurde entwickelt. Im März 2015 beteiligt sich die GPM mit einem Stand und Vortrag an der Deutschen Schulleiterkonferenz in Düsseldorf. Zudem ist ein G PM interner Bildungstag für Mai 2015 geplant. Ähnlich zielstrebig verfolgt die GPM das Ziel, Projektmanagement an Hochschulen weiterzuverbreiten: Zu diesem Thema hat sich eine GPM Fachgruppe gegründet. Dieser Gruppe geht es nicht nur darum, dass Studierende Projektmanagement lernen und anwenden, sondern dass auch die Hochschulen selbst mehr Projektmanagement einsetzen, etwa bei Forschung und Lehre. So will die GPM unter anderem ein Projektmanagementportal für Hochschulen und Wissenschaft aufbauen sowie eine Zertifizierungsstrategie für Hochschulen entwickeln. Darüber hinaus wird über PMOs an Hochschulen nachgedacht. Die GPM Regionalgruppen bilden die Brücke zwischen Verband und Mitgliedern - und sind derzeit sehr aktiv. Deutschlandweit 218 Veranstaltungen haben die Gruppen im Berichtszeitraum 2013/ 14 abgewickelt, dies berichtete Stefan Derwort, für die Regionalarbeit zuständiger Vorstand. Auch erproben Regionalleiter vielfach neue Veranstaltungsformen jenseits des klassischen Vortrags. So gut diese innovativen Veranstaltungen gelingen und das Interesse der Mitglieder wecken, so sehr erhöhen sie auch den Aufwand für die Regionalleitungen. Deshalb suchen viele Regionalleiter Unterstützung. „Derzeit setzt sich das Konzept durch, eine Region im Team zu betreuen“, erklärte Stefan Derwort, „Konzepte zur Arbeitsteilung und Organisation werden getestet und die Erfahrungen mit anderen Regionen ausgetauscht.“ Immer stärker unterstützt die GPM die PM-Forgaben die Mitglieder „grünes Licht“. Sie ermöglichten damit der GPM, ihre „Vision 2020“ zu verwirklichen. Die Zeit für diesen Wandel ist günstig. Dies zeigte der Bericht des Vorstands auf der Mitgliederversammlung. Das Gesamtbild: Die GPM steht auf soliden Füßen und hat in der zurückliegenden Periode viele Ziele erreicht. Beispiel internationale Zusammenarbeit: Die GPM ist heute in der IPMA stark vertreten. Beispielsweise wurde im September 2014 Reinhard Wagner zum Präsidenten des Dachverbands gewählt. „Die GPM als drittgrößte Gesellschaft bei der IPMA ist international sehr anerkannt, vor allem durch ihre führende Rolle bei der Entwicklung von Standards“, berichtete Reinhard Wagner, Vorsitzender des GPM Vorstands, den Mitgliedern. Er kündigte für Herbst 2015 die Version 4.0 der ICB an. Auch werde in Abstimmung mit der GPM derzeit ein Mitgliederversammlung: GPM weiter auf Erfolgskurs Es war eine historische Mitgliederversammlung der GPM. Per neugefasster Satzung hat die Versammlung Ende November vergangenen Jahres die Weichen Richtung Zukunft gestellt: Künftig wird eine Delegiertenversammlung über die Verbandsgeschicke bestimmen, erstmals kommt sie im September 2015 zusammen. Statt eines Vorstands wird ein zweiköpfiges Präsidium den Verband leiten, das von der Delegiertenversammlung gewählt wird (Details zur neugefassten Satzung siehe Berichterstattung auf S. 72). Diese erste tief greifende Neufassung der GPM Satzung fand auf der zurückliegenden Mitgliederversammlung breite Zustimmung. Ohne Gegenstimmen +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Ohne Gegenstimme beschloss die Mitgliederversammlung die Neufassung der GPM Satzung. Foto: Oliver Steeger GPM INTERN 71 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 berichtete. Erfreulich: Das im Jahr 2009 eingeführte Basiszertifikat im Projektmanagement wird von Hochschulen gut angenommen. Im Jahr 2013 wurden über 1.500 Basiszertifikate ausgestellt (2012: 1.270). Auf der Mitgliederversammlung ehrte die GPM traditionsgemäß verdiente Mitglieder. Dieter Eysel wurde für 30 Jahre Mitgliedschaft in der GPM geehrt. Für außerordentliches Engagement wurden dieses Mal ausgezeichnet: Michael Boxheimer (für die Betreuung des DPEA), Patrick Wirz (GPM Young Crew), Björn Pfeiffer (GPM Young Crew), Anton Worobei (GPM Young Crew), Dr. Matthias Schwabe (Fachbeirat), Christian Hilse (Fachgruppe Transportation PM), Katja Mayer (Fachgruppe Stakeholdermanagement), Eberhard Will (Regionalleitung Mannheim), Thomas Rosti (Regionalleitung München), Martina Herrmann und Jörg Süggel (für Verdienste auf dem PM Forum 2014) sowie Dr. Stefan Fleck, Günter Rackelmann und Dr. Dagmar Börsch (jeweils für ihr Engagement im Rahmen der Weiterentwicklung der GPM Struktur). Abschluss stehen Studien zu den Themen „Vermessung der Projektwirtschaft“ und „Umgang mit Ungewissheit in Projekten“. Geplant sind Untersuchungen unter anderem zum Thema „Kompetenzmanagement für Projektmanager/ -innen“ sowie „Unterschiede im Projektmanagement zwischen dem Westen und Ostasien“. Noch besser als geplant hat sich im Berichtszeitraum die Zahl der PM-Zertifizierungen entwickelt. 3.616 Personenzertifikate nach IPMA 4-L-C wurden erteilt (Stichtag: 31. Dezember 2013), wie der zuständige Vorstand Wilhelm Mikulaschek schung. Vor allem eigene Studien stehen dabei im Vordergrund. Zehn Studien sind derzeit in Arbeit oder soeben abgeschlossen, wie Vorstandsmitglied Prof. Yvonne Schoper (Ressort Forschung) berichtete. Demnach liegen Ergebnisse zu einer Studie vor, die Zukunftstrends im Projektmanagement ermittelt. Wissenschaftlich ermittelte Zahlen und Fakten bietet die GPM auch zu den Themen „Frauen im Projektmanagement“, „Project Management Offices“, „Agiles Projektmanagement“, „Arbeitszeit von Projektmanagern“ und „Burn-out von Projektmanagern“. Vor dem Der GPM Vorstand stand den Mitgliedern Rede und Antwort. Foto: Oliver Steeger 30 Jahre Mitgliedschaft in der GPM, Reinhard Wagner dankt Dieter Eysel (rechts) für sein Engagement. Foto: Oliver Steeger Ein herzliches „Danke! “ an Dr. Dagmar Börsch. Sie wurde - gemeinsam mit Dr. Stefan Fleck und Günter Rackelmann - für ihr Engagement im Rahmen der Weiterentwicklung der GPM Struktur geehrt. Foto: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 72 GPM INTERN Die Mitgliederversammlung der GPM hat am 28. November 2014 mit großer Mehrheit die Neufassung der Satzung beschlossen. Was sich damit ändert und wie die Übergangszeit bis zur ersten Delegiertenversammlung gestaltet wird, hier im kurzen Überblick. Die größte Änderung ist sicherlich die Einrichtung einer Delegiertenversammlung sowie die Weiterentwicklung des ehrenamtlichen Vorstandes in ein hauptamtliches Präsidium. Weiterhin wird die ehrenamtliche Mitwirkung durch die Bildung eines Präsidialrates sowie je eines Ausschusses für Regionen und Facharbeit gestärkt und in die Satzung eingebunden. Damit sind nun auch strukturell die Voraussetzungen zur Umsetzung der Strategie „Kurs auf 2020“ geschaffen. Jetzt gilt es, die Übergangszeit bis zur ersten Delegiertenversammlung am 18. September 2015 zu gestalten. Dies soll folgendermaßen geschehen: Dr. Wolfram von Schneyder erweiterte Vorstand bleibt so lange im Amt, bis das Präsidium eingesetzt ist. Dies wird voraussichtlich auf der ersten Delegiertenversammlung am 18. September 2015 geschehen. Satzung definierten Aufgaben des Finanzausschusses, bis die Delegiertenversammlung diesen neu besetzt hat. setzt (z. B. Wahlausschuss/ Versammlungsleiter für Delegiertenversammlung) und werden im kommenden Jahr ihre Arbeit aufnehmen. Ausschusses der Regionen auf der GPM Aktiv (13.-14. März 2015) Das Projektteam, das auch die neue Satzung entwickelt hat, arbeitet schon jetzt aktiv daran, die Prozesse und Abläufe im Verein an die neue Satzung anzupassen. Dies soll den neu gewählten Organen ermöglichen, ihre Arbeit zu gegebener Zeit reibungslos aufnehmen zu können. Autor: Chris Wohlmuth GPM Strukturreform: So geht es weiter! Die 1. D-A-CH-Forschungswerkstatt in Berlin stellte die Themen Komplexität und Ungewissheit in den Mittelpunkt. Das neuartige Veranstaltungskonzept fand großen Anklang. Das Event vom 17. bis 18. November 2014 in Berlin unter der Leitung von Prof. Yvonne Schoper führte die 2008 begonnene Tradition der jährlichen Forschungswerkstatt nicht nur fort, sondern entwickelte sie um die D-A-CH-Komponente weiter: eine Kooperation der drei Schwesterverbände GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., pma Project Management Austria und spm swiss project management association. Das Programm konnte sich sehen lassen: Die Keynote Speaker Prof. Klaus Mainzer, Prof. Ulrich Rudolph und Dr. Louis Klein gaben wertvolle Denkanstöße und öffneten neue Perspektiven zum Thema Komplexität. Zudem waren mit Prof. Martina Huemann, Prof. Fritz Böhle, Pao Siermann und Astrid Kuhlmey vier Workshop- Leiter eingeladen, die sich in ihrer Arbeit auf den Weg begeben haben, neue Herangehensweisen zu erforschen, wie mit Komplexität und Ungewissheit anders umgegangen werden kann. Das Ziel war, gemeinsam zu experimentieren, neue Vorgehensweisen auszuprobieren, die eigene Denk- und Arbeitsweise zu reflektieren und durch das Diskutieren neuer Theorien andere Sichtweisen zu eröffnen - und dadurch neue Handlungsmöglichkeiten zu erlangen, was, wie das durchwegs positive Feedback der Teilnehmer zeigte, sehr gut gelang. Die nächste D-A-CH-Forschungswerkstatt wird im Juni 2015 - ihrem neuen Turnus folgend - dann in Wien stattfinden und an die Thematik anknüpfen. Autorin: Yvonne Schoper Forschungswerkstatt: Neue Erkenntnisse zum Umgang mit Komplexität und Ungewissheit Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin PM update vor Ort: Mediation in Projekten - Konflikte und Kommunikation; Stella Hoepner-Fillies, Bauberatung und Baumediation, und Juri Wohlgemuth, Stolz & Laufenberg Projektmanagement GmbH PM update vor Ort: Nachhaltiges Projektmanagement - Worthülse oder Werteerhalt? Heinz Fabrinsky, Geschäftsführer der BibeZu Bildung für eine bessere Zukunft gemeinnützige GmbH GPM Hauptstadtbüro, Konferenzraum, Charlottenstraße 65, Berlin GPM Hauptstadtbüro, Konferenzraum 25.2.2015 17.30-19.30 Uhr 25.3.2015 17.30-19.00 Uhr Bremen Methodischer Umgang mit interkulturellen Herausforderungen in der Praxis internationaler Projekte; Ulrich P. Buchmann, ATLAS ELEKTRONIK GmbH, Senior Project Manager Bremen 12.3.2015 18.00 Uhr GPM INTERN 73 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 74 GPM INTERN Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM ATLAS TITAN GmbH www.atlastitan.de F.Vollmer@atlastitan.de Die ATLAS TITAN GmbH ist ein technologieorientierter Projektpartner. Das Portfolio umfasst Projektberatung (Technologieberatung), Projektunterstützung (Interimsmanagement) und Projektrealisierung (Übernahme kompletter Projekte) Als etablierter Projektpartner macht das Projektmanagement unser Kerngeschäft aus. Die Qualifizierung und Zertifizierung unserer Mitarbeiter in diesem Bereich ist daher zentral, um unseren Kunden Projektmanagement auf höchstem Niveau und nach internationalen Standards bieten zu können. Wir erwarten von der Mitgliedschaft bei der GPM einen Austausch über aktuelle Entwicklungen im Bereich Projektmanagement sowie die Vernetzung mit den vielfältigen Zielgruppen, welche mit dem Thema Projektmanagement befasst sind. Bsys Mitteldeutsche Beratungs- und Systemhaus GmbH www.bsys-erfurt.de Andy.Wohlfahrt@bsys-erfurt.de Als IT-Tochter der Stadtwerke Erfurt liefern wir IT-Komplettleistungen an alle verbundenen Unternehmen der Gruppe. Wir betreuen deutschlandweit insbesondere Unternehmen der Immobilien-, Ver- und Entsorgungswirtschaft. Führen und Zusammenführen, Situationsanalyse und Zielsetzung, Überwachung (Controlling), Projektorganisation festlegen, Ressourcen und Kostenplanung, Projektablauf planen, steuern und durchführen. kompetente und erfahrene Coaches, aktive Mitarbeit der Schulungsteilnehmer, Praxisnähe (aktuelle Beispiele), individuelles Eingehen auf Bedürfnisse der Schulungsteilnehmer, Erlernen von Kommunikation- und Moderationstechniken sowie Krisenmanagement, erfolgreiche Zertifizierung Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Dresden Kommunikation im Projektmanagement Stakeholdermanagement ITARICON GmbH, Wiener Platz 9, Dresden RKW Sachsen GmbH, Freiberger Straße 35, Dresden 12.3.2015 18.00-20.00 Uhr 13.4.2015 18.00-20.00 Uhr Düsseldorf Erfolgreich anstatt nur abgewickelt: Das Project Excellence Modell der GPM; Benedict Gross, project & crisis management IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 9.3.2015 18.30-20.00 Uhr Kiel Projekte zur Suchmaschinenoptimierung - Besonderheiten und Risiken - in Kooperation mit der DiWiSH-Fachgruppe Projektmanagement; Jessica Grote, webworx GmbH, Online-Marketing-Managerin „Ich muss mein Projekt ohne disziplinarische Macht führen.“ - „Sei froh! “ - Projekte führen ohne Macht; Gunnar Marx, Consensa Projektberatung GmbH & Co. KG Firma Webworx, Knooper Weg 33, Kiel Zentrum Integrales Leben (ZIL), Muhliusstraße 40, Kiel 19.2.2015 18.00-20.00 Uhr 17.3.2015 18.00-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Stakeholdermanagement im Projekt - Facetten im Projektgeschäft; Thomas Röllecke, Berater und Trainer für Projektgeschäft und Wissensmanagement Project Solutions GmbH, Donnersbergweg 2, Ludwigshafen 18.2.2015 18.00-20.00 Uhr München Frauen im Projektmanagement - Vortrag mit Diskussion; Prof. Dr. Yvonne Schoper, Vorständin der GPM Berlin Meet&Talk - Regelmäßiges Netzwerktreffen der Region München Kulturhaus Milbertshofen, Raum 3.10, Curt-Mezger-Platz 1, München Gasthaus Franzjosef, Nymphenburger Straße 64, München 24.2.2015 18.30-20.30 Uhr 5.3.2015 18.30-22.30 Uhr Osnabrück Zwei Projektbeispiele für den nachhaltigen Umgang mit Ressourcen; Dipl.-Ing. Architekt Martin Rohling, pbr Planungsbüro Rohling AG, und André Pohl, Geschäftsleiter Hellmann Process Management Hellmann Process Management, Albert-Einstein-Straße 2, Osnabrück 26.2.2015 17.00-20.00 Uhr Weimar Mit Kreativität und Innovation zur Lösungsfindung - dank Design Thinking; Lisa Zoth, Dark Horse GmbH Berlin Blue Ant - Werkzeug für das PMO; Herr Frischmuth, proventis GmbH APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar APROPRO Haarbeck Projektmanagement 26.2.2015 18.30-21.00 Uhr 19.3.2015 18.30-21.00 Uhr GPM INTERN 75 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Neue studentische Mitglieder T. Arjoune (München), D. Bauer (Lichtenau), M. Bojko (Chemnitz), M. Bormann (Petersberg), A. Burbeck (Sömmerda), Ch. Demar (Großbardorf), A. Dietrich (Kallmerode), S. Drechsel (Niederdorf), K. R. Eberhardt (Marktoberdorf), S. Eck (Suhl), X. Englberger (Pfronten), C. Enzmann (Chemnitz), N. Friebe (Chemnitz), St. Friedl (Burgstädt), D. Gerhardt (Chemnitz), J. Gerstenberg (Chemnitz), K. Ginkel (Chemnitz), Ph. Glaubitz (Holzminden), C. Heß (Sömmerda), P. Hutzmann (Gutenzell-Hürbel), Ch. Karl (Chemnitz), N. Kienast (Königsmoos), St. Killian (Chemnitz), J. Klarmann (Neuenbürg), B. Koch (Fischen), B. Korch (Erftstadt), J. Kranz (Zellingen), M. Krones (Chemnitz), N. Lanzky (Lauta), F. Laub (Ulm), T. Lorenz (Markersbach), D. Löser (Chemnitz), J. Ludwig (Chemnitz), Th. Martin (Chemnitz), K. Menig (Kempten), A.-L. Müller (Steinau), R. Näther (Erfurt), C. Niklas (Poing), R. Pratas Santa Barbara (Hannover), M. Riebl (München), M. Rudolph (Haunetal), C. Rüthers (Wuppertal), N. Schmelte (Staßfurt), J. Schmidt (Köln), M. Seestaller (Wolfratshausen), Ch. Titsch (Hohenstein-Ernsttal), A. Vetter (Falkensee), N. Vogelsang (Wuppertal), J. M. Vogl (Landshut), M. Völker (Warstein), A. Waitkat (Dülmen), N. Werner (Straubing), J. Wilhelm (Düren), Ph. Wilsky (Zwickau), S. Wübbens (Burgstädt) Neue persönliche Mitglieder H. Bürger (Hamburg), M. Conrads (Worms), St. Dierkes (Augsburg), E. Hofbaur (Hamburg), A. Knebel (Kaarst), Th. Martin (Hamburg), M. Pürckhauer (Sauerlach), D. Reiners (Herresbach, Belgien), V. Roßmann (Esslingen), B. Semmler (Hannover), W. Sippel (Nürnberg), M. Steiner (Volketswil, CH), M. Voss (Würzburg) Neue korporative Mitglieder ATLAS TITAN GmbH (Hildesheim), Bsys Mitteldeutsche Beratungs- und Systemhaus GmbH (Erfurt), CardProcess GmbH (Karlsruhe), Freie und Hansestadt Hamburg Finanzbehörde (Hamburg) Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM CardProcess GmbH www.cardprocess.de Als Dienstleister der Genossenschaftlichen FinanzGruppe Volksbanken Raiffeisenbanken sind wir für die bargeldlosen Transaktionen der über 1.100 Mitgliedsbanken und ihrer Kunden zuständig. Unter der Leistungsmarke VR pay bietet CardProcess umfassende Leistungen an: von der Kartenakzeptanz über den POS-Netzbetrieb bis hin zu Terminals. Wir verstehen uns als Kompetenzcenter, das den Mitgliedern der genossenschaftlichen Finanz- Gruppe die komplette Palette der für den bargeldlosen Zahlungsverkehr benötigten Leistungen anbietet. Professionelles Projektmanagement sehen wir als integralen Bestandteil von Veränderungsprozessen. Auch im Hinblick auf die dynamischen Marktanforderungen und die starke Regulierung im Bereich des Zahlungsverkehrs ist es ein wesentlicher Faktor für eine erfolgreiche Produkt- und Leistungsentwicklung. Nur durch eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisation können wir erfolgreich bleiben. Wir freuen uns daher auf einen regelmäßigen Austausch mit Projektmanagementexperten aus Praxis und Forschung. Freie und Hansestadt Hamburg Finanzbehörde Organisation und Zentrale Dienste Projekt-Wissenscenter (PMO) wwww.hamburg.de/ fb/ fb111projekt-wissenscenter@ fb.hamburg.de Die Finanzbehörde ist das Finanzministerium der Freien und Hansestadt Hamburg mit den Aufgaben Verwaltungsreform, IT und E-Government, Haushalt, Beteiligungsverwaltung, Immobilienmanagement, Steuer und Bezirksverwaltung. Die hamburgische Verwaltung ist von grundlegenden Veränderungen geprägt, die durch Projekte vorangetrieben werden. Projektmanagement (PM) ist daher ein zentraler Bestandteil unserer Verwaltungsarbeit. Das Projekt-Wissenscenter der Finanzbehörde ist das zentrale PMO innerhalb der Hamburger Verwaltung, welches den Projekten und Projektbüros fachliche und methodische Unterstützung bietet. Damit die Projektarbeit leichter, effektiver und effizienter wird, bietet es Moderationen von Klein- und Großgruppenveranstaltungen, Coachings sowie Beratungen an, fördert Erfahrungssicherung, Wissensmanagement sowie Vernetzung und kümmert sich um Qualifizierungen. Wir möchten auf dem neuesten Stand des PMs bleiben, über PM-Events, PM-Methodik sowie neue Entwicklungen informiert werden. Zudem erwarten wir Wissens- und Erfahrungstransfer, Know-how- Gewinn und die Weitergabe von Praxiserkenntnissen. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 76 SPM INTERN jekte, Programme und Portfolios zu managen, zu erfassen und darzustellen. Diese Kompetenz wird vereinfacht als „Organisationale Kompetenz für das Management von Projekten“ bezeichnet. Die Swiss Project Management Association (spm) ist in der Schweiz die Lizenznehmerin für IPMA Delta ® , der VZPM ist die Zertifizierungsstelle. Die Zertifizierungsstelle bestimmt das Assessment- Team und fällt den Entscheid bezüglich der Zertifikatserteilung auf der Basis des Antrags des Assessment-Teams. Status Mit dem Assessment bei der CSP AG wurde weltweit erstmals die neue internationale Standard IPMA OCB ® (Organisational Competence Baseline) Version 1.0 vom November 2013 für eine Zertifizierung eingesetzt, und zwar in der deutschsprachigen Schweizer Fassung. Das Ergebnis wurde über einen interaktiven Beurteilungsprozess von elf Monaten zwischen Anmeldung und Abschlusspräsentation erarbeitet. Der Zertifizierung ging ein konsequenter Kompetenzausbau in der Organisation voraus. Der CEO ist IPMA-Level-A ® -zertifiziert. Das ist natürlich keine Bedingung, schaffte aber gute Voraussetzungen. Das Assessment-Team bestand aus Dr. Hans Knöpfel (Lead Assessor), Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein (Co-Assessor) und Jean-Pierre Widmann (IPMA-Delta-Manager). Die CSP AG ist nun nach der Swisscom IT Services AG (2010) und der LITEX AG (2013) die dritte Schweizer Firma mit einem IPMA-Delta- Zertifikat. Von den 17 bisher zertifizierten Orga- In der Präsentation wurden die Gründe für die hohe Kompetenzklasse dargelegt. Dies sind insbesondere die ausgeprägte und überzeugende Kompetenz des Managements der CSP AG, Projekte, Programme und Portfolios zu managen, die aktive, frische und disziplinierte Arbeit der mit Sorgfalt und Qualität ausgewählten Projektleitenden und die ausgesprochene und einheitliche Kultur und Qualitätssicherung der CSP AG. Bei der Zertifizierung nach IPMA Delta geht es darum, die Kompetenz der Organisation, Pro- Teamführung im Projekt Individuen zu einem Team entwickeln, allen Gefahren zu trotzen und gemeinsam ein anspruchsvolles Ziel erreichen - das sind die wichtigen Herausforderungen für jede Projektmanagerin und jeden Projektmanager. Im Rahmen der spm/ BWI Frühjahrstagung am 19. Mai 2015 erhalten Projektmanager und Pro- Frühjahrstagung 2015: Robin Hood im Project Forest spm: Führend in der Kompetenzentwicklung; Foto: spm IPMA Delta ® : Zertifikat für die CSP AG Organisationale Kompetenz Am 22. Oktober 2014 präsentierte der VZPM (Verein zur Zertifizierung von Personen im Management) der CSP (Competence Solution Projects) in St. Gallen den Abschlussbericht und überreichte dem Unternehmen das IPMA-Delta- Zertifikat. Überreichung des IPMA-Delta ® -Zertifikats in St. Gallen; Foto: CSP AG jektmanagerinnen und ihre Gefährten im Technopark Zürich spannende Impulse und neueste Erkenntnisse zu diesem Thema. Die Tagung soll wiederum den Anlass für eine kluge Weiterbildung bieten. Weitere Informationen und Anmeldung: www.spm.ch oder www.bwi.ch Autor: Beat Dietziker SPM INTERN 77 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 unterstreicht dieses Zertifikat einer unabhängigen Stelle, warum die Kundenumfragen uns seit Jahren höchste Noten für unsere Leistungen bescheinigen.“ (Alexander Colombi, CEO, Vorsitzender der Geschäftsleitung, www.csp-ag.ch) Weitere Informationen: www.vzpm.ch (Schweiz), www.pm-zert.de (Deutschland) und www.p-m-a. at (Österreich) Autoren: Jean-Pierre Widmann, Hans Knöpfel Testimonial „Es freut uns besonders, dass wir als erste Unternehmensberatungsfirma weltweit unsere organisationalen Kompetenzen mit IPMA Delta erfolgreich zertifiziert erhalten haben. Die erreichte Klasse 4 bestätigt, dass wir unsere Projekte und Prozesse konsequent steuern, führen und verbessern. Und dass wir damit den Projekterfolg unserer Kunden jederzeit sichern können. Zudem nisationen in China, Finnland, Deutschland, Italien, Russland, der Schweiz und der Ukraine erreichten neben der CSP AG nur zwei weitere Organisationen die Kompetenzklasse 4. Die Kompetenzklasse wird als gewichteter Mittelwert über 18 Kompetenzelemente für das Modul O (Organisation) sowie 12 Kompetenzelemente für die Module P (Projekt) und I (Individuum) berechnet. lichen Werte aufbauen. Als Bischof und Leiter der Erzdiözese der syrisch-orthodoxen Kirche von Antiochien in der Schweiz und Österreich ist es mir ein großes Anliegen, dass diese Basis und die darauf aufbauenden christlichen Werte vermittelt und gefördert werden. Das Kloster St. Avgin in Arth soll ein Ort werden, wo dies geschehen kann. An diesem Ort sollen sich Menschen mit verschiedenen Sprachen und Kulturen begegnen und sich geistig austauschen können. An diesem Ort sollen Menschen gefördert werden, sich in die Kultur und die Gepflogenheiten des Landes zu integrieren.“ (Erzbischof Mor Dionysios Isa, syrisch-orthodoxes Erzbistum Schweiz-Österreich, www.kloster-st-avgin.ch) Autor: Hans Knöpfel Mit dem Projekt „A heritage for the future“ realisierte die Antioch-Stiftung im ehemaligen Kloster St. Zeno in Arth SZ das neue Zentrum St. Avgin für die syrisch-orthodoxe Kirche in der Schweiz und in Österreich. Besonders gewürdigt wurden das ausgezeichnete und innovative Projektmanagement, der mehrjährige kultursensitive und freiwillige Einsatz der Projektleiterin und ihrer Kommissionsmitglieder, die Zusammenarbeit mit den interessierten Parteien, das Management der Finanzierung und das beeindruckende Ergebnis des Projektteams. Public Services Award Mit dem IPMA Achievement Award Community Services/ Development Projects zeichnet die IPMA seit dem Jahr 2013 jährlich weltweit das hervorragende Management von Projekten im Dienste der Allgemeinheit aus. Dabei geht es um wichtige Beiträge zu Projekten, die einen langfristigen Nutzen für die Gesellschaft und die Umwelt erzeugen. Projekte können bei den nationalen Fachorganisationen der IPMA oder direkt bei der IPMA eingereicht werden. Im ersten Schritt werden die Anmeldungen geprüft und die Bewertungen für die nationalen Preise durchgeführt. Im zweiten Schritt wählt die internationale Jury die Finalisten und die Preisträger (Gold, Silber, Bronze) aus. A heritage for the future „Meiner Meinung nach kann eine Gesellschaft ohne Nächstenliebe auf die Dauer nicht existieren. Sie zerstört sich selbst. Eine gesunde Gesellschaft darf sich vor ihr nicht verschließen. Die Gottes- und die Nächstenliebe sind die eigentlichen Grundgebote, auf denen die christ- IPMA Achievement Award: Gold für das Management eines Projektes Achievement Das Team mit der Gesamtprojektleiterin Elena Jakob Banz, Dipl.-Arch. ETH, hat am 30. September 2014 die goldene Auszeichnung und damit den IPMA Achievement Award 2014 für Community Services/ Development Projects erhalten. Der Preis wurde anlässlich der Award-Gala auf dem IPMA World Congress in Rotterdam überreicht. Elena Jakob Banz, Bauherrenvertreterin und Gesamtprojektleiterin; Foto: IPMA Flugaufnahme des Klosters 1985; Foto: Swissair-Foto, LBS_L1-856754 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 78 PMA INTERN pma awards 2014 Doris Jäger (links), project manager of the year 2014; Foto: pma/ Elke Mayr Ende November 2014 wurden die pma awards für exzellentes Projektmanagement von Projekt Management Austria (pma) verliehen. Die Nominierten in der Kategorie pma project excellence award waren die Bundesrechenzentrum GmbH, die Wiener Stadtwerke Holding AG und die Wirtschaftsuniversität Wien. Gewonnen hat die Wirtschaftsuniversität Wien für das Projektmanagement bei der Übersiedlung und Möblierung des neuen Campus WU. Die Bekanntgabe des Siegerteams sowie die Award-Übergabe erfolgte im Rahmen einer Gala im Studio 44 der Österreichischen Lotterien. Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende: „Professionelles Projektmanagement ist keine Selbstverständlichkeit. Umso wichtiger ist es uns, exzellente Leistungen im Projektmanagement vor den Vorhang zu holen, zu würdigen und sichtbar zu machen.“ Weiters wurde an diesem Abend der pma junior award an die HTL Dornbirn vergeben und der project manager of the year gekürt. Project manager of the year 2014 ist Doris Jäger, Projektmanagerin bei Gas Connect Austria GmbH. Was tut sich? pma aktivitäten. Save the date: pma quarterly 2/ 2015: 20. April 2015, 18.00 Uhr, Gartenpalais Schönborn - Museum für Volkskunde, Laudongasse 15-19, A-1080 Wien pma focus 2015: Donnerstag, 15.10.2015 Details und Anmeldungen: www.p-m-a.at Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Tel.: ++43/ 1/ 319 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung T-Systems Austria GesmbH Rennweg 97-99, A-1030 Wien Dr. Ivonne Lange Ivonne.Lange@t-systems.at www.t-systems.at In Österreich zählt T-Systems mit 600 Mitarbeitern zu den führenden IKT-Dienstleistern und setzt gebündeltes Know-how ein, um Kunden entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette in allen Phasen komplexer Systemrealisierung zu unterstützen. Als projektorientiertes Unternehmen setzt T-Systems Projektmanagement als Führungsinstrument für die professionelle Abwicklung von lokalen und internationalen Projekten ein. Das Projektmanagement-Office unterstützt die Projekte mit standardisierten Methoden und Tools sowie operativ als Project Office. Aktuell. Ehrung: Brigitte Schaden erhält Honorary Fellowship von IPMA Die International Project Management Association (IPMA) ehrte Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma) und ehemalige IPMA-Präsidentin, mit der Honorary Fellowship für ihre langjährigen Verdienste um die qualitativ hochwertige Weiterentwicklung von Projektmanagement. Die Übergabe der Ehrenurkunde fand im Rahmen des Gala-Dinners beim IPMA-Weltkongress in Rotterdam statt. Brigitte Schaden ist seit über 25 Jahren im Projektmanagement tätig. Insgesamt zwölf Jahre bekleidete die erfahrene Projektmanagementexpertin unterschiedliche Funktionen bei der IPMA. 2009 und 2010 war sie Präsidentin des weltweit agierenden Vereins. In den Jahren 2011 und 2012 fungierte sie als Chairman. In beiden Funktionen war Brigitte Schaden die erste Frau an der Spitze von IPMA. Schaden über die Auszeichnung: „Es ist eine sehr schöne Anerkennung, über die ich mich wirklich freue. Denn sie zeigt mir, dass mein Engagement und die daraus resultierenden Erfolge nicht als Selbstverständlichkeit genommen werden.“ Unter der Leitung von Brigitte Schaden ist die IPMA stark gewachsen (+ 20 %). Projektmanagementverbände aus insgesamt neun Staaten wurden IPMA-Mitglied, u. a. die Australische Vereinigung AIPM. Foto: pma Die Gewinner des pma junior awards: Schüler der HTL Dornbirn mit Brigitte Schaden; Foto: pma/ Elke Mayr In Jubelstimmung: das Projektteam der WU Wien - Gewinner des pma project excellence award 2014; Foto: pma/ Elke Mayr GPM KONTAKTE 79 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 GPM Fachgruppen und Projekte Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dr. Dietmar Lange Tel.: 07 11/ 6 87 39 88 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentliche Verwaltung (PM-ÖV) Dieter Staudt Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. Silke Schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Dana Fee von Kocemba Tel.: 04 81/ 85 55-3 36 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann Tino Engländer qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler Dipl. Ing. (FH) Walter Glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Stellv. Vorstandsvorsitzende Forschung Tel.: 030/ 50 19-26 46 Y.Schoper@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Zertifizierung Tel.: 0 69/ 34 87 99 83-0 info@pmlead.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Dr. Wolfram von Schneyder Events Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 W.Schneyder@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 81 06/ 35 83 63 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Dr. Stefan Fleck Vorsitzender Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Olaf Hinz oh@hinz-wirkt.de Ulrich Kolzenburg u.kolzenburg@gpm-ipma.de Andrea Merz a.merz@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Jürgen Engelhardt Geschäftsführer Am Tullnaupark 15 D-90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.Engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Bärbel Häckel Leiterin Geschäftsstelle Tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 B.Haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 N.Heydenreich@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 80 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Markus Bauer Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter Staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volkswirt Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Dipl.-Kfm. (FH) Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Ing. (FH) Manfred Damsch MBA Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Oliver Pabst Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Dr. Dietmar Lange Stuttgart@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 6 87 39 67 Martin Koppenborg Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg