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Public Project Management: Das institutionelle Scheitern von Projekten Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 2.2015 | 26. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Open Innovation: Projektgovernance in etablierten Unternehmen & digitalen Start-ups Diskussionsgrundlage: Agile Vorgehensmodelle Aktuelle MPM-Benchmarking-Studie: Multiprojektmanagement - Not oder Tugend? Vorschlag für eine Begriffsklärung: Claims in Projekten Gesellschaftspolitischer Dialog: Projektgovernance und die Kunst der Improvisation Roland Gutsch Award: Zwei deutsche Vorzeigeprojekte im Fokus PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung PM-aktuell_2-2015_UM.indd 1 01.04.2015 12: 11: 36 Uhr QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert projektpartner management gmbh mbuchert@projektpartner.de www.projektpartner.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB info@resultance.de www.gca-consulting.de www.resultance.de Peter G. Felske CSC Deutschland Akademie GmbH pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH Unternehmensberatung w.ott@wop-net.de info@resultance.de www.wop-net.de Dietmar Prudix TrainingXperience dietmar@prudix.de www.truecare.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Günter Rackelmann GCA projektmanagement + consulting gmbh g.rackelmann@gca-projekte.de www.gca-consulting.de Guido W. Reuter Reuter management training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Eberhard Will projektpartner management gmbh ewill@projektpartner.de www.projektpartner.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de > Qualifizierung & Zertifizierung > 4-L-Q Lehrgänge für Projektmanager Wir freuen uns schon auf Sie! GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 I lehrgang@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) - Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ diesem Zeichen entsprechen den Qualitätskriterien der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. PM-aktuell_2-2015_UM.indd 2 01.04.2015 12: 11: 37 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Dr. Claus Hüsselmann, Scheer Management, Saarbrücken Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 903060, D-51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2015 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Alex Hagmann - fotolia.com G 6010 26. Jahrgang 2015, 2/ 2015 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Von Projektgovernance und dem Scheitern von Projekten der Öffentlichen Hand Report 03 Projektgovernance und die Kunst der Improvisation Die GPM initiiert gesellschaftspolitischen Dialog 12 Höhlenrettung und „3 statt 24“ - das sind Deutschlands Vorzeigeprojekte! „Roland Gutsch Project Management Award 2014“ in Berlin verliehen Erfahrung 15 Das institutionelle Scheitern von Projekten - Public Project Management A. Schmid, B. Hanisch Wissen 23 Projektgovernance in etablierten Unternehmen & digitalen Start-ups N. Richter, T. Schneider, T. Schildhauer 28 Projektmanagement und agiles Vorgehen B. Schaden 31 Multiprojektmanagement: Not oder Tugend? J. Kopmann, B. Ekrot, A. Kock, H. G. Gemünden 39 Das aktuelle Stichwort: Claims in Projekten: Vorschlag für eine Begriffsklärung R. P. Oechtering 43 PM-Software: Das PE-Portal der GPM - Die Vermessung von Excellence B. Gross 45 Von kreativen Computerspielen und dem Alltag mit der IT J. Köhler 46 Pst … schon gehört? Schadenfreude ist die schönste Freude J. Irrgang 47 Buchbesprechungen Kooperationsmanagement in der Praxis • VDI-Richtlinie 7000 50 GPM Intern - Kieler Prozessmanagementforum: Der Blick in die vernetzte Zukunft - Projektmanagerinnen starten durch - Myriam Conrad neue Marketingleiterin - Ausgezeichnet: Die besten Trainer im Projektmanagement 55 Veranstaltungen der GPM Regionen 57 SPM Intern 58 PMA Intern 59 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Kleinprojekte effizient bearbeiten“. 03 GPM initiiert gesellschaftspolitischen Dialog: Brigitte Zypries, Parlamentarische Staatssekretärin beim Bundesminister für Wirtschaft und Energie INHALT 01 PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 1 27.03.2015 10: 38: 58 Uhr dabei kritische Erfolgsfaktoren über den gesamten MPM-Prozess identifiziert. Die sechste Welle der MPM-Studie (Ergebnisse der aktuellen MPM- Benchmarking-Studie - Multiprojektmanagement: Not oder Tugend? ) von Julian Kopmann, Bastian Ekrot, Alexander Kock und Hans Georg Gemünden fokussierte das Thema „Nachhaltige Wertrealisierung“ und zeigt anhand der wesentlichen Handlungsfelder erfolgreicher Unternehmen, dass MPM aus einer ganzheitlichen Perspektive betrieben werden muss. In der Rubrik „Das aktuelle Stichwort“ beschäftigt sich Reinhard Oechtering (Claims in Projekten: Vorschlag für eine Begriffsklärung) mit der Definition des Claim-Begriffs und grenzt ihn vom Change Request ab. Jens Köhler (Projektgeschichten und Fallstudien: Von kreativen Computerspielen und dem Alltag mit der IT) und Jacqueline Irrgang (Schadenfreude ist die schönste Freude), unsere beiden Kolumnisten, schreiben über „Serious Games“ für ernsthafte Zwecke im Projektmanagement und Schadenfreude im Seminar. In der Rubrik „PM-Software“ haben wir es in dieser Nummer mit einer ganz speziellen Art von Software zu tun. Benedict Gross (Das PE-Portal der GPM - Die Vermessung von Excellence) stellt eine webbasierte Plattform vor, die Assessments nach dem Project Excellence-Modell zeitgemäß unterstützt und vereinfacht. Heinz Schelle Von Projektgovernance und dem Scheitern von Projekten der Öffentlichen Hand Im Januar hat die GPM die Initiative ergriffen und Brücken gebaut zwischen Entscheidern und Projektmanagern aus Bund, Ländern, Kommunen sowie Forschungseinrichtungen. „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten - Projektgovernance in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft“ war das Thema des Kongresses unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Zu diesem Kongress hatte die GPM gemeinsam mit dem Deutschen Landkreistag, dem Deutschen Städte- und Gemeindebund sowie der Initiative D21 in das Konferenzzentrum des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie eingeladen. Oliver Steeger berichtet unter dem Titel „Projektgovernance und die Kunst der Improvisation“ über diese Veranstaltung. Ein weiterer Höhepunkt war die Verleihung des Roland Gutsch Project Management Awards 2014 für die spektakuläre Höhlenrettung im Berchtesgadener Land und die Erneuerung der Autobahn A 40, der Hauptschlagader des Ruhrgebiets. Die bayerischen Bergwachtleute Klemens Reindl und Heiner Brunner sowie die Projektleiterin Annegret Schaber erhielten in Anwesenheit von Politprominenz die Auszeichnung. Viele Projekte der Öffentlichen Hand nehmen leider kein so gutes Ende wie das Sanierungsprojekt im Ruhrgebiet. Andreas Schmid und Bastian Hanisch (Das institutionelle Scheitern von Projekten - Public Project Management) identifizieren in einem umfangreichen Artikel die konstituierenden Eigenschaften des öffentlichen Sektors und die politischen Prozesse als Misserfolgsfaktoren in Projekten und geben Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Abwicklung. Nancy Richter, Tobias Schneider und Thomas Schildhauer (Projektgovernance in etablierten Unternehmen & digitalen Start-ups) analysieren die Herausforderungen bei der Zusammenarbeit beider Typen von Unternehmen, wenn es darum geht, radikale Innovationen zu realisieren, und zeigen, wie eine Win-win-Situation bei der Kooperation zu erreichen ist. Brigitte Schaden (Projektmanagement und agiles Vorgehen) befasst sich mit den Beziehungen zwischen den Prozessen des Projektmanagements und den Prinzipien, Methoden und Prozessen agilen Vorgehens. Ihr Fazit: In Kombination haben beide die Aufgabe, Projektziele zuverlässig zu erreichen. Die Forschergruppe Multiprojektmanagement (MPM) erforscht seit über zehn Jahren im Rahmen der weltweit größten Benchmarking-Studie, worin sich erfolgreiche Unternehmen im MPM vom Wettbewerb abheben. Mithilfe eines etablierten Erfolgsmaßes - des MPM-Performance-Index - werden Unternehmen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit verglichen und projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 02 EDITORIAL PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 2 27.03.2015 10: 38: 58 Uhr Im Januar hat die GPM die Initiative ergriffen und Brücken gebaut zwischen Entscheidern und Projektmanagern aus Bund, Ländern, Kommunen sowie Forschungseinrichtungen. „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten - Projektgovernance in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft“ war das Thema des Kongresses unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Zu diesem Kongress hatte die GPM gemeinsam mit dem Deutschen Landkreistag, dem Deutschen Städte- und Gemeindebund sowie der Initiative D21 in das Konferenzzentrum des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie eingeladen. - Eine Konferenzdokumentation. Rund 200 Entscheider und Projektmanagementexperten tauschten ihre Erfahrungen aus und diskutierten Herausforderungen und Lösungsansätze. Neben Keynote Speakern standen drei Workshop-Sessions und zwei Diskussionsforen auf dem Programm. Der Höhepunkt des zweitägigen Kongresses: die Abendveranstaltung am ersten Tag mit einem Grußwort der Parlamentarischen Staatssekretärin beim Bundesminister für Wirtschaft und Energie Brigitte Zypries und der anschließenden Verleihung des „Roland Gutsch Project Management Award 2014“ (RGA). Reinhard Wagner, Vorstandsvorsitzender der GPM, stimmte die Kongressteilnehmer in seiner Begrüßungsrede ein auf das Kongressthema: „Dies ist der erste Kongress, mit dem die GPM im Rahmen ihres gesellschaftlichen Engagements als gemeinnütziger Verein eine gesellschaftspolitische Debatte anstoßen will. Welchen Beitrag leistet Projektmanagement für die Zukunft des Die GPM initiiert gesellschaftspolitischen Dialog Projektgovernance und die Kunst der Improvisation Konferenzdokumentation: Oliver Steeger REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Standorts Deutschland? Was ist zu tun, damit dieses Land zu einem Land der erfolgreichen Projekte wird? “ Reinhard Wagner führte aus, dass die Disziplin des Projektmanagements sich in den letzten Jahren grundlegend weiterentwickelt hat: von einem Werkzeugkasten für betriebswirtschaftliche und technische Projekte hin zu einem Führungsinstrument für Innovation und Wandel in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft. Dies reiche heute über klassische Kompetenzen der Planung und Steuerung von Einzelprojekten hinaus. Es gehe zunehmend um Management von einer Vielzahl vernetzter Projekte, Programme und Projektportfolios, durch die insgesamt die Ziele und die Strategien von Organisationen umgesetzt werden. Wirksame und nachhaltige Zukunftsgestaltung brauche definierte Rahmenbedingungen sowie transparente Prinzipien für die erfolgreiche Steuerung von Projektlandschaften als Teil der Gesamtsteuerung von Organisationen. Projektgovernance beinhalte die dazu benötigten Wertesysteme, Verantwortlichkeiten, Prozesse und Regelwerke. Wesentlich dabei sei, so Reinhard Wagner, die Klärung und Stärkung der Verantwortung der Entscheider als Projekt-Owner und -Sponsoren und die Einbindung der relevanten Interessengruppen. Nur so könne erreicht werden, dass die Projekte nachhaltigen Nutzen schaffen - für die Organisation, für die Stakeholder und auch für das Gemeinwesen. Im Zwiegespräch auf der Bühne entwickelten die Moderatoren Heike Kratt und Norman Heydenreich von der Hauptstadtrepräsentanz der GPM den roten Faden für die folgenden Keynotes und Diskussionsforen. „Energiewende, ,Digi- Reinhard Wagner, Vorstandsvorsitzender der GPM; Foto: GPM - www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 3 27.03.2015 10: 38: 59 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 04 REPORT munen - tragen die Wirtschaft, verschiedenste Verbände und NGOs, die Wissenschaft bis hin zu den Bürgerinnen und Bürgern als Akteure und Stakeholder zum Erfolg der Energiewende bei. Aufgrund dieser Besonderheiten stelle die Energiewende nicht nur eine besondere Herausforderung für ihre inhaltliche Umsetzung dar, sondern auch für die Steuerung der verschiedenen mit ihr verbundenen Prozesse. Angesichts der beteiligten selbstständig agierenden Akteure und Stakeholder mit zum Teil unterschiedlichen Interessen sei ein Top-down-Ansatz mit hierarchischen Entscheidungsstrukturen nicht anwendbar. Vielmehr gehe es darum, eine Governance-Struktur zu etablieren, die auf kooperativen Elementen beruhe und den besonderen Erfordernissen der Energiewende gerecht werde. Für unterschiedliche Umsetzungsbereiche seien unterschiedliche Steuerungsinstrumente zielführend. Während beispielsweise im Bereich des deutschlandweiten Netzausbaus eine Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen die Steuerung verbessere, seien in anderen Bereichen dezentrale Strukturen erfolgversprechender, um das Wissen vor Ort optimal nutzen zu können. Ziel sei es, alle Beteiligten möglichst frühzeitig einzubinden. Denn ohne ein gutes Stakeholdermanagement werde die Energiewende nicht gelingen. ManageMent von KoMplexItät durch IMprovIsatIon Prof. Fritz Böhle, Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung München, demonstrierte am Beispiel der musikalischen Improvisation neue Wege für das Management von Komplexität und Ungewissheit. Er vermittelte augenzwinkernd, wie die Kunst der Improvisation leitmotivisch die Herausforderungen der Projektgovernance beschreibt. Am Keyboard zeigte Böhle, dass Improvisation als hohe Kunst des Jazz die Struktur hinter Melodien und Musikstücken nutzt und dabei klaren Regeln der Harmonielehre folgt. Gute Jazzmusiker verfügen über Gespür für Situationen und die sich daraus eröffnenden Handlungsmöglichkeiten. Anders als beim Management alter Schule fließen Denken und Entscheiden mit dem Handeln zusammen. Dazu gehört natürlich auch, sich auf diesen Improvisationsprozess vertrauensvoll einzulassen. governance der energIewende Dr. Susanne Cassel, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, beschrieb die Energiewende als ein Generationenprojekt mit einem Zeithorizont bis zum Jahr 2050, ein Programm mit einer komplexen Zielarchitektur, ein lernendes Projekt, da sich vieles erst im Laufe der Zeit ergibt, und als ein Gemeinschaftsprojekt. Denn neben den politischen Ebenen - Bund, Ländern, Komtale Agenda‘, Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur - die Große Koalition in Berlin hat sich in ihrem Regierungsprogramm viel vorgenommen“ - doch wie werden diese politischen Vorhaben und Programme durch Projekte umgesetzt? Und wie kann mit der großen Komplexität dieser Projekte und der daraus resultierenden Ungewissheit umgegangen werden? Welche Rahmenbedingungen, Kooperationsformen und Kompetenzen sind Voraussetzungen für den Erfolg dieser Projekte? Prof. Fritz Böhle, Institut für Sozialwissenschaftliche Forschung, München; Foto: GPM - www.paulhahn.de Lars Klingbeil, Mitglied des Deutschen Bundestags; Foto: GPM - www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 4 27.03.2015 10: 39: 05 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 ging es im ersten Diskussionsforum des Kongresses. Lena-Sophie Müller, Initiative D21, sprach die Vielzahl von Akteuren bei Projekten an, die immer häufiger in Netzwerken arbeiten. Diese folgen aufgrund der Digitalisierung einer anderen Logik und damit sind auch andere Kompetenzen erforderlich. Geänderte Erwartungshaltungen stellen neue Anforderungen an das Stakeholdermanagement. KoMMunale ZuKunft MIt pM gestalten Prof. Yvonne Schoper, GPM Vorstand für Forschung, stellte die Ergebnisse zweier aktueller Studien vor zu den Zukunftstrends und der wachsenden Bedeutung von Projektmanagement. Dazu wurde Ende 2014 eine Studie beauftragt, in der 500 repräsentative Unternehmen in Deutschland befragt wurden. Das Ergebnis: Heute werden in Deutschland 36,7 Prozent der Wertschöpfung durch Projekte erbracht. Für das Jahr 2019 werden 42,8 Prozent prognostiziert. Diese Zahlen unterstreichen den Basistrend der „Projektifizierung“, der alle Bereiche der Gesellschaft betrifft. Weitere Zukunftstrends: Zunahme der Komplexität, Professionalisierung des Projektmanagements, Projekte als Unternehmung, Intensivierung des Stakeholdermanagements und die zunehmende Verankerung von Projektmanagement und Projektgovernance im Topmanagement. „dIgItale agenda“ Lars Klingbeil, Mitglied des Deutschen Bundestags und des Ausschusses „Digitale Agenda“, erläuterte den Weg der Institutionalisierung der gesellschaftlichen Netzbewegung über eine Enquetekommission des Bundestags. Heute sei die „Digitale Agenda“ ein gesellschaftliches und ressortübergreifendes Querschnittsprojekt von hoher Priorität, vertreten durch einen eigenen Bundestagsausschuss. Die drei federführenden Bundesministerien des Innern, der Wirtschaft und Energie sowie für Verkehr und digitale Infrastruktur stimmen sich untereinander eng auf der Ebene der Staatssekretäre ab. Wirtschaft und Zivilgesellschaft sollen verstärkt über den IT-Gipfel eingebunden werden. Darüber hinaus sei eine Abstimmung mit der europäischen Ebene erforderlich. Die Jazzmetapher von Fritz Böhle aufgreifend plädierte Lars Klingbeil dafür, in dem komplexen Programm „Digitale Agenda“ nicht alles detailliert vorauszuplanen, sondern seitens der Politik nur den Rahmen zu setzen und Raum für neue Entwicklungen zu lassen. voM projeKtManageMent Zur projeKtgovernance Um die Rahmenbedingungen, Kooperationsformen und Kompetenzen für den Erfolg von öffentlichen Projekten in einer vernetzten Gesellschaft Franz-Reinhard Habbel, Deutscher Städte- und Gemeindebund, (links im Bild) in der Diskussion mit Lars Klingbeil, Mitglied des Deutschen Bundestags; Foto: GPM - www.paulhahn.de Projektmanagement Training Machen Sie jetzt den nächsten Karriereschritt. PMP® Power Examensvorbereitung 18.-22.05.2015 in Hamburg 20.-24.07.2015 in München 07.-11.09.2015 in Frankfurt/ M. 30.11.-04.12.2015 in Frankfurt/ M. 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Die Vielfalt der Themen und das Transportieren der Anliegen der Bürger mache den Reiz der Kommunalpolitik als Zukunftsgestaltung vor Ort aus. Landräte und Bürgermeister seien auch Manager ihrer Kommune. Bei akuten Herausforderungen wie der aktuellen Flüchtlingsunterbringung müsse improvisiert werden, gleichzeitig sei dort strukturiertes projekthaftes Arbeiten besonders wichtig, um die Probleme beispielsweise der Integration nachhaltig zu lösen. Beim Breitbandausbau könne die natioflexibler auf neue Themen reagiert werden kann. Dazu brauche es eine neue Form der Governance: die Stadt der Zukunft gemeinsam mit den Bürgern zu gestalten, also auch Zukunftspotenziale - beispielsweise in der Unterschiedlichkeit - zu entdecken und zu nutzen. Dafür sei Projektmanagement ein wichtiges Führungsinstrument der Bürgermeister. „Die Themen Energiewende, Digitalisierung, insbesondere der Breitbandausbau, die Unterbringung der Flüchtlinge - am Ende werden sie vor Ort entschieden und in den Kommunen umgesetzt“, so Dr. Kay Ruge, Deutscher Landkreistag. „Angesichts der Vielzahl der neuen Herausforderungen sehe ich die gesamte Stadt als einen Jazzkeller, in dem die Fähigkeit und der Mut zur Improvisation eine entscheidende Rolle spielen“, so griff Franz-Reinhard Habbel, Deutscher Städte- und Gemeindebund, die Musikmetapher Böhles auf. Die Herausforderungen der anzugehenden Zukunftsthemen, die lokal gelöst werden müssen, machten es erforderlich, die Silos vorhandener Strukturen zu verlassen und neue Formen der Zusammenarbeit in Netzwerken und Projekten zu entwickeln, die auf die Herausforderungen der Zukunftsprojekte ausgerichtet sind und mit denen Dr. Kay Ruge, Deutscher Landkreistag; Foto: GPM - www.paulhahn.de Dr. Andreas Goerdeler, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, im Gespräch mit Norman Heydenreich (rechts); Foto: GPM - www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 6 30.03.2015 7: 27: 54 Uhr report 07 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 Management von Großprojekten und Programmen der Bundesverwaltung am Beispiel der S-O-S-Methode und eines Indikatorensystems zum Nutzencontrolling von Forschungsprogrammen dar. Oberst i. G. Ralf Hoffmann, Bundesministerium der Verteidigung, Dr. Christian Lange, Bundesverwaltungsamt, Klaus Schmitt, AOK Systems, und Prof. Silke Schönert, Fachgruppe PM in der Verwaltung, stellten in einem World Café Erfolgsvarianten von Projektgovernance zur Diskussion. Prof. Michael Gessler, Universität Bremen, Benedict Gross, GPM Project Excellence, und Stephen Rietiker, Fachgruppe „Neue Wege im Projektmanagement“, vertieften die Frage nach den individuellen und organisationalen Projektmanagementkompetenzen. Ralf Gabriel, Landeshauptstadt München, Jörn Riedel, Finanzbehörde Hamburg, und Dr. Wolfram v. Schneyder, Leiter der Fachgruppe „PMO“, diskutierten Erfahrungen mit der wirksamen Steuerung von Projektlandschaften. In einem Kreativworkshop demonstrierte Prof. Fritz Böhle den Umgang mit Ungewissheit durch Improvisation - anhand von Erfahrungen aus der Musik. Die zweite Workshop-Session stellte die Wirkung von Projekten auf die Lebenswelt der Menschen dar. Die beiden Projektleiter Klemens Reindl und Heiner Brunner, beide Bergwacht Bayern, gaben einen Einblick, welchen Beitrag Projektmanagement dazu leistete, das Unmögliche möglich zu machen, nämlich die Rettung des Höhlenforschers Johann Westhausen im Sommer 2014. nale Projektgovernance und Umsetzungsplanung noch verbessert werden. Da der Markt in den ländlichen Regionen die Versorgung nicht sicherstellen könne, trieben heute die betroffenen Landräte dieses Projekt aktiv voran. Dies sei nur durch professionelles Projektmanagement mit den entsprechenden Kompetenzen machbar. „Können ist mehr als Wissen, es heißt, auf Situationen angemessen zu reagieren“, so Prof. Michael Gessler, Institut für Technik und Bildung, Universität Bremen, auf die Frage nach den für die Zukunftsprojekte erforderlichen Kompetenzen. Dazu brauche es Kompetenzen in drei Bereichen: technische Kompetenzen wie beispielsweise Planungsmethoden, kontextuale Kompetenzen wie der Umgang mit Wertesystemen und soziale Kompetenzen. Individuelle Kompetenzen müssten um die Entwicklung organisationaler Kompetenzen auf der Ebene des Projekts und der Gesamtorganisation ergänzt werden. Breit gefächerte Workshops Die nun folgenden Workshops vertieften die aufgeworfenen Fragen durch Praxisberichte und aktiven Austausch zwischen den Teilnehmern. In der ersten Workshop-Session stellten Georg Gelhausen, Bundesministerium des Inneren, und Dr. Alexander Tettenborn, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, das Peder A. Berg, Ministry of Finance, Norwegen; Foto: Oliver Steeger www.smbs.at INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA „Project and Process Management“ Das internationalste und umfassendste berufsbegleitende MBA Programm seiner Art, nicht nur für Projekt- und Prozessmanager. 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Durch ein funktionierendes Projektmanagement könne eine Regierung auch in schwierigen Situationen Handlungsfähigkeit beweisen. Bei der anschließenden Verleihung des Roland Gutsch Awards (siehe den Bericht ab Seite 12) sprach Brigitte Zypries als Schirmherrin des Kongresses den Preisträgern ihre Glückwünsche aus. Strategische Steuerung von Projektlandschaften eines Bundeslandes - mit diesem Thema stieß der CIO der Freien und Hansestadt Hamburg Jörn Riedel zum Auftakt des zweiten Kongresstags auf großes Interesse. „Um ein Projekt in der öffentlichen Verwaltung erfolgreich durchführen zu können, muss eine Projektkultur geschaffen werden. Man benötigt transparente Prozesse und Projektkompetenz, auch in der Führungsebene! “ Doch die Projektleiter kehren nach Projektabschluss häufig in die Linie zurück. Ihre Erfahrungen bleiben für Folgeprojekte ungenutzt. Der Hamburger Lösungsansatz: Seit 2008 bündelt ein IT-Projektpool mit heute 15 Projektspezialisten Erfahrungen und Kompetenzen und unterstützt die dezentralen Projekte der 13 Behörden mit ihren etwa 200 Ämtern „vor Ort“. Die Projektspezialisten sind sehr gut akzeptiert und die Projekterfolge stellen sich verlässlich ein; Probleme werden schnell transparent und die Ausgaben für externe Projektleiter reduzierten sich deutlich. Das Management von Großprojekten in der Bundarüber hinaus die Fähigkeit zur Umsetzung durch effektives Management gebraucht. Dies gelte für die Wirtschaft, für den Staat und auch für die Gesellschaft und insbesondere für die politischen Vorhaben der Bundesregierung. „Die ,Digitale Agenda‘, die Energiewende oder die Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur sind wesentlich für die Zukunftsfähigkeit unseres Landes“, so Brigitte Zypries. Effektives Projektmanagement sei ein Schlüssel zum Erfolg solch komplexer Prozesse von Planung, Diskussion und Abstimmung. „Neben der fachlichen Koordination und Umsetzung kommt es bei politischen Projekten außerdem entscheidend darauf an, die Menschen effektiv einzubinden“, sagte die Staatssekretärin, „ihre Anregungen und Akzeptanz sind für das Gelingen gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Veränderungen essenziell.“ Brigitte Zypries begrüßte, dass der Kongress auch die Entwicklung von Projektmanagementkompetenz bei Start-ups in den Fokus rückt und dass deren besondere Herausforderungen in einem eigenen Workshop berücksichtigt werden. Sie wies darauf hin, dass das BMWi kleine und mittlere Unternehmen durch externes Projektmanagement bei der Vorbereitung und Durchführung von Innovationen unter anderem im Rahmen des Förderprogramms „go-Inno“ unterstützt. Brigitte Zypries brachte auch ihre eigenen Projekterfahrungen in die Debatte ein: dass Projekte selten gradlinig verlaufen und man als Entscheider auch den Mut haben müsse, sich über Regeln für den Standardfall hinwegzusetzen. Landrat Tjark Bartels, Franz-Reinhard Habbel und Alfred Reichwein, Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement, diskutierten mit den Teilnehmern, wie mit Projektmanagement als Führungsinstrument kommunale Zukunft gestaltet werden kann. Petra Jendrich, Senatsverwaltung für Bildung und Wissenschaft Bremen, Jürgen Uhlig-Schoenian, Peter Pürckhauer, Fachgruppe „Projektmanagement macht Schule“, Prof. Harald Wehnes, GPM Vorstand für Bildung, und Wolfgang Rombey, Bildungskonferenz StädteRegion Aachen, diskutierten das Thema „Die Bildung der Zukunft gestalten“ anhand der Projekte „Projektmanagement macht Schule“ und „Governance der Bildungsregion Aachen“. Angela Brandenburg, Senatsverwaltung für Wirtschaft, Technologie und Forschung Berlin, und Nina Trobisch, FE-Projekt „Innovationsdramaturgie nach dem Heldenprinzip“ an der Universität der Künste Berlin, vermittelten durch interaktive Übungen Erfahrungen aus der Praxis und Impulse, wie eine Organisation ein kreatives, projektfreundliches Umfeld schaffen kann. grussWort von staatssekretärin Brigitte Zypries „Deutschland kann nicht von Rohstoffen, aber auch nicht allein von den Ideen seiner klugen Köpfe leben“, erklärte Brigitte Zypries in ihrem Grußwort an die Kongressteilnehmer zu Beginn der Abendveranstaltung. Für den Erfolg werde Brigitte Zypries, Parlamentarische Staatssekretärin beim Bundesminister für Wirtschaft und Energie; Foto: GPM - www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 8 30.03.2015 7: 28: 01 Uhr REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Innern, Renate Mitterhuber, Finanzbehörde Hamburg, Jean-Pierre Winter, medienlabor GmbH, Dr. Marianne Wulff, VITAKO e. V., und Lena- Sophie Müller diskutierten mit den Teilnehmern Herausforderungen und Rahmenbedingungen für erfolgreiche Projektsteuerung der modernen Verwaltung in der digitalen Netzwerkgesellschaft. In dem internationalen Workshop „International Standards for Project Management and Project Governance“ wurden der Stand der internationalen Standardisierung und unterschiedliche länderspezifische Erfahrungen von Peter Berg, Ministry of Finance, Norway, Steve Wake, Association for Project Management, UK, und Reinhard Wagner, ISO-TC258, eingebracht. Prof. Thomas Schildhauer und Dr. Nancy Richter, Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft, sowie Tobias Schneider, Telekom Innovation Laboratories (T-Labs), diskutierten mit den Geschäftsführern digitaler Startups Dr. Oliver Holschke, BENOCS, und Holger Seim, Blinkist, Praxiserfahrungen und Forschungsergebnisse zum Thema „Lean Projektmanagement in digitalen Großprojekten in Norwegen. In dem skandinavischen Land wird Großprojekten besonders in den frühen Projektphasen große Aufmerksamkeit geschenkt. In diesen Phasen können Planungsalternativen gegeneinander abgewogen werden, auch sind Änderungen bei noch vergleichsweise geringen Kosten möglich. Für diese Bewertungen setzt man in Norwegen unabhängige Gutachter der Privatwirtschaft ein; die Entscheidung für (oder gegen) beabsichtigte Projekte liegt bei den Ministern. Peder A. Berg stellte ein zweistufiges Stage-Gate-Modell für Großprojekte vor und empfahl, die Governance für Großprojekte so hoch wie möglich in der Hierarchie zu verankern - bis hinauf ins Kabinett und ins Parlament. In den Workshops der dritten Session wurden die Fragen der Zukunftstrends im Projektmanagement vertieft. Unter dem Motto „Von Mutbürgern und anderen wilden Kerlen“ erarbeiteten Tjark Bartels und Kerstin Kreßner, DVP e. V., gemeinsam mit den Teilnehmern ein regionales Stakeholdermanagement im Programm „Energiewende“. Jan-Ole Beyer, Bundesministerium des desverwaltung stellte Georg Gelhausen (Bundesministerium des Innern) vor. Er beschrieb die besonderen Herausforderungen für Projekte in der Verwaltung, beispielsweise komplexe föderale Entscheidungsstrukturen. Daraus entwickelt wurde die „S-O-S“-Methode für Großprojekte der Bundesverwaltung. Diese Methode fokussiert drei Erfolgskategorien: strategische Ausrichtung des Vorhabens (S), organisatorisches Umfeld (O) und Systemunterstützung, Methoden und Verfahren (S). Auf der Website www.grosspm.bund.de sind die Methoden beschrieben, das umfangreiche Methodenhandbuch steht zum Download bereit. erfahrungsaustausch: Bund, länder und europäIsche nachBarn Ein Blick zu europäischen Nachbarn rundete das Kongressprogramm ab. Peder A. Berg, Ministry of Finance, Norway, beschrieb den Umgang mit Die Teilnehmer nutzten das breit gefächerte Workshop-Programm. Foto: GPM - www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 9 27.03.2015 10: 39: 27 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 10 report hin zu konkreten Umsetzungsprojekten. Wertvoll sei der Erfahrungsaustausch über Fragen des Projektmanagements, zu dem die GPM weiter einladen sollte. Auch zu den wirtschaftspolitischen Initiativen und Instrumenten vonseiten des BMWi zur Professionalisierung des Projektmanagements bei Start-ups und im Mittelstand könne der Fachverband mit seiner Expertise einen wichtigen Beitrag leisten. Lena-Sophie Müller plädierte dafür, dass die moderne Verwaltung die Potenziale der Digitalisierung im Projektmanagement stärker nutzt, um ihre Zukunftsprojekte zu meistern, doch die persönliche Vernetzung dürfe dabei nicht vernachlässigt werden. Dazu müssen neue Kompetenzprofile entwickelt werden. Tjark Bartels sieht einen Trend bei den kommunalen Führungskräften, Projektmanagement verstärkt als Führungsinstrument zu nutzen. Die Unterstützung durch den Landrat oder Bürgermeister sei dabei ein wichtiger Erfolgsfaktor. Wichtig sei auch die Unterstützung von Kompetenzentwicklung und Erfahrungsaustausch - dazu Müller als Vertreterin der digitalen Wirtschaft, Dr. Andreas Goerdeler, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, sowie Jürgen Engelhardt und Reinhard Wagner als Veranstalter ging es um Ergebnisse und Anregungen aus diesen beiden Kongresstagen und um die Frage: Was muss getan werden, damit Deutschland im Jahr 2020 einen wesentlichen Schritt vorangekommen ist bei der Umsetzung der Vision: Deutschland - ein Land der erfolgreichen Projekte? Für Jörn Riedel stellte sich als wichtigste Anregung aus dem Kongress die Frage, wie die Räume für Kreativität und Improvisation in Projekten mit den regulativen Prozessen verbunden werden können. Standards seien notwendig und wichtig, doch sie müssten Raum für situativ angemessene Entscheidungen lassen. Die Entwicklung der organisationalen Kompetenz im Projektmanagement sei dabei eine wichtige Voraussetzung. Dr. Andreas Goerdeler zeigte sich beeindruckt von der Vielfalt der Welt des Projektmanagements, wie sie auf diesem Kongress dargestellt wurde - von den politischen Programmen bis Start-ups - Welche neuen Projektmanagementkonzepte begünstigen die Kollaboration zwischen Unternehmen und Start-ups, ohne die gewünschte Entrepreneurship-Kultur zu behindern? “. In seinem Impulsvortrag plädierte Brian Wernham von der britischen Association for Project Management dafür, agile Prinzipien verstärkt bei deren Governance von Großprojekten - auch außerhalb der IT - anzuwenden, und stützte sich dabei auf den Erfolg von internationalen Großprojekten, die zuvor mit klassischen Ansätzen gescheitert waren. Eine intelligente Kombination traditioneller und agiler Methoden dürfe nicht am Lagerdenken scheitern: „Give peace a chance“ rief er den Kongressteilnehmern zu. QuintessenZ der Beiden kongresstage Im abschließenden Diskussionsforum mit Landrat Tjark Bartels als Vertreter der Kommunen, Jörn Riedel als Landesvertreter, Lena-Sophie Abschlussdiskussion mit Jörn Riedel, FH Hamburg, Jürgen Engelhardt, GPM, Dr. Andreas Goerdeler, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, Norman Heydenreich (Moderation), Lena-Sophie Müller, Initiative D21, Reinhard Wagner, GPM, Tjark Bartels, Landrat Hameln-Pyrmont; Foto: GPM - www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 10 30.03.2015 7: 28: 05 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 seien Veranstaltungen wie dieser Kongress sehr wertvoll. Reinhard Wagner fasste das für ihn wesentliche Ergebnis des Kongresses so zusammen: „Die Rolle der Führungskräfte und Entscheider und ihre Verantwortung in Projekten ist in diesen beiden Tagen deutlich geworden. Die GPM versteht sich als Vernetzer für den Erfahrungsaustausch zu Fragen des Projektmanagements. Mit diesem Kongress ist eine neue Plattform geschaffen worden für eine Debatte über exzellentes Projektmanagement als Standortfaktor in Deutschland. Diese Plattform und die Zusammenarbeit mit den Partnern wollen wir weiter ausbauen mit dem Ziel eines exzellenten Projektmanagements in Deutschland.“ Dazu ergänzte der GPM Geschäftsführer Jürgen Engelhardt: „Wir wollen möglichst alle Teile der Gesellschaft dazu in die Lage versetzen, Projektmanagement mit Freude und Begeisterung anzuwenden. Dies gelingt nur im Zusammenspiel mit Kooperationspartnern. Deshalb werden wir im Nachgang zu diesem Kongress auf die hier beteiligten Kooperationspartner zugehen, um mit ihnen gemeinsam zu überlegen, welche nächsten Schritte wir gemeinsam gehen können.“ Geboten hat die GPM ihren Gästen nicht nur (Frei-)Raum für den fachlichen Wissens- und Erfahrungsaustausch, sondern auch überraschende Einsichten und Perspektivenwechsel. Eine Teilnehmerin: „Vieles war mir theoretisch zwar bekannt, doch im Verlauf dieser beiden Tage haben sich die Gestaltungsmöglichkeiten und die gesellschaftliche Bedeutung des modernen Projektmanagements und der Projektgovernance - eine Schale nach der anderen - entfaltet und wurden für mich erlebbar.“ Autor und Redaktion danken der GPM Hauptstadtrepräsentanz für die freundliche Unterstützung bei der Erstellung dieser Dokumentation.  Tag des Internationalen Projektmanagements Kurzzyklische Flugverbindungen, das Internet, der Wegfall innereuropäischer Grenzen und die weitgehend vereinheitlichte europäische Währung, all das lässt internationale Projekte kinderleicht erscheinen. Doch oft trügt dieser Schein. Wo liegen mögliche Problemfelder? Welche neuesten Entwicklungen und Trends gibt es auf internationaler Ebene? Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. lädt erstmalig zum „Tag des Internationalen Projektmanagements“ am 8. Mai 2015 nach Frankfurt am Main ein. Neben interessanten Antworten bietet diese Veranstaltung Raum für die individuelle Weiterbildung. Folgende Themen stehen auf dem Programm: • International verteilte Entwicklungsnetzwerke • Transportlogistik für das Auslandsgeschäft • Internationales Vertragsrecht • Internationales Steuerrecht Die Veranstaltung richtet sich insbesondere an Projektmanager, die bereits im internationalen Projektmanagement agieren oder sich in Kürze den internationalen Herausforderungen stellen möchten. Teilnahmegebühr: 30,- EUR inkl. ges. MwSt. für GPM Mitglieder/ 80,- EUR inkl. ges. MwSt. für Nichtmitglieder Im Preis enthalten ist die Vollverpflegung, das GPM Fachbuch „Internationales Projektmanagement in der Praxis“ sowie die Bereitstellung der Workshop-Arbeitsergebnisse innerhalb von zehn Arbeitstagen. Informationen: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Frau Carina Orth, Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, Tel.: ++49/ 911/ 43 33 69-0, Fax: ++49/ 911/ 43 33 69-99, E-Mail: C.Orth@ gpm-ipma.de, www.gpm-ipma.de/ events.html Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 11 27.03.2015 10: 39: 31 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 12 REPORT Manche Projektmanager sind Vorbild und Leuchtturm. Sie zeigen der Öffentlichkeit, wie sie mit Projektmanagement Zukunft gestalten und dramatische Herausforderungen bewältigen. Drei hervorragende Projektmanager erhielten in Berlin den „Roland Gutsch Project Management Award 2014“ der GPM. Annegret Schaber (Straßen. NRW) sanierte die Brücken, Tunnel und Fahrbahnen der Autobahn A 40 bei Essen. Das Besondere: ihr Mut zu einer unkonventionellen Lösung. Sie ließ für drei Monate die Hauptverkehrsader des Ruhrgebiets komplett sperren - statt zwei Jahre lang den Verkehr mit endlosen Staus an den Baustellen vorbeizuführen. Klemens Reindl und Heiner Brunner (Bergwacht Bayern) leiteten den Rettungseinsatz in der Riesending-Schachthöhle. In der Höhle war im Juni 2014 der Forscher Johann Westhauser verunglückt. In einem spektakulären Projekt retteten rund 1.000 Helfer aus fünf Nationen den Schwerstverletzten. Verliehen wurde der „Roland Gutsch Project Management Award 2014“ auf dem GPM Kongress „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“, der im Januar im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie stattfand. Jürgen Engelhardt, Geschäftsführer der GPM, Juryvorsitzender Prof. Hasso Reschke sowie Jurymitglied Prof. Silke Schönert überreichten den Award. Als Laudatoren würdigten Michael Groschek (Minister für Bauen, Wohnen, Stadtentwicklung und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen) sowie Alois Glück (Landtagspräsident des Freistaates Bayern a. D. ) die Preisträger. Die Parlamentarische Staatssekretärin beim Bundesminister für Wirtschaft und Energie, Brigitte Zypries, und Dr. Rudolf Seiters, Bundesinnenminister a. D. und Präsident des Deutschen Roten Kreuzes, gratulierten ebenfalls den Preisträgern. Mit dem Roland Gutsch Project Management Award zeichnet die GPM seit 2007 jährlich herausragende Projektmanager aus. Die Preisträger haben Projekte durchgeführt von erheblicher Tragweite und mit positiver Außenwirkung in oder für Deutschland. Sie machen den Beitrag von Projektmanagement zur Innovation, Modernisierung und Weiterentwicklung in unserer Gesellschaft deutlich - und verschaffen dem Projektmanagement „made in Germany“ Weltgeltung. Bislang wurde der Award beispielsweise für den Wiederaufbau der Dresdner Frauenkirche, die Entwicklung eines Tsunami-Frühwarnsystems oder die Organisation der Fußballweltmeisterschaft in Deutschland, des „Sommermärchens 2006“, verliehen. Benannt ist der Award nach Roland „Roland Gutsch Project Management Award 2014“ in Berlin verliehen Höhlenrettung und „3 statt 24“ - das sind deutschlands vorzeigeprojekte! Autor: Oliver Steeger Preisträger Heiner Brunner (rechts) und Klemens Reindl (2. v. rechts) im Workshop-Dialog mit Kongressteilnehmern; Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 12 27.03.2015 10: 39: 34 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Genau dieses Zusammenspiel zwischen der Projektleiterin und ihren Auftraggebern hob die Jury des „Roland Gutsch Project Management Awards 2014“ als beispielhaft hervor. Der Rahmen, den die Führung dem Projektleiter setzt, entscheidet über den Erfolg. Prof. Silke Schönert von der Award-Jury sprach von einer beispielgebenden Vorgehensweise. „Bis zum Jahr 2030 müssen 10.000 Straßenbrücken in Deutschland ersetzt werden“, erklärte sie, „viele sind in einem schlechten Zustand und dringend sanierungsbedürftig.“ Deshalb habe dieses Projekt eine besondere Bedeutung für Deutschland. „Durch die umsichtige und erfolgreiche Umsetzung eines solchen Sanierungsvorhabens wie hier geschehen kann Vertrauen in Behörden gestärkt werden“, erklärte sie. Einsatzleitung „Rettung des Höhlenforschers Johann Westhauser“ Wer in der Riesending-Schachthöhle bei Berchtesgaden verunglückt, wird sie normalerweise nicht lebend verlassen. Dies wusste Johann Westhauser. Trotz aller Vorsicht wurde der Höhlenforscher im Juni 2014 durch Steinschlag in 1.000 Metern Tiefe schwer verletzt. Einer seiner Begleiter blieb bei dem Verunglückten zurück. Ein zweiter kletterte über 12 Stunden ans Tageslicht Landesministerium bis hin zu Polizei und Öffentlichkeit. Außerdem: Während der Planung erfuhr die Projektmanagerin von parallel geplanten Projekten, beispielsweise von Gleisbauarbeiten in der Nähe einer „ihrer“ Autobahnbrücken. Zwischen diesen verschiedenen Projekten ergaben sich Synergien, die Annette Schaber systematisch in der Gesamtplanung nutzte. Eine wochenlange Vollsperrung stößt nicht auf Begeisterung in der Bevölkerung. Das Ruhrgebiet ist extrem dicht besiedelt, Pendler nutzen Tag für Tag die Autobahn A 40 auf ihrem Weg zur Arbeit. Zeitungen beschworen „Chaos im Ruhrgebiet“. Annette Schaber legte gegenüber der Presse bereits ein Jahr vor Baubeginn die Karten offen und informierte fair über die Planungen. Damit gewann die Projektleiterin nicht nur das Verständnis der Bürger, sondern auch ihre Herzen. Die Bilanz aus diesem Vorhaben für das Projektmanagement: Öffentlichkeitsarbeit ist extrem wichtig. Die Stakeholder müssen Gelegenheit haben, sich auf das Projekt und daraus entstehende Veränderungen einzustellen. So setzte Annette Schaber für die Öffentlichkeitsarbeit neben einem Pressesprecher auch einen technischen Ansprechpartner ein. Auch die Partnerschaft auf der Baustelle hat dieses Projekt beflügelt. Auftraggeber und Auftragnehmer unterstützten sich, wenn es zu Fehlern kam; daraus erwuchs gegenseitiges Vertrauen. Vor allem: Ohne Rückhalt der oberen Behörden - bis hin zum Landesminister - kann ein solches Projekt nicht gelingen. Gutsch, Ingenieur und „Vater“ des deutschen Projektmanagements. Er hat 1965 die Entstehung der IPMA und 1979 die Gründung der GPM initiiert und war ihr Ehrenvorsitzender. Projektleitung A 40: „3 statt 24“ Ein Dilemma: Zwei Jahre Stop-and-go mit engen Fahrbahnen? Oder drei Monate Baustellen- Vollsperrung? Vor dieser schwierigen Entscheidung stand Annette Schaber - und wagte einen mutigen Schritt: Für drei Monate sperrte sie die Autobahn A 40, die Schlagader im Ruhrgebiet, befahren täglich von rund 92.000 Fahrzeugen. Brücken wurden saniert, die Fahrbahnen gründlich erneuert. Der Widerstand gegen die Vollsperrung war vorprogrammiert. Doch NRW-Verkehrsminister Michael Groschek, damals erst kurze Zeit im Amt, stärkte der Projektmanagerin bei ihrer Entscheidung den Rücken. Am Ende blieben die befürchteten Megastaus aus. Pünktlich gab „Straßen.NRW“ die Autobahn wieder frei. Der Minister lobte die Projektmanagerin: „Mit Ihnen sperre ich jede Autobahn.“ Denn auf diesem Weg habe man Nerven und Zeit der Verkehrsteilnehmer und Kosten für die Steuerzahler eingespart. Das Besondere bei dem Projekt: Diese Vorgehensweise (Strategie „3 statt 24“) war völlig neu. Niemand hatte bislang damit Erfahrungen gesammelt. Annette Schaber hatte viele Stakeholder von dem Nutzen einer Vollsperrung zu überzeugen und sich mit ihnen abzustimmen. Die Liste reichte von der Bezirksregierung, der Stadt Essen über das Preisträger Heiner Brunner (rechts) und Klemens Reindl (Mitte) mit Dr. Rudolf Seiters, Bundesinnenminister a. D. und Präsident des Deutschen Roten Kreuzes; Foto: Oliver Steeger Stellvertretend für Annegret Schaber nimmt Kathrin Heffe (Straßen.NRW, links im Bild) den Award entgegen. Jurymitglied Prof. Silke Schönert gratuliert zum erfolgreichen Projekt. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 13 27.03.2015 10: 39: 38 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 14 REPORT Nach festen Regeln wurden Anordnungen erteilt, an das Team weitergeleitet und Rückmeldung gegeben. Nicht abgesprochene Einzelaktionen unterbanden die beiden Projektleiter mit Entschiedenheit. Das Prinzip: Alle haben ein gemeinsames Ziel, jeder wird „mitgenommen“ und über Fortschritte auf dem Laufenden gehalten. Die Koordination läuft auf dieses Ziel hinaus. Sie kann nur wirken, wenn sich jeder an die Regeln und den „Dienstweg“ hält. Strukturiert war das Projekt in fünf Abschnitte, quasi in die Teilprojekte: „Höhle“, „Berg“ (Aktionen um den Höhleneingang), „Logistik“, „Personal“ und „Presse“. Ebenfalls wichtig war die Personalvorsorge. Die Projektmanager mussten Helfer und Rettungsteam nicht nur unterbringen und verpflegen, sondern auch psychosozial betreuen und vor Selbstüberschätzung schützen. Laudator Alois Glück verwies auf die beispiellose Herausforderung dieses Einsatzes und unterstrich die Bedeutung der Koordination in solchen Extremsituationen. Für diesen Einsatz habe es bislang weltweit nur wenige Beispiele gegeben. Kaum eine Rettung sei vergleichbar mit der Komplexität beim Einsatz an der Riesending-Höhle. Prof. Hasso Reschke, Vorsitzender der Award- Jury, zog Bilanz. „Scheinbar ‚unmögliche‘ Aufgaben können beherrscht werden, wenn die Regeln des Projektmanagements stringent angewendet und verfolgt werden“, sagte er. Ein gutes „Miteinander“ helfe auch innovative Herausforderungen zu meistern. „Wir erkennen an diesem Projekt, wie man mit hoher fachlicher Qualifikation und Koordinationskompetenz auch extreme Herausforderungen bewältigen kann.“  zogen rund zehn Kilometer Sicherungsseil und mussten eine funktionsfähige Kommunikation einrichten. Bei Rettungseinsätzen gilt normalerweise das „Highlander-Prinzip“. Ein Einsatzleiter verantwortet das Rettungsprojekt. Bei diesem komplizierten Einsatz setzte die Bergwacht Bayern indes auf eine Doppelspitze, Klemens Reindl und Heiner Brunner. Sie koordinierten den Einsatz. Wichtige Grundregel dabei: Die Projektleiter griffen nicht in Fachentscheidungen ein, setzten aber ein straffes System für den Informationsaustausch durch. und alarmierte die Bergwacht. Ein beispielloses Rettungsprojekt mit rund 1.000 Helfern aus fünf Nationen lief an. Es sollte das Unmögliche möglich machen. Die Retter bargen den Verletzten mit Muskelkraft durch den engen Schacht. Neben dem komplizierten, gefährlichen Höhlensystem und dem Zeitdruck galt die Koordination der vielen beteiligten Hilfsorganisationen als Herausforderung. Auch mussten die Retter binnen weniger Tage Material, Gerät und Hilfsmittel beschaffen und zur Höhle bringen. So waren mehrere Hubschrauber im Einsatz; die Retter Alois Glück, Landtagspräsident des Freistaates Bayern a. D., hob in seiner Laudatio die Leistungen der Preisträger hervor. Foto: Oliver Steeger Jürgen Engelhardt, Geschäftsführer der GPM, und Juryvorsitzender Prof. Hasso Reschke informierten über das Projektmanagement und die Leistungen der Preisträger. Foto: Oliver Steeger Beilagen in diesem Heft • Haufe Akademie GmbH & Co. KG • ifmme Institut für moderne Managemententwicklung • Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 14 27.03.2015 10: 39: 42 Uhr ERFAHRUNG 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Projekte der öffentlichen Verwaltung scheitern regelmäßig und unabhängig davon, ob es sich um Infrastrukturprojekte oder Verwaltungsreformvorhaben handelt. Da das Projektmanagement in den letzten zwei Jahrzehnten theoretisch und praktisch einen Quantensprung erfahren hat, verwundert dieser Befund. Naheliegend ist, dass die konstituierenden Eigenschaften des öffentlichen Sektors und die innewohnenden politischen Prozesse ein adäquates Projektmanagement bewenn nicht sogar verhindern. Nachfolgend sind die Zusammenhänge und Herausforderungen in diesem Kontext dargestellt. Hierauf basierend sind Handlungsempfehlungen expliziert, die sich in der Praxis bewährt haben. 1. Scheitern von Projekten im Kontext des Politischen Es lassen sich viele Beispiele von Projekten im öffentlichen Sektor anführen, deren ursprüngliche Ziele nicht erreicht wurden (z. B. Projekt ELENA, „Elektronischer Entgeltnachweis“), deren Finanzrahmen und Zeitplan nicht gehalten werden können (z. B. Flughafen Berlin) oder deren Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit nachgewiesenermaßen inexistent sind [1] (z. B. Projekt NSI „Neue Steuerungsinstrumente“ [2]). Zusammengefasst identifizieren die Beobachter vier wesentliche Ursachen für das Scheitern der Projekte: • Durch die politische Besetzung von Projektfunktionen mangelt es an inhaltlichem Sachverstand. Die Sachebene tritt zugunsten der politischen Ebene in den Hintergrund [3, 4]. Die wissenschaftliche Literatur spricht im deutschen Kontext vom Staat der Juristen [5], da die verwaltungspolitische Elite aus diesem Wissenschaftszweig besteht. Luhmann stellt in diesem Kontext bereits 1966 fest, dass sich Zweck/ Mittel-Logiken wirtschaftlicher Planung einem Juristen nicht erschließen können [6]. Eine schlechte Voraussetzung, um Projekte adäquat zu besetzen. • Das öffentliche Vergaberecht wird oftmals mit dem Hinweis kritisiert, dass es die Lösung mit dem geringsten Preis bevorzugt, anstatt das wirtschaftlichste Angebot anzunehmen [7, 8]. Bei Bauprojekten werden Angebote gestückelt, was die Projektkomplexität treibt und sich als Einfalltor für Nachträge herausstellt [8]. • Durch fehlendes Fachwissen ist der öffentliche Auftraggeber gegenüber dem privaten Auftragnehmer im Nachteil. Informationsasymmetrien sind die Folge, wodurch Kostenüberschreitungen u. a. als systembedingt und unvermeidbar deklariert werden können [9]. • Politik und Verwaltung definieren sich über Gemeinwohlziele, Legislaturperioden bestimmen das politische Handeln. Öffentliche Projekte müssen die Wohlfahrt politischer Entscheider steigern. Projekte mit dem Ziel „Zustimmung“ möglichst „klein“ zu rechnen, um von der (öffentlichkeitswirksamen) Entscheidung zu profitieren, ist reizvoll. Spätere Kostensteigerungen bleiben selten am eigentlichen Initiator hängen [10]. Alle vier Ursachen ließen sich durch das Handeln von Akteuren (Politik, Verwaltung, Aufsichtsgremien etc.) zumindest beeinflussen bzw. in eine gewünschte Richtung lenken. Personelle Besetzungen könnten anders erfolgen, das Vergaberecht lässt Spielräume, Informationsasymmetrien ließen sich mittels geeigneten Projektmanagements beseitigen und das Gemeinwohl muss „richtig“ verfolgt werden. Es ist daher offensichtlich, dass es am notwendigen Veränderungswillen oder Veränderungskönnen fehlt. Grund hierfür sind die konstituierenden Eigenschaften des Polidas institutionelle scheitern von projekten - Public Project Management Andreas Schmid, Bastian Hanisch >> Für eilige Leser Im öffentlichen Sektor scheitern Projekte regelmäßig und besonders öffentlichkeitswirksam. Da das Projektmanagement in den letzten Jahrzehnten einen Quantensprung erfahren hat, verwundert dieser Befund. Der Beitrag liefert einen Überblick über die Gründe für das Scheitern von Projekten. Diese sind im Wesentlichen auf die konstituierenden Eigenschaften des öffentlichen Sektors und die innewohnenden politischen Prozesse zurückzuführen. Es werden die Zusammenhänge und Herausforderungen des Projektmanagements im öffentlichen Kontext dargestellt. Anhand dieser können konkrete Empfehlungen für ein erfolgreiches Projektmanagement im öffentlichen Sektor gegeben werden. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 15 27.03.2015 10: 39: 42 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 16 ERFAHRUNG • nichtstandardisierte Technologie und konstruktive Ausführung • oft Festlegung auf eine Lösungsvariante zu einem frühen Zeitpunkt; daraus resultierend „Lock-in“-Effekte bzw. unzureichende Berücksichtigung von Lösungsalternativen • Probleme aus der Prinzipal-Agenten-Beziehung aufgrund des hohen Projektvolumens [32] • signifikante Veränderung des Projektumfangs („Scope“) über die Laufzeit • mangelhafte Berücksichtigung von Komplexität und ungeplanten Vorkommnissen bei Budget- und Zeitpuffer • falsche Informationen über Kosten, Zeitpläne, Nutzen und Risiken während Projektplanung und Entscheidungsfindung • Kostenüberschreitungen und Nutzenminderungen bis hin zur Gefährdung der Durchführbarkeit des Projekts Gerade bei Projekten mit langer Laufzeit existiert eine Unsicherheit über die Erreichung der Projektziele, bspw. aufgrund von Veränderungen im Umfeld, technologischer Unsicherheit oder nicht absehbaren Risiken. Trotzdem werden grundlegende Risikomanagementtechniken in Projekten oft nicht genutzt [33]. Governance und klare Verantwortlichkeiten sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Projekten. Dies bedeutet jedoch nicht, dass der Projekterfolg alleine in der Hand des Projektteams liegt. Der Auftraggeber ist mitverantwortlich für Planung, Durchführung und Zielerreichung des Projekts [34]. Turner nennt vier notwendige (aber nicht hinreichende) Bedingungen für den Projekterfolg [35]: • Vor dem Start des Projekts sollten Erfolgskriterien mit den Stakeholdern vereinbart und zu festgelegten Review-Terminen während der Projektlaufzeit überprüft werden. • Zwischen Auftraggeber und Projektleiter sollte eine auf Zusammenarbeit basierende Arbeitsbeziehung gepflegt werden: Beide sehen das Projekt als partnerschaftliches Unterfangen. • Der Projektleiter sollte genügend Handlungsspielraum haben, um mit unvorhergesehenen Entwicklungen umzugehen, während der Auftraggeber im Sinne von Leitlinien vorgibt, wie aus seiner Sicht die Projektziele am besten erreicht werden können. • Der Auftraggeber sollte aktives Interesse am Fortgang des Projekts zeigen. Als Folge der spezifischen Anforderungen an Projekte bzw. Projektteams wurden umfassende Projektmanagementstandards [37, 38, 39], -normen [40] und -werkzeuge (z. B. Projektmanagementanerkannten Regeln guten Projektmanagements beherzigen und die Instrumente im Kontext des Politischen adäquat justieren. 2. Grundlagen des Projektmanagements Projekte unterscheiden sich durch spezifische Charakteristika von Standardprozessen in permanenten Organisationen. Aufgrund ihrer zeitlichen Beschränkung und der Einzigartigkeit der Aufgabeninhalte ergeben sich z. B. wechselnde Personalkonstellationen, fehlende organisationale Routinen, Kurzfristorientierung sowie interdisziplinäre Zusammenarbeit zwischen internen und externen Experten [16, 17, 18, 19]. Projekte werden oft jenseits traditioneller Hierarchien durchgeführt und benötigen deshalb spezifische Anreizsysteme sowie Mechanismen der Personalführung und Koordination [20, 21, 22, 23]. Zur Messung des Projekterfolgs gilt in der klassischen Projektmanagementliteratur das „goldene“ bzw. „eiserne“ Dreieck aus Zeit - Kosten - Ergebnis/ Qualität als ultima ratio [24]. In neueren Beiträgen wird oft feiner differenziert in [25, 26, 27, 28]: • Projektmanagementerfolg: Einhaltung der Rahmenvorgaben (z. B. Zeit, Kosten, Ergebnis, Qualität); effizienter Einsatz der Projektressourcen • Projekterfolg: Erfüllung der - von unterschiedlichen Stakeholdern vorgegebenen - expliziten und impliziten Ziele des Projekts (z. B. Kundenzufriedenheit); effektives Projektergebnis Der Projektmanagementerfolg trägt zum Projekterfolg bei, ist aber von nachrangiger Bedeutung, wenn der Projekterfolg nicht erzielt wird. Umgekehrt kann der fehlende Projektmanagementerfolg in den Hintergrund rücken, wenn der Projekterfolg gegeben ist. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist das Sydney Opera House: Trotz 14-facher Budgetüberschreitung und einer dreimal längeren Bauzeit als geplant zieht das Bauwerk Touristen aus aller Welt an und gilt als das Sinnbild für Sydney; auch der wirtschaftliche Erfolg durch eine hohe Auslastung des Hauses ist gegeben [29, 30]. Bei derartigen Großprojekten sind besondere Herausforderungen zu bewältigen [31]: • hohe Risiken aufgrund langer Planungshorizonte und komplexer Schnittstellen • Interessenkonflikte bei Entscheidungsfindung, Planung und Management durch eine hohe Anzahl von Beteiligten tischen, die eine effiziente und effektive Projektsteuerung bebzw. verhindern. Zwei Elemente des Politischen können als allgemein anerkannt angesehen werden: „Gemeinwohl“ und „Macht“ [11]. In der wissenschaftlichen Literatur wird oftmals das „Gemeinwohl“ mit der Bearbeitung „gesellschaftlicher Probleme“ gleichgesetzt. Es geht dabei „… um den gesamten politischen Prozess von der Problemwahrnehmung und Problemdefinition, Agendagestaltung …“ [12]. Ob und in welcher Form Gemeinwohlziele mit politischen Entscheidungen im konkreten Fall wirklich verfolgt werden, ist ein viel diskutiertes Thema. Der „Macht“ kommt im politischen System eine zentrale Bedeutung zu, denn sie ist der Garant für die gesamtgesellschaftliche Verbindlichkeit von politischen Entscheidungen [13]. Ohne das Zurückgreifen auf eine durchsetzungsfähige und verfassungskonforme Gewalt sind Sanktionierungen und damit das Durchsetzen von Entscheidungen unmöglich. Neben dieser formalen Voraussetzung geht es in der praktischen Politikgestaltung jedoch um mehr als um den Einsatz der Macht für die Zwecke des Gemeinwohls: „Tatsächlich geht es in der Politik keineswegs immer und primär um Aufgabenerfüllung, Leistungsorientierung und Problemlösung, sondern oft in erster Linie um Gewinn und Erhalt von politischer Macht. Politische Parteien ebenso wie einzelne Politiker suchen Macht nicht nur, um bestimmte kollektive Ziele zu erreichen bzw. Probleme zu lösen, sondern auch, um gruppenspezifische Partikularinteressen zu fördern, ihre Patronagechancen zu erweitern, Pfründe zu erwerben und die Ausübung von Macht zu genießen“ [14]. Zu den Elementen „Gemeinwohl“ und „Macht“ tritt die Öffentlichkeit des politischen Raumes. Das politische System in Deutschland ist als ein Netzwerk aus Parteien, Bürgern, Gewerkschaften, Lobbyisten etc. zu verstehen. Der Staat ist nur noch „primus inter pares“, da die Vorbereitung von exekutiven und legislativen Entscheidungen delegiert werden kann und ein Zusammenwirken von staatlichen und nichtstaatlichen Akteuren unabdingbar wird [15]. Projekte des Staates stehen damit immer in der Öffentlichkeit - anders, als dies bei Projekten im privaten Sektor der Fall ist. „Gemeinwohl“, „Macht“ und „Öffentlichkeit“ spielen in staatlichen Projekten eine zentrale Rolle. Sie interagieren mit allgemeinen Projektherausforderungen. Erfolgreiche öffentlichen Projekte müssen daher methodisch ansetzen: die PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 16 27.03.2015 10: 39: 42 Uhr ERFAHRUNG 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Vorgehen widerspricht der Projekteigenschaft „Einmaligkeit“. Eine kompetenzgetriebene Projektbesetzung findet nicht statt. • Die Gemeinwohlorientierung blendet die betriebswirtschaftliche Perspektive aus. Die Gewinnerzielungsabsicht und die Endlichkeit von Ressourcen führen in der Privatwirtschaft zum permanenten Hinterfragen der Kosten-Nutzen-Relationen von Projekten. Mit dem Hinweis auf das „Gemeinwohl“ liegt bei öffentlichen Projekten hingegen immer eine Begründung für mögliche Unwirtschaftlichkeiten parat. Zudem sind steigende öffentliche Projektkosten im Gegensatz zur privaten Wirtschaft immer finanzierbar. Ein wirtschaftliches Handeln ist unter diesen Bedingungen nicht zu erwarten. • Macht führt zu dysfunktionalen Projektergebnissen. Jedwedes Scheitern wird im öffentlichen Sektor als Machtverlust verstanden. Daher ist „Scheitern“ keine Projektoption. Es wird wider besseres Wissen an Projekten weitergearbeitet und damit Ressourcen verschwendet. Im privaten Sektor wird der Abbruch eines Projekts z. B. als Führungsstärke anerkannt und kann karrierefördernd wirken. • Fehlende Anreizsysteme behindern ein effektives Projektmanagement. Aufgrund des öffentlichen Vergütungsrechts und des fehlenden politischen Willens sind monetäre Projektanreize unterentwickelt. Die Motivation, sich typischen Projektverläufen zu stellen (z. B. Mehr- und Wochenendarbeit), ist eingeschränkt. Hinzu trifft, dass die formalisierten einem Projektmanagement im öffentlichen Sektor nicht nur berücksichtigt, sondern aktiv bearbeitet werden müssen. Die nachfolgenden Sachverhalte machen deutlich, dass der Einsatz einer anerkannten Projektmanagementmethodik immer hilfreich ist, das politische Umfeld jedoch ein konkretes Eingreifen erfordert: • Die Personalauswahl erfolgt unter politischen Gesichtspunkten. Die Qualifikationen des Projektpersonals spielen bei der Auswahl eine untergeordnete Rolle. Um einen Einfluss in Projektentscheidungsprozessen zu sichern, sind taktische Überlegungen der Organisationsführung zu beobachten. Es existieren z. B. persönliche Bindungen zum designierten Projektleiter, um ein Projekt möglichst konfliktarm durchführen zu lassen. Die Motivation für eine solche Personalauswahl ist in der Machtsicherung und Bequemlichkeit der Entscheider zu suchen. Hierbei spielen Netzwerke innerhalb öffentlicher Organisationen eine große Rolle. Diese werden über lange Betriebszugehörigkeiten und eine fehlende Fluktuation gefördert. • Die hierarchische Organisation fördert Inkompetenz. Entlang der Projekthierarchie, z. B. Lenkungsausschuss - Projektleitung - Teilprojektleitung, verläuft bei öffentlichen Projekten in fast identischer Weise die Linienhierarchie. Im Lenkungsausschuss sitzen Politiker und/ oder Spitzenbeamte, auf unterster Ebene im Projektteam ist die Sachbearbeitung vertreten. Was in der Linie scheinbar funktioniert, muss daher auch im Projekt funktionieren. Dieses software) [41] entwickelt. Deren Auswirkungen auf den Projekterfolg sind nicht unumstritten [42]. Grundsätzlich gilt, dass diese Lösungen und Techniken nur unterstützend wirken können und nicht automatisch zum Projektmanagementerfolg (geschweige denn zum Projekterfolg) führen. Das Bundesverwaltungsamt als zentraler Dienstleister des Bundes hat ebenfalls eine eigene Methodik entwickelt: 2012 wurde die „S-O-S- Methode © für Großprojekte“ vorgestellt [43]. Die S-O-S-Methode gruppiert 13 Erfolgsfaktoren in drei Kategorien und ordnet diesen Kategorien jeweils die in Tabelle 1 dargestellten methodischen Lösungsdisziplinen zu. Zu jeder Lösungsdisziplin werden Hinweise für den korrekten und vollständigen Einsatz gegeben. Bei genauerem Hinsehen unterscheiden sich die Inhalte nicht wesentlich von anderen Projektmanagementmethoden, wie sie zur effektiven Steuerung auch in kleineren Projekten eingesetzt werden sollten. Die Problematik in der praktischen Anwendung ist, wie bei anderen Projektmanagementmethoden auch, dass es eine formale Arbeitshilfe ist, die in der konkreten Anwendung kaum einen inhaltlichen Mehrwert liefert. Sie ist daher in einem komplexen politischen Umfeld eher eine Absicherung denn ein Entscheidungs- oder Impulsgeber. 3. Projektmanagement im politischen Spannungsfeld „Gemeinwohl“, „Macht“ und „Öffentlichkeit“ führen zu verschiedenen Herausforderungen, die von Erfolgskategorie Erfolgsfaktoren Methodische Lösungsdisziplin S - Strategische Ausrichtung • Klare Projektziele • Nutzen und Wirtschaftlichkeit sind wohldefiniert • Alignment der maßgeblichen Stakeholder • Minimaler, stabiler Projektumfang • Robuste Vertragsgrundlage • Festlegung/ Überprüfung Projektrahmenbedingungen • Vergabe- und Vertragsmanagement O - Organisatorisches Umfeld und Projektmitarbeiter • Unterstützung durch Organisationsleitung • Erfahrener Projektleiter • Erfahrenes und motiviertes Projektteam • Ausgewogener Mix aus internen und externen Mitarbeitern • Einbeziehung der Nutzer • Festlegung/ Überprüfung Projektorganisation • Personalmanagement • Kommunikationsmanagement • Veränderungsmanagement S - System- und Methodenunterstützung • Verlässliche Schätzungen und Pläne, Mindesttransparenz zum Projektstatus • Angemessene Methoden, Verfahren und Werkzeuge • Standardisierte, bewährte Technologien • Projektplanung • Anforderungs- und Änderungsmanagement • Qualitätsmanagement • Risikomanagement Tab. 1: S-O-S-Methode © für Großprojekte: Erfolgskategorien, Erfolgsfaktoren und methodische Lösungsdisziplinen PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 17 27.03.2015 10: 39: 42 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 18 ERFAHRUNG nungshofberichten finden sich nicht selten Anmerkungen, die vielleicht aus formaler Perspektive nachvollziehbar sind, aber keinen wirklichen Mehrwert liefern. 4. Ansatz eines Public Project Management Die Anforderungen an ein öffentliches Projektmanagement führen zu der Frage, wie ihnen adäquat begegnet werden kann. Aus den Erfahrungen zahlreicher Projekte lässt sich ein Ansatz für ein Public Project Management ableiten, der in Abbildung 1 dargestellt ist. Es handelt sich dabei um eine Sammlung von Projektstruktur und -inhalt gebenden sowie Instrumente gestaltenden Empfehlungen, um den Projekten im politischen Spannungsfeld eine Hilfestellung zu geben. Struktur steht für den Aufbau und den Ablauf eines Projekts. In den meisten öffentlichen Organisationen existieren hierzu definierte Vorgaben. Diese umfassen u. a. die Gremienbildung (z. B. den Lenkungsausschuss), die Rollenbeschreibungen (z. B. Projektleitung, Teilprojektleitung), die Informations- und Kommunikationswege (z. B. Sitzungszyklen) und schließen oftmals sogar Formalien (z. B. Statusberichte, Formblätter) mit ein. Projekte sind durch ihre Einmaligkeit gekennzeichnet, trotzdem gehen öffentliche Organisationen mit einem Standardbaukasten an Projekte heran. Diese allgemeinen Vorgaben sind als „Grund-Setting“ sicherlich hilfreich, gleichwohl unterstützen und fördern sie im öffentlichen Sektor die Absicherung der Projektverantwortlichen mittels Formalismus. Wenn die Formalien eingehalten wurden, kann nichts falsch gemacht worden sein. Dieser Habitus behindert innovative Lösungen und das Festhalten an den initialen, zwischenzeitlich vielleicht gar nicht mehr erreichbaren, Projektzielen. Ein Lösungsansatz ist nicht, reaktive Vorgaben für den Aufbau und den Ablauf eines Projekts zu machen, sondern im Sinne eines Profiling projektspezifische Lösungen zu entwickeln. Hierzu gehört ein Customizing der Aufbau- und Ablauforganisation und der zugehörigen Instrumente. Es kann z. B. sinnvoll sein, bei einem großen Projekt mit externer Beteiligung zwei Lenkungsausschüsse zu bilden. Einen mit Externen und einen ausschließlich intern. Die Kommunikations- und Interaktionsvorteile liegen auf der Hand. Projektspezifischer Customizing- Bedarf ist offensichtlich, aufwendig, aber für das richtige Aufsetzen von Projekten unabdingbar. • Die Macht der Veto-Akteure befördert Widerstände und führt zu dysfunktionalen Projektergebnissen. Projekte im öffentlichen Sektor werden durch Veto-Positionen von Akteuren beeinflusst. Hierzu zählen beispielsweise Betriebs- und Personalräte sowie Datenschutzbeauftragte. Auch in privaten Organisationen existieren Veto-Positionen, die sich jedoch dadurch von öffentlichen Veto-Positionen unterscheiden, dass sie den Blick für das Machbare nicht aus dem Auge verlieren dürfen. Die „privaten“ Veto-Akteure würden sonst am Ast sägen, auf dem sie sitzen. Diese Existenzangst haben „öffentliche“ Veto-Akteure nicht. Ergebnis sind zahlreiche Projekte mit dysfunktionalen Projekteergebnissen (z. B. Business Intelligence-Projekte ohne Nutzen aufgrund des Datenschutzes, Verwaltungsreformprojekte ohne Nutzen aufgrund fehlender Anreizsysteme). • Die Öffentlichkeit der Projekte führt zu vorsichtigem Agieren. Im demokratischen Rechtsstaat muss jedes staatliche Handeln einer öffentlichen Wahrnehmung und Kontrolle unterworfen sein. Daher stehen Projekte immer im Fokus der Öffentlichkeit, was im privaten Sektor so nicht der Fall ist. Diese explizite öffentliche Wahrnehmung ist Projektverantwortlichen bekannt. Dies führt dazu, dass vorsichtig agiert wird und Projektentscheidungen mehrfach abgewogen werden. Schnelles Agieren ist unter diesen Bedingungen kaum möglich. • Die Macht der Rechnungshöfe kann kontraproduktiv sein. Die Rolle und Funktion der Rechnungshöfe ist nicht infrage zu stellen. Gleichwohl werden sie Projekte immer bemängeln müssen, weil dies schließlich der eigenen Existenzberechtigung dient. In Rech- Vergütungsgruppen einen wirklichen Entwicklungspfad aufgrund z. B. guter Projektarbeit nicht hergeben. Es gibt keine Laufbahnperspektive „Projektmanagement“. • Der Formalismus des Juristenstaates behindert gutes Projektmanagement. Projekte verlaufen bekanntermaßen selten wie geplant. Im Projektverlauf muss auf unvorhergesehene Ereignisse schnell und sachgerecht reagiert werden. Die Konditionierung des öffentlichen Sektors in Deutschland auf Rechtmäßigkeit („Juristenstaat“) verklärt im Projektverlauf den Blick für das Machbare und Sinnvolle. Es wird aus formalen Gründen an initialen Zielen festgehalten, weil diese beschlossen und damit unangreifbar sind. Dies fördert den Formalismus (z. B. Länge und Inhalt von Protokollen) und das Absicherungsverhalten von Projektverantwortlichen, die ein sinnvolles und effizientes Projektmanagement verhindern. • Macht führt zu einem Missbrauch öffentlicher Projektmanagementinstrumente. Es gibt zahlreiche externe und interne Richtlinien, die in öffentlichen Projekten als Managementinstrumente zu nutzen sind. An dieser Stelle sei in aller Kürze nur auf eine der prominentesten, die IT-Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (IT-WiBe), kurz eingegangen. Mit der IT-WiBe erfolgen eine Vor-, regelmäßige Zwischen- und eine Abschlusskalkulation nach definierten Vorgaben zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von Projekten. Die Praxis zeigt, dass politisch gewollte Projekte ex-ante immer ihre Wirtschaftlichkeit beweisen, auch wenn sie ex-post unwirtschaftlich sind. Kriterien der IT- WiBe werden in der Projektanbahnungsphase so lange verändert („schöngerechnet“), bis sich ein positiver Kapitalwert einstellt. Abb. 1: Ansatz für ein Public Project Management PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 18 27.03.2015 10: 39: 44 Uhr ERFAHRUNG 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 maximierung betrieben, die zu einem hieraus resultierenden unangebrachten Einsatz Externer führt. Vorhandene Budgets werden konsequent ausgegeben. Die Eigenleistungsfähigkeit wird ignoriert, wodurch Projektmittel verschwendet werden. Plastisch zu beobachten ist dies in Projekten, in denen das Projektbüro durch Externe besetzt ist, Externe Protokolle schreiben, Präsentationen durch Externe vorbereitet werden und, nicht zu vergessen, Externe den Projektausflug und/ oder die Weihnachtsfeier organisieren. Diese „Leistungen“ haben nichts mit Expertenwissen für die erfolgreiche Durchführung von Projekten zu tun. Aus einer Position der Bequemlichkeit heraus verlassen sich interne auf die externen Dienstleister, was einen mangelhaften Wissenstransfer zur Folge hat. Dieser Wissensnachteil kombiniert sich nicht selten mit einem für die öffentliche Hand typischen Habitus der hierarchischen Machtposition: Der Interne verfügt über die finanziellen Ressourcen. Projektmitarbeiter denken, dass sie das Heft des Handelns in der Hand halten, in Wirklichkeit haben sie es längst verloren. Zu dieser Einsicht kommt es erst, wenn ein Projekt scheitert und selbstverständlich der Externe die alleinige Verantwortung trägt. Ein Lösungsansatz ist, die richtige Balance zwischen Externen und Internen herzustellen. Dies bedeutet z. B. die Eigenleistungsfähigkeit zu hinterfragen und zu bestimmen sowie die Schlüsselpositionen im Projekt so weit wie möglich intern zu besetzen oder zumindest intern abzusichern. Wesentkein Lösungsgremium mehr, sondern ein Gremium der „Political Correctness“ mit einer klaren Hierarchie. Halbwahrheiten, Fehlinformationen und geschönte Zahlen sind vorprogrammiert. Ein Lösungsansatz ist eine fundamental andere Auswahl von Personal und Verantwortlichkeiten. Auf Basis des Projektinhalts müssen geeignete Profile beschrieben werden. Diese sind im Anschluss in der eigenen Organisation zu suchen. Für einen Großteil der Projekte finden sich die geeigneten Skills in der eigenen Organisation nicht. Hierbei unterscheidet sich die öffentliche Hand kaum von der privaten. Konsequenz wäre, sich Experten zu bedienen, die entsprechende Kenntnisse und Fähigkeiten besitzen. Es hat sich beispielsweise bei vielen öffentlichen Projekten gezeigt, dass die zeitlich befristete Besetzung einer Projektleitung durch einen Externen sehr fruchtbar sein kann. Ihr fehlt es an Betriebsblindheit, an persönlichen Beziehungen und die Fokussierung (inkl. der Incentivierung) liegt auf dem Projekt. Ein Scheitern im Projekt ist nicht gleichbedeutend mit einem Scheitern in der Organisation, was den Druck deutlich mindert. Balance steht für eine ausgeglichene Besetzung von Projektteams durch Interne und Externe. Heutzutage können Projekte kaum noch ohne externes Expertenwissen auskommen, was in weiten Teilen auch für den privaten Sektor gilt. Im öffentlichen Sektor wird oftmals unter dem Vorwand der Gemeinwohlorientierung Budget- Auswahl steht für eine geeignete Personalauswahl und die adäquate Besetzung von Gremien. Dieser Sachverhalt ist deshalb so wichtig, weil in öffentlichen Organisationen die Besetzung von Schlüsselpositionen in Projekten nicht von fachlichen, sondern von politischen Motiven geleitet wird. Aus diesem Grund ist es keine Seltenheit, dass - unabhängig vom Projektgegenstand - die gleichen Personen in verschiedenen Lenkungsausschüssen Verantwortung übernehmen. Veto-Positionen und Konsenskulturen werden gefördert, da Persönliches das Projektfachliche überlagert. Hinzu tritt das Problem, dass die stark eingeschränkten Möglichkeiten der Incentivierung von Projektverantwortlichen dazu führen, dass die grundsätzliche Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, systemimmanent beschnitten ist. Folge ist, dass geeignetes Personal, insbesondere solches mit Projekterfahrungen, keine Projektverantwortung mehr übernehmen will. Die fehlerhafte Besetzung von Projektgremien und Schlüsselpositionen ist eine der häufigsten (unbewussten) Fehlerquellen beim Aufsetzen von Projekten. Je größer und wichtiger ein Projekt ist, umso besser lässt sich dies veranschaulichen. In Projekten mit ministerieller Beteiligung im Lenkungsausschuss besteht seitens ihrer Vertreter ein Habitus von Kunde (Ministerium) und Lieferant (Projekt). Hier kommt politische Macht zum Ausdruck, die sich auf unser politisches System und die zugehörige Verwaltungshierarchie stützt. Damit ist der Lenkungsausschuss von vornherein Seminare für Projektmanager: «Projektmanagement - Methodik und Instrumente» vom 4. - 6. Mai 2015; «Process Engineering mit Lean Six Sigma» vom 5. - 6. Mai 2015; «Selbstmanagement im Projekt» startet am 7. Mai 2015; «Scrum für Entscheidungsträger/ innen» am 8. Mai 2015; «Frühjahrstagung Projektmanagement: Robin Hood im Project Forest» am 19. Mai 2015. Details unter: www.bwi.ch Trauen Sie sich ein komplexes Projekt zu? Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 19 27.03.2015 10: 39: 44 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 20 ERFAHRUNG der Ankündigung, dass zukünftig für alle großen Vorhaben regelmäßige Statusberichte erstellt würden. Warum dies nicht längst geschehe, begründete er damit, dass derartige Statusberichte sehr technisch und deshalb nicht für Politiker geeignet seien [47]. Dies lässt folgende Schlüsse zu: Entweder Politiker oder die verwendeten Statusberichte sind für die effektive Steuerung derartiger Projekte ungeeignet - oder beides. Generell sind Projektmanagementinstrumente und -methoden heute in diversen Ausprägungen verfügbar. Der entscheidende Punkt ist nicht die Nutzung, sondern die konsequente Anwendung der Instrumente. Sie sind nämlich nur Hilfsmittel, ohne die ein Projekt nicht effektiv gesteuert werden kann: A fool with a tool is still a fool! Als Lösungsansatz bietet sich eine Auswahl der einzusetzenden Instrumente nach deren Steuerungsrelevanz für das jeweilige Projekt an. Zusätzlich müssen die Projektbeteiligten qualifiziert in der steuerungsunterstützenden Anwendung der Werkzeuge sein, d. h. gegebenenfalls vor Projektbeginn entsprechend geschult werden. Die Etablierung eines Steuerungskreises in Projekten kann mit einfachen Mitteln wie Statusberichten, Protokollen und Aktionslisten durchaus gelingen, wenn sie effektiv genutzt werden. Ein weiterer effektiver Steuerungsmechanismus ist die Nutzung sogenannter „Quality Gates“. Bei der Projektplanung wird definiert, welche Projektergebnisse zu welchen Zeitpunkten in welcher Qualität (inklusive messbarer Qualitätskriterien) vorliegen müssen. Zu diesen Meilensteinen erfolgt die Prüfung der Ergebnisse - bei einem hohen Bedarf an Unabhängigkeit gegebenenfalls durch externe Gutachter. Diese können neben den Projektergebnissen gegebenenfalls auch den Grad der Einhaltung der Projektmanagementmethodik auditieren. Ein weiteres wichtiges Instrument in Projekten ist das Risikomanagement. Projekte arbeiten per definitionem unter Unsicherheit. Effektives Risikomanagement ist aufwendig, kann jedoch Vorkommnisse wie Kostensteigerungen oder die Nichterreichung der Projektziele zumindest eindämmen. Ein Beispiel hierfür ist die Planung der Olympischen Spiele 2012 in London. Auf Basis einer detaillierten Risikobetrachtung aller ca. 14.000 Einzelposten des Projekts wurde zusätzlich zu den errechneten Kosten von 6,3 Mrd. GBP ein Risikopuffer in Höhe von 2,8 Mrd. GBP eingeplant und die Gesamtsumme an die Öffentlichkeit kommuniziert. Der Aufwand für das Risikomanagement hat sich ausgezahlt: Die „Olympic Delivery Authority“ stellte das Proweiter verzerren. Für den Flughafen Berlin- Brandenburg (BER) wurde zuerst eine Generalunternehmerschaft zum Festpreis ausgeschrieben. Bei Festpreisangeboten liegt das Risiko für Kostensteigerungen beim Bieter, der diesen Faktor bei der Kalkulation berücksichtigt. Im Fall des BER war der hohe Festpreis politisch nicht opportun, weshalb in einem neuen Verfahren einzelne Bauabschnitte separat nach Aufwand ausgeschrieben wurden. Damit wurde das Risiko möglicher Kostensteigerungen auf den Auftraggeber verlagert und zusätzlich der Aufwand für die Gesamtsteuerung und -koordination über alle Bauabschnitte und Auftragnehmer nicht ausreichend berücksichtigt. Die Kosten für den Flughafen BER sind inzwischen von 1,7 Mrd. EUR auf 5,4 Mrd. EUR gestiegen, die ursprünglich für 2007 geplante Eröffnung ist inzwischen auf 2016-2018 datiert [45, 46]. Ein weiterer nicht zu unterschätzender Punkt ist die Qualität der Ausschreibung. Ungenaue Leistungsbeschreibungen können von Bietern genutzt werden, um im Projektverlauf durch Änderungsanträge mit „Erweiterungen“ des Projektauftrags höhere Kosten zu provozieren und so gegebenenfalls den im Angebot kalkulierten Billigpreis zu relativieren. Ein Lösungsansatz, um Mehrkosten bei öffentlichen Ausschreibungen möglichst gering zu halten, kann in der Praxis stellenweise bereits beobachtet werden: Zunehmend werden Festpreisangebote verlangt und Generalunternehmerschaften ausgeschrieben. Um Nachforderungen aufgrund unklar definierter Leistungen zu vermeiden, ist unbedingt sicherzustellen, dass bei der Ausschreibung alle notwendigen Experten einbezogen werden. Falls das entsprechende Wissen in der ausschreibenden Organisation nicht vorhanden ist, müssen bereits bei der Ausschreibungsvorbereitung externe Experten einbezogen werden. Darüber hinaus ist zu prüfen, ob eine Reform des Vergaberechts sinnvoll ist, welche die Eignung der Bieter stärker in den Vordergrund rückt - zum Beispiel durch Elimination des Bieters mit dem niedrigsten Preis. In der Schweiz wird diese Vorgehensweise bereits erfolgreich angewendet. Anwendung bedeutet die konsequente Umsetzung von Projekt- und Risikomanagementinstrumenten. Betrachtet man den öffentlichen Sektor, so könnte man meinen, es bestünde ganz erheblicher Nachholbedarf. So reagierte der damalige Bundesverteidigungsminister Thomas de Maizière nach dem Scheitern der EuroHawk-Drohne mit liches Steuerungsinstrument ist ein konsequentes Controlling (bis hin zur Kontrolle Externer), das die Analyse und Bewertung des Mehrwerts der Unterstützungsleistungen ermöglicht. Diese Art von Controlling amortisiert sich in kürzester Zeit! Wirtschaftlichkeit bedeutet, aus der Vielzahl an Projektideen die Initiativen auszuwählen, die einen nachhaltigen und größtmöglichen Nutzen stiften. Wirtschaftlichkeit ist dabei nicht allein im monetären Sinn zu verstehen, sondern es werden im Rahmen der erweiterten Wirtschaftlichkeit in der Regel zusätzliche Faktoren wie Dringlichkeit, externe Effekte und strategischer Nutzen (vgl. IT- WiBe) betrachtet. Sowohl die Kriterien der erweiterten Wirtschaftlichkeit als auch monetäre Kriterien wie „erwartete Kosteneinsparungen“ bieten Ansatzpunkte, um Projekte „schönzurechnen“. Initiatoren können so gemäß ihrer politischen Logik eine Projektdurchführungsentscheidung formal sauber begründen, obwohl die Wirtschaftlichkeit objektiv nicht gegeben ist - auch weil die getroffenen Annahmen und Bewertungen für Außenstehende oft intransparent sind. Ein Lösungsansatz ist der Ex-ante-Einsatz externer Gutachter im Rahmen der Projektauswahl. Ähnlich der Ex-post-Prüfung durch Rechnungshöfe oder Rechnungsprüfungsämter könnten externe Gutachter die Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für Projekte vornehmen. Neben der Unabhängigkeit vom politischen Initiator der Projekte und der damit verbundenen Prüfungsfunktion ist die externe Perspektive besonders unbestechlich. Würden alle Projekte des öffentlichen Sektors exante begutachtet, hätten wir im Ergebnis deutlich weniger, aber erfolgreichere Projekte. Vergabe bedeutet, das deutsche Vergaberecht richtig anzuwenden. Auch wenn das „wirtschaftlichste“ Angebot gewinnen soll, ist in der Praxis die Wahl des billigsten Anbieters angesagt. Dies ist in vielen Kommunen der schwierigen Haushaltslage geschuldet. Auf allen Gebietskörperschaftsebenen ist daneben zu beobachten, dass die Entscheidung für einen teureren Anbieter so viel formale Kraft (Vergabebegründungen etc.) und persönliches Risiko des Entscheiders bedeutet, dass man einfach hierauf verzichtet. Dies führt zu einem Phänomen, das Bent Flyvbjerg (Professor für Planung an der Universität von Aalborg, Dänemark) als „survival of the unfittest“ [44] bezeichnet: Nicht der am besten geeignete Bieter wird ausgewählt, sondern der billigste. Die Ausschreibung einzelner Gewerke statt einer Gesamtleistung kann die Kosten PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 20 27.03.2015 10: 39: 45 Uhr ERFAHRUNG 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 jekte wie der BER? In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 18.4.2013 [4] Diekmann, F./ Kröger, M./ Reimann, A.: Desaster bei öffentlichen Projekten: Wie die Politik die Bürger täuscht. In: Spiegel, 9.1.2013, www.spiegel.de/ politik/ deutschland/ grossprojekte-der-politik-warum-ber-s21-undco-so-teuer-werden-a-876311.html [5] Gröpl, C.: Haushaltsrecht und Reform - Dogmatik und Möglichkeiten der Fortentwicklung der Hauhaltswirtschaft durch Flexibilisierung, Dezentralisierung, Budgetierung, Ökonomisierung und Fremdfinanzierung. Tübingen 2001, s. n., S. 356 [6] Luhmann, N.: Theorie der Verwaltungswissenschaften, Bestandsaufnahme und Entwurf. s. l., University of California, 1966, S. 14 [7] Hägler, M.: Bauverband über mehr Transparenz bei Großprojekten. „Die ganze Welt lacht über uns“. In: Süddeutsche Zeitung, 17.12.2012 [8] Wrede, I.: Deutsche Großprojekte: Teurer und später. s. l., Deutsche Welle, 2012 [9] Ilgmann, G./ Polatschek, K.: Der wahre Fluch des Transrapid. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 24.9.2006 [10] Diekmann, F./ Kröger, M./ Reimann, A.: Desaster bei öffentlichen Projekten: Wie die Politik die Bürger täuscht. In: Spiegel, 9.1.2013, www.spiegel.de/ politik/ deutschland/ grossprojekte-der-politikwarum-ber-s21-und-co-so-teuer-werden-a- 876311.html [11] Meyer, T. (Hrsg.): Was ist Politik? 2. Auflage, Opladen 2003, s. n. [12] Minsch, J., et al.: Institutionelle Reformen für eine Politik der Nachhaltigkeit. Enquete- Kommission, Heidelberg 1998 [13] Meyer, T. (Hrsg.): Was ist Politik? , 2. Auflage, Opladen 2003, s. n. [14 + 15] Mayntz, R.: Governance im modernen Staat. In: Benz, A. (Hrsg.): Governance-Regieren in komplexen Regelsystemen. Wiesbaden 2004, s. n., S. 65-75 [16] Lundin, R. A./ Söderholm, A.: A theory of the temporary organization. In: Scandinavian Journal of Management, Nr. 12/ 1995, 11, 4, S. 437-455 [17] Pich, M. T./ Loch, C. H./ Meyer, A. D.: On Uncertainty, Ambiguity, and Complexity in Project Management. In: Management Science, Nr. 48, 8/ 02, S. 1008-1023 [18] Prencipe, A./ Tell, F.: Inter-project learning: processes and outcomes of knowledge Strukturen wird typischerweise nur reaktiv kommuniziert - wenn überhaupt. Aufsichtsorganen, wie zum Beispiel den Rechnungshöfen, werden so wenige Informationen wie möglich gegeben. Dabei könnten die umfangreichen Evaluationserfahrungen von Aufsichtsorganen den Projekten Hilfestellung geben. Die Gründe für die unzureichende Kommunikation sind in den ausgeprägten hierarchischen Strukturen und der Angst vor Verantwortung zu suchen. Vielen Projektherausforderungen könnte man noch rechtzeitig begegnen, wenn ehrliche Informationen rechtzeitig zur Verfügung gestanden hätten. Zudem lässt sich durch eine proaktive Kommunikation das Meinungsbild von Veto-Spielern positiv beeinflussen. Es ist zum Beispiel regelmäßig zu beobachten, dass der frühzeitige Einbezug der Personalvertretungen sich positiv auf deren Entscheidungsverhalten auswirkt. In hochpolitischen Projekten hat es sich zum Beispiel bewährt, sich vor einer Lenkungsausschusssitzung mit den beteiligten Parteien abzustimmen und schonungslos die Projektwahrheit zu berichten. Dies führt dazu, dass der Lenkungsausschuss dann als Lösungsgremium und nicht als Schuldzuweisungsgremium zusammentritt. Der Lösungsansatz ist, durch ehrliche, proaktive und adressatengerechte Kommunikation Betroffene zu Beteiligten zu machen. Wenn alle verfügbaren Ressourcen an der Lösung von Projektherausforderungen mitarbeiten, dann steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit erheblich. 5. Zusammenfassung Die aufgezeigten Empfehlungen können aufgrund der Komplexität von Projekten und der Besonderheiten des öffentlichen Sektors nicht abschließend sein. Aus diesem Grund sind sie als Ansatz für ein Public Project Management deklariert. Gleichwohl hätte die Berücksichtigung einzelner Empfehlungen viel Schaden verhindern können. Bei neuen Projekten sind sie ein Beitrag zur Risikominimierung und zur richtigen Stellung von Projektweichen.  Literatur [1] Rechnungshof Baden-Württemberg 2011 [2] Baden-Württemberg, R.: Wirtschaftlichkeit der Projekte NSI in der Landesverwaltung. Rechnungshof des Landes Baden-Württemberg, Stuttgart 2007 [3] Brönstrup, C.: Ramsauer sucht Rat gegen Pleiten und Pannen. Warum scheitern Großprojekt pünktlich fertig und unterschritt den geplanten Kostenrahmen um mehrere Hundert Millionen Pfund [48]. Methodik steht für die inhaltliche Vorgehensweise im Projekt. Es existieren verschiedene, teilweise verbindliche Vorgehensmodelle im öffentlichen Sektor. Das IT-spezifische V-Modell beginnt im ersten Schritt mit der Systemanforderungsanalyse und endet nach dem achten Schritt mit der Abnahme. Die S-O-S-Methode fokussiert ganz allgemein auf Großprojekte und sieht dafür weniger Vorgehensschritte vor. Für den öffentlichen Sektor ist die sog. „Agile“-Vorgehensweise eher neu. Sie versucht, allgemein gesprochen, mit weniger bürokratischen Einzelschritten und einem iterativen Vorgehen Strukturformalismen im Projekt abzubauen. Letzteres ist z. B. ein Kritikpunkt am V-Modell, welches trotz Projekt-Customizing formalen Schritten folgt. Es ist daher nicht verwunderlich, dass das V-Modell aus dem öffentlichen Sektor stammt und dadurch eine formale DNA in sich trägt. Gleichwohl ist auch das agile Vorgehen nicht die Lösung aller Probleme, da es u. a. eine besondere Interaktionsfähigkeit des Projekts (und im Projekt) erfordert. Dies stellt hohe Anforderungen an die Akteure und kann schnell zu Überforderung führen. Insbesondere die iterativen Arbeitsschritte verlangen nach Quality Gates bei Übergaben, die ein ganz anderes Projektmanagementbewusstsein erfordern. An allen Instrumenten, auch an den an dieser Stelle nicht genannten, gibt es berechtigte Kritikpunkte („no size fit´s it all“). Die Verantwortlichen setzen sich unzureichend mit der Fragestellung des Vorgehensmodells auseinander, was oftmals zur Wahl der falschen führt. Ein Lösungsansatz ist, die oft stiefmütterlich behandelte Anforderungsanalyse zu nutzen, um das richtige Vorgehensmodell für ein Projekt auszuwählen und zu designen. Dies wird in der Praxis nicht gemacht, was u. a. dem Umstand geschuldet ist, dass in dieser Phase viele Formalien zu erfüllen sind (z. B. erste WiBe erstellen, Projektunterlagen zusammenstellen, Projektenscheidung herbeiführen). Das Erfüllen von Formalien behindert das Denken in der richtigen Lösung, für die entsprechender Freiraum geschaffen werden muss. Es sollte zumindest darüber nachgedacht werden, eine methodische Analyse und Bewertung obligatorisch zur Projektgenehmigung den Entscheidern zukommen zu lassen. Proaktiv steht für eine adäquate Projektkommunikation, die maßgeblich zum Gelingen des Projekts beiträgt und gemeinhin unterschätzt wird. Durch die politischen Prozesse und die hierarchischen PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 21 27.03.2015 10: 39: 45 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 22 ERFAHRUNG und Geld. In: Süddeutsche Zeitung, 7.1.2013 [45] Beeger, B.: Flughafen BER: Eine Chronik des Scheiterns. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 8.8.2014 [46] DPA: Hauptstadtflughafen: Kosten steigen auf 5,4 Milliarden. In: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 30.6.2014 [47] Borchers, D.: EuroHawk: Ein „fundamentales Missverständnis“. Auf: Heise online, 5.6.2013 [48] Hägler, M.: Bauverband über mehr Transparenz bei Großprojekten. „Die ganze Welt lacht über uns“. In: Süddeutsche Zeitung, 17.12.2012 Schlagwörter öffentlicher Sektor, Politik, Projekterfolg, Projektherausforderungen, Projektscheitern, Public Project Management, S-O-S-Methode Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.6 Projektorganisation Autoren Andreas Schmid war 15 Jahre als Unternehmensberater in einer Führungsposition tätig. Zum Wintersemester 2014 wurde er als Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt des öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesens an der Hochschule Harz berufen. Dr. Bastian Hanisch ist Managementberater bei Horváth & Partners Management Consultants. Er hat Projekte u. a. in der Automobil- und Telekommunikationsbranche sowie im öffentlichen Sektor geleitet, vornehmlich in den Finanz- und IT-Bereichen großer Unternehmen. Kontaktanschrift der Autoren: Prof. Dr. Andreas Schmid, Breiter Weg 19, D-38820 Halberstadt, E-Mail: draschmid@outlook.de Management. Oxford University Press, Oxford 2011, S. 321-344 [32] Für nähere Informationen siehe z. B. Holmström, 1979, und Jensen/ Meckling, 1976 [33] Raz, T./ Shenhar, A. J./ Dvir, D.: Risk management, project success, and technological uncertainty. In: R&D Management, Nr. 32, 2/ 02, S. 101-109 [34] Crawford, L., et al.: Governance and support in the sponsoring of projects and programs. In: Project Management Journal, Nr. 39, 1/ 08, S. 43-55 [35] Turner, J. R.: Five necessary conditions for project success. In: International Journal of Project Management, Nr. 22, 5/ 04, S. 349-350 [37 + 38] Association for Project Management: APM Body of Knowledge. Buckinghamshire, UK, 2006 [39] Project Management Institute (Hrsg.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 4. Auflage, Project Management Institute, Newtown Square, PA, USA, 2008 [40] Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.): DIN 69901-1 (2009-01): Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 1 Grundlagen, Berlin 2009 Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.): DIN 69901-2 (2009-01): Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 2 Prozesse, Prozessmodell. Berlin 2009 Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.): DIN 69901-3 (2009-01): Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 3 Methoden. Berlin 2009 Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.): DIN 69901-4 (2009-01): Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 4 Daten, Datenmodell. Berlin 2009 Deutsches Institut für Normung e. V. (Hrsg.): DIN 69901-5 (2009-01): Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5 Begriffe. Berlin 2009 [41] Wikipedia. https: / / en.wikipedia.org/ wiki/ Comparison_of_project_management_ software, Stand: 10.10.2014 [42] Milosevic, D./ Patanakul, P.: Standardized project management may increase development projects success. In: International Journal of Project Management, Nr. 23, 3/ 05, S. 181-192 [43] Magerkurth, J., et al.: S-O-S-Methode für Großprojekte. s. l., Bundesverwaltungsamt, 2012 [44] Schulte von Drach, M. C./ Romberg, B.: Berliner Flughafen: Billige Pläne kosten viel Zeit codification in project-based firms. In: Research Policy, Nr. 12, 30, 9/ 01, S. 1373-1394 [19] Schindler, M./ Eppler, M. J.: Harvesting Project Knowledge: A Review of Project Learning Methods and Success Factors. In: International Journal of Project Management, Nr. 21, 3/ 03, S. 219-228 [20] Modig, N.: A continuum of organizations formed to carry out projects: Temporary and stationary organization forms. 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(Hrsg.): The Oxford Handbook of Project PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 22 27.03.2015 10: 39: 45 Uhr WISSEN 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Während etablierte Unternehmen sehr gut in der Umsetzung inkrementeller Innovationen sind, eignen sich ihre klassischen (Projektmanagement-)Strukturen weniger für die Umsetzung von radikalen Innovationen. Um im Wettbewerb zu bestehen, sind Unternehmen jedoch auf radikale Innovationen angewiesen. Daher lohnt sich für Unternehmen die Kooperation mit Start-ups (Open Innovation). Hierfür gibt es Instrumente, welche eine Win-win-Situation für beide Seiten herstellen können. Erste Studien unterstreichen jedoch die Schwierigkeiten, welche in Kooperationen auftauchen. Insbesondere im Projektmanagement weisen die Partner große Unterschiede auf. Wir zeigen die Besonderheiten des Projektmanagements bei Start-ups und wie es sich vom klassischen Projektmanagement etablierter Unternehmen unterscheidet. Radikale und inkrementelle Innovationen in etablierten Unternehmen und Startups Innovationen sind für die nationale und internationale Wettbewerbsfähigkeit eines Landes essenziell. Nur wenn ein innovationsfreundliches Klima geschaffen wird, ist langfristiges wirtschaftliches Wachstum gewährleistet. Eine zentrale Rolle in diesem Kontext spielen Unternehmen, die durch kontinuierliche Innovationskraft ihr langfristiges Überleben sichern können. Radikale Innovationen sind dabei die Quelle der Neuheit, die das Überleben von Unternehmen in wettbewerbsintensiven und dynamischen Umwelten ermöglicht [1]. Die Umsetzung von inkrementellen und radikalen Innovationen erfolgt typischerweise durch Projekte. Dabei basiert die Projektgovernance (Prinzipien, Richtlinien und Rahmenbedingungen, anhand derer Organisationen ihre Projekte leiten und steuern (ISO 21503)) in klassischen Unternehmen überwiegend auf Projektmanagementsystemen (Projektmanagement ist die Anwendung von Methoden, Hilfsmitteln, Techniken und Kompetenzen in einem Projekt. Es umfasst das … Zusammenwirken der verschiedenen Phasen des Projektlebenszyklus (DIN/ ISO E 21500: 2013-06)), die besonders für inkrementelle Innovationen geeignet sind. Im Gegensatz dazu sind radikale Innovationen in klassischen Unternehmen eher schwierig hervorzubringen, da dort oftmals kurzfristiger Erfolg und Risikominimierung an erster Stelle stehen. Darüber hinaus verfügen Unternehmen selten über die strategische Flexibilität, um radikalen Innovationen genügend Raum zu geben [2]. Burgelman [3] zufolge brauchen „etablierte Unternehmen ... sowohl Ordnung als auch Vielfältigkeit in ihrer Strategie, um langfristig zu überleben“. Deshalb müssen Unternehmen nach neuen Wegen suchen, radikale Innovationen zu schaffen. Dafür müssen sie über die eigenen Grenzen hinaus nach Kooperationen suchen, welche es ihnen ermöglichen, neben Ordnung auch Vielfältigkeit in ihre Prozesse zu integrieren. Laut Chesbrough [4] können „durch Open Innovation disruptive Ideen auch außerhalb der Grenzen des eigenen Unternehmens in den Innovationsprozess integriert werden“. Dem Konzept der „Open Innovation“, also der Suche nach Innovationen außerhalb der Unternehmensgrenzen, kommt sowohl von der Praxisseite als auch vom Standpunkt der wissenschaftlichen Forschung ein gesteigertes Interesse zu. Open Innovation in etablierten Unternehmen Open Innovation-Konzepte haben sich bereits in sehr vielen Unternehmen durchgesetzt. Laut einer Studie von Chesbrough & Brunswicker [5] haben bereits 78 Prozent der befragten Unternehmen Open Innovation-Modelle in ihren Innovationsprozess integriert. Dabei werden nach innen gerichtete (inbound) Modelle in Unternehmen deutlich häufiger angewendet als nach außen gerichtete (outbound). Das heißt, dass sich Unternehmen eher an Innovationen orientieren, die außerhalb des Unternehmens entstehen und dann integriert werden, als andersherum [5]. Obwohl eine Vielzahl von Open Innovation-Modellen in diesem Kontext existiert, möchten wir uns an dieser Stelle auf unternehmerische Aktivitäten beschränken, die eine Verbindung zu Entrepreneurship und Start-ups darstellen. Die Open Innovation-Studie nennt diesbezüglich hauptsächlich drei Modelle, die von Unternehmen angewendet werden, um mit Start-ups zu kooperieren: Startup Competitions, Business Incubation & Venturing und Spin-offs [5]. Projektgovernance in etablierten unternehmen & digitalen start-ups Autoren: Nancy Richter, Tobias Schneider, Thomas Schildhauer >> Für eilige Leser Etablierte Unternehmen sind stark bei der Umsetzung inkrementeller Innovationen. Um das langfristige Überleben zu sichern, müssen sie sich radikalen Innovationen auch außerhalb der eigenen Grenzen öffnen. Eine Methode der Open Innovation ist die Kooperation mit Start-ups. Dabei kommen eine Reihe von Herausforderungen auf beide Partner zu, die unter anderem die Projektgovernance der Zusammenarbeit betreffen. Etablierte Unternehmen beherrschen bei der Umsetzung bekannter Geschäftsmodelle eher lineare Prozesse und haben eine hohe Durchführungssicherheit von Projekten. Start-ups hingegen gehen bei der Suche nach dem Nutzenversprechen iterativ vor und agieren im Angesicht höchster Unsicherheit. Durch Verständnis für die jeweils andere Seite stellt die Kooperation eine Win-win-Situation dar. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 23 27.03.2015 10: 39: 45 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 24 WISSEN Unsicherheiten und Risiken in Projekten minimiert werden. Projekte in etablierten Unternehmen spielen sich vorwiegend innerhalb der eigenen Organisation ab, das bedeutet, dass die zentralen Rollen, wie die des Projektleiters, des Projektteams und des Kunden, innerhalb eines Projektes durch interne Ressourcen besetzt sind. Dadurch wird gewährleistet, dass das Verständnis für eine gemeinsame Projektmanagementmethodik vorhanden ist und Projekte einheitlich gesteuert werden und miteinander vergleichbar sind. Zudem setzen Projekte auf der vorhandenen und bekannten Infrastruktur des Unternehmens auf. Ein weiterer Vorteil von etablierten Unternehmen ist das meist weltumspannende Netzwerk und der damit verbundene großflächige Zugang zu existierenden Kunden. So können auch komplexe Produkte oder Technologien, die ganze Märkte oder Branchen betreffen, leichter eingeführt werden [2]. Aufgrund dieser Faktoren eignet sich eine klassische Projektorganisation in Unternehmen besonders gut für die Umsetzung inkrementeller Innovationen. Lean Project Management in digitalen Start-ups Wie eingangs erwähnt, finden radikale Innovationen eher außerhalb der Grenzen etablierter Unternehmen statt - zum Beispiel in Start-ups. Bei einer Kooperation im Sinne der Open Innovation müssen sich Unternehmen deshalb auf eine grundlegend andere Steuerung von Projekten in Start-ups einlassen. So betont Blank [8]: „Startups sind keine kleineren Versionen von etablierten Unternehmen.“ und Ries [9] geht sogar noch einen Schritt weiter und sagt, dass die Anwendung von Best Practices aus Unternehmen in Start-ups tendenziell disruptive Innovationen verhindert. Den zentralen Unterschied zwischen beiden Organisationsformen stellt Blank [8] besonders deut- Zuerst geht es darum, die strategischen Lücken zu identifizieren, die durch eine Partnerschaft mit Start-ups geschlossen werden sollen. Sowohl aus strategischer als auch aus kultureller Sicht sollten Kooperationen mit Start-ups vorwiegend in verwandten Themenbereichen unternommen werden. Die Evaluierung und Auswahl des geeigneten Partners für die Kooperation ist für beide Seiten von hoher Bedeutung. Zudem stellen die kulturellen Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups eine große Herausforderung dar, denn es geht vor allem darum, Strukturen zu schaffen, die hohe Geschwindigkeit und freien Handlungsspielraum gewährleisten. Projektgovernance wird an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Start-up als zentrale Herausforderung genannt. Es muss eine spezielle Projektmanagementmethodik gefunden werden, die der Kooperation förderlich ist, ohne der Entrepreneurship-Kultur, die bewusst kreiert werden soll, hinderlich zu sein. Dies soll der Fokus der folgenden Kapitel sein. Wir interessieren uns für die Frage, wie Start-ups im Gegensatz zu etablierten Unternehmen arbeiten und welche Implikationen das für Unternehmen aus der Perspektive des Projektmanagements hat. Ein Verständnis für die Unterschiede in der Projektdurchführung dieser beiden Akteure hat schließlich bedeutende Auswirkungen für den Erfolg ihrer Kooperation. Klassisches Projektmanagement und die Vorteile von etablierten Unternehmen Projektmanagementmethoden haben sich über viele Jahre hinweg in Unternehmen etabliert. Die Durchführung von Projekten zeichnet sich besonders durch Linearität und planbare Prozessabläufe aus, wie in Abbildung 1 dargestellt. Die Abschnitte des GPM Phasenmodells sehen einen eher linearen, wasserfallartigen Durchführungsprozess in Projekten vor. Durch eine Vielzahl von Ressourcen und große Erfahrung in der Projektdurchführung können Insgesamt handelt es sich hierbei um einen neuen Trend in der Open Innovation-Praxis: „Innovationen sind ein entscheidender Wettbewerbsfaktor für Unternehmen - aus der Zusammenarbeit mit jungen, dynamischen Start-ups und ihren disruptiven Innovationen entstehen für Unternehmen neue Impulse“ [6]. Die Kooperation zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen im Sinne von Open Innovation stellt eine Win-win-Situation für beide Partner dar [7], da die Vorteile beider Welten vereint werden können. Start-ups bekommen schnellen Zugang zu finanziellen Mitteln, Ressourcen und der Infrastruktur des Unternehmens und gegebenenfalls leichteren Zugang zu ersten Kunden. Manche Start-ups können ohne die Kooperation mit etablierten Unternehmen gar nicht existieren (z. B. Zugriff auf einzigartige Infrastruktur). Unternehmen können sich mit relativ geringen finanziellen Mitteln radikalen Innovationen öffnen und neue Geschäftsmodelle entdecken. Allerdings birgt die Kooperation zwischen Unternehmen und Startups auch einige Herausforderungen. Herausforderungen bei der Kooperation zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups Im Bericht des World Economic Forums [7] wurde eine Liste mit Herausforderungen erarbeitet, die bei der Kooperation zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups für beide Seiten relevant sind: • strategische Lücken benennen, • potenzielle Partner identifizieren, • richtige Partner zur Zusammenarbeit auswählen, • die Notwendigkeit hoher Geschwindigkeit und dafür bürokratische Hürden reduzieren, • kulturell auf die Zusammenarbeit mit dem Partner einstellen, • Projektmanagement definieren, das die Zusammenarbeit unterstützt, ohne die Entrepreneurship-Kultur zu behindern. Abb. 1: GPM Phasenmodell nach DIN 69901-2 (2009) PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 24 27.03.2015 10: 39: 46 Uhr WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Gegenüberstellung der Projektgovernance in etablierten Unternehmen und Start-ups Grundlegende Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups sind an vielen Stellen im Arbeitsablauf zu identifizieren. Am auffälligsten ist dabei die unterschiedliche Menge vorhandener Ressourcen bezogen auf Mitarbeiter, Infrastruktur und finanzielle Mittel. Während sich Gründerteams meist aus zwei bis drei Personen zusammensetzen und Start-ups in Deutschland durchschnittlich 16,8 Mitarbeiter beschäftigen [11], ist die Mitarbeiteranzahl in etablierten Unternehmen ungleich höher. Daraus resultiert ein wesentlich größerer Erfahrungsschatz bei der Durchführung von Projekten. Allerdings bezieht sich die Erfahrung meist auf existierende Produkte, Technologien oder Services und ziehlt somit sehr stark auf die Weiterentwicklung bestehender Lösungen bzw. auf inkrementelle Innovationen ein [2]. Im Gegensatz dazu stehen radikale Innovationen, die aufgrund hoher Unsicherheit und großer Risiken seltener in etablierten Unternehmen umgesetzt werden. Mithilfe eines iterativen Vorgehensmodells begegnen Start-ups Unsicherheiten, die radikale Innovationen mit sich bringen. Durch die iteraentwicklung einzuholen (Learn). Häufig haben MVPs auch noch einen prototypischen Charakter. • Customer Development (Validierung): Der Kunde steht im Fokus des Start-ups und wird möglichst schnell in den Produktentwicklungsprozess integriert. Über den Kunden werden getroffene Hypothesen validiert bzw. basierend auf dem Kunden-Feedback neue Hypothesen aufgestellt. • Pivot (Umschwenken): Das Produkt wird auf Basis von Kunden-Feedback iterativ verbessert und das zu entwickelnde Geschäftsmodell stetig hinterfragt. Dabei wird gegebenenfalls ein Richtungswechsel/ Schwenk vollzogen (Pivot). Insgesamt gilt es, die Geschwindigkeit durch den EML-Zyklus zu maximieren, um schnell ein marktfähiges Produkt zu entwickeln und Umsätze zu generieren. Start-ups gehen also eher iterativ vor und arbeiten im Angesicht großer Unsicherheit. Sie nutzen aber auch häufig die Möglichkeit, ihr Geschäftsmodell im Laufe der Produktentwicklung anzupassen und sogar grundlegend zu verändern (Pivot). Infolge grundlegend verschiedener Voraussetzungen und Bedingungen werden Startups und klassische Projekte in Unternehmen also höchst unterschiedlich gesteuert. lich heraus: „Einer der größten Unterschiede zwischen Projekten in klassischen Unternehmen und Start-ups ist, dass Projekte ein Nutzenversprechen umsetzen und Start-ups ihr Geschäftsmodell und das damit verbundene Nutzenversprechen erst noch entwickeln und testen müssen.“ Aufgrund dessen verfolgen insbesondere digitale Start-ups ein anderes Projektgovernance-Modell, welches von Experten wie Ries und Blank als „Lean Start-up-Methode“ (Abb. 2) bezeichnet wird [9, 10]. Das von Ries entwickelte und durch Blank erweiterte Modell (Abb. 2) besteht im Kern aus den Elementen „Entwickeln, Messen, Lernen“ (EML). Das Konzept des EML-Zyklus ist, dass ein Produkt mit minimalem Funktionsumfang (Minimum Viable Product) erstellt wird (Entwickeln), welches dann ersten Kunden vorgestellt wird. Deren Feedback wird strukturiert gesammelt und ausgewertet (Messen) und in den weiteren Entwicklungszyklus integriert (Lernen). Das Ziel ist die iterative Entwicklung eines Produktes, das am besten den Kundenbzw. Marktanforderungen entspricht (bester Product/ Market Fit). Im Fokus des Modells steht die Geschwindigkeit, mit der sich ein Start-up durch diesen Zyklus bewegt. Die Optimierung der Kosten steht eher im Hintergrund. Grundsätzlich stehen bei der Lean Start-up-Methode folgende Begriffe im Zentrum: • Iteration: Start-ups bewegen sich bei der Produktentwicklung nicht anhand eines linearen Prozesses, sondern durchlaufen die Phasen immer wieder, so lange, bis das Geschäftsmodell und das Produkt klar sind. • Unsicherheit: Start-ups agieren im Angesicht größter Unsicherheit. Dies betrifft einerseits das Geschäftsmodell, welches zu Anfang noch sehr unklar ist, und andererseits die Umsetzungsfähigkeit des zu entwickelnden Produktes und die Akzeptanz am Markt. • Hypothesen: Bedingt durch die Unsicherheit können speziell zu Anfang nur Hypothesen aufgestellt werden, wie Kunden auf das Produkt reagieren. Deshalb gilt es in wiederkehrenden Zyklen die aufgestellten Hypothesen zu testen. Dabei kommt es vor allem auf die Geschwindigkeit an, mit der sich ein Start-up durch den Zyklus bewegt. • Minimum Viable Product (MVP): Es wird iterativ ein Produkt mit minimalem Funktionsumfang bzw. minimaler Funktionserweiterung erstellt (Build), um anhand dessen Kunden- Feedback (Measure) für die weitere Produkt- Abb. 2: Entwickeln, Messen, Lernen - EML-Zyklus der „Lean Star-tup“-Methode PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 25 27.03.2015 10: 39: 47 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 26 WISSEN nehmen können einerseits strategische Lücken schließen und andererseits neue strategische Felder erschließen und so für das langfristige Überleben der Organisation sorgen. Start-ups bekommen durch die Zusammenarbeit schneller Zugriff auf Ressourcen, finanzielle Mittel, Technologien oder sogar einzigartige Infrastruktur, was ohne eine Kooperation nicht möglich wäre. Auch der Marktzugang und der erste Kontakt zu Kunden werden durch das bestehende Netzwerk etablierter Unternehmen oft erheblich vereinfacht. Dadurch werden Unsicherheiten im Start-up-Prozess reduziert. Eine geeignete Methode für die Projektgovernance an der Schnittstelle zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups muss tendenziell den Erwartungen beider Partner entsprechen. Durch ihre Vormachtstellung sind dennoch eher die etablierten Unternehmen aufgefordert sich bei der Kooperation methodisch auf das Start-up einzustellen als andersherum [7]. Dem Start-up muss ein hoher Grad an Flexibilität und das Leben einer Entrepreneurship-Kultur zugesprochen werden. Denn wenn etablierte Unternehmen nach dem Motto: „Nah genug dran, aber weit genug weg“ agieren, kann die Kooperation mit Start-ups eine Win-win-Situation für beide Seiten darstellen.  Literatur [1] The Startup Revolution: Why It Matters for Corporations. UP Global, 8/ 2013, http: / / blog. up.co/ 2013/ 08/ 02/ the-startup-revolutionwhy-it-matters-for-corporations/ , access: December 8, 2014 [2] McDermott, C. M./ O’Connor, G. C.: Managing radical innovation: an overview of emergent strategy issues. In: Journal of Product Innovation Management, 19, 6, 2002, p. 424-438 [3] Burgelman, R. A.: Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study. In: Management Science, 29, 12, 1983, p. 1349-1364 [4] Chesbrough, H. W.: Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press 2006 [5] Chesbrough, H. W./ Brunswicker, S./ Iao, S. F.: Managing open innovation in large firms: survey report; executive survey on open innovation 2013. Fraunhofer-Verlag 2013 [6] Collaborate to Innovate: Wie etablierte Unternehmen von der Zusammenarbeit mit Start-ups profitieren. UnternehmerTUM, 2014, schwinden. Deshalb ist die Erfolgsquote bei der Kooperation zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen speziell aus kultureller Sicht eine sehr große Herausforderung. Der Unterschied ist jedoch nachvollziehbar, wenn man die Unterschiede beider Organisationsformen hinsichtlich des Geschäftsmodells in Betracht zieht. Während etablierte Unternehmen ihr Geschäftsmodell durch Projekte umsetzen, müssen Start-ups das Nutzenversprechen bzw. das Geschäftsmodell erst noch testen und validieren, wobei die Erfolgsunsicherheit entsprechend höher ist. Ein weiterer Unterschied im Projektmanagement liegt in der Akzeptanz von Änderungen in der Durchführung von Projekten. Während Änderungen im Management von Innovationsprojekten in Unternehmen immer noch eher negative Assoziationen auslösen und oft als Indikator für schlechte Projektplanung interpretiert werden, ist der Umgang mit Änderungen in Start-ups grundlegend verschieden. Durch die Iteration in der Suche bzw. der Umsetzung des Geschäftsmodells sind Änderungen (Pivots) gewünscht, wenn sich herausstellt, dass Eigenschaften des Produktes oder des Geschäftsmodells nicht den Anforderungen des Marktes entsprechen. Trotz aller Unterschiede in der Struktur von Startups und etablierten Unternehmen und trotz der höchst unterschiedlichen Herangehensweise bei der methodischen Umsetzung von Projekten birgt die Kooperation viele Vorteile. Etablierte Untertive Produktentwicklung (Minimum Viable Product) können Unsicherheiten nach und nach reduziert und Produkteigenschaften optimal an den Kundenanforderungen ausgerichtet werden (Produkt/ Markt-Fit). Durch einen vergleichsweise geringen Bedarf finanzieller Mittel in Start-ups (mehr als 65 % aller Start-ups benötigen zum Gründungszeitpunkt 150.000 Euro oder weniger) [12] können etablierte Unternehmen durch die Kooperation mit wenig Aufwand neue strategische Felder neben der Unternehmensstrategie und bestehenden Geschäftseinheiten erschließen. Dabei ist die Betrachtung des Umsetzungserfolges speziell im Vergleich zwischen der Durchführung klassischer Projekte und Start-ups interessant. Einer Studie von PwC [13] zufolge geben mehr als 70 Prozent aller befragten Unternehmen an, nie oder nur in absoluten Ausnahmefällen Projekte abzubrechen. Wenn Projekte einmal angefangen haben, werden sie in der Regel auch zu Ende geführt. Dies ist natürlich nicht mit einer wirtschaftlichen oder kommerziellen Erfolgsquote gleichzusetzten, ist aber ein Indikator dafür, dass Projektabbrüche in Unternehmen eher als Misserfolg gewertet werden. In Start-ups ist der Anteil nicht erfolgreicher Gründungen wesentlich höher. Nur ca. 20 Prozent aller Gründungen sind erfolgreich, wobei 80 Prozent der Start-ups schnell wieder vom Markt ver- Kategorien Unternehmen Start-ups Prozessmodell Linear Iterativ Innovationsform Inkrementell Radikal Sicherheit Hohe Durchführungssicherheit Geringe Durchführungssicherheit Erfahrung Viel Erfahrung Wenig Erfahrung Ressourcen(-aufwand) Hohe Verfügbarkeit/ hoher Aufwand Geringe Verfügbarkeit/ geringer Aufwand Nutzenversprechen (Geschäftsmodell) Umsetzung Suche/ Validierung Erfolgsquote Hohe Abschlussquote 20 % Erfolgswahrscheinlichkeit Durchführung Innerhalb der Organisation Direkte Einbeziehung von externen Kunden Änderungen (Pivot) Eher negative Assoziationen Positive Assoziationen Tab. 1: Gegenüberstellung der Unterschiede zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 26 27.03.2015 10: 39: 47 Uhr WISSEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Tobias Schneider studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Berlin und ist seit 2014 Doktorand im Bereich Innovation und Entrepreneurship am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft. Außerdem ist er im Project Office der Telekom Innovation Laboratories tätig. Anschrift: Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft gGmbH, Oberwallstraße 9, D-10117 Berlin, Tel.: 030/ 20 07 60 82, E-Mail: Tobias.Schneider@hiig.de Prof. Thomas Schildhauer - Informatiker, Marketingexperte und Internetforscher - ist Direktor des Alexander von Humboldt Institutes für Internet und Gesellschaft und Inhaber der Universitätsprofessur Marketing mit Schwerpunkt Electronic Business an der Universität der Künste in Berlin. Anschrift: Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft gGmbH, Oberwallstraße 9, D-10117 Berlin, Tel.: 030/ 20 07 60 82, E-Mail: Schildhauer@hiig.de Schlagwörter etablierte Unternehmen, Kollaboration, Lean, Open Innovation, Projektmanagement, radikale und inkrementelle Innovationen, Start-ups Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.8 Problemlösung, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine Autoren Dr. Nancy Richter promovierte in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Bauhaus-Universität Weimar und leitet seit März 2014 den Bereich Innovation und Entrepreneurship am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft. Anschrift: Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft gGmbH, Oberwallstraße 9, D-10117 Berlin, Tel.: 030/ 20 07 60 82, E-Mail: Nancy.Richter@hiig.de www.unternehmertum.de/ pdf/ Handbuch_ Collaborate.pdf, Stand: 26.1.2015 [7] Enhancing Europe’s Competitiveness Fostering Innovation-driven Entrepreneurship in Europe. World Economic Forum, 1/ 2014, www.weforum.org/ reports/ enhancing-europes-competitiveness-fostering-innovation-drivenentrepreneurship-europe, access: October 14, 2014 [8] Blank, S.: Why the Lean Start-Up Changes Everything. In: Harvard Business Review, 91, 5, 2013, p. 63-72 [9] Ries, E.: The Lean Startup: How today’s entrepreneurs use continuous innovation to create radically successful businesses. Random House Digital, Inc., 2011 [10] Blank, S./ Blank, S. G./ Dorf, B.: The Startup Owner’s Manual: The Step-by-step Guide for Building a Great Company. K & S Ranch, Incorporated, 2012 [11] Bundesverband Deutsche Startups e. V.: Deutscher Startup Monitor 2014. Berlin [12] Bundesverband Deutsche Startups e. V.: Deutscher Startup Monitor 2013. Berlin [13] Lohnen sich Ihre Projekte wirklich? PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 11/ 2011, www.pwc.de/ de/ prozessoptimierung/ pwc-studie-unternehmenfragen-zu-selten-nach-nutzen-von-projekten. jhtml, Stand: 24.1.2015 Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. 25 Jahre Bremen | 17.-18. Juni Open World User Meeting 2015 Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 27 27.03.2015 10: 39: 48 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 28 WISSEN Dieses Dokument richtet sich an Unternehmen und Projektmanager, die agile Vorgehensmodelle bereits einsetzen bzw. einsetzen wollen. Es stellt die Zusammenhänge zwischen den Prozessen des Projektmanagements und den Prinzipien, Methoden und Prozessen eines agilen Vorgehens dar. Die Zielsetzung des Dokuments ist, wesentliche Aspekte des Projektmanagements und des agilen Vorgehens zueinander in Beziehung zu setzen. Ein weiteres Ziel ist es, mit dem Dokument eine Grundlage für eine weiterführende Diskussion und einen Erfahrungsaustausch zwischen Projektmanagementexperten und Experten für agile Vorgehensmodelle zu schaffen. Ausgangsbasis Im Dokument werden Kenntnisse der Kompetenzen, Methoden und Prozesse des Projektmanagements sowie der Prinzipien von agilen Vorgehensmodellen vorausgesetzt. Kompetenzen und Prozesse des Projektmanagements Als Basis für Projektmanagement werden in diesem Dokument die IPMA ® ICB 3.0 und die pm baseline von PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA (pma) herangezogen. Agile Vorgehensmodelle In den letzten Jahren hat das Thema der Agilität insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung große Bedeutung gewonnen. Agile Entwicklungsmethoden und Vorgehensmodelle versuchen Lösungsansätze und Antworten auf ein langjähriges Dilemma der Softwareentwicklung zu geben. Das angesprochene Dilemma ist u. a. durch die Trennung der Phasen Anforderungsanalyse, Design und Entwicklung sowie der sequenziellen Abarbeitung dieser Phasen auf Basis eines „Wasserfalls“ oder V-Modells entstanden. Viele Probleme im Zusammenhang mit der Anwendung dieser Vorgehensmodelle sind z. B. durch eine mangelnde Kommunikation und mangelhafte Zusammenarbeit zwischen fachlichen Spezialisten/ Anwendern und Entwicklern entstanden. Die Konsequenzen waren häufig Entwickler, die keine ausreichende Grundlage für die Erstellung der Software hatten, Projektleiter, die mit daraus resultierender zeitlicher Verzögerung und aus dem Ruder laufenden Kosten konfrontiert wurden und unzufriedene Fachanwender. Die Autorin möchte an der Stelle anmerken, dass sich die Prinzipien der Agilität nicht auf Softwareprojekte beschränken müssen. Diese Prinzipien sind auf eine Vielzahl von Aufgabenstellungen anwendbar, dennoch wird in Folge aufgrund der weiten Verbreitung die Darstellung der Agilität im Kontext der Softwareprojekte erläutert. Die agilen Werte, Prinzipien und Methoden (http: / / agilemanifesto.org sowie http: / / de.m.wikipedia. org/ wiki/ Agile_Softwareentwicklung) adressieren diese Probleme. Für Softwareprojekte wurden u. a. folgende agile Methoden entwickelt: Adaptive Software Development, Extreme Programming, Feature Driven Development, Usability Driven Development, KANBAN und Scrum. Scrum hat sich durch eine detaillierte Beschreibung in der Vorgehensweise und den Kommunikationsstrukturen in den letzten Jahren im Bereich der Softwareentwicklung als das gängigste agile Vorgehensmodell etabliert. Dieses Dokument verwendet daher Scrum als agiles Vorgehensmodell, um den Konnex zum Projektmanagement darzustellen. Projektmanagement und Agilität Wesentlich für das Verständnis der nachfolgenden Kapitel ist die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse. In diesem Sinn ist der Begriff des „agilen Projektmanagements“ missverständlich, da er so interpretiert werden kann, dass sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden, z. B. Wasserfallmodell oder V-Modell. Um dieses Missverständnis zu vermeiden, wird in diesem Dokument daher der Begriff des „agilen Projektmanagements“ vermieden und stattdessen „Projektmanagement für agile Vorgehensmodelle“ verwendet. Wie auch bei nicht agil abgewickelten Projekten bestimmt die Größe und die Komplexität eines agil abgewickelten Projekts, in welcher Ausprägung die Methoden des Projektmanagements eingesetzt werden. Allein dadurch, dass Scrum gewisse Regeln und Prinzipien definiert, nach denen der Prozess der Softwareentwicklung abläuft, wird Projektmanagement nicht obsolet. Im Gegenteil, diese Regeln und Prinzipien zeigen, dass die in der ICB 3.0 und der pm baseline definierten Kompetenzen und Methoden auch für agile Projekte relevant sind und sogar bereits in gewissem Maß von diesen gefordert werden. Es geht der Autorin des Dokuments nicht um eine vollständige Abdeckung aller Themen, die in konkreten Projekten im Zusammenspiel zwischen den Methoden und Prozessen des Projektmanagements und den Prinzipien und Vorgehens- Projektmanagement und agiles vorgehen Autorin: Brigitte Schaden >> Für eilige Leser Die Autorin untersucht die Beziehungen zwischen den Prozessen des Projektmanagements und den Prinzipien, Methoden und Prozessen agilen Vorgehens. Ihr Fazit: In Kombination haben beide die Aufgabe, Projektziele zu erreichen. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 28 27.03.2015 10: 39: 48 Uhr WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Für Projekte, die nicht nur Softwareentwicklung zum Inhalt haben, sondern z. B. auch Schulungen und Rollouts zur Erreichung der Projektziele abdecken müssen, ergibt sich die Notwendigkeit, auch diese Inhalte zu planen und zu koordinieren. In diesen Fällen ist die Nominierung eines Projektmanagers sinnvoll, der für das Projekt gesamthaft verantwortlich ist. In diesen Fällen sollte aber die Abwicklung der Softwareentwicklung nach Scrum keinesfalls als Widerspruch gesehen werden. Im Sinne einer Projektorganisation kann das Scrum- Team als Subteam verstanden werden, welches eng mit dem Projektmanager und den weiteren Mitgliedern der Projektorganisation zusammenarbeitet. Das magische Dreieck (Performance, Termine, Kosten) Das magische Dreieck des Projektmanagements stellt die Wechselwirkung zwischen den Parametern Performance, Termine und Kosten dar. Unter „Performance“ werden die Begriffe Inhalt, Umfang und Qualität subsumiert. Jede Änderung eines dieser Parameter wirkt sich auf die anderen aus. Scrum variiert durch seine Prinzipien den Parameter „Performance“ so, dass der Parameter „Termine“ in den Sprints konstant gehalten wird, die Projektlaufzeit jedoch variabel ist. Ein wesentlicher Unterschied zu vielen nicht agilen Softwareentwicklungsprojekten der Vergangenheit ist, dass die Entscheidung für die im Rahmen eines Sprints umsetzbaren Inhalte durch das Scrum-Team erfolgt. Dass dieses Vorgehen von Scrum nicht in allen Vertrags- und Projektsituationen einfach und friktionsfrei anwendbar ist, hat sich mittlerweile in der Praxis gezeigt. Aber auch in diesen Themen zeigt sich eher das Naheverhältnis zwischen Projektmanagement und Scrum als ein Widerspruch, da auch im Projektmanagement die Beziehungen im magischen Dreieck behandelt werden. Dass diese manchmal im Widerspruch zu kommerziellen Interessen von Vertragspartnern stehen, ist eine andere Ebene, die weder alleine durch die Prozesse des Projektmanagements noch durch die Prinzipien von Scrum zu lösen sind. Projektphasen, Ablauf und Termine Das Vorgehensmodell von Scrum definiert Sprints, die eine festgelegte Durchlaufzeit haben und in deren Rahmen das Product Backlog die umzusetzenden Inhalte liefert. Dass die ge- Definition des Leistungsumfangs und Lieferobjekte, Teamarbeit) ab, die auch im Zusammenhang mit dem Projektmanagement relevant sind. Damit entsteht für Personen, die eine Rolle in einem Scrum-Projekt wahrnehmen ein Vorteil, wenn sie auch mit den Methoden des Projektmanagements vertraut sind. Generell ist das in den Scrum-Prinzipien festgelegte Empowerment des Scrum-Teams ein wesentliches Prinzip der Projektorganisation im Verständnis von IPMA ® / pma. Auch in Projekten, die nicht nach agilen Methoden abgewickelt werden, benötigt der Projektmanager u. a. bei der Planung letztendlich das Wissen und die Erfahrung des Projekt(kern)teams, um das Vorgehen zu definieren, Arbeitspakete zu planen und diese mit Terminen zu versehen. Dass durch Scrum hier bereits ein Vorgehensrahmen durch Sprints (Projektphasen) und auch im Sinne der Projektkommunikation (Daily Scrums) definiert wird, ist aus Sicht des Projektmanagements sehr positiv. Eine viel diskutierte Fragestellung ist auch, ob in agilen Projekten die Rolle eines Projektmanagers notwendig ist oder durch die Rolle des Product Owners oder des Scrum Masters ersetzt werden kann. Wir meinen, dass zur Beantwortung dieser Frage u. a. die Ziele/ Inhalte und die Komplexität des Projekts relevant sind. In Scrum werden insbesondere durch den Product Owner Aufgaben und Verantwortlichkeiten wahrgenommen, die im Zusammenhang mit Projektmanagement relevant sind (u. a. hat der Product Owner die Verantwortung für den Auslieferungszeitpunkt, die Funktionalität und die Kosten), aber auch Aufgaben eines Projektauftraggebers werden teilweise durch den Product Owner abgedeckt, z. B. Definition einer klaren Produktvision, die Festlegung und Priorisierung der jeweils zu entwickelnden Produkteigenschaften. Wenn es sich um ein Projekt handelt, in dem ausschließlich Software entwickelt wird, dann ist es denkbar, dass der Product Owner in Personalunion auch die Aufgaben des Projektmanagers abdeckt und damit auch die Methoden des Projektmanagements anwendet. Die Entscheidung wird aber letztendlich auch davon abhängen, welches Vorwissen bzw. welche Ausbildung beim Product Owner bzw. beim Scrum Master zum Projektmanagement vorhanden ist. Es ist jedenfalls bei umfangreicheren Projekten, die nach Scrum abgewickelt werden, sinnvoll, Projektmanagementmethoden wie z. B. Risikomanagement anzuwenden, auch wenn diese nicht in Scrum explizit angeführt werden. weisen von Scrum auftreten können. Das würde weit über den Rahmen dieses Dokuments hinausgehen. Im Folgenden werden daher wesentliche Aspekte eines Projekts aus Sicht des Projektmanagements und Scrum dargestellt. Projektanforderungen und Projektziele Die Definition der Projektziele ist in Scrum ganz wesentlich. Auch wenn in Scrum das Produkt schrittweise im Rahmen der Sprints entwickelt wird, bedeutet das nicht, dass dadurch das Ergebnis ein beliebiges ist. Aus der Erfahrung ist die Klarstellung der Zielsetzungen des Projekts gerade in Scrum zu Beginn eine wesentliche Aufgabe aller am Projekt Beteiligten. Somit wird eine große Klammer um das Projekt gezogen und eine gemeinsame Sichtweise bei allen handelnden Personen hergestellt. Je besser die fachlichen Inhalte vom Product Owner und dem Scrum-Team verstanden werden und je mehr Erfahrung sie in der fachlichen Materie haben, desto vollständiger können die User Stories bereits zu Beginn erfasst werden und desto besser kann eine Priorisierung für die einzelnen Sprints erfolgen. Scrum bedeutet somit keinesfalls, dass die Projektziele und -anforderungen als beliebig angesehen werden. Im Gegenteil: Wichtige Aufgaben des Product Owners sind die Mitteilung einer klaren Produktvision sowie die Festlegung und Priorisierung der jeweils zu entwickelnden Produkteigenschaften. Auch ist es ein häufiges Missverständnis, dass man mit einem Bruchteil der Anforderungen starten kann. Wie in anderen Projekten auch, so müssen die Anforderungen von Beginn an in einem umfangreichen Maß vorliegen. Die Agilität liegt darin, dass Änderungen auf Basis bereits entwickelter Module (und somit gewonnener Erkenntnis zum Produkt) in die noch ausstehenden Anforderungen einfließen können. Projektorganisation und Projektablauf Ein interessanter Diskussionspunkt im Zusammenhang mit Projektmanagement und Scrum ergibt sich durch die definierten Scrum-Rollen (u. a. Product Owner, Scrum Master, Entwicklungsteam). Durch die definierten Rollen und deren Aufgaben ergibt sich eine sehr gute Grundlage für die Definition der Projektorganisation. Diese Rollen decken teilweise Aufgaben (z. B. Definition des Ablaufs und der Termine, PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 29 27.03.2015 10: 39: 49 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 30 WISSEN Ulrike Huber für die Struktur und das Zusammenstellen sowie Integrieren aller Beiträge (Ulrike Huber, Michael Popp, Michael Laussegger) zu einem Ganzen und den Feedback-Gebern Günther Lauer, Karin Kreutzer, Elisabeth Siencnik und Doris Gahn.  Schlagwörter agile Vorgehensmodelle, Projektanforderungen und Projektziele, Projektorganisation und Projektablauf, Projektphasen Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.3 Projektanforderungen und Projektziele, 4.1.6 Projektorganisation, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine Autorin Mag. Brigitte Schaden ist ausgebildete Versicherungsmathematikerin, Betriebsinformatikerin, Projektmanagerin, Coach und Wirtschaftsmediatorin. Sie ist Eigentümerin von BSConsulting und Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma), der größten österreichischen Projektmanagementvereinigung. Anschrift: Projekt Management Austria, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien, E-Mail: Brigitte.Schaden@p-m-a.at die Frage „entweder - oder“ nicht. Allein durch die Tatsache, dass agile Vorgehensmodelle wie z. B. Scrum Methoden des Projektmanagements bereits in ihren Prinzipien inkludieren, zeigt sich das Zusammenspiel dieser beiden Aspekte. Projektmanagementstandards wie die ICB 3.0 der IPMA und die pm baseline von pma bieten darüber hinausgehend Methoden wie z. B. Projektumweltanalysen und Risikomanagement an, die eine hohe Relevanz haben und deren Anwendung auch in agilen Projekten erforderlich ist und Vorteile bringt. Diese etablierten Methoden sind im Kontext der Agilität eine wesentliche Ergänzung, um Projekte gesamthaft in all ihren Facetten professionell zu managen. Die in der ICB 3.0 angeführten Kompetenzen, insbesondere die Verhaltenskompetenzen, sollten generell Gültigkeit haben und finden sich teilweise auch in den Prinzipien der agilen Methoden wieder. Der Hauptfokus der agilen Vorgehensmodelle liegt auf der Strukturierung des Prozesses zur Erstellung der Ergebnisse und Inhalte. Jener des Projektmanagements auf den Prozessen der Planung, Koordination und des Controllings. Die Trennung der Prozesse des Projektmanagements von den Prozessen zur Erstellung der Ergebnisse ist wesentlich, da sich die Prozesse und Methoden des Projektmanagements im Fall der Anwendung eines agilen Vorgehensmodells grundsätzlich nicht von jenen Prozessen und Methoden des Projektmanagements unterscheiden, die für andere Vorgehensmodelle eingesetzt werden wie z. B. Wasserfallmodell oder V-Modell. In Kombination haben beide die Aufgabe, die definierten Projektziele zu erreichen! Dank Diesem Artikel sind viele interessante Gespräche mit Kollegen und Kolleginnen vorausgegangen. Ihnen möchte ich an dieser Stelle für ihre Gedanken und Inputs danken. Besonderer Dank gilt nauen Inhalte der einzelnen Sprints nicht bereits zu Beginn des Projekts feststehen, wird teilweise als problematisch angesehen und es wird die Frage gestellt, ob und wie Sprints in einem Projektplan abgebildet werden können. Da die Sprints eine fixe Durchlaufzeit (meist 2-4 Wochen) haben, können die Sprints als Arbeitspakete verstanden werden, in deren Rahmen das Scrum-Team seine Aufgaben organisiert. Die Phasen bilden hier die einzelnen Releases, welche durch den Product Owner geplant werden. Die Kommunikationsstrukturen innerhalb eines Sprints sind jeweils die gleichen. Durch Sprint Planning, Daily Scrums und Sprint Reviews sieht Scrum eine Reihe von Methoden vor, um einen Sprint zu planen, zu strukturieren und laufend Erfahrungen und Erkenntnisse einfließen zu lassen. Wie bei den Projektanforderungen und Projektzielen angeführt, ist die Planung der einzelnen Scrums umso besser möglich, je besser die Inhalte von Beginn an definiert sind (z. B. User Stories im Backlog). Über ein Burn-down-Chart (Verhältnis umgesetzter zu offenen User Stories im Sprint Backlog) kann der Fortschritt dargestellt und durch eine laufende Qualitätssicherung und Kommunikation mit dem Endanwender können dieser Fortschritt, Termintreue und Qualität/ Leistung im Sinne eines Projektcontrollings transparent gemacht werden. Erfahrungen aus Scrum-Projekten sind, dass das Vorgehen der Sprints ein hohes Maß an Vertrauen zwischen Product Owner und Scrum-Team sowie eine hohe Verantwortungsbereitschaft des Scrum-Teams voraussetzt, da die Priorisierung und die Durchführung der einzelnen Aktivitäten wie z. B. Spezifikation, Entwicklung, Testen weder sequenziell noch mit Terminen versehen abgebildet werden. Zusammenfassung Bei der Betrachtung von Projektmanagement und agilem Vorgehen stellt sich aus Sicht der Autorin Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 30 27.03.2015 10: 39: 50 Uhr WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Die Forschungsgruppe Multiprojektmanagement (MPM) unter der Leitung von Prof. Gemünden und Prof. Kock untersucht, wie Unternehmen die Herausforderungen einer zunehmenden Projektifizierung ihrer Organisationen bewältigen. Ein wesentlicher Aspekt ist dabei das übergeordnete Management einer Vielzahl von Projekten bzw. eines Projektportfolios. Basierend auf unseren Erfahrungen aus über zehn Jahren empirischer Forschung haben wir in der sechsten Welle der MPM-Benchmarking-Studie ein umfassendes Bild der Praktiken über alle Phasen des Projektportfoliomanagements zeichnen können. Es zeigt sich: Für erfolgreiche Unternehmen ist das Management einer Projektelandschaft längst keine Not(wendigkeit) mehr, sondern eine Tugend und wettbewerbsentscheidende Kernkompetenz. Getrieben durch den wachsenden Bedarf an Flexibilität und Kundenorientierung wird in modernen Unternehmen ein zunehmend großer Teil der Geschäftsaktivitäten in Projektform organisiert. Wissenschaft und Praxis können nunmehr seit über 20 Jahren diesen Trend der „Projektifizierung“ bezeugen. Auch unsere Forschung zeigt: Zwei Drittel der befragten Unternehmen betrachten Projektmanagement als Kernkompetenz und wettbewerbsentscheidend in ihrer Branche. Organisationen stehen heute also vor der Notwendigkeit, eine zunehmende Menge an Projekten gleichzeitig zu bewältigen. Das Management ganzer Projektlandschaften - Multiprojektmanagement (MPM) - steht zunehmend im Fokus. Unsere MPM-Benchmarking-Studien untersuchen in groß angelegter, branchenübergreifender Empirie seit über zehn Jahren, wie Unternehmen MPM tatsächlich praktizieren, mit dem Ziel, die entscheidenden Stellhebel für erfolgreiches MPM zu identifizieren. Dabei verstehen wir MPM als ganzheitliches Management einer Projektelandschaft durch abgestimmtes Zusammenwirken von organisationalen Akteuren, Strategien, Strukturen, Prozessen, Methoden und Kulturen zur Erreichung von Leistungszielen relevanter Stakeholder. In den bisherigen Studien konnten wir zeigen, dass sich ein gutes MPM wirtschaftlich für Unternehmen auszahlt, und zahlreiche Erfolgsfaktoren für ein optimiertes Projektportfolio und sein Management identifizieren. Mit der jüngsten, nunmehr sechsten Studie haben wir uns dem Thema „nachhaltige Wertrealisierung“ gewidmet. Im Mittelpunkt unserer Forschung stehen die Realisierung von Projektnutzen sowie der Aufbau und Erhalt von Kompetenzen. Zudem zeichnet die sechste MPM-Studie ein ganzheitliches Bild und betrachtet den gesamten MPM-Prozess sowie die korrespondierende Aufbau- und Ablauforganisation. 1 Die 6. MPM-Benchmarking- Studie Die MPM-Benchmarking-Studien analysieren Organisationen mit mindestens 20 parallel laufenden Projekten. Es hat sich herausgestellt, dass sich erst ab einer nennenswerten Anzahl an Projekten dedizierte Strukturen und Prozesse für das MPM effizient etablieren lassen [3]. Mit der sechsten Welle der Studie haben wir erneut zahlreiche Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen erreicht. Der überwiegende Teil der Projektportfolios (70 %) umfasste Forschungs- und Entwicklungsprojekte sowie IT- und Organisationsprojekte (Abb. 1). Insgesamt wurden 200 Portfolios mit rund 33.000 Projekten (Durchschnitt: 127, Median: 50) mit einem Gesamtjahresbudget von rund 23 Mrd. EUR (Durchschnitt: 133 Mio. EUR, Median: 31 Mio. EUR) untersucht. Zur Erhebung der Praktiken im MPM und zur Bewertung des Erfolgs wurden je Portfolio mehrere Informanten befragt: • Entscheider haben Befugnis zum Initiieren und Abbrechen von Projekten (z. B. Vorstände, Bereichsleiter). Sie wurden zu den strategischen Aspekten der Projektportfoliogestaltung und zu dem Portfolio- und Unternehmenserfolg befragt. • Koordinatoren zeichnen verantwortlich für das operative Management der Projektlandschaft. Sie wurden zu der Aufbau- und Ablauforganisation sowie den operativen Methoden und Praktiken im MPM befragt. Ergebnisse der aktuellen MPM-Benchmarking-Studie Multiprojektmanagement: not oder tugend? Autoren: Julian Kopmann, Bastian Ekrot, Alexander Kock, Hans Georg Gemünden >> Für eilige Leser Die Forschergruppe Multiprojektmanagement (MPM) erforscht seit über zehn Jahren im Rahmen der weltweit größten Benchmarking- Studie, worin sich erfolgreiche Unternehmen im MPM vom Wettbewerb abheben. Mithilfe eines etablierten Erfolgsmaßes - des MPM-Performance-Index - werden Unternehmen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit verglichen und dabei kritische Erfolgsfaktoren für den gesamten MPM-Prozess identifiziert. Die sechste Welle der MPM-Studie fokussierte das Thema „nachhaltige Wertrealisierung“ und zeigt anhand der wesentlichen Handlungsfelder erfolgreichen Unternehmen, dass MPM aus einer ganzheitlichen Perspektive betrieben werden muss. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 31 27.03.2015 10: 39: 50 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 32 WISSEN Der Multiprojektmanagement-Performance-Index (kurz: MPI) umfasst drei Aspekte: • Die Prozessqualität des MPM wird über fünf Dimensionen abgebildet: Zusammenarbeitsqualität, Informationsqualität, Entscheidungsqualität, Allokationsqualität und Abbruchqualität [4]. • Der Portfolioerfolg umfasst vier Dimensionen: Den strategischen Fit des Portfolios, die Ausschöpfung von Synergien, die risikoreduzierende Balance der Portfoliostruktur und den durchschnittlichen Einzelprojekterfolg (in Bezug auf Zeit, Kosten, Qualität und Kundenzufriedenheit) [5]. • Der Geschäftserfolg wird über drei Dimensionen erhoben: den wirtschaftlichen Erfolg • Projektleiter verfügten in der Regel über langjährige Erfahrung im Projektmanagement. Als Neuerung der 6. Studie wurden durch diese Informanten die Wechselwirkungen zwischen Projekt(-leitern) und Portfoliomanagement auch aus der Perspektive des Einzelprojektmanagements beleuchtet. Für eine Auswertung waren mindestens drei Projektleiter pro Portfolio bzw. Bereich notwendig. 2 Multiprojektmanagement- Performance Als zentrales Maß zur Evaluierung des Erfolgs wurde ein bereits in vergangenen Studien etabliertes mehrdimensionales Maß herangezogen. Abb. 1: Übersicht Studienteilnehmer der Projektergebnisse, den Erfolg des Unternehmens bzw. des Unternehmensbereichs im Vergleich zum Wettbewerb und die Zukunftsausrichtung des Unternehmens [6]. Insgesamt ist der MPI mit zwölf Dimensionen, die jeweils über drei bis fünf Einzelfragen erhoben werden, ein sehr umfassendes Erfolgsmaß. Zudem bildet der MPI über die drei Aspekte auch unterschiedliche Bewertungshorizonte ab. Die Prozessqualität ist unmittelbare Konsequenz erfolgreicher MPM-Praktiken. Die positive Wirkung der Prozessqualität auf den Portfolioerfolg konnten wir in einer longitudinalen Studie bereits nachweisen [7]. Der Aspekt des Geschäftserfolgs bildet den langfristigen Erfolg des Projektportfolios ab (Abb. 2). Anhand des MPI-Scores wurden die Studienteilnehmer einer von drei Gruppen zugeordnet (Abb. 3): Die Top-Performer bilden das obere Quintil (20 %), die Low-Performer das untere Quintil und die Mid-Performer stellen das breite Mittelfeld (60 % der Portfolios) in Bezug auf ihren MPI-Score dar. Abbildung 4 zeigt, dass sich erfolgreiches MPM unmittelbar auszahlt: Top- Performer erreichen und übertreffen mit dem Großteil ihrer Projekte den avisierten Business Case, während Low-Performer diesen in den meisten Fällen verfehlen. Der MPI-Score hat einen doppelten Nutzen: Er ermöglicht teilnehmenden Unternehmen einen Vergleich ihrer individuellen MPM-Leistung mit der Leistung anderer Unternehmen oder Abb. 2: Der MPM-Performance-Index Prozessqualität Portfolioerfolg Geschäftserfolg • Informationsqualität • Zusammenarbeitsqualität • Abbruchqualität • Allokationsqualität • Entscheidungsqualität • Strategie-Fit • Synergienutzung • Portfoliobalance • Ø Projekterfolg • Ø Erfolg Projektergebnisse • Ø Erfolg Geschäftseinheit • zukünftige Wertschöpfung Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI) Maßnahmen Projektleiterakzeptanz Kompetenzerhaltung • Projektleiterlaufbahn • Fortbildung für Projektleiter • Systematische Zuordnung • Partizipation an der Zuordnung • Vernetzung von Projektleitern • Arbeitszufriedenheit • Wahrgenommene Unterstützung • Erfahrene Wertschätzung • Wechselintention • Unternehmensverbundenheit PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 32 27.03.2015 10: 39: 50 Uhr WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 realisierung umfasst alle einem Projekt nachgelagerten Aktivitäten. Hier gilt es, die in den Projekten geschaffenen Erkenntnisse zu sichern, den Übergabeprozess der Projektergebnisse an den Projektkunden zu begleiten und den tatsächlichen Nutzen eines Projektes nachzuverfolgen. Die von uns im Rahmen der MPM-Studie identifizierten Erfolgsfaktoren beziehen sich entweder auf Aspekte der gesamten Aufbau- und Ablauforganisation oder lassen sich einer der vier Phasen des Portfoliomanagements zuordnen (Abb. 5). 3.1 Rahmenbedingungen der Aufbau- und Ablauforganisation Top-Performer zeichnen sich durch eine höhere Reife der Aufbau- und Ablauforganisation aus. Dies äußert sich in einem durchgängig formulierten und etablierten Portfoliomanagementprozess und der Definition klarer Rollen mit eindeutig abgegrenzten Verantwortungsbereichen im MPM. Aussagen, die in einem thematischen Zusammenhang stehen, werden zu einem Erfolgsfaktor zusammengefasst. Die in den Abbildungen 6 bis 10 dargestellten Erfolgsfaktoren zeigen die durchschnittlichen Werte bei Top- und Low- Performern. 3 Erfolgsfaktoren im MPM Das Management von Projektportfolios lässt sich in vier Phasen gliedern: die Portfoliostrukturierung umfasst das Management der Ideenpipeline, die (Re-)Priorisierung der Projekte und die Definition eines Zielportfolios. Das Ressourcenmanagement bezieht sich auf die Allokation von Personalressourcen zwischen Projekten unter Berücksichtigung ihrer Prioritäten und Interdependenzen. Die Portfoliosteuerung beschreibt das Management eines Portfolios laufender Projekte und beinhaltet das Monitoring des Portfolios, das Management von Portfoliorisiken, das Ausnutzen von Portfoliosynergien und die Anpassung des Portfolios an sich verändernde Rahmenbedingungen. Die Phase der Wertauch mit ihrer Leistung aus früheren Studien. Noch wertvoller ist es aber, die Topmit den Low-Performern hinsichtlich ihrer Methoden und Praktiken zu vergleichen, um so Rückschlüsse auf die Ursachen des Erfolgs ziehen zu können. Im nachfolgenden Abschnitt stellen wir solche Praktiken vor, in denen sich Top-Performer deutlich von Low-Performern unterscheiden. Diese wurden im Fragebogen über 7-Punkt-Skalen erhoben, mit denen Studienteilnehmer Aussagen zu Praktiken von 1 (trifft gar nicht zu) bis 7 (trifft voll zu) bewerten. Jeweils drei bis fünf solcher Projekt Business Case Ein Projekt Business Case bildet die Grundlage für Priorisierungs- und Investitionsentscheidungen. Er enthält Schätzungen über den Nutzen, den Zeitrahmen, die Ressourcenbedarfe und die Risiken eines Projektes. Abb. 3: MPM-Performance der Studienteilnehmer Ø MPI-Score Top-Performer: 5,4 5,06 3,99 MPI-Score 3 4 5 6 3,5 5,5 6,5 2,5 4,5 Ø MPI-Score Low Performer: 3,6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%] + 74 % Low- Performer Top- Performer 68 % 39 % Projekte (über-)treffen ihren Business Case - Abb. 5: Wesentliche Aspekte des Multiprojektmanagements 1 Rahmenbedingungen der Aufbau- und Ablauforganisation Wertrealisierung Portfoliosteuerung Ressourcenmanagement Portfoliostrukturierung 2 5 3 4 Abb. 4: Top-Performer wirtschaftlich erfolgreicher Ø MPI-Score Top-Performer: 5,4 5,06 3,99 MPI-Score 3 4 5 6 3,5 5,5 6,5 2,5 4,5 Ø MPI-Score Low Performer: 3,6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%] + 74 % Low- Performer Top- Performer 68 % 39 % Projekte (über-)treffen ihren Business Case - Ø MPI-Score Top-Performer: 5,4 5,06 3,99 MPI-Score 3 4 5 6 3,5 5,5 6,5 2,5 4,5 Ø MPI-Score Low Performer: 3,6 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 [%] + 74 % Low- Performer Top- Performer 68 % 39 % Projekte (über-)treffen ihren Business Case - PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 33 27.03.2015 10: 39: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 34 WISSEN vanten Entscheidungsträger eng in die Entwicklung der Portfoliostrategie ein, sodass diese die Möglichkeit haben, die Strategie zu kommentieren oder zu beeinflussen. Diese horizontale Integration aller Entscheidungsträger beugt bereits in dieser Phase späteren (Ressourcen-)Konflikten vor und schafft Akzeptanz und Verbindlichkeit. Einen der stärksten Erfolgsfaktoren bildet die vertikale Integration zwischen Strategie und Portfolioplanung. Top-Performer stimmen Strategieplanungsprozess und Portfolioplanung eng aufeinander ab und setzen strategische Leitplanken als Orientierung für die gesamte Projektlandschaft fest. Neben der Qualität der Strategieprozesse gibt es in der Portfoliostrukturierung auch auf operativer Ebene entscheidende Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern. Insbesondere etablieren Top-Performer einen strukturierten Priorisierungsprozess mit klaren Bewertungskriterien. Dies erhöht nicht nur die Transparenz als eine notwendige Grundlage für fundierte Entscheidungen, sondern garantiert auch Fairness und fördert damit die Akzeptanz dieser Entscheidungen. Top- Performer verlangen auch gut ausgearbeitete und validierte Business Cases für alle Projekte, sodass deren Nutzen klar dargelegt wird. Dies gilt selbst für sogenannte „Muss-Projekte“, deren Durchführung zum Beispiel aufgrund gesetzlicher Bestimmungen außer Frage steht. Klar definierte Business Cases bilden die Grundlage für eine spätere Nachverfolgung der Wertbeiträge einzelner Projekte und sind deshalb Kernelement einer durchgehenden Wert- und Nutzenorientierung im MPM. 3.3 Erfolgsfaktoren im Ressourcenmanagement Bereits unsere vorangegangen Studien konnten zeigen, dass Top-Performer die Aufgaben in der Phase des Ressourcenmanagements sehr viel gründlicher ausführen als weniger erfolgreiche Unternehmen [8]. Dazu gehört nicht nur die systematische Zuordnung notwendiger Personalressourcen zur richtigen Zeit und entsprechend der Projektpriorität. Das Management muss auch dafür Sorge tragen, dass die notwendigen Personalressourcen mit den entsprechenden Kompetenzen im Bedarfsfall zur Verfügung stehen. Unsere Befunde zeigen, dass Top-Performer den Aufbau von Kompetenzen strategisch verankern und dies auch operativ umsetzen. Dementsprechend analysieren Top-Performer systematisch den zukünftigen Bedarf an Kompetenzen und Learned. Insgesamt setzen Top-Performer in allen Bereichen des Portfoliomanagements stärker auf entsprechende Unterstützung durch spezifische IT-Systeme. 3.2 Erfolgsfaktoren der Portfoliostrukturierung Ziel der Portfoliostrukturierung ist es, aus der Menge möglicher und laufender Vorhaben diejenigen Projekte auszuwählen, welche in ihrer Summe die Ziele des Unternehmens optimal umsetzen. Wesentliche Unterschiede zwischen Top- und Low-Performern sind deshalb schon in der Qualität der Strategieprozesse ersichtlich. Top- Performer haben eine klar formulierte Strategie, die im gesamten Unternehmen kommuniziert und verstanden wird. Außerdem binden sie alle rele- Darüber hinaus bündeln Top-Performer eine Reihe von Aufgaben des Portfoliomanagements in einer permanenten Organisationseinheit, dem Projekt(portfolio)management-Office (PMO). Insbesondere in der Funktion als „Speicher“ für in Projekten gewonnenes Wissen und in der Überwachung des gesamten Projektportfolios heben sich die PMOs der Top-Performer von denen der übrigen Teilnehmer der Studie ab. Ein weiteres Merkmal besonders reifer Organisationen ist der Einsatz dedizierter IT-Systeme. Während die Portfoliostrukturierung, die Ressourcenallokation und das Monitoring des Projektportfolios bereits oft durch eigene IT-Lösungen unterstützt werden, finden sich in der Praxis nur selten Tools für das Management von Kompetenzen, das portfolioweite Risikomanagement oder für die Nachhaltung und Kommunikation von Lessons Abb. 6: Wesentliche Erfolgsfaktoren der Portfoliostrukturierung 4,75 6,01 1 2 3 4 5 6 7 : 1,26 4,50 6,08 1 2 3 4 5 6 7 : 1,58 Langfristige Ziele sind klar und transparent kommuniziert. Alle relevanten Akteure partizipieren am Strategieprozess. Strategische Klarheit 3,92 5,7 1 2 3 4 5 6 7 : 1,78 Die Projektportfolioplanung leitet sich aus der Strategie ab. 3,19 4,75 1 2 3 4 5 6 7 : 1,57 3,61 5,13 1 2 3 4 5 6 7 : 1,51 Die Projektauswahl und -priorisierung folgt transparenten Kriterien und einem standardisierten Prozess. Die Business Cases aller Projekte werden intensiv geprüft. Operative Transparenz Erfolgsfaktoren der Portfoliostrukturierung Top-Performer Low-Performer : 1,66 4,35 5,64 1 2 3 4 5 6 7 : 1,29 Wir antizipieren den zukünftigen Bedarf an Kompetenzen. Wir verfolgen klare Kompetenzaufbauziele mit unserer Portfoliostrategie. : 1,34 Wir setzen unsere Kompetenzaufbauziele aktiv im MPM um. 2,83 4,17 1 2 3 4 5 6 7 : 1,46 Wir verfügen über ein hohes Level an Projektmanagementkompetenz. Erfolgsfaktoren des Ressourcenmanagement 3,12 4,78 1 2 3 4 5 6 7 3,18 4,92 1 2 3 4 5 6 7 Top-Performer Low-Performer PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 34 27.03.2015 10: 39: 51 Uhr WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 rige Koordination der Projekte im Portfolio. Dies beinhaltet zweifelsohne das operative Controlling der Projektlandschaft. Schon in früheren Studien konnten wir zeigen, dass Top-Performer ein kontinuierliches Monitoring durchführen - sie stellen ihr Portfolio intensiver und häufiger auf den Prüfstand als der Rest der Teilnehmer. Dadurch sind sie - wie unsere aktuellen Befunde zeigen - eher in der Lage, auf neue Rahmenbedingungen wie zum Beispiel geänderten Wettbewerb oder technologischen Wandel zu reagieren und ihr Portfolio entsprechend anzupassen. Außerdem überprüfen sie nicht nur die Einhaltung von Zeit-, Kosten- und Qualitätszielen, sondern hinterfragen auch während der Projektlaufzeit die Validität der Business Cases. So stellen sie sicher, dass die Prämissen des anfänglichen Business Case noch gültig sind und der ursprünglich geplante Nutzen des Projektes noch realisierbar ist. Die Phase der Portfoliosteuerung beinhaltet aber auch strategische Aufgaben. Unsere Befunde zeigen, dass Top-Performer nicht nur einzelne Projekte, sondern auch die Portfoliostrategie auf ihre Validität überprüfen. Kommt es nämlich zu veränderten Rahmenbedingungen, kann akzeptanz, die sich aus der Arbeitszufriedenheit, der wahrgenommenen Unterstützung und der erfahrenen Wertschätzung zusammensetzt. Es zeigt sich, dass Unternehmen, die eine hochwertige Laufbahn etablieren, Fortbildungsmaßnahmen bereitstellen, einen systematischen und partizipativen Zuordnungsprozess bereitstellen und Möglichkeiten zur Vernetzung für Projektleiter bieten, höhere Projektleiterakzeptanz erzielen. Diese wiederum geht mit einer stärkeren Unternehmensverbundenheit und geringerer Wechselintention einher (Abb. 8). Schließlich sind Kompetenzen immer personengebunden und die langfristige Bindung gut ausgebildeter und erfahrener Projektleiter ist die beste Möglichkeit der Kompetenzerhaltung. 3.4 Erfolgsfaktoren der Portfoliosteuerung Anders als die Phase der Portfoliostrukturierung, die in zyklischen Abständen zum Beispiel im Laufe der Geschäftsjahresplanung erfolgt, beinhaltet die Portfoliosteuerung kontinuierlich durchzuführende Aufgaben für die unterjähverfolgen im Rahmen der Portfoliostrategie klare Kompetenzaufbauziele. Projekte werden als Lernchance wahrgenommen. Der Aufbau von Kompetenzen kann deshalb auch maßgeblich für Investitionsentscheidungen sein. Folglich gelingt es Top-Performern insgesamt sehr viel besser, die notwendige Projektmanagementkompetenz kontinuierlich aufzubauen und damit auch langfristig auf einem hohen Level zu erhalten (Abb. 7). Damit wird die Grundvoraussetzung geschaffen, in einem projektgetriebenen Wettbewerb dauerhaft zu bestehen. Darüber hinaus schaffen es Top-Performer auch sehr viel eher, Projektleiter als Kompetenzträger an das Unternehmen zu binden und deren Fluktuation zu verringern. Hierfür bedarf es besonderer Anreizsysteme und Maßnahmen, die Projektleiter in ihrer spezifischen Rolle unterstützen. Unsere Ergebnisse zeigen, dass Top-Performer hochwertige und akzeptierte Laufbahnen für Projektleiter etabliert haben, die von passenden Weiterbildungsmöglichkeiten begleitet werden. Trotz der temporären Beschäftigung in einem Projekt wird Projektleitern auf diese Weise eine langfristige Entwicklungsperspektive geboten. Die Möglichkeit, in der Unternehmenshierarchie aufzusteigen und sich durch entsprechende Fortbildung auf komplexere und bedeutsamere Projekte vorzubereiten, erhöht die Attraktivität der Position und verringert die Fluktuation von Projektleitern. In Unternehmen, die diese Perspektive nicht bieten, wird Projektmanagement häufig nur als Durchgangsstation wahrgenommen, um in anderen Bereichen der Linienorganisation den nächsten Karriereschritt vorzubereiten. Weiterhin verfügen Top-Performer über einen systematischen Prozess, um ihre Projektleiter entsprechend den Kompetenzen und Erfahrungen auf die Projekte zu verteilen. Dabei wird den Projektleitern die Möglichkeit gegeben, diese Zuordnung unter Berücksichtigung ihrer eigenen Karriereplanung zu beeinflussen. Top-Performer bieten Projektleitern zudem die Möglichkeit, sich untereinander zu vernetzen und auszutauschen, bspw. durch die Förderung von informellen Netzwerken wie „Communities of Practice“ für Projektmanagement. Dies wirkt der Isolierung von Projektleitern durch die organisatorische Abgrenzung eines Projektes entgegen und fördert das Gefühl der Unternehmenszugehörigkeit. Erstmals wurden in der jüngsten MPM-Studie auch Projektleiter zu den organisatorischen Maßnahmen befragt. Eine wesentliche Ergebnisgröße ist in diesem Zusammenhang die Projektleiter- Abb. 7: Wesentliche Erfolgsfaktoren des Ressourcenmanagements 4,75 6,01 1 2 3 4 5 6 7 : 1,26 4,50 6,08 1 2 3 4 5 6 7 : 1,58 Langfristige Ziele sind klar und transparent kommuniziert. Alle relevanten Akteure partizipieren am Strategieprozess. Strategische Klarheit 3,92 5,7 1 2 3 4 5 6 7 : 1,78 Die Projektportfolioplanung leitet sich aus der Strategie ab. 3,19 4,75 1 2 3 4 5 6 7 : 1,57 3,61 5,13 1 2 3 4 5 6 7 : 1,51 Die Projektauswahl und -priorisierung folgt transparenten Kriterien und einem standardisierten Prozess. Die Business Cases aller Projekte werden intensiv geprüft. Operative Transparenz Erfolgsfaktoren der Portfoliostrukturierung Top-Performer Low-Performer : 1,66 4,35 5,64 1 2 3 4 5 6 7 : 1,29 Wir antizipieren den zukünftigen Bedarf an Kompetenzen. Wir verfolgen klare Kompetenzaufbauziele mit unserer Portfoliostrategie. : 1,34 Wir setzen unsere Kompetenzaufbauziele aktiv im MPM um. 2,83 4,17 1 2 3 4 5 6 7 : 1,46 Wir verfügen über ein hohes Level an Projektmanagementkompetenz. Erfolgsfaktoren des Ressourcenmanagement 3,12 4,78 1 2 3 4 5 6 7 3,18 4,92 1 2 3 4 5 6 7 Top-Performer Low-Performer PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 35 27.03.2015 10: 39: 51 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 36 Wissen len Rahmenbedingungen nach Projektabschluss sind daher oft unklar. Während die Übergabe der Projektergebnisse an den Projektkunden sich oft auf eine „checklistenartige“ Überprüfung von Abnahmekriterien beschränkt, „versickert“ das in den Projekten gewonnene Wissen ungenutzt in der Organisation. Um dem entgegenzuwirken, haben Top-Performer einen umfassenden Prozess der Projektübergabe unter Beteiligung aller relevanten Stakeholder definiert. Dabei ist der Projektkunde verpflichtet, die notwendige Kompetenz zur Beherrschung der Projektergebnisse aufzubauen, und zeichnet zudem für deren Verwertung verantwortlich. Top- Performer betrachten darüber hinaus auch nach Projektabschluss, ob der in dem Business Case beschriebene Nutzen erreicht wird. Begleitet wird diese Analyse durch aktiv eingeholtes Kunden- Feedback. Insgesamt zeichnen sich Top-Performer folglich durch einen strukturierten und kontrollierten Prozess der Projektübergabe und -verwertung Wir evaluieren den tatsächlichen Nutzen von Projekten. Wir holen aktiv Feedback der Projektkunden ein. Erfolgsfaktoren der Portfoliorealisierung Top-Performer Low-Performer : 1,73 : 1,40 4,46 5,86 1 2 3 4 5 6 7 3,06 4,83 1 2 3 4 5 6 7 : 1,77 2,97 4,49 1 2 3 4 5 6 7 : 1,52 4,02 4,98 1 2 3 4 5 6 7 : 0,96 Alle relevanten Stakeholder sind an Projektübergaben beteiligt. Durch Portfolioanalysen decken wir strategische Potenziale auf. Strategisches Controlling Wir passen das Portfolio schnell an veränderte Bedingungen an. Wir überprüfen kontinuierlich die Validität der Business Cases. Operatives Controlling Erfolgsfaktoren der Portfoliosteuerung Top-Performer Low-Performer Wir überprüfen kontinuierlich die Validität unserer Strategie. 2,79 4,53 1 2 3 4 5 6 7 : 1,73 : 1,71 3,28 4,99 1 2 3 4 5 6 7 3,33 5,05 1 2 3 4 5 6 7 2,96 4,85 1 2 3 4 5 6 7 : 1,89 : 1,72 Lessons Learned werden systematisch dokumentiert, transferiert und in Best Practices überführt. Prozessqualität Portfolioerfolg Geschäftserfolg • Informationsqualität • Zusammenarbeitsqualität • Abbruchqualität • Allokationsqualität • Entscheidungsqualität • Strategie-Fit • Synergienutzung • Portfoliobalance • Ø Projekterfolg • Ø Erfolg Projektergebnisse • Ø Erfolg Geschäftseinheit • zukünftige Wertschöpfung Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI) Maßnahmen Projektleiterakzeptanz Kompetenzerhaltung • Projektleiterlaufbahn • Fortbildung für Projektleiter • Systematische Zuordnung • Partizipation an der Zuordnung • Vernetzung von Projektleitern • Arbeitszufriedenheit • Wahrgenommene Unterstützung • Erfahrene Wertschätzung • Wechselintention • Unternehmensverbundenheit Abb. 8: Maßnahmen zur Kompetenzerhaltung die bisherige Strategie ihre Gültigkeit verlieren, was Anpassungen im Projektportfolio erforderlich macht. Top-Performer nutzen auch die in Projekten gewonnenen Informationen, um ihre Portfoliostrategie bewusst infrage zu stellen und ihre Robustheit zu prüfen. Gerade unvorhergesehene Ereignisse und Erkenntnisse aus einzelnen Projekten können neue Investitionsbedarfe und Geschäftsmöglichkeiten aufdecken. Top-Performern gelingt es, solche strategischen Potenziale durch Portfolioanalysen zu identifizieren. Im MPM erfolgreiche Unternehmen setzen also nicht nur die gegebene Strategie besser um, sondern nutzen aufkommende wertvolle Impulse auch aktiv, um die Strategie mitzugestalten. 3.5 Erfolgsfaktoren der Wertrealisierung In der vierten und letzten Phase gilt es, die Verwertung der Projektergebnisse und des in den Projekten gewonnenen Wissens sicherzustellen. Unsere Studien zeigen, dass diese oft dem eigentlichen Projekt nachgelagerte Phase in der betrieblichen Praxis über alle Branchen den geringsten Reifegrad aufweist. Gleichzeitig differenzieren sich Top-Performer durch die Aktivitäten dieser Phasen stärker von Low-Performern als in der Strukturierung oder im Ressourcenmanagement [8]. Die Erfolgsfaktoren dieser Phase beschreiben also aufgrund ihres Ausbaupotenzials und ihrer Relevanz ein Kernhandlungsfeld gleichermaßen für Top- und Low-Performer. Die insgesamt geringe Reife kann auf die temporäre Struktur von Projekten zurückgeführt werden. Häufig wird ein Projekt unmittelbar nach der Realisierung der technisch spezifizierten Zielvorgaben aufgelöst und das Projektteam neuen Projekten oder Aufgaben der Linienorganisation zugeordnet. Die Verantwortlichkeiten für die Übernahme der Projektergebnisse und die prozessua- Abb. 9: Wesentliche Erfolgsfaktoren der Portfoliosteuerung PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 36 01.04.2015 11: 42: 51 Uhr Wissen 37 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 ALLE LEISTUNGEN AUS EINER HAND! FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. Projektmanagement | Prozessmanagement | Change Management www.nextlevelconsulting.eu — Beratung — Coaching — Interim Management — Aus- und Weiterbildung — IT-Lösungen — Interventionen NL_Ins_Image_210x145.indd 1 03.03.2015 15: 30: 34 Anzeige Wir evaluieren den tatsächlichen Nutzen von Projekten. Wir holen aktiv Feedback der Projektkunden ein. Erfolgsfaktoren der Portfoliorealisierung Top-Performer Low-Performer : 1,73 : 1,40 4,46 5,86 1 2 3 4 5 6 7 3,06 4,83 1 2 3 4 5 6 7 : 1,77 2,97 4,49 1 2 3 4 5 6 7 : 1,52 4,02 4,98 1 2 3 4 5 6 7 : 0,96 Alle relevanten Stakeholder sind an Projektübergaben beteiligt. Durch Portfolioanalysen decken wir strategische Potenziale auf. Strategisches Controlling Wir passen das Portfolio schnell an veränderte Bedingungen an. Wir überprüfen kontinuierlich die Validität der Business Cases. Operatives Controlling Erfolgsfaktoren der Portfoliosteuerung Top-Performer Low-Performer Wir überprüfen kontinuierlich die Validität unserer Strategie. 2,79 4,53 1 2 3 4 5 6 7 : 1,73 : 1,71 3,28 4,99 1 2 3 4 5 6 7 3,33 5,05 1 2 3 4 5 6 7 2,96 4,85 1 2 3 4 5 6 7 : 1,89 : 1,72 Lessons Learned werden systematisch dokumentiert, transferiert und in Best Practices überführt. Abb. 10: Wesentliche Erfolgsfaktoren der Wertrealisierung PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 37 01.04.2015 11: 42: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 38 WISSEN Autoren Dr. Julian Kopmann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und freiberuflicher Berater. E-Mail: Julian.Kopmann@tim. tu-berlin.de Bastian Ekrot promoviert am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin und ist dort wissenschaftlicher Mitarbeiter. E-Mail: Bastian. Ekrot@tim.tu-berlin.de Prof. Dr. Alexander Kock ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Darmstadt. E-Mail: Kock@tim. tu-darmstadt.de Prof. Dr. Hans Georg Gemünden ist Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin. Er forscht seit 2002 zum Thema Multiprojektmanagement. E-Mail: Hans.Gemuenden@tim.tu-berlin.de Anschrift der Autoren: Technische Universität Berlin, Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement, Sekretariat H71, Straße des 17. Juni 145, D-10623 Berlin, Tel.: 030/ 31 42 60 90, Fax: 030/ 31 42 60 89, E-Mail: info@multiprojectmanagement.org, Website der Forschungsgruppe: www.multiprojectmanagement.org starten und wir möchten Sie herzlich dazu einladen. Weitere Informationen und die Möglichkeit zur kostenfreien Anmeldung finden Sie unter www. multiprojectmanagement.org.  Literatur [1] Gemünden, H. G./ Schoper, Y.-G.: Future Trends in Project Management. In: projektManagement aktuell, 5/ 2014, S. 6-16 [2] Kock, A./ Gemünden, H. G./ Jonas, D.: Wertsteigerung durch Projektportfoliomanagement. In: Zeitschrift Führung + Organisation, 81, 1, 2012, S. 4-9 [3] Dammer, H.: Multiprojektmanagement. Springer-Verlag, 2008 [4] Dammer, H./ Gemünden, H. G./ Lettl, C.: Qualitätsdimensionen des Multiprojektmanagements. Eine konzeptionelle Analyse. In: Zeitschrift Führung + Organisation, 75. Jg., 2006, H. 3, S. 148-155 [5] Cooper, R. G./ Edgett, S. J./ Kleinschmidt, E. J.: Portfolio management for new products. Cambridge 2001 [6] Kock, A./ Heising, W./ Gemünden, H. G.: How Ideation Portfolio Management Influences Front-End Success. In: Journal of Product Innovation Management, 2015, im Druck, DOI: 10.1111/ jpim.12217 [7] Jonas, D./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: Predicting project portfolio success by measuring management quality - a longitudinal study. In: IEEE Transactions on Engineering Management, 60, 2, 2013, S. 215-226 [8] Meskendahl, S./ Jonas, D./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen. In: projektManagement aktuell, 1/ 2011, S. 20-25 Schlagwörter Benchmarking-Studie, Erfolgsfaktoren, Multiprojektmanagement, Projektifizierung, Projektportfoliomanagement, Projektportfoliosteuerung Kompetenzelemente der NCB 3 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.3 Portfolioorientierung, 4.3.4 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement aus, bei dem die Rollen und Verantwortlichkeiten der beteiligten Akteure klar geregelt sind. Ein weiterer wesentlicher Aspekt der Wertrealisierung betrifft das Wissensmanagement. Das Erfassen der Erfahrungen aus Projekten und des neu gewonnenen Wissens durch die Dokumentation von „Lessons Learned“ ist dabei nur ein erster Schritt und notwendige Voraussetzung. Top- Performer transferieren dieses Wissen aktiv und zielgerichtet in andere Projekte bzw. in die Linienorganisation und überführen neue Erkenntnisse in Best Practices und interne PM-Standards. 4 Fazit Unsere empirischen Studien zeigen, dass MPM aus einer ganzheitlichen Perspektive betrieben werden sollte. Eine gute Strategie hat keinen Wert, wenn sie nicht durch Projekte umgesetzt wird, ein optimierter Prozess bietet keinen Nutzen, wenn er nicht von der Linienorganisation angenommen wird, und das beste IT-Tool zahlt sich nicht aus, wenn der Fachabteilung die Kompetenz zum Betrieb fehlt. Die dargestellten Erfolgsfaktoren zeigen, wie MPM dazu beitragen kann, dass Unternehmen von einer formulierten zu einer realisierten Strategie und von einer innovativen Idee zu einem wertvollen Produkt kommen. Darüber hinaus zeigen unsere Studien auf, wie Unternehmen eine Vielzahl gleichzeitiger Projekte bewältigen, dabei Synergien ausschöpfen und aus Erfahrungen lernen können. Getrieben von der Projektifizierung ihrer Organisation gelingt es Top-Performern, aus der Not eine Tugend zu machen. Und wir können jetzt den Spieß auch umdrehen: Wer heute noch nicht aus der Not, viele Projekte gleichzeitig managen zu müssen, eine Tugend macht, der wird in wenigen Jahren in Nöten sein - existenziellen Nöten! Und es soll dann keiner mehr sagen, man hätte es nicht gewusst. Anders als bei der Finanzkrise, wo viele Volkswirte keine Warnung herausgaben, können wir nur sagen: Wer im Blindflug weiterfliegen will, der kann bald zum Geisterfahrer werden! Die MPM-Studien haben bereits viele wesentliche Handlungsfelder im MPM aufzeigen können, wir sehen aber auch spannende Fragestellungen für unsere zukünftige Forschung. In der diesjährigen MPM-Studie werden wir das Entscheidungsverhalten der Akteure und das Thema Innovation in den Fokus setzen. Die 7. MPM-Benchmarking-Studie wird im Mai dieses Jahres PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 38 27.03.2015 10: 39: 53 Uhr WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Professionelles Claim Management ist in den letzten Jahren für projektorientiert arbeitende Firmen immer wichtiger geworden. Obwohl das Wissen um Claim Management inzwischen eine gewisse Verbreitung erfahren hat, gibt es noch immer keine einheitliche oder akzeptierte Definition dafür, was ein Claim überhaupt ist. Dies führt in der Praxis immer wieder zu Verwirrung, da es gerade mit dem verwandten Änderungsmanagement (Change Request Management) zu unklaren Überschneidungen kommt. In diesem Artikel wird eine vom Autor in mehreren Seminaren erprobte Claim-Definition vorgeschlagen, die zweckdienlich und kompatibel zum klassischen CR-Management ist. Ein High-level- Prozess-Modell und Beispiele sollen zum schnellen Verständnis beitragen. Claim Management liegt im Trend Vertrags- und Claim Management haben in den letzten Jahren in Europa und speziell in Deutschland an Bedeutung gewonnen. Die Hauptursache ist im stärkeren Wettbewerb (mehr Wettbewerber durch globale Märkte) und dem damit einhergehenden Margendruck zu sehen. Ein gutes Vertrags- und Claim Management wird in vielen Unternehmen als Möglichkeit gesehen, die Wirtschaftlichkeit der abzuliefernden Projektleistungen abzusichern. Eine weitere Ursache für die Intensivierung der Claim Management-Aktivitäten liegt in der zunehmenden Bedeutung kurzfristig zu erzielender Unternehmensergebnisse. Der Druck, kurzfristig Gewinne auszuweisen, führt dazu, dass die Pflege der Kunden-/ Lieferantenbeziehung hinter die Wirtschaftlichkeit der laufenden Projekte zurücktreten muss. Drückte man früher bei vertraglichen Minderleistungen oder unvorhergesehenen Problemen, die vom Kunden oder Lieferanten verantwortet wurden, eher ein Auge zu, um dann mit dem Folgeauftrag eine gewisse Kompensation zu erlangen, ist dies in der heutigen Zeit immer weniger möglich. Wirtschaftlichkeitsziele (immer den günstigsten Lieferanten auswählen), Compliance-Vorschriften und der schnelle Wechsel von Ansprechpartnern in den Zuständigkeiten sowie kleiner geschnittene Verantwortungsbereiche erlauben die Steuerung von Lieferanten über Folgeaufträge immer weniger. In den letzten Jahren erlebten aber gerade deutsche mittelständische Unternehmen in Zusammenarbeit mit angelsächsisch geführten Geschäftspartnern so manch negative Überraschung, die durch ein unerwartet stringentes Claim Management bzw. aggressive Claim Management-Strategien verursacht wurden. Jede noch so kleine vermeintliche Vertragsabweichung in der Projektabwicklung wurde protokolliert und in Rechnung gestellt. Dieses Vorgehen führte zu Irritationen, da man aufgrund anderer Erwartungshaltungen der Meinung war, kaufmännisch übervorteilt worden zu sein. Das heißt, man muss sich mit Claim Management auseinander setzen, allein um die Entstehung von Ansprüchen zu kennen und diese ggf. auch abwehren zu können oder eben auch durchsetzungsfähige Claims selbst zu stellen. Probleme mit dem Begriff des Claims Der Begriff des Claims im Kontext des Projektmanagements ist in der Literatur nicht oder nicht eindeutig definiert, möglicherweise, weil er zwischen die Disziplinen der Betriebswirtschaft und der Rechtswissenschaft fällt. Eine handhabbare Definition ist aber durchaus zweckmäßig, da es bei der Einführung von Claim Management-Prozessen in Unternehmen immer wieder zu Verwirrung und Irritationen kommt, zumal es eine enge Verwandtschaft zum CR-Management gibt. So sucht man vergebens im Glossar des Standardwerks des Project Management Institutes, Das aktuelle Stichwort: Claims in Projekten: vorschlag für eine Begriffsklärung Autor: Reinhard P. Oechtering >> Für eilige Leser Der Claim-Begriff erfreut sich in der Theorie häufiger Verwendung, aber fragt man nach einer Definition des Begriffs, schweigt die Theorie noch lauter als die Praxis. Es ist nicht etwa so, dass der Claim-Begriff mit völlig unterschiedlichen Bedeutungen verwendet wird, aber häufig verschwimmen bspw. die Unterschiede zum angrenzenden Change Request Management. Dies führt in der Projektabwicklung zu unnötigen Missverständnissen. Der Change Request wird in der Regel ex ante gestellt, um eine absehbare Abweichung der Projektarbeit mit den vertraglichen Abmachungen in Einklang zu bringen. Im Kontext des Claim Managements wird der Change Request im Nachgang zu beiderseitig akzeptierten Claims gelegentlich als nachträglicher „Reparaturmechanismus“ benutzt, um erfolgte Abweichungen von Vertrag und Projektarbeit ex post in Einklang zu bringen. Im Text wird eine Claim-Definition vorgeschlagen, die sich klar zum Change Request abgrenzt und eine konsistente Gestaltung der Projektmanagementprozesse erlaubt. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 39 27.03.2015 10: 39: 53 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 40 WISSEN in einer Verhandlung beizulegen ist. Im Fall, dass die erbrachte Leistung für beide Parteien offensichtlich vom Vertrag (anwendbaren Recht) abweicht und die aus der Abweichungsdifferenz resultierende Forderung angemessen erscheint, kann eine Claim-Vereinbarung ohne Kontroverse herbeigeführt werden. Das PMBOK™ des Project Management Institutes kennt in seinen knappen Ausführungen zum Claim Management scheinbar nur die strittige Variante des Claims und unterscheidet in den sogenannten (potential) „Constructive Change“ und „Contested Change“ [1, S. 384]. Beim „Constructive Change“ sind sich die Vertragsparteien uneinig darüber, ob überhaupt eine Vertragsabweichung vorliegt, und beim „Contested Change“ sind sich die Parteien uneinig über die Kompensation der Folgen der Vertragsabweichung. „Constructive“ und „Contested Changes“ werden im PMBOK™ auch als Claims, Disputes oder Appeals bezeichnet. Das heißt, in der PMBOK™- Beschreibung ist die Uneinigkeit (Disagreement) zwischen den Vertragsparteien ein zwingendes Merkmal von Claims [6, S. 110 f. und S. 125 ff.], während die hier vorgeschlagene Definition auch durch die andere Partei unmittelbar akzeptierte Ansprüche (d. h. ohne Verhandlung) abdeckt. Beispiel für einen Claim Ein typisches Beispiel für einen Claim: Der bestellende Vertragspartner hat eine vereinbarte Mitwirkungsleistung in Form einer Baustellenräumung nicht erbracht. Der Auftragnehmer zeigt die Problematik beim Auftraggeber an und räumt die Baustelle, um mit seinen Arbeiten beginnen zu können, und stellt daraufhin einen Claim auf Mehrleistung in Höhe der Räumungskosten. Wie in diesem Beispiel ersichtlich, entstehen Claims u. a. wegen Zeitdrucks. Der Lieferant, der mit seinem Trupp die Arbeiten auf der Baustelle beginnen möchte, wartet nicht, bis der Auftraggeber die Verantwortlichkeiten geklärt und die Räumung herbeigeführt hat, da die Kosten der Wartezeit für den Lieferanten voraussichtlich über den Räumungskosten liegen. Der Auftraggeber wird die Vertragslage und die Höhe der Kompensationsforderung prüfen, die Forderung akzeptieren oder seine Sicht der Dinge dem Lieferanten in einer Stellungnahme zur Kenntnis bringen. Bei unvereinbaren Standpunkten kommt es dann zu periodischen Verhandlungen der offenen Claims mit dem Ziel, eine Vereinbarung zu finden. er sie dem Umstand nach begründet und die Rechtsfolgen (Kompensationszahlungen, Änderung von Terminvereinbarungen und/ oder sachliche Forderungen) bewertet, sodass der andere Vertragspartner Stellung nehmen kann. Dieser (Ausgleichs-)Forderung liegt die Vorstellung zugrunde, dass die fordernde Partei aufgrund von vertragsabweichenden, in der Regel ungeplanten Tätigkeiten Nachteile erlitten hat und diese gern kompensieren möchte. Dies sollte schriftlich (geltend machen) erfolgen, allein auch um diesen Vorgang von den unzähligen Diskussions- und Koordinationsvorgängen, in denen ad hoc Problemlösungen gefunden werden, zu unterscheiden, die oft auch Claim- Charakter aufweisen 1) . Folgt man der Definition, bedeutet sie auch, dass der Claim (geltend gemachter Anspruch) zunächst offen ist, d. h., es liegt noch keine Vereinbarung vor, sodass der Claim geschlossen werden könnte (Settlement of Claim). Für einen geschlossenen Claim muss also immer eine akzeptierte Claim-Vereinbarung (Vertrag im juristischen Sinne) vorliegen. Das anwendbare Recht bezieht sich hier in unserer Definition in erster Linie auf den von den Parteien geschlossenen Vertrag inklusive seiner projektbegleitenden vertragsrelevanten Dokumentation. Im deutschen Recht zählt auch das (anwendbare) Privatrecht (sofern im Vertrag kein anderes Recht vereinbart wurde) und die Rechtsprechung dazu. Findet sich bspw. in einem Werkvertrag keine Regelung bzgl. einer Abnahme der Projektleistung, so kann man sich im deutschen Recht auf den Paragrafen § 640 BGB beziehen. Im angelsächsischen Recht (Common oder Case Law), das kein Privatrecht kennt, können Präzedenzfälle zur Begründung herangezogen werden. Die wahrgenommene Differenz vom anwendbaren Recht zur Leistungserfüllung besteht nun in der Wahrnehmung eines Vertragspartners, dass die im Rahmen des Projektes erbrachte Leistung nicht dem Vertragsinhalt (anwendbares Recht) entspricht. Die Differenz kann sowohl vertraglich relevante Minderals auch Mehrleistungen betreffen. Sowohl in der Begründung der Vertragsabweichung als auch in der Bewertung der Folgen kann Konfliktpotenzial liegen, das anschließend A Guide to the Projectmanagement Body of Knowledge [1], nach einer Definition, aber auch in spezieller Claim Management-Literatur, z. B. im Claim Management von Gregorc und Weiner [2] wird man auf über 200 Seiten nicht fündig. In der International Competence Baseline [3] der International Project Management Association findet man unter dem Legal-Paragrafen lediglich die Erwähnung des Claims „as a result of actions that breach the contract“ [3, S. 152]. Es braucht also ein wenig mehr Inhalt, um zweckmäßig mit dem Begriff „Claim“ umgehen zu können. Winfried Huck weist darauf hin, dass der Claim- Begriff nicht mal in den sehr umfangreichen Mustervertragstypen für den Anlagenbau der FIDIC (Fédération Internationale des Ingénieurs) definiert ist [4]. In der DIN 69901-5: 2009-1 wurde Claim als „Nachforderung“ übersetzt und folgendermaßen definiert: „von einem Vertragspartner erhobener Anspruch aufgrund von Abweichungen bzw. Änderungen“. Diese Definition erscheint unvollständig, denn hier fehlen die Bezugsgrößen, auf die sich die Änderungen oder Abweichungen beziehen. Im Folgenden wird hier eine Claim-Definition vorgeschlagen, die voraussetzt, dass die Parteien eine Vertragsbeziehung haben. Damit sind bspw. Nachbarn, die ja auch gelegentlich rechtliche oder vermeintliche Ansprüche gegeneinander geltend machen, aus der Definition ausgeschlossen, da sie keine Vertragsbeziehung haben. Wörtlich lässt sich Claim am besten mit „Anspruch“ oder „Anspruch geltend machen“ übersetzen. Die direkte Übersetzung verweist auch in das BGB, § 194: (1) Das Recht, von einem anderen ein Tun oder Unterlassen zu verlangen [5]. Die interessante Frage, die sich unmittelbar aus der BGB-Definition ergibt ist: „Aufgrund wessen“ bzw. auf welcher Anspruchsgrundlage lässt sich ein Tun oder Lassen verlangen oder ein Anspruch erheben? Definitionsvorschlag Claim Ein Claim ist eine von einer Vertragspartei geltend gemachte und bewertete Forderung, die sich auf eine wahrgenommene Differenz zwischen anwendbarem Recht und Leistungserfüllung bezieht. Das bedeutet im Einzelnen: Ein Vertragspartner macht gegenüber einem anderen Vertragspartner eine bewertete Forderung geltend, indem 1) Das Protokollieren von Diskussionsergebnissen, die Folgen für den Projektverlauf haben könnten, ist eine zentrale Aufgabe des Projektmanagements. Für die Abwehr oder auch Durchsetzung von Claims haben diese Protokolle oft zentrale Bedeutung. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 40 27.03.2015 10: 39: 53 Uhr Wissen 41 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 Eine Abweichung der Leistungserbringung vom Vertrag liegt aktuell nicht vor, wäre aber für die Zukunft absehbar bzw. gewünscht. In diesem Fall bedient man sich eines Change Request-Verfahrens, indem die Änderung beschrieben wird, die Folgen, insbesondere Kosten, vom Auftragnehmer bewertet werden und beide Parteien ihre Unterschrift bei Einigkeit unter den vereinbarten Change Request setzen. Abgrenzung von Claim und Change Request Der Change Request (Antrag zur Änderung des Vertrages) wird im Gegensatz zum Claim meist ex ante gestellt, das heißt, i. d. R. sehen beide Parteien eine Anpassung des Vertrages als sinnvoll an, um die zu erbringende Leistung vertragskonform zu erstellen. Mit anderen Worten: Aufgaben des Claim Managements Es gibt viele praxisorientierte Definitionen zu den Aufgaben des Claim Managements, die im Wesentlichen sehr ähnlich sind. Sie haben aber alle das Problem, dass sie mit einem implizit definierten Claim-Begriff operieren, der dann insbesondere zur Abgrenzung verwandter Disziplinen wie dem des Change Request Management unscharf bleibt. Claim-Management beschäftigt sich in Übereinstimmung mit obiger Claim-Definition mit • der gezielten Entdeckung, Analyse und Dokumentation von Claims, • der Geltendmachung und Durchsetzung von Claim-Forderungen (Aktiv-Claims) beim Vertragspartner, • der Abwehr von Claim-Forderungen (Passiv- Claims) des Vertragspartners durch Analyse und zeitnahe Stellungnahme, • der Vermeidung von Claims durch gutes (Projekt-)Management entlang der vertraglich versprochenen Leistung (Baseline), • der Verhandlung, Lösung und Dokumentation von Claims. Der Claim Management-Prozess Ein gut ausgehandelter und gelebter Vertrag reduziert das strittige Claim-Potenzial und ist gleichzeitig die Basis für ein solides Claim Management. Allerdings können Verträge für komplexe Leistungen nicht im Vorhinein alles regeln, sie sind also zwangsläufig unvollständig und bergen immer Potenzial für (strittige) Claims auf beiden Seiten. Der Vertragspartner, der einen Claim aktiv stellt, bezieht sich auf eine wahrgenommene Abweichung zwischen Vertrag und Leistung (i. d. R. zu seinen eigenen Ungunsten). Mit der einseitigen Wahrnehmung kommt ein strittiges Element ins Spiel, welches für Claims charakteristisch, aber nicht zwingend ist. Auch die aus dem Claim hervorgehende Höhe der Kompensationsforderung oder weitere Folgen wie bspw. der Zeitraum einer reklamierten Terminverschiebung entspringen oft einer Einschätzung mit subjektiver Färbung, sofern die Folgen für Vertragsbrüche im Vertrag nicht festgelegt sind (sogenannter pauschalierter Schadeersatz oder auch Liquidated Damages, die im Vorhinein vertraglich festgelegt sind, befreien den Anspruchsteller von der Glaubhaftmachung der Schadenshöhe). Abb. 1: Entstehung von Claims im Projektverlauf (Ex-post-Betrachtung) Abb. 2: Integrierter CR-Prozess (Ex-ante-Betrachtung) PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 41 01.04.2015 11: 42: 55 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 42 WISSEN [6] Halbleib, Matthias: Claim-Management, Eine Konzeption für die Beschaffung großindustrieller Anlagen als Referenzobjekte investiver Kontraktleistungsbündel. Peter Lang Europäischer Verlag der Wissenschaften, Frankfurt am Main 2000 [7] Pinnells, James/ Kühnel, Wolfgang: Zeit, Verzögerung und Claim. VDMA Verlag, Frankfurt 2004 Schlagwörter Anspruch, Change Request, Change Request Management, Claim, Claim Management, CR, Forderung Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.14 Beschaffung und Vorträge, 4.1.15 Änderungen Autoren Reinhard P. Oechtering, Dipl.-Informatiker und Dipl.-Volkswirt, arbeitet als Projektmanagementberater und Trainer. An der TU Kaiserslautern studierte er 2006/ 2007 „Systemisches Management“. Er ist selbstständig und Inhaber der merathor Informatik Projektberatung und nimmt gelegentlich nebenberuflich Lehraufträge für Projektmanagement an der Hochschule wahr. Zuvor leitete er IT-Projekte bei internationalen Unternehmen, unter anderem bei der Swiss Bank Corporation (Schweiz) und der IBM Deutschland. Dort sammelte er in über zehn Jahren umfassende Erfahrungen als Projektmanager und Berater. Anschrift: merathor Informatik Projektberatung, Ziegeleiweg 105, D-40591 Düsseldorf, Tel.: 0170/ 2 36 88 00, E-Mail: R.Oechtering@merathor.de Das Verfahren, über ausgehandelte Change Request-Nachforderungen ex post in den Vertrag aufzunehmen, erfreut sich in der Unternehmenspraxis einer gewissen Beliebtheit, da es „geräuschloser“ ist. Das heißt, es gibt Unternehmen und auch Kulturkreise, die alle etwaigen Ansprüche als Change Request verhandeln, ohne die Begriffe Claim, Forderung oder Anspruch auszusprechen. So vermeiden sie, die mit der Nutzung des Begriffs aufkommenden negativen Konnotationen, die oft reflexartig zur unproduktiven Suche nach Verantwortlichen führen. Gerade mit Vertragspartnern aus östlich-asiatischen Kulturkreisen hat die geräuschlose Form, Claims als CRs zu behandeln, den Vorteil, dass sie die Gesichtswahrung erleichtert. Fazit Der Autor hat die Hoffnung, mit der Definition und Einordnung des Claim-Begriffs den Aufbau von Claim Management-Prozessen in Unternehmen zu erleichtern, denn mit der Entwirrung der Begriffe ist die Voraussetzung für den Aufbau konsistenter Prozesse gelegt. Für ein erfolgreiches Claim Management sind noch weitere Faktoren zu beachten, wie der Kulturbezug (länderwie branchenbezogen), die Kommunikations-, Vertrauens- und natürlich rechtlichen Aspekte. Dem geneigten Leser seien die Ausarbeitungen von Wolfgang Kühnel [5, 7], James Pinnells [7], Winfried Huck [4] und für die ausführliche Beleuchtung aller Claim-Aspekte die Dissertation von Matthias Halbleib [6] empfohlen.  Literatur [1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5 th Edition, Project Management Institute USA, Pennsylvania 2013 [2] Gregorc, W./ Weiner, K. L.: Claim Management - Ein Leitfaden für Projektmanager und Projektteam. Publicis Corporate Publishing, Publicis Corporate Publishing Verlag, Erlangen 2005 [3] ICB IPMA Competence Baseline. Version 3.0, IPMA International Project Management Association, June 2006 [4] Huck, Winfried: Prozess- und Ergebnisoptimierung durch Claim Management. In: projekt- Management aktuell 1/ 2006 [5] Kühnel, Wolfgang: Claimsmanagement - ungeliebtes, aber unverzichtbares Element im Projektmanagement. In: projektmagazin 8/ 2008 Change Requests als Instrument zur Umsetzung von Claim- Vereinbarungen (Settlements) In der Praxis gibt es noch eine weitere Beziehung zwischen Change Request und Claims, die vermutlich die Hauptquelle aller Irritationen bildet: Man nutzt das Change Request-Verfahren, um den Vertrag nachträglich (ex post) mit der realen Projektarbeit in Deckung zu bringen. Dieses Verfahren bietet sich an, wenn zum Beispiel zukünftige Vertragstermine aufgrund einer Claim-Vereinbarung verschoben werden. Es ist eine der Grundvoraussetzungen für gutes Projektmanagement, das vertragliche Leistungsversprechen (Baseline) jederzeit genau zu kennen bzw. rekonstruieren zu können. Dazu benötigt der Projektmanager in erster Linie den Vertrag und die vertragsrelevante Dokumentation. Zu ihr gehören u. a. alle genehmigten Change Request- und Claim-Vereinbarungen, sofern sie nicht in Change Requests überführt wurden. Betriebswirtschaftlich ist es nicht sinnvoll, alle Claims über genehmigte Change Requests zu implementieren: Wenn z. B. eine einfache Kompensationszahlung für nicht erbrachte Mitwirkungsleistungen ausgehandelt wurde, reicht eine einfache dokumentierte Claim-Vereinbarung ohne die aufwendige Durchführung eines CR-Verfahrens. Ein weiterer Administrationsvorteil liegt in der Nichteinbeziehung solcher einfachen Claims für die Rekonstruktion der aktuell gültigen vertraglichen Baseline. Abb. 3: CR-Prozess als Lösung für Claims (Ex-post-Betrachtung) PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 42 27.03.2015 10: 39: 58 Uhr Wissen 43 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 Wie gut ist ein Projekt gelungen? Was waren seine individuellen Erfolgsfaktoren und Schwächen? Um sich diesen Fragen möglichst objektiv anzunähern, werden Assessments nach dem Project Excellence-Modell durchgeführt. Mit dem neuen PE-Portal hat die GPM jetzt eine webbasierte Plattform eingeführt, die Assessments nach dem Project Excellence-Modell zeitgemäß unterstützt und vereinfacht. Das Project Excellence-Modell als Rahmen für Peer Reviews von Projekten Das Project Excellence-Modell besteht aus neun Hauptkriterien, die in 23 Teilkriterien weiter ausdefiniert werden. Dabei werden Aspekte des Projektmanagements als sog. „Befähiger“ genauso beleuchtet, wie die Resultate und Zufriedenheit aller Beteiligter auf der Ergebnisseite des Projektes. (Mehr Informationen zum Project Excellence-Modell unter: www.gpm-ipma.de) Die Qualität eines Project Excellence-Assessments entsteht aus den Einschätzungen eines Teams von Assessoren, die das Projekt aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Es kommen dazu in der Regel drei bis vier erfahrene Experten im Projektmanagement zum Einsatz, die in regelmäßigen Schulungen auf ihre Aufgaben vorbereitet werden. Bei der Zusammensetzung der Assessorenteams wird darauf geachtet, dass verschiedene Erfahrungshintergründe und Persönlichkeiten so zusammengesetzt werden, dass eine möglichst runde und perspektivenreiche Betrachtung des jeweiligen Projektes möglich ist. Es handelt sich um ein Peer Review-Verfahren für Projekte. Das Project Excellence-Modell ist dabei der strukturelle Rahmen für die Betrachtung und gibt Hinweise auf die Bewertung. Diese wird aber nicht absolut vorgegeben, sondern immer spezifisch für das vorliegende Projekt im Ermessen der Reviewer gefunden. Die Frage dabei ist: Wie gut war eine Leistung gemessen an den Möglichkeiten des individuellen Projektes? Um hier zu einem ausgewogenen Urteil zu gelangen, ist eine heterogene Besetzung der Reviewer-Gruppe wichtige Grundlage. Das PE-Portal der GPM Nachdem das Project Excellence-Modell überarbeitet und 2014 in seiner neuen Version vorgestellt wurde, war es auch an der Zeit, den Assessmentprozess in die Zukunft zu führen. Die GPM hat dafür das PE-Portal entwickelt, ein webbasiertes Tool, das alle Phasen eines Project Excellence-Assessments abbildet. (http: / / pe-portal. gpm-ipma.de) Das PE-Portal ist eine Plattform, auf der die Zusammenarbeit und der Prozess eines Assessments nach dem Project Excellence-Modell unterstützt werden. Diese Assessments laufen in vier Phasen ab und beruhen auf einer Selbsteinschätzung des Projektleiters und der Fremdeinschätzung des Assessorenteams. 1. Selbstbewertung: Der Projektleiter beschreibt in einem kurzen Text zu jedem Teilkriterium des PE-Modells, wie sein Projekt diesen Aspekt gehandhabt hat. Seine Ausführungen kann er über die Upload-Funktion mit Belegen veranschaulichen. Außerdem schätzt er jeweils die Leistung des Projektes auf einer Skala von 0 bis 100 selbst ein. (Abb. 1) 2. Einzelassessment: Im ersten Schritt der Begutachtung lesen und bewerten die Assessoren die Beschreibungen des eingereichten Projektes unabhängig voneinander. In diesem Schritt sehen sie weder die Bewertungen der anderen Assessoren noch die Punktwerte der Selbsteinschätzung des Projektleiters. Dadurch soll gewährleistet werden, dass die Assessoren mit einem unbeeinflussten ersten Blick auf das Projekt schauen. Haben alle Assessoren ihr Einzelassessment abgeschlossen, kommt das Projekt automatisch in die nächste Phase. 3. Gruppenassessment: Im Gruppenassessment sehen die Assessoren dann, wie das übrige Team das Projekt bewertet hat. Sie diskutieren Gründe für abweichende Einschätzungen, formulieren Nachfragen und den Bedarf an weiteren Informationen. In dieser Phase findet auch ein Vor- Ort-Besuch statt, bei dem das Assessorenteam den Projektleiter, seine Mitarbeiter, Auftraggeber und Kunden interviewen und ggf. Unterlagen einsehen kann. Im Anschluss an diesen Termin überarbeiten die Assessoren noch einmal ihre Bewertungen und versuchen möglichst einen Konsens hinsichtlich ihrer Bewertungen zu finden. (Abb. 2) 4. Reporterstellung: Ist sich das Assessorenteam einig über die Bewertung des Projektes, wird im PM-Software: Das PE-Portal der GPM Die Vermessung von Excellence autor: benedict gross Abb. 1: Eingabefeld für die Selbstbewertung im PE-Portal Abb. 2: Die Assessoren sehen im Gruppenassessment je Teilkriterium, wie weit ihre Bewertungen auseinanderliegen: blauer Balken: Mittelwert, rote Striche: höchste und niedrigste Bewertung im Assessorenteam. Dies ist die Ausgangsbasis des Teams, um die Extremwerte zu diskutieren und sich einem Konsens in der Bewertung anzunähern. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 43 30.03.2015 7: 28: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 44 WISSEN letzten Schritt der sogenannte Feedback-Report erstellt. Er besteht im Wesentlichen aus zwei Inhalten: Punktewerte der Teilkriteren und qualitative Texte, in denen die Assessoren ihre Einschätzungen erläutern und Erkenntnisse zusammenfassen, die sie über das Projekt gewonnen haben. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf Beispielen für exzellentes Projektmanagement, aber auch auf Hinweisen auf Verbesserungspotenzial. Die Punktewerte werden inklusive der Spreizung der einzelnen Beurteilungen der Assessoren angegeben. Dadurch entsteht Transparenz, in welchen Bereichen sie ihre Einschätzung eindeutig treffen konnten und wo es Raum für Diskussion und vielleicht unterschiedliche Sichtweisen auf das Projekt gab, die dann im Textteil des Feedbacks näher erläutert sind. (Abb. 3) Anwendung für den Deutschen Project Excellence Award - und darüber hinaus Die GPM nutzt diese Assessments für den Deutschen Project Excellence Award (DPEA), der jährlich an Projekte mit herausragenden Leistungen vergeben wird. Der Assessmentprozess wird dazu wie beschrieben durchlaufen und der Feedback- Bericht anschließend der DPEA-Jury vorgelegt. Nachdem alle Projekte individuell bewertet wurden, hat die Jury die schwierige Aufgabe, Finalisten und Preisträger auszuwählen. Dabei kommt es nicht nur auf die reine Punktzahl eines Projektes an, sondern auch darauf, ob es insgesamt aus der Menge der Bewerber heraussticht - Project Excellence zeigt sich auch an qualitativen Merkmalen, die eine Software aufbereiten, aber niemals alleine erkennen kann. Das neue PE-Portal ist in jedem Fall ein großer Schritt der Arbeitserleichterung für alle Beteiligten: Die Selbstbewertung ist strukturiert aufgebaut, intuitiv geführt und mit überschaubarem Aufwand möglich geworden. Die Begutachtung während des Reviews findet ebenfalls auf einer Plattform statt, die eine Konsensfindung im Assessorenteam und verlässliche Bewertungen erleichtert. Außer der GPM für den Deutschen Project Excellence Award nutzen auch Unternehmen das PE- Modell für eigene interne Awards oder für obligatorische Reviews nach Abschluss von Projekten. X steht für Excellence Neben dem Update des Project Excellence-Modells und der Einführung des neuen PE-Portals, zieht auch in das Erscheinungsbild des Deutschen Project Excellence Awards frischer Wind ein. Seit Anfang des Jahres wurde der Award einem Relaunch unterzogen und kann nun mit neuem Logo in die Bewerbungsphase 2015 starten - dabei gilt: X steht für Excellence. Der Deutsche Project Excellence Award ehrt nun als Auszeichnung „die Könige unter den Projekten“ (Abb. 4.). Gleichzeitig sind die Weichen auf Wachstum gestellt, denn durch einen performanten Prozess und eine moderne IT-Umgebung sind mehr Anwendungsfälle für diese Art von Assessments erschlossen. Es kann nun weiter überlegt werden, ob die neutrale Begutachtung von Projekten durch Expertenteams der GPM eine Leistung ist, die nur einmal im Jahr im Rahmen des Deutschen Project Excellence Awards möglich ist, oder ob diese neutrale gutachterliche Tätigkeit auch ganzjährig für Projekte und Auftraggeber angeboten werden kann. Das Project Excellence- Modell ist dabei neutral hinsichtlich der Standards und Fachverbände im Projektmanagement. Es betrachtet wertfrei und undogmatisch die individuelle Leistung eines Projektes, insbesondere den bewussten, professionellen und kreativen Umgang mit Herausforderungen. Das PE-Portal ist als Software momentan nicht zu kaufen und wurde auch nicht als kommerzielle Software entwickelt, sondern mit dem primären Ziel, die Anwendung des Project Excellence-Modells zu unterstützen und zu verbreiten.  Autor Benedict Gross ist seit seiner ersten Assessorenschulung im Jahr 2008 von der Idee des Project Excellence- Modells begeistert, hat seit 2011 an dessen Weiterentwicklung mitgearbeitet und 2014 die Leitung des Deutschen Project Excellence Awards übernommen. Als Projektleiter und Berater sammelte er Erfahrung in verschiedenen Branchen, hat einen fach lichen Schwerpunkt im Krisen- und Risikomana gement und ist nach IPMA und PMI zertifiziert. Anschrift: E-Mail: mail@b-gross.com Abb. 4: Deutscher Project Excellence Award Abb. 3: Profil der Punkteverteilung eines Projektes im Feedback-Report. Außer dem Mittelwert als Ergebnis wird auch die Spreizung der Bewertungen des Assessorenteams angezeigt. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 44 27.03.2015 10: 40: 00 Uhr WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich und Priesberg fahren gemeinsam auf eine größere Dienstreise nach Osten. Auf einem Flughafen warten sie auf ihren Anschlussflug, der aber erst um drei Uhr in der Frühe startet. Also haben sie viel Zeit zu diskutieren. Ehrlich ist von der ausladenden, in Marmor, Glas und Metall gehaltenen Architektur beeindruckt. Es gibt Aufzüge, die so groß wie U-Bahn-Waggons sind. Als sie sich in einen geschützten Bereich gesetzt haben, kommt Priesberg auf eines seiner Dauerthemen: die Nutzerfreundlichkeit von IT-Systemen. „Ich habe vor Kurzem eine App für Kinder gesehen, bei der man einfache Maschinen konstruieren kann, die witzige Probleme lösen. So muss man einen kleinen Drachen durch eine mechanische Vorrichtung aufwecken, damit er Feuer spuckt und eine Kerze anzündet, die dann auf einem Förderband bewegt, schlussendlich ein Feuer entfacht, mit dem ein Teekessel erhitzt wird. Es ist beeindruckend zu sehen, wie fünfjährige Kinder diese Aufgaben durch Verschieben der einzelnen Objekte am Tablet lösen können. Ich habe mich da viel dümmer angestellt und kam mir vor, wie aus dem letzten Jahrhundert“, erzählt Priesberg. „Wenn ich da an unsere IT-Systeme denke, seien es Planungstools für Projekte oder Systeme zur Verwaltung von Daten … endlose Tabellen sind auszufüllen … es macht nicht wirklich Spaß“, seufzt Ehrlich und fährt fort: „da drängt sich mir der Gedanke auf: Lässt sich das spielerische Element nicht in die ‚ernsten‘ Datenbanksysteme einbauen? “ „Du meinst, ein kleiner Drache wird durch die Eingabe von Daten geweckt und speit Feuer, damit andere Daten in die richtigen Tabellenfelder fliegen? “, schüttelt Priesberg den Kopf und redet weiter: „Vielleicht irritiert dich die Architektur dieses Flughafens so sehr, dass du glaubst, du seiest im Märchen.“ Ehrlich ist durch die Fantasielosigkeit seines Kollegen genervt. „Die ganzen Systeme aus der IT, sei es im kaufmännischen Bereich oder in der Forschung, kranken doch daran, dass sie nur unser System 2, also das strukturierte analytische Denken, ansprechen. Und dies verursacht nicht immer Spaß. Warum wird der Spieltrieb nicht berücksichtigt? Also System 1, die Intuition, das schnelle, mühelose Denken“, versucht Ehrlich seinen Kollegen auf den ernsten Hintergrund seines Problems aufmerksam zu machen. Er redet weiter: „Die Leute geben Hunderte von Daten am Tag ein, warum kann man es nicht so gestalten, dass sie bei der Eingabe dieser Daten das Gefühl haben, nebenbei etwas Spielerisches zu leisten? Das wäre IT 2.0.“ Priesberg kratzt sich am Kopf und beginnt, an den Gedanken seines Kollegen Gefallen zu finden. „Wie willst du das denn realisieren? “ „Das ist ein weites Feld“, übernimmt Ehrlich, „bei deinem vorhin erwähnten Spiel sehe ich folgende Faktoren für das System 1: Erstens macht es Spaß, bunte Symbole zu verschieben, die dann einen Sinnzusammenhang ergeben. Der Computer ist hier nicht Gegner, sondern unterstützt und gibt Hinweise, ob die Konstruktionen funktionieren oder nicht. Dies gibt ein Gefühl von Leichtigkeit, ganz klar System 1. Zweitens gibt es interessante Zeitgenossen, wie beispielsweise deinen Drachen, der aber ganz konkrete Funktionen zu erfüllen hat, und drittens erfüllt die Konstruktionsaufgabe einen praktischen Zweck, nämlich das Ziel, Teewasser zu erhitzen.“ Ehrlich schmunzelt, als er seine eigene technokratische Sprache im kreativen Zusammenhang hört. Priesberg überlegt: „Mir drängt sich jetzt eine ganz andere Frage auf: Was passiert, wenn die nachwachsende Generation mit unseren herkömmlichen IT-Systemen in Berührung kommt? Wird sie damit überhaupt zurechtkommen wollen und diese akzeptieren? “ „Interessante Frage“, wirft Ehrlich ein, „warum so lange warten, lass uns doch die Benutzer unserer IT-Systeme jetzt unterstützen. Wir bauen in unser Projektplanungstool ein Eingabesystem, bei dem die Leute genau das vorhin diskutierte Gefühl bekommen, etwas Sinnvolles mit Leichtigkeit zu tun. Lassen wir sie ein Haus nach ihren Wünschen bauen. Sind die Daten richtig eingegeben, dann ist wieder ein Teil des Hauses fertig, falls nein, müssen sie eine Runde aussetzen. Diese Idee ist sehr rudimentär und nur der Anfang. In der Zukunft betrachtet, wird ganz sicher etwas dabei herauskommen“, schließt Ehrlich. „Und da sage einer, Reisen bilde nicht“, ruft Priesberg, der hektisch feststellt, dass ihr Flug schon längere Zeit bereitsteht und das Gate bald schließt.  Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GOI/ WH, D-67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Von kreativen Computerspielen und dem alltag mit der It Autor: Jens Köhler PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 45 27.03.2015 10: 40: 01 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 46 WISSEN Neues Projekt. Neues Glück. Seit zwei Wochen arbeite ich in der neuen Firma und verstehe nach und nach, wie der Hase läuft. Mit einem Team, das verteilt in Hamburg und Düsseldorf sitzt, soll ich eine neue Software einführen. So weit für mich nix Neues. Software einführen, das kann ich rauf und runter, und genau deshalb hat man mich eingekauft. Selbstsicher mache ich mich vom Hotel auf den Weg zu meinem ersten Team-Meeting. Es regnet in Strömen und ich habe keinen Regenschirm dabei. Wenn ich jetzt zurück ins Hotel gehe, um nach einem Regenschirm zu fragen, verpasse ich die Bahn, die nur einmal in der Stunde fährt. So bleibt mir nichts anderes übrig, als schneller zu laufen. Vielleicht werde ich dann weniger nass. Wie ein begossener Pudel erreiche ich meine Bahn. Zu allem Überfluss muss ich auch noch die gesamte Fahrzeit stehen, da die Bahn proppenvoll ist. „Der Tag fängt ja gut an“, denke ich so bei mir und versuche in Gedanken den Ablauf des Meetings durchzugehen. Was mir allerdings schwerfällt, denn mir ist kalt und die klammen Klamotten tragen nicht gerade zu meinem Wohlbefinden bei. Meine Selbstsicherheit bekommt ihren ersten Dämpfer. „Elbchaussee“, ruft der Schaffner. Meine Station. Hamburg ist wirklich eine sehr schöne Stadt, wenn nur das Wetter besser wäre. Im Meeting-Raum angekommen wartet das nächste Malheur auf mich. Der Raum ist mit einer ganz neuen Videotechnik ausgestattet, die ich zuvor noch nirgends im Einsatz hatte. Da habe ich schon bestimmt Hunderte von Videokonferenzen abgehalten und ausgerechnet hier haben sie das Neueste vom Neuen. Zu meinem Unglück kommen schon die ersten Hamburger Kollegen in den Raum und schauen mir auf die Finger. „Nichts anmerken lassen, bleib cool“, flüstere ich mir in Gedanken zu. Beherzt nehme ich die Fernbedienung, die auf dem Tisch liegt und drücke auf „ON“. Zu meiner Freude sehe ich die Düsseldorfer auf dem Bildschirm. Siegessicher begrüße ich die Teilnehmer hüben wie drüben. Die Hamburger reagieren mit einem lauten Lacher. Ich schaue zum Bildschirm und sehe in fragende Gesichter, die keinerlei Reaktion zeigen. Der Grund dafür ist, dass sie mich nicht hören können. Irgendwie scheint mit dem Ton was nicht zu stimmen. Ich bitte die Hamburger Kollegen um Unterstützung. Doch die ziehen es vor, sich in ihrer Schadenfreude zu suhlen. Da sehe ich zu meiner Erleichterung das Telefon. Ich wähle die IT-Hotline. Besetzt! Und nun? Da die IT-Hotline von einem externen Dienstleister betrieben wird, kann ich auch nicht mal eben über den Flur gehen. Jetzt ist Improvisieren angesagt. Da die Düsseldorfer mich zumindest sehen können, gehe ich zum Flipchart und schreibe mein Problem drauf: „Das Videosystem ist defekt und daher können Sie mich nicht hören. Lösung: Rufen Sie bitte die Telefonnummer unseres Hamburger Konferenzraumes an - 040/ 24 68-2 22 - und schalten Sie dann auf Lautsprecher. Dann können wir uns auch hören.“ Die Schadenfreude aus den Hamburger Gesichtern weicht einer anerkennenden Mimik. „Wow, das ist ja mal eine pragmatische Lösung“, bemerkt einer der Kollegen und auf einmal habe ich die geballte Aufmerksamkeit. Das Kick-off-Meeting war dann noch ein voller Erfolg. Auf beiden Seiten habe ich mir Anerkennung erarbeitet. Aber eine Frage bleibt: Warum waren die Hamburger Kollegen so schadenfroh? Und so freue ich mich als Kolumnistin auf Vorschläge. Mal eine andere Art des Kolumnenschreibens. Viel Vergnügen bei der Lösungssuche.  Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: j.irrgang@ccq.de Projektgeflüster pst … schon gehört? Schadenfreude ist die schönste Freude Corporate Quality Akademie Management-Kompetenz per�Fernlehre: �www.cqa.de Lesen,�lernen PM�+�QM Tools�anwenden�lernen Führungskompetenz�ausbauen � info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 46 27.03.2015 10: 40: 02 Uhr Wissen 47 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH (Hrsg.): Kooperationsmanagement in der Praxis. Gesellschaftliche Veränderungen gestalten mit Capacity WORKS. Springer Gabler, Wiesbaden 2015, 283 S., 46 Abb. in Farbe, E-Book: EUR 46,99, Hardcover: EUR 59,99 In der Szene der Entwicklungszusammenarbeit (hier im Folgenden kurz szenetypisch „EZ“ genannt) ist es seit einigen Jahren ein Thema. Unter dem Begriff „Capacity Works“ hat die mit dem Deutschen Entwicklungsdienst (DED) und der Internationale Weiterbildung und Entwicklung gemeinnützige GmbH (InWEnt) zur Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) fusionierte frühere Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) ein komplettes Managementmodell entwickelt und zu einem wesentlichen Bestandteil der Vorhaben in der EZ gemacht. Im Kern geht es um die Umsetzung von „Vorhaben“ oder im Sprachgebrauch dieser Zeitschrift um „Projekte“ in der politisch so gewollten Zusammenarbeit „auf Augenhöhe“. Statt also ein sachlich-gegenständliches Ziel in der Verantwortung einer Person, Unternehmung oder Institution möglichst effizient in „time and cost“ zu realisieren und dieses Ziel behindernde Faktoren zumindest in ihrem Störpotenzial zu glätten, sollen hier also gemeinsam Ziele identifiziert und in einem System der Zusammenarbeit realisiert werden. Über mehrere Jahre war Capacity Works ein Managementmodell, dessen instrumentelle Ausstattung sich der Allgemeinheit faktisch verbarg. Gutachter und Durchführungsorganisationen der EZ erfuhren von Capacity Works durch Veranstaltungen und Trainings seitens der GIZ, insbesondere ihrer Vorgängerorganisation GTZ, und bekamen damit eine Erweiterung in ihrem Handlungsrepertoire sowie der Erfüllung der fachlichen Anforderungen für eine Beauftragung durch eben die GTZ. So viel als notwendige Vorbemerkung! Mit der Entscheidung des Unternehmens, das „eigene“ Managementmodell über das enge fachliche Umfeld hinaus zu veröffentlichen, begann ein Prozess, dessen Ergebnis nun seit der zweiten Hälfte 2014 als Buch bei Springer Gabler vorliegt. Damit kann Capacity Works auch Gegenstand einer, also dieser Buchbesprechung zum „Kooperationsmanagement in der Praxis“ sein. Die Frage, ob für Projekte oder allgemein gesprochen zeitlich befristete Vorhaben noch ein eigenständiges Managementsystem mit einem eigenen Handlungsrepertoire wirklich nötig ist, stellt sich mit jeder weiteren Veröffentlichung in der Welt des Projektmanagements - auch mit Blick auf den Qualifizierungs- und Zertifizierungsansatz der GPM. - Was also bietet „Kooperationsmanagement in der Praxis“, was nicht schon in der weiten Welt der GPM und ihres Umfeldes bereits gelehrt und publiziert wird? Zuerst einmal bietet Capacity Works eine Sicht auf die gesellschaftliche Komplexität und damit auf die zunehmende Schwierigkeit, Projekte „einfach mal durchzuziehen“. Und damit ist der erste Teil des Buches dann auch gut gefüllt. Auf der Basis der Erfolgsfaktoren „Strategie“, „Kooperation“, „Steuerungsstruktur“, „Prozesse“ sowie „Lernen und Innovation“ entwickelt das leider erst in der Danksagung erwähnte Autorenteam samt dem Unterstützerkreis eine deutlich eigenständige Managementsicht für Projekte oder allgemeiner ausgedrückt komplexe Vorhaben. Diese Erfolgsfaktoren - ausdrücklich ausgerichtet auf Kooperationsvorhaben - bieten eine andere Sicht an als vordergründiges Realisieren eines wie auch immer definierten sachlich-gegenständlichen Zieles. So zeigt der Erfolgsfaktor „Strategie“ die Bedeutung des Aushandelns und Vereinbarens einer strategischen Ausrichtung auf, bietet dazu Leitfragen an und vertieft das Thema umsetzungsorientiert. Gleiches gilt für die übrigen Erfolgsfaktoren. So weist die Betrachtung des Erfolgsfaktors „Kooperation“ über die normalerweise bekannte Stakeholder-Betrachtung auf die aktive Einbindung der unterschiedlichen Akteure im gesellschaftlichen Handlungsfeld hin. Der Erfolgsfaktor „Steuerungsstruktur“ zeigt erneut die Bedeutung des Aushandelns und Vereinbarens samt den dafür notwendigen Umsetzungsoptionen auf. Der Erfolgsfaktor „Prozesse“ ist noch stärker als die übrigen Erfolgsfaktoren auf das gesellschaftliche Umfeld und die Wirkungsorientierung ausgerichtet, ebenso wie der Erfolgsfaktor „Lernen und Innovation“ auf die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen und die Stärkung der individuellen und organisationalen Kompetenzen ausgerichtet ist. Zu allen Erfolgsfaktoren erfolgt über Leitfragen eine Vertiefung und Einbettung in ein nachvollziehbares Wirkungssystem. Capacity Works versteht sich dabei nicht als das universal gültige Managementsystem für Projekte, sondern zeigt ein Handlungsrepertoire für spezielle Vorhaben (also in unserem Verständnis sehr wohl „Projekte“) im öffentlichen Raum, die gesellschaftliche Einbettung erfordern - was mittlerweile allerdings für fast alle größeren Vorhaben gilt. Damit ist dieses Buch weniger als Konkurrenz oder gar Substitut zu der etablierten Projektmanagementliteratur zu verstehen als vielmehr als Darstellung einer eigenständigen Managementgattung, die für Projekte in einem sehr speziellen Umfeld geeignet ist. Allerdings zeigt dieses Buch auch auf, dass es die universelle Projektmanagementlösung für alle Fälle, alle Kategorien in allen Sektoren nicht gibt. Eine ganze Generation von künftigen Projekt- Buchbesprechungen Kooperationsmanagement in der Praxis - ein anderer pM-ansatz PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 47 30.03.2015 7: 28: 07 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 48 Wissen licher Beteiligung und gleichberechtigten Partnern gestalten müssen bzw. dürfen. Viele der vorgestellten Werkzeuge sind mit geringer Fantasie anpassbar auf/ und anwendbar in diversen Projektsituationen und bieten auch dem erfahrenen Projektmanager im traditionellen Projektumfeld weitere Handlungsoptionen, die er oder sie sonst so nicht erfahren würde. Damit verbleibt dem Rezensenten zum Abschluss nur noch die Suche nach den unvermeidlichen Wermutstropfen in der Bewertung des Werkes. Dies wären demnach die geschlossene Ausrichtung auf die Kooperationsmanagementperspektive und damit die Eingrenzung auf Projekte und Projektvoraussetzungen, die wir vielfach auch im nationalen Kontext so (noch) nicht vorfinden. Die Erfolgsquote für Vorhaben im öffentlichen Raum kann also auch im Rahmen der Vergaben und Ausschreibungen noch gesteigert werden. Und was dann doch etwas schwerwiegender zu Buche schlägt, ist die Tatsache, dass zwar viele wunderbare und nützliche Werkzeuge umsetzungsfähig vorgestellt werden, aber die Suche nach einer beigefügten CD mit den ganzen Werkzeugen erfolglos bleibt. Glücklich sind die, welche bereits in der Vergangenheit Capacity Works kennengelernt haben und im Rahmen ihrer internen Qualifizierung auch eben diese CD mitnehmen konnten. Autor: Rolf Kaestner Diese insgesamt fein säuberlich durchnummerierten „Tools“, 42 an der Zahl, sind dann allerdings ein Mehrwert, den sich der Leser in so manchem anderen Werk in der Vergangenheit auch gewünscht hätte. Damit ist „Kooperationsmanagement in der Praxis“ ein Buch, welches sich auch für Projektmanager lohnt, die keine Vorhaben im öffentlichen Raum kooperativ mit breiter gesellschaftmanagementautoren wird dafür dankbar sein. Verbleibt der noch nicht besprochene zweite Teil: Unter der Überschrift „Toolbox“ bietet das Buch zu jedem Erfolgsfaktor eine Reihe von „Tools“, also Werkzeugen, Vorgehensweisen und Arbeitshilfen, die nach Anwendungshinweisen und einer grundlegenden Beschreibung auch in ihrer schrittweisen Umsetzung dargestellt werden. Kleines Glossar der Entwicklungszusammenarbeit DED - Deutscher Entwicklungsdienst, ein Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland, Träger des Entwicklungsdienstes im Sinne des Entwicklungshelfer-Gesetzes (EhfG), aufgegangen in der GIZ (siehe dort) EZ - Entwicklungszusammenarbeit (früher umgangssprachlich „Entwicklungshilfe“) GIZ - Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit, ein Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland, Durchführungsorganisation in der Entwicklungszusammenarbeit als Zusammenschluss der drei Vorgängerorganisationen GTZ, DED, InWEnt (siehe dort) GTZ - Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit, ein Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland, Durchführungsorganisation in der Entwicklungszusammenarbeit, aufgegangen in der GIZ (siehe dort) InWEnt - Internationale Weiterbildung und Entwicklung gemeinnützige GmbH, ein Unternehmen der Bundesrepublik Deutschland für die speziellen Anforderungen von Bildungsfragen in der internationalen Zusammenarbeit, aufgegangen in der GIZ (siehe dort) IZ - Internationale Zusammenarbeit, Weiterentwicklung des Zusammenarbeitsbegriffs über die Entwicklungsperspektive hinaus, berücksichtigt die erweiterten Aufgaben, die sich politisch und durchführungsseitig in den letzten Dekaden ergeben haben pmstatusreport.de ist die neue und unabhängige Online-Plattform mit Informationen und Berichten zu den wichtigsten Entwicklungen im Projektmanagement. Mit wenigen Klicks erhält der Nutzer • Eindrücke und Erfahrungsberichte zu den wichtigsten PM-Veranstaltungen • Neueste Entwicklungen im Bereich PM-Zertifizierungen • Fachinformationen zu PM-Wirtschaft & -Technik • Kursinformationen und Seminarfinder • Anregungen zu Persönlichkeit und Karriere Kontaktieren Sie uns! Die neue Plattform für Ihre PM-Informationen! pmstatusreport · Schillstraße 150 · 86169 Augsburg · Call: 0821/ 815 65 48 Fax: 0821/ 815 19 93 · Mail: redaktion@pmstatusreport.de · www. pmstatusreport.de pmstatusreport pmstatus_210x100.indd 1 04.03.15 14: 13 Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 48 30.03.2015 7: 28: 09 Uhr WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Verein Deutscher Ingenieure e. V. (VDI) (Hrsg.): Richtlinie VDI 7000 „Frühe Öffentlichkeitsbeteiligung bei Industrie- und Infrastrukturprojekten“. Beuth Verlag, www.beuth.de, Tel.: 030/ 26 01-22 60, zweisprachig (deutsch/ englisch), EUR 195,40 Unternehmen und öffentliche Vorhabenträger vieler Branchen suchen heute nach erfolgreichen Wegen, wie sie Akzeptanz für ihre Industrie- oder Infrastrukturvorhaben erlangen können. Der VDI Verein Deutscher Ingenieure hat jetzt dazu die finale Fassung der Richtlinie VDI 7000 veröffentlicht. Dieser Managementleitfaden bietet einen ganzheitlichen Planungsansatz und Empfehlungen für eine effektive Integration früher Öffentlichkeitsbeteiligung in das Projektmanagement. Nach einer ausführlichen öffentlichen Debatte mit Unternehmen, Industrie- und Umweltverbänden sowie Genehmigungsbehörden liegt jetzt ein breit akzeptiertes Regelwerk vor. Denn Industrie und öffentliche Träger können den Dialog mit den Bürgern und Betroffenen nicht auf die Genehmigungsbehörden abwälzen, sondern müssen selbst um Akzeptanz werben. Nach Auswertung erfolgreicher Projekte ist dies am effektivsten, wenn bereits die Planung im Dialog erfolgt. Denn, so VDI-Direktor Ralph Appel, „Vorhabenträger haben sich weitgehend auf die rechtlich vorgeschriebenen Verfahren verlassen. Die VDI 7000 empfiehlt stattdessen, sich vorher mit den Stakeholdern auf eine Antragsvariante zu einigen. Das schafft erheblich mehr Spielräume und Einigungsmöglichkeiten in einer noch frühen Projektphase“. Die Richtlinie VDI 7000 richtet sich vorrangig an private und öffentliche Vorhabenträger, ist aber für Behörden, zivilgesellschaftliche Gruppen, Verbände, Ingenieurbüros, Gutachter, Kanzleien, Kommunikationsagenturen und Prozessgestalter ebenso relevant. Informationen zur Richtlinie finden Sie unter www.vdi.de/ karriere/ richtlinie-vdi-7000/ . VDI-Pressemitteilung vom 21.1.2015  VDI-Richtlinie 7000: großprojekte im dialog planen und erfolgreich umsetzen Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 49 27.03.2015 10: 40: 05 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 50 GPM INTERN Inzwischen kennen nicht nur die norddeutschen Experten im Projekt- und Prozessmanagement den Termin. In den letzten sieben Jahren hat sich der letzte Freitag vor Weihnachten im Audimax der Kieler Fachhochschule zum „Szene-Treff“ entwickelt. Auf die mehr als 200 Unternehmensvertreter, Hochschuldozenten und Studierenden beim siebten Prozessmanagementforum am 19. Dezember 2014 warteten knapp 20 Vorträge in vier Veranstaltungs-Streams, die „frischen“ Ideen der studentischen Teams auf dem „Markt der Möglichkeiten“, die „Live Acts“ zum Anfassen sowie der Austausch mit anderen Teilnehmenden und Experten - alles unter dem Titel „Prozesse in vernetzten Welten: Management zwischen Chaos und Kontrolle? “. Das Fragezeichen sollte das Dilemma beleuchten: Die Perspektiven der Zukunft erscheinen auf der einen Seite faszinierend, auf der anderen Seite auch beängstigend. Wer beherrscht wen? Der Roboter uns oder wir ihn? Die Veranstaltungsleiterin und Sprecherin der GPM Region Kiel Prof. Doris Weßels versprach gleich zu Beginn, dass die Veranstaltungsvielfalt mit Vorträgen, Workshops und „Live Acts“ zum Erleben nicht nur der digitalen Welt, sondern auch der analogen Welt führen sollte. (Abb. 1) In seinem Grußwort betonte Prof. Klaus Lebert, Vizepräsident der FH Kiel, die Bedeutung der Zusammenarbeit von Fachhochschule und Wirtschaft. Dass die FH Kiel hier auf einem guten Weg sei, erkenne man an der internationalen Orientierung, der Interdisziplinarität der Studiengänge und dem Ausbau des Weiterbildungsangebotes. baurobotern bis hin zu Datenbrillen erstreckte sich ein breiter Reigen von Anwendungsmöglichkeiten. Viele Teilnehmer stellten sich die Frage: Wird die Fabrik der Zukunft menschenleer sein? Dr. Schlund versprach: „Die Fabrik der Zukunft ist genauso menschenleer wie heutige Büros papierlos sind.“ Die Teilnehmer konnten dank des Engagements der FH-Experten in der nachfolgenden Pause genau diese Leichtbauroboter, Datenbrillen und Aspekte der digitalen Fabrik „live“ erleben. Nach einer Kaffeepause mit der Chance zum Networking und der Beteiligung an „Live Acts“ begannen die Vorträge, die sich auf vier parallele Streams erstreckten. Fachgruppe „Projektmanagement Windenergie“ mit einem eigenen „Wind“-Stream dabei Unter der Überschrift „Herausforderung Zukunft - Prozess- und Projektmanagement im Windenergiesektor“ moderierte Dana Fee von Kocemba als Leitungsmitglied der im Juli 2014 neu gegründeten GPM Fachgruppe einen eigenen „Wind“-Stream mit vier Vorträgen. Gemeinsam informierten die Referenten (unter ihnen auch Daniel Meier, zweites Leitungsmitglied der Fachgruppe) über aktuelle wie auch in Zukunft zu erwartende Herausforderungen der Windenergiebranche inklusive einiger Lösungsansätze - onshore wie offshore. (Abb. 2) Abb. 1: Eröffnung des Kieler Prozessmanagementforums durch Prof. Doris Weßels; Foto: Lisa Marie Campbell GPM Mitglieder: 6.900 Davon Firmenmitglieder: 345 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 24.740 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 36.000 Stand: 31.3.2015 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Kieler Prozessmanagementforum: Der Blick in die vernetzte Zukunft Industrie 4.0 - das Internet der Dinge ohne uns Menschen? Der Keynote Speaker Dr. Sebastian Schlund vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation nahm die Teilnehmer mit auf die Reise in die Zukunft der Produktion. Industrie 4.0 hat das Potenzial einer vierten industriellen Revolution, die unsere Welt gravierend verändert. Gemeint ist damit eine echtzeitfähige, intelligente Vernetzung von Menschen, Maschinen und Objekten, die über eine Internetadresse und damit eine eigene Identität verfügen. Von Leicht- PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 50 27.03.2015 10: 40: 05 Uhr PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 51 27.03.2015 10: 40: 05 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 52 GPM INTERN teressensgebiete entdeckt werden können. Es kam auch im Vorwege des Kieler Prozessmanagementforums zum Einsatz und förderte den Beziehungsaufbau an diesem Tag. Moderne Führungsansätze und das Thema Networking entpuppten sich als Hallisto-Favoriten der Teilnehmer. Kooperationspartner Das Prozessmanagementforum 2014 war eine Kooperationsveranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, des Fachbereichs Wirtschaft der FH Kiel, der Digitalen Wirtschaft S-H, der IHK zu Kiel, der Gesellschaft für Informatik in Schleswig-Holstein, der Deutschen Gesellschaft für Qualität, der Gesellschaft für Organisation, der Gesellschaft für Wissensmanagement, der beiden Vereine VDI und VDE Schleswig-Holstein und des REFA-Regionalverbandes S-H. Prozessmanagementforum 2015 Die Tradition wird fortgeführt werden, so das Versprechen von Prof. Doris Weßels beim Abschluss der Veranstaltung: Interessierte können sich Freitag, den 18. Dezember 2015, schon mal im Kalender anstreichen - dann wird es im Audimax der FH Kiel sicher wieder eine „vernetzungsintensive“ Veranstaltung geben. Wer kommt mit wem wie ins Gespräch? Wie können wir den Aufbau von Beziehungen zwischen Menschen fördern? Er hat dafür das Werkzeug „Hallisto“ entwickelt, mit dem gemeinsame In- REFA Nordwest-Award für das „FootPad“ Integriert in das vielfältige Vortragsangebot am Nachmittag diskutierten elf studentische Gruppen mit den Unternehmensvertretern, wie Prozesse in Unternehmen in Hinblick auf den Menschen besser gestaltet werden können. Bei der Publikumsabstimmung lag dann das Team „moveIT“ ganz vorne. Julian Bettighofer, Heinrich Hammerstein, Daniel Knapp und Mareike Muus überzeugten mit ihrer Idee eines „FootPad“. „Auch beim Autofahren kommen Hände und Füße gemeinsam zum Einsatz. Wieso daher bei der Computerarbeit nicht das ungenutzte Potenzial der Füße mit einem FootPad ausschöpfen und Verspannungen im Schultern- und Nackenbereich vermeiden? “, so die Argumentation der vier Studierenden. Bereits zum fünften Mal ehrten Ekkehard Krull und Martin Lott vom REFA-Regionalverband Schleswig-Holstein die Sieger mit dem „REFA Nordwest-Award“ und betonten die nachhaltige Wirkung ihrer Nachwuchsförderung durch ein Interview mit den Vorjahressiegern. (Abb. 3) Das Potenzial der Vernetzung in der digitalen Welt und zwischen uns Menschen Erklärtes Ziel des Prozessmanagementforums ist vor allem die Förderung der Vernetzung von Experten und Akteuren im Bereich Projekt-, Wissens- und Prozessmanagement in Schleswig- Holstein. Der österreichische Wissenschaftler Dr. Lukas Zenk betonte in seinem Vortrag das Entstehen von Vernetzung bei Veranstaltungen. Abb. 2: „Wind“-Experten unter sich: Nicole Knudsen, Prof. Dr. Steffen Rietz und Dana Fee von Kocemba im Gespräch (v. l. n. r.); Foto: Lisa Marie Campbell Abb. 3: REFA-Award 2014 (v. l. n. r. ): Martin Lott, Heinrich Hammerstein, Mareike Muus, Daniel Knapp, Julian Bettighofer und Ekkehard Krull; Foto: Lisa Marie Campbell Autor: Doris Weßels PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 52 27.03.2015 10: 40: 06 Uhr gpM intern 53 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 Training ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Ausbildungen mit ibo-Zertifikat • Projektmanagement-Fachmann/ -frau • Projektleiter/ in • Projektmanager/ in Starttermine aller Ausbildungsreihen 04.05.15 Bad Nauheim 06.07.15 München 21.09.15 Hamburg 09.11.15 Berlin Weitere Infos unter www.ibo.de/ projektmanagement-seminare Beratung & Buchung Heike Borschel Telefon 0641 98210-300 Weiterbildung für Projektmitarbeiter Unser Thema im Juni Das agile Unternehmen Agiles Projektmanagement 2-tägiges Basisseminar mit Übungen 23.- 24.o6.2015 in Frankfurt ibo Trendforum Praxiswissen und Erfahrungsaustausch: Flexible Strukturen. Kundennahe Projekte. Erfolgreiche Produkte. 25.06.2015 in Frankfurt Weitere Infos unter www.ibo.de/ iboTF    Anzeige zum Beispiel für Akademikerinnen aus Sozial-, Geistes- und Wirtschaftswissenschaften. Eine interessante Erkenntnis ist weiterhin, dass Projektmanagerinnen deutlich zufriedener mit ihrem Beruf sind als Männer. Doch auch im Berufsfeld Projektmanagement existiert immer noch der berühmte „kleine“ Unterschied zwischen den Geschlechtern: Mit durchschnittlich 16 Prozent ist der Gehaltsunterschied zwischen Projektmanagerinnen und Projektmanagern in Deutschland noch immer signifikant hoch. In der GPM selbst gibt es mit den „PM-Expertinnen“ schon seit 2007 eine eigene Community für Projektmanagerinnen. Die Interessengruppe thematisiert und reflektiert die Situation der Frauen im Projektmanagement und stärkt deren Vernetzung. Eine erfreuliche Entwicklung zeigt auch der steigende Anteil der Frauen im Verband insgesamt. Schon heute ist ein Viertel aller Mitglieder der GPM weiblich, bei den studentischen Mitgliedern liegt der Anteil der Frauen bei 35 Prozent. Der Anteil von Frauen in der Projektwirtschaft steigt. Kommunikationsstärke und Empathie sind Kompetenzen, mit denen Frauen punkten können. Im Berufsfeld Projektmanagement sind diese Fähigkeiten besonders gefragt. Folgerichtig zeigt der Trend: Immer mehr Frauen übernehmen Führungspositionen in Projekten. Auch innerhalb der GPM steigt der Frauenanteil stetig. Eine 2013 von der GPM erhobene Studie zu „Frauen im Projektmanagement“ verdeutlicht: Gerade gut qualifizierte junge Frauen unter 30 Jahren entdecken zunehmend das Berufsfeld „Projektmanagement“ für sich. Projektmanagementexpertinnen wie GPM Vorständin Prof. Yvonne Schoper gehen davon aus, dass der Anteil der Frauen in der Projektwirtschaft in den nächsten Jahren deutlich zunimmt. Die vorliegende Studie illustriert außerdem: Die Zusatzqualifikation Projektmanagement ermöglicht es Frauen, sich als Quereinsteigerinnen in MINT-Unternehmen, also in Feldern der Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik, zu etablieren. Projektmanagement dient hier als Brückenqualifikation, Projektmanagerinnen starten durch Anlässlich des Weltfrauentages am 8. März widmete die GPM die Startseite ihrer Homepage mehrere Tage allen Projektmanagerinnen. Abbildung: GPM PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 53 30.03.2015 7: 28: 09 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 54 gpM intern Als selbstständige Kommunikationsberaterin und systemischer Coach (zsfb) leitete Myriam Conrad die Abteilung zuvor bereits als Interims- Myriam Conrad neue Marketingleiterin Myriam Conrad, die neue Leiterin Marketing und Kommunikation bei der GPM; Foto: privat Zum 1. Januar 2015 hat Myriam Conrad die Leitung Marketing und Kommunikation bei der GPM übernommen. managerin und wechselte nun in die Festanstellung. Sie verfügt über eine mehr als 20-jährige Marketing- und Kommunikationsexpertise. Sie hat zahlreiche Unternehmen, Verbände und Institutionen in der Kommunikation beraten, war für mittelständische und internationale PR- und Kommunikationsagenturen in Führungspositionen und Leitungsfunktionen tätig. Myriam Conrad ist 46 Jahre alt und lebt mit ihrem Lebensgefährten in der Nähe von Frankfurt. Wertschätzung, Offenheit, Freundlichkeit und Verbindlichkeit sind für sie wichtige Werte, die auch ihren Arbeitsstil kennzeichnen und prägen. Gemeinsam mit ihrem Team will sie den Weg des Verbandes nach 2020 mit leistungsstarken und wirksamen Marketing- und Presseaktivitäten begleiten, die dazu beitragen, die GPM bundesweit noch bekannter und sichtbarer zu machen. Um die hohe Qualität der Lehrgänge zu sichern, führt die GPM jedes Jahr ein Benchmark durch. Kriterien sind unter anderem die Trainerbenotung durch Teilnehmer, die Akquisitionsleistung, die Besteherquote der Teilnehmer bei der Zertifizierung und das Engagement der Trainer in der GPM. Die jeweils zehn besten in diesem Verfahren ermittelten Autorisierten Trainingspartner der GPM und Akkreditierten Trainer dürfen sich Benchmark-Trainer (GPM) ® nennen. Best-in- Class-Trainer (GPM) ® sind die drei Trainer, die in allen Kriterien die besten Resultate erzielen konnten. Die Best-in-Class-Trainer und gleichzeitig Benchmark-Trainer der Autorisierten Trainingspartner der GPM sind für das Jahr 2015: Peter Ausgezeichnet: Die besten Trainer im Projektmanagement Im Rahmen der jährlich stattfindenden Trainertage zeichnet die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. die besten Projektmanagement-Trainer ihres Qualifizierungssystems aus. Jedes Jahr ermittelt die GPM in einem Benchmark die besten Autorisierten Trainingspartner der GPM und die besten Akkreditierten Trainer. Nur Autorisierte Trainingspartner der GPM bieten Qualifizierungslehrgänge an, die zum IPMA- 4-Level-Certification-System führen und den hohen Qualifizierungsstandards der GPM entsprechen. Akkreditierte Trainer sind durch die PM-ZERT zertifizierte und von der GPM akkreditierte Projektmanagement-Trainer und führen mit den Autorisierten Trainingspartnern der GPM die Lehrgänge durch. Göttel, Peter G. Felske und Dr. Karsten Hoffmann. Weitere Benchmark-Trainer der Autorisierten Trainingspartner der GPM sind in alphabetischer Reihenfolge: Prof. Andreas Daum, Walter Eck, Torsten Graßmeier, Siegfried Haarbeck, Walter Hüskes, Johannes Voss und Johannes Wille. Die Best-in-Class-Trainer und gleichzeitig Benchmark-Trainer in der Kategorie der Akkreditierten Trainer des Jahres 2015 sind: René Windus, Oliver Ferreau und Christoph Schauder. Weitere Benchmark-Trainer der Akkreditierten Trainer der GPM sind in alphabetischer Reihenfolge: Bodo Anschütz, Dr. Werner Ehmann, Christian Flach, Berekat Karavul, Andreas K. Kraft, Marcus Schulz und Ulrike Wikner. PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 54 30.03.2015 7: 28: 11 Uhr gpM intern 55 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2015 Veranstaltungen der gpM regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg/ Friedrichshafen/ Ulm Wissensmanagement in der Unternehmenspraxis und insbesondere im Projektgeschäft; Thomas Röllecke, selbstständiger Berater & Trainer Hochschule Kempten, Bahnhofsstraße 61, Kempten (Allgäu) 23.4.2015 19.00-21.00 Uhr Berlin PM update vor Ort: Mit System zum Erfolg - Impulsvortrag; Harald Heinrich, Unternehmensberater PM update vor Ort: Projektorganisation trifft auf Unternehmensorganisation; Dipl.-Ing. Annette Hertlein, selbstständige Projektleiterin GPM Geschäftsstelle, Konferenzraum, Charlottenstraße 65, Berlin GPM Geschäftsstelle, Konferenzraum 29.4.2015 17.30-19.00 Uhr 27.5.2015 17.30-19.00 Uhr Bielefeld Standortübergreifendes Projektmanagement im internationalen Kontext; Bernd Wolters, BA64PM Burn-out-Gefährdung bei Projektmanagerinnen und Projektmanagern; Martina Baehr, CorBusiness Firma CLAAS, Münsterstraße 33, Technopark, Treffpunkt: Tor 1, Harsewinkel arvato AG, Tower II, Erdgeschoss, An der Autobahn, Gütersloh 4.5.2015 18.30-19.30 Uhr 16.6.2015 18.30-20.00 Uhr Braunschweig/ Wolfsburg Projektkommunikation & Teamentwicklung, Erfahrungen und Best Practice aus Großprojekten; Jörg Greitemeyer, Unity AG Büro Zentrum Nord, Haus L, 7. OG, Oebisfelder Straße, Wolfsburg 21.4.2015 18.00-19.30 Uhr Bremen Modernes Management von Software-Projekten HEC GmbH, Konsul-Smidt-Straße 20, Bremen 23.4.2015 18.00 Uhr Dresden Projektwissensmanagement Methoden im Projektmanagement T-Systems Multimedia Solutions GmbH, Riesaer Straße 5, Dresden Eurogrant GmbH, Strehlener Straße 14, Dresden 21.5.2015 18.00-20.00 Uhr 18.6.2015 18.00-20.00 Uhr Düsseldorf Einfach war gestern! Projekte zwischen Chaos und Kontrolle; Stephanie Borgert, denkSystem IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 8.6.2015 18.30-20.00 Uhr Frankfurt/ Rhein-Main Burn-out vorbeugen: Stresserkennung bei Projektmanagern; Michael Bauer, SYNGENIO AG Resilienz - Das Geheimnis der Steh-auf-Projekte; Dr. Miriam Sasse, Claas Selbstfahrende Erntemaschinen GmbH Intervention zur Förderung von Resilienz - was ist evidenzbasiert? Einfluss von Stress und Resilienz auf Projekte; Dipl.-Psych. I. Helmreich, Deutsches Resilienz Zentrum Universitätsmedizin Mainz, Geb. 706, Kleiner Hörsaal, Pathologie, Langenbeckstraße 1, Mainz Universitätsmedizin Mainz, Geb. 706, Kleiner Hörsaal, Pathologie Universitätsmedizin Mainz, Geb. 401H, Hörsaal Hautklinik, Langenbeckstraße 1, Mainz 23.4.2015 18.00-19.30 Uhr 6.5.2015 18.00-19.30 Uhr 16.6.2015 18.00-19.30 Uhr Karlsruhe Projekte im Wandel der Zeit: Die Erfolgsgeschichte von Michelin; Thomas Speck und Udo Golka Systemwechsel in der IT: Veränderung im großen Maßstab; Mehrschad Zaeri Esfahani Michelin Reifenwerke AG & Co. KG, Museum, Michelinstraße 4, Karlsruhe Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft, Karlsruhe 4.5.2015 18.00-20.00 Uhr 11.6.2015 18.15-20.00 Uhr Kassel Dynamische Arbeitswelten, Integration agiler Vorgehensweisen in traditionelle PM-Organisationen; Wieland Rhenau Hotel Reiss, Kaiserhof, Werner-Hilpert- Straße 24, Kassel 7.5.2015 18.00-21.00 Uhr Kiel Komplex oder doch nur kompliziert? Was Projektleiter von Schachspielern lernen können; Guido Zockoll, PAYONE GmbH Kieler Innovations- und Technologiezentrum (Kitz), Schauenburgerstraße 116, Kiel 16.6.2015 18.00-20.00 Uhr München Mediation - Warum sich kooperative Konfliktlösung lohnt; Anke Löbel Kulturhaus Milbertshofen, Raum 3.10, Curt Mezger Platz 1, München 28.4.2015 18.30-20.30 Uhr Nürnberg Wie Burn-out-gefährdet sind Projektmanager wirklich? Roswitha Müller-Ettrich, DB-Forum, München Technische Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm, DA 102, Keßlerplatz 12, Nürnberg 19.5.2015 18.00-20.00 Uhr Saarbrücken Projects that flow - Mehr Projekte in kürzerer Zeit; Uwe Techt, VISTEM GmbH & Co. KG Projekte wirkungsvoll führen auch ohne Weisungsbefugnis: Wege zur Erweiterung des Handlungsspielraums; Dr. Klaus Wagenhals, metisleadership eXirius GmbH, 4. Stock, Hochstraße 59, Saarbrücken eXirius GmbH, 4. Stock 28.4.2015 18.30 Uhr 2.6.2015 18.30 Uhr PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 55 30.03.2015 7: 28: 11 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 56 GPM INTERN Neue persönliche Mitglieder P. Arndt (Bickenbach), A. Arsène (Würzburg), J. Bärwolf (Walschleben), S. Baumgarten (Bonn), A. Beger (Hamburg), M. Blum (Nettetal), S. Busch (Duisburg), O. Droste (Wiesbaden), S. Duttlinger (Mannheim), B. Fußwinkel (Eitorf), A. Gregor (Mahlow), M. Hellstern (Seligenstadt), U. Hoffmann (Jühnde), P. Irmler (Michelfeld), T. Janiak (München), R. Jungenkrüger (Wolfsburg), P. Katsikiotis (Stuttgart), T. Kietzmann (Wolfsburg), M. Kilian (Essen), M. Klotz (Berlin), T. Klug (Ober-Mörlen), M. Kormann (Attendorn), O. Krüger (Bremen), T. Kubach (Dortmund), A. Kwijas (Trent), M. Lachnit (Bexbach), G. Manger (Heilbronn), P. Marx (Saarbrücken), M. Matzke (Hamburg), M. Müller (Hartenstein), S. Partzsch (Hamburg), A. Paulo (Holzwickede), F. Peschanel (Leverkusen), A. Renz (Hirschaid), T. Rieke (Telgte), F. Rieske (Berlin), C. Rohrig (Drensteinfurt), N. Rüdiger (Schmitten), H. Säckl (Hannover), A. Schiller (Penzberg), K. Schmidt (Dießen), U. Schönfelder (Freising), R. Schreyer (Mannheim), A. Siebert-Herzig (Paderborn), R. Stübbe (Paderborn), S. Tanneberger (Wuppertal), M. Thoma (Berlin), F. Urban (Holzgerlingen), C. Wach (Wolfsburg), J. Weick (Lübbecke), S. Wels (Oberuzwil, CH), P. Woltermann (Löningen) Neue studentische Mitglieder J. Adler (Denkte), A. Arnold (Gerabronn), J. Ayaz (Bochum), W. Barth (Ehningen), S. Bauer (Großbettlingen), N. Baur (Nürtingen), D. Bechtel (Ludwigsburg), S. Belghith (Stuttgart), B. Bialon (Heiligenhaus), S. Blattner (Geislingen), V. Böhme (Geislingen), S. Bohn (Böblingen), F. Bosbach (Ulm), S. Böttcher (Hattersheim), C. Brüffer (Dortmund), A. Buck (Stuttgart), K. Burmeier (Detmold), N. Butzhammer (Kirchdorf), A. Chaluppka (Münster), F. Claß (Winnenden), D. Diefenbach (Köln), M. Dinger (Pforzheim), S. Dschung (Frankenthal), D. Eder (Saaldorf-Surheim), C. Ehrenberg (Bremen), E. Eken (Kirchheim), S. Findeisen (Leonberg), M. Forberg (Chemnitz), V. Franz (Geislingen), B. Freitag (Hemmingen), L. Frühwirth (Mönchsroth), R. Geiß (Grafling), A. Gradenwitz (Moosburg), N. Grötsch (München), J. Guntermann-Schandelle (Verl), J. Hafner (Geislingen), N. Häusser (Bönnigheim), B. Heger (Iggingen), S. Hein (Köln), N. Heinrichs (Freiberg), L. Heller (Schonungen), J. Hihn (Stuttgart), M. Höftmann (Solingen), T. Hundsdörfer (Bergisch Gladbach), V. Ihring (Gäufelden), D. Jenett (Bremen), L. Jenz (Aichtal), B. Kamboj (Plochingen), C. Kaminski (Essen), P. Karg (Neuenstein), T. Kasper (Ofterdingen), B. Kellmann (Wolfsburg), S. Kettler (Bremen), A. Kirchner (Heidenheim), A. Kirschner (Leopoldshöhe), I. Klein (Stuttgart), F. Kolb (München), P. Köstner (Göppingen), M. Krebs (Heiligenroth), T. Kretschmann (Düsseldorf), L. Kühne (Hohberg), C. Kunstleve (Sassenberg), L. Lambert (Oedheim), S. Lang (Neu-Ulm), T. Lange (Velbert), K. Lindmayer (Kernen), T. Luu (Manching), A. Maier (Aichtal), V. Mangano (Bremen), M. Manthey (Witten), S. Möbus (Denkendorf), M. Müller (Asperg), B. Müller (Stuttgart), D. Nguyen (Pforzheim), P. Nguyen (Bremen), M. Nikolai (Köln), L. Oechsle (Heubach), M. Otte (Gladbeck), M. Palmer (Bielefeld), I. Pfluger (Schechingen), G. Pichlmeier (Moosburg), O. Pohling (Bremen), D. Puhlemann (Berne), I. Raida (Waldkraiburg), M. Raschtuttis (Dorsten), S. Reichert (Kirchheim), B. Reuter (Dortmund), J. Ribizel (Denkendorf), N. Rischmeyer (Ulm), K. Robotka (Waldenbuch), D. Roeder (Nimburg), S. Rosenberger (Bodenwerder), F. Rosenheinrich (Bremen), D. Rumpf (Freiburg), D. Ruppelt (Bassum), J. Schaber (Filderstadt), M. Schertl (Ismaning), M. Schiksnus (Stuttgart), S. Schilling (Oldenburg), M. Schiricke (Wuppertal), D. Schlumberger (Geislingen), K. Schnee (Stuttgart), K. Schönfelder (Oberdischingen), G. Schriever (Hamburg), M. Schulte (Essen), T. Schumann (Velbert), M. Schuster (Bremen), J. Sell (Bremen), T. Stamper (Neu-Ulm), J. Stecher (Schwäbisch Hall), N. Vogt (Halle), A. Voit (Wallersdorf), S. von Schledorn (Trunkelsberg), J. Waldschmidt (Kornwestheim), J. Weber (Mettmann), C. Weber (Rettenbach), E. Wegerer (München), P. Weidinger (Bremen), A. Wende (Witten), N. Wenzel (Karlsruhe), L. Wirth (Schorndorf), K. Wisotzki (Geislingen), P. Wodan (Pforzheim), G. Wolff (Bremen), P. Wolfsteiner (Landshut), M. Zimmermann (Steinheim) Neue korporative Mitglieder A. Glasow (München), B. Goertz (Meckenheim), M. Krieghoff (Bremen), P. Riermeier (Pforzheim), J. Schwarzkopf (Marburg) Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM IT-Security@Work GmbH (ISW) www.isw-online.de Marion.Steiner@isw-online.de Wir bieten effektive Unterstützung durch Beratung, Planung und Support in den Bereichen IT-Security und Risikomanagement, bei Datenschutzthemen und Compliance ebenso wie Betriebsprozessberatung und Prozessoptimierung in verschiedenen Unterstützungstiefen, vom Coaching bis hin zur vollständigen Auslagerung einzelner Themen. PM-Aufgaben werden von uns im Rahmen von internen als auch Kundenprojekten wahrgenommen. Darüber hinaus bieten wir unseren Kunden speziell auf die Projektbedürfnisse zugeschnittene Projektmanagement- und PMO- Leistungen. Networking, Erfahrungsaustausch, Know-how-Transfer Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Stuttgart Wenn das Kleid der Stadt zu groß wird - Wissenschaft im Rathaus; Prof. Christine Heinemenn, Universität Stuttgart Rathaus Landeshauptstadt Stuttgart, Großer Sitzungssaal, 3. OG, Marktplatz 1, Stuttgart 20.5.2015 19.00-20.30 Uhr Weimar Einfach war gestern - Souverän managen zwischen Chaos und Kontrolle Standards für die Einführung von Multi-Projektmanagement APROPRO Haarbeck, Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar APROPRO Haarbeck Projektmanagement 23.4.2015 18.30-21.00 Uhr 18.6.2014 18.30-21.00 Uhr Würzburg Burn-out in der Projektwirtschaft; Roswitha Müller-Ettrich, DB-Forum, München TGZ, Raum 020, Sedanstraße 27, Würzburg 4.5.2015 18.15 Uhr PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 56 27.03.2015 10: 40: 08 Uhr SPM INTERN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 Nutzen des ICB-Kompetenzelements 3.11 Situation: Ein neuer Lehrbeauftragter für Rechtsfragen an der Hochschule fragt nach der Einpassung seines Fachgebietes Bauprojektgenehmigungen in das Projektmanagement. Aufgabe: Die gegenseitige Wertschätzung und sachliche Akzeptanz der zwei Fachdisziplinen soll als Voraussetzung für gute PM-Ausbildungsergebnisse aufgebaut werden. Aktion: Mit der gemeinsamen Grundlage der ICB können die rechtlichen Aspekte im Projektmanagement erkannt werden, hier insbesondere der Kontext für die Genehmigungen von Anlagen und Produkten. Der Jurist erkennt die positive Haltung in der ICB: Bei allen wichtigen Rechtsfragen sollten Rechtsberater einbezogen werden. Damit können Entscheide im Rahmen der gesetzlichen Bestimmungen getroffen, Konflikte gemanagt und Prozessrisiken beträchtlich reduziert werden. Resultat: Das Kompetenzelement 3.11 der ICB hat nützliche Brückenelemente für die gute Zusammenarbeit zwischen Jurist und Projektmanagement- Fachleuten geliefert. Auf der Brücke 3.11 treffen sie sich. Autor: Hans Knöpfel Neue Zertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 1 IPMA Delta ® spm/ VZPM 2014-02: CSP AG, St.Gallen 2 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2014-02: Christian Escher, Sasha Petschnig 45 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2014-02: Harald Bader, Silke Bauer, Patrick Bellini, Heinz Berger, Florian Besançon, Roman Bührer, Adrian Burri, Marc Chrétien, Gian Coray, Fabien Currat, Laurent Demierre, Daniel Dubach, Mohammed El Qurneh, Guillaume Finet, Markus Föllmi, Daniel Friedl, Claudio Fuchs, Cornel Furrer, Roland Gassmann, Reto Gehring, Michael Gmür, Kai Gugat, Mario Haller, Hélène Hasler, Daniel Hollenstein, Dimitrios Kallivroussis, Dieter Kraus, Thomas Kuratle, Jonas Kurth, Ulrike Laubner, Serge Mariller, Christian Matter, Bruno Salvatore Messina, Hélène Mourgue d’Algue, Roger Purtschert, Wolfgang Puschitz, Marcel Rigolet, Jörn Samel, Alain Stebler, Hanspeter Steiner, Walter Stucki, Conrad Vinzens, Bojan Virag, Stéphane Vuadens, Silvia Wyss 100 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2014-02: Kaspar Adank, Daniel Aebersold, Rahel Aeppli, Markus Ammann, Werner Bachmeier, Markus Baumann, Norbert Baur, Hardy Berendt, Roberto Beyli, Daniel Bill, Sébastien Bodenmüller, Philipp Büchi, Heidi Burri, Julien Chardonnens, Stefan Crollet, Mario Csatari, Deniz Danaci, Micaela D’Apolito, Vito De Marinis, Pascal Dietrich, Georges Dos Santos, Walter Eberle, Moritz Eggenberger, Thomas Eisenring, Sara Etzensperger, Holger Fries, Michael Fuchs, Kai Gatzlaff, Thomas Geier, Ludovic Giller, Sebastian Gisbert, Peter Gote, Helena Grillon Le Callenec, Patrick Gunz, Ralf Haack, Beat Hausherr, Markus Hersperger, Fabian Hofacker, Christoph Höfel, Ralf Holenstein, Dario Hugelshofer, Giuseppe Incognito, Thomas Isch, Michael Jakob, Mirjam Jaun, Barbara Jöhl, Johannes Kling, Zoran Knezevic, Edwin Knörr, Regula Koller, Ilcan Koral, Karol Kotylo, Magnus Kowol, Martin Krebs, Florian Kühni, Marko Künstler, Martin Kurath, Matthias Lécher, Anna Barbara Lehmann, Guido Lienhard, Claudio Lingenhag, Andreas Link, Stefan Loretan, Christoph Mauchle, Maximilian Mayer, Ante Medic, Peter Muheim, Damir Parcina, Marc Renaud, Petra Reupke, Benjamin Reusse, Philipp Riffelmacher, Simon Rindlisbacher, Erwan Salembier, Marco Saner, Markus Schelle, Rudolf Schenk, David Schmutz, Manuel Schnetzler, Samantha Schober, Patrik Senn, Salvatore Severitano, Marc Sponagel, Frank Stein, Reto Strebel, Matthias Strödel, Andreas Strub, Patrick Studer, Jean-Marc Sztejkowski, Stephanie Theis, Sylvain Thévos, Pierre Touzot, Michael Ullrich, Roger von Matt, Stefan von Niederhäusern, Daniel Wäfler, Jürg Weber, Andreas Weiss, Christian Wüthrich, Matthias Zuber 671 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2014-02 Rezertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 35 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2014-02: Peter Christen, Roger Dällenbach, Eric Deane, Albert Ernst Dietrich, Gunther Ebert, Klaus Fanöe, Josef Frattaroli, Patrick Grossmann, Thomas Hagen, Claudio Imperatori, Daniel Kalusche, Niklaus H. König, Werner Kuratle, Christophe Mätzener, Marion Mayer, Roland Neuhaus, Bernhard Notz, Esther Picciati-Flückiger, Werner Reiser, Dr. Beatrix Rentsch, Ingo Rohleder, Heinz Hugo Schär, Reto Schmid, Rolf Schütz, Thomas Schwarz, Markus Spicher, Tibor A. Stockinger, Ernst Suhner, Patrick Treichler, Kurt Tschanz, Josef Urscheler, Albert Ziegler, Peter Zimmerli, Markus Zoller- Mehr, Markus Zulliger 41 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2014-02: Melody Bacher, Stefan Betschart, Bruno Blumer, Marcel Blunschi, Yvonne Boppart, Markus Breitfeld, Roberto Capone, Francine Claudine De Sepibus, Maria Dörig, Dieter Egger, Dimitrios Ekatodramis, Samuel Fuhrimann, Marco Fuster, Daniel Germann, Philip Grunder, Claudia Hahnau, Christof Ilg, Thomas Jäger, Jörg Kircher, Derek Klemenz, Dieter Köpke, Jürgen Kuza, Andreas Lehner, Jürg Leuenberger, Hans Müller, Julia Posselt, Urs Reutimann, Sandro Ribolla, Andreas Rohrer, Paul Rohrer, Hans Ulrich Ryser, Beat Schneider, Jens Schneiter, Urs Siegenthaler, Christoph Sigrist, Ulrich Stein, Michael Volmar, Marc Walder, Markus Waldesbühl, Corinne Wanner, René Weiss 63 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2014-02 Autorin: Maja Schütz, VZPM Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: spm@spm.ch PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 57 27.03.2015 10: 40: 08 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 58 PMA INTERN Flash! pma blitzlicht. Burn-out? Ein Ländervergleich. Was tut sich? pma aktivitäten. Achtung: Early Bird-Tarif noch bis Ende Mai - Details und Anmeldung www.p-m-a.at Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Tel.: ++43/ 1/ 319 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung milestone p.o.e. ag Kaiserin Elisabeth Straße 13 A-2340 Mödling Michael Pany Michael.Pany@milestone.ag Franz Hub Franz.Hub@milestone.ag www.milestone.ag milestone p.o.e. ag bietet Projektmanagementlösungen für jede Rolle, jedes Projekt und jede Organisation, für alle Branchen und Blickwinkel: vom Kleinprojekt bis zum globalen Merger, für Projektmitarbeiter/ -innen, Projektleiter/ -innen, PMO-Leiter/ -innen, Geschäftsführer/ -innen, … Unsere Geschäftsidee ist es, durch professionelles Projektmanagement einen Weg zu zeigen, auch komplexeste Strategievorhaben strukturiert, organisiert sowie kontrollierbar und koordinierbar erfolgreich umzusetzen. Wir bringen Ihre Strategien gemeinsam auf den Boden. Standpunkt. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma: Führungsstärke beginnt mit guter Selbstführung Was zeichnet eine gute Führungskraft aus? Was macht sie „anziehend“? Gute Selbstführung! Und diese ist gekennzeichnet durch Gelassensowie Entschlossenheit. Sie ist die Voraussetzung für Erfolg und Führungsstärke. Raus aus der Hektik, dem Stress, dem blinden Aktionismus und dem verstärkten Adrenalinausstoß. Rein in die Dopamin- und Serotoninausschüttung. Denn diese - so die medizinischen Forschungsergebnisse - sorgen für die Konzentration auf das Wesentliche, für eine überzeugende Ausstrahlung, für positive Energie und hohe Motivation. Denn fix ist: Leadership funktioniert anders als Management. Und eine Person in leitender Funktion ist deshalb noch lange kein „Leader“. Leadership ist eine eigene Kompetenzklasse. Foto: pma Wie Burn-out-gefährdet sind österreichische und deutsche Projektmanager/ -innen? Und gibt es einen Länderunterschied? Diesen Fragen ging Tatjana Reichhart nach. Sie ist Oberärztin am Klinikum für Psychiatrie und Psychotherapie der Technischen Uni München. An ihrer von pma und GPM unterstützen Burn-out-Studie nahmen fast 1.000 Projektmanager/ -innen teil. Das Ergebnis der Online-Befragung stellte sie beim pma quarterly den rund 140 Gästen vor - trotz der Ernsthaftigkeit des Themas auf sehr angenehme und kurzweilige Weise. Erkenntnisse aus ihrer Untersuchung: Österreichs Projektmanager/ -innen sind weniger Burn-out-gefährdet als ihre deutschen Kollegen/ -innen. Sie sind mit ihrer Arbeit auch zufriedener. Aber nur knapp 31 % stellen die Arbeit an erste Stelle. In Deutschland tun dies über 41 %. Verglichen mit anderen Burnout-Studien zeigen die Teilnehmer/ -innen dieser Untersuchung jedoch länderunabhängig ein höheres Burn-out-Risiko als andere Berufsgruppen. Prävention muss laut Reichhart sowohl auf der Organisationebene als auch durch das persönliche Verhalten erfolgen. Die gesamte Studie sowie die Präsentation stehen zum Download auf der pma website. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma, und Studienleiterin Tatjana Reichhart (links) über Burn-out und die Präventionsmöglichkeiten; Foto: pma PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 58 27.03.2015 10: 40: 14 Uhr GPM KONTAKTE 59 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Dieter Staudt Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. Silke Schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Dana Fee von Kocemba Tel.: 04 81/ 85 55-3 36 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler Dipl. Ing. (FH) Walter Glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller und Roswitha Müller-Ettrich pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Stellv. Vorstandsvorsitzende Forschung Tel.: 0 30/ 50 19-26 46 Y.Schoper@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Zertifizierung Tel.: 0 69/ 34 87 99 83-0 info@pmlead.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Dr. Wolfram von Schneyder Events Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 W.Schneyder@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 81 06/ 35 83 63 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Dr. Stefan Fleck Vorsitzender Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Olaf Hinz oh@hinz-wirkt.de Ulrich Kolzenburg u.kolzenburg@gpm-ipma.de Andrea Merz a.merz@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Jürgen Engelhardt Geschäftsführer Am Tullnaupark 15 D-90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.Engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Bärbel Häckel Leiterin Geschäftsstelle Tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 B.Haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 N.Heydenreich@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 GPM KONTAKTE 59 PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 59 27.03.2015 10: 40: 15 Uhr 60 GPM KONTAKTE 60 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Markus Bauer Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter Staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Dipl.-Kfm. (FH) Thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de Tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Ing. (FH) Manfred Damsch MBA Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Martin Koppenborg Stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2015 PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 60 27.03.2015 10: 40: 15 Uhr QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert projektpartner management gmbh mbuchert@projektpartner.de www.projektpartner.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB info@resultance.de www.gca-consulting.de www.resultance.de Peter G. Felske CSC Deutschland Akademie GmbH pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH Unternehmensberatung w.ott@wop-net.de info@resultance.de www.wop-net.de Dietmar Prudix TrainingXperience dietmar@prudix.de www.truecare.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Günter Rackelmann GCA projektmanagement + consulting gmbh g.rackelmann@gca-projekte.de www.gca-consulting.de Guido W. Reuter Reuter management training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Eberhard Will projektpartner management gmbh ewill@projektpartner.de www.projektpartner.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de > Qualifizierung & Zertifizierung > 4-L-Q Lehrgänge für Projektmanager Wir freuen uns schon auf Sie! GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 I lehrgang@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) - Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ diesem Zeichen entsprechen den Qualitätskriterien der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. PM-aktuell_2-2015_UM.indd 2 01.04.2015 12: 11: 37 Uhr Public Project Management: Das institutionelle Scheitern von Projekten Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 2.2015 | 26. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Open Innovation: Projektgovernance in etablierten Unternehmen & digitalen Start-ups Diskussionsgrundlage: Agile Vorgehensmodelle Aktuelle MPM-Benchmarking-Studie: Multiprojektmanagement - Not oder Tugend? Vorschlag für eine Begriffsklärung: Claims in Projekten Gesellschaftspolitischer Dialog: Projektgovernance und die Kunst der Improvisation Roland Gutsch Award: Zwei deutsche Vorzeigeprojekte im Fokus PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung PM-aktuell_2-2015_UM.indd 1 01.04.2015 12: 11: 36 Uhr