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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2015
263 Gesellschaft für Projektmanagement
Empirische Feldstudie: Projektmanagementreifegrad und Projekterfolg Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 3.2015 | 26. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Internationalisierung: Chancen für deutsche Projektleiter im Ausland Die H.A.P. ® -Methode: Beherrschung der Komplexität im Projekt PM-Standards: Projektabschlussprozesse im Vergleich PM-Software: Die Ablösung von Papier im Projekt Wenn es hart auf hart kommt: Von Krisenexperten lernen Wesentlicher Erfolgsfaktor: Stakeholdermanagement bei Veränderungsprojekten Stufe 5 Optimierender Prozess Stufe 4 Gesteuerter Prozess Stufe 2 Wiederholbarer Prozess Stufe 1 Initialer Prozess Stufe 3 Definierter Prozess PM-aktuell_3-2015_UM.indd 1 21.05.2015 11: 23: 05 Uhr Jetzt anmelden unter www.pmo-tag.de Warum Sie dabei sein sollten: I Größte deutschsprachige PMO-Veranstaltung weltweit I Spannende Keynotes I Interessante Vorträge und innovative Workshops I Best Practices aus dem PMO für das PMO II Mehr als 400 Teilnehmer I Hoher Anteil von Entscheidungsträgern namhafter Unternehmen I Attraktive, begleitende Fachausstellung für Ihr PMO P M O TA G 2 0 1 5 Eine Veranstaltung der Trends, Innovationen und richtungsweisende Ideen: Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements PMO Tag 2015 Project Management Offices 5 Jahre PMO Tag Die richtungsweisende Plattform für das PMO feiert 2015 Jubiläum! NürnbergMesse | NCC Ost | 26. Oktober 2015 Profitieren Sie auch von unseren Kombipreisen „PMO Tag und PM Forum 2015“ unter www.pm-forum.de basiert auf M icrosoft® Anzeige GPM Deutsche Gesellschaft Anzeige Truecare GmbH PM-aktuell_3-2015_UM.indd 2 21.05.2015 11: 23: 05 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Dr. Claus Hüsselmann, Scheer Management, Saarbrücken Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 903060, D-51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2015 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Tiberius Gracchus - fotolia.com; Grafik: TÜV Media GmbH G 6010 26. Jahrgang 2015, 3/ 2015 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Projektkrisen und was man dagegen tun kann Report 03 Wenn es „hart auf hart“ kommt - von Krisenprofis lernen Krisenexperte Prof. Wolfgang Salewski im Gespräch 12 „Eine E-Mail kann nicht lächeln“ Stakeholdermanagement bei der GPM: Im persönlichen Dialog zur neuen Satzung Erfahrung 19 Chancen für deutsche Projektleiter zunehmend auch im Ausland S. Rietz Wissen 24 Projektmanagementreifegrad und Erfolg von Industrieprojekten J. C. Albrecht, K. Spang 33 Das Projekt „auf Spur bringen“ mit der H.A.P. ® -Methode S. Borgert 38 Helfen PM-Standards beim Abschluss von Projekten? M. Gellen, R. Osebold, R. Stollwerk 46 PM-Software: Die Ablösung von Papier bei der Projektsteuerung P. R. Melcher, J. Steiger 51 Projektgeschichten und Fallstudien: Über Prinzipien J. Köhler 52 Pst … schon gehört? Schöne neue Arbeitswelt J. Irrgang 53 Buchbesprechung Systemisches Projektmanagement 54 Nachrichten - PM-Forum 2015: Mit Projektmanagement Horizonte erweitern - Termine 56 GPM Intern - GPM Young Crew Workshop 2015 in Dortmund - Stakeholdermanagement: Studienergebnisse erhältlich - GPM Aktiv: Ausschüsse für Fach- und Regionalarbeit gewählt - GPM Young Crew Convention 2015 - Tag des internationalen Projektmanagements 59 Veranstaltungen der GPM Regionen 61 SPM Intern 62 PMA Intern 63 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checklisten „Lastenheft“ und „Pflichtenheft“. 19 Chancen für deutsche Projektleiter im Ausland: Sultan Bin Saeed Al Mansoori, Wirtschaftsminister der Vereinigten Arabischen Emirate, betont die Bedeutung der wirtschaftlichen Beziehungen zu Deutschland. INHALT 01 PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 1 29.05.2015 6: 17: 14 Uhr Mit Projektkrisen befasst sich auch Stephanie Borgert (Das Projekt „auf Spur bringen“ mit der H.A.P. ® -Methode). Ihr Rat: Um auf dem Weg zum Projekterfolg mit Störungen und Turbulenzen fertigzuwerden, ist es lohnend, sich mit den Stellschrauben der Resilienz auseinanderzusetzen. Resilient bedeutet für eine Projektorganisaton: Sie muss robust, flexibel, effizient und widerstandsfähig zugleich sein. Die These der Autorin: „Zu jedem Zeitpunkt im Projekt kann ... das Team seine Projektresilienz erhöhen, in einer akuten Krisensituation oder präventiv zum Projektstart.“ Der Projektabschluss gehört zu den Themen, die sowohl in der Praxis als auch in der Literatur seit jeher vernachlässigt wurden. Umso verdienstvoller ist es, dass Michael Gellen, Rainard Osebold und Robert Stollwerk (Helfen PM-Standards beim Abschluss von Projekten? ) sich diesem Thema widmen. Anhand von vorab definierten Bewertungskriterien werden die Abschlussprozesse des PMBoK ® Guide, von PRINCE2 ® , der ICB 3.0, der DIN 69901 und der ISO 21500 miteinander verglichen. Das Ergebnis ist ernüchternd: Kein Standard - so die Autoren - behandelt „ausreichend intensiv“ den Projektabschluss. Mein Votum: Mehr solche vergleichenden Arbeiten sind dringend notwendig. Die „Paperless Society“ wird seit Jahrzehnten vorhergesagt. Die Papierflut wächst trotzdem unaufhörlich. Prof. Paul R. Melcher und Julian Steiger (Die Ablösung von Papier bei der Projektsteuerung) präsentieren uns ein System zur Projektdokumentation von kleinen und großen Automobilumbauprojekten, das alle Prozessschritte digital abbildet und das damit - hoffentlich - ganz ohne Papier auskommt. Unser Kolumnist Jens Köhler (Über Prinzipien) erklärt uns am Beispiel des Führungsstils in Projekten den Unterschied zwischen „langsamem“ und „schnellem“ Denken. Jacqueline Irrgang malt uns das Bild einer „schönen neuen Arbeitswelt“. Heinz Schelle Projektkrisen und was man dagegen tun kann Am 18. Oktober 1977 befreite die deutsche Spezialeinheit GSG 9 auf dem Rollfeld des Flughafens in Mogadischu die entführte Lufthansamaschine „Landshut“. Sechs Tage lang war die Boeing 737 in der Hand von Geiselnehmern, dann waren alle Geiseln gerettet. Das Konzept zur Krisenbewältigung, das dahintersteckte, wurde von Prof. Wolfgang Salewski entwickelt. Wie uns der Polizeipsychologe, der damals die Verhandlungsgruppe leitete, im Gespräch mit Oliver Steeger (Wenn es „hart auf hart“ kommt - von Krisenprofis lernen) vermittelt, lassen sich mit den Prinzipien dieses Konzepts auch Krisen in Projekten bewältigen. Mit der Neufassung ihrer Satzung stand die GPM vor einer tief greifenden Veränderung. Sie hat für dieses Projekt den intensiven Dialog mit den Mitgliedern, Gremien und Organen gesucht. Über dieses intensive Stakeholdermanagement berichtet Jürgen Engelhardt, Geschäftsführer der GPM und Leiter dieses Projekts. Im Interview mit Oliver Steeger stellt er die Erfolgsfaktoren vor und erklärt, wie wichtig klassische Kommunikation wie Briefe, Telefonate und vor allem der persönliche Dialog für das Stakeholdermanagement sind. „Eine E-Mail“, sagt er, „kann halt nicht lächeln.“ Wie der Presse zu entnehmen war, besuchte der Bundesminister für Wirtschaft und Energie Sigmar Gabriel arabische Länder. Hoch erfreulich, dass auch die GPM dabei mit unserem Vorstandsmitglied Prof. Steffen Rietz vertreten war (Chancen für deutsche Projektleiter zunehmend auch im Ausland). Geplante Großveranstaltungen wie die Fußballweltmeisterschaft in Katar 2022 und die Expo 2020 in Dubai erfordern große Infrastrukturprojekte und sind Kristallisationspunkte für zahlreiche kleinere Projekte in verschiedenen Branchen. Daraus ergeben sich auch Chancen für deutsche Unternehmen im Export und in der Leistungserbringung vor Ort. Der Wirtschaftsminister verwies vor allem, wie Prof. Rietz berichtet, auf den deutschen Mittelstand. Die Messung des Reifegrads des Projektmanagements einer Organisation hat seit einer ganzen Reihe von Jahren Konjunktur. Allerdings ist immer noch nicht befriedigend geklärt, was es eigentlich bedeutet, reif im PM zu sein. Auch konnte noch nicht in unabhängigen empirischen Untersuchungen nachgewiesen werden, welchen Nutzen ein hoher Reifegrad für ein Unternehmen bedeutet. Jan Christoph Albrecht und Prof. Konrad Spang (Projektmanagementreifegrad und Erfolg von Industrieprojekten) untersuchen den Einfluss des PM-Reifegrads auf wichtige Erfolgskriterien von Industrieprojekten und liefern konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 02 EDITORIAL PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 2 29.05.2015 6: 17: 14 Uhr Am 18. Oktober 1977 befreite die deutsche Spezialeinheit GSG 9 auf dem Rollfeld des Flughafens in Mogadischu die entführte Lufthansamaschine „Landshut“. Sechs Tage lang war die Boeing 737 in der Hand von Geiselnehmern, dann waren alle Geiseln gerettet. Hinter dieser Befreiung stand auch ein neues Konzept für die Krisenbewältigung. Der Polizeipsychologe Prof. Wolfgang Salewski leitete in Mogadischu die Verhandlungsgruppe; er hatte das Konzept im Auftrag der Münchner Polizei entwickelt. Es wurde von vielen Polizeien weltweit übernommen, viele DAX-Konzerne folgen dieser Strategie bei der Bewältigung von Krisen. Was das Projektmanagement betrifft: Mit dieser Strategie lassen sich auch Krisenexperte Prof. Wolfgang Salewski im Gespräch Wenn es „hart auf hart“ kommt - von Krisenprofis lernen Autor: Oliver Steeger REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 Projektkrisen lösen. Welche Ursachen zu Projektkrisen führen, wie Krisenstäbe arbeiten und wie sich Projekte aus den Problemen herausholen lassen, dies erklärt Prof. Wolfgang Salewski im Interview. Herr Prof. Salewski, eine stattliche Zahl von Projekten gerät in Krisen. Die Teams ringen über Monate mit den Schwierigkeiten. Sie finden keinen Ausweg. Wo liegt das Problem? Prof. Wolfgang Salewski: Das Problem liegt darin, dass die Beteiligten das Projekt in die Krise gefahren haben. Dann sind sie in der angespannten Situation kaum in der Lage, die Ursachen dafür zu erkennen und Lösungen zu entwickeln. Ein Krisenstab kann den Projekten helfen. Wolfgang Salewski Prof. Wolfgang Salewski war nach eigenen Worten „immer im Einsatz, wenn irgendwo auf der Welt etwas aus dem Ruder gelaufen ist“. Beispielsweise hat er fast 70 Erpressungen und Geiselnahmen beendet, die meisten davon im Ausland. Prof. Wolfgang Salewski gründete 1972 das Institut für Konfliktforschung und Krisenberatungen, das Unternehmen und Behörden bei außergewöhnlichen Ereignissen berät. Zu seinen Klienten gehörten unter anderem das Bundeskanzleramt, das Auswärtige Amt, das Bundeskriminalamt, die Grenzschutzgruppe 9 (GSG 9) und die Bundeskanzler Helmut Schmidt und Helmut Kohl. Auch für internationale Konzerne war und ist er tätig. Für die meisten DAX-Konzerne hat er Krisenstäbe eingerichtet und trainiert. Foto: Sergey Nivens - fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 3 29.05.2015 6: 17: 15 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 04 REPORT chologie. Sie können es in vielen Situationen verwenden. Erst dann, wenn sich jemand die Erfolglosigkeit seines bisherigen Handelns eingesteht, öffnet er sich für neue, bessere Lösungsversuche. Ein Beispiel dazu? Bitte! Wenn jemand sagt: „Ich kann sagen, was ich will, keiner hört auf mich“, dann liegt sein Problem im „sagen, was ich will“. Wahrscheinlich redet er zu viel. Oder er redet zu kompliziert, unverständlich oder zu „egoman“ - oder was auch immer. Wenn er wirklich will, dass man auf ihn hört, muss er sich fragen, was er bisher gemacht hat, um Gehör zu finden, und er muss sich dazu bekennen, dass das nichts gebracht hat. Dann kann er sein Verhalten ändern. Jedes Projekt hat mit Schwierigkeiten zu tun, die es früher oder später meistert. Nur bei Krisen sind die Projektleiter häufig machtlos. Was macht Krisen so „anders“? Bei Krisen handelt es sich um plötzlich und unerwartet eintretende Ereignisse, die sich mit den üblichen Standardmanagementmethoden nicht mehr bewältigen lassen. Dies erklärt Ihre Beobachtung der Machtlosigkeit von Projektmanagern in Krisen. Die Projektmanager und ihre Teams sind also mit ihrem Latein am Ende. Genau. Im Umkehrschluss sollten Sie bitte nicht daraus folgern, dass man Krisen nur ohne standardisierte Methoden lösen kann. Der Kernpunkt ist: Wir brauchen andere Standards, und diese weshalb diese Versuche fehlgeschlagen sind. Ich beschreibe die Lage so genau und vorurteilsfrei wie möglich. Ich gliedere die Erkenntnisse sauber auf und ermittle, aus welchen Gründen es zu dieser Krise gekommen ist. Dabei darf nichts beschönigt werden oder unter den Tisch fallen! Ich lasse mir also genau erklären, was bisher zur Bewältigung der Krise unternommen worden ist - möglichst mit Zahlen. Was passierte wann mit wem und wie oft? Sorgfältige SituationSanalySe Diese Analyse kostet Zeit, und Zeit fehlt meistens in Krisen. Eben wegen dieses Zeitmangels brauchen wir eine sauber durchgeführte, sorgfältige Situationsanalyse. Beim Militär spricht man von einer Lagebeurteilung, bei der Polizei übrigens auch. Nach dieser Bestandsaufnahme kommt das Schwierige: Die Handelnden müssen sich dazu bekennen, dass alles bisher Unternommene die Krise nicht behoben hat. Sie müssen sich zu Fehlern und falschen Wegen bekennen. Dies öffnet die Tür zur Lösung. Erst nach diesem Bekenntnis besteht die Chance, dass sich wirklich etwas zum Besseren wendet. Dies klingt ein wenig theatralisch. Jeder im Projektteam senkt den Kopf, nimmt die Schuld auf sich und tut Buße. Um Schuld und Buße geht es nicht. Ich spreche von einem Grundmuster in der Verhaltenspsy- Ein Krisenstab kommt von außen. Kann das Team nicht selbst einen Ausweg aus den Problemen suchen? Nein, Selbsthilfe hat wenig Chance. Hätte das Projektteam eine geeignete Lösung für die Schwierigkeiten erkannt, wären die Probleme schnell gelöst. Niemand würde wegen der Schwierigkeiten viele Worte machen. Das heißt, die Beteiligten stehen selbst einer Lösung im Weg? Dies ist ein entscheidender Punkt. Diejenigen, die bisher am Projekt mitgearbeitet und mitentschieden haben, gestehen es sich kaum ein, dass ihre bisherigen Lösungsversuche falsch waren. Dieses Eingeständnis wäre der Anfang dafür, die Krise zu bewältigen: das Eingeständnis, dass alle bisher unternommenen Anstrengungen unbrauchbar waren, die Probleme zu lösen. Der Projektmanager müsste also das Ruder abgeben …? Richtig. Das Ruder abgeben an einen Krisenstab, der andere Personen ins Geschehen bringt und nicht die Fehler des Projektteams wiederholt. In diesem Krisenstab müssen die Rollen klar verteilt sein. Er muss trainiert sein, Projektkrisen zu lösen. Er muss schnell einsatzfähig sein und handeln können. Angenommen, ein Projekt steckt in einer Krise fest: Welchen ersten Schritt würden Sie zur Bewältigung der Krise unternehmen? Zunächst würde ich die bislang Beteiligten fragen, was sie zur Lösung probiert haben und Krisenstäbe helfen bei schweren Krisen in Projekten. Bislang werden sie noch selten eingesetzt. Foto: pressmaster - Fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 4 29.05.2015 6: 17: 16 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 mord begehen. Damit war Hanns Martin Schleyer für die Entführer kein Faustpfand mehr. Diese Entwicklung war enorm schwierig - auch politisch schwierig. Für die Verhandlungsgruppe war es trotz effizienter Verhandlungen im Ergebnis ein schwerer Rückschlag. Anders in Mogadischu. Dort hatten wir Erfolg, weil wir insgesamt das Krisenmanagement beherrscht haben. Wir konnten schnell handeln. Die Struktur des Krisenstabs wurde genau festgelegt. Das Verhalten jedes Einzelnen war eingeübt, die Zusammenarbeit trainiert. Es war beispielsweise völlig klar, dass der Verhandlungsführer in einem vorher definierten Zeitfenster bestimmt, wann zugegriffen werden kann, weil er die Lage bei den Tätern genau kennt. Auch war klar, wer wem untersteht und wer beim Zugriff parat zu stehen hat. Die GSG 9 trainiert bis heute jährlich Zugriffe an allen von der Lufthansa eingesetzten Flugzeugmustern, also an allen Flugzeugtypen mit ihrer jeweiligen Ausstattung. Diese Trainings unter sehr realen Bedingungen werden anschließend minutiös ausgewertet. So etwas meinte ich vorhin mit Standards. Nochmals zur Strategie der Krisenbewältigung. Ich habe drei Punkte verstanden: In Krisen geratene Projekte brauchen eine sorgfältige Situationsanalyse sowie einen spezialisierten und gut trainierten Krisenstab. Da haben Sie das Eingeständnis der Beteiligten vergessen, dass alle bisher unternommenen Lösungsversuche fehlgeschlagen sind. Das ist Wie hat man vorher bei Entführungen gehandelt? Vorher war es die Polizei gewohnt, auf Entführer Druck auszuüben. So wollte man sie zum Einlenken und Aufgeben bewegen. Früher haben die Beamten dem Täter zugerufen: „Hier spricht die Polizei! Sehen Sie ein, dass Sie keine Chance haben! Seien Sie vernünftig! “ Und dies war falsch? Wirkungslos und nicht zielführend, wie die Polizei spätestens nach dem Attentat im olympischen Dorf von 1972 verstanden hat. Bei einer Geiselnahme oder Erpressung muss es dem Täter relativ gut gehen. Er muss fit bleiben und immer davon überzeugt sein, dass er es schafft. Dies ist eine Garantie dafür, dass es auch den Geiseln vergleichsweise gut geht. Dadurch gewinnt die Polizei Zeit. Sie kann alle Möglichkeiten prüfen, die Geiselnahme zu beenden. Dieses neue Konzept hatte seine Feuertaufe bei der Entführung der Landshut-Maschine. Ich war in den Verhandlungsgruppen selbst tätig. Wir haben fünf Tage Zeit gewonnen - was für eine Flugzeugentführung sehr viel ist. Bei der Entführung von Arbeitgeberpräsident Hanns Martin Schleyer lagen wir bei sechs Wochen. KriSenmanagement beherrSchen Trotzdem ist die Entführung von Hanns Martin Schleyer blutig zu Ende gegangen. Ja, das ist sie. Man hat damals nicht verhindert, dass in Stammheim inhaftierte Terroristen Selbstmüssen im Krisenfall konsequent abgearbeitet werden. Fehlen diese besonderen Standards oder gibt es niemanden, der die ersten Interventionsschritte einleiten kann, so kann die Krise durch ihre Eigendynamik in einer Katastrophe enden. 67 geiSelnahmen beendet In Ihrem Berufsleben haben Sie als Polizeipsychologe viele Krisen gemeistert. Sie haben beispielsweise 67 Geiselnahmen beendet, darunter die Entführung der Lufthansa-Boeing Landshut nach Mogadischu im Jahr 1977 und weitere Entführungsfälle im gleichen Jahr. Wie kam es dazu, dass die Polizei plötzlich für Krisen wie etwa Geiselnahmen psychologische Hilfe gesucht hat? Die Polizei hat sich dazu bekannt, dass ihre Konzepte bei Entführungen nicht zum angestrebten Erfolg geführt haben. Bis in die 70er-Jahre hinein setzte die Polizei bei Entführungen keine etablierten Verhandlungsgruppen ein; diese Gruppen gab es überhaupt nicht. Wie darf ich mir diese Verhandlungsgruppen genau vorstellen? Die Verhandlungsgruppen setzen sich aus Spezialisten zusammen, die sich darauf verstehen, mit Entführern Kontakt aufzunehmen und mit ihnen zu verhandeln. Ich bin damals von der Polizei gebeten worden, dieses neue Einsatzkonzept zu entwickeln. Die Strategie war es, den Täter zu stabilisieren, damit die Situation nicht eskaliert. Die „Feuerwehr“ für Krisenprojekte: Krisenstäbe können Projekte schnell wieder flottmachen. Foto: Kzenon - Fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 5 29.05.2015 6: 17: 16 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 06 REPORT anderenfalls säßen sie nicht im Krisenstab. Aber: Die Mitarbeiter müssen sich trauen können, die Ideen zu äußern. Wie kommt es dann zur Entscheidung für einen Lösungsweg? Krisenprojekte stehen ja unter Zeitdruck. Man wird sich nicht über Wochen abstimmen können. Der Leiter des Krisenstabs braucht ein gutes Gespür für die Essenz der Vorschläge. Er strukturiert die Ideen und bewertet sie mit seinem Team. Er wird dabei spüren, auf welche Entscheidung die Diskussion zuläuft … … und er muss diese Essenz nur noch zur Sprache bringen? Indem er die Lösung vorschlägt. Dann wird das Team ihm zustimmen. Der Vorschlag kommt ja aus den Reihen der Mitarbeiter. Deshalb ist eines wichtig: Der Leiter des Krisenstabs sollte ohne eigene Festlegung für eine Lösung in diese Gespräche gehen. Wenn sein Team merkt, dass der Leiter sich bereits festgelegt hat, dann wird es sich zurücknehmen und weniger Ideen äußern. Ein Beispiel dazu? Gerne! Ich war für eine Münchner Brauerei tätig und ging morgens durch die Produktion. Einige Mitarbeiter hantierten fluchend und schimpfend an einem Flaschenwäscher, einer großen, an diesem Morgen leider defekten Maschine. Ich habe die Leute zusammengerufen und sie gefragt, was jeder genau gemacht hat, um die Maschine zu reparieren. Einer sagte: Er habe Krankenhauses verbessert, um mehr Patienten zu bekommen. Wie gesagt, all dies gelang erst nach dem Eingeständnis. Verstanden! Einberufen des Krisenstabs, Situationsanalyse, Eingeständnis der Beteiligten - wie geht es danach bei der Krisenbewältigung weiter? Nach der Analyse prüft der Krisenstab die Lösungswege zur Beendigung der Krise. Der Leiter des Krisenstabs muss dafür zuhören können. Er stellt seinem Team das Problem vor und bittet um Vorschläge. Die Fragen könnten sein: Weshalb haben wir das Problem? Was habt ihr für Ideen, wie es zu diesem Problem gekommen ist? Dafür muss der Krisenstableiter sein Team animieren können, Ideen und Vorschläge zu entwickeln. Dann die nächste Frage: Welche Ideen hat das Team für den Umgang mit den Problemen? „eSSenz“ der VorSchläge erKennen In der Praxis werden die Ideen des Teams zu schnell inhaltlich diskutiert, bewertet und kritisiert. „Das geht doch nicht“, heißt es dann zu einem Vorschlag. Der Begriff „Vorschlag“, den Sie verwenden, ist das richtige Stichwort. Alle Ideen werden als Vorschlag akzeptiert und auch so festgehalten, dies ist die Spielregel in dieser Phase. Gute Krisenstabsleiter vertrauen ihrem Team. Die Mitarbeiter im Stab wissen, wie die Krise optimal zu lösen ist. Es handelt sich ja um Spezialisten, die ihr jeweiliges Fachgebiet exzellent kennen; enorm wichtig. Ich erläutere dies an einem Beispiel aus der Wirtschaft. Ich habe vor einiger Zeit eine wirtschaftliche Krise für ein oberbayerisches Krankenhaus gelöst. Aha? Um was handelte es sich? Das Krankenhaus hat Jahr für Jahr Verluste, immense Verluste eingefahren. Es ging um Millionenbeträge, und dies kann für einen Landkreis sehr schmerzhaft werden. Trotz vieler Vorschläge hatte niemand eine überzeugende Idee, wie das Krankenhaus zu retten war. Die Politik hat die Probleme nicht erkannt und zähneknirschend Jahr für Jahr die Verluste ausgeglichen. Verantwortliche müSSen ihre fehler eingeStehen Wo lag das Kernproblem? Der Geschäftsführer des Krankenhauses war zugleich Arzt - und dies hat zwischen ihm und seinen ärztlichen Kollegen zu enormen Rivalitäten geführt. So ließ sich das Krankenhaus nicht führen. Beide Parteien haben getrennt voneinander beim Landrat vorgesprochen und sich über die jeweils andere Partei beklagt. Man hat einander die Schuld für die Misere zugeschoben - ohne, dass sich einer der Verantwortlichen die eigenen Fehler bei der Leitung des Krankenhauses eingestand. Damit war die Lösung schlichtweg versperrt. Erst nach dem Eingeständnis konnten wir die Schwierigkeiten lösen. Wir haben einen Betriebswirt als Geschäftsführer eingestellt und das Marketing des vergleichsweise jungen Auch wenn es schwerfällt: Die echte Lösung von Krisen beginnt mit der Erkenntnis, dass der Projektmanager „mit seinem Latein am Ende“ ist und alle Rettungsversuche bislang gescheitert sind. Foto: Omar Kulos - Fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 6 29.05.2015 6: 17: 17 Uhr REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 Die wenigsten Projektkrisen dürften gleich die Öffentlichkeit erreichen. Wirklich nicht? Ich meine, dass jede Krise eine Öffentlichkeit hat. Natürlich nicht die breite Öffentlichkeit, mit der man es beispielsweise bei Geiselnahmen oder Flugzeugentführungen zu tun hat. Aber Aufmerksamkeit haben Sie immer. Beispielsweise lässt sich eine ausgefallene Produktionsstraße in einem Unternehmen nicht verheimlichen, das bekommen fast alle Mitarbeiter mit. Wie man diese Leute informiert, dies kann man sehr gut an Flugzeugentführungen lernen. Aha? Was ist bei der Kommunikation wichtig? Der Kommunikator muss die Regie behalten. Er entscheidet, was berichtet wird - und nicht etwa die Journalisten. Er vermittelt die Entscheidung nach außen, etwa an andere Projektmitarbeiter, an Auftraggeber, Vorgesetzte oder die Öffentlichkeit. Für die Rolle des Kommunikators im Krisenstab sollte unbedingt ein Spezialist gefunden werden. „hintergrundbeleuchter“ im KriSenStab Welche Rollen sind noch unbedingt zu besetzen - über die des Leiters und des Kommunikators hinaus? Ein weiteres festes Mitglied im Krisenstab ist ein Verhaltensexperte, eine Art „Hintergrundbeleuchter“ und „Auswerter“. Der Verhaltensexperte unterstützt beispielsweise dabei, Bewertungssicherheitshalber ein Überdruckventil geschlossen. Ein anderer schlug vor, dieses Ventil zu öffnen und die Maschine erneut zu starten. Da lief die Maschine dann auch an. Kurz: Allein durch die Fragen und Vorschläge wurde das Problem gelöst. Diese Fragen zu stellen, war meine Aufgabe als Führungskraft. führungSKompetenz und analytiSche fähigKeiten gefragt Krisenstäbe arbeiten unter hohem Druck. An welchen Merkmalen erkennt man eine gute Strategie zur Lösung der Krise? Häufig gibt es weder eine völlig falsche noch eine völlig richtige Strategie. Es ist wichtig, dass die Strategie von möglichst vielen Beteiligten getragen wird und sich kontinuierlich Veränderungen im Umfeld anpassen lässt. Über welche persönlichen Kompetenzen muss der Leiter eines Krisenstabs verfügen - über seine Führungskompetenz hinaus? Er braucht starke analytische Fähigkeiten. Gute Krisenstabsleiter können Probleme schnell erfassen und Lösungen erkennen. Auch können sie hervorragend kommunizieren … Kommunizieren? Kommunikation ist bei jeder Krise wichtig. Hat sich der Stabsleiter mit dem Team für eine Lösung entschieden, so wird er diese Entscheidung für die Öffentlichkeit zusammenfassen. maßstäbe in Krisen zu verändern oder die Fakten aus neuen Perspektiven zu betrachten. Solche Aufgaben fallen typischerweise ins Ressort von Psychologen. Darüber hinaus werden in Krisenstäben Fachexperten gebraucht, etwa Techniker, Juristen oder Kaufleute. Diese Experten stehen dem Stab mit fachlichem Rat zur Seite. Sie helfen, inhaltlich wichtige Aspekte der Krise umfassend und korrekt darzustellen. Krisenstabsleiter, Kommunikator, Experten und Psychologe - diese Spezialisten machen einen Krisenstab arbeitsfähig. Findet man diese Rollen auch in den bekannten Krisenstäben etwa des Auswärtigen Amts? Ja. Das Fundament für den heutigen Krisenstab der Bundesregierung wurde in den 1970er-Jahren gelegt. Beispielsweise hat Helmut Schmidt den Krisenstab bei der Entführung von Hanns Martin Schleyer geleitet. Der Innenminister war dabei, da der Fall in sein Ressort fiel, ebenso der Justizminister. Der BKA-Chef als Experte, der Pressesprecher der Bundesregierung als Kommunikator, ich als Psychologe. Erweitert wurde der Stab nur bei Bedarf - allein punktuell und für kurze Zeit. Wir haben in einem Raum gearbeitet und uns immer abgesprochen. Es gab also keine unabgestimmten Aktionen Einzelner. Und: Die Rollen waren klar definiert. Jeder wusste, was er zu tun hatte, was er tun durfte - und was er nicht tun durfte. Den Krisenstab bei der Entführung der Lufthansa-Maschine nach Mogadischu hat Hans-Jürgen Wischnewski geleitet. Auch er hat sich immer abgestimmt mit uns im Stab, bevor er etwa dem Kanzler berichtete. Konzerne überall auf der Welt haben Krisenstäbe eingerichtet. Sie wappnen sich damit gegen Katastrophen aller Art. Foto: Chlorophylle - Fotolia.com PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 7 29.05.2015 6: 17: 18 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 08 REPORT für den Betrieb brauche. Das ist eine Planungsaufgabe. Dann aber kommt die Bewertung. Eine neue Maschine erregt Widerstand etwa bei den Mitarbeitern, die ihre Arbeitsplätze in Gefahr sehen. Menschen verändern sich nicht gerne. Ihr Widerstand löst sehr häufig Krisen aus. Also keine technischen, sondern psychologische Krisenauslöser? Der Mensch wird - vereinfacht gesagt - gesteuert von seinen Ängsten und Wünschen. Darauf kann man alles reduzieren. Menschen wollen, dass es ihnen heute und in Zukunft gut geht. Dafür arbeiten sie. Aber sie haben Angst, dass sie ihren Aufgaben nicht gewachsen sind, dass sie Fehler machen - und dass man ihnen Fehler nachweist. Ich will damit sagen: Ängste und Wünsche prägen die Bewertungen von Fakten. Langsam, bitte. Die persönlichen Ängste und Wünsche trüben gewissermaßen den Blick für Fakten, führen zu falschen Bewertungen - und dann zu Krisen? Auf diese Formel kann man den Mechanismus bringen. Ich gebe ein einfaches Beispiel: Prognosen und Schätzungen werden häufig als Faktum gewertet, dabei handelt es sich lediglich um einen Vorgriff auf die Zukunft, die keiner kennt. Der Projektmanager schätzt grob das erforderliche Budget für sein Vorhaben auf 500.000 Euro. Der Kunde liest dies so: Das Projekt wird am Ende 500.000 Euro kosten. Richtig! Sobald Zahlen auf dem Papier stehen, gelten sie als Wahrheit - auch dann, wenn es 340 Mitarbeiter binnen 20 Minuten evakuiert und aus dem Tower herausgeführt. So etwas muss vorbereitet sein, um generalstabsmäßig ablaufen zu können. fehler bei der faKtenbewertung Ich möchte mit Ihnen über die Ursachen von Krisen sprechen. Viele Projektmanager nehmen an, dass die Krisen durch technische Ursachen ausgelöst werden. Beispielsweise bei Großbauten lassen sich anders als geplant Brandschutztüren nicht öffnen. Oder es stellt sich heraus, dass der verbaute Beton falsch zusammengesetzt ist; er verfügt nicht über die erforderliche Festigkeit. Die Ursachen für Krisen bringe ich auf einen ganz einfachen Nenner: Es handelt sich immer um Fehler bei der Bewertung von Fakten … … also nicht um die Fakten selbst? Nein, nicht um die Fakten selbst! Fakten lassen sich ermitteln und durchrechnen. Wer mit den Fakten richtig plant, erlebt keine Krisen. Die Probleme beginnen damit, dass Fakten falsch bewertet werden. Zum Beispiel? Nehmen wir die Neugestaltung einer Fabrik. Man kann ermitteln, wie die Produktivität dieser Fabrik verbessert werden kann. Ich kann ermitteln, welche Technik ich dafür brauche, was die Maschinen kosten, ob ich vielleicht sogar weniger Mitarbeiter Was ist der größte Fehler beim Einberufen eines Krisenstabs? Dass derjenige den Krisenstab leitet, der zuerst zur Stelle ist. Als Erster am Ort der Krise zu sein, dies ist überhaupt keine Kompetenz. Trotzdem gehen viele in diese Falle und ernennen den Ersten am Ort zum Leiter. Wie gesagt, die Rollen müssen vorher festgelegt sein. Jeder Verantwortliche trägt in seiner Geldbörse ein Kärtchen mit Notfallnummern mit sich, damit der Krisenstab schnell zusammenkommen und seine Arbeit aufnehmen kann. rollen im KriSenStab feSt Vergeben Dies gilt wahrscheinlich nur für Behörden wie Polizei oder für die Politik? Nein, da täuschen Sie sich. Wir haben für die meisten DAX-Konzerne Krisenstäbe eingerichtet. Die Zusammenarbeit wird regelmäßig trainiert - und dies hat sich bewährt. Als sich am 11. September 2001 die Anschläge in New York auf das World Trade Center ereigneten, trat der Krisenstab eines deutschen Konzerns zusammen. Denn dieser Konzern hatte in einem der beiden angegriffenen Bürotürme zwei Etagen angemietet. Der in Deutschland agierende Krisenstab verfügte weit im Vorfeld des Ereignisses über die Baupläne aller Konzerngebäude im In- und Ausland. Er kannte die Organisation seines New Yorker Büros, es gab Listen der Mitarbeiter und eine Telefonstandleitung von München nach New York. Der Stab hat von Deutschland aus alle Jeder Handgriff muss sitzen: Übungen und Training wie auf diesem Symbolfoto gehören zum Alltag von Krisenstäben. Foto: CandyBox Images - Fotolia.com Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 8 29.05.2015 6: 17: 19 Uhr REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 meint, dass die Gruppe ähnlich wie er denkt und bewertet. Dies klingt sehr abstrakt. Wie kann Group Thinking im Projektalltag aussehen? Ein typisches Beispiel ist der Gruppendruck gegen Argumente, die gemeinsame Illusionen infrage stellen. Dagegen hilft, im Team Arbeitsgruppen zu bilden, die konkurrierend ein wichtiges Teilproblem lösen. Weitere Beispiele für Group Thinking: Der Einzelne „zensiert“ seine eigene Meinung, wenn sie nicht zum Gruppenkonsens passt; er verschweigt also beispielsweise Zweifel und Gegenargumente. Oder: Selbst ernannte Gesinnungswächter schirmen die Gruppe von vermeintlich störenden Informationen von außen ab. Vorhin sagten Sie, dass in Krisenstäben immer ein Psychologe mitwirken sollte. Das Aufdecken von schädlichem „Group Thinking“ - wäre dies eine seiner Aufgaben? Dies kann eine seiner Aufgaben sein. Er warnt, wenn der Krisenstab bestimmte Informationen nicht mehr wahrnimmt, weil Ängste, Gruppendruck oder Pauschalurteile eine differenzierte Betrachtung verhindern. Vorhin haben wir über das Training von Krisenstäben gesprochen. Auf Projekte übertragen würde dies zweierlei bedeuten: Erstens, bereits vor Projektbeginn müsste ein externer Krisenstab aufgebaut sein, der dem Projekt bei einer Krise beispringt. Zweitens, dieser Krisenstab dass er die neueren Technologien nicht ausreichend beherrscht. Das Beispiel passt. Der Programmierer wählte nicht nach sachlichen Gründen aus, sondern nach persönlichen und „verkauft“ diese Entscheidung am Ende mit Sachargumenten. Damit ist der Keim für eine Projektkrise gelegt. Machen wir ihm daraus keinen Vorwurf. In unserem Alltag gehört es zur Kultur, das Zugeben von Fehlern zu vermeiden. Schauen Sie sich Talkshows im Fernsehen an: Es geht immer um Verteidigung. Kaum jemand gibt Fehler zu, analysiert diese Fehler und lernt daraus. Solange Mitarbeiter die Angst vor Fehlern und Versagen im Nacken haben, werden Bewertungen und Entscheidungen getrübt sein. „group thinKing“ alS riSiKo Problematische Entscheidungen kennt man nicht nur von Einzelpersonen her, sondern auch von Gruppen. Sie meinen das „Group Thinking“. Richtig, darauf will ich hinaus. Dieses Phänomen erklärt sich psychologisch aus der Angstmotivation. Menschen ordnen sich gerne ein und unter. Hat der Einzelne eine Peer Group, die ähnlich denkt und bewertet wie er, dann fühlt er sich auf der sicheren Seite und ist geneigt, sich der Gruppenmeinung anzuschließen. Es reicht übrigens, dass der Einzelne nur sich um Schätzungen oder nur Vermutungen handelt. Ich bin ein großer Verfechter von Zahlen, wir brauchen Zahlen als Orientierungsgröße. Doch wir müssen verstehen, mit Zahlen richtig umzugehen. Wir müssen, soweit es geht, unterscheiden zwischen Tatsachen und Annahmen - und uns vor allem davor hüten, Annahmen durch Rechenmodelle oder Planungsmodelle zu Fakten zu erheben. Prognosen sind keine Fakten, eine berechnete Wahrscheinlichkeit ist keine Tatsache! wie zahlen täuSchen Können Gottfried Benn hat einmal gesagt, der Mensch entscheidet im Bauch und begründet dies mit dem Kopf. Er sagt damit: Die Entscheidungen kommen aus dem Spannungsfeld zwischen Ängsten und Wünschen. Je nach individueller Lebenserfahrung und Charakter hat bei dem einen Menschen die Angst das Übergewicht, bei einem anderen der Wunsch. Sachentscheidungen im reinen Sinne gibt es nicht. Anders gesagt: Krisen entstehen vielfach aus solchen Bewertungsentscheidungen: Was traue ich mir zu, was wünsche ich mir? Wo habe ich Bedenken, wo vielleicht Angst? Ein konstruiertes Beispiel: Ein IT-Projekt scheitert an der veralteten Programmiersprache. Verwendet wurde diese Sprache auf Drängen des Programmierers. Er hatte Angst zuzugeben, Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 9 29.05.2015 6: 17: 20 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 10 REPORT … früher oder später … Dieses „früher oder später“ war die Schwierigkeit. Wir mussten warten und uns bis dahin so unauffällig wie möglich verhalten. Ein junger Polizeimeister hatte eine Idee: Wir sollten Lautsprecher in dem Depot installieren, dann könnte sie sich weit zurückziehen. Den eintreffenden Terroristen schallte dann ein „Hier ist es jetzt zu Ende! “ entgegen. Die Terroristen waren geschockt und haben alles erst begriffen, als sie im Polizeibus saßen. Dieses Beispiel zeigt gut die Bedeutung sorgfältiger Personalauswahl, die ja leider in der Wirtschaft oft vernachlässigt wird. erfolgSchance „KriSennachbereitung“ Eine Abschlussfrage: Nach der bewältigten Krise ziehen sich viele Krisenstäbe wieder zurück. Eines fehlt dann, nämlich die Nachbereitung der Krise. Wie können Krisenstäbe am besten ihre Erfahrungen auswerten? Diese Auswertung ist ein ganz wichtiger Punkt. Das Ende der Krise ist ja nicht das Ende der Arbeit. Die Prozesse und die konkrete Vorgehensweise müssen ausgewertet werden. Vor allem müssen alle Fehler auf den Tisch kommen, die Arbeit darf nicht schöngeredet werden. Auch sollten die Beteiligten nochmals genau erörtern, weshalb es zu dieser Krise gekommen ist, weshalb niemand die Warnsignale früher vernommen hat und welche Konsequenzen diese Krise für das Projekt hat. Meiner Erfahrung nach kommt Verdrängtes bei künftigen Krisen wieder zum Vorschein.  Literatur [1] Salewski, Wolfgang: Die Kunst des Verhandelns. Motive erkennen - erfolgreich kommunizieren. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2007 Selbstverständlich. Der beteiligte Psychologe wird dann im Vieraugengespräch den Betreffenden nahelegen, sich zurückzuziehen und eine Erklärung dafür zu finden, um das Gesicht zu wahren. Ich habe dies mehrfach in meiner Praxis erlebt. Als wir die erste Verhandlungsgruppe für die Münchner Polizei aufgebaut haben, war auch ein Beamter „alter Prägung“ dabei. Ich musste ihm klarmachen, dass er ein ausgezeichneter Polizist ist, aber aus der alten Schule der Krisenbewältigung stammt. Dies dürfte zu Konflikten geführt haben? Mag sein. Hat es in diesem Fall auch. Der Mann war tief betroffen. Aber wir konnten niemanden in der Gruppe gebrauchen, der Täter nach alter Tradition unter Druck setzt und damit die Verhandlungen schmeißt. Bei der GSG 9 haben wir ein hartes Auswahlverfahren durchgesetzt, von dem wir in keinem Fall abgewichen sind. Wir haben nie jemanden genommen, der einen Hauch von Zweifel an seiner Eignung hinterließ. Wir brauchen für diese Gruppe neben körperlicher Fitness beispielsweise auch Intelligenz. Die Einsatzkräfte müssen mit dem Kopf arbeiten. Der IQ-Schnitt in der Gruppe liegt bei 112. Auch dann, wenn Männer in die Gruppe aufgenommen sind, wird weiter selektiert und je nach Eignung werden bestimmte Rollen zugewiesen. Weshalb die strengen Prüfungen? Der Leiter des Krisenstabs muss seinem Team vertrauen können. Seine Aufgabe ist die Führung, nicht die Lösung von Einzelproblemen. Eine gute Führungskraft stützt sich auf die Ideen und Vorschläge seiner Spezialisten. Beispielsweise war die GSG 9 im Einsatz bei der Festnahme von Terroristen. Wir hatten ein Materialdepot der Terroristen in einem Wald entdeckt. Wir wussten, dass sie zu diesem Depot zurückkehren würden … müsste gut geübt sein und seine Aufgaben „aus dem Effeff“ beherrschen. Richtig. Der Krisenstab muss sofort arbeitsfähig sein, ihn kann man ja nicht erst während der Projektkrise gründen. Und das Training spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Die Krisenstäbe, die ich in den DAX-Unternehmen gegründet habe, trainieren je nach Gefährdungslage mindestens einmal im Jahr. training der KriSenStäbe Wie darf ich mir ein solches Training vorstellen? Es wird ein Fall eingespielt. Es passiert etwas - beispielsweise wird ein Automobilhersteller erpresst, dass in einer Woche um Punkt 11.17 Uhr bundesweit alle Autos einer bestimmten Baureihe stehen bleiben. Hacker haben die Software der Motorelektronik manipuliert. Die Täter melden sich, es wird etwas gefordert. Bei solchen Trainings kann man gut erkennen, ob die Rollen in den Stäben wahrgenommen werden und ob alles zusammenpasst und die Beteiligten reibungslos zusammenarbeiten. Solch ein Training kann demnach auch zu personellen Konsequenzen führen? Viele Krisenstäbe ziehen Fachspezialisten hinzu und lassen sich von ihnen beraten. Foto: khunaspix - Fotolia.com Buchtipp: „Angewandte Psychologie für das Projektmanagement“ In diesem viel gelobten Psychologiekompendium hat Prof. Wolfgang Salewski einen Überblicksartikel zum Thema „Krisenmanagement“ veröffentlicht. Bibliografische Angaben: Wastian, M./ Braumandl, I./ von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage, Springer- Verlag Berlin Heidelberg, 2012 PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 10 29.05.2015 6: 17: 25 Uhr PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 11 29.05.2015 6: 17: 25 Uhr Stakeholdermanagement ist bei einem Veränderungsprojekt ein ganz wesentlicher Erfolgsfaktor. Mit der Neufassung ihrer Satzung stand die GPM vor einer tief greifenden Veränderung. Sie hat für dieses Projekt intensiven Dialog gesucht mit den Mitgliedern, Gremien und Organen. Das Ergebnis: Ohne Gegenstimme hat die Mitgliederversammlung die neugefasste Satzung der GPM beschlossen - und hat ein Musterbeispiel für gelungenes Stakeholdermanagement geliefert. Jürgen Engelhardt, Geschäftsführer der GPM und Leiter dieses Projektes, stellt die Erfolgsfaktoren des Stakeholdermanagements vor. Herr Engelhardt, im vergangenen Jahr hat die GPM ihre Mitglieder in allen Teilen der Republik zu Informationsabenden eingeladen. Es ging um die geplante Neufassung der Satzung. Die Mitglieder sollten auf dieser Roadshow die Hintergründe für die Neufassung kennenlernen, Fragen stellen und auch persönliche Bedenken äußern. Einige Mitglieder waren zu den Terminen verhindert. Sie schrieben freundliche Absagen - und bekamen einen Anruf von Ihnen, dem Geschäftsführer der GPM. Jürgen Engelhardt: Richtig! Ich habe mich telefonisch an die Mitglieder gewandt, die in ihrer Absage eine Telefonnummer angegeben hatten. Ich habe ihnen angeboten, ihre Fragen im Telefongespräch zu beantworten. Ein Telefonat ist nie so günstig wie ein persönliches Gespräch, doch für den Dialog immerhin besser als ein Brief oder gar eine Mail. E-Mails können eben nicht lächeln. Die Mitglieder dürften überrascht gewesen sein über den Anruf des Geschäftsführers ihres Verbandes … Mein Anruf war ein Angebot zum Dialog. Ich wollte den Mitgliedern so die Chance bieten, Fragen stellen zu können - und natürlich auch Antworten zu bekommen -, auch wenn sie nicht zu einer der Roadshow-Veranstaltungen kommen konnten. Ein Anruf und ein Gesprächsangebot signalisieren Wertschätzung für das einzelne Mitglied. Die Wertschätzung der Mitglieder stand insgesamt im Mittelpunkt unserer Roadshow: Die GPM kam zu den Mitgliedern in die Regionen, um Fragen zu beantworten, Sorgen zu entkräften, für das Neue zu werben und letztendlich dafür zu begeistern. Die Wertschätzung der Mitglieder und der Hauptamtlichen stand nicht nur im Rahmen dieses Projektes im Mittelpunkt, sondern sie prägt mein Handeln tagtäglich in der GPM. Die neugefasste Satzung, mit der die GPM ihre Zukunftsziele erreichen will, war keine leichte Geburt. Die GPM hat diese Aufgabe zu einem Projekt gemacht. Wie ist die GPM vorgegangen? Vor einigen Jahren wurde eine Strukturkommission gegründet. Sie hat grundsätzliche Überlegungen zur zukünftigen Struktur der GPM entwickelt. Die Mitgliederversammlung hat 2013 deren Vorschläge angenommen; in einem nächsten Schritt erhielt eine Projektgruppe den Auftrag, auf dieser Basis eine neue Satzung zu formulieren. chancen nutzen Diese Projektgruppe hat zu Beginn des vergangenen Jahres die Arbeit aufgenommen. Wie ging es danach weiter? Im Juli 2014 lag die neue Satzung vor. Sie wurde dann vom Lenkungsausschuss, bestehend aus Mitgliedern des Vorstandes und des Kuratoriums, angenommen. Daran schloss sich die nächste Stakeholdermanagement bei der GPM: Im persönlichen Dialog zur neuen Satzung „Eine E-Mail kann nicht lächeln“ Autor: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 12 REPORT Jürgen Engelhardt Jürgen Engelhardt ist seit dem 1. Januar 2014 Geschäftsführer der GPM. Zuvor hat er u. a. beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband den Projektmanagementprozess entwickelt und erfolgreich eingeführt. Im Rahmen dieser Tätigkeit hat er ein Projektmanagement-Office aufgebaut und geleitet. Weiterhin hat er mit dem MIT! -Programm für die Sparkassenorganisation ein Aus- und Weiterbildungsprogramm für Projektleiter- und -mitarbeiter eingeführt. Mit dem „Umsetzungsbaukasten“ schuf er eine Wissens- und Umsetzungsdatenbank für die Ergebnisse aller strategischen Projekte der Sparkassenorganisation. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 12 29.05.2015 6: 17: 26 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 sondern auch auf ihre Sorgen, Bedenken und Ängste eingegangen sind? Mehr noch: Wir haben sie direkt angesprochen. Wir haben von uns aus auf wesentliche Veränderungen hingewiesen, die sich aus der neuen Satzung für die jeweiligen Gruppen ergeben können. Wir haben dann auch ganz offensiv begründet, warum dies jetzt so „laufen sollte“. Wie darf ich mir dies konkret vorstellen? Bestimmte Positionen oder Funktionen im Verein werden nicht so fortgeführt wie bisher. Beispielsweise gibt es künftig keine Mitgliederversammlung mehr. Da stellt sich natürlich für alle Mitglieder, die keine Delegierten sein werden, die Frage: Wie kann ich dann den Verein noch mitgestalten? Hier haben wir im Rahmen der Roadshow ganz konkret erläutert, welche Möglichkeiten bestehen. Spreche ich solche Punkte nicht ganz konkret an, entsteht Unsicherheit, im Extremfall Angst. Durch dieses Ansprechen baue ich statt Mauern Brücken. beim StaKeholdermanagement „freund-feind-Schema“ VerlaSSen Einige Projektmanager denken im klassischen Freund-Feind-Schema. Die Freunde als Promotoren gewinnen, die Feinde möglichst kaltstellen ... Ein erfolgreiches Stakeholdermanagement kennt ein „Freund-Feind-Denken“ nicht. Es geht stattdessen darum, zu vermeiden, dass es Gewinner und Verlierer gibt. Es geht vielmehr darum, Winwin-Situationen zu schaffen. Dies kann gelingen durch regelmäßige Informationen, durch die Übertragung von Verantwortung oder das Teilen von „Lorbeeren“, etwa bei Veröffentlichungen. So werden alle Seiten eingebunden, sie werden Teil des Projektes, mögliche vorhandene Ängste können abgebaut werden. Sie reden also auch im Projektteam bewusst nicht von Gegnern eines Projektes, von Widerstand und Protestgruppen? Nein. Der Begriff des „Gegners“ umfasst ja etwas Negatives, damit baut man Mauern auf. Ich unterscheide zwischen Menschen, die sich ausgiebig mit einem Projekt befasst haben, und Menschen, die sich noch nicht mit dem Projekt beschäftigt haben, die noch nicht nah genug dran verständlich in Kenntnis zu setzen. Weshalb beispielsweise die Roadshow oder die persönlichen Telefonate, die Sie mit zu den Terminen verhinderten Mitgliedern geführt haben? Erfolgreich sind Projekte unter anderem immer dann, wenn sich das Projektteam bereits am Anfang die Fragen stellt: Wer ist Freund meines Projektes, und wie schaffe ich es, dass er es auch möglichst bleibt? Wer ist ein „Noch-nicht-Freund“ meines Projektes, und wie kann es gelingen, ihn für die Erreichung des Projektziels zu begeistern? Dies gelingt in der Regel immer besser im direkten Gespräch. Allein mit einer Broschüre können Sie aus Noch-nicht-Freunden keine Freunde machen. Eine Broschüre ersetzt keinen Dialog, sie setzt zumeist nicht einmal den Dialog in Gang. Dialog - wie darf ich dies genau verstehen? Veränderungen lösen immer auch Ängste aus. Hinter den Vorbehalten, die gegen die neugefasste Satzung vorgebracht wurden, standen solche Ängste. Beispielsweise die Angst, etwas zu verlieren, Gewohntes einzubüßen und zukünftig schlechter gestellt zu werden. Eine Aufgabe unserer Kommunikation, unseres Stakeholdermanagements war es, eine Atmosphäre zu schaffen, in der diese Ängste offen ausgesprochen werden können. Erst wenn die Ängste offen benannt und dargelegt sind, können wir auch damit umgehen, ihnen begegnen und sie abbauen. „reden iSt Schon eine art deS handelnS“ Die Philosophin Hannah Arendt hat gesagt, dass Reden schon eine Art des Handelns sei. Ich denke diesen Satz weiter. Demnach wäre „Nicht-Reden“ ebenfalls eine bestimmte Art des Handelns. „Nicht-Reden“ ist immer auch ein Signal an die Stakeholder. „Nicht-Reden“ birgt die Gefahr, dass bei demjenigen, mit dem nicht gesprochen wird, Bilder der Angst und der Ablehnung entstehen. Je weniger über diese Ängste und Ablehnung geredet wird, desto größer werden die Hindernisse, den Widerstand abzubauen. Ich habe meinem Team immer wieder gesagt: Reden ist Silber - Schweigen ist zum Beispiel im Projektmanagement nicht Gold, sondern das Gegenteil von konstruktiv. Dies würde bedeuten, dass Sie nicht nur die Fragen von GPM Mitgliedern beantwortet haben, Projektphase an. Es ging darum, die neue Satzung den Mitgliedern vorzustellen und sie dafür zu gewinnen. Die Mitgliederversammlung sollte ja im November 2014 der Neufassung zustimmen. Die Stoßrichtung der neugefassten Satzung liegt auf der Hand. Die GPM will sich fit und fähig für die Herausforderungen der Zukunft machen. Um welche Herausforderungen geht es konkret? Die Welt wird bekanntlich immer komplexer, die Herausforderungen - die Chancen - immer umfassender. Unsere Gesellschaft braucht Wege, diese Chancen zu nutzen, zum Beispiel mit Projektmanagement: Projektmanagement nicht nur verstanden als ein Methodenbaukasten, sondern vor allem als Führungs- und Kommunikationssystem. Vor diesem Hintergrund erklärt sich die Mission der GPM. Wir wollen weite Teile der Gesellschaft dazu befähigen, Projekte durchzuführen. Wir wollen helfen, dass die Gesellschaft Projektmanagement als Lösungsmittel erkennt und es mit Freude und Spaß anwendet. So will die GPM beispielsweise die Zahl ihrer Mitglieder steigern - auf 20.000 Mitglieder bis Ende dieses Jahrzehnts. Je mehr Mitglieder wir haben, desto besser können wir Projektmanagement in die Breite tragen. Neben den persönlichen Mitgliedern wollen wir auch korporative Mitglieder, also Unternehmen, Organisationen und Verbände, gewinnen. Hier geht es vor allem darum, die Entscheider für das Thema „Projektmanagement“ - verstanden als Führungs- und Kommunikationssystem - zu gewinnen und damit auch für die GPM zu begeistern. Mit anderen Worten: Die GPM braucht ein größeres „Gewicht“, um als Gesprächspartner in der Wirtschaft, der Politik und in allen Teilen der Gesellschaft wahrgenommen zu werden? Dies ist der Kernpunkt. Wir sind heute schon kein „Leichtgewicht“ mehr, wie der Kongress im Januar in Berlin gezeigt hat. Jetzt geht es vor allem darum, Nachhaltigkeit zu erzielen. geSpräche Statt broSchüren Die Gründe für die Satzungsänderung lassen sich gut nachvollziehen. Provozierend gefragt: Es würde doch ausreichen, die Mitglieder etwa mit einer Broschüre über diesen Sachverhalt PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 13 29.05.2015 6: 17: 26 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 14 REPORT in unserem Projekt haben. Anschließend haben wir für jede Stakeholder-Gruppe einen Betreuungsplan entwickelt. „betreuungSplan“ für StaKeholder-gruppen Betreuungsplan - was darf ich darunter verstehen? Ein Betreuungsplan ist nichts anders als ein Kommunikationsplan. Das Projektergebnis kann man ja mit einem Produkt vergleichen. Durch den Kommunikationsplan will ich möglichst viele Menschen für die Nutzung dieses Produkts gewinnen. Wie haben Sie den Betreuungsplan entwickelt? Wir haben uns im Team intensiv überlegt, wie und auf welchem Wege wir diese Gruppen gewinnen können. Solche Betreuungspläne kann man nicht vorgefertigt aus der Schublade ziehen. Diese Aufgabe verlangt viel Kreativität. Beispielsweise haben wir uns entschlossen, die Mitglieder vor Ort - also in den Regionen - zu besuchen. „GPM goes local“, dies war die Leitidee. Wir haben eine Roadshow entwickelt, die wir in zehn Städten veranstaltet haben. Ein durchaus neues Konzept in der GPM. Richtig. Wir haben die Mitglieder quasi daheim besucht. Daraus sprach auch unsere Wertschätzung für die Mitglieder. Nach meiner Beobachtung haben insbesondere neue Mitglieder die Gelegenheit genutzt, sich über die GPM zu informieren. Ähnlich haben wir auch andere Gruppen der GPM die Differenzen zu verschweigen und unter den Teppich zu kehren. Dies klingt alles noch allgemein. Wie sind Sie konkret beim Stakeholdermanagement in dem Projekt der GPM vorgegangen? Zunächst haben wir die wesentlichen Änderungen analysiert, die die Neufassung der Satzung auslöst. Wir haben uns gefragt, wer genau von diesen Änderungen betroffen ist. Daraus ist eine Landkarte der Stakeholder entstanden. analySe der änderungen Zum Beispiel? Von der Weiterentwicklung der Mitgliederversammlung zur Delegiertenversammlung ist jedes Mitglied betroffen. Das hauptamtliche Präsidium wird den achtköpfigen ehrenamtlichen Vorstand ablösen; dies führt zu Veränderungen im Vorstand. Oder: Die Mitwirkungsrechte der Ehrenamtlichen werden nun in der Satzung verankert. Es entstehen neue Organe wie der Präsidialrat, der Ausschuss der Regionen und der Ausschuss der Facharbeit. Dies betrifft alle Aktiven im Verein. Wie ging es weiter? Wir haben uns dann gefragt, welche Gruppe bereits Freund der geplanten Satzungsänderung ist - und welche noch nicht. Wir haben im Projektteam über mögliche Fragen dieser Gruppen diskutiert, über ihre Ängste, Befürchtungen und über die Vorteile, die sich jeweils für eine Gruppe aus der neuen Satzung ergeben. Auch haben wir geprüft, welches Gewicht jeweils diese Gruppen sind. Diejenigen, die noch Distanz zum Projekt haben, müssen nicht zwangsläufig Gegner sein. Wie eben bereits angesprochen, kann durch eine intensive Informationspolitik oder eine intensive Einbindung diese Distanz abgebaut werden. Im Dialog mit Stakeholdern über ihre Ängste reden - damit wird man einen Skeptiker noch nicht zu einem Freund machen. Es muss am Ende des Tages zu einem Interessenausgleich kommen. Zunächst: Allein die Offenheit, der Wille zur Diskussion von Sorgen löst bei vielen Stakeholdern eine konstruktive Nachdenklichkeit aus und fördert die Bereitschaft, eine gemeinsame Lösung zu suchen und zu finden. Dies ist eine wichtige Basis. Der Noch-nicht-Freund muss erkennen - erleben -, dass es hier nicht darum geht, ihn „über den Tisch zu ziehen“, sondern dass es wirklich darum geht, eine Win-win- Situation zu schaffen. Je besser dies gelingt, desto zufriedenstellender ist für alle Beteiligten der am Ende der Verhandlungen gefundene Interessenausgleich. Man wird nicht mit jedem in jedem Punkt zusammenkommen können. Wie geht man mit Gruppen um, die man trotz aller Mühe nicht als Freunde gewinnen kann? Uns ist es nicht immer gelungen, mit einzelnen Gruppen oder Personen in allen Details einen gemeinsamen Weg zu finden. Dann haben wir dargelegt, dass wir nicht zusammenkommen. Wir haben beschrieben, warum wir nicht zusammengekommen sind und welche Perspektiven es gibt, den Dissens in der Zukunft doch noch lösen zu können. Dies ist wertschätzender, als Bilder sagen mehr als tausend Worte: Mit ansprechenden Grafiken erklärt die GPM das Grundprinzip der Delegiertenwahl. Grafik: GPM PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 14 29.05.2015 6: 17: 26 Uhr REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 Die Roadshow der GPM - aus dem Originalkonzept! Das Stakeholdermanagement für die bevorstehenden GPM Strukturveränderungen wurde sorgfältig entwickelt und ausgearbeitet. Das Originalkonzept aus dem vergangenen Jahr beschreibt Ziele, Vorgehensweise und Hintergrund. Wir stellen dieses Dokument leicht gekürzt und für diese Veröffentlichung angepasst vor. Die bevorstehenden GPM Strukturveränderungen werden den Mitgliedern mithilfe einer Roadshow präsentiert und erläutert. Zu Beginn jeder Gesprächs runde wird der „Kurs auf 2020“ vorgestellt. Dabei soll auch vermittelt werden, was in diesem Zusammenhang bereits erreicht worden ist. Dieser Einstieg in die Gespräche soll so aufgebaut sein, dass sich die Notwendigkeit der Strukturveränderungen im Verein stringent aus den strategischen Zielen herleitet. Die Veränderungen sollten aus Sicht der Mitglieder erklärt werden und auf den jeweiligen Zuhörerkreis zugeschnitten sein („Was bedeuten die Veränderungen für mich als Mitglied, welche Vorteile habe ich davon? “). Bestandteile der Roadshow Preview-Veranstaltung: Die exklusive Preview-Veranstaltung vor Regionalleitern und Fachgruppenleitern weckt das Interesse dieser Gruppe für die Roadshow. Die Regional- und Fachgruppenleiter können so als Unterstützer und Multiplikatoren für die übrigen Mitglieder gewonnen werden. Ziel dieser Preview-Veranstaltung ist die Wertschätzung der Regional- und Fachgruppenleiter verbunden mit einem Testlauf für das Roadshow-Team. Bei dieser Veranstaltung aufkommende Fragen und Anregungen zur Präsentation können somit noch rechtzeitig für die Hauptveranstaltungen berücksichtigt werden. Die eigentliche Roadshow: Die Roadshow (Dauer: 120 Minuten) wird an zehn Orten durchgeführt: über ganz Deutschland verteilt und möglichst so gelegen, dass die Mitglieder gut anreisen können. Dabei sollten bewusst interessante Locations gewählt werden, die mit öffentlichen Verkehrsmitteln sowie dem Auto gut erreichbar sind. Als Teilnehmer sind geplant: ein Vorstandsmitglied, Geschäftsführer, Projektteam sowie eine Schauspielerin, die die Rolle eines neuen Mitglieds übernimmt und Fragen stellt zu den Zielen und Inhalten der Satzungsänderung. Der Ablauf: Begrüßung (Vorstand), Zusammenfassung „Kurs auf 2020“ + Status (Geschäftsführer), Vorstellung der Strukturveränderungen (Vorstand + Geschäftsführer), Fragen und Antworten (alle). Für die Roadshow werden ein Erklärvideo, eine kurze PowerPoint-Präsentation und ein Sprechzettel erstellt, damit an allen Orten das Gleiche vorgestellt und gesprochen wird. Erklärvideo: Das Erklärvideo soll bei der Roadshow kurz und unterhaltsam die Änderungen erläutern. Zudem wird dieses Video als interaktive Darstellung in die GPM Homepage eingebunden. Hier können sich Mitglieder (und Außenstehende) online über die anstehenden Veränderungen informieren. Kurzpräsentation (Homepage): Nicht jedes Vereinsmitglied wird an einer Veranstaltung teilnehmen können oder sich von einer interaktiven Darstellung im Internet angesprochen fühlen. Deshalb soll zusätzlich neben dem Erklärvideo eine kurze PowerPoint-Präsentation die Veränderungen erläutern. Hotline: Um den Mitgliedern auch zwischen den Veranstaltungen die Möglichkeit zu geben, Fragen zu stellen und Antworten zu bekommen, wird eine Hotline eingerichtet. FAQ-Datenbank: Aufbauend auf den Fragen, die auf den Veranstaltungen und über die Hotline gestellt werden, wird auf der Homepage der GPM eine FAQ-Datenbank integriert, die ständig erweitert wird. Ablauf der Kampagne Start - Einladung an die Leitung der Regionalgruppen und Fachgruppen: Frühzeitig werden die Leiter der Regional- und Fachgruppen in einem Brief (keine Mail) vom GPM Vorstandsvorsitzenden Reinhard Wagner darüber informiert, dass die Roadshow zu den aktuellen Strukturveränderungen im September 2014 beginnen wird. Vorab im August sollen alle Regional- und Fachgruppenleiter exklusiv das Format der Roadshow kennenlernen (Einladung zur Preview). Einladung an alle Mitglieder: Nach Auswertung der Preview erfolgt per Brief die Einladung an alle Mitglieder, sich über die Strukturveränderungen zu informieren. Die Termine und die geplanten Orte werden genannt. Auf die anstehenden Online-Informationsangebote wird verwiesen. Durch die Preview sind zu diesem Zeitpunkt die Regional- und Fachgruppenleiter „sprachfähig“, wenn sie nun auf die Einladung angesprochen werden. Sie können die Mitglieder motivieren, die Veranstaltungen zu besuchen. Ohne die Preview würden die Leiter die Nachfragen der Mitglieder nicht beantworten können; dies dürfte sich nicht positiv auf die Stimmung gegenüber der Roadshow auswirken. Die eigentliche Roadshow: An den geplanten Orten werden nach dem beschriebenen Ablauf die Roadshows durchgeführt. Zum „Mitnehmen“ wird ein Handout verteilt. „Scharfschalten“ der interaktiven Darstellung auf der GPM Homepage, der Hotline und der FAQ-Datenbank: Nach Abschluss der ersten Roadshow-Veranstaltung werden die interaktive Darstellung, die Hotline und die FAQ-Datenbank freigeschaltet. Die Online-Informationsangebote stehen allen zur Verfügung. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 15 29.05.2015 6: 17: 26 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 16 REPORT Die Mitgliederversammlung, auf der über die neugefasste Satzung abgestimmt wurde, fand im November 2014 statt. Mit der Zustimmung der Versammlung war ein wichtiges Ziel erreicht, das Stakeholdermanagement hatte zum Erfolg beigetragen. Trotzdem wurde die FAQ- Datenbank weitergepflegt, auch die Website blieb erreichbar. Weshalb? Das Stakeholdermanagement läuft weiter, weil das Projekt noch weiterläuft. Wir müssen auch weiterhin am Ball bleiben. Das Projekt befindet sich jetzt in der Umsetzungsphase. Die neugefasste Satzung wird derzeit eingeführt. Augenblick! Die Stakeholder sind für das Projekt gewonnen, das Abstimmungsergebnis hat es gezeigt. Und mit der Abstimmung sind die Weichen ein für alle Mal gestellt. Streng genommen brauchen Sie kein Stakeholdermanagement mehr. Das ist ein Irrtum! Der Fehler, das Stakeholdermanagement zu früh abgebrochen zu haben, hat ja dem Projekt „Stuttgart 21“ schwerwiegende Probleme bereitet. Das Projekt ist 1994 angeschoben worden, damals hat man Bürgerbefragungen durchgeführt. Es gab eine Ideenwerkstatt im Rathaus. Die Verantwortlichen suchten gemeinsam mit den Bürgern nach Lösungen. Dieses Stakeholdermanagement hat damals zu einer breiten Zustimmung geführt. Das Umfeld war positiv. Aber: Das Projekt wurde damals nicht sofort umgesetzt. Man begann erst im Jahr 2010, also 15 Jahre später. Und in diesen 15 Jahren hat man gänzlich auf Stakeholdermanagement verzichtet - ein Riesenfehler, wie sich hinterher gezeigt hat. desto weniger neue Fragen wurden an uns herangetragen. Daraus haben wir den Schluss gezogen: Wir haben die richtigen Fragen eingesammelt und beantwortet. „faQ S “ alS erfolgSindiKator Anders gesagt: Wenn die Zahl neuer Fragen abnimmt, dann läuft das Stakeholdermanagement in die richtige Richtung. Das Projektteam ist auf dem richtigen Weg. Darf man diesen Schluss ziehen? Ja, er liegt nahe. Voraussetzung ist natürlich, dass man von Anfang an eine offene Atmosphäre geschaffen hat, in der Fragen erwünscht sind und ausführlich und ehrlich beantwortet werden. Dies stellt man übrigens auch in anderen Projekten fest, die unserem ähnlich sind. Kommen ständig neue Fragen hinzu, so hat man noch Arbeit vor sich. Dann sind noch nicht alle als Freunde des Projektes gewonnen worden. Die Zahl der FAQs ermöglicht also das Controlling von Stakeholdermanagement? Bei unserem Projekt gab es drei Kriterien, nach denen wir Fortschritt und Erfolg gemessen haben. Nicht die Zahl der FAQs war eines dieser Kriterien, sondern in welchem Umfang immer noch neue Fragen hinzukamen. Weitere Indikatoren waren die Grundstimmung auf den Roadshow- Veranstaltungen und die erhaltenen Feedbacks zu diesen Veranstaltungen. Das Hauptkriterium war selbstverständlich die Zustimmung auf der Mitgliederversammlung. besucht, etwa den Regionalbeirat, das Treffen der Regionalleiter oder Fachgruppen. Die Mitglieder, die die Roadshow besucht haben, waren unterschiedlich gut vorinformiert über die Planungen zur Satzung. Einige hatten sich gründlich eingelesen. Andere waren neugierig, hatten aber noch keinen Blick auf die Planungen geworfen. Wie bringt man diese Gruppen zusammen? Wir haben keinen Unterschied gemacht zwischen „Wissenden“ und „Noch-nicht-Wissenden“. Wir haben immer vollständig informiert, von Anfang an. Beispielsweise haben wir auf der Roadshow zu Beginn jeder Veranstaltung einen Film gezeigt. Er hat die Veränderungen in allgemein verständlicher Weise erklärt. Ähnlich haben wir die Fragen beantwortet: Vorwissen haben wir nicht vorausgesetzt. Apropos Fragen: Auf der Homepage der GPM haben Sie zur geplanten Satzungsänderung eine eigene Seite eingerichtet - mit Video, Dokumenten und auch einer laufend aktualisierten FAQ-Datenbank. Die Sammlung der Fragen ist stark gewachsen, es hat sich fast ein Lexikon zur Satzungsänderung entwickelt. Woher kamen die Fragen? Zum einen haben wir uns im Team selbst mögliche Fragen zum Thema „Neufassung der GPM Satzung“ überlegt. Zum anderen haben wir alle Fragen gesammelt, die uns die Stakeholder etwa in Gesprächsrunden oder auf der Roadshow gestellt haben. Anfangs ist die Datenbank schnell gewachsen, dies haben Sie richtig beobachtet. Je näher aber die Mitgliederversammlung kam, Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! Die GPM will Politik, Verwaltung und Gesellschaft mit Projektmanagement dabei unterstützen, Zukunftschancen zu nutzen. Grafik: GPM PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 16 29.05.2015 6: 17: 27 Uhr Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 17 29.05.2015 6: 17: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 18 REPORT Sie sprechen häufig davon, beim Stakeholdermanagement auch die Noch-nicht-Freunde ins Projekt einzubinden. Was darf ich mir unter dieser Strategie vorstellen? Ich erkläre dies am Beispiel unserer Roadshow. Wir haben eine Generalprobe der Show durchgeführt, also eine Preview gemacht. Uns war es wichtig, die Meinung Dritter einzuholen, bevor wir mit der Show „on tour“ gehen. generalprobe für wertVolle tippS Wer war dieses Publikum für die Generalprobe? Damit sind wir beim Kern. Wir haben bewusst die Leiter der Regionen und der Fachgruppen um Feedback gebeten. Also die eigenen Stakeholder. Wir haben sie damit ins Projekt eingebunden, und sie haben uns wertvolle Tipps gegeben. Ein Tipp zum Beispiel war, den Beamer abzuschalten, nachdem wir den einführenden Kurzfilm gezeigt haben. Der laufende Beamer hat im Publikum die Erwartung geweckt, dass eine Folienpräsentation folgt. Das Publikum war nicht auf Dialog vorbereitet, es kam kein Gespräch zustande. Ein Detail … … aber ein sehr wichtiges Detail, aus dem wir gelernt haben! Deshalb empfehle ich heute generell, zum Start einer Roadshow eine Preview durchzuführen, am besten mit einer Stakeholder- Gruppe. Also direkt ins kalte Wasser springen. Welcher Vorteil ergibt sich daraus, Stakeholder ins Projekt einzubeziehen? Die Strategie besteht darin, Noch-nicht-Freunde in das Vorhaben einzubinden, ihnen Verantwortung zu übertragen, gemeinsam Erfolge zu erzielen und Anerkennung mit ihnen zu teilen. Es kommt auf das Teamerlebnis an. Natürlich hatten wir - wie bei jedem anderen Projekt auch - eine klassische Projektorganisation mit Team und Lenkungsausschuss. Aber wir waren frei genug, durch Beratergruppen und Review- Gruppen - neudeutsch: Sounding Boards - unser Team zu erweitern und die Stakeholder selbst mitwirken zu lassen. Dies war ein großer Gewinn - vielleicht der Gewinn - unseres Stakeholdermanagements!  und Sorgen der Stakeholder. Erst dann, wenn die Ängste ganz offen ausgesprochen werden, können wir damit umgehen und versuchen, Lösungen zu finden. Was die Mail betrifft: Mit ihr kann man anschließend die Gesprächsergebnisse zusammenfassen, dafür ist sie gut geeignet. Es heißt, dass sich viele Menschen gegen ein Projekt stemmen, wenn sie keine Wertschätzung im Dialog erfahren. Ist diese These übertrieben? Ich finde, diese These trifft zu. Sie deckt sich mit meinen Erfahrungen. Ich drücke es positiv aus: Stakeholder sind offener und eher zu Kompromissen bereit, wenn sie Wertschätzung erfahren und bemerken, dass Lösungen mit ihnen gemeinsam erarbeitet werden. Neben der Wertschätzung sind beim Stakeholdermanagement noch zwei weitere Erfolgsfaktoren wichtig: zum einen die angenehme Atmosphäre beim Dialog, zum anderen die Einbindung von Noch-nicht-Freunden ins Projekt. Was meinen Sie mit angenehmer Atmosphäre? Ich erkläre dies am Beispiel der Roadshow für unsere Mitglieder. Wir haben von Anfang an Wert darauf gelegt, dass es nicht zu einer Art „Frontalunterricht“ kommt. Jemand steht vorne und präsentiert dem schweigenden Publikum seine Folien - dies wollten wir vermeiden. Wir haben lange und auch kontrovers diskutiert, wie wir die Veranstaltungen lebendig und dialogorientiert durchführen können. Unser Ziel war, die Mitglieder möglichst schnell zu aktivieren, mit ihnen schnell ins Gespräch zu kommen und die Veranstaltung dadurch lebendig zu machen. SchauSpielerin für die roadShow Was haben Sie genau unternommen? Wir haben eine Schauspielerin - Meltem Kaptan - gebeten, auf der Veranstaltung in die Rolle eines neuen Mitglieds zu schlüpfen. Kurz vor Beginn der Show hat sie sich als „Neue“ den anderen Mitgliedern humoristisch bekannt gemacht. Sie hat sich vorgestellt und ihren Nachbarn gebeten, sich ebenfalls vorzustellen. Das ergab einen Schneeballeffekt. Jedes Mitglied hat sich mit einigen Worten bekannt gemacht - dies hat das Eis gebrochen. Zudem haben wir die Schauspielerin gebeten, die Diskussion mit durchaus kritischen Fragen zu eröffnen. Wo lag der Fehler genau? Haben es sich die Leute anders überlegt? Die Meinung gewechselt? Der Konsens ist in Vergessenheit geraten, und es gab völlig neue Stakeholder-Gruppen. Vielleicht hat es beim Projekt auch neue Entwicklungen gegeben, die den Konsens infrage stellten. Deshalb sollte sich beim Stakeholdermanagement kein Projektleiter auf den Lorbeeren ausruhen, weil er meint, die schweigende Mehrheit hinter sich zu haben. Das Stimmungsbild kann sich schnell wenden, aus Freunden können auch wieder Nicht-Freunde werden. „nicht auf den lorbeeren auSruhen“ In unserem Gespräch ist anfangs der Begriff „Wertschätzung“ gefallen. In der Fachliteratur liest man zu Stakeholdermanagement viel von Information und Dialog, kaum aber etwas von Wertschätzung ... Was ich sehr bedauerlich finde. Wertschätzung ist nach meiner Erfahrung ein Schlüssel zum Erfolg des Stakeholdermanagements. Allein schon das Angebot persönlicher Gespräche zeigt Wertschätzung. Und es gibt kaum eine bessere Gelegenheit, Wertschätzung auszudrücken, als beim persönlichen Gespräch. Konkret: Ich habe mich mit vielen Einzelpersonen und Gruppen ausgetauscht zu Fragen der Satzung. Offen gesagt: Daraus entwickeln sich auch anstrengende Dialoge. Es ist leicht, mit Gleichgesinnten zu sprechen. Aber mit Menschen zu reden, die noch nicht Freund des Projektes sind, das ist harte - aber auch eine sehr bereichernde - Arbeit. e-mailS Können Keine geSpräche erSetzen Wir leben bekanntlich in einer Kultur von Mails und Chats. Warnen Sie davor, die neuen Kommunikationsmittel auch für das Stakeholdermanagement einzusetzen? Ich warne nicht nur davor - an bestimmten Stellen im Rahmen des Stakeholdermanagements eingesetzt, sind Mails einfach kontraproduktiv. So scheinbar platt es klingt, so richtig ist es gleichwohl: E-Mails können nicht lächeln oder Gespräche ersetzen; sie können das Gespräch nicht einmal eröffnen. Um es noch einmal deutlich zu sagen: Nur im persönlichen Gespräch erfahre ich etwas von den persönlichen Ängsten PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 18 29.05.2015 6: 17: 28 Uhr GPM internationalisiert weiter und ist in der Wirtschaftsdelegation am Arabischen Golf vertreten Chancen für deutsche Projektleiter zunehmend auch im ausland Autor: Steffen Rietz Internationalisierung scheint immer einfacher: Wirtschafts- und Währungsbündnisse wie die Europäische Union bzw. die Euro-Zone erleichtern den Schritt über die Grenze. Das Internet macht Informationen aus allen Teilen der Welt verfügbar. Auch die eigene Präsenz auf anderen Kontinenten ist durch rückläufige Visa-Pflichten und erschwingliche Flugverbindungen heute eher möglich, als das noch vor 20 bis 30 Jahren der Fall war. Damit sind die Chancen und Potenziale einer Internationalisierung nicht mehr den Großkonzernen vorbehalten. Auch kleine und mittelständische Unternehmen haben die Attraktivität von Auslandsmärkten mit fast zweistelligen Wachstumsraten und einem insgesamt attraktiven Investitionsklima für sich entdeckt. Mit Blick auf diese Potenziale wird der steinige Weg bis zum Projekterfolg in Auslandsmärkten aber leider immer noch allzu häufig unterschätzt. >> Für eilige Leser Der Minister für Wirtschaft und Energie Sigmar Gabriel besucht arabische Länder. Die GPM unterstützt ihn in der begleitenden Wirtschaftsdelegation und sammelt aktuelle Informationen und Erfahrungen in Abu Dhabi/ VAE und Doha/ Katar. Nach einer beeindruckenden Entwicklung der Region werfen weitere Großereignisse ihre Schatten voraus: die EXPO 2020 in Dubai und die Fußball-WM 2022 in Katar. In Vorbereitung beider Events bilden Infrastrukturprojekte die Kristallisationspunkte für zahlreiche mittlere und kleine Projekte in unterschiedlichen Branchen. Das Bauwesen, die Gesundheits- und Bildungspolitik, auch die Erschließung erneuerbarer Energien bilden Schwerpunkte regionaler Entwicklung. Chancen ergeben sich auch für deutsche Unternehmen im Export, aber auch für die Leistungserbringung vor Ort. Der Wirtschaftsminister verweist immer wieder auf: „The German Mittelstand.“ ERFAHRUNG 19 Foto: Rietz PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 19 29.05.2015 6: 17: 29 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 20 ERFAHRUNG und Visitenkarten ausgetauscht, die den Startpunkt weiterer Gespräche, weiterer Reisen und gelegentlich potenter Projektaufträge setzen. Ein wesentlicher Bestandteil der Reise ist der Export einer weiteren deutschen Vokabel. Unermüdlich betonen die deutschen Delegationsführer, dass man sich neben der weltbekannten „German Autobahn“ und der jüngst viel Beachtung findenden „German Energiewende“ auch das Wort und die Philosophie „German Mittelstand“ einprägen müsse. Daimler und Siemens sind bekannt - im In- und auch im Ausland. Aber typische Vertreter des deutschen Mittelstands sind eher Firmen wie Vitronic, die B.T. Innovation oder RITAG. Drei Beispiele erfolgreicher Mittelständler Mancher erinnert sich noch an die Bilder, als die entführte Lufthansamaschine Landshut 1977 Station in Dubai machte; mitten in der Wüste, im Nirgendwo. Bis zum Horizont war nur Sand zu sehen. Heute, nur wenige Jahrzehnte später, sind die vorgelagerten künstlichen Inseln The Palm und The World sogar aus dem Weltraum zu erkennen. Infrastruktur- und Bauprojekte gigantischen Ausmaßes werden hier in Rekordzeit realisiert. Leider hat das extrem schnell wachsende Straßennetz in Dubai auch zu einer ebenso schnell anwachsenden Zahl der Verkehrsunfälle mit Todesfolge geführt. Deutlich rückläufig ist dieser Negativrekord erst wieder, seit die deutsche Vitronic, Technologiespezialist in der Bildverarbeitung, Dubai weiträumig mit Verkehrsüberwachungs- Verständnis ab dem ersten Tag schon viel besser laufen? Einige Ansprechpartner konnten für die Notwendigkeit dieses Themas sensibilisiert werden. Auf der anderen, der deutschen Seite der Gespräche sitzen nicht selten Vertreter mittelständischer Unternehmen, die einen Großauftrag ebenso herbeisehnen, wie auch fürchten. Wären sie einer plötzlichen Leistungsverpflichtung erheblichen Ausmaßes unter weitgehend unbekannten oder zumindest wenig vertrauten Randbedingungen wirklich gewachsen? Deutsches Vokabular exportiert Deutsche Medien haben in den Tagen der Delegationsreise von einigen, teils hoch dotierten Vertragsabschlüssen berichtet. Diese sind aber nicht das Ergebnis der wenigen Tage vor Ort. Eine solche Reise bedarf einer sehr langen und intensiven Vor- und Nachbereitung. Das betrifft die teilnehmenden Konzerne wie E.ON, RWE, Siemens, aber auch ABB, Bosch, Linde und SAP ebenso wie die vielen mitgereisten Mittelstandsvertreter. Entweder sind zahlreiche Verhandlungstage und Vertragsentwürfe einer solchen Delegationsreise vorausgegangen und die Unterschrift im Umfeld des Bundesministers ist lediglich der krönende, formale Abschluss intensiver Vorarbeit. Oder die Nähe zu hochrangigen Politikern wie Sigmar Gabriel, Peter Ramsauer und Brigitte Zypries wird zur Anbahnung hochrangiger Kontakte genutzt. Am Rande der Verhandlungen und Vorträge, bei denen immer wieder das Gütesigel „made in Germany“ im Mittelpunkt steht, werden Prospekte Die GPM am Arabischen Golf Anfang März reiste eine Delegation unter Leitung des Ministers für Wirtschaft und Energie Sigmar Gabriel nach Riad/ Saudi-Arabien, Abu Dhabi/ Vereinigte Arabische Emirate und Doha/ Katar. Die Delegation wurde von zahlreichen Vertretern der deutschen Wirtschaft und führenden Verbänden begleitet, an zwei der drei Stationen unter anderem auch von Prof. Steffen Rietz, dem Vorstand für Facharbeit und Normung der GPM. An der Bezeichnung des Ministeriums - Wirtschaft und Energie - wird deutlich, worum es geht. Die Wirtschaftsbeziehungen zwischen Deutschland und den Ländern der arabischen Halbinsel sollen ausgebaut werden. Mit sichtbarer Unterstützung von politischer Seite wird deutschen Unternehmern und Projektteams der Weg in eine Welt geebnet, in der Milliardenprojekte umgesetzt und noch weitere geplant werden. Zwei Hauptanliegen haben die Beteiligung an der Delegationsreise für die GPM attraktiv erscheinen lassen und sich im Verlauf der Gespräche vor Ort auch bewahrheitet. Wie beim Turmbau zu Babel treffen Projektbeteiligte aller Länder in arabischen Großprojekten aufeinander, bringen jeweils eigene Vorgehensweisen und Erfahrungen mit. Die zentralen Geld- und Auftraggeber sollten großes Interesse an einer schnellen Einigung auf eine gemeinsame Vorgehensweise haben, sind aber weder in der Standardisierung der IPMA, noch in der Normung der ISO vertreten. Warum nicht? Die Projekte laufen trotzdem, aber könnten sie nicht basierend auf einem gemeinsamen Der Wirtschaftsminister der Vereinigten Arabischen Emirate Sultan Bin Saeed Al Mansoori (Bildmitte), ein in den USA ausgebildeter Ingenieur, betonte die Bedeutung der wirtschaftlichen Beziehungen zu Deutschland und der Energiewende. Foto: Kopp PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 20 29.05.2015 6: 17: 31 Uhr ERFAHRUNG 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 die Airporterweiterungen (z. B. Al Maktoum für ca. 32 Mrd. USD), mehrere Projekte des Neubaus oder der Erweiterung des Metro-Netzes (z. B. Red Line zum Expo-Gelände für ca. 1,3 Mrd. USD) sowie das ca. 2.000 km lange staatenübergreifende Eisenbahnnetz der Region und der Ausbau des Straßenverkehrsnetzes. Der kontinuierliche Ausbau des Gesundheitssystems lässt Krankenhäuser entstehen, parallel zum Wohnungsbau (16 Mrd. USD) oder zur Mall of the World (inkl. Indoor-Freizeitpark für 5,8 Mrd. USD). Rund um diese Großprojekte werden zahlreiche kleine Projekte ausgeschrieben, für die tragfähige Beziehungen in die arabische Welt unerlässlich sind. [2] Einen fruchtbaren Boden bereitet der Ruf, der deutschen Unternehmen vorauseilt. Das Gütesiegel „made in Germany“ ist bekannt und geschätzt. Deutsche Anbieter starten so mit einem deutlichen Vertrauensvorschuss - im Bereich Qualitätsmanagement. Leider nicht in gleicher Weise im Projektmanagement. Hier verstehen amerikanische und britische Projektteams, teils auch australische und kanadische es deutlich besser, sich als Manager von Erfolgsprojekten zu empfehlen. Deutschland war lange Jahre Exportweltmeister und liegt noch heute nach China auf dem zweiten Platz, weil die deutsche Produktqualität auch im Ausland überzeugt. Nun ist es an der Zeit, attraktive Zielmärkte davon zu überzeugen, dass wir auch zur Leistungserbringung auf ausländischen Zielmärkten vor Ort bereit und in der Lage sind. Eine hoch professionelle Projektabwicklung auch unter unbekannten und wechselnden Randbedinetc. werden fast 40 Prozesse und Dokumente konkret benannt, welche helfen, den Projekterfolg frühzeitig abzusichern. Ein ausgereiftes Projektmanagement wird hier parallel zu den hochwertigen Produkten zu einem überzeugenden Argument in Akquisitionsgesprächen. Diese drei Beispiele zeigen, dass Projektmanagement nicht nur angeboten, sondern auch verlangt und nachgefragt wird. Was wird gebraucht ? Was wird gesucht ? Die Vereinigten Arabischen Emirate und Katar sind sehr ähnlich strukturell geprägt. Trotz fortschreitender wirtschaftlicher Diversifizierung dominiert das Business rund um Öl und Gas. Exporterlöse und Staatseinnahmen schwanken mit den Energiepreisen recht stark. Ebenfalls typisch für beide Länder ist die extreme Abhängigkeit von ausländischen Arbeitskräften. Der Ausländeranteil liegt in beiden Ländern bei fast 90 Prozent (aus Indien, Nepal, Pakistan, den Philippinen und Bangladesch). Fach- und Führungskräfte kommen aus westlichen Industrienationen, zunehmend auch aus Indien und Südkorea. Die VAE und Katar bereiten sich beide auf sehr imageträchtige Großereignisse vor, auf die EXPO 2020 in Dubai und die Fußball-WM 2022 in Katar. Beide Events bedeuten einen enormen Schub für Infrastruktur- und Bauprojekte, begleitet von einem kräftigen Anstieg der flankierenden Dienstleistungsbereiche. Für die Region typische, unmittelbar bevorstehende Projekte sind systemen (den auch bei uns sehr „beliebten“ Blitzern) ausgerüstet hat. Der Erfolgsnachweis in der Unfallstatistik lässt vermuten, dass auch Abu Dhabi oder andere Emirate ähnliche Projekte zur Verkehrsüberwachung starten. Einen Tag später in Doha/ Katar hat Minister Gabriel erwartungsgemäß Baustellen besichtigt, mit Gastarbeitern gesprochen, sich deren Arbeits- und Lebensbedingungen zeigen und schildern lassen. Sie sind Anstoß zu Diskussionen, seit die Fußball-WM nach Katar vergeben wurde. Aber können deutsche Ingenieure und deutsche Projekte wirklich zur Lösung beitragen? Die in der Wirtschaftsdelegation vertretene B.T. Innovation kann zumindest Lösungen aufzeigen und anbieten. Low Cost Housing ist eine aus Wohncontainern bestehende Lösung, die zu großflächigen oder wahlweise auch mehrstöckigen Wohnanlagen kombiniert werden kann. Mehrere Patente und Ehrungen des Unternehmens münden in ein sehenswertes Produktergebnis: Eine 36-m 2 -Wohneinheit in massiver Betonbauweise ist in 2 Std. Aufbauarbeit und für 5.000,- EUR realisierbar. Das RITAG Armaturenwerk ist eine der modernsten Fertigungsstätten für Industriearmaturen in Europa. Das mittelständische Unternehmen entwickelt, patentiert und produziert seit Mitte der 70er-Jahre und ist heute in über 40 Ländern vertreten. Die Unternehmensvertreter verweisen nicht nur auf innovative Produkte, sondern insbesondere auf eine professionelle Projektabwicklung. Vom Kick-off-Meeting über das Instruction Manual bis zur Procedure for Qualification Record Minister Sigmar Gabriel vor dem Solarfeld in Masdar City, der auf Nachhaltigkeit und erneuerbare Energien ausgerichteten Stadt vor den Toren Abu Dhabis. Foto: Kopp PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 21 29.05.2015 6: 17: 34 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 22 ERFAHRUNG noch viele Mieter. Die vollständige Umsetzung bis 2025 bleibt ehrgeizig, aber leider weit hinter der Planung von 2008 zurück. Neue Ausschreibungen sind für 2017 geplant. Potenzielle Investoren in erneuerbare Energie treffen in Abu Dhabi und Katar sowohl auf ein förderliches Investitionsals auch ein unterstützendes natürliches Klima. Die Bereitschaft in Nachhaltigkeit zu investieren, ist groß und vereint die Sustainability (im Sinne der Zukunftsfähigkeit/ Umweltverträglichkeit) mit der Legacy (flexible Nutzungskonzepte zur rechtzeitigen Vermeidung der Entstehung von Altlasten). Abu Dhabi definiert sich Klimaziele bis 2020 (7 % des Energiebedarfs über erneuerbare Energie decken), während Katar seine Ziele in die „National Vision 2030“ integriert. Sie dient der Weiterentwicklung und Diversifizierung der Wirtschaft und dem Aufbau einer modernen Verkehrsinfrastruktur. Initiiert durch die Fußball- WM sind einige Projekte sogar vorgezogen, so insbesondere Teile des Aufbaus des integrierten Schienennetzes sowie der Ausbau der Strom- und Wasserversorgung. Wo liegen die ersten Stolperfallen internationalen Engagements? Eine hinreichende Sensitivität für die kulturelle Andersartigkeit außerhalb Deutschlands kann man sich in interkulturellen Trainings aneignen. Im Zweifelsfall wird ein professioneller Projekteuropa) unterstützt. Es steht aber noch ein breites Portfolio von Forschungs- und Innovationsprojekten zwischen der heutigen stark ölgeprägten Energiewirtschaft und den hehren Zielen: • Investitionsvorhaben von 400 Mill. USD in eine 100-MW-Photovoltaik-Anlage nahe Al Ain werden diskutiert. Die Anschaffung von PV-Anlagen empfiehlt sich auch, weil z. B. der Investitionsbedarf deutlich geringer ausfällt als bei Windparks. Die Effektivität hingegen (kWh pro m 2 bebauter Fläche) wäre mit errichteten Windparks jedoch deutlich höher. • Der stetige sand- und staubhaltige Wind in der Wüstenregion ist wiederum nicht nur der natürliche Feind aller beweglichen mechanischen Teile in einer Windenergieanlage. Er kann insbesondere die PV-Anlagen bis zu einer Lichtausbeute nahe null fast vollständig abdecken. • Vorhandene Ladestationen für E-Mobile finden kaum Nutzer. Elektroautos sind beliebt, aber noch nicht wirklich nachgefragt. Insbesondere die fast ganzjährig notwendigen Klimaanlagen reduzieren die geringe Reichweite der Fahrzeuge nochmals deutlich. IRENA, die International Renewable Energy Agency, möchte ihren Hauptsitz nach Masdar verlegen, einer Wissenschaftsstadt nahe Abu Dhabi, die völlig CO 2 -frei ausschließlich von erneuerbarer Energie gespeist werden soll. Masdar City, dem hochkomplexen Innovations-, aber auch Image- und Marketingprojekt, fehlen aber gungen muss mit einer dem deutschen Ingenieur nicht gerade innewohnenden Servicementalität verknüpft werden. Mit den weltweit unterschiedlichen Definitionen von Pünktlichkeit werden wir uns anfreunden müssen und unsere Projekte trotzdem (oder gerade deshalb) termingerecht abschließen. Das Bemühen um einen attraktiven Erstauftrag oder Referenzkunden verleitet so manche zu einem lockeren Umgang mit dem Änderungs- und Claimmanagement. Nur all zu schnell ist die Projektrendite aufgezehrt. Unerwartete Kosten, Steuern, Gesetzesauflagen oder Zulassungsprozesse bringen dann das Projekt, im Worst Case das gesamte Unternehmen in Schieflage. Viele Gesprächspartner bestätigen, dass die in deutschen Projekten gesammelten Erfahrungen im Ausland extrem wertvoll sind, aber insgesamt nur noch die Hälfte von dem, was man braucht, um auf dem unbekannten Terrain zu bestehen. Erneuerbare Energie Für die Energiewirtschaft und alle damit verbundenen technischen Erneuerungen sowie die daraus resultierenden Geschäftsmodelle sind die Länder am Arabischen Golf seit jeher sensibilisiert. Auch die Erschließung erneuerbarer Energien ist dort ein Thema und wird durch den permanenten Wüstenwind (im Durchschnitt 80 km/ h) sowie durch die ganzjährig starke Sonneneinstrahlung (50 % stärker als in Mittel- Gemischtgeschlechtlicher Business Talk ist noch eher selten, aber es bestehen keine Berührungsängste mehr. Bildmitte im Hintergrund: Peter Ramsauer, Vorsitzender des Ausschusses für Wirtschaft und Energie im Deutschen Bundestag; Foto: Rietz PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 22 29.05.2015 6: 17: 35 Uhr ERFAHRUNG 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 Autor Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz vertritt das Lehrgebiet Technisches Projektmanagement im Fachbereich Technik der FHW. Nach mehreren Jahren in der Automobilindustrie liegt sein Schwerpunkt noch heute in Projekten zur Produktentwicklung. Er vertritt im Vorstand der GPM das Ressort Facharbeit und Normung, unterstützt viele Fachgruppen bei der Gründung und Weiterentwicklung und ist seit Beginn dieses Jahres Obmann im DIN-Normungsausschuss NQSZ zur Normung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Facharbeit & Normung, Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, E-Mail: S.Rietz@gpm-ipma.de intensiver Vorüberlegungen und -planungen zur chancenorientierten Bewältigung internationaler Herausforderungen. Wie und wofür diese Vorbereitungszeit konkret zu nutzen ist und welche lokalen Unterschiede es ggf. gibt, dazu gibt es sehr konkrete Unterstützung bei den in den Literaturangaben aufgeführten Quellen [1-4].  Literatur [1] GPM Special Interest Group „Go International“. www.gpm-ipma.de [2] giz, Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit. www.giz.de, hat auch die Delegationsteilnehmer vor und während der Reise mit zahlreichen Informationen versorgt [3] gtai, Germany Trade and Invest. www.gtai.de [4] Projektdatenbank MEED des Middle East Economic Digest Schlagwörter Arabien, Golfregion, Infrastrukturprojekte, interkulturelle Projekte, Mittelstand, regionale Entwicklung partner kleine Verfehlungen in diesem Bereich sogar souverän übersehen. Ein Indikator für wirklich folgenschwere Stolperfallen ist die Anzahl vertretener Wirtschaftsjuristen und Steuerberater auf beiden Seiten des Verhandlungstisches. Als Katar erstmals die Bühne des internationalen Handels in nennenswertem Umfang betreten hat und auf die dafür notwendigen juristischen Rahmenbedingungen nur unzureichend eingestellt war, wurde innerhalb der Religionsgemeinschaft sehr vieles aus dem ägyptischen Rechtssystem übernommen. Dieses ist auf der Basis des französischen Rechts aufgebaut, das zu Napoleons Zeit prägend wirkte. Und das französische Recht entstand auf der Basis des allgemeinen Rechtsverständnisses in Kontinentaleuropa und ist damit hinreichend weit weg von angelsächsischen Normen, vor denen sich viele deutsche Projektmanager im internationalen Umfeld fürchten. Aber ist diese Gedankenkette Absicherung genug, einen Vertrag nach katarischem Recht zu unterzeichnen? Empfehlenswert ist daher neben dem Dolmetscher ein Experte im internationalen Steuerrecht, im internationalen Vertragsrecht und nicht zuletzt eine ausreichende Zeitspanne Die 1 st SME´s Conference in Doha/ Katar ist geprägt von Vorträgen und Podiumsdiskussionen mit wechselnd deutscher und arabischer Beteiligung. Foto: Rietz PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 23 29.05.2015 6: 17: 38 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 24 WISSEN Die Projektmanagement-Reifegradmessung stellt für Organisationen eine Möglichkeit dar, ihre PM-Strukturen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Unter anderem vor dem Hintergrund einer Vielzahl verfügbarer Reifegradmodelle hat sich in der Fachliteratur bislang kein einheitliches Verständnis davon durchgesetzt, was es bedeutet, „reif“ im PM zu sein. Über eine qualitative Inhaltsanalyse von 15 Modellen erarbeiteten sich die Autoren ein generisches Verständnis von PM-Reife. Auf der Basis dessen wurde im Rahmen einer Feldstudie die Wirkung der PM-Reife auf zentrale Erfolgskriterien von Industrieprojekten untersucht. Die Studienergebnisse zeigen ferner ganz konkrete Herausforderungen - und damit Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten - in Bezug auf die Anwendung und Weiterentwicklung von PM auf. 1 Einleitendes zur Motivation der Studie Ausgehend von ersten Modellveröffentlichungen Mitte der 1990er-Jahre [1] hat die Projektmanagement-Reifegradmessung insbesondere seit Beginn des neuen Jahrtausends eine bemerkenswerte Aufmerksamkeit erfahren [2]. Große Unternehmen wie beispielweise Siemens [3] haben - häufig in Anlehnung an bestehende Modelle - ihre eigenen Reifegradmodelle entwickelt. Wissenschaftliche Studien waren zunächst branchenübergreifenden Vergleichen durchschnittlicher Reifegrade gewidmet (u. a. [4, 5]). Zuletzt rückte vermehrt die empirische Untersuchung möglicher Nutzeneffekte der Erhöhung des Projektmanagementreifegrades, also z. B. verbesserte Aussichten auf die Erreichung der Planwerte in den „klassischen“ Zieldimensionen Zeit, Kosten, Qualität/ Kundenzufriedenheit, in den Fokus (u. a. [6, 7, 8]). Beide vorgenannten Zweige der Forschung zu Projektmanagementreife kranken gewissermaßen daran, dass sich bisher kein einheitliches Verständnis des Begriffs der Projektmanagementreife etablieren konnte [9]. Dadurch, dass jeweils unterschiedliche Reifegradmodelle eingesetzt wurden, ist ein gegenseitiges Aufbauen der Studien aufeinander bzw. auch eine Diskussion jeweils erzielter Ergebnisse vor dem Hintergrund früherer Studien nur äußerst eingeschränkt möglich. Cooke-Davies bezeichnete den Bereich der Reifegradstudien bereits im Jahr 2004 als „Semantic Minefield“ [10, S. 211]. Je nach Reifegradmodell ist von der Messung der Projektmanagementfähigkeiten („Capabilities“), -kompetenzen („Competences“) oder der -leistungsfähigkeit („Performance“) die Rede ([11, S. 22 f.] und die dort angegebenen Quellen). Insgesamt mangelt es an Transparenz bezüglich der Messgegenstände sowie auch an empirischer Fundierung. Für entsprechende Forschungsarbeiten ist es folglich von höchster Wichtigkeit, das zugrunde liegende Verständnis von Projektmanagementreife offenzulegen. 2 Verständnis von Projektmanagementreife Es ist sowohl theoretisch [10] als auch empirisch [12] belegt, dass in den verfügbaren Modellen unterschiedliche inhaltliche Schwerpunkte gesetzt werden. Gleichzeitig ist die häufige Anlehnung an die Wissensbereiche des „A Guide to the Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK Guide) des Project Management Institute in der Literatur breit dokumentiert (z. B. [13]). Auf der Basis einer Definition des DIN, das die Projektmanagementreife als „Beurteilung einer Organisation anhand von Reifegradmodellen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit im Projektmanagement“ beschreibt [14, S. 14], wurden für das vorliegende Forschungsvorhaben 15 Modelle einer qualitativen Inhaltsanalyse unterzogen, um zu einem generischen Verständnis von Projektmanagementreife zu gelangen. Dabei war es insbesondere von Interesse, inhaltlich-thematische Cluster der Projektmanagementreife zu identifizieren, die neben den Wissensbereichen des PMBOK Guides bei Reifegradmessungen von Bedeutung sind. Im Rahmen der qualitativen Inhaltsanalyse [11, S. 85 ff.] wurden einzelne Textbausteine aus der Dokumentation der 15 Modelle (allgemeine Modellbeschreibungen, Beschreibungen einzelner Reifegrade, Bewertungsfragebogen oder Auszug/ Kurzform dessen) verschiedenen inhaltlich- Ergebnisse einer empirischen Feldstudie Projektmanagementreifegrad und erfolg von industrieprojekten Autoren: Jan Christoph Albrecht, Konrad Spang >> Für eilige Leser Die Projektmanagement-Reifegradmessung hat in den vergangenen Jahren eine bemerkenswerte Verbreitung gefunden. Weder hat sich allerdings ein einheitliches Verständnis davon etabliert, was es heißt ,„reif“ im PM zu sein, noch konnten die von den Modellautoren unterstellten Nutzeneffekte einer hohen PM-Reife bisher in unabhängigen empirischen Untersuchungen belegt werden. Im Rahmen dieser Studie wurde der Einfluss der PM- Reife auf zentrale Erfolgskriterien von Industrieprojekten untersucht. Die Ergebnisse zeichnen ein umfassendes Bild des PM in Großunternehmen des deutschsprachigen Raumes und liefern konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungsmöglichkeiten. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 24 29.05.2015 6: 17: 38 Uhr WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 in einer papierals auch einer webbasierten Version zur Verfügung gestellt wurde, konnte in durchschnittlich ca. 23 Min. beantwortet werden. Für die Erhebung wurden u. a. persönliche Kontakte der Verfasser, Kontakte des Fachgebiets Projektmanagement der Universität Kassel, eine Datenbank mit Interessenten der „Kasseler Projektmanagement Symposien“ sowie der Newsletter der GPM genutzt. Im Zeitraum Februar 2013 bis März 2014 konnten insgesamt 121 auswertbare Datensätze von Personen aus in Deutschland oder Österreich ansässigen Unternehmen erhoben werden. Die Personen stammten aus maximal 56, sehr wahrscheinlich jedoch aus mehr als 50 verschiedenen Unternehmen. Über 85 Prozent der Befragten stammten aus Großunternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens 50 Mio. EUR. Die Teilnehmer verfügten über durchschnittlich elf Jahre Projektleitererfahrung. Abbildung 2 zeigt die Branchenverteilung der Teilnehmer. Infrastruktur des Projektmanagements“ zusammengeführt (Abb. 1). 3 Studienergebnisse 3.1 Methodik und deskriptive Angaben zur Stichprobe Für die Feldbefragung wurde ein standardisierter Fragebogen entwickelt, der sich an Personen mit Erfahrung als (Teil-)Projektleiter von Industrieprojekten richtete (vgl. zu diesem Abschnitt [11, S. 123 ff.]). Im ersten Abschnitt (A) des Fragebogens wurden die Studienteilnehmer zu den Projektmanagementstrukturen in ihrem Unternehmen befragt. Abschnitt B behandelte das letzte Industrieprojekt, das die Befragten in der Rolle eines (Teil-)Projektleiters bearbeitet hatten. Abschließend (Abschnitt C) wurden demografische Daten zum Befragten und dessen Unternehmen erhoben. Der Fragebogen, der sowohl thematischen Clustern zugeordnet. Die Cluster wurden schließlich zu zwei Dimensionen der Projektmanagementreife zusammengefügt. Zum einen zur Dimension der „PM-Elemente und -Prozesse“, deren Cluster in weiten Teilen den Wissensbereichen des PMBOK Guide entsprechen und die die operative Seite des Managements einzelner Projekte abdecken. Zum anderen wird im Rahmen von Reifegradmessungen auch das Vorhandensein bzw. die Ausprägung bestimmter Strukturen abgefragt, die gewissermaßen das Fundament des Projektmanagements einer Organisation ausmachen, auf welchem dann möglichst erfolgreiche Abwicklungen einzelner Projekte aufsetzen sollen. Die zugehörigen Cluster umfassen bspw. die Formulierung einer organisationsspezifischen Projektmanagementterminologie, das Management von Projektmanagementprozessen oder Strukturen zur projektübergreifenden Wissenssicherung und zum Wissenstransfer. Sie wurden in der Dimension der „Strategischen Abb. 1: Dimensionen und Cluster der Projektmanagementreife [11, S. 96] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 25 29.05.2015 6: 17: 42 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 26 WISSEN ten hier Zustimmung bzw. eher Zustimmung. Das bedeutet allerdings in Kombination mit der vorherigen Filterfrage, dass in insgesamt nur ca. 40 Prozent der Fälle die Einschätzung besteht, dass eine einheitliche PM-Terminologie von den in den Projekten tätigen Personen auch verstanden und angewendet wird. Die Filterfrage nach der Existenz von Projektmanagementprozessen bejahten über 91 Prozent der Befragten. Die folgenden Fragen, unter anderem nach der Abdeckung aller Phasen des Projektlebenszyklus und aller Projektmanagementelemente, die der Befragte für eine anforderungsgerechte Projektbearbeitung benötigt, sowie nach der Regelung der Prozessverantwortung, ergaben allesamt eine sehr deutliche Zustimmung. Differenziertere Antwortverteilungen zeigten sich bei den Fragen nach der Abstimmung der Prozesse an Schnittstellen und insbesondere nach der Überprüfung der Prozesse mittels Kennzahlen. Nach der Abstimmung an Schnittstellen wurde zum einen mit Bezug auf die Projektmanagementprozesse untereinander (22,5 % Zustimmung, 27,9 % eher Zustimmung), zum anderen mit Bezug auf Projektmanagementprozesse und die übrigen Abläufe im Unternehmen (18,9 % Zustimmung, 35,1 % eher Zustimmung) gefragt. Der Überprüfung mittels Kennzahlen stimmten lediglich 17,1 Prozent zu, 27 Prozent eher zu. Bei der einleitenden Filterfrage nach der Existenz eines auf die Abläufe im Projektmanagement bezogenen Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) ist der Anteil derjenigen, die „ja“ Personalentwicklung, die Sicherung projektbezogenen Wissens und dessen projektübergreifender Transfer sowie das Vorhandensein und die Nutzung von Projektmanagementsoftware. 71,9 Prozent der Teilnehmer bejahten die Existenz einer einheitlichen Projektmanagementterminologie in ihren Unternehmen (24 % „nein“, 4,1 % „weiß nicht“). Diese Teilnehmer wurden anschließend nach dem Verständnis und der tatsächlichen Anwendung dieser Terminologie gefragt: Knapp 60 Prozent der Befragten äußer- 3.2 Projektmanagementstrukturen und -reifegrad Mit den Fragen des Abschnitts A werden bestimmte Cluster der strategischen PM-Infrastruktur (vgl. Kapitel 2) abgebildet. Die ersten Fragen zielten auf die Rolle des Projektmanagements im Unternehmen ab. Wie aus Abbildung 3 zu entnehmen ist, stimmen über drei Viertel der Teilnehmer der Aussage zu oder eher zu, dass in ihren Unternehmen insgesamt ein Bewusstsein dafür herrscht, dass ein möglichst anforderungsgerechtes Projektmanagement wichtig für den Unternehmenserfolg sei (Punkte 5 und 4 auf dem Likert-Typ-Item (die Befragten sollen bei dieser Art von Fragebogen-Item ein Kreuz auf dem Punkt, d. h. „stimme der Aussage zu“, 4, 3, 2, „stimme der Aussage nicht zu“, machen, der ihrer persönlichen Einstellung am besten entspricht)). Immerhin noch gut 61 Prozent bezeichnen Projektmanagement gar als eine Kernkompetenz ihrer Unternehmen. Über dieses Bewusstsein für die Wichtigkeit von Projektmanagement hinaus zielten die weiteren Fragen vor allem darauf ab, inwiefern eine Bereitschaft vorhanden ist, auch entsprechende Strukturen zu schaffen und auf diese Weise in das Projektmanagement zu investieren. Angesprochen waren hier im Einzelnen die Etablierung einer Projektmanagementterminologie, die Implementierung von Projektmanagementprozessen und deren kontinuierliche Verbesserung, das Angebot projektmanagementbezogener Abb. 2: Branchenverteilung der Studienteilnehmer [11, S. 129] Abb. 3: Bewusstsein für die Wichtigkeit von Projektmanagement für den Unternehmenserfolg [15] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 26 29.05.2015 6: 17: 46 Uhr WISSEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 In Bezug auf das Thema „Wissenssicherung und -transfer“ ist die Diskrepanz zwischen der Generierung von Lessons Learned/ Best Practices und deren aktiver Nutzung in nachfolgenden Projekten interessant zu sehen. Während der Frage nach der Erhebung/ Dokumentation projektbezogener Lessons Learned/ Best Practices noch über die Hälfte der Befragten zustimmen bzw. eher zustimmen (Abb. 4), zeigt die Antwortverteilung zur Nutzung dieser Dokumente vor bzw. bei Beginn neuer Projekte ein differenziertes Bild (Abb. 5). antworteten, mit 52,9 Prozent (31,4 % „nein“, 15,7 % „weiß nicht“) deutlich geringer als bei den Projektmanagementprozessen. Während zu den folgenden Fragen nach der Regelung der Verantwortung für diesen KVP sowie nach der Dokumentation noch über die Hälfte der (gefilterten) Teilnehmer Zustimmung oder eher Zustimmung äußern (in Kombination mit der Filterfrage nur ca. ein Viertel aller Teilnehmer! ), stimmen weiteren Fragen nach der aktiven Umsetzung dieses KVP nur zwischen 7,5 und 15 Prozent eindeutig zu (jeweils ca. ein Drittel eher Zustimmung). Abb. 4: Entwicklung von Best Practices und Lessons Learned [15] Abb. 5: Nutzung von Auswertungen abgeschlossener Projekte [15] Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 27 29.05.2015 6: 17: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 28 WISSEN gebildet. Details zu dessen Bildung sind an anderer Stelle veröffentlicht [14, S. 146 ff.]. Dabei wird die Dimension der strategischen PM-Infrastruktur abgebildet. Aufgrund der eingesetzten Fünf-Punkt-Likert-Typ-Items kann auch der Reifegradindex nur Werte im Bereich 1 ... 5 annehmen. Tabelle 1 zeigt die Auswertung der Stichprobe anhand des Reifegradindex. In erster Näherung können die Angaben aus Tabelle 1 so interpretiert werden, dass in 5,8 Prozent der Fälle keine nennenswerten Projektmanagementstrukturen existieren und dass Projektmanagement dort einen eher informellen Charakter hat. In ca. jedem fünften Fall wurden zwar erste Projektmanagementstrukturen geschaffen, es kann jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass diese sich als ein organisationsweiter Standard etabliert haben. Die mit Abstand größte Gruppe der Fälle liegt im Wertebereich zwischen 3 und 4 (54,2 %), während abermals ca. ein Fünftel der Fälle im höchsten Wertebereich liegen. Viele Großunternehmen haben Projektmanagement auch in der Breite etabliert. Eine wirkliche kontinuierliche Weiterentwicklung zu erreichen, gelingt aber offenbar nur wenigen Organisationen. Aus den obigen Ausführungen heraus liegen wesentliche Herausforderungen in folgenden Bereichen: • Abstimmung von Prozessen an Schnittstellen (innerhalb des Projektmanagementsystems sowie zu weiteren Prozessen in der Unternehmung) • Systematische und konsequente Umsetzung eines KVP, einschließlich Anwendung von Kennzahlen zur Prozessüberprüfung • Wissenstransfer im Multiprojektumfeld über geeignete Methoden der Wissenssicherung und geeignete Plattformen • Konsequente Anwendung von PM-Software durch dafür geschulte Mitarbeiter 3.3 Projekterfolg In Abschnitt B des Fragebogens wurden die Studienteilnehmer zu dem letzten Industrieprojekt befragt, welches sie in der Rolle eines (Teil-) Projektleiters bearbeitet hatten. Industrieprojekte wurden hier als solche Projekte definiert, bei denen „unter Beteiligung eines oder mehrerer Industrieunternehmen ein physisch fassbares Erzeugnis (i. d. R. entweder (Sonder-)Maschinen bzw. deren Bauteile/ Komponenten oder Anlagen/ Bauwerke) entwickelt bzw. errichtet und/ oder Software entwickelt wird“ [11, S. 5]. Dabei han- Likert-Typ-Items), während weniger als 50 Prozent zustimmen oder eher zustimmen. Der letzte Fragenblock im Kontext der Projektmanagementreife widmete sich dem Thema Projektmanagementsoftware. 92 Prozent der Befragten bejahten das Vorhandensein entsprechender Lizenzen in ihren Unternehmen. Diese Teilnehmer wurden des Weiteren nach der grundsätzlichen Anwenderkompetenz der Mitarbeiter sowie nach dem tatsächlichen Einsatz in der Projektarbeit befragt. In beiden Fällen antwortete knapp die Hälfte der Befragten zustimmend bzw. eher zustimmend. In Kombination mit der vorherigen Filterfrage bedeutet das jedoch, dass in deutlich weniger als der Hälfte der in dieser Studie betrachteten Fälle eine Software vorhanden ist, die durch entsprechend geschultes Personal auch tatsächlich eingesetzt wird. Unter Einbeziehung der in den vorigen Unterkapiteln thematisierten inhaltlichen Cluster der Projektmanagementreife und entsprechend dem in Kapitel 2 erläuterten Verständnis von Projektmanagementreife wurde ein Reifegradindex Ebenso keine klare Tendenz ergibt die Frage nach einem an zentraler Stelle in der Organisation installierten Informationssystem, über das projektbezogenes Wissen bereitgestellt wird. Nach den Projektmanagementprozessen und dem auf die Abläufe im Projektmanagement bezogenen KVP ist die projektmanagementbezogene Personalentwicklung das am dritthäufigsten in den 15 betrachteten Reifegradmodellen (vgl. Kapitel 2) behandelte Thema. 87,6 Prozent der Studienteilnehmer bejahten die Existenz derartiger Fortbildungsmaßnahmen in ihren Unternehmen. In gut einem Drittel dieser Fälle richten sich diese Maßnahmen ausschließlich an leitendes Personal (ab Teilprojektleiterebene), während in knapp zwei Drittel der Fälle alle Mitarbeiter diese Maßnahmen wahrnehmen können. Ferner wurden diese Teilnehmer danach gefragt, inwiefern sie die aktuellen Investitionen in projektmanagementbezogene Personalentwicklung als anforderungsgerecht erachten (Abb. 6). Die größte Gruppe bilden hier mit 29,4 Prozent die unentschiedenen Teilnehmer (Punkt 3 des Abb. 6: Anforderungsgerechte Investitionen in PM-bezogene Personalentwicklung [15] Wertebereich des PM-Reifegradindex Anteil der Fälle an der Stichprobe (%) 1 ... 2 5,8 2 ... 3 21,7 3 ... 4 54,2 4 ... 5 19,2 Tab. 1: Kategorisierung der Fälle anhand eines Projektmanagement-Reifegradindex [15] Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 28 29.05.2015 6: 17: 54 Uhr WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 nur ca. 14 Prozent im unentschiedenen Bereich, während weitere nur ca. 3 Prozent den Grad der terminlichen Zielerreichung eher negativ einschätzen (Punkte 2 und 1 auf dem Fünf-Punkt- Likert-Typ-Item). Hinsichtlich der finanziellen Projektzielerreichung konnte eine Auswertung analog zu Abbilddung 8 mangels ausreichender Daten leider nicht vorgenommen werden - zu viele Teilnehmer wollten oder konnten hier keine absoluten Angaben machen. Es bleibt jedoch der Blick auf die in Abbildung 9 dargestellte subjektive Einschätzung. weiteres Fünftel der Projekte schloss mit sehr deutlicher terminlicher Verzögerung von über 20 Prozent der Gesamtdauer ab. Abbildung 8 zeigt nun die persönliche Einschätzung der Befragten in der zeitlichen Zieldimension unter Berücksichtigung des Änderungsaufkommens. Dabei beurteilen ca. drei Viertel der Teilnehmer den Grad der terminlichen Zielerreichung als eher hoch oder hoch (Punkte 4 und 5 auf dem Fünf- Punkt-Likert-Typ-Item). Unter Berücksichtigung des Änderungsaufkommens positionieren sich delte es sich in 56,7 Prozent der Fälle um externe Projekte, in 43,4 Prozent um interne. Jeweils in den mittleren 50 Prozent der Fälle dauerten diese Projekte zwischen 15 und 36 Monaten und wurden durch Teams mit einer Größe zwischen 6 und 20 Mitgliedern bearbeitet. Bei der Projektaufbauorganisation handelte es sich in ca. zwei Drittel der Fälle um eine Matrixorganisation. In Bezug auf die Zielerreichung in ihrem letzten abgeschlossenen Projekt wurden die Studienteilnehmer sowohl nach der tatsächlichen Abweichung vom ursprünglichen Plantermin (ohne Berücksichtigung des Änderungsaufkommens; Abb. 7) als auch nach einer subjektiven Einschätzung auf einem Fünf-Punkt-Likert-Typ-Item (mit Berücksichtigung des Änderungsaufkommens) gefragt (Abb. 8). Der Änderungsumfang lag in den mittleren 50 Prozent der Fälle zwischen 10 und 20 Prozent des finanziellen Auftragsvolumens. Bei der terminlichen Projektzielerreichung sollte die Abweichung in Monaten angegeben werden. Diese konnte im Rahmen der Datenauswertung ins Verhältnis zur Projektdauer gesetzt werden. Abbildung 7 zeigt, dass nur ein äußerst geringer Anteil der Projekte (6,5 %) vor dem ursprünglichen Plantermin abgeschlossen werden konnte. 50 Prozent der Teilnehmer geben an, dass ihre jeweils letzten Projekte ohne nennenswerte Abweichungen gegenüber dem Plantermin zu Ende geführt wurden. Ein weiteres Fünftel der Projekte konnte mit einer negativen terminlichen Abweichung von bis zu 20 Prozent der Projektdauer abgeschlossen werden. Abermals ein Abb. 7: Prozentuale Abweichung vom Plantermin (ohne Berücksichtigung von Änderungen) [15] Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 29 29.05.2015 6: 17: 57 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 30 WISSEN 3.4 Einfluss der PM-Reife auf den Projekterfolg Zur Analyse des Einflusses der Projektmanagementreife auf den Erfolg von Industrieprojekten wurde der Mann-Whitney-U-Test, ein nicht parametrischer Test, eingesetzt. Dabei werden die zentralen Lagen zweier unabhängiger Verteilungen auf (statistisch signifikante) Unterschiede überprüft. Um den Test auf die Daten dieser Studie anwenden zu können, wurde die Stichprobe anhand des Reifegradindex in eine Gruppe weniger reifer Organisationen und eine Gruppe reiferer Organisationen geteilt. Als abhängige Variablen für die einzelnen Tests dienten dann die Erfolgskriterien „Erreichung finanzieller Projektziele“, „Termintreue“ (jeweils subjektive Einschätzung der Teilnehmer in Anbetracht des Änderungsaufkommens) und „Kundenzufriedenheit“. Während die Tests ergaben, dass die reiferen Unternehmen signifikant besser dazu in der Lage waren, ihre finanziellen und terminlichen Projektziele zu erreichen, als die weniger reifen, konnte ein solcher signifikanter Unterschied bei Verwendung der Kundenzufriedenheit als abhängiger Variable nicht beobachtet werden (signifikantes Niveau hier per Konvention [17, S. 121] Werte ≤ 0,05). Ausgehend von nachfolgender Aussage von Becker et al. wurden vor der standardisierten Feldbefragung mehrere Interviews im Rahmen qualitativer Fallstudien mit Untersuchungseinheiten aus der Industrie durchgeführt [18], um mögliche Einflussfaktoren auf einen Unternehmens-spezifischen „idealen“, das heißt ökonomisch sinnvollen Reifegrad zu identifizieren: „Welcher Reifegrad jedoch als Zielzustand anzusehen ist, hängt in der Regel von weiteren Rahmenbedingungen ab. Daher muss es nicht unter jeglichen Umständen sinnvoll sein, die oberste Stufe eines Reifegradmodells als Zielzustand des Objekts anzusehen.“ [19, S. 5] Mehrere Interviewaussagen deuteten darauf hin, dass verschiedene Aspekte, die nach Abgleich mit der Fachliteratur unter dem Dach der organisatorischen Projektkomplexität gebündelt wurden, hier einen potenziellen Einfluss ausüben. Dazu zählen insbesondere die Größe des Projektteams, die örtliche Verteilung der Teammitglieder, deren gemeinsame Arbeitshistorie sowie die Größe der Gesamtorganisation (als Stellvertretervariable für die Anzahl interner Schnittstellen und Hierarchieebenen). Unter Einbeziehung dieser Variablen wurde ein Komplexitätsindex gebildet, anhand ähneln sich recht stark, wobei jeweils die größte Gruppe der Teilnehmer klar zustimmte und ca. drei Viertel der Befragten eine zustimmende oder eher zustimmende Haltung einnahmen. In der Abbildung 10 auf der nächsten Seite wird das Antwortbild zu einem der selbst formulierten Items gezeigt, das mit Blick auf mögliche Folgeprojekte eine reflektive Aussage über die Kundenzufriedenheit machen soll. Dabei ist zu beachten, dass hier nur die Antworten der Teilnehmer gezeigt werden, deren letztes Projekt ein externes war (daher N = 67). Die subjektive Einschätzung der finanziellen Projektzielerreichung ergibt ein ähnliches Bild wie die zur Termintreue. Der Prozentsatz der Teilnehmer, die diese als hoch bzw. eher hoch einschätzten, liegt hier allerdings knapp 10 Punkte niedriger (Abb. 9). Die Kundenzufriedenheit wurde über mehrere Items des Project Implementation Profile (PIP) von Pinto und Slevin [16], ergänzt durch eigene Items, erhoben. Die Fragen des PIP zielen vor allem auf technische/ funktionale Aspekte ab. Die Antwortverteilungen der zugehörigen Items Abb. 8: Termintreue im letzten Projekt der Befragten [15] Abb. 9: Finanzielle Projektzielerreichung im letzten Projekt der Befragten [15] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 30 29.05.2015 6: 18: 01 Uhr WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 wird die Zielerreichung in den hier betrachteten Industrieprojekten offenbar überwiegend positiv beurteilt: In 56,5 Prozent der Fälle wurden die Projekte vor oder mit Plantermin abgeschlossen. Der Projekterfolg hinsichtlich Termintreue, Erreichung finanzieller Ziele und Kundenzufriedenheit wurde von wenigstens zwei Dritteln der Befragten als hoch bzw. eher hoch bewertet (betr. finanzielle Zielerreichung; Zustimmung bei Termintreue und Kundenzufriedenheit noch stärker). Zunächst unterscheiden sich die vorgenannten Studien recht stark von dieser in der Frage der jeweils betrachteten Arten von Projekten. Eine mögliche Erklärung für die unterschiedlich ausgefallenen Ergebnisse kann sein, dass die IT-Projekte des Chaos Reports nicht zwingend das Kerngeschäft der abwickelnden Unternehmen darstellen und dementsprechend ggf. weniger Aufmerksamkeit erfahren bzw. unter Erfolgsdruck stehen. Demgegenüber liegen die in der vorliegenden Studie betrachteten Projekte nah am Kerngeschäft der Unternehmen bzw. stellen dieses tatsächlich dar. Die Kundenzufriedenheit ist ein häufig von den Modellautoren genannter Nutzeneffekt einer hohen Projektmanagementreife (z. B. [25] oder [26, S. 5]). Dennoch war auf der Basis der hier analysierten Daten diesbezüglich kein positiver Einfluss nachweisbar. Dazu ist im Sinne einer kritischen Würdigung zu sagen, dass die Operationalisierung der Kundenzufriedenheit entsprechend dem Project Implementation Profile (vgl. Kapitel 3.3) wohl nicht allen Facetten dieses vielschichtigen Konstruktes ([11, S. 59 ff.] und die dort angegebenen Quellen) gerecht wird. Ferner ist gemäß den Forschungsergebnissen von Dvir und Lechler auch ein indirekter (positiver) Effekt der Projektmanagementreife über die Kosten- und Termintreue auf die Kundenzufriedenheit möglich [27].  Literatur [1] Levene, Robert J./ Bentley, A. E./ Jarvis, G. S.: The scale of project management. In: Proceedings of 26 th PMI Annual Seminars & Symposium. Project Management Institute, New Orleans, Louisiana, USA, 16.-18. Oktober 1995, S. 500-507 [2] Wendler, Roy: The maturity of maturity model research. A systematic mapping study. In: Information and Software Technology 54, 12/ 2012, S. 1317-1339 [3] Steeger, Oliver: Projektmanagement und Siemens gehören zusammen. Interview mit dem Programmdirektor für PM@Siemens, Dr. Jürgen in Bezug zu früheren Studien, so ergibt sich ein nicht unbedingt einheitliches Bild: „Numerous studies cite the assessed maturities of organizations as being predominantly around Levels 1 and 2 on a five-level scale, with few observed examples of Level 3 and virtually no Levels 4 or 5 organizations.” [20, S. 175]. Zwei frühere empirische Befunde sollen in diesem Zusammenhang angeführt werden: Zum einen spielt die Region/ das Land, in der/ dem ein Unternehmen angesiedelt ist, potenziell eine Rolle in Bezug auf den Projektmanagementreifegrad [21, S. 5 ff.]. Zum anderen ist die Größe der übergeordneten Gesamtorganisation ggf. von Bedeutung [22]. Dass die Daten der vorliegenden Studie aus in Deutschland bzw. Österreich ansässigen Unternehmen stammen und es sich dabei ganz überwiegend um Großunternehmen handelt, spricht tendenziell eher für die Aussagekraft der hier gemessenen Werte. Eine Studie, auf die in Bezug auf die zweite zentrale Variable der vorliegenden Untersuchung - den Projekterfolg - in der Literatur recht häufig Bezug genommen wird, ist der sogenannte „Chaos Report“ des Beratungsunternehmens Standish Group, der seit 2004 im Zweijahresturnus herausgegeben wird [23]. Zuletzt wurde auf dessen Datenbasis knapp ein Fünftel der betrachteten IT-Projekte als gescheitert bezeichnet sowie weitere 43 Prozent als mangelhaft („challenged“; nennenswerte negative Abweichungen von den Planwerten). Andere Studien zeichnen ein ähnlich negatives Bild (z. B. [24]). Demgegenüber dessen die Stichprobe wiederum in eine Gruppe von Unternehmen, die mit weniger komplexen Projekten befasst waren, und eine Gruppe von Unternehmen, die komplexere Projekte bearbeiteten, geteilt. Die eingangs dieses Unterkapitels beschriebenen Tests wurden anschließend separat auf diese beiden Gruppen angewandt. In Bezug auf die finanzielle Zielerreichung und die Termintreue ergab sich in der Gruppe der Unternehmen, die die weniger komplexen Projekte bearbeiteten, gar kein Unterschied bzw. kein signifikanter Unterschied zwischen den weniger reifen und den reiferen Unternehmen mehr. In der „komplexeren Gruppe“ waren die Unterschiede für beide vorgenannten Erfolgskriterien wieder signifikant. Diese Ergebnisse deuten also auf einen moderierenden Effekt der organisatorischen Projektkomplexität auf den Zusammenhang zwischen Projektmanagementreife und Projekt(management) erfolg (Kriterien: finanzielle Projektzielerreichung und Termintreue) hin - mit anderen Worten: Erst in einem entsprechend komplexen Projektumfeld entfaltet ein hoher Projektmanagementreifegrad seine nutzbringende Wirkung. Bei Verwendung der Kundenzufriedenheit als abhängiger Variable zeigte sich ein solcher Effekt in den Analysen der Daten dieser Studie jedoch nicht. 4 Abschließende Würdigung Setzt man die hier gemessenen Projektmanagementreifegrade (größte Gruppe mit 54,2 % im Wertebereich 3 bis 4; vgl. Kapitel 3, insbes. 3.4) Abb. 10: Aussichten auf eine erneute Zusammenarbeit [15] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 31 29.05.2015 6: 18: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2015 32 WISSEN [24] Gröger, Manfred: Projektmanagement: Abenteuer Wertvernichtung. Eine Wirtschaftlichkeitsstudie zum Projektmanagement in deutschen Organisationen. MBA Management Beratungsgesellschaft mbH, München 2004 [25] Ward, J. L.: Using the project management maturity model to target project management improvements. 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Konrad Spang, Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement, Heinrich-Plett-Straße 40, D-34109 Kassel, Tel.: 05 61/ 8 04-46 81, Fax: 05 61/ 8 04-46 88, E-Mail: Spang@uni-kassel.de [13] Jugdev, Kam/ Thomas, Janice: Blueprint for value creation. Developing and sustaining a project management competitive advantage through the resource based view. In: Proceedings of 2 nd Project Management Institute Conference “Frontiers of Project Management Research and Application”. Seattle, Washington, USA, 2002, S. 279-291 [14] DIN 69901-5: 2009-01: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme -Teil 5: Begriffe [15] Albrecht, Jan Christoph/ Spang, Konrad: Projektmanagementreifegrad und Projekterfolg - Feldstudie in Industrieunternehmen des deutschsprachigen Raumes. Kassel University Press, Kassel 2015, Schriftenreihe Projektmanagement, Heft 20 [16] Pinto, Jeffrey K.: Project Implementation Profile: A tool to aid project tracking and control. 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Wie auch immer die Antwort lautet, eine eindimensionale Ausrichtung der Projektorganisation springt in jedem Fall zu kurz. Denn die meisten Projekte heute sind von hoher Dynamik und Komplexität geprägt. Das bedeutet, eine Projektorganisation muss robust, flexibel, effizient, anpassungsfähig und widerstandsfähig zugleich sein. Eine Projektorganisation muss resilient sein. Sie muss sich anpassen an die laufenden Veränderungen bei den Anforderungen, den Bedingungen, den Beteiligten und den Rahmenbedingungen. Die Frage ist, wie kann das gelingen? Die Antwort lautet: im Diskurs. Genau dazu ist die Methode der Hoch Adaptiven Projekte (H.A.P. ® ) entwickelt worden. Zu jedem Zeitpunkt im Projekt kann damit das Team seine Projektresilienz erhöhen, in einer akuten Krisensituation oder präventiv zum Projektstart. Dieser Artikel stellt Ihnen die Arbeit mit der Methode vor. Das Vorprojekt ist beendet und die Entscheidung über die Konsolidierung der IT-Systeme gefallen. Das Kernteam bleibt auch im Projekt beinahe unverändert. Es hat nun eine kurze Phase des Durchschnaufens, bevor mit dem Kick-off das Projekt „Vision2020“ startet. Für alle Beteiligten ist eines klar - es wird wieder ein Projekt mit vielen unklaren Anforderungen, hohem Termindruck, knappem Budget und einem dynamischen Umfeld. Es wird auf dem Weg zum Projektziel Änderungen geben, in den Anforderungen und den Bedingungen. Wie kann das Team sich darauf bestmöglich einstellen? Was kann es tun, um dem Unvorhersehbaren adäquat begegnen zu können? Welche Aspekte sind zu betrachten und zu diskutieren, damit dieses Projekt mit all den Eventualitäten erfolgreich umgehen kann? Das Kernteam beschließt, sich mit diesen Fragestellungen im Diskurs auseinanderzusetzen. Es wählt dazu die Arbeit mit der H.A.P. ® -Methode mit dem Ziel, seine Projektorganisation von Anfang an anpassungsfähig und flexibel zu gestalten. Die H.A.P. ® -Methode basiert auf dem gleichnamigen Modell (vorgestellt in projektManagement aktuell 5/ 2013) und ermöglicht eine 360°- Diagnose der aktuellen Projektsituation. In der Auseinandersetzung werden die Stellschrauben der Adaptivität im jeweiligen Projektkontext identifiziert und so konkrete Maßnahmen zur Steigerung der Resilienz abgeleitet. Wissenschaftliche Basis für die Arbeit an der Anpassungsfähigkeit einer (Projekt-)Organisation sind die Konzepte der Resilienz und der High Reliability Organization (HRO). Sie bilden, ergänzt um die Erfahrungen vieler Projektmanager und Führungskräfte, die Säulen des Modells. Resilienz - Widerstandsfähigkeit nicht nur für Individuen Seit den 1950er-Jahren befassen sich verschiedene wissenschaftliche Fachrichtungen mit der Frage nach Eigenschaften und Fähigkeiten resilienter Menschen. Was zeichnet sie aus? Menschen, die Krisen gut meistern können beziehungsweise sogar gestärkt daraus hervorgehen. Das Konzept der Resilienz, welches dem H.A.P. ® -Modell zugrunde liegt, basiert auf der Arbeit von Monika Gruhl [1]. Sie formuliert sieben Kernaspekte, die maßgeblich sind für Widerstands- und Anpassungsfähigkeit: 1. Akzeptanz: Resiliente Menschen können gut zwischen veränderbaren und nicht veränderbaren Situationen unterscheiden. Sie akzeptieren eine Krise als solche. 2. Zukunft gestalten: Ein Teil der Zukunft ist immer „unplanbar“. Resiliente Menschen wissen um diesen Teil und entwickeln Handlungsoptionen für verschiedene Szenarien. 3. Optimismus: Menschen mit hoher Widerstandsfähigkeit bleiben auch in der Krise optimistisch. Sie wissen, dass die Krise endlich ist. 4. Verantwortung: Resiliente Menschen verharren nicht in der Opferrolle. Sie übernehmen Verantwortung für sich und andere. 5. Selbstregulation: Den Eigenanteil an einer krisenhaften Situation können widerstandsfähige Menschen gut einschätzen und akzeptieren. 6. Beziehungen gestalten: Das Bilden von Netzwerken mit tragfähigen Beziehungen ist Das Projekt „auf Spur bringen“ mit der H.A.P. ® -Methode autorin: stephanie borgert >> Für eilige Leser Viele der Projekte, die wir heute zum Erfolg führen wollen, zeichnen sich durch einen hohen Grad an Komplexität aus. Das macht es unmöglich, sie vollständig zu begreifen und vorherzusagen. Eines jedoch ist gewiss: Auf dem Weg zum Ziel wird es immer Änderungen, Störungen und Turbulenzen geben. Was also kann ein Team tun, um sein Projekt anpassungsfähig und flexibel zu gestalten? Es kann und sollte sich mit den Stellschrauben der Resilienz auseinandersetzen und sie auf die konkrete Projektsituation reflektieren. Werden dazu möglichst verschiedene Stakeholder einbezogen, ergibt sich eine 360°-Diagnose der aktuellen Projektsituation. Mit einem zielgerichteten Workshop lassen sich die relevanten Punkte identifizieren, eine gemeinsame Sprache für das Projekt finden und konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Adaptivität definieren. Die H.A.P. ® - Methode leistet genau das, schnell und zielorientiert. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 33 29.05.2015 6: 10: 37 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 34 Wissen jektmanagement“ [3]. Die Hauptdimensionen, in denen die Adaptivität eines Projektes beeinflussbar ist, sind: Ausrichtung, Umfeld, Sensitivität, Gestaltung, Teaming und Wissen. Darunter finden sich die einzelnen Stellschrauben, von denen hier einige exemplarisch skizziert werden. Adaptivität - im Sinne der Anpassungsfähigkeit an eine sich ständig verändernde Umwelt - ist ein Prozess. Das bedeutet, sie lässt sich zu jedem Zeitpunkt verbessern und erweitern. 1. Ausrichtung Adaptive Projekte verwenden ausreichend Zeit darauf, Szenarien der Zukunft zu entwerfen und sie zu antizipieren. Sie stellen sich immer wieder Fragen wie beispielsweise „Welche Problemstellungen können sich aus der aktuellen Entscheidung ergeben? “ oder auch „Welchen Einfluss hat unser Denken und Handeln auf andere Beteiligte? “. Ergänzend zu den Fragestellungen um auf mögliche Ereignisse adäquat reagieren zu können? “ • Respekt vor fachlichem Wissen und Können: In einer anpassungsfähigen Organisation wandert die Entscheidungsgewalt über Hierarchiegrenzen hinweg von oben nach unten und wieder zurück, abhängig von der aktuellen Situation. Auch hier gilt: Diese Aspekte auf unsere Projektorganisationen zu reflektieren und daran zu arbeiten macht Sinn und erhöht die Adaptivität. Das Modell der Hoch Adaptiven Projekte bringt beide Ansätze zusammen und fokussiert sie auf den Kontext des Projektmanagements. Das Modell „Hoch Adaptive Projekte“ (H.A.P. ® ) An dieser Stelle werden lediglich einige Facetten des Modells vorgestellt. Eine vollständige Beschreibung findet sich in „Resilienz im Prowichtig, um im Bedarfsfall Unterstützung zu bekommen. 7. Lösungsorientierung: Menschen, die sich gut den sich verändernden Bedingungen anpassen können, fokussieren sich stark auf Lösungen statt auf Probleme. Für jedes komplexe dynamische Projekt ist die Erarbeitung dieser sieben Aspekte wichtig. Sie alleine liefern bereits einen wichtigen Teil zur Steigerung der organisationalen Resilienz. High Reliability Organization - Vom Umgang mit Druck und Unvorhersehbarem Was unterscheidet Flugzeugträger, Atomkraftwerke und Notaufnahmen von „üblichen“ Organisationen? Zum einen arbeiten die Menschen in Organisationen der Hochzuverlässigkeit permanent unter Druck, vor allem zeitlichem. Zum anderen haben Fehler hier schnell fatale Folgen. Das ist bei Ihnen nicht viel anders, denken Sie jetzt? Ja, richtig. Auch wenn es in der Versicherungsbranche, der IT oder im Automotive-Markt nicht gleich um Leben und Tod geht, so stehen die Menschen in komplexen Projekten ebenfalls unter ständigem Druck. Und Fehler sind üblicherweise unerwünscht und werden sanktioniert, sollten sie auftauchen und zugegeben werden. Auch sie haben demnach eine besondere Bedeutung. Schaut man genau hin, dann finden sich viel mehr Gemeinsamkeiten und Parallelen als Gegensätze zwischen „normalen“ Projektorganisationen und Atomkraftwerken. Aus diesem Grund macht es Sinn, sich mit dem Konzept der HRO zu beschäftigen. Das genau bildet die zweite konzeptionelle Basis des H.A.P. ® -Modells. Carl Weick und Kathleen Sutcliffe [2] beschäftigen sich seit vielen Jahren intensiv mit den strukturellen Besonderheiten dieser Organisationen und beschreiben fünf wesentliche Prinzipien: • Konzentration auf Fehler: Mitarbeiter in HRO achten auf schwache Signale, die als Vorboten Turbulenzen ankündigen. Fast-Fehler werden hier als Feedback in das System verstanden. • Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen: Die eigenen Vorurteile, Glaubenssätze und festgefahrenen Bewertungen werden bewusst infrage gestellt. • Sensibilität für betriebliche Abläufe: Routinen werden regelmäßig hinterfragt und das eigene Handeln bewusst betrachtet. • Streben nach Flexibilität: Die Frage ist hier: „Was müssen wir tun/ vorrätig halten/ wissen, Abb. 1: Das H.A.P. ® -Modell PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 34 29.05.2015 6: 10: 38 Uhr Wissen 35 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 nichts passiert. Das ist üblich, aber nicht unbedingt sinnvoll. High Reliability Organizations wie Feuerwehren, Flugzeugträger oder Notaufnahmen beispielsweise haben eine andere Haltung dazu. Fehler können in diesen Organisationen leicht fatale Folgen haben, weshalb die Mitarbeiter ihre ganz besondere Aufmerksamkeit darauf legen. Fast-Fehler werden hier nicht als Bestätigung des Erfolges genutzt, sondern als Hinweis darauf, dass im System etwas „unrund“ laufen könnte. Fehler werden als Lernfeld genutzt, ihre Entstehung und ihre Aussagen über das System betrachtet. Weitere Facetten dieser Dimension sind Effizienz, Modularität, Situation vs. Prozess, Lösungsorientierung, Selbstregulation, Entscheidungsfähigkeit, Redundanz und Flexibilität. 5. Teaming Positivität ist ein Erfolgsfaktor für adaptive Projekte, die Hochleistung bringen. Das lässt sich an der Sprache erkennen. Der Wissenschaftler Marcial Losada hat festgestellt, dass High Performance Teams in einem 6 : 1 Verhältnis von „positiver Sprache“ zu „negativer Sprache“ miteinander kommunizieren. Das richtige Verhältnis also von unterstützenden zu kritischen Beiträgen gewährleistet die Balance zwischen Abheben und Am-Boden-Bleiben und damit auch die Resilienz. Das erfolgreiche Umsetzen von Diversität im Projektmanagement gelingt nur, wenn die Basis der Zusammenarbeit Vertrauen und Wertschätzung sind. Dann findet Diversität einen Spiegel in der von den Menschen benutzten Sprache. Weitere Facetten dieser Dimension sind Zugehörigkeit, Vertrauen, geteilte Werte, Achtsamkeit und verschiedene Meinungen. 6. Wissen Ein Merkmal komplexer Systeme ist die Intransparenz. In einem hochgradig vernetzten Projekt mit vielen Wechselwirkungen schafft es selbst der erfahrene Projektmanager nicht mehr, das Gesamtsystem kognitiv zu erfassen. Er braucht eine Fähigkeit, die jeder Mensch besitzt, die aber leider selten trainiert wird: die Intuition. Gemeint ist hier aber nicht allein seine eigene Intuition, sondern die kollektive. Sich auf die Intuition eines Einzelnen zu verlassen, kann schnell zu Fehlentscheidungen führen. Die kollektive Intuition dagegen ist ein mächtiges Instrument, um in komplexen Kontexten Entscheidungen trefaus dem klassischen Risikomanagement geht es bei der Vorausschau darum, möglichst viele Handlungsoptionen (zumindest im Kopf) durchzuspielen, um im Fall der Fälle vorbereitet zu sein. Weitere Facetten dieser Dimension sind Zielklarheit, Zukunft gestalten, Optimismus, Vision, Zielorientierung. 2. Umfeld „Einer für alle, alle für einen.“ In einem System, wie ein komplexes Projekt es darstellt, ist jeder Einzelne verantwortlich für die Qualität der Zusammenarbeit. Damit dieses systemische Grundprinzip seine Wirkung entfalten kann, braucht es Vertrauen als Basis. Die gilt es seitens der Verantwortlichen durch Kommunikation und Transparenz aufzubauen. In adaptiven Projekten geht Kooperation vor Konkurrenz. Bei einem dynamischen komplexen Umfeld ist Kooperation der Mechanismus, der die Vernetzung der Beteiligten unterstützt und damit den Informationsfluss, den Austausch und die Zusammenarbeit sichert. Denn es gilt für Individuen und Projekte gleichermaßen: Wenn es turbulent wird, brauchen sie tragfähige Beziehungen, um die Krise gut zu überstehen. Weitere Facetten dieser Dimension sind Beziehungen gestalten, Verantwortung aller, Feedback und Sozialkapital. 3. Sensitivität Keine Krise entsteht ohne Ankündigung. Im Rückblick sehen wir sie häufig erstmals - schwache Signale als Vorboten. Erste Gerüchte, der Flurfunk, ein Bauchgefühl - all das sind oft erste Indikatoren für „Es kommt etwas auf uns zu“. Aber wird „es“ beachtet? Oftmals zu selten. Dabei bedarf es ja nicht der akribischen Recherche zu jedem Gerücht, das Ihre Tür passiert. Ausreichend ist ein kurzes Innehalten im Team, ein Entscheiden, ob diesem Signal nachgegangen wird oder nicht. Und stecken wir dann drin in der Projektkrise, ist Akzeptanz der Schlüssel zur schnellen Bewältigung. Weitere Facetten dieser Dimension sind Transparenz, Wahrnehmung, Skepsis, Vereinfachung und Details. 4. Gestaltung Frage: Wie geht eine „übliche“ Projektorganisation mit Fast-Fehlern um? Antwort: Sie klopft sich auf die Schulter für dieses Zeichen ihres Erfolges, denn es ist ja fen und damit das Projekt managen zu können. Weitere Facetten dieser Dimension sind Lernen, Innovation, Erfahrungswissen, Freiraum, Wachstum und Fantasie. Die H.A.P. ® -Methode für den Projekterfolg - „Egal was kommt“ Nach diesem kurzen Ausflug in die Theorie des Modells nun zurück zur praktischen Arbeit des Kernteams. Das Ziel ist es, gewappnet zu sein für alle kommenden Turbulenzen und Überraschungen in ihrem Projekt. Sie wollen ein gemeinsames Verständnis und Vokabular erarbeiten und ihr Augenmerk auf die richtigen Aspekte setzen. Gleichzeitig möchten sie ganz konkrete Maßnahmen erarbeiten, um gleich vom Start an hoch adaptiv zu sein. Sie entscheiden sich für einen Workshop „Wie HAPPI ist Ihr Projekt? “ auf Basis der H.A.P. ® -Methode. Damit sie sich ganz auf die Auseinandersetzung miteinander konzentrieren können, laden sie einen Moderator ein, der für den Prozess des Workshops verantwortlich ist. „Glasklar“, „frag den Experten“ oder „keinen Schimmer“? Nach dem üblichen Warm-up und dem Klären der Spielregeln für den Workshop startet der Moderator mit der Erläuterung des groben Ablaufs. Er macht noch einmal deutlich, dass es nicht darum geht, nur Probleme und Knackpunkte zu betrachten, sondern ein Gesamtbild der Projektsituation zu skizzieren. Für die folgende Arbeit ist das H.A.P. ® -Modell ergänzt um eine siebte Dimension „Methodik“, die auf wesentliche Aspekte des Projektmanagements abhebt. Der Moderator legt die rund 50 wabenförmigen Moderationskarten mit den Facetten des H.A.P. ® - Modells auf den Tisch (Abb. 2). Aus diesen müssen zunächst vier markante Punkte rausgegriffen werden. Die erste Aufgabe für das Kernteam dabei ist, eine Wabe auszuwählen, deren Begriff für die Beteiligten in die Kategorie „Experten fragen“ fällt. Für welchen Aspekt in ihrem Projekt müssen Analysen durch Fachleute durchgeführt werden, um mögliche Lösungen zu finden? Welcher Aspekt ist kompliziert? Das Team diskutiert verschiedene Waben, fragt deren Bedeutung (im Sinne der Adaptivität) nach und entscheidet sich für „Redundanz“. Um die technischen, zeitlichen und fachlichen Redundanzen festlegen zu können, braucht es die analytische Betrachtung PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 35 29.05.2015 6: 10: 38 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 36 Wissen Dabei wird jede einzelne immer in Relation zu den bereits auf dem Tisch befindlichen Waben gelegt. Definiert das Team Vertrauen als einen Punkt mit direkter Wirkung auf das Stakeholder Management, so wird die Wabe Vertrauen an die Wabe Stakeholder Management angelegt - Kante an Kante. Die Verbindung der Kanten beschreibt damit eine Wechselwirkung. Jede Wabe selbst stellt eine Information (Begriff auf der Wabe) dar. Durch ihre sechs Kanten können so sechs weitere Informationen hinzukommen. In dieser Phase des Workshops legt der Moderator viel Wert darauf, dass die Begriffe der einzelnen Waben von allen diskutiert werden und sie im Konsens abgelegt werden. Das wesentliche Ergebnis an dieser Stelle ist, dass das Team für jede Wabe einen Sinn definiert. Es entsteht ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Sprache. Offene Punkte und Problemstellungen zu den einzelnen Aspekten werden vom Moderator schriftlich festgehalten. Die Erarbeitung entsprechender Lösungen findet im nächsten Schritt statt. Im Verlauf des Diskurses entsteht so ein Wabenbild. Es zeigt die Wechselwirkungen der verschiedenen Themen und bildet die aktuelle Projektsituation ab. Das so entstandene Bild aus den wabenförmigen Karten zeigt die Wechselwir- „Sinn erzeugen“ Der nächste Schritt in der H.A.P. ® -Methode ist nun, die weiteren Wabenkarten zu diskutieren, ein gemeinsames Verständnis für die jeweilige Facette zu finden und die Wabe zuzuordnen. durch Experten mit entsprechendem Wissen. Das Team ist sich einig und hat gleichzeitig den Begriff „Redundanz“ im Projektsinn definiert. Als Nächstes suchen sie eine Wabe, bei der sie keinen blassen Schimmer haben, wie das Thema zu lösen oder anzugehen ist. Welcher Aspekt ist völlig unklar, nicht zu durchdenken und braucht eine klare Aussage von außerhalb (dem oberen Management o. a.)? An welcher Stelle herrscht Chaos? Das Kernteam stellt fest, dass es zu diesem Zeitpunkt kein solches Thema gibt. Die folgende Wabe wird durch die Fragestellung „glasklar“ gefunden. Bei welchem Aspekt ist für alle klar, wer was mit wem bis wann macht? Welcher Aspekt ist einfach? Es wird eine Weile diskutiert, verschiedene Waben betrachtet, bevor die Wahl auf „Entscheidungsfähigkeit“ fällt. Die Entscheidungswege, so sieht es das Team, sind für alle bekannt, transparent und nachvollziehbar. Als vierten markanten Punkt wählen die Beteiligten aus dem Wabenstapel ein Thema, für das sie die Lösung noch nicht kennen. Die Leitfrage „Welcher Aspekt ist komplex und benötigt Experimente, um die Lösung zu finden? “ bringt sie schnell auf das Stakeholder Management. Hier müssen die Teammitglieder „ausprobieren“, wie mit den Stakeholdern umzugehen ist. Die verschiedenen Charaktere für ihre Vorgehensweise zu gewinnen und über das gesamte Projekt „bei der Stange zu halten“, sehen alle als Aufgabe mit nicht vorhersagbarem Ausgang. Abb. 2: Für die vier „markanten Punkte“ werden Themen gefunden. Abb. 3: Das Wabenbild wird vervollständigt PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 36 29.05.2015 6: 10: 44 Uhr Wissen 37 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 und wird auch in unruhiger See auf Kurs bleiben. Die H.A.P. ® -Methode ist ausgezeichnet als „Qualifiziertes Produkt 2014“. Dieses Signet wurde im Rahmen des Coach & Trainer Awards 2014 durch den dvct e. V. vergeben.  Literatur [1] Gruhl, M.: Die Strategie der Stehauf-Menschen - Krisen meistern mit Resilienz. Freiburg 2010 [2] Weick, K. E./ Sutcliffe, K. M.: Das Unerwartete managen. Stuttgart 2010 [3] Borgert, S.: Resilienz im Projektmanagement: Bitte anschnallen, Turbulenzen! Erfolgskonzepte adaptiver Projekte. Heidelberg 2013 Schlagwörter Adaptivität, Diagnose, Flexibilität, Komplexität, Krisen, Resilienz, Widerstandsfähigkeit Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.8 Problemlösung, 4.2.12 Konflikte und Krisen, 4.1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen Autorin Stephanie Borgert ist Business Coach, Management Trainerin, Buchautorin und Entwicklerin der H.A.P. ® -Methode. Sie ist zudem Sprecherin der Regionalleitung der GPM Region Münster. Anschrift: Lange Kuhle 43, D-48163 Münster, Tel.: 0 25 01/ 92 43 96, Fax: 0 25 01/ 92 43 97, E-Mail: Borgert@denk-system.com, www.denk-system.com um den Punkt Berichtswesen. Es wird festgelegt, welche Dokumente von wem bis wann zu erstellen und an welchen Verteiler zu schicken sind. Für die komplizierten Aufgaben und Probleme bespricht das Kernteam, welche Experten benötigt werden, um Lösungen zu finden. Da sie alle fachlich tief im Thema stecken, können sie bereits abschätzen, welche Analysen gefahren werden müssen und nach welchen Kriterien die entsprechende Lösung ausgewählt wird. Das Stakeholder Management werden sie mit verschiedenen parallelen Maßnahmen angehen. Es ist eine komplexe Aufgabe. Folgende Experimente werden sie starten: große Informationsveranstaltung mit allen Stakeholdern, Newsletter zum Projektfortschritt, Einzelgespräche mit den jeweiligen Stakeholdern, Videoclip mit den Projektbeteiligten. All diese Maßnahmen sollen dazu dienen, Transparenz für die Stakeholder herzustellen und sie einzubinden. Als Kriterium für Erfolg oder Misserfolg der einzelnen Aktionen wird das Feedback der Stakeholder definiert. Dies wird explizit eingeholt. Im Laufe des Diskurses hat sich herausgestellt, dass völlige Unklarheit in Bezug auf das Rollenkonzept in den fusionierenden Organisationen herrscht. Dieser Punkt ist für alle chaotisch. Es wird verabredet, dass die Geschäftsführung hier um klare Vorgaben gebeten wird. Dies ist im Moment der einzige Punkt, zu dem niemand „einen Schimmer hat“. Die anderen Waben sind auf die entsprechenden Gruppen verteilt und lassen sich mit Maßnahmen bearbeiten. Der Workshop neigt sich dem Ende entgegen. Der Moderator sichert Arbeit und Ergebnisse. Das Kernteam hat an diesem Tag viel miteinander diskutiert, zugehört, Sichtweisen ausgetauscht und abgeglichen, Stärken lokalisiert, Schwachstellen identifiziert, Lösungen erarbeitet und konkrete Aktionen verabredet. Sie wissen nun auch um ihre projektspezifischen Stellschrauben für Adaptivität und wie sie sie drehen können. Mit diesem Bewusstsein kann das Projekt „Vision2020“ nun vom Stapel laufen kungen und Beziehungen der Themen zueinander. Die Komplexität der aktuellen Situation kann so abgebildet werden, statt, wie sonst üblich, die Themen isoliert und linear zu betrachten. Die richtige Maßnahme für den jeweiligen Kontext Noch einmal geht es um die markanten Punkte „glasklar“, „frag den Experten“, „ausprobieren“ und „keinen Schimmer“. Das Team zieht nun entsprechende Grenzen um die Waben, um so vier Gruppierungen zu bilden. Alle Waben beziehungsweise Begriffe, die nicht direkt und eindeutig zugeordnet werden können, bleiben zunächst in der Mitte liegen. Sie bilden die Gruppe „Verwirrung“. Der Moderator leitet die Beteiligten an, im Verlauf alle Waben zuzuordnen. Dabei werden mitunter einzelne Begriffe „zerlegt“, vor allem wenn sie mehrere Bedeutungen haben. So werden aus dem Begriff Diversität die Punkte „technische Varianz“ und „fachliche Varianz“. Am Ende dieses Prozesses gibt es eine klare Zuordnung der Waben zu den markanten Punkten. In jeder Gruppe werden die Facetten, zu denen es Diskussions- oder auch Handlungsbedarf gibt, intensiv bearbeitet. Der Moderator hat dazu über den Verlauf des Workshops Notizen gemacht. An diesem Punkt wird deutlich, in welchen Aspekten das Projektteam bereits sehr gut ist und wo noch Arbeit notwendig ist. Das Kernteam kann beispielsweise bei dem Begriff „Vision“ einstimmig festhalten, dass eine tragfähige Vision für das Projekt und sogar darüber hinaus im Unternehmen transparent und angenommen ist. Der Punkt ist somit schnell abgehakt und benötigt im Moment keiner weiteren Aufmerksamkeit. Zum Abschluss werden die konkreten To-dos und Maßnahmen erarbeitet und verabredet. Der Moderator unterstützt diesen Schritt mit entsprechenden Templates. In der Gruppe „glasklar“ befinden sich die einfachen Themen. Für diese wird festgehalten, wer was mit wem bis wann macht. Konkret geht es hier beispielsweise Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 37 29.05.2015 6: 10: 46 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 38 Wissen Die Projektabschlussphase ist eine wichtige und eigenständige Phase eines jeden Projekts. Trotzdem wird sie in der Praxis oft stiefmütterlich behandelt. So ist zum Beispiel zu beachten, dass der Projektabschluss nicht ausreichend vorbereitet wird. Ist man sich der Bedeutung der letzten Phase eines Projekts bewusst, stellt sich unweigerlich die Frage, wie man die Projektabschlussphase bestmöglich vorbereitet bzw. gestaltet. Eine Antwort darauf sollten die Projektmanagementstandards geben. Der folgende Beitrag vergleicht die Projektabschlussprozesse der gängigen Projektmanagementstandards und liefert so wertvolle Hinweise für die Vorbereitung und Durchführung von Projektabschlüssen. Immer wieder können Projekte nicht abgeschlossen werden, weil am Ende Probleme auftreten, die vorher nicht erkannt wurden oder erkannt werden konnten. Diese Probleme stammen meist aus den früheren Projektphasen. Ihre Ursache lag zum Beispiel in einer fehlerhaften Planung. Darüber hinaus ist zu beobachten, dass viele Praktiker die Projektabschlussphase unterschätzen. Dabei ist sie von entscheidender Bedeutung für den Erfolg des Gesamtprojekts. In der Projektabschlussphase wird das Projektergebnis an den Auftraggeber bzw. Kunden übergeben. Entspricht dieses seinen Wünschen, so kann allein durch eine unglückliche Gestaltung der Übergabe die Zufriedenheit des Kunden noch stark beeinträchtigt werden. Wurde die Übergabe hingegen professionell vorbereitet und durchgeführt, so steigt die Wahrscheinlichkeit, dass der Kunde das Projektergebnis zufrieden entgegennimmt und den Lieferanten in guter Erinnerung behält. Die Chance auf Folgebzw. Anschlussprojekte steigt [1]. Diese Überlegung führt zu der Frage, wie ein Projektabschluss gestaltet sein sollte, damit zumindest phaseneigene Probleme, wie z. B. Zeitnot und mangelnde Präsenz der Projektbeteiligten sowie Demotivation, vermieden werden können. Die Antwort auf diese Frage sollte in einem der nationalen oder internationalen Projektmanagementstandards zu finden sein. Schließlich stehen diese Systeme mit ihren Richtlinien, organisatorischen Strukturen, Prozessen und Methoden zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten zur Verfügung, um Praktikern Anleitung und Rahmen für ihr jeweiliges Projekt zu sein [2]. Ob die Projektabschlussprozesse ebenjener Standards Praktikern aber tatsächlich als Hilfestellung oder Leitlinie dienen, darf jedoch kritisch hinterfragt werden. Vergleichssystematik Im Folgenden werden deshalb fünf gängige PM- Standards hinsichtlich ihrer Projektabschlussprozesse näher betrachtet. Die Projektabschlussprozesse werden dazu jeweils hinsichtlich ihres Detaillierungsgrads und hinsichtlich der Qualität ihrer Einzelprozesse analysiert. Der Detaillierungsgrad wird dabei anhand zweier Attribute beurteilt. Zum einen wird die „Vollständigkeit“ und zum anderen der „Bedarf an weiterführenden Informationen“ erörtert. Die Qualität der Einzelprozesse wird anhand von fünf Attributen beurteilt. Dabei wird als Erstes die Beschreibung der Inputs diskutiert. Je ausführlicher und detaillierter diese beschrieben sind, desto besser kann der PM-Standard bewertet werden. Als zweites Attribut wird die Beschreibung der Outputs bewertet. Analog zu den Inputs erhält eine ausführliche Beschreibung der Outputs eine bessere Bewertung. Als drittes Attribut wird jeweils die Beschreibung von Methoden und Werkzeugen bewertet. Des Weiteren wird die Beschreibung und Klarheit der Zuständigkeiten beurteilt, denn diese sollten grundsätzlich so klar zugeordnet sein, dass Zuständigkeitskonflikte in der Umsetzung vermieden werden. Abschließend wird der Zweck eines jeden Einzelprozesses durch die Prüfung der Klarheit der Zieldefinition beurteilt. Alle Attribute werden kurz diskutiert, bevor sie in einer Tabelle zusammen- Projektabschlussprozesse im Vergleich Helfen PM-Standards beim Abschluss von Projekten? autoren: Robert stollwerk, Michael gellen, Rainard Osebold >> Für eilige Leser Obwohl es sich beim Projektabschluss um eine wichtige und eigenständige Phase eines jeden Projekts handelt, wird er in der Praxis häufig vernachlässigt. Für Praktiker, die die Bedeutung des Projektabschlusses erkannt haben, wäre es zur optimalen Vorbereitung der Projektabschlussphase hilfreich, sich an erprobten Standards orientieren zu können. Der vorliegende Beitrag widmet sich deshalb der Frage, welcher der gängigen PM-Standards diesbezüglich am besten geeignet ist. Anhand vorab definierter Bewertungskriterien werden die Abschlussprozesse des PMBoK ® Guide, des PRINCE2 ® , der ICB 3.0, der DIN 69901 und der ISO 21500 miteinander verglichen. Insgesamt ist dabei festzustellen, dass kein Standard den Projektabschluss ausreichend intensiv behandelt. Praktikern, die einen Projektabschluss vorbereiten müssen, ist deshalb angeraten, gleich mehrere der genannten Standards zurate zu ziehen. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 38 29.05.2015 6: 10: 46 Uhr Wissen 39 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 Obwohl im PMBoK ® Guide nur zwei Projektabschlussprozesse beschrieben werden, ist festzustellen, dass der Projektabschluss recht detailliert dargestellt wird. Es fehlen die Aspekte des „Einholens von Kunden-Feedback“, der „Identifikation weiterer Maßnahmen bzgl. offener Punkte“ und der „Würdigung der erbrachten Leistungen“. Unklare Begrifflichkeiten werden im Rahmen der einzelnen Prozesse erläutert oder es wird auf andere Stellen im Standard verwiesen. Dies führt dazu, dass keine über den PMBoK ® Guide hinausgehenden Informationen notwendig sind. Außerdem werden Inputs und Outputs zu den Projektabschlussprozessen in einer kurzen Übersicht vorgestellt und im Anschluss näher erläutert. Des Weiteren wird auf Methoden und Werkzeuge verwiesen. Diese werden im Rahmen der einzelnen Prozesse näher beschrieben oder in gefasst werden. Der qualitativen Einordnung ist ein Punktesystem hinterlegt, das die Aggregation zu einer Gesamtbewertung ermöglicht. PMBoK ® Guide (PMI) [3, S. 61 ff.] Im PMBoK ® Guide sind die für den Projektabschluss relevanten Prozesse in der „Closing Process Group“ zusammengefasst. Diese beinhaltet die beiden Prozesse „Projekt oder Phase beenden“ und „Beschaffungen beenden“. Wesentliches Ergebnis der Prozessgruppe ist die formale Feststellung, dass die Phase oder das Projekt vollständig ist. Erforderlichenfalls kann mithilfe der Prozesse auch ein vorzeitiges Projektende herbeigeführt werden. Die Abbildungen 1 und 2 geben die entsprechenden Prozessübersichten des PMBoK ® Guide wieder. Abb. 1: Projekt oder Phase beenden im PMBoK ® Guide [3, S. 101] Abb. 2: Beschaffungen beenden im PMBoK ® Guide [3, S. 387] INFORMATION SMBS - University of Salzburg Business School, Schloss Urstein, A - 5412 Puch/ Salzburg Tel: +43(0)676 8822 2225 thomas.berner@smbs.at www.smbs.at INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA „Project and Process Management“ Das internationalste und umfassendste berufsbegleitende MBA Programm seiner Art, nicht nur für Projekt- und Prozessmanager. Exzellente Referenten - FIBAA Premium Auszeichnung - und praxisorientierte Didaktik plus die Verbindung aus General Management Inhalten mit Spezialwissen aus PM und PzM machen dieses Studium einzigartig. Dauer: 4 Semester, 7 Blockmodule mit gesamt 51 Präsenztagen, ECTS 90 Abschluss: „MBA“ der Universität Salzburg Start: 12. Oktober 2015, Anmeldungen ab sofort UNIVERSITÄRE KURZSTUDIEN „Prozess- und Projektmanagement“ Dauer: 5 Blockmodule plus E-Learning, 19 Präsenztage Abschluss: „Univ. 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SMBS Video Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 39 29.05.2015 6: 10: 50 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 40 Wissen schluss definiert, welche in Abbildung 3 mit ihren Abhängigkeiten abgebildet sind. Auch in PRINCE2 ® ist der Projektabschluss recht ausführlich beschrieben. Er wird in mehrere Prozessschritte unterteilt und näher erläutert. Allerdings fehlen beim Projektabschluss des PRINCE2 ® die Einholung von Kunden-Feedback, das Beenden von Beschaffungen, eine Projektabschlussbesprechung und die Würdigung des Projektteams. Zudem muss der Prozess „Projekt Guide aber als positiv bewertet werden. Der Detaillierungsgrad und auch die Qualität der Einzelprozesse stellen sich positiv dar. PRINCE2 ® (OGC) [4, S. 229 f.] Im PRINCE2 ® -Standard ist der Projektabschluss ein eigenständiger Prozess und wird als „Closing a Project“ bezeichnet. Insgesamt werden in PRINCE2 ® fünf Aktivitäten für den Projektabanderen Abschnitten des PMBoK ® Guide dargestellt. Zuständigkeiten werden in den einzelnen Projektabschlussprozessen nicht dargestellt und auch der Zweck des Projektabschlusses bzw. der Einzelprozesse wird nicht näher erläutert. Der Zweck wird lediglich im Rahmen der Prozessgruppenerläuterung erwähnt und könnte intensiver beschrieben werden. Insgesamt können die Projektabschlussprozesse des PMBoK ® Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Projekt oder Phase beenden + + + - o + Beschaffungen beenden + + + - o + Gesamt + + + - o + Tab. 1: Bewertung des PMBoK ® Guide Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse o + Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt + + + + Detaillierungsgrad Abb. 3: Abschließen eines Projekts in PRINCE2 ® [4, S. 229] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 40 29.05.2015 6: 10: 54 Uhr Wissen 41 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 bewerten“ kritisch hinterfragt werden, da dort nur Aufgaben des Projektmanagers genannt werden. Tatsächlich müssten hier wesentlich mehr Personen zur Bewertung beitragen. Vorteilhaft ist allerdings, dass für die restlichen Prozesse keine weiteren Informationen benötigt werden, weil alle auftretenden Begriffe im Rahmen des Gesamtstandards erläutert werden. Inputs und Outputs werden im PRINCE2 ® -Ansatz grafisch dargestellt und im weiteren Verlauf explizit erläutert. Im Gegensatz zu vielen anderen Standards befasst sich PRINCE2 ® auch mit einer klaren Verteilung der Zuständigkeiten. Diese werden in einer Tabelle dargestellt und erläutert. Hingegen benennt PRINCE2 ® weder Methoden noch Werkzeuge, die zur erfolgreichen Durchführung der Projektabschlussprozesse eingesetzt werden könnten. Er führt lediglich die notwendigen Aktivitäten auf. Der Zweck des Projektabschlusses wird im allgemeinen Teil des Standards kurz umrissen. In den Einzelprozessen wird er, wenn überhaupt, nur in Nebensätzen erwähnt. Insgesamt erhalten die Projektabschlussprozesse des PRINCE2 ® -Standards eine solide Bewertung. Abzüge gibt es im Wesentlichen aufgrund der fehlenden Teilprozesse und aufgrund der nicht vorhanden Methoden und Werkzeuge. ICB 3.0 (IPMA) [5, S. 92 f.] Der Projektabschluss oder auch „Close-out“ ist die letzte der insgesamt 20 PM-technischen Kompetenzen der ICB 3.0 und wird als das Beenden eines Projekts, eines Programms oder einer Phase nach dem Abliefern der Ergebnisse definiert. Da in der ICB keine schematische Tab. 2: Bewertung des PRINCE2 ® -Standards Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Planmäßigen Abschluss vorbereiten + + - + - o Vorzeitigen Abschluss vorbereiten + + - + - o Produkte übergeben + + - + - o Projekt bewerten + + - + - o Projektabschluss empfehlen + + - + - o Gesamt + + - + - o Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse o o Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt o o o o Detaillierungsgrad Abb. 4: Schematische Prozessabfolge der ICB [6] PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 41 29.05.2015 6: 10: 59 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 42 Wissen Im Gegensatz zur Vollständigkeit ist die Notwendigkeit, weitere Informationen für die Einzelprozesse einzuholen, jedoch verhältnismäßig hoch. Als kompetenzorientierter Standard benennt die ICB 3.0 lediglich mögliche Prozesse, beschreibt diese allerdings nicht weiter. Folgerichtig ergibt sich für die Qualität der Abschlussprozesse in der ICB 3.0 eine negative Bewertung. Aufgrund der Kompetenzausrichtung des ICB 3.0 ist dies aber auch nicht weiter verwunderlich. DIN 69901 (DIN) [7, S. 47-51; 8, S. 5-19] Der Projektabschluss der DIN 69901-2 setzt sich aus neun verschiedenen Prozessen zusammen, die in Vorgängerprozesse, Nachfolgeprozesse, Zweck und Hintergrund, Prozessbeschreibung (Vorgehen), Input, PM-Methoden und Output unterteilt sind. Er wird ausführlich und detailliert beschrieben. Jeder Prozess wird aufgegriffen und näher erläutert. Zudem ist die gesamte Abschlussphase zeitlich strukturiert und in sich schlüssig gegliedert, sodass der Projektabschluss nahezu vollständig ist. Allerdings befasst sich die DIN 69901-2 nicht mit der Einholung des Kunden- Feedbacks, mit der Produktübergabe oder mit der Trennung von geplantem und vorzeitigem Abschluss. Die Einzelprozesse benötigen zudem zusätzliche Informationen, die in der DIN nicht zu finden sind. Diese Informationen beschränken sich günstigerweise auf wenige Ausnahmen. In allen neun Projektabschlussprozessen der DIN werden die benötigten Inputs stichpunktartig dargestellt und teilweise an anderer Stelle näher erläutert, sodass eine detaillierte und ausführliche Beschreibung vorhanden ist. Es gibt allerdings auch Ausnahmen. Einige Prozesse weisen bei der Beschreibung Lücken auf. Leistungen des Projektteams und die Differenzierung zwischen vorzeitigem und planmäßigem Abschluss fehlen jedoch. Trotz dieser fehlenden Prozesse kann nahezu Vollständigkeit attestiert werden, da die Würdigung auch im Projektabschlussmeeting stattfinden und der vorzeitige Abschluss in den Abschlüssen der einzelnen Phasen herbeigeführt werden kann. Darstellung des Projektabschlussprozesses vorhanden ist, wurde in Abbildung 4 die Prozessabfolge auf Grundlage der textlichen Erläuterungen erstellt. Insgesamt stellt die ICB 3.0 den Projektabschluss relativ kurz dar. Trotzdem werden fast alle Prozesse, die in einem Projektabschluss relevant sind, benannt. Die Würdigung der erbrachten Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Alle Prozesse (siehe Schema) - - - - - - Gesamt - - - - - - Tab. 3: Bewertung der ICB 3.0 Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse + - Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt o - o - Detaillierungsgrad Abb. 5: Schematische Prozessabfolge in der DIN 69901-2 [7, S. 17] Alle Kurse auf unserer Website! Gezieltes Lernen inklusive Freizeitprogramm: Puppenkiste, Fuggerei, Brechtbühne Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6546 · Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com · Web: www.dynamis-web.com Mark Reuter Level D kompakt 16.07. - 24.07.2015 Seminar Level C kompakt 27.07. - 31.07.2015 Seminar Projekt Sommerakademie in Augsburg Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Dynamis_Sommer_210x100_final.indd 1 23.04.15 10: 02 Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 42 29.05.2015 6: 11: 04 Uhr Wissen 43 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 ISO 21500 (ISO) [9] In der ISO 21500 ist der Projektabschluss der Themengruppe „Integration“ und der Prozessgruppe „Abschluss“ zugeordnet. Er setzt sich aus den Teilprozessen „Abschließen von Projektphasen oder des Projekts“ und „Sammeln der Lessons Learned“ zusammen. Der Umfang des Projektabschlusses ist mit zwei Teilprozessen recht gering. Es fehlen die Berücksichtigung des Kunden-Feedbacks, die Proals Werkzeug benannt, eine weitere Erläuterung fehlt allerdings. Alle anderen Prozesse weisen keine Methodenbeschreibungen auf. Den Zuständigkeiten für die Projektabschlussprozesse wird in der DIN-Norm keinerlei Beachtung geschenkt. Der Zweck wird hingegen sehr ausführlich in Textform in allen neun Prozessen dargestellt, wodurch eine klare Zieldefinition gegeben ist. Insgesamt entsteht dadurch eine durchschnittliche Gesamtbewertung. Bei den Outputs zeichnet sich eine ähnliche Einschätzung ab. Auch die Prozessoutputs sind in Stichpunkten aufgelistet und werden weiter erläutert. In drei Prozessen sind allerdings „weitere Maßnahmen“ aufgeführt, die nicht näher erläutert werden. In der DIN-Norm ist ein gesonderter Abschnitt für PM-Methoden in jedem Prozess enthalten, doch der einzige, in dem eine Methode aufgezeigt wird, ist das Sichern der Projekterfahrungen. Dort wird das „Lernen in und aus Projekten“ zwar Tab. 4: Bewertung der DIN-Norm Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Nachkalkulation erstellen o + - - + o Verträge beenden o + - - + o Projektabschlussbericht erstellen + + - - + o Abschlussbesprechung durchführen + o - - + o Leistungen würdigen + o - - + o Projekterfahrungen sichern + o o - + o Projektdokumentation archivieren o + - - + o Ressourcen zurückführen + + - - + o Projektorganisation auflösen + + - - + o Gesamt + + - - + o Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse o o Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt o o o o Detaillierungsgrad Alle Kurse auf unserer Website! Gezieltes Lernen inklusive Freizeitprogramm: Puppenkiste, Fuggerei, Brechtbühne Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6546 · Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com · Web: www.dynamis-web.com Mark Reuter Level D kompakt 16.07. - 24.07.2015 Seminar Level C kompakt 27.07. - 31.07.2015 Seminar Projekt Sommerakademie in Augsburg Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Dynamis_Sommer_210x100_final.indd 1 23.04.15 10: 02 Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 43 29.05.2015 6: 11: 04 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 44 Wissen Bemerkenswert ist beispielsweise, dass nur ein Standard - die ICB 3.0 - den Prozess des Einholens von Kunden-Feedback vorsieht, obwohl die Ergebnisse einer solchen Befragung eine große Bedeutung für den Abschluss, das gesamte Projekt und für weitere Projekte haben. Zudem ist die Würdigung der geleisteten Arbeit in nur einem einzigen Standard enthalten. Es drängt sich somit der Eindruck auf, dass die PM-Standards die sozialen Aspekte des Projektabschlusses vernachlässigen. Zusammenfassend zeigt die Betrachtung, dass der Projektabschluss ein nicht zu unterschätzender Prozess ist, der in den verschiedenen PM-Standards unterschiedlich intensiv dargestellt wird. Insgesamt positiv hervorzuheben ist, dass der Projektabschluss in jedem gängigen PM-Standard enthalten ist und dass jeder Standard wertvolle Hinweise für die praktische tional ausgerichtet, was als weiterer Pluspunkt zu verzeichnen ist. Kritisch zu sehen ist jedoch die fehlende inhaltliche Tiefe, weshalb die ISO 21500 insgesamt nur einen kurzen Überblick über alle notwendigen Aspekte des Projektabschlusses liefert. Dies führt zu einer durchschnittlichen Bewertung. Fazit Ziel der Betrachtung ist der Vergleich unterschiedlicher PM-Standards hinsichtlich ihrer Hilfestellung bei der Planung und Durchführung von Projekten. Die Auswertung führt zu einem ernüchternden Ergebnis. Keiner der Standards beschäftigt sich so ausführlich und detailliert mit dem Projektabschluss, dass er Praktikern Leitfaden oder Anleitung für einen professionellen Projektabschluss sein kann. jektabschlusssitzung, die Würdigung des Projektteams und der Umgang mit offenen Punkten. Zudem besteht ein erhöhter Bedarf, weiterführende Informationen zu den Einzelprozessen einzuholen. Die Inputs und Outputs werden nur kurz dargestellt. Weitere Erläuterungen fehlen. Außerdem sind weder Methoden und Werkzeuge noch Zuständigkeiten in der Norm enthalten. Indes wird der Zweck in beiden Prozessen so beschrieben, dass keine weiteren Informationen notwendig sind. Der Vorteil, den die ISO 21500 gegenüber anderen Projektmanagementstandards bietet, besteht in der Benennung sowohl der Kompetenzen als auch der verschiedenen Prozesse, die erfolgreiches Projektmanagement im Allgemeinen ausmachen, wobei der Schwerpunkt auf den Prozessen liegt. Zudem ist die ISO 21500 interna- Standard PMBoK ® Guide PRINCE2 ® ICB 3.0 DIN 69901 ISO 21500 Orientierung Prozesse Prozesse Kompetenzen Prozesse Prozesse Anzahl der Prozesse im PA 2 5 16 9 2 Fehlende Inhalte • Kunden-Feedback • offene Punkte • Würdigung der Leistungen • Kunden-Feedback • Vertragsbeendung • Abschlusssitzung • Würdigung der Leistungen • vorzeitiger bzw. planmäßiger Abschluss • Würdigung der Leistungen • Kunden-Feedback • Übergabe • vorzeitiger bzw. planmäßiger Abschluss • Kunden-Feedback • Abschlusssitzung • Würdigung der Leistungen • offene Punkte Besondere Merkmale • ausführliche Betrachtung des Vertragswesens • definierte Zuständigkeiten • klare Struktur durch Ablaufplan • Kompetenzansatz • Level-Zertifizierung • klare Struktur durch Ablaufplan • Benennung von Kompetenzen und Prozessen Detaillierungsgrad + o o o - Prozessqualität + o - o o Gesamt + o - o o Tab. 6: Vergleichsmatrix Prozess I O M&W Zu Zw Qualität Abschließen von Projektphasen oder des Projekts o o - - + o Sammeln der „Lessons Learned“ o o - - + o Gesamt o o - - + o Tab. 5: Bewertung der ISO-Norm Vollständigkeit des PA Notwendigkeit weiterer Informationen für die Einzelprozesse o - Detaillierungsgrad Prozessqualität Gesamt - o - o Detaillierungsgrad PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 44 29.05.2015 6: 11: 04 Uhr Wissen 45 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 Autoren Dipl.-Wirtsch.-Ing. Robert Stollwerk; Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Darmstadt; Berufseinstieg in der Bauindustrie, 2009 Wechsel in das Baumanagement eines öffentlichen Bauherrn; seit 2012 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement der RWTH Aachen University B. Sc. Michael Gellen; Studium Wirtschaftsingenieurwesen an der RWTH Aachen University, seit 2014 Masterstudium mit Schwerpunkt Baubetrieb und Geotechnik Univ.-Prof. Dr.-Ing. Rainard Osebold; Studium Bauingenieurwesen an der RWTH Aachen University, Promotion; bauindustrielle Tätigkeiten als Bauleiter, Projektleiter, Prokurist und Geschäftsführer, seit 2003 Universitätsprofessor an der Fakultät für Bauingenieurwesen der RWTH Aachen University, Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement Kontaktanschrift der Autoren: Robert Stollwerk, Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement, RWTH Aachen University, Mies-van-der-Rohe-Straße 1, D-52074 Aachen, E-Mail: Stollwerk@ibp.rwth-aachen.de Anwendung liefert. Letztendlich ist einem Projektleiter zu empfehlen, mehrere unterschiedliche Standards bei der Vorbereitung des Projektabschlusses zur Hand zu nehmen und diese als Anregung im Sinne einer Checkliste zu nutzen.  Literatur [1] Wegmann, C./ Winklbauer, H.: Projektmanagement für Unternehmensberatungen. Wiesbaden 2006, S. 246 ff. [2] DIN 69901-5: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe. Januar 2009, S. 14 [3] PMI (Hrsg.): A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. Auflage, Newton Square, Pennsylvania 2013 [4] OGC (Hrsg.): Erfolgreiche Projekte managen mit PRINCE2 ® . 5. Auflage, Stationary Office, London 2009 [5] GPM (Hrsg.): ICB - IPMA Competence Baseline 3.0 in der Fassung als deutsche NCB 3.0. Nürnberg 2009 [6] Eigene Darstellung auf Grundlage der Beschreibung von GPM (Hrsg.): ICB - IPMA Competence Baseline 3.0 in der Fassung als deutsche NCB 3.0. Nürnberg 2009, S. 92 [7] DIN 69901-2: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 2: Prozesse, Prozessmodell. Januar 2009 [8] DIN 69901-5: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe. Januar 2009 [9] ISO 21500: Leitlinien Projektmanagement. Norm-Entwurf, Juni 2013 Schlagwörter DIN 69901, ICB 3.0, ISO 21500, PMBoK ® Guide, PRINCE2 ® , Projektabschluss, Projektmanagementstandards Kompetenzelmente der NCB 3.0 4.1.20 Projektabschluss Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 45 29.05.2015 6: 11: 06 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 46 Wissen Im Rahmen der Projektdokumentation von kleinen und großen Automobilumbauprojekten für Sonderfahrzeuge und Prototypen verwenden Produktdienstleister häufig noch zahlreiche Papierdokumente. In diesem Artikel wird beschrieben, durch welche Maßnahmen es möglich ist, diese Prozessschritte digital in einem System abzubilden und somit nach einheitlichen Richtlinien zu dokumentieren. Mithilfe einer individuellen und ganzheitlichen Betrachtung des Fertigungsprozesses gelang es, im Rahmen einer Bachelorthesis [1] ein Konzept zu entwickeln, den Fertigungsprozess bei dem Produktdienstleister EDAG Engineering GmbH einheitlich und unabhängig vom Projektumfang zu dokumentieren. In der Automobilindustrie ist die Dokumentation von Umbaumaßnahmen, Zusatzmaßnahmen bzw. Umbauproblemen ein wichtiger Aspekt bei der Durchführung von Umbauprojekten an Serienfahrzeugen. Das Erreichen eines einheitlichen Dokumentationsstandards stellt externe Produktdienstleister vor besondere Herausforderungen, da sich die Umbauprojekte vom Inhalt her sehr stark unterscheiden. Durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QMS), z. B. nach DIN EN ISO 9001 [2], sind aber auch die Entwicklungsdienstleister verpflichtet, ihre Prozessschritte einheitlich zu dokumentieren. Die acht Grundsätze eines QMS nach DIN EN ISO 9000 [3] stellen dem Dokumentationsaufwand einen entsprechenden Aufwand an die Dokumentation gegenüber: Kundenorientierung, Führung, Einbeziehung der Personen, prozessorientierter Ansatz, systemorientierter Managementansatz, ständige Verbesserung, sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung und Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen [3]. Zusammengefasst erleichtert ein Dokumentationssystem die Prüfung auf Vollständigkeit und Widerspruchsfreiheit der Dokumentation und gewährleistet eine Konsistenz und die Vermeidung von Redundanzen [4]. Ohne Dokumentation geht es nicht Welche Bedeutung hat ein Dokumentationssystem für den Fertigungsprozess von Prototypen bei einem Produktdienstleister und wie muss PM-Software Die Ablösung von Papier bei der Projektsteuerung autoren: Paul R. Melcher, Julian steiger Abb. 1: Informationsbündelung im EDIs PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 46 29.05.2015 6: 11: 10 Uhr Wissen 47 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 • Kundeninformationen: Hier werden alle Informationen gesammelt, die helfen, den Kundenstamm zu pflegen. Dazu zählt neben der Kundennummer und dem Kundennamen auch eine Aufstellung, welche Projekte dem Kunden zugeordnet sind. • Projektinformationen: Hierzu gehören alle Informationen, die für die Projektdurchführung benötigt werden. Übertragen auf den Bereich Versuchsbau zählen dazu auf der einen Seite administrative Informationen wie z. B. Projektname oder -nummer und auf der anderen Seite technische Informationen, wie z. B. allgemeine Umbauanleitungen oder Fahrzeugstatus. • Fahrzeuginformationen: Hierzu gehören Informationen, die das Fahrzeug direkt betreffen. Dazu gehören fahrzeugspezifische Informationen wie z. B. Checklisten zur Dokumentation des Fahrzeugzustandes. Aber warum sind diese Informationen für die Projektdokumentation notwendig? Dieser Zusammenhang wird in Abbildung 2 verdeutlicht. Jedem Kunden können mehrere Projekte zugeordnet werden und jedem Projekt können eines oder mehrere Fahrzeuge zugeordnet werden. Eine weitere Stärke des EDIs ist die Verbesserung der Kommunikation während der Projektdurchführung. Laptop oder einen Tablet-PC. Damit die Informationen in der Datenbank gespeichert werden können, müssen diese kategorisiert werden. Abbildung 1 verdeutlicht, welche Informationen im EDIs zusammengeführt werden und wie der Kunde, die Projektleitung oder das Projektteam darauf zugreifen. Im EDIs werden die Projektinformationen gebündelt. Dabei greifen die Projektleitung und das Projektteam direkt auf diese Informationen im EDIs zu, währenddessen hat der Kunde keinen direkten Zugriff. Über den Projektstatus wird der Kunde durch Berichte informiert, die eigens im EDIs generiert werden können. Nach Abschluss der Umbauarbeiten erhält der Kunde einen Gesamtumbaubericht mit allen relevanten Informationen zum Fahrzeug und zum Projekt. Die Herausforderung bestand bei der Entwicklung darin, die unterschiedlichen Dokumentarten (z. B. Stücklisten, Montageanleitungen, Umbaumaßnahmenbeschreibung) in einen einheitlichen Kontext zu bringen, damit der Projektleiter bzw. der Projektkoordinator das Projekt einheitlich steuern, überwachen und dokumentieren kann. Im Rahmen eines Prozessaudits konnten Gemeinsamkeiten zwischen den unterschiedlichen Projekten des EDAG-Fachbereiches VPC festgestellt werden. Grundsätzlich werden im EDIs folgende Informationen vereint: es aussehen bzw. welche Aspekte spielen hier eine besondere Rolle? Zu diesen Fragen wurde für den Fachbereich Vehicle Prepare Center (VPC, Versuchsbau) der Firma EDAG Engineering GmbH aus Fulda im Rahmen einer Bachelorthesis ein Konzept für ein einheitliches Dokumentationssystem für die Prototypenfertigung entwickelt, mit dem in Zukunft alle Umbauprojekte des Fachbereiches VPC einheitlich dokumentiert werden sollen und eine lückenlose Verfolgung aller Produktionsschritte erreicht werden kann. Bisher war der Fertigungsprozess im Prototypenbau beherrscht von einer Vielzahl an papierbasierten Prozessschritten. Dadurch kam es bei der Projektabwicklung zu einer zum Teil einseitigen Projektkommunikation. Mithilfe des im Rahmen der Bachelorthesis entwickelten Konzepts EDIs (EDAG-Dokumentations- und Informationssystem) werden alle bisherigen papierbasierten Prozessschritte digital in einer Datenbank abgebildet. Bündelung von Informationen Den Kern des EDAG-Dokumentations- und Informationssystems bildet eine Datenbank. Dort werden alle Projektinformationen zentral zusammengeführt und gespeichert. Abgerufen werden die Informationen entweder über einen PC, Abb. 2: Zusammenhang zwischen Kunden-, Projekt- und Fahrzeuginformationen PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 47 29.05.2015 6: 11: 11 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 48 Wissen Durch die zentrale Speicherung der in Tabelle 1 dargestellten Informationen in einer Datenbank ist es möglich, aus allen zum Projekt gehörenden Informationen einen durchgängigen Bericht zusammenzustellen und somit den Kunden tagesaktuell über sein Projekt zu informieren. Der Kunde erhält einen einheitlichen Bericht über sein Projekt und kann sich bei Rückfragen direkt an den zuständigen Projektleiter wenden. Das gläserne Projekt EDIs bildet das Projekt digital ab. Jetzt könnte davon ausgegangen werden, dass alle Projektmitarbeiter gläsern werden, aber dem ist nicht so. EDIs unterstützt den Mitarbeiter, damit dieser nur die Informationen abrufen muss, die er gerade braucht und die er gerade zum Arbeiten benötigt. Der Projektleiter hat dabei die vollständige Kontrolle, zu steuern, welche Informationen im Projekt verwendet werden und wie aktuell die Informationen sind und welcher Mitarbeiter diese Informationen benötigt. Abbildung 3 verdeutlicht den Ablauf des EDIs in der Versuchswerkstatt. Das EDIs fördert den Einsatz von Tablet-PCs in der Werkstatt. Durch deren Einsatz im Prototypenbau ist es möglich, dass alle Projektinformationen innerhalb der Prototypenwerkstatt ortsunabhängig vom zuständigen Projektmitarbeiter bearbeitet werden können. Des Weiteren wird der Projektmitarbeiter von EDIs durch das Projekt geführt, sodass sichergestellt werden kann, dass alle Umbaumaßnahmen, Fahrzeugschäden und Umbauprobleme dokumentiert werden. Die Tabelle 1 zeigt die anfallenden Punkte, die während der Projektdurchführung dokumentiert werden müssen. Digitalisierung des Werkstattablaufs Bisher wurden alle durchgeführten Maßnahmen entweder mit Kundenunterlagen oder eigenen Unterlagen in Papierform dokumentiert. Doch Papier ist geduldig, und das macht die Dokumentation mitunter schwerfällig, da diese Unterlagen aufwendig gepflegt werden müssen. Durch das EDIs werden alle zum Prozess gehörenden Prozessschritte dokumentiert. Die Kommunikation mit dem EDIs erfolgt nicht über einen herkömmlichen PC, sondern über einen Tablet-PC. Projektdurchführung Checklisten: • Eingangskontrolle • Umbaumaßnahmen • Lackkontrolle • Nacharbeiten/ Zusatzaufträge • Ausgangskontrolle Problemdokumentation: • Problemart • Problemort • Problemlösung • Fotodokumentation Informationsbereitstellung: • Bereitstellung von Montageanleitungen • Bereitstellung von Fahrzeugspezifikationen Tab. 1: Dokumentationsbestandteile vom EDIs Abb. 3: EDIs in der Versuchswerkstatt PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 48 29.05.2015 6: 11: 15 Uhr Wissen 49 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 besserte Kommunikation während des Projektes. Durch EDIs ist ein durchgängiger Informationsfluss gewährleistet. Sobald der Kunde dem Projektleiter die neuen Informationen zur Verfügung stellt und dieser sie in EDIs eingepflegt hat, stehen diese automatisch allen am Projekt beteiligten Personen zur Verfügung. Das Zusammenspiel von EDIs mit dem Einsatz von Tablet-PCs erlaubt neue interessante Einsatzmöglichkeiten bei der Durchführung von Prototypenumbauten. Die Gründe für einen Tablet-Einsatz liegen in den Tätigkeiten der einzelnen Projektmitarbeiter: Während der Projektleiter sein Projekt in EDIs am Arbeitsplatz oder beim Kunden konfigurieren kann, so ist der Projektmitarbeiter (z. B. Werkstattmeister oder Mechaniker) immer „in Bewegung“. Der Mitarbeiter wird in seiner Projektdurchführung freier und muss nicht immer einen „festen Punkt“ (z. B. das Archiv oder die Projektleitung) aufsuchen, um an die Informationen zu gelangen. Die Informationen werden direkt an der jeweiligen Hebebühne vor Ort verarbeitet und nicht am Schreibtisch. Damit würde dem EDAG-Fachbereich VPC eine Lösung zur Verfügung stehen, die auf der einen Seite als Informationssystem und auf der anderen Seite als Dokumentenmanagementsystem zu verstehen ist. Einführung mit System Der EDAG-Fachbereich VPC ist an mehreren Standorten in ganz Deutschland vertreten, das stellt die deutschlandweite Einführung des EDIs vor große Herausforderungen. Damit das EDIs uneingeschränkt an allen EDAG-VPC-Standorten zur Verfügung gestellt werden kann, wird die Einführung in den EDAG-Fachbereich VPC phasenweise erfolgen. Welche Phasen dabei durchlaufen Papierdokumente werden auf ein Minimum reduziert, das liefert Vorteile im Bereich der Informationssicherheit und ermöglicht eine lückenlose vollständige Projektdokumentation nach DIN EN ISO 9001. Die Projektleitung konfiguriert das Projekt in der Datenbank und legt fest, welcher Benutzer auf das Projekt zugreifen darf und welche Informationen dem Projektmitarbeiter zur Verfügung gestellt werden. Jeder Projektmitarbeiter erhält ein Tablet-PC, mit dessen Hilfe er mit EDIs kommunizieren kann. Neue Informationen werden direkt von der Projektleitung in EDIs eingepflegt, sobald diese die Informationen vom Kunden erhält. Sind Informationen nicht mehr aktuell, so kann die Projektleitung diese direkt aus dem System entfernen und so gewährleisten, dass alte Informationen nicht mehr im Umlauf sind. Der Projektmitarbeiter muss die Informationen nicht mehr wie bisher an seinem Arbeitsplatz aufbewahren. Das EDIs ist kein neuer Prozess, sondern greift die bisherigen Prozesse des EDAG- Fachbereiches auf und ist auf diese abgestimmt. Der Kunde kann jederzeit von der Projektleitung einen Projektbzw. Fahrzeugstatus anfordern und so exakt planen, wann das Fahrzeug wieder zurück ist. Die Projektleitung kann in EDIs die für den Umbau notwendigen Umbauschritte festlegen und definieren, welche Prüfungen oder Umbaumaßnahmen (in Form von elektronischen Checklisten) bei dem jeweiligen Umbauschritt vom Projektmitarbeiter zu dokumentieren sind. Dabei kann der Projektmitarbeiter die konfigurierte Checkliste bearbeiten und bei Bedarf einzelne Prüfpunkte hinzufügen, sollte das erforderlich sein. Die Vorteile einer Einführung des EDIs im EDAG-Fachbereich VPC werden in Abbildung 4 abgebildet. Neben den hier erwähnten Vorteilen bietet EDIs noch einen weiteren Vorteil, eine wesentlich ver- Abb. 4: Vorteile des Systems EDIs Agiles Projekt- Management Training Ihr VIP-Code: VIPADPMA (bitte bei der Buchung angeben) Mehr Infos zu diesen Trainings unter www.esi-intl.de/ agiles-pm info@esi-intl.de | www.esi-intl.de ESI International GmbH Speicherstraße 59 | 60327 Frankfurt am Main Pro tieren Sie von 20% Frühbucher-Rabatt bis 12 Wochen vor Kursbeginn! Planen und Schätzen in agilen Projekten Lernen Sie agile Projekte zu planen und den Ressourcen- und Zeitbedarf zu schätzen 17.-18.09.2015 in München Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? 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Praxissemesterbeauftragter und Qualitätsbeauftragter des Fachbereiches Elektrotechnik, Maschinenbau und Technikjournalismus. Er betreut Studierende in Bachelor- und Masterstudiengängen bei der Durchführung zahlreicher Projekte und Abschlussarbeiten in Unternehmen in den Fächern Konstruktion, Aktorik und Qualitätsmanagement. Seine mehr als 20-jährige Erfahrung im Projekt-, Prozess- und Qualitätsmanagement stellt er als Auditor, Berater und Trainer den Unternehmen zur Verfügung. Anschrift: Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, University of Applied Sciences, Fachbereich 03 Elektrotechnik, Maschinenbau und Technikjournalismus (EMT), Grantham-Allee 20, D-53757 Sankt Augustin, Tel.: 02241/ 86 53 17, E-Mail: Paul.Melcher@h-bonn-rhein-sieg.de, www.hochschule-bonn-rhein-sieg.de B. Eng. Julian Steiger, geboren 1989, studierte von 2010 bis 2014 an der Hochschule Bonn- Rhein-Sieg im Bachelor- Studiengang Maschinenbau in der Fachrichtung Produktentwicklung. Seit seinem Praxissemester im Jahr 2012 ist er bei der EDAG Engineering GmbH tätig. Dort schrieb er auch seine Abschlussarbeit, aus der der vorliegende Artikel entstand. Nach erfolgreicher Beendigung seiner Abschlussarbeit ist er im EDAG-Fachbereich Versuchsbau als Projektkoordinator am EDAG-Standort in Heimerdingen tätig. Anschrift: EDAG Engineering GmbH, Versuchsbau, Max-Planck-Straße 9-13, D-71254 Ditzingen-Heimerdingen, www.edag.de, Tel.: 0151/ 54 35 91 98, E-Mail: Julian.Steiger@edag.de somit die Kommunikation im Projekt zwischen einzelnen Projektmitarbeitern, der Projektleitung und dem Kunden nachhaltig zu verbessern.  Literatur [1] Steiger, Julian: Konzeption eines elektronischen Dokumentationssystems für Prototypen und Sonderfahrzeuge im Automobilbau. Unveröffentlichte Bachelorarbeit im Fachbereich Elektrotechnik, Maschinenbau und Technikjournalismus an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg, Sankt Augustin 2014 [2] DIN EN ISO 9001 Qualitätsmanagementsysteme - Anforderungen. Beuth Verlag, Berlin 2008 [3] DIN EN ISO 9000 Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe. Beuth Verlag, Berlin 2005 [4] Bender, Klaus: Embedded Systems: Qualitätsorientierte Entwicklung. 1. Aufl., Springer, Berlin 2005 Schlagwörter elektronische Akte, Kommunikation in Projekten, Projektdokumentation, Projektsteuerung, Projektsteuerung mit Tablets Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation werden müssen, wird in Abbildung 5 deutlich. Durch die Anwendung dieser vier Phasen ist zu erwarten, dass das EDIs schnell und konsequent eingeführt werden kann, damit die Mitarbeiter in ausgewählten Pilotprojekten bereits früh schon erste Erfahrungen mit dem System machen können. Zum Schluss sieht der Einführungsplan vor, dass EDIs an allen EDAG-Standorten eingeführt wird. Durch den Einführungsplan wird die Entwicklung somit konsequent vorangetrieben, damit durch das System zielgerichtet die EDAG- VPC-Projekte lückenlos dokumentiert werden können. Der Anfang ist gemacht Mit der Vorstellung dieses Konzeptes ist der erste Schritt gemacht, für den EDAG-Bereich VPC ein Dokumentations- und Informationssystem zu entwickeln, mit dessen Hilfe die Projekte einheitlich dokumentiert werden können. Zurzeit werden alle Vorbereitungen getroffen, das EDIs in nächster Zeit einzuführen. Doch bis es so weit ist, werden zuerst noch alle notwendigen Maßnahmenmeilensteine definiert und der in Abbildung 5 dargestellte Phasenplan genauer spezifiziert. Danach kann mit der Realisierung von EDIs begonnen werden. EDIs ermöglicht, wie schon mehrfach erwähnt, eine weitgehend papierlose, durchgängige und lückenlose Dokumentation. Durch EDIs wird die Vernetzung in der Werkstatt weiter vorangetrieben und der Einsatz von Tablet- PCs im Prototypenbau möglich. EDIs zeigt, dass es möglich ist, selbst unterschiedlichste Projekte einheitlich zu dokumentieren und dabei verstärkt die Projektmitarbeiter mit einzubeziehen und Abb. 5: Phasenmodell zur Einführung des EDIs PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 50 29.05.2015 6: 11: 25 Uhr Wissen 51 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich kippt mit seinem Bürostuhl und wäre fast nach hinten gefallen, als Priesberg aufgeregt, ohne anzuklopfen, in dessen Büro stürmt. „Ich hätte mich beinahe verletzt! “, ruft Ehrlich verdattert. Priesberg ignoriert die Bemerkung: „Seit längerer Zeit arbeite ich mit einem Projektleiter zusammen, der einen enorm konsequenten Führungsstil hat. Er spricht seine Teammitglieder sehr direkt an, ohne auf deren Befindlichkeiten Rücksicht zu nehmen. Dadurch hat er schon etliches erreicht - ich erhebe diesen Stil zum Prinzip.“ „Schön für dich“, unterbricht ihn Ehrlich, „ich möchte deine Begeisterung nicht trüben, aber dennoch Zweifel säen: Glaubst du, dieses Prinzip funktioniert bei jedem Projekt? Wie ist die Rückmeldung der Mitarbeiter? “ „Positiv! “, antwortet Priesberg fest, „denn viele Beteiligte haben die Erfolge der von ihm geleiteten Projekte miterlebt.“ „Und wie reagieren die Mitarbeiter, die mit einer direkten Art nicht klarkommen? Es mag sein, dass deine Begeisterung berechtigt ist - über die konkreten Auswirkungen deines neuen Prinzips können wir erst dann reden, wenn du es hinreichend angewendet hast. Ich möchte dir hier ein paar Werkzeuge mitgeben, mit denen du es auf Allgemeingültigkeit prüfen kannst“, flötet Ehrlich in sanftem Ton und fährt fort: „Vielleicht unterliegst du einer Affektheuristik, findest den Führungsstil übertragbar, weil er in früheren Fällen erfolgreich war und dir überdies der Projektleiter sympathisch ist. Also ersetzt du die Frage: ‚Ist dieser Führungsstil generell einsetzbar? ‘ durch die Frage: ‚Sind mir Arbeitsweise und Projektleiter sympathisch? ‘. Es handelt sich um eine typische Eigenschaft unseres schnellen Denkens: Man findet eine Sache gut und schon ist sie erst einmal gesetzt.“ „Schnelles Denken“, wiederholt Priesberg indigniert. „Was ist damit schon wieder gemeint? “ „Unser Verstand hat die Eigenschaft, manche Dinge leicht zu übernehmen und dann nicht mehr zu hinterfragen. Das ist das schnelle Denken, es wird auch als intuitives Denken bezeichnet. Es ist in vielen Situationen extrem hilfreich, jedoch nicht frei von Verzerrungen“, erläutert Ehrlich. „Ich möchte noch einen draufsetzen: Das schnelle Denken ist ein Verbündeter der Wirklichkeit 2. Ordnung.“ „Wirklichkeit 2. Ordnung? “, ruft Priesberg völlig verwirrt. „Das ist leicht gesagt“, fährt Ehrlich fort. „Wäre ich vorhin mit dem Stuhl umgekippt und hätte mich verletzt, dann wären unterschiedliche Ursachen möglich: Vielleicht war ich in Gedanken oder vielleicht hast du mich absichtlich erschreckt oder vielleicht bin ich einfach nur von Natur aus unvorsichtig. Das sind alles Interpretationen, genau wie du den Führungsstil deines Kollegen als universell anwendbar interpretierst.“ „Was soll ich jetzt machen? “, ruft Priesberg in den Raum. Ehrlich spricht langsam: „Versuche Aussagen aus der Wirklichkeit 1. Ordnung, also der Welt der Dinge, zu gewinnen, um daran das Prinzip zu testen. Beispielsweise ist es hilfreich zu wissen, um welchen Projekttyp es sich handelt, in welcher Phase das Projekt ist, wie Teammitglieder und Umfeld ‚ticken‘. Und dann überlege dir, welcher Führungsstil passt. Erst wenn du das getan hast, solltest du dich gedanklich wieder mit deinem Projektleiterkollegen auseinandersetzen. Es kann dann allerdings passieren, dass dein neues Führungsprinzip nicht mehr so originell und dynamisch erscheint, sondern möglicherweise sogar hinderlich ist. Schlussendlich müsstest du dieses Prinzip sogar über Bord werfen“, spricht Ehrlich unschuldig. Priesberg ist nun richtig verärgert über die gespielte Ruhe seines Kollegen. „An und für sich ist das doch alles trivial, was du mir hier in epischer Breite dargelegt hast. Man reflektiert doch stets sein eigenes Tun! “ Ehrlich grinst seinen Kollegen viele Sekunden schweigend an. Priesberg unterbricht das Schweigen unsicher: „Du meinst, wenn ich so stürmisch in meinem Projekt vorangegangen wäre, wie in dein Büro, dann hätte ich mein Prinzip erst gar nicht auf Tauglichkeit hin überprüft? “ Ehrlich grinst weiter: „Ich habe soeben dein langsames Denken aktiviert, mit dem du dein Prinzip anhand von Fakten hinterfragen kannst, bevor es möglicherweise Unerwartetes hervorruft, und schließt: „So grundlegend sind manche Prinzipien nicht. Und man ist gut beraten, sie in einem neuen Umfeld durch langsames Denken zu hinterfragen, bevor man sie anwendet.“  Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GOI/ WH, D-67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Über Prinzipien autor: Jens Köhler Corporate Quality Akademie Management-Kompetenz per�Fernlehre: �www.cqa.de Lesen,�lernen PM�+�QM Tools�anwenden�lernen Führungskompetenz�ausbauen � info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 51 29.05.2015 6: 11: 26 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 52 Wissen Wäre es nicht erstrebenswert, in einem Unternehmen zu arbeiten, in dem alle an einem Strang ziehen? Wo Menschlichkeit herrscht und Freude an der Arbeit kein Fremdwort ist und vor allem ein Sinn im täglichen Handeln spürbar ist. Früher waren die Menschen Jäger und Sammler. Da gab es keine Hierarchien. Die Jäger haben mitgearbeitet. Das Ziel war, die Familie zu ernähren, ein Dach über dem Kopf zu haben und nicht zu frieren. Da gab es kein Oben und kein Unten, sondern ein Miteinander. Und wie ist es heute? Heute erleben wir in den Unternehmen Sitzfleischkultur, Präsenzkultur und fehlende Souveränität. Die Ursachen sind vielfältig. Zum einen ziehen Söldnerorganisationen Söldner heran und zum anderen gibt es immer mehr sogenannte Bullshit-Jobs. Und je geringer der Nutzen, desto höher die Bezahlung. Ob Unternehmensberater, Controller, Hedgefondmanager. Die Liste ist lang. Doch der, der die Arbeit leistet und zur Wertschöpfung beiträgt, ist mit seinem Einkommen eher am unteren Ende angesiedelt. Das erzeugt Unzufriedenheit, stiftet sozialen Unfrieden und führt am Ende zum Burn-out. Doch wie raus aus dieser Zwickmühle? Der Zaubersatz heißt: Durch Projektisierung demokratisieren wir Führung und Organisation. Die Linienorganisation hat ausgedient. Strukturen, in denen von oben nach unten regiert und fein säuberlich darauf geachtet wird, dass der da unten auch unten bleibt, sind nicht zielführend. Denn damit verschwenden wir in unserer Gesellschaft Potenziale, ersticken Ideen im Keim und machen uns zu einem Volk von Lemmingen. Hinzu kommt, dass Fehler bestraft werden, offene Kommunikation sogar zum Arbeitsplatzverlust führen kann. Wie bitte schön kann in so einem Umfeld eine Innovation entstehen? Es lähmt und macht uns handlungsunfähig. Neueste Beispiele, die interessanterweise aus Frankreich stammen, zeigen: Je mehr ich meinen Mitarbeitern vertraue und die Grundannahme herrscht, dass der Mensch gut ist, desto erfolgreicher kann sich ein Unternehmen am Markt behaupten. Da ist zum Beispiel die Firma Favi. Von der Krise 2008 gebeutelt, ging der Firmeninhaber neue Wege. Er überließ die Führung seinen Mitarbeitern, machte sich für fünf Monate vom Acker und stand nicht mehr zur Verfügung. Am Anfang herrschte Erstaunen und Hilflosigkeit bei den Mitarbeitern. Doch dann begriffen sie, dass es eine Chance ist. Sie erfanden sich neu, reformierten sogar das Gehaltsgefüge, was vorher undenkbar gewesen wäre. Gelungen ist es ihnen auch deshalb, weil sie kleine Teams gebildet haben. Sie haben sich destrukturiert. Und genau hier bilde ich die Brücke zum Projektmanagement. Denn das war und ist der Anfang einer neuen Arbeitswelt. Fangen wir an, den Mitarbeitern zu vertrauen und sie nicht kontrollieren zu wollen. Fangen wir an, anstatt in Macht in Gemeinsam zu denken. Fangen wir an, die schöne neue Arbeitswelt gemeinsam zu gestalten.  Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: j.irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört? Schöne neue Arbeitswelt autorin: Jacqueline irrgang Beilagen in diesem Heft • GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • ifmme Institut für moderne Managemententwicklung • oose Innovative Informatik GmbH • Verlag für die Deutsche Wirtschaft AG Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 52 29.05.2015 6: 11: 27 Uhr Wissen 53 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 Heinrich, H.: Systemisches Projektmanagement. Grundlagen, Umsetzung, Erfolgskriterien. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München 2014, ISBN: 978 - 3 - 446 - 44284 - 9, 290 S., EUR 49,99 Der Titel macht neugierig und weckt Hoffnung. Wagt es ein Autor, endlich die weitgehend in sich gekehrte, bisweilen recht selbstverliebt anmutende Projektmanagementlehre mit dem zu verheiraten, was hochdekorierte Autoren (Frederic Vester, Dietrich Dörner, Peter M. Senge, Fredmund Malik, Peter F. Drucker, Eliyahu M. Goldratt, Gareth Morgan, um nur ein paar zu nennen) längst über soziale Systeme und ihre Eigenschaften herausgefunden haben? Will er womöglich gar das mit Anwendungspraktikabilität füttern, was zwar von großen, bestaunten Systemtheoretikern (Maturana & Varela, Luhmann) der Nachwelt überlassen, aber von uns Normalsterblichen eher mäßig verstanden worden ist? Nun - man wird Ansprüche dieser Dimension schnell zurückschrauben, sobald das Buch vor einem liegt. Schon der Seitenumfang von 270 Seiten, vergleicht man ihn mit Werken besagter Größen, legt nahe, dass es sich hier wohl eher um eine ziemlich eng gefasste systemische Ausschnittbetrachtung handeln wird. Und so führt der Autor auch nur kurz in allgemeine systemtheoretische Grundlagen ein, was das erneute Zurückschrauben von Ansprüchen unvermeidlich macht. Gerne hätte man mehr über Systemträgheit und -robustheit, über Selbstreferenz sozialer Systeme oder über Paradoxien gelesen, um nur ein paar Merkmale und Besonderheiten sozialer Systeme zu nennen, die uns in Projekten unentwegt begegnen, aber in der gängigen Projektmanagementlehre bislang eher vernachlässigt worden sind. Dagegen findet der Autor schnell zu den üblichen Themen einer Projektmanagementlehre zurück, wie Projektauftrag und Projektstrukturplan. Damit aber wird deutlich, was er primär unter dem Begriff „systemisch“ versteht - eine Ordnung im Zusammenwirken von Menschen, geregelt durch aufbauorganisatorische Strukturen mit klar definierten Rollen und ergänzt um Verhaltensprinzipien, ausgerichtet an Bedürfnissen beteiligter Personen. Deshalb stört es den Autor auch nicht, dass er sich bei seinen Ausführungen im Widerspruch zu dem befindet, was Luhmann als den zentralen Punkt seiner bislang unwidersprochen gebliebenen Theorie nennt - soziale Systeme bestehen aus Kommunikation und nur daraus, was in letzter Konsequenz bedeutet, dass ein Mensch als Ganzes nie Teil eines sozialen Systems sein kann. Zum System kann nur das zählen, was er diesem in Form von Kommunikation bereitwillig, manchmal auch unbewusst zur Verfügung stellt. Man muss daher das vorliegende Werk aus einem anderen Blickwinkel als einem aus der Systemtheorie entsprungenen betrachten, will man seinen Wert erkennen, den es zweifellos hat. Dem Autor liegt daran, Projektorganisationen so auszuleuchten, dass sie erkennen lassen, wann sie dem sozialen System „Projekt“ zur Stärke verhelfen und wann eher nicht. Und so nennt er in Kapitel 5, dem Highlight seines Werkes, wichtige Prinzipien, die Stärke bewirken und fördern. Es geht u. a. um Nichtleugnung der Wirklichkeit, um Zugehörigkeitsregelung, um Systemwachstum, um Immunkraftbildung und um die Individuation der Leistungs- und Lernbereitschaft. Auf diese Weise gelingt es dem Autor, einige sehr wertvolle Aspekte in die Diskussion, wie sich das soziale System „Projekt“ in all seiner Komplexität leichter beherrschen lässt, einzustreuen. Jeder Projektverantwortliche darf und sollte sich gern an diesen Prinzipien orientieren, will er seinem Projekt höchstmögliche Wahrscheinlichkeit zu größtmöglichem Erfolg injizieren. Der Autor stellt damit ein Denkwerkzeug bereit, das, falls es die Verantwortlichen nutzen, die Selbstreflektion eines Projektes fördern wird. Auch erfahrene Projektleiter finden also manches Interessante im Buch, auch wenn sie einige Seiten ungestraft werden überblättern dürfen, auf denen sich reichlich Bekanntes, manchmal sogar - mit Verlaub - ziemlich Banales findet. Mancher noch wenig erfahrene Kollege mag sich hingegen über die vielen Anregungen zur Gestaltung funktionstüchtiger Projektorganisationen freuen, falls er sie in noch keiner anderen Quelle entdeckt hat. Es ist nur schade, dass der Autor andere bekannte Denkwerkzeuge zur Durchleuchtung von Systemen gänzlich unberücksichtigt lässt. Ich denke beispielsweise an Maliks Struktur lebensfähiger Systeme, an Senges Archetypen oder an die Logik des Misslingens von Dörner. Glaubt der Autor tatsächlich von Ganzheitlichkeit sprechen zu dürfen, wenn er Projekten lediglich ein einziges, sein eigenes Denkwerkzeug überstülpt? Dass er davon überzeugt ist, kann ich mir nicht vorstellen, aber genau deswegen wirkt der Titel des Buches, setzt man ihn ins Verhältnis zu seinen Inhalten, auf mich ziemlich anmaßend. Reinhard Wagners Aussagen im Vorwort kann man hingegen uneingeschränkt zustimmen. Ein Anfang, was die systemische Betrachtung von Projekten betrifft, ist mit dem Werk von Heinrich gemacht. Aber es wird noch vieler Gedanken und Ergänzungen bedürfen, um Projekte tatsächlich als besondere Art sozialer Systeme erkennen, begreifen und beschreiben zu können. Dabei gilt es, zuallererst bislang sträflich Vernachlässigtes nachzuholen, was mit Heinrichs Werk leider so gut wie nicht geschehen ist. Die Projektmanagementlehre ist um das anzureichern, was in seiner Umwelt (Systemtheorie, allgemeine Management- und Organisationslehre, Organisationspsychologie) schon längst bekannt ist. Ganz ungewollt sind wir so auf eine ebenso bedeutende wie mahnende Erkenntnis aus der Systemtheorie gestoßen: Die Umwelt und nur sie verleiht einem System Existenzberechtigung - Heinrich bestätigt das. Begreift man also die Projektmanagementlehre selbst als System, so wird sie sich schleunigst an dieses Gesetz erinnern und sich dementsprechend fortentwickeln müssen, will sie weiterhin von ihrer Umwelt als nützlich anerkannt bleiben. Autor: Helmut Strohmeier Buchbesprechung Systemisches Projektmanagement PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 53 29.05.2015 6: 11: 27 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 54 nachRichten und Sotschi war Hans-Dieter Hermann als sportpsychologischer Experte für das ZDF aktiv. Auf dem PM Forum 2015 spricht er über inspirierende Teamführung: Wie lassen sich Bedingungen schaffen, damit sich Spitzenleistungen entwickeln können? Und wie entsteht aus individuellen Höchstleistern ein effektives Team? Mit Analogien aus dem Spitzensport gibt Hermann in seinem Vortrag praktische Hinweise für Führungs- und Managementaufgaben in Projekten. Die erstklassige Riege der Keynotes komplettiert Thomas Sattelberger. Er ist einer der renommiertesten Human Resources-Experten Deutschlands. Der Publizist, Politikberater und ehemalige Personalvorstand der Telekom gilt als Vordenker zur Zukunft der Arbeit und Schrittmacher des Industriezeit hatte er die Verantwortung für die Rosetta-System-Studien und ist der Mission seit ihren Anfängen verbunden. Wissenschaft trifft bei Keynote Speaker Vince Ebert auf Humor. Der Diplom-Physiker und Kabarettist, der seit 2011 auch in der ARD die Sendung „Wissen vor acht“ moderiert, füllt mit seinen Bühnenprogrammen regelmäßig Hallen. Sein Anliegen: die Vermittlung wissenschaftlicher Zusammenhänge mit den Gesetzen des Humors. In seinem Vortrag erklärt Ebert anhand von humorvollen Beispielen aus Naturwissen- PM Forum 2015: Mit Projektmanagement Horizonte erweitern „Projektmanagement öffnet neue Horizonte. Weiterdenken. Weitergehen.“ - so lautet das Motto des 32. PM Forums am 27. und 28. Oktober 2015 im NCC Ost in Nürnberg. Das vielseitige Programm zeigt, wie die Arbeit in Projekten Maßstäbe setzen und Horizonte erweitern kann. Neu in diesem Jahr: ein interaktiver Stream mit dem Ziel, Zuhörer noch mehr in das Geschehen einzubeziehen. Highlights setzen aber auch diesmal wieder die hochkarätigen Keynote Speaker. Projektmanagement öffnet Horizonte - und reicht manchmal sogar bis ins Weltall. Einer der interessantesten Plätze in unserem Sonnensystem befand sich 2014 zwischen den Umlaufbahnen der Planeten Jupiter und Mars, als sich die europäische Rosetta-Raumsonde dem Kometen 67P/ Churyumov-Gerasimenko annäherte und ihn seitdem für mehr als ein Jahr beobachtet und begleitet. Im November 2014 wurde die Philae- Landesonde, ferngesteuert aus etwa 500 Millionen Kilometer Entfernung, auf dem Kometen abgesetzt. Prof. Dr. Klaus Schilling, Professor der Robotik an der Universität Würzburg, geht in seinem Vortrag auf die Projektmanagementansätze dieser komplexen internationalen Mission mit 25 Jahren Vorbereitungszeit ein. Er stellt die technischen Herausforderungen vor und vermittelt die Faszination der Raumfahrt mit eindrucksvollen Bildern. Während seiner Vortrag Prof. Dr. Klaus Schilling: „Mission Rosetta: Wie plant man die Landung auf einem Kometen? “; Foto: ESA schaft, Neuromarketing und Chaostheorie, wo uns überall der Zufall begegnet und warum wir uns so schwer mit ihm tun. Welche Unternehmensstrategien sind vonnöten, um auf unberechenbare Ereignisse flexibel zu reagieren und damit auch in Zukunft innovationsfähig zu sein? Vince Ebert demonstriert auf dem PM Forum, was man aus der Natur über Erfolgsstrategien lernen kann und warum Zufälle eine absolut notwendige Bedingung für Fortschritt und Innovation darstellen. Es war das emotionale Großereignis des vergangenen Jahres: Der deutsche WM-Titel in Brasilien. Prof. Dr. Hans-Dieter Hermann spielte dabei eine wichtige Rolle im Hintergrund - als Sportpsychologe der deutschen Nationalmannschaft war er für die richtige mentale Einstellung unserer Weltmeister von Rio verantwortlich. Neben Leistungssportlern und Trainern gehören aber auch Politiker und Spitzenkräfte der deutschen Wirtschaft zur Klientel des Diplom-Psychologen. Für die Berichterstattung von den Olympischen Spielen 2012 und 2014 in London Vortrag Vince Ebert: „Zufällig erfolgreich! Warum die Welt nicht berechenbar ist und wie wir das nutzen können“; Foto: Frank Eidel Vortrag Prof. Dr. Hans-Dieter Hermann: „Inspirierende Teamführung eröffnet neue Horizonte“; Foto: Getty Images Vortrag Thomas Sattelberger: „Arbeitswelt 4.0 im Zeitalter der Digitalisierung. HR-Agenda der Zukunft.“ PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 54 29.05.2015 6: 11: 31 Uhr nachRichten 55 Diversity Managements. Der gebürtige Schwabe arbeitete mehr als 20 Jahre im Management der Daimler-Benz AG. Später gehörte er unter anderem dem Vorstand von Lufthansa und Continental an. In seinem Vortrag auf dem PM Forum zeigt Sattelberger auf, wie soziale Megatrends wie Demografie, Talentknappheit und Wertewandel tradierte Arbeitskulturen herausfordern und welche neuen Chancen sich daraus für das Personalmanagement ergeben. Die spannende Mischung der vier Keynotes bildet den Rahmen für ein Fachprogramm mit rund 50 spannenden Praxisvorträgen. Als eine Veranstaltung von Praktikern für Praktiker gibt das PM Forum seinen Besuchern ganz konkrete Best Practices an die Hand und bietet Raum für Erfahrungsaustausch. Im vergangenen Jahr kamen Vortragende unter anderem aus Unternehmen wie beispielsweise Siemens, Zeiss, Lufthansa, Konica Minolta, Allianz und Audi.  Veranstaltungen Juli 2015 Die „4. Jahrestagung CAPEX 2015“ zum thema „Großprojekte erfolgreich managen“ wird am 1. und 2. Juli 2015 von der t.a. cook in berlin durchgeführt. Weitere infos: n.papaphilippou@ tacook.com oder http: / / de.tacook.com/ conferences/ veranstaltungen/ details/ capex-2015.html September 2015 the “2015 National Conference of Women in Project Management” by apm association for project management will take place on 24 th of september 2015 in London, uK. More information: www.apm.org.uk/ event/ 2015national-conference-women-projectmanagement (english) the “29 th IPMA World Congress 2015 - The way to project management in multicultural context”, organized by iPMa international Project Management association, takes place from 28 th to 30 th of september 2015 in Panama city, Panama. More information: info@ipmawc2015.com or http: / / ipmawc2015.com (english) Oktober 2015 Die Konferenz „MANAGE AGILE 2015 - Die Konferenz für agile Führungskräfte und solche, die es werden wollen“ wird von der hLMc event gmbh vom 5. bis 8. Oktober 2015 in berlin veranstaltet. Weitere infos: manage-agile@hlmc.de oder www. manage-agile.de Die Veranstaltung „pma focus 2015“ zum Thema „projects/ sales - selling projects: richtig.erfolgreich“ findet am 15. Oktober 2015 in Wien/ a statt. Weitere informationen: Doris.Rodler@ p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ events/ focusx.html Die „39. SGO Herbsttagung“ unter dem Motto „Gestalten der digitalen Transformation“ der sgO business school wird am 22. Oktober 2015 in Zürich, schweiz, stattfinden. Weitere infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch Der „PMO Tag“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 26. Oktober 2015 in nürnberg durchgeführt. Weitere infos: info@ pm-forum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html Das „32. Internationale Projektmanagement Forum“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 27. und 28. Oktober 2015 in nürnberg statt. Weitere infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de November 2015 Die „Projektmanagement-Herbsttagung“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der bau- und immobilienwirtschaft e. V. findet am 20. november 2015 in berlin statt. Weitere infos: info@dvpev.de oder www.dvpev.de/ fachtagungen-2015 PM Forum 2015: Projektmanagement öffnet neue Horizonte. Weiterdenken. Weitergehen. Datum: 27. bis 28. Oktober 2015 Ort: NCC Ost, Nürnberg Streams: Karriere als Projektmanager - Wie weit ist es bis zum Horizont? | Konkurrenzfähiger werden: PM in kleinen und mittelständischen Unternehmen | Zukunftstrends im PM - The Next Generation | Neue Horizonte durch strategisches Projektmanagement/ Portfoliomanagement | Stress lass nach - Gesundheitsmanagement in Projekten | Ressourcenmanagement, der verwunschene Prinz? | Kommunikation: Mit einer motivierten Mannschaft neue Horizonte erreichen | Lean PM und Komplexitätsreduzierung: Werte schaffen ohne Verschwendung - „Get more with less“ | Soziale Kompetenz: Gelebte Werte für lebendige Projekte | Agil denken - Impulse und Wege zu mehr Agilität | Interaktivität: Hinterm Horizont geht’s weiter Hauptsponsoren: aXcelerate-Solutions AG, Siemens AG Die optimale Ergänzung zum PM Forum ist der PMO Tag: PMO Tag, 26. Oktober 2015: Project Management Offices - Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements. Es werden mehr als 400 Teilnehmer erwartet. Die Veranstaltung wird mit Abstand die höchste Dichte an PMO-Experten im deutschsprachigen Raum aufweisen. Weitere Informationen unter: www.pmo-tag.de Kosten PM Forum: Mitglieder: EUR 950,00*/ 1.080,00 (zzgl. ges. MwSt.) Nichtmitglieder: EUR 1.150,00*/ 1.280,00 (zzgl. ges. MwSt.) Kosten Kombiticket PMO Tag + PM Forum: Mitglieder: 1.390,00*/ 1.520,00 (zzgl. ges. MwSt.) Nichtmitglieder: 1.690,00*/ 1.820,00 (zzgl. ges. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de * Frühbucherrabatt bis zum 30.9.2015 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 55 29.05.2015 6: 11: 32 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 56 gPM inteRn GPM Mitglieder: 7.000 Davon Firmenmitglieder: 350 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: rund 24.800 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 37.000 Stand: 31.5.2015 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Sie sind bereit für den nächsten Level? Sie wollen Fachwissen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie! Als innovatives Beratungsunternehmen in den Bereichen Projekt-, Prozess- und Change Management stehen Ihnen unsere Experten in sechs Ländern zur Verfügung und beraten PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT Sie suchen Innovationen? Wir verfügen über die Kompetenz in Ihrer Branche! NL_Ins_Image_210x297.indd 1 19.01.2015 13: 09: 05 Das sind nur einige der Erkenntnisse aus der Studie, die die Fachgruppe Stakeholdermanagement bei der GPM auf den Weg gebracht hat, um die Ausgangslage in den Unternehmen in Bezug auf die Anwendung von Stakeholdermanagement besser zu verstehen. Das vorliegende Ergebnis schafft eine solide Basis, um gezielte Stakeholder-Maßnahmen entwickeln zu können, mit denen immer komplexer werdende Projekte auch mit knappen Ressourcen zum erfolgreichen Abschluss gebracht werden können. Die befragten Experten geben auch Aufschluss, auf welche Fähigkeiten des Projektleiters es ankommt bei der gezielten Auseinandersetzung mit dem Projektumfeld und den Projektbeteiligten im weitesten Sinne. Die vollständigen Studienergebnisse und Informationen zu weiteren Studien gibt es auf der Homepage der GPM unter: http: / / www.gpm-ipma. de/ know_how/ studienergebnisse.html Auch in diesem Jahr lädt die Young Crew wieder zum größten Projektmanagement-Event für Studenten und Young Professionals unter 35 Jahren ein. Am 28. und 29. August erwartet sie in Dortmund 120 Teilnehmer, die sich rund um das Thema Projektmanagement weiterbilden und vernetzen möchten. In der bereits achten Auflage des Events gibt es einige Neuerungen. Teamarbeit. Neben den vielfältigen Workshops erwartet die Teilnehmer dieses Jahr ein umfangreicheres Rahmenprogramm, um so die Möglichkeit für ein intensiveres Networking zu schaffen. Den Höhepunkt eines jeden Workshops der Young Crew bildet wie immer die Gala am letzten Abend. In elegantem Ambiente findet die feierliche Verleihung des Young Project Manager Awards 2015 statt. Ein großes Buffet sowie die anschließende Party runden das Wochenende in Dortmund ab. Die Young Crew freut sich auch dieses Jahr wieder auf viele interessierte Teilnehmer aus allen Studiengängen und Berufsgruppen. Da die Plätze begrenzt sind, empfiehlt sich eine frühe Anmeldung. Die Anmeldung ist ab dem 1. Juni auf der Young Crew-Homepage www. youngcrew.de möglich. Auch die Facebook-Seite „GPM Young Crew“ informiert regelmäßig über Events. GPM Young Crew Workshop 2015 am 28. und 29. August in Dortmund Dieses Jahr bietet die Veranstaltung zum ersten Mal sechs Streams, darunter auch einen internationalen Stream mit englischsprachigen Trainern. Die Themen der Workshops reichen von Grundlagen im Projektmanagement über SCRUM bis hin zur Vermittlung verschiedenster Management-Skills. Abgerundet wird das Angebot durch Themen wie Kreativitätstechniken, Kommunikation und Die Fachgruppe Stakeholdermanagement hat eine Studie auf den Weg gebracht, die sich mit dem Stand des Stakeholdermanagements in deutschen Projektgruppen und Unternehmen befasst. Die vollständigen Ergebnisse sind nun für jedermann erhältlich. Es verwundert nicht, dass die Befragten als wichtigste Stakeholder den Projektkunden, das Management und die Mitarbeiter nennen. Die große Mehrheit schreibt dem Stakeholdermanagement einen entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg zu. Umso erstaunlicher ist es, dass trotz hoher Bedeutung für den Projekterfolg Stakeholdermanagement in der Praxis oft intuitiv und nebenbei mitgesteuert wird. Oft liegt kein ganzheitliches Konzept über den gesamten Projektverlauf hinweg vor und es stehen meist keine Ressourcen für ein professionelles Stakeholdermanagement zur Verfügung. Stakeholdermanagement: Studienergebnisse erhältlich PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 56 29.05.2015 6: 11: 34 Uhr gPM inteRn 57 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 Sie sind bereit für den nächsten Level? Sie wollen Fachwissen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie! Als innovatives Beratungsunternehmen in den Bereichen Projekt-, Prozess- und Change Management stehen Ihnen unsere Experten in sechs Ländern zur Verfügung und beraten PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT Sie suchen Innovationen? Wir verfügen über die Kompetenz in Ihrer Branche! NL_Ins_Image_210x297.indd 1 19.01.2015 13: 09: 05 PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 57 29.05.2015 6: 11: 34 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 58 gPM inteRn Ein weiterer Schritt auf dem Weg zur neuen Struktur ist getan: Auf der GPM Aktiv 2015 fanden die ersten Wahlen für die neu geschaffenen Organe „Ausschuss der Regionen“ und „Ausschuss für Facharbeit“ statt. Diese ersetzen den bisherigen Regional- und Fachbeirat. Die Ausschüsse stellen die Schnittstelle zwischen Regionen bzw. Fachgruppen und dem Präsidium dar. Je ein Mitglied beider Ausschüsse wird Teil des Präsidialrats sein und ist dort die Stimme der Regionen/ Fachgruppen. Die konstituierenden Sitzungen der beiden Organe finden in den kommenden zwei Monaten statt. Nach der Wahl ist vor der Wahl. Jetzt folgen die Wahlen der Delegierten. Hierzu hat die Hauptgeschäftsstelle am 23. März an alle Mitglieder den Aufruf versendet, sich als Kandidatin oder Kandidat aufstellen zu lassen. Ausführliche Informationen stehen unter www.gpm-ipma.de/ delegierte bereit. Mitglieder des Ausschusses für Facharbeit sind: Dana Fee von Kocemba, Roswitha Müller-Ettrich, Michael Münzberg, Prof. Steffen Rietz, Sabine Schnarrenberger, Dr. Wolfram von Schneyder, Dr. Matthias Schwabe, Claudia Simon. GPM Aktiv: Ausschüsse für Fach- und Regionalarbeit gewählt Mitglieder des Ausschusses der Regionen sind: Guido Bacharach, Dr. Dagmar Börsch, Stefan Derwort, Uwe Horstmann, Martin Koppenborg, Peter Richter, Michael Trommer und Dr. Thomas Wolenski. Auf der GPM Aktiv 2015 fanden Wahlen für die neu geschaffenen Organe „Ausschuss der Regionen“ und „Ausschuss für Facharbeit“ statt. Diese ersetzen den bisherigen Regional- und Fachbeirat. Foto: GPM Nach dem erfolgreichen Start im Jahr 2014 fand vom 24. bis 26. April 2015 nun zum zweiten Mal die neue Veranstaltungsreihe der GPM Special Interest Group Young Crew statt. Auf Schloss Buchenau fanden sich mehr als 50 Teilnehmer, darunter viele Teilnehmer des Vorjahres, zur Young Crew Convention ein, um Gleichgesinnte zu treffen und spannendes Projektmanagement zu erleben. Im Fokus der Convention stehen das Netzwerken und der Ideenaustausch von jungen Projektmanagern und Projektmanagementinteressierten. Dieses Jahr stand die Young Crew Convention unter dem Motto „Agiles Arbeiten im Projektmanagement“. Als Moderator führte Anton Worobei durch die Veranstaltung. Christian Mertens (IBM) und Markus Lange (IBM) begrüßten die Teilnehmer als Einstieg in das Projektmanagement- Wochenende mit einer spannenden Keynote zum Thema SCRUM. Es folgte eine interaktive Gruppenarbeit unter der Anleitung von Patrick Wirz und Edmund Mohr. Aufgabe der Teilnehmer war es, eine funktionierende Kettenreaktion zu GPM Young Crew Convention 2015 Auf Schloss Buchenau bei Kassel fand vom 24. bis 26. April zum zweiten Mal die Young Crew Convention statt. 50 junge Projektmanager nahmen teil. Foto: Christina Mohr PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 58 29.05.2015 6: 11: 38 Uhr gPM inteRn 59 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 bauen, bei der am Ende zwei Teams gegeneinander antreten sollten. Durch unvorhergesehene Eingriffe und spontane Änderungswünsche an die Projekte simulierte die Gruppenarbeit die Realität agilen Projektmanagements. Veranstaltungen der gPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Bielefeld Der agile Projektleiter - Bindeglied zwischen Scrum und klassischem Umfeld; Claus Kolb, Claus Kolb IT Management, Geschäftsführer, Hamburg arvato AG, Erdgeschoss, Tower II, An der Autobahn, Gütersloh 25.8.2015 18.30-20.00 Uhr Düsseldorf Internationales Projektmanagement - Optimierung des globalen Projektmanagements und das erforderliche Werkzeug; Joanne Huang, Huang + Jaumann Wirtschaftsbüro, Augsburg IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 13.7.2015 18.30-20.00 Uhr Frankfurt/ Rhein-Main Burn-out in Projekten - Wie gefährdet sind Projektmanager und was hilft; Dipl. Volkswirtin Roswitha Müller-Ettrich, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg, und Dr. Tatjana Reichhart, Fachärztin für Psychiatrie und Psychotherapie, TU München Universitätsmedizin Mainz, Kleiner Hörsaal, Pathologie, Geb. 706, Langenbeckstraße 1, Mainz 8.7.2015 18.00-19.30 Uhr Freiburg Industrie 4.0 und künstliche Intelligenz; Dr. Wolfram von Schneyder, VS Consulting Team GmbH, Tübingen Projektforum Freiburg, Dorfgraben 21, Freiburg-Munzingen 25.6.2015 18.00-20.00 Uhr Humor in kritischen Projektsituationen; Dr. Artur Hornung Projektforum Freiburg 15.7.2015 18.00-20.00 Uhr Hannover Agil im Projekt oder wie ich auzog, die Welt zu retten; Dipl.-Ing. Matthias Mohme, HOOD GmbH Hochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik, Raum 100, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover 13.7.2015 18.30-20.00 Uhr Aktuelle Forschungsprojekte der eMobilität und Energietechnik - Besichtigung des Instituts für Antriebssysteme und Leistungselektronik (IAL); Prof. Dr.-Ing. Axel Mertens und Prof. Dr.-Ing. Bernd Ponick, Leibnitz Universität Hannover Leibnitz Universität Hannover, Institut für Antriebssysteme und Leistungselektronik, Welfengarten 1, Hannover 10.8.2015 17.00-19.00 Uhr Internationalisierung und Globalisierung schreiten immer weiter voran. Der „Tag des Internationalen Projektmanagements“ am 8. Mai in Frankfurt am Main beschäftigte sich mit zahlreichen Aspekten des internationalen Projektgeschäftes und war ein voller Erfolg. Welche neuesten Entwicklungen und Trends gibt es auf internationaler Ebene? Wo liegen mögliche Problemfelder? Diese Themen standen beim ersten Tag des Internationalen Projektmanagements im Frankfurter Maritim Hotel im die Teilnehmer auf organisatorisch-technische Bereiche und folgten Vorträgen zu global verteilten Entwicklungsleistungen und zur Transportlogistik für das Auslandsgeschäft. An die beiden Themenblöcke schlossen sich jeweils interessante Diskussionsrunden an, in denen Teilnehmer von praktischen Erfahrungen und Problemen berichteten. 2016 ist eine Fortsetzung der Veranstaltung geplant. Tag des Internationalen Projektmanagements: Erfolgreicher Auftakt Mittelpunkt. Die Veranstaltung organisierte die GPM Special Interest Group „Go International“. Insgesamt 30 Teilnehmer verfolgten einen abwechslungsreichen Tag, bei dem ausgewiesene Experten über verschiedene Aspekte des internationalen Projektgeschäftes berichteten. Der Vormittag war den kaufmännisch-rechtlichen Aspekten gewidmet und bot interessante Einblicke in die steuerlichen und rechtlichen Randbedingungen und Erfahrungen internationaler Projektarbeit. Am Nachmittag konzentrierten sich Die Ergebnisse waren außerordentlich gut. Die Teams erarbeiteten funktionale und äußerst kreative Lösungen zur Fragestellung. Eine Jury bewertete die Bahnen der Kettenreaktion am Ende anhand von vorgegebenen Kriterien und kürte das Gewinner-Team. Als Belohnung für die harte Arbeit bekamen alle Teilnehmer eine kleine Aufmerksamkeit, die ihnen hoffentlich eine schöne Erinnerung an das lehrreiche Wochenende mit viel Spaß im Zeichen des Netzwerkens sein wird. Autorinnen: Christina Mohr, Chiara Hänel PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 59 29.05.2015 6: 11: 39 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 60 gPM inteRn Neue studentische Mitglieder a. alber (stuttgart), n. alsan (unterhaching), M. bachl (München), K. bartecka (Frickenhausen), R. bauer (bönnigheim), c. baumgartner (gilching), F. bocionek (Düsseldorf), K. bodanca (erding), K. brose (nürtingen), R. cakmak (aalen), Y. chen (aachen), P. Damberg (haltern am see), D. Deicke (Reutlingen), K. Dietrich (Mainz), M. Dütthorn (Dresden), J. el-Masry (München), b. erlenbach (billigheim), h. ewens (neustadt), J. Fackert (sandhausen), a. Fedderke (soltau), D. Froese (nürtingen), h. garbe (gammelshausen), M. grützmacher (Meckenbeuren), F. günther (aachen), P. hansmann (aachen), M. heckmaier (au ), t. heinzmann (haar), a. hemminger (gerstetten), M. henkel (München), a. herele (Jesenwang), O. hertranft (aachen), O. ince (Düsseldorf), L. Janson (Priesendorf), W. Jaufmann (Walldürn), a. Jogo Kenfack (Ludwigsburg), P. Joos (Ruppertshofen), s. Jung (aglasterhausen), M. Katz (heilbronn), b. Körber (Düren), n. Köttendorf (ahlen), M. Kriesten (brüggen), V. Kunz (ulm), s. Lacher (Kottgeisering), a. Mauri (aachen), M. Meierkord (Kalletal), a. nettekoven (aachen), R. nicolai (berg), a. nicolai-gusan (stuttgart), K. noak (heilbronn), O. Oehme (Fürstenfeldbruck), i. Poppenmaier (aulendorf), t. Poppitz (Planegg), J. Pröpper (Ostfildern), P. Rasche (aachen), K. Reichert (Langenbrettach), M. Reichle (Oberteuringen), M. Resch (München), g. Rietzsch (geretsried), M. Ruff (Metzingen), s. schäfer (Markt schwaben), L. schlaht (bergrheinfeld), K. schmück (aachen), M. schneider (ulm), i. schrepfer (aachen), s. schuhbäck (erlangen), J. schwarz (aachen), R. sethmacher (neustadt), M. spitzhirn (chemnitz), L. stolz (Weiden), s. thomsen (heilbronn), J. ullmann (nürtingen), c. Walser (Weyarn), t. Weber (Waldbrunn), M. Weggen (München), h. Wiemann (berlin), M. Wimmer (München), M. Wolff (München), c. Wolthaus (aachen), F. Zeller (Winterbach), s. Zimmermann (homburg) Neue persönliche Mitglieder t. anton (Johannesberg), M. armbrüster (bad Kreuznach), W. benner (boppelsen, ch), P. berneaud (großostheim), M. busch (berlin), V. Dziobaka-spitzhorn (neuss), h. ehrhardt (staufen), M. Friebel (Düsseldorf), F. Fuchs (Karlsruhe), J. gänse (büttelborn), t. grob (Zusmarshausen), s. hayn (Dortmund), b. heil (Flieden), n. heindel (nürnberg), s. heinsius (Dreieich), s. heinze (gröbenzell), a. heuer (Münster), c. heupel (Karlsruhe), D. Klever (essen), c. Kontzi (stuttgart), b. Kraenzle (bremen), R. Landeck (Königs Wusterhausen), g. Langenberg (heiligenhaus), M. Lieverscheidt (London, uK), s. Lotz (nürnberg), D. Marx (Lübeck), c. Möller (Weinheim), c. nauta (Oberursel), V. Oehl (Ludwigshafen), a. Petersen (Monschau), u. Pfeiffer (braunschweig), c. schnabel (nürtingen), a. schröbel (Kassel), D. schwarzkopf (Mainz), e. steimann (Münster), M. trenkler (München), b. Vetter (Waldsassen), K. Zumpe (amtsberg) Neue korporative Mitglieder hochschule aalen - technik und Wirtschaft (aalen), Karl storz gmbh & co. Kg (tuttlingen), Man Diesel & turbo se (Oberhausen), total Raffinerie Mitteldeutschland (spergau) neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Karl Storz GmbH & Co. KG www.karlstorz.com info@karlstorz.com Das Familienunternehmen Karl Storz hat sich seit den Anfängen im Jahre 1945 zu einem weltumspannenden Unternehmen in der Herstellung und im Vertrieb von Endoskopen, medizinischen Instrumenten und Geräten entwickelt. Kein Riese im internationalen Maßstab, aber führend in wesentlichen Dingen: Kreativität, Flexibilität und Kompetenz. Die Firma ist mit 53 Tochtergesellschaften in 42 Ländern präsent und hat weltweit über 7.000 Mitarbeiter. Projektmanagement stellt eine zentrale Kernkompetenz und einen wichtigen Erfolgsfaktor in unserem global agierenden Unternehmen für die Entwicklung neuer Produkte und die Weiterentwicklung und Verbesserung der globalen Organisation dar. Über die GPM erhalten wir regelmäßig Informationen über Neuheiten und Entwicklungen im Bereich des Projektmanagements. Zudem erhoffen wir uns eine Vernetzung mit anderen Firmen für einen entsprechenden Erfahrungsaustausch rund um das Thema Projektmanagement. Veranstaltungen der gPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Karlsruhe Roundtable: Auswirkungen von großen IT-Projekten auf Unternehmen! Mehrschad Zaeri Esfahani CyberForum Karlsruhe, Haid-und- Neu-Straße 70, Karlsruhe 1.7.2015 18.15-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Der Einbau der festen Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel - Herausforderung an das Projektmanagement in einem Jahrhundertprojekt; Detlef Obieray, Arge Fahrbahn Transtec Gotthard, Project Director Project Solutions GmbH, Donnersbergweg 2, Ludwigshafen 15.7.2015 18.00-20.00 Uhr München Optimierung des globalen Projektmanagements und das erforderliche Werkzeug - Referierte Interaktion; Joanne Huang, Juang + Jaumann Wirtschaftsbüro, Augsburg Haus des Deutschen Ostens, Raum 202/ 204, Am Lilienberg 5, München 2.7.2015 18.30-20.30 Uhr R^3: Die drei R‚s der Projektstarts: Requester, Requirements, Risiken - und was sie miteinander zu tun haben; Anne Hoffmann, Siemens AG, Erlangen IHK für München und Oberbayern, Raum A 102, Balanstraße 55-59, München 14.7.2015 18.30-20.30 Uhr PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 60 29.05.2015 6: 11: 39 Uhr sPM inteRn 61 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 samt über 8.000 erfolgreiche Erst- und Rezertifizierungen erreicht, fast ein Drittel der weltweiten Zertifikate. Davon sind 27 Prozent erfahrene Projekt-, Programm- und Portfoliomanager (Level C bis A). Der Anteil der Rezertifizierungen liegt bei 20 Prozent. Kompetenzentwicklung Am 18. und 19. Februar 2016 findet wiederum ein internationales Expertenseminar in englischer Sprache in Zürich statt. Seminar Chairman ist Dr. Jesus Martinez-Almela, IPMA Vice President for Education and Training. Das Seminar wird von der spm - Swiss Project Management Association durchgeführt. Die Themen sind im nächsten Jahr: Business Orientation of Projects; Chairman: Prof. Calabrese, Italy IPMA Expert Seminar 2016: Call for Papers spm: Führend in der Kompetenzentwicklung; Foto: spm Governance, Permanent organisation and Project organisation; Chairman: Prof. Rodney Turner, UK and France Classical vs. Non-classical Project management; Chairman: John Hermarij, Netherlands Strategic Project Management; Chairman: Prof. Mladen Vukomanovic, Young Crew, Croatia Wir laden Sie ein, bis zum 15. September 2015 Abstracts for Papers einzureichen! Weitere Informationen und Anmeldung: www.ipma-expertseminar.com Autoren: Katrin Reschwamm, Hans Knöpfel Kompetenznachweis Im Rahmen des halbjährlichen IPMA Certification Systems Panels im März 2015 in Dublin informierte der Certification Validation Management Board über die mehr als 25.000 Erstzertifizierungen und Rezertifizierungen im Jahr 2014. IPMA ® -Zertifizierungen: Anzahl der Zertifikate im Jahr 2014 Gemessen an der Anzahl der Zertifikate ergeben sich daraus die in der Tabelle 1 dargestellten Reihenfolgen der Länder. Die Fachleute im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement aus der Schweiz, Österreich und Deutschland haben im Jahr 2014 insge- Erstzertifizierungen Rang IPMA Level A ® IPMA Level B ® IPMA Level C ® IPMA Level D ® 1 China Deutschland China United Kingdom 2 Italien China Deutschland Deutschland 3 Deutschland Schweiz Österreich Schweiz 4 Schweiz Österreich Schweiz Niederlande 5 Ukraine Niederlande United Kingdom Taiwan 6 Russland Frankreich Finnland Österreich Rezertifizierungen Rang IPMA Level A ® IPMA Level B ® IPMA Level C ® IPMA Level D ® 1 Deutschland Österreich China Deutschland 2 China Deutschland Österreich Schweiz 3 Schweiz Schweiz Finnland Österreich 4 Italien China Deutschland Portugal 5 Österreich Niederlande Schweiz Italien 6 Kroatien Dänemark Niederlande Spanien Tab. 1: Reihenfolge der Länder gemessen an der Anzahl der Zertifikate Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Autoren: Jean-Pierre Widmann und Hans Knöpfel PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 61 29.05.2015 6: 11: 39 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 62 PMa inteRn Flash! pma blitzlicht. Zusammenbringen in Innsbruck Was tut sich? pma aktivitäten. pma heuriger: 2. Juli 2015, Weingut Feuerwehr Wagner in Grinzing; informelles Treffen in geselligem Rahmen pma quarterly: 20. Juli 2015 im Ares Tower/ Wolke 19 pma focus: 15. Oktober 2015, Österreichs größter PM-Kongress findet heuer im Vienna Austria Center statt. Thema: projects/ sales - selling projects: richtig. erfolgreich, Keynote: Bestsellerautor Matthias Pöhm, Titel seines Vortrags: Alles ist Verkauf! Details und Anmeldung: www.p-m-a.at/ events Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Tel.: +43/ 1/ 319 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung APC Business Services GmbH hietzinger Kai 169, a-1130 Wien stefan Vycudilik stefan.Vycudilik@apc.co.at www.apc.co.at Die APC Business Services ist ein IT-Personaldienstleister, der sich auf die Übernahme ganzer IT-Projekte und die Vermittlung von IT-Experten spezialisiert hat. Unsere langjährige Erfahrung macht uns zu einem verlässlichen Partner für die Umsetzung von IT-Projekten. Für einen erfolgreichen Projektverlauf sind drei Zielgrößen entscheidend: Qualität, Kosten und Termine. Um all diese Faktoren bestmöglich zu vereinen, gibt es ein Erfolgsrezept: die richtigen Experten einzusetzen. Wir haben das notwendige PM-Know-how, um die Koordination ganzer IT-Projekte zu übernehmen oder einzelne Skills unterstützend zur Verfügung zu stellen. Standpunkt. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma): Leadership ist nichts für Weicheier. Ich habe 2014 den Schweizer Toni Rüttimann zu einem Vortrag nach Wien eingeladen. Denn seine „Führungskraft“ beeindruckt mich. Seit 27 Jahren baut er Brücken für die Ärmsten der Armen. Bereits 660 für 2 Millionen Menschen. Ohne Lohn und Organisation im Rücken. Aber stets unter engagierter Mithilfe der örtlichen Bevölkerung. Sein Schlüssel zum Erfolg? Fachliches Know-how, Liebe zu den Menschen und hartnäckige Geduld. Sein Tun unterstreicht meinen Standpunkt: Unabhängig von der Art des Projekts ist Leadership im Projektmanagement gekennzeichnet durch eine motivierende Idee, ansteckende Begeisterung und der Fähigkeit, Schwierigkeiten und Rückschlägen unverzagt die Stirn zu bieten. Foto: pma Seit vielen Jahren organisieren Projekt Management Austria und die Gesellschaft für Prozessmanagement jährlich einen gemeinsamen Round Table zum Thema „Prozesse und Projekte“ in Wien. Im März 2015 wurde das Konzept erstmals erfolgreich in Innsbruck umgesetzt. Über 40 Personen folgten der Einladung von pma und nahmen an der Veranstaltung im Austria Trend Hotel Congress Innsbruck teil. Der Abend stand unter dem Motto „Projektmanagement und Prozessmanagement - Zusammenbringen, was zusammengehört“. Impulsreferate gab es von Sasha Petschnig, zPME/ Litex AG (Einführung von Projektmanagement unter Einbezug von Veränderungs- und Prozessmanagement) und Jörg Walder/ Delfort Group/ wattenspapier (Lean & Leader - Der Weg zur Wertschöpfungsexzellenz bei wattenspapier). „Neben Weiterbildung und Inspiration durch interessante Vorträge ist uns wichtig, mit der Veranstaltung auch das Netzwerken zwischen Projekt- und Prozessmanagern/ -managerinnen aus Westösterreich zu fördern. Und die positiven Rückmeldungen zeigen uns, dass uns das erfreulicherweise gut gelungen ist“, so Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende. Über 40 Personen folgten der Einladung von pma zum Thema „Projektmanagement und Prozessmanagement - Zusammenbringen, was zusammengehört“ nach Innsbruck. Foto: pma PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 62 29.05.2015 6: 11: 43 Uhr gPM KOntaKte 63 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 gPM KOntaKte 63 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. alfred Oswald tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM thomas Klug Dipl.-ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement ansgar Knipschild tel.: 02 21/ 35 53 73-10 guido bacharach tel.: 01 75/ 8 47 21 91 claudia simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. hans Leuschner tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz schneider tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien irene Kayser tel.: 0 69/ 1 55-28 21 sabine schnarrenberger Frank Fell-bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-ing. günter Drews tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-ing. norbert hillebrand tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg seidl tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit stephen Rietiker tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-ing. gernot Waschek tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias schwabe tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von schneyder tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-betriebsw. (Fh) christian bramkamp tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-ing. engelbert scharnagl tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-ing. steffen Rietz tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. harald Wehnes tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. ing. Dipl. Wirtschafts-ing. claudia stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-ing. guido hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Dieter staudt Michael Münzberg tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. silke schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen tjark bartels tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael sölter tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina albrecht tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred nolle tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen uhlig-schoenian tel.: 0 47 03/ 92 00 94 ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Dana Fee von Kocemba tel.: 04 81/ 85 55-3 36 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-ing. (Fh) Johannes Voss tel.: 09 31/ 99 17 51-0 claudia bretzke tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael beckhäuser tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement stefan Landwehr tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte udo schmidt thomas Dörr gabriela Zimmermann cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement anne hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin bialas tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. betrw. (Fh) simone gehr sonja Rechthaler Dipl. ing. (Fh) Walter glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM christian hilse tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Roswitha Müller-ettrich Rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM Vorstand, Kuratorium und PM-ZERT GPM Vorstand Dipl.-ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne schoper Stellv. Vorstandsvorsitzende Forschung tel.: 0 30/ 50 19-26 46 Y.schoper@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. stefan Derwort Regionalarbeit tel.: 0 76 64/ 5 97 34 s.Derwort@gpm-ipma.de Dr. claus hüsselmann Wirtschaft tel.: 06 81/ 93 51 12 36 c.huesselmann@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Zertifizierung tel.: 0 69/ 34 87 99 83-0 info@pmlead.de Prof. Dr. steffen Rietz Facharbeit und Normung tel.: 04 81/ 85 55-4 05 s.Rietz@gpm-ipma.de Dr. Wolfram von schneyder Events tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 W.schneyder@gpm-ipma.de Prof. Dr. harald Wehnes Bildung tel.: 0 81 06/ 35 83 63 h.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Dr. stefan Fleck Vorsitzender tel.: 0 40/ 32 59 46 28 s.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender tel.: 09 11/ 50 88 90 g.Rackelmann@gpm-ipma.de Olaf hinz oh@hinz-wirkt.de ulrich Kolzenburg u.kolzenburg@gpm-ipma.de andrea Merz a.merz@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Jürgen engelhardt geschäftsführer am tullnaupark 15 D-90402 nürnberg tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg bärbel häckel Leiterin geschäftsstelle tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 b.haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-betriebsw. (Fh) Werner schmehr geschäftsführer tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz norman heydenreich Repräsentant tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 n.heydenreich@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 gPM KOntaKte 63 PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 63 29.05.2015 6: 11: 43 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 64 gPM KOntaKte 64 gPM KOntaKte Aachen Michael esser aachen@gpm-ipma.de tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-ing. (Fh) Michael trommer augsburg@gpm-ipma.de tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-ing. Kerstin Kreßner berlin@gpm-ipma.de tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus bode bielefeld@gpm-ipma.de tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki braunschweig@gpm-ipma.de tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. thor Möller bremen@gpm-ipma.de tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz ulrich Meier chemnitz@gpm-ipma.de tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg süggel Dortmund@gpm-ipma.de tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Markus Bauer Dresden Frank bösenberg Dresden@gpm-ipma.de tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der gPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-ing. (Fh) andreas stein hamburg@gpm-ipma.de tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. andreas Daum hannover@gpm-ipma.de tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. ulrich Meyer heilbronn@gpm-ipma.de tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der Regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der gPM Region saarbrücken/ trier betreut. Karlsruhe Dipl.-ing. norbert hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dipl.-ing. sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin goerner Koeln@gpm-ipma.de tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar börsch Mannheim@gpm-ipma.de tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Dipl.-Kfm. (Fh) thomas Rosti Muenchen@gpm-ipma.de tel.: 0 89/ 38 66 61 83 Dipl.-Ing. (FH) Manfred Damsch MBA Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster tom horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-ing. Knut Kaiser nuernberg@gpm-ipma.de tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Osnabrück/ Emsland Dipl.-ing. uwe horstmann tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. christian eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar saarbruecken@gpm-ipma.de tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Martin Koppenborg stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Ulm Dipl.-betriebsw. (Fh) christian bramkamp ulm@gpm-ipma.de tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen In Neubesetzung Weimar Dipl.-Pol. siegfried haarbeck Weimar@gpm-ipma.de tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-ing. (Fh) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. stefan Derwort s.Derwort@gpm-ipma.de tel.: 0 76 64/ 5 97 34 * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg projektManagementaktuell | ausgabe 3.2015 PM-aktuell_3-2015_Inhalt_01-64.indd 64 29.05.2015 6: 11: 44 Uhr Jetzt anmelden unter www.pmo-tag.de Warum Sie dabei sein sollten: I Größte deutschsprachige PMO-Veranstaltung weltweit I Spannende Keynotes I Interessante Vorträge und innovative Workshops I Best Practices aus dem PMO für das PMO II Mehr als 400 Teilnehmer I Hoher Anteil von Entscheidungsträgern namhafter Unternehmen I Attraktive, begleitende Fachausstellung für Ihr PMO P M O TA G 2 0 1 5 Eine Veranstaltung der Trends, Innovationen und richtungsweisende Ideen: Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! 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