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Bürgerkompetenz Projektmanagement : Start in Schule und Universität Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 4.2015 | 26. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Konfliktmanagement: Mit „Constructive Controversy“ zur Lösung Kongresse: Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015 PM-Software: HQLabs Komplettpaket für kleine und mittlere PM-Dienstleister Projektsimulation: Erlernen von Soft Facts Funksignal aus dem All: „Rosetta“-Mission auf dem PM Forum Reformkommission: „Bau von Großprojekten“ PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung PM-aktuell_4-2015_UM.indd 1 25.08.2015 6: 48: 33 Uhr QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert projektpartner management gmbh mbuchert@projektpartner.de www.projektpartner.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB info@resultance.de www.gca-consulting.de www.resultance.de Peter G. Felske c/ o CSC Deutschland GmbH CSC Akademie pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH w.ott@wop-net.de info@resultance.de www.wop-net.de Dietmar Prudix TrainingXperience dietmar@prudix.de www.truecare.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Günter Rackelmann GCA projektmanagement + consulting gmbh g.rackelmann@gca-projekte.de www.gca-consulting.de Guido W. Reuter Reuter management training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Eberhard Will projektpartner management gmbh ewill@projektpartner.de www.projektpartner.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de unter Qualifizierung & Zertifizierung Wir freuen uns schon auf Sie! GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-41 I Fax: +49 911 433369-99 I lehrgang@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) ® - Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. PM-aktuell_4-2015_UM.indd 2 25.08.2015 6: 48: 34 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, D-51105 Köln Postfach 903060, D-51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2015 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Christian Schwier - Fotolia.com G 6010 26. Jahrgang 2015, 4/ 2015 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Bürgerkompetenz Projektmanagement: Start in Schule und Universität Report 03 Das Funksignal aus dem All krönte den Projekterfolg „Rosetta“-Mission auf dem PM Forum im Oktober 2015 08 Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“ Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission 16 Damit der Klügere nicht nachgeben muss Konfliktmanagement: Mit „Constructive Controversy“ zur (sachlich) besten Lösung 27 „S-O-S“ für erfolgreiche IT-Projekte Bundesstelle mit Projektunterstützung Kongresse 30 PM als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der Verwaltung GPM auf „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“ Strategie 38 Bildungsinitiative „Projektmanagement macht Schule (GPM)“ H. Wehnes, J. Uhlig-Schoenian 42 Bürgerkompetenz Projektmanagement B. Gross Wissen 46 Wertschaffende Komplexität und Selbstorganisation A. Oswald, J. Köhler, R. Schmitt 52 Methodenhandbuch für das V-Modell XT K. Schill, W. Achtert 56 PM-Software: HQLabs - Neues Werkzeug für Projektdienstleister M. M. Meyer 59 Was elektrische Ladung mit Kommunikation zu tun hat J. Köhler 60 Pst … schon gehört? Nur ein Hirngespinst? J. Irrgang 61 Buchbesprechungen: Projektmanagement - Wissen für den Profi Project Management. Best Practices. Achieving Global Excellence Karriere 64 Projektsimulation: Soft Facts durch kollektive Lernerfahrung S. Seidler, U. Liebhart, G. Mödritscher, H. Gessoni 73 Nachrichten - PM Forum 2015: Horizonterweiternde Vorträge und gelebte PM-Praxis - Termine 76 GPM Intern - Innovationskraft durch mentale Power - 7.000stes GPM Mitglied - Resilienz - Chance der Entwicklung - GPM vor Ort bei MAN Diesel & Turbo SE 78 Veranstaltungen der GPM Regionen 81 SPM Intern 82 PMA Intern 83 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Risikomanagement im Projekt“. 03 PM Forum 2015: Keynote Speaker Prof. Klaus Schilling stellt das Projekt „Landung der Sonde Philae auf dem Kometen Tschurjumow-Gerassimenko“ vor. INHALT 01 PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 1 24.08.2015 8: 27: 43 Uhr Im Grunde das gleiche Thema behandelt Benedict Gross mit seinem Beitrag „Bürgerkompetenz Projektmanagement“. Seine These: „Projektmanagement wird zu einer Bürgerkompetenz, zunehmend Lehrgegenstand in Schulen und auch an Hochschulen professionalisiert sich das Fach.“ Und sein Statement: „Die GPM hat in ihrer Strategie die Weichen für diese zukünftige Entwicklung im Grunde schon gestellt und wird weiter das Themen- und Serviceprofil aktiv ausbauen müssen.“ Selbstorganisation von Teams wird vor allem im Zusammenhang mit agiler Entwicklung zunehmend intensiv diskutiert. Alfred Oswald, Jens Köhler und Roland Schmitt (Wertschaffende Komplexität und Selbstorganisation. Projektteams zu Hochleistung führen) stellen auf der Basis naturwissenschaftlicher Erkenntnisse ihr Konzept zur Selbstorganisation von Teams vor. Katrin Schill und Werner Achtert (Methodenhandbuch für das V-Modell XT. V-Modell-XT-konformes Projektmanagement in der IT) demonstrieren mit dem von ihnen vorgestellten Handbuch, wie IT-Projekte die Vorteile des Vorgehensmodells nutzen können, ohne dass sie sich mit der Komplexität und Größe des Ansatzes belasten müssen. Mit einem Tool für Projekte befasst sich auch der nächste Beitrag von Mey Mark Meyer (PM-Software HQLabs - Neues Werkzeug für Projektdienstleister). Die PM-Software HQLabs, noch nicht sehr lange am Markt, bietet ein Komplettpaket für kleine und mittelgroße, projektorientiert arbeitende PM-Dienstleister wie IT-Unternehmen, Agenturen und Beratungen im Projektumfeld. Projektsimulation ist immer noch eher ein Stiefkind in unserer Disziplin, schon gar eine Simulation, die sich auf Soft Facts bezieht. Sabine Seidler, Ursula Liebhart, Gernot Mödritscher und Hannes Gessoni (Projektsimulation: Soft Facts durch kollektive Lernerfahrung) beschreiben eine Projektsimulation, die „Teilnehmer in eine intensive Auseinandersetzung mit Führungs- und Steuerungsfragen … eintaucht“. Die Lernmethode wurde mit einer Evaluationsstudie überprüft. Unsere beiden Kolumnisten Jens Köhler und Jacqueline Irrgang machen sich Gedanken über den Collective Mind, also ein gemeinsames Projektverständnis in einem Team, und was passiert, wenn Aufträge nicht hinterfragt und zu spät gestoppt werden. Heinz Schelle Bürgerkompetenz Projektmanagement: Start in Schule und Universität „Projektmanagement öffnet neue Horizonte. Weiterdenken. Weitergehen.“ So lautet das Motto unseres diesjährigen PM Forums. Passend dazu haben wir mit dem Keynote Speaker Prof. Klaus Schilling (Universität Würzburg) ein Interview geführt. Er ist profunder Kenner der „Rosetta“-Mission und wird auf dem Forum von dem aktuellen Raumfahrtprojekt berichten: Eine Sonde landete auf dem Kometen Tschurjumow-Gerassimenko - über 450 Millionen Kilometer entfernt von der Erde. Hier zeigt sich, wie Projektmanagement buchstäblich neue Horizonte öffnet. Die Reformkommission des BMVI mit dem fast schon peinlichen und geringe Sachkenntnis verratenden Namen „Bau von Großprojekten“ hat im Juni ihren Endbericht vorgelegt. Wie Norman Heydenreich (Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“. Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission) von der GPM Hauptstadtrepräsentanz darlegt, hat dieser trotz vieler Verbesserungsvorschläge „seine wichtigste Aufgabe nicht erfüllt, klare Handlungsempfehlungen an die Bundesregierung zu geben“ (Heydenreich). Deshalb wurden in einem Brief der GPM an Bundesminister Alexander Dobrindt Thesen und Empfehlungen eingebracht. Damit entsprach unsere Gesellschaft ihrem wichtigsten Satzungszweck. Im Interview mit Stefan Groß (Damit der Klügere nicht nachgeben muss. Konfliktmanagement: Mit „Constructive Controversy“ zur (sachlich) besten Lösung) greift Oliver Steeger ein höchst aktuelles Thema auf: Was ist zu tun, damit vor lauter Kompromissen die überzeugendsten Argumente nicht auf der Strecke bleiben? Auch ein Rezept für Verhandlungen der EU? Endlich rührt sich auch bei öffentlichen Institutionen in Sachen Projektmanagement etwas, wenngleich noch erhebliches Optimierungspotenzial besteht (siehe oben). Oliver Steeger („S-O-S“ für erfolgreiche IT-Projekte. Bundesstelle mit Projektunterstützung) stellt eine von der Bundesstelle für Informationstechnik (beim Bundesverwaltungsamt angesiedelt) entwickelte Methodik für IT-Großprojekte vor. In einem weiteren Beitrag (PM als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der Verwaltung. GPM auf „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“) berichtet Oliver Steeger über entsprechende Initiativen unter der Schirmherrschaft von Bundesinnenminister de Maizière sowie über „Staat und Gesellschaft in der digitalen Revolution“. Die GPM machte die rund 1.300 Teilnehmer auf die Chancen des Projektmanagements als Führungsinstrument aufmerksam. „Projektmanagement - Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der modernen Verwaltung“, dies war die Botschaft unserer Gesellschaft beim Zukunftskongress. Eine weitere von der GPM entwickelte Initiative (Bildungsinitiative „Projektmanagement macht Schule (GPM)“), die bereits vor mehr als zehn Jahren begann, stellen Harald Wehnes und Jürgen Uhlig-Schoenian vor. Ihr Ziel: der bundesweite Rollout von „Projektmanagement macht Schule“. projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 02 EDITORIAL PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 2 24.08.2015 8: 27: 44 Uhr Monatelang schwieg die Landesonde Philae - über 450 Millionen Kilometer entfernt von der Erde, verankert auf einem Kometen in einer Felsspalte. Dann, im Juni 2015, funkte die Sonde wieder Signale zur Erde. Die Wissenschaftler waren begeistert, die Geschichte der „Rosetta“-Mission geht weiter. Das Raumfahrtprojekt der ESA gilt als wichtiger Meilenstein bei der Erforschung unseres Sonnensystems. Was Projektmanager jetzt wissen sollten: Prof. Klaus Schilling (Universität Würzburg) wird auf dem PM Forum 2015 dieses Projekt vorstellen. Die GPM hat den profunden Kenner der „Rosetta“-Mission als Keynote Speaker gewonnen. Der Termin: 27./ 28. Oktober 2015 in Nürnberg (www.pm-forum.de) Die schwachen Signale, die Wissenschaftler im Juni 2015 aus den Tiefen unseres Sonnensystems empfingen, lösten Begeisterung aus. Sie kamen von der Landesonde Philae vom Kometen Tschurjumow-Gerassimenko - kurz: Tuschuri - über das Mutterraumschiff Rosetta. Diese Sonde war nach monatelangem Tiefschlaf wieder zum Leben erwacht. Eine große Überraschung? Prof. Klaus Schilling: Nein, für Wissenschaftler war das keine Überraschung. Wir haben schon erwartet, dass die Sonde Philae wieder erwacht. Nach der Landung im November vergangenen Jahres hat sie mit der Energie gearbeitet, die sie von der Erde mitgebracht hatte. Danach wurde sie in den Tiefschlaf versetzt, bis von den Solarzellen durch die Annäherung der Kometenbahn an die Sonne ausreichend Licht in Energie gewandelt werden konnte, um den Betrieb wieder aufzunehmen. Die Sonde Rosetta hatte im vergangenen Jahr den Kometen erreicht. Sie hatte die Landeein- „Rosetta“-Mission auf dem PM Forum im Oktober 2015 Das Funksignal aus dem All krönte den Projekterfolg Autor: Oliver Steeger REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 heit Philae im Gepäck; diesen sogenannten „Lander“ setzte sie auf der Kometenoberfläche ab. Doch das Manöver - rund 450 Millionen Kilometer weit weg von uns - gelang nicht wie geplant. Auf dem Kometen angekommen, hatte Philae Probleme, sich zu verankern. Philae ist an einem anderen Ort gelandet, als vorgesehen. Und dieser Ort ist auch ungünstiger für die Sonnenkollektoren. Aber: Bei der Landung im November 2014 war der Komet noch sehr weit von der Sonne entfernt. Man hat gehofft, dass durch glückliche Umstände das wenige Sonnenlicht ausreicht für einen Weiterbetrieb. Dies war dann nicht der Fall. Man wusste aber, dass das Problem behoben würde, wenn sich der Komet auf seiner Bahn der Sonne weiter annähert. Was den Landeplatz betrifft: Der Lander befindet sich jetzt in einer Felsspalte. Für die Wissenschaft ist diese Felsspalte noch interessanter als der ursprünglich vorgesehene Landeplatz. „LANDER“ AN FELSSPALTE AUFGESETZT Vor einigen Wochen, etwa Mitte August, ist der Komet der Sonne am nächsten gekommen. Dabei bildet sich der typische Kometenschweif Klaus Schilling Prof. Dr. Klaus Schilling war zunächst in der Raumfahrtindustrie bei Airbus Space verantwortlich an der Entwicklung von interplanetaren Raumsonden beteiligt (unter anderem: HU YGENS zum Saturn-Mond Titan, Mars Rover und Erdbeobachtungsmissionen). Während seiner Industriezeit hatte er die Verantwortung für die Rosetta-Systemstudien und ist nun seit über 25 Jahren mit dieser Mission verbunden. An der Universität Würzburg leitet er seit 2003 den Lehrstuhl für „Robotik und Telematik“ und führte Raumfahrtstudiengänge ein. Er realisierte mit seinem Team den ersten deutschen Pico-Satelliten UWE-1 (Universität Würzburg Experimentalsatellit), der 2005 gestartet wurde, um Internet unter Weltraumbedingungen zu untersuchen, und der Ausgangspunkt für ein aktives Kleinstsatellitenprogramm wurde. Parallel ist er Vorstand des außeruniversitären Forschungsinstituts „Zentrum für Telematik“. Foto: ESA PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 3 24.08.2015 8: 27: 44 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 04 REPORT die „Rosetta“-Mission zu verstehen - indem man direkt am Kometen Messungen vornimmt. Wurde das Wasser also möglicherweise von Kometen gebracht? Was die Kometengruppe betrifft, aus der Tschurjumow-Gerassimenko stammt, unterscheiden sich die Wassermolekül-Zusammensetzungen von den auf der Erde vorgefundenen. Aber bisher wurden vor allem Partikel von der Oberfläche des Kometen aufgefangen und untersucht. Ob die Untersuchung der später aus dem Zentrum des Kometen kommenden Partikel im Kometenschweif andere Erkenntnisse bringt - dies müssen wir abwarten. FRAGE NACH DEN GRUND- BAUSTEINEN DES LEBENS Nach einigen Hypothesen soll ja nicht nur unser Wasser möglicherweise aus dem Weltall stammen, sondern auch Grundbausteine des Lebens, etwa Kohlenwasserstoffe. Auch da könnten die Messungen auf dem Kometen neue Erkenntnisse bringen. Kohlenwasserstoffe - also die Grundbausteine der organischen werden die Kometen aus dem fernen Gürtel ins Innere gelenkt und von der Sonne angezogen. Der Komet Tschurjumow-Gerassimenko ist also eine Art Flaschenpost aus der Ferne unseres Sonnensystems. In zweierlei Hinsicht: zum einen räumlich aus der tiefsten Region des Sonnensystems, zum anderen zeitlich, indem er Relikte aus der frühen Zeit unseres Sonnensystems transportiert. Richtig verstanden? Ja! Das Material, das wir beispielsweise auf der Erde finden, ist durch Vulkanismus oder biologische Vorgänge weiter prozessiert. Es hat sich im Laufe der Zeit stark verändert. Dies gilt übrigens auch für das Material an der Oberfläche des Kometen. Aber das, was nun aus dem Inneren hervorkommt und als Kometenschweif sichtbar wird, das ist original erhaltenes Material. Welche Fragen können die Erkenntnisse aus dem Urmaterial beantworten? Dazu gehört beispielsweise die Frage, woher die umfangreichen Wassermassen auf der Erde kommen. Es gibt verschiedene Theorien, bei denen auch die Kometen, die ja als schmutzige Schneebälle beschrieben werden, eine wichtige Rolle spielen. Dies versucht man nun auch durch aus - und damit wurde es für die Wissenschaftler nochmals spannend. Richtig! Im Schweif finden sich Partikel aus dem Innern des Kometen. Es handelt sich um quasi unberührtes Ursprungsmaterial … … des Kometen? Vor allem ist es das Ursprungsmaterial des Sonnensystems. In dem Kometen hat sich dieses Material aus der Zeit, als unser Sonnensystem entstand, unberührt und tiefgekühlt erhalten. „FLASCHENPOST“ AUS DER FERNE DES SONNENSYSTEMS Wie das? Der Komet stammt aus einer sehr fernen Region unseres Sonnensystems, aus dem Kuiper-Gürtel, der jenseits der Planeten liegt. Im Kuiper-Gürtel kommt nur geringe Sonnenenergie an, so blieb dieser weitestgehend unverändert. Das Problem für die Wissenschaft jedoch ist: Der Kuiper-Gürtel befindet sich jenseits der Reichweite unserer Raketen. In diesem Zusammenhang kommen Kometen ins Spiel. Durch Gravitationsstörungen Die Landestelle von „Philae“ auf dem Kometen Tschurjumow-Gerassimenko; Foto: ESA PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 4 24.08.2015 8: 27: 48 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 autonom ablaufende Reaktionsfähigkeiten, die nicht auf detaillierten Befehlen von der Erde aufbauen. Augenblick, bitte! Wir müssen doch auf der Erde in den Kontrollzentren erfassen können, was sich am Kometen abspielt. Richtig! Deshalb hat man bei dieser Mission auf eine Kombination zwischen Fernsteuerung mit Verzögerung und autonomer, lokaler Reaktionsfähigkeit gesetzt. Grob gesagt: Alle Vorgänge, die in Echtzeit gesteuert werden müssen, laufen autonom ab. Dazu gehört beispielsweise der Landevorgang. Eben sagten sie, dass noch niemand auf einem Kometen gelandet ist. Wussten Sie, was Sie auf Tschurjumow-Gerassimenko erwartet? Der Komet ist kohlrabenschwarz und finster. Es ist so, als würde man in einem Kohlenkeller ohne Licht arbeiten. Die faszinierenden Fotos, die Sie jetzt sehen können, sind aufwendig nachbearbeitet. Aus den Bildern lassen sich die mechanischen Eigenschaften nur schwer vorhersagen. Als Rosetta konstruiert wurde, wussten wir nicht, ob auf einer harten Oberfläche oder einer tiefen Staubschicht gelandet werden muss. Die Technik war so auszulegen, dass sie sowohl mit Staub als auch mit hartem Stein zurechtkommt. Diese Sonden müssen adaptiv auf die vorgefundene Umgebung reagieren können. Wobei man immer den Rahmen des technisch Möglichen im Auge behalten muss ... Auch des finanziell Möglichen. Je vielseitiger und quasi cleverer ein System ist, desto mehr kostet es meist. Da müssen wir im Dreieck von Kosten, Zuverlässigkeit und Technologie immer wieder abwägen und Iterationsschleifen durchlaufen, bis wir eine unter allen diesen Gesichtspunkten optimale Lösung gefunden haben. RECHNUNG MIT VIELEN UNBEKANNTEN Unter dem Strich ist solch eine Mission eine Rechnung mit vielen Unbekannten. Trotzdem braucht man für die Planung und Umsetzung des Projekts zumindest einige Anhaltspunkte. Sie sagten vorhin, dass die Sonde für verschiedene Szenarien - Staub oder Stein - angepasst war. Wie kann man mit wenigen Anhaltspunkten solch ein Projekt überhaupt planen? Mal nachrechnen: Was auf der Erde 100 Tonnen wiegt, bringt auf dem Kometen gerade ein Kilogramm auf die Waage. Ja. Deshalb ist es auch so schwierig, mit der Sonde nach Material zu bohren. Wenn die Sonde nach unten drückt, hebt sie nach oben ab. Durch die extrem geringe Gravitation war es auch schwierig, den Planeten anzufliegen. Störkräfte gewinnen großen Einfluss, da sie nicht wie auf der Erde von einer nennenswerten Gravitation kompensiert werden. Hinzu kommt: Der Komet dreht sich um seine eigene Achse, etwa einmal in zwölf Stunden. Diese komplexen Bewegungen mussten hochgenau von den Space Dynamics- Spezialisten bei ESOC in Darmstadt aus den Nahbeobachtungen vorhergesagt werden, um den ausgewählten Landeplatz zu treffen. Denn der Landeanflug dauerte über 7 Stunden bei Geschwindigkeiten langsamer als ein Fußgänger. Trotzdem hat sie auf 100 Meter überraschend genau den Landeort erreicht. Wo lagen weitere Herausforderungen dieses Projekts? Eine Herausforderung bestand darin, sich dem Kometen überhaupt so anzunähern, dass Rosetta in seine Umlaufbahn kam. Das Raumschiff musste sich herantasten, seine Geschwindigkeit angleichen und in eine Umlaufbahn einlenken. Anschließend erfolgte erstmals eine Landung auf einem Kometen. Bisher ist man nur sehr schnell an Kometen vorbeigeflogen, beispielsweise mit der europäischen Sonde Giotto beim Kometen Haley - mit einer Geschwindigkeit von über 200.000 Stundenkilometern. „AUTONOM ABLAUFENDE REAKTIONSFÄHIGKEITEN“ Der Funkverkehr zwischen Erde und Sonde ist schwierig. Bei der Landung betrug die Distanz zur Erde rund 500 Millionen Kilometer. Der Signalweg beträgt etwa eine halbe Stunde. Wird hier ein Steuerungsbefehl gegeben und eine Antwort von der Sonde angefordert, so kommt die Antwort erst nach einer Stunde an. Erst dann kann man wieder eingreifen - wiederum mit großer Verzögerung. Was bedeutet diese lange Datenübertragung für die Mission? An den physikalischen Gegebenheiten der Datenübertragung lässt sich nicht rütteln. Man muss schauen, wie man mit derartigen Verzögerungen zurechtkommt. Die Sonde verfügt über viele Chemie - wurden bereits nachgewiesen. Es ist zu hoffen, dass uns die „Rosetta“-Mission auch bei der Beantwortung dieser Frage ein Stück weiterbringt. Die Wissenschaftler sind schon jetzt von den ersten Ergebnissen begeistert. Man hat spannende Publikationen auf den Weg gebracht, die allerdings noch im Druck sind. Nochmals zu dem Lander, der auf dem Kometen Experimente und Messungen durchführt: Der Lander Philae hat den vorgesehenen Landeplatz verfehlt. Die Schubdüsen, die Anker und Eisschrauben haben nicht richtig funktioniert und den Lander nicht befestigt. Was ist genau geschehen? Die Sonde ist wieder zurückgefedert nach der ersten Landung. Sie ist auf einen Kilometer Höhe gestiegen und hat noch ein zweites und drittes Mal aufgesetzt. Dann hat sie sich in einer Felsspalte verkeilt. Vorhin sagten Sie, dass dieser „neue“ Landeplatz in der Felsspalte noch besser ist für die Mission. Weshalb ist er besser? Der ursprüngliche Landeort war vorgesehen auf einer ebenen Fläche, bedeckt von einer etwa 30 Zentimeter dicken Staubschicht. Jetzt befinden wir uns am Rande eines Kraters, umgeben von erstaunlich festem Gestein. Nach der Landung hat die Sonde vollautomatisch die vorgesehenen Experimente durchgeführt. Jetzt besteht die gute Möglichkeit, darauf aufbauend weitere, neue Experimente zu unternehmen. Dafür ist der neue Landeplatz günstig. Allerdings verhindern die zunehmenden Ausgasungsaktivitäten des Kometen, dass sich Rosetta nahe annähern kann; damit ist die Kommunikationsverbindung sehr eingeschränkt. EXTREM GERINGE GRAVITATION Ein Komet ist ein vergleichsweise kleines Objekt im Weltall - ein Winzling, wenn man bedenkt, dass er einen Radius von zwei bis vier Kilometern hat. Welche Herausforderungen ergaben sich daraus für das Projekt? Von der Masse her können Sie den Kometen mit einem Berg auf der Erde vergleichen - etwa mit dem Montblanc. Dies hat Einfluss auf die Gravitation des Kometen. Die Gravitation beträgt nur etwa ein Hunderttausendstel dessen, was wir von der Erde her kennen. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 5 24.08.2015 8: 27: 49 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 06 REPORT Nein. Am Ende der Phase B wird die Planung eingefroren. Es müssten schon außergewöhnliche Gründe eintreten, dass die Pläne dann nochmals verändert werden. Eine Raumsonde ist ein sehr komplexes System. Auch die Realisierung mit mehr als 50 über ganz Europa verteilten Firmen ist sehr komplex. Wenn jeder auf seinem Gebiet ändert und lokal verbessert, ohne die Rückwirkungen zu übersehen - das Gesamtsystem würde sicher nicht funktionieren. Sprechen wir bitte noch über die Risiken bei Raumfahrtprojekten. Sie hatten bei der „Rosetta“- Mission ein großes Problem zu bewältigen. Die Rakete Ariane 5, die die Sonde ins All befördern sollte, explodierte bei ihrem Jungfernflug. Die Fehler nach dem Unglück mussten sorgfältig analysiert werden. Der Starttermin Ihrer Sonde hatte sich damit um lange Zeit verschoben. Der verschobene Starttermin führte dazu, dass der ursprünglich anvisierte Komet nicht mehr erreichbar war, nachdem er sich in seiner Bahn weiter fortbewegt hatte. Der Komet Tschurjumow-Gerassimenko war anfangs gar nicht das Ziel? Nein, das war der Komet Wirtanen. Wir hatten aber großes Glück, dass sich nach längerer Suche Tschurjumow-Gerassimenko als mögliches Ersatzziel herausstellte. Natürlich mussten die Bahnen und auch die Technik für Rosetta entsprechend angepasst werden. Dies war bei fast fertigem Raumschiff eine spannende Phase neuerlicher Anpassung. „FLY-BYS“ GEBEN ZUSÄTZLICHE ENERGIE Was daran war so schwierig? In der Regel reicht die Leistung der Raketen nicht aus, um den Zielkometen direkt anzufliegen. Deshalb greift man in der Raumfahrt zu einem Trick, den sogenannten „Fly-Bys“. Die Sonde ließ sich auf ihrem Weg von der Gravitation der einzelnen Planeten einfangen und ein Stück mitziehen: Damit gewinnt sie zusätzliche Energie. Dies bedeutet aber auch: Die Bahnen vom Satelliten, von den Planeten und vom Zielkometen müssen zusammenpassen. Bei einer Startverzögerung geht eine günstige Konstellation, die vielleicht nur ein oder zwei Tage vorhält, wieder verloren. Kommt es zu einer Verzögerung, dann bietet sich vielleicht erst nach Jahren Weshalb ist so früh bereits die Industrie an den Projekten beteiligt? Weil die Industrie auch die Kosten für die Lösungen ermitteln muss. So kann man der geplanten Mission direkt ein Preisschild anhängen. Häufig müssen dann in weiteren Iterationen geeignete Kompromisse gefunden werden, um zwischen hohen Anforderungen und verfügbaren Budgets zu vermitteln. Man tastet sich quasi an die machbare Lösung heran ... … indem man beispielsweise sinnvoll Anforderungen reduziert, um in die Zone des finanziell Machbaren vorzustoßen. Dies ist ein völlig normaler Vorgang in der Raumfahrt. Diese Forschungsprojekte und Machbarkeitsstudien lösen fast immer technologischen Fortschritt aus - häufig ganze Quantensprünge im Fortschritt. In der Raumfahrt arbeitet man bekanntlich an den Grenzen des derzeit technisch Machbaren. Es werden Technologien entwickelt, die sich dann Jahre später auch in unserem Alltagsleben bemerkbar machen. Eben sprachen sie beispielsweise von autonomen Steuerungssystemen. Aufgrund der großen Distanz zur Erde muss der Lander Philae komplexe Manöver autonom steuern. Ähnliche Systeme gibt es ja heute - Jahre später nach dem Start der Rakete im Jahr 2004 - auch auf der Erde. Ein Beispiel dafür, das jeder kennt: In der Automobilindustrie sind Fahrassistenzsysteme ein großes Thema. Man redet bereits von selbstfahrenden Autos, was natürlich noch Zukunftsmusik ist. Aber wenn heute Autos automatisch einparken können, dann nutzen sie auch Kontrolltechnologien, die in der Raumfahrt weiterentwickelt wurden. Raumfahrt findet also Niederschlag in unserem Alltagsleben. PLANUNG WIRD „EINGEFROREN“ Die Technologie entwickelt sich heute sehr schnell. Dies kann man besonders an der Computertechnologie erkennen. Meine Frage: Nach Abschluss der Planungen vergehen noch einige Jahre, bis die Sonde gebaut ist. Ist man in solchen Projekten nicht immer wieder versucht, das Planungspaket wieder aufzuschnüren und aktuelle technische Innovationen einzubeziehen? Die eben erwähnte Anpassungsfähigkeit der Technik ist ein wichtiger Baustein dafür, ein Projekt mit so vielen Unbekannten durchzuführen. Die Sonde ist so gestaltet, dass sie mit einem weiten Bereich von Bedingungen umgehen kann. Was die Planung betrifft: Bei der Realisierung einer Raumsonde handelt es sich um einen sehr langen Prozess. Der Projektstart für Rosetta war 1992, doch Vorarbeiten zu technischen Machbarkeitsanalysen fanden bereits Ende der 1980er-Jahre statt. Damals konnte ich bereits zur Systemdefinition beitragen. Systemdefinition? Wie geht man dabei vor? Ausgehend vom vorhandenen Wissen über Kometen versuchte man technische Lösungsansätze zu finden. Die Wissenschaftler waren in vielen Fragen unterschiedlicher Meinung. Wir hatten es mit vielen Unsicherheiten zu tun. In der Planung versucht man deshalb zunächst Lösungskonzepte zu entwickeln, wie man mit den Unsicherheiten umgehen kann. Dabei zeigt sich auch, in welchen Bereichen noch Zusatzwissen erarbeitet werden muss, um zuverlässige Lösungen zu finden. QUANTENSPRÜNGE IN DER TECHNOLOGIE Planungen erfordern bekanntlich Entscheidungen, häufig Weichenstellungen von erheblicher Tragweite für das Projekt. Wie kann man - obwohl man kaum Bestimmtes weiß - fundierte Entscheidungen treffen? Interdisziplinäre Teams setzen sich mit solchen schwierigen Entscheidungen auseinander, welche Lösungsalternativen sinnvoll sind und mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Erfolg führen. Es ist intensive Arbeit nötig, um frühzeitig die Probleme überhaupt zu identifizieren, denen dann durch entsprechende Forschung mit neuen Lösungen begegnet werden kann. Sind die offenen Fragen erkannt, müssen Forschungsprojekte die Wissenslücken schließen oder das Projekt muss aufgegeben werden. Falls dies gelingt, schließen sich später konkrete Machbarkeitsstudien an, die man bewusst von der Industrie durchführen lässt. Manchmal arbeiten zwei verschiedene Industrieteams getrennt voneinander an einer Machbarkeitsstudie; so bekommen wir alternative Ansätze, aus denen wir lernen können. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 6 24.08.2015 8: 27: 49 Uhr REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Darauf möchte ich hinaus! Sie erfahren mit großer Verspätung, dass ihr Projekt gelungen ist und die Pläne aufgegangen sind. Lesen sie dann von ihrem Projekterfolg aus der Zeitung? Bei den großen Ereignissen - etwa bei der Landung - sind viele Ehemalige in den Kontrollzentren mit dabei, und es ist schon spannend, nach so vielen Jahren dann zu erleben, ob die Vorhersagen tatsächlich alle wie geplant zutreffen. Solche Projekte bilden unter den Beteiligten eine Gemeinschaft, die sich über Generationen erstreckt. n Eine Art „Task Force“ für Risikomanagement? Richtig! Diese Spezialisten sollen die Risiken aufspüren und analysieren. Dann sind im nächsten Schritt entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten und neue Lösungen zu entwickeln. Hierzu muss der Fortschritt des Systems kontinuierlich kritisch verfolgt werden. Projekte wie die „Rosetta“-Mission haben eine lange Laufzeit. Projektleiter müssen auf ihren Erfolg lange warten, oft über einige Jahrzehnte. Viele Wissenschaftler, die diese Mission mit geplant haben, sind heute bereits im Ruhestand. wieder eine ähnlich gute Chance für den nächsten Startversuch. Wie geht man mit solchen Risiken um? Wie ist das Risikomanagement gestaltet? Hat man Risiken überhaupt vorhergesehen, findet man in der Regel entsprechende Gegenmaßnahmen. Problematischer sind unerkannte Risiken. In der Raumfahrt muss über komplexe technische Systeme bei den Satelliten und die Unsicherheiten der Einsatzumgebungen der Überblick behalten werden. Hier sind spezialisierte Mitarbeiter im Einsatz, um bislang noch unerkannte Risiken aufzuspüren. Ziel erreicht: Mit hochpräzisen Steuerungsmanövern näherte sich die Sonde dem Kometen an. Foto: ESA/ ATG medialab PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 7 24.08.2015 8: 27: 54 Uhr Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“ Autor: Norman Heydenreich projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 08 REPORT Deutschland gilt als vorbildlich organisiertes Land, das sich durch Verlässlichkeit auszeichnet. Umso überraschter war man im In- und Ausland, dass eine ganze Reihe öffentlicher Großprojekte die geplanten Kosten- und Terminrahmen deutlich überschritt. Der Berliner Großflughafen, die Elbphilharmonie in Hamburg, Stuttgart 21, Bundesnachrichtendienst, Schleuse Brunsbüttel und die Hochmoselbrücke stehen beispielhaft für eine Vielzahl solcher Projekte. Eine aktuelle Studie der Hertie School of Governance [1] hat für 170 ausgewählte öffentliche Großprojekte aus unterschiedlichen Bereichen eine durchschnittliche Kostensteigerung von 73 Prozent errechnet (Rezension in Heft 5/ 2015). Bürgerinnen und Bürger bezweifeln die Fähigkeit von Politik, Verwaltung und Wirtschaft, Großprojekte erfolgreich durchzuführen. Der damalige Bundesminister für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung Peter Ramsauer hat deshalb im April 2013 die „Reformkommission Bau von Großprojekten“ ins Leben gerufen. Die Aufgaben der Kommission: Probleme bei der Planung und Realisierung von Großprojekten ermitteln, Ursachen aufzeigen, sich mit möglichen Lösungen auseinandersetzen und Handlungsempfehlungen für mehr Kostenwahrheit, Kostentransparenz, Effizienz und Termintreue erarbeiten. Im Juni 2015 legte die Kommission ihren Endbericht vor [2]. Obwohl dieser Bericht umfangreiche Verbesserungspotenziale aufzeigt, hat er seine wichtigste Aufgabe nicht erfüllt, klare Handlungsempfehlungen an die Bundesregierung zu geben. Eine politische Initiative der Bundesregierung ist jedoch dringend geboten. Denn große Infrastrukturprojekte sind unverzichtbar für den Standort Deutschland. Gescheiterte Projekte richten einen Schaden an, der weit über das Einzelprojekt hinausgeht. Die über 6.000 in der GPM organisierten Projektmanager und Unternehmen der Projektwirtschaft haben ein großes Interesse daran, dass der gute Ruf des Projektmanagements in Deutschland nicht verspielt wird. Die Reformkommission wurde mit 36 hochrangigen Vertretern aus Wirtschaft, Wissenschaft, öffentlicher Hand und Verbänden besetzt. Zur Behandlung einzelner Handlungsfelder wurden sieben Arbeitsgruppen gebildet: 1. Optimierte Abläufe im Planungsprozess 2. Moderne modellgestützte Planungsmethoden (BIM) 3. Kosten und Risiken 4. Finanzierung 5. Recht 6. Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit 7. Projektsteuerung In die Arbeitsgruppen haben sich Experten eingebracht, die größtenteils selbst nicht Mitglieder der Reformkommission waren. Der Autor dieses Artikels wurde als Experte der GPM in die Arbeitsgruppe „Projektsteuerung“ berufen. Mit der Ausformulierung der Ergebnisse wurden zwei Beratungsunternehmen beauftragt, deren Zuständigkeiten auf unterschiedliche Arbeitskreise aufgeteilt wurden. „Fehlentwicklungen bei Großprojekten in Deutschland“, so der Endbericht der Kommission, „haben viele Ursachen: bevor belastbare Planungen vorliegen. Die Schätzungen sind zum Teil politisch motiviert, vernachlässigen bestehende Risiken und liegen häufig deutlich unter den tatsächlich zu erwartenden Kosten. sche sowie die unzureichende Berücksichtigung der Besonderheiten des Projekts bei Planungsbeginn führen zum Teil zu kostenträchtigen Änderungen von Planung und Bauausführung. genug geplant. Eine unzureichende Kooperation der Beteiligten führt zu inkompatiblen Teilplanungen. IT-gestützte Methoden wie z. B. Building Information Modeling (BIM), die >> Für eilige Leser Die Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“ hat im Juni ihren Endbericht vorgelegt. Obwohl dieser Bericht umfangreiche Verbesserungspotenziale aufzeigt, hat er seine wichtigste Aufgabe nicht erfüllt, klare Handlungsempfehlungen an die Bundesregierung zu geben. Thesen und Empfehlungen der GPM an die Reformkommission wurden in einem Brief der GPM an Bundesminister Alexander Dobrindt als Vorsitzenden der Reformkommission eingebracht. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 8 24.08.2015 8: 27: 54 Uhr REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Politische Priorität hat auch „die Empfehlung der Reformkommission, eine neue, moderne, also digitale Planungskultur zu etablieren. Die Zukunft des Bauens wird - wie in allen anderen Wirtschaftsbereichen - ganz maßgeblich durch den digitalen Wandel bestimmt. … Mit BIM lassen sich Risiken deutlich minimieren, Bauzeiten erheblich verkürzen und Kosten spürbar senken“, so der Minister in der Einleitung zum Bericht. Allerdings hat die britische Regierung bereits 2011, also zwei Jahre vor der Einberufung der deutschen Reformkommission, ein nationales Programm „Building Information Modelling“ gestartet [4]. „Deutschland will hier weiter aufschließen“, so der Minister. Krankheitssymptome ohne klare Diagnose Die genannten Ursachen für die Fehlentwicklung bei Großprojekten in Deutschland zeigen umfassend die Symptome der Krankheit auf. Allerdings fehlt in wesentlichen Punkten die für eine effektive Diagnose erforderliche Klarheit. Ein Beispiel dafür ist die Formulierung: „Die Bauherrenkompetenz, aber auch die Managementkompetenz in Unternehmen genügen nicht immer den Anforderungen eines Großprojekts.“ Dieser weichgespülte Satz lässt kaum noch erkennen, dass es ein erhebliches Problem mit der Bauherrenkompetenz der öffentlichen Auftraggeber bei Großprojekten gibt und dass private Auftragnehmer 1. Kooperatives Planen im Team 2. Erst planen, dann bauen 3. Risikomanagement und Erfassung von Risiken im Haushalt 4. Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht den Billigsten 5. Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit 6. Außergerichtliche Streitbeilegung 7. Verbindliche Wirtschaftlichkeitsuntersuchung 8. Klare Prozesse und Zuständigkeiten/ Kompetenzzentren 9. Stärkere Transparenz und Kontrolle 10. Nutzung digitaler Methoden - Building Information Modeling (BIM) Politische Prioritäten: partnerschaftliche Zusammenarbeit und digitale Planungskultur Bundesminister Alexander Dobrindt hatte bereits im Januar 2015 politische Schwerpunkte gesetzt: „Wir brauchen eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Bauherren, Planern und ausführenden Unternehmen. Dazu wollen wir auch die Vergabepraxis ändern. Bauprojekte sollen künftig an den qualitativ Besten vergeben werden - und nicht an den vermeintlich Billigsten“, so der Minister auf der BAU 2015 in München [3]. Dazu gibt der Kommissionsbericht auf der Grundlage internationaler Erfahrungen konkrete Hinweise und Handlungsempfehlungen an Bauherren sowie an den Gesetzgeber (Kapitel 4 und 5 des Berichts). Der Gesetzgeber wird unter anderem aufgefordert, „die vergaberechtlichen Grundlagen für die Anwendung kooperationsorientierter Vertragsmodelle zu schaffen, die bei privaten Bauprojekten in Deutschland und bei öffentlichen Bauprojekten im Ausland bereits erprobt sind“. Diese Grundlagen sollten aus Sicht der GPM allerdings auch für andere Branchen der Projektwirtschaft geschaffen werden, für deren Projekte kooperationsorientierte Vertragsmodelle ebenfalls erfolgskritisch sind (beispielsweise IT-Projekte). Ausschreibungsverfahren und Projektverträge müssen so gestaltet werden, dass eine frühzeitige Einbindung der Beteiligten erleichtert und die notwendige Kooperation nicht wegen zu geringer Margen, einer unsachgemäßen Verteilung der Risiken und mangelnder Transparenz erschwert wird. Dies sind wesentliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Management von öffentlichen Projekten. zur Vermeidung solcher Planungsfehler beitragen können, finden kaum Anwendung. Zudem wird mit Baumaßnahmen teilweise bereits begonnen, bevor die Planung abgeschlossen ist. Dies führt in der Regel ebenfalls zu kostenintensiven Korrekturen. aufseiten der Auftraggeber als auch der Auftragnehmer oft ein frühzeitiges und kontinuierliches Risikomanagement mit Vorsorgemaßnahmen im Hinblick auf Handlungsalternativen, Zeit und Kostenrahmen. Selbst wenn Risiken betrachtet werden, finden sie in der Regel keinen Eingang in das im Haushalt veranschlagte Projektbudget. Der Eintritt von Risiken ist damit eine häufige Ursache für Kostensteigerungen und Terminüberschreitungen. Managementkompetenz in Unternehmen genügen nicht immer den Anforderungen eines Großprojekts. Darüber hinaus mangelt es den Organisationsstrukturen bei Auftraggebern und Auftragnehmern vielfach an einer klaren Festlegung von Verantwortlichkeiten, Entscheidungskompetenzen, Entscheidungswegen und -fristen. ling sowie interne und externe Streitbeilegungsmechanismen sind oft nicht vorhanden. Es fehlt zudem an Transparenz von Projektstand, Kosten, Risiken und Terminen gegenüber der Öffentlichkeit. gen teilweise auf Basis nicht abgeschlossener Planungen und sind daher anfällig für Nachträge. Bauaufträge werden häufig ausschließlich auf Basis des Angebotspreises vergeben. Der billigste Bieter ist aber nicht immer der wirtschaftlichste. Vielmehr bieten potenzielle Auftragnehmer teilweise unter Selbstkosten an, mit dem Ziel, Planungsdefizite und -änderungen für spätere Nachträge zur Kostendeckung zu nutzen. Dies führt zum Teil zu Qualitätseinbußen und begünstigt den Streit um Nachträge. Großprojekte sind damit häufig geprägt von Misstrauen und Streit statt von Kooperation und partnerschaftlichem Umgang miteinander“. Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse fordert die Reformkommission von allen Projektbeteiligten bei der Planung und Realisierung von Großprojekten einen grundlegenden Kulturwandel. Das beinhalte insbesondere die Einhaltung der folgenden Empfehlungen: Bundesminister Alexander Dobrindt; Foto: Bundesregierung/ Kugler PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 9 24.08.2015 8: 27: 57 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 10 REPORT neuen Flughafens und Umzug vom alten Flughafen), die in einen übergeordneten Prozess eingebunden werden müssten“, so der Bericht der Kommission. Die Herausforderung für das Management dieses übergeordneten Prozesses, also des Programmmanagements, wird im Bericht auf die Anpassung von Leistungsbildern der Honorarordnung reduziert. Aus dieser Perspektive können die wesentlichen Ursachen für das Scheitern von Bauprojekten und die notwendigen Maßnahmen zur Verbesserung nicht erkannt werden. In wesentlichen Punkten führt diese Perspektive zu falschen Einschätzungen und Empfehlungen des Berichts: „Bei sehr großen Projekten sollte sich das Projektmanagement bei Großprojekten an international anerkannten, ganzheitlichen Projektmanagement-Standards orientieren. In Betracht kommen die britischen bzw. US-amerikanischen Standards (Prince2, PMI) und der Standard der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM Leitlinien).“ Die Verfasser des Berichts ignorieren dabei die internationalen Normen der International Standard Organisation ISO (hier ISO 21500) sowie die nationalen Normen des Deutschen Instituts für Normung DIN (hier die Normenreihe DIN 69900), welche bei öffentlichen Projekten Vorrang haben sollten. In anderen Kapiteln des Berichts wird auf Normen Bezug genommen - erstaunlicherweise jedoch nicht im Kapitel Projektmanagement. Gerade die öffentliche Hand ist jedoch aufgrund gesetzlicher Vorgaben verpflichtet, die nationalen und internationalen Normen zu beachten. Der Freibrief des Projektmanagement unterteilt sich in die Bereiche Projektleitung und Projektsteuerung: Die Projektleitung ist in Vertretung des Bauherrn für die im Projektverlauf zu treffenden Entscheidungen verantwortlich. Die Projektsteuerung nimmt delegierbare Aufgaben der Projektleitung in organisatorischer Hinsicht wahr, insbesondere die Koordination der Schnittstellen, Ablaufpläne, Terminpläne etc.“ Die kleine Welt des deutschen Projektmanagements in der Bauwirtschaft Diese Definition lässt jeglichen Bezug zu nationalen oder internationalen Projektmanagementstandards vermissen. Sie konstruiert eine eigene Welt eines „deutschen Projektmanagements in der Bauwirtschaft“, auf der Grundlage der „Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI)“. Die Festschreibung und Erweiterung der darin definierten abrechenbaren Leistungsbilder für Projektsteuerer ist ein verständliches Interesse von Berufsverbänden. Dazu hat die Fachkommission Projektsteuerung/ Projektmanagement des AHO, Ausschuss der Verbände und Kammern der Ingenieure und Architekten für die Honorarordnung e. V., ein spezielles Leistungsbild für Projektsteuerleistungen entworfen. „Die klassischen Leistungsbilder des AHO für Projektmanagementleistungen in der Bau- und Immobilienwirtschaft reichen für komplexere Projekte nicht immer aus, da Großprojekte häufig aus mehreren Projektteilen bestehen (z. B. Bau eines teilweise durch Planungsdefizite und -änderungen auf Kosten der Steuerzahler gut daran verdienen - ein schadensträchtiger Interessengegensatz. Und: Die Managementkompetenz in privaten Unternehmen sollte in einer Marktwirtschaft nicht Gegenstand öffentlicher Fürsorge sein. Inhaltlich betreffen die genannten Ursachen überwiegend elementare Fehler im Projektmanagement: kooperatives Planen im Team, angemessene Planung vor Beginn der Durchführung, Änderungsmanagement, Risikomanagement, Stakeholdermanagement, partnerschaftliche Projektzusammenarbeit, Wirtschaftlichkeitsuntersuchung, klare Prozesse und Zuständigkeiten, Transparenz und Kontrolle. Dies alles sind Grundbausteine eines professionellen Projektmanagements. Wenn diese Grundlagen des Projektmanagements systematisch vernachlässigt werden, wirft das die Frage nach den Ursachen auf. Liegen diese Ursachen zumindest teilweise in unterschiedlichen Interessen der Beteiligten, so wird ein an alle gerichteter Appell, ab sofort die Prinzipien und Methoden des Projektmanagements anzuwenden und den Kulturwandel voranzutreiben, wenig bewirken. Eine massive Verbesserung des Projektmanagements ist also der wesentliche Ansatzpunkt für eine grundlegende Verbesserung der Erfolgsaussichten öffentlicher Großprojekte. Umso bedauerlicher ist es, dass gerade das mit Projektmanagement überschriebene Kapitel 7 des Berichts so wenig Klarheit schafft. Dies zeigt sich bereits in der einleitenden Definition: „Der Begriff ISO 21500: Stakeholder von Projekten; Foto: DIN Deutsches Institut für Normung e. V. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 10 24.08.2015 8: 27: 57 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 tung als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses. Dafür brauchen die Führungskräfte ein Verständnis von Projektmanagement und Projektgovernance als Führungsinstrument. Und sie brauchen Klarheit über ihre Rolle und Verantwortung in Projekten. Die wichtigste Maßnahme zur Überwindung der Schwierigkeiten öffentlicher Projekte ist daher, die Führungskräfte der Verwaltung auf allen Ebenen künftig besser auf ihre Rolle in Projekten vorzubereiten (siehe auch den Artikel „PM als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der Verwaltung“ auf Seite 30 ff.). Die Empfehlungen des Berichts der Reformkommission bleiben demgegenüber unverbindlich: „Der Bauherr sollte sorgfältig abwägen, wie er Projektleitungs- und Projektsteuerungsaufgaben organisiert, und dafür Sorge tragen, dass er für die Aufgaben, die er selbst erfüllt, über die notwendigen personellen und fachlichen Kompetenzen sowie praktischen Erfahrungen verfügt. Bei der Vergabe von Projektsteuerungsleistungen an Dritte sollte deren Erfahrung, Kompetenz und Kapazität nachgewiesen sein. Für nicht delegierbare Bauherrenaufgaben sollten Bauherren eigenes Personal vorhalten.“ Diese unverbindliche Kompromissformulierung verdeckt die Notwendigkeit klarer Führungs- und Steuerungskompetenz öffentlicher Auftraggeber. Nur auf der Grundlage einer wirksamen Governance öffentlicher Projekte durch die öffentlichen Auftraggeber im Interesse des Gemeinwohls kann es eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit kooperati- Flexibilität beim Projektdesign, die es erlaubt, die Projektvorgehensweise auf die spezifischen Risiken und Komplexitätsmerkmale auszurichten, Programmmanagement, das ein Bündel voneinander abhängiger Projekte steuert, die gemeinsam langfristige Wirkungen und Nutzenpotenziale haben, Projektgovernance, die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für erfolgreiches Projektmanagement schafft. Auftraggeber müssen entsprechend ihrer Verantwortung aktiv Einfluss nehmen Entscheidende Ursache für die Probleme großer öffentlicher Bauprojekte ist die fehlende Bündelung der Interessen und Kräfte der Projektbeteiligten auf gemeinsame Projektziele. Dies ist vor allem eine Frage der Governance von öffentlichen Projekten - also der Etablierung von klaren Prinzipien, Verantwortungsstrukturen, Projektbeauftragungsverfahren und einer förderlichen Projektkultur. Der entscheidende Punkt dabei: Auftraggeber müssen entsprechend ihrer Verantwortung kompetent und aktiv Einfluss nehmen. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist eine strategische und in wesentlichen Teilen nicht delegierbare Kernkompetenz der öffentlichen Hand. Wesentlich für den Erfolg öffentlicher Projekte ist die Rolle der Führungskräfte der Verwal- Berichts für alle nicht „sehr großen Projekte“, sich nicht an Projektmanagementstandards orientieren zu müssen, steht in klarem Widerspruch zum öffentlichen Interesse. Gerade bei diesen Projekten vermindern die Standards Kommunikations- und Beratungsaufwand und schalten Fehlerquellen aus. Im Übrigen: Es gibt keinen „Standard der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement“, wie er im Bericht genannt wird. Die GPM arbeitet mit an der Weiterentwicklung der nationalen und internationalen Normen DIN 69900 und ISO 21500 und an den darüber hinausgehenden internationalen PM-Kompetenzstandards ICB und OCB der International Project Management Association (IPMA). Diese eingeschränkte Perspektive des Berichts auf das Projektmanagement lässt nicht erkennen, dass die wesentlichen Ursachen und möglichen Lösungsansätze für mehr Kostenwahrheit, Kostentransparenz, Effizienz und Termintreue bei Großprojekten nicht auf Bauprojekte beschränkt sind. Die Erfahrungen aus Großprojekten anderer Ressorts und Branchen sollten genutzt werden. Dies folgt auch aus der beschleunigten Entwicklung und Konvergenz der in Bauprojekten zum Einsatz kommenden Technologien und Fachgebiete. Bauprojekte sind zunehmend auch IT- und Change-Projekte. Darüber hinaus lässt der Bericht nicht erkennen, dass die zunehmende Komplexität öffentlicher Bauprojekte neue Antworten auf der Ebene des Projektmanagements erfordert, wie Meilenstein erreicht: FBB reicht 5. Nachtrag zur Baugenehmigung fristgerecht ein. Foto: Günter Wicker/ Flughafen Berlin Brandenburg GmbH PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 11 24.08.2015 8: 28: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 12 REPORT Hat der Aufsichtsrat seine Kontrollpflichten wahrgenommen? Erst im Juni 2014 haben die Gesellschafter des Berliner Flughafens, der Bund sowie die Länder Berlin und Brandenburg, beschlossen: Externe Gutachter sollen die Kontrollmechanismen und die Berichterstattungssysteme innerhalb der Flughafengesellschaft überprüfen. Der Aufsichtsrat der Flughafengesellschaft hatte bereits Anfang 2013 angekündigt, externe Gutachter zu bestellen. Nachdem kurz darauf ein neuer Geschäftsführer berufen worden war, wurde diese Entscheidung jedoch zurückgestellt. Man wollte das Vertrauen zum neuen Chef nicht belasten, hieß es seinerzeit [8]. Offenbar ist die Frage, ob und in welchem Maße die Kontrollaufgaben des Aufsichtsrats in einem öffentlichen Großprojekt wahrgenommen werden, teilweise eine Frage politischer Einzelentscheidung in diesem Gremium. Es fehlt somit an einer wirksamen und verlässlichen Governance von öffentlichen Großprojekten. Aus Sicht der GPM liegt es in der Verantwortung der Bundesregierung, durch gesetzliche Rah- Bereichsleiter des Flughafens sitze nach Auskunft der Neuruppiner Staatsanwaltschaft seit dem 13. Mai unter dringendem Tatverdacht in Untersuchungshaft, meldete die Wirtschaftswoche in ihrer Ausgabe vom 29. Mai 2015 [7]. Im Zentrum der Ermittlungen, so DIE ZEIT, stehe die Erkenntnis, dass der Stillstand auf der Baustelle in Berlin-Schönefeld zu einem wahren Geldregen für den Konzern geführt hat, der auch bei anderen öffentlichen Großprojekten in Schieflage - wie der neuen BND-Zentrale - aktiv sei. Die Firma habe die Schwäche der Flughafengesellschaft gnadenlos und schamlos ausgenutzt, so zitiert DIE ZEIT einen ehemaligen Manager des geplanten Großflughafens [6]. Weshalb haben die internen und externen Kontrollmechanismen so lange versagt? Noch vor wenigen Monaten, als der Vorsitzende des Untersuchungsausschusses zum Berliner Großflughafen die Verantwortlichen aufforderte, sich von der Firma zu trennen, habe sich der scheidende Flughafenchef energisch zur Wehr gesetzt, so DIE ZEIT [6]. ven Vertragsmodellen geben, die nicht zulasten der Steuerzahler geht. Der Fall des Berliner Großflughafens BER zeigt beispielhaft die Folgeschäden für das Gemeinwohl, wenn die Governance versagt. Die umfangreichen Recherchen ihres Redaktionsteams bringt die renommierte Wochenzeitung DIE ZEIT in ihrer Ausgabe vom 16. Juli 2015 so auf den Punkt: „Kaum etwas ist für viele Firmen profitabler als eine Baustelle, auf der nichts vorangeht: Jede Verzögerung bringt Millionen. … Manche Panne ist keine Panne mehr, sondern ein Geschäftsmodell“ [5]. Im Falle des Berliner Großflughafenprojekts ermittle die Staatsanwaltschaft inzwischen gegen einen wichtigen Ausrüster des geplanten Flughafens, der dort unter anderem bei der Entrauchungsanlage und der Verlegung von Millionen Elektrokabeln aktiv gewesen sei - in jenen Bereichen also, die zu erheblichen Verzögerungen geführt haben [6]. Der Korruptionsverdacht um den Hauptstadtflughafen und den Gebäudetechnikausrüster habe sich nach Angaben der Ankläger erhärtet. Ein früherer Sanierung der Hauptverkabelung: Es wurden 2.500 Meter Kabeltragsysteme in Form von Kabeltrassen und Steigern ertüchtigt, 35 Kilometer Hauptkabel zurückgezogen und neu geordnet auf Kabeltrassen verlegt. Foto: Günter Wicker/ Flughafen Berlin Brandenburg GmbH PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 12 24.08.2015 8: 28: 08 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 und Realisierung von Großprojekten beteiligt sind, den Gesetzgeber und die Gestalter von Regelwerken“. Ein wertschätzender Umgang innerhalb der Kommission ist gut und richtig, jedoch sollte dies nicht davon abhalten, vorhandene Defizite und auch die Verantwortlichkeit für deren Behebung klar zu benennen. Bei einem Problem von solcher Bedeutung für den Standort Deutschland trägt die Bundesregierung die politische Verantwortung für einen konsequenten Wandel - insbesondere der Governance von Großprojekten des Bundes, der organisationalen Kompetenz und der gesetzlichen Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte. Die Handlungsempfehlungen der GPM richten sich daher konkret an die Bundesregierung: 1. Entwicklung einer verbindlichen Richtlinie für die Governance von Großprojekten und Programmen des Bundes 2. Ressortübergreifender Austausch und Bündelung von Projektmanagementerfahrung; Etablierung eines ressortübergreifenden Kompetenzzentrums für Großprojekte und Programme des Bundes unter Berücksichtigung internationaler und branchenübergreifender Erfahrungen, Standards und Zukunftstrends 3. Der Aufbau einer angemessenen organisationalen Kompetenz für das Management und die Governance von Projekten und Programmen in der Bundesverwaltung mit dem Ziel, die Kompetenz der öffentlichen Verwaltung als Auftraggeber zu stärken 4. Einsetzung einer ressortübergreifenden Arbeitsgruppe zur Prüfung des Reformbedarfs weise einen Vorsprung von vielen Jahren. So hat die britische Regierung bereits 1996 bis 2009 moderne Projektmanagementstandards und 2007 verbindliche Richtlinien für die Governance von öffentlichen Projekten entwickelt. 2011 hat sie ein ressortübergreifendes Kompetenzzentrum „Major Project Authority“ für alle öffentlichen Großprojekte beim Prime Ministers Office etabliert. Auf der Grundlage des „Civil Service Reform Plan“ müssen ab 2015 alle „Senior Responsible Owners“ in Regierungsbehörden, die ein Großprojekt verantworten, eine berufsbegleitende Zusatzausbildung im Projektmanagement auf akademischem Niveau „Major Projects Leadership Academy (MPLA)“ absolvieren. Als Teil des internationalen Kompetenznetzwerks der IPMA bietet die GPM der Bundesregierung an, die internationalen Erfahrungen aus Reformprogrammen für öffentliche Großprojekte in einem geeigneten Rahmen einzubringen. Wer hat konkret was zu tun? Die Handlungsempfehlungen der Kommission bleiben oft unspezifisch. Offen bleibt vor allem die Frage, wer konkret was zu tun hat. Die Reformkommission ist der Auffassung, dass „Schuldzuweisungen an eine Adresse, sei es an die Politik, den Bauherren oder die Bau- und Planungswirtschaft nicht sinnvoll sind. Alle am Bau Beteiligten tragen zu den Problemen bei. Sie können nur gemeinsam gelöst werden“. Die Handlungsempfehlungen des Kommissionsberichts „richten sich an alle, die an der Planung menbedingungen und Vorgaben für die Governance öffentlicher Großprojekte sicherzustellen, dass solche Fehlentwicklungen nicht über Jahre unerkannt bleiben und dadurch so großen Schaden anrichten können. Defizite bei Analyse der Ursachen und möglichen Lösungen Beim Aufzeigen der Ursachen und möglichen Lösungen enthält der Bericht zahlreiche wertvolle Einzelvorschläge. Ohne eine gemeinsame integrierende konzeptionelle Grundlage führte die Aufteilung in Arbeitsgruppen allerdings zu erheblichen Überschneidungen, Doppelarbeiten und weißen Flecken. Die Aufteilung der Zuständigkeiten der beauftragten Beratungsunternehmen auf unterschiedliche Arbeitskreise hat die Integration der Einzelergebnisse zusätzlich erschwert. Projektmanagement integriert die verschiedenen Einzelmethoden (Planung, Risikomanagement, Stakeholdermanagement, Steuerung und Controlling) und ermöglicht es dadurch, klare Empfehlungen an die Politik zu formulieren. Es schafft die Grundlage dafür, die dringend erforderliche Reform der Großprojekte im öffentlichen Bauwesen wirksam als Projekt beziehungsweise Programm mit klaren Zielen und Verantwortlichkeiten anzugehen. Dem Bericht fehlt auch eine systematische Auswertung der internationalen Erfahrungen bei der Bewältigung der Hausforderungen öffentlicher Großprojekte. Diese Erfahrungen anderer Länder sind zum Teil gut dokumentiert und zeigen teil- Staatssekretär Rainer Bomba, BMVI, seit März 2010 im Aufsichtsrat der Flughafen Berlin Brandenburg GmbH und seit 2013 in der Reformkommission „Bau von Großprojekten“; Foto: BMVI PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 13 24.08.2015 8: 28: 11 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 14 REPORT Schlagwörter BMVI, internationale Projektmanagementstandards, öffentliche Großprojekte, organisationale Projektmanagementkompetenz, Projektgovernance, Reformkommission Autor Norman Heydenreich setzt sich als Hauptstadtrepräsentant der GPM e. V. für die Stärkung der Projektmanagementkompetenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und damit der Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutschland ein. Er engagiert sich für internationale Projektmanagementstandards im Deutschen Institut für Normung DIN, insbesondere als Vertreter des DIN in der Working Group 02 „Governance of Projects, Programs and Portfolios“ des ISO/ TC 258 „Project, programme and portfolio management“ der International Standards Organisation ISO. Seine Managementerfahrung - unter anderem als CIO der Landesbank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Government Relations bei Microsoft Deutschland - bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehraufträge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Projektgovernance“ wahr. Er studierte Mathematik, Physik und Philosophie in Tübingen. Anschrift: GPM Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, D-10117 Berlin, Mobil: 0178/ 2 66 71 20, E-Mail: N.Heydenreich@ gpm-ipma.de dem alle Projekte - auch die öffentlichen Großprojekte - gelingen und von nachhaltigem Nutzen sind. Und sie setzt sich ein für ein professionelles Projektmanagement, das sich an den Grundwerten Verantwortung, Kompetenz und Integrität orientiert (ETHIK-KODEX der GPM [10]). Deshalb bietet die GPM - im Rahmen ihres Engagements als gemeinnütziger Verein - der Bundesregierung an, nachhaltige und konsequente Reformbestrebungen für den Erfolg öffentlicher Großprojekte ohne Gegenleistungen zu unterstützen. n Literatur [1] Kostka, Genia: Großprojekte in Deutschland - Zwischen Ambition und Realität. Hertie School of Governance, 2015, www.hertieschool.org/ de/ infrastruktur/ [2] Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur: Reformkommission Bau von Großprojekten - Endbericht. Juni 2015, www.bmvi. de/ SharedDocs/ DE/ Publikationen/ G/ reform kommission-bau-grossprojekte-endbericht. html? nn=133286 [3] Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur: Experten tagen zu Vergaberecht/ Plattform Digitales Bauen gegründet. Pressemitteilung vom 20.1.2015, www.bmvi.de/ SharedDocs/ DE/ Pressemitteilungen/ 2015/ 004dobrindt-reformkommission-grossprojekte.html [4] Client Group from the BIM Industry Working Group: Strategy Paper for the Government Construction. 2011, www.bimtaskgroup.org/ wp-content/ uploads/ 2012/ 03/ BIS-BIMstrategy-Report.pdf, Stand: 27.7.2015 [5] Willeke, Stefan: Verschleppung macht reich - Die Flughafen-Affäre in Berlin wird zum Kriminalfall. DIE ZEIT, 16. Juli 2015, S. 1 [6] Fuchs, Christian/ Lebert, Stephan/ Müller, Daniel: Die unheimliche Firma. DIE ZEIT, 16. Juli 2015, S. 19 [7] Flughafen Berlin - Schmiergeld-Verdacht am BER erhärtet sich. Wirtschaftswoche, 29. Mai 2015 [8] Bombosch, Frederik: Externe Prüfer sollen Mehdorn kontrollieren. Berliner Zeitung, 27. Juni 2014 [9] Wüpper, Thomas: Ramsauers Reformkommission - Ein Tummelplatz für Lobbyisten. Stuttgarter Zeitung, 17. September 2013 [10] GPM: ETHIK-KODEX der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ ueber-uns/ Ethik-Kodex_GPM.pdf bei den gesetzlichen Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte in Deutschland (beispielsweise der Ausschreibungs- und Vergabeverfahren, des Laufbahn- und Besoldungsrechts) Die Thesen und Empfehlungen der GPM an die Reformkommission berühren nicht nur Fragen des Arbeitskreises Projektsteuerung, sondern auch grundsätzliche Perspektiven der Reformkommission. Daher wurden sie nicht nur in die Diskussion des Arbeitskreises Projektsteuerung eingebracht, sondern auch in einen Brief der GPM an Bundesminister Alexander Dobrindt als Vorsitzenden der Reformkommission im März 2015. Entscheidend ist nun, dass und wie es weitergeht. Die Reformkommission „soll in unregelmäßigen Abständen weiterhin zusammenkommen, um die Umsetzung ihrer Handlungsempfehlungen zu bewerten“. Eine Kommission von Interessenvertretern wird jedoch eher den Interessenkompromiss anstreben als den konsequenten Wandel im öffentlichen Interesse. Dies wurde schon bei der Einrichtung der Reformkommission öffentlich diskutiert [9]. Um Deutschlands öffentliche Großprojekte wieder in das Spitzenfeld des internationalen Projektmanagements zu führen, wäre eine kleinere, eher fachlich als politisch besetzte Kernkommission mit einer klaren politischen Zielvorgabe und Anbindung wirksamer. Eine große Kommission könnte als ergänzendes „Sounding Board“ die Positionen der unterschiedlichen Interessengruppen einbringen. Eine stärkere Berücksichtigung kritischer Beiträge von Experten könnte die Qualität der Ergebnisse der Reformkommission verbessern. Die Bundesregierung sollte darüber hinaus prüfen, ob eine wirksame Reformkommission für öffentliche Großprojekte nicht eher ressortübergreifend - etwa durch Anbindung an das Bundeskanzleramt - aufgestellt werden sollte. So könnten die bestehenden Erfahrungen mit Großprojekten gebündelt und die notwendigen Verbesserungen ressortübergreifend angegangen werden. Bereits heute sind viele große Projekte und Programme der Bundesregierung ressortübergreifend angelegt und müssen daher auch so gesteuert werden. Ein erfolgreiches Management öffentlicher Großprojekte ist wichtig für die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland und Voraussetzung für politische Zukunftsprojekte, wie die Energiewende und die Digitale Agenda. Die GPM setzt sich ein für ein Deutschland, in PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 14 24.08.2015 8: 28: 11 Uhr www.thost.de THOST Projektmanagement koordiniert und steuert die Entwicklung, Planung und Realisierung komplexer Projekte in den Bereichen Immobilien, Mobilität, Anlagen und Energie. Mit einer einzigartigen Leistungsbandbreite betreuen wir nationale und internationale Kunden aus Industrie, Gewerbe, Handel und der Öffentlichen Hand. Für diese anspruchsvollen Herausforderungen bieten wir hervorragende Karrierechancen für Ingenieure (m/ w) im Projektmanagement - regional und international: Pforzheim, Berlin, Duisburg, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, München, Nürnberg, Luzern, Abu Dhabi, Doha, Riad, Moskau, Mumbai. V I S I O N E N W E R D E N W I R K L I C H K E I T . PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 15 24.08.2015 8: 28: 12 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 16 REPORT Der Klügere gibt nach, heißt es. Immer wieder kommen Projektmanager in Versuchung, um des lieben Friedens willen beim Streit einzulenken. Dumm nur, wenn beim Interessenausgleich die sachlich klügste Lösung auf der Strecke bleibt. Mit einer neuen Methode für Konflikte soll jetzt die optimale Sachlösung wieder in den Fokus rücken. „Constructive Controversy“ - konstruktive Kontroverse - nennt sich dieses einfache Verfahren, und es gilt zwischenzeitlich sogar als Brutstätte für innovative Ideen. „Teams finden zu anfangs völlig unabsehbaren Lösungen und überraschen sich selbst“, berichtet Moderationsexperte Dr. Stefan Groß (Neuland & Partner Development and Training), der gemeinsam mit Wissenschaftlern der ETH Zürich und der Fachhochschule Nordwestschweiz Olten an dieser Methode arbeitet. Fachleute sind sich einig: „Constructive Controversy“ macht Kompromisssuche und Interessenausgleich keineswegs überflüssig. Doch der Werkzeugkasten für Konfliktmanagement wird um ein wirkungsvolles Instrument bereichert. Das Interview wird von Werken des Künstlers Leszek Skurski begleitet. Sogar den Dichterfürsten drückten Sorgen beim Lösen von Konflikten: „Gesunde Kompromisse“, seufzte Johann Wolfgang von Goethe, „machen aus Konflikten chronische Krankheiten“. Damit hat Goethe vor rund 200 Jahren ein uns allen bekanntes Problem beschrieben. Kompromisse helfen das Kriegsbeil zwischen Konfliktparteien zu begraben. In der Sache selbst allerdings sind sie häufig die zweitbeste Lösung. Beim Streit nach dem Interessenausgleich zu suchen und im Zweifelsfall nachzugeben - ist dies auf Dauer ein gefährliches Verhalten? Konfliktmanagement: Mit „Constructive Controversy“ zur (sachlich) besten Lösung Damit der Klügere nicht nachgeben muss Autor: Oliver Steeger Stefan Groß Dr. Stefan Groß (36) leitet den Bereich „Moderation, Kooperation und Kommunikation“ bei dem Beratungsinstitut Neuland & Partner Development and Training (Fulda). Als Gastdozent lehrt er derzeit u. a. an der Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Angewandte Psychologie, Olten (Schweiz), und an der Kathmandu University School of Education (Nepal). Sein Arbeitsschwerpunkt liegt auf Konflikt- und Entscheidungsprozessen, der Verbesserung von Besprechungskultur und der Wirkung von Live-Visualisierung. Gemeinsam mit den Wissenschaftlern Prof. Theo Wehner und Prof. Albert Vollmer erforscht er Wege, theoretisch fundierte Methoden in Organisationen und in die Beratungspraxis zu übertragen. Er leitet „Neulands Campus“, ein Dialogforum für Wissenschaft, Praxis und Beratung. Kontakt Dr. Stefan Groß unter: stefan.gross@ neuland-partner.de. Fotos: Neuland & Partner Development and Training PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 16 24.08.2015 8: 28: 16 Uhr REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 tionen und suchen zusammen die sachlich beste Lösung. Wollen wir zu einer optimalen Entscheidung in der Sache kommen, so müssen wir uns vom Parteidenken, vom Durchsetzen der eigenen Position, vom Taktieren und von Machtspielchen trennen. Sachlich beste Lösungen kann man nicht aushandeln. Wir müssen sie gemeinsam generieren. Gelingt es, so hat dies entscheidende positive Folgen auch für das Miteinander in der Gruppe. Womit wir wieder bei der Beziehungsebene wären und der Kreis sich schließt. LOSGELÖST VON EIGENINTERESSEN Man muss gemeinsam die sachlich optimale Lösung suchen, sagen Sie. Die Betonung liegt auf gemeinsam. Was heißt dies konkret? Es ist möglich, einen Konflikt mit allen zusammen losgelöst von Eigeninteressen zu bearbeiten. Alle zusammen suchen unvoreingenommen gute Argumente für die jeweiligen Positionen. Sie miteinander verknüpft. Man muss über beides sprechen. In einer Mediation beispielweise liegt der Hauptfokus darauf, die Bedürfnisse der Konfliktparteien zu klären. Bei einer Schlichtung versucht der Moderator mit beiden Parteien eine diplomatische Konfliktlösung zu finden. Über eine Aussprache im geschützten Rahmen die grundsätzliche Arbeitsfähigkeit miteinander wieder herstellen - dies ist der Kerngedanke der Schlichtung. Langsam, bitte! So wertvoll die Mediation ist - sie führt nicht unbedingt zur sachlich richtigen Lösung. Ähnliches gilt für die Schlichtung. Bei den meisten Konfliktlösungen spielen Bedürfnisse eine Rolle, Machtpositionen oder auch die Mentalität der Konfliktparteien. Da muss der Klügere nachgeben - wider besseren Wissens! Zu der Strategie, direkt über die Beziehungsebene Konflikte zu lösen, gibt es aus meiner Sicht eine gute Alternative. Diese Alternative ist: Die Parteien lösen sich von ihren jeweiligen Posi- Dr. Stefan Groß: Zumindest droht Gefahr, dass die Kompromisslösungen dem Projekt früher oder später vor die Füße fallen. Im Moment des Konflikts kann man politische Lösungen diplomatisch aushandeln und damit die Streitparteien besänftigen. Mit der Zeit wird sich zeigen, ob diese Kompromissformel auch von der Sache her Bestand hat. Handelt es sich um eine Fehlentscheidung, so ist der Frieden häufig auf lange Sicht möglicherweise teuer erkauft. Und vor allem: Innovationspozential wird verschenkt! Kompromisslösungen sind selten innovativ oder kreativ. Projektmanager lernen früh, dass ein Konflikt meistens zwei Seiten hat: die Sache selbst und die Beziehung der Kontrahenten, also die Sachebene und die Beziehungsebene. In den letzten Jahren ist beim Konfliktmanagement die Beziehungsebene stark in den Vordergrund gerückt. Dies ist auch in Ordnung so. Bei Konflikten sind Sachfragen und Beziehungsfragen immer eng ALLE LEISTUNGEN AUS EINER HAND! FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. Projektmanagement | Prozessmanagement | Change Management www.nextlevelconsulting.eu — Beratung — Coaching — Interim Management — Aus- und Weiterbildung — IT-Lösungen — Interventionen Anzeige PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 17 24.08.2015 8: 28: 18 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 18 REPORT teien auf. Genau dem schieben wir beim Vorgehen nach Constructive Controversy einen Riegel vor. Wir bringen die Parteien dazu, ihre Parteinahme - oder Anwaltschaft - für bestimmte Positionen und Argumente aufzugeben. Konkret: Schon im ersten Schritt vertreten die Teilnehmer nicht mehr ihre eigene Meinung. DILEMMA AUF DIE SPITZE TREIBEN Hand aufs Herz - wie soll dies gehen? Das Wesen des Streits besteht ja darin, dass zwei Parteien ihre Meinung für richtig halten. Im CC-Verfahren sind einige Elemente eingebaut, die das Verlassen der eigenen Position erleichtern. Wir treiben bewusst das Dilemma auf die Spitze, quasi ins Extreme. Entweder das gesamte Entwicklungsprojekt extern vergeben oder wirklich alles - bis ins kleinste Detail - im Haus behalten. Wir nennen dies das „Aufspannen“ der Frage zwischen zwei Polen. versy“, kurz „CC“. Constructive Controversy ist ein methodisch gestütztes Verfahren, es hat klar definierte Prozessschritte. Die wissenschaftlichen Wurzeln dieser Methode reichen zurück bis in die 1960er-Jahre. Um was handelt es sich genau? Ich erkläre dies an einem Beispiel: Der Ausgangspunkt sind Dilemmakonflikte, etwa die Frage, mit welcher Strategie ein Projekt anzugehen, umzusetzen und zu steuern ist. Stellen Sie sich ein Projektteam vor, das ein neues Produkt entwickelt. Dieses Team steht vor der Frage: Sollen wir Entwicklungsaufträge an externe Dienstleister vergeben - oder alles im eigenen Haus entwickeln? Für beide Seiten gibt es gute Gründe, die für die jeweilige Position sprechen … … und meistens auch gute Gründe, die dagegen sprechen. Nein, bei CC arbeiten wir gerade nicht mit Gegenargumenten. Wer sich zu sehr darauf konzentriert, ständig Argumente gegen eine Position vorzubringen, baut Fronten zwischen den Pardurchdenken diese Argumente, hinterfragen und untermauern sie. Dann stellen sie alle Argumente gleichberechtigt nebeneinander, um das Gesamtbild zu erwägen, um auf dieser Basis schließlich eine gemeinsame tragfähige Lösung zu finden: einen Konsens - und keinen Kompromiss mit Abstrichen. Eben sagten Sie: Dafür müssen sich die Konfliktparteien von ihrer eigenen Position lösen, diese Position aufgeben … … und sich dem Ziel verschreiben, neue Perspektiven einzunehmen und am Ende dem besten Argument zu seinem Recht zu verhelfen. Es geht um Kooperation, statt Konfrontation. Deshalb sind für ein solches Vorgehen emotional überladene Konflikte nicht geeignet. Aber wir wissen auch: Insbesondere im Frühstadium in Projekten ist nicht jeder Konflikt gleich ein Beziehungskonflikt. Ein Ansatz, der für diese Sachdiskussion infrage kommt, nennt sich „Constructive Contro- „Aufkauf“; Abbildung: Leszek Skurski PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 18 24.08.2015 8: 28: 21 Uhr REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Eine Gruppe beschäftigt sich mit der einen Position, die andere mit der anderen Position? Ja, richtig. Die Pointe aber ist: Die Teilnehmer werden dem Zufall nach auf die Gruppen verteilt. Sie werden den Gruppen zugelost. Da stehen sich also nicht die beiden Parteien gegenüber, sondern bunt zusammengewürfelte Gruppen. BUNT ZUSAMMEN- GEWÜRFELTE GRUPPEN Gut möglich, dass jemand in die Gruppe gerät, die sich mit der Position befasst, die der eigenen entgegengesetzt ist? Gut möglich - und sogar sehr erwünscht. Je heterogener eine Gruppe ist, je mehr verschiedene Blickwinkel und Meinungen sie enthält, desto wahrscheinlicher wird ein besseres Ergebnis. Bleiben wir bei dem Beispiel des Entwicklungsprojekts. Wie gehen Sie im CC-Verfahren konkret vor? Schritt weiter zu gehen. Wir wecken also bewusst diese epistemische Neugier. Da wir von den Fachtermini sprechen, die in CC verwendet werden: Ambiguitätstoleranz ist ein weiterer Begriff, der verwendet wird. Was ist mit diesem Wortungetüm gemeint? Gemeint ist die Toleranz gegenüber Argumenten, die der eigenen, ursprünglichen Position entgegenstehen. Die Teilnehmer werden angeleitet, andere Positionen auszuhalten und zu durchdenken; dies gilt auch für abweichende Meinungen. Wir befähigen die Teilnehmer durch das CC-Verfahren, einen Perspektivenwechsel vorzunehmen. Sie lernen in dem Verfahren, nicht nur Argumente für die eigene Position zu finden, sondern auch für die der entgegengesetzten Seite. Sie sollen sich am Ende in beide Positionen gut hineinversetzen können. Wie geht dies genau? Nachdem wir das Thema mit dem Dilemma aufgespannt und auf die Spitze getrieben haben, bilden wir zwei Gruppen. Solche Extreme dürften keine Anhänger finden … Nein, niemand wird solche übertriebenen Positionen ernsthaft vertreten. Sogar die Verfechter der jeweiligen Position räumen ein, dass man die Sache nicht so weit übertreiben sollte. Und genau dies ist der Sinn dieses Schritts: Er soll den Teilnehmern helfen, ihre Position für das CC-Verfahren zu relativieren. Indem ich die Frage aufspanne, löse ich die Frage von den Teilnehmern und stelle sie als sachliches Spannungsfeld dar. Wie hilft CC noch, die eigene Position zu verlassen? Der argumentative Schlagabtausch wird nicht nur verbal ausgetragen, sondern auch schriftlich auf Flipcharts. Die Argumente stehen unabhängig von der Person da, die sie vertritt. Noch wichtiger ist: Bei diesem Verfahren werden Teilnehmer dazu motiviert, die Frage neu zu erforschen. Dies hat viel mit Neugier zu tun, die „epistemische Neugier“, wie sie in CC genannt wird. Wir laden ein, hinter die Argumente an der Oberfläche zu schauen und einen entscheidenden „Constructive Controversy“ - ein Leitfaden für die Praxis „Constructive Controversy“ ergänzt das Methodenarsenal zur Klärung von Streitfragen an einem entscheidenden Punkt. Konventionelle Verhandlungsstrategien richten sich darauf aus, dass die Parteien ihre Interessen durchsetzen; jede Partei will für sich den jeweils besten Abschluss herausholen. Beim Mediationsverfahren spricht man vorwiegend über die Beziehungen und Bedürfnisse der Parteien. Bei dem Verfahren Constructive Controversy indes sollen die besten Argumente zu ihrem Recht kommen. Die Diskussion dreht sich um die optimale Sachlösung - unabhängig von den individuellen Meinungen und Standpunkten der Beteiligten. Die Parteien orientieren sich an einem Programm, das den drei Stufen Perspektiveneinnahme, Perspektivenwechsel und Perspektivenverschränkung folgt. Erste Phase: Das Ausgangsdilemma wird präzise formuliert und der Rahmen geklärt. Die Teilnehmer verstehen die Positionen („Dissenspräzisierung“). Zudem sollten die Teilnehmer die Grundsätze von Constructive Controversy begreifen: Kritik von Ideen, nicht von Personen; Fokus auf eine gute Entscheidung, statt auf das „Gewinnen“ im Streit; Bereitschaft zum Verstehen aller Argumente; Verwenden von rationalen Argumenten und evidenzbasierten Schlussfolgerungen. Zweite Phase: Zwei Arbeitsgruppen werden gebildet; die Teilnehmer werden nach dem Zufallsprinzip diesen Gruppen zugelost. Jeweils eine Arbeitsgruppe nimmt sich eine der konträren Thesen vor. Sie sammelt Argumente für diese These und durchdringt den Sachverhalt. Anschließend der Seitenwechsel: Die beiden Gruppen arbeiten jeweils an den Positionen der anderen Gruppe weiter, durchdenken und vervollständigen die Argumente. Dabei soll die Argumentation sachlich vertieft und verbreitert werden. Dritte Phase: In der Konsensphase kommen die Gruppen wieder zusammen. Sie ordnen und verdichten gemeinsam die Argumente, heben für wichtig erachtete Themen hervor und versuchen zu einer Lösung zu kommen. Die Argumente stehen bei dieser Gegenüberstellung gleichberechtigt nebeneinander. Aus dem Gesamtbild leitet die Gruppe Erkenntnisse ab, die zu einer Lösung führen können. Dabei kann nicht immer eine „zündende“ Lösung gefunden werden. In einigen Fällen muss das CC-Verfahren unterbrochen werden, damit die Teilnehmer zusätzliche Informationen gewinnen können. Möglicherweise muss die Ausgangsfrage revidiert werden, weil sich der Fokus in eine gänzlich neue Richtung verschiebt. Manchmal bleibt es „nur“ bei einem besseren Verständnis des Problems und der unterschiedlichen Positionen. Hilfreich für dieses Verfahren sind heterogen zusammengestellte Gruppen. Die Unterschiedlichkeit der Teilnehmer führt zur Vielfalt der Perspektiven. Zudem sollten die Teilnehmer fähig zur rationalen Diskussion und willig sein, trotz konträrer Positionen ein gemeinsames Ergebnis zu erzielen. Wichtig ist auch die Unabhängigkeit der Teilnehmer. Sie sollten nicht im Auftrag Dritter agieren oder sich fragen müssen, ob es ihnen erlaubt ist, eine Position zu vertreten. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 19 24.08.2015 8: 28: 22 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 20 REPORT mehr als Anwälte für eine These. Jetzt sind alle Argumente gleichberechtigt; nichts ist gewichtet oder priorisiert. In dieser Konsensphase leitet die Gruppe im Plenum Konsequenzen, Entscheidungen oder auch Verteilungsfragen ab. Die Gruppe kommt zur spannenden Frage: Wie geht es weiter? Was machen wir jetzt damit? „AHA-EFFEKTE“ UND GEISTESBLITZE Darauf will ich hinaus. Wovon hängt der weitere Fortgang des Verfahrens ab? Er hängt stark ab von der Qualität, die die bisher erzielten Ergebnisse haben. Häufig kommt es zu spannenden Aha-Effekten und regelrechten Geistesblitzen. Eine Möglichkeit ist, dass die Gruppe nicht zwischen Position A oder Position B entscheidet, sondern eine völlig neue Strategie entwickelt. Auf unser Beispiel des Entwicklungsprojekts bezogen: Die Gruppe einigt sich darauf, dass Teilprojekte extern vergeben werden, aber das Projektteam eine verantwortliche, aktive Rolle bei der Steuerung des outgesourcten Projekts übernimmt. Eine neue organisatorische Konstruktion bei der Vergabe? Ja, beispielsweise ein gemischtes Team von internen Projektmitarbeitern und externen Kräften des Dienstleisters. Vielleicht sogar ein gemeinsames Projekt. In diesem Fall erarbeitet Der nächste Schritt fordert Ambiguitätstoleranz. Es kommt zum „Seitenwechsel“. Die Gruppen sollen sich mit der jeweils anderen Position befassen, dabei aber nicht nur die Argumente der Vorgruppe ergänzen, sondern diese auch neu durchdenken. Also die Argumente hinterfragen und vertiefen, die gedankliche Grundlage für die Argumente verbreitern, nochmals tiefer in die Sache eindringen und Begründungszusammenhänge klären. Kann es da auch zu Diskussionen zwischen den Gruppen kommen? Mit Sicherheit. Die Gruppen befragen sich gegenseitig: Was steckt hinter den Argumenten, die sie vorgebracht haben? Welche Begründung haben sie im Auge gehabt, als sie das Argument notiert haben? Was hat sich die andere Gruppe dabei gedacht? Daraus ergibt sich eine sehr gründliche Auseinandersetzung mit der Sache. Sprechen wir über den letzten Schritt beim CC-Verfahren. Es muss nun zu einem Konsens - einer Lösung - kommen. In diesem Schritt treten die Gruppen wieder zusammen. Im Plenum stellen sie die Argumente, die sie gefunden haben, nebeneinander. Die Gruppen haben die beiden Thesen durchgespielt und dabei die Perspektiven gewechselt ... ... und jetzt betrachten sie alle zusammen das Gesamtbild. Die Gruppen vertreten jetzt also keine Position mehr. Sie verstehen sich nicht Die Frage, ob man Teilprojekte an Dienstleister gibt oder im eigenen Haus bearbeitet, wird extrem zugespitzt formuliert. Dann lautet der Auftrag an die beiden Gruppen: Findet gute Argumente, die für die jeweilige Position sprechen. So könnte für die externe Vergabe sprechen, dass die aufwendige Abstimmung im eigenen Unternehmen entfällt, dass die externe Vergabe günstiger ist, dass man über externe Dienstleister zusätzliche Fachkompetenz bekommt. Andersherum werden gute Argumente gesucht, die Teilprojekte selbst zu bearbeiten: Die Ergebnisse entsprechen den Qualitätsmaßstäben des Unternehmens. Man hat direkte Wege zu den Ansprechpartnern. Die Verlässlichkeit von eigenen Mitarbeitern, eigener Terminplanung und eigenen Prozessen ist größer. - Solche Argumente werden durch die beiden Arbeitsgruppen zusammengetragen, durchdacht und inhaltlich ausgeführt. Wie vorhin gesagt, es geht nur um Gründe, die für eine Position sprechen, also nicht um Gegenargumente. Diesem Grundsatz zu folgen, dürfte einigen Teilnehmern schwerfallen. Manche sind in ihrer Sichtweise recht eingefahren. „SEITENWECHSEL“ FÜR VERTIEFTES VERSTÄNDNIS Verstanden! Wie geht es weiter? Die beiden Gruppen haben ihre Argumente auf Pinnwänden und Flipcharts notiert und beschrieben. Was ist der nächste Schritt? „Contact“ (Ausschnitt); Abbildung: Leszek Skurski PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 20 24.08.2015 8: 28: 28 Uhr REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 nächsten Treffen, werden diese Ergebnisse dann mit eingebunden. Unter dem Strich steht am Ende ein Ergebnis, mit dem man weiterarbeiten kann. CC kann also Prozesse, die durch einen Konflikt stocken, zumindest wieder in Gang setzen? Ja, sogar mit neuer Energie und verschränkten Sichtweisen. Grundbedingung dafür: Die richtigen Personen nehmen teil, alle bringen die entsprechenden Voraussetzungen mit und es wird ein Konflikt bearbeitet, der genügend inhaltliche Substanz liefert. Gestatten Sie mir bitte eine ketzerische Frage. Muss unbedingt ein Konflikt vorliegen, damit Projektmanager das CC-Verfahren anwenden können? Vermutlich eignet sich die Methode auch, um Argumente zu einer Frage zu sammeln - ganz unabhängig von einem Streit. Mit dieser Vermutung liegen Sie richtig. Constructive Controversy wird tatsächlich auch außerhalb des Konfliktmanagements verwendet. Manche Projektmanager diskutieren auf diese dass der Prozess, also der Weg zur Entscheidung, transparent war. Jeder hatte Gelegenheit, auch seine Argumente einzubringen. So wird er das Ergebnis letztlich akzeptieren. Für Projektleiter ist dieser Konsens sehr hilfreich. Ein Streit zu der behandelten Frage wird zu einem späteren Zeitpunkt wahrscheinlich nicht wieder aufbrechen. Wir sagen beim CC, das Ergebnis ist sozial robust. Nicht immer endet das CC-Verfahren in solch einem innovativen Konsensergebnis. Welche Möglichkeiten bestehen darüber hinaus für einen Konsens? Möglicherweise erkennt die Gruppe, dass die Ausgangsfrage falsch gestellt war. Es zeigt sich beispielsweise, dass das Team personell nicht dem anspruchsvollen Projektziel gewachsen ist - gleich, ob man Teilprojekte ausgliedert oder nicht. Das Projekt muss neu verhandelt und aufgesetzt werden. Eine andere Möglichkeit: Das Verfahren wird unterbrochen; man will zusätzliche Informationen einholen, Studien erstellen oder alternative Konzepte ausarbeiten. Beim die Gruppe eine kreative Lösung, die mit den ursprünglichen Positionen nichts mehr zu tun hat. In der Theoriesprache ausgedrückt: Aus der These und der Antithese ergibt sich eine neue Synthese. Richtig. Dabei können innovative Ideen entstehen, die dem Projekt echten Mehrwert bieten. Selten wählen die Gruppen für einen Konsens eine der Positionen aus, mit der sie ins CC-Verfahren gegangen sind. KONFLIKTLÖSUNG AUCH UNTERBRECHEN Der Begriff „Konsens“ schließt ein, dass alle mit dem Ergebnis einverstanden sind. Einige müssen dabei über ihren Schatten springen, wie man so sagt. Nicht jeder wird den Konsens für sich - aus seiner Position - gutheißen können. Er weiß aber, dass gute Gründe für dieses Ergebnis sprechen, „G7“ (Ausschnitt); Abbildung: Leszek Skurski PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 21 24.08.2015 8: 28: 32 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 22 REPORT Eine heterogen zusammengesetzte Gruppe, die eine große Vielfalt an Perspektiven versammelt, bringt erfahrungsgemäß die besten Ergebnisse. Bedingung dafür ist die Grundoffenheit und die Motivation, sich neuen Erkenntnissen zu erschließen … … Stichwort „epistemische Neugier“, wie Sie es eben genannt haben. Ja. Ein weiterer wichtiger Punkt: Die Teilnehmer sollten unabhängig sein, Argumente frei wählen und ihre Position revidieren dürfen. Unabhängig sein - wie darf ich dies verstehen? Sie sollten nicht als verlängerter Arm ihres Vorgesetzten agieren. Sie müssen sich ja geistig bewegen können und dürfen. Das CC-Verfahren ist eine möglichst politikfreie Zone, anderenfalls funktioniert es nicht. Hinzu kommt das, was wir im CC kooperativer Kontext nennen. Damit ist gemeint: Es muss ein Grundinteresse bestehen an einer gemeinsamen Lösung. Haben die Par- Vorhin sprachen Sie von einem „Konflikt mit inhaltlicher Substanz“. CC braucht ein geeignetes Ausgangsdilemma, sonst funktioniert die Methode nicht. Meine Frage: Welche Art von Fragen lassen sich durch das CC-Verfahren bearbeiten? Zielfragen und Umsetzungsfragen sind gut geeignet: Was soll das Projekt erreichen? Brauchen wir ein abgestimmtes Vorgehen oder arbeitet jedes Teilprojekt autonom für sich? Mit welchen Strategien können wir unser Projekt zum Ziel bringen? Unser Beispiel des Entwicklungsprojekts verweist ja in diese Richtung: Dienstleister einbeziehen oder das Projekt im eigenen Unternehmen halten? Zudem haben wir im Forschungsprojekt erkannt, dass sich Verteilungsfragen gut durch CC bearbeiten lassen: Wie soll beispielsweise ein Bonus fair im Team verteilt werden - individuell oder gleichmäßig in der Gruppe? Neben der geeigneten Frage braucht man den geeigneten Teilnehmerkreis. Welche Grundvoraussetzungen müssen Teilnehmer mitbringen? Art und Weise schwierige Entscheidungen, vor denen sie stehen. Sie spannen also mit dem Team das Argumentationsfeld auf, um durch die Ergebnisse zu einer vernünftigen Entscheidung zu kommen … … oder zu einer Entscheidungsvorlage für Dritte. Durch die Diskussion im CC-Verfahren gelingt es, auch jene guten Argumente zu hören und zu verstehen, die der eigenen Position entgegenstehen. Manche Projektmanager nutzen dies, um sich besser auf die Verteidigung einer getroffenen Entscheidung vorzubereiten und Einwände vorwegzunehmen. FRAGEN ZU ZIELEN UND UMSETZUNG GUT GEEIGNET Quasi die „Waffen“ der Gegner kennenlernen? Wenn Sie so wollen - ja! Natürlich auch, um die eigene Position noch besser zu verstehen. Stichwort „Selbstreflexion“. „Polish Riot“; Abbildung: Leszek Skurski PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 22 24.08.2015 8: 28: 38 Uhr REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 den und lösungsorientierten Fragen so zu verwandeln, dass sie für das Verfahren genutzt werden können: Was genau ist das Problem? Was müsste geändert werden, dass es doch funktioniert? Wo befinden sich die wesentlichen Stellschrauben für diesen Punkt? Ich bin überzeugt, dass man in solchen Fällen auch viel über die Organisation lernen kann. Wenn jemand das Verfahren mit Gegenargumenten „stört“, dann mag er in diesem Moment für sich sprechen. Doch er spricht vielleicht eine im Unternehmen verbreitete Ansicht aus. Er ist Stellvertreter für etwas Grundsätzlicheres. Unter dem Strich - Projektmanager sollten solche „Störungen“ nicht persönlich nehmen, sondern lösungsorientiert den sachlichen Kern herausarbeiten. Richtig! So geht man am besten damit um. ZEITBEDARF BEACHTEN Nach dem CC-Verfahren durchgeführte Kontroversen brauchen Zeit. Erfahrungswerte liegen zwischen 90 Minuten und drei Stunden. Dieser Zeitbedarf wird von Skeptikern häufig bemängelt. CC sei gut, doch der Aufwand sei schlichtweg zu groß. Ich sehe die Zeit als Investition, und ich denke, dass die Investition gut angelegt ist. Denn die Fragen werden wirklich gründlich bearbeitet - ohne Manipulation oder politische Winkelzüge. Jeder findet seine Argumente wieder, und der klar strukturierte Verlauf sorgt dafür, dass das Verfahren nicht ausufert oder zerfasert. Nach Abschluss der CC-Verfahren ist die erörterte Frage im besten Sinne des Wortes erledigt. Das ändert wenig an dem Zeitbedarf - und dürfte Skeptiker kaum überzeugen. Machen wir uns die Alternative zu CC klar. Vielleicht kann man mit einer normalen Diskussion oder einer Verhandlung strittige Fragen schneller lösen. Dabei werden wir aber immer die gleichen Argumente hören; die Positionen und Meinungen drehen träge ihre Schleifen und die Teilnehmer verharren in ihren alten Rollenmustern. Schlimmstenfalls ist die Antwort auf die strittige Frage sehr oberflächlich. Die halbherzige Lösung führt zu Flurgesprächen, zu unkontrollierbarer Grüppchenbildung am Kaffeeautomaten und zu anderen Nebenwirkungen. Die Sache zieht Kreise. Es wird immer schwieteien kein gemeinsames Ziel, wird auch CC nicht weiterhelfen. Last, but not least: Die Teilnehmer müssen bereit sein, sich an die Grundsätze des Verfahrens zu halten. BASISINTERESSE AN GEMEINSAMER LÖSUNG WICHTIG Um welche Grundsätze handelt es sich? Beim CC werden zunächst gleichberechtigt nebeneinander stehende Argumente beurteilt - und keine Teilnehmer oder andere Personen kritisiert. Das Ziel des Verfahrens besteht für alle Beteiligten darin, eine gute Entscheidung zu treffen - und nicht selbst den Streit zu gewinnen. Die Teilnehmer wollen ausdrücklich alle Seiten des Themas verstehen sowie rationale und überprüfbare Argumente verwenden. Man muss miteinander diskutieren und auf politisches Taktieren oder gar Manipulieren verzichten wollen. Einen „Kuhhandel“ gibt es bei CC nicht. VERFAHREN MIT „SOGWIRKUNG“ An diesem Punkt möchte ich einhaken. Immer wieder lösen sich Teilnehmer während der konstruktiven Kontroverse von diesen Grundsätzen. Plötzlich geht es doch um Beziehungsfragen, um Gegenargumente, um Vorurteile und um das Verteidigen der eigenen Position. Nein, dies ist eher selten. Dieses Verfahren entfaltet eine Sogwirkung. Teilnehmer nehmen den Auftrag zur Anwaltschaft für die zugeteilte Position so ernst, dass sie ihre eigene Präferenz zwischenzeitlich vergessen. Auf diese Wirkung kann man vertrauen. Viele Teilnehmer äußern bei der Nachbetrachtung, wie überrascht sie von sich selbst waren, wie viele gute und stichhaltige Argumente sie für eine Position gefunden haben, die der eigenen Ansicht eigentlich konträr entgegensteht. Was, wenn doch ein Einzelner ausschert? Dies ist kein Unglück, ganz im Gegenteil, es kann eine Chance daraus entstehen! Eine Chance - inwiefern? Das „Querdenken“ mancher Kritiker birgt viel Innovationspotenzial. Die Herausforderung ist, die vorgebrachten Gegenargumente mit präzisieren- Agiles Projekt- Management Training bei Angabe Ihres VIP-Codes: VIPADPMA415 Mehr Infos zu diesen Trainings unter www.esi-intl.de/ agiles-pm info@esi-intl.de | www.esi-intl.de ESI International GmbH Speicherstraße 59 | 60327 Frankfurt am Main Melden Sie sich jetzt an! 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CC hilft Schwachstellen bei der eigenen Position zu finden, den eigenen Standpunkt klarer zu erkennen und besser zu untermauern. Dies ist viel wert in Projekten! n beugen und die eigene Meinung aufgeben. Es geht letztlich darum, den Radius des eigenen Standpunkts zu erweitern, eine Annäherung zu ermöglichen. Viele, die beim CC-Verfahren einem Konsens zustimmen, bleiben bei ihrer Meinung. Jedoch können sie mit diesem gut begründeten Konsens leben, weil sie wissen, dass er mögliche Folgeprobleme vermeidet und der gemeinsamen Sache voranhilft. Was die Transparenz betrifft: Ich kenne Projektmanager, die CC eben bewusst wegen dieser Transparenz anwenden. Sie wollen nicht ihre Entscheidung treffen, sondern eine riger, die Kontroverse im Unternehmen wieder einzufangen. Diese Folgekosten könnte man mit dem Zeitaufwand, den CC braucht, einmal gegenrechnen. Sprechen wir über einen zweiten Einwand gegen CC, der aber nur hinter vorgehaltener Hand genannt wird. CC bringt Transparenz in Streitfragen. Dies ist - gelinde gesagt - nicht jedem recht. In einigen Unternehmen werden Diskussionen um Entscheidungen nicht transparent geführt. Es wird in der Chefetage oder im Hinterzimmer entschieden - in einem kleinen Kreis ohne breite Beteiligung und Rückkoppelung zur Basis. Für solche Unternehmen ist CC nicht geeignet, dies stimmt. Aber? Transparenz bedeutet ja nicht, dass Entscheidungen künftig basisdemokratisch getroffen werden, etwa durch Abstimmungen oder per Akklamation. Niemand muss sich einem Gruppendruck „Ronald und Kajetan“ (Ausschnitt); Abbildung: Leszek Skurski Leszek Skurski 1973 geboren, lebt und arbeitet in Fulda Es sind die zarten Momente, die Leszek Skurski auf seinen großen weißen Leinwänden am liebsten darstellt: banale Alltagsszenen, in deren Hauptrollen kleine Figuren scheinbar leere Räume beleben. Die Geschichten, die sich dahinter verbergen, sind meistens unklar. Sie sind für den Betrachter offen. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 24 26.08.2015 5: 29: 36 Uhr PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 25 24.08.2015 8: 29: 44 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 26 REPORT Wer war Dr. Ulrich Wolff? - Ein Nachruf auf unseren Ehrenvorsitzenden Das war einer der vier Ur-Assessoren der PM-Zert. Er war letztens noch bei uns und hat zertifiziert. - So würden die älteren GPM Mitglieder antworten. Dr. Ulrich Wolff verstarb nach kurzer und schwerer Krankheit am 14. Mai 2015 im Alter von 78 Jahren. Er war nicht nur ein geschätzter Gelehrter an der Bauhausuniversität Weimar als Experte für die „Lenkung von großen Bauaufträgen“ in der ehemaligen DDR. Ulrich Wolff begann, spürbar für seine Freunde, nach der Wende bewusst ein neues Leben. Traum für Traum erfüllte er sich, wie Reisen, ein eigenes Haus bauen, im Männerchor nicht nur zu singen, sondern auch dort seine organisatorischen Talente als Vorsitzender wirksam werden zu lassen. Zwölf Jahre Vorstandsmitglied und später Vorsitzender des Vorstandes der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement waren sicherlich eine anstrengende Zeit, aber auch eine mit überraschenden Selbsterkenntnissen. Die GPM dankte ihm mit vielen Titeln wie „Erster Train the GPM Trainer“, „Ur-Assessor für Zertifizierungen“, „Ehrenmitglied“ und als größte Anerkennung „Ehrenvorsitzender der GPM“. Als einer seiner Kollegen, der die zweite Hälfte seines Lebens mit ihm teilte, möchte ich ihn mit der Erinnerung an einige gemeinsame Aktivitäten dankbar ehren. Einige Jahre vor der Wende trafen sich irgendwo in Marienbad in der damaligen Tschechoslowakei in einem spärlich beleuchteten Hinterzimmer einer Kneipe Hochschulvertreter aus Weimar und Leipzig mit einigen Vorstandsmitgliedern der GPM. Es fiel uns schwer, uns nur über das „Lenken von Projekten“ zu unterhalten, ohne die politisch unterschiedlichen Umfeldbedingungen beider Gesprächsgruppen anzusprechen. Dieses erste Treffen hatten unsere Kollegen aus dem Gastgeberland Tschechoslowakei eingefädelt, zu denen wir schon seit Jahren über die INTERNET (einer der ersten Namen der heutigen IPMA) Kontakte pflegten. Dabei fiel mir ein mehr zuhörender als debattierender Teilnehmer der „DDR-Gruppe“ auf. Und wenn dieser etwas fragte, kommentierte oder auch korrigierte - manche Fachbegriffe mussten von O-Deutsch nach W-Deutsch und umgekehrt begreifbar übersetzt werden -, sprach er in einem ruhigen, freundlichen und meistens freundschaftlichen Ton. Das war mein erster Kontakt mit Ulrich Wolff. Nach der Wende ging es dann fast stürmisch weiter. Alle Hindernisse verschwanden. Was immer wir auch besprachen, war von zweitrangiger Bedeutung. Wir wollten zuerst die Menschen kennenlernen und erst danach dachten wir an eine gemeinsame GPM. Es lernten sich die Familien kennen, natürlich mit Kindern. Erste Fernreisen mit der GPM nach Oslo und Mailand zu IPMA-Weltkongressen wurden organisiert. Ulrich Wolff hat mit Freuden und Freunden das erste GPM Forum in den neuen Bundesländern, in Weimar, geplant und erfolgreich durchgeführt. Und wir luden unsere neuen Kollegen zu unseren Produktentwicklungen ein. Die 4-Stufen-Zertifizierung war beschlossen und sollte eingeführt werden. In ihrem Schlepptau entstanden eine verbesserte Lehr- und Lernunterlage und damit verbunden der GPM Trainer. Die erste Generation wurde im Weimar durch „Train the Trainer“ geboren. Ulrich Wolff sprach mir aus dem Herzen: Wir wollten keine Wissenden belehren, sondern Praktiker zertifizieren mit einem weltweit anerkannten „PM- Führerschein“. In dieser Zeit begeisterten sich zwei Studenten des Lehrstuhls von Prof. Dr. Dr. h. c. Sebastian Dworatschek von der Universität in Bremen (ebenfalls ein Ur-Assessor) für die Entwicklungen in Weimar, Florian Dörrenberg und Olaf Pannenbäcker. Letzterer schrieb Frau Eva Wolff, der Witwe von Ulrich Wolff, folgende Erinnerungen: „Neben meiner Promotion haben Florian und ich den gesamten „Projektmanagement-Fachmann“ nach Ulrichs Vorstellungen überarbeitet. Ein damals völlig neuer pädagogischer Ansatz wurde Realität, und Ulrichs Handschrift prägte die wohl erfolgreichste Zeit dieses Lehrganges. Ulrich fand damit auch in meiner Promotion Platz, und ich bin ihm für seine kompetente und fast väterliche Hilfe heute noch dankbar. Er konnte so gut den Kern der Sache herausarbeiten, das ganze Außenrum einfach weglassen und sich erst später mit der Dekoration beschäftigen. Bei aller Kontroverse war ihm stets das Einverständnis wichtiger als die Auseinandersetzung, etwas, was mir bis heute ein Ideal geblieben ist. Schwierige Themen lernte ich erst nach dem Mittagessen mit ihm zu diskutieren, denn dann war das Ergebnis sicher besser. Für mich war Ulrich voller Wärme und Geduld, die sogar den Stress einer völlig verspäteten Autofahrt von Weimar zum Berliner Flughafen neutralisieren konnte.“ Diesen Erinnerungen an den Menschen Ulrich Wolff können wir nur aus ganzem Herzen zustimmen. Ulrich wird uns noch lange begleiten. Klaus Pannenbäcker, Ehrenvorsitzender der GPM und Ur-Assessor der PM-ZERT Dr. Ulrich Wolff; Foto: GPM PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 26 24.08.2015 8: 29: 45 Uhr REPORT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 über Position und Orientierung der Stakeholder nachzudenken. Tragen die Stakeholder den Business Case, die Projektziele und die Prioritäten mit? Das Modell lenkt die Aufmerksamkeit auch auf erkennbare oder mögliche Konflikte und fragt nach Regeln zur Konfliktlösung. Eine weitere spannende Frage: Hat das Projekt in der Organisation, die aus dem Projekt besonders viel Nutzen zieht, hochrangige „Schirmherren“? Welchen Beitrag leisten diese? 4. Strategische Ausrichtung - minimaler, stabiler Projektumfang: Ökonomisches Vorgehen steht im Fokus dieses Erfolgsfaktors. „Ist der Umfang der Lösung so klein wie möglich, zugleich aber auch so groß wie nötig, um die Pro- Komplette, in sich geschlossene Modelle für Projektmanagement mit Checklisten, Vorlagen, Anleitungen und anderen Arbeitsmitteln: Dies findet sich nur selten frei im Internet. Das Bundesverwaltungsamt, eine selbstständige Behörde, geht mit gutem Beispiel voran. Die bei dieser Behörde angesiedelte Bundesstelle für Informationstechnik (BIT) stellt im Internet ihre „S-O-S-Methode“ vor. Entwickelt für IT-Großprojekte in der öffentlichen Verwaltung, lässt sie sich nach Auskunft der Behörde auch für kleinere (IT-)Projekte verwenden. Das Schlagwort „S-O-S“ spielt auf drei Gruppen von Erfolgsfaktoren an: erstens die strategische Ausrichtung des Projekts, zweitens das organisatorische Umfeld mit seinen Projektmitarbeitern sowie drittens die System- und Methodenunterstützung. Die Autoren sprechen von drei Erfolgskategorien. Diesen Kategorien zugeordnet sind 13 einzelne Erfolgsfaktoren. Anhand dieser 13 Faktoren kann jedes Team schnell und genau seinen Projektstatus kontrollieren und nachprüfen, ob sich das Vorhaben auf gutem Weg befindet - eine Art Checkliste für das Assessment des Projekts. Mehr noch: Den drei Erfolgsfaktorgruppen sind wiederum Projektmanagementdisziplinen zugeordnet, beispielweise Risikomanagement, Projektplanung, Kommunikationsmanagement oder Personalmanagement. Dies rundet das Bild ab. Projektmanager, die die S-O-S-Methode nutzen, beurteilen mithilfe der Erfolgsfaktoren ihre Projektarbeit. Anschließend wird ihnen gezeigt, durch welche PM-Methoden sie ihr Projekt verbessern können. Die 13 Erfolgsfaktoren im Einzelnen: 1. Strategische Ausrichtung - klare Projektziele: Das Team prüft die eindeutige Formulierung der Projektziele. Auch nach der Erreichbar- Bundesstelle mit Projektunterstützung „S-O-S“ für erfolgreiche IT-Projekte Autor: Oliver Steeger keit der Ziele wird gefragt. Und: Hat der Projektmanager eine Chance, die Ziele zu fokussieren und zu priorisieren? 2. Strategische Ausrichtung - Business Case: Es geht um den Nutzen oder Wert der in dem Projekt anvisierten Lösungen. Steht der erwartete Nutzen in einem günstigen Verhältnis zu den Kosten? Mit einem bloßen „Ja“ oder „Nein“ als Antwort kommen die Anwender des Fragebogens nicht weiter. Es wird genau beschrieben, bei welchen Fragedetails quantitativ oder qualitativ geantwortet werden sollte. 3. Strategische Ausrichtung - „Alignment“ (Ausrichtung an den maßgeblichen Stakeholdern): Der Projektmanager wird aufgefordert, Große IT-Projekt gelten wegen ihrer Komplexität als besondere Herausforderung für Projektmanager. Foto: fotogestoeber - Fotolia.com PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 27 24.08.2015 8: 29: 46 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 28 REPORT warelösungen muss abgestimmt sein auf die Rahmenbedingungen des Projekts und auf die verwendete Technologie. Zu diesem Erfolgsfaktor gehören auch die Qualitätssicherung und die PM-Tools; sie müssen letztlich zum Qualifikationsniveau der Mitarbeiter passen. 13. Systemunterstützung, Instrumente und Werkzeuge - standardisierte, bewährte Technologien: In diesem letzten Erfolgsfaktor geht es um technische Fragen, etwa darum, ob die Lösung flexibel mit steigenden Anforderungen „mitwachsen“ kann, ob interne Mitarbeiter langfristig die verwendete Technologie betreuen können und ob die Technologien den IT-Standards der Organisation entsprechen. Mit erstaunlich reichhaltigem, frei im Internet zugänglichem Material unterstützt die Bundesstelle für Informationstechnik (BIT) Projektmanager. Beispielsweise steht eine Excel-Tabelle zum Download bereit, die detailliert durch einen Bewertungsprozess nach der S-O-S-Methode führt und bei der Auswertung hilft. Darüber hinaus finden Interessierte umfangreiche Dokumentationen und Arbeitshilfen. Information und Quelle: Kompetenzzentrum Großprojektmanagement (CC GroßPM) in der Bundesstelle für Informationstechnik (BIT) des Bundesverwaltungsamtes (BVA). Die Methode ist beschrieben unter www.bva.bund.de/ DE/ Organi sation/ Abteilungen/ Abteilung_BIT/ Leistungen/ IT_ Standards/ SOS_Methode/ node.html. Unter dem Stichwort „S-O-S-Methode für Großprojekte“ lässt sich die Internetseite auch durch Suchmaschinen finden. n Modells wissen: Neben dieser Kompetenz wird von Mitarbeitern erwartet, dass sie der intensiven Belastung und dem Arbeitsdruck in Projekten gewachsen sind. Und last, but not least die Frage der Autoren: „Sind Sie in der Lage, als überzeugender und gewinnender Botschafter des Projekts aufzutreten? “ 9. Organisatorisches Umfeld - ausgewogener Mix aus internen und externen Mitarbeitern: Im Projekt sollten Schlüsselrollen „mit nachhaltiger Bedeutung“ früher oder später mit internen Mitarbeitern besetzt werden. Dennoch gilt: Externe Dienstleister und interne Mitarbeiter brauchen ein produktives Arbeitsklima, dies ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. 10. Organisatorisches Umfeld - Einbeziehen der Nutzer: Erfahrungen und Anforderungen der Nutzer gelten als Impulsgeber für das Projekt. Beispielsweise sind die Konzeption der Lösungen, die Prozesse oder die Schulungen der Nutzer zu berücksichtigen. Auch die rechtzeitige und angemessene Vorbereitung der Nutzer auf den Systemwandel ist entscheidend für den Erfolg. 11. Systemunterstützung, Instrumente und Werkzeuge - verlässliche Schätzungen und Pläne, Mindesttransparenz zum Projektstatus: Dieser Erfolgsfaktor spielt beispielsweise auf zuverlässig geschätzte Budgets, realistisch geplante Meilensteine, Ressourcenplanung, Abhängigkeiten zwischen Teilprojekten und das Management des kritischen Pfads an. 12. Systemunterstützung, Instrumente und Werkzeuge - angemessene Methoden, Verfahren und Werkzeuge: Das Vorgehen bei der Entwicklung und Implementierung von Softjektziele zu erreichen? “, fragen die Autoren des S-O-S-Modells. Der Projektmanager sollte auch Prozesse prüfen, die dazu beitragen, „den Umfang des Projekts in dessen Verlauf stabil zu halten und eine schleichende Ausweitung der Spezifikation zu vermeiden“. 5. Strategische Ausrichtung - robuste Vertragsgrundlage: Rechtliche Sicherheit etwa beim Einsatz von externen Dienstleistern gilt als wichtiger Erfolgsfaktor. Dazu gehören einwandfreie Beauftragung (gemäß Vergaberichtlinien), genaues Festschreiben von Rechten und Pflichten der Vertragspartner sowie eingerichtete Eskalationswege bei Konflikten. 6. Organisatorisches Umfeld - Unterstützung durch Behördenleitung: Die oberste Behördenleitung sollte nicht nur regelmäßig ins Projekt einbezogen sein, sondern auch Entscheidungen mittragen, bei Krisen dem Projektmanager den Rücken stärken und sich als Diskussionspartner an der Entscheidungsfindung beteiligen. 7. Organisatorisches Umfeld - erfahrener Projektmanager: Bei diesem Erfolgsfaktor geht es nicht nur darum, ob der Projektmanager das PM-Handwerkszeug kennt. Es ist mehr gefordert, beispielsweise Erfahrung als Führungskraft, Energie, Hartnäckigkeit und politisches Fingerspitzengefühl. Dies bedeutet aber auch: Der Projektmanager braucht Spielraum, um seine Rolle erfolgreich ausfüllen zu können. Hat er diesen Spielraum? 8. Organisatorisches Umfeld - erfahrenes und motiviertes Projektteam: Die Rollen im Team müssen mit fachlich kompetenten Mitarbeitern besetzt sein. Doch die Autoren des Ein ausgewogener Team-Mix aus internen und externen Kräften gilt als Erfolgsfaktor. Foto: Rido - Fotolia.com PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 28 24.08.2015 8: 29: 53 Uhr PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 29 24.08.2015 8: 29: 53 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 30 KONGRESSE Die digitale Revolution hat Staat und Verwaltung erfasst. Immer mehr Bürger wünschen von Behörden digitalen Service. So wie sie im Internet einkaufen, wollen sie beispielsweise auch ihr Auto online ummelden. Sie erwarten digitale Transparenz, Beteiligung und Zugriffe auf Verwaltungsdaten („Open Data“). Zudem: Die Digitalisierung von Verwaltungsprozessen steigert deren Effizienz; sie entlastet die öffentlichen Haushalte. Damit stehen Staat und Verwaltung vor großen Herausforderungen und Projekten. Will Deutschland aus dem Mittelfeld in die europäische Spitzengruppe beim sogenannten „E-Government“ aufsteigen, so wird neben politischem Rückenwind und dem Beseitigen von rechtlichen Barrieren ein weiterer wichtiger Baustein gebraucht - nämlich gutes Projektmanagement! Der zweitägige „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“ in Berlin nahm sich Ende Juni des Themas „Staat und Gesellschaft in der digitalen Revolution“ an. Die GPM gestaltete das Programm als institutionelle Partnerin mit. Sie machte die rund 1.300 Teilnehmer auf die Chancen des Projektmanagements als Führungsinstrument aufmerksam. „Projektmanagement - Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der modernen Verwaltung“, dies war die Botschaft der GPM beim Zukunftskongress. „Die Zukunft der digitalen Gesellschaft braucht neben Technik auch Projektkompetenz“, sagte GPM Vorstandsvorsitzender Reinhard Wagner vor dem Plenum des Kongresses, „Projekte effektiv zu managen ist für den Staat und die Wirtschaft ein Erfolgsfaktor.“ Diese Botschaft fand auch bei Innenminister Dr. Thomas de Maizière Gehör, der als Schirmherr den Zukunftskongress begleitete. Im gut besuchten „Zukunftsforum: Ausbildung und Auswahl von Führungspersonal in Staat & Verwaltung (auch) im internationalen Vergleich - Was muss sich in Deutschland verändern? “, diskutierte Norman Heydenreich (Hauptstadtrepräsentant der GPM) mit Rainer Christian Beutel (Vorstand der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt)), Christoph Gottschalk (Russel Reynolds Associates), Joachim Rühle (Vizeadmiral und Leiter der Abteilung Personal, Bundesministerium der Verteidigung), Matthias Schuster (Sprecher der Geschäftsleitung, Vivento, Deutsche Telekom AG) sowie Dr. Hubert Vogt (Principal Director, Accenture). Prof. Gerhard Hammerschmid (Hertie School of Governance) moderierte die Expertenrunde. Norman Heydenreich betonte, dass Deutschland mit seinen Problemen bei staatlichen Großprojekten nicht allein stehe. Doch haben andere Länder - beispielsweise Großbritannien - bereits Konsequenzen aus diesen Schwierigkeiten gezogen. Sie arbeiten mit hoher Priorität an der Entwicklung ihrer Projektmanagementkompetenzen. „In der deutschen Verwaltung sind zahlreiche Führungskräfte heute immer noch der Meinung, dass besondere Projektmanagementkompetenzen auf der Führungsebene nicht gebraucht werden“, erklärte Norman Heydenreich. So werde die Leitung von Projekten quasi „nebenbei“ mit erledigt oder an Projektmanagementspezialisten delegiert. „Diese Fehleinschätzung ist eine wesentliche Ursache für die Schwierig- GPM auf „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“ PM als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der Verwaltung Autor: Oliver Steeger Handschlag zwischen Spitzenpolitik und Projektmanagement: Bundesinnenminister Dr. Thomas de Maizière, Schirmherr des Kongresses, begrüßte den GPM Vorstandsvorsitzenden Reinhard Wagner (Mitte) und Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant der GPM (rechts im Bild). Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 30 24.08.2015 8: 29: 56 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 KONGRESSE 31 rungsebenen. „Die entscheidende Maßnahme zur Überwindung der Schwierigkeiten öffentlicher Projekte sehe ich darin, die Führungskräfte der Verwaltung künftig besser auf ihre Rolle und Verantwortung in Projekten vorzubereiten“, erklärte Norman Heydenreich. Alle als Projektleiter vorgesehenen Mitarbeiter der Verwaltung sollten eine der Größe und Komplexität des Projektes angemessene Projektmanagementausbildung erhalten. Das 4-Level-Ausbildungskonzept der IPMA biete dafür eine Orientierung. Dabei sollten allerdings die besonderen Rahmenbedingungen und Herausforderungen der öffentlichen Verwaltung berücksichtigt und in das Ausbildungskonzept integriert werden. Daran wird zurzeit mit einigen Verwaltungsorganisationen gearbeitet. Zudem: Eine Fachlaufbahn für Projektmanager und die Förderung des Erfahrungsaustausches unterstützen die Entwicklung von Professionalität. Als Praxisbeispiel für gelungene Kompetenzentwicklung sowohl der Projektmanager als auch der Führungskräfte in der Verwaltung nannte er den pragmatischen Ansatz der Freien Hansestadt Hamburg. Auch der Blick zu den europäischen Nachbarn lohne sich. So ist in Großbritannien beim Prime Ministers Office die „Major Projects Authority“ angesiedelt. Diese Institution hat eine dreißigtägige berufsbegleitende Zusatzausbildung für Führungskräfte mit Verantwortung für Großprojekte entwickelt, an der sich auch die Oxford University beteiligt. Diese Ausbildung setzt folgende Schwerpunkte: Führung von großen temren Zielen und förderlichen Rahmenbedingungen aufzusetzen. Auch müssen sie Projekte so steuern, dass der Kurs auf die nachhaltige Erreichung der politischen Ziele und die Realisierung des angestrebten Nutzens gehalten wird. Führungskräfte sollten das Vertrauen der Stakeholder gewinnen und erhalten können. Auch sollten sie in der Lage sein, alle mit dem Projekt verbundenen Risiken zu verstehen und mit ihnen umzugehen. Für die Verwaltung bedeutet dies die systematische Entwicklung angemessener Projektmanagementkompetenz auf allen Fühkeiten der Verwaltung mit öffentlichen Projekten“, so Norman Heydenreich. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu führen und zu steuern, sei eine strategische Kernkompetenz der Verwaltung, die in wesentlichen Teilen nicht delegierbar ist. Denn für den Erfolg öffentlicher Projekte sei die Rolle der Führungskräfte der Verwaltung als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses wesentlich. Norman Heydenreich formulierte die Anforderungen an Führungskräfte. Demnach müssen Führungskräfte in der Lage sein, Projekte mit kla- Im gut besuchten Zukunftsforum: „Ausbildung und Auswahl von Führungspersonal in Staat & Verwaltung (auch) im internationalen Vergleich - Was muss sich in Deutschland verändern? “ vertrat Norman Heydenreich die Positionen der GPM. Foto: www.paulhahn.de Schillstraße 150 · 86169 Augsburg Call: +49 (0) 821 - 815-6546 · Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: info@dynamis-web.com · Web: www.dynamis-web.com Mark Reuter Projekt Herbstakademie in Augsburg Personalmanagement & Projektmanagement GmbH Level C/ B (GPM) 02. - 06.11.2015 Zum ersten Mal veranstalten wir in den Herbstferien 2015 einen kompakten Vorbereitungskurs für Ihre Level C/ B Zertifizierung. Innerhalb einer Woche werden alle Themen der aktuellen ICB durchgesprochen und eingeübt, die für das Bestehen der IPMA Level C/ B Zertifizierung notwendig sind. Lernen voneinander Teilen Sie Ihre Projektmanagement-Erlebnisse mit den anderen Teilnehmern und lassen Sie sich deren Erfahrungen berichten - aus Beispielen aus der PM-Praxis lassen sich wertvolle Erkenntnisse ziehen! Lernen miteinander Gemeinsam macht Lernen deutlich mehr Spaß als allein. Zudem wirkt sich Lernen in der Gruppe positiv auf die Motivation aus. Sich gegenseitig Sachverhalte zu erklären ist die beste Möglichkeit, sich auf die Zertifizierungsprüfung vorzubereiten. Lernen mit einem klaren Ziel Die Herbstakademie bereitet Sie auf die Projektmanagement-Prüfung Level C/ B (GPM) vor. Mit diesem klaren Ziel vor Augen fällt es leichter, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und auch in kurzer Zeit alle notwendigen Themenbereiche zu verinnerlichen. Neu in unserem Kurs-Programm! Anzeige PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 31 24.08.2015 8: 29: 59 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 32 KONGRESSE Mit Blick auf diese Herausforderungen unterstützt das Projekt-Wissenscenter die Hamburger Verwaltung auf vielfältige Weise. Es berät und betreut alle, die in Hamburg mit Projekten zu tun haben - beispielsweise Projektleiter, Auftraggeber oder Fachbereiche, die Projekte initiieren. Es fördert Talente und Wissensarbeiter in der Organisation, bereitet Wissen und Erfahrungen zur Weiternutzung auf, vernetzt Projektmanager und Steuerer untereinander, etabliert eine förderliche Fehlerkultur und baut PM-Mentoren auf. Das Projekt-Wissenscenter entwickelt PM-Standards sowohl für die klassische als auch agile Vorgehensweise und qualifiziert Projektmanager beispielsweise durch PM-Events, PM-Wochen, Foren oder Messen. Es berät und moderiert in Projekten, es zertifiziert Projekte und unterhält für die PM-Community ein Portal und ein Netzwerk. Größtmöglichen Nutzen zu generieren - so beschrieb Sabine Mielke das „Erfolgsgeheimnis“ ihres Wissenscenters. Wichtig ist zudem, dass die Führung hinter dem Center steht und den Handlungsrahmen dieser Einrichtung bestimmt. Als weitere Erfolgsfaktoren hinzu kommen klare Gruppenziele, die Einbindung von Stakeholdern und Kunden sowie intensives Marketing für Projektmanagement. Auch solle man das Projektmanagement nicht zu verbissen sehen. „Wir wollen Projektmanagement gut gelaunt anwenden und vermitteln“, erläuterte Sabine Mielke, „außerdem prüfen wir, ob laufende Maßnahmen für die Organisation weiterhin Sinn ergeben.“ Ihr senscenter der Hamburger Verwaltung vor. Die Schwierigkeit bestehe häufig darin, dass statt qualifizierter Projektmanager gute Fachspezialisten für die Projektleitung eingesetzt werden. Diese Projektleiter müssen dann Teams mit Spezialisten unterschiedlicher Ressortkulturen führen und motivieren, in Gremien agieren, komplexe Prozesse und Veränderungen managen sowie über politisches Gespür verfügen. porären Organisationen, angemessenes Projektdesign, wirtschaftliche Projektsteuerung, Risikomanagement und Stakeholdermanagement. Für die Ausbildung und Auswahl von Führungspersonal in der deutschen Verwaltung empfahl Norman Heydenreich, generell auf angemessene Projektführungskompetenz zu achten. Diese Kompetenz sollte auf allen Führungsebenen systematisch entwickelt werden. „Nutzen sie mit der GPM und IPMA unsere nationalen und internationalen Kompetenznetzwerke für Projektmanagement“, appellierte er an die Kongressteilnehmer. Ihren zweiten Auftritt auf dem Zukunftskongress hatte die GPM in einem von ihr veranstalteten Best Practice-Dialog. Sabine Mielke (Projekt- Wissenscenter, Freie und Hansestadt Hamburg), Michael Münzberg (Bundesstelle für Informationstechnik, Bundesverwaltungsamt) und Prof. Dr. Silke Schönert (Rheinische Fachhochschule Köln) berichteten über die individuelle und organisationale Entwicklung von Projektmanagementkompetenzen für Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung. Moderator Norman Heydenreich warnte vor der Fehleinschätzung, dass die Verwaltung Projektmanagementkompetenz unbegrenzt „zukaufen“ könne. „Wir brauchen für alle Projektmanager in der Verwaltung eine Basisqualifikation, die es bislang nur für IT-Projektleiter gibt.“ Sabine Mielke stellte das Projekt-Wis- Sabine Mielke stellte die Tätigkeit des Projekt-Wissenscenters der Hamburger Verwaltung vor. Foto: www.paulhahn.de Ihren zweiten Auftritt auf dem Zukunftskongress hatte die GPM in einem von ihr veranstalteten Best Practice-Dialog. Von links nach rechts: Moderator Norman Heydenreich (GPM Hauptstadtrepräsentanz), Sabine Mielke (Projekt-Wissenscenter, Freie und Hansestadt Hamburg), Michael Münzberg (Bundesstelle für Informationstechnik, Bundesverwaltungsamt) und Prof. Dr. Silke Schönert (Rheinische Fachhochschule Köln). Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 32 24.08.2015 8: 30: 05 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 KONGRESSE 33 der Einsatz von Multiplikatoren helfe, Fehler zu vermeiden. Neben der persönlichen Kompetenz von Projektmanagern sind für die Verwaltung Projektmanagementstandards wichtig, also gemeinsame Begriffe, professionelle Praxis, nationale und internationale Normen sowie Zertifizierungen. Entscheidend für den Aufbau von PM- Kompetenz ist, dass die Behördenleitung hinter dieser Maßnahme steht. Wenn Mitarbeiter auf jeder Ebene die Sprache des Projektmanagegehe es auch um größtmögliche Offenheit: Keine Lösung kann „perfekt“ sein; sie ist nur im Augenblick richtig. Prof. Silke Schönert und Michael Münzberg hoben in ihrem Vortrag die Bedeutung der Projektmanagementkompetenzen als Führungssystem hervor. Die International Competence Baseline (ICB) beschreibt alle dazu notwendigen Kompetenzelemente. Zudem betonten sie die Bedeutung des Lernens aus Erfahrung. Mentoring, Coaching und Prof. Dr. Silke Schönert (Rheinische Fachhochschule Köln) erläuterte die für Projektmanagement erforderlichen Kompetenzen. Foto: www.paulhahn.de Anzeige Norman Heydenreich (links) im Gespräch mit Cornelia Rogall-Grothe, Staatssekretärin im Bundesministerium des Innern und Beauftragte der Bundesregierung für Informationstechnik, sowie Dr. Matthias Schuster, Sprecher der Geschäftsleitung von Vivento, Deutsche Telekom AG. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 33 24.08.2015 8: 30: 10 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 34 KONGRESSE bis hin zum leichten Wimpernschlag. Diese Bewegungen übersetzt es in Musik. „So können sich Menschen mit schwerer Behinderung körperlich, emotional und künstlerisch ausdrücken“, erklärte Robert Wechsler, Choreograf, Tänzer und Erfinder des „Motion Composers“. Pilotstudien haben gezeigt, dass behinderte Menschen durch diese Innovation zu einem positiven Eigenbild finden, ihre Koordinationsfähigkeit trainieren und ihre Körperwahrnehmung verbessern. Entwickelt wurde der Motion Composer in einem interdisziplinären Team. „Für uns ist es eine Herkulesaufgabe, die zahlreichen organisatorischen, technischen und inhaltlichen Themen zu koordinieren“, sagte Robert Wechsler. „Im Rahmen unserer Pro-bono-Aktivitäten wird die GPM für dieses Projekt einen Projektmanagementexperten zur Verfügung stellen, damit die zahlreichen Beteiligten am Motion Composer effektiver zusammenarbeiten“, sagte Jürgen Engelhardt, GPM Geschäftsführer und Moderator des Abends. Er rief die Gäste auf, ebenfalls mit ihrer Kompetenz dieses Projekt zu unterstützen. Denn auch über das Projektmanagement hinaus braucht dieses Team Unterstützung, etwa Beratung zur Finanzierung im Non-Profit-Bereich, Hilfe bei der Zielgruppenanalyse sowie Beratung bei der Weiterentwicklung der Motion Tracking- Software. Projekt „Motion Composer“: Der „Motion Composer“ - ein innovatives Hightech-Gerät - vermittelt behinderten Menschen ein neues Körper- und Raumgefühl. Dank besonderer Sensoren und Software „liest“ das Gerät Körperbewegungen ments verstehen und ihren Beitrag zum Gelingen des Projektes leisten, kann das volle Potential von Projektmanagement für das Erreichen strategischer Ziele genutzt werden. Die ganze Organisation lebt Projektmanagement. Prof. Silke Schönert und Michael Münzberg boten die Mitwirkung in der GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“ an. Sie ist ein Raum für den Erfahrungsaustausch von Projektmanagern der öffentlichen Verwaltung. Aktuelle Themen der Fachgruppe sind u. a. Leitfäden für Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung, Erfolgsfaktoren, Rahmenbedingungen, Kompetenzaufbau und PM-Mindestanforderungen. Die GPM lud nach dem ersten Kongresstag gemeinsam mit dem Kongressveranstalter zu einem „Get-together“ ein. „Wir verstehen uns als Vernetzer zwischen Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Gesellschaft, wenn es darum geht, Projekte gemeinsam umzusetzen“, erklärte Reinhard Wagner im Plenum des Kongresses. In der Abendveranstaltung stellte die GPM drei gemeinnützige Projekte von bürgerschaftlichen Initiativen vor - und warb um „Pro-bono“-Unterstützung der Kongressbesucher. Reinhard Wagner: „Vielleicht entstehen heute Abend weitere Vernetzungen von Wirtschaft, Staat und bürgerschaftlichen Initiativen in gemeinsamen Projekten.“ In der Abendveranstaltung stellte die GPM drei gemeinnützige Projekte von bürgerschaftlichen Initiativen vor und warb um „Pro-bono“-Unterstützung der Kongressbesucher. Die Projektteams stellten ihre Arbeit vor und knüpften wertvolle Kontakte. Foto: www.paulhahn.de Die GPM lud nach dem ersten Kongresstag gemeinsam mit dem Kongressveranstalter zu einem „Get-together“ ein. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 34 24.08.2015 8: 30: 20 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 KONGRESSE 35 ter“ Stadtgesellschaften, die im Zusammenhang mit Migration und Strukturwandel Spannungen durchleben. Das forumZFD setzt sich mit seinen Mitgliedern ein für die Abkehr von gewaltgestützter Politik, für die Stärkung ziviler Mittel in Staat und Gesellschaft und für die demokratische Teilhabe aller sozialen, ethnischen und religiösen Gruppen. Das forumZFD wird getragen von 37 Mitgliedsorganisationen und rund 130 Einzelmitgliedern. Pro-bono-Unterstützung sucht das forumZFD in der Politikberatung, im Bereich des Finanzmanagements sowie für professionelles Storytelling. Zwei inspirierende Kongresstage und zahlreiche Gespräche mit Politik und Verwaltung am GPM Stand haben gezeigt: Die Bedeutung von Projektmanagement als Schlüsselkompetenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft wird auch in der Politik und der öffentlichen Verwaltung zunehmend wahrgenommen. den eigenen Erfolg - unabhängig von seiner sozialen Herkunft. Derzeit arbeiten rund 130 Fellows an 115 deutschen Schulen. Auch „Teach First“ sucht Pro-bono-Mitstreiter, beispielsweise regionale Multiplikatoren und Fürsprecher, um die Initiative bekannt zu machen, weitere Fellow-Plätze zu schaffen und diese zu finanzieren. Auch Spezialisten für Coaching, Mentoring und Trainingsangebote sowie Strategie und Kommunikation sind in dieser Initiative willkommen. „Forum Ziviler Friedensdienst“: Das forumZFD bildet Menschen zu Fachkräften im Zivilen Friedensdienst aus und entsendet sie zur professionellen Konfliktbearbeitung in Krisenregionen. Gemeinsam mit dialogbereiten Partnern wirken die Fachkräfte mit an der Überwindung von Hass und Gewalt und am Aufbau friedensfördernder Strukturen. Innerhalb Deutschlands unterstützen die Fachkräfte als „kommunale Konfliktbera- Projekt „Teach First“: Die Geschichte des dreizehnjährigen Schülers Hudayfa und sein eiserner Erfolgswille beeindruckten viele Kongressteilnehmer: Mit elf Jahren floh er aus Libyen, lernte in zwei Jahren Deutsch, engagiert sich heute für andere Flüchtlinge und will das Abitur machen, um nach einem Medizinstudium anderen Menschen zu helfen. Die Initiative „Teach First“ hat diesen Schüler beim Lernen in der Schule gefördert. „Wir unterstützen Schulen und Schüler durch unsere Fellows“, erklärte Britta Jansen vom Team der Initiative „Teach First, „unsere Fellows sind verantwortungsbewusste junge hoch qualifizierte Akademiker.“ Sie begeistern junge Menschen für Bildung und helfen ihnen, ihre Stärken zu entdecken und auszubilden, damit sie nach der Schule gute Startchancen haben. Die Vision von Teach First: Jedes Kind verlässt die Schule mit einem Abschluss und dem festen Glauben an Fachdialog und Netzwerken: Die GPM beantwortete Kongressteilnehmern an ihrem Stand Fragen rund ums Projektmanagement. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 35 24.08.2015 8: 30: 22 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 36 KONGRESSE Zukunftskongress: Die „digitale Revolution“ in der Verwaltung Die digitale Unterschrift spart Zeit. Viel Zeit. Estland, der europäische Vorreiter beim sogenannten „E-Government“, rechnet mit einer Zeitersparnisse im Wert von etwa zwei Prozent des jährlichen Bruttoinlandsprodukts Estlands. Dies zeigt, wie zukunftsweisend E-Government sein kann. Estland verfügt über eine moderne digitale Infrastruktur, die von Bürgern und Unternehmen mit großer Selbstverständlichkeit genutzt wird. Längst hat die digitale Revolution Staat und Verwaltung erfasst - mit großen Vorteilen für Servicequalität, Vereinfachung, Transparenz, Bürgerbeteiligung und kostensparende Effizienz. Auf dem „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“ Ende Juni in Berlin ging es um diese digitale Revolution in der Verwaltung. Dabei zeigte sich: So fortgeschritten wie Estland ist Deutschland noch nicht. Das „Zukunftspanel Staat & Verwaltung“ - eine jährliche Untersuchung der Hertie School of Governance bei über 1.200 Behörden - fand heraus, dass eine deutliche Mehrheit in der Umsetzung der „Digitalen Agenda 2014-2017“ noch ungenutzte Potentiale sieht. Kritisiert werden vor allem unzureichende Finanzierung sowie ungenügende systematische Koordination im föderalen System. Die Umsetzung der Digitalen Agenda hat bisher auch zu wenig spürbaren Einfluss auf die Arbeit der Behörden genommen. Dennoch hat das Thema „Digitale Agenda“ in Staat und Verwaltung die Bereitschaft geweckt, sich zu verändern. Knapp drei Viertel der befragten Behörden haben oder planen mittlerweile eine digitale Strategie. Defizite zeigen sich allerdings hinsichtlich der Umsetzung des Regierungsprogramms „Digitale Verwaltung 2020“. 49 Prozent der befragten Behörden - fast jede zweite! - können noch nicht abschätzen, wann sie die Vorgaben umsetzen werden. 38 Prozent geben an, diese innerhalb der nächsten fünf Jahre realisieren zu wollen. Im Mittelpunkt der geplanten Projekte stehen IT-Sicherheit, die Einführung der elektronischen Akte, der Auf- und Ausbau des Online-Angebots von Behördendienstleistungen sowie der Aufbau interner Kapazitäten und Kompetenzen im Bereich E-Government. Die Möglichkeit der elektronischen Bezahlung wird hingegen erst von 25 Prozent der befragten Behörden aufgegriffen. Mit DE-Mail, Mobile Government-Anwendungen, Cloud Computing und Big Data beschäftigen sich deutsche Behörden bisher kaum. Impulse für die digitale Revolution in Staat und Verwaltung gab der Zukunftskongress, der in diesem Jahr zum dritten Mal stattfand und rund Auf dem „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“ Ende Juni in Berlin kamen rund 1.300 Besucher von Behörden aus Bund, Ländern und Kommunen zusammen. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 36 24.08.2015 8: 30: 30 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 KONGRESSE 37 1.300 Besucher von Behörden aus Bund, Ländern und Kommunen anzog. Die Diskussionen zeigten: Immer mehr Politiker nehmen die Digitalisierung der Verwaltung auf ihre Agenda. In seiner Grundsatzrede betonte Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel die Bedeutung einer schlanken, innovativen Verwaltung für Wirtschaft und Bürger: „Ein moderner Staat muss Anschluss halten an die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft“, erklärte er, „E-Government kann mehr Dienstleistungsorientierung, mehr Bürgerbeteiligung, mehr Produktivität und mehr Wirtschaftlichkeit bringen.“ Dabei gehe es um mehr, als um die schlichte Digitalisierung bestehender Papierverfahren. „Mit der Digitalisierung der Verwaltung bietet sich vielmehr die Chance zu weniger Bürokratie und für besseren Service und mehr Partizipation“, erklärte Sigmar Gabriel. „Wir wollen zum Beispiel, dass Gründer und vor allem mittelständische Unternehmen alle notwendigen Vorgänge mit der Verwaltung vollständig elektronisch über eine Stelle abwickeln können - von der Antragstellung über die Anzeigepflichten bis hin zum Empfang von Bescheiden.“ Als weiteren Schwerpunkt benannte der Minister den Abbau überflüssiger Bürokratielasten: Die Bundesregierung habe den festen Willen, die Bürokratiekosten für die Bürgerinnen und Bürger und für die Unternehmen zu senken. Mit dem jüngst vorgelegten Paket zum Bürokratieabbau verbessere sie die Rahmenbedingungen. Ein besonders kraftvolles Signal sei die sogenannte „One in, one out“-Regel. Demnach müsse zusätzlicher Erfüllungsaufwand, der durch neue Gesetze und Verordnungen entsteht, an einer anderen Stelle wegfallen. „Das gab es noch nie in Deutschland“, sagte Gabriel. Ähnlich äußerte sich Bundesinnenminister Dr. Thomas de Maizière. Er moderierte auf dem Kongress die Diskussionsrunde „Die Zukunft der Verwaltung in der digitalen Welt“, an der Vertreter aus Wirtschaft, Zivilgesellschaft und Wissenschaft teilnahmen. Bundesinnenminister Dr. Thomas de Maizière betonte, dass die Verwaltungen heute mehr Aufgaben und weniger Ressourcen haben. „Trotzdem wollen wir die Bürgerinnen und Bürger erfolgreich mit öffentlichen Leistungen versorgen und die staatlichen Aufgaben anständig erfüllen“, erklärte er. Die Verwaltung habe sich in den letzten Jahren deswegen an vielen Stellen verändert: Es gibt mehr elektronische Angebote. Arbeitsabläufe wurden überprüft und IT-Systeme integriert. Dieser Prozess muss weitergehen - und an einigen Stellen noch stärker angetrieben werden. „Digitalisierung ist kein endlicher Prozess“, sagte der Minister, „die Veränderungen werden uns immer weiter begleiten.“ Deswegen sei es wichtig, kluge Weichen zu stellen. „Für den Erfolg von E-Government ist es wichtig, dass die Politik eindeutige Ziel- und Zeitvorgaben macht, die Umsetzung jedoch den Fachleuten überlässt“, erklärte Taavi Kotka, Deputy Secretary General for Communication and State Information Systems, Ministry of Economic Affairs and Communications for Estonia. Dies verglich er mit Brückenbauprojekten. Die Politik müsse entscheiden, wo und bis wann eine Brücke gebaut werden soll. „Das Bauen selbst müsse man den Ingenieuren überlassen“, erklärte Kotka. „Die digitale Revolution wird nur dann gelingen, wenn wir uns den Herausforderungen für E-Government in Deutschland gemeinsam stellen“, sagte Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrates. Statt die vorhandenen Kräfte zu bündeln und dadurch die Schlagkraft zu erhöhen, werde in Deutschland noch zu oft nebeneinander hergearbeitet. „Erst wenn wir internationale Vorbilder ernst nehmen und eine echte Koordinierung von Ideen und Ressourcen über Ressort- und Verwaltungsgrenzen hinweg erreichen, werden Bürger, Unternehmen und Verwaltungen tatsächlich profitieren“, so Dr. Ludewig. Dies setzt allerdings ein professionelles, die Grenzen von Ressorts und Verwaltungen übergreifendes Management von Projekten und Programmen der öffentlichen Hand voraus. Anzeige n PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 37 24.08.2015 8: 30: 30 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 38 STRATEGIE Auch die Strategie 2020 spielt eine wichtige Rolle. Die Bildungsinitiative stellt eine medien- und öffentlichkeitswirksame Maßnahme dar, um die Bildungsaktivitäten der GPM in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft sichtbar zu machen und die öffentliche Wahrnehmung der GPM als das Kompetenznetzwerk für Projektmanagement zu steigern. 1 Die Vision Die Bildungsinitiative schlägt die Brücke von der projektorientierten Gesellschaft in die projektorientierte Schule (Abb. 1). Projekte stehen heute im Mittelpunkt unserer Gesellschaft - in Wirtschaft, Verwaltung, Forschung, Privatleben, Hochschule und Schule: Projektarbeit ist Alltag. In den Schulen nimmt Projektarbeit, z. B. durch Projektwochen oder Schulentwicklungsprojekte, laufend zu. Für Lehrer wird es deshalb immer wichtiger, über ein grundlegendes Projektmanagementgerüst zu verfügen. Es existieren große Potenziale in der Aus- und Fortbildung von Lehrern. Für die GPM ist die Etablierung von Projektmanagement im Schulbereich von zentraler Bedeutung. Deshalb ist dies auch als Ziel in der Satzung verankert. Die GPM Fachgruppe „Projektmanagement macht Schule“ hat in mehrjähriger Zusammenarbeit mit Bremer Schulen, der Universität Bremen und dem Landesinstitut für Schule die Projektmanagementmethode erfolgreich für den Einsatz im Unterricht adaptiert. Dazu wurden spezifische Leitfäden [1, 2] und vielfältige Arbeitsmaterialien entwickelt, die sowohl Lehrkräfte bei der Vorbereitung und Planung von Unterrichtsprojekten als auch Schülerinnen und Schüler Schritt für Schritt bei der Planung und Durchführung ihrer Projekte unterstützen. In den letzten Jahren wurden weitere Voraussetzungen geschaffen, um auf der Basis umfangreicher regionaler Erfahrungen einen bundesweiten Rollout von „Projektmanagement macht Schule“ starten zu können: - Diese Vision hat drei Schwerpunkte: -innen sind vom Nutzen des Projektmanagements begeistert. Umfeld etabliert und wird als moderne Lehr- und Lernform erfolgreich eingesetzt (Ideallösung: Bestandteil der Lehrerausbildung). des Projektmanagements und des Projektportfoliomanagements für ihre Projekte und Projektlandschaften professionell ein. 2 Bildungsinitiative im Überblick In den letzten Jahren wurden vorbildliche Voraussetzungen für das bundesweite Rollout von „Projektmanagement macht Schule“ geschaffen. Abb. 2 vermittelt einen Überblick über die Ziele und deren Realisierung. 2.1 Ausgangssituationen Die personellen Voraussetzungen sind bestens. Viele hoch engagierte und kompetente Mitstreiterinnen und Mitstreiter mit umfangreichen Erfahrungen beteiligen sich am Rollout: „PM macht Schule“ [7], einrichtungen vor Ort für die Initiative werben, für die Schulung von Lehrern im Projektmanagement ausgebildet wurden. Sie verfügen sowohl über umfangreiches theoretisches Wissen als auch praktische Erfahrungen in der Vermittlung und Anwendung von Projektmanagement auf Schülerprojekte) [8]. Bildungsinitiative „Projektmanagement macht Schule (GPM)“ Autor: Harald Wehnes, Jürgen Uhlig-Schoenian >> Für eilige Leser Seit weit über zehn Jahren engagieren sich Mitglieder der GPM ehrenamtlich für den Einsatz von Projektmanagement im Bildungsbereich. In dieser Zeit wurden unter anderem Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen im Projektmanagement für Lehrende durchgeführt, vielfältige Lehr- und Lernmaterialien entwickelt und verschiedene regionale Projektmanagement-Wettbewerbe für Schülerprojekte ausgerichtet. Mit der (hier vorgestellten) Bildungsinitiative erfolgt das bundesweite Rollout von „Projektmanagement macht Schule“. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 38 24.08.2015 8: 31: 53 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 STRATEGIE 39 2. Mit möglichst vielen Lehrerfortbildungsveranstaltungen durch die ausgebildeten Lehrtrainer soll ein hoher Wirkungsgrad erzielt werden, der auch dem Renommee der GPM besonders zugutekommt. lung von pädagogischem Projektmanagement [9], d. h. die Realität der Arbeitswelt vermitteln und gleichzeitig den Erwerb von Personal- und Sozialkompetenz im Unterricht fördern. ment an Schulen dar. Er wird ergänzt durch Poster, Arbeitsvorlagen, ein Comic, ein Video, Flyer, eine Website, ein Rollup sowie ein Onlinetool für 2.2 Projektziele Die Ziele der Bildungsinitiative sind ambitioniert: 1. Das Rollout der bisherigen Ergebnisse und Erfahrungen soll in allen Bundesländern stattfinden. Bei den Jahrestreffen dieses Personenkreises wird Bilanz gezogen und die wichtigsten Ziele und Maßnahmen für die nächsten zwölf Monate werden vereinbart. Darüber hinaus gibt es seit - dung. Der handlungsorientierte PM-Leitfaden für die Übersetzungen in zehn Sprachen einen internationalen De-facto-Standard für Projektmanage- Abb. 1: Vision der Bildungsinitiative Abb. 2: Big Picture der Bildungsinitiative PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 39 24.08.2015 8: 31: 55 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 40 STRATEGIE Abb. 3: Materialien und Medien zu „Projektmanagement macht Schule“ Abb. 4: PSP der Bildungsinitiative PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 40 24.08.2015 8: 31: 58 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 STRATEGIE 41 Autoren Prof. Dr. Harald Wehnes, Fachbereich Informatik, Universität Würzburg, verantwortet als Vorstand der GPM das Ressort Bildung mit den beiden Schwerpunkten Schulen und Hochschulen. Er leitet das Programmkomitee des PM Forums management an Hochschulen“. Anschrift: Universität Würzburg, Fachbereich Informatik, Lehrstuhl für Kommunikationsnetze uni-wuerzburg.de Jürgen Uhlig-Schoenian, Direktor im Schulverwaltungsdienst a. D., Leiter der Fachgruppe „Projektmanagement macht Schule“ Anschrift: Blökenfen der Generationen - Bayerische Schüler managen soziale Projekte. In: projektManage- ment macht Schule“ auf dem PM Forum 2012 übergeben. GPM Deutsche Gesellschaft für schafterkoffer-fuer-projektmanagement-machtschule-auf-dem-pm-forum-2012-uebergeben. html Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., www.pm-schule.de [7] Projektmanagement macht Schule (GPM). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagemacht_schule_gpm.html [8] Bildungsinitiative „Projektmanagement macht Schule (GPM)“ gestartet. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., [9] Uhlig-Schoenian, J.: „Pädagogisches Projektmanagement“ - das gibt’s wirklich? padagogisches-projektmanagement-das-gibtswirklich Sebe-Opfermann, A.: Projektmanagement macht Schule - Innovations- und Organisationsprojekte professionell gestalten. Carl Link Schlagwörter Ausbildung, Lehrerfortbildung, PM-Leitfaden für Schulen, pädagogisches Projektmanagement jekte der Schulen sollen verstärkt mit professionellem Projektmanagement und Projektportfoliomanagement durchgeführt werden [10]. bildung von Lehrern an Hochschulen und Universitäten werden. Zur Umsetzung wurde ein Projekt mit den in Ab- piert. umfangreiche Erfahrungen und neue Ideen vor- haltigkeit von „Projektmanagement macht Schule“ verstärkt werden. Nicht nur die Lehrkräfte, auch die Schüler profitieren von der Initiative, indem sie fundamentale Prinzipien des Projektmanagements kennenler- Ziele zu definieren, ergebnisorientiert zu denken und zu handeln sowie die Berücksichtigung von Zeit und Aufwand bei der Umsetzung sind persönliche Kompetenzen, die (nicht nur) für Beruf und Studium ungemein hilfreich sind. Wir würden uns sehr freuen, wenn wir mit diesem Beitrag auch Ihr Interesse geweckt haben sollten. Wenn Sie Fragen oder Anregungen haben, schreiben Sie einfach an: E-Mail: pmschulen@gpm-ipma.de n Literatur management macht Schule (Leitfaden Sek. II). Ein handlungsorientierter Leitfaden für die Gesellschaft für Projektmanagement e. V. organisiertes Lernen und Arbeiten mit Plan - ein handlungsorientierter Leitfaden für Stu- jektmanagement e. V. ment zur „Green School“ - PASS macht Schü- Anzeige PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 41 24.08.2015 8: 32: 00 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 42 STRATEGIE ihrem Lehrplan, wobei „P“ natürlich für Projekt steht. Kulturministerien und Bildungspolitiker haben erkannt, dass das Arbeiten in Projekten nicht nur Lehrmethode sein kann, sondern auch grundlegende Kompetenz des Schulabgängers sein muss. Das Magische Dreieck? Stakeholder und Risiken? Solche Begriffe gehören zum Standardvokabular zukünftiger Berufseinsteiger, in vielen Fällen ist es das schon heute. Ziele definieren und mit gegebenen Mitteln erreichen, das muss ein Schüler eigentlich schon können. Eigentlich. Aber was bedeutet es, wenn Berufseinsteiger zukünftig wirklich schon die Grundlagen des Projektmanagements beherrschen? Der Projektbegriff hat in jedem Fall den Alltag vieler Menschen erreicht, ebenso wie die Projektmanagementausbildung an Schulen und Hochschulen angekommen ist. Dieser Beitrag wirft ein Licht auf einige stille, aber sehr potente Entwicklungen unserer Arbeitswelt. Ist Projektifizierung schlimm? „Mach es zu deinem Projekt! “, ist ein Slogan, mit dem ein Baumarkt vor einigen Jahren prominent Werbung gemacht hat. Gleichzeitig wird schon länger die sogenannte „Projektifizierung der Gesellschaft“ beklagt. Dieser Begriff beschreibt die Krankheit, dass inzwischen alles und jedes noch so kleine Vorhaben als „Projekt“ bezeichnet wird [1]. Ein kausaler Zusammenhang zwischen dem Appell an die Heimwerker und dem gesellschaftlichen Phänomen besteht wohl kaum, hin. Grundlagen des Projektmanagements etablieren sich als bürgerliche Alltagskompetenz: Der Begriff „Projektifizierung“ ist daher vielleicht zu Unrecht ausschließlich negativ konnotiert und könnte auch Ausdruck eines immanenten Wandels der Gesellschaft sein. Das Denken in abgegrenzten Vorhaben, Liefergegenständen und Verständnis für die klassischen PM-Dimensionen Zeit - Kosten - Leistung wird Allgemeinwissen. Vor Kurzem brachte es ein Gesprächspartner wie selbstverständlich auf den Punkt: Jeder ist doch Projektmanager seines eigenen Lebens. Schüler als Projektmanager Ferne Zukunftsvision? Keineswegs. Schon heute haben bayerische Elftklässler „P-Seminare“ in Das kann die spätere Ausbildung im Projektmanagement grundlegend ändern. Hatten bisher Hochschulabgänger oft ihren ersten Kontakt mit Projektmanagement in einem Grundlagentraining, nachdem sie mehrere Jahre Fachkarriere gemacht haben, so sind jetzt immer mehr Berufseinsteiger Anfang 20 schon auf einem soliden Basislevel im Projektmanagement und das unabhängig davon, ob sie für eine Verwendung als Projektleiter designiert werden oder nicht. Diese wusst und vorgebildet, sie kommen mit erster praktischer Erfahrung und nicht mehr als Einsteiger mit Bedarf für Begriffsdefinitionen. Um durch diese Entwicklung keine Nachteile zu erleiden, müssen Ausbildungsunternehmen im Projektmanagement sich von der Breitenschuzu individuellen und hochkarätigen Führungsakademien entwickeln. Die Kunden werden vermehrt fragen, was denn nach einer Zertifizierung auf Senior Level noch kommen kann. Vielleicht bees den reinen Projektmanager als Berufsbild (auch) zukünftig nicht geben wird. Projektmanagement ist schließlich allgemeine Bürgerkompetenz. Die Zeiten, in denen Fachverbände ihr Profil in minologie, Buchvertriebe oder als Prüfinstitute prägen konnten, sind jedenfalls vorbei. Zweck und Auftrag einer modernen Gesellschaft für Projektmanagement müssen heute weiter gedacht werden, um relevant und attraktiv für Mitglieder zu sein. Die GPM hat das erkannt und als Vision für das Jahr 2020 formuliert: „Die GPM ist das Kompetenznetzwerk der Projektwirtschaft in Deutschland.“ [2] Diese Vision soll Richtschnur und Maßstab sein für sämtliche Projekte und Maßnahmen mit strategischer Bedeutung innerhalb der GPM. In der Konsequenz entwickeln sich dadurch auch Zielgruppen und Inhalte weiter. Die vielen Fach- Bürgerkompetenz Projektmanagement Autor: Benedict Gross >> Für eilige Leser Bürgerkompetenz, zunehmend Lehrgegenstand in Schulen und auch an Hochschulen professionalisiert sich das Fach. - Breitenschulung im Projektmanagement werden auch Veränderungen im Wirtschaftsleben und für die öffentliche Wahrnehmung der Disziplin bedeuten. die Weichen für diese zukünftige Entwicklung im Grunde schon gestellt und wird weiter das ausbauen müssen. management macht Schule“ und die Fachgruppe „PM an Hochschulen“ sind zwei konkrete Aktivitäten, die großes Potenzial haben. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 42 24.08.2015 8: 32: 01 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 STRATEGIE 43 und Regionalgruppen der GPM sprechen schon heute nicht mehr nur Projektmanager im engeren Sinn an, und auch bei den Inhalten geht es nun darum, ein „Fachverband für Management in und um Projekte“ zu sein. Darin liegt ein feiner Unterschied: Die Betonung der Wortkomposition „Projektmanagement“ geht dabei von „Projekt“ auf „Management“ und löst sich in dem Zuge aus einer Beschränkung auf die Abwicklung von Einzelvorhaben, die nicht mehr zeitgemäß ist. Das könnte auch ein Motiv der nächsten Vision men- und Serviceprofil der GPM eine notwendige Evolutionsstufe einläuten. Diese Entwicknur an die (wirtschafts-)politische Rolle und Repräsentanz, die zukünftig vom Verband erfüllt werden will und muss. Neue Stakeholder werden auch neue Anforderungen an professionelle Formate, Leistungen und Veranstaltungen stellen. Zwei unscheinbare Zukunftsinitiativen der GPM Abseits solch abstrakter Überlegungen zu Strategien und Visionen kann man den Wandel andernorts schon konkret erahnen. Eher unter dem Radar der breiten Fachöffentlichkeit laufen schon seit einiger Zeit zwei Initiativen mit nicht zu unterschätzendem Zukunftspotenzial. Sie sind nicht besonders sichtbar, was daran liegen mag, dass sie sich nicht um physische Projektergebnisse drehen, keine Bagger fahren, keine Grundsteine gelegt und keine Feuerwerke gezündet Abb. 1: Projektmanagement ist in den Schulen angekommen. Künftige Schulabgänger werden die Grundbegriffe des Projektmanagements beherrschen und schon erste Erfahrungen gesammelt haben. Abbildung: Luisa Rachbauer Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. C O N T A C T Hannover | 24.09. Stuttgart | 21.10. Jetzt kostenlos anmelden! Anzeige PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 43 24.08.2015 8: 32: 02 Uhr 44 STRATEGIE nicht mehr bevorsteht, sondern bereits eingeschulischen Lehrpläne von immer mehr Bundesländern hält. Schulen und Universitäten drängen damit nicht in einen neuen Markt, vielmehr werden sie vermehrt ihrer berufsvorbereitenden Aufgaben gerecht. Eine Lücke, die bisher von Unternehmen auf eigene Kosten geschlossen werden musste. Ein vielversprechender Ansatz, die Freiheit und Vielfalt der Lehre zuzulassen, andererseits aber qualitative Grundsätze sowie methodische und terminologische Standards zu garantieren, ist das „Basiszertifikat im Projektmanagement“ der - senzstunden können sich für die zweistündige schlussklausur im Projektmanagement. Durch die Prüfung ist sichergestellt, dass die Grundlagen und wichtigsten Standards im Projektmanagement bekannt sind und sich die Lehrveranstaltung daran orientiert hat. Projektmanagement für alle Die Gesellschaft projektifiziert sich, und das ist auch gut so, wenn eine Professionalisierung damit einhergeht. Auch die Gesellschaft für Projektmanagement verändert und öffnet sich, hin zu einem Kompetenznetzwerk für Projektmanagement (gleich welcher Art) oder einer modernen „Gesellschaft für Management in und um Projekte“. Die staatlichen Bildungsinstitutionen Unterrichtsinhalt schlicht lange nicht gesehen haben, entstand an Universitäten vielerorts ein Wildwuchs der Lehrangebote. Dafür mitverantwortlich sind wohl zwei Merkmale der deutschen Hochschullandschaft, die eigentlich Garanten für deren Qualität sein sollten: die Freiheit der Lehre einerseits und der Zwang zu hoher Fachspezialisierung während einer akademischen Karriere andererseits. Erstere führt dazu, dass es einem Hochschullehrer überlassen bleibt, wie er seine Vorlesung gestaltet und mit welchen Inhalten er den grob vorgegebenen Rahmen für sein Lehrfach füllt. Zusätzlich erfordern die akademischen Karrierepfade bis zur Professur eine tief gehende Konzentration auf sehr spezifische Fachthemen. Das steht meistens im Gegensatz zum generalistischen und interdisziplinären Ansatz des Projektmanagements und bedeutet auch, dass nicht selten eine massive Latenz zwischen praktischer Erfahrung und Lehrtätigkeit besteht. Planungstechniken können zwar noch theoretisch erschlossen und vermittelt werden, Führungskompetenzen lassen sich jedoch nur durch Erfahrungen entwickeln. Diese konzeptionelle Herausforderung an Lehre und Lehrpersonal haben Hochschulen ebenso wie Schulen. Erst langsam zeigen sich Änderungen, und in dem Maße, wie Projektmanagement sich als eigenes Studienfach durchsetzt, etabliert es sich auch als eigenes Fachgebiet der akademischen Forschung und Lehre. Es kann davon ausgegangen werden, dass eine Phase der Emanzipation und Professionalisierung von Projektmanagement an Hochschulen und Universitäten werden. Stattdessen beschäftigen sie sich mit der Ausbildung von Zielgruppen, die nicht prominent, einflussreich oder pressewirksam sind: Schüler und Studenten. Nach gründlicher Pilotierung in den letzten Jahdie auf den Erfahrungen der beiden Fachgruppen „Projektmanagement macht Schule“ und „Projektmanagement an Hochschulen“ aufbaut. (Vgl. den Artikel „Bildungsinitiative ,Projektmanagement macht Schule (GPM)‘“ von Harald Wehnes sem Heft.) Sie stellt erprobte Leitfäden und Unterrichtsmaterialien zur Verfügung und kann mittlerweile auf einen Stab von 20 Lehrtrainern zurückgreifen. pädagogischen Gesichtspunkten fort, damit sie Projektmanagement nicht nur als Unterrichtsfach vermitteln, sondern auch Projekte als Unterrichtsform einsetzen können, wie das immer häufiger Die Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“ konzentriert sich andererseits darauf, ein Netzwerk der Hochschullehrer im Projektmanagement zu bilden, auf dessen Plattform gemeinsame Materialien und Best Practices geteilt Fachgruppen ähnliche Ansatzpunkte haben und die in Ausbildung befindlichen zukünftigen Leistungsträger in Gesellschaft und Wirtschaft adressieren, müssen sie unterschiedlich vorgehen. Während Schulen die Notwendigkeit von Projekt- Abb. 2: Ein Fachverband für „Management in und um Projekte“ könnte die nächste Evolutionsstufe im Themen- und Serviceprofil der GPM sein. Abbildung: Luisa Rachbauer PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 44 24.08.2015 8: 32: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 STRATEGIE 45 glücklicherweise schon gelegt und die Strategie 2021 der GPM noch nicht geschrieben. n Literatur gren, M.: Projectification and its consequences: Narrow and broad conceptualisations. In: South African Journal of Economic and Management [2] Kurs auf 2020 - Strategische Grundausorganisation.html oder direkt als PDF: www. GPM_Strategische-Grundaussagen_web.pdf Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., www.pm-schule.de Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement hochschulen.html schen Hochschulen. In: projektManagement Schlagwörter PM an Hochschulen, PM an Schulen, PM und Gesellschaft, Projektifizierung, Stakeholder, Strategie der GPM Autor Benedict Gross hat schon in der Schule gerne Dinge organisiert und realisiert, anschließend vier Studiengänge an fünf Hochschulen in drei deutschen Bundesländern und in England land besucht - und dabei niemals Projektmanagement auf dem Lehrplan gefunden. Auf die Zertifizierungen nach IPMA und PMI hat er sich dann autodidaktisch vorbereitet. Neben der benagement ist er Leiter des Deutschen Project Anschrift: Abb. 3: Das Basiszertifikat im Projektmanagement ist ein vielversprechender Ansatz, um Standards der Projektmanagementausbildung an Hochschulen sicherzustellen, ohne dabei in die Freiheit der Lehre einzugreifen. Abbildung: Luisa Rachbauer erkennen ebenfalls die Zeichen der Zeit und integrieren Projektmanagement in ihre Lehrcurricula. tral koordiniert. Die Initiativen „Projektmanagement macht Schule“ und „PM an Hochschulen“ setzen an Stellen an, deren Potenzial und Breitenwirkung gewaltig sein können. Auch der innere Wandel der GPM als größter deutschsprachiger Fachverband für Projektmanagement ist wichtig, aber allenfalls marginal, verglichen mit dem volkswirtschaftlichen Nutzen, der entsteht, wenn alle Schulabgänger Ziele definieren und diese mit gegebenen Mitteln erreichen können. Aber muss denn wirklich jeder Bürger Projektmanagement können? Oder geht die Forderung lament und Rat dazu eine klare Antwort formuliert, indem sie acht Schlüsselkompetenzen als Europäischen Referenzrahmen definiert haben, an dem sich die Mitgliedsstaaten bei den Zielen der Grund- und Ausbildung junger Menschen orientieren sollen - Fähigkeiten, die alle Schulabgänger in Europa haben sollen. Neben mathematischen Grundkenntnissen, Sprach-, Sozial- und Computerkompetenz findet sich dort auch Projektmanagement: „An Fähigkeiten gefordert ist aktives Projektmanagement (wozu beispielsweise die Fähigkeit zur Planung und Organisation, zum Management, zur Führung und Delegation, Analyse, Kommunikation, Einsatzbesprechung, Beurteilung und Aufzeichnung gehört), erfolgreiches Auftreten und Verhandeln sowie die Fähigkeit, sowohl eigen- lung des Europäischen Parlamentes und des Warum beschäftigt sich das Europaparlament überhaupt mit Projektmanagement? Vielleicht weil aus größerer Flughöhe eine gesamtgesellschaftliche Bedeutung sichtbar wird, denn „Schlüsselkompetenzen sind diejenigen Kompetenzen, die alle Menschen für ihre persönliche Entfaltung, soziale Integration, Bürgersinn und Beschäftigung benötigen (...), da jede von ihnen zu einem erfolgreichen Leben in einer Wissensgesellschaft beitragen kann.“ (ebenda) In diese Dimensionen muss ein Fachverband freilich erst hineinwachsen. Die Grundsteine sind PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 45 24.08.2015 8: 32: 04 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 46 WISSEN Auf der Basis naturwissenschaftlicher Erkenntnisse stellen wir ein Konzept zur Selbstorganiorganisation sind universelle Phänomene, deren formen angewendet werden können.“ Hieraus ergibt sich unser Grundgedanke, naturwissen- Selbstorganisation auf die Disziplin Projektmanagement anzuwenden. Selbstorganisation durch die Vernetzungen der Systemelemente. Diese Vernetzungen erzeugen Rückkopplungen zwischen den Systemelementen und diese rufen damit nicht lineare Wechselwirkungen hervor. Damit verbunden ist eine hohe Sensitivität für Reize Komplexität und Selbstorganisation sowie Ungewissheit und Unsicherheit sind Begriffe, die derzeit in aller Munde sind. Gleichzeitig macht man die Erfahrung, dass das Wort Komplexität insbesondere in Gesprächen mit Führungskräften besser zu meiden ist. Komplexität signalisiert Unberechenbarkeit, aber auch „Das wollen wir nicht“, „Komplexität ist schlecht“, kurzum Komplexität ist zu vermeiden: Komplexität entsteht dort, wo schlechtes Management vorliegt. Wir werden zeigen, dass Komplexität nicht „schlecht“ oder immer „schlechtem Management“ geschuldet ist, sondern sich gutes Projektmanagement dadurch auszeichnet, dass es die wertschöpfenden Potenziale der Komplexität für seine Ziele nutzt: Wir zeigen, wie ein Projektleiter sein Team mittels Selbstorganisation zur Hochleistung führt. 1 Einleitung und Motivation wissheit und Unsicherheit sind Begriffe, die derzeit in aller Munde sind. Jüngst hat die GPM zum eigenes Buch ihrer Advanced Project Management-Reihe herausgebracht [1]. Selbstorganisation ist ein Schlüssel zur Ausbildung von emergenten Makrozuständen. Diese tät und weisen über die Eigenschaften der Ein- Selbstorganisation erzeugt also das Phänomen: „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Geschenk [2], das der Projektleiter nutzen kann, um die Leistung seiner Projektgruppe über die Summe der Leistungen der Einzelmitglieder zu verdeutlicht dies. bzw. Interventionen: Kleine Änderungen in den Systemen große Veränderungen hervor. Ursache- Wirkungs-Zusammenhänge können nicht mehr festgestellt werden. Unter bestimmten Systembedingungen, den Bedingungen für Selbstorganisation, entstehen sogenannte emergente Maerfassen. Ein einfaches Beispiel für eine Selbstorganisation ist der Flug der Graugänse in Herbst und Frühjahr: Eine Graugans fliegt vorne weg und die Schar der nachfolgenden Graugänse bildet die typische energieeffiziente V-Flugformation. Die V-Flugformation bildet den sogenannten Makrozustand des Systems der Graugänse im Flug. Die V-Formation kann im Computer mit wenigen sogenannten Kontrollparametern, wie Abstand und Winkel zu den Graugansnachbarn sowie dem sogenannten Ordnungsparameter Flugrichtung, simuliert werden. sind also zwei Arten von Parametern von ent- Ordnungsparameter und die Kontrollparameter. Kontrollparameter sind Parameter, die bei Änderung mittelbar die Fähigkeit zur Ausbildung von Makrozuständen beeinflussen 1) : Sie beeinflussen die Fähigkeit eines Systems zur Selbstorganisation. Kontrollparameter können innere Parameter eines Systems sein oder auch äußere Reize, die auf das System einwirken. Ordnungsparameter sind Parameter, die (kurz vor dem Übergang zu einer sogenannten chaotischen Systemdynamik 2) ) eine dominante Ord- Projektteams zu Hochleistung führen Wertschaffende Komplexität und Selbstorganisation Autoren: Alfred Oswald, Jens Köhler, Roland Schmitt >> Für eilige Leser Wir zeigen in diesem Artikel, dass Selbstorganisation durch organiorganisation steht für das Phänomen „Das Ganze ist mehr als die schenk, das der Projektleiter nutzen kann, um Projektteams zu Hochleistung zu führen. Auf der Basis naturwissenschaftlicher Erkenntnisse stellen wir ein Konzept zur Selbst- 1) Man denke an einen mit Wasser gefüllten Kochtopf, und Boden der Kontrollparameter ist. 2) Eine chaotische Systemdynamik liegt vor, wenn in der Systemdynamik keine Muster erkennbar sind. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 46 24.08.2015 8: 32: 04 Uhr WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Welche Möglichkeiten haben wir nun, um Komverbunden. Variety ist eine Zahl, die angibt, wie viele Zustände ein System haben kann. Die Betonung liegt einerseits auf dem Begriff „Zustände eines Systems“, andererseits auf der Möglichkeitsform „kann“. Die Feststellung, dass auch alle möglichen Zustände zur wahrgenommenen tung, denn in Entscheidungssituationen ist dies der die Unsicherheit hervorrufende Faktor. Basis der Organisation oder der Prozesse die Kommunikation in fruchtlose Interessen- oder Machtkämpfe mündet. in seinen Leistungen über die Summe der Einzelleistungen hinauswächst, also Synergien entstehen. Beispielsweise zeigt ein Hochleistungsteam einen Beitrag, der deutlich über die Summe geht. nung , den emergenten Makrozustand, beschreiben und hervorrufen. In der Mathematik und den Naturwissenschaften werden Makrostrukturen als Attraktoren bezeichnet. Sie sind also makroskopische Zustände, von denen das gesamte System „angezogen“ wird. Ein System kann je nach Kontrollparameter eine stabile Ordnung, eine komplizierte Ordnung, orgadasselbe System unter jeweils ganz bestimmten Bedingungen zeigt. des Chaos zeigen in ihren neuen dynamischen Ordnungsstrukturen „Einfachheit“. Denn diese Ordnungsstrukturen wirken „versklavend“ auf die einzelnen Elemente des Systems und geben allen Elementen eine bestimmte „Ausrichtung“ mit sehr vielen Elementen durch wenige Kontrollparameter und Ordnungsparameter beschrieben listet Beispiele für Makrostrukturen sowie die damit verbundenen Kontroll- und Ordnungsparameter auf. Wir sprechen von einer wertvernichtenden sozia- Boden hinreichend groß, bildet sich thermische Konvektion, also makroskopische Strömungsmuster, aus. Die makroskopischen Strömungsmuster (hier: stabile Strömungswalzen) bilden den Ordnungsparameter. Beispiel (natürlich, technisch, sozial, sozio-technisch) Kontrollparameter Ordnungsparameter Makrostruktur Bénard-Instabilität (natürlich) Energiezufuhr Dominante Fluiddynamik „Flüssiges“ Wabenmuster LASER (technisch) Anregungslicht (Energie) Dominante Welle Kohärentes Licht Hochleistungsteams (sozio-technisch) Balance von Anforderungen mitglied (siehe unten Prinzipien der Selbstorganisation) Sinnbildung durch integrierte Information mittels Collective Mind-Schema Collective Mind (Flow-Zustand) Projektorientiertes Unternehmen, Management mittels Critical Chain (sozio-technisch) Work in Progress Fiberkurve, bestehend aus Projektfortschritt und Pufferverbrauch Flow-Zustand Gesellschaft (sozial) Identifikation, emotionale Sicherheit Werte, Glaubenssätze Kultur, Staatsform Tab. 1: Beispiele zu selbstorganisierten, komplexen Systemen, deren Kontroll- und Ordnungsparametern und den sich ausbildenden Makrostrukturen Abb. 1: Teamperformance (in Einheiten der Summe der Performance von Einzelpersonen) aufgetragen über den Teamphasen nach Bruce Tuckman [3] PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 47 24.08.2015 8: 32: 05 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 48 WISSEN anderen Agenten auf eine spezifische Art und Weise zu interagieren. In sozialen Systemen sind diese Agenten Menschen, die sich entsprechend in ihrer Umgebung adaptiv anpassen. Man spricht also von adaptiven, intelligenten Agenten. Anders ausgedrückt: Es ist von zentraler Bedeutung, kennen, um sich adaptiv auf diese im Sinne des Gesamtziels einzustellen. Diese Aussage gilt für gezeigt, dass es durchaus Personen gibt, die die Fähigkeit besitzen, intuitiv die Persönlichkeiten und entsprechend achtsam zu kommunizieren. Zur nachvollziehbaren Klarlegung des Geschehens und als Richtlinie empfehlen wird jedoch die bewusste Anwendung der Dilts-Pyramide [11] Motive [12] und den bewussten strukturierten Umgang mit persönlichen Werten und Glaubenssätzen. Wir empfehlen also z. B. nicht die „fläsondern wir halten die Wertschätzung des indiviso kann sich Selbstorganisation ausbilden. Ziel des Prinzips „Identifikation mentaler Strukturen“ ist es also, Voraussetzungen zu schaffen, damit kation eintreten können. Dies bedeutet, dass sich die Kommunikation im Sinne der Aufgabenstellung positiv verstärkt. Es soll Wertschätzung für den anderen eintreten, Offenheit für andersartige Ideen und Vorschläge, kurzum eigene Interessen und abgewogen werden. Falls mentale Blockaden und Glaubensanalyse), um diese Blockaden für alle transparent zu machen und aufzulösen. Selbstorganisation braucht also Führung. Dies scheint vielfach eine späte Erkenntnis, ergibt sich jedoch aus dem hier beschriebenen Verständnis von Selbstorganisation wie selbstverständlich. Prinzip 3 - Schaffung von Sinn und Bedeutung: In den natürlichen Beispielen zur Selbstorganisation ist dieses Prinzip unmittelbar mit ausbilden. Auf soziale Systeme übertragen heißt dies, dass Menschen in der Aufgabenstellung sche und soziologische emergente Makrozustände erfolgreich angewendet wurde, ist die Synergetik Diese besteht aus acht Prinzipien, welche alle gleichermaßen und in beliebiger Reihenfolge anzuwenden sind. Die unten vorgenommene Reihenfolge der Prinzipien legt allenfalls eine Abprozess sind die Prinzipien mehrmals anzuwenden, um einen stabilen emergenten Makrozustand zu erreichen. Wenn der emergente Makrozustand „Collective Mind“ vorliegt, sprechen wir von einem Hochleistungsteam. Die Gesamtleistung ist dann größer als die numerische Summe Prinzip 1 - Schaffung von stabilen Rahmenbedingungen: Stabile Rahmenbedingungen sind samkeit und Achtsamkeit sowie Konzentration und Fokus ausbilden können. Zu den stabilen Rahmenbedingungen gehören u. a. regelmäßige durch Abschottung in Raum und Zeit. Die Absitzen und Störungen von außen unterbunden werden oder dass für eine bestimmte Zeit jengeht. Störungen, insbesondere in der Phase des Aufbaus des Collective Minds, verhindern die mentale Vernetzung. Man kann sich dies am einseine eigene Vision, Identität, Glaubenssätze und Werte, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, kurzum seine Persönlichkeit mit ein. Ist der Collective bil, kann er erheblich irritiert, im schlimmsten Fall sogar zerstört werden. Deshalb geben wir in [9] auch Richtwerte für die Neuaufnahme von Prinzip 2 - Identifikation der mentalen Strukturen: In der Natur wird dieses Prinzip durch die liche System Selbstorganisation ausbildet. Die Fähigkeit eines Systems, emergente Makrozustände auszubilden, wird wesentlich durch seine Einzelelemente, seine Agenten, bestimmt. Dabei müssen die Agenten die Fähigkeit besitzen, mit In Anlehnung an Ashby sprechen wir von Regulation und meinen damit jegliche Modellbildung - auszuüben, um dessen Entwicklung im Sinne der tem, ein Projekt oder die Projektlösung adäquat abbilden zu können, ist die passende Variety des soll, der entscheidende Schlüssel zur Regulation. dell mit einer höheren Variety auszubilden, als stellung besser erfassen und umsetzen als Einzelpersonen. Falls es also zielgerichtet gelingt, in einem Projekt oder in einer Projektlösung vor: Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass sich die gabenstellung hin ausbildet, sich also wertschaf- Wir können jetzt die Begriffe Variety und Selbstorganisation miteinander verbinden: Selbstorganisation ist das Mittel der Natur, um mittels Vernetzung Systeme mit höherer Variety zu erzeugen. Im nächsten Kapitel werden wir zeigen, wie zielkrozustandes „Collective Mind“ [9] ausgestaltet ves, mentales Modell (Collective Mind) der Aufgabenstellung, des Lösungsweges und der Lösung, Lösung eines Projektes hinreichend abzubilden. Die Aufgabe des Projektmanagements besteht organisation auszubilden, um die damit verbundene Vielfalt der Makrostrukturen wertschöpfend zu nutzen. Es ist die Aufgabe des Projektmanagers, die Kontroll- und Ordnungsparameter für - Hochleistung Der Begriff der Selbstorganisation und die damit verbundene Emergenz wird in der wissenschaftlichen Literatur in verschiedenen Facetten dis- PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 48 24.08.2015 8: 32: 05 Uhr WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 es insbesondere die Aufgabe der Führungskraft, auf dieses Ideal hin zu arbeiten. Dies ist kraft eine Herausforderung. Insbesondere gilt Ziel, einen emergenten Makrozustand zu erreichen. Die Aktivierung emotionaler Energien erfolgt über unsere Grundbedürfnisse, die sehr eng mit unseren Motiven und Werten verbunden sind. Die Wertschätzung individueller Motive und Werte wirkt wie ein Kontrollparameter, der Selbstorganisation ermöglicht. Es wird vermutet, dass Motive möglicherweise eine genetische Präferenz haben oder zumindest sehr früh in der Kindheit ausgeprägt werden. Werte sind eher aus der späteren Erfahrung ge- mitglied den Wert „Gesundheit“ im Laufe seines Lebens deutlich mehr, wenn eine Krankheit den Wert „Gesundheit“ in der Hierarchie der Werte angehoben hat. Werte übernehmen wie Motive die Funktion von Ordnungsparametern in unseeventuell nicht mehr gewillt sein, seine Arbeitszeit über acht Stunden hinauszudehnen, sondern wird eher eine sportliche Aktivität bevorzu- gliedern zur Verfügung zu stellen. In diesem Sinne „absorbiert“ ein Wert für die jeweilige keiten im Verhalten ein. Motive und Werte köndann, wenn die Motive und Werte einer Person im „Widerstreit“ mit den Motiven und Wer- seine „Autonomie“. In diesem Fall werden wahrscheinlich zwei unterschiedliche Verhaltensweisen aufeinandertreffen, die Ergebnisse zeitigen, abträglich sind. Ähnliche Konsequenzen hat es, wenn die Motive und Werte eines Mitarbeiters den Werten der Organisation zuwiderlaufen. Motive und Werte beeinflussen unser gesamtes Verhalten und unsere gesamte Kommunikation. Das aufmerksame und achtsame sich Einstellen auf die Motive und Werte des anderen wirkt hier wie ein Kontrollparameter. Es ist deshalb notdie jeweilige Führungskraft, die Werte hinter dem des Projektes oder in dem Zweck der Organisation einen „höheren“ Sinn und Bedeutung erkennen. Nur in diesem Fall sind Menschen bereit, eventuell ihre aktuellen Interessen diesem Sinn unterzuordnen oder sich diesen Sinn im Rahmen ihrer beruflichen Aktivitäten zu eigen zu machen. Sinn herstellen heißt auch, für jeden Menschen die aktuellen Gegebenheiten mit den aktuellen, vergangenen und für die Zukunft vorgestellten mentalen Repräsentationen in Einklang zu bringen. Ein Mensch, der das Projektziel mit seinen aktuellen und zukünftigen Berufsvorstellungen in Einklang bringen kann, wird einen emergenten Makrozustand im Sinne des Ganzen unterstützen. Auf dieser Erkenntnis basierend, haben wir in [9] „Designvorgaben“ für die Ausgestaltung des Projektziels abgeleitet: Das Projektziel wird über eine Zielhierarchie definiert, und zwar so, wird die mentale Vernetzung und Fokussierung auf ein gemeinsames Ziel aktiv unterstützt. Es ist von zentraler Bedeutung, dass diese Zielhierarchie nicht vom Projektleiter (oder vom Product selbstorganisiert entwickelt. Um diese mentale Selbstorganisation, also das Kreieren einer Zielbildhierarchie, bestehend aus Big Picture, Zielclustern und Einzelzielen, proaktiv zu unterstützen, ist das gemeinschaftliche bildhafte Visualisieren der Vorstellungen entscheidend. Nach Bedarf können auch weitere, die fünf Sinne unterstützende Verfahren, eingesetzt werden. In der Sprache der Dilts-Pyramide werden die obersten drei Ebenen (Vision, Mission und Identität) für die temporäre Organisation „Projektteam“ erschaffen. In der Sprache der Synergetik Hierarchie an Ordnungsparametern aus, sodass insbesondere das individuelle Verhalten mit seinen vielfältigen Möglichkeiten im Sinne des Ganzen geordnet, also begrenzt wird. Prinzip 4 - Aktivierung emotionaler Energien: glieder ist die Ausbildung eines emergenten urteilt. Jeder Mensch muss sich mit seinen Bedürfnissen und Fähigkeiten einbringen können. Bedürfnisse, Fähigkeiten und Herausforderungen sollten im Idealfall ausbalanciert sein. Falls dies der Fall ist, spricht man von einem Flow-Zustand. Es ist kein leichtes Unterfangen, diesen Flow- punkt gleichermaßen zu erreichen, jedoch ist Über www.PROJEKTFORUM.de PROJEKTFORUM Lewackerstr. 36 D 44879 Bochum +49 234 5882 8081 # Projektforum: Beratung # Projektforum: Coaching # Projektforum: Training # Projektforum: Mehr als 20 Jahre Erfahrung im Aufbau projektorientierter Strukturen in Unternehmen und in der IPMA Ausbildung # Projektforum: Einführungsprojekte zu Projekt und Multi projektmanagement PMO Dienstleistungen # Projektforum: Bundesweit einer der größten und erfolgreichsten Anbieter an IPMA Zertifizierungskursen: PM Fachmann GPM® IPMA Level D Senior / Projektmanager GPM® IPMA Level C/ B # Wie laufen Ihre Projekte? Anzeige PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 49 24.08.2015 8: 32: 06 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 50 WISSEN liert durchzuführen. In der Sprint-Planung werden Kundenanforderungen (neu) aufgenommen, mit Beginn des Sprints werden die ausgewählwird ausgesperrt und das Grundbedürfnis nach gewiesen, dass es durchaus sinnvoll sein kann, diese Phase im Projekt durch die „langsame“ stützen, die Stabilität einbringen. Unter Beachtung der Prinzipien der Selbstorganisation vernetzen Projektteammitglieder ihre mentalen Vorstellungen. Es bildet sich ein mentaler Makrozustand aus, der eine mentale Ausrichtung Aufgabenstellungen liegt damit ein Werkzeug vor, um innovative Lösungen zu erhalten. Jeder Projektmanager sollte sich also freuen, jekt führen zu dürfen. Dies setzt jedoch voraus, dass er bereit ist, eine vollständig andere Form von Kompetenz zu erwerben: Es ist nötig, das für die Selbstorganisation relevanten Systemparameter zu identifizieren und entsprechend zu intervenieren. Nach unserer Erfahrung ist diese Form von Kompetenz eine sehr gute Voraussetzung, um in von Unsicherheit und Ungewissheit geprägten Situationen handlungsfähig zu sein. n Literatur [1] der, C. (Hrsg.): Advanced Project Management GPM Buchreihe Forschung, Buch Nr. F07, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanage- Management at the edge of chaos. In Veröffentlichung - GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanage- turen. suhrkamp taschenbuch wissenschaft, Berlin 2011 Richtung erfolgte. Ein Beispiel möge dies vermöchte das Kundenbedürfnis mittels eines Prototypen überprüfen. Die Führungskraft sieht darin vergeudete Zeit und vermittelt auch den entsprechenden Eindruck. - Zuerst passiert wenig, die tendrang selbst zu regulieren, ähnliche Erfahrungen mit der Führungskraft werden entsprechend eingeordnet. Es bildet sich eine neue Faustregel „Proaktives Handeln mit neuen Ideen ist nicht erwünscht“. Es hat sich ein „negativer“ Ordnungsparameter ausgebildet, der die Bildung eines Collective Minds blockiert. Prinzip 7 - Gezielte „Symmetriebrechung“ ermöglichen: Im Rahmen der Lösungsfindung den geprüft und wieder verworfen. Nach einer gewissen Zeit, die durch einen hinreichend stabilen Collective Mind bestimmt wird, ist es für die weitere Arbeit notwendig, dass der Suche nach Neuem keine Bedeutung mehr beigemessen wird: Alle Alternativen in den Ideen und Lösungskonzepten werden bewusst zurückgewird als Lösung hervorgehoben und zur weiteren Betrachtung ausgewählt. Nicht mehr alle Lösungen haben gleiche Bedeutung, sondern durch die beste ausgewählt: Die Symmetrie im Raum der zuerst gleichwertigen Ideen wurde gebrochen und nur eine Lösung unter den vielen Möglichkeiten wird weiterverfolgt. Zur Entstehung neuer Strukturen bedarf es also nicht nur der Variety, sondern auch eines Zwangs des Systems, bestimmte Zustände auswählen zu müssen, sodass ein oder wenige Zustände dominant werden. Prinzip 8 - Stabilisierung herbeiführen: Wurde mittels Selektionszwang aus der Vielfalt an Möglichkeiten eine Lösung ausgewählt und als tragfähig befunden, so ist damit auch ein radikaler Wechsel im Führungsstil verbunden: Der Offenheit gegenüber Neuem, der Phase der Fluktuationen folgt jetzt eine Phase der Stabilität. Das Spektrum in den Werten hat sich geändert. Es ist eine der zentralen Führungsaufgaben, diesen transparent zu machen. Der Ablauf „Fluktuation zulassen und Stabilität herbeiführen“ kann durchaus in einem Projekt mehrmals vorkommen. Zum Beispiel hat im agilen Handlungsrahmen Scrum der Sprint die Funktion, diesen Wechsel kontrol- Verhalten und der verbalen Kommunikation erkennen. Basis der mentalen Vernetzung, wie schon oben angesprochen, ist eine resonante Kommunikation, die die Motive und Werte jedes erkennt und resonant verstärkt. Prinzip 5 - Fluktuationen zulassen: Um Neues zu finden, ist es notwendig, den Raum für kreative Ideen zu öffnen. Dies kann auch durch die geeigneter Persönlichkeit positiv beeinflusst wer- Zulassen von neuen Ideen gerade am Anfang eines Projektes notwendig ist, um einerseits Neues zu schaffen und andererseits die mentale Vernetzung in Gang zu setzen und auch Risiken zu finden und auszuleuchten. Es geschieht relativ oft, dass ein Projektleiter eine Diskussion mit Blick auf die Agenda abbricht. Im Nachhinein stellt sich heraus, dass möglicherweise ein enormer Bedeutung gewesen wäre. Der Führungsstil muss sich also an die Phase im Projekt, aber auch an den Reifegrad des Collective Mind anderen Worten ähnliche Sachverhalte beschreiben, sind ein Indiz für einen noch nicht vorhandenen oder zumindest instabilen Collective Mind. Gerade im ersten Drittel eines Projektes, in dem die Idee des Ziels und der Weg dorthin konkretisiert werden, ist es notwendig, der Diskussion freien Raum zu geben. Prinzip 6 - Resonante Interventionen: Wie wir in den vorhergehenden Prinzipien beschrieben haben, ist die resonante Kommunikation einer der zentralen Schlüssel für die Ausbildung des Collective Minds als emergenten Makrozustand. Für Interventionen einer Führungskraft gelten daher besondere Anforderungen, denn eine solche Intervention ist immer mit dem Label der Macht versehen. Hierdurch erfolgt stets eine gewollte oder ungewollte Verstärkung der Intervention. Der Collective Mind als emergenter Makrozustand ist ein mentales Gebilde mit hoher kleinste Interventionen zu enormen Auswirkungen führen können. Die Intervention muss also tem bedeuten auch immer, dass die Wirkung nicht vorhersehbar ist. Wirkungen von Interventionen machen sich oft erst zeitverzögert bemerkbar, sodass nicht immer direkt überprüfbar ist, ob die Intervention in die erwünschte PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 50 24.08.2015 8: 32: 06 Uhr WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 gen in der Forschung. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Roland Schmitt beschäftigte sich nach dem Studium der Elektrotechnik zuerst mit Geschäfts- und Softwareentwicklungsprozessen. Seit über zehn Jahren ist sein Arbeitsgebiet das Management tor bei der DB Systel GmbH in Frankfurt a. M. Das wissenschaftliche Studium des Manageseinen Fokus auf die psychosozialen Aspekte der Führung von Menschen. In der GPM Fachgruppe „Agile Management“ bearbeitet er die tion“. Kontaktanschrift der Autoren: Dr. Alfred Kompetenzelemente der NCB 3.0 Autoren Dr. Alfred Oswald; sein Arbeitsgebiet ist die Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Organisationen im Projekt- - Höchstleistungsteams Projekten. Er ist Leiter der GPM Fachgruppe „Agile Management“. Sein besonderes Interesse gilt der Anwendung von Sozialtechnologien im Projektmanagement sowie im Innovations- und Dr. Jens Köhler hat an der Universität Bonn Physik studiert und sich mit der inhaltlichen Beseiner Promotion auseinandergesetzt. Seit mehr als zehn Jahren liegt sein Haupttätigkeitsfeld in der Prozessanalyse sowie der Konzeption und lag, kindle edition, 2009 Psychologie: Selbstorganisation verstehen und gestalten. Hogrefe-Verlag, Göttingen 2010 [7] Ashby, W. R.: An Introduction to cybernetics. regulator must be a model of that system. In: International Journal of System Science, Vol. 1, No 2, 1970, pp. 89-97 Methode. Springer, Heidelberg, 2009 Fundamental requirements for a framework of adapted theories for project work. In: Rietiin projects. GPM Deutsche Gesellschaft für [11] Brinkmann, M. (Hrsg.): Besser mit Business NLP. DVNLP e. V., Berlin 2010 Erfolgs. Mankau Verlag GmbH, Murnau 2009 mes Denken in Projekten. Zur Beherrschung von Unsicherheit in Projekten. In: projektManage- Schlagwörter www.bwi.ch Damit Sie bei Projektabschluss nicht am Ende sind. Anzeige PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 51 24.08.2015 8: 32: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 52 WISSEN es, durch überschaubare und leicht verständliche Prozessbeschreibungen die Arbeit auch für Projektleiter mit wenig Erfahrung im Projektmanagement zu erleichtern. Die Prozessbeschreidurch praktische Hilfestellungen für Projektplanung und Projektsteuerung wie Best Practices und Fallbeispiele. In dem Methodenhandbuch sind elementare Methoden des Projektmanagements wie beispielsweise Earned Value-Analyse und Meilensteintrendanalyse in kompakter Form dargestellt wor- Die Bundesanstalt für IT-Dienstleistungen (DLZ-IT) hat mit Unterstützung der msg systems ag und der TÜV Informationstechnik GmbH, TÜV Nord Group, ein Methodenhandbuch zur Durchführung von IT-Projekten entwickelt. Als zentraler IT-Dienstleister im Geschäftsbereich des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI) setzt das DLZ-IT das Handbuch bei der Durchführung eigener Projekte sowie als Basis für die Beratung anderer Behörden ein. Das Methodenhandbuch für die Durchführung dem Standardvorgehensmodell der öffentlichen ten. Eine Stärke dieses Modells liegt in der Mögorganisationsspezifischer Vorgehensmodelle und ihrer Anpassung an die jeweiligen Rahmenbedinüberprüft werden. Dementsprechend beschreibt das neue Methodenhandbuch ein generisches Phasenmodell sowie einfach anzuwendende Prozesse. Darüber hinaus unterstützt es Projektleiter mit Best Practice-Beispielen und direkt nutzbaren Vorlagen. Motivation für ein eigenes Methodenhandbuch ter ein einfaches und überschaubares Vorgehensmodell. Die Prozesse zur Projektsteuerung fordern jedoch Erfahrung und eine intensive Auseinandersetzung mit den Methoden des Projektmanagements. Ziel des Methodenhandbuchs ist den. Die wesentlichen Begriffe des Methodenhandbuchs wurden zudem in einem leicht verständlichen Glossar zusammengefasst. Projektphasen und Entscheidungspunkte Den Schwerpunkt des Methodenhandbuchs bilden die auftraggeberseitigen Prozesse, die Projektleiter in Behörden bei der Vergabe von Entwicklungsprojekten an Unternehmen im Auge behalten müssen. Dazu gehören unter anderem Projektplanung und -steuerung seitens des Aufsowie Lieferantenmanagement. Das generische Phasenmodell (Abb. 1) des Methodenhandbuchs gliedert Projekte in neun Projektphasen nebst einer Vorphase zur Projektgenehmigung und einer Abschlussphase zur Ergebnissicherung. Die einzelnen Projektphasen können - speziell im Bereich der Realisierung eines Projekts - inkrementell wiederholt werden. Jede einzelne Phase wird durch einen Entscheidungspunkt abgeschlossen, für den definierte Ergebnisse festgelegt sind. Die Prüfung dieser Ergebnisse bildet jeweils die Basis für die Entscheidung über die Fortführung des Projekts mit oder ohne Nacharbeiten. Prozesse für Projektmanagement und Realisierung jektmanagementprozesse von der Projektidee über die Initialisierung, Planung und Umsetzung bis hin zur Abnahme und Überführung in den fasst alle Prozesse von der Entwicklung einer Projektidee bis zur Formulierung eines konkreten Projektauftrags. Methodenhandbuch für das V-Modell XT Autoren: Katrin Schill, Werner Achtert >> Für eilige Leser management. Mithilfe eines neuen zertifizierten Methodenhandbuchs die Vorteile des Modells nutzen, Größe zu belasten. Das Handbuch hilft dabei, durch überschaubare und leicht verständliche Prozessbeschreibungen die Arbeit auch für Projektleiter mit wenig Erfahrung zu erleichtern. Das generische Phasenmodell des Methodenhandbuchs gliedert Projekte in neun Projektphasen, eine Vorphase zur Projektgenehmigung und eine Abschlussphase zur Ergebnissicherung. Die einzelnen Projektphasen können inkrementell wiederholt werden. Das hilft bei der Qualitätssicherung und führt zum Erfolg von Projekten. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 52 24.08.2015 8: 32: 07 Uhr WISSEN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Projektmanagement den, musste das Methodenhandbuch einige zentrale Anforderungen erfüllen: schen Prozesses muss vollständig, verständlich und konsistent sein, um die Güte der Prozessmodellierung zu gewährleisten. die Beziehungen zwischen diesen Produkten, die Aktivitäten zu deren Erstellung sowie beschrieben als auch die inhaltlichen Abhängigkeiten (Abb. 2) zwischen Input und Ergebnissen dargestellt. Inhaltliche Abhängigkeiten haben Auswirkungen auf die Qualitätssicherung der Ergebnisse: Das bedeutet: Wenn ein Ergebnis inhaltlich von einem Input abhängt, muss bei der Qualitätssicherung die Konsistenz zum letzten freigegebenen Stand dieses Inputs geprüft werden. Neben der klaren Strukturierung bewährt sich in wortlichen Rolle zu den Prozessaktivitäten und Ergebnissen. zesse zur Planung und Vorbereitung der Projektdurchführung. Prozesse zur Steuerung der geplanten Projektaktivitäten zusammengefasst. Die Prozessgruppe „Monitoring“ enthält die Prozesse zur Überwachung des Projektfortschritts und zur Darstellung des Projektstatus. Mit den Prozessen in der Prozessgruppe „Steuerung“ wird auf Abweichungen von der Planung und auf nötige Veränderungen reagiert. im Projekt gewonnenen Erfahrungen gesichert werden. Dies bezieht sich sowohl auf die technischen Inhalte des Projekts als auch auf mögliche Potenziale zur Prozessverbesserung. Prozesse für die Qualitätssicherung sich auf Prozesse im Rahmen von Anforderungsmanagement, Usability, Auftragnehmersteuerung werden die funktionalen und nicht funktiona- Lastenheft zusammengefasst. thoden zur Berücksichtigung ergonomischer Anforderungen beschrieben. zur Beauftragung eines geeigneten Lieferanten und zum Monitoring der vereinbarten Leistungserbringung. Entwicklungsergebnisse im Projektverlauf Für jeden Prozess werden sowohl die Prozessaktivitäten während der einzelnen Projektphasen Abb. 1: Generisches Phasenmodell für IT-Projekte Projekt vorbereiten Planen Management der Ausführung Monitoring Steuerung Schließen erstellen entwickeln zieren lenken und leiten managen Kosten überwachen Qualität und Risiken steuern Tab. 1: Unterstützte PM-Prozesse PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 53 24.08.2015 8: 32: 09 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 54 WISSEN Autoren Katrin Schill ist als Senior Consultant und Produktmanager Projektqualität GmbH tätig. Sie begleitet seit 1998 zahlreiche Software-Entwicklungsprojekte, vorwiegend in der öffentlichen Verwal- ments und Software Engineering, Projekt- und Qualitätsmanagement sowie Lieferantenmanagement. Seit 2011 gehört sie zum Kreis Anschrift: Werner Achtert ist Leiter sulting Public Sector bei der msg sytems ag. Er verfügt über langjährige Erfahrung im Manage- und der Organisation von durchgeführt und Projekte zur Prozessverbesserung geleitet. Er ist vom SEI anerkannter PMI-zertifizierter Project Management Professional (PMP). Anschrift: msg systems ag, Robert-Bürklemsg-systems.com Seiten klare Anforderungen und Qualitätsmaßstäbe darlegt. „Das neu entwickelte Methodenhandbuch trägt erläutert Dr. Mike Rösler, Projektleiter PMO beim Aktivitäten zur Projektsteuerung mit den Aktivitäten zur Erzeugung von Projektergebnissen vereinfacht die Projektplanung und die Verfolgung des Projektverlaufs deutlich.“ n Stichwörter Anforderungsmanagement, Auftragnehmersteuerung, generisches Phasenmodell, Methodenhandbuch, Projektmanagement, Qualität, Kompetenzelemente der NCB 3.0 die Modellierung von Projektabläufen müssen vollständig beschrieben sein. Nach der Prüfung durch die Siemens AG hat instanz die Konformität des Methodenhandliegt erstmals eine zertifizierte Prozessbeschrei- leitet wurde. Effizientes Projektmanagement durch schlanke Prozesse Das Methodenhandbuch kann von allen Einheiten der öffentlichen Verwaltung für auftraggebersich auf unterschiedliche Vorhaben wie Individualentwicklung oder SAP-Projekte übertragen. Ein Vorteil des Methodenhandbuchs ist die detaillierte Beschreibung der Aktivitäten im Rahmen des Lieferantenmanagements, die für beide Anforderungsmanagement Usability Auftragnehmersteuerung Testmanagement führen abstimmen und verifizieren stellen für Ist-Analyse und Soll-Konzept erstellen tragnehmersteuerung Realisierung Realisierung Auftragnehmer spezifizieren reiten und bereitstellen Tab. 2: Unterstützte QS-Prozesse Abb. 2: Inhaltliche Abhängigkeiten zwischen Input und Ergebnissen eines Prozesses PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 54 24.08.2015 8: 32: 12 Uhr PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 55 24.08.2015 8: 32: 13 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 56 WISSEN Die PM-Software HQLabs, erst 2012 gestartet, hat es in kurzer Zeit zu einem durchaus ansehnlichen Funktionsumfang gebracht. Mit ihrer Philosophie, ein Komplettpaket für kleine und mittelgroße PM-Dienstleister zu bieten, konnten die Hamburger Gründer bereits mehr als 100 Kunden überzeugen. Zeit, einen Blick auf den neuen Mitspieler zu werfen. Auch wenn inzwischen eine große Anzahl leistungsfähiger und etablierter Multiprojektmanagement-Lösungen angeboten wird, erscheinen immer wieder neue Produkte. Oft zielen diese auf eine Nische, decken den Bedarf eines kleinen Kundenkreises und werden jeweils dicht an den von ihren Anwendern geäußerten Anforderungen entlang entwickelt. Dies birgt die Gefahr, dass die bestehenden Anwender mit dem Produkt zufrieden sind, ihre eigenen PM-Methoden nicht weiterentwickeln und die Entwicklung der Software stagniert. HQLabs startete 2012 mit einem kleinen Entwicklungsteam als kompakte Software für Projektaufgaben. In den vergangenen zwei Jahren ist die Software allerdings kontinuierlich um neue Funktionen erweitert worden. Entstanden ist dabei in vergleichsweise kurzer Zeit eine interessante und inzwischen durchaus umfangreiche Lösung für kleine bis mittlere Unternehmen, die Projekte im Kundenauftrag durchführen. Sie können nicht nur Projekte planen und steuern, sondern werden auch bei so mancher Aufgabe, die im Projektumfeld angesiedelt ist, von der Software unterstützt. Schon bei der Akquisition von Projektaufträgen kann HQLabs eingesetzt werden, um die Kundendaten und -anfragen zu verwalten. Während das Projekt durchgeführt wird, liefert die Software die Grundlagen für die Projektabrechnung und erstellt gegebenenfalls auch die komplette Rechnung. Der modulare Aufbau ermöglicht sowohl eine derlichen Funktionen als auch eine schrittweise Einführung der Software. CRM: Vom ersten Kundenkontakt bis zum Angebot Die Kundenkontaktpflege, oder neudeutsch das Customer Relationship Management (CRM), ist häufig der Einstieg in HQLabs. Schon der erste Kontakt mit einem potenziellen Kunden wird in der Software erfasst. Sie hält alle Informationen zum Kundenunternehmen, zu Ansprechpartnern und die Notizen zu den Kundenkontakten zusammen. Dies können etwa Informationen zu einem erfolgten Messegespräch oder einem Anruf sein. Auch E-Mails integriert die Software, dazu kann werden. Dann stehen die Kontaktinformationen auch in den Adressbüchern der angeschlossenen Smartphones zur Verfügung. Weil dazu keine besondere Konfiguration des Servers erforderlich ist, funktioniert dies auch mit Cloud-Diensten, die gerade bei kleinen bis mittleren Unternehmen immer beliebter werden. Sind die ersten Gespräche vielversprechend gelaufen, kann mit HQLabs auch ein Angebot erstellt werden, das sich sowohl aus Projektdienstleistungen als auch aus Artikeln, etwa Lizenzen oder sonstigen Produkten, zusammensetzen kann. Anschließend lässt sich das Angebot direkt als PDF im Firmendesign per E-Mail an den Kunden senden. Auch der Postversand per Cloud ist möglich: Weil der Hersteller mit einem Postdienstleister kooperiert, kann das Angebot auch direkt zu diesem übertragen werden. Dort wird es gedruckt, kuvertiert und versendet. Für konservativere Anwender wird glücklicherweise auch der bewährte eigene „On-Premise“-Drucker unterstützt. Wer das Angebot lieber mit einer anderen Software erstellt, fügt es dem Kontakt oder dem späteren Projekt als PDF bei. Die Software bietet dazu ein grundlegendes Dokumentenmanagement. Vom Angebot zum Projekt Ist das Angebot beauftragt, bilden die einzelnen Angebotspositionen die Grundlage für die Projektsteuerung. Dazu werden sie in Budgettöpfe überführt, auf die anschließend Projektphasen und Meilensteine verbucht werden können. Die angebotene Konzeptionsphase mit 20 Dienstleistungstagen wird beispielsweise mit den dazugehörenden Projektaktivitäten verknüpft. Wenn die Mitarbeiter dann später während der Projektdurchführung ihre Projektzeiten zurückmelden, können diese klar einer Angebotsposition zugeordnet werden. Allerdings übernimmt HQLabs noch keine Fertigstellungsinformationen. Wer also alle entsprechenden Projektaktivitäten im Projektplan als abgeschlossen markiert hat, muss diese Information noch manuell auf die Auftragspositionen übertragen. Auch bei anspruchsvolleren Planungen muss die Software noch passen: Wurden beispielsweise zwei Auftragspositionen für Beratertage und Entwicklertage angeboten, können diese beiden Ressourcen nicht für einen einzigen Vorgang eingeplant werden, beispielsweise für eine gemeinsame Konzepterstellung. Weil die Angebotspositionen immer mit einem Vorgang verbunden werden (und nicht mit einer Ressourcenzuord- PM-Software: HQLabs - Neues Werkzeug für Projektdienstleister Autor: Mey Mark Meyer PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 56 24.08.2015 8: 32: 13 Uhr WISSEN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 lage. Neben einem Zeiterfassungsblatt steht Anwendern in HQLabs auch eine Stoppuhr zur Verfügung, mit der leicht zwischen verschiedenen Aktivitäten gewechselt werden kann. Projektteammitglieder, die ausschließlich Zeiten zurückmelden wollen, können dies mittels einer Erweiterung auch direkt aus Microsoft Outlook heraus tun. Die erfassten Zeiten übernimmt HQLabs direkt in die Abrechnung. Mit Pivottabellen, wie sie aus menfassen. Anwender können die Rechnung allerdings auch komplett in der Software erstellen. Dazu legen sie eine neue Rechnung an, ergänzen wählen noch offene Auftragspositionen aus, die abzurechnen sind. Anschließend wählen sie die Aktivitäten aus, die abgerechnet werden sollen. Die Abrechnung erfolgt dabei je nach Position als Festpreis oder entsprechend dem Aufwand, der im Abrechnungszeitraum erfasst wurde. Die so erstellte Rechnung lässt sich in einem weiteren Schritt dann noch manuell anpassen. Hier bleibt HQLabs noch etwas hinter den etablierteren Wettbewerbern zurück, bei denen die einzelnen Zeitbuchungen zur Abrechnung angepasst werden können, ohne die Originalwerte zu verlieren. So können beispielsweise das 20-Minukeine Altlasten, die bei einigen lange am Markt verfügbaren Softwareprodukten für einen Hauch von „Web 1.0“ verantwortlich sind. auf die Projektabwicklung von Dienstleistern legt, bedeutet auch, dass strategisches Portfoliomanagement faktisch nicht unterstützt wird. Weil die Datenfelder im System anpassbar sind, lassen sich jedoch einzelne Kennzahlen oder Prioritätskriterien anlegen. Die Berichtsfunktionen können Multiprojektberichte auch für einzelne Projekttypen oder Portfolios zusammenfassen. Eine Szenarioplanung für das Projektportfolio findet sich allerdings beispielsweise nicht. Hier setzt die Software durchaus passend zur Zielgruppe eher auf Portfolioauswertungen als auf die Portfoliogestaltung. Bei der Ressourcenplanung zeigt sich erneut, dass HQLabs mehr als nur Projektmanagement abdecken möchte: Die Software berücksichtigt Grundlasten ebenso wie Urlaube und bietet auch eine Arbeitszeiterfassung mit Pausenregelungen und Überstundenkonten. Zeiterfassung und Abrechnung In Kundenprojekten dient die Zeiterfassung oft weniger dazu, den Projektfortschritt zu ermitteln, sondern sie ist vor allem die Abrechnungsgrundnung), muss in diesem Fall jeweils ein eigener Vorgang für die Konzeptionsarbeiten der Entwickler und der Berater angelegt werden. Das kann den Projektplan aus abrechnungstechnischen Gründen umfangreicher als nötig machen. Fairerweise sei gesagt, dass sich solche anspruchsvollen Fälle eher im ERP-Umfeld abbilden lassen und auch viele etablierte PM-Softwareprodukte in diesem Punkt improvisieren müssen. Multiprojektmanagement und Portfolioübersichten Die Multiprojektmanagement-Funktionen von HQLabs brauchen sich nicht zu verstecken. Die cenauslastungen auch nach Skills und Rollen, wie man es von einer soliden Projektmanage- fige Aufwandsplanung für Sammelvorgänge auf: Wird für diese ein Aufwandswert eingegeben, rechnet die Software die Aufwände der untergeordneten Vorgänge dagegen und vergleicht den eingegebenen und den aufsummierten Wert. Auf diese Weise kann ein vorhandenes Aufwandsbudget leicht auf mehrere Einzelaktivitäten verteilt werden. Dass das Produkt noch vergleichsweise jung ist, ist bei der Bedienung von Vorteil: Die Oberfläche wirkt modern und interaktiv. Es gibt Abb. 1: Bis zu 75 Einzelmodule - je nach Bedarf und Berechtigung - findet der Anwender in der Modulliste am linken Fensterrand PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 57 24.08.2015 8: 32: 14 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 58 WISSEN Autor Dr. Mey Mark Meyer; als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Project Manage- Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: 20-köpfige Unternehmen in den vergangenen Jahren hinlegte, hat zu einer modern wirkenden Software ohne erkennbare Altlasten geführt. Sie zeigt auch, dass mit den immer mächtigeren Entwicklungswerkzeugen der Vorsprung etablierter Lösungen durchaus aufzuholen ist. Im Vergleich zu diesen Wettbewerbern ist HQLabs derzeit vor allem bei fortgeschrittenen Detailfunktionen und - zielgruppenbedingt - ERP-Anbindungen noch im Hintertreffen. Dort, wo diese Funktionen nicht benötigt werden, empfiehlt sich das Pro- sichts der bisherigen Entwicklungsgeschwindigkeit muss diese Einschränkung nicht mehr lange Gültigkeit haben. Weitere Informationen unter: www.hqlabs.de werden. Fazit HQLabs bietet einen bemerkenswert großen Funktionsumfang für das Multiprojektmanagement sowie die typischen Aufgaben, die sich für projektorientiert arbeitende Dienstleister wie Projektumfeld ergeben. Für kleine Unternehmen kann die Software als Mini-ERP in Verbindung mit der Finanzbuchhaltung als zentrales Werkzeug zur Unternehmenssteuerung dienen. Die hohe Entwicklungsgeschwindigkeit, die das Personalie GPM Vorstand Dr. Claus Hüsselmann wechselte Mittelhessen (Gießen). Er folgte damit einem Ruf des Fachbereichs Wirtschaftsingenieurwesen auf eine Professur für Prozess- und Projektmanagement sowie Produktionsplanungs- und Steue- Prof. Günther Grabatin, überreichte ihm Mitte Juli seine Ernennungsurkunde. wareentwicklung und insbesondere Beratung vollzieht der Wirtschaftsinformatiker Claus Hüsselmann nun einen Wechsel in den Bereich Forschung und Lehre. „Ich denke, meine langjährige Erfahrung als Berater, Projektmanager und Bereichsleiter bei Scheer liefert einen guten Wissensschatz für meine Arbeit mit den Studierenden im Fachbereich Wirtschaftsingenieurswesen, den ich gerne weitergebe. Nicht zuletzt freue ich mich auf die hoffentlich intensivierte fachliche Arbeit im Netzwerk der GPM“, kommentiert Hüsselmann seinen Start an der Hochschule. Prof. Günther Grabatin (rechts), Präsident der THM, überreichte Mitte Juli Dr. Claus Hüsselmann seine Ernennungsurkunde. Foto: Erhard Jakobs, Pressestelle TH Mittelhessen Fachhochschule in der Bundesrepublik Deutschland. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 58 24.08.2015 8: 32: 16 Uhr WISSEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich hat sich zum Zeitvertreib ein kleines physikalisches Labor im Büro aufgebaut. Seine neueste Errungenschaft ist ein Bandgenerator, mit dem sich hohe elektrische Ladungen erzeugen lassen. Priesberg drückt bei einem Besuch versehentlich auf den Einschaltknopf. Das Gummiband setzt sich in Bewegung und häuft elektrische Ladung auf der Metallkugel oberhalb des Bandes an. Priesberg hält seine Nase zu dicht an die Kugel - ein großer Funke springt über und entlädt sich an dessen Nasenspitze. Er schreit laut „Aua“. „Das tut ja noch mehr weh als Projektteamsitzungen! “, ruft er einige Minuten später. „Was meinst du damit? “, fragt Ehrlich erstaunt und noch sichtlich amüsiert über die unfreiwillige Komik seines Kollegen. wirken die Leute verärgert oder gar beleidigt, wenn Dinge besprochen werden. Woher kommt das? “ Ehrlich überlegt eine Zeit lang. „Weißt du, weshalb wir über Witze lachen? “ Priesberg entgegnet: „Wenn du mir das jetzt erklärst, werde ich nie wieder lachen können. Aber gut, vielleicht ist das ja das Los im Projektgeschäft.“ Ehrlich legt eine Gedenkpause ein und beginnt: „Ein Witz besteht im einfachsten Fall aus zwei widersinnigen Elementen. Nehmen wir den betrunkenen Mann, der nachts seine Schlüssel verloren hat und sie unter der Straßenlaterne hirn auf, du steckst Energie rein. Jetzt ist diese du aber eine Antwort, die überhaupt nicht zum lich. Da das alles in einem entspannten, gelösten Umfeld passiert, wird dies positiv aufgenommen, es entsteht ein Lachen.“ sitzungen zu tun? “ „Jetzt stell dir die Situation etwas verändert vor“, fährt Ehrlich fort. „Wenn du der Betrunkene bist und den Schlüssel suchst, ich dir zurufe, dass du ihn doch besser unter der Lampe suchen sollst, da es dort hell ist, wie wirst du da reagieren? “ „Vermutlich gereizt, weil ich mir veräppelt vorkomme. Womöglich habe ich den Schlüssel schon in einer dunklen Ecke fast gefunden und dafür Energie reingesteckt! “ „Genau“, ergänzt Ehrlich, „so ist das in den ihre Standpunkte. Jetzt kommst du und stellst deren Positionen infrage. Es entlädt sich Energie und jetzt wird dieser Energieverlust negativ womöglich umsonst Aufwand in die eigene Meinung investiert. Diese Entladung macht sich als Frust bemerkbar. Und in Projekten treffen häufig unterschiedliche Meinungen aufeinander. Daher reagieren die Leute so, wie du es oben beschrieben hast: Abweisend, gereizt, beleidigt.“ „Interessant“, entgegnet Priesberg und fragt: „Und wann bitte treten diese Verhaltensweisen nicht mehr auf? Ist das überhaupt möglich? “ Ehrlich erwidert: „Ja, wenn du einen Collective Mind erzeugt hast, also ein gemeinsames Verandere Sichtweise einbringst, dann wird diese Ganzes, quasi wie eine Person. Man spricht von kohärentem Energiefluss, so wie beim Laserlicht. Wenn deine Sichtweise entsprechend andersartig ist, wird der Collective Mind schließlich verändert“, grinst Ehrlich. tieren sind, hier als Zugabe 1) etwas, das einige als Witz, andere als Lächerlichkeit oder mit Unverständnis aufnehmen werden, je nach Konx und e im Kaffeehaus. x sagt ängstlich: ‚Der Differentialoperator ist in der Stadt.‘ ‚Macht nichts‘, entgegnet e und geht auf der Einkaufsmeile flanieren, während sich x versteckt. Plötzlich geht etwas Unbekanntes neben e her. ,Darf ich mich vorstellen: Ich bin der Differentialoperator.‘ ‚Ach so‘, ruft e entspannt, ,wenn es weiter nichts ist.‘ ‚Nein, nein‘, beharrt der Differentialoperator, ‚ich bin nicht d - dx , sondern d - dy .‘“ „Bitte was? ! “, ruft Priesberg, während eine Kollegin aus dem Nebenzimmer laut loslacht. „Die Auflösung erkläre ich dir später bei einem Kaffee“, schmunzelt Ehrlich. n Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: - Projektgeschichten und Fallstudien Was elektrische Ladung mit Kommunikation zu tun hat Autor: Jens Köhler 1) Nach den „Science Busters“, einem wissenschaftlichen Kabarett mit H. Oberhummer, W. Gruber und PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 59 24.08.2015 8: 32: 17 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 60 WISSEN Wegen des Angriffs auf Pearl Harbor haben am 8. Dezember 1941 die USA dem Kaiserreich Japan den Krieg erklärt und sind somit auch seit dem 11. Dezember mitten im Zweiten Weltkrieg. Um die Alliierten in Europa zu unterstützen, schicken die Amerikaner Schiffe über den Atlantik. Die Schiffe werden jedoch zu Hunderten von deutschen U-Booten versenkt. Daher sinnt 1942 die US-Kriegsmarine nach Abhilfe und macht eine Projektausschreibung. Ein fliegender Truppentransporter soll her, der mindestens 700 Personen transportieren kann. Außerdem soll das Transportflugboot aus nicht kriegswichtigem Material hergestellt werden. Stahl oder Aluminium durften daher nicht verwendet werden. Ach ja, einen Fertigstellungstermin gibt’s auch: 1944 soll der Flieger einsatzbereit sein. Das ist doch mal ein toller Projektauftrag, denkt sich Howard Hughes, Millionärssöhnchen und bei noch erfolgreicher Hollywoodproduzent und Hobbypilot ist. Er schnappt sich seinen Kumpel Henry Kaiser, Stahlmagnat und Schiffbauer, und beteiligt sich an der Ausschreibung. Er bekommt den Zuschlag und schon kann das Projekt starten. Aufgrund der Anforderungen des Projektauftrags muss der Flieger wohl oder übel aus Holz gebaut werden. Weil aber so viele Personen transportiert werden sollen, wird das Flugzeug irre ter lang, hat eine Flügelspannweite von knapp Er ist also fast so breit wie ein Fußballfeld und übertrifft mit seiner Flügelspannweite noch heute boot. Die Presse taufte bzw., besser sollte ich sagen, spottet über den Flieger und nennt ihn Spruce Goose, auf Deutsch „Fichten-Gans“, obwohl der Flieger hauptsächlich aus Birkenholz besteht. Angesichts der Dimensionen des Fliegers nennen sie es auch Hugh’s hölzernes Hirngespinst. Spätestens nachdem der Konstruktionsplan fertig war, hätten Howie und Henry mit dem Auftraggeber reden müssen. Sie hätten klarmachen müssen, dass insbesondere die Restriktion mit dem Holz das Flugzeug zu schwer macht. Doch nichts geschieht außer internen Querelen. resse. Hughes lässt sich jedoch nicht beirren und lässt das Flugzeug in Eigenregie fertigstellen, um dessen Realisierbarkeit und Flugtauglichkeit wird die Spruce Goose in Long Beach, Kalifornien, zu Wasser gelassen. Hughes sitzt höchstvor Journalisten aus aller Welt einen Flug von dem das Flugzeug ganze 70 Sekunden in der Luft bleibt. Augenzeugen berichteten über starkes Leitwerkspendeln. Das sind die Vibrationen und Schwingungen beim Flug, die schon bei diesem Nur-geradeaus-Hüpfer immens stark gewesen sind. Das Flugzeug steht heute im Evergreen Museum in McMinnville, Oregon. Dort kann sich jeder anschauen, was passiert, wenn Auftraggeber das Unmögliche verlangen oder wenn die Aufträge nicht hinterfragt werden. n Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz öffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: Projektgeflüster Pst … schon gehört ? Nur ein Hirngespinst ? Autorin: Jacqueline Irrgang Beilagen in diesem Heft Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 60 24.08.2015 8: 32: 18 Uhr Jenny, Bruno: Projektmanagement. Das Wissen für den Profi. 3. Auflage, vdf Hochschulverlag, Zürich 2014, ISBN 978-3728135650, 1.007 Seiten, EUR 122,- Beim Anblick dieses Werks wird ein bibliophiles Herz höherschlagen. Es ist das aufwendigste und schönste Buch über Projektmanagement, welches ich in den letzten Jahren in den Händen gehalten habe. Auf über 1.000 Seiten stellt Bruno Jenny seinen Projektmanagementansatz in durchgehend farbiger Gestaltung dar. Dabei stehen. Laut Einleitung ist Jennys Zielgruppe der Projektmanagementprofi. Das Buch soll das Wissen beinhalten, welches ein PM-Profi benötigt. Es will gleichzeitig Nachschlagewerk und Lehrbuch sein. An diesem Anspruch muss es dann auch gemessen werden. Eigentlich handelt es sich nicht um ein Nachschlagewerk über Projektmanagement, sondern um ein eigenes Projektmanagementsystem, welches von Jenny entwickelt wurde. In großer inhaltlicher Breite befassen sich elf Kapitel mit institution, Projektportfolio, Projektführung, Promanagement, Risikomanagement, Ressourcenmanagement, Changemanagement und Konfigudie Prozesse des Projektportfoliomanagements dargestellt. Die Projektmanagementphasen (Initiierung, Planung, Steuerung, Abschluss) werden ten behandelt. Die Projektdurchführung (Konzeption, Anforderungsentwicklung, Realisierung ment, Ressourcenmanagement, Changemanagement und Konfigurationsmanagement gewidmet Büchern ja zu kurz, machen hier aber fast ein Drittel des Gesamtumfangs aus. Allein das Inhaltsverzeichnis umfasst 22 Seiten und gliedert den Inhalt teilweise bis zu sechs Ebenen tief. Eine durchgängig farbige Codierung erleichtert die Navigation im Buch. Jedes Kapitel beginnt mit einer Aufzählung der Lernziele. Am Ende von jedem Kapitel findet sich eine Aufzählung der Lieferobjekte. Außerdem sind am Ende herstellen. Das Layout ist übersichtlich und gut lesbar. Allerdings ist der im Buch verwendete lebende Kolumnentitel in der vorliegenden Form nicht besonders wertvoll: Bei über 220 Seiten Anhang wäre es z. B. sinnvoll gewesen, den tatsächlichen Inhalt des jeweiligen Abschnitts zu erwähnen. Der Hinweis, dass der Leser sich im Anhang befindet, nutzt recht wenig. Bei einem Nachschlagewerk wären außerdem Marginalien wesen, um Inhalte schneller aufzufinden. visualisieren den Inhalt. In der Regel referenziert viele Grafiken zu klein und deshalb schlecht lesbar. Bei einer solchen Menge an Grafiken wäre ein Abbildungsverzeichnis wünschenswert ge- zeichnet, aber nicht immer. Dies kann den Leser durch Kästen hervorgehoben. Diese finden sich dann zusätzlich gebündelt im Anhang. Sehr gut gefällt mir, dass im Buch durchgängig allerdings nicht deutlich, wo Bezug auf dieses Beispiel genommen wird. Dem ständig unter Zeitdruck arbeitenden PM- Profi werden möglicherweise Zusammenfassungen an den Kapitelenden fehlen. So ist er ge- Auch wenn man dadurch dem gesamten Werk unter Umständen nicht gerecht wird, beschränken sich die folgenden Ausführungen auf einige Auffälligkeiten, die Ergebnis einer Stichprobe waren. Bei den Vorgehensmodellen werden in Kapitel 1 das sequenzielle Modell, das iterative Modell, das V-Modell und das Spiralmodell vorgestellt dell bezeichnet Jenny als „theoretischen“ Ansatz, jektwelt aber nicht mehr zur Umsetzung gelangen kann“. Man kann am Phasenmodell sehr viel trotzdem immer noch recht häufig. modelle dargestellt, wie z. B. der Rational Unified Process. Hier wird aber auf weniger als einer modell dargestellt, was man bei der derzeitieinem Nachschlagewerk über Projektmanagement kritisieren darf. Außerdem wird Scrum als Produktentwicklungsmodell bezeichnet. Nach eigenem Verständnis betrachtet sich Scrum aber „nur“ als Rahmenwerk für das Projektmanagement. Im Bereich der Ablaufplanung hat es den Anschein, als ob Jenny nicht zwischen Arbeitsdass Arbeitspakete im Rahmen der Ablaufplanung weiter in Vorgänge zerlegt werden können. Der Autor behandelt an mehreren Stellen aus- dings werden nicht die möglichen Formen der Zielverträglichkeit (Antinomie, Konkurrenz etc.) Sehr positiv ist zu bemerken, welchen Raum Dabei geht er im Bereich der Anforderungsermittlung auf Use Cases als Werkzeug zur Anforderungsspezifikation ein. Diese werden als An- Buchbesprechungen Projektmanagement - Wissen für den Profi WISSEN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 61 24.08.2015 8: 32: 18 Uhr Kerzner, Harold: Project Management. Best Practices. Achieving Global Excellence. 3. Auflage, Wiley Hoboken 2014, 775 S., ISBN 978 -1-118 - 65701- 0, EUR 120,36 Wer sich auf die Lektüre der Bücher von Kerzner einlässt, muss mit großen Stoffmengen fertigwerden. Der amerikanische Papst des Projektmanagements, wie man ihn auch nennt, breitet sein ungeheures Wissen aus, vor dem man nur staunen kann. Das Grandiose an Kerzners Kompendium ist, dass nahezu in jedem Kapitel jeweils ganz konkrete Beispiele aus Firmen kommen. Unter vielen anderen sind die Unternehmen Siemens, Good Year, Deloitte, Philips, IBM, Boeing, Alcatel Lucent und DELL vertreten. Der Autor charakterisiert sie so: „They are all global business leaders and they all got there through outstanding project management.“ Auch wenn der Kundige weiß, dass zwischen der Darstellung nach außen, auf die sich natürlich auch Kerzner stützen muss, und der Realität oft erhebliche Unterschiede bestehen, lohnt es sich allemal, die Ausführungen zu lesen. Und weiter: „The secrets of project managements are ready available and they can be found inside Project Management-Best Practices.“ Das ist in der Tat nicht zu viel versprochen, wenn es Kerzner einem auch nicht ganz leicht macht, zu den Geheimnissen guten Projektmanagements vorzudringen. Deshalb kann vorweg gesagt werden: Für Anfänger, die noch nicht in der Lage sind, die Stofffülle zu sortieren und in ihr eigenes, noch nicht sehr präzises Bild von Projektmanagement einzuordnen, ist das Werk nur bedingt geeignet, da es mit hoher Wahrscheinlichkeit einige Verwirrung hinterlassen wird. Profis allerdings, die die nicht sonderlich systematische Gliederung nicht stört, werden freilich viele wertvolle Anregungen fin- Project Management. Best Practices. Achieving Global Excellence projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 62 WISSEN Form werden hier die Managementprodukte von Projekten dargestellt. Wichtig wäre hier meines Erachtens gewesen, Bezug auf den jeweiligen Abschnitt im Haupttext zu nehmen, in dem das Lieferobjekt dargestellt wird. So fehlt dem eiligen Benutzer teilweise die Klarheit, was mit den erwähnten Gliederungspunkten gemeint ist. Ungewöhnlich ist hier, dass weder ein Projekthandbuch, noch eine Projektakte erwähnt wird. Auch ein Projektmanagementhandbuch sucht man vergebens. Es wird als PM-Leitfaden bezeichnet und im ersten Kapitel behandelt, fehlt aber im Anhang. Insgesamt findet der Projektmanagementprofi in dem Buch von Jenny viele interessante Aspekte und Einsichten. Für Einsteiger und solche, die erst noch auf dem Weg zum PM-Experten sind, ist das Buch nur bedingt zu empfehlen. Hier können die Unstimmigkeiten unter Umständen zu einem falschen Verständnis führen. Aber an Einsteiger wendet sich Jenny erklärtermaßen auch nicht. Autor: Oliver Linssen n In diesem Abschnitt wäre auch ein Verweis auf weiterführende Literatur dieser recht komplexen Materie sehr sinnvoll gewesen. Im Rahmen der EVA wird die Bestimmung des Fertigstellungsgrads (FGR) behandelt, obwohl dieses Thema unabhängig von der EVA zu betrachten ist. Es werden nur drei Methoden zur Bestimmung des FGR erwähnt (50/ 50, 0/ 100 und relative Methode), obwohl auch andere Verfahren existieren (z. B. Statusschrittmethode). Im Anhang B werden unterschiedlichste Prozessmodelle unter der Überschrift „Allgemeine Qualitätsmanagementmodelle“ zusammengefasst. Hier finden sich dann - neben der ISO 9000 - Projektmanagementmodelle (PRINCE2, PMBoK, ICB 3, Hermes), Vorgehensmodelle der Softwareentwicklung (V-Modell XT) und Reifegradmodelle unterschiedlicher Bereiche (CMMI, OPM3, PMMM). Leider fehlt hier z. B. das Prozessmodell der DIN 69901. Sehr gut gefällt mir die Darstellung der Lieferobjekte im Anhang C des Buchs. In kompakter „Use Cases“ wird aber üblicherweise mit Anwendungsfall übersetzt. Besonders hervorzuheben ist, wie bereits kurz erwähnt, dass in Kapitel 11 dem Konfigurationsmanagement 35 Seiten gewidmet wurden. Hier wäre es allerdings schön gewesen, wenn man z. B. auch auf die Themen Versionsbildung und Branching eingegangen wäre. Bei den Aufwandsschätztechniken in Anhang A fehlen parametrische Verfahren wie COCOMO und der Planning Poker-Ansatz aus dem agilen Projektmanagement. Bei den Techniken zum Projektcontrolling ist die in der Praxis weitverbreitete Meilensteintrendanalyse auf nur einer Seite dargestellt. Die Kostentrendanalyse fehlt leider komplett. Die Earned Value-Analyse (EVA) wird recht ausführlich geschildert, jedoch ist die Interpretation der Kennzahl Schedule Variance SV falsch. Sie wird im Buch als Zeiteinheit bezeichnet - tatsächlich handelt es sich um einen Geldbetrag (was zugegeben für viele Praktiker unverständlich ist). PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 62 24.08.2015 13: 46: 11 Uhr WISSEN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 mentsysteme von IBM, Computer Associates, Microsoft, Deloitte, COMAU, Fluor und Siemens im Detail beschrieben) Wertgetriebenes (value-driven) Projektmanagement (Sehr tief gehende Gedanken zur Erweiterung der Zielfunktion über das Magische Dreieck hinaus) tions auf das Projektmanagement (Auch das ein Kapitel von hohem Informationswert) Dabei sind integrierte Prozesse, Unternehmenskultur, die Unterstützung durch die Unterneh- - - Zugegeben, die Überschriften sind, wie schon angedeutet, ein wenig zusammengewürfelt, ein klares Gliederungskriterium ist für mich nicht erkennbar, dieser Makel wird aber durch den Gedankenreichtum, die Originalität und den Realitätssinn Kerzners mehr als kompensiert. Eine weitere kleine Kritik sei hier noch angebracht: Der Autor schert sich relativ wenig um andere originelle Denker in unserer Disziplin, aber das muss man einem Papst nachsehen. Wenn Kerzetwas zu sagen. Fazit: Um die unzähligen Perlen im voluminösen Handbuch zu entdecken, bedarf es erheblicher Geduld, die heute nur noch wenige Praktiker aufbringen können oder wollen. Schade, weil die gründliche Auswertung des Buches sehr viel Zeit, Geld und Ärger sparen könnte. Ein großartiges Werk. Autor: Heinz Schelle n den. Besonders hervorzuheben ist dabei, dass der Autor nie in kritiklosen, blauäugigen Optimismus verfällt, sondern immer wieder auf Punkte hinweist, die erfolgreiches Projektmanagement tur eher selten ist. Folgende Kapitel enthält das Werk: liche Auseinandersetzung mit dem in der Regel nicht hinterfragten Begriff) gräne (Wie auch die besten Methoden zu Problemen führen können. Eine sehr kritische Bestandsaufnahme der Nebenwirkungen von Hindernisse; Fallstricke, die PM-Reife verhindern) nenten einer PM-Methodologie werden diskutiert) förderliche Kultur schafft) mensführung (Aus meiner Sicht sehr wertvolle Ausführungen, die ich so noch nirgends gelesen habe) wert, sonst in der Literatur nicht zu finden) diesem Kapitel werden die Projektmanage- Anzeige Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 63 24.08.2015 8: 32: 20 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 64 KARRIERE den Methoden des Projektmanagements bewältigt werden muss. Man kann auch sagen: Es erreicht die Projektwürdigkeit nicht. Richtige Projekte erfahren im laufenden Betrieb wesentliche Änderungen in den Aspekten Zeit, Budget, Leistung(sumfang) und Qualität. Diese Änderungen produzieren Lücken zwischen Plan und Realität Steigende Komplexitätsgrade und daraus resultierende Dynamiken/ Affektlogiken fordern Projektleiter vor allem im Bereich der Soft Facts. Im Trockentraining kaum erlernbar, im beruflichen Alltag häufig vernachlässigt, bieten Projektsimulationen ein geradezu ideales Setting, diese erfolgsrelevanten Soft Facts zu entwickeln. Dabei wird in kürzester Zeit eine inhaltliche, methodische und soziale Komplexität hergestellt. Die Simulation wirkt dabei wie ein „Brennglas“ und ermöglicht den Teilnehmern eine intensive Auseinandersetzung mit Führungs- und Steuerungsfragen auf den Ebenen Individuum - Gruppe - Organisation. Um auch die Nachhaltigkeit von Projektsimulationen zu überprüfen, ist das Autorenteam der Forschungsfrage nachgegangen, ob Lerneffekte und selbst gesetzte Transferziele tatsächlich in den beruflichen Alltag überführt werden. Gründen der besseren Lesbarkeit für verschiedene Rollenträger im Projekt, also z. B. für Projektleiter, immer nur die männliche Form gewählt. Selbstverständlich sind damit auch weibliche Akteure gemeint. Mit Sicherheit von der Sicherheit abweichen Projektmanagement an sich ist zunächst einmal recht leicht erklärt: Es geht darum, die drei Ecken bzw. Ziele im Rahmen des sog. „magischen Prozu halten, dass es am Ende doch irgendwie halbwegs gut ausgeht. Die Erfahrung zeigt aber deutlich: Wenn ein Projekt von der Startphase bis zum Abschluss nie ernsthaft notleidend ist und keine „roten Ampeln“ produziert, muss sich das Projekt den Vorwurf gefallen lassen, kein Vorhaben zu sein, das mit und lassen das Projekt aus intrinsischen wie gesamte System „Projekt“ an die Grenzen der Belastbarkeit geführt werden, wobei die Erwartungshaltung der Stakeholder nach Sicherheit, Berechenbarkeit und Kontinuität den Druck noch jektalltag - wirklich „magisch“ ist dabei allerdings nichts -, es gilt hier, bewusst zu gestalten (Abb. 1). Fachliche und methodische Kompetenz ist da wohl notwendiges Fundament, jedoch selten entscheidender Erfolgsfaktor, und schon gar nicht ein Garant für ein zufriedenstellendes Projektergebnis. Wenn aus Soft Facts schnell Hard Facts werden Einmal in das Spannungsfeld des Projektdreiecks geraten, führen vorrangig „weiche“ Faktoren zum Erfolg oder zum Scheitern eines Projektes. Projektleiter beziffern den Einfluss der weichen Faktoren (Soft Facts) mit bis zu 80 Prozent. So legt der Chaos-Report der Standish Group [1] nahe, dass gescheiterte Projekte selten über technische Hürden stolpern. Vielmehr scheitern sie am Umgang der im engeren Sinne beteiligten Stakeholder mit diesen Störungen. Erschwerend kommt der Faktor „Un-Vernunft“ hinzu. Vertraut noch immer ein Großteil der Projektbeteiligten die Neurobiologie mittels Hirnscans schon längst eindrucksvoll bewiesen, dass es gar kein rein logisches Denken gibt. Denken und Fühlen sind untrennbar miteinander verbunden. Daher scheint nicht nur jede Entscheidung zunächst einmal sehr emotional zu sein − sie ist es auch. Geht man nach Ciompis Affektlogik [2], wird unser Denken permanent von den fünf Grundgefühlen (Affekten) Neugierde, Freude, Ärger, Angst und Trauer gesteuert (Abb. 2). Projektsimulation Soft Facts durch kollektive Lernerfahrung Autoren: Sabine Seidler, Ursula Liebhart, Gernot Mödritscher, Hannes Gessoni >> Für eilige Leser Projektleiter bestätigen zunehmend: Das Projektumfeld wird immer kom- „überleben“, kommt es vor allem auf die „Soft Facts“ an, die schnell zu „Hard Facts“ werden können. Projektsimulationen bieten ein ideales Setting, um die dafür erforderlichen Soft Facts zu entwickeln. Dabei wird in kürzester Zeit eine inhaltliche, eine intensive Auseinandersetzung mit Führungs- und Steuerungsfragen auf den Ebenen Individuum - Gruppe - Organisation eintaucht. Der Beitrag beschreibt zunächst das Setting der Projektsimulation und mer. Dessen Wirksamkeit für das Lernen wurde anhand einer Evaluationsstudie überprüft: Die Ergebnisse ermutigen zum verstärkten Einsatz der Projektsimulationen zum Entwickeln der erforderlichen Soft Facts. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 64 24.08.2015 8: 32: 21 Uhr KARRIERE 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 leiter − neben ihren fachlichen und methodischen Fähigkeiten - auf drei relevanten Kompetenzebenen bewegen können, die sich letztendlich wechselseitig bedingen. Nachdem Führung bei der „Selbstführung“ beginnt, ist die erste Kompetenzebene die sogenannte „Individualkompetenz“. Man kann auch sagen: Projektleiter sind mit sich selbst oft als schwierigstem Projektteilnehmer konfrontiert. Solche Individualkompetenzen sind Fähigkeiten, die es Projektleitern ermöglichen, sich selbst zu manövrieren und in herausfordernden Zeiten auf „Projektkurs“ zu bleiben. Dazu gehören beispielsweise: räumen erkenntnis Umgang mit Fehlern als Kurskorrektur und Lernchance Da es in Projekten aber auch immer andere Personen mit „ins Boot zu holen“ gilt, wird neben dieser persönlichen Individualkompetenz die sogenannte „Sozialkompetenz“ benötigt. Wie der Name schon sagt, geht es dabei nicht um Fähigkeiten, die Einzelpersonen zugeschrieben werden können und sich von selbst entwickeln, sondern tenten Umgang damit finden, ist es schwierig, Kontrolle über das Bewusstsein und konstruktive Entscheidungen zu erlangen. Zusammenspiel von Individual- und Sozialkompetenz Um das System „Projekt“ in seiner affektgeladenen Dynamik des Projektdreiecks erfolgreich durchsteuern zu können, müssen sich Projekt- Es funktioniert aber auch umgekehrt: Denkt man an etwas Bestimmtes (bspw. an die Projektpräsentation beim Vorstand), können damit verknüpfte Gefühle (Freude, Neugierde, Angst etc.) ausgelöst werden. Darüber hinaus können sich Affekte auch zu sogenannten Affekt-Logiken (Wut-Logik, Angst-Logik etc.) verdichten und ganze Menschengruppen erfassen. Wir brauchen einerseits diese Affekte, denn diese Informationsfülle, steuern unsere Wahrnehmung und unseren Aufmerksamkeitsfokus, ken und abspeichern und woran wir uns noch erinnern können. Andererseits können widersprüchliche Emotionen wie Angst, Wut, Resignation - oder einfach mangelnde Motivation (Energie) − dazu führen, dass man unfähig wird, seine Energie wirksam zu nutzen, um etwa kreative Lösungen zu suchen. Übernehmen einmal die Affekte die Regie unseres Denkens, Entscheidens und Handelns, können auch blitzschnell Aufgaben, Ziele, Stakeholder und Kunden zugunsten der „Beschäftigung mit sich selbst“ aus dem Blickfeld geraten. Wenn wir also nicht verstehen lernen, wie diese Kräfte, die unser Denken und Handeln beeinflussen, funktionieren, und einen kompe- Abb. 1: Das „magische Dreieck“ im Projektmanagement Abb. 2: Grundgefühle nach L. Ciompi PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 65 24.08.2015 8: 32: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 66 KARRIERE sind auch wechselseitig voneinander abhängig. So entsteht in der Simulation die semiselbstorganisierte soziale Wirklichkeit, die das Lernumfeld definiert. rimentierfeld, in dem neue Formen des Denkens, Fühlens und Handelns sanktionsfrei erprobt werden können. Diese erfahrungsorientierte Lernmethode erweist sich insbesondere für die junge Generation, die sogenannten Millenials, Das Projektmanagement Innovation Center (PMIC) als Anwendungsfall Um die Entwicklung des umfangreichen Kompetenzfeldes für das Projektmanagement zu unterstützen, wurde ein spezifisches Lern-Setting entwickelt. Die in weiterer Folge dargestellten etwaigen Verhaltensänderung basieren auf diesem Setting. Aus diesem Grund soll es an dieser Stelle kurz erläutert werden. Das PMIC ist ein ganzheitliches Projektmanagefassend alle relevanten Einflussgrößen auf den Projekterfolg „misst“ und Organisation und Person gleichermaßen in den Betrachtungsmittel- Projektmanagement möglichst realitätsnah abgebildet, beobachtet, gemeinsam reflektiert und Dynamik erzeugt, die notwendig ist, nachhaltiges Lernen auf den Ebenen tenz und zu ermöglichen. Wobei es nicht um eine „Idealausprägung“ eines Projektleiters geht, sondern darum, sich − entlang definierter Kompetenzkriterien − möglichst wirksam und förderlich für den inhaltlichen, methodischen und sozialen Gesamtprozess und -erfolg des simulierten Projektes einzubringen. Inwieweit und welche Fähigkeiten dabei konkret wirksam werden, hängt auch immer von den interagierenden Personen und den) ab. Die vielfältigen und unterschiedlichen immer wieder für unterschiedliche Prozessverläufe und Gruppendynamiken. jekt und Unternehmensberatung in Kooperation fragen und mit den anderen gemeinsam gestalten zu können, braucht es das Wissen und Entwickeln dieser Fähigkeiten. Dies wiederum erfordert die Notwendigkeit kontinuierlichen Lernens sowohl auf der Personenebene (Rollen- und Funktionsebene) als auch auf der Organisationsebene. Dabei gehören die Fähigkeiten zur Reflexion und Aufmerksamkeitssteuerung (als kostbarste geistige Ressource) generell erhöht. Diese Fähigkeiten sind nicht nur die größte Errungenschaft unserer Spezies, sondern nur mit ihnen Dauer konstruktiv zu bewältigen. Das bedeutet, fähigkeit und Aufmerksamkeitssteuerung inveserlernen. Macht man sich nun auf die Suche nach Entwicklungsprogrammen, welche sowohl das Projektmanagement-Methodenwissen als auch die Individual-, Sozial und Organisationskompetenz in Organisationen beobachten, bewerten, reflektieren und entwickeln, findet man, wenn überhaupt, nur sequenziell voneinander unabhängige Bausteine. Diese können jedoch weder der Komeiner Projektorganisation gerecht werden noch dem Management strategisch relevante Informa tionen vermitteln, von welchen aus sie in der Lage sind, strategische Zielsetzungen für ihr Unternehmen abzuleiten. Planspielsimulation als semi-selbstorganisiertes soziales Lernfeld „Wir leben in einer Welt, die immer schneller an Situationen, mit Problemen fertig werden zu müs- Der Einsatz von Simulationen bietet sich also und dynamischen Sozialsystemen besonders real und erlebbar gemacht werden kann. Es gilt daher, genau dieses Setting herzustellen, damit soziales Miteinander zustande kommt, um die Entwicklung sozialer Kompetenzen zu fördern. Dabei müssen Simulationen und Planspiele möglichst - tig als Repräsentanten unterschiedlicher Subsysteme, müssen miteinander interagieren und sie werden wesentlich vom sozialen Umfeld mitbestimmt und -entwickelt. Diese sozialen Fähigkeiten bilden auch die spezifischen Projekt- und Organisationskulturen aus. Zu den kulturformenden sozialen Fähigkeiten gehören unter anderem: hen − einlassen) Lernen In diesem Zusammenspiel von Individuum und (Projekt-)Gruppe wird Sozialkompetenz zu einem immer wieder gemeinsam herzustellenden „Gut“. Wobei ein gutes Zusammenspiel auch eine höhere Kreativität und Lösungskompetenz er- Organisationssensibilität stärkt Sozialkompetenz Das eigene Funktionieren (Individualkompetenz) und das der Projektgruppe (Sozialkompetenz) sind aber noch immer nicht ausreichend für ein erfolgreiches Projektmanagement. Es braucht lerrand“, d. h. das Erkennen um das Eingebundensein in eine spezifische Organisationsdynamik und -kultur und die daraus resultierenden Einflüsse auf Individuum und Projektgruppe. Um dieses oftmals widersprüchliche und somit affektgeladene Verhältnis von Linie und Projekt in den Griff zu bekommen, werden Projektleiter im Rahmen der sogenannten „Organisationskompetenz“ vor allem gestalterische Fähigkeiten eines „Sozialarchitekten“ abverlangt. Das sind Fähigkeiten, wie: menkünfte zum Besprechen, Analysieren und Entscheiden Umgang mit Widersprüchlichkeiten im und durch das Projekt (Linie vs. Projekt) das Projekt Kundenbedürfnisse Um diese drei Ebenen der Individual-, Sozial- und Organisationskompetenz − vor allem in herausfordernden Phasen − bei sich selbst ab- PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 66 24.08.2015 8: 32: 27 Uhr KARRIERE 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 67 24.08.2015 8: 32: 28 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 68 KARRIERE PM-Lösungsorientierung: Fähigkeiten zur projektrelevanten Problemlösung PM-Haltungsebene: Projektrelevante intrapersonale Kompetenzen ein individuelles Feedback entlang dieses Kompetenzmodells. Das Kompetenzmodell wird dabei detailliert abgebildet und bildet die Grundlage für individuelle Entwicklungen. Aufgrund der lauwertungen können bei Bedarf auch Zwischen- Feedback-Settings auf individueller Ebene im Simulationsablauf eingebaut werden. Herausforderung für die Simulationsteilnehmer In der Simulation werden die typischen Einflüsse und Störungen in Projekten verwendet, um der Projektwirklichkeit gerecht zu werden. Wie in mer mit plötzlich auftretenden sachlichen Widersprüchen konfrontiert, Unsicherheiten tauchen auf und Änderungen beeinflussen die notwendige Abweichung vom linearen Wasserfallplan. Phase 1: Projektstart Ist ein Projekt in der Startphase, hat es bereits eine Vorgeschichte. Geboren als Idee oder zwin- Das heißt, während der einzelnen Projektphasen finden entwicklungsorientierte Feedback- und Gruppen- und Organisationsebene Entwicklungspfade des Projektes und der jeweili- und der teambezogenen sozialen Ebene zurückge- wicklungsorientiertes Feedback für eine Phase der Auf der individuellen Ebene wird während des gesamten Projektverlaufes die sicht-, mess- und mehreren Beobachtern sequenziell und parallel in einer gemeinsamen Datenbank erfasst und als Vergleichswert mit dem vorab ausgefüllten Self- Assessment zusammengeführt. Die Bewertungen erfolgen auf der Basis des PMIC-Kompetenzmodells mit folgenden fünf PM-Metakompetenzen: PM-Ziel- und Ergebnisorientierung: Fähigkeit, Projekte ziel- und ergebnisorientiert im und umzusetzen PM-Teamwork & Collaboration: Projektrelevante interpersonelle Kompetenzen PM-Leadership: Fähigkeit zur Führung von Projektteams und Mondi entwickelt. Der Simulationsablauf Der Ablauf gliedert sich in drei Phasen. Zunächst werden in der Phase des Briefings Ausgangssituationen geklärt und Grundlagen (zum Projektmanagement, Projekt-Case, Feedback etc.) verphase auch ein individuelles Self-Assessment entlang der PM-Individual-, -Sozial- und -Organisationskompetenzen aus. Danach erfolgt über Projektdurchlauf, der entwicklungsorientiert begleitet, beobachtet und reflektiert wird (Simulationsdurchlauf). Durch die Integration eines Perspektivenwechsels (Projekt- Lernen in verschiedenen Rollen- und Funktionsebenen ermöglicht. Schließlich geht es dann in der dritten Phase um den konkreten Transfer in - Performance-Messungen von Individuum, Gruppe und Organisation Die Projektmanagementsimulation beinhaltet grundsätzlich Phasen der Aktion und der Refle- Abb. 3: Ablauf der Simulation; Grafik: PMIC ® PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 68 24.08.2015 8: 32: 32 Uhr KARRIERE 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Erstmals in dem Projekt entsteht die Möglichkeit, einen Änderungsprozess zu starten. Auftragnehmer (Projektmanagement) und Auftraggeber (Kunde) finden sich in der Situation, Widersprüche zu klären, um den Gesamterfolg des Projektes zu ermöglichen. Die erweiterten Kompetenzen des Projektteams sind gefordert. Fachliches tritt in den Hintergrund. Kooperation und Informationsaustausch werden genauso notwendig wie das situativ angemessene Reagieren auf auf, mit denen die Betroffenen umgehen müssen. Diese Klärungssituationen begleiten nun das Projekt durch alle Projektmanagementphasen. Möglich, dass der Auftragnehmer Änderungen vorschlagen muss, weil zum Beispiel aus fachlichen Gründen (Scope und Quality) die Kosten gehalten werden können. Ebenso möglich, dass der Auftraggeber während des Projektes Elemente des magischen Projektdreiecks verändert. Diese sogenannten Störungen der idealen Welt Phase 2: Projektplanung Wenn im Anschluss das Projektteam einen ersten detaillierten, fundierten und hoffentlich realistischen Projektplan abliefert, tritt ein magischer Moment ein: Das erste Mal in dem Projekt gibt es einen fundierten Detailplan. Und dieser stimmt in der Regel mit den Einschränkungen der Beauftragung nicht überein. Im schlimmsten Fall dauert das Projekt länger, kostet mehr und liefert weniger, als im Vertrag verhandelt wurde oder immer noch wird. Nun sind alle Kompetenzen der Projektleitung gefordert. Spätestens hier entscheidet sich, ob die übergeordnete Stelle - der Sponsor, der Lenkungsausschuss etc. − mit der Wirklichkeit konfrontiert werden will oder doch lieber Wassermelonen- Management betreibt: Außen sind die Kennzahlen grün, innen jedoch tiefrot. Es ist eine Frage der Organisationskultur, wie mit Abweichungen und kritischen Informationen umgegangen wird. Will das Management oder der Lenkungsausschuss die „wirkliche Wirklichkeit“ wissen, oder geht es darum, dass der Überbringer der kritischen Nachricht sanktioniert wird? gende Notwendigkeit, etwas neu oder besser zu machen, hat das Projekt in der Startphase offensichtlich vorausgehende Annahmen über die Machbarkeit (Feasibility) und die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit (Return on Investment) positiv überstanden. Spätestens jetzt wird vom internen Auftraggeber (Sponsor) ein Projektleiter nominiert, welcher in der Startphase für das Setup des Ökosystems des Projektes sorgt. In der Pra- Lehrbuch. So muss beispielweise ein Projekt aus den Projektvertrag noch nicht unterschrieben hat. In diesem Fall wird eine Regelung des Aufwandsrisikos benötigt, sollte der Kunde letztlich doch nicht unterschreiben (Letter of Intent). Ist der Vertrag bereits unter Dach und Fach, stellt sich die Frage, wie fundiert die drei Ecken des Projektdreiecks (siehe Abb. 1) in der Angebotsphase planbar waren und wie realistisch sie kalkuliert wurden. Ziel der Startphase ist es, Umgebungsbedingungen zu schaffen, in denen das Projekt als „Firma in der Firma“ abgewickelt werden kann. Abb. 4: Beispielhaftes Feedback in Simulation; Grafik: PMIC ® PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 69 24.08.2015 8: 32: 32 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 70 KARRIERE von denen alle Projekterfahrungen mit teilweise - - mer die im bisherigen beruflichen Auftrag umgesetzten Veränderungen rückgekoppelt. Beide schriftlichen Erhebungen wurden durch wenige Leitfragen angeleitet. Die Daten wurden deduktiv anhand des PMIC-Kompetenzmodells inhaltsanalytisch ausgewertet und ergaben über 220 State- Beschreibung der zentralen Ergebnisse Lernerfahrungen unmittelbar nach Simulationsende: Unmittelbar nach der Durchführung im Auge zu behalten, auf Änderungen und Störungen situativ angemessen zu reagieren und gleichzeitig im Sinne der genannten Kompetenzfelder einen konstruktiven, lösungsorientierten Umgang und passende Settings zu kreieren, die förderlich sind, um das Projekt zum Erfolg zu führen. Wirksamkeitsstudie zur Projektmanagementsimulation Beschreibung der Erhebungsmethode Im Rahmen der vorliegenden Studie wurde das Ziel verfolgt, die Wirksamkeit der Projektmanagementsimulation zu evaluieren. Da die Projektsimulation PMIC bereits seit einigen Jahren als integrativer Bestandteil im Rahmen eines Projektmanagement-Masterlehrgangs eingesetzt wird und damit auch die Vergleichbarkeit von Rahmenbedingungen gegeben ist, wurde dieses Setting als Forschungsgegenstand ausgewählt. im Wasserfall-Modell wollen behandelt und gelöst werden. Ein Projekt ohne diese ändernden jektwürdigkeit des Vorhabens aus. Ist das Lieferergebnis des Projektes fertiggestellt, geschieht der juristisch und wirtschaftlich sich, ob das Projekt für den Auftragnehmer erfolgreich war oder nicht. Abnahmeprozeduren die unterschiedlichen, juristisch relevanten Qualifikationen der Mängel sind letztlich entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg eines Pro- - bei wirtschaftlich negativem Resultat - posthum zu „strategischen“ Projekten umtituliert. Dabei geht jedoch viel Verbesserungspotenzial im Sinne der lernenden Organisation verloren. In der Simulation ist es genauso wie in echten jeder der vier Phasen herausfordernd, die Ziele Abb. 5: Lernerfahrungen durch die Simulation entlang dreier Messmomente; Grafik: PMIC ® PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 70 24.08.2015 8: 32: 32 Uhr KARRIERE 71 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 - nehmer sehr klar definierte Ziele mit, wie: „Bei Changes nehme ich mir vor, in Zukunft mehr Aufmerksamkeit auf Kommunikation zu legen, und zwar mit allen Beteiligten. Vor allem für zukünftige Projekte habe ich mir vorgenommen, mit dem Management und der Unternehmenskommunikationsabteilung stärker zu kommunizieren.“ sind beispielsweise: „Aus heutiger Sicht kann ich zahlreiche Versäumnisse aus miterlebten Projekten ableiten. Schwammige Projektauf- ment, dadurch fehlende Unterstützung der Führungskräfte und unklare Zuständigkeiten sind nur ein paar Beispiele, auf die ich in Zukunft achten und mein erworbenes Wissen Tatsächlich umgesetzte Veränderungen im beruflichen Auftrag: In Summe zeigen die Lern- zu einem sehr hohen Anteil umgesetzt werden stark eine gelungene Umsetzung bei der internen Kommunikation, der Abstimmung und Einbeziehung der einzelnen Mitglieder in und zwischen den Projektteams. besserte Projekt- und Change Management- Instrumente sowie eine verbesserte integrierte Sichtweise der Projekt-Stakeholder: „Auch dank dieser Simulation ist es mir jetzt leichter möglich, mich in die einzelnen Rollen zu versetzen und die damit verbundenen Entscheidungen und Reaktionen besser zu interpretieren. Warum gewisse Entscheidungen so getroffen werden und auch die diversen sozialen Aspekte, welche ich vor jedem Projektstart via Soziogramm für mich persönlich erstelle.“ dass sich ihr Umgang mit Fehlern und Problemen im positiven Sinne realisieren ließ, wie ein Statement verdeutlicht: „Ich habe gelernt, bei Nichterfüllung der Aufgabe(n) ruhiger zu veränderungen sind verstärkt darauf zurück- telbaren Zusammenarbeit wichtige Erkenntnisse, wie: „Mir ist bei dem Seminar klar geworden, dass es sehr wichtig ist, hinsichtlich der Projektarbeit räumliche Nähe zu schaffen. Es macht einen gewaltigen Unterschied, ob einzelne Projektteams isoliert arbeiten oder ob das ,Gesamtprojekt‘ sich trifft und austauscht.“ halten, dass vor allem die ausgewogene Kombination von Soft Skills, Fachkompetenz und der methodischen Herangehensweise einer Projektabwicklung wesentlich für den Projekterfolg sind. Selbst definierte Transferziele unmittelbar nach Simulationsende: - - Metakompetenz sehr deutlich die meisten durch die Simulation bestehendes Wissen um die Bedeutung der Zusammenarbeit und vor allem der Kommunikation im Projektteam holt vor Augen geführt wurde und diese sich „Wir haben zum Ende der Projektsimulation die Methode ,Project Warroom‘ ausgetestet. einem Raum gearbeitet. Das war eine ganz andere Arbeitsweise als bisher. Man wird zwar mehr abgelenkt, weil es deutlich lauter ist, dafür verbessert sich die Kommunikation der Gruppen untereinander, da man praktisch auf Zuruf teamübergreifend reagieren kann.“ Und: „Es hat sich aber dadurch sehr gut ge- oder Abteilungen, die an einem Projekt gemeinsam arbeiten, sehr wichtig ist. So könnte ich mir häufigere, dafür eher kurze Meetings der Projektbeteiligten als gute Maßnahme vorstellen.“ jektführung zeigen weniger Ziele, als Lernerfahrungen. Hier kann der Rückgang möglicherweise auf eine beschränkte eigene Beeinfluss- und Umsetzbarkeit in der eigenen Organisation zurückgeführt werden, da einige mern besonders stark Lernerfahrungen in drei der dergrund (90 Statements): lung kommt durch die Interaktions- und Reflezum Vorschein, wie das nachstehende Zitat sem Seminar nicht in diesem Ausmaß bewusst team die weichen Faktoren und Social Skills einen so hohen Stellenwert haben. Natürlich wird das Fachwissen benötigt, wenn jedoch des schon im Keim erstickt werden, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sich dieses Mitglied komplett zurückzieht und keinen Beitrag mehr leistet. Im schlechtesten Fall das Projekt sogar - hänge zwischen diesen Kompetenzen und dem Projekterfolg. Es wurden bei den Lernerfahrungen der häufig entscheidende Einfluss einer Steuerungs- und Entscheidungsfunktion von Projektleitern, das Klären von Strukturen und Spielregeln benannt. Weiters erscheinen das Abfragen und Konsolidieren unterschiedlicher Erwartungen, Annahmen und Ansichten, das gemeinsame Etablieren einer Projektkultur als erfolgsrelevant. PM-Haltungsebene: Unmittelbar nach der der Selbststeuerung, wie der persönliche Umgang mit Zeitdruck, Stress und unsicheren mer fest, dass „durch die regelmäßigen Feedback-Schleifen unbewusst ein Lernprozess einsetzte, der uns half auch unter Stress konstruktiver zu werden“. Ebenso wurde die eigene Einstellung zugunsten einer steten Verbesserung maßgeblich erfolgswirksam beeinflusst. nehmer führen an, dass ihnen die Gestaltung und das Klären der Ziele, insbesondere in - nisse in der PM-Ziel- und Ergebnisorientierung eine umfangreiche Lernerfahrungen eingebracht hat. zu anderen Metakompetenzen sind weniger PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 71 24.08.2015 8: 32: 33 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 72 KARRIERE postgradualen Lehrgängen und Beratung zu Personalentwicklung und Kooperationsmanage- Mentoring und Wirkungsmessungen von Entwicklungsprogrammen Anschrift: Fachhochschule Kärnten, Studienbe- Ao. Univ.-Prof. Dr. Gernot Mödritscher, Professor am Institut für Unternehmensführung und ehem. Leiter des Industriestiftungsinstituts e-Business (biztec) der Alpen-Adria- Universität Klagenfurt; Wissenschaftlicher Leiter von Universitätslehrsowie Lehre in nationalen, internationalen Studienprogrammen, Lehrgängen und MBA-Programmen; Unternehmensberatung im Bereich strategisches Management, Controlling und Marketing; langjährige Erfahrung in der Konzeption und Durchführung von Managementsimulationen Anschrift: Institut für Unternehmensführung, Alpen-Adria-Universität Klagenfurt, Univer- Hannes Gessoni, selbst- Coach, Messung und Entwicklung von Organisationskultur, Change Management, Führungskräfteentwicklung; 20 Jahre internationale Projektmanagementerfahrung, u. a. in einem Firma Consiglio Anschrift: - Personalentwicklung. In: Klaffke, M. (Hrsg.): Personalmanagement von Millenials. Springer grams - the four levels. Berrett-Koehler, San Francisco, 1, 1999 Schlagwörter Individualkompetenz, Lernen aus Projekten, Organisationskompetenz, Simulation, Sozialkompetenz Kompetenzelemente der NCB 3.0 - Autoren Dr. Sabine Seidler, Betive Coach und Lehrbeauftragte im Bereich systemische Organisationsberatung und Projektmanagement; langjährige Assessorinnentätigkeit in nationalen und internationalen tional, Projekt und Unternehmensberatung; Management und Resilience Anschrift: FH-Prof. Dr. Ursula Liebhart, Professur für Personalwesen und Organisation an der Fachhochschule Kärnten, Studienbereich Wirtschaft & Management; Alltag eine erhöhte Selbststeuerungsfähigkeit in kritischen Situationen wahrnehmen und auch verstärkt aktiv und wirksam Feedback bei relevanten Stakeholdern einholen. PM-Lösungsorientierung: Diese Metakompetenz wurde nicht primär genannt, wurde jedoch durchaus in der Umsetzung gesehen. bei Problemen aktiv ein.“ Oder: „Komme nie mit einem Problem, ohne einen Lösungsvorschlag dazu! “ Zusammenfassung In Summe hat sich die Simulation als Lernfeld feld für erfahrene Projektleiter erwiesen. Die Intensität und die Dichte der erlebten Erfahrungen in Kombination mit kontinuierlichen Feederfahrungen auf vielfältigen Ebenen und innerhalb der relevanten Kompetenzbereiche. Auch erfahrene Projektleiter konnten durch die verschiedenen Aufgabenstellungen und Rollen in dem Setting kontinuierlich die eigenen Kompetenzen erfahren und in dem sozialen Umfeld reflektieren. In Summe wurden nachhaltige Lernerfahrungen generiert und es konnte ein Nährboden für einen men aufbereitet werden: „Es war ein sehr anstrengendes, langes, lehrreiches, positives Wochenende und eine gelungene Projektsimulation. Es war - zum Glück − nicht alles perfekt, wie das eben mit Projekten so ist, und ich habe viele Inputs aus der Simulation mitgenommen und setze sie im täglichen Umgang mit Kunden, Mitarbeitern, Familie und Freunden bereits um.“ Insgesamt kann in Anbetracht dieser Ergebnisse hinsichtlich der Entwicklung von Kompetenzen im Projektmanagement und des entsprechenden dass intensive erfahrungsbasierte Lern-Settings wirksam zur Anwendung kommen können. n Literatur [1] Ciompi, L.: Die emotionalen Grundlagen des Denkens. Entwurf einer fraktalen Affektlogik. Sammlung Vandenhoeck, 1997 PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 72 24.08.2015 8: 32: 36 Uhr NACHRICHTEN 73 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 das Bedürfnis nach alternativen Formen der Wissensvermittlung und Ergebnisfindung. Eine spannende Chance bilden interaktive Methoden. Unter dem Motto „Interaktivität: Hinterm Horizont geht’s weiter“ steht beim PM Forum erstmals ein ganzer Stream mit längeren Sessions von mer aktiv ins Geschehen miteinbezieht. Im Stream „Zukunftstrends im PM - The Next Generation“, der sich über beide Kongresstage erstreckt, geht es um die Projektarbeit von größten Branchenevents in Europa. Das PM der Suche nach Zukunftstrends und kreativen Ideen. Das Kongressprogramm deckt mit zwölf Streams und über 70 Referenten das breite Spektrum der Projektmanagement-Welt ab - vom klassischen Projektmanagement bis hin zu bekannten Unternehmen liefern spannende Pra- Fachleute international agierender Firmen und Organisationen. Die komplette Übersicht zu allen Streams und Programminhalten enthält das PM Forum-Programmheft, das dieser Ausgabe beiliegt. Hier schon einmal ein kleiner Vorgeschmack: Eine Neuheit im diesjährigen Kongressprogramm stellt der interaktive Stream dar. Der Hintergrund: Projektarbeiter müssen immer mehr Informationen in immer kürzerer Zeit aufnehmen, verarbeiten, behalten und dabei Wichtiges vom Unwichtigen trennen. In dieser Informationsflut steigt PM Forum 2015: Horizonterweiternde Vorträge und gelebte Projektmanagement- Praxis Pflichttermin für Projektmanager: Das PM Forum hat sich in den vergangenen Jahren zum führenden Event für Projektmanagement in Europa entwickelt. Hier treffen sich Entscheider und PM-Verantwortliche zum Austausch und Netzwerken, diskutieren Neuheiten und Bewährtes. Auch 2015 bietet das PM Forum ein vielfältiges und vielversprechendes Programm. Am Vortag des PM Forums findet der PMO Tag als Auftakt der Projektmanagement-Großveranstaltung statt. „Projektmanagement öffnet neue Horizonte. Weiterdenken. Weitergehen.“ - das Motto des diesjährigen PM Forums am 27. und 28. Oktober Projektmanagement öffnet neue Horizonte. Das PM Forum gilt als perfekter Treffpunkt für Projektmanager auf der Suche nach Zukunftstrends und kreativen Ideen. Foto: GPM PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 73 24.08.2015 8: 32: 37 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 74 NACHRICHTEN Wie gelingen Karriereeinstiege im Projektmanagement? Im Stream „Karriere als Projektmanager - Wie weit ist es bis zum Horizont? “ finden hier Antworten auf spannende Fragen: Wie gewinnen und halten Unternehmen kompetente Projektmanager? Wie sehen Karrierewege von erfolgreichen Projektleiterinnen und Projektleitern aus? Erfolgreich werden und bleiben: Welche Rolle spielen lebenslanges Lernen und Kompetenzmanagement? Den Höhepunkt des PM Forums bildet traditionell der Gala-Abend am ersten Kongresstag mit der Verleihung des Deutschen Project Excellence Awards. In diesem Jahr stehen vier hochkarätige Projekte im Finale. Wer wird die begehrte Auszeichnung diesmal davontragen? Im Rennen - grammpunkt im Laufe des ersten Kongresstages gibt es eine spannende Gelegenheit, die Finalis- Awards intensiver kennenzulernen. Im Stream „Aktuelle Studien und Project Excellence“ stellen die Projektleiter des Finalistenfeldes in einer gemeinsamen Runde ihre Projekte vor und berichten von ihren ausgezeichneten Leistungen sowie vom Einsatz der jeweils erfolgskritischen Methoden. morgen: Welche neuen Perspektiven, Denk- Generation“ aus? Die heutigen Herausforderun- und Visionen, die aus dem Bisherigen ausbrechen und neue Standards setzen. Dieser souveränen Umgang mit Zukünftigem und Ungewissem. Allzu oft wird Projektmanagement nur rein technisch betrachtet; die sozialen Aspekte des Projekts werden mitunter kaum für den Erfolg „Soziale Kompetenz: Gelebte Werte für lebendige Projekte“. Denn Attribute wie Verantwortung, Vertrauen, persönliche Haltung, Empathie, erfolgreichen Projekten eine wichtige Rolle. Werteorientiertes Projektmanagement - also die bewusste Gestaltung des sozialen und kulturellen „Betriebssystems“ im Projekt - stellt einen strategischen Erfolgsfaktor dar. Der Stream umfasst Beiträge, die die Bedeutung von Werten für erfolgreiche Projekte zum Inhalt haben. Ähnlich wie Werte und soziale Kompetenz wirkt sich auch die Gesundheit der Mitarbeiter erfolgsentscheidend auf Projekte aus: In Zeiten des demografischen Wandels kommt dem Gesundheitsmanagement daher eine immer wichtigere Rolle zu. Die Schlagworte „Stress“ und „Burnout“ sind nicht nur in den Medien ein Dauer- Keynotes Prof. Dr. Klaus Schilling Projektmanagement-Ansätze der Mission Rosetta ein. Mehr dazu im Interview in dieser Ausgabe. Keynote Speaker Prof. Dr. Hans-Dieter Hermann spielte dabei eine wichtige Rolle - als Sportpsychologe der deutschen Fußballnationalmannschaft. Auf dem PM Forum spricht er über inspi- Vince Ebert auf Humor. Er demonstriert, wo uns überall der Zufall begegnet und wie wir ihn für uns nutzen können. Thomas Sattelberger zeigt auf, wie soziale Megatrends tradierte Arbeitskulturen herausfordern und welche neuen Chancen sich daraus für das Personalmanagement ergeben. Mehr zum Programm und den Keynotes auf: www.pm-forum.de Das Kongressprogramm deckt mit zwölf Streams und über 70 Referenten das breite Spektrum der Projektmanagement-Welt ab - vom klassischen Projektmanagement bis hin zu brandaktuellen Trends. Abbildung: GPM thema, auch Politik, Unternehmen und Gewerkschaften haben sich das viel diskutierte Problem auf die Agenda geschrieben. Und auch die Burnout-Studie der GPM bestätigt: Projektmanager haben ein deutlich höheres Risiko, an Burn-out zu erkranken, als andere Berufsgruppen. Doch welche Maßnahmen gibt es zur Prävention? Der Stream „Stress lass nach - Gesundheitsmanagement in Projekten“ zeigt praktikable Wege auf. PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 74 24.08.2015 8: 32: 39 Uhr NACHRICHTEN 75 Veranstaltungen September 2015 The “Second National Women in Project Management Conference - Driving the Future”, organized by APM Association for Project Management, will take place 24 th of September 2015 in London, United Kingdom. Further information: www.apm.org.uk/ event/ 2015-women-project-managementnational-conference (english) Oktober 2015 Die Konferenz „MANAGE AGILE 2015 - Die Konferenz für agile Führungskräfte und solche, die es werden wollen“ wird von der HLMC Event GmbH vom 5. bis 8. Oktober 2015 in Berlin veranstaltet. Weitere Infos: manage-agile@hlmc.de oder www. manage-agile.de The “PMI Global Congress 2015 - North America” by PMI Project Management Institute will be held from 11 th to 13 th of October 2015 in Orlando, Florida, USA. Further information: customercare@pmi.org or congresses. pmi.org/ NorthAmerica2015/ (english) Die Veranstaltung „pma focus 2015“ zum Thema „projects/ sales - selling projects: richtig.erfolgreich“ findet am 15. Oktober 2015 in Wien/ Österreich statt. Weitere Informationen: Do ris.Rodler@p-m-a.at oder www.p-m-a. at/ events/ focusx.html Die „39. SGO Herbsttagung“ unter dem Motto „Gestalten der digitalen Transformation“ der SGO Business School wird am 22. Oktober 2015 in Zürich, Schweiz, stattfinden. Weitere Infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch Die Konferenz „Projektmanagement + Vorgehensmodelle 2015 (PVM 2015)“ zum Thema „Hybride Projektstrukturen erfolgreich umsetzen“ der GI Gesellschaft für Informatik findet am 22. und 23. Oktober 2015 in Hamburg statt. Weitere Infos: info@pvm-tagung. de oder www.pvm-tagung.de Der „PMO Tag“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 26. Oktober 2015 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: info@ pm-forum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html Das „32. Internationale Projektmanagement Forum“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 27. und 28. Oktober 2015 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de November 2015 The “PMO Symposium”, organized by PMI Project Management Institute, will be held from 8 th to 11 th of November 2015 in Phoenix, Arizona, USA. Further information: events@pmi.org or http: / / copevents.pmi.org/ pmosymposium2015 (english) Die „Projektmanagement-Herbsttagung“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. findet am 20. November 2015 in Berlin statt. Weitere Infos: info@dvpev.de oder www.dvpev.de/ fachtagungen-2015 März 2016 Das Symposium für Projektmanager „Tiba PM-Tage 2016“ wird von der Tiba Managementberatung am 2. und 3. März 2016 in München durchgeführt. Weitere Infos: pmtage@tiba.de oder www.Projektmanagement-tage.de projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 PMO Tag 2015 am 26. Oktober 2015 im NCC Ost, Nürnberg Die optimale Ergänzung zum PM Forum: Am Vortag des 32. PM Forums findet der PMO Tag 2015 im NCC Ost in Nürnberg statt. Spannende Keynotes, interessante Vorträge und innovative Workshops: Der PMO Tag bietet Trends und richtungsweisende Ideen und ist Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen. 2015 feiert die Veranstaltung Jubiläum und jährt sich bereits zum fünften Mal. Rund 400 Teilnehmer, die Project Management Offices betreiben oder die Einführung eines PMO noch vor sich haben, nutzen diese Plattform zum Informationsaustausch. Der PMO Tag 2015 wird mit Abstand die höchste Dichte an PMO-Experten im deutschsprachigen Raum aufweisen. Die Keynote Speaker in diesem Jahr: Lene Gammelgaard und Aleksandar Stojanovic. Die dänische Extrembergsteigerin war die erste skandinavische Frau auf dem Mount Everest und ist Querdenkerin aus Überzeugung. Aleksandar Stojanovic gilt als „Change Maker“ und Transformations-Stratege und gründete sein erstes Unternehmen bereits mit 17 Jahren. Eine Neuheit in diesem Jahr: Der PMO Tag ist 2015 noch interaktiver. Innovative Großgruppenformate und Workshops beziehen die Zuhörer diesmal noch mehr ins Geschehen ein. Mehr Informationen unter www.pmo-tag.de. Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements PMO Tag 2015 Project Management Offices NürnbergMesse NCC Ost 26. Oktober 2015 n PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 75 25.08.2015 5: 15: 39 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 76 GPM INTERN Neben der Entspannung führt der Ansatz der mentalen Power zu mehr Ausgeglichenheit, was die Konflikthäufigkeit in Projekten reduzieren kann. Die Konzentrationsfähigkeit erhöht sich. Dadurch werden die Fehlerquoten gesenkt, der Arbeitsfluss erhöht und die Arbeitszufriedenheit steigt. Die Projektmitarbeiter können schneller auf andere Aufgaben umschalten, was in Projekwird. Insgesamt steigt die psychische und physische Leistungsfähigkeit der Projektmitarbeiter. Die Veranstaltung bei der GPM Regionalgruppe Regensburg bot einen „Gehirn-Crashkurs“. In volle Weise sowie mit vielen Beispielen und Übungen wichtige Grundlagen zum Gehirn sowie zur Steigerung von Innovation, Kreativität und Motivation vermittelt. Autor: Dr. Christian Eisenschink, Leitung GPM Regionalgruppe Regensburg, n GPM Mitglieder: 7.000 Davon Firmenmitglieder: 350 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: rund 25.400 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 37.720 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ der GPM Regionalgruppe Regensburg unter der Leitung von Dr. Christian Eisenschink statt. Der bekannte Referent Sepp Spreitzer, Gesellschafter und Geschäftsführer der powerbrain GmbH (www.powerbrain-institut.de), präsentierte das Sepp Spreitzer unterstützt Manager und Spitzensportler, insbesondere auch Golfspieler, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern. Wie funktioniert die Aktivierung der mentalen Kraft? Sepp Spreitzer leitete seinen Vortrag ein, indem er die Ursachen des Stresses reflektierte. Bei Stress seien zu wenig synaptische Verbindun- Ein wesentlicher Aspekt im mentalen Power- Ansatz von Sepp Spreitzer liegt darin, die Gehirnfrequenzen zu senken. Der Referent brachte viele ments, des Sports sowie des Lernens (auch für Kinder bestens geeignet). Wesentliche Instrumente können Qi Gong, Yoga (auch Lach-Yoga), Entspannung und Meditation sein. Ein weiterer wesentlicher Baustein des Ansatzes des Referenten bestand darin, die binauralen Frequenzen zu nutzen, um Stress abzubauen und die Leistungsfähigkeit zu steigern. Sepp Spreitzer trug viele praktische Beispiele vor, bei denen dieser Ansatz nachweislich gelang. Welcher Nutzen ergibt sich für das Projektmanagement? Innovationskraft durch mentale Power gen für eine bestimmte Aufgabe vorhanden, die Gehirnfrequenz permanent zu hoch, und es werde meist nur die linke Gehirnhälfte benutzt. Sepp Spreitzer verglich den überwiegenden „Einsatz“ der linken Gehirnhälfte mit einem Computer, der zwar 8 GB leisten kann, bei dem aber nur abgerufen werden. In der linken Gehirnhälfte werden Details, Zahlen, die Sprache und das der rechten Gehirnhälfte die Verbindung der Gedanken und Wörter erfolgt. Die rechte Gehirnhälfte sorgt dafür, dass ein Gesamtbild entsteht. Wenn nur die linke Gehirnhälfte genutzt wird, dann läge keine Hemisphärensynchronität vor. Was sind die Folgen? Es bildet sich Adrenalin, das zu sauren Blutwer- Adrenalin wird durch Bewegung abgebaut. Ständiger Stress senkt den Dopamin- und Serotoninspiegel, was u. a. zu Depressionen (Stichwort: Burn-out) führen kann. Der Referent betonte, dass weniger Stress die Atmosphäre schafft, die Kreativität benötigt. In Projekten stellt die Kreativität einen wesentlichen Baustein dar. Wie können die notwendigen Vernetzungen im Gehirn hergestellt werden, die zum Stressabbau sowie zur mentalen Power führen? gen im Gehirn hergestellt werden können, führte Sepp Spreitzer mit der Gruppe mehrere Übungen Bewegung fördert die Vernetzung im Gehirn, reduziert den Stress und beeinflusst die Kreativität. Motivations- und Mentaltrainer Sepp Spreitzer; Foto: Sepp Spreitzer Der Trainer erläuterte, wie das Gehirn die notwendigen Vernetzungen herstellen kann, die zum Stressabbau sowie zur mentalen Power führen. Foto: Sepp Spreitzer PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 76 24.08.2015 8: 32: 40 Uhr GPM INTERN 77 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Novartis Vaccines and Diagnostics ist 7.000stes GPM Mitglied Zuwachs für Deutschlands größtes Netzwerk für Projektmanager: Novartis Vaccines and Diagnostics GmbH ist das 7.000ste Mitglied der GPM. Der Impfstoffhersteller beschäftigt mehr als 1.200 Mitarbeiter und produziert Impfstoffbe- „Wir lassen bereits seit einigen Jahren Zertifizierungskurse für Mitarbeiter im Projektmanagement durchführen“, erläuterte Dr. Joachim Schwarzkopf, Impfstoffgeschäft von Novartis übernommen haben. Der Impfstoffspezialist zählt nun zu den beispielsweise auch Siemens, Daimler und Volkswagen vertreten sind. „Wir freuen uns über das Interesse von Novartis Vaccines and Diagnostics an unserem Netzwerk und heißen sie in der GPM herzlich willkommen“, erklärte Jürgen Engelhardt, Geschäftsführer der GPM. n Head of Project Management Office. „Entscheidender Grund für unsere Mitgliedschaft bei der GPM sind die Vernetzungsmöglichkeiten und der Erfahrungsaustausch zwischen Projektmanagern verschiedener Industriezweige. Jede Industrie ist individuell, aber es gibt durchaus auch Anregungen in Bezug auf die Durchführung von Projekten aus anderen Bereichen.“ Resilienz - Chance der Entwicklung In enger Zusammenarbeit der Fachgruppe PM- und dem Deutschen Resilienz Zentrum (DRZ) ist in diesem Jahr die Veranstaltungsreihe „Stress und Resilienz in Projekten“ entstanden, welche auf breites Interesse gestoßen ist. Worum ging es? In den Vorträgen und den anschließenden, sehr persönlichen Diskussionen wurde dargestellt, dass übermäßiger Stress in Projekten und persönlicher Burn-out kein Stolperstein in der Entwicklung sein muss. Im ersten Vortrag referierte ein erfolgreicher Manager sehr offen über seine eigenen Erfahrungen mit Burn-out und dem Weg zurück ins tägliche, praktische Management. Michael Bauer berichtete nicht nur über seine persönlichen Warnsignale sowie das Durchleben der Erkrankung, sondern auch über seine Route zurück in den Alltag. Die während dieser Zeit gelernten Erfahrungen und Unterstützungen (u. a. mehr Achtsamkeit, Ruhephasen planen und genießen) helfen ihm auch in seiner Managementtätigkeit. Durch seine fokussierte und besonnenere „neue“ Arbeitsweise qualifizierte er sich sogar für eine höhere Position. Am persönlichen Beispiel hat er gezeigt, wie man seine Erfahrungen zu Stärken ausbaut. Widerstandsfähigkeit und die daraus abgeleitete Resilienz für Projekte waren die Hauptthemen des zweiten Vortrags. Die Referentin Dr. Miriam Sasse zeigte Wege auf, wie sich dies für sich selbst und die eigenen Projektteams nutzen lässt. Dipl.-Psych. Isabella Helmreich vom DRZ berichtete im dritten Vortrag über die bisherigen bekannten wissenschaftlichen Hintergründe von Resilienz und deren derzeitige praktische Anwendung. Das DRZ sieht seine Aufgabe darin, die Erforschung und Förderung der Resilienz auf drei Ebenen anzugehen: „Wir wollen Resilienz durch neurowissenschaftliche und humanpsychologische Forschung verstehen, wir wollen vorbeugen, indem wir Betroffenen Hilfe anbieten, und wir wollen Rat geben, um Arbeits- und Umweltbedingungen so zu verändern, dass Resilienz gegen Stress verbessert wird. Mit diesem Ansatz soll der Paradigmenwechsel von einer krankheitsorientierten Forschung zu einer gesundheitsorientierten Forschung, also der Erforschung von Faktoren und Mechanismen, die zum Erhalt der psychischen Gesundheit beitragen, vorangetrieben werden.“ Abschließend präsentierten Dr. Tatjana Reichhart und Roswitha Müller-Ettrich die Ergeb- -innen“. Schlussfolgerungen und Empfehlungen ab. Autoren: Martina Herrmann, Dr. Matthias Schwabe, Fachgruppe PM HealthCare n Foto: Dr. A. Chmitorz GPM vor Ort bei MAN Diesel & Turbo SE in Augsburg Projektmanagement von gestern, heute und morgen: Bei der Veranstaltung „Project Manager GPM Vorstand Prof. Steffen Rietz einen Über- „Projektmanagement zur Kernkompetenz entwi- Steffen Rietz, Vorstand für Facharbeit und Nor- - Wandel der Einfluss- und Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Die GPM war außerdem vor Ort in Augsburg mit einem gut besuchten Stand und Informationsmaterialien vertreten. Seit Jahren besuchen MAN-Projektmanager Qualifizierungs- und Zertifizierungskurse von managen einen Großteil des Umsatzes von MAN Bedeutung von Projektmanagement für unseren gievorstand Dr. Hans-O. Jeske. n Foto: S. Cevik PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 77 24.08.2015 8: 32: 43 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 78 GPM INTERN Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg Augsburger PM-Methodentag 2015; Antje Heimsoeth Projektangebot - Angebotsprojekt: Integrierte Vorgehensweise im Projekt- und Angebotsmanagement; Heinz-Michael Dickmann pm-forum-Augsburg, ZWW Universität Augsburg Augsburg Berlin Berliner PM LAN 2015 - open space; Rainer Behrendt Agiles Projektmanagement 4.0 - Agile Arbeitsmodelle für die Wertschöpfung der Zukunft; Steve Raue, GPM Fachgruppe „Agile Management“ Hauptstadtrepräsentanz GPM, Berlin Hauptstadtrepräsentanz GPM 18.00-21.00 Uhr Bielefeld business Breakfast Projektmanagement - Wie meistere ich Tagesgeschäft und Unternehmensführung neben dem Projektgeschäft; Volker Johannhörster, Leitung PMO, Gütersloh Ruhrgebiet Die Zukunft der Arbeit und die Generation Y; Ronald Hanisch, Prof. Dr. Dorothee Feldmüller, Andrea Dreyer-Pawlak und Dr. Gregor Eckerth Haus - Die Netzwerkpartner - der RWE Detuschland AG, Raum 2.07 (2. OG.), Dresden Critical Chain Projektmanagement - Mehr Projekte in kürzerer Zeit bei gleichen Ressourcen; 18.00-20.00 Uhr Rhein-Ruhr Fit für die Zukunft mit agilem Multi-Projektmanagement; Dr. Adnan Elci, Unternehmensberater, Düsseldorf Rhein-Main 10. PM-Tag der Region Frankfurt/ Rhein-Main furt, Lobby und Konferenzbereich, Neue Börsenstraße 1, Frankfurt am Main 12.00-20.00 Uhr Kiel 50plus KERNig, ein Projekt aus drei Jobcentern; Sirpa Petersen und Barbara Veldten, Jobcenter Kiel Agentur für Arbeit Kiel, Großer Sitzungs- Kiel 17.00-19.00 Uhr Symbiotic PM - Effizienzsteigerung im Projekt durch hybrides Projektmanagement; Center Leipzig, Messe-Allee 2, Leipzig München IT Sicherheit - Erfahrungen aus einem globalen Rollout einer PM-Software; Andreas Hock Nur für Mitglieder. Das Unerwartete managen - Selbstorganisation organisieren - Risiken minimieren; Dunja Lang, Dunja Lang Consulting Meet & Talk - Regelmäßiges Netzwerktreffen der Region München Haus des Deutschen Ostens, Raum Curt-Mezger-Platz 1, Milbertshofen Gasthaus Franzjosef, Nymphenburger Münster Projekt-Zombies. Was Sie von Zombies für Ihre Projekte lernen können; Bianca Fuhrman KG, Johann-Krane-Weg 8, Münster 18.00-21.00 Uhr Nürnberg Wärmespeicher im Heizkraftwerk Sandreuth - Ein Baustein der Energiewende; Wolfgang Morgenstern, N-ERGIE Kraftwerke GmbH, Nürnberg N-ERGIE Kraftwerke GmbH, Sandreuthstraße 21, Nürnberg 18.00-19.00 Uhr Regensburg Storytelling für Projektleiter; Sigrid Hauer, EBH-München Ergebnisorientierte Kommunikation im Projekt; Dr. Michael Rieger, MR-Organisations- & Personalentwicklung Projekterfolg - dank vitaler Projektmanager; burg, Klosterackerweg 1, Regensburg Regensburg Regensburg 18.00-20.00 Uhr 18.00-20.00 Uhr 18.00-20.00 Uhr Zertifikate im Projektmanagement - ein Vergleich; Gabriele Danzebrink, clicks GmbH, Inhaberin, Frankfurt Saarbrücken Weimar PM-UPDATE 2015 - Menschen im Projekt; Prof. Dr. Heinz Schelle, Chefredakteur projektManagement aktuell, München, und Christian Rawcliffe, Assure Consulting GmbH, Account Manager, Wehrheim Einführung von Lean Management im Konzern - ein Erfahrungsbericht; Volker Weimar APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schoppenhauerstraße 7, Weimar 9.00-22.00 Uhr PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 78 24.08.2015 8: 32: 43 Uhr GPM INTERN 79 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Evoloso Organisationssoftware & Consulting GmbH Hersteller der Projektmanagement- Software „PM-smart ® “ www.pm-smart.de Ralf.Hoffendahl@pm-smart.de PM-smart ® orientierte, leicht erlernbare, angelehnt an den IPMA-PM-Standard aufgebaute Projektmanagementsoftware. PM-smart ® wird für alle Projektarten unabhängig von Branchen und unterschiedlichen Firmengrößen eingesetzt. Wir sind Hersteller von PM-smart ® und bieten für alle Projektbeteiligten von der Führungskraft bis zum Projektmitarbeiter angepasste Module an. Unsere Dienstleistungen aus München und Graz beinhalten Beratung, Installation, Konfiguration, Customizing, Schulung und die laufende Wartung. Da für uns PM nach den Grundsätzen der IPMA und die Professionalisierung des Projektmanagewir in Deutschland mit PM-smart ® auf großes Interesse stoßen, möchten wir aktiv in der GPM Community mitwirken. alfatraining Bildungszentrum e. K. www.alfatraining.de Sonja.Koch@alfatraining.de alfatraining ® ist ein marktorientiertes Bildungsunternehmen, das Firmen- und Individualschulungen sowie geförderte Programme anbietet, um barrierefreie Qualifizierung im Bereich beruflicher Weiterbildung zu ermöglichen. alfatraining steht hierbei für innovative Lernmethodik über Videokonferenzsysteme. alfatraining und qualifiziert in allen arbeitsmarktrelevanten Fachbereichen. Im Bereich Projektmanagement ist es für alfatraining die wichtigste Aufgabe, den Kursteilnehmern gemäß neuesten GPM Standards modernes Projektmanagementwissen zu vermitteln und sie für einen attraktiven Job im Projektumfeld zu qualifizieren. Ziel ist eine produktive Kooperation mit der GPM, um unseren einen arbeitsmarktorientierten, hochwertigen Zertifikatslehrgang zu ermöglichen. Fortes Solutions b. v. www.fortesglobal.com/ de E.Aalbersberg@fortes.nl Fortes Solutions entwickelt die Principal ihre Effizienz in Projekten, Programmen und Portfolios verbessern möchten. alle Projekte, Programme und Portfolios professionell verwalten mit Unterstützung für PRINCE2, AgilePM, Stage-Gate, MSP, Ausbau unseres Business-Netzwerks und ein besseres Verständnis des deutschen Markts für Projekt- und Portfoliomanagement TenneT TSO GmbH www.tennet.eu/ de/ home.html Benjamin.Huehnerbein@tennet.eu tender Übertragungsnetzbetreiber mit der größten europäischen Netzbetreiber. Das erfolgreiche Gelingen der Energiewende geht mit dem erfolgreichen Umsetzen von Netzausbaumaßnahmen einher. Über 2.000 km neue Leitungen müssen daher in kurzer Zeit, unter Einhaltung hoher technischer Standards, in definiertem Budgetrahmen und unter Einbindung betroffener Anspruchsgruppen in Deutschland gebaut werden. Ein effizient gestaltetes, transparentes Projektmanagement ist dabei ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Unterstützung in der Qualifizierung von Mitarbeitern gemäß IPMA-Standard; Austausch zu PM- Methoden und -Erfahrungen bei Großprojekten und Best Practice pmcc consulting GmbH www.pmcc-consulting.com Stefanie.Offner-Sommeregger@ pmcc-consulting.com pmcc consulting ist innovativer Spezialist und qualitätsorientierter Komplettanbieter für Projektmanagement, Prozessmanagement sowie strategisches Management und begleitet Unternehmen in ihrer Entwicklung zur prozess- und projektorientierten Organisation. - ningserfahrung und helfen unseren Kunden, gangbare Lösungen zu konzipieren und diese auch nachhaltig im Sinne des Change Managements zu implementieren. Als international agierendes Beratungsunternehmen können wir auf ausgezeichnete Kundenbeziehungen und Referenzen verweisen. Unser Leistungsspektrum umfasst: und Sozialkompetenz Unternehmen spezifische Unterstützung von Ressourcenengpässen maßgeschneiderte Softwarelösungen zum Projektmanagement Aus- und Weiterbildungsprogramm Netzwerks GPM und der IPMA, Informations- und Erfahrungsaustausch, Mitwirkung in Regional- und Fachgruppen, regelmäßige Fachinformationen PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 79 24.08.2015 8: 32: 46 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 80 GPM INTERN Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Customer Services & Support der ATOSS Software AG www.atoss.com/ loesungen/ professional-services Sonja.Woitschek@atoss.com Planung und Umsetzung von Neukundenprojekten, in deren Rahmen unsere umfangreiche Software-Lösung ATOSS Staff Efficiency Suite installiert, implementiert, technisch integriert und parametriert wird. Effiziente Planung, Steuerung, Projektfortschrittsüberwachung der ATOSS Software- Implementierungsprojekte; Aufstellung schlagkräftiger Projektteams, bestehend aus ATOSS-Beratern und kundenseitigem Fachpersonal, Projektstatus-Meetings und Lenkungskreisinformation. Wir freuen uns über neue Kontakte und fachlichen Austausch! Pentalog Deutschland GmbH, Pentalog Group www.pentalog.de Kmensah@pentalog.com IT-Outsourcing-Dienstleister, IT-Nearshoring- Dienstleister mit etwa 700 Mitarbeitern in Rumänien und der Republik Moldau, die für Kunden in der DACH-Region Software entwickeln und das gesamte ALM abdecken. IT-Infrastruktur, Cloud und Hosting Services; Embedded-Computing, M2M, IoT, Mobile- Computing, Webentwicklung, Big Data/ BI, BPO, Testen. Projektdirektor: Unsere Projektdirektoren begleiten die Kundenprojekte in allen Phasen und sind Brückenköpfe zwischen Kunden und Teams an den Nearshoring- Standorten. Schaffung einer Fachgruppe zum Thema Shoring - und speziell Nearshoring; Entwicklung von Standards für ein mögliches „Shoring“-Zertifikat o. Ä.; Erfahrungsaustausch für PM und mögliche Mitgliedschaft in Fachgruppen und SIGs (z. B. PM-Expertinnen - bereits angemeldet) ® Neue persönliche Mitglieder M. Peuser (Hannover), C. Hemfort (Münster), S. Espenhorst (Zürich (CH)), M. Wiegandt (Hohen Neuendorf), E. Hammerschmidt (Berlin), B. Becker (Frankfurt), M. Sandu Palade (München), F. Wurm (Gessertshausen), O. Lorenz (Köln), P. Kolkmann (Bramsche), F. Birk (Bad Oeynhausen), C. Heer (Recklinghausen), M. Buntemeyer (Oldenburg), M. Bayer (Bad Vilbel), E. Kößlbacher (Wolfsburg ), M. Schacht (Rosengarten), R. Frese (Kaarst), T. Schröder (Köln), V. Hartmann (Solms), S. Sabiliauskas (Köln), F. Berner (München), A. Klinkenberg (Bielefeld), M. Dreier (Bielefeld), R. Linke (München), G. Gruhser (Köln), O. Arp (Soltau), C. Tscheuschner (Neu-Isenburg), C. Bruns (Brake), C. Koch (Jena), R. Warweitzky (Hannover), E. Calderón Scheel (Berlin), S. Cordes (München), P. Spiesmacher (Wiesbaden), S. Raue (Berlin), J. Kopatz (Linsengericht), M. Dorobeck (Brühl), V. Hubrich (Leinfelden-Echterdingen), T. Koltes (München), H. Joos (Vaihingen), B. Eberhard (Günzburg), A. Brosch (Pfaffenhofen), A. Wünsch (Ottobrunn), R. Koether (München), M. Däfler (Aschaffenburg), C. Bauer (Forst), S. Bavsina (Buchholz), T. Kräuter (Pfaffenhofen), B. Budde (Oberkrämer), F. Karlstedt (Essen), A. Schütz (Uetersen), S. Viergutz (Balingen), L. Hagedorn (München), D. von Fintel (Hamburg), J. Bahser (Düsseldorf), S. Scharley (Waldenbuch), T. Kästner (Halsbrücke), J. Dennin (Hamburg), T. Walter-Güpner (München), C. Zahrt (Bad Nauheim), M. Burger (Düsseldorf), P. Wagner (Elbtal), P. Weiss (München), B. Krauth (München), B. Brok (Deutsch Evern), S. Kirchhof (Berlin), T. Soa (Hohenstein-Ernstthal), S. Pelzl (München) Neue studentische Mitglieder K. Dietrich (Frankfurt), L. Geiger (Külsheim), N. Sperlich (Dresden), N. Dehne (Dresden), E. Müller (Dresden), F. Heyde (Dresden), C. Walther (Dresden), A. Müller (Dresden), S. Rost (Dresden), M. Lenzing (Aalen), B. Pott (Aalen), J. Trieflinger (Dresden), M. Schick (Laupheim), S. Titze (Dresden), T. Hoffmann (Dresden), A. Diers (Aalen), R. Siemens (Kubschütz), D. Konopka (Ostheim), R. Garde (Dresden), M. Dietze (Dresden), A. Rieß (Wassertrüdingen), K. Kühter (Dresden), V. Eilers (Regensburg), G. Witte (Landshut), A. Witzel (Mönchengladbach), S. Siegroth (Dischingen), A. Jurenka (Leinfelden-Echterdingen), M. Holzapfel (Donzdorf), P. Bruntsch (Coswig), R. Kestel (Dresden), C. Kliebisch (Erlangen), M. Wolf (Nürnberg), T. Arnold (Dresden), L. Marx (Rosengarten), J. Frank (Grevenbroich), U. Hofmann (Espenhain), D. Schleicher (Stuttgart), M. Pfeifer (Karlsruhe), O. Karaalioglu (Nürnberg), M. Emig (Strullendorf), E. Götz (Bruckberg), V. Sporrer (Simbach), M. Doß (Eching), N. Widmann (Germering), M. Rozaj (Elchingen), M. Eder (Passau), D. Oberhauser (Ulm), W. Wiens (Gieboldehausen), P. Rommel (Ochsenfurt), J. Schächinger (Erbach), F. Müller (Bad Salzdetfurth), S. Weisel (Leutenbach), C. Konzelmann (Bietigheim-Bissingen), M. Lang (Erlangen), J. Dohmstreich (Nürnberg), S. Weißenböck (Adelsried), P. Kollmer (Ebern), D. Hertweck (Erlangen), S. Schuhbäck (Erlangen), T. Müller (Ebern), M .Gürster (Wiesenfelden), B. Icel (Hannover), J. Mauer (Hannover), V. Polizos (Göttingen), W. Ringler (Laatzen), S. Türktekin (Hannover), S. Stünkel (Hannover), S. Winkelmann (Hannover), E. Tchelpanova (Hannover), A. Kaelble (Seelze), A. Molito (Hannover), S. Räder (Hannover), A. Rosenstock (Hannover), M. Konopelko (Hannover), L. Plücker (Hannover), L. Ramberg (Hannover), N. Sämann (Garbsen), R. Schröder (Hannover), D. Roser (Ehingen), D. Acri (Dietenheim), S. Paschke (Marktoberdorf), S. Reich (Dietenheim), R. Rottmair (Reichertshausen), A. Wallner (Eching), N. Köchel (Landshut), S. Nicklas (Landshut), T. Kerscher (Landshut), A. Düzgün (Mainburg), L. Tränkler (Gunzenhausen), E. Krimm (Landshut), F. Krimm (Lohr), K. Truglas (Buchbach), S. Bolzmacher (Seeshaupt), A. Klaiber (Waldstetten), T. Huber (Erding), P. Petzko (Oberschneiding), I. Kilicarslan (Neufahrn), J. Hinkelmann (Landshut), D. Inkoferer (Landshut), V. Trinkl (Karlsfeld), S. Krawczyk (Wörth), G. Masharov (Landshut), P. Herberth (Stuttgart), M. Pöhlmann (Neuötting), S. Kotzott (Landshut), G. Talkenberg (Landshut), K. Stolz (Landshut), S. Mair (Hohenwart), M. Wald (Neuching), D. Haase (Freising), M. Schubert (Landshut), T. Körner (Neuental), V. Ortner (Mühlheim), P. Hommrich (Niederelbert), T. Salzmann (Frankenberg), K. Kampen (Lathen), A. Koczy (Braunschweig), C. Spang (Nauort), C. Jung (Dornburg), T. Krüger (Lahnau), A. Ludwig (Weilburg), J. Ludwig (Weilburg), S. Becker (Usingen), R. Rakowski (Ransbach-Baumbach), W. Hermann (Villmar), M. Becker (Dernbach), R. Dworiankim (Hallenberg), C. Maier (Leun), F. Becker (Herborn), T. Löw (Neu-Anspach), S. Nehls (Neu-Ulm) T. Winter (Gars), M. Landgraf (Ostrach), S. Krauß (Aitrach) Neue korporative Mitglieder Provinzial Rheinland Vesicherung AG (Düsseldorf), TenneT TSO GmbH (Bayreuth), Nassauische Sparkasse (Wiesbaden), Rohde & Schwarz GmbH Co. KG (München), EVOLOSO Organisationssoftware Consulting GmbH (Graz (AT), Fortes Solutions b.v. (Enschede (NL)), Business Trends Academy (BTA) GmbH (Berlin), Höhn Consulting GmbH (Heikendorf), CNT GmbH (Hamburg), Alfatraining Bildungszentrum e. K. (Karlsruhe), ATOSS Software AG (München), Benteler Deutschland GmbH (Paderborn) PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 80 26.08.2015 5: 32: 38 Uhr SPM INTERN 81 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: ++41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Neue Zertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 1 IPMA Delta ® spm/ VZPM 2015-01: CSP AG 1 IPMA ® PPMC spm/ VZPM 2015-01: René Schwab 2 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2015-01: Stefan Iseli, Patrick Pfister 64 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2015-01: Dieter Abplanalp, Roger Aegerter, Urs Aerni, André Aeschbacher, Marcel Affolter, René Batschelet, Roland Marco Hutz, Dr. Andreas Indermühle Pajares, Adelrich Infanger, Boris Klauzan, Bettina Kuster, Frank Lange, Marco Lopardo, Roland Lütolf, Dr. Roberto Pose, Pierre Quilichini, Andreas Reinstadler, Christof Rieder, Jakob Riediker, Patrick Rudolf, Iris Schadegg, Andreas Schambeck, Daniel Schnetzer, Weibel, Daniel Wetter, Gerd Wiesler, Martin Wittwer, Stefan Witzig, Dieter Zehr 117 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2015-01: Jürg Aegerter, Matthias Aeschimann, Jin Jasmin Albrecht, Stefan Aregger, Roger Ayer, Paul Barson, Florian Bunte, Jean-Michel Buthey, Manuela Cencic, Jennifer De Capitani, David de Iorio, Dr. Karl-Robert Deibel, Christian Deyerl, Giuseppe Di Pietro, Cédric Ducommun, Jean-Fabien Ducrocq, Franz-Josef Emmenegger, Urs Fink, Simon Claude Fischer, Stefan Folini, Marc Frehner, Michel Frêne, Martin Frey, Patrick Frutig, Andreas Garbin, Siro Gennari, René Gerber, Dr. Christoph Graf, Markus Grieder, Monika Heinen, Daniel Hennessy, Moritz Hochlehnert, Dirk Hulbert, Yves Hurni, René Huser, Patrik Imhof, Patrick Isenschmid, Mark Jeisy, Sandro Jungen, Emad Kashani, Martin Kaufmann, Andreas Kaufmann, Lukas Mischler, Dr. Jonas Mühlethaler, Christoph Müller, Ruth Antonia Müller, Michael Nageler, Jeremy Naylor, James Noteman, Jürg Odermatt, Andrzej Werner Schlatter, Oliver Schmidt, Roland Schwab, Mario Sedicino, Marc Sittler, Simone Söntges, Sandra Späni, Adrian Spycher, Nicole Stahel, Dr. Oliver Känel, Simone Wegelin, Adrian Wehrli, Martin Weisner, Urs Wenger, Jan Werfeli, Björn Wider, Eric Würsten, René Zehnder, Marko Zimmer, Markus Züblin, Eveline Zumstein, Andreas Zürcher, Marcel Zwyssig 687 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2015-01 Rezertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 7 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2015-01: Zurwerra 63 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2015-01: Marcel Aebi, Heinz Ammann, Richard Bächler, Christian Baeriswyl, Ricardo Bardos, Diego Birarda, Walter hauser, Gildo Paganini, Hans Surya Pratisto, Richard Reich, Urs Richert, Martin Ruch, Simone Ruprecht Fritschi, Ricardo Rüst, Johannes Scheuner, Barbara Zepf-Landolt 59 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2015-01: Samy Antonini, Patrick Bättig, Eveline Betz, Florian Bhend, Giorgio Boglioni, Jörg Bützberger, Claudio Caderas, Martin Hasler, Carola Haueter-Kühnlein, Frank Hess, Jürg Hilpert, Adrian Hofer, Sascha Hostettler, André Juker, Markus Kälin, Philippe Kipfer, Giuliano Kollbrunner, Markus Krieter, Philipp Kunz, Jale Kutay, Peter Larsson, Claudia Leipold, Martin Leuchter, Stefano Mastropietro, Nicolas Miescher, Manfred Moreno, Philipp Muff, Oliver Notz, André Oertli, Volker Peel, Renato Petrillo, Bojan Petrovic, Santiago Rayo, Stefan Reusser, Johannes Roduner, Patrik Rolando Voltarel, Stefan Weber, Werner Wenk, Stefan Wullschleger, Eva-Maria Zeh, Boris Zickenberg 31 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2015-01 Autorin: Maja Schütz, VZPM PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 81 24.08.2015 8: 32: 47 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 82 PMA INTERN Flash! pma blitzlicht. Tipps von A bis Z Was tut sich? pma aktivitäten. pma focus: 15.10.2015, Österreichs größter PM-Kongress findet heuer im Vienna Austria Center statt. Thema: projects/ sales - selling projects: richtig. erfolgreich. Eröffnungs-Keynote: Victor A. F. Lamme, einer der führenden Neurowissenschaftler, Professor an der Universität Amsterdam. Der Titel seines Vortrags: Getting things done by pushing the right buttons in the brain. Abschluss- Keynote: Bestsellerautor Matthias Pöhm. Der Titel seines Vortrags: Alles ist Verkauf! pma awards: 25.11.2015, Verleihung der pma awards im Rahmen des pma gala dinners in Wien Details und Anmeldung: www.p-m-a.at Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Tel.: +43/ 1/ 319 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Gas Connect Austria GmbH DI Robert Paulnsteiner, MSc. MBA, Projects Floridsdorfer Hauptstraße 1, A-1210 Wien Tel. +43/ 1/ 27500-88621 projects@gasconnect.at www.gasconnect.at Gas Connect Austria ist ein wichtiger Partner für die europäische Gasversorgung. Kerngeschäft ist die kundenorientierte und transparente Vermarktung von grenzüberschreitenden Transportkapazitäten und der sichere Betrieb eines modernen und leistungsstarken Erdgashochdruckleitungsnetzes. Das Unternehmen zeichnet sich besonders durch seine Expertise bei der Umsetzung von Erdgasinfrastrukturprojekten aus. Die hohe Qualität im Projektmanagement wird durch die IPMA ® - Zertifizierung der Projektleiter, ein standardisiertes Phasenmodell und eine in SAP selbst entwickelte PM-Software (PS-Navigator) erzielt. Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, zSPM, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma): Projektmanager/ -innen müssen überzeugen. Am Beginn vor allem das Team. Denn man braucht MitstreiterInnen mit Feuer. Um dieses zu entfachen, muss die Projektleitung selbst begeistert von der Sache sein. Und bereit, darüber zu erzählen. Denn ein Projekt gut zu verkaufen bedeutet nicht, Plattitüden in schöne PowerPoint-Folien zu verpacken. Vielmehr: klar und überzeugend darzustellen, worum es geht. Was das Ziel des Projektes ist. Alle Infos weiterzugeben, die man hat. Und die es braucht, damit bei den Menschen Bilder im Kopf entstehen. Generell: ProjektmanagerInnen sind permanent auch VerkäuferInnen. Vom Start bis zum Ende. Denn Erkenntnisse und Ergebnisse müssen stetig an die unterschiedlichen Stakeholder gebracht werden. Foto: pma Beim diesjährigen pma heurigen wurde nicht nur auf ein erfolgreiches Halbjahr angestoßen, sondern auch die neueste Publikation von Projekt Management Austria (pma) präsentiert - die pma tipp-fibel. Insgesamt 24 Themen werden darin behandelt: Vom Generieren von Aufträgen, über den Umgang mit Konflikten und Krisen bis hin zum Projektabschluss reicht das Spektrum. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma: „Unsere Tipp-Fibel soll einen raschen Ein- und Überblick in die Projektmanagementpraxis geben. Eine Unterstützung sein - sowohl für Projektmanagementexperten als auch für Menschen, die sich zum ersten Mal mit Projektmanagement auseinandersetzen. Keinesfalls ist unsere Fibel aber eine Bibel. Deshalb empfehle ich auch folgende Abfolge: Tipps lesen. Tipps kritisch beleuchten und reflektieren. Selbständig denken und handeln.“ Die pma tipp-fibel kostet 15 EUR inkl. USt und kann über office@p-m-a.at bestellt werden. Mitglieder von pma erhalten ein Exemplar kostenlos. Ein Blick in die Tipp-Fibel; Foto: pma PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 82 24.08.2015 10: 50: 29 Uhr GPM KONTAKTE 83 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Dieter Staudt Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. Silke Schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Dana Fee von Kocemba Tel.: 04 81/ 85 55-3 36 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler Dipl. Ing. (FH) Walter Glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Roswitha Müller-Ettrich Rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM Vorstand, GPM Vorstand Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 R.Wagner@gpm-ipma.de Prof. Dr. Yvonne Schoper Stellv. Vorstandsvorsitzende Forschung Tel.: 0 30/ 50 19-26 46 Y.Schoper@gpm-ipma.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Regionalarbeit Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Dr. Claus Hüsselmann Wirtschaft Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Zertifizierung Tel.: 0 69/ 34 87 99 83-0 info@pmlead.de Prof. Dr. Steffen Rietz Facharbeit und Normung Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Dr. Wolfram von Schneyder Events Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 W.Schneyder@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Bildung Tel.: 0 81 06/ 35 83 63 H.Wehnes@gpm-ipma.de Kuratorium Dr. Stefan Fleck Vorsitzender Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 S.Fleck@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Günter Rackelmann Stellvertretender Vorsitzender Tel.: 09 11/ 50 88 90 G.Rackelmann@gpm-ipma.de Olaf Hinz OH@hinz-wirkt.de Ulrich Kolzenburg U.Kolzenburg@gpm-ipma.de Andrea Merz A.Merz@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Jürgen Engelhardt Geschäftsführer Am Tullnaupark 15 D-90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.Engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Bärbel Häckel Leiterin Geschäftsstelle Tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 B.Haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 N.Heydenreich@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 GPM KONTAKTE 83 PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 83 24.08.2015 8: 32: 54 Uhr 84 GPM KONTAKTE 84 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Markus Bauer Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter Staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Andreas Schröder-Schlüter Thorsten Wilkens Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Muenchen@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. (FH) Manfred Damsch MBA Dipl.-Kfm. Ralf Gabriel Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Martin Koppenborg Stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Neckar-Alb Villingen- Schwenningen * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2015 * ** PM-aktuell_4-2015_Inhalt_01-84.indd 84 24.08.2015 8: 33: 03 Uhr QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert projektpartner management gmbh mbuchert@projektpartner.de www.projektpartner.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB info@resultance.de www.gca-consulting.de www.resultance.de Peter G. Felske c/ o CSC Deutschland GmbH CSC Akademie pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH w.ott@wop-net.de info@resultance.de www.wop-net.de Dietmar Prudix TrainingXperience dietmar@prudix.de www.truecare.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Günter Rackelmann GCA projektmanagement + consulting gmbh g.rackelmann@gca-projekte.de www.gca-consulting.de Guido W. Reuter Reuter management training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Eberhard Will projektpartner management gmbh ewill@projektpartner.de www.projektpartner.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de unter Qualifizierung & Zertifizierung Wir freuen uns schon auf Sie! GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-41 I Fax: +49 911 433369-99 I lehrgang@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) ® - Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. PM-aktuell_4-2015_UM.indd 2 25.08.2015 6: 48: 34 Uhr Bürgerkompetenz Projektmanagement : Start in Schule und Universität Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 4.2015 | 26. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... 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