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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
121
2015
265 Gesellschaft für Projektmanagement
Projektmanagement hilft, Leben zu retten : Spektakuläres Rettungsprojekt in der Riesending-Höhle Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2015 | 26. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Flüchtlingsprojekte: Chancen, Aufgaben und Erfolgsfaktoren Vorzeige-Projektmanagement: 3 Monate Vollsperrung der A 40 statt 24 Monate Baustelle Studie zur Messung der Projekttätigkeit: Projektifizierung der deutschen Wirtschaft The Predicition of Success: Predictive Project Analytics PM Forum 2015: Projektmanagement öffnet neue Horizonte Rekordprojekt in CH: Ausgefeilte Prozesse beschleunigten Ausbau des Gotthard-Basistunnels PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung PM-aktuell_5-2015_UM.indd 1 10.11.2015 13: 18: 49 Uhr Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 18.-19.02.2016 Collective Mind Methode Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 16.-18.03.2016 Critical Chain Multiprojektmanagement Uwe Techt und Guido Bacharach Köln, 24.-25.02.2016 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider und Prof. Dr. Steffen Rietz Berlin, 25.-26.02.2016 Frauen als erfolgreiche Projektmanagerinnen Christel Freyer Düsseldorf, 08.-09.03.2016 Gesund Führen für Projektleiter Silke Duttlinger und Marcus Schulz Mannheim, 18.-19.02.2016 Karrierepfad - Projektleiter Andreas K. Kraft Köln, 16.-17.02.2016 PM - Aufbau Führung: Wie Projekte besser gelingen! Dr. Klaus Wagenhals Stuttgart, 18.-20.04.2016 Projekterfolg durch Stakeholdermanagement Katja Mayer und Meri Eremut-Marinic Stuttgart, 20.-21.01.2016 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 23.-24.02.2016 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 13.-15.06.2016 Projekt- und Prozessmanagement in synergetischer Verbindung Prof. Dr. Steffen Rietz Hamburg, 11.-12.02.2016 Ihr Programm für den Weg nach oben Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. Unser umfangreiches Seminarprogramm bietet Möglichkeiten für Sie und Ihre Mitarbeiter, Schlüsselkompetenzen zu vertiefen und gezieltes Fachwissen rund ums Projektmanagement zu erwerben. Ihrem Unternehmen das passende PM-Wissen! Jetzt informieren und anmelden ... QUALIFIZIERUNG GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-41 I Fax: +49 911 433369-99 I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Nürnberg, 16.02.-18.02.2016 Hamburg, 17.02.-19.02.2016 Frankfurt, 07.03.-09.03.2016 Leipzig, 18.04.-20.04.2016 München, 10.05.-12.05.2016 Stuttgart, 06.06.-08.06.2016 Das GPM Weiterbildungsprogramm 2016 PM-aktuell_5-2015_UM.indd 2 10.11.2015 13: 18: 49 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, TU Berlin Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 903060, 51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2015 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Bergwacht Bayern/ Leitner G 6010 26. Jahrgang 2015, 5/ 2015 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Projektmanagement für ungewöhnliche Projekte Report 03 Weite Horizonte für das Projektmanagement 34,7 Prozent - die heiß diskutierte Zahl auf dem PM Forum 2015 06 Das ist die „Königsklasse“ der Spitzenprojekte Award für Spitzenprojekte in Brasilien und am Gotthard-Tunnel 09 Ausgefeilte Prozesse brachten den Tunnelausbau auf Tempo „Deutscher Project Excellence Award“ geht an Projekt im Gotthard-Tunnel 20 „Auch eine große Chance für uns! “ Gespräch mit Landrat Tjark Bartels über die Flüchtlingskrise 26 Delegiertenversammlung wählt mit großer Mehrheit das neue GPM Präsidium Neuer Präsident und sein Vize: Prof. Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt 29 „Wir wollten beweisen, dass Rettung in der Riesending-Höhle möglich ist! “ Wenn Projektmanagement Leben retten hilft 40 Wie eine Projektmanagerin die Herzen der Autofahrer gewann „Roland Gutsch Project Management Award“ für die Vollsperrung der A 40 49 Projektmanager und Vorgesetzte: Mit Regeln und Disziplin gelingt das Zusammenspiel Autobahn-Vollsperrung als Erfolg - auch dank der Rückendeckung „von oben“ 55 Die Stimme im Vorstand für das Projektgeschäft Der „Chief Project Officer“ bringt neue Chancen für das Projektmanagement Strategie 60 Die Projektifizierung der deutschen Wirtschaft A. Wald, C. Schneider, T. Spanuth, Y. Schoper Wissen 66 The Prediction of Success in Project Management - Predictive Project Analytics J. Fauser, M. Schmidthuysen, B. Scheffold 76 ONEmanagement R. Gareis, L. Gareis 82 Schrödingers Katze im PM … oder: Wie geht es eigentlich meinem Projekt? C. Czeczine 85 Projektgeschichten und Fallstudien: Teamarbeit - eine Modeerscheinung? J. Köhler 86 Pst … schon gehört? Der Turmbau zu Babel J. Irrgang 87 Buchbesprechungen: Die professionelle Auslandsentsendung • Interorganisationale Beziehungen • Projektmanagement mit vielen Vorzügen 90 Nachrichten - Projektmanagement in der Wind- - energie - facettenreich, anspruchsvoll - und international! 92 GPM Intern - 10. PM-Tag der RG Frankfurt/ - Rhein-Main - Neu an Bord der GPM: - Pressereferent Felix Schnellbacher - Verleihung des GPM Young Project - Manager Arwards 2015 94 Veranstaltungen der GPM Regionen 97 SPM Intern 98 PMA Intern 99 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Projektkultur“. INHALT 01 PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 1 10.11.2015 13: 24: 31 Uhr Von einem dritten ungewöhnlichen Projekt, besser gesagt Programm („Auch eine große Chance für uns“. Gespräch über die Flüchtlingskrise) erfahren wir sozusagen aus erster Hand: Tjark Bartels, langjähriges GPM Mitglied und Landrat des Landkreises Hameln-Pyrmont, schildert aus seiner Praxis die Möglichkeiten, mit systematischem Projektmanagement die Probleme der Flüchtlingskrise zu meistern. Eine neue Rolle in Organisationen stellt Reinhard Wagner vor (Die Stimme im Vorstand für das Projektgeschäft. Der „Chief Project Officer“ (CPO) bringt neue Chancen für das PM). Er erläutert das Konzept des CPOs, seine Rolle, Aufgaben und Ziele, und er legt dar, wie Unternehmen davon profitieren. Für den Wissensteil konnten wir Andreas Wald, Christoph Schneider, Thomas Spanuth und Yvonne Schoper für einen Artikel gewinnen, den ich mir schon seit vielen Jahren wünsche: Die Projektifizierung der deutschen Wirtschaft. Die Autoren präsentieren die Ergebnisse einer gemeinsamen Studie der GPM und der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, die den Anteil der Projekttätigkeit in der deutschen Wirtschaft branchen- und projektartenübergreifend gemessen hat. Es zeigt sich, dass der Anteil der Projektarbeit an der Gesamtarbeitszeit im Jahr 2013 bereits 34,7 Prozent betrug. Dieser Wert ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen und wird voraussichtlich weiter wachsen. Das Resultat der Studie sollte uns aber vor allem helfen, die Akzeptanz des Führungskonzepts „Projektmanagement“ zu steigern. Jochen Fauser, Markus Schmidthuysen und Benjamin Scheffold, Mitarbeiter von Deloitte, einer der Big-Four-Gesellschaften in der Prüfungs- und Beratungsbranche, präsentieren einen innovativen methodischen Ansatz (The Prediction of Success in Project Management - Predictive Project Analytics), mit dessen Hilfe früh auf Risiken des Scheiterns eines Projekts hingewiesen und gezeigt wird, wie sie zu vermeiden sind. In Unternehmen existieren Richtlinien zum Change-, Prozess- und Projektmanagement oft nebeneinander. Roland und Lorenz Gareis, Vater und Sohn, (ONEmanagement. Nachhaltige Unternehmensentwicklung durch Integration von Projekt-, Change- und Prozessmanagement) stellen uns ein integriertes System vor. Carsten Czeczine (Schrödingers Katze im PM … oder: Wie geht es eigentlich meinem Projekt? ) liefert eine originelle Methode zur Fortschrittsmessung in der Welt der agilen Vorgehensweisen. Heinz Schelle Projektmanagement für ungewöhnliche Projekte Nürnberg gilt schon länger als „Hauptstadt“ des Projektmanagements. Das in der Frankenmetropole stattfindende PM Forum vermeldete auch in diesem Jahr wieder einen Teilnehmerrekord. In zwölf Themen-Streams diskutierten mehr als 900 PM-Fachleute aktuelle Trends, tauschten Erfahrungen aus und informierten sich über Innovationen. Rund 70 Referenten spannten den Horizont des Projektmanagements auf. Den Höhepunkt bildete die Abendgala, bei der die GPM ihren Preis „Deutscher Project Excellence Award“ verlieh: Die vier Projektteams, die auf der Bühne standen, präsentierten ihre Vorgehensweise - und ließen sich zu ihrem Erfolg von der PM-Community beglückwünschen. „Ausgefeilte Prozesse brachten den Tunnelausbau auf Tempo“: Unter diesem Titel wird über ein Großprojekt in der Schweiz berichtet, das den Project Excellence Award erhalten hat. Mit 57 Kilometern wird der neue Gotthard-Basistunnel bald der längste Eisenbahntunnel der Welt sein. Dann können sowohl Personenzüge als auch Güterzüge ohne große Steigung die Alpen durchqueren. Das Budget beträgt 275 Millionen Euro. Oliver Steeger sprach mit dem Project Director Detlef Obieray. Mit der ersten Delegiertenversammlung in der Geschichte der GPM beginnt ein neuer Zeitabschnitt für unsere Gesellschaft. Das Gremium wählte mit großer Mehrheit Prof. Dr. rer. nat. Helmut Klausing zum Präsidenten und Jürgen Engelhardt zum Vizepräsidenten. Der bisherige Vorstandsvorsitzende Reinhard Wagner wurde zum Ehrenvorsitzenden ernannt. Daneben wurde eine Reihe von Gremien konstituiert und besetzt. Ein ungewöhnliches Projekt wurde mit dem Preis ausgezeichnet, der an einen unserer Gründer, Roland Gutsch, erinnert. Die Befreiung eines schwer verletzten Höhlenforschers im Berchtesgadener Land aus 1.000 Metern Tiefe. Ungewöhnlich unter anderem deshalb, weil sehr schnell gehandelt werden musste und keine langen Planungsvorläufe, wie bei „normalen“ Vorhaben, möglich waren. Die Bergwachtmänner und Projektleiter Klemens Reindl und Heiner Brunner wurden stellvertretend für alle Rettungskräfte ausgezeichnet. Als langjähriger Förderer der Bergwacht meines Heimatorts Oberau freue ich mich auch persönlich sehr über die Ehrung, weil auch aus dieser Gruppe drei Bergwachtler an der Rettungsaktion beteiligt waren. Ein zweites ungewöhnliches Projekt (Vollsperrung des Ruhrschnellwegs. Wie eine Projektmanagerin die Herzen der Autofahrer gewann), ebenfalls mit dem Roland Gutsch Project Management Award ausgezeichnet, war die dreimonatige Sperrung der Autobahn wegen dringender Bauarbeiten. Das prognostizierte Chaos blieb aus. Die Projektleiterin Annegret Schaber, mit der Oliver Steeger ein Interview führte, meisterte pünktlich den Neubau der Autobahnbrücke. In einem zweiten Gespräch (Projektmanager und Vorgesetzte: Mit Regeln und Disziplin gelingt das Zusammenspiel) befragte er auch die Vorgesetzte der Projektleiterin, Kathrin Heffe. projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 02 EDITORIAL PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 2 10.11.2015 13: 24: 31 Uhr 34,7 Prozent. Eine neue, aufsehenerregende Zahl - und auf dem PM Forum heiß diskutiert: 34,7 Prozent des deutschen Bruttosozialprodukts werden durch Projekte erwirtschaftet, wie eine aktuelle GPM Studie ergeben hat. „Wäre Projektmanagement ein Wirtschaftsbereich, so wäre er der größte in Deutschland“, erklärte GPM Vorstandsvorsitzende Prof. Yvonne Schoper bei der Eröffnung des diesjährigen PM Forums - und gab damit den Teilnehmern einen kraftvollen Motivationsschub. Mehr als 900 Projektmanager kamen auf dem PM Forum vom 27. bis 28. Oktober in Nürnberg zusammen. Auch der PMO Tag tags zuvor verbuchte mit rund 400 Teilnehmern einen neuen Rekord. „Bei unserem PM Forum handelt es sich mittlerweile um die größte PM-Veranstaltung in Europa“, freute sich Prof. Yvonne Schoper. Das Kongressmotto in diesem Jahr: „Projektmanagement öffnet neue Horizonte. Weiterdenken. Weitergehen.“ In zwölf Themen-Streams diskutierten die Fachleute PM-Trends, tauschten Erfahrungen aus und informierten sich über Innovationen. Rund 70 Referenten spannten den Horizont des Projektmanagements auf. Unter dem weiten PM- Himmel gab es viel Neues zu entdecken, etwa zu agilen Ansätzen, sozialer Kompetenz, strategischem Projektmanagement, Gesundheitsmanagement, Karrieremodellen oder PM für kleine und mittlere Unternehmen. In den Veranstaltungen fanden Köpfe und Ideen zusammen - und heraus kamen wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung des Projektmanagements. Zudem bot auch in diesem Jahr das PM Forum eine perfekte Bühne für das Netzwerken und Kontaktpflegen. Mit einem hochkarätigen, den Horizont von Generationen übergreifenden Projekt stimmte die 34,7 Prozent - die heiß diskutierte Zahl auf dem PM Forum 2015 Weite Horizonte für das Projektmanagement Autor: Oliver Steeger REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 GPM ihre Teilnehmer auf die beiden Kongresstage ein. Keynote Speaker Prof. Klaus Schilling unternahm mit seinem Publikum eine gedankliche Reise zum Kometen „Churyumov-Gerasimenko“, berichtete von der europäischen Mission Rosetta und erläuterte, wie man eine Landung auf einem Planeten plant. Nach 25 Jahren Vorbereitung hatte im November 2014 eine Landesonde die Oberfläche des Kometen erreicht - in 500 Millionen Kilometer Entfernung zur Erde. Dieser Komet trägt unverfälschtes Material aus der Frühzeit des Sonnensystems. Die Untersuchung dieses „Urmaterials“ kann helfen, Fragen beispielsweise zur Herkunft des Lebens zu beantworten. Brachten Kometen das Wasser auf unseren Planeten? Welche Moleküle kamen aus dem All, um Leben auf der Erde zu ermöglichen? (Siehe dazu auch das Interview „Das Funksignal aus dem All krönte den Projekterfolg“ mit Prof. Klaus Schilling in projektManagement aktuell, Heft 4/ 2015.) Viele Projektmanager verfolgen solche Weltraumprojekte mit großer Aufmerksamkeit. Denn diese Vorhaben führen in die Frühzeit nicht nur unseres Sonnensystems, sondern auch des modernen Projektmanagements. „Raumfahrt und Projektmanagement haben sich wechselseitig befruchtet“, erklärte Prof. Klaus Schilling. Die Apollo-Missionen der 1960er-Jahre wären ohne Weiterentwicklung des Projektmanagements kaum denkbar gewesen. Vince Ebert ist Physiker - und Kabarettist. Ein seltenes, doch hochinspirierendes Zusammen- Keynote Speaker Prof. Klaus Schilling berichtete von der europäischen Weltraummission Rosetta - und erläuterte, wie man eine Landung auf einem Planeten plant. Foto: Oliver Steeger Vince Ebert, Physiker und Kabarettist, folgte in seinem Keynote-Vortrag dem Phänomen „Zufall“. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 3 10.11.2015 13: 24: 33 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 04 REPORT Deutscher Studienpreis Projektmanagement 2015 Eine lange Tradition auf dem PM Forum: Seit rund 20 Jahren verleiht die GPM auf dem PM Forum den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“. In diesem Jahr zeichnet sie vier Abschlussarbeiten aus: Dr. Julian Kopmann (Technische Universität Berlin, Lehrstuhl von Prof. Hans Georg Gemünden) - Dissertation „Value Realization through Project Portfolio Management“ Die Fähigkeit, Projekte und Projektportfolios zu managen, wird für viele Unternehmen immer wichtiger. Paradoxerweise geht der wachsende Anteil an projektbasierter Arbeit einher mit einer gleichbleibend hohen Rate an scheiternden Projekten. Die Disziplin des Einzelprojektmanagements versucht dieses Problem zu lösen mit der Einführung neuer Praktiken zur Wertrealisierung und mit einem umfassenderen Verständnis von Projekterfolg. Was aber ist mit dem Projektportfoliomanagement? In dieser Disziplin wird diese Frage bislang wenig erörtert. Die Dissertation analysiert den tatsächlichen Wertbeitrag von Projektportfoliomanagement. Dabei untersucht Dr. Julian Kopmann Praktiken zur Förderung und Realisierung dieses Wertbeitrages. Unter anderem schlägt er ein detailliertes Konzept zur Wertrealisierung im Projektportfoliomanagement vor. Philipp Heckenlauer (Hochschule München, Lehrstuhl von Prof. Wieland Cichon) - Masterarbeit „Projektmanagementerfahrung von Topmanagern - Eine empirische Untersuchung auf Basis der Lebensläufe von DAX- und MDAX-Vorständen“ Die Analyse der Lebensläufe aller 374 Vorstände aus DAX- und MDAX-Unternehmen lieferte viele bemerkenswerte Erkenntnisse. Eine davon: In den Vorstandsgremien gibt es umfassende Projektmanagementexpertise. Lediglich in 13 Prozent der 80 größten Unternehmen haben Vorstände keine PM-Erfahrungen. Und: Die Studie belegt einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Größe des Unternehmens (gemessen am Umsatz) und dem Anteil an projekterfahrenen Vorständen. Je mehr Umsatz das Unternehmen macht, desto mehr Vorstände mit Projektmanagementerfahrung sitzen im Vorstandsgremium. Was bedeutet dieser Befund für die Aufstiegschancen von Projektmanagern? Wo können Projektmanager Karriere machen? Philipp Heckenlauer stellt fest, dass in über der Hälfte der Fälle (51,6 Prozent) eine Topmanagement-Position direkt auf eine Position im Projektmanagement folgt. Offenbar haben Projektmanager gute Voraussetzungen, auf ihrem Karriereweg Positionen im Topmanagement zu erreichen. Sara Auth (Hochschule Fulda, Lehrstuhl von Prof. Hans-Theo Meinholz) - Bachelorarbeit „Agile Softwareentwicklung - Konfliktmanagement und Lösungen für Scrum-Teams“ Sara Auth beschäftigt sich mit Konflikten und Lösungsansätzen in der agilen Softwareentwicklung mit Scrum. Der Ausgangspunkt: Agile Vorgehensweisen ermöglichen bekanntlich die dynamische Anpassung an neue Anforderungen; der Kunde wird in regelmäßigen Abständen in den Entwicklungsprozess einbezogen. Scrum gibt für die Projektarbeit eine Reihe von Abläufen und Regeln vor, fordert aber auch von den Teams ein hohes Maß an eigenverantwortlichem Arbeiten und Empowerment. In der Arbeit geht es darum, Konfliktfelder zu erkennen, die sich durch Scrum und Empowerment ergeben. Außerdem wird die Frage behandelt: Wie können sich diese Konflikte auf Team und Unternehmen auswirken? Sara Auth erläutert, wie sich Fehler bei der Einführung von Scrum durch die gesamte Projektarbeit ziehen. Fehlende Unterstützung vonseiten des Upper- und Middle-Managements in Bezug auf Scrum kann dazu führen, dass Teams zum Teil gar nicht oder nur wenig „empowered“ sind. Für die Arbeit mit Scrum ist Empowerment aber eine essenzielle Voraussetzung. Die Arbeit kommt zu dem Schluss, dass für funktionierendes Empowerment eine klare Richtung vom Upper-Management vorgegeben werden muss, die über das Middle-Management zu den Teams weitergegeben wird. Jan Lampe und Moritz Oesterlink (Technische Universität Berlin, Lehrstuhl von Prof. Rainer Stark) - Masterarbeit „Erfolgreiche Engineering- Großprojekte durch IT-basiertes Deliverable-Tracking“ (Sonderauszeichnung in der Kategorie Gemeinschaftsarbeit) In dieser Masterarbeit wird untersucht, wie der Fortschritt von komplexen Großprojekten mittels IT-Tools transparenter und relevanter verfolgt werden kann - und zwar ohne dabei den administrativen Aufwand der Projektbeteiligten zu erhöhen. Als zentrale Objekte für die Ermittlung des Projektfortschritts dienen Liefergegenstände (Deliverables), die in jeder Phase auf jeder Ebene erarbeitet werden. Der Forschungsgegenstand ist dabei das Engineering- Großprojekt (EGP), das sich als umfangreiches, technisches Projekt in verschiedensten Branchen beispielsweise durch ein hohes Maß an Komplexität, Interdisziplinarität und eine große Anzahl von Stakeholdern auszeichnet. Aufgrund dieser besonderen Eigenschaften haben EGPs immer wieder Schwierigkeiten, die gesetzten Ziele zu erreichen. Diese Schwierigkeiten sind mit derzeitigen PM-Methoden nicht vollständig zu beseitigen. Deshalb wird die Möglichkeit für ein genaueres und verbessertes Projekt-Monitoring analysiert. Die Lösung liegt in einer Erweiterung der klassischen Projektfortschrittsermittlung. Dafür verwendet werden innovative Konzepte der Industrie 4.0 in Form eines Deliverable-Trackings. Deliverables sind besonders geeignet den Projektfortschritt widerzuspiegeln; sie sind definierte Ergebnisse auf allen Detailebenen der Projektdurchführung und nehmen definitionsgemäß direkten Einfluss auf den Projekterfolg. Durch die intelligente, IT-gestützte Verfolgung soll der Projektstatus in komplexen Projektumgebungen zu jeder Zeit automatisiert erfasst werden und in Echtzeit zur Verfügung stehen. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 4 10.11.2015 13: 24: 33 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 deutsche Unternehmen noch immer aus der Produktionslogik heraus handeln - und die Wirtschaft denke nicht mit der Logik moderner, digitaler Services. Und: Nur sechs Prozent der heutigen „Hidden Champions“-Unternehmen in Deutschland wurden nach 1964 gegründet. Thomas Sattelberger stellte mehrere Strategien vor, Unternehmen zu transformieren und innovativ zu machen. Wichtig dabei sind innovationsfreundliche Organisation und Führung. Häufiger Knackpunkt: die Hierarchien. „Hierarchie ist der Feind von Innovation“, erklärte Sattelberger. Neben der hierarchiearmen Zusammenarbeit und der Abschaffung hierarchisch gestalteter Managementprogramme diskutierte er unter anderem Instrumente wie die (Ab-)Wahl von Führungskräften und Teamentscheidungen bei Personalfragen.  die richtige mentale Einstellung der Spieler. Auf dem PM Forum sprach er über Teamführung. „Manager und Teammitglieder haben jeweils ein eigenes Bild vom Ziel und dem Weg dorthin im Kopf“, erklärte Prof. Hans-Dieter Hermann. Eben dies macht Verständigung und Führung oft schwierig - besonders dann, wenn auch die Sprache ungenau ist; Äußerungen können auf vielerlei Weise interpretiert werden. Der Experte stellte Strategien vor und erläuterte sie inspirierend an Beispielen aus der Fußballwelt. So gilt die Regel, jedem im Team das Gefühl zu geben, dass er für die Mannschaft und den Erfolg wichtig ist. Deshalb: Erfolgreiche Teams teilen gemeinsam den Erfolg. Eine deutsche Olympiamannschaft hat sich beispielsweise nur komplett von der Presse fotografieren lassen - sogar mit den Physiotherapeuten, die von der Bank am Spielfeldrand aus mitwirkten. „Für die Motivation ist es wichtig, dass sich jeder im Team wahrgenommen und als Mensch geschätzt fühlt“, erklärte Prof. Hans-Dieter Hermann. Zudem können Manager Höchstleistungen im Team wecken, indem sie schnell Entscheidungen treffen, sinnstiftend inspirieren und sich nahbar, für Mitarbeiter erreichbar verhalten. Vor einem sollten sich Manager hüten: Mit Teammitgliedern unfair umzugehen. Das Gefühl unfairer Behandlung ist der wohl größte Motivationskiller. Manager, die beispielsweise Teamerfolge als ihre eigene, persönliche Leistung ausgeben, zerstören die Motivation ihrer Mitarbeiter. Langjährigen Besuchern des PM Forums ist der Publizist und Politikberater Thomas Sattelberger gut bekannt. In den vergangenen Jahren war er als Personalvorstand verschiedener Konzerne bereits Keynote Speaker des PM Forums. Dieses Mal brachte der streitbare HR-Vordenker den Teilnehmern die Arbeitswelt 4.0 nahe. Seine weitgespannte Tour d’Horizon startete er mit einer scharfen Analyse der deutschen Wettbewerbsfähigkeit, um deren Zukunft es nicht gut bestellt ist. Die deutsche Wirtschaft befindet sich in einer „Sandwich-Position“ zwischen dem „Digital House“ USA und dem „Maschinenhaus“ China. Deutschland wird von den beiden mächtigen Wettbewerbern erdrückt: zu teuer und „overengineert“ sind viele Produkte „Made in Germany“. Mangelnde Innovationsfähigkeit und ausbleibender Gründungsgeist trüben die Aussichten für Deutschland ein. „Die erste Halbzeit der Digitalisierung ist für Deutschland schon verloren“, diagnostizierte Thomas Sattelberger in seinem faktenreichen Vortrag. Auch würden treffen von zwei Begabungen. Seinen Keynote- Vortrag widmete er dem Phänomen „Zufall“ - jenem buchstäblich unberechenbaren Quälgeist, der demjenigen ein Schnippchen schlägt, der Systeme kontrollieren will. Anhand von Beispielen aus Naturwissenschaft, Neuromarketing und Chaostheorie folgte Vince Ebert der Spur des Zufalls. „Die Zukunft ist nicht berechenbar - und schon gar nicht durch Experten“, wies er den Kongressteilnehmern nach. Doch mit Fantasie und Flexibilität können Projektteams dem Zufall begegnen. „Diese Kreativität ist genau das Gegenteil von Effizienz“, sagte Ebert. Was für das Management bedeutet: Man sollte nicht länger mit Effizienz den Zufall zu bezwingen versuchen, sondern stattdessen Vielfalt und Flexibilität fördern. Nach einem Wort des Erfinders Rudolf Diesel gehen von 100 Genies 99 unerkannt zugrunde. „Dies dürfen wir nicht zulassen“, appellierte der Kabarettist. Der deutsche WM-Titel in Brasilien. Ein Meilenstein in der deutschen Fußballgeschichte, ein hochemotionaler Moment. Hinter diesem Erfolg stand ein großes Team: die Spieler und Trainer - und im Hintergrund Mediziner, Ernährungswissenschaftler und Psychologen. Keynote Speaker Prof. Hans-Dieter Hermann, Sportpsychologe der deutschen Nationalmannschaft, verantwortete Keynote Speaker Prof. Hans-Dieter Hermann, Sportpsychologe der deutschen Nationalmannschaft, erläuterte seine Erfahrungen zum Thema Teamführung. Foto: Oliver Steeger Thomas Sattelberger - ehemaliger Personalvorstand Telekom, heute Publizist und Politikberater - berichtete über die Arbeitswelt 4.0 im Zeitalter der Digitalisierung. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 5 10.11.2015 13: 24: 35 Uhr Award für Spitzenprojekte in Brasilien und am Gotthard-Tunnel Das ist die „Königsklasse“ der Spitzenprojekte Autor: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 06 REPORT „Für die Könige unter den Projekten“ - mit diesem Slogan bringt die GPM ihren „Deutschen Project Excellence Award 2015“ auf den Punkt. Die Bilanz von 2015: Vier Projekte erreichten das Finale. Zwei errangen die Königskrone: Das Projekt „Feste Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel“ (ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard) und das Projekt „Neues BMW Werk in Brasilien“ (BMW AG) wurden als Preisträger des Deutschen Project Excellence Award 2015 ausgezeichnet; sie lagen in der Wertung sehr dicht beieinander. Die weitere Platzierung: Die Projekte „Hochwasserrisikomanagement Baden-Württemberg“ (Regierungspräsidium Stuttgart im Auftrag des Ministeriums für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft Baden-Württemberg) sowie „SuedLink - Vorplanungsprojekt“ (TenneT TSO GmbH) wurden für besondere Einzelleistungen gewürdigt. Auf der Award-Gala anlässlich des PM Forums prämierte die GPM die exzellenten Projekte. „Der ‚Deutsche Project Excellence Award‘ ist der Oscar des Projektmanagements“, erklärte GPM Vorstand Prof. Claus Hüsselmann, „Excellence ist dabei keine Frage von Größe, Branche oder PM-Methoden. Excellence spiegelt sich in einer Haltung wider: sich jeden Tag ein Stück weit selbst zu übertreffen.“ Gemeinsam mit DPEA- Foto: GPM/ Steffen Riese PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 6 10.11.2015 13: 24: 39 Uhr REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Kommunikation sowie projektbegleitendes Teambuilding und Empowerment. Alle Teammitglieder hatten das Projektziel stets klar vor Augen und zogen „an einem Strang“. Das Ergebnis: Das neue Werk wurde pünktlich fertiggestellt - und das Kostenziel sogar signifikant unterschritten. Und die in Bauprojekten oft üblichen Streitigkeiten um Claims blieben aus. Finalisten-Projekt „Hochwasserrisikomanagement Baden-Württemberg“ (Regierungspräsidium Stuttgart im Auftrag des Ministeriums für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft Baden-Württemberg), ausgezeichnet als exzellentes Beispiel für die Qualitätsverbesserung in öffentlichen Projekten durch den Einsatz von Projektteam seine Aufgaben an. Das Team von BMW warf Konventionen über Bord und setzte ganz auf eine innovative Vorgehensweise. Beispielsweise reduzierte es Hierarchien und künstliche Grenzen. So bezog es seine Subunternehmen partnerschaftlich ins Projekt ein; damit konnten alle Projektbeteiligten eigene Ideen einbringen und gemeinsam neue Lösungen entwickeln. Was den Assessoren auffiel: Die Projektsteuerung blieb flexibel dank des Prinzips von Lean Construction. Auch synchronisierte das Team die Taktung der Vorfertigungs- und Montageprozesse, was die Effizienz im Projekt enorm steigerte. Hinzu kamen eine gut funktionierende Programmleiter Benedict Gross zeichnete Prof. Claus Hüsselmann die exzellenten Projekte aus. Die Platzierungen im Überblick: Preisträger-Projekt „Feste Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel“ (ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard) - Mit 57 Kilometern der längste Eisenbahntunnel der Welt: Nimmt der Gotthard- Basistunnel 2016 seinen Betrieb auf, so ist ihm dieser Weltrekord sicher. Rekordverdächtig ist aber auch das Projektmanagement. Mit der Präzision eines Schweizer Uhrwerks erstellte das Projektteam die feste Fahrbahn und installierte rund 115 Kilometer Gleis in zwei Tunnelröhren. Hohe Präzision war gefordert hinsichtlich der Toleranzen. Weniger als einen Millimeter durften die Gleise vom „Soll“ abweichen, damit Hochgeschwindigkeitszüge den Tunnel passieren können. Zu den strengen technischen Anforderungen kamen weitere Herausforderungen hinzu, etwa die Logistik mit sehr langen Transportwegen. Auch erwiesen sich viele branchenübliche Verfahren, Materialien und Maschinen bei diesem Bauwerk als ungeeignet. Mit technischen Innovationen, neuartigen Fertigungsprozessen und Bautechnologien meisterte das Team dieses Projekt. Beispielsweise setzte es einen neu entwickelten „Betonzug“ ein - eine auf Schienen fahrbare Mischanlage, die den benötigten Beton direkt vor Ort im Tunnel produziert. Auch an die Beteiligten stellte das Projekt hohe Anforderungen. Das Projektteam entwickelte in der zweijährigen Vorbereitungsphase neben stringenten Prozessen auch klare Rekrutierungsvorgaben („right people, right places“) und Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter. Im Ergebnis: Führungs- und Teamkultur waren bei diesem Projekt vorbildlich. Preisträger-Projekt „Neues BMW Werk in Brasilien“ (BMW AG) - Wo vor zehn Monaten noch Rinder grasten, lief im Oktober 2014 die erste 3er-Limousine vom Band: Für die regionale Produktion von fünf verschiedenen Pkw-Modellen hat das Team von BMW in kürzester Zeit ein Automobilwerk im brasilianischen Araquari errichtet. Das erste BMW Automobilwerk in Südamerika: Es liegt fernab großer Industriestandorte und Städte - ein Umstand, der eine Herausforderung für das Projekt bildete. Hinzu kam der Termindruck. Die eng gesetzten Termine durften nicht zulasten der Qualität gehen oder das Projekt teurer als geplant machen. Mit konsequenter Transparenz und der gemeinsamen Verantwortung aller Beteiligten ging das Das Team des Projekts „Neues BMW Werk in Brasilien“ (BMW AG); Foto: GPM/ Steffen Riese Das Team des Projekts „Feste Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel“ (ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard); Foto: GPM/ Steffen Riese PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 7 10.11.2015 13: 24: 45 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 08 REPORT Der Erfolg des Projekts war verbunden mit Dialog und gut geplanter Kommunikation. Das Team hat Stakeholder intensiv einbezogen. Über mehrere Jahre fanden regelmäßig Veranstaltungen statt, die alle Akteure berücksichtigten - vom einzelnen Bürger bis hin zur Landesregierung. Dank stetig weiterentwickelter PM-Methoden stieß das Projekt einen Lernprozess im Hochwasserrisikomanagement an, der als beispielhaft für eine Qualitätsverbesserung in öffentlichen Projekten gelten kann. Finalisten-Projekt „SuedLink - Vorplanungsprojekt“ (TenneT TSO GmbH), ausgezeichnet für Interaktion und Kommunikation in öffentlichen Großprojekten und die besondere Form der Bürgerbeteiligung - „Stromautobahnen“ sollen die Windenergie von Norddeutschland nach Bayern und Baden-Württemberg bringen: über 800 Kilometer lange Stromtrassen, auf denen mit 500 Kilovolt viele Gigawatt Strom transportiert werden sollen. Die geplante Verbindung „SuedLink“ ist eine dieser Stromautobahnen, das größte Infrastrukturprojekt der Energiewende. Das Vorplanungsprojekt sollte dabei die formalen Voraussetzungen für die Eröffnung des Planungs- und Genehmigungsverfahrens der Nord-/ Süd-Verbindung schaffen. Die Voraussetzungen dafür waren alles andere als einfach. Große Infrastrukturprojekte rufen in Deutschland nicht nur Begeisterung hervor. So stieß auch SuedLink zunächst bei vielen Bürgern auf Ablehnung. Deshalb hat das Team früh - bereits bei den allerersten Planungsschritten - Bürger, Gemeinden und Verbände eingebunden und zur Mitarbeit aufgefordert: mit zahlreichen „Infomärkten“, mehreren Hundert Gesprächsrunden mit Bürgerinitiativen, Politikern und Verbänden sowie in unzähligen Einzelgesprächen. Darüber hinaus hat das Team 3.000 eingereichte Stellungnahmen bearbeitet. Dieser Dialog ermöglichte eine intensive und konstruktive Bürgerbeteiligung. Das Ergebnis: Im Dezember 2014 hat TenneT den Antrag auf Bundesfachplanung der Bundesnetzagentur übergeben - und das Vorplanungsprojekt mit einer herausragenden Projektbilanz abgeschlossen. Der Antrag umfasst nicht nur einen Vorschlag für eine Trassenführung von der schleswig-holsteinischen Küste bis nach Bayern, sondern auch 98 alternative Korridorverläufe mit über 2.200 Kilometern Länge. Dank der Bürgerbeteiligung berücksichtigen viele der alternativen Streckenverläufe die lokalen Besonderheiten, was beim späteren Bau möglicherweise Probleme und Verzögerungen vermeiden hilft.  Das Ergebnis des Projekts: Mit detaillierten Hochwassergefahren- und Risikokarten liegen jetzt flächendeckend konkrete Informationen über die mögliche Ausdehnung und Tiefe einer Überflutung vor. Über 11.000 Kilometer Gewässerlänge wurden im Projektzeitraum vermessen, berechnet und kartografiert. Eine komplexe Detailarbeit, die national wie international Maßstäbe gesetzt hat. Denn das Projekt hat einen Paradigmenwechsel bewirkt: weg von dem Grundsatz „Es soll trocken bleiben“ hin zur Handlungsmaxime „Es soll möglichst wenig passieren“. Projektmanagementmethoden: Die Hochwasserkatastrophen von 2002 und 2013 haben Deutschland alarmiert. Deutlich wurde: Deiche und Rückhaltebecken allein können nicht ausreichend gegen die Wassermassen schützen. Baden-Württemberg reagierte darauf mit der Einführung eines landesweiten Hochwasserrisikomanagements. 13 Jahre lang hat das Land gemeinsam mit Landkreisen, Städten und Gemeinden sowie vielen weiteren Akteuren an der Umsetzung einer Landesstrategie gearbeitet, die Schäden aus Hochwasserkatastrophen so weit wie möglich zu begrenzen. Das Team des Projekts „SuedLink - Vorplanungsprojekt“ (TenneT TSO GmbH); Foto: GPM/ Steffen Riese Das Team des Projekts „Hochwasserrisikomanagement Baden-Württemberg“ (Regierungspräsidium Stuttgart im Auftrag des Ministeriums für Umwelt, Klima und Energiewirtschaft Baden-Württemberg); Foto: GPM/ Steffen Riese PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 8 10.11.2015 13: 24: 52 Uhr „Deutscher Project Excellence Award“ der GPM geht an Projekt im Gotthard-Tunnel Ausgefeilte Prozesse brachten den Tunnelausbau auf Tempo Autor: Oliver Steeger REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Die Schweiz stellt einen neuen Bahn-Weltrekord auf: Mit 57 Kilometern wird der neue Gotthard-Basistunnel bald der längste Eisenbahntunnel der Welt sein. Im nächsten Jahr wird der Tunnel eröffnet. Dann können sowohl Personenzüge als auch Güterzüge ohne große Steigung die Alpen durchqueren. Die ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard hat unter anderem die Schienen verlegt, 115 Kilometer festes Fahrbahngleis in zwei Röhren installiert und dabei ordentlich Tempo gemacht. Das Projektteam brauchte für das technisch anspruchsvolle Vorhaben sieben Monate weniger als geplant. Ein hervorragendes Projekt: Mit ihren Spitzenleistungen gewannen Projektleiter Detlef Obieray und sein Team jetzt den „Deutschen Project Excellence Award“. Im Interview erläutert Detlef Obieray die Schwierigkeiten des Schienenbaus im Tunnel, die Chancen ausgefeilter Prozesse und den Umgang mit „Nahtstellen“. Foto: Alptransit Gotthard Detlef Obieray Detlef Obieray (Jahrgang 1958) ist seit 2008 für die Firma Balfour Beatty Rail GmbH tätig und leitet als Project Director in der ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard den Bau der festen Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel. Seine Kernkompetenzen liegen in Aufbau, Führung und Steuerung multidisziplinärer und komplexer Infrastrukturprojekte sowie in der Führung multikultureller Projektteams im internationalen Umfeld. Detlef Obieray hat leitend an vielen Projekten mitgewirkt, unter anderem an dem Start-up-Aufbau und Rollout bis zum Netzstart eines Mobilfunknetzes und an der Projektierung von Windkrafträdern. Seit 2002 ist er im Projektgeschäft bei komplexen internationalen Eisenbahninfrastrukturprojekten tätig, beispielsweise in den Niederlanden, der Schweiz und in China. Foto: Detlef Obieray PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 9 10.11.2015 13: 24: 55 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 10 REPORT schicht gearbeitet - bei bis zu 40 Grad Lufttemperatur. Ein großes Problem? Das Klima hat die Arbeiten erschwert, aber es war letztlich nicht die Hauptherausforderung. Dennoch sind Sie mit Ihrer Vermutung auf der richtigen Spur: Der Tunnel ist 57 Kilometer lang, er hat zwei schmale Röhren, je eine für eine Fahrtrichtung mit einem Gleis. Alle 350 Meter sind die Tunnelröhren miteinander querverbunden. Was unsere Baustelle betraf: Wir hatten nur zwei Zugänge - einen im Norden, einen im Süden. Durch diese Portalzugänge mussten wir unsere Mitarbeiter und das gesamte Material hineinbringen. Vom Beton über Schienen und Schwellenblöcke bis hin zur einfachen Schaufel. Lange Anfahrtswege zur Baustelle sind keine Seltenheit … Zu den langen Anfahrtswegen kommt etwas Entscheidendes hinzu. Wir haben den Unterbau für den Fahrweg erstellt, also Beton für die feste Fahrbahn gegossen und Schienen verlegt. Wir waren quasi ganz vorne am Gleis; über das Gleis, das wir gebaut haben, führte auch unser logistischer Pfad zur Baustelle. Nun die Schwierigkeit: Hinter uns begannen andere Gewerke damit, an dem schon fertigen Gleis die Bahntechnik zu installieren: Fahrdraht, Fahrleitungen, Signaltechnik, Kommunikationsanlage, Tunnelausrüstung. Diese Nadelöhr beim Alpentransit. Er muss flexibel viele Arten von Zügen aufnehmen können. Welche Konsequenzen hat der Mischverkehr von Personen- und Güterzügen für Ihr Projekt? Die leichteren Personenzüge fahren mit sehr hoher Geschwindigkeit. Das Gleis braucht deshalb eine extrem stabile Gleislage. Für den schweren Güterverkehr, bei dem starke Vibrationen entstehen, gelten wiederum andere Anforderungen an die Stabilität. Technologisch gesehen haben wir es mit widersprüchlichen Anforderungen zu tun. Es heißt, dass man Hochgeschwindigkeitsverkehr und Schwerlastverkehr kaum über ein und dasselbe Gleis führen kann … Dies stimmt so nicht. Es ist schwierig, doch machbar. Wir haben ein System entwickelt, das beide Anforderungspakete mit jeweils guten Fahreigenschaften unter einen Hut gebracht hat. Wir haben dafür auch mit Forschungseinrichtungen zusammengearbeitet. 40 Grad im Tunnel Ich vermute, dass auch die Bauarbeiten tief im Tunnel schwierig waren. Sie haben unter einer bis zu zweieinhalb Kilometer dicken Gesteins- Im nächsten Jahr wird der neue Gotthard-Basistunnel eröffnet. Dann können sowohl Personenzüge als auch Güterzüge ohne große Steigung die Alpen durchqueren. In Ihrem Projekt haben Sie die feste Fahrbahn - den Unterbau und das Gleis - in den beiden Tunnelröhren erstellt. Wer meint, es handele sich um ein einfaches Bauprojekt, der irrt gewaltig. Was macht das Projekt technologisch so anspruchsvoll? Detlef Obieray: Das Gleis ist für Hochgeschwindigkeitszüge im Mischverkehr ausgelegt. Die Züge durchfahren den Tunnel mit Geschwindigkeiten bis zu 275 Stundenkilometern - ähnlich wie auf der deutschen Schnellbahnverbindung zwischen Köln und Frankfurt. Die Fahrtzeit von Zürich nach Mailand reduziert sich dadurch um eine Stunde. Doch wir haben es im Gotthard- Tunnel mit Mischverkehr zu tun: Zum einen befahren Personenzüge mit hoher Geschwindigkeit die Tunnelgleise, zum anderen schwere, ebenfalls schnell fahrende Güterzüge. Auf deutschen Hochgeschwindigkeitsstrecken der Bahn ist dies anders? Ja, in Deutschland werden viele Hochgeschwindigkeitsstrecken ausschließlich von ICEs befahren, also von Personenzügen. Die Rhein- Main-Verbindung ist ein Beispiel dafür; der Güterverkehr fährt weiterhin über die alte Rheinstrecke. Anders der Gotthard-Tunnel: Er ist ein Der Betonzug - ein Schlüsselelement im Projekt; Foto: Alptransit Gotthard PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 10 10.11.2015 13: 24: 59 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 gehende Schwellen; die Blöcke sind zwischen den Gleisen nicht miteinander verbunden. Habe ich dies richtig verstanden: Es gibt keine Schwellen, die die Schienen stabilisieren und in festem Abstand halten? Wie gesagt, jede Schiene steht für sich auf diesen Betonblöcken. Stark vereinfacht gesagt: Wir legen die Schienen auf vorgefertigte Betonblöcke, richten alles genau aus und fixieren dies dann mit gegossenem Beton, sodass alles miteinander verbunden ist. Aber: Das alles ist Präzisionsarbeit! Wir müssen die Schienen mit Toleranzen von höchstens einem halben Millimeter zueinander ausrichten. Die Spurweite darf höchstens plus/ minus einen halben Millimeter variieren. Ich vergleiche dies mit einer Perlenschnur: Die einzelne Schiene mit ihren Betonblöcken gleicht einer Schnur mit Perlen. Um bei Ihrem Vergleich zu bleiben: Man nimmt zwei Perlenschnüre, legt diese nebeneinander, richtet diese parallel zueinander aus … … und fixiert diese beiden Stränge mit gegossenem Beton. Und zwar so, dass die beiden Schienenstränge auf einer Strecke von 57 Kilometern nicht mehr als einen Millimeter voneinander abweichen. Die Höhenabweichungen von einem Schwellenblock zum nächsten dürfen höchstens zehntel Millimeter betragen. Denken Sie an die hohen Geschwindigkeiten im Tunnel! Da darf es keine Unebenheiten geben. Ja, dies hatten wir. Wir wollten den Betonzug und andere Maschinen durch klug konzipierte Prozesse optimal nutzen. Das heißt: So viel und so lange wie möglich im Tunnel arbeiten und die hinter uns tätigen Gewerke so wenig wie möglich stören. Es ging um Tempo! Die reine Produktionszeit für die Geleise - also zweimal 57 Kilometer - lag bei 40 Monaten. Dafür haben wir rund 340 Tage im Jahr, jeweils 24 Stunden am Tag, durchgearbeitet. Im Sommer gab es 14 Tage Pause, zu Weihnachten 10 Tage. „BeTonklöTze“ STaTT HolzScHwellen Eine feste Fahrbahn für Hochgeschwindigkeitszüge zu bauen, ein solches Projekt erschöpft sich vermutlich nicht im Gießen von Beton. Nein, dazu gehört mehr. Der Betonzug war ein Schlüsselelement in unserem Projekt. Doch neben Beton mussten wir auch weitere Materialien verarbeiten. Eisenbahngleise kenne ich als Holzschwellen im Schotterbett. Auf den Holzschwellen sind die Schienen montiert. Bei der hier gebauten festen Fahrbahn ist dies anders. Das Gleis steht auf einzelnen Schwellenblöcken. Anders als bei Eisenbahnschwellen, die Sie kennen, handelt es sich also nicht um durch- Gewerke blockierten gewissermaßen unser Gleis, unseren logistischen Pfad. Das Gleis war also durch andere belegt. Sie konnten keinen Pendelverkehr für Material und Menschen einrichten? Dies war das Problem. Wir konnten den rückwärtigen Bereich unseres Gleises nicht für den Logistikverkehr offen halten und beispielsweise frischen Beton, Schwellen oder Schienen heranschaffen. Wir mussten unsere Gleisarbeiten anpassen und Pendelverkehr vermeiden. Wir benötigten ein Bauverfahren, bei dem wir Mitarbeiter und Material für eine gesamte Tagesschicht in den Tunnel bringen konnten. eiGenS enTwickelTer „BeTonzuG“ Verstanden! Wie haben Sie das Problem gelöst? Mit einem eigens von uns entwickelten Betonzug. Es handelt sich um eine Art Betonmischanlage auf Rädern, ein Zug mit 25 Waggons, mehr als 500 Meter lang. Der Betonzug brachte die Rohmaterialien in den Tunnel hinein, etwa Sand, Kies, Zement, Wasser und Fließmittel. Der Beton wurde knapp vor der Baustelle frisch gemischt und dann portionsweise zur Baustelle gebracht. Mit diesem Betonzug sind wir morgens um fünf Uhr in den Tunnel hineingefahren mit allem, was wir für die nächsten 16 Stunden - also für zwei Schichten - brauchten. Nach zwei Arbeitsschichten ist der Zug wieder hinausgefahren. In der anschließenden Nachtschicht von etwa 23.00 bis 4.00 Uhr haben unsere Mitarbeiter den Zug draußen auf dem Werkhof gereinigt, gewartet und wieder mit frischem Material bestückt. Der Zug war also 24 Stunden am Tag im Einsatz - und unsere Organisation war rund um die Uhr in Betrieb. Das klingt nach dem Arbeitsrhythmus von Fluggesellschaften. Tags sind die Flieger unterwegs, nachts werden sie im Hangar technisch gewartet und wieder einsatzbereit gemacht. Wir haben für unser Projekt viel von anderen Branchen gelernt! So auch in diesem Fall von der Luftfahrt. Hatten sie tatsächlich die Prozesse von Airlines im Blick, als Sie die Arbeitsweise des Betonzugs entwickelt haben? Der Betoneinbau: 16 Stunden am Tag war im Tunnel Baubetrieb. Foto: Alptransit Gotthard PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 11 10.11.2015 13: 25: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 12 REPORT definiert; es ging dabei beispielsweise um den Einsatz von Gefahrenstoffen oder sonstige Risiken in der Arbeitssicherheit, denen unsere Mitarbeiter ausgesetzt waren. Wir konnten damit auch die Risiken beurteilen und die Arbeitssicherheit deutlich verbessern. So hatten wir während der gesamten Bauzeit keinen schwerwiegenden Arbeitsunfall zu verzeichnen. Unsere Unfallstatistik war sehr viel besser als in der Baubranche üblich, und unsere Beiträge zur schweizerischen Berufsgenossenschaft (SUVA) wurden sogar deutlich reduziert. Vorhin sagten Sie, anhand des Kernprozesses konnten Sie ermitteln, welche Spezialmaschinen Sie für das Projekt zu entwickeln hatten. Habe ich dies richtig verstanden: Sie haben eigens Maschinen für das Projekt konstruiert? Ja, ein Teil unseres Bauprojekts war ein Maschinenbauprojekt. Wir haben erst Maschinenbau betrieben, bevor wir uns dem Gleisbau zuwenden konnten. Ein Beispiel: Wir konnten mit dem Betonzug nicht direkt dort vorfahren, wo der Beton gebraucht wird - also am Ende des Gleises, direkt an die Baustelle. Wir benötigten eine Maschine, die den Beton vom Zug zur Baustelle brachte: Einen Beton-Shuttle, wie wir dieses Gerät nennen. Auch brauchten wir eine Arbeitsbühne für unsere Mitarbeiter. Der Tunnel ist eng; wir mussten vermeiden, dass Mitarbeiter im frischen Beton laufen. in VorBereiTunG deS ProjekTS inVeSTierT Das Projekt mit Prozessen strukturieren, daraus ableitend minutiös Kosten, Ressourceneinsatz, Termine, Qualitätsanforderungen errechnen, dann noch Spezialmaschinen entwickeln - dies alles klingt, als hätten Sie viel Zeit in die Vorbereitung des Projekts investieren können. Wir hatten das Glück, dass unser Auftraggeber diese Planungszeit einkalkuliert hatte; das Gesamtprojekt war gut aufgesetzt. Konkret: Wir hatten zwei Jahre Zeit für Planung und Vorbereitung. In diesen zwei Jahren haben wir die prozessorientierte Produktion mit den dazugehörigen Spezialmaschinen und Geräten erarbeitet. Gestatten Sie mir eine kritische Frage: Bekanntlich sind Innovationen mit Risiken behaftet. Viele Projekte setzen deshalb auf bewährte Prozesse und lang erprobte Maschinen. Wie haben Sie Richtig! Genau diese durchrationalisierten Produktionsprozesse waren ein Erfolgsfaktor unseres Projektmanagements. Sie haben eine große Transparenz und Kalkulierbarkeit ins Projekt gebracht - beispielsweise mit Blick auf Termine, Kosten und Qualität. Oder mit Blick auf Ressourcen, Risiken und Qualitätsmanagement. All dies konnten wir aus dem Prozess ableiten. Da bin ich an Details interessiert! Wir haben die 24 einzelnen Prozessschritte kalkuliert - hinsichtlich des Materialbedarfs, des Personalbedarfs und der notwendigen Hilfsgeräte. Wir konnten aus jedem Prozessschritt genau ableiten, wie viel Material wir verbrauchen und welche Ressourcen wir benötigen. Auch wussten wir genau, welche Maschinen wir brauchen, welche Anforderungen sie erfüllen mussten und wie wir sie speziell für unser Projekt entwickeln mussten. anforderunGen an jeden ProzeSSScHriTT definierT Eben sprachen Sie auch von Qualität und Qualitätsmanagement ... Wir haben die Anforderungen an jeden Prozessschritt definiert. Damit hatten wir sofort eine wirksame Qualitätskontrolle etabliert, die in ein Qualitätsmanagementsystem mündete. Wir konnten dadurch Fehler und Mängel sofort erkennen. Für jeden Arbeitsschritt wurden auch die Risiken Ich bin kein Baufachmann - doch nach allem Hörensagen wird beim Betonbau sonst häufig mit Toleranzen im Zentimeterbereich gearbeitet ... Dies macht die Erstellung einer festen Fahrbahn so anspruchsvoll. Wenn man die Schienen ausgerichtet hat, dürfen sie sich ja beim Betongießen nicht mehr bewegen. Um diese Aufgabe mit Effizienz zu bewältigen, haben wir neben dem Betonzug noch weitere Gleisbaumaschinen entwickelt. Sequenz Von 24 arBeiTS- ScHriTTen Welche Maschinen zum Beispiel? Wir haben einen Gleisbauroboter entwickelt, der die Schwellenblöcke greift, hebt und unter die vorher aufgeständerte Schiene schiebt. Dieser Gleisbauroboter wickelte eine Produktionssequenz für uns ab. Eine Produktionssequenz - wie darf ich dies verstehen? Für unser Projekt haben wir die Herstellung der festen Fahrbahn in 24 einzelne Arbeitsschritte zerlegt. Diese Arbeitsschritte folgen einer bestimmten Logik. Augenblick! Sie haben die Bauprozesse Ihres Projekts so durchrationalisiert wie Produktionsprozesse etwa in einer Fabrik? Meilenstein erreicht! Der Einbau der „goldenen Schwelle“; Foto: Transtec Gotthard PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 12 10.11.2015 13: 25: 11 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 keitswerte einhalten kann. Stellen Sie sich vor: Eine Maschine fällt im Tunnel für drei oder vier Stunden aus. Man bekommt keinen Ersatz in den Tunnel hinein; dann müssen 25 bis 30 Arbeiter warten. Sie können erst am Ende der Schicht herausgefahren werden, davon haben wir ja eben gesprochen. wille zum miTwirken und miTVerBeSSern Lassen Sie mich raten - auch hinter diesen Serviceintervallen stand ein Prozess? Selbstverständlich! Wir haben auch während des Betriebs gelernt und im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung die Prozesse angepasst. Wir sind beispielsweise auf Systeme aufmerksam geworden, die öfter als erwartet ausgefallen sind. Auch haben wir die Maschinen verbes- Wir haben natürlich vorgesorgt. Ich erkläre dies am Beispiel der Maschinen. Die Maschinen mussten hochverfügbar sein. Stand eine Maschine still, ruhte die komplette Baustelle. Diesem Risiko sind wir durch unsere Projektorganisation begegnet. Ein Teil unserer Organisation war für die Bauleitung zuständig - dafür, dass die feste Fahrbahn richtig und pünktlich gebaut wird. Ein weiterer Teil unserer Organisation war eine Art technische Abteilung. Sie war dafür verantwortlich, das die Maschinen zu jeder Zeit garantiert verfügbar waren. Wir haben mit unserer Technikabteilung quasi ein Service Level Agreement abgeschlossen. Ein Service Level Agreement geschlossen - wie das? Wir haben Verfügbarkeitswerte für die Technik definiert. Anders gesagt: Wir haben festgelegt, wie häufig und wie lange eine Maschine höchstens ausfallen darf. Darauf aufbauend haben wir Zyklen für die Wartung und Instandhaltung erarbeitet. Und dies heißt auch: Auf der Basis der Serviceintervalle haben wir bestimmte kritische Bauteile vorsorglich, also präventiv ausgetauscht. Sie haben also nicht gewartet, bis diese Bauteile verschlissen waren und ausgefallen sind … … sondern wir haben sie deutlich früher ausgewechselt. Damit die Maschine die Verfügbarsich vor Risiken geschützt, die aus den innovativen Prozessen und Maschinen entstehen können? Wir haben auf Erfahrungen aus vorangegangenen Projekten zugreifen können, Erfahrungen beispielsweise aus Holland oder China. Wir haben also die „Best Practices“ ausgewertet. Ein Beispiel: Der Betonzug ist keine Innovation im eigentlichen Sinne. Er wurde in ähnlicher Form bereits in zurückliegenden Projekten eingesetzt. Wir haben davon für unser Projekt gelernt und den Zug für den Einsatz im Gotthard-Basistunnel weiterentwickelt und angepasst. Außerdem: Zum einen hatten wir erfahrene Partner bei der Konstruktion der Maschinen, Unternehmen für Sondermaschinen im Gleisbau. Ein Schweizer und ein österreichisches Unternehmen waren an Bord unseres Projekts; der Betonzug kam aus Frankreich. Wir hatten es mit Fachleuten zu tun, auf deren Expertise wir bauen konnten. Zum anderen konnten wir die Maschinen auf einem Testgleis erproben. Ein eigenes Testgleis? Ja! Dieses Testgleis war rund 250 Meter lang und spiegelte genau die künftige Arbeitswelt im Tunnel wider. Das Gleis haben wir übrigens selbst gebaut - mithilfe des Betonzugs, den wir dabei direkt erproben konnten. Unser Auftraggeber hat den Nachweis eines funkionierenden Einbauprozesses gefordert. Wir haben diese Vorlaufzeit zur Erprobung unserer Maschinen kreativ und effektiv genutzt. Die Erprobungszeit für die Maschinen haben wir von vornherein mit einkalkuliert, sowohl finanziell als auch von den Terminen her. Der Nachweis der Funktionsfähigkeit des Bauprozesses war ein Meilenstein im Projektplan. Hinzu kommt: Nach diesen Tests haben wir weiter an Maschinen und Prozessen gefeilt. Wir mussten beim Bau der festen Fahrbahn nicht mit voller Leistung starten, sondern konnten die Leistung langsam steigern und dabei lernen. „SerVice leVel aGreemenT“ im Team Je komplexer ein Prozess ist, je mehr er auf Effizienz ausgerichtet ist, desto störanfälliger ist er. Manchmal reicht es, dass eine Maschine für einen halben Tag ausfällt, um den gesamten Ablauf durcheinanderzubringen. Dann fällt der Plan wie ein Kartenhaus in sich zusammen. Das Projekt in Zahlen Bauzeit: 40 Monate von Juni 2008 bis Dezember 2014 275 Millionen Euro Budget 24.000 Personentage 228.000 Meter Schienen verbaut 380.000 Stück Schwellenblöcke 231.300 Tonnen Gesteinskörnung 53.300 Tonnen Bindemittel Hochpräzises Arbeiten beim Einbau der Schienen; Foto: Transtec Gotthard PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 13 10.11.2015 13: 25: 15 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 14 REPORT unserem Projekt einen Kernprozess, und an diesen Prozess ist alles andere angebunden. Kernprozess - wie darf ich dies verstehen? Wie in einer Fabrik hatten wir im Tunnel einen Produktionszyklus. Wir brauchten anfangs 21 Tage, um ein Gleis von etwas mehr als 2.100 Metern fertig zu verlegen und daraus eine feste Fahrbahn zu erstellen. Nach 21 Tagen war also eine bestimmte Länge der Fahrbahn gebaut. Quasi war die Schienenstrecke dort verlegt, wo sich vorher die nackte Tunnelsohle befand. Ja. Später haben wir diesen Zyklus auf 19 Tage reduzieren können. Alles in diesem Zyklus war vorherbestimmt: Wir wussten, was wir am vierten, siebten oder zwölften Tag zu tun haben. Entsprechend haben wir auch den Materialfluss und die Zulieferungen unserer Subunternehmer gesteuert. TaGeSGenau die koSTen üBerwacHT Einige Vorteile dieser ausgeprägten Strukturierung Ihres Projekts haben Sie genannt. Welche Vorteile gab es darüber hinaus? Wir konnten auf den Tag genau unsere Kosten und unser Budget überwachen. Jeder Arbeitsschritt war mit Zeiteinheiten und budgetierten Kosten hinterlegt - ähnlich wie in einer Werkstatt. Haben wir an einem bestimmten Tag beispielsweise 216 Meter Beton eingebaut, konnten wir auf den Franken genau am Ende des Tages ermitteln, was diese Leistung gekostet hat. Dies hat das Projektcontrolling enorm vereinfacht, wie Sie sich vorstellen können. Anders gesagt: Es gab eine direkte „Nahtstelle“ zwischen unserem Projektsteuerer und unserem Projektkaufmann; dort ist es nie zu einem Informationsbruch gekommen. Dies bedeutet, dass Technisches und Kaufmännisches eng miteinander verzahnt waren? Ja. Diese Strukturierung nach Arbeitsschritten haben wir im kaufmännischen Bereich durch eine detaillierte Kostenstellenstruktur unterstützt. Einzelne Bauabschnitte haben wir sowohl nach Kilometern als auch nach Leistung definiert. Dies haben wir dann direkt einer Kostenstellennummer zugeordnet. Die Poliere und die Bauleiter haben ihren täglichen Arbeitseinsatz im Bauaus der Nachrichtentechnik und habe in anderen Branchen Zwischenstationen gemacht, dabei auch bei der Automobilindustrie. Dort habe ich Produktionsmethoden kennengelernt, den Workflow studiert und beobachtet, wie Menschen dort arbeiten, Materialien fließen und Qualitätskontrollen gemacht werden. lernen Von modernen faBriken Diese Systeme sind seit Henry Ford bekannt … Nein, ich meine nicht diese alte, kleinteilige Produktionsweise, das alte Fließbandsystem. Ich denke an die neuen Systeme. In den heutigen Prozessen arbeiten Menschen intensiv zusammen. Früher gab es in Fabriken viele einzelne, voneinander isolierte Arbeitsstationen; jeder hat allein seinen kleinen Handgriff gemacht. Beispielsweise auf immer gleiche Weise am Produkt zwei Schrauben angezogen oder einen Draht festgelötet ... Heute ist dies anders. Es gibt weniger Arbeitsstationen. Dafür kooperieren die Mitarbeiter, übernehmen mehr Verantwortung für das Ganze und erledigen komplexere Aufgaben. Diese neuen Modelle habe ich verinnerlicht und für unser Projekt adaptiert. Demnach gibt es in sert - etwa bei Details, wenn ein Handgriff beispielsweise nicht optimal angebracht oder ein Bauteil unseren Mitarbeitern im Weg war. Der Wille zum Mitwirken und Mitverbessern war übrigens ausgesprochen groß. Die Leute haben ja erkannt, dass ihre Vorschläge aufgenommen und diskutiert werden; dass wir ihren Vorschlägen vielfach gefolgt sind. Die Maschinen waren kein einfaches Werkzeug für den Bauarbeiter, sondern ein Herzstück des Projekts ... ... aus meiner Sicht ein Schlüsselelement für den Erfolg des Projekts. Entsprechend haben wir in der Teamorganisation Verantwortungen für die Maschinen gestaltet. Und wir haben Prozesse definiert, um die Maschinen am Laufen zu halten. Einige Maschinen mussten laut Definition zu 95 Prozent der Bauzeit verfügbar sein. Auf den Tag gerechnet: Bei 15 Stunden effektiver Bauzeit entspricht dies einer maximalen Ausfallzeit von einer Dreiviertelstunde. Am Ende kamen wir auf eine Verfügbarkeit von 97,5 Prozent. Wir sprachen vorhin von der Luftfahrt, von der Sie für Ihr Projekt gelernt haben. Standen weitere Branchen Pate? Die Luftfahrtbranche mit ihren ausgereiften Prozessen ist eines meiner Vorbilder. Dies hängt auch mit meinem persönlichen Werdegang zusammen: Ich bin Ingenieur, von Haus aus aber kein Bahningenieur. Ursprünglich stamme ich Die Toleranzen für die Hightech-Schienen liegen manchmal bei einem Millimeter. Foto: Transtec Gotthard PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 14 10.11.2015 13: 25: 20 Uhr REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 dung kommt es an. Dort, wo Teile zu einem Ganzen zusammengefügt werden, gibt es Nahtstellen. Ein schöner Sprachgebrauch! Deswegen sprechen Sie auch von Nahtstellen- Management? Ja. Nach außen haben wir Nahtstellen zum übergeordneten Gesamtprojekt, dem Bau des Gotthard-Basistunnels. Und nach innen haben wir Nahtstellen zu Lieferanten. Die feste Fahrbahn ist ja ein Teil des Tunnelbauprojekts, ihr Projekt Teil eines Gesamtprojekts oder Programms. Dies konnten wir eben an einem Beispiel sehen: Sie mussten sich mit den Bahntechnikern abstimmen, die in anderen Teilen des Tunnels gearbeitet haben. Wie haben Sie diese Nahtstellen gemanagt? Nahtstellen managen heißt immer auch für das übergeordnete Projekt mitzudenken. Ich habe dafür aus meiner Zeit bei der Bundeswehr profitiert. Als Hauptmann und Kompaniechef wird man dazu ausgebildet, dass man bei seinem Handeln die übergeordnete Einheit berücksichtigt. Der Kompaniechef hat das im Blick, was das blöcke: Die Blöcke wurden uns just in time, auf den Tag genau herangebracht - und zwar direkt bis zum Ort des Einbaus. Wir haben gemeinsam mit diesem Lieferanten einen speziellen Transportwaggon entwickelt; die Blöcke mussten beispielsweise nicht von Paletten aus umgeladen werden. „naHTSTellen“ GemanaGT Sie haben die Prozesse in Ihrem Projekt stark standardisiert. Welche Auswirkungen hatte dies auf das Projektmanagement selbst? Wir mussten sorgfältig planen, sowohl beim Strukturplan unseres Projekts als auch beim Terminplan. Mit dem Strukturplan definiert man ja auch die Nahtstellen … Zum Verständnis: In der Schweiz sind mit dem Begriff „Nahtstellen“ die Schnittstellen gemeint … Mir gefällt der Begriff „Nahtstellen“ sehr gut. Schnittstellen hat etwas Trennendes. Nahtstellen drücken Verbindung aus und auf diese Verbintagesbericht erfasst; diese Daten und die Aufwände wurden unmittelbar danach der jeweiligen Kostenstelle zugeordnet. Unser Projektkaufmann hatte so zu jeder Zeit einen Überblick über die Kostenentwicklung. Er konnte diese Entwicklung auf den gebauten Kilometer genau mit dem Projektsteuerer abstimmen. - Daneben haben wir noch mehr gemessen: unsere Fehlerabweichungen, die Ausfallzeiten wegen Krankheit oder Arbeitsunfall und die Qualitätskontrolle der Vermessung bezüglich des Einhaltens des millimetergenauen Einbaus. Hinzu kamen Maschinenausfallzeiten und ihre jeweiligen Ursachen. Auf dieser Basis haben wir unsere Verfügbarkeitswerte berechnet und die Prognosen für Wartung und Instandhaltung der Maschinen entwickelt - was in das auf Verfügbarkeit basierende Wartungs- und Unterhaltskonzept mündete. Sie sprachen vorhin Ihre Lieferanten an. Wie waren Lieferanten eingebunden in diesen Prozess? Wir hatten sehr kreative Lieferanten, mit denen wir eine perfekte, durchgängige logistische Kette aufgebaut haben. Beispielsweise die Schwellen- Die Wartung des Betonzugs nach 16 Stunden Einsatz; Foto: Transtec Gotthard PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 15 10.11.2015 13: 25: 24 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 16 REPORT arbeiter für diese extremen Anforderungen sensibilisiert? Das war ein Erziehungsprozess. Wir haben unsere über 100 Mitarbeiter intensiv geschult, trainiert und ihnen verdeutlicht, welche Qualität erforderlich ist und was für diese Qualität getan werden muss. Eine Projektmanagerin, ebenfalls aus der Baubranche, sagte mir kürzlich: Wer keine Fehler macht, der arbeitet auch nicht. Wie sind Sie mit Fehlern angesichts Ihrer hohen Qualitätsanforderungen umgegangen? Ich meine, dass man jeden Fehler machen darf - aber halt nur einmal. Wiederholen sich Fehler, können wir unsere Qualität nicht halten. So habe ich auch geführt. Unsere Führungskräfte brauchten Geduld und haben kontinuierlich auf die Qualitätsmaßstäbe und die Ziele des Projekts hingewiesen. Dies bedeutete auch: Wir mussten an der Baustelle vor Ort sein. Wir haben die Leute ins Gespräch gezogen, Gutes gelobt, aber auch auf Verbesserungspotenziale hingewiesen. stabil sind, konnten wir Geschwindigkeit und Leistung erhöhen. Dies klingt sehr selbstbewusst. Hand aufs Herz: Haben Sie diesen Erfolg erwartet? Offen gesagt, wir waren selbst davon überrascht, wie gut unser Projekt vorangekommen ist. Zudem haben wir durch unsere Terminplanung und das Terminmanagement sehr weit in die Zukunft blicken können - eine Vorausschau bis zu einem Dreivierteljahr. Und wir haben festgestellt, dass wir den Terminplan tagesscharf eingehalten haben. Dies gibt natürlich Sicherheit bei den Berechnungen. Wir sprechen viel über Technologie und Prozesse. Mich interessieren auch die Menschen des Projekts - etwa diejenigen, die im Tunnel vor Ort Beton gegossen haben. Vorhin haben Sie die erforderliche technische Präzision beschrieben. Betonbauer sind selten das exakte Arbeiten mit einem Spielraum von Millimeter- Bruchteilen gewohnt. Wie haben Sie Ihre Mitihm übergeordnete Bataillon von ihm erwartet und fordert. Was bedeutete dies konkret für Ihr Projekt? Wir bildeten mit unserem Projekt den „kritischen Pfad“ des Gesamtvorhabens. Bei Stillstand unseres Projekts hätte das Gesamtprojekt gestanden. Wir haben diesen Umstand aber als Chance gesehen, unsere Arbeit um sieben Monate beschleunigt und damit direkt auf den Terminplan des Gesamtprojekts eingewirkt. ProjekT um SieBen monaTe BeScHleuniGT Beschleunigt - auch dank der ausgefeilten Prozesse? Ja, im gewissen Umfang spielten auch die Prozessoptimierungen und die technischen Innovationen eine Rolle. Als wir wussten, dass unsere Methoden funktionieren und unsere Prozesse So urteilen die Assessoren über das Projekt im Gotthard-Basistunnel Die Assessoren des Wettbewerbs „Deutscher Project Excellence Award 2015“ haben das Projekt intensiv durchleuchtet und bewertet. Sie nennen die herausragenden Leistungen im Projektmanagement: Führung, Motivation, Projektkultur Führung, Stakeholdermanagement und Planung wurden als Kernaufgabe der Projektleitung verstanden und konsequent umgesetzt. Die Projektmitarbeiter waren stolz auf ihre Aufgabe und bezeugten im Assessment ihre ungewöhnlich hohe persönliche Identifikation mit dem Projekt. In einer Projektkultur des Vertrauens war das Team zu Höchstleistungen motiviert. Es herrschte eine Atmosphäre und Verbindlichkeit der Beteiligten wie in einem mittelständischen Familienbetrieb. Innovationskraft Das Projekt hat eine beeindruckende Innovationskraft bewiesen, insbesondere unter Berücksichtigung der weltweit bislang einzigartigen technischen Anforderungen an den Gleisbau. Grenzen des Machbaren wurden dabei nicht akzeptiert, sondern analysiert und überwunden; übliche Fertigungsverfahren und -prozesse wurden komplett überarbeitet. Den Erfolg beweisen unter anderem die gelungene Vorverlegung des Fertigstellungstermins, die patentierten neuen Verfahren sowie die überaus hohe Zufriedenheit der Stakeholder. „Nahtstellenmanagement“ Die vielfältigen Schnittstellen der beteiligten Gewerke im Projekt sowie der Supply Chain und zum übergeordneten Programm wurden effizient und zudem wertschöpfend gemanagt. Vorbildhaft wurden die sogenannten „Nahtstellen“ als Verbindungen zu anderen Bereichen verstanden und nicht etwa als Grenzen. Stakeholdermanagement Alle Stakeholder wurden kontinuierlich einbezogen. Das fand laufend und als integrierter Bestandteil der Prozesse statt - und nicht über eine separate Stakeholdermatrix. Um das Projekt und seine Fortschritte greifbar zu machen und zu dokumentieren, wurden über den Projektverlauf professionelle Imagefilme erstellt. Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement war ein Leitmotiv im gesamten Projekt und ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Personal, Planung und den Prozessen. Dieser Ansatz hat sich bezahlt gemacht in der Termintreue des Projekts, dem Ausbleiben von Claims und der Vereinfachung des Projektcontrollings für dieses Großprojekt. Dank laufender Qualitätskontrolle der Einzelschritte wurde auch die Übergabe des Bauwerks an den künftigen Betreiber mit hoher Effizienz ermöglicht. Die Qualität, Abwicklung und Prozesseffizienz kann dem Vergleich mit einer Serienproduktion nach Industriestandard Stand halten. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 16 10.11.2015 13: 25: 25 Uhr REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Für Fachaufgaben habe ich meine Fachleute. Ich habe beispielsweise einen Terminplaner im Team, der hervorragend mit Softwaretools umgeht. Was mich betrifft: Ich halte die Übersicht. Ich begleite, lasse mir Lösungen erklären, stelle kritische Fragen und diskutiere mit meinen Mitarbeitern - das sind die wesentlichen Aufgaben. Gerade diese Querschnittsfunktion macht aus meiner Sicht einen guten Projektmanager aus. ProjekTmanaGer alS „kaPiTän“ Ein Projektmanager muss nicht etwa mit Terminplanungs-Tools umgehen können … … aber ich muss mich in kritische Aufgaben schnell einarbeiten und Zusammenhänge der Terminplanung erkennen können. Sagen wir es so: Eine Art Befähiger für das Team, ein „Enabler“, der dem Team hilft, seine Leistung zu entfalten? Nein, ich vergleiche meine Rolle eher mit der eines Kapitäns. Treten Probleme auf, etwa im Risikomanagement, so habe ich das Schiff zu steuern. Bei ruhiger See hat man es als Kapitän etwas einfacher, aber bei rauem Wetter muss man auf der Brücke sein, Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen. Konkret: Ich habe mich beispielsweise um die strukturelle Entwicklung des Projekts gekümmert, ich fühle mich als kreativer Treiber des Projekts. Das Stakeholdermanagement lag ganz bei mir, ich zwischen denen in weißer Kleidung und in blauer Kleidung. Fatal wäre der Eindruck bei Mitarbeitern, dass sie im Tunnel die Drecksarbeit machen und die Ingenieure in den Büros nur meckern. Deshalb habe ich meine Führungskräfte dringend angehalten, sich mit den Bedürfnissen unserer Leute im Tunnel auseinanderzusetzen. Und: Vertrauen zu Mitarbeitern baut man auch auf, indem man gegebene Versprechen hält. Dies alles reduziert auch den Stress bei der Führung. Der Stress reduziert sich - inwiefern? Ich denke an Missstimmung im Team und Konflikte mit Mitarbeitern. Diese Probleme entstehen, wenn Mitarbeiter glauben, dass sie ungerecht behandelt werden. Hinzu kommt: Die Mitarbeiter im Tunnel mussten zuverlässig ihre Leistung bringen und hohe Qualitätsmaßstäbe einhalten. Wir konnten ihnen nicht ständig jemanden zur Seite stellen, der jeden Handgriff kontrolliert. Vertrauen ist also keine Einbahnstraße. Die Mitarbeiter mussten uns vertrauen - und wir den Mitarbeitern. Es handelte sich um gegenseitiges Vertrauen. VerTrauenSraT reduzierT STreSS Eben sagten Sie, Sie hätten das Team für dieses Projekt komplett neu zusammengestellt und gegründet. Es handelte sich um ein Start-up im reinsten Sinne. Ist es schwierig, Mitarbeiter mit ausreichend Branchenkenntnissen für solch anspruchsvolle Tunnelbauprojekte zu gewinnen? Mitarbeiter müssen nicht zwingend aus dieser Branche kommen. Wie gesagt, ich entstamme ursprünglich auch nicht dem Eisenbahnbau. Ich habe bereits Mobilfunknetze aufgebaut, Windenergieprojekte durchgeführt und bin erst dann zur Schwelle gekommen. Wichtig ist, dass man als „quereinsteigender“ Projektleiter oder auch Teilprojektleiter sich für die Branche interessiert, logisch denkt, Erfahrungen aus anderen Branchen anwendet und weiß, wie man sich des gesunden Menschenverstands bedient. Was muss ein Projektmanager können, wenn er am weltgrößten Eisenbahntunnel mitarbeitet? Letztlich ging es dabei auch um Disziplin? Natürlich! Ein Beispiel dafür: Wir haben das Alkoholverbot auf unserer Baustelle sehr streng durchgesetzt und uns auch von einigen Mitarbeitern trennen müssen. Wir haben viele Diskussionen geführt, um aus den Mitarbeitern eine Mannschaft zu formen, die wirklich die Leistung bringt, die wir brauchten. Wobei man übrigens den Mitarbeitern nie das Gefühl geben darf, dass man der „Boss“ ist, dem man zu gehorchen hat. „eine GemeinScHafT auS GleicHen“ Die Devise: Unter dem Bauhelm sind alle gleich. Sagen wir besser: Wir sind eine Gemeinschaft aus Gleichen. Als Projektmanager verstehe ich mich als „Primus inter Pares“. Im Übrigen: Eine Kampfgruppe beim Militär kann nur funktionieren, wenn sich alle aufeinander verlassen können - vom Befehlshaber bis zum Schützen. Nach diesem Prinzip habe ich auch meine Mitarbeiter geführt. Konkret - was folgt daraus für die Praxis? Führungsverantwortliche sollten immer ein offenes Ohr für ihre Mitarbeiter haben. Dies kostete natürlich zusätzlich Zeit, Kraft und Energie - vor allem am Anfang unseres Projekts, als die Mitarbeiter noch viele Anliegen hatten. Wir haben deshalb versucht, diese Anliegen zu kanalisieren. Wir haben einen Vertrauensrat gegründet mit Mitgliedern der Mitarbeiter und der Führungskräfte. Dieser Rat hat regelmäßig getagt, manchmal alle sechs Wochen, mindestens aber einmal im Quartal. Immer wieder ging es um alltägliche, aber wichtige Fragen: etwa um Zulagen, um die Qualität der Kantine oder vermeintlich ungerechte Behandlung. Bedenken Sie: Wir haben unser Team ja komplett neu aufgebaut. Wir konnten auf keine vorhandenen Strukturen setzen. Die Mitarbeiter kannten sich nicht, sie wurden bunt zusammengewürfelt. Wir hatten an der Baustelle jeweils zu 45 Prozent deutsche und österreichische Mitarbeiter, hinzu kamen Kollegen aus Osteuropa. Stichwort „Vertrauensrat“. Vertrauen im Team muss man zunächst einmal aufbauen. Wie gelingt dies? Es darf keine Front geben zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern, sozusagen Die Rolle des „Master Communicators“: Projektleiter Detlef Obieray im Gespräch mit Journalisten. Foto: Transtec Gotthard PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 17 10.11.2015 13: 25: 31 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 18 REPORT zweigt; nach oben hin wurden die Informationen verdichtet. Sie haben also stark auf mündliche Kommunikation gesetzt? Ja, ich denke, dass uns die mündliche Kommunikation stark gemacht hat. Jeder wusste, was in seinem Nachbarbereich an Aufgaben und Problemen anstand. Jeder erhielt die für ihn wichtigen Informationen, und er konnte für ihn wichtige Fragen klären. Auch Konflikte und Meinungsverschiedenheiten konnten wir auf diese Weise klären. Wir haben uns den Grundsatz der Offenheit gegeben. Wir haben Konflikte offen angesprochen. Da wurde manchmal heftig gestritten - und am Ende eine gute Lösung gefunden. Vorhin haben Sie ein Stichwort genannt, das ich abschließend aufgreifen möchte. Es geht ums Stakeholdermanagement. In Deutschland hat man mit Eisenbahnprojekten nicht immer gute Erfahrungen gemacht, um dies vorsichtig auszudrücken. Das Bahnprojekt „Stuttgart 21“ hat viel Widerstand bei den Stakeholdern ausgelöst. Wie hat die Schweizer Bevölkerung Ihr Projekt aufgenommen? Ausgesprochen positiv, ganz anders als in Deutschland. Die Schweizer begeistern sich für das Projekt. Von Vorteil ist dabei natürlich, dass dieses Infrastrukturprojekt per Volksentscheid mit großer Mehrheit beschlossen wurde. Dies erklärt auch, weshalb sich hier so viele Menschen hinter das Vorhaben stellen. Der erste Gotthard-Eisenbahntunnel mit 15 Kilometern Länge wurde um 1880 eröffnet. Er ist bis heute in Betrieb. Man hat damals für Generationen gebaut. Dies ist heute nicht anders. Bei solchen Projekten muss man in die Zukunft denken und über mehrere Generationen hinweg rechnen, was meiner Meinung nach die Schweizer erkannt haben. Wie wirkt sich dies auf das Projekt aus? Unglaublich motivierend - für alle Mitarbeiter. Wer daran mitwirkt, erfährt hier eine große Wertschätzung. Die Schweizer sind stolz auf dieses Projekt, und den Menschen, die dieses Projekt vorantreiben, begegnen sie mit großer Sympathie. Daraus zogen viele unserer Mitarbeiter ihre Motivation, wenn sie mit dem Betonzug im Morgengrauen in den Tunnel eingefahren sind.  Wie darf ich dies verstehen - lehnte sich eng an die Architektur unserer Prozesse an? Wir haben unser Projekt stark durch Prozesse gegliedert, darüber haben wir vorhin gesprochen. Diese Prozesse - oder besser: diese Prozesslandschaften - wurden in einem Projekthandbuch beschrieben. An dieser Struktur orientierte sich auch die Standardagenda. Wir haben folgende Themen behandelt: Arbeitssicherheit und Qualität zu Beginn jeder Besprechung, anschließend je nach Projektphase Themen wie Gesundheit, Umwelt, Ausführungsplanung, Änderungen und Changemanagement, Einkauf, Maschinen und Technik, Ausführung und Arbeitsvorbereitung, Stand der Arbeiten, Logistik, Inbetriebsetzung, Nachweisführung und Validierung, Dokumentation und Systemdokumentation, Instandhaltung und Zustandsfesthaltung, Ersatzteile des gebauten Gewerkes, Kaufmännisches und Finanzen, Risikomanagement, Meilensteine und Terminplanung, Organisation und Personal. - Das waren die wesentlichen Traktanden. mündlicHe kommunikaTion Klingt nach einem umfangreichen Programm. Die Besprechung hat, morgens begonnen, häufig bis mittags gedauert. Jeder Bereich des Projekts hatte auch seine eigenen Jour-fixe-Besprechungen mit ähnlicher Standardagenda. So hat der Leiter des Baus diese Besprechung mit seinen Bauleitern und Polieren durchgeführt. Nach unten hat sich dieses Besprechungssystem verwar Master Communicator. Wobei es bei dieser Kommunikation nicht nur um den Sachdialog ging, sondern auch darum, bei anderen Begeisterung für das Projekt zu wecken, Vertrauen aufzubauen und andere in das Projekt einzubeziehen. Der Master Communicator ist also das Gesicht des Projekts, auch seine Stimme nach außen? Ein Beispiel illustriert die Rolle des Master Communicators: Wir haben von Anfang an das Projekt durch ein Filmteam begleiten lassen. Aus dem Videomaterial haben wir zwei Filme erstellt - einer davon hat mehrfach Filmpreise gewonnen. Deshalb wurde ich eingeladen, als Diskutant an einer Podiumsdiskussion der Münchner Medientage teilzunehmen. Auch solche Kommunikationsaufgaben muss ein Projektmanager wahrnehmen wollen. „jour fixe“ alS ScHarnier der kommunikaTion Sprechen wir doch bitte weiter über die Kommunikation - und zwar die Kommunikation im Projekt selbst. Wie kann man bei solch einem komplexen Projekt sicherstellen, dass alle wichtigen Informationen auch jeden erreichen? Wir haben uns in der Führung wöchentlich montags zu einer Jour-fixe-Besprechung getroffen. Diese Sitzung war die zentrale Drehscheibe für Informationen. Wir hatten eine Standardagenda, sie lehnte sich eng an die Architektur unserer Prozesse an. Der „Betonshuttle“ - eine Innovation aus dem Projekt; Foto: Detlef Obieray Roland Gareis Consulting GmbH Reisnerstraße 40/ 1 1030 Wien T +43 1 367 70 22 Consulting, Training, Coaching, Innovating, Events > Consulting auf Basis der originären Managementansätze RGC PROCESS, RGC PROJECT, RGC CHANGE > >> Anforderungsmanagement > >> Prozessmanagement > > Anforderungsmanagement > > PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 18 10.11.2015 13: 25: 33 Uhr Roland Gareis Consulting GmbH Reisnerstraße 40/ 1 1030 Wien T +43 1 367 70 22 Consulting, Training, Coaching, Innovating, Events > Consulting auf Basis der originären Managementansätze RGC PROCESS, RGC PROJECT, RGC CHANGE > >> Anforderungsmanagement > >> Prozessmanagement > > Anforderungsmanagement > > PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 19 10.11.2015 13: 25: 34 Uhr Gespräch mit Landrat Tjark Bartels über die Flüchtlingskrise „auch eine große chance für uns! “ Autor: Oliver Steeger Die Flüchtlingskrise bewegt Deutschland. Die ankommenden Flüchtlinge finden viele helfende Hände - von Privatleuten, Hilfsorganisationen und vor allem von Behörden. Beispiel Kommunen: Sie setzen alles daran, Flüchtlingen eine menschenwürdige Bleibe zu verschaffen, sie zu versorgen und sie auf das Leben in Deutschland vorzubereiten. Landrat Tjark Bartels (Landkreis Hameln- Pyrmont) beschreibt im Interview die Chancen, Aufgaben und Erfolgsfaktoren für die Flüchtlingsprojekte - und zeigt die Rolle, die Projektmanagement darin spielen kann. Herr Landrat Bartels, der Flüchtlingsstrom fordert Deutschlands Hilfsbereitschaft. Behörden, Hilfsorganisationen und ehrenamtliche Helfer versuchen, den Flüchtlingen eine menschenwürdige Bleibe zu verschaffen, sie zu versorgen und sie auf das Leben in Deutschland vorzubereiten. Wie geht Ihr Landkreis Hameln-Pyrmont mit dieser Herausforderung um? Tjark Bartels: Wir stehen hier vor einer großen humanitären Verpflichtung, das ist uns allen klar. Es ist wichtig, dass jeder das tut, was er in seiner Situation leisten kann. Ich denke, dass wir nur auf diese Weise vorankommen. Die große Zahl hilfsbereiter Bürger macht das Ankommen leichter. Die Bürgermeister unseres Landkreises stehen geschlossen für eine Willkommenskultur. Die Mitarbeiter der Kreisverwaltung und Gemeinden sowie der Hilfsorganisationen leisten Enormes. Auch zahlreiche Privatleute und Unternehmen unseres Kreises zeigen großes Engagement. Beispielsweise spenden sie Kleider oder Spielzeug, arbeiten in der Kleiderausgabe, geben kostenlos Sprachunterricht - oder spenden für die Mannschaften der Hilfsorganisationen mal 40 Pizzen. Den Kommunen wird bekanntlich derzeit viel Flexibilität abverlangt. Sie stehen vor großen Aufgaben, die sie managen müssen. Wie nutzen Sie im Landkreis dafür Methoden des Projektmanagements - quasi als Ergänzung der klassischen Arbeitsweise in der Verwaltung? Wir verfügen für Krisenlagen über besondere Arbeitsweisen, die ohnehin recht nahe am Projektmanagement sind: Bei außergewöhnlichen Ereignissen bilden wir Sonderstäbe; wir setzen auf besondere Kommunikationsstrukturen. Die Zuständigkeiten bei uns im Haus werden dann anders verteilt. Hilfsorganisationen wie die Feuerwehr oder das Technische Hilfswerk sind schon in die Krisenintervention eingebunden. Die Zusammenarbeit mit ihnen ist eingeübt. In der aktuellen Lage müssen wir rasch geeignete Organisationsstrukturen schaffen, um alle wichtigen Akteure und Interessengruppen einzubinden. Also eine Art ergänzende Projektorganisation. nuTzen Von ProjekTmanaGemenT Wie gehen Sie dabei konkret vor? Für unsere Aufgaben im Zusammenhang mit der Flüchtlingskrise haben wir kurzfristig einen Mitarbeiter freigestellt - übrigens einen zertifizierten Projektmanager. Er bildet eine Drehscheibe für die vielen eintreffenden Informationen. Über ihn laufen Abstimmungen, er verfasst die Lageberichte. Dadurch werden die Prozesse beschleunigt und von Formalien befreit - gemessen an der herkömmlichen Arbeitsweise in der Verwaltung. Welche Nutzen ziehen Sie als Landrat aus gutem Projektmanagement? Tjark Bartels Tjark Bartels, geboren 1969 in Burgwedel, ist seit 2013 Landrat des Landkreises Hameln-Pyrmont. Er studierte an der Leibniz-Universität in Hannover Rechtswissenschaften und schloss das anschließende Referendariat im Jahr 2000 mit dem zweiten juristischen Staatsexamen ab. Als zertifizierter Projektmanager hat er als Lehrbeauftragter in Vechta Projektmanagement gelehrt und war Mitbegründer und geschäftsführender Gesellschafter eines Beratungsunternehmens. Ab 2006 war Tjark Bartels als hauptamtlicher Bürgermeister der Gemeinde Wedemark tätig. 2013 stellte die SPD Hameln-Pyrmont Bartels als Kandidaten für die Landratswahl auf, die er in einer Stichwahl gewann. Die Arbeit im Landkreis Hameln-Pyrmont ist durch die Positionierung als Wirtschafts- und Lebensraum zwischen Hannover und der westfälischen Wirtschaftsregion geprägt. Foto: Landkreis Hameln-Pyrmont projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 20 REPORT PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 20 10.11.2015 13: 25: 34 Uhr REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 In Hameln bieten wir ihnen Wohnungen - Tür an Tür mit Flüchtlingen. Das Quartier wird aktiv gemanagt und von Sozialarbeitern betreut. Beispielsweise werden Ateliers, Werkstätten und Tonstudios eingerichtet. Es gibt Treffpunkte für alle Gruppen, gemeinsam betriebene Veranstaltungsräume, Cafés und Spielplätze. Mit diesem neuen Projekt glauben wir die Flüchtlinge gut integrieren zu können. Im Augenblick herrscht in Deutschland eine überwiegend freundliche Stimmung gegenüber Flüchtlingen. Eine Welle der Hilfsbereitschaft hat das Land erfasst. Was wird passieren, wenn die Probleme größer werden als erwartet? Wir müssen offen kommunizieren, das finde ich wichtig. Aber wir dürfen auch nicht vergessen, dass die zuständigen Politiker und Behörden in Bund, Land und Kommunen eine Vorbildfunktion haben. Die Menschen hören genau darauf, wie wir kommunizieren. Einige Kommunen fühlen sich von den neuen Aufgaben überfordert ... Selbstverständlich ist es eine Herausforderung, viele Menschen anständig unterzubringen. Aber es ist definitiv machbar und ich werde als Landrat mit Sicherheit nicht die „weiße Fahne hissen“ und sagen: „Wir können die Hilfe nicht mehr leisten“. Ein solches Signal wäre fatal. Die Bürgerinnen und Bürger würden daraus schließen: Wenn schon unser Landrat in dieser Sache aufgibt - wie sollen wir dann weiterhelfen? möglich ist. Aber etlichen können - und wollen - wir eine Bleibeperspektive eröffnen. In unserem Landkreis bemühen wir uns darum, Menschen nach Abschluss ihres Asylverfahrens das Ankommen und die Niederlassung zu erleichtern. Die Menschen, die zu uns in den Landkreis kommen, sind größtenteils in einer Altersgruppe, wie wir sie in unserem Landkreis brauchen - und durch den demografischen Wandel verlieren. Die hiesige Wirtschaft erkennt die Chance, durch Zuwanderung auf mittlere und lange Sicht dem Fachkräftemangel vorzubeugen. Wichtig ist, dass wir die Menschen - Zugewanderte und Alteingesessene - zusammenführen. Wir haben deshalb konkrete Angebote des Miteinanders und bieten Beratung an. Dazu gehört beispielsweise das „Künstlerviertel“ in Hameln, ein einmaliges Projekt in Niedersachsen. ProjekT „künSTlerVierTel“ Ein Künstlerviertel - um was geht es bei diesem Projekt? Es handelt sich um Quartiersentwicklung. Vom britischen Militär wurden rund 60 Reihenhäuser und Doppelhaushälften zurückgelassen. Der Landkreis Hameln-Pyrmont hat diese Immobilien erworben bzw. gemietet. Dort werden Flüchtlinge und Studierende zusammengeführt. Weshalb Studenten? Studierende leiden unter der Wohnraumknappheit in der nahen Universitätsstadt Hannover. Ein Nutzen ist: Ich erhalte eine starke Verdichtung meiner entscheidungsrelevanten Informationen, dies ist wichtig für mich. So kann ich viel besser feststellen, an welcher Stelle etwas aus dem Ruder läuft. Und ich sehe auch auf einen Blick, wo es gut läuft. Dies bedeutet: Ich kann mich auf die kritischen Punkte konzentrieren. Vorhin sprachen Sie von den vielen freiwilligen privaten Helfern, den Organisationen und den Initiativen. Wie werden diese Gruppen in das Projekt integriert? Dafür haben wir Plattformen. Nehmen wir die Privatleute als Beispiel: Wir haben im Landkreis „runde Tische“ etabliert. Jede Stadt und jede Gemeinde hat inzwischen eine solche Anlaufstelle. Dort treffen sich Ehrenamtliche und besprechen, wie sie helfen können. So wurden beispielsweise Möbellager eingerichtet. Auch finden sich viele Menschen hier, die Patenschaften für Flüchtlinge übernehmen und diese etwa bei Behördengängen begleiten. Diese Soforthilfe in der Flüchtlingskrise steht derzeit weit oben auf der Agenda. Aber sie ist nur eine Seite der Medaille. Die andere Seite zeigt die langfristigen Aufgaben, nämlich die Flüchtlinge mit einer Bleibeperspektive zu integrieren. Unser Landkreis stellt sich engagiert der Aufgabe der Zuwanderung, wir sehen darin auch eine große Chance für uns. Nicht alle Flüchtlinge wollen und werden bleiben. Einige werden in ihr Heimatland zurückkehren, wenn dies gefahrlos In einer frei gewordenen Kaserne richtete der Landkreis eine Erstaufnahmeeinrichtung für 1.000 Flüchtlinge ein. Foto: Landkreis Hameln-Pyrmont PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 21 10.11.2015 13: 25: 37 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 22 REPORT Zuwanderung ist in Deutschland eigentlich nichts Neues. Wir nehmen bereits seit vielen Jahrzehnten Migranten auf … Ohne diese zurückliegende Zuwanderung hätten wir hier heute schon erhebliche Probleme, davon bin ich überzeugt. auS erfaHrunGen miT der inTeGraTion lernen Mit der Integration dieser Zuwanderer haben wir recht unterschiedliche Erfahrungen gemacht. Verschiedenes wurde probiert. Mal gelang die Integration, mal gestaltete sie sich schwierig. Aus diesen Erfahrungen können wir viel lernen: Wir sollten beispielsweise die Gettobildung vermeiden und mehr in die Ausbildung der nachfolgenden Migrantengeneration investieren. Wir sollten Flüchtlinge dezentral unterbringen und Flüchtlinge völlig anders als wir sind. Und dieser Eindruck trügt: Ich beobachte immer wieder, dass Flüchtlinge hier schnell auf eigenen Beinen stehen und sich ein erfülltes Leben aufbauen wollen - so, wie ihre deutschen Nachbarn auch. Sie empfehlen, die Bürger mit langfristigen Überlegungen zu überzeugen? Ja, natürlich! Im Vordergrund steht hier und heute die humanitäre Perspektive. Man muss sich aber auch klarmachen, dass viele dieser Menschen in einigen Jahren unseren Sozialstaat stützen helfen und etwa unsere Renten mittragen. Jetzt brauchen diese Menschen unsere Unterstützung. Das Blatt wird sich aber bald wenden: Die Nehmer von heute werden die Geber von morgen. In diesem Sinne empfehle ich, bei der Kommunikation immer auch die langfristige Perspektive zu erwähnen. Die Wirkung der Kommunikation muss also mehr bedacht werden? Ja. Jede Äußerung hat eine Wirkung, dies sollte man immer im Blick behalten. Wir müssen gelungene Beispiele von Integration schaffen und diese auch bekannt machen. wirkunG Von kommunikaTion Bedenken Einige Menschen versuchen es genau andersherum. Sie verweisen vor allem auf Beispiele für Probleme. Diese Menschen meinen es manchmal gut, wenn sie auf Probleme deuten und beispielsweise auf vermüllte Aufenthaltsräume hinweisen. Doch dabei handelt es sich um Einzelfälle; es ist gefährlich, diese Einzelfälle zu verallgemeinern. Dann entsteht der Eindruck, dass - alle! - Mitarbeiter und Freiwillige stehen bereit, die Flüchtlinge zu versorgen. Foto: Landkreis Hameln-Pyrmont PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 22 10.11.2015 13: 25: 41 Uhr REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Augenblick! Erstaufnahmeeinrichtungen für Flüchtlinge zu betreiben, dies ist keine Aufgabe von Kommunen. Nein, solche Einrichtungen werden vom Land betrieben. Wir haben uns in unserem Landkreis allerdings bereit erklärt, diese Einrichtung zu betreiben und dabei auch weitere Aufgaben für das Land zu übernehmen: beispielsweise die Registrierung der Flüchtlinge und medizinische Untersuchungen. Denn erst danach kann das Asylverfahren in Gang kommen. Konkret - was haben Sie getan? In Absprache mit den Behörden von Land und Bund haben wir die Kaserne mit Unterstützung ehrenamtlicher Hilfsorganisationen innerhalb von 48 Stunden so hergerichtet, dass Flüchtlinge aufgenommen werden können. Das Land trägt vollständig die Kosten. Gerade eine solche Zusammenarbeit, die Ebenen übergreift, eröffnet Chancen für pragmatische Lösungen: Chancen für die beteiligten Partner, vor allem aber für Flüchtlinge. Gerade etabliert sich die Einrichtung, nach drei Wochen konnten wir das Ehrenamt entlassen und bauen hauptamtliche Strukturen auf. Ihr Landkreis geht mit gutem Beispiel voran. Angebote der Kommunen an das Land, solche Einrichtungen zu übernehmen, sind sehr selten. Ganz im Gegenteil, man hört von Verständigungsschwierigkeiten. Manche Kommunen klagen, dass sie erst wenige Stunden vor der Dies setzt Professionalität beim Projektmanagement voraus. Die Mitarbeiter in der Verwaltung müssen beispielsweise die Methoden kennen … Die Methodik ist bei uns gut bekannt. Wir haben bereits vor einiger Zeit Mitarbeiter im Projektmanagement ausgebildet. Auch haben wir ein Projektmanagement-Handbuch entwickelt, dessen Prozesse gerade in der Kreisverwaltung etabliert werden. Außerdem haben wir eine zentrale Stabsstelle für Projektmanagement - also ein PMO - aufgebaut. Auf diese Projektinfrastruktur können wir jetzt zurückgreifen, um die komplexen Flüchtlingsprojekte besser zu managen. Pmo in der VerwalTunG Eine Kommune ist bekanntlich keine Insel - schon gar nicht in der Flüchtlingskrise. Wie gelingt in dieser Situation die Kommunikation mit dem Land und dem Bund? Die Frage ist, wie man diese Kommunikation angeht. Wir haben in unserer konkreten Situation zum Beispiel dem Land ein Angebot unterbreitet: In unserem Landkreis befindet sich eine britische Kaserne, sie wurde im vergangenen Jahr aufgegeben und stand leer. Wir haben dem Land vorgeschlagen, in dieser Kaserne eine Erstaufnahmeeinrichtung für 1.000 Flüchtlinge zu betreiben. Das Angebot wurde gerne angenommen, und jeder hat sich bei der Kommunikation um Schnelligkeit bemüht. Anknüpfungspunkte mit der einheimischen Bevölkerung bilden. Anders gesagt: Nicht aus diesen Erfahrungen zu lernen wäre das größte Risiko? Natürlich! Fehlt etwa der Kontakt zwischen der einheimischen Bevölkerung und den Flüchtlingen, so kommt es zu Akzeptanzproblemen. Menschen reagieren zunächst skeptisch auf Fremdes, und Fremdheit überwindet man nur durch Nähe. Ich habe in den letzten Wochen viele Menschen kennengelernt, die mit Flüchtlingen gesprochen und die Schicksale der Flüchtlinge gehört haben - diese Menschen denken nach den Begegnungen völlig anders über Flüchtlinge. Wir brauchen eine Vielzahl von Projekten, die Nähe und Begegnung ermöglichen und Integrationsangebote schaffen. Diese Projekte der Begegnung und Integration sind stellenweise recht komplex. Inwiefern nutzen Sie Projektmanagement dafür? Die Methoden des Projektmanagements helfen, die einzelnen Projekte gut zu strukturieren, zu planen und gleichzeitig einen Überblick über die vielen parallelen Projekte und deren Risiken zu behalten. Zudem: Projektmanagement erleichtert die Kommunikation mit den vielen Organisationen und Interessengruppen, die wir dabei einzubinden haben. Aufgrund ihrer komplexen Stakeholder-Landschaft können gerade die Kommunen in diesem Bereich besonders von gutem Projektmanagement profitieren. Willkommenskultur: Die Spendenbereitschaft in der Bevölkerung ist überwältigend. Foto: Landkreis Hameln-Pyrmont PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 23 10.11.2015 13: 25: 45 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 24 REPORT völlig richtig. Aber die interne Finanzverteilung und die Frage, wer welche Anteile trägt, eignen sich nur sehr bedingt für die öffentliche Debatte. Die größte Herausforderung ist eine vernünftige europäische Regelung. Inwiefern eine europäische Lösung? Im Rahmen des Dublin-Verfahrens müssen Menschen im Erstankunftsland einen Asylantrag stellen. Reisen sie weiter, so müssen sie in dieses Land zurückgeschickt werden. Leider funktioniert das Verfahren überhaupt nicht. Viele dieser Länder bieten den Flüchtlingen kaum eine Perspektive. Die Menschen reisen dorthin, wo sie Anknüpfungspunkte erwarten - Arbeit, Verwandte oder Freunde. Daher brauchen wir Freizügigkeit in Europa für Flüchtlinge mit Bleibeperspektive. Wir brauchen die gleichen Standards mit gleicher Rechtsstaatlichkeit. Angenommen, die Flüchtlinge könnten sich frei in Europa bewegen, nachdem der Asylantrag anerkannt ist. Welche Vorteile erwarten Sie davon? In diesem Fall würden sich die Menschen so verteilen, wie bspw. ihre Arbeitskraft gebraucht wird. Das Dublin-Verfahren ist ein Bürokratiemonster. Es bindet sehr viel Ressourcen im Bundesamt für Migration und Flüchtlinge, in den Ländern und den Kommunen. Konsequent wäre es, das Scheitern einzugestehen und dem Gespenst des Dublin-Verfahrens ein Ende zu bereiten. Die GPM will als gemeinnütziger Verband der Projektmanager helfen, diese großen Herausein und sucht die kurzen Drähte, dann geht das wirklich gut. euroPäiScHe löSunG In den vergangenen Wochen ist viel über die Finanzierung gesprochen worden. Ist dies das Hauptproblem der Kommunen? Ich glaube, dass die Hauptschwierigkeiten nicht bei der Frage liegen, wer was zahlt. Wir Kommunen kämpfen für einen finanziellen Ausgleich, Anreise von Flüchtlingen informiert werden. Es bleibt kaum Zeit, Vorbereitungen zu treffen für die Unterbringung. Mit der Flüchtlingskrise befinden wir uns alle in einer besonderen Situation. Ich meine, dass jeder auf den anderen zugehen und die besonderen Regeln akzeptieren sollte, die in dieser Situation gelten. Es handelt sich um kurzfristige Entwicklungen auch mit nächtlichen Telefonaten. Da kann ich als Landrat nicht verlangen, dass mir das Land zwei Wochen vorher ankündigt, wer wann kommt. Lässt sich jeder darauf Hilfsorganisationen bereiteten die Kaserne binnen 48 Stunden auf den Empfang erster Flüchtlinge vor. Foto: Landkreis Hameln-Pyrmont In kurzer Zeit bauten Hilfsorganisationen eine funktionierende Infrastruktur auf. Foto: Landkreis Hameln-Pyrmont PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 24 10.11.2015 13: 25: 51 Uhr REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Im Mittelpunkt stände die Frage, wie wir gemeinsam derartige große Veränderungsprojekte meistern. Dabei könnte die GPM eine Rolle als Informationsdrehscheibe spielen, zum Beispiel mit ihren Fachgruppen oder speziellen Veranstaltungen. Aber auch die GPM kann in dieser Zusammenarbeit ihr gemeinnütziges Profil schärfen und lernen, wie Projekte einen nachhaltigen Beitrag zu einer gemeinwohlorientierten Zukunftsgestaltung leisten können.  Hilfe der GPm willkommen Wie könnte die Hilfe konkret aussehen? Kurzfristig könnte die GPM den Kommunen auf den aktuellen Bedarf zugeschnittene Workshops anbieten. Auch praktische Unterstützung vor Ort wäre hilfreich. Für beides sehe ich großen Bedarf! Darüber hinaus halte ich einen Erfahrungsaustausch zwischen Kommunen untereinander und mit den anderen staatlichen und gesellschaftlichen Institutionen für wichtig. Auf welche Inhalte wäre solch ein Erfahrungsaustausch ausgerichtet? forderungen zu bewältigen. Die GPM überlegt zurzeit, wie sie und ihre Mitglieder die öffentliche Hand durch ihre Projektmanagementerfahrungen unterstützen können - und zwar ohne Gegenleistungen, also „pro bono“. Sehen Sie für diese Angebote konkreten Bedarf? Die GPM und ihre Mitglieder können vor allem ihre Erfahrungen und die Methoden und Werkzeuge des Projektmanagements einbringen, die man auch für die Bewältigung der Flüchtlingskrise exzellent einsetzen kann. Wir im Landkreis konnten ja glücklicherweise auf einen internen zertifizierten Projektmanager zurückgreifen. Andere Kommunen können dies nicht. Flüchtlingsprojekte brauchen Projektmanagement - Beitrag der GPM Aktuell erreichen täglich Tausende von Menschen Deutschland - Menschen, die meist wochenlang unterwegs waren und vielfach von den Erlebnissen in ihrer Heimat und auf der Flucht traumatisiert sind. Diesen eine freundliche Aufnahme und eine menschenwürdige Umgebung zu ermöglichen, das ist keine leichte Aufgabe. Die Kommunen müssen oft innerhalb weniger Tage eine Vielzahl von Menschen versorgen und unterbringen. Viele kommunalen Verwaltungen und zahlreiche Bürger nehmen diese Herausforderung an - mit großem Einsatz und Engagement. Die Notwendigkeit, schnell und flexibel zu reagieren, trifft dabei auf Knappheit an Ressourcen und auf Verwaltungsstrukturen, die längere Dienstwege gewohnt sind. „Wir schaffen das“ - Deutschland nimmt seine Verantwortung nach dem Grundgesetz und der Genfer Flüchtlingskonvention wahr. Die Kanzlerin übernimmt Führungsverantwortung und bringt zugleich die Hilfsbereitschaft der Mehrheit in unserem Lande zum Ausdruck. Doch auch die Kanzlerin weiß genau: Die Aufnahme und Integration so vieler Menschen mit anderen Sprachen und Kulturen wird Deutschland im Rahmen der EU nur dann schaffen, wenn dieses komplexe Projekt auch gut organisiert wird. Erfahrene Projektmanager wissen, dass über den Erfolg komplexer Projekte nicht in theoretischen Debatten entschieden wird, sondern im praktischen Handeln. Wirksames Projektmanagement ist keine Kalkulationsmethode, sondern ein Führungsinstrument für den Wandel. Bei der Vielzahl paralleler Projekte zur Bewältigung der Flüchtlingskrise und zur Integration der Menschen mit Bleibeperspektive kann man von einem Projektnetzwerk sprechen, aus zahlreichen Portfolios, Programmen und Projekten, auf allen staatlichen und gesellschaftlichen Ebenen. Sie alle brauchen gutes Projektmanagement und transparente Governance. Noch fehlt der detaillierte Masterplan, doch das ist am Anfang komplexer Projekte nicht anders zu erwarten - erfahrene Projektmanager wissen auch das. Kein Grund, schon jetzt die weiße Fahne zu hissen. Dass die politische Gesamtkoordination vom Kanzleramt übernommen wurde, ist ein wichtiger Schritt. Ausbau und ressortübergreifende Bündelung der Projektmanagementkompetenz der Bundesverwaltung - etwa in einem Kompetenzzentrum für Großprojekte und Programme des Bundes - könnten bei der Planung und Steuerung der komplexen politischen Projekte helfen. Wichtig ist auch, dass nun alle den ihnen möglichen Beitrag leisten, konstruktiv zusammenarbeiten und gemeinsam aus Fehlern lernen. Gerade die Bürgermeister und Landräte haben dabei eine wichtige Führungsrolle. Das Gespräch mit dem Landrat von Hameln-Pyrmont, Tjark Bartels, macht das beispielhaft deutlich. Auch die GPM sieht sich als gemeinnütziger Verband der Projektmanager in der Mitverantwortung und stellt zurzeit Überlegungen an, welchen Beitrag sie und ihre Mitglieder mit ihren Projektmanagementerfahrungen zur Bewältigung dieser großen Herausforderungen leisten können. Diskutiert werden zum Beispiel: Verbreitung von Best Practice-Erfahrungen, Erstellung von notwendigen Leitfäden und Checklisten oder den Kommunen Projektmanager an die Seite zu stellen, die koordinierend mit anpacken. Dazu sind wir auch im Gespräch mit kommunalen Spitzenverbänden über eine mögliche Zusammenarbeit. Haben Sie Ideen und Vorschläge, wie die GPM sich engagieren kann, oder wollen Sie sich persönlich einbringen? Wir freuen uns, wenn Sie sich in unserem Hauptstadtbüro melden. Ihre Ansprechpartnerin ist Ina Gamp, Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: i.gamp@gpm-ipma.de. Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 25 10.11.2015 13: 25: 51 Uhr Neuer Präsident und sein Vize: Prof. Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt Delegiertenversammlung wählt mit großer mehrheit das neue GPm Präsidium Autor: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 26 REPORT Es war ein historischer Tag für die GPM: Im September 2015 traten erstmals die neu gewählten Delegierten in Nürnberg zusammen. Das oberste Gremium der GPM brachte mit weitreichenden Entscheidungen die Strukturreform der GPM voran und stellte wichtige Weichen für den „Kurs auf 2020“. Damit ist die neue, im vergangenen Jahr verabschiedete Satzung vollständig mit Leben erfüllt. Diesen organisatorischen Umbau braucht die GPM als Grundlage für ihre ehrgeizige Wachstumsstrategie, die der zunehmenden Bedeutung der Projektwirtschaft Rechnung trägt: In den nächsten fünf Jahren will die GPM ihre Mitgliederzahl fast verdreifachen und von aktuell 7.000 auf 20.000 im Jahr 2020 steigern. Auf der Delegiertenversammlung stellten sich die beiden Präsidenten vor. Prof. Helmut Klausing Sie sind bereit für den nächsten Level? Sie wollen Fachwissen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie! Als innovatives Beratungsunternehmen in den Bereichen Projekt-, Prozess- und Change Management stehen Ihnen unsere Experten in sechs Ländern zur Verfügung und beraten PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT Sie suchen Innovationen? Wir verfügen über die Kompetenz in Ihrer Branche! NL_Ins_Image_210x297.indd 1 19.01.2015 13: 09: 05 Die GPM hat ihr erstes hauptamtliches Präsidium! Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing ist Präsident der GPM, Jürgen Engelhardt Vizepräsident. Mit überwältigender Mehrheit wählte die Delegiertenversammlung das Präsidium ins Amt. Prof. Helmut Klausing ist derzeit noch stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Leiter des Geschäftsbereichs Wissenschaft, Bildung, Beruf beim VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V. Jürgen Engelhardt ist seit 2014 Geschäftsführer der GPM. Der bisherige GPM Vorstandsvorsitzende Reinhard Wagner wurde zum Ehrenvorsitzenden ernannt, die höchste Auszeichnung, die die GPM für herausragende Verdienste vergeben kann. Foto: GPM - Deniz Kaan Aktueller Stand der Gremienarbeit Seit der Delegiertenversammlung haben der gewählte Präsidialrat, der Finanzausschuss und der Personalausschuss ihre Arbeit aufgenommen. Diese Gremien haben sich inzwischen konstituiert, sich mit ihren Geschäftsordnungen befasst und ihre ersten Arbeitsschwerpunkte festgelegt. Darüber hinaus wurden die ersten Treffen für das kommende Jahr geplant. Das Präsidium wird sein Amt am 1.1.2016 antreten. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 26 10.11.2015 13: 25: 53 Uhr Sie sind bereit für den nächsten Level? Sie wollen Fachwissen? Im Zentrum unserer Aufmerksamkeit stehen Sie! Als innovatives Beratungsunternehmen in den Bereichen Projekt-, Prozess- und Change Management stehen Ihnen unsere Experten in sechs Ländern zur Verfügung und beraten PROJEKTMANAGEMENT | PROZESSMANAGEMENT | CHANGE MANAGEMENT Sie suchen Innovationen? Wir verfügen über die Kompetenz in Ihrer Branche! NL_Ins_Image_210x297.indd 1 19.01.2015 13: 09: 05 PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 27 10.11.2015 13: 25: 54 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 28 REPORT sem Sinn hat der Wandel der GPM Gestalt angenommen. Der Verband gewinnt an Fahrt auf dem Kurs 2020. Rückenwind findet die GPM im deutlichen Wachstum der Projekttätigkeit in Deutschland. Diese Projekttätigkeit hat die GPM kürzlich wissenschaftlich vermessen. Demnach wurden im Jahr 2013 mehr als ein Drittel des Bruttoinlandsprodukts durch Projekte erwirtschaftet: genau 34,7 Prozent. Unter der Annahme, dass der Anteil der Arbeitszeit in Projekten dem Anteil an der Bruttowertschöpfung entspricht, ergibt dies einen Umfang von 877 Milliarden Euro - bei weiter steigender Tendenz! Die wachsende Bedeutung des Projektmanagements spiegelt sich in den Zahlen der GPM wider. Seit 2005 hat sich die Zahl der GPM Mitglieder und der Besucher auf den PM Foren verdreifacht. Die Zahl der GPM Zertifikate wuchs um ein Fünffaches. Auch die jüngsten Zahlen von 2014 für die Qualifizierung und Zertifizierung bestätigen diese Entwicklung. Gegenüber 2013 stieg im Jahr 2014 die Teilnehmerzahl in den Qualifizierungslehrgängen um sieben Prozent auf 2.900 Teilnehmer - ein Aufwärtstrend, der sich im ersten Halbjahr 2015 fortgesetzt hat. Auch bei den PM-Zertifizierungen liegen die aktuellen Zahlen über denen des Vorjahres. Ähnlich vielversprechend sieht es bei den Mitgliederzahlen der GPM aus. „Nur scheinbar steht’s Momente still“, so eine weitere Zeile aus Goethes Gedicht „Eins und alles“. In der nächsten Zeit werden das Präsidium und die GPM Ehrenamtlichen den Wandel voranbringen. Bereits auf der Delegiertenversammlung suchten die frisch ernannten Präsidenten den Schulterschluss mit den ehrenamtlich Aktiven. Das Präsidium will jetzt die Brücke zwischen Hauptamt und Ehrenamt festigen. „Mit den Ehrenamtlichen werden wir das Gespräch über die Vorstellungen der jeweiligen Rollen suchen und uns zum Erfolg der GPM synchronisieren“, erklärte Jürgen Engelhardt.  Kompetenznetzwerk für Spitzenleistungen in der Projektwirtschaft weiter zu stärken. Der neue Vizepräsident Jürgen Engelhardt ist GPM Mitgliedern bereits gut bekannt. Seit Januar 2014 war er Geschäftsführer der GPM. In den vergangenen anderthalb Jahren in der GPM hat er die Strukturreform erfolgreich weitergeführt. Zuvor hat Jürgen Engelhardt unter anderem beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband den Projektmanagementprozess entwickelt und erfolgreich eingeführt. Dabei hat er ein Projektmanagement-Office aufgebaut und geleitet. Weiterhin hat er mit dem MIT! -Programm für die Sparkassenorganisation ein Aus- und Weiterbildungsprogramm für Projektleiter und -mitarbeiter eingeführt. Mit dem „Umsetzungsbaukasten“ schuf er eine Wissens- und Umsetzungsdatenbank für die Ergebnisse aller strategischen Projekte der Sparkassenorganisation. Neben dem Präsidium wählte die Delegiertenversammlung weitere Gremien. In den Präsidialrat berief sie Clemens Drilling, Dietmar Prudix, Prof. Yvonne Schoper, Peter Richter (entsandt vom Ausschuss der Regionen) und Dr. Wolfram von Schneyder (entsandt vom Ausschuss für Facharbeit). Den Finanzausschuss bilden Simone Eberhardt, Dr. Dagmar Börsch, Dr. Stefan Fleck, Andrea Merz und Günter Rackelmann. Im Personalausschuss sind Martina Herrmann, Dr. Wolfgang Cronenbroeck, Sabine Schnarrenberger, Jan Dietz und Wilhelm Mikulaschek tätig. Einen besonderen Dank richteten die Delegierten an Reinhard Wagner, seit 2006 GPM Vorstand und zuletzt Vorstandsvorsitzender. In seiner Laudatio hob Ehrenvorsitzender und GPM Gründungsmitglied Prof. Heinz Schelle die hohe Disziplin und das vielfältige Wirken Reinhard Wagners hervor. „Er ist der Vater der Strategie 2020 und die treibende Kraft der Strukturreform“, sagte Heinz Schelle. Mit großem persönlichen Engagement sei Reinhard Wagner seinen ehrenamtlichen Aufgaben nachgekommen, die längst nicht auf die GPM beschränkt sind. Seit 2015 ist er auch IPMA-Präsident, außerdem wirkt er in verschiedenen internationalen Arbeitsgruppen an der Entwicklung beispielsweise von PM-Normen mit. Begleitet von stehenden Ovationen ernannte die Delegiertenversammlung Reinhard Wagner zum Ehrenvorsitzenden. „Es soll sich regen, schaffend handeln; erst sich gestalten, dann verwandeln“ - diese Gedichtzeilen Goethes gab die GPM ihren Delegierten mit auf den Weg zu ihrer ersten Versammlung. In dieist sowohl dem Projektmanagement als auch der Verbandsarbeit verbunden. Er war bei mehreren Technologiekonzernen als Projektleiter tätig, gehörte als leitender Angestellter oberen Führungskreisen an und hatte Geschäftsverantwortung für mehrere Standorte im In- und Ausland. Neben seiner Tätigkeit beim VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V. lehrt Prof. Helmut Klausing als Honorarprofessor am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). Als Ziel seiner zunächst fünfjährigen Amtszeit nennt er, die Position des Verbandes als gesellschaftliche Interessenvertretung und als bundesweites Die neuen hauptamtlichen Präsidenten der GPM mit ihren Partnerinnen: Prof. Helmut Klausing (links) ist Präsident der GPM, Jürgen Engelhardt Vizepräsident. Foto: GPM - Deniz Kaan Reinhard Wagner (Mitte), zuletzt Vorstandsvorsitzender, wurde von der Delegiertenversammlung zum Ehrenvorsitzenden gewählt. Hier zusammen mit den Ehrenvorsitzenden Klaus Pannenbäcker (links) und Prof. Heinz Schelle. Foto: GPM - Deniz Kaan PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 28 10.11.2015 13: 26: 02 Uhr „Roland Gutsch Project Management Award“: Wenn Projektmanagement Leben retten hilft „Wir wollten beweisen, dass rettung in der riesending-Höhle möglich ist! “ Autor: Oliver Steeger REPORT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Johann Westhauser gilt als erfahrener Höhlenforscher. Wer in der bayerischen Riesending- Höhle verunglückt, sagte er, der werde sie nicht lebend verlassen. Ein Unfall in dieser kompliziert aufgebauten Schachthöhle gleicht einem Todesurteil. Im vergangenen Jahr erlitt Johann Westhauser selbst in dieser Höhle schwerste Kopfverletzungen. Ein beispielloses Rettungsprojekt in 1.000 Metern Tiefe lief an. Was an hoch spezialisierten Höhlenrettern und Klettermaterial erreichbar war, wurde für das zwölftägige Rettungsprojekt aufgeboten. „Wir wollten beweisen, dass eine Rettung Heiner Brunner Heiner Brunner ist Regionalleiter der Bergwacht Hochland und Beauftragter der Bergwacht Bayern für die psychosoziale Notfallversorgung der Einsatzkräfte. Weiterhin ist er freiberuflich im Krisenmanagement des Deutschen Alpenvereins und für weitere kommerzielle Anbieter von Bergsportreisen im Bereich Krisenmanagement tätig. Der ausgebildete Mediator leitet Seminare und hält Vorträge zu Krisenmanagement und Führungsaufgaben in ehrenamtlichen Hilfsorganisationen. Heiner Brunner leitet zudem einen Handwerksbetrieb (Maler und Bodenleger). Foto: Bergwacht Bayern Klemens Reindl Seit 40 Jahren ist Klemens Reindl Mitglied der Bergwacht und hat dort über viele Jahre zunächst eine medizinische Ausbildung gemacht, von der Erste-Hilfe-Ausbildung bis hin zur Rettungsdienstausbildung. Als langjähriger Einsatzleiter der Bergwacht, organisatorischer Leiter Rettungsdienst und örtlicher Einsatzleiter des Katastrophenschutzes verfügt er über große Einsatzerfahrung und führt seit einigen Jahren auch die Einsatzleiterausbildung durch. Reindl ist seit 14 Jahren im Landesausschuss der Bergwacht Bayern als Verantwortlicher für Recht und Personal tätig und damit auch für das Krisenmanagement der Bergwacht zuständig. Seit 2013 ist er Bundesleiter der Bergwacht und Mitglied im Präsidium des Deutschen Roten Kreuzes. Foto: DRK / Clemens Bilan Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 29 10.11.2015 13: 26: 08 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 30 REPORT Nation kamen nur wenige Retter überhaupt für diesen Einsatz infrage. Wie ist es möglich, unter dem starken Zeitdruck einer Notsituation solch einen komplexen Einsatz zu planen und zu strukturieren? KR: Für den Aufbau eines solchen Einsatzes haben wir grundlegende Strategien und Vorgehensweisen. Zum einen verfügen wir über Rettungsstrategien, zum anderen über Strategien für die Planung und Organisation. Sie arbeiten gewissermaßen mit Routinen, einer Art Schablone, die Sie für die konkrete Situation anpassen können? HB: Im gewissen Sinne, ja. Ein Einsatz ist immer hierarchisch aufgebaut und umfasst mehrere Abschnitte - in Ihrer Sprache: Teilprojekte. Diese Abschnitte, beispielsweise Logistik, Rettung oder Kommunikation, müssen zusammenwirken und unterschiedliche Aufgaben erledigen. KR: Neben diesen grundlegenden Vorgehensweisen für die Strukturierung haben wir jedes Mal die besonderen Herausforderungen des Einsatzes zu erkennen und dafür eine Strategie zu entwickeln. Was unseren Einsatz in der Riesending- Höhle betraf: Dort hatten wir es mit einem sehr unzugänglichen Unfallort zu tun, wie eben gesagt. Es gibt an sich schon wenige Höhlenretter bei uns in der Bergwacht. Nun brauchten wir zudem Höhlenretter mit Spezialkenntnissen für tiefe Schächte und lange Einsätze. Und diese Rettungskräfte mussten zu diesem Zeitpunkt psychisch und physisch fit für diese Aufgabe sein. HB: Neben der Unzugänglichkeit des Unfallorts standen wir vor einer weiteren Herausforderung, nämlich der absoluten medizinischen Notlage, in der sich der Schwerverletzte befand. Wir mussten schnell einen Mediziner mit der nötigen Fachkompetenz in die Höhle bringen. Vor allem hatten wir im Blick zu behalten: Wir durften in dieser schwierig zu begehenden Höhle die Retter nur so weit Risiken aussetzen, wie diese Risiken beherrschbar waren. „aBScHniTTe“ GliederTen daS reTTunGSProjekT Wie haben Sie dieses komplexe Zusammenspiel strukturiert? Welche Abschnitte - oder Teilprojekte - gab es konkret bei Ihrem Einsatz? HB: Zunächst die Rettung selbst. Diejenigen, die den Schwerverletzten transportiert oder den Brunner auf. Wir hatten den Tourenpartner, der aus der Höhle kam, nach seinem anstrengenden Aufstieg zu betreuen. Auch hatten wir die Angehörigen des schwer verletzten Höhlenforschers zu benachrichtigen und zu betreuen. Parallel dazu hatten wir den Einsatz - oder das Projekt, wie Sie sagen - aufzubauen. Einer unserer Höhlenretter schlug vor, neben den bereits alarmierten Höhlenrettern aus Salzburg auch Rettungsteams aus der Schweiz um Hilfe zu bitten. Die Schweizer Höhlenrettung hat viel Erfahrung mit tiefen Schächten und senkrecht abwärtsführenden Abseilstrecken, zudem verfügen sie über ein spezielles Höhlenkommunikationssystem, das sogenannte „Cave Link“. zeiTdruck nacH dem alarm Ist die Riesending-Höhle wirklich so schwierig zu begehen, wie man in der Presse immer wieder hörte? Heiner Brunner (HB): Ja, auf jeden Fall! Die Riesending-Höhle stellt höchste Ansprüche an Höhlenbegeher und Höhlenforscher. In diese Höhle kann man beispielsweise nicht probeweise reingehen und drinnen überlegen, wie man die Rettung organisiert. Nur die allerbesten der europäischen Höhlenretter sind von ihren Fähigkeiten her dieser Höhle gewachsen. Deshalb waren fünf Nationen an unserem Einsatz beteiligt. Aus jeder doch möglich ist“, erklären die beiden Einsatzleiter Klemens Reindl und Heiner Brunner. Für ihren Einsatz zeichnete die GPM diese Doppelspitze mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ aus. Nicht nur bei der Höhlenrettung haben Klemens Reindl und Heiner Brunner Vorbildliches geleistet, sondern auch beim Projektmanagement. Die drei Höhlenforscher, die am Pfingstsamstag im vergangenen Jahr in die Riesending-Höhle einstiegen, galten als routiniert und erfahren. Johann Westhauser, einer von ihnen, hatte die Höhle selbst erkundet. Er kannte die Risiken einer Expedition in dieser Höhle. Dennoch: 1.000 Meter unter der Erdoberfläche verunglückte Westhauser, er erlitt schwerste Kopfverletzungen. Einer seiner Begleiter blieb bei ihm in der Tiefe zurück. Der andere arbeitete sich zwölf Stunden lang zum Höhlenausgang, um Alarm zu geben - ein extrem anstrengender Aufstieg durch Dunkelheit und Nässe entlang schwierig zu begehender Canyons und Röhren. Für Sie als Einsatzleiter bedeutete dies: Sie hatten binnen kürzester Zeit das Rettungsprojekt aufzusetzen. Wie ist es Ihnen gelungen, dieses Projekt so schnell in Gang zu bringen? Klemens Reindl (KR): Jeder Einsatz kommt plötzlich, dies galt auch für den Rettungseinsatz an der Riesending-Höhle. Der Alarm hat uns gegen Nachmittag erreicht. Er lief über die Bergwacht Bayern direkt bei meinem Kollegen Herrn Einsatz an der Riesending-Höhle in Bayern. Ein Team mit über 1.000 Rettern barg den schwer verletzten Höhlenforscher. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Anzeige PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 30 10.11.2015 13: 26: 14 Uhr REPORT 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 sende von Karabinern und anderes Material. Die Transportstrecke lief beispielsweise unter einem Wasserfall durch. Dies musste gesichert werden; für den Patienten wäre es verheerend gewesen, Die Hubschrauber hatten neben Rettern und Helfern auch viel Material zu transportieren. In der Höhle haben wir für den Rettungseinsatz nahezu 10.000 Meter Seil verbaut, hinzu kamen Tau- Transportweg gesichert haben, wurden in diesem Teilprojekt koordiniert. Zudem hatten wir einen Abschnitt zur medizinischen Versorgung sowohl für den Schwerverletzten als auch für die Mannschaft. Auch für die Mannschaft? HB: Ja. Bei den Rettern kommt es immer wieder zu kleineren Verletzungen, Schürfwunden oder auch zu einem Infekt. Nicht nur die körperliche Verfassung der Helfer muss man im Blick halten, sondern auch die psychische. Deshalb haben wir die Mannschaft psychosozial betreut, wiederum ein eigener Abschnitt. Wir hatten ja rund 1.000 Helfer vor Ort, davon 728 Höhlenretter. In diesem Teilprojekt hat man die Beteiligten begleitet und beobachtet. Geht es den Helfern gut? Überlastet sich niemand? Wer war bereits zu lange im Dienst und musste vielleicht abgelöst werden? Zudem lag in diesem Bereich die Krisenintervention für die Angehörigen. KR: Ein weiterer Abschnitt war die Materialbeschaffung und Logistik. Da ging es - neben dem Material für die Höhle - auch um Verpflegung und Übernachtung. Sie hatten, soweit ich unterrichtet bin, eine kleine Hubschrauberflotte zur Verfügung. KR: Die Hubschrauber standen nahezu rund um die Uhr bereit. Die Fluglogistik war komplex; Hubschrauberpiloten haben Ruhezeiten, dies muss man einplanen. Deshalb haben wir die Fluglogistik als eigenen Abschnitt gegliedert. Nässe, Dunkelheit und ein extrem anspruchsvolles Höhlensystem: Europas Topriege der Höhlenretter wagte den Abstieg zu dem Schwerverletzten. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Anzeige PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 31 10.11.2015 13: 26: 18 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 32 REPORT Gemeinsam haben wir dann entschieden, wen wir als Abschnittsleiter - quasi Teilprojektleiter - hinzunehmen. Wir haben darauf geachtet, dass diese Teilprojektleiter das nötige Fachwissen mitbringen, dass zwischen uns allen die Chemie stimmt und dass die Leute fähig sind, mit uns diesen Einsatz zu stemmen. Eine Doppelspitze verdoppelt ja die Kapazität der Führung. Hat die Doppelspitze geholfen, das Projekt so schnell aufzusetzen? KR: Ja. Wir konnten parallel arbeiten. Wichtig dafür ist blindes Verständnis füreinander, sonst gelingt diese Verdopplung der Kapazität nicht, wie Sie dies genannt haben. Es darf nicht zu Reibungsverlusten kommen in der Doppelspitze. Sie kennen sich ja bereits seit Jahren. Vermutlich haben Sie auf dieser persönlichen Basis aufgebaut? HB: Mit Sicherheit! Der eine wusste, in welche Richtung der andere denkt. Wir mussten nicht viel diskutieren. KR: Trotzdem haben wir uns viel ausgetauscht. Dies ist - neben dem blinden Verständnis füreinander - der zweite Erfolgsfaktor für die Doppelspitze: Reflexion und Feedback. Der eine hat beim anderen Feedback eingeholt. Wie siehst du meine Entscheidungen? Passt meine Planung so? Immer ein kurzer Austausch. HB: Kurz deshalb, weil wir unsere jeweilige Arbeitsweise einordnen konnten. Wir wissen voneinander, wie wir denken; wir kennen unsere Stärken und Schwächen. Dieser knappe Austausch auf fachlicher und persönlicher Augenhöhe war eine Art Rückversicherung. KR: Von uns kamen diese Hinweise nicht. Wir haben die Identität sogar noch verschwiegen, als sie eigentlich schon bekannt war. Unsere Grenzen bei der Information haben die Journalisten übrigens gut akzeptiert. Es gab nur zwei Ausreißer: Ein erfundenes Interview mit den Angehörigen des Verletzten. Und einmal hat ein Pressehubschrauber fast eine halbe Stunde lang unseren Landeplatz am Berg blockiert. Wie haben Sie die Zusammenarbeit mit der Presse kanalisiert? KR: Anfangs haben wir einmal täglich eine Pressekonferenz veranstaltet. In der letzten Phase des Einsatzes haben wir dreimal am Tag die Presse informiert, morgens nach der Lagebesprechung, mittags gegen 14 Uhr und abends. Die Journalisten haben zu jeder Konferenz von uns ein Fact Sheet bekommen. Zudem haben wir Fotos, Videos und anderes Material für alle zur Verfügung gestellt. Wichtig war uns, alle Journalisten gleich zu behandeln. „doPPelSPiTze“ alS erfolGSfakTor Sprechen wir bitte über die Führung Ihres Projekts, über die Einsatzleitung. Sie haben sich sehr früh entschieden, dieses komplexe Rettungsprojekt mit einer Doppelspitze zu besetzen. KR: Als man mir die Einsatzleitung übertragen hat, habe ich sofort gesagt: Ich brauche einen zweiten, erfahrenen Einsatzleiter. Allein ist dieser Einsatz nicht zu bewältigen. Meine Wahl fiel sofort auf meinen Kollegen Heiner Brunner. wenn er durchnässt worden wäre. Deshalb war eine Mannschaft zwei Tage lang damit beschäftigt, aus Planen eine Abdeckung gegen diesen Wasserfall zu bauen. Das Material musste zur Hand sein genau in dem Moment, wenn es hineintransportiert werden musste. HB: Ein letztes Beispiel für Abschnitte: Wir hatten einen Abschnitt zur Öffentlichkeitsarbeit. Wir hatten Journalisten und Kamerateams vor Ort, die informiert und mit Bildmaterial und Videos versorgt werden mussten. 40 kameraTeamS am einSaTzorT Das öffentliche Interesse an Ihrem Einsatz war gigantisch … HB: Ja. Wir hatten sogar internationale Anfragen von Journalisten etwa aus Australien und Neuseeland. Am Ende waren knapp 40 Kamerateams und 60 Journalisten bei uns. Wir haben diesen Abschnitt während der Rettung immer wieder mit zusätzlichen Mitarbeitern ausgebaut und verstärkt. Die Presse ist manchmal schwer zu bändigen. Haben die Journalisten und Kamerateams die Rettungsarbeiten behindert? KR: Fast alle haben sich fair verhalten, wir haben positive Erfahrungen gesammelt mit der Presse. Von Anfang an haben wir signalisiert: Wir wollen offen informieren. Und wir haben dabei auch klar gesagt, was wir nicht kommunizieren wollen - etwa die Identität des Verunglückten … Der Name des Verletzten ging dann doch durch die Boulevardmedien … Abseilen am Höhleneingang; Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 32 10.11.2015 13: 26: 23 Uhr REPORT 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 in der Höhle ein Retter selbst verunglückt. So war ein „hartes“ Risiko beherrschbar gemacht. Bei einem Unglück hätten wir sofort reagieren können. Damit verband sich aber auch ein „weiches“ Risiko, wie Sie sagen. Es liegt auf ganz anderem Feld. Die Ersatzmannschaft hielt sich tagelang bereit. Sie wartete auf ein Ereignis, von dem jeder hoffte, dass es nicht eintritt. Glücklicherweise mussten wir das Team nicht losschicken. Aber? RK: Der entscheidende Punkt war, dieses Rescue-Team immer wieder zu motivieren und ihm das Gefühl zu geben, dass seine Aufgabe entscheidend für den Erfolg ist. Natürlich machte sich mit der Zeit Unmut in diesem Team breit. Es wartete, es konnte sich nicht direkt am Einsatz beteiligen. Wir mussten diesen Unmut im Zaum halten und um Verständnis bei diesem Team werben. Kurz: Hier kam eine zusätzliche Führungsaufgabe auf uns zu. „HiGHlander-PrinziP“ PräGTe füHrunG Bleiben wir doch bitte bei dem Thema „Führung“. Bei Rettungseinsätzen gilt das „Highlander-Prinzip“. Einer gibt die Richtung vor, er leitet den Einsatz mit straffer Führung - und sehr direkten Anweisungen. Dem Team bleibt von Anfang an klar. Die Situation war ja nicht gänzlich neu für uns. Wie kann man den Risiken begegnen? HB: Von den Höhlenrettern erwarten wir absolut professionelles Verhalten. Wir gehen davon aus, dass sie in der Höhle von sich aus jedes Risiko erkennen und vermeiden. Darauf konnten und mussten wir uns verlassen. Dennoch haben wir die gesamte Zeit über ein Team von Rettern bereitgehalten, das verunglückte Retter aus der Höhle hätte holen können. KR: Neben diesen „harten“ Risiken gab es auch andere Risiken, beispielsweise ein Stimmungsumschwung in der Mannschaft, Konflikte oder auch interkulturelle Schwierigkeiten bei der Verständigung. Solche Risiken bestanden natürlich auch. Wie geht man mit diesen eher „weichen“ Risiken bei einem Einsatz um? HB: Letztlich zählt auch dabei Erfahrung. Man lernt bei verschiedenen Einsätzen, diese Risiken einzuschätzen, Probleme zu vermeiden oder zumindest frühzeitig gegenzusteuern, wenn Probleme auftauchen. Wir hatten in den Jahren zuvor bei Einsätzen Erfahrungen gewonnen, etwa beim Hochwasser in Deggendorf mit 550 Einsatzkräften. KR: Heiner Brunner hat eben das Rescue-Team erwähnt. Wie gesagt, diese hoch qualifizierte „Ersatzmannschaft“ haben wir vorgehalten, falls In der Wirtschaft besetzt man Doppelspitzen mit Managern, die über verschiedene Kompetenzen verfügen. Beispielsweise ist der eine Techniker, der andere Kaufmann. Dadurch wird ein Projekt aus zwei verschiedenen Perspektiven beleuchtet. War dies bei Ihnen ähnlich? KR: Nein, eher nicht. Heiner Brunner und ich teilen viele Kompetenzen. Beim Fachlichen haben wir viele Übereinstimmungen. Natürlich gibt es auch kleinere Unterschiede. Heiner Brunner hat mehr Erfahrung in der psychosozialen Notfallversorgung und dem Krisenmanagement … HB: … Klemens Reindl hat bei den Themen Strukturen, Verwaltung und Recht seine Stärken. Selbstverständlich hat jeder seinen Bereich, in dem er bereits lange arbeitet und in den er sich tiefer als der andere eingearbeitet hat. Entscheidend aber sind die Übereinstimmungen: Dadurch sind unsere Denkrichtungen gleich. Daraus ergeben sich nützliche Übereinstimmungen, etwa beim einsatztaktischen Vorgehen. „konkurrenz iST GifT für doPPelSPiTze“ Kommt es dabei nicht zur Konkurrenz in der Doppelspitze - eben weil die Ressorts nicht klar voneinander abgetrennt sind? KR: Letztlich geht es um Vertrauen in der Doppelspitze. Der eine darf sich nicht zulasten des anderen profilieren … HB: … oder auf Kosten des anderen arbeiten. Sobald einer zu der Meinung kommt, dass der andere besser dasteht und mehr Gewinn aus der Zusammenarbeit zieht, kommt man mit dieser Konstellation in Schwierigkeiten. Konkurrenz ist Gift für eine Doppelspitze. Man muss alles gemeinsam nehmen - den Erfolg und auch einen Misserfolg. riSikoVorSorGe: reTTer für die reTTer Mehrfach haben Sie es anklingen lassen - ein solcher Einsatz steckt voller Risiken. In der unzugänglichen Höhle können selbst erfahrene Retter verunglücken. Wie sind Sie mit den Risiken Ihres Vorhabens umgegangen? KR: Das Risikomanagement gehörte vom ersten Tag an zu unseren Aufgaben. Wir haben es laufend auf dem „Radar“ unseres Projekts gehabt. Was die Risiken selbst betrifft: Sie waren uns Eine der ersten Aufgaben: ein funktionierendes Kommunikationssystem in der Tiefe aufbauen. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 33 10.11.2015 13: 26: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 34 REPORT KR: Man muss kontrollieren. Diese Kontrolle kann man etwas verschämt Controlling nennen. Aber im Grund geht es um Kontrolle. Wir führen auf Grundlage eines einfachen Führungsregelkreises. Der Kreis besteht aus vier Elementen: Lageerkundung, Lagebeurteilung, Befehlsgabe und Kontrolle. konTrolle, aBer kein „conTrollinG“ Mit Blick auf den Führungskreis: Kontrolle hat nichts mit - sagen wir - Misstrauen zu tun? KR: Nein, überhaupt nicht. Denken Sie an das Schema: Aufgrund einer Beobachtung kommt man zu einer Erkenntnis. Aufgrund dieser Erkenntnis erteilt man einen Befehl. Danach muss man sich davon überzeugen, ob die gewünschte Wirkung eingetreten ist. Konkret heißt dies für mich als Einsatzleiter: Ich prüfe, ob meine Entscheidung effizient und effektiv war. Für diese intensive Arbeit mit dem Führungsregelkreis muss ich Zeit einplanen, und ich muss gewillt sein, sehr diszipliniert mit diesem Instrument zu arbeiten. HB: Diese Art Kontrolle wird im Team akzeptiert. Wir haben alle den Führungsregelkreis tief verinnerlicht. Es handelt sich weniger um eine Methodenkontrolle, es ist mehr eine Ergebniskontrolle. Wir betrachten die Ergebnisse dieses Befehls. Nochmals zu meiner Frage: Nicht jeder im Team vermag die nötige Disziplin aufzubringen, Wie haben Sie die Kommunikation in Ihrem Projekt genau organisiert? KR: Zweimal täglich haben wir eine Lagebesprechung mit allen Abschnittsleitern durchgeführt, eine recht kurze und knappe Besprechung; sie dauerte 20 bis 30 Minuten. Jeder hat seine aktuelle Lage skizziert, die Veränderungen in seinem Bereich genannt, seinen Bedarf angemeldet und die Risikolage erläutert. Dies ging reihum nach diesem straffen Muster. Danach haben wir entschieden, welche Schritte bis zur nächsten Lagebesprechung unternommen werden. Auch dieses System kennen alle Beteiligten, für niemanden sind Lagebesprechungen neu. Es wird breit akzeptiert. HB: Die Rückmeldungen aus dem Team wurden nicht nur auf der Lagebesprechung diskutiert. Sie trafen laufend ein, und wir haben laufend Entscheidungen getroffen. Ein Beispiel: Vom Höhleneingang auf 1.800 Meter Höhe kam die Nachricht, dass Steinschlag droht. Wir haben natürlich nicht bis zur nächsten Lagebesprechung gewartet, sondern sofort gehandelt. Bei der Lagebesprechung waren solche akuten Probleme in der Regel bereits gelöst. Wir haben dann mitgeteilt, wie wir sie gelöst haben. Was die Gefahr von Steinschlag betrifft: Wir haben Leute zum Eingang hinaufgeschickt, die den Eingang gesichert haben. Also Steine wegräumen, Geröll befestigen und Zäune aufbauen. Wie kann man verhindern, dass einzelne Rettungskräfte aus dieser enggliedrigen Befehlskette ausscheren und eigenmächtig agieren? nicht viel Spielraum, seine Arbeit auszugestalten und seine Aufgaben zu erfüllen. KR: Dies funktioniert natürlich nur, wenn alle Beteiligten diese Form der direkten Führung akzeptieren. Das Team muss die Ausrichtung und das Selbstverständnis dieses Systems kennen. Es muss wissen, weshalb so geführt wird. Darauf will ich hinaus. Wie schaffen Sie Akzeptanz für diese direkte Führung? Platz für Gegenmeinungen und Diskussionen bleibt dabei ja kaum. KR: Irrtum! Wenn jemand Bedenken gegen Anweisungen hat oder Risiken sieht, so bringt er dies in die Diskussion ein. Jeder in der Mannschaft ist dazu aufgerufen - und sogar verpflichtet. Dies fordern wir. Anweisungen der Führung werden wie über eine „Befehlskette“ durch das Team an die Mit-arbeiter vor Ort durchgereicht. Das Team meldet dann den Vollzug dieser Anweisungen. Die Verpflegung und die medizinische Betreuung des Teams waren wichtige Projektaufgaben. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Retter machen sich bereit für den Einstieg in die Höhle. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 34 10.11.2015 13: 26: 37 Uhr REPORT 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 ich Menschen führe. Ich kontrolliere in erster Linie die Wirkungen einer Anweisung - und nicht, ob ein bestimmter Mitarbeiter meine Anweisung ausgeführt hat. Damit will ich sagen: Führung gelingt bei solch einem Einsatz nur über die Personen. Dies ist ein ganz anderer Ansatz als Kontrolle. füHren „üBer die PerSon“ Was heißt „über die Personen“? HB: Klemens Reindl und ich sind in der bayerischen Bergwacht bekannt und gut verankert. Auch wenn dies etwas unbescheiden klingt - wir genießen einen guten Ruf. Uns wird nachgesagt, dass wir solche Einsätze leiten können. Dies führt zu einem Vertrauensvorschuss in der Mannschaft. Sie nimmt an, dass wir wissen, was wir tun. KR: Neben die fachliche Kompetenz tritt die soziale Kompetenz, die viele in der Mannschaft ebenfalls kennen. Das Team akzeptiert unsere Führung. Alles in allem - es geht um natürliche Autorität? KR: Darauf möchte ich hinaus. Natürliche Autorität ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Führung in solchen Einsätzen. HB: Der zweite Erfolgsfaktor besteht in der konkreten Ausgestaltung der Führungsprozesse. Beiallein den Anweisungen zu folgen. Sie haben mit 1.000 Einsatzkräften gearbeitet. Was tun, wenn jemand aus diesem System ausschert und eigenmächtig agiert? HB: Dies ist selten. Wir hatten nur einen Fall. Der Vorschlag kam auf, Sprengstoff auf den Berg zu bringen, um eventuell durch eine Sprengung eine Engstelle in der Höhle zu erweitern. Wir haben uns klar gegen diesen Vorschlag gestellt. Wir haben deutlich gesagt: Nein, wir werden keinen Sprengstoff einsetzen. Dennoch wurde gegen diese Entscheidung verstoßen. Das hat Konsequenzen gehabt. Welche Konsequenz? HB: Eine Gruppe, die Sprengstoff auf den Berg gebracht hat, haben wir heimgeschickt. KR: In der Regel traten Heiner Brunner und ich umgänglich auf. Wir haben unsere Mannschaft intensiv in die Führung und Steuerung des Einsatzes einbezogen. Wir hatten für jeden ein offenes Ohr. In diesem Fall mussten wir allerdings Konsequenz signalisieren. Die Tatsache, dass wir in diesem Extremfall eine Gruppe heimgeschickt haben, sprach sich herum. - Ich möchte noch einmal auf die Kontrolle zurückkommen, über die wir soeben sprachen. Die Kontrolle betrachte ich nicht als Führungsinstrument. Nicht als Führungsinstrument - inwiefern? KR: Bei der Kontrolle geht es um die Frage, wie ich ein Ergebnis erreiche, und nicht darum, wie In der Höhle - unter schwierigsten Bedingungen; Foto: Bergwacht Bayern Training ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Projektsimulation am PC • Spielend die Komplexität von Projekten üben • Analyse und Lessons Learned • Projektmanagement-Tools im Praxistest 07. - 08.03.2016, Wettenberg (bei ibo) Basisausbildung für Projektmitarbeiter Projektfachmann/ -frau mit ibo-Zertifikat • 5-tägige Ausbildungsreihe (2 Module) • Methoden, Techniken, Übungen, Praxischeck • Auch als Blended-Learning 29.02.- 04.03.2016, Bad Nauheim Praxiswissen & Networking ibo Trendforum Pragmatisches Projektmanagement für den Mittelstand 23.02.2016 Jetzt vormerken! Beratung & Buchung Telefon 0641 98210-300 Anzeige PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 35 10.11.2015 13: 26: 42 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 36 REPORT Sie haben über zwölf Tage hinweg die Motivation der Mannschaft aufrechterhalten - unter häufig sehr schwierigen Bedingungen. Dies scheint mir ein Kunststück zu sein. Es ist schwierig, die Motivation einer so großen Gruppe zu erhalten - besonders wenn es zu Rückschlägen kommt. HB: Ich weiß nicht, ob dies wirklich ein Kunststück ist. Meiner Ansicht nach eher nicht. Denn in einer schlimmen Situation - einer Rettungssituation - entsteht automatisch Professionalität. Jeder fokussiert den nächsten Schritt, das nächste Teilziel. Wir konzentrieren uns stets auf die als Nächstes erforderliche Aufgabe, darauf richtet sich die Motivation. Fast alle Retter und Helfer haben ehrenamtlich gearbeitet. Auch Sie sind ehrenamtliche Einsatzleiter. Ehrenamtliche muss man anders führen als hauptberufliche Kräfte. Wo liegt Ihrer Erfahrung nach der Unterschied in der Führung? HB: Der Unterschied liegt auf der Hand, zumindest vordergründig. In einem Unternehmen führt man über Hierarchie, Direktiven und Geld. Wer sein Ziel nicht erreicht, bekommt beispielsweise weniger Geld. Aber: Wir wissen, dass Geld nur ein recht kurz wirkendes Werkzeug zur Führung und Motivation ist, und im Ehrenamt spielt Geld bekanntlich keine Rolle. Ehrenamtliche muss man also anders führen als Mitarbeiter in Unternehmen. Team Von ricHTiGkeiT der anweiSunGen üBerzeuGen Wenn ein Ehrenamtlicher sich schlecht geführt fühlt, dann geht er und verlässt das Team. Liegt da nicht eine große Schwierigkeit? KR: Eine Schwierigkeit und eine Chance zugleich. Führt man einen Ehrenamtlichen gut, so leistet er Außerordentliches. Führen im Ehrenamt ist anspruchsvoller, aber auch unmittelbar wirksam. Und im Grunde nachhaltiger. HB: Wir führen Ehrenamtliche durch Akzeptanz, die Ausrichtung auf ein gemeinsames Ziel sowie durch eine Kultur von Wertschätzung und positivem Feedback. Über die Akzeptanz haben wir eben gesprochen: Die konkreten Führungsprozesse werden angenommen. HB: Nicht nur dies. Letztlich muss ich das Team von der Richtigkeit meiner Anweisungen überzeugen. Wer überzeugt ist von einer Anweisung, Wie kann man die Mannschaft von dieser Haltung überzeugen? KR: Ein gutes Hilfsmittel ist die Transparenz. Wir haben darauf geachtet, dass wir alle informieren und im Rettungsprojekt mitnehmen. Wo stehen wir jetzt? Was ist für die nächste Zeit zu erwarten? Wie werden wir wahrgenommen? Durch diese Offenheit hat jeder erkannt, in welchem größeren Zusammenhang sein Beitrag stand. Ganz konkret - wie haben Sie jeden im Team über Stand und Fortschritt des gemeinsamen Projekts informiert? KR: Wir haben mindestens jeden zweiten Tag eine Lagebesprechung für alle durchgeführt. Wir hatten drei räumlich voneinander getrennte Einsatzbereiche: einen an der Höhle, einen am Versorgungszentrum in der Strub-Kaserne und einen bei der Einsatzleitung im Feuerwehrhaus Berchtesgaden. An jedem dieser Orte haben wir die Mannschaft zusammengeholt … die ProfeSSionaliTäT enTSTeHT auTomaTiScH … wir? Sie als Einsatzleiter persönlich? HB: Klemens Reindl und ich. Damit haben wir auch den Bezug zwischen dem Team und der Einsatzleitung hergestellt. Wir wollten Präsenz zeigen. Wir wollten der Mannschaft nahe sein - und ihr damit auch das Gefühl geben, dass sie uns jederzeit erreichen kann. spielsweise die Lagebesprechung: Durch diese Besprechung werden die Abschnittsleiter intensiv in die Führung eingebunden. Sie können ihre eigene Stimme und die ihrer Teams einbringen. KR: Die Führungsprozesse sollten verdeutlichen, dass der Erfolg des Einsatzes allen „gehört“ - und nicht ein oder zwei Männern, die das Sagen haben. Damit sind wir beim dritten Erfolgsfaktor für die Führung: Es gilt, alle emotional verantwortlich zu machen für das Erreichen des Ergebnisses. Jeder muss wissen, dass sein Beitrag für den Erfolg zählt - und dass sein Beitrag am Ende zum Erfolg beigetragen hat. ein ProjekTleiTer - „PrimuS inTer PareS“ In diesem Sinne waren Sie als Projektleiter „Primi inter Pares“, also Erste unter Gleichen ... HB: Der Ausdruck beschreibt dies recht gut. Es gab unter den rund 1.000 Kräften keine Abstufungen in wichtige und weniger wichtige Helfer. Jeder trägt einen unersetzlichen Mosaikstein bei. Fehlt dieser Mosaikstein im Bild, bleibt dort ein schwarzer Fleck. Diejenigen, die die Höhlenretter verpflegen und beispielsweise Brötchen schmieren, sind genauso unverzichtbar wie diejenigen, die in der Höhle dem Schwerverletzten medizinische Hilfe leisten. Diesen Grundsatz mussten wir den Menschen immer wieder verdeutlichen und klarmachen. Pause nach vielen Stunden Arbeit in der Höhle; Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Anzeige Schillstraße 150 · 86169 Augsburg · Call: +49 (0) 821 - 815-6546 · Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: kontakt@projektmanagement-shop.de · www.projektmanagement-shop.de Noch nie war »Danke«-Sagen so einfach und lecker! Sagen Sie auf ganz besondere Art DANKE - für gute Arbeit, für wertvolle Unterstützung, für tolle Leistung. Mit diesem „Danke“-Paket drücken Sie Ihre Wertschätzung an Teammitglieder, Lenkungsausschuss oder an den Projektleiter auf eine persönliche Weise aus, die garantiert immer gut ankommt. 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Glücklicherweise ohne Schaden. trifft oder seine Kräfte überfordert und sich damit selbst in Gefahr bringt? KR: Hier hilft die Professionalität - vor allem die der Abschnittsleiter. Jeder kannte diese Gefahr bei unserem Einsatz. Jeder achtete auf den anderen und warnte ihn, wenn dieser überzogen oder überdreht hat. Wir haben dies besonders intensiv zum Einsatzende hin erlebt: Nach unserer Planung sollte es nur noch wenige Stunden der führt sie auch aus. Wichtig ist auch das gemeinsame Ziel für Ehrenamtliche. Schwören Sie das Team auf ein Ziel ein und alle sagen, wir wollen dieses Ziel erreichen, so ist die Motivation fast automatisch da. Retter bringen ohnehin eine starke intrinsische Motivation mit. Sie sind von ihrer Persönlichkeit her stark für solche Einsätze motiviert. Rückschläge können Rettern diese Motivation nehmen. Wie sind Sie mit diesem Risiko, dieser Möglichkeit des Misslingens umgegangen? KR: Unser Team bestand aus hocherfahrenen Rettern. Jeder weiß, dass ein Einsatz in solch einem schwierigen Umfeld prinzipiell auch scheitern kann. Dies hat jeder vor Augen. Hätte sich der Zustand des Schwerverletzten plötzlich dramatisch verschlechtert, so hätte dies wahrscheinlich auch Einfluss auf die Motivation gehabt, aber die Mannschaft nicht ganz entmutigt. Einen solchen Rückschlag hätten wir von der Motivation her gut durchgestanden. Wahrscheinlich schlimmer für die Motivation wäre ein Eigenunfall gewesen, also ein schwerverletzter Retter. Eben sprachen Sie von intrinsischer Motivation, also von Eigenmotivation. Das Leben eines Schwerverletzten steht auf Messers Schneide. Der hochemotionale Einsatz dürfte Retter - bei aller Professionalität - auch innerlich aufwühlen. Wie kann man verhindern, dass jemand unter diesem Druck falsche Entscheidungen Große Mengen an Material mussten durch den Höhleneingang transportiert werden. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner Anzeige Schillstraße 150 · 86169 Augsburg · Call: +49 (0) 821 - 815-6546 · Fax: +49 (0) 821 - 815-1993 Mail: kontakt@projektmanagement-shop.de · www.projektmanagement-shop.de Noch nie war »Danke«-Sagen so einfach und lecker! Sagen Sie auf ganz besondere Art DANKE - für gute Arbeit, für wertvolle Unterstützung, für tolle Leistung. Mit diesem „Danke“-Paket drücken Sie Ihre Wertschätzung an Teammitglieder, Lenkungsausschuss oder an den Projektleiter auf eine persönliche Weise aus, die garantiert immer gut ankommt. In unserem „Danke“-Paket finden Sie • eine Karte für persönliche Grüße • Prosecco zum Anstoßen • eine süße Überraschung • ein Fotobuch zum Thema Projektarbeit • alles in einer attraktiven »Danke«-Tragetasche Sonderkonditionen ab 10 Bestellungen! so einfach und lecker! so einfach und lecker! 1 Das 1x1 des erfolgreichen Projektmanagers Das 1x1 des erfolgreichen Projektmanagers Projektmanagers Herzlichen Dank für Ihr Engagement! 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Die Schweizer wollen es den Österreichern zeigen, und die Italiener behaupten, wenn sie am Zuge wären, wäre der Einsatz längst abgeschlossen. Solch ein Verhalten ist menschlich. Dennoch kann es zu Störungen im Team führen. HB: Wir haben die Mannschaft immer wieder auf das Ziel, auf den gemeinsamen Nenner zurückgeführt: Wir wollen einen Schwerverletzten bergen und retten. Parallel haben wir das Team bewusst interkulturell zusammengehalten und dabei gelegentlich auch Frieden stiften müssen - indem wir Verständnis füreinander entwickeln. Verständnis füreinander entwickeln - haben Sie ein Beispiel dafür? KR: Bei der Zusammenarbeit mit unseren italienischen Kollegen unterstützte uns ein Dolmetscher. Dabei sind wir recht schnell auf eine Schwierigkeit aufmerksam geworden: Der Dolmetscher hat Wort für Wort übersetzt. Wir haben aber nichts über die Mentalität der Italiener erfahren - oder anderes, was uns geholfen hätte, die Beziehung weiter zu verbessern. Ihnen fehlten Informationen, das Gesagte - oder: das Übersetzte - richtig einzuordnen? HB: Ja, wobei es den Italienern natürlich ähnlich gegangen ist wie uns. Dass solch ein multinationaler Einsatz auch Konfliktpotenzial birgt, dies wussten wir von Anfang an. Deshalb waren wir in dieser Hinsicht sehr aufmerksam. Die konkrete Lösung war dann recht einfach: Seit vielen Jahren sind wir mit der Bergrettung Südtirol Nun, einige Retter stehen stark im Vordergrund. Sie sind nahe am Schwerverletzten. Unvergessen ist ja das Bild mit der Mannschaft, die Johann Westhauser aus der Höhle herausgetragen hat. Solche Bilder führen aber zu einem schiefen Verhältnis: Eine Handvoll Retter werden öffentlich als Helden wahrgenommen. Doch der große Teil des Teams arbeitet unsichtbar im Hintergrund. In die Küche kommt kein Kamerateam. Wie sind Sie mit dieser Schwierigkeit umgegangen? KR: Das genannte Beispiel des Rescue-Teams - der Ersatzmannschaft - beschreibt dies sehr gut. Die Ersatzmannschaft hatte nichts anderes zu tun, als sich bereitzuhalten und zu warten. Da kann schnell der Eindruck entstehen, dieses Warten sei eigentlich gar kein Beitrag zur Rettung. Man werde eigentlich gar nicht gebraucht. KR: Die Kollegen, die den Verletzten aus der Höhle herausbrachten, waren dankbar für deren Beitrag. Die Arbeit in der Höhle war häufig gefährlich. Doch wenn etwas passiert wäre, wussten die Mannschaften in der Höhle, dass das Rescue- Team sie im schlimmsten Fall herausholt. HB: Diese Wertschätzung zeigt dem Rescue- Team: Wir sitzen nicht bloß herum. Wir sorgen für die Sicherheit der Kameraden in der Höhle. Genau auf solche Wertschätzung kommt es an. Als Einsatzleiter haben wir dafür gesorgt, dass diese Wertschätzung ankommt. HB: Wir haben in dieser allerletzten Phase eine Pause eingelegt, obwohl die Rettungsmannschaft, die mit dem Verletzten unterwegs gewesen ist, bereits am Höhlenausgang erwartet wurde. Wir wollten Tempo herausnehmen. Unser Ziel war es, dass sich alle kurz vor Ende nochmals erholen können: der Patient, die Mannschaft und auch wir uns. Das Team sollte alles noch einmal absichern und überprüfen. Solche Pausen können Einzelne dämpfen, die sich voller Euphorie überfordern. KR: Ein anderes Beispiel: Wir haben Rettungsmannschaften nach 36 Stunden Arbeit in der Höhle wieder herausgeholt. Einige Mannschaften signalisierten uns: Wir können noch! Wir haben noch Kraft! Dennoch haben wir den „Schichtwechsel“ durchgesetzt, um die Retter nach einer Pause erholt wieder hineinzuschicken. Auch gegen die Einwände der Leute. Wir haben argumentiert, dass wir ihre Kräfte noch brauchen. Solche Entscheidungen kann man den Einsatzkräften auf eine wertschätzende Weise übermitteln. Später übrigens waren uns diese Retter dankbar, dass wir die Pause bei ihnen durchgesetzt haben. werTScHäTzunG deS GeSamTen TeamS Die Wertschätzung scheint ohnehin eine schwierige Aufgabe bei Rettungseinsätzen zu sein ... HB: Weshalb soll dies schwierig sein? Der Schwerverletzte wird aus der Höhle geborgen. Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 38 10.11.2015 13: 26: 58 Uhr REPORT 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 nisse gezahlt. Vor allem lernt man viel über andere Menschen - besonders in der Interaktion. Wie „ticken“ andere? Man lernt Menschen achtsam beobachten. KR: Solche Einsätze bieten sehr intensive Lebenserfahrung. Man sieht in viele menschliche Abgründe. Man erfährt unglaubliche Unterstützung und ein Engagement, das die Mannschaft über ihre Grenzen hinausführt. Da bringen Einzelne eine Leistung, die man nie erwartet hätte. Andererseits kommen auch Querschüsse, mit denen man nie gerechnet hätte. Vielleicht müssen andere recht alt werden, um all die Erfahrungen zu machen, die wir bei diesem Einsatz gewonnen haben.  für den Hubschrauber und in der Einsatzleitung. So hatten die Italiener überall Ansprechpartner vorgefunden, von denen sie sich verstanden fühlten. Die Dimension des Einsatzes, den Sie an der Riesending-Höhle durchgeführt haben, war weltweit einmalig: nicht nur von der Größe, sondern auch vom Anspruch her. Welche persönliche Erfahrungen - oder Lehren - haben Sie aus diesem Rettungsprojekt für sich selbst gezogen? HB: Tausende! KR: So erstaunlich es klingt - am meisten gelernt habe ich über mich selbst. Wie reagiere ich? Wie „funktioniere“ ich? Wo habe ich Grenzen? Wie erkenne ich diese Grenzen? HB: Die Auseinandersetzung mit den eigenen Grenzen kann für Einsatzleiter die härteste Erfahrung sein. Gute Einsatzleiter haben in ihrer Vergangenheit viel Lehrgeld für diese Erkenntvernetzt. Wir haben die Kollegen gebeten, uns Kräfte zu schicken, die sowohl die italienische als auch die bayerische Mentalität kannten und vermitteln konnten. Die uns damit auch den Hintergrund für das Verhalten der Italiener erklären konnten. „aucH auSeinander- SeTzunG miT eiGenen Grenzen“ … und den Italienern den Hintergrund für Ihr Verhalten … HB: Völlig richtig! Und die natürlich auch beide Sprachen perfekt beherrschten. Über diese Dolmetscher haben wir uns mit den Italienern nochmals auf einer ganz anderen Ebene verstehen können. Die Südtiroler Kollegen haben wir an allen entscheidenden Orten eingesetzt, beispielsweise am Höhleneingang oder am Landeplatz Sorgfalt auch auf den letzten Metern: Transport des Schwerverletzten zum Rettungshubschrauber; Foto: Bergwacht Bayern/ Leitner PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 39 10.11.2015 13: 27: 04 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 40 REPORT Dies hat im „Autoland“ Deutschland bis dahin noch niemand gewagt: eine Autobahn für drei Monate zu sperren. Mitten im Ruhrgebiet. Wegen dringender Bauarbeiten. Die Presse malte den Teufel an die Wand, witterte Dauerstau für täglich 90.000 Autofahrer und prophezeite „Chaos im Ruhrpott“. Doch Chaos und Dauerstau blieben aus. Projektleiterin Annegret Schaber meisterte pünktlich den Neubau der Autobahnbrücke, und sie gewann die Herzen der Stakeholder - manchmal mit dem rauen Charme, wie er im Ruhrgebiet geschätzt wird. Die GPM fand: Projektleiterin Annegret Schaber ist Vorbild für andere, ihr Projekt ein „Leuchtturm“ in Deutschland. In Berlin verlieh die GPM Annegret Schaber den „Roland Gutsch Project Management Award“. Frau Schaber, gesperrte Autobahnen sind ein Albtraum für Autofahrer. Kilometerlange Staus und Wartezeiten, im Kriechtempo vorankommen, weite Umwege, aggressive Verkehrsteilnehmer - da platzt vielen Fahrern schon der Kragen, wenn „ihre“ Autobahn nur für ein Wochenende nicht passierbar ist. Gleich drei Monate Vollsperrung mussten Autofahrer im Sommer 2012 hinnehmen. Wegen Brückenbauarbeiten haben Sie an der Autobahn A 40 bei Essen - der Schlagader des Verkehrs im Ruhrgebiet - Absperrbaken aufstellen lassen. Doch das von vielen befürchtete Chaos blieb aus. Einige Autofahrer schrieben Ihnen am Ende sogar Dankesbriefe. Wie haben Sie die Autofahrer besänftigt? Annegret Schaber: Anfangs war die Stimmung alles andere als freundlich. Bereits eineinhalb Jahre vor der Sperrung sind Details an die Presse durchgesickert. Und die Zeitungen haben den Teufel an die Wand gemalt. Ein großes Verkehrschaos wurde prognostiziert. Dies dürfte wiederum der Albtraum eines Projektmanagers sein. Seine Pläne werden viel zu früh bekannt. In diesem Fall war es nicht zu früh. Die frühen Presseberichte kamen uns nicht ungelegen. Denn die Autofahrer mussten sich ja an die Sperrung gewöhnen. Nach den ersten Zeitungsartikeln war die Aufregung natürlich groß. Aber unser Vorteil war: Die bevorstehende Sperrung war damit früh in aller Munde. Sie war in den Köpfen drin. Genau dies war eines unserer Ziele beim Stakeholdermanagement: Wird die A 40 gesperrt, so sollten mindestens 90 Prozent der Menschen davon wissen. War dies nicht riskant? Je mehr Menschen davon wissen, desto größer und intensiver kann der Protest werden ... Ich sehe dies anders. Je mehr Menschen früh von der Sperrung wissen, desto mehr können sie sich darauf einstellen. Autofahrer sind doch klug! Sie fahren nicht freiwillig in einen Stau. Sie überlegen sich eine Ausweichroute. Weiß ein Pendler, dass auf dem Weg zur Arbeit eine längere Baustelle Staus hervorruft, so sucht er sich eine andere Route - spätestens, nachdem er ein- oder zweimal in diesem Stau gestanden hat. Um dies auf den Punkt zu bringen: Je früher die Autofahrer von Ihrem Projekt wussten, desto besser konnten sie sich einrichten. Desto weni- „Roland Gutsch Project Management Award“ für die Vollsperrung des Ruhrschnellwegs Wie eine Projektmanagerin die Herzen der autofahrer gewann Autor: Oliver Steeger Annegret Schaber Annegret Schaber (58), Diplom- Ingenieurin für konstruktiven Ingenieurbau, ist Projektleiterin in der Bauabteilung der Regionalniederlassung Ruhr beim Landesbetrieb Straßenbau NRW. Dort ist sie für Großprojekte sowie für die Erhaltung und den Neubau sämtlicher Bauwerke im Zuständigkeitsbereich der RNL Ruhr verantwortlich. Annegret Schaber ist seit 1980 - zuerst beim Neubauamt Gelsenkirchen des Landschaftsverbandes Westfalen-Lippe - in der Straßenbauverwaltung tätig, anfangs in der Planung, Ausschreibung und Baudurchführung von konstruktiven Bauwerken wie Brücken, Tunnel und Stützwänden. Foto: Landesbetrieb Straßenbau NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 40 10.11.2015 13: 27: 05 Uhr REPORT 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 überquert wird. Wir können nicht bauen, wenn unten Züge verkehren. Wir brauchen für unsere Brückenbauarbeiten deshalb Sperrpausen, an denen die Bahn nicht verkehrt. Konkret - was bedeutet dies für das Projekt? Wir mussten für unsere Bauarbeiten bei der Bahn Sperrpausen beantragen. Die Bahn brauchte Vorlaufzeit dafür, diese Pausen einzurichten, sie zu koordinieren und etwa Schienenersatzverkehr mit Bussen einzurichten. Klingt kompliziert … Ist es auch! Nun angenommen, es kommt beim Bau zu Verzögerungen, dann müssen langwierig neue Sperrpausen beantragt werden. Während des Genehmigungsverfahrens ruht die Baustelle. Wir kommen nicht voran. Anfangs haben Sie ja durchaus mit der klassischen Lösung geliebäugelt, den Verkehr an der Baustelle vorbeizuführen. Was hat letztlich Meine Frage: Wie kam es dazu, dass dieses Tabu gebrochen wurde? Den entscheidenden Punkt haben Sie genannt. Es ging um die Frage: Entweder sperren wir die Autobahn für drei Monate komplett. Dann sind wir schnell fertig, und wir sparen noch Geld dabei. Oder wir führen den Verkehr an der Baustelle vorbei, quälen die Autofahrer mit Staus - und brauchen für die Arbeiten dann mindestens 24 Monate. Genau vor diesen Alternativen standen wir. Langsam, bitte. Bei fließendem Verkehr dauert die Erneuerung einer Brücke 24 Monate, bei einer Vollsperrung aber nur drei Monate. Wie kommt es zu diesen Verzögerungen? Dies hing in unserem Fall mit dem konkreten Projekt zusammen. Es ging um eine Autobahnbrücke über mehrere Bahngleise. Diese Brücke war mit den Jahren marode geworden, wir mussten sie erneuern. Der entscheidende Punkt war: Es gab die Bahngleise, eine S-Bahn-Strecke, die ger Chaos würde es geben. Und desto mehr würde der anfängliche Widerstand in sich zusammenfallen. Richtig? Richtig. So betrachtet: Es war gar nicht schlecht, dass früher als geplant einige Details an die Presse durchgesickert sind. TaBuBrucH „VollSPerrunG“ Dennoch - eine dreimonatige Vollsperrung einer Autobahn war ein Tabubruch in Deutschland. Niemand hat bislang gewagt, solch ein Projekt anzugehen. Vollsperrungen sind nicht gesetzlich verboten, doch sie standen bislang nie ernsthaft zur Debatte. Bei jeder Baustelle hat man bislang den Verkehr irgendwie um die Bauarbeiten herumfließen lassen - auch wenn man damit in Kauf nahm, dass dadurch die Baustelle enorm verzögert wurde, dass enorme Staus entstanden und alles viel Geld kostete. Normalerweise passieren rund 90.000 Fahrzeuge die Autobahn A 40 bei Essen - am Tag! Diese Hauptverkehrsader wurde durch die Vollsperrung abgeklemmt. Foto: Landesbetrieb Straßenbau NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 41 10.11.2015 13: 27: 06 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 42 REPORT Je mehr Arbeiten zusammengelegt werden konnten, desto besser konnten wir für die Vollsperrung argumentieren. Vorhin haben Sie von einem Tabubruch gesprochen. Wir mussten viele Stakeholder von diesem Tabubruch überzeugen, also brauchten wir gute Argumente für die Sperrung. Nur so konnten die Stakeholder beim Abwägen von Pro und Kontra erkennen, dass dieser Tabubruch wirklich die bessere Lösung war - oder zumindest das kleinere Übel. Das Stakeholdermanagement war bei Ihrem Projekt besonders wichtig. Sie hatten viele Gruppen ins Boot zu holen - angefangen bei Behörden und Kommunen über die Autobahnpolizei und die Wirtschaft bis hin zur Presse und zu den Autofahrern. Viele Stakeholder dürften Ihren Vorschlag der Vollsperrung zunächst für eine verrückte Idee gehalten haben, für einen April … Für einen Aprilscherz halten, dies können Sie so sagen. So war bei vielen die erste Reaktion. Verständnis und Unterstützung kamen erst, als wir gemeinsam die Argumente geprüft haben. Bei vielen öffentlichen Stellen konnten wir technisch argumentieren und diskutieren. So konnten wir diese Stellen gut überzeugen und beispielsweise Genehmigung oder Unterstützung erwirken. Ein Beispiel dafür? Zunächst sehr kritisch hat beispielsweise die Stadt Essen reagiert, auf deren Gebiet die Baustelle ja stattfand. Viele Autofahrer nutzen die A 40 wie eine Stadtautobahn, sie fahren zwei oder drei Abfahrten weit. Dieser lokale Verkehr musste bei der Sperrung durch die Stadt umgeleitet werden. Dafür brauchten wir die Unterstützung der Stadt Essen. Nach erster Skepsis hat die Stadt aber sehr schnell die Gründe nachvollzogen, die für eine Vollsperrung sprachen. Wir bekamen die Stadt schnell auf unsere Seite. BiS zu 90.000 faHrzeuGe TäGlicH Die anfängliche Skepsis ist leicht nachzuvollziehen. Täglich passieren 70.000 bis 90.000 Fahrzeuge den Abschnitt, auf dem Sie die Baustelle geplant hatten. Diesen Verkehr kann man doch kaum durch die Innenstadt umleiten? Nein, die Umleitung betraf nur den Regionalverkehr. Weiträumigen Verkehr - etwa von Dortmund oder Duisburg kommend - haben wir bereits weit vor der Baustelle abgefangen, ihn wände und Pfeiler - erhalten bleiben; sie wurden lediglich saniert. Zum anderen haben wir einen sehr dichten Arbeitsplan erstellt und jede Beschleunigungsmaßnahme ergriffen, die nur möglich war. Wir haben jede zur Verfügung stehende Stunde genutzt, auch nachts. Es wurden so viel Menschen und Maschinen wie möglich auf die Baustelle gebracht. Das kostet doch irrsinnig viel Geld … Nein, die dreimonatige Baustelle war unter dem Strich günstiger als die 24-monatige Alternative. Deutlich günstiger sogar. Wir hatten übrigens einen weiteren Glücksfall: Bei der Planung unseres Projekts haben wir von Kollegen erfahren, dass sie in einem Autobahntunnel an der A 40 - nahe unserer Baustelle - die Sicherheitselektronik erneuern wollten. Es lag nahe, auch diese Baustelle während der dreimonatigen Sperrpause einzurichten. Darüber hinaus haben wir geprüft, welche weiteren Arbeiten wir auf dem gesperrten Abschnitt durchführen können. SynerGien GenuTzT Mit einem Wort: Sie haben Synergien genutzt. Aus Ihrem Brückenprojekt wuchs ein ganzes Programm. den Ausschlag gegeben, die Vollsperrung einzurichten? In den Gesprächen mit der Bahn habe ich erfahren, dass die Gleise ohnehin für sechs Wochen gesperrt werden sollten. Die Bahn wollte Arbeiten an den Bahnsteigen durchführen. Es waren also ohnehin Sperrpausen geplant. GlückSfall „SPerrPauSen“ Reiner Zufall? Ein Glücksfall eher! Diese sechs Wochen durchgehende Sperrpause war eine Menge Zeit für uns - und eine große Chance. Ich habe mit meinem Team geprüft, ob wir es schaffen, in diesen sechs Wochen die alte Brücke abzureißen und die neue so weit zu bauen, dass die Bahn wieder verkehren kann. Also in sechs Wochen die Brücke bauen, dann weitere sechs Wochen für die Fahrbahn und andere Arbeiten - macht zusammen drei Monate. Diesen Plan haben wir für uns durchgerechnet und dann mit Baufirmen besprochen. Augenblick! Brückenbauten nehmen gut und gerne zwei Jahre Bauzeit in Anspruch. Wie haben Sie die Bauzeit so stark reduziert? Zum einen konnten die vorhandene Gründung und ein Teil der Unterbauten - etwa Widerlager- Bauarbeiten unter Hochdruck: Binnen drei Monaten, so das Versprechen des Projektteams, musste die Autobahn wieder freigegeben werden. Foto: Landesbetrieb Straßenbau NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 42 10.11.2015 13: 27: 08 Uhr REPORT 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 den sich später selbstkritisch ein: Das erwartete Chaos ist ausgeblieben. STimmunGSwecHSel in öffenTlicHkeiT Die Presse hat - nach anfänglicher Kritik - also recht schnell Sympathie für Ihr Projekt gezeigt. Was hat diesen Stimmungswechsel ausgelöst? Ich habe der Presse - wie auch allen anderen Stakeholdern - immer reinen Wein eingeschenkt. Ich habe Fragen ehrlich beantwortet, auch wenn die Antworten unbequem waren. Beispielsweise hat man mich immer wieder gefragt, ob wir die Autobahn pünktlich wieder freigeben werden. Meine Antwort war: Wir tun alles Menschenmögliche, um pünktlich fertig zu werden. Doch sicher zusagen konnte ich dies erst nach Abschluss der Abdichtarbeiten an der neuen Brücke. Während dieser Arbeiten musste das Wetter trocken sein. Einige Tage Regen hätten uns im Zeitplan zurückgeworfen. Die Autofahrer waren von der Zahl her die größte Stakeholder-Gruppe. Wie sind Sie mit dieser Gruppe in Verbindung getreten? Wichtig ist, dass man die Autofahrer rechtzeitig informiert - auch dann, wenn es schlechte Nachrichten für diese Stakeholder gibt. Wir haben im Internet informiert. Parallel dazu hat auch die Stadt Essen ein Informationsangebot im bei Ihrem Projekt den Aufschlag - und zwar mit kritischem, fast sensationsheischendem Ton. Verstehen Sie mich bitte nicht falsch. Die Presse hat immer fair berichtet, sie hat meine Position korrekt dargestellt. Ich wurde von vielen Journalisten angerufen, ich war beim Hörfunk und in Fernsehstudios. Bei der Pressearbeit haben Sie nicht nur auf die Fragen der Journalisten reagiert. Sie sind selbst auf die Presse zugegangen, haben sie beispielsweise eingeladen zu Gesprächen und Baustellenführungen. Pressearbeit war vermutlich ein Teil Ihres Stakeholdermanagements? Ja! Es gab Pressekonferenzen; bei der ersten Pressekonferenz hatten wir sechs Fernsehsender und viele Radiostationen zu Gast. Während der Bauarbeiten haben wir versucht, einmal wöchentlich unser Projekt in die Presse zu bringen. Wir haben Journalisten über die Baustelle geführt, ihnen die Arbeiten erklärt und ihnen Fotomotive geboten. Wir wollten den Fortschritt zeigen. Offen gesagt: Anfangs habe ich mich ein wenig gegen die Rolle gewehrt, Journalisten zu führen und Interviews zu geben. Es handelte sich um viel Arbeit - und ich hatte ja ein Projekt zu leiten. Aber? Die Zeit, die ich mit der Presse verbracht habe, war letztlich gut investiert. Je mehr wir der Presse die Baustellen mit all ihren Maßnahmen erklärten, desto mehr Verständnis brachte sie für unser Projekt auf. Manche Journalisten gestanweiträumig um die Sperrung herumgeführt und beispielsweise über andere Autobahnen abgeleitet. Was die Umleitungen in Essen selbst betrifft: Wir haben eine Umleitungsstrecke ausgeschildert und dafür etwa Ampelschaltungen verändert, sodass der Verkehr abfließen konnte. Wir haben alles drangesetzt, dass sich jeder Autofahrer auf der Umleitungsstrecke zurechtfand und es auf der Umleitungsstrecke so wenig wie möglich zum Stau kam. Diese Maßnahme bestand aus vielen kleinen Bausteinen. Auch haben wir den öffentlichen Nahverkehr mit einbezogen. Es gab vergünstigte Tickets für die Zeit der Vollsperrung für alle diejenigen, die das Auto in der Garage lassen wollten. Nochmals zu den Argumenten. Nicht jeder Stakeholder reagiert verständig auf technische Argumente. Es hat bei Ihrem Projekt anfangs auch kritische Stimmen gegeben. Die Angst vor dem Verkehrschaos war sehr groß. Wirtschaft und Industrie befürchteten, von der regelmäßigen Belieferung abgeschnitten zu werden. Es gab, wie gesagt, anfangs sehr kritische Artikel in der Presse. Manche haben uns eine dilettantische Planung vorgeworfen. Dilettantische Planung - kränkt Sie solche Sensationspresse nicht? Nein, letztlich sind solche Schlagzeilen sogar hilfreich. Hilfreich - inwiefern? Je mehr Angst die Menschen vor dem Verkehrschaos haben, desto besser bereiten sie sich vor. Dies war in unserem Sinne. Hauptsache, über Ihr Projekt wurde geredet? Wie vorhin gesagt, wir wollten, dass neun von zehn Autofahrern von der Sperrung wussten. Dieser Plan ist auch aufgegangen. So wollten Fotografen am ersten Tag der Sperrung den befürchteten Megastau fotografieren. Journalisten wollten genervte Autofahrer interviewen. Doch da war nichts - weder Stau noch genervte Autofahrer. Die Fahrer wussten Bescheid und haben sich ihre Ausweichrouten festgelegt. „aufScHlaG“ für die PreSSe Bleiben wir bei der Presse, die ja von vielen Projektmanagern gemieden wird. Die Presse hatte Brückenfertigteile werden auf die Überführung gelegt. Foto: Landesbetrieb Straßenbau NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 43 10.11.2015 13: 27: 09 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 44 REPORT Eben sagten Sie, jeder Stakeholder habe auch seinen Beitrag leisten müssen. Dies war unsere Formel für die Argumentation, so haben wir auch gegenüber der Presse argumentiert. Das Projekt ist zwingend, kein Weg führt daran vorbei. Wir tun unseren Teil, um die Auswirkungen auf den Verkehr abzumildern. Darüber hinaus sind wir auf die Mithilfe aller angewiesen - bis hin zum einzelnen Autofahrer, der sich über Ausweichrouten informiert. So brauchten wir letztlich auch die Hilfe und den Beitrag der Presse. Sie sollte die Informationen so verteilen, dass sie jeden erreichen. BeiTraG der STakeHolder Das Projekt sollte also zu einer gemeinsamen Sache mit den Stakeholdern werden? Ich will es so sagen: Wir haben versucht, ein Wir- Gefühl zu erzeugen. Letztlich haben wir den Bau an der Autobahn ja für die Autofahrer vorangetrieben. So gesehen ist das Wir-Gefühl für dieses Projekt angemessen. Als Journalisten nach Abschluss des Projekts gefragt haben, wer zu diesem Erfolg beigetragen hat, da haben wir auch die Autofahrer genannt, die so vernünftig auf die Sperrung reagiert haben. Und auch die Journalisten selbst. Sie haben gegenüber den Stakeholdern versprochen, in drei Monaten die Baustelle zu beenden und die Autobahn wieder freizugeben. Im Sinne einer Garantie habe ich dies nie versprochen, wie eben gesagt. Vieles hing am Wetter während der Abdichtungsarbeiten. Und im September, in den diese Arbeiten fielen, ist auch mit Regentagen zu rechnen. Das Wetter war das größte Risiko bei unserem Projekt. Welche Risiken gab es noch? Wir haben im Bestand gearbeitet, also in einem bestehenden Bauwerk. Man weiß beispielsweise nie genau, auf was man beim Abriss von alten Bauwerken trifft. Uns ist beim Abriss dann auch unvorhergesehen ein Brückenpfeiler umgeknickt, der ursprünglich erhalten bleiben sollte. Wie haben Sie gegen diese Risiken Vorsorge getroffen? Für Vorsorge hatten wir kaum Spielraum, aber in diesem Fall hatten wir schon vorsorglich die erforderliche Schalung auf der Baustelle. Eine sollte man nie mit Ausreden oder Ausflüchten zerstören. Stakeholder wollen nicht getäuscht werden, dies verzeihen sie nicht. doPPelSTraTeGie Bei STakeHoldermanaGemenT Zusammengefasst: Sie haben eine Doppelstrategie beim Stakeholdermanagement verfolgt. Einerseits haben Sie umfangreiche Informationen zu Hintergründen der Sperrung geboten und Serviceangebote unterbreitet. Andererseits haben Sie die Interessensgruppen über die Fortschritte auf dem Laufenden gehalten und gezeigt, dass es vorangeht auf der Baustelle. Ja, mit dieser Strategie haben wir viele Stakeholder erreichen können. Gegenfrage: Wen haben Sie nicht erreicht? Leider nicht jeden in der Wirtschaft. Wir haben der Wirtschaft auf Informationsveranstaltungen die Pläne vorgestellt und erklärt. Wir wollten die Botschaft übermitteln: Bereitet euch auf die Sperrung vor, legt die Hände nicht in den Schoß. Leistet euren Beitrag! Nicht alle haben sich davon überzeugen lassen, dass die dreimonatige Sperrung ohne Alternative war. Doch ich hatte das Gefühl, dass man zumindest Verständnis aufbrachte. Die Botschaft kam an, dass wir nicht willkürlich sperren, sondern gute Gründe dafür haben. Internet gestartet, diese Seite fand ich sehr gut gemacht. Die Stadt Essen und wir hatten zudem Hotlines für Autofahrer. Man konnte Fragen telefonisch oder per Mail stellen. Zudem haben wir Webcams eingerichtet. Webcams? Weshalb? Autofahrer konnten aktuell sehen, ob sich Staus an der Sperrung entwickelten. Auch konnten sie sich über den Fortschritt der Baustelle informieren. Sie konnten erkennen, dass sich etwas tat, dass man arbeitete. Den Menschen das Gefühl zu geben, dass jeder Tag der drei Monate Sperrung für Bauarbeiten genutzt wurde - das war wichtig. Hätten Sie auch Fehler vor der Öffentlichkeit eingeräumt? Dies hätte ich, ja. Ich hätte die Lage geschildert und erklärt, welche Maßnahmen wir zur Korrektur ergreifen. Es nützt nichts, sich herauszureden. Und ich denke, dass das Verständnis für Fehler recht groß ist. Jeder weiß doch von einer einfachen Wohnungsrenovierung her, dass nicht immer alles nach Plan läuft und es zu Fehlern kommt. Im Ruhrgebiet sagen wir: Wer keine Fehler macht, der arbeitet auch nicht. Ich bin mir sicher, dass die Menschen unsere Bemühungen um Pünktlichkeit erkannt und honoriert haben. Selbst ein paar Tage Verspätung hätte man uns nachgesehen, glaube ich. Dieses Grundvertrauen Schulterschluss mit dem Minister: Michael Groschek, Minister für Bauen, Wohnen, Stadtentwicklung und Verkehr des Landes Nordrhein-Westfalen (links im Bild), erläutert mit Projektleiterin Annegret Schaber die Baumaßnahmen. Foto: Landesbetrieb Straßenbau NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 44 10.11.2015 13: 27: 10 Uhr REPORT 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 gaben oder Bereiche. Vieles wurde auch ad hoc, bei einem konkreten Anlass besprochen. Dies klingt unkompliziert. Die Kommunikation war auch recht unkompliziert. Unsere Bauüberwacher waren auf der Baustelle präsent, sie saßen quasi Tür an Tür mit den Bauleitern der Firmen. Was zu regeln war, hat man buchstäblich auf kurzem Wege geregelt. Stellen Sie sich die Kommunikation sehr pragmatisch vor. ScHnelle enTScHeidunGen Unter Zeitdruck stehende Projekte brauchen schnelle Entscheidungen. Projektleiter können nicht eine Woche auf die Entscheidung warten, ob ihnen etwa nötige Kompensationsmaßnahmen genehmigt werden. Wie haben Sie diese schnellen Entscheidungen ermöglicht? Die schlechteste Entscheidung, die man treffen kann, ist bekanntlich die Entscheidung: Wir treffen keine Entscheidung! Gewiss, die Dinge liegen zu lassen ist kein guter Rat. Doch für schnelle Entscheidungen brauchen Projektmanager genügend Spielraum, diese Entscheidungen treffen zu können. gesagt, die Aufgaben an der Baustelle waren auf Tagesebene sehr detailliert geplant. Den Arbeitsfortschritt haben wir täglich mit dem Plan abgeglichen. Haben wir festgestellt, dass sich bestimmte Arbeitspakete verspäten, so haben wir sofort gegenreguliert. Probleme und Verzögerungen gibt es immer, wenn man im Bestand baut. Letztlich ist es eine Illusion zu glauben, solch eine Baustelle könne streng nach Fahrplan abgewickelt werden. Schnelles Reagieren auf Verspätungen setzt intensive Kommunikation voraus. Wie haben Sie die Kommunikation strukturiert? Wir haben stark auf persönliche Besprechungen gesetzt. Einmal wöchentlich kamen alle Beteiligten zur zentralen Baubesprechung zusammen. Diese Baubesprechungen hatte einen festen Ablauf. Wir haben das Protokoll der vorhergehenden Baubesprechung durchgearbeitet und geprüft, ob alle Punkte abgearbeitet waren. Dann hat jeder das vorgestellt, was in seinem Bereich zwischenzeitlich geleistet worden ist und welche Aufgaben für die nächste Zeit anstanden. Dabei haben wir Termine festgelegt - verbindliche Termine sowohl für die auftragnehmenden Firmen als auch für uns, für die Auftraggeber. Diese zentrale Besprechung haben wir sehr stringent durchgeführt. Darüber hinaus gab es kleinere Besprechungen, etwa für spezielle Aufgroße Schwierigkeit gab es beim Risikomanagement. Wir hatten keinen Zeitpuffer, den wir zur Risikovorsorge verwenden konnten. Wie bitte? Keinen Zeitpuffer? Ich habe von vornherein klargestellt: Reduzieren wir die Bauzeit auf drei Monate, brauchen wir diese drei Monate für den Bau. Wir haben ohnehin Tag und Nacht gearbeitet. Bei Unvorhergesehenem hätten wir deshalb nur begrenzt mit einer Kompensationsmaßnahme reagieren können - indem wir beispielsweise noch mehr Menschen und Maschinen auf die Baustelle gebracht hätten. Deshalb haben wir nur wenige Maßnahmen zur Risikovorsorge ergreifen können. Zum Beispiel? Wir haben über den Bedarf hinaus Maschinen vorbestellt, so hatten wir Reserve für den Fall, dass Maschinen ausfallen. Der Ausfall einer Maschine hätte den Terminplan empfindlich treffen können. Die Arbeiten an der Baustelle waren minutiös durchgeplant, manchmal auf Tagesebene. Dies haben auch unsere Stakeholder direkt am ersten Tag bemerkt. Mitternachts, unmittelbar nach Beginn der Sperrpause haben wir zu arbeiten begonnen. nacH dem leTzTen zuG GinG eS loS Der letzte Zug war unter der Brücke durchgefahren … … und wir haben direkt danach begonnen, eine Sandschicht auf die Gleise zu legen und die Bahnanlage damit zu schützen. Alles stand bereit. Dann haben auf der Brücke acht Bagger nebeneinander die alte Brücke abgebrochen. Die standen wie im Spalier und haben Meter um Meter mit schweren Meißeln die Brücke eingerissen. Dies war ein spannendes Bild für die Medien und die Anwohner. Kurz gesagt, freitags begann der Abriss, montags war die Brücke eingerissen und der Schutt beiseitegeräumt. Dies hat den Stakeholdern signalisiert: Von den drei Monaten Sperrung lassen wir keinen Tag ungenutzt. Wie haben Sie den Fortschritt Ihres Projekts kontrolliert? Wir haben Termine und Fortschritt sehr engmaschig nachgehalten, anders ging dies nicht. Wie Voller Einsatz für die Abbruchbagger: Die alte Brücke muss weg, dafür bleibt nicht viel Zeit. Foto: Landesbetrieb Straßenbau NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 45 10.11.2015 13: 27: 13 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 46 REPORT Unterstützung, stünden das Budget oder die Termine betreffende Entscheidungen an oder gäbe es Probleme - so hätte ich mich an meine Vorgesetzten gewendet. Darüber hinaus konnte ich mein Projekt so gestalten, wie ich es für sinnvoll hielt. Dies galt für Sie als Projektleiterin. Haben Sie Ihr Team ähnlich geführt und Mitarbeitern ermöglicht, schnell zu entscheiden? Meine Mitarbeiter sollten ihren Entscheidungsspielraum ausschöpfen und dabei bis an das Limit dieses Spielraums gehen. Beispielsweise waren aus meinem Team vier Bauüberwacher auf der Baustelle tätig. Vieles wurde ad hoc entschieden, offene Fragen also direkt vor Ort, am Ort des Geschehens, beantwortet. Ähnliches galt für meine Mitarbeiter bei uns im Büro, die beispielsweise Pläne prüften oder den Vertrag bearbeiteten. Hätten mich meine Mitarbeiter für jede einzelne Entscheidung angerufen, ich hätte die Arbeit nicht bewältigen können. Nur bei größeren Problemen wollte ich angesprochen werden … … auch auf die Gefahr hin, dass Ihre Mitarbeiter nicht ganz in Ihrem Sinne entschieden hätten? Dass sich ihre Entscheidung hinterher nur als zweitbeste der möglichen Varianten herausgestellt hätte? Ein paar Mal sind Mitarbeiter übers Ziel hinausgeschossen. Doch auch diese Entscheidungen habe ich mitgetragen. Mitgehangen, mitgefangen. Diese Rückendeckung hatten meine Mitarbeiter. Ich stand hinter ihren Entscheidungen. Dafür benötigen Sie entscheidungsfreudige Mitarbeiter, nicht solche, die sich vor Entscheidungen drücken. Anders gesagt: Ihre Mitarbeiter müssen eine gewisse persönliche Risikobereitschaft mit ins Projekt bringen, sonst funktioniert dieser Führungsansatz nicht. Ich habe darauf geachtet, dass ich im gewissen Sinne mutige Mitarbeiter in mein Team aufge- Arbeitsgemeinschaft von mehreren Firmen. Was diese Entscheidung betrifft: Meine Haltung in dieser Frage wurde von meinen Vorgesetzten nicht nur gebilligt, sondern unterstützt. Ich hatte Rückendeckung. Und auf diesen Punkt will ich hinaus: Ich brauche als Projektleiterin nicht nur Entscheidungsbefugnis, sondern auch Rückendeckung für meine Entscheidungen. rückendeckunG durcH VorGeSeTzTe Wie soll diese Unterstützung, diese Rückendeckung konkret aussehen? Den Begriff „Unterstützung“ fasse ich recht weit. Meine Vorgesetzten haben mir Hilfe angeboten. Wenn ich Hilfe brauchte, konnte ich mich an sie wenden. Wir hatten vereinbart: Bräuchte ich Als Projektleiterin hatte ich die Möglichkeiten zur Entscheidung, und ich hatte die Rückendeckung meiner Vorgesetzten dafür. Dies war Vertrauenssache. Meine Vorgesetzten wussten: Schwierigkeiten und wichtige Fragen, von denen sie wissen mussten, habe ich ihnen zuverlässig mitgeteilt. Dies betraf auch unangenehme Schwierigkeiten oder Fehler. Wo lag das Limit Ihres Spielraums? Alle Entscheidungen, die zusätzlich Geld kosteten, mussten abgestimmt werden. An diesem Punkt endete mein Spielraum. Ansonsten war er völlig ausreichend bemessen. Beispielsweise lagen technische Entscheidungen allein in meiner Hand. Entscheidungen, die Rückendeckung oder Zustimmung von Vorgesetzten bedürfen - haben Sie dafür ein Beispiel? Ich denke an die sonst übliche Einzelvergabe. In der Regel vergeben wir bei Bauprojekten die verschiedenen Gewerke einzeln. Wir erstellen jeweils eine Fachausschreibung. Dies war bei unserem Projekt nicht möglich, die Fachausschreibung hätte nicht funktioniert. Wir hätten uns mit den vielen beteiligten Firmen abstimmen und diese Firmen koordinieren müssen. Dies war in der Kürze der Zeit unmöglich. Deshalb haben wir einen Generalunternehmer beauftragt, eine So reißt man eine Brücke ein: Bagger in Reih und Glied legen die alte Brücke in Schutt. Foto: Landesbetrieb Straßenbau NRW Fünf Erfolgsfaktoren beim Projekt „3 statt 24“ 1. Gut und eng mit allen Behörden zusammenarbeiten 2. Intensive Öffentlichkeitsarbeit vorbereiten und umsetzen 3. Eine Arbeitsgemeinschaft der ausführenden Unternehmen einrichten (keine Einzelvergabe von Aufträgen) 4. Gute Kooperation im Team anstreben mit offener Kommunikation und konstruktiver Fehlerkultur 5. Die personelle Kontinuität im Team wahren; mit jedem Mitarbeiterwechsel geht Wissen verloren Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 46 10.11.2015 13: 27: 15 Uhr REPORT 47 Beginnen wir mit der Verlässlichkeit von Zusagen! Bei vielen Bauprojekten sind bekanntlich mehr Rechtsanwälte als Bauingenieure im Einsatz. Offen gesagt, Vertrauen kann dabei nicht entstehen - dies kann ich mir nicht vorstellen. Ich habe von Anfang an den Unternehmen klargemacht, dass ich keine Brieffreundschaft will. Statt den Schriftverkehr überborden zu lassen, wollte ich lieber die Zeit für sinnvolle Zusamschon von anderen Projekten her kennen. Dies gilt übrigens nicht nur für das eigene Team. Vertrauen prägte auch das Verhältnis zwischen dem Team und den ausführenden Baufirmen. Der Begriff Vertrauen ist ja recht allgemein. Was verstehen Sie genau darunter? Unter Vertrauen verstehe ich beispielsweise die Verlässlichkeit von Zusagen oder den Umgang mit Fehlern. nommen habe. Mitarbeiter mit einem ausgesprochenen Sicherheitsbedürfnis sind für solche Projektaufgaben nur bedingt einsetzbar. Daneben gab es natürlich noch weitere Eignungskriterien. Meine Mitarbeiter mussten fachlich geeignet und erfahren sein. VerTrauen und erfaHrunG Erfahrung, unkompliziert im Umgang und entscheidungsfreudig ... Ja, nach diesen Merkmalen habe ich meine Mitarbeiter ausgewählt. Auch wollte ich sie persönlich eine Weile kennen und mit ihnen schon einmal zusammengearbeitet haben. Im Kern umfasste mein Team sieben Mitarbeiter: vier Bauüberwacher und drei interne Fachleute. Zusätzlich haben wir zeitweise Spezialisten herangezogen, etwa für den Lärmschutz oder die Schutzplanken. Sie wollten die für Ihr Team ausgewählten Mitarbeiter schon vorher persönlich kennen, sagten Sie. Vertrauen spielte also neben den Fachkenntnissen eine wesentliche Rolle bei der Zusammenstellung des Teams. Ohne gegenseitiges Vertrauen können Sie solch ein Projekt nicht durchführen. Dieses Vertrauen muss man bewusst aufbauen und erhalten - und es ist dabei günstig, wenn die Beteiligten sich Die alte Brücke ist „platt“. Nun geht es daran, die neue einzusetzen. Foto: Landesbetrieb Straßenbau NRW Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 47 10.11.2015 13: 27: 16 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 48 REPORT vorgelebt. Ähnliches gilt für die Erreichbarkeit. Ich war präsent auf der Baustelle und ständig ansprechbar. Mitarbeitern, die sich von einer Aufgabe überfordert fühlten, habe ich Hilfe angeboten oder Hilfe verschafft. Letztlich muss man in Projekten die Menschen „mitnehmen“: Sie sollten von allein darauf kommen, welche Aufgaben sie zu erledigen haben. Ich halte wenig davon, mit Anweisungen zu arbeiten. Ich hatte mir auf die Fahnen geschrieben, ein konstruktives Klima im Projekt zu verbreiten und Freude an der Arbeit zu wecken. Das Projekt war anstrengend. Aber es hat auch richtig Spaß gemacht. Drei Monate waren eine kurze Zeit für ein Projekt, das normalerweise zwei Jahre dauert. Eine rhetorische Frage: Waren Sie als Projektmanagerin auch Vorbild darin, Begeisterung zu wecken und an das Gelingen zu glauben? Es gab hier und da in unseren Reihen zu hören, dass wir kaum in drei Monaten die Sperrung wieder aufheben können, dass dies alles nicht klappt. Und? Ich habe mich dagegen gewehrt. So etwas wollte ich von meinen eigenen Kollegen nicht hören. „Wir schaffen es nicht! “ - dieser Satz war streng verboten. Als einziger Satz in unserem Projekt.  gemacht. Und wir haben einander geholfen, Fehler zu korrigieren. Die Baufirmen haben ihr Bestes gegeben angesichts der knappen Zeit. Da hat niemand absichtlich Fehler gemacht. Weshalb also Vorwürfe machen? Haben zwischendurch nicht auch die Nerven blankgelegen? Doch, natürlich! Ich habe als Projektleiterin vermittelnd eingegriffen, wenn die Diskussionen zwischen unseren Bauüberwachern und den Bauleitern der Unternehmen mal laut wurden. Ich musste dann und wann für Ruhe sorgen und - wie man im Ruhrgebiet sagt - Klartext reden. Für langen Streit stand das Projekt viel zu sehr im Blick von Politik, Medien und Bürgern. Dies haben letztlich alle gewusst, und dies hat mäßigend gewirkt. Waren Sie als Projektleiterin auch Vorbild? Vorbild - ist dies nicht jede Führungskraft? Die Zusammenarbeit an der Spitze prägt immer das Gesamtprojekt. Schlechte Kooperation an der Spitze wächst sich häufig durchs Team durch. Insofern habe ich versucht, Vorbild zu sein. Beispiel Fehlerkultur: Beim Arbeiten kommt es zu Fehlern. Auch ich mache Fehler. Wir müssen aber diese Fehler auf den Tisch bringen und Lösungen suchen. Dies habe ich meinem Team menarbeit nutzen. So haben wir den Auftrag früh vergeben. Zwischen Vergabe und Baubeginn lag ein halbes Jahr. Normal sind sechs Wochen. Weshalb diese lange Frist? Wir wollten mit der Baufirma zusammen das Projekt sorgfältig vorbereiten. Es ging um sehr konkrete Aufgaben. Es mussten Ausführungspläne etwa für Schalung und Bewehrung erstellt werden; wir mussten Genehmigungen einholen, das Unternehmen musste sein Team zusammenstellen, das Baumaterial ordern und Maschinen bestellen. Auch haben wir erste Aufgaben an der Brücke erledigt, beispielsweise ausgemessen oder Bohrkerne gezogen. In diesem halben Jahr haben wir intensiv zusammengearbeitet. feHlerkulTur im ProjekT … zusammengearbeitet und sich dabei auch kennengelernt? Genau! Diesen Effekt sollte man nicht unterschätzen! Vorhin haben Sie den Umgang mit Fehlern angesprochen, die Fehlerkultur im Projekt. Es gab bei uns im Projekt keine Suche nach Schuldigen. Niemand sagte: Du hast einen Fehler gemacht; es hieß: Wir haben einen Fehler „Horrorthema“ Stau im Ruhrgebiet: Dank guten Projektmarketings und Stakeholdermanagements blieb das Verkehrschaos im Ruhrgebiet aus. Foto: Landesbetrieb Straßenbau NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 48 10.11.2015 13: 27: 17 Uhr Autobahn-Vollsperrung als Erfolg - auch dank der Rückendeckung „von oben“ Projektmanager und Vorgesetzte: mit regeln und disziplin gelingt das zusammenspiel Autor: Oliver Steeger REPORT 49 Viele Topmanager und Vorgesetzte mischen sich ins Tagesgeschäft von Projekten ein und treffen über den Kopf ihrer Projektleiter hinweg Anordnungen. Anders Kathrin Heffe vom Landesbetrieb Straßen.NRW. Sie gibt den Projektmanagern, die unter ihrer Führung arbeiten, fachlich freie Hand - und hält sich selbst zurück. Mehr noch: Kathrin Heffe stellt sich schützend vor die Teams; als „Sparrings-Partnerin“ unterstützt sie ihre Projektmanager häufig. Von diesem Vertrauen profitierte auch Annegret Schaber Kathrin Heffe Kathrin Heffe leitet die Bauabteilung der Regionalniederlassung Ruhr des Landesbetriebs Straßen.NRW. Die Hauptschlagader des Verkehrs im Ruhrgebiet - die Autobahn A 40 - für drei Monate zu sperren, dies war auch für sie ein außergewöhnliches Projekt. Mit einem Volumen von 35 Millionen Euro fiel dieses Vorhaben in Kathrin Heffes Zuständigkeit. Die Bauingenieurin (Ruhr- Universität Bochum) hat das Management von Infrastrukturprojekten gründlich gelernt: Bevor sie die Leitung der Bauabteilung übernahm, war sie unter anderem Referentin für den Bereich Planfeststellung und Vereinbarungen; anschließend leitete sie diesen Bereich. Foto: Straßen.NRW Foto: Straßen.NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 49 10.11.2015 13: 27: 21 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 50 REPORT rund 100.000 Fahrzeugen passiert wird - dieser Plan hat viele Bedenken, Sorgen und Ängste ausgelöst. Das Echo in der Bevölkerung war anfangs alles andere als günstig für uns. Wir wollten die Öffentlichkeit von der Notwendigkeit der dreimonatigen Sperrung überzeugen, ihr klarmachen, weshalb dies die vernünftigste Lösung für alle ist. So, wie Sie den Minister überzeugt hatten? Ja, auf ähnliche Weise. Deshalb war es hilfreich, dass Herr Groschek beispielsweise an den Pressekonferenzen teilgenommen hat. Die Öffentlichkeit hat wahrgenommen, dass uns von höchster Stelle dieses Projekt zugetraut wird. Der Minister hat vielfach positiv über das Projekt berichtet. Dies ist gut in der Öffentlichkeit angekommen … … und hat auch geholfen, anfängliche Widerstände gegen eine Vollsperrung abzubauen? Vermutlich, ja. Zudem hatte das Vertrauen des Ministers weitere positive Effekte. Wir hatten über das übliche Maß hinaus Entscheidungsspielraum für unser Projekt. Wir konnten das Projekt fachlich so durchführen, dass es funktioniert - was im Projektalltag sehr nützlich ist. Schaber und ich haben mit unserem Plan, für eine Baustelle eine Autobahn zu sperren, im Ministerium nicht sofort offene Türen eingerannt. Ihnen wurde nichts geschenkt? Nein, überhaupt nicht. Als wir unseren Plan Herrn Minister Groschek vorgestellt haben, war er erst seit wenigen Tagen im Amt. Unser Projekt war ein erstes Leuchtturmprojekt nach seinem Amtsantritt. Frau Schaber und ich haben mit ihm intensiv das Vorhaben diskutiert. Er hat sich fachlich tief mit den Plänen beschäftigt und uns genau befragt. Ich hatte das Gefühl, dass er sich erst in diesem Gespräch von unserer Strategie hat überzeugen lassen. Nachdem er unsere Position ganz erfasst hatte, bekamen wir endgültig den Startschuss für das Projekt. Wie hat Ihnen der Minister konkret geholfen bei diesem Projekt? Er hat uns unter anderem stark bei der Öffentlichkeitsarbeit unterstützt. Dies mag sich trivial anhören. Doch die Öffentlichkeitsarbeit war eine der großen Herausforderungen in unserem Projekt, vielleicht sogar die größte. Die dreimonatige Sperrung einer Autobahn, die täglich von (siehe Interview ab S. 40). Die Projektmanagerin - unlängst mit dem „Roland Gutsch Award“ der GPM ausgezeichnet - sperrte für drei Monate die Autobahn A 40 im Ruhrgebiet und sanierte im Expresstempo eine Brücke. Kathrin Heffe und Annegret Schaber wissen: Das vertrauensvolle Zusammenspiel zwischen Projektleiterin und Vorgesetzten ist kein „Selbstläufer“. Das erfolgreiche Miteinander braucht Regeln, Übung und Selbstdisziplin. Auch - und vor allem - seitens der Vorgesetzten. Frau Heffe, das Projekt „3 statt 24“ war ein Pilotprojekt - und zugleich Tabubruch. „3 statt 24“ heißt: Für eine Großbaustelle haben Sie drei Monate lang eine der meistbefahrenen Autobahnen im Ruhrgebiet sperren lassen, statt zwei Jahre lang den Verkehr quälend langsam um die Baustelle herumzuführen. Für Ihr Projekt hatten Sie sogar den NRW-Verkehrsminister im Rücken. Wie wichtig war für Ihr Projekt der Schulterschluss mit den Topetagen der Politik? Kathrin Heffe: Diese Rückendeckung war hilfreich, selbstverständlich. Aber vorweg: Diese Unterstützung mussten wir uns erarbeiten. Frau Bürger beobachten, wie an der Autobahn A 40 die alte Brücke über Nacht weggerissen wird. Foto: Straßen.NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 50 10.11.2015 13: 27: 24 Uhr REPORT 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 für uns, wir haben die Organisation zuvor bei noch keinem Projekt auf diese Weise gestaltet. Ein weiteres Beispiel für dieses Abschirmen: Ein Projektteam, das binnen drei Monaten Höchstleistungen erzielen muss, braucht personelle Kontinuität. zurückHalTunG im ProjekTTaGeSGeScHäfT Dies sagten Sie. Man darf nicht zwischendurch einen Mitarbeiter abziehen und etwa einem anderen Projekt zuordnen. Die Ersatzkraft braucht Zeit, sich einzuarbeiten … Richtig, und diese Zeit fehlt. Deshalb habe ich alles drangesetzt, dass sich das Team personell nicht verändert. Zurückhaltung war eben ein wichtiges Stichwort. Sie haben sich aus dem Tagesgeschäft des Projekts herausgehalten. Hatte Frau Schaber fachlich freie Hand? Ja, dies hatte sie. Wann sind Sie eingesprungen? Jederzeit dann, wenn Frau Schaber mich darum gebeten hatte. Wenn sie den fachlichen Aus- Ansprechpartnerin, Sparrings-Partnerin - war dies Ihre Rolle und Aufgabe in diesem Projekt? Ja. Es gab natürlich noch mehr Aufgaben für mich. Ich habe dem Projekt Ressourcen zur Verfügung gestellt - beispielsweise geeignetes Personal. Ich habe für personelle Kontinuität gesorgt, also dafür, dass niemand aus dem Projektteam abgezogen wird. Das Team hat gewissermaßen in einem Kokon gearbeitet, und ich habe diesen Kokon abgeschirmt gegen Störungen von außen. Das Team konnte sich ganz auf seine Arbeit konzentrieren und wurde nicht in Unruhe gebracht. für PerSonelle konTinuiTäT GeSorGT Sie sprechen von Abschirmung. Abschirmung - konkret gegen was? Abschirmen beispielweise gegen Fragen von außen oder Beschwerden aus der Bevölkerung. Das arbeitsintensive und manchmal auch nervenaufreibende Beschwerdemanagement haben wir aus dem Projekt ausgegliedert und unserer ausgezeichnet arbeitenden Projektassistenz übertragen; das Projektteam konnte sich ganz um sein Projekt kümmern. Diese Arbeitsteilung war neu Derart unter „Beobachtung“ höchster Stellen zu stehen, dies dürfte bei einigen Projektmanagern nicht nur Freude auslösen, sondern auch Bauchschmerzen. Der Druck, den die Aufmerksamkeit etwa der Unternehmensspitze auslöst, führt bei Projektmanagern zu schlaflosen Nächten. Ich habe mich ganz am Anfang auch gefragt, ob es günstig ist, so sehr im Fokus des Ministeriums zu stehen. unTer BeoBacHTunG „Von HöcHSTer STelle“ Und - Ihr Resümee heute? Wie gesagt, nach meinen Erfahrungen war diese Nähe zum Ministerium für das Projekt förderlich. Aber man muss sich einen Vertrauensvorschuss erarbeiten. Frau Schaber ist dies sehr gut gelungen. Also kein zusätzlicher Erfolgsdruck? Das Projektteam stand unter Erfolgsdruck, selbstverständlich. Dies lag allerdings kaum an der Beobachtung von höchster Stelle, wie Sie es eben genannt haben. Das Projektteam hatte der Öffentlichkeit versprochen, nach drei Monaten die Baustelle zu beenden. Dies war eine Zusage. Daran fühlte sich jedes einzelne Projektteammitglied gebunden. Wir wollten zeigen, dass das Projekt „3 statt 24“ kein Hirngespinst ist, sondern eine wohldurchdachte Strategie. Wir haben quasi dem ganzen Ruhrgebiet versprochen, dass wir die Autobahn pünktlich wieder freigeben - und dies wollten wir auch der Öffentlichkeit zeigen. Die Ziele Ihres Projekts waren hochgesteckt, die Herausforderungen groß, die Vorgehensweisen neu, der öffentliche Druck groß. Üblicherweise würde man erwarten, dass Vorgesetzte bei solch einem Vorhaben die Projektleiter besonders eng führen. Nein, völlig anders. Ein Projekt kann nur einem Herrn dienen - entweder dem Projektleiter oder dessen Vorgesetzten. Deshalb habe ich mich aus dem operativen Geschäft zurückgenommen. Oder sprechen wir besser von Zurückhaltung: Ich war für meine Projektleiterin und ihr Team immer ansprechbar. Selbstverständlich gab es klar definierte Informations- und Entscheidungsketten. Aber ich habe, soweit es möglich war, nicht in das fachliche Tagesgeschäft des Projekts eingegriffen. Besuch aus Düsseldorf: NRW-Verkehrsminister Michael Groschek (zweiter von links) macht sich in Essen ein Bild von der Baustelle. Foto: Straßen.NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 51 10.11.2015 13: 27: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 52 REPORT Das Stichwort „Herausforderungen“ möchte ich nochmals aufnehmen. Die Öffentlichkeitsarbeit haben wir als Herausforderung bereits angesprochen. Weshalb war sie so schwierig? Wir mussten zunächst herausfinden, wer überhaupt unsere Ansprechpartner bei den Stakeholdern waren. Dann haben wir überlegt, wie wir diese Gruppen überzeugen konnten. Welche Gruppen zum Beispiel? Wir hatten die Stadt Essen im Boot, auf deren Stadtgebiet sich ja die Sperrung befand. Wir haben mit der IHK gesprochen und mit der Logistikbranche, um so den Lkw-Fahrern die Ausweichrouten mitzuteilen. Dann natürlich die Bürger … … die Autofahrer! Nein, nicht nur die Autofahrer. Die A 40 führt mitten durchs Ruhrgebiet. Direkt an dem Abschnitt unserer Baustelle befinden sich Wohnhäuser - wirklich sehr nahe an der Baustelle. Von der Baustelle waren also auch Anwohner betroffen. Daran erkennen Sie, wie vielfältig die Stakeholder-Gruppen waren. Wir haben versucht, alle Stakeholder mitzunehmen. Wie sind Sie vorgegangen? Wir haben ein Kommunikationskonzept entwickelt und uns sehr genau überlegt, mit wem wir wann wie sprechen. Dies war neu für uns. Wir kommunizieren in der Regel viel mit der Presse, dies ist üblich. Doch direkt die Gruppen anzusprechen in dieser Dimension, damit hatten wir bisher wenig Erfahrung. koordinierunG miT anderen BauSTellen Anfangs waren die Menschen im Ruhrgebiet alles andere als begeistert von Ihren Planungen. Anfangs war die Öffentlichkeit entsetzt über unseren Plan, eine von täglich fast 100.000 Fahrzeugen genutzte Autobahn komplett zu sperren. Je länger wir aber erklärt haben, weshalb wir die Sperrung für nötig halten und wie wir vorgehen, desto mehr wurde die Maßnahme akzeptiert. Beispielsweise haben wir bereits früh Umleitungsschilder aufgestellt. Die Autofahrer wussten: Wir meinen es ernst. Es wird gesperrt. Welche weiteren Herausforderungen gab es bei diesem Projekt aus Ihrer Sicht? Sie haben also die eine oder andere Entscheidung zähneknirschend akzeptiert? So will ich dies nicht bezeichnen. Aber ich hätte vielleicht manchmal einen anderen Weg gewählt. Ob dieser Weg aus späterer Sicht besser gewesen wäre, dies steht auf einem anderen Blatt. Dies weiß man vorher nicht. Mir kommt es auf einen Punkt an: In diesen Situationen braucht man die Selbstdisziplin, keine vor Ort getroffene Entscheidung nach außen infrage zu stellen. HerauSforderunG „öffenTlicHkeiTSarBeiT“ Provozierend gefragt - weshalb nicht? Ich kann nicht die Entscheidungen meiner Projektleiterin infrage stellen, nachdem ich ihr die Entscheidungsbefugnis übertragen habe. Damit würde man die Rolle der Projektleitung infrage stellen. Dies wäre ein kaum wiedergutzumachendes Signal an das Projektteam und das Umfeld des Projekts. Angesichts der Herausforderungen, die insbesondere das Projekt „3 statt 24“ mit sich brachte, können Sie sich die Folgen gut ausmalen. Das schließt natürlich nicht aus, dass man einige Entscheidungen „hinter den Kulissen“ kritisch diskutiert und - wenn wirklich nötig - auch eingreift. tausch suchte, Unterstützung wünschte und natürlich dann, wenn weitreichende Entscheidungen getroffen werden mussten. Dies setzt ein starkes Vertrauensverhältnis voraus. Vorgesetzte halten bekanntlich den Kopf hin für ihre Projektleiter. Gegenseitiges Vertrauen, ja - aber nicht nur dies. Es braucht Selbstdisziplin und Übung sowie klare Spielregeln. Beispielsweise Regeln dafür, von welchen Informationen ich wissen muss und welche Entscheidungen über meinen Schreibtisch gehen. Dazu gehören beispielsweise Fakten, die zu höheren Kosten führen, sich auf die Terminplanung auswirken oder politische Bedeutung haben. Nur im offenen Umgang aller mit diesen wesentlichen Faktoren bin ich in der Lage, dem Projektteam den Rücken freizuhalten. Sie sagten, man braucht Selbstdisziplin und Übung. Weshalb dies? Als Vorgesetzte musste ich diese Zurückhaltung lernen. Auf der Baubesprechung vor Ort wird etwas festgelegt, die Beteiligten sind tief mit der Materie vertraut und Entscheidungen müssen umgehend getroffen werden. Nicht immer ist man mit den getroffenen Entscheidungen glücklich. Autobahn kreuzt Bahnstrecke: die neue Autobahnbrücke über der S-Bahn-Strecke. Foto: Straßen.NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 52 10.11.2015 13: 27: 30 Uhr REPORT 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Das ist der eine Punkt. Fehler gehören zum Arbeitsalltag, dies muss man akzeptieren. Niemand sollte die Hände in den Schoß legen, nur weil er Angst hat, Fehler zu machen. Der zweite Punkt ist ebenso wichtig: Nach einem Fehler darf nicht der Schuldige gesucht werden. Die Beteiligten sollten sich fragen, wie sie den Fehler wieder ausbügeln und in Zukunft gemeinsam vermeiden können. „in jedem feHler SeHe icH eine cHance“ Haben Sie als Vorgesetzte Einfluss auf die Fehlerkultur in einem Projekt? Ja, ich denke, schon. Die Suche nach Schuldigen finde ich überflüssig. Ich möchte nicht wissen, wer einen Fehler verursacht hat. Aber ich fordere bei meinen Mitarbeitern ein, dass wir offen darüber reden, wie wir den Fehler in Zukunft vermeiden können. Persönlich sehe ich in jedem Fehler vor allem eine Chance - nämlich die Chance, etwas künftig besser oder zumindest anders zu machen. Doch man muss über den Fehler sprechen können. Und dies bedeutet: Der Fehler muss angesprochen werden, er muss auf den Tisch. Ausflüchte und Ausreden helfen nicht weiter. Nochmals zur Frage: Wie können Sie die Fehlerkultur beeinflussen? Indem ich beispielsweise die positive Fehlerkultur glaubhaft vorlebe. Geht etwas bei mir schief, jekt. Ein weiterer Erfolgsfaktor waren sicherlich auch die aus meiner Sicht sehr flachen Hierarchien sowie die sehr vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den bauausführenden Unternehmen. Welchen Vorteil bringen flache Hierarchien? Ein Vorteil sind schnell getroffene Entscheidungen. Drei Monate sind eine äußerst knapp bemessene Bauzeit für das durchgeführte Projekt. Man kann solch ein Projekt nicht abwickeln, wenn die Projektleitung für alles und jedes zunächst Rücksprache halten muss. Deshalb haben wir die Regel aufgestellt: Entscheidungen werden möglichst dort getroffen, wo sie fachlich hingehören - bei den Mitarbeitern vor Ort. Gestatten Sie einen Einwand: Nicht wenige Mitarbeiter befürchten, dass sie falsch entscheiden. Sie haben Angst vor der eigenen Entscheidungskompetenz. Aus diesem Grund sichern sie sich bei Vorgesetzten ab und holen dort die Entscheidungen ein, die sie eigentlich selbst treffen sollten. Je nach Bedeutung der zu treffenden Entscheidungen ist das auch richtig so. Ich denke aber, dass die Ausnutzung von Entscheidungsräumen auf allen Seiten auch eine Frage der Fehlerkultur ist. Meiner Meinung nach braucht man für solch ein Projekt eine konstruktive, positive Fehlerkultur. Wo gearbeitet wird, dort passieren logischerweise auch Fehler …? Wir hatten uns das Ziel gesetzt, wie versprochen, pünktlich die Bauarbeiten nach drei Monaten abzuschließen. Die Art und Weise, wie wir das Projekt umgesetzt haben, war neu für uns. Daraus ergab sich eine weitere Herausforderung, nämlich die Koordinierung unserer Baustelle mit allen anderen Baustellen in der Umgebung. Wie darf ich dies verstehen? Wir haben Umleitungen ausgeschildert. Der Verkehr sollte die Baustelle auf Ausweichrouten umfahren. Dafür mussten die Ausweichrouten frei sein. Dort durften nicht wiederum durch andere Baustellen Staus entstehen. Dies bedeutete: Einige Projekte auf anderen Autobahnen, Bundesstraßen oder Landesstraßen mussten für den Zeitraum unserer Sperrung stillgelegt werden. Die Abstimmung war nicht immer einfach. zwei jaHre VorBereiTunG Sie haben sich für die Vorbereitung des Projekts ungewöhnlich viel Zeit genommen. Hing dies zusammen mit diesen Abstimmungen? Auch, ja. Insgesamt hat die Vorbereitung zwei Jahre gedauert. Und diese Zeit war auch nötig, um das Projekt gründlich vorzubereiten und alle Eventualitäten zu prüfen. Übrigens haben wir auch den bauausführenden Firmen viel Vorbereitungszeit gegeben. Die Zeit ist gut genutzt worden, und sie war sehr wertvoll für das Pro- Pressekonferenz „open air“: NRW-Verkehrsminister Michael Groschek und Projektmanagerin Annegret Schaber informieren Journalisten auf der Baustelle an der Autobahn A 40. Foto: Straßen.NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 53 10.11.2015 13: 27: 33 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 54 REPORT Eine Abschlussfrage: Über das Verhältnis von Topmanagement und Projektmanagement wird derzeit viel diskutiert - und leider auch geklagt. Die Erfahrung zumindest in der Wirtschaft zeigt: Viele Topmanager nehmen ihre Projektmanager nicht zur Kenntnis. Bei Ihnen war es anders. In Ihrem Projekt gab es viele Zusammenkünfte und Gespräche zwischen Frau Schaber und Herrn Minister Michael Groschek. Ihrer Erfahrung nach: Welche Vorteile hat es, wenn Topmanager und Projektleiter sich kennenlernen und austauschen? Keine leichte Frage! Ich versuche eine Antwort: Ein Topmanager, denke ich, will ein schwieriges Projekt in guten Händen wissen. Für ihn ist es mit Sicherheit beruhigend, wenn er sich von dem Projekt - und der Projektleitung - ein persönliches Bild gemacht hat. Für unser Projekt haben sich diese Gespräche auf höchster Ebene als vorteilhaft erwiesen. Herr Groschek und Frau Schaber saßen auf den Pressekonferenzen nebeneinander und wurden als sehr glaubwürdig wahrgenommen. Sie haben sich gegenseitig die Bälle zugespielt. Dies kam in der Öffentlichkeit sehr gut an, man hat gespürt, dass die Konstellation gut funktioniert. Für das Projekt ergeben sich also aus dem Zusammenspiel von Topmanagement und Projektmanagern echte Chancen. Dieses Potenzial, vermute ich, kann man nur durch solche Zusammenkünfte und Gespräche nutzen.  Versprechen, das wir der Bevölkerung gegeben haben. Wir wollten zeigen, dass unser Plan aufgeht. SymPaTHie auS der BeVölkerunG Spielte bei der Motivation auch die Aussicht eine Rolle, durch dieses Vorzeigeprojekt Ruhm zu ernten? Das Team stand öffentlich im Rampenlicht, der Minister war zugegen. Die Aussicht auf Ruhm, wie Sie sagen, hat nach meiner Einschätzung keine vordergründige Rolle gespielt. Uns hat das Interesse der Öffentlichkeit an unserer Arbeit eher überrascht - auch das Wohlwollen und die Sympathie aus der Bevölkerung. Wir wurden oft gefragt, wie es uns gelungen ist, die Baustelle pünktlich zu beenden und die Autobahn wie versprochen wieder freizugeben. Also die Aufmerksamkeit für die Vorgehensweise und für das Projektmanagement hat Sie verblüfft? Wir wurden aus anderen Bundesländern angerufen und um Vorträge über dieses Projekt gebeten. Dies kommt nicht häufig vor. Außerdem wurden wir mit dem Roland Gutsch Award ausgezeichnet, eine große Ehre. Solch eine Anerkennung hätte sich bei uns niemand träumen lassen. habe ich kein Problem damit, dies offen zuzugeben. Dieses Verhalten überträgt sich auch auf Projekte in meinem Bereich. Vorhin sagten Sie, dass Sie sich in dem Projekt bewusst zurückgehalten haben. Frau Schaber hatte - im Rahmen von vereinbarten Regeln - freie Hand. Meine Frage: Kann diese Zurückhaltung nicht auch missverstanden werden als Desinteresse der Vorgesetzten? Die Gefahr besteht natürlich. Der Eindruck, dass den Vorgesetzten das Interesse an dem Projekt verloren geht, kann beim Projektteam entstehen. Möglicherweise hilft mir beim Thema Wertschätzung meine eigene Begeisterungsfähigkeit. Ich freue mich beispielsweise über gelungene Ergebnisse und gute technische Lösungen, die im Team gefunden werden. Darüber spreche ich auch. Dies scheint das Team anzustecken. Stichwörter „Mitarbeiterlob“ und „Motivation“? Ich denke, jeder Mensch möchte auch hören, dass er gute Arbeit leistet. Lob gibt dem Team das Gefühl, Gutes geleistet zu haben. Aber vielleicht wiegt die persönliche Begeisterung noch etwas mehr als Lob. Was Ihre Frage nach der Motivation betrifft: Dieses Team zu motivieren war meiner Meinung nach nicht sonderlich schwierig. Das Team war ja bereits durch die Ziele und die Interessantheit der Aufgabe intrinsisch stark motiviert. Denken Sie an das Kurz vor der Freigabe: letzte Markierungsarbeiten an der neuen Fahrbahn. Foto: Straßen.NRW PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 54 10.11.2015 13: 27: 36 Uhr Der „Chief Project Officer“ bringt neue Chancen für das Projektmanagement Die Stimme im Vorstand für das Projektgeschäft Autor: Oliver Steeger REPORT 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Die volkswirtschaftliche Macht des Projektgeschäfts: 40 Prozent seines Bruttosozialprodukts erwirtschaftet Deutschland durch Projekte. Doch in den Chefetagen vieler Unternehmen hat Projektmanagement keine Stimme - zumindest noch nicht. Dies könnte sich bald ändern, und zwar mit dem CPO, dem „Chief Project Officer“. Der CPO ist in der Geschäftsführung zuständig für Projektmanagement. In einigen Unternehmen sind CPOs bereits tätig, etwa in der IT und der Baubranche. Reinhard Wagner, amtierender Präsident der IPMA und langjähriger Vorstand der GPM, ist optimistisch: Aus solchen Keimen kann sich mehr entwickeln - was dem Projektmanagement in Unternehmen einen neuen Schub gäbe. Im Interview erklärt Reinhard Wagner das Konzept des CPOs, seine Rolle, Aufgaben und Ziele - und er erläutert, wie Unternehmen davon profitieren, dass Projektmanagement an der Unternehmensspitze ein „Gesicht“ hat. Projektmanagement gewinnt in der Wirtschaft einen immer größeren Stellenwert, dies haben verschiedene Studien gezeigt. Viele Unternehmen erwirtschaften heute schon den überwiegenden Teil ihres Umsatzes durch Projekte - direkt oder indirekt. Haben die Unternehmen diesen Trend noch nicht erkannt? Reinhard Wagner: Ich denke, man beginnt die Bedeutung von Projektmanagement zu erkennen. Wir erleben derzeit einen großen Wandel in Unternehmen. Die Zahl und Bedeutung der Projekte nimmt weiter zu. Nahezu alle Bereiche eines Unternehmens sind von Projekten betroffen, man spricht oft von der „Projektifizierung“. Deshalb müssen sich Unternehmen mit Projektmanagement sowie einer entsprechenden Neuausrichtung der Organisation auseinandersetzen. In vielen Unternehmensspitzen scheint man allerdings die Augen zu verschließen. Projektmanagement ist dort noch kein Thema. Man hört nur selten davon, dass in einem Vorstand ein CPO, ein Chief Project Officer, tätig ist. Wo liegen die Hindernisse und Widerstände? Die Rolle eines CPOs ist häufig unbekannt. Typischerweise gibt es neben dem CEO („Chief Executive Officer“) einen COO („Chief Operating Officer“) und einen CFO („Chief Financial Officer“). Die CPO-Rolle, wie wir sie verstehen, ähnelt der des COOs. Sie sprachen von einem COO. Was hat ein COO mit einem CPO zu tun? Ein COO ist typischerweise für die Produktion zuständig, also für den Routinebetrieb. Da gibt es Parallelen zum Projektmanagement. Denn zur Aufrechterhaltung des Betriebs sind oft Projekte nötig. Abhängig davon, wie die Funktionen entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses gestaltet werden, kann ein COO auch für Vertrieb, Produktentwicklung und Services zuständig sein; auch dies umfasst Projektarbeit. unTerneHmeriScH VeranTworTlicH für ProjekTGeScHäfT Um eine Brücke zu bauen - man könnte die Rolle des COOs als Muster, quasi als Blaupause für die eines CPOs nehmen? Man kann bei einem Wandel des Unternehmens hin zu einem projektorientierten Unternehmen die CPO-Funktion aus der COO-Rolle heraus entwickeln. Oder man kann den COO für den Betrieb verantwortlich machen - und den CPO für Projektarbeit. Aber: Die Einrichtung einer CPO-Rolle im Vorstand setzt voraus, dass andere Rollen Aufgaben und Befugnisse abgeben. Dies ist mit Reinhard Wagner Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, amtierender Präsident der IPMA, langjähriger Vorstand, später Vorstandsvorsitzender und seit Kurzem Ehrenvorsitzender der GPM. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung des Projektmanagements beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Standards. Er hat mehr als 25 Fachbücher herausgebracht, eine Vielzahl von Artikeln in Fachzeitschriften sowie Blogs veröffentlicht und ist weltweit als Referent gefragt. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 55 10.11.2015 13: 27: 36 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 56 REPORT Sicht. Ob die Rolle des CPOs auch fachliche Aufgaben umfasst, dies muss ein Geschäftsverteilungsplan im Einzelfall klären. Alles in allem, es gibt bestimmte Parallelen zwischen der Rolle des CPOs und der des CIOs, des „Chief Information Officer“ … Ja, die Rolle des CIOs - beschränkt auf die Projekte in der IT - kommt in größeren Unternehmen der Rolle des CPOs schon recht nahe. Aber: Ein CIO hat eben auch noch eine fachliche Rolle, und er ist in beschränktem Maße auch für den Betrieb der IT zuständig. An dieser Stelle endet die Nähe zwischen den beiden Rollenmodellen. Sprechen wir doch bitte über die Vorteile für Unternehmen. Welche Vorteile ergeben sich, wenn im Vorstand oder in der Geschäftsführung das Projektmanagement durch eine Person vertreten ist? Das wichtigste Argument für einen CPO ist: Dem Projektgeschäft wird ein „Gesicht“ gegeben. Aus Sicht der Unternehmensleitung wird die Bedeutung des Projektgeschäfts hervorgehoben. Weshalb ist diese Sichtbarkeit so wichtig? Zwischen der strategischen Ebene der Unternehmensleitung und der operativen Ebene der Projekte findet sich oft genug eine große Lücke. Diese Lücke ist ein Problem. Denn Projekte dienen auch unmittelbar der Strategieumsetzung - und so kommt es in Unternehmen ohne CPO oft zu unnötigen Reibungsverlusten. SicHTBarkeiT deS ProjekTGeScHäfTS Der CPO kann also die Lücke schließen und diese Reibungsverluste vermeiden. Ja. Er kann bei der Formulierung der Strategie die Belange der Projektabwicklung einbringen, und er kann bei der Initiierung von Projekten die Ziele des Vorhabens mit den strategischen Unternehmenszielen abstimmen. Zusammen mit dem PMO sorgt ein CPO für die nötige Transparenz im Projektgeschäft, sodass bessere Entscheidungen getroffen werden können. Darüber hinaus kann sich ein CPO auch darum kümmern, dass das Projektmanagement immer auf die aktuellen Herausforderungen des Unternehmens abgestimmt ist. Bei Bedarf kann er den Impuls zur Weiterentwicklung geben - oder dafür, dass kämen die Entwicklung von Standards, die Vermittlung dieser Standards durch Schulungen und Beratung sowie das Coaching. züGiGe enTScHeidunGen Welche Rolle hat der CPO in dieser Konstellation? Der CPO bekommt vom PMO Entscheidungsvorlagen auf Basis einer transparenten Darstellung aller Projekte. Auf dieser Basis sorgt der CPO dann für zügige Entscheidungen. Ein CPO agiert also als Projektauftraggeber - entweder allein als Führungskraft oder auch im Zusammenhang mit einem Gremium. Eines Gremiums - welcher Art beispielsweise? Etwa ein oberster Führungskreis, ein Portfoliosteuerkreis oder ein Projektsteuerkreis - abhängig von der Anzahl der Steuerungsebenen und der Größe des Unternehmens. Was die Aufgaben des CPOs in diesem Zusammenhang betrifft: Er hat als Auftraggeber von Projekten zu entscheiden. Typische Entscheidungsfragen sind Auswahl und Priorisierung von Projekten und Programmen, Ressourcenallokation und Erzielung von Synergieeffekten im Portfolio, Genehmigung von Änderungsanträgen, Abnahmen und Entlastungen sowie projektbezogene Steuerungsmaßnahmen aus übergeordneter, strategischer allerlei Widerständen verbunden. Daher wählen Unternehmen den vermeintlich einfachsten Weg mit der Einrichtung eines Project Management Office, kurz PMO. Das PMO kümmert sich intensiv um die Projekte … … aber es hat eben nur diese Unterstützungsfunktion - und übt keine Führungsfunktion aus. Angenommen, ein Unternehmen entscheidet sich dafür, einen CPO in den Vorstand aufzunehmen. Andere Vorstände müssten quasi ein Stück Platz machen und dem CPO Befugnisse abtreten, Sie sagten es gerade. Konkret gefragt: Welche Rolle hätte dieser CPO, welche Verantwortung würde er übernehmen? Auf einen Nenner gebracht: Der CPO ist unternehmerisch verantwortlich für das Projektgeschäft des Unternehmens oder eines Bereichs des Unternehmens. Zu seinen Aufgaben gehört unter anderem, auf Basis der Unternehmensstrategie eine Strategie für das Projektgeschäft abzuleiten und die Voraussetzungen für eine effektive und effiziente Projektabwicklung zu schaffen. Ein PMO kann ihn dabei unterstützen. Es käme dann vermutlich zu einer Verbindung zwischen dem CPO und seinem Project Management Office … Logischerweise! Das PMO kann auch Multiprojektmanagementaufgaben übernehmen. Hinzu Chance für das Projektmanagement: Der CPO - der „Chief Project Officer“ - ermöglicht schnelle Entscheidungen. Foto: Gajus - Fotolia.com PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 56 10.11.2015 13: 27: 36 Uhr REPORT 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 CPO primär jemanden, der sich um die Belange des Projektgeschäfts kümmert, dieselbe Sprache wie die Projektleiter spricht und aus eigenen Erfahrungen heraus auch ein anderes Verständnis für Projektmanager mitbringt als etwa ein CEO oder CFO. Der CPO ist ja zentraler Ansprechpartner für den Projektleiter - und zwar von der Initiierung bis zum Abschluss eines Projektes, für die berufliche Weiterentwicklung des Projektleiters und eben auch in allen disziplinarischen Belangen. Vor allem können Projektleiter darauf bauen, dass ein CPO Einfluss auf die projektfreundliche Ausgestaltung der Unternehmenskultur nimmt. Unter dem Strich können Projektmanager sehr viel für ihre tägliche Praxis gewinnen. Welche konkreten Verbesserungen sind darüber hinaus wahrscheinlich? Schnellere und bessere Entscheidungen zu Projekten, zudem mehr Möglichkeiten zur Weiterentwicklung von Prozessen, Strukturen und PM- Kulturen. Aber: Es wäre gewiss vermessen zu denken, ein CPO würde alle Probleme im Projektmanagement lösen. Vorhin haben Sie beispielhaft die IT-Branche und die Baubranche genannt, in denen CPOs bereits tätig sind. Sprechen wir bitte über die Unternehmen: Welche Unternehmen kommen überhaupt dafür infrage, einen CPO in die Geschäftsführung oder den Vorstand zu berufen? Welche organisatorischen Vorbedingungen - oder welchen PM-Reifegrad - sollte ein Unternehmen aus Ihrer Sicht erfüllen? Steuerungsfunktion übernehmen. Auf ein Projekt bezogen reicht diese Steuerungsfunktion von der Initiierung des Projekts über die übergreifende Planung und Steuerung bis hin zur Übergabe in den „Routinebetrieb“. Und ein weiterer Punkt: Mit dem CPO werden auch diverse Steuerungsgremien deutlich stärker auf das Projektgeschäft ausgerichtet. Dies ist eine weitere Veränderung im Unternehmen, die ein CPO bewirken kann. Künftig werden immer mehr Projekte in neuen Organisationen abgewickelt, etwa in unternehmensübergreifenden Projektgesellschaften oder Konsortien. Welche Rolle hat der CPO in diesen Organisationsformen? Da können Sie die Rolle des CPOs sogar mit der Rolle des CEOs vergleichen! Das Projektgeschäft ist ja der originäre Geschäftszweck dieser Organisationen. BelanGe deS ProjekTmanaGemenTS Sprechen wir über die Vorteile für Projektmanager. Angenommen, ein CPO würde im Unternehmensvorstand tätig sein. Wie würde dies ein Projektmanager bemerken? Welche Vorteile hätte er? Der CPO ist das „Gesicht“ für das Projektmanagement im Unternehmen. Der CPO kann sich auf strategischer Ebene mit mehr Durchsetzungsvermögen um die Belange des Projektmanagements kümmern. Projektmanager finden in dem das Projektmanagement auf das nötige Maß zurückgefahren wird. Zur Praxis: Haben erste Unternehmen bereits diesen Weg in Richtung CPO eingeschlagen? Beispiele dafür gibt es. Sie finden diese insbesondere im Servicesektor, etwa beim Outsourcing komplexer IT-Systeme. Solche Projekte sind fast zu 100 Prozent Organisations- und Veränderungsprojekte. Neben dem CEO, CFO und vielleicht auch COO (für den Betrieb) übernimmt ein CPO die komplette Transformation von Kundensystemen auf die Systeme des Dienstleisters. Ein weiteres Beispiel sind Unternehmen, die auf Beratungsleistungen oder auf die Steuerung komplexer Bauprojekte spezialisiert sind. Was bewegt diese Unternehmen, sich für einen CPO zu entscheiden? Wie eben gesagt, die Entscheidung pro oder kontra CPO hängt von dem Anteil der Projekte am Umsatz des Unternehmens oder Unternehmensbereichs ab. Außerdem spielen die Unternehmenskultur und die organisatorischen Gegebenheiten eine wichtige Rolle - und natürlich auch die Bereitschaft der Unternehmensleitung und der Unternehmensaufsicht. ScHulTerScHluSS miT dem Pmo Stichwort organisatorische Gegebenheiten: Wie würde ein CPO die Organisation des Projektmanagements in Unternehmen verändern? Ein CPO steht natürlich für den Teil der Organisation, der sich mit der Projektabwicklung beschäftigt. Diese Abwicklung kann aus der Linie heraus geschehen; viele Projekte aber werden in einer Matrix oder in einer autonomen Organisationsform durchgeführt. Mit der Rolle des CPOs wird die Rolle solcher temporären Organisationsformen gestärkt. Gestärkt - was bedeutet dies konkret? Projektleiter in der Matrix können direkt an den CPO berichten; damit werden Projektmanager deutlich gestärkt. Zur Unterstützung des Projektgeschäfts können auch spezialisierte Abteilungen und Funktionen für Projektmanagement eingeführt werden, etwa die vorhin erwähnten PMOs. Darüber hinaus: Nach außen - also in Richtung Kunden, Lieferanten und anderer Projektpartner - kann der CPO eine wichtige Unternehmen mit viel Projektgeschäft eignen sich besonders für die Aufnahme eines „Chief Project Officer“ in die Geschäftsführung. Foto: industrieblick - Fotolia.com PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 57 10.11.2015 13: 27: 38 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 58 REPORT nach nicht richtig, direkt jemand aus dem Projektgeschäft zu holen. Kandidaten brauchen vor allem Erfahrung auf oberster oder oberer Führungsebene - neben den Erfahrungen aus Projekten. Uns sollte klar sein: Für die Akzeptanz im Unternehmen ist diese Erfahrung aus der Führungsebene extrem wichtig. Da liegt die Priorität. Im Zweifel also der Führungserfahrung im Topmanagement den Vorzug geben? Ja. Fehlende Expertise speziell im Projektmanagement kann man beispielsweise durch ein PMO oder eine andere Unterstützungsfunktion ausgleichen. VorSTänden manGelT eS an TranSParenz In den meisten Topetagen der Wirtschaft gilt Projektmanagement als „Umsetzungswerkzeug“, nicht als strategisches Instrument. Solche Umsetzungswerkzeuge werden „nach unten wegdelegiert“; mit Werkzeugen will man sich an der Unternehmensspitze nicht befassen. Meine Frage: Wie kann man Topmanager dafür gewinnen, einen CPO in den Vorstand zu berufen, wenn sie nicht einmal dem Thema Projektmanagement Priorität einräumen? Ich denke, Vorstände und Geschäftsführer nehmen ihre unternehmerische Verantwortung ernst. Deshalb können sie die wachsende Bedeutung des Projektgeschäfts für den Erfolg des Unternehmens auch nicht ignorieren. Eine Studie der GPM zeigt, dass in Deutschland rund 40 Prozent des Bruttoinlandproduktes schon durch Projekte erzielt wird - Tendenz weiter steigend. Wo liegt genau die Hürde? Weshalb kommt das Projektmanagement nicht in die Vorstandsetagen? Ich beobachte, dass es der Unternehmensleitung oft an Transparenz über das Projektgeschäft mangelt. Der Leitung fehlen wichtige Rückmeldungen zu Profitabilität, Effizienz und Wirksamkeit. Dies ist aber Grundvoraussetzung, um Entscheidungen zur Umgestaltung der Organisation zu treffen. Uns allen ist doch klar: Unternehmen, die mehr als die Hälfte ihres Umsatzes in Form von Projekten machen, müssen anders geführt werden im Vergleich zu Unternehmen, deren Geschäftsmodelle im Wesentlichen auf Routineaufgaben basieren. Ich gehe davon aus, dass künftig der Druck auf Unternehmen weiter und das Projektmanagement in der Unternehmensspitze vertritt. Anders gesagt: Für diese Position braucht man den geeigneten Mann oder die geeignete Frau. Für den CPO-Posten werden gestandene Persönlichkeiten gebraucht. Als persönliche Kompetenzen sind in erster Linie Durchsetzungsstärke gefragt, Überzeugungskraft, strategisches Denken und gleichzeitig die Fähigkeit zur Einbindung der vielen Stakeholder ins Projektgeschäft. Außerdem sind weitere „Soft Skills“ gefragt, beispielsweise Führung, Kommunikation, Moderation, das Knüpfen von internen und externen Netzwerken, das Repräsentieren des Unternehmens in diesen Netzwerken. Ich persönlich sehe vor allem die Fähigkeit zur Moderation von Stakeholdern als Kernkompetenz, zum Beispiel die Moderation von Gremien, um zügig zu Entscheidungen im Projektgeschäft zu kommen. Sollte der Kandidat - oder die Kandidatin - selbst aus dem Projektmanagement kommen? Ein CPO sollte ausreichend eigene Erfahrungen im Projektgeschäft haben. Er sollte selbst Projekte oder Programme gemanagt haben, und er sollte die spezifischen Anforderungen des Projektgeschäfts gut kennen. Moment! Ein Vorstandsmitglied hat doch vornehmlich strategische Aufgaben. Dies stimmt, ein CPO übernimmt strategische Führungsaufgaben. Deshalb ist es meiner Ansicht Wie gesagt, die Antwort auf diese Frage hängt auch von der Größe und der Struktur des betreffenden Unternehmens ab. Bei kleinen Unternehmen wird ein Geschäftsführer die Rolle selbst übernehmen; dann empfehle ich, diese Rolle aber auch klar zu adressieren und wahrzunehmen. Beim Mittelstand und bei einem mehrköpfigen Leitungsgremium könnte eine Person als CPO positioniert werden; diese Person kümmert sich dann um das gesamte Portfolio an Projekten oder um einen bestimmten Teil der Projekte, beispielweise die Kundenprojekte. Bei großen Unternehmen oder Konzernen stellt sich die Frage, in welchem Bereich das relevante Projektgeschäft stattfindet. Dort wird der CPO möglicherweise auf Bereichs- oder Divisionsebene zu finden sein. Er ist dann Teil eines Führungsgremiums, das neben dem CEO, dem CFO, vielleicht auch einem COO für den Betrieb auch noch andere Führungsfunktionen umfasst. Mit einem Geschäftsverteilungsplan muss dann geklärt werden, wer welche Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten hat. GeSTandene füHrunGS- PerSönlicHkeiTen Angenommen, Unternehmen setzen CPOs ein. Dann würde der Erfolg des Projektmanagements in diesen Unternehmen stark davon abhängen, wie gut dieser CPO arbeitet Die IT-Branche bietet sich für den Einsatz eines CPOs an. Foto: kjekol - Fotolia.com PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 58 10.11.2015 13: 27: 39 Uhr REPORT 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Gilt dies auch für die internationale Normung oder Leitfäden? Solche globalen Standards sind für ein Exportland wie Deutschland sehr wichtig. Völlig richtig. Die GPM hat sich auch bei der IPMA für die Entwicklung eines entsprechenden Standards eingesetzt - die IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA OCB). Dieser Standard ist über die Webseite der GPM in deutscher Sprache erhältlich. Die IPMA OCB definiert die Grundlagen des Konzepts der organisationalen Kompetenz für das Management von Projekten, deren Elemente und Interaktionen. Der Standard erklärt, was eine Organisation tun kann, um die Kompetenz für das Management von Projekten kontinuierlich zu verbessern. Er bietet den an der Entwicklung der Projektmanagementfähigkeiten beteiligten Seniormanagern, Managern und Beratern einen Standard und auch eine Basis, von der aus Verbesserungsaktivitäten in Angriff genommen werden können. Diese können ebenso auf den Ergebnissen eines unabhängigen IPMA-Delta-Assessments unter Mitwirkung nationaler und internationaler Assessoren basieren. Letztlich liegt es an den Unternehmensleitungen selbst, das Thema „Projektarbeit“ neu für sich zu entdecken.  bohren. Was tut die GPM, um dieses Modell zu fördern? Wie macht sie sich für einen CPO stark? Die GPM ist in ständigem Austausch mit ihren Mitgliedern, beispielsweise in den Regionen oder auch Fachgruppen. Wir hören, dass die Projektleiter zwar motiviert und gut ausgebildet sind, doch dass der Erfolg in Projekten oft ausbleibt. Deshalb haben wir in einem speziellen Praxisdialog mit Firmenmitgliedern auch Fragen zum Portfoliomanagement und zur Beauftragung von Projekten behandelt. Es ging in diesem Dialog darum, die richtigen Voraussetzungen für Projekte und deren Projektleiter zu schaffen. Wir sprechen also unsere Firmenmitglieder auf solche Fragen direkt an und suchen das Gespräch. Außerdem arbeitet die GPM daran mit, entsprechende DIN-Normen auf den Weg zu bringen. DIN-Normen? Wie darf ich dies verstehen? Die GPM hat sich beim Deutschen Institut für Normung dafür engagiert, eine Normenreihe zum Multiprojektmanagement zu entwickeln. Die Ergebnisse finden Sie in der DIN 69909, Teile 1-4. Diese Normenreihe zielt darauf ab, richtige Rahmenbedingungen für ein Unternehmen zur Abwicklung vieler Projekte zu schaffen. Konkret: In Teil 4 der Norm werden entsprechende Rollen und Gremien dargelegt. steigen wird, ihre Strukturen den neuen Gegebenheiten anzupassen. Vorhin sagten Sie, dass auch ein CPO nicht alle Probleme im Projektmanagement lösen kann. Wenn ich Sie richtig verstanden habe: Der CPO ist wichtig für das Projektmanagement, aber kein „Allheilmittel“ für alle Herausforderungen und Schwierigkeiten. Was können Unternehmen neben der Etablierung eines CPOs tun, um die Effektivität ihrer Projekte zu verbessern? Lassen Sie mich bitte zunächst sagen, wie Unternehmen aus meiner Sicht diese Effektivität nicht verbessern können. Nämlich nicht durch „mehr“ Projektmanagement oder durch bessere Methoden und Tools. Wir brauchen etwas anderes: das Bewusstsein, dass der Erfolg des Unternehmens von der erfolgreichen Umsetzung von Projekten abhängt - und dass im Mittelpunkt dabei die Unternehmensleitung steht. PraxiSdialoG und normunG Dies klingt noch recht allgemein. Was kann die Unternehmensleitung tun? Die Unternehmensleitung sollte „Vorbild“ sein. Sie sollte die Voraussetzungen für eine „projektfreundliche“ Kultur im Unternehmen schaffen, sich aktiv in die Projektarbeit einbringen und eine sinnvolle Balance zwischen den temporären sowie den permanenten Organisationsteilen schaffen. Deshalb brauchen Führungskräfte Schulungen für ihre Rolle im Projektmanagement. Unternehmen sollten also nicht nur Schulungen für Projektmanager und Projektmitarbeiter anbieten, sondern auch für ihre Führungskräfte bis in die Topetagen hinauf. Diese Schulungen sollten Themen umfassen wie etwa Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement sowie Gremienarbeit und Entscheidungen auf Unternehmensebene. Auch die Gestaltung von Projektmanagementsystemen gehört dazu; Strategie, Struktur und Kultur sind die Stichwörter. Wir wissen doch alle: Wirksames Projektmanagement fällt nicht vom Himmel. Es erfordert gezielte Investitionen - immer mit dem Ziel, die individuelle Reife des Projektmanagements im Unternehmen an die jeweiligen Anforderungen des Marktes anzupassen. Die Etablierung eines CPOs in der deutschen Wirtschaft - dies heißt dicke Bretter zu Neue Verantwortung für PMOs: Sie unterstützen den Chief Project Officer mit Entscheidungsvorlagen auf Basis einer transparenten Darstellung aller Projekte. Foto: gzorgz - Fotolia.com PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 59 10.11.2015 13: 27: 40 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 60 STRATEGIE Die „Projektifizierung“ der Wirtschaft, das heißt die Zunahme von Projektarbeit in Unternehmen, wird in der Praxis und Wissenschaft immer wieder als Grund dafür genannt, sich intensiver mit den Themen Projekt und Projektmanagement auseinanderzusetzen [1, 2, 4]. Genauere Zahlen zur volkswirtschaftlichen Bedeutung liegen jedoch bislang nicht vor. Der Grund dafür liegt in der Schwierigkeit der Messung des Anteils der Projektarbeit auf Ebene einzelner Unternehmen und Branchen sowie auf Ebene der gesamten Volkswirtschaft. Die Bedeutung einzelner Wirtschaftsbereiche lässt sich an Kennzahlen der volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung ablesen: Die Bruttowertschöpfung oder das Bruttoinlandsprodukt werden in regelmäßigen Abständen vom Statistischen Bundesamt berechnet und veröffentlicht. Die Projekttätigkeit macht jedoch nur einen gewissen Anteil an der gesamten Tätigkeit eines Unternehmens aus und wird weder in Unternehmen noch auf Branchenebene systematisch erfasst. Im Rahmen einer Expertenbefragung zur Vorbereitung der Studie zeigte sich, dass selbst projektorientierte Unternehmen den Anteil der Projektarbeit sowie anderer projektbezogener Aufwendungen zumeist nur unvollständig in ihren Kostenrechnungssystemen erfassen. Die notwendigen Daten liegen somit weder auf der Makroebene (gesamte Volkswirtschaft) noch auf der Mikroebene (einzelne Unternehmen) vor. 1 Projektifizierung messen - aber wie? Grundsätzlich gibt es zwei Möglichkeiten, den Anteil der Projekttätigkeit in Unternehmen zu messen: Output- oder Input-orientiert (Abb. 1). Bei der Output-orientierten Messung wird versucht, den (monetären) Wert zu erfassen, der durch Projekte innerhalb einer bestimmten Periode generiert wird (z. B. der durch Projekte erzielte Umsatz). Dieses Vorgehen ist in der Praxis allerdings mit erheblichen Herausforderungen konfrontiert: Die Vielfalt von Projekten spiegelt sich in einer Vielfalt an Projektergebnissen wider. Der Output eines Produktionsprojekts hat andere Eigenschaften als der eines F&E- oder eines Change-Projekts. Grundsätzlich wirken sich alle Projekte direkt oder indirekt auf den Wert der Organisation aus. Jedoch ist es in der Praxis schwierig, zum Beispiel einem Change- Projekt einen konkreten, monetären Wert zuzuordnen. Diese Zuordnungsproblematik resultiert im Wesentlichen aus dem unklaren Zeithorizont, in dem ein Change-Projekt (monetär) messbare Ergebnisse liefert, sowie aus der Frage, ob und in welchem Ausmaß und in welcher Qualität die angestrebte Veränderung tatsächlich herbeigeführt wurde. Daher scheint die Messung des Outputs von Projekten, insbesondere über mehrere Projektarten hinweg, nur sehr schwer möglich. Eine alternative Messung des Ausmaßes der Projekttätigkeit besteht in der Erfassung der Aufwendungen für Projekte im Vergleich zu den gesamten Aufwendungen in einer Organisation oder eines Wirtschaftsbereiches. Bei einer Inputorientierten Messung lassen sich die für Projekte eingesetzten Ressourcen auf monetäre Werte oder andere intersubjektiv vergleichbare Kennzahlen, wie zum Beispiel in Projekte investierte Personenstunden, reduzieren. Gegenüber dem Output-orientierten Ansatz erscheint der Inputorientierte Ansatz erfolgversprechender, da dieser unabhängig von Kontextfaktoren wie der Projektart oder dem Wirtschaftsbereich in der Lage ist, die Projekttätigkeit einheitlich zu erfassen. Als Input-Größen kommen dabei die Aufwendungen für Personal, Material etc. ebenso in Betracht wie der Anteil der Arbeitszeit, der insgesamt im Unternehmen in Projekte investiert wird. Die letzte Kennzahl weist vor allem den Vorteil auf, dass Faktoren wie zum Beispiel unterschiedliche Entlohnungssysteme in verschiedenen Hierarchieebenen, unterschiedlicher Umfang des Materialeinsatzes oder aber Unter- Ergebnisse einer Studie zur Messung der Projekttätigkeit Die Projektifizierung der deutschen wirtschaft Autoren: Andreas Wald, Christoph Schneider, Thomas Spanuth, Yvonne Schoper >> Für eilige Leser Eine stetige Zunahme projektförmiger Tätigkeit wird immer wieder angeführt, um die Relevanz des Projektmanagements hervorzuheben. Eine Kennzahl, die den Grad der sogenannten „Projektifizierung“ angibt, wurde bislang allerdings noch nicht erhoben. Im vorliegenden Artikel präsentieren wir die Ergebnisse einer gemeinsamen Studie der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der EBS Universität für Wirtschaft und Recht, die den Anteil der Projekttätigkeit in der deutschen Wirtschaft branchen- und projektartenübergreifend gemessen hat. Es zeigt sich, dass der Anteil der Projektarbeit im Jahr 2013 bereits 34,7 Prozent betrug. Dieser Anteil ist in den vergangenen Jahren kontinuierlich gestiegen und wird voraussichtlich weiter wachsen. Dabei gibt es große branchenspezifische Unterschiede: Während der Anteil der Projektarbeit im produzierenden Gewerbe 2013 41,9 Prozent betrug, machte dieser im öffentlichen Dienst nur 17,8 Prozent aus. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 60 10.11.2015 13: 27: 40 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 STRATEGIE 61 Projektarbeit wurden zunächst auf die Ebene von Wirtschaftsbereichen und anschließend auf die gesamte Volkswirtschaft, gewichtet mit dem Anteil des jeweiligen Wirtschaftsbereiches an der Bruttowertschöpfung, aggregiert (Abb. 2). 4 Die Projektlandschaft in Deutschland Die meisten Projekte bei den befragten Unternehmen lassen sich internen Projekten zuordnen, diese machen einen Anteil von 84 Prozent gegenüber 16 Prozent bei externen Projekten (Auftragsprojekte) aus (Abb. 3). Bei internen Projekten kommen am häufigsten IT- und Marketingbzw. Vertriebsprojekte mit je 20 Prozent zum Einsatz, am wenigsten F&Ebzw. Neuproduktentwicklungsprojekte (13 %) sowie Infrastrukturprojekte. F&E-Projekte sind vor allem in den dienstleistungsorientierten Bereichen unterrepräsentiert, im produzierenden Gewerbe haben sie dagegen einen fast doppelt so hohen Stellenwert. Auch externe Projekte finden in diesem Wirtschaftsbereich eine deutlich höhere Anwendung als in den anderen Bereichen. Im Durchschnitt waren 2013 in den Projekten 9,2 Mitarbeiter tätig, die dort insgesamt 84,7 Personenmonate verbrachten, wobei die Projekte eine Laufzeit von 9,3 Monaten hatten und das Projektbudget 1,3 Mio. Euro betrug. Je nach Wirtschaftsbereich variieren diese Projektcharakteristika je nachdem, welche Ressourcen in die Projekte mit einbezogen werden. So liegt • In Projekten werden nicht routinemäßige Aufgaben bearbeitet. • Das Projekt hat eine Mindestdauer von vier Wochen. • Das Projekt besteht aus wenigstens drei Teilnehmern. Durch Festlegung der Mindestdauer und der Mindestanzahl von Mitarbeitern sollte sichergestellt werden, dass nicht jede kleinteilige, außerhalb der routinemäßigen Arbeit anfallende Tätigkeit der Projekttätigkeit zugeordnet wurde. 3 Studiendesign Die Daten wurden mithilfe einer standardisierten telefonischen Befragung bei 500 Unternehmen im Oktober und November 2014 erhoben. Dabei wurden Unternehmen aus sechs der zehn in Tabelle 1 (S. 64) aufgeführten Wirtschaftsbereiche berücksichtigt. Der Umfang der Projekttätigkeit in den übrigen vier Wirtschaftsbereichen wurde auf der Basis einer Literaturrecherche sowie durch eine Befragung von Branchenexperten geschätzt. Grundsätzlich handelt es sich hierbei um Bereiche, die einen sehr hohen (z. B. Baugewerbe) oder sehr niedrigen Projektanteil (z. B. Land- und Forstwirtschaft) aufweisen. Für die Auswahl der befragten Unternehmen wurde eine geschichtete Zufallsstichprobe gezogen. Als Schichtkriterien wurden Wirtschaftsbereich und Unternehmensgröße (Anzahl Mitarbeiter) zugrunde gelegt. Die auf der Ebene einzelner Unternehmen erhobenen Daten zum Anteil der schiede zwischen Projekt- und Linienarbeit keinen verzerrenden Einfluss nehmen können. Als ein Ergebnis der Expertenbefragung wurden die folgenden Input- und Output-orientierten Kennzahlen für die Studie identifiziert: Anteil der Projektarbeitszeit an der Gesamtarbeitszeit (Input), Anteil der Personalaufwendungen für Projekte am Umsatz (Input) und Anteil des über externe Auftragsprojekte erzielten Umsatzes (Output). 2 Der Projektbegriff Für die Befragung einer Vielzahl unterschiedlicher Unternehmen (Größe, Branche, öffentliche/ private) ist es notwendig, einen einheitlichen Projektbegriff zugrunde zu legen, um sicherzustellen, dass die Daten intersubjektiv vergleichbar sind. Auch dazu wurde die Expertenbefragung genutzt. Basierend auf der DIN 69901-Definition wurde folgender Projektbegriff für die Studie festgelegt: Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, das heißt: • Für das Projekt existiert eine konkrete Zielvorgabe. • Das Projekt ist zeitlich (Anfang & Ende) begrenzt. • Das Projekt benötigt spezifische Ressourcen (z. B. finanziell, personell, …). • Es existiert eine eigenständige Ablauforganisation, die sich von der Standardorganisation im Unternehmen abgrenzt. Abb. 1: Outputversus Input-orientierte Messverfahren PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 61 10.11.2015 13: 27: 41 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 62 STRATEGIE tern (60 %) festzustellen. Aufgrund der großen Individualität der Vorhaben kann in diesen beiden Branchen nahezu jeder Auftrag als Projekt definiert werden, hier sind lediglich administrative Vorgänge nicht projektförmigen Tätigkeiten zuzuordnen. Auf der anderen Seite sind im Grundstücks- und Wohnungswesen fast ausschließlich nicht projektförmige Tätigkeiten vorzufinden (mit Ausnahme von zum Beispiel innerorganisatorischen Veränderungsprojekten), der Anteil der Projekttätigkeit wird hier nahezu mit 0 Prozent eingeschätzt. Ähnlich verhält es sich auch im Bereich der Land- und Forstwirtschaft, Fischerei. Dort kommen Projekte nur in Ausnahmefällen, wie zum Beispiel bei Pilotanlagen, neuen Zucht- oder Anbaumethoden, zum Einsatz. Einen vergleichsweise hohen Umfang erreicht die Projekttätigkeit in den Wirtschaftsbereichen Handel, Verkehr, Gastgewerbe (42,0 %), dem produzierenden Gewerbe (41,9 %) und der Information & Kommunikation (37,7 %). In den überwiegend durch Dienstleistung geprägten Bereichen wie Finanz- und Versicherungsdienstleistungen (23,0 %), sonstige Dienstleister (23,0 %) und öffentliche Dienstleister (17,8 %) umfasst die rierten Umsatzes der Unternehmen (Outputorientierte Kennzahl) erreicht die Projekttätigkeit in Deutschland insgesamt einen Umfang von 27,4 Prozent. Dieser Anteil fällt naturgemäß kleiner aus als der über die Arbeitszeit berechnete Wert, da bei dieser Messmethode der Wertbeitrag von internen Projekten, das heißt Projekten, die keinen direkt monetär messbaren Output generieren (z. B. F&E-Projekte, Organisationsprojekte), keine Berücksichtigung findet. Nur im produzierenden Gewerbe überschreitet der Wert der Output-orientierten Kennzahl den Wert der Input-orientierten Kennzahl, was auf den im Vergleich zu den anderen Wirtschaftsbereichen höheren Einsatz an Material und anderen Aufwendungen zurückzuführen ist. Eine unterschiedliche Ausprägung der Projekttätigkeit nach Unternehmensgröße lässt sich signifikant nicht nachweisen. Deshalb werden in den folgenden Ausarbeitungen hierzu keine differenzierten Analysen vorgenommen. Dagegen ist das Ausmaß der Projekttätigkeit in den jeweiligen Wirtschaftsbereichen stark unterschiedlich ausgeprägt: Der höchste Anteil ist im Baugewerbe (80 %) und bei Unternehmensdienstleisbeispielsweise das durchschnittliche Projektbudget im produzierenden Gewerbe deutlich über dem der anderen Bereiche, was im Wesentlichen auf den höheren Materialeinsatz zurückzuführen sein dürfte. Hier werden auch die meisten personellen Ressourcen in Projekte investiert, im Durchschnitt 107,5 Personenmonate, gefolgt vom Bereich Handel, Verkehr, Gastgewerbe (98,0). Die wenigsten Mitarbeiter umfassen Projekte bei den sonstigen Dienstleistern (6,8) und im öffentlichen Dienst (6,3), obwohl - oder vielleicht auch gerade weil - bei Letzteren die Projekte durchschnittlich am längsten dauern. 5 Umfang der Projekttätigkeit in Deutschland Insgesamt lag der Anteil der Projekttätigkeit im Jahr 2013 gemessen an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland bei 34,7 Prozent. Unter der Annahme, dass diese Input-orientierte Kennzahl mit dem Anteil an der Bruttowertschöpfung als Output korrespondiert, würde dies einem Betrag von 877 Mrd. Euro entsprechen (Abb. 4). Gemessen am Anteil des über Auftragsprojekte gene- Abb. 2: Konzept zur Messung der Projekttätigkeit PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 62 10.11.2015 13: 27: 46 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 STRATEGIE 63 Aber auch hier wird bis 2019 das Wachstum ähnlich wie im öffentlichen Dienst voraussichtlich moderater ausfallen. Der geringste Anstieg der Projekttätigkeit seit 2009 ist im produzierenden Gewerbe zu beobachten (17,2 %), gefolgt vom Wirtschaftsbereich Information und Kommunikation (22,4 %). Mit 35,7 Prozent und 30,8 Prozent wiesen beide Bereiche allerdings schon 2009 einen vergleichsweise hohen Projektanteil auf, der bis 2013 auf 41,9 Prozent und 37,7 Prozent angestiegen ist und sich bis 2019 voraussichtlich weiter in Richtung 50 Prozent bewegen wird. 7 Fazit und Restriktionen der Studie Der Anteil der Projekttätigkeit in Deutschland über alle Wirtschaftsbereiche hinweg betrug 2013 34,7 Prozent. Er ist seit 2008 um etwa 20 Prozent angestiegen und wird bis 2019 voraussichtlich auf über 40 Prozent weiter wachsen. Die These einer zunehmenden Projektifizierung der deutschen Wirtschaft kann damit bestätigt werden. Die Projekttätigkeit und damit das Projektmanagement haben für den Wirtschaftsstandort Deutschland eine bisher unterschätzte Bedeutung. Mit der vorliegenden Studie wurde erstmals der Versuch unternommen, das Ausmaß der Projekttätigkeit in der deutschen Volkswirtschaft syste- Der stärkste Anstieg der Projekttätigkeit von über 54 Prozent war in den letzten vier Jahren im öffentlichen Dienst zu verzeichnen, ausgehend von einem relativ niedrigen Niveau. Im Jahr 2009 lag der Anteil der Projekttätigkeit bei 11,6 Prozent, 2013 waren es bereits 17,8 Prozent. Diese Steigerung der Projekttätigkeit ist möglicherweise auf die Modernisierung der öffentlichen Verwaltung zurückzuführen, die in der jüngeren Vergangenheit verstärkt vorangetrieben wurde. Da die Hauptaufgaben im öffentlichen Dienst im Wesentlichen durch routinemäßige Arbeiten bestimmt sind, ist hier mit Zunahme des Anteils der Projektarbeit zu rechnen. Tatsächlich wird von den Befragten in den nächsten fünf Jahren nur noch ein Anstieg um knapp 20 Prozent erwartet. Auch im Handel, Verkehr und Gastgewerbe ist ein starker Anstieg der Projekttätigkeit zu verzeichnen. Von 2009 bis 2013 ist der Anteil um über 40 Prozent gestiegen. Dieser Anstieg könnte sich entsprechend den Studienergebnissen - anders als im öffentlichen Dienst - fast ungebremst bis ins Jahr 2019 um weitere 40 Prozent fortsetzen, sodass dort dann nahezu 60 Prozent der Tätigkeiten über Projekte abgewickelt werden. Mit einem Zuwachs von 38,6 Prozent in den Jahren von 2009 bis 2013 hat sich der Anteil der Projekttätigkeit im Wirtschaftsbereich sonstige Dienstleistungen ähnlich stark entwickelt. Projekttätigkeit etwa 20 Prozent der gesamten Arbeitszeit. 6 Entwicklung der Projekttätigkeit von 2009 bis 2019 Der Anteil der Projekttätigkeit in Deutschland ist in den letzten Jahren stetig gestiegen: gemessen am Anteil der Arbeitszeit von 29,3 Prozent 2009 auf 34,7 Prozent 2013. Dies entspricht einer Steigerung von knapp 20 Prozent innerhalb von fünf Jahren (Tab. 1). Zusätzlich wurde gefragt, wie hoch dieser Anteil in fünf Jahren (vom Messzeitpunkt 2014 ausgehend entspricht das dem Jahr 2019) sein werde. Nach Einschätzung der Befragten wird sich der Trend einer zunehmenden Projektifizierung auch in den kommenden Jahren weiter fortsetzen, jedoch mit einer geringeren Wachstumsrate, als es in den letzten Jahren der Fall war. Die Unternehmen erwarten, dass sich die Zuwachsrate von jährlich 4,3 Prozent (2009 bis 2013) auf unter 3 Prozent (2013 bis 2019) abschwächen wird, was unter anderem darin begründet ist, dass eine Sättigung der Projekttätigkeit in den einzelnen Unternehmen erreicht wird, da nicht alle Tätigkeiten in Projekten bearbeitet werden können. Für das Jahr 2019 wird ein Anteil von 41,3 Prozent prognostiziert, was einer Steigerung von insgesamt 41 Prozent gegenüber dem Jahr 2009 entsprechen würde. Abb. 3: Projektarten differenziert nach Wirtschaftsbereichen (Angaben in %) zum Anteil der Projektarbeit wurden zunächst auf die Ebene von Wirtschaftsbereichen und anschließend auf die gesamte Volkswirtschaft, gewichtet mit dem Anteil des jeweiligen Wirtschaftsbereiches an der Bruttowertschöpfung, aggregiert (Abb. 2). 4 Die Projektlandschaft in Deutschland Die meisten Projekte bei den befragten Unternehmen lassen sich internen Projekten zuordnen, diese machen einen Anteil von 84 Prozent gegenüber 16 Prozent bei externen Projekten (Auftragsprojekte) aus (Abb. 3). Bei internen Projekten kommen am häufigsten IT- und Marketingbzw. Vertriebsprojekte mit je 20 Prozent zum Einsatz, am wenigsten F&Ebzw. Neuproduktentwicklungsprojekte (13 %) sowie Infrastrukturprojekte. F&E-Projekte sind vor allem in den dienstleistungsorientierten Bereichen unterrepräsentiert, im Produzierenden Gewerbe haben sie dagegen einen fast doppelt so hohen Stellenwert. Auch externe Projekte finden in diesem Wirtschaftsbereich eine deutlich höhere Anwendung als in den anderen Bereichen. ((Abb. bitte dreispaltig einfügen; dicke blaue Linie oben, dünne blaue Linie unten)) Organisations-/ HR-Projekte Produzierendes Gewerbe Finanz- & Versicherungsdienstleister Sonstige Dienstleister Handel/ Verkehr/ Gastgewerbe Information und Kommunikation Insgesamt 12 18 20 20 18 12 17 [Angaben in %] 14 25 24 18 16 23 20 22 9 10 11 12 13 13 14 24 15 33 22 21 20 12 13 19 10 15 11 14 25 12 12 9 17 20 16 IT-Projekte F&F- / Neuproduktentwicklungs- Projekte Marketing- / Vertriebs-Projekte Infrastruktur- Projekte Kunden-Projekte Interne Projekte Externe Projekte n = 100 n = 70 n = 100 n = 70 n = 90 n = 70 n = 500 Abb. 3: Projektarten differenziert nach Wirtschaftsbereichen Im Durchschnitt waren 2013 in den Projekten 9,2 Mitarbeiter tätig, die dort insgesamt 84,7 Personenmonate verbrachten, wobei die Projekte eine Laufzeit von 9,3 Monaten hatten und das Projektbudget 1,3 Mio. Euro betrug. Je nach Wirtschaftsbereich variieren diese Projektcharakteristika je nachdem, welche Ressourcen in die Projekte mit einbezogen werden. So liegt beispielsweise das durchschnittliche Projektbudget im Produzierenden Gewerbe deutlich über dem der anderen Bereiche, was im Wesentlichen auf den höheren Materialeinsatz zurückzuführen sein dürfte. Hier werden auch die meisten personellen Ressourcen in Projekte investiert, im Durchschnitt 107,5 Personenmonate, gefolgt vom Bereich Handel, Verkehr, Gastgewerbe (98,0). Die wenigsten Mitarbeiter umfassen Projekte bei den Sonstigen Dienstleistern (6,8) und im Öffentlichen Dienst (6,3), obwohl - oder vielleicht auch gerade weil - bei letzteren die Projekte durchschnittlich am längsten dauern. 5 Umfang der Projekttätigkeit in Deutschland Insgesamt lag der Anteil der Projekttätigkeit im Jahr 2013 gemessen an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland bei 34,7 Prozent. Unter der Annahme, dass diese inputorientierte Kennzahl mit dem Anteil an der Bruttowertschöpfung als Output korrespondiert, würde dies einem Betrag von 877 Mrd. Euro entsprechen (Abb. 4). Gemessen am Anteil des über Auftragsprojekte generierten Umsatzes der Unternehmen (outputorientierte Kennzahl) Öff. Dienst/ Erziehung/ Gesundheit zum Anteil der Projektarbeit wurden zunächst auf die Ebene von Wirtschaftsbereichen und anschließend auf die gesamte Volkswirtschaft, gewichtet mit dem Anteil des jeweiligen Wirtschaftsbereiches an der Bruttowertschöpfung, aggregiert (Abb. 2). 4 Die Projektlandschaft in Deutschland Die meisten Projekte bei den befragten Unternehmen lassen sich internen Projekten zuordnen, diese machen einen Anteil von 84 Prozent gegenüber 16 Prozent bei externen Projekten (Auftragsprojekte) aus (Abb. 3). Bei internen Projekten kommen am häufigsten IT- und Marketingbzw. Vertriebsprojekte mit je 20 Prozent zum Einsatz, am wenigsten F&Ebzw. Neuproduktentwicklungsprojekte (13 %) sowie Infrastrukturprojekte. F&E-Projekte sind vor allem in den dienstleistungsorientierten Bereichen unterrepräsentiert, im Produzierenden Gewerbe haben sie dagegen einen fast doppelt so hohen Stellenwert. Auch externe Projekte finden in diesem Wirtschaftsbereich eine deutlich höhere Anwendung als in den anderen Bereichen. ((Abb. bitte dreispaltig einfügen; dicke blaue Linie oben, dünne blaue Linie unten)) Organisations-/ HR-Projekte Produzierendes Gewerbe Finanz- & Versicherungsdienstleister Sonstige Dienstleister Handel/ Verkehr/ Gastgewerbe Information und Kommunikation Insgesamt 12 18 20 20 18 12 17 [Angaben in %] 14 25 24 18 16 23 20 22 9 10 11 12 13 13 14 24 15 33 22 21 20 12 13 19 10 15 11 14 25 12 12 9 17 20 16 IT-Projekte F&F- / Neuproduktentwicklungs- Projekte Marketing- / Vertriebs-Projekte Infrastruktur- Projekte Kunden-Projekte Interne Projekte Externe Projekte n = 100 n = 70 n = 100 n = 70 n = 90 n = 70 n = 500 Abb. 3: Projektarten differenziert nach Wirtschaftsbereichen Im Durchschnitt waren 2013 in den Projekten 9,2 Mitarbeiter tätig, die dort insgesamt 84,7 Personenmonate verbrachten, wobei die Projekte eine Laufzeit von 9,3 Monaten hatten und das Projektbudget 1,3 Mio. Euro betrug. Je nach Wirtschaftsbereich variieren diese Projektcharakteristika je nachdem, welche Ressourcen in die Projekte mit einbezogen werden. So liegt beispielsweise das durchschnittliche Projektbudget im Produzierenden Gewerbe deutlich über dem der anderen Bereiche, was im Wesentlichen auf den höheren Materialeinsatz zurückzuführen sein dürfte. Hier werden auch die meisten personellen Ressourcen in Projekte investiert, im Durchschnitt 107,5 Personenmonate, gefolgt vom Bereich Handel, Verkehr, Gastgewerbe (98,0). Die wenigsten Mitarbeiter umfassen Projekte bei den Sonstigen Dienstleistern (6,8) und im Öffentlichen Dienst (6,3), obwohl - oder vielleicht auch gerade weil - bei letzteren die Projekte durchschnittlich am längsten dauern. 5 Umfang der Projekttätigkeit in Deutschland Insgesamt lag der Anteil der Projekttätigkeit im Jahr 2013 gemessen an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland bei 34,7 Prozent. Unter der Annahme, dass diese inputorientierte Kennzahl mit dem Anteil an der Bruttowertschöpfung als Output korrespondiert, würde dies einem Betrag von 877 Mrd. Euro entsprechen (Abb. 4). Gemessen am Anteil des über Auftragsprojekte generierten Umsatzes der Unternehmen (outputorientierte Kennzahl) Öff. Dienst/ Erziehung/ Gesundheit PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 63 10.11.2015 13: 27: 46 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 64 STRATEGIE gen auf der Basis von Recherchen und Interviews mit Branchenexperten geschätzt. Die Werte dieser Wirtschaftsbereiche haben von daher - auch wenn sie in der Tendenz stimmig sein dürften - eine relative Unschärfe. praktischen Gründen weist die Studie allerdings auch einige methodische Einschränkungen auf, die bei der Interpretation der Ergebnisse zu beachten sind: Vier von zehn Wirtschaftsbereiche wurden aufgrund von Kosten-Nutzen-Erwägunmatisch und umfassend zu messen. Dabei wurden nicht nur sämtliche Wirtschaftsbereiche (inklusive des öffentlichen Sektors) berücksichtigt, sondern auch unterschiedliche Unternehmensgrößen und Projektarten. Aus forschungs- Wirtschaftsbereich Anteil am BSP Anteil Arbeitszeit durch Projekte Steigerung 2009 2013 2019 P 2009 zu 2013 2013 zu 2019 Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe 26,1 35,7 41,9 47,3 17,2 12,9 Öffentliche Dienstleister, Erziehung, Gesundheit 18,1 11,6 17,8 21,4 54,3 19,9 Handel, Verkehr, Gastgewerbe 15,6 29,8 42,0 58,6 41,2 39,6 Grundstücks- & Wohnungswesen* 11,1 2,0 2,0 2,0 0,0 0,0 Unternehmensdienstleister* 10,7 60,0 60,0 60,0 0,0 0,0 Baugewerbe* 4,6 80,0 80,0 80,0 0,0 0,0 Sonstige Dienstleister 4,1 16,6 23,0 28,7 38,6 24,6 Finanz- und Versicherungsdienstleister 4,1 17,9 23,0 26,7 28,5 15,8 Information & Kommunikation 4,7 30,8 37,7 45,8 22,4 21,5 Land- & Forstwirtschaft, Fischerei* 0,9 4,0 4,0 4,0 0,0 0,0 Deutschland Gesamt 100,0 29,3 34,7 41,3 18,4 19,0 * Schätzwerte Angaben in Prozent; die Gesamtwerte wurden nach dem Anteil der Wirtschaftsbereiche an der Bruttowertschöpfung gewichtet; P = Prognose Tab. 1: Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit Abb. 4: Projektifizierung nach Wirtschaftsbereichen PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 64 10.11.2015 13: 27: 48 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 STRATEGIE 65 zum Beispiel die „Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013“, „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ (2012), „Global Project Management Survey“ (2010), „Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements aus der Perspektive des Topmanagements“ (2009). Anschrift: EBS Business School, Rheingaustraße 1, 65375 Oestrich-Winkel, Tel.: 0611/ 71 02-13 67, E-Mail: Ch.Schneider@ebs.edu Thomas Spanuth ist als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht tätig sowie Managing Consultant bei Horváth & Partners Management Consultants. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen u. a. Temporäre Organisationen und Innovation. Anschrift: EBS Business School, Rheingaustraße 1, 65375 Oestrich-Winkel, Tel.: 0611/ 71 02-13 58, E-Mail: Thomas.Spanuth@ebs. edu Prof. Dr. Yvonne Schoper ist Professorin für Internationales Management und Projektmanagement an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin und seit 2012 Vorständin für den Bereich Forschung bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Davor war sie als Projektmanagerin in der Produktentwicklung eines deutschen Automobilkonzerns tätig. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Internationales Projektmanagement, Zukunftstrends und Frauen im Projektmanagement. Anschrift: HTW Berlin Hochschule für Technik und Wirtschaft, Treskowallee 8, 10318 Berlin, Tel.: 030/ 50 19-26 46, E-Mail: Yvonne. Schoper@HTW-Berlin.de [3] Statistisches Bundesamt: Klassifikation der Wirtschaftszweige. Ausgabe 2008, WZ 2008, Wiesbaden 2007 [4] Sydow, J./ Lindkvist, L./ DeFillippi, R.: Project-based organizations, embeddedness and repositories of knowledge. In: Organization Studies, 25, 2004, pp. 1475-1489 Schlagwörter Projektifizierung, Projekttätigkeit, volkswirtschaftliche Gesamtrechnung, Wirtschaftsbereich Autoren Prof. Dr. Andreas Wald ist Professor für Strategie an der School of Business and Law der Univeristy of Agder (Norwegen) und Adjunct Professor an der EBS Business School der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Temporäre Organisationen, Organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderem in wissenschaftlichen Zeitschriften wie dem Project Management Journal, dem International Journal of Project Management, dem International Journal of Project Organisation and Management und dem International Journal of Managing Projects in Business. Anschrift: School of Business and Law, University of Agder, Gimlemoen 25, 4630 Kristiansand, Norwegen, Tel.: +47/ 957/ 3 23 42, E-Mail: Andreas.Wald@uia.no Christoph Schneider studierte Soziologie und Politische Wissenschaften an der Ruprechts- Karls-Universität Heidelberg. Seit 2007 ist er als Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht tätig. In Kooperation mit der GPM leitete er viele Studien zum Thema Projektmanagement wie Aufgrund der Verfügbarkeit von maximal 500 Interviews konnten zudem die sechs quantitativ erfassten Wirtschaftsbereiche nur nach Größe, nicht aber weiter nach Teilbranchen näher aufgeschlüsselt werden [3]. Relativ homogen ist der Wirtschaftsbereich „Finanz- und Versicherungsdienstleister“; dieser umfasst tatsächlich nur die Teilbranchen Finanzdienstleistungen, Versicherungsdienstleistungen und mit diesen verbundene Tätigkeiten. Eine weitere Aufschlüsselung erscheint hier nicht erforderlich. Das produzierende Gewerbe hingegen beinhaltet eine Vielzahl von heterogenen Teilbranchen, wie Nahrungsmittelherstellung, Mineralölverarbeitung, Maschinen- oder Fahrzeugbau etc. Durch die Wahl einer geschichteten Zufallsstichprobe ist die Wahrscheinlichkeit einer repräsentativen Auswahl zwar hoch, durch die Vergrößerung der Stichprobe und einer Aufschlüsselung einiger Wirtschaftsbereiche in Teilbranchen würde die Messgenauigkeit aber weiter steigen. Die Messgenauigkeit ist auch abhängig von der Verfügbarkeit und Genauigkeit der Daten in den befragten Unternehmen. Da in den meisten Unternehmen projektbezogene Aktivitäten nicht vollständig und systematisch erfasst und in den Kostenrechnungssystemen abgebildet werden, konnte der Anteil der Projekttätigkeit an der Bruttowertschöpfung nicht direkt gemessen werden, sondern wurde über Input-orientierte (Anteil der Arbeitszeit in Projekten) und Output-orientierte (Anteil des über Projekte erzielten Umsatzes) Indikatoren erfasst. Die entsprechenden Daten beruhen auf der Einschätzung der befragten Experten in den Unternehmen und stellen daher nur Annäherungswerte dar. Trotz dieser methodischen Einschränkungen gehen wir davon aus, dass die ermittelten Werte eine gute Annäherung an den tatsächlichen Umfang der Projekttätigkeit in Deutschland darstellen.  Literatur [1] Lundin, R. A./ Söderholm, A.: Conceptualizing a projectified society: Discussion of an ecoinstitutional approach to a theory on temporary organizations. In: Lundin, R./ Midler, C. (Eds.): Projects as arenas for renewal and learning processes. Kluwer, Massachusetts, Norwell 1998, pp. 13-24 [2] Packendorff, J./ Lindgren, M.: Projectification and its consequences: Narrow and broad conceptualizations. In: South African Journal of Economic and Management Sciences, 17, 2014, pp. 7-21 PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 65 10.11.2015 13: 27: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 66 WISSEN In the changing global economic landscape it is vital for organizations to stay competitive and reduce costs. Replacing outdated technology, improving business processes and implementing new programs are examples of activities that organizations undertake to face these demands. The increased pressure to deliver capital, business and technology projects within budget, specifications and schedule makes it necessary to avoid or at least soften risks and challenges that could compromise the desired outcomes of projects. Capabilities to manage project risk and guarantee effective governance, supported with insights from powerful analytical techniques, are needed to enable project and business transformation success. This article summarizes typical challenges which business and technology projects currently face, and how Deloitte’s Predictive Project Analytics approach can help to address these. The different phases of the approach are introduced briefly and benefits are illustrated with a real client example. 1. Introduction Success and growth in business is often tied to an organization’s ability to effectively manage major capital investment projects, streamlining business processes and the implementation of new technologies. Project management has gained importance in order to address the ongoing concern of value creation for organizations. Complex social, economic, and business issues have raised project management to a new level of strategic importance and delivered a new set of challenges that organizations need to face. Yet, despite the inherent strategic importance of projects, cost overruns, outcomes that don’t meet agreed requirements, or even entire project failures are experienced frequently. The yearly CHAOS research of The Standish Group [1], covering 50,000 company projects, illustrates that over 60 percent of organizations experienced failure. Drilling down into more detail reveals that time overruns are the primary issue that 74 percent of the challenged projects face, followed by shortcomings in developed features (69 percent) and higher costs than planned with 59 percent. Bloch, Blumberg, and Laartz confirm these as the key challenges organizations experience and add that in some cases project failed so badly that they threatened the existence of the company [2]. There are diverse reasons for project failure, ranging from the constant pressure of in-house teams to deliver in less time and at lower cost, poorly defined requirements, and lack of access to specialist resources. Due to the potentially repercussions of failure, organizations have always searched for ways to keep projects on track and improve their performance. As an example, academic research provides insights on factors affecting success and failure, but cannot provide methods or tools to predict the outcome of particular projects or individual phases. Traditional risk assessment, on the other hand, is based on expert knowledge but lacks the ability to pinpoint specific control gaps that can cause a project to go off the rails. And virtually no tools exist that allows the prediction of which projects will fail and what needs to be done to get them back on track. Even in large and complex projects, risk management does not receive sufficient focus as part of project management, until the risks materialize as issues. Potential risks identified by risk analysis in early stages are typically filed away and not actively checked and monitored. In later phases of the project, when potential risks emerge, mitigation and remediation strategies are used to counter these risks, but their impact on the project as a whole is often not comprehensively considered [3]. Risk management can further be hampered in global and large-scale projects as the high number of resources, activities, stakeholders, and deliverables involved, adding even more complexity to the situation. In combination with conflicting objectives and priorities among stakeholders, scenarios can be created that lead to projects with high expectations but little success. Such projects often come with an increased likelihood of cost and schedule overruns [2]. There is a demand for new approaches to assess the health and reliability of projects and transformation initiatives, better equipping project management to deal with large and complex projects. Predictive Project Analytics (PPA) is a project risk assessment methodology that originates from The Prediction of Success in Project management - Predictive Project Analytics Autoren: Jochen Fauser, Markus Schmidthuysen, Benjamin Scheffold >> For Readers in a Hurry Over 60 percent of projects experience failure, resulting in higher costs, time overruns, or shortcomings in the desired outputs. Effectively no tools exist that allows forecasting which projects will fail and what can be done to counteract risks. Predictive Project Analytics addresses these issues and allows organizations to better understand project complexity against maturity of existing governance models and control mechanisms in order to identify and avoid sources of failure. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 66 10.11.2015 13: 27: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 product development processes, and methodologies underpinned the business management methods of the day, including business process reengineering and total quality management [6]. In the early 1990s the discipline of project management was finally recognized as a core capability for organizations. Procedures, tools, applications, templates, and guidelines were widely distributed through corporate information channels. Practices from project management were also adopted by the change management discipline, which was officially introduced in 1994 with the publication of the first “State of the Change Management Industry” report in Consultants News [7]. Over the past decade, strategic project management has emerged in order to address ongoing concerns about value creation within organizations. Inconsistencies between project management and corporate strategy, as well as the need to address business, economic, and social concerns has elevated the strategic importance of project management, but also delivered a new set of challenges [8]. In current economic times, organizations have an increasing need to rein in their costs and extract value from projects. The introduction of analytics and the leverage of intelligence in project management promise a way to cope with low tolerance for project failures by an increased focus on execution. In particular, predictive analytics promises to be a valuable complement for project management due to its ability to leverage project data and predict the possible outcomes of future events. Predictive analytics itself is not a brand new concept. It is widely known as a subset of Business Intelligence (BI) and related to data science disciplines such as data mining, discrete event data analysis and predictive analysis. It allows the forecasting of potential risks at project kickoff, and identification of pre-emptive risk mitigation actions for ongoing programs. 2. Predictive analytics in project management Since the 1950s, project management has played an essential role in steering organizations through the intricacies of getting work done. To adapt to changing environments and in order to face new sets of requirements, project management has evolved steadily with every decade. Figure 1 shows high level examples of key accomplishments over the major decades. Early generation of project management integrated time management approaches with project planning, control, and management. A pioneer in project management was the National Aeronautics and Space Administration (NASA) who was driven by the persuasive need for a framework to contain project risk and scope [4]. In the 1980s, competitive burdens urged organizations to implement PM approaches and solutions for product development. For example, through developing breakdown structures which allowed practitioners to break down projects into discrete work elements and allowed to better organize and define the work and scope of projects [5]. As the need for project management methodologies arose in areas other than manufacturing and engineering, a number of competing approaches, such as the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) and International Project Management Association (IPMA) emerged to put structure to the PM discipline. Project management processes became distinct and separate from Fig. 1: The Project Management Journey Anzeige info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektmanagement Legen Sie mit diesem Einführungskurs die Erfolgsbasis für kommende Projekte! 25.-27.01.2016 in München Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen und mit Konflikten konstruktiv umgehen 17.-19.02.2016 in München IT-Projekte managen Lernen Sie bewährte Strategien kennen, mit denen Sie IT-Projekte jeder Größe zum Erfolg führen 22.-24.02.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos zu diesen Trainings unter www.esi-intl.de/ pm Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 TwentyEighty Strategy Execution Speicherstraße 59 | 60327 Frankfurt am Main Melden Sie sich jetzt an! Profitieren Sie von 15 % Discount bei Angabe Ihres VIP-Codes: VIPADPMA515 Projektmanagement Training ESI International ist jetzt TwentyEighty Strategy Execution! PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 67 10.11.2015 13: 27: 52 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 68 WISSEN predict the upcoming performance of an entity or individual, are the core elements of every predictive analytic activity [12]. For example, in project management an organization may take into account project team size, financial costs, the level of accountability and project structure to determine the risk factors that can hamper the outcome of a project. The combination of multiple predictors, such as those above, is called a predictive model and is used to predict future probabilities within acceptable reliability levels. General steps of predictive modeling include the collection of data, cleansing activities, the creation of statistical models, the actual prediction and conducting validation as soon as additional data is available. The production of future insights is only possible through the combination of business knowledge, statistical and analytical techniques, and business data. This combination enables decision makers to better understand behavior and outcomes of events [13], [14]. Combining multiple related prediction models allows supporting even more complex areas such as risk management or business case validation. Predictive analytics goes beyond to indicate what needs to be done - it also shows the how and when and allows the creation of “what-if” scenarios [15]. However, it is important to note that predictive analytic models are not able to make definitive predictions. They more likely turn uncertainty in projects, transactions or other events into probability that can be used by individuals to shape their decisions. Because the predictions are not completely definitive it is important to utilize the insights in conjunction with other decision support approaches to increase the likelihood of project success [15], [16]. Especially in risk management, policies and regulations generally need to be comprised for the risk decision creation, which define how risk assessment itself can be set up or might even constrain the decision. Generally, risk can be assessed judgmentally with the help of experts. However, data-driven approaches, such as predictive analytics, are generally preferred whenever possible as they provide empirical and factbased justification. Furthermore, it is important to be able to fully explain risk decisions. Only explainable predictive analytic models that clearly show what is behind the prediction are acceptable [17]. Therefore, the use of predictive analytic models to forecast the risk of a particular project or phase will likely become a core activity in project management [16]. the desire of organizations to predict future outcomes is raising the appreciation of predictive analytics in other sectors. The motives for this high level of attention are easy to explain - enterprises that can predict future outcomes with high levels of confidence are able to get competitive advantages, for example retaining and serving their customers in a better way than their competitors. The main concept behind predictive analytics is simple to understand. Individuals have to make millions of decisions every day in order to determine whom to contact, what to approve, what is worth investigating, which functionalities requires testing, and much more. Predictive analytics aims to drive decisions empirically and supported by hard facts [12]. In answering this huge number of minor questions, predictive analytics may support the answering of bigger questions, such as how to improve the effectiveness of the project as a whole, or which potential risks can arise. At its core predictive analytics is used to determine the likelihood of a situation or the most feasible future outcomes of events. It is a subset of the widely known data mining discipline and covers the part of predicting future probabilities and trends. These insights are obtained by analyzing large amounts of data containing a huge number of variables, through techniques such as regression modeling, decision trees, neural nets or generic algorithms. Predictors, variables that represent what should be measured in order to simulation and statistics. Predictive analytics is acknowledged as a technology that learns from data to uncover relationships and patterns in order to predict the outcomes of behavior and events. Unlike other business intelligence technologies, the focus of predictive analytics is on looking forward other than reporting or analyzing the past or the current situation (Fig. 2). Focusing on the future promises more valuable insights for business or the project as it allows adequate reactions to upcoming challenges. Currently available BI technologies already offer simple predictive models that allow analysis of causative trends and are mainly designed to present valuable information for the management or operational level. However, unlike predictive analytics, they often lack the ability to link together available data with business decisions, stakeholder experience, and other actions that comes along with the predictive insights [11]. Predictive analytics excels in linking these different aspects in order to provide higher value than traditional monitoring, reporting or analysis techniques. This higher value of predicted analytics is also reinforced by the survey of Eckerson [9], where twothirds of respondents who have already implemented predictive analytics, state that it provides “very high” or “high” business value. Predictive analytics has been already utilized successfully in the retail and financial industry sectors. However, the recent pressures emerging with the phenomenon of big data, coupled with Fig. 2: Prediction provides the most value for projects but also is more complex than other technologies. Source: Based on Eckerson [9, p. 7], Ogunleye [10, p. 2] PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 68 10.11.2015 13: 27: 52 Uhr WISSEN 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 database and allows comparing characteristics of the investigated project with previous ones (Fig. 3). By combining these quantitative methods together with a database of empirical project data, PPA can provide an objective assessment of the inherent complexity and specific management characteristics. A key part of the analytics engine is the Helmsman Complexity Scale, which measures the complexity of projects across multiple domains and industries in order to predict potential risk throughout the project lifecycle. Additional sources of data, methodologies, and benchmarking information are utilized together with business and analytics expertise to increase the accuracy in predicting project complexity and risk. The approach itself focuses on early value, as especially early stages of projects benefit from an antecedent analysis of complexity and the required levels of control critical for project success. Results can be prioritized as PPA can tell which characteristics would be most closely correlated with an increase in the likelihood of success and allows the realization of efficiency gains by reducing or eliminating unnecessary 3. Deloitte’s Predictive Project Analytics Approach Predictive Project Analytics (PPA) is a project risk assessment methodology that offers the possibility to predict potential risks at any stage of the project and identify areas where fixes for projects, transactions and programs are needed. It is based on quantitative, fact-based analysis of common attributes, allowing foresight of the likelihood of project success through predictive analysis of key project and organizational characteristics. This clearly supports the identification of struggling projects and therefore avoids consequences such as the costs associated with late or failed projects. The technology behind Deloitte’s PPA approach is a predictive analytics engine that is coupled with an analytics database based on research carried out over several years by the Helmsman Institute in Australia. A wide range of over 2.000 projects, categorized by product type, complexity, management approach, and outcomes across multiple industry sectors is stored in a single Fig. 3: What makes up the PPA database? Unique Project Complexity Fingerprints A combination of + 250 million permutations of unique project complexity profiles are possible. Predictive insights linking project’(s) complexity fingerprint to its required performance execution controls. Research was able to correlates complexity to project outcomes. Each project dictates its own degree of: • project management/ governance, • skilled teams and • control levels. Anzeige PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 69 10.11.2015 13: 27: 54 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 70 WISSEN guity category. Technical factors, covers all risk factors that are related to technology, such as infrastructure impacts, integration and development complexity, and the availability and experience of available technical staff. Lastly factors such as team experience, team size, project structure and timeframe are assessed under the project management category. In this early stage, often also called Gate Zero Review, a detailed assessment of the project’s risk and complexity is conducted with help of these 29 variables in order to determine the level of controls and governance required to deliver a successful project. Furthermore, all complexity findings are validated with project team members that own the particular area to make sure to create a strong main pillar for the following stages. Step 3: Predictive analytics project review Next, all of the background information is entered into our Predictive Project Analytics tool, which produces a correlation between project complexity, controls and success using a database of thousands of projects. An effective assessment of softer factors such as leadership and decision-making is then incorporated into the model. The application of predictive analytics to key project attributes, which produces a correlation between project complexity, controls, and success, is the core activity in this step. For the level of complexity determined in stage one, a benchproject controls in uncritical areas. Using Predictive Project Analytics allows organizations to better understand project complexity against maturity of existing governance models and control mechanisms in order to identify and avoid sources of failure. This can result in strengthening attributes that positively impact project success while minimized productivity, financial or reputation-based losses. The practice of Predictive Project Analytics requires a methodology to help ensure the proper management of risk and the highest value return from the project. The methodology guides the organization through the project lifecycle and provides an objective and independent assessment of program or project issues and risks for management, regulators, executive board, and other key stakeholders. Furthermore, investment can be protected by identifying gaps in existing governance models and by validating that the project is aligned with business needs. The main goal of Predictive Project Analytics is to predict a project’s potential pitfalls and clearly identify ways to manage project risk and costs. This takes place across five constitutive stages, which progress from risk and complexity assessment to reporting (Fig. 4). Step 1: Interviews and structured document review The first step starts with interviews and document reviews to gather the first insights about Fig. 4: Deloitte’s Predictive Project Analytics approach the project. This step aims to develop a deep understanding of the project and organization itself. A series of meetings with core project team members is conducted to cover the internal perspectives of the project. Key stakeholder interviews are further used to get additional details about the external requirements of different stakeholder groups, as well as how each group adds value to the project. As an additional source of information, detailed reviews of core documents, including project plans, schedules, budgets, reports, and logs are taken into account to complete the picture. Step 2: Inherent risk and complexity assessment The next step of Predictive Project Analytics focuses on a deep evaluation of complexity against a predefined set of risk categories, based on the insights and data gathered in Step 1. In total, this step is based on an assessment of 29 variables within the five categories (1) stakeholder, (2) social factors, (3) ambiguity, (4) technical factors, and (5) project management. Stakeholders cover the number of stakeholder groups, stakeholder alignment and power of stakeholders. Social factors focus on the types of user that impact the project outcome and also the breadth of change across the organization. Uncertainties of the used approach, the needed assumptions and decisions as well as clarity of project scope and cost estimations are covered with the ambi- PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 70 10.11.2015 13: 27: 55 Uhr WISSEN 71 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 trolled by comparing similar projects directly. Prioritized performance reviews provide additional insight in project prioritization and fiscal planning. They support stakeholders to better manage risk levels related to complexity across project portfolios. Another frequently used report type in PPA is the performance cliff analysis. It allows understanding at what level of complexity projects begin to decrease in effective execution within an organization. It further helps to leverage existing data in order to uncover organizational project management capability strengths and weaknesses. Following the five-step-approach allows identifying potential pitfalls and ways to manage project risks and costs by utilizing the experience and insights from past projects. 4. Areas that benefit from PPA Several areas within or around project management, as shown in Figure 7, can benefit from predictive analytic approaches and the ability to predict future events. First of all it is possible to apply PPA to inflight projects in order to assess areas of concern or with a high chance mark of the project against projects with similar complexity profiles is part of the process. This indicates whether the overall level of project processes implemented were above or below expectations. The stage relies heavily on the repository of past project data and an effective assessment of softer factors, such as leadership and decision making, by analytics and business experts. There are seven business domains, and a total of 172 individual project management characteristics within the database that will be involved in the analysis. The domains in this step include control categories such as details about governance, ownership, and business units. Furthermore, specialized management areas like delivery-, resource-, risk-, and contract management are covered in these domains. Answering these additional execution-related questions requires a good working knowledge of project management theory and familiarity with how the project is being managed. The individual questions are structured similarly to a maturity model, asking users to select the answer which best fits the activity on the project side. Once the project has been assessed against all of the characteristics, the system provides a normalized graphical output showing how the project compares to expected control levels, across seventeen categories of characteristics. Using the expected level of project performance generated based on project complexity, a comparison between actual and expected project performance is generated for each individual characteristic. An overview of the different control categories used in this stage and how they are related to each other is shown in Figure 5. Step 4: Analysis and synthesis The fourth step focuses on expert analysis as well as a synthesis of the complexity assessment and the project review in order to infer trends and themes from the data. By aggregating the qualitative and quantitative results from the structured and experiential review as well as the predictive analytic tool, a broad, deep view of key unmitigated project risks and an identification of specific control improvements is gained. Furthermore, governance and performance execution areas that need to be adjusted, implemented, monitored or enforced to enhance the likelihood of project success are highlighted in this step. These new insights can be utilized to support the achievement of a successful outcome and supplement flexible and scalable solutions for existing project management methodologies and control functions. Step 5: Reporting In the last step of the PPA methodology findings need to be delivered in a format that makes sense for the project organization and management. A selection of commonly used Predictive Project Analytics reports for these stakeholder groups is shown in Figure 6. One of the main goals of these reports is to provide practical recommendations and prioritized actions to help address or avert identified project risks. For this purpose specialized reports are created in order to answer specific questions posed by the project management. Executive Dashboards allow company executives and managers a quick and easy way to view the complexity or execution related metrics and drill down to a deeper level of detail if needed. A side-by-side comparison of projects permits identifying systemic issues within project execution and management, as well as areas that are consistently over con- Fig. 5: PPAs seven control areas PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 71 10.11.2015 13: 27: 56 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 72 WISSEN Fig. 6: A range of different report types in Predictive Project Analytics Fig. 7: Downstream processes and areas that can benefit from PPA of turnaround within high-risk projects, with the help of quantitative risk data. During projects, predictive analytics acts as an additional source of data and provides actionable measures which can be used to improve the probability of success. Also applicable is the use of predictive analytics in project portfolio management. The previous mentioned performance cliff analysis can be utilized to find out the optimal level of manageable complexity based on organizational capabilities, which allows allocating the right projects to the right project teams. Additionally Predictive Project Analytics allows improved capital efficiency by maintaining a favorable probability of project success, the ability to prioritize the right projects and supporting the ones that need additional attention. In the area of Merger and Acquisition (M&A) integration, planning and execution can be optimized by providing executives and management levels with quantitative risk data which allows handling inherently complex M&A activities. Resource management within projects can benefit from analytics through Knowledge management is critical during and after each project. Predictive analytics can support this area as well by making information more manageable and easily accessible. Further it drives comprehensive project planning by highlighting potential pitfalls and ensures that knowledge capital is effectively managed and retained within the organization. Lastly, internal project review processes can be enhanced, as Predictive Project Analytics allows stronger and more effective risk management. The insights from the control and performance analysis further allow the enhancement of existing frameworks and project control functions through the application of additional insights. Consequentially, the use of Predictive Project Analytics is not limited to the areas listed above, as the approach is still quite new to project management. To determine if an organization would benefit from using Predictive Project Analytics an assessment of the several areas of expectations is necessary. Listed following are four exemplary questions that could be asked to determine if the leveraging predictive insights to effectively allocate available resources to the right projects, and to engage the optimal level of internal or external expertise needed for successful projects. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 72 10.11.2015 13: 28: 00 Uhr WISSEN 73 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 specific measures, Predictive Project Analytics allows the realization of many benefits. Utilizing the analytic approach in the right way allows the protection of project investments by assessing the different project phases and monitoring emerging project risks. Project costs can be lowered by an independent assessment of project budget adequacy and ongoing budget needs. Furthermore the likelihood of project success can be increased by predicting what can go wrong before it actually does. In sum, organizations can benefit from Predictive Project Analytics in many different ways. However, Predictive Project Analytics is not the Holy Grail for project management and is not able to simply solve all approaching challenges. As with all approaches, procedures, or technologies it is necessary to meet several requirements on the organization, project and individual level in order to fully utilize the power of predictive cated PPA approaches should be adopted instead of a “one-size-fits-all” approach. Reflecting on the answers to these questions can give an organization the indication of whether Predictive Project Analytics would be a valuable addition to existing project management techniques and procedures. 5. Conclusion Project risks and suggestive mitigation strategies were predicted for years, based on experience, knowledge and various risk methodologies. Predictive Project Analytics, the application of the predictive analytics data science discipline in project management, allows the assessment of risks by utilizing data and intelligence with an approach that goes beyond individual expertise. By gaining an objective overview of project risks, exposing areas of improvements, and identifying use of predictive analytics would be beneficial for an organization: • How often do key projects meet the cost, timing, and performance requirements of stakeholders? • What is the impact of projects across people, processes, and technology that have failed to meet stakeholder expectations or even failed entirely? • What advantages would the company gain if key projects were successfully completed? For example would success allow attracting better talent, gaining additional market share, or transforming operations? • Can the organization afford the use of Predictive Project Analytics and do they have the necessary capabilities to utilize the full power of the approach? Questions like these help in determining the objectives of an organization and whether dedi- Client Example: Global SAP GNFR Implementation Background Three months ahead of go-live for a global implementation of a SAP GNFR system (indirect procurement solution), the client requested an independent review of its project to ensure it was positioned for success during deployment. Key outcomes • Assisted the vendor to identify and resolve the key issues impacting the schedule • Reviewed and redesigned the project delivery approach to accelerate project completion by twelve months • Advised and coached senior project management around the new delivery approach • Reset the engineering change management and commercial approach of the vendor Value across the lifecycle: PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 73 10.11.2015 13: 28: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 74 WISSEN [8] Thomas, Janice/ Mengel, Thomas: Preparing project managers to deal with complexity - Advanced project management education. In: International Journal of Project Management, vol. 26, no. 3, 2008, pp. 304-315 [9] Eckerson, Wayne: Extending the Value of Your Data Warehousing Investment. 2007, www.sas.com/ events/ cm/ 174390/ assets/ 102892_0107.pdf, access: 14.9.2015 [10] Ogunleye, James: The Concepts of Predictive Analytics. In: International Journal of Knowledge, Innovation and Entrepreneurship, vol. 2, no. 2, 2014, pp. 82-90 [11] Gualtieri, Mike/ Curran, Rowan: The Forrester WaveTM: Big Data Predictive Analytics Solutions. Q2 2015, 2015 [12] Siegel, Eric: Predictive Analytics: The Power to Predict Who Will Click, Buy, Lie, or Die. John Wiley & Sons, Hoboken 2013 [13] McCue, C: Data Mining and Predictive Analytics in Public Safety and Security. In: IT Professional, vol. 8, no. 4, 2006, pp. 12-18 [14] Nankani, Ekta: Predictive analytics that takes in account network relations. In: Proceedings of the 8 th Australasian Data Mining Conference, 2009, vol. 101, no. 1, pp. 99-109 [15] Mishra, Nishchol/ Silakari, Sanjay: Predictive Analytics: A Survey, Trends, Applications. In: International Journal of Computer Science and Information Technologies, vol. 3, no. 3, 2012, pp. 4434-4438 [16] Taylor, James: Decision Management Systems: A Practical Guide to Using Business Rules and Predictive Analytics. Pearson Education, Inc., Boston 2012 [17] Danhel, Martin/ Kubatova, Hana/ Dobia, Radek: Predictive Analysis of Mission Critical Systems Dependability. In: 2013 Euromicro Conference on Digital System Design, 2013, pp. 561-566 Keywords Complexity assessment, Cost overrun, Deloitte, Predictive Project Analytics, Project Management, Risk assessment analytics. Answering the questions for the complexity as well as the control and performance assessment requires a deep understanding of participating individuals about the project. Additional sources of data, such as manuals, guidelines, and logs, need to be available and up to date. Also strong senior management support is needed to drive the results of Predictive Project Analytics, communicate them to all stakeholders, and implement the recommended areas for optimization thoughtfully. If these requirements are met, Predictive Project Analytics promises to be a valuable asset to project management and a potential source of new insights about new projects.  Literature [1] The Standish Group International Inc.: Chaos Manifesto. 2013, https: / / larlet.fr/ static/ david/ stream/ ChaosManifesto2013.pdf, access: 14.9.2015 [2] Bloch, Michael/ Blumberg, Sven/ Laartz, Jürgen: Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value. In: McKinsey&Company, no. 6, 2011, pp. 1-6 [3] De Bakker, Karel/ Boonstra, Albert/ Wortmann, Hans: Does risk management contribute to IT project success? A meta-analysis of empirical evidence. In: International Journal of Project Management, vol. 28, no. 5, 2010, pp. 493-503 [4] Morris, P: The Management of Projects. Vol. 41, Thomas Telford House, London 1994 [5] Indelicato, Greg: Work Breakdown Structures for Projects, Programs, and Enterprises. In: Project Management Journal, vol. 40, no. 1, 2009, p. 136 [6] Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). Vol. 5, Project Management Institute Inc., Newtown Square 2013 [7] Whelehan, Simon: Capturing a Moving Target: Change Management. In: Consultants News, vol. 1, no. 1, 1995, p. 5 NCB Elements of Competence 4.1.1 Projektmanagementerfolg, 4.1.4 Risiken und Chancen Authors Jochen Fauser is Partner at Deloitte Consulting with more than 14 years’ experience in IT management consulting. His main focus is on IT strategy and IT transformation in the financial service, manufacturing and public sector. Markus Schmidthuysen is Manager and Project Leader at Deloitte’s Technology Advisory service line. His main focus is on large-scale global business and IT transformation programs, IT strategy and key process and IT standardization projects, primarily in the automotive industry. Benjamin Scheffold is a Consultant at Deloitte’s Technology Service Line. He focuses on projects about Business Intelligence, IT strategy, Governance and IT transformation, primarily in the automotive and financial sector. Contact of the authors: Markus Schmidthuysen, Deloitte Consulting GmbH, Rosenheimer Platz 4, 81669 Munich, E-Mail: MSchmidthuysen@deloitte.de Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 74 10.11.2015 13: 28: 05 Uhr Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 75 10.11.2015 13: 28: 05 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 76 WISSEN In vielen Unternehmen existieren unterschiedliche Governance-Strukturen zum Change-, Prozess- und Projektmanagement. Hier wird ONEmanagement als eine integrative Betrachtung von Managementansätzen dargestellt. Es werden gemeinsame Grundlagen für die Anwendung von Change-, Prozess- und Projektmanagement definiert und es werden die Zusammenhänge zwischen den Managementansätzen beschrieben. ONEmanagement hat die Verbesserung der Managementqualität von Unternehmen und die Verringerung von deren Managementkomplexität zum Ziel. Eine Beseitigung von Redundanzen und von Konkurrenzbeziehungen zwischen Managementansätzen fördert nachhaltige Unternehmensentwicklungen. Im Text wurde in Absprache mit den Autoren aus Gründen der besseren Lesbarkeit immer nur die männliche Form gewählt. Selbstverständlich sind damit auch weibliche Akteure gemeint. Changemanagement und dessen Zusammenhänge mit Prozess- & Projektmanagement Lewin definiert Change als Transformation einer bestehenden, dynamischen Balance einer Organisation in eine neue [2]. Levy und Merry definieren Change als kontinuierliche oder diskontinuierliche Entwicklung einer Organisation [3]. Hier wird ein Change als eine Kette von Prozessen verstanden, deren Durchführung es zum Ziel hat, die Identitätsdimensionen einer Organisation zu verändern. Diesbezügliche Identitätsdimensionen sind Dienstleistungen, Märkte, Organisationsstrukturen, Prozesse, Kulturen, Personal, Infrastruktur, Budget und Finanzierung sowie Stakeholder-Beziehungen. Unter Berücksichtigung des Changebedarfs und der Anzahl betroffener Identitätsdimensionen kann man zwischen den 1 st Order Changes „Organisatorisches Lernen“ und „Entwickeln“ sowie den 2 nd Order Changes „Transformieren“ und „Radikal neu positionieren“ unterscheiden. 1 st Order Changes verändern Organisationen kontinuierlich, 2 nd Order Changes stellen Diskontinuitäten dar und führen zu einer Veränderung der Identität von Organisationen [4]. Changemanagement kann als die Planung und Organisation, das Controlling und die Kommunikation eines Changes definiert werden. Dabei liegt der Fokus auf dem Management der Kette von Changeprozessen und nicht auf der Erfüllung inhaltlicher Changeaufgaben, wie zum Beispiel der Entwicklung von Dienstleistungen, der Anpassung der Organisationsstrukturen, der Qualifizierung von Mitarbeitern etc. Zum Management der oben unterschiedenen Changearten bedarf es unterschiedlicher Changeprozesse. Als Beispiele für einen Change und für Changemanagement wie auch für den Zusammenhang zwischen Changemanagement und Prozessbzw. Projektmanagement wird der Change „Transformieren“ in der Abbildung 1 dargestellt. Gründe für das Transformieren von Organisationen sind Signale bezüglich zukünftiger Bedrohungen oder neuer Potenziale. Akquisitionen und Fusionen sind oft Anlässe für Transformationen. Eine Transformation kommt nicht überraschend. Organisationen können diese strategisch planen und sich darauf vorbereiten. Im Gegensatz dazu sind beim Change „Radikal neu positionieren“ aufgrund einer Krisensituation Ad-hoc-Maßnahmen und ein sehr kurzfristig orientiertes, operationales Management notwendig. Prozesse des „Transformierens“ sind „Transformation planen und vorbereiten“, „Transformation durchführen“ und „Organisation stabilisieren“. Changemanagementaufgaben in diesem Change sind das Unterbrechen der Routine, das Definieren einer Changevision, das Sichern eines Verständnisses für den Changebedarf bei wesentlichen Stakeholdern, das Etablieren einer entsprechenden Changeorganisation, das Planen und Durchführen der Changekommunikation, der Umgang mit Widerstand gegen den Change und das Sichern von Quick Wins. Für die Erfüllung dieser Changemanagementaufgaben sind spezifische Changerollen, nämlich die Rollen des Changeauftraggbers, des Changemanagers und der Changeagents, zu definieren. Nachhaltige Unternehmensentwicklung durch Integration von Projekt-, Change- und Prozessmanagement [1] ONEmanagement Autoren: Roland Gareis, Lorenz Gareis >> Für eilige Leser In Unternehmen existieren Richtlinien zum Change-, Prozess- und Projektmanagement oft nebeneinander. Eine inhaltliche Abstimmung der beschriebenen Prozesse, Methoden und Rollen bzw. eine Vereinheitlichung der verwendeten Terminologien erfolgt dabei selten. Um die Managementkomplexität von Unternehmen zu verringern und eine entsprechende Managementqualität sicherzustellen, können Change-, Prozess- und Projektmanagement integrativ betrachtet werden (ONEmanagement). Grundlagen einer Integration von Change-, Prozess- und Projektmanagement stellen eine einheitliche Wahrnehmung von Organisationen, einheitliche Werte, eine einheitlich verwendete Terminologie sowie gemeinsam eingesetzte Methoden und Tools dar. Damit ONEmanagement in Unternehmen erfolgreich angewendet werden kann, sind entsprechende organisatorische und personelle Maßnahmen erforderlich. Die Integration des Change-, Prozess- und Projektmanagements in Organisationen ist eine Corporate Governance-Funktion. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 76 10.11.2015 13: 28: 05 Uhr WISSEN 77 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 unterschieden werden. Makroprozessmanagement beschäftigt sich mit dem Prozessportfolio des Unternehmens, mit Prozessarten und den Zusammenhängen zwischen Prozessen. Die Aufgaben des Makroprozessmanagements umfassen das Bereitstellen von Prozessmanagementstandards, die Identifikation von Prozessen, die Strukturierung des Prozessportfolios, den Einsatz von Prozessmanagern sowie die Qualifizierung des Prozessmanagementpersonals. Makroprozessmanagement-Methoden sind beispielsweise Prozesslandkarten, Prozessketten, Prozessnetzwerke sowie Prozessportfolioberichte. Mikroprozessmanagement betrachtet einzelne Prozesse eines Unternehmens. Zu den Mikroprozessmanagement-Aufgaben zählen die Planung, das Controlling und die Optimierung von Prozessen. Methoden des Mikroprozessmanagements sind zum Beispiel Prozessbeschreibungen, Prozessstrukturpläne, Flussdiagramme und Funktionendiagramme, Prozesskennzahlen und Prozessberichte. management auf die Durchführung der Changekommunikation reduziert wird oder wenn es mit der Erbringung inhaltlicher Changeaufgaben, wie zum Beispiel dem Designen neuer Organisationsstrukturen oder der Qualifizierung des Personals, verwechselt wird, kann dieser Nutzen nicht erzielt werden. Prozessmanagement und dessen Zusammenhänge mit Change- & Projektmanagement Ein Geschäftsprozess kann als eine Abfolge von Aufgaben mit definierten Zielen sowie einem definierten Startereignis und Endereignis verstanden werden. Ein Prozess erfordert die Kooperation mehrerer Rollen einer oder mehrerer Organisationen. Im Prozessmanagement werden einerseits einzelne Prozesse, aber auch Prozessportfolios betrachtet. Prozessmanagementaufgaben können in Makro- und Mikroprozessmanagement Die Erfüllung der einzelnen Prozesse in der Changeprozesskette kann durch unterschiedliche temporäre Organisationen, nämlich Arbeitsgruppen, Projekte oder Programme, erfolgen. Der Prozess des Planens und Vorbereitens einer Transformation kann entweder durch eine Arbeitsgruppe oder ein Projekt erfüllt werden. Das Durchführen einer Transformation erfolgt meist durch ein Programm. Die Stabilisierung einer Organisation kann abhängig vom Prozessumfang entweder durch ein Projekt oder ein Programm erfolgen. Daraus ergibt sich eine Kette von Projekten bzw. Programmen zum Transformieren einer Organisation. Das Changemanagement sichert die integrative Betrachtung dieser Projekte bzw. Programme. Die Vorteile des Changemanagements liegen in der effizienten Erfüllung der Changeprozesse und in der Sicherung nachhaltiger Changeergebnisse. Dafür ist eine entsprechende Anwendung von Changemanagement notwendig. Wenn Change- Abb. 1: Kette von Changeprozessen zum Transformieren eines Unternehmens PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 77 10.11.2015 13: 28: 05 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 78 WISSEN jekttermine und die Projektkosten, sondern auch die Projektziele, die Lösungsanforderungen, die Projektorganisation und Projektkultur, das Projektpersonal, die Projektinfrastruktur sowie die Projektrisiken und die Projektkontexte. Projektkontexte stellen die Projektstakeholder, die durch ein Projekt implementierte Investition, die Unternehmensstrategien sowie andere Projekte und Programme der Organisation dar. Projektmanagementmethoden sind beispielsweise der Projektzieleplan, der Projektstrukturplan, der Projektbalkenplan, das Projektbudget, die Projektrisikoanalyse, das Projektorganigramm, die Projektstakeholderanalyse und die Kosten-Nutzen-Analyse für die implementierte Investition. Projektmanagement ermöglicht eine effiziente Durchführung von Projekten und sichert nachhaltige Projektergebnisse guter Qualität. Der Projektmanagementprozess wird in der Abbildung 2 dargestellt und in Tabelle 1 beschrieben. mittelfristigen, strategisch bedeutenden Prozesses mittleren Umfangs definiert. Ein Programm ist eine temporäre Organisation zur Durchführung von relativ einmaligen, strategisch bedeutenden, mittelfristigen Prozessen großen Umfangs. Die Projekte eines Programms sind durch gemeinsame Ziele, Strategien und Prozesse gekoppelt. Projekte und Programme „deliver changes“. Zusätzlich zu anderen Einsatzmöglichkeiten, wie zum Beispiel der Abwicklung einmaliger und umfangreicher Kundenaufträge, können Projekte zur Realisierung von Changes eingesetzt werden. Projektmanagement ist ein Geschäftsprozess, der die Sub-Prozesse „Projekt starten“, „Projekt koordinieren“, „Projekt controllen“ und „Projekt abschließen“ sowie „Projekt transformieren“ oder „Projekt neu positionieren“ beinhaltet. Die Betrachtungsobjekte des Projektmanagements sind nicht nur die Projektleistungen, die Pro- Für das Mikroprozessmanagement werden die Rollen Prozessmanager und Prozessmanagementteam benötigt. Der Prozessmanager ist verantwortlich für das Modellieren, das Controllen und die Optimierung von Prozessen. Er bzw. sie kann durch ein Prozessmanagementteam unterstützt werden, das aus Experten besteht, die spezifisches Wissen über den jeweiligen Prozess besitzen. Das Prozessmanagement-Office ist für das Makroprozessmanagement verantwortlich. Die angeführten Prozessmanagementrollen sind von den Rollen für die Durchführung von Prozessen zu unterscheiden [5]. Die Vorteile des Prozessmanagements bestehen einerseits in der Sicherung der organisatorischen Effizienz eines Unternehmens und andererseits in der Förderung von organisatorischem und individuellem Lernen. Die organisatorische Effizienz kann sowohl an der Qualität der Ergebnisse und der Ressourcennutzung als auch an den Kosten und an den Durchlaufzeiten von Prozessen gemessen werden. Organisatorisches und individuelles Lernen wird durch die Dokumentation und die Kommunikation von Prozessen gefördert. Werden Prozesse zu detailliert modelliert oder werden unrealistische Prozessabläufe oder Prozesskennzahlen definiert, können diese Vorteile nicht ausgeschöpft werden. In Abbildung 1 sind die Prozesskette des Change „Transformieren“, die einzelnen Prozesse und deren Phasen dargestellt. Für die Durchführung dieser Prozesskette wird eine Kette temporärer Organisationen eingesetzt. Projektmanagement und dessen Zusammenhänge mit Change- & Prozessmanagement Ein Projekt wird als temporäre Organisation zur Durchführung eines relativ einmaligen, kurzbis Abb. 2: Grafische Darstellung des Projektmanagementprozesses Prozessstart > Projektauftrag erteilt Prozessende > Projekt abgenommen Ökonomische Ziele > Projekt starten, Projekt koordinieren, Projekt controllen und Projekt abschließen professionell durchgeführt; eventuell auch Projekt transformieren oder neu positionieren durchgeführt > Projektkomplexität, Projektdynamik und Zusammenhänge mit den Projektkontexten gemanagt > Ökonomische Auswirkungen der durch das Projekt implementierten Investition optimiert Ökologische Ziele > Lokale, regionale und globale ökologische Auswirkungen des Projekts berücksichtigt > Ökologische Auswirkungen der Investitionen optimiert Soziale Ziele > Lokale, regionale und globale soziale Auswirkungen des Projekts berücksichtigt > Soziale Auswirkungen der Investition optimiert > Stakeholder in das Projektmanagement einbezogen Nicht-Ziele > Inhaltliche Prozesse (z. B. Beschaffen, Testen) durchgeführt Tab. 1: Beschreibung des Projektmanagementprozesses PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 78 10.11.2015 13: 28: 05 Uhr WISSEN 79 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Gemeinsame Managementgrundlagen Grundlagen für Change-, Prozess- und Projektmanagement stellen eine einheitliche Wahrnehmung von Organisationen, einheitliche Werte, eine einheitlich verwendete Terminologie sowie gemeinsam eingesetzte Methoden und Tools dar. Unterschiedliche Wahrnehmungen von Organisationen, zum Beispiel als triviale Maschinen oder als lebende Organismen, führen zu Unterschieden in deren Management. Der sozialen Systemtheorie und dem radikalen Konstruktivismus folgend können Unternehmen als soziale Systeme betrachtet werden, die nicht durch lineare Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, sondern durch selbstorganisierende Strukturen charakterisiert sind. Eine einheitliche Wahrnehmung von Unternehmen als soziale Systeme in den unterschiedlichen Managementansätzen ermöglicht einerseits konsistente Definitionen der Grenzen der jeweils betroffenen sozialen Systeme und deren Kontexte und andererseits realistische Erwartungen bezüglich der Konsequenzen von Managementinterventionen. Gemeinsame Werte, wie zum Beispiel Empowerment, Teamwork, Partnering und nachhaltige Entwicklung, schaffen die Voraussetzung für eine integrierte Anwendung von Change-, Prozess- und Projektmanagement. Manche Begriffe, Methoden, Formulare und Tools, die in Unternehmen in den verschiedenen Managementansätzen verwendet werden, können standardisiert werden. Durch eine Definition jeweils eines Begriffs für unterschiedliche Begriffe wie zum Beispiel Sub-Prozess und Phase oder Aufgabe, Arbeitspaket und Aktivität oder Investition, Business Case und Lebenszyklus oder Funktionendiagramm, Verantwortlichkeitsmatrix und Schwimmbahn-Diagramm können einerseits die Managementkomplexität und andererseits terminologische Missverständnisse von Stakeholdern reduziert werden. Eine Vereinheitlichung des Einsatzes mancher Methoden, wie zum Beispiel des Projektstrukturplans, der Stakeholderanalyse oder des Funktionendiagramms, kann vorgenommen werden. Diese Methoden können nicht nur im Projektmanagement, sondern auch im Change- und Prozessmanagement angewendet werden. Auch die in den unterschiedlichen Managementansätzen angewandten Tools können aufeinander abgestimmt werden. dards von Vereinigungen aufbauen, ist diese mangelnde Klarheit in der Praxis durchaus problematisch. In Unternehmen existieren Richtlinien und Formulare zum Change-, Prozess- und Projektmanagement oft nebeneinander. Eine inhaltliche Abstimmung der in den Richtlinien beschriebenen Prozesse, Methoden und Rollen bzw. eine Vereinheitlichung der verwendeten Terminologien erfolgt dabei selten. Außerdem konkurrieren in großen Unternehmen häufig Organisationseinheiten wie ein Projektmanagement-Office, ein Prozessmanagement-Office, eine Changemanagementabteilung oder eine Qualitätsmanagementabteilung. Folgende Nachteile entstehen für Unternehmen durch teilweise konkurrierende Managementansätze und Organisationseinheiten: • Die Zusammenhänge zwischen Changes, Prozessen und Projekten werden nicht optimal gemanagt. • Das Personal ist nicht breit qualifiziert, daher werden Suboptimierungen je Managementansatz angestrebt. • Stakeholder sind aufgrund von unklaren und unterschiedlichen Terminologien und aufgrund unterschiedlicher Interessen unterschiedlicher Organisationseinheiten verwirrt. • Es entsteht ein hoher Ressourcenbedarf aufgrund von parallelen Tätigkeiten verschiedener Organisationseinheiten. • Es werden keine ganzheitlichen Lösungen, sondern suboptimale Lösungen geschaffen. Einerseits bietet eine klare Unterscheidung von Managementansätzen Orientierung und ermöglicht ansatzspezifische Lösungen. Andererseits ist aber zum Erzielen ganzheitlicher Lösungen die Kombination von Managementansätzen notwendig. ONEmanagement ONEmanagement steht für eine integrierte Betrachtung von Managementansätzen und ist kein eigenständiger Managementansatz. Durch die Definition gemeinsamer Grundlagen für die Anwendung von Change-, Prozess- und Projektmanagement und die Beschreibung der Zusammenhänge zwischen diesen Managementansätzen kann die Managementqualität von Unternehmen verbessert und die Managementkomplexität verringert werden. Die Integration des Change-, Prozess- und Projektmanagements in Organisationen ist eine Corporate Governance-Funktion. In Projekten existieren die Rollen Projektauftraggeber, Projektmanager, Projektteammitglied, Projektmitarbeiter und Projektteam. Der Erfolg eines Projekts hängt von der Managementaufmerksamkeit ab, die das Projekt bekommt. Dies erfolgt vor allem durch die Erfüllung der Rolle Projektauftraggeber. Eine wichtige Aufgabe des Projektauftraggebers ist die Führung des Projektmanagers [6]. Der Projektmanager repräsentiert die zentrale Integrationsfunktion eines Projekts. Er ist die Kontaktperson für die Mitglieder der Projektorganisation und für Vertreter von Stakeholdern. Im Vergleich zu Projektmitarbeitern sind Projektteammitglieder nicht nur für die projektbezogene inhaltliche Arbeit, sondern auch für die Mitarbeit im Projektmanagement verantwortlich. Ein „empowered“ Projektteam übernimmt die Gesamtverantwortung für den Projekterfolg. Im Change „Transformieren“ werden Projektrollen zusätzlich zu den Changerollen erfüllt. Es ist daher auf eine entsprechende Abgrenzung und Kooperation der Rollen zu achten. Es ist sicherzustellen, dass die Mitglieder der Projektorganisation die Changevision verstehen und akzeptieren, dass ausgewählte Projektergebnisse als Quick Wins definiert werden, dass die Projektrollenträger zur Changekommunikation beitragen etc. Teilweise konkurrierende Managementansätze Als eigenständige Managementansätze verfügen Change-, Prozess- und Projektmanagement jeweils über spezifische Prozesse, Methoden, Rollen und Terminologien. Sie haben unterschiedliche Communities of Practice und werden von verschiedenen Vereinigungen repräsentiert, wie zum Beispiel von der Association of Change Management Professionals (ACMP), von der European Association of Business Process Management (EABPM), von der International Project Management Association (IPMA) oder vom Project Management Institute (PMI). Standards verschiedener Vereinigungen, die sich auf den gleichen Managementansatz beziehen, sind ähnlich, aber nicht konsistent. Unterschiede können beispielsweise bezüglich des Projektmanagementansatzes der IPMA International Project Management Association und jenes des PMI Project Management Institute festgestellt werden. Da Unternehmen ihre spezifischen Richtlinien oft auf internationalen Stan- PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 79 10.11.2015 13: 28: 06 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 80 WISSEN • Ein Changeauftraggeber, ein Changemanager und Changeagents sind für einen Change verantwortlich. • Ein Projektauftraggeber, ein Projektmanager und die Projektteammitglieder sind für ein Projekt, das einen Change realisiert, verantwortlich. • Prozessmanager sind für das Modellieren von Prozessen, die im Rahmen eines Projekts implementiert werden, verantwortlich. Die Zusammenhänge zwischen einem Change, Prozessen und Projekten sind exemplarisch in Abbildung 4 ersichtlich. Wie oben beschrieben, sind für Change-, Prozess- und Projektmanagement verschiedene Rollen wahrzunehmen. Im Folgenden werden die Verantwortungen der erforderlichen Rollen und deren Beziehungen zueinander dargestellt: Zusammenhänge zwischen den Managementansätzen Change-, Prozess- und Projektmanagement hängen zusammen. Für den gemeinsamen Einsatz relevante Zusammenhänge können analysiert werden. In Abbildung 3 werden die Zusammenhänge zwischen den Managementansätzen dargestellt. Abb. 3: ONEmanagement - Zusammenhänge zwischen Managementansätzen Beziehung: Changemanagement & Prozessmanagement • Zur Realisierung eines Change ist eine Prozesskette erforderlich. • Unterschiedliche Changearten bedingen unterschiedliche Changemanagementprozesse. • Prozesse sind Betrachtungsobjekte von Changes und werden in Changes verändert. Beziehung: Changemanagement & Projektmanagement • Projekte und Programme „deliver changes“ permanenter Organisationen. Changes können „by projects“ gemanagt werden. Kundenprojekte tragen zu Changes in den Kundenunternehmen bei. • Changemanagementmethoden können im Zusammenhang mit Projekten angewendet werden, auch wenn keine formellen Changes definiert werden (z. B. durch die Planung eines Stabilisierungsprozesses nach dem Ende eines Projekts). • Projekte und Programme als temporäre Organisationen sind von Changes betroffen und können so Changemanagement benötigen. • 2 nd Order Changes von Projekten sind „Projekt transformieren“ und „Projekt neu positionieren“ [7]. Beziehung: Prozessmanagement & Projektmanagement • Die Prozesslandkarte bietet die Grundlage für die Identifikation der Projektarten eines Unternehmens und damit für die Strukturierung des Projektportfolios. • Relativ einmalige Prozesse mittleren bis großen Umfangs und kurzer bis mittlerer Dauer erlangen durch den Einsatz von Projekten für ihre Durchführung Managementaufmerksamkeit. • Projektinitiierung und Projektmanagement sind Geschäftsprozesse, daher kann deren Prozessqualität definiert und controlled werden. • Im Prozess- und im Projektmanagement werden ähnliche Methoden, wie zum Beispiel Grenzdefinitionen, Stakeholderanalysen, Strukturpläne und Funktionendiagramme, angewendet. Abb. 4: ONEmanagement - mögliche Zusammenhänge zwischen einem Change, Prozessen und Projekten PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 80 10.11.2015 13: 28: 06 Uhr WISSEN 81 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Autoren Roland Gareis, seit 1994 Geschäftsführender Gesellschafter der RGC Roland Gareis Consulting GmbH Wien; 1994-2013 Professor für Projektmanagement, PROJEKT- MANAGEMENT GROUP der Wirtschaftsuniversität Wien und ab 2007 Academic Director des Professional MBA Project & Process Management der WU Executive Academy; Gastprofessor am Georgia Institute of Technology, an der Eidgenössischen Technischen Hochschule, an der Georgia State University und an der University of Quebec; Auszeichnungen: IPMA Research Achievement Award 2014 Lorenz Gareis, seit 2012 Prokurist und Principal Consultant der RGC Roland Gareis Consulting GmbH im Projekt- & Programmmanagement, Prozessmanagement, Changemanagement und in der Business Analyse; seit 2013 Lektor für Projektmanagement an der Fachhochschule des bfi Wien und der Fachhochschule Burgenland, 2010-2011 Human Capital Consultant bei Mercer Deutschland GmbH bzw. Mercer (Austria) GmbH in Frankfurt und Wien mit Beratungsschwerpunkten im Talent Management, Rewards Management und HR Strategy Management Anschrift der Autoren: RGC Roland Gareis Consulting GmbH, Reisnerstrasse 40/ 1, 1030 Wien, Österreich, E-Mail: R.Gareis@ rolandgareis.com und L.Gareis@rolandgareis. com • Sichern der sozialen Kompetenzen der Manager, um in Changes, Prozessen und Projekten kooperieren zu können, • Sichern von gemeinsamen Werten der verschiedenen Rollenträger als Grundlage für deren Kooperation in Changes, Prozessen und Projekten, • Sichern des adäquaten Selbstverständnisses der Manager, um die verschiedenen Rollen in Changes, Prozessen und Projekten ausführen zu können.  Literatur [1] Die englische Version dieses Papers wird als Kapitel in dem Buch „The Performance of Projects and Project Management“, editiert von Laurence Lecoeuvre von Gower Publishing Ltd., publiziert [2] Lewin, Kurt: Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1947, 1, pp. 5-40 [3] Levy, Amir/ Merry, Uri: Organizational transformation - approaches, strategies, and theories. New York 1986 [4] Gareis, Roland: Changes of organizations by projects. In: International Journal of Project Management, 28, 2010, 4 [5] Gareis, Roland/ Stummer, Michael: Processes and Projects. Wien 2008 [6] Gareis, Roland: Happy Projects! Wien 2005 [7] Gareis, Roland: Changes of Projects by Considering the Principles of Sustainable Development. In: Silvius, Gilbert/ Tharp, Jennifer: Sustainability integration for Effective Project Management. Hershey, PA, 2013, pp. 129-143 Stichwörter Changemanagement, einheitliche Werte, Integration, Projektmanagement, Prozessmanagement Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.3.1 Projektorientierung, 4.3.4 Einführung von Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement, 4.3.5 Stammorganisation, 4.3.8 Personalmanagement • Prozessmanager können die Rolle eines Projektteammitglieds in Projekten wahrnehmen. Um die Managementkomplexität zu reduzieren, sind Multirollenzuteilungen möglich. Beispielsweise kann der Changeauftraggeber oder der Changemanager auch Projektauftraggeber sein, kann der Changemanager oder ein Changeagent auch Projektmanager sein. ONEmanagement: Organisatorische und personelle Maßnahmen Um die Vorteile von ONEmanagement für Unternehmen sicherzustellen, sind organisatorische und personelle Maßnahmen notwendig. Folgend sind diesbezügliche organisatorische Maßnahmen angeführt: • Entwicklung von gemeinsamen Grundlagen zur Anwendung von Change-, Prozess- und Projektmanagement durch - Sicherung einer gemeinsamen Wahrnehmung von Organisationen, - Definition gemeinsamer Werte, - Sicherung einer einheitlichen Terminologie, - Abstimmung der zum Einsatz gelangenden Methoden und Tools. • Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses der Beziehungen zwischen Change-, Prozess- und Projektmanagement. • Schaffen eines Bewusstseins, dass Projekte Beiträge zu Changes leisten. • Anwendung ähnlicher Kommunikationsformen, wie zum Beispiel Teammeetings und Workshops. • Sicherstellen, dass von den verschiedenen Rollenträgern gemeinsam die Verantwortung für Changes, Prozesse und Projekte übernommen wird. • Etablieren eines ONEmanagement-Office zur integrierten Corporate Governance für Change-, Prozess- und Projektmanagement. Die folgenden personellen Maßnahmen unterstützen ONEmanagement: • Definition neuer Jobprofile für Changeauftraggeber, Changemanager und Changeagents, Prozessmanager und Prozessteammitglieder, Projektauftraggeber, Projektmanager und Projektteammitglieder, • Abstimmung der Karrierepfade von Change-, Prozess- und Projektmanagern, • Angebot integrierter Ausbildungsprogramme für die Rollen der Change-, Prozess- und Projektmanager, um die erforderlichen ganzheitlichen Qualifikationen sicherzustellen, PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 81 10.11.2015 13: 28: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 82 WISSEN seine Bedeutung. In der Quantenphysik sagen wir auch, mit der Messung kollabiert das System der überlagernden Zustände. Was hat das nun mit Projektmanagement zu tun? Erfolgreiche Projekte basieren auf sinnvollem Projektcontrolling und erfolgreicher Projektsteuerung. Beides lebt davon, den aktuellen Zustand eines Projektes korrekt messen zu können. Und hier fängt nun oft das Problem an. Wenn wir ein großes Projekt durchführen wollen, dann wissen wir, dass es zu Abweichungen vom Projektplan kommen kann. Und niemand von uns mag es, erst am Ende des Projektes diese Abweichungen zu entdecken oder festzustellen, dass das Projekt ein Fehlschlag war. Deutlich angenehmer ist es, von diesen Abweichungen früher zu erfahren. Denn dann können wir darauf reagieren und das Projekt immer noch zum Erfolg führen. Diese Erkenntnis ist nun nicht neu im Projektmanagement und Generationen von Projektmanagern haben sich schon mit der Fortschrittskontrolle von Projekten beschäftigt und entsprechende Instrumente entwickelt. Und doch scheitern immer wieder Projekte scheinbar überraschend in der Schlussphase. Wie kann das sein? 1935 schlug der Physiker Erwin Schrödinger ein faszinierendes Gedankenexperiment vor. In eine undurchsichtige Stahlkammer wird eine Katze zusammen mit einer winzigen Menge einer radioaktiven Substanz, einem Geiger‚schen Zählrohr und einem Kolben Blausäure eingesperrt. Bei der radioaktiven Substanz besteht eine 50-prozentige Chance, dass innerhalb einer Stunde eines der Atome zerfällt, was von dem Geiger‚schen Zählrohr gemessen würde und in diesem Falle das Zertrümmern des Kolbens mit der Blausäure durch einen Hammer auslösen würde. Mit dem Ergebnis, dass die Katze stirbt. Dann wird eine Stunde gewartet. Da nur eine 50-prozentige Chance besteht, dass eines der Atome zerfällt, existiert die Katze in dieser Stunde gleichzeitig in zwei sich wiedersprechenden Zuständen: Sie ist tot und sie ist lebendig (und vermutlich ziemlich verärgert). Erst wenn wir nach Ablauf der Stunde die Stahlkammer öffnen und nachsehen, wird einer der beiden Zustände real und der andere verliert Die Wurzel unseres Problems liegt in der Art, wie wir Projekte planen. Bevor wir mit der Umsetzung anfangen, • sammeln wir alle Anforderungen an das zu erstellende Ergebnis, • erstellen wir daraus ein detailliertes fachliches Konzept, • erzeugen wir basierend auf dem fachlichen Konzept ein detailliertes und vollständiges technisches Konzept, • leiten wir aus dem technischen Konzept alle notwendigen Tätigkeiten ab, • erstellen wir den Projektplan, der genau festlegt, wer bis wann was tun wird. Das Ergebnis ist quasi die vollständige Beschreibung des Lösungsweges. Die regelmäßige Fortschrittskontrolle findet nun in der Regel als Abgleich zwischen „Tätigkeiten, die bis jetzt hätten fertig sein sollen“ und „Tätigkeiten, die bis jetzt tatsächlich geleistet wurden“ statt. Wir messen den Projektfortschritt also auf der Basis „geleisteter Arbeit“ gegen „geplante Arbeit“. Klingt erst mal logisch. Der Irrtum dieses Verfahrens liegt in der Annahme, dass der Projektplan vollständig und die Umsetzung fehlerfrei ist; und der Schlussfolgerung, dass damit das Befolgen des Projektplanes automatisch zum gewünschten Projektergebnis führt. Herauszufinden, dass dem allerdings oft nicht so ist, das ist nur durch realistisches Testen der Ergebnisse möglich. In der klassischen Projektplanung findet dies zumeist erst zum Ende des Projektes statt und da kann dann das Erwachen schmerzhaft sein. Wir finden eventuell erst in der Schlussphase des Projektes heraus, dass das Produkt nicht fertig ist oder nicht funktioniert, obwohl doch alle geplanten Tätigkeiten durchgeführt wurden. Jetzt noch das Projekt innerhalb von Time & Budget zu retten, ist schier unmöglich. Schrödingers Katze im PM … oder: wie geht es eigentlich meinem Projekt? Autor: Carsten Czeczine >> Für eilige Leser Gutes Projektmanagement bedeutet nicht nur das Planen und Verteilen von Arbeit, sondern auch das regulierende Eingreifen bei Abweichungen und Störungen. Die Grundlage dafür ist eine saubere Fortschrittskontrolle, mit der erst das Risiko eines Projektfehlschlages früh erkannt werden kann. Trotz langjähriger unangenehmer Erfahrungen mit Projekten, deren Scheitern erst in den Schlussphasen ersichtlich wurde, basiert die Fortschrittskontrolle in vielen Projekten immer noch auf veralteten Ansichten. In diesem Beitrag wollen wir ein alternatives Modell der Fortschrittskontrolle aus der Welt der agilen Vorgehensweisen vorstellen, das den Fortschritt auf Basis der lauffähigen Bestandteile des Projektergebnisses bewertet, und damit eine neue Sichtweise anbieten. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 82 10.11.2015 13: 28: 07 Uhr WISSEN 83 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 ßen Funktionalitäten sein, die die Entwicklung Ihrer Produkte so komplex und herausfordernd macht? Ein anderer gerne genommener Einwand ist: „Wir können nicht innerhalb von vier Wochen etwas entwickeln und vollständig testen. Unsere Tests sind dafür viel zu aufwendig.“ Sind diese Tests zu aufwendig, weil sie so gut und umfassend sind? Oder weil sie nicht effizient genug durchgeführt werden? Auch hier gilt die gleiche Antwort wie zuvor. Ja, in einigen Kontexten sind die Tests und anderen Abnahmeverfahren tatsächlich, selbst bei bester Organisation, nicht in einem derart kurzen Zeitraum machbar. Und auch hier ist das deutlich seltener der Fall, als es zuerst scheint. Was wir also sehen, ist, dass es für die Umstellung von Projekten auf ein realistisches Bewertungs- und Messverfahren in kurzen Intervallen nicht einfach mit dem Beschluss getan ist, sich alle vier Wochen die Ergebnisse ansehen zu wollen. Tatsächlich ist es dazu notwendig, den gesamten Prozess, wie Produkte und Projekte geplant, entwickelt und getestet werden, unter die Lupe zu nehmen und auf das Ziel der stückweisen Abnahme in kleinen Inkrementen umzustellen. Eine Anstrengung, die sich jedoch immer lohnt, denn sie führt zu einem Unternehmen, das in der Zukunft in kürzerer Zeit die besseren Produkte in besserer Qualität entwickeln wird. Überlassen wir also Schrödingers Katze den Physikern und arbeiten lieber mit eindeutigen Zuständen. In der Quantenphysik dient Schrödingers Katze als Parabel, um den quantenmechanischen Effekt der Zustandsüberlagerung zu veranschaulichen, und führt dort zu neuen Erklärungsversuchen unserer Welt oder so faszinierenden Ideen wie der Theorie unendlich vieler paralleler Universen. Im Projektmanagement dahingegen führt Schrödingers Katze zu Kopfschmerzen und zu manchmal scheinbar unendlicher Frustration. Hier lässt sich Schrödingers Katze übrigens auch gut mit einer alten Weisheit der Dakota-Indianer kombinieren: Wenn dein Pferd tot ist, steig ab! Diese Weisheit wird gerne im Kontext des Projektmanagements zitiert, um klarzumachen, dass gescheiterte Projekte losgelassen werden sollen. Aber wie wir oben schon gesehen haben, scheitern viele an der Frage, ob das Pferd denn wirklich schon tot ist. So gesehen, leiden viele Projekte sogar an Schrödingers Pferd!  durchführen müssen, damit die Funktion wirklich funktioniert. Zum Beispiel, dass Sie in der Test- oder Abnahmephase Ihres Projektes feststellen, dass eine Funktionalität nicht ordnungsgemäß funktioniert und Sie diese nun nachbessern müssen. Das ist Aufwand, den Sie höchstens indirekt durch Puffer eingeplant haben. Wobei Sie aber nicht wissen können, wie viel Puffer Sie tatsächlich brauchen werden. Oft ist es das, was Ihnen am Ende Ihres Projektes die Kopfschmerzen bereitet. In Scrum bewerten wir am Ende jeder Iteration, welche Funktionalitäten wirklich fertig sind und welche nicht. Wir bekommen damit einen realistischen Überblick über den Zustand unseres Projektes und eine realistische Information darüber, wie schnell wir tatsächlich sind. Auf diese neue Art der Bewertung umsteigen führt in vielen Projekten erst mal zur Ernüchterung. Plötzlich liegt schwarz auf weiß der Nachweis vor, dass die ursprünglichen Erwartungen mehr oder weniger zu optimistisch waren. Gerne wird nun die überraschend geringe Entwicklungsgeschwindigkeit erst mal dem Mehraufwand durch das direkte Testen zugeschrieben. Und Sie ahnen schon, welche Maßnahme dann gerne als Erstes zur Steigerung der Projektperformance gewählt wird. Doch das ist purer Selbstbetrug, diesen Aufwand zum Testen und Nachbessern müssen Sie so oder so betreiben. Je weiter Sie ihn nach hinten verschieben, desto mehr erhöhen Sie das Risiko eines Projektfehlschlages. In erfolgreichen Projekten stellen wir uns den Problemen, sobald sie auftreten, und reduzieren damit Projektrisiken so gut wie möglich. Meine Lieblingsfrage, die ich Projekt- und Produktmanagern immer wieder gerne stelle, ist: „Wann möchten Sie wissen, dass Sie ein Problem in Ihrem Projekt haben? “ Und die einzige sinnvolle Antwort darauf lautet: „So früh wie möglich! “ Je früher im Projekt Sie wissen, dass Sie ein Problem haben, umso mehr Optionen haben Sie noch, dieses Problem zu lösen und das Projekt so erfolgreich zu Ende zu führen. „Ja, aber bei uns ist es nicht möglich, innerhalb von vier Wochen eine ganze Funktionalität zu realisieren.“ Wirklich? In der Tat gibt es vereinzelte Themenkomplexe, in denen Kernfunktionalitäten nicht so weit reduzierbar oder sinnvoll zerlegbar sind. Aber das ist bei Weitem nicht so oft der Fall, wie es uns viele Projektmanager oder Produktverantwortliche glauben machen wollen. Denken Sie selber mal darüber nach, könnte es genau diese Sichtweise von zu gro- Der Grund für diese späte Erkenntnis ist: Wir messen das Falsche. Wir messen die Menge an geleisteter Arbeit und vergleichen das mit der Menge an Arbeit, von der wir glauben, dass sie notwendig ist. Was wir nicht messen, ist das erzielte Ergebnis. Damit verbleibt unser Projekt trotz einer scheinbaren Messung in einem überlagerten Zustand, es ist gleichzeitig ein voller Erfolg und ein totaler Misserfolg. Im Bild von Schrödingers Katze wäre das so, als würden wir den Zustand der Katze rein durch das Verstreichen der Zeit bestimmen wollen, ohne dabei die Tür der Stahlkammer zu öffnen. Wenn wir ein Projekt bewerten wollen, dann stellt sich zuerst die Frage nach dem erzielten Ergebnis, also was das erzeugte Produkt kann. Dicht gefolgt von der Frage nach den Kosten. Niemand wird uns aufrichtig für unseren unermüdlichen Arbeitseinsatz und die vielen geleisteten Stunden danken, wenn das Ergebnis nicht stimmt. Oder haben Sie schon Lobeshymnen für die vielen Stunden Arbeit gehört, die in den neuen Berliner Flughafen gesteckt wurden? Nein, was unsere Kunden an erster Stelle interessiert, ist: Ist das Produkt fertig und funktioniert es? Wie können wir dieses Problem der falschen Fortschrittsmessung lösen? Nur indem wir in kurzen Abständen die Tür zur Stahlkammer öffnen und uns vom tatsächlichen Zustand der Katze überzeugen. Wir lassen das System der überlagernden Zustände durch die konkrete Messung kollabieren. Im Projektmanagement bedeutet das, dass wir uns in kurzen Abständen die tatsächlichen Ergebnisse ansehen, die bisher erzielt wurden. Das Projektmanagement-Framework Scrum zeigt, wie das funktionieren kann. In Scrum werden innerhalb kurzer Iterationen von maximal vier Wochen Länge sogenannte potenziell auslieferfähige Produktinkremente erzeugt. Das bedeutet, es werden immer vollständige Funktionalitäten erstellt, und zwar in finaler Marktqualität. Finale Marktqualität bedeutet in diesem Kontext, dass innerhalb der Iteration alle notwendigen Tätigkeiten durchgeführt werden, um diese Funktionalität ausliefern zu können. Bei den meisten Produkten würde das z. B. das vollständige Testen und Dokumentieren bedeuten. Das Ziel ist, dass eine Funktionalität am Ende einer Iteration wirklich fertig ist, es existieren keine versteckten Restaufwände für diese Funktionalität mehr. Was sind jetzt versteckte Restaufwände? Versteckte Restaufwände sind alle die Tätigkeiten, die Sie ungeplant zu einem späteren Zeitpunkt PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 83 10.11.2015 13: 28: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 84 WISSEN agilen Projektmanagement- und Entwicklungsmethoden. Zusätzlich referiert er regelmäßig zu diesen Themen auf nationalen und internationalen Konferenzen. Anschrift: binaris informatik GmbH, Elisabethstraße 5, 40764 Langenfeld, Tel.: 0151/ 24 03 91 15, E-Mail: Carsten.Czeczine@ binaris-informatik.de Autor Carsten Czeczine ist Trainer und Coach bei binaris education und unterstützt branchenübergreifend Unternehmen bei der Einführung und Optimierung von Schlagwörter finale Marktqualität, Fortschrittskontrolle, Projektmanagement, Schrödingers Katze, Scrum, versteckte Restaufwände Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.12 Ressourcen, 4.1.13 Kosten und Finanzmittel, 4.1.16 Überwachung und Berichtswesen Die neue ICB4 ist da ! Die IPMA hat auf ihrem Weltkongress in Panama den globalen Standard für individuelle Projekt-, Programm- und Portfoliomanagementkompetenzen (ICB4) veröffentlicht. Neben der vollständigen Überarbeitung der Projektmanagementkompetenzen umfasst der Standard nun auch Wissen, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die für ein erfolgreiches Arbeiten im Programm- und Portfoliomanagementumfeld notwendig sind. Der Standard richtet sich sowohl an Personen, die ihre Kompetenz im Projekt-, Programm- und Portfolioumfeld entwickeln und zertifizieren lassen wollen, als auch an alle, die sich professionell mit der Kompetenzentwicklung beschäftigen (beispielsweise Coaches, HR, Trainer, Hochschullehrer). Auf Basis dieses Standards werden weltweit Trainingsmaterialien, Zertifizierungsrichtlinien und Fachpublikationen erstellt werden. Die ICB4 ist ein Kompetenz- und kein Prozessstandard. Anders als beispielsweise das PMBOK, Prince2 oder Scrum ist daher nicht beschrieben, wie Projekte, Programme und Portfolios gesteuert werden sollten. Die ICB4 definiert vielmehr, welche Kompetenzen jede Einzelne und jeder Einzelne benötigt, um erfolgreich in diesen Domänen handeln zu können. Die Grundlage für die neue ICB4 bildet eine klare dreistufige Architektur, die für alle drei Domänen identisch ist: Sie besteht aus 1.) Kompetenzbereichen, 2.) Kompetenzelementen und 3.) Key Competence-Indikatoren. 1. Jede Domäne ist in die drei Kompetenzbereiche „People“, „Practice“ und „Perspective“ gegliedert. Damit wurde das bereits mit der ICB3 erfolgreich eingeführte Konzept des Eye-of-Competence beibehalten, aber wesentlich prägnantere Begriffe eingeführt. 2. Auf der nächsten Ebene sind 29 Kompetenzelemente definiert. Jedes Element besteht aus einer prägnanten Definition, dem Zweck und einer ausführlichen Beschreibung. Ergänzt wird jedes Element durch eine exemplarische Auswahl an notwendigem Wissen und notwendigen Fertigkeiten. 3. Die Kompetenzelemente werden wiederum durch das ganz neue Konzept der „Key Competence-Elemente“ (KCI) konkretisiert. Diese legen fest, welche Fertigkeiten und Fähigkeiten entwickelt werden müssen und wie diese beobachtet und gemessen werden können. Während die Kompetenzelemente für die drei Domänen (fast) identisch sind, unterscheiden sie sich in der Ausgestaltung der KCIs. Während zur Umsetzung eines Projekts zum Beispiel die Strategie verstanden werden muss, realisiert ein Programm einen wesentlichen Teil der Strategie, und ein Portfoliomanager stellt mittels seiner Arbeit sicher, dass die gesamte Unternehmensstrategie adressiert wird. Die neue ICB4 beschreibt Kompetenz als „application of knowledge, skills and abilities in order to achieve the desired results“. Diese Definition schließt Wissen („Knowledge“), Fertigkeiten („Skills“), Fähigkeiten („Capabilities“) ein. Kompetenz ist außerdem nicht Selbstzweck, sondern dient dem Erreichen eines gewünschten Ergebnisses. Im Kompetenzbereich „People“ sind personale und soziale Kompetenzen definiert. Zu den personalen Kompetenzen zählen beispielsweise Selbstmanagement, Integrität, Kommunikation. Die Kompetenz zur Interaktion mit anderen wird definiert durch Kompetenzen wie z. B. Leadership, Teamwork, Umgang mit Konflikten. Der Kompetenzbereich „Practice“ beschreibt das funktionale Handwerkzeug eines Projekt-, Programm- und Portfoliomanagers. Entsprechend unterscheidet sich dieser Bereich zwischen den Domänen am deutlichsten. Neu ist das Kompetenzelement „Design“, welches vor dem Start jedes Vorhabens die wesentlichen Elemente zur erfolgreichen Umsetzung festlegt (Architektur). Programme, nicht nur als ein Bündel zusammenhängender Maßnahmen verstanden, dienen unter anderem dem Erreichen eines strategischen Ziels mittels signifikanter Anpassung von Strukturen, Prozessen und Verhalten, um einen vordefinierten Nutzen zu realisieren. Daher wurden hier die Kompetenzelemente „Change/ Transformation“ und „Benefits Realisation“ beschrieben. Im komplett neu strukturierten Bereich „Perspective“ werden alle Kompetenzen im Umfeld des Vorhabens zusammengefasst. Dieser Bereich enthält nun die Kompetenzen „Strategie“, „Governance, Structures and Processes“, „Compliance, Standard and Regulations“, „Power and Interests“ und „Cultures and Values“. Durch ihre modulare Architektur ist die neue ICB auf weitere Domänen wie Consulting, Training, Coaching, Sponsorship oder PMOs erweiterbar. Erste Erweiterungen sind bereits in Vorbereitung. Nach der einstimmigen Freigabe der ICB4 durch alle 62 IPMA-Landesverbände ist die englische Version bereits zum Download verfügbar. Sie ist unter Einbindung der gesamten IPMA umgesetzt worden und wurde in den letzten vier Jahren von einem internationalen Projektteam unter Führung des spm Vorstandsmitglieds Martin Sedlmayer und unter Mitarbeit von Dr. David Thyssen, GPM, und Marco Fuster, spm, entwickelt. Als Sponsor unterstützte Reinhard Wagner, IPMA-Präsident, das Vorhaben von Beginn an. Das Projekt zur Fachübersetzung ist bereits gestartet. Im Januar 2016 wird die ICB4 in deutscher Sprache in Deutschland, der Schweiz und in Österreich veröffentlicht werden. An dieser werden sich neue Trainingsmaterialien und Zertifizierungsdokumente orientieren. Die englische Version ist bereits jetzt kostenfrei zum Download verfügbar unter products.ipma.ch. Kontakt-E-Mails: martin.sedlmayer@spm.ch, david.thyssen@prometicon.de, marco.fuster@outlook.com PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 84 10.11.2015 13: 28: 07 Uhr WISSEN 85 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg und Ehrlich begegnen sich auf dem Weg zu einer Informationsveranstaltung über Projektmanagement, auf der auch Ehrlich vortragen wird. Priesberg wirkt verunsichert: „Letztens habe ich bei der Wiederholung einer bekannten Fernsehserie eine Bemerkung über Teamarbeit gehört, die mich ernüchtert hat. Es hieß dort: ‚Teamwork ist, wenn 5 Leute für etwas bezahlt werden, was 4 billiger machen können, wenn sie nur zu dritt wären und 2 davon verhindert 1) .‘ Sprich: Einzelleistungen sind höher zu bewerten als Teamleistungen. Mir kommt es manchmal so vor, dass Teams nur zusammengestellt werden, um Harmoniestreben im Unternehmen zu erreichen.“ „Wenn man es schlecht macht - ja. Und das Traurige ist, dass wir solche Situationen manchmal aus der Schule kennen: Hier werden dann triviale Probleme, die tatsächlich von Einzelpersonen besser gelöst werden sollten, durch ein Team bewältigt - eine schlechte Vorkonditionierung für die Berufspraxis“, fällt ihm Ehrlich ins Wort. „Wie kannst du mir aus dem Dilemma helfen? “, fragt Priesberg immer noch verunsichert. „Siehe es mal so. Bei den meisten Aufgabenstellungen aus der Praxis gibt es sehr viele Parameter, die man sinnvoll wählen muss, denke nur an IT-Projekte. Hier sind Nutzerwünsche und Arbeitsprozesse in Einklang zu bringen und mit einer geeigneten Technologie in eine Lösung umzusetzen, ganz zu schweigen von den unterschiedlichen Vorgehensmodellen und Möglichkeiten beim Rollout. Das ist eine hohe Anzahl von freien Variablen! So weit die Faktenlage.“ Ehrlich fährt fort: „Nicht immer sichtbar ist, wie stark diese Variablen untereinander vernetzt und voneinander abhängig sind, d. h. es sich also um ein komplexes Problem handeln könnte. Dann steigt die Anzahl von möglichen Lösungen und Fehlschlägen nochmals erheblich. Beispielsweise kann sich eine IT-Lösung hervorragend für einen kleinen Nutzerkreis eignen. Wenn man aber die Skalierung außer Acht gelassen hat, wird diese Lösung bei steigender Nutzerzahl immer langsamer, stellt also keine gute Lösung mehr dar. Also hier meine Frage: Ist das alles von Einzelpersonen zu stemmen? “ Priesberg entgegnet spontan: „Eher nein, trotzdem fehlt mir eine harte Begründung dafür.“ Ehrlich überlegt: „Es gibt aus der Kybernetik den Begriff ‚Variety‘, der die Zahl der Zustände eines Systems angibt. Und es gilt die Aussage, ein System mit einer bestimmten Variety nur mit einem Modell steuern zu können, das mindestens die gleiche oder sogar eine höhere Variety besitzt.“ „Und jetzt wirst du begründen, ein Team habe eine höhere Variety an Lösungsvorschlägen als eine Einzelperson“, hakt Priesberg spitz nach. „Genau: Die einzelnen Teammitglieder bringen als Experten ihre Vorstellungen und Lösungen mit ein. Jetzt muss der entscheidende Schritt gemacht werden: Die mentalen Modelle jedes Einzelnen sind zu einem einzigen mentalen Modell, einem Collective Mind, zu verknüpfen. Das ist durch methodisches Vorgehen erreichbar. Dieses so aufgebaute Modell hat dann eine höhere Variety als die Summe der Einzelbeiträge der Teammitglieder. Damit kann dann das Projekt in Richtung der Lösung gesteuert werden. Somit steigt die Wahrscheinlichkeit für eine Lösung erheblich“, schließt Ehrlich. „Könntest du mir das bitte mal in eine verständliche Sprache übersetzen“, beginnt Priesberg leicht genervt zu sprechen. „Ganz einfach: Bleiben wir doch bei unserem IT-Projekt. Bei dem Zustand eines stabilen Collective Mind in einem Projektteam versteht beispielsweise der Experte für die Technik die Gründe für die Auswahl bestimmter Nutzerwünsche. Es wird eine Technologie ausgewählt, welche diese berücksichtigt. Umgekehrt verstehen die Prozessexperten, weshalb bestimmte Prozessschritte nur so und nicht anders in der IT-Lösung abgebildet werden können, da die Summe aller Technologien eben nicht mehr hergibt. Beide handeln in Einklang und bringen das Wissen ein, das eine Einzelperson nicht hat“, erklärt Ehrlich ruhig und hofft, dass das Beispiel anschaulich genug ist. Priesberg stutzt: „Also sollte das Zitat von vorhin etwas geändert werden: Teamarbeit ist, wenn 5 Leute eine Lösung erarbeiten, für die man ursprünglich 8 Individuen benötigt und 2 davon noch ihre Berater mitbrächten.“ „Das gefällt mir sehr gut“, grinst Ehrlich. „Du hast mir soeben das Eingangszitat für meinen Vortrag formuliert.“  Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GOI/ WH, D-67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Teamarbeit - eine modeerscheinung? Autor: Jens Köhler 1) Die Schwarzwaldklinik, Folge 67 PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 85 10.11.2015 13: 28: 08 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 86 WISSEN Im alten Babylon hatten alle ein und dieselbe Sprache und Wörter. Dies sind prima Voraussetzungen für ein Großprojekt. Also beschlossen sie, einen Wolkenkratzer bis zum Himmel zu bauen, den die Welt noch nicht gesehen hat. Im O-Ton des Projektauftrags hörte sich das dann so an: „Wohlan, wir wollen uns eine Stadt und einen Turm bauen, und seine Spitze bis an den Himmel! So wollen wir uns einen Namen machen, damit wir uns nicht über die ganze Fläche der Erde zerstreuen! “ [1] So schritten sie zur Tat und in Babylon ging es zügig mit dem Bau voran. Die Bodenplatte und das erste Stockwerk waren schon fertig. Sperrige Bauämter und protestierende Wutbürger gab es noch nicht. Eines Tages kam dann der oberste Stakeholder und Geldgeber, um den Turm anzusehen, den die Menschenkinder bauten. Der Stakeholder war zufrieden und meinte: „Siehe, ein Volk sind sie, und eine Sprache haben sie alle, und dies ist (erst) der Anfang ihres Tuns. Jetzt wird ihnen nichts unmöglich sein, was sie zu tun ersinnen.“ Der Turm wurde immer höher und dem lieben Gott wurde es immer mulmiger. So fuhr er herab, um die Stadt und den Turm anzusehen. Nee, was er sah, gefiel ihm gar nicht und er ersann ein einfaches, aber wirksames Mittel. Er schuf viele Sprachen unter den Völkern, sodass sie einander nicht mehr verstanden. Und so sprach er: „Wohlan, lasst uns herabfahren und dort ihre Sprache verwirren, dass sie einer des anderen Sprache nicht mehr verstehen! “ [2] Weltweit gibt es 6.909 Sprachen. Selbst in der Europäischen Union (derzeitiger Stand) gibt es 23 Amtssprachen. Die Sprachenvielfalt kostet Verständnis, Wohlstand und Geld. Dies gilt natürlich auch in besonderem Maße für Bauprojekte. Heute nennt sich dieses Phänomen „Ökonomie der Sprache“ und ist Gegenstand vieler wissenschaftlicher Untersuchungen. Je mehr Sprachen gesprochen werden, umso höher ist das Risiko. Aber was war beim Turmbau zu Babel wirklich geschehen? Der damalige Projektleiter bewies Weitsicht und holte sich die besten Experten aus der ganzen Welt für seinen Turmbau. Logisch: Bei so einem Projekt will jeder dabei sein und so war das Recruiting ein Kinderspiel. Was er nicht bedachte war, dass die Experten eine unterschiedliche Mentalität und Sprache hatten. Wenn der Maurer dem Steinmetz sagte, dass er 5 Steine auf der Baustelle braucht, bevor ihm der Mörtel hart wird, erntete er nur verständnisloses Kopfschütteln. Solange sie das Fundament gemauert haben, war es noch nicht weiter tragisch. Als es aber weiter oben ab dem 20. Stockwerk knifflig wurde und eine enge Abstimmung notwendig war, hatten sie ein Problem. „Wie weit ist es denn noch bis zum Himmel? “, fragte der Vorarbeiter den Bauleiter. Dieser zuckte mit den Schultern, was so viel heißen sollte: „Ich habe Sie nicht verstanden.“ Das Desaster war vorprogrammiert. Es ging nicht weiter am Bau. Baustopp. Ende. So ist das mit der Sprachenvielfalt! Sie führt mehr zu Verwirrungen, als dass es dem Projekt zugutekommt. Unklare Ziele und Kommunikationsschwierigkeiten von international besetzten Expertenteams sind oft zum Scheitern verurteilt. Und wie entstand der Name Babel? Ganz einfach: Babel ist das alte Wort von Babbeln. Und da bei dem Turmbau zu viele Menschen eine unterschiedliche Sprache babbelten, entstand der Begriff: Turmbau zu Babel!  Literatur [1] Altes Testament: 1. Buch Mose, Kapitel 11, Vers 4, www.wort-und-wissen.de/ bibel [2] Altes Testament: 1. Buch Mose, Kapitel 11, Vers 7, www.wort-und-wissen.de/ bibel Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: j.irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört ? Der Turmbau zu Babel Autorin: Jacqueline Irrgang Beilagen in diesem Heft • ifmme Institut für moderne Managemententwicklung • oose Innovative Informatik AG • projektManagement aktuell - Jahresinhaltsverzeichnis • T. A. Cook & Partner Consultants GmbH Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 86 10.11.2015 13: 28: 09 Uhr WISSEN 87 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 Fischlmayr, I./ Kopecek, A.: Die professionelle Auslandsentsendung. Rechtliche, personalwirtschaftliche und steuerliche Aspekte des Expat-Managements. Linde Verlag, 2., überarbeitete Auflage, Wien 2015, 219 S., ISBN 978-3714302769, EUR 48,- Auslandsentsendungen von Mitarbeitern sind die Regel und schon lange nicht mehr die Ausnahme. Das gilt auch für sehr viele KMU und nicht nur für große Konzerne. Bei vielen Mitarbeitern der mittleren und oberen Hierarchieebenen ist ein längerer Auslandseinsatz heutzutage integraler Bestandteil des Berufswegs. Es stecken unglaublich viele und große Chancen, aber auch viele und große Risiken in einer Auslandsentsendung, sowohl für das entsendende Unternehmen als auch für den zu entsendenden Mitarbeiter. Allzu häufig wird diese Aufgabe jedoch noch recht unstrukturiert angegangen und vieles aus der allgemeinen Erfahrung heraus organisiert, vor allem in KMU. Längst bekannte, teilweise schwerwiegende Fehler werden dabei häufig wiederholt. Dabei stehen hier enorme Erfolgspotenziale für das Unternehmen und vor allem menschliche Schicksale einzelner Personen und deren Familien auf dem Spiel. Eine wohlüberlegte und professionell organisierte Auslandsentsendung sollte also selbstverständlich sein. Auch und gerade die Projektwirtschaft wird immer internationaler. Neben kleineren, mehrtägigen oder mehrwöchigen internationalen Einsätzen kommen auch immer mehr langfristige internationale Entsendungen hinzu. In internationalen Projekten obliegt dem Projektleiter also eine zusätzliche, wichtige Verantwortung für sich selbst und sein Team. Unabhängig davon, ob das Unternehmen mit entsprechenden Strukturen und Entsenderichtlinien etc. für Auslandsentsendungen unterstützt oder ob keinerlei Vorgaben oder Hilfestellungen vorhanden sind, sollten Grundkenntnisse und eine entsprechende Sensibilisierung bei den betreffenden Führungskräften vorhanden sein. Dies gilt sowohl für den internationalen Projektleiter als auch für Verantwortliche im Portfoliomanagement und in PM-Offices. Und jeder einzelne Kandidat, dem eine Auslandsentsendung bevorsteht, sollte sich ebenso gut mit der Thematik auskennen. Das vorliegende Buch bietet hier eine ausgezeichnete Informationsbasis. Es stellt die vielen erforderlichen organisatorischen Aktivitäten für eine erfolgreiche Auslandsentsendung strukturiert vor und geht dabei auch auf die grundlegenden rechtlichen und steuerlichen Aspekte ein. Nach einer Einführung in das Thema stellt das Buch Maßnahmen zur strategischen Planung von Entsendungen vor (ca. 20 Seiten). Daran anschließend kommt eine umfassende Beschreibung der Aktivitäten zur operativen Planung (ca. 120 Seiten). Der letzte Abschnitt mit weiteren ca. 90 Seiten beinhaltet die Beschreibungen zur Umsetzung der Auslandsentsendung. Das Buch bildet zudem einen Rahmen mit vielen weiteren Impulsen für den Leser. Alternativen zur Entsendung werden vorgestellt und diskutiert. So bekommt der Nutzer des Buches eine fundierte Hilfestellung, um die intendierte Auslandsentsendung kritisch zu hinterfragen und nach besseren Alternativen für das Unternehmen zu suchen. Insgesamt ist das Buch aus der Perspektive des entsendenden Unternehmens und dessen verantwortlichen Führungskräften geschrieben. Dies sollte aber keinesfalls diejenigen Mitarbeiter, die entsendet werden sollen, bei der Lektüre ausschließen. Auch wenn es eine andere Perspektive ist, so ist das Buch auch und gerade für diese Zielgruppe eine elementare Unterstützung. Die beiden Autorinnen können jahrzehntelange Erfahrungen zum Thema aufweisen und ergänzen sich mit ihren Kompetenzen ausgezeichnet in ihren Fachgebieten. Sie stellen die recht komplexe Thematik wohlstrukturiert und angenehm lesbar vor. So ist ein exzellentes Fachbuch entstanden, das einerseits eine gründliche Einführung in und einen umfangreichen Überblick über das Thema bietet und andererseits wie ein praktischer Leitfaden verwendet werden kann. Ich kann jeder betreffenden Führungskraft und jedem zu entsendenden Mitarbeiter die Lektüre daher nur wärmstens empfehlen. Autor: Thor Möller  Buchbesprechungen Die professionelle auslandsentsendung Corporate Quality Akademie Management-Kompetenz per�Fernlehre: �www.cqa.de Lesen,�lernen PM�+�QM Tools�anwenden�lernen Führungskompetenz�ausbauen � info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 87 10.11.2015 13: 28: 10 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 88 WISSEN und Verbände, um Lizensierung und Franchising, um Subunternehmerschaft, Arbeitsgemeinschaft und Konsortium, um strategische Allianzen und Joint Ventures sowie um Verbindungen innerhalb von Konzernen. Teil 3 widmet sich dann der Historie und bringt interessante Begründungen, warum sich ehemals bedeutende und höchst erfolgreiche Netzwerke nicht nur gebildet, sondern sich wieder abgeschafft haben. Teil 4 gehört dem Management von Netzwerken, dessen Hauptfunktionen Selektion, Allokation, Regulation und Evaluation sind. Es wird deutlich, dass es Netzwerke ohne Spannungsverhältnisse kaum geben kann. „Netzwerkmanagement muss somit darauf ausgerichtet sein, jenes basale Spannungsverhältnis (Anmerkung des Verfassers: gemeint ist das Spannungsverhältnis zwischen wertvoller Kooperation und schädlicher Konkurrenz) möglichst intelligent bzw. gezielt auszutarieren, indem die kooperativen Aspekte in Relation zu den kompetitiven in den Praktiken der Netzwerkakteure herausgestellt werden (Sydow & Duschek, S. 174). Teil 5 behandelt dann den Ausblick und die Perspektiven, wobei hauptsächlich beschrieben ist, was es noch zu erforschen gilt. In Projekten kann nahezu alles vorkommen, was sich auch in übergeordneten Organisationen, den Unternehmen, findet. Das trifft gleichermaßen auf interorganisationale Beziehungen zu, denn wer will bestreiten, dass in vielen unserer Projekte Mitglieder mehrerer Organisationen zusammenarbeiten müssen und daher höchst unterschiedliche Interessen aufeinanderprallen können. Das Buch liefert kein Patentrezept, wie mit solchen Situationen und daraus resultierenden Problemen umzugehen ist. Für Projektmanager unmittelbar und praktisch Verwertbares findet sich also kaum, und mancher Inhalt ist weniger für Projekte als für Unternehmen interessant. Doch einen Orientierungsrahmen für geeignetes Handeln im Netzwerk, ein Denkwerkzeug, stellt es bereit und bringt all jenen Erkenntnisgewinne, die sich bislang wunderten, warum organisationsübergreifende Projekte noch Sydow, J. / Duschek, S.: Management interorganisationaler Beziehungen. Netzwerke - Cluster - Allianzen. 1. Auflage, Kohlhammer-Verlag, Stuttgart 2011, ISBN 978- 3-17-020959- 9-6, 296 S., EUR 29,90 Eine Anmerkung vorab: Ich werde keine Kritik an Inhalten des hier zu besprechenden Buches üben. Der Grund: Beide Autoren sind anerkannte Wissenschaftler auf dem Gebiet interorganisationaler Beziehungen. Ich bin das nicht. Ich bin Projektmanager und deshalb allenfalls befugt und befähigt, eine Validierung aus der Sicht eines solchen vorzunehmen. Kann ein Projektleiter von den Inhalten des Werkes profitieren? Allein diese Frage will ich mit dieser Buchbesprechung zu beantworten versuchen. Das Buch behandelt Netzwerke 1) , und zwar solche, die aus wirtschaftlichen Überlegungen heraus gesponnen worden sind und sich über Grenzen von Organisationen hinaus erstrecken, vielleicht sogar hinwegsetzen. Das Thema ist daher für Projektmanager interessant, denn jeder erfahrene weiß, dass ein Vorhaben, egal welchen Zweck und welche Ziele es verfolgt, eine ungemein höhere Komplexität zu verkraften haben wird, je mehr rechtlich selbstständige Organisationen involviert oder tangiert sind. Nun sind interorganisationale Beziehungen zu pflegen und zu beachten, wogegen manche der propagierten, aber auf hierarchische Ordnungsprinzipien ausgelegten Projektregeln nicht mehr funktionieren wollen. Projektleiter sind damit eine von mehreren Zielgruppen für das hier vorzustellende Buch. Das Werk der beiden Autoren ist ein wissenschaftliches Lehrbuch, kein praktischer Leitfaden, wie Netze zu knüpfen und zu steuern sind. Niemand darf sich daher Handlungsempfehlungen erwarten, bevor er sich in die 5 Hauptteile des Buches mit seinen insgesamt vierzehn Kapiteln vertieft. Dennoch gibt es viel Interessantes zu erfahren. Die wichtigsten Erkenntnisse für mich waren: • Weil es sehr viele unterschiedliche Formen interorganisationaler Beziehungen mit diversen, teils rekursiven Wirkungen gibt, betreten wir nicht nur ein höchst komplexes, sondern auch ein spannungsgeladenes Terrain, sobald wir ein Projekt vorfinden, das Interessen mehrerer Organisationen zu bedenken hat. • Netzwerke gibt es seit jeher. Auch wenn sie derzeit heiß diskutiert werden, so sind sie dennoch keine Erfindung unserer Zeit. Kluge sollten sich daher mit der Netzwerk-Historie beschäftigen, um aus vorliegenden Erfahrungen zu lernen. • Interorganisationale Beziehungen stehen stets zwischen einem sich selbst ordnenden Markt und einer von Menschen geschaffenen Ordnung (Hierarchien) im Unternehmen. Zwar beeinflussen Netzwerke Markt und Hierarchie, aber sie kommen nicht ohne die beiden anderen Elemente aus. Netzwerke werden also weder an Gesetzen des Marktes noch an der Macht bestehender Hierarchien rütteln können. • Obwohl interorganisationale Beziehungen schon lange bekannt und in der Praxis gang und gäbe sind, steckt die wissenschaftliche Forschung dazu noch in den Anfängen. Die Managementlehre (die Projektmanagementlehre ohnehin) hat das Thema „interorganisationale Beziehungen“ bislang sträflich vernachlässigt. Wie es gute Sitte wissenschaftlicher Arbeiten ist, beginnt Teil 1 mit einer Abgrenzung und Einordnung des Themas. Ein Orientierungsrahmen wird hergestellt, in dem allgemeine Managementpraktiken ebenso wie Qualitäten und Ebenen interorganisationaler Beziehungen beleuchtet werden. Teil 2 stellt dann gängige Formen interorganisationaler Beziehungen vor. Es geht um Kartelle Interorganisationale Beziehungen 1) Die beiden Autoren mögen mir verzeihen, dass ich hier der Einfachheit halber die Begriffe „Netzwerk“ und „interorganisationale Beziehungen“ synonym verwende. PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 88 10.11.2015 13: 28: 11 Uhr WISSEN 89 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 belehrt sehen und insgeheim gehegte Hoffnungen begraben müssen. Autor: Helmut Strohmeier  weil als störend empfundene Macht hierarchischer Organisationsformen aushebeln und „in Rente schicken“, werden sich eines Besseren schwerer als organisationsinterne zu managen sind. Und diejenigen, die euphorisch glaubten, mit Netzwerken könne man eine oft kritisierte, gewürdigte Modell Project Excellence eingegangen wird. Es hat eine respektable wissenschaftliche Fundierung und hat sich in der Praxis bewährt. Ein wenig enttäuscht war ich auch, dass auf Reifegradmodelle wie z. B. CMMI praktisch nicht eingegangen wird, obwohl das Thema generell mehrmals angesprochen wird. Man muss von diesen prozessorientierten, recht einseitigen Ansätzen nicht unbedingt begeistert sein, sie gehören aber in einem enzyklopädischen Werk zumindest kritisch erwähnt. Eine Besonderheit des Buches und ganz selten in der Literatur zu finden sind die für den Praktiker als Orientierung sehr wertvollen 7 Fallstudien, die sich auf verschiedenste Projektarten beziehen und vielfältige Anregungen für die Planung geben. Besonders neugierig war ich natürlich auf das sehr umfangreiche Kapitel 10 „Trends und zukünftige Entwicklungen im Projektmanagement“. Die Unterkapitel „Agil - hybrid - klassisch. Welches Projektmanagement passt zu welchen Projekten? “, „Führen ohne Macht“ und „Der SMARTe Führungsansatz für Projekte“ enthalten eine Fülle von originellen Überlegungen und betonen stark die Kundenorientierung. So ausführliche Darlegungen habe ich beispielsweise noch nirgendwo über den hybriden Ansatz gelesen. Gratulation den Autoren zur neuen Auflage. Autor: Heinz Schelle  Patzak, G. / Rattay, G.: Projektmanagement. Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen. 6., wesentlich erweiterte und aktualisierte Auflage, Linde Verlag GmbH, Wien 2014, Hardcover, ISBN 978-3-7143-0266-0, 815 S., EUR 59,- Das Buch von Gerold Patzak und Günter Rattay wurde von mir bereits zweimal in dieser Zeitschrift besprochen. Die letzte Rezension stammt aus dem Jahre 2005 und betraf die vierte Auflage. Dass inzwischen bereits die 6. Auflage vorliegt, ist bei Werken dieses Umfangs und fachlichen Anspruchs bereits ein gewisser Qualitätsausweis. Apropos Qualität: Ich habe mehrmals geschrieben, dass ich das Buch zu den 10 besten Werken in deutscher Sprache zähle. Diese Bewertung revidiere ich nun: Nach meiner Meinung ist es neben dem Werk von F. X. Bea, S. Scheurer und S. Hesselmann (Projektmanagement. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, München 2011; siehe meine Besprechung in Heft 1/ 2009, S. 46 f., und Heft 5/ 2011, S. 49 f.) das beste Lehrbuch im deutschsprachigen Raum. Umso ärgerlicher und kein gutes Zeugnis für das allgemeine Qualitätsbewusstsein in unserer Community, dass es in einer Liste der besten Projektmanagementbücher (vgl. dazu projektManagement aktuell 4/ 2014, S. 52) erst an zweiter Stelle nach einer schon wegen ihrer extremen Kürze völlig unerheblichen und nahezu fahrlässigen Publikation steht. Aber kommen wir zum Inhalt: Die vielen Vorzüge, die in der Besprechung der vierten Auflage bereits hervorgehoben wurden, blieben natürlich erhalten. Das sind hier noch einmal knapp wiederholt die große Literaturkenntnis und Praxiserfahrung der Autoren, die konsequente Systemorientierung, die klare, wenn auch nicht ganz unproblematische Strukturierung nach Projektphasen, die sehr ausführliche und natürlich makellose Behandlung von Projektportfolios, Programmen und des projektorientierten Unternehmens, von Anfang an ein Leib- und Magenthema der Autoren, und die gelungene Balance zwischen der Behandlung organisationspsychologischer und, wenn der Ausdruck hier erlaubt ist, technokratischer Fragen. Sehr bemerkenswert und ganz in Übereinstimmung mit dem Trend der erweiterten Sicht des Projekterfolgs ist auch die von Patzak und Rattay in der 6. Auflage stark betonte Kundenorientierung. Lobenswert schließlich auch die Orientierung an den Kompetenzelementen der ICB 3.0. An den jeweils relevanten Stellen wird auf sie hingewiesen. Aus GPM Sicht finde ich es allerdings etwas schade, dass im Abschnitt „Qualitätsmanagement nach dem EFQM Excellence Model“ (S. 656 ff.) nicht auf das spezielle, daraus abgeleitete, viel zu wenig Projektmanagement mit vielen Vorzügen PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 89 10.11.2015 13: 28: 11 Uhr Energy in Husum. Er sagte: „Ein Blick in andere, bereits hoch entwickelte Branchen lehrt uns, was passieren wird und wo sich Chancen für Deutschland ergeben.“ 1. Bewährte Lösungen werden übertragen und massenhaft umgesetzt. Stückzahleneffekte werden den Preis drücken und neue Anbieter aus Niedriglohnländern werden die Preisspirale beschleunigen. Im standardisierten Massengeschäft für Onshore-Windparks werden deutsche Unternehmen auf dem internationalen Markt kurzfristig durch Know-how- Vorsprung glänzen, sich im Preiskampf aber langfristig nicht durchsetzen können. 2. Es werden sich Nischenmärkte bilden, beispielsweise für Windkraftanlagen in Gebirgs- und Waldregionen oder effiziente Anlagen und Betreibermodelle für Schwachwindregionen. Mit diesen Nischenmärkten entstehen Chancen für leistungsstarke Mittelständler, die das internationale Projektmanagement beherrschen. 3. Forschung und die Beherrschung von Spitzentechnologien wird ein bevorzugtes Feld deutscher Ingenieure sein. Die Weiterentwicklung von Materialien, Konstruktions- und Errichtungsprinzipien sowie neuer Logistikkonzepte wird uns noch viele Jahre beschäftigen. 4. Die Beherrschung von Komplexität und Unsicherheit setzt eine hohe Planungsqualität und langjährige Erfahrung voraus, besonders im Offshore-Bereich. Zahlreiche Errichtungen in Nord- und Ostsee in nennenswerten Wassertiefen verschaffen uns in Deutschland einen Wissensvorsprung, der gehalten, vielleicht Ersatz durch leistungsstärkere Nachfolgegenerationen), was zwangsläufig zum Refitting führt, also zur Weiterverwertung demontierter Altanlagen - ähnlich wie der Gebrauchtwagenmarkt in der Automobilbranche. Der letzte Schritt, der die Entstehung einer neuen Branche abschließt, ist die gezielte wechselseitige Beeinflussung des neuen Wirtschaftssektors durch die Politik. Insbesondere das Gesetz für den Ausbau erneuerbarer Energien (kurz: EEG) prägt die Landes- und Bundespolitik seit Jahren und steuert damit die weitere Branchenentwicklung. Jetzt folgt die Internationalisierung: Die Entwicklung des Windenergiesektors ist kein deutsches Phänomen. Hierzulande sind über 370.000 Arbeitsplätze im Erneuerbare-Energien-Sektor entstanden (weltweit schon über 7,6 Millionen), davon rund 140.000 im Windenergiesektor (weltweit über 1 Million). Dieses Arbeitskräftepotenzial wird auch gebraucht. Über 164 Länder der Erde haben konkrete Renewable Energy Policies. 65 Länder verfügen sogar über eine entsprechende Gesetzgebung; das EEG wurde nach deutschem Vorbild direkt oder modifiziert übernommen (vgl. Dokumentation: IRENA, Global Status Report Renewables 2015, S. 37 und 89). Das EEG ist damit ein deutscher Exportschlager. „Aus wirtschaftlichen Überlegungen sollte aber nicht nur die Gesetzgebung, sondern die Leistungskraft deutscher Projektleiter und Unternehmen exportiert werden“, erklärte Prof. Steffen Rietz, GPM Vorstand für Facharbeit und Normung, in seinem Impulsvortrag auf dem Branchentag Windenergie des BWE am 14. September 2015, am Vorabend der Leitmesse Wind- Projektmanagement in der Windenergie - facettenreich, anspruchsvoll und international! Nicht jeden Tag entsteht eine neue Branche. Ein solches Entstehen Schritt für Schritt hautnah zu verfolgen und auch daran mitzuwirken, dies ist eine spannende Aufgabe. Hunderttausende Menschen gestalten derzeit den Windenergiesektor: in Unternehmen, an Hochschulen, in Verbänden oder in Privatinitiativen. Die Vision und der Wille einer ganzen Generation realisieren sich. Auch die GPM beteiligt sich mit ihrem PM-Wissen und ihren Erfahrungen am Aufbau dieser Zukunftsbranche. Jede neue Branche hat immer einen Keim. Startpunkt ist häufig ein innovatives Produkt. So auch in der Windenergie. Die seit vielen Jahrhunderten bekannte Windmühle hat einen neuen Zweck gefunden: Sie mahlt heute nicht mehr Getreide, sondern erzeugt dank technologischer Weiterentwicklung elektrische Energie. Dieses Innovationsprojekt wurde bereits vor vielen Jahren erfolgreich abgeschlossen. In Deutschland sind heute fast 30.000 Windenergieanlagen installiert; mehrere Hunderttausend Anlagen sind es weltweit. Der Praxis zeigt: Die Produktidee hat sich längst durchgesetzt. Auch die Rollout-Projekte zur Markterschließung sind erfolgreich abgeschlossen. Nun entstehen begleitende Dienstleistungen. Im Windenergiesektor sind dies beispielsweise das Gutachtenwesen und die Weiterentwicklung von Messverfahren und meteorologischen Prognosen. Auch neue Sektoren in der Versicherungsbranche zur Absicherung der Errichtung und des Betriebs von Windparks sowie produktspezifische Instandhaltungsstrategien kommen hinzu. Projekte zur Methodenentwicklung und -implementierung sowie zahlreiche Unternehmensgründungen sind zu beobachten. Haben sich die Experten der aufkeimenden Branche etabliert, richtet sich auch die Aus- und Weiterbildung darauf ein. Neue Studienrichtungen fokussieren das, was anfänglich als Modewelle galt, aber schon bald zu einem regelmäßigen Arbeitskräftebedarf führt. Zyklisch folgen Projekte zu Produkt- und Produktgruppenoptimierungen, danach zur Technologieoptimierung. Typisch für die Windenergie sind Retrofits (das Nachrüsten von Altanlagen) und das Repowering (Abbau von Altanlagen und Podiumsdiskussion auf dem Windbranchentag mit Dr. Lorenz Schneider, Daniel Meier, Carlo Reeker (Moderation), Dirk Jesaitis, Jan Koschinski und Prof. Steffen Rietz (v. l. n. r.) - viele der Projektmanagementexperten in der Runde sind auch Vertreter der GPM. Foto: Steffen Rietz projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 90 NACHRICHTEN PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 90 10.11.2015 13: 28: 14 Uhr Errichterschiff zwischen Sylt und Helgoland. Der Windpark Amrumbank West mit 288 MW auf 32 km 2 leitet seinen Strom über ein 85 km langes Kabel an die schleswig-holsteinische Küste; Projektbudget > 1 Mrd. EUR. Foto: Steffen Rietz NACHRICHTEN 91 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 brauch zu nennen, etwa die G20-Staaten. „Dazu kommt noch der komplette arabische Raum. Dort herrscht nicht nur regelmäßig Katerstimmung, wenn der Ölpreis sinkt, sondern dort erleben wir ganzjährig viele Sonnenstunden pro Tag, und es weht ein permanenter Steppen- und Wüstenwind - hervorragende Bedingungen für erneuerbare Energien“, ergänzt Dr. Lorenz Schneider von der Tilke Gruppe, Leiter der SIG Go International, der seit 17 Jahren am arabischen Golf Bauprojekte leitet. Bereits an der Landesgrenze der Bundesrepublik begegnen Projektmanager einer anderen Mentalität und Arbeitskultur. Mit der Entfernung nehmen solche Unterschiede im Denken und Handeln noch zu. Sprachbarrieren und kulturbedingte Kommunikationsschwierigkeiten, andere Währungen, damit ein geändertes Inflations- und zusätzliches Wechselkursrisiko sowie andere klimatische Bedingungen - auf solche Risiken muss man sich einstellen. Für im Ausland engagierte Projektmanager kommen außerdem viele rechtliche Aspekte hinzu: etwa das Arbeits- und Sozialrecht, das Steuerrecht, das internationale Vertragsrecht, die Gepflogenheiten des Gastlandes in Präsentations- und Verhandlungssituationen bis hin zu den sich ständig ändernden Umweltauflagen. Auch ist ein Projektteam beispielsweise mit neuen Rollen und Stakeholdern und mit ungewohnten Kalkulationsschemata konfrontiert. Mancher vermisst dort schmerzlich seine vertraute heimische Arbeitsumgebung. Aber auch diese vertraute Umgebung kann sich sehr schnell unter internationalem Einfluss ändern. „Die Adwen GmbH, ein in Bremen ansässiges Unternehmen, ist ein Joint Venture zwischen der französischen AREVA- und der spanischen Gamesa-Gruppe. Noch vor jedem Projektstart sind hier Einflüsse aus drei Ländern zu spüren“, berichtet Jan Koschinski, Leiter des dortigen PMO. Und wir werden im internationalen Konsolidierungsprozess der Branche noch weitere Fusionen, auch Neugründungen und Insolvenzen sehen. Für die Teilnehmer der Podiumsdiskussion „Ökonomische und ökologische Erfolge internationalisieren“ bleibt die Erkenntnis, dass in Deutschland gewonnene Projektmanagementerfahrung im Ausland sehr hilfreich ist - aber nur die Hälfte dessen ausmacht, was man braucht. Zahlreiche Umstände ändern sich, Neues tritt hinzu. „Es bleibt sehr spannend, diese junge Branche bei der weltweiten Entwicklung zu beobachten - und selbst ein aktiv gestaltender Teil der Entwicklung zu sein“, wie Prof. Steffen Rietz sagt.  In welche Regionen geht die Reise für die Windenergie „made in Germany“? Ziel kann es nur sein, den vorhandenen Technologie- und Knowhow-Vorsprung konsequent zu nutzen. Daniel Meier von der WKN AG, GPM Fachgruppenleiter „PM Windenergie“, erklärt: „Deutschland hat neun unmittelbare Nachbarländer. Wir sind unter anderem in polnischen Windparkprojekten vertreten und diese internationale Projektarbeit ist inzwischen fester Bestandteil meiner regelmäßigen Arbeit.“ Neben den 65 Staaten, die das EEG übernommen haben, sind als Zielgruppe Länder mit hoher Wirtschaftskraft, hohem Wirtschaftswachstum und entsprechend hohem Energieversogar ausgebaut werden kann - sofern er nicht leichtfertig verspielt wird. Zahlreiche Offshore-Akteure vor den deutschen Küsten sind keine deutschen Unternehmen. 5. Die klischeehaft anmutenden deutschen Tugenden - etwa Disziplin und Pünktlichkeit - führen zu erfahrungsbasierten Prozessmodellen für die Errichtung von Windparks, die uns hoffentlich in der Zukunft bei international ausgeschriebenen Großprojekten Zeit- und Kostenvorteile sowie hohe Qualitätsstandards in der Projektabwicklung verschaffen. Vielversprechende Ansätze (GWPPM u. a.) sind bereits erkennbar. Wissen ist das Einzige, was wächst, wenn man es teilt - gerade in der Verbandsarbeit innerhalb der GPM. Am 14. September 2015 hat sich die GPM mit einem Impulsvortrag und einer Podiumsdiskussion „Ökonomische und ökologische Erfolge internationalisieren“ am Windbranchentag Schleswig-Holstein des BWE beteiligt. Die auf dieser Veranstaltung gesammelten Informationen und diskutierten Erfahrungen fließen in viele GPM Kanäle: • 15.9.2015: Fachgruppensitzung PM in der Windenergie „First Movement - wie sich Projektmanagement in der Windbranche weiterentwickelt“ • 17.9.2015: Sitzung des Forschungsbeirats des BWE, Bundesverband Windenergie, parallel zur WindEnergy, einer der Leitmessen der Branche • 1./ 2.10.2015: GPM Seminar „Erfolgreiches Managen internationaler Projekte“ • 13.10.2015: Workshop zur Erweiterung der „Recommendation for Schedule Management“, die gerade den Automotive-Spezifika entwächst und auch Branchenspezifika der Windenergie abbildet • 19.11.2015: Erarbeitung eines Projektmanagementtrainings in Form eines Assessment-Centers mit Vertretern des WEA-Herstellers Senvion, des BWE und der Fachhochschule Westküste PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 91 10.11.2015 13: 28: 17 Uhr Unter dem Thema „Projektmanagement - methodisch professionell in die Zukunft“ veranstaltete die Region Frankfurt/ Rhein-Main am 1. Oktober 2015 ihren 10. PM-Tag. Rund 150 Teilnehmer sind der Einladung in die Lateral Towers der Commerzbank in Frankfurt gefolgt. Dr. Stefan Fleck, Mitglied der Regionalleitung vor Ort, eröffnete die Veranstaltung mit aktuellen Informationen zur Vereinsentwicklung und zu den neu eingerichteten Gremien im Rahmen des Strukturwechsels. Als besonderen Gast begrüßte ermittelt. Vielmehr wurden Beobachtungen zur Projektgestaltung aus besonders erfolgreichen bzw. weniger erfolgreichen Projekten erhoben. Daraus konnte eine umfangreiche Liste von Projekterfolgsfaktoren mit ihren jeweiligen „Effektstärken“ abgeleitet werden. Die Gegenüberstellung der subjektiven Einschätzungen der Teilnehmer und der durch Beobachtung ermittelten Erfolgsfaktoren hat zu interessanten Unterschieden geführt. In der zusammenführenden Bewertung zeigt sich, dass es eine Reihe von Faktoren zu beachten gilt, um ein erfolgloses Projekt zu vermeiden; zum Teil machen abweichende Faktoren den Erfolg eines Projektes aus. Ferner zeigt sich, dass agile Kulturelemente nicht nur für Scrum, Kanban und andere agile Methoden den Erfolg ausmachen, sondern auch im klassischen Projektmanagement Schlüsselfaktoren darstellen. „Industrie 4.0 und künstliche Intelligenz - was bedeutet die nächste industrielle Revolution für das Projektmanagement? “ Diese Frage stellte Dr. Wolfram von Schneyder, Geschäftsführer der VS Consulting Team GmbH, in seinem Vortrag. Kaum ein Blatt, so seine Ausführungen, das seinen Lesern nicht in Übersichtsdiagrammen zu erklären versuche, was sich künftig ändern wird und woher der Wohlstand der Zukunft kommen soll. Gleichzeitig sei die Rede davon, dass die nächste Welle der Automatisierung im großen Stile Wissensarbeitern den Job kosten soll. Eine Wegrationalisierung zwischen 40 und 50 Prozent der Arbeitsplätze in den nächsten 10 bis 15 Jahren versuchen verschiedene Studien vorherzusagen. Schlagworte wie „Rapport beim Roboter“, „Genies vom Fließband“, „Internet der Dinge“ und „die nächste industrielle Revolution“ wurden thematisiert und teilweise auch mit dem Publikum diskutiert. Abwechslungsreich gestaltet war der Vortrag durch zwei eingespielte Videos, die zum einen zeigten, wo wir im Bereich der Automatisierung bereits stehen bzw. was Alltag in der Industrie ist, und zum anderen einen lebendigen Ausblick gaben, welches Potenzial in Robotern steckt: ein spannendes, flottes Tischtennisspiel Roboter gegen Mensch, das der Weltklassespieler Timo Boll am Ende doch noch gewann. Die Fragen, was das alles für uns als Projektmanager bedeutet, auf welche Zukunft wir uns einstellen müssen und wie sicher unsere Jobs in Projekten sind, blieben weitgehend im Raum stehen und wurden noch in den Netzwerkpausen diskutiert. Dennoch: Intensive soziale Interaktionen und Krea- Methodisch professionell in die Zukunft - Region Frankfurt/ Rhein-Main veranstaltet ihren 10. PM-Tag er Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing, der ab Januar 2016 als Präsident die Leitung der GPM übernehmen wird. Im Team wird er mit Jürgen Engelhardt, derzeit noch Geschäftsführer und ab Januar 2016 1. Vizepräsident, die strategische Ausrichtung der GPM weiter vorantreiben. Der Commerzbank dankte Dr. Fleck für die erneute Bereitschaft, als Gastgeber und Sponsor die GPM Region zu fördern. Während der Veranstaltung ehrte die Regionalgruppe auch Gernot Waschek für seine lange Leitungsfunktion in der Region und die erfolgreiche Vertretung der Region in den verschiedensten Gremien, u. a. in DIN-Ausschüssen. Den Auftakt der Veranstaltung gestaltete Prof. Ayelt Komus, Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz, mit seinem Vortrag „Erfolgsfaktoren des Projektmanagements - agile PM-Elemente mit evidenzbasierten Erkenntnissen kombinieren“. Die Studie „Status Quo Agile“ (in Kooperation mit der GPM und der IPMA mit über 600 Teilnehmern aus mehr als 30 Ländern durchgeführt) zeigte, wie erfolgreich agile Projektmanagement- Methoden sind. Dabei werden Scrum, IT-Kanban, Design Thinking und Co. inzwischen vielfach auch außerhalb der Softwareentwicklung eingesetzt. Häufig kombinieren Anwender agile Elemente auch mit klassischen PM-Methoden: „Water- Scrum-Fall“. In der Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ (in Kooperation mit der GPM) wurden die Erfolgsfaktoren nicht wie sonst üblich auf Basis der Einschätzung der Teilnehmer GPM Mitglieder: 7.300 Davon Firmenmitglieder: 350 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: rund 26.400 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 38.550 Stand: 30.11.2015 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Den Auftakt der Veranstaltung gestaltete Prof. Ayelt Komus, Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz, mit seinem Vortrag „Erfolgsfaktoren des Projektmanagements - agile PM-Elemente mit evidenzbasierten Erkenntnissen kombinieren“. Foto: Matthias Schwabe projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 92 GPM INTERN PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 92 10.11.2015 13: 28: 18 Uhr Zu Gast auf dem PM-Tag Frankfurt/ Main: der designierte GPM Präsident Prof. Helmut Klausing (links); Foto: Matthias Schwabe Rund 150 Teilnehmer waren der Einladung der Regionalgruppe in die Lateral Towers der Commerzbank in Frankfurt gefolgt. Foto: Matthias Schwabe Felix Schnellbacher ist seit dem 12. Oktober neuer Pressereferent der GPM. Die in der GPM Hauptstadtrepräsentanz angesiedelte Stelle wurde neu geschaffen. Schnellbacher gehört zum Team um Myriam Conrad, die den Bereich Marketing und Kommunikation der GPM leitet. Vor seiner Beschäftigung bei der GPM war Felix Schnellbacher (44) zehn Jahre als Referent Kommunikation für den Verband deutscher Pfandbriefbanken (vdp) tätig. „Projektmanagement ist spannend und vielfältig - so wie das Leben. Mit meiner Arbeit möchte ich dazu beitragen, dass die GPM in Presse und Öffentlichkeit noch stärker wahrgenommen wird. Ich freue mich auf die neue Herausforderung und die Zusammenarbeit mit den haupt- und ehrenamtlichen Kollegen“, so Schnellbacher. Der neue GPM Pressereferent lebt in Berlin-Kreuzberg.  Neu an Bord der GPM: Pressereferent Felix Schnellbacher Felix Schnellbacher, der neue Pressereferent der GPM; Foto: privat GPM INTERN 93 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 einige Beispiele, die sie in ihrem Praxisbericht anführten. Die vielen Publikumsfragen verdeutlichten die Relevanz in den Unternehmen, aber auch die Verunsicherung bei der Umstellung auf Scrum. Die vielen neuen Erkenntnisse und Denkanstöße sorgten beim abendlichen Umtrunk für reichlich Gesprächsstoff und brachten viele Menschen neu zusammen. Das Veranstaltungsformat hat wieder einmal mehr bewiesen, welche Bedeutung die GPM als Plattform zum Netzwerken und für den Erfahrungsaustausch in der deutschen Projektmanagement-Community hat. Auf die nächsten zehn Jahre!  handelt. Es wurde oft versucht, das „Toyota- Wunder“ aus den 1980er-Jahren zu kopieren. Die meisten Unternehmen tobten sich dabei jedoch in einer Meisterschaft der Methoden aus und ignorierten den Faktor Geisteshaltung komplett. Entsprechend blieb der durchschlagende Erfolg aus. Heute, in der zweiten „Lean-/ Agile-Welle“, hat man nun (wie bereits 1990) erkannt, dass menschliche Themen viel stärker zu berücksichtigen sind. Doch es entsteht ein neuer Hype an „menschlichen Methoden“ aus der Psychologie (Coaching) und Organisationsentwicklung und wieder hat es wenig mit Veränderung von Geisteshaltung zu tun. Dannenhauer zeigte, wie bei seinem Vorgehen das enorme Potenzialfeld der Geisteshaltung in Systemen (Menschen, Projekte, Unternehmen) nutzbar gemacht werden kann. Dabei ging er vor allem darauf ein, wie wichtig es ist, an der Spitze der Hierarchie eine Veränderung der Geisteshaltung herbeizuführen. Die „Strahlung“ der veränderten Geisteshaltung an der Spitze über die Linien in das Unternehmen bewirkt viel mehr als jede isolierte Schulung bei den Mitarbeitern. Wie sich der Umstieg von klassischen Projekt- und Portfoliomanagementprozessen auf Scrum gestaltete, berichteten Paul Hilmer und Karl Pollok anhand des Veränderungsprozesses bei DENIC eG. Rollenanpassungen, Change-Initiativen, Änderungen in der Arbeitsorganisation und Prioritätensteuerung auf Teamebene waren nur tivität werden sich nicht so rasch auf Maschinen übertragen lassen. Professionelles Projektmanagement wird gewiss auch im Zeitalter von Industrie 4.0 - ja eher noch mehr als heute - gefragt sein. Angeregt durch die Inhalte der ersten Vorträge führten die Teilnehmer bereits in der ersten Pause lebhafte Gespräche. An dem Infostand der Hauptgeschäftsstelle stand Sercan Cevik Rede und Antwort. Roger Dannenhauer, Transformations-Coach, Projektleiter und Buchautor, zeigte in seinem Vortrag auf, dass es sich bei Ansätzen wie Lean und Kaizen (dem Ursprung agiler Ansätze) einerseits um Methoden und andererseits um die Geisteshaltung der Menschen (in der Führung) PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 93 10.11.2015 13: 28: 22 Uhr Beeindruckende Projekte von jungen Projektleitern: Am 29. August hat die Young Crew auf ihrem jährlichen Workshop den Young Project Manager Award 2015 verliehen. Gewonnen hat dieses Jahr Hendrik Hilmer mit einem Projekt zum Hochwasserschutz. Ob Automobil- und IT-Industrie, Deichbau, Versicherungen oder Wasserwerke - in diesem Jahr nahmen viele talentierte und begeisterte Projektmanager der unterschiedlichsten Branchen am Young Project Manager Award teil. In einem mehrmonatigen Bewerbungsprozess, der in zwei Stufen aufgeteilt war, setzten sich am Ende drei sehr gute Projekte durch. Keine einfache Wahl für die Award-Juroren. Die Verleihung des diesjährigen Young Project Manager Award fand über den Dächern Dortmunds in einer beeindruckenden Location mit tollem Ausblick statt. Im „View“ nahmen die drei Finalisten ihre Preise auf der Gala des GPM Young Crew Workshops 2015 entgegen. Folgende drei Projekte und Projektleiter zeichnete die Award-Jury aus: 1. Platz: Hendrik Hilmer, Hochwasserschutz Stadt Bleckede: Vor dem Hintergrund der Herausforderungen des Klimawandels und dessen Auswirkungen auf die Hochwasserdesigns der Produktinformationsplattform zugrunde. 3. Platz: Alexander Börsch, Optimierung des Zahlungsverkehrs einer niederländischen Industrieversicherung: Optimierung des Zahlungsverkehrs mit der Zielsetzung, eine nachhaltige, tragfähige und zukunftsgerichtete Aufstellung zu gewährleisten.  GPM Young Project Manager Award 2015: Verleihung in Dortmund häufigkeit in der Elbe bestand das Ziel des Maßnahmenträgers darin, einen geeigneten Hochwasserschutz für die Ortsteile Alt Wendischthun, Walmsburg und Alt Garge sicherzustellen. 2. Platz: Dominique Graßmück, VORTEILEonline Redesign: Diesem Projekt liegt als Ziel die erfolgreiche Auslieferung des Re- Die Preisträger und die Jury des GPM Young Project Manager Awards 2015 (v. l.): Dominique Graßmück (2. Platz), Raimo Hübner (Jury), Hendrik Hilmer (1. Platz), Benedict Gross (Jury), Alexander Börsch (3. Platz), Edmund Mohr (Projektleiter); Foto: Yannik Schulte Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Düsseldorf Erfolgreich öffentliche Projekte managen mittels EVB-IT; Helmut Poder, Computacenter AG & Co oHG, Ratingen IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 14.12.2015 18.30-20.00 Uhr Hamburg Burn-out - Gefährdung bei Projektmanagerinnen und Projektmanagern? Anke Makkai, IT-Projektleiterin, Ostfriesische Tee Gesellschaft GmbH & Co. KG, und Martina Baehr, CorBusiness Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 8.12.2015 18.30-20.30 Uhr Hannover Projektmanagement-Stammtisch - Informeller Austausch zu aktuellen Themen des Projektmanagements Central-Hotel Restaurant Brunnenhof, Ernst-August-Platz 4, Hannover 14.12.2015 ab 18.30 Uhr Karlsruhe Projektmanagement-Planspiele - Planspiele in der PM-Ausbildung nutzen; Dörte Bräunche, Bräunche Projects, Köln IHK-Haus der Wirtschaft, Schwarzwald, Lammstraße 13, Karlsruhe 8.12.2015 18.15-20.00 Uhr Kiel Kieler Prozessmanagementforum 2015 - Integrated Processes - Mensch und Objekt in der digitalen Transformation Fachhochschule Kiel, Audimax im Mehrzweckgebäude 18, Sokratesplatz 3, Kiel 18.12.2015 9.30-17.15 Uhr München Meet & Talk - Regelmäßiges Netzwerktreffen der Region München Gasthaus Franzjosef, Nymphenburger Straße 64, München 3.12.2015 18.30-22.30 Uhr Nürnberg Vorankündigung 2016: GPM Regionalgruppe Nürnberg Technische Hochschule Nürnberg Georg Simon Ohm, Raum KA 102, Keßlerplatz 12, Nürnberg 26.1.2016 18.00-20.00 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 94 GPM INTERN PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 94 10.11.2015 13: 28: 23 Uhr Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Osnabrück / Emsland Resilienzfaktoren im Projektmanagement; Dr. Miriam Sasse essenzio IDEENKÜCHE, Große Hamkenstraße 32, Osnabrück 19.1.2016 17.30-20.30 Uhr Regensburg Führung in internationalen Projekten; Anna Corbett, ticommunication MindMapping als Methode im Projektmanagement; Fabian Valente, Produktmanager, Matchware Fröhliche-Türken-Straße 3, Regensburg Trainingszentrum Deutsche Bahn Regensburg, Klosterackerweg 1, Regensburg 7.12.2015 18.00-20.00 Uhr 17.12.2015 18.00-20.00 Uhr Weimar Das Geheimnis, wie Webseiten erfolgreich werden - und 8 Praxistipps für erfolgreiches (IT-)Projektmanagement; Claus Weibrecht, IronShark GmbH, Geschäftsführer APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar 10.12.2015 18.30-20.30 Uhr Würzburg Veränderte Arbeitswelten in Projekten? ! Claudia Bretzke, Fabian Hoffmann, Jörg Michaelis, Michael Beckhäuser, Johannes Voss Technologie- und Gründerzentrum Würzburg (TGZ), Sedanstraße 27, Würzburg 7.12.2015 ab 18.15 Uhr Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM CNT Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung mbH www.captain-system.de/ J.Henrici@cnt-gesellschaften CNT vertreibt und implementiert die psychometrische und IT-unterstützte Potenzialanalyse CAPTain. Damit können wir Unternehmen bei der Personalauswahl, Personalentwicklung, Teamentwicklung und Optimierung des Projektmanagements unterstützen. Wir haben für das Projektmanagement (PM) eine Potenzialanalyse entwickelt, mit der unsere erfahrenen PM-Experten das PM bei Auswahl, Entwicklung und Onboarding von Projektleitern und -managern unterstützen können. Die Potenzialanalyse wird online durchgeführt und erfasst die für das PM relevanten fachunabhängigen Kompetenzen, die Beratung kann auch telefonisch durchgeführt werden und deshalb auch sehr zeitnah und „on demand“ stattfinden. Wir wollen zum Thema Projektmanagement immer auf dem neuesten Stand bleiben, interessante Veranstaltungen besuchen und Kontakte knüpfen. DB Energie GmbH www.dbenergie.de/ dbenergie-de/ start Bahnstrom bis an den Stromabnehmer, Treibstoffe bis in den Tank, 50-Hz-Strom bis in die Steckdose und Gaslieferung - DB Netze Energie, Teil des Vorstandsressorts Infrastruktur der Deutschen Bahn AG, bietet hochwertige Lösungen für komplexe Versorgungsfragen. Mit aktivem Projektmanagement sorgen wir jederzeit für eine wirtschaftliche, innovative und sichere Bahnstromversorgung. Wir sorgen für eine professionelle Projektabwicklung unserer Investitionsprojekte. Kompetenzen und Fähigkeiten unserer Mitarbeiter im Projektmanagement fördern und weiterentwickeln; Excellence im Projektmanagement erreichen Hirschmann Automation and Control GmbH - A Belden Brand www.belden.com Als Spezialist für Automatisierungs- und Netzwerktechnologie entwickelt Hirschmann™ innovative Lösungen, die sich an den Anforderungen der Kunden hinsichtlich Leistung, Effizienz und Investitionssicherheit orientieren. Das Unternehmen Belden mit seinen Marken ist ein Synonym für Qualität, Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit, jederzeit und in jedem Markt - von Radio & TV über kommerzielle und industrielle Netzwerke bis hin zu Sicherheits-, Industrie-, Heim- und vielen weiteren Anwendungen. Mit erfahrenen und zertifizierten Projektmanagern setzen wir die Entwicklungs- und Kundenprojekte bis zur Markteinführung wie auch unsere Unternehmensstrategie um. Mithilfe der GPM möchten wir die kontinuierliche Weiterentwicklung der Projektmanagementlandschaft durch Erfahrungsaustausch, Weiterbildung und Fachartikel sicherstellen. GPM INTERN 95 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 95 10.11.2015 13: 28: 26 Uhr Neue korporative Mitglieder Vogel Business Media GmbH & Co. KG (Würzburg), Sanofi-Aventis Deutschland GmbH (Frankfurt), Pentalog Deutschland GmbH (Eschborn), NewTec GmbH System- Entwicklung und Beratung (Pfaffenhofen a. d. Roth), newTrust GmbH (Pfaffenhofen a. d. Roth), Targit GmbH (München), Hirschmann Automation and Control GmbH (Neckartenzlingen), DB Energie GmbH (Frankfurt), PLAN E Elektroplanung GmbH (Mannheim) Neue Junior-Mitglieder E. Akkus (Waldkraiburg), C. Andexinger (Veitsbronn), J. Bautz (Westerburg), S. Bendzko (Duisburg), M. Escherich (Wegscheid), L. Fuchs (Landshut), W. Ganin (Büdingen), F. Gerretz (Aachen), L. Helms-Delfert (Neufahrn), A-C. Hinrichs (Bremen), J. Hoffmann (Gleißenberg), F. Hofmann (Eckental), T. Kern (Schwalmtal), D. Klusmann (Bad Iburg), M. Köhler (Aidlingen), H. Kuhn (Schönebeck), J. Langmaak (München), E. Lichonin (Ulm), M. Lindermeier (Neufahrn), S. Lohse (Euskirchen), K. Mack (Holzgerlingen), M. Mahr (Offenbach-Bürgel), M. Michael (Hannover), C. Moll (Erlenmoos), D. Mulfinger (Birstein), N. Nielsen (Dresden), R. Ritter (Bonn), R. Rütters (Weißenstadt), S. Seemann (Horrweiler), S. Stiller (Waldsolms), U. Uebach (Landshut), U. Ulbrich (Kaufering), W. Wendel (Arnstein) Neue persönliche Mitglieder A. Albrecht (Norderstedt), A. Angermeir (Hofheim), A. Anleitner (München), A. Appel (Büdingen), B. Bachem (Köln), B. Backwinkel (Berlin), B. Barsch (Altheim), B. Bastian (Tuttlingen), B. Baur (Tübingen), B. Becker (Erzhausen), B. Becker (Schmallenberg), B. Becksmann (Basel), B. Blaesius (Mönchengladbach), B. Bormuth (Heppenheim), C. Chavet (Eupen), D. de Klerk (Münster), D. Deiring (München), D. Döring (Reichertshofen), E. Eckerlein (Taufkirchen), E. Eichhorn (Karlsruhe), E. Emmler (Heidelberg), F. Falkowski (Bonn), F. Fayol (Limburgerhof), F. Ferndriger (Karben), F. Fischer-Potthast (Altenbeken), F. Freistedt (Hannover), F. Fritz (Frankfurt), G. Gaugel (München), G. Gerlach (Fernbreitenbach), G. Ghanem (Bonn), G. Glasmacher (Düren), G. Goth (Kaarst), G. Gottsmann (Schweinfurt), G. Grehl (Karlsruhe), H. Haas (Renningen), H. Häuser (Hörselberg-Hainich), H. Hein (Wuppertal), H. Heintz (Leipzig), H. Heisecke (Oldenburg), H. Helbig (Gröditz), H. Helmes (Oldenburg), H. Humm (Neu-Anspach), H. Hünerfauth (Kiel), K. Kajdacsy (Worms), K. Kipper (Bad Nauheim), K. Klinkhammer (Düsseldorf), K. Kluger (Kassel), K. Knebel (Langgöns), K. Knoll (Herxheim), K. Koerting (Bad Homburg), K. Kortüm (Hamburg), K. Kratzsch (Bielefeld), K. Kriesche (München), K. Küchler (Offenbach-Bürgel), K. Kühn (Bremen), K. Kuntz (Höhenkirchen-Siegertsbrunn), K. Kunze (Moers), K. Kwiotek (Vallendar), L. Lagler (Neu-Isenburg), L. Lammert (Wuppertal), L. Leschonski (Berlin), L. Löher (Schwerte), L. Luterbacher (Uster), M. Maier (Attenhofen), M. Mandir (Stuttgart), M. Mayr (Berlin), M. Meller (Frankfurt), M. Merz (Hannover), M. Mey (Hungen), M. Morlang (Essen), M. Mundt (Oberhaching), N. Neuhauser (Frankfurt), N. Nink (Montabaur), O. Oltzscher (Böblingen), P. Paul (Nürnberg), P. Piscopo (Berlin), P. Plackner (Veitshöchheim), P. Pohler (Neu Wulmstorf), P. Popp (Bardowick), P. Prietz (Bad Nauheim), R. Raffelt (Haltern am See), R. Reinelt (Thalfang), R. Roman-Müller (Offenbach), R. Rose (Versmold), R. Rosemann (Oberhausen), R. Rudland (Lübeck), S. Saubert (Schramberg), S. Sauer (Rimpar), S. Sauermann (München), S. Schäfers (Kassel), S. Scherer (Korntal-Münchingen), S. Schlotte (Stuttgart), S. Schlüter (Münster), S. Schmid (München), S. Schmidt (München), S. Schmidt (Haßfurt), S. Schregel (Jülich), S. Schröder (München), S. Setzler (Baden-Baden), S. Seubert (Alzenau), S. Siber (Mörfelden-Walldorf), S. Slischka (Berlin), S. Stein (Geltendorf), S. Steinert (München), S. Steins (Berlin), T. Templin (Würzburg), T. Thiele (Strande), T. Tietjen (Hamburg), T. Toase (Oldendorf), U. Uhlig (Dresden), U. Ullmann (Rothenstein), V. Vogel (Benediktbeuern), V. Voß (Tönisvorst), W. Wahl (Landsberg), W. Weber (Maintal), W. Wehn (Leipzig), W. Weyda (Augsburg), W. Winkler (München), W. Wolf (Bamberg), W. Wolpert (Frankfurt) Neue studentische Mitglieder A. Abt (Rümmingen), A. Anderie (Nünschweiler), B. Baschnagel (Ühlingen-Birkendorf), B. Berndt (Dresden), B. Bettenbühl (Bad Soden), B. Brandt (Höchberg), B. Brück (Bonn), D. Deibert (Weil am Rhein), E. Engel (Lörrach), F. Fleischer (Münster), F. Folkert (Münster), G. Gollmann (Ulm), G. Groß (Quierschied), H. Haß (Rheinfelden), H. Heilmann (Würzburg), H. Hügin (Grenzach-Wyhlen), K. Käuflin (Hausen), K. Kolzau (Kirkel), K. Kremer (Lennestadt), K. Krome (Aachen), M. Maas (Völklingen), M. Maas (Windeck), M. Mai (Bedburg), M. Mandel (Deggendorf), M. Manthey (Saarbrücken), M. Marth (Dresden), M. Massing (Ottweiler), M. Mertens (Wegberg), M. Müssig (Würzburg), N. Neuhauser (Biessenhofen), O. Oest (Homburg), P. Port (Saarbrücken), P. Pötzsch (Rödermark), P. Pressmann (Niederwürzbach), P. Prinzing (Lonsee), R. Rau (Neusäß), R. Reeb (Zell), R. Richter (Hannover), R. Royar (Illingen), R. Ruhrländer (Essen), S. Sauerwald (St. Wendel), S. Schlegel (Klettgau), S. Schneider (Mahlberg), S. Schusser (Fürth), S. Schwarze (Hannover), S. Schwetz (Karlsruhe), S. Slusarczyk (Mannheim), S. Sommer (Würzburg), S. Stiel (Düsseldorf), S. Stolp (Köln), S. Sybel (Nürnberg), Ü. Überschär (Würzburg), V. Vankerkom (Hannover), V. Vögele (Würzburg), V. Volk (Lörrach), W. Weißenrieder (Tettnang), W. Willig (Euskirchen), W. Wolmeringer (Püttlingen), Z. Zimmer (Lich) Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM isp-insoft Gesellschaft für Entwicklung und Vertrieb individueller Software mbH www.isp-kommunal.com Entwicklung von Individual- und Branchensoftware und Software für das Projektmanagement Seit 1981 entwickeln wir in Projekten individuelle Lösungen für Industrie, Handel und Verwaltung. In unserem Hause entwickeln wir darüber hinaus Standardsoftware für Kommunalverwaltungen (isp-kommunal) und Projektmanagement (Advantage-PM). Wir erhoffen uns von der Mitgliedschaft in der GPM vor allem Kontakte zu anderen Projektschaffenden und Informationen zu aktuellen Trends, die zur Weiterentwicklung unserer PM-Strategien beitragen können. newTrust GmbH www.newtrust.de, rebbelmund@newtrust.de newTrust bietet Dienstleistungen im integralen Projektmanagement (iPM) an. Als Pioniere des iPM setzen wir dafür modernste Methoden und Werkzeuge aus Projektmanagement, Organisationsentwicklung, Kulturarbeit und Persönlichkeitsentwicklung ein. Wir bieten für unsere Kunden iPM- Seminare und -Workshops an, stellen ihren Programmen und Projekten iPM-Profis zur Seite oder übernehmen selbst Projektverantwortung für strategische oder krisengeschüttelte Projekte. Plattform und Netzwerk zum Austausch über zukunftsweisende PM-Methoden projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 96 GPM INTERN PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 96 10.11.2015 13: 28: 28 Uhr der Qualität bei den Zertifizierungen nach dem IPMA-System. Darauf wollen auch beim IPMA Level C weder die Kunden noch die Assessoren verzichten! Autoren: Hans Knöpfel, Jean-Pierre Widmann  Am 13. Juni 2015 fand der traditionelle, obligatorische Assessoren-Workshop des VZPM für die IPMA ® -Zertifizierungen in Bern mit 65 Teilnehmern statt. Dies dürfte die größte Menge von Kompetenz im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement (PP& PM) sein, die sich jedes Jahr in der Schweiz versammelt. Insgesamt sind Mitte 2015 107 Assessoren im Einsatz; eine weitere Gruppe hat das zweite Datum im August wahrgenommen. Eine große Hilfe ist unsere gemeinsame Fachsprache. Wie immer, wurde in deutscher und französischer Sprache präsentiert und gearbeitet. Die Assessoren und die Geschäftsstelle konnten zur Kenntnis nehmen, dass sie im Jahr 2014 hervorragend gearbeitet haben: praxisnah, fundiert und präzise. Ein Detail dazu: Im Jahr Assessoren-Workshop 2015 2014 ist von den 1.920 Kandidaten kein einziger Rekurs eingetroffen. Zwei Themen wurden im Workshop als Schwerpunkte behandelt: • Mythen, Fakten und Meinungen zu agilen Projekten: Agile Methoden (z. B. Scrum) können zusammen mit PP& PM erfolgreich eingesetzt werden. Junge Projektteams sind von der Arbeitsweise begeistert. Es handelt sich um mehr als eine Modeerscheinung. • Zertifizierungsinterviews ohne Projektbericht als Grundlage: Die Assessoren machten einen Großversuch, weil in der IPMA für die neue Version der Certification Regulations der Vorschlag gemacht wurde, den Projektbericht beim IPMA Level C ® wegzulassen. Im Ergebnis erzeugt der Projektbericht einen großen Teil Gemeinsame Sprache verbindet; Foto: spm Aufgaben der Stammorganisation • Stammorganisation mit ihrem Management und den Prozessen, Methoden und Hilfsmitteln für jeden laufenden Betrieb • Strategisches Management der Organisationsentwicklung • People-Management für jeden laufenden Betrieb • Qualitätsmanagement für die Stammorganisation • Wissensmanagement, Personalwesen, Beratung und Coaching intern für jeden laufenden Betrieb • Geschäftsziele, Kultur und Verhalten für jeden laufenden Betrieb • Management der Schnittstellen zum Kontext der Stammorganisation Das Zusammenwirken von Organisationen bzw. wie die Brücken zwischen den verschiedenen Organisationen gebaut werden sollen, war schon seit langer Zeit ein Thema für die Kompetenzentwicklung, wird aber heute besonders intensiv studiert, gestaltet und praktiziert. Autor: Hans Knöpfel  Die Projekte haben von Anfang bis zum Schluss einen Bezug zu Stammorganisationen: • Das Projekt wird von einer Stammorganisation (Projektentwickler, Bauherr bzw. Kunde, Benutzer, Betreiber) aufgesetzt, auf übergeordneter Ebene gesteuert und abgeschlossen. • Die Lieferobjekte werden durch Leistungserbringer (Planer, Berater, Unternehmer, Lieferanten, Partner) erstellt. • Vorhaben werden durch Ämter und Behörden geprüft und bewilligt. • Geldgeber, Nachbarn und weitere interessierte Parteien können auf das Projekt Einfluss nehmen bzw. zum Projekt etwas beitragen. Beim Zusammenwirken der Projektorganisation und der Stammorganisation bzw. der Programm- oder Portfolioorganisation wird beachtet: • Welche Unterstützung und welche Vorgaben erhält ein Projekt von seiner Stammorganisation bzw. seinem Programm oder Portfolio? • Welche Informationen und Ergebnisse liefert das Projektmanagement an die Stammorganisation bzw. die Programm- oder Portfolioorganisation? Zusammenwirken von Organisationen Aufgaben der Projekt- und Programmorganisation • Projekt- und Programmorganisation mit ihrem Management und ihren angepassten Prozessen, Methoden und Hilfsmitteln für jedes Projekt und Programm • Qualitätsmanagement für jedes Projekt und Programm • Projektbzw. Programmziele, Kultur und Verhalten in jedem Projekt bzw. Programm • Management der Schnittstellen zum Kontext jedes Projekts und Programms Brücke • Projektportfolioorganisation mit ihrem Management und ihren angepassten Prozessen, Methoden und Hilfsmitteln für jedes Portfolio (z. B. ICT, Bau, Region) • People-Management für Projekte, Programme und Portfolios (PP&P) • Erfahrungsaustausch, Wissensmanagement, interne Beratung, Coaching für das PP&PM • Kunden- und Partnerbeziehungen bezüglich PP&P • Betriebliche, rechtliche und finanzielle Grundlagen für PP&P • Nachhaltigkeit für PP&P Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch SPM INTERN 97 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 97 10.11.2015 13: 28: 28 Uhr Was tut sich? pma aktivitäten. Save the date! pma quarterly 1/ 2016: 18.1.2016 pma focus 2016: 13.10.2016 Details und Anmeldung: www.p-m-a.at Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung KAV-IT - Projektmanagement Peter Grünstäudl Stadlauer Straße 54, A-1220 Wien peter.gruenstäudl@wienkav.at www.wienkav.at/ kav/ ikt KAV-IT ist der IT-Dienstleister des Wiener Krankenanstaltenverbundes und damit für die Betriebsführung von dessen Software- und Hardware-Landschaft (7 x 24 Stunden) verantwortlich. Dies umfasst u. a. über 1.700 Server, 20.000 Endgeräte, das Datennetzwerk, WLAN, Telefonie und das Krankenhausinformationssystem inkl. aller Schnittstellen und Datenbanken. Das Projektmanagement der KAV-IT managt Projekte in den Bereichen Medizin, Pflege, Technik und Verwaltung des Gesundheitswesens, u. a.: • Projekt ELGA • Im Rahmen des Spitalskonzepts 2030 leitet das Projektmanagement den IT-Anteil von derzeit 7 Bauprojekten (Spitäler und Pflegewohnheime) Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, zSPM, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma): Verkaufen muss man können. Sales und Projektmanagement. Das bedeutet: Zwei Bereiche - zwei Sichtweisen. Meist sehr unterschiedliche Zugänge. Gegenseitige Erwartungshaltungen, die nicht erfüllt werden. Die Hauptgründe der Konfliktpotenziale: Sales-ExpertInnen haben meist keine PM-Erfahrung und ProjektmanagerInnen zu wenig Sales- Know-how. Aber allein mit theoretischem Wissen über den jeweils anderen Bereich ist es nicht getan. Es braucht weit mehr für eine effiziente und produktive Kooperation. Projektmanagement muss sich generell stärker und effektiver in den Verkaufsprozess einbringen (können). Denn: Um Projekte erfolgreich umzusetzen, braucht es eine motivierende Idee. Ansteckende Begeisterung. Durchhaltevermögen. Und Sales-Kompetenz. Foto: pma Flash! pma blitzlicht. Schauplatz pma Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Tel.: +43/ 1/ 319 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Unter dem Motto „Schauplatz pma“ stand das 4. pma quarterly in diesem Jahr. Insgesamt vier interaktive Workshops wurden an diesem Abend in den pma seminarräumen angeboten. Jeder Workshop wurde dabei einem oder mehreren ICB-Kompetenzelementen zugeordnet. Folgende Themen standen auf dem Programm: Was kann die Linie von Projekten lernen? mit Dagmar Zuchi/ enable2change. Erste Hilfe für ProjektmanagerInnen mit Günther Lauer/ Bundesrechenzentrum. ProjektmanagerIn = UnternehmerIn! ? mit Matthijs Schilder und Peter Birnstingl, beide Projektschmiede Consulting & Training. Und last but not least wurde in die Zukunft geschaut und gefragt: Was kann die Generation Y zum Projekterfolg beisteuern? mit Daniela Kolar/ pma young crew, Alexander Vollnhofer/ connex.cc. DI Hadek GmbH und Mario Sparrer/ OMV Solutions GmbH. Die Workshops fanden jeweils dreimal hintereinander statt. Dadurch hatten die rund 100 Gäste die Möglichkeit, drei der vier angebotenen Workshops zu besuchen. pma quarterly 4/ 2015: reger Austausch und viel Interaktion am „Schauplatz pma“. Foto: pma projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 98 PMA INTERN PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 98 10.11.2015 13: 28: 34 Uhr GPM KONTAKTE 99 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 Clemens Drilling Sabrina Martiensen pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Dieter Staudt Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. Silke Schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Dana Fee von Kocemba Tel.: 04 81/ 85 55-3 36 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler Dipl. Ing. (FH) Walter Glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Roswitha Müller-Ettrich Rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM Vorstand und PM-ZERT GPM Vorstand Prof. Dr. Yvonne Schoper Vorstandsvorsitzende Tel.: 0 30/ 50 19-26 46 Y.Schoper@gpm-ipma.de Wilhelm Mikulaschek Stellv. Vorstandsvorsitzender Tel.: 0 69/ 34 87 99 83-0 info@pmlead.de Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 S.Derwort@gpm-ipma.de Prof. Dr. Claus Hüsselmann Tel.: 06 81/ 93 51 12 36 C.Huesselmann@gpm-ipma.de Prof. Dr. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 S.Rietz@gpm-ipma.de Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 W.Schneyder@gpm-ipma.de Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 0 81 06/ 35 83 63 H.Wehnes@gpm-ipma.de GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Jürgen Engelhardt Geschäftsführer Am Tullnaupark 15 D-90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 J.Engelhardt@gpm-ipma.de info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Bärbel Häckel Leiterin Geschäftsstelle Tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 B.Haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 N.Heydenreich@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 GPM KONTAKTE 99 PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 99 10.11.2015 13: 28: 35 Uhr 100 GPM KONTAKTE Aachen Michael Esser Aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Dose Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter Staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. Stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de. Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dipl.-Ing. Sandra Dierig Kassel@gpm-ipma.de Tel.: 01 63/ 6 66 30 20 Dr. Andrea Follert Sabrina Martiensen Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Christina Hermanns Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Patrick Wirz Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Wilhelm Mikulaschek Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Martin Koppenborg Stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. Stefan Derwort S.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Neckar-Alb Villingen- Schwenningen * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2015 * ** PM-aktuell_5-2015_Inhalt_01-100.indd 100 10.11.2015 13: 28: 39 Uhr Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 18.-19.02.2016 Collective Mind Methode Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 16.-18.03.2016 Critical Chain Multiprojektmanagement Uwe Techt und Guido Bacharach Köln, 24.-25.02.2016 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider und Prof. Dr. Steffen Rietz Berlin, 25.-26.02.2016 Frauen als erfolgreiche Projektmanagerinnen Christel Freyer Düsseldorf, 08.-09.03.2016 Gesund Führen für Projektleiter Silke Duttlinger und Marcus Schulz Mannheim, 18.-19.02.2016 Karrierepfad - Projektleiter Andreas K. Kraft Köln, 16.-17.02.2016 PM - Aufbau Führung: Wie Projekte besser gelingen! Dr. Klaus Wagenhals Stuttgart, 18.-20.04.2016 Projekterfolg durch Stakeholdermanagement Katja Mayer und Meri Eremut-Marinic Stuttgart, 20.-21.01.2016 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 23.-24.02.2016 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 13.-15.06.2016 Projekt- und Prozessmanagement in synergetischer Verbindung Prof. Dr. Steffen Rietz Hamburg, 11.-12.02.2016 Ihr Programm für den Weg nach oben Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. Unser umfangreiches Seminarprogramm bietet Möglichkeiten für Sie und Ihre Mitarbeiter, Schlüsselkompetenzen zu vertiefen und gezieltes Fachwissen rund ums Projektmanagement zu erwerben. Ihrem Unternehmen das passende PM-Wissen! Jetzt informieren und anmelden ... QUALIFIZIERUNG GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-41 I Fax: +49 911 433369-99 I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Nürnberg, 16.02.-18.02.2016 Hamburg, 17.02.-19.02.2016 Frankfurt, 07.03.-09.03.2016 Leipzig, 18.04.-20.04.2016 München, 10.05.-12.05.2016 Stuttgart, 06.06.-08.06.2016 Das GPM Weiterbildungsprogramm 2016 PM-aktuell_5-2015_UM.indd 2 10.11.2015 13: 18: 49 Uhr Projektmanagement hilft, Leben zu retten : Spektakuläres Rettungsprojekt in der Riesending-Höhle Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2015 | 26. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Flüchtlingsprojekte: Chancen, Aufgaben und Erfolgsfaktoren Vorzeige-Projektmanagement: 3 Monate Vollsperrung der A 40 statt 24 Monate Baustelle Studie zur Messung der Projekttätigkeit: Projektifizierung der deutschen Wirtschaft The Predicition of Success: Predictive Project Analytics PM Forum 2015: Projektmanagement öffnet neue Horizonte Rekordprojekt in CH: Ausgefeilte Prozesse beschleunigten Ausbau des Gotthard-Basistunnels PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung PM-aktuell_5-2015_UM.indd 1 10.11.2015 13: 18: 49 Uhr