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Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Iteratives Vorgehensmodell: Integration in ein individuelles Softwaresystem Praxisbeispiel: Erfolgreiche Einführung von Quality Gates Der Project Canvas: Projekte interdisziplinär definieren PM-Software: resSolution Ressourcenwürfel für Linie und Projekt Interaktion und Workshops: PMO Tag begeisterte mit neuem Konzept Deutscher Project Excellence Award: Auszeichnung für Kommunikation und Bürgerbeteiligung PM-aktuell_1-2016_UM.indd 1 28.01.2016 9: 27: 14 Uhr Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! 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I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-41 I Fax: +49 911 433369-99 I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Nürnberg, 15.02.-17.02.2016 Hamburg, 17.02.-19.02.2016 Frankfurt, 07.03.-09.03.2016 Leipzig, 18.04.-20.04.2016 München, 10.05.-12.05.2016 Stuttgart, 06.06.-08.06.2016 Das GPM Weiterbildungsprogramm 2016 PM-aktuell_1-2016_UM.indd 2 28.01.2016 9: 27: 14 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand, BEHR GmbH, Stuttgart Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 903060, 51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2016 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © IPMA International Project Management Association © Uladzimir Bakunovich - Fotolia.com G 6010 27. Jahrgang 2016, 1/ 2016 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Projektdefinition und Projektablauf mit Tools und Vorgehensmodellen strukturieren Report 03 400 Teilnehmer diskutierten PMO-Trends Mehr Interaktion und Workshops: „PMO Tag“ begeisterte mit überarbeitetem Konzept 05 Auf „Infomärkten“ Korridore für die Stromautobahn diskutiert „Deutscher Project Excellence Award 2015“: „SuedLink“ ausgezeichnet für Kommunikation und Bürgerbeteiligung Kongresse 15 Vergabe öffentlicher Großprojekte als Erfolgsfaktor I. Gamp Erfahrung 21 Integration in ein individuell angepasstes Softwareprodukt S. Kallinich, S. Brock Wissen 25 ICB4 - Kompetenzstandard für Projekte, Programme und Portfolios D. Thyssen, M. Sedlmayer, M. Fuster 30 Mit Quality Gates Entwicklungsprojekte und Prozessketten nachhaltig absichern F. Lindner, M. Große Böckmann, E. Permin, J. Rauchenberger, R. Schmitt 36 Der Project Canvas - Projekte interdisziplinär definieren F. Habermann 43 10 Gründe, warum Eskalationen scheitern T. Hupf, T. Sahin 49 PM-Software: resSolution - Ressourcenwürfel für Linie und Projekt M. M. Meyer 52 Über abstrakte Parameter und deren sehr reale Auswirkung J. Köhler 53 Pst … schon gehört? Auf Teufel komm raus J. Irrgang 54 Buchbesprechungen Organisation von Temporalität und Temporärem • FAQ Projektmanagement • Wandel durch Vernetzung 57 Nachrichten - GPM Traditionstreffen in Leipzig - Termine 59 GPM Intern - 1. Deutsche PM Championships - Kooperation mit der HfWU - PM-Expertinnen: Rückblick 2015 - Tag des Internationalen Projekt- - managements 62 Veranstaltungen der GPM Regionen 65 SPM Intern 66 PMA Intern 67 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Regeln der Aufwandsschätzung“. 05 Deutscher Project Excellence Award 2015: Kommunikation und Bürgerbeteiligung beim Bau der „Stromautobahn“ von Nordnach Süddeutschland INHALT 01 PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 1 29.01.2016 8: 17: 22 Uhr Entwicklung von Trainingsmaterialien oder Coachingansätzen eignet.“ So die drei Autoren. Ohne hier auf Einzelheiten einzugehen, kann ich nicht einsehen, warum der zweite Kompetenzbereich den Namen „Perspective“ trägt. Der Akzeptanz des Standards ist das meines Erachtens nicht förderlich. Selbsterklärend ist der Terminus jedenfalls nicht. So oder so: Es gibt viel Diskussionsbedarf. Ein Vorgehensmodell wird auch im nächsten Aufsatz (Mit Quality Gates Entwicklungsprojekte und Prozessketten nachhaltig absichern) an einem Beispiel aus dem Turbomaschinenbau von Florian Lindner, Markus Große Böckmann, Eike Permin, Johanna Rauchenberger und Robert Schmitt vorgestellt. Es wurde bei der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG am Standort Zürich eingeführt. Die Methodik der Quality Gates wird ausführlich erläutert. Mit Vorgehensmodellen jeder Art kombinierbar ist die Methodik, die Frank Habermann präsentiert (Der Project Canvas - Projekte interdisziplinär definieren). Der „Project Canvas“ ist ein Instrument zur Projektdefinition. Es ist als „Open Source“ frei verfügbar und besonders nützlich für interdisziplinäre Gruppen, die ein gemeinsames Verständnis des Projekts entwickeln wollen. Mitten in ein schon laufendes Projekt führen uns Tanja Hupf und Turgay Sahin mit dem Aufsatz „10 Gründe, warum Eskalationen scheitern“. Eine Eskalation ist dabei „eine kritische Situation, in der der aktuell handelnden Ebene keine Option mehr zur Verfügung steht, über die sie eigenständig entscheiden könnte“. Die beiden Autoren geben für derartige Situationen in Projekten, die in der Literatur selten thematisiert werden, praktische Ratschläge. Mey Mark Meyer bespricht ein Softwarepaket, das sich auf eine intuitive und flexible Ressourcenplanung im Tabellenkalkulationsstil konzentriert und mit dem der Einsatz von Mitarbeitern in Projekten koordiniert wird. Eine schwierige Aufgabe, wie erfahrene Projektleiter nur zu gut wissen. (Im nächsten Heft wird der Entwickler des Produkts Heinz Scheuring, der Fachmann auf dem Gebiet der Einsatzmittelplanung in Projekten, ausführlich über das Thema berichten.) Unsere beiden Kolumnisten Jens Köhler und Jacqueline Irrgang schreiben, wie man die richtigen Kontrollparameter in Projekten findet und wie man als Politiker ein Projekt als abgeschlossen erklärt, obwohl es das objektiv gar nicht ist. Heinz Schelle Projektdefinition und Projektablauf mit Tools und Vorgehensmodellen strukturieren Unser PMO Tag, dem Forum vorgeschaltet, ist mittlerweile schon zur Tradition geworden. Oliver Steeger referiert über die überaus erfolgreiche Veranstaltung, die ein überarbeitetes Konzept bekommen hat. Rund 400 Teilnehmer diskutierten Fragen wie: Welche PMO-Typen eignen sich für welche Unternehmensformen? Muss ein PMO eine dauerhafte Einrichtung sein? Was sind „Mindeststandards“ für PMOs? Wie muss ein PMO aufgestellt sein, um agile Projekte zu unterstützen? Ein zweiter Artikel von Oliver Steeger in Interviewform berichtet über das „SuedLink“-Projekt, das für hervorragende Kommunikation mit Stakeholdern und Bürgerbeteiligung mit dem Deutschen Project Excellence Award 2015 ausgezeichnet wurde (Auf „Infomärkten“ Korridore für die Stromautobahn diskutiert). Es handelt sich um das größte Infrastrukturprojekt der Energiewende, das nicht an Bürgerprotesten scheitern darf. Deshalb setzte der Netzbetreiber TenneT, wie Gesamtprojektleiter Christoph Thiel schildert, früh auf professionelles Stakeholdermanagement und die Partizipation der Bürger. Um öffentliche Großprojekte geht es auch beim nächsten Beitrag (Vergabe öffentlicher Großprojekte als Erfolgsfaktor). Ina Gamp hat für uns die 17. Beschaffungskonferenz besucht. Auf dieser Veranstaltung fand eine Diskussionsrunde zum Thema „Vergabe und Steuerung von Großprojekten: Weichenstellung für ein professionelles Projektmanagement“ statt. Beteiligt waren unter anderem hochrangige Vertreter des Bundesverkehrs- und des Bundesverteidigungsministeriums. Es wurde dargelegt, welche Reformvorhaben für Rüstungsprojekte und öffentliche Großprojekte im Baubereich geplant sind, um ein verbessertes Projektmanagement zu erreichen. Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant der GPM, nimmt in einem anschließenden Artikel (Reformbedarf bei der Vergabe von Großprojekten - Die GPM zur Novellierung des Vergaberechts) aus der Sicht unserer Gesellschaft dazu kritisch Stellung. Nach den öffentlichen Projekten in die Privatwirtschaft: Stefan Kallinich und Stefanie Brock legen an einem Beispiel dar, wie sie die besonderen Anforderungen bei der Integration einer Tochtergesellschaft in das bestehende IT-System mit einem speziell entwickelten, iterativen Vorgehensmodell in den Griff bekommen haben (Erfolgreiche Projektmethodik zur Harmonisierung der IT-Landschaft. Integration in ein individuell angepasstes Softwareprodukt). Jetzt ist sie da, die schon seit Langem angekündigte ICB4, der Kompetenzstandard für Projekte, Programme und Portfolios, der uns von David Thyssen, Martin Sedlmayer und Marco Fuster erläutert wird. „In die drei Kompetenzbereiche ,People‘, ,Perspective‘ und ,Practice‘ strukturiert, werden insgesamt 29 Kompetenzelemente beschrieben. Alle Kompetenzen sind bis auf die Ebene von beobachtbaren Indikatoren beschrieben, sodass sich der Standard genauso für eine Selbsteinschätzung wie auch für die projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 02 EDITORIAL PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 2 29.01.2016 8: 17: 22 Uhr Gute Fragen sind bekanntlich der Königsweg zu guten Antworten. Auf dem „PMO Tag 2015“ stellten die rund 400 Teilnehmer viele gute Fragen: Welche PMO-Typen eignen sich für welche Unternehmensformen? Muss ein PMO eine dauerhafte Einrichtung sein? Was sind „Mindeststandards“ für PMOs? Wie muss ein PMO aufgestellt sein für die Unterstützung agiler Projekte? Solche Fragen lassen sich kaum mit einem Satz beantworten. Sie brauchen Diskussion mit Fachleuten - und genau diesen Austausch brachte der PMO Tag, der 2015 zum 5. Mal stattfand. Anlässlich dieses kleinen Jubiläums nahm die GPM das Feedback der vergangenen Jahre auf und stellte eine umfassende Überarbeitung des PMO Tags vor. Mit einem veränderten Konzept bot der Kongress noch mehr Dialog und Interaktion. „Durch innovative Großgruppenformate und Workshops beziehen wir die Zuhörer noch stärker ins Geschehen ein“, erläuterte Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der Fachgruppe „Project Management Office“, bei der Eröffnung des PMO Tags. Das Programm war randvoll: In einem Dutzend Veranstaltungen - gegliedert in drei Streams - diskutierten die Teilnehmer „Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements“, wie das Motto lautete. Deutlich wurde, wie schnell die PMOs auf Zukunftstrends im Projektmanagement reagieren. Beispiel „Agiles Projektmanagement“: Die Teilnehmer entwickelten Ideen, wie PMOs agil vorgehende Projekte unterstützen können, etwa durch das Angebot von Coaches und Trainern, durch Tool-Beratung oder auch Beratung von Einzelprojekten. Oder durch agile Organisation der Arbeit im PMO. „Wichtig ist, dass PMOs eine Rolle finden im Scrum-Umfeld“, meinte ein Teilnehmer. Mehr Interaktion und Workshops: „PMO Tag“ begeisterte mit überarbeitetem Konzept 400 Teilnehmer diskutierten PMO-Trends Autor: Oliver Steeger REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Ähnliche Denkanstöße lieferte der PMO Tag zur Frage, welche Mindeststandards heute ein PMO abdecken muss. Die Vorschläge reichten von Klassikern wie „Prozesse und Tools“ über IT- Unterstützung, Support-Angebote und Coaching bis hin zu anspruchsvollen Rollen wie „Change Management Agent“. Auch eine weitere neue Perspektive für PMOs wurde diskutiert: PMOs können eine Art „Ruhezone“ für Projektmanager sein. Sie können die Arbeitslast und den Druck reduzieren, die im Alltag auf Projektmanagern liegen. Damit würde dem PMO auch die Aufgabe zugeordnet, die Erfahrungen eines Projekts auszuwerten. So können Projektmanager von den „Lessons Learned“ anderer Projekte lernen - und kraftraubende Fehler vermeiden. Zwei Keynote Speaker leiteten den PMO Tag ein. Die Unternehmensberaterin, Juristin und Autorin Lene Gammelgaard sprach über das Thema „Herausforderungen“ aus einer sehr persönlichen Perspektive. Fast wäre sie an einer Herausforderung gescheitert; am Ende wuchs sie aber an ihr. 20 Jahre ist es her. Gefragt, ob sie mitkomme, den Mount Everest zu besteigen, sagte sie fast automatisch Ja. „Danach hatte ich große Angst vor dieser Herausforderung“, erklärte sie. Als passionierte Bergsteigerin wäre ihr der Weg auf den höchsten Gipfel fast zum Verhängnis geworden. Lene Gammelgaard berichtete, wie sie den Gipfelsturm auch mental gemeistert und einen katastrophalen Schneesturm überlebt hat. Daraus hat sie viel gelernt. „Wir müssen uns verändern, um uns ins Unbekannte zu begeben und voranzukommen“, erklärte die Keynote Speakerin. So habe sie beispielsweise Erkenntnisse der Gehirnforschung genutzt, um sich auf die Expedition vorzubereiten und die Angst in den Griff zu bekommen. „Ich habe immer wieder die Herausforderung visualisiert und mir lebhaft vorgestellt“, berichtete sie. „Wir müssen uns verändern, um uns ins Unbekannte zu begeben und voranzukommen“, erklärte die Keynote Speakerin Lene Gammelgaard. Foto: Jose Poblete PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 3 29.01.2016 8: 17: 25 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 04 REPORT hochkomplexen Organisationen einordnen und platzieren? Kenntnisreich und mit vielen Beispielen aus der Wirtschaft unternahm Aleksandar Stojanovic eine Reise durch die Welt der Innovationen. Von „Skunkwork“ war die Rede und von „Underground-Projekten“, die ohne jede Zustimmung des Unternehmens vorangetrieben werden. Die Schwierigkeit immer wieder: Bahnbrechende Innovationen werden in Unternehmen nicht erkannt - oder nicht als wichtig erachtet. So unglaublich es klingt, unser Gehirn mag keine Innovationen; es reagiert auf Neuerungen mit ähnlichen neurophysiologischen Grundmustern wie auf Schmerz. „Das Gehirn spürt Innovationen so, als wenn Ihnen jemand mit flacher Hand ins Gesicht schlägt“, erklärte Stojanovic seinem verblüfften Publikum. Diese naturgegebene Aversion gegen alles Neue muss man berücksichtigen, wenn man Innovationen in einer Organisation lancieren will. Neben einem Überblick über Transformationsstrategien und Changemanagement gab Aleksandar Stojanovic seinen Zuhörern deshalb auch probate Methoden an die Hand, um Innovationen zu platzieren. Manchmal hilft es, innovative Ideen geschickt ins Gespräch zu bringen. Etwa die Bedeutung der Innovation herunterspielen, sodass sie bei anderen Menschen keinen „Stress“ auslöst. „Wahrscheinlich ist meine Idee wenig erfolgversprechend, aber ich will es probieren“ - solche Sätze können offenbar das Umfeld etwas (innovations-)freundlicher stimmen. Mit gutem Feedback für das überarbeitete Konzept bereitet die GPM den PMO Tag 2016 vor. Stattfinden wird er am 17. Oktober 2016.  keiner Last und keinem Schmerz auf dem Weg zum Gipfel auszuweichen. Keynote Speaker Aleksandar Stojanovic gründete mit 17 Jahren seine erste Firma, seither hat er viele hochinnovative Ideen zum Leben erweckt und in die Praxis umgesetzt. Beispielsweise entwickelte er 2001 als einer der Ersten Computerspiele für Smartphones und verkaufte das Unternehmen nach nur einem Jahr an einen japanischen Konzern. Die Frage, die ihn bis heute beschäftigt: Wie kann man innovative Ideen in Das Gehirn könne Wissen und Vorstellen nicht unterscheiden; wer sich sein Durchhaltevermögen und seinen Weg zum Erfolg in der Fantasie ausmalt, der programmiere sein Gehirn in die gewünschte Richtung. Doch allein mit Methoden des Mentaltrainings lassen sich Gipfelleistungen nicht erreichen. Charismatische Bergführer hatten sie begleitet; sie verstanden es, grandiose Leistungen bei anderen zu mobilisieren. Ebenfalls unabdingbar: der „Wille zum Leiden“, wie Lene Gammelgaard die Selbstdisziplin nannte, Innovative Großgruppenformate und Workshops luden die Zuhörer zum Mitmachen ein. Foto: Jose Poblete „Skunkwork“ und „Underground-Projekte“ - mit vielen Beispielen aus der Wirtschaft unternahm Keynote Speaker Aleksandar Stojanovic eine Reise durch die Welt der Innovationen. Foto: Jose Poblete PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 4 29.01.2016 8: 17: 32 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Deutschland steht vor großen Aufgaben bei der Energieversorgung. Windparks im Norden erzeugen Strom, der beispielsweise in Bayern und Baden-Württemberg gebraucht wird. Nur mit „Stromautobahnen“ quer durch Deutschland lässt sich die saubere Energie transportieren. „SuedLink“ soll eine dieser Stromverbindungen werden - einige Hundert Kilometer lang, mit hochmoderner Gleichstromtechnologie: Das größte Infrastrukturprojekt der Energiewende, das nicht an Bürgerprotesten scheitern darf. Deshalb setzt der Netzbetreiber TenneT früh auf Stakeholdermanagement, Bürgerbeteiligung - und auf das Team um Projektleiter Dr. Christoph Thiel. „Wir brauchen einen Dialog auf Augenhöhe und echte Beteiligungsmöglichkeiten“, erklärt Dr. Christoph Thiel im Interview. Nur über ein Infrastrukturprojekt zu informieren und die Gründe für dieses Vorhaben zu nennen, dies reiche heute nicht mehr. Die GPM sieht „Deutscher Project Excellence Award 2015“: „SuedLink“ ausgezeichnet für Kommunikation und Bürgerbeteiligung Auf „Infomärkten“ Korridore für die Stromautobahn diskutiert Autor: Oliver Steeger dies ähnlich. Sie holte das Projekt „SuedLink - Vorplanungsprojekt“ (TenneT TSO GmbH) ins Finale des „Deutschen Project Excellence Award 2015“. Das Vorhaben wurde ausgezeichnet für Interaktion und Kommunikation in öffentlichen Großprojekten und für eine besondere Form der Bürgerbeteiligung. Herr Dr. Thiel, mit Großprojekten wie Flughafenausbau, Schienentrassen oder Windrädern hat man es in Deutschland derzeit alles andere als leicht. Sobald die Pläne in die Öffentlichkeit „durchsickern“, formiert sich Widerstand. Bürgerinitiativen und Verbände stellen sich gegen die Vorhaben. Sie erzwingen teils erhebliche Planänderungen oder verzögern durch Klagen die Projekte um Jahre. Nicht nur Pessimisten kommen zu dem Schluss, dass einige Infrastrukturprojekte in Deutschland kaum noch durchsetzbar sind. Dr. Christoph Thiel: Dies sehe ich anders. Wir können in Deutschland solche Projekte gut durchführen - allerdings nicht mehr so, wie wir dies früher gemacht haben. Es gibt viele Vorhaben, die am Widerstand der Bürger gescheitert sind … … aber ich kenne auch viele erfolgreiche Projekte, die im engen Austausch mit der Öffentlichkeit umgesetzt wurden. Wir haben es heute mit einem anderen gesellschaftlichen Umfeld zu tun als noch vor einigen Jahrzehnten. Der Anspruch der Menschen auf Beteiligung hat sich bei Großprojekten erhöht, die öffentlich wahrgenommen werden und die sich auf das Lebens- Christoph Thiel Dr. Christoph Thiel ist beim Übertragungsnetzbetreiber TenneT Gesamtprojektleiter für das Netzausbauprojekt SuedLink. Als Finalist des „Deutschen Project Excellence Award 2015“ wurde das SuedLink-Projekt für die Interaktion und Kommunikation in öffentlichen Großprojekten ausgezeichnet. Zuvor war Thiel Gesamtprojektleiter für die Vorplanung von Netzanschlusssystemen bei der TenneT Offshore GmbH. Für das dort durchgeführte Projektmanagement wurde der promovierte Physiker und gemäß IPMA zertifizierte Projektmanager bereits mit dem „GPM Young Project Manager Award 2012“ ausgezeichnet. Foto: TenneT PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 5 29.01.2016 8: 17: 35 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 06 REPORT Was bedeutet dieser politische Kurswechsel für Ihr Projekt? Wir müssen wieder neu beginnen - von Anfang an. Das betrifft natürlich auch das Stakeholdermanagement. Denn der Erdkabelvorrang wird neue Korridorverläufe und damit neue Betroffenheiten mit sich bringen. Bei einer Erdverkabelung verschwindet das Kabel unter der Erde. Man sieht es nicht mehr. Da dürfte die Akzeptanz vermutlich größer sein. Bei TenneT unterstützen wir den allgemeinen Erdkabelvorrang bei Gleichstromverbindungen. Damit haben wir neue Möglichkeiten der Akzeptanzsicherung, die wir im Zuge der Neuplanung voll ausschöpfen werden. Gleichzeitig treten wir für eine differenzierte Betrachtung ein. Differenzierte Betrachtung - inwiefern? Es ist nicht ganz richtig, dass man bei Erdkabeln gar nichts sieht. Auf freiem Feld wird man nach ein oder zwei Vegetationsperioden von der Leitung nichts mehr erkennen. Wenn sich aber beispielsweise eine Trassenführung durch einen Wald nicht vermeiden lässt, wird dort eine Schneise bleiben; im Bereich über dem Erdkabel dürfen keine Bäume gepflanzt werden. ErdvErkabElung vS. FrEilEiTung Kommen wir noch mal zurück auf die Vorplanungsphase von SuedLink. Sie haben anfangs in Ihrem Projekt noch damit geplant, dass die Freileitung Vorrang hat; auf dieser Basis haben Sie erste Trassenkorridore vorgestellt. Mich interessiert die Vorplanung selbst. Ohne an dieser Stelle die komplizierte Welt von Planung und Genehmigung anzuschneiden - was bedeutet diese Vorplanung? Die Vorplanungsphase bezieht sich auf den Abschnitt vor Eröffnung des Genehmigungsverfahrens. Wir als Vorhabenträger entwickeln in dieser Phase einen Trassenkorridorvorschlag und ernsthaft in Betracht kommende Alternativen, die in der Genehmigungsphase auf ihre Eignung untersucht werden sollen. Auf Basis dieser Vorplanungsergebnisse hatten wir Ende 2014 einen Antrag auf Eröffnung des Genehmigungsverfahrens gestellt. Diesen Antrag können wir aber - aufgrund des zwischenzeitlich beschlossenen Erdkabelvorrangs - nicht mehr weiterverfolgen. Energien fit. Ein Merkmal der Energiewende ist ja, dass Erzeuger und Verbraucher immer weiter auseinanderrücken. An der Küste die Windparks, im Süden die Ballungsräume und Industrie. Hier setzt SuedLink an. Er stellt die notwendigen Kapazitäten zur Verfügung, um Windstrom aus dem Norden dorthin zu transportieren, wo er in den kommenden Jahren immer mehr gebraucht wird: in die großen Verbrauchszentren in Süddeutschland. SuedLink ist damit das größte Infrastrukturprojekt der Energiewende. Wegen der großen Transportdistanz wenden wir erstmals in Deutschland bei einer landseitigen Stromverbindung die Gleichstromtechnologie - und nicht Drehstrom - an. Mit dieser Technologie lässt sich Strom sehr verlustarm über weite Distanzen transportieren. FragEn vOn bürgErn Machen wir uns die Pläne deutlich: Eine Stromleitung soll quer durch Deutschland führen. Der Laie wird, sofern er diese Leitungen überhaupt sieht, diese Anlagen kaum unterscheiden können von herkömmlichen Höchstspannungsleitungen. Stromautobahnen sind weder mit Lärm noch mit schlechter Luft verbunden. Welche Bedenken haben Stakeholder gegen diese Projekte? Ein Infrastrukturprojekt mit der Größe von Sued- Link kann man in einem so dicht besiedelten Land wie Deutschland nicht komplett ohne Annäherung an Siedlungen planen. Und: Stromleitungen haben teilweise einen Einfluss auf die Umgebung der Menschen vor Ort, denken Sie beispielsweise an mögliche Auswirkungen von Überlandleitungen auf das Landschaftsbild. Da ist es ganz verständlich, dass die Menschen Fragen an uns als Vorhabenträger haben. Es wurde unlängst politisch bestimmt, dass Gleichstromverbindungen wie SuedLink nun vorrangig als Erdkabel verlegt werden sollen. Ja, richtig. Die Regeln für Gleichstromverbindungen sahen bislang vor, dass diese in erster Linie als Freileitung zu planen sind. Erdverkabelung sollte es nur ausnahmsweise geben. Aufgrund des von Ihnen angesprochenen politischen Beschlusses hat sich diese Prämisse verändert. Nun ist es genau umgekehrt: Jetzt soll ein möglichst großer Teil der Leitungen unter die Erde. umfeld der Menschen auswirken. Das ist beispielsweise beim Bahnbau und Straßenbau oder bei Energieeinrichtungen der Fall. Wir müssen solche Projekte heute anders planen und dabei die Menschen einbeziehen. Klassisches Stakeholdermanagement also … … ja - aber so, dass man das Stakeholderumfeld wirklich in die Planung integriert. Nur über das Projekt zu informieren und die Gründe für dieses Vorhaben zu nennen, dies reicht heute nicht mehr. Wir brauchen stattdessen einen Dialog auf Augenhöhe und echte Beteiligungsmöglichkeiten. Ein solches partizipierendes und integrierendes Stakeholdermanagement haben Sie in den vergangenen zwei Jahren betrieben. Ihr Unternehmen ist zuständig für die rund 600 Kilometer lange Stromtrasse „SuedLink“, eine geplante Stromverbindung, die Windenergie aus Norddeutschland in den Süden transportieren soll. Man spricht auch von einer „Stromautobahn“. Um was geht es genau? Bei SuedLink handelt es sich um eines der zentralen Ausbauprojekte im Strombereich. Diese Projekte sind notwendig, sie machen das Stromnetz für den wachsenden Anteil an erneuerbaren Windkraftanlagen im Norden produzieren Strom für Süddeutschland. Foto: TenneT TSO GmbH PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 6 29.01.2016 8: 17: 39 Uhr REPORT 07 eine verbindliche Methode und sachliche Kriterien gibt - und wie wir diese bei der Korridorherleitung angewendet haben. Es geht um Regeln, an die wir gebunden sind. Diese Regeln müssen wir auch bei der Bewertung von Einwänden oder Alternativvorschlägen der Bürger anwenden. nOch vagE kOrridOrE Sie sind also bei der Herleitung von möglichen Trassenkorridoren auch an ein Bewertungsschema und an ein Verfahren gebunden? Sie können also nicht nach Gutdünken Kompromisse schließen? Genau das ist der springende Punkt! Es gibt ein verbindliches System, nach dem wir Vorschläge und auch andere Rauminformationen bewerten müssen. Dieses System ist wichtig für uns. Es hilft uns, die unter der Betrachtung aller Aspekte günstigste Korridorführung zu finden und diese vorgeschlagenen Korridore fundiert Es handelte sich also um noch recht vage Korridorverläufe. Trotzdem können solche Pläne bei Betroffenen Widerstand wecken. Inwieweit spielt dies eine Rolle für Ihre Planungen? Bei unseren Planungen haben wir den engen Austausch mit der lokalen Bevölkerung gesucht. Wir haben ihr die Möglichkeit gegeben, sich in die Planungen einzubringen. Im Rahmen dieser informellen Beteiligung haben wir sehr viele wertvolle Hinweise bekommen. Was aber den reinen Widerstand betrifft, auf den Sie anspielen: Er kann für uns keine Rolle spielen. Mit Akzeptanz kann ein Korridor nur rechnen, wenn er insgesamt die Auswirkungen auf Mensch und Natur möglichst minimiert, und nicht, wenn er Bereiche mit einem hohen Widerstand in der Bevölkerung vermeidet. Wie wollen Sie dies den Stakeholdern erklären? Wir erläutern in Informationsmaterialien und insbesondere in persönlichen Gesprächen, dass es Wenn ich Sie richtig verstehe: Sie legen in der Vorplanungsphase keine Trasse fest, sondern bereiten den Antrag auf das Genehmigungsverfahren vor. Dafür haben Sie den Raum analysiert und nach infrage kommenden Trassenführungen Ausschau gehalten. Korrekt? Ja. Dieser Raum, von dem Sie sprechen, entsprach einer Ellipse von 500 Kilometer Länge und 250 Kilometer Breite. Eine Fläche von etwa einem Drittel der Bundesrepublik. Sehr grob beschrieben sind wir folgendermaßen vorgegangen: Zunächst haben wir Informationen über diesen Raum gesammelt - alles, was seitens der Behörden oder aus anderen Quellen verfügbar war. Diese vielfältigen Informationen haben wir ausgewertet und einen ersten Vorschlag für einen Trassenkorridor entwickelt. Den Vorschlag haben wir im Anschluss der Öffentlichkeit vorgestellt und sie an der Entwicklung von Alternativen für Trassenkorridore beteiligt. Und zwar vor Eröffnung des Genehmigungsverfahrens. Leistungsfähige „Stromautobahnen“ von rund 600 Kilometer Länge sollen den Strom quer durch Deutschland transportieren. Foto: TenneT TSO GmbH PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 7 29.01.2016 8: 17: 40 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 08 REPORT … so reicht uns diese Einigung nicht aus - so sehr wir auch daran interessiert sind, Lösungen möglichst im Konsens mit der lokalen Bevölkerung zu entwickeln. Um bei Ihrem Beispiel zu bleiben: Lösungen dürfen nicht zulasten Vierter gehen, sondern müssen unter Berücksichtigung aller Aspekte sachlich nachvollziehbar sein. Denn nur so können wir die Korridorherleitungen für alle nachvollziehbar begründen. Dies setzt voraus, dass die Stakeholder diese übergeordnete Betrachtung mittragen. Dass sie am Ende der Diskussion eine Lösung auch Die überwiegende Anzahl der Stakeholder hatte eine konstruktive Herangehensweise. Aber angenommen, die von Ihnen beschriebene Gruppe von Anwohnern schlägt einen alternativen Korridorverlauf vor, der bei näherer Betrachtung mit größeren Auswirkungen auf Mensch und Natur verbunden ist, dann können wir diesen Vorschlag nicht weiterverfolgen. Und wir können dies gut gegenüber den Hinweisgebern begründen. Weiter angenommen, drei Stakeholdergruppen einigen sich mehrheitlich auf eine Lösung zulasten einer vierten Gruppe … und überall nach den gleichen Maßgaben zu begründen. „ST.-FlOrianS-PrinziP“ Ein Blick in die Praxis: Bei einigen Stakeholdern gilt ja das St.-Florians-Prinzip: „Heiliger Sankt Florian, verschon’ mein Haus, zünd’ and’re an“. Angenommen, eine Gruppe will verhindern, dass die Leitung vor der eigenen Haustür verlegt wird. Wie gehen Sie damit um? Neue Formate für die Kommunikation und Bürgerbeteiligung: Diskussion mit Bürgern über mögliche Korridore für die Stromverbindung auf einem „Bürgerinformationsmarkt“; Foto: TenneT Je „Infomarkt“ kamen einige Hundert Besucher mit Fragen und Vorschlägen. Foto: TenneT Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Frankfurt | 09.03. Essen | 14.04. München | 20.04. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 8 29.01.2016 8: 17: 51 Uhr REPORT 09 Sie sich eine Art Messe mit vielen Informationsständen vorstellen, an denen unser Team die Planungen und vor allem die Karte mit den Trassenkorridoren vorgestellt und mit den Besuchern diskutiert hat. Wir waren mit einem Team von rund 20 Personen vor Ort. Pro Veranstaltung und verteilt auf mehrere Stunden kamen rund 400 bis 600 Bürger. Wo liegt der Vorteil solcher Informationsmärkte? Wie gesagt, man kommuniziert mit Kleingruppen, häufig nur mit drei oder vier Personen. Daraus kann sich ein Dialog auf Augenhöhe ergeben, und wir konnten auf Bedenken oder Hinweise individuell eingehen. Die Besucher hatten einen sehr unterschiedlichen Wissensstand. Einige kamen gut vorinformiert mit technischen Vorschlägen; anderen mussten wir erst die Notwendigkeit und die Hintergründe des Projekts erklären. Auf unseren Infomärkten konnten wir auf die jeweiligen Bedürfnisse individuell eingehen und sicherstellen, dass unsere Informationen richtig ankommen. „MiniMalziEl“ ErrEichEn Kann man durch Infomärkte das Meinungsbild in der Bevölkerung beeinflussen? Meiner Ansicht nach kann man das Meinungsbild nicht bestimmen - wohl aber darauf hinwirken, dass die Informationen bei den Stakeholdern Deshalb haben wir statt der üblichen Informationsveranstaltungen - etwa Podiumsdiskussionen - auch andere Wege für den Dialog gewählt. innOvaTivE inFOrMaTiOnSvEranSTalTungEn Augenblick! Was ist problematisch an den klassischen Informationsveranstaltungen wie Podiumsdiskussionen oder Vorträgen? Sie gehören zum festen Instrumentarium im „Werkzeugkoffer“ des Stakeholdermanagements. Ich würde sie nicht problematisch nennen. Aber: Diese Formate haben nicht zum SuedLink-Projekt gepasst. Mit Veranstaltungen wie Podiumsdiskussionen oder Frontalvorträgen kann man viele Menschen gleichzeitig erreichen. Deshalb werden diese Veranstaltungsformate gewählt. Aber: Menschen können bei solchen Veranstaltungen nicht annähernd so viele Informationen aufnehmen wie im persönlichen Gespräch. Wir haben eben über Regeln, Bewertungssysteme und Abläufe der Planung und der Genehmigung gesprochen. Das ist teilweise sehr komplex. Auf Podiumsdiskussionen kann man die Zusammenhänge nur sehr bedingt erläutern. Auf welches Format haben Sie stattdessen gesetzt? Wir haben uns für das Format der „Bürgerinformationsmärkte“ entschieden. Darunter können dann akzeptieren, wenn sie ihren persönlichen Interessen zuwiderläuft. Ein hoher Anspruch! Mein Team war bei rund 300 Veranstaltungen. Ganz überwiegend haben wir die Erfahrung gemacht, dass unsere Gesprächspartner an praktikablen Lösungen interessiert waren. Das setzt natürlich einiges voraus: Wir müssen über unsere Planungen frühzeitig und verständlich informieren, wir müssen als Dialogpartner vor Ort zur Verfügung stehen und echte Beteiligungsmöglichkeiten entwickeln. Nach dieser Maßgabe haben wir die SuedLink-Kommunikation durchgeführt. Wir werden auch bei der Neuplanung der Erdkabelkorridore auf Dialog und Beteiligung setzen. Bei einem vergleichbaren Stromleitungsprojekt kam es vor einiger Zeit zu massiven Bürgerprotesten. Offenbar hat bei diesem Projekt das Stakeholdermanagement nicht zum gewünschten Erfolg geführt. Die Konflikte eskalierten. Hat sich dieser Misserfolg auf die Strategie Ihres Stakeholdermanagements ausgewirkt? Grundsätzlich entwickeln wir unsere Kommunikationsstrategie entlang der projektspezifischen Anforderungen. Aber natürlich schauen wir uns auch andere Vorhaben an. Gerade aus dem von Ihnen erwähnten Projekt haben wir unsere Rückschlüsse gezogen. Welche Rückschlüsse genau? Wir haben noch stärker auf Dialogformate und eine Kommunikation auf Augenhöhe gesetzt. Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Frankfurt | 09.03. Essen | 14.04. München | 20.04. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 9 29.01.2016 8: 17: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 10 REPORT zusammen. Diese Hinweise haben wir anschließend mit der vorgegebenen Methode bewertet. So konnten knapp 100 „Bürgerkorridore“ entwickelt werden, die wir zusammen mit unserem ursprünglichen Vorschlag in den Antrag aufgenommen haben. Beteiligung muss ja zu einem Ergebnis führen! Anderenfalls kann man sie sich sparen. So weit die erste Phase der Informationsmärkte. Wie ging es dann in der zweiten Phase weiter? Alle Hinweise haben wir per Brief individuell beantwortet. Zusätzlich wollten wir den Menschen vor Ort aber auch ein persönliches Feedback geben. Deshalb haben wir sie erneut zu Infomärkten eingeladen. Wir haben gezeigt, weshalb wir Vorschläge in der Gesamtbewertung ablehnen mussten, und wir haben die Gründe dafür sorgfältig erläutert. Wir haben natürlich gezeigt, welche Vorschläge in die Antragsunterlagen aufgenommen werden. Ein weiteres Anliegen war, die Menschen auf das anstehende Genehmigungsverfahren vorzubereiten und ihnen die nächsten Schritte zu erläutern. Denn auch im Verfahren gibt es wieder Mitwirkungsmöglichkeiten. Neben den Bürgern sind eine weitere wichtige Zielgruppe des Stakeholdermanagements die Vertreter aus Politik und Verwaltung. Wie haben Sie den Dialog mit diesen Gruppen initiiert? Für Bürgermeister oder Landräte, auch für Behörden, Verbände oder Bürgerinitiativen haben wir eigene Formate etabliert, um sie regelmäßig über den Stand zu informieren und um Hinweise zu erhalten, die uns helfen, unsere Planungen weiter zu optimieren. Gerade die kommunalen Vertreter sollten nicht aus der Zeitung von den Planungen erfahren, dies war uns wichtig. Denn es sind vor allem die kommunalen Vertreter, an die sich die Bürger mit ihren Fragen oder Anregungen wenden. Sie haben nicht nur mit Ihren Stakeholdern gesprochen, sondern auch mit ihnen korrespondiert. Ihr Team hat rund 6.000 Fragen, Anregungen oder Hinweise erhalten und alle beantwortet. Auf was haben Sie bei der Korrespondenz geachtet? Das Wichtigste ist: keine automatisch generierten Standardantworten! Wenn jemand ein Anliegen oder eine Frage über ein Infrastrukturprojekt Wie haben Sie das Instrument „Informationsmärkte“ in der Praxis eingesetzt? Wir haben den Dialog mit den Bürgern in zwei Phasen gegliedert. In der ersten Phase haben wir mit Informationsmärkten die Bürger informiert und zur Beteiligung eingeladen. In diesen Diskussionen haben wir auch viele für uns wichtige Hinweise bekommen. Wir wurden beispielsweise auf Windparkplanungen aufmerksam, die wir noch gar nicht in unserer Datenbank erfasst hatten. 100 „bürgErkOrridOrE“ Haben Sie auch über Vorschläge der Stakeholder diskutiert? Ja, die Beteiligung der Bürger an der Planung war eines der Hauptanliegen. Viele mögliche Alternativen haben die Bürger auf die Karten vor Ort eingezeichnet. Außerdem haben wir weitere Vorschläge etwa per Mail erhalten. Insgesamt kamen rund 1.700 planungsrelevante Hinweise überhaupt ankommen. Diese sachgerechte Information war ja das Minimalziel unseres Stakeholdermanagements. Minimalziel - dies heißt genau? Ich kann mir beim Stakeholdermanagement nicht zum Ziel setzen, bestimmte Gruppen von unserem Projekt zu überzeugen. Dieses Ziel halte ich für unrealistisch. Sinnvoll dagegen ist das Ziel, alle Gruppen so zu informieren, dass sie die angebotenen Beteiligungsmöglichkeiten nutzen können. Dies bedeutet: gut überlegen, welche Gruppen involviert sind, wer Interesse an dem Projekt haben könnte, wer welche Informationen zu welchem Zeitpunkt braucht. Im Vergleich etwa mit klassischen Podiumsdiskussionen sind Informationsmärkte sehr aufwendig … Ja, sowohl finanziell als auch zeitlich. In diesen Begleitumständen mag man einen Nachteil sehen, der aber meiner Ansicht nach durch die Vorteile gut aufgewogen wird. Die Informationskampagne: Entlang des Korridors für die Stromleitung suchte das Projektteam den Dialog mit Bürgern, Politikern, Verbänden und Initiativen. Grafik: TenneT PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 10 29.01.2016 8: 17: 57 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Die Transparenz des Verfahrens, das Offenlegen der Informationen, das Akzeptieren anderer Meinungen und auch von Befürchtungen - all dies sind Bausteine für die Vertrauensbasis. Es gibt aber noch einen weiteren, scheinbar sehr einfachen Baustein: nämlich als Projektleiter oder Teilprojektleiter selbst vor Ort zu erscheinen und sich persönlich verantwortlich zu zeigen - dies ist sehr wichtig im Dialog. Wir haben mehrfach die Ziele und Möglichkeiten Ihres Stakeholdermanagements angesprochen. Um dies auf eine knappe Formel zu bringen: Sie wollten für SuedLink Akzeptanz schaffen mittels einer Trias aus Information, Dialog und Beteiligung. Richtig? Ja. Aber Akzeptanz kann bei Infrastrukturprojekten nicht bedeuten, aus den Bürgern Freunde oder gar Fans des Projekts zu machen. Es geht nicht darum, den Bürger dazu zu bringen, dass er plötzlich Strommasten schön findet und das Projekt begrüßt. Das Ziel muss stattdessen sein, den Stakeholdern die Hintergründe des Projekts, seine Ziele und Gründe verständlich zu machen. Und ganz wichtig: Die Stakeholder müssen die Möglichkeit haben, sich an den Planungen zu beteiligen. gessen Sie nicht: Unser Projekt betrifft viele Gruppen von Menschen - vom Bürger, der sich um den Wert seiner Immobilie Sorgen macht, bis hin zum pensionierten Ingenieur mit dezidiert technischen Fragen und Vorschlägen. Deshalb wurden die Fragen bei uns auch in einem interdisziplinären Team beantwortet. Dieses Team umfasste neben Kommunikationsexperten beispielsweise auch Genehmigungsmanager und Techniker. Wie schnell haben Sie geantwortet? So schnell wie möglich. Je nach Sachverhalt und Aufkommen hat dies vereinzelt auch mal einige Wochen dauern können. Denn lässt man in der Antwort der Eile wegen viele Lücken, bleibt man schwammig oder verweist auf anderes, dann schafft man damit kein Vertrauen. vErTrauEn durch TranSParEnz Sie haben das Stichwort „Vertrauen“ genannt. Gutes, dialogorientiertes Stakeholdermanagement setzt Vertrauen voraus. Wie haben Sie das Vertrauen der Stakeholder erworben? hat, das in sein Lebensumfeld eingreift, so hat er aus unserer Sicht einen Anspruch darauf, dass wir darauf konkret und möglichst individuell eingehen. Diesen Anspruch haben wir so gut es ging erfüllt. individuEllE briEFE, kEinE „MaSchinEnPOST“ Also keine automatischen Antworten auf Mails - auch wenn, wie bei Ihrem Projekt, sehr viele Mails und Briefe zu beantworten waren? Die Masse an Kommunikationsvorgängen darf kein Grund sein, automatisierte Antworten auszusenden. Bleiben wir bei der Masse. Wie haben Sie diese Masse bewältigt? So wie das vermutlich jedes größere Infrastrukturprojekt macht - mithilfe einer Datenbank, die die Kommunikationsvorgänge erfasst und dokumentiert. Anders ist eine solche Menge an Kommunikationsvorgängen nicht zu bewältigen. Und nur so kann sichergestellt werden, dass jeder eine individuelle Antwort bekommt. Das ist für den Vertrauensaufbau unerlässlich. Ver- Nicht nur Information, sondern Dialog „auf Augenhöhe“. Aus den Gesprächen mit Stakeholdern gewann das Projektteam viele Erkenntnisse. Foto: TenneT PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 11 29.01.2016 8: 18: 00 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 12 REPORT Infomärkten, die Gespräche etwa mit Landräten und Bürgermeistern, Ihre Teilnahme an Podiumsdiskussionen wirken. Wie haben Sie Akzeptanz - im Sinne eines Controllings - gemessen? Wir haben die Kommunikationsmaßnahmen unter anderem an zwei Maßstäben gemessen. Zum einen haben wir Besucher unserer Veranstaltun- „cOnTrOlling“ dES STakEhOldEr- ManagEMEnTS? Für Sie als Projektmanager ist es wichtig zu wissen, inwieweit Ihr Projekt akzeptiert wird. Ob also beispielsweise die Dialoge auf Ihren Auch, wenn ein Betroffener dem Projekt danach weiterhin nicht zustimmt? Diese betroffene Person kommt aber möglicherweise zu dem Schluss, dass die Herleitung der Korridore transparent war und sie sich tatsächlich in die Planungen hat einbringen können. Ein solches Umfeld ist für ein Infrastrukturprojekt sehr wichtig. Das Projekt „SuedLink - Vorplanungsprojekt“ im Spiegel des „Deutschen Project Excellence Award 2015“ Das Projekt „SuedLink“ polarisiert. Das war den Project Excellence-Assessoren, die dieses Projekt begutachtet haben, von Anfang an klar. „Zum einen stand es zum Zeitpunkt des Assessments massiv im Rampenlicht der öffentlichen Debatte“, erklärt Benedict Gross, Programmleiter DPEA, „und zum anderen bezog sich das Gutachten auf das Planungsverfahren; das künftige physische Ergebnis wird vielleicht ganz anders aussehen, als damals gedacht.“ Die Assessoren haben viel Professionalität bewiesen. Sie ließen sich nicht beeinflussen und haben die Leistungen des Projektes im vorliegenden Zeitraum neutral dokumentiert und gewürdigt. Auch die Jury hat Mut bewiesen. Sie erkannte das Votum der Assessoren an und zeichnete das Projekt für seine außergewöhnlichen Leistungen aus. „Der Deutsche Project Excellence Award prämiert herausragendes Projektmanagement und wird seinem Auftrag auch hier gerecht“, sagte Benedict Gross. - So urteilten die Assessoren: Öffentlichkeitsarbeit: Die Art der Öffentlichkeitsarbeit war einer der beeindruckenden Punkte. Das Projekt hat die Mängel der üblichen Kommunikationsstrategie solcher großen Vorhaben erkannt und mit der Konvention gebrochen, dass diese hauptsächlich per Frontalpräsentation von Fakten stattfindet. Mit messeähnlichen Informationsveranstaltungen wurde ein Weg eingeschlagen, bei dem Vorschläge und Kritik der Bürger nicht nur möglich und angenommen, sondern sogar gewünscht waren. Über 250 Veranstaltungen wurden durch kaskadierte Kommunikation vor- und nachbereitet und deren Ergebnisse bei der weiteren Planung berücksichtigt. Das zeigt die Dimension dieses intensiven Stakeholdermanagements. Im Ergebnis konnten wertvolle Tipps zu den lokalen Gegebenheiten und der Optimierung der Streckenführung berücksichtigt werden und die Gegenwehr der Bevölkerung blieb in einem ausgewogenen Maß. Auch die Medienberichterstattung verlief überwiegend neutral. Besonders beachtlich ist dies im Vergleich zu anderen öffentlichen Groß- und Infrastrukturprojekten der letzten Zeit. Bewusste Auswahl von Personal und Gestaltung von Methoden: Um die intensive und detaillierte Einbindung von Stakeholdern möglich zu machen, mussten eigens dazu passende Werkzeuge und Prozesse entwickelt werden. Die Teammitglieder wurden bewusst ausgewählt und weitergebildet, sie waren ebenfalls Schlüsselfaktoren für den Projekterfolg. Eine enge Verbundenheit und Teamspirit waren in dem Projekt deutlich spürbar. Die Wahl der Methoden und die Arbeit des Teams kann als vorbildhaft gesehen werden für andere Projekte, die sich auch einer großen Zahl betroffener Bürger gegenübersehen. Führungspersönlichkeit und Streben nach Excellence: Die Projektleitung demonstrierte Eigenschaften, die als wichtiger Erfolgsfaktor gesehen werden müssen: Interaktion auf Augenhöhe nach innen und außen, Führung in einer Vorbildrolle und charismatisches und zeitgleich menschliches Auftreten konnten hier beobachtet werden in einer Form, wie sie sicher nicht jedem Projektleiter gegeben ist. Aber auch der Fleiß war spürbar, denn das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung durchzog das gesamte Projekt und führte letztendlich dazu, dass in jedem Teilkriterium des Project Excellence-Modells auch hohe Punktzahlen vergeben wurden. Das Team um Projektleiter Dr. Christoph Thiel wurde auf dem PM Forum im Oktober 2015 ausgezeichnet. Foto: GPM/ Steffen Riese Anzeige PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 12 29.01.2016 8: 18: 04 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Projektstruktur und der Projektumgebung ermöglichen. Diese besondere Art des „Arbeitspaket-Reporting“, wie es im Projekt SuedLink entwickelt wurde, wird zwischenzeitlich auch bei vielen anderen Netzausbauprojekten der TenneT angewendet. umzusetzen. Ich hatte zwei große Vorteile, die diese schnelle PM-Reife begünstigt haben. Zum einen habe ich kurz vor Start dieses Projekts in einem anderen Vorhaben mit ähnlichen Aufgaben und Zielen mitgewirkt. Dort hatte ich das Projektmanagement bei früheren Infrastrukturvorhaben mitaufgebaut. Ich konnte diese Vorgehensweise nun für unser Vorhaben größtenteils übernehmen. Ein zweiter günstiger Umstand war, dass ich mein Team selbst zusammenstellen konnte und meine Mitarbeiter die Entwicklung des Projektmanagements von Anfang an mitgestaltet haben. Mitgestaltet - inwiefern? Die PM-Werkzeuge haben wir in gemeinsamen Workshops als Team für das SuedLink-Projekt angepasst und dabei auch viele Elemente aus der IPMA-Welt adaptiert. Häufig mussten wir schnell pragmatische und flexible Lösungen finden, um die dynamische Projektumgebung effizient managen zu können. krEaTiviTäT iM TEaM Zum Beispiel? Wir haben heute schlanke Berichtsstrukturen. Auch verfügen wir über noch effizientere Fortschrittskontrollen bei den Arbeitspaketen, die ein schnelles Reagieren auf Änderungen in der gen nach ihrer Meinung gefragt: Waren Sie mit der Aufbereitung der Informationen zufrieden? Hätten Sie sich Informationen zu weiteren Bereichen gewünscht? Hätten Sie andere Formate bevorzugt? Zum anderen haben wir die Presseveröffentlichungen ausgewertet. Haben Sie geprüft, ob die Zeitungsberichte für Sie günstig waren? Es ging dabei nicht um die Aussagen selbst, sondern um die Tonalität oder die Aspekte, über die berichtet wurde. Wenden wir uns abschließend einem anderen Thema zu, dem Projektmanagement bei Ihrem Projekt. Die GPM hat Ihr Projekt prämiert für Interaktion und Kommunikation in öffentlichen Großprojekten und für die besondere Form der Bürgerbeteiligung. Hervorgehoben wurde aber auch die Reife Ihres Projektmanagements. In Ihrem Projekt haben Sie sehr schnell einen hohen PM-Reifegrad erreicht. Wie ist Ihnen dies gelungen? Im Unterschied zu den meisten Infrastrukturprojekten war das Umfeld bei SuedLink von Anfang an äußerst dynamisch und politisch aufgeladen. Hinzu kamen die Komplexität und die Größe des Vorhabens. Deshalb war es bereits früh nach Start des Projekts wichtig, für diese besondere Dynamik funktionierende Projektmanagementstrukturen und -werkzeuge zu entwickeln und Anzeige Informationen auf Papier sind bei der Kommunikation mit Stakeholdern hilfreich - das persönliche Gespräch ist aber durch nichts zu ersetzen. Foto: TenneT PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 13 29.01.2016 8: 18: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 14 REPORT erste Meinungen und Urteile zu kommen. Da braucht niemand zwei Wochen. Dieser Austausch auf kurzem Weg begünstigt das kreative Klima enorm.  Die Freiheit, eigene Ideen auszuprobieren und auch zu verwerfen, dies ist für kreative Arbeit unerlässlich. Hatten Ihre Mitarbeiter diesen Spielraum? Ja, den hatten sie. Ich habe mein Team Ideen immer ein Stück weit ausprobieren lassen. Dann wurden die ersten Ergebnisse gemeinsam diskutiert. Diese Freiheit ist ein Erfolgsfaktor für kreative Arbeit. Ein zweiter Erfolgsfaktor: die entsprechende Kultur, eine generelle Offenheit gegenüber Ideen. Und natürlich auch den Mitarbeitern die Freude daran zu vermitteln, mit anderen an Ideen zu arbeiten. Gute Ideen sind bekanntlich ein zartes Pflänzchen, das durch ein zu frühes, hartes Urteil zertreten werden kann. Wie haben Sie die Feedbackkultur in Ihrem Team gestaltet? Unsere Projektorganisation war autonom. Dies war ein großer Vorteil. Wir hatten flache Hierarchien und kleine Laufwege. Jeder konnte jederzeit mit jedem in Austausch treten. Es war für Mitarbeiter einfach, zwischendurch an Kommunikation, eine wesentlich Aufgabe in Ihrem Projekt, hat viel mit Kreativität und Kooperation im Team zu tun. Wie haben Sie dies im Team begünstigt? Kreativität ist wichtig, keine Frage. Sie lässt sich aber nicht planen. Als Projektleiter können Sie nur für das Umfeld und für entsprechende Anlässe sorgen. Ein Beispiel ist unser Videotagebuch, mit dem wir den Projektverlauf dokumentierten. Federführend wurde dieses Videotagebuch von Mitarbeitern der Kommunikation vorangetrieben. Aber: An den einzelnen Ausgaben beteiligten sich auch Projektmitarbeiter aus anderen Disziplinen - und zwar nicht nur bei der Konzeptentwicklung, sondern auch vor und hinter der Kamera. Solche neuen Aufgaben fördern bekanntlich die Kreativität ... ... und davon profitieren Projektmitarbeiter auch bei ihrer täglichen Arbeit. Was noch hinzukommt: Das Videotagebuch hat die Teambildung unterstützt. Vertrauen und Akzeptanz aufbauen durch intensiven Dialog; Foto: TenneT Für Projekte, die mehr sind als die Summe ihrer Teile. Jetzt bis zum 24. April 2016 bewerben! www.gpm-ipma.de/ DPEA PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 14 29.01.2016 8: 18: 12 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 KONGRESSE 15 Am 24. und 25. September 2015 fand in Berlin die 17. Beschaffungskonferenz statt, die sich als die zentrale Leitveranstaltung rund um die Themen Vergaberecht, Prozessoptimierung in Einkauf und Logistik sowie E-Procurement etabliert hat. In seinem einführenden Grußwort erläuterte der Parlamentarische Staatssekretär beim Bundesminister für Wirtschaft und Energie, Uwe Beckmeyer, die Ziele des im Juli 2015 vorgelegten Gesetzentwurfes zur Modernisierung des Vergaberechts. Vor dem Hintergrund der Wachstumsstrategie der Europäischen Kommission „Europa 2020“ soll eine intelligente und nachhaltige Wirtschaft gefördert werden. Strategische Beschaffungsziele stehen dabei ebenso im Fokus wie einfachere und flexiblere Regeln. Aus dem Auditorium des Eröffnungsplenums wurde die Frage aufgeworfen, inwiefern die besonderen Belange öffentlicher Großprojekte bei der anstehenden Vergaberechtsreform bereits ausreichend berücksichtigt wurden. Das Thema „Projektmanagement“ war erstmals durch eine eigene Veranstaltung auf dem Kongress vertreten. Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant der GPM, moderierte einen Round Table zum Thema „Vergabe und Steuerung von Großprojekten: Weichenstellung für ein professionelles Projektmanagement“. Diskussionsteilnehmer waren unter anderem: Dr. Veit Steinle, Abteilungsleiter Grundsatzangelegenheiten im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI), und Dr. Lutz Wenzel, Unterabteilungsleiter für Zentrale Aufgaben der Abteilung Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung im Bundesministerium der Verteidigung (BMVg). Wie können die Rahmenbedingungen für den Erfolg öffentlicher Großprojekte durch eine optimierte Vergabe verbessert werden? Mit dieser Leitfrage eröffnete Norman Heydenreich die Diskussion. Er führte aus, dass es bei der Vergabe von Großprojekten darum geht, die wirtschaftlichsten und geeignetsten Anbieter zu beauftragen, zugleich die notwendige frühzeitige Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern zu ermöglichen und die oft zu große Projektkomplexität zu reduzieren. Die Spielregeln dafür gibt das Vergaberecht vor: Dessen Ziele sind vorrangig die Förderung des internationalen Wettbewerbs, die Förderung des Mittelstands und die Korruptionsbekämpfung. Projektfreundliche Rahmenbedingungen für den Erfolg von Großprojekten zu schaffen, gehört bisher jedoch nicht zu den Zielsetzungen des Vergaberechts. Da zurzeit eine Reform des Vergaberechts ansteht, sollte die Diskussion über eine Optimierung der Vergabe aus Sicht der GPM auf zwei Ebenen geführt werden: 1. Welche Erfahrungen gibt es aus der Praxis, wie Vergaben von Großprojekten im Rahmen des bestehenden Rechts projektfreundlich gestaltet werden können? 2. Vorschläge an den Gesetzgeber zur Optimierung des Vergaberechts im Sinne der Projektfreundlichkeit. Großprojekte im Rüstungsbereich sind zunehmend in der öffentlichen Diskussion: Kostenüberschreitungen in Milliardenhöhe, Verzögerungen um Jahre - das alles belastet den Steuerzahler und wird auch als Risiko für die Verteidigungsbereitschaft Deutschlands wahrgenommen. Daher ging die erste Frage nach den wesentlichen Erkenntnissen und Handlungsempfehlungen aus einer vom BMVg beauftragen Analyse zentraler Rüstungsprojekte insbesondere in Bezug auf spezifische Vergabestrategien und den großen Anteil von Entwicklungsarbeit bei Rüstungsprojekten an Dr. Lutz Wenzel. Dr. Wenzel führte aus, dass sich aus dieser Studie sowohl projektspezifische als auch übergreifende Erkenntnisse ergeben haben: Defizite bei einem an der militärischen Fähigkeitslage orientierten Programmmanagement, keine ausreichende Dokumentation der PM-Prozesse, ein nicht anforderungsgerechter Projektansatz sowie unzureichendes Anforderungsmanagement. Komplexität und Risiken würden oftmals am Anfang eines Projektes unterschätzt oder durch politische Rahmenbedingungen verdeckt. GPM erstmals auf der Beschaffungskonferenz in Berlin Vergabe öffentlicher Großprojekte als Erfolgsfaktor Autorin: Ina Gamp >> Für eilige Leser Auf der 17. Beschaffungskonferenz fand eine Diskussionsrunde zur „Vergabe und Steuerung von Großprojekten: Weichenstellung für ein professionelles Projektmanagement“ unter anderem mit hochrangigen Vertretern des Bundesverkehrs- und des Bundesverteidigungsministeriums statt. Es wurde dargelegt, welche Reformvorhaben für Rüstungsprojekte und öffentliche Großprojekte im Baubereich im Hinblick auf ein verbessertes Projektmanagement geplant sind. Durch eine den Zielen und Risiken angemessene Vergabe und Steuerung können Projekterfolge gesichert werden. Notwendig sind Rahmenbedingungen mit klaren Verantwortungsstrukturen, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und auf gemeinsame Ziele hin zusammenzuarbeiten. Die Diskussion zeigte u. a. den Reformbedarf des geltenden Vergaberechts. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 15 29.01.2016 8: 18: 12 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 16 KONGRESSE jekte - auch weiterhin eine Matrixorganisation haben. Die Weiterentwicklung der organisationalen Projektmanagementkompetenz wird dabei auf zwei Ebenen angegangen: Kurzfristig geht es um schnelle Verbesserungen im Projektmanagement. Dazu gehören: Ausreizung des öffentlichen Organisations- und Dienstrechts, Einholung externer Unterstützung in den Projekten, Anwerbung von Spezialisten für den gehobenen Dienst, Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter durch passgenaue Angebote, die trotz Ressourcenmangels und Zeitaufwands eine mittelfristige Optimierung bringen. Langfristig ist die Verbesserung der prozessualen und organisatorischen Aufstellung für die Rüstungsbeschaffung entscheidend. Dazu zählt die Einrichtung eines IT-gestützten Prozessportals, das auch dem Wissensmanagement dient. Über eine eigene Projektmanagerkarriere als Laufbahn in der Bundeswehr wird intern nachgedacht. Nicht jedes Projekt hat die Komplexität eines Rüstungsprojekts, doch man kann aus diesen auch für andere Großprojekte lernen, so Norman Heydenreich. Bei allen öffentlichen Großprojekten ist es unbedingt erforderlich, die Beschaffungsstelle frühzeitig in die gesamte Projektstrategie und -planung einzubeziehen. Projektmanagement ist eine Schlüsselkompetenz für die Verwaltung, die intern in ausreichendem Maße vorhanden sein muss. Auch der Bericht der von Bundesminister Dobrindt geleiteten Reformkommission des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur zeigt umfangreiche Verbesserungspotenziale bei den öffentlichen Großprojekten auf - im Bauwesen, einer zweiten Reformbaustelle der Bundesregierung bei den öffentlichen Großprojekten. Der Bericht enthält unter anderem auch Empfehlungen zur Optimierung der Vergabe. Aufgrund zahlreicher Fehlentwicklungen bei öffentlichen Großprojekten - zum Beispiel bei Stuttgart 21, beim Berliner Flughafen oder der Elbphilharmonie - hat das Bundesverkehrsministerium 2013 die Reformkommission Bau von Großprojekten einberufen und alle Stakeholder zur Teilnahme eingeladen. Weil jeder gespürt habe, dass sich etwas ändern müsse, sei ein bemerkenswerter Kompromiss gelungen, obwohl die Mitglieder einer solchen Kommission durchaus unterschiedliche Interessenlagen hätten, führte der für die Reformkommission zuständige Abteilungsleiter im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur, Dr. Veit Steinle, Rüstungsprojekte unterliegen einer gesonderten Verordnung, nämlich der Verordnung für Verteidigungsgüter, die sich aus einer speziellen EU-Richtlinie ableitet. Darin ist das Verhandlungsverfahren mit Teilnahmewettbewerb Standard. Notwendig ist aus Sicht des BMVg eine Optimierung der spezifischen Vergabestrategien und Vertragsstrategien gegenüber potenziellen Auftragnehmern in Abhängigkeit von den jeweiligen Zielen und Risiken. Für Großprojekte der Bundeswehr sind dabei projektspezifische, rechtssichere, ausgewogene Verträge die zentrale Basis. Mittels eines Leitfadens wird vorgegeben, wie Verträge geplant, gestaltet, verhandelt und umgesetzt werden müssen. Ein IT-gestütztes Vertragsmanagementsystem inkl. Klauselbibliothek sowie Dokumenten- und Fristenmanagement unterstützt die Arbeit. Ziel ist es, den Vertrag noch stärker auf das jeweilige Projekt zuzuschneiden. Dafür müssen die Vertragsjuristen schon bei der ersten Entstehung der Leistungsbeschreibung und in die Vorbereitung der Vertragsverhandlungen eingebunden werden. Zu den wesentlichen Punkten, die dabei zu beachten sind, gehören unter anderem: Nutzungsrechte, Haftungsregelungen, Vertragsbeendigungen bei dauerhafter Nichterfüllung, verhandelbare/ nicht verhandelbare Klauseln, Ausschlusskriterien. Die neuen Großprojekte sollen in eine Programmorganisation überführt werden, in die beispielsweise die Juristen, die Techniker und die Verhandlungsführer mit integriert sind, erläuterte Dr. Wenzel die neue Strategie. Natürlich werde das BMVg - angesichts der ca. 1.000 Pro- Uwe Beckmeyer, Parlamentarischer Staatssekretär beim Bundesminister für Wirtschaft und Energie; Foto: Wegweiser Media & Conferences GmbH/ Thomas Kierok Eine Risiko- und Transparenzkultur zu etablieren, sei ein wesentliches Ziel der Reformvorschläge, denn sie trage dazu bei, dass Risiken in den Projekten frühzeitig erkannt und nachhaltig angegangen werden. Hierzu sei ein einheitliches Risikomanagement, inklusive eines standardisierten, ebenenübergreifenden, konsistenten Berichtswesens, erforderlich. Für mehr Transparenz bei den Entscheidungsprozessen und den Projektfortschritten brauche man mehr Standardisierung im Projektmanagement, Vereinheitlichung von Methoden und Werkzeugen, Entwicklung von Dokumentenvorlagen, Checklisten und Planungstools auf Basis von etablierten Standards und Best Practice-Ansätzen. Auditorium des Eröffnungsplenums; Foto: Wegweiser Media & Conferences GmbH/ Thomas Kierok Anzeige ALLE LEISTUNGEN AUS EINER HAND! FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. Projektmanagement | Prozessmanagement | Change Management www.nextlevelconsulting.eu — Beratung — Coaching — Interim Management — Aus- und Weiterbildung — IT-Lösungen — Interventionen NL_Ins_Image_210x145.indd 1 03.03.2015 15: 30: 34 PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 16 29.01.2016 8: 18: 17 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 KONGRESSE 17 aus. Der abschließende Bericht der Reformkommission beinhaltet insgesamt zehn Kernhandlungsempfehlungen. Auf folgende Punkte wies Dr. Steinle besonders hin: • „Vergabe an den Wirtschaftlichsten, nicht den Billigsten“ - ein ganz wichtiger Punkt nicht nur bei Großprojekten, denn das billigste Angebot berge zuweilen die Gefahr, dass über Nachträge versucht werde, die angestrebte Auftragsrendite zu erreichen, so der Abteilungsleiter. Der Prüfstein sei, ob derjenige, der die Entscheidung treffe, auch den politischen Mut zu der Aussage habe, dass ein bestimmter Anbieter nachweislich nicht geeignet sei. Oftmals tue man sich bei der Rechtfertigung vor dem entsprechenden Vergabegremium schwer, nicht den billigsten zu nehmen. Angesichts knapper Etats zahle sich jedoch dieser Mut langfristig aus, wenn dadurch Projekte in der Endabrechnung günstiger würden. Hier müsse allerdings noch einiges an Überzeugungsarbeit geleistet wer- Anzeige ALLE LEISTUNGEN AUS EINER HAND! FÜR X-MOMENTS, DIE BEWEGEN. Projektmanagement | Prozessmanagement | Change Management www.nextlevelconsulting.eu — Beratung — Coaching — Interim Management — Aus- und Weiterbildung — IT-Lösungen — Interventionen NL_Ins_Image_210x145.indd 1 03.03.2015 15: 30: 34 Dr. Lutz Wenzel (links), Bundesministerium der Verteidigung, und Norman Heydenreich, GPM; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 17 29.01.2016 8: 18: 21 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 18 KONGRESSE Reformbedarf bei der Vergabe von Großprojekten - Die GPM zur Novellierung des Vergaberechts Das Vergaberecht regelt, wie öffentliche Auftraggeber beim Einkauf von Waren, Bau- und Dienstleistungen oder der Vergabe von Konzessionen vorgehen müssen. Die Vorschriften zum Vergabeverfahren stellen Wettbewerb, Transparenz und Gleichbehandlung sicher. Dadurch soll beim Einkauf der öffentlichen Hand das beste Preis-Leistungs-Verhältnis am Markt erzielt werden. Struktur und Inhalt des deutschen Vergaberechts sind derzeit sehr komplex. Der Bundestag hat im Dezember 2015 das Gesetz zur Modernisierung des Vergaberechts verabschiedet. Dieses wird durch Rechtsverordnungen ergänzt, die im ersten Quartal 2016 vom Bundeskabinett verabschiedet werden. Anlass ist die Umsetzung der drei neuen EU-Vergaberichtlinien, die bis April 2016 in deutsches Recht umgesetzt werden müssen. Diese EU-Richtlinien auf der Grundlage der Wachstumsstrategie der Europäischen Kommission „Europa 2020“ führen für das deutsche Vergaberecht zu einem erheblichen Anpassungsbedarf. Ziele der Vergaberechtsreform Mit der Umsetzung der Richtlinien soll das bisherige System modernisiert und ein einfacheres und anwenderfreundlicheres Vergaberecht geschaffen werden. Öffentliche Auftraggeber und Unternehmen sollen zukünftig auch mehr Flexibilität bei der Vergabe öffentlicher Aufträge haben. Dazu werden unterschiedliche Regelwerke, insbesondere für die Vergabe von Lieferungen und Dienstleistungen, zusammengeführt und vereinheitlicht. Die Vergabeverfahren selbst sollen schneller und effizienter werden. So sollen Mindestfristen gekürzt werden und Verhandlungen mit Bietern im Vergabeverfahren leichter möglich sein als bisher. Soziale Dienstleistungen, wie zum Beispiel zur Integration arbeitssuchender Menschen, sollen in einem erleichterten Verfahren vergeben werden können. Für effizientere Vergabeverfahren soll zudem die stärkere Nutzung elektronischer Mittel sorgen. Die nachhaltige Beschaffung soll durch Erweiterung der Möglichkeiten für Auftraggeber, soziale, ökologische und innovative Aspekte bei der öffentlichen Beschaffung einzubeziehen, gestärkt und weiterentwickelt werden. Darüber hinaus soll sichergestellt werden, dass Unternehmen bei der Ausführung öffentlicher Aufträge geltende sozial- und arbeitsrechtliche Verpflichtungen einhalten. Voraussetzungen für den Erfolg von öffentlichen Großprojekten Die Novellierung orientiert sich nicht genügend an dem Ziel, Voraussetzungen für den Erfolg von öffentlichen Großprojekten zu schaffen. Dieser Erfolg ist jedoch wichtig für die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland. Entscheidende Ursache für die Probleme großer öffentlicher Projekte ist die fehlende Bündelung der Interessen und Kräfte der Projektbeteiligten, insbesondere der Auftraggeber und Auftragnehmer, auf gemeinsame Projektziele. Dies ist vor allem eine Frage der Governance von öffentlichen Projekten - d. h. der Etablierung von klaren Prinzipien, Verantwortungsstrukturen, Projektbeauftragungsverfahren und einer förderlichen Projektkultur. Großprojekte erfordern Flexibilität, Übernahme von Verantwortung, Kooperation und aktives Risikomanagement. Auftraggeber müssen Verantwortung übernehmen und entsprechend ihrer Verantwortung aktiv Einfluss nehmen. Angemessene organisationale Kompetenz und Entscheidungsspielräume der öffentlichen Auftraggeber sind dafür Voraussetzung. Die notwendige Kooperation der Beteiligten wird oft wegen zu geringer Margen, unsachgemäßer Verteilung der Risiken und fehlender Transparenz erschwert. Bei der Vergabe von Großprojekten geht es darum, die wirtschaftlichsten und geeignetsten Anbieter zu beauftragen, die notwendige frühzeitige Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern zu ermöglichen und die oft zu große Komplexität zu reduzieren. Durch eine an die spezifischen Ziele und Risiken von öffentlichen Großprojekten angepasste Vergabe und Vertragsgestaltung können die Rahmenbedingungen für ein professionelles Projektmanagement und für den Projekterfolg maßgeblich verbessert werden. Forderungen der GPM zur Novellierung des Vergaberechts Bei der Novellierung des Vergaberechts sollte daher die Schaffung von geeigneten Rahmenbedingungen für den Erfolg von öffentlichen Projekten als Vergabeziel berücksichtigt werden. Das heißt insbesondere: • Vorrang der Eignung des Anbieters vor dem Preis • Ermöglichung einer frühzeitigen und vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen den Projektpartnern • Gewerke, die in hoher Abhängigkeit zueinander stehen, können im Regelfall unter einem Dach gebündelt werden • Stärkung des Ermessens- und Entscheidungsspielraums des öffentlichen Auftraggebers • Einschränkung der Möglichkeiten von Wettbewerbern, den Zuschlag im Nachprüfungsverfahren zu verzögern Vergaberecht und Innovation Das bisherige Vergaberecht fördert das Innovationspotenzial nur in geringem Umfang durch vergaberechtliche Instrumente (z. B. Nebenangebote bzw. wettbewerblicher Dialog). Die Vergaberechtsreform etabliert mit der sogenannten Innovationspartnerschaft (§119 GWB-E) ein vollkommen neues Verfahren, um das Innovationspotenzial der Privatwirtschaft nutzbar zu machen. Fraglich bleibt jedoch, ob und wie groß die Bereitschaft zur Anwendung des Verfahrens ist. Denn die Förderung von Innovationen setzt Know-how und Mut aufseiten der Auftraggeber voraus, da diese für die Beurteilung von innovativen Konzepten verantwortlich sind. Darüber hinaus gibt es im Gesetzentwurf keine relevanten Neuerungen, um Innovationen zu befördern. Insbesondere sind Nebenangebote nur bei ausdrücklicher Autorisierung durch öffentliche Auftraggeber zugelassen. Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant der GPM PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 18 29.01.2016 8: 18: 22 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 im europäischen Umfeld gar keine Aufträge mehr. Das BMVI werde deshalb darauf dringen, dass neue Methoden wie BIM verstärkt zur Anwendung kommen, und noch im Dezember einen entsprechenden Stufenplan der Öffentlichkeit vorstellen. Die Umsetzung dieser Empfehlungen sei Bestandteil des „Aktionsplans Großprojekte“, den das BMVI im Dezember 2015 dem Bundeskabinett vorgelegt hat und der von diesem verabschiedet wurde. Dr. Dieter Laux, Polizeiakademie des Landes Hessen, betonte vor allem den Aspekt der frühzeitigen und gelungenen Kommunikation zwischen Vergabestelle und Fachleuten und warb für ein eigenes Teilprojekt „Beschaffung“, das weit vor der Vergabevorbereitung den Kontakt zur Vergabestelle hält, Risiken mit ihr erhebt und Zwischenergebnisse abstimmt. Dadurch ließen sich Fehlentwicklungen schneller identifizieren und korrigieren. Voraussetzung dafür sei eine Teilprojektleitung mit Erfahrung in Beschaffungsfragen und besonderer Kommunikationsfähigkeit. Es sei wichtig, diese Kommunikation frühzeitig herzustellen und sicherzustellen, dass die Anforderungen und Vorstellungen der Beteiligten auch verstanden werden. Dass die Vergabestelle als unabhängige Stelle nicht an Weisungen eines Projektes gebunden ist, werde nämlich oft überden, auch über politische Legislaturen hinweg zu planen. • „Verbindliches Risikomanagement für Großprojekte und Erfassung von Risiken im Haushalt“ - das werde eine sehr „harte Nuss“ in der Zukunft. Es sei aber für die Kostenwahrheit und Termintreue unverzichtbar. • „Partnerschaftliche Projektzusammenarbeit“ - dieser Aspekt werde im deutschen Bauwesen vielfach ins Gegenteil verkehrt. Zu häufig herrsche eine Kultur des Misstrauens, bei der jeder auf seinen eigenen Vorteil bedacht sei. Auf Baustellen müsse hingegen wieder eine Kultur des Miteinanders geschaffen werden. Dieses Thema müsse daher dringend adressiert werden. • „Klare Prozesse und Zuständigkeiten im Projekt“ und „Stärkere Transparenz und Kontrolle“ seien für die angestrebten Verbesserungen ebenfalls besonders wichtig. Dazu gehöre unter anderem, dass diejenigen, die für die Realisierung eines Projektes verantwortlich sind, auch über die notwendigen personellen und fachlichen Kompetenzen verfügen. • „Nutzung digitaler Methoden - Building Information Modeling (BIM)“ - da sei man international sehr viel weiter als in Deutschland. Unternehmen, die keinen Nachweis erbringen können, dass sie mit BIM arbeiten, bekämen Diskussionsteilnehmer (von links nach rechts): Jörg Pekruhl, Oracle, Dr. Veit Steinle, BMVI, Dr. Lutz Wenzel, BMVg, Norman Heydenreich, GPM, Stefan Hitter, RAe Hoffmann, Liebs, Frisch und Partner, sowie Dr. Dieter Laux, Polizeiakademie des Landes Hessen; Foto: www.paulhahn.de Anzeige PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 19 29.01.2016 8: 18: 26 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 20 KONGRESSE Schlagwörter Beschaffungswesen, Reformkommission öffentliche Großprojekte, Rüstungsprojekte, Vergaberecht Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.02 Anforderungen, Ziele und Nutzen, 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.09 Beschaffung und Partnerschaften, 3.11 Risiken und Chancen Autorin Ina Gamp ist politische Referentin in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin , Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: i.gamp@gpm-ipma.de fasste Norman Heydenreich die Diskussion zusammen. Vergabe und Steuerung komplexer Projekte brauchen Rahmenbedingungen mit klaren Verantwortungsstrukturen, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und auf gemeinsame Ziele hin zusammenzuarbeiten. Das hat Auswirkungen auf den Vergabeprozess. Trotz der Unterschiede in den verschiedenen Ressorts und staatlichen Ebenen gibt es eine große Gemeinsamkeit der Problemlagen und Erfahrungen. Daher ist der ressortübergreifende Erfahrungsaustausch so wichtig. Die Diskussion hat auch gezeigt, dass das geltende Vergaberecht die Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte in Deutschland eher erschwert. Im dem von Dr. Johannes Ludewig moderierten Expertengespräch am Abend „Privat und Staat im Dialog - Potenziale für Innovation und Bürokratieabbau“ wurde der Gesetzentwurf zur Vergaberechtsreform zum Teil kontrovers bewertet. Dr. Thomas Solbach, Referatsleiter Öffentliche Aufträge, Vergabeprüfstelle, Immobilienwirtschaft im BMWI, erläuterte den weiteren Ablauf des Gesetzgebungsverfahrens. Während der vorgelegte Gesetzentwurf im Herbst in die parlamentarische Beratung gehe, würden gleichzeitig die Verordnungsentwürfe zur Vergaberechtsreform erarbeitet. In beiden Prozessen hätten interessierte Verbände die Möglichkeit, ihre Sicht einzubringen. In der abschließenden Plenumsdiskussion und zahlreichen Einzelgesprächen sprach sich die GPM dafür aus, bei der anstehenden Reform die Rahmenbedingungen für den Erfolg von öffentlichen Großprojekten stärker zu berücksichtigen (siehe Kasten auf S. 18).  sehen. Ein zu spätes Einbeziehen der Vergabestellen kann dazu führen, dass diese das Projekt nach seinem Start noch zu Fall bringen. Änderungen des Vergaberechts sollten nur in großen Abständen durchgeführt werden, da durch jede Änderung zunächst mehr Unsicherheit bei den zahlreichen Vergabestellen entstehe und es oft Jahre dauert, bis diese durch neue Rechtsprechung, Ausbildung und Erfahrung überwunden ist. Jörg Pekruhl, Oracle, sprach sich dafür aus, dass auch die Anbieter möglichst frühzeitig in die Kommunikation einbezogen werden sollen. Er wies darauf hin, dass Großprojekte - angesichts der hohen Komplexität - heute durch leistungsfähige IT-gestützte Projektmanagementlösungen unterstützt werden, die auch von den Vergabestellen genutzt werden könnten. Stefan Hiller, Jurist mit Spezialisierung auf Vergaberecht, wies darauf hin, dass bei Großprojekten das Risiko für Verzögerungen und Kostensteigerungen aufgrund ihrer Komplexität nicht ausgeschlossen, allerdings unter anderem durch folgende Erfolgsfaktoren reduziert werden könne: professionelles Projektmanagement mit stetiger Kosten- und Terminkontrolle, mehrere Gewerke unter Berücksichtigung der vergaberechtlichen Zulässigkeit unter einem Dach bündeln, eindeutige Leistungsvorgaben für die Auftragnehmer, rechtssichere Gestaltung der Projektverträge und hohe Kompetenz der Projektbeteiligten. Durch eine Vergabe und Steuerung öffentlicher Großprojekte, die den Zielen und Risiken angemessen ist, können die Voraussetzungen für den Projekterfolg maßgeblich verbessert werden, Von links nach rechts: Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrates, Dr. Veit Steinle, BMVI, Dr. Thomas Solbach, BMWI; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 20 29.01.2016 8: 18: 30 Uhr ERFAHRUNG 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Nach dem Kauf eines Unternehmens ist häufig die Harmonisierung der IT-Systeme eine der größten Herausforderungen. Bei dem Immobiliendienstleister PlanetHome war dies der Fall, als die österreichische Firma PlanetHome Immobilien Austria (PH-IA) in die bestehende IT-Landschaft eingegliedert werden sollte. Mithilfe der Consileon Business Consultancy GmbH wurde die PH-IA in das bestehende Provisionsabrechnungs- und Controllingsystem ConProv integriert. 1. Herausforderungen Das Projekt wurde vor folgende Herausforderung gestellt: • Es gab einen relativ straffen Zeitplan, da ein Go-Live nur zum Jahreswechsel (d. h. sieben Monate Umsetzungszeit) möglich war. • Der Umsetzungsaufwand sollte möglichst gering gehalten werden, wobei keine Qualitätseinbußen akzeptabel waren, da die Gehaltsabrechnung und Provisionsberechnung sehr sensible Themen sind. • Das Projekt sollte dazu genutzt werden, um die PlanetHome-IT in das Customizing des Softwareprodukts ConProv einzuarbeiten. • Das Produktionssystem wurde permanent weiterentwickelt und an neue Anforderungen angepasst. Der Betrieb und die Entwicklung durften durch das Projekt nicht beeinträchtigt werden. • Eine Anbindung an das Objektverwaltungssystem und das Buchhaltungssystem der Tochterfirma mussten erfolgen. Wie konnte unter diesen Voraussetzungen ein erfolgreiches Projekt realisiert werden? Zur Eingliederung in das bestehende System haben der Dienstleister und der Kunde gemeinsam ein spezielles iteratives Vorgehensmodell gewählt, das hier vorgestellt werden soll. 2. Vorgehensmodell Im Gegensatz zum klassischen Wasserfallmodell gab es keine Feinkonzeption; stattdessen wurde direkt nach der Grobkonzeption mit der iterativen Umsetzung begonnen. Dabei konnte bewusst auf die Kenntnis einiger Detailaspekte des Altsystems verzichtet werden, weil das Zielsystem ConProv zum Teil andere und effizientere Mechanismen als das Altsystem bereitstellt. Das gewählte iterative Vorgehen ist durch zwei Grundprinzipien gekennzeichnet, die sich auch auf andere Projektsituationen übertragen lassen. Die Iterationen wurden zuerst in zwei Phasen unterteilt. Durch die Iterationen der ersten Phase wurden alle Änderungen implementiert, die Modifikationen in bestehenden Prozessen erforderten. Nach Abschluss der ersten Phase erfolgte bereits eine erste Produktivnahme. Hierdurch konnte die Zeit minimiert werden, in der konkurrierend in zwei unabhängigen Arbeitssträngen - dem Migrationsprojekt und der normalen Weiterentwicklung des Systems - am gleichen Code gearbeitet wird. Die Iterationen der zweiten Phase bestanden ausschließlich aus Funktionen, die nur die zu migrierende Gesellschaft betrafen. Deshalb war am Ende der zweiten Phase kein aufwendiger Merge und Regressionstest des Restsystems mehr erforderlich. Das zweite Grundprinzip war die Konzentration auf horizontale (thematische) Teilbereiche in jeder einzelnen Iteration, die durch die Iteration vollständig realisiert wurden. Es wurde auf vertikale Schnitte über mehrere Themen verzichtet, um einen bestimmten Aspekt vollständig und umfassend umsetzen zu können und eine hohe Fokussierung der Projektmitarbeiter zu erreichen. Dadurch wurden auch zwischen den einzelnen Iterationen Live-Gänge möglich, ohne das Risiko von späterer Datenbereinigung einzugehen. Im Folgenden sollen die einzelnen Iterationsstufen betrachtet werden: 1. Iterationsstufe - Anpassen des Bestandssystems an neue Basisanforderungen: Im konkreten Fall musste die Mandantenstruktur umgestaltet werden, damit sich die neue Gesellschaft in die Struktur einfügt. 2. Iterationsstufe - Anpassungen der Oberfläche: ConProv verfügt über eine klassische Client-Server-Architektur, wobei die Oberfläche über XML-Dateien und Datenbank- Erfolgreiche Projektmethodik zur Harmonisierung der IT-Landschaft Integration in ein individuell angepasstes Softwareprodukt Autoren: Stefan Kallinich, Stefanie Brock >> Für eilige Leser Die speziellen Anforderungen konnten bei der Integration einer Tochtergesellschaft in das bestehende IT-System nicht mit klassischen Projektvorgehensmodellen realisiert werden. Weder ermöglichten klassische Modelle eine Umsetzung im strengen Zeitplan, z. B. weil eine Feinkonzeption einen zu hohen Zeitaufwand am Projektanfang benötigt, noch waren etablierte agile Methoden wie Scrum für die Realisierung geeignet, da hierbei weder das Budget noch der genaue Realisierungsumfang zu Beginn des Projekts bekannt sind. Stattdessen wurde ein spezielles iteratives Vorgehensmodell entwickelt und verwendet. Das Projekt konnte dadurch zum erfolgreichen Abschluss geführt werden. Das Verfahren ist für ähnliche Projekte in anderen Unternehmen sehr gut anwendbar. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 21 29.01.2016 8: 18: 30 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 22 ERFAHRUNG stehende System nicht mehr verändert werden musste, sondern nur neue zusätzliche Aspekte (in diesem Fall in einem gekapselten Mandanten) hinzukamen. Die Entwicklungen der nachfolgenden Iterationsstufen zogen insgesamt keine weiteren Änderungen der produktiven Systemteile nach sich, wodurch die Projektrisiken stark minimiert werden konnten. 2. Vor dem Live-Gang fand ein ausführlicher Test aller Systemkomponenten statt. Dazu wurde der aktuelle Monatsabschluss mit allen Aktivitäten auf dem Testsystem wiederholt und es wurde überprüft, ob die gleichen Ergebnisse ermittelt werden. 2. Durch die relativ lange Testphase von zwei Wochen musste auch währenddessen mit der nächsten Iteration fortgefahren werden. Gefundene Fehler mussten zeitnah behoben verwaltet werden. Des Weiteren wurde in diesem Schritt die Berechnung der Mehrwertsteuer flexibilisiert, um verschiedene Steuersätze in Österreich und Deutschland besser abbilden zu können. 2. Nach diesen Schritten erfolgte ein erster Live- Gang der bisher umgesetzten Teilaspekte. Der Hauptbeweggrund dafür war, dass die Entwicklungs- und die Produktivumgebung nicht zu weit auseinanderlaufen. Das bestehende System ist fortlaufend neuen Anforderungen (beispielsweise durch neue Kooperationspartner) unterworfen und muss deshalb stetig angepasst werden. Durch den Live- Gang konnten die Änderungen direkt auf der angepassten Architektur entwickelt werden, eine spätere Korrektur war nicht nötig. Nach der dritten Iterationsstufe war die Umsetzung so weit abgeschlossen, dass das beobjekte konfiguriert wird. Dabei wurden nur zwingend notwendige Änderungen ausgeführt; zum einen, um für die Wartbarkeit möglichst geringe Abweichung zwischen den Mandanten zu erzeugen, zum anderen, um den Umsetzungsaufwand so gering wie möglich zu halten. 3. Iterationsstufe - Anpassung des bestehenden Vertragsberechnungsschemas: Die Verträge (konkret Immobilienvermittlungen) durchlaufen verschiedene Prozessschritte (primär: Forderung, Zahlungseingang, Abrechnung, Korrektur und Storno). Ein Großteil der Berechnungen konnte auch für die PH-IA genutzt werden. Dafür waren einige Anpassungen notwendig. Beispielsweise wurde vorher die Gesellschaft (PlanetHome) fest hinterlegt; nun musste diese berechnet werden, weil auch PH-IA-Verträge Abb. 1: Schematische Darstellung des Systems: In ConProv (das Vorbuchhaltungssystem der PlanetHome) wurde eine neue Tochtergesellschaft - die PH-IA - integriert. Diese fügt sich in die bestehende Mandantenstruktur ein und kann dadurch Daten (z. B. Bereichsstruktur) und Einstellungen (z. B. Berechnungsregeln) von dem bestehenden System nutzen. Das Hauptobjekt in dem von PlanetHome genutzten ConProv-System sind die Verträge (konkret: Immobilienvermittlungen), die vereinfacht gesprochen alle Akteure und Berechnungen beinhalten. Der Datenimport erfolgt von einem parallel betriebenen Objektverwaltungssystem, welches ähnlich dem bestehenden System gestaltet wurde. Die bestehende relationale Datenbank konnte unverändert weiterverwendet werden, während neue Reporte sowie ein angepasster Buchhaltungsexport nötig waren. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 22 29.01.2016 8: 18: 38 Uhr ERFAHRUNG 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 portiert. Die offenen Altverträge werden weiterhin im Altsystem berechnet und die Monatsabrechnung wird anschließend manuell zusammengeführt. Dies war möglich, weil das Gehaltsmodell ohne die alten Verträge die richtigen Werte ermitteln kann und weil die Anzahl der offenen Verträge übersichtlich war. 2. Der ungefähre monatliche Mehraufwand von 3 bis 5 Stunden während einer überschaubaren Interimszeit ist damit deutlich geringer als der geschätzte Migrationsaufwand. Zumal nur durch diese Einschränkung eine Realisierung zum Jahreswechsel möglich war. Insgesamt stellt sich die Migration in vielen Projekten als eine große Herausforderung dar, insbesondere bei schlechter Datenqualität und umfangreichen Prozessanpassungen. Ein temporärer Parallelbetrieb von Alt- und Neusystemen, eventuell gekoppelt mit einer pauschalen Abgeltung, kann in bestimmten Fällen eine interessante Alternative darstellen. Damit war das Projekt erfolgreich abgeschlossen und der zweite Live-Gang konnte erfolgen. Nach jeder Iterationsstufe wurden die jeweils umgesetzten Aspekte getestet. Vor dem Live- Gang fand ein weiterer ausführlicher Abnahmetest statt. Die Detailabstimmungen waren jeweils Teil der aktuellen Iterationsstufe, was einen erheblich geringeren Aufwand bedeutet im Vergleich zu einer vorgelagerten Feinkonzeption. Die zessen zur Abrechnung (separat für Mitarbeiter und externe Vermittler) auch die Berechnungslogik für die Abrechnung der beiden Zielgruppen erstellt. 6. Iterationsstufe - Abfragen und Reporte: Die mit ConProv erstellten Daten mussten für Kunden (Rechnungen), Vermittler (Abrechnungen) und Management (Auswertungen) nutzbar gemacht werden. Hierfür wurden neue Abfragen und Reporte erstellt und alte modifiziert. 7. Iterationsstufe - Erstellung der Schnittstellen: Das Hauptbuchhaltungssystem wird gemeinsam von PlanetHome und der PH-IA verwendet. Deshalb mussten ausschließlich die zu exportierenden Buchungen konfiguriert werden. Die bestehenden Buchungen dienten dabei als Vorlage. Die eigentliche Schnittstelle konnte weiterverwendet werden. 2. Die Datenlieferung erfolgt aus einem separaten Objektverwaltungssystem, welches ähnlich dem existierenden Datenlieferungssystem aufgestellt ist. An dieser Stelle wurde zwar aus technischen Gründen eine separate Schnittstelle benötigt, welche aber viele Teile der existierenden Schnittstelle verwenden konnte. 8. Iterationsstufe - Migration: Eine Besonderheit in diesem Projekt war, dass auf eine Migration der alten Verträge verzichtet wurde. Stattdessen wurden ausschließlich die bestehenden Makler mit ihren Gehaltsregeln imwerden, um den Live-Gang sicherzustellen. Hierbei galt es, ein besonderes Augenmerk auf die verschiedenen Versionen zu richten, damit bereits behobene Fehler nicht erneut auftreten. In dieser Phase erwiesen sich die fachlichen Ressourcen des Kunden als Engpass. Diese mussten neben dem Tagesgeschäft sowohl Testen als auch die weitere Feinabstimmungen für das Projekt begleiten. Dieser Herausforderung wurde begegnet, indem relativ sichere Teilaspekte aus der 4. Iterationsstufe bereits umgesetzt wurden und die vollständige Konzeption somit nicht am Anfang der Projektphase stand. Im Nachhinein wären alternativ auch ausführliche Absprachen bereits während der 3. Iterationsstufe sinnvoll gewesen. 4. Iterationsstufe - neue Berechnungslogik für Verträge: Zusätzlich zu den Änderungen an der bestehenden Berechnungslogik waren einige neue Berechnungen notwendig. Die Anforderungen richteten sich insbesondere nach den buchhalterischen Anforderungen, dem geplanten Reporting und dem Provisionsabrechnungsmodell der Mitarbeiter. Dazu müssen alle (Zwischen-)Rechenschritte im System festgehalten werden, die später ausgelesen werden sollen - z. B. auch Prozentwerte, die erläutern, wie ein bestimmter Euro-Auszahlungsbetrag ermittelt wurde. 5. Iterationsstufe - Abrechnungsprozess: Hierbei wurde neben den eigentlichen Pro- Abb. 2: Übersicht des Vorgehensmodells PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 23 29.01.2016 8: 18: 44 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 24 ERFAHRUNG Schlagwörter Harmonisierung, Iteration, Projektmanagement, Projektmethodik, Scrum, Softwareprodukt, Tochtergesellschaft, Wasserfall Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.05 Organisation, Information und Dokumentation, 3.04 Ablauf und Termine, 3.13 Change und Transformation Autoren Stefan Kallinich, Spezialist für Vertriebssteuerung und Provisionssysteme bei der Consileon Business Consultancy GmbH; duales Bachelorstudium an der HWR Berlin in Wirtschaftsinformatik mit dem Praxispartner IBM Deutschland GmbH, Graduate Diploma of Commerce in Economics an der Victoria University of Wellington, Neuseeland Anschrift: Consileon Business Consultancy GmbH, Maximilianstraße 5, 76133 Karlsruhe, Tel.: 0173/ 6 12 50 22, E-Mail: Stefan.Kallinich @consileon.de Stefanie Brock, Teamleiterin Vertriebscontrolling bei der PlanetHome AG; Bankfachwirtin an der Frankfurt School of Finance & Management Anschrift: PlanetHome AG, Apianstraße 8, 85774 München/ Unterföhring, Tel.: 089/ 76 77 42 41, E-Mail: Stefanie.Brock@planet home.com gemeinsam von einem Mitarbeiter des Dienstleisters und einer Mitarbeiterin aus der Fachabteilung übernommen. Als Erfolgsfaktor für das Projektergebnis hat sich zum einen die Zusammenarbeit zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber gezeigt. So ist es wichtig, Verständnis für die Ziele und Belange des jeweils anderen zu entwickeln und damit zu rechnen, dass sich Anforderungen auch mal ändern. Zum anderen war das Anforderungsmanagement ein Schlüsselbereich. Es wurde von Anfang an darauf geachtet, die Prozesse möglichst identisch zum bestehenden System zu gestalten. Außerdem wurde bei speziellen Anforderungen immer eine Abwägung zwischen Aufwand und Nutzen durchgeführt und zum Beispiel einige Modalitäten an das bestehende Modell angeglichen. 4. Fazit Mit dem iterativen Vorgehen ohne vorgelagerte Feinkonzeption musste nicht auf eine Budgetplanung oder eine genaue Planung des Projektumfangs verzichtet werden. Sowohl der zeitliche als auch der budgetäre Rahmen wurde während der gesamten Projektlaufzeit nicht überschritten. Selbst die finanziellen Reserven, die aufgrund der iterativen Vorgehensweise sicherheitshalber eingeplant wurden, mussten letztlich nicht angetastet werden. Durch die Grobeinteilung der Themen in zwei Blöcke, solche, die das bestehende System beeinflussen, sowie weitere Zusatzanforderungen, wurde ein zweiteiliger Live-Gang möglich. Dadurch konnten die Wartbarkeit und die parallele Weiterentwicklung des Produktivsystems massiv vereinfacht werden. Wie bei vielen Projekten hat sich auch in diesem Projekt das Anforderungsmanagement als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren herauskristallisiert. Mit dem Live-Gang und dem erfolgreichen Betrieb konnte des Weiteren bewiesen werden, dass es durchaus Konstellationen gibt, bei denen auf den aufwendigen und risikoreichen Block der Migration verzichtet werden kann. Insgesamt hat das Projekt gezeigt, dass eine ausführliche Feinkonzeption nicht zwangsläufig notwendig ist. Das spezielle iterative Vorgehen mit einer Einteilung in die verschiedenen Themenbereiche hat zu einem schnelleren und kostengünstigeren Projekt geführt, bei gleichzeitig optimaler Qualität.  Fachabteilung war dadurch während des gesamten Verlaufs in das Projektgeschehen integriert. Dies gewährleistete zum einen aufgrund des schnellen Zwischen-Feedbacks eine hohe Qualität. Zum anderen war auf diese Weise der projektbedingte Mehraufwand für die Fachabteilung gleichmäßiger verteilt als bei einer engen Einbindung in die Feinkonzeption und einem einmaligen Abnahmetest. Dies erst hat die parallele Bearbeitung von Tagesgeschäft und Projekttätigkeit ermöglicht. Während jeder Phase wurden für die IT-Ressourcen des Kunden Schulungen und Coachings zu den aktuellen Themen der Iterationsstufe durchgeführt. Dadurch konnte das erworbene Wissen gleich bei der darauffolgenden Umsetzung angewendet und verinnerlicht werden. Grundsätzlich waren die Iterationen darauf angelegt, nacheinander ausgeführt zu werden. Allerdings wurden einige Aktivitäten parallelisiert, wodurch insbesondere die Experten (z. B. für Schnittstellen) gleichmäßiger über den Projektverlauf integriert werden konnten und sich dadurch die Projektzeit noch etwas verkürzte. Dieses spezielle Vorgehensmodell wich in einigen Punkten von den etablierten agilen Methoden ab, insbesondere war die Phasendauer flexibel. Jede Iteration wurde zwar durch den Anwender getestet, zusätzliche Live-Gänge (nach jeder Iteration wie z. B. bei Scrum üblich) waren nicht eingeplant. Außerdem wurden aus Budgetierungsgründen der Projektumfang und die Aufteilung zwischen Consileon und PlanetHome größtenteils vorab definiert, anstatt, wie sonst oft üblich, vor den einzelnen Iterationen. Dieses speziell entwickelte Projektvorgehen hatte anfangs Akzeptanzschwierigkeiten, weil sich die Risiken mit einer vorgelagerten Feinkonzeption i. d. R. besser abschätzen lassen. Ausschlaggebend für die Entscheidung, dieses Vorgehen trotzdem zu wählen, waren die erwartete Fertigstellung zum Jahresende, was anders nicht möglich gewesen wäre, und der geringere Gesamtaufwand als bei den Alternativen. 3. Projektorganisation Die Größe und Zusammensetzung des Teams wurde mit jeder Phase an den Bedarf angepasst. Im Schnitt waren zwei bis vier Experten des Dienstleisters und bis zu drei IT-Mitarbeiter des Kunden eingebunden. Zusätzlich gab es zwei Mitarbeiter der Fachabteilung, die fest in das Projekt integriert waren. Die Projektleitung wurde PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 24 29.01.2016 8: 18: 44 Uhr WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Nach drei Jahren intensiver Entwicklungsarbeit ist vor Kurzem mit der ICB4 ein weltweiter Standard zur Kompetenzentwicklung im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement veröffentlicht worden. Die „Individual Competence Baseline Version 4.0“ (ICB4) der IPMA definiert, welches Wissen, welches Können und welche Fähigkeiten für eine erfolgreiche Arbeit in projektorientierten Tätigkeitsgebieten notwendig sind. Die ICB4 ersetzt die seit über zehn Jahren am Markt erfolgreich etablierte ICB3. Im Fokus der Neufassung standen drei Ziele: (1) Erweiterung um die Domänen Programm- und Portfoliomanagement, (2) Einarbeitung neuer Trends und Entwicklungen wie Nachhaltigkeit und Agilität und (3) Definition von Indikatoren, mit denen sich Kompetenzen konkret beobachten und entwickeln lassen. Darüber hinaus hat die ICB4 einen modularen Aufbau erhalten, der eine einfache Erweiterung auf andere Domänen (z. B. Beratung, Training, Coaching etc.) ermöglicht. Dieser Artikel erläutert sowohl den Aufbau und die Inhalte der ICB4 als auch mögliche Anwendungsgebiete des Standards. Dazu orientiert er sich an den folgenden Leitfragen: • Wozu dient der Standard? • Wie unterscheidet sich die ICB4 von anderen Standards? • Wie ist die ICB4 aufgebaut und welche Kompetenzen sind definiert? • Wie kann ich die ICB4 nutzen? (Zielgruppen) • Wie ist die ICB4 entstanden und wie geht es weiter? Die ICB4 wurde im Rahmen des IPMA-Weltkongresses in Panama einstimmig durch alle 62 IPMA-Landesverbände freigegeben. Die englische Version ist als PDF-Datei zum Download unter products.ipma.world bereits verfügbar. Die deutsche Übersetzung wird dort im Frühjahr 2016 bereitgestellt werden. Die ICB4 ist das Ergebnis eines mehrjährigen, internationalen Produktentwicklungsprojekts. Alle IPMA-Landesverbände wurden im sogenannten Konsensverfahren in die Entwicklung eingebunden. Ein internationales Expertenteam, dem unter anderem Dr. David Thyssen (GPM) und Marco Fuster (spm) angehörten, entwickelte unter der Leitung des spm Vorstandsmitglieds Martin Sedlmayer den Kompetenzstandard. Sponsor des Projekts war der IPMA- Präsident Reinhard Wagner. Wozu dient der Standard? Die Vorgängerversionen der ICB4 dienten im Wesentlichen als Grundlage für die IPMA-Zertifizierungsystematik. Mit der ICB4 platziert die IPMA hingegen einen globalen Standard am Markt, der ein viel breiteres Publikum ansprechen wird: Die Mission für das ICB-Entwicklungsprojekt lautete: „An ICB in every Manager’s pocket“. Die ICB4 als globaler Standard bietet ein Inventar aller Kompetenzen, die für erfolgreiches Arbeiten in Projekten, Programmen und Portfolios notwendig sind. Damit bietet sie eine hervorragende Basis zur individuellen Kompetenzentwicklung in einer oder mehreren der drei Domänen. Darüber hinaus soll sie allen dienen, die mit Projekten, Programmen und Portfolios zu tun haben. Die ICB4 bietet eine wichtige Unterstützung als Informationsquelle und Referenz für die folgenden Zielgruppen: • Assessoren, Zertifizierungsstellen, IPMA-Mitgliedsorganisationen • Coaches, Consultants • Unternehmen und Verwaltungen (profit und not for profit) • Ausbilder, Trainer • Forscher Jede dieser Anwendergruppen kann die ICB4 für ihre individuellen Bedürfnisse einsetzen. So kann sie beispielsweise als Standard für die Personalentwicklung, als Leitplanke für Aus- und Weiterbildung von Projektleitern, Programmlei- ICB4 - kompetenzstandard für Projekte, Programme und Portfolios Autoren: David Thyssen, Martin Sedlmayer, Marco Fuster >> Für eilige Leser Die IPMA hat eine vollständig überarbeitete Version der „Individual Competence Baseline (ICB4)“ veröffentlicht. Neben Projekten umfasst der Standard nun auch ein vollständiges Inventar von Kompetenzen, die für das erfolgreiche Handeln in Programmen und Portfolios notwendig sind. In die drei Kompetenzbereiche „People“, „Perspective“ und „Practice“ strukturiert, werden insgesamt 29 Kompetenzelemente beschrieben. Alle Kompetenzen sind bis auf die Ebene von beobachtbaren Indikatoren beschrieben, sodass sich der Standard genauso für eine Selbsteinschätzung wie auch für die Entwicklung von Trainingsmaterialien oder Coachingansätzen eignet. Die Zertifizierungsstandards der IPMA werden ab dem laufenden Jahr schrittweise an die neue ICB4 angepasst werden. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 25 29.01.2016 8: 18: 44 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 26 WISSEN ment beschrieben. Die ICB4 definiert individuelle Kompetenzen, die für ein erfolgreiches Handeln in den drei Domänen Projekte, Programme und Portfolios erforderlich sind. Individuelle Kompetenz wird in der ICB4 als „the application of knowledge, skills and abilities in order to achieve the desired results“ definiert. Kompetenz zeigt sich demnach im zielgerichteten Handeln (Application) und ist das Resultat von • Wissen und Erfahrung (Knowledge), • Können (Skills) und • Fähigkeiten (Abilities) als situative Anwendung von Wissen, Erfahrung und Können. Die individuellen Kompetenzen werden für alle Domänen entlang von drei Kompetenzbereichen beschrieben (Abb. 1): • „People“ = persönliche und soziale Kompetenzen • „Practice“ = technische Kompetenzen • „Perspective“ = kontextbezogene Kompetenzen Tabelle 1 gibt einen Überblick über alle Kompetenzen. Sämtliche Kompetenzen gelten für alle drei Domänen. Der Bereich „Perspective“ nimmt die Kompetenzen aus dem direkten und erweiterten Umfeld des Handelns in den Blick. Die Einbeziehung des Kontexts in die individuellen Kompetenzen ist ein besonderes Unterscheidungsmerkmal der IPMA- ICB. Projekte, Programme und Portfolios beste- Namen „Individual Competence Baseline“ formuliert, stehen die handelnden Menschen mit ihren Kompetenzen im Mittelpunkt. Getreu dem Motto: Projekte, Programme und Portfolios werden von Menschen gemacht. Es werden keine Prozesse beschrieben und es wird keine Anleitung gegeben, wann etwas zu tun ist. Die ICB4 definiert Kompetenzen, die den Einzelnen in die Lage versetzen sollen, in der jeweiligen Situation und in dem jeweiligen Umfeld angemessen und erfolgreich handeln zu können. Und dies nicht nur in technischer Sicht, sondern unter besonderer Berücksichtigung des jeweiligen Kontextes sowie persönlicher und sozialer Aspekte. Damit ist die ICB4 komplementär zu den prozessorientierten Standards. Sie bildet einen übergreifenden Rahmen, unter dem die anderen Standards - auch in Kombination - zur Anwendung kommen können. Wie ist die ICB4 aufgebaut, welche Kompetenzen sind definiert? Darüber hinaus trägt die neue ICB4 der zunehmenden Professionalisierung und Spezialisierung im Projektgeschäft Rechnung. Neben einer grundlegenden Überarbeitung der Kompetenzen im Projektmanagement sind nun auch die Anforderungen für ein erfolgreiches Handeln im Programmmanagement und im Portfoliomanagetern oder Mitarbeitern im Projektportfolio in einer Organisation genutzt werden. Für Coaches und Consultants bildet die ICB4 ein Rahmenwerk und kann Ansatzpunkte für die Arbeit mit Klienten liefern. Wie unterscheidet sich die ICB4 von anderen Standards? Das Angebot an Standards im Projektmanagementumfeld ist nahezu unüberschaubar. Die meisten Standards lassen sich als prozessorientierte Modelle kategorisieren, die - meist aus einer sehr technischen Sicht - beschreiben, was wann für den Erfolg von Projekten, Programmen und Portfolios getan werden muss. Sie unterscheiden sich danach, in welchem Maße sie allgemeingültig oder branchenspezifisch formuliert sind. Je spezifischer ein Standard ausgerichtet ist, desto eher werden auch konkrete Handlungsanweisungen („wie“) vorgegeben. Bekannte Vertreter der branchenübergreifenden und prozessorientierten Standards sind beispielsweise PRINCE2, PMBOK, SCRUM oder die ISO 21500, während CMMI (IT) oder PM4DEV (Entwicklungszusammenarbeit) als Beispiele für branchenspezifische Standards gelten können. Die IPMA geht mit ihrem Standard einen anderen Weg und unterscheidet sich damit deutlich von anderen Standards am Markt. Wie bereits im Abb. 1: The eye of competence der ICB4 PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 26 29.01.2016 8: 18: 45 Uhr WISSEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 oder „Planung und Steuerung“ sind im Bereich „Practice“ auch spezifische Themengebiete abgedeckt. So beschreibt das Kompetenzelement „Design“ den Schnittpunkt zwischen dem Kontext und dem jeweiligen Vorhaben. Die Kompetenzen, die notwendig sind, um die Architektur des jeweiligen Projekts, Programms oder Portfolios zu entwickeln und richtig aufzusetzen, werden hier beschrieben. Um die Fähigkeiten einer nachhaltigen Implementierung von Veränderungen, die durch Projekte, Programme und Portfolios realisiert werden, zu betonen, wurde das Kompetenzelement „Change und Transformation“ neu entwickelt. Für die Zusammenstellung und Steuerung von Projekten und Programmen ist das Kompetenzelement „Auswahl und Ausgewogenheit“ definiert worden. in den Domänen Projekte, Programme oder Portfolios am deutlichsten. Neben den klassischen, an der ISO 21500 orientierten Themengebieten „Anforderungen, Ziele und Nutzen“, „Leistungsumfang und Lieferobjekte“, „Ablauf und Termine“, „Organisation, Information und Dokumentation“ hen nicht im luftleeren Raum. Sie sind in eine oder mehrere Organisationen eingebettet und agieren in einem spezifischen Kontext, der sich wiederum durch spezifische Regeln, Strukturen und Kulturen auszeichnet. Im Bereich „Perspective“ beschreibt das Element „Strategie“, wie die eigenen Aufgaben an einer übergeordneten Strategie ausgerichtet werden und diese wiederum durch das eigene Handeln beeinflusst wird. Die Elemente „Governance, Strukturen und Prozesse“ sowie „Compliance, Standards und Regelungen“ beschreiben die Kompetenzen, die notwendig sind, um den stärker formalisierten Kontext innerhalb und außerhalb der umgebenden Organisation zu analysieren und den Vorgaben entsprechend zu agieren. „Macht und Interessen“ sowie „Kultur und Werte“ formulieren hingegen Anforderungen, die sich aus dem Agieren in dem jeweiligen soziokulturellen Kontext ergeben. Eine Besonderheit projektorientierten Arbeitens ist es, dass in immer wieder neuen Teams gearbeitet wird, die sich oftmals interdisziplinär zusammensetzen. Im Kompetenzbereich „People“ sind daher jeweils fünf persönliche und fünf soziale Kompetenzen definiert, die den Einzelnen in die Lage versetzen, erfolgreich mit anderen zu interagieren. Den Ausgangspunkt der personalen Kompetenzen bildet die Fähigkeit, sich selbst zu reflektieren und zu steuern und daraus eine integre und zuverlässige Persönlichkeit zu entwickeln, die durch ihre Kommunikationsfähigkeit in der Lage ist, stabile Beziehungen aufzubauen und Führungsstärke auszuüben. Auf dieser Basis entsteht die Fähigkeit, in Teams zu arbeiten und Teams zu führen, Konflikte und Krisen zu meistern, Verhandlungen zu führen, ein individuelles und kollektives Lösungsvermögen zu entwickeln und durch eine stetige Ergebnisorientierung die Aufgaben zum Erfolg zu führen. Der Kompetenzbereich „Practice“ beschreibt das funktionale Handwerkszeug eines jeden. Entsprechend unterscheidet sich dieser Bereich Tab. 1: Die Kompetenzelemente der ICB4 „Projekte“ „Programme“ „Portfolios“ Kontextkompetenzen („Perspective“) • Strategie • Governance, Strukturen und Prozesse • Compliance, Standards und Regelungen • Macht und Interessen • Kultur und Werte Persönliche und soziale Kompetenzen („People“) • Selbstreflexion und Selbstmanagement • Persönliche Integrität und Verlässlichkeit • Persönliche Kommunikation • Beziehungen und Engagement • Führung • Teamarbeit • Konflikte und Krisen • Ressourcenvielfalt • Verhandlungen • Ergebnisorientierung Technische Kompetenzen („Practice“) • Design • Anforderungen, Ziele und Nutzen • Leistungsumfang und Lieferobjekte • Ablauf und Termine • Organisation, Information und Dokumentation • Qualität • Kosten und Finanzen • Ressourcen • Beschaffung und Partnerschaften • Planung und Steuerung • Risiken und Chancen • Stakeholders • Change und Transformation • Auswahl und Ausgewogenheit ´ Kompetenzbereiche ´ Domänen ´ Kompetenzelemente ICB4 und Rollen Selbstverständlich unterscheiden sich Kompetenzen nicht nur darin, in welchem Umfeld der Einzelne tätig ist, sondern auch, in welcher Rolle bzw. auf welchem Niveau. Die individuellen Kompetenzen in der Rolle Projektassistenz mögen sich in der Tiefe und Breite im Vergleich z. B. zur Rolle der Senior Projektleitung unterscheiden. Grundsätzlich werden jedoch alle Kompetenzen für alle Rollen/ Stufen als relevant angesehen. Diese Rollen sind jedoch hoch individuell und von Organisation zu Organisation verschieden. Für das mehrstufige Zertifizierungssystem der IPMA wurde (auf Basis der Taxonomie nach Bloom) eine Festlegung der unterschiedlichen „Kompetenztiefen“ definiert. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 27 29.01.2016 8: 18: 45 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 28 WISSEN formance-Indikatoren (KPI) entworfen. Entsprechende Messkriterien geben Hinweise darauf, wie erfolgreiches Handeln in der jeweiligen Domäne gemessen werden kann. One size fits all? Auf den ersten Blick mag es verwundern, dass die Kompetenzelemente für alle Domänen nahezu identisch sind. Unterscheidet sich Programmmanagementkompetenz denn nicht von Portfoliomanagementkompetenz? Die Antwort lautet: Selbstverständlich tut sie das! Im Verlaufe der Entwicklung der ICB4 zeigte sich aber, dass sich die Kompetenzen über Projekte, Programme und Portfolios hinweg weitgehend einheitlich darstellen lassen, deren Ausprägung sich je nach Domäne aber unterschiedlich gestalten kann. Die neue, modulare Architektur der ICB4 ermöglicht es, für jede Domäne genau zu definieren, welche Kompetenzen für erfolgreiches Handeln notwendig sind, und trotzdem eine gemeinsame Basis zu nutzen: Die Grundlage der ICB4 bildet ein solides Rahmenwerk aus Kompetenzelementen (Themengebieten), die in projektorientierten Handlungsfeldern von Bedeutung sind. Die Definition der Kompetenzelemente ist für alle Domänen nahezu identisch. Schon die Beschreibung der Zielsetzung, die allgemeinen Erläuterungen sowie die Auflistung des notwendigen Wissens und der Fertigkeiten eines Kompetenzelements können zwischen den Domänen deutlich variieren. Dies kann am Beispiel des Kompetenzelements Kosten und Finanzen verdeutlicht werden: Finanzen sind ohne Zweifel ein Themengebiet, das für alle drei Domänen eine hohe Relevanz hat. Während es bei der Beherrschung dieses Kompetenzelements im Projektmanagement primär um die Fähigkeit zu Kostenschätzung, -monitoring und -steuerung geht, liegt der Fokus im Programmamanagement dagegen auf der Bereitstellung und Zuweisung von finanziellen Ressourcen. Im Portfolioumfeld stehen wiederum Kompetenzen zu Budgetierung und dem Aufsetzen eines Finanzsteuerungssystems im Vordergrund. Beispielhaft sind in Tabelle 2 die Kompetenzindikatoren für das Kompetenzelement Kosten und Finanzen wiedergegeben. Herausforderung Einführung Die ICB4 wird als neuer Standard die Projekt-, Programm- und Portfoliowelt verändern. Sie stellt Um die unterschiedlichen Ausprägungen beobachtbar und entwickelbar zu machen, wurden zu jedem Kompetenzelement bis zu sechs spezifische Indikatoren beschrieben, anhand derer die jeweilige Kompetenz zum Ausdruck kommen kann. Das Konzept der Kompetenzindikatoren wurde in Anlehnung an die Key-Per- Die ICB4 ist klar strukturiert: Die drei Kompetenzbereiche werden mittels Kompetenzelementen beschrieben. Die Kompetenzelemente ihrerseits werden anhand von Kompetenzindikatoren beschrieben, welche nebst der eigentlichen Definition auch Kriterien beinhalten, an welchen eine Kompetenz erkannt werden kann (Abb. 2). Abb. 2: Struktur der ICB4 Projekte Programme Portfolios Projektkosten schätzen Finanzierungsstrategie festlegen Ermitteln und Vereinbaren des Portfoliobudgets Projektbudget vereinbaren Programmbudget festlegen und vereinbaren Entwickeln, Vereinbaren und Überwachen eines Finanzcontrollings und eines Finanzreportings für das Portfolio Projektfinanzierung sicherstellen Entwickeln, Vereinbaren und Überwachen des Finanzrahmens Entwickeln, Vereinbaren und Betreiben eines Finanzcontrollings und des Finanzreportings für das Projekt Verteilen des Programmbudgets auf Basis des Finanzbedarfs der einzelnen Maßnahmen und der Finanzierungsbedingungen Überwachen der Projektfinanzen, um Planabweichungen zu erkennen und zu korrigieren Berichterstattung gegenüber Finanzgremien Tab. 2: Kompetenzindikatoren des Elements „Finanzen“ (z. B. „Kosten und Finanzen“) PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 28 29.01.2016 8: 18: 49 Uhr WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 eine große Herausforderung für alle dar, welche mit der bisherigen Version gearbeitet haben. Die ICB4 ist in die verschiedensten nationalen Sprachen zu übersetzen. Anders als bei den Vorgängerversionen wird es keine nationalen Kompetenzbeschreibungen, sondern „nur“ noch die ICB4 in verschiedenen Landessprachen geben. Damit soll dem Umstand Rechnung getragen werden, dass das Management in den drei Domänen ein globales Business ist. Zwar sind Kompetenzausprägungen, Methoden, Vorgehen, Werkzeuge etc. je nach Land, Kultur oder Sprache unterschiedlich, die zugrunde liegenden Kompetenzen sind aber global gültig. Alle Zertifizierungsstellen weltweit werden bis spätestens Ende 2017 ihre Prozesse umstellen, damit nach dem neuen Standard zertifiziert werden kann. Die IPMA nimmt damit auf die Umsetzungskraft der einzelnen Länder Rücksicht. Für Unternehmen, welche die bisherige ICB3 bereits als Grundlage für ihre internen Prozesse (z. B. Karrieremodell) nutzen, bedeutet die ICB4 ebenso wie für Trainer, Coaches und Fachbuchautoren eine wesentliche Anpassung. Die IPMA arbeitet an Materialen, um diese Prozesse besser zu unterstützen. Anfang 2016 wird die ICB4 in Buchform verfügbar sein. Gleichzeitig werden die beiden anderen Standards der IPMA „Project Excellence Baseline (PEB)“ und „Organisational Competence Baseline (OCB)“ angepasst, sodass die Basiskonzepte aller drei Standards kompatibel sind. Die IPMA verfügt damit über eine vollständige Palette von Standards: für Individuen, für Teams und für Organisationen. Das Projekt zur Fachübersetzung ist bereits gestartet. In der ersten Hälfte des Jahres 2016 wird die ICB4 in deutscher Sprache in Deutschland, der Schweiz und in Österreich veröffentlicht. An dieser werden sich neue Trainingsmaterialien und Zertifizierungsdokumente orientieren.  Schlagwörter ICB, IPMA, Kompetenz, Personalentwicklung, Standard, Training, Zertifizierung Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autoren Das ganze ICB4-Team in Panama zusammen mit dem Sponsor Reinhard Wagner. Hier sind auch die Autoren David Thyssen (fünfter von rechts), Martin Sedlmayer (fünfter von links) und Marco Fuster (vierter von links) zu sehen. Foto: Vytautas Pugačevskis Dr. rer. pol. David Thyssen ist Geschäftsführer der prometicon GmbH und berät Unternehmen bei der Auswahl und Einführung von PPM- Software. Er ist einer der Autoren der ICB4 und wirkt aktuell an der Entwicklung der Standards in den Domänen Beratung, Training und Coaching mit. Als Pädagoge mit Promotion im Projektmanagement ist er anerkannter Experte für projektorientierte Kompetenzentwicklung. Anschrift: prometicon GmbH, Hauptstraße 61a, 53229 Bonn, Tel.: 0228/ 82 37 81 57, E-Mail: David.Thyssen@prometicon.de, www.prometicon.de Martin Sedlmayer ist Programmdirektor Virtual Centre bei skyguide Swiss Air Navigation Services Ltd. Das Programmbündel hat zum Zweck, die Luftraumüberwachung zu modernisieren, indem in Zukunft die Verkehrszentren übergreifend mit einheitlichen Prozessen, modernen Instrumenten und einer einheitlichen, auf SOA basierenden IT-Infrastruktur gesteuert werden. Er ist Vorstandsmitglied der spm, Geschäftsleitungsmitglied des VZPM und war Lead-Editor und Projektleiter der Entwicklung der ICB4 der IPMA. Anschrift: skyguide Swiss Air Navigation Services Ltd., P. O. Box 796, 1225 Genf 15, Schweiz, Tel.: +41/ 79/ 3 01 96 34, E-Mail: Martin. Sedlmayer@skyguide.ch, www.skyguide.ch Marco Fuster verfügt über mehrjährige Projekt- und Führungserfahrung im Mobilitäts- und Finanzsektor. Zu seinen Spezialgebieten gehören strategisches Management und Organisationsentwicklung. Er ist Mitglied der spm und seit 2009 IPMA C-zertifiziert. Seit 2011 ist er als Assessor Level C tätig. Er ist seit 2013 Mitglied des Autorenteams der ICB4. Anschrift: BERNMOBIL, Städtische Verkehrsbetriebe Bern, Eigerplatz 3, Postfach, 3000 Bern 14, Schweiz, Tel.: +41/ 79/ 8 20 03 86, E-Mail: Marco.Fuster@bernmobil.ch PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 29 29.01.2016 8: 18: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 30 WISSEN Quality Gates tragen dazu bei, Entwicklungsprojekte und Prozessketten abzusichern. Entscheidend ist die zielorientierte und an das jeweilige Unternehmen angepasste Detaillierung der Systematik sowie die individuelle Rollout-Strategie. Dieser Artikel stellt die Methode der Quality Gates dar, grenzt sie von herkömmlichen Meilensteinen ab und stellt Randbedingungen und Vorgehensweisen für eine erfolgreiche Einführung von Quality Gates am Beispiel der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG (Zürich) vor. Quality Gates sind die besseren Meilensteine Meilensteine bezeichnen i. d. R. einen Zieltermin, der den Abschluss eines bestimmten Prozessschrittes oder Arbeitspaketes festlegt. Trotz möglicher Nichterfüllung von Arbeitspaketen werden Zieltermine von Meilensteinen in der Praxis häufig „überfahren“, was letztlich die erfolgreiche Projektabwicklung verzögert. Im Gegensatz hierzu agieren Quality Gates als „Tore“. Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen bestimmen notwendige Synchronisationspunkte zur Absicherung durch ein Quality Gate. Diese stellen Reviewpunkte dar, an denen nach Abschluss jedes Projektabschnittes zuvor definierte Ziel- und Qualitätskriterien gemessen werden. Die jeweilige Zielerreichung entscheidet letztlich darüber, ob das Quality Gate durchschritten werden darf und nachfolgende Arbeitspakete starten können. Quality Gates können somit nicht „überfahren“ werden. Projekte vs. Prozessketten Der Grundgedanke von Quality Gates ist, einen Prozess in verschiedene Arbeitsschritte oder Phasen zu unterteilen und diese nach ihrem Abschluss anhand von Kriterien zu bewerten. Das Vorgehen lässt sich somit sowohl auf langlaufende Geschäftsprozesse mit Projektcharakter - häufig mit geringer Wiederholfrequenz - als auch für Produktionsprozesse einsetzen. Entwicklungsprozesse stellen hierbei das wohl bekannteste Beispiel für solch langlaufende Prozesse mit starkem Projektcharakter dar. Je nach Branche verschwimmen die Grenzen zwischen Entwicklungsprojekt und Produktionsprozess. Die MAN Diesel & Turbo Schweiz AG in Zürich stellt als Turbomaschinenbauer hochkomplexe Kompressoren für unterschiedliche Öl- und Gasanwendungen her. „Jede Turbomaschine wird bei uns individuell nach Kundenspezifikationen hergestellt, typisches Projektgeschäft! Der eigentliche Produktentstehungsprozess kann stets als eigenes Entwicklungsprojekt mit allen beteiligten Abteilungen wie dem Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Engineering, Einkauf, Arbeitsvorbereitung oder Fertigung gesehen werden.“ So Dr. Johanna Rauchenberger, Head of Quality Management der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG. Quality Gates: Kosten sparen und Liefertermine einhalten Quality Gates synchronisieren Prozessschritte und stellen so sicher, dass definierte Zielkriterien erfüllt sind. Sie bestimmen über den weiteren Verlauf des Projektes. Die Zielkriterien sind „SMART“ formuliert (Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert) und somit bindend für alle Projektbeteiligten. Fehler, beispielsweise in der Bauteilfertigung, werden durch die festgelegte und somit konsequent durchzuführende Prüfung frühzeitig erkannt. Abweichungen können zur Eliminierung von Fehlerfolgekosten schnell ausgebessert werden. Eine Fehlerbeseitigung in späten Phasen der Produktentstehung, beispielsweise nach der Endmontage, ist brisant und sollte vermieden werden. Die „empirische Fehlerregel“ macht dies deutlich: Sie spiegelt die Erfahrung wider, dass ein Fehler, wie z. B. eine falsche Zuweisung auf einer Zusammenbauzeichnung, mit jeder weiteren Phase, in der er nach seinem Entstehungszeitpunkt später entdeckt wird, in seinen Kosten zur Behebung der Auswirkungen um den Faktor 10 zunimmt (Abb. 1). Die Fehlerlebensdauer kann durch die Maßnahmen „Fehlervermeidung“ und Ein Beispiel aus dem Turbomaschinenbau: Mit Quality Gates Entwicklungsprojekte und Prozessketten nachhaltig absichern Florian Lindner, Markus Große Böckmann, Eike Permin, Johanna Rauchenberger, Robert Schmitt >> Für eilige Leser Bei der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG wurden am Standort Zürich Quality Gates zur Projektabsicherung eingeführt. Hierfür wurden zunächst in einer Ist-Analyse interne Kunden- Lieferanten-Beziehungen aufgestellt und kritische Synchronisationspunkte identifiziert. Für alle kritischen Punkte wurden Quality Gates und die dazugehörigen Prüfungen und Checklisten erstellt und schließlich in bestehende Managementstrukturen, wie ERP- Systeme, integriert. Auf diese Weise wird nun der gesamte Produktentstehungsprozess - vom Engineering bis zur fertigen Turbomaschine - systematisch durch insgesamt elf Quality Gates abgesichert. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 30 29.01.2016 8: 18: 51 Uhr WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Nebenaggregate. Projektverzögerungen und das Nichteinhalten von Liefervereinbarungen sind mögliche Folgen. Quality Gates bei der MAN Diesel & Turbo SE in Zürich Der Standort Zürich der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG hat Quality Gates für die Absicherung der Projektabwicklung in seinen Produktentstehungsprozess erfolgreich integriert. Dr. Johanna Rauchenberger zur Einführung der Quality Gate-Systematik: „Mit der Quality Gate- Einführung verfolgen wir das Ziel, unsere intergen sie zur Verbesserung der Projektdauer bei. Durch das frühzeitige Erkennen von möglichen Fehlern werden zeitintensive Iterationen vermieden. So ist ein Bearbeitungsfehler an einer Kompressorwelle noch vergleichsweise schnell durch Nacharbeit oder Ersatz zu beheben. Fällt der Fehler erst bei einer Kompressorprüfung auf, sind aufwendige Demontagen der gesamten Baugruppe und des Rotors notwendig. Folge sind direkte Zusatzkosten für die Nacharbeit und die entsprechenden Rück- und Wiederaufbauten. Zusätzlich gefährdet die Nacharbeit den pünktlichen Gesamtaufbau der Anlage, inklusive aller „frühzeitige Fehlerentdeckung/ -beseitigung“ verkürzt bzw. der Fehler kann vermieden werden. Quality Gates unterstützen direkt die Fehlervermeidung, da die Ziel- und Qualitätskriterien klar formuliert, kommuniziert und überwacht werden. Die Feh lerentdeckung erfolgt spätestens bei der Durchführung des Quality Gates und dem Abgleich von Ist- und Soll-Zuständen und ist somit bereits in frühen Projektphasen möglich. Neben der Kostenreduktion durch die Vermeidung von Fehlerfolgekosten können Quality Gates die Projektdauer positiv beeinflussen. Zwar sind Quality Gates „ereignisgesteuert“ und nur indirekt im Vorfeld zeitlich terminiert, dennoch tra- -. 10 1. - 10. - 100. - Planung, Produktentw ick lung A rbeitsvorbereitung, Produktherstellung Endprüf ung, Produktnutzung K osten pro Fehler • A uf nahme des Status quo • K unden-Lief eranten- B eziehungen • B estehende Softw aresysteme • W ork shops und Interview s • Fehlerquellen und mögliche Schw achstellen • Fehlerf olgen und deren A usw irk ungen • B eteiligte A bteilungen • Prüf punkte • Durchf ührungsart • De nition Q G -Prozess • Q G -V erantw ortung • A usgestaltung der Prüf protok olle • Integration in Prozesslandschaft • V erk nüpf ung in E R P-Strukturen • Schulung der de nierten Prozesse und Prü nhalte • B egleitung des R ollouts • B ew ertung der Durchf ührung • Feedback und Lessons Learned • G gf . A npa ssung der Prüf prozesse und -inhalte A bleitung notw endiger Prüf - und Prozessanpa ssungen R ollout Integration in bestehende IT-Strukturen M itarbeiter schulen und sensibilisieren Implementierung K ritische Synchronisationspunkte de nieren Inhaltliche und prozessuale A usgestaltung der Q G s K onzeptionierungspha se A uf nahme von Prozessen und R andbedingungen Ist-A nalyse Lessons Learned Abb. 2: Generelles Vorgehen bei der Quality Gate-Einführung am Standort Abb. 1: Die „empirische Zehnerregel“ für Fehlerkosten PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 31 29.01.2016 8: 18: 53 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 32 WISSEN des internen Lieferanten seinen Beitrag zum Gesamtergebnis - qualitativ hochwertigen Turbomaschinen - erzielen, ohne dass Nacharbeit oder weitere Iterationen notwendig werden? Weiter konkretisiert wird diese übergeordnete Frage in untergeordneten Fragen zu den einzelnen Quality Gates, z. B. folgendermaßen: • Kann die Arbeitsvorbereitung mit den vorliegenden Konstruktionsdokumenten und Informationen die Arbeitspläne eindeutig und korrekt erstellen? • Kann die Fertigung auf Basis des Arbeitsplans die Fertigungsschritte auf den vorhandenen Maschinen in der vorgegebenen Zeit in der gewünschten Qualität durchführen? • Sind die Komponenten fehlerfrei gefertigt und kann die Montage sie ruhigen Gewissens - ohne Nacharbeit - montieren? • Ist die Montage vollständig erfolgt und kann der Prüfstand die Anlage unter Last testen? • Wurde die komplette Anlage überprüft und kann das Projektmanagement sie im Produktaudit dem Kunden übergeben? • … Für den Standort Zürich konnten auf diese Weise elf Quality Gates entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses - vom erstellten Materialstamm über die Arbeitsvorbereitung und alle internen Fertigungs- und Montageschritte bis zur finalen Abnahme der kompletten Anlage - abgeleitet werden. Erfolgsfaktor partizipativer Ansatz Nachdem die internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen inklusive aller Synchronisierungspunkte zur Quality Gate-Einführung definiert wurden, erfolgten Workshops und vorbereitende Einzelinterviews mit den betroffenen Abteilungen und Mitarbeitern. In einem solchen partizipativen Vorgehen wurden aktuelle Defizite, Wünsche und rohrung bereits ein sogenanntes Pre-Assembly, eine Vormontage der Rohrleitungen und der entsprechenden Verbindungskomponenten zur frühzeitigen Prüfung von Leitungsanordnungen, beispielsweise in Bezug auf Parallelität oder Berührungsfreiheit. Im standorteigenen Prüfstand werden die Kompressoren unter Last getestet und schließlich - nach umfangreichen Qualitäts- und Funktionsprüfungen - zum Versand vorbereitet. Die Prüfungen und die zugehörige Dokumentation erfolgt nach einem kundenindividuellen Prüf- und Testplan. Dieser enthält alle erforderlichen Prüfungen zur Erfüllung der Kundenanforderungen. Zwischen all diesen Schritten im Produktentstehungsprozess wurden kritische Synchronisationspunkte identifiziert, welche durch Quality Gates abgesichert wurden. Interne Kunden-Lieferanten- Beziehungen definieren Durch die konsequente Unterteilung in Einzelprozesse und eine strikte Rollendefinition in Kunde bzw. Lieferant konnten interne Synchronisationspunkte identifiziert werden. Ferner ist die jeweilige Relevanz eines Zwischenergebnisses und damit die Bedeutung für Folgeprozesse bzw. das gesamte Projekt entscheidend, ob ein Quality Gate für das Zwischenergebnis eingeführt werden sollte. So wurde beispielsweise der Prozess der Arbeitsvorbereitung, also die Erstellung konkreter Arbeitspläne auf Basis entsprechender Konstruktionsdokumente (Zeichnungen, Toleranzen etc.), als Einzelprozess definiert. Die Abteilung Arbeitsvorbereitung ist somit der Lieferant für ihren direkten Kunden, die Fertigung. Die Absicherung des Einzelprozesses „Arbeitsplanerstellung“ erfolgt also zwischen diesen Abteilungen. Die zentrale Frage eines jeden Quality Gates lautet: Kann der interne Kunde mit dem Ergebnis nen Prozesse nachhaltig abzusichern und Fehlerkosten zu minimieren. Quality Gates sind ein Werkzeug, die Qualität unserer Produkte präventiv zu steigern und damit die Kundenzufriedenheit zu erhöhen.“ Die Quality Gate-Einführung wurde durch die Abteilung Produktionsqualität des Fraunhofer- Instituts für Produktionstechnologie aus Aachen begleitet. Die Herausforderungen lagen hierbei insbesondere in der vollständigen Berücksichtigung aller internen Wertschöpfungsprozesse, der Einbindung aller beteiligten Organisationseinheiten, der Integration in bestehende Management- und Softwarestrukturen (z. B. ERP und Projektplanungssysteme) sowie dem stufenweisen Rollout der gesamten Quality Gate-Systematik im Werk. Das konzeptionelle Vorgehen bei der Einführung ist in Abbildung 2 dargestellt und wird im Folgenden näher erläutert. Der Produktentstehungsprozess am Standort Zürich Hier wurde die gesamte interne Wertschöpfungskette betrachtet und in die Quality Gate-Systematik integriert. Ausgangspunkt bildet das Engineering mit der Konstruktion und der Erstellung aller relevanten Unterlagen wie Zeichnungen, Stücklisten und anderen Produktspezifikationen. Diese Dokumente stellen die Grundlage für die Arbeitsvorbereitung dar. Für die folgenden unternehmensinternen Herstellungsprozesse werden Arbeitspläne und Fertigungsaufträge erstellt. Nach den mechanischen Fertigungsprozessen der Einzelkomponenten wie Wellen, Laufräder und dem Zusammenbau der Rotoren folgt die Montage der gesamten Anlage. Das sogenannte „Systems Engineering“ ist hierbei zuständig für das Design und die Produktion für den Aufbau aller weiteren Systemkomponenten wie Verrohrungen und Instrumente. So existiert für die Ver- K unde Lief erant … Engineering Fertigung bzw. Eink a uf … Abb. 3: Quality Gates zur Synchronisation interner Kunden-Lieferanten-Beziehungen K unde Lief erant … Engineering Fertigung bzw. Eink a uf … K unde Lief erant … Engineering Fertigung bzw. Eink a uf … K unde Lief erant … Engineering Fertigung bzw. Eink a uf … PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 32 29.01.2016 8: 18: 54 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 ten die Maßnahmen weiterhin nicht zum Erfolg führen, wird als übergeordnete Eskalationsstufe die interne Projekthierarchie, also der oder die Teilprojektleiter/ -in bzw. Projektleiter/ -in, zur Ableitung von Lösungsstrategien aufgefordert. Das Quality Gate gilt erst nach vollständiger Erfüllung der Prüfkriterien als abgeschlossen. Quality Gate-Beispiel in frühen Phasen: Die Materialstammprüfung Der Materialstamm eines Bauteils bildet die Arbeitsgrundlage für alle folgenden Abteilungen, wie Arbeitsvorbereitung, Einkauf, Fertigung, Logistik etc. Im SAP sind für den Materialstamm Automatismen hinterlegt, die je nach Grunddaten (steuernd, beschreibend) Auswirkungen auf nachfolgende Prozesse, wie Bestell- oder Logistikvorgänge, haben. Einige Grundinformationen eines jeden Materialstamms, wie beispielsweise die Kritikalität des Bauteils, haben einen „steuernden“ Charakter innerhalb des SAP- Systems. Für „kritische Bauteile“ bedarf es beispielsweise einer sorgfältigen Dokumentation und einer Nachweispflicht von Material- und Funktionsprüfungen. Materialzeugnisse und Prüfdokumentationen sind vom Lieferanten entsprechend anzufordern, was Zusatzkosten verursacht. Durch die in SAP integrierten logischen Verknüpfungen werden Bestellvorgänge solcher Bauteile automatisch mit entsprechenden Anforderungen für Zeugnisse und Prüfdokumentationen erstellt. Dieses Beispiel verdeutlicht, dass gleich zu Beginn enge Abstimmungen mit Einkäufern und dem Engineering erfolgen müssen. Zur Absicherung der Datenqualität aller Materialstammdaten wurde deshalb die Erstellung des Materialstamms als erster kritischer Teilprozess innerhalb der Produktentstehung identifiziert und durch ein Quality Gate abgesichert. Quality Gate-Beispiel in späten Phasen: Die Instrumentierung der Anlage In der Montage durchlaufen die Anlagen unter anderem die Instrumentierung. In diesem Prozessschritt erfolgen die Verkabelung und die Installation aller elektrischen Instrumente. Kritische und zu überprüfende Anforderungen sind hier beispielsweise die korrekte Erdung aller Komponenten, die korrekte Instrumentenkennzeichnung (Ablesbarkeit, Beschilderung etc.), die sichere und ordnungsgemäße Kabelverschraukonkrete Verbesserungsvorschläge für die „Kunden-Lieferanten-Übergaben“ aufgenommen. In abteilungsübergreifenden Definitionsworkshops wurden am Standort Zürich schließlich die Quality Gates detailliert. Hierzu gehören die Festlegung auslösender Ereignisse, zum Beispiel die Fertigstellung eines Materialstamms, die Auflistung aller benötigten Dokumente wie Stücklisten oder Zeichnungen, die Festlegung des Quality Gate-Verantwortlichen, Eskalationsroutinen, die Art der Durchführung oder die Einbindung in bestehende Softwarestrukturen wie ERP-Systeme. In nachgelagerten Abstimmungstreffen wurden Inhalte verfeinert oder ergänzt. Die kontinuierliche Prüfung und Anpassung der QG-Inhalte ist in der Quality Gate-Systematik explizit vorgesehen. Interne Änderungen oder neue sicherheitsrelevante Bestimmungen können nachträglich aufgenommen werden. Eine regelmäßige Evaluierung und Überprüfung der Notwendigkeit aller Punkte stellt so die Aktualität und Relevanz der Quality Gate-Inhalte sicher. Wichtig ist, dass die betroffenen Mitarbeiter die Quality Gates „leben“. Sowohl bei der Definition als auch bei möglichen Prozess- und Prüfanpassungen sollen die Mitarbeiter aktiv mitgestalten. Dies fordert die Verantwortung jedes Einzelnen und stärkt zugleich das individuelle Qualitätsbewusstsein. Die Möglichkeit der aktiven Gestaltung und Anpassung von Quality Gates durch die eigentlichen Nutzer schafft Vertrauen und erhöht zudem die Akzeptanz der Systematik. Dieses iterative Vorgehen prägt die Konzeptionierungs- und Implementierungsphase der Quality Gate-Systematik, welche im betrachteten Anwendungsfall ca. 6 Monate andauerte. Quality Gates im Einsatz Anhand von Quality Gate-Protokollen können alle kritischen Punkte vor der jeweiligen Übergabe abgefragt werden, sodass die Anforderungserfüllung überprüft wird. Prinzipiell ist so jede Anforderung mit „erfüllt“ oder „nicht erfüllt“ zu beantworten, was die Eindeutigkeit erhöht. Die definierten Eskalationsroutinen legen die Stellen fest, welche bei erneuter Nichterfüllung Maßnahmen und Strategien sowie konkrete Verantwortliche zur Problembehandlung bestimmen. Eine typische erste Eskalationsstufe stellt der direkte Linienvorgesetzte dar. So können kurzfristige Maßnahmen zur Erfüllung der Quality Gate-Anforderungen durch entsprechende Team- oder Abteilungsleiter abgeleitet werden. Soll- Anzeige info@strategyex.de | www.strategyex.de Schnelle Sanierung gefährdeter Projekte Lernen Sie, Probleme schnell und zielgerichtet zu erfassen und den Turnaround einzuleiten 27.-29.04.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.esi-intl.de/ cvr Programme Management Erhöhen Sie die Effektivität sowie die strategische Bedeutung Ihrer Programme 11.-13.05.2016 in München Mehr Infos unter www.esi-intl.de/ dk4 Leitung komplexer Projekte Ein Training für erfahrene Projektmanager, die scheinbar Unmögliches möglich machen müssen 27.-29.06.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.esi-intl.de/ dfz Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 TwentyEighty Strategy Execution Speicherstraße 59 | 60327 Frankfurt am Main Melden Sie sich jetzt an! Advanced Project Management Training ESI International ist jetzt TwentyEighty Strategy Execution! 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Bei der MAN Diesel & Turbo SE hat die stufenweise Einführung der Quality Gates inklusive Evaluierung erster Durchläufe und Anpassungen zur Verbesserung der Prozessabläufe insgesamt ca. 9 Monate gedauert. Fazit: Quality Gates bei der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG Quality Gates eignen sich aufgrund des Projektgeschäftes für die intensive Nutzung im Turbomaschinenbau. Am Standort Zürich der MAN Diesel & Turbo Schweiz AG wurden entlang des gesamten Produktentstehungsprozesses Quality Gates eingeführt. Durch die zusätzliche Überführung bereits bestehender Bauteil- und Maschinenprüfungen in die Quality Gate-Systematik und die Integration ins ERP-System konnten die Protokolle zur Durchführung einfach und jederzeit abrufbar implementiert werden. Die Hinzunahme der internen Kunden und Lieferanten in jeden Definitionsworkshop stellte eine hohe praktische Relevanz der Prüfkriterien sicher. Die stufenweise Einführung ermöglichte intensive Testphasen und somit weitere Anpassungen und Verbesserungen an den einzelnen Quality Gates. Die Quality Gate-Systematik beschert dem Standort nun eine verbesserte Absicherung der technischen Projektabwicklung, völlige Transparenz und Synchronisation von internen Übergabepunkten, geringere Projektverzögerungen sowie reduzierte Nacharbeit und damit eine besser abgesicherte Produktqualität. Die eigentliche Quality Gate-Systematik ist branchenneutral zu verstehen. Überall dort, wo mehrere Abteilungen in Projekten zusammenarbeiten und interne Übergaben in kritischen Synchronisationspunkten stattfinden, sollten qualitätssichernde Maßnahmen wie Quality Gates fester Bestandteil in der Projektabwicklung sein. So werden heutzutage Quality Gates in unterschiedlichsten Branchen, wie dem Maschinen- und Anlagenbau, dem Fahrzeugbau oder der Luftfahrtindustrie, angewendet. Unsere Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Ausgestaltung und Implementierung einer solchen Quality Gate-Systematik lauten: Die Durchführungsart der Prüfungen wurde - angepasst für jedes Quality Gate - festgelegt. So existieren je nach Umfang und Teilnehmerkreis verschiedene Vorgehensweisen: Umlaufprüfungen stellen die einfachste Variante eines Quality Gate dar. Diese eignet sich beispielsweise bei der Überprüfung von Materialstämmen für Bauteile mit hoher Wiederholhäufigkeit. Für solche „Standardmaterialstämme“ kann der Konstrukteur SAP-Workflows nutzen und das Quality Gate auf diese Weise papierlos durchführen. Meetings sind insbesondere dann durchzuführen, wenn mehr als zwei Abteilungen am Quality Gate beteiligt sind. Diese Variante wird bei der MAN dann eingesetzt, wenn neben dem internen Kunden und dem internen Lieferanten weitere Abteilungen wie beispielsweise die Produktionsdisposition oder das Projektmanagement am Quality Gate teilnehmen müssen. Dies ist insbesondere bei der Bestellung komplexer und teurer Zukaufteile wichtig, da hier gleich mehrere Disziplinen auf sichere Planungs- und Produktinformationen wie Liefertermine (Disposition), Kosten (Einkauf, Projektmanagement) oder Prüfnachweise und -zeugnisse (Projektqualitätsmanagement) angewiesen sind. Die wohl aufwendigste Durchführungsvariante stellt die Inspektion an der Maschine dar. Diese Durchführungsart wird für alle Quality Gates durchgeführt, welche direkt den aktuellen Maschinenzustand überprüfen. Nachdem alle internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen aufgestellt und durch Quality Gates definiert sind, folgt die Implementierungsphase der Systematik. Mitarbeiter schulen und sensibilisieren: Die stufenweise Einführung Der Rollout der Quality Gates beginnt mit einer intensiven Schulungsphase aller Akteure. Die Einführungsstrategie erfolgt je nach Projektlage und -struktur. Das Gesamtziel ist die systematische Unterstützung und Absicherung des gesamten Produktentstehungsprozesses. Dieser Prozess dauert im Turbomaschinenbau mitunter mehrere Monate, sodass ein gleichzeitiger Rollout aller Quality Gates für ein Projekt nicht möglich ist. Vielmehr wurden „einfache“ und leicht integrierbare Quality Gates bspw. in der Komponentenfertigung sofort umgesetzt. Spätere Prüfungen, wie der elektrische Aufbau der Anlagen, bauen auf vorangegangenen auf. Die Erstdurchführung erfolgt hierbei projektbezogen - also bung oder die korrekte Verdrahtung gemäß den technischen Zeichnungen. Das entsprechende Quality Gate zur Instrumentierung prüft alle relevanten Anforderungen. Während in der Vergangenheit Prüfungen häufig nach Abschluss des Gesamtaufbaus stattfanden, kann durch die Einführung einzelner vorgelagerter Quality Gates der Zeitaufwand auf mehrere handhabbare Prüfungen verteilt werden. Das Quality Gate zur Anlageninstrumentierung stellt somit keinen Mehraufwand dar, sondern systematisiert bereits bestehende Prüfungen. Durch die konsequente Integration der Quality Gates und der Protokollverknüpfung in bestehende ERP-Systeme lässt sich das Gesamtkonzept aufwandsarm integrieren und systematisieren. Aufwände minimieren: Bestehende ERP-Strukturen nutzen Zur effizienten Durchführung von Quality Gates werden am Standort Zürich bestehende ERP- Strukturen genutzt. Die Quality Gate-Protokolle, auf denen alle zu prüfenden Punkte dokumentiert sind, werden als SAP-Dokumente in Microsoft Word erstellt und im SAP abgelegt. Jeder Quality Gate-Protokollvorlage wird ein dokumentenverantwortlicher SAP-User zugeteilt. Nur dieser User ist berechtigt, Änderungen in der Vorlage durchzuführen. Auf diese Weise bleibt sichergestellt, dass Prüfinhalte nur nach Absprache und gemeinsamem Konsens angepasst werden. Die Bearbeitung durch den Mitarbeiter beschränkt sich somit auf die inhaltliche Abarbeitung der Prüfpunkte im Word-Dokument. Wechsel im Dokumentenstatus (bspw. von „in Bearbeitung“ zu „geprüft“) werden im SAP als Bedingung für Operatoren wie die Umwandlung des Word-Files in PDF-Dokumente hinterlegt. Die so automatisch generierten PDF-Protokolle können über SAP- Workflows zur Freigabe an Vorgesetzte oder interne Kunden weitergeleitet werden. Auf diese Weise wird eine schlanke Dokumentation und konsequente Durchführung eines Vier-Augen- Prinzips gewährleistet. Da Quality Gates nun fest definierte Bestandteile des Produktentstehungsprozesses sind und in Fertigungsaufträge integriert werden, ist die Durchführung sichergestellt. Dr. Johanna Rauchenberger ist sich sicher: „Durch die schlanke Integration der Quality Gates in unsere bestehenden ERP-Strukturen ermöglichen wir eine lückenlose Dokumentation, Transparenz sowie eine durchgehende Rückverfolgbarkeit der Prüfungen.“ PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 34 29.01.2016 8: 18: 57 Uhr WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Markus Große Böckmann, Oberingenieur der Abteilung Produktionsqualität am Fraunhofer- Institut für Produktionstechnologie IPT Anschrift: Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, Steinbachstraße 17, 52074 Aachen, Tel.: 0241/ 89 04-479, E-Mail: Markus.Grosse.Boeckmann@ipt.fraunhofer.de Dipl.-Ing. Wirt.-Ing. B. Sc. Eike Permin, Leiter der Gruppe Produktionseffizienz in der Abteilung Produktionsqualität am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT Anschrift: Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, Steinbachstraße 17, 52074 Aachen, Tel.: 0241/ 89 04-452, E-Mail: Eike.Permin@ipt.fraunhofer.de Dr.-Ing. Johanna Rauchenberger, Head of Quality Management Turbomachinery Zürich der MAN Diesel & Turbo Prof. Dr.-Ing. Robert Schmitt, geb. 1961, ist Inhaber des Lehrstuhls für Fertigungsmesstechnik und Qualitätsmanagement und Mitglied des Direktoriums des Werkzeugmaschinenlabors WZL der RWTH Aachen sowie als Leiter der Abteilung Produktionsqualität und Messtechnik des Fraunhofer-Instituts für Produktionstechnologie IPT Mitglied des Direktoriums des Fraunhofer IPT. Kontakt: Tel.: 0241/ 80-2 02 83, E-Mail: R.Schmitt@wzl.rwth-aachen.de denanforderungen zu den Prüfpunkten hinzuzufügen? Quality Gates „leben“ und können nur schwer alle relevanten und kritischen Punkte pauschal abfragen. Sehen Sie die Prüfungen auch als Gedankenstütze und Umsetzung eines Vier-Augen-Prinzips. Definieren Sie Dokumentenverantwortliche für jedes Quality Gate. An diese Personen können Sie und Ihre Mitarbeiter sich wenden, um Prüfkriterien anzupassen.  Literatur zum Thema [1] Schmitt, R./ Pfeifer, T.: Qualitätsmanagement. Strategien - Methoden - Techniken. 5. Aufl., Hanser, München 2015 [2] Hammers, C.: Modell für die Identifikation kritischer Informationspfade in Entwicklungsprojekten zur projektindividuellen Umsetzung der Quality-Gate-Systematik. Dissertation, RWTH Aachen, Apprimus Verlag, 2012 Schlagwörter Managementsysteme, Meilensteine, Qualitätsmanagement, Quality Gates, Turbomaschinen Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine, 3.06 Qualität, 3.10 Planung und Steuerung Autoren Florian Lindner M. Sc., Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Abteilung Produktionsqualität am Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT Anschrift: Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, Steinbachstraße 17, 52074 Aachen, Tel.: 0241/ 89 04-160, Fax: 0241/ 89 04-61 60, E-Mail: Florian.Lindner@ipt. fraunhofer.de Planen Sie sorgfältig: Analysieren Sie zunächst sorgfältig Ihren Bedarf! Überlegen Sie, an welcher Stelle Quality Gates wirklich notwendig sind, bevor Sie mit der Detaillierung beginnen. Wo besteht erhöhte Fehlergefahr? Holen Sie sich gegebenenfalls Hilfe von außen. Die berühmte „Betriebsblindheit“ hindert Sie womöglich daran, die eigentliche Ursache von Problemen zu erkennen. Nutzen Sie Ihre bestehenden Managementstrukturen: Integrieren Sie Quality Gates systematisch in Ihre Prozesslandschaft. Verknüpfen Sie Prüfprotokolle mit Ihren Softwaresystemen wie ERP oder CAQ. Dies schafft Transparenz und garantiert eine rückverfolgbare Dokumentation. Womöglich können Sie sogar papierlose Prozesse und Dokumentationen erreichen! Prüfen Sie, inwieweit Sie Workflows für Ihre Quality Gates darstellen können. Binden Sie Ihre Mitarbeiter aktiv ein: Eine Top-down-Implementierung von Quality Gates ist nicht zielführend. Ein Erfolgskriterium für die Einführung einer QG-Systematik ist der partizipative Ansatz. Ihre Mitarbeiter wissen, wo genau der Schuh drückt und welche Probleme immer wieder auftauchen. Kommunikation ist extrem wichtig. Laden Sie Vertreter aller beteiligten Abteilungen zu Definitionsworkshops ein. Diskutieren Sie die Durchführbarkeit des „Soll-Prozesses“. Sind die betroffenen Mitarbeiter für den Umgang mit bestehenden Softwaresystemen zur QG-Integration geschult? Nur die gemeinsame Ausgestaltung an einem Tisch sichert eine praxistaugliche Lösung. Führen Sie die Quality Gate-Systematik stufenweise ein: Stellen Sie nicht von jetzt auf gleich Ihre kompletten internen Prozesse um. Pilotieren Sie einzelne Quality Gates für verschiedene Projekte oder nutzen Sie ein Pilotprojekt zur einmaligen Durchführung aller QGs. Egal wie - wichtig ist, dass Sie strukturiert anfangen und Erkenntnisse aus ersten Durchgängen in „Lessons Learned“ für weitere QG-Prüfungen festhalten. So können sich auch Ihre Mitarbeiter an die neuen Prozesse gewöhnen. Eine radikale Einführung sorgt häufig für Unruhen und Unsicherheit. Ein stufenweises Rollout ist damit sowohl für die Sicherstellung der richtigen Prüfinhalte als auch für die Akzeptanz Ihrer Mitarbeiter hilfreich. Nichts ist in Stein gemeißelt: Schauen Sie sich regelmäßig die definierten Prüfkriterien der einzelnen Quality Gates an und machen Sie Reviews. Sind Prüfkriterien noch aktuell? Sind neue Kun- PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 35 29.01.2016 8: 19: 01 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 36 Wissen „Unklares Projektverständnis” und „Kommunikationsprobleme“ sind häufig genannte Ursachen für Projekte in Schieflage [1]. An dieser Stelle setzt der „Project Canvas“ an. Er ist ein Werkzeug zur Gewinnung eines gemeinsamen Projektverständnisses - nicht nur, aber insbesondere - in interdisziplinären Gruppen. Hierzu verfügt der Project Canvas über spezielle Merkmale, die im Rahmen einer mehrjährigen wissenschaftlichen Forschung spezifiziert und erprobt wurden. Mittlerweile wurde das Instrument in zahlreichen Praxisprojekten erfolgreich angewendet. Die meisten kennen das, Menschen aus verschiedenen Unternehmensbereichen versuchen sich über einen Projektgegenstand zu verständigen: Da fließen professionelle Sichtweisen ebenso ein wie persönliche Interessen, manches bleibt unausgesprochen, vieles wird überhört und noch mehr geht im Missverständnis der Fach- und Expertensprachen unter. Diese Situation ist anstrengend, bisweilen sogar ärgerlich. Besonders kritisch ist sie dann, wenn es sich um die Phase der Projektinitialisierung handelt. Denn in der Startphase eines Projekts werden die - inhaltlichen wie sozialen - Grundlagen für die weitere Arbeit geschaffen, und damit die Basis für den Projekterfolg. Ein leistungsfähiges Werkzeug zur Projektdefinition ist der „Project Canvas“. Der „Canvas“ wurde als allgemeines Instrument im Kontext der Geschäftsmodellentwicklung populär [2]. Im Folgenden wird erörtert, wie das Instrument für das Projektmanagement adaptiert und genutzt werden kann. Zunächst werden Herkunft, Zielsetzung und Eigenschaften des Project Canvas beleuchtet. Im Mittelpunkt des weiteren Artikels stehen dann ausgewählte Praxisbeispiele und gewonnene Anwendungserfahrungen. Hintergrund und Historie Der Canvas, wie er durch Osterwalder/ Pigneur [2] bekannt gemacht wurde, kombiniert zwei Ansätze, deren Geschichte länger zurückreicht: „Graphic Templates“ und „Management Frameworks“. Bereits in der Mitte des vergangenen Jahrhunderts begannen Architekten und Designer, die Wünsche und Anforderungen ihrer Kunden auf vorbereiteten „Musterkarten“ zu visualisieren. Seit den 1990er-Jahren wurde das visuelle Begleiten von Prozessen („Graphic Facilitation“ oder auch „Visual Facilitation“) in Deutschland bekannt und wird mittlerweile in einer Vielzahl von Situationen nutzbringend eingesetzt. Das Zerlegen eines komplexen Zusammenhangs in seine Komponenten („Building Blocks“) und das Erfassen der entsprechenden Inhalte in „Containern“ haben grafische Templates mit Management Frameworks gemein. Eines der berühmtesten dürfte das von McKinsey in den 1970er-Jahren entwickelte „7-S-Framework“ sein [3]. Es zerlegt eine Unternehmung in sieben Kernkomponenten. Nichts anderes tut ein Project Canvas: Er zerlegt einen komplexen Zusammenhang - nämlich ein Projekt - in seine Kernkomponenten. Doch erst durch die Verbindung des Rahmenwerks mit visueller Prozessbegleitung entsteht ein neuartiges Werkzeug. Canvas - als Methode - hat sich mittlerweile in mehreren Anwendungsfeldern bewährt. So gibt es neben dem „Business Model Canvas“ (zur Entwicklung eines Geschäftsmodells) einen „Product Canvas“ (zur Definition von Produkten), einen „Communication Canvas“ (zur Definition von Kommunikationsstrategien) und vielerlei Typen mehr. Auch der in diesem Artikel vorgestellte Project Canvas ist nicht der einzige seiner Art. Zwei andere seien besonders erwähnt: • Der Project Canvas, der im Jahre 2012 als Erster das Licht der Welt erblickte, wurde von James Kalbach erstellt [4]. Dieser arbeitete seinerzeit als „Principal User Experience Strategist“ bei USEEDS. Der Canvas umfasst zehn Projektbausteine und stellt „User“ sowie „User Benefits“ in den Mittelpunkt. Dies ist der Kernkompetenz von USEEDS geschuldet, welche die Softwareentwicklung, speziell das User Interface Design, fokussiert. Der Kalbach- Canvas ist speziell für derartige Projekte geeignet. Ein flexibler Ansatz, der mit allen Vorgehensmodellen kombinierbar ist Der Project Canvas - Projekte interdisziplinär definieren autor: Frank Habermann >> Für eilige Leser Der „Project Canvas“ ist ein wirksames Instrument zur Projektdefinition. Es ist als „Open Source“ frei verfügbar und richtet sich aufgrund seiner intuitiven Anwendbarkeit ebenso an Nicht-Projektexperten wie an erfahrene Projektmanager, die ihren Methodenkoffer bereichern wollen. Das Instrument ist besonders nützlich für interdisziplinäre Gruppen, die vor oder während des Projekts ein gemeinsames Verständnis erlangen wollen. Der Project Canvas folgt den Prinzipien des Project Excellence- Modells und steht im Einklang mit Standards wie ICB, ISO oder PMBOK. Das Instrument kann genutzt werden, gleich ob Sie Ihr Projekt nach Scrum, Prince2, V-Modell oder einem unternehmenseigenen Ansatz durchführen. Freier Download des Project Canvas unter http: / / overthefence.com.de PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 36 29.01.2016 8: 19: 54 Uhr Wissen 37 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 von mindestens zehn interdisziplinären Projekten). Bei den Befragten handelt es sich um über 100 Projektleiter/ -innen und Unternehmensberater/ -innen (aus großen und kleinen Unternehmen verschiedener Branchen sowie Selbstständige). Über die Hälfte der Befragten ist in agilen wie in traditionellen Managementmethoden ausgebildet; die restlichen Personen sind es in mindestens einer der beiden Projektmanagementrichtungen. Die „Projektprofis“ kommen in Bezug auf interdisziplinäre Projektkommunikation zu folgenden Aussagen: • Wege der Kommunikation: In einer frühen Projektphase wird die direkte „mündliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht“ mit Abstand als bester Kommunikationsweg in interdisziplinären Teams eingestuft. An zweiter Stelle rangiert die „formelle schriftliche Kommunikation (Dokumentenaustausch o. Ä.)“. Als weniger geeignet werden indessen die „mündliche Kommunikation via Telefon/ Internet“ sowie die „informelle schriftliche Kommunikation (Chat o. Ä.)“ angesehen. Über ein Drittel der befragten Projektprofis wertet diese beiden Kommunikationswege gar als ungeeignet für eine frühe Projektphase. • Zweck der Kommunikation: Soziale Faktoren werden als vorrangig angesehen, um zu einem gemeinsamen Projektverständnis zwischen den Expertengruppen zu gelangen. So werden die „Entwicklung eines Gruppengefühls“ und das „persönliche Kennenlernen“ in frühen Projektphasen höher eingestuft als der „Austausch von Fakten“ und „professionellen Standpunkten“. Gleichwohl werden auch diese Aspekte als wichtig eingestuft. • Formen der Zusammenkunft: Das Treffen in der engen Projektgruppe (Projektkernteam) wird als die beste Form der Zusammenkunft gewertet, um zu einer abgestimmten Projektdefinition zu gelangen. Das Treffen in der Großgruppe (erweitertes Projektteam) sowie Individualgespräche zwischen einzelnen Experten werden mit Abstand als weniger zielführend eingeschätzt. • Instrumente/ Medien der Kommunikation: In einem interdisziplinären Meeting werden einzig „einfache Schaubilder, Handzeichnungen, Tafelbilder“ und „gesprochenes Wort (Stories/ Erklärungen)“ als uneingeschränkt hilfreich angesehen. Andere Kommunikationsinstrumente wie „grafische Animationen“, „vorbereitete Präsentationen“, „Prototypen“, „Prozessmodelle“, „geschriebener Text“ oder • Nicht-Gehört-Werden: Einzelne Personen besitzen keine ausreichende Möglichkeit, den eigenen Standpunkt deutlich zu machen; Nicht-zu-Wort-Kommen. • Offene Enden: Wichtige Aspekte eines Projekts werden gar nicht besprochen oder nur andiskutiert; es werden keine oder zu wenig verbindliche Verabredungen getroffen. • Unverständliche Sprache: Es werden zu viele unbekannte Fachbegriffe verwendet; wichtige Informationen bleiben für einen Teil der Projektgruppe „codiert“. • Uninformierte Entscheidungen: Personen stimmen Entscheidungen zu, jedoch ohne notwendige Sachinformationen zu besitzen bzw. ohne sich ausreichend informiert zu fühlen. • Technik als Hürde: Vorgeschlagene Kommunikations-Tools werden nicht von allen genutzt - etwa weil die Tools nicht reibungslos laufen oder weil ein hoher Aufwand für die Installation und Einarbeitung besteht (oder vermutet wird). • Keine geeignete Moderation: Ein interner Moderator wird als nicht neutral wahrgenommen; ein externer (neutraler) Moderator versteht zu wenig von den Projektinhalten. • Unbekannte Methoden: Zur Visualisierung von Ergebnissen oder Erklärung von Sachverhalten werden Hilfsmittel eingesetzt, die von einigen Teilnehmern nicht beherrscht bzw. akzeptiert werden. • Unterschiedliche Ausgangslage: Verschiedene Expertengruppen besitzen im Projektvorfeld unterschiedliche Informationen; im Dialog wird dies erst spät oder gar nicht erkannt. • Keine gemeinsame Dokumentation: Die Dokumentationen der verschiedenen Expertengruppen stimmen in Logik, Aufbau, Gliederung oder Format nicht überein; Zugriffs- und Verständnisprobleme. Praktiken zur Förderung der Projektkommunikation Welche Lösungsansätze existieren in der Praxis, um die erkannten Mängel zu adressieren? Zur Beantwortung dieser Frage wurde nach einem ausgiebigen Literaturstudium (zu Projektmanagement, Gruppenmoderation, kooperativer Entscheidungsfindung, agilen Methoden, Design Thinking, Unternehmensmodellierung, Wissensmanagement u. a.) eine Befragung konzipiert, die sich an Praktiker richtete, die besondere Projekterfahrungen aufweisen (Management/ Leitung • Ein weiterer spezieller Canvas ist „Project Square“ von TURN AROUND [5]. Das Instrument zielt auf Anwendungssituationen, in denen Projekte in einer kritischen Phase sind und „umgedacht“ sowie „umgelenkt“ werden müssen. Project Square kommt folgerichtig mit so besonderen Bausteinen daher wie den „Schäden“, die ein Projekt verursachen kann, oder der „Geisteshaltung“, die einem Projekt zugrunde liegt. Diese Ausgangssituation begründete Anfang des Jahres 2013 den Bedarf, einen universellen Project Canvas zu entwerfen. Zum einen nämlich hatte sich die Methode „Canvas“ zum kooperativen Modellieren von komplexen Zusammenhängen bewährt. Zum anderen gab es im Anwendungsfeld „Projektmanagement“ zwar bereits ein gutes Dutzend Canvases, doch waren diese durch ihre Sprache, Form und Struktur auf besondere Projektarten oder -situationen ausgerichtet. Gesucht wurde daher ein Canvas, der für jede Art von Projekt und Projektgruppe geeignet ist. Die Entwicklung und die Einsatzmöglichkeiten dieses universell anwendbaren Project Canvas werden im Folgenden beschrieben. Mängel der Projektkommunikation Was behindert eigentlich eine „gute“ Kommunikation im Projekt, selbst wenn bei allen Beteiligten der Wille zur Zusammenarbeit besteht? Um ein geeignetes Instrument zur Förderung der interdisziplinären Projektkommunikation zu entwickeln, sollte diese Frage zuerst untersucht werden. Zu diesem Zweck wurde eine (nicht repräsentative) Auswahl an Personen befragt. Bei den über 400 Befragten handelt es sich um fachliche und technische Experten aus privaten wie öffentlichen Organisationen sowie - um das allgemeine Muster besser verstehen zu können - um Künstler, Designer, Architekten, Ingenieure, Städteplaner, Journalisten sowie politische und soziale Aktivisten. Alle Personen waren mehrfach in interdisziplinären Projekten tätig oder sind es gar regelmäßig. Gefragt wurde nach beobachteten bzw. selbst erlebten Kommunikationsproblemen während der Initialisierung von Projekten, etwa bei der Vorbereitung eines Vorhabens, der Projektangebotserstellung oder einem Kick-off- Meeting. Die folgende Liste umfasst häufig genannte Mängel in der Projektkommunikation. Die Reihenfolge stellt keine Gewichtung dar. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 37 29.01.2016 8: 19: 54 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 38 Wissen mations- und Output-Faktoren. Dieses prozessorientierte Modell fußt auf einer Zeitleiste. Über allem steht der Sinn und Zweck des Projekts. Verbindende Metapher: Um eine integrierende Wirkung zu erreichen, muss die Logik des Canvas auf einem gemeinsamen, disziplinen- und erfahrungsübergreifenden Projektverständnis gründen. Doch was vermittelt ein solch allgemeines Projektverständnis? Um diese Frage zu beantworten, wurden Menschen innerhalb und außerhalb von Betrieben, mit und ohne Projekterfahrung, aus insgesamt über 70 Ländern nach derjenigen Metapher gefragt, die sie am ehesten mit einem „Projekt“ verbinden. Das am häufigsten genannte Bild war die „Reise in unbekannte Gefilde“ [6]. Diese Metapher wurde zur Grundlage für die Strukturierung und Visualisierung des Project Canvas (Abb. 2). Allgemein verständliche Sprache: Die im Project Canvas verwendeten Begriffe müssen von allen Menschen im Projekt verstanden werden, unabhängig von deren Position, Projekterfahrung und fachlicher Prägung. Die Canvas-Terminologie muss im besten Sinne „allen gemein sein“! Wäh- Project Canvas - Aufbau und Merkmale Der im Folgenden vorgestellte Project Canvas ist ein Werkzeug zur Projektdefinition. Der Project Canvas will bekannte Kommunikationsmängel mindern und die Verständigung innerhalb von heterogenen Personengruppen fördern - und dies für alle Projektarten und Gruppenkonstellationen. Zu diesem Zweck verfügt der Project Canvas aufbauend auf den guten Praktiken des Projektmanagements über folgende Eigenschaften: • einfacher Aufbau • verbindende Metapher • allgemein verständliche Sprache • offener Ansatz - agil wie traditionell • im Einklang mit PM Standards Einfacher Aufbau: Der Project Canvas ist so simpel wie möglich aufgebaut. Er umfasst nur das Allernötigste, nämlich die wichtigsten Bausteine eines Projekts und deren Hauptverbindungen. Abbildung 1 visualisiert den Project Canvas. Er besteht aus insgesamt elf Projektbausteinen. Sie gliedern sich in je drei Input-, Transfor- „Games und Rollenspiele“ finden ebenfalls Befürworter - jedoch auch Skeptiker. • Einsatz von Moderatoren/ Moderatorinnen: Alle befragten Projektprofis bewerten die Wirksamkeit einer „guten Moderation“ als sehr hoch, um die Kommunikation in einem interdisziplinären Meeting zu fördern. Allerdings sind die Anforderungen an eine „gute Moderation“ äußerst anspruchsvoll und sehr heterogen. So fordern über drei Viertel der Befragten, dass ein geeigneter Moderator sowohl die „fachlichen Aspekte“ als auch die „technischen Aspekte“ verstehen und zusätzlich die „Methoden des Projektmanagements beherrschen“ sollte. Diese Kompetenzen sind wohlgemerkt zusätzlich gefordert zu den „Methoden der Gesprächsführung“ (welche alle Befragten fordern). Uneinigkeit besteht ferner in der Frage, ob der Moderierende eine aktive Projektrolle besitzen sollte. Immerhin ein Drittel wünscht sich dies. Ebenso viele halten es für hilfreich, wenn der Moderierende „fremde Beiträge kommentiert oder bewertet“. Abb. 1: Der Project Canvas; Grafik: http: / / overthefence.com.de PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 38 29.01.2016 8: 19: 56 Uhr Wissen 39 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 allen relevanten Aspekten zu beschreiben und so auf Vollständigkeit und Plausibilität zu testen. Der ausgefüllte „Projektidee“-Canvas visualisiert somit das Projektverständnis in der ersten Vorstufe eines Projekts. Derart ist er geeignet, für eine Projektinitiative zu werben, etwa bei potenziellen Promotoren und Auftraggebern. Praxisbeispiel: Die Non-Profit-Organisation „Citizens for Europe“ (citizensforeurope.org) fördert Projekte zur Stärkung der Bürgergesellschaft in Europa. In diesem Zusammenhang stellt sie u. a. Budgets für Themenkampagnen zur Verfügung. Im Rahmen solcher öffentlicher Ausschreibungen bewerben sich Dutzende von Teams mit diversen Ideen, die zudem sehr unterschiedlich „zu Ende gedacht“ sind. Um die Vergleichbarkeit der eingehenden Ideenskizzen zu verbessern, erprobte „Citizens for Europe“ in ihrer jüngsten Ausschreibung den Project Canvas. Jedes sich bewerbende Team musste seine Projektidee anhand eines Project Canvas ausarbeiten und einsenden. Dadurch stieg nicht nur die Vergleichbarkeit der Eingänge, sondern es konnte auch eine deutliche Qualitätszunahme festgestellt werden. „Projektantrag“-Canvas Größere Projekte werden selten allein aufgrund einer Ideenskizze bewilligt. Stattdessen folgt - falls die Projektidee Anklang findet - eine Phase der Projektvorbereitung. Prince2 nennt diese Phase „Projektbeschreibung“; verwandte Prajektdokumente wie Project Charter o. ä. übernommen werden. Anwendung und Praxisbeispiele Der Project Canvas ist immer dann ein wirksames Instrument, wenn ein Projekt definiert werden soll. Diese „Projektdefinition“ wird in der Regel nicht einmalig, sondern mehrmals im Projektverlauf durchgeführt. Zum einen stufenweise auf dem Weg von der Projektidee bis zum tatsächlichen Projektauftrag. Zum anderen im laufenden Projekt, etwa bei Projektveränderungen oder auch, wenn festgestellt wird, dass Projektauffassungen im Laufe der Zeit divergieren. Abbildung 3 illustriert typische Anwendungssituationen für den Project Canvas. Das Instrument kann einmalig, in einer der genannten Situationen genutzt werden. Es kann aber auch den gesamten Zyklus von der Projektidee bis zum abgeschlossenen Projekt begleiten. Derart bildet der Project Canvas ein „lebendes Dokument“, das adaptiert und fortgeschrieben werden kann und so den Projektverlauf widerspiegelt. „Projektidee“-Canvas Gute Ideen haben viele. Doch eine Idee zu haben, das reicht alleine nicht. Soll eine Idee jemals Aussicht auf Förderung erfahren, muss sie schlüssig, vollständig und in sich stimmig dargestellt werden. Der Project Canvas unterstützt genau dies. Er erlaubt es, eine Projektidee in rend der Entwicklung des Project Canvas wurden daher Feldtests mit Hunderten von Menschen gemacht, auch mit solchen, die Projekte außerhalb von Betrieben durchführen, etwa Künstlern und Sportlern. Aussortiert wurden alle „erklärungsbedürftigen“ Begriffe, die unklar blieben oder mehrdeutig erschienen. Dazu zählten auch solche Begriffe, die in der Welt des Projektmanagements durchaus üblich sind, aber eben dieses spezielle Vorwissen erfordern (etwa Begriffe wie „Scope“, „Stakeholder“ u. ä.). Die Verständlichkeit der Sprache betrifft nicht zuletzt die Formulierung von Fragen, die ein wichtiger Bestandteil des Canvas sind. Diese den Projektbausteinen zugeordneten Fragen leiten und begleiten die Definition eines Projekts. Offener Ansatz: Der Project Canvas ist sowohl in seiner Terminologie als auch Struktur neutral und mit allen Denkschulen des Projektmanagements kombinierbar. Er lässt sich sowohl in agilen Projektszenarien einsetzen (Scrum u. a.) wie in prototypischorientierten und phasenorientierten Vorgehensmodellen (V-Modell u. a.). Im Einklang mit Standards: Trotz seiner Einfachheit und Offenheit ist der Project Canvas so gestaltet, dass er im Einklang mit den bestehenden Standards des Projektmanagements steht. Der Aufbau des Project Canvas orientiert sich an den Prozessmodellen der wichtigsten Projektmanagement-Richtlinien, etwa PMBOK Guide, Prince2, PM3, DIN 69901 und ISO 21500. Die mit dem Project Canvas erzielten Ergebnisse können daher unmittelbar in weiterführende Pro- Abb. 2: Die „Reise in unbekannte Gefilde“ als Projektmetapher PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 39 29.01.2016 8: 19: 58 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 40 Wissen Projekt ist und soll“. Um solch divergierende Auffassungen einzufangen oder von Anfang an gering zu halten, macht es Sinn, regelmäßige Statusgespräche durchzuführen. Diese können durch den Project Canvas unterstützt werden. Des Weiteren ist ein „Projektstatus“-Canvas immer dann hilfreich, wenn es zu markanten Einschnitten im Projektverlauf kommt. Derartige Einschnitte können von vornherein geplant sein, etwa bekannte Entscheidungspunkte/ Meilensteine, oder auch ungeplant, etwa unvorhergesehene Änderungen in der Umwelt oder im Team. Praxisbeispiel: Das EMF Institut für Entrepreneurship, Mittelstand und Familienunternehmen ist ein interdisziplinäres Forschungsinstitut in Berlin. Im Zuge eines Innovationsprojekts wählte es ein prototypisches Vorgehen. In iterativen Phasen wurden (Produkt-)Prototypen entwickelt und dem Kunden präsentiert. Die aus dem Feedback des Kunden gewonnenen Erkenntnisse begründeten die Definition der jeweils nächsten Iterationsstufe. Diese „Re-Definition“ des Projekts, das heißt die sich ergebenden Konsequenzen für Qualitätskriterien, Meilensteine usw., wurden mittels des Project Canvas erarbeitet und dargestellt. Dieser neue, visuelle Projektstatus wurde dann im wahrsten Wortsinn zum „Leitbild“ des folgenden Projekts - bis zum kommenden Status-Review. gemäßen Struktur können die Inhalte des Project Canvas, zum Beispiel die Beschreibung von Umfeldbedingungen, Ressourcen, Teamstrukturen usw., unmittelbar in andere Antragsdokumente übernommen werden. Praxisbeispiel: Ein weltweit führender Technologiekonzern in der Antriebs- und Fahrwerktechnik nutzte den Project Canvas zur Vorbereitung und Beantragung eines Strategieprojekts. Von vier im Vorfeld identifizierten möglichen strategischen „Aktionsfeldern“ sollte eines ausgewählt und projektiert werden. Der Project Canvas wurde zunächst genutzt, um die vier mit den Aktionsfeldern verbundenen Projektszenarien zu beschreiben und so ein besseres Verständnis der Projektalternativen zu erhalten. Für das ausgewählte Aktionsfeld wurde dann mittels des Project Canvas ein konkreter Projektentwurf ausgearbeitet und die Beantragung entsprechend begleitet. „Projektstatus“-Canvas Bereits vor mehr als 150 Jahren äußerte der Philosoph Arthur Schopenhauer die Erkenntnis, dass „bei gleicher Umgebung jeder Mensch doch in einer anderen Welt lebt“. So wie unsere individuellen Wahrnehmungen des Tagesgeschehens variieren, so verändern sich im Laufe eines Projekts auch die Auffassungen darüber, „was das xisbegriffe sind unter anderem „Machbarkeitsstudie“ oder „Business Case-Analyse“. Häufig ist dieser Schritt mit eigenen Ressourcen und einer speziellen Organisationsform ausgestattet, besitzt also selbst Projektcharakter („Vorprojekt“). In solchen Fällen kann bereits ein Project Canvas erstellt werden, um das - nicht selten mehrmonatige - Vorprojekt zu definieren. Das angestrebte Ergebnis des Vorprojekts ist schließlich ein fundierter Projektantrag. Der hauptsächliche Nutzen des Project Canvas im Antragsstadium besteht darin, allen zukünftigen Projektbeteiligten ein gemeinsames Projektverständnis zu ermöglichen („Durchdenken und Abstimmen“). Interdisziplinäre Experten, Auftraggeber und sonstige Stakeholder (etwa das Linienmanagement) sollen ihre Perspektiven einbringen und das Projekt in allen wesentlichen Aspekten verstehen und mittragen. Hierzu zählt auch die Vereinbarung der Management- und Steuerungsprinzipen des zukünftigen Projekts, etwa das Vorgehensmodell (agil, prototypisch usw.) sowie das begleitende Reporting und Controlling. Der Project Canvas ist in dieser Entwurfsphase nicht zuletzt ein Hilfsmittel, um weitere wichtige Dokumente zu erstellen, etwa die von den PM-Richtlinien im Rahmen einer Projektbeantragung geforderten Dokumente „Statement of Work“, „Business Case“ oder „Project Charter“. Aufgrund seiner offenen und standard- Abb. 3: Anwendung des Project Canvas im Projektverlauf Anzeige PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 40 29.01.2016 8: 20: 02 Uhr Wissen 41 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 Zweck einen Project Canvas-Workshop durchzuführen. Vorbereitung: Eingeladen werden alle „Auftraggeber“ des Projekts (Sponsoren/ Owner) sowie die wichtigsten „Interessenten“ (Stakeholder). Ferner teilnehmen sollen die Mitglieder des zukünftigen Projektteams (soweit bekannt). Reserviert werden muss ein ausreichend großer Raum mit einem „runden Tisch“, an dem alle Beteiligten Platz finden. Benötigt werden ferner Stifte, Haftnotizen sowie ein großformatiger Ausdruck des Project Canvas („Canvas-Poster“). Darüber hinaus entscheidet sich die Projektleiterin „Fragenkarten“ und eine „Tischversion“ des Project Canvas einzusetzen. Alle Unterlagen erhält sie von der Over the Fence-Website. Rollen der Teilnehmer: Der Projektleiterin ist es besonders wichtig, dass alle Projektbeteiligten die (durchaus unterschiedlichen) Interessen der Kunden und Auftraggeber aus HR, IT und Vertrieb verstehen und zu einem gemeinsamen Bild for- • Dauer: von einer Stunde bis zu mehreren Tagen (bei Großprojekten) • Medieneinsatz: vom reinen „Pen & Paper“ bis zu Technikunterstützung An dieser Stelle soll beispielhaft ein typisches Einsatzszenario skizziert werden. Das Projektbeispiel betrifft die Einführung einer Online-Trainingsumgebung für das Vertriebspersonal in einem großen mittelständischen Unternehmen. Der Anbieter ist ausgewählt, das Projektbudget von gut einer viertel Million Euro genehmigt, das Projekt jedoch noch nicht gestartet. Das Projektteam rekrutiert sich aus verschiedenen Fachabteilungen (Vertrieb, HR, IT) sowie externen Experten (Berater und Softwarehersteller). In der Projektvorbereitung wurde arbeitsteilig agiert; zum Start des Projekts nun soll ein einheitliches Projektverständnis erlangt bzw. sichergestellt werden. Die aus dem HR-Bereich stammende designierte Projektleiterin entscheidet sich, zu diesem Ein praktisches Beispiel zur Anwendung des Project Canvas Die Anwendung des Project Canvas erfolgt in der Regel in Workshops. Project Canvas-Workshops sind so vielfältig wie die Kommunikations- und Arbeitsweisen von Menschen und Organisationen. Wie Sie den Project Canvas am besten einsetzen, bestimmen der konkrete Anwendungszweck (von der Ideenskizze bis hin zum Projektreview), die Art und Größe des Projekts sowie die Rahmenbedingungen Ihrer Organisation. Eckpunkte von Project Canvas-Workshops sind: • Moderation: mit externer Moderation oder selbst organisiert • Personenzahl: von Kleinstbis Großgruppen von 20 oder mehr Personen • Gruppenart: vom Projektkernteam bis zum erweiterten Kreis mit Stakeholdern • Begegnungsform: von Treffen am selben Ort bis zu virtuellen Meetings Anzeige PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 41 29.01.2016 8: 20: 02 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 42 Wissen [6] Habermann, F./ Schmidt, K.: The Project Canvas - A Visual Tool to Jointly Understand, Design and Initiate Projects, And Have More Fun at Work. Gumroad E-Book, 1 st Edition, Berlin 2014 Schlagwörter Interdisziplinäre Zusammenarbeit, Project Canvas, Project Charter, Projektkommunikation, Projektmanagement, Teamentwicklung Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.03 Persönliche Kommunikation, 2.06 Teamarbeit, 3.02 Anforderungen und Ziele Autor Dr. Frank Habermann ist Professor für Betriebswirtschaft an der HWR Berlin. Als Berater und Manager verantwortete er über 50 meist internationale Projekte aus den Bereichen HR, IT und Organisationsentwicklung. Anschrift: Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin, Badensche Straße 50, 10825 Berlin, Tel.: 030/ 3 08 77-14 86, E-Mail: Frank. Habermann@hwr-berlin Fazit und Ausblick Die Initiative „Over the Fence - Projects Newly Discovered” hat sich zum Ziel gesetzt, einfache, aber wirkungsvolle Werkzeuge für „Menschen in Projekten“ zu entwickeln. Diese Werkzeuge sind in vielerlei Projektszenarien anwendbar und für alle Projektmanagementansätze - agile wie traditionelle - geeignet. Die Initiative folgt dem Open Source-Gedanken: Die angebotenen Werkzeuge sind (größtenteils) kostenlos beziehbar und für den individuellen Einsatzzweck adaptierbar. Das erste Werkzeug, das im Jahr 2013 entwickelt wurde, ist der Project Canvas. Seit seiner Veröffentlichung wurde er in Hunderten von Fällen zur Beschreibung von Projekten benutzt. Die Praxisbeispiele umfassen vielfältige Projektsituationen, von der ersten Ideenskizze bis zum Statusreview eines laufenden Projekts. Einige dieser Beispiele wurden in diesem Artikel erwähnt. Viele Menschen, die den Project Canvas in der Vergangenheit genutzt haben, gaben Rückmeldung über das Gute und das zu Verbessernde. Dies wurde aufgegriffen und der Project Canvas entsprechend weiterentwickelt. Zeitgleich sind professionelle Moderations-, Workshop- und Trainingsmethoden entstanden, die den Nutzen des Project Canvas weiter steigern und die helfen, das Leben in Projekten zu erleichtern. Der Project Canvas sowie begleitendes Workshop- Material und weiterführende Literatur sind erhältlich unter http: / / overthefence.com.de.  Literatur [1] Project Management Institute (Hrsg.): The high cost of low performance: the essential role of communications, pulse of profession. In: Depth Report, PMI, Newtown Square, 2013 [2] Osterwalder A./ Pigneur Y.: Business model generation - a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons, Hoboken 2010 [3] Waterman, R./ Peters, T./ Phillips, J.: Structure Is Not Organization. In: Business Horizons, Band 23, 1980, Heft 3, S. 14-26 [4] Kalbach, J.: The Project Canvas - Defining Your Project Visually. http: / / uxtogo.useeds.de/ 2012/ 05/ 25/ the-project-canvas-defining-yourproject-visually, Stand: 5.3.2015 [5] Turn Around (Hrsg.): Der Project Square. http: / / turnaroundpm.com/ project-square, Stand: 11.2.2015 men. Die Projektleiterin bittet daher die eingeladenen Bereichsleiter aus HR, IT und Vertrieb, im Workshop ihre Perspektive auf das Projekt zu teilen. Mit den Mitgliedern des Projektteams verabredet sie, dass im Workshop jede Person für mindestens einen „Baustein“ des Project Canvas verantwortlich ist, also zum Beispiel „Umfeld bedingungen“, „Ergebnis“, „Risiken“, „Qualität“ oder „Zeit“. Die Projektleiterin selbst übernimmt den „Zweck“. Alle Teammitglieder werden mit den entsprechenden Canvas-Fragenkarten ausgestattet. Der Workshop selbst läuft wie folgt ab: Beginn - Projektgeschichte: Die Arbeit am Canvas beginnt damit, dass jeder Kunde bzw. Auftraggeber seine Sicht des Projekts mitteilt. Während ein Kunde, also zum Beispiel der Vertriebsleiter, die Geschichte des Projekts - also Hintergründe, Motivation, Ziele usw. - erzählt, sollte er nicht unterbrochen werden. Die Teammitglieder hören aufmerksam zu und machen sich Notizen (entsprechend der verabredeten Arbeitsteilung nach „Projektbausteinen“). Am Ende werden also drei „Projektgeschichten“ erzählt und entsprechende Notizen angefertigt. Mitte - Fragen und Antworten: Die Teilnehmenden interviewen nacheinander die Kunden/ Auftraggeber, um Antworten auf die Fragen zu ihrem jeweiligen Projektbaustein zu erhalten. Auch wenn die Reihenfolge grundsätzlich offen ist, so hat es sich bewährt, dass zuerst der „Zweck“ geklärt wird und anschließend die Rolle der „Kunden“. Sobald alle Fragen zu einem Baustein beantwortet sind, werden die entsprechenden Aspekte auf Haftnotizen notiert. Dann wird der nächste Baustein „erfragt“, so lange, bis alle Projektbausteine geklärt sind. Ende - Zusammenfassung und Reflexion: Nun wird das großformatige Canvas-Poster an der Wand befestigt. Die Teammitglieder bringen nacheinander - Baustein für Baustein - beginnend mit dem Zweck ihre Haftnotizen an dem Canvas-Poster an. Gemeinsam werden die Ergebnisse diskutiert und verbessert. Eventuelle Widersprüche werden identifiziert und aufgelöst. Der Vorgang ist abgeschlossen, wenn das gesamte Projekt in allen Bausteinen zur Zufriedenheit aller Teilnehmenden definiert ist. Die Projektleiterin ist glücklich: An der Wand hängt nun ein Bild der gemeinsamen Projektwelt - die visualisierte gemeinsame Projektreise. Und der Workshop dauerte gerade einmal drei Stunden. Beilagen in diesem Heft • 2 x GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • ifmme Institut für moderne Managemententwicklung • Roland Gareis Consulting GmbH Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 42 29.01.2016 8: 20: 02 Uhr Wissen 43 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 Aufgrund des steigenden Innovationsdrucks werden die Produkte in der Automobilindustrie bei gleichem Produktlebenszyklus immer komplexer. Dabei bewegt sich die Projektpriorisierung stets im klassischen Dreieck Kosten, Zeit und Qualität. Der steigende Kostendruck führt zu Sparmaßnahmen, die wiederum die Zeit und Qualität des Projektes beeinflussen. Wird zu hohe Priorität auf eines der drei Ziele gelegt, so kommt es zu einer Problemsituation. Die Folge daraus sind häufig Eskalationen. Im Folgenden werden drei Phasen unterschieden: 1. Vor der Eskalation - fehlende Grundlagen 2. Während der Eskalation - mangelhafte Durchführung 3. Nach der Eskalation - keine konkrete Maßnahmenumsetzung Innerhalb dieser drei Phasen gibt es verschiedene Herausforderungen, die zum Scheitern der Eskalation führen können. Es werden Best Practices beschrieben, wie sie angegangen werden können. Vor der Eskalation - Fehlende Grundlagen Die Eskalation kann bereits vor der Durchführung scheitern, wenn die Grundlagen nicht gelegt worden sind. Für eine einfache Orientierung gilt: Es ist zu zeigen, was die Grundlagen der Eskalation sind. Im Folgenden wird auf die nachstehenden vier Punkte eingegangen: 1. Rollendefinition ist nicht vorhanden oder unklar formuliert 2. Eskalationsprozesse sind im Unternehmen nicht vorhanden oder nicht vollständig definiert 3. Kommunikationsmatrix und Eskalationsstufen sind nicht vorhanden 4. Interne und externe Eskalationswege fehlen 1. Rollendefinition ist nicht vorhanden oder unklar formuliert In einem Entwicklungsteam müssen im Projekt klar Rollen zugewiesen werden. Dies ist nicht nur erforderlich, um alle technischen Inhalte umzusetzen, sondern auch, um Verantwortliche im Rahmen einer Eskalation klar definieren zu können. Zu jeder Rolle gehören Themen, die passend zur Tätigkeit eskaliert werden können. Im Rahmen einer agilen Entwicklung zum Beispiel nach SCRUM (einem Framework für das Vorgehen im Projekt- und Produktmanagement) kommen zusätzliche Rollen bzw. Aufgaben hinzu, die entsprechend geplant werden. Dies ist beispielsweise der SCRUM Master, der dafür verantwortlich ist, dass der Vorgehensrahmen SCRUM verstanden und eingehalten wird. Ein SCRUM Master kann bei mangelhafter Kommunikation und Zusammenarbeit im Team eskalieren. Eine weitere Rolle in Entwicklungsteams ist die der Projektqualität. Sie hat die Aufgabe, bei einem Missstand von Produkt- oder Prozessqualität zu eskalieren. Ein Beispiel an dieser Stelle ist, wenn die Abarbeitung nach einem gewählten Key Performance Indicator (KPI), wie z. B. „Implementiert und getestet“, nicht bei einem vereinbarten Abarbeitungsstand von 100 % liegt. Dann sollte eine Eskalation an die definierte nächste Ebene vorgenommen werden. Ein Projektleiter muss den Eskalationsprozess einleiten, wenn er erkennt, dass beispielsweise das Timing nicht eingehalten werden kann. Für den Projektleiter ist dabei die Meilensteintrendanalyse ein mögliches Werkzeug, um zeitnah einen Eskalationszeitpunkt zu erkennen und die Eskalation gemäß einem definierten Prozess auszulösen. Auch Entwickler können technische Themen eskalieren. Für eine Abteilung ist es daher wichtig, dass jeder das Bewusstsein für seinen Verantwortungsbereich hat und bei Notwendigkeit eine Eskalation als Maßnahme ergreift. In der Praxis müssen sowohl Verantwortliche als auch zu informierende Rollen klar definiert sein. Die Autoren empfehlen ein RASI (Responsible, Action, Support, Information)-Chart im Prozess zu definieren und die Rollen dann projektbezogen zu verteilen. Es ist wichtig, eine Eskalation konkret an eine Rolle beziehungsweise einen Ansprechpartner zu adressieren. Eine ungerichtete Kommunikation führt zum Scheitern einer Eskalation, da es hier keinen Verantwortlichen gibt, der das Thema weiterführt und die Lösungsfindung vorantreibt. Ein Beispiel ist die Eskalation eines Testfehlers via E-Mail an das ganze Projektteam - die Kommunikation ist nicht an eine konkrete Person gerichtet und wird in den meisten Fällen nicht verfolgt. Wird ein kritisches Thema identifiziert, so muss jedem Projektteammitglied bewusst sein, wer für das Thema zuständig ist und an wen eskaliert werden muss. Die Definition einer 10 Gründe, warum Eskalationen scheitern >> Für eilige Leser Eine Eskalation ist eine kritische Situation, in der der aktuell handelnden Ebene keine Option mehr zur Verfügung steht, über die sie eigenständig entscheiden kann. Kennzeichnend ist daher, dass eine Entscheidung fehlt oder getroffen werden muss. Die eskalierende Person bittet daher die höhere zuständige Ebene um Entscheidung, einen Input bzw. um Vorgabe einer Richtung von außen. Merksatz Eskalation: „Eskalation so hoch wie möglich, aber nur so hoch wie nötig.“ autoren: Tanja Hupf, Turgay sahin PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 43 29.01.2016 8: 20: 03 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 44 Wissen dene Tools oder Dokumente integrieren lässt. Die Dokumentation einer Eskalation soll kein separates Dokument sein, das getrennt gehandhabt und gegebenenfalls verlegt wird. Ein Beispiel für die Integration in ein Tool ist bei einem taskbasierten System wie PTC Integrity die Nutzung eines entsprechenden Feldes. Auch kann die Eskalation im Projekt-Report oder in der Projekt- LOP (List of Open Points) verfolgt werden. Eine weitere Schwierigkeit besteht im Führen von Protokollen. Das Führen eines Protokolls ist eine Grundfähigkeit für viele Rollen im Projekt und darf nicht unterschätzt oder vernachlässigt werden. In Projekten kann es passieren, dass Protokolle gar nicht oder falsch geführt werden. Wird ein Protokoll erstellt, ist darauf zu achten, dass folgende Inhalte vollständig sind: Beschreibung der Herausforderung oder des Problems sowie Definition eines Termins bis hin zur Bestimmung eines Verantwortlichen. 3. Kommunikationsmatrix und Eskalationsstufen sind nicht vorhanden Eine Eskalation hat viele Stufen und kann sich durch viele Hierarchieebenen bewegen (Abb. 2). Es ist zu beachten, dass technische Themen auch projektübergreifend relevant sein können. Können Termine nicht eingehalten werden, was Tracker-Tool) und kann spezielle Templates zur Verfügung stellen. Weiterhin kann es passieren, dass eine Eskalation nicht wahrgenommen wird, da sie nicht klar und nicht an die richtige Person eskaliert wurde. Ein Beispiel wäre hier, dass dem Eskalationsempfänger gar nicht bewusst ist, dass er etwas entscheiden soll, weil die Formulierung das nicht nahelegt. Im Projektumfeld kann dies bei einer Meldung von sicherheitskritischen Fehlern als FYI im Betreff einer Mail der Fall sein. Ein anderes Bespiel sind fehlende Informationen in der Beschreibung eines Fehlers, sodass die Notwendigkeit für eine Eskalation nicht erkannt wird. Die Folge eines solchen Versäumnisses ist die Eskalation durch den entsprechenden Kunden oder das Management zu einem späteren Zeitpunkt. Wenn kein Prozess definiert ist, kann es passieren, dass es nie zum Abschluss einer Eskalation kommt, da das Thema nie formal abgeschlossen wurde und in Vergessenheit geraten ist. Daraus erkennt man, dass eine Eskalation ohne definierte Prozesse zum Scheitern verurteilt ist. Die Autoren empfehlen deshalb, die Projektteams über Methode und Form einer Eskalation zu schulen. Die Dokumentation einer Eskalation soll möglichst einfach gehalten werden. Die Autoren raten zu einer Dokumentationsform, die sich in vorhan- Aktion für die Abarbeitung mit Verantwortlichkeit und Zeitpunkt ist an dieser Stelle unerlässlich. 2. Eskalationsprozesse sind im Unternehmen nicht vorhanden oder nicht vollständig definiert Aufbauend auf der erläuterten Rollenverteilung (RASI) soll in einem Unternehmen ein vollständiger und verständlicher Eskalationsprozess definiert und etabliert sein. Es muss sichergestellt sein, dass jeder Mitarbeiter Zugang zu der Prozessdefinition hat und darüber informiert wird. In der Praxis kann für die Sicherstellung ein Prozessportal eingesetzt werden, in dem die entsprechenden Prozesse, Rollen und Templates zur Verfügung gestellt werden. Zu dem Eskalationsprozess gehört der Prozessablauf, der sowohl Input-/ Output-Dokumente jedes Prozessschrittes als auch die betroffenen Rollen enthält. Weiterhin gehören zu dem Prozess Templates und Richtlinien, wie beispielsweise Kommunikationsrichtlinien (siehe Punkt 3). Diese Rollen werden dann jeweils unterteilt in Verantwortung, Mitarbeit und Information (Abb. 1). Im Prozessablauf sind die Vorbereitung, Durchführung und die Aktivitäten nach der Eskalation beschrieben. Ein Unternehmen muss sich dann für zu verwendende Medien entscheiden (Telefon, Mail, Ablagesystem, Problem- Abb. 1: Beispielhafter Eskalationsprozess mit RASI und Input-/ Output-Dokumenten PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 44 29.01.2016 8: 20: 04 Uhr Wissen 45 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 diese Möglichkeiten, führt es zu einer Situation, in der nicht mehr klar zwischen den Eskalationswegen unterschieden werden kann. In einem solchen Fall kann es passieren, dass Eskalationen sich vermischen und bei dem falschen beteiligten Stakeholder eskaliert werden. Ein Beispiel an dieser Stelle ist ein Bug im Zulieferercode bzw. in einer Blackbox, der zu einer Fehl funktion führt. Unklare Schnittstellen können dazu führen, dass die Analyse des Problems beim falschen Unternehmen startet und berichtet wird und dadurch wichtige Zeit verloren geht. Die zweite Schwierigkeit bei einer fehlenden Definition der Schnittstellen ist, dass Probleme von Zulieferteilen sich mit der Hauptaufgabe vermischen und dadurch durch verschiedene Parteien berichtet werden. Während der Eskalation - Mangelhafte Durchführung Eskalationen scheitern nicht ausschließlich schon vor der Durchführung, sondern die Durchführung an sich hat Potenzial für eine falsch durchgeführte oder gescheiterte Eskalation. Im Folgenden wird auf die nächsten vier Punkte eingegangen: 5. Eskalationen werden falsch kommuniziert 6. Priorisierung im Projekt behindert den Erfolg der Eskalation 7. Es ist der falsche Zeitpunkt für die Eskalation 8. Europas Fehlerkultur lässt Scheitern nur ungern zu • Changemanagement-Tool: In einem Changemanagement-Tool wie PTC Integrity werden Themen in Form von Tickets bzw. Analyseanfragen an die entsprechenden Fachabteilungen auf einer ersten Ebene eskaliert. An dieser Stelle kann durch ein Feld bereits die Dringlichkeit und Wichtigkeit hervorgehoben werden. Durch eine höhere Einstufung der Auswirkung kann eine höhere Priorisierung erreicht werden. 4. Interne und externe Eskalationswege fehlen Für Eskalationen spielen nicht nur Eskalationswege in der internen Entwicklung eine Rolle, sondern auch die Eskalationswege auf der Supply Chain. Hierzu wird auf die Möglichkeiten eingegangen, wie Eskalationen für interne und externe Themen umzusetzen sind. Hier sind die Eskalationswege oftmals nicht klar definiert worden. Das führt dazu, dass bei speziellen Situationen mit den Zulieferern Eskalationen lange dauern beziehungsweise lange Wege gehen, bevor sie gelöst oder kommuniziert wurden. Für die geordnete Koordination und Kommunikation an den Schnittstellen zwischen OEM, Tier 1 oder zwischen verschiedenen Zulieferern müssen klare Schnittstellenvereinbarungen getroffen werden, die Aufgabenzugehörigkeiten zwischen den beteiligten Parteien vorgeben. Durch die Definition der Aufgabenzuordnung werden die beteiligten Parteien befähigt, sich auf ihre Verantwortungsbereiche zu konzentrieren. Fehlen zu einer Kundenunzufriedenheit führt, kann dies aufgrund der resultierenden Kundeneskalation schnell im Management thematisiert werden. Dabei stellt die Eskalation zum Management die letzte Instanz für eine Eskalation dar. In Abbildung 2 wird verdeutlicht, wie typische Eskalationsstufen aussehen können. Es empfiehlt sich, eine Kommunikationsmatrix zu erstellen, damit klar ist, wer sich an wen, zu welchem Thema wenden muss. Wenn der Einleitende der Eskalation bei der nächsten Hierarchiestufe nichts erreicht oder er nicht gehört wird, sollte er in der Kommunikationsmatrix eine Stufe überspringen. So kann vor allem eine Eskalation per Mail nicht verloren gehen. Zu jeder gerichteten Eskalation gehören klare Kommunikationsregeln. Diese können themenabhängig strukturiert werden, äquivalent zu Sicherheitsrichtlinien von Dokumenten. Im Folgenden ist ein kurzes Beispiel ohne Anspruch auf Vollständigkeit aufgeführt: • E-Mail: Die E-Mail kann als Medium genutzt werden, um Themen vorab zu besprechen bevor sie in ein Tool eingestellt werden, oder zur Koordination von Task Force-Themen. Als Hilfsmittel zu dieser Form soll immer ein Tool und das Meeting ergänzend genutzt werden. • Meeting: Das Meeting wird genutzt, sofern es durch die geografische und zeitliche Dimension möglich ist, um die Eskalationen mit E-Mail und Tool zu koordinieren. Dabei fallen unter das Thema Meeting oder mündliche Kommunikation Themen, die nicht immer dokumentiert werden sollen. Abb. 2: Schematische Darstellung von Eskalationsstufen PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 45 29.01.2016 8: 20: 05 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 46 Wissen listischen Zielvorgaben oder noch nicht abgestimmten Anforderungen. Um damit fertigzuwerden, ist die Einrichtung eines funktionsfähigen Risikomanagements der einfachste Weg, Herausforderungen, die sich bei der Erreichung von Meilensteinen von Auslieferungen stellen, zu erkennen. Das Management von Projektrisiken kann dabei helfen, die Themen zu adressieren bzw. an das Management zu kommunizieren. Ein funktionierendes Risikomanagement identifiziert und bewertet projektrelevante und projektübergreifende Risiken. Es ist wichtig, den Risiken Kritikalität und eine Gegenmaßnahme zuzuordnen, um die Auswirkungen und die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts zu minimieren. Die nächsten Schritte hängen davon ab, ob die Kommunikation der Risiken bereits Lösungsansätze enthält oder nicht (siehe Abb. 3 für Beispiele von Aktionen zu einem Lösungszeitpunkt). 7. Es ist der falsche Zeitpunkt für die Eskalation Die richtige Kommunikation bei Eskalationen beinhaltet neben dem „Wie“ auch das „Wann“. Ist der Zeitpunkt für die Eskalation falsch gewählt, wird sie zu keiner Aktion führen. Dabei kann es passieren, dass das Risiko klar vorhanden ist, aber aktuell noch niemand dazu bereit ist, die Eskalation ernst zu nehmen bzw. direkte Aktionen abzuleiten. Ein Beispiel für eine verspätete oder verschobene Eskalation sind typischerweise Eskalationen mit Bezug auf Ressourcen. Eine Eskalation für Ressourcen kann und wird häufig auf Basis von Abschätzungen zu Entwicklungstätigkeiten durchgeführt. Die Eskalation kann zu einem frühen Zeitpunkt im Projekt vorausschauend durchgeführt werden, aber unter Umständen keine Reaktion auslösen. Gründe hierfür können zum Beispiel sein: • parallel laufende Projekte mit kritischen Verläufen, • Mangel an finanziellen Mitteln, • fehlerhafte Kommunikation. Wird das Thema in einem schon fortgeschrittenen Projekt erneut eskaliert und an das Management herangetragen, werden dem Projekt beispielsweise neue Ressourcen zugewiesen, weil nun der Kunde das Thema verfolgt und einen entsprechenden Druck aufbaut. Um den richtigen Zeitpunkt und die richtige Kritikalität für eine Eskalation zu ermitteln, empankommt und auf die Verantwortungsbereiche, siehe Kapitel 1. Damit eine Eskalation sauber und schnell funktioniert, müssen daran immer Entscheidungsvorlagen gekoppelt werden, mit denen man das Problem einer Lösungsrichtung zuordnen kann. Viele Mitarbeiter verstehen nicht immer, dass eine Entscheidungsvorlage nur dann den Namen verdient, wenn in ihr eine zugehörige Alternative angeboten wird. Eine Methode und Beispiel einer geeigneten Kommunikationstechnik ist das Vier-Ohren-Modell von Schulz von Thun. Dabei geht es um die Interpretation der Nachricht auf vier verschiedenen Wegen: dem Sachinhalt, der Selbstoffenbarung, der Beziehung und dem Appell. Weiterhin wird empfohlen, die Schulungskataloge für Soft Skills zu überarbeiten und in die Mitarbeiter zu investieren, damit die Kommunikationsverluste reduziert werden. Es sollte immer darauf geachtet werden, dass notwendige Informationen transparent und strukturiert dargestellt werden. Dabei soll die Kernaussage stets am Anfang stehen, um die Aufmerksamkeit des Vorgesetzten auf das Thema zu ziehen. Es wird empfohlen, die Kommunikationsfähigkeit von Mitarbeitern zu schulen, da eine gut definierte Aussage weniger zu Missverständnissen und fehlgeleiteten Interpretationen führt. Die Nutzung von speziellen Kommunikationstechniken erleichtert die Eskalation und ist ein wichtiges Thema sowohl für interne als auch externe Kommunikation. 6. Priorisierung im Projekt behindert den Erfolg der Eskalation Die Priorisierung in Projekten hat einen hohen Einfluss auf den Erfolg von Eskalationen. Ein wichtiger Einflussfaktor für die Entwicklung in der Automobilbranche ist der hohe Kostendruck und das ressourcenminimale Engineering (siehe auch [1]). Dabei können Veränderungen des Business Case und die Kostenentwicklung dazu führen, dass für die Entwicklung neue Materialien vorgegeben werden. Auch kann eine Veränderung der Anforderungen, welche durch die Entwicklungsteams zu realisieren sind, die Folge sein. Dies bedeutet häufig, dass laufende Projekte neuen Risiken ausgesetzt sind. Die Risiken entstehen vor allem durch die Einführung von neuen Meilensteinen oder durch die Entwicklung von neuen Funktionalitäten mit unrea- 5. Eskalationen werden falsch kommuniziert Bei Eskalationen handelt es sich um eine sensible Form der Kommunikation. Die Kommunikation muss gut strukturiert sein, da es sonst leicht zu Missverständnissen kommen kann. Dabei ist nicht nur das Kommunikationsmedium von Bedeutung, sondern auch die Art der Eskalation. Dies bedeutet eine Unterscheidung zwischen persönlicher und fachlicher Eskalation. Im Normalfall ist nur eine der beiden Eskalationen im Unternehmen dargestellt. Dabei spielt die Organisation des Unternehmens eine Rolle. Bei einem Mapping auf die weit verbreitete Matrixorganisation entstehen Herausforderungen durch die Parallelstrukturen. Hierbei geht es vor allem um die Unterscheidung zwischen dem organisatorisch abgebildeten Programm und dem Projekt. Bei der Betrachtung der beiden Eskalationsarten werden folgende Annahmen getroffen: • Eine fachliche Eskalation wird immer über Projekt- und Prozessstrukturen durchgeführt, sofern diese vorhanden sind. • Eine persönliche Eskalation wird über die Linie oder die Hierarchie durchgeführt. Als Grundsatz für eine geordnete Eskalation muss folgende Merkregel zugrunde gelegt werden: „Eskalation so hoch wie möglich, aber nur so hoch wie nötig.“ Das heißt, es müssen Kriterien für die Eskalationsstufen definiert werden und klar messbar sein. Der Ablauf einer Eskalation hängt dabei maßgeblich vom Managementstil der verantwortlichen Hierarchiestufen ab. Diese Eskalationswege müssen im Idealfall von der Organisation getragen werden, da die Eskalation von unten zu höheren Aufwänden führt. Ein Beispiel ist die Eskalation eines Qualitätsbeauftragten an den Abteilungsleiter. Dabei hat der Qualitätsbeauftragte erkannt, dass es im Verhältnis zur Größe des Projektteams zu viele Arbeiten gibt, die im Changemanagement-Tool angelegt sind. Der Qualitätsbeauftragte möchte vorausdenken und schlägt die Erhöhung der Ressourcen vor. Die Eskalation geht schief, da der Abteilungsleiter sich persönlich angegriffen fühlt. Er denkt, dass seine Arbeit als Planer des Teams kritisiert wird. Zudem könnte er die Hilfe des Qualitätsbeauftragten falsch interpretieren und so verstehen, dass dieser seine eigene Rolle wohl besser beherrsche als er selbst. Anhand dieses Beispiels wird klar, dass es bei Eskalationen vor allem auf eine gute Formulierung PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 46 29.01.2016 8: 20: 05 Uhr Wissen 47 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 Nach der Eskalation - Keine konkrete Maßnahmenumsetzung Wenn die Eskalationen durchgeführt worden sind, ist der Abschluss eine letzte mögliche Fehlerquelle, die zum Scheitern führen kann, wie nachstehend ausgeführt wird. 9. Maßnahmen nach Eskalationen werden nicht mit Aktionen versehen 10. Eine Blockade im Management verhindert Handlungen 9. Maßnahmen nach Eskalationen werden nicht mit Aktionen versehen Eskalationen sollen möglichst allgemein formuliert werden, indem der Ist-Status eines Sachverhaltes dem Soll-Status gegenübergestellt wird. In einer beispielhaften Eskalation wird ein mangelhaftes Tracking der Software-Entwickleraktivitäten und der Auslastung von Teammitgliedern thematisiert. Einen Monat später kommt das Thema wieder auf. Die Eskalation ist gescheitert, da keine konkreten Maßnahmen formuliert wurgutes Beispiel ist hier ein Zitat von Laurence Johnston Peter, einem amerikanischen Managementberater: „Fehler vermeidet man, indem man Erfahrung sammelt. Erfahrung sammelt man, indem man Fehler macht.“ Ein Fehler oder Scheitern wird als Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung gesehen. Anders in Europa: Wird ein Thema der Prozessqualität in der Softwareentwicklung durch den Projektqualitätsverantwortlichen eskaliert, so kann es passieren, dass der verantwortliche Gruppenleiter dies als ein persönliches Scheitern seiner Arbeit betrachtet. Das Fehlschlagen von Projekten wird nicht gerne zugelassen und daher ungern gehört. Die Betreffenden machen sich oft selbst für das Misslingen verantwortlich und sehen die Eskalation als persönliche Kritik an ihrer Arbeit. Der Rollenträger, der eine Eskalation einleitet, sollte daher stets daran denken, Themen möglichst neutral zu formulieren und keinen Schuldigen zu suchen. Um trotz der negativen Fehlerkultur eine erfolgreiche Eskalation durchzuführen, sind Geduld, Ausdauer sowie klar definierte Vorgaben vonnöten. Die Nutzung von Prozessen und Templates wird empfohlen. fiehlt es sich, ein übergreifendes Risikomanagement zwischen den Projekten einzurichten, damit die Kommunikation einheitlich ist und die Reaktion des Managements vorher eingeschätzt werden kann. Dies wird dazu führen, dass sich dem richtigen Zeitpunkt der Eskalation immer besser angenähert werden kann. Sinnvoll ist es, bei einer Multiprojektbetrachtung und der entsprechenden Einschätzung von Managemententscheidungen zusätzliche Lösungen zu definieren. Als Beispiel kann man weitere Lösungen definieren, wie sie in Abbildung 3 beschrieben sind. 8. Europas Fehlerkultur lässt Scheitern nur ungern zu Die Businesswelten zwischen USA und Europa unterscheiden sich stark. Dies ist auch bei kritischen Projekten zu spüren. Im Allgemeinen riskieren amerikanische Unternehmen mehr, hingegen haben gerade deutsche Unternehmen ein starkes Sicherheitsbedürfnis. Dies spiegelt sich auch in Europas Fehlerkultur wider. Man spricht hier von einer negativen Fehlerkultur, ein Fehler wird als schlecht angesehen. In den USA dominiert eher eine positive Fehlerkultur. Ein Abb. 3: Auswahl von Aktionen für einen definierten Lösungszeitpunkt PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 47 29.01.2016 8: 20: 06 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 48 Wissen Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.05 Organisation, Information und Dokumentation, 3.06 Qualität, 3.10 Planung und Steuerung Autoren Tanja Hupf beschäftigt sich als Consultant bei der INVENSITY GmbH mit Entwicklungsprozessen und Software-Qualitätssicherung. Anschrift: INVENSITY GmbH, Parkstraße 22, 65189 Wiesbaden, E-Mail: Tanja.Hupf@ invensity.com Turgay Sahin ist als Senior Consultant Leiter des Center of Excellence Safety Management bei der INVENSITY GmbH und aktuell im Bereich Software-Projektleitung tätig. Anschrift: INVENSITY GmbH, Parkstraße 22, 65189 Wiesbaden, E-Mail: Turgay.Sahin@ invensity.com lagen für die Eskalationen, mangelhafte Durchführung der Eskalationen oder die fehlende Umsetzung von konkreten Maßnahmen sein. Es wurden Beispiele von Eskalationen und Empfehlungen für jede Phase gegeben, die zum Erfolg einer Eskalation führen. Konkret wurde dabei auf zehn Gründe für das Scheitern einer Eskalation eingegangen, bei denen verschiedene Standpunkte und Stakeholder als Ausgangspunkte angenommen wurden. Die Gründe für die Eskalationen bewegen sich dabei von fehlerhaften Kommunikationen über fehlende Ressourcen bis hin zu persönlichen Absprachen. Eskalationen können vielfältige Ausgangspunkte haben und bilden einen Missstand ab, der eine gewisse Kritikalität für ein Projekt erreicht. Die Maßnahmen, die getroffen werden können, um die Missstände zu verhindern, werden in diesem Artikel auch anhand von Beispielen vorgestellt. Die wichtigste Maßnahme ist die Bereitstellung von Grundlagen für eine Eskalation. Sie bedeutet nicht nur, Prozesse und Kommunikationswege klar zu definieren, sondern alle beteiligten Stakeholder in diesem Prozess zu schulen. Die Schulung muss sich vor allem mit der Prozesstreue und der Kommunikation an sich beschäftigen. Mit allen Stakeholdern sind nicht nur Projektmitglieder in einem Unternehmen gemeint, sondern auch in der Supply Chain eines Gesamtsystems, damit alle Beteiligten in dieser Supply Chain ihre Rollen kennen und wissen, welche Rechte und Pflichten sie haben. In der Zukunft werden Themen zu Prozessen immer wichtiger werden, vor allem wenn der Vernetzungsgrad in Fahrzeugen durch das Internet of Things erhöht wird. Die steigende Kommunikation zwischen den Teilnehmern im Alltag und die sich öffnenden Schnittstellen führen zu neuen Herausforderungen in den Abstimmungen bei der Entwicklung. Die Schnittstellen müssen zusätzlich vor Missbrauch und Interoperabilität abgesichert werden. Eine Eskalation dient hier zum rechtzeitigen Adressieren und Handeln bei kritischen Themen.  Literatur [1] Überleben im Chaos - Erfolgreiches ressourcenminimales Systems Engineering. INVENSITY GmbH, TdSE, 2014 Schlagwörter Eskalation, Projektmanagement, Prozesse, Qualität, Risikomanagement den und vor allem keine Person benannt wurde, die diese verfolgt und kontrolliert. Die Autoren empfehlen deshalb im Rahmen des Unternehmens sowohl bezüglich Aktionen, Verantwortlichen und Terminen eine Vorlage zu erstellen als auch im Eskalationsprozess die Rollen und Aktionen nach einer Eskalation festzulegen, siehe auch Kapitel 2. 10. Eine Blockade im Management verhindert Handlungen Der letzte Grund, der zum Misslingen von Eskalationen führen kann, sind Blockaden im Management. Blockaden haben oft politische Gründe, die sich nicht immer auf ein Projekt beziehen müssen. So kann es sich z. B. um eine Entscheidung handeln, der ein Prestigethema zugrunde liegt. Der Grund kann das Streben sein, der Vorreiter für ein spezifisches Thema zu sein oder sich in einer Sparte positionieren zu wollen. Andere Gründe können politische Themen sein, bei denen Absprachen zwischen Stakeholdern getroffen wurden, ohne die Projektsituation zu berücksichtigen. Ein weiteres Beispiel ist, dass die Eskalation die Verschiebung eines Termins vorsieht. Das Management hat aber bereits eine Terminzusage getroffen und will „das Gesicht gegenüber dem Kunden nicht verlieren“. Dies bedeutet nun, dass verschiedene Interessen aufeinandertreffen. Das Management wird einer Verschiebung des Termins nicht zustimmen. Eine solche Entscheidung kann legitim sein, erfordert nun jedoch Alternativen. Das heißt, entweder vom Management oder vom Projektteam müssen Alternativen aufgezeigt werden. Derartige Möglichkeiten sind in Abbildung 3 aufgeführt. Die Lösung an dieser Stelle ist, konstruktive Alternativen im Dialog mit den Projekt-Stakeholdern zu finden. Eine Möglichkeit ist das Einsetzen eines Kontrollausschusses, der Entscheidungen des Managements plausibilisiert und die Gründe überprüft. Situationen, in denen das Management sinnvolle Aktivitäten unterbindet, können so abgefedert werden. Fazit Im vorliegenden Fachartikel wurden Gründe für das Scheitern einer Eskalation dargelegt. Dazu wurden die drei Phasen vor, während und nach der Eskalation betrachtet. Gründe für das Scheitern einer Eskalation können fehlende Grund- Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per�Fernlehre: �www.cqa.de PM-Normen�+�Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 48 29.01.2016 8: 20: 07 Uhr Wissen 49 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 Die meisten Projektmanagement-Werkzeuge bieten Altbekanntes und Bewährtes: Balkendiagramm, Ressourcenplanung für Projektvorgänge und Multiprojektübersichten. Dazu kommen häufig Funktionen für das Portfoliomanagement. Das sind alles nützliche Dinge, für deren gewinnbringende Nutzung allerdings auch der Projektmanagement- Reifegrad stimmen muss. Die Schweizer Scheuring AG geht mit resSolution einen anderen Weg: Sie bietet ein einfach zu bedienendes Ressourcenmanagement mit Excel- Ambiente - allerdings voll vernetzt und aus verschiedenen Perspektiven. Dieses Konzept wird im Folgeheft in einem Beitrag beschrieben. Der Markt für Projektmanagement-Software bietet viele umfangreiche und leistungsfähige Produkte. Bei fast jeder Software kommen mit jeder Version neue Funktionen hinzu. Auch so manches einfache Tool entwickelt sich da nach und nach zur ausgewachsenen Multiprojektmanagement-Lösung. Mit einem solchen System können auch komplexe Projektportfolios geplant und gesteuert werden, wobei die Daten aus den einzelnen Projekten voll integriert und mit den kaufmännischen Informationen des ERP-Systems verbunden sind. Diese leistungsfähigen Werkzeuge erfordern allerdings einen hohen Projektmanagement-Reifegrad, um die Möglichkeiten der Software mit standardisierten Prozessen und einer abgestimmten Methodik auch wirklich ausreizen zu können. Obwohl an leistungsfähigen Multiprojektmanagement-Lösungen also kein Mangel herrscht, findet sich in vielen Organisationen eine ganz andere Welt: In großen Excel-Tabellen werden Ressourcenkapazitäten berechnet, Teamübersichten geführt und Projekteinsätze geplant. Oftmals geht es nur darum, die Zuordnung der Mitarbeiter zu den einzelnen Projekten zu planen. Der konkrete Einsatz in den Projekten, welcher Vorgang also wann von wem bearbeitet wird, wird von der Projektleitung dann mit einem Werkzeug der Wahl geplant. Die Software resSolution der Schweizer Scheuring AG konzentriert sich besonders auf eben diese Ressourcenplanungen. Dass sich das Produkt dabei deutlich von anderen Projektmanagement-Software-Systemen unterscheidet, wird schon daran deutlich, dass der Schwerpunkt auf der tabellarischen Ressourcen- und Kostenplanung und weniger auf dem Balkendiagramm liegt. Das von Scheuring propagierte „Konzept der drei Welten“ geht davon aus, dass Ressourcen in der Regel auf Projekte oder Phasen eingeplant werden. Die detaillierte Terminplanung erfolgt mit anderen Werkzeugen oder mittels des Prinzips der „weichen Integration“, bei dem auf einen zwingenden Datenfluss zwischen Ressourcenplanung und Aufgabendetailplanung verzichtet wird. Die Software ist vielmehr darauf ausgerichtet, den sogenannten Ressourcenwürfel so transparent wie möglich zu machen. Ressourcenplanung im Würfel Den Ressourcenwürfel bildet resSolution aus den drei Achsen Zeit, Projekte und Ressourcen. Aus der Kombination von jeweils zwei dieser Dimensionen - also faktisch aus der Draufsicht auf die einzelnen Seiten des Datenwürfels - ergeben sich die drei zentralen Tabellen der Software: • Die Kombination aus Projekten und Ressourcen zeigt, wer an welchen Aktivitäten arbeitet. In resSolution wird diese Tabelle die Zentraltabelle genannt. • Das sogenannte Ressourcenblatt verbindet Zeitperioden und Projekte. Es zeigt, wofür welcher Aufwand in welchem Zeitraum erledigt werden soll. • Schließlich gibt die Belastungstabelle Auskunft darüber, wer zu welchem Zeitpunkt tätig ist. Dazu werden Projekte und Zeiträume kombiniert, um den Aufwand für einen oder mehrere Mitarbeiter darzustellen (Abb. 1). Die Bedienung ist einfach: Da die Tabellen über den Datenwürfel verbunden sind, können Daten je nach Bedarf in jeder der drei Tabellen eingegeben werden. Wer beispielsweise eine Ressource auswählt, kann in deren Ressourcenblatt eingeben, in welchem Monat an welchem Projekt gearbeitet werden soll oder wann die Urlaube des Mitarbeiters anstehen. Die Belastungstabelle ist besser geeignet, um etwa für ein Projekt den Mitarbeitereinsatz pro Quartal zu planen. Während der Arbeit in den Tabellen kümmert sich resSolution auf Wunsch automatisch um die Dimension, die in der Tabelle gerade nicht zu sehen ist. Wird beispielsweise in der Zentraltabelle („Wer macht was? “) der Aufwand eines Mitarbeiters für ein Projekt eingetragen, verteilt die Software diesen automatisch auf die Projektlaufzeit. Falls das Projekt schon begonnen hat, bleibt nur die verbleibende Restlaufzeit, um den Aufwand zu verteilen. Im manuellen Modus hält sich die Software komplett aus der Planung raus: Dann ist es beispielsweise möglich, in der Belastungstabelle („Wer arbeitet wann? “) den Aufwand auch außerhalb der eigentlichen Laufzeit einer Projektphase einzutragen. Die Software markiert solche Einträge allerdings blau, sodass ein Versehen nicht unbemerkt bleibt. Hat beispielsweise ein Teamleiter keinen Mitarbeiter in der vom Projektleiter gewünschten Zeit anzubieten, kann er so zunächst eine abweichende Einplanung vor- PM-Software: resSolution - Ressourcenwürfel für Linie und Projekt autor: Mey Mark Meyer PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 49 29.01.2016 8: 20: 07 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 50 Wissen einer kleinen Auswahlbox ausgewählt werden, so bietet die neue Version nun eine hierarchisch strukturierte Auswahlliste am rechten Bildrand. Diese bleibt auch dann übersichtlich, wenn mit großen Teams gearbeitet wird. Durch vordefinierte Filter können die Ressourcenlisten zudem noch weiter eingegrenzt werden. Der hyperManager ist weitaus mehr als nur die Weboberfläche zu resSolution. Die Software fungiert als Portal zu den verschiedensten Unternehmensinformationen. Dafür bietet sie unter anderem ein Aufgabenmanagement für Projekt- und Teamaufgaben sowie für die persönlichen To-dos. Dazu kommen der Zugriff auf Dokumente, Linksammlungen und Wiki-Informationen. Außerdem können auch Daten aus anderen Systemen integriert werden, beispielsweise Rechnungsinformationen aus dem SAP ERP. Die Seiten mit den entsprechenden Informationen werden in einer Struktur aus Karteireitern und raum einplanen und neben den Personalkosten auch weitere Kostenarten berücksichtigen. Mehr Informationen mit dem hyperManager In den vergangenen Jahren entstand mit dem hyperManager ein weiteres Produkt der Scheuring AG, das für webbasiertes Daten- und Informationsmanagement entworfen wurde. Schon seit der letzten Version konnten damit auch Informationen aus resSolution im Webbrowser angezeigt werden. Nunmehr ist resSolution vollständig in die neu entwickelte, moderne HTML5- Oberfläche integriert. Anwender benötigen für resSolution 5.0 damit nur noch einen Browser. Die Bedienoberfläche des Ressourcenwerkzeugs profitiert davon ebenfalls. Musste in der Windows-Software bislang beispielsweise im Ressourcenblatt die betrachtete Ressource mittels nehmen und sich dann mit dem Projektleiter absprechen, ob auch diese alternative Projektterminplanung infrage kommt. Ist-Zeiten können entweder direkt in den Hauptansichten oder in einem gesonderten Web-Zeiterfassungsbogen erfasst werden. In Letzterem können die Anwender direkt auf ihre Aktivitäten buchen, ohne zuvor erst die korrekte Position in einer der drei Tabellen auszuwählen. In Histogrammen können dann die Plan- und Ist-Werte sowie die verfügbare Kapazität miteinander verglichen werden. Für die nächste Version sind Doppelsäulenhistogramme geplant, die Plan- und Ist-Werte gleichzeitig darstellen und damit sowohl die Kapazitätsplanung für die Zukunft als auch die Auslastungsprüfung für die Vergangenheit in einer Ansicht unterstützen. Auch in puncto Kosten hat resSolution einiges zu bieten. Die Software kann Mitarbeiter mit unterschiedlichen Kostensätzen je Projekt und Zeit- Abb. 1: Das Ressourcenblatt zeigt die geplanten Einsätze und resultierenden Belastungen für einen Mitarbeiter oder eine Organisationseinheit. Anzeige Call for Papers 2016: Jetzt bewerben! Projekterfahrung weitergeben, Ideen wachsen lassen. Werden Sie Referent/ in auf dem PM Forum 2016 und positionieren Sie sich und Ihr Unternehmen in einem hochkarätigen Umfeld. Weitere Informationen unter www.pm-forum.de oder im beiliegenden Flyer. Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 50 29.01.2016 8: 20: 08 Uhr Wissen 51 Fazit Mit dem Ansatz, vor allem die Teamplanung der Linie mit der Entsendung von Mitarbeitern in die Projekte abzubilden, unterscheidet sich resSolution deutlich von anderen Produkten auf dem Markt. Die detaillierte Planung der Arbeitspakete und die Ablaufplanung überlässt die Software anderen Produkten. Dafür konzentriert sie sich auf eine intuitive und flexible Ressourcenplanung im Tabellenkalkulationsstil. Dies gelingt gut. Ressourcenverantwortliche, die nach einem einfachen Werkzeug suchen, mit dem sie den Einsatz ihrer Mitarbeiter in Projekten koordinieren können, ohne gleich eine Vollintegration bis in die detaillierte Projektarbeitsebene anzustreben, sollten sich die Software anschauen. Dem weit verbreiteten Excel-Arbeitsblattchaos vermag sie allemal ein Ende zu bereiten. Methodisch anspruchsvoll bleibt die Aufgabe, die notwendige Verbindlichkeit für die von den Projekten geschätzten Ressourcenbedarfe zu erreichen. Das aber liegt beim Ressourcenmanagement in der Natur der Sache. Weitere Infos unter: www.ressolution.ch  Ansichtslisten angeordnet, die sich direkt in der Weboberfläche mit wenigen Klicks erstellen lassen. Das Prinzip dieses Intranetportals erinnert ein wenig an Microsofts OneNote-Informationsablage. hyperManager ist jedoch voll webbasiert und beinhaltet auch Datenbankfunktionalität im Stil von Microsoft Access. Die einzelnen Seiten kann jeder Anwender zudem nach seinen eigenen Bedürfnissen unterschiedlich strukturieren. Diese Flexibilität bedeutet auch, dass das System keine Vorgabe liefert, wie man seine Projektinformationen zu strukturieren hat. Das erscheint sinnvoll, schließlich sind diese Informationen von Organisation zu Organisation sehr unterschiedlich. Eingefleischte Best Practice- Anhänger, die von einer Software Vorgaben erwarten, werden damit jedoch nicht glücklich werden. Alle anderen können den hyperManager nutzen, um zusätzlich zu den von resSolution gelieferten Ressourcendaten weitere Projektdaten wie Aufgaben, Checklisten oder Informationen zu Bestellungen und Rechnungen direkt aus dem ERP-System in eine einheitliche Oberfläche zu integrieren. Anzeige Call for Papers 2016: Jetzt bewerben! Projekterfahrung weitergeben, Ideen wachsen lassen. Werden Sie Referent/ in auf dem PM Forum 2016 und positionieren Sie sich und Ihr Unternehmen in einem hochkarätigen Umfeld. Weitere Informationen unter www.pm-forum.de oder im beiliegenden Flyer. Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: prometicon GmbH, Konsul-Smidt- Straße 8m, 28217 Bremen, E-Mail: Mey.Mark. Meyer@prometicon.de PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 51 29.01.2016 11: 17: 18 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 52 Wissen Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg trifft Ehrlich auf dem Nachhauseweg, sie gehen beide in Richtung des Parkhauses. Er erzählt ihm von einem neuen IT-System, das in der Firma bald eingeführt werden soll. „Es hat zum Ziel, die Zusammenarbeit zwischen Standorten und Projekten zu fördern. Endlich hören das Zusammensuchen von Dokumenten und das parallele Versionieren auf. Und man kann Diskussionsforen erstellen sowie Tasks verfolgen“, schwärmt Priesberg. „Und das sicher zum Nulltarif, oder? “, grinst Ehrlich. „Natürlich nicht. Es soll ein gerechtes Kostenmodell angewandt werden: Nur aktive Benutzer müssen bezahlen. Das sorgt von Anfang an für Transparenz, auch in der jetzt anstehenden Pilotphase“, erläutert Priesberg stolz. „Euer Kollaborations-Tool wird kein Erfolg werden“, äußert Ehrlich ernüchtert. Priesberg ist verärgert und insistiert: „Woher weißt du das jetzt schon? Du hast doch die neuen Funktionen gar nicht gesehen und ausprobiert. Die Leute werden es lieben! “ „Gesehen haben muss ich die auch gar nicht, obwohl sie bestimmt toll sind. Aber die Leute werden nicht bereit sein, für das neue Tool zu bezahlen: Es kommen hauptsächlich Fixkosten vor, Lizenzen, Server-Betrieb und so weiter. Am Anfang würden die wenigen Pilot-User alle Fixkosten tragen, und das wird nicht funktionieren“, erläutert Ehrlich ruhig und fährt fort: „Du benötigst ein anderes Verrechnungsmodell. Lege die Kosten doch von Anfang an auf die beteiligten Abteilungen um, die das Tool nutzen werden. Dann tut es den Pilot-Usern nicht weh und sie werden gerne dabei sein.“ Priesberg entgegnet jedoch weiter verärgert: „Unser Kostenmodell ist aber transparent und gerecht! Nur die Verursacher zahlen! Ich möchte mit den Benutzern, die mit dem Tool noch nicht arbeiten, keine Diskussionen über Kosten führen. Das blockiert doch am Ende nur.“ Ehrlich klopft ihm auf die Schulter und grinst: „Denke mal einen Schritt weiter und siehe es aus Sicht der Synergetik, also der Lehre von der Selbstorganisation. Die Kostenverteilung ist ein Kontrollparameter: Je nachdem, wie du ihn setzt, wird sich eine bestimmte Ordnungsstruktur einstellen oder eben nicht. Werden die Kosten von Anfang an pro aktivem Nutzer umgelegt, wird das Tool gar nicht oder nur schwach benutzt werden: Sie sind schlichtweg für den einzelnen aktiven Nutzer zu hoch. Der Pilot wird nicht erfolgreich und mangels Nutzung wird das Tool wieder verschwinden. Werden die Kosten dagegen pro Abteilung umgelegt, dann ist die Nutzung eine strategische Entscheidung für die entsprechenden Abteilungen. Das tut keinem User mehr weh, da er sich über Kosten keine Gedanken mehr machen muss. Die Einstandshürde ist genommen, das Tool kann sich ausbreiten.“ Priesberg, immer noch nicht überzeugt, lästert: „Das neue Tool ist so wichtig und da steckt so viel technisches Hirnschmalz drin - es kann doch nicht sein, dass die Art, wie die Kosten verteilt werden, darüber entscheidet, ob es ein Erfolg wird oder nicht.“ Ehrlich, langsam verzweifelt über die mentale Unbeweglichkeit seines Kollegen, sieht plötzlich, wie dieser bei Rot über die Ampel gehen will. „Das ist aber eine sehr ungeschickte Art, den Verkehr zu kontrollieren“, ruft Ehrlich und hält ihn an der Schulter zurück. „Wieso? “, entgegnet Priesberg verdattert. „Wenn ich über die Straße gehen will, dann werden die Autofahrer kein Risiko auf sich nehmen und lassen mich diese sechsspurige Fahrbahn schon überqueren! “ „Aha, warum einfach, wenn es nicht auch schwierig geht“, spottet Ehrlich und fährt fort: „Wer kontrolliert den Verkehrsfluss? Du oder die Ampel? “ „Die Ampel“, wiederholt Priesberg ernüchtert. Sein Kopf ist durch das Erlebte wieder frei: „Worauf willst du hinaus? “, fragt er. Ehrlich holt aus: „So wie mit der Ampel eben ist es mit der Kostenverteilung in deinem Projekt. Du kannst versuchen, dein neues Tool mit der Pro-Kopf-Umlage durchzudrücken. Dann überquerst du aber eine sechsspurige Straße bei Rot. Der Erfolg, dann unbeschadet anzukommen, dürfte sich in Grenzen halten.“ „Oder ich warte, bis die Ampel für mich auf Grün ist - dann ist es ganz leicht. Und in meinem IT-Projekt ist die grüne Ampel die andere Art der Kostenumlage ... Ich glaube, ich habe es kapiert“, sinniert Priesberg und fährt fort: „Also muss man die richtigen Kontrollparameter finden und diese als Einflussgrößen vor allem auch akzeptieren. Dann lösen sich die Probleme manchmal doch von selbst.“  Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GOI/ WH, D-67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Über abstrakte Parameter und deren sehr reale Auswirkung autor: Jens Köhler PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 52 29.01.2016 8: 20: 09 Uhr Wissen 53 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 Wenn Sie ein Haus bauen, dann vereinbaren Sie am Anfang einen Leistungskatalog mit einer Baubeschreibung, bei der am Ende der Preis X herauskommt. Ist das Haus fertig, heißt es: Bauabnahme. Normalerweise geht das so: Der Bauleiter sucht alle Vertragsunterlagen inklusive aller Änderungen zusammen. Dann schaut er, ob alle Liefergegenstände vorhanden bzw. Leistungen erbracht wurden, und am Ende erklärt der Bauherr ganz formal und offiziell durch seine Unterschrift die Abnahme. Ist doch klar! Was soll daran so schwierig sein, werden Sie jetzt fragen? Wenn Sie die folgende Geschichte lesen, werden Sie verstehen, was ich meine. Die Containerschiffe werden immer größer. Nicht alle können auch bei Ebbe in Deutschlands größtem Containerhafen Hamburg umgeschlagen werden. Damit Deutschland auch die größten Containerschiffe noch voll beladen abfertigen kann, muss ein neuer Hafen her. Die Hansestadt Bremen - der ewige Zweite unter den Hansestädten - und das Land Niedersachsen, beide hoch verschuldet und strukturschwach, schauen seit jeher neidisch auf das reiche und schöne Hamburg. So liegt es nahe, dass die beiden mit einem neuen, größeren und schöneren Containerhafen Hamburg eins auswischen wollen. Der Neid auf Hamburg schweißt eben zusammen. So treffen sich Sigmar Gabriel, Ministerpräsident von Niedersachsen, und Henning Scherf, Bürgermeister in Bremen, im Jahre 2001 an einem geheimen Ort. Sie schauen sich tief in die Augen und drei Gläser guten Rotweins später beschließen sie Folgendes: Wir bauen einen neuen Containerhafen in Wilhelmshaven, Niedersachsen. Ruck, zuck wird 2001 die JadeWeserPort Entwicklungsgesellschaft gegründet, rund 1 Milliarde Euro locker gemacht und ein Termin für die Eröffnung steht auch schon fest: Sonntag, der 5. August 2012 soll es sein. Kurz vor der Eröffnung herrscht plötzlich hektisches Treiben. Die Landtagswahl in Niedersachsen im Januar 2013 steht vor der Tür. Die Opposition rüstet mit schlagkräftigen Argumenten auf und füttert fleißig die Medien, die das Thema gierig aufsaugen und verbreiten. So berichtet „Wolfenbüttel heute“ am 8. Juni 2012: „Mit Finanzminister Möllring kann man schon Mitleid bekommen, wenn er erklärt, die Eröffnung werde nicht verschoben, der Hafen werde pünktlich übergeben, nur die Schnittchen kämen später. Früher war Herr Möllring einmal ein ernstzunehmender Politiker.“ Menschen mögen es überhaupt nicht, wenn ihre Steuermilliarden verschwendet und wenn vorher angekündigte Termine nicht eingehalten werden. Daher muss der neue Superhafen um jeden Preis am 5. August starten. Und nun zur Gretchenfrage: Wann ist ein Containerhafen fertig? Ganz einfach: Wenn dort Containerschiffe be- und entladen werden können. Was macht der Politiker von Welt, wenn das blöde Projekt noch nicht fertig ist? Richtig: Dann wird eben der Schlepperhafen eröffnet und so getan, als ob alles schon komplett fertig ist. Ein Schlepper ist ja schließlich auch ein Schiff. Eben nur ein bisschen kleiner. Aber was macht das schon? Merkt doch eh keiner. Oder doch? Der niedersächsische Wirtschaftsminister Bode lädt zur großen Eröffnungsparty die Polit-Promis David McAllister, niedersächsischer Ministerpräsident, Jens Böhrnsen, Bremer Bürgermeister, und Philipp Rösler, Bundeswirtschaftsminister, ein. Alle genannten Herren sollen eine schöne Rede halten und das Superprojekt über den grünen Klee loben. Doch da hat Bode die Rechnung ohne die Politikberater gemacht. Sie gelangen zur Erkenntnis, dass der Containerhafen, so wie in der Bauleistungsbeschreibung dargestellt, nicht fertig ist. Sie empfehlen den Politikern McAllister, Böhrnsen und Rösler die Teilnahme an der Eröffnungsfeier abzusagen, was sie dann auch demonstrativ tun. Wie gut, dass sie dem Rat gefolgt sind. Denn zumindest McAllister und Philipp Rösler haben durch ihre Absage ihren guten Namen erhalten und sind dem Ruf nach Höherem gefolgt. Philipp Rösler ist heute Geschäftsführer und Vorstandsmitglied des Weltwirtschaftsforums in Davos. McAllister vertritt unser aller Interessen im Europarat. Und was ist aus der Eröffnungsfeier geworden? Damit Minister Bode nicht den Alleinunterhalter geben muss, schickt die CDU den Staatssekretär Ferlemann aus Berlin [1]. Na ja, ein Staatssekretär ist ja auch schon mal was. So ist es in der Wirklichkeit, wenn der Wunsch nach der Eröffnung der Vater des Gedankens ist.  Literatur [1] Martin Reckweg: Schmierentheater an der Nordseeküste Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: J.Irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört ? Auf Teufel komm raus autorin: Jacqueline irrgang PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 53 29.01.2016 8: 20: 10 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 54 Wissen Koch, Jochen/ Sydow, Jörg (Hrsg.): Organisation von Temporalität und Temporärem. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2013, ISBN 978-3658029975, 252 S., EUR 69,99 Wer Verantwortung für und in Projekten trägt, darf sich vom Buchtitel angesprochen fühlen, ist doch das Projekt die wohl bekannteste Form einer temporären Organisation. Und so geht es im Werk der beiden Herausgeber um Strukturen, Regelwerke, Entscheidungsgrundsätze und Wissenstransfer innerhalb einer temporären und hin zu anderen Organisationen temporärer oder auch nicht temporärer Art. Dynamische Umgebungen mit überraschenden Ereignissen werden angesprochen und das Thema Zeit zieht sich quer durchs gesamte Buch - und genau die wird sich der Leser nehmen müssen, will er von ihm profitieren. Es ist ein streng wissenschaftliches Werk, also keines, das man schnell mal in der Bahn oder im Flugzeug lesen und begreifen wird können. Der Leser wird gefordert, aber wer sich dieser Anstrengung stellt, bekommt etwas geliefert, das ihn zum Nachdenken anregt und womöglich manche seiner Projekterlebnisse in einem anderen Licht erscheinen lässt. Das vorliegende Werk beinhaltet sechs Aufsätze von insgesamt zehn Autoren: 1) Ortmann: Noch nicht/ nicht mehr - Zur Temporalform von Paradoxien des Organisierens 2) Duchek/ Klaußner: Temporärer Umgang mit Unerwartetem: … 3) Noss: Strategisches Management und Zeit - … 4) Schoeneborn: PowerPoint und die Einkapselung von Prozessqualität im projektübergreifenden Lernen 5) Dischner/ Siewecke/ Süß: Regeln in interorganisationalen Projekten: … 6) Müller-Seitz/ Schüßler: From Event Management to the Management of Events - … Aufsatz 1) seziert die Noch-nicht-/ Nicht-mehr- Paradoxie. Bekannt ist, dass sinnvolle Handlungen nur innerhalb eines gewissen Zeitrahmens Erfolg versprechend sind. Erbringt man sie zu früh, sind sie wirkungslos und ebenso, falls sich das verfügbare Zeitfenster bereits geschlossen hat. Doch der Autor geht darüber hinaus. Er beleuchtet paradoxe Situationen, in denen das „Noch nicht“ und das „Nicht mehr“ zeitlich ineinandergreifen oder unmittelbar aufeinander folgen. Jemand tut etwas in bestimmter Absicht, aber gerade weil er es tut, verfehlt er das Ziel. Aufsatz 2) schildert den praktischen Umgang mit einem überraschenden Ereignis und beleuchtet dazu erfolgsfördernde Faktoren. Wie hat sich eine nicht temporäre Organisation aufzustellen und was muss sie tun, um eine neu zu bildende temporäre Organisation kurzfristig so auszustatten, dass sie sich Erfolg versprechend um das einmalige Ereignis kümmern kann? Aufsatz 3) behandelt Strategieentwicklung und -umsetzung in einer höchst dynamischen Umwelt. Es geht um die Synchronisation von Prozessen, damit sich widerborstig gegenüberstehende Pole, nämlich Stabilität und Flexibilität, ins Gleichgewicht zwingen lassen. Im Aufsatz 4) geht es um Wissensmanagement und um die kritische Beleuchtung der Frage, ob PowerPoint-Folien allein ausreichend sind, einen Wissenstransfer von einem Projekt zum anderen herstellen zu können. Der Aufsatz 5) betrachtet Regeln in interorganisationalen Projekten, also in Situationen, in denen Menschen unterschiedlicher Stammorganisationen in einem Projekt wirken. Wer setzt die Regeln und werden sie auch befolgt? Aufsatz 6) befasst sich einerseits mit organisationsübergreifenden Veranstaltungen wie Kongressen und Messen und untersucht auf der anderen Seite plötzlich eintretende unerwartete Ereignisse. Er zeigt, wie Organisationen vor, während und nach dem Ereignis agieren. Dabei lässt sich einigermaßen überraschend feststellen, dass Handlungen zu geplanten wie zu ungeplanten Ereignissen durchaus Übereinstimmungen und Ähnlichkeiten aufweisen. Wer scharfe wissenschaftliche Logik liebt, wird Aufsatz 1) als das Highlight des gesamten Werkes empfinden. Meine Sinne hat er dahingehend geschärft, dass in Projekten immer mal wieder Situationen vorkommen, in denen jede denkbare Handlung als die falsche empfunden wird. Nichts Beunruhigendes, denn man hat sich dann lediglich in einer Paradoxie verfangen. Die Zeit wird für Abhilfe sorgen, denn nur sie kann die paradoxe Situation auflösen. Die Aufsätze 3) bis 6) basieren auf empirischen Untersuchungen oder praxisbezogenen Beobachtungen. Zwar überschreiten gewonnene Erkenntnisse selten die Ebene des gesunden Menschenverstands, aber auch er will belegt sein, was den Autoren überwiegend und meist sogar sehr gut gelingt. Die einzige Ausnahme liefert Aufsatz 5). Er lässt leider - ich muss es so deutlich sagen - alles vermissen, was man gemeinhin von einer wissenschaftlich fundierten Arbeit erwartet. Wichtige Definitionen fehlen (was bitte ist ein Beratungsprojekt? ), der Begriff „interorganisationale Projekte“ wird unzulässig beschnitten (es wird ausschließlich von Projekten berichtet, bei denen Berater in einem Auftrag gebenden Unternehmen agierten; Konsortien beispielsweise sind unberücksichtigt geblieben), der Untersuchungsumfang ist viel zu klein (20 Interviewpartner) und die Schlussfolgerungen sind an Banalität kaum zu überbieten (eine kooperative Regelsetzung ist bedeutend). Mein Fazit: Wer Phänomene temporärer Organisationen erforscht und Hintergründiges beleuchtet sehen will, wird seine Lesezeit als sinnvoll investiert betrachten. Sein temporäres Anliegen, nämlich wertvolle Erkenntnisse aus dem Beobachten von Temporalität und Temporärem zu schöpfen, wird sich sehr wahrscheinlich stillen lassen. Nur die Seiten 157 bis 183 darf er sorglos und zeitsparend überblättern. Autor: Helmut Strohmeier  Buchbesprechungen Organisation von Temporalität und Temporärem PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 54 29.01.2016 8: 20: 10 Uhr Wissen 55 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 Rietz, Steffen/ Steinhoff, Falk: FAQ Projektmanagement. 100 Fragen - 100 Antworten. 1. Auflage, Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2015, ISBN 978-3-86329-643-8, 141 S., EUR 15,90 Mit dem Kauf von Büchern, die im Titel versprechen, dass sie auf 100 Fragen 100 Antworten geben, bin ich vorsichtig geworden. Vor einiger Zeit habe ich mir eine solche Fragen-Antworten-Veröffentlichung, neuestens eine beliebte Kategorie auf dem Markt, zum Leben im Mittelalter gekauft. Nach der Lektüre wusste ich zwar viele Einzelheiten, der rote Faden fehlte mir aber vollständig. Worin sich das Mittelalter von der Frühen Neuzeit und unserer Zeit essenziell unterschied, wusste ich immer noch nicht. Aus diesem Grund stand ich auch dem Büchlein skeptisch gegenüber. Meine Skepsis war dieses Mal unbegründet. Den Autoren ist es gelungen, durch geschickte Bündelung der Fragen einen für Einsteiger guten, ersten Überblick über unsere Disziplin zu geben. Sie bieten aber auch interessante Ausführungen für Fortgeschrittene. Damit unterscheidet sich das Werk erheblich von Schnellsiedepublikationen, die vor allem in Bahnhofsbuchhandlungen angeboten werden und versprechen, im Eilverfahren den noch nicht kundigen Leser mit sehr geringem Zeitaufwand zum Projektmanagementexperten zu machen. Rietz und Steinhoff fassen die Fragen und Antworten in den folgenden zehn Kapiteln zusammen: • Grundlegende Begriffe • Projektziele und Auswahl geeigneter Vorgehensmodelle • Rollen im Projektmanagement • Arbeitspaket und Terminplanung • Integrierte Termin-, Ressourcen- und Budgetplanung • Requirements Management (RQM) & Engineering Change Management (ECM) • Risiko- und Qualitätsmanagement • Projekt-Controlling und Projektmanagement- Tools • Information, Kommunikation und Projektabschluss • Normen und Standards Besonders erfreulich ist, dass auch, natürlich notwendigerweise kurz, auf neuere Entwicklungen wie zum Beispiel Agilität und Reifegradmodelle eingegangen wird. Noch erfreulicher, dass auch die in den meisten einführenden Büchern völlig vernachlässigten Themen nationale und internationale Normen und Qualifizierungsmöglichkeiten behandelt werden und nicht nur die Kompetenzelemente der ICB 3.0, sondern auch die Prozessgruppen, Prozesse und Wissensgebiete des PMBOK aufgeführt werden. Nach meiner Meinung eine rundum gelungene Publikation. Autor: Heinz Schelle  FAQ Projektmanagement Petersen, Dominik/ Witschi, Urs: Wandel durch Vernetzung - Das Praxisbuch für nachhaltiges Change-Management. In Zusammenarbeit mit: Baumeister, Hans / Pust, Carola/ Vetter, Heinz Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2015, 179 Seiten, ISBN 978-3- 658-06769-4, EUR 39,99 Das vorliegende Buch kann man als die logische Fortsetzung des Buches „Den Wandel verändern“ ansehen, das in projektManagement aktuell 4/ 2011 (S. 43) besprochen wurde. Sind dort die wesentlichen Gedanken zur Theorie dargestellt worden, so richtet sich das Buch „Wandel durch Vernetzung“ (WaVe) an die Praktiker, die zur Anwendung der Erkenntnisse ermutigt werden sollen. Die Autoren genießen dabei den Vorteil, ihre Vorschläge durch erfolgreiche Beispiele aus ihrer 15-jährigen praktischen Arbeit untermauern zu können. Der Grundgedanke ist, dass Wandel in Organisationen mit den Methoden des klassischen Projektmanagements nur unzureichend unterstützt werden kann. Die Grundthese ist, dass es bei der angestrebten Veränderung einer Organisation weniger um die fachlichen Methoden und die Überwindung der individuellen Widerstände gegen die Veränderung geht, als darum, das gesamte System zu verändern. Nach einigen grundlegenden Gedanken im ersten Kapitel werden in den nächsten beiden Kapiteln die zwölf Prinzipien und die fünf Schritte beim Vorgehen erläutert. Es schließt sich ein Kapitel mit interessanten Anwendungsfällen an. Das Werk wird durch Stimmen aus der Praxis abgerundet. Die wesentlichen Grundelemente von WaVe, die sich vom klassischen Projektmanagement und natürlich auch von der Linienorganisation unterscheiden, sind die Selbstorganisation und die Selbststeuerung, die Vernetzung der Projektgruppen, das Kontextmanagement und die organisationale Wechselwirkung. Das WaVe-Projekt wird wie eine Theateraufführung inszeniert. Die handelnden Personen werden in Protagonisten und Publikum unterteilt. Die Rolle des Publikums ist, Wandel durch Vernetzung PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 55 29.01.2016 8: 20: 12 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 56 Wissen Entscheidungen über das Vorgehen im eigenen Projekt treffen kann. Bei der Phase der Stabilisierung wird darauf hingewiesen, dass sie analog zu der Phase der Transformation geplant und durchgeführt werden soll. Relativ kurz wird dann auf die typischen Besonderheiten dieser Phase eingegangen. Im vierten Kapitel werden einige typische Anwendungsfälle vorgestellt. Dabei handelt es sich um so verschiedene Projekte wie z. B. Strategiearbeit der Zukunft, Umbau einer öffentlichen Verwaltung, Unternehmensentwicklung im Non- Profit-Bereich und Merger-Management als Kulturbegegnung. Hier wird mit Praxisbeispielen sehr anschaulich gezeigt, dass die WaVe-Methode in inhaltlich sehr unterschiedlichen und auf jeden Fall sehr komplexen Projekten konsequent angewendet zum Erfolg führt. Dabei wird die in den ersten vier Kapiteln vorgestellte Methode sehr komprimiert zusammengefasst. Im fünften Kapitel kommen zufriedene Kunden zu Wort. Inhaltlich bieten diese Lobgesänge zwar nicht viel, ihre positive Ausstrahlung ist aber sicherlich geeignet, die Motivation für den Einsatz der WaVe-Methode zu stärken. Dadurch, dass die Interviewpartner mit ihren Positionen benannt sind, können sie dem interessierten Leser auch als Referenzkunden wertvolle Hinweise geben. Das Buch endet mit einem kurzen, aber interessanten Ausblick. Es wird darauf hingewiesen, dass die Zukunft dem „Unternehmensbürger“ gehöre, das heißt, dass den Organisationen inklusive der Wirtschaftsunternehmen eine starke Demokratisierung bevorstünde. Dies wird unter anderem damit begründet, dass die demografische Entwicklung und der damit verbundene Fachkräftemangel zu einer Welt führen, in der sich nicht mehr die Mitarbeiter um einen Arbeitsplatz bewerben. Die Arbeitgeber werden sich vielmehr bei den Mitarbeitern um ihre Arbeitskraft bewerben („neue Machtverhältnisse“). Als die Lösung für die Zukunft sehen die Autoren die Organisation als Netzwerk. Zusammenfassend kann man feststellen, dass die Autoren ihr Ziel, den Praktikern wertvolle Hinweise für die Anwendung der WaVe-Methode zu geben, sehr gut erreicht haben. Autor: Nino Grau  4. Teile das Ganze in Portionen auf! Wenn man statt der normierten Begriffe (Teilprojekte und Arbeitspakete) als Oberbegriff den Begriff der „Portionen“ neu einführt, so fragt man sich, ob das Rad neu erfunden werden muss. Dann ist es natürlich auch nur konsequent, auch PSP (bzw. Projektstrukturplan) mit keinem Wort zu erwähnen. 5. Führe eine Nominierung durch! Dadurch, dass sich alle Mitglieder mit der Auswahl ihrer Vertreter beschäftigen, wird die gesamte Organisation in den sogenannten Aufmerksamkeitsmodus versetzt. Die Vorteile gegenüber der Information durch ein „von oben“ besetztes Kernteam liegen auf der Hand. 6. Verteile die Arbeit auf mehrere Teams! 7. Sorge für Vielfalt in den Teams! 8. Beauftrage die Teams mit Selbst-Steuerung! 9. Organisiere die Teams als Netzwerk! Sowohl innerhalb der Teams als auch zwischen den Teams wird vernetzt gearbeitet. Dabei wird die Komplexität als Chance begriffen, das heißt, die verschiedenen Gruppierungen werden als Ressourcen erkenn- und nutzbar. 10. Setze ein starkes Zeitziel! Es geht um die Nutzung der Energie. Das Team baut sich einen eigenen Spannungsbogen auf. 11. Schaffe Öffentlichkeit! 12. Mache all das transparent! Im dritten Kapitel werden unter der Überschrift „Der Weg ist der Wandel“ die beiden zyklisch stattfindenden Phasen (Transformation und Stabilisierung) detailliert beschrieben. Die fünf Schritte der Phase Transformation (1. Orientierung, 2. Projektplanung, 3. Mobilisierung, 4. Durchführung und 5. Würdigung und Überprüfung) werden jeweils nach dem gleichen Muster analysiert. Dabei werden jeweils folgende Fragen beantwortet: 1. Um was geht es? 2. Ziele 3. Wie gehen wir vor? 4. Wer ist dabei? 5. Was ist danach anders? Dank dieser Vorgehensweise gelingt es den Autoren, das Vorgehen sehr ausführlich so zu beschreiben, dass der Leser in die Lage versetzt wird, viele Aktionen sofort planen zu können. Dort, wo dies nicht möglich ist, wird das breite Spektrum der Möglichkeiten vorgestellt und es werden Hinweise darauf gegeben, wie man die das Stück zu betrachten und zu bewerten. Dadurch werden auch diejenigen in das Projekt einbezogen, die nicht direkt auf der Bühne auftreten. Das zweite Kapitel steht unter der Überschrift „Mach einen Unterschied! “. Ziel ist es, zu begreifen, dass das Projekt nach den zwölf Prinzipien sehr präzise geplant werden muss, ohne dass Aktivitäten, Zwischenergebnisse und das Endergebnis im Einzelnen festgelegt werden. Insoweit entspricht es einem Fußballspiel, für das die Strategie festgelegt und die einzelnen Elemente gegebenenfalls bis zur Perfektion trainiert werden, gerade um den Spielern auf dem Feld dann freie Hand zu lassen. Jedes der zwölf Prinzipien wird in einem Teilkapitel detailliert beschrieben, wobei die Teilkapitel immer in gleicher Weise nach folgendem Raster strukturiert sind: • „Worum es geht“ • „Was tun und worauf achten? “ • „Was sich dadurch ändert“ • „Beispiel“ Diese Strukturierung zieht sich wie ein roter Faden durch das gesamte Buch und erleichtert dadurch das Lesen. Die zwölf Prinzipien werden hier genannt, einige davon exemplarisch erläutert: 1. Pack die wichtigen Themen an! Hier wird betont, dass auf jeden Fall folgende Themengebiete bei der Veränderung behandelt werden: Strategie, Prozesse, Systeme und Strukturen. Etwas unglücklich erscheint es mir, dafür die Abkürzung SPSS zu wählen. Vielen Lesern könnte sie als Name eines in den Sechzigerjahren an der Universität Stanford entwickelten Softwarepaketes für statistische Analysen bekannt sein und so zu Missverständnissen führen. 2. Eröffne Gestaltungsmöglichkeiten! Unter anderem wird hier darauf hingewiesen, dass es für das Projekt sehr vorteilhaft sein kann, einen passenden Namen zu wählen. Dem ist sicher zuzustimmen. Wenn als Beispiel ein Projektname „proFIT“ als Abkürzung von „Für Fitness! “ und „Prozess-Fitness“ vorgeschlagen wird, zeigt dies, auf welch dünnem Eis man sich mit solchen Namen bewegt. Wenn bei dem Projekt Arbeitsplätze zum Opfer fallen, liegt es nahe, dass die Mitarbeiter mit dem Wort „Profit“ etwas ganz anderes assoziieren. 3. Gib Umsetzungsgewissheit! Dieses Prinzip muss gerade für große Organisationen mit Nachdruck betont werden. PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 56 29.01.2016 8: 20: 12 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 nacHricHTen 57 Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Leistungserfassung Kosten-Controlling ½ Tag kostenlose Remote-Beratung Scheuring AG www.ressolution.ch Anzeige lich von einer echt venezianischen Gondel gegrüßt! Nächste Station: die Nikolaikirche. Die Kirche war Ausgangspunkt der Leipziger Montagsdemonstrationen - also indirekt sehr fest mit dem Anlass des Traditionstreffens verbunden! Im Zuge der Aufklärung und der Revolutionsarchitektur hatte der Innenraum der Kirche um 1790 mit den „Palmenbäumen“ eine Friedenssymbolik erhalten, die in den Friedensgebeten ab 1980 weltbewegende Kräfte freisetzte. Heute beeindruckt die Ladegast-Orgel die Besucher. Eine Gast-Organistin aus Wien zauberte eine überwältigende Klangvielfalt vom zarten Zirpen von Insekten bis zu J. S. Bachs allmächtigem Fortissimo. Und das Auge fesselte der von der Firma Porsche gestylte Spieltisch ... Studentenküche Die abendliche Stärkung in der Moritzbastei ließ das Nachtleben in Deutschlands größter Studentenkneipe nur ahnen. Immerhin beeindruckten die seinerzeit unter eigenhändiger Mitwirkung der Studentin Angela Merkel freigelegten Fes- Prof. Fischer. Er schuf sofort eine kollegiale Atmosphäre, indem er bekannte, dass er als Maschinenbauer zwar längst schon Projektmanagement in seinem Portfolio stehen hat, aber bereits nach kurzer Vorbereitung den Kontakt mit der GPM als Bereicherung empfindet. Wertvolle Beiträge zur Wiedervereinigung Sodann erinnerte Dr. Wolfgang Schallehn kurz an die Vorgeschichte, die bereits 1967 beim INTERNET-Kongress in Wien begonnen hatte. Er würdigte mit Dank und Anerkennung die persönlichen Initiativen der anwesenden „GPM Altvorstände“ Prof. Hasso Reschke, Prof. Heinz Schelle, Prof. Karlhans Stark und Klaus Pannenbäcker. Aus heutiger Sicht waren das wertvolle Beiträge zur Wiedervereinigung. Vonseiten der GPM DDR waren als ehemalige Vorstandsmitglieder Prof. Kurt Fiedler, Wilfried Lück, Dr. Ralf Fischer, Wilhelm Feld, Dr. Werner Böhr und als damaliger Vorstandsvorsitzender Dr. Wolfgang Schallehn sowie als ehemalige Kuratoriumsmitglieder Kristine Iske und Dr. Jochen Streubel anwesend. Einziger Wermutstropfen bei der Würdigung der Akteure: Die überaus verdienstvollen GPM Ehrenvorsitzenden Roland Gutsch und Dr. Ulrich Wolff sind inzwischen verstorben und nur noch in ehrender Erinnerung präsent. Dem Gespräch über Entwicklungen der GPM und der HTWK folgte ein kleiner Rundgang über den HTWK-Campus. Einbezogene Bausubstanz und Neubauten zeugen von einer beeindruckenden Entwicklung der HTWK. Neueste Errungenschaft ist das Institutsgebäude Maschinenbau. Als „Spaßfaktor“ erschien eine Laborinstallation Sanitärtechnik über mehrere Etagen. Die verschiedenen Becken in Brust- und Kopfhöhe sind offenbar nicht für den „natürlichen Gebrauch“ bestimmt ... Klangvielfalt für die Gäste Die anschließende Bootsfahrt brachte eine weitere Überraschung. Alte Klinkerfassaden von liebevoll rekonstruierten Industriebauten bilden nunmehr attraktive Wohnlandschaften. Viel Grün und ein paar frei und friedlich miteinander lebende wilde Tierchen. Und wer nicht weiß, was er sich noch wünschen könnte, wird plötz- Am Wochenende 6. bis 9. August 2015 wurde das jährliche Traditionstreffen der GPM Altvorstände dem 25. Jahrestag der Gründung der GPM DDR gewidmet. Diese war am 22. Februar 1990 angesichts der offiziösen Voraussagen gegründet worden, dass es bis zur Wiedervereinigung noch drei bis fünf Jahre dauern werde. Bekanntlich ging dann alles schneller. Die GPM DDR wurde zum 31. Dezember 1990 „wegen Wegfalls der Mitglieder“ aus dem Vereinsregister gelöscht - wie der Übergang der 64 Mitglieder in die nunmehr gesamtdeutsche GPM in Amtsdeutsch formuliert wurde. Die Erinnerung an diese ereignisreiche Zeit lohnt durchaus. Die Rückblicke sollten den Hintergrund für eine Exkursion durch das alte und neue Leipzig bilden. Die Stadtrundfahrt war mehr auf Erholung von der Anreise als auf Informationsflut angelegt. Im „Duft- und Tastgarten“ sowie im benachbarten Apothekergarten hätten die meisten gern noch länger verweilt. Und ebenso in der prächtigen Bibliotheca Albertina. Nächster Höhepunkt - die Baustelle Paulinum - sollte eigentlich 2009 zum 600-Jahr-Jubiläum der Uni Leipzig fertig sein. Der Hallenbau soll einerseits die alte Paulinerkirche ersetzen und kirchlich genutzt werden, andererseits soll er der Uni für Festveranstaltungen dienen. Um dafür freie Sicht zu garantieren, wurden die unteren vier Meter der Säulen „weggenommen“. Unglaublich: Die attraktiv indirekt beleuchteten Säulen tragen nichts, sie hängen an der Dachkonstruktion! Jedenfalls höchst bemerkenswert und eindrucksvoll - wie übrigens auch die hervorragend restaurierten Epitaphien aus der alten Paulinerkirche. Auerbachs Keller Nach diesem Vorprogramm folgte das Gettogether in Auerbachs Keller. „Wer hier nicht gewesen ist, soll nicht behaupten, dass er in Leipzig war! “ Kleine Enttäuschung: Das echte „Leipziger Allerlei“ gibt es nur zu Spargelzeit, wurde aber interessant ersetzt. Das Lokalkolorit des Menüs wurde durch den Ritt des Kellermeisters auf dem Riesenfass mit der Erinnerung an Dr. Faustus angereichert. Höhepunkt schließlich im tiefsten, dem Hexenkeller: die „Verjüngungszeremonie! “ Das „Zusammenkommen“ war gelungen. Der Freitag begann mit einer Begrüßung durch den Prorektor für Bildung der HTWK Leipzig, GPM Traditionstreffen in Leipzig PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 57 29.01.2016 8: 20: 12 Uhr 58 nacHricHTen der Kanupark Markkleeberg. Die olympiareife Wildwasserstrecke - für die Leipziger Olympiabewerbung 2012 geplant, dann wegen Leipziger Kanutradition „trotzdem“ gebaut - ist ständig in Betrieb. Die Hobby-Rafter bieten durchaus einigen Schauwert! Kommunikation und Tradition Der Nachmittag sollte in Form eines kleinen Stadtrundgangs wieder Tradition und Kommunikation verbinden. Im Bildermuseum ein „Blick in den Himmel“ und Kontakt mit einer Auswahl von Lieblingstieren. Der „Arabische Coffe Baum“ ist ein Muss für Leipzig-Besucher. Nur der „Kaisersaal“ war bei Temperaturen deutlich über 30 Grad nicht zu genießen - aber wenigstens ein gemütlicher Kaffee auf dem Freisitz. Am Abend folgte „Um uns die Flut“ - das Sommerprogramm der Academixer im Paulaner tungsgemäuer, und die Qualität der Studentenküche fand viel Lob. Am dritten Tag ging es auf Erholungstour durch das südliche Leipziger Neuseenland. Am Kap Zwenkau erinnert noch ein Ausstellungspavillon nebst Freigelände an den Braunkohlentagebau. Seit diesem Jahr sind die Hafenanlagen voll in Betrieb. Und in der Umgebung wächst für Gastronomie wie für die attraktiven Privatbauten nun das ersehnte Grün heran. Zweite Station: die Feriensiedlung Lagovida am Störmthaler See. Eine außergewöhnliche Feriensiedlung, ebenso wie der Blick auf die schwimmende Kirche Vineta. Dritte Station: Markkleeberger See. Eine echte Mini-Dampfeisenbahn lockt unwiderstehlich zu zwei Runden durch die Nachfolgelandschaft. Am einzigen Anstieg erwies sich die ganze PM-Mannschaft zwar als gar zu gewichtig, aber mittels Hilfslok wurde auch das gemeistert. Hauptattraktion war dann aber doch Veranstaltungen März 2016 Das symposium für Projektmanager „Tiba PM-Tage 2016“ wird von der Tiba Managementberatung am 2. und 3. März 2016 in München durchgeführt. Weitere infos: pmtage@tiba.de oder www.projektmanagement-tage.de April 2016 Der „Projektmanagement Dialog 2016“ zum Thema „Verträge sind gut, Vertrauen ist besser“ der spm schweizerischen gesellschaft für Projektmanagement findet am 6. april 2016 in glattbrugg, schweiz, statt. Weitere infos: office@spm.ch oder www.spm.ch/ veranstaltungen/ The “15 th International Conference on Project Management and Scheduling”, organized by the universitat Politècnica de València and the universitat de València, will take place from 19 th to 22 nd of april 2016 in Valencia/ spain. Further information: phone: +34/ 963/ 26 26 00 or www.pms2016.com (english) The “APM Project Management Conference: World Class - Transforming you, your organization and our profession” by apm association for project management will take place on 21 st of april 2016 in London/ united Kingdom. Further information: phone: +44/ 1844/ 27 16 40 or www.apm.org. uk/ conference (english) Der Kongress „PM Welt 2016 - Stark im Projekt“, veranstaltet vom Projekt- Magazin, findet am 26. april 2016 in München statt. Weitere infos: info@ pmwelt.com oder www.pmwelt.com Mai 2016 Die „Frühjahrstagung 2016“ der schweizerischen gesellschaft für Projektmanagement (spm) findet am 24. Mai 2016 in Zürich/ schweiz statt. Weitere infos: office@spm.ch oder www.spm.ch/ veranstaltungen/ Oktober 2016 Der „PMO Tag“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 17. Oktober 2016 in nürnberg durchgeführt. Weitere infos: info@ pm-forum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html Das „33. Internationale Projektmanagement Forum“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 18. und 19. Oktober 2016 in nürnberg statt. Weitere infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 Palais. Ein Ehepaar, vom Hochwasser auf dem eigenen Garagendach gefangengesetzt, arbeitet die politischen Fluten des Sommers 2015 ab. Anschließend gab es noch reichlich Gelegenheit, den wunderbaren Sommerabend in fröhlicher Runde zu genießen. „Und als am anderen Morgen der Römer den Schaden besah ...“ - nur noch große Erleichterung! Im Hotel überreichte Klaus Pannenbäcker eine Auswahl fränkischer Weine als Dankeschön der bayerischen GPM Vorkämpfer. Und Wilfried Lück dankte namens der übrigen Teilnehmer mit dem umwerfenden Buch „BauWesen - Bau- Unwesen“. Resümee: Projekt in time, in budget und ohne Qualitätsabstriche abgeschlossen - Dank dafür an alle Beteiligten für die compliante Mitwirkung! Autor: Wolfgang Schallehn  PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 58 29.01.2016 8: 20: 12 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 gPM inTern 59 GPM Mitglieder: 7.500 Davon Firmenmitglieder: 350 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: rund 26.600 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 39.500 Stand: 31.1.2016 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Die Gewinner der ersten deutschen PM Championships Germany kommen aus Nürnberg. Das Team der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (FAU) bestehend aus Katrin Seeger, Felix Lermer und Hermann Richter-Koch gewann das Finale des Projektmanagement- Wettbewerbs vom 18. bis 19.11.2015 in den Räumen der GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg. Die Expertenjury bestand aus Prof. Harald Wehnes (GPM Vorstand, Lehrstuhl für Informatik Uni Würzburg), Benedict Gross (Programmleizweistufigen Wettbewerbs mussten die Teams 100 Online-Fragen auf Englisch beantworten. Diese beruhen unter anderem auf der IPMA Competence Baseline und werden auch für die 4-Level-Zertifizierung der GPM genutzt. Dieses Jahr qualifizierten sich die Teams der RWTH Aachen, der Hochschule Hannover und der FAU Erlangen-Nürnberg, die am 19. November in den Räumen der GPM in Nürnberg begrüßt wurden. Die teilnehmenden Teams reisten bereits am Abend vor der Veranstaltung für ein gemeinsames Abendprogramm an. Unter dem Motto „Dine around“ wurden den Finalisten bei einer Stadtführung die kulinarischen Spezialitäten Frankens nähergebracht. Eine Stadtführerin erklärte unterhaltsam die wichtigsten Punkte der Stadtgeschichte und lud zu jedem der drei Gänge in ein anderes typisch fränkisches Restaurant der Nürnberger Altstadt ein. Nach dem ausführlichen Frühstück im Hotel Burgschmiet fiel am nächsten Morgen um 9.00 Uhr der Startschuss für das Finale des offiziellen Wettbewerbs PM Championships Germany 2015 in den Räumen der GPM Hauptgeschäftsstelle. Im Anschluss an die Begrüßung durch die Pro- Gewinner der ersten deutschen PM Championships kommen aus Nürnberg tung Deutscher Project Excellence Award) und Björn Pfeifer (Schaeffler). Die PM Championships Germany sind die deutsche Ausgabe eines internationalen Wettbewerbs basierend auf der IPMA Competence Baseline. Bei den PM Championships stellen Studententeams ihre Kompetenzen im Projektmanagement unter Beweis. In der ersten deutschen Ausgabe hatten sich 16 Teams von Universitäten und Hochschulen aus allen Teilen des Landes beworben. Für die Qualifizierung zum Finale des Das Team der Friedrich-Alexander- Universität Erlangen-Nürnberg, bestehend aus Katrin Seeger, Felix Lermer und Hermann Richter- Koch, gewann das Finale des Projektmanagement-Wettbewerbs. Foto: Chiara Hänel/ Niklas Bein PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 59 29.01.2016 8: 20: 17 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 60 gPM inTern Die Expertenjury: Prof. Wehnes (Mitte), GPM Vorstand und Lehrstuhl für Informatik Uni Würzburg, Benedict Gross (links), Projektleitung Deutscher Project Excellence Award, und Björn Pfeifer, Schaeffler; Foto: Chiara Hänel/ Niklas Bein Die Begrüßung durch die Projektleiterin Chiara Stefanie Hänel; Foto: Chiara Hänel/ Niklas Bein Das Finale des Projektmanagement- Wettbewerbs fand vom 18. bis 19.11.2015 in den Räumen der GPM Hauptgeschäftsstelle in Nürnberg statt. Foto: Chiara Hänel/ Niklas Bein PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 60 29.01.2016 8: 20: 29 Uhr gPM inTern 61 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 jektleitung Chiara Stefanie Hänel und die Vorstellung der Jury starteten die Teams in die Fallstudie „Mobilität von morgen“ zum Thema eMobilität der Schaeffler Gruppe. Die Dreier- Teams hatten vier Stunden Zeit, um die Fallstudie zu lösen und eine Präsentation ihrer Ergebnisse und Lösungsansätze vorzubereiten. Danach präsentierten die drei Teams ihre Lösungsansätze und stellten sich den Fragen der Juroren. Die Jury war von den starken Leistungen aller Beteiligten begeistert. In sehr kurzer Zeit hatten alle drei Studierendengruppen die Fragestellung mit professionellen Projektmanagementmethoden beantwortet und professionelle Präsentationen erstellt. Nach der Auswertung der Ergebnisse entschied sich die Jury für das Team der FAU Erlangen- Nürnberg als Sieger. Durch den Gewinn bei der deutschen Veranstaltung qualifiziert sich das Team der FAU für die Teilnahme am internationalen Finale der PM Championships am 17. und 18. März 2016 in Riga. Besonderer Dank gilt allen Beteiligten für deren Einsatz. Dem Siegerteam wünschen wir viel Erfolg bei dem internationalen Finale in Riga!  Die GPM und die Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU) kooperieren künftig auf dem Gebiet des Projektmanagements. Anlässlich des PM Forums der GPM in Nürnberg wurde eine entsprechende Kooperationsvereinbarung unterzeichnet. „Wir sind überzeugt davon, dass von dieser Zusammenarbeit unsere Studierenden, die Wirtschaft der Region und die Mitglieder der GPM gleichermaßen profitieren werden“, sagte der Rektor der Hochschule, Prof. Andreas Frey. Jürgen Engelhardt, designierter Vizepräsident der GPM, stellte die besondere Bedeutung der Verzahnung von Wissenschaft und Praxis für das Projektmanagement heraus: „Projektmanagement ist nichts Statisches. Das Miteinander zwischen Studierenden und unseren Fach- und Regionalgruppen vor Ort weitet meist für beide Kooperation: Verzahnung hilft Studierenden und Projektmanagern gleichermaßen Seiten die Horizonte. Wenn es gelingt, durch diese Kooperation noch mehr Studierende für die faszinierende Welt des Projektmanagements zu begeistern, hat diese Kooperation Bedeutung über den Tag hinaus.“ Mit dieser Kooperation baut die GPM ihr Engagement im Hochschulbereich weiter aus und erweitert das Netzwerk der Kooperationspartner.  Die PM-Expertinnen resümieren: Dank der regelmäßigen Stammtische, der Frühjahrs- und der Herbsttagung sowie des eigenen Buchprojekts gelang ein aktives wie erfolgreiches Jahr 2015. Auch für die Zukunft sind sie gut aufgestellt. Ein neuer Stammtisch im Süden Deutschlands bietet eine weitere Möglichkeit zum Netzwerken und Austausch. Über 20 PM-Expertinnen reisten zum Herbsttreffen am 13. und 14. November 2015 nach Limburg an der Lahn. Im Mittelpunkt der Agenda stand der Informationsaustausch zu laufenden Aktivitäten sowie über neue Projektideen. Viel Beachtung fand dabei der von Sylvia Enders ini- Ein weiteres Expertinnen-Thema aus dem Jahre 2015: ein Buchprojekt zum Thema „Aus Fehlern lernen - Bausteine des Projektmanagements anhand von Fallbeispielen aus der Praxis“. Die Veröffentlichung ist für Anfang 2016 geplant. Die regelmäßig stattfindenden Stammtische in den Regionen Frankfurt und dem Ruhrgebiet erfreuten sich auch 2015 wieder hoher Beliebtheit. Für die Zukunft ist daher bereits ein zusätzlicher geplant: Damit auch Frauen erreicht werden, die die Zeit für eines der zweitägigen Treffen nicht erübrigen können, gibt es ab Februar 2016 auch in München einen Stammtisch für PM-Expertinnen.  PM-Expertinnen: Rückblick auf 2015 tiierte Workshop über Trends der neuen Arbeitswelt. Auch die Strukturreform der GPM gab Anlass, über das Selbstverständnis und die Rolle der Special Interest Group in der GPM nachzudenken und diese weiterzuentwickeln. Die PM-Expertinnen konnten Ende des Jahres 2015 wieder auf ein aktives Jahr zurückblicken. Auf zwei Messen vertraten sie die Anliegen der GPM und der Frauen im Projektmanagement. Zum bereits seit Längerem verfolgten Thema der Burn-out-Prävention gab es auf dem PM Forum wieder einen Vortrag aus ihren Reihen, ebenso über das von den PM-Expertinnen entwickelte und erprobte Mentoring-Konzept. Prof. Andreas Frey (links) und Jürgen Engelhardt; Foto: Jose Poblete PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 61 29.01.2016 8: 20: 31 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 62 gPM intern • Prof. Nino Grau: Vorbereitung eines Projektprogramms in Kroatien, Initialisierung und Definition • Joanne Huang, Ingolf Popel, Oliver Steeger: Projektmanagement in Asien - Der Ritt auf dem Drachen? Veranstaltungen der gPM regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Chemnitz Wissensmanagement in der ISO 9001: 2015 - Auswirkungen und Chancen in projektgetriebenen Unternehmen; Thomas Röllecke, Lothar Becker TCC Chemnitz, Annaberger Straße 240, Chemnitz 15.3.2016 18.00-21.00 Uhr Dresden Vorankündigung: PMO - Project Management Office; Veranstaltung in Kooperation mit der FG PMO der GPM Kundennutzen im Blick - von Anfang an T-Systems Multimedia Solutions, Riesaer Straße 5, Dresden wird noch bekannt gegeben 3.3.2016 18.00 Uhr 14.4.2016 18.00 Uhr Düsseldorf Cross Table 7.0: Physikalische Grundlehren der Körpersprache in Team und Führung; Wilke Norman Brauhaus Joh. Albrecht, Günderzimmer, Niederkasseler Straße 104, Düsseldorf 17.3.2016 18.00-21.00 Uhr Hamburg Multikulturelles Management - Friktionen und Fallen in internationalen Projekten; Ralf Borchardt Freizeit- und Kommunikationszentrum der Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 4.3.2016 18.30-20.30 Uhr Karlsruhe Hochwasser-Risikomanagement Baden-Württemberg - Sonderpreis des Deutschen Project Excellence Awards für das Regierungspräsidium; Markus Moser, Regierungspräsidium, und Jürgen Reich, Regierungspräsidium Regierungspräsidium Karlsruhe, Meidinger Saal, Karl-Friedrich-Straße 17, Karlsruhe 10.3.2016 18.15-20.00 Uhr Der Tag des Internationalen Projektmanagements im vergangenen Jahr beleuchtete vor allem technisch-organisatorische und rechtlich-kaufmännische Aspekte. Bei der 2. Auflage der Veranstaltung im Mai 2016 dreht sich nun alles um einzelne Kernarbeitsbereiche des internationalen Projektmanagements. Nach erfolgreicher Premiere und positivem Teilnehmer-Feedback im vergangenen Jahr war klar: Der Tag des Internationalen Projektmanagements braucht eine Fortsetzung. Die 2. Ausgabe am 30. Mai 2016 im Maritim Hotel Frankfurt beschäftigt sich mit Vertrags- und Claim-Management sowie mit der Initialisierung internationaler Projekte. Weiterhin beleuchtet die Veranstaltung die Erwartungshaltungen und die kulturell geprägte Herangehensweise von Auftraggebern aus dem Ausland. Dabei dienen praktische Beispiele aus verschiedenen Ländern wie Sri Lanka, Kroatien und China als Arbeitsgrundlage. Die Referenten stellen konkrete Erfahrungen und Problemstellungen aus realen Projekten dar und regen durch ihre Beiträge zur Diskussion und zur intensiven Mitarbeit an. Die Beiträge: • Manuel Schrapers: Vertragliche Gefahren bei Projekten im Ausland Tag des Internationalen Projektmanagements: 2. Ausgabe im Mai • Dr. Lorenz Schneider: Projektmanagement- Überraschungen bei der Realisierung der Formel-1-Rennstrecke Shanghai, Volksrepublik China. Weiterführende Informationen zu Programm, Tagungsgebühr etc. auf der GPM Website.  Dr. Lorenz Schneider wird auch bei der 2. Ausgabe vertreten sein. Foto: GPM PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 62 29.01.2016 11: 18: 48 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 gPM inTern 63 neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM symm GmbH www.symm.de Entwicklung und Vertrieb von Meeting- Management-Software, Durchführung von Moderatorenseminaren, Beratung Organisationsentwicklung im Zusammenhang mit Projektmanagement und Kommunikation Die symm-Software bietet Effizienz- und Qualitätsvorteile speziell in Projektmeetings (Status-Meetings etc.). symm steht für gelungene Kommunikation, die Einbindung des gesamten vorhandenen Wissens, die Motivation der Projektmitarbeiter, klare und stringente Abläufe und professionelles Task-Management. Spannende Menschen kennenlernen, fachlicher Austausch, Networking, Feedback bekommen, Informationen über die neuesten Entwicklungen erhalten, Wissen auf unserem Spezialgebiet weitergeben Hochschule Heilbronn HAW www.hs-heilbronn.de Hochschule für Angewandte Wissenschaften (HAW) mit Bachelor- und Master-Studiengängen in den Feldern Technik, Wirtschaft und Informatik Projektmanagementlehre sowie -forschung, Anwendung in projektorientierten Lehrformaten sowie für hochschuleigene Zwecke Unterstützung bei der Vorbereitung unserer Studierenden auf die praktische Projektarbeit; Plattform für den fachlichen Austausch zwischen Dozierenden, Forschern und Praktikern Business Trends Academy (BTA) GmbH www.bta-weiterbildung.de Weiterbildung für Fach- und Führungskräfte GPM zertifizierte Basis- und D-Level- Weiterbildung Austausch, Informationen, Marketing Veranstaltungen der gPM regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Kiel Heldenprinzip | Kompass für Innovation und Wandel; Nina Trobisch, Lumen GmbH & Universität der Künste Berlin ZIL - Zentrum Integrales Leben GmbH, Muhliusstraße 40, Kiel 15.3.2016 18.00-20.00 Uhr München Meet & Talk Löwenbräukeller, Nymphenburger Straße 2, München 3.3.2016 18.30-21.30 Uhr Münster Why difficult people are difficult - Power, control, conflicts. BBHT Beratungsgesellschaft mbH, Johann-Krane-Weg 8, Münster 24.3.2016 Nürnberg Vorankündigung: GPM Regionalgruppe Nürnberg - DB Museum wird noch bekannt gegeben 24.2.2016 Osnabrück/ Emsland Ergebnisse der Reformkommission; Norman Heydenreich Projekt: Gesundes Unternehmenswachstum im Mittelstand Projektentwicklung des neuen Luftfahrtmuseums am Flughafen Paderborn/ Lippstadt - Kooperationsveranstaltung der Regionen Osnabrück und Bielefeld; Dirk Sadlowski IT-Dienstleistungsgesellschaft mbH Emsland, Kaiserstraße 10b, Lingen Kreishaus II, Ordeniederung 2, Meppen Flughafen Paderborn/ Lippstadt, Flughafenstraße 33, Büren 15.3.2016 16.00-18.30 Uhr 6.4.2016 18.00-20.30 Uhr 14.4.2016 17.00-19.30 Uhr Weimar Vorankündigung: Nachhaltiges Projektmanagement - Worthülse oder Werteerhalt? Heinz Fabrinsky, Bildung für eine bessere Zukunft gGmbH, Berlin Burnout-Gefährdung bei Projektmanagerinnen und Projektmanagern; Roswitha Müller-Ettrich, München APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar 17.3.2016 18.30-21.00 Uhr 21.4.2016 18.30-19.00 Uhr PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 63 29.01.2016 8: 20: 33 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 64 gPM inTern Neue korporative Mitglieder Db energie gmbH (Frankfurt), Hochschule Heilbronn (Heilbronn), isp-insoft gmbH (Hannover), Landeshauptstadt München (München), symm (Ludwigsburg), stolz & Laufenberg Projektmanagement gmbH (Düsseldorf) Neue Junior-Mitglieder J. bautz (Limburg), a. bischof (elsdorf), n. Duerr (ravensburg), g. emelina (Königswinter), J. Freisinger (bühlerzell), M. grohe (Frankenthal), J. Hafner (Deckenpfronn), M. Hesselmann (Pattensen), a. Kleen (aachen), D. Klusmann (bad iburg), H. Kuhn (schönebeck), i. Kusnezow (brackenheim), s. Lengert (Trier), s. Lohse (euskirchen), a. Moataz (neckarsulm), J. neureuther (seckach), r. ritter (bonn), n. runge (Dinslaken), a. seemann (Horrweiler), M. Toussaint (siegen), r. Wendel (braunschweig) Neue persönliche Mitglieder c. albrecht (norderstedt), D. bachem (Köln), s. baur (Tübingen), H. berger (Hamburg), J. blume (Zweiflingen), T. bormuth (Heppenheim), F. boßer (ratingen), s. christen (recklinghausen), M. de Klerk (Münster), a. Deiring (München), M. Dennhof (Hamburg), H. Dietrich (Tübingen), c. Döring (reichertshofen), a. eckerlein (Taufkirchen), O. emmler (Heidelberg), T. Felde (bremen), M. Ferndriger (Karben), J. Fiedler (reutlingen), H. Fischer-Potthast (altenbeken), V. Frank (nürnberg), D. Franzgrote (berlin), H. Frenzel (Wuppertal), r. Freund (burgwald), a. Friesecke (Düsseldorf), T. Fritz (Frankfurt), T. gaugel (München), M. geißler (München), M. gemmerich (München), M. gottschalk (Warthausen), n. Hansen (Mühlingen), s. Harms (Hamburg), s. Hartmann (ulm), J. Häuser (Hörselberg-Hainich), a. Heinke (Hamburg), s. Heisecke (Oldenburg), a. Helbig (gröditz), c. Helmes (Oldenburg), r. Humm (neu-anspach), V. Hünerfauth (Kiel), n. Jahn (Hamburg), M. Jaschinski (Peine), s. Jung (Frankfurt), J. Kalms (Hamburg), u. Karrock (Darmstadt), a. Kasperek (Heilbronn), L. Katik (idstein), s. Klapproth (Landsberied), g. Kleer (rheinberg), c. Klenert (Offenburg), M. Kluger (Kassel), s. Knebel (Langgöns), T. Knoll (Herxheim), T. Koerting (bad Homburg), T. Kuntz (Höhenkirchen-siegertsbrunn), J. Kunze (Moers), M. Kwiotek (rengsdorf), H. Lange (Weinsberg), e. Lennert (München), e. Linden (niestetal), J. Lochbrunner (Kreuzlingen), M. Löher (schwerte), T. Mayr (berlin), c. Merz (Hannover), c. Mey (Hungen), c. Mix (Mainz), T. neumeier (Herrenberg), J. nieweg (grävenwiesbach), K. noeske (augsburg), i. nofz (Mettmann), c. nuhn (bremen), T. Oltzscher (böblingen), a. Panzer (regensburg), a. Piscopo (berlin), L. Popp (bardowick), g. radin (aachen), g. raffelt (Haltern am see), J. rehberg (neuhausen), i. richter (Hamburg), H. roman-Müller (Offenbach), J. rose (Verl), T. rosin (Landsberg), K. rüdel (Hamburg), s. saubert (schramberg), T. sauermann (München), c. schäfer (gonbach), a. schlotte (stuttgart), D. schröder (München), T. schütz (nürnberg), F. setzler (baden-baden), M. seubert (alzenau), u. siber (Mörfelden-Walldorf), b. slischka (berlin), b. ter schüren (braunschweig), c. Têtu (berlin), F. Tietjen (Hamburg), F. Toase (Oldendorf), T. Tralau (Hamburg), M. Trautmann (appenweier), r. ullmann (Jena), D. Vecko (augsburg), D. Wagner (Kassel), b. Wedell (Hannover), b. Wehn (Leipzig), T. Weise (Wentorf), e. Wenzel (nürnberg), J. Westermann (Duisburg), g. Wichert (Henstedt-ulzburg), K. Wolff (berlin), J. Wolpert (Frankfurt), M. Wündisch (Leipzig), H. Zwingler (allershausen) Neue studentische Mitglieder M. Kandemir (garching), s. agha seyed Hashem Kadkhoda (Weiterstadt), M. ahmad (riedstadt), H. ahrens (aachen), a. altstadt (Hanau), s. bahlinger (Herrenberg), c. bauer (babenhausen), F. bayer (elsenfeld), F. beitlich (Furtwangen), c. bleicher (Zeitlarn), L. blessing (Müllheim), a. böhler (Münstertal), P. bordne (Köndringen), L. breden (sasbach), J. brehm (Walddorfhäslach), n. broch (aachen), r. büllesfeld (aachen), T. bussmann (aachen), M. choudhry (riedstadt), s. cotzau (Kiel), D. Derscheid (Mettmann), s. Diercks (Laboe), e. Dogan (stuttgart), W. Döhring (Kiel), r. Dome (buchen), F. Drieslein (Weißenburg), T. elifnaz (München), c. engelke (Heidelberg), D. erlenkamp (büren), a. erll (Helferskirchen), T. eser (eschweiler), n. Fortmeier (Kiel), T. Fritz (st. Johann), c. Frühling (München), s. geffroy (aachen), s. geisler (beilstein), a. gerhartz (Dortmund), L. gerischer (nürnberg), b. gerl (Poing), J. glaesner (Kiel), D. götz (bad säckingen), b. greier (München), M. griesser (erlangen), c. grote (sevelten), a. Habel (Öhringen), J. Habercorn (Kiel), T. Haderup (Kiel), F. Hein (Penzberg), T. Heinzen (Koblenz), D. Hellmann (großrinderfeld), s. Hering (staufen), s. Herrera Lückmann (senden), L. Hofmann (babenhausen), T. Holtfoth (ellerau), K. Höltig (Kiel), P. Holzner (Karlsruhe), s. Hübner (Offenbach), F. Hüttinger (Pappenheim), D. Jacobsen (Heilbronn), P. Jenke (Kiel), s. Johmann (Fahrenbach), M. Kaiser (erlangen-bruck), a. Kaluzni (Krefeld), c. Kauschat (endingen), M. Kilgenstein (biebergemünd), T. Klook (eimeldingen), M. Knipps (Haiterbach), M. Kohlsaat (München), F. Kölsch (gauting), M. Kraatz (München), D. Krämer (Freiburg), J. Kranner (glonn), F. Kraus (Denzlingen), M. Kreidler (Heilbronn), r. Krooß (aachen), J. Kürten (München), Y. Laag (Kiel), a. Lachnit (groß-umstadt), b. Ladd (München), M. Lankisch (Kiel), e. Lehnen (Heinsberg), M. Leitwein (Freising), s. Leven (brüggen), Z. Li (idstein), D. Lingemann (Oberschleißheim), V. Lykow (Pfungstadt), M. Mager (Zimmern), J. Maier (aham), F. Malik (Wehr), D. Marth (Dresden), J. Marx (Lautertal), c. Marxer (München), V. Marziano (Darmstadt), M. Mayer (Haimhausen), i. Meili (Kiel), c. Moll (erlenmoos), V. Moor (Waldkirch), M. Morchel (Laudenbach), K. ney (steinfurt), D. nied (erlangen), a. niederdränk (Ottobrunn), M. nohe (Höpfingen), M. notheis (Lörrach), M. Ohlheiser (eschelbronn), b. Oldenbürger (berlin), a. Otte (Heilbronn), M. Peiß (München), J. Peterl (Kiel), s. Petersen (garching), M. Pfeiffer (Kohlberg), M. Pfister (steinen), L. Pillichshammer (Dillingen), J. Pischwapur (riedstadt), M. Püttmann (coesfeld), J. Quer (neumünster), b. Quintero silva (reute), L. rauschenberger (aachen), J. rehder (Kiel), s. reisinger (Pfaffenhofen), T. reiß (crailsheim), s. roder (München), M. rohn (bretzfeld), F. roltsch (München), a. roskoschek (nürnberg), M. rubel (Heilbronn), c. sauer (Forchheim), g. savas (Zell), M. schif (Weissach), M. schlau (unterensingen), F. schmid (bruck), M. schmidt (eisenach), M. schneider (Heilbronn), J. schneider (sachsenheim), a. schneider (Leutenbach), M. schöberl (München), M. schöneck (Darmstadt), L. schulz (Todtnau), T. schusser (Fürth), F. seibel (München), M. siebrecht (Kiel), g. sievers (Kiel), M. spurek (aachen), K. stark (biberach), e. steinle (besigheim), O. stengel (München), M. stiegler (sauerlach), J. strehlow (Kiel), J. sundarasivam (Herzogenrath), J. sütterlin (Karlsruhe), T. Tausendpfund (München), a. Thies (Dorsheim), a. Thus (Dorsheim), a. Vierneisel (Lauda-Königshofen), T. Vogg (neu-ulm), s. Vorwerk (Darmstadt), s. Vöst (ulm), s. Vujcic (Kiel), c. Wachter (Michelfeld), s. Walter (Dettelbach), P. Walz (Wiernsheim), D. Wiedmann (bretzfeld), F. Winter (nagold), L. Winter (ettenheim), P. Winter (Freiburg), M. Winterhalder (Lörrach), L. Wirth (aachen), n. Wischkony (bergheim), M. Wunnerlich (schwaikheim), L. Zarling (schwentinental), D. Zavt (esslingen), K. Zimmermann (saarburg), T. Zisenis (Kiel), J. Zisler (Kiel) PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 64 29.01.2016 8: 20: 33 Uhr sPM inTern 65 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 kleineren Gruppen ein Tagungsthema mit den anwesenden Referentinnen und Referenten zu vertiefen. Erfahren Sie, welche Referenten zu welchen Themen ihre Erfahrungen und ihr Wissen an Sie weitergeben werden: Bleiben Sie auf dem Laufenden unter http: / / spm.ch/ veranstaltungen/ fruehjahrstagung/ oder unter: www.bwi.ch. Autor: Beat Dietziker  Am Dienstag, dem 24. Mai 2016, ist es wieder so weit: Im Technopark Zürich findet die in Fachkreisen sehr geschätzte Frühjahrstagung 2016 unter dem Motto „Der individuelle Freiraum des Projektmanagers“ statt. Die folgenden Fragen stehen auf der Tagesordnung: • Wie viel Freiheiten habe ich als Projektmanager? • Wie kann ich mir diese Freiheiten nehmen? • Was darf ich hinterfragen? • Was ist besser: Wenn ich die anderen führe oder wenn ich ihrer Selbstorganisation vertraue? Frühjahrstagung Projektmanagement 2016 in Zürich • Was ist effizienter: Teamarbeit oder die Ergebnisse von Einzelkämpfern? • Loslassen unter Zeitdruck: Ist das sinnvoll? • Wie gehe ich mit Paradoxien im Projekt um? • Muss ich Ambivalenzen im Projekt auflösen oder akzeptieren? Die Frühjahrstagung 2016 gibt Ihnen Antworten zu diesen Themen und spannende Impulse sowie neueste Erkenntnisse. Die Referentinnen und Referenten beleuchten in Referaten von 30 bis 45 Minuten Dauer, welche Fähigkeiten ein erfolgreicher Projektmanager heute in seinem persönlichen Gepäck haben muss. Am Nachmittag bietet sich wiederum die Gelegenheit, in darauf eingereicht. Bis zum 30. Mai 2016 muss dann die vollständige Projektbeschreibung bei der IPMA ® Young Crew Schweiz eingereicht werden. Bewertet werden die eingereichten Projekte durch eine erfahrene Jury. Die Bewertung wird nach dem bestehenden und international anerkannten Verfahren der International Project Management Association (IPMA) durchgeführt. Die drei besten Leistungen werden am 28. Juni 2016 bei der Award-Verleihung prämiert. Die IPMA ® Young Crew Schweiz freut sich sehr darüber, den Award 2016 zum ersten Mal durchführen zu dürfen, und hofft auf zahlreiche spannende Einreichungen. Alle Informationen und Formulare zum spm Young Project Manager Award finden sich auf www.spm.ch/ ipma/ young-crew. Autoren: Lucia Nievergelt, Mathias Koch  Als jüngste Fachgruppe des spm startet die IPMA ® Young Crew Schweiz 2016 die Suche nach den größten nationalen Talenten im Projektmanagement. Mit dem spm Young Project Manager Award zeichnet die Young Crew junge Projektleiter aus, welche trotz kurzer Projektmanagementkarriere erfolgreich komplexe und vielseitige Projekte führen. Die Young Crew Schweiz wurde 2012 gegründet und ist seit Ende 2015 offiziell etabliert als Teil der IPMA ® -Familie. Als Fachgruppe wird die Young Crew von der spm unterstützt und ist darüber hinaus mit einer weltweit wachsenden Zahl an bestehenden nationalen Young Crews vernetzt. Der spm Young Project Manager Award zeichnet junge, talentierte Nachwuchs-Projektmanagerinnen und -Projektmanager aus, die zum Zeitpunkt der Einreichung über 18 Jahre alt sind und das 35. Lebensjahr noch nicht vollendet haben. IPMA ® Young Crew Schweiz verleiht 2016 zum ersten Mal den spm Young Project Manager Award Der nationale Award wird an die Personen verliehen, die trotz ihrer jungen Projektmanagementkarriere in beeindruckender Weise darlegen, dass sie ein komplexes und vielseitiges Projekt managen und nachhaltig zum Erfolg führen können. Dabei soll der innovative Einsatz von Projektmanagementmethoden und der eigene Beitrag zur Exzellenz des Projekts dargestellt werden. Der Anmeldeschluss für die Teilnahmebewerbung ist der 11. April 2016. Zur Bewerbung wird eine kurze Zusammenfassung der Herausforderungen des Projekts und des persönlichen Einflusses Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Richtungsweisend; Abbildung: spm 2015 PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 65 29.01.2016 8: 20: 36 Uhr 66 PMa inTern projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 Was tut sich? pma aktivitäten. Save the date! pma quarterly 2/ 2016: 18.4.2016 pma heuriger: 30.6.2016 pma focus 2016: 6.10.2016 Details und Anmeldung: www.p-m-a.at Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Dimension Data Austria GmbH Di (FH) Thomas Hoisl Teamleader Project Management st. Veiter straße 188, 9020 Klagenfurt, Österreich, Tel.: +43/ 57733/ 64 31 Thomas.Hoisl@dimensiondata.com www.dimensiondata.com Dimension Data ist ein Service- und Lösungsanbieter für Informations- und Kommunikationstechnologie. Mit dem technologischen Know-how und der Expertise in der Bereitstellung von globalen Services unterstützt das Unternehmen Kunden dabei, ihre Geschäftsprozesse und -ziele mit leistungsstarken und verlässlichen Kommunikationslösungen zu beschleunigen. Im Projektmanagement werden bei Dimension Data Kundenprojekte im Telekommunikations- und IT-Bereich abgewickelt. Die eingesetzten Tools und Prozesse sind abhängig u. a. vom Auftragsvolumen, der Projektlaufzeit und der Komplexität. Des Weiteren lehnen sie sich an den IPMA- Standard an und die Projektleiter sind weitgehend IPMA-zertifiziert. Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma): Die Billigsten sind selten die Besten. Häufige Praxis bei Projektvergaben: Statt den besten, werden die billigsten Anbieter genommen. Aber die Billigsten sind sicher nie die Preiswertesten oder die Besten. Um ertragreich zu bleiben, muss dann eben nachverrechnet werden. Dies sollten Auftraggeber/ Auftraggeberinnen bei der Vergabe von Projektaufträgen immer mitbedenken. Und daher eher eine Billigst- Bieter-Vergabe vermeiden. Denn ein wichtiges Kennzeichen von professionellem Projektmanagement ist Realismus - sowohl bei Auftraggebern/ Auftraggeberinnen als auch in weiterer Folge bei Projektmanagern/ Projektmanagerinnen. Foto: pma Flash! pma blitzlicht. pma awards 2016 Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Tel.: +43/ 1/ 319 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Traumberuf Sozialarbeit. Mit diesem Projekt überzeugte ein 15-köpfiges Studenten/ Studentinnen-Team des Management Center Innsbruck (MCI) die pma junior award-Assessoren und die Jury. Die Siegertrophäe ging damit erstmals nach Tirol. Ziel des Projekts: Entwicklung, Durchführung und wissenschaftliche Auswertung einer Studie über Burn-out im Sozialbereich. Besonders beeindruckte die Jury und die Assessoren die hohe Lernkurve des Projektteams. Die pma junior award-Verleihung ist das jährliche Highlight der pma Nachwuchsförderung. Diese umfasst aber weit mehr. So gibt es diverse Kooperationen mit Schulen, Fachhochschulen und Universitäten. Weiters wird bei Seminar- und Masterarbeiten unterstützt. Und mit der pma young crew gibt es eine eigene, sehr aktive Unit für zukünftige und junge Projektmanagerinnen und Projektmanager. Ebenfalls verliehen wurde bei der pma gala der project manager of the year 2015. Der Titel ging diesmal an Nina Bauer, Projektmanagerin bei VAMED. Jubeln gemeinsam - die Gewinner des pma junior award 2016 und Nina Bauer, project manager of the year 2015 (rechts); Foto: pma PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 66 29.01.2016 8: 20: 40 Uhr gPM KOnTaKTe 67 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 guido bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 claudia simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 rené Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 sabine schnarrenberger Frank Fell-bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-ing. günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-ing. norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit stephen rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM ralf J. roeschlein Dipl.-ing. gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 clemens Drilling sabrina Martiensen pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-betriebsw. (FH) christian bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-ing. engelbert scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-ing. steffen rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. ing. Dipl. Wirtschafts-ing. claudia stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-ing. guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Dieter staudt Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. silke schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen uhlig-schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Dana Fee von Kocemba Tel.: 04 81/ 85 55-3 36 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 claudia bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte udo schmidt Thomas Dörr gabriela Zimmermann cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. betrw. (FH) simone gehr sonja rechthaler Dipl. ing. (FH) Walter glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller roswitha Müller-ettrich rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr. ing. Helmut Klausing gPM Präsident Jürgen engelhardt gPM Vize-Präsident am Tullnaupark 15 D-90402 nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg bärbel Häckel Leiterin geschäftsstelle Tel.: 09 11/ 43 33 69-25 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 b.Haeckel@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-betriebsw. (FH) Werner schmehr geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz norman Heydenreich repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 n.Heydenreich@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 gPM KOnTaKTe 67 PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 67 29.01.2016 8: 20: 40 Uhr 68 gPM KOnTaKTe 68 gPM KOnTaKTe Aachen Michael esser aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-ing. (FH) Michael Trommer augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-ing. Kerstin Kreßner berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus bode bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz ulrich Meier chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Dresden Frank bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. sabine rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die region wird kommissarisch von der gPM region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-ing. (FH) andreas stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die region wird kommissarisch von der gPM region saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-ing. norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel sabrina Martiensen Kassel@gpm-ipma.de Dr. Andrea Follert Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Christina Hermanns Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Peter richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Patrick Wirz Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-ing. Knut Kaiser nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Anne Hoffmann Wilhelm Mikulaschek Osnabrück/ Emsland Dipl.-ing. uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. christian eisenschink regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael royar saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Martin Koppenborg stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer neckar-alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-betriebsw. (FH) christian bramkamp ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck GPM Vorstand Regionalarbeit Dipl.-Volksw. stefan Derwort s.Derwort@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 projektManagementaktuell | ausgabe 1.2016 * ** * Hauptstadtbüro Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 68 29.01.2016 8: 20: 44 Uhr Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! 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Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Iteratives Vorgehensmodell: Integration in ein individuelles Softwaresystem Praxisbeispiel: Erfolgreiche Einführung von Quality Gates Der Project Canvas: Projekte interdisziplinär definieren PM-Software: resSolution Ressourcenwürfel für Linie und Projekt Interaktion und Workshops: PMO Tag begeisterte mit neuem Konzept Deutscher Project Excellence Award: Auszeichnung für Kommunikation und Bürgerbeteiligung PM-aktuell_1-2016_UM.indd 1 28.01.2016 9: 27: 14 Uhr