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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2016
272 Gesellschaft für Projektmanagement
PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 2.2016 | 27. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Ressourcenmanagement: Zusammenhänge und Lösungsansätze Aktuelle Studie in Deutschland und Österreich: Gehalt und Karriere im PM PM-Software: Software-Werkzeuge für agiles Projektmanagement Agile Teams: Mehr Chancengleichheit mit Scrum Schlüssel zum Projekterfolg: Psychologische Grundbedürfnisse beachten Zukunftskongress Migration & Integration: Die Rolle von PM Agiles Projektmanagement: Methoden in der Entwicklung mechatronischer Produkte PM-aktuell_2-2016_UM.indd 1 04.04.2016 5: 14: 14 Uhr ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Compliance und Wirtschaftlichkeit in der IT Die digitale Sammlung von Tools und Anwenderwissen zum Aufbau einer effizienten, kostenoptimalen und regelwerkskonformen IT-Organisation: Management-Systems, Oliver Bartsch / Markus Lindinger (Hrsg.) IT-Servicemanagement digital Compliance und Wirtschaftlichkeit in der IT Halbjahrespreis: 177,- EUR (inkl. 19% MwSt.) TÜV Media GmbH Tel. +49 221 806-3511 Fax +49 221 806-3510 www.tuev-media.de IT-Servicemanagement www.tuev-media.de/ itsm-digital digital QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert PROMEDA RESULT mbuchert@promeda-result.de www.promeda-result.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB info@resultance.de www.gca-consulting.de www.resultance.de Peter G. Felske c/ o CSC Deutschland GmbH CSC Akademie pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH w.ott@wop-net.de info@resultance.de www.wop-net.de Dietmar Prudix TrainingXperience dietmar@prudix.de www.truecare.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Günter Rackelmann GCA projektmanagement + consulting gmbh g.rackelmann@gca-projekte.de www.gca-consulting.de Guido W. Reuter Reuter management training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Eberhard Will projektpartner management gmbh ewill@projektpartner.de www.projektpartner.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de unter Qualifizierung & Zertifizierung Wir freuen uns schon auf Sie! GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. I Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Tel.: +49 911 433369-41 I Fax: +49 911 433369-99 I lehrgang@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) ® - Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. PM-aktuell_2-2016_UM.indd 2 04.04.2016 5: 14: 14 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, D-90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Chris Wohlmuth, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 903060, 51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2016 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Fabrique - Fotolia.com G 6010 27. Jahrgang 2016, 2/ 2016 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Agil ist Trumpf Report 03 Vertrauen - ein Schlüssel zum Projekterfolg Zwei „Grundbedürfnisse“ bilden die Koordinaten für mikropolitisches Handeln Kongresse 10 Politik und Management der Flüchtlingskrise N. Heydenreich Wissen 14 Agile Methoden in der Entwicklung mechatronischer Produkte D. Feldmüller, N. Sticherling 23 Agiles Projektmanagement in internationalen Arbeitsgruppen R. Kühl, L. Baumann 30 Ressourcenmanagement endlich in den Griff bekommen H. Scheuring 36 PM-Software: Evaluation von Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement E. Tolnai, G. Auth 43 Über Prozess-Charts und Speisekarten J. Köhler 44 Echte Männerfreundschaften J. Irrgang 45 Buchbesprechungen Projektportfolio-Management • PM: Definition - Projektplanung - Abschluss Karriere 47 Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich Y. Schoper, C. Schneider, A. Wald, F. Futterer, T. Spanuth 58 Mit Scrum mehr Chancengleichheit in der Softwareentwicklung H. Barke, M. Zehlike 61 Nachrichten - Prozessmanagementforum 2015 - GPM Fachgruppe und Studie: Internationalisierung von Projekten - Termine 63 GPM Intern - Jahresauftaktveranstaltung der Region Stuttgart - Buchreihe: Advanced Project Management Vol. 4 - GPM zeichnet beste Trainer aus - PM-ZERT: 4.000 IPMA © -4-L-C-Zertifikate in einem Jahr - Fachgruppe PMO: ICB 4.0 66 Veranstaltungen der GPM Regionen 68 SPM Intern 70 PMA Intern 71 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Ressourcenmanagement“ 03 Im Interview: Psychologin und Ökonomin Isabell Braumandl über den Einfuss von psychosozialen Grundbedürfnissen des Menschen auf das Projektmanagement INHALT 01 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 1 04.04.2016 5: 16: 08 Uhr Der Themenblock wird abgeschlossen durch den Artikel „PM-Software: Evaluation von Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement“ von Erzsébet Tolnai und Gunnar Auth. Zur Unterstützung der Auswahl aus dem immer größer werdenden Produktangebot beschreibt der Beitrag spezifische Evaluationskriterien, die aus einem eigens konstruierten Bezugsrahmen abgeleitet werden. Die Anwendung der Kriterien wird exemplarisch an drei Softwareprodukten demonstriert. Nochmals ein Beitrag über Planungstechniken: Heinz Scheuring, der sich seit vielen Jahren mit der Einsatzmittelplanung befasst, legt dar, warum diese schwierige Aufgabe im Spannungsfeld zwischen Projekt und Linie Vereinfachungen und klare Regelungen erfordert (Ressourcenmanagement endlich in den Griff bekommen). Eine wichtige Empfehlung: Die Planung sollte auf einer groben Ebene der Projekthierarchie, zum Beispiel auf der Ebene der Projektphasen, erfolgen und keineswegs auf Vorgangsebene, wie leider bis zum heutigen Tag in vielen Lehrbüchern empfohlen wird. (Siehe dazu auch den Artikel „resSolution-Ressourcenwürfel für Linie und Projekt“ von Mey Mark Meyer im Heft 1/ 2016 und die Checkliste „Ressourcenmanagement“ in diesem Heft.) Dass sich Engagement im Projektmanagement auch für die Karriere lohnt, zeigt die Gehaltsstudie von Yvonne Schoper, Christoph Schneider, Andreas Wald, Fabian Futterer und Thomas Spanuth (Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich). Das Ergebnis in Kürze: hohe Einstiegsgehälter und gute Karriereperspektiven, aber auch deutliche Unterschiede in der Bezahlung von Männern und Frauen. Unser Kolumnist Jens Köhler kommt in seinem Beitrag „Über Prozess- Charts und Speisekarten“ zu dem Ergebnis, dass sich „nicht alles Wissen in Prozess-Charts gießen (lässt) und es besser (ist), wenn Vernetzer implizites Wissen vor Ort anwendbar machen - genauso wie Speisekarten nicht die Speise sind“. Jacqueline Irrgang erzählt uns unter dem Titel „Echte Männerfreundschaften“ eine kleine Geschichte: Zwei Männer ignorieren vor lauter Fachgesprächen eine sie begleitende hübsche Frau am Flughafen und verpassen ihr Flugzeug. Merke: „Auf Projekte bezogen bedeutet das: Wenn Männer und Frauen mehr aufeinander zugehen, klappt es auch mit der Kommunikation.“ Heinz Schelle Agil ist Trumpf Im Interview „Zwei ,Grundbedürfnisse‘ bilden die Koordinaten für mikropolitisches Handeln. Vertrauen - ein Schlüssel zum Projekterfolg“, das Oliver Steeger führte, erklärt Isabel Braumandl, eine Schülerin des renommierten Organisationspsychologen Lutz von Rosenstiel, wie Projektmanager sich Unterstützung für ihr Vorhaben sichern und Vertrauen gewinnen können. Dabei kommt ein Thema ausführlich zur Sprache, das selten in unserer Disziplin diskutiert wird: Mikropolitik in Projekten. Ein besonderes Highlight ist der Artikel von Norman Heydenreich. Er zeigt, dass wir nun auch von der Politik wahrgenommen werden. Mit Unterstützung der GPM fand am 16. März 2016 der 1. Zukunftskongress Migration & Integration im Bundespresseamt in Berlin statt. Ca. 650 Teilnehmer aus Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft diskutierten Fragen der Politik und des Managements von Migration und Integration vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen. Die GPM war als Kongresspartner mit einer eigenen, gut besuchten Zukunftswerkstatt vertreten zum Thema: „Wir schaffen das - mit gutem Projektmanagement“. Im Rahmen einer Projektgruppe „Flüchtlingshilfe und -integration“ der GPM arbeiten seit Ende Januar 2016 mehrere Arbeitsgruppen an dem Konzept eines Masterplans für das nationale Flüchtlingsprojekt, an der Entwicklung eines Projekthandbuchs als Wissensmanagementportal für die Flüchtlingshilfe sowie an der Pilotierung von Integrationsprojekten (z. B. Qualifizierung von Flüchtlingen als Projektmanager). Agil ist Trumpf. Wir können uns kaum vor Artikelangeboten zu diesem Konzept retten. Deshalb war wieder einmal ein Schwerpunktthema geboten: Dorothee Feldmüller und Nadine Sticherling (Agile Methoden in der Entwicklung mechatronischer Produkte. Herausforderungen der Entwicklung und praktische Lösungsansätze agiler Methoden) stellen die Frage, wie in die mechatronische Produktentwicklung angesichts des wachsenden Anteils der Informationstechnik agile Methoden eingebracht werden können. Nach der Analyse der Literatur untersuchen die Autorinnen ein konkretes Unternehmensbeispiel. Einem bisher wenig beachteten Aspekt (Agiles Projektmanagement in internationalen Arbeitsgruppen. Die Wirkung von kulturellen Einflussfaktoren auf die Zusammenarbeit) widmen sich Ralf Kühl und Lars Baumann. Sie untersuchen, gestützt auf die Arbeiten von Vater und Sohn Hofstede, die Wirkung von kulturellen Einflussfaktoren auf die Zusammenarbeit im agilen Vorgehensmodell. Zu den weniger beachteten Aspekten gehört auch die Fragestellung, die Helena Barke und Meike Zehlike (Mit Scrum mehr Chancengleichheit in der Softwareentwicklung) in der Rubrik Karriere aufgreifen. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass agile Methoden wie Scrum - richtig angewendet - mehr Chancen für die Gleichberechtigung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bieten. projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 02 EDITORIAL PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 2 04.04.2016 5: 16: 09 Uhr In vielen Studien haben Psychologen zwei „psychosoziale Grundbedürfnisse“ der Menschen nachgewiesen: Jeder will von anderen anerkannt und wertgeschätzt werden. Und jeder will Kontrolle über sein Leben haben; er will Einfluss nehmen auf Veränderungen, die ihn betreffen. Beide Grundbedürfnisse wirken mächtig im Menschen - und sind für das Projektmanagement von Bedeutung. Projektmanager sollten diese Kernbedürfnisse und andere psychosoziale Motive im Blick behalten. So können sie erfolgreicher beim Stakeholdermanagement agieren. Die Psychologin und Ökonomin Isabell Braumandl erklärt im Interview, wie Projektmanager sich Unterstützung für ihr Vorhaben sichern, wie sie bei anderen Vertrauen gewinnen - und weshalb sich viele Projektmanager scheuen, mikropolitisch die Initiative zu ergreifen. Zwei „Grundbedürfnisse“ bilden die Koordinaten für mikropolitisches Handeln Vertrauen - ein Schlüssel zum Projekterfolg Autor: Oliver Steeger Foto: Rawpixel.com - Fotolia.com REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Frau Braumandl, die Psychologie hat in den letzten Jahren viele neue Erkenntnisse gewonnen. - Beispielsweise haben Forschungsergebnisse zu psychosozialen Grundbedürfnissen Bedeutung gewonnen. - Erkenntnisse, von denen auch Projektmanager profitieren können. Um was geht es genau? Es geht um zwei psychologische Grundbedürfnisse, die das Handeln aller Menschen prägen. Das erste Bedürfnis besteht darin, dass wir nach Achtung und Anerkennung streben. In der Wissenschaft sprechen wir von der Selbstwertschutz-Theorie. Zweitens will jeder Mensch Kontrolle und Einflussnahme auf sein Leben haben. Auch dies ist ein Kernbedürfnis. Wunsch nach Kontrolle und Einflussnahme - diese Stichwörter erinnern an das Stakeholdermanagement … Isabell Braumandl Isabell Braumandl ist Psychologin und Ökonomin. Als Coach mit Schwerpunkt Projektmanagement begleitet sie seit 1996 Führungskräfte und ihre Teams in Wirtschaft, Wissenschaft und im Gesundheitswesen. Zudem ist sie Autorin sowie Lehrbeauftragte an der Universität Salzburg und an der Munich Business School München. Ihr Arbeitsschwerpunkt liegt in der Entwicklung, Umsetzung und Evaluation von Coaching-Konzepten und -Prozessen. Zusammen mit dem Fachbereich Psychologie der Universität Salzburg forscht sie zum angewandten Coaching. Isabell Braumandl ist Inhaberin des Coaching- & Beratungs-Centrums Regensburg. Foto: master foto, RIZ-Center Berlin PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 3 04.04.2016 5: 16: 11 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 04 REPORT Stakeholder gegebenenfalls Einflussmöglichkeit geben, ganz im Sinne des „Kontrollbedürfnisses“. Und ob sie wertschätzend erfolgen oder als Vorwurf - Stichwort „Selbstwertschutz“. Die meisten Projektmanager informieren sachlich und klar strukturiert. Doch selbst bei diesem Sachdialog berührt man Emotionales. Es schwingen emotionale Botschaften mit, die sich an diese Grundbedürfnisse richten. Was bedeutet dies für die Praxis? Ein Beispiel: In Deutschland genießt der berufliche Status eine große Bedeutung. Außerdem versuchen wir oft unbewusst komplexe Situationen „einfacher“ zu machen; so können wir diese besser erfassen. Das heißt: Lernen wir neue Menschen kennen, so rastern wir sie unbewusst nach ihrem beruflichen Erfolg. Wir ordnen sie in Schubladen ein. In diesen Zusammenhang gehören auch Vorerfahrungen, die man mit einer bestimmten Menschengruppe gemacht hat. Indem wir unsere Vorurteile und Vorerfahrungen nutzen, versuchen wir, die Kontrolle über eine neue komplexe Situation zu gewinnen. Die Fachkompetenz von anderen anzweifeln - dieses Spielchen wird in Besprechungen gerne gespielt. Als Kontrollverlust - wie darf ich dies verstehen? Das Grundbedürfnis ist gestört, nicht befriedigt. Deshalb unternehmen Menschen große Anstrengungen, um die Kontrolle wiederzuerlangen. Stakeholder, die über ein Projekt nicht informiert werden, reagieren häufig aggressiv und „unsachlich“. Die Ursache dafür findet man außerdem in einem weiteren ungestillten Grundbedürfnis: Diese Stakeholder fühlen sich emotional nicht genügend wertgeschätzt. Würde der Projektleiter sie wertschätzen, so wüsste er, welche Informationswünsche ein Stakeholder jeweils zu welchem Projektstand hat - und er würde diese Wünsche auch erfüllen. Zwei „KernbedürfniSSe“ deS MenSchen Nochmals: Wo liegt die Verbindung zwischen den Grundbedürfnissen und dem Projektmanagement genau? Projektmanager legen für ihr Projekt Ziele und Meilensteine fest, treffen Entscheidungen, steuern die Arbeiten, entscheiden über Änderungen. Die Frage ist nur, wie und wann sie dies kommunizieren: ob die Informationen zu einem Zeitpunkt kommuniziert werden, die einem Mit dieser Verbindung liegen Sie richtig. Sie zeigt, weshalb die psychologischen Erkenntnisse wichtig für die Praxis von Projektmanagern sind. Die Grundbedürfnisse haben viel Macht, weil sie oft für uns völlig unbewusst unser Verhalten steuern. Diese Erkenntnis ist eigentlich nichts Neues. Intuitiv können wir die Theorie von den psychosozialen Grundbedürfnissen gut nachvollziehen. Dennoch werden diese in der Wissenschaft anerkannten Forschungsergebnisse im Projektmanagement häufig missachtet. Erklärt dies, weshalb viele Diskussionen mit Stakeholdern so emotional geführt werden und weshalb Fronten so schnell verhärten? Möglicherweise, ja. Erstens: Jeder Mensch will geachtet, anerkannt und wertgeschätzt werden, und zwar so, wie er ist, mit allen Stärken und Schwächen. Zweitens: Das Grundbedürfnis nach Kontrolle und Einflussnahme bestimmt unser Fühlen und Handeln. Wir leben in einer Zeit intensiven Dialogs und Informationsaustauschs. Bekommen Stakeholder nur wenige Informationen, sind die Informationen zudem gefiltert und geschönt, werden unangenehme Fakten verschleiert, dann empfinden die Menschen dies als Kontrollverlust. Mikropolitik hilft Projektmanagern, ihre Interessen durchzusetzen. Foto: beeboys - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 4 04.04.2016 5: 16: 12 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 losen Zielen, von mangelhafter Kompetenz der Beteiligten und stümperhafter Durchführung. An diesem Stakeholder könnte das Projekt scheitern. Viele Projekte erleiden aufgrund von Bereichsegoismen und politischen Intrigen Schiffbruch, dies ist bekannt. Schauen wir hinter die Kulissen. Vielfach geht es Gegenspielern nicht nur um sachliche Einwände. Sie fühlen sich auch abgewertet, das Grundbedürfnis nach Anerkennung wurde verletzt. Wenn der Projektmanager zu einem Einvernehmen kommen will, kann er bei den psychosozialen Grundbedürfnissen ansetzen. Den Gegenspieler wertschätzen und ihm Einfluss gestatten. „MiKroPolitiK“ alS PM-erfolgSfaKtor Genau dieser Strategie folgen viele Projektmanager offenbar nicht ...? Nein. Viele beziehen die andauernde Kritik auf sich selbst. Sie fühlen sich in ihrer Kompetenz angegriffen; ihr eigenes Bedürfnis nach Anerkennung wird verletzt. Da wir alle nach Begegnungen auf Augenhöhe streben, setzt ein automatischer Mechanismus ein: Der Projektleiter muss sozusagen diese Verletzung seines Selbstnehmen. Das ist ein guter Auftakt für den Stakeholderdialog! Neuerdings spricht man von Mikropolitik. Man empfiehlt Projektmanagern mikropolitisches Handeln. Grob gesagt: Durch mikropolitisches Handeln beeinflusst der Projektmanager seine Umgebung im Sinne seiner Ziele. Er ist Diplomat in eigener Sache. Welche Rolle spielen die beiden psychosozialen Grundbedürfnisse bei der Mikropolitik? Ich halte es für notwendig, dass Projektmanager heute in der Lage sind, für ihr Projekt mikropolitisch zu agieren. Projektmanager verfügen selten über Macht, sie sind zumeist „zahnlose Tiger“. Ihnen fehlt disziplinarische Befugnis, sie können Mitarbeitern beispielsweise keine Anweisungen erteilen. Sie haben keine eigenen Ressourcen, sie sind auf das Wohlwollen anderer angewiesen, etwa der Linienorganisation. Durch Mikropolitik können sie sich alternative Machtbasen aufbauen. Es liegt auf der Hand, dass die beiden psychosozialen Grundbedürfnisse dabei eine wichtige Säule bilden. Konkret! Wie kann ein Projektmanager sich Einfluss verschaffen, indem er die Grundbedürfnisse beachtet? Ein Beispiel dafür: Ein wichtiger Bereichsleiter kritisiert laufend das Projekt, er spricht von nutz- Ja, leider! Nun stellen Sie sich folgende Situation vor: Ein Spezialist erklärt einer Bürgerinitiative sein Projekt. In dieser Gruppe findet er eine bunte Mischung von Anwohnern, allesamt Laien. Vielleicht sogar „diese Sorte Mensch“, die dazu neigt, Kompetenz von Fachleuten infrage zu stellen. Vielleicht sortiert der Spezialist, der diese Bürger informieren soll, die Gruppe aufgrund seiner Vorerfahrung in die Schublade „uneinsichtige Wutbürger“. - Was nun in diesem Dialog an unterschwelligen emotionalen Botschaften mitschwingt, dies können Sie sich gut vorstellen. In der Mimik, der Modulation der Stimme, der Gestik, der Körperhaltung. KonfliKtSPirale verMeiden Der Fachexperte wird diese Laien vielleicht von oben herab behandeln … … was umgehend deren Grundbedürfnisse verletzt, zum einen nach Anerkennung, zum anderen nach Kontrolle. Die Stakeholder werden sich zurückgesetzt und ohnmächtig fühlen. Die Stakeholder gehen zum Gegenangriff über, das Informationsgespräch beginnt aus dem Ruder zu laufen. Sie stellen die Aussagekraft der Informationen infrage, sie ziehen die Kompetenz des Ingenieurs in Zweifel und verletzen damit wiederum dessen Bedürfnis nach Anerkennung. Die Konfliktspirale kommt unweigerlich in Gang. Um den Faden wieder aufzunehmen: Wie können Projektmanager die wissenschaftlichen Erkenntnisse nutzen? Sie können die psychosozialen Grundbedürfnisse anderer im Blick behalten. So können sie Konflikte vermeiden und Unterstützer für die eigenen Interessen gewinnen. Sie zeigen durch ihr Handeln, dass sie den anderen achten und wertschätzten. Und sie geben ihm die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen auf das Projekt. Sie suchen einen Interessenausgleich. Manchmal hilft schon die einfache Frage an Stakeholder, wann sie welche Informationen brauchen. Diese Frage kann Wunder wirken - auch, wenn damit noch nicht über das Projekt selbst informiert wird. Durch die Frage wird der Stakeholder anerkannt; er fühlt sich mit seinen Interessen geachtet. Und durch Informationen und Dialogangebote hat er die Gelegenheit, Einfluss zu Hinter vielen Streitigkeiten im Projektalltag liegen verletzte Kernbedürfnisse der Psyche. Das „kleine Einmaleins“ der Psychologie zu kennen, hilft Konflikte entschärfen. Foto: pemaphoto - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 5 04.04.2016 5: 16: 12 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 06 REPORT setzen. Viele aber wissen gar nicht, wo die Interessen ihrer Gegenseite liegen, auch dann nicht, wenn sie eigentlich einen Kompromiss suchen wollen. Jeder redet über seine eigenen Interessen, man tritt in der Diskussion auf der Stelle … Man bleibt beim Problem, redet über das, was nicht geht - statt zu einer Lösung vorzudringen. Die Konfliktforschung empfiehlt folgende Strategie: In schwierigen Situationen sollten sich alle Parteien auf die gemeinsamen Ziele konzentrieren und eine gemeinsame Vision entwickeln. Wer gemeinsame Ziele sucht und diskutiert, dem fällt es nämlich leichter, eigene Interessen für die gemeinsame Sache zurückzustellen. In der Wirtschaft hat mikropolitisches Handeln einen negativen Beigeschmack. Es wird mit unseriösen Praktiken verbunden, mit Manipulation, Strippenzieherei, undurchsichtiger Hinterzimmerpolitik und „Hidden Agendas“. Die allermeisten Projektmanager finden dies un- Richtig! Interessant ist es nun zu fragen: Was hat der Kritiker erlebt, was hat seinen Selbstwert so angegriffen, dass er nun den Projektmanager angreifen muss, um eine Regulation auf Augenhöhe zu erlangen? Durch solche Erkenntnisse kann der Projektmanager seine eigenen Gefühle beeinflussen. Er wechselt die Perspektive und versetzt sich in die angreifende Person. Damit verwandelt er ein problemorientiertes Gespräch in ein lösungsorientiertes. intereSSen der gegen- Seite Kennenlernen Handelt es sich dabei bereits um mikropolitisches Agieren? Ja. Mikropolitisches Handeln richtet sich stark auf die Beziehung zu anderen. Insofern ist dies ein Beispiel dafür. Ein anderes Beispiel kommt aus der Konfliktforschung: Ich beobachte häufig, dass Projektmanager in Konflikten versuchen, ihre eigenen Interessen zu wahren und durchzuwerts emotional regulieren. Daraus folgt eine negative Abwärtsspirale. Der Projektleiter geht zum Gegenangriff über. Er wertet den Kritiker selbst ab und informiert ihn nicht mehr. Bleiben wir bei diesem Beispiel. Wie kann ein Projektmanager in dieser Situation anders handeln? Er spricht den Kritiker auf seinen Ärger an - und damit auf seine verletzten Bedürfnisse. Er fragt nach: „Ich sehe, dass Sie verärgert sind. Was kann ich tun, damit wir den Konflikt lösen? Welche Informationen brauchen Sie? Wie kann eine Lösung aussehen? “ Der Projektmanager nimmt sich damit quasi heraus aus der Konfliktsituation, er betritt die Metaebene. Aber dafür muss der Projektmanager hinter die Angriffe blicken. Er muss erkennen: „Man wirft mir Inkompetenz vor, dies hat jedoch nichts mit meiner Person zu tun.“ Lassen Sie mich raten! Offenbar muss dieser Kritiker seinen Selbstwert regulieren. Wertschätzung und Kontrolle - wer diese beiden Bedürfnisse beachtet, kann seine Interessen nachhaltig durchsetzen. Foto: Monkey Business - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 6 04.04.2016 5: 16: 13 Uhr REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Bleiben wir doch bitte bei dem Nutzen. Nicht jeder Stakeholder kann durch persönlichen Nutzen für ein Projekt gewonnen werden. Beispielsweise profitiert nicht jeder Anwohner von einer Windkraftanlage oder einer Umgehungsstraße vor seiner Haustür. In einem Unternehmen zieht nicht jeder Bereichsleiter, der Fachleute in ein Projekt schickt, Nutzen aus diesem Vorhaben. Kurz, nicht alle Interessengruppen kann man gewinnen, indem man sie mit einem Nutzen ködert. Was tun? Auf den ersten Blick bietet das Projekt vielleicht keinen kurzfristigen Nutzen. Doch bei Gesprächen mit den Gruppen ergibt sich durchaus Nutzen: Belastungen durch das Projekt abwenden oder Stakeholder partizipieren lassen. Vielen Stakeholdern ist es wichtig, dass sie ihr Wissen zum Projekt beisteuern können. Bereits darin sehen sie einen persönlichen Nutzen. Wissen beisteuern? Wie darf ich dies verstehen? Bei vielen Infrastrukturprojekten fordern Umweltverbände beispielsweise Vorrichtungen, durch die seltene Tierarten geschützt werden; ich denke an Krötentunnel und Ähnliches. Im Stakeholderdialog speisen die Verbände viel Knowhow und Erfahrung ein, Wissen, das zur Umweltverträglichkeit des Projekts beisteuert. Lassen Sie es mich so sagen: Erkennt ein Projektmanager den Wert solchen Wissens, so wird er früh Informieren, damit andere Kontrolle zurückgewinnen können. Auf diese Weise gelangen wir wieder zu den beiden Grundbedürfnissen. Was ich damit sagen will: Wir sollten differenzieren. Beim mikropolitischen Handeln kommt es auf den Ansatz an. Will der Projektleiter manipulieren und einseitig Vorteile erzielen? Oder will er mit den anderen zu einem fairen, für alle nachvollziehbaren, vertrauensvollen Interessenausgleich kommen? In diesem Sinne finde ich mikropolitisches Handeln gut vertretbar. Wie funktioniert dieses faire mikropolitische Handeln genau? Es geht letztlich um Motivation. Ein Projektleiter motiviert andere Menschen, ihn und sein Projekt zu unterstützen oder sich wohlgesinnt zu verhalten. Der Projektmanager erkennt die Bedürfnisse der anderen und weiß Anreize zu setzen, damit diese Bedürfnisse befriedigt werden können. Dies setzt einen Perspektivenwechsel voraus und einen psychologischen Blick hinter die Interessen des Stakeholder. Der Projektmanager schlüpft quasi in die Haut von Stakeholdern. Er denkt darüber nach, warum der Stakeholder das eigene Projekt unterstützen sollte und welchen Nutzen er davon hat. Welche Informationen braucht er bis wann? Wie kann auch er vom Projekterfolg profitieren? Welche psychosozialen Bedürfnisse bringt er mit? Welche psychologischen Motive wirken bei ihm? ethisch, es lässt sich nicht mit dem Selbstverständnis eines Projektmanagers vereinbaren. Unter Mikropolitik wird häufig Manipulation anderer verstanden - bis hin zu Mauschelei und Intrige. Durch diese Art von Mikropolitik wird unfair Macht ausgeübt, man verschafft sich Vorteile. Ein Beispiel: Ein Manager will sich bei seinen Vorgesetzten ins rechte Licht rücken, indem er die Leistungen seiner Mitarbeiter als eigene Leistung verkauft. Diese Art Mikropolitik auf Kosten der Interessen anderer haben viele Menschen bereits selbst erlebt. Sie haben gespürt, wie sie durch solche Winkelzüge die Kontrolle verloren haben. Dass aber Projektmanager durchaus fair, ethisch sauber und im Interesse aller Beteiligten mikropolitisch agieren können, dies wird kaum in Betracht gezogen. In der Fachliteratur fallen Begriffe wie „Einflusstaktiken“, die wissenschaftlich untersucht wurden. Demnach gelten zwei Einflusstaktiken als besonders effektiv: Schmeicheln und rationales Argumentieren - besonders in Kombination miteinander. Der Begriff Einflusstaktiken klingt tatsächlich danach, als würde der Nachteil anderer in Kauf genommen. Ich würde eher von Strategien und Verhaltensmustern sprechen. Diese Begriffe sind neutraler. Das sind übrigens auch ganz typische Themen im Projektleiter-Coaching. Im Coaching geht es für Klienten nicht darum, Einflusstaktiken zu trainieren, sondern individuelle Verhaltensmuster aufzuspüren und zu betrachten. Wie gehen sie auf andere zu? Wie wirkt dies auf andere? Wie reagieren andere, was beobachten die Projektleiter? So erkennen Klienten, ob ihre Verhaltensmuster angemessen sind. verhaltenSMuSter deS ProjeKtalltagS refleKtieren Einverstanden, sprechen wir von Verhaltensmustern. Nochmals: Nach der aktuellen Forschungsliteratur wäre die Kombination von Schmeicheln und rationalem Argumentieren effektiv für die mikropolitische Einflussnahme. Offen gesagt: Seriös klingen solche Empfehlungen nicht. Vielleicht stehen auch hier die Begrifflichkeiten dem eigentlichen Inhalt im Wege. Ersetzen Sie die Begriffe: Schmeicheln durch aufrichtiges Wertschätzen, rationales Argumentieren durch Der Umgang mit Stakeholdern: Nicht nur auf die Informationen selbst kommt es an, sondern auch auf mitschwingende emotionale Botschaften. Foto: kasto - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 7 04.04.2016 5: 16: 14 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 08 REPORT Prozedurale Gerechtigkeit? Was ist damit gemeint? Der Projektmanager erklärt genau, wie das Projekt verlaufen soll, wer mit wem zusammenarbeitet - also alles, was den Prozess betrifft. Vielleicht kennen Sie dies vom Zahnarzt her: Viele Zahnärzte erklären ihren Patienten genau, was sie gerade machen. Verstanden! Was ist mit dem dritten Baustein? Der dritte Baustein ist die Integrität. Auch hier gibt es wieder zwei Elemente, nämlich die Authentizität sowie die Kongruenz. Wir wirken auf andere integer, wenn eine Kongruenz besteht zwischen dem, was wir sagen und tun. Dies heißt auch: Wir stehen zu unserer Meinung, wir sind kein Fähnchen im Wind. Damit signalisieren wir Verlässlichkeit. Für die Praxis heißt dies, dass den Aussagen adäquate Handlungen folgen müssen. Ein zweites Element der Integrität ist die Authentizität. Projektleiter sollten in ihrer Rolle als Mensch natürlich und „echt“ wirken. Lassen Sie mich bitte zusammenfassen. Die Frage ist, wie man sich als Projektmanager Vertrauenswürdigkeit erarbeiten kann. Die Vertrauenswürdigkeit ruht auf drei Säulen, nämlich Kompetenz, Wohlwollen und Integrität. Mit jeder dieser Säulen sind zwei Elemente verknüpft. Kompetenz ist verbunden mit Einflussnahme und informationaler Gerechtigkeit, Wohlwollen mit Perspektivenübernahme und prozeduraler Gerechtigkeit, Integrität durch Authentizität und Kongruenz. Dann mal los …! Drei Faktoren spielen dabei eine Rolle. Erstens, Vertrauenswürdige werden als kompetent erlebt. Kompetenz gehört zur Vertrauenswürdigkeit, sie ist quasi die erste Säule der Vertrauenswürdigkeit. Kompetenz bedeutet, dass jemand Einfluss hat, etwas bewirken kann - und auch sein Gegenüber dabei unterstützt, Einfluss zu nehmen. Wir sprechen von Selbstwirksamkeit. Darüber hinaus wird jemand als kompetent beurteilt, wenn er informationale Gerechtigkeit herstellt. Er kann genau erklären, wie wann was im Projekt geschieht, und alle Beteiligten werden fair und gleichermaßen darüber informiert. Dies ist bei Projekten besonders wichtig. wohlwollen und „PerSPeKtivenübernahMe“ Kompetenz wird also wahrgenommen durch Selbstwirksamkeit und informationale Gerechtigkeit. Was braucht man neben Kompetenz, um als vertrauenswürdig zu gelten? Der zweite Faktor ist das Wohlwollen. Ich erlebe einen Projektmanager als vertrauenswürdig, wenn ich sehe, dass er mir gegenüber offen und wohlgesinnt ist. Er interessiert sich für meine Perspektive als Stakeholder oder Mitarbeiter, er kann sich in mich hineinfühlen, meine Perspektive übernehmen und verstehen. In der Psychologie heißt dies „Perspektivenübernahme“. Ein weiteres Element kommt beim Wohlwollen hinzu, nämlich die prozedurale Gerechtigkeit. und von sich aus das Gespräch suchen und offen Verständigung anstreben. Er wird Fragen stellen: „Was können wir seitens des Projekts dafür tun, dass wir euch als Stakeholder für das Projekt gewinnen? Was braucht ihr, damit ihr das Projekt unterstützt? “ Mit diesem mikropolitischen Agieren würde er wahrscheinlich viel Widerstand im Keim ersticken. vertrauen wecKen Gestatten Sie mir eine Zwischenbilanz: Bei der mikropolitischen Kompetenz geht es um die Fähigkeit, sich in andere Menschen einzufühlen und ihre psychosozialen Grundbedürfnisse im Blick zu behalten. Es geht darum, die eigenen Gefühle und das eigene Verhalten der Situation angemessen zu steuern sowie für andere Anreize zu setzen, das eigene Projekt zu unterstützen. Bei alledem haben wir über einen Punkt noch nicht gesprochen. Der Projektmanager muss vertrauenswürdig und aufrichtig erscheinen, um mikropolitisch wirken zu können. Diese Aufrichtigkeit und Vertrauenswürdigkeit ist eine Grundbedingung für mikropolitisches Handeln. Mitte der 1990er-Jahre ist viel zum Thema Vertrauenswürdigkeit geforscht worden. Wir verfügen heute über gut gesicherte, empirische Forschungsergebnisse. Wir wissen, was Menschen vertrauenswürdig macht und wie man an seiner eigenen Vertrauenswürdigkeit arbeiten kann. Vertrauen, das wichtige soziale „Kapital“ im Projektmanagement. Die Psychologie erklärt, wie Projektmanager Vertrauen bei anderen wecken können. Foto: Andrey Popov - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 8 04.04.2016 5: 16: 14 Uhr Buchtipp: „Angewandte Psychologie für das Projektmanagement“ In diesem viel gelobten Psychologiekompendium hat Prof. Wolfgang Salewski einen Überblicksartikel zum Thema „Krisenmanagement“ veröffentlicht. Bibliografische Angaben: Wastian, M./ Braumandl, I./ von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage, Springer- Verlag Berlin Heidelberg, 2012 REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 sonders hilfreich ist dabei das Projekt-Coaching, um Projektleiter, Projektteams und Prozesse in Projekten zu begleiten. Hilft auch der Einsatz von Mentoren, um diese Kompetenz zu entwickeln? Ja. Erfahrene Mentoren können helfen. Dies habe ich auch persönlich so erlebt. Einer meiner beruflichen Mentoren hat mir früh empfohlen, bei Verhandlungen die Gesprächspartner wertschätzend einzubeziehen und ihnen immer zwei Entscheidungsalternativen mit klarer Formulierung von Vor- und Nachteilen zu bieten. Der Nutzen für sie: Zeitersparnis und Kontrolle durch Informationen sowie Wertschätzung durch diese „saubere“ Vorbereitung. Ich habe erst später, durch das Psychologiestudium, die wissenschaftliche Begründung für diesen Tipp gefunden.  häufig keinen Reim auf diese Intuition machen. Oft wird die Wahrnehmung erst im Rückblick ganz klar. Solcher Intuition wird im Berufsleben selten gefolgt. Ja, dies ist richtig. Wir greifen solche Wahrnehmungen im Privatleben auf. Im Berufsleben aber haben wir dies verlernt - oder auch nie angewendet. Keine gute Nachricht, oder? Es gibt durchaus eine gute Nachricht: Jeder kann seine mikropolitische Kompetenz trainieren - allein oder in der Gruppe. Mikropolitisch kompetentes Verhalten ist nur zum Teil veranlagt. Vieles kann gelernt werden: von der psychologischen Stakeholderanalyse bis zu Gesprächs- und Moderationstechniken für Projektmeetings. Be- Richtig. Mit diesem Basiswissen können Projektmanager lernen, vertrauenswürdig zu wirken und durch Vertrauenswürdigkeit mikropolitisch Einfluss zu nehmen auf ihre Stakeholder und ihr Projektumfeld. Entscheidend ist ein Hinweis: Alle drei Säulen sind wichtig. Wird ein Projektmanager als kompetent wahrgenommen, fehlt ihm allerdings Zuverlässigkeit und Integrität, dann ist bei anderen die Kompetenz schnell vergessen. „SoZiale Scharf- SichtigKeit“ gefragt Abschließend nochmals zur Praxis: Für seine mikropolitische Kompetenz braucht ein Projektmanager vermutlich vor allem eines, einen wachen Sinn für Zwischenmenschliches, für psychosoziale Bedürfnisse, treibende Motive und Gruppenprozesse. Nicht jedem ist dieser psychologische Spürsinn in die Wiege gelegt. Wir sprechen in der Psychologie statt von Spürsinn von sozialer Scharfsichtigkeit. Diese Scharfsichtigkeit bedeutet, offen in der Beobachtung zu sein und die Gesprächssituation ganz wahrzunehmen und dabei die Bedürfnisse und Motive der Beteiligten zu erfassen. Dann muss man natürlich auch dem Gefühl trauen, wenn man spürt, dass das Gespräch in schlechte Bahnen kommt. Häufig handelt es sich nur um einen Impuls, den man bemerkt, eine innere Stimme, die sagt: „Halt, hier stimmt etwas nicht. Dies müssen wir klären.“ Rational können wir uns Erfahrene Kollegen als Mentoren: Mikropolitisches Gespür kann man gut von Mentoren lernen. Foto: Peggy Blume - Fotolia.com PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 9 04.04.2016 5: 16: 16 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 10 KONGRESSE plans für das nationale Flüchtlingsprojekt, an der Entwicklung eines Projekthandbuchs als Wissensmanagementportal für die Flüchtlingshilfe sowie an der Pilotierung von Integrationsprojekten (z. B. Qualifizierung von Flüchtlingen als Projektmanager). Bei dem nationalen Flüchtlingsprojekt mit seinen zahlreichen Akteuren und Stakeholdern handelt es sich um ein Projektnetzwerk von hoher Komplexität mit einem großen Maß an Unsicherheit, auf das die hierarchischen Behördenstrukturen nicht angemessen reagieren können. Mit Projektmanagement als Methode und Führungskonzept lässt sich die Komplexität der Flüchtlingsprojekte auf den unterschiedlichen Ebenen (Hilfsorganisation, Kommune, Land, Bund) strukturieren und leichter beherrschen. Es unterstützt sowohl das operative als auch das strategische Handeln und vermittelt den Akteuren einen gemeinsamen Bezugsrahmen. Zusammenhänge und Schnittstellen werden transparent und das Bewusstsein für die Notwendigkeit gemeinsamen Handelns steigt. Projektmanagement ermöglicht Staatssekretär Werner Gatzer (Bundesfinanzministerium) überbrachte die Botschaft: „Am Geld wird,s nicht scheitern! “ Entscheidend sei, dass die bestehenden Regelwerke nicht die Aktivitäten verhindern, die finanziert werden sollen. Ein „Lasst uns mal machen“ reiche aber auch nicht, vielmehr sei eine zielgerichtete Abstimmung der Prozesse nötig. Der Moderator, Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrates im Bundeskanzleramt, betonte, dass die ganze Gesellschaft nachdenken müsse, wie die Aufgabe zu schaffen sei, und gemeinsam neue Wege gehen müsse. Dies konnte als dringende Aufforderung an die staatlichen Akteure verstanden werden, die föderale Governance des nationalen Flüchtlingsprojekts zu verbessern. Die GPM war als Kongresspartner mit einer eigenen gut besuchten Zukunftswerkstatt vertreten zum Thema: „Wir schaffen das - mit gutem Projektmanagement“. Im Rahmen einer Projektgruppe „Flüchtlingshilfe und -integration“ der GPM arbeiten seit Ende Januar 2016 mehrere Arbeitsgruppen an dem Konzept eines Master- Mit Unterstützung der GPM fand am 16. März 2016 der 1. Zukunftskongress Migration & Integration im Bundespresseamt in Berlin statt. Circa 650 Teilnehmer aus Politik, Verwaltung und Zivilgesellschaft diskutierten Fragen der Politik und des Managements von Migration und Integration vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen. Staatssekretär Hans-Georg Engelke (Bundesministerium des Innern) betonte die Chancen der „Integration als gesamtgesellschaftliche Aufgabe“ mit einer Vielzahl von politischen Handlungsfeldern, die ein „Motor für die Erneuerung der gesamten Gesellschaft“ sein könne. Neben dem Spracherwerb seien die Vermittlung von Werten und Regeln sowie gemeinsame Aktivitäten in Initiativen und Vereinen besonders wichtig, so der Staatssekretär. Dieses Verständnis von Integration spiegele sich auch in der Bezeichnung der im BMI zuständigen Organisationseinheit „Gesellschaftlicher Zusammenhalt“ wider, so Engelke. GPM auf dem Zukunftskongress Migration & Integration Politik und Management der Flüchtlingskrise Autor: Norman Heydenreich Von rechts nach links: Werner Gatzer, Hans-Georg Engelke, Dr. Johannes Ludewig; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 10 04.04.2016 5: 16: 20 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 KONGRESSE 11 nehmer machte deutlich, wie groß der Bedarf an guter Koordination und Abstimmung, an klaren Zielformulierungen für die Integrationsarbeit und insgesamt an Projektmanagement in den regionalen und lokalen Flüchtlingsprojekten ist. Entscheidend sei eine klare Zieldefinition für die Integration. Koordination und Abstimmungen laufen in einigen Kommunen bereits gut, in anderen gar nicht oder stark verbesserungswürdig. Notwendig sei zudem ein stärkerer Austausch von Projektleitern untereinander. Es bedarf eines Koordinators, der eine Vernetzung der staatlichen und zivilgesellschaftlichen Beteiligten herstellt und die sinnvolle Allokation der Finanzmittel ermöglicht. Es gibt viele Menschen, die zum Teil langjährige Erfahrungen in der Integrationsarbeit haben und diese Erfahrungen weitergeben möchten. Es herrscht die Einschätzung vor, dass Behörden nicht schnell und flexibel genug reagieren. Die Ergebnisse und Initiativen an den Universitäten und Bildungseinrichtungen werden Landkreis damit sehr erfolgreich und schlagkräftig aufgestellt ist. Er ging dabei vor allem auf die Nutzung vorhandener organisatorischer Strukturen (z. B. des Krisenstabs) und ihre schrittweise Ergänzung durch neu aufzubauende ämterübergreifende Projektstrukturen ein. Dieser Prozess wurde im Landkreis dadurch erleichtert, dass bereits vor Beginn der Krise begonnen worden war, Mitarbeiter des Landkreises als Projektmanager auszubilden und ein PMO zur Steuerung der zahlreichen Projekte des Landkreises aufzubauen. In der Diskussion mit den Teilnehmern standen folgende Fragen im Mittelpunkt: Wie haben sich die Kommunen aufgestellt, um das Thema nachhaltig bewältigen zu können? Wie ist der Bedarf an Erfahrungsaustausch über Ressorts, Kommunen und staatliche Ebenen hinweg? Welche Strukturen und Kompetenzen werden gebraucht, um die zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen? Die sehr rege Diskussion der ca. 100 Teilden vorausschauenden Umgang mit Komplexität, Unsicherheit, Chancen und Risiken. Aus „Wir schaffen das“ wird „So schaffen wir das“. Erste Ergebnisse der Projektgruppe wurden von der Projektleiterin Ina Gamp in die GPM Zukunftswerkstatt des Migrationskongresses eingebracht, so der Entwurf eines Masterplans zur Strukturierung des Gesamtflüchtlingsprojekts mit den Aspekten Stakeholderanalyse, Zielstruktur, Projektstruktur, Risiken- und Chancenanalyse. Die Strukturierung der Aufgaben liefert zugleich die Grundlage für ein Projekthandbuch/ Portal, das ein umfassendes Wissensmanagement und einen Know-how-Transfer durch konzeptionelle Aufbereitung und Bereitstellung von Best Practices für jeden Aufgabenbereich ermöglicht. Der Projektleiter der Flüchtlingskoordination im Landkreis Hameln-Pyrmont, Wolfgang Sauer, stellte die Flüchtlingshilfe seines Landkreises vor und machte dabei plastisch, warum PM- Kompetenzen so wichtig sind und dass sein Eröffnung der GPM Zukunftswerkstatt; Foto: www.paulhahn.de Diskussion in der Zukunftswerkstatt; Fotos: www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 11 04.04.2016 5: 16: 39 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 12 KONGRESSE Im abschließenden Plenum erläuterte der Flüchtlingskoordinator der Bundesregierung Peter Altmaier die Strategie der Bundeskanzlerin zur Bewältigung der Flüchtlingskrise und Integration und warb engagiert für die weitere Unterstützung gesellschaftlicher Organisationen bei deren Umsetzung. Der Chef des Bundeskanzleramts dankte allen Beteiligten für ihre vor Ort geleistete Arbeit und schon im Voraus für die weit größere noch zu leistende Integrationsarbeit. Deutschland könne selbstbewusst und mit Selbstvertrauen auf die vergangenen Monate schauen. Man habe die humanitäre Herausforderung bewältigt und international Verantwortung gezeigt. Jetzt müsse für die dauerhafte Bewältigung der Flüchtlingskrise eine Architektur geschaffen werden. Diese europäische Lösung der seien, weil sie nicht nach deutschen Standards erworben wurden. Seitens der GPM wurde das gemeinsame Ziel bekräftigt, dass jeder Flüchtling vom ersten Tag an arbeiten oder an Qualifizierungsmaßnahmen teilnehmen kann - egal ob er hierbleibt oder in sein Heimatland zurückkehrt. Daran schloss sich die Frage an Herrn Weise an, inwieweit gemeinnützige Organisationen wie die GPM einen Beitrag dazu leisten können, etwa durch Qualifizierungskurse im Projektmanagement für Flüchtlinge mit einschlägigen Praxiserfahrungen. Die Idee eines Pilotprojekts der GPM mit der Bundesagentur für Arbeit zur Qualifizierung und Zertifizierung von geeigneten Migranten im Projektmanagement konnte im nachfolgenden Gespräch zwischen der GPM und Herrn Weise vertieft werden. zu wenig genutzt. Die Idee des Erfahrungsaustausches über ein Projekthandbuch wurde sehr positiv aufgenommen, weil sie auf einen großen Bedarf trifft. Insgesamt wurden zahlreiche Kontakte geknüpft zu Personen und Institutionen, die sich eine Zusammenarbeit mit dem Flüchtlingsprojekt der GPM wünschen. In der anschließenden Diskussion im Plenum des Kongresses mit dem Leiter des Bundesamts für Migration (BAMF), Frank-Jürgen Weise, unter dem Motto „Kreuzverhör“ wurden vor allem die Ursachen für die schleppende Umsetzung der Integrationsmaßnahmen und die eingeleiteten konkreten Optimierungsmaßnahmen des BAMF diskutiert. Weise zeigte sich zuversichtlich, dass das BAMF in diesem Jahr mehr als eine Million Asylanträge entscheiden wird - als Folge des Zuwachses an Personal und der eingeleiteten Reformen. Allerdings stieg die Zahl der unerledigten Entscheidungen weiter auf rund 370.000 Asylanträge, und ca. 400.000 Personen warten noch darauf, einen Asylantrag stellen zu können. Weise, der zugleich Vorstandsvorsitzender der Bundesagentur für Arbeit (BA) ist, berichtete, dass es rund 660.000 bleibeberechtigte Flüchtlinge in Deutschland gebe. Etwa 10 bis 15 Prozent seien gut qualifiziert. Darüber hinaus gebe es unter den Flüchtlingen ein großes Potenzial von Menschen, die gut in den Arbeitsmarkt integriert werden könnten. Dazu müssten sich aber auch Berufsverbände und Handwerkskammern flexibler zeigen. Beispielsweise müsste es möglich sein, dass bestimmte Unterlagen für eine Ausbildung nachgereicht werden. Bei vielen Flüchtlingen gebe es das Problem, dass sie zwar über spezielle Qualifikationen verfügen, diese aber formell nicht zertifiziert Ina Gamp, Projektleiterin des GPM Flüchtlingsprojekts, und Wolfgang Sauer, Projektleiter der Flüchtlingskoordination im Landkreis Hameln-Pyrmont; Foto: www.paulhahn.de Frank-Jürgen Weise im Gespräch mit Dr. Johannes Ludewig; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 12 04.04.2016 5: 16: 49 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 KONGRESSE 13 zung der Zivilgesellschaft bewältigt werden. Dazu werden die Projektmanager der GPM weiterhin Unterstützung leisten.  Autor Norman Heydenreich setzt sich als Hauptstadtrepräsentant der GPM e. V. für die Stärkung der Projektmanagementkompetenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und damit der Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutschland ein. Er engagiert sich für internationale Projektmanagementstandards im Deutschen Institut für Normung DIN, insbesondere als Vertreter des DIN in der Working Group 02 „Governance of Projects, Programs and Portfolios“ des ISO/ TC 258 „Project, programme and portfolio management“ der International Standards Organisation ISO. Seine Managementerfahrung - unter anderem als CIO der Landesbank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Government Relations bei Microsoft Deutschland - bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehraufträge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Projektgovernance“ wahr. Er studierte Mathematik, Physik und Philosophie in Tübingen. Anschrift: GPM Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Mobil: 0178/ 2 66 71 20, E-Mail: N.Heydenreich@ gpm-ipma.de wahrgenommen würden. Für die Zukunft müsse sichergestellt werden, dass wir auf vorhersehbare Entwicklungen besser vorbereitet sind. Mein eigenes Fazit: Die Beiträge zahlreicher Teilnehmer auf diesem Kongress zeigen die Erkenntnis, dass vorausschauendes Projektmanagement ein wesentliches Instrument zur Bewältigung der Herausforderungen der Flüchtlingskrise ist. Die Mehrheit der Bürger in diesem Land erwartet von der Politik keine Symbolpolitik oder gar ein Anbiedern an Populisten mit einfachen Scheinrezepten, sondern klare Kommunikation der komplexen Herausforderungen und ein effektives Management zu deren Bewältigung. Die großen Aufgaben der Integration können nur mit einem ressort- und ebenenübergreifenden kooperativen Planen und Handeln von Staat und Verwaltung und mit der Unterstütgrößten Fluchtbewegung auf unserem Kontinent brauche Zeit, so Altmaier. Als Schlüssel für die Integration bezeichnete Altmaier die deutsche Sprache und den Zugang zum Arbeitsmarkt. Die öffentliche Verwaltung müsse dabei flexibler werden - vor allem in Bezug auf den Personalbedarf. Altmaier versprach zugleich, sich dafür einzusetzen, Bürokratie zu verringern und Regeln flexibler zu handhaben. „Wir müssen aber auch den Mut haben, unsere Werte und unsere Art zu leben zu vermitteln.“ Dr. Klaus von Dohnanyi fasste seitens der Veranstalter die Diskussionen des Tages als spannende und Mut machende Debatte zusammen, die ein ungebrochenes Engagement und eine starke Willkommenskultur offenbare. Die Herausforderung könne bewältigt werden, wenn eine Reihe von „Wirklichkeiten anstatt Illusionen“ GPM Hauptstadtrepräsentant Norman Heydenreich im Gespräch mit Frank-Jürgen Weise; Fotos: www.paulhahn.de/ Simone Neumann Kanzleramtsminister und Flüchtlingskoordinator der Bundesregierung Peter Altmaier; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 13 04.04.2016 5: 17: 00 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 14 WISSEN In der Entwicklung mechatronischer Produkte geht es darum, Denk- und Vorgehensweisen der drei Disziplinen Mechanik, Elektronik und Informationstechnik zusammenzubringen. Mit steigendem Anteil der Informationstechnik und steigender Dynamik auf den Märkten müssen Parallelität und effektive Integration der drei Teilbereiche verstärkt werden. In der Informationstechnik haben agile Methoden in vielen Organisationen Einzug gehalten. Unternehmen, die mechatronische Produkte entwickeln, stellen sich die Frage, ob und wie sie agile Methoden nutzen können. Im Folgenden zeigen wir auf, welche Lösungsansätze diese für die Herausforderungen der mechatronischen Produktentwicklung bieten können. Einige Beispiele des Einsatzes agiler Methoden werden vorgestellt. Diese Überlegungen werden am aktuellen Stand der Produktentwicklung in einem Unternehmen der Automobilzulieferindustrie untersucht und reflektiert. Mechatronik als interdisziplinäres Fach Der Begriff „Mechatronik“ ist ein Kunstwort, das ursprünglich 1969 für die elektronische Funktionserweiterung mechanischer Komponenten stand bzw. für die Verbindung von Mechanik oder allgemeinem Maschinenbau mit Elektronik [10, S. 9]. Danach kam mit der Mikroelektronik die Informationstechnik als weiterer Bestandteil hinzu, sodass heute mechatronische Produkte als Produkte verstanden werden, in denen die Teilbereiche Mechanik, Elektronik und Informationstechnik zusammenwirken [10, S. 10]. Unser Alltag ist von Innovationen durch mechatronische Produkte wie z. B. Digitalkameras oder Smartphones geprägt, viele Teile eines Automobils - etwa die Schließsysteme - haben sich von rein mechanischen zu mechatronischen Produkten entwickelt. Industrieroboter sind Beispiele für mechatronische Produktionsanlagen. Im Rahmen der Digitalisierung ist der Anteil der Informationstechnik immer weiter gestiegen und wird aller Voraussicht nach weiter steigen [6, S. 225]. Gleichzeitig verkürzen sich die Entwicklungs- und Produktlebenszyklen. Damit steht die Entwicklung mechatronischer Produkte vor folgenden Herausforderungen: • Steigende Komplexität durch höhere Anzahl von miteinander in Wechselwirkung stehenden Komponenten • Verteilung des Wissens auf verschiedene Disziplinen mit unterschiedlichen Entwicklungsmethoden • Bedarf an verteilter Entwicklung und der disziplinübergreifenden Zusammenarbeit • Bildung gesamtoptimaler Schnittstellen zwischen den Teilsystemen und deren Integration in einem mechatronischen System • Wachsender Anteil der „nicht greifbaren“ Informationstechnik • Steigender Bedarf an Parallelisierung und Synchronisierung der Teilsysteme in der verteilten Entwicklung Vorgehen in der Entwicklung mechatronischer Systeme Der Verein Deutscher Ingenieure e. V. (VDI) gab 2004 eine Richtlinie für die Entwicklung mechatronischer Systeme heraus, die ein V-Modell als Erfolg versprechendes Vorgehen für die Entwicklung von den Anforderungen hin bis zum fertigen Produkt vorstellt (vgl. [10]). Das Besondere an dem V-Modell dieser Richtlinie VDI 2206 ist, dass beim Systementwurf eine Aufteilung in die beteiligten Disziplinen erfolgt, sodass dann parallel und je Disziplin ein Entwurf erfolgen kann, der anschließend als System integriert Herausforderungen der Entwicklung und praktische Lösungsansätze agiler Methoden Agile Methoden in der entwicklung mechatronischer Produkte Autoren: Dorothee Feldmüller, Nadine Sticherling >> Für eilige Leser Mechatronische Produktentwicklung ist geprägt vom Vorgehen nach dem V-Modell der VDI-Richtlinie 2206. Aufgrund des wachsenden Anteils von Informationstechnik in der Mechatronik wie auch der erfolgreichen Verbreitung agiler Methoden stellt sich die Frage, wie hier Agilität eingebracht werden kann. Nach Literaturstudium wird ein konkretes Unternehmensbeispiel untersucht. Agile Ergänzungen am Prozessmodell sind besonders zielführend, wenn sie frühzeitige Synchronisation zwischen den Teilbereichen beinhalten. Solche Änderungen sind zum Teil mit kleinen Anpassungen machbar. Andere Änderungsvorschläge erfordern kulturelle Veränderungen, die gut vorbereitet werden müssen und nicht in allen Fällen passen. Insgesamt ist ein hybrides Vorgehen für die mechatronische Produktentwicklung ein guter Weg. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 14 04.04.2016 5: 17: 00 Uhr WISSEN 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 erfolgt nur bei circa einem Fünftel der befragten Anwender durchgängig, die Mehrheit nutzt sie in hybrider Form oder selektiv [7, S. 10]. Bemerkenswert ist, dass agile Methoden auch außerhalb der IT eingesetzt werden [7, S. 11]. Die Verbindung von der Produktentwicklung zur Sportart Rugby, zum Bild des gemeinsamen Vorwärtsdrängens eines Teams mit schnellen Ballwechseln - wie sie die agile Methode Scrum auch aufgreift - wurde ursprünglich von Takeuchi und Nonaka gezogen (vgl. [9]). Sie benennen den Bedarf für Schnelligkeit und Flexibilität in der Produktentwicklung, für Selbstorganisation und überlappende Phasen mit schnellen Rückmeldungen und Lernzyklen, aber auch deren Risiken und Begrenzungen im Einsatz. Aufgrund der berichteten Erfolge und des ohnehin hohen IT-Anteils in der Entwicklung mechatronischer Produkte stellt sich die Frage, inwiefern der Einsatz agiler Methoden in diesem Bereich bessere Antworten auf die oben genannten Herausforderungen bieten kann. Gerade das späte Zusammenführen der drei Teilbereiche - wie es das Arbeiten nach dem V-Modell nahelegt - zieht häufig die Notwendigkeit von späten Fehlerkorrekturen nach sich. Hier ist ein klares Potenzial für agiles Vorgehen im Sinne von frühen, kleinen Iterationen und darauf aufbauenden Anpassungen gegeben. Agiles Vorgehen Seit der Veröffentlichung des Agilen Manifests 2001 [1] finden agile Methoden der Softwareentwicklung in der Informationstechnik wachsende Beachtung und Zuspruch. Damit sind Methoden gemeint, die Bezug nehmen auf die Werte und Prinzipien des Manifests. Typisch für agiles Vorgehen ist das frühe Erstellen von Produkten oder Produktteilen - Inkrementen - und das Einholen von Rückmeldungen von Kunden, um aus früh gemachten Fehlern schneller und effizienter zu einem fehlerfreien und angemessenen Produkt zu kommen. Ebenso wird Wert auf Selbstorganisation des Entwicklungsteams gelegt und Angemessenheit und Schlankheit in den Prozessen - ähnlich den mit dem Präfix „Lean“ versehenen Methoden aus der Betriebsorganisation. In der aktuellen Untersuchung „Status Quo Agile“ [7] werden agile Methoden bezüglich Erfolgskriterien wie unter anderem Budgeteinhaltung, Transparenz, Kundenorientierung, Termintreue, Ergebnisqualität nahezu durchgehend besser bewertet als klassisches Projektmanagement [7, S. 13 ff.]. Dabei hat die Nutzung agiler Methoden in den Unternehmen erst in den letzten Jahren begonnen [7, S. 12]. Der Einsatz agiler Methoden wird. Eine Darstellung dazu findet sich in Abbildung 1. Damit greift die Richtlinie die verteilte Entwicklung und übergreifende Zusammenarbeit auf und bildet hierfür einen zusammenführenden Rahmen ab. Die Einführung und organisationsspezifische Anpassung dieser Richtlinie ist in den vergangenen Jahren in vielen Unternehmen erfolgt. Zugrunde liegt der VDI-Richtlinie 2206 ein klassisches Vorgehen in Phasen und ein klassisches Denken in Zerlegung eines Systems in Entwurf und (spätere) Synthese. Die Tatsache, dass sich hier eher klassische Vorgehensweisen etabliert haben, ist auch dadurch bedingt, dass viele Produkte sich historisch aus mechanischen Produkten entwickelt haben, bei deren Entwicklung eine iterative Vorgehensweise nur begrenzt machbar ist. Ein physisch erstelltes Produkt lässt sich im nächsten Zyklus nur bedingt an die in dem vorhergegangenen Entwicklungszyklus gewonnenen Erkenntnisse anpassen. Allerdings kennt und benennt die Richtlinie auch das Prinzip der Iteration. Für die Entwicklung eines mechatronischen Produktes muss das V-Modell ggf. mehrmals durchlaufen werden, wie in Abbildung 2 dargestellt: Labormuster, Funktionsmuster, Vorserienprodukt usw. sind auch in der mechanischen Produktentwicklung seit Langem bekannte Iterationen. Abb. 1: V-Modell der VDI 2206; nach [10, S. 29] PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 15 04.04.2016 5: 17: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 16 WISSEN Kulturveränderungen und damit verbundenen Risiken kleiner zu halten. Klein und Reinhard entwickeln Kriterien, die bei der Anwendung agiler Methoden in der mechatronischen Entwicklung beachtet werden müssen [6, S. 228]. Sie empfehlen unter anderem umso mehr Agilität, je kürzer der Produktlebenszyklus ist. In der Automobilindustrie mit Produktzyklen von vier bis sechs Jahren erscheint eine geeignete Mischung - ein hybrides Vorgehen - angemessen, bei der Luft- und Raumfahrt mit Produktzyklen von zehn bis zwanzig Jahren ist Agilität nach ihrer Einschätzung nicht hilfreich. Hilfreich ist sie auch umso mehr, wo es nicht um komplett innovative Entwicklungen geht, sondern um Weiterentwicklungen bereits bestehender Produkte. Feste Entwicklungszyklen, wie sie von Scrum bekannt sind, würden es ermöglichen, Fehlerarbeit abbilden und deren Einführung mit hohem Aufwand verbunden gewesen ist. In diesen Unternehmen ist Agilität - hier mag auch ein Informationsproblem eine Rolle spielen - schon einmal mit dem Gedanken an Disziplinlosigkeit verbunden. Der Satz „Wir schätzen ... Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge“ entstammt dem Agilen Manifest, entspricht eher nicht der bislang gelebten Unternehmenskultur. Eine Umstellung auf agile Vorgehensweisen erfordert Anpassungen der Unternehmenskultur sowie Schulung und Begleitung der beteiligten Personen und ist nicht in kurzer Zeit machbar (vgl. [5, S. 99 ff.). Ebenso wie in der Softwareentwicklung, wird auch für die Produktentwicklung in der Mechatronik vorgeschlagen, das Beste aus beiden Welten - klassischer und agiler Welt - miteinander zu kombinieren und damit auch die notwendigen Agilität und Mechatronik - Ausgangslage und grundsätzliche Überlegungen Grundsätzlich bietet die Entwicklung komplexer mechatronischer Produkte mit Unsicherheit über die Anforderungen und deren Verteilung auf die beteiligten Disziplinen auch ein gutes Betätigungsfeld für agile Werte wie Offenheit für Änderungen, Ergebnisorientierung, Angemessenheit, Selbstorganisation. Wie wir bereits erwähnt haben, sieht die VDI 2206 die Iteration vom Labormuster bis zum gebrauchsfertigen Produkt bereits vor, wenn sie auch sonst im klassischen Rahmen bleibt. Unternehmen, die mechatronische Produkte entwickeln, besonders in der Automobilindustrie, arbeiten häufig mit ausgefeilten Prozessmodellen, die organisationsübergreifende Zusammen- Abb. 2: V-Modell der VDI 2206 mit Iterationen; nach [10, S. 31] Anzeige PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 16 04.04.2016 5: 17: 09 Uhr WISSEN 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Bei größeren Entwicklungsvorhaben besteht ggf. die Chance, Teilaufgaben für ein agiles Vorgehen auszuwählen. Dies entspricht dann der schon genannten hybriden Vorgehensweise. Für Anfänger in agilen Methoden und Organisationen mit geringer Reife in Bezug auf Agilität empfiehlt es sich, mit einzelnen Techniken zu beginnen, die keinen großen Bruch zum bisherigen Vorgehen bedeuten. Dazu würde ein Daily Scrum zählen oder der Einsatz von Reviews. Die Einführung der Selbstorganisation, die intensiv vorzubereiten und zu begleiten ist, wäre hingegen schon ein größerer Bruch. Einige Beispiele und Erfahrungen Im Folgenden nennen wir einige Beispiele für den Einsatz agiler Methoden in der Entwicklung mechatronischer Produkte, die uns bekannt geworden sind. Anfragen nach Überlegungen und Erfahrungen zu deren Einsatz auch über den Softwarebereich hinaus liegen aus mehreren Abbildung 3 dargestellt. Nach unserer Einschätzung ist hier das wahre Können der Mechatronik gefragt, die passenden Synchronisationspunkte zu definieren. Wie bereits gesagt, ein entsprechender Reifegrad der Organisation wird für unumgänglich für die Einführung von Agilität gehalten und auch eine professionelle Begleitung beim Einführungsprozess. Auch bei bereits geübten Personen stößt die Selbstorganisation bei größeren und verteilten Teams allerdings an ihre Grenzen, wie schon Takeuchi und Nonaka formulierten. Komus formuliert aufgrund seiner Studie folgende Bedingungen als besonders vorteilhaft für den Einsatz agiler Methoden (vgl. [7, S. 20]): • Vornehmlich interne Ausrichtung • Budget kleiner 1 Mio. EUR • Projektteam von 5 bis 9 Personen • Häufig wiederkehrende Aktivitäten • Budgetvorgaben und Ergebnisvorgaben nur unscharf • Dauer von 3 bis 9 Monaten korrekturen für einen der nächsten Zyklen einzuplanen und weniger Wartezeiten sowie mehr Planbarkeit und Berechenbarkeit im Entwicklungsprozess zu erhalten - im Gegensatz zum klassischen Prozess, in dem im Extremfall alle Beteiligten auf eine Fehlerkorrektur warten müssen, bevor das gemeinsame Gate im Entwicklungsprozess durchlaufen ist. Die Einführung von festen kurzen Entwicklungszyklen für Iterationen wird mit horizontaler Agilität überschrieben [6, S. 228 f.]. Unter vertikaler Agilität verstehen die Autoren im Kontext der mechatronischen Entwicklung die Synchronisation der drei beteiligten Disziplinen Mechanik, Elektronik und Informationstechnik [6, S. 229] - die eigentliche Herausforderung dieses gemischten Faches. Ein Vorschlag ist, den IT-Anteil in kürzeren Zyklen zu entwickeln und zum Abschluss eines jeden Zyklus eine wenigstens informatorische Abstimmung mit dem in längeren Zyklen arbeitenden mechanischen bzw. elektronischen Anteil vorzunehmen, wie z. B. in Anzeige PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 17 04.04.2016 5: 17: 09 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 18 WISSEN Es gibt auch positive Erfahrungen aus der Industriepraxis, über die berichtet wird: eine Kombination von horizontaler und vertikaler Agilität in der Entwicklung von Fahrzeugkomponenten [2, S. 162 ff.]. In dem genannten Beispiel arbeitet die IT in Takten von zwei Wochen, Mechanik und Elektronik sowie ein Lieferant arbeiten in größeren Etappen, synchronisieren sich aber spätestens nach zehn Wochen, um nach zwölf Wochen ein gemeinsames Inkrement erarbeitet zu haben. Mehrere solche Iterationen von zwölf Wochen führen zu einem Endprodukt. Vor allem die Visualisierung und die Disziplin in den vereinbarten Regeln wurden hierbei als sehr hilfreich empfunden. Gestartet wurde die Vorgehensweise bei Krisenfällen - zunächst also in einem be- „harten Weg“ - die Einbindung aller drei Teilbereiche der Mechatronik in agile Methoden - in der Praxis bestellt? Grimheden berichtet von einer Fallstudie im Mechatronikkurs an der Hochschule, bei der er statt einer Abschlusspräsentation des entwickelten Produktes die Studierenden drei Sprints einlegen lässt (vgl. [4]). Hier wird horizontale und vertikale Agilität miteinander kombiniert. Der Kurs wird von den Studierenden als sehr wertvoll für ihre weitere Entwicklung evaluiert. Die Vorteile der kurzen Lernzyklen und frühen Erkenntnisse haben sich positiv auf die Ergebnisse ausgewirkt, sodass zum Beispiel notwendige Korrekturen an den Zielsetzungen vorgenommen werden konnten. Unternehmen, die bislang klassisch gearbeitet haben, vor. Für den Teilbereich der Softwareentwicklung innerhalb eines mechatronischen Systems liegen die Vorteile agiler Vorgehensweisen auf der Hand und überraschen nicht. In einer Fallstudie von Volvo wird berichtet, wie dadurch falsche Annahmen früh aufgedeckt und eliminiert werden können [3]. Automobilzulieferer aus dem Bereich Infotainment nutzen seit 2011 agile Methoden im Entwicklungsprozess, der sehr softwarelastig ist (vgl. [11, S. 38]). Beide sind Beispiele für das, was Grimheden den „leichten Weg“ nennt, um agiles Vorgehen in die Entwicklung mechatronischer Systeme zu integrieren (vgl. [4, S. 970]). Wie aber ist es um den Abb. 3: Vertikale (interdisziplinäre) Agilität in der mechatronischen Entwicklung; nach [6, S. 229] PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 18 04.04.2016 5: 17: 14 Uhr WISSEN 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Als Ergebnis der Befragung konnten fünf Lösungsmöglichkeiten für die Praxis gefunden werden: • V-Modell als mehrmaliger Durchlauf • (Echt-)paralleler Durchlauf der einzelnen Vorgehensweisen in Mechanik-, Elektronik- und Softwareentwicklung • Räumliche Nähe bei der Zusammenarbeit • Organisierter Wissenstransfer • Neue Rollendefinition im Entwicklungsteam Den unterschiedlichen, vom Kunden geforderten Musterständen, vom ersten Labormuster über Funktionsmuster hin zum Serienprodukt, geschuldet sollte der Produktentwicklungsprozess diese Musterstände auch abbilden. Diese Möglichkeit bietet der mehrmalige Durchlauf des V-Modells. Besonders bei innovativen Produkten hat dieser iterative Ansatz den Vorteil, dass die Kundenanforderungen zu Beginn eines Projekts nicht in völliger Detailtiefe vorliegen müssen. Durch erste Tests mit den vorhandenen einmalig durchlaufen wird. Durch Umfragen in den einzelnen Entwicklungsabteilungen konnte der Ist-Stand zur mechatronischen Produktentwicklung eingeholt und herausgefunden werden, ob durch den Einsatz agiler Methoden der Entwicklungsprozess verbessert werden kann. Entwicklungsprojekte im Automobilbereich haben meist eine Laufzeit von vier Jahren mit einem Budget von ca. 4 Mio. Euro. Die Randbedingungen für eine agile Produktentwicklung nach Komus werden daher nicht ganz erfüllt. Aber mechatronische Produkte sind zu komplex, erfordern Parallelität in der Entwicklungsarbeit sowie hohe Abstimmungen mit dem Kunden, gerade bei innovativen Produkten, um sie rein nach klassischem Vorgehen effektiv entwickeln zu können. Somit stellt sich die Frage: Wie können agile Methoden das klassische V-Modell unterstützen? grenzten Umfeld und unter durchaus skeptischer Begleitung -, bis der Erfolg dem Vorgehen recht gab. Wie und bei welcher Art von Inkrementen die gemeinsame Taktzeit bei den mechanischen und elektronischen Anteilen eingeführt wurde, dazu wird in diesem Bericht leider keine konkrete Aussage getroffen. Allen Beispielen gemeinsam ist, dass sie nicht durchgängig auf Agilität setzen, sondern ein hybrides Vorgehen wählen. Die hohe Kunst der vertikalen Agilität in der Mechatronik scheint in einzelnen Fällen zu gelingen und auch als erfolgreich wahrgenommen zu werden. Mechatronische Entwicklung - Konkretes Unternehmensbeispiel In der betrachteten Prozessstruktur eines Automobilzulieferers werden derzeit mechatronische Produkte nach dem V-Modell entwickelt, welches Abb. 4: Mehrmaliger Durchlauf des V-Modells angepasst an die mechatronische Produktentwicklung eines Automobilzulieferers PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 19 04.04.2016 5: 17: 19 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 20 WISSEN nik und Software zusammen, um das Produkt in Gänze und die jeweiligen Umsetzungskonzepte zu besprechen. Hier gibt es eine letzte Möglichkeit, das Produktkonzept besprechen zu lassen, bevor dieses aufgebaut wird. Die Synchronisationspunkte sollen hier sicherstellen, dass man sich auf Absprachen verlassen kann und somit jede Disziplin zwischen den Synchronisationspunkten auch wirklich parallel zu den anderen arbeiten kann. Trotz der aufgezeigten Parallelität während des Entwicklungsprozesses ist die räumliche Nähe bei der Zusammenarbeit sehr wichtig. Mit fortschreitendem Projektverlauf erhöht sich der Bedarf an nötigen sog. kleinen Absprachen zwischendurch. Hier sollten Rücksprachen nicht auf die wöchentlichen Meetings verlegt werden. Zwar helfen Online-Meetings bei den Problemerste Synchronisationspunkt erfolgt nach der Aufgabenanalyse, der Strukturierung und der Schnittstellendefinition. Der zweite Synchronisationspunkt muss nicht mehr über alle drei Disziplinen hinweg erfolgen. So wird dem zeitlich unterschiedlichen Vorhandensein der jeweiligen Design-Entwürfe Rechnung getragen. Zudem kann es sein, dass dieser Synchronisationspunkt von zwei Disziplinen mehrmals bis zur endgültigen Absprache durchlaufen werden muss. Hier kann die dritte Disziplin von diesen Schleifen ungestört weiterarbeiten oder wird erst nach einem weiteren Durchlauf hinzugezogen. Nach dem zweiten Synchronisationspunkt werden die Entwürfe der einzelnen Disziplinen weiter verfeinert. Bevor es in die konkrete Umsetzung geht, erfolgt der dritte Synchronisationspunkt. Hier kommen die drei Disziplinen Mechanik, Elektro- Musterständen können diese Anforderungen nach einem Review stets erweitert werden und bieten zudem die Möglichkeit der Überarbeitung, falls von falschen Voraussetzungen ausgegangen wurde. Für die zweite Lösungsmöglichkeit, den parallelen Durchlauf der einzelnen Disziplinen Mechanik, Elektronik und Software, wurden deren Vorgehensweisen in der Entwicklung betrachtet. Hier konnte zunächst positiv festgestellt werden, dass das Verständnis der Vorgehensweisen aus der Praxis mit dem in der Theorie übereinstimmt. Für ein echtes paralleles Arbeiten von Mechanik-, Elektronik- und Softwareentwicklung sind die einzelnen Schritte im linken Ast des V-Modells konkretisiert worden und sinnvolle Synchronisationspunkte gefunden, welche sich gleichzeitig als Review-Punkte eignen. Der Abb. 5: Paralleler Durchlauf der einzelnen Vorgehensweisen in der Software (hellblau), Elektronik (grün) und Mechanik (dunkelblau) mit geforderten Synchronisationspunkten PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 20 04.04.2016 5: 17: 24 Uhr WISSEN 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 in die Prozessbeschreibung mit aufgenommen. Dies trägt nun dazu bei, dass der Entwickler zu den Synchronisationspunkten seinen Arbeitsfortschritt aufzeigen kann und die jeweilige geforderte Detailtiefe seiner Arbeit kennt. Der mehrmalige Durchlauf des V-Modells mit der aufgezeigten Umsetzung für den Entwicklungsprozess des Automobilzulieferers stieß im genannten Workshop auf die größte positive Resonanz. Hier konnte besonders der bewusste iterative Durchlauf überzeugen. Vorwiegend die Kollegen aus den Reihen der Entwickler fühlten sich verstanden. Eigentlich arbeiten diese durch die unterschiedlichen Musterstände bereits in iterativen Schleifen, finden diese Arbeit aber nicht im Entwicklungsprozess wieder und stehen stets vor der Aufgabe, einen Prozess zu erfüllen, der nicht ihre Arbeitsweise widerspiegelt. Die Mitarbeiter aus der Prozessbeschreibung haben dieses Modell als Arbeitspaket für die anstehende Überarbeitung des Entwicklungsprozesses aufgenommen. Im Gegensatz zur Projektleitung hat der projektbegleitende Berater eine I-Shape-Persönlichkeit. Dies bedeutet, dass dieser eine Person mit sehr fundiertem und speziellem Fachwissen in einem oder mehreren Themengebieten ist. Er oder sie ist ein Mitarbeiter, welcher losgelöst vom Pool der Produktentwickler ist und von Beginn an dem jeweiligen Fachentwickler und dem gesamten Team zur Verfügung steht. Somit kann auf den Erfahrungsschatz von meist älteren Mitarbeitern zugegriffen werden und junge Mitarbeiter können direkt von diesen lernen. Die aufgezeigten Lösungsmöglichkeiten wurden in einem internen Workshop des Automobilzulieferers mit dem Ziel vorgestellt, hierfür eine Umsetzung in die Praxis zu finden. Für das T-CoachIng gilt sicher, dass dieses im ersten Schritt nicht leicht zu realisieren ist. Schließlich kann ein Stab an Projektleitern nicht einfach ausgetauscht werden. Auch können die Mitarbeiter, die als Berater agieren können, im Entwicklungsprozess nicht schnell ersetzt werden. Dies erfordert einen Prozess, der aus dem bestehenden heraus wachsen muss. Projektleiter müssen für ihre neue Rolle geschult werden bzw. erst bei Neueinstellungen kann auf die besonderen Eigenschaften der T-Shape-Persönlichkeit geachtet werden. Angehende Berater können nur langsam durch neue Mitarbeiter ersetzt werden, was größtenteils Neueinstellungen voraussetzt. Der Punkt, dass räumliche Nähe während des Entwicklungsprozesses sehr wichtig ist, lässt sich ebenfalls zeitnah nicht in die Realität umsetzen, da vorhandene Räumlichkeiten nicht sofort verändert werden können. Jedoch wurde hier für dieses Thema sensibilisiert und über temporäre Arbeitsplätze für Entwickler aus anderen Abteilungen gesprochen, welche in kritischen Entwicklungsphasen eine direkte Zusammenarbeit zwischen den Fachdisziplinen ermöglichen. Der organisierte Wissenstransfer durch regelmäßige Kurzvorträge innerhalb einer Fachabteilung beruht eher auf freiwilliger Basis und kann schwer in einer Prozessbeschreibung festgehalten werden. Bei der Vorstellung der Ergebnisse innerhalb des Workshops traf dieser Vorschlag dennoch auf positive Resonanz. Hier wurde dieser Anreiz in die jeweiligen Entwicklungsabteilungen mitgenommen und soll in Zukunft umgesetzt werden. Die Konkretisierung der Vorgehensweisen für das parallele Arbeiten der einzelnen Entwicklungsabteilungen wurde umgehend aufgegriffen und darstellungen und Lösungsfindungen, indem Gespräche per Telefonkonferenz und mit einem geteilten Bildschirm durchgeführt werden, jedoch ist gerade für die Entwicklung am Objekt bzw. Produkt selbst oder beim Nachbau von Testaufbauten die direkte Zusammenarbeit der unterschiedlichen Disziplinen vonnöten. Die Projektarbeit, selbst bei mittelständischen Unternehmen, ist so umfangreich, dass ähnliche Produkte von unterschiedlichen Entwicklern bearbeitet werden. Damit nicht jeder Einzelne „das Rad neu erfinden“ muss, sondern auf bekannte Problemlösungen zurückgreifen kann, ist es wichtig, einen organisierten Wissenstransfer innerhalb der einzelnen Disziplinen durchzuführen. Hier eignen sich kurze Vorträge im Kreise der jeweiligen Entwicklungsabteilungen, bei denen jeder Entwickler nach eigenem Ermessen und Bedarf teilnehmen kann. Grundsätzlich sollten gefundene Lösungen in sogenannten Lessons Learned-Listen gesammelt werden. Diese neigen aber meist dazu, unübersichtlich und mit Mehrfachbenennungen gefüllt zu werden. Das direkte Gespräch miteinander ist oft auch hier sinnvoller. Damit der Wissenstransfer noch verstärkt werden kann, empfehlen wir eine neue Rollendefinition: das T-CoachIng. Dieses steht für folgende Eigenschaften: Es gibt zwei, engl. two, Betreuer bzw. Coaches, die das Entwicklungsteam unterstützen, auf der einen Seite die Projektleitung und auf der anderen ein projektbegleitender Berater oder eine Beraterin. Die Projektleitung stellt eine Art Team-Coach für das Projektteam dar. Sie fördert die Selbstorganisation und Selbstverantwortung des Teams und entscheidet über den Zugriff von außen auf das Team. Die bei agilen Methoden geforderte T-Shape- Persönlichkeit [8, Kap. 3.1] gilt besonders für die Projektleitung. Dabei steht der Längsstrich des „T“ für ein hohes Maß an Fachkompetenz und der Querstrich für ein breites Wissen über die eigene Fachexpertise hinaus. Er oder sie muss über alle Disziplinen hinweg das Grundverständnis für die jeweilige Entwicklungsarbeit und deren Ergebnisse haben. Gerade im Hinblick auf die Schnittstellendefinition der einzelnen Disziplinen untereinander gilt es, Missverständnisse zu vermeiden. Neben der eigenen fachlichen Qualifikation muss die Projektleitung die Arbeit der einzelnen Fachabteilungen nachvollziehen und Arbeitsergebnisse einschätzen können. Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Leistungserfassung Kosten-Controlling ½ Tag kostenlose Remote-Beratung Scheuring AG www.ressolution.ch Anzeige PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 21 04.04.2016 5: 17: 25 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 22 WISSEN Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 2.03 persönliche Kommunikation, 2.06 Teamarbeit, 2.10 Ergebnisorientierung, 3.04 Ablauf und Termine, 3.05 Organisation, Information und Dokumentation Autoren Prof. Dr. rer. nat. Dorothee Feldmüller ist Professorin für Wirtschaftsinformatik auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum. Die promovierte Mathematikerin ist seit 1988 in der IT-Branche tätig, sie leitete als freie Projektleiterin und Beraterin zahlreiche IT-Projekte in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und der Fertigungssteuerung. Seit 2004 ist Dorothee Feldmüller aktiv bei der GPM, unter anderem in der Region Dortmund/ Ruhrgebiet und als Leiterin der SIG „PM-Expertinnen“. Anschrift: Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, Höseler Platz 2, 42579 Heiligenhaus, E-Mail: Dorothee.Feldmueller@ hs-bochum.de M. Eng. Nadine Sticherling war bis zum Sommer 2015 Studentin am Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum und hat ihre Masterarbeit im Bereich Projektmanagement zum Thema „Einsatz agiler Methoden zur Unterstützung der mechatronischen Produktentwicklung“ geschrieben. Bereits nach dem Bachelorabschluss arbeitete sie neben dem Masterstudium als Ingenieurin in der Entwicklungsabteilung eines Automobilzulieferers und hat derzeit die technische Projektleitung für mechatronische Projekte inne. Anschrift: Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, Höseler Platz 2, 42579 Heiligenhaus, E-Mail: Nadine.Sticherling@ hs-bochum.de hybrides Vorgehen in der Mechatronik entwickelt sich, und die Anteile der Agilität werden wachsen.  Literatur [1] www.agilemanifesto.org/ iso/ de. Stand: 19.2.2014, verabschiedet 2001 [2] Brandes, U./ Gemmer, P./ Koschek, H./ Schültken, L.: Management Y. Campus. Frankfurt 2014 [3] Eliasson, U./ Heldal, R./ Lantz, J./ Berger, C.: Agile Model-Driven Engineering in Mechatronic Systems - An Industrial Case Study. In: Lecture Notes in Computer Science, 8767, 2014, S. 433-449 [4] Grimheden, M. E.: Can agile methods enhance mechatronics design education? In: Mechatronics: the science of intelligent machines, 23, 8, 2013, Pergamon Press, Oxford, S. 967-973 [5] Hruschka, Peter/ Rupp, Chris/ Starke, Gernot: Agility kompakt. Spektrum, Heidelberg Berlin 2004 [6] Klein, T./ Reinhart, G.: Approaches for Integration of Agile Procedures into Mechatronic Engineering of Manufacturing Systems. In: Zaeh, M. F. (Hrsg.): Enabling Manufacturing Competitiveness and Economic Sustainability. Springer, Cham, Heidelberg, New York, Dordrecht, London 2014, S. 225-230 [7] Komus, A./ Kuberg, M.: Status Quo Agile. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [8] Röpstorff, S./ Wiechmann, R.: Scrum in der Praxis - Erfahrungen, Problemfelder und Erfolgsfaktoren. dpunkt.verlag GmbH, Heidelberg 2012 [9] Takeuchi, H./ Nonaka, I.: The new new product development game. In: Harvard Business Review 64, 1986, 1, S. 137-146 [10] Verein Deutscher Ingenieure (VDI): Entwicklungsmethodik für mechatronische Systeme (VDI2206). VDI, Düsseldorf 2004 [11] Welge, M.: Agile Methoden in der Automobilentwicklung. In: projektMANAGEMENT aktuell 2/ 2014, Köln 2014, S. 33-39. [12] West, D.: Water-Scrum-Fall Is The Reality Of Agile For Most Organizations Today. Forrester Research, Inc., 2011 Schlagwörter agile Entwicklung, hybrides Vorgehen, mechatronische Produktentwicklung, Projektmanagement, Prozessoptimierung, VDI 2206 Fazit und Ausblick In der mechatronischen Produktentwicklung etablierte Prozessmodelle können und sollten aus Stabilitätsgründen erhalten bleiben. Agile Methoden oder Techniken sollten darin integriert werden, z. B. können agile Methoden wie Scrum oder Kanban im eigentlichen Entwicklungsprozess zum Einsatz kommen. Hybrides Vorgehen im Sinne von Water-Scrum-Fall (vgl. [12, S. 10]) erscheint als der Königsweg, der in der Praxis zunehmend zum Einsatz kommt. Als „leichter Weg“ der Agilität wird ein Einsatz nur in dem Teilbereich Informationstechnik der Mechatronik bezeichnet - ein solches Vorgehen trennt aber die Informationstechnik weiter von den anderen beiden Bereichen Mechanik und Elektronik ab und sollte nur mit Vorsicht eingesetzt werden. Stattdessen sollte ein ganzheitlicher „harter Weg“ gesucht werden, d. h. die Synchronisation aller drei beteiligten Teilbereiche in kurzen Abständen, die als vertikale Integration bezeichnet wird. Dieser „harte Weg“ bedeutet einen hohen Anspruch, da geeignete Zyklen bzw. Synchronisationspunkte für alle drei beteiligten Bereiche gefunden werden müssen. Bislang gibt es nur wenig Hinweise, wie das in der Praxis konkret gelingen kann, zumindest wenn es über den Einsatz von altbewährten Grundlagen hinausgeht. Auch die VDI 2206 kennt die Iteration von Labormuster, Funktionsmuster, Vorserienprodukt usw., aber wirkliche Agilität beinhaltet mehr. In unserem konkreten Unternehmensbeispiel konnten wir zeigen, wie agile Methoden mit dem Vorgehensmodell der VDI 2206 kombiniert werden können - einerseits durch geeignete Iterationen, andererseits durch geeignete Synchronisationspunkte zwischen den Teilbereichen. Hier geht es eher um leicht umzusetzende Anpassungen am Prozessmodell. Weiter gehen die Überlegungen, auch kulturelle Veränderungen in Richtung Agilität in Angriff zu nehmen, die einen größeren Wandel bedeuten und damit umfangreichere Vorbereitungen erfordern und auch nicht in jedem mechatronischen Entwicklungsprojekt einsetzbar sind: räumliche Nähe bei der Zusammenarbeit, mehr Wissenstransfer zwischen den Projekten, neue Rollendefinition im Entwicklungsteam im Sinne von mehr Selbstorganisation im Team. Die Untersuchung hat die Diskussion um derartige Veränderungen in Gang gesetzt und wird in weiteren Untersuchungen fortgesetzt. Zusammenfassend lässt sich sagen: Agiles bzw. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 22 04.04.2016 5: 17: 26 Uhr WISSEN 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Bei internationalen Projekten spielen kulturelle Einflussfaktoren eine wesentliche Rolle. Viele Projekte scheitern unweigerlich an interkulturellen Missverständnissen zwischen Projektbeteiligten und weniger aufgrund fundamentaler fachlicher und/ oder inhaltlicher Schwierigkeiten, die aus der Projektarbeit selbst resultieren. Im Bereich des „klassischen Projektmanagements“ - zu verstehen als phasenorientiertes Modell wie zum Beispiel in Form des Wasserfallmodells - gibt es dazu vielfältige Handlungsempfehlungen und Studien, die Hilfestellungen für internationale Projektarbeit versprechen, aber offensichtlich nicht in jedem Projekteinzelfall vollständig angewendet werden können. Für einen erweiterten Unternehmensansatz über „agiles Projektmanagement“ liegen derzeit erst wenige fundierte Publikationen für den deutschsprachigen Raum vor. Zudem mangelt es an einer genügenden Anzahl empirischer Studien mit klarem Anwendungsbezug. Zunehmend international agierende Unternehmen weisen dringenden Handlungsbedarf auf, eingesetzte Projektarbeitsmethoden auch unter kulturellen Aspekten der Zusammenarbeit kritisch zu hinterfragen. Gerade komplexe, langfristige Projekte mit hohem Budgetrahmen und diversen Stakeholdern unterliegen dabei frühzeitig der Gefahr, anfällig zu sein. Diese Anfälligkeit erklärt sich aus mitarbeiterindividuellen und/ oder gruppenorientierten Fehleinschätzungen, Missverständnissen hinsichtlich der zu erbringenden Projektarbeitsqualität, verschätzten Ergebniserwartungen sowie einer mangelnden persönlichen Identifikation mit der im Projekt zugeteilten Rolle. Mit zunehmendem Projektverlauf wächst auch das Risiko einer negativen Abweichung von gesetzten Projektausgangsbedingungen. Nicht selten verändern sich in Projektvorbereitungs- und -abwicklungsphasen personelle Besetzungen, werden Budgetnachverhandlungen oder -umbuchungen erforderlich oder kristallisieren sich neue, zum Starttermin (noch) nicht ausreichend konkretisierte und abbildbare Projektziele heraus. Derartige Projektveränderungen implizieren einen erhöhten Analyseaufwand über formale „Change Requests“, ohne unmittelbar zu einem messbaren Nutzenmehrwert beim Zielerreichungsgrad der Teilprojektstufen oder des strategisch geführten Gesamtprojektes beizutragen. 1. Kulturelle Einflüsse auf IT-bestimmte internationale Projektarbeit Markanterweise zeichnen IT-Projekte, die zunehmend mit internationalen Projektbeteiligten in ausgewählten Projektstufen realisiert werden, kein positives Bild über erreichte Projektergebnisse: Im realen Projektgeschäft überschreiten Projektkosten sehr häufig ursprüngliche Projektkostenplanungen in signifikanter Höhe, und Projektmeilensteintermine sowie Liefertermine an Auftraggeber werden kaum konsequent eingehalten. Zudem ist der zwischen Auftraggeber und -nehmer originär verhandelte, preislich fixierte Projektleistungsumfang zu korrigieren. Dabei erfolgt bei den tatsächlich gelieferten, getesteten und freigegebenen Funktionalitäten im Rahmen des Projektkostenbudgets die Korrektur nicht selten nach unten. Alternativ bleibt der definierte Projektleistungsumfang fixiert, wird aber erst durch (mehrfache) Nachbudgetierungen und Zusatzaufwandsfreigaben erfüllt. Nicht nur bei IT-Projekten, sondern auch bei Unternehmen mit hoher Multiprojektmanagementdichte ist der Projektabschluss gefährdet, insbesondere bei standort- und länderübergreifenden Projekten. Nicht selten werden sogar minimale, wirtschaftliche Projekt(teil)ziele verfehlt, was eine Projektfortsetzung objektiv sehr fragwürdig erscheinen lässt. Die Wirkung von kulturellen Einflussfaktoren auf die Zusammenarbeit Agiles Projektmanagement in internationalen Arbeitsgruppen Autoren: Ralf Kühl, Lars Baumann >> Für eilige Leser Eine Untersuchung zur Multiprojektmanagement-Position international agierender Unternehmen aus Deutschland zeigt, dass lediglich 80 Prozent der ursprünglich budgetierten Projektleistungen erfüllt werden. Die übrigen 20 Prozent führen zu Abschreibungen in Höhe von 10 Milliarden Euro pro Jahr für verfehlte Leistungen. Neben fehlerhaften Annahmen über die Qualität in Projektteams, mangelhaft zugewiesenen Kompetenzen sowie ökonomisch fragwürdigen Etats für unspezifische Leistungen, spielen auch weiche Einflusskriterien wie kulturell geprägte Arbeitsweisen eine wichtige Rolle im Projektgeschäft. Genau diese Wirkungsgröße im agilen Projektumfeld wird innerhalb dieses Fachbeitrages - angelehnt an das Konzept der Kulturvergleichsstudie nach Hofstede - illustriert. Zugleich werden Grundprinzipien des Agilen Manifestes, nach dem Menschen und Interaktionen als wichtiger gelten als Prozesse und Werkzeuge, berücksichtigt. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 23 04.04.2016 5: 17: 26 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 24 WISSEN Insbesondere im Themenfeld „Teamarbeit“ nehmen die Dimensionen „Langzeitorientierung“ (LTO) und „Maskulinität“ (MAS) nur einen verhältnismäßig geringen bzw. keinen messbaren Einfluss auf die übergreifende Zusammenarbeit. Für eine engere Betrachtung verbleiben somit folgende Einflussfaktoren und Handlungsempfehlungen in Bezug auf Dimensionen im Kontext des „agilen Projektmanagements“: • Machtdistanz (PDI) • Individualismus (IDV) • Unsicherheitsvermeidung (UAI) 2. Dimension „Machtdistanz“ im Kontext der agilen Projektarbeit Die Dimension der „Machtdistanz“ ist hierbei zu interpretieren als Ausmaß, bis zu dem Mitglieder eines Systems erwarten und akzeptieren, dass Macht per se einer ungleichen Verteilung unterliegt. Eine hohe Machtdistanz besagt, dass eine starke Akzeptanz der Machtungleichverteilung innerhalb des betrachteten Systems vorliegt. Dabei erfolgt die tatsächliche Bestimmung der Machtakzeptanz in folgenden Teilaspekten: • Mitarbeiterangst, d. h. die Furcht, dem Vorgesetzten zu verdeutlichen, dass man anderer Meinung ist; • Mitarbeiterwahrnehmung, dass Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch treffen; • Mitarbeiterwunsch, dass Vorgesetzte Entscheidungen autokratisch vollziehen sollen. So werden beispielsweise in einem Land mit einem PDI-Wert > 60 eine sehr ungleiche Machtverteilung und gegebene Privilegien innerhalb einer Zusammenarbeit erwartet und akzeptiert. Typisch für Länder mit derart hoher Machtdistanz ist, dass sich ungleich verteilte Machtpositionen in staatlichen Strukturen, in anderen Organisationen sowie auch im persönlichen Familienumfeld manifestieren. In staatlichen Strukturen sind dabei Macht und Kapital/ Geld häufig auf eine oder wenige Personen konzentriert. Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass eine hohe Anzahl an Führungsebenen vorliegt (steile Hierarchie) und zugleich Entscheidungen, die von Vorgesetzten getroffen werden, nicht regelmäßig hinterfragt werden. Dieses tendenziell autokratische Verhalten bei Führungskräften wird dabei allerdings von Mitarbeitern erwartet. Ausgewählte Länder, in denen Machtdistanz einen hohen Wert aufweist, sind die Volksrepublik China, Russland, der Mittlere Osten sowie ausgewählte nordafrikanische Länder. liches Projektverständnis auf strategischer und operativer Ebene zu erlangen. Für diese Aufgabenstellung können beispielsweise Kulturvergleichsstudien im internationalen Projektgeschäft wirkungsvoll eingesetzt werden. Konkret werden kulturelle Eigenschaften mithilfe von Skalen und deren Eigenschaftspolen beschrieben, verbunden mit dem Anspruch, kulturelle Unterschiede gezielt und zeitnah zu beschreiben. Zu den wohl bekanntesten Vertretern dieses Forschungsansatzes gehören Edward T. Hall, Geert Hofstede, Fons Trompenaars sowie das GLOBE-Projekt [4, 5, 6]. Ungeachtet ihrer zugegebenermaßen vereinfachten Darstellung kultureller Eigenschaften bei Kooperationen gelten diese Denk- und Handlungsansätze im Rahmen der Managementlehre als etabliert, da die definierten Kulturdimensionen helfen, kulturelle Unterschiede zunächst sichtbar zu machen und zu erwartende Verhaltensweisen in den betroffenen Kooperationen zu beschreiben. Innerhalb der Forschungsansätze des interkulturellen Managements gilt das von Geert Hofstede entwickelte „Kulturmodell der Kulturdimensionen“ als das am häufigsten verwendete. Das Kulturmodell wird in der folgenden Form genutzt: Ausgehend von ursprünglich vier, inzwischen auf sechs erweiterten Kulturdimensionen ergibt sich ein 25 Punkte umfassender Fragebogen, in dem numerische Werte je Kulturdimension dokumentiert werden. Mithilfe dieser Werte bilden sich im ersten Schritt persönliche Profile heraus, wobei bei jeder Kulturdimension auf einer Skala von 0 (niedrig) bis 120 (hoch) gemessen wird. Der mittlere Wertebereich innerhalb der Skala 50 bis 60 signalisiert dabei eine weitgehend neutrale Position, nach der weder die eine noch die andere Eigenschaft der bipolaren Skala signifikant ausgeprägt ist [7, 8]. Im Ergebnis versteht sich das Kulturprofil eines untersuchten Landes als Summe aller betrachteten Durchschnittswerte einer Menge individueller Profile. Mithilfe dieser Länderprofile können grundlegende Aussagen darüber getroffen werden, welche typischen Verhaltensweisen im jeweiligen Land und somit in der Zusammenarbeit mit Vertretern dieses Landes zu erwarten sind. Tabelle 1 illustriert die Kulturdimensionen in Form einer Kurzcharakteristik. Bei einer näheren Betrachtung einzelner Kulturdimensionen im Modellansatz nach Hofstede wird deutlich, dass nicht alle Dimensionen Projektarbeit gleichermaßen beeinflussen. Eine Untersuchung der Technischen Universität Berlin zum Multiprojektmanagement-Scope bei rund 200 multinationalen Unternehmen in Deutschland konstatiert eine maximale Erfüllungsquote von 80 Prozent der ursprünglich definierten und budgetseitig bewerteten Projektleistungen. In Projektkosten ausgedrückt mussten die untersuchten Unternehmen rund 10 Milliarden Euro für nicht erreichte Projektziele abschreiben - pro Jahr! [1, 2] Einer derartig stark defizitären Situation im Projektgeschäft gilt es über erfolgreiche Alternativansätze zu begegnen. Die Arbeitsthese lautet, dass ein hoher Grad an Projektmanagementaktivitäten innerhalb der betrachteten Fälle klassischen Projektmanagementprinzipien folgt und zudem auch Einflussgrößen einer interkulturellen Zusammenarbeit unterliegt. Werden legitime Ansätze einer grundlegenden Werteverschiebung innerhalb der Projektarbeit betrachtet, die sich unter anderem im „Agilen Manifest“ ausdrücken [3], so erscheint es folgerichtig zu sein, dass insbesondere nachfolgend genannte Aspekte unter 1, 3 und 4 im Kontext interkultureller Arbeitsgruppen starke Auswirkungen auf agile Projektsituationen aufweisen: 1. Menschen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge. 2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation. 3. Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als der ursprünglich verhandelte Vertrag. 4. Eingehen auf Veränderungen ist wichtiger als das Festhalten an einem Plan. Kulturelle Differenzen in der organisatorischen Zusammenarbeit drücken sich stark bei der Anerkennung von Führungsstrukturen und bei der Rollenwahrnehmung des Vorgesetzten (1.) aus. Auch Kommunikationsregeln sowie der Umgang mit Kunden und deren Bedürfnissen (3.) unterscheiden sich international zum Teil sehr stark. Die Fähigkeit, flexibel mit Veränderungen im Unternehmenskontext umzugehen, ist dabei stark davon beeinflusst, inwieweit klare Vorschriften und Handlungsleitlinien auch in der Projektarbeit genutzt werden sollen, um sie durchsetzen zu können. Organisationen suchen nach anwendungsfähigen Prinzipien im Projektgeschäft, um interkulturelle Unterschiede zunächst zu benennen, zu bewerten und abschließend in der kulturübergreifenden Projektarbeit weitgehend treffsicher zu berücksichtigen. Ziel ist es dabei, ein ganzheit- Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen 20.06.-21.06.2016 in Zürich 22.06.-23.06.2016 in Wien 29.09.-30.09.2016 in Bonn Webcode: D24 Scrum Basics 02.06.-03.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D25 Professional vorbereitung 09.06.-10.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D26 TRAININGS ZU AGILEN ANSÄTZEN next level academy | T +43 1 478 06 60-0 info@nextlevel-academy.eu | www.nextlevelconsulting.eu Wenn Ihr Projekt ... > eine hohe Änderungsfrequenz hat > rasch umgesetzt werden muss ohne vorher alle Anforderungen detailliert zu kennen > einen festen Fertigstellungszeitpunkt und ein festes Budget vorgegeben hat, dann ist ein agiles Vorgehen angebracht. JETZT ANMELDEN! nla_Inserat_Agile_210x145.indd 1 03.03.2016 09: 08: 56 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 24 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 führte Organisationen erlauben ein hohes Maß an Transparenz und aktive Mitsprache der Mitarbeiter. Eingesetzte Führungskräfte sind auf staatliche Struktur ist in einem solchen Land üblicherweise demokratisch geprägt; in ihm agierende staatliche und privatwirtschaftlich ge- Sofern in einem Land ein ermittelter PDI-Wert < 50 vorliegt, werden allzu große Machtunterschiede gesellschaftlich nicht akzeptiert. Die Dimension Machtdistanz (PDI) Individualismus (IDV) Maskulinität (MAS) Unsicherheitsvermeidung (UAI) Langzeitorientierung (LTO) Hohe Werte Projektleiter geben Anweisungen, die ohne Hinterfragen umgesetzt werden. Eigene Ziele und Sachziele des Projektes haben Priorität. Zu leistende Überstunden werden anstandslos akzeptiert. Arbeit ist wichtiger als Privatleben. Team kann schlecht mit Unsicherheiten im Projekt umgehen; Veränderungen (Changes) und unklare Arbeitspakete sind unerwünscht. Fokus auf Langzeitziele, wenn das Projekt mehrjährig angesetzt ist. Niedrige Werte Aufgaben können auch auf Projektleiterebene mit diesen diskutiert werden. Die Gruppe ist wichtiger als das Kernprojekt; viel Zeit wird in Kennenlerngespräche im passenden Ambiente investiert. Familie und Freunde sind ebenso wichtig wie Arbeit; nach einem achtstündigen Arbeitstag beginnt in der Regel Freizeit. Projektmitglieder können auch mit unscharfen Anforderungen umgehen; Änderungen werden zunächst positiv interpretiert. Fokus auf schnelle, sichtbare Erfolge mit hohem Motivationsgrad. Tab. 1: Typische kulturelle Eigenschaften, die während der Projektarbeit zu erwarten sind Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen 20.06.-21.06.2016 in Zürich 22.06.-23.06.2016 in Wien 29.09.-30.09.2016 in Bonn Webcode: D24 Scrum Basics 02.06.-03.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D25 Professional vorbereitung 09.06.-10.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D26 TRAININGS ZU AGILEN ANSÄTZEN next level academy | T +43 1 478 06 60-0 info@nextlevel-academy.eu | www.nextlevelconsulting.eu Wenn Ihr Projekt ... > eine hohe Änderungsfrequenz hat > rasch umgesetzt werden muss ohne vorher alle Anforderungen detailliert zu kennen > einen festen Fertigstellungszeitpunkt und ein festes Budget vorgegeben hat, dann ist ein agiles Vorgehen angebracht. JETZT ANMELDEN! nla_Inserat_Agile_210x145.indd 1 03.03.2016 09: 08: 56 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 25 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 26 WISSEN erachteten, einen Projektleiter um Erklärungen zu bitten. Der Einfluss von Machtdistanz ist hier zu erkennen. Ein aus Deutschland entsandter Scrum Master verkörpert in der Wahrnehmung der indischen Projektmitarbeiter eine Art „Vorgesetzten“ mit fachlicher und disziplinarischer Kompetenz und wird nicht als Coach auf Augenhöhe wahrgenommen. Daraus resultiert eine vorbelastete, inhaltlich schwierigere Kommunikation innerhalb der hierarchie- und rollenübergreifenden Projektorganisation. Entgegengesetzt kann angenommen werden, dass sich agiles Projektmanagement und niedrig ausgeprägte Werte bei Machtdistanz gut miteinander vereinbaren lassen. Es wird eine paritätische Kommunikation zwischen Projektmitarbeitern erwartet, die dem grundsätzlichen Vorgehen agiler Ansätze entspricht. Eine höchst individuelle Konstellation entsteht jedoch, wenn ein gemischtes Projektteam vorliegt, in dem Vertreter mit niedriger und hoher Machtdistanz vertreten sind. Visualisiert zusammengefasst zeigen sich Zusammenhänge in den Tabellen 2 und 3, die Hofstedes Grundprinzip der länderspezifischen Kulturdimensionen darstellen und über Ergebniswertsummen vergleichbar machen. wird von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Führung erwartet, die sich mit dem Verständnis agiler Projektarbeitsmethoden zunächst nicht gut verträgt. Folgendes Fallbeispiel aus einem Softwareprojekt in Kuwait verdeutlicht diesen dargestellten Zusammenhang: Im Rahmen eines Projektmeetings werden die erreichten Arbeitsergebnisse erörtert und dabei die geplanten Aufgaben für die nächsten Tage festgelegt. Ein aus Deutschland (PDI-Wert: niedrig) stammender Scrum Master bittet indische Mitarbeiter (PDI-Wert: hoch) aus dem Teilprojekt „Datenbanken“ darum, ausgewählte Datenbanksysteme hinsichtlich aufgetretener Performance-Probleme zu prüfen. Alle indischen Projektmitarbeiter nicken hierzu; daraufhin wird das Meeting formal beendet. Zwei Tage später versammelt sich das Team erneut, wobei der Scrum Master den aktuellen Ergebnisstand abfragt. Alle indischen Projektmitarbeiter schweigen und wirken teilnahmslos. Um sie nicht bloßzustellen, bittet der Scrum Master nach dem Meeting um kurze Einzelgespräche. Darin wird geklärt, dass die indischen Projektmitarbeiter die Aufgabenstellung nicht verstanden hatten, sich aber nicht trauten, fachliche Zweifel durch Nachfragen direkt auszuräumen, da sie es für unhöflich allen Ebenen jederzeit ansprechbar, wobei Entscheidungsprozesse von Mitarbeitern kritisch hinterfragt werden sollen. In solchen Handlungsfeldern zählen überzeugungsstarke Führungskräfte als kompetent und vollständig akzeptiert innerhalb der Belegschaft [9]. Ausgewählte Länder, in denen der Wert für Machtdistanz niedrig ausfällt, sind Deutschland, ausgewählte skandinavische Länder, USA, Kanada, Australien und Neuseeland. Übertragen auf die Wirkungsfähigkeit der Machtdistanz innerhalb des agilen Projektmanagements kann bei hoher Ausprägung dieser Dimension ein Wertekonflikt in agil ausgerichteten Projekten entstehen. Agiles Projektmanagement startet konzeptionell mit dem Ansatz, dass ein Projektteam selbstorganisiert auftritt und die Rolle der Projektleiter nicht mehr oder nur noch rudimentär ausgeübt wird. Stattdessen übernehmen ein agiler Coach beziehungsweise ein Scrum Master in Softwareprojekten zentrale Projektunterstützungsfunktionen. Beim Rollenverständnis wird Abstand von einer fachlich-disziplinarischen Führungsfunktion genommen. Es wandelt sich in ein vertieftes Coaching zur Förderung des Projektteams [10]. Findet Projektarbeit nun in einem Land und/ oder in einem Team mit hohen PDI-Werten statt, so Country | Region PDI Power Distance IDV Individualism MAS Masculinity UAI Uncertainty Avoidance LTO Long-Term Orientation Arabic countries 80 38 52 68 N/ A Argentina 49 46 56 86 N/ A France 68 71 43 86 N/ A Germany 35 67 66 65 31 Greece 60 35 57 112 N/ A India 77 48 56 40 61 Japan 54 46 95 92 80 Sweden 31 71 5 29 33 Switzerland 34 68 70 58 N/ A United Kingdom 35 89 66 35 25 United States 40 91 62 46 29 West Africa 77 20 46 54 16 Tab. 2: „Cultural Dimensions“ nach Hofstede; länderspezifisches Punktetableau PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 26 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr WISSEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 mensorganisation auszeichnen, sind zu erbringende Leistungsstrecken (Projekt-Sprints) unverzichtbar. Diese bilden sich im Idealfall durch ein verbindliches Niveau einer gemeinsam leistbaren Arbeitsgeschwindigkeit, die eine Balance für alle eingesetzten Projektmitarbeiter ausdrückt: nicht zu fordernd für Neueinsteiger mit begrenzten Projekterfahrungen; gleichwohl aber nicht zu niedrig, um erfahrene Projektspezialisten nicht zu unterfordern [17]. Der konkrete Ansatz des „Sustainable Pace“ [18] ist hier aussichtsreich. Hiernach wird eine maximale Arbeitszeit von 40 Stunden pro Woche nicht überschritten; eventuell anfallende Überstunden im Projekt sind zudem in nicht zu kurzen Zeitabschnitten aufzubauen. Das eingesetzte Projektteam soll konzentriert und mit hoher Motivation Projektleistungen zu definierten Mengen von Aufgaben in abzuarbeitenden Sprintzyklen erbringen, ohne die dabei wichtige Kreativität zu verlieren oder durch chronische Arbeitsüberlastung zu einer wenig produktiven und zunehmend fehleranfälligen Mehrarbeit gezwungen zu werden. Dieses Prinzip fand unter anderem Einzug in das anfänglich erläuterte „Agile Manifest“. 4. Zusammenfassung / Handlungsempfehlungen Dieser Fachbeitrag transferiert erfolgreiche Grundprinzipen des agilen Projektmanagements in einen internationalen und länderkulturell bestimmten Organisationskontext. Organisationen, die über die Einführung von agilen Projektmanagementmethoden nachdenken, diese im Projektgeschäft einsetzen wollen oder im Rahmen einer Zusammenarbeit mit (internationalen) Projektgesellschaften hierzu verpflichtet sind, können sich anhand der nachstehenden Top-10-Regeln eine strukturierte Handlungsbasis zurechtlegen. Eine Gesamtbetrachtung der Wirksamkeit agiler Projektzusammenarbeit in internationalen Teams wirft konsequenterweise auch die Frage auf, ob bestehende und aktiv in Projektszenarien angewendete Controlling-Ansätze noch ausreichend situationsgerecht den Erfolg abbilden können. Durchaus betrachtenswert ist hierbei das Prinzip des „agilen Controllings“, wenn Projektarbeiten dynamischen Ansätzen unterliegen. Auch in der Kooperation zwischen Projektauftragnehmer und -auftraggeber ergibt sich der Bedarf nach einem Perspektivenwechsel: Während Auftragnehmer zunehmend agile Entwicklungsmethoden favorisieren, misst die Auftraggeberseite unter Umständen weiterhin mit etablierten Erfolgserfassungsinstrumenten auf Basis der ursprünglichen Projektstartbedingungen sowie auf der Grundlage von Entwicklungsabschätzungen nach Meilensteinplanungen, die in standardisierte Berichts-Reports münden. Genau dieser Berichtsansatz ist nur noch bedingt haltbar, wenn Erfolgszyklen verkürzt und somit Projektlagen - fachlich begründet - wiederholt korrigiert werden. Noch einmal ist das Softwareprojekt-Beispiel aus Kuwait zu referenzieren. Angewendet auf die dortige Situation bedeutet ein agiler Ansatz, für verschiedene kulturelle Denk- und Handlungsmuster im interdisziplinären Projektgeschäft einen Mindeststandard festzulegen, der eindeutig abgrenzbare, aber in sich konsistent messbare Reporting-Größen kategorisiert. Tabelle 4 liefert hierzu konkrete Kategorievorschläge, nach denen ein agiles Reporting-Prinzip für Projektarbeiten aufgebaut werden könnte. Bei enorm komplexen agilen Projektlagen, die sich im internationalen Umfeld durch länderspezifisch unterschiedliche Arbeitstechniken, variierende Zeiteinsätze der Projektmitarbeiter, individuelle Arbeitsverträge sowie kulturell geprägte Rollen und Funktionen innerhalb der Unterneh- 3. Agilität und Kultur Eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreich umsetzbare agile Projektarbeit liegt in Organisationseinheiten, die eine Selbstorganisation prinzipiell ermöglichen und die sich als kleine autonome Einheiten charakterisieren. Positiv wirken in dieser agilen Projektstruktur neben Mehrfachqualifikationen der Projektmitarbeiter, die in Teilen auch interdisziplinär agieren, eben auch eine bewusst dynamische, tendenziell aber instabile Rollen- und Statusverteilung in der Projektorganisation [11, 12]. Begleitet wird das Agilitätsprinzip für Projektkultur von einer offenen Kommunikationspolitik, einem hohen Grad an Flexibilität sowie von Kreativität, Eigeninitiativen und einem partizipativen Führungsstil [13]. In diesem Zusammenhang spielt die Teamtheorie mit zielhomogenen Akteuren eine zusätzliche, besondere Rolle. Der Gedankenansatz hierzu basiert auf der Überlegung, bestimmen zu können, wie ein Projektteam organisiert werden muss, um nahezu ideale Arbeitsbedingungen vorzufinden. Das Team versteht sich dabei als zielkonforme Arbeitsgruppe, deren Mitglieder unterschiedliche Aufgaben wahrnehmen, zu deren Erfüllung aber nicht zwingend identische Informationsgrundlagen vorhanden sein müssen (Prinzip der Informationsasymmetrie). Grundsätzlich sind dabei die Hauptzielrichtungen der Projektmitglieder gleich gerichtet; grundlegende Zielkonflikte bestehen dabei nicht [14, 15]. Weitere Grundannahmen sind, dass Hauptaufgaben in Teilaufgaben fragmentiert werden und Entscheidungsprozesse eigenverantwortlich und arbeitsteilig erfolgen. Die erzielte Lösung des Teams setzt sich somit aus dem Gesamtergebnis abzüglich entstandener Informations-, Kommunikations- und Entscheidungskosten zusammen [16]. Cultural Dimensions (Hofstede) Countries with HIGHEST Score Countries with LOWEST Score Power Distance (PDI) Malaysia, Guatemala Denmark, Israel, Austria Individualism (IDV) USA, Australia, UK Panama, Ecuador Masculinity/ Femininity (MAS) Japan, Austria, Venezuela Netherlands, Norway, Sweden Uncertainty Avoidance (UAI) Greece, Portugal, Guatemala Denmark, Singapore Long-Term Orientation (LTO) China US, UK Tab. 3: „Cultural Dimensions“ nach Hofstede; Länderkategorisierung nach niedriger und hoher Ergebniswertsumme PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 27 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 28 WISSEN mitglieder voneinander, mit welchen Denk- 10. ansätzen, formalen Voraussetzungen, Erwartungen und Lösungsstrategien an Projektaufgabenstellungen herangegangen wird. 10. Ohne ein fundiertes Grundverständnis wesentlicher Besonderheiten im Vorgehensmodell des agilen Projektmanagements wird es kaum gelingen, gerade in anspruchsvollen internationalen Projekten mit hoher Ergebniserwartung und engen Projektumsetzungsphasen Ziele verlustfrei und fristgerecht zu erreichen. Daher sollten zumindest solide Startbedingungen in Organisationen formalisiert werden, damit alle Projektbeteiligten wissen, welche Verhaltensregeln und Freiheitsgrade innerhalb des Projekts gefordert und toleriert werden. So erfolgt eine professionelle Projektinitiierung: Und gerade die will besonders gelungen sein.  Literatur/ Anmerkungen [1] Meskendahl, S./ Jonas, D./ Kock, A./ Gemünden, H. G.: The Art Of Project Portfolio Management. Technische Universität Berlin, 2011 [2] Flyvbjerg, B./ Budzier, A.: Why Your IT-Projects May Be Riskier Than You Think. In: Harvard Business Review, 89, 9, September 2011, S. 23-25 [3] Vgl. bitte Ausführungen unter www.agile manifesto.org [4] Beim GLOBE(Global Leadership and Organizational Behavour Effectiveness)-Projekt handelt es sich um ein Forschungsprojekt, welches im Jahr 1991 von Prof. Robert House an der Wharton School of Management an der University of Pennsylvania initiiert wurde. Ziel der Studie war, Kulturdimensionen und Unterschiede zwischen Nationen aufzudecken. An diesem Forschungsprojekt arbeiten weltweit 160 Forscher unter der Beteiligung von 61 Nationen mit. Insgesamt werden in der GLOBE-Studie neun Kulturdimensionen vorgeschlagen, die nach ihren individuellen Ist- und Soll-Werten für jede Nation erhoben werden. [5] House, R./ Javidan, M./ Dorfman, P.: Project GLOBE: An Introduction. In: International Association for Applied Psychology, Vol. 50, No. 4, 2001, S. 489-505 [6] House, R./ Hanges, P./ Javidan, M./ Dorma, P./ Gupta, V.: Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies. 2004 [7] Hofstede, G.: Hofstede‚s Culture Dimensions: An Independent Validation Using Rokeach‚s 10. in Projekten erst nach deren aktiver Erprobung offiziell freigeben. 7. Agile Projektarbeit braucht Systemvertrauen; Projektmitarbeiter mit internationalem Background müssen verstehen lernen, welche Mindestvertrauensbasis für alle gilt, welche Verhaltensprinzipen erlaubt, erwünscht und abgelehnt werden und wie Grenzen der Vertrauensebenen definiert sind. 8. Klarheit und Übersicht schaffen hinsichtlich der Teilprojektlaufzeiten sowie deren erforderlicher Personalaufwände von Sprint zu Sprint; bewusste Differenzierung von fachlichen Grundleistungen im Projekt und aufwendigen Unterstützungsleistungen (z. B. Einrichtung von Technikkomponenten für IT-Software-Testing). 9. Besonderheit: Einführungszyklen bei agiler Projektarbeit sind in der Realität fast nie vollständig abgeschlossen, sondern korrigieren sich regelmäßig durch Reviews, veränderte Personalbesetzungen, geänderte fachliche Anforderungen, strategische Richtungsänderungen sowie Lernkurveneffekte. Empfehlung: Nicht zu starr und nicht zu lange versuchen, originäre Projektstartbedingung umzusetzen. 10. Authentische „User Stories“ helfen, Projekterfahrungen und -ergebnisse zu dokumentieren; so verstehen und lernen Projekt- 1. Klare Regeln und feste Vorgehensprinzipien mit allen Projektbeteiligten festlegen; jede Projektaktivität fordert Rollenklarheit. 2. Kommunikationsschnittstelle zwischen Management und Projektwelt definieren. Dabei sind vor allem Kommunikationsbarrieren bei der Kulturdimension „Machtdistanz“ zu beachten. 3. Individualisierung des Einführungsprozesses sowie präzises Timing zum agilen Projektmanagement innerhalb der Organisation sicherstellen. 4. Frühzeitig Sicherheit und stabiles System im Umgang mit neuartiger Methodik im agilen Projektmanagement schaffen. Gerade im internationalen Projektgeschäft sind kulturelle Besonderheiten der Projektakteure auf allen Organisationsebenen transparent zu machen; kulturelle Trainings zum Projektstart sind dringend zu empfehlen. 5. Für die operative Projektarbeit nach agilen Prinzipien die Rechte und Pflichten der „Keyroles“ (Scrum Master und Process/ Product Owner) konkretisieren und bewertbar gestalten, regelmäßige Umsetzungsstände kritisch reflektieren und innerhalb des Projekts bewusst zur Diskussion stellen. 6. Entwicklungsprozessschritte bei agiler Projektarbeit durch Konzept- und Pilotphasen anreichern; langfristig valide Lösungsansätze Kategorie Reporting-Inhalt Inhaltlicher Fortschritt Geleisteter Aufwand nach Rolle (Scrum Master, Senior-Entwickler, Junior-Entwickler, Architekt, Azubi etc.) Restaufwandsschätzung Fertigstellungsgrad Zieldatum Projektabschluss Status/ nächste Schritte/ Risiken/ Maßnahmen Ampelstatus Geplante Story Points/ Sprint, geleistete Story Points/ Sprint Burn-down-Chart Automatisierte Testabdeckung Qualität Rules Compliance Testerfolgsquote Dokumentationsgrad Ist-Kosten (Aufwand nach rollenspezifischem Kostensatz) Wirtschaftlichkeit Plankosten (Ist-Kosten + Restaufwand nach Kostensatz) Gewinnstabilitätsindex (Auftragseingangsvolumen - erwartete Kosten)/ (Auftragseingangsvolumen - Plankosten) Tab. 4: Ansatz zu Reporting-Größen im agilen Controlling PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 28 04.04.2016 5: 17: 27 Uhr WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Autoren Prof. Dr. Ralf Kühl, geb. 1974, arbeitet als Projektmanager im internationalen Versicherungsumfeld. An Hochschulen lehrte er unter anderem (IT-)Projektmanagement mit hohem Anwendungsbezug: Agile Ansätze und Nutzenbestimmung in Projektphasen sind dabei von zentraler Bedeutung. In vorheriger Berufsposition agierte er langjährig in diversen Organisations- und IT-Projekten als Business Analyst für das Konzern- und Industrieversicherungsgeschäft. Sein Ansatz berücksichtigt neben Bewertungsansätzen geschäftsprozesskritischer Projektphasen auch fachinhaltliche Prüfungen und Validierungen umsetzungsfähiger Handlungsalternativen. Anschrift: E-Mail: Ralf_Kuehl@yahoo.de Prof. Dr. Lars Baumann, geb. 1971, lehrt seit mehr als zehn Jahren Internationales Projektmanagement und Anforderungsanalyse (Requirements Engineering und Projektmanagement) an folgenden Hochschulen: Hochschule Hannover und Frankfurt School of Finance and Management. Beruflich ist Lars Baumann seit mehr als 20 Jahren in den Bereichen Internationales Projektmanagement, Anforderungsanalyse und Projektmanagementtraining innerhalb der probusiness-Gruppe als Geschäftsführer aktiv. Die berufliche Tätigkeit konzentriert sich auf die Gründung und Veräußerung von IT-Unternehmen sowie die Beteiligung an Unternehmen im Umfeld von IT-Projektmanagement und Softwareentwicklung. Anschrift: probusiness agile GmbH & Co. KG, Lärchenstraße 11, 30161 Hannover, Tel.: 0511/ 60 06 60, E-Mail: Lbaumann@probusiness.de Value Survey. In: Journal of Cross-Cultural Psychology, Vol. 15, December 1984, S. 417-433 [8] Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln: Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. 2009, S. 53-60 [9] Ein interaktives Online-Tool zur weltweiten, länderspezifischen Einschätzung der Wertgrößen im Kulturmodell bei Hofstede sowie im Direktvergleich ausgewählter Länder (Culture Compass) findet sich unter http: / / geerthofstede.com/ countries.html [10] Gloger, B.: Das Scrum-Prinzip. Agile Organisationen aufbauen und gestalten. In: Wirtschaft und Management. 2013, S. 47-65 [11] Förster, K./ Wendler, R.: Theorien und Konzepte zu Agilität in Organisationen. Technische Universität Dresden, 2012 [12] Bredillet, C./ Ruiz, P./ Yatim, F.: Project management deployment: the role of cultural factors. In: EURAM Renaissance & Renewal in Management Studies. Liverpool 2009 [13] Bea, F. X./ Göbel, E.: Organisation - Theorie und Gestaltung. Stuttgart 2010, S. 196 [14] Wolf, J.: Organisation, Management, Unternehmensführung: Theorien, Praxisbeispiele und Kritik. Wiesbaden 2011, S. 141 [15] Hall, E.: Beyond Culture. New York 1989 [16] Hofmann, F.: Entwicklung der Organisationsforschung. Wiesbaden 1973 [17] Malburg, L.: Sustainable Pace - mehr Produktivität in agilen Projekten. In: projekt magazin, Ausgabe 8/ 2005 [18] Barth, S.: Agile Controlling - aussagekräftiges Berichtswesen für agile Organisationen. In: projekt magazin, Ausgabe 5/ 2015 Schlagwörter agile Methodik, agile Projektarbeit, agiles Controlling, agiles Projektmanagement, Agilität, interkulturelle Zusammenarbeit, Kulturdimensionen, Organisationen, Projektmanagement, Reporting, Scrum Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance-Strukturen und -Prozesse, 1.05 Kultur und Werte, 2.03 Persönliche Kommunikation, 2.06 Teamarbeit, 3.04 Ablauf und Termine info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution Anzeige info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? 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Dauerbaustelle Ressourcenplanung „Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unser mit Abstand wichtigstes Kapital.“ - Originalton von Managern. Ob dies im Arbeitsalltag so wahrgenommen wird, sei dahingestellt. Dass die menschliche Ressource und infolgedessen die umsichtige Planung und der zielgerichtete Einsatz derselben für den Erfolg von Unternehmen und Organisationen von überragender Bedeutung ist, dürfte jedenfalls unbestritten sein. Beim Ressourcenmanagement geht es darum, das Angebot und die Nachfrage nach Ressourcen ins Gleichgewicht zu bringen (Abb. 1). Gemeint ist hier in erster Linie die Ressource Mensch. Die Unternehmen sind sich der Bedeutung dieser Aufgabe mehrheitlich bewusst und haben bereits Erfahrungen mit der Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes gesammelt. Beinahe ebenso viele stellen dabei fest, wie schwierig es ist, diese Aufgabenstellung überzeugend zu lösen. Während die einen mit der Excel-basierten Planung an Grenzen stoßen, verzweifeln andere beim Versuch, die Multiprojekt-Ressourcenplanung mit Microsoft Project oder anderen Projektplanungstools in den Griff zu bekommen. Aber auch die Einführung großkalibriger Projektportfolio-Managementsysteme ist im Bereich der Ressourcenplanung selten von Erfolg gekrönt. Doch woran liegt es, wo liegen die Fehler? Die Hauptursache für das Scheitern liegt in einer unrealistischen Erwartungshaltung. Unternehmen suchen nach der Lösung sowohl für die Planungsbedürfnisse des Projektleiters als auch für das Informations- und Steuerungsbedürfnis des Linienmanagements. Doch die totale Integration dieser beiden Ansprüche führt ins Abseits. Die Grenzen der Integration werden dabei nicht durch die Technologie gesetzt, sie liegen im Organisatorischen begründet. Zu viel Systemintegration ist im Projektmanagement schädlich. Gefordert sind Lösungen, die sich an der betrieblichen Realität orientieren. Weniger ist auch hier in aller Regel mehr. Richtig angewendet, entfaltet Ressourcenmanagement ein großes Potenzial. Wer die Prioritäten im Projektportfolio richtig setzt, Projekte realistisch plant und ins Ziel führt, Engpässe frühzeitig erkennt und den Personalbedarf gezielt plant und steuert, beeinflusst damit unmittelbar auch die Wirtschaftlichkeit und die Qualität der Leistungen seiner Organisation. Ressourcenmanagement leistet in diesem Kontext in jedem modernen Unternehmen einen entscheidenden Beitrag für den Gesamterfolg. Ressourcenplanung = Matrixsituation Ressourcenplanung spielt sich in der Regel im Schnittpunkt zwischen Linien- und Projektorganisation ab. Sie ist einerseits Teil der Planung des einzelnen Projektes, andererseits in den Kontext aller übrigen Aufgaben im Unternehmen eingebunden - laufende und geplante Projekte sowie wiederkehrende Linienaufgaben. Ressourcenplanung spricht damit zwei ganz unterschiedliche Dimensionen und Informationsbedürfnisse an: Auf der einen Seite die Welt des Projektleiters, der seine ganze Aufmerksamkeit und Energie auf sein Vorhaben richtet und auch richten soll. Auf der anderen Seite jene des Linienmanagers, der sein vielfältiges Aufgabenportfolio - operatives Geschäft und Projektbeiträge - bestmöglich mit den ihm zur Verfügung stehenden Ressourcen in Einklang bringen soll. Die beiden Dimensionen - Linienorganisation und Projekte - begründen eine Matrixkonstellation mit unterschiedlichen Interessen und einer hohen Komplexität (Abb. 2). Erfolgreiche Ressourcenplanung ist keine Frage der richtigen mathematischen Modelle. Der Schlüssel liegt in pragmatischen Ansätzen, die die Unschärfe der Ressourcenplanung akzeptieren, Systembrüche zulassen und den Menschen als Kommunikationsschnittstelle ins Zentrum stellen. Ressourcenmanagement endlich in den griff bekommen Autor: Heinz Scheuring >> Für eilige Leser Multiprojekt-Ressourcenplanung spielt sich im Spannungsfeld zwischen Projekt und Linie ab. Die daraus resultierende Komplexität des Themas erfordert Vereinfachungen und klare Regelungen. Zunächst ist diese Aufgabe klar dem Linienmanagement zuzuordnen. Weiter sollte die Planung auf einer groben Ebene der Projekthierarchie - etwa der Projektphase -, nicht auf Vorgangsebene erfolgen. Informatikwerkzeuge können die Aufgabe unterstützen, erfordern jedoch eine ganz andere Ausrichtung als konventionelle Projektplanungs-Tools. Und bei der Einführung eines funktionierenden Ressourcenmanagements schließlich sind neben den technischen vor allem die organisatorischen sowie die psychologischen Aspekte zu berücksichtigen. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 30 04.04.2016 5: 17: 31 Uhr WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Informatik-Tools eng miteinander zu koppeln, um Datenredundanzen und Planungswidersprüche zu vermeiden. Doch vieles spricht dagegen, die Ressourcenplanung hart an die Planungsdaten des Projektleiters zu binden. Beginnen wir mit dem Leiter der Entwicklungsabteilung, bei dem sich die Ressourcenüberlastung in einem solchen vollintegrierten System vom einen auf den anderen Tag wie durch ein Wunder völlig entspannt hat. Bis er herausgefunden hat, dass einer der acht Projektleiter durch die Erfassung einer falschen Jahreszahl für dieses vermeintliche Wunder gesorgt hat, dauert es eine ganze Weile. Das Vertrauen in die integrierte Planung wird durch dieses Ereignis nachhaltig beschädigt. Hauptproblem: Integrationswahn Projektplanung und Multiprojekt-Ressourcenmanagement weisen naturgemäß wichtige Überschneidungen und Gemeinsamkeiten auf. Sowohl für die Projektterminplanung als auch für die Ressourcenplanung werden Meilensteine, Start- und Endtermine von Projekten und Projektphasen benötigt. Und sowohl auf Projektebene als auch auf jener des Projektportfolios fließen die Resultate der Aufwandschätzung ein - im einen Fall als Grundlage für die Projektkalkulation, im anderen für die Ermittlung der Ressourcenbelastungen. Auf den ersten Blick liegt es somit nahe, die beiden Bereiche mittels geeigneter Unterschiedliche Führungsebenen haben unterschiedliche Erwartungen an das Ressourcenmanagement. Die Geschäftsleitung wünscht eine Übersicht über das aktuelle Projektportfolio und interessiert sich dafür, welche Kompetenzen und Kapazitäten in zwei oder drei Jahren benötigt werden. Die Leiterin einer Entwicklungsabteilung möchte wissen, wie die Abteilung insgesamt ausgelastet und in welchen Gruppen die Belastung kritisch ist. Der Leiter eines einzelnen Teams wird sich für die Belastungssituation und Disposition auf der Ebene der einzelnen Mitarbeiter interessieren. Und der Projektleiter will sich auf die Ressourcenzusagen durch das Linienmanagement verlassen können. Abb. 1: Angebot und Nachfrage bei der Ressourcenplanung Abb. 2: Matrixkonstellation bei der Ressourcenplanung Menge Überlastsituation Kapazität (Angebot) Belastung (Nachfrage) Zeit PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 31 04.04.2016 5: 17: 32 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 32 WISSEN tiv stattfinden. Auf intelligente technische Unterstützung muss dabei nicht verzichtet werden. Das Konzept der drei Welten Diese Erkenntnisse und Erfahrungen führen zum Konzept der drei Welten (Konzept und Name des Verfassers). Das in Abbildung 3 dargestellte Konzept basiert auf der typischen Matrixkonstellation in Multiprojektumgebungen. Die Detailplanung des Einzelprojektes wird in diesem Ansatz von der Planung des Projektportfolios systemtechnisch zumindest teilweise getrennt. Sie fokussiert die Planung und Steuerung der Projekttermine. Auf eine Ressourcenplanung wird auf dieser Ebene verzichtet. Die Verbindung der Welt des Projektleiters mit jener des Linienmanagements und Projektportfoliomanagements findet nicht auf der technischen, sondern auf der kommunikativen Ebene zwischen Menschen statt. Diese Abstimmung zwischen Einzelprojekt-Terminplanung und Projektportfoliomanagement kann systemtechnisch durch eine „weiche Integration“ unterstützt werden, wie sie weiter unten beschrieben wird. Die Unterstützung des Projektportfoliomanagements erfolgt mit einem Projektportfolio-Managementsystem, das insbesondere im Bereich der Ressourcenplanung professionelle Funktiolich. Da solche Eingriffe meist mehrere Projekte gleichzeitig betreffen, müssten dazu auch alle betroffenen Projektleiter gleichzeitig aktiv werden - ein Ding der Unmöglichkeit. Solche Prozesse erfordern die steuernde Hand einer übergeordneten Planungsstelle. Und zu guter Letzt: Die Nutznießer der Ressourcenplanung sind primär die Linienmanager, die für den Ressourceneinsatz in der Mehrprojektumgebung verantwortlich sind. Bei ihnen sollte auch die Datenverantwortung für diese projektübergreifende Aufgabe angesiedelt sein. Denn fehlt das Vertrauen der Ressourcenmanager/ Linienvorgesetzten in die Planungsarbeit auch nur eines einzelnen Projektleiters, ist das ganze System infrage gestellt. Das Fazit lautet: Die vollintegrierte Planung über sämtliche Ebenen der Projekt- und der Organisationsstruktur unter Ausschaltung aller Datenredundanzen ist eine organisatorische Fiktion. Solche Modelle haben sich in der Realität als nicht handhabbar erwiesen. Die Projektdetailplanungen der Projektleiter müssen deshalb mindestens so weit autonom bleiben, dass diese nicht unmittelbar auf die übergeordnete Planung des Projektportfolios durchschlagen. Die Abstimmung zwischen diesen beiden Ebenen, zwischen Projektleitern und Management, muss primär persönlich, kommunika- Stellen wir uns weiter Projektleiterin Andrea Integral vor, die ihren Vorgehens- und Terminplan so aufbauen möchte, dass Struktur und Begriffe den Bedürfnissen ihres externen Kunden entsprechen. Dies verträgt sich jedoch nicht mit dem vollintegrierten, standardisierten zentralen Projektmanagementsystem. Die Strukturierung des Projektes zum Zweck der Terminplanung deckt sich ohnehin selten mit den Bedürfnissen der Aufwand- und Ressourcenplanung. Die Schattenwirtschaft mit dem früher verwendeten Projektplanungs-Tool durch Andrea wird nicht lange auf sich warten lassen. Projektleiter Klein wird sich zu Recht darüber ärgern, dass er auch ganz kleine Projekte mit dem großkalibrigen, komplizierten Projektmanagementsystem planen muss, damit die konsolidierten Daten für das Management vollständig sind. Auch wird es kaum gelingen, dass sämtliche Projektleiter ihre Ressourcenplanung für Dutzende oder Hunderte von Tasks betreiben und konsequent nachführen. Den dazu erforderlichen enormen Aufwand zu leisten, wäre auch völlig ineffizient. Für das Projektportfoliomanagement, insbesondere die Ressourcenplanung, reicht denn auch eine wesentlich gröbere Betrachtung. Kommt es zu Überlastsituationen, ist das Durchspielen alternativer Planungsszenarien erforder- Abb. 3: Konzept der drei Welten PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 32 04.04.2016 5: 17: 35 Uhr WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 nalität anbietet. Die Verantwortung für die Ressourcenplanung wird dem Linienmanager zugeordnet. Diese spielt sich auf einer groben Ebene der Projektstruktur ab. Projekte werden in der Regel nur bis auf Phasen heruntergebrochen. Die Ressourcenplanung erfolgt in enger Abstimmung mit den Projektleitern, wird jedoch nicht an diese delegiert. Das Projektportfoliomanagement ist vor allem im Kostenbereich mit dem Finanz- und Rechnungswesen bzw. der ERP-Applikation verbunden. ERP-Systeme sind meist zu schwach, um das Projektportfoliomanagement ausreichend zu unterstützen. Technische Schnittstellen machen hier Sinn. Die Systemintegration erfolgt somit nicht vertikal, zwischen Detail- und Grobplanung, sondern horizontal, zwischen den verschiedenen Funktionen. Die Erfolgswahrscheinlichkeit für das Ressourcenmanagement nach diesem Konzept ist um ein Vielfaches höher als beim Versuch, die verschiedenen Sichten und Planungsebenen technisch voll zu integrieren. Und der Aufwand für die Ressourcenplanung lässt sich damit massiv reduzieren, ohne an Planungsgenauigkeit substanziell einzubüßen. Angesichts der erdrückenden Zahl an Misserfolgen in der Praxis muss von der vollintegrierten Planung abgeraten werden. Es stellt sich letztlich nicht die Frage, ob Systemschnitte notwendig sind, sondern an welcher Stelle und auf welcher Ebene der Projekthierarchie diese gelegt werden. Konsequenzen für die Software Die Softwarehersteller locken den Kunden mit Werbebotschaften, die integrale Ressourcenplanung vom Groben bis ins Detail, Projektpriorisierung im Handumdrehen oder automatisierte Belastungsoptimierung über alle Projekte und Ressourcen verheißen - Dinge, die ins Reich der Märchen gehören. Software kann auch im Projektmanagement, und mehr noch im Projektportfoliomanagement, erheblichen Nutzen stiften, doch hierzu müssen die wichtigsten Grundregeln beachtet werden. Im Zentrum steht dabei das Konzept der drei Welten. Das Projektplanungs-Tool für den Projektleiter muss einfach und flexibel sein. Der Projektleiter soll die Strukturierung des Projektes selber bestimmen und jederzeit ändern können. Systemtechnische Zwänge, wie sie sich beim Einsatz zentraler Systeme ergeben, beeinträchtigen Abb. 4: Ressourcenplanungswürfel die Detailplanung des Projektes massiv. Der Einsatz von Netzplantechnik ist dabei nicht für jedes Projekt gerechtfertigt. Viele Vorhaben lassen sich mit einfacheren Hilfsmitteln planen, fallweise kann hierfür Excel ausreichen. Auch Task-Managementsysteme kommen hier in Betracht. Vor allem aber sollte das Projektplanungstool nicht für die Planung der Ressourcen in der Mehrprojektumgebung zum Einsatz kommen. Systeme mit einem professionellen Ressourcenmanagement stellen nicht das einzelne Projekt, sondern das Projektportfolio ins Zentrum des Geschehens. Die Planung und Steuerung sollte in der Multiprojektumgebung erfolgen können. Der Ressourcenplanungswürfel, bestehend aus den Dimensionen Projekte (Was ist zu tun? ), Ressourcen (Wer macht die Arbeit? ) und Zeit (Wann ist der Job zu bearbeiten? ) gemäß Abbildung 4 lässt sich dabei von allen Seiten direkt für die Datenerfassung nutzen. Im Sinne eines effizienten Zusammenspiels sollte der Projektleiter Zugang zu den Daten des Projektportfoliomanagements haben. Er nutzt die Daten aus dem System für eine realistische, mit der Linienorganisation abgestimmte Planung seines Projektes. Er benötigt insbesondere die Informationen zur Ressourcenauslastung, um erfolgreich mit dem Linienmanagement zusammenzuarbeiten. Evaluiert ein Unternehmen ein Projektportfolio- Managementsystem, das vornehmlich im Bereich des Ressourcenmanagements professionelle Funktionen anbieten soll, sind die folgenden Anforderungen zu stellen: • Die Software bietet die Multiprojektwelt, nicht das Projekt, als primäre Aktionsfläche an. Im Kern sind dabei die drei Ansichten des Ressourcenplanungswürfels mit den Dimensionen WAS, WER und WANN abzubilden. • Neben den Projekten lassen sich auch alle übrigen Jobs effizient planen und verwalten. • Kapazitätsprofile lassen sich differenziert abbilden (ressourcenspezifische Kalender). • Das System bietet eine echte und mehrstufige Ressourcenhierarchie an (Mitarbeiter, Gruppen, Abteilung, Bereich …). • Die Ressourceneinlastung kann auch auf übergeordneten Ebenen der Hierarchie, nicht nur auf der untersten, vorgenommen werden. Um Fehler zu vermeiden, wird hier die gleichzeitige Einlastung auf mehreren Ebenen verwehrt bzw. korrekt aufgefangen. • Die Ressourcenplanung - die Einlastung von Aufwänden - lässt sich wahlweise automatisch über einen definierten Zeitraum oder manuell in unterschiedlich aufgelösten Zeitperioden vornehmen (Jahr, Quartal, Monat, Woche, Tag). • Die Software geht mit den Größen Dauer, Aufwand und Belastung korrekt um. Insbesondere ergeben sich bei Anpassungen dieser Größen keine Konflikte oder undurchsichtige Terminverschiebungen. • Die Zeiterfassungsfunktionalität genügt hohen Ansprüchen, damit auf ein weiteres System mit zusätzlichen Schnittstellen verzichtet werden kann. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 33 04.04.2016 5: 17: 36 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 34 WISSEN • Wie erfolgt bei uns die Planung und Steuerung der Projekte heute? Welches sind die Probleme, welches die Potenziale? • Welche Ziele verfolgen wir mit der Einführung eines professionellen Ressourcenmanagements? • Wie ist die Haltung der verschiedenen Beteiligten und Betroffenen gegenüber dem Vorhaben? • Welche Erfahrungen machen benachbarte Abteilungen, Organisationen und befreundete Unternehmen mit dem Thema? Weiter sind konzeptionelle Fragen zu beantworten: • Wer trägt welche Hauptverantwortung bei der Ressourcenplanung? Wie zentralisiert bzw. dezentral erfolgt die Planung? • Welche zentralen Planungs- und Unterstützungsstellen sind vorgesehen, welche Rollen sind ihnen zugedacht? • Werden die Ressourcen bis auf Stufe Mitarbeiter oder nur auf der Ebene von Organisationseinheiten (z. B. Gruppen) geplant? • Wie erfolgt die Projektpriorisierung und -evaluation, und wie wird diese mit der Kapazitätsplanung in Einklang gebracht? • Wo liegt die Grenze zwischen Projekten und Aufträgen, die einzeln, und solchen, die pauschal geplant werden? • Welcher Zeithorizont wird mit der Planung abgedeckt, bis wie weit in die Zukunft ist die Planung verbindlich? Wie häufig wird die Planung nachgeführt (Planungsperiodizität)? • Und ganz besonders: Wie ist der Planungsprozess im Einzelnen gestaltet - welche Prozessschritte und Rollen sind mit Blick auf die Erreichung unsere Ziele vorzusehen? In Bezug auf die Systemlandschaft sind schließlich folgende Punkte zu klären: • Welche Systeme auf dem Markt decken unsere Anforderungen am besten ab? • Welche Schnittstellen sind aufgrund des Systemdesigns notwendig, und wie sind diese zu gestalten? • Mit welchem Tool arbeiten die Projektleiter, und über welchen Freiheitsgrad verfügen diese dabei? • Welche Anpassungen bezüglich der Bedienung und der Auswertungen sind vorzubereiten (Customizing)? • Welche Kategorien von Benutzern sollen unterschieden werden, und wer davon erhält welche Berechtigungen (Lesen/ Schreiben) im System? ist die Grundlage für die Diskussion und Abstimmung der Ressourcenplanung auf der darüberliegenden Ebene. Unklarheiten oder Widersprüche können die beiden Parteien damit auf konstruktive Weise bereinigen. Der Projektleiter seinerseits sieht jederzeit die aktuelle Belastungssituation der am Projekt beteiligten Teammitglieder ein, die aus der Summe aller Projekte und Arbeiten resultiert. Und auch der Zugang zu den projektbezogenen Ist-Aufwänden oder den Projektkosten auf Projektebene ist für ihn wertvoll. Der systemunterstützte Vergleich der Eckdaten der beiden Ebenen, z. B. von Meilensteinen, ermöglicht Warnmeldungen oder die optische Anzeige von Abweichungen. Auf eine automatische Anpassung von Terminen auf der übergeordneten Ebene wird beim Konzept der weichen Integration hingegen bewusst verzichtet. Eine so verstandene Integration der beiden Welten bietet ein Maximum an relevanter Information und vermeidet dabei die erwähnten Risiken und Nachteile einer vollständigen Kopplung der beiden Ebenen. Ressourcenmanagement erfolgreich einführen Die Einführung eines funktionierenden Ressourcenmanagements zählt zu den anspruchsvolleren Organisationsprojekten. Es geht dabei um Menschen, Arbeitsprozesse und Arbeitseffizienz. In einem solchen Projekt sind zunächst die Ausgangslage und Ziele zu klären: Neben all diesen Anforderungen ist der Einfachheit der Bedienung durch den normalen Anwender höchste Priorität einzuräumen. Die Möglichkeit, das System an die Bedürfnisse der Organisation und des Benutzers anzupassen, ist in diesem Zusammenhang zentral. Im Zweifelsfall kommen Einfachheit und Akzeptanz vor Vollständigkeit der Funktionalität. Konzept der weichen Integration Eine Erfolg versprechende Möglichkeit, die Welt des Projektleiters mit jener des Linienmanagements gefahrlos zu koppeln, bietet das Konzept der weichen Integration (Konzept und Name des Verfassers). Bei diesem Ansatz dockt der Projektleiter seine Planung an die unterste für die Ressourcenplanung relevante Ebene an. Endet die Ressourcenplanung beispielsweise auf der Ebene der Projektphase, bricht der Projektleiter diese in Arbeitspakete herunter, die er bei Bedarf wiederum in Tasks (Vorgänge) unterteilt (Abb. 5). Die Ressourcenplanung wird durch die darunterliegenden Elemente nicht gestört, denn um das Handling nicht zu erschweren, werden diese im Ressourcenplanungsmodus nicht angezeigt. Möchte sich der Linienmanager ein Bild davon verschaffen, wie solide der Projektleiter sein Projekt geplant hat, wechselt er in den Projektplanungsmodus und sieht die Details ein. Wichtiger Teil davon kann die Aufwandschätzung sein, die der Projektleiter auf der Ebene der Arbeitspakete oder Vorgänge vorgenommen hat. Dies wiederum Abb. 5: Konzept der weichen Integration PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 34 04.04.2016 5: 17: 36 Uhr WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 Konzept der drei Welten bietet die Grundlage für das Design praxistauglicher Lösungen. An der klaren Differenzierung der Welt des Projektleiters und jener des Linienmanagers führt kein Weg vorbei.  Literatur [1] Scheuring, Heinz: Der www-Schlüssel zum Projektmanagement. Zürich 2013 [2] Scheuring, Heinz: Ressourcen. In: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement/ spm swiss project management association (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Kapitel 1.12, 7. Auflage, Nürnberg 2015 [3] Ahlemann, Frederik/ Meyer, Mey Mark: Project Management Software Systems. BARC/ GPM (Hrsg.), Studie in englischer Sprache, 8. Auflage, 2014. Die Studie bietet einen umfassenden Marktüberblick über die führenden Softwareprodukte für das Projektportfoliomanagement. Die Scheuring AG ist darin mit dem System resSolution vertreten. Schlagwörter Kapazitätsplanung, Matrixorganisation, Projektmanagement-Software, Projektportfoliomanagement, Ressourcenmanagement, Ressourcenplanung Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine, 3.08 Ressourcen, 3.10 Planung und Steuerung Autor Heinz Scheuring ist Leiter und Inhaber der Scheuring AG. Das Unternehmen bietet Consulting, Schulung und Software im Bereich Projektmanagement an. Heinz Scheuring befasst sich seit 20 Jahren mit den Prozessen, der Organisation und dem Informatikeinsatz im Projekt-, Projektportfolio- und Ressourcenmanagement. Er ist Autor des Fachbuches „Der www-Schlüssel zum Projektmanagement“. Anschrift: Scheuring AG, Beringstraße 17, 4313 Möhlin, Schweiz, Tel.: ++41/ 61/ 8 53 01 54, E-Mail: Heinz.Scheuring@ scheuring.ch, www.scheuring.ch Im Hinblick auf eine erfolgreiche Einführung des Ressourcenmanagements müssen die Mitarbeiter rechtzeitig und glaubhaft über das Vorhaben informiert und in geeigneter Form in dieses einbezogen werden. Die Ziele sind klar zu kommunizieren. Der Angst, dass sich mit der Einführung der Lösung für den Mitarbeiter primär Risiken, Druck und Überwachung ergeben, ist aktiv zu begegnen. Bei der Argumentation muss dabei der Nutzen der Systeme, gerade auch für die verplanten Mitarbeiter selber, im Zentrum stehen. Der Einführung eines neuen Systems sollte unbedingt eine, wenn nötig mehrere Pilotanwendung(en) vorausgehen. Leider zählt dieser Schritt auch heute noch nicht zu den Selbstverständlichkeiten von Organisationsprojekten mit hohem Informatikanteil. Die Einführung selber sollte in mehreren Schritten erfolgen, auf die jeweils eine kritische Analyse und Optimierung folgt. Bei der Evaluation von Informatiksystemen sind die in Katalogen und Testberichten aufgeführten Bewertungskriterien und Resultate mit großer Vorsicht zu genießen. Sie bilden die betriebswirtschaftliche Sicht und die Projektmanagementbedürfnisse häufig verzerrt ab. Bei der Erstellung des Anforderungskatalogs gilt einmal mehr: Die Einfachheit und Praxistauglichkeit der Systeme muss einen sehr hohen Stellenwert erhalten. Und schließlich: Ein solches Projekt erfordert ein professionelles Projektmanagement mit einem kompetenten Projektleiter. Dazu gehören neben der nachgewiesenen Kompetenz in der Führung eines Projektes ausreichende Kenntnisse der Anwendungsbereiche Projekt-/ Projektportfolio- und Ressourcenmanagement. Der externe Spezialist sollte hier nicht mehr als eine unterstützende Rolle spielen. Auftraggeber und Stakeholder in diesem Projekt ist das Topmanagement. Fazit Wer eine funktionierende Ressourcenplanung installieren möchte, sollte die Führungsrolle dem Linienmanagement zuordnen, die Planung auf einer groben Ebene halten und für diese Aufgabe nicht das Projektplanungs-Tool, sondern ein Projektportfolio-Managementsystem mit professioneller Ressourcenplanungsfunktion einsetzen. Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung solcher Systeme ist, jene Grundregel zu beachten, die auf den ersten Blick nicht beliebt sein mag: Systembrüche und den Ersatz von Automatismen durch den Menschen nicht nur zuzulassen, sondern solche bewusst einzubauen. Das Training ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Agiles Projektmanagement • Agile Prinzipien, Vorgehensweisen, Rollen und Techniken kennenlernen und anwenden • Tipps und Tools für die Praxis 18.07. - 19.07.2016, Bad Nauheim Basisausbildung für Projektmitarbeiter Projektfachmann/ -frau mit ibo-Zertifikat • 5-tägige Ausbildungsreihe (2 Module) • Projektmanagement Grundlagen • Diagnose und Steuerung 29.08. - 02.09.2016, Bad Nauheim Veranstaltung: ibo Trendforum Projektmanagement im Mittelstand - Interne Baustellen pragmatisch anpacken! Mehr Infos: www.ibo.de/ ibo-trendforum 14.09.2016 Mathematikum, Gießen Jetzt vormerken! Beratung & Buchung Telefon 0641 98210-300 Anzeige PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 35 04.04.2016 5: 17: 37 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 36 WISSEN Mit der zunehmenden Verbreitung von agilen Vorgehensweisen und deren Ausweitung auf Anwendungsfelder außerhalb der Softwareentwicklung ist auch ein wachsender Markt für Software-Werkzeuge für agiles Projektmanagement entstanden [1]. Die Nachfrage nach solchen Produkten steht zwar in gewissem Widerspruch zu den Idealvorstellungen des Agilen Manifests („Individuals and interactions over processes and tools.“ [2]), erklärt sich aber durch die Größe und geografische Verteilung vieler Projektteams in realen Projekten (vgl. [3, 4]). Neben der Vielzahl von angebotenen Produkten wird die Auswahl dadurch erschwert, dass sich bis heute kein einheitliches Verständnis von agilem Projektmanagement herausgebildet hat bzw. in der Unternehmenspraxis häufig Anpassungen der theoretischen Konzepte vorgenommen werden, um die neuartigen Ansätze mit der historisch gewachsenen Projektkultur vereinbaren zu können. Zudem sind hergebrachte Modelle, Verfahren und Kriterienkataloge für die Evaluation von Projektmanagement-Software nur teilweise hilfreich, da sie Anforderungen zur Unterstützung eines agilen Projektmanagements in der Regel nicht berücksichtigen (bspw. [5, 6, 7]). Der vorliegende Artikel will zum Schließen dieser Lücke beitragen, indem er spezifische Evaluationskriterien für die Auswahl von Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement entwickelt und deren Anwendung exemplarisch an den Produkten JIRA Agile, Projektron BCS und OpenProject demonstriert. Dazu wird zunächst kritisch beleuchtet, welche Evaluationsansätze und Auswahlhilfen für Projektmanagement-Software aktuell zur Verfügung stehen. Anschließend werden auf Basis einer Literaturrecherche wesentliche Merkmale von agilem Projektmanagement identifiziert, mit deren Hilfe ein Bezugsrahmen zur Ableitung spezifischer Evaluationskriterien konstruiert wird. Den Hauptteil bilden die Darstellung der Evaluationsmethodik, der abgeleiteten Evaluationskriterien und deren exemplarische Anwendung auf die genannten Softwareprodukte. Der Beitrag endet mit einem Fazit und Ausblick. 1 Softwareevaluierung für die Domäne Projektmanagement Softwaresysteme für Projektmanagement sind bereits vergleichsweise früh entstanden und wurden infolge des Siegeszugs des Personal Computers immer besser verfügbar. Kerzner [8] beschreibt eine einfache Klassifikation von PM- Software, die auf einen Artikel im US-amerikanischen PC Magazine von 1984 zurückgeht [9]. Die bessere Verfügbarkeit steht dabei in enger Beziehung mit einer zunehmenden Anzahl an Standardsoftware-Produkten sowie einer auch von anderer Standardsoftware (bspw. Produkte der Microsoft Office-Familie) bekannten fortwährenden Erweiterung des Funktionsumfangs mit jeder neuen Version. Durch diese Entwicklung stehen heute umfassende Softwarelösungen zur Verfügung, die den Anspruch haben, das Management des gesamten Projektlebenszyklus und darüber hinaus auch Programm- und Portfoliomanagement zu unterstützen [5]. Durch die anhaltende Vergrößerung des Angebots ergibt sich jedoch für den interessierten Anwender neben der verbesserten Wahlmöglichkeit auch ein immer schwierigeres Auswahlproblem bei dem Versuch, die zu den eigenen Anforderungen am besten passende Software zu finden. Diesem Problem begegnen wiederum diverse Auswahlinstrumente, die von einfachen Produktlisten bis zu wissenschaftlich fundierten Evaluationsstudien reichen. Tabelle 1 vermittelt einen Eindruck von Umfang und Informationsgehalt einiger Auswahlinstrumente, indem die Anzahl der jeweils untersuchten Softwareprodukte und der herangezogenen Vergleichskriterien aufgelistet werden. PM-Software Evaluation von Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement Autoren: Erzsébet Tolnai, Gunnar Auth >> Für eilige Leser Die zunehmende Verbreitung von agilen Vorgehensweisen und deren Ausweitung auf Anwendungsfelder außerhalb der Softwareentwicklung hat auch zu einer wachsenden Nachfrage nach Software-Werkzeugen für agiles Projektmanagement geführt. Zur Unterstützung der Auswahl aus dem immer größer werdenden Produktangebot beschreibt der Beitrag spezifische Evaluationskriterien, die aus einem eigens konstruierten Bezugsrahmen abgeleitet werden. Die Anwendung der Evaluationskriterien wird exemplarisch an drei Softwareprodukten demonstriert. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 36 04.04.2016 5: 17: 37 Uhr WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 wicklung begonnen. So beteiligten sich mit Cockburn und Highsmith zwei Verfasser des Agilen Manifests 2005 auch an der Ausarbeitung der sogenannten Declaration of Interdependence (DOI) [16], die ursprünglich auf eine Weiterentwicklung des Agilen Manifest für Nicht-Software- Projekte zielte, im Ergebnis aber so allgemein formuliert ist, dass ein spezifischer Bezug auf Projekte kaum noch vorhanden bzw. die DOI auch für allgemeine Managementaufgaben nutzbar ist. Im selben Zeitraum konnte sich der Begriff des agilen Projektmanagements basierend auf einer Reihe von Monografien und anderen Publikationen mit entsprechenden Titeln (bspw. [17, 18, 19]) weiter etablieren, wobei jeder Autor sein eigenes Verständnis von agilem Projektmanagement entwickelte. Trotz der Unterschiede im Detail lassen sich gemeinsame Wesensmerkmale feststellen, die sich sowohl in den verfolgten Zielen als auch in den aus dem Agilen Manifest entlehnten Prinzipen kristallisieren. Zusammengefasst lassen sich die folgenden Ziele formulieren: 1) Kundenzufriedenheit durch Projektergebnisse, die einen Wert aus Sicht des Kunden darstellen; 2) höhere Produktivität durch geringeren bürokratischen Aufwand und weniger, dafür einfache Regeln; 3) Minimierung von Projektrisiken durch iteratives Vorgehen, das einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess unter Beteiligung des Kunden integriert und mit ständigem Lernen einhergeht. samer Mangel feststellbar: die fehlende Berücksichtigung von spezifischen Anforderungen an eine Projektmanagement-Software für die Unterstützung einer agilen Projektdurchführung. 2 Spezifische Anforderungen an Software-Werkzeuge für agiles Projektmanagement Die Entstehung des agilen Projektmanagements ist eng verknüpft mit den Konzepten der agilen Softwareentwicklung, deren grundlegende Werte und Prinzipien 2001 im sogenannten Agilen Manifest veröffentlicht wurden [2]. In das Agile Manifest gingen wiederum eine Reihe von Entwicklungen und Einflüssen ein, die bereits seit Längerem bekannt waren (vgl. [14]). Neben den evolutionären Vorgehensmodellen zur Softwareentwicklung (bspw. Barry Böhms Spiralmodell) waren dies unter anderem das neuartige Vorgehen zur Produktentwicklung, das Takeuchi und Nonaka [15] bereits Mitte der 1980er-Jahre beschrieben hatten (und dafür den Vergleich zur Scrum-Technik im Rugby nutzten), sowie Elemente der japanischen Kaizen- und Total Quality- Philosophie, aus denen sich später der Lean Management-Ansatz (in der deutschen Industrie vor allem als sogenannter kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP, verbreitet) entwickelte. Während sich das Agile Manifest noch ausdrücklich auf die Domäne Softwareentwicklung bezogen hatte bzw. heute noch bezieht, wurde sehr bald auch mit einer Übertragung und Erweiterung des agilen Vorgehens auf das allgemeine Projektmanagement mit Fokus auf Produktent- Auf die Berücksichtigung älterer Studien (bspw. [10]) wurde verzichtet, da diese durch neue Produktversionen, aber auch technologische Entwicklungen (bspw. Software as a Service) durchweg veraltet sind. Die Problematik der schnell verfallenden Aktualität hat Schelle bereits 2003 in seiner Kritik an den seinerzeit vorhandenen Studien benannt [11]. Auch die weiteren von ihm benannten Kritikpunkte wie fehlende oder schwer nachvollziehbare Kategorisierung, unvollständige Abdeckung des Projektlebenszyklus, zu umfangreiche Kriterienkataloge, die eine Entscheidung eher erschweren als erleichtern, zu wenig Praxisbezug und zu wenig Differenzierung nach verschiedenen Zielgruppen sind heute weitgehend noch gültig. Einzig die 2003 erstmalig von Ahlemann und 2014 zusammen mit Mey Mark Meyer in 8. Auflage [6] veröffentlichte Studie auf Basis des von Ahlemann entwickelten M-Modells bescheinigt Schelle eine Berücksichtigung seiner Kritikpunkte, die zu einem deutlich höheren Nutzwert führen [11]. Einen anderen Ansatz verfolgen die amerikanischen IT-Marktforschungsunternehmen Gartner und Forrester Research, die in unregelmäßigen Abständen unter der Bezeichnung Magic Quadrant (Gartner) und Forrester Wave Studienergebnisse zu den aus ihrer Sicht führenden Anbietern und Softwareprodukten im Segment Projektportfoliomanagement veröffentlichen [12, 13]. Als Unterstützung für eine kriterienbasierte Evaluation sind diese Darstellungen jedoch nur von begrenztem Nutzen. Neben dieser grundlegenden Kritik ist bei allen betrachteten Auswahlinstrumenten ein gemein- Auswahlinstrument Anbieter Anzahl Produkte Anzahl Vergleichskriterien Zuletzt aktualisiert Verzeichnis Online-Fachportal ProjektMagazin 73 -* k. A. Vergleichstabelle Fachzeitschrift IT&Production 82 34 k. A. Vergleichstabelle Online-Portal projektmanagement-loesungen.de 74 64 k. A. Webbasierte Kriterienabfrage pm-toolfinder.de (Le Bihan Consulting) 58 > 300 Themenfragen k. A. Vergleichstabelle Wikipedia 165 16 22.5.2015 Marktstudie von Meyer/ Ahlemann [6] Business Application Research Center 27 > 250 2014 (8. Aufl.) Tab. 1: Auswahlhilfen für Projektmanagement-Software * nur Auflistung ohne Vergleich PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 37 04.04.2016 5: 17: 37 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 38 WISSEN 7) Durchführen der Messungen, 8) Auswerten der Messdaten. 3.1 Evaluationsmethodik Für den vorliegenden Beitrag sind die Evaluationsobjekte Software-Werkzeuge für agiles Projektmanagement. Das Evaluationsziel ist die Auswahl desjenigen Werkzeugs, das aus Sicht der Projektbeteiligten (insbes. Managementrollen wie Projektleiter oder Product Owner, aber auch übrige Mitglieder des Projektteams) den höchsten Nutzen für das Management agiler Projekte erbringt. Die Kriterien sind Eigenschaften des Evaluationsobjektes, auf deren Erfüllung das Erreichen des Evaluationsziels zurückgeführt werden kann. Eine Gewichtung von Kriterien ist erforderlich, damit der Messwert mit unterschiedlichem Gewicht in Betracht gezogen werden kann. Dadurch lassen sich unterschiedliche Präferenzen berücksichtigen, wie sie beispielsweise durch das individuelle Verständnis von agilem Projektmanagement in einem konkreten Unternehmen vorliegen. In diesem Beitrag wird keine Gewichtung durchgeführt. Diese ließe sich jedoch bei der praktischen Anwendung der Kriterien in einem bestimmten Kontext problemlos vornehmen. Mittels Messmethoden werden Daten über die Evaluationsobjekte direkt oder indirekt erfasst. kommen, weshalb sie auch als leichtgewichtig bezeichnet werden. Zu den bekanntesten Vertretern (vgl. [14]) zählen Scrum, Kanban, die Crystal-Familie und Dynamic Systems Development Method (DSDM), die ihren Ursprung wiederum durchweg in der Softwareentwicklung haben. Die einzelnen Elemente des Bezugsrahmens orientieren sich aufgrund des hohen Verbreitungsgrades an Scrum, stellen aber eine Verallgemeinerung dar. Der Begriff Informationsträger geht auf Cockburn [20] zurück und wird als Überbegriff von Darstellungsformen für Projektinformationen verwendet, die inhaltlich aktuell und für alle Projektmitarbeiter gut sichtbar sind und somit für Transparenz im Projekt sorgen. 3 Evaluationsmethodik und -kriterien Das Vorgehen bei der Evaluation beruht auf [21]. Demnach soll eine Evaluation methodisch, nach bestimmten Regeln aufgebaut und nachvollziehbar sein. Ein allgemeiner Arbeitsplan besteht je nach Problemsituation aus bis zu acht Schritten: 1) Festlegen der Evaluationsobjekte, 2) Formulieren des Evaluationsziels, 3) Ableiten der Evaluationskriterien, 4) Gewichten der Evaluationskriterien, 5) Abbilden der Evaluationskriterien in Metriken, 6) Auswählen von Messmethoden, Eher im Hintergrund stehen Ziele bezüglich Termin- und Budgeteinhaltung, die zusammen mit dem Projektumfang (Scope) bzw. den Qualitätszielen das sogenannte magische Dreieck des klassischen Projektmanagements bilden. Diese Ziele werden durch die Anwendung von sogenannten agilen Prinzipien verfolgt, auf denen die Durchführung von agilen Projekten beruht. Das Agile Manifest wurde von seinen Autoren um zwölf Prinzipien ergänzt, deren Fokus wiederum auf der Softwareentwicklung liegt. Diese lassen sich wie folgt zusammenfassen und unter Nutzung der ausgewerteten Literatur verallgemeinern: • Geringe Planungsintensität, das heißt Verzicht auf Pläne bzw. Reduzierung von Plänen, die mit hohem Detailgrad die Aufgaben für den gesamten Projektzeitraum definieren, sowie Anforderungsspezifikationen, die vor Beginn der Entwicklung die geforderten Eigenschaften des Produkts vollständig, korrekt und eindeutig beschreiben. • Hohe Anpassungsfähigkeit an Veränderungen während des Projekts durch kurze Iterationszyklen auf Basis des Deming-Zyklus (plan, do, inspect and adapt). • Selbstorganisierende, möglichst hierarchiefreie Teams, die als Ganzes Verantwortung für das Erreichen der Projektziele übernehmen und die kurzen Iterationszyklen nutzen, um aus Fehlern zu lernen, und kontinuierlich auf die Verbesserung der eigenen Arbeitsweise hinarbeiten. • Intensive und möglichst direkte Kommunikation mit und im Team, um den Informationsaustausch möglichst effektiv und effizient zu gestalten und so Probleme möglichst frühzeitig erkennen zu können. Aus den bisherigen Erkenntnissen über Wesen und Merkmale von agilem Projektmanagement lässt sich ein Bezugsrahmen konstruieren, der das vorhandene Wissen bzw. Begriffsverständnis expliziert und im Folgenden als Grundlage für die Ableitung von Evaluationskriterien für geeignete Software-Werkzeuge dient. Neben den bereits angesprochenen Kategorien Ziele, Prinzipien, Prozess und Projekt umfasst der in Abbildung 1 dargestellte Bezugsrahmen noch die weiteren Kategorien Regelwerke und Informationsträger. Regelwerke beschreiben Details für Vorgehen in und Management von agilen Projekten, denen als gemeinsames Merkmal ein iterativer Prozess zugrunde liegt. Diese Regelwerke wollen mit wenigen und einfach verständlichen Regeln aus- Abb. 1: Bezugsrahmen für agiles Projektmanagement PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 38 04.04.2016 5: 17: 38 Uhr WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 kann aber zu jeder Iteration nach gemeinsamer Abstimmung im Team neu erzeugt werden (automatisch oder manuell). Der Plan baut auf den übrigen Artefakten auf und es sollte die Möglichkeit geben, diese zusammenfassend darzustellen. Feature List: Auch Epics oder Themes genannt. Der Einsatz von Feature Lists ist bei größeren Projekten sinnvoll, um komplexe User Stories besser strukturieren zu können (vgl. [19]). Dazu werden Anforderungen aufgrund der Menge und Komplexität zu Produktfeatures gruppiert und so zum Iterationsplan hinzugefügt, um die Übersicht für Kunden und das Management zu vereinfachen. Die Fertigstellung eines Features kann mehrere Iterationen dauern. Bei kleineren Projekten kann von diesem Kriterium abgesehen werden. Agile Risk Planning: Agile Risikoplanung wird nicht auf Basis klassischer Netzpläne und Checklisten betrieben, sondern eher in den Meetings (wie bspw. Daily Stand-ups) durch Einschätzung der Teammitglieder auf aktuelle Ereignisse bezogen. Dabei kommen Techniken wie Risk Adjusted Backlog oder Risk Burndown Graph zur Verwendung (vgl. [24]) und müssten im besten Falle von einem Software-Werkzeug unterstützt werden. Product Backlog: Das Product Backlog umfasst die Gesamtheit der priorisierten User Stories bzw. Anforderungen für ein Projekt und kann auch als Arbeitsvorrat für die Iterationen verstanden werden. Im Rahmen der Iterationsplanung werden User Stories zur Implementierung ausgewählt. Dabei hat die Priorisierung durch den Kunden Vorrang. Das Backlog ist nicht abgeschlossen, es kann jederzeit aktualisiert werden. Es ist grobgranular und bietet einen Überblick über das Gesamtprojekt. Die Backlog-Einträge dürfen nicht begrenzt sein, es müssen immer zusätzliche User Stories ergänzt werden können. Iteration Backlog: Auch Sprint Backlog genannt. Entsteht durch Auswahl von User Stories aus dem Product Backlog und bildet damit eine Teilmenge von diesem. Im Iteration Backlog werden die priorisierten User Stories aus technischer Sicht detaillierter beschrieben, um als Grundlage für die Umsetzung zu dienen. Das Resultat der Iteration ist ein dem Kunden vorzeigbares, funktionierendes Inkrement. Iterationen finden so lange statt, wie das Product Backlog noch nicht implementierte User Stories bzw. Anforderungen enthält. Die User Stories müssen nach Priorisierungsreihenfolge und Abhängigkeiten untereinander Iterationen zugeordnet werden können. Darüber hinaus sollten eine Verknüpfung mit Eine geeignete Methode für die Softwareevaluation ist das Testen der zu evaluierenden Produkte auf Basis eines realen oder realitätsnahen Anwendungsszenarios (vgl. [22]). Das Testen kann durch Recherchieren von Produktinformationen des Herstellers bzw. von Dritten (bspw. Usergroups, Testberichte) ergänzt werden. Das Durchführen der Messungen liefert die Daten zur Bewertung anhand der Evaluationskriterien. Die Auswertung geschieht hinsichtlich des zu erreichenden Ziels und repräsentiert das Evaluationsendergebnis. 3.2 Evaluationskriterien Die Kriterien beschränken sich in diesem Beitrag auf die Aspekte des agilen Projektmanagements, wie sie im Bezugsrahmen dargestellt wurden. Weitere allgemeine Kriterien für die Softwareauswahl finden sich beispielsweise in [22]. Zudem sei verwiesen auf die vorhandenen Darstellungen von Kriterien für klassische Projektmanagement-Software, bspw. [5, 11, 10]. Die Bezeichnungen der Kriterien sind auf Englisch gehalten, was dem Sprachgebrauch in der Praxis entspricht. Nachfolgend sind die Kriterien aufgelistet und jeweils kurz beschrieben: User Stories: User Stories spielen eine zentrale Rolle bei der Anforderungsanalyse und -definition im agilen Projektmanagement. User Stories werden zu Projektbeginn mit dem Kunden bzw. den Anwendern erstellt. Sie werden in einzelne Tasks runtergebrochen und ggf. zu Features (Feature List) zusammengefasst. Sie sollten Personen, Features, Backlogs und Iterationen zuordenbar sein. Die Priorisierung erfolgt mithilfe von Schätzverfahren (Techniques of Estimation). Die User Stories können in jeder Iteration aktualisiert werden und müssen aus diesem Grund versionierbar sein sowie mit Kommentaren versehen werden können. Für einen Überblick über alle User Stories sollte eine Visualisierung in einer Story Map möglich sein. Whole Project Plan: Das Kriterium wird auch Release Plan genannt. Der Plan enthält die wichtigsten Projekteigenschaften, um gegenüber dem Management berichtsfähig sein zu können. Der Gesamtprojektplan stellt einen Überblick über Kosten (Cost Planning), Zeitrahmen (Scheduling), Umsetzungsreihenfolge der Anforderungen (Product Backlog), Meetings und Werkzeuge sowie Anzahl der Iterationen dar (vgl. [23]). Der Plan ist ein Big Picture über Abhängigkeiten im Projektumfeld. Der Plan wird zu Projektbeginn erstellt, Anzeige PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 39 04.04.2016 5: 17: 39 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 40 WISSEN öffentlich für das Team. So kann nach agilen Regeln schneller und gemeinsam gehandelt werden. Das Reporting kann auch für die Kundenkommunikation genutzt werden. Die Zusammensetzung des Reports kann von Projekt zu Projekt verschieden sein. Der Bericht kann beispielsweise folgende Elemente enthalten: Aktueller Projektfortschritt, verbleibende Aufwände, nächste Termine, Abwesenheitsliste, Stimmungslage im Team sowie Burndown Chart. Die Software muss es ermöglichen, den Report oder das Big Picture frei konfigurieren zu können. 4 Anwendung mit ausgewählten Softwareprodukten Der Markt für agile Projektmanagement-Software ist in den letzten Jahren erheblich gewachsen. Viele klassische Anbieter entwickeln für ihre Produkte zusätzliche Funktionen bzw. Erweiterungen für agiles Projektmanagement. Es gibt aber auch zunehmend Anbieter, die sich ausschließlich mit agilen Konzepten beschäftigen [25]. Ein Überblick über die wichtigsten Scrum-Produkte findet sich in der Literatur bei [25]. Deutlich umfangreicher und vor allem aktueller sind jedoch Online-Verzeichnisse im Internet wie bspw. auf agilescout.com (http: / / agilescout.com/ best-agilescrum-tools, Stand: 23.5.2015), softwaretestingclass.com (www.softwaretestingclass.com/ 70comprehensive-agile-project-management-toolslist, Stand: 23.5.2015) oder die auf Open Source Software spezialisierte Webseite agile-tools.net (www.agiletools.net, Stand: 23.5.2015). Der Kriterienkatalog wird auf drei ausgewählte Software-Werkzeuge exemplarisch angewendet: JIRA Agile, Projektron BCS und OpenProject. Die Werkzeuge werden im Folgenden kurz vorgestellt und anschließend die Evaluationsergebnisse dargestellt. Die Evaluation beinhaltet nur die zuvor erarbeiteten agilen Kriterien. Allgemeine Kriterien zur Evaluation von Projektmanagement-Software werden nicht berücksichtigt. 4.1 Ausgewählte Softwareprodukte JIRA Agile: JIRA wurde ab 2002 ursprünglich als Werkzeug für die Fehler- und Themenverfolgung bei Softwareentwicklung und -management entwickelt und später um Projektmanagementfunktionalitäten erweitert. Laut Angaben des Herstellers Atlassian wird es von mehr als 22.000 Kunden eingesetzt (www.atlassian.com/ dms/ wac/ images/ press/ Resources/ presskits/ Summit_Pro Stand-up Meeting: Dieses Treffen ist eine (meist) tägliche, kurze persönliche oder virtuelle Besprechung zur Teamsteuerung mit Verbindung zu aktuellen Tasks. Während des Meetings werden Fortschritte, Probleme, künftige Aufgaben besprochen. Die Planung und die Durchführung des Meetings werden vom Team selbst umgesetzt. Zur Förderung von Effizienz und Effektivität findet das Meeting in einem festen Zeitrahmen (timeboxed) statt. Ein Software-Werkzeug sollte das Meeting mit einer Planungs- und Dokumentationsfunktion unterstützen, User Stories oder Tasks in die Agenda aufnehmen sowie Burndown Charts einblenden können. Iteration Review: Das Review ist eine Besprechung zur Kontrolle und Verbesserung der Ergebnisse aus der gerade abgeschlossenen Iteration. Das fertiggestellte Inkrement wird dem Kunden präsentiert und von diesem beurteilt. Das Review findet nach jeder Iteration statt, um den Fortschritt bewerten und Verbesserungen einleiten zu können. Dabei wird eine Überprüfung der aktuellen Situation und der Teamleistung, eine Kontrolle des Fortschritts gegenüber dem Whole Project Plan durchgeführt und schließlich über die Inkrementfreigabe entschieden. Das Ergebnis ist ein überarbeitetes Product Backlog. Ein Software-Werkzeug sollte das Review unterstützen, indem automatisch oder manuell ein Bericht mit den nötigen Daten wie dem Burndown Chart und die zu Iteration zugeteilten User Stories und Tasks erstellt werden. Iteration Retrospective: Ziel einer Retrospektive soll es sein, aus der zurückliegenden Iteration zu lernen und nicht wie im Review die Fortschritte zu messen und zu planen. Während eines Workshops werden die Zusammenarbeit bewertet, mögliche Schwachstellen aus der vergangenen Iteration identifiziert und Verbesserungsmaßnahmen entwickelt. Ziel ist es, zu lernen, wie zukünftig die Projektsituation verändert bzw. verbessert werden kann. Ein Software- Werkzeug sollte dem Team in der Organisation des Workshops behilflich sein können und die Untersuchung der Iteration durch speziell aufbereitete Reports ermöglichen. Zudem kann mit vorgefertigten Fragebögen oder Abfragen der Workshop unterstützt werden. Agile Status Reporting: Hierunter wird eine klar aufgeteilte, kompakte Berichtsliste über den Projektfortschritt verstanden, die jederzeit von jedem Teammitglied einsehbar ist (vgl. [24]). Im Gegensatz zum klassischen Status Reporting ist das agile Reporting stets aktuell und Tasks und eine Visualisierung auf einer Live- Timeline (Fortschrittsanzeige) möglich sein. Eine Verknüpfung zu „Techniques of Estimation“ sollte ebenfalls vorhanden sein. Definition of Done (DoD): Die DoD ist eine verbindliche Vereinbarung zur Qualität des zu erreichenden Zieles. Damit ein Inkrement oder Produkt kollektiv als „done“ bezeichnet werden kann, wird ein gemeinsames Verständnis über Kriterien entwickelt, wann ein Ergebnis vorliegt bzw. erreicht ist. Die Kriterien müssen dabei messbar und objektiv sein. Die DoD wird in der Vorbereitungsphase als Dokument erstellt, eine Änderung erfolgt nur über den Product Owner und nur nach gemeinsamer Entscheidung. Tasks: Tasks sind Aufgaben zur Umsetzung einer User Story. Tasks haben eine Dauer, die für die Arbeitsaufteilung und für das Timeboxing wichtig ist. Die Dauer muss auf einem Taskboard visualisierbar sein, um einen Überblick über den Fortschritt und Projektstatus bekommen zu können. Sie müssen außerdem versionisierbar sein und mit Kommentaren versehen werden können. Die Zuordenbarkeit zu User Stories muss gegeben sein. Tasks müssen auf einem Taskboard mit den Zuständen von mindestens „To-do“, „Work in Progress“ und „Done“ dargestellt werden können. Tasks müssen zudem jederzeit geändert und neue hinzugefügt werden können. Techniques of Estimation: Schätzverfahren dienen zur Ermittlung des Aufwands von User Stories, Tasks bzw. des Gesamtprojekts. Das Team entscheidet gemeinsam, wie viel Zeit im Projekt für einzelne Tätigkeiten gebraucht wird. Hierfür gibt es mehrere Verfahren, die die Qualität der Entscheidung auch in virtuellen Teams mithilfe von Software-Werkzeugen unterstützen wie beispielsweise Schätzpoker oder Magic Estimation (vgl. [25]). Zu einzelnen Inkrementen, User Stories, Tasks sowie zur Projektfortschrittkontrolle muss eine Verbindung hergestellt werden. Es sollte darüber hinaus darstellbar sein, welche Ergebnisse zu welchen Artefakten gehören, um später die Entscheidungen nachvollziehen zu können. Burndown Chart: Dient der Projektfortschrittskontrolle in Form eines Diagramms. Das Chart dient der Transparenz im Team, kann aber auch gut für die Kundenkommunikation genutzt werden. In der Regel wird die restliche Zeit mit dem verbleibenden Arbeitsaufwand in Echtzeit verglichen. Darüber hinaus kann beispielsweise die Auslastung des Teams oder der Gesamtaufwand visualisiert werden. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 40 04.04.2016 5: 17: 39 Uhr WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 nagement-Software sowie allgemeine Kriterien für die Softwareauswahl (bspw. Ergonomie oder Wirtschaftlichkeit) zu ergänzen und die Kriterien nach individuellen Präferenzen zu gewichten. Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung bietet schließlich auch der dargestellte Bezugsrahmen, der durch die Orientierung an Scrum unter Umständen ein zu eingeengtes Verständnis von agilem Projektmanagement expliziert. Zudem ließe sich untersuchen, welche Veränderungen sich durch die Betrachtung von Kombinationsmöglichkeiten agiler und klassischer Projektmanagementansätze ergäben, wie sie seit einiger Zeit unter dem Stichwort hybrides Projektmanagement diskutiert werden (vgl. [26]).  Literatur [1] Goth, G.: Agile Tool Market Growing with the Philosophy. In: IEEE Software, März / April 2009, S. 88-91 [2] Beck, K., et al.: Manifesto for Agile Software Development. O. O., 2001, http: / / agile manifesto.org, Stand: 19.5.2015 [3] Kelter, U./ Monecke, M./ Schild, M.: Do We Need ‘Agile’ Software Development Tools? In: Aks¸ it, M./ Mezini, M./ Unland, R. (Hrsg.): Objects, components, architectures, services, and applications for a networked world. International Die Bewertung der drei Produkte bezüglich der Evaluationskriterien zeigt Tabelle 2. 5 Fazit und Ausblick Die Evaluationsergebnisse zeigen zwar durchaus Unterschiede in der Bewertung der untersuchten Produkte hinsichtlich ihrer Eignung für agiles Projektmanagement. Das Treffen einer Auswahlentscheidung auf der alleinigen Grundlage dieser Ergebnisse erscheint jedoch noch durchaus problematisch, da die Kriterien in der vorliegenden Form spezifische Produktunterschiede noch nicht hinreichend erfassen. Zudem muss bei der Durchführung einer Evaluierung bei einem bestimmten Unternehmen auch das unternehmensspezifische Verständnis von agilem Projektmanagement mit den Kriterien abgebildet werden. Dazu sollte zu Beginn eine Auswahl bzw. Ergänzung sowie Anpassung der Kriterien vorgenommen werden. Zudem empfiehlt sich gegebenenfalls eine Verfeinerung, bei der die vorgestellten Kriterien als Hauptkriterien dienen, deren Aussagefähigkeit sich durch schrittweise Zerlegung in Unterkriterien erhöhen lässt. Im Beitrag festgestellt wurden zudem die Erfordernisse, für eine praktische Anwendung die spezifischen Kriterien für agiles Projektmanagement um allgemeine Kriterien für Projektmaduct_Fast_Facts.pdf, Stand: 23.5.2015). In Produktstudien und Tool-Vergleichen wird es als eines der führenden Software-Werkzeuge für agiles Projektmanagement eingestuft (bspw. [25]). JIRA Agile ist ein Add-on für das Basissystem, das auf Scrum und Kanban basiert. Laut Herstellerangaben wird es von mehr als 60 Prozent der JIRA-Kunden eingesetzt. Projektron BCS: Hierbei handelt es sich um das Produkt eines kleineren Herstellers aus Berlin mit nach eigenen Angaben über 550 Kunden (www.projektron.de/ ueber-uns/ unternehmens profil, Stand: 29.5.2015), das in den oben genannten Auflistungen und Studien aus dem englischsprachigen Raum nicht berücksichtigt wird. Projektron BCS ist eine webbasierte Projektmanagement-Software, die auch Funktionalitäten für Multiprojektmanagement, Dokumentenmanagement und Kundenbeziehungsmanagement umfasst. Als Besonderheit verfügt das Produkt neben einer Scrum-Unterstützung auch über eine bidirektionale JIRA-Schnittstelle. OpenProject: OpenProject entstand ab 2012 als webbasierte Projektmanagement-Software mit Schwerpunkt auf Kollaboration. Da es sich um eine Open Source-Software handelt, konnte der Hersteller keine näheren Userzahlen angeben. In der Community befinden sich 34.000 Mitglieder, es werden 5.000 bis 6.000 Demoinstanzen pro Monat angelegt und seit November 2014 wurden etwa 5.000 Installations-Packages heruntergeladen (Angaben aus einer E-Mail des OpenProject-Teams vom 7.1.2015 als Antwort auf eine Anfrage der Autoren). OpenProject Agile basiert auf Scrum, ist ebenfalls ein Add-on für das Basissystem und kann gemeinsam mit klassischen Projektfunktionalitäten genutzt werden. 4.2 Evaluationsergebnisse Für die Bewertung wurden vier Erfüllungsgrade definiert, mit denen jedes Kriterium bewertet wurde: • Voll erfüllt: Die Funktionalität kann in vollem Umfang gemäß Anforderung und ohne Konfiguration genutzt werden. • Überwiegend erfüllt: Die Funktionalität kann nach Konfiguration in vollem Umfang genutzt werden, und/ oder es gibt geringe Abweichungen von der Anforderung. • Teilweise erfüllt: Die Funktionalität kann nicht uneingeschränkt genutzt werden. • Nicht erfüllt: Die Funktionalität ist nicht vorhanden. Kategorie Kriterium JIRA Agile Projektron BCS OpenProject Projekt Project Plan + ++ + Agile Risk Planning - - - Agile Status Reporting + + + Produkt User Stories ++ ++ ++ Feature List ++ ++ ++ Product Backlog ++ ++ ++ Prozess Techniques of Estimation o - - Iteration Backlog + ++ + Definition of Done + + + Tasks ++ ++ ++ Burndown Chart ++ ++ ++ Stand-up Meeting + + o Iteration Review ++ ++ ++ Iteration Retrospective + ++ + ++ = voll erf., + = überwiegend erf., o = teilweise erf., - = nicht erf. Tab. 2: Evaluationsergebnisse PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 41 04.04.2016 5: 17: 39 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2016 42 WISSEN Schlagwörter agiles Projektmanagement, Projektmanagement-Software, Projektmanagement-Tools, Softwareevaluation, Tool-Evaluation Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.04 Ablauf und Termine, 3.10 Planung und Steuerung Autoren Erzsébet Tolnai, geboren 1986, absolvierte ihr duales Masterstudium der Wirtschaftsinformatik an der Hochschule für Telekommunikation in Leipzig mit dem Schwerpunkt Business Analytics. Nach erfolgreichem Abschluss des Studiums ist sie seit Anfang 2015 bei der KfW Bankengruppe im IT-Bereich tätig. Hier profitiert sie heute bei Aktivitäten im Projektmanagement von den in ihrer Masterarbeit gewonnen Erkenntnissen. Auf Basis dieser Masterarbeit entstand auch der vorliegende Artikel. Anschrift: KfW Bankengruppe, Informationstechnologie, Palmengartenstraße 5-9, 60325 Frankfurt am Main, E-Mail: Erzsebet.Tolnai@ kfw.de Prof. Dr. oec. (HSG) Gunnar Auth ist seit 2012 Professor für Wirtschaftsinformatik an der privaten Hochschule für Telekommunikation Leipzig und vertritt dort das Fachgebiet Informations- und Projektmanagement. Zuvor arbeitete Auth beim Automobilhersteller Daimler AG in verschiedenen Fach- und Führungsfunktionen. Anschließend war er als Direktor des Rechenzentrums der Universität Leipzig für die zentrale Bereitstellung von IT-Services verantwortlich. Als Gründer und Direktor des privaten Instituts für Bildungs- und Wissenschaftsmanagement ist Prof. Auth weiterhin mit der Praxis verbunden. Anschrift: Hochschule für Telekommunikation Leipzig, Department für Wirtschaft, Gustav- Freytag-Straße 43-45, 04277 Leipzig, E-Mail: Gunnar.Auth@hft-leipzig.de In: Hanser, E./ Mikusz, M./ Fazal-Baqaie, M.: Vorgehensmodelle 2013: Vorgehensmodelle - Anspruch und Wirklichkeit. LNI Band P-224, Bonn 2013, S. 109-132 [15] Takeuchi, H./ Nonaka, I.: The New New Product Development Game. In: Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1986, Reprint 86116 [16] Cockburn, A.: The declaration of interdependence for modern management or DOI. O. O., 2008, http: / / alistair.cockburn.us/ The+ declaration+of+interdependence+for+modern +management+or+DOI, Stand: 19. 5.2015 [17] Chin, G.: Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. AMACOM, New York 2004 [18] Schwaber, K.: Agile Project Management with Scrum. Microsoft Press, Redmond 2004 [19] Oesterreich, B./ Weiss, C.: APM - Agiles Projektmanagement: Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte. dpunkt.verlag, Heidelberg 2008 [20] Cockburn, A.: Agile Software-Entwicklung. mitp-Verlag, Bonn 2003 [21] Heinrich, L. J.: Bedeutung von Evaluationsforschung in der Wirtschaftsinformatik. In: Heinrich, L. J./ Häntschel, I. (Hrsg.): Evaluation und Evaluationsforschung in der Wirtschaftsinformatik: Handbuch für Praxis, Lehre und Forschung. Oldenbourg, München, Wien 2000, S. 8-22 [22] Vering, O.: Systematische Auswahl von Unternehmenssoftware. In: Becker, J., et al. (Hrsg.): Softwareauswahl und -einführung in Industrie und Handel: Vorgehen bei und Erfahrungen mit ERP- und Warenwirtschaftssystemen. Springer, Berlin et al. 2007, S. 61-108 [23] Eckkrammer, T./ Eckkrammer, F./ Gollner, H.: Agiles IT-Projektmanagement im Überblick. In: Bauer, N./ Tiemeyer, E. (Hrsg.): Handbuch IT-Projektmanagement: Vorgehensmodelle, Managementinstrumente, Good Practices. 2., überarb. u. erw. Aufl., Hanser, München 2014, S. 75-118 [24] Pröpper, N.: Agile Techniken für klassisches Projektmanagement: Qualifizierung zum PMI-ACP. mitp-Verlag, Heidelberg et al. 2012 [25] Gloger, B.: Wie schätzt man in agilen Projekten - oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind. Hanser, München 2014 [26] Habermann, F.: Hybrides Projektmanagement - agile und klassische Vorgehensmodelle im Zusammenspiel. In: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik 50, 2013, 293, S. 93-102 Conference NetObjectDays, NODe 2002, Erfurt, revised papers, Springer, Berlin, New York 2003, S. 412-430 [4] Azizyan, G./ Magarian, M. K./ Kajko-Matsson, M.: Survey of Agile Tool Usage and Needs. In: Proceedings of 2011 Agile Conference, Salt Lake City, Utah, 8.-12. 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PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 42 04.04.2016 5: 17: 42 Uhr Wissen 43 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg betritt ernüchtert das Büro von Ehrlich. „Ich habe da so einen Kollegen, den ich nicht richtig einordnen kann“, legt er los und fährt fort: „Ich weiß nicht, wie er arbeitet - aber immer dann, wenn er auftaucht, scheinen Probleme plötzlich gelöst zu werden. Er hält mich für kleinlich, da ich stets auf die strikte Einhaltung unserer einmal definierten Geschäftsprozesse achte.“ Ehrlich schaut seinen Kollegen genervt an und entgegnet: „Mich erinnert diese Prozessgläubigkeit jedes Mal an Personen, welche in einem Restaurant die Speisekarte mit der Speise verwechseln, also die Karte anstatt der Speise essen wollen.“ Er lehnt sich jetzt entspannt zurück und wartet auf die Reaktion seines Kollegen, die prompt erfolgt: „Was ist das denn nun wieder für ein Unsinn? Ich glaube kaum, dass es solche Personen gibt! “ „Doch, die gibt es. Übertragen auf unsere schöne neue Prozesswelt bedeutet das, zu glauben, dass ein Geschäftsprozess identisch ist mit dem Prozessplan. Aber im wahren Leben werden die Prozesse von allen Beteiligten durch individuelle Interpretation unterschiedlich ausgelegt, so wie ein Gericht aus der Speisekarte verschiedenartig zubereitet werden kann“, grinst Ehrlich. „Ja und? “, entgegnet Priesberg stur, „gerade deshalb muss man die Prozesse eben immer wieder schulen.“ „Oder einen Kollegen im Team haben, der sich bewusst um die Umsetzung eines Prozesses im täglichen Leben kümmert, so wie der Kollege, den du erwähnt hast“, fällt ihm Ehrlich ins Wort und fährt fort: „Dazu gehört insbesondere die Lösung von Konflikten aufgrund individueller Interpretationen. Das ist effizienter, als den Mitarbeitern ständig Prozesspläne einbläuen zu wollen wie Lateinvokabeln. Prozesse sind eben nur so gut, wie sie von Menschen tatsächlich gelebt werden.“ Priesberg reagiert gereizt: „Und woran erkenne ich so einen Vernetzer? Es bedarf hierfür doch bestimmter Qualifikationen? ! “ Ehrlich fährt unberührt fort: „Als Erstes bedarf es für diese Rolle Rückhalt vom Management. Dazu gehört die Erkenntnis, dass Prozesse immer anders gelebt werden, als sie aufgeschrieben wurden. Zweitens treten diese Personen meist von sich aus in Aktion, da sie sich mit dem gelebten Prozess und der inhaltlichen Thematik identifizieren und daher Probleme wahrnehmen, bevor diese anbrennen. Drittens, und vielleicht am wichtigsten, haben diese Personen ein intrinsisches Verständnis von Kommunikation und besitzen die Fähigkeit, zwischen Sach- und Metaebene wechseln zu können, was zu einer effizienten Umsetzungskompetenz führt.“ Priesberg unterbricht ihn kopfschüttelnd: „Wenn es so ist, wie du beschreibst, dann ist es schwer, diese Menschen zu identifizieren, da sie so schnell die Probleme lösen.“ Ehrlich, noch entspannt, entgegnet: „Hier ein reales Beispiel: Es sollten Datensätze von einem IT-System in ein anderes kopiert werden. Dabei gab es Datensätze von Kunden und solche, die aus Vorhersagen stammen, also simulierte Datensätze. Der IT-Kollege, der die Migration vornehmen sollte, hatte nur die Kundensätze im Fokus, da sie für ihn dem realen Leben entsprachen, der Anforderer aus dem Business kam aus der Marktentwicklung und hatte im Gegensatz dazu nur die simulierten Datensätze vor Augen. Beide Datensätze sind strukturell identisch, aber inhaltlich verschieden. Und was passierte? Erst kurz vor der Durchführung der Migration wurde festgestellt, dass beinahe die Kundendaten mit den simulierten Daten vertauscht worden wären. Auf dem Papier hat aber jeder den Prozess eingehalten.“ Priesberg unterbricht: „Lass mich raten: Kurz danach begann eine Kaskade an Beschuldigungen.“ „Ja, es wäre beinahe die Stunde der Prozess- Chart-Leser geworden. Die Geschichte hatte dennoch einen guten Ausgang: Einem Koordinator im Projekt ist dieser Widerspruch aufgefallen, nachdem er mit beiden Kollegen gesprochen hatte. Nach einer gewissen Zeit der Eskalation hat er das Problem gelöst und ein entsprechendes Bewusstsein bei allen Beteiligten geschaffen, auch dadurch, dass er bewusst nicht sofort eingriff, sondern erst, nachdem es eskaliert war“, betont Ehrlich. „Somit lässt sich also nicht alles Wissen in Prozess-Charts gießen, und es ist besser, wenn Vernetzer implizites Wissen vor Ort anwendbar machen - genauso wie Speisekarten nicht die Speise sind“, seufzt Priesberg, bevor ihn Ehrlich unterbricht: „Und wenn zu viele Vernetzer unterwegs sind, dann sollte man wiederum über die Vereinfachung der Prozesse nachdenken. Es ist ein endloser Kreislauf.“  Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GB/ I, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Über Prozess-Charts und Speisekarten autor: Jens Köhler PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 43 04.04.2016 5: 25: 21 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 44 Wissen Es ist Donnerstagabend und ich sitze in einem Cafe am Flughafen Hamburg und warte auf meinen Flieger nach Frankfurt. Eine typische Beraterwoche geht zu Ende und ich freue mich schon auf das Wochenende. Ich trinke einen Capuccino und beobachte das Geschehen um mich herum. Am Nachbartisch sitzen zwei Männer und eine attraktive dunkelhaarige Frau und warten wie ich auf ihren Flieger. Alle drei Personen sind um die 40 Jahre alt oder auch jung, in der Mitte ihrer beruflichen Karriere und den modernen Medien sehr zugetan. Zunächst unterhalten sich die drei über irgendwelche Probanden und wie der letzte Laborversuch gelaufen ist. Sie sind wohl Pharmavertreter oder zumindest in einem Pharmaunternehmen beschäftigt. In diesem Gespräch ist die Frau noch voll mit eingebunden. Während der Unterhaltung fallen die Namen Lars und Manni. Den Namen der Frau kann ich aus dem Gespräch nicht heraushören. Lars wird das Thema zu langweilig. Viel lieber will er zeigen, dass sein iPhone sogar Visitenkarten einscannen und dann noch den Kontakten zuordnen kann. So unterbricht er abrupt, wendet sich Manni zu und fragt ihn: „Hast du schon gesehen, was man mit dem neuen iPhone alles machen kann? “ Manni ist sichtlich für diese Unterbrechung dankbar. „Wow! Zeig mal her“, sagt Manni. „Wenn du mir deine Visitenkarte gibst, dann kann ich dir das mal vormachen. Zumal deine Visitenkarte schöner ist als meine.“ So nett gebauchpinselt zückt Manni seine Visitenkarte und gibt sie Lars. Während ich dem Dialog zuhöre, denke ich mir: „Na, so bekommt man Kontaktdaten.“ Die beiden Herren sind in ihrem Element. Meiner ist besser und schöner und kann viel mehr. Die Frau sitzt daneben, macht einen etwas beleidigten Eindruck und schaltet gerade von Prinzessinauf Zicken-Modus um. Sie hat beide Beine übereinandergeschlagen und wippt gelangweilt mit dem Fuß. Ihr Gesichtsausdruck spricht Bände. Leider kann oder will sie zu dem Gespräch nichts beitragen. So macht sie gute Miene zum bösen Spiel. Die Herren der Schöpfung sind nun ganz vertieft in Larsi’s iPhone. Die Welt drum herum scheint völlig ausgeblendet. „Hey, hast du gesehen, wie schnell das gegangen ist? “, fragt plötzlich Lars. Manni: „Das ist ja Klasse! Und wie sehen die Kontakte in deinem Adressbuch aus? “ Sofort wechselt Lars in sein Adressbuch und zeigt stolz den Kontakt mit der Anmerkung: „Naja, hundertprozentig funktioniert das noch nicht. Aber die wichtigsten Daten wie Name, Telefon und E-Mail-Adresse hat er richtig gemacht. Der Rest muss noch per Hand nachgepflegt werden.“ Schon beginnt er die Daten nachzubereiten. Der Flug wird aufgerufen, die Frau steht auf. Die Beiden sind so beschäftigt, dass sie den Aufruf nicht hören. Ich zücke mein zehn Jahre altes Nokia Handy, wedle damit in die Luft und zwinkere ihr zu. Sie schaut zunächst etwas verdutzt, dann aber lächelt sie zurück. Die schöne Dunkelhaarige lässt die beiden mit ihrem Spielzeug allein und geht mit mir zum Gate. Als letzte Passagiere betreten wir den Flieger und so fliegen wir ohne Manni und Lars nach Frankfurt. Tja, ihr lieben Männer: Frauen können richtig fies sein. Also habt acht und fokussiert euch nicht so stark. Denn sonst kann es passieren, dass ihr wichtige Dinge, die um euch herum passieren, nicht mitbekommt. Tja, ihr lieben Frauen: Habt ein wenig Geduld mit den Männern. Sie sind nun mal seit der Steinzeit Jäger und somit auf das Wild fixiert. Nachsicht ist eine Eigenschaft, die hilft, voneinander zu lernen. Auf Projekte bezogen bedeutet das: Wenn Männer und Frauen mehr aufeinander zugehen, klappt es auch mit der Kommunikation.  Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: J.Irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört ? Echte Männerfreundschaften autorin: Jacqueline irrgang Beilagen in diesem Heft • Haufe Akademie GmbH & Co. KG • ifmme Institut für moderne Managemententwicklung • T. A. Cook & Partner Consultants GmbH Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 44 04.04.2016 5: 25: 22 Uhr Wissen 45 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 Rietsch, Jörg: Projektportfolio-Management. Strategische Ausrichtung und Steuerung von Projektlandschaften. 1. Auflage, Haufe Gruppe, Freiburg, München 2014, ISBN 978- 3-648-05742-1, 315 S., EUR 69,- Projektportfoliomanagement ist seit einigen Jahren in aller Munde. Die Zahl der Buchveröffentlichungen, die sich ausschließlich diesem Thema widmen, ist allerdings noch relativ gering. Meist wird Projektportfoliomanagement lediglich in einem Kapitel eines Lehrbuchs abgehandelt. Umso verdienstvoller ist das Buch von Rietsch, der das Thema aus vielen Perspektiven beleuchtet, wie die nachstehende Auflistung zeigt. Der Autor hat auch sehr viel praktische Erfahrungen eingebracht, was man an den zahlreichen wertvollen und sehr realistischen Ratschlägen merkt. Sehr gut gemachte Grafiken illustrieren die Zusammenhänge. Rietsch, unterstützt durch einige Koautoren, behandelt die folgenden Punkte: • Was Portfolio-Management mit Investitionen zu tun hat • Portfolio-Management - Kernaufgaben und Kompetenzmodell • Die wichtigsten Phasen im Portfolio-Management • Wie funktioniert Portfolio-Management? • Was möchten Sie erreichen - Das Portfolio- Management-Zielkreuz • Prozesse im Portfolio-Management • Organisationsstrukturen im Portfolio-Management • Der „Faktor“ Mensch im Portfolio-Management • Befähigung im Projekt- und Portfolio-Management - Erfahrungen, Lösungsansätze, Erfolgsfaktoren. Ein Praxisbeitrag von Johannes Felchlin • Und dann war da noch der Mensch - Ein Praxisbeitrag von Uwe Degel • Kennzahlen und Informationen für optimale Entscheidungen • Key Performance-Indikatoren im Projektportfolio-Management. Ein Praxisbeitrag von Max Zuber • Reifegradanalyse „Light“ • Das Projekt- und Portfolio-Management erfolgreich implementieren • Optimierungsmöglichkeiten durch Softwareeinsatz • Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Portfolio- Management • Wertschöpfung des Portfolio-Management • Wertschöpfung von zentralen Projekt-Management-Organisationen. Praxisbeitrag von Johannes Felchlin • Fallstudie: Strategische Investitionsprojekte - Implementierung eines Portfolio-Managements. Praxisbeitrag von Moritz Schumacher • Projektbegriffe innerhalb der Normen und Standards interpretiert. Beitrag von Christoph Jelitto • Portfolio-Management-Gesamtfazit Das Buch ist, wie schon angedeutet, mit seiner Materialfülle sehr gut gelungen und ein wirklicher Gewinn für unsere Disziplin. Besonders beeindruckend ist für mich das umfangreiche Kapitel über „Kennzahlen und Informationen für optimale Entscheidungen“, das mit Praxisbeispielen mehr als 70 Seiten umfasst. Ich kann nur jedem, der sich mit Projektportfoliomanagement befasst, empfehlen, diese Ausführungen zu lesen. So ausführlich habe ich das noch in keinem Buch gefunden. Trotz der unbestritten hohen Qualität des Werks komme ich um einige Kritik nicht herum. So überzeugen mich zum Beispiel die Kapitel „Der ,Faktor‘ Mensch im Portfolio-Management“, „Das Projekt- und Portfolio-Management erfolgreich implementieren“ und „Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Portfolio-Management“ nicht sonderlich. Ein Rückgriff auf vorhandene Literatur, etwa die Veröffentlichungen von Levin und Berner 1) , beide Werke ausführlich in dieser Zeitschrift besprochen, und empirische Untersuchungen zu Projekterfolgsfaktoren hätte den Ausführungen gutgetan. Da alle Autoren aus der Praxis kommen, kann ich bei diesem Punkt allerdings noch nachsichtig sein. Weniger Nachsicht habe ich für die Tatsache, dass weder die DIN 69 909 noch die Standards des PMI zum Programmmanagement und für Portfoliomanagement explizit erwähnt werden. Trotzdem bleibe ich bei meinem Urteil: Ein für unsere Disziplin wichtiges Werk. Autor: Heinz Schelle  Buchbesprechungen Projektportfolio-Management - Ausrichtung und Steuerung von Projektlandschaften 1) Levin, G.: Interpersonal Skills for Portfolio, Program, and Project Managers. Management Concepts Vienna, VA, USA, 2010. Und Berner, W.: Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2010. Besprochen in projektManagement aktuell 3/ 2012 und 5/ 2012 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 45 04.04.2016 5: 25: 23 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 46 Wissen Meyer, Helga/ Reher, Heinz- Josef: Projektmanagement. Von der Definition über die Projektplanung zum erfolgreichen Abschluss. Springer Gabler Verlag, Wiesbaden 2016, ISBN 978-3-658-07568-2, 261 S., EUR 29,99 Das Buch, das an einer Hochschule entstanden ist, befasst sich nur mit einzelnen Projekten. Es bietet ein durchgehend ausgearbeitetes Projektbeispiel (Segeltörn), das sich wider Erwarten - was versteht ein Oberbayer schon vom Segeln - als erstaunlich ergiebig und keineswegs als trivial erweist. Zur Zielgruppe gehören Studierende, das Werk ist aber wegen seines Tiefgangs und seiner Praxisnähe genauso auch für den Einsatz in Unternehmen geeignet. Die Gliederung folgt einem einfachen Phasenmodell: Nach einem einführenden, sehr informativen Überblick mit dem Titel „Projektmanagement verstehen“, in dem wichtige Grundlagen wie etwa Projekte und ihre Rolle im Produktlebenszyklus und Vorgehensmodelle vermittelt werden und tiefgehend geklärt wird, was unter Projekterfolg zu verstehen ist - die Autorin/ der Autor greifen dabei auf die Arbeiten von Shenhar und Dvir zurück -, werden die großen Kapitel „Projekte definieren“, „Projekte planen“, „Projekte auf Kurs halten“ und „Projekte abschließen“ sehr gründlich behandelt. Meyer und Reher zeigen dabei auf jeder Seite, dass sie mit unserer Disziplin und dem gegenwärtigen Stand der Kunst sehr gut vertraut sind. Besonders beeindrucken mich die ständigen Verweise auf einschlägige Normen und Standards, das erfolgreiche Bemühen um saubere Begriffsbildung, vorbildliche Zitation und die sehr umfangreichen Hinweise auf weiterführende, aktuelle Literatur. Dieses vorzügliche Buch gibt mir die Gelegenheit, ein wenig grundsätzlich zu werden und wieder einmal eine Kapuzinerpredigt zu halten. Wenn wir wollen, dass in Zukunft unsere Disziplin an den Hochschulen mehr und mehr Fuß fasst und zunehmend Hochschulabgänger bereits mit guten Projektmanagementkenntnissen in die Wirtschaft kommen, dann müssen wir wachsamer werden. Dann schadet es unserer Mission, wenn der Markt mit grottenschlechten unseriösen Publikationen überschwemmt wird, deren Verfasser nicht einmal elementare Kenntnisse haben und über die man etwas übertreibend sagen könnte: „Vor einem Jahr wussten sie noch nicht, wie man Projektmanagement schreibt, jetzt haben sie ein Buch darüber verfasst.“ Ich habe im Verlauf meiner beruflichen Praxis viele Lehrbücher aus anderen, an Hochschulen bereits besser etablierten Disziplinen wie Kostenrechnung oder Marketing in der Hand gehabt. So schlechte Werke wie in unserer Disziplin habe ich nie gelesen. Wir müssten zumindest mit den relativ wenigen großen Verlagen, die durchaus auch zu den Sündern gehören, Kontakt aufnehmen und aufzuklären versuchen. Das hat nichts mit Zensur zu tun und soll nicht Meinungsvielfalt verhindern. Aber es darf zum Beispiel einfach nicht sein, dass „Lehrbücher“ angeboten werden, die so gut wie keine Literaturhinweise enthalten. Vielleicht sind dann einmal nach solchem Einwirken Lehrbücher wie das hier besprochene eine Selbstverständlichkeit. Autor: Heinz Schelle  Projektmanagement: Definition - Projektplanung - Abschluss Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 46 04.04.2016 5: 25: 23 Uhr Karriere 47 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 Die vorliegende Gehaltsstudie ist die fünfte Studie dieser Art seit 2005, die im Auftrag der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. die aktuelle Situation von Projektmanagern im deutschsprachigen Raum im Hinblick auf Gehalt und Karriere untersucht. Wie viel verdienen Projektmanager in den einzelnen Branchen, wie zufrieden sind sie mit ihrer Arbeit und wie beurteilen sie ihre Karriereperspektiven? Die stetig steigende Teilnehmerzahl und das große Interesse an den Ergebnissen belegen die hohe Bedeutung dieser Studienreihe. Da diese Studie im großen Maß von den Mitgliedern von Projekt Management Austria (pma) unterstützt wurde, ist erstmals ein Vergleich zwischen Deutschland und Österreich möglich. 1. Vorgehensweise und soziodemografische Merkmale der Stichprobe Die Daten für diese Studie wurden mithilfe einer standardisierten Online-Befragung erhoben; es beteiligten sich im Zeitraum vom Mai bis Juli 2015 insgesamt 1.724 Personen. Diese Stichprobe wurde um nicht vollständig ausgefüllte und nicht plausible Datensätze bereinigt, sodass sich eine Netto-Stichprobe von 1.014 Fällen ergab. Von den 1.014 Teilnehmern stammen 675 aus Deutschland (67 %), 318 aus Österreich (31%) und 21 aus anderen Ländern (2 %), darunter 12 aus der Schweiz. Der Anteil der Frauen ist im Vergleich zur Befragung von 2013 leicht von 20,5 % auf 19,1% gesunken. In Abbildung 1 sind einige Merkmale der Stichprobe zusammengefasst. Der Altersdurchschnitt ist mit 40,4 Jahren nahezu identisch mit dem des Vorjahres 2014 (40,5 Jahre). Über 80 % der Befragten haben einen Studienabschluss, die größten Gruppen bilden dabei Ingenieure (30,7 %) und Wirtschaftswissenschaftler (23,2 %), gefolgt von Mathematikern bzw. Informatikern (12,2 %). 31,0 % der Befragten haben während des Studiums Auslandserfahrung gesammelt und 59,1% im Rahmen von Projekten im Ausland gearbeitet. 38,3 % sind Mitglied der GPM, 12,7 % bei der Schwestergesellschaft pma in Österreich, 10,3 % sind Mitglied bei der PMI. Branchen: In der Stichprobe am stärksten vertreten sind die Softwarebranche (14 %), Finanzdienstleistungen (11%) sowie Telekommunikation, Elektrotechnik, Automotive und Maschinenbau mit je 8 %. Unternehmensgröße: In Bezug auf die Mitarbeiteranzahl und Umsatz liegt der Schwerpunkt auf mittelgroßen und großen Unternehmen: Mit rund 30 % stammen die Befragten aus Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern bzw. mindestens einer Milliarde Euro Umsatz. Die nächstgrößte Kategorie stellen Beschäftigte aus Unternehmen mit 1.001 bis 5.000 Mitarbeitern (19 %) und aus Unternehmen mit 101 bis 500 Millionen Euro Jahresumsatz (18 %) dar. Anteil Projektarbeit: 71% der Studienteilnehmer verbringt mehr als 70 % ihrer Arbeitszeit mit PM-Tätigkeiten. Mit 35 % besonders hoch ist darunter der Anteil derjenigen, die sich zu 91 bis 100 % ihrer Arbeitszeit mit Projektmanagement befassen. 21% der Befragten sind zu 31 bis 70 % der Arbeitszeit mit PM-Tätigkeiten befasst. 8 % verbringen 30 % oder weniger mit PM-Aufgaben. Hierarchie: Die Mehrheit der Befragten bekleidet eine leitende Funktion im Projektmanagement: 91% der Befragten in Deutschland und 94 % in Österreich haben eine Position auf den PM-Ebenen 1 (z. B. Projektdirektor, Partner, Leiter PMO) bis 4 (z. B. Teilprojektleiter) inne, während sich die verbleibenden Prozentpunkte auf Studienergebnisse Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich autoren: Yvonne schoper, Christoph schneider, andreas Wald, Fabian Futterer, Thomas spanuth >> Für eilige Leser Die Gehalts- und Karrierestudie 2015 der GPM zeigt: hohe Einstiegsgehälter und gewinnbringende Karriereperspektiven, aber auch deutliche Unterschiede in der Bezahlung von Männern und Frauen im Berufsfeld Projektmanagement. Mit steigender Qualifikation und Berufserfahrung setzt sich die positive Gehaltsentwicklung fort. 1.014 Projektmanager aller Branchen haben für die GPM ihr Gehalt offengelegt. Damit ist die fünfte Gehalts- und Karrierestudie die umfangreichste Erhebung in der 2005 gestarteten Studienreihe. Die Ergebnisse: Die Branchen zahlen unterschiedlich, die Gehälter sind in Deutschland durchwegs höher als in Österreich. Positiv auf das Gehalt wirkt sich in beiden Ländern eine PM-Zertifizierung aus. Weiterhin verdienen Frauen im Projektmanagement in Deutschland durchschnittlich 23,6 % weniger als Männer. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 47 04.04.2016 5: 25: 24 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 48 Karriere In Österreich beginnen die Einstiegsgehälter bei 53,3 TEUR und erreichen auf höchster Ebene 94,7 TEUR. Auch hier steigen die Gehälter mit zunehmender PM-Ebene an. Wie in Deutschland lässt sich der größte Gehaltssprung um etwa 20 TEUR von der dritten auf die zweite Ebene beobachten (Tab. 4). Den größten Gehaltssprung erzielen Projektmanager mit der Übernahme von Verantwortung: Während Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung in Deutschland durchschnittlich 63,9 TEUR und in Österreich 56,5 TEUR im Jahr verdienen, liegt das Gehalt mit vollumfänglicher Verantwortung in Deutschland durchschnittlich bei 100,8 TEUR und in Österreich bei 90,6 TEUR pro Jahr (Abb. 4). 2.2 Gehaltsstrukturen nach Erfahrung und PM-Zertifizierung Erfahrung: Einen signifikanten Einfluss auf das Gehalt hat die Berufserfahrung. Das durchschnittliche Gehalt steigt mit zunehmender PM- Erfahrung kontinuierlich. Dabei steigen die Gehälter in Deutschland stärker als in Österreich. Mit einer Berufserfahrung zwischen fünf und zehn Jahren liegen die Gehälter bereits um fast 20 TEUR auseinander (Abb. 5). haltsanteilen, Sonderzahlungen, Prämien, vermögenswirksamen Leistungen sowie sonstigen Leistungen (z. B. Dienstwagen). Die Bezüge wurden um Teilzeitarbeit bereinigt. Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) liegt inklusive aller flexiblen Bezüge in Deutschland bei knapp 79 TEUR und in Österreich bei knapp 70 TEUR. 89,3 % der Bezüge entfallen in Deutschland auf das Grundgehalt und 10,7 % auf die flexiblen Anteile, in Österreich liegt das Verhältnis bei 91,9 % zu 8,1% (Tab. 2). 2015 liegt das Durchschnittsgehalt rund 1.000 Euro niedriger als in der Befragung 2013. Dies lässt nicht den Rückschluss zu, dass die Gehälter im Projektmanagement gesunken seien. Die Analyse der Daten zeigt, dass sich 2013 mehr höher bezahlte Personen an der Befragung beteiligten als 2015. 2.1 Gehaltsstrukturen nach Funktionen und Verantwortung Das durchschnittliche Einstiegsgehalt (Ebene 5) in Deutschland beträgt 59,7 TEUR, ein Projektdirektor (Ebene 1) verfügt über ein Jahreseinkommen von 104,8 TEUR. Dieses steigt mit der PM-Ebene, die größte Steigerung erfolgt mit 16 TEUR von Ebene 3 zu Ebene 2 (Tab. 3). die 5. PM-Ebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten bzw. im PMO), Projekt-Coaches und Sonstige verteilen (Abb. 2). Verantwortung: Gesamtverantwortung, die disziplinarische, Budgetverantwortung und fachliche Führung umfasst, haben 16 % der Befragten. Vier Fünftel (80 %) haben eine fachliche Verantwortung, 58 % verfügen über Budgetverantwortung und knapp ein Viertel (24 %) hat Personalverantwortung (Abb. 3). Erfahrung: Die Befragten weisen durchschnittlich eine zehnjährige Berufserfahrung im Projektmanagement auf, wobei die Studienteilnehmer aus Österreich im Durchschnitt auf ein Jahr mehr Berufserfahrung zurückblicken können. Wochenstundenvereinbarung und reale Arbeitszeit: Die durchschnittliche Arbeitszeitvereinbarung in Deutschland beträgt bei Männern 39,2 Stunden pro Woche, real werden aber 45,4 Wochenstunden erbracht. Bei den Frauen beträgt die vereinbarte Arbeitszeit 38,8 Stunden, real werden hier 44,4 Stunden pro Woche gearbeitet. In Österreich ist es bei Männern annähernd identisch wie in Deutschland, bei Frauen fällt die durchschnittliche Mehrarbeit mit 3,9 Stunden geringer aus als in Deutschland (Tab. 1). 2. Gehaltsstrukturen im Projektmanagement Das Jahresgesamtgehalt setzt sich zusammen aus dem monatlichen Bruttogrundgehalt, den flexiblen Bezügen wie leistungsbezogenen Ge- Abb. 1: Strukturmerkmale der Stichprobe * n = 1.014 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 48 04.04.2016 5: 25: 28 Uhr Karriere 49 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 2.3 Gehaltsstrukturen nach Branche und Unternehmensgröße Branche: Die Analyse der Gehaltsstrukturen nach Branche weist deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Wirtschaftsbereichen auf: Die höchsten Gehälter werden durchschnittlich mit 105,0 TEUR in der Projektsteuerung, im Bereich Consulting/ Training/ Coaching (95,4 TEUR) und in der Pharma-/ Chemieindustrie (90,5 TEUR) verzeichnet. Deutlich geringere Durchschnittsgehälter weisen sonstige Dienstleistungen (60,9 TEUR), der Handel (59,2 TEUR) sowie die Forschung (58,7 TEUR) auf. Unternehmensgröße: Mit zunehmender Unternehmensgröße steigen die Gehälter. Die höchsten Gehälter zahlen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern. Ähnlich verhalten sich die Gehaltsstrukturen in Abhängigkeit vom Unternehmensumsatz: In größeren Unternehmen mit einem Umsatz von mehr als 100 Millionen EUR werden die höchsten Gehälter erzielt. 2.4 Gehaltsstrukturen nach Geschlecht Bereits in der Gehaltsstudie 2013 konnte der - generell auch in weiteren Studien [1, 2, 3] festgestellte - deutliche Einkommensunterschied zwischen Frauen und Männern im Projektmanagement nachgewiesen werden. Die Einkommensdifferenz betrug 2013 16,2 % [4]. In der Studie 2015 hat sich der Unterschied weiter verschoben. Inzwischen beträgt der um Teilzeitanteile bereinigte Gehälterunterschied in Deutschland 23,6 %. Die größte Differenz liegt bei den variablen Anteilen mit 47,1%, während beim Grundgehalt eine Differenz von 20,7 % festzustel- IPMA-Zertifikatslevel B (Senior-Projektmanager) und A (Projektdirektor) mit einem Jahresgehalt von 93,6 bzw. 97,1 TEUR zu der Gruppe mit dem höchsten Jahreseinkommen im Projektmanagement. PM-Zertifizierung: Auch die Zertifizierung hat einen großen Einfluss auf das Gehalt. Während Personen ohne PM-spezifische Zertifizierung ein durchschnittliches Gehalt von 73,7 TEUR erzielen, gehören die Absolventen der höheren GPM/ Abb. 2: Verteilung der Studienteilnehmer nach Projektmanagementebene Abb. 3: Verteilung der Studienteilnehmer nach Verantwortlichkeiten PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 49 04.04.2016 5: 25: 29 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 50 Karriere Deutschland (n = 631) Österreich (n = 308) (Brutto-Angaben in Euro) Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt Mittelwert 70.378 8.372 78.781 63.850 5.611 69.487 Modus (Häufigster Wert) 96.000 0 78.000 77.000 0 56.000 25 %-Wert 52.500 1.000 57.100 50.330 0 52.945 50 %-Wert 66.300 5.100 73.300 63.000 2.150 66.220 75 %-Wert 84.000 11.000 93.000 72.800 7.475 80.000 Standardabweichung 45.904 11.138 49.683 19.034 8.929 22.934 Tab. 2: Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2015 Deutschland (n = 631) (Brutto-Angaben in EUR) Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt Anteil sonstige Leistungen Fallzahl 1. Ebene: PM-Direktor 88.897 15.915 104.812 15,2 % 64 2. Ebene: Senior-Projektleiter 78.610 11.397 90.072 12,7 % 140 3. Ebene: Projektleiter 67.519 6.491 74.011 8,8 % 304 4. Ebene: Teilprojektleiter 59.850 6.120 65.970 9,3 % 69 5. Ebene: Mitarbeiter im PM 54.841 4.702 59.733 7,9 % 47 Tab. 3: Gehaltsstruktur nach PM-Level in Deutschland Österreich (n = 308) (Brutto-Angaben in EUR) Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt Anteil sonstige Leistungen Fallzahl 1. Ebene: PM-Direktor 78.530 16.105 94.734 17,0 % 24 2. Ebene: Senior-Projektleiter 75.435 7.238 82.673 8,8 % 64 3. Ebene: Projektleiter 59.667 4.217 63.893 6,6 % 169 4. Ebene: Teilprojektleiter 57.938 4.294 62.376 6,9 % 30 5. Ebene: Mitarbeiter im PM 52.826 558 53.384 1,0 % 14 Tab. 4: Gehaltsstruktur nach PM-Level in Österreich Deutschland (n = 631) Österreich (n = 308) (in Stunden; Mittelwerte) Männer Frauen Gesamt Männer Frauen Gesamt Wochenstundenvereinbarung 39,2 38,8 39,1 38,8 37,1 38,4 Reale Arbeitsstunden pro Woche 45,4 44,4 45,3 45,2 41,0 44,3 Differenz 6,3 5,6 6,1 6,4 3,9 5,9 Tab. 1: Wochenstundenvereinbarung und reale Arbeitszeit PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 50 04.04.2016 5: 25: 30 Uhr Karriere 51 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 Abb. 4: Jahresgesamtgehalt nach Verantwortung Abb. 5: Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Jahresgehalt im Projektmanagement len ist. In Österreich beträgt der geschlechterspezifische Gehaltsunterschied 14,4 % (Tab. 5). Auch der um PM-Ebenen bereinigte Unterschied weist deutliche Differenzen in der Bezahlung von Männern und Frauen auf: Bis auf die Einstiegsebene verdienen Frauen in Deutschland auf allen PM-Ebenen zwischen 20 % und 27 % weniger als ihre männlichen Kollegen. Anders verhält es sich in Österreich, dort übertrifft das Gehalt der Frauen in den beiden untersten Ebenen das der Männer. Erst ab Ebene 3 verkehrt sich das Verhältnis. Allerdings handelt es sich bei den weiblichen Befragten in Österreich um sehr geringe Fallzahlen (Tab. 6). Die Einkommensdifferenz setzt sich mit der Übernahme von Führungsverantwortung fort. Mit zunehmender Verantwortung spreizt sich die Einkommensschere zwischen Männern und Frauen weiter auseinander (Tab. 7). Besteht keine Verantwortung, ist die Differenz mit 14,3 % am geringsten. Die größte Differenz liegt bei Gesamtverantwortung vor (35,2 %), die fachliche Führung genauso einschließt wie Budget- und disziplinarische Verantwortung. In Österreich scheint die Gehaltsdifferenz zwischen den Geschlechtern von 10,3 % bis maximal 14,9 % weitgehend unabhängig von der Führungsverantwortung zu sein. 2.5 Zufriedenheit mit der Vergütung Insgesamt ergeben sich markante Unterschiede zwischen den Befragten in Deutschland und Österreich (Abb. 6). Während in beiden Ländern gleichermaßen Zufriedenheit mit der Vergütung herrscht, findet die Mehrheit der Befragten in Österreich die Vergütungskriterien klar definiert und transparent (Mittelwert: 5,0 auf einer Likert- Skala von 1 bis 7). Auch die Vergütungsstrukturen in Bezug auf Projektarbeit werden dort von einer leichten Mehrheit als transparent bezeichnet. Diesen Aspekt findet die Mehrheit der Befragten in Deutschland weniger transparent. In den meisten Unternehmen scheint es noch üblich zu sein, die Vergütung in Projekten an die der Linienarbeit anzulehnen und keine eigenständige Vergütungsstruktur für Projektarbeit zu etablieren. Dies gilt noch mehr für Unternehmen in Österreich (Mittelwert: 2,6) als für Deutschland Deutschland (n = 627) Österreich (n = 292) (Brutto-Angaben in Euro) Männer Frauen prozentuale Differenz Männer Frauen prozentuale Differenz Grundgehalt 73.592 58.363 - 20,7 64.885 56.794 - 12,5 Sonstige Leistungen 9.453 4.996 - 47,1 5.596 3.522 - 37,1 Gesamt 83.063 63.461 - 23,6 70.506 60.360 - 14,4 n 514 113 229 63 Tab. 5: Gehaltsstruktur nach Geschlecht PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 51 04.04.2016 5: 25: 31 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 52 Karriere len. Einer Mehrheit, vor allem in Österreich, ist dies wichtiger als „Karriere“. Um die in den letzten Jahren immer wieder kolportierte These zu überprüfen, die sogenannte „Y-Generation“ würde zugunsten einer Work- Life-Balance auf Karriere und Gehalt verzichten, wurde das Polaritätenprofil „Karriere“ vs. „Work-Life-Balance“ nach den Alterskohorten differenziert. Die Ergebnisse können diese These nicht bestätigen, eher das Gegenteil ist der Fall: Im Durchschnitt tendiert die Y-Generation (bis 38 Jahre) eher in Richtung Karriere als die älteren Alterskohorten. 3.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf Insgesamt zeigt sich, dass sich Familie und Beruf in der Mehrzahl der Fälle miteinander vereinbaren lassen, mehr noch in Österreich (Mittelwert: 5,1) als in Deutschland (4,6). Die Mehrheit (5,1) als in Deutschland (4,8) zu beobachten sind (Abb. 7). Diese generelle Zufriedenheit hängt damit zusammen, dass die Befragten ihre Aufgaben in Projekten als äußerst interessant empfinden und eine umfangreiche Verantwortung in Projekten innehaben. Analog besteht bei einer nicht zu unterschätzenden Minderheit die Absicht, den Arbeitgeber zu wechseln. Ein wichtiger Aspekt ist ein sicherer Arbeitsplatz. Stellt man die „berufliche Sicherheit“ in einem Polaritätenprofil dem „Gehalt“ gegenüber, verschiebt sich die Bedeutung dieses Aspekts länderübergreifend in Richtung des Gehalts: Einer leichten Mehrheit ist die Höhe des Gehalts wichtiger als ein sicherer Arbeitsplatz. In gleicher Weise wurden den Befragten zwei weitere Begriffspaare vorgelegt. Dabei zeigt sich keine klare Tendenz bei den Begriffen „Leistung“ versus „Harmonie im Arbeitsumfeld“. Eine klare Tendenz ist bei „Karriere“ und „Work-Life-Balance“ zugunsten des letztgenannten Begriffs festzustel- (2,9). Gleichzeitig ist die Mehrheit der Projektmanager in beiden Ländern der Meinung, dass die Vergütung in Projekten geringer ist als in der Linie. Auch bei diesem Aspekt wird die Projektarbeit in Österreich nachteiliger bewertet (2,4) als in Deutschland (2,9). 3. Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement Neben dem Gehalt liegt ein weiterer Fokus der Studie auf der persönlichen und beruflichen Entwicklung. 3.1 Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten Die deutliche Mehrheit der Befragten ist mit ihrer Tätigkeit in Projekten sehr zufrieden, wobei in Österreich leicht höhere Zufriedenheitswerte Deutschland (n = 627) Österreich (n = 292) (Brutto-Angaben in Euro) Männer Frauen prozentuale Differenz Männer Frauen prozentuale Differenz 1. Ebene (z. B. Projektdirektor, Partner, Leiter PMO) 111.577 84.552 - 24,2 99.663 70.695 - 29,1 2. Ebene (z. B. Senior-Projektleiter, Principal) 93.774 68.832 - 26,6 80.733 68.667 - 14,9 3. Ebene (z. B. Projektleiter/ -manager, Programmmanager) 77.261 61.803 - 20,0 64.601 57.939 - 10,3 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) 71.358 52.138 - 26,9 62.368 65.925 5,7 5. Ebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten/ PMO) 60.115 58.242 - 3,1 51.142 55.210 8,0 Projekt-Coach 71.217 61.185 Tab. 6: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und PM-Ebene Deutschland (n = 627) Österreich (n = 292) (Brutto-Angaben in Euro) Männer Frauen prozentuale Differenz Männer Frauen prozentuale Differenz Gesamtverantwortung 107.499 69.663 - 35,2 89.259 80.054 - 10,3 Disziplinarische Personalverantwortung 100.295 71.352 - 28,9 84.233 74.045 - 12,1 Budgetverantwortung 89.237 64.463 - 27,8 74.871 63.704 - 14,9 Fachliche Führung 85.188 64.924 - 23,8 73.228 62.932 - 14,1 Keine der genannten 67.136 57.518 - 14,3 58.719 52.226 - 11,1 Tab. 7: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 52 04.04.2016 5: 25: 32 Uhr Karriere 53 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 Abb. 6: Einschätzung der Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Vergütung der Befragten gibt an, Möglichkeiten zur Teilzeitarbeit bzw. zur Telearbeit zu haben, die zwei Instrumente zur Harmonisierung von Familie und Beruf sind. Andererseits gibt fast ein Viertel der Befragten an, dass sich in ihrem Unternehmen Familie und Beruf nicht vereinbaren lassen. Wie in der Studie von 2013 fällt bei den Ergebnissen auf, dass Männer und Frauen die Situation unterschiedlich bewerten: Während die befragten Projektmanagerinnen in Deutschland stärker die Möglichkeit der Teilzeitarbeit betonen, heben Männer die Möglichkeit der Telearbeit und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf hervor. In Österreich werden alle drei Aspekte von Frauen stärker bejaht, vor allem die Möglichkeit zur Teilzeitarbeit (Tab. 8). 3.3 Gleichbehandlung der Geschlechter Interessant ist, dass die männlichen Studienteilnehmer der Meinung sind, dass Frauen bzgl. der Gleichbehandlung, bei den Entwicklungsmöglichkeiten und bei Verantwortlichkeit eine gleiche Behandlung wie Männer erfahren. Frauen beurteilen dieses Thema allerdings deutlich pessimistischer, vor allem im Hinblick auf das Gehalt fühlen sie sich benachteiligt. Die Auswirkung von Elternzeit bzw. Elternkarenz auf die Gehalts- und Karriereentwicklung veranschaulicht Abbildung 8. In Deutschland hat die Elternzeit für Männer in weniger als 20 % der Fälle Einfluss auf deren Gehalts- und die Karriereentwicklung. Hingegen geben 67 % der Frauen an, dadurch Nachteile bei ihrer Karriereentwicklung zu haben, 53 % sehen sich in ihrer Gehaltsentwicklung beeinträchtigt. In Österreich wirkt sich die Elternkarenz stärker auf die Männer aus: Hier berichten 33 % von negativen Auswirkungen auf Gehalt und 28 % auf ihre Karriere. Frauen aus Österreich berichten dagegen seltener von nachteiligen Folgen als diejenigen aus Deutschland, allerdings sehen sich auch hier 43 % in ihrer Gehalts- und 57 % in ihrer Karriereentwicklung benachteiligt. 3.4 Karriereperspektiven im Projektmanagement Ihren Mitarbeitern Karriereperspektiven im Projektmanagement zu bieten, ist eine zentrale Herausforderung für Organisationen. Länderübergreifend ist festzustellen, dass in den meisten Unternehmen noch immer keine transparenten Karrierepfade im Projektmanagement existieren und sich den Mitarbeitern nicht ausreichend Karriereoptionen eröffnen, die mit ihren persönlichen Zielen im Einklang stehen. Auf die Frage, welche Karriereperspektiven vom Arbeitgeber angeboten werden, geben über 32 % 1) der Projektmanager an, über keine konkreten Karriereperspektiven zu verfügen. Bei 4,3 % ist eine Karriere nur in der Linie, nicht aber im Projektmanagement möglich. Zudem wurden konkrete Karrieremöglichkeiten genannt wie z. B. der komplette IPMA-Karrierepfad, die 1) Der Anteil bezieht sich auf die Fälle, in denen die Freitextfrage auch genutzt wurde. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 53 04.04.2016 5: 25: 33 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 54 Karriere mangel sollten Frauen die gleichen Konditionen geboten werden wie Männern, um Projektkarrieren attraktiv zu gestalten. Die Attraktivität der Projektarbeit könnte auch steigen, wenn eine weitgehendere Vereinbarkeit von Familie und Beruf hergestellt wäre. Es gibt zwar bereits gute Ansätze, allerdings sehen gerade Frauen in Deutschland noch viele Defizite, die durch flexiblere Arbeitszeiten und mals analysierten Unterschiede in Karriere und Gehalt zwischen Deutschland und Österreich liefern interessante Ansatzpunkte. Insbesondere die weiter vergrößerte Gehälterdifferenz zwischen Frauen und Männern von 16,2 % (2013) auf nunmehr 23,6 % (2015) ist trotz der öffentlichen Diskussion zu diesem Thema überraschend. Bei einer branchenübergreifend zunehmenden Projektifizierung der Wirtschaft [5] und Fachkräfte- Möglichkeit zur Teilnahme an Weiterbildung und Zertifizierung sowie die Übernahme von mehr Verantwortung und Auslandseinsätze als Karriereperspektiven. 4. Zusammenfassung und Ausblick Die Ergebnisse der Karriere- und Gehaltsstudie 2015 zeichnen ein differenziertes Bild. Die erst- Abb. 7: Arbeitssituation und Arbeitszufriedenheit der befragten Projektmanager Deutschland (n = 627) Österreich (n = 292) (Mittelwerte einer Skala von 1 (trifft überh. nicht zu) bis 7 (trifft voll u. ganz zu)) Männer Frauen Skalendifferenz Männer Frauen Skalendifferenz Möglichkeit der Teilzeitarbeit 4,7 5,3 0,6 4,6 5,7 1,1 Möglichkeit der Telearbeit 4,4 3,8 - 0,5 4,6 5,2 0,6 Gute Vereinbarkeit von Familie und Beruf 4,7 4,3 - 0,4 5,0 5,4 0,4 Gleich gute Entwicklungsmöglichkeiten unabhängig vom Geschlecht 5,2 4,3 - 0,9 5,4 5,0 - 0,4 Frauen verdienen bei gleicher Qualifikation genauso viel wie Männer 4,9 3,6 - 1,3 5,1 4,4 - 0,8 Frauen haben bei gleicher Qualifikation genauso viel Verantwortung wie Männer 5,3 4,5 - 0,8 5,5 5,1 - 0,4 Tab. 8: Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land und Geschlecht Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Multiprojektmanagement in Entwicklungsprojekten sicher beherrschen Jetzt anmelden! PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 54 04.04.2016 5: 25: 34 Uhr Karriere 55 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 innovative Maßnahmen abgebaut werden könnten. Da die Zufriedenheit in diesem Aspekt in Österreich höher ist, könnte ein Blick auf die Instrumente im Nachbarland lohnenswert sein. Ein fortwährend relevantes Handlungsfeld für die Organisationsentwicklung bleiben die nach wie vor unstrukturierten, wenig transparenten Karriereoptionen im Projektmanagement. Mit der zunehmenden Bedeutung der Projektarbeit sind Unternehmen gefordert, qualifizierte Projektmanager/ -innen zu gewinnen und längerfristig zu binden. Dazu dienen definierte Karrierewege zur Schaffung von Karriereperspektiven im Projektmanagement. Die Studie zeigt zudem die große Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Multiprojektmanagement in Entwicklungsprojekten sicher beherrschen Jetzt anmelden! Abb. 8: Einfluss der Elternzeit auf Gehalt und Karriere im Projektmanagement PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 55 04.04.2016 5: 25: 35 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 56 Karriere Bedeutung von Zertifizierungs- und Weiterbildungsprogrammen; insbesondere verbessern PM-Zertifikate die Karrierechancen. In vielen Organisationen erfolgt der überwiegende Teil der Wertschöpfung über Projektarbeit, mit steigender Tendenz. Um die Attraktivität dieser Arbeitsform zu erhöhen, ist die Ungleichbehandlung der Projektarbeit gegenüber der Linienarbeit insbesondere im Hinblick auf Gehaltsstrukturen und Karriereoptionen in den Organisationen dringend zu beseitigen.  Literatur [1] Institut der deutschen Wirtschaft: Lohnlücke: Der kleine Unterschied macht keinen Unterschied. IWD-Nr. 11, Köln, 14.3.2013 [2] OECD: Gender Publication - Closing the Gender Gap: Act Now. OECD Publishing, DOI: 10.178719789264179370-en, 2012 [3] Statistisches Bundesamt: Verdienstunterschiede von Frauen und Männern bleiben weiter bestehen. Pressemittlg. Nr. 108, 19.3.2013 [4] GPM: Wer verdient wie viel in der PM- Branche? 4. GPM Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013 [5] Wald, A./ Schneider, C./ Spanuth, T./ Schoper, Y.: Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. projektManagement aktuell 5/ 2015, S. 60-66 Schlagwörter Gehalt im Projektmanagement, Gehaltsstudie 2015, Geschlechterunterschiede im Projektmanagement, Karriere im Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.08 Ressourcen Autoren Prof. Dr. Yvonne Schoper ist Professorin für Internationales Management und Projektmanagement an der HTW Berlin. Seit 2012 ist sie Vorständin für Forschung bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2015 deren Vorstandsvorsitzende. Seit 1/ 2016 ist sie Mitglied des Präsidialrates der GPM. Davor war sie Projektmanagerin in der Produktentwicklung eines bayerischen Automobilkonzerns. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Internationales Projektmanagement, Zukunftstrends und Frauen im Projektmanagement. Anschrift: HTW Berlin - Hochschule für Technik und Wirtschaft, Treskowallee 8, 10318 Berlin, Tel.: 030/ 50 19-26 46, E-Mail: Yvonne. Schoper@HTW-Berlin.de Christoph Schneider studierte Soziologie und Politische Wissenschaften an der Ruprechts- Karls-Universität Heidelberg. Seit 2007 ist er als Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht tätig. In Kooperation mit der GPM leitete er viele Studien zum Thema Projektmanagement, wie z. B. die Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013, Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen (2012), Global Project Management Survey (2010), Potenziale und Bedeutung des Projektmanagements aus der Perspektive des Topmanagements (2009). Anschrift: EBS Business School, Rheingaustraße 1, 65375 Oestrich-Winkel, Tel.: 0611/ 71 02 13 67, E-Mail: Ch.Schneider@ebs.edu Prof. Dr. Andreas Wald ist Professor für Strategie an der School of Business and Law der Univeristy of Agder (Norwegen) und Adjunct Professor and EBS Business School der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Temporäre Organisationen, Organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderem in wissenschaftlichen Zeitschriften wie Project Management Journal, International Journal of Project Management, International Journal of Project Organisation and Management und International Journal of Managing Projects in Business. Anschrift: School of Business and Law, University of Agder, Gimlemoen 25, 4630 Kristiansand, Norway, Tel.: ++47/ 957/ 3 23 42, E-Mail: Andreas.Wald@uia.no Fabian Futterer ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Zuvor studierte er Betriebswirtschaft an der Universität Mannheim. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen unter anderem die Voraussetzungen für und Auswirkungen von Geschäftsmodellinnovationen. Anschrift: EBS Business School, Rheingaustraße 1, 65375 Oestrich-Winkel, Tel.: 0611/ 71 02 13 32, E-Mail: Fabian.Futterer@ebs.edu Thomas Spanuth ist als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht tätig sowie Managing Consultant bei Horváth & Partners Management Consultants. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen unter anderem Temporäre Organisationen und Innovation. Anschrift: EBS Business School, Rheingaustraße 1, 65375 Oestrich-Winkel, Tel.: 0611/ 71 02 13 58, E-Mail: Thomas.Spanuth@ebs.edu Anzeige Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per�Fernlehre: �www.cqa.de PM-Normen�+�Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige Ludger Pautmeier (Hrsg.) 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Was vielen nicht bewusst ist: Neben dem eigentlichen Grund, durch iteratives Vorgehen Projekte erfolgreicher zu gestalten, gibt es noch einen potenziellen Nebeneffekt: Agile Methoden - richtig angewandt - durchbrechen alte Strukturen und bieten Chancen für mehr Gleichberechtigung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, insbesondere bezogen auf Kompetenz und Verantwortung im Team und Zeitmanagement. Ob durch agile Methoden wie Scrum tatsächlich mehr Chancengleichheit entsteht, hängt stark davon ab, wie sie in der Praxis umgesetzt werden. Im Arbeitsalltag entwickeln Unternehmen sowie Teams oft ein an ihre Bedürfnisse angepasstes agiles Vorgehen. Agile Methoden in Software-Entwicklungsprojekten sind inzwischen fast schon selbstverständlich geworden. Aktuelle Studien belegen, dass immer mehr Teams agil arbeiten [1]. Selbst Nichtanwender glauben an den Durchbruch der agilen Vorgehensweisen. Doch was heißt „agil“ genau? Bei der Umsetzung in der Praxis und der inzwischen großen Vielfalt von agilen Methoden wird deutlich: Jedes Team - selbst innerhalb desselben Unternehmens - hat häufig seine eigenen „Spielregeln“ zum Verständnis von agilen Methoden. Dabei richtet sich der Fokus der gelungenen Umsetzung auf die Erhöhung von Wirtschaftlichkeit, Termintreue und Umsatz. Der Artikel beleuchtet jedoch, inwiefern agile Methoden die Chancengleichheit in Teams erhöhen können, aus der wissenschaftlichen Perspektive und äußert sich zu den Fragen: Was sind die bisherigen generellen Hindernisse, die Chancengleichheit erschweren? Und wie schaffen agile Methoden Abhilfe? Aus praktischer Sicht: Wie gelingt es, in einem Softwareunternehmen wie Projektron, agile Methoden tatsächlich so umzusetzen, dass Chancengleichheit stärker unterstützt wird? 1 Hindernisse der Chancengleichheit in Software-Entwicklungsprojekten 1.1 Kompetenzzuschreibung Nicht allen Menschen, auch wenn sie Informatik studiert haben, schreiben wir technische Kompetenz in gleichem Umfang zu. Wir werden dabei von Stereotypen und Vorurteilen geleitet. Im Arbeitsalltag spielt dabei zum Beispiel eine Rolle, wie die Person auftritt, wie alt sie ist, wie lange sie im Unternehmen arbeitet und welches Geschlecht sie hat. Die Ursachen hierfür sind vielfältig, beginnen bereits bei der Sozialisierung im Elternhaus und in Bildungseinrichtungen und ziehen sich durchs Studium. Es fällt uns häufig schwer, ganz selbstverständlich einer jungen Frau dieselbe technische Kompetenz zuzuschreiben wie einem älteren Mann [2]. Der Klassiker im Arbeitsalltag einer Frau im technischen Umfeld ist zum Beispiel die Frage, ob sie die Sekretärin sei, bevor klargestellt wird, dass sie ein Teil des technischen Teams ist. In der IT gibt es in dieser Hinsicht in den letzten Jahren sicherlich Fortschritte, aber die Strukturen waren nie so manifestiert wie im Ingenieurwesen, das wesentlich länger und männlich geprägter existiert. Agile Methoden bieten auf den ersten Blick Abhilfe. Das Ziel agiler Methoden wie Scrum ist es, dass alle Teammitglieder gemeinsam gleichberechtigt am Software-Code arbeiten. Das schafft flache Hierarchien. Durch regelmäßige Meetings, Aufgabenübersicht und hohe Transparenz soll ein ausgeprägtes Expertentum Einzelner verhindert und Wissen aus allen Bereichen möglichst gleichmäßig auf alle Teammitglieder verteilt werden. Im besten Falle kann jedes Teammitglied zu jeder Zeit die Bearbeitung jedes aktuellen Backlog- Items übernehmen. In der Praxis ist dies jedoch eine meist unrealistische und unpraktikable Vorgehensweise, da die Aufgabenverteilung auch von Erfahrung, Arbeitszeit, -aufwand und anderen team- und projektinternen Strukturen abhängt. Trotzdem würde ein solches Vorgehen allen Teammitgliedern die Möglichkeit geben, sich in allen Feldern zu behaupten, unabhängig von Kompetenzzuschreibungen, die nie völlig objektiv sind, sondern auch von Stereotypen wie Berufserfahrung bzw. Alter oder Geschlecht abhängen. 1.2 Zeitmanagement Ein Problem im IT-Projektmanagement ist das Zeitmanagement und der fehlende Einfluss der einzelnen Teammitglieder darauf. Legault und Chasserio [3] stellen in ihrer Studie fest, dass in der Regel das Unternehmensmanagement die Projektrahmenbedingungen des magischen Dreiecks aus Zeit, Kosten und Umfang aushandelt. Die größte Verantwortung bei der Umsetzung tragen jedoch die Teammitglieder, die keinen Einfluss auf das magische Projektdreieck haben. Mit Scrum mehr Chancengleichheit in der Softwareentwicklung autoren: Helena barke, Meike Zehlike >> Für eilige Leser In diesem Beitrag wird wissenschaftlich beleuchtet, welche Hindernisse in Bezug auf Chancengleichheit in der IT gegeben sind. Danach wird anhand des Best Practice-Beispiels Projektron vorgestellt, wie eine positive Umsetzung gelingt. Abschließend wird interessierten Scrum-Teams die Möglichkeit angeboten, sich in ein aktuelles Forschungsvorhaben einzubringen. Das Forschungsvorhaben hat zum Ziel, eine in der Praxis begründete Theorie zu entwickeln, wie gleichberechtigte Karrierewege im agilen Arbeitsumfeld bestmöglich erreicht werden können. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 58 04.04.2016 5: 25: 41 Uhr Karriere 59 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 arbeitet wurde, den Frauenanteil im Team zu erhöhen. Der Wunsch, nach Scrum zu arbeiten und einen Prozess zu etablieren, kam vom Entwicklungsteam. Die positiven Auswirkungen auf Umsatz und Termintreue, die sich später zeigten, waren ein Begleiteffekt der Umstellung. Nach einer Phase des „learning by doing“ wurde Scrum rasch in die firmeneigene Software Projektron BCS integriert. Bei der Umsetzung von Scrum hat sich auch bei Projektron bestätigt, dass es schwierig ist, Aufgaben und Verantwortung auf alle Teammitglieder gleichwertig zu verteilen. Der Scrum Master hat auch teamleitende Funktionen übernommen und auch der Domain Product Owner hat nach innen und außen eine höhere Sichtbarkeit und mehr Verantwortung. Damit haben diese Personen mehr Einfluss als andere Teammitglieder und eine zusätzliche Hierarchieebene ist entstanden. Das ist eine typische Entwicklung in Unternehmen. In diesem Fall wird dies allerdings als positiv empfunden, da die Verantwortung so auf mehrere Schultern verteilt ist. Außerdem wird implizit davon ausgegangen, dass die einzelnen Teammitglieder unterschiedlich kompetent sind. Dabei sind weniger das Geschlecht oder die Arbeitserfahrung ausschlaggebend, sondern eher, wie lange eine Person bereits im Unternehmen ist, da damit ein umfangreiches Wissen über die Software bzw. den Code verbunden ist. In der Praxis ist das sicherlich eine sinnvolle Annahme. Um zu verhindern, dass sich diese Strukturen manifestieren und durch Kompetenzzuschreibungen bestimmte Aufgaben 2 Umsetzung in der Praxis: Projektron als Best Practice In der wissenschaftlichen Theorie unterstützt Scrum Chancengleichheit besonders im Hinblick auf Kompetenzzuschreibungen und Zeitmanagement. In der Praxis unterscheidet sich die Umsetzung jedoch von Unternehmen zu Unternehmen und von Team zu Team. Wir beleuchten nun, wie es bei der Firma Projektron gelungen ist, Scrum als Teil einer auf Chancengleichheit ausgerichteten Unternehmensphilosophie umzusetzen. Projektron entwickelt und vertreibt die webbasierte Projektmanagement-Software Projektron BCS. Mehr als 550 Kunden aus unterschiedlichen Branchen nutzen nicht nur die Software, sondern nehmen auch Schulungen, Workshops und den Support in Anspruch. Gegründet wurde das Unternehmen im Jahr 2001 in Berlin; heute beschäftigt es 85 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an insgesamt sechs Standorten in Deutschland. Als Arbeitgeber legt die Firma Wert auf eine offene und kollegiale Arbeitsatmosphäre. Die Einführung von Scrum ist eine von vielen Maßnahmen, um gleichberechtigte Arbeit insbesondere im Entwicklungsteam zu unterstützen. Das Entwicklungsteam des Unternehmens war vor der Einführung von Scrum eine recht homogene Gruppe in Bezug auf Alter und Herkunft. Außerdem waren fast alle Teammitglieder männlich. Das hat sich inzwischen geändert, unter anderem weil beispielsweise gezielt daran ge- Es entsteht eine Diskrepanz. Kritisch wird es dabei, wenn das Unternehmensmanagement einen Teil seiner Personalverantwortung an den Kunden abgibt. Kunden erlangen Einfluss auf Arbeits- und Überstunden, Urlaubszeiten oder Personalbewertungen. Innerhalb von Projekten arbeiten IT-Mitarbeiter und -Mitarbeiterinnen häufig direkt für den Kunden, dem solche Entscheidungen überlassen werden. Es wird damit begründet, dass dieser Einfluss nur vorübergehend während der Projektdauer besteht. In der Realität besteht der Arbeitsalltag meist nur aus verschiedenen aneinandergereihten Projekten. Gerade Personen mit Familien, Verantwortung und Verbindlichkeiten außerhalb der Arbeit oder Teilzeitarbeitenden fällt es schwerer, diesen Kundenanforderungen gerecht zu werden. Durch agile Methoden bekommen die Teammitglieder Einfluss auf das magische Dreieck, indem sie über Zeit und Umfang untereinander abstimmen. Bei der richtigen Umsetzung sollte es gelingen, unerwartete Überstunden weitestgehend zu verhindern und allen Personen ein Arbeitskontingent zu ermöglichen, das ihren Arbeitszeiten und ihren Verantwortlichkeiten außerhalb des Berufs entspricht. Gleichzeitig verlangen agile Methoden häufige Anwesenheit der Teammitglieder wie beim Daily Scrum u. Ä. Eckstein [4] oder Röpstorff und Wiechmann [5] empfehlen in ihren Scrum-Anweisungen, sich möglichst keine Teilzeitmitarbeiter und -mitarbeiterinnen ins Scrum-Team zu holen. Wie Teilzeit und Scrum praktisch umsetzbar ist, zeigen wir in unserem Praxisbeispiel. Anzeige Seminare für Projektmanager: «Scrum für Entscheidungsträger/ -innen» am 20. Mai 2016; «Frühjahrstagung Projektmanagement» am 24. Mai 2016; «Projektmanagement - Methodik und Instrumente» vom 25. - 27. Mai 2016; «Projektmanagement - Projektleitung und Teamführung» vom 30. Mai - 1. Juni 2016; «Prozessmanagement verstehen» vom 2. - 3. Juni 2016. Details finden Sie unter: www.bwi.ch Damit Sie bei Projektabschluss nicht am Ende sind. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 59 04.04.2016 5: 25: 41 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 60 Karriere on gender gap in project management. In: International Journal of Project Management 30/ 2012, S. 697-707 [4] Eckstein, Jutta: Agile Softwareentwicklung in großen Projekte. Teams, Prozesse und Technologien. dpunkt.verlag, Heidelberg 2012 [5] Röpstorff, Sven/ Wiechmann, Robert: Scrum in der Praxis. Erfahrungen, Problemfelder und Erfolgsfaktoren. dpunkt.verlag, Heidelberg 2012 Schlagwörter agile Methoden, Chancengleichheit, Fallstudie, Praxisbeispiel, Scrum, Softwareentwicklung Kompetenzelemente der ICB 4.0 4.1.0 Projektorganisation, 4.1.7 Teamarbeit, 4.1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.18 Kommunikation 4.2.3 Selbststeuerung, 4.3.8 Personalmanagement Autoren Helena Barke ist seit 2013 Wissenschaftliche Mitarbeiterin an der HTW Berlin im Studiengang Informatik und Wirtschaft. Sie forscht und lehrt zu Diversity in Scrum-Teams. Sie leitet außerdem das Mentoringprogramm ProfIT, das sich an Studentinnen der Informatik richtet. Anschrift: Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Campus Wilhelminenhof, Gebäude C, Raum 651, Wilhelminenhofstraße 75 A, 12459 Berlin, Tel.: 030/ 50 19-24 18, Fax: 030/ 50 19-48-24 18, E-Mail: Helena.Barke@ HTW-Berlin.de Meike Zehlike ist seit 2014 bei Projektron in der Entwicklungsabteilung tätig. Seit September 2014 arbeitet sie in Teilzeit. Sie ist Scrum Master eines der drei Entwicklungsteams und befindet sich aktuell im Zertifizierungsprozess der Scrum Alliance zum Certified Scrum Master (CSM). Anschrift: Projektron GmbH, Charlottenstraße 68, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 34 74 76 40, Fax: 030/ 34 74 76 49 99, E-Mail: info@projektron.de grammversion laut Projektstand anfordern“ und das Unternehmensmanagement greift nicht ein, um seine Teammitglieder zu schützen. Da werden Scrum Master zu „Scrum-Muttis“ ohne Karriere; die macht der immer noch bestehende Projektleiter. Da führen die agilen Methoden in einem Großunternehmen nicht zu mehr Selbstverantwortung, sondern zu Selbstausbeutung und mehr Überstunden. Das ist äußerst schade und nicht im Sinne der Erfinder der agilen Methoden. Es zeigt aber auch, dass es nicht reicht, agile Methoden „einfach“ umzusetzen und den Rest der Selbstverantwortung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu überlassen. Viele weitere Faktoren spielen eine wichtige Rolle, wie zum Beispiel die Unternehmenskultur, die Beziehung zwischen Kunde und Teams, die Zusammensetzung der Teams und wie es den Teammitgliedern ermöglicht wird, sich einzubringen, auch über implizite Hindernisse oder Vorbehalte hinweg. Erfreulicherweise gibt es aber auch gegenteilige Best Practice-Beispiele wie Projektron. Chancengleichheit kann mit recht einfachen Maßnahmen gefördert werden. Schwieriger ist es, eine Unternehmenskultur zu schaffen, wie es dem Unternehmen gelungen ist, in der alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sich gleichberechtigt einbringen können. Dieser Beitrag ist der Auftakt für weitere Forschung. Helena Barke begleitet Scrum-Teams wissenschaftlich und untersucht, wie die Umsetzung agiler Methoden am besten gelingt und welche Teamarbeit daraus resultiert. Interessierte Scrum-Teams, die sich an dieser Studie beteiligen wollen und als Team direkt von den Forschungsergebnissen profitieren möchten, nehmen bitte direkt via E-Mail Kontakt auf mit Helena.Barke@htw-berlin.de.  Literatur [1] Komus, Ayelt: Status Quo Agile 2014. Zweite Studie des BPM-Labors der Hochschule Koblenz, internationale Studie in Zusammenarbeit mit der GPM - Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und der International Project Management Assocation (IPMA), 2014 [2] Faulkner, Wendy: The Power and Pleasure? A research Agenda for “Making Gender stick” to Engineers. In: Wyer, Mary (Hrsg.): Women, Science, and Technology. A Reader in Feminist Science Studies. Routledge, New York u. a. 2009, S. 143 -165 [3] Legault, Marie-Josée/ Chasserio, Stéphanie: Professionalization, risk transfer, and the effect an bestimmte Personen vergeben werden, wird im Unternehmen darauf geachtet, dass keine Tätigkeiten im Backlog aufgenommen werden, die nur ein bestimmtes Mitglied übernehmen kann. Außerdem werden möglichst unterschiedliche Themen in einem Sprint bearbeitet. Nur wenn die einzelnen Teammitglieder auch neue Aufgaben übernehmen können, gewinnen sie an Kompetenz und entwickeln sich weiter. Auch die Hürde, sich in komplizierte Themen einzuarbeiten, ist durch die vielen Arbeitspakete geringer. Alle versuchen sich an allen Themen. Außerdem gibt es regelmäßige Meetings, bei denen die Kollegen aktiv um Hilfe gebeten werden. Bei Projektron ist die Höhe der Verantwortung nicht vom Arbeitszeitumfang abhängig. Dem Softwarehaus ist es gelungen, allen Teammitgliedern auf Wunsch Teilzeit anzubieten. Um trotzdem Daily Scrums abhalten zu können, wird Teilzeit mit einer reduzierten Anzahl von Arbeitsstunden pro Arbeitstag ermöglicht. So ist gewährleistet, dass alle Teammitglieder gleichermaßen über die Projektentwicklung informiert sind, unabhängig von ihrer Arbeitszeit. Das Unternehmen entwickelt seine Software selbstbestimmt. Die Personalverantwortung bleibt im Unternehmen. Die Teams sind zusätzlich durch eine stark agierende Geschäftsleitung geschützt, die sich ihrer Verantwortung bewusst ist und übermäßige Kundenanforderungen abfängt. Das ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Scrum richtig angewendet werden kann und Abstimmungen über Dauer und Inhalt des nächsten Sprints möglichst unbeeinflusst und realistisch durchgeführt werden können. Scrum bietet dafür zwar das Instrumentarium, eine unrealistische Einschätzung kann es jedoch nicht verhindern. In einem anderen Unternehmen hat sich gezeigt, dass die Überstunden nach der Einführung von Scrum noch gestiegen sind. In diesem Beispiel sind die Unternehmenskultur und der Rückhalt durch die Geschäftsführung ein wichtiger Faktor, der realistische Schätzungen ermöglicht und damit Überstunden verhindert und Teilzeitarbeit erlaubt. 3 Fazit Bei einer wissenschaftlichen Podiumsdiskussion wurde deutlich, wie unterschiedlich das Arbeiten in agilen Teams aufgefasst und erlebt wird und was alles schiefgehen kann. Da verstehen Kunden „agil“ falsch als „ich kann egal zu welcher Tag- und Nachtzeit die aktuell laufende Pro- PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 60 04.04.2016 5: 25: 41 Uhr naCHriCHTen 61 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 dem Faktoren wie Licht, Temperatur, Akustik und Duft dynamisch angepasst werden können. Nora Kemmler und ihre drei Teamkollegen Michael Bagsik, Björn Buß und Jannik Winzenburg freuten sich über den motivierenden Austausch mit den Teilnehmern: „Für uns war das PMF eine aufregende und interessante Veranstaltung. Wir haben uns sehr darüber gefreut, wie angeregt die Teilnehmer des PMF mit uns an unserem workSpa-Stand über unseren Ansatz und ihre Vorstellungen von der ,optimalen Arbeitsumgebung‘ diskutiert haben.“ Die Veranstaltung schloss mit einem ganz besonderen Vortrag als letztem Höhepunkt. Die Teilnehmenden wurden in die Welt der wetterabhängigen Absatzprognosen entführt. Dr. Meeno Schrader, NDR-Wetterexperte und Geschäftsführer der Kieler Meteolytix GmbH, zeigte eindrucksvoll die Potenziale von Wetterprognosen zur Effizienzsteigerung und zur Förderung nachhaltiger Produktion auf. Das Prozessmanagementforum 2015 war eine Kooperationsveranstaltung der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, des Fachbereichs Wirtschaft der FH Kiel, der Digitalen Wirtschaft S-H, der IHK zu Kiel, der Gesellschaft für Informatik in Schleswig-Holstein, der Deutschen Gesellschaft für Qualität, der Gesellschaft für Organisation, der Gesellschaft für Wissensmanagement, der beiden Vereine VDI und VDE Schleswig-Holstein und des REFA-Regionalverbandes S-H. Erstmals in diesem Jahr war zudem das Landesseminar Berufliche Bildung am Institut für Qualitätsentwicklung an Schulen Schleswig- Holstein (IQSH) als Kooperationspartner dabei. - Das Prozessmanagementforum 2016 findet am 16. Dezember 2016 statt. Dann gibt es beim neunten Prozessmanagementforum wieder viele Anregungen, Kontakte und Impressionen, so die Planung der GPM Akteure und ihrer Partner. 2016 an, sich zur Kontaktaufnahme per E-Mail allen Mitgliedern vorzustellen. Zu den Höhepunkten der Veranstaltung zählte der Vortrag von Alexander Simon-Sichart von Sichartshoff und Nico Dannenbring. Sie gaben Einblicke in das Change Management und die Organisationsgestaltung der Lufthansa Technik AG. Den Rednern gelang es, die komplexen Herausforderungen des Change Managements innerhalb eines großen Konzerns auf fünf Erfolgsfaktoren herunterzubrechen: 1. den perfekten Moment, 2. Leuchtturmprojekte, 3. offene Haltung, 4. Vernetzung, 5. Prozesse. Dabei sei es wichtig, die eigene Komfortzone zu verlassen und neue Wege zu beschreiten. Zur Ideenaufnahme im Innovationsprozess wurde beispielsweise ein Bierdeckel benutzt: die eine Seite „What ist the pain? “, die andere Seite „What ist the gain? “. „Was wichtig war, musste auf einen Bierdeckel passen. Was nicht auf einen Bierdeckel passte, hat uns zu diesem Zeitpunkt nicht interessiert“, so Nico Dannenbring. Mit großer Offenheit beantworteten die beiden Redner im Anschluss an ihren Vortrag Fragen aus dem Auditorium und machten deutlich, dass auch ihr Change Management-Prozess mit Herausforderungen und Gegenwind zu kämpfen hatte. Ein fester Bestandteil des Prozessmanagementforums ist der Markt der Möglichkeiten, auf dem Studierende Ideen präsentieren und mit Unternehmensvertretern diskutieren. Herwig Nehmeyer von Dataport sagte: „Ich habe sehr interessante Gespräche mit den Studenten geführt. Es sind viele gute Ideen mit Potenzial dabei.“ Heiko Klemm von der ConSense GmbH betonte: „Ich denke, die Ideen sind gerade deshalb besser, weil noch Berufserfahrung fehlt“ und fügte hinzu: „Wir suchen immer Softwareentwickler - gerne frisch von der Hochschule! “ „Das Prozessmanagementforum ist immer wieder frisch, agil und ein guter Jahresabschluss“, betonte Ekkehard Krull, Vorstand im REFA-Regionalverband Schleswig-Holstein. Bereits zum sechsten Mal ehrte er die Sieger mit dem „REFA Nordwest-Award“. Elf studentische Teams waren mit Ideen angetreten. Diese reichten von einem intelligenten Sitzkissen über eine Allrounder-App zur Unternehmenssteuerung bis hin zur Anpassung der Arbeitssituation. Überzeugt hat schließlich das Team workSpa. Die Idee dieses Teams traf den Nerv der Teilnehmenden: eine optimale Arbeitsumgebung für Mitarbeiter schaffen, in- Das Kieler Prozessmanagementforum, vor acht Jahren von der Kieler GPM Regionalgruppe initiiert, bildet inzwischen eine feste Größe im Bereich des Projekt- und Prozessmanagements in Schleswig-Holstein. Immer am letzten Freitag vor Weihnachten füllt sich das Audimax mit Vertreterinnen und Vertretern von Unternehmen, Dozentinnen und Dozenten von Hochschulen sowie Studierenden. Zum achten Prozessmanagementforum am 18. Dezember 2015 hatten sich mehr als 250 Teilnehmer angemeldet. „Auch dieses Jahr gilt: Wir sind weiter auf Wachstumskurs, sowohl auf der Seite der Vortragenden und Mitwirkenden wie auch auf der Seite der Teilnehmenden und der Vielfalt unseres Veranstaltungsangebots“, so die Veranstaltungsleiterin und Sprecherin der GPM Region Kiel Prof. Doris Weßels von der Kieler Fachhochschule. Auf dem Programm standen zahlreiche Vorträge in vier Veranstaltungs-Streams, Impressionen zu 3-D-Druckern und Robotik-Anwendungen, Präsentationen der studentischen Teams auf dem „Markt der Möglichkeiten“ sowie viele Gelegenheiten zum Austausch und Netzwerken mit Expertinnen und Experten - alles unter dem Titel „Integrated Processes - Mensch und Objekt in der digitalen Transformation“. Neu war in diesem Jahr ein „Aktiv“-Teil, der zum Mitmachen einlud. So konnten die Teilnehmenden im Expertenforum über die Zukunft des Prozessmanagements diskutieren oder beim „Lego Serious Play“-Workshop aktiv werden. Prof. Steffen Rietz, zu diesem Zeitpunkt GPM Vorstand für Facharbeit und Normung, überbrachte die besten Wünsche im Namen des Gesamtvorstandes. Auch für 2016, wenn der ehrenamtliche Vorstand durch das hauptamtliche Präsidium abgelöst ist, sicherte er Unterstützung zu: Als GPM Fachgruppenleiter für Projekt- und Prozessmanagement sieht Prof. Steffen Rietz sich auch künftig als Bindeglied zwischen der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und dem Kieler Prozessmanagementforum. Im Rahmen der Neuorganisation der GPM ist die Delegiertenversammlung das höchste und wichtigste Organ. Dr. Jan Krueger, gewählter Delegierter der GPM für Schleswig-Holstein, begrüßte ebenfalls die Anwesenden und hob hervor, in seiner neuen Rolle Interessenvertreter und Ansprechpartner der schleswig-holsteinischen GPM Mitglieder sein zu wollen. Er kündigte für Anfang Blitzlichter vom Prozessmanagementforum 2015 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 61 04.04.2016 5: 25: 42 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 62 naCHriCHTen rungen, Fallbeispiele“ dar, welches durch die GPM im Symposion-Verlag publiziert wurde. Die Studie untersucht speziell die Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement in Form von Interviews mit deutschen, international agierenden Experten aus dem Projektmanagement. Der Fokus wird ganz bewusst auf die Praxisnähe, also auf die sofortige praktische Anwendbarkeit der dokumentierten Erfahrungen gelegt. Es geht um direkte Denkanstöße für die operativen Akteure zur Orientierung in typischen Situationen international ausgerichteter Projekte. In 64 hergeleiteten Merksätzen wird ein allgemeiner Überblick gegeben und ein komplexitätsreduzierender Einstieg in das internationale Projektmanagement ermöglicht. Dabei werden insbesondere die Faktoren Zeit, Sprache, Kultur und Religion, Politik, juristisches und wirtschaftliches Umfeld beleuchtet, da diese Faktoren den internationalen Aspekt eines Projektes charakterisieren. Die 60 Seiten richten sich primär an gut ausgebildete und erfahrene Projektmanager, die bereits Projekterfolge in Deutschland vorweisen und sich neuen Herausforderungen im internationalen Kontext stellen wollen. Die Studie kann auf der Website der GPM heruntergeladen werden. Ein wesentlicher Treiber im Bereich internationales Projektmanagement ist die Special Interest Group (SIG) „GO International“, die auch bei der Erstellung des oben erwähnten Fachbuches eingebunden war. Die SIG hielt Vorträge bei Veranstaltungen in den GPM Regionen, beim jährlichen PM Forum der GPM, wirkte mit bei den Deutschland ist eine stark auf den Export ausgerichtete Nation. Von deutschen Firmen übernommene Aufträge werden zunehmend international abgewickelt. Immer mehr deutsche Unternehmen verlagern ihre Produktion ins Ausland. Damit gibt es mehr und mehr internationale Konstellationen für Dienstleistungen und im Konsum- und Investitionsgüterbereich. Die Globalisierung insgesamt, auch konkret die Internationalisierung von Projekten zwingt deutsche Projektleiter, sich mit Aspekten und Methoden auseinanderzusetzen, die bisher nicht bekannt sind oder zumindest nicht im Fokus stehen. Die aus nationalen Projekten bekannten Erfolgsfaktoren müssen ergänzt werden. Die Bedeutung einzelner Erfolgsfaktoren verschiebt sich mitunter deutlich. Innerhalb der GPM beschäftigen sich Fachleute mit dem Thema internationales Projektmanagement und seinen vielfältigen Aspekten. Die GPM Fachgruppe Projekt- und Prozessmanagement befasst sich seit ihrer Gründung damit, an der Schnittstelle von Projektmanagement und Prozessmanagement Erfahrungen zu sammeln und Erkenntnisse zu systematisieren. Diese Fachgruppe identifizierte insbesondere das Projektmanagement im internationalen Umfeld als bedeutenden Anwendungsfall und führte eine Studie zu den Erfolgsfaktoren im Projektmanagement bei zunehmender Internationalisierung durch. Die Studie wurde gemeinsam mit der Special Interest Group „GO International“ konzipiert. Sie stellt eine Ergänzung des Buches „Internationales Projektmanagement in der Praxis - Berichte, Erfah- GPM Fachgruppe und Studie: Die Internationalisierung von Projekten Veranstaltungen April 2016 The “PM Spring”, organized by LPVa Lietuvos projekty vadybos asociacija and iPMa Young Crew Lietuva, will take place on 22 nd of april 2016 in Vilnius, Lithuania. Further information: Jurgita Jarmalaviciute, Tel.: ++ 370/ 611/ 3 85 87, or www.pmspring.com (english) Der Kongress „PM Welt 2016 - Stark im Projekt“, veranstaltet vom Projekt Magazin, findet am 26. april 2016 in München statt. Weitere infos: info@ pmwelt.com oder www.pmwelt.com Die „DVP-Projektmanagement-Frühjahrstagung“ zum Thema „Strategische Werkzeuge des Projektmanagements II - Schwerpunkt Qualitäten/ Quantitäten“ des Deutschen Verbands der Projektmanager in der bau- und immobilienwirtschaft DVP findet am 29. april 2016 in Düsseldorf statt. Weitere informationen: stefanie Pfister, info@dvpev.de, oder www.dvpev.de/ fruehjahrstagung_2016 Das „PM Camp Hamburg“, eine non Profit-Veranstaltung, findet am 29. und 30. april 2016 in Hamburg statt. Weitere infos: hamburg@pm-camp.org oder http: / / hamburg.pm-camp.org Mai 2016 Die „Frühjahrstagung 2016“ der schweizerischen gesellschaft für Projektmanagement (spm) findet am 24. Mai 2016 in Zürich/ schweiz statt. Weitere infos: office@spm.ch oder www.spm.ch/ veranstaltungen/ September 2016 Die Tagung „Kapazitäts- und Ressourcenmanagement“ des instituts für Prozess- und Projektmanagement wird am 27. september 2016 in Wiesbaden durchgeführt. Weitere informationen: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de/ veranstaltungen-1 Oktober 2016 Der „PMO Tag“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 17. Oktober 2016 in nürnberg durchgeführt. Weitere infos: info@ pm-forum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html Das „33. Internationale Projektmanagement Forum“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 18. und 19. Oktober 2016 in nürnberg statt. Weitere infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de PM-Tagen der GPM in verschiedenen Regionen und führt ein Seminar zum internationalen Projektmanagement durch. Zudem veranstaltet die SIG seit 2015 den Tag des internationalen Projektmanagements. Die Auftaktveranstaltung fand im Mai 2015 in Frankfurt/ Main statt und war ein voller Erfolg. Technisch-organisatorische und rechtlich-kaufmännische Aspekte des internationalen Projektmanagements wurden beleuchtet. Bei der diesjährigen Veranstaltung, dem 2. Tag des internationalen Projektmanagements, werden einzelne Schwerpunktthemen bearbeitet. Es wird um Vertrags- und Claim-Management gehen, um die Initialisierung internationaler Projekte, und die interkulturellen Aspekte bei Projekten im Ausland werden eine Rolle spielen. Der Erfahrungsbericht über ein Großbauprojekt in Shanghai, Volksrepublik China, rundet die Veranstaltung ab. Die Veranstaltung ist weitestgehend als „Mitmach-Veranstaltung“ konzipiert: Reale Projekte werden vorgestellt, einzelne Fragestellungen, Probleme und Erfahrungen hervorgehoben und die Teilnehmer können sich interaktiv in die Bearbeitung dieser Aspekte einbringen. Die vorgestellten realen Projekte stammen aus Sri Lanka, Kroatien und China. Die Veranstaltung findet statt am 30. Mai 2016 im Maritim Hotel Frankfurt/ Main. Weiterführende Informationen zum Programm und zu den Teilnahmegebühren finden sich auf der GPM Webseite www.gpm-ipma.de, über die auch die Anmeldung erfolgt. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 62 04.04.2016 5: 25: 42 Uhr gPM inTern 63 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 GPM Mitglieder: 7.700 Davon Firmenmitglieder: 360 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: rund 27.200 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 40.400 Stand: 31.3.2016 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Am 26.1.2016 fand im Rathaus der Stadt Stuttgart die Jahresauftaktveranstaltung der GPM Region Stuttgart unter Teilnahme von ca. 50 GPM Mitgliedern statt. Als besondere Gäste nahmen an der Veranstaltung der Präsident der GPM Prof. Helmut Klausing und der Vizepräsident Jürgen Engelhardt teil. Diese Jahresauftaktveranstaltung markierte einen doppelten Neustart, zum einen den Neustart ins Jahr 2016, zum anderen aber auch den Neustart leitungen aus den Regionalgruppen Neckar-Alb und Karlsruhe an dem Abend mit dabei waren. Zudem wurde an diesem Abend dem ehemaligen Leiter der Regionalgruppe Stuttgart Dr. Dietmar Lange persönlich von Prof. Klausing für sein langjähriges Engagement für die GPM in der Region gedankt. Die neue Leitung der Region Stuttgart möchte gerne einen echten Mehrwert für die Mitglieder der GPM in der Region, aber auch für alle anderen am Projektmanagement Interessierten bieten. Aus diesem Grunde wurde an diesem Abend eine Online-Umfrage gestartet, mit der bis Ende Februar die Interessenlage der GPM Mitglieder in der Region Stuttgart in Hinblick auf zukünftige Themenschwerpunkte und Veranstaltungsformate identifiziert wurde. Den zweiten Teil des Abends leitete Dr. von Schneyder mit einem packenden Vortrag über das sehr aktuelle Thema Industrie 4.0 und die Rolle des Projektmanagements ein. Der Abend endete mit angeregten Diskussionen über den Vortrag, aber auch über die Neuausrichtung der Region. Zudem hatten die Mitglieder die Gelegenheit, im persönlichen Gespräch den Präsidenten und den Vizepräsidenten der GPM näher kennenzulernen. Alles in allem war dies eine sehr gelungene Jahresauftaktveranstaltung in der Region Stuttgart. Erfolgreiche Jahresauftaktveranstaltung der GPM Region Stuttgart der GPM Region Stuttgart unter der neuen Leitung von Martin Koppenborg und Prof. Steffen Scheurer. Die neuen Leiter der Region stellten die große Bedeutung des Projektmanagements für die Region Stuttgart und darüber hinaus für ganz Baden-Württemberg dar. Aus diesem Grunde soll das Thema in Zukunft auch in Kooperation mit weiteren Regionalgruppen vorangebracht werden. Umso schöner war der Umstand, dass auch Mitglieder der Regionalherstellen lassen. Eine weitere Frage ist, wie Projekte selbst flexibel und innovativ gestaltet werden können. Das Buch spricht neben erfahrenen Projektleitern und Experten für Projektmanagement insbesondere auch Führungskräfte in Organisationen an, die in zunehmendem Maße selbst in die Projektarbeit eingebunden sind oder die Rahmenbedingungen für das Management der Projekte setzen. GPM Bücher: Advanced Project Management Vol. 4 Die Projektifizierung der Wirtschaft schreitet kontinuierlich voran. Projekte finden sich zunehmend auch in vermeintlich projektfernen Branchen. Die Buchreihe „Advanced Project Management“ beschäftigt sich mit diesen Entwicklungen. Das Thema des vierten Bandes, der im vergangenen Jahr erschienen ist, lautet Flexibilität und Innovationsfähigkeit. Auch im vierten Band setzt sich die Autorenschaft aus einem internationalen Expertenteam aus Wissenschaftlern und Praktikern zusammen. Die Autoren beleuchten dabei das Thema Flexibilität und Innovationsfähigkeit aus unterschiedlichen Perspektiven. Dabei geht es einerseits darum, wie sich durch den Einsatz von Projekten die Flexibilität und Innovationsfähigkeit von Organisationen im Sinne strategischer Fähigkeiten PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 63 04.04.2016 5: 25: 43 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 64 gPM inTern • Prof. Dr. Andreas Daum • Peter G. Felske • Torsten Graßmeier • Walter Hüskes • Guido W. Reuter Die Best-in-Class-Trainer und gleichzeitig Benchmark-Trainer in der Kategorie der Akkreditierten Trainer der GPM des Jahres 2016 sind: • Bodo Anschütz • René Windus • Christoph Schauder Weitere Benchmark-Trainer der Akkreditierten Trainer der GPM 2016 sind in alphabetischer Reihenfolge: • Dr. Werner Ehmann • Oliver Ferreau • Christian Flach • Berekat Karavul • Mike Schoberth • Marcus Schulz • Lutz Wendelborn Trainerbenotung durch die Teilnehmer, die Akquisitionsleistung und die Erfolgsquote der Teilnehmer bei der Zertifizierung. Die jeweils zehn besten in diesem Verfahren ermittelten Autorisierten Trainingspartner der GPM ® und Akkreditierten Trainer der GPM ® dürfen sich Benchmark-Trainer (GPM) ® nennen. Die Auszeichnung Best-in- Class-Trainer (GPM) ® geht zusätzlich an die Top- 3-Trainer, die über alle Kriterien hinweg in der Summe die besten Resultate erzielen konnten. Den Doppeltitel als Best-in-Class-Trainer und Benchmark-Trainer der Autorisierten Trainingspartner der GPM dürfen für das Jahr 2016 führen: • Johannes Voss • Peter Göttel • Siegfried Haarbeck Weitere Benchmark-Trainer der Autorisierten Trainingspartner der GPM 2016 sind in alphabetischer Reihenfolge: • Ralf Böhle • Joachim Büttner Von den Besten lernen: Ein Versprechen, das die GPM den Teilnehmern ihres Qualifizierungsprogramms gibt. Um dies einzulösen, evaluiert der Verband regelmäßig seine Trainer. Bei den jährlich stattfindenden Trainertagen hat die GPM für das Jahr 2016 die besten Projektmanagement- Trainer ihres Qualifizierungssystems ausgezeichnet. Mit mehr als 3.000 Teilnehmern pro Jahr ist die GPM die erste Adresse für projektmanagementspezifische Weiterbildungen. Als führender Fachverband in Deutschland ist sie damit zugleich der größte Anbieter für Projektmanagement-Lehrgänge, die auf Zertifizierungen nach dem vierstufigen Kompetenzsystem der IPMA ® vorbereiten. Durchgeführt werden die Lehrgänge ausschließlich von Autorisierten Trainingspartnern und Akkreditierten Trainern der GPM. Um die hohe Ausbildungsqualität zu sichern, überprüft und bewertet die GPM die Trainerleistungen des zurückliegenden Jahres im Benchmark-Vergleich: Kriterien sind unter anderem die Best in Class: GPM zeichnet beste Trainer aus Bei den jährlich stattfindenden Trainertagen hat die GPM für das Jahr 2016 die besten Projektmanagement-Trainer ihres Qualifizierungssystems ausgezeichnet. Foto: Stephanie Bürgel PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 64 04.04.2016 5: 25: 45 Uhr gPM inTern 65 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 Die Entwicklung der PM-ZERT stellt eine Erfolgsgeschichte dar. Seit fast 20 Jahren prüft die unabhängige Zertifizierungsstelle der GPM die Kompetenzen von Projektmanagern und hat bis heute mehr als 40.000 zugehörige Nachweise ausgestellt. Im vergangenen Jahr erwarben erstmals mehr als 4.000 Projektmanager ein 4-L-C- Zertifikat. Björn Mittmann von der IDV AG in München erhielt das Level-C-Zertifikat mit der Nummer 4.000. Die IDV AG ist ein in München ansässiges Unternehmen mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Planung, Entwicklung und Betreuung von anspruchsvollen IT-Projekten in den verschiedensten Branchen. Die IDV AG setzt bei ihren Projekten auf erfahrene Mitarbeiter, die kontinuierlich in den neuesten Technologien und Projektmanagement-Standards ausgebildet und zertifiziert werden. Seinen Lehrgang absolvierte er bei Reuter management training, Autorisierter Trainingspartner der GPM. Rekord bei der PM-ZERT: Erstmals mehr als 4.000 IPMA © -4-L-C-Zertifikate in einem Jahr Umfragen unter den Zertifikanten zeigen: Im Jahr 2015 gab die Mehrheit der Teilnehmer an, sich aufgrund der hohen Qualität des Zertifikats für GPM/ PM-ZERT entschieden zu haben. Weitere häufig genannte Gründe waren die Forderung des Arbeitgebers oder ein möglicher Karriereschub. Guido Reuter (links) bei der Zertifikatsübergabe an Björn Mittmann; Foto: Reuter management training Am 3. März 2016 fand in Nürnberg das erste Meeting der Fachgruppe „Project Management Offices“ im Jahr 2016 statt. Thema des Tages: die im September 2015 beschlossene IPMA ICB 4.0 und welche Konsequenzen sie für die Arbeit in PMOs hat. Mit Dr. David Thyssen war unter anderem einer der Autoren der ICB 4.0 vor Ort. Er erklärte Aufbau, Inhalt, Ziel und Zweck des Dokuments und stellte es in einen historischen Kontext. Auch Jürgen Engelhardt, Vizepräsident der GPM und soziale Kompetenzen im Projektmanagement ab. Wertvolle Erfahrung brachte auch Anja Böttcher ein. Sie nahm als einer der hauptamtlichen Verantwortlichen des Vorprojekts am Meeting teil. Die Fachgruppe konnte so von Live-Informationen und -Fragen aus der Arbeit des Hauptamts profitieren und nahm viele Eindrücke und Anwendungsbeispiele aus den verschiedensten Blickwinkeln der Praktiker mit. Fachgruppe PMO: Wer kennt die ICB 4.0? Und was bedeutet sie für das PMO? langjähriges Mitglied der Fachgruppe PMO, war anwesend. Er erläuterte den aktuellen Stand des GPM intern laufenden Vorprojekts, das im April zu Entscheidungen über das weitere Vorgehen führen wird. In Gruppen diskutierten die Teilnehmer Konsequenzen der ICB 4.0 für PMOs. Zentrale Erkenntnisse dabei: Die ICB 4.0 eröffnete gerade auch für PMOs viele neue Chancen. Das Thema Soft Skills wurde noch einmal erweitert und deckt als „People Competences“ viele persönliche und PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 65 04.04.2016 5: 25: 47 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 66 gPM inTern Veranstaltungen der gPM regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Aachen Agiles Projektmanagement 4.0; Dr. Alfred Oswald Simulationsbasierte Risikobewertung komplexer Projekte; Andreas Petz und Neue PM-Methoden aus Forschung und Wissenschaft - Projektorganisation auf Basis von Social Media-Technologien; Dr. Carsten Behrens RWTH-Hörsaalgebäude HKW, Wüllnerstraße 1, Aachen RWTH-Hörsaalgebäude HKW, Wüllnerstraße 1, Aachen 21.4.2016 18.00-21.00 Uhr 14.6.2016 18.00-21.00 Uhr Berlin Stakeholder-Management GPM Frühstück: „ISO 9001-2015“ Berlin proventis GmbH, Alte Jakobstraße 83/ 84, Berlin 27.4.2016 25.5.2016 9.30-11.00 Uhr Dresden Wie „soft“ sind Soft-Skills? Werkzeuge für das Projektcontrolling und Fortschrittscontrolling inkl. Anforderungsmanagement Dresden Dresden 12.5.2016 ab 18.00 Uhr 16.6.2016 ab 18.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Komplex ist nicht gleich kompliziert - Raus aus der Komplexitätsfalle; Stephanie Borgert Cross Table 8.0: Effizientes Dokumentenmanagement mit Rat und Tat; Dirk Höll IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf Brauhaus Joh. Albrecht, Gründerzimmer, Niederkasseler Straße 104, Düsseldorf 2.5.2016 18.30-20.00 Uhr 16.6.2016 18.00-21.00 Uhr Hamburg Integriertes, agiles Requirements Engineering mit Use Cases; Ulrike Umkehrer-Neudeck, Braincourt GmbH, Anita Pacher, Braincourt GmbH Strategien zur Vermeidung von Eskalationen im Projekt; Dr. Klaus Wagenhals, metisleadership Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 9.5.2016 18.30-20.30 Uhr 20.6.2016 18.30-20.30 Uhr Karlsruhe Umstellung auf Management 2.0 - Die neue ISO 9001: 2015 hilft bei der Zukunftssicherung projektgetriebener Unternehmen; Thomas Röllecke, Lothar Becker Gesund führen im Projekt - Mit einem gesunden Führungsstil die Arbeitsfähigkeit erhöhen; Silke Duttlinger Lean Management; Herr Widmayer Karlsruhe Karlsruhe Karlsruhe 21.4.2016 18.15-20.00 Uhr 12.5.2016 18.15-20.00 Uhr 16.6.2016 18.15-20.00 Uhr München Bekannt und erfolgreich wie Tom DeMarco; Torsten J. Koerting, Projektmanagement- und Innovationsexperte KKV Hansa e. V. München, Läugerzimmer, Brienner Straße 39, München 9.6.2016 18.30-21.00 Uhr Münster Mit Stegreifreden überzeugen - Die Toastmasters - Die Clubidee für Rhetorik und Leadership; Peter Ahl, Selbstredend! Münster Toastmasters BBHT Beratungsgesellschafts mbH, Johann-Krane-Weg 8, Münster 19.5.2016 18.00-21.00 Uhr Nürnberg Design Thinking Nürnberg 24.4.2016 Osnabrück/ Emsland Ergebnisse der Reformkommission in Kooperation mit dem VDI e. V.; Norman Heydenreich IT-Dienstleistungsgesellschaft mbH Emsland, Kaiserstraße 10b, Lingen 2.5.2016 16.00-18.30 Uhr Saarbrücken/ Trier Evolutionäres (Portfolio-)Management; Marko Reinhardt, Cosmos Gruppe Unternehmensentwicklung ZWF IT Group/ Teach GmbH & Co. KG, Untertürkheimer Straße 24, Saarbrücken 31.5.2016 18.30-21.00 Uhr Villingen- Schwenningen Wissensmanagement in der neuen ISO 9001: 2015/ Auswirkungen auf projektgetriebene Unternehmen; Thomas Röllecke Business School Alb-Schwarzwald, Wilhelmshall 36, Rottweil 28.4.2016 18.00-22.00 Uhr Weimar Burnout-Gefährdung bei Projektmanagerinnen und Projektmanagern; Roswitha Müller-Ettrich (Gründungsmitglied GPM) Kreativität in Projekten - Ein Erfolgsfaktor? ! - Ein Workshop; Michael Schulz-Berthold, GISA APROPRO Haarbeck Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar SCALA Hotel und Restaurant, Leutragraben 1, Jena 21.4.2016 18.30-19.00 Uhr 14.6.2016 19.00-21.00 Uhr PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 66 04.04.2016 5: 25: 47 Uhr gPM inTern 67 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 Neue korporative Mitglieder arvato direct services gütersloh gmbH, barMer geK, beckmann & Partner COnsuLT, Danfoss gmbH, FVL real estate Consulting gmbH, Hochschule Merseburg, schnellecke Logistics ag & Co. Kg Neue Junior-Mitglieder Taher arjoune (München), sebastian Findeisen (Leonberg), sarah Lang (neu-ulm), Fabian Laub (ulm), Tram Luu (schwabach), grit schriever (Hamburg), Leo Volkmann (Tübingen) Neue persönliche Mitglieder gottfried aigner (Tschurndorf), Julia akbary (bremen), robert becherer (nürnberg), robert bechtloff (Kirchheim), Maria belova (stuttgart), Manfred ben el Mekki (München), niklas berger (bielefeld), birte borgmeyer (Dissen), uwe breckenkamp (berlin), Daniel brose (Weißenburg), Marius Czaja (Frankfurt), steffen Deininger (stuttgart), günter Demmig (schauenstein), Dirk Diefenbach (Köln), stefan Dierkes (augsburg), Tim Duske (Hamburg), Tobias ebner (stuttgart), ulf ehlers (reußenköge), Hubert ertl (Feldkirchen), anne Frese (Köln), Dominik Frommherz (Viktorsberg), Florian Fuest (sachsenheim), Michael gerwinat (Mülheim), Michael graf (Hechthausen), Marc grathwohl (stuttgart), Juliane großgloß (Düren), Christian Habenicht (Friedland), sonja Hanses (rosbach), sascha Hein (Köln), Jens Hirschmann (berlin), Thorsten Hundsdörfer (bergisch gladbach), Patrick Jäger (aschaffenburg), sonja Jauss (Dettingen), Cornelis Jong (barmstedt), Michael Kimmig (Karlsruhe), Christian Klöppel (nürnberg), Christian Könemann (Marburg), udo Koschinski (Köln), Johannes Kranz (Zellingen), gert Krützer (Köln), antje Leitert (berlin), Mario Loos (München), Volker Lorenzen (Mühltal), Franz Lotter (regenstauf), Christine Maennchen (bruchköbel), Viktor Markwart (berlin), Johannes Mayer (ramerberg), andré Möller (Hamburg), Jörg Müller-Kindt (München), Mario nappi (gießen), gunnar niebuhr (Hamburg), Markus nikolai (Köln), Pascal nüchter (Künzell), Tobias rampel (unterschleißheim), elke reifarth (stuttgart), Daniela roth (Überlingen), bernhard schaefers (München), Liv schiegnitz (München), Lutz schindler (Leipzig), Markus schlegel (bad Krozingen), Wolfgang schmidberger (Landsberg am Lech), bernhard schwab (stuttgart), Kathrin steiner (Ostfildern), Patrik süß (stuttgart), nick Thomsen (Hirzel), natalia Vidovic (Frankfurt), Marc Werner (Kamp-Lintfort), sven Witzenhause (esslingen), Martin Zöltsch (München) Neue studentische Mitglieder Johanna aubke (Velbert), Marie-Theres bernhardt (schmalkalden), Moritz birkelbach (braunschweig), Corinna buhren (Witten), Philipp Dobeleit (Dresden), Mike Marius Düringer (Wuppertal), ricarda Düsterloh (schloß Holte-stukenbrock), Clemens eißmann (Dresden), reinhardt Falk (Dresden), benjamin Fehler (Hannover), Martin geisler (Dresden), sabrina greul (eisenach), andré günther (Dresden), ali Hamoutou (aachen), amanda Haredy (Dresden), steve Horky (Dresden), adriano Jodexnis (Hamburg), Marcus Kaiser (Chemnitz), georgios Karipidis (immenstadt), Felix Karnatz (Dresden), Matthias Kaufhold (Düsseldorf), Patrick Kelling (Chemnitz), Thorsten Kemper (Merseburg), Tobias Kimm (ichenhausen), sven Koch (bodenwerder), Tanja Kollarczik (bochum), Maximilian Krause (rümmingen), Karsten Lachmann (Hannover), Marco Lindner (Dresden), Michael Mäckeler (elze), Jan-Hendrik Manter (gütersloh), Martin Matejcek (Karlsruhe), stephanie Melf (Füssen), Tobias Metzger (eurasburg), Timo neff (Mannheim), Tobias neitzel (schwelm), Linda neubert (Dresden), nicole Ortmann (ruhla), Dennis Ostroga (sprockhövel), Michael Otto (Dresden), Frank Partsch (neu-ulm), Patrick Pflaum (garching), Helena rempfer (neu-ulm), Constantin renz (Magstadt), stefanie renz (Freiburg), andy römhild (brotterode-Trusetal), Corina ruhe (erfurt), Furqan sayed (Chemnitz), Fabian schmitz (Mechernich), Maximilian schmöller (garching), Patrick schneider (Haigerloch), Carolin schneider (Hamburg), ben schumacher (Kerken), Johannes schwarzenböck (Traunstein), Katharina seifert (neubrunn), ake strop (Paderborn), susana suttor (unterföhring), Philipp Taubert (gerstungen), nadine Teixeira (stuttgart), stefanie Thöne (Leipzig), alexander Tietze (bochum), Tamara Timeus (Lörrach), Julius Vomhof (München), rebecca Wagner (Lünen), Daniel Weeber (Filderstadt), sarah Weis (erfurt), sarah Winterseel (Castrop-rauxel), Matthias Zagler (München), Patrick Zempel (Langenhagen), Moritz Zwerger (neuenburg) neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Beckmann und Partner CONSULT GmbH www.beckmann-partner.de Beckmann & Partner ist bei der bankfachlichen Businessanalyse und Softwareentwicklung deutschlandweit gefragt: Mit Herzblut und Verstand erarbeitet unser handverlesenes Team Dienstleistungen nach Maß und bietet somit einen besonderen Mehrwert für unsere Kunden. Technologische Unabhängigkeit, Verlässlichkeit, Weitsicht und eine vorbildliche Projektabwicklung zeichnen uns aus. Als Dienstleister für Banken unterstützen wir unsere Kunden auch in der Projektleitung oder übernehmen diese ganz. Hohe Qualität zu liefern ist dabei unser Anspruch. Wir sind neugierig auf interessante Beiträge und freuen uns über Anregungen für das Projektmanagement. Wir möchten weitere Mitarbeiter in diesem Fachgebiet zertifizieren. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 67 04.04.2016 5: 25: 47 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 68 sPM inTern führung von Kundenprojekten beitragen und einen großen Teil der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung leisten. Für die Auftraggeber (Projektträger, Project Owners) haben Projekte oft strategische Bedeutung: Sie dienen dazu, strategische Veränderungen zu realisieren, um neue Ziele zu erreichen und sich neuen äußeren Bedingungen anzupassen. Die Verbindung von den Projekten zur Strategie ist ein Hauptthema der gegenwärtigen Weiterentwicklung der IPMA Individual Competence Baseline (IPMA ICB ® ). Einerseits kann die Strategie einen Rückhalt und eine hohe Akzeptanz für die zugehörigen Projekte bieten; andererseits ändert sich die Strategie manchmal, sodass sich die Basis für die Projekte ändert oder sogar entfällt. Das PP & PM dient dazu, Veränderungen zu managen; es ist die unabdingbare Managementmethodik für Veränderungen. Wie jede andere Disziplin ist jedoch PP & PM selbst jederzeit eine Mischung von bestehenden, z. T. klassischen und neuen, z. T. innovativen Komponenten! Mit den neuen Standards der IPMA ® kommt ein zunehmender Einfluss des externen Kontexts auf das PP & PM, auch als Globalisierung bezeichnet, zum Tragen. Die IPMA ® ist auf ca. 60 Landesorganisationen auf allen Kontinenten breit abgestützt. Auch hier sind die Freiheit und Traditionen der Landesorganisationen und die Dynamik und das Beharrungsvermögen von globalen Lösungen simultan gegeneinander abzuwägen und zu optimieren. Die Entwicklungsstrategie des spm heißt „Evolution“ mit der nötigen Offenheit und dem angemessenen Respekt für die Verlässlichkeit, die ideale Kombination von Bewährung und Dynamik. Autor: Hans Knöpfel, Vorstandsmitglied des spm  In den Assessments mit den IPMA ® -Systemen werden Kontextkompetenzen, persönliche und soziale Kompetenzen sowie technische Kompetenzen simultan einbezogen. Der Nachweis erfolgt mit schriftlichen Berichten und Prüfungen und insbesondere auch im fachlichen Dialog mit kompetenten Assessoren. Dieser Dialog bezieht sich auf theoretische Grundlagen, eingebrachte Erfahrung und situative Bedingungen in konkreten Situationen des eigenen Managements von Projekten, Programmen und Portfolios (PP & PM). Können kann man nur mit Tun beweisen. Wie weit ist dieses PP & PM innovativ bzw. traditionell, frei bzw. gebunden? Ein Projekt ist keine Insel. Die Stammorganisationen (Auftraggeber, Beauftragte, Benutzer, Betreiber, Ämter, Lieferanten, Interessengruppen etc.) und der externe Kontext unterstützen, beeinflussen und beschränken das Projekt. Preise bilden sich auf Märkten; das Wetter findet in der Natur statt; die Wissenschaft kennt in der Regel keine Landesgrenzen. Die eigene Organisation unterstützt und beschränkt die Projektmanager mit Standards (Methoden, Prozesse, Werkzeuge, Vorlagen, Vorschriften, Richtlinien). In den letzten Jahren ist eine zunehmende Einflussnahme der Stammorganisationen auf die Projekte zu beobachten. Die Projektmanager und Projektmanagerinnen beziehen ihr Gehalt und ihre Ferien von der Stammorganisation, nicht (nur) vom Projekt. Es geht aber auch darum, die nötige Freiheit für die Projektleitenden aufrechtzuerhalten, um die Vorteile des Arbeitens in Projekten zu sichern. Damit im Zusammenhang steht auch eine Differenzierung nach Projektarten, Programmen und Portfolios. Zudem wirken im PP & PM neue Rollen mit, z. B. Project Management Office, Vertreter/ -innen von Stammorganisationseinheiten in Projekten, Vertreter/ -innen von externen und internen Auftraggeber/ -innen, interne und externe Teilprojektleiter, Berater, Lieferanten und Geschäftspartner. Diese Rollen sind mit sehr unterschiedlichen Zeithorizonten und Verantwortungen tätig (z. B. vom kurzfristigen Erfolg eines Scrum Masters oder Lieferanten bis zu den nachhaltigen Geschäftszielen eines Partners oder Systembewirtschafters). Projekte können tägliches Geschäft sein: Dies ist bei allen Organisationen der Fall, die zur Durch- Offenheit und Verlässlichkeit Projektorientierte Organisation in ihrem Kontext; Quelle: Swiss OCB, 2014 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 68 04.04.2016 5: 25: 49 Uhr sPM inTern 69 projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Neue Zertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 3 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2015-02: Lukas Gehrig, Ronny Hübl, Benjamin Vullioud 44 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2015-02: Tobias Beck, Dino Beerli, Piet Belgraver, Anna-Maria Bild, Matthias Biri, Martin Böhler, Björn Brugger, Kevin Bucher, Fabrice Calame, Pascal Dohner, Roland Egli, Tobias Fehrenbach, Daniel Frei, Pierre Gabriel, Vera Graf, Sibylle Grau, Birgit Hartmann, Bruno Hürlimann, Urs Kalchbrenner, David Kayarslan, Romeo Koch, Lars Kölliker, Rolf Kössig, Dr. Andreas Liedtke, Silvia López Piñeirúa, Dr. Matthias Loppacher, Yves Marzoli, Patrik Muffler, Gunta Müller, Arno Müller, Christophe Núñez, Jérôme Patret, Stefan Pedevilla, Kathleen Reimann, Adrian Renold, Simon Schreier, Daniel Siegenthaler, René Stierli Wey, Andreas Stucki, Remo Tschanz, Dr. Dervis Vernani, Adrian Wildbolz, Sascha Wyss, Rolf Zgraggen 104 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2015-02: Michael Abegg, Dominique Aeschlimann, Cédric Andrié, Jean-Marc Bachmann, Cédric Baechler, Sabine Baumgartner, Nadja Bornkessel, Kathrin Brügger, Richard Brunner, Michael Buhl, Robert Deubelbeiss, Benjamin Dietiker, Julien Duboz, Philippe Ducommun, Dr. Michael J. Edelmann, Marcel Enzler, Dr. Holger Erxleben, Michele Fabrizio, Dmitri Fertmann, Eva Feuz, Andreas Fries, Sandro Furter, Fabio Gambarara, Patrick Geering, Roman Glauser, Stefan Goldbach, Sebastian Goodrick, Patrick Grosser, Roland Grüninger, Barbara Hartmann, Sandra Hasler, Luca Janez Hasler, Andreas Hotz, Pascal Inauen, Peter Jäger, Matthias Jauslin, René Keller, Patrick Kirchhofer, Dr. Jörg Kleimann, Matthias Koch, Peter Kohl, Ulrich Kohlbrenner, Oleg Kryschanowski, Toni La Scalia, Claudio Laesser, Thomas Langer, Dr. Markus Lauer, Beat Leeger, Silvan Leuenberger, Pascal Leumann, Matthias Lorch, Thomas Malanowski, Maxime Marnotte, Pascal Mayland, Raphael Meier, Frank Moosburger, Thomas Moser, Philipp Müller, Julia Neufang, Raphael Neuhaus, Fernando Nicolussi, Frank Oliviero, Pascal Peng, Martin Perrez, Jochen Prediger, Jan Reitner, Christoph Ritter, Marco Röösli, Andreas Sand, Harry Schärer, Jürg Schaub, Matthias Schmid, Paul Schmidli, Udo Schneider, Anja Scholz, Jonathan Sejnoha, John Sidler, Stefan Siegrist, Pascal Sigg, Mischa Sindelar, Patrick Soldera, Kerstin Spangenberg, Carl Stahlkopf, Claudia Stemme, Beat Stocker, Jürg Stöckli, Roger Strebel, Andreas Strupler, Christian Tâche, Dr. Oliver Tanner, Luis Teba, Thomas Wicki, Marion Tibessart, Ümit Tolunay, Stefan Trachsler, Jonas Trüb, Guido Ulmi, Julian Ün, Sylvain von Allmen, Fabian Weder, Patrick Wicki, Dr. Manfred Winz, Myrta Zahnd, Délia Zufferey 804 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2015-02 Rezertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 5 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2015-02: Andreas Brunner, Jürgen Grewe, Bernhard Kruschitz, Peter Winter, Markus A. Zoller 57 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2015-02: Michael Adam, Rolf Bachofner, Werner Boie, André Bouvier, Stephan Bucher, Adolf Burri, Stefano Camozzi, Christof Coray, Enea Corubolo, Christian Egger, Sergio Escudero, Natascha Fasolini, Dimitrios Fazzone, Adrian Feroce, Reto Filli, Björn Frey, Urs Friedli, Mike Fröhlich, Fabrizio Girola, Bernhard Haeuser, Jürg Hauser, Heinz Hirschi, Arne Hirt, Ferdinand Hodel, Jérôme Humbert, Philippe Jaquet, Christoph Jauslin, Hans Peter Jenni, Hans-Ulrich Jost, Roger Künzli, Eddy Lavorel, Lutz Limburg, Christoph Marbach, Christian Marten, Bruno Mohr, Guntram Bernd Neswadba, David Oesch, René Plodeck, Marc Reber, Martin Reinfried, Martin Rohrer, André Schneider, Markus F. Schrüfer, Christian Schulthess, Marcel G. Schweizer, Martin Siegrist, Erich Spicher, José Thürler, Markus Ulrich, Andreas Urwyler, Hans-Jörg Walther, Patricia Wernli, Stephan Widmer, Thomas Wirz, Daniel Wolf, François Wüthrich, Dominique Zehnder 67 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2015-02: Daniel Andrey, Roland Beer, Giorgio Bellotto, Roger Bertschi, Melanie Butterling, Fabio Caldart, Peter Clavadetscher, Helena Colat, Jeannie Dixon, Franz Dönz, Sabine Dubler, Dirk Engelsberg, Nicolas Esseiva, Gerold Eydner, Beat Felix, Stephan Fiechter, Gustav Genner, Martin Graf, Carola Grummt, Göran Günther, Gian-Franco Hefti, Michael Heinemann, Philipp Herzog, Tobias Hohl, Heiko Höpfinger, Anja Illi, Marcel Junker, Urs Kasper, Jürg Kobi, Winfried Kohlmann, Rolf Kompein, Patrick Krähenbühl, André Krüger, Stefan Kuhn, Beat Künzli, Urs Kuonen, Heinz Kurth, Caroline Lüchinger, Patrick Mächler, Luis Enrique Martinez Méndez, Patrick Noyer, Jean-Bernard Plüss, Alessandro Rappazzo, Urs Reiser, Konrad Rey, Philip Rickli, Markus Rüegg, Gabriela Sanchez Elizalde, Martin Schmid, Andreas Schor, Roger Schwenter, Christoph Spitz, Christian Stampfli, Armin Steiner, Joachim Tschuck, Jörg Uhlmann, Andreas Unternährer, Carlos Valentin, Peter Van Bommel, Patrick Veuthey, Uwe Wagner, Moritz Weber, Fritz Wechsler, Michel Wegener, Simone Wegmann, Stefan Winistörfer, Daniel Zimmermann 43 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2015-02: Peter Althaus, Werner Balmer, Thomas Balsiger, Tobias Baur, Jacques Brechbühl, Andreas Broger, Mario Capitani, Norman Ciezki, Richard Dziagwa, Vojto Elias, Martin Flückiger, Daniel Fontanellaz, Astrid Gafner, André Girardin, Peter Hertig, Bruno Huber, Urs Peter Huber, Edith Inäbnit, Christian Jetzer, Frank Johnen, Daniel Josi, El Bahi Karim, Dominik Käuferle, Hanspeter Knechtli, Marlise Loosli, Simon Mall, Lars Märki, Mabel Maucci, Peter Rudolf Merki, Gérard Murisier, Ursula Nappi, Audrey Parrone, Gergely Rigo, Jan Robinson, Alexandra Rupp, Ruth Schmid, Jris Schneiter, Bettina Schürhoff-Frings, Stefan Schweizer, Heinzpeter Schwermer, Oliver Spiess, Heinrich Vogt, Susanne Zaugg Autorin: Maja Schütz, VZPM PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 69 04.04.2016 5: 25: 49 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 70 PMa inTern Was tut sich? pma aktivitäten. Achtung: Early Bird-Tarif noch bis Ende Mai - Details und Anmeldung: www.p-m-a.at Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung X SIEBEN Wirtschaftstraining Projektmanagement-seminare • Lehrgänge • Kurse • Coaching rochusgasse 6, 1030 Wien Tel.: ++ 43/ 800/ 700170 office@x-sieben.at, www.x-sieben.at IPMA-Projektmanagement-„Bundle“-Ausbildungen! Kunden sagen: • Top-20-Imageführer: „Top-3-Qualitätsbieter“ • 8 von 10 führenden Managern/ Managerinnen: „Messbare nachhaltige Vorteile“ • Prokurist eines Innovationsführers: „Höchste Flexibilität und Praxis“ Sicher und nachhaltig zu Ihrem IPMA Erfolg! Seit mehr als 13 Jahren. Durchführungsgarantie. Kundenorientiert - kein „Massenanbieter“. 83 % der qualifizierten Kunden schätzen und buchen: • Bestbucher-Bundle: rasch, flexibel, sicher • E-Learning-Bundle: ortsunabhängig • Nachhaltigkeits-Bundle: nachhaltig, die Nr. 1 für Firmen Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma): Auftraggeber unterschätzen ihre Aufgabe. Projektauftraggeber/ -innen stehen organisatorisch an der Spitze eines Projektes. Sie müssen dieses im richtigen Ausmaß beauftragen und begleiten sowie die Projektleitung auswählen, führen und unterstützen. Daher wichtig: Zumindest ein Basiswissen über PM, sonst können Projektpläne nicht korrekt bewertet und die Durchführung nicht entsprechend beurteilt werden. Realismus, v. a. was Zeitbedarf und Kosten betrifft. Eine frühzeitige und umfassende Einbindung der Projektleitung in die Projektinitiierung. Teilnahme an Besprechungen und gute Erreichbarkeit für die Projektmanager/ -innen. Konfliktlösungskompetenz, denn Auftraggeber/ -innen sind die erste Anlaufstelle für Projektmanager/ -innen im Falle von Krisen und Eskalationen. Und last but not least: Sie verstehen sich als Verkäufer des Projektes gegenüber den diversen Stakeholdern. Foto: pma Flash! pma blitzlicht. Projektmanagement 4.0 Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Tel.: +43/ 1/ 319 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Projektmanagement 4.0 ist das Leitthema von Projekt Management Austria im heurigen Jahr. Gestartet wurde mit dem Austausch zu diesem sehr komplexen Themenfeld beim ersten pma quarterly im Jänner. Rund 100 Gäste fanden sich dazu in den beeindruckenden neobarocken Räumlichkeiten des Prunkpalais Albert Hall in Wien-Josefstadt ein. Vortragende des Abends waren Mag. Dr. Kai Erenli LL.M., FH des bfi Wien, und Mag. Axel Zugschwert, projectcoach GmbH. In ihrem Vortrag „Project Managment of Things? “ brachten sie u. a. Beispiele aus den USA und Japan, wie die reale mit der virtuellen Welt verschmilzt. Und sie zeigten auf, dass die gesellschaftliche Bewertung dieser Entwicklung sehr von der jeweiligen Kultur geprägt ist: Japaner sehen den Roboter als Freund. Amerikaner sehen den Roboter als Diener. Europäer sehen den Roboter als Feind. Kai Erenli von der FH des bfi Wien stellte gemeinsam mit Mag. Axel Zugschwert von projectcoach GmbH (nicht im Bild) beim pma quarterly 1/ 2016 seine Hypothesen zum Thema Projektmanagement 4.0 vor. PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 70 04.04.2016 5: 25: 56 Uhr gPM KOnTaKTe 71 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 guido bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 rené Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 sabine schnarrenberger Frank Fell-bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-ing. günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-ing. norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit stephen rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM ralf J. roeschlein Dipl.-ing. gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 Clemens Drilling sabrina Martiensen pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-betriebsw. (FH) Christian bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-ing. engelbert scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-ing. steffen rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. ing. Dipl. Wirtschafts-ing. Claudia stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-ing. guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Dieter staudt Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. silke schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen uhlig-schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Dana Fee von Kocemba Tel.: 04 81/ 85 55-3 36 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte udo schmidt Thomas Dörr gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. betrw. (FH) simone gehr sonja rechthaler Dipl. ing. (FH) Walter glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller roswitha Müller-ettrich rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr. ing. Helmut Klausing gPM Präsident Jürgen engelhardt gPM Vize-Präsident am Tullnaupark 15 D-90402 nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-betriebsw. (FH) Werner schmehr geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz norman Heydenreich repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 n.Heydenreich@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 gPM KOnTaKTe 71 PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 71 04.04.2016 5: 25: 56 Uhr 72 gPM KOnTaKTe Aachen Michael esser aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Augsburg Dipl.-Wirtsch.-ing. (FH) Michael Trommer augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-ing. Kerstin Kreßner berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus bode bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Dresden Frank bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Dieter staudt Duesseldorf@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Guido Bacharach Alexander Miskiw Frankfurt/ Rhein-Main Dr. stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. sabine rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die region wird kommissarisch von der gPM region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-ing. (FH) andreas stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-SoWi. Walter Hüskes Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Heilbronn Dr. ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die region wird kommissarisch von der gPM region saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-ing. norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel sabrina Martiensen Kassel@gpm-ipma.de Dr. Andrea Follert Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Christina Hermanns Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Peter richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Patrick Wirz Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-ing. Knut Kaiser nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Anne Hoffmann Wilhelm Mikulaschek Osnabrück/ Emsland Dipl.-ing. uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian eisenschink regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael royar saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Martin Koppenborg stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer neckar-alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-betriebsw. (FH) Christian bramkamp ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck projektManagementaktuell | ausgabe 2.2016 * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg 72 gPM KOnTaKTe PM-aktuell_2-2016_Inhalt_01-72.indd 72 04.04.2016 5: 26: 00 Uhr ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Compliance und Wirtschaftlichkeit in der IT Die digitale Sammlung von Tools und Anwenderwissen zum Aufbau einer effizienten, kostenoptimalen und regelwerkskonformen IT-Organisation: Management-Systems, Oliver Bartsch / Markus Lindinger (Hrsg.) 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