eJournals

Lean Construction und Teamwork: Erstellung eines brasilianischen BMW-Werks in Rekordzeit Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 3.2016 | 27. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Benchmarking: Anwendungsgebiete und Ausgestaltungsmöglichkeiten Studie „Erfolgsfaktoren des PMs“: Gehalt und Karriere im Projektmanagement PM-Software: Project Cockpit - ein klarer Prozess Zertifizierungsangebot der GPM: Nutzenevaluierung der Basiszertifizierung Vorsicht, Denkfehler! Wie Projektmanager Irrtümer vermeiden GPM Workshop mit Richard Barrett: Was sind Werte wert? PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Programmmanagement PM-aktuell_3-2016_UM.indd 1 30.05.2016 11: 14: 57 Uhr Jetzt anmelden unter www.pmo-tag.de Warum Sie dabei sein sollten: I Größte deutschsprachige PMO-Veranstaltung weltweit I Keynote Speaker Prof. Dr. Manfred Spitzer I Interessante Vorträge und innovative Workshops I Best Practices aus dem PMO für das PMO II Mehr als 400 Teilnehmer I Hoher Anteil von Entscheidungsträgern namhafter Unternehmen I Attraktive, begleitende Fachausstellung für Ihr PMO P M O TA G 2 0 1 6 Eine Veranstaltung der Trends, Innovationen und richtungsweisende Ideen: Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements PMO Tag 2016 Project Management Offices NürnbergMesse | NCC Ost | 17. Oktober 2016 Profitieren Sie auch von unseren Kombipreisen „PMO Tag und PM Forum 2016“ unter www.pm-forum.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Compliance und Wirtschaftlichkeit in der IT Die digitale Sammlung von Tools und Anwenderwissen zum Aufbau einer effizienten, kostenoptimalen und regelwerkskonformen IT-Organisation: Management-Systems, Oliver Bartsch / Markus Lindinger (Hrsg.) IT-Servicemanagement digital Compliance und Wirtschaftlichkeit in der IT Halbjahrespreis: 177,- EUR (inkl. 19% MwSt.) TÜV Media GmbH Tel. +49 221 806-3511 Fax +49 221 806-3510 www.tuev-media.de IT-Servicemanagement www.tuev-media.de/ itsm-digital digital PM-aktuell_3-2016_UM.indd 2 30.05.2016 11: 14: 58 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Chris Wohlmuth, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 903060, 51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2016 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Stefan Schurr - Fotolia.com G 6010 27. Jahrgang 2016, 3/ 2016 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Best Practices und Projekterfolgsfaktoren Report 03 „Lieber noch mal nachdenken …“ Weshalb (auch) Projektmanager den Informationspathologien auf den Leim gehen 11 Wie Lean Construction auf den brasilianischen „Jeitinho“ traf DPEA Preisträger: In Rekordzeit stand das brasilianische BMW-Werk 24 „Wert-volle“ Projektarbeit verleiht Flügel GPM Workshop mit Richard Barrett Wissen 28 Benchmarking im Projektmanagement S. Müller-Baku, S. Kemmeter, A. Wömpener 36 Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren im Projektmanagement A. Komus, T. Heupel, Y. Ietia 43 Mit „Trial and Error“ zum Projekterfolg? C. Hüsselmann 46 Projektmanagement im Gründungsprozess - Alles eine Frage der Vernetzung? T. Braun, T. Schmidt, J. Sydow 52 PM-Software Project Cockpit: Klarer Prozess M. M. Meyer 55 Über harte Daten und weiche Frames J. Köhler 56 Verdammter Damm J. Irrgang 57 Buchbesprechungen Komplexitätsdilemma • Multiprojektmanagement Karriere 59 Studie zur Nutzenevaluierung der Basiszertifizierung (GPM) D. Feldmüller 65 Freiheit oder Selbstausbeutung? S. Peters, J. v. Garrel, A. Düben, H.-L. Dienel 72 Nachrichten - PM Forum 2016: Mit Projektmanagement in die digitale Zukunft - Termine - Sind selbstständige Projektmanager scheinselbstständig? 76 GPM Intern - Das Projekt SREG gestaltet die Zukunft der GPM mit - In den Fußstapfen von Johannes Gutenberg - Nachruf auf Thomas Bärmann - Projekte zum Fliegen bringen 79 Veranstaltungen der GPM Regionen 81 SPM Intern 82 PMA Intern 83 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „14 Regeln für erfolgreiches Projektmanagement“ 11 Erfolgreiches Projektmanagement in Brasilien: Georg Zeller und sein Team sind Preisträger des „Deutschen Project Excellence Awards 2015“ INHALT 01 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 1 31.05.2016 8: 31: 10 Uhr jekteffizienz steigern durch 3 rd -Party-Ansatz) postuliert, dass das Engagement erfahrener externer Projektmanager ein Scheitern des Vorhabens verhindern kann. Mit der Funktion des Projektmanagements bei der Gründung von Unternehmen (Projektmanagement im Gründungsprozess - Alles eine Frage der Vernetzung? ) und der Rolle der Vernetzung mit verschiedenen Stakeholdern befassen sich Timo Braun, Thomas Schmidt und Jörg Sydow. In der Rubrik „PM-Software“ stellt Mey Mark Meyer Project Cockpit von Truecare vor. Im Mittelpunkt dieser Software stehen Projektphasenmodelle mit den diversen Prozessschritten: Aufgaben, die in den einzelnen Phasen anstehen. Jens Köhler (Über harte Daten und weiche Frames) zeigt uns, wie nicht nur die finale Auswertung von großen Datenmengen mittels klug entworfener Algorithmen Spaß machen kann, sondern auch die mühselige Vorarbeit der Datenbereinigung. Jacqueline Irrgang (Verdammter Damm) erzählt in ihrer Kolumne die Geschichte eines skrupellosen, vom Beschleunigungswahn befallenen Projektmanagers. Beim Bau des Hoover-Staudamms fielen 107 Menschen seinem Ehrgeiz zum Opfer. In der Rubrik „Karriere“ bringt uns Dorothee Feldmüller (Studie zur Nutzenevaluierung der Basiszertifizierung (GPM). Wie schätzen Studierende und Dozenten das seit 2009 bestehende Zertifizierungsangebot ein? ) eine sehr positive Botschaft. Das seit 2009 von PM-Zert angebotene Basiszertifikat wird von immer mehr Hochschuldozenten für ihre Studierenden verfügbar gemacht. Einem weiteren Karrierethema widmen sich Sibylle Peters, Jörg von Garrel, Ansgar Düben und Hans-Liudger Dienel (Freiheit oder Selbstausbeutung? Der souveräne Umgang mit Arbeitszeit in Projekten). An der TU Berlin, dem nexus Institut für Kooperationsmanagement und interdisziplinäre Forschung GmbH und an der SRH Fernhochschule Riedlingen untersuchten sie im Auftrag der GPM, in welchem Umfang und in welcher Form Arbeitszeitsouveränität bereits verbreitet ist und wie sich diese für Projektbeschäftigte, ihre Projekte und Organisationen konkret darstellt. Ein drittes Karrierethema finden Sie im Nachrichtenteil dieser Ausgabe behandelt. Norman Heydenreich nimmt Stellung zum Gesetzentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales zur Änderung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes und anderer Gesetze und geht der Frage nach, ob selbstständige Projektmanager scheinselbstständig sind. Heinz Schelle Best Practices und Projekterfolgsfaktoren „Lieber noch mal nachdenken … - Weshalb (auch) Projektmanager den Informationspathologien auf den Leim gehen.“ In dem Interview mit diesem Titel, das Oliver Steeger mit Stephan Schneider vom Institut für Wirtschaftsinformatik an der FH Kiel geführt hat, wird ein in unserer Disziplin sehr selten diskutiertes Problem behandelt: Projektmanager halten Informationen irrtümlich für plausibel, schätzen Risiken falsch ein und vermuten Zusammenhänge, wo keine sind. Wie man sich davor mindestens teilweise schützen und somit das Management von Projekten verbessern kann, wird im Gespräch ausführlich erläutert. Brasilien ist die viertgrößte Automobilnation der Welt. Es entsteht dort ein Zukunftsmarkt für die Automobilwirtschaft. Deshalb errichtete BMW dort sein erstes Werk, in dem jährlich 32.000 Fahrzeuge produziert werden. Der Bau der Fertigungsstätte war ein erfolgreiches Pionierprojekt, so erfolgreich bei der Anwendung von Best Practices, dass das Projektteam den „Deutschen Project Excellence Award“ gewann. Oliver Steeger sprach mit dem Projektleiter über Projektarbeit ohne Verschwendung und darüber, wie man aus brasilianischen und deutschen Mitarbeitern ein Traum-Team formt. Das Gebiet des Projektbenchmarkings, verstanden als Bewertung und Vergleich von Projekten, behandeln auch Sascha Müller-Baku, Sascha Kemmeter und Andreas Wömpener (Benchmarking im Projektmanagement. Anwendungsgebiete und Ausgestaltungsmöglichkeiten in der Praxis). Ziel ist es, die besten Vorgehensweisen zu identifizieren und sie für die eigene Organisation zu adaptieren. Eine aktuelle Studie der Universität Duisburg- Essen, die von den Autoren durchgeführt wurde, zeigt, dass inzwischen eine hohe Verbreitung und Akzeptanz dieser Methode zur Ermittlung und Umsetzung von Best Practices in den eigenen Projektalltag besteht. Allerdings muss auch festgestellt werden, dass viele Unternehmen vor allem den unternehmensinternen Vergleich bevorzugen. Damit wird das volle Potenzial des Benchmarkings nicht ausgeschöpft. Viele Empfehlungen im Projektmanagement, d. h. Ratschläge zu erfolgreichen Praktiken, beruhen, wie Prof. Gemünden schon vor vielen Jahren kritisch feststellte, auf Vermutungen, die nicht durch entsprechende empirische Untersuchungen gestützt werden. In Kooperation mit der GPM haben Ayelt Komus, Thomas Heupel und Yvonne Ietia (Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Warum Praktiker oft nicht ganz richtig liegen) an der Hochschule Koblenz die Muster von über 400 Projekten, die als erfolgreich oder nicht erfolgreich klassifiziert wurden, analysiert. Ziel der Studie war es, den Einfluss subjektiver Meinungen möglichst gering zu halten. Es zeigte sich, dass die „evidenzbasierte ermittelte Relevanz der Gruppen von Erfolgsfaktoren in Teilen erheblich von der subjektiven Einschätzung abweicht“. Ein Faktor, mit dem sich der Projekterfolg steigern lässt, ist der 3 rd -Party- Ansatz. Claus Hüsselmann (Mit „Trial and Error“ zum Projekterfolg? ProprojektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 02 EDITORIAL PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 2 30.05.2016 11: 16: 14 Uhr Weshalb (auch) Projektmanager den Informationspathologien auf den Leim gehen „Lieber noch mal nachdenken …“ Autor: Oliver Steeger olly - Fotolia.com Vorsicht, Denkfehler! Sogar erfahrene Projektmanager tappen in die Fallen des Denkens. Sie halten Informationen irrtümlich für plausibel. Sie unterschätzen Risiken, überschätzen ihre eigene Kompetenz, stolpern bei Investitionsentscheidungen, beurteilen stark verdichtete Informationen falsch oder vermuten Zusammenhänge, wo keine sind. Fatal: Solche Denkfehler unterlaufen uns unbewusst. Wenn wir es merken, ist es zu spät. Prof. Stephan Schneider vom Institut für Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kiel hat dafür einen Begriff: Informationspathologien. Ihnen entkommt niemand; sie sind uns angeboren. Wie Projektmanager sich dennoch vor den gefährlichen Irrtümern, Täuschungen und Trugschlüssen schützen können, dies erklärt er im Interview. Stephan Schneider Prof. Dr. Stephan Schneider ist Professor für ABWL und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kiel. Er studierte an der Universität Regensburg Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Wirtschaftsinformatik, Operations Research, Ökonometrie und Finanzwissenschaft. Später promovierte er an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Währenddessen war er freiberuflich in beratender und unterstützender Form bei zahlreichen Unternehmen tätig. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen Kognitions- und Sozialpsychologie, intelligente und lernende Organisationen sowie Wissensmanagement. REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Eine bittere Erfahrung im Projektalltag: Ein Projektmanager findet auf seinem Schreibtisch den Statusbericht aus einem seiner Teilprojekte. Er blättert den Bericht durch, er lässt die Zahlen auf sich wirken. Er findet die Angaben stimmig, plausibel. Er zeichnet zufrieden den Bericht ab. Alles gut. Dann, zwei Wochen später, stellt der Projektmanager fest: Er hätte näher hinschauen müssen. Die plausibel scheinenden Zahlen stimmten hinten und vorne nicht. Das Teilprojekt steckte nämlich in Schwierigkeiten. - Meine Frage an Sie, Herr Prof. Schneider: Ist es riskant, wenn sich Projektmanager auf Plausibilität verlassen? Prof. Stephan Schneider: Gegenfrage: Auf was soll er sich denn sonst verlassen? Die Art und Weise, wie wir mithilfe der Plausibilität Informationen überprüfen, ist uns Menschen in die PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 3 30.05.2016 11: 16: 15 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 04 REPORT fehler als „Informationspathologien“. Wir kennen viele solcher Informationspathologien, die auch im beruflichen Alltag eine Rolle spielen. Angesichts der Gefahr durch Denkfehler: Ein Wunder, dass Projekte überhaupt gelingen! Langsam. Zunächst: Die Informationspathologien können, müssen aber nicht auftreten. Außerdem sind sie quasi der Preis dafür, dass wir überhaupt schnell und ökonomisch denken, lernen und entscheiden können. Wir kämen im Alltag ohne Faustregeln und Plausibilitätsprüfung kaum zurecht. Zum Beispiel? Manager brauchen bekanntlich stark verdichtete Informationen für ihre Entscheidungen. Sie können nicht mit vielen Detailinformationen arbeiten, sie brauchen Übersicht durch die Verdichtung. Beispielsweise führt ein PMO die Informationen aus den Projekten eines Unternehmens zusammen und verdichtet sie für Entscheidungsvorlagen. Jetzt kommt es: Anfang der 1970er-Jahre hat man entdeckt, dass zu stark verdichtete Informationen zu fehlerhaften Einschätzungen führen. Damals hat man die Beurteilung von Kreditanträgen bei risikobehafteten Unternehmen untersucht. Verdichtete Informationen können uns bei Entscheidungen in die Irre führen, dies sollten wir wissen. Aber dies heißt nicht, dass wir künftig ohne verdichtete Informationen auskommen sollen. Die Alternative zu verdichteten Informationen wäre, dass Manager sich mit einer Flut von Details beschäftigen. Dies ist beim besten Willen nicht möglich. AufpAssen und Achtgeben Müssen wir deshalb Denkfehler in Kauf nehmen, um überhaupt Entscheidungen treffen zu können? Nein. Wir sollten nur aufpassen und achtgeben, dass wir nicht in Denkfallen tappen. Kennen wir die verschiedenen Informationspathologien, so sind wir ein Stück weit geschützt vor ihnen. Dies halte ich für sehr wichtig für das Management. Das Denken bestimmt unser Handeln. Die Auseinandersetzung mit dem Denken sollte deshalb nach meiner Meinung auch eine Kernkompetenz im Projektmanagement und im Management all- Richtig. Wir regulieren das Gleichgewicht mit zwei Prozessen, der Assimilation und der Akkommodation. Bei der Assimilation von Informationen ordnen wir Informationen ohne großartige Strukturumbauten in unsere vorhandene Wissensstruktur ein. Kinder lernen, dass sie einen Apfel essen können und er gut schmeckt. Gibt man ihnen eine Birne, entdecken sie, dass auch diese Frucht gut schmeckt. Das ihnen bekannte kognitive Gegenstand-Essen-Schema passt sowohl für den Apfel als auch für die Birne. „Wir biegen uns die Welt zurecht“ Die Birne wird problemlos in die Struktur „essbar und lecker“ eingepasst. Was aber, wenn das Kind einen Bauklotz entdeckt? Misslingt die Assimilation, dann führt dies zu kognitiven Imbalancen, Widersprüchlichkeiten oder Dissonanzen. Das Kind lernt: Es geht nicht; den Bauklotz kann man nicht essen. Also wird das Schema „essbar und lecker“ verändert. Dies nennt man Akkommodation, eine strukturverändernde Anpassung. Was nun unser Thema betrifft: Bei Denkfehlern geht bei diesen und anderen grundlegenden Prozessen etwas schief. Die Äquilibration ist nur ein Beispiel für solche Prozesse. Es kann gelten: Wir machen etwas passend, was nicht passend ist. Wir biegen uns also die Welt zurecht, bis sie in unserem Denken zusammenpasst und keine Dissonanzen im Kopf entstehen - notfalls, indem wir die Informationen verfälschen? Ja. Aus Sicht der Psychologie stimmt dies. In der Wissenschaft bezeichnen wir solche Denk- Wiege gelegt. Im wahrsten Sinne des Wortes. Sie ist uns angeboren. Angeboren - wie darf ich dies verstehen? Für uns sind Informationen plausibel, wenn sie für uns einleuchtend, glaubhaft, wahr oder richtig sind. Stellen wir das Prinzip der Plausibilität infrage, so stellen wir mehr oder weniger unsere geistige Existenz infrage. Schon Kinder denken und urteilen nach dem Plausibilitätsprinzip, dies hat der Schweizer Entwicklungspsychologe Jean Piaget (1896-1980) schon vor vielen Jahrzehnten gezeigt. In der Praxis des Projektmanagements kann solch ein Denkfehler existenzbedrohend sein. Manche Projekte sind gescheitert, weil sich jemand auf Plausibilität verlassen hat - ohne die Fakten näher zu prüfen. Vielleicht betrachten wir die Gründe näher, weshalb wir mit dem Plausibilitätsprinzip scheitern können. Die Lernpsychologie hat gezeigt, dass wir beim Denken und Lernen ein Gleichgewicht suchen. Man spricht von der Gleichgewichtsregulierung, von der Äquilibration. Gemeint ist: Wenn eine Information beim Lernen nicht zu den übrigen Informationen passt, wird sie passend gemacht. Das heißt: Wir können beim Denken mit Ungereimtheiten und Widersprüchen nicht leben. Lieber verfälschen wir Informationen, konstruieren nicht bestehende Zusammenhänge, stellen falsche Verbindungen her, verlassen uns bei Beurteilungen auf eine zu dünne Datenlage, arbeiten mit problematischen Faustregeln oder gehen einem blinden Fleck beim Denken auf den Leim. Unser Denken arbeitet schnell, sicher und hocheffizient. Dennoch nimmt es manchmal „Abkürzungen“, die unbemerkt zu Denkfehlern führen. Wer die typischen Denkfehler kennt, kann sich gegen die Irrtümer schützen. Foto: lassedesignen - Fotolia.com PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 4 30.05.2016 11: 16: 16 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Sprechen wir bitte über gescheiterte Projekte - genauer, über die Analyse dieser Projekte. In der Rückschau scheinen die Ursachen für das Scheitern deutlich zu sein. Erstaunlich ist: Während des Projekts hat niemand diese Probleme erkannt. Stimmt. Dies ist auffällig. Haben wir es hier mit einer weiteren Informationspathologie zu tun? Ja, und zwar mit dem „Hindsight-Bias“, dem Rückschaufehler. In der Rückschau auf gescheiterte Projekte finden wir offensichtlich plausible Erklärungen. Man ist am Ende nicht unbedingt wirklich klüger? Nicht unbedingt. Auch hier kann gelten: Was bei der Rückschau nicht passt, wird passend gemacht. Das heißt: In der Rückschau stellt sich vielleicht alles einfacher dar, scheinen die Fehler offensichtlicher zu sein, als es während des Projekts eigentlich gewesen ist? Möglicherweise, ja. In bekannten Studien werden die Ursachen für erfolgreiche und gescheiterte Projekte analysiert. Und es tauchen immer die gleichen Fehler auf. Lernt man nicht aus der Vergangenheit? Sind Projektmanager während ihres Projekts zu optimistisch und sitzen dem „Optimistic-Bias“ auf, einer weiteren Informationspathologie? Wir lassen uns also blenden? Ja, in einem gewissen Sinne. Wichtig ist an dieser Stelle eine Einschränkung: Hinter diesen Informationspathologien steht keine Zwangsläufigkeit. Wir sollten deshalb präzise sagen: Es kann sein, dass wir von der Kundenorientierung auf das ganze Unternehmen schließen. Es muss aber nicht so sein. Dies sollten wir immer im Hinterkopf behalten, wenn wir über Informationspathologien sprechen. Vieles kann, nichts muss. der „OvercOnfidencebiAs“ Bleiben wir doch bitte weiter bei den Informationspathologien. Zwei typische Denkfehler haben Sie beschrieben: die fehlerhafte Einschätzung bei stark verdichteten Daten und den „Halo-Effekt“. Die Psychologie hat darüber hinaus viele verschiedene Informationspathologien beschrieben. Welche Informationspathologien spielen bei Projekten eine Rolle? Als Beispiel erkläre ich häufig den „Overconfidence-Bias“, er führt regelmäßig zu Fehlschlägen in Projekten. Männer neigen dazu, sich selbst zu überschätzen - Frauen übrigens seltener. Eine gesunde Selbstüberschätzung mag das wirtschaftliche Treiben anregen. Doch ist Selbstüberschätzung häufig mit Risiken verbunden, die wir dann nicht mehr als statistisch bedeutsam wahrnehmen. Diese Selbstüberschätzung ist keine Kleinigkeit. Daran können Projekte scheitern. gemein werden. - Um konkret auf Ihr Beispiel vom Anfang unseres Gesprächs zurückzukommen: Der Projektmanager wird immer mittels Plausibilität die Projektberichte prüfen. Doch wenn er die Fehleranfälligkeit dieses Denkens kennt, so wird er in bestimmten Fällen näher hinschauen und die Zahlen detailliert prüfen. Manche Denkfehler sind ärgerlich, man kann sie geradezu als Dummheit bezeichnen. Trotzdem geht man ihnen regelmäßig auf den Leim. Davon lebt beispielsweise die Werbebranche. Sie lässt Produkte von attraktiven Models präsentieren … … und der Mensch schließt von der Person auf das Produkt. Ist die Person hübsch und elegant, so wird für ihn das Produkt ebenfalls hübsch und elegant. Diese Informationspathologie nennt sich „Halo-Effekt“, sie ist sehr bekannt. Der Halo- Effekt besagt: Wir neigen dazu, von einer einzelnen Eigenschaft auf das Ganze zu schließen. Dies ist übrigens auf Automobilausstellungen gut zu beobachten. Neue Automodelle werden häufig von jungen, attraktiven Menschen umgeben. Wir übertragen die Attraktivität der Models unbewusst auch auf das Auto. Dieser Effekt kann uns auch im Berufsleben begegnen. Beispielsweise schließen wir bei der Auswahl eines Dienstleisters von dessen Kundenorientierung auf das gesamte Unternehmen. Wir schließen unbewusst von der einzelnen Beobachtung, dass die Kundenorientierung gut ist: Aha, das ganze Unternehmen ist gut. Ursache von Denkfehlern: Stark verdichtete Daten können bei Entscheidungen auf die falsche Fährte führen. Foto: pfpgroup - Fotolia.com PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 5 30.05.2016 11: 16: 16 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 06 REPORT Das bisher investierte Geld ist ja weg. Es ist versunken. Es bringt rein rechnerisch nichts, sich an diesen versunkenen Kosten bei der Investitionsentscheidung zu orientieren. Viel wichtiger ist es, ob die aktuelle Investition etwas bringt. Daran sollte man sich orientieren. Ich gebe Ihnen ein weiteres Beispiel: Angenommen, Sie haben sich Theaterkarten gekauft. Am Tag der Aufführung stellen Sie fest, dass Sie keine Lust auf den Theaterbesuch haben. Sie hatten einen anstrengenden Tag. Sie würden sich lieber mit einem Buch entspannen. Trotzdem gehen Sie ins Theater. Sie haben ja bereits Geld investiert. „MentAle KOntOführung“ Steht eine Art „mentale Kontoführung“ dahinter? Nein, mit der „mentalen Kontoführung“ ist eine andere Informationspathologie gemeint. Wir beurteilen eine Situation - beispielsweise eine Investition - durch sogenannte „mentale Konten“. Wir führen quasi eine mentale Buchführung. Nochmals das Beispiel mit den Theaterkarten: Angenommen, jemand hat sich für 30 Euro eine Theaterkarte gekauft. Vor der Vorstellung bemerkt er, dass er auf dem Weg zum Theater die Karte verloren hat. An der Abendkasse könnte er eine neue Karte kaufen. Dies aber tun nur wenige Menschen. Wenden wir das von der Anwendung von Mustern, von sogenannten Schemata. Wir sind immer auf der Suche nach Mustern. Muster schaffen für uns Ordnung. Doch manchmal ist keine Ordnung zu finden. - Ich biete Ihnen noch ein ähnlich erstaunliches Phänomen: Menschen neigen auch dazu, Informationen stärker zu gewichten, die die eigene Einstellung und eigenen Erwartungen bestätigen. Diese Informationspathologie nennt man Bestätigungsfehler oder „Confirmation-Bias“. Hier sehen wir, dass die unbewusste Bewertung von Informationen eine wichtige Rolle bei den Informationspathologien spielt. Kennen Sie das Phänomen der „Sunk Costs“? „Versunkene Kosten“ - was darf ich darunter verstehen? Dies hat damit zu tun, wie wir Investitionsentscheidungen fällen. Angenommen, man investiert in ein Projekt. Später werden weitere Investitionen erforderlich; man investiert weiter, weil man bereits eine Menge Geld in dieses Vorhaben gesteckt hat. Augenblick! Zurückliegende Investitionen geben den Ausschlag dafür, dass man weiter investiert? Vielleicht kennen Sie dies privat von Ihrem Auto her. Sie investieren bei einem alten Auto in weitere Reparaturen, eben weil sie schon so viel Geld in das Auto gesteckt haben, statt sich zu fragen, ob ein neues Auto rechnerisch nicht günstiger wäre. Auf die Praxis übertragen: Projektmanager sollten bei der Dokumentation der Lessons Learned achtgeben, dass sie nicht Opfer des „Hindsight- Bias“ werden. Oder auch dann, wenn sie dokumentierte Erfahrungen aus anderen Projekten nutzen wollen. Auch für Mentoren kann es hilfreich sein, den „Hindsight-Bias“ im Hinterkopf zu behalten. denKen sucht Muster, WO Keine sind Gestatten Sie mir, eine weitere Beobachtung zu beschreiben. Bei der Rückschau auf Projekte suchen Fachleute nach Zusammenhängen und Mustern, wo gar keine Muster zu finden sind. Sie versuchen quasi Informationen zusammenzusetzen, die überhaupt nicht zusammengehören können. Sie spielen auf die Clustering-Illusion an, diese ist wirklich spannend. Man hat Probanden eine völlig zufällig zusammengesetzte Buchstabenreihe gezeigt. Kaum jemand konnte akzeptieren, dass in dieser Reihe kein Muster „versteckt“ war. Viele Probanden haben Nicht-Zufälligkeit unterstellt. Sie haben mit aller Kraft nach einem Muster gesucht, wie immer dieses auch geartet sein kann. Klingt fast unheimlich … Nein, unheimlich ist dies nicht! Sondern ganz natürlich: Das menschliche Denken ist geprägt Informationspathologien wirken sich auf die Beurteilung von Risiken aus - und können zu falschen Einschätzungen führen. Foto: Rawpixel.com - Fotolia.com Anzeige PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 6 30.05.2016 11: 16: 19 Uhr REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Die Hauptquelle für unser bewusstes Denken ist das unbewusste Denken. Ich zeige dies an einem Beispiel. Vor politischen Wahlen werden regelmäßig Prognosen veröffentlicht. Wenn nun nach der Wahl eine Prognose nicht mit den erzielten Wahlergebnissen übereinstimmt, so korrigieren Politiker dies unbewusst. Wenn etwa 40 Prozent prognostiziert wurden und eine Partei mit 30 Prozent abschneidet, so erinnern sich Politiker nach der Wahl an Prognosen von 35 Prozent. Die Werte, die zu weit auseinanderliegen, werden angeglichen. Dann ist die Prognose in der Rückschau wieder plausibler. Wie vorhin gesagt: Was nicht passt, wird passend gemacht. Das Denken schreckt nicht davor zurück, plump Fakten zu verändern, damit sie sich wieder ins große Bild fügen. De facto belaufen sich die Kosten in beiden Fällen auf 60 Euro. Vorhin sagten Sie, dass all diese Denkfehler unbewusst sind. Natürlich! Wüssten wir, dass wir gerade einen Denkfehler machen, so würden wir ihn sofort korrigieren. Auch den Begriff „Fehler“ sollten wir dabei nicht zu rigide, zu hart nehmen. Sprechen wir umgangssprachlich von einem Fehler, so meinen wir, dass etwas falsch ist. In unserem Zusammenhang bezeichnet der Begriff eher etwas anderes: nämlich etwas Fehlendes. Etwas, das nicht da ist. Etwas, das anders ist, als es sein könnte. Augenblick! Ich kann nicht folgen. Was fehlt da genau? Beispiel anders: Diese Person hat sich an der Abendkasse eine Karte für 30 Euro reservieren lassen. Auf dem Weg zum Theater verliert sie etwas: nicht eine Theaterkarte, sondern dieses Mal 30 Euro. In diesem Fall würden die Menschen dennoch eine Karte an der Abendkasse kaufen. denKfehler unterlAufen unbeWusst In beiden Fällen hat man 30 Euro verloren, entweder bar oder als Karte. Dennoch werden die Verluste anders „verbucht“ und führen zu diametral entgegengesetzten Investitionsentscheidungen? Richtig. Die Entscheidung hängt nicht von dem Wert der Investition ab, sondern wie wir sie verbuchen. Im Fall der verlorenen Karte verbuchen viele Menschen mental den Verlust der Karte sowie den Nachkauf auf dasselbe mentale Konto „Theaterbesuch“. Auf dem Konto stehen zweimal 30 Euro. Die Summe von 60 Euro ist ihnen dann zu teuer für den Theaterbesuch. Beim anderen Fall - beim Verlust des Geldes - werden die verlorenen 30 Euro mental auf ein anderes Konto verbucht, etwa allgemeine Ausgaben. Das Konto für den „Theaterbesuch“ wird nur mit 30 Euro für die Karte an der Abendkasse belastet. Dann ist es nicht zu teuer. Also: Im ersten Fall scheint man für die Theateraufführung 60 Euro zu bezahlen, in dem zweiten Fall nur 30. Vorsicht, (Denk-)Falle! Viele Menschen neigen dazu, gutem Geld schlechtes hinterherzuwerfen. Beispielsweise investiert man weiter in ein ungünstig laufendes Projekt, weil man bereits eine Menge Geld in dieses Vorhaben gesteckt hat. Dabei wäre es finanziell klüger, dieses Projekt zu begraben. Foto: Gina Sanders - Fotolia.com Anzeige PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 7 30.05.2016 11: 16: 20 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 08 REPORT Angenommen, jemand neigt zur Selbstüberschätzung (erste Pathologie), sucht Lösungen für Probleme nur in den Bereichen, in denen er die meisten Erfahrungen hat (zweite Pathologie), und er geht zudem dem Halo-Effekt auf den Leim (dritte Pathologie). Diese Kombination ist gut möglich! Pathologien bestehen ja nicht isoliert voneinander. Eine bestimmte Person ist ja nicht Kandidat nur für eine einzige Pathologie - etwa für die Pathologie der „Sunk Costs“. Wenn Pathologien auftreten, können sie auch zu mehreren auftreten. Spannend daran ist: Handlungsempfehlungen, mit denen man jeweils einzelne Pathologien vermeidet, können sich dann diametral entgegenstehen. Das ist dann verblüffend! risiKO beiM uMgAng Mit risiKen Vorhin ist der Begriff „Risiko“ gefallen. Informationspathologien können den Umgang mit die Chance, unangestrengt zu denken, aber leider auch die Möglichkeit, unbewusst Fehler zu machen. WissenschAftlich sehr gut Abgesichert Die Wissenschaft beschäftigt sich bereits seit vielen Jahren mit Informationspathologien und dem Phänomen, dass sich das Denken selbst hinter das Licht führt. Wie stark abgesichert sind die wissenschaftlichen Erkenntnisse? Sie sind sehr gut abgesichert. Die Erkenntnisse sind teilweise schon recht alt und wurden seither vielfach durch Experimente bestätigt. Besteht die Gefahr, dass in einer Situation mehrere Denkpathologien zusammenwirken und das Risiko enorm vergrößern? Wir haben ja bislang nur von einzelnen Phänomenen gesprochen. Gute Frage! Die Gefahr besteht in der Tat. Und genau dieses Verändern, dieses „passend Machen“ fehlt uns in unserem bewussten Denkprozess. Verglichen mit dem Autofahren: Wir nehmen beim Denken unbewusst eine Abkürzung und merken erst später, vielleicht an der nächsten Ausfahrt, dass irgendetwas anders ist. Auch dann, wenn wir meinen, dass wir alles bewusst durchdacht hätten, kann am Ende etwas fehlen. Damit bin ich bei dem Begriff des Fehlers im Sinne von „etwas Fehlendem“. Klingt kompliziert! Auf den ersten Blick vielleicht. Eigentlich ist es nicht kompliziert. Der Wirtschaftsnobelpreisträger Daniel Kahneman hat diesen Mechanismus anhand von zwei Gedächtnissystemen verdeutlicht. Das Denken gemäß System 1 läuft unbewusst und automatisch ab; es ist relativ schnell und kann bestimmten Heuristiken folgen. Das Denken nach System 2 ist bewusst, logisch, umfassend - aber relativ langsam. Das Denken nach System 1 strengt nicht an, es schont geistig gesehen unsere Ressourcen. Es eröffnet uns Informationspathologien gehören zum menschlichen Denken. Foto: olly - Fotolia.com Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen 20.06.-21.06.2016 in Zürich 22.06.-23.06.2016 in Wien 29.09.-30.09.2016 in Bonn Webcode: D24 Scrum Basics 02.06.-03.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D25 Professional vorbereitung 09.06.-10.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D26 TRAININGS ZU AGILEN ANSÄTZEN next level academy | T +43 1 478 06 60-0 info@nextlevel-academy.eu | www.nextlevelconsulting.eu Wenn Ihr Projekt ... > eine hohe Änderungsfrequenz hat > rasch umgesetzt werden muss ohne vorher alle Anforderungen detailliert zu kennen > einen festen Fertigstellungszeitpunkt und ein festes Budget vorgegeben hat, dann ist ein agiles Vorgehen angebracht. JETZT ANMELDEN! nla_Inserat_Agile_210x145.indd 1 03.03.2016 09: 08: 56 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 8 30.05.2016 11: 16: 21 Uhr REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Die in der „Neuen Erwartungstheorie“ beschriebene Informationspathologie könnte sich mit einer weiteren Informationspathologie „verbünden“. Durchaus, ja! Beispielsweise mit der Intelligenzfalle. Die Intelligenzfalle - wie sie der bekannte Denkforscher Edward de Bono bezeichnet - besagt, dass wir abweichende Einschätzungen und Meinungen nur schwer akzeptieren können. Als Mensch verfügen wir per se über Intelligenz. Wir haben also guten Grund für unsere Meinung. Hat nun jemand eine andere Meinung, so fühlen wir uns genötigt, unsere Meinung zu verteidigen. Den anderen von unserer Meinung zu überzeugen. Oder unsere Meinung zumindest klarer zu machen. Dies erschwert es natürlich, dass wir uns etwa bei Problemlösungen auch mit alternativen Einschätzungen und Vorschlägen befassen. Es ist also sehr schwierig, die eigene Position zu relativieren? Ähnlich wie bei der Selbstüberschätzung? Genau nach diesem Satz! Analog bei drohenden Verlusten. Menschen vermeiden sichere Verluste und wählen stattdessen die Option mit unsicheren Verlusten. Bezogen auf das Risikomanagement kann dies bedeuten: Ein Projektmanager tendiert möglicherweise dazu, große, aber unsichere Verluste zu riskieren, statt sichere, aber kleine Verluste. Steht er vor der Alternative, durch Plan A sicher 5.000 Euro zu verlieren, durch Plan B möglicherweise 50.000 Euro … … so wird er möglicherweise aufgrund dieses Denkfehlers zu Plan B tendieren. Da gilt eben nicht der Satz vom Spatz in der Hand und der Taube auf dem Dach. Jedoch möchte ich an dieser Stelle anmerken, dass aufgrund der vorliegenden beispielhaften Daten eine Risikoeinschätzung nur schwer möglich ist. Aber prinzipiell haben Sie recht. Darf ich da noch einen draufsetzen? Bitte. Legen Sie los! Risiken stören. Sie beeinflussen das Erkennen und das Beurteilen von Risiken. Manchmal ignorieren wir Risiken, manchmal unterschätzen wir sie - und manchmal erkennen wir sie nicht einmal. Bauen wir dort bitte eine Brücke zur Praxis. Meine Frage: Können Pathologien das Risikomanagement in Projekten beeinflussen? Ja, dies können sie. Ich denke an die „Neue Erwartungstheorie“, in der Wissenschaft besser unter der englischen Bezeichnung „Prospect Theory“ bekannt. Der Kernpunkt dieser Theorie ist: Menschen scheuen Risiken, wenn von Gewinnen die Rede ist. Und sie sind risikofreudig, wenn man von Verlusten spricht. In risikoreichen Situationen bevorzugen Menschen sichere Gewinne vor unsicheren Gewinnen. Sie akzeptieren lieber einen kleinen, aber sicheren Gewinn, statt einen hohen, jedoch unsicheren Gewinn. Lieber den Spatz in der Hand als die Taube auf dem Dach? Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen 20.06.-21.06.2016 in Zürich 22.06.-23.06.2016 in Wien 29.09.-30.09.2016 in Bonn Webcode: D24 Scrum Basics 02.06.-03.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D25 Professional vorbereitung 09.06.-10.06.2016 in Wien und Bonn Webcode: D26 TRAININGS ZU AGILEN ANSÄTZEN next level academy | T +43 1 478 06 60-0 info@nextlevel-academy.eu | www.nextlevelconsulting.eu Wenn Ihr Projekt ... > eine hohe Änderungsfrequenz hat > rasch umgesetzt werden muss ohne vorher alle Anforderungen detailliert zu kennen > einen festen Fertigstellungszeitpunkt und ein festes Budget vorgegeben hat, dann ist ein agiles Vorgehen angebracht. JETZT ANMELDEN! nla_Inserat_Agile_210x145.indd 1 03.03.2016 09: 08: 56 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 9 30.05.2016 11: 16: 21 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 10 REPORT Man platziere eine beliebig hohe Zahl neben ein Produkt und der Kunde ist bereit, jeden noch so hohen Preis dafür zu bezahlen. So funktioniert es natürlich nicht. Hand aufs Herz: Können wir unserem Denken noch trauen? Wir können nicht anders, als ihm zu trauen. Eben haben wir von der Selbstüberschätzung gesprochen. Diese Informationspathologie betrifft vor allem Männer. Man kann Männern diese Selbstüberschätzung nicht nehmen; die Männer müssten aufhören, Mann zu sein (lacht). denKfehler AKzeptieren (und AufpAssen! ) Dies gilt auch für das Denken? Wir denken, und dabei passieren eben Denkfehler. Ebenso wenig, wie wir verhindern können, dass Emotionen über unser Denken mitbestimmen. Wir Menschen sind so. Aber: Wir können versuchen, den Informationspathologien weniger auf den Leim zu gehen - wenn wir sie schon nicht ganz verhindern können. Das heißt, Sie können sich mit den Informationspathologien auch versöhnen? Ich persönlich kann dies sehr gut. Ich finde die Informationspathologien teilweise liebenswert. Es menschelt. Angenommen, Sie hätten für Projektmanager ein kleines Taschenbuch für die Hosentasche, in dem hochwirksame Strategien gegen alle Informationspathologien beschrieben wären. Der Projektmanager müsste in dem Büchlein nur nachschlagen. Um Himmels willen! Wie langweilig wäre die Welt. Wir müssen uns mit den Pathologien arrangieren. Einerseits macht niemand die Fehler bewusst. Andererseits - gemäß dem Rechtgrundsatz „Ignorantia legis non excusat“ - schützt Unwissenheit nicht vor Strafe. Oder in unserem Fall: Unwissenheit schützt nicht vor Schaden. In diesem Spannungsfeld sollten wir unsere persönliche Balance bei den Informationspathologien finden. Und wer sein Geld etwa in ein lieb gewonnenes Auto steckt, das rein vernünftig betrachtet schon viel zu viel „Sunk Costs“ verschlungen hat, dem soll diese fröhliche Leidenschaft nicht genommen werden.  wollen Sie zusätzliche Finanzmittel für Ihr Projekt gewinnen. Ihnen schwebt eine Summe von 50.000 Euro vor. Über diesen Betrag ist zu reden. Doch kurz bevor Sie die Summe nennen, sprechen Sie eine andere Zahl aus. 200.000. 200.000 Euro? Nein, es kommt nur auf die Zahl an. Es kann auch eine technische Zahl sein, 200.000 Volt beispielsweise. Wichtig ist, dass diese Zahl fällt und Ihren Verhandlungspartnern als Anker unbewusst im Gedächtnis bleibt. Gemessen an dieser Zahl wird Ihren Partnern tendenziell der Betrag von 50.000 Euro nicht mehr so hoch vorkommen. Eine Zahl lügt bekanntlich nicht, doch sie wird psychologisch gut verpackt dargereicht. In der Werbung und im Marketing macht man sich solche geschickt gesetzten Anker zunutze. Die Zahlungsbereitschaft kann auf diese Weise manipuliert werden. Je höher die vorher als Anker genannte Zahl ist, desto größer ist die Bereitschaft, einen höheren Preis zu zahlen. Und, wie gesagt, die Zahl muss kein Eurobetrag sein. Sie kann etwa aus der technischen Spezifikation stammen. Aber auch hier muss betriebswirtschaftlich gesehen angemerkt werden, dass solche Bereitschaften davon abhängen, ob es sich um High- oder Low-Involvement-Produkte handelt. Ansonsten wäre die Sache ziemlich einfach: Mit dieser Frage berühren sie meine Forschungen. Aus meinen Arbeiten ergeben sich durchaus Zusammenhänge zwischen der Selbstüberschätzung und der Intelligenzfalle. Derjenige, der sich selbst überschätzt, stuft sich auch als intelligent ein. Er geht dann vielleicht davon aus, dass ihm keine Fehler etwa beim Projektmanagement unterlaufen. Die Kombination beider Pathologien kann sich also verstärken? Sie haben richtig gesagt: kann. Wie vorhin erwähnt, dürfen wir nirgends von einer Zwangsläufigkeit ausgehen. Wir sprechen von Möglichkeiten. Aber dieses Beispiel zeigt sehr gut, wie Pathologien zusammenwirken oder sich quasi die Klinke in die Hand geben können. Diesen Punkt sollte man im Blick behalten. dAs denKen sucht „AnKer“ Mich interessiert noch eine weitere Gruppe von Informationspathologien. Ich habe von „Anker-Effekten“ gehört - und zwar im Zusammenhang mit Manipulation, etwa bei der Werbung. Die „Anker-Effekte“ machen sich Marketing und Werbung gezielt zunutze. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Angenommen, in einer Verhandlung „Das schaffe ich! “ - Meistens Männer neigen zur Selbstüberschätzung, ebenfalls ein Denkfehler. Der Fehler der Selbstüberschätzung unterläuft unbewusst. Gerade deshalb sollten Männer auf diesen Fehler achtgeben. Foto: lassedesignen - Fotolia.com PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 10 30.05.2016 11: 16: 22 Uhr Brasilien, die viertgrößte Automobilnation der Welt. Das Land ist um vieles größer als Europa, zählt über 200 Millionen Einwohner mit einem Durchschnittsalter von etwa 30 Jahren. Der Wohlstand wächst, eine gut situierte Mittelschicht entsteht. Fachleute versichern: In Brasilien entsteht ein Zukunftsmarkt für die Automobilwirtschaft. Deshalb errichtete BMW in dem südamerikanischen Land unlängst sein erstes Werk; jährlich 32.000 Fahrzeuge verlassen dort die Produktionsstraßen. Der Bau des Werks war für BMW ein erfolgreiches Pionierprojekt. Auch beim Projektmanagement setzte das Vorhaben einen gewichtigen Meilenstein: Projektleiter Georg Zeller und sein Team wurden mit dem Deutschen Project Excellence Award 2015 ausgezeichnet. Im Interview berichtet Georg Zeller über seine Mission in Brasilien, über Projektarbeit ohne Verschwendung - und darüber, wie man aus brasilianischen und deutschen Mitarbeitern ein „Dream-Team“ formt. Ein Automobilwerk zu bauen ist alles andere als ein Routineprojekt: Der Druck von Terminen, Kosten und juristischen Unwägbarkeiten ist bekannt. Ihr Projektauftrag hat diese Herausforderungen nochmals getoppt. Denn Sie haben Ihr Werk fernab von Deutschland in Brasilien gebaut, dort nicht im Industriegürtel bei Sao Paolo, sondern tief im ländlichen Süden. Wo lagen die Herausforderungen genau? Georg Zeller: Das Gebiet, in dem wir unser Werk gebaut haben, ist industriell noch wenig erschlossen. Wir haben das Werk buchstäblich auf die grüne Wiese gesetzt. Aber: Das Gebiet ist gut DPEA Preisträger: In Rekordzeit stand das brasilianische BMW-Werk Wie Lean Construction auf den brasilianischen „Jeitinho“ traf Autor: Oliver Steeger angebunden; Lage und Ort sind kein Problem. Die Herausforderungen lagen für mich woanders. Zum Beispiel: In Brasilien gibt es nur wenige erfahrene Bauspezialisten. Der derzeit dort vorherrschende Bau-Boom hat vor etwas mehr als zehn Jahren eingesetzt. Die wenigen Fachleute waren schnell vom Markt aufgenommen. Die Folge: Für unser Projekt standen kaum international erfahrene Spezialisten im besten Alter zwischen 40 und 60 Jahren zur Verfügung. Das heißt: Sie haben mit jungen Menschen gearbeitet? Der Altersdurchschnitt meines Teams war Mitte 30. Brasilien ist ein sehr junges Land. Die jungen Leute starten - verglichen mit deutschen Absolventen - früh von den Hochschulen ins Berufsleben. Ich hatte 22-jährige, gut ausgebildete Mitarbeiter mit Uni-Abschluss. Auch beherrschen die jungen Mitarbeiter - im Gegensatz zu den meisten älteren - sehr gut die englische Spra- Georg Zeller Georg Zeller (46) leitete von 2012 bis 2015 als Projektleiter die bauliche und infrastrukturelle Errichtung des neuen BMW- Werks in Araquari (Brasilien). Seit Abschluss des Projekts verantwortet er innerhalb der BMW Group die Leistungssteuerung der weltweiten Bauprojekte. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt hierbei einerseits auf der Projektevaluierung mit dem Ziel, die Einzel- und Multiprojektperformance zu steigern, andererseits auf der Befähigung und Unterstützung der Bauprojekte. Kontakt: Georg.Zeller@bmw.de; Foto: BMW Group REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 11 31.05.2016 8: 31: 12 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 12 REPORT Die Mitarbeiter wehren sich? Eben nicht! In Deutschland würden sich Mitarbeiter wehren, vielleicht. Die Brasilianer bleiben ruhig, sie erwidern nichts. Doch am nächsten Tag kommen sie nicht mehr zur Baustelle. Die Leute laufen buchstäblich davon. Und wenn es sich um eine Firma handelt, so kann es sein, dass die Firma am nächsten Tag nicht mehr da ist. Komplett! Dann hat man im Projekt ein großes Problem, mit dem man vielleicht nie gerechnet hat. Man muss also auf die brasilianische Mentalität Rücksicht nehmen. Sprechen wir bitte über das Automobilwerk selbst, das Sie mit Ihrem Team in Brasilien errichtet haben. BMW hat mit diesem Werk erstmals brasilianischen Boden betreten. Weshalb haben Sie im Süden gebaut? Die Industriemetropolen befinden sich im Norden des Landes, beispielsweise in einem Ring um Sao Paolo. Im Bundesstaat Santa Catarina, wo sich unser Werk jetzt befindet, gab es vorher noch keine Automobilhersteller. Sie verweisen auf Sao Paolo. Dort wären wir mit unserem Werk ein kleiner Fisch in einem großen Teich; viele große Premiumhersteller sind in Sao Paolo vertreten. Man muss Brasilianer also anders führen … … oder auch behutsam mit unserem Projektführungsstil vertraut machen. Ich musste meine Mitarbeiter dazu erziehen, dass ich nicht nur ihre „Man Power“ brauche, sondern auch ihre „Brain Power“. Denn Brasilianer haben hervorragende Ideen und können verblüffende Lösungen entwickeln. „brAsiliAner bleiben ruhig, Aber ...“ Sie sprechen von „erziehen“. Droht dann nicht Gefahr, dass man als Deutscher oberlehrerhaft auftritt? Genau dies mag man ja an Deutschen nicht. Erziehen in sehr homöopathischen Dosen. Sehr langsam an die Projektkultur heranführen. Besserwisserisches Auftreten von deutschen Managern mögen Brasilianer in der Tat nicht. Nichts ist dort schlimmer als ein bärbeißiger Bauleiter, der morgens auf der Baustelle schimpft, den Polier und die Mitarbeiter kritisiert und niedermacht. Wissen Sie, was bei solchem Verhalten passiert? che. Aber: Den Jungen fehlt logischerweise die Projekterfahrung, vor allem die internationale. Ein weiterer Punkt: Die brasilianische Mentalität soll sich von der deutschen sehr stark unterscheiden … Dass sie sich „sehr stark“ unterscheidet, dies würde ich so nicht unterschreiben. Aber sie unterscheidet sich auf vielerlei Weise. Ein Beispiel: Brasilianische Unternehmen sind stark hierarchisch geprägt. Die Mitarbeiter arbeiten vielfach auf Anweisung. Der Vorgesetzte sagt, was gemacht wird. Der Projektmanager gibt also nicht wie bei uns ein Ziel vor, um mit den Mitarbeitern den Weg zum Ziel zu entwickeln? Anders als bei uns sehen sich die Mitarbeiter nicht als Teil der Lösung. Sie erwarten, dass man ihnen eine Lösung vorgibt und erklärt. Als ich mein Team anfangs gebeten habe, an den Lösungen mitzuarbeiten, da sind meine Mitarbeiter verwundert mucksmäuschenstill geworden. Und Brasilianer sind sonst sehr lebhafte Menschen! Sie waren diese Art der Führung und Arbeit einfach nicht gewohnt. Die errichtete Werkshalle aus der Vogelperspektive. Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 12 30.05.2016 11: 16: 27 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Kann man die Stahlbetonteile nicht importieren? Man kann, ja. Aber der Markt in Brasilien ist stark abgeschottet. Die Zollbestimmungen gelten auch für Rohmaterial und Komponenten. Dies ist übrigens auch der Grund, weshalb viele Automobilkonzerne im Land selbst produzieren und die Fahrzeuge nicht einführen. Was unser Projekt betrifft: Wir haben angesichts des schwierigen Stahlmarkts den brasilianischen Markt näher untersucht. Welche Alternativen gab es zum Stahl? Wir wurden fündig: Im Süden Brasiliens - genau dort, wo wir gebaut haben - entdeckten wir eine gut entwickelte Industrie für Stahlbeton- Fertigteile. Dies hat uns auf die Idee gebracht, erstmals in der Geschichte des BMW-Konzerns ein Automobilwerk aus Stahlbeton-Fertigteilen zu errichten. hOher preis und Weite trAnspOrtWege Also letztlich wegen des hohen Preises für Stahl? Der Stahlmarkt war völlig überhitzt, und dies war ein wichtiger Grund. Aber nur einer von mehreren. Weitere Gründe waren die langen Lieferzeiten und die weiten Transportwege. Transportwege - wie darf ich dies verstehen? Brasilien ist ein sehr großes Land, dies vergisst man in Deutschland schnell. Gemessen an europäischen Verhältnissen reicht es von Spitzbergen bis nach Kairo, von Moskau bis Lissabon. Wir spezialisten übergeben, sodass diese die Anlagen einsetzen konnten: etwa Montagestraßen, Regale, Prüfstände oder Lackieranlagen. Vergleichen Sie dies mit einem Wohnhaus: Wir haben quasi ein Haus schlüsselfertig übergeben, mit allen Anschlüssen für Wasser, Gas, Strom und Abwasser. Der Nutzer richtet es ein - etwa mit Kühlschrank, Spülmaschine, Herd und Schränken. Solche Produktionshallen werden in der Regel aus Stahl errichtet. Von diesem Prinzip sind Sie abgewichen - erstmals in der Geschichte Ihres Konzerns. Wie kam es dazu? Sie haben recht: In der Regel werden die Hallen der Automobilwerke aus Stahl gebaut. Man verwendet Stahlstützen, ein Tragwerk aus Stahl, an dem die Förderebenen und die Fördertechnik für die Produktion quasi eingehängt werden. Wir haben aber in Brasilien auf anderes Baumaterial gesetzt, nämlich auf Stahlbeton. Bei Projekten von bekannten Baumaterialien abzuweichen, dies kann Risiken mit sich bringen. Kaum ein Projektmanager wählt ohne Grund neue Wege. Was war bei Ihnen das entscheidende Motiv? Als wir den Bau begonnen haben, befand sich der Stahlmarkt in Brasilien in einer Hochpreisphase. Das Land bereitete sich auf die Fußballweltmeisterschaft und auf die Olympischen Spiele vor. Außerdem arbeitete man an großen Infrastrukturprojekten. Der Stahl war extrem teuer. Das hätte unser Projekt deutlich verteuert. Anders bei Ihnen im Süden? Ja, hier sind wir ein großer Fisch in einem kleinen Pool. Wir finden dort mehr Möglichkeiten und Aufmerksamkeit als im nördlichen Industriegebiet. Dies hat Vorteile für uns. Wir waren anfangs in dieser Gegend eine kleine Sensation. Die Zeitungen haben fast täglich über uns berichtet: „BMW kommt zu uns! “ Im Übrigen: Wir befinden uns zwar in großer Entfernung zu Sao Paolo, aber nicht in absoluter Provinz und Abgeschiedenheit. Im Umkreis von 50 Kilometern finden sich drei Häfen, und die wichtige Nord- Süd-Autobahnverbindung führt direkt am Werk vorbei. Die Infrastruktur ist also gut. Automobilwerke sind beeindruckend große, weitläufige Anlagen, deren Hallen buchstäblich bis unter die Decke gefüllt sind mit produktionstechnischer Ausrüstung. Was war genau Ihre Aufgabe beim Bau des Werks in Brasilien? Unser Projekt umfasste die Planung und Erstellung des Werks mit sämtlichen Bau- und Infrastrukturmaßnahmen. Also nicht nur die Werkshallen mit allen anderen Gebäuden, sondern auch Zufahrtsstraßen und Ähnliches. stAhlbetOn stAtt stAhl Die Installation von Produktionstechnologie - etwa von Schweißrobotern - fiel auch in Ihren Auftrag? Nein, dies gehörte nicht zum Umfang des Projekts. Wir haben das Werk an unsere Technik- Aus dem „Fotoalbum“ des Projekts: das Team um Projektleiter Georg Zeller. Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 13 30.05.2016 11: 16: 29 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 14 REPORT tischen Untersuchungen nachlesen. Nachträge zu bearbeiten ist aufwendig und kostet Geld - und zwar für beide Seiten. Man muss Anwälte beschäftigen, zusätzliche Kalkulatoren, Baufachleute und andere Spezialisten. Was wichtig ist: Dieser Aufwand hilft dem Bauprojekt nicht. Durch Nachträge erzeugen Sie keinen Mehrwert für das Projekt - Mehrwert im Sinne der Wertschöpfung. Kein Bau wird funktionaler oder auf andere Weise verbessert, wenn Rechtsabteilungen sich mit Nachträgen befassen. Diesen Aufwand kann man sparen. Davon hat jeder was - sowohl Auftragnehmer als auch Auftraggeber. AufKeiMende KOnfliKte früh gelöst Manche behaupten, dass bei machen Baukonzernen in der Rechtsabteilung mehr gearbeitet wird als auf den Baustellen. Dies mag übertrieben sein. Einen wahren Kern hat der Satz aber. Ich habe bei der Vorbereitung des Projekts natürlich in Brasilien auch mit anderen Bauunternehmen gesprochen. Darunter waren Baukonzerne, die sich laufend mit Großprojekten befassen. Sie hätten unser Projekt spielend abwickeln können. Doch bei den Besuchen habe ich festgestellt: In den Konzernzentralen belegen die Rechtsabteilungen die meisten Stockwerke. Das ist eigentlich kein gutes Zeichen. Bleiben wir bitte bei den juristischen Auseinandersetzungen, über die in der Baubranche viel gestöhnt wird. Dabei geht es ja nicht immer um millionenschweren Streit wegen Nachträgen oder Baumängeln. Manchmal müssen Kleinigkeiten juristisch geklärt werden. Beispielsweise kann auf der Baustelle ein Dachdeckerunternehmen seine Arbeit nicht beginnen, weil ein anderes Unternehmen noch Fehler an der Tragkonstruktion behebt. Der Dachdecker stellt eine Behinderungsanzeige. Eine Rechnung folgt; der Dachdecker ist ja vergebens auf die Baustelle gekommen. Im Sinne von Lean Construction wäre auch dies Verschwendung. Meine Frage: Kann man auch diese täglichen Streitigkeiten eliminieren? Ich bin überzeugt, dass dies mit den richtigen Partnern gelingt. Wir haben solche Konflikte zu einem sehr frühen Zeitpunkt gelöst - also lange bevor sich überhaupt Rechtsanwälte in Bewegung setzen konnten. schnell Vertrauen zueinander gefunden. Deshalb haben wir uns entschlossen, die Stärken dieses Unternehmens zu nutzen und es bei unserer Zusammenarbeit zu unterstützen. „leAn cOnstructiOn“ Als erfOlgsfAKtOr Das Unternehmen zu unterstützen - wie darf ich dies verstehen? Durch partnerschaftliches Verhalten - und durch Hilfe dabei, dass das Unternehmen seinen Vertrag erfüllen konnte. Beispielweise haben wir das Unternehmen in die Methodik von Lean Construction eingeführt. Lean Construction hat dem Unternehmen geholfen, die Arbeiten mit weniger Ressourcen und Aufwand zu erledigen - sowohl bei der Planung als auch bei der Ausführung. Dadurch war es dem relativ kleinen Unternehmen möglich, diesen Großauftrag zu bewältigen. Dies klingt sehr abstrakt. Wie kann man bei einem Bauunternehmen Aufwand sparen? Ein Beispiel: Bei einem normalen Bauprojekt haben Sie Nachträge von 10 bis 30 Prozent. Dies ist normal, diese Werte können Sie in statishätten den Stahl aus dem Norden Brasiliens zur Baustelle in den Süden transportieren müssen. Beim Bau mit Stahlbeton-Fertigteilen hatten wir einen großen Vorteil: Der Hersteller war direkt vor Ort. Damit waren auch die Risiken der Logistik vermindert? Selbstverständlich! Es ist etwas anderes, ob in der Nähe der Baustelle die Komponenten gefertigt werden oder in gut 3.000 Kilometer Entfernung. Sie sprachen von einem lokalen Hersteller der Fertigteile. Für dieses Großprojekt haben Sie ein örtliches mittelständisches Bauunternehmen unter Vertrag genommen. Es ist selten, dass Konzerne für Projekte dieses Kalibers auf den regionalen Mittelstand zugreifen … … und doch war es in diesem Fall eine echte Erfolgsgeschichte. Sie haben recht, rein formal war die Beauftragung schwierig. Zumal das Unternehmen ein Projekt dieser Größenordnung noch nie abgewickelt hatte. Aber: Dieses Unternehmen hatte eine Lösung für unsere Schwierigkeiten mit dem Stahlmarkt. Es hatte einen ausgezeichneten Ruf. Es konnte unsere Anforderungen technisch erfüllen - und wir haben Ein (aller-)erster Meilenstein: die Schlüsselübergabe für das Baustellenbüro mit Emerson Edel (Direktor Baufirma), Dr. Gerald Degen (Werksleiter) und Projektleiter Georg Zeller (v. l. n. r.). Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 14 30.05.2016 11: 16: 31 Uhr REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 unternehmen gezeigt, wie wir beim Projektmanagement vorgehen. Das Unternehmen hat diese Prozesse dann eingehalten - zum Wohle unseres Projekts. Aber das Unternehmen hat auch gelernt. Seine Mitarbeiter waren überzeugt, dass sie durch unsere Zusammenarbeit mehr über Projektmanagement gelernt haben als in einem MBA-Studium. Davon profitiert das Bauunternehmen noch heute. Es verwendet dieses Projektmanagement bei nachfolgenden Projekten. Jeder Beteiligte hatte etwas davon, dass das Projektmanagement von BMW verwendet wurde. Gestatten Sie mir einen Einwand: Selbstverständlich hat ein Kunde das gute Recht, sein Projektmanagement bei der Zusammenarbeit für verbindlich zu erklären. Ein kluger Schachzug muss dies aber nicht sein. Vorhin sagten wir, dass Deutsche in Brasilien nicht besserwisserisch auftreten sollen. Meine Frage: Wie kann man das eigene Projektmanagement diplomatisch geschickt vermitteln, ohne dass die Partner sich bevormundet fühlen? Da muss man natürlich aufpassen. Deshalb habe ich unser Projektmanagement auch nicht eins zu eins für verbindlich erklärt. Unser Projektmanagement ist angepasst worden. Anderenfalls wäre es nicht akzeptiert worden, oder man hätte es im Alltag nicht durchgängig verwendet. Wie haben Sie das Projektmanagement konkret angepasst? Wir sind mit unseren Partnern jedes einzelne Tool durchgegangen. Werkzeug für Werkzeug, sönlich zu klären. Da ist es natürlich von Vorteil, wenn man ein lokales Bauunternehmen unter Vertrag hat. Die Wege sind kurz. Win-Win-situAtiOn iM fOKus Anders gesagt: Sie haben von Anfang an auf eine Win-win-Situation zwischen Ihnen und Ihren Partnern zugearbeitet? Konflikte kann man früh entschärfen, wenn beide noch gewinnen können. Eine solche Win-win- Situation kräftigt wiederum die Vertrauensbasis. Achten beide Partner darauf, dass auch der andere gewinnt, so festigen sie die Basis für die Zusammenarbeit. Dies gilt nicht nur für den deeskalierenden Umgang mit Konflikten oder offenen Fragen. Wir haben auch bei anderen Gelegenheiten sichergestellt, dass alle Beteiligten von dem Projekt profitieren. Zum Beispiel? Durch den Einsatz von Lean Construction haben wir Verschwendung vermieden, wie eben gesagt. Von erzielten Einsparungen hat das Bauunternehmen genauso profitiert wie wir. Für uns galt: Wir haben das geplante Projektbudget nicht ausschöpfen müssen. Für das Unternehmen galt: Es hat seinen Ertrag verbessert. - Noch ein weiteres Beispiel für solch eine Win-win-Situation: BMW verfügt über ausgereiftes Projektmanagement, über eine wirklich gute Sammlung von Methoden und Prozessen. Wir haben dem Bau- Konkret? Wie soll dies gehen? Durch das persönliche Gespräch. Ich habe den Geschäftsführer der Baufirma wöchentlich getroffen, jeden Freitagnachmittag um 14 Uhr in der Cafeteria unseres Büros. Ich hatte meine kritischen Top-Five-Punkte dabei, er seine kritischen Top-Five-Punkte. Wir haben uns über alle Streitpunkte, die hätten eskalieren können, früh im Sinne einer Win-win-Situation geeinigt: Bevor sich die Fronten verhärten und einer von uns beiden als Verlierer vom Spielfeld geht. Dafür braucht man natürlich das Vertrauen, dass der andere ebenso eine einvernehmliche Lösung anstrebt wie man selbst. Mit Verlaub - ist so etwas gerichtsfest? Wer sich vertraut, kann auf diese Sicherheit verzichten. Und dabei Geld sparen. Denn etwas gerichtsfest zu machen, kostet bereits Geld. Vielleicht muss ein Anwalt eingeschaltet werden, damit die Klärung wirklich vor Gericht Bestand haben kann. Also früh besprechen - noch bevor der Konflikt beginnt zu eskalieren ... Die Betonung liegt auf dem Wort „besprechen“. Ich habe in meinem Team die Devise ausgegeben: Ein Telefonat ist immer besser als eine Mail, ein persönliches Gespräch besser als ein Telefonat. Mit dieser Regel kann man viele Konflikte lösen, bevor sie richtig keimen. Und diese Regel habe ich sehr ernst genommen. Manchen Mitarbeiter habe ich beim E-Mail-Schreiben unterbrochen und ihn gebeten, die offene Frage per- Workshops fern der Baustelle: Das Team trainierte Kommunikation und widmete sich dem Teambuilding. Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 15 30.05.2016 11: 16: 32 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 16 REPORT Auch in Deutschland? Hier in jüngerer Zeit auch. Manche finden in Deutschland noch Gründe gegen diesen Ansatz, weil man am Bewährten hängt. Und die Brasilianer? Brasilianer sehen dies ganz anders. Brasilianer sind sehr offen und lernwillig. Das Bauunternehmen hat sofort mitgezogen, nachdem ich Lean Construction vorgestellt habe. Drei Wochen später war das komplette Team in dieser Methodik geschult - inklusive Bauunternehmen und Projektsteuerer. Gestatten Sie mir auch hier einen Einwand. Beim Lean Management verbessert man Standardprozesse, die sich vielfach wiederholen. Jedoch hat man im Projektmanagement selten mit solchen sich ständig wiederholenden Routinen zu tun - anders als etwa in der Produktion. Wie kann Lean Management Projekte verbessern, obwohl es an Standardprozessen mangelt? Mit diesem Einwand haben Sie auf den ersten Blick recht. Lassen Sie es mich bitte erklären! In Sie haben mehrfach das Thema Lean Construction angesprochen und an Beispielen diesen Ansatz erklärt. Lean Construction ist abgeleitet vom Lean Management. Verschwendung soll, wie Sie eben sagten, vermieden werden. Beispielsweise werden in der Produktion Arbeitsabläufe so lange verbessert und „verschlankt“, bis möglichst viel Zeit, Geld, Material und Arbeitskraft eingespart werden. Dies geschieht immer unter der Maxime bestmöglicher Qualität, da darf natürlich nicht gespart werden. Nun haben Sie diese Prinzipien - oder besser: das dahinterstehende Mind-Set - auf die Baubranche übertragen. Moment. Ich will mich nicht mit fremden Federn schmücken. Das war nicht unsere „Erfindung“. Derzeit wird im Bauwesen viel über Lean Construction diskutiert. Lean Construction habe ich auf einem Seminar kennengelernt. Wenn Sie Kongresse zum Thema Lean Construction besuchen, finden Sie dort zu geschätzt 80 Prozent Teilnehmer von ausführenden Firmen und Bauherren. Planer und Projektsteuerer sind hier in der Minderheit. Methode für Methode. Wir haben es vorgestellt und unsere Partner gefragt, ob sie damit klarkommen. Was, wenn nicht? Dann haben wir nach den Methoden gefragt, die bei unseren Partnern in Gebrauch waren … verschWendung iM prOJeKt verMieden … und sich dann auch für deren Methoden entschieden? Ja! Ich hatte beispielsweise einen sehr jungen Kostensteuerer. Er war noch keine 30 Jahre alt, hatte aber schon fünf Jahre Berufserfahrung. Ich habe ihn gefragt, mit welchen Tools er die Kosten steuern würde. Er hat mir seinen Ansatz erklärt. Der Ansatz entsprach nicht dem, wie wir dabei vorgehen. Dennoch habe ich ihn nach seiner Methode arbeiten lassen. Er war mit seinem Tool vertraut. Und ich hatte selten in meinem Team einen so exzellenten Fachmann für Kosten. Da stimmte jede Zahl und jede Prognose. Brasilien ohne Fußball? Ausgeschlossen! Also her mit dem Leder! Hier treten gemischte Fußballteams zum Freundschaftsspiel an. Die Kicker stammen von BMW, dem Projektsteuerer und dem Generalunternehmer. Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 16 30.05.2016 11: 16: 36 Uhr REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Dieses pointierte Bild ist nicht aus der Luft gegriffen. Ich bin nicht nur Architekt, sondern auch gelernter Zimmerer. Ich kenne diese Situationen gut: Das Gewerk, das der eigenen Arbeit vorangeht, ist noch nicht fertig. Man muss warten. Man trinkt einen Kaffee. Stunden vergehen. Das ist verschwendete Arbeitszeit! Sie kostet Geld. Denken Sie nochmals an die Win-win-Situation: Die Verschwendung schadet sowohl dem Auftraggeber als auch dem Auftragnehmer. Beide profitieren, wenn das Projekt ohne Verschwendung vorankommt. terMinAbWeichungen schnell erKAnnt Half diese Methode auch, Ihr Projekt besser zu steuern? Unsere Taktsteuerung hielt den Fortschritt auf der Baustelle sehr transparent. Wir konnten Terminabweichungen schnell erkennen - und auch gut gegensteuern. Wichtig bei Lean Construction ist, dass man dem Team diese Ergebnisse auch mitteilt. Beim Lean Management werden häufig Schautafeln verwendet, um den Mitarbeitern die aktuelle Leistung anzuzeigen. Haben Sie Ähnliches bei Ihrem Projekt verwendet? Solche Schautafeln haben wir verwendet, ja. Aber wir hatten zusätzlich ein wirklich gutes Instrument, den Fortschritt deutlich zu machen - nämlich unsere 4-D-Planung, bei der auch die Termine berücksichtigt werden. plett kalkuliert. Dann haben wir berechnet: Wie können wir erreichen, dass alle Gewerke nahtlos, also Hand in Hand arbeiten? Wir kamen auf einen bestimmten Takt. Jede Woche konnten wir ein Feld fertigstellen - und dabei unsere Ressourcen optimal nutzen. Wir wussten, wann welches Gewerk zu arbeiten hat. Das heißt, Woche für Woche haben sich bestimmte Standardprozesse wiederholt? Sie haben große Teile des Projekts in ein immer wiederkehrendes Set von Prozessen gegliedert? Anhand dieser Standardprozesse konnten wir auch genau ermitteln, was wir an Material benötigen. Beispielsweise: Wie viele Tonnen Beton wurden benötigt, welche Betonfertigteile, wie viel Bodenbelag? Die Materialwirtschaft und Logistik war also in die Taktung eingegliedert; wir wurden häufig „just in time“ beliefert. Denn wenn man auf Baustellen Material lagert, geht immer etwas kaputt. Auch da kann man Verschwendung vermeiden. Wichtig aber war: Alle Beteiligten arbeiteten reibungslos zusammen. Das Folgegewerk startete auf der Baustelle seine Arbeit genau dann, wenn das vorangehende Gewerk fertig war - und zwar fehlerfrei fertig war. Wir haben keine Fehler weitergegeben, die später umständlich behoben werden mussten. Die Baustelle hatte also keinen Leerlauf. Leerlauf auf der Baustelle? Meinen Sie Stillstand und unnötige Arbeitspausen? Der sprichwörtliche Bauarbeiter, der an der Schippe gelehnt wartet? Projekten finden wir kaum Standardprozesse, wie sie beispielsweise zur Produktion von jährlich 100.000 Autobremsen verwendet werden. Bei der Produktion werden immer die gleichen Teile in der gleichen Reihenfolge zusammengesetzt, viele Hundert Mal am Tag. Wer bei diesen Prozessen nur wenige Handgriffe verändert, kann bereits einen beachtlichen Erfolg erzielen. Genau auf diesen Punkt spiele ich an. Wie haben Sie Lean Management in Ihrem Projekt genutzt? Wir haben die Baustelle in Felder aufgeteilt. Diese Felder haben wir nacheinander bebaut, und zwar so, dass sich für jedes Feld möglichst viele wiederholbare Arbeitsschritte ergaben. Diese Schritte konnten wir gut kalkulieren, durchplanen und aufeinander abstimmen. die bAustelle „durchgetAKtet“ Anders gesagt: Sie haben den Bau der Werkshalle in viele gleiche - oder zumindest ähnliche - Pakete gegliedert. Da stand das Baukastenprinzip Pate? Ja, in etwa. Wir haben für jedes Feld die nötigen Arbeiten durchgerechnet und so geplant, dass wir die Baustelle optimal takten konnten. Angenommen, die Betongießer brauchen einen Tag, um 1.000 m 2 Boden zu gießen. Wie lange brauchen dann beispielsweise die Monteure für Tragwerke oder Elektrik? Wie lange die Dachdecker? Alle Gewerke haben wir auf diese Weise kom- Buchstäblich auf grüner Wiese errichtet: Ein weiteres Luftbild des BMW-Werks in Brasilien. Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 17 30.05.2016 11: 16: 38 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 18 REPORT Dies klingt noch sehr abstrakt. Machen wir es greifbar! Wir brauchten beispielsweise einen Zaun für unser Fabrikgelände. Normalerweise wird dieser Zaun aus Metall gefertigt. Unsere Baufirma hatte eine andere, preiswertere Lösung - nämlich den Zaun aus Stahlbetonteilen zu erstellen. Uns kam es nur auf die Funktionalität an: Der Zaun musste das Gelände gut sichern. Ob er aus Stahl oder Beton besteht, dies spielte für uns keine große Rolle. Die Lösung unseres Bauunternehmens hat uns allen Zeit und obendrein viel Geld gespart. zuhören und einAnder vertrAuen lernen Wir haben vorhin über die Win-win-Situation in Ihrem Projekt gesprochen. Der Zaun aus Stahlbeton war die preiswertere Lösung. Also hat das Bauunternehmen weniger verdient. Mit diesem Vorschlag hat sich das Unternehmen ins eigene Knie geschossen. Nein, hat es nicht! Die Lösung war kostengünstiger, richtig. Das Unternehmen hatte weniger Umsatz, auch richtig! Aber es konnte die Stahlbetonelemente für den Zaun selbst herstellen. Es musste sie nicht zukaufen. Das Unternehmen hatte eine rentable Fertigungstiefe, eine bessere Wertschöpfung. Dadurch hat es unter dem Strich besser verdient - auch wenn die Gesamtlösung uns weniger gekostet hat. Win-win „par excellence“! - Doch dies alles setzt eines voraus: Man muss als Projektmanager dem Auftrag- Das heißt, Sie haben die Bilder Ihren Stakeholdern zugänglich gemacht? Ja, auch dafür war dies gedacht. Wir haben die Bilder im Intranet unseres Konzerns veröffentlicht. Dies war auch ein Stück Projektmarketing. Ihr Projekt stand unter großem Termindruck. Ihnen ist es gelungen, die Laufzeit Ihres Projekts erheblich zu verkürzen. Über Lean Construction haben wir gesprochen. Welche Maßnahmen haben Sie darüber hinaus zusätzlich ergriffen? Es handelt sich um ein Bündel von Maßnahmen, die zu dieser Verkürzung geführt haben. Wichtig war uns beispielsweise, das Know-how unserer Partner einzubeziehen. Wir wollten, dass das Bauunternehmen und der Projektsteuerer uns bei der Suche nach intelligenten Lösungen helfen. Dafür muss man den Partnern natürlich die Chance geben. Eine Chance geben - inwiefern? Ein Beispiel: Unsere Ausschreibung haben wir funktional formuliert. Bei der Beschreibung etwa einer tragenden Stütze haben wir nicht exakt vorgeschrieben, aus welchem Material sie beschaffen sein muss, welchen Durchmesser und welches Gewicht sie haben soll. Wir haben stattdessen beschrieben, welchen Anforderungen die Stütze genügen muss, also die Funktionalität. Was soll die Stütze können? Dadurch konnten die Partner ihr Know-how einspeisen - und so manchen Weg während des Projekts verkürzen. Langsam! 3-D-Planung ist mir ein Begriff. Das geplante Bauobjekt wird als Computermodell oder Pappmodell gezeigt. So weit, so gut. Wie kann man nun die Zeit als vierte Dimension in diesem Modell berücksichtigen? Stellen Sie sich ein 3-D-Modell des Gebäudes im Computer vor. Anhand einer Terminleiste simulieren Sie, wie weit der Bau zu welchem Zeitpunkt fortgeschritten ist. Dabei modellieren Sie also nicht nur das Gebäude, sondern in der Dimension der Zeit auch den jeweiligen Baufortschritt. ein bild sAgt Mehr Als tAusend WOrte ... Man kann also anhand des Modells erkennen, wie weit beispielsweise drei Monate nach Baubeginn der Rohbau vorangeschritten sein soll. Richtig! Mit diesem 4-D-Modell haben wir gearbeitet. Wir haben 16 Webcams auf unserer Baustelle installiert und die Fotos neben das Modell gestellt. Das Modell zeigte, wie weit der Bau laut Terminplan vorangekommen sein sollte - den Soll-Zustand. Die Fotos aus den Webcams zeigten den Ist-Zustand. Wir konnten sofort vergleichen. Solche Vergleiche von Modellen und Bildern sagten dem Team und den Stakeholdern mehr als unsere Termindiagramme mit Hunderten von Balken. Die Bilder haben augenfällig gezeigt, dass wir das Projekt im Griff haben. Dies hat geholfen, Transparenz herzustellen und Vertrauen zu wecken. Abläufe erklären und im Rollenspiel proben: Georg Zeller (rechts) erläutert Prozesse und Regeln. Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 18 30.05.2016 11: 16: 40 Uhr REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Dies ist mit der Politik vergleichbar. Man braucht für einen guten Plan Verbündete, sowohl vertikal in den oberen Eben als auch horizontal auf der eigenen Ebene. Ein Beispiel: Bei unserem Projekt war es wichtig, Vorstände zu informieren und für die Pläne zu gewinnen. Dies gelang nur, wenn wir auch die entsprechenden oberen Führungskräfte gewonnen hatten, die selbst mit der Baufirma sprachen, sich vor Ort ein Bild machten von unserer Arbeit und dann den Vorständen berichteten. prOMOtOren gesucht - und gefunden! Also Menschen, die Partei für Ihr Vorgehen ergreifen und aus persönlicher Anschauung ein gutes Wort für Sie einlegen? Die persönlichen Eindrücke, die im oberen Management kommuniziert werden, begünstigen ein Projekt manchmal mehr als ein nüchternes Reporting-Dokument. Wir haben deshalb immer wieder nach Brasilien eingeladen. Um auf Ihre Eingangsfrage zurückzukommen: Bei diesem Stakeholdermanagement haben wir nichts dem Zufall überlassen. Die Vorgehensweise war von Anfang an geplant. Hatten Sie auch mit Stakeholdern in Brasilien zu tun? Natürlich, auch in Brasilien. Beispielsweise war der künftige Werkleiter stark ins Projekt involviert - sogar auf unseren Intensivtagen. Er hat In puncto Vertrauen sind Sie also in Vorleistung gegangen - statt auf Gesten Ihrer Auftragnehmer zu warten? Wir haben den Anfang gemacht. Unsere Partner haben jedoch sehr schnell verstanden und die Vertrauensbasis mitgestaltet. Dafür muss dieses Vertrauen auf allen Managementebenen hergestellt sein, nicht nur auf der Arbeitsebene im Projekt. Auch das obere und mittlere Management der Unternehmen muss dieses Vertrauen zueinander entwickeln. Es muss die Partnerschaft begleiten. Oberes Management - ein gutes Stichwort. Ihre Konzernzentrale in München ist weit weg von Brasilien. Wichtige Stakeholder konnten Sie nicht ohne Weiteres zum Gespräch aufsuchen. Wie haben Sie Ihre Stakeholder eingebunden? Dafür hatten wir ein Kommunikationskonzept. Solch ein Projekt lebt von der Unterstützung in der Konzernzentrale. „Machtpromotoren“, wie es in der PM-Literatur heißt … Richtig! Solche Machtpromotoren brauchten wir. Wir konnten in Brasilien noch so gute Ideen und Lösungen entwickeln - hätte uns in München niemand den Rücken gestärkt, wären wir kaum weitergekommen. Vergessen Sie nicht: Wir haben ja unkonventionelle Ansätze verfolgt! Sie brauchten also die Rückendeckung vom mittleren und oberen Management ... nehmern zuhören können und wollen. Und man braucht Vertrauen zum Partner. Man muss sich blind auf ihn verlassen. Stichwort „Vertrauen“. Die Deutschen neigen zum Kontrollieren. Vertrauen ist gut, heißt es - Kontrolle ist besser. Sie haben in Ihrem Projekt diesen Satz quasi auf den Kopf gestellt. Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser. Dennoch bleibt bei allem Vertrauen eine Restunsicherheit. Vielleicht zieht der Partner einen am Ende doch noch über den Tisch. Wie geht man mit diesem Restrisiko um? Wir waren uns bewusst, dass wir mit dem Vertrauen auch ein Risiko eingehen. Dieses Risiko war allerdings kalkulierbar. Und: Welche Alternativen hatten wir, das Projektziel zu erreichen? Der Stahlmarkt war überhitzt, allein dies hätte das Projekt deutlich verteuert. Deshalb haben wir von Anfang an auf Vertrauen gesetzt, sorgfältig einen Partner ausgewählt und dann die Beziehung zu ihm entwickelt. Oberes und Mittleres MAnAgeMent einbinden Wie entwickelt man solch eine Beziehung? Indem man das Vertrauen vorlebt. Wenn Sie als Partner immer zuverlässig sind, dann merkt der andere dies. Unser Partner hat verstanden, dass wir verlässlich sind. Dass man mit uns reden kann, dass wir Schwierigkeiten immer im Sinne einer Win-win-Situation lösen. Immer wieder werden Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen erklärt (Projektleiter Georg Zeller, Mitte, Bauleiter Christoph Naumann, rechts). Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 19 30.05.2016 11: 16: 42 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 20 REPORT hat mir von Missverständnissen mit seinen Mitarbeitern berichtet. Sprachen die Mitarbeiter von „wir“ und „unserem Team“, so meinten sie das BMW-Team, in dem sie mitgearbeitet haben. Offen gesagt: So etwas habe ich kaum in einem anderen Projekt erlebt. War dies alles eine Frage der Führung - besser gesagt: der guten Führung? Ich denke, dass es Zusammenhänge gibt zwischen guter Führung und dieser brasilianischen Begeisterungsfähigkeit. Ein Beispiel: Als Projektleiter habe ich dem Team Freiraum zu geben. Ich muss Verantwortung delegieren - und dieses Delegieren auch zulassen. Vieles im Projektgeschäft könnte ich als Projektmanager auch selber machen. Beispielsweise die Bemusterung mit Material; diese Aufgabe war früher mein persönliches Steckenpferd. Heute habe ich dafür einen Designverantwortlichen im Team, und ich muss ihn arbeiten und entscheiden lassen. Ich kann nicht sagen: Bitte bearbeite dies, ich entscheide am Ende. Ich habe die Rolle und die Kompetenz meiner Mitarbeiter zu respektieren, wenn ich einen guten Rahmen für die Arbeit geben will. Unter diesen Rahmenbedingungen soll jeder Mitarbeiter das Beste aus sich herausholen können. Dadurch motiviert man Mitarbeiter. Sie sprechen von Rahmenbedingungen, unter denen jeder das Beste aus sich herausholt. Was meinen Sie damit genau? Kritik sind weltweit gesehen recht selten. Dies sollten wir immer im Hinterkopf behalten. Einem deutschen Kollegen könnte ich im Gespräch sagen, dass seine Arbeit schlecht war, wirklich schlecht, dass er sich Fehler nicht noch einmal erlauben soll - und dass er bis morgen seine Arbeiten korrigieren muss. Der Deutsche würde diese Kritik akzeptieren. Ein Brasilianer nicht. Ihm gegenüber würde ich Kritik an Arbeitsergebnissen ganz anders aussprechen: Ich würde seinen interessanten Ansatz loben - und dann mit ihm gemeinsam versuchen, die Ergebnisse von einer anderen Seite her zu betrachten. Sodass ihm die Fehler selbst auffallen? Ja. Übrigens auch in anderen Punkten unterscheiden sich Deutsche von Brasilianern. Deutsche sind bei der Arbeit oft sehr ernst ... ... bierernst? Ja. Anders in Brasilien. Ich habe selten zuvor so viel gelacht bei der Arbeit wie in Brasilien. Wir hatten sehr viel Spaß im Projekt. Und was mir noch aufgefallen ist: Als Projektmanager kann man in Brasilien sehr gut Mitarbeiter persönlich an sich binden und begeistern. Diese Begeisterungsfähigkeit ist hilfreich; die Mitarbeiter brennen für das Projekt. Ich habe externe Mitarbeiter - also Mitarbeiter des brasilianischen Bauunternehmens oder unseres Projektsteuerers - wie eigene Mitarbeiter betrachtet. Wir waren ein Team. Mein brasilianischer Projektsteuerer das „große Ganze“ ins Team transportiert, also die Vision von dem künftigen Werk. Die Gebäude, die wir erstellt haben, dienten ja einem Zweck. Das Team sollte nicht vergessen, dass wir bauen, damit später hier Autos hergestellt werden können. Deshalb war der künftige Werkleiter an allen wesentlichen Entscheidungen beteiligt - auch an schnell zu treffenden Entscheidungen. Eingangs haben Sie auf Mentalitätsunterschiede zwischen brasilianischen und deutschen Mitarbeitern hingewiesen. Ein Punkt war, dass brasilianische Mitarbeiter vergleichsweise wenig eigenverantwortlich arbeiten. Verstehen Sie mich da nicht falsch! Brasilianer arbeiten sehr gut an Lösungen mit, wie gesagt. Sie sind dies aber nicht gewohnt. „der unterschied liegt Auf unserer seite“ Lassen Sie mich bitte da anknüpfen: In Brasilien ist unsere Art zu arbeiten ungewohnt, wie Sie sagen. Wie sind Sie mit diesen Unterschieden bei der Arbeitsmentalität umgegangen? Der Unterschiede waren wir uns natürlich immer bewusst. Wenn ich auf den Globus schaue, so erscheinen mir die Deutschen doch in weiten Teilen anders als die meisten anderen. Der Unterschied scheint auf unserer Seite zu liegen. Unsere sachorientierte Kultur und offene Art der Das Projektende ist absehbar: Schlüsselübergabe Flächenbereitstellung zwischen Bauprojektleiter Georg Zeller (links) und Einrichtungsprojektleiter Dr. Markus Berger. Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 20 30.05.2016 11: 16: 46 Uhr REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 von selbst einspielen. Wir mussten also intensiv daran arbeiten. Mit deM Jeitinho können Brasilianer zauBern Wie kann man im Team diese PM-Leistungskurve so schnell ansteigen lassen? Vielleicht kennen Sie den Satz: Einmal gesagt ist nicht gehört. Es reicht also nicht, Regeln und Prozesse zu erklären. Sie müssen geübt werden. Wir haben dies in Rollenspielen gemacht. Ein Beispiel: Ich habe das Änderungsmanagement trainiert. Im Rollenspiel ging es darum, dass der Nutzer des Werks ein großes Schnelllauftor statt des geplanten kleinen Standardtors wünschte. Eine klassische Änderung. Der Prozess des Änderungsmanagements war natürlich jedem bekannt, es gab ein Chart für den Workflow. Aber …? Der Schritt vom Wissen zum Tun - darauf kam es uns an. Welches Dokument müssen die Mitarbeiter verwenden? Welche Stakeholder werden einbezogen? Der eine erstellt den Antrag, ein anderer prüft ihn, ein weiterer berechnet die Kosten. Jemand gibt den Antrag ins System ein, dann folgt die Freigabe durch ein Fachgremium. Wir haben immer wieder trainiert, diese Ändedenken, zu kommunizieren oder Konflikte zu schlichten. Was mein Team betrifft: Ich habe - völlig unabhängig von den Qualifikationen - darauf geachtet, dass ich die Stärken im Team gut mische. Habe ich nur Visionäre im Team, dann fehlen mir möglicherweise die Macher, die „die PS auf die Straße bringen“. Auch eine gute Mischung der Stärken im Team gehört zu den Rahmenbedingungen für erfolgreiches Arbeiten. Gehören in diesen Zusammenhang auch die sogenannten „Intensivtage“, zu denen Sie regelmäßig Ihr Team eingeladen haben? Nicht ganz! Bei den Intensivtagen ging es darum, dass das Team unsere Arbeitsweise verinnerlicht - beispielsweise die Methoden unseres Projektmanagements oder die Grundsätze von Lean Construction. Wir haben im Team acht Intensivtage durchgeführt. Dafür haben wir uns weit weg von der Baustelle getroffen, beispielsweise im Dschungelcamp. Kein Handyempfang, keine Störung. Dort haben wir tagelang über Kommunikation, Organisation, Information und Zusammenarbeit diskutiert. Weshalb dies? Unser Projekt musste schnell starten. Wir hatten beim Projektmanagement schnell hohe Leistung zu erbringen. Für uns bedeutete das: Wir hatten keine Zeit zu warten, bis sich die Zusammenarbeit, Kommunikation und die Prozesse Dies hat mit stärkenorientierter Führung zu tun. Ich erkläre dies gerne mit einem historischen Beispiel: Der Nobelpreisträger Albert Einstein liebte seine Violine. Der Violine galt seine Leidenschaft - doch die Physik fiel ihm leichter. Dort lag seine Stärke. Kurz: Einstein wäre mit vielem Üben vielleicht ein mittelmäßiger Musiker geworden. Doch er hat dort investiert, wo seine Stärken lagen. In der Physik. das „einstein-exeMpel“: stärkenorientierte Führung Was bedeutet dies für das Projektmanagement? Ich lasse die Leute nicht das tun, was sie am liebsten machen - sondern das, was im Bereich ihrer Stärken liegt. Dies gilt auch für die Entwicklung von Mitarbeitern: Zunächst die Stärken erkennen, dann diese Stärken gezielt fördern. Dies bringt wesentlich mehr als der Versuch, Schwächen auszugleichen. Auf diese Weise kommen Spitzenleistungen zustande. Also Qualifikationen gezielt nutzen? Nein, Stärken nutzen. Persönliche Stärken sind etwas anderes als Qualifikationen. Ich denke an Stärken wie die Fähigkeit, kreativ Lösungen zu finden, Visionen zu entwickeln, analytisch zu Unterstützung aus München: Dr. Grebenc (Mitte), BMW-Bereichsleiter, besuchte regelmäßig die Baustelle, hier mit Georg Zeller (links), Projektleiter, und Klaus Gärtner (rechts), Director Operations Brazil. Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 21 31.05.2016 8: 31: 15 Uhr Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 22 REPORT Sie sollten lernen zuzuhören und dabei auf die Augenhöhe der Mitarbeiter herunterkommen. Ich darf ein wenig pauschalisieren: Uns Deutschen wird nachgesagt, dass wir bei Projekten sehr professionell vorgehen. Wir beherrschen die Sache, wir können sehr gut über die Sache kommunizieren. Wir haben mit dieser Professionalität bei Brasilianern einen Bonus. Doch Professionalität allein reicht nicht. In Brasilien steht die persönliche Beziehung zwischen den Akteuren bei Projekten im Vordergrund. Sie ist dort ein Erfolgsfaktor für Projektmanagement. Die Zusammenarbeit in Brasilien ist deutlich beziehungsorientiert - anders als in Deutschland, wo man eher sach- und funktionsorientiert arbeitet? Ja. Wichtig ist mir: Die Begeisterungsfähigkeit und die Kreativität der Brasilianer kann unsere Professionalität hervorragend ergänzen. Deutsche Gründlichkeit und brasilianische Kreativität passen gut zueinander. Kurz: Brasilianer und Deutsche im Projekt - ein Dream-Team? Ein Beispiel: Die Brasilianer finden für jedes Problem ein Lösung, man nennt dies „Jeitinho“, ein gewitztes Talent zur Improvisation, mit dem man aus einer verfahreneren Situation kommt. Ich würde mich als Projektmanager nie allein auf diese Findigkeit verlassen. Man braucht immer gute Planung und Risikomanagement in der Hinterhand. Es ist aber für uns Deutsche beruhigend zu wissen, dass es bei der Lösungssuche diese brasilianische Fantasie, den Enthusiasmus und den „Jeitinho“ gibt.  hen“ muss, in homöopathischen Dosen. Sind Intensivtage dafür ein gutes Mittel? Auf jeden Fall! Doch dieses Heranführen sollte nicht auf die Intensivtage beschränkt sein. Immer wieder darauf ansprechen, erklären, Hintergründe erläutern. Explain it, explain it, explain it … Aber auch Deutsche müssen in Brasilien umdenken. Konkret: Was sollten deutsche Projektmanager in Brasilien Ihrer Erfahrung nach lernen? rungsanträge umzusetzen - bis jeder seine Aufgaben und seine Rolle genau kannte. Das Team sollte Änderungen am Ende wie im Schlaf bearbeiten können. Vorhin sagten Sie dem Sinn nach, dass die sachlich-direkte Führung der Deutschen bei Brasilianern unbeliebt ist. Dass man Brasilianer dazu bringen muss, sich persönlich mit den eigenen Ideen in Lösungsfindungen einzubringen. Sie sagten, dass man sie sanft „erzie- „Projektmanagement neu gedacht“ - Wie die DPEA Assessoren den Award-Preisträger beurteilen Die GPM sprach von einem „Leuchtturmprojekt“: Mit dem Werksneubau in Brasilien hat das Team um Georg Zeller für die BMW Group ein hervorragendes Projekt realisiert. Weniger als ein Jahr Bauzeit, Unterschreitung des Kostenziels um mehrere Millionen Euro - und exzellentes Projektmanagement. Das Projekt konnte in einem mehrstufigen Assessmentverfahren punkten; es überzeugte die Assessoren des DPEA sowohl mit seinem Management als auch mit seinen Ergebnissen. Die DPEA Assessoren würdigen die einzelnen PM-Leistungen: • Das Projektteam hat auf beachtliche Weise seine Subunternehmer in das Gesamtprojekt integriert. Die Lieferanten vor Ort wurden wirklich als Partner gesehen und nicht als Erfüllungsgehilfen. • Die ganze Vorgehensweise des Projekts war auf menschliche und personenfokussierte Zusammenarbeit orientiert. • Nach einem Prinzip der Subsidiarität lagen Vertrauen und Befähigung voll beim Projektteam, wodurch ein entscheidungskräftiges und verantwortungsvolles Projektmanagement ermöglicht wurde. • Interne und externe Hierarchien wurden im Interesse des Projekts minimiert. • Dieses Projekt konnte unter seinen besonderen Bedingungen nur gelingen, weil auch das Projektmanagement neu gedacht und in agiler Vorgehensweise angegangen wurde. Dazu wurde manch bestehende Konvention überwunden, um Innovation zu ermöglichen. • Die Weitsicht und der Mut, die eigenen etablierten Prozesse dem Projektziel unterzuordnen und auf das Know-how der lokalen Partner zurückzugreifen, waren am Ende von Erfolg gekrönt. Ein krönender Abschluss: Das Team Bau mit dem ersten in Brasilien produzierten BMW. Foto: BMW Group PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 22 30.05.2016 11: 16: 50 Uhr Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 23 30.05.2016 11: 16: 50 Uhr Was sind Werte „wert“? Offenbar sehr viel, wie die Teilnehmer eines GPM Workshops herausfanden. Denn eine von Werten geprägte Arbeitskultur mobilisiert in Projektteams ungeahnte Kräfte. Werte zeigen, was Mitarbeitern und Stakeholdern wirklich wichtig ist. Deshalb arbeiten Teams, die zu den „richtigen“ Werten gefunden haben, sehr intensiv, harmonisch und zielstrebig zusammen. Wie kann ein Kulturwandel hin zu reifen, von Kooperation geprägten Werten gestaltet werden? Darüber sprach auf dem GPM Workshop der renommierte britische Forscher, Unternehmensberater und Autor Richard Barrett. Werte können Projektteams beflügeln - wenn sich die Teams die „richtigen“ Werte zu eigen machen. Beispielsweise Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterorientierung, gemeinsames Lernen, ständige Verbesserung oder Verlässlichkeit: Solche „gelebten“ Werte in der Teamkultur vermeiden Reibungsverluste und führen Mitarbeiter zu Höchstleistungen. Doch Projektmanager sehen sich bislang kaum imstande, die Arbeitskultur ihrer Teams zu beeinflussen. Mehr noch, sie können nicht einmal sicher feststellen, welchen Werten das Team folgt, um dann die Kultur in ihrem Projekt zu verbessern. „Uns fehlte lange Zeit eine Art ,Griff‘ dafür, eine Methode, die Teamkultur zu managen“, wie es ein Projektmanager formulierte, der auf Einladung der GPM an dem Workshop teilnahm. Als Experten für dieses schwierig zu greifende Thema hatte die GPM Richard Barrett eingeladen. Unter dem Titel „Values and Culture - The driving factors for success in projects“ erklärte er, wie Teams erfolgreich einen Wertewandel in Gang setzen können. Und die von allen erwartete Methodik lieferte er mit. GPM Workshop mit Richard Barrett „Wert-volle“ Projektarbeit verleiht flügel Autor: Oliver Steeger GPM Präsident Prof. Helmut Klausing machte in seiner Einleitung die rund 60 Workshop-Teilnehmer mit dem britischen Unternehmensberater und Fachautor bekannt: Richard Barrett hat die „CTT Cultural Transformation Tools“ entwickelt, eine Methodensammlung zur Messung von Werten und Kulturen in Projektteams, Unternehmen und anderen Organisationen. Von 1986 bis 1997 war Barrett Mitarbeiter der Weltbank; anschließend gründete er das „Barrett Values Center“ und ist heute unter anderem Gastdozent an europäischen und nordamerikanischen Hochschulen. Richard Barrett hat bereits viele Organisationen beim Kulturwandel unterstützt. Prof. Helmut Klausing begrüßte, dass damit das Thema Arbeitskultur und Werte einmal mehr im Projektmanagement verankert wird. „Projektmanagement hilft uns, dass unsere Pläne zur Realität werden“, erklärte er. „Eine der größten Herausforderungen dabei ist die produktive Zusammenarbeit zwischen Menschen unterschiedlicher Mentalität und Herkunft.“ Eine gemeinsam erarbeitete Wertebasis und die förderliche Arbeitskultur seien ein Schlüssel zum Erfolg. Clemens Drilling, Vorsitzender des Präsidialrats der GPM, ergänzte: „Mit diesem Workshop nimmt sich die GPM eines zukunftsweisenden Themas an.“ Denn Werte beeinflussen immer mehr die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen - und damit auch den Erfolg von Projekten. „Wertegesteuerte Kulturen sind erfOlgreich“ Durch positive Werte gesteuerte Unternehmen - dies bezeichnete Richard Barrett in seinem Einführungsvortrag als seine Vision. „WertegeprojektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 24 REPORT Der renommierte britische Forscher, Unternehmensberater und Autor Richard Barrett war zu Gast bei der GPM und erläuterte auf dem Workshop seine Erkenntnisse. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 24 30.05.2016 11: 16: 52 Uhr REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 gesetzt wird, desto mehr Energie geht den Mitarbeitern verloren. Anders gesagt: Je „reifer“ die Führung ist, desto „reifere“ Werte können in Unternehmen den Arbeitsalltag bestimmen und die Produktivität fördern. Werte und Führung hängen zusammen - und bedingen einander. Richard Barrett spricht von „Bewusstseinsstufen“ der Führung, ein Kontinuum von acht Stufen: Auf der untersten Bewusstseinsstufe geht es dem Manager ums (berufliche) Überleben; die Führungskraft neigt zu Werten wie Kontrolle und Vorsicht. Auf der obersten Stufe - am anderen Ende der Skala - stehen Mitgefühl, ethisches Verhalten und globale Perspektive. Je reifer ein Manager wird, je höher er die Bewusstseinsebene erklimmt, desto authentischer, emphatischer, kooperativer und verantwortlicher verhält er sich. Der Weg führt vom „Ich“ zum „Wir“, vom Einzelnen zur Gemeinschaft. In gewissem Sinne können auch Organisationen Bewusstseinsstufen „erklimmen“, wie Richard Barrett darlegte. Auf den untersten Stufen stehen finanzielle Stabilität und die Gestaltung von Beziehungen im Vordergrund. Auf den obersten Stufen öffnet sich die Organisation beispielsweise strategischen Partnerschaften. Sie denkt in langfristigen Perspektiven, ermöglicht Mitarbeitern erfüllendes Engagement oder erkennt ihre Verpflichtung zum nachhaltigen Wirtschaften. Der Weg der Organisation führt vom „Eigeninteresse“ zum „Gemeinwohl“. steuerte Kulturen sind die erfolgreichsten Kulturen auf unserem Planeten“, erklärte er, „sie nehmen die Bedürfnisse der Menschen ernst, und vor allem verstehen sie diese Bedürfnisse.“ Nicht nur die Bedürfnisse der Menschen beispielsweise in Unternehmen, sondern auch der Stakeholder - vom Kunden über Lieferanten bis hin zur Gesellschaft. Finden sich Mitarbeiter in den Werten von Unternehmen wieder, so sind sie zu hohem Arbeitseinsatz bereit. Analoges gilt für die Kundenbindung, das Engagement von Lieferanten oder die Unterstützung seitens der Gesellschaft. „beWusstseinsstufen“ der führung Unter Werten versteht Barrett die Beschreibung dessen, was für Menschen individuell oder in der Gemeinschaft jederzeit wichtig ist. Solche stillschweigenden „Übereinkünfte“ über das Miteinander können die Arbeit fördern - aber auch hemmen. Zu stark auf Eigeninteressen ausgerichtete Werte führen im Arbeitsalltag zu Konflikten, Frustration und Reibungsverlust. Die Organisation verliert Energie, Barrett spricht von „Cultural Entropy“. In diesen Zusammenhang spielt die Führungskultur hinein. Die Führung prägt die Werte. Je mehr bei der Führung auf Mechanismen von Kontrolle, Zwang und Angst GPM Präsident Prof. Helmut Klausing begrüßte die Teilnehmer und stimmte sie auf das Thema ein. „Eine der größten Herausforderungen im Projektmanagement ist die produktive Zusammenarbeit zwischen Menschen unterschiedlicher Mentalität und Herkunft“, erklärte er. Foto: Oliver Steeger Richard Barrett lieferte Stoff für viele Diskussionen in der Gruppenarbeit. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 25 30.05.2016 11: 16: 57 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 26 REPORT Werten wie Bürokratie entfernt, je mehr sie sich der Kooperation und der Verantwortung öffnet, desto produktiver kann sie arbeiten. Diese Bedeutung von Werten für den Unternehmenserfolg ist seit über 30 Jahren bekannt. Das „Kapital“ von Kultur und Werten bildet, so weiß man schon lange, einen stetig wachsenden Vorteil im Wettbewerb. Was aber bislang fehlte, war ein Werkzeug, die Kultur anhand von Werten nachzumessen. „Denn nur das, was man messen kann, kann man auch managen und verändern“, erklärte Richard Barrett. sich produktiver Kooperation, dem Engagement für die (gemeinsame) Sache bis hin zu gesellschaftlicher Verantwortung. disKussiOn über Werte verbindet Indem Organisationen ihre Werte ermitteln, können sie ihre gegenwärtige Kultur bewerten und eine „Zielkultur“ ermitteln. Das Erstaunliche ist: Je mehr sich eine Organisation von hemmenden Der entscheidende Punkt dabei ist: Die Werte von Individuen oder Organisationen lassen sich diesen Bewusstseinsstufen zuordnen. Bei „Bürokratie“, „Hierarchieorientierung“ und „Silodenken“ handelt es sich um selbstbezogene Werte. Häufig geht es nur darum, die Organisation stabil zu halten oder Beziehungen, etwa zu Kunden, zu gestalten. Anders bei reifen Werten, beispielsweise gesellschaftliche Verantwortung, Integrität, Teamarbeit oder Kundenzufriedenheit: Durch diese Werte greift ein Unternehmen über seine Selbstbezogenheit hinaus. Es öffnet Clemens Drilling, Vorsitzender des Präsidialrats der GPM, moderierte den Workshop gemeinsam mit Unternehmensberaterin Dr. Andrea Maria Bokler. Foto: Oliver Steeger Was bedeuten Werte für die Projektarbeit? Teilnehmer im intensiven Austausch; Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 26 30.05.2016 11: 17: 00 Uhr REPORT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 arbeit. Unternehmensberaterin Dr. Andrea Maria Bokler, die gemeinsam mit Clemens Drilling diesen Workshop leitete, präsentierte den Kulturwandel am Beispiel eines Industrieunternehmens. Sie zeigte, wie durch Assessments die aktuellen persönlichen Werte der Mitarbeiter sowie die gegenwärtigen organisationalen Werte gemessen und die „Wunschwerte“ für die Zukunft definiert werden. Sie zeigte, wie das Unternehmen durch den gemeinschaftlichen Dialog über längere Zeit zu einer neuen „Werte-Welt“ gefunden hat. WerteOrientierte AnreizsysteMe und führung Nicht nur für ganze Unternehmen, sondern möglicherweise auch für Projektteams hilfreich - so urteilten viele Teilnehmer über die Methodik. Generell sei das Erörtern der Kultur und das „Management“ der Werte in Projektteams eine ebenso vielversprechende wie vielfältige Perspektive. Dies könne beispielsweise zu differenzierten, an Werten orientierten Anreizstrukturen führen, zu werteorientierter Führung und zu Selbstreflexion. „Auf jeden Fall hilft die Arbeit an der Teamkultur und den Werten, Verbindung unter den Teammitgliedern aufzubauen“, erklärte ein Teilnehmer. Und bereits dies sei ihm „sehr viel wert“.  ten sie neben Zielorientierung und Feedback- Kultur auch Respekt, Akzeptanz, Empathie und Offenheit. Solche erwünschten Werte könnenden Kurs vorgeben für einen Kulturwandel im Projektteam. Denn „Wert-volle“ Projektarbeit verbindet sich nach Meinung vieler Teilnehmer nicht nur damit, die Ziele zu erreichen und Umsatz zu erwirtschaften. Auch gesunde Führung „mit dem Herzen“, sinnvolle Tätigkeit in Projekten sowie Spaß an der Kooperation fördern die Projekt- Wie Organisationen ihre Werte messen und verändern können - damit setzten sich die Workshop-Teilnehmer praktisch auseinander. Eine Kernerkenntnis war: Schon die Diskussion über Werte verbindet Menschen und schafft Vertrauen. Der Austausch über Werte und Kultur scheint ein tief verwurzeltes menschliches Bedürfnis zu sein. Indes, auch die Reflexion über die Werte selbst brachte die Teilnehmer zu Erkenntnissen. Auf die Frage nach wichtigen Werten für gelungene Projektarbeit nann- Richard Barrett hat die „CTT Cultural Transformation Tools“ entwickelt, eine Methodensammlung zur Messung von Werten und Kulturen in Projektteams, Unternehmen und anderen Organisationen. Foto: Oliver Steeger Präsentation der Ergebnisse. Wie können Werte die Projektarbeit begünstigen? Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 27 30.05.2016 11: 17: 05 Uhr Der Lehrstuhl für ABWL und Controlling der Universität Duisburg-Essen beschäftigt sich mit zeitgenössischer Managementforschung in den Schnittstellenbereichen der Querschnittsfunktion Controlling. Im Rahmen eines übergeordneten Forschungsprojekts zum Management von ressourcenintensiven Projekten wurde die vorliegende Studie zum Benchmarking im Projektmanagement initiiert. Dieser Beitrag geht in einem Auszug darauf ein, welche Anwendungsgebiete und Ausgestaltungsmöglichkeiten für das Projektbenchmarking in der Theorie existieren und wie diese projektspezifisch in der Unternehmenspraxis Anwendung finden. Die Untersuchung basiert auf einer Befragung von mehr als 100 Projektverantwortlichen in mittelständischen und großen Unternehmen. 1 Einleitung: Die „Projektifizierung“ erfordert neue Methoden des Projektmanagements Die Anzahl und vor allem der Umfang von Projekten steigen unter anderem aufgrund ausdifferenzierter unternehmerischer Aufgabenstellungen und steigenden Wettbewerbsdrucks stetig an. Die dadurch zunehmende Komplexität wird wiederum durch zusätzliche Projektierungen umgesetzt, welche die parallele Bearbeitung mehrerer Projekte immer wichtiger erscheinen lassen. Laut Gemünden und Schoper [1, S. 8 ff.] wird es im kommenden Jahrzehnt zu einer „Projektifizierung der Gesellschaft“ kommen, die zu einer höheren bis vollständigen Projektorientierung der Organisationen führen wird. Der Lernprozess und die Qualifizierung innerhalb des Projektmanagements stehen deshalb zukünftig immer mehr im Vordergrund. Somit ist es für das Management wichtig zu wissen, welche Stärken und Schwächen das Unternehmen, gewisse Abteilungen oder spezifische Prozesse von Projekten aufweisen, um die Entwicklungen in den kommenden Jahren positiv beeinflussen zu können. Hier greift der Ansatz von Benchmarking im Projektmanagement, mit dessen Hilfe eine Optimierung durch einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess implementiert wird. Der vorliegende Beitrag greift die Thematik des Projektbenchmarkings auf und beleuchtet die entsprechenden Anwendungsgebiete sowie unternehmensspezifische Ausgestaltungsmöglichkeiten. Mittels einer empirischen Untersuchung, an der über 100 Projektleiter sowie weitere Projektverantwortliche teilnahmen, wird gezeigt, welche Faktoren die Anwendung von Benchmarking im Projektmanagement positiv beeinflussen bzw. wie etwaige Hürden zur Anwendung in der Praxis überwunden werden können. Insgesamt trägt die Studie somit dazu bei, die Bekanntheit des Projektbenchmarkings in der Unternehmenspraxis zu erweitern und die Vorgehensweise weiter auszudifferenzieren. 2 Theoretische Grundlagen zum Projektbenchmarking (PBM) 2.1 Benchmarking Hauptziel des Projektmanagements ist der Abschluss von Projekten innerhalb der geplanten Dauer, des Budgets und der Qualitätsanforderungen. Benchmarking ist ein Instrument der kontinuierlichen Verbesserung mit dem Ziel der Bestimmung von Zielbzw. Referenzgrößen, an welchen sich das Unternehmen orientieren kann. Wichtig ist es beim „Best in Class“-Vergleich, die besten Vorgehensweisen nicht nur zu finden, sondern von diesen zu lernen und sie auf die eigenen Gegebenheiten zu adaptieren, vor allem, wenn es sich um unbekannte oder branchenfremde Vorgehensweisen handelt. Abbildung 1 zeigt das steigende Optimierungspotenzial von internem, wettbewerbsorientiertem, funktionalem hin zu generischem Benchmarking auf. Demgegenüber steht die sinkende direkte Anwendungsgebiete und Ausgestaltungsmöglichkeiten in der Praxis Benchmarking im projektmanagement Autoren: Sascha Müller-Baku, Sascha Kemmeter, Andreas Wömpener >> Für eilige Leser Unter dem Begriff „Projektbenchmarking“ werden die Bewertung und der Vergleich von Projekten verstanden. Dabei ist es das Ziel, die besten Vorgehensweisen (Best Practices) zu identifizieren und diese Erkenntnisse in eigenen Projekten zu adaptieren. Eine aktuelle Studie der Universität Duisburg-Essen zeigt, dass inzwischen eine hohe Verbreitung und Akzeptanz dieser Methode zur Ermittlung und Umsetzung von Best Practices im eigenen Projektalltag besteht. Vor allem mit zunehmender Projekterfahrung der Anwender wird die Nutzung als geeignete Methode zur Optimierung von Projektabläufen angesehen. Auch Teilnehmer ohne Vorkenntnisse können sich einen zukünftigen erfolgreichen Einsatz vorstellen. Es lässt sich jedoch auch festhalten, dass viele Teilnehmer ausschließlich unternehmensinterne Vergleiche favorisieren, sodass der potenzielle Mehrwert, den das Projektbenchmarking hervorrufen kann, noch nicht überall vollständig ausgeschöpft wird. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 28 WISSEN Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Hannover | 22.09. Stuttgart | 28.10. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 28 30.05.2016 11: 17: 06 Uhr WISSEN 29 markingmethode im Projektmanagement. Da Benchmarking eine kontinuierliche Verbesserung verfolgt, beginnt der Prozess nach Abschluss wieder von vorne. Laut Schelle kann Benchmarking entweder das einzelne Projekt (ohne Einbindung der Prozesse der Organisation selbst, wie üblicherweise beim Benchmarking) oder alternativ das von der Organisation angewendete System unter Beachtung aller Regeln, Vorgehensweisen und Werkzeugen analysieren [3, S. 29 f.]. Deshalb wird im vorliegenden Beitrag in die beiden Ausprägungen Projektbenchmarking (PBM) Vergleichbarkeit der Objekte, die zu einem steigenden Benchmarkingaufwand führt. Generisches Benchmarking erzeugt den größten Aufwand, da Vergleichspartner sowohl funktionsals auch branchenübergreifend ausgewählt werden. 2.2 Differenzierungsmöglichkeiten des Benchmarkings im Projektmanagement Der Oberbegriff „Benchmarking im Projektmanagement“ beschreibt den Einsatz der Bench- Abb. 1: Benchmarkingarten hinsichtlich Vergleichbarkeit und Optimierungspotenzial; in Anlehnung an [2, S. 91] und Projektmanagementbenchmarking (PMBM) differenziert. Das PMBM bestimmt die übergeordnete Standardisierung des Projektmanagementvorgehens im Unternehmen anhand von Reifegradstufen, die ins Verhältnis zur Best Practice gesetzt werden. Zur Bestimmung des Reifegrads werden Assessmentmodelle verwendet. Dazu müssen die eigenen Fähigkeiten und Prozesse bewertet und verglichen werden. Außerdem soll der Projekterfolg von individuellen Fähigkeiten der Mitarbeiter entkoppelt werden, um bessere Messbarkeit und damit valide Prognosen zu erreichen [4, S. 501 f.]. Der Einsatz von Modellen soll dabei unterstützen, dass Projekterfolge nicht zufällig, sondern gezielt und wiederholbar erreicht werden. Ein hoher Reifegrad wird hauptsächlich durch den Einsatz von standardisierten Prozessen erzielt, die zu wiederkehrendem Projekterfolg führen. Er sorgt für eine gesteigerte Effizienz bei der Strategieumsetzung. Das PBM auf der anderen Seite vergleicht Projekte untereinander und versucht spezifische Best Practices für das Vorgehen zu finden und zu adaptieren. Adressaten für die PBM-Anwendung sind vor allem Projektentscheider, also Auftraggeber, Projekt- und Multiprojektmanager. Durch PBM können Auftraggeber z. B. einen Überblick über die interne Projektarbeitsweise bekommen. Projektmanager können ihre angewendeten Methoden und möglicherweise „standardisierten“ Vorgehensschemata einschätzen und optimieren. Bei Entscheidungen unter Unsicherheit (Aufwandsschätzung, Meilensteinplanung etc.) können Erfahrungen aus Vergleichsprojekten ein- Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden be- Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Hannover | 22.09. Stuttgart | 28.10. Jetzt kostenlos anmelden! Optimierungspotenzial PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 29 30.05.2016 11: 17: 06 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 30 WISSEN 3.2 Vorgehen und Zusammensetzung der Untersuchung Der Fragebogen wurde nach einem ausführlichen Pretest als anonyme Online-Umfrage durchgeführt und war für die Teilnehmer Ende 2014 für fünf Wochen freigeschaltet. Adressaten des Fragebogens waren Projektbeteiligte, insbesondere Führungskräfte im Projektmanagement, da diese über Auswahl und Einsatz von Methoden entscheiden. Der Online-Fragebogen wurde 248-mal aufgerufen und insgesamt von 126 Personen (51 % Teilnahmequote) beantwortet. Zwölf Teilnehmer haben die Befragung abgebrochen (9 % Abbruchquote) und werden deshalb in der Auswertung nicht berücksichtigt. Mitarbeiter von Dienstleistungsunternehmen und Unternehmen der Automobil- und Zuliefererbranche machen zusammen mit 39 Prozent den größten Anteil der Teilnehmer aus. Diese stammen aus unterschiedlich großen Unternehmen. Hervorheben lassen sich der Anteil von 34 Prozent der Teilnehmer, die in Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern arbeiten, und hinsichtlich des Umsatzes vor allem zwei Hauptgruppen: Unternehmen mit Umsatz von unter 100 Mio. EUR pro Jahr (37 %) und über 1 Mrd. EUR pro Jahr (31 %). Von ursprünglich 126 Teilnehmern sind nach Bereinigung 114 Datensätze in die Auswertung eingeflossen (Abb. 2). Die Vorgehensweise von PBM ist 93 Teilnehmern bekannt, von denen 65 auch ein Modell (inkl. Scorecard) kennen. Über einen Einsatz von Assessmentmodellen (ohne Models. Eine Genealogie ausgewählter Assessmentmodelle, die Wagner in allgemeine Prozessreifegradmodelle und projektmanagementspezifische Reifegradmodelle unterteilt, ist in einem Artikel aus dem Jahr 2010 dargestellt [6, S. 25 f.]. In der vorliegenden Untersuchung wurden die Modelle „Project Excellence“, „IPMA Delta“, „Capability Maturity Model Integration (CMMI)“, „Software Process Improvement and Capability determination (SPICE)“, „Organizational Project Management Maturity Model (OPM3)“ und „Project Management Maturity Model (PMMM)“ betrachtet. 3 Empirische Untersuchung zum Projektbenchmarking 3.1 Inhalte der Befragung Die empirische Erhebung basiert auf einem Fragebogen, welcher in acht thematische Abschnitte untergliedert ist und 29 Einzelfragen umfasst. Es wurden hauptsächlich geschlossene Fragen verwendet, um die Auswertung zu standardisieren. Die Auswahl der Fragen und die zugehörigen Antworten werden durch theoretische Überlegungen sowie eine Studie der GPM zur Anwendung von Benchmarking [7] fundiert. Unter Benchmarking im Projektmanagement (PBM) wird im Fragebogen die Bewertung und der Vergleich von zwei oder mehr Projekten verstanden, mit dem Ziel, die besten Vorgehensweisen (Best Practices) aus anderen Projekten zu identifizieren und diese Erkenntnisse im eigenen Projekt zu adaptieren. bezogen werden, und Multiprojektmanager erlangen zusätzlich die Möglichkeit, ihre Projekte untereinander zu vergleichen sowie dadurch eine gezieltere Priorisierung in der Projektsteuerung vorzunehmen. Für ein PBM wird in einem ersten Schritt das PBM-Objekt (Projekt) ausgewählt. Anschließend folgt die Bildung des PBM-Teams, mit welchem im dritten Schritt eigene Abläufe und Strukturen reflektiert und fixiert werden. Die Analyse der Best Practices findet durch die im Folgenden erläuterten Assessmentmodelle statt, um im vierten Schritt den PBM-Partner auszuwählen. Im fünften Schritt werden durch den Vergleich mit dem Partner Leistungslücken identifiziert, um daraus im nächsten Schritt einen Maßnahmenplan abzuleiten. Dabei sollten Projekt-, Unternehmens- und Branchenbedingungen berücksichtigt werden, um Vorgehensweisen nicht zu kopieren, sondern zu adaptieren. Die Umsetzung der Maßnahmen durch Anpassung von Zielen, Vorgehensweisen oder Strukturen sowie die Einführung von Standardisierungen ist der letzte Schritt, aber eines der wichtigsten Merkmale des Benchmarkings, welches einen wesentlichen Unterschied zu üblichen Vergleichsmethoden ausmacht [5, S. 18]. 2.3 Assessmentmodelle Als Methode des Benchmarkings werden Assessmentmodelle eingesetzt, mit deren Hilfe u. a. Reifegradstufen bestimmt werden. Neben diesem Begriff gibt es in der Literatur viele weitere Begriffe, wie z. B. Project Management Maturity 25 42 47 57 65 93 114 126 0 20 40 60 80 100 120 140 ... setzen „echte“ PBM-Modelle ein ... setzen PBM-Modelle inkl. Scorecard ein ... kennen „echte“ PBM-Modelle ... kennen PBM aus Projekten ... kennen PBM-Modelle inkl. Scorecard ... kennen PBM antworten vollständig ... gesamt Teilnehmer Abb. 2: Teilnehmerstruktur PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 30 30.05.2016 11: 17: 07 Uhr WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 auf, dass die 19 Teilnehmer, die Termintreue priorisieren, zu 47 Prozent PBM kennen, während bei Qualität und Budget als Priorität PBM zu 68 Prozent bzw. 73 Prozent bekannt ist. Der Durchschnitt liegt bei 66 Prozent. Da bei Fokussierung des Ziels Termintreue vermutlich wenig Zeit für den zusätzlichen Einsatz von Optimierungstools besteht, wird PBM deshalb möglicherweise nicht so häufig eingesetzt. 3.4.2 Relevanz des PBM nach der Projektphase Wie Abbildung 5 erkennen lässt, zeigen die Teilnehmer eine deutliche Präferenz, die Planungsphase durch PBM zu unterstützen („hoch“ + „sehr hoch“ = 66 %). Es überrascht, dass die Befragten für die Startphasen im Projekt mit hoher Unsicherheit nur geringe Unterstützung durch PBM erwarten („hoch“ + „sehr hoch“: Initialisierung 39 %, Definition 48 %). 3.5 Umsetzung von PBM in der Praxis 3.5.1 Überwiegend interne PBM-Partner Wie Abbildung 6 zeigt, werden ähnliche Projekte im eigenen Unternehmen von 49 Teilnehmern (53 %) mit und 26 Teilnehmern (28 %) ohne Erfahrung aus PBM-Projekten eingesetzt. Mit weitem Abstand folgen dann die Nennungen 87 TN) PBM kennen. Auftraggeber bzw. Mitglieder des Lenkungskreises (12 TN) erreichen in dieser Umfrage sogar 100 Prozent. 3.4 Einflüsse auf den Einsatz von PBM in der Praxis Die folgenden Auswertungen beziehen sich ausschließlich auf die 93 Teilnehmer, denen die Vorgehensweise von PBM bekannt ist. Zusätzlich wird für jedes Kriterium die Unterscheidung in zwei Gruppen vorgenommen: zum einen diejenigen, die bis jetzt PBM in keinem Projekt angewendet haben (PBM nicht angewendet), und die restliche Gruppe aller, die PBM mindestens in einem Projekt genutzt haben (PBM angewendet). Die Verteilung der Teilnehmer auf die unterschiedlichen Projektarten wird in Abbildung 3 gezeigt. Die größte Gruppe mit 25 Teilnehmern betreibt IT-Projekte. Als Besonderheit weisen F&E-Projekte (12 TN) mit 83 Prozent einen erhöhten Anteil an Teilnehmern mit PBM-Erfahrung aus. Da Assessmentmodelle ursprünglich insbesondere für IT-Projekte entwickelt wurden, wird hier eine stärkere Ausprägung der PBM-Erfahrung erwartet, die sich jedoch nur unwesentlich vom Durchschnitt aller Befragten unterscheidet. 3.4.1 Projektzielgrößen Generell lässt die Priorisierung eines Projektziels keinen Rückschluss auf die Bekanntheit oder Nutzung von PBM zu (Abb. 4). Allerdings fällt Scorecard) berichten nur 25 Teilnehmer, wobei keine Informationen über die tatsächliche Anwendungsintensität abgeleitet werden können. Aufgrund der Anonymität der Umfrage können diese Befragten zur weiteren Analyse leider nicht persönlich kontaktiert werden. 3.3 Verbreitung des PBM 82 Prozent der Untersuchungsteilnehmer ist die in der Frage beschriebene Vorgehensweise des PBM bekannt, davon verknüpfen dies 10 Prozent aber mit einem anderen Begriff, wobei von sieben Personen „Lessons Learned“ angegeben wird. Bei Lessons Learned handelt es sich allerdings um eine selbstreflektierende Ex-post-Analyse eines einzelnen Projekts, bei dem hauptsächlich Erkenntnisse anhand des Projekterfolges gewonnen werden und kein Vergleich stattfindet, auch nicht mit Best Practices. Damit stellt Lessons Learned, kritisch betrachtet, nur den Analyseschritt im Rahmen des PBM dar. Von den Teilnehmern, denen PBM bekannt ist, haben 61 Prozent PBM bereits in mindestens einem Projekt eingesetzt (in weiteren Auswertungen als Gruppe „PBM verwendet“ analysiert), wobei ein Großteil hiervon (35 %) insgesamt erst in ein bis zwei Projekten den Einsatz von PBM verzeichnen konnte. 34 Prozent der Teilnehmer aus dieser Gruppe haben, trotz Kenntnissen, PBM noch in keinem Projekt eingesetzt. Hinsichtlich des Einflusses der Unternehmensgröße lässt der Unternehmensumsatz keine Schlussfolgerungen auf die Bekanntheit von PBM zu. Entgegen den Erwartungen ist den 57 Teilnehmern aus Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern PBM zu 89 Prozent bekannt, während gerade den Befragten aus den großen Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern PBM nur zu 74 Prozent bekannt ist. Gerade durch den Einsatz von Projekt Management Offices (PMO), die meist erst in größeren Unternehmen eingeführt werden, besteht die Möglichkeit, dass diese die Aufgaben des PBM komplett übernehmen und die Mitarbeiter nur indirekt durch neue standardisierte Vorgehen, Dokumente o. Ä. noch Kontakt zum PBM erlangen. Dies wird dadurch bestätigt, dass die 45 Teilnehmer, die im Unternehmen eine zentrale Stelle wie das PMO besitzen, dennoch nur durchschnittliche Kenntnis vom PBM haben. Insgesamt lässt sich festhalten, dass über 80 Prozent der befragten Projektleiter, Teilprojektleiter und Projektmitarbeiter (zusammen 19 % 13 % 11 % 8 % 4 % 9 % 1 % 9 % 4 % 2 % 4 % 5 % 9 % 1 % 5 10 15 20 25 30 IT-Projekte Organisationsprojekte F&E-Projekte Strategie-/ Marketingproj. Infrastruktur-/ Bauprojekte Sonstiges Keine Angabe PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 91 Befragte Anzahl Teilnehmer Abb. 3: Projektarten („Welche Art von Projekten führen Sie hauptsächlich durch? “) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 31 30.05.2016 11: 17: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 32 WISSEN „Ähnliche Projekte des Wettbewerbers“ (insgesamt 28 %) und „Ähnliche Projekte branchenfremder Unternehmen“ (insgesamt 13 %). Lediglich fünf Teilnehmer geben an (alle mit PBM-Erfahrung im Projekt), mit andersartigen Projekten in branchenfremden Unternehmen zu vergleichen. Somit kann festgestellt werden, dass der Anteil der Teilnehmer mit PBM-Erfahrung mit der Komplexität der Vergleichbarkeit von gleichartigen unternehmensinternen bis zu andersartigen, branchenfremden Projekten steigt. Wie bereits in Abbildung 1 gezeigt, weist der hier hauptsächlich genannte interne Projektvergleich (internes Benchmarking) das geringste Optimierungspotenzial bei geringem Aufwand und hoher Vergleichbarkeit auf. Der höchste Nutzen wird jedoch beim generischen Vergleich aufgrund der funktions- und branchenübergreifenden Wahl des Vergleichspartners erwartet (hier nur fünf TN). Das Optimierungspotenzial wird also in der BPM-Praxis nicht ausgeschöpft. Die Nutzung der verschiedenen Benchmarkingarten der Teilnehmer zeigt dabei noch einen niedrigen Reifegrad auf. 3.5.2 Prozesse im Fokus von PBM Hinsichtlich der Vergleichsaspekte priorisieren die Teilnehmer Prozesse (70 %) und Methoden (69 %), erst danach folgen Organisation (45 %) und Team (23 %). Insgesamt fällt auf, dass Teilnehmer mit PBM-Erfahrung durchschnittlich 2,6 Vergleichsobjekte, Teilnehmer ohne PBM- Erfahrung nur 1,9 ausgewählt haben. Diese Ausrichtung der Objekte aus der Praxis wird durch die Schwerpunkte der meisten PBM-Assessmentmodelle bestätigt (Abb. 7). 3.5.3 Assessmentmodelle werden in der Praxis bereits genutzt Zur Veranschaulichung der Antworten dienen die Balkendiagramme in Abbildung 8 und Abbildung 9. Insgesamt berichten 65 Teilnehmer, dass sie 1 bis 7 Modelle (Durchschnitt: 2,5) kennen. 42 Teilnehmer davon setzen durchschnittlich 1,5 Modelle in der Praxis ein. Es wurde zudem untersucht, ob Unternehmen mit dem Einsatz eines PMO andere Prioritäten und einen höheren Einsatzgrad von Assessmentmodellen aufweisen. Ein Vergleich der Abbildung 8 mit den Aussagen aller 93 Teilnehmer zu Bekanntheit und Verwendung von Assess- 37 % 10 % 12 % 8 % 17 % 11 % 4 % 2 % 10 20 30 40 50 60 Qualität Termin Budget Keine Angabe PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 93 Befragte Anzahl Teilnehmer Abb. 4: Projektzielgrößen („Welches Kriterium hat bei der Projektbearbeitung für Sie oberste Priorität? “) 12 % 9 % 19 % 16 % 12 % 27 % 39 % 47 % 43 % 20 % 28 % 33 % 20 % 18 % 32 % 20 % 6 % 4 % 14 % 23 % 5 % 4 % 1 % 2 % 4 % 8 % 9 % 8 % 6 % 9 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss Anzahlt Teilnehmer Basis: 93 Befragte keine Angabe sehr gering gering mittel hoch Abb. 5: Relevanz je Projektphase („Wie schätzen Sie den Nutzen von PBM in den einzelnen Phasen des Projektmanagements ein? “) 5 % 10 % 14 % 53 % 9 % 3 % 6 % 28 % 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Keine Angabe Andersartige Projekte, branchenfremdes Unternehmen Ähnliche Projekte, branchenfremdes Unternehmen Ähnliche Projekte, Wettbewerber Ähnliche Projekte, eigenes Unternehmen Anzahl Antworten PBM angewendet PBM nicht angewendet Basis: 93 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) Abb. 6: PBM-Vergleichsprojekte („Womit vergleichen Sie Ihre Projekte? “) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 32 30.05.2016 11: 17: 09 Uhr WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 der Projektarten (16 TN Organisationsprojekte gegenüber 25 TN IT-Projekte). 3.6 Praxiserfahrungen und Einschätzungen zum PBM 3.6.1 Etwaige Hürden des PBM Beim Einsatz von PBM werden die größten Erschwernisse hinsichtlich des zusätzlichen Aufwands im Projekt (29 %) und der Vergleichbarkeit der Projekte untereinander (28 %) gesehen. Interessant ist in Abbildung 10 die deutlich kritischere Reflexion der eigenen PBM-Kenntnisse derer, die PBM bereits in Projekten angewendet haben (11 %), im Vergleich zu denen, die es noch nicht angewendet haben (2 %). 3.6.2 PBM liefert deutliche Verbesserungen bei der Projektdurchführung Das Verbesserungspotenzial durch PBM scheint mit 71 Prozent Zustimmung („trifft eher zu“ + „trifft zu“) anerkannt zu sein, wie Abbildung 11 Ein sehr ähnliches Bild zeigt sich bei der Datenanalyse hinsichtlich der Abhängigkeit von der Projekterfahrung der Teilnehmer (30 TN 1-5 Jahre gegenüber 32 TN > 11 Jahre), der Branchen (23 TN beratende Dienstleistungen gegenüber 13 TN Automobil-/ Zulieferindustrie) sowie mentmodellen mit der Abbildung 9, in der nur diejenigen 44 Teilnehmer enthalten sind, in deren Organisation ein PMO etabliert ist, zeigt nur marginale Unterschiede, sowohl hinsichtlich der Rangfolge als auch beim Vergleich von Bekanntheit und Verwendung. 12 % 17 % 30 % 49 % 51 % 10 % 4 % 6 % 15 % 19 % 19 % 0 10 20 30 40 50 60 70 Keine Angabe BM-Objekte-Sonstiges: Team Organisation Methoden Prozesse Anzahl Antworten PBM angewendet PBM nicht angewendet Basis: 93 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) Abb. 7: PBM-Vergleichsobjekte („Welche Aspekte vergleichen Sie beim Benchmarking der Projekte untereinander? “) 53 % 2 % 1 % 5 % 2 % 5 % 11 % 16 % 29 % 26 % 11 % 14 % 18 % 19 % 27 % 29 % 60 % 0 10 20 30 40 50 60 Keine Angabe Sonstiges OPM3 PMMM IPMA-Delta SPICE CMMI Project Excellence Project Scorecard Anzahl Antworten Modell bekannt Modell verwendet Basis: 91 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) Abb. 8: Assessmentmodelle („Welche Analysewerkzeuge im PBM kennen/ verwenden Sie? “) 48 % 2 % 7 % 2 % 2 % 9 % 16 % 36 % 25 % 7 % 14 % 18 % 18 % 27 % 27 % 59 % 0 10 20 30 Keine Angabe Sonstiges OPM3 PMMM IPMA-Delta SPICE CMMI Project Excellence Project Scorecard Anzahl Antworten Modell bekannt Modell verwendet Basis: 44 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) Abb. 9: Assessmentmodelle (PMO vorhanden) 48 % 2 % 7 % 2 % 2 % 9 % 16 % 36 % 25 % 7 % 14 % 18 % 18 % 27 % 27 % 59 % 0 10 20 30 Keine Angabe Sonstiges OPM3 PMMM IPMA-Delta SPICE CMMI Project Excellence Project Scorecard Anzahl Antworten Modell bekannt Modell verwendet Basis: 44 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) 48 % 2 % 7 % 2 % 2 % 9 % 16 % 36 % 25 % 7 % 14 % 18 % 18 % 27 % 27 % 59 % 0 10 20 30 Keine Angabe Sonstiges OPM3 PMMM IPMA-Delta SPICE CMMI Project Excellence Project Scorecard Anzahl Antworten Modell bekannt Modell verwendet Basis: 44 Befragte (Mehrfachnennungen, Prozentangaben beziehen sich auf Anzahl Befragter) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 33 30.05.2016 11: 17: 11 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 34 WISSEN 4 Kritische Würdigung zum Einsatz von PBM und Fazit Bei der Durchführung von Benchmarkingprojekten werden Informationen ausgetauscht und Vorgehensweisen des Vergleichspartners adaptiert. Das richtige Verhältnis zwischen Adaption anderer Vorgehensweisen und eigener Innovation ist beim Benchmarking essenziell, da die Gefahr besteht, den individuellen, an die Unternehmung angepassten Weg zu verlassen und in die Gleichförmigkeit des Marktes abzugleiten. Eine Herausforderung des PBM ist die begrenzte Vergleichbarkeit und Möglichkeit, Erkenntnisse aus anderen Projekten auf das betrachtete Projekt zu übertragen, sowie der hohe Aufwand bei der Angleichung von Bezugsgrößen. Die meisten Modelle nutzen bestimmte Best Practices, auch wenn damit nicht spezifiziert wird, wer diese identifiziert bzw. festgelegt hat. Die Auswertung der Befragung hat hinsichtlich der Bekanntheit und Anwendung in Projekten nur geringe Hinweise auf Einsatzgebiete aufgezeigt. Die erwarteten Ausprägungen höherer Bekanntheit und verstärkter Anwendung in großen Unternehmen und bei Projekten mit hohem Budget/ langer Dauer konnte den hier vorliegenden Antworten nicht entnommen werden. Trotzdem herrscht auch bei den Teilnehmern die Meinung vor, dass Benchmarking im Projektmanagement ein geeignetes Tool zur Optimierung der Organisation und Abläufe darstellt. Jedoch sorgt der mit der Benchmarkingmethode verbundene, teils hohe Aufwand für eine Implementierungsbarriere bei unerfahrenen Projektentscheidern. Es zeigt sich jedoch, dass selbst diejenigen Teilnehmer ohne bisherige Kenntnis des PBM von dem Einsatz der Methode positive Ergebnisse erwarten. In der Teilnehmergruppe konnte zudem festgestellt werden, dass unternehmensinterne Vergleiche favorisiert werden. Eine wettbewerbsbezogene oder gar branchenübergreifende Benchmarkingsystematik scheint höchstens schwach ausgeprägt zu sein. Die Assessmentmodelle werden in dieser Befragung hauptsächlich für interne Vergleiche verwendet. Dies zeugt von einem geringen Reifegrad, sodass hier zukünftig weiteres Optimierungspotenzial durch Benchmarking im Projektmanagement zu erwarten ist. Als weiterer Forschungsbedarf lässt sich die spezifische Ausdifferenzierung der Benchmarkingmethode für die Anwendung im Projektnicht kennen, negativ (Abb. 12). Dennoch kann sich fast die Hälfte der Teilnehmer anhand der Definition vorstellen, PBM in Zukunft anzuwenden. Über die Prognose derjenigen, die PBM kennen (93 TN), lässt sich allgemein wenig aussagen, da sich Für- und Gegenstimmen die Waage halten (Abb. 13). Jedoch ist festzustellen, dass Teilnehmer mit Anwendungserfahrung von PBM in Projekten deutlich positiver urteilen. Hieraus kann abgeleitet werden, dass die Skepsis vor Einführung des PBM durch die positiven Erfahrungen in Projekten mit PBM abgebaut wird. zeigt. Vor allem diejenigen, die PBM bereits angewendet haben, sehen die Verbesserungen relativ betrachtet deutlich positiver als diejenigen ohne bisherige Anwendung. So sind bspw. 87 Prozent der Teilnehmer mit der Antwort „trifft zu“ Anwender von PBM. 3.6.3 Die Zukunft des PBM in der Praxis ist positiv Den Einsatz von PBM in den kommenden fünf Jahren als wichtiges Optimierungstool sehen 71 Prozent der 21 Teilnehmer, die PBM bis jetzt 2 % 4 % 11 % 11 % 18 % 15 % 2 % 2 % 1 % 2 % 8 % 10 % 14 % 0 5 10 15 20 25 30 Keine Angabe Sonstiges Übertragbarkeit auf eigenes Projekt Unzureichende PBM-Kenntnisse Beschaffung ext. Projektinformationen Vergleichbarkeit verschiedener Projekte Zusätzlicher Aufwand im Projekt Anzahl Antworten PBM angewendet PBM nicht angewendet Basis: 93 Befragte (Maximal 1 Antwort) Abb. 10: PBM-Erschwernisse („Was erschwert die Anwendung von PBM aus Ihrer Sicht am meisten? “) 1 % 9 % 37 % 14 % 5 % 1 % 4 % 18 % 2 % 9 % 0 10 20 30 40 50 trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu keine Angabe Anzahl Teilnehmer PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 93 Befragte Abb. 11: PBM-Verbesserung („Der Einsatz von PBM führt zu deutlichen Verbesserungen.“) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 34 30.05.2016 11: 17: 12 Uhr WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Dr. Sascha Kemmeter ist Projektleiter für Mergers & Acquisitions und Business Development bei der Klöckner Pentaplast Gruppe, einem weltweit führenden Folienproduzenten. Zuvor war er Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Duisburg-Essen und geschäftsführender Gesellschafter der Managementberatung Conscore GmbH. Prof. Dr. Andreas Wömpener ist Inhaber des Lehrstuhls für ABWL und Controlling der Universität Duisburg-Essen und Geschäftsführer der Conscore GmbH. Zudem ist er aktiv in der Executive Weiterbildung und als Dozent in MBA- Studiengängen. Anschrift der Autoren: Universität Duisburg- Essen, Lehrstuhl für ABWL und Controlling, Lotharstraße 1, 47057 Duisburg, Tel.: 0203/ 3 79 45 90, Fax: 0203/ 3 79 16 94, E-Mail: Andreas.Woempener@uni-due.de [7] Wagner, R.: Anwendung von Benchmarking im Projektmanagement. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 2011, www. gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know- How/ studien/ Ergebnisse_GPM_Benchmarking- Studie.pdf, Stand: 7.1.2014 Schlagwörter Benchmarking, Best Practice, Projektbenchmarking, Projektcontrolling Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autoren Sascha Müller-Baku ist Management Trainee bei der ACO Gruppe, einem der Weltmarktführer im Bereich Entwässerungstechnik. Zuvor war er Masterand an der Universität Duisburg-Essen im Bereich Projektmanagement und -controlling. management festhalten. Durch weitere Forschungsarbeiten zu dieser Thematik kann die entsprechende Verbreitung der Methode in der Praxis vorangetrieben werden; denn es wurde gezeigt, dass insgesamt Projektbenchmarking zu einer effizienten, zielgerichteten Projektdurchführung führt.  Literatur [1] Gemünden, H. G./ Schoper, Y.-G.: Future Trends in Project Management. In: projekt- Management aktuell 5/ 2014, S. 6-16 [2] Kohl, H.: Der richtige Benchmarking-Partner. In: Mertens, K./ Kohl, H. (Hrsg.): Benchmarking - Leitfaden für den Vergleich mit den Besten. Düsseldorf 2009, S. 89-105 [3] Schelle, H.: Das aktuelle Stichwort: Projektbenchmarking. In: projektManagement aktuell 2/ 2003, S. 29-32 [4] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: Projekt- Manager. 2. Auflage, Nürnberg 2005 [5] Ottmann, R.: Project Benchmarking PBM. Analysis of best practices in project management. In: projektManagement aktuell 2/ 2000, S. 12-19 [6] Wagner, R.: Assessments im PM. Die Reifeprüfung für projektorientierte Organisationen. In: projektManagement aktuell 2/ 2010, S. 24-30 38 % 33 % 10 % 5 % 14 % 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu keine Angabe Anzahl Teilnehmer Basis: 21 Befragte PBM nicht bekannt Abb. 12 (links) und Abb. 13: PBM-Prognose (PBM nicht bekannt; „PBM wird sich in Ihrem Unternehmen in den kommenden fünf Jahren als wichtiges Optimierungstool im Projektalltag durchsetzen.“) 5 % 16 % 27 % 5 % 8 % 4 % 17 % 6 % 2 % 9 % 0 5 10 15 20 25 30 trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu keine Angabe Anzahl Teilnehmer PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 93 Befragte 5 % 16 % 27 % 5 % 8 % 4 % 17 % 6 % 2 % 9 % 0 5 10 15 20 25 30 trifft nicht zu trifft eher nicht zu trifft eher zu trifft zu keine Angabe Anzahl Teilnehmer PBM nicht angewendet PBM angewendet Basis: 93 Befragte PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 35 30.05.2016 11: 17: 15 Uhr Für viele Empfehlungen zum Projektmanagement fehlt die nachvollziehbare, objektive Herleitung. Die Studie „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ des BPM-Labors der Hochschule Koblenz zielte darauf ab, mithilfe eines evidenzbasierten Ansatzes subjektive Einflussfaktoren so weit wie möglich auszuschalten und tatsächliche Erfolgsfaktoren zu identifizieren. Die Auswertung von weit über 400 als besonders erfolgreich oder wenig erfolgreich eingeschätzten Projekten gab interessante Anhaltspunkte über die tatsächlichen Erfolgsfaktoren und deren Effektstärke. Auch zeigte sich, dass die teilnehmenden Praktiker die Relevanz der Erfolgsfaktoren oft abweichend von den evidenzbasierten Ergebnissen eingeschätzt haben. Motivation und Studiendesign einer evidenzbasierten Studie zum Projektmanagement Eine Vielzahl von Studien, Veröffentlichungen und Handbüchern gibt Hinweise dazu, wie ein Projekt erfolgreich zu managen ist. Oftmals bleibt dabei unklar, auf welchen Erkenntnissen die Empfehlungen beruhen. Studien basieren oft auf der subjektiven Einschätzung der Studienteilnehmer. Fachbeiträge und Rahmenwerke basieren auf vermeintlich logischen Herleitungen oder auf Gremienempfehlungen, die wiederum auf der subjektiven Expertise der Autoren bzw. Mitglieder beruhen. Das BPM-Labor für Business Process Management und Organizational Excellence an der Hochschule Koblenz versuchte, aufgrund dieser wahrgenommenen Schwäche der aktuellen Wissensquellen zum Projektmanagement, einen anderen Weg zu beschreiben. Die Bedeutung der subjektiven Einschätzung der Studienautoren bzw. -teilnehmer sollte so weit wie möglich reduziert werden. Stattdessen wurde ein Studiendesign angestrebt, das nach Möglichkeit einen evidenzbasierten, also auf empirischen Belegen gestützten Ansatz ermöglicht. Zu diesem Zweck wurde in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. eine Studie entwickelt und durchgeführt, in der nicht die Einschätzungen oder Wahrnehmungen der Studienteilnehmer im Vordergrund standen, sondern vielmehr die beobachteten Muster in tatsächlichen Projekten, die sich als besonders erfolgreich oder besonders wenig erfolgreich erwiesen hatten. Unter dem Studiennamen „Erfolgsfaktoren im Projektmanagement“ konnten über 400 Teilnehmer aus 21 Branchen dazu gewonnen werden, ihre Beobachtungen zu erfolgreichen und weniger erfolgreichen Projekten zu teilen. Die Teilnehmer verteilten sich über alle Hierarchieebenen der Unternehmen. 75 Prozent der Teilnehmer gaben an, Personalverantwortung zu haben, davon waren 14 Prozent auf Vorstands- oder Geschäftsführerebene tätig. 9 Prozent der Teilnehmer waren der Sachbearbeitungsebene zuzuordnen. Bei den beschriebenen Projekten handelte es sich zu 61 Prozent um besonders erfolgreiche Projekte und zu 32 Prozent um weniger erfolgreiche Projekte. 7 Prozent der Projekte wurden vor Zielerreichung abgebrochen. Nach einer Einführung mit allgemeinen Fragen zum Unternehmen wurden die Teilnehmer zum Einstieg in die Thematik nach ihrer subjektiven Einschätzung zum Einfluss einzelner Facetten des Projektmanagements auf den Projekterfolg/ -misserfolg befragt. Im Kern der Befragung standen jedoch ihre konkreten Erfahrungen und die beobachteten Muster und Handlungsweisen in einem spezifischen Projekt, das zuvor als besonders erfolgreich oder weniger erfolgreich eingestuft wurde. So entstanden zwei Vergleichs- Warum Praktiker oft nicht ganz richtig liegen Evidenzbasierte Erfolgsfaktoren im projektmanagement Autoren: Ayelt Komus, Thomas Heupel, Yvonne Ietia >> Für eilige Leser Ausgangsüberlegung: Es kann nicht ausgeschlossen werden, dass viele Empfehlungen zum guten Projektmanagement durch subjektive Wahrnehmung, vermeintlich offensichtliche, aber unbewiesene Wirkzusammenhänge geprägt sind. Dies macht eine Ausrichtung der Suche nach PM-Erfolgsfaktoren in Richtung „evidenzbasiertes PM“ notwendig. Studiendesign: Durchführung in Kooperation mit der GPM. Analyse der Muster von über 400 Projekten, die als erfolgreich oder nicht erfolgreich eingeordnet wurden, unter der Zielsetzung der Minimierung subjektiver Meinungseinflüsse. Kernergebnisse: Über 200 Einzelfaktoren lassen sich bezüglich ihrer Effektstärke für den Projekterfolg bewerten und in eine Reihenfolge bringen. Bei den wichtigsten Faktoren dominieren Aspekte wie Klarheit, Fehlertoleranz, Realitätsnähe und zeitnahe Entscheidungen. Die evidenzbasierte ermittelte Relevanz der Gruppen von Erfolgsfaktoren weicht in Teilen weitreichend von der subjektiven Einschätzung ab. Einzelfaktoren lassen sich differenzieren nach ihrer Wirkweise als Erfolgsfaktoren, Basisfaktoren und Begeisterungsfaktoren. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 36 WISSEN PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 36 30.05.2016 11: 17: 16 Uhr WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Im Ergebnis ließen sich Effektstärken in einem Intervall zwischen - 0,841 und 1,877 ermitteln (Abb. 1). Dabei ist eine hohe (positive/ negative) Effektstärke als hohe positive/ negative Relevanz eines Einzelfaktors zu interpretieren. Je geringer der Betrag der Effektstärke ist, desto geringer ist der über die beobachteten Muster nachvollziehbare Beitrag zum Erfolg oder Misserfolg der betrachteten Projekte. Anzumerken ist hier, dass die starke positive Tendenz der Ergebnisse der Formulierung der Fragen geschuldet ist. Eine negative Formulierung hätte das Ergebnis in den negativen Bereich gespiegelt. Abbildung 2 zeigt die Erfolgsfaktoren, für die die höchsten Effektstärken identifiziert werden konnten. Es fällt auf, dass bei den wichtigsten Faktoren mit Themen wie Transparenz, Frühzeitigkeit, Kultur, Klima, Fehlertoleranz, Realitätsbezug u. ä. vielfach weiche Faktoren sowie Klarheit und Wahrheit im Vordergrund stehen; technokratisch orientierte Faktoren wie bspw. Einsatz geeigneter Methoden o. ä. spielen bei den wichtigsten Erfolgsfaktoren eine untergeordnete Rolle. Zusammenführung nach Bereichen Um eine aggregierte Darstellung für die unterschiedlichen Bereiche des Projektmanagements zu erhalten, wurden die Einzelfaktoren zu 15 Bereichen des Projektmanagements zusammengeführt. Auf Basis der durchschnittlichen Effektstärken - als Mittelwert der Effektstärken aus den Einzelkriterien - konnten diese 15 Bereiche, gruppen: eine mit erfolgreichen Projekten und eine zweite mit weniger erfolgreichen Projekten. In der Auswertung wurden diese beiden Gruppen miteinander verglichen und Muster abgeleitet. Als methodisches Instrument wurde der Ansatz der Effektstärke gewählt: eine statistische Maßzahl, welche die Größe eines Effektes angibt. So kann bspw. gemessen werden, ob ein abgefragtes Kriterium, z. B. die fachliche Erfahrung des Projektleiters, einen Effekt auf den Erfolg des Projektes hatte. Je höher die Effektstärke für ein Kriterium ausfällt, desto deutlicher ist dessen Einfluss (Effekt) auf den Projekterfolg. 1) Ergebnisse der Studie Insgesamt wurde die Effektstärke von 205 Einzelfaktoren untersucht. Die Studienteilnehmer wurden gebeten anzugeben, inwieweit der jeweilige Faktor im beschriebenen erfolgreichen bzw. erfolglosen Projekt zutraf. Dabei wurde das Auftreten eines vermeintlichen Erfolgsfaktors meist in vierstufigen Skalen abgefragt (Extrempunkte „trifft voll zu“ bis „trifft gar nicht zu“). 1) Methodische Hinweise: Zur Überprüfung der statistischen Signifikanz der Ergebnisse wurde ein 2-Stichproben-t-Test durchgeführt. Die Festlegung der Bereichsgrenzen für die Effektstärke erfolgte mithilfe eines Boxplot-Diagramms. Im Rahmen der Studie wurden alle Ergebnisse von über 1,07 als Faktoren mit hohem, zwischen 0,43 und 1,06 als mittlere und unter 0,42 als Faktoren mit einem niedrigen Effekt definiert. Abb. 1: Untersuchte Faktoren des Projekterfolgs und Effektstärke; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de info@strategyex.de | www.strategyex.de Agiles Projektmanagement mit Scrum Von der Theorie zur Praxis - so gelingt die Einführung von Scrum 22.-24.08.2016 in Zürich 05.-07.10.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ d54 Requirements Management in agilen Projekten Von der Erfassung der Anforderungen zur erfolgreichen Abnahme durch den Kunden 24.-25.10.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ d55 Planen und Schätzen in agilen Projekten Lernen Sie, agile Projekte zu planen und den Ressourcen- und Zeitbedarf zu schätzen 12.-13.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ d56 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Agiles Projektmanagement Erwerben Sie ein Zertifikat von der George Washington University Besuchen Sie obige Trainings in zwei Jahren und Sie erhalten ein Associate’s Certificate in Agile Practices von der George Washington University! Anzeige info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 11.-13.07.2016 in Frankfurt/ Main 26.-28.09.2016 in Zürich 05.-07.12.2016 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbq High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation - dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 04.-06.07.2016 in München 12.-14.10.2016 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Verhandlungstechniken für Projektmanager Verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 30.05.-01.06.2016 in Frankfurt/ Main 07.-09.09.2016 in Frankfurt/ Main 28.-30.11.2016 in Basel Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt anmelden! 20 % Frühbucher-Rabatt bis 8 Wochen vor Kursbeginn Soft Skills für Projektmanager Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm 2016 TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse Strategy Execution Übersicht aller gemessenen Effektstärken der Einzelfaktoren PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 37 30.05.2016 11: 17: 20 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 38 WISSEN wie in Abbildung 3 zu sehen ist, in eine Rangfolge gebracht werden. Unterschätzte Bereiche des Projektmanagements Überraschende Ergebnisse bringt ein Abgleich der dargestellten Rangfolge der einzelnen Bereiche mit der subjektiven Meinung der Studienteilnehmer. So wurden alle Teilnehmer in einem getrennten Abschnitt der Erhebung darum gebeten, nicht nur über ihre Beobachtungen bei dem jeweils beschriebenen besonders erfolgreichen bzw. nicht erfolgreichen Projekt zu berichten, sondern die eigene Einschätzung zu formulieren, woran es lag, dass das betrachtete Projekt so erfolgreich bzw. weniger erfolgreich war. Die subjektive Meinung der Studienteilnehmer weicht in vielen Punkten deutlich von den evidenzbasierten Ergebnissen ab. Um diese Divergenz zu verdeutlichen, wurden in der nachfolgenden Darstellung die evidenzbasierten Ergebnisse (sortiert nach durchschnittlicher Effektstärke der Bereiche) und die subjektiven Einschätzun- Abb. 2: Top-10-Erfolgsfaktoren des Projektmanagements; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Abb. 3: Bereiche von Erfolgsfaktoren des Projektmanagements geordnet nach durchschnittlicher Effektstärke; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Größte durchschnittliche Effektstärke der Faktoren dieser Kategorie Geringste durchschnittliche Effektstärke PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 38 30.05.2016 11: 17: 25 Uhr WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 ausprägung in den betrachteten positiv verlaufenen (grün) beziehungsweise negativ verlaufenen Projekten. Haupterfolgs- und Misserfolgsfaktoren (Auswahl) Nachfolgend werden Erkenntnisse der Studie zu einzelnen Erfolgsfaktoren des Projektmanagements auszugsweise vorgestellt. Der Fokus liegt dabei auf Haupterfolgs- und Misserfolgsfaktoren im Projekt. Die Haupterfolgsfaktoren stellen dabei jene Faktoren dar, die den größten Effekt (größte festgestellte Effektstärke) auf einen Projekterfolg aufweisen. „Klarheit der Rollendefinition und Kompetenzklärung“ erwies sich als der wichtigste Einflussfaktor für ein positives Projektergebnis (ermittelte Effektstärke von 1,9). Während bei 94 Prozent der erfolgreichen Projekte die „Rollendefinition und Kompetenzklärung“ in der ergibt sich ein Bild von fünf typischen Mustern (Abb. 5), die sich mit folgenden Begriffen einordnen: Haupterfolgsfaktoren, Hauptmisserfolgsfaktoren, Basisfaktoren, Begeisterungsfaktoren und Faktoren ohne Einfluss. Haupterfolgsfaktoren spiegeln jene Faktoren wider, deren Beachtung zum Erfolg eines Projektes beiträgt, während Hauptmisserfolgsfaktoren für den Misserfolg eines Projektes eine Rolle spielen. Basisfaktoren haben bei ihrer Berücksichtigung keinen erheblichen Einfluss auf einen gesteigerten Projekterfolg, beeinflussen Projekte jedoch negativ, wenn sie nicht berücksichtigt werden. Begeisterungsfaktoren hingegen haben bei Nichtvorhandensein keinen negativen Einfluss. Ist ein Begeisterungsfaktor jedoch vorhanden, hat dieser Faktor das Potenzial, einen zusätzlichen positiven Beitrag zum gesteigerten Projekterfolg zu leisten. Faktoren ohne Einfluss haben keinen Einfluss auf den Erfolg. Abbildung 5 zeigt die fünf Kategorien mit den typischen Verteilungsmustern der Faktorengen (geordnet nach Häufigkeit der Nennung als Haupteinflusskategorie) einander gegenübergestellt. Das Ergebnis zeigt Abbildung 4. Ein Vergleich dieser Rangfolgen zeigt, dass viele Bereiche von Projektexperten unterschätzt werden. Besonders auffällig sind in diesem Zusammenhang die Bereiche Konfliktmanagement und Organizational Change Management. Bei diesen Bereichen divergieren die subjektiven Meinungen und die evidenzbasierten Ergebnisse sehr. Für die Praxis des Projektmanagements impliziert dies, dass Bereiche wie Konfliktmanagement und Organizational Chance Management von Praktikern unterschätzt werden und eine stärkere Fokussierung auf diese Themenbereiche erfolgreichere Projekte ermöglichen sollte. Gruppierung der Faktoren nach Wirkmustern Eine weitere Stoßrichtung der Untersuchung zielte auf die Wirkmechanismen der Faktoren ab: Hier Abb. 4: Gegenüberstellung evidenzbasierte und subjektive Bedeutung von Erfolgsfaktorenbereichen; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Vergleich der Rangfolge anhand der durchschnittlichen Effektstärke Evidenzbasiert Subjektive Einschätzung PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 39 30.05.2016 11: 17: 26 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 40 WISSEN augenscheinlich den Boden für erfolgreiche Projekte. Hauptmisserfolgsfaktoren stellen jene Faktoren dar, die den größten Effekt (größte festgestellte Effektstärke) auf einen Projektmisserfolg aufweisen und damit als maßgeblich für das Scheitern von Projekten betrachtet werden können. Im Rahmen der Studie wurden zwei maßgebliche Hauptmisserfolgsfaktoren identifiziert, die sich beide auf den Themenkomplex „Lagerbildung“ beziehen (Abb. 8 und 9). Eine Lagerbildung zwischen Auftraggeber des Projektes und dem Projektteam konnte in 57 Prozent der nicht erfolgreichen Projekte erkannt werden, während dies auf nur 29 Prozent der erfolgreichen Projekte zutraf. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der Frage nach einer Lagerbildung zwischen dem internen Projektteam und externen Partnern. Hierbei ist laut Teilnehmern bei 57 Prozent der nicht erfolgreichen Projekte eine Lagerbildung zu erkennen, wohingegen dies nur bei 23 Prozent der erfolgreichen Projekte zutrifft. Sicher ist eine Lagerbildung oft nicht nur Ursache, sondern auch Symptom eines schlechten Projektverlaufs. Andererseits wird in vielen Fällen die gezielte Analyse der Qualität der Zusamdar. Bei 83 Prozent der Befragten in erfolgreichen Projekten wurde diese praktiziert, während 72 Prozent der Befragten in weniger erfolgreichen Projekten angaben, die Chance von Fehlern nicht genutzt zu haben (Abb. 7). Projektkulturen, die es erlauben, aus Fehlern Erfahrungswerte zu schaffen und zu lernen, diese Fehler als Chancen zu sehen, neue Ideen und Innovationen zu entwickeln, bereiten Projektorganisation sehr gut funktioniert hat, trifft dieser Faktor bei 69 Prozent der weniger erfolgreichen Projekte nicht zu (Abb. 6). Besonders wichtig scheint demnach zu sein, dass jedes Mitglied eines Projektteams ein klares Bild der definierten Rollen und der zugehörigen Kompetenzen hat. Einen weiteren wichtigen Faktor mit einer Effektstärke von 1,7 stellt die gelebte Fehlerkultur Abb. 5: Wirkmuster von Erfolgsfaktoren des Projektmanagements; Grafik: www.erfolgsfaktorenprojektmanagement.de Abb. 6: Rollendefinition und Kompetenzklärung in der Projektorganisation; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Die Rollendefinition und Kompetenzerklärung in der Projektorganisation hat sehr gut funktioniert. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 40 30.05.2016 11: 17: 30 Uhr WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 Abb. 7: Gelebte Fehlerkultur als Chance zum Lernen; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Abb. 8: Lagerbildung zwischen Auftraggeber und Team vermeiden; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Abb. 9: Lagerbildung zwischen Internen und Externen vermeiden; Grafik: www.erfolgsfaktoren-projektmanagement.de Anzeige Die gelebte Kultur im Projekt hat Fehler als unvermeidlich und als Chance zum Lernen und zur Entwicklung von Innovationen akzeptiert. Bei Fragestellungen der Projektsteuerung und Entscheidungsfindung war eine Trennlinie und Lagerbildung erkennbar zwischen Auftraggeber des Projektes und Projekt(-team). Bei Fragestellungen der Projektsteuerung und Entscheidungsfindung war eine Trennlinie und Lagerbildung erkennbar zwischen internem Projektteam und externem Partner/ Dienstleister. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 41 30.05.2016 11: 17: 34 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 42 WISSEN Thomas Heupel ist Geschäftsführer von Heupel Consultants. Seit über 25 Jahren begleitet er Unternehmen bei Fragestellungen der Prozessoptimierung und des Projektmanagements. Er ist Experte für den praktischen und zielorientierten Einsatz agiler Methoden, auch in Organisationen, die durch traditionelle Projektmanagement- und Führungsstrukturen geprägt sind. Thomas Heupel ist Autor und Initiator diverser themenbezogener Studien und Publikationen. Er ist Lehrbeauftragter für Wirtschaftsinformatik und besitzt eine Coaching- Ausbildung. Anschrift: Heupel Consultants GmbH & Co. KG, Im Eichelhorst 22, 76863 Herxheim, Tel.: 07276/ 9 61 10, Mobil: 0152/ 07 46 27 88, E-Mail: T.Heupel@heupel-consultants.de Yvonne Ietia studierte zum Zeitpunkt der Studienerstellung Operationsmanagement an der Hochschule Koblenz. Sie ist aktuell als Procurement Specialist im strategischen Einkauf der STABILUS GmbH tätig. Im Fokus ihrer Tätigkeiten stehen die Prozessoptimierung und -digitalisierung in internationalen Projekten im Beschaffungswesen. Anschrift: Mobil: 0173/ 7 06 41 64, E-Mail: Yvonne.Ietia@googlemail.com Weitere Ergebnisse und Anregungen für ein erfolgreiches Projektmanagement sind unter www. erfolgsfaktoren-projektmanagement.de kostenlos verfügbar.  Schlagwörter Best Practices, Evidenzbasierung, Optimierung des PM, Projekterfolg, Projekterfolgsfaktoren Kompetenzelement der ICB 4.0 1.01 Strategie, 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autoren Prof. Dr. Ayelt Komus ist Leiter des BPM-Labors für Business Process Management und Organizational Excellence an der Hochschule Koblenz. Er ist Initiator von Studien wie „agiles PMO“, „Erfolgsfaktoren Projektmanagement“ und „Status Quo Agile“, den größten deutschsprachigen Studien (2012 und 2014) zu agilen Methoden, die zum Großteil in Zusammenarbeit mit der GPM durchgeführt wurden. Anschrift: Hochschule Koblenz, Konrad-Zuse- Straße 1, 56075 Koblenz, Mobil: 0172/ 6 86 86 97, E-Mail: Komus@hs-koblenz.de, www.komus.de, www.bpm-labor.de, www.process-and-project.net menarbeit ein wichtiger Frühindikator sein. Vielfach wird sicher auch die Frage, „Was würde eine bessere Zusammenarbeit unterstützen? “ einen wichtigen Zugang zu den Maßnahmen zur Steigerung des Projekterfolgs eröffnen. Eine weiter gehende Betrachtung der identifizierten Erfolgsfaktoren zeigt, dass bei vielen der Top-30-Effektstärken der Studie die sogenannten weichen Faktoren eine extrem wichtige Rolle für einen Projekterfolg spielen. Dos and Don’ts im Umgang mit Meinungsverschiedenheiten und die Bedeutung einer guten Einbindung von Auftraggeber und/ oder externen Partnern sind augenscheinlich erfolgsentscheidend für Projekte. Als interessant erweist sich auch eine Auswertung der Toperfolgsfaktoren, inwieweit sie durch Projektmanagementelemente der sogenannten agilen Methoden adressiert werden. Es zeigt sich, dass die Nutzung verschiedener agiler Methodenelemente wie Scrum-Rollen, Sprint-Reviews, Sprint-Taktung u. v. a. die Realisierung vieler der Top-30-Erfolgsfaktoren nicht nur erleichtern, sondern vielfach sogar direkt adressieren. Fazit In Anbetracht der hier ausschnittsweise dargestellten Studienergebnisse, die an vielen Stellen durchaus einen hohen Neuigkeitsgrad aufweisen und teilweise von tradierten Einschätzungen zu erfolgreichem Projektmanagement abweichen, sollten Projektverantwortliche ihre Arbeits- und Denkweise überprüfen. Die Studie kann hierzu eine Hilfestellung leisten, um etablierte Verhaltensweisen zu hinterfragen und ggf. neue, erfolgversprechendere zu etablieren. Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per�Fernlehre: �www.cqa.de PM-Normen�+�Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 42 30.05.2016 11: 17: 41 Uhr Wissen 43 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 Warum scheitern eigentlich viele Projekte in öffentlichen oder privaten Organisationen? Die Gründe hierfür liegen oftmals nicht in der Thematik, sondern in der Missachtung grundlegender Erfahrungswerte des Projektmanagements. Vielfach wird von Problemen in großen Projekten berichtet. Nicht selten - nach den meisten aktuellen Studien in mindestens ca. 30 Prozent der Fälle - wird sogar vom Scheitern des Projekts gesprochen 1) . Dabei gehen der deutschen Wirtschaft jährlich einige Milliarden Euro verloren [1]. Natürlich wird auch eine Vielzahl von möglichen Ursachen angeführt. Diese reichen von den inhaltlichen Anforderungen, über die zur Verfügung stehenden Ressourcen bis hin zur Kommunikation zwischen den Projektbeteiligten. Schuldzuweisungen zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern sind dabei keine Seltenheit. In fast allen Studien und Erhebungen zum Projekterfolg erscheinen jedoch die Faktoren unzureichende Projektplanung und unzureichendes Projektcontrolling sowie fehlende PM-Erfahrung und -Methodik unter den Top 10 der genannten Ursachen für das Scheitern, u. a. [2, 3, 4]. Erfahrungswerte nutzen Projekte haben als temporäre, komplexe Organisationen generell ihre eigenen Regeln, die es zu berücksichtigen gilt. Ohne Beachtung grundlegender Erfahrungswerte des Projektmanagements ist die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolges sehr hoch, insbesondere bei Großprojekten. Dennoch besetzen viele Organisationen und Unternehmen die Projektleiterposition mit Fachleuten ohne adäquate PM-Ausbildung beziehungsweise adäquaten PM-Erfahrungshintergrund. Der fachliche Fokus des Projektleiters ist sicherlich wichtig zur inhaltlichen Durchführung der Projektarbeit. Wie oft verlieren sich die reinen Fachprojektleiter dabei jedoch in den Tiefen der fachlichen Details unter Vernachlässigung der planenden und steuernden Projektmanagementaufgaben! Dies ist vielfach auch nur allzu verständlich, denn der operative Projektleiter wird schnell vom ersten Tag des Projekts an im Tagesgeschäft des Projekts „verschluckt“. Zeit und Kapazität für das systematische, strukturelle Aufsetzen des Projekts kommt dabei zu kurz. Fehler vermeiden setzt hier entsprechende Erfahrung voraus. Diese Erfahrung kann eingebracht werden in einem sogenannten „3 rd -Party-Ansatz“, wie es beispielsweise bei Auditierungsvorgängen gang und gäbe ist [8]. Neben der Neutralität einer „dritten Sichtweise“ im Zusammenwirken zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber bieten beim 3 rd -Party-Ansatz für das Projektmanagement aber gerade auch die oben genannten Aspekte der Einbringung von Best Practice-Elementen aus einem auf PM spezialisierten Erfahrungswissen sowie Fokussierungsmöglichkeiten auf die speziellen Erfolgsfaktoren für Projekte den signifikanten Nutzen, insbesondere für den Projektauftraggeber. Die seit 2004 wiederkehrend durchgeführte Studie der GPM zu wesentlichen Ursachen für die Effizienz von Programm- und Projektmanagement in Unternehmen zeigt unter anderem, dass die im Projektmanagement erfolgreichen Unternehmen explizit die Erfahrungen aus früheren Projekten nutzen [9]. Einsatzspektrum des 3 rd -Party-Ansatzes Oftmals wollen Organisationen die operative Projekt- oder Programmleitung in den eigenen, internen Händen behalten. Das ist insoweit verständlich, ermöglicht es doch dem internen Auftraggeber den leichteren Zugriff auf die eigenen Mitarbeiter in der disziplinarischen Berichtslinie, sichert in der Regel die langfristige Interessenvertretung (der interne Projektleiter muss als Teil der Organisation auch mit den Ergebnissen bzw. der Akzeptanz derselben in der Organi- Projekteffizienz steigern durch 3 rd -Party-Ansatz Mit „Trial and Error“ zum Projekterfolg? autor: Claus Hüsselmann >> Für eilige Leser Das Projektgeschäft gehört nicht zu den Kernkompetenzen jeder Organisation, jedes Unternehmens. Zum Projektleiter „berufen“ werden daher oftmals Fachleute des Projektgegenstands, die keine oder wenig spezifische Kompetenz im Projektmanagement (PM) mitbringen. Das führt zu „Trial and Error“ im Projekt - nicht zuletzt, weil nicht selten die notwendige Zeit und Geduld für das richtige Aufsetzen des Projekt(management)s in der Hektik des Projektstarts („Why are you not implementing yet? “) fehlen. Ein zielgerichtetes Engagement erfahrener externer PM-Kapazitäten kann helfen, den drohenden Misserfolg des Projekts zu vermeiden. 1) Aktuelles Zahlenmaterial liefert z. B. eine Studie von der Universität Oxford und McKinsey, die etwa 1.500 IT-Projekte mit einem Gesamtbudget von ca. 240 Mrd. US-Dollar auswerteten und zu bemerkenswerten Ergebnissen kommen. Im Durchschnitt kosten demnach IT-Projekte 27 Prozent mehr als vorgesehen und dauern in drei von vier Fällen rund 55 Prozent länger als geplant. Etwa jedes sechste Projekt überschritt das Budget um rund 200 Prozent und verzögerte sich um 70 Prozent [5, 6]. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 43 30.05.2016 11: 18: 38 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 44 Wissen Personen in der D-A-CH-Region daran teilgenommen. Dabei gaben wiederum repräsentativ 73 Prozent der Befragten an, das Outsourcing im o. g. Sinne habe „gut funktioniert“ und werde „wenn möglich wieder [angewendet].“ Fazit Versuch und Irrtum anderen überlassen - Projekteffizienz steigern! Das ist das Credo des 3 rd -Party-Ansatzes im Projektmanagement. So berichtet beispielsweise Jan Wieners, Vorstand der Münchener afb, „dass herstellerunabhängige, externe Projektmanager … interne Teams optimal ergänzen können. Sie haben fundiertes Wissen in vergleichbaren Initiativen … gewonnen, können außerdem ausgezeichnet zwischen IT-Abteilungen und Fachbereichen vermitteln“ [1]. Die dramatischen Zahlen vieler Projekte [1] machen einmal mehr deutlich, wie wichtig die PM-Kompetenz für den Projekterfolg ist. • Moderation und Lösungsfindung bei Konflikten „Aufsetzen“ meint dabei die Konzeption, Ausgestaltung und Etablierung der entsprechenden Elemente. Je nach Kapazitätssituation gehört dazu ebenfalls die zyklische Aktualisierung beziehungsweise Exekution. Dementsprechend wird die Intensität der Begleitung oftmals so gewählt, dass zunächst in einer „Project Engineering“- Phase das Projekt Vollzeit begleitet wird, was dann nach und nach in ein Coaching mit verringerter Kapazität überführt wird. Aussicht auf Erfolg Eine Studie der Fachhochschule des bfi Wien [10] hat unlängst untersucht, inwieweit das Outsourcing von Projektmanagement-(Teil-)Leistungen („Outtasking“) „sinn-/ nutzenstiftend“ ist. Die Studie erhebt nicht den Anspruch statistischer Repräsentanz, gleichwohl haben 165 „PM-affine“ sation leben) und erleichtert - im Idealfall - die Kommunikation innerhalb der Organisation. Der interne Projekteiter weiß, wen er wie wozu ansprechen beziehungsweise in das Projekt integrieren muss. (Wenn dieses Zusammenwirken nicht historisch vorbelastet ist.) Der 3 rd -Party-Ansatz im Projektmanagement eignet sich vor diesem Hintergrund besonders für folgende Aufgabenstellungen: • Aufsetzen der Projektplanung und des Projektcontrollings • Aufsetzen der Projektorganisation und -administration (wenn nicht durch Unternehmensstandards vordefiniert) • Durchführung des strategischen und operativen Risikomanagements • Aufsetzen und Durchführen des Qualitätsmanagements • Durchführung von Projekt-Reviews und Lessons Learned (Projektprozesse und -ergebnisse) Abb. 1: Studie „Schwierigkeiten bei IT-Projekten“; Grafik: [3] 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Anderes Begrenzte Ressourcen Fachliche Mängel Budgetrestriktionen Unzureichende Projektplanung/ -steuerung Veränderte Anforderungen im Projektverlauf Unzureichendes Projektcontrolling Welche Hauptschwierigkeiten waren dafür verantwortlich, dass die Erfolgsziele nicht erreicht wurden? PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 44 30.05.2016 11: 18: 39 Uhr Wissen 45 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 Autor Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann ist Professor für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der Technischen Hochschule Mittelhessen (THM). Nach dem Studium der Technomathematik wirkte er zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus für kommunale Anwendungen. Bei Scheer verantwortete er anschließend fast 20 Jahre lang mehrere Beratungseinheiten, (Groß-)Projekte, den Project Operations-Bereich für das Consulting-Geschäft sowie schließlich als Partner den Beratungsgeschäftsbereich Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der GPM engagiert und wirkt seit 2015 an der THM. Seine Schwerpunkte dort umfassen das Multiprojektmanagement sowie hybride PM-Ansätze. Anschrift: THM Technische Hochschule Mittelhessen, Wilhelm-Leuschner-Straße 13, 61169 Friedberg, Tel.: 0162/ 7 37 23 01, E-Mail: Claus.Huesselmann@wi.thm.de [5] Budzier, A./ Flyvbjerg, B.: Double Whammy - How ICT Projects are Fooled by Randomness and Screwed by Political Intent. In: Saïd Business School working papers. University of Oxford, BT Centre for Major Programme Management, 8/ 2011 [6] Kurzlechner, W.: Fatales Projekt-Versagen. www.cio.de/ a/ fatales-projekt-versagen, 2287797, Stand: 11.10.2011 [7] Bloch, M./ Blumberg, S./ Laartz, J.: Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value. www.mckinsey.com/ businessfunctions/ business-technology/ our-insights/ delivering-large-scale-it-projects-on-time-onbudget-and-on-value, Stand: 10/ 2012 [8] Stichwort „Audit“. https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Audit, Stand: 28.3.2016 [9] Studie von GPM und PA Consulting: Fünf Erfolgsfaktoren für Projekte. In: ProjektMagazin, www.projektmagazin.de/ artikel/ fuenf-erfolgs faktoren-fuer-projekte_7135, Online-Ausgabe 19/ 2008 [10] Kreindl, E./ Ortner, G./ Schirl, I.: Outsourcing von Projektmanagement-Aktivitäten. Fachhochschule des bfi Wien, 2012 Schlagwörter 3 rd -Party-Ansatz, Outsourcing von Projektmanagement, Projekterfolgsquoten, Trial and Error Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.08 Ressourcen, 3.10 Planung und Steuerung Professionelle PM-Berater beziehungsweise Projektmanager verfügen vielfach über eine für den Auftraggeber nutzenbringende Erfahrung aus einer Reihe von Projekten in vergleichbarer Konstellation, einen erprobten Best Practice-Baukasten und nicht selten über eine fundierte Ausbildung im Bereich Projektmanagement, etwa eine entsprechende Zertifizierung. Mit dieser Brille lassen sich oft (typische) Fehler in Projekten vermeiden, die Effizienz der Projektarbeit steigern und nicht zuletzt die Erfolgsquote erhöhen. Die Auswahl des richtigen, passenden PM-Dienstleisters bleibt natürlich eine Herausforderung, der sich der Auftraggeber nicht entziehen kann.  Literatur [1] Projektmanagement auf Zeit. www. av-finance.com/ geldinstitute/ newsdetails-gi/ seite/ 11/ artikel/ 244/ projektmanagement-aufzeit/ , Stand: 15.4.2008 [2] Becker, C./ Huber, E.: Die Bilanz des (Miss-) Erfolges in IT-Projekten. Harte Fakten und weiche Faktoren. In: pentaeder blue paper, 2008 [3] Research Projektmanagement: Fast jedes vierte IT-Projekt ein Flop. infora, www.infora.de/ Fast-jedes-vierte-IT-Projekt-ein-Flop-676409. html, Stand: 3.8.2009 [4] Rietiker, S./ Scheurer, A./ Wald, A.: Mal anders gefragt: Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit. In: projekt- Management aktuell 4/ 2013 Abb. 2: Einsatzprofil 3 rd -Party-PM PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 45 30.05.2016 11: 18: 41 Uhr Projektmanagement und Gründertum sind auf den ersten Blick unterschiedliche Themenfelder, die bei genauerem Hinsehen aber viele Parallelen aufweisen - und teilweise sogar untrennbar verflochten sind. Vor allem die Frage nach der Vernetzung von Personen und Organisationen spielt in beiden Bereichen gleichermaßen eine zentrale Rolle. Anhand einer Studie der Freien Universität Berlin wird gezeigt, dass Projektmanagement im Gründungsprozess unabdingbar ist und insbesondere den Aufbau und die Pflege zwischenbetrieblicher Beziehungen betrifft. Hierbei können vier Start-up-Typen unterschieden werden. Die „Projektifizierung“ in der Start-up-Szene schreitet voran Ein professionelles Projektmanagement hat in den vergangenen Jahrzehnten nicht nur in beachtlichem Umfang Einzug in bestehende Unternehmen gefunden und diese strukturell mit Blick auf die Aufbau- und Ablauforganisation geprägt. Es sind auch junge Unternehmen und Start-ups, die mit einer zunehmenden „Projektifizierung“ [1] konfrontiert werden. Der Prozess einer Unternehmensgründung gestaltet sich in den wenigsten Fällen linear und stetig, sondern er stößt in unterschiedlichen Zeitabständen an kritische Ereignisse, die insbesondere die Weiterfinanzierung und Geschäftsentwicklung betreffen. Die zeitlichen Intervalle zwischen diesen Weichenstellungen - welche mitunter nicht in der Hand des Gründers, sondern eher in der seiner Financiers oder auch seiner mächtigen Kunden und Geschäftspartner liegen - sind immer öfter projektartig organisiert. Dies ist vor allem auf die institutionellen Rahmenbedingungen in der Gründerszene zurückzuführen. So forcieren nicht nur öffentliche Förderprogramme (wie „EXIST“ oder „Profit“) einen Planungsprozess, der auf Instrumente des Projektmanagements zurückgreift. Es sind gleichermaßen auch Intermediäre wie Risikokapitalgeber und Inkubatoren, die den Gründern einen strukturierten Planungsprozess mit Meilensteinen und Teilprojekten abverlangen. Nicht zuletzt wird die Projektifizierung auch dadurch befeuert, dass Gründer/ -innen Projektmanagementinstrumente zunehmend bereits während ihrer Ausbildung kennenlernen. Dreh- und Angelpunkt des Projektmanagements im Gründungsprozess ist der Aufbau und die Ausgestaltung von Netzwerkbeziehungen zu unterschiedlichen Stakeholdern. Dies umfasst beispielsweise den Aufbau von Beziehungen zu Geschäftspartnern mit komplementären Geschäftsmodellen, zu potenziellen Kunden und Lieferanten, aber auch zu Kapitalgebern. Die Frage der Vernetzung ist für Gründer also omnipräsent, aber auch ebenso vielschichtig. Im Folgenden wird der Zusammenhang von Projektmanagement und Gründertum schrittweise aufgearbeitet. Dabei erfolgt eine dezidierte Auseinandersetzung mit Netzwerken, die als Gemeinsamkeit und Bindeglied beider Bereiche gelten können. Gestützt werden die theoretischen Überlegungen sodann mit den Ergebnissen einer Benchmarking-Studie der Freien Universität Berlin. Projektmanagement und Netzwerke Auch wenn das Anliegen von Projektmanagement zunächst im projektbezogenen Organisieren liegt, so gewinnen projektübergreifende Themen wie die Vernetzung von Personen und Organisationen an Bedeutung [2]. In der organisationstheoretisch informierten Forschung zu Projekten hat sich die Einsicht verbreitet, dass die Einbettung in einen historischen, sozialen und organisationalen Kontext sehr bedeutend für das ganzheitliche Verständnis von Projekten ist [3]. So bauen Projekte beispielsweise auf Vorarbeiten auf, die in früheren Episoden entstanden sind. Auch die Beziehungen, die sich in früheren Projekten entwickelt haben, können bis in die Gegenwart bzw. Zukunft reichen und in der Projektarbeit kon- Projektmanagement im Gründungsprozess - Alles eine Frage der Vernetzung? autoren: Timo braun, Thomas schmidt und Jörg sydow >> Für eilige Leser Im Mittelpunkt des Projektmanagements im Gründungsprozess stehen der Aufbau und die konkrete Ausgestaltung von persönlichen und insbesondere auch zwischenbetrieblichen Netzwerkbeziehungen zu verschiedenen Stakeholdern wie Geschäftspartnern, potenziellen Kunden, Lieferanten und Kapitalgebern. Die Frage der Vernetzung ist für Gründer also allgegenwärtig, aber auch vielschichtig. So lassen sich auf der Basis einer Studie der Freien Universität Berlin vier Typen von Start-ups unterscheiden: 1. die kapitalbasierte Netzwerkgründung, 2. die geschäftsbeziehungsbasierte Netzwerkgründung, 3. die multiplexe Netzwerkgründung und 4. die solitäre Unternehmensgründung. Je nach Typ, kommen unterschiedliche Werkzeuge des Projektmanagements infrage, die am Beispiel dreier Fälle veranschaulicht werden. projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 46 Wissen PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 46 30.05.2016 11: 18: 41 Uhr Wissen 47 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 und entsprechend gesteuert werden. Insofern bleibt die Frage, ob es sich um ein „Projekt als Gründung“ oder um eine „Gründung durch Projekte“ handelt. Ein professionelles Projektmanagement kann hier gewiss sowohl das Instrumentarium eines projektbezogenen Organisierens (wie etwa Meilenstein- und Aufgabenplanung oder Checklisten) als auch Ansätze für eine projektübergreifende Koordination (u. a. Stakeholdermanagement, Multiprojektmanagement etc.) bereithalten. Bei einer solchen projektübergreifenden Planung gelangen personale wie auch organisationale Netzwerke selbstredend erneut ins Blickfeld. Netzwerke im Fokus - Ergebnisse einer Benchmarking-Studie Mit seiner wissenschaftlichen Forschung unterstützt das Management-Department der Freien Universität Berlin Gründerinnen und Gründer, um netzwerkorientierte Strategien und weitere innovationsfördernde Faktoren zu identifizieren. Seit 2013 werden deshalb mit dem Projekt „Unternehmertum & Kooperationsneigung“ Start-ups, v. a. in den deutschen Metropolregionen Berlin, München und Hamburg, zu ihren Kooperationsstrategien befragt. Im Rahmen einer internationalen Kooperation wurde diese Erhebung zugleich in Portugal durchgeführt, um länderübergreifende Analysen zu ermöglichen. Die Ergebnisse geben Aufschluss darüber, welche Kooperationsstrategien während des Gründungsprozesses potenziell erfolgversprechender sind. Bei den Start-ups, die sich bereit erklärten an der Studie teilzunehmen, wurden sowohl die Gründer als auch bis zu drei Mitarbeitern des jeweiligen Unternehmens befragt, um dadurch die Organisationalität der Gründung und die Vielfalt der Netzwerkbeziehungen einzufangen. Auf Basis der Ergebnisse der empirischen Erhebung wurde eine quantitative Analyse zur Auswertung der gewonnenen Daten durchgeführt. Insgesamt nahmen bislang 230 Start-ups in Deutschland und 64 in Portugal an der Studie teil, wobei durch die Befragung von mehreren Organisationsmitgliedern insgesamt ein Stichprobenumfang von 469 Befragten erreicht wurde. Die erhobenen Daten wurden statistisch u. a. mithilfe von exploratorischen Faktorenanalysen, Korrelationsanalysen sowie Strukturgleichungsmodellen analysiert und vor dem Hintergrund vorheriger Erkenntnisse im Bereich der Gründungs- und der (Projekt-)Netzwerkforschung reflektiert. So konn- Unternehmensgründung [8]. Analog zur Projektforschung zeichnen sich auch hierbei - wie bei den Projektökologien - räumliche Agglomerationen ab, was beispielsweise in den Zentren mit geballter Gründungsaktivität, etwa New York, Paris, Berlin oder im Silicon Valley, erkennbar ist. Auch in Bezug auf die bereits genannten Projektnetzwerke lassen sich im Bereich des Entrepreneurship deutliche Parallelen erkennen [9, 10], wobei hier die Unterscheidung zwischen einerseits den persönlichen Netzwerken des Gründers, die ihm vor allem den Zugang zu Ressourcen ermöglichen, und andererseits den organisationalen Netzwerken des Start-ups, die als Geschäftsbeziehungen für die Unternehmung unentbehrlich sind, ernst genommen werden sollte [11]. So kommt es darauf an, gerade mithilfe von Projektmanagement den Gründungsprozess so zu planen, zu strukturieren und zu dokumentieren, dass ein Start-up perspektivisch durch eine Organisationsstruktur und nicht durch die Person des Gründers getragen wird. Dieser Aspekt spielt vor allem bei der Verstetigung des Start-ups, ausgehend von einer sequenzartigen Folge an Projekten hin zu einer permanenten Organisation, eine wichtige Rolle. In diesem Prozess spielt neben dem Projektauch das Netzwerkmanagement für die Anbahnung, die Pflege und ggf. auch die gekonnte Beendigung von Beziehungen eine wichtige Rolle [12]. Projektmanagement und Gründertum Der Zusammenhang von Projektmanagement und Gründertum ist sehr vielfältig und hängt von der Perspektive der Betrachtung ab. So macht es gleichermaßen Sinn, Entrepreneurship im Projektmanagement zu beleuchten wie auch Projektmanagement im Entrepreneurship. Die erste Perspektive stellt auf das unternehmerische Denken und Handeln von Projektmanagern und Projektmitarbeitern ab. Die zweite Perspektive ist insofern weniger eindeutig, als dass Projekte im Gründungsprozess relativ schwierig abgrenzbar sind. So bezeichnen Gründer in der Anfangsphase mitunter ihre gesamte Gründungsaktivität als ein großes Projekt, das bei Erfolg zu einer permanenten Organisation verstetigt wird. Ebenso könnten jedoch auch die abgrenzbaren Aktivitäten wie beispielsweise die Umsetzung eines Förderprojektes, der Aufbau einer tragenden Lieferantenbeziehung oder die Entwicklung einer Website als separate Projekte betrachtet struktiv aufgegriffen werden [4, 5]. Die Einbettung von Projekten in Netzwerkstrukturen ist für die Forschung und Praxis vor diesem Hintergrund von besonderem Interesse. Die Forschung trägt vor allem mit zwei Konzepten, nämlich dem des Projektnetzwerks und dem der Projektökologie, zu diesem Thema bei. Im Falle von Projektnetzwerken spielt die Unterscheidung von evidenten und latenten Beziehungen eine zentrale Rolle. Die in der Projektarbeit entstandenen, sichtbaren (evidenten) Beziehungen werden nach Projektende in einen Latenzzustand versetzt und damit deaktiviert. Dieser Zustand kann Monate, oft sogar Jahre erhalten bleiben. Sobald es dann zu einem neuen Projekt kommt, können die Akteure aus dem Pool vergangener Projektpartner schöpfen und zielgerichtet einzelne Beziehungen reaktivieren, also in evidente Beziehungen umwandeln [6]. Einen etwas anderen Fokus setzt das Konzept der Projektökologie. Zentrales Merkmal ist hier die regionale Anhäufung („Agglomeration“) von Akteuren - sowohl von Personen als auch Organisationen. Trotz des eher geografischen Zugangs werden auch hier theoretische Bezüge zur Netzwerkforschung hergestellt, z. B. um Beziehungen innerhalb des regionalen Agglomerats zu erkennen [7]. Eine wesentliche Schlussfolgerung der Forschung zu Projektökologien besteht darin, dass die räumliche Nähe von Akteuren zu einer besseren und schnelleren Kommunikation, zu einem einfacheren Austausch von Wissen und einer Verfügbarkeit von hoch qualifiziertem Personal und damit zu einer positiven gemeinsamen Entwicklung der beteiligten Unternehmen führen kann. Gründertum und Netzwerke Hinter bekannten Erfolgsgeschichten und Legenden, wie etwa die von Google, Facebook, Zalando oder PayPal, stecken nicht nur findige Entrepreneure in isolierten Unternehmen. Meistens ist es ein Netzwerk von dahinter liegenden Partnerorganisationen, das einen entscheidenden Beitrag zum Erfolg bereits im Gründungsprozess leistet. Neben Lieferanten und Kunden sind das im Falle von Start-ups beispielsweise auch Universitäten, Venture Capitalists oder Business Angels. In vielen Fällen sind diese Netzwerkakteure nicht nur wichtige Innovationstreiber, sondern auch essenzielle Ressourcenquellen (z. B. als Kapital- oder Wissensgeber) und Multiplikatoren und spielen damit eine entscheidende Rolle für das nachhaltige Wachstum einer PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 47 30.05.2016 11: 18: 41 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 48 WISSEN wichtige Informations- und Entscheidungsgrundlage zum Tragen. Fallbeispiel: Das 2010 gegründete Start-up DS Digitale Seiten GmbH (DS) bietet vertikale Online-Branchenlösungen für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) an. Die Branchenportale (Dachdecker.com, Maler.org und 13 weitere) verhelfen den KMU zur besseren Auffindbarkeit im Internet und unterstützen beim effektiven Reputationsmanagement sowie bei der Neukundengewinnung. Das Team von DS besteht aus diversen Internetspezialisten, die ihr Wissen über Marketing, SEO (Suchmaschinenoptimierung), Vertrieb, Business Development, Programmierung und viele weitere Bereiche bündeln. Da derartige Branchenportale erst dann erfolgreich werden können, wenn eine kritische Masse an Teilnehmern an der Plattform partizipiert, ist der Aufbau mit hohem finanziellem Ressourcenaufwand (für Werbung, Mitarbeiter, Infrastruktur etc.) verbunden. Gegründet wurde DS deshalb mit der Unterstützung von Team Europe Ventures. Weitere Investoren sind Verlage sowie weitere renommierte Business Angels aus der Internetszene. Die Erfahrung der Kapitalgeber trägt auch dazu bei, den Prozess der Finanzierung bzw. Finanzierungsrunden zu strukturieren. schäfts- und Finanzbeziehungsaufbau und forcierten damit eine multiplexe Netzwerkgründung. Die Zahlen zeigen eindrucksvoll, dass unternehmensübergreifende bzw. interorganisationale Kooperationen für die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen eine entscheidende Rolle im Gründungsprozess spielte. Abbildung 1 zeigt anhand der Größe der Kugeln, wie sich die untersuchten Fälle auf die Idealtypen verteilen. Nachfolgend werden die einzelnen Netzwerkstrategien erläutert und mithilfe von Fallbeispielen veranschaulicht. Die kapitalbasierte Netzwerkgründung Innovative Gründungen erfordern häufig hohe Anfangsinvestitionen. Um die notwendige Ressourcenausstattung zu gewährleisten, ist die frühe Kooperation mit Business Angels und/ oder Venture Capitalists (VCs) oft wesentlicher Bestandteil erfolgreicher Gründungsstrategien. Deshalb spielen bei kapitalbasierten Netzwerkgründungen Überlegungen zu finanziellen Beziehungen zur Zeit der Gründung eine übergeordnete Rolle. Dabei kommen Projektmanagement-Tools u. a. aus dem Bereich der Finanzrechnung als ten schließlich vier idealtypische Kooperationsstrategien aus den Daten extrahiert werden: 1. die kapitalbasierte Netzwerkgründung, 2. die geschäftsbeziehungsbasierte Netzwerkgründung, 3. die multiplexe Netzwerkgründung sowie 4. die solitäre Unternehmensgründung. Diese vier generischen Typen unterscheiden sich mit Blick auf die Netzwerkorientierung von Startups im Gründungsprozess. Dabei variiert die Bedeutung dieser Kooperationsbeziehungen je nach Vernetzungsstrategie. Hervorzuheben sind insbesondere Beziehungen zu Lieferanten, Kunden, Wettbewerbern, Kapitalgebern, Banken sowie zu Non Profit-Organisationen. Auf Grundlage der entwickelten Typologie wurden die untersuchten Fälle den Idealtypen zugeordnet. Von den befragten Unternehmen gründeten 83 Prozent mit Netzwerkorientierung, nur 17 Prozent der Fälle erschienen als solitäre Unternehmensgründung. Von diesen 83 Prozent setzten 12 Prozent der Unternehmen auf den schwerpunktmäßigen Aufbau von Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten oder Kunden. Enge Beziehungen mit Kapitalgebern priorisierten 19 Prozent der Gründerinnen und Gründer. 52 Prozent der befragten Unternehmen verfolgten eine Kombination aus Ge- Abb. 1: Die vier idealtypischen Gründungsstrategien PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 48 31.05.2016 8: 31: 16 Uhr Wissen 49 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 Fallbeispiel: Die Fubalytics GmbH ist insofern ein gutes Beispiel für eine geschäftsbeziehungsbasierte Netzwerkgründung, weil hier die Nähe zu Kunden seit Anbeginn eine fundamentale Rolle für die Produktentwicklung spielt. Zwischen 2011 und 2012 entwickelten die zwei Fubalytics-Gründer in mehreren Projekten gemeinsam mit den Jugendabteilungen von Hertha BSC und dem FC Energie Cottbus eine Software zur webbasierten Fußball-Videoanalyse. Die enge Zusammenarbeit mit diesen ersten Kunden erlaubte es dem Unternehmen, eine skalierbare gen entlang der Wertschöpfungskette gezielter definieren zu können. Bei der geschäftsbeziehungsbasierten Netzwerkgründung erweist sich daher ein enges Stakeholdermanagement mit verschiedenen Akteuren wie Lieferanten, Kunden, aber auch anderen Partnern wie Beratern, Förderungsstellen und Inkubatoren als Grundlage einer erfolgreichen Gründung. Hierzu können Projektmanagement-Tools zur Koordination eingesetzt werden, beispielsweise Softwarelösungen wie „Issue-Tracking-Systeme“ für gemeinsame Produktentwicklungsprojekte mit Kunden. Die geschäftsbeziehungsbasierte Netzwerkgründung Für Marktneulinge ist ein früher Vertrauensaufbau essenziell. Dabei kann sich die enge Kooperation mit Kunden als entscheidender Vorteil erweisen, da diese oft als erste Referenzen oder auch als Multiplikatoren zur Verfügung stehen. Ferner eröffnen Geschäftsbeziehungen durch einen Auftrag nicht nur eine Finanzierungsquelle, sondern auch vielfältige Chancen des Lernens und die Möglichkeit, Anforderun- Abb. 2 a und 2 b: Individuelle Portfolio- oder Spinnennetzauswertungen Businessbeziehungen PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 49 30.05.2016 11: 18: 45 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 50 Wissen Institutional Challenges of Temporary Organizations. Cambridge University Press, Cambridge 2015 [2] Engstler, M./ Wagner, R. (Hrsg.): Neu Denken: vom Projektzum Netzwerkmanagement. dpunkt Verlag, Heidelberg 2011 [3] Bakker, R. M.: Taking stock of temporary organizational forms: A systematic review and research agenda. In: International Journal of Management Reviews 4/ 2010, S. 466-486 [4] Manning, S.: The strategic formation of project networks: A relational practice perspective. In: Human Relations 4/ 2010, S. 551-573 [5] Braun, T.: Kooperatives Verhalten in interorganisationalen Projekten - Eine konzeptionelle und empirische Weiterentwicklung des OCB-Ansatzes. Kölner Wissenschaftsverlag, Köln 2013 [6] Sydow, J./ Staber, U.: The institutional embeddedness of project networks: The case of content production in German television. In: Regional Studies 3/ 2002, S. 215-227 [7] Grabher, G.: Cool projects, boring institutions: Temporary collaboration in social context. In: Regional Studies 3/ 2002, S. 205-214 [8] Hoang, H./ Antoncic, B.: Network-based research in entrepreneurship - A critical review. In: Journal of Business Venturing 2/ 2003, S. 165-187 [9] Semolic, B./ Kovac, J.: Project management in connection to entrepreneurship and network organizations. In: Cleland, D./ Ireland, L. (Hrsg.): Project manager’s handbook: Applying best practices across global industries. McGraw-Hill, New York 2008, S. 407-426 [10] Kuura, A./ Blackburn, R./ Lundin, R.: Entrepreneurship and projects - Linking segregated communities. In: Scandinavian Journal of Management 2/ 2014, S. 214-230 [11] O’Donnell, A./ Gilmore, A./ Cummins, D./ Carson, D.: The network construct in entrepreneurship research: A review and critique. In: Management Decision 9/ 2001, S. 749-760 [12] Sydow, J./ Duschek, S.: Management interorganiationaler Beziehungen: Netzwerke, Cluster, Allianzen. Kohlhammer, Stuttgart 2011 Schlagwörter Beziehungen, Entrepreneurship, Gründertum, Netzwerke, Stakeholder Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.12 Stakeholder, 3.13 Change und Transformation keiten: Während öffentliche Geldgeber heutzutage häufig formalisierte Instrumente zur Steuerung des Finanzierungsprozesses nutzen (Online- Systeme, Anträge), spielt bei privaten Investoren der persönliche Kontakt immer noch die wichtigste Rolle. Die solitäre Unternehmensgründung Die solitäre Unternehmensgründung beschreibt den Aufbau von Unternehmen ohne langfristige Kooperationsbeziehungen; insofern bilden sie einen Gegenpol zum Gründen in Netzwerken und erfordern im Gegensatz zu den drei anderen Typen weniger projektübergreifende als vielmehr projektbezogene Ansätze des Projektmanagements. Derartige Gründungen sind häufig nicht besonders ressourcenaufwendig. Dem Start-up gelingt eine weitreichende vertikale Integration oder der Austausch mit der Umwelt erfolgt über kurzfristige Marktbeziehungen. Beispiele für Unternehmen, die zumeist solitär und weitestgehend ohne Netzwerkbeziehungen gründen, sind Einzelgründungen in nicht wissensbasierten Bereichen. Solitäre Unternehmensgründungen sind heutzutage im universitären Kontext aber eher selten anzutreffen und deshalb nicht der primäre Fokus unserer Forschung. Jedes der 230 deutschen Unternehmen, die an der Benchmarking-Studie teilnahmen, erhielt auf Wunsch eine umfassende Auswertung seiner Kooperationsstrategie mit individualisierten Handlungsempfehlungen. Die Auswertung umfasste die Einordnung der Kooperationsneigung mithilfe verschiedener Portfolio- oder Spinnennetzauswertungen (Abb. 2 a und 2 b). Dabei wurde das Kooperationsprofil zu verschiedenen Partnern visualisiert und im Vergleich zum Benchmark- Unternehmen (dem nach Erfolgskennzahlen wie Umsatzwachstum erfolgreichsten Unternehmen der jeweiligen Branche) ausgewertet. Die erste Benchmarking-Welle erfolgte im Jahr 2014, eine weitere Studie ist für 2016 in Vorbereitung. Ein Dossier zu den Ergebnissen der Benchmarking-Studie ist online verfügbar: www.wiwiss.fuberlin.de/ fachbereich/ bwl/ management/ sydow/ entrepreneurship  Literatur [1] Midler, C.: „Projectification“ of the firm: The Renault case. In: Scandinavian Management Journal 4/ 1995, S. 363-375. Lundin, R./ Arvidsson, N./ Brady, T./ Eksted, E./ Midler, C./ Sydow, J.: Managing and Working in Project Society - Fußball-Videoanalyse-Plattform zu entwickeln, die seit 2012 auch anderen Fußballvereinen zur Verfügung gestellt wird. Mittlerweile wird die Plattform von über 3.000 Mannschaften nicht nur im Jugend-, sondern auch im Leistungsbereich für die Taktikanalyse und das Scouting verwendet. Bei gemeinsamen Entwicklungsprojekten mit Kunden spielt der unmittelbare Kontakt (bspw. auf Workshops) eine wichtige Rolle. Anliegen werden über diesen Weg von Fubalytics aufgenommen und u. a. über ein Ticketing-System gemanagt. Die multiplexe Netzwerkgründung Die Art von Unternehmensgründung, die sowohl über enge Geschäftsbeziehungen, zum Beispiel zu Lieferanten und Kunden, als auch über starke Beziehungen zu Kapitalgebern verfügt, erweist sich vor allem bei wissensbasierten Geschäftsmodellen, wie sie gerade bei Ausgründungen aus Hochschulen anzutreffen sind, als sehr effektiv. Die multiplexe Netzwerkgründung ist gekennzeichnet durch das gleichzeitige Auftreten verschiedener Beziehungsformen und -intensitäten und umfasst sowohl Beziehungen zu Kapitalgebern als auch Geschäftsbeziehungen zu Lieferanten und Kunden, aber auch zu anderen Organisationen - nicht zuletzt Universitäten. Vor diesem Hintergrund ist es naheliegend, dass hier bereits die frühe Gründungsphase durch vielfältige Projekte gekennzeichnet ist, denen mit Ansätzen zum Management von Projektlandschaften und -portfolios Rechnung getragen werden könnte. Fallbeispiel: Seit April 2013 bietet die autoaid GmbH eine eigenentwickelte internetbasierte KFZ-Diagnosesoftware an, die in Kombination mit einem kabellosen Fahrzeug-Interface auf allen Endgeräten (Smartphones, Tablets, PCs) verwendet werden kann. Dabei verfolgt das Start-up einen koinnovativen Entwicklungsansatz: Mithilfe einer Community von Werkstätten und anderen Autoenthusiasten wird das Produkt laufend weiterentwickelt. An dieser Stelle kommen autoaid die Geschäftsbeziehungen zugute, die im Laufe der Jahre mit freien Werkstätten aufgebaut wurden. Da die Entwicklung von Software und Hardware im Automobilbereich viele Ressourcen erfordert, nutzt autoaid außerdem die finanzielle Unterstützung durch private und öffentliche Investoren. Dabei erfordert die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Geldgebern auch diverse Projektmanagementfertig- Anzeige PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 50 30.05.2016 11: 18: 46 Uhr Wissen 51 Dr. Jörg Sydow ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Unternehmenskooperation, am Management-Department der Freien Universität Berlin. Er ist Mitherausgeber der Managementforschung, Mitglied verschiedener Herausgeberbeiräte international führender Zeitschriften im Bereich Management und Organisation (u. a. Academy of Management Journal, Organization Science und Organization Studies) und Mitglied des wissenschaftlichen Beirats der GPM. Anschrift: Freie Universität Berlin, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, Management-Department, Boltzmannstraße 20, 14195 Berlin, Tel.: 030/ 8 38-5 33 85, E-Mail: Joerg.Sydow@ fu-berlin.de Dr. Thomas Schmidt arbeitet seit 2014 als Postdoc an der Freien Universität Berlin, nachdem er dort in einem DFG-Graduiertenkolleg promovierte. Mit seiner Expertise für Prozessforschung in interorganisationalen Netzwerken untersucht er seitdem die Rolle von Partnerschaften für Unternehmensgründungen. Daneben unterstützt er die Freie Universität Berlin bei der praktischen Gründungsförderung. Anschrift: Freie Universität Berlin, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, Management-Department, Raum K41, Boltzmannstraße 20, 14195 Berlin, Tel.: 030/ 8 38-5 33 85, E-Mail: Thomas.Schmidt@fu-berlin.de Autoren Dr. Timo Braun ist als Postdoc an der Technischen Universität Kaiserslautern beschäftigt und darüber hinaus als Lehrbeauftragter und Trainer in namhaften Hochschulen und Unternehmen tätig. Er hat an der Freien Universität Berlin promoviert und wurde für seine Doktorarbeit mit dem Deutschen Studienpreis Projektmanagement 2013 durch die GPM ausgezeichnet. Anschrift: Technische Universität Kaiserslautern, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Lehrstuhl für Strategie, Innovation und Kooperation, Gebäude 42, Raum 144, Gottlieb-Daimler-Straße, 67663 Kaiserslautern, Tel.: 0631/ 2 05 50 12, E-Mail: Timo.Braun@wiwi.uni-kl.de Anzeige PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 51 30.05.2016 11: 18: 48 Uhr Mit seinem Project Cockpit bietet Truecare eine Lösung, die alle PM-Aufgaben in einen klaren Prozessbezug stellt. Das Vorgehensmodell für die Projektabwicklung steht im Mittelpunkt der Bedienung. Teams unterstützt die Software mit Collaborations-Funktionen auf der Basis von SharePoint Foundation und der Möglichkeit, die Zuständigkeiten sowohl für die Projektergebnisse als auch die Detailplanung von Arbeitspaketen klar festzulegen. Dass Projektmanagement mehr ist als die Terminplanung, gilt bereits seit Jahrzehnten als ausgemacht. Dennoch ist der Terminplan - meist als Gantt-Diagramm dargestellt - noch immer eine der zentralen Funktionen in vielen Produkten. Gerade kleinere PM-Softwareprodukte begrüßen den Anwender nach dem Start sogar gleich mit dem Terminplan. Truecare geht mit seinem Project Cockpit, das auf SharePoint 2013 aufsetzt, einen anderen Weg: Im Mittelpunkt der Software steht ein Projektphasenmodell mit den diversen Prozessschritten: Aufgaben, die in den einzelnen Phasen anstehen. Wird ein neues Projekt angelegt, fragt die Software zunächst dessen Eckdaten in einem Steckbrief ab, allen voran den Projekttyp. Dieser regelt, welches Phasenmodell das Programm verwendet, und damit, welche PM-Methoden die Software im weiteren Verlauf des Projekts voraussetzt. So kann für kleine Routineprojekte eventuell auf das Risikomanagement oder regelmäßige Statusberichte verzichtet werden, während diese bei größeren Projekten erforderlich sind und dort auch optionale Funktionen für das Stakeholder-Management angeboten werden. Projektportal mit klarer Gliederung Nachdem ein Projekt angelegt wurde, findet sich der Anwender auf der Projektübersichtsseite wieder. Auf dieser stellt das Project Cockpit das Vorgehensmodell für den zuvor gewählten Projekttyp dar (Abb. 1). Die einzelnen Planungs- und Steuerungsschritte je Projektphase signalisieren jeweils mit einem Fortschrittsbalken und einer Ampel ihren Bearbeitungsstatus. Mit einem Klick auf einen der Planungsschritte ruft der Anwender eine passende Dokumentenablage, eine Liste oder ein spezielles Programmmodul auf: • SharePoint-Listen nutzt die Software beispielsweise für die Projektziele. Ist ein entsprechender Schritt beispielsweise als Pflichtelement für die Definitionsphase eines Projekts vorgesehen, müssen zumindest einmal grundlegende Ziele für ein Projekt formuliert werden (Leerzeichen akzeptiert die Software allerdings auch - ein Tool schlägt schließlich im Zweifel nie den Unwillen zu ernsthafter Planung). • Dokumentenablagen bieten die Möglichkeit, Projektverträge, Ergebnisdokumente und andere wichtige Unterlagen abzulegen. • Module bieten spezielle Programmfunktionen. So können Risiken beispielsweise, als Alternative zu einer Liste, auch mit dem entsprechenden Modul erfasst werden. Das bietet spezielle Eingabemasken, um Risiken zu erfassen, zu bewerten und mit Gegenmaßnahmen zu versehen. Weitere Module gibt es beispielsweise für das Berichtswesen, die Ablauf- und Terminplanung und das Stakeholder- Management. Flexibler PM-Prozess Die einzelnen Schritte des Vorgehensmodells legt das PMO direkt in der Software fest. Dabei können die Schritte nur eine einzelne Phase betreffen oder sich, wie beispielsweise das Risikomanagement, über mehrere Phasen erstrecken. Für den neu angelegten Schritt werden anschließend noch ein paar Einstellungen vorgenommen, etwa für Zugriffsrechte und die Zuordnung einer Liste, Dateiablage oder eines Moduls zum neuen Schritt. Auf diese Weise lässt sich das Vorgehensmodell leicht anpassen: Eine zusätzliche Dokumentenbibliothek für die Produktdokumentation in der Ausführungsphase ist in wenigen Minuten erstellt. Schließlich kann das PMO noch für jeden Schritt festlegen, ob er für den Projekttyp verpflichtend sein soll. Der Prozess ist damit so einfach anzupassen, dass auch Projektleiter ohne vertiefte Anwendungskenntnisse leicht Änderungen vornehmen können. Die gelten dann nur für das eigene Projekt. Vom PMO vorgegebene Schritte einfach zu löschen, das verhindert das Rechtesystem. Wer in seinem Projekt jedoch noch eine Dokumentenbibliothek benötigt oder die Stakeholder-Analyse hinzufügen möchte, obwohl die nicht erforderlich wäre, der kann dies tun. Dokumentenbibliotheken bestückt das Project Cockpit auf Wunsch auch mit Vorlagen - entweder direkt nach der Anlage oder später, nach einem Klick auf „Neue Datei“. Das stellt sicher, dass Projektmitarbeiter aktuelle Vorlagen nutzen, statt immer wieder die vor vielen Jahren einmal auf dem eigenen Rechner abgelegte und längst veraltete Version heranzuziehen. Dank der Funktion „Projektdaten einfügen“ füllt das Project Cockpit die Vorlage auch mit Inhalt: So wird beispielsweise die Vorlage für den Änderungsantrag in Word gleich mit wichtigen Eckdaten wie beispielsweise der Projektnummer und dem Projekttitel versehen. Delegation von Arbeitspaketen statt allwissender Planer Bei der Terminplanung hält sich das Programm zurück. Zwar steht ein Balkendiagramm für die Arbeitspakete des Projekts zur Verfügung und projektübergreifende Abhängigkeiten innerhalb von Programmen sind möglich. Das einfach gehaltene Diagramm ist jedoch eher zur Anzeige der Terminplanung als zur interaktiven Bearbei- PM-Software Project Cockpit - Klarer Prozess autor: Mey Mark Meyer projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 52 Wissen PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 52 30.05.2016 11: 18: 48 Uhr Wissen 53 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 menfassen. Wer diese nutzt, um Portfolios zu gruppieren, arbeitet zwar nicht ganz standardkonform, bekommt so aber zumindest Auswertungen, in denen die Projekte nach Wunsch zusammengefasst werden. Neben typischen Multi-PM-Funktionen finden sich im Project Cockpit auch Module für - softwareseitige - Exotenthemen, die sonst häufig unbeachtet bleiben und von erfahrenen Projektmanagern dann in Excel, Word oder PowerPoint umgesetzt werden. Dazu gehört das bereits erwähnte Stakeholder-Management ebenso wie ein Projektstrukturplan, den das Programm unabhängig vom Terminplan darstellt. Statt also lediglich im Gantt-Diagramm die Vorgänge einzurücken, was allenfalls für phasenorientierte Projektstrukturpläne passend ist, können Anwender in einer echten grafischen Baumstruktur arbeiten, wie man sie aus Organigrammen kennt. Solche Organigramme zeichnet das Project Cockpit übrigens auch für das Projektteam. Fazit Truecares Project Cockpit bietet als Projektinformationssystem einen frischen Ansatz, der den dings prinzipiell mit dem Project Cockpit möglich, da ein Anwender natürlich Projektplaner und Arbeitspaketverantwortlicher in Personalunion sein kann. Grundsätzlich betont das Project Cockpit jedoch deutlich das Prinzip der Delegation. Multiprojektmanagement eingeschlossen Einen Überblick über mehrere Projekte bietet die Software schon auf der Startseite: Hier finden Anwender unter „Mein Dashboard“ die Liste ihrer eigenen Projekte, Aufgaben und sonstigen Maßnahmen. Soweit die Berechtigung des Anwenders ausreicht, stehen hier auch Projektlisten mit den Eckdaten zu anderen Projekten des Portfolios zur Verfügung, etwa deren Start- und Endtermine, die verantwortlichen Projektleiter und der jeweilige Projekttyp. In der Managementübersicht bietet das Project Cockpit unter anderem eine Meilenstein-Trendanalyse für die wichtigsten Schlüsselmeilensteine aus den Projekten. Funktionen für das strategische Portfoliomanagement bietet die Software nicht. Projekte lassen sich allerdings zu Programmen zusamtung größerer Projektpläne geeignet. Damit entspricht es dem Konzept des Project Cockpits, eher den Überblick über die Projektaktivitäten zu vermitteln und die Planung der einzelnen Arbeitspakete den Arbeitspaketverantwortlichen zu überlassen. In den Arbeitspaketbeschreibungen werden neben Eckdaten auch die genauen Einzelvorgänge festgelegt. Die Dokumentenablagen der Arbeitspakete bieten sich an, um die Arbeitsergebnisse dort abzulegen. Ergänzt wird die Arbeitspaketplanung um eine Risikoliste sowie die Aufwands- und Kostenplanung. Auch die Ressourcenplanung kann der Arbeitspaketverantwortliche also selbst vornehmen. Ist-Zeiten können die Teammitglieder je nach Bedarf auf Vorgänge, Arbeitspakete oder das komplette Projekt erfassen. Mit einer einfachen Kostenplanung können den Arbeitspaketen Planwerte für verschiedene Kostenarten zugeordnet und später mit den jeweils aufgelaufenen Ist-Werten verglichen oder für die Earned Value-Analyse genutzt werden. Dieses Vorgehen gibt Arbeitspaketverantwortlichen erheblich mehr Eigenverantwortung, als wenn ein zentraler Projektplaner die komplette Planung bis hinunter auf die Vorgangsebene vornehmen würde. Auch dieses Vorgehen ist aller- Abb. 1: Die Prozessübersicht des Cockpits gliedert das Projekt und ist zugleich Einstieg in die Detailfunktionen. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 53 30.05.2016 11: 18: 52 Uhr studie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: prometicon GmbH, Konsul-Smidt- Straße 8m, 28217 Bremen, E-Mail: Mey.Mark. Meyer@prometicon.de projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 54 WISSEN ten. Zudem eignet sich das Programm dadurch gut dafür, um in Projektelandschaften mit ähnlichen Projekten einen standardisierten Ansatz zu unterstützen. Weitere Infos: Truecare, www.pm-cockpit.de  Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Markt- Schwerpunkt weniger auf die detaillierte Planung der Projekte legt, sondern eher den Gesamtüberblick über das Projekt, die Projektkoordination und das Prinzip der Eigenverantwortung der Projektbeteiligten in den Mittelpunkt stellt. Tiefer gehende Ressourcen- und Kostenmanagementfunktionen sucht man vergebens, dafür bietet die Software dank der SharePoint-Basis viele Hilfsmittel für die tägliche Zusammenarbeit im Projekt wie etwa die Dokumentenablagen und automatische Benachrichtigungen bei Änderungen im Projekt. Die zentrale Prozessübersicht, die als Einstieg in die Projektfunktionen dient, hilft den Anwendern, alle notwendigen Planungs- und vor allem Koordinationsfunktionen im Blick zu behalindirekt ein Interesse an einer systematischen Priorisierung der Projekte. Wie eine Priorisierungsregel auf der Basis von Erfahrungen entwickelt werden kann und wie diese aussehen könnte, wird hier herausgearbeitet. Die Einführung und Etablierung von Portfoliomanagement sowie die Projektbewertung und Priorisierung von Projekten als zentrale Herausforderung des Multiprojektmanagements werden als Change- Prozess betrachtet, also als „… eine Veränderung der Unternehmenskultur hin zu einem einander Unterstützen und Verbessern …“. Ob zentrale Datenhaltung der Erfahrungen oder kontinuierliche Verbesserungen im Multiprojektmanagement bis hin zu einem konkreten Vorschlag für den Ablauf eines Lessons Learned-Workshops - die Autoren zeigen erprobte Umsetzungen in unterschiedlichen Organisationen. Die praktische Multiprojektmanagement-Einführung und ein differenziert dargestelltes Beispiel für eine solche Implementierung runden das Buch ab. Das Phasenmodell für das Change- Projekt „Einführung von Multiprojektmanagement“ ist mit Sicherheit ein hervorragender Plan und durch die systematische Darstellung der einzelnen Phasen nach dem Format „Notwendigkeit, Ziel, Annahmen, Weg und Achtung! (Fallstricke) ...“ direkt anwendbar auf die eigene Projektsituation. Zahlreiche Tipps, Hinweise auf notwendige Rahmenbedingungen und die checklistenartige Auflistung von Annahmen zeigen die fundierte Erfahrung der Autoren bei der Einführung des Instruments „Multiprojektmanagement“. Die Darstellung ist erfrischend schnörkellos und zeigt Handwerk für die Umsetzung. Der Höhepunkt und quasi die „Conclusio“ des Buches ist die detaillierte Darstellung des über mehrere Jahre dauernden Prozesses der Einführung eines „stadtweiten IT-Multiprojektmanagements“ - konkret in München. Fragen des tatsächlichen Reifegrads des gelebten Projektmanagements in der Organisation und die Analyse, welche Auswirkungen das auf das einführbare Multiprojektmanagement hat, kommen sehr pragmatisch ins Kalkül. Die aufgeführten Erfolgsfaktoren „klare Einführungsstrategie und projektorientiertes Vorgehen, Begrenzung auf einige wenige Kernelemente des MPM, Orientierung an Schmerzpunkten in der Organisation und möglichen Quick Wins, intensive Stakeholder- Kommunikation und die Schaffung eines stadtweiten Verständnisses für MPM“ fassen die Erfahrungen des Autors zusammen. Der Ausblick am Ende des Buches zeigt noch mal, was die Themen der Fachgruppe über die Jahre waren, wie sich die Schwerpunkte verändert haben und was die künftigen Herausforderungen sein werden. So waren die Bildung von Portfolios, die Klärung der Aufgaben von Portfolio- und Programmmanager, Auswahl und Priorisierung von Projekten und die Rolle von PMOs die anfänglichen Schwerpunkte. Zu diesen Bereichen gibt das Buch ehrliche Antworten, gute Ansätze fürs eigene Weiterdenken und -entwickeln. Wie es nun weitergeht? Hier werden exakt die Themen genannt, die man zurzeit noch vermisst. Was verändert sich im Multiprojektmanagement, wenn das Projekt- und das gesamte Management immer agiler werden? Wenn sequenzielle Phasenpläne und Wasserfallmodelle zunehmend durch iterative Modelle abgelöst werden und dies nicht mehr nur den IT-Entwicklungsbereich betrifft? Ansatzweise wird die Antwort bereits durch das Kapitel „Ist ein unternehmensweit einheitliches Vorgehen sinnvoll? “ vorweggenommen, aber eben tatsächlich noch nicht durch Erfahrungen oder durch konkrete Vorgehensweisen unterstützt. Da ist noch ein spannendes Feld zu bearbeiten. Auch die Aufgabe, beim Umgang mit zunehmender Dynamik und Komplexität den Überblick über die Projektlandschaft nicht zu verlieren, gibt noch genügend Raum für neue Ideen und Gelegenheit, anhand von neuen Best Practice-Beispielen seinen Horizont zu erweitern. Hier sind nicht alle Artikel des Buches explizit angesprochen worden. Sicher wird jemand anderes andere Schwerpunkte wählen. Und genau das ist die Stärke dieses Bandes. Viele Aspekte des Multiprojektmanagements werden seriös und fundiert zusammengetragen. Sie bieten dem Leser ein facettenreiches Bild des Multiprojektmanagements. Das Buch macht Lust, sich mit dem Thema weiter auseinanderzusetzen, und zeigt die Vielfalt des Themas. Die Lektüre setzt aber sicher Erfahrungen im Einzelprojektmanagement und erste Einblicke in die Problematik von Multiprojektmanagement voraus. Für alle, die dies haben und in die Gestaltung ihres Multiprojektmanagements eingreifen wollen, ist es ein anregender und zum Nach- und Weiterdenken führender Lesestoff. Viele Fragen werden beantwortet, viele Ideen und Erfahrungen geteilt und auch viele Fragen neu aufgeworfen. Autor: Stefan Derwort  Fortsetzung von S. 58 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 54 31.05.2016 8: 31: 17 Uhr Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich trifft Priesberg in einem neuen Terminalraum und sieht ihn begeistert auf einen Computerbildschirm starren. „Bald werden wir aus unseren Abteilungsdaten noch mehr Wissen ziehen können“, ruft Priesberg begeistert in den Bildschirm hinein, „wir werten jetzt ganz unterschiedliche Datensätze und -quellen aus: Big Data eben.“ Ehrlich überlegt: „Das Glücksgefühl am Ende der Datenkette. Wenn der Auswertealgorithmus schnurrt und ohne große Denkleistung neues Wissen erzeugt … schöne neue Welt.“ Priesberg dreht sich schnell auf seinem Bürostuhl um und schaut Ehrlich direkt ins Gesicht: „Warum machst du das jetzt wieder schlecht? “ „Ich möchte dich zum Nachdenken anregen und da muss ich dich aus deiner Komfortzone locken“, legt Ehrlich nach. „Du ziehst das größte Glücksgefühl aus dem Ende der Datenkette, nämlich aus der finalen Auswertung. Da erfolgt der eigentliche Schritt der Erkenntnis, aus unterschiedlichen Daten wird womöglich plötzlich etwas ganz Neues erkennbar, das hört sich in der Tat ein wenig wie das Paradies an“, fährt Ehrlich fort und schließt nach einer kurzen Pause: „… sind eure Daten denn sinnvoll aufbereitet? “ „Lass mich bloß damit in Ruhe“, erwidert Priesberg mit säuerlichem Gesichtsausdruck, „dafür sind andere zuständig.“ „Und, macht das den anderen Spaß? “, fragt Ehrlich. „Vermutlich nicht, ist aber ein notwendiges Übel“, versucht Priesberg die Diskussion abzukürzen und ist auf einmal sehr einsilbig. Ehrlich ignoriert es. „Da stellt sich mir doch sofort die Frage: Wenn dieses Übel so wichtig ist, wie kann dafür eine Motivation geschaffen werden? “, fragt Ehrlich hinterlistig. Er weiß, dass sein Kollege innerlich kurz vor der Weißglut steht. Priesberg zuckt mit den Schultern und starrt wieder auf den Bildschirm, auf dem immer wieder neue und aufregendere Grafiken zu sehen sind. „Sauber machen, reinigen, putzen, das sind die Attribute der Datenbereinigung, diese verbreiten das Gefühl der Mühe und Anstrengung. Es tut einem sprichwörtlich körperlich weh, auch nur daran zu denken. Und im Gegenteil dazu geht die automatische Auswertung von Daten am Ende des Prozesses schnell, glatt, sieht grafisch beeindruckend aus. Das alles sind Attribute der Leichtigkeit. Da wollen natürlich alle hin“, lästert Ehrlich. „Worauf willst du wirklich hinaus? “, fragt Priesberg schließlich genervt. „Was erzeugt denn das Glücksgefühl? “, entgegnet Ehrlich unbeirrt weiter. „Sicherlich der Auswertealgorithmus, aber das hatten wir doch schon festgestellt“, äußert Priesberg monoton. Plötzlich fährt ein Saugroboter leise durch den Terminalraum. Er sieht wie ein kleines UFO aus und schwebt förmlich zielgerichtet zu den Stellen am Boden, an denen Schmutz vorhanden ist. Priesberg sieht dem Roboter neugierig nach und überlegt, während Ehrlich still vor sich hin grinst. „Moment … Reinigung … Datenbereinigung kann man doch auch automatisch durchführen. Man wäre doch geradezu verrückt, wenn das ausschließlich per Hand erfolgen würde. Dazu bedarf es gleicher oder ähnlicher Verfahren wie bei der analytischen Datenauswertung.“ Priesberg ist auf einmal gelöst. „Man kann noch einen draufsetzen: Datenbereinigung ist sogar ein bisschen wie Detektiv spielen, und das aber mit modernsten Methoden - finde die bösen, inkonsistenten Daten und eliminiere sie. Und jetzt hast du durch die Änderung deines mentalen Rahmens, nämlich durch die Einbeziehung der glückseligen analytischen Methoden, eine völlig neue Situation erzeugt: Auf einmal verbindest du die Attribute des Reinigens, der Anstrengung mit den Attributen der Leichtigkeit, des Neuen. Aus „Datenbereinigung“ wird „Anwendung analytischer Methoden auf die Datenbereinigung“. Und das hört sich schon ganz anders an und macht plötzlich Spaß“, fasst Ehrlich zusammen. „Langsam wirst du mir unheimlich, lieber Kollege Ehrlich. Durch diese Verschiebung der Sicht wollen am Ende alle Beteiligten nur noch Daten reinigen und es fehlt dann womöglich die Kompetenz und Kapazität zur eigentlichen analytischen Auswertung der Daten“, staunt Priesberg. „Ja, das ist Framing. Ändere den mentalen Bezugsrahmen, erweitere ihn wie in unserem Falle, und du kannst die Welt tatsächlich ein Stück weiter bewegen“, grinst Ehrlich.  Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Über harte Daten und weiche Frames autor: Jens Köhler Wissen 55 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 55 30.05.2016 11: 18: 54 Uhr Den größten Staudamm aller Zeiten mit über 240 m Höhe bauen, der dem unberechenbaren und gefährlichen Colorado River standhalten kann? Unmöglich, waren sich die meisten Ingenieure der 30er-Jahre einig. Nicht so Frank Crowe, den alle „Hurry-up-Crowe“ nennen. Sein Lieblingssatz lautet: „Geschwindigkeit ist alles“. Er ist ein gnadenloser Chef und Antreiber. Er will das Letzte aus seinen Männern herausholen. Crowe ist erst dann zufrieden, wenn alle an ihr Limit gehen und darüber hinaus. Für ihn gibt es nur eins: das Ziel. Kein Preis ist ihm zu hoch. Crowe besichtigt am 12. März 1931 den Colorado River, um einen geeigneten Standort für die Staumauer zu finden. Weil aber links und rechts des Colorado Rivers etwa 250 m hohe Felswände sind, müssen in die Felsen jeweils zwei Tunnel an jeder Seite gebaut werden. Vorher kann mit dem eigentlichen Staudammbau überhaupt nicht begonnen werden. Für den Bau der Seitentunnel hat Crowe genau 24 Monate Zeit. Für jeden Tag, den er diesen Termin überschreitet, wird eine drakonische Vertragsstrafe von 2.300 USD pro Tag fällig. Ein Grund mehr, ordentlich Druck zu machen. Der Tag hat 24 Stunden. Seine Männer müssen in drei Schichten arbeiten. Die Arbeitsbedingungen auf der Baustelle interessieren Crowe nicht die Bohne. Er führt ein hartes Regime des Hire und Fire. Die Weltwirtschaftskrise spielt ihm da in die Hände. Drei Monate nach Baubeginn ist das Projekt im Zeitplan, hat aber schon drei Menschen das Leben gekostet. Der Sommer in der Wüste ist im wahrsten Sinne des Wortes mörderisch. Aufgrund der Hitze von fast 60 Grad Celcius sterben Arbeiter an Dehydrierung. Gegen Ende des Sommers, am 7. August 1931, kommt es zu einem Streik. Die Baustelle ruht. Ein von Crowe instruierter US-Marschall sorgt dafür, dass der Streik beendet wird, und entfernt die Rädelsführer von der Baustelle. Die erste Machtprobe hat Crowe gewonnen. Der Streik ist nach fünf Tagen beendet. Es geht in wahnwitzigem Tempo weiter, sodass am 13. November 1932 der erste wichtige Meilenstein erreicht wird. Nach nur zwölf Monaten sind alle vier Seitentunnel fertig. In nur der Hälfte der Zeit schafft er das schier Unmögliche. Hierfür streicht er einen fetten Bonus ein. Warum hat Crowe den Spitznamen „Hurry-up- Crowe“? Genau: Weil ihm immer alles zu langsam geht. Schon ersinnt er einen revolutionären Coup, wie es schneller gehen kann. Der Beton muss austrocknen, darf jedoch in der Wüstenhitze keine Risse bekommen. Er lässt deshalb eisgekühltes Wasser in Boxen laufen, die er zunächst nebeneinander betoniert und erst nach dem Aushärten zum finalen Damm zusammensetzt. Dies bringt ihm Ärger mit der amerikanischen Architektenkammer ein, weil die Kammer Zweifel an der Stabilität der Konstruktion äußert. Bei den Maurerarbeiten stürzt einer der Männer in den Beton und kommt dabei ums Leben. Anstatt den Mann mit einem Bohrhammer herauszumeißeln und zu beerdigen, befiehlt Crowe seinen Männern weiterzumachen. Am 17. Oktober 1935 wird der Hoover-Staudamm eingeweiht und produziert von da an bis heute Millionen Watt an Strom. Vier Jahre hatte Crowe Zeit, um einen Staudamm zu bauen. Nach nur zwei Jahren, einem Monat und 28 Tagen war das Wunder vollbracht. Ein Jahr, 10 Monate und einen Tag früher und um einen Bonus von 4 Millionen US-Dollar (umgerechnet nach heutigem Wert) reicher. Crowe hätte als genialer Bauleiter und rastloses Organisationsgenie in die Geschichte eingehen können, wären da nicht katastrophale Arbeitsbedingungen und 107 Tote, für die er die alleinige Verantwortung trägt. Doch wen interessiert das heute noch? Die beiden wichtigsten Wasseradern der USA - Lake Powell und Lake Mead - werden vom Colorado River gespeist. Ein neueres Bild der US-Weltraumbehörde NASA zeigt, dass von oben betrachtet der Colorado River nur noch einem Rinnsal gleicht. Die Dürren zwischen den Jahren 850 und 1300 haben jede für sich 200 Jahre angehalten. Dieses Ungemach droht den Menschen in den USA wieder. Ich glaube an das Karma. In meiner Vorstellung rächen sich die 107 Toten in Form von Dürre. Und bei allem, was wir Projektleiter so tun, sollten wir auch immer die Zukunft und die Folgen unseres Tuns im Auge behalten.  Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: J.Irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört ? Verdammter Damm autorin: Jacqueline irrgang projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 56 Wissen PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 56 30.05.2016 11: 18: 55 Uhr Lang, Dunja: Gefangen im Komplexitätsdilemma. Wie Sie mit Zielkonflikten, Bürokratie und Verhaltensparadoxien wirkungsvoll umgehen und Organisationen agil, flexibel und stark machen. Mit einem Vorwort von Gunther Schmidt. Edition Agile Managementsystemik Dunja Lang, ISBN 978-3739-223650, 277 S., EUR 29,90 Ein barocker Titel, der bei oberflächlichem Hinsehen zunächst in keiner Weise auf Projektmanagement hinweist. Das täuscht allerdings: Dunja Lang, auch als Referentin auf unseren Foren und als Autorin von „projektManagement aktuell “ bekannt, bringt zahlreiche Beispiele aus unserer Disziplin. Bei der Bewältigung von Komplexität - die Autorin orientiert sich hier an der Begriffsbestimmung von Dörner - geht es ihr vorrangig nicht um die technische Komplexität eines Projekts, sondern um Komplexität, wie sie sich in sozialen Systemen aus dem Agieren von Individuen ergibt. Unter Dilemmas (auch Dilemmata geschrieben) versteht sie Zielkonflikte, also Situationen, in denen Ziele, an denen unverändert festgehalten wird, als unvereinbar angesehen werden. Als Beispiel nennt Lang den Auftrag „Werde produktiver UND steigere die Mitarbeiterzufriedenheit“. Sehr positiv: Die Thematik „Zielkonflikte“ wurde bisher so ausführlich nirgends in der Projektmanagementliteratur behandelt. Die Sichtweise, die die Autorin einnimmt, erweist sich als überaus fruchtbar. Im Anschluss an die Problembestimmung führt die Autorin „Lösungen“ auf, die in Organisationen gewählt werden. Sie nennt sie „Lösungsfallen“, weil sie die Probleme zumeist nur vermehren. Ein Beispiel für eine solche Falle, die wir zurzeit in der Politik angesichts der Flüchtlingsströme besonders häufig beobachten, ist die Aktionismus-Falle. Bereits beim Lesen dieser Diagnose von verfehlten Lösungsansätzen war ich fasziniert von dem Buch, das auch mir immer wieder den Spiegel vorhielt. Diese Faszination ließ bis zu den letzen Seiten nicht nach, weil Lang geradezu spannend schreibt und - bei Publikationen über die Bewältigung von Komplexität nicht gerade häufig - zahllose, nicht konstruierte Beispiele aus ihrer Praxis bringt. Folgende größere Themenblöcke werden behandelt: Die schon erwähnte Komplexitätsfalle: Hier werden die elf häufigsten Fehler im Umgang mit Komplexität aufgeführt. Das Beispiel „Aktionismus“ wurde oben schon angeführt. Anregend zu lesen in diesem Zusammenhang die Analyse der Verbesserungsvorschläge nach dem Absturz des Flugzeugs von Germanwings in den französischen Alpen. Ein weiteres Beispiel ist die „Mehrdesselben-Falle“, die darin besteht, dass man Altbewährtes stur weiter und noch intensiviert fortsetzt. Die Komplexitätsdenke: Wie man notwendige von nicht notwendiger Komplexität unterscheidet und wie man organisierte Selbstorganisation entstehen lässt. Die Komplexität des Faktors Mensch: In diesem Kapitel ist vor allem aus meiner Sicht der neue Risikomanagementansatz der Autorin interessant. (Vgl. dazu auch den Artikel von Dunja Lang in projektManagement aktuell 5/ 2013.) Die Verfasserin übt Kritik an dem überkommenen Ansatz, der lediglich Pseudosicherheit erzeugt - übrigens ein Einwand, der auch von der Organisationspsychologie kommt - und plädiert für ein Metarisikomanagement, in dem der Prozess des Risikomanagements immer wieder kritisch überprüft wird und implizite und explizite Annahmen hinterfragt werden. In der anschließenden Fallstudie „Houston, wir haben ein Problem“ geht es um die Reorganisation eines Unternehmens in der Krise. Kritisch ist anzumerken, dass auf das Thema „Group Think“ nicht eingegangen wird. Wie z. B. die exzellente Studie von Irving L. Janis (Victims of Groupthink. Boston 1972) zeigt, kann es bei Risikoabschätzungen in Projekten eine verheerende Rolle spielen, indem es zu einem Gefühl der Unverletzlichkeit und zu einem unrealistischen Optimismus führen kann. Und noch eine Anmerkung: Die Analyse von impliziten und expliziten Annahmen bei Risikoanalysen ist übrigens von Mason und Mitroff bereits vor vielen Jahren mit der „Strategic Assumption and Surfacing Technique (SAST)“ zur Perfektion entwickelt, aber leider kaum beachtet worden. Der Verfasserin sei gedankt, dass sie diese Vorgehensweise sehr stark betont. Der Umgang mit Dilemmas und das Thema des Wandels der Organisationskultur: Diese Themen werden in Kapitel 2 vertieft. Lang unterscheidet verschiedene Arten von Zwickmühlen (auf der Organisationsebene, auf der Teamebene, auf der Ebene des Individuums) und führt fünf Möglichkeiten des Umgangs mit ihnen auf, nämlich Durchsetzen - andere Kulturen und die Dilemmas einfach übergehen -, Nachgeben - die eigene Sicht aufgeben -, Kompromiss, Versöhnung und Dilemmas ignorieren. Natürlich präferiert die Autorin die Versöhnung, die sie nach einem Zitat von Trompenaars als „aktiven Prozess“ bezeichnet, „um zwei Werte, die anscheinend nicht vereinbar sind, zu integrieren“. Das Vorgehensmodell „Change R Evolution: Im letzten Kapitel präsentiert Lang ihr Vorgehensmodell. Sie wendet sich hier gegen das übliche additive Projektmanagement, bei dem zunächst versucht wird, die sachlogische Komplexität in den Griff zu bekommen. Erst anschließend wird dann im klassischen Changemanagement daran gegangen, die beabsichtigte Lösung zu „verkaufen“, also Akzeptanz zu erreichen. Ihr Ansatz, der in neuerer Zeit auch von anderen Autoren propagiert wird, lautet „Integratives Change- und Projektmanagement“. Die „ganzheitliche Problemlösungsmethodik für komplexe Probleme“ - komplex hier jetzt im Sinne von sozialer und sachlicher Komplexität - vollzieht sich in sechs Schritten: 1. Ist-Soll-Diskrepanz ganzheitlich aus mehreren Perspektiven erfassen, 2. Ausgangslage und Zielsetzung analysieren und neu modellieren, 3. Zusammenhänge und Spannungsfelder verstehen, 4. Gestaltungs- und Lenkungsmöglichkeiten erarbeiten, 5. mögliche Problemlösungen beurteilen und 6. Problemlösungen umsetzen und verankern. Den einzelnen Schritten werden dann Instrumente aus dem reich bestückten Werkzeugkasten der systemischen Beratung zugeordnet, so Buchbesprechungen Komplexitätsdilemma Wie Sie mit Zielkonflikten, Bürokratie und Verhaltensparadoxien wirkungsvoll umgehen und Organisationen agil, flexibel und stark machen Dunja Lang GEFANGEN IM KOMPLEXITÄTS- DILEMMA Mit einem Vorwort von Gunther Schmidt EDITION AGILE Wissen 57 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 57 30.05.2016 11: 18: 59 Uhr Hüsselmann, C./ Seidl, J. (Hrsg.): Multiprojektmanagement. Herausforderungen und Best Practices. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2015, 351 S., ISBN 978- 3863296803, EUR 59,- Fachgruppen sind wichtige Institutionen der GPM. In ihnen kommen Interessierte aus Theorie und Praxis mit unterschiedlichen Blickwinkeln auf ein Themengebiet zusammen und pflegen den „interdisziplinären“ Austausch, der gerade bei Themen des Projektmanagements wichtige Ergebnisse verspricht. Häufig geschieht dies im Stillen. Die Öffentlichkeit erfährt oft lediglich über indirekte Kanäle von dem erfolgreichen Austausch. In der Fachgruppe Multiprojektmanagement ist dies anders. Das vorliegende Buch zeigt ein breites Spektrum unterschiedlicher Aspekte des Themas und lässt uns teilhaben an der breit gefächerten Diskussion, die in den letzten Jahren über das immer wichtiger werdende Thema Multiprojektmanagement geführt wurde. Wie der Titel bereits signalisiert - Multiprojektmanagement. Herausforderungen und Best Practices -, geht es hier nicht um eine Einführung in das Thema. Ein knappes Einleitungskapitel klärt die wesentlichen Begriffe, um den Leser auf die IPMA-, GPM- und DIN-Sicht auszurichten, die wesentlichen Begriffe zu definieren und abzugrenzen. Danach geht es im Buch direkt zur Sache - wesentliche Einzelaspekte, Fragestellungen, über die jeder früher oder später stolpert, der mit dem Thema in der Praxis konfrontiert wird, werden aufgegriffen und differenziert behandelt. Die Grobgliederung • Herausforderungen für das Multiprojektmanagement, • Karrierepfade im Projektmanagement, • Methoden und Best Practices (im Multiprojektmanagement und Portfoliomanagement), • Organisation des Multiprojektmanagements - Einführung von Multiprojektmanagement und • ein Ausblick, wie es in diesem Thema weitergehen wird, wirkt auf den ersten Blick schlüssig, wie ein nachvollziehbarer roter Faden. Die Kapitel stehen aber für sich alleine. Sie greifen einzelne Aspekte heraus und behandeln sie intensiv. Die Reihenfolge, in der die Kapitel gelesen werden, ist von daher je nach Vorkenntnissen und aktueller Interessenslage frei wählbar. Nach einem Überblick über das gesamte Buch fallen jedem, je nach aktueller Interessenslage, sofort einzelne Kapitel ins Auge. „Der Nutzen von Multiprojektmanagement“ ist ein Artikel, der besonders den Beitrag von Multiprojektmanagement bei der Umsetzung von Unternehmensstrategien herausarbeitet. Transparenz und Übersicht sind notwendig, um eine Ausrichtung der Projektlandschaft an den Unternehmenszielen zu erreichen, und das in einer Welt zunehmender Komplexität und Dynamik. Die Zuordnung der Ressourcen auf das Wesentliche ist dabei das Minimum. Anpassungen an laufende Änderungen sind notwendig. Sich ändernde Rahmenbedingungen und damit auch wechselnde Prioritäten sind eine Herausforderung. Mein zweiter Blick fiel auf das Thema Karriere und vor allem auf Karrierepfade im Projektmanagement. Eine Thematik, die in vielen Organisationen noch unbefriedigend gelöst wurde, aber entscheidenden Einfluss auf die Attraktivität der Aufgabe Projektmanagement in einer Multiprojektmanagement-Umgebung hat. Nach der Gehalts- und Karrierestudie der GPM von 2013 scheinen nur 31,2 Prozent der befragten Projektleiter zufrieden mit ihren existierenden Karriereperspektiven zu sein. Grund genug, sich das an der IPMA Competence Baseline orientierte Karrieremodell genauer anzusehen. Multiprojektmanagement-Strukturen, PMO, Programm- und Portfoliomanagement ermöglichen weitergehende Perspektiven für Projektleiter und Führungskräfte. Sie erlauben aber auch „Rotation“ als Mittel zur systematischen Entwicklung hoch qualifizierten Projektmanagementpersonals. Im dritten Abschnitt des Buches geht es um Methoden des Multiprojektmanagements und Erfahrungen bei der Umsetzung. Unter anderem wird auch die Nutzung von Erfahrungen aus durchgeführten Projekten und vor allem eben auch in einer Multiprojektmanagement-Umgebung beleuchtet und auf praktische Umsetzung fokussiert. Lessons Learned bei Einzelprojekten gehören zum professionellen Einsatz von PM. Wirklich gut gemacht, und damit für alle Projekte nutzbar, ist die Aufbereitung der Erfahrungen - in der Praxis eher selten anzutreffen. Richtig herausfordernd wird es, wenn es gilt, die MPM-Erfahrungen nutzbar zu machen. Die Autoren arbeiten hier die Interessenslagen der Projektleiter/ -innen heraus. Sie betrachten vorrangig die erfolgreiche Durchführung ihres Einzelprojekts und haben nur Multiprojektmanagement projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 58 Wissen Instrumente und Vorgehensweisen kennenlernen. Mich hat vor allem begeistert, welche Fülle neuer Einsichten sich erschließt, wenn man die Perspektive des Umgangs mit Dilemmas einnimmt. Für mich ein weiteres Argument für die multiperspektivische Sicht auf ein Projekt, wie sie sich in neuerer Zeit immer mehr herauskristallisiert. Autor: Heinz Schelle  Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turna round, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. Stuttgart 2010). Abschließende Bewertung Wer das Buch liest, wird hoch bereichert werden. Zumindest habe ich selbst die Erfahrung gemacht. Wenn der Leser nicht selbst aus der systemischen Ecke kommt, wird er zahlreiche neue etwa dem Schritt 3 u. a. die Kraftfeld- und Stakeholder-Analyse. An einer nicht trivialen Fallstudie, in der es darum geht, die IT-Landschaft eines Unternehmens neu zu gestalten, wird die Vorgehensweise sehr konkret erläutert. Reizvoll wäre in diesem Zusammenhang ein Vergleich mit dem Modellansatz von Berner, einem Psychologen und einem der führenden Autoren auf dem Gebiet des kulturellen Wandels (Berner, W.: Fortsetzung auf Seite 54 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 58 30.05.2016 11: 19: 00 Uhr Seit 2009 bietet die PM-ZERT das „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ an. Es ist wie die Personenzertifikate nach dem Vier-Ebenen-System der International Project Management Association (IPMA) an den Kompetenzelementen der International Competence Baseline (ICB) ausgerichtet. Das Basiszertifikat richtet sich an Studierende an Hochschulen wie auch an Praktiker. Es fragt lediglich Projektmanagementwissen ab und setzt keine Projektmanagementerfahrung voraus. Das attraktive Angebot für Studierende wird von immer mehr Hochschuldozenten angeboten. Unter den Studierenden wurde 2014 und 2015 eine Studie zur Nutzenevaluierung durchgeführt, mit Dozenten wurden Gespräche geführt. Wie werden das Zertifizierungsanagebot und der Zertifizierungsprozess von den Beteiligten gesehen? Projektmanagement und Zertifizierungsangebot an Hochschulen Der Anteil der Projektarbeit in Deutschland beträgt etwas mehr als ein Drittel und wird weiter wachsen (vgl. [1]). Für den Bereich des Ingenieurwesens wird Kompetenz in Projektmanagement und Projektarbeit seit Jahren als eine der wichtigsten Schlüsselqualifikationen eingeschätzt (vgl. [2]). Damit wird der Erwerb von Kompetenzen im Projektmanagement für den akademischen Nachwuchs in Deutschland immer wichtiger. Dies gilt auch für den Nachweis dieser Kompetenz durch eine unabhängigen Stelle - ist doch die Qualifizierung im Projektmanagement an den deutschen Hochschulen zwar stark im Kommen, aber sicher noch ausbaufähig. Projektmanagement hält seit Jahren Einzug in den Hochschulen - als Gegenstand in Lehre und Forschung sowie als Arbeitsform zur Weiterentwicklung der Organisation und Gestaltung der Innovationstätigkeit [3]. In der GPM Fachgruppe „PM an Hochschulen“ unter Leitung von Prof. Harald Wehnes ist zu diesem Themenbereich ein Netzwerk unter den deutschen Hochschulen entstanden [4]. Seit Juni 2009 bietet die PM-ZERT ein „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ an. Das Basiszertifikat richtet sich an „allgemein Interessierte und Mitarbeiter in Projekten, die in der Hauptsache mit fachlichen (und daher nicht Projektmanagement-)Aufgaben befasst sind, sowie an Studierende“ [5]. Bei der Prüfung wird Projektmanagementwissen abgefragt, eigene Projektmanagementerfahrung wird bei den Prüflingen nicht vorausgesetzt. Das Basiszertifikat ist an den Kompetenzelementen der International Competence Baseline (ICB) der International Project Management Association (IPMA) ausgerichtet. Damit kann es im Prinzip als eine Vorstufe zu dem etablierten international abgestimmten Vier- Ebenen-System für Personenzertifizierung betrachtet werden. Im Unterschied zu Zertifikaten des Vier-Ebenen-Systems ist das Basiszertifikat lebenslang gültig. Die Prüfung besteht aus einer zweistündigen schriftlichen Klausur. Voraussetzung für die Teilnahme ist der Nachweis einer mindestens 24stündigen Projektmanagementausbildung, der durch die Hochschule erfolgen kann. Zur Prüfungsvorbereitung bietet die GPM eine Kurzfassung des Fachbuchs „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3)“ in Form eines E-Books an. Im Unterschied zum vierbändigen Fachbuch hat das E-Book in der sechsten Auflage 762 Seiten. Dozenten an Hochschulen wird ein Exemplar des E-Books kostenfrei zur Verfügung gestellt. Für Studierende aller Fächer stellt das Basiszertifikat ein attraktives Angebot für eine Zusatzqualifikation dar, die zu jedem Zeitpunkt des Studiums absolviert werden kann und zusätzliches Engagement sowie einen Kompetenznachweis nach international anerkannten Standards aufzeigt. Eine Besonderheit gilt sicher für Studierende in Projektmanagement-Studiengängen, die in den letzten Jahren an einigen Hochschulen eingerichtet wurden: Deren PM-Qualifikation übersteigt das Niveau des Basiszertifikates in der Regel deutlich, sodass eine höherwertige Zertifizierungsmöglichkeit diskutiert werden muss und wird. Für das Basiszertifikat bietet die PM-ZERT keine offenen Zertifizierungsrunden an. Somit sind die Studierenden auf das Engagement ihrer Hochschule für die Zertifizierung angewiesen - dieser kommt die Vermittlerrolle zu und die Organi- Wie schätzen Studierende und Dozenten das seit 2009 bestehende Zertifizierungsangebot ein? Studie zur Nutzenevaluierung der Basiszertifizierung (GPM) autorin: Dorothee Feldmüller >> Für eilige Leser Das seit 2009 von der PM-ZERT angebotene „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“ wird von immer mehr Hochschuldozenten für ihre Studierenden angeboten. Wir berichten hier über eine 2014 und 2015 durchgeführte Studie zur Nutzenevaluierung der Basiszertifizierung. Mit dem Prozess der Basiszertifizierung sind die Studierenden zufrieden, sie sehen die Wichtigkeit der Kompetenzelemente und den Wert des Zertifikats für spätere Bewerbungen. Sie lernen die GPM kennen, die im Vorfeld wenig bekannt ist. Weitere Erkenntnisse zur Prüfungsvorbereitung und -abwicklung für Studierende und Dozenten sind hier zusammengetragen. Karriere 59 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 59 30.05.2016 11: 19: 00 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 60 Karriere Projektmanagementstandards und -Zertifizierungsmöglichkeiten sind der überwiegenden Mehrheit der Teilnehmer/ -innen zuvor nicht bekannt gewesen (71,7 % bzw. 61,8 %), noch weniger bekannt ist bei den Studierenden die GPM bzw. die Young Crew der GPM (81,8 % bzw. 97 %, Abb. 2). Die positive Nachricht ist: Durch das Angebot der Basiszertifizierung wird die GPM bekannter an den Hochschulen - bei Lehrenden wie bei Studierenden. Zufriedenheit mit dem Prozess der Basiszertifizierung In dem nächsten Fragenkomplex geht es um den Prozess der Vorbereitung und Prüfung zur Zertifizierung, der teilweise von den Hochschulen mitgestaltet wird. Die meisten der Befragten - 94,5 Prozent - haben an der Zertifizierung teilgenommen. Hinderungsgründe für die Teilnahme können in dieser Studie nicht ausgemacht werden. In einer kleinen Vorstudie an unserer Hochschule mit überwiegend dualen Studierenden in finanziell beengten Verhältnissen haben die Zertifizierungsgebühren ein ernsthaftes Hindernis dargestellt, was hier nicht bestätigt oder widerlegt werden kann. Sehr erfreulich ist, dass die meisten Studierenden mit dem Prozess der Basiszertifizierung voll zufrieden oder zufrieden sind, wie in Abbildung 3 dargestellt. Die durchschnittliche Bewertung liegt bei 1,8 bei einer Skala von 1 bis 4. der Anteil der Fachhochschulstudierenden bei den Teilnehmern mit 73,1 Prozent überproportional stark vertreten ist, wie in Abbildung 1 dargestellt. Insgesamt beträgt der Anteil der Studierenden an Fachhochschulen in Deutschland nur 33,2 Prozent (bezogen auf das Wintersemester 2014/ 15, [6]). Damit ist zu vermuten, dass - unabhängig von unserer Studie - Projektmanagement-Lehrveranstaltungen und -Zertifizierungen an Fachhochschulen deutlich häufiger angeboten werden. Auch in der GPM Fachgruppe sind Dozenten an Fachhochschulen überproportional stark vertreten. Die Mehrzahl der Teilnehmer/ -innen (68 %) hat die allgemeine Hochschulreife erworben. Viele dieser Teilnehmer (N = 75) besuchen eine Fachhochschule. Studienfortschritt und angestrebter Abschluss der Teilnehmer/ -innen sind sehr heterogen. Im Durchschnitt sind die Teilnehmer im 6. Fachsemester, ab dem 1. Fachsemester bis zu hohen Semesterzahlen sind alle Stufen vertreten, und ebenso alle Varianten von Bachelor- und Master-Abschlüssen. Mit 55 Prozent zu 45 Prozent sind die Studierenden, die bereits im Master-Studium sind, überproportional beteiligt. Die Finanzierung des Studiums durch die Unterstützung der Eltern ist mit 42,7 Prozent vorherrschend. Von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern finanzieren insgesamt 46 Prozent ihr Studium als ein duales Studium (18,9 %) oder durch Arbeit neben dem Studium (27,4 %) und nehmen also eine starke zeitliche Belastung in Kauf. sation der entsprechenden Zertifizierungsrunde. Nach Auskunft der Hauptgeschäftsstelle der GPM erfreut sich das Basiszertifikat wachsender Beliebtheit bei den Hochschulen: Fanden im Jahr 2013 schon 52 Zertifizierungsrunden an Hochschulen statt mit insgesamt 744 Teilnehmer/ -innen, waren es 2014 schon 61 Runden mit insgesamt 1.205 Teilnehmer/ -innen, und die Zahlen wachsen weiter. Insofern ist das Angebot an den Hochschulen angekommen und wird angenommen. In den vergangenen Monaten sind nun die Teilnehmerinnen und Teilnehmer - in einzelnen Fällen auch Nichtteilnehmer/ -innen - befragt worden, wie sie den Prozess und den Nutzen der Basiszertifizierung einschätzen. Die Befragung lief über das Wintersemester 2014/ 15 und das Sommersemester 2015. Der Online-Fragebogen wurde entwickelt von Prof. Dorothee Feldmüller (Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus) und Prof. Frederik Ahlemann (Universität Duisburg/ Essen). Der Fragebogen wurde verteilt über die PM-ZERT und über die Dozenten der GPM Fachgruppe „PM an Hochschulen“. Als Anreiz zur Teilnahme wurden Buchpreise für die Hochschulen ausgesetzt, an denen sich die meisten Studierenden beteiligen. Die Hochschule Landshut, die RWTH Aachen, die Hochschule Hannover, die Hochschule Reutlingen und die Julius-Maximilians-Universität Würzburg konnten am Ende von diesen Buchpreisen profitieren. Im Folgenden berichten wir über die Ergebnisse der Studie. Zusammensetzung und Voraussetzungen bei den Teilnehmern Teilgenommen an der Befragung haben 196 Personen, davon konnten 189 Antworten in die Auswertung einbezogen werden, die anderen 7 Personen hatten die Befragung nach kurzer Zeit abgebrochen. Für die Evaluierung des Prozesses konnten 166 Antworten berücksichtigt werden. Das durchschnittliche Alter der teilnehmenden Studierenden liegt bei 25 Jahren. Teilnehmer aus den Studienfächern Ingenieurwissenschaften, Informatik sowie Wirtschaftsinformatik/ Wirtschaftsingenieurwesen machen mehr als zwei Drittel aller Teilnehmer aus. Mit dem hohen Anteil dieser von männlichen Studierenden dominierten Fächer erklärt sich der Anteil weiblicher Teilnehmer von nur 31,4 Prozent gegenüber 68,6 Prozent männlichen Teilnehmern. Es fällt auf, dass 73,1 % 26,9 % An welcher Art Hochschule studieren Sie? Fachhochschule Universität N = 182 Abb. 1: Art der Hochschule der Teilnehmer/ -innen PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 60 30.05.2016 11: 19: 00 Uhr Karriere 61 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 wird das Zertifikat auch in den Unternehmen bekannter. Insgesamt gibt es für die Wertschätzung der Basiszertifizierung eine eher als durchschnittlich eingeschätzte Bewertung von 2,2 (Skala von 1 bis 4). Den höchsten Wert hat das Basisfür die Prüfung zur Basiszertifizierung liegt bei 17,6 Stunden und reicht den meisten Studierenden aus. Nur 19 Prozent der Studierenden geben an, dass sie - im Nachhinein gesehen - mehr Vorbereitungszeit benötigt hätten. Die überwiegende Mehrheit der Studierenden (66,9 %) sieht den Schwierigkeitsgrad der Prüfung als angemessen an. Diejenigen, die es als zu leicht einschätzen, sind mit 16,9 Prozent etwas mehr als diejenigen, die es als zu anspruchsvoll einschätzen (10,2 %). Wertschätzung des Projektmanagements und der Basiszertifizierung Projektmanagement ist beim akademischen Nachwuchs angekommen - zumindest bei unseren Studienteilnehmern: Die meisten Studierenden stufen Projektmanagement als eine wichtige Schlüsselqualifikation für den Beruf ein: 112 von 160 Teilnehmern stimmen für „trifft voll zu“, 37 Teilnehmer für „trifft eher zu“ und wollen selbst später Projektleitungsfunktionen wahrnehmen (90 „trifft voll zu“ bzw. 46 „trifft eher zu“ bei 159 antwortenden Teilnehmern). Ebenso berichten die Teilnehmer/ -innen, die nebenher im Unternehmen tätig sind, dass Projektmanagement dort benötigt wird (69 bzw. 27 von 136). Allerdings wird in den Unternehmen dem Zertifizierungsangebot der GPM keine hohe Wertschätzung beigemessen. Wir führen dies auf den geringen Bekanntheitsgrad zurück. Wieder gilt: Durch die studierenden Zertifikanden Darüber hinaus ist festzuhalten, dass weniger als die Hälfte der Studierenden das E-Book für die Vorbereitung zur Prüfung nutzt (Abb. 4). Die Teilnahme an den Lehrveranstaltungen und die dazu verteilten Unterlagen der Hochschule reichen den Studierenden für die Prüfungsvorbereitung aus - oder müssen ausreichen. Aufgrund vieler zum Teil nahezu parallel anstehender Prüfungen sind die Studierenden heute auf Effizienz in der Vorbereitung angewiesen. Das 762 Seiten starke E-Book ist eher nicht als effizientes Instrument anzusehen - hier besteht durchaus noch Entwicklungspotenzial in Form eines optimierten Angebots für Dozenten und Studierende. Nach unserer Einschätzung aufgrund einiger geführter Gespräche wird das E-Book als Nachschlagewerk gerne angenommen. Ein effizientes Mittel zur Vorbereitung ist ein spezielles Vorbereitungsseminar für die Basiszertifizierung. 68,1 Prozent bzw. 113 der Teilnehmer/ -innen haben ein solches von ihrer Hochschule angeboten bekommen und auch besucht. Hiervon geben fast alle - 107 Teilnehmer/ -innen - an, dass dieses Seminar für sie nützlich war. Angegebene Gründe sind, dass viele prüfungsrelevante Themen wiederholt wurden, der Dozent Erfahrungen mit dem Zertifikat hatte und Tipps geben konnte u. a. m. Die gezielte Form der Vorbereitung der Studierenden durch einen Dozenten mit entsprechendem Erfahrungshintergrund wird auch an unserer Hochschule praktiziert. Dies kann also weiterempfohlen werden. Die durchschnittliche Vorbereitungszeit - zusätzlich zu der besuchten Lehrveranstaltung - N = 166 3,0 % 97,0 % Ist Ihnen die Young Crew der GPM vorher bekannt gewesen? Ja Nein 18,2 % 81,8 % Ist Ihnen die GPM vorher bekannt gewesen? N = 165 Ja Nein Abb. 2: Bekanntheitsgrad der GPM und der Young Crew Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Leistungserfassung Kosten-Controlling ½ Tag kostenlose Remote-Beratung Scheuring AG www.ressolution.ch Anzeige PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 61 30.05.2016 11: 19: 01 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 62 Karriere machen davon Gebrauch, 53 Prozent nicht, von den restlichen 11,4 Prozent haben wir keine Angabe erhalten. Interessant ist die GPM eher durch Angebote zur Qualifizierung und Zertifizierung, weniger durch die Möglichkeit der Vernetzung. Insgesamt lohnt sich für die GPM das Angebot der Zertifizierung dann doch: Nach Auskunft der Hauptgeschäftsstelle ist die Anzahl der studentischen Mitglieder der GPM durch die Basiszertifizierung von 179 im Dezember 2012 auf 882 im Dezember 2015 gewachsen. Von einem weiter steigenden Trend ist auszugehen. schnittlichen Bewertung von 1,5 bis 1,7 als wichtig für ihre weitere berufliche Entwicklung eingeschätzt. Vergleichbares gilt für die PMtechnischen Kompetenzen, die Bestandteil der Prüfung sind und Bewertungen zwischen 1,5 und 1,9 erhalten, wie in Abbildung 6 dargestellt. Etwas ernüchternd ist das Interesse an der GPM, das die Studienteilnehmer/ -innen nach der Zertifizierung zeigen. Durch die Gestaltung der Prüfungsgebühren wird den Studierenden eine einjährige studentische Mitgliedschaft sehr nahegelegt. Weniger als die Hälfte - 35,5 Prozent - zertifikat nach Ansicht der Studienteilnehmer für spätere Bewerbungen (1,9), den niedrigsten Wert für die Kompetenz, Projekte erfolgreich durchzuführen (2,3) - die Unterschiede in der Bewertung sind allerdings eher gering (vgl. Abb. 5). Hohe Wertschätzung genießt die Auswahl der Kompetenzelemente. Wir haben auch nach PM- Verhaltenskompetenzen gefragt, die offiziell nicht Teil der Prüfung sind: Führung, Engagement und Motivation sowie Konflikte und Krisen werden von den Teilnehmer/ -innen mit einer durch- 47,1 % 52,9 % Haben Sie zur Prüfungsvorbereitung das von der GPM zur Verfügung gestellte E-Book genutzt? Ja Nein N = 155 Abb. 4: Nutzung des E-Books für die Vorbereitung 34,9 % 44,0 % 6,0 % 5,4 % 9,6 % N = 166 Sind Sie mit dem Prozess der GPM Basiszertifizierung insgesamt zufrieden? trifft voll zu trifft zu trifft weniger zu trifft gar nicht zu Keine Angabe Abb. 3: Zufriedenheit mit dem Prozess der Basiszertifizierung PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 62 30.05.2016 11: 19: 01 Uhr Karriere 63 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 grund der vorliegenden Studienergebnisse nicht beurteilt werden. Hier liegen aus Einzelgesprächen einige Erfahrungen vor, die zeigen, dass ältere Studierende in finanziell angespannter Situation durch die Höhe der Gebühr von der Prüfung abgeschreckt werden. Ferner scheint eine Abwälzung des organisatorischen Zusatzaufwands der Hochschule auf die Studierenden in Form einer höheren Prüfungsgebühr ggf. eine Schmerzgrenze zu überschreiten und Studierende abzuschrecken. Zu diesen Fragestellungen könnten weitere Untersuchungen angestellt werden. Die Bekanntheit der GPM und des Zertifizierungsangebots bei den Hochschulen, den Studierenden und den Unternehmen ist ausbaufähig. Gleiches gilt für die Wertschätzung der GPM Mitgliedschaft und des Zertifizierungsangebotes. Es ist bei wachsenden Zertifizierungszahlen anzunehmen, dass das erst seit 2009 bestehende Angebot der Basiszertifizierung (GPM) beides positiv beeinflusst hat. Nach einiger Zeit könnte durch eine erneute Evaluierung die längerfris- Fazit und Ausblick Der Prozess der Basiszertifizierung (GPM) wird zunehmend von Hochschulen und Studierenden in Anspruch genommen und er verläuft für alle Beteiligten zufriedenstellend. Die Studierenden interessieren sich für Projektmanagement und Projektleitungsfunktionen. Mit dem Zertifizierungsprozess sind sie zufrieden, die Prüfung wird als angemessen eingeschätzt und das Vorbereitungsangebot der Hochschulen positiv bewertet. Die Kompetenzelemente der Prüfung werden von den Studierenden als wichtig für ihre berufliche Entwicklung eingeschätzt. Den höchsten Wert hat das Basiszertifikat (GPM) für spätere Bewerbungen. Entwicklungspotenzial sehen wir noch bei der Bereitstellung von Unterlagen zur effizienten Prüfungsvorbereitung. Dies könnte auch zu einer besseren Verbreitung der Basiszertifizierung an den Hochschulen beitragen. Ob bzw. ab welcher Höhe die Prüfungsgebühr kritisch für die Studierenden wird, kann auf- Sicht von Dozenten Im Rahmen der Studie haben wir auch mit Hochschuldozenten Kontakt gehabt, die das Angebot der Basiszertifizierung nicht kannten oder kennen und bislang nicht einsetzen. Die Einführung ist für die Dozenten mit zusätzlichem Aufwand verbunden, da in der Regel die bislang genutzten Unterlagen anzupassen sind und die Prüfung zu organisieren ist. Gerade Ersteres nimmt Monate oder gar Jahre in Anspruch, da die Lebenszyklen der Unterlagen sehr lange andauern. Ein von einer Hochschule angestellter Versuch, den Aufwand in Form einer Abwicklungsgebühr seitens der Hochschule zu kompensieren, hat Diskussionen an der Hochschule ausgelöst und anscheinend auch eine abschreckende Wirkung auf die Studierenden gehabt, sodass dies nicht empfohlen werden kann. Die zunehmende Zahl von Dozentinnen und Dozenten, die den Prozess zur Basiszertifizierung an ihrer Hochschule ans Laufen gebracht haben, sind zufrieden und setzen ihn fort. 41 71 34 10 0 20 40 60 80 Hoch Niedrig ... Ihr Wissen über PM-Standards? Abb. 5: Wert des Basiszertifikates für die Studierenden 51 78 19 7 0 20 40 60 80 Hoch Niedrig ... spätere Bewerbungen? 24 75 39 17 0 20 40 60 80 Hoch Niedrig ... Ihre Kompetenz, Projekte erfolgreich durchzuführen? 39 70 35 8 0 20 40 60 80 Hoch Niedrig ... Ihre weitere berufliche Entwicklung? Welchen Wert hat das Basiszertifikat Ihrer Meinung nach für … Durchschnittliche Bewertung: 2,1 (Skala von 1 bis 4) Durchschnittliche Bewertung: 2,3 (Skala von 1 bis 4) Durchschnittliche Bewertung: 1,9 (Skala von 1 bis 4) Durchschnittliche Bewertung: 2,1 (Skala von 1 bis 4) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 63 30.05.2016 11: 19: 02 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 64 Karriere Autorin Prof. Dr. rer. nat. Dorothee Feldmüller ist Professorin für Wirtschaftsinformatik auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum. Die promovierte Mathematikerin ist seit 1988 in der IT-Branche tätig, sie leitete als freie Projektleiterin und Beraterin zahlreiche IT-Projekte in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und der Fertigungssteuerung. Seit 2004 ist Dorothee Feldmüller aktiv bei der GPM, unter anderem in der Region Dortmund/ Ruhrgebiet und als Leiterin der SIG „PM-Expertinnen“. Anschrift: Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, Höseler Platz 2, 42579 Heiligenhaus, E-Mail: Dorothee.Feldmueller@ hs-bochum.de [3] Wehnes, H.: Projektmanagement an deutschen Hochschulen. In: projektManagement aktuell 5/ 2014, Kön, S. 75-79 [4] www.gpm-ipma.de/ know_how/ fach_und_ projektgruppen/ projektmanagement_an_hoch schulen.html. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Stand: 9.2.2016 [5] www.gpm-ipma.de/ qualifizierung_zertifizie rung/ basiszertifikat_fuer_projektmanagement_ gpm.html. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Stand: 9.2.2016 [6] Statista. http: / / de.statista.com/ , Stand: 26.11.2015 Schlagwörter Hochschule, Kompetenz, Lehre, Projektmanagement, Zertifizierung Elemente der ICB 4.0 1.03 Compliance, Standards und Regelungen, 3.08 Ressourcen tige Auswirkung auf Bekanntheitsgrad und Wertschätzung ermittelt werden. Für die angenehme Zusammenarbeit bedanke ich mich bei meinen Kollegen Prof. Frederik Ahlemann (Universität Duisburg/ Essen) und Prof. Harald Wehnes, der in seiner Funktion als GPM Vorstand die Studie unterstützt und begleitet hat. Ferner danke ich den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der GPM Hauptgeschäftsstelle für die technische Unterstützung bei der Online-Umfrage und die Bereitstellung des Zahlenmaterials. Den Mitarbeitern der PM-ZERT und den Mitgliedern der Fachgruppe „PM an Hochschulen“ danke ich für die Unterstützung bei der Akquisition von Teilnehmerinnen und Teilnehmern.  Literatur [1] Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [2] www.ingenieurkarriere.de/ infos-tipps/ schluesselqualifikationen/ projektmanagementprojektarbeit. VDI Verlag, Stand: 9.2.2016 1,87 1,49 1,69 1,52 1,58 1,76 1,58 1,75 1,85 1,51 0,00 1,00 2,00 3,00 4,00 Interessierte Parteien Projektanforderungen und Projektziele Risiken und Chancen Projektorganisation Teamarbeit Projektstrukturen Projektphasen, Ablauf und Termine Überwachung und Steuerung, Information und Dokumentation Kommunikation 2. PM-technische Kompetenzelemente Abb. 6: Wert einzelner Kompetenzelemente der Prüfung Inwieweit schätzen Sie für Ihre weitere berufliche Entwicklung als wichtig ein? PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 64 30.05.2016 11: 19: 03 Uhr Im Auftrag der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. untersuchten die TU Berlin, das nexus Institut für Kooperationsmanagement und interdisziplinäre Forschung GmbH und die SRH Fernhochschule Riedlingen, in welchem Umfang und in welcher Form Arbeitszeitsouveränität bereits verbreitet ist und wie sich diese für Projektbeschäftigte, ihre Projekte und Organisationen konkret darstellt. Es zeigte sich, dass Arbeitszeitsouveränität weit verbreitet ist und ein selbstbestimmter Umgang mit Arbeitszeit von den Befragten mehrheitlich positiv konnotiert wird. 1 Ausgangssituation Am Hochlohnstandort Deutschland nimmt der wissensintensive Sektor einen hohen Stellenwert als Innovations- und Beschäftigungsmotor der deutschen Wirtschaft ein [1]. Wissensarbeit ist dabei gekennzeichnet durch ein kontinuierliches Wachstum und eine hohe Dynamik. Dies bedingt einen hohen Kommunikations- und Kooperationsaufwand (vor allem bei Projektarbeit), einen permanenten Lernbedarf sowie eine hohe Komplexität (z. B. geringe Planbarkeit, viele Sonderfälle, unerwartete Situationen) [2]. Die traditionelle Arbeitsorganisation (fixer Arbeitsplatz, fixe Arbeitszeit und -ort) wird diesen Anforderungen meist nicht mehr gerecht (u. a. [3]). In diesem Kontext bietet die Digitalisierung die Chance, Wissensarbeit und ihren Umgang mit Arbeitszeit neu zu definieren. Daraus können für die Mitarbeiter zahlreiche Vorteile, wie eine bessere Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben, die Reduzierung von Pendelzeiten und die Erhöhung des selbstbestimmten Handelns resultieren. Diesen Chancen können allerdings auch Risiken (z. B. Entgrenzung von Arbeit und Privatleben, Stress aufgrund zunehmender Verdichtung von Arbeit) gegenüberstehen [4]. Generell scheint ein solcher selbstbestimmter Umgang mit der Arbeitszeit den veränderten Anforderungen der viel diskutierten „Generation Y“ gerecht zu werden, von der allgemein angenommen wird, sie habe veränderte Anforderungen an Arbeit, Karriere und Lebensstil. Letzterer schlage sich insbesondere in Fragen des selbstbestimmten Umgangs mit Arbeitszeit nieder [5]. Der Wunsch nach und die Realisierung von Arbeitszeitsouveränität beschäftigt aber nicht nur die Generation Y, sondern generationenübergreifend Lebensstile. Im Rahmen dieses Artikels werden die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung vorgestellt. Ziel der Untersuchung war, herauszufinden, wie Arbeitszeit aktuell im Projektmanagement gestaltet ist, welche Erfahrungen möglicherweise mit dem selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit gemacht wurden und welche Chancen und Risiken hiermit verbunden sind [6, 7, 8]. 2 Untersuchungsdesign und Sample Die Befragung erfolgte mittels eines Online-Fragebogens im Zeitraum April bis September 2015. Die Teilnahme an der Online-Befragung wurde über verschiedene Kanäle beworben. So wurde einerseits der Fragebogen über die Homepage und den Newsletter der GPM bekannt gemacht. Andererseits wurden zahlreiche wissensintensive Unternehmen per E-Mail zur Teilnahme an der Befragung eingeladen. Hierfür wurde auf die Arbeiten von Gehrke et al. zurückgegriffen und mittels einer Firmendatenbank Unternehmensadressen aus insgesamt 47 wissensintensiven Branchen extrahiert [9]. Aufgrund des Teilnahmekriteriums einer vorwiegenden Beschäftigung innerhalb von Projekten gingen insgesamt 424 auswertbare Fragebögen in die Ergebnisauswertung ein. Die Teilnahme zeigte, dass 43,8 Prozent der Befragten weiblich sind (n = 185), 55,2 Prozent männlich (n = 233) 1) . Das Durchschnittsalter beträgt 43 Jahre, wobei die weiblichen Teilnehmer mit einem Altersdurchschnitt von 39 Jahren deutlich jünger 2) als die männlichen Umfrageteilnehmer (46 Jahre) sind. Der überwiegende Teil der Befragten (85 %) lebt in einer festen Part- Der souveräne Umgang mit Arbeitszeit in Projekten Freiheit oder Selbstausbeutung? autoren: sibylle Peters, Jörg von garrel, ansgar Düben, Hans-Liudger Dienel >> Für eilige Leser Im Auftrag der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. befragten die TU Berlin, das nexus Institut für Kooperationsmanagement und interdisziplinäre Forschung GmbH und die SRH Fernhochschule Riedlingen Projektbeschäftigte zur selbstbestimmten Gestaltung ihrer Arbeitszeit (Arbeitszeitsouveränität). Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen, dass die Dichte und Komplexität der Arbeit in Projekten zugenommen hat und eine Entgrenzung der Wahrnehmung von Projekttätigkeiten stattfindet. Die Arbeitsdichte (Komplexität) vollzieht dabei einen Wandel, wobei sich aber Regelungen von bzw. über Arbeitszeiten dabei nicht explizit gewandelt haben, sondern in die Selbstverantwortung der Akteure verlagert werden. 1) Diese Anteilswerte spiegeln sich auch in anderen Studien der GPM wider [10, 7]. 2) Die GPM Studie „Frauen im Projektmanagement“ weist für Frauen ein Durchschnittsalter von 38 Jahren und für Männer von 41 Jahren aus. Karriere 65 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 65 30.05.2016 11: 19: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 66 KARRIERE durchführen zu können (87 %), verbunden wird (Abb. 1). Es folgt die Option, Heimarbeit als Arbeitszeit anrechnen zu können (84 %), und der Abbau von Überstunden (72 %). Demgegenüber spielt es für einen deutlich geringeren Teil (45 %) der Befragten eine Rolle, wenn sie ihre eigene Arbeitszeit nicht dokumentieren oder nachweisen müssen. Für fast 38 Prozent trifft dieser Punkt überhaupt nicht oder kaum zu, etwa 18 Prozent erachten dies nur teilweise als relevant. Die Freiheit, die eigene Arbeitszeit gestalten zu können, ist mit einem Anteil von 72 Prozent unter und räumliche (z. B. Homeoffice) Lage von Arbeit erstrecken. Das hier vertretene Verständnis von Arbeitszeitsouveränität geht damit über eine reine zeitliche Flexibilisierung der Arbeitszeitdauer hinaus. Vor diesem Hintergrund wurden die Projektverantwortlichen zu ihrem Verständnis von einem selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit befragt. Dabei zeigt sich, dass Arbeitszeitsouveränität deutlich mit der Verfügung über die Lage (92 %) der Arbeitszeit (Uhrzeit Beginn/ Ende) und der Freiheit, Arbeitsaufgaben selbstbestimmt nerschaft bzw. Ehe, wobei hier in etwa neun von zehn Fällen die Partner/ -innen in einem gemeinsamen Haushalt wohnen. Fast die Hälfte der Befragten (46 %) haben in ihrem Haushalt lebende Kinder. Fast neun von zehn Befragten (88 %) sind seit mehr als zwei Jahren für ihre aktuelle Organisation tätig. Implizit kann davon ausgegangen werden, dass die Befragten über ihre eigene Sicht hinaus auch die Sichtweise ihrer Organisation kennen und einschätzen können. Die Betriebszugehörigkeit liegt im Mittel bei 11,5 Jahren. Projektleitungen machen gut zwei Drittel (67 %) des Samples aus. Innerhalb der Organisation geben 42 Prozent „Angestellte ohne Personalverantwortung“ und 33 Prozent „Angestellte mit Personalverantwortung“ an. Geschäftsführer/ -innen und Inhaber/ -innen sind zu 20 Prozent sowie weitere 5 Prozent mit einer „anderen Position“ vertreten. Teilgenommen haben besonders Projekttätige aus Betrieben/ Verwaltungen mit Beschäftigten zwischen 60 und 100 Mitarbeitern (33 %), bzw. mit 500 und mehr Mitarbeitern (21 %). Außertarifliche (unbefristete) Verträge bilden gut die Hälfte (52 %) der vertraglichen Basis der Befragten. Es folgen tariflich (unbefristete) Verträge mit 21 Prozent und an dritter Stelle befristete Verträge nach Tarif (11 %). Die Freiberuflichen und befristet Beschäftigten machen zusammen 11 Prozent aus. Hinsichtlich der Arbeitszeit bildet die 40-h-Woche mit 59 Prozent den vorherrschenden (vertraglichen) Stundenumfang unter den befragten Projektbeteiligten. Nur 5 Prozent nannten Verträge mit mehr als 40 h und 26,5 Prozent Teilzeitverträge mit einem Umfang von 30 bis 39 Stunden. Im Durchschnitt ergeben sich damit Verträge mit 37,5 Stunden. Gegenüber dem vertraglich vereinbarten Arbeitsumfang liegt der tatsächliche Umfang mit 44 Stunden/ Woche deutlich über der Vertragsbasis. Für die meisten folgen daraus Überstunden von durchschnittlich ca. 6,5 Stunden/ Woche. 3 Forschungsergebnisse - Arbeitszeitsouveränität in der Wissensarbeit 3.1 Arbeitszeitsouveränität Der Begriff der Arbeitszeitsouveränität kann sich als selbstbestimmter Umgang mit Arbeitszeit auf die Dauer, den Umfang und/ oder die zeitliche 268 116 257 243 222 118 73 111 105 82 29 74 42 35 63 6 83 9 16 33 75 2 18 20 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % … Beginn und Ende (Uhrzeit) meines Arbeitstags selbst zu bestimmen. … meine Arbeitszeit nicht dokumentieren/ nachweisen zu müssen. … meine Arbeitsaufgaben selbstbestimmt durchführen zu können. … Heimarbeit (Homeoffice) als Arbeitszeit anrechnen zu können. … Überstunden zu machen und diese anderntags wieder abzubauen. trifft vollkommen zu trifft weitgehend zu trifft teilweise zu trifft kaum zu trifft überhaupt nicht zu Abb. 1: Unter einem selbstbestimmten Umgang mit meiner Arbeitszeit verstehe ich, ... 113 70 82 182 145 79 84 193 125 127 138 107 107 130 78 110 101 62 63 92 91 28 66 71 22 43 69 24 10 48 42 16 65 77 76 0 % 50 % 100 % Alles in allem kann ich meine Arbeitszeit frei gestalten. Meiner Organisation ist egal, wann (Uhrzeit Beginn/ Ende) ich arbeite. Meiner Organisation ist egal, wie lange (Stunden/ Tag) ich arbeite. Meine Organisation erwartet von mir, dass ich selbstbestimmt mit meiner Arbeitszeit umgehe. Meine Arbeitszeit wird nicht kontrolliert. Relevant ist die termingerechte Leistungserbringung. Die Leistungskontrolle meiner Arbeit erfolgt auf Basis von Zielvereinbarungen. Eine effektive Bearbeitung internationaler Projekte macht einen selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit notwendig. trifft vollkommen zu trifft weitgehend zu trifft teilweise zu trifft kaum zu trifft überhaupt nicht zu Abb. 2: Inwieweit treffen folgende Aussagen hinsichtlich Ihrer Arbeitszeit zu? PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 66 31.05.2016 8: 31: 17 Uhr Karriere 67 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 mehrheitlich darin, dass Arbeitszeitsouveränität den Mitarbeiter/ -innen größere Handlungsspielräume eröffne (80 %) sowie die Balance von Berufs- und Familienleben ermögliche (72 %). Nur wenig Zuspruch erfuhren die Thesen, dass Arbeitsleistungen außerhalb des Büros (z. B. Homeoffice) von Kollegen/ Kolleginnen und Vorgesetzten nicht wahrgenommen würden, dass Arbeitszeitsouveränität eine Zunahme von Zusatzaufgaben bedeute, die gegenseitige Unterstützung im Projektteam erschwere oder das Konfliktpotenzial im Projektteam erhöhe (Abb. 4 und 5). Dass Arbeitszeitsouveränität (z. B. im Zuge von Heimarbeit) die Möglichkeit zum Feedback durch Vorgesetzte einschränke, erachtet eine knappe Mehrheit der Befragten (52,6 %) als „kaum“ bzw. „überhaupt nicht zutreffend“. Viele Befragte werten die Freiheit, ihre Arbeitszeit gestalten zu können, bereits als „vollkommen zutreffend“ (28 %) und können somit als „souverän“ bezeichnet werden. Unter ihnen machte die Mehrheit die Erfahrung, dass sie nunmehr insgesamt mehr/ länger arbeiten (61 %) und „deutlich öfter nach 18.00 Uhr noch im Büro arbeiten“ würde (50,6 %). Ein Drittel (33 %) konstatierte, dass es dafür sorgt, dass Kollegen und Vorgesetzte diese Mehrarbeit mitbekommen. Einem deutlich geringeren Teil (10 %) ist dagegen daran gelegen, dass Kollegen und Vorgesetzte die Mehrarbeit nicht mitbekommen. Immerhin 35,6 Prozent arbeiten dank ihrer Arbeitszeitsouveränität seltener nach 18.00 Uhr noch im Büro bzw. deutlich weniger/ kürzer (11,5 %). Nur etwa 16 Prozent leiten aus ihrer Arbeitszeitsouveränität einen Anspruch auf mehr Gehalt ab, hingegen meinten 10 Prozent, für ihre Freiheit im Umgang mit der Arbeitszeit auf Gehalt zu verzichten! 3.2 Die Folgen von Arbeitszeitsouveränität Bei den möglichen Folgen von Arbeitszeitsouveränität zeigt sich ein insgesamt durchwachsenes Bild. Einigkeit herrscht zum Beispiel darin, dass die Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters/ der einzelnen Mitarbeiterin (92 %) wachse und die Ansprüche an sich selbst (60 %) steigen. Ob daraus auch ein größerer Zeit- und Erfolgsdruck folgt, kann nicht eindeutig abgelesen werden: Ein Großteil (37,5 %) erachtet einen zunehmenden Zeit- und Erfolgsdruck als „teilweise zutreffend“, somit zugleich aber auch als teilweise nicht zutreffend. Nur 36 Prozent stimmen dem steigenden Druck „weitestgehend“ oder „vollkommen“ zu, während zugleich aber auch 26 Prozent „kaum“ oder „überhaupt nicht“ dieser Auffassung sind. Einigkeit besteht dagegen den Befragten deutlich vorherrschend (Abb. 2). Weitere 18,5 Prozent sehen diese immerhin als „teilweise zutreffend“ an, sodass sich zusammen ca. 90 Prozent einen selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit attestieren. Auch bewertet ein Großteil (62 %) die eigene Einflussmöglichkeit auf die Gestaltung der Arbeitszeit als „sehr gut“ oder „gut“ bzw. im Durchschnitt mit der Note 2,3 (Abb. 3). Arbeitszeitsouveränität nimmt dabei einen hohen persönlichen Stellenwert ein. Sie reiht sich hinter dem Interesse an interessanten Projekten in ihrer Wichtigkeit bereits an zweiter Stelle ein und wird somit als wichtiger angesehen als z. B. das Gehalt, langfristige berufliche Entwicklungsoptionen sowie das Ansehen bei Vorgesetzten und Kollegen (Tab. 1). Das hohe Ausmaß von Arbeitszeitsouveränität deutet dabei innerhalb des Projekts und auch gegenüber der Organisation - unabhängig von der Position in der Organisation - auf eine zunehmende Autonomie in den Entscheidungen bei der Arbeitszeitgestaltung hin. Auf der anderen Seite stellt sich klar heraus, dass der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit nicht nur von den Angestellten begrüßt, sondern bei 76 Prozent der Befragten von ihrer Organisation explizit erwartet wird. Nur bei 9 Prozent besteht diese Erwartung seitens der Organisation nicht. Großteils können die Projektmitarbeiter/ -innen über den Umfang (Anzahl Stunden/ Tag) sowie die Lage (Uhrzeit Beginn/ Ende) ihrer Arbeitszeit eigenverantwortlich verfügen (49 % bzw. 46 %). Nur jeweils ca. 27 Prozent gaben an, ihrer Organisation sei es nicht egal, wann und wie lange sie arbeiteten. 33 44 44 91 19 144 178 160 248 167 74 216 137 131 106 95 148 44 41 51 11 43 91 10 22 29 9 19 65 3 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Wie gut funktioniert die Möglichkeit zum selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit als Leistungsanreiz (Incentive/ Zielvereinbarung)? Wie gut eignen sich Zielvereinbarungen zur Messung der Leistung von Projektakteuren? Wie gut wirkt sich der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit auf die Produktivität der Projektakteure aus? Wie bewerten Sie Ihre Einflussmöglichkeit auf die Gestaltung Ihrer Arbeitszeit? Wie bewerten Sie die Rahmenbedingungen, die das derzeitige Arbeitsrecht für den selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit bietet? Wie gut kann der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit zur persönlichen Lebensqualität beitragen? sehr gut gut befriedigend ausreichend mangelhaft/ ungenügend Abb. 3: Bitte bewerten Sie generell folgende Aspekte mit Noten zwischen 1 und 6. Rang 1 Interressantes Projekt Rang 2 Ein selbstbestimmter Umgang mit meiner Arbeitszeit Rang 3 Vereinbarkeit von Beruf und Familie Rang 4 Langfristige berufliche Entwicklungsoptionen (Boni/ Karriere) Rang 5 Gehalt Rang 6 Arbeiten ohne Zeit- und Leistungsdruck Rang 7 Ansehen bei den Vorgesetzten Rang 8 Ansehen unter den Kollegen Rang 9 Materielle Incentives wie Firmenwagen usw. Tab. 1: Was ist Ihnen persönlich am wichtigsten? PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 67 30.05.2016 11: 19: 04 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 68 Karriere wird folglich mehrheitlich gewünscht bzw. angestrebt; manche sind auch bereit, hierzu auf Gehalt zu verzichten (s. o.). Dementsprechend sieht ein großer Teil der Projektverantwortlichen (51,3 %) die Aussicht auf selbstbestimmte Arbeitszeit als „gut“ oder „sehr gut“ geeigneten Leistungsanreiz (Incentive) an (Durchschnittsnote: 2,6). Der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit wird tendenziell mit positiven Begriffsassoziationen wie „Freiheit“ oder „Chance“ in Verbindung gebracht. Die Befragten erachten diese Selbstbestimmung eher als Privileg, als etwas, das sie „dürfen“ und weniger als etwas, das sie „müssen“. Auch wird Arbeitszeitsouveränität eher als „effizient“, denn als „ineffizient“ betrachtet. Uneinigkeit herrscht dagegen beim Begriffspaar „Gewissheit“ und „Ungewissheit“: Vergleichbar große Anteile sprechen sich jeweils für das eine oder andere Extrem aus, ein sehr großer Teil (45 %) votierte für die Einschätzung, beides könne teilweise zutreffen oder auch nicht. Die Frage, ob und inwieweit Arbeitszeitsouveränität als Belastung empfunden werden kann, wird von den Projektverantwortlichen insgesamt offensichtlich sehr unterschiedlich interpretiert. Dies wird z. B. auch hinsichtlich der Gefahr von Burn-out deutlich: Immerhin 27,7 Prozent sehen das Risiko für Burn-out durch einen selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit ansteigen und weitere 40 Prozent erachten diese Gefahr als „teilweise zutreffend“. Demgegenüber stehen 32 Prozent, für die mit zunehmender Arbeitszeitsouveränität kein Risiko für Burnout verbunden ist. Andererseits sind insgesamt 86 Prozent der Auffassung, Arbeitszeitsouveränität trage „gut“ oder sogar „sehr gut“ zur persönlichen Lebensqualität bei (Durchschnittsnote: 1,8). Arbeitszeitsouveränität wird insgesamt positiv eingeschätzt. 3.3 Die Vor- und Nachteile von Arbeitszeitsouveränität Als besonderer Vorteil von Arbeitszeitsouveränität wurde am häufigsten die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben angeführt. Hierbei spielt das Familienleben eine herausragende Rolle, häufig wurde auch auf unterschiedliche Termine wie Arztbesuche oder auch Hobbys und Sport sowie andere spontane Ereignisse im privaten Umfeld verwiesen. Ebenfalls sehr oft genannt wurde der Begriff der Flexibilität, wobei ein all- Fünfte (20,5 %) geht von weniger Arbeitszeit in den Abendstunden aus, wobei 50,6 Prozent der „souveränen“ Projektverantwortlichen (s. o.) von „deutlich häufiger Arbeit nach 18.00 Uhr“ berichten. Entsprechend weicht die Auffassung ab, insgesamt „mehr/ länger“ (12 %) bzw. „weniger/ kürzer“ (11 %) zu arbeiten, wenn mit der Arbeitszeit selbstbestimmt umgegangen werden könnte. Trotz dieser unterschiedlichen Sichtweise herrscht unter den Befragten eine insgesamt positive Einstellung gegenüber Arbeitszeitsouveränität vor. Es scheint unstrittig zu sein, dass daraus Wirkungen außerhalb des Arbeitslebens folgen, die von den Mitarbeiter/ -innen positiv wahrgenommen werden. Arbeitszeitsouveränität Auffällig ist, dass diejenigen, die (noch) nicht über Arbeitszeitsouveränität verfügen, eine etwas andere Sicht der Dinge haben als diejenigen, die sich als „selbstbestimmt“ im Umgang mit ihrer Arbeitszeit sehen (Abb. 6 und 7). Die Mehrheit (59 %) würde nach eigenen Angaben voraussichtlich „nichts anderes machen als bisher“, wenn sie mehr Freiheiten im Umgang mit ihrer Arbeitszeit hätte. Ähnlich wie bei den bereits „Souveränen“ wäre ein geringer Teil (7 %) bereit, auf Gehalt zu verzichten, während ein demgegenüber deutlich größerer Anteil (16 %) dafür eher „mehr Gehalt fordern“ würde. Auffallend abweichend ist dagegen die Auffassung, im Falle von mehr Freiheiten „deutlich seltener nach 18.00 Uhr noch im Büro zu arbeiten“: Jede/ -r 34 73 121 206 46 134 83 115 184 182 106 202 170 144 97 31 159 72 96 64 17 2 95 12 40 24 3 2 17 2 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit erhöht das Risiko für Burn-out. Arbeitsleistungen außerhalb des Büros (z. B. Homeoffice) werden von Kollegen und Vorgesetzten nicht wahrgenommen. Ein selbstbestimmter Umgang mit Arbeitszeit ermöglicht die Balance von Berufs- und Familienleben. Mit dem selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit wächst die Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters. Der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit bedeutet mehr Zeit- und Erfolgsdruck. Der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit eröffnet Mitarbeitern größere Handlungsspielräume. trifft vollkommen zu trifft weitgehend zu trifft teilweise zu trifft kaum zu trifft überhaupt nicht zu Abb. 4: Welche Folgen sehen Sie bei einem selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit? 13 30 23 28 23 61 62 79 77 79 59 187 122 138 178 151 138 108 177 119 106 127 145 40 42 47 33 29 49 18 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % Der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit schränkt die Möglichkeit zum Feedback durch Vorgesetzte ein. Der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit wird nicht angemessen entlohnt. Ein selbstbestimmter Umgang mit Arbeitszeit erhöht das Konfliktpotenzial im Projektteam. Ein selbstbestimmter Umgang mit Arbeitszeit erschwert die gegenseitige Unterstützung im Projektteam. Der selbstbestimmte Umgang mit Arbeitszeit bedeutet eine Zunahme von Zusatzaufgaben. Durch den selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit steigen die Ansprüche des Mitarbeiters an sich selbst. trifft vollkommen zu trifft weitgehend zu trifft teilweise zu trifft kaum zu trifft überhaupt nicht zu Abb. 5: Welche Folgen sehen Sie bei einem selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit? (Fortsetzung) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 68 30.05.2016 11: 19: 04 Uhr KARRIERE 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 heit. Das Selbstverständnis der Befragten beinhaltet die Eigenverantwortung als Statusindikator, aus dem wiederum Selbstbewusstsein und weitere Fähigkeiten zur Selbstorganisation folgen. Aus den zugestandenen Freiheitsgraden im Umgang mit Arbeitszeit könne zudem ein Vertrauensbeweis der Organisation und der Vorgesetzten abgeleitet werden. Arbeitszeitsouveränität wird als Wertschätzung empfunden, aus welcher sich Loyalität und Identifikation mit der Organisation/ dem Arbeitgeber ableite. Aus dieser Anerkennung ziehen einige Befragte eine gesteigerte Motivation, individuelle Zufriedenheit und „Glück“. So wird der Aspekt der Zufriedenheit mehrfach in Zusammenhang mit Begriffen wie „Lebensqualität“, „Ausgeglichenheit“ oder „weniger Stress“ verwendet. Neben den positiven Aspekten führten die Projektverantwortlichen auch Nachteile auf. Häufig wird der selbstbestimmte Umgang mit der eigenen Arbeitszeit mit insgesamt längerer Arbeit bzw. Mehrarbeit in Verbindung gebracht. Die Mehrarbeit erfolge vielfach in den Abendstunden sowie zudem am Wochenende. Es folgt ein allgemeines Verschwimmen der Grenzen von Arbeitszeiten und die Schwierigkeit der Abgrenzung vom Arbeitstag, von der Arbeitswoche, unter die nur schwer ein Schlussstrich gezogen werden könne. Arbeitszeitsouveränität setze eigene Motivation, Selbstorganisation und Selbstdisziplin voraus, sowohl bezüglich der Dauer als auch der Lage der Arbeitszeit. Hierbei geht es auch um die Überwindung, mit der Arbeit zu beginnen und konzentriert (auch im Homeoffice) am Projekt zu arbeiten, und schließlich um das Beenden des Arbeitstages. Dabei wachsen die Ansprüche und Notwendigkeiten zu Abstimmungen mit der Organisation und zur Strukturierung von Arbeitsaufgaben. Hier sehen einige Umfrageteilnehmer/ -innen die Gefahr, dass mit dem Verschwimmen von Arbeitszeitgrenzen die inhaltliche Übersicht leide und die Kontrolle über die Arbeitsaufgaben verloren gehe. Besonders zeige sich dies hinsichtlich der Arbeit im Projektteam: Die gegenseitige Erreichbarkeit und damit Koordination innerhalb des Teams könne durch unterschiedliche Anwesenheiten und zeitliche Verfügbarkeiten den Projekterfolg gefährden. Manche Befragten gaben an, die Übersicht über die geleisteten Arbeitsstunden zu verlieren (sofern nicht Zeiterfassungssysteme vorliegen). So wurde bemerkt, dass durch das Wegfallen der Arbeitszeitstruktur keine Referenzen und Vergleichsgrundlagen zu Leistungsbewertung vorliegen Der bedarfsgerechte Umgang mit Arbeitszeit in Projekten wird allerdings nicht allein auf organisatorischer oder personalplanerischer Ebene des Projekts gesehen, sondern in hohem Maße auf der individuellen Ebene der Projektverantwortlichen begriffen. Die Mitarbeiter/ -innen könnten ihrer eigenen „Leistungskurve“, ihrem „Tages-“ oder auch „Biorhythmus“ folgen und somit individuell produktive Phasen und „Leistungshochs“ optimal und produktiv nutzen. Verbunden wird Arbeitszeitsouveränität zudem mit einem hohen Maß an Eigenverantwortung und Selbstbestimmtgemein flexibles Arbeiten sowohl in der Balance mit dem Privatleben als auch für Projektabläufe als vorteilhaft angesehen wurde. Dank flexibler Arbeitszeiten könne zudem bedarfsgerecht auf Herausforderungen innerhalb von Projekten reagiert werden, inklusive der Kommunikation im Projektteam sowie des ergebnis- und zielorientierten Arbeitens im Projekt. Ein flexibler Umgang mit Arbeitszeit ermögliche in arbeitsintensiven Projektphasen einen größeren Arbeitsstundenumfang und helfe, in weniger arbeitsintensiven Phasen „Leerlauf“ zu vermeiden. 60,9 % 50,6 % 35,6 % 33,3 % 16,1 % 11,5 % 10,3 % 10,3 % … arbeite ich mehr/ länger. … arbeite ich deutlich öfter nach 18.00 Uhr noch im Büro. … arbeite ich deutlich seltener nach 18.00 Uhr noch im Büro. … sorge ich dafür, dass Kollegen und Vorgesetzte meine Mehrarbeit auch mitbekommen. Da ich den Umgang mit meiner Arbeitszeit frei gestalte, fordere ich mehr Gehalt. … arbeite ich deutlich weniger/ kürzer. … sorge ich dafür, dass Kollegen und Vorgesetzte meine Mehrarbeit nicht mitbekommen. … verzichte ich auf Gehalt. Da ich den Umgang mit meiner Arbeitszeit frei gestalten kann … Bei dieser Frage war eine Mehrfachantwort möglich. Somit ergibt die Summe der Anteilswerte mehr als 100 %. n = 300 Abb. 6: Da ich den Umgang mit meiner Arbeitszeit frei gestalten kann … 58,7 % 23,7 % 20,5 % 18,0 % 15,9 % 12,0 % 11,7 % 11,0 % 7,1 % 2,5 % … nichts anderes machen als bisher. … dafür nötigenfalls auch meinen Arbeitgeber (Organisation) wechseln. … deutlich seltener nach 18.00 Uhr noch im Büro arbeiten. … dafür sorgen, dass Kollegen und Vorgesetzte noch im Büro arbeiten. … dafür mehr Gehalt fordern. … deutlich mehr/ länger arbeiten. … deutlich öfter nach 18.00 Uhr noch im Büro arbeiten. … deutlich weniger/ kürzer arbeiten. … dafür auf Gehalt verzichten. … dafür sorgen, dass Kollegen und Vorgesetzte meine Mehrarbeit NICHT mitbekommen. Wenn ich mehr Freiheiten im Umgang mit meiner Arbeitszeit hätte, würde ich … Bei dieser Frage war eine Mehrfachantwort möglich. Somit ergibt die Summe der Anteilswerte mehr als 100 %. n = 116 Abb. 7: Wenn ich mehr Freiheiten im Umgang mit meiner Arbeitszeit hätte, würde ich … PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 69 31.05.2016 8: 31: 18 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 70 KARRIERE 4 Resümee Zusammenfassend zeigen die Ergebnisse der Studie, dass die Dichte und Komplexität der Arbeit in Projekten zugenommen hat und eine Entgrenzung der Wahrnehmung wissensintensiver Tätigkeiten stattfindet. Infolge der Weisungen der Organisation an die Projektbeschäftigten, ihre Arbeitszeiten selbstorganisiert einzuteilen, zeigt sich aber, dass sich grundlegende Fragen der Regelungen von Arbeitszeiten nicht gewandelt haben. Die Einteilung und Verteilung von Arbeitszeit ist durch Weisungsbefugnisse in die Selbstverantwortung der Akteure verlagert worden - als Eigenkontrolle der eigenen Arbeitszeit. Die Arbeitsdichte (Komplexität) vollzieht somit einen Wandel, wobei sich aber Regelungen von bzw. über Arbeitszeiten dabei nicht explizit gewandelt haben, sondern in die Selbstverantwortung der Akteure verlagert wurden. Arbeitszeit ist somit nicht den Bedingungen von Wissensarbeit angepasst. In diesen Wandlungsprozessen nehmen die Organisation und ihre Linienführungen die ihnen innewohnenden Delegations- und Weisungsbefugnisse selbst nicht mehr wahr, was sie auch aufgrund zunehmender Komplexität immer weniger können. Sie verlagern sie an die Projektbeschäftigten, die in Fragen der Arbeitszeitverteilung individuell vor komplexen Aufgaben stehen. Lage, Dauer und Volumen in der Verteilung von Arbeitszeit nehmen mit Bezug auf eine effektive und effiziente Gestaltung von und in Projekten verschiedene Facetten ein, die differenziert zu betrachten und zu bewerten sind. Die Lage der Arbeitszeit (Ortsvielfalt und Ortswechsel der Bearbeitung) erhöht in Projekten die Intransparenz. Sie begünstigt dadurch ein gewisses Misstrauen und verstärkt bei Abwesenheit der Akteure einen Vergleich und das Gerechtigkeitsempfinden. Der Grund: Es gibt keine • Entwicklungsprojekt (Inhalt/ Gegenstand ist die Umsetzung und der Transfer von Wissen), • Organisationsprojekt (Inhalt/ Gegenstand ist die Verbesserung der Leistungsfähigkeit einer Organisation) und • Investitionsprojekt (Inhalt/ Gegenstand ist die Standardisierung bisheriger Erfahrungen), können bspw. Investitionsprojekte, die in direkter Abstimmung mit einem Kunden durchzuführen sind, zu einem höheren Abstimmungsbedarf führen und somit einen selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit mindern. Tabelle 2 stellt dabei die Projektinhalte in Zusammenhang mit einem selbstbestimmten Umgang mit Arbeitszeit dar. Hier wird deutlich, dass insbesondere Projektakteure, die in Forschungsprojekten tätig sind, den höchsten Grad hinsichtlich einer Arbeitszeitsouveränität aufweisen. Akteure, die in Investitionsprojekten agieren, weisen den geringsten Grad auf, der aber, um es zu betonen, immer noch eine hohe bis mittlere Zustimmung aufweist. würden. Dies ginge häufig mit gegenseitigem Misstrauen untereinander einher, gegebenenfalls in unterschiedlicher Intensität zu arbeiten oder dass manche länger bzw. mehr als andere arbeiteten. Die Einschätzung der Leistung sei dann auch für Vorgesetzte schwierig, da z. B. gleiche Endresultate mit unterschiedlichem Zeit-Ressourcen-Aufwand erledigt würden. Schwierigkeiten werden in der Ausgewogenheit der Work-Life-Balance, d. h. in der Vermischung von Privatem und Beruflichem, gesehen, wodurch teilweise das Familienleben leide. Von vielen Vorgesetzten werde eine ständige Erreichbarkeit und Leistungsbereitschaft vorausgesetzt. Dies schließe die selbstverständliche Verfügbarkeit am Wochenende und in den Abendstunden mit ein. 3.4 Arbeitszeitsouveränität und Projektarbeit Unter den äußeren Rahmenbedingungen mit Einfluss auf die Arbeitszeit spielen die Projekte selbst die wichtigste Rolle: Bei 83 Prozent bestimmen die Projekte und somit die individuellen Herausforderungen und Situationen die eigene Arbeitszeit. Die Rolle der Arbeitsverträge oder Vorgaben der Linie bzw. Organisation (jeweils ca. 41 %) scheinen demgegenüber deutlich zurückzustehen (Abb. 8). Dabei existieren aber Unterschiede hinsichtlich Art und Gegenstand des Projekts. Bei einer Differenzierung der Projekte bzw. von deren Inhalten in • Forschungsprojekt (Inhalt/ Gegenstand ist die Entwicklung von Wissen), Mittelwert Häufigkeit Standardabweichung Investitionsprojekt 2,20 70 1,030 Forschungsprojekt 1,99 83 0,804 Entwicklungsprojekt 2,13 134 0,945 Organisationsprojekt 2,12 129 0,976 Gesamt 2,11 416 0,943 Tab. 2: Mittelwerte - Projektinhalte und Arbeitszeitsouveränität 193 50 69 142 157 120 103 157 53 149 114 63 14 76 78 33 5 24 53 24 0 % 25 % 50 % 75 % 100 % … meine Projekte. … die Linie/ Organisation. … meinen Arbeitsvertrag. … meine Fähigkeiten, meine eigene Arbeitszeit zu managen. trifft vollkommen zu trifft weitgehend zu trifft teilweise zu trifft kaum zu trifft überhaupt nicht zu Abb. 8: Meine Arbeitszeit wird letztendlich bestimmt durch … PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 70 31.05.2016 8: 31: 18 Uhr Karriere 71 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 Autoren Prof. Dr. Hans-Liudger Dienel; Leitung des Fachgebiets Arbeit und Technik sowie geschäftsführender Direktor des Instituts für Berufliche Bildung und Arbeitslehre der TU Berlin, Geschäftsführer des nexus Instituts für Kooperationsmanagement in Berlin. Dienel forscht an der Schnittstelle von Arbeit, Technik und Partizipation. E-Mail: Hans-Liudger.Dienel@tu-berlin.de Ansgar Düben, Dipl.- Geogr.; Studium der Geografie (Dipl.), Sozialwissenschaften und Kartografie an der Humboldt- Universität zu Berlin und FU Berlin; seit 2005 am nexus Institut in Evaluations- und Forschungsprojekten tätig, mit Schwerpunkt Methoden der qualitativen und quantitativen Sozialforschung sowie Statistik E-Mail: Dueben@nexusinstitut.de Prof. Dr. Jörg von Garrel; Professur an der SRH Mobile University in Riedlingen; Forschung zu managementorientierter Entwicklung von Organisationen, Verbesserung wertschöpfender Tätigkeiten im Zusammenspiel von Mensch, Organisation und Technik sowie zu effektiver und effizienter Gestaltung digitalisierter Wissensarbeit E-Mail: Joerg.Vongarrel@hs-riedlingen.de Prof. Dr. Sibylle Peters; Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Fakultät für Humanwissenschaften, Prof. für Berufliche Weiterbildung und Personalentwicklung, Schwerpunkte: Führungskräftenachwuchsentwicklung, Diversity, Projekt- und Wissensmanagement; Gastwissenschaftlerin am Institut für Arbeit und Technik der TU Berlin E-Mail: Sibylle.Peters@campus.tu-berlin.de Arbeitskern selbst in Arbeitszeitregelungen allein nicht mehr fassbar. Konnotierte Tätigkeiten gehören mit zur Dauer der täglichen Arbeit. Zielvereinbarungen und Vertrauensarbeit sind in diesem Kontext möglicherweise geeignete Instrumente, um die Selbstorganisation der zu erledigenden Arbeitsaufgaben in entgrenzten Arbeitszeiten einzuschätzen und bei Einhaltung der vereinbarten Ergebnisvorgaben für Abhilfe zu sorgen.  Literatur [1] Müller, B./ Gottschalk, S./ Niefert, D./ Rammer, C.: Unternehmensdynamik in der Wissenswirtschaft in Deutschland 2012: Gründungen und Schließungen von Unternehmen. www. e-fi.de/ fileadmin/ Innovationsstudien_2014/ StuDIS_3_2014.pdf, Stand: 14.7.2015 [2] Garrel, J. v./ Tackenberg, S./ Seidel, H./ Grandt, Ch.: Dienstleistungen produktiv erbringen. Eine empirische Analyse wissensintensiver Unternehmen in Deutschland. Schenk, M. (Hrsg.), Springer Gabler, Wiesbaden 2014 [3] Pinnow, D. F. (Hrsg.): Führen: Worauf es wirklich ankommt. 5. Aufl., Gabler, 2011, S. 19-37 [4] Hirsch-Kreinsen, H.: Digitalisierung von Arbeit: Zukunft der Industriearbeit (Fachtagung). Berlin, Mai 2016 [5] Hanisch, R.: Das Ende des Projektmanagements. Linde Verlag, Wien 2013 [6] Peters, S./ v. Garrel, J.: Arbeits-Zeitsouveränität für Führungskräfte von Morgen. Vereinbarkeit von Beruf und Privatheit. München/ Mering 2013 [7] Peters, S./ v. Garrel, J.: Arbeitszeit in Projekten - eine empirische Untersuchung. GPM, 2014 [8] Elbe, M./ Peters, S.: Die temporäre Organisation. Grundlagen der Kooperation, Gestaltung und Beratung. Springer Gabler, 2016 [9] Gehrke et al.: Listen wissens- und technologieintensiver Güter und Wirtschaftszweige. Studien zum deutschen Innovationssystem 19-2010. Hrsg.: Expertenkommission Forschung & Innovation, 2010 [10] Schoper, Y.: Frauen im Projektmanagement. GPM, Nürnberg 2014 Schlagwörter Arbeit und Privatheit, Arbeitszeitsouveränität, Digitalisierung, Projektarbeit, Wissensarbeit, Zukunft der Arbeit Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.01 Selbstreflexion und Selbstmanagement, 3.05 Organisation, Information und Dokumentation praktikablen Instrumente, die es erlauben, die Auswirkungen von An- und Abwesenheit auf das Arbeitsergebnis zu vergleichen. Aus der individuellen Perspektive betrachtet, ist die Autonomie über die Lage der Arbeitszeit unabdingbare Voraussetzung, um die autonome Arbeitszeit selbstbestimmt so einzuteilen, dass die Akteure offensichtlich ihre Arbeitszeiten differenzieren können in intensive Arbeitszeiten (Büro) und kontierte Arbeitszeiten für erweiterte, zusätzliche Arbeitsaufgaben (Lage). Die Dauer der Arbeitszeit (Verteilung von Stunden auf Tage und Wochenverteilung) ist unabdingbarer Bestandteil ihrer Tätigkeit für ihre wissensintensive Arbeit. Intensive Tätigkeiten und kontierte Tätigkeiten in ihrer Dauer zu gestalten, ist unumgänglich. Das ist ihnen in Weisungsrechten auch zugestanden worden und sie bezeichnen es als ein grundlegendes Element und als Voraussetzung für die Arbeit im Projekt. Bei den Teams bzw. bei den Kollegen der Wissensarbeiter im Projekt zeigt sich: Sie verschweigen teilweise verlängerte Arbeitstätigkeiten und sie erledigen diese, wenn die Kollegen das nicht sehen können. Verlängerte Anwesenheits- und Arbeitszeiten werden verheimlicht. Ein kleiner Teil lässt die Kollegen bewusst an der Gestaltung der Arbeitszeit und damit auch an ihren Überstunden als Anwesenheit teilhaben. Es hängt wohl individuell jeweils davon ab, ob den Akteuren situationsbedingt gerade ihre Autonomie und damit auch professionelle Situation wichtig ist und sie dies schätzen und verteidigen oder ob sie sich infolge des Fehlens kollegialer Regelungen schutzlos fühlen. Über Arbeitsunterbrechungen während der Dauer der Arbeitszeit bzw. Beeinträchtigungen in der Ausübung der Dauer liegen keine Ergebnisse vor. Die Verteilung des Volumens der Arbeitszeit scheint für die Projektakteure kein tägliches Problem zu sein. In den Antworten spiegelt sich eher wider, dass sie ja nach Ende des Projekts eine Auszeit nehmen können, vielleicht nehmen wollen und eine Option für die Zukunft haben. Die generelle Verteilung des Volumens in Sabbatzeit, also Unterbrechung, ist wohl eher Bestandteil der Gestaltung der Lebensphasen generell, nicht täglicher Gegenstand der Zeiteinteilung. Die Freiheit der Gestaltung der Arbeitszeit erhöht den Druck, alles aus individueller Perspektive „gut und richtig“ zu machen. Obwohl mögliche Zeitbelastungen nicht wirklich von den Projektakteuren als negative Belastungen wahrgenommen werden, ist der eigentliche PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 71 30.05.2016 11: 19: 08 Uhr 72 naCHriCHTen projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 Dass Digitalisierung für die Berliner Philharmoniker keine Zukunftsmusik ist, demonstriert Intendant Martin Hoffmann in der Auftakt-Keynote. Der langjährige und erfahrene Medienmanager erläutert, welche Ziele ein Spitzenorchester im digitalen Zeitalter verfolgt und wie es die Balance zwischen künstlerischer Exzellenz und ökonomischer Effizienz findet. Am Beispiel des Projektes der „Digital Concert Hall“ zeigt er, wie es gelingen kann, ein Weltklasse-Orchester um die ganze Welt zu transportieren - ohne dass es sich tatsächlich bewegt. Indem Musikfreunde rund um den Globus per Internet live dabei sein können, wenn die Berliner Philharmoniker in ihrem Stammhaus konzertieren, wächst die globale Fangemeinde zusammen. Zudem nimmt uns Hoffmann mit hinter die Kulissen dieses einzigartigen Ensembles - wegen seiner besonderen Organisationsstruktur auch „Orchesterrepublik“ genannt. „Wie Sie unvermeidlich glücklich werden“ - diese steile These hat Dr. Manfred Lütz im Gepäck. Der Psychiater, Psychotherapeut und Bestsellerautor belegt sie in einem höchst amüsanten, aber auch nachdenklichen kabarettistischen Vortrag. Die Zuhörer erfahren, was die „Zusammen wachsen. Ideen verbinden. Projekterfolge gestalten.“ Unter diesem Motto findet am 18. und 19. Oktober 2016 das 33. PM Forum im NCC Ost in Nürnberg statt. In 12 Streams zeigt das umfangreiche Kongressprogramm, wie die gemeinsame Arbeit in Projekten nicht nur erfolgreich, sondern auch innovativ und zukunftsweisend sein kann. Dazu rückt Europas größter Event im Projektmanagement in diesem Jahr unter anderem das Thema „Digitale Transformation und Industrie 4.0“ in den Fokus, beleuchtet aktuelle PM-Zukunftstrends und lädt zu Interaktion und Workshops ein. Besondere Glanzlichter setzen aber auch 2016 wieder herausragende Keynote Speaker - nicht nur zu den Herausforderungen der Digitalisierung, sondern auch mit Impulsen aus der Welt der Musik, dem Sport und aus der Glücksforschung. PM Forum 2016: Mit Projektmanagement in die digitale Zukunft gescheitesten Menschen über das Glück gedacht haben, wie das Leben gelingen kann und warum Hirnforscher sich nicht fortpflanzen sollten. Der Bestsellerautor verrät, wieso Glücksratgeber überflüssig sind und wie Menschen bereichert und gelassen ihr eigenes Glück finden. Ein unterhaltsamer Einstieg in den Abend des ersten Kongresstages, der seinen Höhepunkt mit dem Abend-Event und der Verleihung des Deutschen Studienpreises sowie des Deutschen Project Excellence Awards findet. Mit Preisverleihungen kennt sich mittlerweile auch Dagur Sigurdsson aus. Als er 2014 die deutsche Handballnationalmannschaft über- Veranstaltungen Juni 2016 Die „Jahrestagung CAPEX 2016 - Großprojekte erfolgreich managen“ wird vom 22. bis 23. Juni 2016 von der T. a. Cook Partner & Consultants gmbH in berlin durchgeführt. Weitere infos: n.papaphilippou@tacook.com oder http: / / de.tacook.com/ fileadmin/ files/ 2_events/ 1_ger/ events_2016/ CaPeX_Vorankuendigung_2016.pdf? tracked=1 September 2016 Die expertentagung „Kapazitäts- und Ressourcenmanagement“ des instituts für Prozess- und Projektmanagement wird am 27. september 2016 in Wiesbaden durchgeführt. Weitere informationen: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de Oktober 2016 Der „pma focus 2016“ unter dem Motto „Projekt Management 4.0 - virtuell.real.vernetzt“, veranstaltet von pma PrOJeKT ManageMenT ausTria, findet am 6. Oktober 2016 in Wien, Österreich, statt. Weitere infos: doris.rodler@p-m-a.at oder www. p-m-a.at/ events/ pma-focus-2016.html The „AIPM National Conference 2016“ will be held by aiPM australian institute of Project Management in conjunction with iPMa international Project Management association from 16 th to 19 th of October 2016 in sydney, australia. Further information: Jannene stephens-roberts, phone: ++61/ 2/ 82 88 87 00 or www.ipma.world/ event Der „PMO Tag“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 17. Oktober 2016 in nürnberg durchgeführt. Weitere infos: info@ pm-forum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html Das „33. Internationale Projektmanagement Forum“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 18. und 19. Oktober 2016 in nürnberg statt. Weitere infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de Die „40. SGO Herbsttagung: Future of Work“ der schweizerischen gesellschaft für Organisation und Management wird am 26. Oktober 2016 in Zürich, schweiz, stattfinden. Weitere infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch November 2016 The „10 th International Conference on Project Management - ProMAC 2016“, organized by the sPM society of Project Management (Japan), will take place from 16 th to 19 th of november 2016 in gold Coast, australia. Further informations: promac@spmhq.jp or www.spm-hq.jp/ promac/ 2016 Die expertentagung „Agiles Projektmanagement 2016“ zum Thema „Chancen & Risiken - Erfahrungen & Nutzen“ des instituts für Prozess- und Projektmanagement findet am 24. november 2016 in Wiesbaden statt. Weitere infos: tagungsbuero@pminstitut.de oder www.pm-institut.de/ veranstaltungen-1/ 24-11-16-agilesprojektmanagement/ Martin Hoffmann; Foto: Monika Rittershaus PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 72 30.05.2016 11: 19: 10 Uhr naCHriCHTen 73 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 nen Jahr kamen Vortragende unter anderem aus Unternehmen wie beispielsweise Airbus, Daimler, Deutsche Bank, T-Systems oder Schaeffler. ker gibt das PM Forum seinen Besuchern ganz konkrete Best Practices an die Hand und bietet viel Raum für Erfahrungsaustausch. Im vergangenahm, steckte der deutsche Handball in einer Krise und ein Generationenwechsel stand bevor. Zu Beginn seiner Amtszeit hatte er, ein internationaler Trainer mit Doppelfunktion, mit Gegenwind zu seiner Person zu kämpfen. Nur 18 Monate später ist der Isländer mit seiner Mannschaft Handballeuropameister und selbst Welttrainer des Jahres. In seinem Keynote-Vortrag mit dem Titel „Projekt Teamgeist: Was Projektmanager vom Handball lernen können“ erzählt Sigurdsson, welche unkonventionellen Wege er ging, um aus seinen Spielern ein erfolgreiches Team zu formen. Die digitale Keynote-Klammer schließt Sascha Lobo. Der Berliner arbeitet als Autor unter anderem für Spiegel Online und ist als Strategieberater für viele namhafte Kunden aus der deutschen Wirtschaft tätig. Er gilt als Vordenker bei Themen aus der digitalen Welt - von Social Media bis zu digitalen Arbeitsprozessen für Unternehmen. Plattform-Kapitalismus nennt Lobo die neue Wirtschaftsform, die die Kraft der digitalen Vernetzung, des Internets der Dinge, der Virtualisierung und der Verarbeitung von Datenströmen in Echtzeit miteinander verbindet. Die Rasanz und die selbst für Profis und Kenner überraschenden Volten der Digitalen Transformation bedingen, dass Unternehmen und Institutionen im Umgang damit neue Strategien entwickeln müssen. Seine Abschluss-Keynote auf dem PM Forum „Die wunderbare, lästige Pflicht zur Digitalen Transformation“ hat er mit einer klaren Aussage versehen: Projektmanagement wird über den Erfolg eben dieser entscheiden! Die abwechslungsreiche Mischung der vier Keynotes bildet den Rahmen für ein Kongressprogramm mit rund 50 spannenden Praxisvorträgen. Als eine Veranstaltung von Praktikern für Prakti- Dr. Manfred Lütz Dagur Sigurdsson Sascha Lobo PM Forum 2016: Zusammen wachsen. Ideen verbinden. Projekterfolge gestalten. Datum: 18. bis 19. Oktober 2016 Ort: NCC Ost, Nürnberg Streams: Interaktiver Stream: Im Team gemeinsam wachsen PM-Trends und Ideen von heute für die Zukunft Ressourcenmanagement in der Projektpraxis Nachhaltiger Erfolg durch strategisches Projektmanagement/ Projektportfoliomanagement Soziale Kompetenz: Die Flamme entfachen, Powerteams gestalten Projekterfolge Digitale Transformation und Industrie 4.0 Mit agilem Projektmanagement zum Erfolg Voneinander lernen: Methoden des Projekt- und Krisenmanagements Projekterfolg durch effizientes Stakeholdermanagement Lean PM in Theorie und Praxis: Kundenwerte schaffen - ohne Verschwendung Gesundheitsmanagement in Projekten Aktuelle Studien und Project Excellence Hauptsponsoren: aXcelerate-Solutions AG Die optimale Ergänzung zum PM Forum ist der PMO Tag: PMO Tag, 17. Oktober 2016: Project Management Offices - Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements. Es werden mehr als 400 Teilnehmer erwartet. Die Veranstaltung wird mit Abstand die höchste Dichte an PMO-Experten im deutschsprachigen Raum aufweisen. Weitere Informationen unter: www.pmo-tag.de Kosten PM Forum: Mitglieder: EUR 950,00*/ 1.080,00 (zzgl. ges. MwSt.) Nichtmitglieder: EUR 1.150,00*/ 1.280,00 (zzgl. ges. MwSt.) Kosten Kombiticket PMO Tag + PM Forum: Mitglieder: EUR 1.390,00*/ 1.520,00 (zzgl. ges. MwSt.) Nichtmitglieder: EUR 1.690,00*/ 1.820,00 (zzgl. ges. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de * Frühbucherrabatt bis zum 18.9.2016 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 73 30.05.2016 11: 19: 13 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 74 naCHriCHTen Laut Referentenentwurf ist es Ziel des Gesetzes, die Funktion der Arbeitnehmerüberlassung als Instrument zur zeitlich begrenzten Deckung eines Arbeitskräftebedarfs zu schärfen, Missbrauch von Leiharbeit zu verhindern, die Stellung der Leiharbeitnehmer zu stärken und die Arbeit der Betriebsräte im Entleiherbetrieb zu erleichtern. Hierbei sollen die Arbeitnehmerüberlassung als eines der flexiblen Instrumente des Personaleinsatzes sowie die positiven Beschäftigungswirkungen der Arbeitnehmerüberlassung erhalten bleiben. Mit dem Gesetz sollen außerdem der Missbrauch von Werkvertragsgestaltungen und die verdeckte Arbeitnehmerüberlassung verhindert sowie die Informations- und Unterrichtungsrechte des Betriebsrats sichergestellt werden, so der Referentenentwurf. Insbesondere folgende im Gesetzentenwurf vorgesehene Regelungen sind aus Sicht der Projektwirtschaft kritisch zu bewerten und bedürfen einer Überarbeitung: Regelungen zum Arbeitnehmerüberlassungsgesetz Die formalen Anforderungen, die der Gesetzesentwurf für die Arbeitnehmerüberlassung aufstellt, schränken den flexiblen Personaleinsatz, den das Gesetz eigentlich gerade ermöglichen soll, stark ein. Die in Art. 1 Nr. 1 des Gesetzesentwurfs vorgesehene Höchstüberlassungsdauer von 18 Monaten bei der Arbeitnehmerüberlassung ist zeitlich zu beschränkt und würde die Durchführung umfangreicher Projekte aufgrund des notwendigen Expertenaustausches im laufenden Projekt massiv behindern. Hier müsste zumindest für den Bereich der Arbeitnehmerüberlassung bei den hoch spezialisierten PM-Experten eine Ausnahmeregelung geschaffen werden. Die vorgesehene Öffnungsklausel lediglich für tarifgebundene Unternehmen greift zu kurz: Auch nicht tarifgebundene Unternehmen müssen die Öffnungsklausel für sich in Anspruch nehmen können. Es wird zudem nicht hinreichend zwischen missbräuchlicher und verdeckter Arbeitnehmerüberlassung unterschieden. Die Mehrheit der Vertragsschließenden, die derzeit eine Verleiherlaubnis vorhält, tut dies nicht, um Missbrauch zu betreiben. Für die Vertragsschließenden sind die Grenzen zwischen Werk- und Dienstverträgen In den letzten Jahren werden zunehmend selbstständige hoch qualifizierte Wissensarbeiter unter den Verdacht der Scheinselbstständigkeit gestellt und ihre Auftraggeber mit Strafzahlungen belegt. Steigende Rechtsunsicherheit hat in den letzten Jahren bereits dazu geführt, dass Auftraggeber hoch qualifizierte Selbstständige nur noch erschwert beauftragen können. Aufgrund starrer zeitlicher Grenzen müssen selbstständige Projektmanagementexperten (PM-Experten) Projekte vor deren Abschluss verlassen - zum Schaden der Projekte. Unter dieser Entwicklung leidet die deutsche Projektwirtschaft, die auf den flexiblen Einsatz selbstständiger hoch qualifizierter PM-Experten in hohem Maße angewiesen ist, um Projekte erfolgreich durchführen zu können. Selbstständige Projektmanager und sonstige PM-Experten erfüllen den Bedarf vieler Organisationen, spezifisches Wissen projektbezogen extern hinzuzukaufen. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Bereitschaft selbstständiger PM-Experten, Wissen eigenverantwortlich und bedarfsgerecht zu erwerben und ihre Leistungen in kritischen Projektphasen zeitlich flexibel zu erbringen. Dafür sind die Auftraggeber bereit, selbstständige PM-Experten mit entsprechendem Knowhow besser zu bezahlen als vergleichbare Angestellte. Auf diese Weise hat sich in der Projektwirtschaft über die Jahre eine Arbeitsteilung eingespielt, die von beidseitigem Nutzen ist und deren Aufkündigung zu einer Verschlechterung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft führt. Mit einem weiteren Verlust von Flexibilität sind auch die Arbeitsplätze der fest angestellten Mitarbeiter in Gefahr. Durch den hohen bürokratischen Aufwand beim Bemühen um rechtssichere Beauftragung freier Mitarbeiter entsteht Deutschland schon jetzt erheblicher volkswirtschaftlicher Schaden. Statt eine in vielerlei Hinsicht schädliche Verwaltungspraxis festzuschreiben, sollte das nun geplante Gesetz gegen den Missbrauch von Arbeitnehmerüberlassung und Werkverträgen dazu genutzt werden, wieder Rechtssicherheit herzustellen, bürokratischen Aufwand abzubauen, die Position selbstständiger PM-Experten und anderer hoch qualifizierter Wissensarbeiter zu stärken und projektfreundliche Rahmenbedingungen für die deutsche Projektwirtschaft zu schaffen. Sind selbstständige Projektmanager scheinselbstständig? - Zum Gesetzentwurf des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales und Arbeitnehmerüberlassung aufgrund der Vielzahl der zu berücksichtigenden Kriterien, deren nicht definierter und definierbarer Gewichtung und divergierender Rechtsprechung nicht rechtssicher zu bestimmen. Dies gilt insbesondere in der Projektwirtschaft, in der eine enge Zusammenarbeit und die Abstimmung mit den Kunden unerlässlich sind. Aufgrund der fehlenden Rechtssicherheit hat die sogenannte Fallschirmlösung für Vertragsschließende eine rechtliche Bedeutung erlangt. Die verdeckte Arbeitnehmerüberlassung pauschal der illegalen Arbeitnehmerüberlassung - die es definitiv zu verhindern gilt - gleichzustellen, geht über das Ziel des Gesetzes hinaus. Regelungen zu Werk- und Dienstverträgen Um den Missbrauch von Werkvertragsgestaltungen zu verhindern und gleichzeitig die Prüftätigkeit von Behörden zu erleichtern, sollen für die Abgrenzung von Werk- und Dienstverträgen zu Arbeitsverträgen die wesentlichen von der Rechtsprechung entwickelten Abgrenzungskriterien gesetzlich niedergelegt werden, so die im Gesetzentwurf formulierte Absicht. Der Gesetzentwurf sieht die Schaffung eines § 611a BGB vor, der den Versuch unternimmt, zu definieren, wann ein Arbeitsvertrag vorliegt. Werden Arbeitsleistungen erbracht, so soll ein Arbeitsvertrag vorliegen. Die folgende Definition von Arbeitsleistungen stellt aber Kriterien auf, die in der bisherigen Rechtsprechung nicht alleine als für das Vorliegen eines Arbeitsverhältnisses maßgeblich herangezogen wurden. Die Tatsache, dass ein Vertragspartner in die fremde Arbeitsorganisation eingegliedert und weisungsgebunden ist, hat der Rechtsprechung bisher für sich genommen nicht genügt, um ein Arbeitsverhältnis anzunehmen. Im Rahmen der wertenden Gesamtbetrachtung wurden in diesem Zusammenhang daneben viele weitere Kriterien herangezogen, um zu einer abschließenden Beurteilung zu gelangen. Die in § 611a Abs. 2 BGB vorgesehenen Kriterien, die für die Eingliederung in die Arbeitsorganisation des Vertragspartners und damit das Vorliegen eines Arbeitsverhältnisses sprechen sollen, sind jedoch praxisfern. Mit ihnen wird massiv in die unternehmerische Freiheit eingegriffen, selbstständige Dritte mit der Erbringung PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 74 30.05.2016 11: 19: 13 Uhr NachrichteN 75 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 schärft er das in Deutschland vorherrschende Problem des Fachkräftemangels in der Projektwirtschaft. Der Mangel an qualifiziertem PM- Personal ist eine der größten Wachstumsbremsen in Deutschland. Die im Gesetz vorgesehenen arbeitsrechtlichen Bestimmungen sollen dem Schutz der abhängig Beschäftigten dienen, da diese aufgrund des ungleichen Machtverhältnisses zwischen den Vertragspartnern schutzbedürftig sind. Für selbstständige PM-Experten, die wirtschaftlich unabhängig sind und frei darin, konkrete Aufträge abzulehnen, gibt es ein solches Schutzbedürfnis jedoch nicht. In anderen Gesetzen, wie beispielsweise dem Schwarzarbeitergesetz und dem Mindestlohngesetz, unterscheidet der Gesetzgeber nach der Missbrauchsanfälligkeit verschiedener Wirtschaftszweige. Die GPM fordert daher, die Branche der Projektwirtschaft und das Berufsbild des PM-Experten vollständig von den Neuregelungen auszunehmen und die Gesetzesreform auf die Branchen zu konzentrieren, in denen prekäre Arbeitsverhältnisse vorkommen. Aktueller Stand des Gesetzgebungsverfahrens Aufgrund massiver Kritik zahlreicher Wirtschaftsverbände sind an dem Gesetzentwurf vom 16. November 2015 wesentliche Änderungen vorgenommen worden, durch die Vorschläge der GPM teilweise berücksichtigt worden sind. Im neuen Entwurf vom 20. Februar 2016, auf den sich die Koalition im Mai geeinigt hat, wurden u. a. der Kriterienkatalog und die Vermutungsregelung gestrichen. Die Forderung der Projektwirtschaft nach Klarheit und Rechtssicherheit bei der Zusammenarbeit von Auftraggebern und Auftragnehmern bleibt bestehen. Wir werden die Entwicklung des Gesetzgebungsverfahrens weiter beobachten und darüber informieren. Autor: Norman Heydenreich S. 2 BGB gewählte Formulierung, dass insbesondere die angeführten Kriterien für das Vorliegen eines Arbeitsverhältnisses sprechen. Kriterien, die für das Vorliegen eines Dienst- oder Werkvertrages sprechen, werden im Referentenentwurf hingegen nicht angeführt. Eine ausgewogene Regelung, die die Vertragsautonomie und Schutzbedürfnisse in ausreichendem Maße berücksichtigt, sollte auch den Vertragsschließenden mehr Rechtssicherheit bei der Abgrenzung von Dienst- und Werkverträgen ermöglichen. Die mit dem neuen Gesetz noch weitreichendere Rechtsunsicherheit würde faktisch dazu führen, dass Auftraggeber selbstständige Experten rechtssicher ausschließlich nach Durchführung eines Statusfeststellungsverfahrens einsetzen könnten. Da die „Deutsche Rentenversicherung Bund“ die Statusfeststellungsverfahren als unmittelbar von den Rechtsfolgen betroffene Instanz durchführt, würden gerichtliche Überprüfungen in noch größerem Umfang die Folge sein. Der dadurch entstehende zusätzliche bürokratische Aufwand würde schon aufgrund der Dauer der Verfahren einen massiven Wettbewerbsnachteil für die deutsche Projektwirtschaft bedeuten. Fazit Die erfolgreiche Steuerung von Projekten in Wirtschaft und Gesellschaft ist wichtig für die internationale Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen und die Fähigkeit, Projekte in Deutschland erfolgreich durchzuführen. Flexibilität, Arbeitsteilung und Spezialisierung sind unverzichtbar, um Projekte in Deutschland in der erforderlichen Geschwindigkeit und Qualität sowie Kosten- und Termintreue durchführen zu können. Dabei ist gerade in Projekten eine enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen den internen und externen Projektmanagern und PM-Experten sowie allen internen und externen Fach- und Führungskräften unabdingbare Voraussetzung für den Projekterfolg. Die Möglichkeit einer Zusammenarbeit mit externen Spezialisten auf der Basis von Werk- und Dienstverträgen gehört zu den unternehmerischen Freiheiten, die für eine arbeitsteilige Gesamtwirtschaft unverzichtbar sind. Der vorliegende Referentenentwurf schränkt diese Möglichkeit unsachgemäß ein. Er schafft neue Rechtsunsicherheit und würde in der Konsequenz die volkswirtschaftlich wichtige Kompetenz zur erfolgreichen Durchführung von Projekten in Deutschland massiv schwächen. Außerdem vervon Diensten und Werken zu beauftragen und damit arbeitsteilig agieren zu können. Die Kriterien widersprechen der betrieblichen Praxis in der Projektwirtschaft und sind mit den Anforderungen des Marktes im Hinblick auf Flexibilität vor dem Hintergrund der zunehmenden Projektarbeit nicht zu vereinbaren. In der Projektwirtschaft ist es häufig unumgänglich, dass vertraglich geschuldete Leistungen in den Räumlichkeiten des Auftraggebers erbracht werden, ohne dass hierdurch eine Eingliederung erfolgen würde. Ferner werden aufgrund vorgegebener Projekttermine oder betrieblicher Gegebenheiten häufig auch zeitliche Vorgaben gemacht. Zudem ist es aus Gründen des Datenschutzes oder der Sicherheit in der Regel erforderlich, dass Auftragnehmer mit Betriebsmitteln des Auftraggebers arbeiten müssen. Beauftragte Projektmanager und PM-Spezialisten arbeiten darüber hinaus regelmäßig auch in gemischten Teams mit Arbeitnehmern des Auftraggebers. Dies ist erforderlich, um das Wissen der PM-Experten mit der betrieblichen Expertise der Arbeitnehmer sinnvoll verknüpfen zu können. Darüber hinaus können Projekte sehr lange, häufig mehrjährige Laufzeiten haben. Dies führt in der Regel dazu, dass die jeweiligen Spezialisten über einen langen Zeitraum - zumindest überwiegend - nur für einen Auftraggeber tätig sind. Auch müssen PM-Experten regelmäßig keine eigene betriebliche Organisation vorhalten, um auf selbstständiger Basis ihr Expertenwissen als Unternehmung einbringen zu können. Selbstständige PM-Experten, die als reine Berater eingesetzt werden, schulden zudem in der Regel kein konkretes Arbeitsergebnis und folglich ist auch keine Gewährleistung vereinbart. Hiernach würde also der Kriterienkatalog in zahlreichen Fällen der Beauftragung selbstständiger PM-Experten ein Arbeitsverhältnis nahelegen, obwohl diese Gruppe von Selbstständigen in den seltensten Fällen abhängig von einzelnen Auftraggebern und somit auch nicht schutzbedürftig ist. Zwar sieht § 611a Abs. 2 S. 1 BGB vor, dass eine wertende Gesamtbetrachtung vorzunehmen ist, und in der Begründung des Gesetzesentwurfs wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass im Rahmen der Gesamtbetrachtung weitere Kriterien herangezogen werden können. Mit der gewählten Formulierung des Kriterienkatalogs, die Regelbeispielen gleichkommt, wird jedoch eine bislang nicht vorhandene Schwerpunktsetzung vorgenommen und es werden Maßstäbe gesetzt. Dafür spricht auch die in § 611a Abs. 2 Beilagen in diesem Heft • GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • ifmme Institut für moderne Managemententwicklung • oose Innovative Informatik eG Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 75 02.06.2016 8: 00: 27 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 76 gPM iNterN GPM Mitglieder: 7.700 Davon Firmenmitglieder: 360 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 27.500 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 40.823 Stand: 31.5.2016 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Die Position der GPM als kompetente Stelle in Deutschland zur Fortentwicklung und Implementierung von Verfahren und Methoden des Projektmanagements wurde geprüft. Danach fiel die Entscheidung, strategische Maßnahmen zu entwickeln, die langfristig dem Bedarf aus Wirtschaft, Verwaltung und Industrie entsprechen. Eine dieser Maßnahmen beschreibt das Projekt SREG (Stärkung der Regionalen Präsenz). Dieses Projekt verfolgt die Erhöhung der Sichtbarkeit der GPM in Deutschland. Zur Sicherstellung diemit besonders wirkungsvolle und nachhaltige Schritte zur Zielerreichung entwickelt werden können. Eine Überlegung ist: Können zusätzlich zur Hauptgeschäftsstelle und zur Hauptstadtrepräsentanz kleine Kompetenzzentren etwa zur Marketingunterstützung und als Plattform für einen neutralen Erfahrungsaustausch eingerichtet werden? 2. In SREG wird geprüft, welche Daten und Informationen Regionalgruppenleiter oder andere Gremien benötigen, um noch mehr zur Stärkung des Dialogs mit Mitgliedern und der Projektwirtschaft beitragen zu können. Die GPM soll losgelöst von derzeitigen regionalen Strukturen erkennen, in welchen Branchen, zu welcher Zeit und bei welcher Einrichtung ein Bedarf entsteht, der durch Hilfestellungen der GPM sicher gedeckt werden kann. 3. Die GPM besitzt als Rahmen ein modernes Verbandsmanagement. Gleichwohl fragt SREG, wie andere Vereine ihr Regionalmanagement organisiert haben. Es werden Strukturen anderer Vereine analysiert und geprüft, ob diese oder jene Regelung auf die GPM zur positiven Weiterentwicklung übertragbar ist. 4. Alle genannten Aufgaben von SREG zielen auf die Beschreibung und Abstimmung von Konzepten. In drei weiteren Schritten (Erprobung, Adaption und Implementierung) sollen die Konzepte zielorientiert umgesetzt und eingeführt werden. Hierzu wird SREG einen Projektvorschlag für das weitere Vorgehen vorlegen. Anlässlich der GPM Aktiv hatte das Projektteam Kommentare zu Punkt 1 abgefragt. Erste Kommentare, Vorschläge und Empfehlungen wurden vorgelegt. Möglichst alle Betroffenen und vor allem auch die Delegierten sollen Möglichkeit finden, auch unter Mitwirkung des Präsidiums ihre Erfahrungen in die Ausgestaltung der Maßnahmen einzubringen. Deshalb wird eine Roadshow über neun Stationen (Zeitraum etwa bis September 2016) eingerichtet. Das SREG-Projektteam wird diese organisieren und bittet um Flexibilität bei allen Beteiligten. Autor: Michael Mente Das Projekt SREG gestaltet die Zukunft der GPM mit ses Ziels wurden in SREG für 2015 und 2016 die folgenden vier Aktionen beschrieben: 1. SREG soll Aufgaben, Rollen, Infrastruktur und Prozesse klären, mit denen die GPM in den Regionen deutlicher wahrgenommen wird. Dazu fand eine Zukunftswerkstatt mit mehr als 20 Aktiven aus nahezu allen Gremien und Einrichtungen des Vereins statt. Es wurden Zielvisionen abgeleitet; diese Visionen sollen in den folgenden Monaten von den RGLs und den Delegierten reflektiert werden, da- Auf der GPM Aktiv im März stellte das Projekt „Stärkung der regionalen Präsenz“ sein Vorhaben auf einem Marktplatz der Projekte vor. Foto: Sercan Cevik PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 76 02.06.2016 8: 00: 29 Uhr gPM inTern 77 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 Als Rahmenprogramm des 1. Internationalen Kongresses über 3-D-Druck in der Medizin fand in Mainz ein Bürgerabend zum Thema „3-D- Druck - Fiktion oder Wissenschaft“ statt. Dieser Bürgerabend war eine gemeinsam organisierte Veranstaltung der GPM Region Frankfurt/ Rhein- Main, der GPM Fachgruppe „PM HealthCare“ und der Mainzer Wissenschaftsallianz. Während dieses Abends diskutierten die Referenten über Stand und Möglichkeiten sowie Wege zum Einsatz von 3-D-Druck. Mit Frau Petra Nikolic (Gutenberg-Museum Mainz), Prof. Thomas Deufel (Staatssekretär im Wissenschaftsministerium RLP), Prof. Bilal Al-Nawas (Kongresspräsident und Sprecher von Bioma- TiCS) und Prof. Matthias Fink (Johannes Kepler Universität Linz) konnten führende Persönlichkeiten gewonnen werden. Alle Referenten konnten Beispiele und Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen. Inhaltlich kann man das Themenspektrum mit „vom Buchdruck zum 3-D-Druck“ beschreiben, was in Mainz ja eine besondere Bedeu- Kliniken noch deutlicher. Dieser Stau muss allmählich aufgelöst werden, wenn die Kliniken ihre Aufgaben mit moderner Technik und hoher Qualität lösen wollen. Dadurch werden selbstverständlich viele große und komplexe interdisziplinäre Projekte entstehen - ein ideales Betätigungsfeld, auf dem Projektmanager ihre vielfältigen Kompetenzen beweisen können. Ausstellung im Rahmen des 3-D-Druck- Kongresses Auch auf der Ausstellung, welche begleitend zum Kongress stattfand, präsentierte sich die GPM mit einem gemeinsamen Stand von GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main und GPM Fachgruppe „PM-HealthCare“. Nachfragen und interessante Gespräche über Projektmanagement erfolgten nicht nur mit den Besuchern und Kongressteilnehmern, auch die anderen Aussteller hatten Interesse am GPM Stand. Beispielhaft soll hierbei der VDMA hervorgehoben werden, mit dem eine weitere Zusammenarbeit anvisiert wurde. In den Fußstapfen von Johannes Gutenberg tung hat. Moderiert wurde die Veranstaltung von Dr. Schwabe (Sprecher GPM Fachgruppe „PM- HealthCare“), der auch die Aspekte und Notwendigkeiten des Projektmanagements in die Diskussion einbrachte. Anders als der auf Massenproduktion ausgelegte Buchdruck steht beim 3-D-Druck die Möglichkeit der Individualisierung im Fokus. Vor allem im medizinischen Bereich stellt dies das Projektmanagement vor neue Herausforderungen. Der Einsatz unterschiedlicher Materialien (Polymere, Keramik, Metalle, lebende Zellen) wie auch die Produktion von Klein- und Kleinstserien verlangen vom Projektmanagement (u. a. Änderungsmanagement) Lösungen. Perspektiven für das professionelle Projektmanagement Es darf angenommen werden, dass bei vielen Kliniken ein Investitionsstau besteht, was die neueren Entwicklungen im Bau von medizinischen Anlagen und Geräten anbelangt. Berücksichtigt man dazu die Erfordernisse der Industrie 4.0, dann wird der Rückstand von vielen Er hatte noch so viel vor! Am 23. Februar 2016 verstarb plötzlich und unerwartet im Alter von 62 Jahren unser Kollege und Freund Thomas Bärmann. Er hinterlässt Frau und zwei erwachsene Kinder. Thomas Bärmann begann seine berufliche Laufbahn nach seiner Ausbildung zum staatlich geprüften Techniker an der Fachschule für Technik in Wuppertal als Schlosser, Konstrukteur und Ausbildungsbeauftragter. Nach sieben Jahren Berufstätigkeit, unter anderem auch als Dozent und Fachbereichsleiter an der VHS Wuppertal, begann Thomas Bärmann mit 32 Jahren noch ein Maschinenbaustudium an der Ruhr-Universität Bochum, welches er 1991 erfolgreich als Diplom-Ingenieur abschloss. Danach wandte er sich dem Projektmanagement, der Beratung und der Trainertätigkeit zu. Dieser Berufung blieb er bis zu seinem Tode treu. Aktuell hat er als Trainer insbesondere für Projektmanagement bei einem großen Schulungsanbieter gearbeitet. Seine Qualifikationen waren unter anderem Projektmanager IPMA Level D, Systemischer Berater, Demografie-Berater NRW. Sein großes Thema in der Fachgruppe war „der Zusammenhang zwischen Stakeholdermanagement und sozialen Partnerschaften“. Hierzu plante er einen umfangreichen Artikel für ein Buchprojekt der Fachgruppe. Auch in der Regionalgruppe war Thomas Bärmann ein sehr engagierter, gewissenhafter und verlässlicher Kollege, dem insbesondere die berufliche Aus- und Weiterbildung am Herzen lag. Das zeigte sich auch in seinem Beruf als Trainer bei einem großen Schulungsanbieter. Noch 14 Tage vor seinem Tod hat er eine von ihm vorbereitete Podiumsdiskussion zum Buch „Das Ende des Projektmanagements“ des ehemaligen Spitzensportlers und Autors Ronald Hanisch moderiert. Es war der Wiederholungstermin nach der gesundheitsbedingten Absage des Referenten am Tag der Veranstaltung beim ersten Termin im November 2015. Thomas Bärmann hat trotz dieser unvorhergesehenen Situation auch die erste Veranstaltung zu einem großen Erfolg geführt. Wie in der Fachgruppe, so waren es auch in der Regionalgruppe immer „große“ und interessante Veranstaltungen, die er organisiert Nachruf auf Thomas Bärmann Seine ehrenamtliche Tätigkeit als Aktiver in der GPM begann er im Februar 2009. Zusammen mit Dr. Sonja Ellmann war er damals einer der Gründer der GPM Fachgruppe Stakeholdermanagement, in der er bis zu seinem Tode aktiv war. Darüber hinaus war er auch seit Jahren ein sehr engagierter und geschätzter Kollege in der GPM Region Dortmund/ Ruhrgebiet. In der Fachgruppe gehörte er über Jahre zum festen Kern. Er gab Impulse, gestaltete, wirkte und war ein verlässlicher Sparringspartner. So war Thomas Bärmann neben weiteren Veranstaltungen dieser Art in den zurückliegenden Jahren im Juni 2015 maßgeblich an der Großveranstaltung „PMO meets Stakeholdermanagement“ mit der Fachgruppe PMO beim SWR in Stuttgart beteiligt. Weitere Beispiele waren der PM-Tag Rhein-Ruhr 2014 in Düsseldorf mit dem Thema „Stakeholdermanagement - Kennen Sie Ihre Pappenheimer? “ und die Abendveranstaltung bei der GPM Regionalgruppe Frankfurt im Dezember 2013 mit dem Titel „Interessierte Parteien: Ihr Einfluss - Ihre Macht; Stakeholdermanagement als kritischer Erfolgsfaktor für Ihr Projekt“. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 77 30.05.2016 11: 19: 15 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 78 gPM inTern immer einer sehr gründlichen Definitions- und Startphase mit allen Beteiligten und Betroffenen bedarf - ansonsten endet Projektmanagement in nerven- und kräfteraubendem Troubleshooting.“ In diesem Sinne werden wir die Erinnerung an ihn wachhalten und die von ihm begonnenen Aktivitäten, hoffentlich in seinem Sinne, würdig fortsetzen. Autor: Jörg Süggel ‚alle fünfe‘ gerade sein lassen“. Und wichtig war ihm auch „mindestens einmal im Jahr ‚als Eremit‘ ins Gebirge oder Mittelgebirge zu ziehen“, wie er es einmal selbst formuliert hat. In einem Referentengespräch seines Arbeitgebers mit ihm hat er auf die Frage, „was er den Lesern noch mitteilen möchte“, wie folgt geantwortet: „Jedes Projekt veränderte - auch mich selbst. Jede Veränderung ist (m)ein Projekt, das und durchgeführt hat. Die Vorbereitungen für seine nächste Veranstaltung mit dem Titel „Interaction Room - ZUSAMMENARBEIT großgeschrieben“ am 22. September 2016 in Dortmund liefen bei ihm schon auf Hochtouren. In seiner Freizeit widmete sich Thomas Bärmann gerne „dem Leben, dem Lesen, dem Kochen und dem Gärtnern“. Dabei hat er „nach Herzenslust kommuniziert und diskutiert - und letztlich doch Einmal mehr machte die GPM deutlich, dass Projekte, ob groß oder klein, besser gelingen, wenn sie systematisch geplant und durchgeführt werden. Auf dem beeindruckenden Event im Hangar II wurde deutlich, dass unsere Arbeitswelt mehr und mehr aus der Durchführung von Projekten besteht. Durch die stetigen Veränderungen und Neuerungen innerhalb und außerhalb einer Organisation wird es auch immer schwieriger, zwischen geregelten Arbeitsprozessen und Projektarbeit zu unterscheiden. „Wer weiß, wie man neue Herausforderungen angehen kann, kommt selbst zu befriedigenden und stressfreien Ergebnissen“, so Jürgen Engelhardt, Vizepräsident der GPM, der extra für die Veranstaltung aus Nürnberg angereist war. Bernd Walter die augenfällige Eventlocation vor. Mit 24 m Durchmesser ist der Drehteller in der Mitte der Halle einzigartig. Er erlaubt das Ausfahren einzelner Flugzeuge, ohne die anderen Fluggeräte rangieren zu müssen. Alle zwölf Stellplätze sind vermietet. Weitere Leuchtturmunternehmen stellte die auf Crowdfunding basierende Initiative „Augenhöhe“ vor. In einem Filmprojekt werden Arbeitsplätze in Firmen vorgestellt, die den Weg in eine neue Arbeitswelt bereits eingeschlagen haben. Sie haben für ihre Mitarbeiter ein Arbeitsumfeld geschaffen, das zum Arbeiten einlädt. „Leistung kann man kaufen - Leidenschaft nicht“, sind die Initiatoren Timm Kuhlmann und Janosch Kriesten überzeugt. Noch in der Planung befindet sich das Projekt für eine stehende Flusswelle in Lippstadt, die ganzjähriges Surfen ermöglicht. Somit würde das Wassersportangebot für Freizeitaktivitäten in der Region um ein aufsehenerregendes Element erweitert. Die Projektleiter suchen noch nach Sponsoren und Unterstützern. Drei ganz wesentliche Elemente muss beachten, wer sein Projekt der Weltumrundung mit einem Solarflieger gewidmet hat. Hannes Ross berichtete in einem spannenden Vortrag vom Rekordflug um die Erde. Wie viel Energie kann ich einsammeln, um fünf bis sechs Tage lang nonstop zu fliegen? Hält die Wettervorhersage, was sie verspricht? Hält der Pilot durch? Solar- Impulse hat auf alle Fragen eine Antwort gefunden und das Projekt Weltumrundung mit Solarenergie 2016 zu einer Erfolgsstory gemacht. Der unterhaltsam-informative Abend fand seinen Abschluss mit gesungenem Live-Swing des bekannten Moderators Holger Mast und einer Lindy-Hop-Tanzvorstellung - so tanzte man in den 30er- und 40er-Jahren. Projekte zum Fliegen bringen Dr. Marc Cezanne eröffnete mit seiner Darstellung der Arbeit als Geschäftsführer des Paderborn-Lippstadt Airports die Vortragsreihe. Sein Ehrgeiz richtet sich darauf, Reiseveranstalter und Airlines davon zu überzeugen, in unsere Region zu investieren. Leider sei aus seiner Sicht nicht bekannt genug, wie viele starke mittelständische Unternehmen, unter ihnen viele Weltmarktführer, es hier eigentlich gibt. Seine aktuellen Projekte sind die slowenische Airline, die in den nächsten Tagen startet, und die ETIHAD-Anbindung an Venedig. Obwohl das Jahr 2016 bedingt durch externe Ereignisse nicht gut begonnen hat, erwartet der Flughafen-Chef ein insgesamt positives Jahr. Als einer von drei Inhabern des privaten Hangars II und Betreiber einer Fluggesellschaft stellte Die Regionalleiter Uwe Kopp, Markus Bode, Bettina Langer, Uwe Horstmann und GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt auf der Kooperationsveranstaltung am Flughafen Paderborn-Lippstadt; Foto: GPM Region Osnabrück PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 78 30.05.2016 11: 19: 16 Uhr gPM inTern 79 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 Veranstaltungen der gPM regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg PM insight: Wissensmanagement in der ISO 9001: 2015 - Auswirkungen und Chancen in projektgetriebenen Unternehmen; Lothar Becker, selbstständiger Berater und Coach, und Martin Riebl, Multiprojektmanager/ -koordinator bei der Landeshauptstadt München Universität Augsburg, ZWW, Raum 1106, Universitätsstraße 16, Augsburg 24.6.2016 ab 17.30 Uhr Berlin Kooperationsveranstaltung VDI/ GPM wird noch bekannt gegeben, Berlin 30.6.2016 Frankfurt/ Rhein-Main Reaktionsfähiger und schneller am Markt - Lean und Agile für die gesamte Organisation; Malte Foegen, wibas GmbH, Geschäftsführer wird noch bekannt gegeben, Frankfurt am Main 28.6.2016, 18.00-20.00 Uhr Friedrichshafen Wer A sagt, muss auch B sagen - Wie Qualität in agile Software- Projekte kommt? Alexander Strobl, doubleSlash Net-Business GmbH Competence Park Friedrichshafen, Seminarraum im EG, Otto-Lilienthalstraße 2, Friedrichshafen 30.6.2016 19.00-21.00 Uhr Hamburg Strategien zur Vermeidung von Eskalationen im Projekt; Dr. Klaus Wagenhals Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 20.6.2016 18.30-20.30 Uhr Karlsruhe 9. PM-Tag 2016 Region Karlsruhe: Industrie 4.0 fordert Projektmanagement - Was wird sich wohin verändern? Welche Folgen wird das für‚s PM haben? Retrospektive zum 9. PM-Tag der Region Karlsruhe - Sommerfest BWGV Akademiehotel, Am Rüppurrer Schloß 40, Karlsruhe Steinbeis-Haus Karlsruhe, Willy-Andreas- Allee 19, Karlsruhe 8.7.2016 9.00-17.30 Uhr 21.7.2016 18.15-22.00 Uhr München Change meistern - Menschliche Grundbedürfnisse als Planungsgröße erfolgreicher Change-Projekte; Lothar Wüst, CORMENS GmbH, Geschäftsführer KKV Hansa e. V. München, Rahnstüberl, Brienner Straße 39, München 23.6.2016 18.30-21.00 Uhr neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Contec-X GmbH www.contec-x.de Wir bieten unternehmensspezifische Projektmanagementlösungen auf Basis von Standardsoftware (CA PPM Clarity, Daptiv PPM). Unsere Leistungen umfassen Evaluation, Planung, Einführung und Optimierung der Software. Wir bieten Kompetenz und Systematik für PM-Prozesse, PM-Software, PM-Optimierungen und PMOs an. Die GPM soll für unsere Mitarbeiter eine Plattform für den Informationsaustausch zum Thema PM sein sowie die Möglichkeit bieten, Interessenten und Kunden für unsere PM-Software-Lösungen zu finden. Dazu wollen wir unseren Bekanntheitsgrad als PM- Spezialist erhöhen. deliver it GmbH - people for business www.deliverit.de Wir sind ein junges Beratungsunternehmen, das renommierten Unternehmen qualifiziertes Fachpersonal bietet. Unsere Arbeitsschwerpunkte sind Projektmanagement, IT-Consulting sowie Prozess- und Qualitätsmanagement - in erfolgreicher Kombination von betriebswirtschaftlicher Expertise und IT-Know-how. Unser Ziel ist es, zur effektiven Unterstützung von Projekten und Programmen den jeweils passenden Experten bereitzustellen. Dabei können wir neben unserem eigenen Team aus lösungsorientierten Beratern auf ein Netzwerk erfahrener Freelancer zurückgreifen. Für Kunden und Berater sind wir ein starker, langfristiger und flexibler Partner. Kerngeschäft und -kompetenz der deliver it sind strategisches und operatives PM mit Spezialisierung auf den Bereich IT. Unsere Mitarbeiter sind nach IPMA-/ PMI-Standards zertifiziert. Wir erhoffen uns neue Kontakte und Impulse durch regionale Veranstaltungen, Tagungen, Weiterbildungen, Fachzeitschriften und Websites. PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 79 30.05.2016 11: 19: 16 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2016 80 GPM INTERN Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM ENLITE Management & Engineering GmbH www.enlite.de Management- und Technologieberatung mit Sitz in Berlin und Hamburg für Führungskräfte der Energiewirtschaft Planung, Etablierung und Steuerung von Projektbüros für große Anlagenprojekte unserer Kunden. ENLITE- Berater und -Ingenieure inkl. der strategischen Partner sind ausnahmslos nach IPMA zertifiziert. Netzwerkausweitung, Kompetenzerweiterung, auch in Nischenthemen des PM Osudio www.osudio.com Osudio ist einer der größten E-Business- Spezialisten in Europa und bietet in den Bereichen E-Business und Product Information Management alle Dienstleistungen aus einer Hand: Strategie, Beratung, User Experience und Design, IT-Services sowie System-/ Prozessoptimierung. Unsere Projektmanager unterstützen bei der Planung und Steuerung großer und mittlerer Digitalisierungsprojekte in den Segmenten Groß- und Einzelhandel, Industrie und Dienstleistungen, Fashion sowie Telekommunikation. Mit dem Ziel, die passende erfolgreiche E-Commerce-Lösung für unsere Kunden zu erstellen, kombinieren wir im Rahmen der Projektdurchführung die Vorteile von agilen und klassischen Projektmanagementmethoden. Networking und fachlicher Austausch zu aktuellen Themen im Projektmanagement; Weiterbildung und Zertifizierung Neue korporative Mitglieder Contec-X GmbH, deliver it GmbH, ENLITE Management & Engineering GmbH, Osudio Deutschland GmbH, Schwarz Dientsleistung KG, TechniSat Digital GmbH Neue Junior-Mitglieder N. Alsan (Unterhaching), K. Dietrich (Mainz), S. Frenzel (Lünen), M. Heckmaier (Abens), M. Henkel (München), M. Kriesten (Brüggen), V. Kunz (Ulm), T. Poppitz (Planegg), I. Reichart (München), D. Reischl (Passau), G. Rietzsch (Geretsried), F. Rosenheinrich (Bremen), D. Ruppelt (Bassum), S. Schilling (Oldenburg) Neue persönliche Mitglieder O. Abel (Zweibrücken), M. Althaus (München), D. Atencio Psille (Krefeld), H. Backerra (Berlin), O. Bajunovic (Eichenzell), T. Baumann (Beverly Hills, MI), B. Behnke (Stadtbergen), A. Behrendt (Schwarzenbruck), B. Beyer (Dresden), M. Bitzer (Wesseling), K. Bordanca (Erding), T. Borst (Flörsheim), R. Brügelmann (Bad Tölz), J. Brühl (Notzingen), M. Collignon (Dresden), N. Dawra (Duisburg), M. Dax (Kerken), A. Decrout (Mindelheim), M. Dehn (München), J. Dudenhöfer (Tübingen), J. Fellsches (Osnabrück), R. Fischer (Lohra), A. Gerdesmann (Braunschweig), D. Giehmann (Langenenslingen), D. Graßmück (Landau), F. Greher (Bremen), P. Gross (Amöneburg), H. Gruber (Haldenwang), F. Haacker (Aalen), M. Haenselmann (Leipzig), A. Harkous (Berlin), S. Heinze (Gröbenzell), M. Hess (Stuttgart), F. Hiller (Herrenberg), F. Hirschmann (Tübingen), O. Huckels (Essen), P. Hüttmann (Hamburg), J. Jung (Saarwellingen), U. Junghänel (Karlsruhe), B. Karimkhanzand (Barsinghausen), P. Katsikiotis (Stuttgart), T. Kedzierski (Solingen), D. Klauer (Wiesbaden), B. Kleinebekel (Hamburg), F. Koerfer (München), D. Kopp (Berlin), T. Kühn (Wolfenbüttel), S. Labrenz (Osnabrück), G. Langenberg (Heiligenhaus), N. Lehmann (Berlin), P. Lichteneber (Schwabach), P. Lindermaier (München), K. Lüth (Kornwestheim), R. Melchert (Berlin), S. Migura (Aalen), M. Nedel (Glinde), M. Nekic (Mannheim), O. Oehme (Fürstenfeldbruck), R. Oldenburg (Stahnsdorf), S. Peitz (Donzdorf), S. Priess (München), R. Prill (Michendorf), C. Pritschet (Sulzberg), L. Püschel (Teltow), H. Riedel (Würzburg), M. Rinderle (Stuttgart), F. Schäfer (Münster), S. Schantz (Hasselroth), B. Schmid Noerr (München), D. Schwarz (Berlin), C. Small (Berlin), M. Stumbries (Jade), M. Terhaag (Salzkotten), E. Thienemann (Hamburg), S. Thom (Essen), J. Tomaschitz (Wien), K. Weckbach (Dormagen), A. Wunderlich (Moritzburg), G. Zeller (München) Neue studentische Mitglieder B. Aziz (Hannover), B. Bachert (Esslingen), A. Brening (Aachen), J. Burghardt (Hannover), C. Butz (Rottenburg), D. Calleja Cancho (Osnabrück), S. Capitano (Geislingen), M. Chrz (Steinheim), D. Deci (Bremen), A. El Malki (Aachen), A. Feuß (Burg), S. Frank (Hohentengen), A. Goerke (Meschede), A. Grune (München), M. Grüschow (Heidenheim), M. Haberland (Hamburg), H. Hamacher (Aachen), M. Harlacher (Würselen), S. Heller (Gruibingen), P. Hentrich (Kissing), L. Hermann (Aachen), N. Hornung (Aachen), F. Hühne (Chemnitz), E. Imming (Bünde), D. Jakovlev (Bad Wimpfen), J. Jarnjak (Berlin), Ö. Kafaoglu (Heilbronn), M. Katstein (Aachen), K. Kochems (Tarmstedt), M. Landwehr (Aachen), M. Layher (Pleidelsheim), L. Mayer (Bad Ditzenbach), S. Mostowski (Uhldingen-Mühlhofen), T. Müller (Chemnitz), D. Nüßle (Zaisenhausen), G. Pilz (Lippstadt), D. Preisner (Neuenstadt am Kocher), U. Qureshi (Hannover), R. Remmler (Kiel), I. Richter (Leipzig), C. Rüsel (Korbach), G. Russell (Nienburg), S. Schäfer (Mudau), M. Schmid (Fellbach), M. Schmidt (Ammerbuch), C. Schüle (Ebersbach), M. Schwarz (Wonfurt), L. Schwarz (Stuttgart), N. Servos (Herford), A. Sidal (Aachen), L. Smirnova (Zwickau), C. Streidt (Hanau), H. Tilch (Aachen), M. von Reis (Duisburg), T. Walther (Leipzig), C. Weidler (Schorndorf), C. Welter (Ammerbuch), A. Wittkopf (Dasing), M. Wolf (Kiel) Neue Senior-Mitglieder G. Drews (Großbettlingen), A. Komanns (Bergheim), U. Ricker (Bad Schussenried) PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 80 31.05.2016 8: 31: 18 Uhr sPM inTern 81 projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 Nach der Bestätigung von Hans Knöpfel und Markus Stäuble setzt sich der Vorstand des spm nun zusammen aus Thomas Haas (Präsident), Daniel Scheifele (Vizepräsident), Beat Dietziker, Ingrid Giel, Joscha Jenni, Bruno Jenny, Hans Knöpfel, Jos Linssen, Lea Meister, Hélène Mourgue d’Algue, Lucia Nievergelt, Katrin Reschwamm, Martin Sedlmayer, Markus Stäuble und Marcel Thoma. Die Geschäftsstelle wird durch Michèle Sacchet betreut. • der neue, originelle und prägnante Auftritt des spm, • die stark erhöhte Präsenz der Frauen und Jungen im Vorstand und • die gute finanzielle Verfassung des spm wurden hervorgehoben. Mehr Information über den spm findet man im Jahresbericht 2015. Mit dem aktualisierten Modell für die Mitgliedschaft legt der spm seinen Schwerpunkt auf attraktive Varianten und legt weniger Gewicht auf Mitgliedsformen, die heute und in Zukunft nicht mehr als attraktiv erscheinen. etablierte Unternehmungen bedrohen. Diese Zeiten der größeren Unsicherheiten und kurzen Planungshorizonte beeinflussen auch die Ansprüche an Projekte, Projektleiterinnen und Projektleiter und alle involvierten Personen. Mit „Agilität“ wird diesen neuen, diffusen Ansprüchen entgegnet. Dabei sind Erwartungen und Verständnis von „Agilität“ oder agilen Projekten ebenso diffus. Als Fachverband sollten wir Klarheit schaffen und ich wünsche mir Antworten aus den Reihen des spm. Andere Aspekte des Projektmanagements sind und bleiben wichtige Pfeiler des spm und ich freue mich auf den Beitrag der Mitglieder zu unseren vielfältigen Aktivitäten. Komm vorbei, sag Hallo! Autor: Thomas Haas E-Mail: Thomas.Haas@spm.ch  Die Generalversammlung vom März 2016 hat mich zum Präsidenten des spm gewählt. In über 30 Jahren wurde der führende Verband im Bereich Projektmanagement in der Schweiz von seinen Mitgliedern, den Vorstandsmitgliedern und meinen Vorgängern geschaffen. Ich freue mich, für diesen großartigen Verband tätig zu sein und danke für das ausgesprochene Vertrauen! Einen speziellen Dank auch den unzähligen Schaffern! Ich bin seit Kindsbeinen begeistert von der neuen Informationstechnologie und verbrachte die 20 Jahre Berufsleben hauptsächlich in Innovations- und Entwicklungsprojekten in unterschiedlichsten Rollen und Branchen. Ich habe dabei hautnah erlebt, wie die neuen Technologien die Globalisierung beschleunigen und ganze Industrien umwälzen, wie neue Geschäftsmodelle Thomas Haas ist der neue Präsident des spm Neuer Präsident des spm: Thomas Haas, 2016; Foto: privat Die Generalversammlung im März 2016 hat Daniel Baumann aufgrund seiner hervorragenden Beiträge für den spm zum Ehrenmitglied ernannt. • Sein Beitrag als Geschäftsführer des spm, • die Fokussierung des Verbandes auf die prioritären Leistungen, Daniel Baumann ist das neue Ehrenmitglied des spm Mit 61 Teilnehmenden aus 22 Ländern und prominenten Fachbeiträgen in der Hochschule für Wirtschaft in Zürich wurde für die IPMA-Expertenseminare eine neue Marke erreicht. Die Themen waren: Business Orientation of Projects; Governance, Permanent Organisation and Project Organisation; Classical vs. non-classical Project Management und Strategic Project Management. Interessenten an einer PDF-Datei des Proceedings in englischer Sprache mit dem Titel „Future Trends in Project, Programme und Portfolio Management 2016“ können sich unter office@ spm.ch per E-Mail melden. Autor: Hans Knöpfel Das IPMA Expert-Seminar 2016 machte Geschichte IPMA Expert-Seminar 2016 an der HWZ; Foto: Yasser Salem Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 81 30.05.2016 11: 19: 19 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 82 PMa inTern Was tut sich? pma aktivitäten. pma focus 2016: 6. Oktober im Austria Center Vienna. Keynote: Univ. Prof. Dr. Sarah Spiekermann, Vorstand des Instituts für Management Information Systems an der WU Wien, Autorin des Buchs „Die ethische Maschine“ pma excellence award 2016: Für Kurzentschlossene - Einreichungen für Österreichs top PM-Auszeichnung noch bis 30.6.2016 möglich Details und Anmeldungen unter www.p-m-a.at Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung enable2change - ein netzwerk unabhängiger expertinnen in Kooperation Dr. Dagmar Zuchi und a. o. univ. Prof. Dr. Martina Huemann office@enable2change.at www.enable2change.at enable2change ermöglicht Veränderung von Organisationen, Teams und Führungskräften mit Beratung, Trainings und Mediation. Wir helfen Strategien umzusetzen und arbeiten gesamtheitlich in Co-Kreation-Prozessen mit unseren Kunden und Kundinnen. enable2change unterstützt Sie im Aufbau und Management von Projekten, Programmen, Projektportfolios und als projektorientierte Organisation. In Simulationen und Development Centers professionalisieren wir Projekt- und Programmmanager/ -innen und bereiten auch auf (Re-)Zertifizierungen nach IPMA vor. Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma): Kompetenz und Rolle müssen zusammenpassen. Leider werden noch immer viel zu oft Projektleitungen nach dem Prinzip „Wer hat gerade Zeit“ oder „Wer passt politisch“ besetzt, statt nach Kompetenzen und Erfahrungen. Überforderung und Scheitern sind dann bei komplexen Projekten vorprogrammiert. Denn Lebens- und Berufserfahrung sind für erfolgreiche Projektmanagerinnen und Projektmanager neben dem theoretischen PM-Know-how das Um und Auf. Das bedeutet nicht, dass man erst ab einem bestimmten Alter oder einer bestimmten Anzahl an Berufsjahren mit dem Projektmanagement beginnen kann. Aber die Größe und Komplexität der Projekte, die von Projektmanagerinnen und Projektmanagern umzusetzen sind, sollten ihrer jeweiligen Erfahrung entsprechend sein. Foto: pma Flash! pma blitzlicht. Projektmanagement 4.0 Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Tel.: +43/ 1/ 319 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Die Cyberkriminalität steigt weltweit. Und die Täter treten immer professioneller auf. Fordern z. B. freundlich, aber bestimmt angeblich überfällige Überweisungen ein - allerdings für Projekte, die gar nicht existieren. In großen Unternehmen, die in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten und viele unterschiedliche Projekte laufen haben, können superglaubwürdig gestaltete E-Mails schon mal zu Zahlungen führen. Gerade kleinere Summen werden nicht immer kritisch hinterfragt. Großbetrugsfälle wie jener des oberösterreichischen Flugzeugzulieferers FACC mit einem Schaden von 50 Millionen Euro sind nur der sichtbare Teil einer Angriffswelle, die derzeit viele Unternehmen in Atem hält. pma hat deshalb zum zweiten pma quarterly 2016 den IT-Sicherheitsexperten Michael Hauenschild vom Bundesrechenzentrum als Vortragenden eingeladen. Seine praktischen Beispiele lieferten den über 100 Projektmanagerinnen und Projektmanagern jede Menge Reflexions- und Diskussionsstoff. Das pma quarterly 2/ 2016 fand diesmal im Bene- Schauraum statt. Thema des Abends: Sicherheit in der IT - praktische Beispiele für Projektmanagerinnen und Projektmanager. Im Bild: Michael Hauenschild/ BRZ und Andreas Heydecke/ dev&sec mit pma Vorstand Robert Schanzer (v. l. n. r.). Foto: pma PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 82 30.05.2016 11: 19: 23 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 guido bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 rené Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 sabine schnarrenberger Frank Fell-bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-ing. günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-ing. norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit stephen rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM ralf J. roeschlein Dipl.-ing. gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 Clemens Drilling sabrina Martiensen pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-betriebsw. (FH) Christian bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-ing. engelbert scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-ing. steffen rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. ing. Dipl. Wirtschafts-ing. Claudia stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-ing. guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Dieter staudt Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. silke schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen uhlig-schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Dana Fee von Kocemba Tel.: 04 81/ 85 55-3 36 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte udo schmidt Thomas Dörr gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. betrw. (FH) simone gehr sonja rechthaler Dipl. ing. (FH) Walter glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller roswitha Müller-ettrich rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr. ing. Helmut Klausing gPM Präsident Jürgen engelhardt gPM Vizepräsident am Tullnaupark 15 90402 nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-betriebsw. (FH) Werner schmehr geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz norman Heydenreich repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 n.Heydenreich@gpm-ipma.de gPM KOnTaKTe 83 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 83 30.05.2016 11: 19: 23 Uhr 84 gPM KOnTaKTe Aachen Michael esser aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Waltraud Völlmicke Augsburg Dipl.-Wirtsch.-ing. (FH) Michael Trommer augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-ing. Kerstin Kreßner berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus bode bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Dresden Frank bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Dr. stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. sabine rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die region wird kommissarisch von der gPM region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-ing. (FH) andreas stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die region wird kommissarisch von der gPM region saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-ing. norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel sabrina Martiensen Kassel@gpm-ipma.de Dr. Andrea Follert Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Christina Hermanns Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Peter richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Patrick Wirz Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-ing. Knut Kaiser nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Anne Hoffmann Wilhelm Mikulaschek Osnabrück/ Emsland Dipl.-ing. uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian eisenschink regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael royar saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Martin Koppenborg stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer neckar-alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-betriebsw. (FH) Christian bramkamp ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg 84 gPM KOnTaKTe projektManagementaktuell | ausgabe 3.2016 PM-aktuell_3-2016_Inhalt_01-84.indd 84 30.05.2016 11: 19: 27 Uhr Jetzt anmelden unter www.pmo-tag.de Warum Sie dabei sein sollten: I Größte deutschsprachige PMO-Veranstaltung weltweit I Keynote Speaker Prof. Dr. Manfred Spitzer I Interessante Vorträge und innovative Workshops I Best Practices aus dem PMO für das PMO II Mehr als 400 Teilnehmer I Hoher Anteil von Entscheidungsträgern namhafter Unternehmen I Attraktive, begleitende Fachausstellung für Ihr PMO P M O TA G 2 0 1 6 Eine Veranstaltung der Trends, Innovationen und richtungsweisende Ideen: Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements PMO Tag 2016 Project Management Offices NürnbergMesse | NCC Ost | 17. Oktober 2016 Profitieren Sie auch von unseren Kombipreisen „PMO Tag und PM Forum 2016“ unter www.pm-forum.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Compliance und Wirtschaftlichkeit in der IT Die digitale Sammlung von Tools und Anwenderwissen zum Aufbau einer effizienten, kostenoptimalen und regelwerkskonformen IT-Organisation: Management-Systems, Oliver Bartsch / Markus Lindinger (Hrsg.) IT-Servicemanagement digital Compliance und Wirtschaftlichkeit in der IT Halbjahrespreis: 177,- EUR (inkl. 19% MwSt.) TÜV Media GmbH Tel. +49 221 806-3511 Fax +49 221 806-3510 www.tuev-media.de IT-Servicemanagement www.tuev-media.de/ itsm-digital digital PM-aktuell_3-2016_UM.indd 2 30.05.2016 11: 14: 58 Uhr Lean Construction und Teamwork: Erstellung eines brasilianischen BMW-Werks in Rekordzeit Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 3.2016 | 27. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Benchmarking: Anwendungsgebiete und Ausgestaltungsmöglichkeiten Studie „Erfolgsfaktoren des PMs“: Gehalt und Karriere im Projektmanagement PM-Software: Project Cockpit - ein klarer Prozess Zertifizierungsangebot der GPM: Nutzenevaluierung der Basiszertifizierung Vorsicht, Denkfehler! Wie Projektmanager Irrtümer vermeiden GPM Workshop mit Richard Barrett: Was sind Werte wert? PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Programmmanagement PM-aktuell_3-2016_UM.indd 1 30.05.2016 11: 14: 57 Uhr