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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 4.2016 | 27. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Governance von öffentlichen Projekten: GPM im Zukunftsdialog mit Staat und Verwaltung Gruppenphänomene: Rückenwind und Stolperstein für Projektmanager Megaprojekt: Die Erweiterung des Panamakanals Hybrides Projektmanagement: Das Beste aus zwei Welten PM Forum 2016: Digitale Transformation - eine Herausforderung für Projektmanager Changeprojekte: Gute Veränderungsprojekte steigern die Effizienz PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Programmmanagement Projektmanagementstandards : Normung - eine Investition in die Zukunft PM-aktuell_4-2016_UM.indd 1 16.08.2016 8: 33: 03 Uhr QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert PROMEDA RESULT office@promeda-result.de www.promeda-result.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB info@resultance.de www.gca-consulting.de www.resultance.de Peter G. Felske CSC Deutschland GmbH CSC Akademie pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH w.ott@ott-partner.com www.ott-partner.com Dietmar Prudix TrainingXperience dp@trainingxperience.de www.trainingxperience.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Günter Rackelmann GCA projektmanagement + consulting gmbh g.rackelmann@gca-projekte.de www.gca-consulting.de Guido W. Reuter Reuter management training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Eberhard Will willconsult ew@willconsult.de www.willconsult.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de unter Qualifizierung & Zertifizierung Wir freuen uns schon auf Sie! Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) ® - Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projekt- Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin 3DSE - Ihr Wegbegleiter durch die digitale Transformation. Innovative digitale Produkte verlangen nach agilen Methoden im Projektmanagement. 3DSE Management Consultants berät Sie rund um die Einführung der neuartigen Verfahren und begleitet Ihr Unternehmen auf dem Weg zur Etablierung neuer Rollen- und der Sie Ihre zukunftsweisenden Produktideen erfolgreich realisieren. Besuchen Sie uns auf dem PM Forum 2016 Ebene 2, Stand 218 Anzeige_RZ.indd 1 21/ 07/ 16 12: 35 PM-aktuell_4-2016_UM.indd 2 16.08.2016 8: 33: 03 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Chris Wohlmuth, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein, 51105 Köln Postfach 903060, 51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2016 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Rawpixel.com - Fotolia.com G 6010 27. Jahrgang 2016, 4/ 2016 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Wandel durch Projektmanagement Report 03 „Die digitale Transformation - lästig und wunderbar zugleich! “ Vordenker Sascha Lobo als Keynote Speaker auf dem PM Forum 09 Governance von öffentlichen Projekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen Die GPM im Zukunftsdialog mit Staat und Verwaltung 18 Ein Zepter für den harmonischen Übergang Delegiertenversammlung der GPM 20 Beim „Change“ darf es keine Verlierer geben! Changeprojekte: Mit fünf „Leitfragen“ zum Wandel 28 Wie Mitarbeiter im Team über sich hinauswachsen (könnten) ... Gruppenphänomene - Rückenwind und Stolperstein für Projektmanager 37 Megaprojekt: Die Erweiterung des Panamakanals Ein Interview mit dem Projektleiter 40 „Spiritus Rector“ der Erfolgsgeschichte des Projektmanagements Zum 75. Geburtstag von Prof. Hasso Reschke Wissen 42 Eine Investition in die Normung ist eine Investition in die Zukunft S. Rietz, R. J. Roeschlein 50 Der Anteil der Projektarbeit in Deutschland und Norwegen im Vergleich A. Wald, M. M. Aguilar Velasco, T. Bjorvatn, A. Grønvold, J. Skeibrok, F. L. Svensson 55 Ein Ordnungsrahmen für adaptives hybrides Projektmanagement H. Timinger, C. Seel 62 Interkulturelle Projektteamarbeit - erfolgreich über Ländergrenzen hinweg M. H. Dahm, L. Gottschling-Knudsen 67 Führung und Achtsamkeit - Ein Widerspruch? J. Köhler 68 Held oder Nicht-Held, das ist die Frage J. Irrgang 69 Buchbesprechung Erfolgreiches Projektmanagement Karriere 70 Wie kann „gesundes Projektmanagement“ aussehen? E. Aue, M. Baehr, I. Eggert, A. Makkai, R. Müller-Ettrich 75 Nachrichten - PM Forum 2016: Zusammen Projekterfolge gestalten - 2. Tag des internationalen PMs - Termine 79 GPM Intern - RG Regensburg: Nutzen des NeuroLinguistischen Programmierens (NLP) im PM - GPM Young Crew Convention 2016 80 Veranstaltungen der GPM Regionen 84 SPM Intern 86 PMA Intern 87 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Teamarbeit - Wie kann man Zusammenarbeit verbessern? “ 03 Keynote Speaker Sascha Lobo auf dem PM Forum: „Die digitale Transformation - lästig und wunderbar zugleich! “ INHALT 01 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 1 11.08.2016 13: 06: 25 Uhr Eine Investition in die Normung ist eine Investition in die Zukunft. Unter dieser Überschrift führen uns Steffen Rietz und Ralf J. Roeschlein in das Gebiet der Normen ein. Sie beklagen, dass viele Organisationen die verfügbaren Normen zum Projekt- und Multiprojektmanagement nicht kennen. Ihr Credo: Wer abteilungsübergreifend innerhalb seiner Branche entlang der Wertschöpfungskette oder auch länderübergreifend erfolgreich in Projekten arbeiten möchte, sollte PM-Normen kennen und nutzen. In der Ausgabe 5/ 2015 der Zeitschrift projektManagement aktuell wurden die Ergebnisse einer von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. gemeinsam mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht durchgeführten Studie zur Messung des Anteils der Projekttätigkeit in der deutschen Wirtschaft vorgestellt. Diese Studie wurde nun an der University of Agder in Norwegen von Andreas Wald, Maria Magdalena Aguilar Velasco, Torbjørn Bjorvatn, Aiste Grønvold, Jenny Skeibrok und Frida Linnea Svensson wiederholt. Insgesamt zeigte sich, dass auch in Norwegen ein wesentlicher Anteil der Wirtschaftsleistung in Projekten generiert wird. Der Anteil der Projektarbeit betrug dort im Jahr 2014 32,6 Prozent und ist damit ähnlich hoch wie in Deutschland (2013: 34,7 %). Unterschiede zwischen beiden Ländern zeigt jedoch die Betrachtung einzelner Branchen. Holger Timinger und Christian Seel (Ein Ordnungsrahmen für adaptives hybrides Projektmanagement) befassen sich mit Vorgehensmodellen, in denen traditionelle und agile Ansätze kombiniert werden, um ein optimales Vorgehensmodell zu entwickeln. Markus H. Dahm und Lars Gottschling-Knudsen (Interkulturelle Projektteamarbeit - erfolgreich über Ländergrenzen hinweg) zeigen die wesentlichen Erfolgsfaktoren, die bei internationaler Projektteamarbeit von Bedeutung sind. Ziel des Artikels ist es vor allem, die wissenschaftlichen Erkenntnisse aus den Bereichen Kulturforschung und interkulturelle Führung anhand von Praxisbeispielen für die Berufspraxis anschaulich darzustellen. Unser Kolumnist Jens Köhler (Führung und Achtsamkeit - Ein Widerspruch? ) erzählt von Macht und Ohnmacht eines Projektleiters. Jacqueline Irrgang warnt davor, die Gruppendynamik zu unterschätzen, und bringt ein Beispiel, in dem Hochmut vor den Fall kommt. Eva Aue, Martina Baehr, Ilona Eggert, Anke Makkai und Roswitha Müller- Ettrich (Wie kann „gesundes Projektmanagement“ aussehen? ) fassen die Ergebnisse der GPM Studie zur Gefährdung von Projektmanagern durch Burn-out zusammen und geben Ratschläge zur Prävention. Heinz Schelle Wandel durch Projektmanagement Auf dem 33. Internationalen Projektmanagement Forum (18./ 19. Oktober 2016 in Nürnberg) wird der bekannte Internetexperte Sascha Lobo als Keynote Speaker sprechen. Sein Thema: die digitale Transformation, der große Wandel, der fast alle Branchen der Wirtschaft erfasst. Im Interview mit Oliver Steeger erläutert Sascha Lobo die Herausforderungen für das Projektmanagement und die Faszination, die von der digitalen Transformation ausgeht. Norman Heydenreich (Governance von öffentlichen Projekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen. Die GPM im Zukunftsdialog mit Staat und Verwaltung) präsentiert uns eine überaus eindrucksvolle Bilanz von Veranstaltungen mit maßgeblicher Beteiligung unserer Gesellschaft. Die wichtigste Fragestellung war: Wie werden politische Programme, wie z. B. die Energiewende, die Digitale Agenda und die Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur, durch Projekte umgesetzt? Auf der GPM Delegiertenversammlung im Juni 2016 zeigten sich die ersten Erfolge nach der Satzungsreform: Der Wandel kommt gut voran. Erstaunlich schnell und gut hat der Verein nach der schwierigen Umstellung wieder Tritt gefasst. Präsidium, Präsidialrat und Finanzausschuss erstatteten Bericht. Sie zeigten: Trotz - und vor allem wegen - der vielen Veränderungen steuert die GPM einen guten Kurs. Oliver Steeger hat als Gast an der Versammlung in Nürnberg teilgenommen und stellt die Ergebnisse vor. Das Interview mit dem in der GPM wohlbekanntem Uwe Techt (Beim „Change“ darf es keine Verlierer geben! Changeprojekte: Mit fünf „Leitfragen“ zum Wandel), das ebenfalls Oliver Steeger geführt hat, vermittelt eine schlechte und eine gute Botschaft. Die schlechte: Viele Projekte mit dem Ziel des organisatorischen Wandels fassen die Probleme nicht an der Wurzel und sind nicht erfolgreich. Die gute: Das muss nicht so sein, wenn Ziele und Inhalte dieser Vorhaben sorgfältig identifiziert werden und wenn keine Verlierer auf der Strecke bleiben. Stephan Schneider (Wie Mitarbeiter im Team über sich hinauswachsen (könnten) ... Gruppenphänomene - Rückenwind und Stolperstein für Projektmanager) führt im Gespräch mit Oliver Steeger in die merkwürdige Welt der Gruppenphänomene ein und beantwortet folgende Fragen: Mit welchen Phänomenen sollten Projektmanager rechnen? Wie können Projektmanager das Verhalten in der Gruppe verändern? Und wie können sie sozialpsychologische Forschungsergebnisse auch für ihr Stakeholdermanagement nutzen? Ein weiteres Interview führte Nino Grau mit einem der Leiter des Megaprojekts „Erweiterung des Panamakanals“. Das Projekt ist vor Kurzem erfolgreich vollendet worden. Zum 75. Geburtstag von GPM Gründer und Ehrenvorsitzendem Prof. Hasso Reschke („Spiritus Rector“ der Erfolgsgeschichte des Projektmanagements) würdigen wir seine Verdienste um unsere Gesellschaft. projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 02 EDITORIAL PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 2 11.08.2016 13: 06: 25 Uhr Vordenker Sascha Lobo als Keynote Speaker auf dem PM Forum „Die digitale Transformation - lästig und wunderbar zugleich! “ Autor: Oliver Steeger REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 Das Bahnticket auf dem Handy, heute eine Selbstverständlichkeit. Doch bis vor zehn Jahren gab es weder ein Handy-Ticket noch das Smartphone selbst. Über die Geschwindigkeit, mit der die Digitalisierung in unser Leben eingreift und die Wirtschaft revolutioniert, staunen sogar Fachleute. Immer mehr Unternehmen sehen sich gezwungen, mit Projekten ihr Geschäftsmodell digital zukunftsfähig zu machen. Sascha Lobo, Vordenker der digitalen Zukunft, nennt dies die „wunderbare, lästige Pflicht zur digitalen Transformation“. Auf dem „33. Internationalen Projektmanagement Forum“ (18./ 19. Oktober 2016) wird der Internetexperte als Keynote Speaker sprechen. Im Interview beschreibt Sascha Lobo die Folgen der digitalen Transformation, die Herausforderungen für Projektmanager - und die Faszination, die von diesem Wandel ausgeht. Die Wirtschaft steht vor der digitalen Transformation. Es geht darum, das Unternehmen mit dem Geschäftsmodell digital zukunftsfähig zu machen - also zumindest auf den aktuellen Stand der digitalen Vernetzung zu bringen. Die Aufgaben sind vielfältig. Beispielsweise suchen Unternehmen Anschluss an das Smartphone. Völlig neue Vertriebskanäle werden geschaffen, sogar revolutionäre Geschäftsmodelle ausprobiert. Andere Unternehmen beschäftigen sich damit, Vertriebsdaten in Echtzeit in ihr Unternehmen aufzunehmen - oder sich gegen neue Mitbewerber aufzustellen, die durch die digitale Revolution auf ihren Markt drängen. Diese digitale Transformation be- Sascha Lobo Sascha Lobo, Jahrgang 1975, ist Autor, Strategieberater und hält Fach- und Publikumsvorträge. Er beschäftigt sich mit den Auswirkungen des Internets auf Gesellschaft, Wirtschaft, Politik und Kultur. Auf Spiegel Online erscheint wöchentlich seine Kolumne „Die Mensch-Maschine“ über die digitale Welt. Zuletzt erschien sein Buch „Internet - Segen oder Fluch“, geschrieben gemeinsam mit Kathrin Passig. Foto: Reto Klar „Zusammen wachsen. Ideen verbinden. Projekterfolge gestalten.“ - Unter diesem Motto erwartet das PM Forum 2016 vom 18. bis 19. Oktober in Nürnberg rund 1.000 Projektmanager. Zwölf Streams zeigen das gesamte Spektrum der Projektmanagementwelt. In diesem Jahr steht unter anderem das Thema „Digitale Transformation und Industrie 4.0“ im Fokus. Highlights setzen die hochkarätigen Keynote Speaker Sascha Lobo, Dagur Sigurdsson, Martin Hoffmann und Dr. Manfred Lütz. - Mehr Informationen und Anmeldung unter: www.pm-forum.de (Frühbucherrabatt bis 18.9.2016) PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 3 11.08.2016 13: 06: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 04 REPORT zurückblicken, was sich innerhalb weniger Jahre verändert hat. Ich gebe Ihnen dafür noch ein Beispiel, dieses Mal direkt aus der Unternehmenswelt. Gerne … Es geht um die Daten-Cloud. Zwischen 2004 und 2009 habe ich in Vorträgen ständig über die kommenden Veränderungen durch die Cloud sprechen müssen. Damals konnten sich nicht besonders viele Leute vorstellen, wie wir in einer Cloud arbeiten werden. Ich selbst habe seit 2005 in einer simplen Cloud-Anwendung meine ersten Bücher kollaborativ geschrieben. Heute ist die Cloud fast selbstverständlich, auch viele Projektmanager arbeiten „in der Cloud“ und teilen dort Dokumente. Selbst ausgesprochene Skeptiker „verclouden“ inzwischen. Aus meiner Sicht spannend: Veränderungen werden uns schnell selbstverständlich. Deshalb merken wir nicht richtig, wie rasant sich die digitale Welt wandelt - und welche Konsequenzen das auslöst. Viele halten den digitalen Fortschritt für einen reißenden Strom, der vor kaum einer Branche haltmacht. Halten Sie solche Beschreibungen für übertrieben? Nein, gar nicht. Die Dynamik kann überwältigend sein. Sie gelten als ausgewiesener Vordenker des digitalen Zeitalters. Wann haben Sie das erste Mal diese Dynamik, die alles verändernde Macht der digitalen Transformation erkannt? Das war kein Einzelmoment der Erkenntnis, keine Heureka-Situation, in der mir die Augen geöffnet wurden. Ich bin eher in einen Erkenntnisprozess hineingeglitten. Dieser Prozess hat bei mir sogar vergleichsweise spät eingesetzt - und zwar mit dem Erstarken der sozialen Medien, etwa in der Zeit zwischen 2005 und 2008. Was war an diesem Erstarken so besonders? Vorher war das Internet vergleichsweise starr. Im Internet fanden sich beispielsweise Datenbanken … … digitale Lexika, Zeitungsarchive, Online- Shops. Man hat im Internet recherchiert, Zeitungen gelesen oder Dateien heruntergeladen. Richtig! Mit der flächendeckenden Nutzung der sozialen Medien hat sich das Verhalten verändert. Die Menschen gebrauchten das Internet, um die Spuren anderer Menschen zu entdecken auf die Idee, dass diese Erfindung gerade neun Jahre jung ist? Nochmals zur Eingangsfrage: Was ist an der digitalen Transformation zugleich lästig und wunderbar? Die digitale Transformation bringt Veränderungen, die jedes Unternehmen mitmachen muss. Kein Unternehmen kann sich die jeweiligen Veränderungen aussuchen … … davon können die Taxifahrer ein Lied singen, denen plötzlich Privatleute das Geschäftsmodell zerstören. Ja, sich diesen Veränderungen anzupassen, dies ist Pflicht, und dies kann sehr lästig sein. Man muss mit der Zeit gehen, man wird zur Aktion genötigt, zu neuen Projekten gezwungen. Anderenfalls gerät man mit seinem Geschäftsmodell ins Hintertreffen. Was jedoch das Wunderbare an dieser Pflicht betrifft: Die digitale Transformation bietet große Chancen. Ich finde, es macht Freude, diese Veränderungen und Chancen zu erforschen. Dies versuche ich auch auf meinem Vortrag vor den Teilnehmern des PM Forums zu vermitteln. Die digitale Transformation ist eine lästige Pflicht - aber wunderbar ist, dass wir derzeit noch einen vergleichsweise großen Spielraum für die Gestaltung haben? Ja! Diesen Spielraum zu erforschen, das kann man als etwas Wunderbares empfinden. Es hängt wohl an jedem selbst, ob er bei diesem Wandel eher das Lästige oder das Wunderbare als zentral empfindet. Taximarkt, Hotelmarkt, Smartphone - Sie haben drei Beispiele genannt, an denen wir die Auswirkungen der digitalen Transformation erleben können. Offen gesagt: Ich erkenne die Macht und das Tempo dieses Wandels erst im Rückblick. Mir entgeht häufig, wie hier und heute diese Transformation in Branchen, Unternehmen und Alltagsleben eingreift und Geschäftsmodelle völlig umkrempelt. Die digitale Transformation scheint sich auf Samtpfoten anzuschleichen ... Das empfinden viele Menschen so, ich manchmal auch. Die Veränderungen, die diese Transformation herbeiführt, werden häufig als vermeintlich kleine Umstellung inszeniert. Als winzige Veränderungsschritte. Deren Tragweite begreifen wir erst in der Rückschau - wenn wir auf das zeichnen Sie als Pflicht. Als lästige und wunderbare Pflicht. Wie kann diese Pflicht zugleich lästig und wunderbar sein? Sascha Lobo: Das ist eigentlich einfach zu verstehen. Die Kernfrage ist: Was macht das Internet mit meinem Geschäftsmodell? Nach welchen Veränderungen - gesellschaftlichen, medialen und ökonomischen Veränderungen - muss das Unternehmen sich neu ausrichten? Diesen Prozess durchlaufen derzeit viele Unternehmen in Deutschland, ob sie dies wollen oder nicht. Der Wandel ist in vollem Gange, und zwar zumeist hinter den Kulissen, ohne dass wir dies mitbekommen. Nur ganz wenige Branchen sind davon ausgenommen. Um welche Umstellungen handelt es sich beispielsweise? Ein gutes Beispiel sind die neuen Plattformen für die Buchung und Vermietung von Unterkünften. An solchen innovativen Angeboten erkennt man, was die digitale Transformation bewirkt, wie sie Branchen grundlegend verändert. Über solche Buchungsplattformen findet man weltweit private Unterkünfte. Jedermann kann darüber Privatzimmer anbieten oder buchen - ein völlig neues Konzept für Übernachtungen. In manchen US-amerikanischen Städten haben solche Plattformen 30 bis 50 Prozent Umsatzverlust bei Hotels hervorgerufen. Dies dürfte dem klassischen Hotelmarkt Kopfschmerzen bereiten? Genau. Hotelunternehmen müssen sich dieser Herausforderung stellen - ob sie wollen oder nicht. Ein weiteres Beispiel: In einigen Städten der USA existiert mittlerweile kaum mehr das altbekannte, klassische Taxi. Auf Internetplattformen können Sie Privatleute als Fahrer buchen, das hat den Personentransportmarkt radikal verändert. Ein drittes Beispiel: das Smartphone. Heute hat fast jeder ein Smartphone. Das Smartphone hat viele Geschäftsmodelle ermöglicht oder verändert. Doch das Smartphone, wie wir es heute kennen, wurde erstmals vor neun Jahren vorgestellt, im Jahr 2007. In Deutschland begann sich das Smartphone mit dem Touchscreen zwischen 2008 und 2010 durchzusetzen. Richtig verbreitet also ist diese Innovation gerade einmal seit sechs Jahren. Wenn ich junge Menschen beobachte, die mit dem Smartphone schon fast verwachsen scheinen - wer käme PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 4 11.08.2016 13: 06: 27 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 für alltägliche soziale Interaktionen beobachten. Heute hat Facebook weltweit über anderthalb Milliarden Nutzer. Da hat sich eine digitale Verwandlung sozialer Verhaltensweisen in der Breite durchgesetzt. Sie haben mehrfach auf die Dynamik und das hohe Tempo dieser Entwicklungen hingewiesen. Wie erklärt sich diese enorme Geschwindigkeit? Wir leben in einem Zeitalter exponentiellen Fortschritts. In unserer Zeit breiten sich gesellschaftsverändernde Technologien mit großer Geschwindigkeit aus. Um aber dies richtig zu verstehen, kommt es auf ein wesentliches Detail an: Nicht die neuen Technologien an sich verändern die Welt, sondern die Art und Weise, wie Menschen diese neuen Technologien nutzen. Verstehe ich richtig? Nicht die technologische Innovation treibt diese Entwicklung? Nein, die Nutzung. Anders formuliert: die Bedürfnisse der Menschen. Haben Menschen das Bedürfnis, sich in bestimmten Situationen des Alltags sozial mitzuteilen, dann hat dies Einfluss auf die dahinterstehenden Technologien von Smartphones, sozialen Netzwerken und anderem. Jede gelungene technologische Innovation erfüllt diese Bedürfnisse noch besser, simpler oder situativer als bisher. Wichtig für uns ist: Den Anfang bilden immer solche Bedürfnisse - und nicht, wie wir in Deutschland häufig meinen, der technologische Fortschritt. kator für mich, wie und in welchem Rahmen sich die künftige Gesellschaft aufstellt. Pardon - da kann ich nicht ganz folgen … Ich zitiere den Science Fiction-Autor William Gibson, der das von mir hoch geschätzte Genre Cyber-Punk miterfunden hat. Die Zukunft ist schon da, sagt Gibson, sie ist nur noch nicht gleichmäßig verteilt. Drehen wir diesen Satz um, dann bedeutet dies im Umkehrschluss: Man muss nur an den richtigen Orten nachschauen, wo heute schon die Zukunft stattfindet. Dann wird man Einblick bekommen in das, was die Zukunft bereithält. Es geht um einfaches, aber wirkungsvolles Beobachten. Gestatten Sie mir einen Einwand. Viele Jugendliche scheinen heute mit dem Smartphone „verwachsen“, Sie haben es eben gesagt. Dies bedeutet doch nicht, dass diese Jugendlichen in 15 Jahren ebenso ihre Freizeit vor dem Bildschirm verbringen. Der Mensch verändert sich. Das ist richtig. Man kann diese Beobachtungen nicht eins zu eins linear auf die Zukunft übertragen. Und doch können Sie heute bei Jugendlichen beobachten, welche Verhaltensweisen im Umgang mit der digitalen Technik für sie „funktionieren“ - und welche nicht. Dabei kristallisieren sich bestimmte gesellschaftliche Verhaltensweisen heraus, die in Zukunft eine Rolle spielen. Wir sehen dies gut an den sozialen Medien. Vor wenigen Jahren konnten wir bei einigen Jugendlichen die intensive Nutzung sozialer Medien - und nicht, um Informationen aus nüchternen Datenbanken nachzulesen. Die Gesellschaft schien plötzlich selbst ins Netz zu gehen. Das Internet war nicht nur ein Instrument, ein Medienkanal, sondern es bildete die Gesellschaft ab. Da wurde mir klar: Das Internet ist nicht mehr nur die Technologie, mit der man Mails schreibt, online bestellt oder Flüge bucht. Verstehe! Die Nutzung hat sich verändert … Nicht nur die Nutzung, sondern auch die Erwartung dessen, was sich im Netz findet. Die Menschen haben irgendwann erkannt, dass es Freude macht, sich anderen über das Internet mitzuteilen. Dieser essenzielle Wandel hat sich aus heutiger Sicht zwischen 2005 und 2007 vollzogen, vielleicht bis 2008. Und mit einem Mal existiert dadurch eine Selbstverständlichkeit, persönliche Daten ins Netz zu stellen und mit denen anderer Leute zu interagieren. Damit eng verbunden hat sich die mobile Revolution, die Verbreitung des Smartphones und anderer transportabler Geräte. Mark Twain hat sinngemäß gesagt: Prognosen sind eine schwierige Sache. Vor allem, wenn sie die Zukunft betreffen. - Trotzdem meine Frage: Wie können wir uns den weiteren Weg der digitalen Transformation vorstellen? Was erwartet uns? Entscheidend dafür ist die Art und Weise, wie Generationen unterschiedlich mit Kommunikation und Datenstrukturen umgehen. Das ist ein Indi- Die digitale Transformation führt in vielen Branchen zu einem starken Wandel - und eröffnet faszinierende Chancen. Foto: vege - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 5 11.08.2016 13: 06: 28 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 06 REPORT Wie wird sich die Aufgabe von Projektmanagern verändern in Zeiten der digitalen Transformation? Dem Projektmanagement kommt in der digitalen Transformation eine zentrale Rolle zu, für die es sich noch rüsten muss. Die Schwierigkeit besteht derzeit in der Starrheit, mit der viele Projekte durchgeführt werden. Viele Unternehmen setzen Projekte für ihre digitale Transformation auf. Sie versuchen, Wissen zu sammeln, eine Strategie zu entwickeln. Dann werden Projekte geplant, und zwar bis ins letzte Detail. Eine deutsche Spezialität. Und dies funktioniert im digitalen Zeitalter nicht? Ich glaube, das funktioniert so nicht. Wir müssen zu wesentlich liquideren Modellen von Projektmanagement kommen. Liquidität im Sinne der Finanzen der Flexibilität, im Sinne einer Verflüssigung. Und trotzdem darf natürlich das Projektmanagement nicht chaotisch werden. Deshalb wünsche ich mir, dass sich mehr Projektmanager und Projektmanagementexperten mit der digitalen Transformation auseinandersetzen. Nur dann kann dieser Wandel überhaupt gelingen. Projektmanager wollen eine zuverlässige und erfolgreiche Abwicklung der Projekte sicherstellen. Da scheint wenig Raum für die Liquidität, von der Sie sprechen. Wir haben vorhin gesehen, wie atemberaubend schnell sich die Geschäftsmodelle in vielen Bran- Sprechen wir über die Zukunft, dann betrachten wir aus meiner Sicht viel zu sehr die Technologien und deren Verbesserung. Selbstverständlich findet der Wandel entlang von Technologien statt - jedoch im Kern geht es darum, wie genau die Menschen diese Technologien nutzen. Das ist einer der Gründe, weshalb Usability so überaus wichtig ist. Im Fokus steht bei Projekten die Bedürfnisbefriedigung des Menschen, nicht das Ausrollen neuer Technologien. Da kann es für die Erfinder zu einigen Überraschungen kommen. Zu Überraschungen - inwiefern? Erfindungen werden nicht immer so angewendet, wie es vom Absender ursprünglich geplant war. Das heißt auch: Es ist nur schwer möglich, vorherzusagen, welche Eigenschaften eines digitalen Produktes die wichtigsten sind. Dann muss manchmal das Unternehmen das gesamte Geschäftsmodell der Realität anpassen. Diesem Muster unterliegen auch Großunternehmen. Denken Sie an soziale Medien, heute sehen soziale Medien völlig anders aus als vor acht Jahren. Sie wurden weiterentwickelt ... ... indem sie den Nutzern angepasst wurden, häufig entgegen der Planung. Deshalb meine Botschaft an Projektmanager: Konzentrieren Sie sich nicht so sehr darauf, was technologisch machbar ist, sondern darauf, wie die Menschen mit ihren Technologien umgehen. Das tun zwar schon einige, aber eben nicht alle. Deutschland gilt als sehr innovatives Land. Doch die Innovationen, die im Zusammenhang mit der digitalen Transformation stehen, sind selten „made in Germany“. Wie erklären Sie dies? Der Begriff der Innovation wandelt sich derzeit. Deutschland ist gewiss ein sehr innovatives Land, da stimme ich Ihnen zu. Man erkennt das zum Beispiel an den ungeheuer vielen Patentanmeldungen. Aber: Hier wird Innovation zumeist als Verbesserung des Bestehenden betrachtet. Beispielsweise setzt ein Automobilhersteller ein Entwicklungsprojekt auf. Mehrere Hundert Ingenieure feilen in einem präzise geplanten und gesteuerten Projekt daran, aus einem Dieselmotor noch weitere 0,2 Prozent Effizienz herauszuholen. Sie verbessern Bekanntes, statt etwas völlig Neues entstehen zu lassen. Etwa in einem Projekt den Dieselmotor ganz abzuschaffen und ihn durch eine andere Erfindung zu ersetzen. Oder Mobilität, den Endzweck des Motors, gleich völlig neu zu denken. Welche App ersetzt den Dieselmotor? Das sind die entscheidenden Fragen. Man versteht sich hier zu wenig auf Innovationen im Sinne disruptiver Entwicklungssprünge. Projektmanager sind bekanntlich Spezialisten für Wandel und Innovationen. Mit Projekten betreten Unternehmen Neuland. Vorhin sagten Sie: Wir müssen mehr auf die Menschen achten, statt rein das technologisch Machbare zu fokussieren. Dieser Hinweis dürfte auch an die Adresse von Projektmanagern gehen. Das Smartphone trifft den Nerv der Zeit. Sascha Lobo erklärt: „Haben Menschen das Bedürfnis, sich in bestimmten Situationen des Alltags sozial mitzuteilen, dann hat dies Einfluss auf die dahinterstehenden Technologien von Smartphonen, sozialen Netzwerken und anderem.“ Foto: drubig-photo - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 6 11.08.2016 13: 06: 29 Uhr REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 dig angepasst werden. Aus dem zuvor abgeschlossenen Projekt wird dann ein Vorhaben ohne Ende. Auch dies ist aus Sicht des heutigen Projektmanagements kaum möglich. Ein Projekt hat ebenso ein fest definiertes Ende wie einen fest definierten Anfang. Sonst ist es kein Projekt. Und eben deshalb sehe ich keine andere Alternative, als dass man das heutige Projektmanagement strukturell hinterfragt. Das geschieht ja zum Beispiel im IT-Bereich auch schon sehr intensiv. Mit strukturell meine ich: Haben die Verfahrensweisen beispielsweise eine Art Sollbruchstelle? Eine Sollbruchstelle, die es ermöglicht, wieder einen Schritt zurückzugehen, wenn man auf dem eingeschlagenen Weg überraschend nicht vorankommt? Oder sind wir heute so stark auf zu erfüllende Kennzahlen abgerichtet, dass wir eher ein Projekt einstellen, als es durch Experimente verändert fortzuführen? Sie werden auf dem PM Forum im Oktober 2016 zu einigen Hundert Projektmanagern sprechen. Wie können sich Ihrer Einschätzung nach Projektmanager auf die digitale Transformation vorbereiten? Ich glaube, dass man sich vorbereiten kann, indem man die Rahmenbedingungen der digitalen Transformation auf gesellschaftlicher Ebene versteht. Dieses Verständnis kann man natürlich nicht innerhalb eines einstündigen Vortrags herbeiführen. Der Vortrag kann aber ein Auslöser für diesen Prozess sein. Das heißt, die gesellschaftliche Entwicklung beobachten, das Nutzungsverhalten und die Akzeptanz von neuen Technologien im Blick behalten? Ja. Kluge Köpfe können aus den erkannten Zusammenhängen die Konsequenzen erkennen und daraus konkrete Schritte ableiten. Dann werden Projektmanager selbst feststellen, dass die Art, wie sie ihre Projekte und Planungen aufsetzen, absolut entscheidend ist für das Gelingen der digitalen Transformation. Was kann sich am Projektmanagement beispielsweise verändern? Es geht um aktive Beobachtung des Umfelds. Dafür müssen Projektmanager Zeit, Kapazität und Mittel einplanen. Vielleicht zeigt sich, dass man in Projekten auch Mitarbeitern Forschungsgelang - und eines einen sensationellen Erfolg einbrachte. Entscheidend dabei ist: Diese Unternehmen haben aus den gescheiterten Projekten die richtigen Schlüsse gezogen. Ebenso sind bei Digitalkonzernen ständige A/ B-Tests geradezu Pflicht, deren Ergebnisse manchmal den Projektverlauf auf den Kopf stellen können. Auch das erfordert eine andere, planerische Herangehensweise. Kürzlich habe ich die Formulierung gelesen, dass bei vielen Projekten der digitalen Transformation der Weg voran im Halbdunkel liegt. Der Projektmanager muss in seinem Projekt schnell unterwegs sein, obwohl er so wenig über die Zukunft weiß. Er kann seinen Weg nicht erkennen. Was soll er tun? Liegt ein Weg im Halbdunkel, muss man sich vorantasten. Projektmanager brauchen Methoden, die ihnen helfen, sich vorzutasten. Bildlich gesprochen machen Projektmanager vorsichtige Schritte voran, immer bereit, den Fuß auch wieder zurückzuziehen, wenn es nicht weitergeht. Projektmanager sind es gewohnt zu planen. Vom Tasten ist bislang im Projektmanagement keine Rede. Welche Alternative haben Sie denn angesichts dieser Dynamik? Wie weit können Sie denn überhaupt seriös planen? Häufig leider eben nicht bis ans Ende des Projekts. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Ein Projektmanager arbeitet an einer neuen Dienstleistung. Er ist in einer überschaubaren Branche tätig, in der er mit fünf oder sechs Mitbewerbern rechnet. Plötzlich kommt schräg von der Seite - aus einer völlig anderen Branche - ein Mitbewerber. Er bietet nicht einmal die exakt gleiche Dienstleistung. Und doch knabbert dieser Wettbewerber am Markt. Für den Projektmanager ergeben sich daraus völlig neue Herausforderungen. Er muss erkennen, dass er in eine falsche Richtung gearbeitet hat. Genau! Er muss möglicherweise die Preisstrategie seiner Dienstleistung verändern und sein Projekt auf dieser Basis neu budgetieren. Ein anderes Beispiel: Ein Unternehmen hat früher in Projekten neue Produkte entwickelt. Diese Projekte hatten einen Anfang und ein Ende, es waren quasi einzelne „Einmal-Projekte“. Nun aber entwickelt das Unternehmen aus dem Produkt eine Dienstleistung. Diese Dienstleistung muss aber der Erwartung des Kunden nach stänchen verändern. Niemand kann sicher vorhersagen, in welche Richtung die Reise geht. Auch ich weiß nicht genau, wie in fünf Jahren beispielsweise soziale Medien aussehen. Das heißt, die Wirklichkeit kann die Projektplanungen schnell überholen? Ja. Binnen eines halben Jahres können sich Rahmenbedingungen an entscheidenden Punkten verändern: ein verändertes Geschäftsmodell für das Projekt, eine neue, bessere Programmiersprache, eine neue Marktsituation. Deshalb brauchen wir bei Projekten bessere Möglichkeiten, die Pläne anzupassen, umzusteuern, eingeschlagene Wege aufzugeben und neue Pfade zu suchen. Dies natürlich alles unter der Prämisse, dass kein Chaos entsteht. Ich bin immer dafür, eine Strategie und einen Plan zu haben, aber schon der Begriff „Pivot“, bei Netzunternehmen typisch für die radikale Anpassung des Geschäftsmodells, zeigt, wie wichtig die Fähigkeit ist, Planungen anders aufzustellen. In diesem Zusammenhang sprechen Sie häufig von Experimenten. Offen gesagt: Experimente stoßen bei Projektmanagern nur bedingt auf Gegenliebe. Ein Experiment ist zunächst nicht mehr als das Eingeständnis, dass fast niemand genau weiß, in welche Richtung das Umfeld eines Projekts sich entwickeln wird. Die zentrale Eigenschaft eines Experiments ist, dass es auch scheitern kann - ähnlich wie bei Experimenten in der naturwissenschaftlichen Forschung. Eben da könnte ein Problem liegen. Wie gesagt, diese Form des Scheiterns und Misslingens dürfte weder bei Projektmanagern noch bei ihren Auftraggebern Beifall finden. Wir kommen ohne neue Fehlerkultur und Scheiterkultur in Deutschland nicht voran, wenn wir die digitale Transformation erfolgreich bewältigen wollen. Genau diese Kultur des Fehlers und des experimentellen Scheiterns sollte das Herzstück der Unternehmenskultur werden. Und der Projektmanager sollte dann diese Kultur ikonografisch abbilden. Wir sollten Projekten die Möglichkeit geben, Experimente zu wagen, sich quasi „voranzuscheitern“. Im Übrigen: Viele digitale Konzerne sind erfolgreich geworden, indem sie ausprobiert haben, was funktioniert und was nicht funktioniert. Sie haben eine bestimmte Zahl von Projekten gestartet, von denen die allermeisten gescheitert sind, eines halbwegs PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 7 11.08.2016 13: 06: 29 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 08 REPORT Möglicherweise eine ähnlich fundamentale Erfindung wie die des Rads. Vor Urzeiten erfunden, hat die Menschheit das Rad immer weiter entwickelt, es auf Schienen gebracht und mit eigenem Antrieb versehen. Vielleicht bestehen da wirklich Ähnlichkeiten. Fest steht: Die Digitalisierung geht - wie auch die Entwicklung des Rads - immer weiter. Sie greift immer tiefer in den Alltag der Menschen ein. Das fasziniert viele Menschen, auch deshalb, weil es in den privaten Alltag so tief eingreift. Und diese Faszination brauchen wir. Wenn wir sie nicht spüren, dann müssen wir sie uns eben selbst einreden. Denn wäre diese Transformation allein eine lästige Pflicht, würden wir es womöglich nicht aushalten mit dieser unendlichen Aufgabe.  dadurch auch spürbare Nachteile davontragen. Dies wäre ein Anfang, mehr aber noch nicht. Eine große Aufgabe wird es sein, das Projektmanagement liquide zu gestalten. Noch ist es für Projektmanager schwierig, Veränderungen und Kurswechsel während des Projekts zu ermöglichen. Das zeigt, selbst entgegen anderslautenden Behauptungen, oft die Realität von Projekten in deutschen Konzernen. Ich bin aber überzeugt, dass das Projektmanagement dies zukünftig leisten können wird. Um auf die Eingangsfrage zurückzukommen: Die Pflicht zur digitalen Transformation ist zugleich lästig und wunderbar. Wir haben die Last dieser Pflicht erörtert und skizziert, wie sich auch das Projektmanagement wandeln muss. Sprechen wir abschließend bitte über das Wunderbare an dieser Transformation. Was fasziniert Sie persönlich an der digitalen Transformation? Wer sich länger mit der digitalen Transformation beschäftigt, der erkennt, dass diese Entwicklung vermutlich niemals enden wird. Den Begriff „Digitalisierung“ gibt es schon einige Jahrzehnte, und er beschrieb immer einen Zustand, in dem das Unternehmen noch nicht war. Vor Jahrzehnten wurden mechanische Schreibmaschinen abgelöst, dann hat man Daten auf Magnetbändern gespeichert. Heute können wir durch die Digitalisierung Prozesse im Vertrieb und in der Warenwirtschaft in Echtzeit abbilden. freiraum geben muss, die bisher gar nicht im Zentrum des Projekts standen. Beispielsweise einem Mediengestalter, der bislang nur dem Projekt in einer bestimmter Phase zugearbeitet hat. Vielleicht hat dieser Gestalter Erkenntnisse, die das ganze Projekt verändern. Solche Freiräume des Austauschs scheinen mir in vielen Projekten zu fehlen. Moment! In fast jedem Projekt gehört die Projektumfeldanalyse zum Standard. Das Team analysiert exakt den Rahmen des Vorhabens. Was ist anders bei Ihrer Empfehlung? Die Projektumfeldanalyse wird meistens nur zu Anfang des Projekts durchgeführt. Dann schließt das Team diese Akte, auch wenn in den Handbüchern von Aktualisierung und Anpassung die Rede ist. Meiner Ansicht nach müsste die ständige Analyse das gesamte Projekt essenziell begleiten, eine eingebaute Feedback-Schleife. Ziemlich aufwendig und lästig, aber nur so lässt sich die Dynamik verfolgen, lassen sich wichtige Veränderungen entdecken und diese mit dem Projekt abgleichen. Konkret: Was tun? IT-Projektmanager könnten Mitarbeiter beauftragen, regelmäßig die Fortentwicklung der Technologien zu kontrollieren, etwa von Programmiersprachen oder Datenbanksystemen. Eigentlich unfassbar, wie viele große IT-Projekte schon am Tag nach der „Fertigstellung“ veraltet sind und Hochdynamischer Wandel: Zwischen 2004 und 2009 hat Sascha Lobo die kommenden Veränderungen durch die Cloud prognostiziert. „Damals konnten sich nicht besonders viele Leute vorstellen, wie wir in einer Cloud arbeiten werden“, erklärt er. Die Cloud - heute eine Selbstverständlichkeit! Foto: Raxpixel.com - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 8 11.08.2016 13: 06: 30 Uhr Die GPM im Zukunftsdialog mit Staat und Verwaltung Governance von öffentlichen Projekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen Autor: Norman Heydenreich Auf ihrem Kongress „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ initiierte die GPM im Januar 2015 eine gesellschaftspolitische Debatte: Welchen Beitrag leistet Projektmanagement für die Zukunft des Standorts Deutschland? Seitdem wurde dieser Dialog mit Politik und Verwaltung in mehreren Veranstaltungen weitergeführt, über die in der projektManagement aktuell berichtet wurde. In dieser Reihe stehen auch zwei weitere Veranstaltungen im Mai und Juni dieses Jahres unter dem Motto „Governance von öffentlichen Projekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen“. Akademiegespräch „Governance von öffentlichen Großprojekten vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen“ in Weimar Für Entscheidungsträger der Bundesministerien und Behördenleitungen fand im Mai 2016 ein Akademiegespräch der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAKöV) in Kooperation mit der GPM in der Management Akademie Weimar statt. Die Bundesakademie habe sich mit diesem Akademiegespräch zum Ziel gesetzt, das komplexe und interdisziplinäre Thema sachlich und möglichst umfassend zu beleuchten und Lösungsmöglichkeiten miteinander zu diskutieren, so der Präsident der Bundesakademie, Dr. Alexander Eisvogel, in seiner Eröffnungsrede. Angesichts der wachsenden Herausforderungen in Projekten gehe es aber „gerade auch um die Frage, welche Rolle Führungskräfte der Bundesverwaltung in Projekten haben und wie sie dieser Rolle gerecht werden können. Denn, dass der Erfolg großer öffentlicher Projekte nicht allein von den Fachleuten und Projektmanagern sichergestellt werden kann, sondern auch und vor allem von den Auftrag- und Geldgebern auf der Ebene der Entscheider - das ist eine zentrale Erkenntnis der letzten Jahre. Eine wesentliche Erkenntnis ist auch, dass der Erfolg einer Bundesregierung - gemessen an den Versprechen ihres Regierungsprogramms an die Bürger - nicht unwesentlich von ihrer Fähigkeit abhängt, diese Versprechen in konkreten Projekten auch umzusetzen“. Wir „haben uns dafür entschieden, diesem Thema von strategischer Bedeutung im Rahmen der Angebote der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung einen noch höheren Stellenwert einzuräumen. Vor diesem Hintergrund hat unsere Veranstaltung auch Pilotcharakter und ich erwarte, dass von unseren Diskussionen in den nächsten beiden Tagen zielführende Weichenstellungen für die Behandlung dieses Themas ausgehen.“ Beate Lohmann, Leiterin der Abteilung Verwaltungsmodernisierung, Verwaltungsorganisation im Bundesministerium des Innern (BMI), skizzierte in ihrem Vortrag die Programme der Bundesregierung zur Steuerung des digitalen Wandels: Digitalisierung ermöglicht und erfordert ein Dr. Alexander Eisvogel; Foto: BAKöV report 09 projektManagementaktuell | AusgAbe 4.2016 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 9 16.08.2016 6: 45: 57 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 10 REPORT Transparenzkultur in Bezug auf die Rüstungsprojekte des Ministeriums. Gutes Risikomanagement - also die ehrliche Identifikation von Risiken und deren planvolle Behebung - trage entscheidend zum Projekterfolg bei. Das ausführliche, häufige und regelmäßige Berichtswesen gegenüber verantwortlichen Gremien, der Staatssekretärin und der Ministerin sowie dem Parlament führe zu erhöhter Akzeptanz der Projekte. Voraussetzung dafür ist eine geeignete Transparenz fördernde Governance und Projektkultur. Im Rahmen der abschließenden Podiumsdiskussion stellte Hubert Blahnik, stv. Leiter der Abteilung AIN, die besonderen Herausforderungen der Kompetenzentwicklung in einer Behörde dar, deren Linienaufgabe in der Abwicklung von großen Projekten und Programmen besteht. Jürgen Lorse, Referatsleiter Personalentwicklung im BMVg, berichtete von dem Vorhaben, eine Projektleiterkarriere einzuführen und damit potenzielle Projektleiter systematisch zu identifizieren und zu fördern. Dabei sei ein Wechsel zwischen Linie und Projektleiterkarriere zu ermöglichen. Einen Einblick in das Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement der Bundesagentur für Arbeit (BA) gab Ulrich Völkoi, Bereichsleiter Zentrales Projektmanagement: Das IT-Portfoliomanagement identifiziert Projekte im Kontext der Strategie und steuert deren Entwicklung. Aufgrund positiver Erfahrungen werden Projekte zunehmend agil durchgeführt. „Kosten-Notlüge“ im Haushaltsrecht Christian Ahrendt, Vizepräsident des Bundesrechnungshofes (BRH), informierte die Teilnehmer über die Erkenntnisse des BRH zu den Ursachen der Kosten- und Terminüberschreitungen von Projekten der Bundesverwaltung: • keine sorgfältige Bedarfsermittlung/ Machbarkeitsstudie, • keine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung oder unzutreffend angesetzte Parameter, • keine klaren Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten, • Projektkosten werden beziffert, bevor präzise Planung vorliegt, • Kosten und Zielbedarfe werden unterschätzt, • fehlende detaillierte Planungen, hoher Änderungsbedarf, • Beginn der Ausführung vor der Planung, • fehlende Risikobetrachtung, • mangelnde Kostentransparenz gegenüber der Öffentlichkeit. die Ergebnisse der Reformkommission Großprojekte des BMVI vor (projektManagement aktuell berichtete dazu in Ausgabe 4/ 2015 [1]). Deren Empfehlungen hat die Bundesregierung Ende 2015 als „Aktionsplan Großprojekte“ verabschiedet. Wesentlicher Nutzen der Kommission sei, dass alle Beteiligten miteinander ins Gespräch kamen und dies auch fortsetzen werden. Man habe auch gelernt, dass vorhandene Regelwerke besser ausgenutzt werden können. In der Diskussion wurde am Beispiel der Empfehlung „Erst Planen, dann Bauen“ kritisch angemerkt, dass einfache Regeln oft nicht ausreichend sind, um komplexe Projekte zu managen. Obwohl es notwendig ist, gut zu planen, bevor mit Projekten begonnen wird, sind bei komplexen Projekten eine permanente Evaluation und Anpassung der Planung sowie agile Vorgehensweisen notwendig, um im Projektverlauf sich ergebende neue Erkenntnisse zu berücksichtigen. Vermisst wurden auch Empfehlungen für klare Regelungen zur Governance öffentlicher Großprojekte und für Maßnahmen zur Entwicklung ausreichender Steuerungskompetenz. Risiko- und Transparenzkultur Dr. Lutz Wenzel, Leiter der Unterabteilung Zentrale Aufgaben, Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung (AIN) im Bundesverteidigungsministerium (BMVg), berichtete von der Etablierung einer von der Leitung getragenen Risiko- und gut vernetztes Regierungs- und Verwaltungshandeln zur effizienten wie effektiven Erfüllung öffentlicher Aufgaben. Um die neuen Möglichkeiten der Interaktion zwischen Staat und Zivilgesellschaft sowie zwischen und innerhalb von staatlichen Organisationen zu nutzen, bedürfe es nicht nur harmonisierter, standardisierter, interoperabler IT und vernetzter, arbeitsteiliger Prozesse, sondern auch eines gemeinsamen, koordinierten Vorgehens. Dazu hat die Bundesregierung 2014 das Rahmenprogramm „Digitale Agenda 2014-2017“ zur Digitalisierung aller Lebens- und Wirtschaftsbereiche beschlossen. In diesem Rahmen soll das Regierungsprogramm zur Verwaltungsmodernisierung die Aktivitäten der Bundesregierung im Bereich E-Government bündeln und einen Beitrag zu einem bürgerfreundlichen digitalen Deutschland leisten. Wesentliche Erfolgsfaktoren seien eine gesicherte Finanzierung durch den Bund sowie gemeinsame Prioritäten. Die notwendige ressortübergreifende Governance und Zusammenarbeit zum Nutzen aller ist eine große Herausforderung für die öffentliche Verwaltung. Einfache Regeln oft nicht ausreichend, um komplexe Projekte zu managen Dr. Gerhard Schulz, Leiter der Abteilung Grundsatzangelegenheiten im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI), stellte Anzeige Christian Ahrendt, Dr. Gerhard Schulz, Dr. Lutz Wenzel, Norman Heydenreich (Moderation), Ulrich Völkoi, Beate Lohmann, Christoph Verenkotte; Foto: BAKöV PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 10 11.08.2016 13: 06: 37 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 3. Bürokratische Hindernisse sind Verstecke vor der eigenen Courage! - Gefragt sind Führung und „Verwalten als Gestalten“. Seine wesentlichen Handlungsempfehlungen an die Führungskräfte: • Professionalität weiter erhöhen und institutionalisieren • Durchgängige Eskalationsmechanismen • Geordnetes, projektbegleitendes Veränderungsmanagement • Projektstruktur mit Lenkungsausschüssen und klaren Entscheidungswegen • Freistellungen der Projektmitarbeiter Fazit des Diskussionsforums zum Thema „Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren komplexer öffentlicher Projekte und Programme“ war: Die ebenen- und ressortübergreifende Governance und Zusammenarbeit der öffentlichen Verwaltung in ihren Projekten und Programmen stellen die größte Herausforderung und Chance für deren Gelingen dar. schlanken von Projektplänen und konsequentes Einhalten der Meilensteine. Mit gutem Projektmanagement könne man auch den besonderen Herausforderungen von Großprojekten der öffentlichen Verwaltung begegnen. Dabei sei es besonders wichtig, Risiken aktiv zu managen, Ziele klar zu formulieren und mit maßgeblichen Stakeholdern abzustimmen, Kommunikation als Kernaufgabe zu begreifen, Ziele und Erfolge klar zu vermitteln, feste Verantwortlichkeiten zu definieren und auch Externe für Ergebnisse verantwortlich zu machen sowie den Projektumfang in risikoarme Teilschritte zu zerlegen und stabil zu halten. Verenkotte formulierte für die Diskussion drei zugespitzte „Thesen zu Erfolgsfaktoren und Fehlerquellen“: 1. Professionalität entscheidet über Projekterfolg. 2. Pragmatismus (i. S. v. „Das entscheiden wir mal schnell politisch“) befördert „Dilettantismus“. Im Zentrum seines Impulsvortrages stand darüber hinaus die Frage, wie das Problem der „Kosten-Notlüge“ im Haushaltsrecht vermieden werden könne. Dazu habe die Reformkommission Großprojekte des BMVI empfohlen, § 24 BHO dahin gehend zu ändern, dass bei Großprojekten zunächst nur die Planungskosten in den Haushalt eingestellt werden und die Veranschlagung der Investitionskosten erst auf Grundlage der Entwurfsplanung erfolgt. Bürokratische Hindernisse sind Verstecke vor der eigenen Courage! Christoph Verenkotte, Präsident des Bundesverwaltungsamtes, des zentralen internen Dienstleisters der Bundesregierung, stellte in seinem Impulsvortrag Erfolgsfaktoren für Großprojekte der Bundesverwaltung vor: Fokussieren auf den Nutzen, Reduzieren von Komplexität, Projektteams aus allen beteiligten Fachbereichen, Ver- Anzeige PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 11 11.08.2016 13: 06: 37 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 12 REPORT leichter beherrschen. Es unterstützt sowohl das operative als auch das strategische Handeln und vermittelt den Akteuren einen gemeinsamen Bezugsrahmen. Zusammenhänge und Schnittstellen werden transparent und das Bewusstsein für die Notwendigkeit gemeinsamen Handelns steigt. Projektmanagement ermöglicht den vorausschauenden Umgang mit Komplexität, Unsicherheit, Chancen und Risiken. Aus „Wir schaffen das“ wird „So schaffen wir das“. Landrat Tjark Bartels zeigte am Beispiel des Landkreises Hameln-Pyrmont, wie die aktuellen Herausforderungen der Unterbringung und Integration von Flüchtlingen mit professionellem Projektmanagement gemeistert werden können, insbesondere durch eine Analyse des Umfeldes, der Interessengruppen und der Risiken, eine klare Strukturierung der Aufgaben und Hilfsangebote sowie eine organisationsübergreifende Zusammenstellung von Projektteams. Erleichtert wurde die erfolgreiche Anwendung von Projektmanagementmethoden im Rahmen der Flüchtlingskrise dadurch, dass bereits zuvor organisationale Projektmanagementkompetenz in der Verwaltung des Landkreises aufgebaut worden war. So gibt es neben ausgebildeten Projektmanagern auch ein Projektbüro und ein Projektmanagement-Handbuch mit klaren Regelungen der Verantwortlichkeiten und Verfahren. Eine Chancenanalyse zeigte Möglichkeiten für den Landkreis auf, den demografischen Wandel durch Ansiedlung von Familien abzumildern. Zum Ausgleich des Fachkräftemangels müssen allerdings noch große rechtliche und bürokratische Hürden überwunden und Zuständigkeiten gebündelt werden. Angesichts der vielen Brandanschläge und der Verletzung der Grundrechte stoße das Stakeholdermanagement des Projekts an seine Grenzen. Hier sei es die gemeinsame Aufgabe von Politik und Gesellschaft, den gesellschaftlichen Konsens wiederherzustellen. Internationale Erfahrungen und Good Practices Management und Governance komplexer öffentlicher Projekte und Programme vor dem Hintergrund deutscher und internationaler Erfahrungen und Good Practices, Wege des Umgangs mit Komplexität und Ungewissheit, agile Vorgehensweisen und risikoorientierte Projektstrategien standen im Zentrum des Beitrags von GPM Hauptstadtrepräsentant Norman Heydenreich. Seine Empfehlungen an die Bundesregierung: • Öffentliche Konsultationen (Grünbuch/ Weißbuch) Ihr Fazit: Die Energiewende braucht ein Zusammenspiel unterschiedlicher Steuerungsinstrumente (zentral, dezentral, durch den Markt, staatlich, kooperativ). Frühzeitige Einbindung der relevanten Akteure und Dialog sind notwendig, um gemeinsame Lösungsansätze zu entwickeln und Akzeptanz zu erreichen. Wir schaffen das - nur mit gutem Projektmanagement Bei der nationalen Herausforderung der Aufnahme und Integration so vieler Flüchtlinge handelt es sich um ein Projektnetzwerk mit zahlreichen Akteuren und Stakeholdern von hoher Komplexität mit einem großen Maß an Unsicherheit. Die hierarchischen Behördenstrukturen können hierauf nicht angemessen reagieren. Unter dem Motto „Wir schaffen das - nur mit gutem Projektmanagement“ stellte Ina Gamp, Projektleiterin des Flüchtlingsprojekts der GPM, erste Ergebnisse ihres Projekts vor. Mit Projektmanagement als Methode und Führungskonzept lässt sich die Komplexität der Flüchtlingsprojekte auf den unterschiedlichen Ebenen (Hilfsorganisation, Kommune, Land, Bund) strukturieren und Energiewende als komplexes lernendes Generationenprojekt Dr. Susanne Cassel, Referatsleiterin im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi), machte zum Auftakt des zweiten Tages die besonderen Herausforderungen der Energiewende deutlich: als sehr komplexes lernendes Projekt mit vielen Interdependenzen, als Generationenprojekt mit einem Zeithorizont bis 2050, als Projekt mit nicht nur einem Ziel, sondern einer Zielarchitektur und als Gemeinschaftsprojekt von Bund, Ländern, Kommunen, Wirtschaft, Verbänden, NGOs, Wissenschaft und Bürgern. Als zentrale Elemente der stark kooperativ angelegten Governance der Energiewende nannte sie: • Bündelung der energiepolitischen Kompetenzen im BMWi • 10-Punkte-Energieagenda als Fahrplan für die Legislaturperiode • Monitoring-Prozess „Energie der Zukunft“ • Frühzeitige informelle Einbindung der Bundesländer auf politischer und fachlicher Ebene • Fachspezifische Abstimmung mit Stakeholdern in fünf Plattformen: Strommarkt, Energienetze, Energieeffizienz, Gebäude, Forschung & Innovation Teilnehmer im direkten Weimarer Akademiegespräch; Foto: GPM PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 12 11.08.2016 13: 06: 42 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 ger und der maßgeblichen gesellschaftlichen Interessengruppen, so GPM Präsident Prof. Helmut Klausing. Die Prinzipien und Methoden des Projektmanagements müssten immer in den sozialen und regionalen Kontext gestellt werden. Die GPM sei einerseits Teil des internationalen Kompetenznetzwerks der IPMA, andererseits ein deutscher gemeinnütziger Verein, der hierzulande Forschung, Ausbildung und Anwendung von Projektmanagement fördert. Angesichts der großen Herausforderungen von Staat und Verwaltung sei das Nutzenpotenzial von Projektmanagement sehr hoch. Dieses Nutzenpotenzial auszuloten und sich über die unterschiedlichen Erfahrungen der Ressorts auch im direkten Gespräch auszutauschen, darin liege der besondere Wert dieser Veranstaltung. nimmt. Nach Einschätzung von Prof. Hermann Hill, Universität für Verwaltungswissenschaften in Speyer, sei dies auch geeignet, die Attraktivität des öffentlichen Dienstes zu fördern. • Angesichts neuer Entwicklungen - wie der digitalen Transformation der Arbeitswelt - müssen neue Wege der Verwaltungsorganisation gefunden werden, agiles Projektmanagement in die klassische Linienorganisation zu integrieren. BAKöV-Präsident Dr. Eisvogel kündigte die Entwicklung geeigneter Angebote zur Förderung dazu erforderlicher erweiterter Projektmanagementkompetenzen durch die BAKöV an. • Der Erfolg eines öffentlichen Projekts lasse sich nicht allein an Zahlen festmachen, sondern vor allem an der Zufriedenheit der Bür- • Stärkung der öffentlichen Auftraggeber durch Aufbau eigener Kompetenz für das Management und die Governance von Projekten, Programmen und Portfolios, • Bündelung von Projektmanagementerfahrung in einem Kompetenzzentrum für Großprojekte und Programme mit angemessenen Ressourcen, • Entwicklung einer Richtlinie für die Governance von öffentlichen Großprojekten und Programmen mit Schwerpunkt auf frühen Projektphasen, • Engagement der öffentlichen Verwaltung bei der Weiterentwicklung und Anwendung moderner Projektmanagementstandards sowie • Ausbau der Projektmanagementforschung in Deutschland. Die GPM plane Pilotprojekte mit öffentlichen Partnern, um die spezifischen Herausforderungen öffentlicher Projekte mit fortgeschrittenen Konzepten des Projektmanagements (Umgang mit Komplexität, agile Vorgehensweisen, risikoorientierte Projektstrategien) anzugehen. Individuelle und organisationale Projektmanagementkompetenz Die Dimensionen des Kompetenzbegriffs und Wege zur Entwicklung individueller und organisationaler Projektmanagementkompetenz in der öffentlichen Verwaltung wurden von Prof. Silke Schönert, GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“, am Beispiel der internationalen IPMA-Kompetenzstandards aufgezeigt. Dabei gehe es um technische Kompetenzen, Verhaltenskompetenzen sowie um Kontextkompetenzen, die für die unterschiedlichen Anforderungsprofile (Projektmitarbeiter, Projektmanager, Projektmanager Großprojekte, Führungskräfte in der Linie) angemessen zu entwickeln sind. Im abschließenden Diskussionsforum „Projektsteuerungskompetenz - eine Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in Wirtschaft und Verwaltung? “ wurden weiterführende Impulse gegeben: • „Projektmanagement ist eine Schlüsselkompetenz, das ist keine Frage mehr“, stellte Volker Düring, Leiter der Unterabteilung Zentrale Verwaltung im Bundesministerium für Gesundheit (BMG), fest. Im BMG werde ein systematisches Personalentwicklungskonzept entwickelt, das Projektmanagementkompetenz in jegliches Stellen- und Anforderungsprofil auf- Buchtipp: Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung In diesem aktuellen Sammelband der GPM Fachgruppe „PM in der öffentlichen Verwaltung“ hat Norman Heydenreich einen Artikel zum Thema „Projektgovernance in Staat und Verwaltung“ veröffentlicht. Bibliografische Angaben: Silke Schönert, Michael Münzberg, Dieter Staudt (Hrsg.): Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung - Best Practice in Bund, Ländern und Kommunen. Symposion Publishing, Düsseldorf 2016, Hardcover, inkl. digitaler Ausgabe, 248 S., ISBN 978-3-86329-689-6, 49,- EUR Prof. Silke Schönert; Foto: GPM PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 13 11.08.2016 13: 06: 47 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 14 REPORT Herausforderungen heute neue Führungsprinzipien braucht: Lösungsorientierung, Diversität der Führungsteams, Offenheit, Transparenz und eine Fehlerkultur. Die Stärkung der Rolle der Projektmanager von Großprojekten - mit direkter Berichtslinie an die Staatssekretärin und Ministerin - habe einen hohen Stellenwert bei der Entwicklung einer auf allen Ebenen wirksamen modernen Führungs-, Risiko- und Transparenzkultur. Damit wurde auch deutlich, dass die Bedeutung von Projektmanagement als Führungskonzept im BMVg verstanden wird. Im Rahmen des von der GPM moderierten Zukunftsforums zum Thema „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten - wie bekommen wir Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff? “ im großen Kuppelsaal des Kongresszentrums brachte Rainer Christian Beutel, Vorstand der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), die das Know-how von fast 2.000 Mitgliedskommunen bündelt, Projekterfahrungen aus dem kommunalen Bereich in die Diskussion ein. Transparenz in den Projektabläufen sei ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Vermeidung von Kosten- und Terminüberschreitungen. Die Eckpunkte einer wirksamen Steuerung von Großprojekten seien dabei • systematisierte Kosteninformationen als Entscheidungsgrundlage, statt unprofessioneller oder politisch motivierter Luftbuchungen • ein strukturierter Handlungsrahmen, in dem das Projekt abgewickelt wird, zur Vermeidung von kostenträchtigen Fehlentscheidungen und Planungsirrtümern hinweg und der Einbindung der Wirtschaft, Bürger und gesellschaftlichen Interessengruppen“, so Klausings Appell an die Politik. Die Frage, wie angesichts dieser Herausforderungen der gesellschaftliche Zusammenhalt gefördert werden kann, stand im Zentrum des Dialogs, den Bundesinnenminister Thomas de Maizière mit namhaften Vertretern von Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft führte. In ihrer Keynote „Führung und Reformfähigkeit“ machte Bundesverteidigungsministerin Ursula von der Leyen deutlich, dass wirksame Führung einer so großen Organisation mit so komplexen Zukunftskongress Staat & Verwaltung 2016: „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten“ Als institutioneller Partner des diesjährigen Zukunftskongresses Staat & Verwaltung am 21./ 22. Juni in Berlin übernahm die GPM die Patenschaft für ein Zukunftsforum zum Thema „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten“ sowie für zwei Workshops: „Projektgovernance in der öffentlichen Verwaltung“ und „Organisationale Projektmanagementkompetenz“. „Angesichts der zahlreichen öffentlichen Großprojekte, die Kosten und Termine bei Weitem überschreiten, ist die Frage, wie wir diese Situation in den Griff bekommen, von großer Bedeutung für Bund, Länder und Kommunen, aber auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland“, so Prof. Helmut Klausing bei der Eröffnung des Kongresses vor über 1.400 Teilnehmern. „Dass auf dem Zukunftskongress dazu ein Forum mit zwei Staatssekretären der Bundesregierung besetzt werden konnte, zeigt, dass das Thema inzwischen in der Politik angekommen ist. Zunehmende Komplexität, Dynamik und krisenhafte Zuspitzungen erhöhen die Anforderungen an die Flexibilität und Reaktionsfähigkeit von Staat und Verwaltung. Über eine Million Flüchtlinge, Energiewende, Digitale Agenda, Modernisierung der öffentlichen Infrastruktur - zahlreiche herausfordernde Zukunftsaufgaben stehen an. Dazu bedarf es der Steuerung öffentlicher Projekte über Organisations-, Ressort- und föderale Grenzen Zukunftsforum „Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten“ (v. l. n. r.): Prof. Holger Mühlenkamp, Andreas Haak, Norman Heydenreich (Moderation), Staatssekretär Werner Gatzer, Dr. Lothar Mackert, Rainer Christian Beutel; Foto: www.paulhahn.de GPM Präsident Prof. Helmut Klausing (rechts) begrüßt Bundesinnenminister Thomas de Maizière; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 14 11.08.2016 13: 06: 48 Uhr REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 Prof. Mühlenkamp von der Universität für Verwaltungswissenschaften in Speyer wies insbesondere auf die Notwendigkeit hin, von in- und ausländischen Großprojekten, die im Zeit- und Kostenrahmen verlaufen, zu lernen, und brachte wertvolle Erkenntnisse der Projektmanagementforschung ein - unter Berücksichtigung internationaler Erfahrungen aus Großbritannien und den skandinavischen Ländern. Er machte klar, dass die Erkenntnisse und Empfehlungen der Reformkommission Großprojekte des Bundesverkehrsministeriums und damit auch das darauf basierende Aktionsprogramm der Bundesregierung zu sehr auf der Symptomebene bleiben. Sie könnten daher nur einen ersten Schritt darstellen, dem weitere folgen müssen, um die Ursachen der Kosten- und Terminüberschreitungen öffentlicher Großprojekte in den Griff zu bekommen. Wichtige Schritte zur Verbesserung des Managements öffentlicher Großprojekte seien unter anderem: das Vorliegen realistischer Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen im Vorhinein, Projektberichte inkl. Wirtschaftlichkeitsuntersuchung nach Projektfertigstellung, eindeutige Verantwortlichkeiten und die Verfolgung von Sorgfaltspflichtverletzungen der Projektverantwortlichen. Aufsichtsräte können nicht selbst die Verlegung der Kabel prüfen „Erfahrungen mit Großprojekten des Bundes zeigen“, so Werner Gatzer, Staatssekretär im Bundesfinanzministerium, „dass als stabiles Fundament für ein erfolgreiches Projekt eine vollständige, gründliche und abschließende Bedarfsplanung maßgeblich ist. Weitere entscheidende Erfolgsfaktoren sind eine kostenorientierte Pla- Aufsichtsrats seine Teilnahme am Diskussionsforum kurzfristig absagen musste, hatte sein Statement zuvor schriftlich zusammengefasst: „Es sind nicht mangelhafte Regelwerke, sondern vor allem Umsetzungsdefizite, die Großprojekte in Schieflage bringen. Hier setzt im Wesentlichen auch der Aktionsplan Großprojekte der Bundesregierung an, den das BMVI nunmehr umsetzt. Die Spielräume sind weitgehend vorhanden, um Großprojekte auf die Erfolgsspur zu setzen. Dazu gehört eine effiziente Verteilung von Kompetenzen. Der Bauherr ist hier besonders gefordert, für eine effiziente Projektorganisation und Kontrolle zu sorgen. Das schließt ein hohes Maß an Transparenz im Umgang mit Kosten, Terminen und Risiken ein. Vieles steht und fällt mit einer sorgfältigen, detaillierten Planung. Dazu gehört ein frühzeitig einsetzendes, umfassendes Risikomanagement. Kein Projekt ist risikofrei, der professionelle Umgang mit Risiken deshalb unverzichtbar. Vor allem an die weitere Digitalisierung von Planungs- und Bauprozessen knüpfen sich große Effizienzerwartungen. Das BMVI treibt deshalb den Einsatz von IT-gestützten Methoden wie Building Information Modeling im Infrastrukturbau entschlossen voran. Schließlich gehört zu erfolgreichen Großprojekten mehr denn je eine Kultur des fairen Umgangs aller Beteiligten. Anreizstrukturen, die projektorientiertes, partnerschaftliches Handeln fördern und Verfahren zur außergerichtlichen Konfliktbeilegung spielen dabei aus Sicht des BMVI eine wichtige Rolle. Ich bin überzeugt: Wenn alle an Großprojekten Beteiligten den Aktionsplan ernsthaft umsetzen, werden wir Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff bekommen“, so der Staatssekretär. • eindeutige Festlegung der Federführung und Entscheidungskompetenz für jede Projektphase. Die KGSt hat dazu einen umfassenden Bericht veröffentlicht. Für die Zukunft kündigte der KGSt-Vorstand eine intensivere Zusammenarbeit mit dem Kompetenznetzwerk der GPM an, um die Kommunen noch besser an branchenübergreifende und internationale Erfahrungen und Entwicklungen anzuschließen. Die Wirtschaftsvertreter wiesen darauf hin, dass die Entwicklung einer projektspezifischen Vergabestrategie und der wettbewerbliche Dialog geeignete Ansätze für komplexe Projekte im Rahmen des Vergaberechts darstellen. Durch die richtige Anwendung des vergaberechtlichen Rahmens könnten die Weichen für eine effiziente Bewältigung von Großprojekten ohne Termin- und Kostenüberschreitungen gestellt werden, betonte Andreas Haak, Head of Competition, EU and Trade, Taylor Wessing Rechtsanwälte. Ansätze des Partnering mit der Wirtschaft könnten Politik und Verwaltung nachhaltig unterstützen, komplexe Projekte zeitgerecht, budgetsicher und mit hohem Innovationspotenzial umzusetzen. Der geeignete Ansatz für die optimale Organisation von komplexen Projekten sei der wettbewerbliche Dialog, so Dr. Lothar Mackert, Leiter Geschäftsbereich Öffentlicher Dienst, IBM Deutschland. Große Effizienzerwartungen an die Digitalisierung von Planungsprozessen Rainer Bomba, Staatssekretär im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur, der aufgrund einer dringenden Sitzung des BER- GPM Marketingleiterin Myriam Conrad und PM-Zert-Geschäftsführer Werner Schmehr im Gespräch am GPM Stand; Foto: www.paulhahn.de Heike Kratt im Gespräch mit der Präsidentin des Deutschen Städtetags Dr. Eva Lohse; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 15 11.08.2016 13: 06: 50 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 16 REPORT Thema „Organisationale Projektmanagementkompetenz in der öffentlichen Verwaltung“ berichtete Jürgen Lorse, Referatsleiter Personalmanagement des BMVg, über Planungen für eine Projektleiterkarriere als Ergänzung und Alternative zur bisherigen alleinigen Generalisten-Führungslaufbahn für den zivilen Bereich der Bundeswehr. Markus Brockmann, Leiter des Referats für Grundsatzfragen der Organisation der Freien Hansestadt Hamburg (FHH), stellte dar, wie die FHH aus der Analyse vergangener Defizite in Projekten eine systematische Vorgehensweise zum Aufbau eines Projektmanagement-Office (Projekt-Wissenscenter) entwickelt und bisher mit großem Erfolg umgesetzt hat. Prof. Silke Schönert, Fachhochschule Köln und Leiterin der GPM Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“, stellte Konzepte und Standards der organisationalen Projektmanagementkompetenz dar und zeigte Möglichkeiten zur Mitarbeit in der Fachgruppe auf. Es gab zahlreiche interessante Gespräche am GPM Stand und auf den Fluren. In den beiden intensiven Kongresstagen hat das GPM Team (Haupt- und Ehrenamt) ein harmonisches Zusammenspiel gezeigt und dabei viel Zustimmung und Sympathie gewonnen - und es hat auch noch Spaß gemacht! Die Debatte muss weiter geführt werden. Bürger erwarten von der Politik Problemlösungskompetenz statt Symbolpolitik, Parteienstreit und Ressortegoismus. Wie können das Vertrauen der Bürger in ihren Staat und der gesellschaftliche Zusammenhalt durch gemeinsame erfolgreiche Zukunftsprojekte wiederhergestellt werden? Wie können Politik und Verwaltung mit der Dynamik der GPM bereits im letzten Jahr mit dem Project Excellence Award 2015 ausgezeichnet. Eine stärkere Berücksichtigung internationaler Erfahrungen und Projektmanagementstandards könne den Lernprozess beschleunigen. In dem durch die GPM moderierten Workshop zum Thema „Project Governance“ zeigte Dr. Lutz Wenzel, Unterabteilungsleiter im Bereich Rüstungsmanagement des BMVg, wie die strategischen Vorgaben der Ministerin konkret umgesetzt werden. Durch das neue Risikomanagement werden wesentliche Voraussetzungen für Transparenz und Erfolg der großen Rüstungsprojekte geschaffen. Jörn Riedel, CIO der Freien und Hansestadt Hamburg (FHH), zeigte den erfolgreichen Hamburger Governance-Ansatz: klare und verbindliche Governance-Richtlinien und ein starkes Kompetenzzentrum mit erfahrenen Projektleitern. Internationale Best Practice- Erfahrungen Armin Saidoun, Executive Director der IPMA, brachte internationale Best Practice-Erfahrungen ein: ein starkes ressortübergreifendes Kompetenzzentrum für Großprojekte und die verbindliche Projektmanagementausbildung von Führungskräften, die für Großprojekte Verantwortung tragen (Großbritannien), Konzentration auf die Vorprojektphasen, ein verbindliches Quality Gateway-Konzept, hohe Transparenz und eine langfristig angelegte Begleitforschung zur Erfolgskontrolle (Norwegen). In einem weiteren, von Heike Kratt, GPM Hauptstadtrepräsentanz, moderierten Workshop zum nung, ein konsequentes Risikomanagement mit dem Ziel der Risikovermeidung sowie eine kompetente und engagierte Bauherrenvertretung.“ Er betonte die Notwendigkeit, klare Verantwortlichkeiten festzulegen und Kompetenz und Erfahrung zu bündeln. Beim Großprojekt Flughafen BER, in dessen Aufsichtsrat er seit drei Jahren Verantwortung trage, seien Fehler gemacht worden, aus denen nun gelernt werden müsse. Er habe feststellen müssen, dass man sich als Aufsichtsrat offenbar nicht auf die Aussagen einer Geschäftsführung verlassen könne. Andererseits könne ein Aufsichtsrat nicht selbst in den Kabelschächten die ordnungsgemäße Verlegung der Kabel prüfen. - Damit war die Notwendigkeit auf den Punkt gebracht, die Governance-Verantwortung von Auftraggebern und Aufsichtsgremien von öffentlichen Großprojekten klarer zu definieren. Die GPM empfehle der Bundesregierung: die Entwicklung einer verbindlichen Richtlinie für die Governance von Großprojekten des Bundes mit der Vorgabe verbindlicher externer Reviews vor wesentlichen Freigaben und die bessere Vorbereitung der Führungskräfte auf allen Ebenen auf ihre Rolle in Projekten - als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses, so der Moderator. Der ressortübergreifende Austausch und die Bündelung von Projektmanagementerfahrung sowie Etablierung eines ressortübergreifenden Kompetenzzentrums für Großprojekte und Programme des Bundes können dafür Voraussetzungen schaffen [5, 6]. Als Best Practice wurde das Großprojekt „Gotthard-Tunnel“ empfohlen, das kürzlich „in time“ und „in budget“ mit hoher Akzeptanz der Bürger eingeführt wurde. Sein Kernprojekt wurde von Anzeige Ausbildung zum Projektleiter, Projektmoderator und Projektkoordinator Prolog GmbH, Georgstraße 76, 26349 Jaderberg, Tel. 04454/ 8221, info@prolog.de, www.prolog.de Die Herausforderung: Projekt- und Linienarbeit erfolgreich kombinieren! Gewährleistet eine gut organisierte und strukturierte Linienarbeit die Bewältigung der alltäglichen Aufgaben, so stellen Projekte Unternehmen oft vor Herausforderungen: Ab wann ist ein Projekt ein echtes Projekt? Wie plane ich ein Projekt ganzheitlich? Brauche ich externe Beratung? Schafft mein Unternehmen den Spagat zwischen „Linie und Projekt“? Was kostet das gesamte Vorhaben? Gemeinsam bewältigen wir diese Herausforderung. Prolog bildet Ihre Experten und Talente zu Projektleiter/ innen aus, wir schulen Ihre Teams mit passgenauer PM-Methodik und vermitteln zugleich moderatorisches Know-How: Ihre Projektleiter/ innen sind in der Lage, komplexe Projekte zu planen, Risiken und Kosten im Vorfeld zu überblicken und Ihr Projektvorhaben adressatenbezogen zu kommunizieren. Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann nehmen Sie Kontakt zu uns auf. Malte Stumbries Prof. Helmut Klausing im Gespräch mit dem Vorsitzenden des Nationalen Normenkontrollrates Dr. Johannes Ludewig und Bundesminister a. D. Dr. Klaus von Dohnanyi; Foto: www.paulhahn.de Dr. Klaus von Dohnanyi vor dem heiteren GPM Team, Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 16 11.08.2016 13: 06: 53 Uhr REPORT 17 land ein. Er engagiert sich für internationale Projektmanagementstandards im Deutschen Institut für Normung DIN, insbesondere als Vertreter des DIN in der Working Group 02 „Governance of Projects, Programs and Portfolios“ des ISO/ TC 258 „Project, programme and portfolio management“ der International Standards Organisation ISO. Seine Managementerfahrung - unter anderem als CIO der Landesbank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Government Relations bei Microsoft Deutschland - bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehraufträge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Projektgovernance“ wahr. Er studierte Mathematik, Physik und Philosophie in Tübingen. Anschrift: GPM Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 0178/ 2 66 71 20, E-Mail: N.Heydenreich@ gpm-ipma.de [4] Gamp, I.: Vergabe öffentlicher Großprojekte als Erfolgsfaktor. In: projektManagement aktuell 1/ 2016 [5] Heydenreich, N.: Politik und Management der Flüchtlingskrise. In: projektManagement aktuell 2/ 2016 [6] Heydenreich, N.: Effizienz und Transparenz von öffentlichen Großprojekten - Wie bekommen wir Kosten- und Terminüberschreitungen in den Griff? In: Wegweiser (Hrsg.): Jahrbuch Innovativer Staat, 2016 Autor Norman Heydenreich setzt sich als Hauptstadtrepräsentant der GPM e. V. für die Stärkung der Projektmanagementkompetenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und damit der Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutsch- und Komplexität der politischen Herausforderungen Schritt halten und so neue politische Gestaltungskompetenz gewinnen? Wie kann die dazu erforderliche Kompetenz für das Management und die Governance von öffentlichen Projekten und Programmen entwickelt werden? Die GPM hat der Bundesregierung dazu konkrete Vorschläge gemacht [5, 6] und steht auch für deren Umsetzung als Partner zur Verfügung.  Literatur [1] Heydenreich, N.: Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“. In: projektManagement aktuell 4/ 2015 [2] Steeger, O.: Die GPM initiiert gesellschaftspolitischen Dialog - Projektgovernance und die Kunst der Improvisation. In: projektManagement aktuell 2/ 2015 [3] Steeger, O.: GPM auf „Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2015“ - PM als Schlüsselkompetenz für Führungskräfte in der Verwaltung. In: projektManagement aktuell 4/ 2015 Anzeige Ausbildung zum Projektleiter, Projektmoderator und Projektkoordinator Prolog GmbH, Georgstraße 76, 26349 Jaderberg, Tel. 04454/ 8221, info@prolog.de, www.prolog.de Die Herausforderung: Projekt- und Linienarbeit erfolgreich kombinieren! Gewährleistet eine gut organisierte und strukturierte Linienarbeit die Bewältigung der alltäglichen Aufgaben, so stellen Projekte Unternehmen oft vor Herausforderungen: Ab wann ist ein Projekt ein echtes Projekt? Wie plane ich ein Projekt ganzheitlich? Brauche ich externe Beratung? Schafft mein Unternehmen den Spagat zwischen „Linie und Projekt“? Was kostet das gesamte Vorhaben? Gemeinsam bewältigen wir diese Herausforderung. Prolog bildet Ihre Experten und Talente zu Projektleiter/ innen aus, wir schulen Ihre Teams mit passgenauer PM-Methodik und vermitteln zugleich moderatorisches Know-How: Ihre Projektleiter/ innen sind in der Lage, komplexe Projekte zu planen, Risiken und Kosten im Vorfeld zu überblicken und Ihr Projektvorhaben adressatenbezogen zu kommunizieren. Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann nehmen Sie Kontakt zu uns auf. Malte Stumbries PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 17 11.08.2016 13: 06: 53 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 18 REPORT Delegiertenversammlung der GPM Ein Zepter für den harmonischen Übergang Autor: Oliver Steeger Es war eine freundliche Geste, die eine zurückliegende Ära der GPM endgültig abschloss: Auf der jüngsten Delegiertenversammlung waren noch einmal Mitglieder ehemaliger GPM Gremien zusammengekommen, etwa Vorstände und Kuratoren. Prof. Yvonne Schoper, bis Ende 2015 GPM Vorstandsvorsitzende, überreichte ein symbolisches Zepter an GPM Präsident Prof. Helmut Klausing. „Wir wünschen uns einen harmonischen Übergang“, gab sie ihm mit auf den weiteren Weg. Sinnfälliger konnte der Wandel der GPM kaum werden. Die Delegiertenversammlung stand damit im Zeichen des Übergangs. Hatten die Delegierten im November 2014 durch eine Satzungsreform den Wandel beschlossen, betrachteten sie dieses Mal das Erreichte: Erstaunlich schnell und gut hat der Verein nach dem schwierigen Wandel wieder Tritt gefasst. Präsidium, Präsidialrat und Finanzausschuss erstatteten Bericht. Sie zeigten: Trotz - und vor allem wegen - der vielen Veränderungen steuert die GPM auf Erfolgskurs. GPM Präsident Prof. Helmut Klausing stellte seinen ersten Bericht vor, und für das erste Halbjahr 2016 vermeldete er Erfolge. Beispielsweise war die GPM Kooperationspartnerin beim „1. Zukunftskongress Migration & Interaktion“, der im März 2016 im Bundespresseamt Berlin stattfand. Vertreten war die GPM mit einer eigenen gut besuchten Zukunftswerkstatt zum Thema „Wir schaffen das - mit Projektmanagement“. „Im Rahmen einer Projektgruppe ‚Flüchtlingshilfe und -integration‘ der GPM sind mehrere Arbeitsgruppen aktiv“, berichtete Prof. Helmut Klausing, „erste Ergebnisse der Projektgruppe wurden auf diesem Kongress vorgestellt.“ Bei einem weiteren Kongress hat sich die GPM ebenfalls erfolgreich einbringen können: Auf dem 4. Zukunftskongress „Staat und Verwaltung“ mit rund 1.400 Besuchern war die GPM erneut institutionelle Partnerin. Auch im Bildungsbereich baut die GPM ihre Aktivitäten weiter aus. Ein Beispiel: Im April 2016 fand die erste Fachtagung der GPM zum Projektlernen an Schulen statt - und zwar in Kooperation mit dem Landesinstitut für Schule und Medien Berlin-Brandenburg (LISUM). Rund 160 Lehrende, Pädagogen und andere Interessierte tauschten sich mit Projektmanagementexperten aus. Darüber hinaus beteiligte sich die GPM an der Bildungskonferenz in Nürnberg zum Thema „Berufsbildung und Hochschule - Entwicklungen und Wechselwirkungen“ im Februar 2016 sowie an dem Deutschen Schulleiterkongress in Düsseldorf (März 2016). Der Schwerpunkt der Arbeit liegt derzeit „hinter den Kulissen“ der GPM. Das Präsidium hat zu Jahresbeginn sein neues Amt angetreten. „Die Erfahrungen des ersten Quartals haben gezeigt, dass es kein einfaches Unterfangen ist, alle Akteure aufeinander abzustimmen“, erklärte Prof. Helmut Klausing. Ein hauptamtliches Präsidium sei für alle Beteiligten neu - auch und vor allem für die Ehrenamtlichen. „Das reiche Engagement vieler verschiedener Beteiligter in der GPM führt zu pluralen Sichtweisen auf die vielen Themen, Strukturen und Prozesse“, sagte er. Das Präsidium wolle dieser Vielfalt einen Platz geben - und doch sollen alle von einem gemeinsamen Blatt singen. „Erst wenn wir uns aufeinander abstimmen, uns als Ensemble und nicht als Solisten verstehen, können wir Großes schaffen“, erklärte Prof. Helmut Klausing. Das laufende Jahr bezeichnete Vizepräsident Jürgen Engelhardt als „Jahr der Aufstellung“. Mit „Team 2020“ habe die GPM ein neues Organisationsentwicklungsprojekt aufgesetzt. Dieses Projekt richtet die Struktur auf die strategischen GPM Präsident Prof. Helmut Klausing stellte seinen ersten Bericht vor. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 18 11.08.2016 13: 06: 55 Uhr report 19 projektManagementaktuell | AusgAbe 4.2016 gie ‚Kurs auf 2020‘ nur im Zusammenspiel von Hauptamt und Ehrenamt gelingen kann“, erklärte Jürgen Engelhardt. So sei es unerlässlich, dass Ehrenamtliche und Hauptamtliche das gegenseitige Verständnis an praktischen Aufgabenstellungen trainieren. „Ich glaube, dass wir durch eine solche Zusammenarbeit zu unserem neuen Rollenverständnis aller Beteiligten finden werden“, sagte Jürgen Engelhardt. Beide Präsidenten dankten den Ehrenamtlichen für „ihre Leiden- Wachstumsziele von „Kurs auf 2020“ aus. Darüber hinaus brauche die GPM mehr Kenntnis über ihr Umfeld. Mit einem weiteren Projekt unter dem Titel „WM 2020“ werde der Wettbewerb und der Markt analysiert. Ziel ist es, die GPM mit Mitbewerbern zu vergleichen, neue Geschäftsfelder zu erkennen und auf diese Weise Potenziale zur Weiterentwicklung der Strategie 2020 zu identifizieren. „Das Präsidium ist davon überzeugt, dass die Erreichung unserer Strate- Das laufende Jahr bezeichnete GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt als „Jahr der Aufstellung“. So habe die GPM mit „Team 2020“ ein neues Organisationsentwicklungsprojekt aufgesetzt. Foto: Oliver Steeger Die Delegierten stellten Weichen für den weiteren Weg der GPM. Foto: Oliver Steeger schaft und den wirklich großartigen Einsatz“. Immerhin sind derzeit über 300 Mitglieder ehrenamtlich aktiv - in 37 Regionen, 35 Fachgruppen, den „Special Interest Groups“ sowie in Gremien und Projekten. Prof. Yvonne Schoper, bis Ende 2015 Vorstandsvorsitzende der GPM, hielt Rückschau auf das Erreichte. Sie verwies unter anderem darauf, dass von 2014 auf 2015 die GPM über acht Prozent mehr persönliche Mitglieder gewonnen habe - und sich in diesem Zeitraum fast 27 Prozent mehr Mitglieder ehrenamtlich in der GPM engagierten. Auch die langfristige Rückschau illustriert die Erfolge. Zwischen 2005 und 2015 - also binnen eines Jahrzehnts - sei die GPM stark gewachsen: Verdreifacht hat sich die Zahl der Mitglieder und der Besucher des PM Forums. Die Einnahmen der GPM haben sich vervierfacht, die Zahl der GPM Zertifikate verfünffacht. Dank dieser Entwicklung stehe die GPM heute gut da - übrigens auch hinsichtlich ihrer finanziellen Mittel. Denn das Vereinsvermögen habe sich in diesem Zeitraum versechsfacht - eine gute Basis für den weiteren Weg hin zur Vision 2020. Eine Personalentscheidung fällte die Delegiertenversammlung: Sie wählte als neues Mitglied für den Finanzausschuss René Windus - und dankte Dr. Stefan Fleck, der aus dem Amt des Vorsitzenden des Finanzausschusses ausschied. Die nächste Delegiertenversammlung wird im November 2016 stattfinden.  Prof. Yvonne Schoper hielt Rückschau auf das Erreichte. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 19 16.08.2016 6: 46: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 20 REPORT Changeprojekte: Mit fünf „Leitfragen“ zum Wandel Beim „Change“ darf es keine Verlierer geben! Autor: Oliver Steeger Das ständige Werkeln an Arbeitsabläufen, Organisationsaufbau und Abteilungszuschnitt: Viele Unternehmen gleichen einer Dauerbaustelle. Sie wollen sich laufend neu erfinden und dem Markt anpassen. Doch die vielen Changeprojekte behindern sich gegenseitig. Kaum ein Vorhaben bringt den erhofften „großen Sprung“. Mit der gegenwärtigen Praxis des Changemanagements geht Uwe Techt, Spezialist für die „Theory of Constraints“ und Critical Chain-Projektmanagement, deutlich ins Gericht. „Die Changeprojekte fassen die Kernprobleme in Unternehmen selten an der Wurzel“, sagt er. Seine Botschaft: Gute Veränderungsprojekte steigern die Effizienz signifikant, um 30 Prozent und mehr. Für solche Erfolge muss das Unternehmen aber Ziele und Inhalt dieser Projekte sorgfältig ermitteln, alle von der Veränderung Betroffenen „mitnehmen“ - und darauf achten, dass keine Verlierer zurückbleiben. Herr Techt, Mitarbeiter stöhnen über die vielen Veränderungsprojekte in Unternehmen. An allen Ecken und Enden wird die Organisation umgebaut. Zudem fällt man hinter vorgehaltener Hand ein vernichtendes Urteil über diese Changeprojekte: Viele dieser Vorhaben misslingen. Sie scheitern am Widerstand von Interessengruppen. Die Mitstreiter verlieren die Motivation. Oder die Projekte bringen keine nennenswerten Ergebnisse. Aus Ihrer Sicht: Taugen die Werkzeuge und Vorgehensweisen des Changemanagements nichts? Uwe Techt: Nein, das hat wenig mit der Methodik zu tun. Eine Ursache für die Schwierigkeiten haben Sie bereits benannt: Die Unternehmen starten viele Veränderungsprojekte gleichzeitig. Den Projekten fehlt es dann an Ressourcen. Sie kommen nicht voran. So viele Changeprojekte kann das Unternehmen nicht bewältigen - zumal die Projekte sich inhaltlich in vielen Fällen widersprechen. Wichtig finde ich Uwe Techt Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt im deutschsprachigen Raum als Vorreiter und Experte für die Nutzung der „Theory of Constraints ( TOC)“ in verschiedenen Wirtschaftsbereichen. Er ist bekannt als strategischer Denker für grundlegende Veränderungsinitiativen. Uwe Techt hat eine Dirigentenausbildung absolviert, Betriebswirtschaftslehre studiert und mehrere Unternehmen gegründet und geleitet. Er ist als Autor von Büchern und Fachartikeln zu Durchbruchsinnovationen, Critical Chain-Projektmanagement und zur Theory of Constraints sowie als Topmanagement-Coach aktiv. Foto: Robert Kneschke - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 20 11.08.2016 13: 07: 04 Uhr REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 Inhalte, die eine Win-win-Situation ermöglichen, sind andere zuständig. Nämlich seine Auftraggeber. Damit spielen Sie auf einen wesentlichen Punkt an. Unsere Probleme bei Veränderungsprojekten liegen nicht beim Projektmanager und seinem Changemanagement. Sie liegen beim unpassenden Inhalt. Also soll die Methode das wettmachen, was bei der Lösungsfindung versäumt wurde? Bei einer schlechten Lösung, die zu Verlierern im Unternehmen führt, hilft auch kein Changemanagement etwa mit Dialogplattformen, Marketing oder Ähnlichem. Doch statt die Mängel bei den Inhalten, Lösungen und Zielen zu beseitigen, werden die Projektmanager aufgefordert, durch noch besseres Changemanagement die schlechten Inhalte durchzusetzen. Man will die Probleme der Changeprojekte an falscher Stelle beheben. Stattdessen müssen wir bessere Lösungen und Inhalte entwickeln, die anschließend mit der Methodik des Changemanagements umgesetzt werden. Die „gute Lösung“ Verstanden! An welchen Kriterien - oder Anforderungen - erkenne ich eine gute Lösung? Wie eben gesagt, eine gute Lösung führt zu einer Win-win-Situation für alle Beteiligten und Betroffenen. Das ist die erste Anforderung. Die zweite Anforderung ist: Die Lösung muss zu deutlichen, signifikanten Wirkungen führen. Wie darf ich dies verstehen? Ein Unternehmen verändert sich, weil es eine Wirkung davon erwartet. Das Unternehmen will bessere Ergebnisse erzielen. Genau da liegt das Problem! Viele Mitarbeiter oder andere Interessengruppen haben bei Changeprojekten den Eindruck, dass sie als Verlierer aus dem Projekt hervorgehen. Die Menschen haben feine Antennen dafür, wie sich Veränderungen auf ihren persönlichen Arbeitsplatz und ihre Karrierepläne auswirken. Ich will damit sagen: Changeprojekte, die Beteiligte und Betroffene potenziell zu Verlierern machen, haben es sehr schwer. Win-Win-situation fÜr aLLe Augenblick! Deshalb kann man doch nicht bei Veränderungen alle zu Gewinnern machen? So etwas kann doch nicht Maxime des Handelns sein? Wenn das Unternehmen diese Gruppen als Mitwirkende und Unterstützer braucht, dann wird es dafür sorgen müssen, dass sie dem Veränderungsprojekt gegenüber zumindest neutral bis wohlwollend eingestellt sind. Besser ist es, das Unternehmen gewinnt die Mitarbeiter für das Projekt als aktive und begeisterte Mitstreiter. Dies ist bekannt ... Mag sein. Entscheidend ist aber die Schlussfolgerung daraus: Das Unternehmen muss eine Lösung wählen, die keine dieser Gruppen zu Verlierern macht. Es muss dafür sorgen, dass alle Beteiligten und Betroffenen durch die Veränderungen gewinnen. Dass es zu einer Win-win- Situation für alle kommt. Hat denn der Projektmanager darauf Einfluss? Er kann doch nur seinen Projektauftrag methodisch umsetzen. Für die Lösung und die einen zweiten Aspekt, der aus meiner Sicht zu wenig beachtet wird: Der Inhalt der Projekte ist nicht optimal. Das hat nichts mit der Methode zu tun ... Nein, die Methode ist häufig in Ordnung. Die Methoden wie Terminplanung, Risikomanagement oder Ähnliches, sie sind ja bekannt und vielfach im Projektmanagement erprobt. Mir geht es an dieser Stelle um etwas anderes, nämlich um den Inhalt. Was soll wie mit welchen Zielen verändert werden? Wie ist die Lösung beschaffen, mit der man Effizienzprobleme in der Organisation beheben will? Da liegt das Problem. Ich meine: Viele Changeprojekte scheitern nicht an der Methode, sondern an ihren Inhalten und Zielen. Der Projektauftrag ist unmöglich umzusetzen. Da hilft das beste Changemanagement nicht. Unmöglich umzusetzen? Zum Beispiel? Bei vielen Changeprojekten sind die Mitarbeiter nicht restlos von den angestrebten Veränderung überzeugt. Sie halten die Lösungen, mit denen Probleme in Unternehmen beseitigt werden sollen, für ungeeignet. Deshalb setzen sie sich nur mit begrenzter Energie für das Projekt ein. Oder sie behindern sogar das Projekt, werfen ihm Steine in den Weg. Unter diesen Schwierigkeiten leiden viele Veränderungsprojekte. Die geplanten Veränderungen finden nicht immer ungeteilten Beifall. Manche Veränderungen sind schmerzhaft für Mitarbeiter. Wer sagt, dass dies so sein muss? Ich kenne kaum ein Changeprojekt, bei dem es nur Gewinner gibt. Manchmal müssen Arbeitsplätze abgebaut oder verlagert werden. Viele Changeprojekte implementieren Lösungen, die die Kernprobleme in Unternehmen nicht an der Wurzel packen. Foto: Rawpixel.com - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 21 11.08.2016 13: 07: 05 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 22 REPORT Welche Risiken sollten dies sein? Diskutieren wir das Beispiel von eben: Ein Unternehmen will sich so verändern, dass es 30 Prozent mehr Projekte jährlich bearbeiten kann. Ein Risiko besteht darin, dass es dem Vertrieb derzeit unmöglich ist, 30 Prozent mehr Projekte zu akquirieren. Es fehlt an Nachschub von Projekten. Bald wird es in einigen Abteilungen nichts mehr zu tun geben. Mitarbeiter fürchten um ihre Arbeitsplätze - und verlassen das Unternehmen. Dem Unternehmen drohen dabei auch Spitzenkräfte verloren zu gehen. Dieses Beispiel macht deutlich, dass gute Lösungen auch schädliche Risiken und Nebenwirkungen haben können. Solche Risiken und Nebenwirkungen müssen bei der Entwicklung der Lösung ausgeschlossen werden. risiken erkennen Was ist mit Ihrer vierten Anforderung? Die ist recht kurz zu formulieren. Viele Unternehmen sind heute sehr komplex und kompliziert organisiert. Sie sind in der Regel übersteuert; es ter mit. Zudem finden solche Ziele auch in der Unternehmensspitze große Zustimmung. Der Führungskreis stellt sich komplett hinter das Projekt und unterstützt es. Zwei Anforderungen an Changeprojekte haben Sie formuliert: die Win-win-Situation und den großen Sprung nach vorne, den das Projekt ermöglicht. - Welche Anforderungen gibt es darüber hinaus? Drei weitere Anforderungen habe ich noch. Eine davon ist: Die Veränderung darf kein Risiko beinhalten. Mit Verlaub, ein risikoloses Veränderungsprojekt ist fast ein Ding der Unmöglichkeit. Wenn Sie unter Risiken die Unwägbarkeiten bei der methodischen Umsetzung meinen, dann bin ich bei Ihnen. Aber diese Risiken meine ich hier nicht. Mir geht es um Gefahren, die sich aus dem Ergebnis des Wandels ergeben. Ich spreche von signifikanten Risiken, die das Unternehmen gefährden können. Es darf sich kein Risiko daraus ergeben, dass die Veränderung erfolgreich realisiert wird. Dies klingt zunächst banal ... ... ist es aber aus meiner Sicht nicht. Es geht bei Veränderungsprojekten nicht um Trippelschritte, also darum, dass hier oder dort die Produktivität um einen halben Prozentpunkt verbessert wird. Dies reicht nicht aus. So etwas bringt das Unternehmen nicht voran. Wir brauchen große Sprünge nach vorne, Effizienzgewinne von 20 oder 30 Prozent. Nur mit solchen - realistischen! - Zielen können Sie alle Beteiligten motivieren. Die Botschaft eines Veränderungsprojekts an die Organisation muss lauten: Es wird schwierig werden, diesen großen Sprung nach vorne zu meistern. Doch wenn er uns gelingt, dann haben wir ein hohes Maß von zusätzlicher Wettbewerbsfähigkeit erzielt. Diese Botschaft gibt der Organisation die Kraft, Gewohnheiten zu verändern und Aufgaben auf neue Weise zu bearbeiten. Klingt abstrakt ... Ich mache Ihnen dies gerne an einem Beispiel deutlich. Angenommen, ich kann durch neue Prozesse jährlich 30 Prozent mehr Projekte abwickeln, dann zieht dieses Ziel die Mitarbei- Problem in vielen Unternehmen: Zu viele Changeprojekte behindern sich gegenseitig - und führen kaum zu echtem Fortschritt. Foto: BillionPhotos.com - Fotolia.com Anzeige PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 22 11.08.2016 13: 07: 07 Uhr REPORT 23 Frage bezieht sich auf die unerwünschten Effekte der derzeitigen Arbeitsweise in der Organisation. fÜnf Leitfragen Nicht so schnell bitte. Eben haben Sie ein Beispiel genannt. Ein Unternehmen will mehr Projekte durchführen. Stellen wir uns die erste Frage: Was ist das Ziel, das anzustrebende Ergebnis der Veränderung? Zehn Prozent mehr Projekte im Jahr mit gleicher Mannschaft ... Zehn Prozent ist gut, aber kein großer Sprung. 30 Prozent mehr Projekte wären ein großer Sprung. Gut, 30 Prozent. Man darf ja Wünsche äußern. Die zweite Frage: An was erkennen wir, dass wir nicht dort sind, wo wir hinwollen? Eine mögliche Antwort ist: Das Unternehmen hat zwar genug gute Mitarbeiter, die deutlich mehr Projekte bearbeiten könnten. Doch die Mitarbeiter arbeiten ineffizient. Sie sind nämlich gezwungen, Multitasking zu betreiben. Sie arbeiten für mehrere Projekte gleichzeitig. Die Prioritäten der Projekte verändern sich laufend, je nachdem, welches Projekt von den Terminen her gerade „anbrennt“. Die Mitarbeiter müssen zwischen Projekten und Aufgaben springen; vieles müssen sie parallel bearbeiten. Bei diesem Multitasking verlieren sie viel Zeit ... dass anfangs schnell wirkende Maßnahmen umgesetzt werden, die allein dazu dienen, für das Projekt zu werben. Sie stehen in keinem Zusammenhang mit dem Ziel. Von solcher Kosmetik halte ich wenig. Ziehen wir eine Zwischenbilanz. Wir haben fünf Anforderungen an die Inhalte von Changeprojekten. Sie haben es richtig formuliert - an die Inhalte. Wir sprechen von der Lösung, die von dem Changeprojekt umgesetzt wird. Wir sind noch nicht beim Projekt selbst. Wenn gute Inhalte und Lösungen für das Veränderungsprojekt gefunden sind, dann kann man über die Methodik sprechen und Erfolg versprechende Vorgehensweisen wählen. Vorher nicht. Verstanden! - Aber eine Lösung zu finden, die allen Anforderungen genügt, dies scheint keine banale Aufgabe zu sein. Wie geht man vor? Die Aufgabe ist wirklich anspruchsvoll. Für diese Suche gibt es einen Prozess, der die Denkwerkzeuge der Theory of Constraints nutzt. Methodisch ist also ein guter Weg vorgezeichnet. Da bin ich gespannt … Es handelt sich um fünf Leitfragen. Die erste Frage ist: Wohin wollen wir eigentlich mit dem Unternehmen? Was ist das Ziel, das anzustrebende Ergebnis der Veränderung? Daran schließt sich die zweite Frage an: An was erkennen wir, dass wir nicht dort sind, wo wir hinwollen? Die gibt zu viele Prozesse, Kennzahlen und Regeln. Deshalb sollte die angestrebte Veränderung das Unternehmen nicht noch komplexer und komplizierter machen. Ganz im Gegenteil: Verspricht die Lösung einfachere Strukturen und Abläufe, so wird man Mitarbeiter dafür gewinnen und die Lösung besser umsetzen können. - Die fünfte und letzte Anforderung zielt schon auf das Methodische: Der Veränderungsprozess ist so aufzubauen, dass man alle Beteiligten Schritt für Schritt mitnehmen kann. Es geht also um Transparenz und Begreifbarkeit des Projekts? Ja! Und Begreifbarkeit beinhaltet auch eine sichtbare, große Wirkung, die durch die Veränderung erreicht wird. Nach jedem Schritt des Projekts sollte eine solche Wirkung zu erkennen sein. Schon der erste Schritt des Projekts sollte zu signifikanten Ergebnissen führen. „Quick Wins“ - aber keine kosmetik Gemeint sind die klassischen „Quick Wins“, von denen Changemanager häufig sprechen? Offen gesagt: Mir gefällt der Begriff „Quick Wins“ nicht richtig. Oder sagen wir es so: Wenn diese „Quick Wins“ zu Anfang des Projekts keine Kosmetik sind, sondern wirklich geradlinig auf das Endergebnis zusteuern, dann bin ich d’accord mit Ihnen. Doch ich habe häufig beobachtet, Anzeige PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 23 11.08.2016 13: 07: 07 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 24 REPORT trieb. Der Vertrieb sagt, dass das Unternehmen mehr Projektaufträge braucht - und nicht weniger. Er sagt, dass jeder Projektauftrag sofort gestartet werden muss - statt zu warten, bis die Organisation freie Kapazität hat und das Projekt konzentriert bearbeiten kann. Das ist der Konflikt. Und nun bohren wir noch etwas weiter. Hinter diesem Konflikt steht eine falsche Annahme. Kennen wir diese Annahme, haben wir die Wur- Die Lösung wäre: Die Zahl der Projekte insgesamt reduzieren. Einen Prozess installieren, durch den nur so viel Projekte gestartet werden, wie die Organisation bewältigen kann. Nein, wir müssen noch etwas tiefer bohren für eine wirklich gute Lösung. Wir fragen nach dem Konflikt, der es dem Unternehmen derzeit unmöglich macht, die Ursache für das Multitasking zu beseitigen. Die Schwierigkeit liegt beim Ver- ... die Mitarbeiter müssen Aufgaben liegen lassen, sich in andere Aufgaben eindenken, das Liegengebliebene wieder zur Hand nehmen. Dadurch geht viel Zeit verloren. Außerdem erzeugt Multitasking enormen Stress. Es kommt zu Fehlern. Die Krankheitsrate unter den Mitarbeitern steigt, einige fallen durch Burn-out aus. Die nächste, dritte Frage wäre nun vermutlich: Wie kommt es zu diesem Multitasking? Ja. Was ist die Ursache für die unerwünschten Effekte? Welches Kernproblem liegt dem zugrunde, was wir beobachten? Für unser Beispiel: Welche Kernursache steht hinter dem Multitasking? Was ist verantwortlich dafür, dass es überhaupt zu diesem Kernproblem kommt? „tiefenboHrung“ zur Lösung Keine Ahnung. Das Unternehmen bearbeitet zu viele Projekte gleichzeitig. Es hat mehr Projekte gestartet, als die Organisation bewältigen kann. Das heißt, die Organisation wird mit Projekten überlastet. Ständig werden Prioritäten neu gesetzt, Mitarbeiter zu „Feuerwehraktionen“ geholt, Aufgaben neu verteilt. Richtig. Gemeinsam Lösungen suchen für den Wandel: Mitarbeiter auf dem „Denkweg“ mitnehmen. Foto: Rawpixel.com - Fotolia.com Fünf Anforderungen an Changeprojekte Erstens: Das Changeprojekt führt im Unternehmen zu großen Sprüngen, zu viel besseren Unternehmensergebnissen. Alle Beteiligten brauchen ein motivierendes Ziel, um am Wandel mitzuwirken. Der Change muss sich lohnen. Zweitens: Changeprojekte brauchen die persönliche Unterstützung, zumindest das Wohlwollen aller Beteiligten und von den Veränderungen Betroffenen. Deshalb darf der Changeprozess zu keinen Verlierern führen, die dem Vorhaben die Mitwirkung versagen oder es durch ihren Widerstand behindern. Also: Die Lösung, die durch das Changeprojekt in der Organisation umgesetzt werden soll, führt erkennbar zu einer allseitigen Win-win-Situation. Drittens: Der Wandel darf kein existenzielles Risiko mit sich bringen. Damit sind in erster Linie Risiken gemeint, die sich aus der implementierten Lösung ergeben. Sie darf nicht das Unternehmen in seiner Substanz gefährden, indem beispielsweise Mitarbeiter mit Schlüsselqualifikationen verloren gehen, Kunden verunsichert oder Investoren irritiert werden. Viertens: Die Lösung darf die Organisation nicht noch komplexer und komplizierter machen, als sie schon ist. Also nicht noch mehr Regeln, Prozesse und Bestimmungen. Ganz in Gegenteil, nach dem Veränderungsprozess sollte die Organisation einfacher sein als vorher. Fünftens: Der Prozess des Veränderungsprojekts soll Beteiligte und Betroffene bei jedem Schritt „mitnehmen“. Inhalt und Vorgehensweise des Projekts sind transparent und begreifbar. Durch die ersten Umsetzungsschritte werden deutlich erkennbare Erfolge erzielt - ohne dass es sich dabei um „kosmetische Maßnahmen“ handelt. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 24 11.08.2016 13: 07: 08 Uhr REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 Dies sagen Sie richtig: Wir nehmen an, dass wir die Effizienz des Unternehmens steigern können, indem weniger Projekte durchgeführt werden. Das Unternehmen sollte also die gefundene Lösung nicht direkt „ausprobieren“, dies wäre fahrlässig. Es muss sie weiter durchdenken. Eine Frage dabei ist: Welche unerwünschten Nebenwirkungen sind mit der Lösung verbunden? Welche Hindernisse gibt es? acHtgeben auf unerWÜnscHte nebenWirkungen Unerwünschte Nebenwirkungen - auf unser Beispiel bezogen: Möglicherweise beschweren sich Kunden, dass ihr Projekt nicht sofort nach Auftragserteilung gestartet wird. Das Projekt muss warten, bis es an der Reihe ist. Manche Kunden werden dadurch verärgert. Das könnte zutreffen. Der Kunde würde dem Unternehmen das Projekt wieder entziehen. Und möglicherweise auch die anderen Projekte, die er beauftragt hat. Vielleicht klingt die Lösung sehr vielversprechend, doch diese Nebenwirkung könnte zu großen, existenziellen Risiken führen. Man muss dafür eine Lösung finden: Das Unternehmen könnte dem Kunden per Vertrag garantieren, dass sein Projekt pünktlich fertig wird - auch dann, wenn man das Vorhaben nicht sofort startet. Man kann ihm sogar einen Termin vor seinem Zieltermin garantieren. Also etwa: „Wir schaffen es nicht nur zum vereinbarten Termin, sondern sogar garantiert vier Wochen früher.“ zel des Problems gefunden. Und wir können den Konflikt lösen. Spannen Sie mich bitte nicht auf die Folter! Die falsche Annahme - um was handelt es sich bei unserem Beispiel? Unternehmen meinen, dass sie viele Projekte schaffen, wenn sie in ihrer Organisation möglichst viele Projekte starten. Diese Annahme ist falsch. Wahr dagegen ist: Unternehmen schließen mehr Projekte ab, wenn sie weniger Projekte starten. Die Organisation arbeitet effizienter und leistet mehr, wenn weniger Projekte gestartet werden. Wenn dies von allen Beteiligten verstanden ist, wenn sich alle damit restlos einverstanden erklären, dann kann das Unternehmen sich verändern. Lassen Sie mich bitte Übersicht gewinnen. Fünf Leitfragen bestimmen den Prozess. Die erste Frage nach den Zielen und den anzustrebenden Ergebnissen. Die zweite nach den unerwünschten Effekten und nach den Beobachtungen, an denen das Unternehmen erkennen kann, dass es seine Ziele nicht erreicht. Die dritte Frage nach den Kernursachen für diese unerwünschten Effekte. Die vierte Frage nach dem Konflikt, der verhindert, dass die Kernursachen beseitigt werden. Die fünfte Frage nach der falschen Annahme, die diesem Konflikt zugrunde liegt. Richtig. Aber die so ermittelte Lösung ist doch nur eine Vermutung, die aus einer logischen Herleitung resultiert. Ordnung ins Chaos bringen: Ein Schema von Leitfragen kann helfen, gute Lösungen für den Wandel in Organisationen zu finden. Foto: ra2 studio - Fotolia.com Anzeige PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 25 11.08.2016 13: 07: 09 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 26 REPORT jektive Annahmen kann man sich wesentlich schneller und besser einigen als über bereits fertig ausformulierte Lösungen. Im Übrigen: Es können sich dadurch wichtige Erkenntnisse ergeben, die man im Führungskreis bislang noch gar nicht beachtet hat. Vielleicht gibt es einen Grund, die eigenen Annahmen nochmals zu überprüfen. Oder der Führungskreis erkennt bei den Gesprächen mit den Mitarbeitern Weiteres: etwa neue Nebenwirkungen oder Risiken. konseQuentes controLLing Den Erkenntnisprozess nochmals mit den Mitarbeitern durchlaufen - dies ist aufwendig. Es ist aufwendig und es kostet Kraft. Doch diese Aufgabe ist mit Sicherheit leichter und schneller zu lösen, als später Widerstände zu bekämpfen. Wenn allseitige Einigkeit über die Lösung erreicht wird, haben Sie später bei der Umsetzung keine Schwierigkeiten etwa durch Widerstände. Nochmals zurück zum Ausgangspunkt unseres Gesprächs. Wir haben eingangs festgehalten, wie wichtig eine optimale Lösung - also der Inhalt - für ein Changeprojekt ist. Eine Schwierigkeit liegt darin, dass man inhaltliche Mängel durch „mehr Changemanagement“, durch mehr Methodik wettmachen will. Nicht selten werden Projektmanager gezwungen, durch Methodik eigentlich unmögliche Lösungen durchzusetzen. Sprechen wir doch bitte abschließend über diese methodische Seite. Was ist aus Ihrer Sicht besonders wichtig für die Methodik bei Changeprojekten? Für die Umsetzung braucht man konsequentes Controlling von Realisierung und Wirksamkeit. Man muss nachhalten, ob die Veränderungen auch die erwarteten Ergebnisse bringen. Bleibt die Wirkung aus, dann sollte das Changeprojekt nicht einfach weitergeführt werden. Solche Abweichungen zwischen Plan und Umsetzung sollten hellhörig machen. Irgendetwas ist da ja faul. Da sollte man genauer hinsehen. Also das Projekt anhalten? Zumindest die Abweichungen genau untersuchen. Viele neigen dazu, das Projekt noch intensiver voranzutreiben und zu hoffen, dass die weiteren Maßnahmen den erwünschten Effekt bringen. Dies halte ich für falsch. Denn die Ursache für die Abweichung ist ja nicht behoben. arbeitern den Denkweg nochmals zurückzulegen, den auch der Führungskreis gegangen ist. Also alle Leitfragen nochmals durchzuspielen? Ja. Dabei empfehle ich, mit Annahmen zu arbeiten. Also keine voreiligen Diagnosen treffen wie „Wir bearbeiten zu viele Projekte“. Ich gebe Ihnen ein Beispiel für solch eine Annahme: Wenn das Unternehmen mehr Projekte bearbeiten will, dann muss es das schädliche Multitasking beseitigen. Sie sehen, es ist nur eine Annahme. Sie spiegelt meinen Blick auf die Welt. Die Frage an die Mitarbeiter: „Seht ihr diese Annahme ähnlich? Deckt sich diese Annahme mit euren Erfahrungen, Einschätzungen und Interessen? “ Wenn ja, dann hat man eine gemeinsame Basis für die weitere Diskussion. Die Brücke ist gebaut, und der Gesprächspartner hat diese Brücke angenommen. Von dieser Einigkeit aus kann man gemeinsam etwa zu dem Schluss kommen, dass zu viele Projekte die Ursache für dieses Multitasking sind. So tastet sich das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern durch den gesamten Erkenntnisprozess noch einmal durch. Was, wenn Mitarbeiter die Annahme nicht teilen? Möglich, ja. Vielleicht sagt jemand: Ich sehe dies anders, ich halte die Annahme für falsch. Dann wird man über die Annahme sprechen. Über sub- Der Kunde wird sich dann möglicherweise überlegen, ob er dem Unternehmen das Projekt entzieht. - Das Unternehmen denkt also so lange nach, bis es auch für solche Nebenwirkungen Lösungen gefunden hat. Alle Beteiligten müssen sich vollständig einig sein, dass die Lösung richtig ist und es zu keinen schädlichen Nebenwirkungen mehr kommt. Erst dann kann man das Changeprojekt starten. Alle Beteiligten? Habe ich das richtig verstanden? Im Sinne der angestrebten Win-win-Situation sollten alle Beteiligten und Betroffenen in diesen Prozess einbezogen werden. In der Praxis sieht dies so aus: Der Führungskreis des Unternehmens erarbeitet in einem Initialworkshop die Lösung und erzielt vollständige Einigkeit. Alle in diesem Kreis stehen hinter dieser Lösung. Danach bezieht das Unternehmen die Mitarbeiter ein - zumindest die, die an der Veränderung mitwirken sollen oder die von ihr betroffen sind. mit mitarbeitern Den „DenkWeg“ zurÜckLegen Man könnte ihnen den Plan präsentieren und sie um ihre Meinung bitten ... Dies ginge natürlich. Aber ich halte eine andere Strategie für besser, gemeinsam mit den Mit- Hinter vielen Problemen in Unternehmen steht ein Konflikt. Der Konflikt wiederum beruht auf einer falschen Annahme. Wer bei der Lösungssuche bis zu dieser Annahme vorgestoßen ist, startet mit guten Erfolgschancen in sein Changeprojekt. Foto: NicoElNino - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 26 11.08.2016 13: 07: 10 Uhr REPORT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 Analog zum Beispiel des Autofahrens: Das Auto fährt nicht los, weil die Handbremse angezogen ist. Also tritt der Fahrer noch mehr aufs Gaspedal … … oder baut sogar noch einen zweiten Motor ein. Das Problem liegt allerdings in der gezogenen Handbremse. Bezogen auf das Projekt bedeutet dies: Es liegt ein Fehler vor. In einigen Fällen ist die Maßnahme vollständig realisiert und trotzdem stellt sich kein Erfolg ein. Dann ist es beim Entwickeln der Lösung zu einem Fehler gekommen, vielleicht eine falsche Annahme oder ein Irrtum bei der Bearbeitung der fünf Fragen. Dies ist aber eher selten. Wesentlich häufiger ist diese Ursache: Die Mitarbeiter haben neue Prozesse entworfen, es wurde beraten und geschult - und doch hat’s niemand realisiert. Die Mitarbeiter haben signalisiert, dass die Handbremse gelöst ist … … aber sie ist nicht gelöst. Die Maßnahme wurde unvollständig umgesetzt, deswegen wirkt sie nicht. Um bei dieser Analogie zu bleiben: Vielleicht gibt es Hindernisse, die Handbremse zu lösen, Schwierigkeiten, die niemand vorhergesehen hat. Vielleicht ist diese Aufgabe besonders schwierig und die Mitarbeiter brauchen weitere Unterstützung. Man sollte die Bremse aber auf jeden Fall lösen, bevor es weitergeht.  Der Changeprozess darf zu keinen Verlierern führen, die das Vorhaben durch ihren Widerstand behindern. Die Lösung, die durch das Changeprojekt in der Organisation umgesetzt werden soll, muss deshalb erkennbar zu einer allseitigen Win-win-Situation führen. Foto: Rawpixel.com - Fotolia.com Anzeige Seminare für Projektmanager: «Selbstmanagement im Projekt» startet am 21. September 2016; «Agiles Projektmanagement» vom 29. - 30. September 2016; «Risikomanagement in IT-Projekten» am 29. September 2016; «Projektmanagement - Projektleitung & Teamführung» vom 24. - 26. Oktober 2016; «Projektmanagement - Methodik & Instrumente» vom 26. - 28. Oktober 2016. Details: www.bwi.ch Trauen Sie sich ein komplexes Projekt zu? PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 27 11.08.2016 13: 07: 11 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 28 REPORT Gruppenphänomene - Rückenwind und Stolperstein für Projektmanager Wie Mitarbeiter im Team über sich hinauswachsen (könnten) ... Autor: Oliver Steeger Teams verblüffen ihre Projektmanager immer wieder: Da wachsen einzelne Mitarbeiter in der Gruppe über sich hinaus. Oder: Einem Team geht über Nacht die Luft aus; die Motivation bricht zusammen. Oder: Bei Teamdiskussionen geben sonst eigensinnige Mitarbeiter klein bei; sie passen sich trotz gegensätzlicher Auffassung der Gruppenmeinung an. Bei solchen „Überraschungen“ sind zumeist sogenannte Gruppenphänomene am Werk. In Gruppen wirkt ein hochdynamisches Beziehungsgeflecht. Es sorgt dafür, dass Gruppen sich häufig völlig anders verhalten als vom Projektmanager erwartet. Prof. Stephan Schneider (Institut für Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kiel) führt in die merkwürdige Welt der Gruppenphänomene ein: Mit welchen Phänomenen sollten Projektmanager rechnen? Wie können Projektmanager das Verhalten in der Gruppe verändern? Und wie können sie sozialpsychologische Forschungsergebnisse auch für ihr Stakeholdermanagement nutzen? - Ein wissenschaftliches Gespräch über die Abgründe, die sich bei der Arbeit in und mit Gruppen auftun können. Herr Prof. Schneider, fast jeder Projektmanager hat beim Führen von Teams Erstaunliches beobachtet. Ein Mitarbeiter - sonst eher zurückhaltend - treibt das Team an und liefert eine Leistung, die der Projektmanager kaum erwartet hätte. „In der Gruppe ist der Mitarbeiter aufgeblüht“, heißt es dann. Doch die Sozialpsychologie erklärt diese Beobachtung anders. Sozialpsychologen sprechen von Gruppenphänomenen. Was ist damit genau gemeint? Prof. Stephan Schneider: Bleiben wir bei Ihrem Beispiel. Ein Mitarbeiter legt sich kräftig in die Riemen und strengt sich enorm an. Eine mögliche Erklärung ist: Er will durch sein Verhalten die vermeintlich schwache Leistung anderer Teamkollegen unbewusst ausgleichen und Defizite im Team wettmachen. Er beurteilt die Leistung oder Leistungsfähigkeit anderer - und passt sein Engagement dieser Bewertung an. In der Sozialpsychologie wird dieses Phänomen „soziale Kompensation“ genannt. Sie nennen dieses Verhalten unbewusst. Das heißt, hinter der sozialen Kompensation muss keine bewusste Überlegung stehen, kein rationaler Entschluss? Die soziale Kompensation kann - wie auch andere Gruppenphänomene - in der Tat unbewusst ablaufen. Dies macht Gruppenphänomene so spannend. Die Phänomene können entstehen, ohne dass dies den Gruppenmitgliedern bewusst ist oder eine rationale Strategie Einzelner dahintersteht. Nehmen Sie ein anderes Beispiel: das „soziale Faulenzen“. Jemand in der Gruppe reduziert seine Anstrengungen. Dies kommt recht häufig vor in Projektteams. Ein Mitarbeiter lässt die Zügel schleifen. Andere arbeiten ja für ihn! Schauen wir uns auch dieses Phänomen näher an. Dieser Mitarbeiter hat vielleicht das Gefühl, dass sein Beitrag beim Erreichen des Gruppenziels kaum ins Gewicht fällt. Oder er hat kein besonderes Interesse daran, dieses Ziel zu er- Stephan Schneider Prof. Dr. Stephan Schneider ist Professor für ABWL und Wirtschaftsinformatik an der Fachhochschule Kiel. Er studierte an der Universität Regensburg Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Wirtschaftsinformatik, Operations Research, Ökonometrie und Finanzwissenschaft. Später promovierte er an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht. Währenddessen war er freiberuflich in beratender und unterstützender Form bei zahlreichen Unternehmen tätig. Zu seinen Forschungsschwerpunkten zählen Kognitions- und Sozialpsychologie, intelligente und lernende Organisationen sowie Wissensmanagement. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 28 11.08.2016 13: 07: 11 Uhr REPORT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 Dafür haben wir in der Wissenschaft eine gute, weitgehend anerkannte Definition. Unter Gruppen verstehen wir relativ fest und dauerhaft verbundene Personen. Sie teilen Werte und Vorstellungen und sie entwickeln bestimmte Regeln und Handlungsmuster. Sie kommunizieren und interagieren, definieren Rollen und bauen Strukturen auf, auch Führungsstrukturen. Wichtig sind zwei Punkte, die auch jeder Projektmanager aus der Teamführung kennt: Erstens, Gruppen haben Kohäsion, also ein Gefühl der Zusammengehörigkeit … … umgangssprachlich Teamgeist oder „Wir- Gefühl“ … Richtig. Und zweitens haben Gruppen essenziell ein Ziel. Sie streben Ziele an - und dies hat Auswirkungen darauf, wie Gruppen Rollen, Strukturen und Führung definieren. Gruppen wollen ihr gesamtes Verhalten darauf ausrichten, ihre jeweiligen Ziele zu erreichen. Dem Team ein herausforderndes Ziel geben, Rollen und Spielregeln formulieren, den Teamzusammenhalt fördern - mit dieser Strategie liegen also viele Projektmanager richtig? Oder auch anders: Im Team laufen einzelne Mitarbeiter zur Höchstform auf, stehen füreinander ein, treten in einen Wettbewerb, ohne einander zu verletzen. Meine Frage: Wie kommt es nach Ansicht der Wissenschaft zu dieser Dynamik? Der Gruppendynamik können wir uns gut mithilfe der Systemtheorie nähern. Systemtheoretiker betrachten alles - vom Universum bis hin zu Atombausteinen - als System. Ähnlich stehen auch Mitglieder einer Gruppe in einer wechselseitigen Beziehung. Das heißt, der Einzelne beeinflusst die Gruppe, und die Gruppe beeinflusst ihn wieder? In einer Gruppe ist das Ganze mehr als die Summe ihrer Teile. Durch soziale Interaktionen und gegenseitige Beeinflussung entsteht eine große Dynamik. So kommt es zu Ereignissen in der Gruppe, über die der Projektmanager nur staunt. Von denen er sagt: „Das hatte ich nicht auf dem Radarschirm.“ Versuchen wir eine Begriffsbestimmung: Was verstehen Sozialpsychologen unter einer Gruppe? reichen. Beides kann dazu führen, dass dieses Mitglied seine Anstrengung reduziert. Dieses soziale Faulenzen ist sehr gut erforscht und mit Erklärungsansätzen hinterlegt. Was Wissenschaftlern aufgefallen ist: Frauen neigen tendenziell weniger zum sozialen Faulenzen als Männer. Aha? Wie erklärt sich das denn? Frauen konzentrieren sich stärker auf persönliche Beziehungen. In der Wissenschaft sprechen wir von „Relational Interdependence“. Dies kann dem sozialen Faulenzen einen kleinen Riegel vorschieben. gruppenDynamik - Die bezieHung macHt’s Im Alltag ist viel von Gruppendynamik die Rede. Damit meint man häufig: Die Gruppe verhält sich anders als erwartet und geplant. Da bauen sich plötzlich Fronten in der Gruppe auf, da werden unkritisch Entscheidungen gefällt, hohe Risiken eingegangen oder fast wie im Rausch die eigene Überlegenheit zelebriert. Foto: Clemens Schüßler - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 29 11.08.2016 13: 07: 12 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 30 REPORT können Selbstinszenierer diesen Nachteil nämlich wieder wettmachen. Wir haben es in der Sozialpsychologie selten mit eindeutigen Gesetzen und Regeln zu tun. Ich möchte unser Gespräch zurückbringen auf Gruppenphänomene. Wir haben vorhin zwei Gruppenphänomene genannt, das „soziale Faulenzen“ und die „soziale Kompensation“. Wir haben festgehalten: Diese Phänomene sind den betreffenden Gruppenmitgliedern häufig nicht bewusst. Es gibt übrigens ein dem sozialen Faulenzen ähnliches Phänomen, das sich aber bewusst vollzieht. Ich meine das Trittbrettfahren. Was steht genau hinter dem Trittbrettfahren? Was geht in Trittbrettfahrern vor? Trittbrettfahrer meinen, dass ihr Beitrag nur einen geringen Einfluss darauf hat, wie die Gruppe ihr Ziel erreicht. Sie entscheiden sich ganz bewusst dafür, auf Kosten der Gruppe eine ruhige Kugel zu schieben und vom Einsatz der anderen zu profitieren. Im Gegensatz zum sozialen Faulenzen läuft dies also bewusst ab, und dies ist auch der Hauptunterschied. Also: Soziale Faulenzer vermindern ihre Leistung unbewusst, also ohne dies selbst zu merken. Hinter dem Trittbrettfahren steht eine Wie kommt dies? Den Grund haben die Studien direkt mitgeliefert. Asiaten definieren sich selbst mehr aus der Gruppe hinaus. Sie beschreiben das eigene „Ich“ mehr im Verhältnis zu den anderen; im Fachjargon wird dies auch als „Interdependent View of the Self“ bezeichnet. Geht es beispielsweise um eine Beurteilung, so beziehen Asiaten andere Gruppenmitglieder mehr mit ein, als wir es im Westen tun. Das Beziehungsgeflecht spielt dort also eine große Rolle. Andersherum: Die individualistische Entscheidung, bei Missfallen aus einem Team auszusteigen, ist bei uns deutlich mehr verbreitet als in Asien. Asiaten geben im Team nicht so schnell auf. trittbrettfaHrer unD „trotteL-effekt“ Anders gesagt: In asiatischen Teams findet man weniger Selbstinszenierer und andere Paradiesvögel … Womöglich. Diese „Paradiesvögel“ können pures Gift für die Kohäsion sein. Können Gift sein - oder sind sie Gift für die Kohäsion? Ich sage ganz bewusst, dass die Möglichkeit besteht. Durch eine starke individuelle Leistung Ja. Es ist sicherlich sinnvoll, das Ziel fesselnd zu beschreiben, es in einem besonderen Licht erstrahlen zu lassen. Dadurch kann man Desinteresse vermeiden. Eine gute Strategie ist auch die Förderung des Zusammenhalts in der Gruppe - also die Stärkung der Kohäsion. Es hilft, die Teammitglieder persönlich miteinander bekannt zu machen und sie anzuregen, Freundschaften zu schließen. Gute Profimannschaften etwa im Fußball erkennt man daran, dass sie auch nach dem Training noch etwas zusammen unternehmen. stärkung Der gruppenkoHäsion „Dienst ist Dienst, Schnaps ist Schnaps“, heißt es oft in Deutschland. Ich entnehme Ihrer Erklärung, dass die strikte Trennung von Beruflichem und Privatem ungünstig ist für die Entwicklung der Gruppenkohäsion? In Asien oder Südamerika gehen ja Privatleben und Beruf wesentlich mehr ineinander über. Auch mit dieser Vermutung dürften Sie richtig liegen. Dazu gibt es Untersuchungen aus dem asiatischen Raum. Man hat in der Tat kulturelle Unterschiede zwischen asiatischen und westlichen Gruppen festgestellt. Demnach sind westliche Kulturen wesentlich anfälliger für das soziale Faulenzen als asiatische Kulturen. Foto: Clemens Schüßler - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 30 11.08.2016 13: 07: 12 Uhr REPORT 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 knapp mit Personal ausgestattet. Es kommt darauf an, dass alle im Team optimal an einem Strang ziehen. Meine Frage: Wie können Projektmanager mit den Gruppenphänomenen umgehen und zu einem Motivationsgewinn kommen? Für viele Phänomene ist die Frage entscheidend, ob die Leistung der einzelnen Gruppenmitglieder gemessen und beurteilt wird. Ob also für alle erkennbar ist, was die jeweiligen Mitarbeiter dazu beitragen, das Ziel zu erreichen. Nach allem, was ich weiß, wird in Teams nur die Gesamtleistung gemessen - so, wie bei Sportmannschaften der Sieg ein Verdienst aller ist. Langsam! Bei Sportmannschaften steht selbstverständlich die Gesamtleistung im Vordergrund. Der Sieg lässt sich nur gemeinsam erkämpfen. Aber im Profisport wird auch sehr genau ermittelt, wie sich die Einzelnen einbringen. Ob beispielsweise beim Fußball ein Spieler mehr oder weniger läuft als sein Pendant der gegnerischen Jemand strengt sich an, um die vermutete Schwäche anderer auszugleichen. Dadurch gewinnt ja die Gruppe. Solche quasi positiven Phänomene fassen wir unter den Oberbegriff „soziale Erleichterung“ zusammen. Soziale Erleichterung kann die Gruppenmotivation erhöhen. Wir haben es in der Tat mit Gewinnen bei diesen Gruppenphänomenen zu tun. Ein typisches Beispiel ist der „soziale Wettbewerb“: Ähnlich starke Gruppenmitglieder treten untereinander in Wettbewerb. Sie beflügeln sich gegenseitig. Ein weiteres Beispiel ist der sogenannte Köhler-Effekt. Ein schwächeres Mitglied der Gruppe strengt sich besonders an, um im Falle des Gruppenversagens nicht verantwortlich zu sein. motiVationsgeWinne im team Für Projektmanager sind solche Effekte nicht unerheblich. Ihre Projektteams sind häufig persönliche Analyse der Situation, dass der eigene Beitrag nicht so wichtig ist - und dann der bewusste Entschluss. Richtig? Im Kern, ja. Trittbrettfahrer sind in Gruppen verständlicherweise unbeliebt … Natürlich! Die anderen in der Gruppe merken, dass Trittbrettfahrer ohne Gegenleistung profitieren. Dann kommt es möglicherweise zu einem weiteren Gruppenphänomen, dem Gimpel- oder Trottel-Effekt. Auch dahinter steht eine bewusste Entscheidung. Die „Fleißigen“ in der Gruppe fühlen sich ausgenutzt - und verringern wiederum ihre Anstrengung. Sie fragen sich, ob sie denn hier „die Trottel vom Dienst“ sind. Durch diese Gegenreaktion verliert die Gruppe ein weiteres Mal an Motivation. Wir haben vorhin angedeutet: Gruppenphänomene können nicht nur zu Motivationsverlusten führen, sondern auch zu Gewinnen. Ein Beispiel ist die „soziale Kompensation“. Foto: Clemens Schüßler - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 31 11.08.2016 13: 07: 13 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 32 REPORT andere Erklärungsansätze kein Triebverhalten in den Vordergrund. Sondern? Sie betonen, dass der Einzelne durch die anderen Gruppenmitglieder beobachtet und bewertet wird. Und genau diese Bewertung führt zu der Erregung. Im Zentrum der Überlegungen stehen also die Erwartungen der anderen Gruppenmitglieder. Die daraus entstehende Erregung führt zur Leistungssteigerung - oder auch zum Leistungsabfall. Darüber hinaus finden Sie in der Sozialpsychologie noch einen weiteren, völlig anderen Erklärungsansatz. Da geht es um einen Ablenkungskonflikt oder Anwesenheitskonflikt. einzeLLeistungen erkennbar macHen Klingt kompliziert … Nein, ist es eigentlich nicht. Die Anwesenheit anderer Gruppenmitglieder führt den Einzelnen gewissermaßen in einen Konflikt. Auf was soll er seine Aufmerksamkeit richten: auf die Aufgabe selbst oder darauf, welchen Eindruck sein Arbeiten bei anderen hinterlässt? Geht es um kor- Ein zusätzlicher Einflussfaktor also. Ja. Angenommen, die Einzelleistungen werden gemessen und beurteilt. Dann entsteht beim Einzelnen Druck - oder Erregung, wie wir in der Wissenschaft sagen. Die Gruppenmitglieder werden sich bei einfachen Aufgaben vermehrt anstrengen. Bei schwierigen Aufgaben fällt die Leistung aber eher ab. Genau andersherum verhält es sich, wenn die Einzelleistungen nicht gemessen werden. Dann kommt es bei einfachen Aufgaben zum Leistungsabfall und zu einer Leistungssteigerung bei schwierigen Aufgaben. Erstaunlich! Wie erklärt sich dies? Dafür gibt es mehrere sozialpsychologische Erklärungsansätze. Ein Ansatz geht von einem angeborenen Triebverhalten aus: In der Gruppe sind andere Menschen anwesend. Die Einzelleistung ist sichtbar und dies führt beim Einzelnen automatisch zu physiologischen Reaktionen. Dann empfindet der Einzelne bei einfachen Aufgaben eine gewisse Dominanz, und diese dominante Haltung führt dann etwa zu stärkeren Leistungen bei einfachen Aufgaben. Wichtig bei diesem Ansatz ist: Dies alles wird als reines Triebgeschehen verstanden. Dagegen stellen Mannschaft. Und es ist gut so, dass beides gemessen wird. erkLärungsansätze Der soziaLpsycHoLogie Es kommt also darauf an, dass neben der Gruppenleistung auch die individuelle der Mitglieder sichtbar ist? So lässt sich bestimmten Gruppenphänomenen ein Schnippchen schlagen - und sogar Motivationsgewinn in Gruppen erzielen? Ja. Auf diese Weise wird soziales Faulenzen erschwert, dies liegt auf der Hand. Denn jeder hat Angst davor, in der Gruppe schlecht bewertet zu werden und als Faulenzer dazustehen. Außerdem: Wird die individuelle Leistung sichtbar, fühlen sich starke Mitglieder motiviert, bei schwächeren Mitgliedern die Leistungsdefizite auszugleichen - soziale Kompensation also. So einfach ist dies alles? Nicht ganz, leider. Es fällt bei alledem die Art der Aufgabe ins Gewicht. Ist die Aufgabe schwierig? Ist sie leicht? Dies hat Einfluss auf das Verhalten. Foto: Clemens Schüßler - Fotolia.com Anzeige SHIT HAPPENS. Change Veränderungen begleiten uns unser Leben lang. 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Ich versuche dies meinen Studierenden immer wieder nahezubringen: Vermeidet eine krampfhaft distinguierte, wenn sich Projektmanager überlegen, wie sie Einzelleistungen ermitteln und operationalisierbar machen können. Projektmanager könnten dafür beispielsweise ein Bewertungsmodell einführen. Im Zeitalter der Digitalisierung wird man viele Möglichkeiten finden, Einzelleistungen zu erkennen und an das Team zurückzuspielen. Dann werden Trittbrettfahrer vorsichtiger sein; denn letztlich haben auch sie Angst, für ihre schlechte Leistung von der Gruppe kritisiert zu werden oder gar das Team verlassen zu müssen. Ich sehe ein anderes Problem: Einfache Aufgaben würden demnach die Zusammenarbeit in der Gruppe begünstigen. Die Schwierigkeit ist nur: Viele Projekte haben nur eine begrenzte Menge einfacher Aufgaben. In der Regel sind die Aufgaben schwierig, echte Kopfnüsse und Herausforderungen. Natürlich! Komplizierte und zugleich komplexe Aufgaben gehören zum Projektmanagement. rekte Bearbeitung der Sache oder um einen guten Eindruck bei Kollegen in der Gruppe? Daraus kann sich ein Konflikt ergeben. - Es gibt noch mehr Erklärungsansätze. Doch an diesen Beispielen erkennen Sie, auf welche Weise die Sozialpsychologie Erklärungen und Modelle entwickelt, um Gruppenphänomene zu verstehen. Hinter den Erkenntnissen stehen Experimente und stringente Erklärungsmodelle. Zurück zur Praxis. Ich möchte eine Regel für Projektmanager formulieren: „Macht die Einzelleistungen im Team deutlich und gebt Mitarbeitern einfache Aufgaben.“ Liege ich mit dieser Regel richtig? Langsam, bitte. Wir sprechen von wissenschaftlich erhärteten Befunden, aber nicht von Gesetzen, auf die man sich stützen kann. Dies dürfen wir nicht vergessen. Deshalb kann ich Ihnen keine „goldenen Regeln“ und Patentrezepte liefern. - Aber tendenziell haben Sie natürlich recht mit Ihrer Regel. Es ist sicherlich hilfreich, Anzeige SHIT HAPPENS. Change Veränderungen begleiten uns unser Leben lang. Wir von next level begleiten Ihr Unternehmen dabei. Interessiert? AT: +43 1 4780660-0, DE: +49 228 28926-0, CH: +41 41 7400455, www.nextlevelconsulting.eu # project # process # change PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 33 11.08.2016 13: 07: 14 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 34 REPORT … und reiben sich am Ende verwundert die Augen, wenn etwa Schulungsmaßnahmen beim Changemanagement nicht den erhofften Erfolg bringen. Projektmanager wollen beim Changemanagement ihre Stakeholder dazu bringen, eine neue Situation zu akzeptieren oder Aufgaben anders als gewohnt zu bearbeiten. Am Ende gelingt dies nicht. Alles wundert sich. Weshalb klappt das nicht? Man hat doch mit allen Gruppen gesprochen. Auch die Menschen, die nicht mitziehen, gehörten doch zu diesen Gruppen. Also, wo liegt der Fehler? Die Maßnahmen im Stakeholdermanagement und Changemanagement verkennen eine wichtige Tatsache unserer Zeit: Menschen gehören heute nicht nur einer Gruppe an, sondern mehreren. Sie tragen Werte, Vorstellungen und Gesinnungen aus mehreren Gruppen in sich. Deshalb müssen wir heute beim Stakeholdermanagement näher hinschauen und mehr über die Stakeholder herausfinden. Daran erkennen Sie: Stakeholdermanagement ist heute alles andere als simpel. Konkret, bitte: Wie wurde bei dem Changeprojekt am Klinikum das Stakeholdermanagement verbessert? Wir haben für das Changemanagement einen neuen Ansatz entwickelt. Bei uns stehen die Gruppenzugehörigkeiten und die dynamischen Interaktionen der Gruppen untereinander weit im Vordergrund. Es wurde eine Kulturuntersuchung durchgeführt und Gruppen erkannt mit bestimmten Wesensmerkmalen wie Werten und Wertschätzung. Dies hat längst nichts mehr zu tun mit der herkömmlichen Grobeinteilung der Stakeholder nach Berufsgruppen oder Fachrichtungen. Durch diese Untersuchungen haben wir wichtige Informationen und Gruppenprofile erhalten, die uns helfen, die Gruppen besser anzusprechen und beim Changemanagement zu greifen. gruppenpHänomene unD stakeHoLDermanagement Lassen Sie mich raten! Bei der Gruppe der Ärzte oder der Pfleger rechnet man damit, dass die Gruppenmitglieder stark dem Wert der Hilfe folgen, dem Dienst am Nächsten … Die Vermutung ist nicht abwegig, aber sehr undifferenziert. Viele Mediziner sind auch in anderen Gruppen „zu Hause“, deren Mitglieder beihalten. Motivation allein hilft in der Regel nur kurzfristig. Also wie ein Kaffee, dessen anregende Wirkung sich nach geringer Zeitspanne wieder verliert. Wenn Sie es so vergleichen wollen - ja. Was ich damit sagen will: Ich glaube nicht, dass man durch Motivation Stakeholder an sich binden kann. Langfristig sollten Projektmanager auch die Emotionen und die Einstellungen der Stakeholder erreichen. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Ich beteilige mich wissenschaftlich an einem groß angelegten Changemanagementprojekt in einer norddeutschen Universitätsklinik. Das Klinikum mit seinen über 10.000 Mitarbeitern steht vor einem tiefgreifenden Wandel; da stehen wirklich große Veränderungen an. Die Mitarbeiter sollen bewegt werden, sich auf diesen Wandel vorzubereiten, ihn mitzutragen und mit umzusetzen. Mit einem Wort, die Stakeholder sollen ihr Verhalten verändern. Offen gesagt: Dafür finde ich das herkömmliche Stakeholdermanagement - und auch das Changemanagement - nicht ausreichend. Wir haben festgestellt, dass es in diesem Projekt nicht funktioniert. mitgLieD in meHreren gruppen Erstaunlich! Was ist aus Ihrer Sicht falsch am Stakeholdermanagement? Es geht doch darum, Interessengruppen zu identifizieren … Damit beginnen die Schwierigkeiten schon! Für diese Aufgabe ist das herkömmliche Stakeholdermanagement methodisch zu simpel gestrickt. Es arbeitet beispielsweise mit recht groben Clustern. Dies beginnt mit der Identifizierung der Stakeholdergruppen. Bei solchen Projekten findet man gewöhnlich die Gruppe des Pflegepersonals, der Ärzte und der Verwaltung … … und genau diese Einteilung ist viel zu grob, um die Mitarbeiter genau kennenzulernen. Also auch ihre Emotionen und ihre Einstellungen zu studieren und sie ganzheitlich anzusprechen. Ich kann nicht ganz folgen. Nach allem, was ich höre, funktioniert unser Stakeholdermanagement recht gut. Projektmanager nehmen Erwartungen und Interessen von Stakeholdern auf … vermeintlich wissenschaftliche Sprache. Vermeidet unnötig lange Schachtelsätze und Fremdwörter - die ihr am Ende des Tages vielleicht selbst nicht mehr versteht. Was unser Gruppenphänomen betrifft: Sind Aufgaben klar und einfach beschrieben, entsteht nicht so schnell eine Bewertungsangst, die dann die Motivation untergräbt. Man könnte auch direkt bei der Bewertungsangst ansetzen. Also den Gruppenmitgliedern die Angst nehmen, an den schwierigen Aufgaben zu scheitern. Dies kann eine gute Strategie sein. Vergessen Sie aber eines nicht: Eine gewisse Bewertungsangst ist wiederum bei einfachen Aufgaben hilfreich. Da kann sie zur Steigerung der Leistung führen. Nochmals: Vorsicht vor Patentrezepten und Schnellschüssen! Wir haben bislang viel von Projektteams gesprochen. Der Projektmanager hat darüber hinaus bekanntlich auch mit anderen Gruppen zu tun. Ein alltägliches Beispiel dafür sind Stakeholdergruppen, deren Unterstützung er für sein Projekt braucht. Wie kann der Projektmanager das Verhalten dieser Gruppen beeinflussen? Die Frage mutet einfach an - doch die Antwort darauf ist aus Sicht der Sozialpsychologie ebenso komplex wie kompliziert. Die Antwort ist nicht in zwei oder drei Sätze zu fassen … Versuchen wir eine Antwort! Wollen wir Verhalten verändern, haben wir es mit drei Faktoren zu tun. Meinen Studenten gebe ich eine kleine Merkhilfe, nämlich die Dame mit dem Namen, dem ein „M“ fehlt. Nämlich EMA: Emotion, Motivation und Attitude, deutsch: Einstellung. Wer Verhalten dauerhaft verändern will, muss diese drei Faktoren im Blick halten. motiVation „motiViert“ nicHt DauerHaft Mit der Motivation operieren Projektmanager häufig. Sie versuchen Stakeholdern einen Gewinn durch das Projekt in Aussicht zu stellen. Wenn Stakeholder das Projekt unterstützen, haben sie davon einen besonderen Vorteil - einen Anreiz, einen „Motivationsfaktor“. Das ist manchmal kaum mehr als die sprichwörtliche Mohrrübe, die wir dem Esel vor die Nase PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 34 11.08.2016 13: 07: 14 Uhr REPORT 35 dabei mit gruppenphänomenologischen Hypothesen ins Rennen. Beispielsweise neigt die Gruppe der Pfleger zu sozialem Faulenzen. In der Verwaltung ist eher das Trittbrettfahren ausgeprägt. Durch diese Kenntnis der Phänomene können wir die Gruppen unserer Stakeholder noch besser greifen. Um Missverständnissen vorzubeugen: Selbstverständlich verwenden auch wir die Einteilungen und Cluster des herkömmlichen Stakeholdermanagements. Doch diese Raster bilden quasi nur die Eingangspforte zu unserem Stakeholdermanagement. Sie sind nur der Anfang. Auf ihrer Basis denken wir weiter. Lassen Sie mich bitte abschließend nochmals zu den Gruppenphänomenen selbst zurückkehren. Bestimmte Gruppenphänomene werden unter dem umgangssprachlichen Begriff „Herdentrieb“ zusammengefasst. Eine Beobachtung: In Gruppendiskussionen neigen Menschen dazu, sich der Mehrheitsmeinung anzupassen. Selbst Fachleute mildern ihre Äußerungen ab oder halten Informationen zurück, die der Mehrheitsmeinung entgegenstehen; sie wollen sich nicht zu weit vom Mitglieder dieser Gruppe sind eher „Herzmenschen“, also stark emotional getriggert. Offen gesagt, dies überrascht wenig … … und doch sind diese Befunde für das Stakeholdermanagement wichtig. Wenn Sie beispielsweise wissen, dass einige Stakeholder tendenziell einen starken Bezug zu Gruppen haben oder dass einige Gruppen ausgesprochene Kopfmenschen sind, dann können Sie das Stakeholdermanagement zielgerichteter gestalten. Sie können sogar Annahmen formulieren, welche Gruppenphänomene in welcher Gruppe auftreten können. präzisere „zuorDnung“ Der stakeHoLDer Gruppenphänomene, wie wir sie gerade besprochen haben? Sie machen das Wissen über Gruppenphänomene für das Stakeholdermanagement nutzbar? Ja. Ich untersuche, welche Stakeholdergruppe für welche Phänomene anfällig ist. Wir gehen spielsweise vom Geltungsbewusstsein gesteuert werden. Um einem Missverständnis vorzubeugen: Das Handeln aus Geltungsbewusstsein führt nicht zu schlechter Arbeit. Beim Stakeholdermanagement müssen wir aber davon wissen, wenn wir mit diesen Menschen kommunizieren wollen. Es ist wichtig zu erkennen, wie diese Mediziner genau „ticken“. Was ist ihnen in diesen Gruppen wichtig? Und: Wie stark ist die Kohäsion in diesen Gruppen? Mit welchen emotionalen Ausprägungen haben wir es in diesen Gruppen zu tun? Welche Werte und Einstellungen werden in ihnen geteilt? Spannend! Was haben Sie genau festgestellt? Ein Beispiel: Pfleger und Verwaltungsmitarbeiter denken eher gruppenorientiert. Sie sehen sich selbst im Verbund mit Gruppen - vielleicht nicht so sehr wie Asiaten, über die wir vorhin gesprochen haben. Aber die Gruppenorientierung ist bei Pflegern und Verwaltungsmitarbeitern stark, verglichen etwa mit Ärzten. Erstaunlich finde ich auch: Ärzte und Verwaltungsmitarbeiter sind eher „Kopfmenschen“, bei ihnen steht rationales Handeln im Vordergrund. Anders das Pflegepersonal. Foto: Clemens Schüßler - Fotolia.com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 35 11.08.2016 13: 07: 14 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 36 REPORT zu einer zu starken Kohäsion, kann es sein, dass man andere Gruppen stark kritisiert, nur deshalb, weil sie nicht Teil der eigenen Gruppe sind. Die Logik ist: Die anderen müssen ja eine andere, falsche Haltung haben. Hätten sie die richtige Haltung, so wären sie Teil unserer Gruppe. Versuchsweise hat man Mitglieder zwischen solchen Gruppen ausgetauscht. Das Ergebnis: Die Gesinnungen der einzelnen Mitglieder haben sich schnell verändert. An diesem Phänomen kann man sehr gut erkennen, wie sich Menschen in Gruppen sozial beeinflussen. In zumeist stark abgemilderter Form tritt dieses Phänomen bei internationalen, multikulturellen Projektteams auf. Die verschiedenen Nationen oder Kulturen bleiben unter sich. Nicht nur bei internationalen Projektteams. Wir haben dies auch bei unseren Studierenden an der Hochschule beobachtet. Jeder sucht seinesgleichen. So bleiben etwa indische, französische oder italienische Studenten unter sich - aber ohne, dass sich Fronten gegen andere Gruppen ausbilden. Wie gesagt, die Tendenz des Menschen, seine eigene Gruppe zu favorisieren, ist ihm angeboren. Dennoch sollte man versuchen, dieses Verhalten bewusst zu durchbrechen. Wie haben Sie dies an Ihrer Hochschule getan? Wir haben Gruppen aus Studierenden aus verschiedenen Nationen und Kulturen gebildet. Oder aus verschiedenen Fachrichtungen; denn jeder Studierende favorisiert die Gruppe seiner eigenen Fachrichtung. Dies ist bei den Studierenden anfangs nicht auf Sympathie gestoßen. Aber am Ende wurde dies akzeptiert - und teils sogar begrüßt. Es lohnt sich also, bestimmte Gruppenphänomene bewusst zu durchbrechen. Die Leute zu zwingen: Vertraut uns, dieses Durchbrechen von Gruppenphänomenen tut euch letztlich gut.  Zunächst sollten sie die Mitglieder bewusst zur Offenheit ermuntern und sich mit ihrer eigenen Meinung zurückhalten. Denn sonst kann es sein, dass die Gruppenmitglieder sich der Meinung ihres Projektmanagers anpassen. Also nicht vor der Gruppe seine Position darlegen und dann nach der Meinung der anderen fragen. - Eine weitere Strategie: Der Projektmanager setzt zwei Gruppen ein, die unabhängig voneinander die offenen Fragen diskutieren. Im Idealfall wissen die Gruppen nicht einmal voneinander. externe experten - eine Lösung mit tÜcken Lohnt es sich in diesen Situationen, externe Experten hinzuzuziehen? Dies wird häufig versucht. Und dies kann auch glücken. Man muss diesen externen Experten natürlich möglichst von der Gruppe abschotten, damit er sich nicht ihrer Meinung anpasst. Manche Gruppen schenken dem Urteil von Experten Glauben. Andere Gruppen wehren Experten aber auch ab - eben weil der Experte von der Gruppe abgeschottet ist und nicht zur „Ingroup“ gehört. Kurz: Man muss aufpassen. Der Schuss kann auch nach hinten losgehen. Projektmanager sollten nicht der Illusion verfallen, dass durch das Hinzuziehen eines Experten das Social Proof- Phänomen oder das Group Thinking automatisch verhindert werden. Sie haben eben den Begriff „Ingroup“ genannt. Beim Stakeholdermanagement ist vereinzelt zu beobachten: Interessengruppen entwickeln ein unangenehmes Eigenleben. Sie heben sich enorm hervor, werten andere Gruppen ab und bauen hohe Mauern zwischen sich und der Umwelt auf. Sie spielen auf das „polare Ingroup-Outgroup- Denken“ an. Jeder Mensch favorisiert die Gruppe, der er selbst angehört. Das ist normal. Führt dies „Mainstream“ ihrer Gruppe entfernen. Je stärker der Zusammenhalt der Gruppe ist, desto eher sind Mitglieder bereit, sich diesem Gruppenzwang zu fügen. Ob es sich um einen echten Zwang handelt im Sinne des „Pistole-auf-die-Brust-Setzens“, dies stelle ich mal dahin. Sozialwissenschaftler sprechen bei diesen Phänomenen von „sozialer Bewährtheit“ oder „Social Proof“. Bei dem Ansatz des „Social Proof“ ist von keinem aktiven Zwang die Rede. Das Gruppenmitglied folgt dem Satz: Je mehr Menschen eine Meinung für richtig halten, desto „wahrer“ muss sie wohl sein. Aus diesem Grund passt der Einzelne seine Meinung an - auch wenn er damit seine eigentliche Position aufgibt. Der Druck der Gruppe wirkt still und indirekt. riskantes „group tHinking“ Ähnlich wie bei dem berühmten Phänomen des Gruppendenkens, dem „Group Thinking“? Beim Group Thinking spielt ein starker Gruppenzusammenhalt sowie die Homogenität einer Gruppe eine Rolle. In homogenen, hochkohäsiven Gruppen sind Personen aufgrund ihres Harmoniestrebens besonders darauf bedacht, ihre Meinung der erwarteten Gruppenmeinung anzupassen. Auch Stresssituationen führen zu dieser Anpassung der Meinung. Dadurch kommt es zu defizitären Denkprozessen und sachlich unangemessenen Entscheidungen. Dieses „Group Thinking“ kann durchaus gefährlich werden … Man hat wissenschaftlich verschiedene Symptome des Group Thinking erkannt. Beispielsweise überschätzen sich Gruppen beim Group Thinking; sie halten sich für unverwundbar und moralisch integer - häufig eine große Illusion! Oder: Die Sichtweise wird eingeschränkt. Die Gruppe beginnt ihre Entscheidungen zu rationalisieren. Sie beurteilt Außenstehende nach Stereotypen und argumentiert mit Scheinbegründungen. Auch entsteht Druck zur Einstimmigkeit. Die Folge sind Selbstzensur, Zwang auf Andersdenkende und im Extremfall der Auftritt selbst ernannter „Bewusstseinswächter“. Solche Phänomene führen zu falschen Einschätzungen und Entscheidungen. Wie können Projektmanager vorbeugen? Beilagen in diesem Heft • 2 x GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • Haufe Akademie GmbH & Co. KG Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 36 11.08.2016 13: 07: 15 Uhr REPORT 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 Ein Interview mit dem Projektleiter Megaprojekt: Die erweiterung des panamakanals Autor: Nino Grau Die Erweiterung des Panamakanals gehört sicherlich zu den größten Megaprojekten unserer Zeit. Schon kurz nach der Fertigstellung des Suezkanals vor 150 Jahren reifte der Gedanke heran, einen Kanal in Panama zu bauen. Analog zum Suezkanal, der den langen Schiffsweg um Afrika um mehrere 1.000 km verkürzte, sollte der Panamakanal die Umschiffung Südamerikas überflüssig machen. Dazu engagierte man den Erbauer des Suezkanals als Projektleiter. Leider übersah man die geografischen/ geologischen und die klimatischen Unterschiede. Nach mehreren Fehlversuchen wurde der Panamakanal dann am Anfang des 20. Jahrhunderts von den USA gebaut. Das Interesse der USA war offensichtlich weniger wirtschaftlich als vielmehr militärisch begründet. Geostrategisch war es für die USA sowohl im Ersten als auch noch viel mehr im Zweiten Weltkrieg wichtig, ihre Teilflotten (im Atlantik und im Pazifik) nach Bedarf schwerpunktmäßig wahlweise in einem der beiden Ozeane zu vereinigen, ohne dazu die lange Reise um Südamerika antreten zu müssen. Die von den Amerikanern eingerichtete und von ihnen verwaltete Kanalzone zerschnitt dabei Panama praktisch in zwei Teile und machte deutlich, dass die theoretische Souveränität des panamaischen Staates in der Praxis deutlichen Einschränkungen unterlag. So wurde der Kampf für die Rückgabe des Kanals (wiederum analog zum Suezkanal! ) zum politischen Kampf für die eigene Souveränität. Zum Ende des 20. Jahrhunderts wurde der Kanal von den USA an Panama übertragen, wobei die USA für bestimmte politische Entwicklungen vertraglich ein „ewiges Sonderinterventionsrecht“ behielten. In diesem Zusammenhang ist sicherlich auch das chinesische Bemühen interessant, in Nicaragua den Bau eines Kanals voranzutreiben, bei dem es kein Recht auf US-amerikanische Intervention gäbe. Die Kostenschätzungen für dieses Projekt liegen in der Größenordnung von 30 Milliarden USD. Vor Kurzem ist der Suezkanal mit einem Aufwand von ungefähr acht Milliarden USD erweitert worden. Dafür wird eine Verdoppelung des Umsatzes erwartet. Die Erweiterung des Panamakanals, die fünf bis sechs Milliarden USD kosten soll, wird die maximale Größe z. B. für Containerschiffe von ungefähr 4.000 Container pro Schiff auf ungefähr 14.000 Container mehr als verdreifachen. Das Projekt zur Erweiterung des Panamakanals startete 2007 mit dem Ziel, zum 100-jährigen Jubiläum 2014 fertig zu sein. Nach einigen Verzögerungen ist die Eröffnung für 2016 vorgesehen. Unser Gesprächspartner war José E. Reyes G., PE, IPMA-Level-B-zertifiziert, Projektmanager des Third Set of Locks Project der Atlantic Panama Canal Authority, dem über mehrere Jahre im Rahmen des Projektes ungefähr 5.000 Mitarbeiter unterstellt waren. Das Interview führte Prof. Nino Grau The expansion of the Panama Canal is without doubt one of the mega projects of our time. Could you please outline the key challenges of this project in terms of project owner, expectations, budget (financial, manpower, time) etc.? José E. Reyes G. José Reyes graduated in Civil Engineering at the Universidad Santa Maria (1985) and has a Master Degree in Business Administration, and studies in Management and Strategic Planning from Universidad Interamericana and Program Management at George Washington University. He has received training at INCAE, US and European universities and participated and attended workshops, technical seminars in diverse countries of America and Europe. He is author of articles, papers and a textbook in Project Management, Chairman of the Panamanian Association of Project Management and Director of L ATNE T (IPMA Networks of Latin Associations). Currently José Reyes is engaged in his Doctorate degree at SMC University, Switzerland. He has 30 years of experience working in different managerial positions at the Panama Canal Authority and ten years as University Professor in project management curricula. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 37 11.08.2016 13: 07: 15 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 38 REPORT Unit, a Quality Assurance Unit and a Control Unit. The PSO also has its own administrative support personnel. There are approximately 300 professionals of all disciplines working for the PMO. My current position is to lead a Project Directorate of the PSO responsible for the delivery of the New Locks. I have about 50 professionals in my PSO Team. The Team must oversee the works of 5,000 contracted workers. From your point of view, what are the most important success and failure factors? How did you prepare to meet these challenges in advance and how do you handle them now during the implementation of the project? One of the most important factors to manage a Mega project is to have a competent team whereby competence is defined not only by the technical skills but mostly by the attitude and focus of each individual towards the project objectives. deliverables are divided into work packages to allow proper control and follow up. The WBS and schedule is managed in Primavera due to the amount of tasks (more than 20,000) and each of the main deliverables is assigned to a Project Manager who is accountable for the results. Which administrative roles have been defined in the project? What is your position and what are your responsibilities? The administration of this program has been delegated to the contractual and construction management roles. The PMO responsibility is headed by a Contracting Officer/ Employer Representative who oversees compliance with the contractual requirements. This Officer is then supported by Project Managers who are responsible for the delivery of the works associated with the five main projects of the Program. The Project manager leads a PSO (Project Site Office) that is commonly composed of a Construction José Reyes: The Panama Canal Expansion Program is composed of five mayor projects, dredging of Pacific and Atlantic Entrances, construction of a new Access Channel to the Pacific Locks, new Locks at the Pacific and Atlantic sites and dredge and rising Gatun lake level. These projects involve interaction with multi disciplines, multicultural and multi generation parties. Then, one of the key challenges was to maintain proper communication between stakeholders. In addition, because of the high visibility of the program, these stakeholders include industrial sectors, economies and counties. The effort to maintain the type, quality and flow of information is higher than any other technical or engineering problem to resolve. What is the project structure (upper level of the work breakdown structure)? The expansion program is a breakdown in five projects as described above and the main Ein Blick auf die Baustelle: Zu sehen sind die neuen Schleusen auf der Atlantikseite, bereits mit etwas Wasser gefüllt, und die noch trockenen Pufferbecken direkt daneben. Links oben passiert gerade ein Schiff die alten Schleusen. Rechts ist das x-förmige neue Informationszentrum für Besucher zu erkennen. Foto: Panama Canal Authority PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 38 11.08.2016 13: 07: 23 Uhr REPORT 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 is done initially to determine the deliverables expected from each individual. When selecting, these deliverables are the selection criteria, the deviations to this criteria is then the development plan for the individual. In addition, the same criteria with the proper goals are the performance evaluation that runs recognition or disciplinary actions. The process is documented and follows our legal framework. Do (or did) you face any challenges because the canal used to be controlled by the military before control was handed over to a civilian company? This is part of Panama Canal history; the present Canal organization has used this heritage and incorporated business oriented practices. The discipline of the military history of the Canal combined with the business and customer focus in response to modern context is the basis of the current canal success and numbers. Values are important for proper practice, the pressure of context and political factors can affect an organization if it lacks discipline and government practice, the need of it always follow the book.  baseline. The PMO has implemented a robust Change Management System that incorporates risk assessment in order to maintain a proper and updated risk register at all times. Which international geopolitical factors do you consider and how do you manage them such as Panama, Suez, Nicaragua Canal, China and USA? The Panama Canal organization has its own strategic and marketing division and assesses constantly worldwide events and economic trends. This information is used to update our strategic databases and for Upper Management decision making and policies. These strategic directives are cascaded to the project organization in order to allow us to know the value of deliverables of the Canal operations, also that our efforts are aligned to our strategic objectives where the geopolitical factors were considered such as the Suez Canal modernization, the Nicaragua Canal Plans, and trend of commerce of China, USA and other key canal stakeholders. Do you experience any challenges due to intercultural factors such as ethnic or language barriers e.g. when dealing with employees, international suppliers, banks etc.? Fortunately, Panama is a multicultural country, for more than 500 years, Panama has been a route that the world has used for commerce. This has allowed the Panamanian culture to be open to any culture. Our bilingual society allows us to communicate with most of those who visit our shores for any reason. Our business and financial center in addition to our connections has helped us to overcome all possible intercultural problems or ethnical or language barriers that a mega project as the Canal Expansion Program can face, without mayor difficulties. How do you manage diversity e.g. gender, race, disability? As project director with the responsibility to lead one of the teams to accomplish the Canal Expansion objectives, I need to focus the competence of the person instead of gender, race or disability. However, there are some specific tasks that need excellent physical conditions and these are described in the competences and task profiles of each position. The process of selecting, hiring, evaluating, recognizing and developing people at the PMO is aligned to the overall Canal strategy. Competence mapping A project site with more than 39 nationalities working side by side, day and night need elements such as partnership, collaboration and assertive communication to achieve the desired results. I started early by looking for people with the proper profile, that is with leadership and communication skills. I lead by example and practicing our IPMA behavioral competences. My IPMA formation allowed me to respond in the proper way to the challenges and events that are part of a project which has such a largescale dimension and which has such a high complexity. Many members of the IPMA Special Interest Group (SIG) Mega Projects are of the opinion that the biggest risk factor for mega projects in the public domain (mostly infrastructure projects) is shareholder management especially with regards to special interest groups in the general public. What is your experience for example regarding referendum or promises made by political parties? I am totally in agreement with this statement. A project that can influence world shipping commercial routes, the development of port facilities, the economy of countries and the expectations of an entire population have a lot of external pressures. That is why the communication plan and stakeholder management best practices are key competences to achieve successfully project goals that generally have nothing to do with scope, cost and time but with satisfying stakeholder expectations. For the Panama Canal Expansion program, and considering that the Panama Canal is under a Panamanian Government Agency, its performance and disruptions cannot be disassociated from the government public image. This is an element to be considered especially when addressing the public by any type of media. This is the reason why it is necessary to control information and distribution. How do you perform risk management in your project? Risk management is mandatory in a mega Project. It is fact that financial institutions and lenders request the implementation of proper risk assessment forces. The Canal Expansion Program has employed a dedicated group of professionals to properly control the risk. The project contingency is managed in addition to any change request that can modify the project Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Leistungserfassung Kosten-Controlling ½ Tag kostenlose Remote-Beratung Scheuring AG www.ressolution.ch Anzeige PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 39 11.08.2016 13: 07: 27 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 40 REPORT Zum 75. Geburtstag des GPM Ehrenvorsitzenden Professor Hasso Reschke „Spiritus Rector“ der erfolgsgeschichte des projektmanagements Autor: Oliver Steeger Es war der Zufall, gepaart mit dem Reiz des Unbekannten. Anfang der 1970er-Jahre schnappte Prof. Hasso Reschke erstmals diesen Begriff auf: Netzplantechnik. Hasso Reschke arbeitete im Controlling bei Dornier, dem deutschlandweit renommierten Luft- und Raumfahrtkonzern. Netzplantechnik und Projektmanagement, eine damals wenig einladende „Geheimwissenschaft“. Vielleicht war Hasso Reschke neugieriger auf dieses Projektmanagement als andere Kollegen. Denn bald hatte er sein erstes Projekt - und eine Lebensaufgabe - gewonnen: Er blieb dem Projektmanagement auf der Fährte, bis heute. Projektmanagement wurde seine Profession, seine Leidenschaft, sein persönlicher Weg. Gründer und Gründungsvorstand der GPM war er, für viele Jahre und bis heute ein „Motor“ der GPM. Ohne ihn sähe Projektmanagement in Deutschland anders aus, da sind sich seine Weggefährten einig. Am 21. September 2016 feiert der GPM Ehrenvorsitzende Prof. Hasso Reschke seinen 75. Geburtstag. Fünf Jahrzehnte lang hat er als „Spiritus Rector“ die Erfolgsgeschichte des Projektmanagements - und der GPM - entscheidend mitgeprägt. Projekte gab es immer in der Wirtschaft. Systematisches Projektmanagement allerdings nicht. Mühsam mussten diejenigen, die mit Weitblick gesegnet waren, um Anerkennung und Reputation des Projektmanagements kämpfen. So auch Hasso Reschke, der 1967 bei Dornier als Hochschulabsolvent ins Berufsleben gestartet war - und zunächst mit Papier und Bleistift Kostenlisten aufzustellen hatte. Dies langweilte ihn. Auf der Suche nach Neuem stieß er auf den „Gutsch- Clan“, wie später jemand diese kleine Gruppe Projektmanagementpioniere bei Dornier nannte. Dort hörte Hasso Reschke erstmals von Netzplantechnik. Roland Gutsch, Deutschlands Vater des Projektmanagements und Mitbegründer der GPM, wurde zu seinem Mentor und väterlichen Freund. „Mit dem Projektmanagement bin ich ganz per Zufall in Berührung gekommen“, erzählte Prof. Hasso Reschke vor einiger Zeit. Es hätte anders kommen können. Aber es war gut, dass es so kam. Projekte hören nie auf, ihn zu faszinieren. „Sie sind nie langweilig“, sagt er, „die Herausforderungen liegen jedes Mal anders.“ In den 1970er-Jahren fehlten die heute bekannten PM-Ausbildungen, Mentorenprogramme, Zertifikate und andere Hilfen für Projektmanagementeinsteiger. „Projektmanager hießen damals Koordinatoren oder ‚Projektkümmerer‘“, berichtet Hasso Reschke als Zeitzeuge. Sie waren in ihrem Unternehmen einsame Menschen, Könige ohne Land, häufig zudem Sündenböcke und Buhmänner. Diese Erfahrungen prägten ihn. Die Position des Projektmanagers im Unternehmen ist eines seiner Herzensthemen. Wie wird der Projektmanager im Unternehmen akzeptiert? Welchen Platz in der Organisation nimmt er ein? Prof. Hasso Reschke, Gründer und Gründungsvorstand der GPM, für viele Jahre und bis heute ein „Motor“ des Verbands. Foto: GPM PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 40 11.08.2016 13: 07: 29 Uhr REPORT 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2016 große Worte die Ärmel hoch: Hasso Reschke und seine Mitstreiter durchforsteten die Stellenanzeigen der Tageszeitungen und bauten so einen Adressbestand für die GPM auf. Bis 1998 war Hasso Reschke im GPM Vorstand tätig, zuletzt als Vorstandsvorsitzender. Danach wirkte er im Kuratorium der GPM. Später engagierte er sich an vielen „Baustellen“ der GPM, beispielsweise beim Studienpreis oder beim „Roland Gutsch Project Management Award“. Viele der heute fest etablierten GPM Angebote gehen auf seine Initiative und sein Mitwirken zurück. Auch beteiligte er sich maßgeblich an der Verbreitung des Projektmanagements - als Autor, Herausgeber, Kongressveranstalter, Seminardozent, Lehrer und Mentor. Im Jahr 2000 wurde ihm für seine Verdienste das Bundesverdienstkreuz verliehen. „Ich möchte die gemeinsame Arbeit nicht missen“, sagt Heinz Schelle, „auf Hasso Reschke ist immer Verlass, nie sind schriftliche Abmachungen nötig. Sein Wort gilt! “ Aus der Zusammenarbeit mit den Weggefährten wurden Freundschaften, sie dauern bis heute an. Roswitha Müller-Ettrich ist überzeugt: „Dass die GPM heute die Größe und Reputation hat, dies ist ganz wesentlich Hasso Reschke zu verdanken.“ - Die Redaktion gratuliert Prof. Hasso Reschke herzlich zu seinem Geburtstag!  „Hasso Reschke war damals schon ein großes Organisationstalent und sehr kreativ“, berichtet Heinz Schelle, „trotz leerer Kassen und geringer Mitgliederzahlen hat er vieles zustande gebracht.“ 1979 gründete Hasso Reschke gemeinsam mit Roland Gutsch, Heinz Schelle und weiteren Weggefährten die GPM. Sein Organisationstalent und Ideenreichtum kamen dem kleinen, jungen Verein zugute. So ging das erste PM Forum 1983 auf seine Initiative zurück. Diese Veranstaltung in Würzburg gab der GPM Auftrieb - obwohl das Projektmanagement in Deutschland in den Kinderschuhen steckte. Da galt es als mutig, einen Kongress für Projektmanagement auf die Beine zu stellen. „Hasso Reschkes Stärken sind schnelles Erkennen von Sachverhalten und sehr direktes Hinterfragen“, schrieb Klaus Pannenbäcker, GPM Ehrenvorsitzender und Weggefährte, „er weiß sein Umfeld zu begeistern.“ Besonders galt dies für seine Familie. Sie packte im ersten GPM Büro mit an, frankierte beispielsweise Briefe. „Eine Frage nach der Vergütung stellte sich damals gar nicht“, erinnert sich Roswitha Müller-Ettrich, GPM Gründungsmitglied und heute Ehrenmitglied, „die Mitgliedsbeiträge reichten gerade für Druck und Versand. Das Startkapital der GPM waren eine Kugelkopfschreibmaschine und viele gute Ideen.“ Man krempelte ohne Welche Befugnisse hat er? Was braucht er, um sein Projekt zum Ziel zu führen? 1973 wechselte Hasso Reschke von Dornier zur European Space Agency ESA. Dort erwarteten ihn internationale Großprojekte. Er wirkte im niederländischen Noordwijk an Vorhaben wie etwa dem Spacelab mit. 1975 der nächste Wechsel - raus aus der Wirtschaft, rein in die Lehre. An kaum einer Hochschule gab es damals Lehrveranstaltungen für Projektmanager. Studenten fanden hier und da ein paar Bröckchen über Netzplantechnik. Als einer der Ersten führte Hasso Reschke Wirtschaftsingenieure an das Projektmanagement heran, zunächst an der Fachhochschule Landshut, ab 1982 an der Fachhochschule München. Seine eigene Wirtschaftserfahrung kam ihm dabei zugute, auch seine Sympathie für junge Menschen, die sich - wie auch anders? - den Herausforderungen von Projekten stellen wollten. „Ich habe Hasso Reschke 1976 kennengelernt“, erinnert sich Prof. Heinz Schelle, ebenfalls Ehrenvorsitzender der GPM. Roland Gutsch hatte sie zusammengebracht. Hasso Reschke und Heinz Schelle sollten den 6. INTERNET-Weltkongress in Garmisch-Partenkirchen mit vorbereiten. Der Kongress war ein Vorläufer des heutigen IPMA- Weltkongresses, und er trug in Deutschland erstmals das Projektmanagement in die Breite. Seit fünf Jahrzehnten prägt Prof. Hasso Reschke entscheidend das Projektmanagement in Deutschland. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 41 11.08.2016 13: 07: 30 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 42 Wissen Sehr viele Organisationen kennen die heute verfügbaren Normen zum Projekt- und Multiprojektmanagement leider nicht oder zumindest nicht sehr gut. Viele wissen nicht einmal, dass es überhaupt Normen zum Projektmanagement gibt. Normen und Standards werden heute eher als lästig und verstaubt angesehen. „Wer freiwillig einer Norm gehorcht, setzt sich künstliche Restriktionen“ lauten gängige Statements, die nur sehr bedingt richtig und bestenfalls die halbe Wahrheit sind. Orientierung in der Normung Die mit der Implementierung von PM-Normen einhergehenden großen Vorteile werden häufig nicht gesehen oder zumindest unterschätzt. Warum ist das so? Und warum setzen sich Organisationen mit dem Thema nicht auseinander? Das häufigste dabei ins Feld geführte Argument: Wir sind ein praktisch und dynamisch orientiertes Unternehmen. Normen sind etwas für Bürokraten. Stimmt diese Aussage, oder verpassen die Unternehmen eine Chance, effizienter zu arbeiten? In der täglichen Praxis werden Begriffe wie Normen, Standards, Richtlinien, Regeln u. a. häufig verwechselt oder schlimmer noch: synonym verwendet. Dabei werden sie gern mit weiteren Begriffen in diesem Kontext wie z. B. Vorgehensmodell, Prozessmodell o. ä. vermischt. Dies ist so lange nicht problematisch, solange es keine praktische Relevanz hat. Treffen aber zwei kooperationswillige Projekte/ Bereiche/ Unternehmen aufeinander, von denen beide glauben sich an gängigen Standards zu orientieren, in ihren Arbeitsweisen aber nicht ansatzweise kompatibel zueinander sind, dann wird sehr viel Zeit und Geld benötigt, ein gemeinsames Verständnis für die gemeinsame Projektarbeit zu schaffen. In Deutschland und international gibt es mehrere Normungsinstitute. Den meisten in Deutschland lebenden Akteuren sind das DIN (Deutsches Institut für Normung e. V.) für die nationalen Normen und die ISO (International Organization for Standardization) für die internationalen Normen bekannt. Daneben gibt es weitere Organisationen, die ebenfalls Normen veröffentlichen, so z. B. in Deutschland die DKE (Deutsche Kommission Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V. im DIN und VDE) oder auf europäischer Ebene CEN, CENELEC oder ETSI. Dieser Artikel soll Einblicke geben, wie eine Norm bzw. ein Standard entsteht. Zudem wird erklärt, worin Normen und Standards sich unterscheiden, wo die größten Nutzenpotenziale für Unternehmen und Organisationen liegen und welche Möglichkeiten der Einflussnahme schon in der Geburtsstunde einer Norm bestehen. Normen und Standards Das DIN schreibt auf seiner Webseite: „Eine Norm ist ein Dokument, das Anforderungen an Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren festlegt. Sie schafft somit Klarheit über deren Eigenschaften, erleichtert den freien Warenverkehr und fördert den Export. Sie unterstützt die Rationalisierung und Qualitätssicherung in Wirtschaft, Technik, Wissenschaft und Verwaltung. Sie dient der Sicherheit von Menschen und Sachen sowie der Qualitätsverbesserung in allen Lebensbereichen. Normen müssen im Konsens erstellt werden“ [1]. Damit dies gewährleistet ist, entsteht jede Norm in einem geregelten und sehr transparenten Normungsverfahren (Abb. 3), auf das später detailliert eingegangen wird. Normen sind nicht von Natur aus verbindlich. Sie werden es aber, wenn sie Bestandteil eines Vertrages oder eines Lasten-/ Pflichtenheftes werden. Gängige Vertragsformulierungen sind „… nach dem aktuellen Stand von Wissenschaft und Technik“. Es ist sehr schwer nachzuweisen, dass diese so weich formulierte Forderung bzw. Selbstverpflichtung nach der Einhaltung des Standes von Wissenschaft und Technik erfüllt ist, wenn nicht einmal verfügbare Normen Berücksichtigung finden. Eine ebenso typische Falle sind die häufig überlesenen, weil Eine Investition in die Normung ist eine Investition in die Zukunft autoren: steffen Rietz, Ralf J. Roeschlein >> Für eilige Leser Das Projektmanagement und auch das Programm- und Portfoliomanagement blicken inzwischen auf eine erfolgreiche Phase der nationalen und internationalen Vereinheitlichung zurück. Vielfach bekannt sind Projektmanagementstandards, auch Tool-Standards, weniger die Normen des DIN und der ISO. Wer abteilungsübergreifend innerhalb seiner Branche entlang der Wertschöpfungskette oder auch länderübergreifend erfolgreich in Projekten arbeiten möchte, sollte Projektmanagementnormen kennen und konsequent nutzen. Genormte Begriffe, Prozesse, Strukturen und Vorgehensweisen helfen, den Synchronisationsaufwand in interdisziplinären oder internationalen Projekten deutlich zu minimieren. Unternehmen, die einen hohen Anteil ihrer Wertschöpfung in Projekten erbringen, können sich beim DIN und bei der ISO oder den Begleitmaßnahmen der GPM aktiv in die Normungsarbeit einbringen. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 42 12.08.2016 10: 31: 20 Uhr Wissen 43 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 ANSI (American National Standards Institute) als Vorlage für die Norm. Das Ergebnis ist trotz der internationalen Verbreitung des PMBOK keine internationale, sondern eine US-amerikanische Norm. Am Markt haben sich ergänzend inzwischen auch sogenannte „Quasi-Standards“ etabliert. Werden heute Projektmanagementdaten von einer PM- Software zur anderen ausgetauscht, geschieht dies in der Regel über das MS Project-Format aus dem Hause Microsoft (eingetragenes Markenzeichen der Firma Microsoft). Fast alle namhaften PM-Softwarehersteller haben eine Schnittstelle zu diesem Dateiformat. Quasi-Standards entstehen damit, wenn einzelne Produkte oder Arbeitsweisen eines Anbieters so viele Anwender vereinen, dass weitere Anbieter auf dem Markt sich diesem Thema nicht mehr verschließen können oder wollen. einen Vertrag mit der Bundesrepublik Deutschland verweisen kann [2], ist ein Standard nicht zwingend an ein Verfahren, an bestimmte Regeln oder den Konsens der Stakeholder gebunden. Diesem Umstand geschuldet entstehen Standards häufig viel schneller als Normen und dienen später dann der Normentwicklung [3]. Im Projektmanagement gibt es zahlreiche Standards, an denen Organisationen ihre Abläufe ausrichten bzw. anhand derer sie ihre Mitarbeiter ausbilden. Die bekanntesten sind die IPMA- ICB (Individual Competence Baseline 4.0 der International Project Management Association) und das PMI-PMBOK (Project Management Body of Knowledge des Project Management Institute). Letzteres macht auch den Unterschied einer Norm zu einem Standard recht deutlich. Das PMI veröffentlicht in regelmäßigen Abständen das aktualisierte PMBOK. Dieses dient dann dem sehr kurzen Sätze in Lastenheften, die auf mitgeltende Unterlagen verweisen. Hinter der Formulierung „Es ist eine Entwicklung gemäß DIN, ISO [Norm-Nr. xy] nachzuweisen“ versteckt sich aus Sicht des potenziellen Auftragnehmers ein weiteres Dokument, die genannte Norm, und mit ihr mehrere Hundert anspruchsvolle Einzelanforderungen. Kann sich der Lastenheftleser beruhigt zurücklehnen, weil er sich durch eine normenkonforme Organisation seines gesamten Bereiches mit keiner Forderung konfrontiert sieht, die er nicht durch systematisches Arbeiten entlang implementierter Prozesse ohnehin täglich erfüllt? Ein Standard ist im Gegensatz zur Norm „nur“ eine Vereinheitlichung, die aber keinem verbindlichen Verfahren unterliegt. Während das DIN ca. 30.000 Experten vereint und koordiniert und als demokratisch legitimierter Regelsetzer auf Abb. 1: Normungsgremien national und international (Stand: Q3/ 2016) Siehe Abb. 2 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 43 12.08.2016 10: 31: 24 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 44 Wissen Projektmanagement gewinnt sowohl national als auch international immer mehr an Bedeutung. Aus diesem Grund werden - aktuell insbesondere auf internationaler Ebene - immer wieder neue Normungsprojekte angestoßen. Hierzu zählt u. a. das unter deutscher Leitung geführte Normungsprojekt zum Programmmanagement (die künftige ISO 21503). Aber auch Normen zur Governance von Projekten, Programmen und Portfolios (die künftige ISO 21505) oder zu diversen Projektmanagementmethoden zählen dazu (Abb. 1). Insgesamt darf in den nächsten Jahren mit mehreren Neuerscheinungen unter den Normen zum Projekt- und Multiprojektmanagement gerechnet werden. Im Gegensatz zu Standards und Richtlinien, die mehr oder weniger schnell veralten, ohne dass jemand dafür wirklich die Verantwortung trägt, orientiert sich die Normungsarbeit am Grundgedanken eines Produktanbieters, dem eine Produkthaftung zukommt. Das veröffentlichende Normungsgremium trägt die Verantwortung dafür, dass eine publizierte Norm richtig und vollständig bleibt. Ist dies nicht gegeben, wird die Norm überarbeitet oder zurückgezogen. Um dies zu gewährleisten, werden alle Normen spätestens alle fünf Jahre einer Überprüfung unterzogen. Auch wenn die ISO 21500 (im Jahr ihrer Ersterscheinung auf Platz 5 der Verkaufsschlager der ISO weltweit) noch keine fünf Jahre alt ist, macht eine erste Arbeitsgruppe sich bereits jetzt Gedanken über möglicherweise notwendig werdende Überarbeitungen oder Ergänzungen. Wie entsteht eine Norm? Normen werden in Normungsausschüssen entwickelt, die sich aus Experten der jeweiligen Themengebiete bilden. Das können Experten aus der Wissenschaft und Forschung sein. Viel wichtiger aber sind die aus der täglichen Anwendung geborenen Experten. Unternehmen, die täglich Schrauben in großer Stückzahl herstellen oder verarbeiten, sind entsprechend qualifiziert und motiviert, Schrauben und Muttern zu normen. Das ist im Projektmanagement nicht anders. Unternehmen, die viele und/ oder komplexe Projekte planen und steuern, die viele gut ausgebildete und erfahrene Projektleiter beschäftigen, die hochleistungsfähige PMOs etabliert haben, bringen sich in die Normungsausschüsse ein und helfen, die künftigen PM-Normen zu erarbeiten. Bei dieser Gelegenheit sei etwas Werbung gestattet: Experten und Erfahrungsträger aus der International (von der ISO genormt) werden derzeit zwei Normen zum Projektmanagement angeboten. Die ISO 21500, welche sich mit dem Einzelprojektmanagement beschäftigt, und die ISO 21504, welche das Projektportfoliomanagement beschreibt. Neben diesen Normen gibt es noch diverse weitere nationale Normen verschiedener Länder (z. B. die BS 6079 aus England), die aber meist auch nur eine nationale Bedeutung erlangen. Die genannten Normen sind alle allgemeingültiger Art. Daneben existieren ergänzend nationale und internationale branchenspezifische Normen wie z. B. die DIN EN 14724 oder die DIN EN 16601-10 zum Raumfahrt-Projektmanagement, das heißt die Branchenspezifika der Luft- und Raumfahrt abbildend. Blick in die aktuelle Normenlandschaft Bis heute haben sich einige Normen zum Projektmanagement etabliert - nationale wie auch internationale (Abb. 2). In Deutschland gibt es drei Normen zum Projektmanagement. Die DIN 69900 gehört zum ältesten Teil der Projektmanagementnorm und beschäftigt sich mit der Netzplantechnik. Die DIN 69901 umfasst insgesamt fünf Teile und beschreibt das Projektmanagementsystem an sich, d. h. das Einzelprojektmanagement. Die jüngste Norm ist die DIN 69909. Sie umfasst insgesamt vier Teile und beschäftigt sich mit dem Multiprojektmanagement und den Anforderungen an eine Organisation. Normen zum Projektmanagement • DIN 69900: 2009-01: Projektmanagement - Netzplantechnik; Beschreibungen und Begriffe • DIN 69901: 2009-01: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 1: Grundlagen - Teil 2: Prozesse, Prozessmodell - Teil 3: Methoden - Teil 4: Daten, Datenmodell - Teil 5: Begriffe • DIN ISO 21500: 2016-01: Leitlinien Projektmanagement (Basis: ISO 21500: 2012 Guidance on project management) Normen zum Multiprojektmanagement • DIN 69909: 2013-03: Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten - Teil 1: Grundlagen - Teil 2: Prozesse, Prozessmodell - Teil 3: Methoden (Ausgabe 2015-11) - Teil 4: Rollen (Ausgabe 2015-11) • ISO 21504: 2015: Project, programme and portfolio mangement - Guidance on portfolio management • ISO/ DIS 21505: 2015-08: Project, programme and portfolio mangement - Guidance on gouvernance • ISO CD2 21503: Project, programme and portfolio mangement - Guidance on programme management Abb. 2: Normen zum Projektmanagement PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 44 12.08.2016 10: 31: 24 Uhr Wissen 45 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 Er wird entweder seine internen Prozesse konzernweit umstellen müssen oder alternativ der Öffentlichkeit und seinen Stakeholdern erklären müssen, warum unternehmensinterne Vorgaben von internationalen Normen abweichen. Und so wird von der Gesamtphilosophie einer Norm bis hin zu detaillierten Formulierungen („können“ vs. „müssen“ vs. „sollten“ usw.) um viele Aspekte hart gerungen. Ergebnis sind häufig Kompromisse, deren Entstehung nicht nur viel Zeit kostet, sondern auch partielle Ungleichgewichte hervorbringt. Wer sich hier frühzeitig informiert, sich gegebenenfalls sogar einbringen will, engagiert sich in der Normung aktiv oder zumindest durch die Abgabe seiner Stimme. Entstehung deutscher Normen beim DIN Projektmanagementnormen in Deutschland werden durch den NQSZ4 betreut und verantwortet und durch deren Mitglieder erarbeitet. Einer der ganz maßgeblichen Beitragsleister ist die Konsensprinzip erfordert in diesem Zeitraum immer wieder Abstimmungen mit anderen Unternehmen und ermöglicht Einblicke auch in deren Ziele und Interessen. Allein dieser fachliche Austausch ist vielen die Beteiligung wert. (Abb. 1 und Abb. 3) Konkret kommt es nicht selten vor, dass sich z. B. die Repräsentanten Frankreichs und der USA bei internationalen Normenworkshops intensiven fachlichen Auseinandersetzungen stellen müssen. Das liegt nicht nur daran, dass hier ein tendenziell US-amerikanisches und ein tendenziell europäisches Projektmanagementverständnis aufeinander treffen. Es liegt ergänzend daran, dass die entsendeten Kollegen nicht nur die Landesvertreter ihrer nationalen Normungsgesellschaften sind, sondern auch Arbeitnehmer in unterschiedlichen Konzernen, im konkreten Fall z. B. bei Airbus/ EADS und bei Boeing. Wenn internationale Normen entstehen, die kompatibel zur Arbeitsweise des einen, aber nicht des anderen sind, so wird der vermeintliche „Verlierer“ der Abstimmung einem relativen Druck ausgesetzt. Praxis sind immer gesucht, auch in den Normungsausschüssen. Konkret im NQSZ, dem Normenausschuss Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen arbeiten im Bereich Projektmanagement z. B. Repräsentanten von Siemens, Daimler, der ZF, der DLR und anderen Unternehmen. Es könnten mehr Unternehmen mehr Experten delegieren. Neben der partiellen Unwissenheit um diese Möglichkeit der direkten und aktiven Beteiligung an der Normung scheuen gerade KMU diese Tätigkeit vielleicht auch aus Zeit- und Kostengründen. Normungsarbeit ist ehrenamtliche Tätigkeit, d. h., Mitarbeiter müssen von der Arbeit freigestellt und unentgeltlich eingesetzt werden, wobei das Unternehmen sogar noch Mitgliedsgebühren an das DIN (ca. 1.000 EUR pro entsendetem Mitarbeiter und Jahr) entrichtet. Auf der Nutzenseite steht dann aber neben der Einflussnahme auch ein wesentlicher Informationsvorsprung. Involvierte Unternehmen kennen Normungsstrategien und Normeninhalte schon Jahre vor dem ersten Erscheinungstag der Norm. Das Abb. 3: Normungsverfahren und Normungsarbeit PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 45 12.08.2016 10: 31: 28 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 46 Wissen nagement fragt häufig nach den Kosten, bestenfalls nach dem Aufwand-Nutzen-Verhältnis, möglichst quantifiziert. An dieser Stelle muss erwähnt werden, dass hinter jeder Prozessoptimierung bzw. -einführung zuallererst eine Verhaltensänderung steht. Es geht nicht darum, eine Norm zu kaufen (= wenige Hundert Euro), sondern primär darum, eine Norm zu implementieren (= je nach Unternehmensgröße und Ausgangssituation ein vierbis siebenstelliger Betrag). Wenn eine Organisation sich entscheidet, neue Denk- und Arbeitsweisen im Projektmanagement einzuführen, muss dies immer mit einer Verhaltensänderung der Mitarbeiter einhergehen. Es ist somit ein Veränderungsprojekt, welches auch so umzusetzen ist. Die Vorteile für eine Organisation, ihr Projektmanagement basierend auf einer existierenden Norm aufzusetzen, sind sehr vielfältig. Es beginnt damit, dass ein existierender, in der Praxis erprobter Prozessablauf vorliegt und nur geringfügig auf die individuellen Firmenbelange angepasst werden muss. Detaillierungs- und Customizing-Aufwände entstehen zwar, aber die grundsätzliche Richtigkeit des Ansatzes ist von Beginn an garantiert. Des Weiteren unterliegen viele Normen durch den vorgeschriebenen „5-Jahres-Wartungszyklus“ einer ständigen Weiterentwicklung, also dem nationalen und internationalen Abgleich mit anderen Normen bzw. dem Stand der Technik. Eine Organisation kann somit immer auf den aktuellen Stand zurückgreifen und den Aufwand für eigene Prüfungen auf Richtigkeit, Vollständigkeit und Normungsworkshops oder prüft Normenentwürfe auf nationaler Ebene und stimmt darüber ab (Abb. 1). Die nationalen, in unserem Fall deutschen Anmerkungen, Kommentare oder ggf. Widersprüche sind dann in Abstimmung mit den nationalen Kommentaren anderer Länder wiederum Basis der nächsten internationalen Überarbeitungsschleife (Abb. 3). Die notwendige Abstimmung unter den zahlreichen Ländern und die Unmöglichkeit, sich rund um den Globus einmal monatlich treffen zu können, begründet den lang erscheinenden Entstehungsprozess einer Norm. (Im ISO TC 258 werden die Interessen von fast 40 Ländern koordiniert. Vertreten sind alle Kontinente und alle führenden Industrienationen.) Nicht selten hat eine 20bis 30-seitige Norm eine fünfjährige Entstehungsgeschichte. Aber so erhalten alle, auch deutsche Normungsexperten beim DIN direkten Einfluss auf das aktuelle internationale Normungsgeschehen. Nicht zuletzt ist die lange Phase der Auseinandersetzung mit den Inhalten auch ein wesentlicher Teil aktiven Stakeholdermanagements. Das Konsensprinzip ist wichtiger Bestandteil der Schaffung langfristiger Akzeptanz bei den späteren Anwendern. Vorteile von Projektmanagementnormen für Organisationen Ergänzend zu den bereits geschilderten Vorteilen durch die Mitarbeit im Normungsprozess für einige wenige bleibt für viele andere die Frage, welcher Vorteil sich aus einer normenkonformen Arbeit im Unternehmen ergibt. Das Ma- Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM). Durch die Fach- und Normungsexperten der GPM Fachgruppe „Normen im Projektmanagement“ werden Normentexte vorbereitet und Normenentwürfe eingereicht (Abb. 3). Die GPM hat sich damit seit den frühen Anfängen bis heute als ein zuverlässiger Partner und Leistungsträger im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement etabliert. In der oben genannten Fachgruppe bringen sich neben Siemens, Daimler und T-Systems auch viele KMU und Beratungshäuser aktiv ein. Das permanente Bemühen der Abstimmung mit allen Unternehmensgrößen und -typen sowie Vertretern möglichst vieler Branchen ist nicht nur dem eigenen Anspruch im Sinne der Qualitätssicherung der entstehenden Normenentwürfe geschuldet, sondern macht auch die Normungsarbeit selbst schon zu einem positiven Ergebnis und Erlebnis. (In eigener Sache: Aktuell steht ganz konkret die DIN 69901 auf dem Prüfstand im Rahmen der „5-Jahres-Inventur“. Wer gern noch mitarbeiten möchte, ist herzlich eingeladen, die Fachgruppe der GPM zu unterstützen.) Entstehung internationaler Normen bei der ISO Die ISO setzt sich im Gegensatz zur DIN nicht vorzugsweise aus Branchen-, sondern systematisch aus Landesvertretern zusammen. Jedes international tätige Technical Commitee hat entsprechende nationale Spiegelgremien. Dieses entsendet die Experten in die internationalen Abb. 4: Projektmanagement- und Normungsexperten des TC 258 in Toronto (2015); Foto: Jouko Vaskimo, ISO PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 46 12.08.2016 10: 31: 29 Uhr Wissen 47 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 nagement, und Ralf J. Roeschlein, dem Leiter der Fachgruppe „Normen im PM“ als stellvertretendem Obmann beim DIN, ist die GPM in dem Thema flächendeckend präsent und stellt ihre Fachkompetenz regelmäßig unter Beweis und zur Verfügung. Als größter Projektmanagement-Fachverband in Deutschland, aber auch innerhalb der IPMA kommt der GPM noch eine weitere Rolle zu. Durch permanente Aufklärung über die Möglichkeiten einer normenkonformen oder standardisierten Arbeitsweise soll insbesondere für die vielen ergänzenden und die wenigen konkurrierenden Normen sensibilisiert werden. Aus Unwissenheit und mangelnder Auseinandersetzung mit dem Thema machen leider viele implementierungswillige Unternehmen immer noch einen typischen Anfängerfehler: Sie suchen DIE EINE für sie passende Norm, um sich an dieser zu orientieren. Möglich, sogar sinnvoll wäre • die Schaffung eines gemeinsamen Grundverständnisses über einen Begriffsstandard, • die Sicherstellung von Effektivität und Effizienz über eine prozessorientierte Norm, • die beteiligten Akteure über einen kompetenzbasierten Standard zu befähigen, • einen Gesamtrahmen für das Unternehmen oder zumindest den relevanten (z. B. Entwicklungs-)Bereich über eine Norm zum Multiprojektmanagement zu schaffen und • die langfristige Entwicklung des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements im Unternehmen über die Implementierung eines Reifegradmodells abzusichern [4]. Die GPM kann dabei einerseits über zahlreiche Fach- und Projektgruppen Empfehlungen aussprechen, welche Normen mit welchen Standards sehr, nur bedingt oder nicht kompatibel sind. Und vor allem können die GPM Vertreter in den Normungsgremien Einfluss darauf nehmen, dass künftig eher harmonisch abgestimmte und weniger konkurrierende Normen entstehen. Ausblick Schon seit vielen Jahren ist ein deutlicher Trend zur Professionalisierung des Projektmanagements zu spüren. Sowohl der unaufhaltsame technische Fortschritt als auch die zunehmende Internationalisierung ganzer Branchen erhöhen die Anzahl geplanter Projekte permanent. Auch die steigende Produktkomplexität, gepaart mit einem steigenden Individualisierungsgrad sorgen für eine Rückkehr projekthafter Arbeitsweisen auch den harmonischen Abgleich mit anderen Vorgehensmodellen auf ein Minimum reduzieren. Dieses verbleibende Minimum sind die Ergänzung von Branchenspezifika und ggf. eine nicht linear verlaufende eigene Unternehmensentwicklung. Je mehr Organisationen eine Norm einsetzen, desto besser wird das gegenseitige Verständnis, da insbesondere die Begrifflichkeiten und Methoden genormt sind. Kostspielige Missverständnisse mit Kunden, Lieferanten und Kooperationspartnern können so vermieden werden. Besonders deutlich wird dies bei global agierenden Unternehmen. Eine wörtliche Übersetzung deutscher Texte trifft selten die inhaltlich beabsichtige Aussage. Bezieht man sich hingegen auf Normenbestandteile, so ist schnell klar, welche Intention sich im Gesamtkontext hinter bestimmten Rollenmodellen oder Prozessschritten verbirgt. Je nach Ausgangslage vor der Umstellung auf ein normenkonformes Projektmanagement kommen weitere positive Effekte hinzu. Unternehmen berichten immer wieder, dass die neuen Rollenmodelle den Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen und eine größere Aufgabenvielfalt ganz maßgebliche Auswirkungen auf die Motivation jedes Einzelnen hat. Die einheitlichen Vorgehensweisen vereinfachen die Schnittstellen und erlauben die Vereinheitlichung von Dokumententemplates und/ oder die Harmonisierung der eingesetzten Software. Kommunikationsprozesse werden verschlankt und die Führungsebene des Unternehmens kann Projekte deutlich besser miteinander vergleichen, weil Planung, Steuerung und Reporting in einer Multiprojektlandschaft einem einheitlichen Verständnis folgen. Das Engagement der GPM in der Projektmanagementnormung Die GPM engagiert sich seit Jahrzehnten in der Projektmanagementnormung. Sie blickt zurück auf die Anfänge unter maßgeblicher Gestaltung des heutigen GPM Ehrenmitglieds Gernot Waschek. Er war schon in den 1960er-Jahren an den Anfängen der Netzplantechnik beteiligt. Heute ist Reinhard Wagner, der Ehrenvorsitzende der GPM, Head of Delegation des deutschen Expertenteams des DIN bei internationalen Normungsworkshops und Convenor des Programme Management. Mit Prof. Steffen Rietz, Obmann des DIN-Normenausschusses zum Projektma- Training ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Weiterbildung für Projektmitarbeiter Kompakt, agil, pragmatisch • Grundausbildung in vier Tagen (2 Module) • Agile Methoden integriert • Optimaler Praxistransfer • Orientiert an internationalen Standards • Strukturelle und kulturelle Themen verknüpft • Abgestimmte Inhalte über drei Ausbildungsstufen Grundausbildung (4 Tage) Projektmanagement-Fachmann/ -frau 14. - 17.11.2016, Köln 13. - 16.03.2017, Hamburg 15. - 18.05.2017, Berlin 03. - 06.07.2017, München Seminarprogramm zum Download Alle Infos zum neuen Ausbildungskonzept unter www.ibo.de/ projektmanagement-seminare Neues Konzept! Beratung & Buchung Telefon 0641 98210-300 Anzeige PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 47 12.08.2016 10: 31: 29 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 48 Wissen duktentwicklung. Er ist nach über vier Jahren Vorstandstätigkeit (zuletzt für das Ressort Facharbeit und Normung) heute noch in verschiedenen Fachgruppen und Gremien der GPM tätig. Prof. Rietz ist Obmann des DIN-Normenausschusses NQSZ4 zum Projektmanagement und seit 2012 regelmäßiges Mitglied der deutschen Delegation des DIN bei internationalen Normungsaktivitäten. Anschrift: FHW, Fachhochschule Westküste, E-Mail: S.Rietz@gpm-ipma.de Ralf J. Roeschlein ist Vorstand der Shift Consulting AG. Er ist seit 1995 im Projektgeschäft tätig und hat diverse internationale Großprojekte geleitet. Sein fachlicher Schwerpunkt ist das Multiprojektmanagement und dessen praktische Implementierung in Organisationen. Er ist Leiter der Fachgruppe „Normen im PM“ und stellv. Obmann im DIN und war maßgeblich an der Entwicklung von DIN 69900, 69901 und 69909 sowie der ISO 21500 und 21504 beteiligt. Des Weiteren ist Ralf J. Roeschlein Dozent für Projektmanagement und PM-Software an verschiedenen Universitäten und Hochschulen im In- und Ausland. Anschrift: Shift Consulting AG, Mühlstraße 16 d, 82346 Andechs (Region Starnberg-AmmerSee), Tel.: 08152/ 9 29 92 9-0, E-Mail: Ralf.Roeschlein@shift-ag.com Literatur [1] www.din.de/ de/ ueber-normen-und-stan dards/ basiswissen [2] Herber, J.: www.wuerzburg.ihk.de/ innova tion-und-umwelt/ innovation-technologie/ nor men-und-standardisierung/ unterschied-normenund-standards.html. IHK Würzburg-Schweinfurt, 2014 [3] DIN e. V.: Leitfaden zum Kartellrecht. 2015 [4] Rietz, S.: Projektmanagementstandards zur externen Orientierung. In: Wagner, R. (Hrsg.): Beratung von Organisationen im Projektmanagement. Symposion Publishing, 2015 Schlagwörter DIN, ISO, Normungsprozess, PM-Normung, PM-Standardisierung Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autoren Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz vertritt das Lehrgebiet Technisches Projektmanagement im Fachbereich Technik der FHW. Nach mehreren Jahren in der Automobilindustrie liegt sein Schwerpunkt noch heute in Projekten zur Proin die Produktionsbereiche (Single Piece Flow u. ä.). Nicht zuletzt hat die steigende Projektanzahl vielerorts auch die Beziehungen der Projekte unternehmensintern und Unternehmensgrenzen überschreitend sprunghaft ansteigen lassen und damit dem Mutiprojektmanagement eine deutlich höhere Bedeutung verschafft, als es noch vor einigen Jahren der Fall war. In den letzten zehn Jahren lag bei vielen Organisationen der Fokus auf der Prozess- und Methodengestaltung zur sicheren Abwicklung einzelner Projekte. Sowohl national als auch international ist inzwischen der Trend hin zum Multiprojektmanagement stark zu spüren. Dies zeigt sich u. a. darin, dass nach der ISO 21500 direkt mit der ISO 21504 (Projekt-Portfoliomanagement) gestartet und diese umgesetzt wurde. Auch prägt der immer stärker werdende internationale Einfluss unsere deutschen Normen zum Projektmanagement. Nicht zuletzt haben sich rund um das Qualitätsmanagement verschiedene Managementsysteme gebildet, die zunehmend zu einem integrierten Managementsystem verschmelzen. Hier stellt sich die Frage: Wird auch das Projektmanagement bald ein integraler Bestandteil des integrierten Managementansatzes sein oder wird es bewusst nicht integriert? Sollte es zu einer Verschmelzung kommen, drängt sich gleich die Frage nach der logischen Konsequenz auf: Werden Projektmanagementsysteme bald zertifiziert, ähnlich der ISO 9000 ff.? Eines ist klar: Es wird in den nächsten Jahren viel passieren und die GPM wird die Zukunft in diesem Bereich weiterhin maßgeblich mitgestalten.  Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. www.thost.de THOST Projektmanagement koordiniert und steuert die Entwicklung, Planung und Realisierung komplexer Projekte in den Bereichen Immobilien, Mobilität, Anlagen und Energie. Zu unseren Leistungen zählen das ganzheitliche Projekt-, Risiko- und Vertragsmanagement sowie die Steuerung komplexer Prozesse aus der Industrie unter Berücksichtigung der vielfältigen Interessenslagen im Projekt. Damit sichern wir zielführend Projekterfolg und Kundennutzen. V I S I O N E N W E R D E N W I R K L I C H K E I T . PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 48 12.08.2016 10: 31: 31 Uhr www.thost.de THOST Projektmanagement koordiniert und steuert die Entwicklung, Planung und Realisierung komplexer Projekte in den Bereichen Immobilien, Mobilität, Anlagen und Energie. Zu unseren Leistungen zählen das ganzheitliche Projekt-, Risiko- und Vertragsmanagement sowie die Steuerung komplexer Prozesse aus der Industrie unter Berücksichtigung der vielfältigen Interessenslagen im Projekt. Damit sichern wir zielführend Projekterfolg und Kundennutzen. V I S I O N E N W E R D E N W I R K L I C H K E I T . PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 49 12.08.2016 10: 31: 32 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 50 Wissen In vielen Veröffentlichungen zum Projektmanagement wurde immer wieder auf die starke Zunahme der Projektarbeit und damit einhergehend die steigende Bedeutung des Projektmanagements hingewiesen. Das tatsächliche Ausmaß der Projektarbeit, insbesondere im Verhältnis zur regulären Arbeit in der Linienorganisation, wurde jedoch nicht gemessen. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. hat gemeinsam mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht im Jahr 2014 erstmals eine Studie durchgeführt, in deren Rahmen die volkswirtschaftliche Bedeutung der Projektarbeit für Deutschland insgesamt, aber auch für einzelne Branchen untersucht wurde. Die Ergebnisse dieser Studie wurden in der Ausgabe 5/ 2015 der projektManagement aktuell vorgestellt. Insgesamt wurde für das Jahr 2013 ein Anteil der Projektarbeit von 34,7 Prozent ermittelt, wobei deutliche branchenspezifische Unterschiede bestehen [4, 6]. Die Ergebnisse der deutschen Studie unterstreichen die hohe Bedeutung der Projektarbeit für die gesamte deutsche Volkswirtschaft und bieten zum ersten Mal eine aussagekräftige Prozentzahl, die das Ausmaß der Projektarbeit im Vergleich zur Linienarbeit angibt. Doch wie hoch ist der Anteil der Projektarbeit in anderen Ländern? Lassen sich deutliche Unterschiede beobachten und in welchen Branchen liegen diese vor? Dazu wurde an der University of Agder (Kristiansand, Norwegen) die deutsche Studie für Norwegen repliziert. Um die Vergleichbarkeit der Ergebnisse zwischen dem skandinavischen Land und Deutschland zu gewährleisten, wurde dazu das gleiche Erhebungsinstrument eingesetzt. 1. Zur Vergleichbarkeit beider Länder Deutschland und Norwegen weisen eine Reihe von Gemeinsamkeiten, aber auch bedeutende Unterschiede auf, die es beim Vergleich der Ergebnisse zu beachten gilt. Gemessen an Indikatoren wie dem Pro-Kopf-Bruttoinlandsprodukt handelt es sich um zwei der weltweit führenden Volkswirtschaften: So lag 2014 Norwegen weltweit auf Platz 1 und Deutschland auf Platz 16 [8]. Es gibt jedoch einen erheblichen Größenunterschied: Deutschland ist mit 81 Millionen Einwohnern (2015) deutlich größer als Norwegen mit 5,2 Millionen Einwohnern (2015). Beide Länder haben eine ausdifferenzierte Volkswirtschaft mit einem für entwickelte Länder üblichen großen Dienstleistungssektor. Eine nationale Besonderheit stellt der primäre Sektor in Norwegen dar. Die Förderung von Öl und Gas sowie die dazugehörigen vor- und nachgelagerten Industrien tragen über 20 Prozent zur gesamten Bruttowertschöpfung (BWS) bei. Aufgrund der hohen Lohn- und Produktionskosten sind sowohl Deutschland als auch Norwegen auf ihre Innovationsfähigkeit angewiesen, um international wettbewerbsfähig zu sein. Projekte werden in diesem Zusammenhang oft als geeignete Organisationsform beschrieben, um Innovationen zu generieren und umzusetzen [2, 3]. Dementsprechend ist auch in Norwegen ein hoher Projektifizierungsgrad zu erwarten. 2. Studiendesign Um die internationale Vergleichbarkeit der Daten zur Projektifizierung zu gewährleisten, wurde die deutsche Studie weitestgehend repliziert. Insbesondere wurde exakt der gleiche Fragebogen übernommen, der sowohl ins Englische als auch ins Norwegische übersetzt wurde (vgl. dazu den GPM Studienbericht [4]). Bei der deutschen Studie wurden die Daten im Rahmen von Telefoninterviews erhoben. Dies ermöglichte eine weitgehende Kontrolle bei der Da- Projektifizierung auch im Norden Der Anteil der Projektarbeit in Deutschland und Norwegen im Vergleich autoren: andreas Wald, Maria Magdalena aguilar Velasco, Torbjørn bjorvatn, aiste grønvold, Jenny skeibrok, Frida Linnea svensson >> Für eilige Leser In der Ausgabe 5/ 2015 der Zeitschrift projektManagement aktuell wurden die Ergebnisse einer von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. gemeinsam mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht durchgeführten Studie zur Messung des Anteils der Projekttätigkeit in der deutschen Wirtschaft vorgestellt. Diese Studie wurde nun an der University of Agder in Norwegen repliziert. Insgesamt zeigt sich, dass auch in Norwegen ein wesentlicher Anteil der Wirtschaftsleistung in Projekten generiert wird. Der Anteil der Projektarbeit betrug dort im Jahr 2014 32,6 Prozent und ist damit ähnlich hoch wie in Deutschland (34,7 % 2013). Interessante Unterschiede zwischen beiden Ländern zeigt jedoch die detailliertere Betrachtung einzelner Branchen. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 50 12.08.2016 10: 31: 32 Uhr Wissen 51 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 erhoben wurden. Dieses führt im Wesentlichen externe Projekte durch. Darüber hinaus wird der vergleichsweise höhere Anteil externer Projekte in der norwegischen Wirtschaft auch durch den Öl- und Gassektor bedingt. Die Anteile der unterschiedlichen internen Projektarten auf Ebene der gesamten Volkswirtschaft variieren nur unwesentlich und bewegen sich zwischen 14 Prozent (Organisations-/ HR- Projekte, Infrastrukturprojekte) und 18 Prozent (F & E-Projekte). Die durchschnittliche Größe eines Projektteams in Norwegen betrug im Jahr 2014 5,6 Mitarbeiter (Deutschland: 9,2). Die durchschnittliche Dauer betrug 8,2 Monate (Deutschland: 9,3). Dem entspricht auch ein geringeres durchschnittliches Projektbudget von ca. 660.000 Euro (Deutschland: 1,3 Millionen Euro). Diese Werte unterscheiden sich jedoch deutlich voneinander, wenn man einzelne Wirtschaftsbereiche betrachtet. So beträgt beispielsweise die durchschnittliche Größe des Projektteams im Öl- und Gassektor 10,6 Mitarbeiter, während diese in der Landwirtschaft, Forstwirtschaft und Fischerei nur 4,9 Mitarbeiter umfasst. 4. Umfang der Projekttätigkeit in Norwegen Um das Ausmaß der Projektifizierung einer Volkswirtschaft zu messen, wurde in der deutschen der Subsektor „Öl und Gas“ separat betrachtet. Dies spiegelt die hohe Bedeutung der Öl- und Gasförderung für die norwegische Wirtschaft wider. Die in der deutschen Studie nicht erhobenen, sondern geschätzten Werte für die Bauindustrie, des Grundstücks- und Wohnungswesen sowie Unternehmensdienstleister wurden in der norwegischen Studie erhoben, sind aber in der Kategorie „Sonstige Dienstleistungen“ zusammengefasst. 3. Die Projektlandschaft in Norwegen Tabelle 1 zeigt die Häufigkeit des Auftretens unterschiedlicher Projektarten sowohl insgesamt als auch differenziert nach den einzelnen Wirtschaftsbereichen. Insgesamt haben in Norwegen externe, das heißt für Kunden durchgeführte Projekte, einen Anteil von 22 Prozent und interne Projekte einen Anteil von 78 Prozent. Damit liegt der Anteil externer Projekte höher als in Deutschland (16 %). Die detaillierte Betrachtung der einzelnen Wirtschaftsbereiche zeigt, dass insbesondere das produzierende Gewerbe, Öl und Gas sowie die in der Residualkategorie „Sonstige Dienstleister + Baugewerbe + Grundstücks- & Wohnungswesen“ vertretenen Wirtschaftsbereiche einen hohen Anteil externer Projekte aufweisen. In Letzterer ist das Baugewerbe enthalten, für das in der deutschen Studie keine Daten tenerhebung und sicherte eine hohe Datenqualität. Telefoninterviews gehen jedoch mit einem sehr hohen Aufwand einher, sodass die deutsche Studie auf eine Stichprobe von n = 500 Fällen beschränkt war [4, 6]. Bei der norwegischen Studie wurden zu Beginn einige Telefoninterviews durchgeführt, um die Verständlichkeit der Fragen zu testen, die eigentliche Datenerhebung erfolgte jedoch internetbasiert. Dazu wurden per E-Mail Firmen aus der norwegischen Firmendatenbank „Proff“ angeschrieben. Die E-Mail enthielt einen Link zum Online-Fragebogen, der die gleichen Angaben und Erläuterungen (Projektdefinition, Projektarten etc.) enthielt wie der deutsche Fragebogen. Insgesamt konnten so 1.412 verwertbare Antworten gewonnen werden. Dieser erheblich größeren Stichprobe, insbesondere wenn man die kleinere norwegische Volkswirtschaft beachtet, steht jedoch möglicherweise eine etwas geringere Datenqualität gegenüber. Aufgrund der begrenzten Stichprobengröße in der deutschen Studie wurde der Anteil der Projektarbeit für sehr stark projektorientierte Branchen, z. B. die Bauindustrie, ebenso geschätzt wie für eher projektferne Branchen, z. B. Landwirtschaft. Hier unterscheidet sich die Vorgehensweise in der norwegischen Studie: Es wurden detaillierte Daten zum Sektor „Land- & Forstwirtschaft, Fischerei“ erhoben, und innerhalb des Sektors „Produzierendes Gewerbe“ wurde Interne Projekte Externe Projekte n Organisations-/ HR-Projekte IT- Projekte F&E/ Neuproduktentwicklungsprojekte Marketing-/ Vertriebsprojekte Infrastrukturprojekte Kundenprojekte Anzahl der Fälle Land- & Forstwirtschaft, Fischerei 16 % 12 % 22 % 15 % 14 % 21 % 37 Produzierendes Gewerbe (ohne Baugewerbe und Öl und Gas) 14 % 14 % 19 % 16 % 13 % 24 % 230 Öl und Gas 11 % 16 % 20 % 14 % 13 % 25 % 67 Handel, Verkehr, Gastgewerbe 15 % 17 % 14 % 21 % 15 % 18 % 315 Information & Kommunikation 10 % 18 % 20 % 16 % 12 % 24 % 94 Finanz- und Versicherungsdienstleister 14 % 21 % 14 % 17 % 14 % 21 % 44 Öffentlicher Dienst, Erziehung, Gesundheit 19 % 17 % 17 % 12 % 16 % 19 % 270 Sonstige Dienstleister + Baugewerbe + Grundstücks- & Wohnungswesen 14 % 15 % 15 % 16 % 13 % 27 % 355 Gesamt 14 % 16 % 18 % 16 % 14 % 22 % 1.412 Tab. 1: Projektarten differenziert nach Wirtschaftsbereichen PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 51 12.08.2016 10: 31: 32 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 52 Wissen 5. Entwicklung der Projekttätigkeit von 2010 bis 2020 Der Begriff Projektifizierung wird nicht nur verwendet, um einen hohen Anteil der Projektarbeit zu beschreiben. Es wird vielmehr davon ausgegangen, dass es sich dabei um einen Prozess handelt, bei dem eine Zunahme der Projektarbeit im zeitlichen Verlauf zu beobachten ist [3]. Auch diese dynamische Entwicklung wurde in der deutschen Studie empirisch belegt, indem eine Zunahme des Anteils der Projektarbeit von 29,3 Prozent im Jahr 2009 bis auf 41,3 Prozent im Jahr 2019 prognostiziert wurde. Die entsprechenden Werte für die norwegische Studie sind in Tabelle 3 verzeichnet. Dabei ist wie für die deutsche Studie zu beachten, dass es sich bei den Werten für das Jahr 2020 um Prognosen der befragten Personen handelt. Insgesamt zeigt sich für die zeitliche Entwicklung der Projektifizierung auch in Norwegen eine Zunahme im Zeitraum 2010 bis 2020. Wie in Deutschland wird hier von abnehmenden Wachsschiedlichen Bedeutung einzelner Wirtschaftsbereiche wird durch dieses Ergebnis die Annahme eines hohen Projektifizierungsgrades, insbesondere in entwickelten Volkswirtschaften, weiter empirisch belegt. Größere Unterschiede fallen bei der Betrachtung der einzelnen Wirtschaftsbereiche auf. Der in Deutschland weitestgehend unbedeutende Öl- und Gassektor weist in Norwegen mit 50,7 Prozent den höchsten Anteil von Projektarbeit auf, gefolgt von Information und Kommunikation (48 %) und dem produzierenden Gewerbe (47,7 %). Der Projektanteil in den Bereichen Handel, Verkehr, Gastgewerbe liegt in Norwegen deutlich niedriger als in Deutschland (13,4 % zu 42 %), ebenso wie der Projektanteil im öffentlichen Sektor (14,2 % zu 17,8 %). Interessant ist auch der Projektanteil von Landwirtschaft, Forstwirtschaft und Fischerei, der mit 28,6 Prozent überraschend hoch ausfällt. Dieser Wert wurde aufgrund des geringen Anteils an der Bruttowertschöpfung in Deutschland nur geschätzt (4 %). Studie vor allem der Indikator „Anteil der Arbeitszeit in Projekten“ verwendet [4, 6]. Diese inputorientierte Kennzahl wird in Prozent der Gesamtarbeitszeit in einer Organisation angegeben. Diese Kennzahl wurde auch in der norwegischen Studie erhoben. Aus den Werten der einzelnen Unternehmen wurden Durchschnittswerte für die verschiedenen Wirtschaftsbereiche berechnet. Diese wurden dann mit dem jeweiligen Anteil des Sektors an der Bruttowertschöpfung gewichtet und im letzten Schritt wurde daraus über alle Sektoren hinweg ein Gesamtwert berechnet. Auch hier entspricht die Vorgehensweise der in der deutschen Studie. In Tabelle 2 sind die durchschnittlichen Anteile der Arbeitszeit in Projekten für die einzelnen Wirtschaftsbereiche und insgesamt, für die gesamte Volkswirtschaft, dargestellt. Der Anteil der Arbeitszeit in Projekten an der Gesamtarbeitszeit betrug im Jahr 2014 in Norwegen 32,6 Prozent. Damit ergibt sich auf Ebene der gesamten Wirtschaft ein ähnlicher Wert wie in Deutschland (34,7 % 2013). Trotz der Größenunterschiede beider Länder sowie der unter- NACE-Code Sektor Deutschland Norwegen Anteil Arbeitszeit Projekte 2013 Anteil an BWS 2013 * Anteil Arbeitszeit Projekte 2014 Anteil an BWS 2014 ** A Land- & Forstwirtschaft, Fischerei 4,0 % 0,9 % 28,6 % 1,7 % B-E Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe 41,9 % 26,1 % 47,2 % 32,6 % davon produzierendes Gewerbe - - 37,6 % 8,8 % davon Öl und Gas - - 50,7 % 23,9 % F Baugewerbe 80,0 % 4,6 % - - G-I Handel, Verkehr, Gastgewerbe 42,0 % 15,6 % 13,4 % 13,9 % J Information & Kommunikation 37,7 % 4,7 % 48,0 % 3,8 % K Finanz- und Versicherungsdienstleister 23,0 % 4,1 % 21,4 % 5,1 % L Grundstücks- & Wohnungswesen 2,0 % 11,1 % - - M-N Unternehmensdienstleister 60,0 % 10,7 % - - O-Q Öffentliche Dienstleister, Erziehung, Gesundheit 17,8 % 18,1 % 14,2 % 22,0 % S Sonstige Dienstleister 23,0 % 4,1 % - - S + F + L + M-N Sonstige Dienstleister + Baugewerbe + Grundstücks- & Wohnungswesen + Unternehmensdienstleister - - 40,5 % 20,9 % Gesamt *** 34,7 % 100,0 % 32,6 % 100,0 % * Quelle: Statistisches Bundesamt ** Quelle: Eurostat, Statistics Norway *** Die Gesamtwerte wurden nach dem Anteil der Wirtschaftsbereiche an der Bruttowertschöpfung (BWS) gewichtet. Kursiv gedruckte Werte wurden geschätzt. Tab. 2: Anteil der Projekttätigkeit an der Gesamtarbeitszeit im Vergleich PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 52 12.08.2016 10: 31: 32 Uhr Wissen 53 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 Wert (34,7 %). Dadurch wird die hohe Bedeutung der Projektarbeit für entwickelte, ausdifferenzierte Volkswirtschaften weiter unterstrichen und damit auch die Notwendigkeit des Einsatzes von effektivem und effizientem Projektmanagement. Gezeigt wurde auch, dass die Berücksichtigung nationaler Besonderheiten bei der Messung des Anteils der Projektarbeit notwendig erscheint, wie am Beispiel des Öl- und Gassektors in Norwegen ersichtlich wurde. Neben den Werten zum Projektifizierungsgrad des skandinavischen Landes insgesamt sowie einzelner Wirtschaftsbereiche unterstreichen die Ergebnisse für Norwegen auch die Zuverlässigkeit des eingesetzten Messverfahrens. Wie bei der Präsentation der deutschen Studie ausführlich erläutert, liegen weder vonseiten der nationalen statistischen (Bundes-)Ämter Zahlen zum Anteil der Projektarbeit vor, noch werden entsprechende Kennzahlen systematisch und vollständig in den Kostenrechnungssystemem von Unternehmen erfasst. Daher wurden die Werte im Rahmen von großzahligen Befragungen von Unternehmen erhoben, bei denen Experten in den Unternehmen die entsprechenden Werte geschätzt haben. Obwohl solche Einschätzungen immer nur eine Annäherung darstellen, scheint aufgrund der ähnlichen Gesamtwerte und plautumsraten ausgegangen, das heißt, der Anteil der Projektarbeit scheint sich in der Zukunft auf einem hohen Niveau zu stabilisieren. In Deutschland wird dabei für das Jahr 2019 von einem Anteil der Projektarbeit von insgesamt 41,3 Prozent ausgegangen, während die Prognose für Norwegen mit 33,8 Prozent für das Jahr 2020 deutlich darunter liegt. Die Zuwachsraten liegen hier für den Zeitraum 2010 bis 2014 bei 24,3 Prozent und für den Zeitraum 2014 bis 2020 bei nur noch 7,5 Prozent. Möglicherweise ist in der norwegischen Wirtschaft der Prozess der Projektifizierung bereits weiter vorangeschritten, sodass sich der Sättigungsgrad etwas früher einstellt als in Deutschland. 6. Fazit Nachdem für Deutschland weltweit erstmalig eine systematische und vollständige Messung des Anteils der Projektarbeit in der gesamten Volkswirtschaft vorgenommen wurde, wurde in diesem Beitrag eine Studie für Norwegen vorgestellt, in der die deutsche Studie hinsichtlich des eingesetzten Messverfahrens weitestgehend repliziert wurde. Der gefundene Wert des Projektifizierungsgrades der norwegischen Volkswirtschaft (32,6 %) liegt dabei sehr nahe am deutschen Sektor Anteil an BWS 2014 * Anteil Arbeitszeit Projekte 2010 Anteil Arbeitszeit Projekte 2014 Anteil Arbeitszeit Projekte 2020 P Steigerung 2010-2014 Steigerung 2014-2020 Land- & Forstwirtschaft, Fischerei 1,7 % 22,6 % 28,6 % 27,4 % 26,6 % -4,2 % Produzierendes Gewerbe ohne Baugewerbe 32,6 % 42,2 % 47,2 % 47,8 % 11,8 % 1,3 % davon produzierendes Gewerbe 8,8 % 31,9 % 37,6 % 38,6 % 18,0 % 2,6 % davon Öl und Gas 23,9 % 45,8 % 50,7 % 51,0 % 10,7 % 0,6 % Handel, Verkehr, Gastgewerbe 13,9 % 9,0 % 13,4 % 16,0 % 49,1 % 19,2 % Information & Kommunikation 3,8 % 35,1 % 48,0 % 50,7 % 36,9 % 5,5 % Finanz- und Versicherungsdienstleister 5,1 % 16,3 % 21,4 % 23,3 % 31,4 % 8,8 % Öffentliche Dienstleister, Erziehung, Gesundheit 22,0 % 11,1 % 14,2 % 16,2 % 28,2 % 13,8 % Sonstige Dienstleister + Baugewerbe + Grundstücks- & Wohnungswesen + Unternehmensdienstleister 20,9 % 34,0 % 40,5 % 42,1 % 19,1 % 4,0 % Norwegen Gesamt ** 100,0 % 27,1 % 32,6 % 33,8 % 24,3 % 7,5 % * Quelle: Eurostat, Statistics Norway ** Die Gesamtwerte wurden nach dem Anteil der Wirtschaftsbereiche an der Bruttowertschöpfung (BWS) gewichtet. P = Prognose Tab. 3: Die Projektifizierung im Zeitablauf siblen Teilwerte der einzelnen Wirtschaftsbereiche in beiden Ländern eine recht zuverlässige Messung vorzuliegen. Nachdem der Projektifizierungsgrad in einem nord- und einem westeuropäischen Land gemessen wurde, wäre es für die Zukunft wünschenswert, entsprechende Studien in süd- und osteuropäischen Ländern vorzunehmen, um im Ergebnis einen gesamteuropäischen Überblick zu erhalten. Dieser könnte dazu dienen, Vergleiche mit anderen Ländern und Regionen durchzuführen, wobei hier insbesondere der Anteil der Projektarbeit in Entwicklungs- und Schwellenländern interessant wäre.  Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per�Fernlehre: �www.cqa.de PM-Normen�+�Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 53 12.08.2016 10: 31: 32 Uhr projektManagementaktuell | AusgAbe 4.2016 54 WisseN Literatur [1] Eurostat 2016: National accounts. http: / / ec.europa.eu/ eurostat/ data/ database [2] Hanisch, B./ Wald, A.: Effects of Complexity on the Success of Temporary Organizations: Relationship Quality and Transparency as Substitutes for Formal Coordination Mechanisms. In: Scandinavian Journal of Management, 30. Jahrgang, Heft 2, 2014, S. 197-213 [3] Packendorff, J./ Lindgren, M.: Projectification and its consequences: Narrow and broad conceptualizations. In: South African Journal of Economic and Management Sciences, 17, 2014, pp. 7-21 [4] Schoper, Y./ Wald, A./ Spanuth, T./ Schneider, C./ Futterer, F./ Schnellbächer, B.: Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. Studienbericht, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2015, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_ upload/ Know-How/ studien/ GPM_Studie_Ver messung_der_Projektt%C3%A4tigkeit.pdf [5] Statistics Norway: National accounts and business cycles. 2016, www.ssb.no/ en/ nasjo nalregnskap-og-konjunkturer/ statistikker/ nr/ aar/ [6] Wald, A./ Schneider, C./ Spanuth, T./ Schoper, Y.: Die Projektifizierung der deutschen Wirtschaft: Ergebnisse einer Studie zur Messung der Projekttätigkeit. In: projektManagement aktuell, 26. Jahrgang, Heft 5/ 2015, S. 60-65 [7] Statistisches Bundesamt: Bruttowertschöpfung nach Wirtschaftsbereichen. 2014, www. destatis.de/ DE/ ZahlenFakten/ Gesamtwirtschaft Umwelt/ VGR/ Inlandsprodukt/ [8] Worldbank: Countries. 2016, www.world bank.org/ en/ country Schlagwörter Deutschland, Norwegen, Projektifizierung, Projekttätigkeit, Volkswirtschaft, Wirtschaftsbereich Autoren Prof. Dr. Andreas Wald ist Professor für Strategie an der School of Business and Law der University of Agder (Norwegen) und Adjunct Professor an der EBS Business School der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich- Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Temporäre Organisationen, Organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderem in wissenschaftlichen Zeitschriften wie Project Management Journal, International Journal of Project Management, International Journal of Project Organisation and Management und International Journal of Managing Projects in Business. Anschrift: School of Business and Law, University of Agder, Gimlemoen 25, 4630 Kristiansand, Norway, Tel.: ++47/ 957/ 3 23 42, E-Mail: Andreas.Wald@uia.no Maria Magdalena Aguilar Velasco ist Masterstudentin an der School of Business and Law der University of Agder. Sie schreibt ihre Masterarbeit zum Thema Projektorganisation und Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Kontakt: E-Mail: Marima14@student.uia.no Torbjørn Bjorvatn ist Doktorand an der School of Business and Law der University of Agder. Er hat einen Master in International Business von der Norwegian School of Economics and Business Administration in Bergen und einen Bachelor in Politischer Wissenschaft, Russisch und Osteuropastudien von der Universität Oslo. Seine Forschungsgebiete liegen in den Bereichen Wissensmanagement, Projektmanagement, internationale wirtschaftliche Zusammenarbeit und Regionalentwicklung. Kontakt: E-Mail: Torbjorn.Bjorvatn@uia.no Aiste Grønvold ist Masterstudentin an der School of Business and Law der University of Agder. Sie schreibt ihre Masterarbeit zum Thema Projektorganisation und Innovationsfähigkeit von Unternehmen. Kontakt: E-Mail: Aiste.Groenvold@gmail.com Jenny Skeibrok hat einen Master in Business Administration von der School of Business and Law der University of Agder. In ihrer Masterarbeit hat sie den Zusammenhang der Projektarbeit und Flexibilität in Organisationen untersucht. Kontakt: E-Mail: skeibrok.jenny@gmail.com Frida Linnea Svensson hat einen Master in Business Administration von der School of Business and Law der University of Agder. In ihrer Masterarbeit hat sie den Zusammenhang der Projektarbeit und Flexibilität in Organisationen untersucht. Kontakt: E-Mail: Fridalinneasvensson@gmail. com PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 54 16.08.2016 6: 46: 05 Uhr Wissen 55 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 Agiles Projektmanagement, wie Scrum, und traditionelle Vorgehensmodelle, wie das Wasserfall- und das V-Modell, sind in der Literatur gut beschrieben und werden in der Praxis seit Langem eingesetzt. Neuerdings erfolgt die Anwendung agiler und traditioneller Vorgehensmodelle immer häufiger in Kombination als sogenanntes hybrides Projektmanagement. Für hybride Vorgehensmodelle gibt es bisher allerdings keine geschlossene Form der Darstellung. In diesem Beitrag wird ein Ordnungsrahmen aus Prozessen, Methoden und Werkzeugen sowie Rollen vorgestellt, der sowohl agile als auch traditionelle Vorgehensmodelle berücksichtigt und dabei hilft, unternehmens- oder vorhabensindividuelle hybride Vorgehensmodelle zu konstruieren. Traditionelle Vorgehensmodelle wie das Wasserfall- und das V-Modell bestimmten über viele Jahre das Projektmanagement und sind auch heute noch in vielen Projekten erste Wahl. Sie sind meist sequenziell aufgebaut und bilden die Grundlage für wichtige internationale Standards im Projektmanagement. Viele traditionelle Vorgehensmodelle haben ihren Ursprung in der Mitte des 20. Jahrhunderts, als im technologischen Wettlauf zwischen Ost und West ambitionierte Vorhaben wie beispielsweise Raumfahrtprojekte effizient durchgeführt werden sollten. Auch heute schätzen noch viele Projektmanager die klaren Strukturen der Vorgehensmodelle und integrierte Mechanismen zur Qualitätssicherung, wie die geordneten Phasenübergänge beim Wasserfallmodell oder die Verifizierung und Validierung beim V-Modell. Ende des 20. Jahrhunderts fanden sich dann erste agile Ansätze, die den Kunden ins Zentrum stellten, inkrementelles Vorgehen propagierten und eigenverantwortlich arbeitende Teams einsetzten. 2001 mündeten diese Ideen in die Dokumentation des agilen Manifests, das • Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge, • funktionierende Software über eine umfassende Dokumentation, • Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlungen und • das Reagieren auf Veränderungen über die Befolgung eines Plans stellte [1]. Schnell kristallisierten sich konkrete Vorgehensmodelle, Abläufe, Strukturen und Rollen heraus, wie diese Ideen in der Praxis umzusetzen sind. Heute sind Scrum und Kanban wichtige Vertreter agilen Projektmanagements. Gerade junge Unternehmen, aber auch dynamische, meist softwarelastige Projekte in größeren Unternehmen setzen gerne auf agiles Projektmanagement und stoßen damit immer wieder an Grenzen bei der Zusammenarbeit mit traditionell arbeitenden Projekten von Lieferanten und Projektpartnern. Und auch wenn es Stimmen gibt, die agiles Vorgehen für alle Projekte einsetzbar halten, gibt es Konstellationen, in denen viele der Stärken agilen Vorgehens nicht zum Tragen kommen. Eine bekannte Übersicht von Boehm und Turner [2] illustriert die Eignung agiler und traditioneller (plangetriebener) Vorgehen in Abhängigkeit von bestimmten Parametern (Abb. 1). Motivation Was geschieht nun aber, wenn es sowohl Gründe für agiles als auch für traditionelles, plangetriebenes Vorgehen gibt? Wie sollte ein Vorgehensmodell aussehen, bei dem große verteilte Teams an sicherheitskritischen Anwendungen mit hohem Gefährdungspotenzial (beispielsweise einem Medizinprodukt), aber sehr volatilen Anforderungen arbeiten? Selbstverständlich kann ein solches Projekt bei entsprechender Sorgfalt grundsätzlich sowohl agil als auch traditionell durchgeführt werden, was aber vermutlich nicht Ein Ordnungsrahmen für adaptives hybrides Projektmanagement autoren: Holger Timinger, Christian seel >> Für eilige Leser Unter hybridem Projektmanagement werden Vorgehensmodelle verstanden, die aus traditionellen und agilen Ansätzen bestehen und diese kombinieren. Die Motivation hierfür ist in der Regel, das Beste aus beiden Welten zu nutzen und ein unter gegebenen Rahmenbedingungen optimales Vorgehensmodell zu entwickeln. Bisher gab es keine etablierte formale Beschreibung, wie die Verbindung von traditionellen und agilen Ansätzen modelliert werden kann. Die Autoren entwickelten einen Ordnungsrahmen für hybrides Projektmanagement, der Prozesse, Methoden und Werkzeuge sowie Rollen berücksichtigt. Anhand von Beispielen wird aufgezeigt, wie aus dem Ordnungsrahmen traditionelle, agile und hybride Vorgehensmodelle für unternehmensindividuell optimiertes Projektmanagement abgeleitet werden können. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 55 12.08.2016 10: 31: 35 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 56 Wissen • agil durchgeführte Projekte, die aufgrund branchentypischer oder gesetzlicher Vorgaben ein transparentes und rückverfolgbares Änderungsmanagement nachweisen müssen. Tatsächlich wenden viele Unternehmen agile Vorgehensmodelle an, ohne sich dabei strikt an ein Lehrbuch oder einen Standard zu halten. Stattdessen werden agile und traditionelle Vorgehensmodelle je nach Unternehmenskonstellation kombiniert [3]. • traditionell durchgeführte Bauprojekte mit vorhergehender agiler Planungsphase, • traditionell durchgeführte Entwicklungsprojekte, bei denen ein Softwareteilprojekt agil durchgeführt wird, • agil durchgeführte Entwicklungsprojekte, bei denen die Anforderungen umfassend und rückverfolgbar dokumentiert werden und an deren Enden ausgewiesene Verifzierungs- und Validierungsphasen stehen, ideal wäre. Stattdessen könnten in einer ersten agilen Projektphase die Anforderungen unter Einbeziehung von Anwendern konkretisiert werden und die dann stabileren Anforderungen in einem traditionellen V-Modell bearbeitet werden (Abb. 2). Auch andere Beispiele, in denen die Kombination agiler und traditioneller Vorgehensmodelle sinnvoll sein kann, sind denkbar und in der Praxis erprobt: Abb. 1: In Abhängigkeit von den Kriterien Mensch, Gefährdungspotenzial, Projektteamgröße, Kultur und Stabilität der Anforderungen lässt sich bestimmen, ob eher agile oder traditionelle (plangetriebene) Vorgehensmodelle zum Einsatz kommen sollten in Anlehnung an Boehm und Turner [2]. Je näher die Erfüllung der Kriterien im Zentrum liegt, desto eher ist ein agiles Vorgehen möglich. Umgekehrt empfehlen Boehm und Turner bei Projekten mit hohem Gefährdungsgrad, großen Teams und stabilen Anforderungen den Einsatz traditioneller Vorgehensmodelle. Menschen Gefährdungspotenzial Stabilität der Anforderungen Projektteamgröße Kultur Qualifikationsgrad Gefährdungsgrad Teamgröße chaotisch geordnet volatil stabil traditionel l (plangetriebe n) ag il Abb. 2: Zunächst werden volatile Anforderungen im Rahmen einer ersten agil durchgeführten Projektphase (links) konkretisiert und stabilisiert. Die dann stabilen Anforderungen werden in den folgenden Projektphasen (rechts) traditionell, beispielsweise durch Anwenden des V-Modells, bearbeitet. Sprint Daily Scru m Sprint Pla n ning Entwicklu ng Rev iew Retrospektive Implementierung Systemdesign Komponentendesign Komponententest Abnahme Integrationstest Spezifikation Verifizierung Validierung Systemtest Schnittstelle Volatile Anforderungen werden durch frühe agil umgesetzte Prototypen zu stabilen Anforderungen ... Anforderungen ... und können dann risikoreduziert in einem traditionell durchgeführten Projekt umgesetzt werden Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen # project # process # change Mehr für Ihre Projekte Jetzt anmelden unter www.nextlevelconsulting.eu, Webcode: D24 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 56 12.08.2016 10: 31: 35 Uhr Wissen 57 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 Notation (BPMN) [5], erfolgt eine gegenüber natürlicher Sprache eindeutigere Darstellung. Ferner wird so auch eine Unterstützung durch Softwarewerkzeuge möglich. Da die alleinige und isolierte Darstellung von Detailprozessen jedoch Form von Prozess- und Organisationsmodellen sowie Werkzeugbeschreibungen erfolgen. Durch die Verwendung von etablierten Modellierungssprachen, wie ereignisgesteuerten Prozessketten (EPK) [4] oder Business Process Model and Agile und traditionelle Vorgehensmodelle sind jeweils für sich gut dokumentiert und teilweise sogar standardisiert. So bieten beispielsweise die Scrum Alliance und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) verschiedene Personenzertifizierungen an. Mit der DIN 69900/ 69901 gibt es eine Normenreihe zum (traditionellen) Projektmanagement. Allerdings existiert bisher kein in sich geschlossenes Modell, das sowohl agiles als auch traditionelles Projektmanagement berücksichtigt und als Referenz für die Anwendung und Entwicklung hybrider Vorgehensmodelle dienen kann. Im folgenden Kapitel wird ein solches Modell in Form eines neu entwickelten Ordnungsrahmens für hybrides Projektmanagement vorgestellt. Ordnungsrahmen Um eine konsistente und stärker formalisierte Übersicht über das hybride Projektmanagement zu erlangen, soll die Darstellung der einzelnen Phasen, die ein hybrides Projekt enthält, in Abb. 3: Gestaltungsprinzipien für Ordnungsrahmen [6] Unterstützungsprozess 1 Unterstützungsprozess 2 Unterstützungsprozess 3 Koordinationsprozess 1 Koordinationsprozess 2 Umfeld Umfeld Gestaltungsfeld für die Kernprozesse Gestaltungsfeld für die Koordinationsprozesse Gestaltungsfeld für die Unterstützungsprozesse Kernprozess 1 Kernprozess 2 Kernprozess 3 Anzeige Agile Ansätze in Projekten nutzen # project # process # change Mehr für Ihre Projekte Jetzt anmelden unter www.nextlevelconsulting.eu, Webcode: D24 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 57 12.08.2016 10: 31: 35 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 58 Wissen Auf Basis dieser Methodik wurde der in Abbildung 4 dargestellte Ordnungsrahmen entwickelt. Er besteht aus den drei Bereichen • Führung, • Projektlebenszyklus und • kontinuierliche Prozesse des Projektmanagements sowie jeweils drei Sichten für • Prozesse, • Methoden und Werkzeuge sowie • Rollen. Die Anordnung des mittleren Bereichs Projektlebenszyklus deutet an, dass dieser mehrfach durchlaufen werden kann. Jeder Bereich beinhaltet Elemente, die für Prozesse, Methoden nungsrahmen erfüllt dabei vor allem zwei wesentliche Funktionen. Zum einen gibt er eine Übersicht aller relevanten Teilbereiche [6, 7]. Zum anderen dient er als Markenzeichen der durch ihn beschriebenen Methode. Er ist damit oft namensgebend für die Methode und hat einen hohen Widererkennungswert, wie beispielsweise beim „Handels-H-Modell“ [8]. Ein Konzept zur Gestaltung von Ordnungsrahmen findet sich bei Meise [6]. Dieser schlägt explizit vor, bei der Gestaltung von Ordnungsrahmen von der Verwendung einer etablierten Modellierungssprache abzusehen. Stattdessen schlägt er das in Abbildung 3 dargestellte Grundschema für Ordnungsrahmen vor. keinen Überblick zulässt und somit die Anpassung der hybriden Projektmanagementmethoden an die eigenen Bedürfnisse erschwert, wird im Folgenden ein Top-down-Ansatz verfolgt. Die konkrete Implikation für das weitere Vorgehen besteht darin, dass zunächst in bestehenden agilen und traditionellen Projektmanagementmethoden die insgesamt theoretisch möglichen Teilbereiche eines Projekts identifiziert werden müssen. Daraus kann dann eine Übersicht erstellt werden, die dann wiederum eine individuelle Adaption an das konkrete Projekt, den Kunden und das eigene Projektteam erlaubt. Zur Darstellung von Übersichtsmodellen haben sich Ordnungsrahmen etabliert [6]. Ein Ord- Abb. 4: Ordnungsrahmen für hybride Vorgehensmodelle im Projektmanagement, bestehend aus den drei Bereichen Führung (oben), Projektlebenszyklus (Mitte) und kontinuierliche Prozesse (unten) sowie jeweils drei Sichten für Prozesse (vorne), Methoden und Werkzeuge (Mitte) und Rollen (hinten). I.1 Projekt starten I.2 Grobziele festlegen I.3 Kundenanforderungen ermitteln I.4 PM-Prozess festlegen D.1 Organisation festlegen D.2 Rollen definieren D.3 Ziele analysieren D.4 Anforderungen analysieren D.5 Phasen u. Meilensteine festlegen P.1 Inhalte planen P.2 Aufwände schätzen P.3 Termine planen P.4 Ressourcen planen P.5 Kosten planen S.1 Iterative Detailplanung S.2 Fortschritt bestimmen S.3 Fortschritt analysieren S.4 Fortschritt steuern A.1 Projektgegenstand abnehmen A.2 Projekt analysieren A.3 Organisation auflösen F.4 Stakeholdermanagement F.6 Konfliktmanagement F.7 Teamentwicklung F.1 Zusammenarbeit und Organisation F.5 Kompetenzentwicklung F.8 Verhandlungen F.3 Mitarbeiterführung F.2 Kommunikation F ü h r u n g K.1 K.3 K.4 K.5 K.6 K.7 K.8 K.9 K.2 Kontinuierliche Abläufe des Projektmanagements Qualitätsmanagement Risikomanagement Lieferantenmanagement Vertragsmanagement Nachforderungsmanagement Dokumentenmanagement Konfigurationsmanagement Änderungsmanagement Berichtswesen K.10 Wissensmanagement Prozesse Methoden und Werkzeuge Rollen 1. Sicht: 2. Sicht: 3. Sicht: Projektlebenszyklus PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 58 12.08.2016 10: 31: 36 Uhr Wissen 59 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 zelnen Sprints verteilt. Die Elemente P.1.8 bis S.4.10 werden für jeden Sprint des Scrum-Projekts durchlaufen. Die beiden Beispiele verdeutlichen, dass sich aus dem Ordnungsrahmen sowohl agile als auch traditionelle Vorgehensmodelle ableiten lassen. Zur Illustration der Ableitung eines hybriden Vorgehensmodells wird nun die aus Abbildung 2 bekannte Kombination eines agilen Scrum-Projekts mit einem traditionellen Projekt, das nach dem V-Modell arbeitet, betrachtet (Abb. 8). Die bekannte typische Darstellung von Scrum- und V-Modell-Phasen des Projekts ist im oberen Teil der Abbildung wiederholt. Sie dient dem Wiedererkennen der jeweiligen Vorgehensmodelle, erlaubt aber keine integrierte Modellierung des Gesamtprojekts. In Abbildung 8 unten ist das gleiche aus Scrum und V-Modell bestehende Vorgehen illustriert - nun aber direkt in einer aus dem Ordnungsrahmen abgeleiteten Darstellung. Das Ergebnis der agilen Phase, ein Product Backlog mit gut definierten stabilen Anforderungen, wird an der Schnittstelle von agilem zu traden und später beim Aufbau eines individuellen Vorgehensmodells abgerufen werden. Anwendung und Beispiele Die Anwendung des Ordnungsrahmens soll nun anhand mehrerer Beispiele illustriert werden. Zunächst wird die Methoden- und Werkzeugsicht des Bereichs Projektlebenszyklus des Ordnungsrahmens anhand von Abbildung 7 diskutiert. Die Elemente eines traditionellen V-Modells sind in Abbildung 7 oben dargestellt. Zunächst wird der Projektgegenstand spezifiziert, traditionelle Pläne, wie der Projektstrukturplan erstellt und der Projektgegenstand am Ende verifiziert und validiert. Am Ende erfolgen eine Nachkalkulation, die Freigabe der Ressourcen und eine Abschlussfeier. Das gleiche Ordnungsmodell auf ein einfaches Scrum-Projekt abgebildet ist in Abbildung 7 unten illustriert. Statt Lasten- und Pflichtenheft werden User Stories für das Product Backlog erstellt und mittels Sprint Backlog auf die ein- und Werkzeuge sowie Rollen zu einem bestimmten Zeitpunkt des Projektlebenszyklus stehen. Der Bereich Projektlebenszyklus wurde in die fünf Phasen I: Initialisierung, D: Definition, P: Planung, S: Steuerung und A: Abschluss unterteilt. Für jedes Element sind agile und traditionelle Prozesse, Methoden und Werkzeuge sowie Rollen hinterlegt. Somit kann für jedes Element individuell entschieden werden, wie das Gesamtvorgehensmodell aufgebaut wird. Dies soll am Beispiel des Planungselements P.1: Inhalte planen, siehe Abb. 4, illustriert werden. In traditionellen Projekten erfolgt die Inhaltsplanung über den Projektstrukturplan. Hierfür sind im Ordnungsrahmen ein entsprechender Prozess und passende Methoden sowie involvierte Rollen hinterlegt (Abb. 5). Alternativ kann die Inhaltsplanung auch agil erfolgen. Hierfür ist unter anderem die Aktualisierung des initialen Product Backlog im Ordnungsrahmen hinterlegt (Abb. 6). Weitere Vorgehen zur inhaltlichen Planung, beispielsweise für Kanban, können in den Ordnungsrahmen integriert wer- Abb. 5: Element P.1 in traditioneller Ausführung als Prozess der Projektstrukturplanung mit Methoden der Darstellung, Gliederung sowie Formularen als Werkzeuge und Rollen. P.1: Inhaltsplanung P.1.1: Projektstrukturplan Prozess: Projektziele Grobplanung Meilensteine Projektstrukturplan Methoden und Werkzeuge: Grafisch-hierarchische oder tabellarische Darstellung Gliederungsprinzip (phasenorientiert, funktionsorientiert, objektorientiert etc.) Eindeutige Kodierung der Arbeitspakete Arbeitspaketformular Arbeitspakete Rollen: Verantwortung: Projektmanager Mitwirkung: Projektteam Auftraggeber (optional) Information: Auftraggeber Input Output Abb. 6: Element P.1 in einer (von mehreren) agilen Ausführung als Prozess der Aktualisierung des Product Backlog mit Methoden der Darstellung, Priorisierung sowie Formularen als Werkzeuge und Rollen. P.1: Inhaltsplanung P.1.2: Aktualisierung Product Backlog Prozess: Initiales Product Backlog User Stories Methoden und Werkzeuge: Visualisierung als Liste oder grafisch an Pinnwand Priorisierung der User Stories nach Kundenwert, mit MuSCoW-Prinzip, nach Punkten etc. Formulierungsschablone User Stories Aktualisiertes Product Backlog Rollen: Verantwortung: Product Owner Mitwirkung: Entwicklerteam Auftraggeber (optional) Information: Auftraggeber Input Output PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 59 12.08.2016 10: 31: 36 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 60 Wissen Abb. 7: Methoden- und Werkzeugsicht des Bereichs Projektdurchführung des Ordnungsrahmens anhand der Elemente eines V-Modells (oben) und von Scrum (unten). I.1.1 Steckbrief I.2.1 SMARTe Zielformulierung I.3.2 Lastenheft I.4.1 V-Modell wählen D.3.1 Zielhierarchie D.5.1 Phasenplan P.1.1 Projektstrukturplan P.2.1 Expertenschätzung P.3.2 Balkenplan P.4.2 Zeitaufgelöster Ressourcenplan P.5.1 Zeitaufgelöster Kostenplan S.1.2 Aktionspunktliste S.3.1 Earned-Value-Analyse I.2.1 SMARTe Zielformulierung I.4.4 Scrum wählen D.3.1 Zielhierarchie D.4.5 Product Backlog P.1.8 Aktualisierung Product Backlog P.2.2 Planning Poker P.3.5 Sprint Backlog S.1.3 Aktualisierung Sprint Backlog S.2.14 Burndown Chart S.4.10 Umsetzung Ergebnisse der Sprint-Retrospektive A.3.2 Abschluss feiern Abbildung eines V-Modells Abbildung eines einfachen Scrum-Projekts D.1.1 Organisationsform D.2.1 Rollenbeschreibung D.1.2 Organigramm D.1.x ... D.2.2 RACI D.2.5 Eskalationspfad D.2.x ... D.4.1 Pflichtenheft D.4.3 Rückverfolgbarkeit S.2.4 Statusschrittmethode S.2.10 Verifizierung S.2.11 Validierung S.4.2 Veränderung der Ressourcen S.4.x ... A.1.1 Leistungswürdigung A.2.1 Nachkalkulationserstellung A.3.1 Ressourcen freigeben A.3.2 Abschluss feiern I.3.4 User Stories I.3.5 Initiales Product Backlog S.3.7 Sprint Review S.3.8 Sprint-Retrospektive Abb. 8: Oben: Typische getrennte Darstellung des Vorgehens in einem Scrum- und einem folgenden V-Modell-Projekt. Unten: Ableitung eines hybriden Vorgehensmodells mit Scrum- und V-Modell-Phasen aus dem Ordnungsrahmen. I.3.3 Lastenheft aus Product Backlog I.4.1 V-Modell wählen D.5.1 Phasenplan P.1.1 Projektstrukturplan P.2.1 Expertenschätzung P.3.2 Balkenplan P.4.2 Zeitaufgelöster Ressourcenplan P.5.1 Zeitaufgelöster Kostenplan S.1.2 Aktionspunktliste S.3.1 Earned-Value-Analyse D.4.1 Pflichtenheft D.4.3 Rückverfolgbarkeit S.2.4 Statusschrittmethode S.2.10 Verifizierung S.2.11 Validierung S.4.2 Veränderung der Ressourcen S.4.x ... A.1.1 Leistungswürdigung A.2.1 Nachkalkulationserstellung A.3.1 Ressourcen freigeben A.3.2 Abschluss feiern I.2.1 SMARTe Zielformulierung I.4.4 Scrum wählen D.3.1 Zielhierarchie D.4.5 Product Backlog P.1.8 Aktualisierung Product Backlog P.2.2 Planning Poker P.3.5 Sprint Backlog S.1.3 Aktualisierung Sprint Backlog S.2.14 Burndown Chart S.4.10 Umsetzung Ergebnisse der Sprint-Retrospektive I.3.4 User Stories I.3.5 Initiales Product Backlog S.3.7 Sprint Review S.3.8 Sprint-Retrospektive I.1.1 Steckbrief D.1.1 Organisationsform D.1.2 Organigramm D.1.x ... D.2.1 Rollenbeschreibung D.2.2 RACI D.2.5 Eskalationspfad D.2.x ... Sprint Daily Scr um Sprint Plan ning Entwicklu ng Rev iew Retrospektive Implementierung Systemdesign Komponentendesign Komponententest Abnahme Integrationstest Spezifikation Verifizierung Validierung Systemtest Schnittstelle Anforderungen PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 60 12.08.2016 10: 31: 36 Uhr Wissen 61 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 [7] vom Brocke, J.: Referenzmodellierung. Gestaltung und Verteilung von Konstruktionsprozessen. Logo-Verlag, 2003 [8] Becker, J./ Schütte, R.: Handelsinformationssysteme. Domänenorientierte Einführung in die Wirtschaftsinformatik. mi-Wirtschaftsbuch, 2004 Schlagwörter agiles Projektmanagement, hybrides Projektmanagement, Ordnungsrahmen, Phasenmodelle, Referenzmodell, Vorgehensmodelle Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, Ablauf und Termine Autoren Holger Timinger ist Professor für Projektmanagement und Gründer des Instituts für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM) an der Hochschule Landshut. Dort ist er unter anderem Studiengangsleiter des berufsbegleitenden MBA-Studiengangs „Systems and Project Management“. Sein wissenschaftliches Interesse gilt insbesondere hybriden Vorgehensmodellen. Kontakt: Holger.Timinger@haw-landshut.de, http: / / timinger.ipim.institute Christian Seel ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Landshut und Leiter des Instituts für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM). Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Geschäftsprozessmanagement, Informationsmodellierung und agiles Projektmanagement. Er ist Certified Scrum Master (CSM) der Scrum Alliance. Kontakt: Christian.Seel@haw-landshut.de, http: / / seel.ipim.institute ditionellem Vorgehen über das Element „I.3.3 Lastenheft aus Product Backlog“ übergeben. Die Beispiele zeigen, dass der Ordnungsrahmen die Ableitung agiler, traditioneller und hybrider Vorgehensmodelle erlaubt. Die Elemente des Ordnungsrahmens können Prozesse, Methoden und Werkzeuge sowie Rollen darstellen und somit individuell auf besondere Abläufe und Strukturen eingehen. Ausblick Der hier vorgestellte Ordnungsrahmen stellt erstmals eine in sich geschlossene Übersicht zur Ableitung agiler, traditioneller und hybrider Vorgehensmodelle dar. Er berücksichtigt Prozesse, Modelle und Werkzeuge sowie Rollen. Durch seine generische und dennoch strukturierende Auslegung kann er flexibel an neue Situationen angepasst werden und hilft bei der unternehmensindividuellen Konstruktion optimierter hybrider Vorgehensmodelle. Am Institut für Projektmanagement und Informationsmodellierung (IPIM) der Hochschule Landshut erfolgt derzeit die Konstruktion von Prozess- und Organisationsmodellen für alle Teilbereiche des Ordnungsrahmens sowie die Konzeption geeigneter Werkzeuge zur Unterstützung der jeweiligen Teilbereiche. Die so entstehenden Modelle werden kontinuierlich mit Praxispartnern evaluiert.  Literatur [1] Beck, K., et al.: Manifest für Agile Softwareentwicklung. 2001, http: / / agilemanifesto. org/ iso/ de [2] Boehm, B. W./ Turner, R.: Balancing Agility and Discipline: A Guide for the Perplexed. Pearson Education, 2003 [3] Komus, A./ Kuberg, M.: Status Quo Agile. GPM, 2015 [4] Seel, C./ Vanderhaeghen, D.: Meta-Model based Extensions of the EPC for Inter-Organisational Process Modelling. In: 4. GI-Workshop „EPK 2005 - Geschäftsprozessmanagement mit Ereignisgesteuerten Prozessketten“, 2005 [5] Allweyer, T.: BPMN 2.0 - Business Process Model and Notation: Einführung in den Standard für die Geschäftsprozessmodellierung. 3. Auflage, Books on Demand, 2015 [6] Meise, V.: Ordnungsrahmen zur prozessorientierten Organisationsgestaltung. Modelle für das Management komplexer Reorganisationsprojekte. Verlag Dr. Kovac GmbH, 2001 info@strategyex.de | www.strategyex.de Business Analyse - Einführung Die zentrale Bedeutung des Business Analysten während der verschiedenen Projektphasen 10.-12.10.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dj9 Erfassung und Dokumentation von Anforderungen Identifizieren Sie die Anforderungen in Ihren Projekten von Anfang an 09.-11.11.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cyj Moderationstechniken zur Ermittlung von Anforderungen Lernen Sie Stakeholder zu unterstützen, ihren Bedarf zu definieren und daraus konkrete Anforderungen abzuleiten 03.-04.11.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ djb Melden Sie sich jetzt an! +49 (0)69 244 327-3795 Business Analyse Training Zertifikat von der George Washington University Besuchen Sie zwei der drei oben genannten Trainings sowie einen weiteren Kurs aus unserem umfangreichen Trainingsangebot und erwerben Sie ein Associate‘s Certificate in Business Analysis von der George Washington University! Mehr unter www.esi-intl.de/ gwu Anzeige info@strategyex.de | www.strategyex.de Business Analyse - Einführung Die zentrale Bedeutung des Business Analysten während der verschiedenen Projektphasen 10.-12.10.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dj9 Erfassung und Dokumentation von Anforderungen Identifizieren Sie die Anforderungen in Ihren Projekten von Anfang an 09.-11.11.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cyj Moderationstechniken zur Ermittlung von Anforderungen Lernen Sie Stakeholder zu unterstützen, ihren Bedarf zu definieren und daraus konkrete Anforderungen abzuleiten 03.-04.11.2016 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ djb Melden Sie sich jetzt an! +49 (0)69 244 327-3795 Business Analyse Training Zertifikat von der George Washington University Besuchen Sie zwei der drei oben genannten Trainings sowie einen weiteren Kurs aus unserem umfangreichen Trainingsangebot und erwerben Sie ein Associate‘s Certificate in Business Analysis von der George Washington University! 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Mehr unter www.esi-intl.de/ gwu PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 61 12.08.2016 10: 31: 38 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 62 Wissen Um Projekte im internationalen Umfeld erfolgreich umsetzen zu können, gilt es auch, kulturelle Aspekte umfassend zu berücksichtigen. Die Zusammenarbeit im Projektteam unterliegt u. a. Einflüssen, die kulturellen Ursprungs sind. Um den Balanceakt meistern zu können, unterschiedliche Lebens- und Arbeitseinstellungen der Projektteilnehmer im Sinne des Projektes zielführend zu beeinflussen, bedarf es interkultureller Führungskompetenzen. Dieser Artikel zeigt die wesentlichen Erfolgsfaktoren auf, die in der Anwendung von internationaler Projektteamarbeit von Bedeutung sind. In Verbindung damit ist es Ziel dieses Artikels, die wissenschaftlichen Erkenntnisse aus den Bereichen Kulturforschung und interkulturelle Führung anhand von Praxisbeispielen für Ihre Berufspraxis anschaulich darzustellen. Einleitung Die zunehmende Globalisierung, die fortschreitende informationstechnologische Vernetzung und sich verkürzende Produktlebenszyklen sind Beispiele für Rahmenbedingungen, die heute starken Einfluss auf Organisationen ausüben. Für Projektteams, die in diesen Organisationen tätig sind, entstehen vielseitige Herausforderungen, primär bedingt durch die verschiedenartige kulturelle Prägung der Teammitglieder. In der Regel werden Organisationen von einer Gruppe dominiert, die Werte, Normen und Regeln für alle Mitarbeiter bestimmt und relevante Entscheidungspositionen [1, S. 48] besetzt. Solche homogenen Organisationen haben Probleme, auf die vielseitigen kulturellen Herausforderungen angemessen zu reagieren. Interkulturelles Teamworking ist ein gutes Mittel, Homogenität in Organisationen durch kulturelle Heterogenität [2, S. 149] zu überwinden. Im Ergebnis werden kulturspezifische Problemstellungen erfolgreicher gelöst. Die sich aus einer multikulturellen Situation heraus stellenden Probleme für die Teammitglieder dürfen nicht unterschätzt werden, da sie einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg des gesamten Projektes haben können. Unterschiede im Arbeitsstil, in den Wertvorstellungen und den Kommunikationsregeln sowie in den Denk- und Verhaltensweisen können für jedes einzelne Mitglied des Teams zur Herausforderung werden. Das Ziel dieses Beitrages ist es, die Erfolgsparameter für das Gelingen eines interkulturellen Projektteams zu benennen und kurze Handlungsempfehlungen zu geben. Zu diesem Zweck sollen Analysen der generellen Erfolgsparameter interkultureller Teamarbeit abgebildet werden. Die erklärenden Darstellungen erfolgen in Anlehnung an die Kulturdimensionen nach Hofstede und die entsprechend aktuellen Klassifizierungen und Erkenntnisse der globalen Studie „Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE)“ [3]. Erfolgsparameter für das Gelingen interkulturellen Teamworkings Der Begriff der Kultur Seinen Ursprung hat der Begriff „Kultur“ im Griechischen, wo er sich auf die Kultivierung und die Urbarmachung von Boden in der Landwirtschaft bezog. Heute kann Kultur als die Summe der geteilten Werte innerhalb einer Gesellschaft und als ein Teilbereich der nicht beeinflussbaren Umwelt verstanden werden. Diese gesellschaftlichen Werte sind individuell verinnerlicht und handlungsleitend [4, S. 279]. Generelle Erfolgsparameter Zunächst bedarf es einer Differenzierung nach mehreren Kriterien [5, S. 12-13]. Dabei ist die Art des Kontaktes zueinander von Bedeutung. Interkulturelle Projektteamarbeit - erfolgreich über Ländergrenzen hinweg autoren: Markus H. Dahm, Lars gottschling-Knudsen >> Für eilige Leser Teams mit interkultureller Beteiligung bieten Potenzial für kreative Problemlösungen. Die von Hofstede aufgezeigten Kulturdimensionen machen deutlich, dass die Kultur des Herkunftslandes des jeweiligen Teammitglieds ein wesentlicher Einflussfaktor für die Projektteamarbeit ist. Die Kulturdimensionen dürfen jedoch nicht als alleiniger Maßstab zur Vorhersage des Verhaltens einzelner Mitglieder aus anderen Kulturkreisen gesehen werden. Kulturelle Differenzen werden durch die interkulturelle Betrachtung bewusst verdeutlicht. Dieses Ziel strebt auch die „GLOBE“-Studie an. Sie versucht, Erklärungen für das Vorhandensein von kulturellen Differenzen zu vermitteln. So kann mit Spannungsfeldern im Projektumfeld gezielter umgegangen werden. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 62 12.08.2016 10: 31: 38 Uhr Wissen 63 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 niemals aufgrund von Kostengesichtspunkten auf persönliche „Face-to-Face-Treffen“ verzichtet werden. Kultur als Erfolgsparameter interkultureller Teams Anhand der vorangegangenen Darstellungen wird deutlich, welche essenzielle Rolle die Berücksichtigung des Faktors „Kultur“ bei dem Aufbau eines interkulturellen Projektteams hat. Im Nachfolgenden soll deshalb eine genauere Betrachtung dieses Faktors erfolgen. Dabei wird auf den Kulturbegriff nach Geert Hofstede Bezug genommen. Dieser bildet den Ausgangspunkt und wird im Rahmen der gesamtheitlichen Betrachtung kritisch den Erkenntnissen der aktuellen Studie „GLOBE“ gegenübergestellt. Im Sinne von Hofstede gilt es, den Begriff Kultur im engeren Sinne (Ebene der Zivilisation, musische und geistige Prägung) zu verstehen und von der sogenannten „Kultur Zwei“ zu differenzieren. „Kultur Zwei“ - welche die Basis für Hofstedes Untersuchung bildet - umfasst die „kollektive Programmierung des Geistes, die die Mitglieder einer Gruppe von einer anderen unterscheidet“ [4, S. 4]. Auch die „GLOBE“-Studie bedient sich der Gruppenebene, um den Begriff Kultur näher zu beschreiben. Im Gegensatz zu Hofstede fokussiert die „GLOBE“-Studie jedoch sehr stark Kulturformen, die aus gesellschaftlicher sowie organisatorischer Perspektive erklärt werden können. Dieser Unterschied ist bedingt durch den Umfang der „GLOBE“-Studie [3, S. 602], die in 62 Ländern dem Phänomen Kultur nachging. Darüber hinaus zielt diese Studie sehr stark auf die Erklärung von Unterschieden in kulturell bedingtem Führungsverhalten ab. Auch die primäre Konzentration auf die Gruppe des mittleren Managements spiegelt den starken Fokus der „GLOBE“- Kulturanalyse in Bezug auf die Anwendung von Führungsverhalten wider. Daher ist die „GLOBE“- Studie unter Hinweis auf ihren speziellen Fokus und ihre Aktualität sowie ihren Umfang sehr empfehlenswert für den Kontext der internationalen Unternehmensführungspraxis. Mit dem Ziel dieses Beitrags, Kultur im grundlegenden Sinne zu verstehen und auch auf die Herausforderungen im Umfeld der Unternehmensführung zu projizieren, wurden die nach wie vor allgemeingültigen Kulturdimensionen nach Hofstede ausgewählt. Die Bedeutung dieser Kulturdimensionen wurde auch in der „GLOBE“praktischen Anwendung der Arbeitssprache auftreten. Das bedeutet, dass eventuell Übersetzung oder gar Sprachwechsel angeboten werden muss; nur so kann vermieden werden, dass einzelne Mitglieder aus dem aktiven Vorbereitungs- und Arbeitsprozess herausfallen. Innerhalb des Teams ist eine gleichberechtigte, gleichwertige Kommunikationsbeteiligung aller Mitglieder unerlässlich. Jeder Einzelne muss in der Lage sein, sowohl inhaltlich als auch hinsichtlich der Gestaltung der Kommunikationssituation mitzuwirken. Daher ist ein Teammitglied als „Sprachvermittler“ weniger sinnvoll; diese Person würde kaum in der Lage sein, gleichzeitig ihre eigenen Interessen und Anliegen einzubringen [9, S. 26]. Was sind die Hauptansatzpunkte zur Steigerung der Erfolgsaussichten eines interkulturellen Teams? Ein Kernelement dabei ist die Berücksichtigung und Achtung des jeweiligen kulturellen Hintergrunds der einzelnen Mitglieder. Die meisten Probleme in interkulturellen Projektteams basieren nicht auf dem Vorhandensein kultureller Unterschiede, sondern auf deren mangelhafter Berücksichtigung [10, S. 1051]. Wichtig ist vor allem, dass der einzelne Mitarbeiter kulturelle Sensibilität entwickelt und diese auch zeigt. Hierzu muss allerdings eine generelle Offenheit gegenüber anderen Kulturen vorhanden sein; nur so lässt sich das für den Erfolg des Teams notwendige Vertrauen aufbauen. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Verteilung des kulturellen Einflusses innerhalb des Teams. Diese kulturelle Einflussverteilung sollte ausgeglichen sein, da bei kultureller Dominanz der Verlust der positiven Effekte der interkulturellen Teamarbeit droht. Die Teammitglieder aus anderen Kulturen, den dann devoten Kulturen, werden nicht mehr in der Lage sein, ihre Ideen und Ansätze durchzusetzen. Besonders eine Einflussverteilung zugunsten von Teammitgliedern aus den oftmals größeren Zentralen der Muttergesellschaften kann sich nachhaltig negativ auf die Produktivität innerhalb der Gruppe auswirken [11, S. 48]. Um trotz der eventuellen geografischen Zerstreutheit des Teams zu einer für alle Mitglieder verlässlichen Routine zu kommen, ist es unerlässlich, eine explizite Abfolge von Gruppen-Meetings zu planen. Hierbei ist es wichtig, auf eine ausgewogene Mischung aus persönlichen Treffen und dem Kontakt über moderne Kommunikationsmittel zu achten. Die Nutzung von Telefon, Video und E-Mail ist üblicherweise für den täglichen Ablauf unabdingbar, doch sollte Sie definiert, wie häufig und auf welche Art das Team kommuniziert. Zu unterscheiden ist zwischen täglichen und nur sporadischen Zusammenkünften. Entscheidend ist auch, ob die Treffen vor Ort stattfinden, ob der Kontakt über Medien, wie Telefon, Video oder E-Mail überwiegt, ob es sich also um ein sogenanntes virtuelles Team [6] handelt. Für die Identifikation der Problemfelder ist die Zusammensetzung des Teams relevant. Hierbei ist festzustellen, ob tatsächlich ein multikulturelles Team vorliegt oder ob es innerhalb der Gruppe zu einer bestimmten Kulturdominanz [7, S. 200] gekommen ist. Auch die jeweilige Aufgabenstellung ist von Bedeutung. Die Maßnahmen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit sollen im Kontext ihres Einsatzzeitpunkts - das heißt vor Beginn der Arbeitsaufnahme und während des Arbeitsprozesses - dargestellt werden. Aufgrund der Problematik der Kommunikation kommt schon vor Beginn der eigentlichen Projektteamarbeit der Auswahl der Teammitglieder eine Schlüsselrolle zu; dabei sollte die individuelle Sprachkompetenz ein wesentliches Auswahlkriterium sein. Diese Fähigkeit betreffend sollten die Mitglieder möglichst nicht weit auseinander liegen. Nur so ist eine effiziente und effektive Arbeit im Team möglich. Wichtig ist weiterhin, dass nach Möglichkeit ein kulturelles Gleichgewicht geschaffen wird, sodass die Situation einer einseitigen Dominanz umgangen wird [8, S. 79]. Die Auswahl des Teamleiters ist ebenfalls ein wichtiger Faktor: Dieser sollte ein gutes Einfühlungsvermögen für die kulturellen Unterschiede in der Gruppe aufweisen. Es sollte geprüft werden, ob für diese Funktion ein Mitarbeiter aus der Zentrale eingesetzt wird, da dies von Gruppenmitgliedern aus Niederlassungen als ein ethnozentristischer [4, S. 137] Akt interpretiert werden kann. Zu beachten ist auch, dass in manchen Ländern wie Japan oder Deutschland ein für die jeweilige Aufgabe exzellentes Fachwissen notwendig ist, um den Respekt der anderen Teammitglieder zu erlangen. Notwendig ist es, eine gemeinsame Teamkultur zu etablieren. Zu berücksichtigen sind dabei die Wünsche und Erwartungen des Einzelnen an die Gruppe, die Stärken und Schwächen jedes Mitglieds und die verschiedenen, auf dem jeweiligen kulturellen Hintergrund basierenden Arbeitsweisen. In interkulturell besetzten Teams muss davon ausgegangen werden, dass Probleme bei der PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 63 12.08.2016 10: 31: 39 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 64 Wissen derungen und beruflichen Erfolgen eine eher höhere Bedeutung zu. Teammitglieder aus feminin geprägten Kulturen legen Wert auf ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten, eine reibungslose Zusammenarbeit mit den anderen Teammitgliedern und einen sicheren Arbeitsplatz. Maskulinität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der die Rollen der Geschlechter klar gegeneinander abgegrenzt sind: Männer haben bestimmt, hart und materiell orientiert zu sein, Frauen müssen bescheidener, sensibler sein und Wert auf Lebensqualität legen. Femininität kennzeichnet eine Gesellschaft, in der sich die Rollen der Geschlechter überschneiden: Sowohl Frauen als auch Männer sollten bescheiden und feinfühlig sein und Wert auf Lebensqualität legen. Die Unterschiede zwischen beiden Kulturen lassen sich wie folgt verdeutlichen: Das von der Maskulinität geprägte Teammitglied würde sagen: „Ich lebe, um zu arbeiten.“ Das von der Femininität geprägte Teammitglied würde sagen: „Ich arbeite, um zu leben.“ Teamleiter in femininen Kulturen verlassen sich auf ihr „Bauchgefühl“ und streben nach dem Kompromiss, wohingegen in maskulinen Kulturen von ihnen erwartet werden würde, zielstrebig und bestimmt zu sein. Unsicherheitsvermeidung Unter Unsicherheitsvermeidung kann der Grad, in dem Menschen aus einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen, verstanden werden. Teammitglieder können darauf mit Nervosität oder dem Verlangen nach festen Regeln und Vorschriften reagieren. Die Teammitglieder aus Kulturen, bei denen Hofstede einen stärker ausgeprägten Unsicherheitsvermeidungsindex ermittelte, wirken auf andere häufig unruhig, emotional, aggressiv und aktiv, während sie in Kulturen mit einem schwach ausgeprägten Unsicherheitsvermeidungsindex eher einen ruhigen, gelassenen, trägen, kontrollierten oder gar faulen Eindruck vermitteln. Im Allgemeinen versuchen Teammitglieder, die einer stärker ausgeprägten Unsicherheitsvermeidung anhängen, die Ungewissheit zu reduzieren. Dies impliziert, dass unsicherheitsvermeidende Teammitglieder versuchen, in ihren Projekten Strukturen zu schaffen, die die Ergebnisse klar interpretierbar und vorhersehbar machen. Ein Zeichen dafür ist, dass es in Teams mit starker Neigung zur Unsicherheitsvermeidung zahlreiche Formalitäten gibt, die die Rechte und Pflichten keit - was zu einem autokratischen oder patriarchalischen Vorgesetzten führt - oder mit völliger Ablehnung. Machtdistanz kann also definiert werden als das Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. Reibungspunkte in den kulturellen Ausprägungen sind etwa, dass Teammitglieder mit gering ausgeprägter Machtdistanz eher erwarten, an der Entscheidungsfindung teilzuhaben. Hingegen erwarten Teammitglieder mit stark ausgeprägter Machtdistanz Vorgaben zu erhalten, wobei der ideale Vorgesetzte ein „wohlwollender Autokrat oder gütiger Vater“ ist. Individualismus/ Kollektivismus Diese Dimension wird hauptsächlich durch die Rolle des Individuums gegenüber der Rolle der gesamten Gruppe determiniert. Teams, in denen das Interesse des Einzelnen den Interessen der Gruppe untergeordnet ist, können als „vom Kollektivismus geprägt“ bezeichnet werden. Teams, in denen das Interesse des Einzelnen Vorrang vor den Interessen der Gruppe hat, können als „vom Individualismus geprägt“ betrachtet werden. Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen Bindungen zwischen Menschen locker sind; man erwartet von jedem, dass er für sich selbst sorgt. Der Kollektivismus hingegen beschreibt Gesellschaften, in denen der Mensch von Geburt an in starke, geschlossene Wir-Gruppen integriert ist, die ihn ein Leben lang schützen. In den vom Individualismus geprägten Teams gilt als wichtiges Kriterium für den Einzelnen etwa persönliche Zeit für Privates. In der Regel stehen Individualismusindex und Machtdistanzindex in negativer Beziehung; viele Länder, die beim Machtdistanzindex einen hohen Wert aufweisen, weisen einen niedrigen beim Individualismus auf und umgekehrt. Dieser Sachverhalt lässt sich daran verdeutlichen, dass Kulturen, in denen die Menschen von Wir-Gruppen abhängig sind, normalerweise auch von Autokraten bestimmt werden. Maskulinität/ Femininität Bei dieser Dimension geht es darum, ob Bestimmtheit, also Maskulinität, oder Bescheidenheit, Femininität, im Verhalten betont ist. Teammitglieder aus maskulinen Kulturen messen Punkten wie Einkommen, beruflichen Herausfor- Studie [3, S. 286-287, 338, 558, 603, 608- 611, 644-645] mehrfach bestätigt. Daher wird sehr oft auf Hofstedes Kulturdimensionen verwiesen. Zusätzlich widmet sich die Studie genau diesen Kulturdimensionen und baut ihre Analysen oft auf Grundlage dieser auf. Daher ist es nicht verwunderlich, dass auch die Bezeichnungen der Hofstede-Kulturdimensionen Eingang in die „GLOBE“-Studie [3, S. 282, 513, 602] als eigenes Kapitel fanden und weitreichend um die neuen Studienergebnisse ergänzt wurden. Kulturdimensionen nach Hofstede Im Folgenden sollen die fünf Ausprägungen der „Kultur Zwei“ näher dargestellt werden. Dabei wird auf die Ergebnisse Hofstedes [12, S. 4-197] aus den Befragungen von Angestellten der IBM Corporation in ähnlichen beruflichen Positionen, aber aus unterschiedlichen Kulturen zurückgegriffen. Wegen der großen Anzahl gesammelter Daten, der Berücksichtigung einer Vielzahl von Kulturen und ihrer empirischen Beweislegung ist diese Studie bisher die bedeutendste der vorliegenden Kulturuntersuchungen. Hofstede ermittelte die nachfolgend dargestellten Kulturdimensionen durch die Analyse von über 100.000 Personen in 67 Ländern. Dabei wurden durch Ermittlung von Indexwerten in den einzelnen Dimensionen Länderranglisten aufgestellt. Die Kulturdimensionen werden hier zur Veranschaulichung direkt auf die Arbeit in interkulturellen Teams bezogen. Machtdistanz Der Begriff der Machtdistanz beschreibt die soziale Distanz, die zwischen einem Teammitglied und dem Teamleiter besteht. Die Analyse der Machtdistanz ergibt den Grad der Abhängigkeit in Beziehungen. Innerhalb von Kulturen mit geringer Machtdistanz ist das Abhängigkeitsverhältnis zwischen Teammitglied und Teamleiter begrenzt und es wird ein eher beratender Stil des Teamleiters bevorzugt. Damit ist die soziale Distanz zwischen ihnen auch eher gering, d. h., für das Teammitglied ist der Teamleiter immer ansprechbar und es ist ihm möglich, diesem zu widersprechen. In Ländern mit großer Machtdistanz ist eine große Abhängigkeit des Teammitglieds von seinem Teamleiter festzustellen. Die Teammitglieder reagieren darauf mit Akzeptanz dieser Abhängig- PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 64 12.08.2016 10: 31: 39 Uhr Wissen 65 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 ment von interkulturellen Beziehungen verstärkt an Bedeutung. Mit den Chancen der Globalisierung, auf unterschiedliche Ressourcen in verschiedenen Geografien zurückgreifen zu können, geht auch die Herausforderung einher, die Risiken der unterschiedlichen interkulturellen Wertvorstellungen aller Beteiligten umfassend koordinieren zu müssen. Speziell bei Innovationsprojekten besteht oft die Unsicherheit, wie das Ergebnis letztendlich aussieht und auf welchem Weg das Ziel am besten erreicht werden kann. Hierbei kommt dem interkulturellen Management besonders die Aufgabe zu, die von Hofstede [12, S. 4-197] und der „GLOBE“-Studie [3, S. 4, 602-647] beschriebenen Dimension der „Unsicherheitsvermeidung“ in ihren verschiedenen Erscheinungsformen erkennen und ergebnisorientiert steuern zu können. Mit Bezug auf diese Herausforderungen in der Rolle einer interkulturell aktiven Führungskraft ist die „GLOBE“-Studie umfassend informativ, um bestehende Erscheinungsformen von „Unsicherheitsvermeidung“ im internationalen Unternehmensumfeld verständlich aufzuzeigen. Daher ist der bewusste Einsatz von interkulturellen Kompetenzen unabdingbar für eine erfolgreiche interkulturelle Projektarbeit. Trotz der vielfachen Kritik [15, S. 1-3; 3, S. 4, 609] an Geert Hofstedes langjährigen Forschungsergebnissen führt sein Sohn Gert Jan Hofstede die Forschung [16, S. 15-16; 17; 18] weiter fort. Besonders die neuen Betrachtungen von Gert Jan Hofstede, Kultur u. a. mithilfe von gesellschaftlich-sozialen Aspekten und historisch gewachsenen Beziehungen modellartig zu erklären, bieten durchaus neue Perspektiven.  Literatur/ Anmerkungen [1] Vedder, G.: Diversity Management - Es lebe der Unterschied. In: Direkt Marketing, Heft 2, 2001, S. 48-49 [2] von der Oelsnitz, D.: Kulturelle Heterogenität - Leitlinien der Teamführung im interkulturellen Kontext. In: Zeitschrift für Management, 1, 2006, S. 142-166 [3] House, R. J./ Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness Research Program: Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Sage Publications, Thousand Oaks, Kalifornien 2006 [4] Perlitz, M.: Internationales Management. 4. Auflage, Stuttgart 2000 Themas mit dem Namen „Culturally Indorsed Implicit Leadership Theory“. Daher ist diese Studie sehr nützlich, das Verständnis für das Vorhandensein von kulturellen Differenzen zu erklären, um mit Spannungsfeldern und Lösungsansätzen im beruflichen Umfeld informierter und gezielter umgehen zu können. Ferner sei darauf hingewiesen, dass Hofstede in seiner Analyse nur die von ihm erdachte „Kultur Zwei“ beleuchtete. In erster Linie macht jedoch die „Kultur Eins“ den Charakter eines Menschen aus. Aus diesem Grund ist eine abschließende allgemeingültige Handlungsempfehlung bezüglich interkultureller Projektarbeit nicht möglich. Es können höchstens die menschlichen Eigenschaften festgestellt werden, die einen idealen interkulturellen Teamplayer ausmachen. Als die wichtigsten Eigenschaften [2, S. 144, 149] für Mitarbeiter in interkulturellen Teamsituationen gelten Empathie, Ausdauer und Leistungsbereitschaft, Toleranz und Offenheit sowie eine ausgeprägte Kontaktfreudigkeit. Deshalb bedarf es in erster Linie einer bedachten Auswahl der Teammitglieder, um die Potenziale der interkulturellen Teams auszuschöpfen. Die folgenden drei Erfolgsfaktoren stellen die wesentlichen Triebfedern dar: • Interkulturelle Trainings in Vorbereitung auf erfolgreiches, interkulturelles Führen [14, S. 70] • Anwendung unterschiedlicher und adaptierter Führungsstile [10, S. 1051] • Bewusste Steuerung kultureller Heterogenität zur Steigerung der Innovationskraft [13, S. 93] Die Relevanz dieser drei Faktoren für die Anwendung in der Managementpraxis wird besonders deutlich im Zusammenhang mit der Studie [14, S. 63-69] zu interkultureller Führung im Projektteam 360° ELECTRIC bei der BMW Group. In Anlehnung an die beschriebenen Kulturdimensionen von Hofstede wurden in der BMW- Fallstudie Kulturdimensionen in geografische Cluster unterteilt. Das Erlangen von interkulturellen Kompetenzen wird als Voraussetzung beschrieben, anschließend kulturadaptierte Führungsstile erfolgreich anzuwenden. Die hieraus resultierenden Herausforderungen in der Managementpraxis stehen besonders im Zusammenhang mit der Priorisierung und der Durchführung von Projekten. Denn gerade mit Bezug auf die Durchführung von Innovationsprojekten im Projektumfeld und die vorab benannten Erfolgsfaktoren gewinnt das erfolgreiche Managefestlegen - zusätzlich zu zahlreichen internen Regeln, die den Arbeitsablauf bestimmen. Langzeitorientierung Die Dimension der Langzeitorientierung beschreibt, in welchem Ausmaß in einer Kultur langfristiges Denken wertgeschätzt wird. Teammitglieder mit starker Langzeitorientierung zeichnen sich durch eine beharrliche, stark zielgerichtete Arbeitsweise aus, jedoch werden Ergebnisse nur langsam erreicht. In Teams mit einem großen Anteil an langzeitorientierten Mitgliedern entstehen nach Hofstede sehr stabile und verbindliche soziale Gefüge über einen langen Zeitraum hinweg. Teammitglieder mit wenig ausgeprägter Langzeitorientierung sind eher gegenwartsorientiert und arbeiten auf rasche Ergebniserzielung hin. In Teams mit einem großen Anteil solcher Mitglieder vollziehen sich soziale Veränderungen nach Hofstede sehr leicht, die entstehenden sozialen Verhältnisse sind allerdings entsprechend instabil und unverbindlich. Schlussfolgerungen Allgemein anerkannt ist, dass Teams mit interkultureller Beteiligung ein enormes Potenzial für kreative Problemlösungen bieten [13, S. 93]. Dabei dürfen jedoch die vorhandenen Risiken nicht übersehen werden. Die von Hofstede aufgezeigten Kulturdimensionen machen deutlich, dass die Kultur des Herkunftslandes des jeweiligen Mitglieds im internationalen Team ein nicht unwesentlicher Erfolgsfaktor sein kann. Jedoch sollten die Kulturdimensionen nicht als alleiniger Maßstab zur Vorhersage des Verhaltens einzelner Mitglieder aus anderen Kulturkreisen gesehen werden. Hofstede selbst warnt in diesem Zusammenhang vor der Bildung von Stereotypen [12, S. 376]. Kulturelle Differenzen bleiben trotz deren Analyse bestehen: Sie werden durch die interkulturelle Betrachtung nur bewusst gemacht. Dieses Ziel strebt auch die „GLOBE“-Studie [3, S. 4] an. Denn vor dem Hintergrund der weiterhin anhaltenden Globalisierung beeinflussen interkulturelle Geschäftsbeziehungen ebenso den beruflichen Alltag wie die Existenz von Führungsstilen, die einer gewissen kulturellen Prägung unterliegen. Diesem Phänomen der impliziten Prägung von Führungsstilen auf Grundlage von interkulturellen Einflüssen widmet sich die „GLOBE“-Studie [3, S. 18] sehr intensiv in der Untersuchung des PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 65 12.08.2016 10: 31: 39 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 66 Wissen Autoren Prof. Dr. Markus H. Dahm ist Strategieberater und Manager bei IBM Global Business Services, Hamburg. Ferner lehrt und forscht er an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in den Themenfeldern Internationales Projektmanagement und Strategisches Management. Er hat mehr als 20 Jahre Projekt(leitungs-) erfahrung, gerade im interkulturellen Kontext. Anschrift: IBM Deutschland GmbH, Beim Strohhause 17, 20097 Hamburg, E-Mail: Markus. Dahm@de.ibm.com FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Schäferkampsallee 16 a, 20357 Hamburg Lars Gottschling-Knudsen ist Senior Analyst und Projektleiter bei Danske Bank, Kopenhagen. In seiner Rolle als Gastdozent lehrt er an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Hamburg, im Fach Internationales Projekt- und Innovationsmanagement. Er verfügt über mehr als zehn Jahre internationale Projekt(leitungs-)erfahrung. Anschrift: Holmens Kanal 2-12, 1092 Kopenhagen, Dänemark, E-Mail: lgot@danskebank.com [13] Gassmann, O.: Multicultural teams: Increasing Creativity and Innovation by Diversity. In: Creativity and Innovation Management, 2, 2001, S. 88-95 [14] Tannert, W./ Schimmelpfennig, C./ Jenewein, W.: Interkulturelle Projektarbeit - Leadership Challenge vor der Marketing Challenge. In: Marketing Review St. Gallen, 5, 2013, S. 60-71 [15] Hofstede, G.: What is culture? A reply to baskerville. In: Accounting, Organizations and Society, 7, 2003, S. 811-813 [16] Hofstede, G. J.: Research on cultures: How to use it in training? In: European Journal Cross-Cultural Competence and Management, Vol. 1, No. 1, 2009 [17] Hofstede, G. J./ Hofstede, G. H./ Pedersen, P.: Exploring culture: Exercises, stories, and synthetic cultures. Intercultural Press, Yarmouth 2002 [18] Hofstede, G. J.: Culture‚s causes: The next challenge. In: Cross Cultural Management, 4, 2015, S.545 Schlagwörter „GLOBE“-Studie, Hofstede, interkulturelle Führungskompetenzen, internationale Projektteamarbeit, Kulturdimensionen, kulturelle Spannungsfelder Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.03 Persönliche Kommunikation, 2.06 Teamarbeit [5] Brinkmann, U./ van Weerdenburg, O.: Intercultural readiness: Four competences for working across cultures. Palgrave Macmillan, 2014 [6] Ein virtuelles interkulturelles Team ist ein interkulturelles Team, das geografisch über verschiedene Standorte verstreut ist und seine gemeinsame Arbeit ausschließlich durch Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien erledigt. [7] Tamir, Y.: A note on multiculturalism and cultural dominance. In: Proceedings of the Annual Meeting, American Society of International Law, 1996, S. 200-206 [8] Abraham, P./ Abraham, M.: Multikulturelle Teams arbeitsfähig machen. In: Organisationsentwicklung, Heft 4, 2000, S. 76-83 [9] Otten, M.: Teamentwicklung in interkulturellen Arbeitsgruppen. In: Organisationsentwicklung, Heft 4, 2000, S. 26-29 [10] Bachmann, A./ Wolf, J.: Führung multikultureller Teams: Eine Konzeptualisierung und empirische Analyse der Notwendigkeit unterschiedlicher Führungsstile. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 10, 2007, S.1035-1064 [11] Holtbrügge, D./ Puck, J. F.: Interkulturelle Teams - Chancen, Risiken und Erfolgsfaktoren. In: Personalmanagement, Heft 8, 2003, S. 46-49 [12] Hofstede, G.: Lokales Denken, Globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management. 2. Auflage, München 2001 Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden zielsicherer Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Hannover | 22.09. Stuttgart | 28.10. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 66 12.08.2016 10: 31: 41 Uhr Wissen 67 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg sucht Ehrlich in dessen Büro auf. Ehrlich ist mit seinem neuesten Spielzeug beschäftigt, einem alten Plattenwechsler. Die Schellackplatte dreht sich bereits, und er beobachtet fasziniert, wie der Tonarm die Nadel richtig positioniert, indem dieser auf der rotierenden Schallplatte durch ein Fahrgestell im Tonkopf von innen zum Außenrand gezogen wird, sich dann erhebt, das Fahrgestell einzieht und die Nadel sanft auf die Außenrille aufsetzt. „Das nenne ich Achtsamkeit. Der Tonarm merkt genau, wo die Platte ihren Rand hat“, spricht Ehrlich mehr zu sich selbst, wobei Priesberg die Szene ziemlich befremdlich findet. „Ich habe ein Problem mit einem Projektleiter. Er ist überaus aktiv, scheint aber wenig in seinem Projekt bewegen zu können“, spricht Priesberg. Ehrlich dreht sich um und entgegnet: „Für welches Projekt ist er denn zuständig? “ „Eigentlich nichts Spannendes, es geht um ein IT-System zur elektronischen Ablage von Dokumenten - das papierlose Büro eben. Allerdings können die Benutzer individuelle Funktionalitäten auswählen, der Projektleiter möchte das aber über die Abteilungen hinweg vereinheitlicht haben.“ Ehrlich gähnt: „Ach so, das ist erst mal nichts Revolutionäres.“ „Dann sollte dein Projektleiter doch auch sein Handwerk anwenden können, aber es scheint nicht zu klappen“, entgegnet Priesberg resigniert. Ehrlich überlegt: „Wann hat ein Projektleiter Macht? “ Priesberg schüttelt den Kopf: „Welch eine seltsame Frage! “ „Nun mal langsam, Herr Kollege“, erwidert Ehrlich. „Ist ein Projektleiter mächtiger als das Team oder die Stakeholder? Kann er alle Eventualitäten antizipieren und entsprechend handeln? “ Priesberg entgegnet spontan: „Natürlich nicht! “ „Welche Aufgabe hat er dann? “, hakt Ehrlich unerbittlich nach. „Er oder sie muss Entscheidungen herbeiführen“, stöhnt Priesberg. „Genau ... und auch wissen, wann nichts mehr entschieden werden kann. Im klassischen Führungsmodell ordnet die Führungskraft qua ihres Wissens die richtigen Maßnahmen an. Heutzutage geht das nicht mehr, da einzelne Personen kein Arbeitsgebiet überblicken können. Also muss die Führungskraft zuhören, aufmerksam sein und die Eigendynamik der Umgebung erkennen und berücksichtigen“, erläutert Ehrlich. Priesberg setzt sich hin. „Ich bin verwirrt. Was hat das mit meinem hyperaktiven Projektleiter zu tun? “ „Ganz einfach“, fällt ihm Ehrlich ins Wort. „Dein Projektleiter versucht ständig, seine Sicht der Dinge durchzusetzen, ohne auf sein Umfeld zu achten. Es ist wie eine Maschine, die aus dem Takt geraten ist. Er und sein Umfeld sind nicht mehr synchron, nur dass das Letztere stärker ist und dein Projektleiter so nichts mehr bewirkt. Er wird gewissermaßen stets auf sein unzulängliches Handeln hingewiesen und wehrt sich dagegen. Deswegen wirkt er so aktiv, ohne etwas zu bewegen.“ Priesberg überlegt: „Ich glaube, du hast wieder einmal mein Weltbild durcheinandergebracht. Projektleiter und Führungskräfte sind nicht mehr ‚oben‘, sondern schwächer als ihre Umgebung? Dann haben sie überhaupt keine Macht.“ „Doch, natürlich: Wenn ein Projekt initiiert wird, dann kann der Projektleiter das Team aufsetzen, sich die Unterstützung des Managements einholen, einschließlich für zukünftige Durststrecken. Das erfordert Achtsamkeit gegenüber dem Management. Aber sobald das Projekt startet, ist diese Umgebung erst mal fest und entwickelt ihre eigene Dynamik. In dieser Phase wird der Projektleiter geführt und sollte sich auf das Spiel der Kräfte einlassen. Und wenn eine Projektlösung individuelle Funktionalitäten bietet, werden diese auch ausgeschöpft. Hier sollte nicht eingegriffen werden, insbesondere wenn diese Funktionen gewollt sind. In dieser Phase sollte der Projektleiter seine Benutzer in Richtung der Möglichkeiten des IT-Systems lenken - mit einer dazu passenden Governance -, und das erfordert wiederum Achtsamkeit gegenüber den Benutzern“, führt Ehrlich aus. Priesberg überlegt: „Also ist es wie bei deinem Plattenwechsler: Sobald man auf den Startknopf gedrückt hat, läuft alles nach dem freien Spiel der Kräfte ab. Ein Eingreifen würde die Musikwiedergabe nur verschlechtern. Macht hat ein Projektleiter also nur in ganz bestimmten Phasen.“ Ehrlich grinst: „Vielleicht sollte dein Projektleiter zu mir kommen und ein paar Schallplatten abspielen sehen. Dann ist er mehr als entspannt: Das Denken tritt in den Hintergrund, und die Sinne öffnen sich für die Dinge, denen man ausgesetzt ist.“  Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Führung und Achtsamkeit - Ein Widerspruch? autor: Jens Köhler Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden zielsicherer Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT Hannover | 22.09. Stuttgart | 28.10. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 67 12.08.2016 10: 31: 42 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 68 Wissen Siegfried ist Projektleiter. Er heißt genauso wie jener Siegfried aus der Nibelungensage und das war so: Siegfried badete in Drachenblut und wurde dadurch unverwundbar. Ein kleines Blatt fiel vom Baum ihm auf den Rücken und machte ihn dort verwundbar, weil diese Stelle nicht mit Drachenblut getränkt wurde. Doch zurück zu Projektleiter-Siegfried: Er ist groß, drahtig und sehr elegant gekleidet. Und so begibt es sich eines Tages, dass er zu einem Projekt gerufen wird. Als zertifizierter und hoch dekorierter Projektleiter, als Keynote Speaker auf namhaften Projektmanagementkongressen und als gefeiertes Projektmanagementgenie braucht er eines gewiss nicht: eine Rüstung. Denn er glaubt, unverwundbar zu sein. Der Sack voller Goldmünzen als Obulus für den Projektkrieg ist schnell verhandelt und seine Aufgaben glasklar: der Aufbau eines Risikofrühwarnsystems für die Unternehmenssteuerung. Zwei Wochen später schreitet er zur Tat. Er lädt alle Führungskräfte ein und beginnt mit den Worten: „Ich heiße Siegfried und bin unverwundbar. Wer nicht für mich ist, ist gegen mich! “ Die Führungskräfte schauen sich irritiert an. Er fährt fort: „In den nächsten vier Wochen werden wir ein Frühwarnsystem aufbauen.“ Leise meldet sich Friedrich, der CIO, und gibt zu bedenken, dass dies unmöglich zu schaffen sei. Siegfried lässt ein Exempel statuieren, beschimpft ihn als Bedenkenträger und entfernt ihn kurzerhand aus der Sitzung. Doch was macht ein top ausgebildeter Projektmanager, der noch nie etwas von einem gruppendynamischen Prozess gehört hat, geschweige denn das Feingefühl besitzt, diesen zu erkennen? Die Führungskräfte schauen sich während der Sitzung verschwörerisch an und der entfernte Friedrich schreibt an alle eine SMS mit dem Wortlaut: „Heute Abend um 19.00 Uhr bitte alle in mein Büro kommen, Friedrich“. Noch am selben Abend treffen sich die Führungskräfte zu einer konspirativen Sitzung. Die Gruppe recherchiert über Siegfried und sucht nach einem Ansatzpunkt, mit dem sie es ihm heimzahlen kann. Denn auch sie kennt die Nibelungensage. Stunde um Stunde vergeht. Siegfrieds Vita ist makellos. Sie sind müde und gerade dabei, die Sitzung abzubrechen, als sich Walther, der Finanzvorstand, meldet: „Ich hab‚s. Schaut her. Er hat noch nie Risiken gemanagt. Damit weiß er nicht, dass Risiken klassifiziert werden müssen. Wir werden ihn mit Risiken überschütten und ihm nicht verraten, wie sie zu klassifizieren sind. Wollen wir doch mal sehen, wie unser Projektgenie das hinkriegt.“ Auf Kommando klatschen alle und rufen unisono: „Ja, das ist es. So machen wir das.“ Mit frischem Elan und hoch motiviert identifizieren die Führungskräfte in den nächsten vier Wochen Risiken, was das Zeug hält. Siegfried ist begeistert über den Projektfortschritt und das Anschwellen der Risikodatenbank. Prima denkt er sich mit stolzgeschwellter Brust. Es ist eben wichtig, von Anfang an klarzumachen, wer das Sagen hat, und schon klappt alles wie am Schnürchen. Nach vier Wochen, pünktlich zum vereinbarten Einführungstermin, hält Siegfried die Projektabschlusspräsentation. Stolz präsentiert Siegfried die Zahl „894“. Dies ist die Anzahl der vom Projektteam identifizierten Risiken. Siegfried sieht sich am Ziel, als sich lächelnd Walther, der Finanzvorstand, zu Wort meldet: „Ihre Analyse in allen Ehren. Aber dies ist nur die halbe Miete. Die Risiken müssen klassifiziert und kategorisiert werden, ansonsten nützt uns das nichts.“ Siegfried versucht dagegen zu halten, merkt aber schnell, dass er Walthers Argument nicht entkräften kann. Er hat sein Projektziel nicht erreicht. Welch eine Schmach! Tja, wie war das noch einmal mit der Unverwundbarkeit? Unterschätze niemals die Gruppendynamik und vor allem denke immer daran: Hochmut kommt vor dem Fall.  Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: J.Irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört ? Held oder Nicht-Held, das ist hier die Frage autorin: Jacqueline irrgang PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 68 12.08.2016 10: 31: 43 Uhr WisseN 69 projektManagementaktuell | AusgAbe 4.2016 Prudix, Dietmar: Erfolgreiches Projektmanagement. Vom sicheren Umgang mit Projekten. Springer Gabler 2016, 119 S., ISBN 978-3-658-08583-4, EUR 34,99 Schon wieder ein Buch über Soft Skills war meine erste Reaktion, als ich das Werk in der Post fand. Das Thema hat ja zurzeit Hochkonjunktur. Viele, Berufene und Nichtberufene, schreiben. Dietmar Prudix, gelernter Organisationspsychologe und erfahrener Praktiker, gehört ohne Zweifel zu denen, die berufen sind. Deshalb hatte ich am Lesen auch mehr und mehr Freude, vor allem deshalb, weil der Autor viele Themen aufgreift, die ich bisher in der einschlägigen PM-Literatur so nicht behandelt gefunden habe. Prudix erläutert, „warum Menschen in verschiedenen Situationen sich in einer bestimmten Art und Weise verhalten, und zeigt Möglichkeiten, diese Verhaltensweisen für ein erfolgreiches Projektmanagement zu optimieren“. Oder wie Dr. Thor Möller im Geleitwort schreibt: Das Buch „beschreibt Lösungsansätze für die vielen großen und kleinen Aspekte, die in den unterschiedlichsten Kombinationen auftreten und den Projekterfolg bis hin zum Scheitern des Projekts mindern können ...“. Der Verfasser gliedert sein Buch nach Projektphasen und unterscheidet folgende Kapitel: • Initialisierungsphase • Definitionsphase • Planungsphase • Steuerungsphase • Abschlussphase Obwohl das Werk verhältnismäßig schmal ist, enthält es doch eine solche Fülle von neuen, äußerst lesenswerten Informationen, dass ich gezwungen bin, eine Auswahl zu treffen und mich auf einige, aus meiner Sicht besonders erwähnenswerte Inhalte zu beschränken. Im Kapitel „Initiierungsphase“ befasst sich Prudix unter anderem mit der Macht der Rituale, kaum einmal im Zusammenhang mit Projekten diskutiert, mit mikropolitischen Spielen, auch das ein bisher ziemlich vernachlässigtes Thema, und mit der Einschätzung von Risiken durch Menschen. Wer wenig Zeit hat, sollte zumindest das zuletzt genannte Unterkapitel lesen, damit er ein wenig den Respekt vor den klassischen Techniken des Risikomanagements verliert. Das Kapitel „Definitionsphase“ enthält kluge Bemerkungen zu Stuttgart 21 und zum Flugplatz Berlin Brandenburg und bezieht sich vor allem auf die Ausführungen von Flyvberg, der sich besonders intensiv mit Katastrophenprojekten beschäftigt hat. (Vgl. dazu auch die Besprechung des Buches Flyvberg, B./ Bruzelius, N./ Rothengatter, W.: Megaprojects and Risks. An Anatomy of Ambition. Cambridge 2003 in Heft 5/ 2012). Das Kapitel „Planungsphase“ hat mich wegen des originellen Inhalts besonders überrascht. Unbedingt lesen: „Alle schleimen sich beim Projektleiter ein“ und die Ratschläge für individuelles Zeitmanagement (Lifehacking). Die Ausführungen unter der Überschrift „Steuerungsphase“ gehen besonders auf die Nöte eines Projektleiters ein. Wo hat man z. B. schon einmal darüber gelesen, was eine solche Führungskraft im Alltag besonders ärgert, was sie ängstigt und warum es Plateauphasen in Projekten gibt? Auch das Unterkapitel „Bedeutung von Konkurrenz und Kooperation im Kontext von Projekten“ hat mir viel Neues geboten. Ebenso die Ausführungen unter der Überschrift „Effizient Entscheidungen treffen“ mit der Erörterung von Denk-, Urteils- und Entscheidungsfehlern, wie sie von der Kognitions- und Entscheidungsforschung aufgedeckt wurden, und die Darstellung des Wrap-Prozesses (vier aufeinander folgende Schritte der Entscheidungsfindung), der von den Professorenbrüdern Heath entwickelt wurde. Sehr lesenswert auch das letzte Kapitel „Der ‚kleine‘ Tod - Trennungssituationen im Projekt“. Besonders erwähnenswert auch, dass Prudix jedem Kapitel noch eine umfangreiche Literaturliste anfügt, die viele neuere Publikationen, vor allem auch angelsächsische, enthält, die nicht direkt aus dem Wissensbereich „Projektmanagement“ stammen. Damit demonstriert er eindrucksvoll, dass es sich lohnt, über fachliche Zäune zu schauen. Kurzum: Wer viele neue Einsichten und Ratschläge gewinnen will, dem sei dieses gut formulierte und leicht zu lesende Werk wärmstens empfohlen. Er wird in die oft raue Welt der Projektrealität eingeführt und wird den Gegensatz zur weitgehend konflikt- und keimfreien „Welt“ des normativen Projektmanagements, etwa repräsentiert durch PRINCE2, plastisch vorgeführt bekommen. Autor: Heinz Schelle Buchbesprechung Erfolgreiches Projektmanagement An Essay upon Projects Dass technologischer und organisatorischer Wandel durch Projekte, das Leitthema dieses Heftes, nur durch konsequentes Projektmanagement erreicht werden können, wussten bereits unsere Altvorderen. Der den meisten nur als Verfasser des „Robinson Crusoe“ bekannte Brite Daniel Defoe (1660-1731) schrieb schon 1697 ein Buch mit dem Titel „An Essay upon Projects“. Mit Projekten wollte er u. a. eine Verbesserung des Banken- und Versicherungswesens, Bildungsangebote für Frauen und eine Verringerung der Steuerhinterziehung realisieren, also ein durchaus modernes Programm. Generell wollte er die wirtschaftliche, gesellschaftliche und kulturelle Lebensqualität seines Landes heben. Sein Verständnis von Projekten unterscheidet sich nicht von unserem heutigen. Was er wohl zum Brexit gesagt hätte und wie er bei der Durchführung vorgegangen wäre? Dass der Begriff „Projektemacher“ in der Frühen Neuzeit zum Synonym für Gauner und Schwindler wurde, dafür konnte Defoe nichts. Quelle: https: / / en.wikipedia.org/ wiki/ An_essay_ upon_projects; Foto: Daniel Defoe; Quelle: by unknown, style of Sir Godfrey Kneller - Wikimedia Commons, gemeinfrei PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 69 16.08.2016 6: 46: 06 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 70 KaRRieRe In einer Studie der PM-Expertinnen der GPM über die Arbeitsbedingungen und Karrierechancen von Projektmanagerinnen und Projektmanagern [1] von 2009 sahen die Befragten den größten Vorteil der Projektarbeit (knapp 100 %) in den immer neuen Herausforderungen. Als größten Nachteil gaben 65 Prozent der Befragten die „Furcht vor Burn-out“ an. Woher kommt diese Besorgnis? Was sind die größten Treiber dafür? Ist es der Termin- und Leistungsdruck, der Innovationsdruck, sind es unrealistische Pläne, nicht beherrschbare Änderungen in den Projekten, ist es die fehlende Unterstützung und Anerkennung durch die Vorgesetzten? Welchen Einfluss hat das private Umfeld? Letztlich lautet die Kernfrage: Ist diese Furcht berechtigt, sind Mitarbeiter der Projektwirtschaft tatsächlich Burnout-gefährdet und in welchem Maße? Um dies herauszufinden, initiierten die PM-Expertinnen 2014 in Zusammenarbeit mit dem Centrum für Disease Management an der TU München eine Studie zu diesem Thema (Ergebnisse der Burnout-Studie 2014 siehe [2]). Während der „Arbeitskreis Burn-out-Studie“ mit Eva Aue, Martina Baehr, Ilona Eggert, Anke Makkai und Roswitha Müller-Ettrich (Projektleitung) die projektmanagementspezifischen Fragen erarbeitete, deckte die Ärztin Dr. Tatjana Reichhart sowohl die medizinische Seite der Burn-out-Symptomatik als auch die Gegebenheiten zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz ab. Bereits die sehr hohe Studienbeteiligung mit über 1.000 Teilnehmern aus dem Bereich Projektmanagement bewies das immense Interesse an diesem Thema. Die Ergebnisse der Online-Befragung zeigen im Vergleich zu den berufsübergreifenden Studien der Krankenkassen [3-4], dass die Teilnehmer der GPM Studie in fast allen Punkten kritischere Werte aufwiesen. Anhand eines standardisierten Messinstruments konnte bei 35 Prozent der Befragten ein erhöhtes Burn-out- Risiko festgestellt werden. Dabei ist der Burn-out keine eigenständige Diagnose, er gilt aber als Risikofaktor und möglicher Wegbereiter bei der Entstehung einer diagnostizierbaren und behandlungsbedürftigen psychischen Erkrankung wie zum Beispiel Depression und Abhängigkeitserkrankung. Neben äußeren risikohaften Bedingungen, z. B. häufige Unterbrechung bei der Arbeit, kommen bestimmte Persönlichkeitseigenschaften als potenzielle Risikofaktoren hinzu. So stimmten zum Beispiel 90 Prozent der Studienteilnehmer der Aussage „Ich bin erst dann mit mir zufrieden, wenn ich mein Bestes gegeben habe“ zu. Es sind gerade die Projektmanager besonders gefährdet, die sehr leistungsorientiert sind, sich selbst antreiben, zu wenig auf ihre eigenen Bedürfnisse achten und dabei oft über ihre eigenen Grenzen gehen. Die Warnzeichen ihres Körpers werden ignoriert, weil die Bedürfnisse anderer häufig Vorrang haben und die verbleibende Zeit nicht ausreicht, sich regelmäßig zu erholen. Die äußeren (umweltbezogenen) und inneren (persönlichkeitsbezogenen) Risikofaktoren zu kennen und zu beachten, ist sowohl für Unternehmen als auch für die im Projektmanagement Beschäftigten von besonderer Bedeutung, um Krankheiten zu vermeiden und die Widerstandskraft gegenüber Stress zu stärken. Diese Erkenntnisse waren für die Mitglieder des Arbeitskreises Burn-out-Studie der PM-Expertinnen Anlass genug, eine Vielzahl von Regionalgruppen, von Köln bis Chemnitz und von Hamburg bis München zu besuchen, die Studienergebnisse vorzustellen und auf die unterschiedlichen Risikofaktoren hinzuweisen. Die Vorträge bei den Regionalgruppen bestanden in der Regel aus einem Vortrag zu den Studienergebnissen und einem anschließenden Workshop, in dem die Teilnehmer Präventionsmaßnahmen formulieren konnten, die sich ihrer Erfahrung nach in der Praxis bewährt haben oder die ihrer Erfahrung nach risikomindernd wirken. Die in den Regionalgruppenveranstaltungen gesammelten Maßnahmen - an die 200 - wurden auf Metaplankarten festgehalten und in folgende drei Oberthemen untergliedert: 1. Innere Einstellung und gesundes Verhalten 2. Projekt- und Unternehmenskultur 3. Projektführung und Projektorganisation 1. Innere Einstellung und gesundes Verhalten In der Studie zur Burn-out-Gefährdung von Projektmanagerinnen und Projektmanagern wurde Ergebnisse einer Workshop-Reihe zur Burn-out-Prävention in der Projektarbeit Wie kann „gesundes Projektmanagement“ aussehen? autorinnen: eva aue, Martina baehr, ilona eggert, anke Makkai, Roswitha Müller-ettrich >> Für eilige Leser Der Artikel beruht auf den Ergebnissen der GPM Studie zur Burn-out- Gefährdung der Projektmanagerinnen und Projektmanager von 2014. Die Ergebnisse wurden in zahlreichen Regionalgruppen vorgestellt. In den Workshops ging es um die Möglichkeiten der Burn-out-Prävention für die in der Projektwirtschaft Beschäftigten und wie sie ihre eigene Resilienz ausbauen können. Es wurden im Einzelnen die Themen innere Einstellung und gesundes Verhalten, Projekt- und Unternehmenskultur sowie Projektführung und Organisation diskutiert. Zudem werden praktikable Anforderungen und Maßnahmen an ein „gesundes Projektmanagement“ beschrieben. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 70 12.08.2016 10: 31: 44 Uhr KaRRieRe 71 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 nisse nicht beachtet werden. Die Studie hat gezeigt, dass erfahrene Projektleiter ein geringeres Burn-out-Risiko haben. Das könnte unter anderem damit zusammenhängen, dass sie ihre Grenzen besser kennen und auch mehr Übung im Umgang mit Abgrenzung haben. Umso wichtiger wäre es, dieses Thema in der Ausbildung von Projektmanagern stärker zu berücksichtigen. Ein zweiter Schwerpunkt, der in diesem Zusammenhang genannt wurde, betrifft das Delegieren. Hier ist die Entwicklung von Vertrauen in die Fähigkeiten der Kolleginnen und Kollegen von zentraler Bedeutung, und manchmal sind auch 90 Prozent der geplanten Leistung ausreichend, um die Projektziele zu erreichen. Balance zwischen Berufs- und Privatleben halten: Für viele Diskussionsteilnehmer spielt der private Ausgleich eine wichtige Rolle. Die Vorschläge lauten im Einzelnen: soziale Kontakte und die Familie als Energiespender pflegen und regelmäßig einem Hobby nachgehen sowie ausreichend Urlaub machen und diesen nicht immer wieder wegen dringender Projektarbeiten verschieben. Multitasking vermeiden: Die meisten Diskussionsteilnehmer sind sich einig: Ständiges Multitasking ist eine Illusion. Die „Rüstzeit“ für die zusätzlichen Tätigkeiten bzw. der schnelle Wechsel unterschiedlicher Tätigkeiten erzeugen einen anwachsenden Druck und eine zunehmende Überforderung. Diese Erkenntnis sollte allen Akteuren bewusst sein. Wenn in Meetings laufend E-Mails gecheckt werden und Teilnehmer immer wieder rausgehen, um zu telefonieren, geht dies zulasten der Konzentration und Dauer. Wenn hingegen feste Mittagspausen. Ein anderer Vorschlag lautet: mittags rausgehen und einfach mal abschalten. Andere machen gymnastische Übungen im Arbeitsalltag oder halten, soweit möglich, einen kurzen Mittagsschlaf. Delegieren, sich abgrenzen, „Nein sagen lernen“: Das Thema Grenzen setzen und auch mal Nein sagen fällt offensichtlich vielen Mitarbeitern schwer. Manche haben Angst vor den Konsequenzen, andere haben die Befürchtung, Kollegen vor den Kopf zu stoßen. Wichtig ist, die eigenen Grenzen und die Grenzüberschreitung durch andere wahrzunehmen und sich bewusst zu machen, dass vor allem die eigenen Bedürfzwischen inneren und äußeren Risikofaktoren unterschieden. Die inneren Risikofaktoren werden maßgeblich durch die innere Einstellung und das eigene Verhalten beeinflusst. Hat jemand beispielsweise einen hohen Leistungsanspruch an sich selbst - was immerhin 87,9 Prozent der Befragten mit Ja beantwortet haben -, kann das dazu führen, dass man unter Stress und Belastung einen immer höheren inneren Druck aufbaut. Damit es nicht so weit kommt, ist es wichtig, sich über seine Bedürfnisse und seine persönlichen Belastungsgrenzen bewusst zu werden. Dabei hilft eine zweistufige Vorgehensweise: Man muss sich zuerst die Zeit nehmen, die eigenen, oft automatisierten Reaktionsmuster wahrzunehmen. Solange man ständig in hektischer Betriebsamkeit steckt, einen Termin nach dem anderen absolviert oder von einer Aktivität zur nächsten wechselt, wird das nicht gelingen. Danach geht es darum, sich neue, gesündere Rituale oder Routinen zu überlegen, diese dann über einen längeren Zeitraum zu praktizieren, bis sie schließlich zur Gewohnheit werden. Im Folgenden werden die in den Diskussionsrunden am häufigsten genannten Maßnahmen beschrieben: Pausen, Entspannung, Bewegung: „Auszeiten“ stehen hier an erster Stelle. Sie dienen nicht nur der Entspannung, sondern vor allem dem Erhalt der eigenen Leistungsfähigkeit und Kreativität. Das heißt, regelmäßig Pausen einhalten oder auch kurze Entspannungsübungen in den Arbeitsalltag integrieren. Hierzu zählen auch Abb. 1: Äußere Risikofaktoren bei Projektmanagern (Ergebnis Burn-out-Studie); Grafik: CFDM Centrum für Disease Management/ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Abb. 2: Innere Risikofaktoren bei Projektmanagern (Ergebnis Burn-out-Studie); Grafik: CFDM Centrum für Disease Management/ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. , PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 71 12.08.2016 10: 31: 48 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 72 KaRRieRe jekterfolg entscheidend. Fehler müssen rechtzeitig gemeldet werden, damit alle Projektmitarbeiter darauf in angemessener Zeit reagieren und Maßnahmen einleiten können. Bei auftretenden Problemen müssen Lösungen geschaffen werden, da hilft es wenig, nach Schuldigen zu suchen. Das sogenannte „Fingerpointing“ bringt das Team nicht weiter, eher schwächt es die Arbeitsfreude und Leistung der Mitarbeiter. Zwei Regeln, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit fördern und das Projektteam nach außen stärken: • Probleme werden immer im Team geregelt und • Entscheidungen werden von allen umgesetzt und vertreten. Um eine offene Kommunikation zu fördern, können im Rahmen der regelmäßigen Statussitzungen Feedback-Runden etabliert werden, für die unter anderem Folgendes gilt: zuerst das positive Feedback geben, danach die Verbesserungsoptionen wertschätzend mitteilen. Generell ist zu empfehlen, Meetings kürzer zu halten und dafür öfter stattfinden zu lassen. Als Beispiel können die täglichen Stand-up-Meetings aus Scrum angeführt werden. Offener Umgang mit Überlast: Je gefestigter die Vertrauensbasis im Team ist, umso einfacher und wirkungsvoller können Probleme gelöst werden. In Anbetracht der zunehmenden Fehltage muss erreicht werden, dass die Mitarbeiter gesund bleiben. Ein betriebliches Gesundheitsmanagement kann dazu beitragen, entsprechende Maßnahmen für einen körperlichen Ausgleich zu initiieren, zum Beispiel Angebote zum gemeinsamen Lauf- oder Rückentraining. Darüber hinaus können die Unternehmen innerhalb der eigenen Organisation wie auch außerhalb der Firma Vertrauenspersonen benennen, an die sich die Mitarbeiter wenden und Hilfe für ihre individuellen Fragestellungen erhalten können. 3. Projektführung und Projektorganisation Der Projektleiter ist in der Regel nicht unmittelbarer Vorgesetzter und damit auch nicht mit einer disziplinarischen Weisungsbefugnis ausgestattet. Für seine Projektteams ist er Führungskraft auf Zeit. In dieser Funktion ist er verantwortlich für den Projekterfolg und ihm obliegt die fachliche Führung der Projektteams. Da die Teammitglieder in der Regel dem Linienvorgesetzten und dem Projekt verpflichtet sind, ist die oft noch unter erschwerten Bedingungen erbracht wird. Dennoch geht es im Arbeitsalltag vielfach unter. Das Lob für erzielte Ergebnisse, ein einfaches „Danke“ für eine geleistete Hilfestellung, das Zuhören bei Problemen der Kollegen oder die Achtsamkeit gegenüber den Gefühlen anderer ist von entscheidender Bedeutung. Jeder freut sich über eine positive Rückmeldung und Wertschätzung durch andere. Anerkennung und Freude: Viele Projektmanager und Projektmitarbeiter schätzen die Abwechslung im Projektgeschäft, obwohl sie oft Mehrarbeit bedeutet. Daher ist es umso wichtiger, dass Freude an der Arbeit und die Anerkennung nicht zu kurz kommen. Hier spielen teambildende Maßnahmen eine große Rolle, das können zum Beispiel gemeinsame Aktivitäten außerhalb der Arbeitszeit oder regelmäßige Treffen zum Abendessen sein, wo bewusst nicht über die Arbeit gesprochen wird. Das führt vielfach zu einer vertrauensvolleren Zusammenarbeit im Projektteam. Lösungen können miteinander schneller erarbeitet und die Ergebnisqualität gesteigert werden. Zu wichtigen Meilensteinen, Projektphasen oder spätestens zum Projektende darf der erfolgreiche Abschluss auch gefeiert werden. Prämien und sonstige Aufmerksamkeiten sind ebenso willkommen. Selbstverantwortung: Das Prinzip der Selbstverantwortung ist oftmals im Unternehmensleitbild verankert. Dennoch ist es sinnvoll, es im Rahmen der Projektorganisation anzusprechen, möglicherweise zu konkretisieren und in den Regeln zur Projektabwicklung festzuschreiben. Soll jeder Mitarbeiter selbstverantwortlich handeln, müssen auch Gestaltungsspielräume vereinbart und zugelassen werden. Hierzu gehören zum Beispiel flexible Arbeitszeiten und die Möglichkeit zum „Homeoffice“, um zumindest zeitweise ungestört und ohne Ablenkung arbeiten zu können. Projektgruppen können zum Beispiel einen Workshop-Tag in einem Seminarhotel durchführen, um in einer neutralen Umgebung neue Ideen zu entwickeln. „Für den Projekterfolgt trägt jeder Mitarbeiter gleichermaßen Verantwortung“, könnte eine der Regeln lauten. Ein Beispiel: Trotz der Vereinbarung einer Bring- und Holschuld reicht es nicht, auf eine offene Anforderung zu warten. Jeder muss seinen Beitrag leisten und ebenfalls darüber wachen, dass der gewünschte Liefertermin eingehalten wird. Offene und ehrliche Kommunikation fördern: Auch eine offene Fehlerkultur ist für den Prodie Meetings diszipliniert abgehalten werden, können Ergebnisse umso schneller erzielt und die Besprechungshäufigkeit reduziert werden. Selbstbewusstsein/ Selbstwertgefühl stärken: Die Bedeutung dieses Punktes wurde von den Teilnehmern der Workshops sehr hoch eingeschätzt. Grundlage ist, die eigenen Stärken und Schwächen realistisch einzuschätzen und die eigene Leistung nicht kleinzureden bzw. dies auch nicht durch andere zuzulassen. Im Volksmund heißt es „Bescheidenheit ist eine Zier, doch …“. Mehrere Teilnehmer regten an, ein Tagebuch über Situationen, Erfolge und Entscheidungen zu führen, sodass über einen längeren Zeitraum hinweg die Wirksamkeit der eigenen inneren Einstellung und das daraus resultierende Verhalten dokumentiert ist. Das gilt auch für die Wertschätzung der Kolleginnen und Kollegen. Perfektionismus und Erwartungen relativieren: Hier geht es vor allem darum, die Ansprüche sowie den Perfektionismus zu hinterfragen und die eigenen Ansprüche zu relativieren. Als „Gegenmittel“ zu überhöhten Erwartungen kam von den Workshop-Teilnehmern häufig die Aussage „Selbstwertgefühl aufbauen“. Eine einfache Methode, um mehr Selbstwertgefühl zu bekommen ist, sich die eigenen Stärken bewusst zu machen. Was schätzen meine Teamkollegen/ meine Projektmitarbeiter an mir? Was kann ich besonders gut? Über welche Fähigkeiten und Kompetenzen verfüge ich bereits? Denn übertriebener Perfektionismus entsteht oft aus dem Gefühl heraus, nicht gut genug zu sein. 2. Projekt- und Unternehmenskultur Ein Projekt ist nicht nur dadurch erfolgreich, dass das Projektteam mit den entsprechenden fachlichen Kompetenzen ausgestattet ist. Gleichermaßen ist eine Projektkultur von großer Bedeutung. Durch die Vereinbarung gemeinsamer Werte und Verhaltensregeln kann die Grundlage für eine wertschätzende Projektkultur gelegt werden. Sie erhöht die Identifikation der Teammitglieder mit dem Projekt und steigert so die Leistung aller Beteiligten. Um die Zusammenarbeit und das Verhalten der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen, wird häufig in einem Unternehmensleitbild das Miteinander zwischen Unternehmensführung und Unternehmensmitarbeitern festgelegt. Umgangsformen und Wertschätzung: Jeder weiß, wie wichtig ein Lob für gute Arbeit ist, PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 72 12.08.2016 10: 31: 48 Uhr KaRRieRe 73 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 der Freizeit festgehalten. In Zeiten geringeren Arbeitsaufkommens könnten die Projektmitarbeiter die Möglichkeit erhalten, dieses „Guthaben“ aufzulösen und ihre „Akkus wieder aufzufüllen“, sei es durch vermehrte „Qualitätszeit“, also Zeit für Freunde und Familie, sei es durch gesundheitsfördernde Maßnahmen. Projektarbeit zeichnet sich durch Flexibilität aus. Das spiegelt sich wider in hohen Arbeitszeiten und vermehrter Mobilität. Deshalb ist auf die Einhaltung von „Auszeiten“ wie Feierabend, Wochenenden und Urlaub besonders zu achten. Maßnahmen zur Unterstützung der Arbeit im Projekt: Projektarbeit ist in erster Linie Teamarbeit. Dennoch gibt es über den Tag verteilt Zeiten, zu denen ungestört und konzentriert gearbeitet werden muss. Beispiele hierfür sind das Bearbeiten von E-Mails, das Lesen und Erstellen von Projektergebnisberichten oder administrative Arbeiten. Hier sind technische Hilfsmittel nützlich, wie zum Beispiel Telefonansagen, dass man temporär nicht zu erreichen ist. Weiterhin wurde vorgeschlagen, dass die Arbeitsabläufe so zu organisieren sind, dass zu definierten Zeiten im gesamten Projektteam keine Meetings, Anrufe oder andere Gespräche stattfinden dürfen. Dafür braucht es zusätzliche Räume, um sich zurückziehen zu können. Adäquate Projektmanagementvorgaben: Die Forderung nach klaren Zielen, Vorgaben und Strukturen setzt sich fort bei der Empfehlung, ein Programm- und Portfoliomanagement einzuführen, das Priorisierungen vorgibt und die Aufgaben und Rollen klar verteilt. Projektmanagementregeln sind demzufolge vorzugeben und einzuhalten, ohne gleichzeitig einen Auswuchs von Regeln und formalen Anforderungen entstehen zu lassen. Methoden müssen auf die Erfordernisse des Projektes zugeschnitten sein, mit dem Ziel: „Weniger ist mehr“. Projektaufträge müssen klar formuliert und vom Management ohne Einschränkung akzeptiert werden. Änderungen des Projektumfangs dürfen nur durch ein Change- und Claimmanagement erfolgen, indem der Mehraufwand identifiziert und genehmigt wird. Werden Arbeitspakete ausreichend detailliert, sind Erfolge schneller greifbar. In diesem Zusammenhang wurden besonders die Vorteile des agilen Vorgehens hervorgehoben. Eine immer wieder genannte Forderung war, realistische Termine vorzugeben, Puffer einzuplanen und einen gewissen Prozentsatz an „Aufwandsreserve“ zu berücksichtigen. Gerade jüngere und klagten häufig, dass die Projekte nicht immer nach den spezifischen Fähigkeiten einzelner Personen besetzt werden, sondern danach, welche Ressourcen gerade verfügbar sind. Kritisch wurde auch die oft geübte Praxis bewertet, dass Projektmitarbeiter schon für ein neu anlaufendes Projekt verplant werden, obwohl sie noch in zahlreichen Arbeiten eines auslaufenden Projektes gebunden sind. Zwischen den Projektdurchläufen sollte idealerweise immer eine merkbare Zäsur in Form einer Pause mit Abbau von Überstunden und Urlaub gesetzt werden. Hat man ein ausgewogenes Team zusammengestellt und die Rolle des Projektleiters mit einer erfahrenen Persönlichkeit besetzt, gibt es noch weitere Möglichkeiten, die Arbeitsbelastung durch den Zuschnitt und die Zuordnung der Aufgaben zu reduzieren: So bietet sich gerade bei Großprojekten die Möglichkeit an, die Projektleiter nach Abschluss der einzelnen Phasen oder bestimmter Meilensteine auszuwechseln und sie zeitweilig aus einer Dauerbelastung herauszunehmen. Oft erfordern die unterschiedlichen Phasen auch unterschiedliche Spezialisierungen, denen man somit gerecht werden kann. Damit dieser Austausch ohne Störungen verläuft, sollte er von vornherein eingeplant werden. Der Auftraggeber muss diese Entscheidung ebenfalls mittragen. Weiter wurde von den Teilnehmern immer wieder darauf hingewiesen, dass die Rolle des Projektleiters in der Regel überfrachtet wird. Ein Projektleiter muss nicht für jedes Projektdetail verantwortlich und auskunftsfähig sein. Die Teilnehmer sahen die wichtigste Aufgabe des Projektleiters darin, dafür zu sorgen, dass das Team „funktioniert“. Jeder einzelne Projektmitarbeiter ist Experte auf seinem Fachgebiet. Es ist ihm zuzutrauen, dass er seine Rolle eigenverantwortlich wahrnimmt. Nur bei auftretenden Problemen ist eine Intervention des Projektleiters angezeigt. Als weitere Maßnahme wurde die Etablierung einer Doppelspitze genannt. Die Projektleitung könnte zum Beispiel von einem kaufmännischen und einem technischen Projektleiter wahrgenommen werden. So wird auch sichergestellt, dass Fehlzeiten durch Urlaub und Krankheit ohne zeitliche Verzögerung überbrückt werden können. Projektarbeit verläuft nicht kontinuierlich, die Arbeitsbelastung ist starken Schwankungen unterworfen. Das eröffnet die Möglichkeit zur Einrichtung eines sogenannten „Stress-Kontos“ für jeden Projektmitarbeiter. Hier werden z. B. Überstunden, die Dienstreisen und Projektarbeit in es für sie immer wieder eine Herausforderung, sozusagen Diener zweier Herren mit entsprechendem Konfliktpotenzial zu sein. Der Projektleiter ist Führungskraft mit Verantwortung und Befugnissen: Der Projektleiter muss Kenntnis über alle anstehenden Aufgaben und deren Zusammenhänge haben, um die Steuerung und den Erfolg des Gesamtprojektes zu gewährleisten. Während sich die Projektmitarbeiter um die Arbeitspakete im Detail kümmern, hat der Projektleiter darauf zu achten, dass die vereinbarten Aufgaben, Termine und Kosten des Gesamtprojektplans eingehalten werden und die Schnittstellen sauber geklärt sind. Im Rahmen der Projektführung sollte der Projektleiter ein Gespür dafür entwickeln, wie die Mitarbeiter mit ihren Aufgaben zurechtkommen, ob sie Unterstützung benötigen oder ggf. überlastet sind. Eine erhöhte Aufmerksamkeit, aktives Zuhören und kurze Unterstützungsphasen können ihnen helfen, wieder Kraft für die anstehenden Tätigkeiten zu bekommen. Mitarbeiter sind nach ihren Kompetenzen einzusetzen: Wer hat bei Teammeetings nicht manchmal das Bild aus „Konferenz der Tiere“ vor Augen, wo unterschiedliche Charaktere in einem Kreis sitzen, wie etwa der Redselige, der Ablehnende, der Positive und der Streitsüchtige. Es zeigt im übertragenen Sinne, dass die Menschen unterschiedlich sind und dennoch gemeinsam ein Ziel zu erreichen haben. Zur Sicherung des Projekterfolgs gilt es, diese unterschiedlichen Charaktere mit ihren Eigenschaften und Kompetenzen so einzusetzen, dass sich die Projektmitarbeiter verstanden und akzeptiert fühlen und jeder seinen größtmöglichen Beitrag für das Projekt erbringt. Qualifizierung der Projektleiter und Projektmitarbeiter: Der Projektleiter sollte darauf achten, dass die Teammitglieder entsprechende Kompetenzen mitbringen und in der Lage sind, die ihnen übertragenen Aufgaben selbstständig zu bewältigen. Neue Kollegen, die erstmalig an einem Projekt mitarbeiten, müssen entsprechend qualifiziert und/ oder einem erfahrenen Kollegen zugeordnet werden. Was die Projektleiter angeht, hat sich ein kollegialer Erfahrungsaustausch zwischen ihnen bewährt. Denkbar ist auch das Hinzuziehen eines Coachs oder Mentors. Ein Projektleiter sollte auch wissen, wie er mit überforderten Teammitgliedern umgehen und bei wem er sich ggf. externen Rat holen kann. Projektbesetzung, Aufgabenzuschnitt und Arbeitszeit: Die Teilnehmer der Workshops be- PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 73 12.08.2016 10: 31: 48 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 74 KaRRieRe der GPM Studie „Expertinnen im Projektmanagement“, 2009. Martina Baehr, Arbeits- und Organisationspsychologin, ist seit 2009 als freiberufliche Projektmanagerin, Trainerin und Coach tätig. Arbeitsschwerpunkt: Projektmanager und Führungskräfte dabei zu unterstützen, erfolgreich mit Veränderungen im Berufsalltag umzugehen. Ilona Eggert, Dipl.-Ing. Medizintechnik, arbeitet seit zehn Jahren als Projektleiterin in der Medizintechnik und Pharmaindustrie. Sie ist Assessorin des PM-Awards und gehört zu den Gründungsmitgliedern der PM-Expertinnen. Anke Makkai ist IT-Projektleiterin bei der Ostfriesischen Tee Gesellschaft und verantwortlich für die strategische und operative Weiterentwicklung des Projektmanagements im Unternehmen. Sie ist unter anderem Assessorin des PM- Awards. Roswitha Müller-Ettrich, Dipl. Volkswirtin, arbeitet schwerpunktmäßig in der Beratung, Schulung und Einsatzunterstützung und ist Referentin und Autorin zu Themen rund um das Projektmanagement. Sie ist Gründungs- und Ehrenmitglied der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Roswitha Müller-Ettrich hat 2007 zusammen mit Prof. Dorothee Feldmüller die Special Interest Group (SIG) „PM-Expertinnen“ gegründet. Sie ist im Leitungsteam der SIG und Mitglied des Fachbeirats für die Fachgruppen. Kontaktanschrift: R.Mueller-Ettrich@gpmipma.de wichtige Grundlage für ein „gesundes Projektmanagement“. Sie geben Orientierung und Handlungssicherheit. Die Ergebnisse der Burn-out-Studie und die Diskussionsergebnisse zeigen, dass es wichtig ist, das Augenmerk vor allem auf die menschlichen Aspekte der Zusammenarbeit zu richten. Diese zu fördern und auch einzufordern ist eine wesentliche Aufgabe des Projektleiters. Die Initiatoren der Studie bedanken sich bei allen, die mit ihren Vorschlägen und Ideen zu diesem Artikel beigetragen haben. Es hat viel Freude gemacht, die oft sehr lebhaften und angeregten Diskussionen zu moderieren.  Literatur [1] Pander, S.: Expertinnen im Projektmanagement. Erkenntnisse - Erfahrungen - Erwartungen. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2009, ISBN 978-3-924841-56-0 [2] Müller-Ettrich, R./ Reichhart, T.: Burnout-Gefährdung bei Projektmanagerinnen und Projektmanagern - Ergebnisse Burnout-Studie 2014. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2014, www.gpm-ipma.de/ know how/ studienergebnisse.html [3] Bödecker, W./ Barthelmes, I.: Arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren und Berufe mit hoher Krankheitslast in Deutschland. iga-Report 22, AOK-Bundesverband, 2011 [4] Meusch, D.: Bleib locker, Deutschland! - TK-Studie zur Stresslage der Nation. Hamburg 2013 Schlagwörter Burn-out-Gefährdung, Burn-out-Prävention, gesundes Verhalten, Projektführung, Projekt- und Unternehmenskultur, Resilienz Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.01 Selbstreflexion und Selbstmanagement Autorinnen Eva Aue, M. A., Dipl. Projektmanagerin, ist selbstständig und seit mehr als zehn Jahren bei diversen Kunden im Einsatz. Sie gehört zu den Gründungsmitgliedern der GPM Special Interest Group „PM-Expertinnen“ und ist Mitinitiatorin unerfahrene Mitarbeiter sollten dazu angehalten werden, ihre Arbeitsaufwände realistisch zu planen, unterstützt durch erfahrene Teambzw. Projektleiter. Fazit Es wird schnell deutlich, dass die Bandbreite der Maßnahmen, die im Zusammenhang mit einem „gesunden Projektmanagement“ diskutiert werden, sehr groß ist. Sie umfasst sowohl „weiche Themen“ wie die innere Einstellung der Projektmitglieder und ihr Verhalten sowie die Projektkultur und den persönlichen Umgang miteinander. Es gehören aber auch Themen wie Projektorganisation, die Vereinbarung klarer Regeln und das Thema Zeit- und Aufgabenmanagement dazu. Zwei Themen, die sich durchgängig wiederfinden, fallen dennoch auf: Es geht in fast allen Punkten um mehr Achtsamkeit und Selbstbewusstsein. Und zwar in Bezug auf sich selbst und in Bezug auf die anderen Teammitglieder. Dies hat viel mit der eigenen Wahrnehmung zu tun. Wer ständig in Betriebsamkeit ist, keine Pausen macht und sich keine Zeit für Reflexion gönnt, wer also ständig im Stressmodus ist, dessen Wahrnehmung ist eingeschränkt. Wer unter Druck steht, wird unter Umständen nicht darauf achten, ob er wertschätzend und respektvoll mit anderen kommuniziert. Der achtsame Umgang mit den menschlichen Ressourcen - ob den eigenen oder der Kollegen - ist sicher ein Schlüsselthema in Hinblick auf „gesundes Projektmanagement“. Ein weiteres Thema, das stets genannt wurde, war Vertrauen. Nur wer anderen vertraut, ist bereit sich zu öffnen und auch mal Schwäche zu zeigen. Zuzugeben, dass man nicht mehr weiterkommt und Hilfe braucht, oder rechtzeitig zu artikulieren, dass die Einhaltung festgelegter Termine nicht realistisch ist, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern steht im Interesse des Projekterfolgs. Nur wer anderen vertraut, kann Aufgaben delegieren, ohne ständig das Ergebnis zu kontrollieren. Ohne Vertrauen gibt es auch keine Fehlerkultur. Vertrauen lässt sich nicht anordnen oder durch den Einsatz geeigneter Methoden entwickeln. Vertrauen wächst aus Achtsamkeit und mehr Bewusstsein sich selbst und anderen gegenüber. Systematisches Arbeiten, klare Vorgaben und Verantwortlichkeiten sowie Kenntnisse über passende Projektmanagementmethoden sind eine PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 74 12.08.2016 10: 31: 50 Uhr naCHRiCHTen 75 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 ist in aller Munde - und so auch in dem der Referenten im neuen Stream „Digitale Transformation und Industrie 4.0“. So viel steht fest: Wollen Projektmanager innovativ und zukunftsweisend sein, kommen sie an der Digitalisierung nicht vorbei. Der Stream gibt Einblicke, wie der konkrete Einstieg in 4.0 gelingen kann, zeigt auf, wie IT-Unterstützung bei der Datenoptimierung hilft, und gibt wichtige Impulse zur notwendigen Personalentwicklung bei Projektverantwortlichen und Führungskräften. Alles nur eine Frage der Technik? Mitnichten! Um mehr als reines Methodenwissen geht es auch im Stream „Mit agilem Projektmanagement zum Erfolg“. Das agile Manifest - der Rahmen Das PM Forum findet 2016 zum 33. Mal statt und ist in seiner langen Tradition zum führenden Fachkongress für Projektmanagement in Europa avanciert. Unter dem Motto „Zusammen wachsen. Ideen verbinden. Projekterfolge gestalten.“ präsentiert der Event vom 18. bis 19. Oktober 2016 im NCC Ost in Nürnberg ein umfangreiches Kongressprogramm. Zwölf Themen-Streams zeigen, wie die gemeinsame Arbeit in Projekten nicht nur erfolgreich, sondern auch innovativ und zukunftsweisend sein kann. Auf dem PM Forum treffen sich Entscheider und PM-Verantwortliche zum Austausch und Netzwerken, diskutieren Neuheiten und Bewährtes. Am Vortag des PM Forums findet in gewohnter Weise der PMO Tag als Auftakt der traditionell zweitägigen Großveranstaltung statt. Zusammen Projekterfolge gestalten - wie dies gelingen kann, zeigen mehr als 90 Referenten, darunter Vertreter von Unternehmen wie Adidas, Datev und Siemens sowie von mehreren Hochschulen und aus der öffentlichen Verwaltung. Die komplette Übersicht zu allen Streams und Programminhalten enthält das PM Forum-Programmheft, das dieser Ausgabe beiliegt. Neben „Evergreens“ wie Ressourcen- und Stakeholdermanagement wartet das PM Forum dieses Jahr auch mit neuen Themen auf. Industrie 4.0 PM Forum 2016: Zusammen Projekterfolge gestalten für agiles Projektmanagement - ist inzwischen 15 Jahre alt. Seitdem erfahren die darin formulierten Grundsätze große Aufmerksamkeit - und eine stetig wachsende Erprobung in der Praxis. Die Rolle von Unternehmenskultur, Scrum Master und cross-funktionalen Teams sind dabei nur einige Themen, die dieser Stream beleuchtet. Oft geht es in Projektteams primär um Inhalte. Für erfolgreiche Teams braucht es jedoch mehr. Zusammenwachsen, um zusammen zu wachsen. Welche Möglichkeiten es außerhalb der geübten Praxis von Projektgruppensitzungen gibt, um den Zusammenhalt der Gruppe zu stärken und Werte sowie gute Kommunikation nach innen und außen stärker in den Mittelpunkt zu rücken, PMO Tag 2016 am 17. Oktober 2016 im NCC Ost, Nürnberg Die optimale Ergänzung zum PM Forum: Am Vortag des 33. PM Forums findet der PMO Tag 2016 im NCC Ost in Nürnberg statt. Eine spannende Keynote, interessante Vorträge und innovative Workshops: Der PMO Tag bietet Trends und richtungsweisende Ideen und ist Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen. Rund 400 Teilnehmer, die Project Management Offices betreiben oder die Einführung eines PMO noch vor sich haben, nutzen diese Plattform zum Informationsaustausch. Der PMO Tag 2016 wird mit Abstand die höchste Dichte an PMO-Experten im deutschsprachigen Raum aufweisen. Keynote Speaker in diesem Jahr ist Prof. Dr. Dr. Manfred Spitzer. In seinem Vortrag stellt der Bestsellerautor die Verbindung her zwischen neuesten Erkenntnissen der Hirnforschung und der täglichen Arbeit in Projekten. In einer spannenden Auftakt-Keynote gibt Prof. Manfred Spitzer einzigartige Einblicke in die Welt der Gehirnforschung und beschreibt auf faszinierende Weise das Zusammenspiel von Geist und Gehirn. Mehr Informationen unter www.pmo-tag.de PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 75 12.08.2016 10: 31: 50 Uhr projektManagementaktuell | AusgAbe 4.2016 76 NAcHricHteN Erfahrungsaustausch auf dem 2. Tag des internationalen Projektmanagements Eine „geballte Ladung“ Praxistipps, Strategieempfehlungen und Einschätzungen für das internationale Projektmanagement: Auf dem 2. Tag des internationalen Projektmanagements im Mai 2016 tauschten international tätige Projektmanager ihre Erfahrungen aus. Und die Veranstaltung der GPM Special Interest Group (SIG) „Go International“ war erneut ein voller Erfolg. Die Teilnehmer fanden spannende - und hilfreiche - Einblicke in internationale Projekte; ein Schwerpunkt lag dabei auf dem asiatischen Kontinent. In verschiedenen Präsentations- und Darstellungsformaten wurden konkrete Problemstellungen dargestellt - und zwar aus den Fachbereichen Vertrags- und Claimmanagement (am Beispiel Sri Lanka), Aufsetzen eines Projektprogramms (am Beispiel Kroatien) sowie zum Thema Erwartungen und Rollenverständnisse asiatischer Auftraggeber (hier insbesondere China und Korea). Ein Beitrag zu einem Großprojekt im Baubereich in China schloss den inhaltlichen Teil des Tages ab. An konkreten Projektereignissen aus einem Industriebauprojekt im Wasserbereich, welches von Projektleiter Manuel Schrapers in Sri Lanka Erfahrungsaustausch auf dem 2. Tag des internationalen Projektmanagements im Mai 2016; Foto: privat zeigt ein interaktiver Stream. Er gibt Antworten, vermittelt neue Denkanstöße und innovative Methoden. Bei der Projektarbeit läuft nicht immer alles rund, diese Situation kennt jeder aus der Praxis. Und besonders herausfordernd wird es dann, wenn es gefährliche oder kritische Situationen zu meistern gilt. Der Stream „Methoden des Projekt- und Krisenmanagements“ veranschaulicht die Bedeutung von Projektmanagement in nicht planbaren Situationen. Teilnehmer lernen hier, inwieweit Methoden des Krisen- und Katastrophenmanagements auf die „normale“ Projektarbeit übertragbar sind. Im Fokus stehen das Lernen voneinander und die reibungslose Kommunikation im Team. Den Höhepunkt des PM Forums bildet traditionell der Abend-Event am ersten Kongresstag mit der Verleihung des Deutschen Project Excellence Awards und des Deutschen Studienpreises Projektmanagement. Bereits am Vortag stellen die Finalisten des DPEA im Stream „Aktuelle Studien und Project Excellence“ ihre ausgezeichneten Leistungen und die dafür angewandten Projektmethoden im Rahmen einer Podiumsdiskussion vor. Keynote Speaker Auch 2016 setzen die Keynote Speaker wieder die Highlights des PM Forums: • Martin Hoffmann, Intendant der Berliner Philharmoniker: Welche Ziele verfolgt ein Weltklasse-Orchester im digitalen Zeitalter? Martin Hoffmann nimmt uns mit hinter die Kulissen des weltbekannten Klassik-Ensembles. • Dr. Manfred Lütz, Psychiater, Psychotherapeut und Bestsellerautor, zeigt den Teilnehmern auf dem PM Forum: „Wie Sie unvermeidlich glücklich werden“. Seine steile These vom unvermeidlichen Glück belegt er in einem höchst amüsanten, aber auch nachdenklichen kabarettistischen Vortrag. • Dagur Sigurdsson, Trainer der Handball- Nationalmannschaft: Um Europameister zu werden und aus seinen jungen Spielern ein erfolgreiches Team zu formen, ging Dagur Sigurdsson unkonventionelle Wege. „Was Projektmanager vom Handball lernen können“, erläutert der Isländer in seinem Vortrag. • Sascha Lobo, Autor und Internetexperte, gilt als Vordenker bei Themen aus der digitalen Welt. Seine Keynote auf dem PM Forum „Die wunderbare, lästige Pflicht zur Digitalen Transformation“ hat er mit einer klaren Aussage versehen: Projektmanagement wird über den Erfolg eben dieser entscheiden! PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 76 16.08.2016 6: 46: 07 Uhr naCHRiCHTen 77 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 realisiert wurde, erlebten die Teilnehmer die Konsequenzen aus dem Vertragsmanagement mit lokalen Subunternehmen. Sie diskutierten lebhaft die Wirkungen von „Back-to-back-Verträgen“, die Probleme bei der Umsetzung von „Pass Through Obligations“ und die Abwägung von Verzugskosten versus Beschleunigungskosten. Weiterhin wurde auch das Vertragsmanagement mit dem Kunden, welches auf einem FIDIC-Vertrag basierte, erläutert. Auch die in dem Projekt vereinbarten Streitschlichtungsmechanismen über Schiedsverfahren (Dispute Adjudication Board) wurden erklärt. Hinweise auf das Projektmanagement eines Generalunternehmens schlossen den Beitrag ab. Die Fallstudie „Vorbereiten eines Projektprogramms in Kroatien“ von Prof. Nino Grau zeigte die Probleme bei der optimalen Besetzung eines internationalen Teams. Menschen aus unterschiedlichen Kulturen treffen aufeinander und sollen miteinander produktiv arbeiten. Unterschiede in den kulturellen Ausprägungen wurden anhand der Faktoren „Machtdistanz“ und „Unsicherheitsvermeidung“ illustriert. Konkrete Auswirkungen auf die Arbeit des internationalen Teams wurden beispielhaft erläutert. Die Teilnehmer erlebten, wie vermeintlich einfache und scheinbar unbedeutende Dinge doch von Menschen unterschiedlicher Herkunft verschieden gesehen, interpretiert und behandelt werden. In einem Interviewspiel, geleitet von Journalist Oliver Steeger, wurden die unterschiedlichen Erwartungshaltungen und Rollenverständnisse Die Formel-1-Rennstrecke in Shanghai aus der Vogelperspektive. Foto: privat Baustellenüberraschungen mit vertragsrechtlichen Konsequenzen in Sri Lanka. Foto: privat asiatischer Auftraggeber beleuchtet. In Frage- Antwort-Spielen zwischen der Expertin für den asiatischen Kulturkreis Joanne Huang und dem deutschen Projektleiter Ingolf Popel, der viele Jahre China-Erfahrung hat, wurde die asiatische Projektkultur und die sich daraus ableitende Rollenerkennung dargestellt. Die unterschiedlichen Kommunikationskanäle und -methoden von Asiaten und Deutschen wurden an Beispielen des Projektalltags gezeigt, die für operative Akteure im internationalen Business schnell zu dramatischen Situationsveränderungen führen können. Auch auf die Art und Weise, wie in den verschiedenen Ländern Asiens Kritik geübt wird, wurde eingegangen. Der Blick auf die notwendigen Kompetenzen und die Kommunikationskultur schloss das Interviewspiel ab. Im Beitrag von Projektleiter Dr. Lorenz Schneider zu einem Großbauprojekt in China wurden Projektmanagementüberraschungen bei der Realisierung der Formel-1-Rennstrecke in Shanghai erläutert. Der Vortrag ging auf die weichen interkulturellen Projektrandbedingungen anhand der Verhandlungstaktiken der chinesischen Auftraggeber ein. Dr. Schneider zeigte an konkreten Beispielen, wie das Beziehungsmanagement zum Auftraggeber und zu lokalen Baufirmen angepasst wurde. Auch die Projektaufbauorganisation wurde um die besonderen Stakeholder Planungsberater sowie Übersetzer und Dolmetscher erweitert. Harte vertragsrechtliche Besonderheiten wie die Notwendigkeit einer Vertragsratifizierung wurden erklärt. Die äußerst schwierigen Baugrundverhältnisse in Shanghai und die darauf abgestimmten Projektsteuerungsmaßnahmen wurden an vielen Beispielen gezeigt. Der PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 77 12.08.2016 10: 31: 54 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 78 naCHRiCHTen Veranstaltungen September 2016 Die expertentagung „Kapazitäts- und Ressourcenmanagement“ des instituts für Prozess- und Projektmanagement wird am 27. september 2016 in Wiesbaden durchgeführt. Weitere informationen: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de The “National Conference for Women in Project Management: Developing World Class Women”, organized by aPM association for Project Management, will take place on 29 th of september 2016 in London, united Kingdom. Further information: phone ++44/ 1844/ 27 16 50 or www.apm.org.uk/ event/ apm-national-conference-womenproject-management (english) Oktober 2016 Der „pma focus 2016“ unter dem Motto „Projekt Management 4.0 - virtuell.real.vernetzt“, veranstaltet von pma PROJeKT ManageMenT ausTRia, findet am 6. Oktober 2016 in Wien, Österreich, statt. Weitere infos: doris.rodler@p-m-a.at oder www. p-m-a.at/ events/ pma-focus-2016.html Der „9. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“ zum Thema „Paradigmenwechsel im Organisationsdesign: Schritt für Schritt zur Organisation 4.0“ der gesellschaft für Organisation e. V. (gfo) findet am 10. und 11. Oktober 2016 in Düsseldorf statt. Weitere infos: info@ gfo-web.de oder www.gfo-web.de/ veranstaltungen The “ AIPM National Conference 2016 - Project Management: Building Capabilities” will be held by aiPM australian institute of Project Management in conjunction with iPMa international Project Management association from 16 th to 19 th of October 2016 in sydney, australia. Further information: Jannene stephens- Roberts, phone: ++61/ 2/ 82 88 87 00 or www.ipma.world/ event Der „PMO Tag“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 17. Oktober 2016 in nürnberg durchgeführt. Weitere infos: info@ pm-forum.de oder www.pm-forum.de/ pmo-tag.html Das „33. Internationale Projektmanagement Forum“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 18. und 19. Oktober 2016 in nürnberg statt. Weitere infos: info@pm-forum.de oder www.pm-forum.de Die „40. SGO Herbsttagung: Future of Work“ der schweizerischen gesellschaft für Organisation und Management wird am 26. Oktober 2016 in Zürich, schweiz, stattfinden. Weitere infos: info@sgo.ch oder www.sgo.ch November 2016 Die „Projektmanagement-Herbsttagung: Strategische Werkzeuge des Projektmanagements II - Schwerpunkt Qualitäten/ Quantitäten“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der bau- und immobilienwirtschaft e. V. findet am 11. november 2016 in berlin statt. Weitere infos: info@dvpev.de oder www.dvpev.de/ fachtagungen-2016 The “ 10 th International Conference on Project Management - ProMAC 2016”, organized by the sPM society of Project Management (Japan), will take place from 16 th to 19 th of november 2016 in gold Coast, australia. Further informations: promac@spmhq.jp or www.spm-hq.jp/ promac/ 2016 Die expertentagung „Agiles Projektmanagement 2016“ zum Thema „Chancen & Risiken - Erfahrungen & Nutzen“ des instituts für Prozess- und Projektmanagement findet am 24. november 2016 in Wiesbaden statt. Weitere infos: tagungsbuero@pminstitut.de oder www.pm-institut.de/ veranstaltungen-1/ 24-11-16-agilesprojektmanagement/ Februar 2017 The “12 th International Project Management Conference”, organized by aryana industrial and Research group, will take place from 12 th to 13 th February 2017 in Tehran, iran. Further information: www.iipmc.com or www. iipmc.com/ Portals/ 14/ pdfLinks/ 12th% 20bro-%20latin%20web.pdf (english) März 2017 Die „PM-Tage 2017: Projektmanagement 4.0“ werden von der Tiba Managementberatung am 22. und 23. März 2017 in München durchgeführt. Weitere infos: birgit Weber, Tel. 089/ 89 31 61 90, oder www.pmtage.de/ home/ Beitrag schloss mit Empfehlungen für das Projektmanagement und den Projektmanager. Die Teilnehmer diskutierten intensiv die gezeigten Problemstellungen und die in den konkreten Projekten jeweils realisierten Lösungen und verglichen dies mit eigenen Erfahrungen. Dieser Mix aus interaktiven Vorträgen und einem Interviewspiel sorgte für einen regen Erfahrungsaustausch der Teilnehmer. Das Interviewspiel „Projektmanagement in Asien - Der Ritt auf dem Drachen? “ wird demnächst als Beitrag in dieser Zeitschrift erscheinen. Eben dieser Erfahrungsaustausch steht beim Tag des internationalen Projektmanagements stark im Vordergrund. Das Ziel ist, Experten zusammenzubringen und zu vernetzen, Wissen und Erfahrungen zu vermitteln und Raum für Diskussionen zu bieten. Die Veranstaltung wurde von der SIG Go International organisiert und moderiert. Bei der GPM sind inzwischen mehrere umfangreiche Publikationen zu den besonderen Herausforderungen in internationalen Projekten erschienen. Hervorzuheben aus dem Umfeld der SIG Go International sind die Fachbücher „Internationales Projektmanagement in der Praxis - Berichte, Erfahrungen, Fallbeispiele“ und „Unternehmensführung und Projektmanagement in China“ sowie eine umfangreiche Studie zu den „Erfolgsfaktoren im internationalen Projektmanagement bei zunehmender Internationalisierung“. Auch für das nächste Jahr ist der Tag des internationalen Projektmanagements geplant, er soll im Mai 2017 stattfinden. Die SIG bittet um Beiträge aus internationalen Projekten. Interessierte Projektleiter, die über spannende Themen berichten wollen, richten ihre Vorschläge per E-Mail an go-international@gpm-ipma.de. PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 78 12.08.2016 10: 31: 54 Uhr gPM inTeRn 79 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 GPM Mitglieder: 7.700 Davon Firmenmitglieder: 360 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 41.779 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 28.000 Stand: 31. August 2016 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Die GPM Regionalgruppe Regensburg unter der Leitung von Dr. Christian Eisenschink organisierte am 11. Juli 2016 in der UNESCO-Welterbe-Altstadt Regensburg einen Vortrag zum „Nutzen des NeuroLinguistischen Programmierens (NLP) im Projektmanagement“. In den historischen Räumlichkeiten der INTAKA-Akademie erläuterte die NLP-Lehrtrainerin Monika Stemmer die Wortbestandteile des NLP. Das „N“ steht für „Neuro“ und weist auf die fünf Mit wunderschönen Flipcharts präsentierte Monika Stemmer eine „Auswahl vom NLP-Buffet“. Dazu gehört der Rapport, der eine Rahmenbedingung für die Kommunikation darstellt. Der Projektleiter sollte darauf achten, dass ein „Gefühl des Gleichklangs“ bereits in der Projektstartphase entsteht. Dies kann beispielsweise durch verbales und nonverbales „Pacen“ (Spiegeln) erfolgen. Im Projektmanagement stellt dieser Aspekt eine wesentliche Voraussetzung für das Gelingen von Projekten dar. Wenn der Projektleiter und sein Projektteam stimmig sind, dann kann nach einer genauen Problemanalyse das gemeinsame Ziel bestimmt werden. Ein wohlgeformtes Ziel ist nach dem NLP-Ansatz dann gegeben, wenn die Ziele positiv formuliert, klar und konkret, realistisch, vom Team selbstständig erreichbar, messbar, sinnesspezifisch wahrnehmbar sind sowie eine innere Zustimmung zum Projektziel vorliegt. Insbesondere durch die beiden letzten Einflussfaktoren zeigt sich der Nutzen des NLP für das Projektmanagement, weil die sinnliche Wahrnehmung (5 Sinne) sowie die Identifikation mit dem Projekt einen wesentlichen Beitrag zum Projekterfolg leisten können. Monika Stemmer betonte, dass durch das gedankliche und gefühlsmäßige Erleben des Ziels die Schritte zum Ziel leichter werden. Im Sinne des NLP sei es günstiger, sich aktiv zum Ziel zu orientieren als reaktiv weg vom Problem. Ein wesentlicher Baustein im NLP besteht auch darin, die eigenen Wahrnehmungsfilter (Einschränkungen) zu erweitern, Glaubenssätze (Belief System) zu überprüfen und hinderliche zu verändern (Glaubenssatzarbeit), um eine zielführende Kommunikation in der Projektarbeit sowie eine innere Orientierung auf das Projektziel zu ermöglichen. Zum Abschluss der Veranstaltung präsentierte Monika Stemmer das Disney-Modell, das auf Walt Disney beruht, eine Kreativitätsstrategie darstellt und drei Rollen enthält. Der Träumer, der visuell die zukünftigen Zustandsniveaus des Projekts erträumt, der Handelnde, der kinästhetisch den Traum umsetzt, und der Kritiker, der auditiv das Projektziel hinterfragt. Die Metaebene gibt eine weitere Sicht auf die drei Rollen und ihren Wert für das Gesamtsystem. In Projekten können einzelne Teammitglieder die verschiedenen Rollen einnehmen oder das ganze Team die drei Positionen durchlaufen. GPM Regionalgruppe Regensburg: Nutzen des NeuroLinguistischen Programmierens (NLP) im Projektmanagement Sinne, visuell (sehen), auditiv (hören), kinästhetisch (spüren), olfaktorisch (riechen), gustatorisch (schmecken) hin. Das „L“ steht für „Linguistisch“ und beinhaltet die Sprache (verbal, nonverbal). Die Referentin betonte, dass häufig vor dem verbalen Ausdruck der Körper den Zustand der Person signalisiere. Das „P“ beinhaltet das „Programmieren“ und somit eine Veränderungsarbeit durch Erweiterung der Sichtweisen. Monika Stemmer erklärt das Disney-Modell. Foto: Dr. Christian Eisenschink PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 79 12.08.2016 10: 31: 55 Uhr projektManagementaktuell | AusgAbe 4.2016 80 gpM iNterN Veranstaltungen der gpM regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Kooperationsveranstaltung IHK/ PMI/ GPM Hybrides Projektmanagement - … schon wieder etwas Neues? Berlin Berlin 15.9.2016 16.11.2016 Bremen Die neue GPM: Leistungsspektrum und Zertifizierungen im PM - Vortrag und Diskussion mit dem Vizepräsidenten der GPM; Jürgen Engelhardt, Vizepräsident der GPM Lean Six Sigma und Projektmanagement; Jochen Amelsberg Bremen Bremen 8.9.2016 18.00-20.00 Uhr 25.10.2016 18.00-19.30 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Interaction Room - ZUSAMMENARBEIT groß geschrieben - Methoden und Erfahrungen am Beispiel der Softwareentwicklung; Prof. Dr. Volker Gruhn, Professor für Praktische Informatik, und Kai Völker, Vorstandsmitglied Barmenia Versicherungen Wuppertal adesso AG, Stockholmer Allee 20, Dortmund 22.9.2016 18.00-20.30 Uhr Dresden ISO 9001: 2015 - Was bedeutet das für das Wissensmanagement? Dresden 20.10.2016 18.00 Uhr Nach dem Erfolg der letzten zwei Jahre veranstaltete die GPM Young Crew vom 3. bis 5. Juni 2016 die dritte GPM Young Crew Convention auf Schloss Buchenau. Bereits am Freitagabend gab es für alle angereisten Teilnehmerinnen und Teilnehmer ein gemütliches Get-together mit Kennenlernspielen und Grillen. Am Samstagmorgen startete die Veranstaltung mit einer Keynote durch Marcus Klimek. Dabei erzählte er über die emotionale Reichweite von Präsentationen - kurzum über den perfekten Pitch. Im Anschluss wurde durch vier Gruppen in drei Runden eine Fallstudie zum Relaunch des Schlosses Buchenau bearbeitet. Dies erforderte den Einsatz von Methoden und Techniken rund um das Thema Projektmanagement. Insbesondere wurde dabei auf die weichen Faktoren wie Kommunikation im Projekt sowie auf die Präsentation der Ergebnisse Wert gelegt. Am Samstagabend fanden sich die Teilnehmerinnen und Teilnehmer im großen Saal bei Live- Musik durch die Band Dual Chor wieder. Nach einer phänomenalen Performance mit Luftgitarre und Kostüm erfolgte die Nominierung einer Park- Band und Park-Limbo-Queen, durch die die Gruppen noch Extrapunkte für ihr Team erlangen konnten. Bei dieser hervorragenden Stimmung durfte natürlich der obligatorische Young Crew- Tanz nicht fehlen. Die GPM Young Crew Convention 2016 war mit über 60 Teilnehmerinnen und Teilnehmern binnen weniger Wochen restlos ausgebucht und hat sich somit als feste Größe bei den jährlichen Events der GPM Young Crew etabliert. Das Wochenende wird hoffentlich allen Besuchern noch lange in Erinnerung bleiben, und wer weiß, vielleicht sehen wir uns ja im nächsten Jahr wieder, wenn es wieder heißt: „Who are you? YOUNG CREW! “. GPM Young Crew Convention 2016 Der Sonntag startete für die noch etwas müden Teilnehmer mit einem Wake-up. Verena Bentfeld aus dem Orgateam führte verschiedene Übungen durch, um für die finale Runde und den finalen Pitch die letzten Kräfte zu mobilisieren. Nach der vierten Fallstudienrunde bekamen die Jury und alle anderen Teilnehmer vier fantastische Pitches zu sehen, welche alle einen tosenden Beifall erhielten. Young Crew Convention: Zwischen Projektmanagementmethoden und Luftgitarren; Foto: Sarah Seilnacht PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 80 16.08.2016 6: 46: 07 Uhr gPM inTeRn 81 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 Veranstaltungen der gPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Düsseldorf 7. PM-Tag Rhein-Ruhr - Bildung und Ausbildung der Projektmanager der Zukunft; Prof. Dr. Andre Dechange, Uta-Maria Hangberauck, Uwe Kopp, Prof. Dr. Harald Wehnes Projekt Canvas - Ein Werkzeug zur gemeinsamen Projektdefinition; Prof. Dr. Frank Habermann IT.NRW, Mauerstaße 51, Düsseldorf IT.NRW 9.9.2016 12.30-17.30 Uhr 10.10.2016 18.30-20.30 Uhr Frankfurt/ Rhein-Main 11. PM-Tag Frankfurt/ Rhein-Main: 4 Vorträge zu unterschiedlichen Themen Welcome Hotel Frankfurt, Leonardo-da-Vinci-Allee 2, Frankfurt 26.9.2016 13.00-20.00 Uhr Friedrichshafen Wer A sagt, muss auch B sagen - Wie Qualität in agile Software- Projekte kommt; Alexander Strobl Competence Park Friedrichshafen, Seminarraum im Erdgeschoss, Otto-Lilienthal-Straße 2, Friedrichshafen 20.9.2016 19.00-21.00 Uhr Hamburg Schlankes Projekt- und Multiprojektmanagement; Uwe Techt, VISTEM GmbH & Co. KG, Geschäftsführer Hamburger Hochbahn AG, Hellbrookstraße 2, Halle 13, Hamburg 8.11.2016 18.30-20.30 Uhr Karlsruhe Terminmanagement international - Terminmanagement eines deutschchinesischen Joint Ventures; Dipl. Ing. Sonja Armatowski Projektmanager differenzieren sich - Zertifikate im Projektmanagement - ein Vergleich; Gabriele Danzebrink PM im internationalen Umfeld Fraunhofer Institut IOSB, Max-Syrbe-Saal (EG), Fraunhoferstraße 1, Karlsruhe Steinbeis-Haus Karlsruhe, Willy-Andreas- Allee 19, Karlsruhe INIT GmbH, Karlsruhe 6.10.2016 18.15-20.00 Uhr 25.10.2016 18.15-20.00 Uhr 17.11.2016 18.15-20.00 Uhr Mainz Projektmanagement in der bandlosen Produktionslandschaft des ZDF - Das Transformationsprojekt für das Programmarchiv des ZDF im technologischen Wandel; Jens Naffziger ZDF Zweites Deutsches Fernsehen, Hörsaal 2 in der Lehr- und Konferenztechnik, ZDF-Straße 1, Mainz 6.10.2016 18.00-19.30 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen IT-PM-Tag in der Metropolregion Rhein-Neckar - Agiles Management - Arbeitsform der Zukunft oder Weg ins Chaos? Mafinex Technologiezentrum, Julius-Hatry-Straße 1, Mannheim 8.9.2016 12.00-22.00 Uhr Münster Hätte ich bloß … Erfolgreicher im Projekt durch effektiveres Entscheiden; Dr. Klaus Wagenhals Mission Impossible - Wie Sie unmögliche Projekte in Erfolge verwandeln - Der Vortrag zum Buch; Andrea Ramscheidt, Geschäftsführerin ARCODO GmbH BBHT Beratungsgesellschaft mbH, Johann-Krane-Weg 8, Münster BBHT Beratungsgesellschaft mbH 15.9.2016 18.00-21.00 Uhr 27.10.2016 18.00-21.00 Uhr Regensburg Raus aus der Dilemma-Falle! - Mehr Agilität durch systematisches Management von Zielkonflikten; Dunja Lang Trainingszentrum Deutsche Bahn Regensburg, Klosterackerweg, Regensburg 26.9.2016 18.00-20.00 Uhr Saarbrücken/ Trier Das Märchen vom Projektmanager - Saarbrücker Reihe Projektmanagement; Uwe Techt Externe Projektmitarbeiter - ein arbeitsrechtliches Risiko? - Saarbrücker Reihe Projektmanagement; Frank Gust, Arbeitsrechtler und Organisationsberater Project Excellence als Instrument für Evaluation und Qualitätssteigerung in Projekten - Saarbrücker Reihe Projektmanagement ZWF IT Group/ Teach GmbH & Co. KG, Untertürkheimer Straße 24, Saarbrücken ZWF IT Group/ Teach GmbH & Co. KG ZWF IT Group/ Teach GmbH & Co. KG, 1. Stock 5.10.2016 18.30-21.00 Uhr 3.11.2016 18.30-21.00 Uhr 23.11.2016 18.30-21.00 Uhr Villingen- Schwenningen Projektmanagement an Hochschulen - Vorstellung der Fachgruppe der GPM; Prof. Dr. Harald Wehnes Villingen 22.9.2016 18.00-21.30 Uhr Weimar PM-UPDATE 2016; Dr. Miriam Sasse, Annekatrin Michler Brauchen Führungskräfte Projektmanagement? ; Siggi Haarbeck Musikschule Ottmar Gerster, Karl-Liebknecht-Straße 1, Weimar Scala Hotel & Restaurant Jena, Leutragraben 1, Jena 23.9.2016 9.00-22.00 Uhr 16.11.2016 19.00-21.00 Uhr PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 81 12.08.2016 10: 31: 55 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 82 gPM inTeRn neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Alight Consulting GmbH www.alight.eu Die Alight Consulting GmbH ist ein IT- und Prozessberatungsunternehmen, dessen Schwerpunkte die Konzeption, Entwicklung und der Betrieb von Softwareapplikationen, z. B. unserer Projektmanagement- Plattform Alight.target basierend auf Microsoft-Technologien, insbesondere Microsoft SharePoint, bilden. Auf unsere Projekte abgestimmtes Projektmanagement ist für uns die unverzichtbare Basis für erfolgreiche Projekte. Unsere Vision ist es, über intelligent gemanagte Projekte nicht nur bessere Ergebnisse zu erzielen, sondern auch Projektmitarbeiter mit Spaß an ihrer Arbeit zu haben. Möglichkeiten zur Vernetzung und zum Austausch besonders zu den Themen Projektmanagement (agil und klassisch), Softwareprojekte, Projektmanagement-Plattformen sowie Kultur und Werte KORN CONSULT GmbH www.korn-consult.com KORN CONSULT ist auf die kundengerechte, mittelstandsorientierte Beratung in der Automobilindustrie sowie im Maschinen- und Anlagenbau spezialisiert und berät darüber hinaus auch Firmen und Dienstleister aus zahlreichen anderen Branchen wie dem Gesundheitswesen, der Verbraucherforschung, der Informations- und Kommunikationstechnologie, der Logistik, der produzierenden Industrie u. a. Die entscheidenden Geschäftsfelder liegen in der Unternehmensberatung, im Interimsmanagement und in der Ingenieurdienstleistung. Projektmanagement ist der Kernprozess unserer weltweiten Unternehmungen und spielt sowohl im täglichen Arbeitsleben als auch in unseren Kundenprojekten eine zentrale Rolle. Wir wünschen uns professionellen Kompetenzaustausch und Know-how-Erweiterung im Rahmen einer teamorientierten Mitgliedschaft. msg www.msggroup.com msg ist eine unabhängige, international agierende Unternehmensgruppe mit eigenständigen Landes- und Tochtergesellschaften und weltweit mehr als 5.500 Mitarbeitern. Mit ihrem ganzheitlichen Leistungsspektrum aus einfallsreicher, strategischer Beratung und intelligenten, nachhaltig wertschöpfenden IT-Lösungen hat sich die Unternehmensgruppe in über 30 Jahren einen ausgezeichneten Ruf als Branchenspezialist erworben und nimmt im Ranking der IT-Beratungs- und Systemintegrationsunternehmen in Deutschland Platz 7 ein. Projektmanagement ist ein wichtiger Teil unseres Geschäfts, sowohl in der Ausführung als auch in der Beratung. Dabei kombinieren wir Projektmanagementwissen ideal mit unserem Branchen- und IT-Knowhow. Wir erwarten von der GPM eine weiterhin praxisnahe Gestaltung von Fortbildungen und Zertifizierungen sowie die Funktion als Netzwerkplattform für Projektmanagementexperten. Preh Car Connect GmbH www.prehcarconnect.com Preh Car Connect verbindet mit seinen Produkten Mensch und Technik. Als langjähriger Zulieferer in der Automobilindustrie finden sich unsere Technologien aus den Bereichen Car Infotainment, Fahrzeugvernetzung und Telematik in weit über 8 Millionen Fahrzeugen namhafter Automobilbauer. Als globaler Lieferant für die Automobilindustrie steht bei uns ein erfolgreicher und termingerechter Abschluss unserer Projekte immer im Mittelpunkt. Projektmanagement während der Entwicklung ermöglicht es uns, dieses Ziel in ausgezeichneter Qualität zu erreichen. Fachlicher Austausch und neue Impulse zur Bewältigung unserer Großprojekte sowie interessante Informationen rund um das Thema Projektmanagement PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 82 12.08.2016 10: 31: 56 Uhr gpM iNterN 83 projektManagementaktuell | AusgAbe 4.2016 Neue korporative Mitglieder Alight consulting gmbH, DeskWare products gmbH, iAbg mbH, indisoft gmbH, KorN coNsult gmbH, msg systems Ag Neue Junior-Mitglieder t. Arnold (Dresden), s. becker (Haste), M. becker (Dernbach), c. blankenberg (Koblenz), M. büchler (Hadamar-oberweyer), r. Dworiankim (Hallenberg), V. geschke (Notzingen), M. gürster (Wiesenfelden), W. Hermann (Villmar), D. Hertweck (erlangen), b. icel (Hannover), K. Kampen (lathen), M. Käser (immenstadt), i. Kilicarslan (Neufahrn), A. Klaiber (Waldstetten), A. Koczy (braunschweig), c. Konzelmann (bietigheim-bissingen), t. Körner (Neuental), s. Krawczyk (Wörth), e. Krimm (landshut), t. Krüger (lahnau), t. löw (Neu-Anspach), A. ludwig (Weilburg), J. ludwig (Weilburg), A. Molito (Hannover), e. Müller (Dresden), t. Müller (ebern), s. Nicklas (Michelsneukirchen), V. ortner (Mühlheim), s. paschke (Marktoberdorf), r. rakowski (ransbach-baumbach), s. reich (Dietenheim), s. reichart (Waltenhofen), A. rosenstock (Hannover), N. sämann (garbsen), J. schächinger (erbach), D. seid (rottenburg), D. slemmer (Wiesbaden), s. stünkel (Hannover), K. truglas (buchbach), M. Wald (Neuching), A. Wallner (eching), s. Weißenböck (Adelsried), s. Westermann (ronnenberg), s. Winkelmann (Hannover), J. Wolter (Aham) Neue persönliche Mitglieder M. Ahlers (bremen), s. Akhras (Hannover), M. bausum (Maintal), b. beck (gera), p. becker-Horn (Mainz), M. blaschka (raubling), M. böhlen (essen), e. bösl (Neunburg), D. böttcher (Dresden), g. brandenburg (oberhausen), M. braun (Wiesbaden), s. brönneke (basel), M. brose (Marburg), b. budde (oberkrämer), c. buschmann (bottrop), e. Dohmen (Wassenberg), r. Don Valeriu (Marktsteft), A. Dörr (grünberg-lehnheim), s. ebmeyer (Hamburg), t. endres (unterschleißheim), b. Feldmann (Duisburg), g. Fendrich (laatzen), i. Flamm (bremen), g. Franke (Münster), A. Frick (bochum), M. garbe (butzbach), J. gnädinger (Wettingen), c. graf (uster), o. grauel (bonn), J. Hartung (Kaufungen), c. Haudel (Ahrensburg), g. Hinova (München), t. Homeyer (barsinghausen), o. Hörmann (Jena), W. Kipp (Karlsruhe), t. Kräuter (pfaffenhofen), u. lindner (Wedemark), V. Mayer (polch), J. Muttschall (Alpen), b. Neitzert (Koblenz), i. Nückel (rüthen), p. ort (Würzburg), D. paulußen (berlin), A. pawelek (gevelsberg), l. petersen (Flensburg), b. pfeifer (Hammersbach), A. Querndt (Ansbach), t. sammer (Mönchengladbach), M. schriek (Altendiez), A. schütz (Mannheim), r. snyders (Neunkirchen-seelscheid), D. thorenz (buxtehude), v. ulrich (München), M. Vilcins (bad Nauheim), p. Volkholz (lauf), M. Wallrabenstein (pappenheim), e. Winz (Düsseldorf), A. Wucherer (München), D. Wynand (Dresden), c. Zoschke (bensheim), J. Zühlke (Holzminden) Neue studentische Mitglieder s. Ahl (schillsdorf), K. Albov (Kiel), c. Altas (Heitersheim), t. Arp (Flintbek), M. baethe (Neumarkt-sankt Veit), A. berner (soest), J. bernhart (engelsberg), A. bork (erlangen), N. brandenburg (Monschau), t. brandl (landshut), J. corba (chamerau), e. corradini (Hannover), J. Dellwisch (cappeln), A. Diem (stuttgart), c. Doering (landshut), r. Domider (Hilpoltstein), r. Dukart (Höchstadt), s. eck (Hannover), H. eder (Nürnberg), F. erb (ulm), t. espeter (Meschede), c. Faißt (Kiel), s. Feuchter (sachsenheim), M. Fischer (Arnsberg), c. Fischer (landshut), J. Fischer (Neunkirchen-seelscheid), A. Fröhlich (Augsburg), M. gaßner (balzhausen), t. gebele (Wemding), s. geitner (taufkirchen), F. gerbig (lörrach), t. gutmann (Nürnberg), s. gutmann (Fürth), r. Hagenhoff (Arnsberg), s. Hauenstein (erlangen), c. Hausadel (pattensen), M. Hecht (Kumhausen), A. Heinrich (Dortmund), M. Heizmann (erlangen), K. Hellmold (Meschede), s. Herden (Waldkraiburg), b. Hilscher (burgwedel), i. Hilsdorf (Darmstadt), F. Hoffmann (Arnsberg), b. Holdermann (Herbolzheim), A. Hollenbeck (rietberg), J. Huber (Albstadt), r. iberl (beratzhausen), A. ismail (Nürnberg), N. Jostkleigrewe (Herzebrock-clarholz), M. Jungblut (Möhnesee), J. Junginger (erlangen), l. Just (Dingolfing), c. Kaiser (bockhorn), M. Kerstin (Arnsberg), s. Kidane (Meschede), g. Kirchmeier (Hannover), M. Kitzel (Kiel), b. Klein (Meinerzhagen), l. Klein (stuttgart), M. Klotzki (Wathlingen), M. Knott (cham), s. Koch (tübingen), Y. Kögel (Werdohl), M. Kohl (Neustadt), p. Konrad (blaustein), M. Korioth (lörrach), M. Kratzer (Weihmichl), o. latkowska (München), M. lerner (saarlouis), s. leserer (München), M. lorentschk (Moosburg), p. lukas (Hannover), A. Maaß (Minden), p. Mack (landshut), A. Maheswaran (Meschede), M. Maschke (Wismar), D. Meier (gütersloh), b. Mujic (ulm), H. olschewski (Kiel), s. pichlmaier (Nandlstadt), A. portykevych (plön), l. pregel (stuttgart), s. promm (Nürnberg), N. Qasim (Hannover), K. raabe (erlangen), M. rabestein (Würzburg), s. rambock (illertissen), p. rannertshauser (Attenkirchen), V. ratzmann (Fockbek), J. rehmann (langenbach), c. reuss (brackenheim), t. ritter (erlangen), F. rode (Hannover), M. rodemers (Wertheim), J. roppelt (Heroldsbach), b. rosenland (Auenwald), i. sapper (erlangen), J. schäferling (bockhorn), t. scheck (stuttgart), H. scheffer (everswinkel), F. schink (Hannover), F. schlotmann (Warendorf), p. schmid (landshut), M. schmid (Achberg), J. schmieder (landshut), J. schnack (Kiel), p. schwartz (Kiel), K. schwarzkopf (bad sassendorf), A. sill (reutlingen), M. simon (München), s. spalt (lenningen), W. staginski (Werdohl), D. stöhner (Versmold), M. stoll (stuttgart), M. stölpe (Marktoberdorf), s. strasser (eichendorf), F. straub (Vöhringen), M. summa (erlangen), V. svelic (Freiburg), e. teixeira (braunschweig), N. thöming (Kiel), l. thüer (Marsberg), A. tudsen (Flensburg), e. turan (Werdohl), D. Wagner (buggingen), F. Wagner (Fürsteneck), s. Warzok (Northeim), F. Waxenberger (lengdorf), l. Weizmann (Jettingen-scheppach), J. Westhelle (iserlohn), s. Wiedemann (langfurth), c. Wiedemann (Dietmannsried), M. Winter (Kiel), M. Wolf (laberweinting), K. Womelsdorf (Hallenberg), t. Zeumer (Hannover), H. Zeuschner (Kiel) Neue Senior-Mitglieder i. Alms (München) PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 83 16.08.2016 6: 46: 07 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 84 sPM inTeRn Den gelungenen Abschluss der Veranstaltung bildete Prof. Lutz Jäncke. Er hat uns verdeutlicht, warum wir oft tun, was wir tun und nicht das tun, was wir tun sollten - und welche Rolle dabei unser Gehirn spielt. In Zukunft werden wir uns bei Entscheidungen fragen, was unser Gehirn in diesem Moment eigentlich denkt … Autorin: Ingrid Giel  Begrenzungen als andere Organisation benötigen: Denn nur so können sie überleben. Wie aus Konkurrenz Kooperation werden kann, wenn man sich als Projektleiter die nötigen Freiheiten nimmt, das hat uns an einem Beispiel aus der Welt der Bahnen Michael Schatzmann gezeigt. Begleitet wurden wir von Bruno Fauser, der die besprochenen Gedanken in Cartoons oft auf überraschende Weise visualisierte. „Wer ist der wichtigste Mensch in meinem Leben? “ - das hat uns Elena Markwalder in ihrem Vortrag zu Beginn der Frühjahrstagung gefragt. Die meisten von uns Projektmanagern haben darauf innerlich geantwortet: mein Partner, meine Frau, meine Kinder, mein Kunde, mein Auftraggeber … Nur wenige haben gedacht: „Ich bin der wichtigste Mensch in meinem Leben! “. Nur so weiß ich, was für mich in meinem Leben wichtig ist und wie ich sinnvoll leben kann. Und nur so kann ich auch ein guter Projektmanager sein, dem es gelingt, NICHT 24 Stunden am Tag während 7 Tagen der Woche Projekte zu managen. Christian Bachmann betonte, dass dieses Grenzen-setzen-Können ebenfalls eine wichtige Voraussetzung dafür ist, dass wir Resilienz als psychische Widerstandsfähigkeit entwickeln können. Dass uns Normen und Qualitätsrichtlinien Grenzen im Projektalltag setzen und dass dies etwas Positives für unsere Projekte ist, hat uns Markus Bütler am Beispiel der Medizinaltechnik sehr eindrücklich nahegebracht: Nur so können die von uns entwickelten Produkte höchsten Qualitätsansprüchen genügen! Dank Sabrina Lange wissen wir es jetzt: Fehler können keine Sünde sein, sondern sie sind wichtige Voraussetzungen für Innovationen. Aus der Sicht des Geschäftsführers eines Start-ups hat uns Matthias Baldinger erkärt, dass Start-ups in ihrem Lean Start-up-Management viel weniger spm/ BWI Frühjahrstagung 2016 „Freiheit in Grenzen“ Ausschnitt aus dem Plenum der Frühjahrstagung; Foto: spm Nach der Swisscom IT Services AG (2010), der LITEX AG (2013) und der CSP AG (2014) hat BERNMOBIL als vierte Organisation in der Schweiz ihre Kompetenzen im Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement nachgewiesen. Die neuste Zertifizierung wurde von der Schweizer Zertifizierungsstelle VZPM mit dem IPMA Delta-Manager Jean-Pierre Widmann und den Assessoren Dr. Hans Knöpfel und Hansjürg Rhyner sowie dem Observing Assessor Alexander Colombi durchgeführt. Der Vor-Ort-Besuch in Bern fand am 5. und 6. April 2016 statt. Die Präsentation des Abschlussberichts und die Übergabe des Zertifikats erfolgten am 20. Mai 2016 (siehe Foto). wo wir aktuell im Bereich Projektmanagement stehen und wo wir Potenziale für die Zukunft aufweisen. So werden wir auch in Zukunft unsere Stellung als führender Anbieter von Transportleistungen in der Region Bern halten können. An dieser Stelle geht ein besonderer Dank an die Projektleiter und Projektleiterinnen von BERN- MOBIL. Die erfolgreiche IPMA Delta-Zertifizierung ist nur durch das Wissen und die hohe Kompetenz der Projektprofis möglich. Wir danken den Assessoren von IPMA Delta für die neutrale Beurteilung und wichtigen Inputs für die Zukunft.“ (René Schmied, CEO, BERNMOBIL Städtische Verkehrsbetriebe Bern) „BERNMOBIL ist der führende Anbieter von öffentlichen Transportleistungen in der Stadt und Region Bern. Jährlich transportieren wir über 100 Millionen Fahrgäste mit Tram, Bus und Trolleybus. Um diese tägliche Herausforderung auch in Zukunft bewältigen zu können, ist eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Unternehmens und unseres Geschäfts notwendig. Diese Entwicklungen erfolgen zum größten Teil über Projekte. Das Projektmanagement ist für BERNMO- BIL im Veränderungsprozess als Instrument von großer Bedeutung. Deshalb haben wir uns entschieden, uns durch IPMA Delta zertifizieren zu lassen. Die Zertifizierung IPMA Delta zeigt uns, BERNMOBIL ist IPMA Delta ® -zertifiziert PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 84 12.08.2016 10: 31: 56 Uhr sPM inTeRn 85 projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, CH-8152 Glattbrugg, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Erstzertifizierungen Rang IPMA Level A ® IPMA Level B ® IPMA Level C ® IPMA Level D ® 1 Deutschland Deutschland China United Kingdom 2 Italien Schweiz Deutschland Deutschland 3 Schweiz China Indien Schweiz 4 Russland Niederlande Schweiz Österreich 5 Polen Schweden Russland Russland 6 China Österreich Österreich Niederlande Rezertifizierungen Rang IPMA Level A ® IPMA Level B ® IPMA Level C ® IPMA Level D ® 1 Schweiz Schweiz China Deutschland 2 Deutschland Österreich Österreich China 3 China Deutschland Deutschland Indien 4 Italien China Schweiz Schweiz 5 Dänemark Italien Indien Kasachstan 6 Indien Dänemark Finnland Österreich Autor: Hans Knöpfel Die Länder mit den meisten IPMA-4-L-C-Zertifikaten im Jahr 2015 Das Kernteam der IPMA Delta-Zertifizierung BERNMOBIL (BM) bestand aus (auf dem nebenstehenden Foto von links nach rechts): Jean- Pierre Widmann, Geschäftsführer und IPMA Delta-Manager des VZPM; Jean-Pierre Christinat, Leiter Controlling und Projektkoordinator IPMA Delta von BM; Hans-Jürg Rhyner, IPMA Delta-Co-Assessor des VZPM; René Schmied, Direktor und Portfoliomanager von BM; Martin Stucki, Leiter Bereich Finanzen und Projektauftraggeber IPMA Delta von BM; Dr. Hans Knöpfel, IPMA Delta Lead-Assessor des VZPM; Thomas Ledergerber, Leiter Netzmanagement von BM; Markus Anderegg, Leiter Bereich Technik von BM Autor: Jean-Pierre Widmann  Gemessen an der Anzahl Zertifikate ergibt sich daraus folgende Reihenfolge der Länder: Übergabe Zertifikat; Foto: Marco Fuster PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 85 12.08.2016 10: 31: 57 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 86 PMa inTeRn Was tut sich? pma aktivitäten. pma quarterly 4/ 2016: Montag, 19.9., 18 Uhr, pma Seminarräume, 1090 Wien, Berggasse 18/ 14 pma focus 2016 „Projektmanagement 4.0“: Donnerstag, 6.10., 9-18 Uhr, Austria Center Vienna Abschluss-Keynote: DI Bernhard Bergmair, Senior Engineer am Linz Center of Mechatronics GmbH - „Das Ende des Projekts? Und was Sie sonst noch 2030 erwarten könnte“ pma gala dinner 2016 mit Verleihung der pma excellence awards: Mittwoch, 16.11., Studio 44, 1030 Wien, Rennweg 44 Details und Anmeldungen unter www.p-m-a.at Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Die Wiener Volkshochschulen gmbH Volkshochschule Meidling Mag. a. beatrix binder - Programm Managerin Längenfeldgasse 13-15,1120 Wien, Österreich beatrix.binder@vhs.at www.vhs.at/ meidling Projektmanagement an den österr. Volkshochschulen - Topausbildung! Die AK-geförderten Diplomlehrgänge werden in Zusammenarbeit mit der milestone p.o.e. ag angeboten. In der projektorientierten Arbeitswelt werden topausgebildete Projektmanager und Projektmanagerinnen eingestellt, damit Erfolg versprechende Projekte nicht auf halbem Weg „stecken bleiben“, sondern die erwünschten Ziele erreicht werden. Alleine in den letzten Jahren besuchten über 700 Teilnehmerinnen und Teilnehmer die Lehrgänge an den Volkshochschulen. Die Volkshochschule Meidling verfügt über eine weite Bandbreite an beruflichen Angeboten. Die Themen von der Personalverrechnung bis zur Buchhaltung sowie der Europäische Wirtschaftsführerschein finden großen Anklang, wenn es darum geht, eine praxisnahe Ausbildung zu erhalten. Der für die pma Zertifizierung vorbereitende Lehrgang im Projektmanagement rundet das Erlernte erfolgreich ab. Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma): Ethik ist nichts Fixes Projektmanagement hat oft Auswirkungen auf die Lebensqualität von Menschen und auf gesellschaftliche Veränderungen. Es ist daher wichtig, dass Projektmanagerinnen und Projektmanager ihre Entscheidungen und Handlungen an ethischen Werten ausrichten. Was ethisches Handeln konkret auszeichnet, hängt jedoch sehr von der jeweiligen Kultur und den gesellschaftlich akzeptierten Werten ab. Es gibt kein allgemeingültiges Regelwerk - vieles ist subjektiv. Man sollte daher niemals davon ausgehen, dass alle Stakeholder, Teammitglieder und sonstige Umwelten das gleiche Ethikverständnis haben. Und ethische Werte verändern sich auch. Deshalb ist regelmäßige Reflexion wichtig. Foto: pma Flash! pma blitzlicht. Projektportfoliomanagement - in Österreich noch in den Kinderschuhen Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, A-1090 Wien Tel.: +43/ 1/ 319 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Die Umsetzung von Projektportfoliomanagement (PPM) ist in österreichischen Unternehmen nicht weit fortgeschritten. Das ergab eine von pma und Planview durchgeführte Studie. 48 Prozent der mehr als 200 befragten Führungskräfte geben einen niedrigen Umsetzungsgrad von PPM-Maßnahmen an. Weniger als ein Drittel (26 %) attestieren ihrem Unternehmen eine hohe PPM-Praxis. Die Gründe dafür sind vielfältig, angefangen bei nicht definierten bzw. fehlenden Prozessen, bis hin zu geringer Unterstützung der Projekte durch das Management. Nur 60 Prozent führen eine zentrale Bestandsliste aller Projekte des Unternehmens. Immerhin die Hälfte (50 %) der Befragten gibt an, dass in ihrem Unternehmen ein Projekt-Management-Office besteht. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von pma: „Unter Projektportfoliomanagement versteht man nicht nur die Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation, sondern vor allem auch die Auswahl, welche Projekte überhaupt realisiert werden sollen. Ziel von PPM ist die höhere Effektivität in der Projektwirtschaft. Dass so viele Unternehmen dieses Potenzial nicht nutzen, resultiert u. a. aus den mangelnden PM- Kenntnissen der Geschäftsführungen, der Aufsichtsräte und der politischen Entscheidungsträger.“ Kostenloser Download der Studie: www.p-m-a.at/ pma-bibliothek/ fachartikel.html PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 86 12.08.2016 10: 31: 59 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 0 15 22/ 2 93 68 71 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 guido bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 sabine schnarrenberger Frank Fell-bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-ing. günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-ing. norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Dipl.-ing. gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 Clemens Drilling sabrina Martiensen pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-betriebsw. (FH) Christian bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-ing. engelbert scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-ing. steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. ing. Dipl. Wirtschafts-ing. Claudia stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-ing. guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Dieter staudt Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. silke schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen uhlig-schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte udo schmidt Thomas Dörr gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. betrw. (FH) simone gehr sonja Rechthaler Dipl. ing. (FH) Walter glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Roswitha Müller-ettrich Rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-ing. Helmut Klausing gPM Präsident Jürgen engelhardt gPM Vizepräsident am Tullnaupark 15 90402 nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-betriebsw. (FH) Werner schmehr geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 n.Heydenreich@gpm-ipma.de gPM KOnTaKTe 87 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 87 12.08.2016 10: 31: 59 Uhr 88 gPM KOnTaKTe Aachen Michael esser aachen@gpm-ipma.de Tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Waltraud Völlmicke Augsburg Dipl.-Wirtsch.-ing. (FH) Michael Trommer augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-ing. Kerstin Kreßner berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus bode bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Dresden Frank bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Dr. stefan Fleck Frankfurt@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der gPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-ing. (FH) andreas stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der Regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der gPM Region saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-ing. norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel sabrina Martiensen Kassel@gpm-ipma.de Dr. Andrea Follert Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Christina Hermanns Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Patrick Wirz Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-ing. Knut Kaiser nuernberg@gpm-ipma.de Tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Anne Hoffmann Wilhelm Mikulaschek Osnabrück/ Emsland Dipl.-ing. uwe Horstmann Tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Martin Koppenborg stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer neckar-alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-betriebsw. (FH) Christian bramkamp ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg 88 gPM KOnTaKTe projektManagementaktuell | ausgabe 4.2016 PM-aktuell_4-2016_Inhalt_01-88.indd 88 12.08.2016 10: 32: 03 Uhr QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert PROMEDA RESULT office@promeda-result.de www.promeda-result.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB info@resultance.de www.gca-consulting.de www.resultance.de Peter G. Felske CSC Deutschland GmbH CSC Akademie pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH w.ott@ott-partner.com www.ott-partner.com Dietmar Prudix TrainingXperience dp@trainingxperience.de www.trainingxperience.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Günter Rackelmann GCA projektmanagement + consulting gmbh g.rackelmann@gca-projekte.de www.gca-consulting.de Guido W. Reuter Reuter management training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Eberhard Will willconsult ew@willconsult.de www.willconsult.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de unter Qualifizierung & Zertifizierung Wir freuen uns schon auf Sie! Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) ® - Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projekt- Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin 3DSE - Ihr Wegbegleiter durch die digitale Transformation. Innovative digitale Produkte verlangen nach agilen Methoden im Projektmanagement. 3DSE Management Consultants berät Sie rund um die Einführung der neuartigen Verfahren und begleitet Ihr Unternehmen auf dem Weg zur Etablierung neuer Rollen- und der Sie Ihre zukunftsweisenden Produktideen erfolgreich realisieren. Besuchen Sie uns auf dem PM Forum 2016 Ebene 2, Stand 218 Anzeige_RZ.indd 1 21/ 07/ 16 12: 35 PM-aktuell_4-2016_UM.indd 2 16.08.2016 8: 33: 03 Uhr Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 4.2016 | 27. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Governance von öffentlichen Projekten: GPM im Zukunftsdialog mit Staat und Verwaltung Gruppenphänomene: Rückenwind und Stolperstein für Projektmanager Megaprojekt: Die Erweiterung des Panamakanals Hybrides Projektmanagement: Das Beste aus zwei Welten PM Forum 2016: Digitale Transformation - eine Herausforderung für Projektmanager Changeprojekte: Gute Veränderungsprojekte steigern die Effizienz PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Programmmanagement Projektmanagementstandards : Normung - eine Investition in die Zukunft PM-aktuell_4-2016_UM.indd 1 16.08.2016 8: 33: 03 Uhr