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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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2016
275 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2016 | 27. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Deutscher Project Excellence Award-Preisträger: Perfekte Performance beim Projektmanagement „Digitale Konzerthalle“: Die Berliner Philharmoniker auf neuen Wegen Projekt zur Wirkungsmessung: Welchen Wert haben Kulturgüter? Vertragsmanagement: Der Vertrag als Instrument zur Steuerung von Projekten 33. PM Forum in Nürnberg: Herausforderungen und Lösungen im Projektmanagement Erste Zwischenbilanz: Das GPM Präsidium im Interview PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Programmmanagement Cultural Transformation Tools: Weiche Faktoren im Projekt messbar machen Transformation Service/ Dienen Einen Unterschied machen Innerer Zusammenhalt Selbstwert Beziehungen Überleben Bewusstseinsebenen der Motivation Eigeninteresse Transformation Gemeinwohl Fokus PM-aktuell_5-2016_UM.indd 1 11.11.2016 12: 30: 23 Uhr Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 16.-17.02.2017 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider und Prof. Dr. Steffen Rietz Berlin, 16.-17.02.2017 Gelassen und widerstandsfähig in der Projektarbeit - Burnout-Prävention Roswitha Müller-Ettrich und Dr. Tatjana Reichhart München, 27.-28.02.2017 Gesund Führen im Projekt Silke Duttlinger und Marcus Schulz Mannheim, 09.-10.02.2017 Karrierepfad - Projektleiter Andreas K. Kraft Berlin, 21.-22.03.2017 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt und Guido Bacharach Köln, 14.-15.03.2017 PM-Aufbau: Wirkungsvoller Führen im klassischen oder agilen Umfeld Dr. Klaus Wagenhals Stuttgart, 19.-21.06.2017 Projekterfolg durch Stakeholdermanagement Katja Mayer und Meri Eremut-Marinic Neu-Isenburg, 23.-24.02.2017 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 04.-05.04.2017 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 12.-14.06.2017 Projektmanagement für Lehrer Monika Pürckhauer Friedrichshafen, 20.-22.02.2017 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Prof. Dr. Silke Schönert und Michael Münzberg Köln, 20.-21.04.2017 Projektteams zur Höchstleistung führen Dr. Alfred Oswald Neu-Isenburg, 06.-08.03.2017 Überzeugendes Auftreten für Projektleiter Manfred Baumann und Irene Kayser Nürnberg, 10.-11.04.2017 Wandel gestalten - gewusst wie! Simone Gehr und Sonja Rechthaler Augsburg, 16.-17.03.2017 Wofür braucht mein Projekt Requirements Engineering? Anne Hoffmann Hannover, 30.-31.03.2017 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Nürnberg, 25.01.-27.01.2017 Frankfurt, 13.02.-15.02.2017 München, 08.03.-10.03.2017 Berlin, 20.03.-22.03.2017 Nürnberg, 10.05.-12.05.2017 Dresden, 15.05.-17.05.2017 Ihren Erfolg im Blick Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. Unser umfangreiches Seminarprogramm bietet Möglichkeiten für Sie und Ihre Mitarbeiter, Schlüsselkompetenzen zu vertiefen und gezieltes Fachwissen rund ums Projektmanagement zu erwerben. Ihrem Unternehmen das passende PM-Wissen! Jetzt informieren und anmelden ... QUALIFIZIERUNG Das GPM Weiterbildungsprogramm 1. Halbjahr 2017 Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-41 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! PM-aktuell_5-2016_UM.indd 2 11.11.2016 12: 30: 24 Uhr Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Chris Wohlmuth, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 903060, 51123 Köln Telefon: 0221/ 806-3511 Telefax: 0221/ 806-3510 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 0221/ 806-3514 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 0221/ 806-3536 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2016 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: B.O.S.S Medien GmbH, Goch Titelfoto: © Rawpixel.com - Fotolia.com G 6010 27. Jahrgang 2016, 5/ 2016 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Werte, Ängste und Widerstände in Projekten Report 03 Was Projektmanager vom Handball lernen können 950 PM-Fachleute beim 33. PM Forum in Nürnberg 06 Fünf Projektteams mit Spitzenleistungen GPM zeichnet herausragende Projekte aus 09 „Sorgfältig und geduldig unterwegs sein - zum Wohle der GPM! “ Erste Zwischenbilanz: Das GPM Präsidium im Interview 16 2.000 Mähdrescher für Russlands Weiten Projektteam von Claas ist Preisträger beim Deutschen Project Excellence Award 27 Berliner Philharmoniker: Die „digitale Konzerthalle“ versammelt nachts japanische Musikfreunde Intendant Martin Hoffmann, Keynote Speaker des PM Forums, im Interview 32 Das Arbeitspaket „zum Anfassen“ Kiwanis Club führt bayerische Schüler ans Projektmanagement heran Erfahrung 37 Welchen Wert hat ein Kulturgut? A. Schmid 42 Projektmanagement zwischen Veränderungsdruck und Widerständen D. Weigel Wissen 47 Mit Werten Projekte erfolgreich machen A. M. Bokler, C. Drilling 57 Projekterfolg durch vertragliches Management R. Schuhmann, B. Eichhorn 62 Gescheiter scheitern! Oder: Vom Guten im Schlechten - the „Inner Game“ of Lessons Learned U. Harnacke, H. Meyer, B. Eisenbarth 66 PM-Software cPlace: Werkzeugkasten für das PM-Web M. M. Meyer 69 Freie Organisation J. Köhler 70 Halber Weg zur Hölle J. Irrgang 71 Buchbesprechungen: Die temporäre Organisation • Projektmanagement von Verkehrsstrukturprojekten 73 Nachrichten - Wochenendwerkstatt Windenergie für Hochschulteams - Termine - Neuer GPM Kompetenznachweis für agiles und hybrides PM 79 GPM Intern - GPM Young Project Manager Award - GPM unterstützt Juniorprofessur für PM an der Freien Universität Berlin - Manfred Saynisch zum 80. 82 Veranstaltungen der GPM Regionen 85 SPM Intern 86 PMA Intern 87 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Self-Audit zur Korruptionsprävention“ 06 Deutscher Project Excellence Award: Große Freude bei den für ihre außergewöhnlichen Leistungen ausgezeichneten Preisträgern INHALT 01 PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 1 11.11.2016 12: 15: 51 Uhr Lage ist, seine Kulturgüter zu erhalten, da sich der Nutzen eines solchen Gutes nicht in Geld messen lässt. Durch ein Projekt zur Messung der Wirkungen eines Kulturguts wurde der Nutzen untersucht. Ein Dauerthema, das es auch bleiben wird, solange es Menschen gibt: Projektmanagement zwischen Veränderungsdruck und Widerständen. Daniela Weigel berichtet über einen Markttest für ein Pharmaunternehmen. Aus dem Vorhaben werden veränderte Anforderungen an Führungskräfte in Projekten abgeleitet. Mit Werten Projekte erfolgreich machen: Unter diesem Titel stellen Andrea Maria Bokler und Clemens Drilling die CTT-Methode (Cultural Transformation Tools) dar. CTT bietet eine Methode an, mit der man Werte in Organisationen messen und managen kann. Damit werden Faktoren, sprich Bedürfnisse, greifbar, die bei der Zusammenarbeit von Menschen in Projekten eine überragende Rolle spielen. Der Vertrag ist ein wichtiges Instrument zur Steuerung von Projekten. Die Unternehmen setzen ihn jedoch überwiegend nur zu juristischen Zwecken ein. Prof. Ralph Schuhmann und Prof. Bert Eichhorn (Projekterfolg durch vertragliches Management) plädieren für einen Paradigmenwechsel: Der Vertrag muss zum Werkzeug des Managements werden. Die Literatur über Lernen aus Projekten füllt Bibliotheken. Die Praxis ist freilich ernüchternd. Wer gibt schon gerne zu, dass er im Vorhaben Fehler gemacht hat? Uli Harnacke, Henrik Meyer und Bernd Eisenbarth (Gescheiter scheitern! Oder: Vom Guten im Schlechten - the „Inner Game“ of Lessons Learned) vertreten die Meinung, dass ein offensiver Umgang mit Emotionen die Lessons Learned-Workshops produktiver gestalten könnte. In der Rubrik „PM-Software“ analysiert Mey Mark Meyer cPlace - einen Werkzeugkasten für das Projektmanagement Web. Jens Köhler befasst sich mit dem Überleben von Organisationen. Und Jacqueline Irrgang erzählt uns schließlich von einem Visionär des Risikomanagements, Joseph Baermann Strauss, dem Projektmanager beim Bau der Golden Gate Bridge. Werte, Ängste und Widerstände in Projekten „Zusammen wachsen. Ideen verbinden. Projekterfolge gestalten.“ - Unter diesem Motto fand das PM Forum 2016 in Nürnberg statt, der mittlerweile größte Projektmanagementkongress Europas. Im Fokus der Veranstaltung standen die wichtigen Trends der dynamisch wachsenden Projektwirtschaft. Wir berichten aktuell über die beiden Kongresstage und stellen dabei auch die fünf vorbildlichen, beim „Deutschen Project Excellence Award“ prämierten Projekte vor. Spitzenprojektteams von Claas, Swisscom, Versandhandel Otto, Wittenstein sowie vom Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) standen dieses Mal auf der Bühne. Zeit für eine Zwischenbilanz: Seit knapp einem Jahr amtiert das erste hauptamtliche GPM Präsidium. Präsident Prof. Helmut Klausing und Vizepräsident Jürgen Engelhardt steuern die GPM von Nürnberg und Berlin aus, laufend in enger Abstimmung mit den ehrenamtlichen GPM Gremien. Im Interview mit Oliver Steeger sprechen sie über ihre bisherigen Erfahrungen, über ihre Pläne - und darüber, weshalb das ehrenamtliche Engagement eine ganz wesentliche Säule der GPM bleiben wird. Einen der Preisträger beim „Deutschen Project Excellence Award“ - den Landmaschinenhersteller Claas - stellen wir im Interview vor. Das Unternehmen hat sein Produktionswerk im russischen Krasnodar erweitert, nun kann es dort 2.000 Mähdrescher jährlich fertigen. Hinter diesem Kapazitätsausbau stand das größte Projekt in der Geschichte des Unternehmens Claas. Im Interview mit Oliver Steeger stellen die Projektleiter Roman Prokuratov und Dr. Achim Breckweg sowie Uwe Kopp (Leiter PMO Claas) die Herausforderungen ihres internationalen Projekts vor. Ein spannendes Interview mit Martin Hoffmann folgt, dem Intendanten der Berliner Symphoniker, einem der Keynote Speaker unseres Forums 2016: Das Weltorchester „streamt“ seine Konzerte per Internet - live aus der Berliner Philharmonie. Möglich werden solche modernen Angebote nicht nur durch IT-Projektmanagement, sondern auch durch kluge strategische Managemententscheidungen. Der Kiwanis Club Garmisch-Partenkirchen (Das Arbeitspaket „zum Anfassen“) führt bayerische Schüler seit fünf Jahren an Projektmanagement heran. Die Jugendlichen engagieren sich in sozialen Projekten und lernen die PM-Grundlagen in der Praxis. Mit seinem Wettbewerb will der Club nicht nur die Persönlichkeit junger Menschen fördern, sondern auch deren Handlungskompetenz. „Mittlerweile ist Projektmanagement an unseren Schulen fest verwurzelt“, freuen sich Clubpräsident Günter Meck und Past-Präsident Peter Bitzl, übrigens langjähriges GPM Mitglied. Besonders erfreulich: Unter den ausgezeichneten Projekten sind einige Vorhaben mit dem Ziel, die Integration von Asylbewerbern zu fördern. Und nochmals kommen wir zu Kulturprojekten. Der Autor Andreas Schmid (Welchen Wert hat ein Kulturgut? Ein Projekt zur Wirkungsmessung in Zeiten leerer öffentlicher Kassen) stellt sich die Frage, ob Deutschland in der Heinz Schelle projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 02 EDITORIAL PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 2 11.11.2016 12: 15: 51 Uhr Das konnte sich sehen lassen! 950 Praktiker, Berater und Wissenschaftler aus dem Projektmanagement, zwölf Vortrags-Streams mit mehr als 90 Referenten und ein Gala-Abend der Extraklasse: Mit ihrem 33. PM Forum hat die GPM bewiesen, dass sie den größten PM- Kongress in Europa souverän ausrichtet. Unter dem Motto „Zusammen wachsen. Ideen verbinden. Projekterfolge gestalten“ ging es um Herausforderungen und Lösungen im Projektmanagement. Zum einen standen Megatrends wie die digitale Transformation und Industrie 4.0 auf der Agenda, zum anderen die Aufgaben und Verantwortung beim Krisen- und Katastrophenmanagement. Von den klassischen PM-Themen diskutierten die Teilnehmer besonders das Stakeholdermanagement, das Ressourcenmanagement und die agilen Ansätze. Und: Dagur Sigurdsson, Trainer der Handball-Nationalmannschaft, zeigte den Projektmanagern, was sie vom Handball lernen können - nämlich eine ganze Lektion zum Thema Teamführung. GPM Präsident Prof. Helmut Klausing wandte sich bei seiner Kongresseröffnung der digitalen Transformation zu. „Industrie 4.0 und digitale Transformation bringen große Herausforderungen mit“, erklärte er, „Projektmanagement ist prädestiniert dafür, diese Herausforderungen anzugehen und erfolgreich zu bewältigen.“ Mit ihrem Wissen, ihrem Netzwerk und ihren Standards unterstütze die GPM dabei. „Wir wollen auf diesem Forum Orientierung geben hinsichtlich digitaler Transformation und Industrie 4.0“, sagte Prof. Helmut Klausing. 950 PM-Fachleute beim 33. PM Forum in Nürnberg Was Projektmanager vom Handball lernen können Autor: Oliver Steeger Was diese „digitale Transformation“ bewirkt, darüber sprach Keynote Speaker Martin Hoffmann, Intendant der Berliner Philharmoniker. Für ihn und das Weltklasse-Orchester ist die Digitalisierung alles andere als Zukunftsmusik. Mit neuen Angeboten sind die 128 Musiker aus 22 Nationen aufgebrochen ins digitale Zeitalter - beispielsweise mit dem Internet-Angebot „Digital Concert Hall“, durch das Musikfreunde in aller Welt Konzerte aus der Berliner Philharmonie in bester HD-Übertragungsqualität empfangen können. Rund 30.000 Abonnenten der „virtuellen Konzerte“ gibt es mittlerweile weltweit, davon mehr als ein Viertel außerhalb Europas. 2005 war die Idee für dieses Projekt bei einem Konzert in Taiwan entstanden; 2009 ging die digitale Konzerthalle online. Was für das Projektmanagement gilt, gilt (leider) nicht für das menschliche Glück: Mit einer guten „Methode“ oder einem instruktiven „Lehrbuch“ wird kein Mensch glücklich. Glück ist „methodenresistent“, es ist nicht machbar. Dies versicherte Keynote Speaker Dr. Manfred Lütz, Psychiater, Psychotherapeut und Bestsellerautor. In seinem kabarettistischen Vortrag teilte Dr. Manfred Lütz kräftig aus - gegen Glückstrainer, Fitness-Gurus oder auch Hirnforscher. Er streifte durch die jahrhundertealte Geschichte der Glücksphilosophie, forschte bei antiken Weisen nach und kam zu dem Ergebnis, dass Glück sich „einstellt“, wenn der Mensch nicht direkt darauf zielt. „Glück ist kein ‚Egotrip‘, der Mensch ist ein soziales Wesen“, sagte Lütz, „lebt er in einer Gemeinschaft, geht er einer sinnvoll erlebten Tätigkeit nach, hilft er anderen, dann hat er gute Chancen, unvermeidlich glücklich zu werden.“ REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Mehr als nur Zukunftsmusik - Keynote Speaker Martin Hoffmann stellte das Projekt „Digital Concert Hall“ der Berliner Philharmoniker vor. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 3 11.11.2016 12: 15: 54 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 04 REPORT ten. „Ich bin eigentlich kein Freund von Teambuilding“, erklärte er, „ich gewinne mit meiner Mannschaft ein Spiel, dies ist für mich Teambuilding.“ Dennoch zeigte er, wie virtuos er auf der Klaviatur des Teambuildings spielt und dabei sogar Tiefschläge konstruktiv „wegsteckt“. Durchschnittlich rund 220 Mal am Tag nehmen Menschen ihr Smartphone in die Hand. Unglaublich! Dabei gibt es das Smartphone, wie wir es heute (ständig) nutzen, nicht einmal seit und was Projektmanager davon lernen können, dies zeigte Keynote Speaker Dagur Sigurdsson im Vortrag auf dem PM Forum. Bei seinem „Projekt Teamgeist“ ging er unorthodoxe Wege. Er strich beispielsweise das Sporthotel und den Sportpsychologen. Er entschlackte den übervollen Terminkalender der Spieler und konzentrierte sich auf das ihm Wesentliche: die Motivation aufzubauen, Vorbilder zu bieten - und vor allem an der inneren Einstellung der Spieler zu arbei- Nach seiner Erfolgswelle vor einigen Jahren hatte der deutsche Handball lange Zeit „kein Glück“. Im Jahr 2007 war die deutsche Handballmannschaft Weltmeister. Doch bald danach drohte der hiesige Handball von der Landkarte zu verschwinden, wie die Sportpresse befürchtete. Dann kam 2014 ein neuer Trainer, Dagur Sigurdsson: Er baute die Mannschaft wieder auf, nach eineinhalb Jahren wurde sie Handball-Europameister. Wie ihm dieser spektakuläre Turnaround gelang „Wie Sie unvermeidlich glücklich werden“ - unter diesem Titel sprach Keynote Speaker Dr. Manfred Lütz, Psychiater, Psychotherapeut und Bestsellerautor. Foto: Oliver Steeger Die innere Einstellung macht den Sporterfolg: Trainer Dagur Sigurdsson zeigte, was Projektmanager vom Handball lernen können. Foto: Oliver Steeger Sascha Lobo erklärte die Hintergründe der „wunderbaren, lästigen Pflicht zur Digitalisierung“. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 4 11.11.2016 12: 16: 05 Uhr REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Zukunft braucht Herkunft Dass Zukunft Herkunft braucht - wie es der Philosoph Odo Marquard einst formuliert hat -, daran erinnerte sich die GPM auch auf diesem Forum. Sie ehrte ihren Ehrenvorsitzenden Klaus Pannenbäcker für seine vielfältigen Verdienste. GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt (rechts im Bild) hob hervor, dass beispielsweise das Zertifizierungssystem maßgeblich auf Klaus Pannenbäckers Leistungen zurückgeht. So ist er als einer der vier Ur-Assessoren quasi „Vater“ von heute rund 45.000 zertifizierten Projektmanagern. Jürgen Engelhardt dankte Klaus Pannenbäcker für sein Engagement, die Beharrlichkeit und seinen unerschöpflichen Ideenreichtum. Foto: Oliver Steeger  zehn Jahren. „Mobil ist der Normalfall geworden“, erklärte Keynote Speaker Sascha Lobo. Und damit steht die Wirtschaft vor einer gewaltigen Umwälzung - nämlich vor der „digitalen Transformation“. Die vernetzten Alltagsgeräte oder Social Media-Plattformen produzieren einen permanenten Datenstrom. Immer mehr Unternehmen sehen ihre Chance (oder sehen sich gezwungen), ihr Business-Modell diesem Datenstrom anzupassen. „Die Frage ist, welcher Datenstrom wie das eigene Geschäftsmodell verändert - oder sogar die Branche komplett revolutioniert“ erklärte Sascha Lobo. Beispielsweise erwarten immer mehr Menschen von Unternehmen sofortige Rückmeldung, prompten Service und schnelle Lieferung - „Sofortness“ ist das Stichwort dafür. „Nicht die Technologien verändern die Welt, sondern die Art, wie wir diese Technologien nutzen“, betonte Sascha Lobo. Und: Angesichts der wachsenden Zahl von Sensoren sowie der Freude der Menschen, ihre Daten ins Netz zu stellen, wird dieser Datenstrom kaum verebben. Die „wunderbare, lästige Pflicht zur digitalen Transformation“, wie Lobo seinen Vortrag betitelte, diese Pflicht bleibt uns auf absehbare Zeit erhalten. Sicher ist: Sie wird viele neue Projekte generieren. Auch in diesem Jahr hat die GPM auf der Abendveranstaltung des Forums den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ verliehen. Die Preisträger 2016 (v. l. n. r.): Dr. Bastian Ekrot, Dominic Lindner und Artur Philipp. Die drei Preisträger werden im nächsten Heft der projektManagement aktuell vorgestellt. Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 5 11.11.2016 12: 16: 14 Uhr Fünf auf einen Streich: Beim Deutschen Project Excellence Award prämierte die GPM Spitzenprojektteams von Claas, Swisscom, Versandhandel Otto, Wittenstein sowie vom Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR). So gingen der Landmaschinenhersteller Claas und die schweizerische Swisscom AG als Preisträger aus dem diesjährigen Teilnehmerfeld hervor. Die Teams von DLR, Otto und Wittenstein wurden für außergewöhnliche Leistungen ausgezeichnet. Auf dem PM Forum in Nürnberg bat die GPM diese fünf Spitzenteams auf die Bühne und würdigte sie als Beispiele dafür, was mit professionellem Projektmanagement erreicht werden kann. Benedict Gross, Programmleiter des Deutschen Project Excellence Awards, berichtete, dass in diesem Jahr die Assessoren des DPEA bis nach GPM zeichnet herausragende Projekte aus Fünf Projektteams mit Spitzenleistungen Autor: Oliver Steeger Russland und in die Schweiz gereist sind, um die Projekte zu untersuchen. „Ein modernes Verständnis von Leadership war für den Erfolg dieser Projekte essenziell“, bilanzierte er die Berichte der Assessoren. So müsse Projektmanagement ein geeignetes Umfeld und die richtige Kultur für die Zusammenarbeit schaffen, damit die Teams Höchstleistungen erreichen. „Für Unternehmen ist die Idee von Project Excellence modern und relevant wie nie“, erklärte GPM Präsident und Jurymitglied Prof. Helmut Klausing. Unternehmen agieren durch exzellente Projekte schnell und flexibel. So können sie um Kundenzufriedenheit und um die besten Mitarbeiter kämpfen. Mit Blick auf die Preisträger stellt er fest: „Excellence macht nicht an Landesgrenzen halt - so wenig wie die Trends, die aktuell unsere Arbeitswelt massiv verändern.“ Die dieses Mal prämierten Projekte im Einzelnen: Preisträger Claas, Projekt: Erweiterung eines Werkes zur Herstellung von Landmaschinen in Krasnodar, Russische Föderation - Der Landmaschinenhersteller Claas hat eine komplette Fabrik im russischen Krasnodar errichtet - die größte Einzelinvestition in der mehr als hundertjährigen Geschichte des Familienunternehmens. Der Erfolg fußt auf einer innovativen und transparenten Vorgehensweise: So viel Augenhöhe und Freiraum wie möglich, flankiert von ausgereiften internen PM-Standards. Damit gelang es Claas, die besonderen Anforderungen der russischen Behörden zu erfüllen und das Projekt nachhaltig im Team vor Ort zu verankern. Beispielsweise übernahmen russische Mitarbeiter von Anfang an Verantwortung für das Vorhaben und wurden so auf ihre Leitungsaufgaben in der späteren Linienfunktion vorbereitet. Claas lieferte damit ein exzellentes Beispiel für internationale Projektarbeit, fand die Jury. Preisträger Swisscom AG, Projekt: SCOUT: Programm im Bereich Grundinfrastruktur der Swisscom - Im Jahr 2009 startete Swisscom ein ehrgeiziges Projekt: Sie wollte ihre Infrastruktur- und IT-Landschaft vereinfachen und gleichzeitig modernisieren - bei damals sieben Freude beim Preisträger Claas über den Erfolg; Foto: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 06 REPORT PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 6 11.11.2016 12: 16: 21 Uhr Stolz auf die Auszeichnung: die prämierten Projektteams auf der Bühne beim PM Forum; Foto: Oliver Steeger REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 zent seines Umsatzes erwirtschaftet der Hamburger Versandhandel Otto online. Die Kunden wechseln heute beim Einkauf wie selbstverständlich zwischen Computer, Smartphone und Tablet. Für Otto eine große Herausforderung. Das Unternehmen hat in einem Projekt die „Einkaufsstrecke“ für den Kunden über verschiedene Endgeräte hinweg einheitlich erlebbar gemacht. Technisch gesagt: Das Online-Shopsystem wurde auf sogenanntes Responsive Design umgestellt. Angesichts der Größe des Versandhändlers - 2,2 Millionen Artikelpositionen online, rund 6.000 Marken und 120 Spezialkataloge - war dies eine monumentale Herausforderung. Gelöst hat das Projektteam diese Aufgabe durch die Kombination agilen und klassischen Projektmanagements. Das Team führte verschiedene Methoden in einem hybriden Ansatz zusammen. Inspiriert durch die Freiheiten des agilen Arbeitens entwickelte sich eine Organisationskultur mit viel eigenständiger Zusammenarbeit, Selbstverantwortung und Eigenmotivation. - Die Jury zeichnete dieses Projekt aus „für die intelligente Gestaltung hybrider Projektmanagementmethoden, die die Selbstverantwortung und Handlungsfreiheit der Mitarbeiter fördern und ein exzellentes Beispiel für eine Arbeitsform der Zukunft sind“. Umfeld und unter den Augen der Öffentlichkeit, als Vorbild für das professionelle Management von Praxisforschung“, wie es seitens der Jury hieß. Auszeichnung für die Otto GmbH & Co KG, Projekt: Responsive Design - Mehr als 90 Proautarken Rechenzentren. Eines dieser Rechenzentren wurde erhalten. Ein zweites neu gebaut. Und die anderen bei laufendem Betrieb „migriert“; sie zogen quasi mit ihren Daten um. Dieses umfangreiche Optimierungs-, Migrations- und Bauprojekt gelang perfekt. Team und Projektleiter hielten Risiken fest im Blick, banden exzellent die Stakeholder ein und qualifizierten vorbildlich ihre Mitarbeiter. Das Ergebnis: Die Daten von mehr als 100 Bank- und Industriekunden wechselten reibungslos die Rechenzentren. Das Team übertraf mit seiner Leistung sogar die Erwartungen dieser Kunden - und begeisterte die Jury des Deutschen Project Excellence Awards. Auszeichnung für das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt DLR, Projekt: Anwendungsplattform Intelligente Mobilität - So hat zum Beispiel das Deutsche Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) eine weltweit einzigartige Forschungsinfrastruktur mitten in der Stadt Braunschweig geschaffen. An 36 Hauptverkehrskreuzungen wurden Sensorik und Automatisierungseinrichtungen installiert und umfangreiche Laboreinrichtungen aufgebaut. Dadurch wird es möglich, den Verkehrsfluss zu analysieren, zu optimieren und für das autonome Fahren der Zukunft zu lernen. Das Projekt wurde unter Beobachtung der Öffentlichkeit und innerhalb strenger Vorgaben der Fördermittelgeber durchgeführt. - Die GPM zeichnete dieses Projekt aus „für diese Entwicklung einer einzigartigen Forschungsinfrastruktur in einem komplexen Benedict Gross, Programmleiter des Deutschen Project Excellence Awards, stellte die herausragenden Projekte vor. Foto: GPM/ Matthias Merz PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 7 11.11.2016 12: 16: 28 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 08 REPORT desweit verteilten Konsortialpartnern in Einklang zu bringen und auf ein Ziel auszurichten. Für die Jury ein exzellentes Vorbild, „wie ergebnisorientierte Führung und professionelles Projektmanagement es ermöglichen, unterschiedliche Konsortialpartner aus Industrie und Forschung zu orchestrieren und dadurch Zukunftstrends mitzugestalten“. Die GPM verleiht den Deutschen Project Excellence Award seit 20 Jahren, dabei hat sie den Wettbewerb laufend weiterentwickelt. Heute kürt die GPM nicht mehr einen oder zwei „Deutschlandmeister“ im Projektmanagement. Der Wettbewerb wird als lebendige Plattform verstanden, um verschiedene herausragende Leistungen im Projektmanagement zu erkennen und zu prämieren. So gibt es nicht mehr Sieger und Verlierer, sondern individuelle Würdigungen für besondere Projekte. Nach wie vor aber gilt: Die prämierten Projektteams bereichern das Projektmanagement mit ihren Erfahrungen und Erfolgskonzepten. „In dieser langfristigen Perspektive liegt ein wesentlicher Nutzen des Deutschen Project Excellence Awards“, sagte Benedict Gross. Denn so könne sich die Managementdisziplin rund um Projekte anhand von nachgewiesen hervorragenden Beispielen weiterentwickeln.  und dafür konkrete Anwendungsfälle gefunden. Transferzentren wurden dazu eingerichtet und sogar eine Schaufensterfabrik mit realer Produktionsumgebung aufgebaut. Nicht nur die technologischen Ergebnisse beeindrucken, sondern auch die Leistung, eine große Zahl von bun- WITTENSTEIN SE: Projekt „CyProS - Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerung durch die Vernetzung intelligenter Systeme in der Fabrik - Die Firma Wittenstein hat zusammen mit 21 Konsortialpartnern aus Wissenschaft und Technologie das Thema Industrie 4.0 erforscht Deutscher Project Excellence Award 2016 - Die Ergebnisse in Kürze • Claas mit dem Projekt „Erweiterung eines Werkes zur Herstellung von Landmaschinen in Krasnodar, Russische Föderation“ - Preisträger 2016 für die Gesamtleistung • Swisscom AG mit dem Projekt „SCOUT: Programm im Bereich Grundinfrastruktur der Swisscom“ - Preisträger 2016 für die Gesamtleistung • Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) mit dem Projekt „Anwendungsplattform Intelligente Mobilität“ - Auszeichnung für die Entwicklung einer einzigartigen Forschungsinfrastruktur in einem komplexen Umfeld und unter den Augen der Öffentlichkeit als Vorbild für das professionelle Management von Praxisforschung • Otto GmbH & Co KG mit dem Projekt „Responsive Design“ - Auszeichnung für die intelligente Gestaltung hybrider Projektmanagementmethoden, die die Selbstverantwortung und Handlungsfreiheit der Mitarbeiter fördern und ein exzellentes Beispiel für eine Arbeitsform der Zukunft sind • WITTENSTEIN SE mit dem Projekt „CyProS - Produktivitäts- und Flexibilitätssteigerung durch die Vernetzung intelligenter Systeme in der Fabrik“ - Auszeichnung als Vorbild, wie ergebnisorientiere Führung und professionelles Projektmanagement es ermöglichen, unterschiedliche Konsortialpartner aus Industrie und Forschung zu orchestrieren und dadurch Zukunftstrends mitzugestalten Ausgezeichnet für herausragendes Projektmanagement; Foto: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 8 11.11.2016 12: 16: 32 Uhr Erste Zwischenbilanz: Das GPM Präsidium im Interview „Sorgfältig und geduldig unterwegs sein - zum Wohle der GPM! “ Autor: Oliver Steeger Seit knapp einem Jahr amtiert das erste hauptamtliche GPM Präsidium. Präsident Prof. Helmut Klausing und Vizepräsident Jürgen Engelhardt steuern die GPM von Nürnberg und Berlin aus - laufend in enger Abstimmung mit den ehrenamtlichen GPM Gremien. Für die GPM hat sich damit einiges verändert. Im Interview ziehen Prof. Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt eine erste Zwischenbilanz. Sie sprechen über ihre bisherigen Erfahrungen, über ihre Pläne und darüber, weshalb das ehrenamtliche Engagement eine ganz wesentliche Säule der GPM bleiben wird. Herr Prof. Klausing, Herr Engelhardt, Sie sind nun seit fast einem Jahr im Amt. Die Delegiertenversammlung der GPM hat Sie im September 2015 als Präsidenten gewählt - zu den ersten hauptamtlichen Präsidenten in der Geschichte dieses Verbands. Welchen Auftrag haben Sie im vergangenen Jahr aus der Delegiertenversammlung für sich persönlich mitgenommen? Prof. Helmut Klausing (HK): Delegiertenversammlungen sind für mich nicht neu, ich habe schon im Rahmen meiner letzten beruflichen Tätigkeit an vielen teilgenommen. Die GPM Delegiertenversammlung hat mich überrascht; ich habe sie als sehr dynamisch wahrgenommen - dynamisch im positiven Sinne! Hinter dieser Versammlung und der GPM steht eine große Kraft. Ich sehe es als meine Aufgabe an, diese positive Kraft zu nutzen für die weitere Entwicklung der GPM. Jürgen Engelhardt (JE): Für mich lautet der Auftrag aus der Delegiertenversammlung an das Präsidium: Umsetzung der Strukturveränderung, REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing ist seit dem 1.1.2016 Präsident der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 2006 bis 2015 war er stellvertretender Vorstandsvorsitzender und Leiter des Geschäftsbereichs Wissenschaft, Bildung, Beruf beim VDE Verband der Elektrotechnik Elektronik Informationstechnik e. V. Nach Studium und Promotion zunächst als Projektleiter bei der Deutschen Aerospace AG tätig, wechselte Klausing 1993 zur Siemens AG in die Bereiche Verkehrstechnik und Mobilkommunikation. 1998 übernahm er die Leitung des Bereichs Funkkommunikation der E ADS Deutschland GmbH und 2003 die Verantwortung für den Customer Support auf dem Gebiet der Luftfahrt. Foto: Oliver Steeger Jürgen Engelhardt ist Vizepräsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Vor der Wahl zum Vize-Präsidenten war Jürgen Engelhardt seit 2014 Geschäftsführer der GPM. Zuvor hat der Diplomkaufmann beim DSGV Deutscher Sparkassen- und Giroverband den Projektmanagementprozess entwickelt und erfolgreich eingeführt sowie als Direktor das Projektmanagement-Office aufgebaut und geleitet. Weiterhin hat Jürgen Engelhardt das MIT! -Programm für die Sparkassenorganisation, ein Aus- und Weiterbildungsprogramm für Projektleiter und -mitarbeiter, entwickelt und eine Wissens- und Umsetzungsdatenbank für die Ergebnisse aller strategischen Projekte der Sparkassenorganisation eingeführt. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 9 11.11.2016 12: 16: 36 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 10 REPORT Newsletter frankiert haben. Das Ehrenamt hat sozusagen alles gemacht: Strategie, also die inhaltliche Arbeit, und alle verwaltungstechnischen, logistischen Aufgaben. Was bedeutet dieser Kulturwandel, über den wir sprachen, für das Ehrenamt? Welche Auswirkungen hat er? JE: Je mehr der Verein über die Zeit gewachsen ist, desto mehr hat man die zunehmenden verwaltungstechnischen und logistischen Arbeiten ausgelagert ins „Hauptamt“. Dies führte zu einer Trennung: Die inhaltliche und strategische Kompetenz lag beim Ehrenamt; das Hauptamt hat zugearbeitet und war mit der Verwaltung betraut. Dies hat den Verein über Jahrzehnte geprägt. Erst vor einigen Jahren hat man begonnen, auch im Hauptamt strategische Kompetenz aufzubauen. HK: Um dies nochmals zu betonen: In der GPM wurden und werden großartige ehrenamtliche Leistungen erbracht. Hier liegt, wie Herr Engelhardt sagte, eine ganz wesentliche Säule der GPM. Wir haben eine große Vielfalt im Ehrenamt, dies fördert den Projektmanagementgedanken. Unterschiedliche Strömungen finden zusammen; daraus werden Standards entwickelt sowie stabile Netzwerke gebildet. Diese Leistung bringt die GPM als Kompetenzcenter für Projektmanagement voran. Aber: Das Ehrenamt lernt derzeit, dass das Hauptamt etwas mehr Steuerung übernimmt. Darin liegt zum Beispiel auch ein Teil des Kulturwandels, vor dem das Ehrenamt steht. Verein geleitet. Jetzt hat die GPM den Schritt zur hauptamtlichen Führung durch ein Präsidium getan - was bei vielen Beteiligten vermutlich einen Lernprozess voraussetzt. JE: Dies ist ein elementarer Lernprozess. Betrachten Sie diesen Kulturwandel aus der Perspektive unserer hauptamtlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Nürnberg und Berlin: Bisher haben sie sich möglichst mit allen acht ehrenamtlichen Vorständen abstimmen müssen - auch auf die Gefahr hin, auf Beschlüsse zu warten oder es nicht allen Vorständen gleich recht zu machen. Heute sind die Mitarbeiter überrascht, wie schnell Entscheidungen getroffen und Maßnahmen eingeleitet werden. Darauf müssen sie sich einstellen, sie müssen damit umzugehen lernen. Und: Dieser Kulturwandel betrifft auch das Ehrenamt. Das Hauptamt bekommt mehr Gewicht - was ja mit der Strukturreform bezweckt wurde. Dies rührt sozusagen an den Grundfesten der GPM. Was meinen Sie damit konkret? JE: Die GPM ist vor 37 Jahren von hoch angesehenen Projektmanagerinnen und Projektmanagern gegründet worden. Sie hatten es sich zum Ziel gesetzt, den Gedanken des Projektmanagements in Deutschland zu verbreiten und „auszurollen“. Ihre Ziele haben sie mit einem überwältigenden Engagement erreicht. Sie haben dabei die gesamten inhaltlichen und logistischen Aufgaben selbst erledigt - zuhause, manchmal buchstäblich am Küchentisch, an dem sie mit der Familie Beitragsrechnungen geschrieben und Professionalisierung des Vereins und damit die erfolgreiche Gestaltung des Kurses auf 2020. Dies alles bitte möglichst sofort. Augenblick! Aller Erfahrung nach braucht solch ein Wandel, in dem sich die GPM befindet, Zeit. Viel Zeit. JE: Darauf spiele ich an. Ich habe diese Frage kürzlich mit einem Mitglied eines GPM Gremiums erörtert: Sechs Jahre hat die GPM ihre Strukturreform diskutiert, geplant und abgestimmt, bis die Reform bereit war zur Realisierung. Ein weiteres Jahr dauerte es, bis das neue hauptamtliche Präsidium im Amt war. Und jetzt soll alles möglichst innerhalb eines halben Jahres realisiert werden. Ich glaube, wir brauchen Geduld. Mit der Strukturreform sind viele Veränderungen umzusetzen - sowohl im Hauptamt als auch beim Ehrenamt selbst. Das heißt, es muss sich vieles erst einmal finden ... HK: Natürlich! Was über sieben Jahre entwickelt wurde, kann man nicht in einem halben Jahr umsetzen. Sind wir zu schnell, so machen wir möglicherweise Fehler. Insofern werbe auch ich dafür, sorgfältig und geduldig zum Wohle der GPM unterwegs zu sein und dafür Zeit zu investieren. Aus vielen Organisationen weiß man: Mit einem Strukturwandel geht häufig ein Kulturwandel einher. Ein Beispiel aus der GPM: Über viele Jahre hat ein ehrenamtlicher Vorstand den GPM Präsident Prof. Helmut Klausing (2. von rechts) im Gespräch mit dem Vorsitzenden des Nationalen Normenkontrollrates Johannes Ludewig (links) und Bundesminister a. D. Klaus von Dohnanyi (2. von links) auf dem Zukunftskongress Staat & Verwaltung am 21. und 22. Juni 2016. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 10 11.11.2016 12: 16: 37 Uhr REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Was ist wesentlicher Inhalt des Kurses auf 2020? JE: Die Vision der GPM lautet: „Projekte machen Zukunft“. In der Vergangenheit sind nahezu alle technischen und materiellen Errungenschaften durch eines zustande gekommen, nämlich durch die Kooperation von Menschen, die erfolgreich zusammengearbeitet haben, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Dies klingt nach Projektmanagement ... JE: Exakt! Die Fähigkeit zur effizienten Kooperation - zum Projektmanagement - zieht sich wie ein roter Faden durch die Zivilisationsgeschichte. In diesem Sinne ist die Geschichte der Menschheit auch eine Geschichte des Projektmanagements. Und alles spricht dafür, dass die Zukunft des Menschen ebenso eng mit Projektmanagement verknüpft ist. Sie haben in diesem Zusammenhang auf einer Delegiertenversammlung den ehemaligen amerikanischen Gesundheitsminister John Gardner zitiert … JE: Richtig. Gardner sagte, dass vor uns ungeahnte Möglichkeiten liegen, die sich als scheinbar unlösbare Probleme getarnt haben. Um diese ungeahnten Möglichkeiten zu realisieren, dafür brauchen wir eine Methode, und diese Methode heißt Projektmanagement. Aus dieser Erkenntnis heraus hat die GPM die Vision abgeleitet, dass wir alle mit Projekten Zukunft machen - die Zukunft gestalten. Mit Blick auf diese Vision hat sich die GPM zur Aufgabe gesetzt, möglichst allen Teilen der Gesellschaft Projektmanagement als Lösungsmittel für komplexe Aufgaben zu vermitteln. Das ist die Mission der GPM. Anhand von bestimmten Kennzahlen wollen wir sehen, wie wir diese Mission erfüllen. Daraus sind die Zieldaten entstanden, die in der GPM immer wieder genannt werden. Bis zum Jahr 2020 soll die GPM beispielsweise 20.000 Mitglieder haben und 1.000 korporative Mitglieder, das ist unser Ziel. Diese Vision und Mission waren im Grunde auch ein Anlass für die Erkenntnis, dass man diesen Sprung nicht allein ehrenamtlich schafft … HK: Nicht schaffen kann! Es geht nicht, ihn allein im Ehrenamt zu schaffen. Dies ist mir wichtig zu betonen. Beispielsweise können wir diesen Zuwachs an persönlichen und korporativen Mitgliedern nur bewältigen, wenn der Verein profes- Wie verändert sich das Zusammenspiel von Ehrenamt und Hauptamt? HK: Die Mitarbeiter in der Hauptgeschäftsstelle und im Berliner Büro lernen und verinnerlichen die neue strategische Denkweise. Jetzt brauchen sie die Chance, die GPM in die Richtung mitzuentwickeln, wie sie durch den Strukturwandel vorgesehen ist. Dies erfordert ein tiefes Vertrauen zwischen dem Ehrenamt und dem Hauptamt - neben der Geduld, die wir eben angesprochen haben. Nur so kann ein produktives Umfeld entstehen. Deshalb werben wir derzeit stark um Vertrauen für unser Handeln. Mit einem Begriff aus dem Projektmanagement - Sie betreiben derzeit intensiv Stakeholdermanagement? JE: Ja, natürlich! Wir schauen, wer von unseren Stakeholdern bereits Freund der neuen Entwicklung ist. Und wer ist noch nicht Freund? Wie können wir die Noch-nicht-Freunde dafür begeistern? Wie unsere Freunde behalten? Dies ist wie in einem Projekt, da ist kein Unterschied. Im Rahmen des Strukturwandels ist die GPM selbst Projekt. HK: Wenn wir teilnehmen an Treffen, Sitzungen oder Veranstaltungen der GPM, so werden wir sehr freundlich empfangen. Wir bemerken großen Bedarf nach Informationen. Dies ist völlig normal für einen Verband, die Mitglieder wollen das Präsidium wahrnehmen und spüren. Das ist eines unserer großen Ziele - der persönliche Kontakt. Als Vorstand beim VDE kannte ich die meisten der Delegierten persönlich, und zwar nicht nur vom Händeschütteln. Angenommen, die personelle Kontinuität bei Delegiertenversammlungen, Gremien und Präsidium bleibt uns erhalten, so wird die Zusammenarbeit auch reibungsloser und verständnisvoller. Man kennt sich. Man nimmt sich der Sachthemen an. Das aufgeregte Grundrauschen verebbt. Ich bin überzeugt, dass sich dies alles einspielen muss - und mit Sicherheit auch einspielen wird. Unser gemeinsames Ziel liegt darin, dass wir die GPM robust für die Zukunft aufstellen, damit wir letztlich auch unseren Kurs auf 2020 erfolgreich beschreiten. Sie sprechen den Kurs auf 2020 der GPM an. Diese Vision hat der GPM Auftrieb gegeben, sie hat viel Energie freigesetzt. Denn mit dem Kurs auf 2020 sind konkrete Ziele verbunden, beispielsweise zu Mitgliederwachstum, ehrenamtlichem Engagement und gesellschaftlicher Position der GPM. Nochmals zur Erinnerung: info@strategyex.de | www.strategyex.de Projektmanagement Legen Sie mit diesem Einführungskurs die Erfolgsbasis für kommende Projekte! 12.-14.12.2016 in Basel 20.-22.02.2017 in Frankfurt/ Main 05.-07.04.2017 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cpm Agiles Projektmanagement mit Scrum Von der Theorie zur Praxis - so gelingt die Einführung von Scrum 15.-16.02.2017 in Frankfurt/ Main 26.-27.06.2017 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ d54 PMP ® Power Examensvorbereitung Bereiten Sie sich mit diesem Kurs optimal auf die PMP ® Zertifizierung vor 16.-20.01.2017 in Frankfurt/ Main 26.-30.06.2017 in Hamburg 07.-11.08.2017 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dj4 Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Jetzt bis zum 31.12.2016 anmelden und an der Verlosung einer Apple Watch ® teilnehmen! 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Diese Intensität habe ich bereits erfahren, als ich vor einigen Jahren vom größten Finanzdienstleistungsverbund Europas zur GPM gewechselt bin - zu einem Verband, der schon damals im Wandel begriffen war. Die Konstellation im Präsidium finde ich bemerkenswert. Sie, Herr Engelhardt, sind mit der GPM vertraut und haben die Umsetzung der Strukturreform mitgestaltet. Sie, Herr Prof. Klausing, machen für die GPM Ihre Erfahrungen aus der Industrie und einem großen Verband nutzbar. Eine gute personelle Kombination, wie man in der GPM meint. Daher meine Frage: Wie ergänzen Sie sich in der täglichen Praxis? HK: Wir kommen in der Tat aus verschiedenen Richtungen und bringen unterschiedliche Erfahrungen mit. Wir haben dennoch - oder gerade deswegen - schnell zueinander gefunden und eine stabile Arbeitsbeziehung aufgebaut. Herr Engelhardt und ich haben über diese Arbeitsbeziehung hinaus auch eine persönliche gemeinsame Basis gefunden; sie fußt auf gegenseitiger Achtung, Wertschätzung und dem Teilen von gemeinsamen Werten. Aus Ihrer Erfahrung - wie wichtig ist diese gemeinsame Basis für ein erfolgreiches Präsidium? HK: Sehr wichtig, finde ich. Ein leicht nachvollziehbarer Grund: Braucht das Präsidium erst ein halbes Jahr, um miteinander klarzukommen, dann wäre der Veränderungsprozess in der GPM möglicherweise gescheitert. JE: Dem schließe ich mich an. Es war und ist für den gemeinsamen Erfolg essenziell, dass wir schnell eine gemeinsame Basis gefunden haben - gerade über ein sehr ähnliches Werteverständnis. Für mich persönlich ist der gegenseitige hohe Respekt und das Vertrauen ein entscheidender Punkt für die Zusammenarbeit. Wir beide haben viel Berufserfahrung. lange Zeit in der Verantwortung. Durch diese Kontinuität kann die GPM langfristig und nachhaltig ausgerichtet werden. Der Verein hat keine Fluktuation in der Führung. Wir verfolgen in den nächsten Jahren die Ziele der GPM und wir stehen am Ende für die Ergebnisse ein. Und was dieses Einstehen betrifft: Die Delegiertenversammlung ist unser Souverän. Dieser Versammlung sind wir verpflichtet, dort stehen wir in der Verantwortung. Herr Prof. Klausing, Sie waren ja über viele Jahre Vorstand beim VDE, einem technischwissenschaftlichen Verband. Sie haben dort in neun Jahren das Verbandsgeschäft gründlich kennengelernt, bevor Sie zur GPM gewechselt sind. Was bedeutet dieser Wechsel für Sie? HK: Die Wahl auf der Delegiertenversammlung und der Beginn meiner Tätigkeit im Januar 2016 waren für mich der Start in einen neuen Lebensabschnitt. Der Wechsel zur GPM bedeutet für mich eine faszinierende Herausforderung. Also auch eine persönliche Wende? HK: Selbstverständlich! Es hat sich viel verändert bei mir, meine berufliche Tätigkeit hat sich komplett neu ausgerichtet. Der VDE besteht seit weit mehr als 100 Jahren und gehört zu den großen Verbänden in Deutschland. Die Chance, einen Verband wie die GPM zukunftsorientiert aufzustellen, bedeutet nicht nur eine Herausforderung, sondern bietet mir persönlich die Chance, meine Erfahrungen aus Industrie- und Verbandstätigkeit vollumfänglich einzubringen. sionell aufgestellt ist. Es bedarf der Unterstützung und auch der Steuerung aus dem Hauptamt. Anders funktioniert dies aus meiner Sicht nicht. Deshalb stellen wir uns so auf, dass wir die Strategie optimal mit Ehrenamt und Hauptamt umsetzen. Das ist ja ein erklärtes Kernziel der Strukturreform. Welche konkreten Vorteile und Nutzen ergeben sich für die GPM aus einem hauptamtlichen Präsidium? HK: Wir können mit der neuen Ausrichtung das Ehrenamt deutlich besser und gezielter unterstützen. Es gibt weniger Reibungsverluste, die Effizienz wird wachsen. JE: Herr Prof. Klausing und ich können gezielter in die Vermarktung der Philosophie, der Zielsetzung der GPM gehen, dies ist ein ganz wesentlicher Vorteil. Bis vor einem Jahr haben acht ehrenamtliche Vorstände den Verein geleitet - in ihrer freien Zeit. Hauptamtliche Präsidenten dagegen können ihre komplette Arbeitszeit voll und ganz in diese Aufgabe investieren, und sie bringen auch ihre Freizeit mit ein. Dies ist ein entscheidender Unterschied zu früher. HK: Ein weiterer Vorteil ist: Die GPM wählt ihr hauptamtliches Präsidium für mehrere Jahre. Dies sichert die Kontinuität. Früher hat die Mitgliederversammlung zum Teil alle zwei Jahre neue Vorstände ernannt … HK: Dies hat sich verändert. Für Herrn Engelhardt und mich ist diese Kontinuität eine Chance, aber auch eine Verpflichtung. Wir stehen über GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt (rechts) im Dialog mit Herma Kuperus, Innenministerium der Niederlande. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 12 11.11.2016 12: 16: 39 Uhr REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Hinausdenken - dies bedeutet, dass Sie weitere GPM Standorte für Geschäftsstellen in Betracht ziehen? JE: Wir denken über kreative Lösungen nach. Projektmanagement ist doch weit mehr als ein Handwerkskasten, dies wissen wir alle. Projektmanagement hat mit Menschen zu tun; Menschen wollen einander begegnen und sich austauschen. Wir wollen seitens der GPM diese Menschen vernetzen. Diese Netzwerke werden nicht nur zwei Knoten in Nürnberg und Berlin haben, sondern in naher Zukunft auch in anderen Städten. Also ein klares Signal zur räumlichen Expansion? JE: Dies haben uns die Delegierten - und damit die Mitglieder - ins Stammbuch geschrieben. Sprechen wir bitte über die Mitglieder. Die GPM hat derzeit etwa 7.800 Mitglieder - ein stetiger Zuwachs. Was werden Sie tun, damit die GPM weiter an Mitgliedern gewinnt? HK: Wir sollten uns eines vor Augen führen: Kaum jemand kommt heute zu einem Verein und wird sofort Mitglied. Er tritt zunächst in kurzlebigere Beziehungen zum Verein. Er nutzt zunächst das eine oder andere Angebot. Er besucht vereinzelt Veranstaltungen, oder er bestellt Materialien wie Studien oder Bücher. Erst dann wird ihm der Nutzen einer Mitgliedschaft klar. Dann tritt er bei. sation des Hauptamts beschäftigt. Wir haben bislang nicht nur intern, ins Hauptamt hinein gewirkt. Wir stehen mit dem Ehrenamt und den Mitgliedern in enger Verbindung; dies zeigt sich auch an vielen Reaktionen und an dem Feedback, das wir auf GPM Veranstaltungen bekommen. Und: Auch nach draußen, über den Verein hinweg, bauen wir neue Kontakte für die GPM auf. Was das Wachstum betrifft: Die GPM ist in Nürnberg beheimatet, der „Hauptstadt des Projektmanagements“, wie Sie häufig sagen. Der Standort in Berlin soll künftig ausgebaut werden - über die gesellschaftspolitische Interessenvertretung hinaus. Bin ich da richtig informiert? JE: In Berlin sind derzeit unter anderem die gesellschaftspolitische Interessenvertretung und der Bereich Bildung angesiedelt, weiterhin Teile des Präsidialbüros. Künftig wird dort zudem die neue Abteilung „GPM live“ angesiedelt sein. GPM live - was ist damit gemeint? JE: Diese Abteilung wird all das unterstützen, wo die GPM physisch erlebbar ist: die Arbeit in den Regionen, die Facharbeit sowie das Veranstaltungsmanagement. GPM live wird also das Ehrenamt unterstützen, sowohl inhaltlich als auch logistisch. Und: Wollen wir unsere Ziele erreichen, müssen wir über Nürnberg und Berlin hinausdenken. … Sie brauchen einander nichts zu beweisen und gewissermaßen in Wettbewerb zu treten …? JE: Ja. Auf dieser Grundlage können wir beispielsweise offene Fragen schnell und sachbezogen besprechen. Die Abstimmungswege sind extrem kurz, das ist für die GPM ein Vorteil. Entscheidungen werden schnell getroffen. Sie spielen auf das an, was man im Projektmanagement einen wesentlichen Erfolgsfaktor nennt - schnelle Kommunikation, schnelle Entscheidungen? JE: Die Erwartungshaltung in der GPM ist immens, wie vorhin gesagt. Schnelle Abstimmungen und Entscheidungen im Präsidium sind wichtig. Als Präsidenten sind Herr Prof. Klausing und ich eingebunden in Strukturen. Wir stimmen uns mit dem Ehrenamt ab, insbesondere mit den neuen Gremien wie dem Präsidialrat oder dem Finanzausschuss. Sie sind nicht nur Kontrollorgane für uns, sondern vor allem auch wertvolle Ratgeber und Sparringspartner. HK: Diese neuen Gremien entwickeln sich, und wir begleiten sie dabei. Wir zeigen den Ehrenamtlichen, wie wir uns im Hauptamt strukturieren, welcher Strategie wir folgen, welche Abläufe und Schnittstellen wir intern haben, wer für welche Anlässe bei uns Ansprechpartner ist. Das ist ein breiter Kommunikationsprozess. Damit will ich auch eines deutlich sagen: Wir im Präsidium sind nicht nur mit uns selbst und der Neuorgani- Interview auf dem PM Forum in Nürnberg (v. l. n. r.): GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt und GPM Präsident Prof. Helmut Klausing im Gespräch mit Redakteur Oliver Steeger; Foto: GPM PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 13 11.11.2016 12: 16: 45 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 14 REPORT gutes Projektmanagement weiter in die Öffentlichkeit zu bringen? JE: Ich finde, wir sollten mit diesem Märchen einmal aufräumen. Die GPM ist weder klein noch unbekannt, wie es häufig heißt. Das Bild, das wir in der GPM von uns zeichnen, ist davon geprägt, dass wir eher von einem halbleeren Glas sprechen statt von einen halbvollen. Schauen Sie: Wir bereiten in Berlin einen Kongress mit dem Innenministerium vor. Mit dem Bundeswirtschaftsministerium veranstalten wir 2017 eine Neuauflage des Kongresses zu Projekt-Governance. In Nürnberg haben wir mit unserem PM Forum den größten Projektmanagement-Fachkongress auf dem europäischen Kontinent. Mit unseren Regionalgruppen sind wir in 37 deutschen Städten vertreten. Wir haben 45.000 Projektmanager zertifiziert. Wir wirken an der Fortbildung von Lehrern mit, wir sind an Schulen bekannt. Wir verleihen an namhafte Unternehmen Projektmanagementpreise. Wir ehren mit dem „Roland Gutsch Project Management Award“ Persönlichkeiten, die sich um das deutsche Projektmanagement verdient gemacht haben. - Ich sage: Wir sind viel bekannter und einflussreicher als wir häufig glauben. Eine deutsche Fernsehmoderatorin sagte kürzlich, Deutschland könne alles, außer Projekte. Die Öffentlichkeit nimmt spektakuläre Projektfehlschläge zum Anlass, das Projektmanagement in Deutschland schlecht zu reden. Was kann die GPM gegen die „schlechte Presse“ tun? gebote kaum nutzen oder selbst nicht ehrenamtlich mitwirken. Wie wollen Sie diese Mitglieder stärker aktivieren? HK: Der allergrößte Teil unserer Mitglieder ist einfach nur Mitglied. Dies muss man deutlich sehen. Darauf wollte ich hinaus ... HK: Diese Mitglieder wollen aber auch nicht mehr, als einfach nur Mitglied sein. Sie freuen sich über die Möglichkeit „Wissen“ über das eben erwähnte PM-Portal zu erhalten; mehr verlangen sie nicht, und deshalb bleiben sie Mitglied. Für viele ist es selbstverständlich, dass sie als Projektmanager zu „ihrer“ GPM gehören. Dies ist Bestandteil ihrer beruflichen Identität, ähnlich wie zum Beispiel ein Ingenieur Mitglied beim VDI oder VDE ist. Bei anderen Verbänden ist dies also nicht anders? HK: Nein, auch dort gibt es viele langjährige Mitglieder, die man noch nie auf einer Veranstaltung gesehen hat. Ich will damit sagen: Wir sollten Abstand nehmen davon, dass wir alle Mitglieder zu aktiven Mitstreitern machen wollen. Wir sollten die Wünsche der stillen Mitglieder akzeptieren - und uns darüber freuen, dass sie Mitglied sind. Einige Mitglieder beklagen, dass die GPM noch weit davon entfernt ist, ein Sprachrohr zu werden. Die GPM sei noch viel zu wenig bekannt, heißt es. Was planen Sie, um die GPM und Was bedeutet diese Erkenntnis für die Strategie der GPM? JE: Wir werden unsere Produkte und Angebote künftig viel stärker vermarkten. Wir denken beispielsweise darüber nach, ein umfassendes digitales PM-Portal zu schaffen, das kaum eine Frage zum Projektmanagement offen lässt. Dieses Portal soll eine erste Anlaufstelle für die Suche nach Informationen über Projektmanagement werden. Darüber hinaus kann ich mir ein Kundenkontakt-Center vorstellen, das Anrufern Angebote und Informationen der GPM zur Verfügung stellt. Mit einem Wort - Sie wollen für Mitglieder und Noch-nicht-Mitglieder Nutzen stiften? JE: Selbstverständlich. Die GPM bietet drei verschiedene Arten von Nutzen: Sie bietet erstens Wissen, zweitens Netzwerke und drittens Standards. Das sind die Bereiche, in denen wir zum Thema Projektmanagement führend werden wollen. Wer etwas zum Projektmanagement wissen will, besucht das Portal oder wendet sich direkt an die GPM. Wer Gleichgesinnte treffen und Erfahrungen austauschen will, der kommt zur GPM. Zudem setzt die GPM Standards beim Projektmanagement: vom PM-Basiszertifikat über das sogenannte 4-L-Q-System bis hin zum anspruchsvollen Project Excellence-Modell. Alles zusammen sind dies hochwertige Nutzen in den Bereichen Wissen, Netzwerk und Standards. Die GPM hat einen hohen Anteil von „stillen Mitgliedern“ - also Mitgliedern, die diese An- Anzeige SHIT HAPPENS. Change Veränderungen begleiten uns unser Leben lang. Wir von next level begleiten Ihr Unternehmen dabei. I . S I E I . S S P A ... Interessiert? AT: +43 1 4780660-0, DE: +49 228 28926-0, CH: +41 41 7400455, www.nextlevelconsulting.eu # project # process # change GPM Präsident Helmut Klausing (rechts) begrüßte Bundesinnenminister Thomas de Maizière auf dem Zukunftskongress Staat & Verwaltung in Berlin. Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 14 11.11.2016 12: 16: 46 Uhr REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Meine Abschlussfrage: Wie „verkauft“ die GPM Projektmanagement, sodass sich immer mehr Menschen dafür begeistern? JE: Die Geschichte der Menschheit ist eine Geschichte der Kooperation. Je besser wir darin wurden, zusammenzuarbeiten, desto komplexere Aufgaben konnten wir lösen. Alles, was wir heute an materiellen, sozialen und künstlerischen Errungenschaften besitzen, ist einzig dem Umstand zu verdanken, dass wir planvoll zusammengearbeitet haben. Planvoll zusammenarbeiten, um gemeinsam ein Ziel in möglichst kurzer Zeit auf möglichst effiziente Weise zu erreichen und dabei auch noch Spaß und Freude am Erreichten zu haben - nichts anderes ist Projektmanagement. HK: Ich denke, wir sollten die Diskussion umdrehen. Nicht über Fehlschläge sprechen. Unsere Botschaft muss lauten: Unsere Zukunft können wir nur mit einem gezielten und guten Projektmanagement gestalten und damit sichern. Diese Botschaft wird uns als Fachverband niemand ernsthaft bestreiten!  sen und uns nicht auf Diskussionen einzulassen, weshalb in Berlin, Hamburg oder sonstwo Großprojekte misslingen. In Hamburg feiert man schon jetzt die Elbphilharmonie, alles andere wird in Vergessenheit geraten - so wie es die Australier bereits heute mit ihrer Oper in Sydney tun, die nach 14 Jahren Bauzeit fertiggestellt wurde. In Hamburg werden es am Ende neun Jahre Bauzeit gewesen sein. Ein bisschen mehr Selbstbewusstsein tut uns manchmal ganz gut. Der Fernsehmoderatorin können wir sehr wohl erwidern: Deutschland kann Projekte und wird dies auch weiterhin können. Deshalb formulieren wir ja auch die Vision: Projekte machen Zukunft. HK: Ich habe auch den Eindruck gewonnen, dass selten in der öffentlichen Diskussion die Projektarbeit selbst im Fokus steht. Die negativen Berichte zu Projekten haben häufig politische Versäumnisse, Schludereien oder Korruption zum Thema. Da geht es oft nur um Nebenschauplätze des Projektmanagements, nicht um das Projektmanagement selbst. JE: Über diese Frage habe ich kürzlich mit einem Mitglied einer Regionalleitung diskutiert. Ich meine: Wir machen Projektmanagement unnötig kompliziert, auch in der Darstellung nach außen. Bildlich gesprochen: Projektmanagement ist schwer, komplex - zumindest erwecken wir diesen Eindruck. Wie sollten wir Projektmanagement stattdessen „verkaufen“? HK: Wir sollten deutlich mehr von den vielen positiven Beispielen sprechen, von gelungenen Projekten, bei denen Menschen hervorragend zusammengearbeitet und ein Ziel erreicht haben. Wir denken und kommunizieren häufig zu negativ - und auch zu kleinmütig. JE: Konkret: Deutschland wurde Fußball-Weltmeister, das ist nichts anderes als gelungene Projektarbeit. Deutschland ist Handball-Europameister, ebenfalls Projektarbeit. Der gesamte Spitzensport ist ein Paradebeispiel für erfolgreiches Projektmanagement. Es ist unsere Aufgabe, auf solche positiven Beispiele zu verwei- Anzeige SHIT HAPPENS. Change Veränderungen begleiten uns unser Leben lang. Wir von next level begleiten Ihr Unternehmen dabei. I . S I E I . S S P A ... Interessiert? 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Hinter diesem Kapazitätsausbau stand das größte Projekt in der Geschichte des Unternehmens - ein Leuchtturm-Projekt auch in punkto Projektmanagement. Dies bestätigten die Assessoren des Deutschen Project Excellence Awards der GPM. Claas ging als einer der Preisträger aus dem diesjährigen Teilnehmerfeld hervor - und reihte sich Achim Breckweg Dr. Achim Breckweg (44), Ingenieur und Betriebswirt (BA), startete seine Laufbahn im Controlling einer mittelständischen Bauunternehmung. Nach dem Studium zum Master of Engineering mit dem Abschluss an der University of Newcastle (GB) nahm er eine Tätigkeit am Fraunhofer Institut für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) auf. Projekte in der Optimierung von Produktionsabläufen waren ein Schwerpunkt. 2007 kam er zum Landtechnikhersteller Claas und war dort zunächst für die Produktionsentwicklung im Geschäftsfeld Getreideernte zuständig. Später übernahm er die Verantwortung für die Montage im südrussischen Krasnodar und war Projektleiter für die Werkserweiterung am gleichen Standort. Heute leitet er Montage- und Lokalisierungsprojekte im Geschäftsfeld Getreideernte. Foto: Claas Foto: Claas projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 16 REPORT PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 16 11.11.2016 12: 16: 50 Uhr REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Roman Prokuratov Roman Prokuratov (39), Betriebswirt und HR-Fachmann, begann seine Laufbahn bei der Steelcase Werndl AG, wo er sich in 13 Jahren vom Schichtleiter zum Leiter der Produktion und Logistik entwickelt hat. 2012 kam seine Herausforderung: Claas startete das Projekt der Erweiterung des Werkes zur Herstellung der Landmaschinen Claas in Krasnodar, Russland. Mit seinem internationalen Team hat er nach dreieinhalb Jahren das Projekt erfolgreich abgeschlossen. 2015 übernahm er die Verantwortung für das technische Departement und wurde Mitglied der Direktion. Derzeit leitet Roman Prokuratov ein Projekt zur Lokalisierung der Produktion im Rahmen eines speziellen Investitionskontraktes mit der Russischen Föderation. Foto: Claas Uwe Kopp Uwe Kopp ist Leiter des Allgemeinen Projektmanagements im zentralen Qualitätsmanagement. Auf der Holding-Ebene werden dort von ihm seit 2008 die Projektmanagementprozesse im Netzwerk konzipiert, kommuniziert, trainiert und optimiert. Nach 15 Jahren im Außenhandel führte er vor Claas seit 2000 Projektmanagement bereits bei zwei Unternehmen erfolgreich ein. Seit fünf Jahren ist Uwe Kopp in der GPM Regionalleitung Bielefeld/ OWL tätig. Foto: Claas Maschinen für die russische Landwirtschaft: Unlängst hat Claas sein Produktionswerk im russischen Krasnodar erweitert. Derzeit kann das Unternehmen dort beispielsweise 2.000 Mähdrescher jährlich fertigen. Foto: Claas ein bei den „Meistern des Projektmanagements“. Im Interview stellen die Projektleiter Roman Prokuratov und Dr. Achim Breckweg sowie Uwe Kopp (Leiter PMO Claas) die Herausforderungen dieses internationalen Projekts vor. Herr Dr. Breckweg, Herr Prokuratov, Herr Kopp, Sie haben an Ihrem russischen Standort Krasnodar ein Claas-Produktionswerk für Landmaschinen erweitert. Für das Familienunternehmen Claas war dies die größte Einzelinvestition in der über hundertjährigen Unternehmensgeschichte. 120 Millionen Euro hat Ihr Projekt gekostet. Was hat Sie bewogen, Ihr Werk in Russland zu erweitern? Dr. Achim Breckweg (AB): Wir haben in Russland bislang viele positive Erfahrungen gemacht - sowohl in der Produktion als auch auf dem Absatzmarkt. Aufgrund der langfristig sehr guten Perspektiven haben wir uns für die Investition entschieden. Wir haben ein bestehendes Werk erweitert - das heißt, wir haben in Russland schon vor unserem Projekt ein Werk errichtet und dort produziert. So konnten wir viele wertvolle Erfahrungen sammeln. Uwe Kopp (UK): Abläufe, Qualität, Produkte und Marktzugang - wir fanden in Russland gute Bedingungen für unser Unternehmen vor - und auch für das Projekt. Im Jahr 2012 fiel die endgültige Entscheidung für unser Vorhaben in Krasnodar. Heute produzieren wir dort unter anderem jährlich über 500 qualitativ hochwertige Mähdrescher. Die Kapazität ist derzeit für 2.000 Mähdrescher ausgelegt. Roman Prokuratov (RP): In die Entscheidung für dieses Projekt spielt auch das Marktpotenzial mit hinein. Das Marktpotenzial - inwiefern? RP: Russland ist einer der weltgrößten Produzenten von Lebensmitteln. Angesichts der steigenden Bevölkerungszahlen bildet die Landwirtschaft auch in Zukunft einen Wachstumsmarkt. Wussten Sie, dass in Russland 100 Millionen Hektar landwirtschaftlich nutzbarer Fläche noch gar nicht bewirtschaftet werden? Augenblick! 100 Millionen Hektar Fläche, die man für die Landwirtschaft nutzen könnte, liegen brach? RP: Ja, in etwa. Es werden derzeit 70 Millionen Hektar Fläche genutzt. Russland kann also in der Landwirtschaft stark wachsen und zu einem PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 17 11.11.2016 12: 16: 55 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 18 REPORT offengehalten, die Produktionskapazität zu steigern. Bei Ihrem Werksprojekt in Krasnodar hatten Sie einen Vorteil: Russland war kein Neuland für Sie, dies sagten Sie eben. Trotzdem, ein großes, internationales Vorhaben birgt einige Herausforderungen. Was waren die größten Herausforderungen bei Ihrem Projekt? RP: Wir haben uns mit den Herausforderungen sehr früh beschäftigt. Schon in der Analysephase unseres Projekts haben wir recht scharf erkannt, wo diese Herausforderungen liegen. Ein Beispiel: Wir wussten, wie schwierig es sein würde, das Team zusammenzustellen: Ein Team, das fachlich zueinander passt und auch zwischenmenschlich optimal zusammenarbeitet. Die menschliche Seite ist mir sehr wichtig; Menschen erfüllen die Prozesse mit Leben. Die Organisation muss ein funktionierender Organismus werden. Wir haben deshalb über 2.000 Vorstellungsgespräche geführt. Die Bewerber kamen aus ganz Russland. AB: Zu Beginn des Projekts haben wir nur das Projektteam zusammengestellt. Danach aber AB: Auf klassische Weise. Wir haben das Potenzial des Markts in Russland abgeschätzt und die Marktumstände betrachtet. Wir haben zum Beispiel nach der erwarteten Produktqualität gefragt, die wir eben angesprochen haben. Wir haben etwa gefragt, wie aufwendig die Produktion sein soll. Aus diesen Einschätzungen und Anforderungen haben wir die Rahmenbedingungen für die Konzeption des Werks abgeleitet. Wird beispielsweise hohe Qualität angestrebt? Was bedeutet dies etwa für die Lackierung von Mähdreschern? Reicht eine einfache Lackierung? Aus Erfahrungswerten und mit vergleichenden Analysen haben wir daraus dann die Größe des Werks bestimmt. Für die konkrete Konzeption haben wir dann verschiedene Szenarien durchgespielt. In unserer Entscheidungsvorlage für die Konzernleitung und Eigentümer - einer sehr umfangreichen Investitionsakte - haben wir einen plausiblen Umfang beschrieben. In dieser Akte haben wir dann die konkreten Ziele festgelegt. RP: Das Werk haben wir am Ende modular aufgebaut, immer mit der Option, dass wir später die Kapazität erweitern und das Werk vergrößern können. Für die Zukunft haben wir uns Optionen Weltlieferanten für Lebensmittel werden. Dafür braucht das Land natürlich auch Technik. BetRäcHtlicHeR MaRkt in RuSSland Im Klartext: Der russische Markt für moderne landwirtschaftliche Maschinen ist riesig. RP: Ja, zu dieser Einschätzung sind wir gekommen. Sie sagen richtig: moderne Technik. Russland braucht technische Qualität. UK: Eines der Projektziele bestand neben der Erweiterung der Fertigungskapazität darin, in Russland die gleiche Produktqualität wie etwa in Deutschland zu erreichen. Wollen wir in Russland Marktanteile gewinnen und ähnliche Preise für die Maschinen wie in Deutschland erzielen, so müssen wir dort in der gleichen Qualität wie in Deutschland fertigen. Diese Qualitätsmaßstäbe in der russischen Fertigung zu verwirklichen, war ein Ziel des Projekts. Wie haben Sie die Ziele für Ihr Projekt ermittelt - beispielsweise die Größe des Werks? Einblick in die Produktion; Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 18 11.11.2016 12: 16: 57 Uhr REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 beweisen: Es ist möglich, so zu produzieren, wie es bei Claas verbreitet und gefordert ist. Wie haben Sie dies bewiesen? RP: Wir haben die Mitarbeiter in unser Werk nach Harsewinkel eingeladen. Dort haben russische und deutsche Mitarbeiter gemeinsam Mähdrescher produziert. Die Deutschen haben die Russen an das Qualitätsverständnis „Made by Claas“ herangeführt - auf eine sehr kollegiale, fast familiäre Weise. Die russischen Kollegen haben sich übrigens im deutschen Werk schnell einen ausgezeichneten Ruf erarbeitet. Sie waren rundum als Claas-„Familienmitglieder“ akzeptiert. Die deutschen Mitarbeiter haben das Engagement, die Aufmerksamkeit und die Ideen der Russen zu schätzen gelernt. Recruiting der Mitarbeiter war eine Kernherausforderung Ihres Projekts. Welche Herausforderungen gab es darüber hinaus? AB: Mit Sicherheit waren das Risikomanagement sowie die Dokumentation unseres Projekts eine Herausforderung. Diese Dokumentation ist beim Bau eines Werks extrem wichtig; dort fließen die Technologie, die technische Gebäudeausstattung und das Gebäude selbst zusammen und werden ingenieurmäßig miteinander verbunden. Das Werk muss ja konform sein mit Gesetzen, Normen und Regulierungen. Anderenfalls gibt es für Ihre Qualitätsansprüche und Erfordernisse auszubilden? AB: Richtig. Diesen Prozess haben wir von langer Hand vorbereitet. Es gab auch ein entsprechendes Budget für die Qualifizierung und das Training. Wir haben beispielsweise Mitarbeiter früh eingestellt, um sie auf ihre Tätigkeit vorzubereiten - teils ein halbes Jahr, manchmal sogar acht Monate vor Produktionsbeginn. QualitätSveRStändniS veRMittelt Fertigkeiten zu trainieren ist die eine Aufgabe. Die andere Aufgabe besteht darin, das erforderliche Qualitätsverständnis zu vermitteln, das Sie vorhin beschrieben haben. Wie haben Sie den neuen Mitarbeitern Ihr Qualitätsverständnis nahegebracht? RP: Die Standards, die wir bei Claas fordern, unterscheiden sich sicherlich von denen, die in Russland verbreitet sind. Offen gesagt, die Ausbildung und Produktion haben in Russland keinen besonders guten Ruf. Die Arbeitsbedingungen sind häufig schlecht. Deshalb muss man Mitarbeiter an das Qualitätsverständnis heranführen und ihnen zeigen, dass man bei entsprechenden Bedingungen die erwartete Qualität persönlich auch erzielen kann. Wir mussten also wurde das Team laufend erweitert, und wir haben dabei dann auch den späteren Betrieb des Werks in den Blick genommen. PRojektMitaRBeiteR SPäteR in die linie Das heißt, Mitarbeiter aus dem Projektteam wurden später in die Linienorganisation des Werks übernommen? Also vom Projekt in den Produktionsbetrieb? AB: Heute arbeiten beispielsweise die für Rohbau, Montage oder Lackierung zuständigen Teilprojektleiter in der Linienorganisation, häufig in leitender Position. Wir mussten also Mitarbeiter auswählen, die sowohl für das Projektteam geeignet waren als auch für die spätere Transformation in die Linie hinein. Wie haben Sie die Mitarbeiter auf die Arbeit im Projekt und die anschließende Linientätigkeit vorbereitet? AB: Wir sind bei der Ausbildung und Weiterentwicklung systematisch vorgegangen, und wir haben dabei die individuellen Karrierewünsche nach Möglichkeit unterstützt. Die Mitarbeiter kamen von zwei Seiten. Zum einen aus unserem bestehenden Werk: Diese Mitarbeiter waren schon Stützen des laufenden Betriebes, sie konnten vergleichsweise einfach ins Projekt integriert werden. Viele von ihnen haben eine Trainee- Ausbildung durchlaufen und sind durch verschiedene Abteilungen gegangen. Auch haben sie in Deutschland gearbeitet, um das gegenseitige Verständnis zu fördern und die Mitarbeiter an verschiedenen Standorten miteinander zu vernetzen. Zum anderen kamen die Mitarbeiter vom freien Arbeitsmarkt in Russland. Wie haben Sie diese Kräfte qualifiziert? RP: Durch verschiedene Maßnahmen. Ein Beispiel: Wir haben mit Berufsschulen der Region zusammengearbeitet, um die Ausbildung von Schweißern weiter zu verbessern und dort unsere Mitarbeiter ausbilden zu lassen. Wir haben den Schulen Schweißanlagen zur Verfügung gestellt, und wir haben Berufsschullehrer in unserem Hauptsitz in Harsewinkel informiert. Solche Zusammenarbeit gab es nicht nur mit Berufsschulen, sondern auch mit Hochschulen vor Ort. Das heißt, Sie haben das Ausbildungswesen in der Region verbessert, um künftige Mitarbeiter Bei seinem Projekt hat Claas einen ehrgeizigen Terminplan eingehalten. Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 19 11.11.2016 12: 16: 58 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 20 REPORT men. Wir haben nachfolgende Projektphasen, die eigentlich nacheinander geplant waren, überlappt, also die Phasen ein Stück weit parallel angeordnet. Dabei muss man natürlich die Abhängigkeiten zwischen den Phasen beachten. Nur so konnten wir den Zeitplan wieder einhalten. eHRGeiziGeR zeitPlan einGeHalten Apropos Zeitplan! Ihr Projekt gilt nicht nur als strategischer Leuchtturm Ihres Unternehmens, sondern auch als Musterbeispiel für gelungenes Projektmanagement. Sie haben bei Ihrem Projekt einen ehrgeizigen Zeitplan eingehalten und dabei auch Ihr Budget nicht überschritten. Was waren die Gründe für diesen Erfolg? AB: Die gute Vorbereitung war mit Sicherheit ein Grund. Viele Bereiche und Ebenen unseres Unternehmens waren in die Vorbereitung einbezogen, beispielsweise Logistik und Montage oder auch verschiedene kaufmännische Bereiche. Wir haben bei unserem Projekt viele interne Mitarbeiter einbezogen - vom Management bis zur Meisterebene. Und natürlich auch unsere Kollegen aus Russland. Durch die intensive Abstimmung haben wir ein gut durchdachtes Konzept entwickelt, auf das wir bei der Planung weiter aufgesetzt haben. UK: Wir verfügen in diesem Zusammenhang über ein hilfreiches Instrument - das „Decision Paper“. Gemeint ist: Zu Plänen oder Entscheidungen geben alle Bereiche ihre Hinweise und Kommentare. So konnten wir Entscheidungen unter einer 360-Grad-Perspektive treffen. Jeder war eingebunden und konnte aus seiner Sicht Änderungsbedarf mitteilen. „deciSion PaPeR“ Dieses Decision Paper führt vermutlich nicht nur dazu, dass alle Abteilungen „mit im Boot“ des Projekts sind. Vermutlich ergeben sich durch diese Abstimmungsprozesse auch wertvolle neue Erkenntnisse und Gesichtspunkte, die in die Pläne mit einfließen können? UK: Selbstverständlich. Beide Aspekte spielen eine Rolle, sowohl der Erkenntnisgewinn als auch das Einbeziehen der internen Bereiche - was zur Verbindlichkeit beiträgt. … viel Geld! AB: Ja, ein erheblicher Aufwand, der zunächst von uns gefordert wurde. Uns ist es gelungen, diese Kosten auf kooperativem Weg erheblich zu reduzieren. Es heißt, die Verwaltung habe beispielsweise den Bau einer mehrere Kilometer langen Gasleitung gefordert. Allein die Leitung hätte mehrere Millionen Euro gekostet. RP: Wir haben da einen technischen Alternativvorschlag entwickelt, ähnlich auch für die Elektrizitätsversorgung. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass man in Russland solche Probleme mit Geduld und vielen Gesprächen durchaus lösen kann. Am Ende konnten wir die Erschließungskosten regelkonform reduzieren. Für diese Alternativpläne haben wir auch mit den Hochschulen der Region kooperiert. Noch eine Herausforderung will ich nennen, die vielleicht größte Herausforderung, die wir gemeistert haben. Das war sicherlich die Trennung von unserem Generalplaner während des Projekts. Verstehe ich dies richtig - Sie haben mitten im Projekt den Generalplaner gewechselt? RP: Ja. Dies hat uns vier zusätzliche Monate gekostet. Wir mussten mit dem neuen Generalplaner verhandeln, ihn ins Projekt einführen und einarbeiten. Erst danach konnten wir mit den eigentlichen Arbeiten wieder Fahrt aufneh- Schwierigkeiten bei der Genehmigung und Abnahme durch Behörden. RP: Eine weitere Herausforderung unseres Projekts war die Erschließung des Baugeländes. Man darf in Russland nicht bauen, bevor die Versorgung beispielsweise mit Wasser, Gas und Strom sichergestellt ist. Die Erschließung hat uns eineinhalb Jahre beschäftigt. ScHWieRiGe eRScHlieSSunG deS BauGRundStückS Was gestaltete sich so schwierig an dieser Erschließung? RP: Anfangs standen Erschließungskosten von 20 Millionen Euro im Raum … Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden zielsicherer Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT management am 8.12. Jetzt kostenlos anmelden! Die weiße Werksfassade mit dem roten Firmenlogo, das heute Landwirten in aller Welt bekannt ist; Foto: Claas Das Projekt - im Urteil der Assessoren Die Assessoren des „Deutschen Project Excellence Award“ prüften dieses Projekt genau und kamen zu einem begeisterten Urteil: perfekte Performance beim Projektmanagement! Drei Leistungen heben die Assessoren besonders hervor: Enablement der Mitarbeiter und interkulturelle Zusammenarbeit: PM-Kompetenz war im Unternehmen schon auf hohem Niveau vorhanden. Die doppelt besetzte Führungsspitze hat den reibungslosen Transfer von Know-how auf neue Projektmitarbeiter in Russland ermöglicht. Die deutsche Seite konnte mit fortschreitendem Projektverlauf immer mehr eine Beratungsbzw. Mentoring-Rolle einnehmen. Ergebnis war eine vorbildliche, nahezu schon ideale interkulturelle Zusammenarbeit. PM-Prozesse: Sinnvolle Governance-Strukturen haben dem Projekt alle erforderlichen Entscheidungsfreiräume gelassen. Auch die PM-Standards des Unternehmens wurden flexibel an interkulturelle Gegebenheiten angepasst, wo immer das nötig war. Dabei wurden bestehende Arbeitsabläufe und Prozesse insgesamt kontinuierlich weiterentwickelt und auch Erfahrungen aus anderen Projekten des Unternehmens genutzt und integriert. Projektteam und Commitment: Das Streben nach Excellence wurde über alle Hierarchieebenen und von Beginn an vorgelebt sowie auf alle Beteiligten und die Stakeholder übertragen. Die Assessoren haben ein hoch motiviertes Projektteam vorgefunden, das zu Recht stolz auf die erreichten Ergebnisse ist. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 20 11.11.2016 12: 17: 03 Uhr REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 sollte es dringend erforderlich sein, dass man schnell und direkt kommuniziert, dann ist dies auch möglich. Natürlich nur im Falle der begründeten Ausnahme, wie Roman Prokuratov eben sagte. Wir sprechen hier von dringenden Ausnahmen, nicht von der Regel. Solche Ausnahmen, wie Sie sagen, gelingen nur, wenn im Unternehmen sonst ein festes Gerüst beim Projektmanagement eingehalten wird und alle Projektmanager dem PM-Standard folgen. Claas verfügt seit vielen Jahren über solch einen internen, hohen Praxisstandard, ein durchgängiges Modell von Vorgehensweisen, Verfahren und Instrumenten. Dieser interne methodische Standard deckt alle Phasen des Projekts ab. Er war ebenfalls ein Erfolgsfaktor beim Projektmanagement. UK: Wir nennen diesen Standard Projektmanagementmodell, kurz: PJM. Das Modell ist für alle Projekte verpflichtend. Jedes Projekt muss ihn anwenden. Auch für kleine Projekte haben wir einen Mindeststandard. Der Standard ist in mehreren Sprachen verfügbar, übrigens auch in Russisch. Das Besondere am PJM ist: Es sieht als eigenen Baustein Abweichungen vor. Genauer gesagt, in begründeten Fällen darf man kontrolliert den Standard verlassen. Auf diese Weise konnten Sie den Standard für Ihr Projekt anpassen, das ja doch einzigartig war im Unternehmen. Meine Frage: Was haben Sie genau verändert? Aus vielen Unternehmen hört man, dass Entscheidungen aus dem Topmanagement nicht immer rechtzeitig kommen … RP: Bei unserem Projekt war dies anders. Angenommen, Sie hätten freitagnachmittags eine wichtige Abweichung entdeckt, bei der Sie schnell gegenzusteuern hätten … RP: In solchen Ausnahmefällen haben wir in unserem Unternehmen gute Chancen, übers Wochenende eine Entscheidung zu bekommen. Da habe ich keinen Zweifel! Notfalls werden die für die Entscheidung benötigten Unterlagen nachgereicht. ScHnelle entScHeidunGen Entscheidungen notfalls übers Wochenende - man sieht nicht häufig, dass sich Topmanager so intensiv mit ihren Projekten befassen. AB: Vielleicht ist Claas in diesem Punkt anders als andere Unternehmen. Für uns Projektmanager ist das Management ansprechbar. Es ist mit den Rahmenbedingungen unseres Projekts vertraut und darauf eingestellt, bei veränderten Rahmenbedingungen schnell zu reagieren. Wir als Projektleiter haben die nötige Rückendeckung. UK: Wir verfügen in unserem Unternehmen über einen ausgereiften Standard, wie Entscheidungen oder Budgetfreigaben zu bewirken sind. Aber AB: Eine gute, schlüssige und abgestimmte Projektvorbereitung führt wiederum zu einer guten Ausschreibung. Und wer gut ausschreibt, kann später stringent das Projekt realisieren. Damit sind wir bei Ihrer Frage. Die Termintreue unseres Projekts hing stark mit dieser Stringenz zusammen. Wir haben systematisch nach Abweichungen von Termin- und Budgetplänen gefahndet. Wir waren sehr aufmerksam und haben genau hingeschaut: Wo läuft uns die Zeit davon? Je früher wir Verzögerungen erkannt und kommuniziert haben, desto besser war es. Das heißt, der altbekannte Erfolgsfaktor „Kommunikation“ spielte ebenfalls eine entscheidende Rolle? RP: Selbstverständlich! Wir hatten tägliche, wöchentliche und vierzehntägige Abstimmungen zwischen den Projekten und den Teilprojekten. Ebenso wichtig war die ständige Rückkopplung mit Entscheidern. Bei der Kommunikation etwa mit unserem Lenkungsausschuss sind wir einem wichtigen Arbeitsprinzip gefolgt: Bad News earlier. Sind wir vom Plan abgewichen und haben wir festgestellt, dass weitere Abweichungen folgen können, so haben wir dies sofort an die Entscheidungsträger gemeldet. Auch bei schmerzhaften Nachrichten und schwierigen Vorschlägen. Bis hinauf zu den Gesellschaftern? AB: Bis ganz zur Spitze, ja! Nur so kann man schnell Gegenmaßnahmen ergreifen und die Abweichungen wieder in den Griff bekommen. Anzeige Projektmanagement. Prozessorientiert. Durchdachte Prozesse geben in den Unternehmen die Abläufe vor. So werden zielsicherer Projektabwicklung im gesamten Projektportfolio. CONTACT management am 8.12. Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 21 11.11.2016 12: 17: 03 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 22 REPORT auf auGenHöHe Mit RuSSiScHen kolleGen Welche Vorteile haben sich für Sie aus dieser Konstellation einer Doppelspitze ergeben? AB: Ein wichtiger Vorteil war: Unsere Doppelspitze hat für die Kollegen in Russland einen kompetenten Ansprechpartner geboten. Es kam zur Diskussion auf Augenhöhe zwischen Roman Prokuratov und russischen Mitarbeitern. RP: Bei solchen Projekten kann bei Russen schnell der Eindruck entstehen, die Deutschen wollten sie belehren, „wie man es vermeintlich richtig macht“. Uns lag es sehr daran, die Kenntnisse und Qualifikationen unserer russischen Mitarbeiter zu respektieren. Statt Anweisungen zu geben, haben wir sie mit ihren Ideen eingebunden. Wir haben Wert auf ein motivierendes, wertschätzendes Arbeitsumfeld gelegt, in dem wir zu Kreativität, Eigenverantwortung und selbstständigen Handeln ermuntern. In diesem Zusammenhang hat häufig geholfen, dass ein russischer Projektmanager mit den russischen Mitarbeitern redet - quasi jemand „aus den eigenen Reihen“. AB: Anfangs habe ich das Projekt geführt, vor allem bei der Vorbereitung, bei der Konzeption und Planung an unserem Stammsitz in Harsewinkel. Bei der Realisierung vor Ort in Krasnodar ist dann Roman Prokuratov in den Vordergrund getreten. Er hat den Stab übernommen, das Projekt in Russland geleitet, und ich habe ihn dabei unterstützt ... RP: Wobei wir uns immer eng beraten und koordiniert haben. Es handelte sich um eine fließenden Übergabe von Verantwortung: Ich habe mehr und mehr Aufgaben übernommen. Ein Projekt hat ja verschiedene Phasen, und von Phase zu Phase verändern sich die Aufgaben. Anfangs spricht man über Zieldefinition, später über Technologie und Detailplanung, danach über Produktionsvorbereitung und Ramp-up. Je nach Phase standen Dr. Achim Breckweg oder ich in der Verantwortung. Ich habe viel während der Bauphase agiert, war in die Genehmigungsphase und die Vertragsphase involviert. Doch, wie gesagt, immer galt: Wir haben uns in der Doppelspitze einander die Bälle zugespielt. Wir haben uns laufend abgestimmt und waren ständig in Verbindung - vom Anfang bis zum Ende des Projekts. UK: Es handelt sich im Wesentlichen um zwei Anpassungen: Zum einen haben wir das Freigabeverfahren der Finanzmittel angepasst. Das Team konnte flexibel, schnell und effektiv auf den Projektverlauf reagieren. Zum anderen haben wir die Projektleitung und Teilprojektleitung doppelt besetzt. doPPelSPitze iM PRojekt Eine Doppelspitze? Normalerweise hält man sich bei solchen Projekten an das „Highlander“- Prinzip. Nur einer kann führen … UK: Ich denke nicht, dass wir von diesem Prinzip im Grundsatz abgewichen sind. Es war immer klar, wer in der Doppelspitze führt und wer unterstützt. Letztlich gab es immer einen „Highlander“ in dem Projekt. Denn in der Doppelspitze gab es eine führende und eine beratende Rolle. Einer der Projektmanager hatte die Verantwortung, der andere hat ihn dabei unterstützt. Wie darf ich mir diese Doppelspitze konkret in Ihrem Projekt vorstellen? Das Projekt zeichnete sich auch durch nachhaltige Mitarbeiterorientierung aus. Die Mitarbeiter in Russland gehören längst zur weltweiten „Claas-Familie“. Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 22 11.11.2016 12: 17: 10 Uhr REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 „PM-SPRacHe“ iM unteRneHMen Weit veRBReitet Heißt dies, die PM-Sprache wird nicht nur in Ihren Projekten gesprochen, sondern im ganzen Unternehmen? UK: Ja. Die Kenntnis reicht vom Praktikanten bis zur Konzernleitung. Überall haben wir das gleiche Verständnis zum Projektmanagement. Spricht man auf einer Sitzung eines Lenkungsausschuss etwa von der „Projektphase M4“, dann weiß jeder, was gemeint ist. Von unseren weltweit 11.000 Mitarbeitern sind rund 1.500 im PJM-Standard ausgebildet. So haben wir beispielsweise unsere rund 250 Topmanager in Projektmanagement geschult. Und viele unserer Topmanager haben selbst Projekte geleitet - oder leiten sie noch. Das Verständnis für Projektmanagement und für die Belange von Projekten ist in unserem Unternehmen sehr groß. In unserem Gespräch ist mehrmals der Begriff „Risikomanagement“ gefallen. Ob in Russland oder in anderen Ländern - internationale Projekte gelten als besonders schwierig und mit Unsicherheiten behaftet. Wie haben Sie diese Risiken bei Ihrem Vorhaben beherrschbar gemacht? AB: Wir hatten beim Risikomanagement für dieses internationale Projekt einen großen Vorteil: Wir kennen uns in dem Land bereits gut aus. Wir unterhalten seit 1991 intensive geschäftliche Verbindungen dorthin. Und wir beschäftigen viele AB: Wichtig finde ich, dass man das Loslassen lernt. Vielleicht würde man Entscheidungen anders treffen als der Kollege, doch man muss die Rolle und Befugnisse des anderen akzeptieren. Derjenige, der unterstützt, sollte keine Details vorgeben oder sich in einzelne Gespräche und Entscheidungen einmischen. Er sollte also nicht über den detaillierten Weg mitreden, sondern das Ziel im Auge behalten und den Weg auf die Plausibilität hin prüfen. Er sollte kritisch fragen: Hat der Kollege alles bedacht? Was hat er möglicherweise bei einer Entscheidung noch nicht im Blick? UK: Vielleicht noch eine Ergänzung: Beide Projektmanager müssen das gleiche Verständnis von Projektmanagement, von der Vorgehensweise haben. Nur so können sie sich von Anfang an auch fachlich verstehen. Das heißt, die gleiche Projektmanagementsprache sprechen? UK: Ja. Allein schon aus praktischen Gründen. Das gleiche Verständnis von Projektmanagement reduziert den Abstimmungsbedarf - und die Gefahr von Verständigungsproblemen oder gar Miss verständnissen. Da sind wir wieder bei der einheitlichen Methodik in unserem Konzern, beim PJM. Jeder weiß, was etwa unter einer Planungsphase zu verstehen ist, unter einem Meilenstein oder einer Risikoanalyse - gleich, ob man es mit einem Bauprojekt oder IT-Projekt zu tun hat. Und: Dies gilt nicht nur für Projektmanager und ihre Teams, sondern für unser gesamtes Unternehmen. Sprechen wir über Erfolgsfaktoren für Doppelspitzen. Sie haben bei Claas einige Erfahrung mit Doppelspitzen in einem Projekt gesammelt. UK: Richtig. Bei Claas sind Doppelspitzen in Projekten nicht ungewöhnlich. Wir installieren Doppelspitzen beispielsweise bei IT-Projekten; der eine Projektleiter kommt aus der IT, der andere aus dem jeweils involvierten Fachbereich. eRfolGSfaktoRen füR die doPPelSPitze Auf was muss man achten, wenn aus der Doppelspitze ein Erfolgsduo werden soll? UK: Die Rollen müssen klar sein, dies sagte ich eben. Außerdem halte ich die persönliche Reife der beiden Projektmanager für wichtig. Auch die klare Aufgabenverteilung ist eine wesentliche Voraussetzung für das Gelingen. Und natürlich: Die persönliche Chemie zwischen den beiden Akteuren muss stimmen. Wir haben viel Zeit investiert, auch in dieser Hinsicht die richtigen Leute zusammenzubringen. Es darf keine Konkurrenz zwischen den beiden Projektmanagern an der Spitze entstehen. RP: In unserem Fall war immer klar, wer wie nach dem Projekt beispielsweise in die Linienorganisation übernommen wird. Wir mussten uns einander oder anderen gegenüber nicht beweisen. Dies hat die Zusammenarbeit an der Spitze sehr begünstigt. Es gab nie persönliche Zielkonflikte. Meeting im Projektteam; Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 23 11.11.2016 12: 17: 13 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 24 REPORT weise haben Mitglieder des Lenkungsausschusses Kontakte in die politischen Spitzen geknüpft und uns im Team beim Stakeholdermanagement unterstützt. Was ist Ihrer Einschätzung nach entscheidend für funktionierendes Stakeholdermanagement? AB: Entscheidend finde ich das persönliche Gespräch. Und das erfolgversprechende Timing für den Dialog. Ein Projektmanager braucht ein gutes Gespür dafür, wann er welchen Stakeholder anspricht und „abholt“ für sein Projekt. Häufig ist es besser, statt einem Gespräch zwei Gespräche zu führen - nämlich das erste schon, bevor es „ernst“ wird mit dem Projekt. Die Stakeholder wollen die Gewissheit, dass sie ausreichend und früh mit Informationen versorgt werden und eingebunden sind. Dieses Vertrauen haben wir uns durch das Stakeholdermanagement aufgebaut. Wir haben dadurch Vertrauen gewonnen und auch Entscheidungsfreiheit, die wir sinnvoll einsetzen konnten. veRtRauen deR StakeHoldeR Stakeholdermanagement bewirkt also Vertrauen ... AB: ... und dieses Vertrauen brauchen wir im Projekt, um aktiv gestalten zu können. Uns wurden ja sinnvolle Freiräume zugestanden, etwa bei dem Paper“, das wir vorhin angesprochen haben, ergaben sich nützliche interne Punkte für die Risikoanalyse. Ich höre viel, dass Sie interne Stakeholder eingebunden und ins Boot geholt haben. Wie sah es beim Management der externen Stakeholder aus - beispielsweise der Bürger am Standort Krasnodar? AB: Wir haben Veranstaltungen für Bürgeranhörungen durchgeführt und die Interessen der Bürger berücksichtigt. Es gab keine Widerstände. An diesem Stakeholdermanagement waren alle beteiligt - bis zum Topmanagement. Beispiels- Mitarbeiter, die sehr gut in diesem Land verwurzelt sind. Dies hat uns geholfen, viele Risiken früh, in der Analysephase, zu erkennen und proaktiv anzugehen. UK: Vielleicht ein Wort aus Sicht des Projektmanagements. Wir haben zu Anfang des Projekts einen Risiko-Workshop durchgeführt mit den damaligen Teammitgliedern und den Stakeholdern. Dabei haben wir viele Risiken sehr konkret fassbar gemacht. Wichtig bei solch einem Projekt ist: Das Risikomanagement muss sehr früh beginnen. Schon vor dem Projekt und dem Kick-off stand bei uns eine erste Risikobetrachtung. Und dann muss das Risikomanagement durch das ganze Projekt mitgehen. RiSikoManaGeMent BeGleitete daS PRojekt Mitgehen - was heißt dies konkret? UK: Spätestens zu jedem Statusbericht haben wir die Risikoanalyse durchgearbeitet und aktualisiert … AB: ... wir haben halbjährlich Risikoanalysen durchgeführt sowie vierteljährlich die Risikoanalyse bearbeitet. Viele Punkte, die in der Risikoanalyse beschrieben waren, gehörten sowieso zum Tagesgespräch bei unseren Meetings. Aber durch die Risikoanalyse hatten wir nochmals die Möglichkeit, die Punkte systematisch abzurufen. Hinzu kommt: Gerade bei strategischen Entscheidungen - wie denen für Großprojekte - sind viele Abteilungen bei Claas eingebunden. Wir erhalten viele Hinweise für das Risikomanagement. Beispielsweise durch das „Decision Anzeige Das Werk aus der Vogelperspektive; Foto: Claas Ein Workshop in den Hallen des Werks; Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 24 11.11.2016 12: 17: 20 Uhr REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 hat. Sie sagten, Claas sei gekommen um zu bleiben. Sie drückten damit aus, dass Ihr Unternehmen mit diesem Projekt eine langfristige Strategie verfolgt. Mich interessiert die breite Resonanz dieser Aussage. Wie erklärt sie sich? AB: Die Langfristigkeit der Strategie - das Bekenntnis zum russischen Standort - hat diese Resonanz ausgelöst. Wenn wir uns bei Claas für einen Standort entscheiden, dann wollen wir dort wirklich bleiben und diesen Standort langfristig entwickeln. Das Werk ist Teil unserer Claas- Familie mit 11.500 Mitarbeitern. UK: Die langfristige Perspektive hat natürlich auch Einfluss auf die Ziele, die Planung und die Durchführung des Projekts. Sie fließt ein in die Konzeption des Projekts und in die Entscheidungen, die in diesem Projekt getroffen werden. Genau danach wollte ich als nächstes fragen: Die Spitze Ihres Unternehmens hat Ihnen ihre RP: Eines dieser Instrumente aus dem PMO haben wir erfolgreich verwendet. Es handelt sich um eine politische Karte der Stakeholder. Diese Karte hat uns gezeigt, wo welcher Ansprechpartner in der Region wie erreichbar ist. Wer ist etwa in der öffentlichen Verwaltung unser Ansprechpartner? Wer ist sein Vorgesetzter? Wie müssen wir uns auf ein Gespräch vorbereiten? Mit dieser Karte haben wir sogar im Lenkungsausschuss gearbeitet. Wir haben gezeigt, an welchen Stellen auf der Karte es noch zu Schwierigkeiten kommt und wer gerade deswegen mit wem spricht. „claaS koMMt uM zu BleiBen“ Bei der feierlichen Eröffnung Ihres Produktionswerks haben Vertreter der Familie Claas etwas geäußert, das viel Resonanz gefunden flexiblen Freigabeverfahren für Finanzmittel. Diejenigen, die uns diese Freiräume zugestanden haben, mussten Vertrauen zu uns fassen können. Gutes Stakeholdermanagement gilt als eine der Stärken beim Claas-Projektmanagement. Wie haben Sie diese Reife erreicht? UK: Stakeholdermanagement hat viel mit Erfahrung zu tun ... ... die man bekanntlich nur durch viel Projektarbeit erwirbt. UK: Das PMO bei Claas bietet Basisschulungen, Hilfen und Instrumente an, damit weniger erfahrene Projektmanager ins Stakeholdermanagement einsteigen und dieses ordentlich aufsetzen können. Ein erfahrener Projektmanager braucht diese Basics nicht mehr. Er weiß selbst, wie wichtig Stakeholdermanagement ist. Doch auch ihm bieten wir Unterstützung an, etwa Coaching oder andere Begleitung. Anzeige PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 25 11.11.2016 12: 17: 20 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 26 REPORT Zum Beispiel? RP: Wir geben viele Interviews, sind Gast in Fernsehsendungen. Bei der Eröffnungsfeier des Werks haben wir die Bürger eingeladen und durch einen Bus-Shuttle dafür gesorgt, dass sie unser Werk auch erreichen konnten. Jährlich laden wir zum Tag der offenen Tür ein. Wir haben einen Imagefilm gedreht, der viele unserer Botschaften zusammenfasst: die Perspektive für die Region durch unser Werk, die Chancen für Mitarbeiter, die Technik und natürlich die Einbindung der russischen Tradition. Ein Ziel unseres Projekts war es ja, eine Art „Leuchtturmprojekt“ in der Region zu werden - und eine Strahlkraft auch über die Region hinaus zu gewinnen. Am Ende wurde es sogar von der russischen Regierung unterstützt. Was wir heute als besondere Auszeichnung empfinden.  ken. Unternehmen müssen sich zunächst einen guten Ruf verdienen, indem sie öffentliche Belange mitfördern und sich auf vielfältige Weise in ihrer neuen Heimat einbringen. Und das geht nicht ohne soziales Engagement im öffentlichen Leben. kooPeRation Mit HocHScHulen und BeRufSScHulen Sie sprachen von gesellschaftlichem Engagement. Wie gestaltet sich dieses Engagement konkret? RP: Wir kooperieren beispielsweise stark mit Hochschulen und Berufsschulen. Wir halten Vorlesungen etwa zu Lean Management oder Agrartechnologie. Durch eine ungewöhnliche Transparenz gewinnen wir auch die Abnehmer unserer Landmaschinen, also unsere Kunden. Wir öffnen unsere Produktionsstätten und gewähren Einblick. Das schafft Vertrauen. Darüber hinaus wird einiges auf der persönlichen Ebene bewegt. Unser Werksleiter ist Honorarkonsul der Bundesrepublik Deutschland in dieser Region. Vor drei Jahren wurde er ernannt. Welche Rolle spielt dabei das Projektmarketing? RP: Es ist sehr wichtig in Russland. Wir müssen Flagge zeigen. In Russland ist es üblich, dass Führungskräfte einen größeren Teil ihrer Arbeitszeit politischen Aufgaben widmen und sich nach außen hin betätigen. Vision von dem Projekt beschrieben. Dieses Werk soll signalisieren, dass man gekommen ist um zu bleiben. Was bedeutet eine solche Vision konkret für Ihr Projekt? RP: Eine Vision gibt einem Projekt in gewissem Sinne ein Dach über dem Kopf. Sie ist eine Klammer für das Projekt. Sie weist ihm eine Richtung - im Sinne eines Kompass ,? RP: Sie führt im Projekt unterschiedliche Meinungen, Vorstellungen und Ziele zusammen. Sie bildet die Basis, auf der man zusammenfinden kann. Dies spüren Sie im Projekt deutlich. Da wollte nicht der Spatz in den Himmel, der Wolf in den Wald und der Fisch ins Wasser - wie man bei uns in Russland sprichwörtlich sagt. Eine solche Vision bringt die Menschen zusammen und hilft Differenzen zu klären. Ein über allen Projektzielen stehendes Gesamtziel war, für Russland ein verlässlicher Wirtschaftspartner zu werden, ein „vaterländischer Hersteller“, wie man bei uns sagt. Heute werden wir als russischer Hersteller mit deutschem Namen betrachtet. Dem entnehme ich: Wer als Unternehmer nach Russland kommt, von dem wird mehr erwartet, als dass er nur produziert? RP: Mit dieser Vermutung kommen Sie dem russischen Verständnis recht nahe. In Russland brauchen Unternehmen eine gewisse Stellung und Reputation in ihrer Region. Es wird erwartet, dass sie beispielhaft vorangehen - also nicht nur produzieren, sondern auch gesellschaftlich wir- Für Projekte, die den Ton angeben Bewerben Sie sich bis 30. April 2017 beim Deutschen Project Excellence Award 2017 unter www.gpm-ipma.de/ DPEA. Das Projektteam hat in Russland auch das Qualitätsverständnis von Claas vermittelt. Foto: Claas PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 26 11.11.2016 12: 17: 23 Uhr REPORT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Intendant Martin Hoffmann, Keynote Speaker des PM Forums, im Interview Berliner Philharmoniker: die „digitale konzerthalle“ versammelt nachts japanische Musikfreunde Autor: Oliver Steeger Morgens früh um drei Uhr kommen japanische Musikfreunde zusammen. Sie lauschen gemeinsam den „Berliner Philharmonikern“. Das Weltorchester „streamt“ seine Konzerte per Internet - live aus der Berliner Philharmonie. Wegen des Zeitunterschieds treffen sich Japaner bereits vor Tagesanbruch, um in geselliger Runde Symphonien etwa von Beethoven oder Schumann zu hören. Eine „digitale Konzerthalle“. Möglich werden solche modernen Angebote nicht nur durch IT-Projektmanagement, sondern auch durch kluge strategische Managemententscheidungen, an denen die Orchestermusiker traditionell intensiv mitwirken. Martin Hoffmann, Intendant der Berliner Philharmoniker, hat als Keynote Speaker auf dem PM Forum 2016 den (digitalen) Weg dieses exzellenten Weltorchesters erklärt. Im Interview erläutert er, wie exzellente künstlerische Leistung, Offenheit für den Wandel und ausbalanciertes Management ineinandergreifen - für den außergewöhnlichen Konzertgenuss. Herr Hoffmann, die Berliner Philharmoniker sind unlängst zum besten Orchester der Welt gekürt worden - eine Verneigung der Musikwelt vor der künstlerischen Spitzenleistung dieses Orchesters. Zum einen bewahrt das Orchester das Musikerbe der Klassik und Romantik. Zum anderen öffnet es sich immer wieder dem Wandel der Gegenwart. Beispielsweise gehen die Berliner Philharmoniker moderne digitale Wege. Ihre „digitale Konzerthalle“ ist ein gutes Beispiel dafür. Um was handelt es sich genau? Martin Hoffmann: Wir verfügen seit einigen Jahren über ein eigenes Streaming-Angebot. Wir übertragen live die Konzerte, die unsere rund 2.200 Konzertgäste in der Berliner Philharmonie erleben, aus dem Saal. Darüber hinaus finden Abonnenten ein umfassendes Archiv mit zurückliegenden Konzerten, Künstlerinterviews, Werkeinführungen, Dokumentarfilmen und anderen audiovisuellen Produktionen. Mit diesem Angebot haben wir rund 26.000 zahlende Abonnenten gewonnen. Eine erstaunlich große Nachfrage! Ja. Ein Drittel der Abonnenten findet sich in Deutschland, ein Drittel in den USA, ein Drittel in Asien. Die digitale Konzerthalle haben wir aus dem Impuls entwickelt, weltweit empfangbar zu sein und das Live-Erlebnis unserer Konzerte für alle Menschen erlebbar zu machen. In Japan haben sich bereits kleine Communities gebildet, die sich privat verabreden und gemeinsam unsere Konzerte hören. Wegen der Zeitverschiebung treffen sich diese Gruppen bereits um drei Uhr morgens, bewirten einander und genießen unsere Musik. Solche neuen Wege zu gehen in der Kultur, dies braucht Mut, Weitsicht und vor allem kluge strategische Entscheidungen. Was viele nicht wissen: Die Berliner Philharmoniker ver- Martin Hoffmann Martin Hoffmann wurde 1959 in Nussloch/ Heidelberg geboren. Er studierte an den Universitäten Saarbrücken, Lausanne und Hamburg Rechtswissenschaften und schloss 1991 das Studium mit der Großen Juristischen Staatsprüfung ab. Bis 1993 war er Wissenschaftlicher Referent am Max-Planck-Institut für ausländisches und internationales Privatrecht sowie als Rechtsanwalt in Hamburg tätig. Von 1994 bis 1996 war Martin Hoffmann Leiter Business Affairs beim Fernsehsender Sat.1 und von 1997 bis 1999 Geschäftsführer der Sat.1 Boulevard T V GmbH. Im Jahr 2000 folgte seine Berufung zum Geschäftsführer der Sat.1 Satelliten Fernsehen GmbH. Dieses Amt hatte er bis 2003 inne. Von 2004 bis 2010 war er Vorstandsvorsitzender der T V-Produktionsfirma MME MOVIEMENT AG. Im Jahr 2010 wechselte er in den Aufsichtsrat. Seit September 2010 ist Martin Hoffmann Intendant der Stiftung Berliner Philharmoniker. Foto: Sebastian Hänel PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 27 11.11.2016 12: 17: 24 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 28 REPORT deseigene Stiftung. Der Stiftungsvorstand trifft künstlerische und ökonomische Entscheidungen. Also doch nicht das Orchester? Langsam! Der Stiftungsvorstand besteht aus dem Chefdirigenten, aus dem Intendanten sowie aus je einem Mitglied des Orchestervorstands und des Medienvorstands. Diese vier Personen treffen also die Entscheidungen. Sie sehen: Das Orchester ist mit zwei Stimmen vertreten - und die beiden Orchestervertreter müssen „una voce“ stimmen; sie dürfen keine divergierenden Ansichten haben. Auch bei anderen strategischen oder ökonomischen Fragen werden die Musiker einbezogen - durchaus auch zu Fragen etwa von digitalen Angeboten. Wie darf ich mir dieses Einbeziehen vorstellen? Wir haben eine moderne Managementstruktur gefunden für die Gesamtinstitution. Diese Struktur unterstützt die Meinungsbildung aller Beteiligten - auch des Orchesters und seiner Mitglieder. Wir brauchen ja diese Meinungsfindung für die Entscheidungen. Für die Entscheidungsfindung haben wir einen Prozess und Regulatoren erarbeitet. Von der Struktur her sind wir eine lanfügen über eine einzigartige Managementstruktur und Organisation. Man spricht von einer „Orchesterrepublik“. Was ist damit gemeint? Der Terminus Orchesterrepublik, den Sie nennen, bezieht sich auf die Gründungsgeschichte der Berliner Philharmoniker. Das Orchester wurde 1882 gegründet. Die Mitglieder entschieden sich damals, das Orchester eigenverantwortlich - auch ökonomisch eigenverantwortlich - zu führen. Daraus erwuchs auch das heutige Selbstverständnis. Die Mitglieder des Orchesters erarbeiten die wesentlichen Entscheidungen und vertreten diese selbst. Also kein Management „von oben herab“? Nein, überhaupt nicht. Für die Meinungs- und Entscheidungsfindung werden Organe unterhalten, zum Beispiel Orchestervorstände. Dies hat ja auch Einfluss - beispielsweise auf die Besetzung von Dirigentenposten? Die Findung des Chefdirigenten bei den Berliner Philharmonikern ist sicherlich weltweit einmalig. Dies ist in dieser Form erstmals nach der Ära Herbert von Karajan praktiziert worden. 1989 hat das Orchester vollständig allein - jedes Mitglied mit einer Stimme - darüber befunden, wer der neue Chefdirigent werden soll. Dies ist in der Tat eine urdemokratische Entscheidung … … die keinen Einflüssen von außen unterliegt? Keinen externen Einflüssen etwa aus politischen oder sonstigen Erwägungen! Eine rein künstlerisch-demokratische Entscheidung. Und dies ist, wie gesagt, weltweit einmalig. Das beste Orchester der Welt - unterwegs in New York mit Beethovens 9. Symphonie in der Carnegie Hall am 21. November 2015. Damit schlossen die Berliner Philharmoniker ihren Beethoven-Zyklus in der letzten Saison ab. Foto: Davidson Das Aufnahmestudio der Digital Concert Hall in der Philharmonie; Foto: Peter Adamik PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 28 11.11.2016 12: 17: 31 Uhr REPORT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Dies muss man vernünftig einordnen. Klassische Musik war noch nie eine Domäne der Jugend. Das Publikum ist generell etwas älter. Es muss in seiner Jugend an diese Musik herangeführt worden sein, und es braucht von seinen Lebensumständen her den Freiraum, Konzerte zu besuchen. Unser Publikum ist im Durchschnitt über 50 Jahre alt; nach meiner Beobachtung haben wir - verglichen mit anderen Konzertsälen - ein recht junges Publikum. Sie sagten, dass man an klassische Musik herangeführt werden muss. Bei den Jüngeren hat sich einiges gewandelt. Sie wachsen in einer digitalen Welt auf, in der Musik anders verfügbar ist und der Musikgeschmack auch anders geprägt wird. Wie reagieren Sie darauf? Junge Menschen kommen heute nicht mehr so selbstverständlich mit klassischer Musik in Berührung. Sie lernen seltener ein Musikinstrument zu spielen, obwohl es in der Spitze nach wie vor überragende junge Musiktalente gibt. Wir versuchen mit unserer Kommunikation Angebote zu machen für die Generation, die heute groß wird. Wir erschließen für uns neue Medien … Welche Medien zum Beispiel? Wir haben heute fast 900.000 Likes bei Facebook und über 100.000 Follower bei Twitter. Wir verfügen über einen eigenen Brand Channel bei YouTube. Aber wie bekommt man junge Menschen vom Smartphone weg, hinein in den Konzertsaal? Wir haben eines festgestellt: Unsere programmatische Öffnung zur Musik des 20. und 21. Jahrhunderts kommt beim jüngeren Publikum gut an. Deshalb haben wir eine Reihe unter dem Titel „Late Night“ eingeführt, sehr experimentell, witzig, unterhaltsam und mit unerwarteter Musik. Dafür haben wir ein junges Publikum gewonnen, der Altersdurchschnitt liegt bei 35 Jahren. Der Habitus, der Gestus, die Kleidung dieses Publikums - all dies ist anders als bei unserem klassischen Abonnementpublikum. Mit solchen Projekten können wir durchaus junges Publikum gewinnen. Sie sprechen von Projekten. Projektmanagement hat mittlerweile bei vielen Kulturinstitutionen Einzug gehalten. Gilt dies auch für die Berliner Philharmoniker, etwa bei der Vorbereitung solcher Reihen oder auch von Auslandstourneen? Lassen Sie mich bitte das Beispiel Tourneen aufgreifen: Ja, jede Tournee ist für sich ein Projekt. Wir machen Vorkalkulationen, wir suchen uns Zieldestinationen, arbeiten mit Erfahrungswerten aus der Vergangenheit. Projektmanagement hilft uns beispielsweise, die Kosten jeder Tournee zu optimieren. Die Berliner Philharmoniker haben viele begeisterte Freunde in der Welt, so auch in Asien. Dort spielen Sie vor vollen Häusern. Welche Rolle spielt die Ökonomie bei Tourneen? Das ist richtig. Tournee-Destinationen in Asien sind außerordentlich attraktiv. Doch wir bereisen Theoretisch könnte es zu einem Patt kommen? Das ist extrem selten und in meiner Amtszeit noch nie vorgefallen. Aber Sie haben Recht, ein Patt zwischen den Orchesterstimmen und denen des Chefdirigenten und des Intendanten ist denkbar. Dann würde die Stimme des Intendanten entscheiden. - Zurück zu Ihrer Frage: An dieser Struktur können Sie den Einfluss und die starke Stimme des Orchesters erkennen. Das Recht des Orchesters ist durchdekliniert durch die Organisation und ihre Organe. Und wichtig ist aus meiner Sicht auch der grundsätzliche Punkt: Es gibt ein festes Verfahren, durch das wir zu Entscheidungen kommen. Eingangs sprachen wir von der digitalen Revolution, die auch Kulturinstitutionen wie die Berliner Philharmoniker erreicht. Im Prinzip sind solche Umbrüche für Ihr Orchester nichts Neues, schon mehrfach haben sich die Berliner Philharmoniker an die Spitze des technischen Wandels gestellt. So hat sich der Dirigent Herbert von Karajan in den 1980er-Jahren beispielsweise für die Vermarktung von Konzertmitschnitten auf CD eingesetzt - in einer Zeit, als der CD-Player noch Luxusgut war. Es heißt, Herbert von Karajan habe damals an der Festlegung der Speicherkapazität von CDs mitgewirkt. Es hat Gespräche zwischen Herbert von Karajan und der Führung von Sony gegeben, er war an der technischen Entwicklung beteiligt. Herbert von Karajan verfügte über ein gutes Gespür für die zukünftigen Entwicklungen in Ton und Film. Er stand dem technischen Medienwandel in seinem Leben mehrfach aufgeschlossen gegenüber, erst der Umstieg von Schellackplatte auf Vinyl, dann von Vinyl auf CD. Er war bei audiovisuellen Produktionen ein Vorreiter, er hatte ein großartiges technisches Grundverständnis für die mediale Aufbereitung und Verwertung. Dieses Verständnis hat er beispielsweise auch beim Bau unserer Philharmonie im Jahr 1963 eingebracht. Auf seinen Leistungen bauen wir heute noch auf. Die heutigen Herausforderungen des Wandels liegen ja nicht nur bei der digitalen Technik, sondern auch bei Veränderungen des Publikums. Viele Konzertsäle, Museen und Theater stellen sich darauf ein, dass ihr Publikum älter wird und sich damit die Erwartungen verändern. Spüren auch Sie diesen demografischen Wandel? Impression aus einem Konzert im Februar 2016: Der Erste Konzertmeister Daniel Stabrawa als Solist spielt Karol Szymanowskis Konzert für Violine und Orchester Nr. 2. Am Dirigentenpult: Sir Simon Rattle; Foto: Monika Rittershaus PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 29 11.11.2016 12: 17: 34 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 30 REPORT Ihren weniger rentablen Verpflichtungen als Kulturbotschafter. Besteht ein Konflikt zwischen der künstlerischen Exzellenz und dem Ökonomischen? Nein, für uns nicht. Die Berliner Philharmoniker haben eine herausragende Position. Und daraus ergibt sich für uns eine günstige Marktsituation. Die Nachfrage nach unserem Orchester ist größer als das Angebot, das wir ermöglichen können. Wir haben bei uns in Berlin eine Auslastung von 98 Prozent. Aber über diesen ökonomischen Erwägungen steht unser Credo der künstlerischen Exzellenz, die herausragende künstlerische Leistung. Die künstlerische Exzellenz bestimmt unser Handeln. Sie ist die Säule, die Basis für unser Orchester, sein Fundament. Aus der günstigen Marktsituation ergeben sich vermutlich Vorteile, diese Exzellenz noch weiter zu entfalten. Selbstverständlich. Wir können künstlerische Experimente wagen, etwa neue Programme gestalten, Musik des 21. Jahrhunderts aufführen oder Auftragskompositionen ermöglichen. Unser Publikum akzeptiert dies. Es weiß: Auch diese Experimente werden herausragend gestaltet. Vorhin haben Sie die Entscheidungswege bei den Berliner Philharmonikern genannt. Es wird sehr großes sogar. Weitere Beispiele für Projekte sind die Einführungen neuer Formate und Reihen. Vorhin haben Sie auf die ökonomische Balance angespielt, auf das Spannungsfeld zwischen gewinnbringenden Konzerten in Asien und auch andere Destinationen, bei denen die Ökonomie nicht im Vordergrund steht. Zum Selbstverständnis des Orchesters gehört, dass es als Kulturbotschafter Deutschlands dient. Daraus ergibt sich eine Verpflichtung jenseits der Ökonomie. Wir haben im vergangenen Jahr ein Konzert in Athen gegeben - als politisches Signal in der Griechenlandkrise. Oder der 25. Jahrestag des Mauerfalls: Wir waren auf Tournee in Prag, Halle, Budapest und Warschau. Solche Tourneen, die man aus rein ökonomischen Gründen vielleicht anders gestalten würde, unternehmen wir aus kultureller und politischer Verpflichtung. Dies gehört zum Selbstverständnis der musikalischen Exzellenz und der Funktion als Kulturbotschafter Deutschlands. Anders gesagt: Am Ende kann auch Projektmanagement einen Beitrag leisten, solche Tourneen wirtschaftlich zu ermöglichen? Ja, mit Sicherheit. Eine Tournee ist mit vielen einzelnen Aufgaben verbunden, die zwischen den Abteilungen koordiniert werden müssen: Hotelmanagement, Travelmanagement und die gesamte technische Seite. Da versuchen wir, die Kosten zu optimieren. Wir führen derzeit eine IT-Lösung ein, die uns bei Projekten unterstützt. Das bisherige System hatte viele Doppelarbeiten bewirkt und die Zusammenarbeit durch Insellösungen erschwert. Die Einführung dieser Software ist übrigens auch ein eigenes Projekt, ein Keynote Speaker Martin Hoffmann auf dem PM Forum 2016; Foto: Oliver Steeger Festlicher Empfang zum Festkonzert „50 Jahre Philharmonie“ im Oktober 2013. Martin Hoffmann empfängt Bundeskanzlerin Angela Merkel und ihren Ehemann Joachim Sauer. Foto: DAVIDS PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 30 11.11.2016 12: 17: 42 Uhr REPORT 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 ment und seinen Prozess informiert sein. Wir haben Strukturen, um gute Entscheidungen zu finden, etwa zu neuen Formaten, neuen Künstlern, neuen Kommunikationsformen, neuen Destinationen und neuen Tourneen. Sind die Entscheidungen getroffen, setzen wir diese bestmöglich um. Dies bedeutet dann nicht, dass wir jeden weiteren Schritt mitteilen, Status melden und beispielsweise Marktuntersuchungen zur Kenntnis geben. Dies alles ist nicht notwendig. Ich bin nicht der Meinung, dass es zu einer Befruchtung kommen sollte. Im besten Sinne hält Management - und Projektmanagement - den Künstlern den Rücken frei? Die Künstler, die Musiker sollen ganz frei sein von diesem Druck des Managements. Wie gesagt, im Stiftungsvorstand informieren wir über Notwendigkeiten aus Sicht des Managements, aber wir diskutieren sie nicht. Das ist eine klare Aufgabenteilung. Wir sind mit unserem Management ein Hilfsmittel für die künstlerische Exzellenz. Für das beste Orchester der Welt.  Beim Fernsehen habe ich den Umgang mit Künstlern gelernt. Viele Künstler - Musiker, Schauspieler, Showmaster - haben ein eigenes Selbstverständnis, mit dem man umgehen muss. Dies habe ich dort gelernt, und diese Fähigkeit unterstützt mich auch bei den Berliner Philharmonikern. Zudem ist meine Medienkompetenz für das Orchester von Vorteil. Und: Ich habe gelernt, ein Unternehmen mit seinen Perspektiven auch ökonomisch aufzustellen und dafür das passende Instrumentarium zu wählen. Management ist in der Kultur heute weit verbreitet, auch das Projektmanagement. Sein Nutzen für die Kulturschaffenden wird selten ernsthaft bestritten. Dennoch empfinden viele Künstler das Management als technokratisch, kalt, inkompatibel zur Kunst. Meine Frage: Sehen Sie Chancen, dass sich Kultur und Ökonomie, Kunst und Management befruchten? Ich sehe keine Notwendigkeit einer Befruchtung. Für uns sind das Ökonomische und das Management Hilfsmittel, die überragende künstlerische Exzellenz zu sichern. Konkret heißt dies: Nicht jeder Musiker muss en détail über das Managein Ihrem Haus nicht „top-down“ entschieden, wie Sie dargelegt haben. Dieses Prinzip stellt vermutlich auch Anforderungen an Ihre Führungskompetenz als Intendant. Bei uns haben bekannte Managementgrundsätze große Relevanz: Man muss als Intendant gut zuhören und ausgezeichnet moderieren können. Ein Intendant muss das Orchester überzeugen - durch Vorschläge, die auf Herz und Nieren geprüft sind. Man muss dabei auch wissen: Sorgfältig durchdachte Ideen gewinnen bei den Berliner Philharmonikern. Dies fasziniert mich immer wieder. Hier scheitert keine gute Idee an der Struktur, an der Beharrung einzelner Gruppen, an fehlender Neugier oder mangelndem Willen. Wie beschreiben Sie die Führung selbst? Als Zuhören mit eigener, moderativer Autorität - auf diesen Nenner kann man die Führung bringen. Sie sind Jurist und Medienmanager. Sie waren unter anderem Geschäftsführer beim Privatfernsehsender Sat.1. Welche Vorteile bringt dieser Background für Ihre Tätigkeit als Intendant der Berliner Philharmoniker? Das Festkonzert „50 Jahre Berliner Philharmonie“ im Oktober 2013; Foto: Monika Rittershaus PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 31 11.11.2016 12: 17: 47 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 32 REPORT Kiwanis Club führt bayerische Schüler ans Projektmanagement heran Das Arbeitspaket „zum anfassen“ Autor: Oliver Steeger An den Schulen im Landkreis Garmisch-Partenkirchen dürften Projektmanager hellhörig werden. Dort finden sie „Kollegen“ - Schülerinnen und Schüler, nicht älter als 13 oder 15 Jahre, doch bestens mit Projektmanagement vertraut. Der Grund: Der Kiwanis Club Garmisch-Partenkirchen führt seit fünf Jahren an Schulen Projektmanagement-Wettbewerbe durch. Die Jugendlichen engagieren sich in sozialen Projekten - und lernen die PM-Grundlagen in der Praxis. Mit seinem Wettbewerb will der Kiwanis Club nicht nur die Persönlichkeiten junger Menschen fördern, sondern auch deren Handlungskompetenz. „Mittlerweile ist Projektmanagement an unseren Schulen fest verwurzelt“, freuen sich Clubpräsident Günter Meck und Past-Präsident Peter Bitzl. Wie junge Menschen am Projektmanagement wachsen, welche Projekte sie durchführen und wie der Wettbewerb Projektmanagement fördert - dies erklären sie im Interview. Herr Bitzl, Herr Meck, Sie haben Jugendliche beim Projektmanagement beobachtet. Können schon junge Menschen zwischen 13 und 18 Jahren mit Projektmanagement arbeiten? Peter Bitzl (PB): Sehr gut können sie damit arbeiten - kreativ, engagiert, sogar mit verblüffenden Ideen. „Verblüffende Ideen“ - zum Beispiel? PB: In einer Veranstaltung ging es darum, dass vierzehnjährige Schülerinnen und Schüler die Planung für ihr Projekt vor einem größeren Publikum präsentierten. Die Jugendlichen haben dabei gezeigt, wie sie ihr Vorhaben gegliedert haben in Phasen, Meilensteine, Terminpläne - und dann in Arbeitspakete. Diese Arbeitspakete haben die Schüler als beschriftete Pappwürfel präsentiert. Peter Bitzl Peter Bitzl, Dipl.-Ing. (FH ), ist Past- Präsident des Kiwanis Clubs Garmisch- Partenkirchen e. V. Seit vielen Jahren Mitglied der GPM, leitet er den Bereich Broadband Access in München für die Deutsche Telekom Technik GmbH, Network and Service Operations. Foto: privat Günter Meck Günter Meck, Dipl.-Betriebsw. (FH), ist Präsident des Kiwanis Clubs Garmisch- Partenkirchen e. V. Er verantwortete viele Jahre als Projektleiter und später als Geschäftsfeldverantwortlicher den Bereich Privatkundenbank an der Akademie der Bayerischen Genossenschaften. Foto: privat PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 32 11.11.2016 12: 17: 49 Uhr REPORT 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 wird aus einem Schulprojekt quasi ein echtes Projekt - so, wie wir ein Projekt verstehen. Das heißt, die Schüler haben durch Ihren Wettbewerb einen allerersten Kontakt mit „echtem“ Projektmanagement? GM: Nicht immer ist dies für die Schüler die allererste Begegnung mit Projektmanagement. In vielen Schulen steht Projektmanagement ja heute auf dem Lehrplan, beginnend mit einfacher Methodik ab etwa der siebten Klasse, dann sich steigernd bis zur achten oder neunten Klasse. Doch unser Wettbewerb stellt die erste richtige Beziehung zwischen den Schülern und dem Projektmanagement her. Sie begreifen, dass buch für Flüchtlinge entwickelt. Wieder andere haben sich alleinstehenden oder älteren Menschen zugewendet - oder sie haben den Eingangsbereich ihrer Schule künstlerisch gestaltet. Es handelt sich also um eine breite Palette an unterschiedlichen Projekten. PB: Entscheidend ist dabei ein Punkt: Die Schüler verwenden für dieses Engagement Projektmanagement. Dies ist unser zweites Ziel. Sie sollen Projektmanagement in der Praxis lernen, einen Bezug zum methodischen, systematischen Arbeiten entwickeln und sich mit der Grundmethodik vertraut machen. Die Schüler übernehmen Verantwortung für Aufgaben und lernen die Zusammenarbeit, die Kooperation im Team. So Sie haben den Begriff „Arbeitspaket“ wörtlich genommen … Günter Meck (GM): Im Sinne eines richtigen Pakets zum Anfassen. Sie haben den Pappwürfel an vier Seiten beschriftet. Vorne der Name des Arbeitspakets, an den Seiten der Inhalt des Pakets, also die Aufgaben, außerdem die benötigten Ressourcen sowie die Zuständigkeiten. … womit Projektmanagement für andere begreifbar wird! GM: Mit diesen Würfeln haben die Schülerinnen und Schüler gezeigt, dass sie Projektmanagement verstanden haben - und ihre Pläne überzeugend präsentieren können. Wir vom Club waren sehr beeindruckt davon. Ihr Club - der Kiwanis Club Garmisch-Partenkirchen - fördert seit fünf Jahren bei Schülern die Arbeit mit Projektmanagement. Er veranstaltet in Ihrer Region den Wettbewerb „Jugend engagiert sich“. Es geht darum, dass Schüler soziale Projekte durchführen, aber dies mit der Methodik des Projektmanagements tun. Welches Ziel verfolgen Sie? PB: Es handelt sich um zwei Ziele. Das erste Ziel ist: Schüler lernen soziales Handeln. Sie engagieren sich für Mitmenschen, dies fördert ihre Persönlichkeitsentwicklung. Um welche sozialen Projekte handelt es sich konkret? GM: In diesem Jahr haben sich Schülerteams häufig mit Projekten zur Unterstützung von Flüchtlingen beworben. Ein Team hat zum Beispiel ein Brettspiel entwickelt, das Flüchtlinge mit ihrer neuen Heimat bekannt macht. Andere haben Spielnachmittage oder ein hilfreiches Bildwörter- DIE KIWANIS-Bewegung Kiwanis ist eine weltweite Organisation von Freiwilligen, die sich aktiv für das Wohl von Kindern und der Gemeinschaft einsetzen. Der Name Kiwanis kommt aus dem Indianischen und bedeutet frei übersetzt: „Wir haben Freude daran, aktiv zu sein! “ 1915 im US-amerikanischen Detroit gegründet, hat sich die Kiwanis-Bewegung zur Aufgabe gemacht, dem Wohl von Kindern und Gemeinschaften zu dienen (Motto: „Serving the children of the world“). In Deutschland hat die Bewegung 1963 Einzug gehalten. Von 1968 bis heute haben sich hierzulande knapp 150 Kiwanis Clubs gegründet. Mit vielen Einzelprojekten dokumentieren die Kiwanis Clubs ihre soziale Verantwortung und ihr gesellschaftspolitisches Engagement. Der Kiwanis Club Garmisch-Partenkirchen e. V. führt als einziger den Wettbewerb „Jugend engagiert sich“ mit Schulprojekten und Projektmanagement durch. Darüber hinaus unterstützt dieser Club beispielsweise heilpädagogische Angebote für Kinder, Projekte zur Gewaltprävention und für sozial benachteiligte Kinder und Jugendliche mit Lernschwierigkeiten. Präsentation der Arbeitspakete durch Schülerinnen der Erzbischöflichen Realschule St. Immaculata Schlehdorf; Foto: Thomas Sehr/ Fotopress Thomas Sehr PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 33 11.11.2016 12: 17: 51 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 34 REPORT PB: Das Schulamt schätzt diese Informationsveranstaltung mittlerweile als sehr hochwertig und wichtig für Lehrer. Sie gilt heute auch als reguläre Schulungsmaßnahme für Lehrer; sie schließt mit einer Bescheinigung ab und wird angerechnet. Dies ist für uns ein ermutigendes und motivierendes Feedback. Nach der Informationsveranstaltung - wie ging es weiter bei Ihrem Wettbewerb? PB: Die Schulen haben uns Projektthemen vorgeschlagen. Sie haben uns beschrieben, welche Schulprojekte sie durchführen wollen. Haben wir die Themen akzeptiert, so konnten die Schülerteams mit der Bearbeitung ihrer Projekte starten … GM: … zunächst mit der Planung starten. Sie haben Gespräche mit uns als Auftraggebern geführt, das Umfeld ihrer Projekte betrachtet, Ziele definiert, Termine geplant, Meilensteine gesetzt und einen ersten, groben Phasenplan formuliert. Bei der Projektvorbereitung wurde den Schülern also nichts „geschenkt“? GM: Nein, sie haben ihr Projekt so aufgesetzt, wie es vom Projektmanagement gefordert ist. Da gab es keine Ausnahme. Die Schüler haben dann diese ersten Planungen uns - als Auftraggeber des Projekts - in einem ersten Präsenztermin vorgestellt. Auf Basis dieser ersten Präsentation haben wir die Schülerteams offiziell beauftragt und einen Projektvertrag geschlossen. Der Vertrag wurde vom Präsidium des Kiwanis Clubs PB: Manchen Schülern ist vielleicht gar nicht bewusst, dass sie mit Projektmanagement arbeiten. Aber ob die Arbeit unter dem Begriff „Projektmanagement“ läuft oder nicht, dies ist uns letztlich egal. Hauptsache, die Schülerteams arbeiten mit der Methodik. Dies stellen wir beispielsweise bei der Siegerehrung deutlich heraus: Nicht nur auf das Engagement kommt es an und auf ein gutes Ergebnis, sondern auch auf die Vorgehensweise, auf die Struktur und den Ablauf. Dies wird bei den Präsentationen zum Thema gemacht und fließt am Ende in die Bewertung ein. In welchen Phasen lief Ihr diesjähriger Wettbewerb ab? PB: Im ersten Schritt haben wir Realschulen und Mittelschulen zu unserem Wettbewerb eingeladen. Für beide Schulformen schreiben wir jeweils einen Wettbewerb aus; so kommt es nicht zur Konkurrenz zwischen den Schulformen. Danach haben wir die Schulen weiter informiert und Pädagogen geschult. Geschult? In was geschult? GM: Im Projektmanagement. Wir haben Lehrern in einem Workshop die Grundlagen des Projektmanagements präsentiert: Wie bearbeitet man strukturiert ein Projekt? Wir haben beispielsweise einen Übersichtsplan mit den einzelnen Projektschritten erläutert und erklärt, was bei den einzelnen Projektschritten zu erledigen und beachten ist. Dabei haben wir uns auch auf Informationsmaterial der GPM gestützt. Projektmanagement eine gute Unterstützung bietet bei dem Ziel, sich sozial zu engagieren. Man hört, dass Projektmanagement in Schulen auch heute noch nicht auf ungeteilten Beifall trifft. Einige Pädagogen sind skeptisch, ob schon sehr junge Schülerinnen und Schüler mit Methoden und Arbeitsweisen aus der Wirtschaft bekannt gemacht werden sollen. PB: Dabei handelt es sich nach unserer Erfahrung um Einzelfälle. Manchmal stehen Schulen oder Schulleiter dem Projektmanagement distanziert gegenüber, dies kommt vor - übrigens auch völlig unabhängig von der Schulform. Aber das Gros der Schulleiter steht dem Wettbewerb und dem Projektmanagement sehr offen gegenüber. Sie erkennen durchaus den Gewinn, den Schüler und Schule aus dem Wettbewerb ziehen können. Viele denken schon jetzt darüber nach, welche Projekte sie im kommenden Jahr ins Rennen schicken können. Haben Sie diese Offenheit schon vor fünf Jahren erlebt, als Sie den Wettbewerb das erste Mal durchgeführt haben? GM: Im Grunde genommen, ja. Die Akzeptanz war auch damals schon groß. Sie hat sich nochmals verbessert, der Wettbewerb hat sich etabliert. Die Erkenntnis hat sich verfestigt, dass man nicht nur eine engagierte Aktion startet und dieser Aktion dann das Etikett „Projekt“ anheftet, sondern dass Projekte bestimmte Anforderungen an ihre Struktur und Bearbeitung haben. Bei der Preisverleihung stellten die Schülerinnen und Schüler ihre Projekte vor. Schülerinnen der MS Oberammergau erläuterten Schulrat Markus Köpf (links) und dem Landtagsabgeordneten Harald Kühn (2. von links) den Prototypen ihres Brettspiels. Foto: Thomas Sehr/ Fotopress Thomas Sehr PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 34 11.11.2016 12: 17: 52 Uhr REPORT 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 ßem Publikum, vor 30 bis 35 Personen. Es ist für einen fünfzehnjährigen Schüler eine reife Leistung, sich vor das Auditorium zu stellen und Projektpläne zu erläutern. GM: Das eine oder andere Team hatte anfangs auch Schwierigkeiten damit, die Aufgaben und die eigenen Kräfte richtig in Balance zu bringen. Da spielt die Kompetenz zur Selbsteinschätzung Quasi das Projekt Revue passieren lassen? PB: Richtig - aber im qualifizierten Sinne. Die Teams haben ihre Erfahrungen ausgewertet, einige sind dabei sehr systematisch vorgegangen. Sie haben Kundenbefragungen durchgeführt: Wie ist das Projekt bei den Menschen angekommen, an die es gerichtet war? Was haben etwa Senioren, Asylbewerber oder Mitschüler positiv aufgenommen - und was hätten die Teams anders oder besser machen können? GM: Daraus haben die Teams selbstkritisch ihre Lehren gezogen … … klassische Lessons Learned … GM: … und sie haben auch Empfehlungen für künftige Schulprojekte ausgesprochen oder überlegt, wie man das beendete Projekt nun weiterführen kann. Also eine runde und reife Analyse zum Abschluss des Vorhabens. Aus diesen Auswertungen heraus betrachtet - was ist den Schülern beim Projektmanagement schwergefallen? PB: Ich hatte nicht den Eindruck, dass den Teams etwa der Umgang mit einer Methode schwergefallen ist. Verstehen Schüler den Hintergrund einzelner methodischer Schritte, so können sie damit gut und ernsthaft umgehen. Was für einige aber eine echte Herausforderung bildete, das waren die Präsentationen vor grogegengezeichnet. Ganz formal - damit hatte dieser Vertrag für die Schüler auch eine Verpflichtung. Der Vertrag führte zur Verbindlichkeit. Wie ging es weiter? PB: Im nächsten Schritt stand die Feinplanung der Projekte auf der Agenda. Die Schüler haben Arbeitspakete ermittelt, Beschreibungen formuliert und Verantwortlichkeiten festgelegt. Das Thema Verantwortung ist nach meiner Beobachtung eine Herausforderung für Schüler: Sie müssen plötzlich eine Tätigkeit oder einen Vorgang verantworten. Sie müssen ihre Arbeitszeit schätzen und für die Erledigung der Aufgabe vor dem Team einstehen. Was geschah nach dieser Feinplanung? GM: Die Schülerteams haben uns diese Feinplanung präsentiert - vor dem Personenkreis, den sie vom ersten Präsenztermin her kannten. Das waren dann durchaus professionelle Präsentationen mit modernen Medien, wie sie auch von Profis benutzt werden: FlipChart, PowerPoint. Einige Teams waren sehr einfallsreich. Sie haben die Planung im Rollenspiel vorgestellt … PB: … oder mit Pappboxen, den „Arbeitspaketen“, von denen wir schon sprachen. Nach der Präsentation fiel der Startschuss für die Umsetzung. Und nach Durchführung des Projekts haben die Schüler uns an einem dritten Präsenztermin die Dokumentation des Produkts erläutert. Die Schüler der Mittelschule Partenkirchen starten mit ihrer Unterschrift ihr Schulprojekt. Foto: Kiwanis Club Garmisch-Partenkirchen e. V. Die am Wettbewerb teilnehmenden Schulen mit den Preisträgern in der ersten Reihe; Foto: Thomas Sehr/ Fotopress Thomas Sehr PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 35 11.11.2016 12: 17: 54 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 36 REPORT manchmal ein Projekt nicht wie geplant. Das Team muss umstrukturieren. Es muss vielleicht sogar seinen Projektleiter austauschen. Da kommen erstrangige Lernprozesse in Gang! PB: Die Schüler lernen auch mit Problemen und Misserfolgen umzugehen. Eines unserer Teams hat die Termine für sein Projekt nicht halten können. Da haben sich vierzehnjährige Schülerinnen und Schüler bei der Preisverleihung vor 100 Personen hingestellt, ihren Misserfolg eingeräumt und begründet. Sie haben ihr Projekt vertreten und erläutert, weshalb es nicht funktioniert hat. Dies ist aus meiner Sicht eine großartige Leistung - und hat gewiss die Persönlichkeit der Jugendlichen gekräftigt. durch die Arbeit mit Projektmanagement gefördert? GM: Ich hatte selbst einen lehrenden Beruf und habe erlebt, wie Schulen früher allein auf die Ausbildung von Fachkompetenz geschaut haben. Heute sieht man dies in Schulen anders: Neben der Schulung von Fachkompetenz nimmt man sich auch der Ausbildung anderer Kompetenzen an, etwa der Handlungskompetenz oder der sozialen Kompetenz. Und genau diese Kompetenzen werden durch die Projektarbeit trainiert. Projektmanagement also als pädagogisches Mittel? GM: Ja! Die Schüler berichten doch selbst davon, dass sie viel gelernt haben. Beispielsweise läuft eine Rolle. Manche haben ihre Kräfte schlichtweg überschätzt und das Projektmanagement zu leicht genommen. Sie wurden etwa nach den Präsenzterminen schnell wieder auf den Boden der Tatsachen geholt. Denn sie haben gesehen, dass die Präsentationen anderer Teams deutlich mehr Gehalt hatten als die eigene. Vorhin sprachen wir davon, dass methodische Projektarbeit die Persönlichkeitsentwicklung der Jugendlichen unterstützen kann. Ihren Wettbewerb führen Sie bereits seit fünf Jahren durch. Sie haben dabei Einblick ins Projektmanagement an Schulen bekommen. Ihrer Einschätzung nach - welche persönlichen Kompetenzen werden bei Schülern Teilnehmer und Platzierte im Wettbewerb „Jugend engagiert sich“ 2016 • Zweitplatzierte: Mittelschule Bad Kohlgrub (Team mit 17 Schülern) - Projekt Wegbegleiter: ein selbst gemachtes afghanisch-deutsches Wörterbuch und andere Alltagshilfen für Flüchtlingskinder • Gewinner: Mittelschule Oberammergau (Team mit 18 Schülern) - Projekt Explore Friends - wir entdecken unsere neue Umgebung: ein Brettspiel für Flüchtlingskinder zum Kennenlernen der neuen Heimat auf Deutsch, Englisch und Arabisch • Gewinner: Mittelschule Mittenwald (Team mit 14 Schülern) - Projekt Reise durch die Zeit: Neugestaltung eines Durchgangsbereichs mit Wandbildern und Skulpturen zu verschiedenen Epochen wie Barock, Altes Ägypten oder „Dino“-Zeitalter • Zweiplatzierte: Mittelschule Murnau (16 Schüler im Team) - Projekt Nachbarschaftshilfe für ältere und alleinstehende Menschen: Betreuung im sozialen Bereich • Bürgermeister-Schütte-Mittelschule Partenkirchen - Projekt Baumbibliothek im Ruhepausenhof: Erstellen der Baumbibliothek • Gewinner: Erzbischöfliche Realschule St. Immaculata in Schlehdorf (Team mit 31 Schülern) - Projekt Gemeinsam Hand in Hand: Unterstützung und Integrationshilfe für Flüchtlingskinder, mit sechs gemeinsamen Nachmittagen • Realschule Murnau - Projekt Flüchtlinge bei uns: Gemeinsame Nachmittage mit Flüchtlingskindern  Preisverleihung an der Realschule St. Immaculata (v. l. n. r.): Günter Meck (Präsident Kiwanis Club Ga-Pa), Schülerin, Manfred Ilitz (Realschuldirektor i. K.), Schülerin, Eva-Maria Oberloher (betreuende Lehrkraft), Landtagsabgeordneter Harald Kühn, Peter Bitzl (Past-Präsident Kiwanis Club Ga-Pa); Foto: Thomas Sehr/ Fotopress Thomas Sehr PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 36 11.11.2016 12: 17: 55 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Die Auswirkungen des Organisationshandelns sind in den vergangenen Jahren zunehmend in das Bewusstsein der Öffentlichkeit geraten. In Deutschland kann die Energiewende hierfür exemplarisch genannt werden. Es geht um die Frage, welche (Neben-)Wirkungen durch die Produktion von Gütern und Dienstleistungen erzeugt werden. Bei der Verwendung öffentlicher Mittel steht immer die erzielte Wirkung im Vordergrund. In Zeiten knapper öffentlicher Ressourcen muss die Politik priorisieren. Kunst und Kultur sind oftmals Leidtragende, weil ihr Nutzen nicht unmittelbar offensichtlich wird. Dem Nachweis des Nutzens und der Wirkung eines Kulturguts wurde im Rahmen des nachfolgend beschriebenen Projekts wissenschaftlich nachgegangen. 1 Wert von Kulturgütern Die sogenannte „Schuldenbremse“ in Deutschland [1] und die demografische Entwicklung stellen alle Gebietskörperschaften vor große Herausforderungen. Die Konsequenzen zur Einhaltung der Schuldenbremse können die Bürger beobachten. In vielen Bundesländern sind zum Beispiel kommunale Gebietsreformen durchgeführt worden und der Investitionsstau in der Infrastruktur ist unbestritten. Angesichts der demografischen Entwicklung muss die Politik immer mehr Prioritäten setzen. Die Erhaltung der in Deutschland umfangreich existierenden Kulturgüter rückt auf die Agenda. Es ist fraglich, ob zukünftig unser kulturelles Erbe in bisheriger Form erhalten werden kann. Dass dieses in der Regel subventioniert werden muss, liegt im Wesentlichen an den Unterhaltungskosten und zu geringen Einnahmen. Dass ein Kulturgut nicht oder nur unzureichend monetär bewertet werden kann, ist naheliegend: Welchen Wert hat das Brandenburger Tor? Die Bewertung der baulichen Substanz würde zu einem überschaubaren Ergebnis führen. Bewertet man das Brandenburger Tor als das Wahrzeichen Deutschlands, welches mit der Grenzöffnung 1989 untrennbar verbunden ist, dann ist es unbezahlbar. Eine sinnvolle monetäre Bewertung von Kulturgütern ist kaum möglich. In der öffentlichen Betriebswirtschaftslehre hat man diese Herausforderung frühzeitig erkannt. Im Kontext der Ausgestaltung des öffentlichen Rechnungswesens gab es Überlegungen, einen eigenen Rechnungskreis für eine wirkungs- und gesellschaftsbezogene Funktion einzuführen [2]. Diese Konzeptionen haben sich nicht durchgesetzt. Die International Group of Controlling (IGC) konstatierte im Jahr 2010, dass es an einem geeigneten „Instrumentenkoffer“ für Wirkungsindikatoren und an zugehörigen Berichtswesenstandards fehlt [3]. Die Messung von Wirkungen ist in der öffentlichen Betriebswirtschaftslehre ein aktuelles und vielbeachtetes Thema [4]. 2 Projektidee Das Land Sachsen-Anhalt ist bemüht, die sogenannte „Schuldenbremse“ einzuhalten. Hierzu sind in der Vergangenheit zahlreiche Einschnitte bei den Ausgaben vorgenommen worden. Es gab zum Beispiel Kürzungen im Bildungsbereich und eine große Kreisgebietsreform. Diese Maßnahmen waren unvermeidbar, weil kaum ein anderes Bundesland unter der demografischen Entwicklung mehr leidet, als Sachsen- Anhalt [5]. An der Hochschule Harz in Halberstadt [6] werden am Fachbereich Verwaltungswissenschaften sog. „semesterübergreifende Projekte“ durchgeführt. Diese haben unter anderem das Lernziel, die Studierenden echte Projektarbeit kennenlernen zu lassen. Aus diesem Grund ist die Laufzeit der Projekte länger als ein Semester, um einen Lerneffekt zu erzielen. Die Bedeutung dieser Projekte wird dadurch unterstrichen, dass sie mit zehn ECTS-Punkten bewertet werden. Das entspricht zwischen 250 und 300 Stunden Arbeitsaufwand pro Studierendem. Mit dem Image vieler ostdeutscher Städte und Gemeinden ist es nicht zum Besten bestellt. Sie werden verbunden mit hoher Arbeitslosigkeit und Fremdenfeindlichkeit. In Ostdeutschland finden sich nur wenige prosperierende Gebiete, die meist großstädtisch geprägt sind. Aus den spezifischen Umständen heraus entwickelt sich die Projektidee, die Wirkungen und damit den Nutzen eines Kulturgutes zu messen. Die zugrunde liegende Methodik sollte in reproduzierbarer Form entwickelt werden. Eine Übertragbarkeit auf weitere Kulturgüter würde hierüber gesichert. Ein Projekt zur Wirkungsmessung in Zeiten leerer öffentlicher Kassen Welchen Wert hat ein kulturgut? Autor: Andreas Schmid >> Für eilige Leser In Zeiten leerer öffentlicher Kassen muss die Politik Prioritäten setzen. Hierdurch rückt die Unterhaltung von Kulturgütern auf die politische Agenda. Es stellt sich die Frage, ob Deutschland in der Lage ist, sein kulturelles Erbe dauerhaft zu erhalten. Den Nutzen eines Kulturguts kann man in Geldeinheiten nicht (sinnvoll) ausdrücken: Welchen Wert hat der Kölner Dom? Welchen Wert hat das Brandenburger Tor? Durch ein Projekt zur Messung der Wirkungen eines Kulturguts wurde der Nutzen untersucht. Das Projekt hat beispielgebenden Charakter für die Bewertung von Kulturgütern. ERFAHRUNG 37 PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 37 11.11.2016 12: 17: 55 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 38 WISSEN Die bis zu diesem Zeitpunkt allgemein formulierten Bedarfe des Auftraggebers mussten für die Zieldefinition weiter konkretisiert werden. Zudem galt es, Erwartungsmanagement durch Abgrenzung von Leistungsgegenständen zu betreiben. Daher wurde eine Konkretisierung der Projektziele vorgenommen und diese in eine geeignete Substruktur überführt. Hierfür boten sich die Themen „Kommunikation“, „Motivation“ und „Wirkung“ an. Für diese Themengebiete wurden Ziele definiert und mit dem Auftraggeber vereinbart. Hierdurch erfolgte gleichzeitig die Abgrenzung der Projektinhalte. 4 Projektteam Da das Projektteam aus unerfahrenen Mitgliedern bestehen würde, mussten zu Beginn die wichtigsten Grundlagen des Projektmanagements vermittelt werden. Dies war unabdingbar, um den Projektauftrag, die Rollen, die Verantwortung und das Vorgehen verstehen und als Projektmitglied aktiv werden zu können. Ein Schwerpunkt wurde auf die essenziellen Grundlagen im konkreten Projektkontext gelegt. Beispielhaft sei an dieser Stelle das Stakeholdermanagement genannt: Eine Studentengruppe der Generation Y trifft auf einen Projektauftraggeber, der eher Großelternals Elterngeneration für die Projektteammitglieder darstellt. Durch das Verstehen des Begriffs „Stakeholder“ und der Herausforderungen im Umgang mit Stakeholdern wurde unter anderem ein wichtiger Beitrag zur zielorientierten Kommunikationskultur im Projekt geleistet. Ein weiterer wichtiger Aspekt war das Projektcontrolling. Zum einen besteht aufgrund sozialer Prozesse insbesondere in Non Profit-Projekten immer die Gefahr, dass einzelne Projektteammitglieder über- und andere unterfordert werden. Zum anderen sind die prüfungs- und abschlussrelevanten Credit-Points für die Studenten von großer Bedeutung. Durch geeignete Projektinstrumente musste sichergestellt werden, dass die Arbeitsbelastung in etwa gleichverteilt ist und der Projektfortschritt gewährleistet wird. Es wurden Zeit- und Arbeitserfassungen in MS-Excel- Formaten entwickelt. Diese mussten wöchentlich personenscharf von den Teilprojektleitungen an die Projektleitung übermittelt werden. Auf Basis der fachlichen Grundlagen und der Projektdefinitionsphase wurden drei Teilprojekte konstituiert: „Kommunikation“, „Motivation“ und „Wirkung“: In Gesprächen mit dem Förderverein über ein Wirkungsmessungsvorhaben wurden weitere Bedarfe deutlich. Hierzu gehörten generell die Steigerung der Einnahmen und die Wahrnehmung des Fördervereins. Ein weiteres Anliegen war die Verjüngung des Mitgliederbestandes. Es besteht die Sorge, dass sich der Verein aufgrund der demografischen Entwicklung von alleine auflösen könnte. Der Förderverein fungierte seit Abschluss der Vorgespräche als Projektauftraggeber. 3 Projektdefinition Die Voraussetzung für die Projektdefinition waren die Abstimmungen mit dem Förderverein. Die gewonnenen Informationen mussten in eine Zieldefinition überführt werden. Der zeitliche Projektumfang war durch die zwei Semester gemäß Hochschulvorgabe festgelegt. Die Anzahl der Projektteammitglieder konnte frei bestimmt werden. Deutlich wurde aus den Gesprächen mit dem Auftraggeber, dass sich das Projekt mit weiteren Inhalten neben der Wirkungsmessung des Kulturguts befassen musste. Eine Konzentration auf die Wirkungsmessung hätte ein kleines Projektteam (ca. 4 bis 7 Personen) bedeutet. Durch die Aspekte „Einnahmenerhöhung“, „Bekanntheitsgrad“ und „Verjüngung“ zeichneten sich Teilprojekte ab, die einen Mehrbedarf an Personen nahelegten. Aus diesem Grund wurde die Teilnehmerzahl auf 15 festgelegt. Der Dom Sankt Stephanus und Sankt Sixtus zu Halberstadt ist das bekannteste Kulturgut der Stadt Halberstadt. Seine Wurzeln gehen bis in das 9. Jahrhundert zurück. Er verfügt über einen Domschatz, der in dieser Form einzigartig ist. Bereits der erste deutsche Papst (Clemens II, 1005-1047) wirkte als Domkanoniker am Halberstädter Dom. Mehr als 50.000 Besucher im Jahr unterstreichen heutzutage die Bedeutung des Doms für die Stadt und den, im Vergleich zu anderen Harzstädten, überschaubaren Tourismus. Die Einzigartigkeit dieses Kulturguts macht es zu einem idealen Objekt für eine Wirkungsmessung. Der Dom gehört einer landeseigenen Stiftung, die für weitere Kulturgüter des Landes verantwortlich ist. Die evangelische Kirchengemeinde hat eine Art „Nießbrauchsrecht“ für den Dom. Der Förderverein Dom und Domschatz e. V. sammelt Spenden insbesondere für Vorhaben, die vom Land nicht (mehr) finanziert werden (können). Er ist unabhängig von der Kirchengemeinde und fühlt sich ausschließlich dem Dom als Kulturgut verpflichtet. Die Arbeit des Fördervereins ist sehr erfolgreich. In den letzten Jahren wurden mehrere 100.000 Euro von Groß- und Kleinspendern akquiriert. Durch das ehrenamtliche Engagement der Vereinsmitglieder kommt das Geld ausschließlich dem Dom zugute. Die jährlichen Beiträge der rund 80 Mitglieder überkompensieren die Verwaltungskosten so deutlich, dass ein Großteil der Einnahmen zusätzlich in das Kulturgut fließt. Abb. 1: Halberstädter Dom; Quelle: [7] 38 ERFAHRUNG PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 38 11.11.2016 12: 17: 56 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 Die dargestellte Vorgehensweise ist auf konkret erzielbare (Zwischen-)Ergebnisse ausgerichtet. Sie eignet sich daher im Besonderen als handlungsorientierter Ansatz zur Messung von Wirkungen. Die Arbeitspakete I bis III verdeutlichen den hohen Aufwand, der in die Vorbereitung eines Wirkungsmessungsvorhabens investiert werden muss. Die Bestimmung des Wirkungsraums und die Definition der Ziele sind für den weiteren Untersuchungsgang unabdingbar. Grund hierfür ist, dass nur auf dieser Basis Forschungsfragen und Hypothesen entwickelt werden können, deren Messung sozialwissenschaftlichen Standards genügt. 6 Projektplanung - Teilprojekt „Wirkung“ Auf Basis der theoretischen Grundlagen wurde zunächst der Projektauftrag formuliert. Es war wichtig, diesen so konkret wie möglich zu formulieren. Hierdurch wurde sichergestellt, dass sowohl Studierende als auch Auftraggeber ein Ursache-Folge-Beziehung. Die Folge wird nicht durch die Ursache ausgelöst, sondern von ihr angestoßen: das subjektive Sicherheitsgefühl eines Bürgers durch die Existenz einer Feuerwache oder die Unfallfolgen nach Reduzierung der vorgeschriebenen Höchstgeschwindigkeit. Durch Wirkungsmessungen werden Effekte transparent, die monetär nicht oder nicht sinnvoll messbar sind. Eine Wirkungsrechnung hat keine feststehende Form, sie ist vielmehr ein nach den Bedürfnissen der Organisation ausgestaltetes Informationssystem, welches hauptsächlich aus statistischen Daten besteht [8]. Für eine Wirkungsmessung werden daher im Wesentlichen Daten gesammelt, analysiert und interpretiert [9]. Da sich Wirkungsdaten in vielen Bereichen nicht mit finanziellen Größen in Verbindung bringen lassen [10], ist eine wirkungsorientierte Steuerung zweifellos anspruchsvoller, als die bloße Steuerung über das Budget [11]. Die für das vorliegende Projekt als Methodik herangezogene Vorgehensweise basiert auf wissenschaftlichen Erkenntnissen und ist nachfolgend dargestellt: • Das Teilprojekt „Kommunikation“ befasste sich mit allen Initiativen, die zur Erhöhung der Bekanntheit der Arbeit des Fördervereins beitragen. Diese Maßnahmen dienten mittelbar der Steigerung der Einnahmen. • Das Teilprojekt „Motivation“ konzentrierte sich auf die Verjüngung der Mitglieder. Auf Basis empirischer Sozialforschungsmethoden wurde im ersten Schritt untersucht, unter welchen Umständen sich die Generation Y überhaupt ehrenamtlich engagieren würde. Aus diesen Ergebnissen wurden im zweiten Schritt Empfehlungen für den Förderverein zur Gewinnung junger Mitglieder abgeleitet. Schwerpunkt dieses Beitrags ist die Wirkungsmessung von Kulturgütern in Zeiten knapper öffentlicher Ressourcen. Die nachfolgenden Ausführungen konzentrieren sich aus diesem Grund auf das Teilprojekt „Wirkung“. 5 Theorie der Wirkungsmessung Allgemein wird unter einer „Wirkung“ eine Veränderung verstanden. Diese ergibt sich aus einer Abb. 2: Vorgehensweise zur Wirkungsmessung; Quelle: [12] ERFAHRUNG 39 PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 39 11.11.2016 12: 18: 00 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 40 WISSEN weitere Kulturgüter der Stadt fokussierten. Der Auftraggeber hatte eine andere Wahrnehmung: Er ging davon aus, dass mit Halberstadt insbesondere negative Dinge assoziiert werden (z. B. ein schlechtes Image aufgrund ausländerfeindlicher Übergriffe). Im Ergebnis einigte man sich darauf, die Frage den Touristen offen zu stellen. 7 Projektsteuerung und Projektstand Auf Basis des Pretests, der leichte Änderungen am Fragebogen nach sich zog, und gemäß den Anforderungen an einen ausreichenden Rücklauf für eine valide statistische Auswertung wurde eine Befragungsplanung entwickelt. Diese orientierte sich am Ziel, mindestens 100 Fragebögen auswerten zu können. Die jährliche Besucherzahl von über 50.000 verdeutlicht, dass eine Grobplanung ausreichte. Diese sollte aus Gründen der Validität auch von Zufällen wie zum Beispiel dem Wetter am Befragungstag, der Jahreszeit und der Herkunft der Befragten geleitet sein. Es wurden mehr als 130 Personen befragt. Verwertet werden konnten 112 Fragebögen. Von diesen beantworteten alle die Fragen vor und nach dem Dombesuch. Hiervon war nur ein Teil abgeleitet werden. Diese können einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Einnahmen liefern und damit zum einen zum Erhalt des Kulturguts selbst beitragen, zum anderen kann hierdurch das Budget der landeseigenen Stiftung entlastet werden, was für den Erhalt aller Kulturgüter des Landes wichtig wäre. Im Rahmen einer Wirkungsmessung ist es nicht nur von grundlegender Bedeutung zu beweisen, dass eine Wenn-Dann-Beziehung existiert, sondern auch, dass sie dauerhaft existiert. Das empirische Design bestand daher aus einem kurzen Fragebogen, mit dem Touristen vor und nach dem Dombesuch persönlich befragt wurden. Im Abstand von mehreren Monaten wurden die Teilnehmer abermals befragt, um die Nachhaltigkeit der Wahrnehmungen des Dombesuchs beweisen oder widerlegen zu können. Weitere Arbeitspakete umfassten Zwischenabstimmungen mit dem Auftraggeber, die Planung der Befragungen und einen Fragebogenpretest. Im Rahmen der Abstimmungen mit dem Auftraggeber wurde unter anderem der Fragebogen vorgestellt. In diesem befand sich eine Assoziationsfrage, ob der befragte Tourist bereits etwas mit „Halberstadt“ verbindet. Vorgesehen war hierfür eine geschlossene Frage mit vorgegebenen Antworten, die sich im Wesentlichen auf klares Zielbild vor Augen hatten. Die Teilprojektziele verdeutlichen den theoretischen Bezug zu den Inhalten und dem Vorgehen: Aus dem Projektauftrag wurden die Arbeitspakete abgeleitet. Die ersten zwei Arbeitspakete umfassten die Stakeholderanalyse und die Entwicklung der Forschungsfrage. Aus dieser ergab sich das empirische Design für die Wirkungsmessung, welches eine Voraussetzung für die Ablauf- und Terminpläne darstellte. Rein monetär betrachtet ist die Existenz des Doms für das Land Sachsen-Anhalt negativ. Die Forschungsfrage musste sich daher aus den (positiven) Wirkungen des Doms als Kulturgut speisen. Konkret ging es um die Frage, wie der Existenznutzen des Doms ermittelt und bewertet werden kann. Zur Ableitung einer messbaren Wenn-Dann- Hypothese wurden verschiedene Analysen über mögliche Wirkungen des Doms (z. B. Einfluss auf Touristen) und ihre Konsequenzen (z. B. Zweitbesuch in Halberstadt) durchgeführt. Am Ende einer eingehenden Umfeldanalyse wurde eine Hypothese entwickelt, die den Besuch des Doms in Verbindung mit dem Image der Stadt setzte. Positive Imageeffekte lassen sich ggf. monetarisieren. Des Weiteren könnten völlig neue Tourismuskonzepte aus den Forschungsergebnissen Abb. 3: Projektauftrag Teilprojekt „Wirkung“, Quelle: [13] 40 ERFAHRUNG PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 40 11.11.2016 12: 18: 04 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2016 [6] Halberstadt ist die Kreisstadt des Landkreises Harz. Sie liegt am Nordrand des Harzes im Bundesland Sachsen-Anhalt. Die Stadt hat rund 40.000 Einwohner und seit 1990, trotz Eingemeindungen, einen Rückgang der Einwohnerzahl um rund zehn Prozent zu verzeichnen. [7] Halberstädter Dom. Bild zur Verfügung gestellt von der Domschatzverwaltung Halberstadt [8] Vgl. Brede, Helmut: Grundzüge der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre. 2. überarbeitete und verbesserte Auflage, München 2005, S. 207 [9] Ein guter und kompakter Überblick über die Methoden findet sich in: Fink, Susanne: Wirkungsmessung im öffentlichen Sektor. Analyse gängiger Verfahren zur Wirkungsmessung aus Sicht der externen Kontrolle. Saarbrücken 2010 [10] Vgl. Meynhardt, Timo/ Schulze, Eric: Ist die Doppik wirklich das geeignete Rechnungswesen? In: Innovative Verwaltung, Ausgabe 3/ 2010, Wiesbaden 2010, S. 29 [11] Vgl. Hofmeister, Albrecht: Die Politik stärker für die Verwaltungsreform gewinnen: Thesen zur Zusammenführung von Politik und Verwaltung. In: Innovative Verwaltung, Ausgabe 1/ 2003, Wiesbaden 2003, S. 10 [12] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmid, Andreas: Wirkungscontrolling zur nachhaltigen Steuerung von Organisationen. In: Controlling, 1/ 2013, S. 39 [13] Eigene Quelle Schlagwörter Kulturgüter, öffentliche Haushalte, Schuldenbremse, Stadtimage, Tourismus, Wirkungsmessung Autor Dr. Andreas Schmid ist Professor für allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt des öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesens. Er beschäftigt sich mit neuen Einflüssen (z. B. Big Data) auf das Controlling und das Rechnungswesen. Anschrift: Hochschule Harz, Hochschule für angewandte Wissenschaften, Domplatz 16, 38820 Halberstadt, E-Mail: ASchmid@hs-harz. de, www.hs-harz.de/ aschmid besonders stark auf Touristen. Daher sollten Städte ihr bedeutendstes/ markantestes Kulturgut in den Mittelpunkt ihrer Stadtmarketingkampagnen stellen. • Der Besuch des Doms führt zu einem schwach positiven Image der Stadt (Korrelation nach Pearson: 0,297, Signifikanz zweiseitig: 0,008). Hieraus lässt sich folgern, dass die touristische Vermarktung von Kulturgütern positiv auf das Stadtimage wirkt (wirken kann). Für das Land Sachsen-Anhalt bedeutet das Ergebnis, dass die Kulturgüter einen hohen Wert haben. Eine Monetarisierung dieses Werts ließe sich zum Beispiel durch die Analyse der touristischen Ausgaben erreichen. • In diesem Zusammenhang wäre es von großer Bedeutung, Panel- und Vergleichsstudien durchzuführen. Wenn sich die Ergebnisse bestätigen ließen, dann existieren konkrete Ansatzpunkte für eine Verbesserung des Landes-, Städte- und Kulturmarketings. Die dargestellten Ergebnisse und weiteren Ansatzpunkte stellen nur einen Ausschnitt dar. Mit den Stakeholdern wurden verschiedene Konsequenzen diskutiert und erste Maßnahmen in die Wege geleitet. Es war besonders beeindruckend, dass die typischerweise älteren Kulturtouristen sehr positiv auf junge Studenten reagierten und beide Generationen das Interesse an einem bedeutenden Kulturgut verband.  Literatur/ Anmerkungen [1] Grundgesetz, Artikel 109, Abs. 3 [2] Buchholz, Werner: Verbundrechnung versus Teilrechnung. In: Lüder, Klaus (Hrsg.): Entwicklungsperspektiven des öffentlichen Rechnungswesens. Speyrer Forschungsberichte, Speyer 1986, S. 27-38 [3] International Group of Controlling: Wirkungsorientiertes NPO-Controlling. Freiburg, München, Berlin 2010, S. 14 [4] Vgl. z. B. Witte, Kirsten/ Tebbe, Günter/ Beutel, Rainer Christian/ Budäus, Dietrich: Manifest zum öffentlichen Haushalts- und Rechnungswesen in Deutschland. Mehr Transparenz, Effektivität und Effizienz in Politik und Verwaltungen durch ein einheitliches doppisches Haushalts- und Rechnungswesen. Berlin 2009, S. 7 [5] Stabstelle für demografische Entwicklung und Prognosen des Ministeriums für Landesentwicklung und Verkehr des Landes Sachsen- Anhalt: Den demografischen Wandel gestalten. Berichterstattung an den Landtag Sachsen- Anhalt. Magdeburg, S. 5 bereit, sich zeitversetzt ein drittes Mal befragen zu lassen. Dies verdeutlicht zum einen den Aufwand, der mit den Befragungen verbunden ist. Zum anderen lassen sich aus der Verweigerungshaltung wichtige Erkenntnisse gewinnen. Von Interesse war zum Beispiel, ob die Ergebnisse der Drittbefragten mit denen der „nur“ zweimal Befragten korrelierten. Hierdurch ließen sich Rückschlüsse auf eine Wahrnehmungsänderung durch zeitlichen Abstand gewinnen. 8 Ergebnisse und Forschungsbedarf Das Projekt wurde im März 2016 abgeschlossen. Die wichtigsten Ergebnisse sind nachfolgend zusammenfassend dargestellt. • Ein interessanter Seiteneffekt wurde erzielt: Auf die offene Frage, was die Besucher des Doms mit Halberstadt verbinden, zeigte sich kein negatives Bild. Die Vermutung des Auftraggebers bezüglich eines schlechten Images konnte widerlegt werden. Die Besucher verbinden mit Halberstadt insbesondere die kulturelle Historie und die Bedeutung des Domschatzes. Das Selbst- und das Fremdbild weichen fundamental voneinander ab. Dies ist für die Entwicklung von touristischen und kulturellen Angeboten eine wichtige Erkenntnis. • Von den Befragten haben 71 Prozent ausgesagt, dass sie Halberstadt wieder besuchen würden. Hieraus lässt sich schlussfolgern, dass Kundenbindung ein Schwerpunkt des Stadtmarketings sein sollte. Dieser Befund wird dadurch untermauert, dass rund 90 Prozent der Befragten mit dem Auto anreisten und Individualtouristen waren. • Rund 90 Prozent der Befragten waren Kulturinteressierte im mittleren bis hohen Alter. Diese Klientel ist für den Tourismus von hohem Wert, da sie in der Regel gebildet ist und über ein überdurchschnittliches Einkommen verfügt. Ergänzende Angebote für die Touristen könnten zu Mehreinnahmen bei überschaubarem Aufwand führen. • Eine 87-jährige Touristin stellte bei der telefonischen Drittbefragung drei Monate nach dem Besuch folgendes fest: „Von Halberstadt habe ich nur den Dom in Erinnerung. Dieser war sehr, sehr beeindruckend. An andere Sehenswürdigkeiten in Halberstadt kann ich mich nicht wirklich erinnern.“ Diese Feststellung ist für die Ergebnisse der Befragung bezeichnend. Beeindruckende Kulturgüter wirken ERFAHRUNG 41 PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 41 11.11.2016 12: 18: 04 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 42 erfahrung Unternehmen müssen sich immer mehr einer schnelllebigen Umwelt anpassen, um mit steigendem Preisdruck, einem immer härteren Kampf um Kunden und jährlich neu auf den Markt tretenden Konkurrenten fertig zu werden. Die Dynamik der Umwelt zwingt viele Unternehmen zu schnelleren Prozessabläufen und Entscheidungen, um den Anschluss an das Marktgeschehen nicht zu verlieren. In einem Unternehmen für Medizinprodukte wurde hierzu eine Verkaufsbzw. Vermarktungsstrategie getestet, um einen Wettbewerbsvorsprung zu generieren. Für den Markttest von veränderten Vertriebs- und Marketingstrukturen wurde hier die Abwicklung in Form von Projektmanagement gewählt, um Prozesse und Probleme schnellstmöglich in den Fokus eines Change Managements zu rücken. Dabei entstanden Reaktionen seitens der Organisation in Bezug auf die Projektgruppe, welche auf der Basis der Systemtheorie näher beleuchtet werden. Denn im Sinne der Systemabwehr haben soziale Systeme im Allgemeinen eine bestimmte Veränderungsresistenz, da diese tendenziell für die Ewigkeit gebaut sind und einen beträchtlichen Teil ihres Energieeinsatzes für die eigens entwickelte Kultur, Individualität und ihre verschiedenen Erscheinungsformen aufwenden [3, S. 3]. 1 Der Bedarf an einfachen Konzepten im Markt Die bestehende hierarchische und bürokratischfunktionale Arbeitsorganisation ist gerade in großen Organisationen oftmals untätig und zu schwerfällig, um mit der geforderten Schnelligkeit der Marktmechanismen umzugehen. Projektmanagement ist daher mehr als ein Instrument, vielmehr kann es als Bewältigungsform einer universellen Krise unserer bisher entwickelten hierarchischen Arbeits- und Problemlösungsorganisation verstanden werden [3, S. 3]. Dabei werden im Projektmanagement die Fähigkeiten eines Unternehmens über alle Hierarchien gebündelt, um schnellstmöglich erfolgreiche Strategien im Umgang mit neuen Herausforderungen zu entwickeln. Im Markttest eines Medizinprodukteherstellers brachte die Paarung von Innovation und Change Management im Rahmen eines Vorstandswechsels zusätzliche spannende Dynamiken und Reaktionen der Organisationsmitglieder mit sich, denn „Projektmanagement deckt die Schwächen unserer bestehenden hierarchischen und bürokratisch-funktionalen Arbeitsorganisation auf“ [3, S. 2]. Für die Planung des Projektes „Markenbildung im Gesundheitswesen“ wurde auf der Basis von Marktdaten und Marktforschungsuntersuchungen das Verordnungsverhalten von Ärzten sowie deren Einstellung zu den Produkten in diesem Marktsegment analysiert. Ein Ergebnis zeigte die oft fehlerhafte Zuordnung von Markennamen, Herstellern der Präparate und tatsächlichen Namen der Präparate. Bei einem Volumen von bis zu 60 Patienten pro Tag in der hausärztlichen Praxis und einer Fülle von Präparaten auf dem Markt ist es leicht nachzuvollziehen, dass einfach zu merkende Produktnamen öfter verordnet werden. Dies bestätigen auch eigene Marktbeobachtungen, die belegen, dass etablierte Markennamen zu einem nachhaltigen Wachstum über Jahre führen. Schnell wurde klar, dass das Unternehmen eine eigene Markenbildung im Bereich „Moderne Wundversorgung“ aufbauen musste. Ausgehend von der Kundenperspektive erkannte das Unternehmen die Chance zur Entwicklung eines einfachen und wirksamen Konzepts, ähnlich einem Standard in der Medikamentenversorgung. Im Sinne eines Brand Marketings wurden Werbematerialien mit Fokussierung auf den Markennamen und die Markenattribute entwickelt und entsprechende Verkaufstrainings mit einem neuen Wording durchgeführt. Die reine Projektorganisation mit voller Weisungsbefugnis und Verantwortung des Projektleiters und einer eigenständigen Einheit als Vertriebsteam auf Zeit schien in Anbetracht der kurzen Projektdauer, der Zusammensetzung des Projektteams aus internen und externen Mitarbeitern sowie der vertrieblichen Komplexität die bessere Form. Schiersmann und Thiel Projektmanagement zwischen Veränderungsdruck und Widerständen autorin: Daniela Weigel >> Für eilige Leser Für einen Markttest im Bereich Wundmanagement wurde von einem Medizinprodukteunternehmen eine reine Projektorganisation ausgewählt. Dabei entstanden verschiedene Paradoxien bereits bei der Zielplanung, beim Personaleinsatz wie auch während der Umsetzungsphase. Ablehnung und Widerstände seitens der Linienorganisation erzeugten gruppendynamische Prozesse im Projektteam. Aus dem Projekt lassen sich veränderte Anforderungen an Führungskräfte in Projekten wie auch wichtige Erkenntnisse für die spätere Anschlussfähigkeit von Projektergebnissen an die Gesamtorganisation aufzeigen. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 42 11.11.2016 12: 26: 28 Uhr erfahrung 43 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 tionen der Firmenleitung, die Rahmenbedingungen, die Projektleitung und die Spielregeln erläutert. Auch eine erste Ausarbeitung einer Zielformulierung wurde vorgestellt. Eine Beteiligung des Managements und von Leitungsmitarbeitern aus dem Marketing und dem Vertrieb an diesem Treffen sprach für die hohe Priorität des Projektes, aber auch für den ausdrücklichen Projektauftrag durch den Vorstand. Die Komplexität des Projektes vor dem Hintergrund einer bisher noch unklaren Unternehmensausrichtung mit dem Ziel, Schnelligkeit und Anpassung an Märkte zu erreichen, gekoppelt mit der raschen Bildung eines neuen Teams in Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister lassen vermuten, wie schwierig hier eine klare Zieldefinition war. Zwack und Pannicke sprechen von einer „großen Lücke zwischen angeblicher Zweckrationalität, humanistischen Idealen, die vor allem auch im Bereich des Change Managements unermüdlich beschworen werden - und dem, was viele Mitarbeiter in ihren Organisationen tagtäglich erleben“ [8, S. 112]. Versteht man Ziele als künftig erwünschte Zustände oder Entwicklungsprozesse, dann liegt der Fokus darauf, wie etwas erreicht werden soll. Der dabei wichtige Zielbildungsprozess, bestehend aus kreativen, interaktiven Prozessen, aus einer Präzisierung der Ziele und einer Operationalisierung in einem Zielesystem, wurde in diesem Projekt nicht vom kompletten Team, sondern in der Projektfindungsphase von der Projektmanagerin und der Leitungsebene definiert. Bereits in der ersten Projekteinführungswoche spiegelten sich der Druck, der Zeitmangel sowie das unklare und teilweise widersprüchliche Zielesystem wider. Die Beziehung der Ziele untereinander war nicht geklärt - Ziele wie Markenbildung, schnelle Umsatzgenerierung, Nachhaltigkeit, schneller Zugang zu den Kunden und straffe Gebietsplanung mit individueller Reaktionsmöglichkeit auf aktuelle Patientenversorgungen standen in Konflikt zueinander. Damit verbunden war eine anfängliche Vorsicht bei den Mitarbeitern. Auch war den hauptamtlichen Mitarbeitern nicht ganz klar, warum ein externer Dienstleister eingeschaltet wurde. Ging es hier nur um die Erweiterung der Datenergebnisse oder sollte hier eine zukünftige Organisationsform in Sinne von Outsourcing getestet werden? Das Projektteam selber stellte eine neue, alternative und auch teilweise konkurrierende Sozialstruktur in der hierarchischen Organisation dar. sprechen von einer klaren Struktur zur zügigen Abwicklung, einer schnellen Reaktionsfähigkeit sowie einer hohen Identifikation der Mitarbeiter mit dem Projekt, verbunden mit einer hohen Motivation für den Prozess der Teamentwicklung [6, S. 114 f.]. Im vorliegenden Projekt standen die Zielvorgaben und die Zeitkorridore in Konkurrenz zueinander, was enormen Druck auf das Projektteam bewirkte. Neue Kundenkontakte aufzubauen, ein neues Konzept vorzustellen und für Nachhaltigkeit zu sorgen, um am Jahresende monatlich wachsende Umsatzzahlen zu generieren, schienen nicht zu bewältigende Herausforderungen zu sein. Dabei kam der Einführungsphase eines Projektes eine besondere Bedeutung zu, da hier die Weichen gestellt wurden und spätere Schwierigkeiten sich analytisch meist bis zum Start zurückverfolgen ließen. 2 Ein Projektteam zwischen Innovation und Widerständen Der Vorstands- und Managementwechsel brachte Erfolgsdruck auf das Projekt, weshalb die Testregionen von geplanten vier um weitere acht Regionen in Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister erweitert wurden. In kürzester Zeit musste der externe Pharmadienstleister neue Mitarbeiter rekrutieren und schulen. Aus den vier internen Mitarbeitern und einer Verkaufsleiterin unterschiedlicher Vertriebsregionen sowie aus den acht Mitarbeitern des Outsourcing-Anbieters sollte schnellstmöglich ein funktionierendes Team entstehen. Um Widerständen gegen Änderungen und Befürchtungen einer Verschlechterung der bisherigen Arbeitsweise entgegenzuwirken, wurden beide Teams vor Projektstart in einem zweitägigen Kick-off-Meeting mit den neuen Aufgaben und Zielen vertraut gemacht. Im Zentrum standen hier erste Gruppenbildungsprozesse wie Norming und Forming, die durchzuführen waren, da die internen Mitarbeiter aus verschiedenen Teams und die Mitarbeiter des externen Dienstleisters sich gegenseitig noch nicht kannten. Die Teamentwicklung wurde von einer externen Agentur für Erwachsenen- und Teambildung unterstützt und umfasste ein Outdoor-Training mit weiteren gemeinsamen, teambildenden Maßnahmen. Neben dieser Teambildung standen in diesen Tagen weitere Ziele des Workshops im Vordergrund, wie das Erreichen eines gemeinsamen Informationsstandes. Es wurden die Inten- Training ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Weiterbildung für Projektmitarbeiter Kompakt, agil, pragmatisch • Agile Methoden integriert • Strukturelle und kulturelle Themen verknüpft • Abgestimmte Inhalte über alle Module • Orientiert an internationalen Standards • Optimaler Praxistransfer Projektmanagement-Fachmann/ frau 2 Module x 2 Tage 13. - 16.03.2017, Hamburg 15. - 18.05.2017, Berlin 03. - 06.07.2017, München 04. - 07.09. 2017, Bad Nauheim 20. - 23.11.2017, Stuttgart Agiles Projektmanagement Für Projektmitarbeiter und Projektleiter 08.05. - 09.05.2017 Marburg/ Lahn www.ibo.de/ projektmanagement-seminare aktuell & praxiserprobt Beratung & Buchung Telefon 0641 98210-300 Anzeige PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 43 11.11.2016 12: 26: 29 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 44 erfahrung management und Hierarchie, die innere Organisation des Projektmanagements selber sowie die Mechanismen und Gruppenprozesse innerhalb der Projektgruppe und die Beziehungen zu anderen Gruppen der Organisation von elementarer Bedeutung. „Klare Organisation hält den Projektgruppen den Rücken frei. Projektmanagement kann nicht funktionieren, wenn es nicht auf gut arbeitende Gruppen als Grundelemente zurückgreifen kann“ [3, S. 29]. Die neue Vertriebsweise konzentrierte sich auf die Spezialisierung von nur wenigen Produkten und die Vernachlässigung des restlichen Sortiments, bis hin zur Betreuung von vorselektierten Kunden und Routen mit der täglichen Vorgabe einer erhöhten Kundenkontaktzahl. Aufgrund der hohen Aufmerksamkeit der Organisation gegenüber dem Projekt wurden solche ersten Eindrücke von den Vertriebsmitarbeitern außerhalb des Teams besonders kritisch beobachtet und heruntergespielt, um noch stärker an bisher üblichen Routinen festzuhalten. Es kam zu persönlichen Angriffen, da die Projektteilnehmer ihre bisherigen Kunden nicht mehr betreuen konnten und somit vermeintlich Mehrarbeit für die alten Teamkollegen entstand. Zusätzlich konnten die Projektmitarbeiter nicht mehr aktiv mit dem gesamten Sortiment unterwegs sein, wodurch ihnen angebliche Umsatzverluste angelastet wurden, die das gesamte alte Team belasten würden. Trotz aller Widerstände und negativen Bewertungen der neuen Arbeitsweise durch Nichtprojektteilnehmer konnten die angestrebten Umsatzziele vom Projektteam erzielt und die neue Arbeitsweise mit einem komplett neuen Markenauftritt erfolgreich umgesetzt werden. Der notwendige Raum für Reflexion und Änderungen in den Arbeitspaketen machten Nachjustierungen bei den Werbematerialien und bei der Vertriebsweise möglich, sodass nach Projektende lediglich die weiterentwickelte Vertriebskampagne auf die restliche Organisation übertragen werden musste. Diese Herausforderung an sich stellte einen weiteren Change-Prozess dar, denn Mitarbeiter, die gegen das Projektteam Widerstand aufgebaut hatten, mussten letztlich ihre Vorurteile abbauen und gemeinsam den Erfolg des Projektteams in ihre Regionen tragen. 3 Herausforderungen für Führungskräfte im Projektmanagement Gerade vor dem Hintergrund einer Zusammenarbeit von internen und externen Mitarbeitern sich eindeutig, dass bei neuen Projektgruppen der Prozess der Formung bzw. „Selbstfindung“ und soziale Entwicklungsprozesse zugelassen werden müssen. Die Führungsaufgaben im Projekt unterschieden sich hierbei von der Führung in der klassischen hierarchischen Organisation: Die Entwicklung von Organisationsbewusstsein, eine permanente Selbstreflexion, der Widerspruch zur Hierarchie sowie Gruppenprozesse mussten erkannt und gelenkt werden. Für ein effektives und schnelles Arbeiten in diesem Projekt wurde vom Vorstand für die Projektteams der Länder Frankreich, Österreich und Deutschland rund eine Milliarde Euro zur Verfügung gestellt, wobei innerhalb eines Dreivierteljahres in der Umsetzungsphase bereits ein erstes Ergebnis von Qualität generiert werden sollte. Allein diese Vorgabe und das bereitgestellte Budget zeigen bereits die hohen Erwartungshaltungen sowie den Druck und die Schnelligkeit, mit welcher gearbeitet werden musste. Aus diesem Grund wurden die Projektgruppe und deren Tätigkeit firmenweit im Intranet und per E-Mail angekündigt sowie in nationalen Vertriebstreffen offiziell vorgestellt. An Schnittstellen zur EDV sowie zum Marketing wurden entsprechende Mitarbeiter entlastet, um der Projektgruppe zuarbeiten zu können. Für ein schnelles Arbeiten im Projekt wurden zusätzlich eine externe Marketingreferentin sowie ein Gesprächstrainer zeitweise eingebunden, um fehlende Ressourcen seitens der Organisation auszugleichen. Bereits hier entwickelte sich eine erste Konfliktsituation im Sinne eines Verteilungskonfliktes zwischen dem Projektteam und der restlichen Organisationseinheit. Nichtprojektmitarbeiter empfanden das Projektbudget als eine Verschwendung von Geldern und als ungerechte Ressourcenverteilung. Dabei waren in dieser Konfliktsituation verschiedene Motive zu finden, wie das Sichern von Macht, finanzielle Gründe, das Bestreben, die eigene Karriere anzustoßen, oder auch die Absicht, die eigenen Sozialkontakte in der Firma zu sichern. Gerade bei Verteilungskonflikten in Betrieben, wenn es um Machtverlagerung oder die Auswirkungen einer neuen Organisationsform geht, muss die gerechte Verteilung unter sich ändernden Bedingungen immer wieder hergestellt werden, was nicht ohne Konflikte ablaufen wird [1, S. 42 f.]. Bei Verteilungskonflikten kommt es daher zu einem ausgeprägten Wettbewerbsverhalten. Für eine organisatorische Integration des Projektes waren dadurch das Verhältnis von Projekt- Dass bestehende Systeme wie die bisherige Organisationsstruktur auf schwere Eingriffe in das Organisationsleben mit Systemabwehr reagieren, ist im Sinne der Systemtheorie von Niklas Luhmann ein bekanntes Phänomen. Gerade bei der Auswahl von Projektmitarbeitern spielten Neid und Eifersucht der bisherigen Kollegen eine Rolle, vor allem wenn Projektmitarbeiter im neuen Team mögliche neue und vermeintlich „höhere“ Positionen einnahmen, die entgegen der hierarchischen Karriereleiter vergeben wurden [3, S. 16]. Die sozial- und organisationspsychologische Seite darf dabei nicht unterschätzt werden. Gerade im vorliegenden Projekt wurden sehr erfolgreiche Außendienstmitarbeiter ausgewählt, die offen für Neuerungen und kreative Lösungen waren. Bereits vor diesem Hintergrund wurde das Projekt noch vor Beginn von den restlichen Kollegen als vermeintliche „Eintagsfliege“ heruntergespielt. Hinzu kam, dass die vier firmeninternen Mitarbeiter ebenso wie die Projektleiterin als ehemalige Verkaufsleiterin für die Zeit des Projektes aus den bisherigen alten Teams „herausgerissen“ wurden. Aus systemischer Betrachtung arbeitete dieses neue Projektteam systemisch geschlossen, sprich autonom von seinen bisherigen Teams, war aber über die System-/ Umwelt-Grenze mit der Umwelt lose gekoppelt und umweltoffen [1, S. 59 f.]. Im Projekt sind demnach über informelle Kontakte und Gespräche bereits erste Eindrücke und neue Arbeitsweisen des Projektteams in die alten Teams getragen worden. Es kam zu Anfeindungen unter den Projektmitarbeitern, sodass gemeinsam mit der Projektleiterin eine Reflexionsschleife eingebaut wurde. Es stellte sich ein strategisches Nachdenken und Hinterfragen ein, sodass über die eigene Systemabwehr kritisch nachgedacht wurde. Beide Gruppen (Projektgruppe und die restliche Organisation) waren damals nicht aufeinander angewiesen, weshalb das System der Projektgruppe die Umwelt neu definierte und somit nur für sie relevante Informationen in das Projekt einfließen ließ. Die informellen Kontakte zu den alten Teamkollegen wurden auf private Kontakte reduziert. Es wurden keine Projektinformationen mehr nach außen gegeben. Somit konnte die Projektgruppe Unsicherheiten reduzieren und sich Raum und Zeit für die eigentliche Projektarbeit schaffen. Diese bewusste zeitliche Veränderung des Informationsflusses und die Abgrenzung von den ehemaligen, „alten“ Teamkollegen ließen das Projektteam enger zusammenwachsen. Hier zeigte Anzeige PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 44 11.11.2016 12: 26: 29 Uhr erfahrung 45 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 nen Projekten ist es daher für die Projektteilnehmer häufig schwer, in ihre alten Teams zurückzukehren, gerade wenn die Arbeitsatmosphäre im Projektteam besonders kommunikativ-förderlich war und von den alten Teams globale Kritik und unerwartetes Misstrauen geäußert wurden. Es sind gerade diese Paradoxien, die einen Organisationswiderspruch entstehen lassen, wenn man ein gut arbeitendes Projektmanagement mit der alten hierarchischen Organisation verbinden möchte. Gerade die Mehrfachzugehörigkeit und Mehrfachloyalität der Projektmitarbeiter birgt emotionale und sozialstrukturelle Probleme. Obgleich sich der Mitarbeiter für den Projektzeitraum im Projekt befindet, ist er doch in seinem „alten“ Team beheimatet, wobei die Gruppe eifersüchtig das Fremdgehen des Mitglieds begutachtet [4, S. 49]. Führungskräfte müssen sich selber wie auch ihre Mitarbeiter reflexiv beobachten, denn im Sinne der systemischen Führung geht es um das Lernen vom System. Ein strenges Einhalten von Projektzielen und Vorgaben muss daher immer wieder überprüft und bei Bedarf entsprechend angepasst werden. Führung muss daher darauf abzielen, Feedback- Schleifen und einen Abgleich der eigenen und betrieblichen Sichtweisen zuzulassen, damit Projektmitarbeiter Bedenken, Sachargumente und Anregungen noch vor der eigentlichen Zielsetzung eruieren und gegenüber der Leitungsebene geltend machen können [5, S. 25]. Letztlich blieb bei den vier internen Vertriebsmitarbeitern die Wahrnehmung eines Widerspruchs, ein diffuses Gefühl, dass die Erklärung, warum ein externer Dienstleister eingesetzt wird, nicht in Ordnung sei. Westermayer und Stein verweisen hier auf die Leitlinien von Ed Nevis, der von „Awareness“ spricht als „Reflexion dessen, was genau der Widerspruch eigentlich ist, worin das irritierende Gefühl begründet ist“ [7, S. 91 f.]. Es geht hier um ein klares Bewusstsein über das gesamte Problemfeld. In welche Richtung kann und soll sich das Projekt entwickeln? Ohne dieses Bewusstsein kann nach Ed Nevis keine Energie mobilisiert und weitere Maßnahmen können nicht richtig durchgeführt werden. Gerade bei konkurrierenden Zielen ist es erforderlich, Präferenzen zu definieren sowie Haupt- und Nebenziele zu gliedern. Kühl, Matthiesen und Schnelle sprechen sich jedoch bei komplexen Projekten für die Akzeptanz von Planabweichungen als Anlass zur Nachbesserung der Ziele aus. „Je undurchsichtiger das Problem, desto häufiger müssen die Beteiligten bei einem logisch-linearen Planungsprozess zurückspringen und Ziele modifizieren“ [4, S. 69]. Die Planungssystematik mit ihren nacheinander ablaufenden Phasen verliert dabei an Linearität und erfordert einen kontinuierlichen Projektprozess. „Der Systemwiderstand des alten Systems äußert sich auch darin, dass Ergebnisse einer neuen Organisation mit besonderer Kritik und Skepsis betrachtet werden“ [4, S. 48]. Bei gut gelungekam der Gestaltung der Teamentwicklung, also der Entwicklung von einer Arbeitsgruppe zu einem wirklichen Team, eine besondere Leitungs- und Führungsaufgabe zu. Projektmanagement umfasst demnach weit mehr als die Planung und Kontrolle von Projektterminen und Budgets. Es muss sich vor allem mit den psychosozialen Prozessen von Teamarbeit wie auch mit der Bewältigung von Konflikten auseinandersetzen. Die Entwicklung eines in sich kooperativen wie auch kompetitiven Teams, verbunden mit dem Umgang mit Widerständen und mit der Anschlussfähigkeit des Projektes an etablierte und fest verankerte Strukturen, stellt dabei besondere Anforderungen an Führung und Management. Gerade beim Einsatz eines externen Dienstleisters in Zusammenarbeit mit langjährigen Mitarbeitern des Auftraggebers besteht die Gefahr, dass diese Mitarbeiter anfangs in Wettbewerb zueinander stehen und sich Formen eines sozialen Konfliktes entwickeln. Jedem Mitarbeiter im Vertrieb ist das klar. Im Rahmen von Change Management und Veränderungsprozessen haben die Ergebnisse solcher Projekte natürlich auch Einfluss auf die weitere Arbeitsstruktur der restlichen Organisation. Dass dies Unruhen und Ängste bei den Mitarbeitern außerhalb des Projektes auslöst, muss dabei von Führungskräften und Management ernst genommen werden. Anzeige PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 45 11.11.2016 12: 26: 30 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 46 erfahrung [6] Schiersmann, C./ Thiel, H.: Projektmanagement als organisationales Lernen. Ein Studien- und Werkbuch (nicht nur) für den Bildungs- und Sozialbereich. Opladen 2000 [7] Stein, B./ Westermayer, G.: Die Notwendigkeit der Entwicklung von Lernkulturen in Zeiten rasanten Wandels. In: Busch, R. (Hrsg.): Change Management und Unternehmenskultur, Konzepte in der Praxis. München und Mehringen 2000, S. 84-101 [8] Zwack, J./ Pannicke, D.: Surviving the Organisation. Einige Landkarten zur Navigation im ganz normalen organisationalen Wahnsinn. In: Schreyögg, A./ Schmidt-Lellek, C., (Hrsg.): Die Organisation in Supervision und Coaching. Wiesbaden 2009, S. 111-125 Schlagwörter Change Management, gruppendynamische Prozesse, Paradoxien, soziale Systeme, Umgang mit Widerständen Elemente der ICB 4.0 2.01 Selbstreflexion und Selbstmanagement, 2.06 Teamarbeit, 3.13 Change und Transformation Autorin Daniela Weigel ist Diplom Pflege- und Gesundheitswirtin und hat einen Master of Arts in „Management and Leadership“. Sie ist als Fachberaterin Wundmanagement in der Pharmaindustrie tätig. Anschrift: E-Mail: Daniela_Weigel@web.de der Gruppe und des Projektes, wie auch einer Reflexion der bisherigen Unternehmens- und Arbeitskultur, um mögliche Anschlusspunkte des Projektes an die Organisation zu erkennen. Ein wichtiger Punkt ist dabei der Umgang mit Unsicherheiten, was nach der Systemtheorie eine der Hauptaufgaben von Systemen darstellt. Mitarbeiter müssen in Wandelprozessen wahrgenommene Irrationalitäten weniger persönlich nehmen. Gerade bei diesen ständigen Prozessen führen Ereignisse und Vorgehensweisen der Geschäftsführung zu Unsicherheiten, die durch das System wiederum reduziert werden [8, S. 116]. Widersprüchlichkeit wird zum Normalfall und Eindeutigkeit kann nicht erreicht werden, weshalb eine Befreiung von Paradoxien, also eine bewusste Disidentifikation den notwendigen Abstand schafft, von dem aus wieder entschieden und gewählt werden kann [8, S. 118]. Es empfiehlt sich gerade in Change-Prozessen und Phasen des Projektes eine verstärkte Zuwendung zu Familie und Freunden, um das Engagement gegenüber der Firma und die eigene Selbstfürsorge gut auszubalancieren.  Literatur [1] Berghaus, M.: Luhmann leicht gemacht. Köln, Weimar, Wien 2004 [2] Heimerl, P./ Sichler, R.: Strategie, Organisation, Personal, Führung. Stuttgart 2012 [3] Heintel, P./ Krainz, E. E.: Projektmanagement, Eine Antwort auf die Hierarchiekrise? Wiesbaden 1988 [4] Kühl, S./ Matthiesen, K./ Schnelle, T.: Raus aus der Routine. In: Harvard Business Manager, Projektmanagement, Projekte richtig planen und steuern, 2011, Edition 3, S. 60-69 [5] Rolf, A.: Das Santiago Prinzip. Führung und Personalentwicklung im lernenden Unternehmen. Köln 2000 4 Empfehlungen für den Einsatz von Projektmanagement bei Veränderungsprozessen Es folgt ein Resümee mit Erkenntnissen und Empfehlungen für andere Change Manager/ -innen - auch unter dem Motto: Was haben wir daraus gelernt oder was würden wir beim nächsten Mal anders machen? Versteht man Projektmanagement als Instrument zur Veränderung in Organisationen, so stellt die Implementierung selbst bereits eine Systemintervention dar. Projektgruppen, ihre Zusammensetzung, ihre Lebensdauer und Aufgabenstellung, ihre Konflikte mit der Hierarchie, ihre Probleme, mit anderen Gruppen zusammenzuarbeiten, sind daher eigene Aufgaben, die in einem organisatorisch klar ausgewiesenen Projektmanagement thematisiert und bewältigt werden müssen. Gerade in diesem Projekt mussten die Projektmitarbeiter mit Widersprüchen leben, weshalb ständig ambivalente Gefühle aktiviert wurden. Dabei macht die Selbstreflexion nicht nur eine Reflexion der Organisationsabläufe, sondern vor allem auch der Gefühle und Widerstände notwendig [5, S. 60]. Im Rahmen der Selbstbeobachtung spielen Variation und Modifikation von Kognitionen, Emotionen, Motivationslagen und Handlungstendenzen eine wesentliche Rolle. „Wer Selbstbeobachtung beherrscht und einsetzt, kann sein Verhalten auch für die Zielerreichung weniger günstiger Situationen besser kontrollieren und entsprechend reagieren“ [2, S. 469]. Für Führungskräfte bedeuten selbstorganisierende Prozesse jedoch auch eine begrenzte zielgerichtete Gestaltbarkeit der Organisation [2, S. 178]. Zur organisatorischen Integration des vorliegenden Projektes bedarf es daher eines bewussten Umgangs mit den Prozessen innerhalb Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 46 11.11.2016 12: 26: 31 Uhr Wissen 47 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Wo Menschen zusammenarbeiten, wird zumeist Leistung erwartet. Nicht zuletzt im Projektmanagement gibt es daher Steuerungsinstrumente, mit denen die Performance gemessen, besprochen und dadurch verbessert werden kann. Solche KPIs funktionieren als Stellschrauben, weil es sich um harte, gut messbare Faktoren handelt. Dennoch klappt die Zusammenarbeit oft nicht oder nur unbefriedigend: Weil die Beteiligten die Ziele unterschiedlich bewerten, nur mäßig engagiert sind, „nicht gut miteinander können“ oder einfach weil „die Chemie“ nicht stimmt. Solche weichen Faktoren sind schwer greifbar, können aber den Projekterfolg massiv gefährden. Der Artikel zeigt, wie man sie mit Methoden der Cultural Transformation Tools (CTT) anhand von Werten in den Griff bekommt. Ein Unternehmen will eine neue IT-Architektur einführen. Die Geschäftsleitung hat grünes Licht gegeben, das verantwortliche Team Ziele, Projektschritte und Meilensteine definiert, alle Abteilungen sind informiert. Doch der Roll-out kommt nicht richtig voran. Es gibt Widerstand von einigen Mitarbeitern, die immer neue Argumente gegen die Software finden. Schließlich zweifeln auch manche im Projektteam. Am Ende werden nur einige Bereiche umgestellt und eine improvisierte Schnittstelle zum alten System geschaffen. Das Problem, das mit der neuen Lösung hätte beseitigt werden sollen, besteht weiterhin, zudem wird viel Geld für ein unbefriedigendes Resultat ausgegeben. In den Augen des IT-Leiters liegt das nicht an der Softwarelösung, für die viele gute Gründe sprechen. Sondern an irrationalen Ängsten, die Einzelne für „ihre Machtspielchen“ instrumentalisiert haben. Doch wie hätte man das im Vorfeld erkennen und damit umgehen können? Weiche Faktoren im Fokus Wo Menschen zusammenarbeiten, sitzen Emotionen stets mit am Tisch. Solche Emotionen können wiederum als Reaktion darauf verstanden werden, wie gut die Bedürfnisse der Beteiligten in der Zusammenarbeit erfüllt werden und wie stark sich die Beteiligten mit dem Zweck sowie den Zielvorstellungen des Unternehmens - oder auch des konkreten Projekts - identifizieren. Mit diesem Thema beschäftigt sich u. a. Richard Barrett, international renommierter Experte zu wertebasierter Unternehmensführung und Kulturtransformation sowie Entwickler des Methodeninstrumentariums „Cultural Transformation Tools (CTT)“. Barrett plädiert dafür, drei Arten von Leistungsindikatoren ins Auge zu fassen [1, S. 63 ff. und S. 59]. Nämlich: • Output-Indikatoren sind harte, d. h. gut messbare Kriterien und beziehen sich auf Produktionsleistungen wie Produktivität, Effizienz, Qualität usw. • Ergebnisindikatoren sind ebenfalls harte Kriterien, die sich auf angestrebte Geschäftsziele wie Einnahmen, Verkäufe, Folgegeschäfte, Neukunden, Marktanteil, Mitarbeiterfluktuation u. ä. beziehen. • Ursachenindikatoren sind dagegen weiche, also schwer messbare Kriterien, die auf Output und Ergebnis wirken, weil sie in erster Linie das Mitarbeiterengagement beeinflussen. Zu den Ursachenindikatoren zählt Barrett drei Faktoren: • - Die kulturelle Entropie ist das Ausmaß an kultureller Unordnung, wie sie von Mitarbeitern wahrgenommen wird. Ein hohes Maß an kultureller Entropie führt zu Spannungen, Frustration und Konflikten. • - Values Alignment steht für die Identifikation der Mitarbeiter mit den kulturellen Werten ihrer Organisation. Hohes Values Alignment führt zu starkem emotionalem Engagement. • - Mission Alignment steht für die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmenszweck, ihrer eigenen Rolle und ihren Pflichten im Unternehmen. Hohes Mission Alignment führt zu starkem intellektuellem Engagement. CTT bietet eine Methode, Werte zu messen und zu managen Mit Werten Projekte erfolgreich machen autoren: andrea Maria bokler, Clemens Drilling >> Für eilige Leser Weiche Faktoren spielen in der Zusammenarbeit zwischen Menschen immer eine Rolle. Doch sie sind schwer greifbar und dadurch kaum zu managen. Die Methode der Cultural Transformation Tools (CTT) setzt bei den Werten der Beteiligten und der Wertekultur von Organisationen an. Werte spiegeln Bedürfnisse wider und können Verhaltensweisen erklären. CTT bietet ein grafisches Verfahren, um Werte sichtbar und damit besprechbar zu machen. Eine solche Diagnose ist nicht normativ und findet daher hohe Akzeptanz. Sie liefert allen Beteiligten konkrete Ansatzpunkte, um über die Dinge zu sprechen, die ihnen wichtig sind. Allein ein solcher Austausch fördert gegenseitiges Verständnis, erhöht das Engagement und ermöglicht es, eine gemeinsame Wertebasis für die erfolgreiche Zusammenarbeit zu entwickeln. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 47 11.11.2016 12: 26: 31 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 48 Wissen Doch während in dem Quadrantenschema die beiden rechten Felder - Verhalten und Handlungen des Individuums, soziale Organisation der Gesellschaft - verhältnismäßig gut greifbar sind, lassen sich die linken Felder, die Werte und Überzeugungen der Individuen und die Unternehmenskultur, nicht so leicht fassen. Hier setzt die Methode des Values Assessment aus dem Instrumentarium der Cultural Transformation Tools (CTT) an. CTT sind effektive Diagnose-, Monitoring- und Gestaltungswerkzeuge für Werte und Kultur in Organisationen. Ihr Herzstück, das Values Assessment, ist ein valides und vielfältig einsetzbares Messinstrument, um Werte sichtbar und besprechbar zu machen. Denn nur was sich messen und besprechen lässt, lässt sich auch verändern. Bevor wir dies genauer beschreiben, wollen wir zunächst klären, was wir nach Richard Barrett unter Werten verstehen. Werte spiegeln Bedürfnisse wider Was sind Werte? Barrett wählt eine pragmatische Definition: „Werte bezeichnen in Kurzform, was uns als Einzelnen oder im Kollektiv (als Organisation, Gemeinwesen oder Nation) zu einem bestimmten Zeitpunkt wichtig ist“ [1, S. 17]. Beispielsweise zählt er Ehrlichkeit, Offenheit, Mitgefühl, langfristiges Denken oder Menschenrechte auf, die jeweils Werte darstellen können. Werte sind allgemeingültig, d. h. sie gelten - anders als Überzeugungen - unabhängig von einem bestimmten Kontext. So ist z. B. der Wert „Freundschaft“ eine allgemeine Haltung, während die Überzeugung, jemand Bestimmtes sei ein Freund, auf Erfahrungen in einer spezifischen Situation und mit diesem spezifischen Menschen beruht. Werte gelten zwar langfristig, aber sie sind nicht ein für alle Mal festgelegt, sondern verändern sich im Laufe der Entwicklung einer Persönlichkeit oder eines Kollektivs. Eine Kernaussage von Richard Barrett lautet, dass die Werte eines Menschen immer das widerspiegeln, was er für seine Bedürfnisse hält [1, S. 19]. Hier sind wir an der Schnittstelle von Werten zu Bedürfnissen: Wir wertschätzen das, dessen wir bedürfen. Bedürfnis heißt, wir möchten etwas bekommen, besitzen oder erleben, um Not oder Leiden zu lindern, glücklicher zu werden oder dem eigenen Selbstbild näher zu kommen. • Eine besondere Rolle spielen dabei die Werte und Überzeugungen sowie die Verhaltensweisen der Chefs und Führungskräfte. Denn diese haben einen wesentlichen Einfluss auf die Werte und Überzeugungen des Kollektivs, sprich der gesamten Belegschaft, was sich z. B. auch in bestimmten Gebräuchen widerspiegelt. • Wenn immer mehr Mitarbeiter diese Werte und Überzeugungen sowie Gebräuche des Kollektivs teilen, manifestiert sich das auch in den sichtbaren und greifbaren Aspekten der Unternehmenskultur, z. B. in Strukturen, Vorschriften, Verfahrensweisen und Anreizen. Ausgangspunkt dieser Einflusskette sind also die Werte und Überzeugungen jedes Einzelnen im Kollektiv, wobei die der Chefs und Führungskräfte eine besonders starke Ausstrahlung haben. Im Grunde geht es um die Übereinstimmung der Werte zwischen Chefs/ Führungskräften, Mitarbeitern und Unternehmenskultur. Gemeinsame Werte, so Richard Barrett, sind der Dreh- und Angelpunkt für erfolgreiche Unternehmensführung und nachhaltigen Wandel [3, S. 1]. Bereits diese Überlegungen machen deutlich, weshalb es so wichtig ist, sich mit den Ursachenindikatoren zu beschäftigen. Kein Veränderungsprozess, kein Projekt kann erfolgreich sein, wenn der Einfluss solcher Faktoren ignoriert wird. Barrett lenkt nun den Blick vom Individuum auf das Gesamtsystem und schlägt vor, vier Perspektiven einzunehmen, die er - in Anlehnung an Ken Wilber [2] - in Quadranten anordnet: Zum einen geht es um das Innen und Außen, zum anderen um das Individuum und das Kollektiv. Charakter und Persönlichkeit sind die Innen- und die Außenansicht eines Individuums, Kultur und Gesellschaft die Innen- und die Außenansicht eines Kollektivs. Da die vier Quadranten aufeinander wirken, beeinflussen sie alle direkt oder indirekt das Gesamtsystem. Am Beispiel von Unternehmen lässt sich das so beschreiben: • Die Werte und Überzeugungen von Chefs, Führungskräften und Mitarbeitern beeinflussen deren jeweiliges Verhalten und ihre Handlungen. Abb. 1: Die vier Quadranten menschlicher Systeme; Quelle: [1, S. 65 und S. 67] PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 48 11.11.2016 12: 26: 32 Uhr Wissen 49 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 (Authentizität, den Sinn des Daseins finden), einen Unterschied machen (den Sinn des Daseins in der eigenen Umwelt verwirklichen) sowie Dienen (ein dauerhaftes Erbe hinterlassen). Wachstumsbedürfnisse dienen also der Selbstverwirklichung. Wir können ihnen in der Regel erst dann Aufmerksamkeit schenken, wenn die Grundbedürfnisse befriedigt sind. Doch dann widmen wir uns ihnen mit Herzblut, weil sie uns erlauben, uns als vollwertige Menschen zu fühlen. Auf Organisationen übertragen bedeutet das: Loyalität, Kreativität und Einsatzwillen der Mitarbeiter entstehen dann, wenn es gelingt, dass die Mitarbeiter ihre Defizitbedürfnisse stillen können und darüber hinaus Angebote und Möglichkeiten zur Befriedigung ihrer individuellen Wachstumsbedürfnisse erhalten. Maßnahmen für Defizitbedürfnisse sind zum Beispiel ein sicherer Arbeitsplatz, eine wertschätzende Arbeitsatmosphäre und Weiterbildungs-/ Entwicklungsmöglichkeiten. Maßnahmen für Wachstumsbedürfnisse können Projektverantwortung und Eigenorganisation, Persönlichkeitsentwicklung, Work- Life- Balance, Kooperation mit Gleichgesinnten Der Bedürfnispyramide von Maslow folgend, unterscheidet Barrett zwischen Grundbedürfnissen und Wachstumsbedürfnissen [1, S. 20]: • Grundbedürfnisse streben danach, Defizite abzubauen. Wir benötigen etwas oder wollen mehr von etwas haben, um uns materiell und sozial sicherer, glücklicher und zufriedener zu fühlen. Dabei geht es um Überleben (Sicherheit, Gesundheit), soziale Beziehungen (Zugehörigkeit, Schutz, Kontakt) und Selbstachtung (Anerkennung für Fähigkeiten, Talente und positive Eigenschaften). Bleiben solche Bedürfnisse unerfüllt, sind Angst und Unsicherheit die Folge. Doch sobald diese Bedürfnisse gestillt sind, schenken wir ihnen keine Aufmerksamkeit mehr. • Wachstumsbedürfnisse sind dagegen unstillbar in dem Sinne, dass wir noch mehr danach streben, je mehr es uns gelingt, sie zu befriedigen. Wir wünschen uns etwas, das uns innere Ausgeglichenheit, inneren Frieden und das zufriedene Gefühl, etwas auf der Welt geleistet zu haben, verschafft. Darunter zählen Transformation (Selbstbestimmung, Freiheit, Unabhängigkeit), innerer Zusammenhalt Abb. 2: Das CTT-Modell der sieben Bewusstseinsebenen; Quelle: [3, S. 44] und Gelegenheit für uneigennütziges Engagement mit bleibender Wirkung sein [1, S. 27 und S. 52]. Das Wertemodell nach Richard Barrett Um Werte zu beschreiben und zu messen, hat Barrett ein an die Maslowsche Bedürfnispyramide angelehntes Modell der sieben Ebenen des Bewusstseins entwickelt und jeder Ebene bestimmte Werte zugeordnet. Dahinter steht die Annahme, dass unsere Bedürfnisse bestimmen, von welcher Ebene des Bewusstseins heraus wir gegenwärtig handeln und welche Werte daher für uns wichtig sind [1, S. 83 ff.]. Gemäß den Erkenntnissen der Persönlichkeitspsychologie durchläuft eine Person im Laufe ihres Lebens die einzelnen Bedürfnisstufen und damit auch die Bewusstseinsebenen, die ihr Handeln motivieren. Sind die Bedürfnisse einer Stufe erfüllt - bzw. hat die Person gelernt, mit eventuell unbefriedigten Bedürfnissen gut umzugehen -, so kann die nächste Stufe in den Fokus rücken. Das persönliche Werte-Assess- PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 49 11.11.2016 12: 26: 34 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 50 Wissen als auch für die erwünschte Kultur verwendet [1, S. 106 f.]. Nach Auswahl der demografischen Gruppierungen der Mitarbeiter (und ggf. Anpassung der Sprachen) nehmen die Beteiligten, d. h. Chefs und Führungskräfte sowie im besten Falle alle Mitarbeiter, an einem anonymen Online-Assessment teil. Dabei wählen sie aus den Vorlagen jeweils zehn Werte aus, die aus ihrer Sicht • am treffendsten die eigene Persönlichkeit beschreiben (= persönliche Werte), • am treffendsten die gegenwärtige Kultur der Organisation charakterisieren (= gegenwärtige Kultur), • essenziell dafür sind, dass die Organisation leistungsstark sein kann (= erwünschte Kultur). Nach der Auswertung und grafischen Aufbereitung werden die Ergebnisse in der Regel in einem Workshop besprochen. Dabei sind die anschaulichen Werteprofile aus dem CTT-Tool ausgesprochen hilfreich (siehe das Fallbeispiel im nächsten Abschnitt). Sie machen auf einen CTT-Instrumentarium können wir nun Werte sichtbar und besprechbar machen. Wir haben eben schon gesehen, dass das Tool sich für die Diagnose sowohl der persönlichen Werte jedes Einzelnen als auch der Wertekultur von Gruppen oder Organisationen eignet. Was ebenso wichtig ist: Nicht nur die gegenwärtige (bzw. wahrgenommene) Kultur wird sichtbar, sondern auch die erwünschte, die von den Beteiligten als Voraussetzung für Leistung und Erfolg angesehen wird. Denn entscheidend ist nicht die Frage, welche Unternehmenskultur wir gerne hätten, sondern welche Unternehmenskultur wir brauchen, um erfolgreich zu sein. Eine Wertediagnose und -entwicklung mit CTT beginnt mit zwei Sets von Werten. Das eine enthält ca. 80 persönliche Werte, das andere ca. 90 bis 100 organisationsbezogene Werte. Dabei kann das organisationsbezogene Set unternehmensindividuell angepasst werden, um die kulturellen Besonderheiten der Organisation, z. B. ihr Leitbild, mit aufnehmen zu können. Dieses Set wird sowohl für die gegenwärtige ment macht dies sichtbar: Es zeigt nicht nur, welche Bewusstseinsebenen eine große oder geringere Bedeutung für die Person haben, sondern auch, ob dort positive Werte angesiedelt sind oder (auch) potenziell limitierende Werte, also hemmende Überzeugungen, die aus unerfüllten und unverarbeiteten Bedürfnissen heraus resultieren. Weiterhin überträgt Barrett das Modell auch auf Organisationen. Denn ebenso wie Personen, wachsen und entwickeln auch sie sich, indem sie erfolgreich lernen, ihre Bedürfnisse in den Griff zu bekommen. Mit dem organisationalen Werte-Assessment wird sichtbar, welche Bedürfnisebenen in einer Organisation vorherrschen und wo ggf. potenziell limitierende Werte zu verorten sind [1, S. 87 ff.]. Werte greifbar machen: Das CTT Values Assessment Tool Nur was ich messen kann, kann ich auch managen. Mit dem Values Assessment Tool aus dem Abb. 3: Anwendung des CTT-Modells für Organisationen; Quelle: [3, S. 45] PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 50 11.11.2016 12: 26: 38 Uhr Wissen 51 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 zu erkennen und zu justieren. Zudem können auch äußere Bedingungen wie ein plötzlicher Markteinbruch oder neue gesetzliche Vorgaben die Prioritäten verschieben. Plötzlich rücken andere Zwänge und Bedürfnisse in den Vordergrund, die eine Anpassung der Kultur erforderlich machen. Deshalb ist Kulturtransformation kein Projekt, sondern ein Prozess [3, S. 27]. Fallbeispiel: Werteentwicklung in einem Automotive-Unternehmen Das Beispiel eines Automotive-Unternehmens [3, S. 11 ff.] zeigt, wie sich mithilfe von CTT das Engagement der Mitarbeiter erhöht und der Geschäftserfolg steigern lässt. Das Unternehmen war schnell gewachsen und hatte den Anspruch, in Zukunft noch Größeres zu bewegen. Um dafür die Basis zu legen, initiierte die Geschäftsführung einen Veränderungsprozess mit den Cultural Transformation Tools. Wichtig war, zu Beginn den Status quo zu messen. Das Unternehmen startete mit einem Werte- Assessment im Führungskreis mit elf Personen, deren kumulierte Top-10-Werte in Abbildung 6 in der linken Spalte dargestellt sind. In den Spalten daneben finden sich die Bewertungen der gegenwärtigen und die von ihnen gewünschte Unternehmenskultur. Bei der Analyse sprang ein Wert besonders ins Auge: „Ausrichtung an Zielen“ wurde von fast allen sowohl in der gegenwärtigen als auch in der gewünschten Kultur gesehen (Übereinstimmungen zwischen den Befragten erkennbar an sie nie zuvor stattgefunden haben: Gespräche über Werte und Überzeugungen, die in der Kultur der Organisation vorherrschen. Sie regen Menschen an, über das zu sprechen, was ihnen wirklich wichtig ist - ihre Werte, Überzeugungen und Ängste. Derartige Gespräche wirken klärend und verbindend“ [1, S. 108]. Der Reflexions- und Diskussionsprozess führt in der Regel zu einem breiten Konsens über die drei Kernwerte des Unternehmens. Zudem wird das Ausmaß an kultureller Entropie sichtbar, also an Konflikten, Reibungen und Frustrationen, die dazu führen, dass Energie für überflüssige und unproduktive Arbeiten verloren geht. Auf Basis dieser Diagnose können alle Beteiligten eine tragfähige Vision entwickeln. Anschließend geht es darum, Verhaltensweisen auszuarbeiten, um die Kernwerte mit Leben zu füllen, und daraus einen Plan für die gewünschte Kulturentwicklung zu erstellen. Damit ist die Werteentwicklung jedoch nicht abgeschlossen, Werte und Kultur gehören vielmehr regelmäßig auf den Prüfstand. Denn Unternehmen verändern sich mit zunehmender Reife wie auch durch äußere Einflüsse. Wenn bestimmte Bedürfnisse erfüllt sind, die zu einem Zeitpunkt weit oben auf der Werteskala standen, etwa eine stabile Marktposition, oder wenn eine bessere Work-Life-Balance für die Mitarbeiter erreicht ist, schwindet auch die Bedeutung der damit zusammenhängenden Werte. Das Thema wird nicht unwichtig, sondern es ist einfach „im Griff“, sodass Raum für andere Bedürfnisse und Werte entsteht, die in der Priorität steigen. Dies gilt es Blick beispielsweise sichtbar, in welchem Ausmaß sich die individuellen Werte von Führungskräften und Mitarbeitern decken, wie stark die Unternehmenswerte von den Werten der Mitarbeiter abweichen, wo in der Unternehmenskultur potenziell limitierende Werte vorherrschen und wie weit die gegenwärtige von der erwünschten Unternehmenskultur entfernt ist. Damit haben alle Beteiligten etwas Konkretes in der Hand, um über harte und weiche Faktoren zu sprechen, den Ist-Stand mit dem Soll abzugleichen und ein greifbares Bild der künftigen Kultur zu entwickeln. Das Gute daran: Das Assessment ist nicht normativ. Nicht das Instrument legt fest, was eine „gute Kultur“ ist, sondern die Interpretation und Diskussion der Ergebnisse legen die Richtung fest, in die sich die Kultur entwickeln soll [3, S. 5]. Coaches und Berater, die mit diesem Instrument arbeiten, können die Beobachtung Richard Barretts bestätigen: Diese Form der Wertediagnostik initiiert zumeist einen sehr spannenden konstruktiven Dialog. Denn zum einen erlauben die Ergebnisse einen unvoreingenommenen Blick auf die Situation. Zum anderen wird die Ursachenebene sichtbar, d. h. es wird aufgedeckt, welche Bedürfnisse mehr oder weniger gut erfüllt werden. Durch das Modell lässt sich dies nach verschiedenen Bewusstseinsebenen und Wertetypen kategorisieren, sodass die Ergebnisse klar strukturiert und damit gut besprechbar sind. „Die transformatorische Kraft der CTT“, so Barrett, „liegt in ihrer Fähigkeit, Informationen zutage zu fördern, die Diskussionen auslösen, wie Abb. 4: Werte mit CTT besprechbar machen PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 51 11.11.2016 12: 26: 40 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 52 Wissen oder Zweifeln an der Performance der Mitarbeiter entstanden sein und sich durch viel Bürokratie und eingeschränkten Handlungsspielraum hemmend auswirken. Der Führungskreis war sich einig, dass Kontrolle zwar wichtig sei, um die Performance zu steigern, aber das richtige Maß an Kontrolle gefunden werden müsse. Daher der Beschluss, in der kommenden Zeit vor allem Vertrauen zu fördern und Handlungsspielräume zu vergrößern, dagegen Alltagsbarrieren und Kontrollen auf ein sinnvolles Maß zu reduzieren. Dafür wurden geeignete Maßnahmen entwickelt. Neben vielem anderen brachte der Workshop zwei weitere wichtige Ergebnisse: Er lieferte die Basis für eine gemeinsame Vision, initiierte einen Lernprozess und brachte das Führungsteam dazu, sich kulturelle Kompetenz anzueignen und eine werteorientierte Führung zu entwickeln. Bei einer erneuten Messung knapp eineinhalb Jahre später (Abb. 7) war die Übereinstimmung an gemeinsamen Werten im Führungsteam eindrucksvoll gestiegen und es gab keine poten- Eine Überraschung offenbarte die Einzelauswertung der persönlichen Werte des Geschäftsführers. Er sah die gegenwärtige und auch die gewünschte Unternehmenskultur völlig anders. Insbesondere legte er auch für die Zukunft den Fokus stark auf die Performance. Dies war eine erste wichtige Erkenntnis und ein guter Anlass, um im Führungskreis intensiv über Werte zu sprechen. Der Geschäftsführer stellte sich dieser offenkundigen Differenz der Sichtweisen und erzeugte damit Offenheit und Vertrauen. Dadurch wurde der Workshop im Führungskreis zusätzlich beflügelt. Im Workshop wurden die Ergebnisse diskutiert und dabei auch der als einziger unter den Top 10 genannte potenziell limitierende Wert, „Kontrolle“ (heller Punkt auf Ebene eins der gegenwärtigen Kultur), thematisiert. Potenziell limitierend bedeutet, dass Verhaltensweisen, die aus diesem Wert entstehen, möglicherweise für den Unternehmenserfolg behindernd sein können. Kontrolle als hoher Wert in der Unternehmenskultur kann beispielsweise aus fehlendem Vertrauen der Zahl der Nennungen, Übereinstimmung zwischen gegenwärtiger und künftiger Kultur an der farblichen Hervorhebung). Darüber hinaus verortete der Führungskreis in der gegenwärtigen Kultur vor allem Werte rund um Performance und Leistung (sichtbar auch an der Häufung von Punkten auf Ebene drei, welche die Ebene Selbstwert/ Leistung repräsentiert), während in der erwünschten Kultur die gemeinsame Vision, Begeisterung und Vertrauen im Vordergrund standen (Häufung von Punkten auf Ebene 5, der Ebene des inneren Zusammenhalts). Bedeutet dieses Ergebnis, dass in den Augen der Führungskräfte Performance und Leistung künftig keine Rolle mehr spielen sollten? Im Gegenteil. Die genauere Analyse offenbart, dass diese Werte nicht unter den Tisch fallen, sondern in Zukunft durch geeignete Maßnahmen als gelöst angesehen werden. Es besteht dann keine Notwendigkeit mehr, sie so stark in den Fokus zu nehmen. Dadurch wird Raum für Werte geschaffen, die vor allem auf den inneren Zusammenhalt abzielen. Abb. 5: Prozess der Werteentwicklung und Kulturtransformation; Quelle: [4, S. 52] PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 52 11.11.2016 12: 26: 44 Uhr Wissen 53 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Zunächst sollte das Augenmerk auf die kulturelle Entropie gerichtet werden. Sie ist das Ausmaß an Konflikten, Reibungen und Frustrationen in einer Organisation, die dafür sorgen, dass Energie unproduktiv vergeudet wird. Entropie wird gemessen, indem man beim Assessment der gegenwärtigen Kultur den Anteil der für potenziell limitierende Werte abgegebenen Voten an der Gesamtzahl der Voten berechnet [1, S. 112]. Liegt dieser Wert höher als zehn Prozent, so lautet die Empfehlung, zunächst die Entropie zu senken, denn es gibt einen stabilen inversen Zusammenhang zwischen kultureller Entropie und Geschäftsergebnissen [3, S. 29]. Anhand der potenziell limitierenden Werte, aus denen sich die Entropie bildet, ist leicht erkennbar, was die Mitarbeiter in ihrem Engagement behindert. Anhand der Werte, die sie für die gewünschte Kultur wählen, lassen sich die Ansatzpunkte für Von der Wertediagnose zu Kennzahlen und Aktionsfeldern Das Fallbeispiel hat gezeigt, wie Werte sichtbar und besprechbar gemacht werden können. Dabei helfen die drei Perspektiven: Was ist den Führungskräften und Mitarbeitern selbst wichtig? Welche Werte wirken gegenwärtig innerhalb der Organisation? Und welche Werte werden für die künftige Kultur als essenziell angesehen? Anhand der grafischen Aufbereitung kann man damit bereits strukturiert arbeiten. Die so initiierte Auseinandersetzung mit Werten liefert die Grundlage für die Entwicklung einer tragfähigen Vision. Für eine nachhaltige Verankerung der Kernwerte sind nun gezielte Entwicklungsprozesse in mehreren Arbeitsfeldern erforderlich. CTT liefert hierfür griffige Kennzahlen bzw. stellt weitere Instrumente zur Verfügung, um die Entwicklung anhand von messbaren Kriterien zu verfolgen. ziell limitierenden Werte mehr unter den Top 10. Gemessen wurden nun neun Prozent Entropie - ein Wert unter zehn Prozent, das bedeutet eine gesunde Unternehmenskultur. Ebenso beeindruckend war, dass es nun eine größere Übereinstimmung der Sicht von Geschäftsführer und Führungsteam auf die gewünschte Kultur gab. Insgesamt schaffte es das Unternehmen, mit diesem Kulturtransformationsprozess eine Veränderung hin zu einer dynamischen, mutigen und aktiven Unternehmenskultur zu steuern. Dadurch wuchsen Identifikation und Engagement der Mitarbeiter, beides wichtige Voraussetzungen für künftiges stabiles Wachstum. Ein wichtiger Aspekt dabei war, dass der Geschäftsführer es verstand, die Veränderungen aktiv vorzuleben und so für die Mitarbeiter konkret, beobachtbar und nachahmbar zu machen. Er agierte als Vorbild im Sinne von „walk the talk“ [3, S. 18]. Abb. 6: Fallbeispiel Automotive-Unternehmen, erstes Werte-Assessment; Quelle: [3, S. 12] PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 53 11.11.2016 12: 26: 48 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 54 Wissen Structural Alignment bezieht sich auf die Rahmenbedingungen, die die Kulturtransformation unterstützen. Zweck dieses Alignment-Prozesses ist es, Strukturen, Abläufe, Vorschriften, Anreize usw. so anzupassen, dass die Leitwerte, die Vision und Mission der Organisation sich auch auf der institutionellen Ebene niederschlagen. Barrett spricht von „verhaltensprägenden Leitplanken“ [1, S. 76]. Leitfragen sind z. B.: • „Wie sorgen wir für unsere Ziele? • Wie organisieren wir uns und wie lösen wir Probleme? • Wie kontrollieren, messen und beurteilen wir? • Wie treffen wir Entscheidungen? • Wie fördern und entwickeln wir Menschen? • Wie verhalten wir uns in Meetings? “ [3, S. 32] Für jede dieser Fragen können Organisationen ihre eigenen Kennzahlen festlegen, die anzeigen, ob sie sich auch in ihrem strukturellen Rahmen Personal Alignment bedeutet, dass Worte, Taten und Verhaltensweisen eines Menschen mit seinen Werten und Überzeugungen in Einklang stehen [1, S. 66]. Besonders bei Führungskräften ist dies essenziell, weil es sich direkt auf Glaubwürdigkeit und Eignung als Vorbild auswirkt. Jede Führungskraft sollte sich, so die Empfehlung, mit ihren eigenen Werten und Verhaltensweisen auseinandersetzen und dies im besten Fall im Kollegenkreis diskutieren. CTT bietet dafür ein 360°- Instrument, das sog. „Leadership Values Assessment“ bzw. den „Leadership Development Report“. Die persönlichen Werte einer Führungskraft werden darin mit den Werten verglichen, welche ihr Feedbackgeber (Mitarbeiter, Peers, Kunden, Vorgesetzte) zuschreiben. Klaffen diese Sichtweisen auseinander, so ist das ein Ansatzpunkt, alleine oder mit Unterstützung eines Coaches an den eigenen Werten und Verhaltensweisen zu arbeiten. Veränderungen erkennen. Bei einer Wiederholung der CTT-Messung kann man später erkennen, wie gut die Maßnahmen gegriffen haben und wie stark der Wert für Entropie zurückgegangen ist. In unserem Beispiel betrug der Rückgang 13 Prozent. Weiterhin gilt es, den Blick auf vier Aktionsfelder zu richten, die verschiedene Ausprägungen von „Alignment“ 1) darstellen. Damit meinen wir, dass Menschen sich bewusst von Werten leiten lassen, sich mit den Werten der Organisation verbinden und „in Übereinstimmung“ bringen [3, S. 26]. Abb. 7: Fallbeispiel Automotive-Unternehmen, zweites Werte-Assessment; Quelle: [3, S. 16] 1) Wir verwenden hier den englischen Begriff, weil „Alignment“ sowohl ein aktives Abstimmen als auch ein eher passives sich Ausrichten oder Anpassen bedeutet, was mit keinem deutschen Begriff präzise wiedergegeben wird [3, S. 26]. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 54 11.11.2016 12: 26: 52 Uhr Wissen 55 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 fik genannt. Um bei unserem Fallbeispiel zu bleiben, gab es in der ersten Messung (Abb. 6) nur eine Übereinstimmung, „Ausrichtung an Zielen“ (orange hervorgehoben), während es in der zweiten Messung (Abb. 7) vier Matches waren. Die Anzahl der Matches zu erhöhen und damit die Differenz zwischen gegenwärtiger und erwünschter Kultur zu verringern, ist eine Führungsaufgabe. Es gilt, den Werten, die die Organisation erfolgreich in die Zukunft führen, mehr Nachdruck zu verleihen. Hierzu bietet CTT ebenfalls ein Workshop-Format, den Mission Alignment Workshop. Ziel ist, dass die Mitarbeiter sich mit Mission und Vision der Organisation vertraut machen, über ihre eigenen Möglichkeiten etwas beizutragen nachdenken können und damit auch ihre Rolle und den Sinn ihrer Arbeit besser verstehen [1, S. 76]. Werte messen und steuern: Erkenntnisse für das Projektmanagement Ihr Projekt kommt nicht so voran wie geplant? Sie haben den Eindruck, dass bei einigen Beteiligten die Motivation fehlt, dass manchen die Projektziele gleichgültig sind oder sie den Projekterfolg von vornherein in Zweifel ziehen? Oder dass die „Chemie“ im Team nicht stimmt? Auch im Projektmanagement geraten weiche Faktoren immer stärker ins Blickfeld. Sie zu ignorieren, kann den Erfolg eines Projekts gefährden. CTT bietet einen cleveren Ansatz, um von schwer greifbaren Emotionen zu gut mess- und besprechbaren Werten zu gelangen. Die Konzentration auf Werte mit den dahinterliegenden Bedürfnissen der Beteiligten hat mehrere Vorteile. Erstens ist die Diagnose wertneutral und kann damit von allen gut akzeptiert werden. Zweitens führt sie unterschiedliche Sichtweisen plastisch vor Augen. Und drittens liefert sie einen Anlass, um über eigene Werte und die Werte der anderen zu reflektieren, Ursachen für Differenzen auszuloten und eine gemeinsame Basis zu schaffen, die das Projekt dauerhaft tragen kann. Dabei lässt sich CTT sowohl auf die Mitglieder des Projektteams im engeren Sinne als auch auf die Stakeholder im weiteren Sinne anwenden. Gerade bei Großprojekten wäre es deshalb empfehlenswert, zu Beginn - und ggf. in regelmäßigen Abständen wieder - im Projektteam ein Werte-Assessment im Sinne einer Teamdiagnose vorzusehen, um damit ein Fundament für eine nachhaltige Teamentwicklung zu schaffen. noch auf dem Weg der gewünschten Kulturtransformation befinden. Indirekt ist auch das Maß an Entropie aus dem CTT-Instrumentarium ein Indikator dafür. Während ein solcher Alignment-Prozess in kleineren Unternehmen aus der Führungsebene heraus gemanagt werden kann, empfiehlt es sich in größeren Unternehmen, Kulturbotschafter oder Kulturmanager zu installieren und mit entsprechenden Befugnissen auszustatten. Values Alignment ist der Abgleich zwischen den persönlichen Werten und den Werten der gegenwärtigen Kultur. Je höher die Übereinstimmung, desto mehr kann sich jeder Einzelne mit der Organisation identifizieren und umso stärker daher sein emotionales Engagement. Die CTT- Auswertung liefert hierfür eine griffige Kennzahl, indem sie die Übereinstimmungen zwischen den persönlichen Top-10-Werten (PV) und denen der gegenwärtigen Kultur (CC) am Rand der Grafik ausweist. In unserem Fallbeispiel (Abb. 6) gab es bei der ersten Messung nur eine Übereinstimmung, nämlich den (schwarz unterstrichenen) Wert „Einsatzbereitschaft/ Engagement“. In der zweiten Messung (Abb. 7) gab es dagegen vier Übereinstimmungen, ein Zeichen, dass der Grad des Values Alignment spürbar gestiegen ist. Um das Thema noch besser zu fassen, lässt sich dieser Abgleich auf die individuelle Ebene herunterbrechen. CTT bietet hierzu ein Workshop- Format, den Values Alignment Workshop. In der Auseinandersetzung mit ihren eigenen Werten und den Kernwerten der Organisation erarbeiten die Teilnehmer gemeinsam, welche Konsequenzen sich für ihren Bereich ergeben und welche Verhaltenserwartungen sich daraus ableiten. Einen hilfreichen Leitfaden dafür enthält das Buch „Get Connected“ des Barrett Values Centre, das verschiedene Dialogübungen ausführlich darstellt [4]. Mission Alignment schließlich bezieht sich auf den Abgleich zwischen gegenwärtiger und künftiger, erwünschter Kultur. Das Maß an Mission Alignment ist auch ein Indikator für eine starke Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmenszweck, mit ihrer eigenen Rolle und ihren Pflichten - alles Treiber für ein starkes intellektuelles Engagement [1, S. 59]. Eine Kennzahl für die Übereinstimmung zwischen gegenwärtiger (CC) und erwünschter Kultur (DC) findet sich direkt auf der CTT-Auswertung. Dort werden alle gemeinsamen Top-10-Werte (sog. Matches) orangefarben hervorgehoben und ihre Anzahl (CC - DC) zusätzlich am Rand der Gra- Anzeige PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 55 11.11.2016 12: 26: 52 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 56 Wissen tion Tools. Unternehmenskultur über Werte entwickeln. Essentials. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015 [4] Eneroth, Thor, u. a.: Get Connected. A practical guide to grow a desired team culture. Barrett Values Centre, 2013 Schlagwörter Change, Cultural Transformation Tools, kulturelle Entropie, Kulturmessung, Kulturtransformation, Projektkultur, Werte, werteorientiertes Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.05 Kultur und Werte Autoren Dr. Andrea Maria Bokler ist Cultural Transformation Tools (CTT) Consultant und zertifizierte Trainerin (Barrett Values Centre) sowie Coach (ICF) und Supervisorin, Beraterin für Change Management, Change Communication und Leadership Programme. Anschrift: changemanagement.biz, Schweizer Straße 66, 60594 Frankfurt/ Main, Tel.: 0 69/ 66 05 51 96, Fax: 0 69/ 66 12 33 29, E-Mail: info@changemanagement.biz Clemens Drilling ist Head of Strategic IT Consulting bei der Würth Phoenix GmbH und COO der NewTrust GmbH für werteorientiertes Projektmanagement. Er ist Cultural Transformation Tools (CTT) Consultant und berät Unternehmen bei der Integration von Werte- und Kulturarbeit in ihre Projektmanagementsysteme. Anschrift: Würth Phoenix srl, Kravoglstraße 4, 39100 Bozen, Italien, Tel.: ++39/ 3 35/ 7 88 78 91, E-Mail: Clemens.Drilling@wuerthphoenix.com newTrust GmbH, Buchenweg 3, 89284 Pfaffenhofen a. d. Roth, Tel.: 0 73 02/ 96 11-80, Fax: 0 73 02/ 96 11-99, E-Mail: Drilling@newtrust.de in die Lage, das Projekt in ihre Bereiche hinein sowie auch nach außen mit voller Überzeugung zu vertreten. Fazit: Wertebasierte Unternehmensführung, wertebasiertes Projektmanagement Das kulturelle Kapital eines Unternehmens, so Richard Barrett, ist der Wettbewerbsvorteil der Zukunft [1, S. VII]. Wir haben gesehen, dass sich „Kultur“ anhand von Werten sichtbar und begreifbar machen lässt. Und was man messen kann, kann man auch managen - ein guter Grund, Werte und die damit zusammenhängenden Parameter ins Portfolio der wichtigen Unternehmenskennziffern aufzunehmen und sie auch bei Projekten an den Anfang zu stellen. Hinzu kommt, dass die Dinge, auf die wir unsere Aufmerksamkeit lenken, sich schon allein deshalb besser entwickeln. Lenken wir also auch im Projektmanagement den Blick auf Werte. Nicht dann, wenn „genug Zeit dafür ist“. Sondern gerade, wenn es schwierig wird, wenn ein Projekt ins Stocken gerät, obwohl alle Fakten dafürsprechen. Anstatt über destruktive Stimmungen oder irrationale Emotionen frustriert zu sein, ist dies der beste Anlass, alle Beteiligten zusammenzubringen und darüber zu reden, was jedem Einzelnen wichtig ist, wohin sich die Unternehmenskultur entwickeln sollte und welchen Beitrag das Projekt dazu leisten kann. Nicht zuletzt ist eine solche Diskussion auch eine Form von Wertschätzung gegenüber allen, die das Projekt erfolgreich machen sollen. Hochleistungsteams entstehen nicht durch Ausblenden der sozialen und menschlichen Realitäten, sondern durch ihre Anerkennung und Bearbeitung im Sinne von gemeinsamer persönlicher Entwicklung. Sei es für die Laufzeit des Projektes oder auch - hoffentlich - darüber hinaus.  Literatur [1] Barrett, Richard: Werteorientierte Unternehmensführung. Cultural Transformation Tools für Performance und Profit. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg 2016 [2] Wilber, Ken: A Brief History of Everything. Shambhala, New York 1996, S. 71; in Deutsch: Eine kurze Geschichte des Kosmos. Fischer Taschenbuch Verlag, Frankfurt 1997 [3] Bokler, Andrea Maria/ Dipper, Michael: Changemanagement mit Cultural Transforma- Ergänzend kann ein Werte-Assessment mit den Stakeholdern im weiteren Sinne dafür sorgen, die interessierten Parteien nachhaltig einzubinden. Ein Werte-Assessment im Projekt verschafft Klarheit zu folgenden Fragen: • Entropie: Wie hoch ist im Projektteam das Maß an Entropie und wo sind Ansatzhebel, sie zu senken? • Personal Alignment: Was ist den Beteiligten wichtig und wie gut können sie dies im Projekt wiederfinden? Bezogen auf Leadership: Stehen die Führungskräfte sichtbar hinter dem Projekt? Unterstützen sie mit ihrem Verhalten die Projektkultur, die hier gelebt sein will, im Sinne von „walk the talk“? • Structural Alignment: Inwieweit unterstützen die Rahmenbedingungen und Strukturen den Erfolg des Projekts? Projektmanagement lebt in der Matrix, also Linie auf der einen Seite und Projekthierarchie auf der anderen Seite. Je besser die Struktur der Matrix ausformuliert ist, desto besser (d. h. mit weniger Reibung) klappt sie. Weiterhin ist Projektmanagement auch ein Prozess mit seinen eigenen Rollen, Aufgaben und Verantwortungen. Je besser diese Prozessstrukturen definiert sind, desto effizienter wird das Projekt laufen. • Values Alignment: Wie gut identifizieren sich die Beteiligten mit der Kultur/ den Werten der Projektorganisation sowie den Werten, die durch dieses Projekt repräsentiert oder gestärkt werden? Wie gut können die Projektbeteiligten bei ihren Aufgaben ihre Werte einbringen? Der Gedanke, dass Projektmitarbeiter ihre eigenen Werte kennen sollten, um diese dann in einem zweiten Schritt mit denen der anderen Projektmitglieder abzugleichen, ist im Projektmanagement ziemlich neu. Wie gut leben wir Offenheit und Transparenz? - Eine solche Frage würde auch zu einer anderen Fehlerkultur führen. • Mission Alignment: Wie hoch ist nach Ansicht der Projektbeteiligten die Übereinstimmung der gegenwärtigen mit der gewünschten Kultur im Projekt? Wie gut ist die Organisation „on track“ auf dem Weg, den sie einschlagen möchte? Welche Rolle können die Beteiligten dabei spielen? Sich im Team mit diesen Fragen auseinanderzusetzen, schafft Vertrauen und gegenseitiges Verständnis und sichert damit ein hohes Engagement aller Beteiligten. Zudem versetzt es alle PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 56 11.11.2016 12: 26: 55 Uhr Wissen 57 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 In der Praxis wird der Vertrag meist als juristisches Instrument verstanden, ausgestaltet und eingesetzt und kann dann nur einen Teil seines Potenzials entfalten. Die nachfolgende Abhandlung zeigt, welche Wirkmöglichkeiten Verträge für Projekte, aber auch für das Unternehmen haben und wie sie zum Tragen gebracht werden können. Dazu müssen die mit dem Vertrag angestrebten Ziele explizit bestimmt und der Vertrag dann entsprechend ausgestaltet und gehandhabt werden. Am besten lässt sich dies durch ein vertragliches Management bewerkstelligen, das alle vertragsbezogenen Prozesse integriert und auf die Steuerungsgegenstände Projekt und Unternehmen ausrichtet. 1 Die Krux mit den Projektverträgen Das Spannungsverhältnis zwischen Transaktion und Vertrag wird selten so deutlich wie bei Projekten. Einerseits erfolgen Verhandlung, Implementierung, Controlling und Änderungsmanagement des Vertrages mit erheblichem Aufwand; andererseits messen ihm die Manager eine nur geringe Bedeutung bei und sehen ihn für die Realisierung der Projektziele als eher hinderlich oder gar schädlich an. Ursache hierfür ist, dass die Wirkmöglichkeiten des Vertrages und deren Voraussetzungen in der Praxis kaum reflektiert und noch seltener die Ergebnisse im Vertrag umgesetzt werden. Stattdessen folgt sein Einsatz Branchengepflogenheiten und Unternehmenspraxis, weswegen er die Projekt- und Unternehmensziele häufig nicht angemessen unterstützt. Dieser ambivalenten Rolle des Vertrages entsprechend, befassen sich verschiedene Wissensdisziplinen bereits des Längeren mit seinen Wirkungen, deren Voraussetzungen und ihrem Monitoring. Dies gilt besonders für komplexe Langzeitverträge und damit auch für Projektverträge. Letztlich geht es dabei um die Frage, ob Projekte mehr Vertrag, weniger Vertrag oder einen ganz anderen Vertrag benötigen. Neue Einsichten haben hier vor allem die von den USA ausgehende Professionalisierung des Berufsbildes des Contract Managers [1] sowie der in den skandinavischen Ländern vorangetriebene Ansatz des Proactive Law [2] gebracht. Sie ergänzen die in den letzten beiden Dekaden durch die Entwicklungen des Risikomanagements, des Contract Lifecycle Managements und der Corporate Governance erheblich angewachsenen Erkenntnisse über die Relevanz des Vertrages für die betrieblichen Managementprozesse. Damit steht heute ein beträchtliches Wissensinventar zur Verfügung, das danach ruft, die überkommenen Abläufe bei der Entwicklung und beim Einsatz von Projektverträgen - wie auch anderer Verträge - auf den Prüfstand zu stellen. 2 Möglichkeiten und Grenzen der Projektverträge Ausgangspunkt für einen rationalen Umgang mit dem Vertrag ist eine Betrachtung der Effekte, die durch ihn hervorgerufen werden oder sich mit ihm erzielen lassen, sowie der diesbezüglichen Einflussfaktoren. Erst hiernach ist eine Einschätzung möglich, was von dem Vertrag erwartet werden kann, welcher Ressourceneinsatz für ihn angemessen ist und welche Anforderungen an die Kompromissbereitschaft des Vertragspartners gerechtfertigt sind. 2.1 Funktionen und Einsatzzwecke des Vertrages In der Mikroökonomie herrscht heute grundsätzlich Einigkeit, dass die primäre Funktion des Vertrages darin besteht, die Koordination bzw. die Kontrolle des Parteiverhaltens zu unterstützen. Auch die traditionelle Sicht der Rechtswissenschaft auf den Vertrag als Mittel zur Absicherung der Partikularinteressen der Vertragsparteien verwirklicht diese Kontrollfunktion. Ihr nachgeordnet werden weitere, sekundäre Funktionen unterschieden. So vor allem, die Verantwortlichkeiten der Parteien zu klären, Unsicherheit zu reduzieren, die Kommunikation innerhalb der und zwischen den Parteien zu lenken sowie Vertrauen aufzubauen und zu entwickeln. Die Vertragsfunktionen beschreiben Wirkungen, die nicht zwingend beabsichtigt sein müssen. Projekterfolg durch vertragliches Management autoren: ralph schuhmann, bert eichhorn >> Für eilige Leser Der Vertrag ist ein bedeutendes Instrument zur Steuerung von Projekten. Die Unternehmen setzen ihn jedoch überwiegend zu juristischen Zwecken ein, meist mit begrenztem Erfolg. Um sein Steuerungspotenzial zu nutzen, ist ein Paradigmenwechsel erforderlich: Der Vertrag darf nicht Gegenstand des Managements sein - wie gegenwärtig im Rahmen des Vertragsmanagements -, sondern muss Hilfsmittel des Managements werden. Dies lässt sich durch ein vertragliches Management erreichen. Es richtet die Handhabung des Vertrages auf die Steuerungsgegenstände Projekt und Unternehmen aus und integriert die auf ihn bezogenen Managementprozesse. Dadurch kann er umfassend für das Risiko- und das Wissensmanagement genutzt und widerspruchsfrei in die Projekt- und Unternehmensziele integriert werden. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 57 11.11.2016 12: 26: 55 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 58 Wissen Rahmen des Transaktionsmanagements steuert er die Parteibeziehung, indem er Rechte und Pflichten erzeugt und damit auch Ermächtigungen zum Eingriff in rechtlich geschützte Interessen des Vertragspartners. Für Projekte geht das Transaktionsmanagement im Projektmanagement auf. Eine weitere Steuerungsaufgabe des Vertrages besteht darin, die in ihm niedergelegten Vereinbarungen innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren und es zu ermöglichen, ihre Einhaltung zu überwachen. Desgleichen ist seine zentrale Bedeutung für das Management der Projektrisiken anerkannt, zumal sich der Vertragsinhalt über den Risikogedanken vollständig [5] oder doch zumindest weitgehend erfassen lässt. Im Rahmen der Unternehmensführung ist der Vertrag Bezugspunkt für die Corporate Governance und dabei insbesondere für das Compliance Management und das Enterprise Risk Management (ERM). So erfordert die Corporate Governance über die Pflicht zur Einrichtung und Unterhaltung eines adäquaten Risikomanagements u. U. auch die Implementierung eines Vertragsmanagementsystems [6]. Das Compliance Management bestimmt die Vorgaben für die Anbahnung und inhaltliche Erstellung des Vertrages, überwacht deren Einhaltung und greift gegebenenfalls steuernd ein. Das ERM ist zwar auf die Risikosituation des Unternehmens ausgerichtet, dazu muss es aber die Risiken aus besonders bedeutsamen Transaktionen - wie zum Beispiel Großprojekten - bzw. aggregierte Einzelrisiken von geringerem Gewicht erfassen. Dies erfordert eine informationelle Aufschließung und Analyse der Verträge oder eines Vertragsportfolios, wie sich umgekehrt aus dem ERM Vorgaben für die Vertragsgestaltung (z. B. Minimum Requirements) und die Vertragsimplementierung ableiten. Insgesamt zeigt sich, dass der Vertrag vor allem informationell in die betrieblichen Managementprozesse eingebunden ist. Seine optimale Nutzung erfordert daher eine systematische Handhabung der in ihm abgelegten und der auf ihn bezogenen Daten nach den Grundsätzen des Wissensmanagements. 3 Strukturelle Hindernisse beim Einsatz von Verträgen Die Umsetzung einer aus den Vertragsfunktionen entwickelten Vertragsstrategie stößt in den Unternehmen auf beträchtliche Widerstände, die Damit hat Macaulay zwei Sichtweisen vorweggenommen, die sich erst später etablieren sollten. Zum einen wird die Funktion des Vertrages heute auch darin gesehen, dass er ein Ritual ermöglicht und eine Tradition reflektiert. Verträge werden also - auch - geschlossen, weil dies so üblich ist und weil der Partner dies erwartet. Es geht somit primär um den Vorgang und weniger um den Inhalt. Zum anderen ist die Bedeutung des Vertrages für die Vertrauensbildung mittlerweile belegt, das heißt, seine Funktion wird darin gesehen, den Partner von dem eigenen Commitment zu überzeugen. Das Effizienzparadigma ist auch problematisch, weil ein Vertrag kaum im Sinne einer eindimensionalen Ursache-Wirkung- Korrelation instrumentalisiert werden kann. Dazu sind seine Funktionen und sein Wirkkontext zu komplex. So weist ein Vertrag typischerweise ein Funktionsbündel auf, das weder homogen noch statisch ist: Die Vertragsparteien können ihm unterschiedliche Aufgaben ebenso zuweisen wie verschiedene Struktureinheiten innerhalb desselben Unternehmens; Untersuchungen zeigen, dass bei seinem Abschluss andere Funktionen im Vordergrund stehen als während der Abwicklung. Und schließlich wird in der Mikroökonomie diskutiert, inwieweit vertrauensbasierte und kontrollzentrierte Vertragsregelungen sich gegenseitig negativ beeinflussen. Insgesamt ist festzustellen, dass die Betrachtung der Funktionen hilft, die Wirkungen eines Vertrages besser einzuschätzen, ein bestimmte Effekte zielgerichtet erzeugender Vertrag lässt sich hieraus jedoch kaum konstruieren. 2.3 Die Querschnittsfunktion des Vertrages Fast alle Bereiche eines Unternehmens sind in der einen oder anderen Form mit dem Vertrag befasst. Sie beziehen aus ihm Verhaltensvorgaben und sonstige Informationen, ebenso wie sie das Vertragsmanagement für ihre Zwecke nutzen. Die entsprechenden Prozesse sind einerseits auf die Transaktion, hier also das Projekt, andererseits - direkt oder mittelbar - auf das Unternehmen ausgerichtet. Überdies kann der Vertrag zur Zielverwirklichung einer Funktionaleinheit eingesetzt werden, etwa für die IT oder das Marketing, was vorliegend jedoch außer Betracht bleiben kann. Die größte Bedeutung hat der Vertrag naturgemäß für die Transaktion, die er inhaltlich gestaltet, auslöst und deren Abwicklung er lenkt. Im Von ihnen zu unterscheiden sind die Einsatzzwecke des Vertrages, d. h. die von den Parteien mit ihm angestrebten Effekte. Sie liefern Vorgaben dafür, wie der Vertrag inhaltlich auszugestalten, zu handhaben und in seinem Erfolg zu beurteilen ist. Insoweit lassen sich heute drei grundsätzliche Ausrichtungen beobachten: (1) Die Vertragsimplementierung fokussiert auf die rechtliche Durchsetzung des vertraglichen Leistungsprogramms. (2) Das aus der Transaktionskostenökonomie entwickelte Relational Contracting betrachtet zudem die sozialen Normensysteme, die neben dem Recht bestehen und aus denen sich weitere Sollensvorschriften wie Loyalität, Respekt, Rücksichtnahme etc. ableiteten. (3) Die Theorie des Relationship Managements [3] richtet den Blick nicht primär auf Vertrag und Transaktion, sondern auf das Unternehmen und dessen langfristige Ziele und Interessen. Sie sieht die Effizienzbetrachtung des Vertrages sogar als abträglich an, weil durch eine Überbetonung des kurzfristigen Transaktionserfolges der Unternehmenserfolg gefährdet werden kann. Notwendig ist somit ein systematischer Abgleich von Projekt- und Unternehmenszielen. 2.2 Das Effizienz-Paradigma Vor allem durch die in den 1990er-Jahren einsetzende Governance-Bewegung fand der Vertrag als Steuerungsinstrument eine gewisse Anerkennung, womit die Frage seiner Effizienz und seiner Effektivität in den Mittelpunkt der Betrachtung rückte. In der Praxis führt dies jedoch leicht in ein Dilemma, da die Wirkweise von Verträgen über den Effizienzgedanken nicht vollständig erfasst werden kann. So ist keineswegs geklärt, in welchem Umfang Verträge überhaupt durch ihren Inhalt wirken. Macaulay [4] wies seit seiner bahnbrechenden Untersuchung aus dem Jahr 1963 wiederholt darauf hin, dass die Aufgabe des Vertrages darin besteht, den Parteien ein Gefühl der Sicherheit zu vermitteln, das sie benötigen, um in eine Transaktion zu investieren. Das durch den Vertrag zum Ausdruck gebrachte Commitment habe dann zwar nicht unbedingt seine Erfüllung zur Folge, zumindest aber eine Erfüllung, was für Geschäftsleute ausreichend sei. Demnach erfüllen die Parteien den Vertrag, weil sie ihn abgeschlossen haben; auf seinen Inhalt kommt es vorrangig gar nicht an. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 58 11.11.2016 12: 26: 55 Uhr Wissen 59 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Um den Vertrag für seine vielfältigen und sehr heterogenen Aufgaben nutzen zu können, muss seine Handhabung stärker als bislang in die betrieblichen Managementprozesse integriert werden. Die Praxis zeigt dies nur für wenige Teilbereiche. Auf die Relevanz des Vertragsmanagements für Unternehmensführung, Risikomanagement und Projektmanagement wird im Schrifttum zwar hingewiesen, eine größere praktische Bedeutung hat es zurzeit aber nur für das Risikomanagement, wohl nicht zuletzt aufgrund der hierfür erhältlichen Softwarelösungen. Dabei wird das Vertragsrisikomanagement aber weiterhin im Sinne eines Managements der Vertragsrisiken und nicht eines Projektrisikomanagements mithilfe des Vertrages verstanden. Entsprechend ist das Vertragsrisikomanagement dann nicht oder nur unzulänglich in das allgemeine Risikomanagement integriert. Mit Ausnahme des von den Autoren entwickelten Contractual Management Models [9] liefert das Schrifttum keinen theoretischen Ansatz für eine umfassende Integration der vertragsbezogenen Managementprozesse. Ursache dafür ist die in den verschiedenen Wissensdisziplinen noch immer traditionell geprägte Sicht auf den Vertrag. So versteht ihn die Managementlehre als ausschließlich juristisches Instrument, während sich die Rechtswissenschaften Managementfragen fast vollständig verschließen. Die informationelle Aufschließung des Vertrages wiederum beschäftigt bisher nur die Wirtschaftsinformatik. 4 Möglichkeiten zur Optimierung der Vertragswirkungen Trotz der beschriebenen strukturellen Hindernisse lässt sich die Wirksamkeit von Projektverträgen deutlich erhöhen, wenn ihre Handhabung effektiv in die betrieblichen Managementprozesse eingebunden und auf deren Zwecke ausgerichtet wird. 4.1 Die Integration in die betrieblichen Managementprozesse Die Einbindung der vertragsbezogenen Prozesse in das Projektmanagement und die Unternehmensführung lässt sich mithilfe des Risiko- und des Wissensmanagements realisieren. Dies veranschaulicht die Abbildung 1. Wie bereits festgestellt, ermöglicht das Konstrukt „Risiko“, alle projektrelevanten Regelungen des Vertrages zu erfassen. Über das Projektrisikoniert, weil hier eine gegnerschaftliche Einstellung vorherrscht, die die kollaborative Konzeption der GMP-Verträge konterkariert. Umgekehrt belegen Untersuchungen, dass sehr detaillierte Verträge eine vorhandene Vertrauensbasis untergraben können. Der in der deutschen Baubranche verbreitete Gebrauch der VOB/ B zeigt, dass stark ausdifferenzierte Vertragssysteme allein weder die Konfliktträchtigkeit von Projekten reduzieren noch Auseinandersetzungen in einer effizienten Weise auflösen können. 3.3 Erscheinungsbild des Vertrages Traditionell werden Verträge „von Juristen für Juristen“ erstellt. Dies prägt nicht nur ihren Inhalt, sondern auch ihre Erscheinung. Es ist empirisch jedoch hinreichend belegt, dass die ausschließlich textuale Fassung, die juristische Fachsprache und eine nur für den Fachmann durchschaubare Strukturierung der Verträge Nichtjuristen kognitiv überfordern. Dies hat zur Folge, dass das Abwicklungspersonal die Verträge nur widerstrebend oder oberflächlich liest und - was vor allem für Bauverträge gezeigt wurde - häufig nicht versteht. Mangelndes Vertragsverständnis ist jedoch die Hauptquelle für Meinungsverschiedenheiten. Vor allem in einigen angelsächsischen und in den skandinavischen Ländern zeigen Ansätze einer transparenteren Fassung von Verträgen - hinsichtlich Sprache, Layout und Struktur - einen beachtlichen Durchsetzungsgrad. Für den speziell für Nichtjuristen konzipierten NEC2-Vertrag ist beispielsweise belegt, dass er besser verstanden wird als seine Vorgänger und ein geringeres Konfliktpotenzial aufweist als vergleichbare Standardverträge. Auch haben Versuche einer ergänzenden oder ersetzenden Visualisierung von Regelungen positive Ergebnisse erbracht. 3.4 Management des Vertrages Das Vertragsmanagement zeigt noch immer einen unzureichenden Entwicklungsstand [6]. Eine Ursache dafür ist die nach wie vor dominierende Ansicht, dass der Vertrag die Implementierung des in ihm niedergelegten Leistungsprogramms bezweckt. Entsprechend wird Vertragsmanagement als Management des Vertrages und nicht als Management mithilfe des Vertrages verstanden. Selbst neuere Ansätze wie die des Procative Law und des Contract and Commercial Management sind durch diese Sichtweise geprägt. teils aus einer nicht mehr zeitgemäßen Vertragshandhabung, teils aus Sachzwängen resultieren. 3.1 Vertragsfokussierung auf Rechtsfragen In der Wirtschaft werden Verträge meist als primär juristisches Instrument verstanden. Entsprechend liegt bei ihrer Verhandlung das Hauptaugenmerk auf Rechtsfragen und nicht auf ihrer Steuerungsfunktion. Praktiker beklagen denn auch eine falsche inhaltliche Schwerpunktsetzung der Verträge, was durch die IACCM bereits seit Längerem durch jährliche Erhebungen bei ihren mehr als 38.000 Mitgliedern belegt wird [7]. Die häufig berichtete Nichtbeachtung der Verträge durch die Projektmanager ist wohl auch auf diese inhaltlichen Defizite zurückzuführen. 3.2 Parteibeziehung und Vertragsmuster Die Wirkungen des Vertrages sind nicht nur von seinem Inhalt, sondern auch von dem Kontext abhängig, in dem er eingesetzt wird. Oder anders gewendet: In unterschiedlichen Kontexten wird ein und derselbe Vertrag eine unterschiedliche Wirkung entfalten. Geprägt ist der Wirkkontext insbesondere von der Art der Parteibeziehung, die jeweils innerhalb des weiten Spektrums von einer kollaborativen bis hin zu einer gegnerschaftlichen Einstellung zu verorten ist. Die Unternehmen messen dem Charakter der Parteibeziehung in der Regel jedoch keine Bedeutung bei, und wenn doch, berücksichtigten sie ihn in der Mehrzahl der Fälle jedenfalls nicht bei der Vertragsplanung und -gestaltung. Das Effizienz-Paradigma beherrscht mittlerweile nicht nur den Vertrag, sondern auch dessen Management. Entsprechend ist die neuere Entwicklung des Vertragsmanagements durch eine Zentralisierung und Standardisierung der Prozesse, aber auch der Verträge geprägt [8]. Musterverträge werden zudem eingesetzt, weil Geldgeber oder Organisationsvorschriften dies fordern, es branchenüblich ist oder eine Backto-back-Lösung angestrebt wird. Eine Ausrichtung des Vertrages auf die Besonderheiten der jeweiligen Parteibeziehungen ist dann jedoch nicht möglich. Eine Steuerungsfunktion kann Verträge jedoch nur realisieren, wenn sie den Charakter der Parteibeziehungen widerspiegelt. Die GMP-Verträge haben in der deutschen Baupraxis nicht funktio- PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 59 11.11.2016 12: 26: 55 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 60 Wissen tragsabschluss. Neben dem Compliance Management ist hier wiederum das Risikomanagement von Bedeutung, aus dem sich die Priorität der in den Vergabegesprächen zu behandelnden Fragen sowie Dealbreakers und akzeptable Rückfallpositionen ergeben. Eine solcherart abgeleitete Verhandlungsagenda gewährleistet, dass juristische Fragen sich widerspruchsfrei in den Kontext der unternehmerischen Zielsetzung einfügen. Die letzten drei Stadien sind der Nach-Vertragsabschlussphase zuzuordnen. Hier liefern Wissens- und Risikomanagement weitere Informationen für die Vertragsimplementierung und eine eventuell erforderliche Vertragsänderung. Umgekehrt erfolgt eine Rückspeisung von Informationen für die Unternehmensführung, z. B. indem über den Vertragsbestand des Unternehmens hinweg Daten zu bestimmten Risiken (Währungsrisiken, Haftungsrisiken etc.) aggregiert werden. Im sechsten Stadium sind Daten bereitzustellen, um gegebenenfalls über eine vorzeitige Vertragsbeendigung oder das Ziehen von Optionen entscheiden zu können. Das letzte Stadium, die Auswertung und Dokumentation des Vertrages, generiert Informationen zur Nutzung für andere Transaktionen, zur Pflege von Checklisten, Wissensdatenbanken, Musterverträgen etc., aber auch etwa für die Zwecke des Compliance Managements. wertet und bereitgestellt wird. Dazu greift es auf das in den Verträgen abgelegte und das auf sie bezogene, in dem Unternehmen sonst vorhandene Wissen zu und übermittelt es an die Entscheidungsträger. Die Abbildung 2 veranschaulicht die integrative Wirkung von Risiko- und Wissensmanagement über die Lebensphasen des Vertrages hinweg. Hierzu wird dessen Lebenszyklus in sieben Stadien eingeteilt. Die ersten drei Stadien des Vertragslebenszyklus‚ bilden die Vor-Vertragsabschlussphase. Sie beginnt mit der Erfassung der unternehmerischen Anforderungen und wird von der Markterforschung/ Beschaffungsplanung gefolgt. Beide Stadien sind von Chancen- und Risikoüberlegungen geprägt, die sich mit der Festlegung der Beschaffungsmethode und der Planung des Vertrages als Teil des Projektmanagements verdichten. Das dritte Stadium, die Angebotser- und -bearbeitung und im industriellen Geschäft als deren Bestandteil die Vertragserstellung, erhält weiteren Informations-Input aus dem Projektrisikomanagement (Plan of Action) und dem ERM (z. B. Minimum Requirements). In der folgenden Vertragsabschlussphase liefern die eingegangenen Informationen die Parameter für die Vertragsverhandlung, die Auswahl möglicher Vertragspartner sowie für den Vermanagement und das ERM lassen sie sich mit den Steuerungserfordernissen des Projektmanagements und der Unternehmensführung verknüpfen. Eine derart übergreifende Aufgabe hat auch das Wissensmanagement. Es liefert zum einen die vom Risikomanagement typischerweise nicht erfassten Daten und gewährleistet zum anderen, dass sämtliches benötigtes Wissen systematisch identifiziert, erworben, entwickelt, be- Abb. 1: Prozessintegration durch Risiko- und Wissensmanagement Abb. 2: Integration der Managementprozesse über den Lebenszyklus des Vertrages Abb. 3: Das Contractual Management Model; Quelle: [8] PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 60 11.11.2016 12: 26: 58 Uhr Wissen 61 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 [7] IACCM (Hrsg.): Top Negotiated Terms 2015. No News Is Bad News. www2.iaccm.com/ resources/ ? id=8930, Stand: 26.5.2016 [8] BearingPoint (Hrsg.): Contract Management 2010. How Excellent Contract Management Can Improve Your Business Success. 2010, www.bearingpoint.com/ en-uk/ download/ 0553_ WP_EN_Vertragsmgt_final_web.pdf, Stand: 26.5.2016 [9] Schuhmann, Ralph/ Eichhorn, Bert: From Contract Management to Contractual Management. In: European Review of Contract Law, Bd. 11, Nr. 1, 2015, S. 1-21 Schlagwörter Effizienz-Paradigma, vertragliches Management, vertragsbezogene Managementprozesse, Vertragsfunktionen, Vertragsmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autoren Nach einer leitenden Tätigkeit im Großanlagenbau lehrt Prof. Dr. jur. Ralph Schuhmann Wirtschaftsrecht am Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der Ernst- Abbe-Hochschule Jena. Er ist wissenschaftlicher Direktor des Contractual Management Institute der SRH Hochschule Berlin. Prof. Dr. jur. Bert Eichhorn lehrt Wirtschaftsrecht an der SRH Hochschule Berlin. Zuvor war er als Rechtsanwalt und als Rechtsberater am Europäischen Parlament tätig. Er ist geschäftsführender Direktor des Contractual Management Institute der SRH Hochschule Berlin. Anschrift der Autoren: Contractual Management Institute Berlin, Ernst-Reuter-Platz 10, 10587 Berlin, Tel.: 0 30/ 3 74 37 45 10, E-Mail: cmiberlin@srh-hochschule-berlin.de 5 Agenda zur Optimierung der vertragsbezogenen Managementprozesse Für Projekte ist der Vertrag von erheblicher Bedeutung. Um sein Potenzial auszuschöpfen, sollten die betrieblichen Ressourcen nicht - wie zumeist bisher - auf die Verhandlung und Implementierung seines Inhalts, sondern auf folgende vier Aufgaben konzentriert werden: 1. Jedes Projekt erfordert zunächst eine Analyse der Arbeitsbeziehung der Vertragsparteien sowie der durch den Vertrag gewünschten und erzielbaren Wirkungen. 2. Das gewählte Vertragsmuster muss den Charakteristika dieser Parteibeziehung entsprechen und sodann in Übereinstimmung mit ihnen inhaltlich konkretisiert werden. 3. Die Fassung und die Gestalt des Vertrages müssen sich an dem Sprachgebrauch und den Wahrnehmungspräferenzen derjenigen orientieren, die später mit dem Vertrag arbeiten werden. 4. Die auf den Vertrag bezogenen sowie die durch ihn unterstützten Managementprozesse müssen vollständig integriert werden. Dies lässt sich entsprechend dem Contractual Management Model verwirklichen.  Literatur/ Anmerkungen [1] Dies erfolgte insbesondere durch die NCMA (www.ncmahq.org/ ) und die IACCM (www. iaccm.com/ ) [2] Siedel, George J./ Haapio, Helena: Proactive Law for Managers. A Hidden Source of Competitive Advantage. Gower Publishing, Farnham 2010 [3] Smyth, Hedley: Relationship Management and the Management of Projects. Routledge, London and New York 2015 [4] Macaulay, Steward: The Real Deal and the Paper Deal. Empirical Pictures of Relationships, Complexity and the Urge for Transparent Simple Rules. In: The Modern Law Review, Bd. 66, Nr. 1, 2003, S. 44-89 [5] Coates IV, John C.: Allocating Risk Through Contract. Evidence from M&A and Policy Implications. Discussion Paper No. 729, 9/ 2012, Harvard Law School, 2012 [6] Kähler, Lorenz: Contract-Management Duties as a new Regulatory Device. In: Law and Contemporary Problems, Bd. 76, Nr. 2, 2013, S. 89-103 4.2 Das Contractual Management Model Damit der Vertrag die ihm übertragenen Aufgaben erfüllen kann, muss seine Handhabung über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg auf die relevanten Managementprozesse ausgerichtet werden. Gegenüber dem Vertragsmanagement in seiner zurzeit praktizierten Form erfordert dies einen Paradigmenwechsel: Ziel ist nicht mehr ein Management des Vertrages, sondern ein Management mithilfe des Vertrages. Eine solche Zwecksetzung lässt sich durch das Contractual Management Model [9] realisieren. Es basiert auf einer Integration der vertragsbezogenen Unternehmensprozesse und nutzt sie, um das Steuerungspotenzial des Vertrages vollständig zu operationalisieren. Dabei bildet es keinen realen Managementprozess, sondern legt sich als virtueller Zyklus über Risikomanagement, Projektmanagement, Wissensmanagement und Unternehmensführung und greift auf die jeweils relevanten Funktionen dieser Prozesse zu. Die Abbildung 3 veranschaulicht ein vertragliches Management anhand des Contractual Management Models [8]. Die obere Fläche des Würfels bildet die vier vertragsbezogenen Managementprozesse ab, die rechte Seitenfläche seine Gegenstände, hier also Transaktion (Projekt) und Unternehmen. Die Vorderansicht des Würfels zeigt die fünf Prozessschritte des vertraglichen Managements, die sich aus einer Nutzung einzelner Funktionen der vertragsbezogenen Unternehmensprozesse ergeben. Erster Schritt und Ausgangspunkt ist die Planung des Projektvertrages (Plan) als Teil der Projektentwicklung. Sie setzt auf dem Plan of Action auf, der im Rahmen des Risikomanagements erstellt wurde. Der zweite Schritt (Draft) realisiert diese Planung durch den Vertragsentwurf und dessen Verhandlung. Im dritten Schritt (Implement) wird der Vertrag durch die Anwendung seiner Bestimmungen entsprechend den Projekterfordernissen und der Unternehmensstrategie implementiert. Das Controlling (Control) erfasst und bewertet die Wirksamkeit der durch den Vertrag bereitgestellten Steuerungsinstrumente sowie zwischenzeitliche Verschiebungen in der Risikosituation, um gegebenenfalls Korrekturen zu ermöglichen. Der letzte Prozessschritt (Evaluate) wertet die Vertrags-Performance aus und speist die Ergebnisse in die relevanten Unternehmensprozesse ein, insbesondere in das Wissens- und das Risikomanagement. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 61 11.11.2016 12: 26: 58 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 62 Wissen In diesem Beitrag geht es um einen spezifischen Aspekt in Lessons Learned-Phasen von Projekten. Wir liefern eine mögliche Erklärung, warum diese Phasen vielfach nicht sehr beliebt bzw. negativ besetzt sind. Und einen Lösungsansatz, der die gute Laune und die Ergebnisse verbessern dürfte. Dabei achten wir besonders auf das, was sich „in“ den Teilnehmenden abspielt, also auf die Gefühle (mehr als auf die - eher rationalen - Gedanken und Einschätzungen). Lessons Learned zum Projektabschluss: Depotenzierung 1) oder Wertschöpfung? Lessons Learned „gehören dazu“ zum Projekt Lessons Learned-Aktivitäten sind zum Abschluss von Projekten, mindestens bei umfangreichen Projekten, oftmals anerkannt und üblich. Sinn machen sie auch, und eventuell sogar mehr als „post mortem“, zum Abschluss einzelner Projektphasen im (weiter)laufenden Projekt. Lessons Learned (LL)-Meetings sammeln Wissen über bekannte Probleme des zu Ende gehenden Projekts. In einem gut moderierten Prozess entstehen aus den Synergien der verschiedenen Perspektiven der Teilnehmenden nicht nur neue Erkenntnisse, sondern auch Einblicke, die ein tieferes Verständnis ermöglichen. Häufig finden sie im Rahmen von Workshops mit Teilen des Projektteams oder dem gesamten Projektteam statt. Vielfach auch mit der Beteiligung wichtiger externer Partner und Lieferanten. Für mehrere Stunden oder einige Tage sitzen die Menschen zusammen und diskutieren rückblickend, was im Projekt nicht funktioniert hat. Und welche mutmaßlichen Ursachen es dafür gab. Unsere Erfahrungen, die diesem Artikel zugrunde liegen, stammen aus unterschiedlichen Produktentwicklungsprojekten. Lessons Learned-Berichte aus Projekten sind oft auch als verpflichtende Lektüre für weitere, neue Projekte vor dem Start zu studieren. Lessons Learned-Veranstaltungen sind oft gering besucht Bei der Planung diverser Workshops zu diesem Thema haben wir festgestellt, dass sowohl die Beteiligungsfreude als auch die -quote gering ist: Selten kommt mehr als die Hälfte der Eingeladenen. Selten sind die Teilnehmenden zu Beginn des Meetings übermäßig erfreut. Oder der eine oder andere Teilnehmer ist nur gekommen, um „Dampf abzulassen“. Und selten erleben die in der Regel für diese Maßnahme verantwortlichen Projektleiter diese Treffen als übertrieben genussvoll. Sie befürchten vielfach, es könne ‚etwas an ihnen kleben bleiben‘, sie könnten in ihrer Rolle und/ oder ihrem Ansehen geschwächt werden. Emotionalität im Lessons Learned- Prozess Zeitpunkt und Umfeld von LL Das Lessons Learned-Treffen für das Gesamtprojekt liegt zeitlich am Ende des Projekts, erzeugt unter Umständen formell eines der letzten Dokumente, welches noch erstellt werden muss. „Die Messe ist also gelesen“, viele ehemals im Projekt Tätige befinden sich schon wieder in Gescheiter scheitern! Oder: Vom Guten im Schlechten - the „Inner Game“ of Lessons Learned autoren: uli harnacke, henrik Meyer, bernd eisenbarth >> Für eilige Leser Lessons Learned-Treffen im Projektmanagement sind nicht immer beliebt. Die Meetings dazu sind häufig nicht stark besucht. Das liegt unter anderem daran, dass Gefühle als persönliche Treiber in Projekten in der Lessons Learned-Phase ignoriert oder verleugnet werden, vielfach auch in der Angst, überwundene Konflikte würden neu befeuert. Im Gegensatz dazu würde ein offener bzw. offensiver Umgang mit erwünschten bzw. unerwünschten Emotionen die Mitarbeitenden reifen, die Erkenntnisse wachsen lassen und so den Lessons Learned-Workshop produktiver gestalten. Gelebte Fehlerfreude, die gemeinsame Suche nach „dem (vielen) Positiven“ auch in kritischen Projekten und die Konzentration auf systemische und prozessuale Lösungsansätze sind wichtige Helfer für gute Lessons Learned-Resulate. * depotenzieren lt. Duden: „des eigenen Wertes, der eigenen Kraft berauben“ PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 62 11.11.2016 12: 26: 58 Uhr Wissen 63 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Drei Verbesserungsgedanken Sie ahnen es: nein. Wir sind der Auffassung, gerade das Gegenteil ist der Fall - Gefühle sind zu integrieren, einzufordern und auch zu bearbeiten! Denn unterdrückte Gefühle wirken. Sie sind unberechenbar in ihrer Auswirkung. Drei Vorgehensweisen sind uns auf dem bisherigen Weg meist hilfreich gewesen (und weitere situativ sicher denkbar). 1. Systemisierung von Fehlerursachen Jede Form der Root Cause Analysis (zum Beispiel in der Untersuchung von gefährlichen Annäherungen im Flugverkehr) konzentriert sich stark und lange ausschließlich auf die Prozesse, Systeme und Verfahren und lässt das „menschliche Versagen“ spät oder auch gar nicht als Ursache zu. Wie konnte es geschehen, dass die Problemursache nicht früher und präventiv entdeckt und bearbeitet wurde? 2. Belohnung der Teilnehmenden Vielleicht ist diese Überschrift irreführend: Es geht uns nicht um die Belohnung der Teilnahme am LL-Prozess. Es geht um die Belohnung dafür, dass über begangene Fehler berichtet wird. Hört sich das komisch für Sie an? Jemandem zu sagen: „Jetzt hast du‚s gelernt! “ - nachdem er auf die heiße Herdplatte gefühlt hat? Erörtern wir das gleich. Halten Sie, geneigte(r) Leser/ -in nur bitte im Herzen: Wertschätzen wir Fehler. Und die Fehlerfreude. Anstatt Menschen für die Lügen zu belohnen, mit denen sie sonst vielleicht diese Fehler verbergen, so lange es geht. 3. Entlastung der Teilnehmenden Die Suche nach systemischen Ursachen (siehe oben) ist bereits eine gut funktionierende Entlastung. Zur weiteren Entlastung kann gehören, „dass das mal endlich raus kann“ - denn es ist selten angenehm, diesen Gefühlshaushalt immer alleine und still auszupegeln, zu unterdrücken oder nur auf dem Flur „hinterrücks“ besprechen zu können. Glauben Sie das nicht? Setzen Sie sich mal einen Abend an eine beliebige Business-Hotelbar in Mitteleuropa. Menschlich nachvollziehbar, aber nicht förderlich im Sinne von erfolgreichen Lessons Learned. Das sind grundlegende Gefühle, aber keine banalen. Zumal es eben nicht nur um die Leistung eines Schülers geht. Es geht um komplexe Vorhaben mit Millionenbudgets und dutzenden oder hunderten Mitwirkenden. Es gab verschiedenste Rollen und deren Wirkung/ Realisierung, Zweifel (ob das alles gelingen wird), Ambivalenz und Mehrdeutigkeiten. (Was bedeutet die Vertragsklausel oder das Requirement ganz genau? ) Es kann auch darum gehen, dass viele oder einige der Teilnehmenden sich als wehrlos oder ohnmächtig erlebten. Tatsächlich wird in den Protokollen dieser Meetings immer wieder auf „falsche Entscheidungen von oben“, „verspätete Budgetzuteilungen“ oder „zu geringe Kapazitäten (entgegen unserer Forderungen)“ verwiesen - oder auch auf Bemerkungen wie „mehr Macht für das Team wäre erforderlich“ (Empowerment). „Die Guten“ waren zusammen im Team und haben „eine noch größere Katastrophe so verhindert! “ - die Bösen sitzen draußen. Diese Art der Konflikt- und Spannungsbewältigung lässt die aufkommenden Insuffizienzgefühle möglicherweise leichter ertragen, aber so entsteht keine Veränderung. Denn es ändert sich kein Handeln der Teilnehmer in der Zukunft. Es bleibt zudem jetzt vage, ob das Engagement in diesem Treffen nützlich ist und genutzt werden wird. (Wer wird dieses Protokoll künftig lesen und dann auch noch um-/ einsetzen? - siehe oben) Und regelmäßig kommt es nun zu Enttäuschungen: Bei weniger erfolgreichen Projekten entfallen möglicherweise erhoffte Belohnungen, Lob fällt halbherzig aus oder es erhalten „die Falschen“. Und auch bei erfolgreichen Projekten hören wir häufiger, dass sich das „… in Anbetracht der Mühen und des Einsatzes nicht gelohnt hat“. Und, der Klärung halber: Wir sprechen nicht von Undankbaren, Gierigen, sondern von umsichtigen Realisten, einsatzfreudigen, leistungsfähigen und extrem loyalen Mitarbeitern/ -innen. Alle diese Dinge kommen nun in der Lessons Learned-Begegnung wieder hoch. Denn das Team geht Schritt für Schritt analysierend durch das ehemalige Projekt. Da muss ein Teilnehmer schon ein dickes Fell haben oder über nachhaltig positive Erfahrungen mit LL-Prozessen verfügen, um nicht auch von diesen vielfältigen Gefühlen wieder gepackt zu werden. Genügt es also, oder besser: Ist es klug, all diese Emotionen zu negieren, auszuschließen oder, noch besser, an die Vernunft zu appellieren oder zur Sachlichkeit aufzurufen? einer neuen Aktivität. Das Interesse des Managements ist vielfach (leider) auch gesunken oder wird der Implementierungsphase (Produkt im Markt, Ramp-up sichern, Bezug der Immobilie klären, Kampagnenrückläufer verarbeiten etc.) gewidmet. Selbstredend beinhalten diese Workshops auch die Betrachtung von Misserfolgen, denn es gibt nicht viele Projekte, die die ursprüngliche Planung vollumfänglich erreichen bzw. erreichen können. Die Erkenntnisse, Einblicke und Verbesserungspotenziale sollen (in) künftigen Projekten dienen, allerdings ist die Vergleichbarkeit der Vorhaben (dann) oft schwer abzuschätzen und der Nutzen erschließt sich nicht sofort. Gleichzeitig, allerorten und immer erlebt, besteht eine große Furcht vor aufflammenden Konflikten, Schuldzuweisungen und „Fingerpointing“ - nahezu jeder Artikel oder Blog zu diesem Thema verweist auf eine erforderliche Eindämmung und/ oder Vermeidung von Streit und Gefühlsausbrüchen. Gefühle - Das „böse Wesen“? Es besteht die Gefahr, dass im Prozess der LL- Meetings die Gefühle dämonisiert werden und mit einer vermeintlich sachorientierten Reflexion alles Unangenehme in Schach gehalten werden soll. Das wird aber nur oberflächlich funktionieren, denn auch in erfolgreichen Projekten gibt es stressige Zeiten und hitzige Debatten, Drohungen und notwendige, aber schmerzliche Entscheidungen, verbunden mit Kränkungen, die emotional Spuren hinterlassen. Die Gefühle, die durch die Erinnerung daran entstehen, sollen, so die gelegentliche Meinung, nicht wieder aufkochen. De facto ist vielleicht auch der Lessons Learned- Prozess vergleichbar mit der Rückgabe einer Klassenarbeit vor vielen Jahren: „Genau diese wirst du nie mehr schreiben! “ - aber die Note bleibt in der Erinnerung. Und vielleicht führt gerade die Erinnerung an diesen Moment (nehmen wir an, es war nicht so eine prickelnde Note) zu einer Lösungsidee. Wie haben Sie sich in diesem Moment des Notenerhalts gefühlt? Wut (auf sich selber, dass die ganze Vorbereitung nicht genug gebracht hat oder „blöde“ Fehler enthalten sind), vielleicht schämt sich ein Schüler dann auch (oder eine Schülerin), vielleicht spielt Angst eine Rolle? (Versetzung? Wie werden die Eltern reagieren? ) Das Buch der Erinnerungen öffnet sich. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 63 11.11.2016 12: 26: 58 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 64 Wissen schaffen, was werden wir für die künftige Nutzung hinterlassen? “, erstens wichtig, zweitens im Sinne unseres LL-Verständnisses immer positiv zu beantworten und drittens stimmungsaufhellend. Zuletzt gibt es noch zwei Schritte, wie negativ besetzte Gefühle enttabuisiert und integriert werden können: 1. mehrere Fehlerebenen einführen - und dann eine (bestimmte) streichen 2. die Fehlerkultur verändern Sinnvoll könnten zum Beispiel diese Fehlerebenen sein: • individuelle, • prozessuale, • systemische und • organisatorische. Wichtig dabei: Nutzen Sie sie nicht im Sinne einer Fehlerhierarchie. Vielleicht hilft Ihnen der Begriff „Fehlerkategorien“ besser? Die vierte und letztgenannte Ebene beschreibt alle die „Das-Management-hätte-müssen“-Fehler: Verweise auf Fehlentscheidungen „von oben“, Unterlassungen oder Fehleinschätzungen, die über das Projektteam kamen wie der Regen oder Weihnachten: unverschuldet und unausweichlich. Projektteams weisen im LL-Prozess manchmal die Verantwortung nur nach oben (Wishful Thinking). Und manchmal ist sie da ja auch richtig angesiedelt. Also ist es auch gerechtfertigt, das im LL-Report (oder in der Datenbank) auszuweisen. Systemische Fehler sind zum Beispiel fehlende oder nicht ausreichende Kompetenzen (Skills), die dann nicht vorhanden sind, wenn sie (geplant) benötigt werden. Kann es nicht sinnvoll sein, diese Gefühle zu begrüßen und dazu einzuladen, sie zu äußern? Weil sie ganz normal sind, aber selten ausgesprochen bzw. nicht mit anderen ausgetauscht werden? Gerne machen wir eine Übung, die zeigt, dass Fehler nicht nur einen Sinn haben. Sondern immer da sind. Wir lassen die Teilnehmer/ -innen benennen, an welche „unmöglichen“ Fehler sie sich erinnern und die listen wir dann fröhlich auf: Abstürze von Raumgleitern, 75.000,- Euro Bargeld werden im Taxi liegen gelassen, Schauspieler kommen ohne Text zur Probe, Orchestermusiker erscheinen ohne Instrumente zum Konzert - da hat jeder eine Idee! Oder wir zeigen einige Minuten die Videos, von denen YouTube voll ist: „Pleiten, Pech und Pannen“. Derart befreit zeigen wir gerne das in Abbildung 1 dargestellte Blatt, bitten, es nach fünf Sekunden wieder umzudrehen, und fragen, wer den Fehler sieht. Alle anderen bekommen noch ein zweites Mal fünf Sekunden und eventuell noch ein drittes Mal. Dann klären wir den Fehler auf. Nun gilt es zu klären, wo das Projekt erfolgreich war. Jedes Projekt hat Erträge. Neue Technologien/ Techniken sind integriert, möglicherweise haben Kunden ihre Erwartungen eingebracht (Design Thinking), verbesserte Testverfahren sind nun in Nutzung, User Interfaces sind überdacht und verbessert - diese neuen „Assets“ inventarisieren die Workshop-Teilnehmer. Selbst ein scheinbar völlig missratenes Projekt liefert eine Vielzahl von physischen und intellektuellen Werten. Neben dem: „Was war gut in unserem Projekt? “ ist auch die Frage: „Was haben wir ge- Und wie nun ganz genau und wirklich? Wenn wir also nun wieder in einen dieser Lessons Learned-Workshops gehen, dann ist vieles vorzubereiten, was hier nicht behandelt wird. Wichtig ist es aber auch, wie schon betont, die im Workshop früh angesiedelte Chance, Gefühle auszusprechen, zu nutzen: • Was war frustrierend oder besonders erhebend? • Wann waren die Mühen am größten und warum? • Wo waren meine Zweifel so groß, dass ich am liebsten fliehen, vielleicht sogar kündigen wollte? • An welcher Stelle habe ich auf Wunder gehofft? • Welche Wut, welcher Ärger waren in mir am größten? Und vielleicht eben hilfreich? • Welche Konflikte, die aus unterschiedlichen Gründen nicht offengelegt wurden, haben das Projekt beeinflusst? • Wann und auf was haben wir uns regelmäßig und häufig gefreut? Werden diese Fragen nicht oder unzulänglich gestellt und beantwortet, wächst die Gefahr von projektiver Konfliktbewältigung: „Schuld sind immer die anderen.“ Dies führt zu großer Passivität bis hin zu Destruktivität im Team. Nun kann man sich, um es zu wiederholen, fragen, ob es nicht auch eine Gefahr bedeutet, dies alles anzusprechen und offenzulegen. Sicher bedeutet es das auch. Aber vermutlich ist es eher der Beginn eines sehr offenen, empathischen und tabufreieren Meetings. Der Weg ist das Ziel! Abb. 1: Man sieht nur, was man weiß, oder? Lösung: „the“ ist gleich zweimal im Text vorhanden. Can you find the the mistake ? PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 64 11.11.2016 12: 26: 59 Uhr Wissen 65 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Autoren Uli Harnacke ist Graveur, Ingenieur, Betriebspsychologe und zertifizierter Business-Coach. Seit 1993 ist er selbstständiger Unternehmer und betreibt die gleichnamige UnternehmerBeratung sowie das teamPRO3, das Lessons Learned- Workshops begleitet. Bernd Eisenbarth ist Dipl.-Ing. (FH) Automatisierungstechnik und leitet die globale Projektorganisation bei Roche Diabetes Care GmbH. Seit 33 Jahren ist er im Dienste der Projektleitung und des Projektmanagements für medizinisch diagnostische Geräte aktiv. Henrik Meyer ist Diplom- Sozialpädagoge, zertifizierter Supervisor und Business-Coach sowie langjährig aktiver Qualitätsmanager. Seit 1996 ist er Führungskraft und seit 2012 Geschäftsführer in der Sozialwirtschaft. Kontaktanschrift: Uli Harnacke, teamPRO3, Wallstraße 24, 35792 Löhnberg, Tel.: 01 72/ 9 10 39 23, E-Mail: uli@teampro3.eu Literatur [1] Lohmer, Mathias/ Möller, Heidi: Psychoanalyse in Organisationen: Einführung in die psychodynamische Organisationsberatung. Kohlhammer, Stuttgart 2014 [2] Sievers, Burkard: Psychodynamik von Organisationen. Psychosozial-Verlag, Gießen 2009 [3] Schein, Edgar H./ Bruckmaier, Isabella: Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. EHP-Verlag Andreas Kohlhage, Gevelsberg 2010 [4] Estrella, John A.: Lessons Learned in Project Management. CreateSpace, 2010 [5] Milton, Nick: The Lessons Learned Handbook: Practical Approaches to Learning from Experience. Chandos Publishing, 2010 [6] Thomas, Willis H.: The Basics of Project Evaluation and Lessons Learned. 2. Auflage, CRC Press, Boca Raton, Florida, 2011 [7] Williams, Terry: Post-Project Reviews to Gain Effective Lessons Learned. PMI Project Management Institute, 2007 [8] Birkinshaw, Julian/ Haas, Martine: Increase your return on failure. In: Harvard Business Review, Mai 2016 Schlagwörter Belohnung, Emotion, Ertrag, Fehlerfreude, Konflikte, Lessons Learned, Produktivität, Teilnahme Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.01 Selbstmanagement und Selbstreflexion Prozessuale Fehler liegen in all den Fällen vor, in denen vereinbarte Prozesse oder deren Steuerung nicht funktionieren. Und individuelle sind ... vergessen Sie‚s! Vielleicht ist es gut, diese explizit auszuschließen. Denn was wollen Sie damit tun? Alle schulen, dass es nie mehr vorkommt? Den einen abmahnen und/ oder kündigen (und damit alle einschüchtern)? Eine weitere Arbeitsanweisung schreiben? Bleibt zuletzt die Fehlerfreude. Fehlerfreude? Wer die „lernende Organisation“ will, wer „lebenslanges Lernen“ will, wer „Continuous Improvement“ will oder „null Fehler“, der wird wohl um Fehlerfreude nicht herum kommen. Ob Autofahren, Tennis spielen, Englisch lernen, Hausbauen, SAP, CAD, Führen ... - das meiste lernen wir über erfahren und erspüren. Küren wir im Workshop jene, die die meisten, besten und schärfsten Verbesserungspotenziale benennen! Schützen wir sie am besten, explizit und ganz klar, damit sie das tun. Oder wollen wir sie lieber als „Nestbeschmutzer“ bezeichnen lassen? Mehr ist mehr. Hinweg über Scham, Wut, Trauer, ... Es geht um lustvolles Lernen aus Erfahrung. Erst, wenn wir alle objektiven und subjektiven Aspekte eines Prozesses einer kritischen Reflexion unterziehen und sie als Kernelemente einer Unternehmenskultur verstehen, integrieren und feiern, werden wir die volle Wertschöpfung von Lessons Learned-Meetings generieren.  Zum Thema: „Scheitern in und Lernen aus Projekten“ „Dass der Umgang mit dem Scheitern keine individuelle Angelegenheit ist, sondern im Rahmen von kulturellen Codes funktioniert, erweisen die aktuellen Diskussionen über Start-up-Unternehmen. Während ein Firmengründer in den USA mehrfach Fehlschläge erleiden kann und ihm dies sogar als wertvolle Erfahrung für das nächste Projekt zugerechnet wird, gilt ein erfolgloser Unternehmer auf dem europäischen Kontinent als gescheitert. Er braucht mitunter Jahre, um wirtschaftlich wieder auf die Beine zu kommen. Vergleichbare Verhaltensweisen und Erfahrungen werden in der einen Kultur als Risikofreude und als Lernprozess positiv gedeutet, die Verarbeitung eines Scheiterns erscheint hier recht unproblematisch.“ Zitat aus „Fiasko - Scheitern in der Frühen Neuzeit. Beiträge zur Kulturgeschichte des Misserfolgs. Herausgegeben von Stefan Brakensiek und Claudia Claridge, 1. Aufl., Verlag transcript, Juni 2015, 224 S., ISBN 978-3837627824 PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 65 11.11.2016 12: 27: 05 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 66 Wissen Organisationen, die gerade damit beginnen, ihr Projektmanagement zu standardisieren, stehen vor dem gleichen Problem wie die, bei denen PM-Standards zwar klar definiert, aber sehr besonders sind - etwa aufgrund des Finanzmanagements oder der notwendigen Einbindung von Daten aus angrenzenden Prozessen, wie der Fertigung: Die Softwareunterstützung muss vor allem flexibel sein. cPlace positioniert sich bewusst als offenes System, das mit konfigurierbaren PM-Standardfunktionen daherkommt, aber Raum für Erweiterungen durch Partner und Kunden bietet. Projektmanagement-Software auszuwählen ist theoretisch einfach: Erst analysiert man die Prozesse und Methoden, leitet daraus die Anforderungen ab und wählt schließlich die Software aus, welche die Anforderungen abdeckt. In der Praxis ist es allerdings meist komplexer: Da findet sich keine Software, die alle Anforderungen genau abdeckt und dabei nicht auch viele unnötige Funktionen und Komplexität mitbringt. Anwender stellen unterschiedliche Anforderungen an die Software, obwohl sie die gleichen Methoden und Prozesse verwenden. Vor allem aber sind die PM-Prozesse oftmals gar nicht so klar und es soll auch nach der Softwareeinführung weiter am Projektmanagement-Reifegrad gearbeitet werden. Das gilt vor allem dann, wenn der eigene PM-Reifegrad noch gering und die Softwareeinführung ein Schritt in der Organisationsentwicklung ist, um das Projektmanagement zu professionalisieren. Um unangenehmen Kompromissen bei der Auswahl aus dem Weg zu gehen, kann man einfach eine leistungsfähige High-End-PPM-Lösung erwerben. Die würde dann funktional alles abdecken, was in den kommenden zehn Jahren vielleicht gebraucht werden könnte. Nach der Einführung konfiguriert man die Software dann so, dass zunächst nur wenige Funktionen übrig bleiben, die im ersten Schritt genutzt werden. Das andere Extrem wäre die Entwicklung einer Individualsoftware. Beide Varianten sind erstaunlich beliebt, allerdings kostenintensiv und meist komplex. Im einen Fall betreibt man eine komplexe Lösung, von der nicht klar ist, ob man sie jemals annähernd ausreizen wird. Im anderen erfindet man zahllose Räder zum wiederholten Mal neu. cPlace geht einen anderen Weg: Die Software positioniert sich als Plattform, quasi als Ökosystem für PM-Software, mit dem aus vorgefertigten Funktionen, zusätzlichen Apps und Eigenentwicklungen eine sehr individuelle PM-Softwarelösung zusammengesetzt werden kann. Mit diesem Ansatz ist cPlace seit 2014 auf dem Markt und inzwischen bei verschiedensten Kunden im Einsatz, wie der Kassenärztlichen Vereinigung Bayerns, dem Beleuchtungsunternehmen Trilux, dem Automobilzulieferer Continental Tires sowie vier deutschen Automobilherstellern. Kollaborative Technologie Dass Zusammenarbeit bei cPlace Programm ist, zeigt bereits der Produktname: c steht für „Collaboration“. Das Prinzip spiegelt sich allerdings nicht nur in den Programmfunktionen wider, dazu später mehr, sondern ist auch in der technischen Architektur der Software angelegt: Die Software ist als Plattform konzipiert, für die außer dem Hersteller auch andere Entwicklungspartner und Kunden eigene Apps entwickeln können. Solche Apps bringen ihren eigenen Zweck und ein eigenes Datenmodell mit. Eine App kann etwa eine Risikoliste sein, die besondere Bewertungsmechanismen abbildet. Weil die App in die Gesamtsoftware integriert ist, kann sie die Risiken beispielsweise mit vorhandenen Projektphasen verbinden oder bei der Risikoberechnung die erfassten Projektkosten berücksichtigen. Auch optisch fügt sie sich nahtlos in die Weboberfläche der Software ein, sodass Anwender den Eindruck erhalten, mit einer einzigen Software zu arbeiten. Diese modulare Strategie bietet dem Anbieter die Chance, von den Entwicklungsleistungen seiner Partner zu profitieren, ähnlich wie Smartphone-Anbieter heute von der großen Zahl verfügbarer Apps. Auch viele Standardkomponenten von cPlace sind als Apps entwickelt. Gleichzeitig profitiert auch der Kunde: Weil die Software von vornherein darauf ausgerichtet ist, dass sich die Apps in die übrigen Projektdaten integrieren, kann cPlace auch für außergewöhnliche Anforderungen erweitert werden, ohne dass eine intensive Abstimmung mit dem Produktmanagement der Software nötig wird. Ob eine Erweiterung nun durch einen programmierfreudigen Kunden, den Anbieter selbst oder einen Entwicklungspartner erfolgt, ist dabei unerheblich. Für viele Anwendungsfälle dürfte allerdings gar keine Programmierung erforderlich sein: Listen, Tabellen und Diagramme können mittels Konfiguration „zusammengeklickt“ werden. Eine Tabelle mit allen Lieferobjekten des Projekts ist hier fast so schnell angelegt wie in Excel. Der entscheidende Vorteil gegenüber der Tabellenkalkulation: Die Tabelle steht im Web allen Benutzern zur Verfügung und die Lieferobjekte können mit den PM-Software cPlace - Werkzeugkasten für das Projektmanagement-Web autor: Mey Mark Meyer PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 66 11.11.2016 12: 27: 05 Uhr Wissen 67 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 sprechende App ist für die Touch-Nutzung auf Tablets optimiert und beispielsweise mit extra großen Schaltflächen ausgestattet. Sie lässt sich nutzen, um komplette Projekte zu steuern, kann aber auch verwendet werden, um einen Vorgang im klassischen Projektplan agil auszuplanen. Vom Arbeitspaketbalken im Projektterminplan geht es dann beispielsweise mit einem Klick in das zugehörige Board, in dem die Teilaktivitäten des Arbeitspakets geplant und gesteuert werden. Das unterstützt hybride Projektmanagementa nsätze und agile Teilprojekte in ansonsten klassisch geplanten Projekten. Neben den bereits beschriebenen Funktionen bringt cPlace in der Basisversion noch einiges mit, was im Projektalltag nützlich ist. Dazu gehören der grafische Projektstrukturplan und das Risikomanagementmodul ebenso wie die Multiprojekt-Datenbank, das Ideenmanagement und die diversen Berichts- und Dashboard-Komponenten. Auch Werkzeuge für die Kommunikation im Team sind bereits in der Grundversion an Bord: Für alle Planungsobjekte steht die Kommentarfunktion zur Verfügung. Mit ihr lassen sich beispielsweise Diskussionen zu Arbeitspaketen, Risiken, Produkten oder Quality-Gates direkt in der Software führen, ohne dafür reihenweise E-Mails versenden zu müssen. Dank der Dateikleinert und nimmt dann wieder den Platz im Dashboard ein, der ihr ursprünglich zugewiesen wurde. Für die klassische Projektplanung bietet cPlace ein Gantt-Diagramm, in dem die Vorteile des modularen Konzepts deutlich werden: Die Detailansichten für Arbeitspaketbeschreibungen und Gate-Meilensteine können beispielsweise leicht angepasst werden. Aus dem Balkendiagramm gelangt man dann per Klick in die detaillierte Beschreibung einer einzelnen Aktivität, in der Teilaufgaben und zugehörige Dateien ebenso untergebracht werden können wie verbundene Risiken und zugehörige Kosten. Auch bei der Terminplanung ist kollaboratives Arbeiten möglich: Weil sich Teilpläne auf unterschiedliche Art verbinden lassen, ist es leicht, die Planung in mehrere Hände zu legen und dennoch den Überblick über das Projekt zu behalten: Vorgangsabonnements aus anderen Plänen und „weiche“ Anordnungsbeziehungen, die deutlich auf Unstimmigkeiten in der Ablaufplanung hinweisen, fremde Terminpläne aber nicht ohne Zustimmung der Planinhaber verändern, helfen hier. Neben der klassischen Planung im Balkendiagramm bietet cPlace auch ein Kanban-Board, um Projektaufgaben agil zu koordinieren. Die ent- Projektvorgängen verknüpft oder um verantwortliche Ressourcen und offene Punkte erweitert werden. Moderne Oberfläche für kollaborative Projekte Der Einstieg in die Software beginnt mit der Übersicht über die verschiedenen Arbeitsbereiche eines Anwenders. In solchen Arbeitsbereichen kann beispielsweise das Ideenmanagement der F&E-Abteilung, die Multiprojekt-Landschaft der IT oder das Änderungs- und Nachtragsmanagement der Bauabteilung abgebildet werden. Die Funktionen und Informationen, die jeder Arbeitsbereich zur Verfügung stellt, lassen sich jeweils anpassen. Innerhalb eines Arbeitsbereichs präsentiert cPlace die Projektinformationen in einer modernen Dashboard-Oberfläche. Navigiert wird über Links und Schaltflächen in den Ansichten oder über den Navigationsbaum am linken Fensterrand (Abbildung 1). Die Oberfläche wirkt aufgeräumt. Wer Daten aus den Tabellen eines Dashboards bearbeiten will, kann jede Tabelle mit einem Klick auf Vollbildgröße erweitern. Das erleichtert den Überblick. Nach der Bearbeitung wird die Tabelle ebenso rasch wieder ver- Abb. 1: Dashboards stellen alle Informationen zu Planungsobjekten übersichtlich zusammen - hier zu einem Gate-Meilenstein. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 67 11.11.2016 12: 27: 05 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 68 Wissen Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: prometicon GmbH, Konsul-Smidt- Straße 8m, 28217 Bremen, E-Mail: Mey.Mark. Meyer@prometicon.de spannende Frage für die kommenden zwei bis drei Jahre sein. Bereits heute haben erste Beratungsunternehmen Anwendungen für Risikomanagement, Portfoliomanagement oder Reifegradmanagement entwickelt. Die heutige Zielgruppe der Software scheint damit zweigeteilt: Größere Organisationen mit hohem PM-Reifegrad und sehr speziellen Anforderungen können für ihre Besonderheiten individuelle Apps entwickeln und für die meisten der typischen Standardfunktionen von PM-Software auf fertige Komponenten zurückgreifen. Eigenentwicklungen finden nur dort statt, wo die Anforderungen wirklich speziell sind. Organisationen, die erst am Anfang der PM-Entwicklung stehen, können mit einem grundlegenden System beginnen und dieses nach und nach mit steigendem Reifegrad erweitern. Dabei bleiben sie in der Wahl der Methoden flexibel. Weitere Infos: collaboration Factory, www.collaboration-factory.de  ablage finden Anwender ergänzende Dokumente ebenfalls direkt in der Software. Fazit Von seinem Plattformkonzept her erinnert cPlace an eine projektorientierte Version von Microsofts SharePoint. Dabei wirkt die Oberfläche allerdings moderner und cPlace liefert bereits im Standard etliche spezielle PM-Funktionen, die direkt genutzt werden können. Für einige Funktionen, etwa ein ausführliches Kosten- und Budgetmanagement, sind derzeit noch individuelle Erweiterungen nötig. Zu solchen Themen dürften in der Zukunft weitere Standard-Apps des Herstellers veröffentlicht werden. Das Konzept, die Anwendung mittels Apps offen zu halten, ist zweifellos interessant. Ein direkter Nutzen ist die Flexibilität für Kunden. Ob sich darüber hinaus tatsächlich eine größere Anzahl Apps von Drittanbietern entwickelt, wird eine Studie: 20 Prozent des Projektaufwands nicht wertschöpfend Gehirnforscher versichern: Das menschliche Gehirn ist nicht fähig zum Multitasking. Wer meint, er könne mehrere Aufgaben parallel erledigen, der macht sich offenbar etwas vor. Doch in der Praxis des Projektmanagements steht Multitasking an der Tagesordnung. Dies setzt die Mitarbeiter nicht nur unter Druck und verursacht Stresssymptome. Auch verlieren Unternehmen Produktivität, wie eine Studie nahelegt, an der sich 450 Unternehmen aus 22 Branchen beteiligt haben. Demnach sind 60 Prozent der Befragten der Ansicht, dass ein erheblicher Teil des Aufwands nicht wertschöpfend eingesetzt wird: Über 20 Prozent des Projektaufwands könnten eingespart werden - wenn es nicht zum Multitasking käme. Die Folgen von Multitasking schlagen sich auch in der Laufzeit von Projekten nieder. Fast 70 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass die Projektlaufzeit um mindestens 30 Prozent reduziert werden könnte. Weitere Ergebnisse der Studie: Bei zwei Dritteln der Befragten werden Ressourcen und Spezialisten frühzeitig reserviert und an das Projekt gebunden. Es fehlen Maßnahmen, die solche „Projektegoismen“ verhindern. Auch mangelt es bei 43 Prozent der Teilnehmer an Ordnung in der Projektlandschaft ihres Unternehmens. Es fehlen einheitliche, projektübergreifende Verfahren zur Priorisierung von Projekten. Die Studienergebnisse legen nahe, dass Unternehmen mit einem hohen negativen Multitasking-Anteil durchschnittlich weniger erfolgreich sind. Doch weder die Mahnung von Gehirnforschern noch der Rat von Projektmanagementexperten haben daran bislang viel ändern können. So sehen mehr als 60 Prozent der Befragten nach wie vor in ihrem Unternehmen Symptome für sehr ausgeprägtes Multitasking. Nur zehn Prozent der Befragten können Aufgaben ohne Unterbrechungen fertigstellen. (Quelle der Studienergebnisse: www.vistem.eu) Autor: Oliver Steeger PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 68 11.11.2016 12: 27: 06 Uhr Wissen 69 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich und Priesberg treffen sich nach einer Reorganisation in der Kantine. Priesberg wirkt verängstigt: „Das heutige Zeitalter ist geprägt von Umbrüchen: Start-ups und IT-Firmen, die in kürzester Zeit riesengroß werden, und auch klassische Organisationen. Irgendwie beunruhigend. Was wird wohl zur Veränderung der Zukunft beitragen? “ „Ich finde es spannend. Endlich Gestaltungsspielraum. Ich dachte schon, unsere Eltern hätten alle Probleme bereits gelöst“, entgegnet Ehrlich und fährt fort: „Lass‚ uns mal überlegen, wie wir deine Frage beantworten können. Dieses Thema geht mir seit Tagen durch den Kopf.“ „Ich tippe auf Start-ups“, interveniert Priesberg: „Die sind so flexibel und brennen für neue Ideen ...“. „Ich glaube, Firmentypen spielen keine Rolle“, fällt ihm Ehrlich ins Wort. „Was denn sonst? “, fragt Priesberg leicht gereizt. Ehrlich doziert: „Organisationen sind soziale Systeme und bestehen nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation, so grotesk das klingt. Kommunikation wird in Form von Riten, Geschichten, Werten, Vorschriften und was auch immer weitergegeben. Und damit sich Organisationen von ihrer Umgebung abgrenzen, wählen sie daraus die Kommunikation aus, die zu ihnen passt.“ Priesberg bremst den Monolog: „Ja und, so sind sie nun mal. Sie haben einen bestimmten Zweck. Das ist doch nichts Neues! Deine Überlegungen sind mir viel zu theoretisch.“ „Also gut: Du willst es anschaulich“, Ehrlich beugt sich nach vorne und löffelt hastig seine Suppe aus. „Ja, Organisationen haben einen Zweck. Zum Beispiel eine Firma, die Schallplattenspieler baut. Die Kunden sind begeistert und kaufen die Plattenspieler. Die Firma ist davon so angetan, dass sie immer bessere Plattenspieler herstellt. Sie nimmt nur noch entsprechende Technologien wahr, stellt ähnliche Experten ein - alles nur zur Optimierung der Produkte - diese Organisation ist lernbehindert.“ „Lernbehindert? “ erwidert Priesberg „... ich verliere den Überblick. Die optimieren doch ständig ihre Produkte! “ Ehrlich erhöht die Spannung: „Jetzt kommt die zentrale Frage: Wenn jetzt der Markt zusammenbricht, die Produkte nicht mehr gefragt sind, was dann? “ „Na, dann wird sie pleitegehen“, sagt Priesberg schulterzuckend und legt nach: „Kann man dem überhaupt vorbeugen? “ „Ha! “ ruft Ehrlich. „Ja, indem man vergisst - manchmal wenigstens. Vergessen bedeutet Freiraum für Neues schaffen. Es müssen Kommunikationsmuster her, die den bisherigen widersprechen und sie verdrängen.“ Priesberg klingt resigniert: „Das kriegst du niemals hin. Das Alte setzt sich doch stets durch! “ „Ganz ruhig, lieber Kollege“, stoppt ihn Ehrlich. „Lass‘ Experten mit Unterstützung von ‚oben‘ isoliert an einem Thema arbeiten, das die Kunden zukünftig einfordern werden. Um in unserem Beispiel zu bleiben, eine rauschfreie Musikwiedergabe.“ Priesberg hakt nach: „Ja und, dann laufen ein paar Techniker rum und belehren alle Kollegen, wie toll ihre Erfindungen sind.“ „... und es wird keine Veränderung geben, ganz richtig“, ergänzt Ehrlich, „es fehlt nämlich etwas ganz Entscheidendes, nämlich die Art der Vermittlung des Neuen: Führe Hörtests durch. Schenke jedem Mitarbeiter einen Prototyp. Verbinde es mit positiven Gefühlen. Nur Gefühle können Einstellungen verändern.“ Priesberg stutzt. Ihm fällt sprichwörtlich die Kinnlade herunter: „Jetzt weiß ich, was du meinst: Mein erster CD-Spieler. Das war der Hammer. Kein Knistern, nichts.“ „Siehst du, es entstehen Entwickler für digitales Audio. In der Organisation verschieben sich die Kommunikationsmuster. Und trotzdem: Wenn du dir die Mechanik eines CD-Spielers anschaust, dann siehst du das Alte, es ist nicht verschwunden - nur anders umgesetzt. Organisationen, die beides haben, nämlich geschützte Innovationsinseln und die Möglichkeit, deren Ergebnisse über gemeinsames Erfahren zu vermitteln, haben die Chance zu überleben“, schließt Ehrlich. Priesberg resümiert: „In solchen Organisationen müssen also Mechanismen zum Vergessen stets bereit sein, nur das darf ich nie vergessen.“ „Und damit auch wir das nie vergessen“, beide sind wieder in Ehrlichs Büro, „habe ich einen alten Plattenwechsler“, betont Ehrlich. Er lässt die erste Schelllackplatte vom Stapel fallen und es ertönt knisternd Swing aus den 30er-Jahren. „Einen doppelten Boden, um nie zu vergessen, dass man vergessen muss ...“, verlässt Priesberg das Büro, ganz schwindlig von den Wortspielen und den schnellen Umdrehungen des Plattentellers …  Autor Dr. Jens Köhler ist bei der BASF SE beschäftigt. Sein Spezialgebiet ist die Erforschung der Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams durch die gezielte Steuerung über Soft Skills und Kommunikationsprozesse. Anschrift: BASF SE, GB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Freie Organisationen autor: Jens Köhler PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 69 11.11.2016 12: 27: 06 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 70 Wissen Im Sommer in Südeuropa bei sengender Hitze kann die Spezies Mann häufiger beobachtet werden: Lässig mit bunter kurzer Hose, Sandalen, kurzem Hemd mit fünf offenen Knöpfen und dem obligatorischen Goldkettchen im behaarten Brustpelz sitzen sie auf ihren schweren Motorrädern. Oben, wo eigentlich der Helm hingehört, thront die dunkle Sonnenbrille unter dem gegelten Haar, während in der Armbeuge lässig der Helm baumelt. Einige Leute nennen sowas cool. Ich als Projektmanagerin mit einem Faible für Risikomanagement nenne sowas bescheuert. Denn wer so Motorrad fährt, riskiert nicht nur, im Falle eines Sturzes was auf die gegelte Birne zu bekommen. Er riskiert obendrein noch, dass er sich im Falle eines Sturzes den Ellenbogen und den Unterarm bricht. Was das Ganze noch schlimmer macht, ist, dass Mister Bombastic-Supercool seine Tools zur Risikominimierung ja dabei hat, diese aber nicht nutzt. Der Umgang mit Risiko ist etwas höchst Subjektives. Nach reiner Lehre ist das Risiko etwas, was da, aber noch nicht eingetreten ist und durch Risikobewältigungsmaßnahmen abgemildert oder verhindert werden kann. Beim Motorradfahrer können Motorradstiefel, Motorrad- Handschuhe, eine Motorradkombi und ein guter Integralhelm das Risiko einer Verletzung beim Sturz mindern. Ganz ausschalten lässt sich das Risiko jedoch nicht, wenn ich nicht Bahn fahren will, wo ich dann aber wieder anderen Risiken ausgesetzt bin. Ein Helm hilft nicht nur Motorradfahrern. Auch bei Bauarbeitern können diese sehr hilfreich sein. Ein Visionär in Sachen Risikomanagement war Joseph Baermann Strauss, der als absolutes Novum beim Bau der Golden Gate Bridge von 1933-1937 die Helmpflicht auf der Baustelle eingeführt hat. Weiterhin ließ er ein gigantisches Netz unter der gesamten Brücke spannen. 19 Männer stürzten während der vierjährigen Bauzeit hinein. Gemeinsam gründeten die Gefallenen den „Half-Way-to-Hell-Club“. Obwohl Brückenbauer damals mit einem Toten pro Million investierter Dollar kalkulierten, kam bis kurz vor Bauende nur ein Mensch ums Leben. Bei Baukosten von 35 Millionen Dollar bestand also das Risiko, dass 35 Menschen ums Leben kommen. Nicht einmal das gewaltige Erdbeben von Juni 1934, das den Nordturm um fast neun Meter hin- und herschwanken ließ, konnte den Arbeitern etwas anhaben. Erst am Morgen des 17. Februar 1937, zwei Monate vor Fertigstellung, passierte das Unglück: Eine fünf Tonnen schwere Gerüstkonstruktion nahe des Nordpfeilers brach zusammen, kippte ins Netz und katapultierte zehn Bauarbeiter in den Tod. Gerüst und Netz sausten ins Meer „wie ein Aufzug ohne Gegengewicht“, schrieb der „San Francisco Chronicle“. Die Einführung der Helmpflicht und des Netzes unter der Brücke führte dazu, dass statt der geplanten 35 Todesopfer „nur“ elf Menschen ums Leben kamen. Strauss’ gutes Risikomanagement rettete mindestens 24 Menschen das Leben. Also immer schön daran denken: Helm auf, sonst gibt‚s was auf die Birne!  Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: J.Irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört ? Halber Weg zur Hölle autorin: Jacqueline irrgang PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 70 11.11.2016 12: 27: 07 Uhr Wissen 71 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Elbe, Martin/ Peters, Sibylle: Die temporäre Organisation. Grundlagen der Kooperation, Gestaltung und Beratung. 1. Auflage, Springer Gabler, Berlin Heidelberg 2016, ISBN 978-3-66249400-4, 167 S. EUR 29,99 Der Titel „Die temporäre Organisation“ legte mir bei der ersten Begegnung den Gedanken nahe, dass dieses Buch sich mit Projekten befassen müsse, eben mit Organisationen, die auf Zeit ausgelegt sind. Als ich das Buch in die Hand nahm, wurde ich schnell eines Besseren belehrt: Es befasst sich mit Organisationen - deren Zeitbezug immer gegeben ist -, ebenso wie mit deren Wandel. Mit den Worten der Autoren: Es befasst sich mit deren Temporalität, es nutzt Temporalität als Perspektive auf die Organisation. Dass darin auch die Projektorganisation eine Rolle spielt, versteht sich dann für den verständigen Leser von selbst. Das Organ als Instrument im Körper bzw. Organismus, die Organisation als Instrument zur Lösung des Kooperationsproblems, das sich bei Arbeitsteilung und Spezialisierung ergibt - das Buch beginnt mit der Darstellung der Grundprobleme und -lösungen bei der Bildung von Organisationen. Im zweiten Kapitel wird die Geschichte der Organisationswissenschaft aufgezeigt, dann geht es um das Gestalten und um das Verstehen von Organisationen. Es werden die Gestaltungsformen der Aufbauorganisation, der Ablauforganisation (Prozesse) und der Projektorganisation beschrieben, denen jeweils ein eigenes Kapitel gewidmet ist. Auch wenn die Aufbauorganisation auf Dauer angelegt und relativ stabil ist, unterliegt sie dem Wandel und ihr Verständnis ebenso: Auch sie ist also temporär aus einer Makroperspektive. Sie erscheint in Form einer Institution und ist mit Strukturen und Funktionen bzw. Prozessen behaftet, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten oder Blickwinkeln jeweils stärker in den Vordergrund treten und wahrgenommen werden. Die Projektorganisation als zeitlich begrenzte Form der Kooperation ergänzt die relativ stabile auf Dauer angelegte Organisation. Neben den Grundlagen des Projektmanagements werden auch neuere Ansätze im Projektmanagement - vom systemischen Projektmanagement bis zum agilen Projektmanagement - im Rahmen der Projektorganisation erläutert und eingeordnet. Auch die Ansätze des systemischen Projektmanagements und des Projektmanagements zweiter Ordnung werden beschrieben. Ein Spannungsfeld zwischen Planung und Ungewissheit in Projekten besteht, und in heutigen Projekten muss zunehmende Ungewissheit und zunehmende Komplexität durch geeignete Kooperationen bewältigt werden. Die Ansprüche und Lösungsansätze des modernen Projektmanagement hierzu werden im Kapitel zur Projektorganisation umfassend zusammengetragen. Die Organisationsberatung als ein besonderer Beitrag zur Temporalität von Organisationen bildet den Gegenstand der nächsten beiden Kapitel. Hier wird der Bogen von der klassischen zur systemischen Beratung gespannt. Verstehen bildet die Grundlage für die Beratung und ist selbst ein sozialer Prozess, den es zu betrachten lohnt. Zum Abschluss nehmen die Autoren des Buches noch einmal die Temporalität ins Blickfeld. Das Buch stellt für den Leser aus der Projektmanagement-Community dadurch einen Mehrwert dar, dass es einen umfassenden Einblick gibt in die Organisationswissenschaft, in deren Historie ebenso wie in deren moderne Blickwinkel. Es thematisiert die Projektorganisation als wichtige Gestaltungsform der Organisation, gleichberechtigt neben den Themen der Aufbauorganisation bzw. der Ablauforganisation. Es weist auch auf die wachsende Bedeutung der Projektorganisation hin. Nun wünsche ich mir noch einen zweiten Band, der die Fragen des Verhältnisses zwischen der Projektorganisation und der auf Dauer angelegten Organisation oder gar Organisationen (über deren Temporalität ich hier viel gelernt habe) aufgreift. Zugegebenermaßen gehen diese Fragen über den für dieses Buch formulierten Anspruch eines Grundlagenwerks hinaus und hätten hier nicht mehr gut Platz gefunden. Der Blickwinkel der Temporalität und die damit beleuchteten Grundlagen stellen für mich eine wertvolle umfassende Zusammenstellung aus der Organisationswissenschaft dar. Autorin: Dorothee Feldmüller  Buchbesprechungen Die temporäre Organisation - Grundlagen der Kooperation, Gestaltung und Beratung Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per�Fernlehre: �www.cqa.de PM-Normen�+�Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161�908951 Anzeige PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 71 11.11.2016 12: 27: 08 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 72 Wissen Spang, K. (Hrsg.): Projektmanagement von Verkehrsinfrastrukturprojekten. Springer-Verlag Berlin-Heidelberg 2016, 978- 3-62-46458-8, 808 S., EUR 99,99 In unserer Disziplin wird seit langem mit Nachdruck gefordert, in der Handbuchliteratur und bei der Erforschung von „Best Practices“ stärker nach Projektarten zu differenzieren. Für IT-Projekte ist das bereits geschehen, für andere Branchen, etwa den industriellen Anlagenbau, besteht noch ein erheblicher Nachholbedarf. Für eine stärkere Differenzierung bedarf es eines Kategorisierungssystems, wie es zum Beispiel Shenhar und Dvir (Reinventing Project Management. The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation. Boston, Mass., 2007) bzw. Winter und Szczepanek (Images of Projects. Farnham, Surrey 2009), aber auch andere Autoren entworfen haben. Für den vorliegenden Band hat Prof. Konrad Spang (Lehrstuhl für Projektmanagement an der Universität Kassel) als Herausgeber eine klare Abgrenzung getroffen. Das voluminöse Buch befasst sich ausschließlich mit dem Management von Straßen- und Eisenbahnprojekten. Damit scheiden andere Verkehrsinfrastrukturprojekte wie die Errichtung eines Flughafens, der Aufbau eines Datennetzes oder der Bau einer Pipeline aus 1) . Selbstverständlich sind viele Erkenntnisse auf diese Art von Vorhaben übertragbar. Wer sich mit dem Werk dann näher vertraut macht, wird überzeugt sein, dass die erwähnte Beschränkung nur zu berechtigt ist. Die Materialfülle der als Handbuch für Praktiker gedachten Publikation ist so groß, dass sie wohl nur so zu bewältigen war. Spang geht es darum, wie er im Vorwort schreibt, einen „Leitfaden für den Gesamtprozess eines Infrastrukturprojekts“ in einer „gesamtheitlichen Betrachtung von der ersten Idee bis zur Inbetriebnahme“ vorzulegen. Das ist hervorragend gelungen, vor allem auch deshalb, weil ausschließlich Fachleute aus verantwortungsvollen Positionen der Praxis Beiträge geliefert haben. Das Kompendium enthält 18 Aufsätze zu folgenden Themen: • Einführung und Grundlagen • Aufgaben und Beteiligte • Verkehrsinfrastruktur, Bundesverkehrswegeplan • Aufgabenstellung und Änderungsmanagement • Projektorganisation • Planung • Öffentlichkeitsarbeit bei Infrastrukturprojekten • Stakeholdermanagement • Planrecht • Umwelt (Planung, UVP, Umweltrecht) • Finanzierung • Termin- und Kostenplanung (ohne Controlling) • Risikomanagement • Projektsteuerung und Projektcontrolling • Ausschreibung und Vergabe • Bauausführung • Vertragsmanagement • Partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer Die gewaltige Stofffülle macht es mir unmöglich, auf die einzelnen Beiträge einzugehen. Mein besonderes Interesse haben die Ausführungen zur Öffentlichkeitsarbeit, zum Stakeholdermanagement, zur Finanzierung und zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit gefunden. Das ist natürlich in keiner Weise eine Abwertung der Arbeiten der anderen Autoren. Mit dem oben angeführten Themenspektrum bleibt für den Rat suchenden Leser so gut wie kein Wunsch offen. Zudem erleichtern ihm ein ausführliches Stichwortverzeichnis die Orientierung, die gut gemachten Grafiken die Lektüre und ein umfangreiches Literaturverzeichnis die Vertiefung. Wenn ich einen Wunsch für eine zweite Auflage äußern dürfte, dann diesen: Das Thema der Führung in das Buch aufzunehmen. Ich weiß, dass das leichter gesagt als getan ist, denn zur Führung in Bauprojekten gibt es so gut wie keine Literatur. Allerdings liegt seit allerjüngster Zeit eine solide Studie vor, auf der aufgebaut werden könnte. Wir werden im Rahmen eines Schwerpunktheftes in der nächsten Ausgabe unserer Zeitschrift darüber berichten. Fazit Das besprochene Werk ist eine höchst erfreuliche Neuerscheinung. Es zeigt, welchen hohen Reifegrad unsere Disziplin, vor allem zum Nutzen des Steuerzahlers, bereits erreicht hat. Autor: Heinz Schelle  Projektmanagement von Verkehrsinfrastrukturprojekten 1) Vgl. dazu die weitergehende Abgrenzung bei Flyvberg, B./ Bruzelius, N./ Rothengatter, W.: Megaprojects and Risks. An Anatomy of Ambition. Cambridge 2003 Beilagen in diesem Heft • Projekt Magazin • projektManagement aktuell, Jahresinhaltsverzeichnis • T. A. Cook & Partners Consultants GmbH Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 72 11.11.2016 12: 27: 08 Uhr naChriChten 73 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 ßende Serien- und Massenfertigung und unternehmensübergreifende Wertschöpfungsketten gibt es seit über 100 Jahren. In der Windenergie gibt es sie in nennenswertem Umfang seit weniger als zehn Jahren. Ingenieure, Kaufleute und Juristen, Geologen und Meteorologen, Umweltschützer und Investoren sind nur einige der Akteure der Energiewende. Auch Hochschulen reagieren inzwischen mit zahlreichen Studiengängen auf die steigende Nachfrage. Ergebnis sind zahlreiche beeindruckende Leistungen, aber fast ebenso viele Fehl- und Rückschläge. Selbst das Verhalten der Umweltschützer ist inzwischen kaum noch berechenbar. Sind sie gegen die Kernenergie und fossile Brennstoffe und damit für die Windenergie? Oder agieren sie gegen die Aufstellung von Windkraftanlagen zum Schutz von Fledermäusen, Schreiadlern und dem Rotmilan? Ein Projektleiter in der Windenergie plant und steuert damit nicht nur die Errichtung der größten technischen Anlagen unserer Zeit. Er bewegt Die Energiewende ist ein kleines Wort, das für so viel steht. Die wichtigsten Meilensteine sind die bewusste Wahrnehmung der begrenzten Verfügbarkeit fossiler Energieträger, die Öl- und Energiekrise der 1970er-Jahre und Fukushima und das dadurch ausgelöste Bewusstsein über die Unbeherrschbarkeit der Kernenergie auch durch führende Industrienationen. Die Geburtsstunde der Energiewende in Deutschland begann mit dem Atomausstiegs- und dem dann folgenden Stromeinspeisegesetz. Nach einer kurzfristigen Laufzeitverlängerung für Atomkraftwerke gibt es seit dem Reaktorunglück von Fukushima 2011 einen deutlichen gesellschaftlichen Konsens zur Beschleunigung der Energiewende - verbunden mit dem Ausbau erneuerbarer Energien. Der Branche blieb nicht viel Zeit, erwachsen zu werden. Der langsame Reifungsprozess einer Branche Die Automobilindustrie, ihre professionelle Technologie- und Produktentwicklung, die anschlie- Wochenendwerkstatt Windenergie: Künftige Projektleiter in der Windenergie sind bestens vorbereitet sich insbesondere während seiner mehrjährigen Projektlaufzeit in einem hochkomplexen Stakeholder-Szenario und entscheidet regelmäßig über Millionenbudgets (im Onshore-Bereich) und Milliardenbeträge (in Offshore-Projekten). Um zukünftig der Branche nicht nur gut ausgebildete Fachexperten bereitzustellen, sondern Projektleiter, die Komplexität erkennen und in angemessenem Maße damit umgehen können, wurde die Wochenendwerkstatt Windenergie für Hochschulteams aus ganz Norddeutschland organisiert. Pilotierung in Schleswig-Holstein Nach PASS, dem Project Award Schleswig-Holsteiner Schulen (Bericht über die erfolgreiche Pilotierung in PM aktuell 4/ 2012), wurde erneut im nördlichsten Bundesland eine große nachwuchsfördernde Initiative gestartet. „Wir sind weder das größte, auch nicht das bevölkerungsreichste Bundesland. Aber vielleicht ist Schleswig-Holstein gerade deshalb so gut geeignet, Phasenplan zur Planung und Errichtung von Windparks; ein Modell, das einige der teilnehmenden Teams nutzen, gegebenenfalls sogar ergänzen oder detaillieren; Quelle: in Anlehnung an das BWE-Handbuch „Windenergie im Binnenland“ PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 73 11.11.2016 12: 27: 11 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 74 naChriChten und die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (vertreten durch die Fachgruppe Windenergie) initiieren so auch gemeinsam die Ausschreibung in ganz Norddeutschland; maßgeblich werden sie dabei von der EKSH (Gesellschaft für Energie- und Klimaschutz Schleswig- Holstein) unterstützt. Am 22./ 23. Juli 2016 trafen sich im PowerPark Glücksburg die studentischen Vertreter der Fachhochschulen Flensburg, Kiel, Westküste, Hannover und der Beuth Hochschule Berlin. Projektmanagement-Grundkenntnisse waren als Zugangsvoraussetzung nachzuweisen und sollten in einem komplexen Planungsszenario angewendet werden. Die vierköpfigen Teams traten studiengangs- oder jahrgangsübergreifend an, um der vielschichtigen Aufgabe gewachsen zu sein. Der Windkraftanlagen-Entwickler und -Hersteller Senvion, Hauptsponsor der Veranstaltung, stellte einen realitätsnahen Vertrag bereit sowie simulierte Umweltauflagen. „Wir wissen, dass in Deutschland viele gute Projektleiter ausgebildet werden“, sagte Alexander Dort, „und jetzt engagieren wir uns dafür, dass sie auch den Weg zu uns in die Windenergie finden.“ Man lernt durch eigene Anwendung Zwei Tage lang wurde ein Windpark geplant. Von der Termin-, Ressourcen- und Budgetplanung bis zur Berücksichtigung der Interessen der Anwohner und zum Einfluss des wechselhaften Wetters durfte nichts vergessen werden. Zahlreiche technische und logistische, auch rechtliche und wirtim Norden ab; die Errichtung von Offshore-Windparks in Nord- und Ostsee sogar ausschließlich hier“, ergänzte Nicole Knudsen vom BWE. Der BWE, Bundesverband Windenergie (vertreten durch den Landesverband Schleswig-Holstein), Konzepte zu pilotieren. Wir können schnell ein ganzes Bundesland oder mehr bedienen“, sagte Prof. Steffen Rietz, einer der Initiatoren der Wochenendwerkstatt Windenergie. „Und die Windenergie spielt sich nun einmal überwiegend Windenergieanlage in der Südermarsch an der Westküste Schleswig-Holsteins: Hier einen Fertigstellungsgrad von zwei Dritteln anzunehmen, wird dem Projektstatus eher nicht gerecht. Foto: GPM Fachgruppe Windenergie Nach harter Projektplanungsarbeit des ersten Tages folgt das Networking am Abend in entspannter Atmosphäre. Vorne rechts: Herr Marc Wilmsen, der abschließend für seine sehr gute individuelle Leistung prämiert wurde. Foto: GPM Fachgruppe Windenergie Die Projektgruppe aus dem Masterstudiengang Green Energy der Fachhochschule Westküste in konzentrierter Teamarbeit; v. l. n. r.: Jana Rasch (Projektleiterin), Marc Wilmsen, Niklas Gansohr und Lisa Niemann; Foto: GPM Fachgruppe Windenergie PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 74 11.11.2016 12: 27: 17 Uhr naChriChten 75 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 unbedingt in das Unternehmen X in Position Y - ist das realistisch? Und wie schaffe ich das? Geschlechtsspezifische Fragen künftiger Projektmanagerinnen mussten nicht mehr explizit thematisiert werden. Hier ist die Branche offensichtlich schon weiter als andere. Vier der fünf Projektgruppen wurden sehr erfolgreich von Frauen geführt. Im Mittelpunkt des zweiten Tages standen die Auswertung und Prämierung. Ein jahrgangsübergreifendes Team des Studiengangs Green Energy der Fachhochschule Westküste konnte insgesamt am besten überzeugen. Die Fachkompetenz wurde in einen strukturierten Planungsansatz eingebettet. Eine gute Selbstorganisation über die zwei Tage wurde durch eine überzeugende Ergebnispräsentation abgeschlossen und führte zum verdienten ersten Platz. Einen ähnlich hervorragenden Gesamteindruck hinterließ ein gemischtes Team aus Vertretern der FH Flensburg und der FH Kiel. Das Team konnte nach zwei konzentrierten Arbeitstagen mit der besten Abschlusspräsentation überzeugen. Auf Platz 3 landete das Berliner Projektteam, das die Hinweise vom Vorabend am besten umsetzte und sich am zweiten Tag nochmals deutlich steigerte. Auch alle nicht prämierten Teams haben sich trotz fast 30 °C zwei Tage lang engagiert, viel Erfahrung gesammelt und sind zu guten und sehr guten Ergebnissen gekommen. In ihrem Kern war die Wochenendwerkstatt Windenergie kein Wettkampf, sondern eine sehr praxisnahe Ausbildung. Das macht sich auch in den Preisen bemerkbar, die den Ausbildungsgedanken aufgreifen und fortführen. Das Siegerteam wählte das Sea Survival-Training, gesponsert vom OffTEC-Trainingszentrum in Enge-Sande. Hier möchten sie für weitere anderthalb Tage in theoretischen und auch praktischen Übungen das Überleben auf hoher See trainieren, wie es Projektbeteiligte an Offshore-Anlagen vor Ort können sollten, aber hoffentlich nie brauchen. Weitere Preise waren neben einigen Exemplaren des Kompetenzbasierten Projektmanagements (PM3) zur permanenten Vertiefung des persönlichen Wissensstandes im Projektmanagement eine Exkursion zur Senvion-Fertigung und Verladung von Großkomponenten der Windenergie in Bremerhaven. Positives Fazit von allen Beteiligten „Im Grunde ist ein erfolgreiches Projekt immer das Ergebnis erfolgreicher Teamleistung“, sagte Tag, d. h. die persönlichen Gespräche und persönlichen Erfahrungen der Dozenten waren sehr wertvoll“, heißt es dann auch in den Feedback- Bögen zur ersten Wochenendwerkstatt Windenergie. Beim abendlichen Grillen standen Entspannung und Networking im Vordergrund. Aber auch hier wurde weiter der Austausch mit den Coaches zu fachlichen und strategischen Themen gesucht. Sollte ich an mein Bachelorein Masterstudium anschließen? Worauf ist bei der Bewerbung zum Praktikum oder beim Berufseinstieg besonders zu achten? Ich möchte schaftliche Fragestellungen sowie die Wechselwirkungen zwischen diesen Aspekten waren in dem Planspiel zu berücksichtigen. So brachte nicht nur das Sommerwetter die Studenten zum Schwitzen. Die Coaches verteilten sich auf die Gruppenarbeitsräume und nahmen sich der vielfältigen Fragen an. Das interdisziplinäre Planspiel führte zu technischen und juristischen Verständnisfragen, aber auch zu methodischen Fragen nach der notwendigen Detaillierungstiefe der Planung und dem Umgang mit fehlenden Informationen. „Besonders der Abschluss am ersten Ausgewählte Projektmanagement-Schwerpunkte in der Wochenendwerkstatt Windenergie • Termin- und Ressourcenplanung • werden hochkomplex, wenn Megakräne für 12.000,- EUR/ Tag eine Woche lang untätig auf besseres Wetter warten. • Kosten und Finanzierung: • Sechs- und bis zu zehnstellige Projektbudgets gilt es zu kalkulieren, zu rechtfertigen und bereitzustellen (zzgl. kostenintensiver Vorprojekte). • Vertragspartner und sonstige Stakeholder: • Die große Anzahl, wie auch die große Vielfalt/ Heterogenität der Stakeholder ist eine Besonderheit des Windenergiesektors; insbesondere bei Bürgerwindparks mit bis zu 1.000 Kommanditisten. • Projektorganisation und Teamarbeit • werden zum kritischen Erfolgsfaktor, wenn Ingenieure, Kaufleute, Juristen, Gutachter, Investoren, Kommunen, Genehmigungsstellen, Netzbetreiber und viele andere gemeinsam erfolgreich sein wollen. • Information und Kommunikation • beginnen beim sensiblen Erstkontakt mit den Landeigentümern und ziehen sich über den grundsätzlich emotionalen Umgang mit Bürgerinitiativen bis zum rauen Umgangston auf der Baustelle. • Problemlösung • kennt jeder Autofahrer, der schon hinter Rotorblättern auf rangierenden Großraum- und Schwerlasttransportern gewartet hat. • Konfigurations- und Änderungsmanagement • sind fast nicht zu umgehen, wenn parallel die Technologieentwicklung unaufhaltsam läuft und auch die rechtlichen Rahmenbedingungen alles andere als stabil sind. • Rechtliche Aspekte • ergeben sich aus der Gesetzeslage inkl. sich stetig ändernder Förderrichtlinien/ Einspeiseregelungen und ganz hautnah aus diversen Kauf-, Pacht-, Miet-, Werks- und Dienstleistungsverträgen. • Gesundheits- und Arbeitsschutz • können nicht groß genug geschrieben werden bei Anlagen der 3 MW-Klasse mit tonnenschweren Komponenten und Montagearbeiten in über 100 m Höhe. • Projektziele und Projekterfolg • müssen nicht nur in Abwägung ökonomischer und ökologischer Interessen definiert werden, sondern auch der Umweltschutz kennt Pro- und Contra-Statements zur Windanlagenerrichtung.  Neben den typischen Projektmanagementmethoden - nur wenige ICB-Elemente sind hier exemplarisch aufgeführt - sind persönliche Kompetenzen wie Moderations-, Kreativitäts- und Präsentationsfähigkeiten der Teilnehmer der Wochenendwerkstatt Windenergie gefragt. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 75 11.11.2016 12: 27: 18 Uhr 76 naChriChten Daniel Meier von der sponsernden WKN AG, „aber wir freuen uns auch, für sehr gute individuelle Leistungen Praktikumsplätze anbieten zu können, bei denen die Studenten auch Einfluss darauf nehmen können, in welchen Bereichen der Branche sie noch etwas lernen wollen.“ So zogen Organisatoren, Sponsoren und alle Teilnehmer ein positives Fazit. Die Teilnehmer verteilten sich nach der Prämierung an den nahe gelegenen Ostseestrand oder streiften noch durch den gastgebenden Power- Park, der viele erkenntnisreiche und erlebnisreiche Experimente rund um das Thema Energie bereithält. Das Team der Beuth Hochschule Berlin hatte vom Austragungsort am fast nördlichsten Punkt der Republik noch einen weiten Heimweg, nachdem die Projektleiterin Olga Kruglyk resümierte: „Es war ein tolles, lehrreiches Wochenende. Gerade auf dem Heimweg wurde mir klar, wie viel es mir nicht nur fachlich, sondern auch persönlich gebracht hat.“ Autoren: Nicole Knudsen, BWE Bundesverband Windenergie, Steffen Rietz, FHW Fachschule Westküste, E-Mail: S.Rietz@gpm-ipma.de Veranstaltungen Dezember 2016 the “APM Project Management Conference Manchester: Shaping the Northern Powerhouse” by apm association for project management will take place on 8 th of December 2016 in Manchester/ united Kingdom. further information: phone: ++44/ 1844/ 27 16 40 or www.apm.org.uk/ event/ apm-conference-manchester (english) Januar 2017 the “16 th International Conference & Exibition: New Dimensions of Project Delivery - Challenging Realities”, organized by the arabian gulf Chapter of PMi Project Management institute, will take place from 23 rd to 25 th of January 2017 in the Kingdom of bahrain. further information: vinodmanik kara@hotmail.com or www.pmiagc.org/ pmi-agc-conference-2017 (english) Februar 2017 the “12 th International Project Management Conference”, organized by aryana industrial and research group, will take place from 12 th to 13 th of february 2017 in tehran, iran. further information: www.iipmc.com or www. iipmc.com/ Portals/ 14/ pdfLinks/ 12th% 20bro-%20latin%20web.pdf (english) März 2017 Die „PM-Tage 2017: Projektmanagement 4.0“ werden von der tiba Managementberatung am 22. und 23. März 2017 in München durchgeführt. Weitere infos: birgit Weber, tel. 089/ 89 31 61 90, oder www.pmtage.de/ home/ Der 2. fachkongress „PM Welt 2017“ des Projekt Magazins findet am 30. März 2017 in München statt. Weitere infos: info@pmwelt.com oder www.pmwelt.com April 2017 Die „Projektmanagement Tagung 2017“ unter der Motto „Projekt Mensch - ,Nomen est Omen‘ … der Name ist Programm“, veranstaltet von studierenden des Lehrgangs „nDs Projektmanagement-Praxis“ unter der schirmherrschaft des bildungszentrums kvbL, findet am 27. april 2017 in basel, schweiz, statt. Weitere infos: margarethe.multerer@pm2017.ch oder www.pm2017.ch/ tagung Mai 2017 Die „Projektmanagement-Frühjahrstagung“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der bau- und immobilienwirtschaft e. V. findet am 5. Mai 2017 in München statt. Weitere infos: info@dvpev.de oder www.dvpev. de/ fachtagungen-2017 Oktober 2017 Der „PMO Tag“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 23. Oktober 2017 in nürnberg durchgeführt. Weitere infos: info@pm-forum.de oder www.pmforum.de/ pmo-tag.html Das „34. Internationale Projektmanagement Forum“ der gPM Deutsche gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 24. und 25. Oktober 2017 in nürnberg statt. Weitere infos: info@pm-forum.de oder www.pmforum.de November 2017 Die „Projektmanagement-Herbsttagung“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der bau- und immobilienwirtschaft e. V. wird am 17. november 2017 in berlin durchgeführt. Weitere infos: info@dvpev.de oder www.dvpev.de/ fachtagungen-2017 Eine überzeugende Ergebnispräsentation inkl. einer Szenarioplanung für die Umsetzung schaffte das gemischte Team aus den Fachhochschulen Flensburg und Kiel mit Lewe Jepsen, Yannick Pfeiffer, Moritz Pohlmann und der Projektleiterin Melanie Koch, die für ihre überzeugende Leistung zusätzlich mit einem bezahlten Praktikumsplatz bei der WKN AG ausgezeichnet wurde. Foto: GPM Fachgruppe Windenergie projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 76 11.11.2016 12: 27: 21 Uhr naChriChten 77 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Erwartungsgemäß werden agile Techniken insbesondere in der Softwareentwicklung genutzt, aber auch IT-nahebzw. IT-ferne-Aktivitäten machen bereits 41 Prozent bzw. 27 Prozent aus. Mit 86 Prozent ist Scrum der meistgenutzte agile Handlungsrahmen. Danach folgen Kanban, eXtreme Programming und Feature Driven Development. Agile Techniken werden nach Kriterien wie „Ergebnisqualität“, „Termintreue“ und „Mitarbeitermotivation“ oft besser bewertet als klassische Projektmanagementtechniken. In der Zertifizierungsprüfung wird nicht nur Wissen zu agilen Techniken und den damit verbundenen agilen Handlungsrahmen überprüft, sondern auch ein tieferes Verständnis der Prinzipien agilen Managements erfragt. Dieses tiefere Verständnis kommt in der inneren Haltung zum Ausdruck; es zeigt sich besonders auch in der Fähigkeit, agile und klassische Techniken in einem komplexen Umfeld zu kombinieren. Deshalb enthält die Prüfung auch Aufgaben zur Integration und zum Transfer agiler und klassischer Techniken. Beispielsweise beleuchten Aufgaben den Zusammenhang zwischen dem Handlungsrahmen Scrum und dem PDCA-Zyklus. Der Zertifizierungsprüfung liegt folgendes Verständnis von hybridem Projektmanagement zugrunde: Hybrides Projektmanagement basiert auf einem agilen Mindset, wendet Agiles Management 4.0 an (entwickelt von der GPM Fachgruppe Agile Management) und ergänzt Die Zertifizierungsstelle PM-ZERT der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement GPM e. V. erweitert ihr Prüfungsprogramm um eine Zusatzzertifizierung zu agilem und hybridem Projektmanagement. In einer zweistündigen, schriftlichen Prüfung weisen die Kandidaten nach, dass sie agile Prinzipien, Modelle und Techniken kennen und anwenden sowie diese sinnvoll mit klassischem Projektmanagement verbinden können. Inhaber einer IPMA Level-D-, C-, B- oder A-Zertifizierung unterstreichen mit dem Zusatzzertifikat „hybrid+“ ihre allgemeinen Kompetenzen im Projektmanagement: hybrid+ trägt der Kombination von agilem und klassischem Projektmanagement Rechnung. Die Prüfungen zum Zusatzzertifikat hybrid+ können sowohl im Rahmen von IPMA 4-L-C-Zertifizierungsrunden als auch an individuellen, mit der Geschäftsstelle der PM-ZERT zu vereinbarenden Terminen abgelegt werden. Der Hintergrund für dieses neue Zusatzzertifikat: In der Projektmanagementpraxis wird klassisches Projektmanagement zunehmend mit agilen Techniken kombiniert. Bereits die Studie „Status Quo Agile 2014“ zeigte diesen Trend. Die Mehrheit der Teilnehmer dieser Umfrage nutzt agile Techniken selektiv oder in einer Mischform. Dagegen nutzen etwa 25 Prozent einen der agilen Handlungsrahmen wie Scrum oder Kanban vollständig. Auch wird die Erfolgsquote agiler Techniken im Ergebnis der Umfrage positiver bewertet als die Techniken klassischen Projektmanagements. Neuer GPM Kompetenznachweis für agiles und hybrides Projektmanagement dieses - soweit sinnvoll - durch Modelle und Methoden des klassischen Projektmanagements. Agiles Management 4.0 ist eine Führungs- und Managementpraxis, um in einem komplexen und von Unsicherheit gekennzeichneten Handlungsfeld agil und proaktiv agieren zu können. Es ist gekennzeichnet durch ein agiles Mindset mit dem Fokus auf: • einer Führung, deren Grundlage die Selbstführung ist, • einer Führung, die auf den Grundbedürfnissen der Menschen fußt, • einer Führung, die das Verständnis komplexer Systeme fordert sowie deren Regulation durch ein iteratives Vorgehen fördert, • Menschen, die sich in Teams selbst organisieren, • fluiden/ agilen Organisationen, die das anpassungsfähige und schnelle Liefern von nutzbaren Ergebnissen fördern und durch den proaktiven Umgang mit Veränderungen innovative Kundenlösungen schaffen. Hierbei benutzt die Fachgruppe Agile Management agiles Management und agiles Projektmanagement oft synonym, da sie davon ausgeht, dass diese Unterschiede in den Managementausprägungen in einem komplexen Umfeld zunehmend an Bedeutung verlieren. Ziel und Nutzen des hybriden Projektmanagements bestehen darin, wesentlich dazu beizutragen, dass Projekte die zum jeweiligen Unternehmen passende Agilität entwickeln und zei- NEU Die ideale Ergänzung zu allen IPMA Management! PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 77 11.11.2016 12: 27: 21 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 78 naChriChten betrachten. Dieses System Thinking bietet eine neue Sicht: Die systemische Sicht liefert die Einsicht, dass „das Tanzen auf vielen Hochzeiten“ in der Praxis ein wesentlicher Grund ist, warum Projekte Probleme bekommen und Multiprojektmanagement-Organisationen nicht mehr oder viel zu wenig an Wertschöpfung liefern. Agiles Management, und hier gilt der Verdienst insbesondere den Handlungsrahmen Kanban und Scrum sowie dem Lean Management, berücksichtigt nicht nur diesen Blickwinkel, sondern hat diesen sogar in seine Grundannahmen aufgenommen. Markt und Unternehmenskultur fordern, dass in immer kürzerer Zeit immer mehr erledigt werden müsse. Dies ist ein Zeichen einer komplexer werdenden Umwelt. Jedoch ist diese letzte Aussage nicht identisch mit der Aussage: Ressourcen sind zu überlasten. Agiles Management fordert an diesem Punkt nachhaltig ein Umdenken. Hier setzt auch Führung ein: Nur dann, wenn die skizzierten Mechanismen den Führungskräften im agilen Management über Selbstreflexion bekannt sind, kann eine entsprechende Führung und Veränderung der beteiligten Personen und Organisationen gelingen. Angenommen, dass ein klassisches und ein agiles Team gleich gut die anstehende Aufgabe abschätzen - so könnten beide sehr wohl einen Festpreis ermitteln. Nun die Frage: Bei welchem Team ist die Wahrscheinlichkeit größer, den Festpreis in Zeit, Qualität und Budget einzuhalten? Bei einem agilen Team, das sich fokussiert und dessen Teammitglieder nicht auf mehreren Hochzeiten tanzen? Oder bei einem Team mit klassischem Mindset, dessen Teammitglieder kaum genug Zeit haben, ihre Aufgaben sorgfältig zu erledigen und eigentlich keine Zeit finden, ihre Aktivitäten lernend zu reflektieren? Die Prüfung zum Zusatzzertifikat hybrid+ ist das erste Examen der PM-ZERT, das nach den Richtlinien der neuen IPMA Individual Competence Baseline ICB4 (http: / / products.ipma.world) entwickelt wurde. Die ICB4 gibt keine Empfehlung zu speziellen Methodologien, Handlungsrahmen, Methoden, Techniken oder Tools. Es obliegt der jeweiligen Organisation, für ihre Projektvorhaben geeignete Methodologien, Handlungsrahmen, Methoden und Tools auszuwählen und bei Bedarf an ihre Bedürfnisse anzupassen. Gleichwohl nennt die ICB4 Beispiele zu Methoden und Techniken und führt hier erstmals explizit die Handlungsrahmen Scrum und Kanban an (siehe Tab. 1). Autor: Alfred Oswald geschuldet, dass Selbstorganisation ohne Führung nicht zu haben ist. Den Unterschied in den verschiedenen Haltungen kann man am Beispiel der vermeintlichen Unvereinbarkeit von Festpreisprojekten und agiler Vorgehensweise erläutern. Diese vermeintlich prinzipielle Unvereinbarkeit wird häufig wie folgt begründet: Im agilen Handlungsrahmen Scrum, der irrtümlich oft mit agilem Management gleichgesetzt wird, verbietet der Respekt des Auftraggebers gegenüber dem Scrum-Team einen Festpreis. Denn das Team bekommt von einem Auftraggeber eine komplexe Aufgabenstellung. Es spricht das „Offensichtliche“ an: Dass ein komplexes Vorhaben bei noch so viel Erfahrung nicht hinreichend genau geschätzt werden kann. Daraus ergibt sich die „vermeintliche“ Konsequenz, keinen Festpreis abzugeben. Das Team mit einem klassischen Mindset würde diesem Verständnis folgend diese Konsequenz gegenüber dem Auftraggeber nicht aussprechen. Und der Auftraggeber würde auch auf seinem „Recht“ als Auftraggeber beharren und den Festpreis einfordern, da er sonst nicht planen kann. An diesem Beispiel wird noch etwas mehr sichtbar. Das Mindset ist von Bedeutung. Doch scheinen die obigen Überlegungen zu dem Schluss zu führen, dass sich Festpreis und agiles Management nicht „vertragen“. Hier hilft es, einen Schritt zurückzutreten und das agile Projekt und das klassische Projekt von außen als System zu gen. Agilität - als Ausdruck von Schnelligkeit und Flexibilität - versteht sich dabei als Reaktion auf zunehmend komplexere Umfelder, in denen sich die Unternehmen bewegen. Diese komplexeren Umfelder werden insbesondere durch ökologische Anforderungen, Globalisierung, Digitalisierung, disruptive Innovationen sowie die Wechselwirkung der Kulturen bestimmt. Von „fluiden Organisationen“ spricht man dann, wenn Organisationen in der Lage sind, sich adaptiv auf diese komplexen Umfelder einzustellen, indem sie entsprechende agile Strukturen und Prozesse schnell und flexibel auf- und abbauen. Im Sinne dieses Verständnisses greifen einzelne Techniken hierbei viel zu kurz, dies gilt sowohl für agile als auch für klassische PM-Techniken. Agiles und hybrides Management oder Projektmanagement ist nicht identisch mit agilen Techniken oder agilen Handlungsrahmen wie Scrum. Vielmehr betont agiles und hybrides Management eine Haltung, ein Mindset. In dieser Haltung haben Selbstreflexion, Wertschätzung des Menschen, systemisches Denken (Systems Thinking) und die Selbstorganisation sozialer Systeme vorherrschende Bedeutung. Agile Techniken, genauso wie klassische PM-Techniken, tragen nur dann zur Agilität bei, wenn sie sich diesem Mindset unterordnen. Führung spielt dabei eine prominente Rolle; diese hat ihre Wurzeln in der Selbstführung und ist der Tatsache Grundlagen von Komplexität und Agilität Was ist Komplexität? Was ist Agilität? Zusammenhang zwischen Komplexität und Agilität, Komplexitätsmodellen und Projekttypen: Cynefin-, Stacey- und Diamantmodell Grundlagen der Selbstreflexion, Mindset und Führung: Werte, Prinzipien und Grundannahmen, Führungshaltung Agiles Manifest, agile Prinzipien, menschliche Grundbedürfnisse und Agilität, Selbstreflexion, Meta-Kompetenz Agile Techniken Grundlagen der agilen Basistechniken wie u. a. Time-Boxing, Inkrement, Iteration, Arbeitsfluss; Grundlagen abgeleiteter agiler Techniken wie Daily, Sprint, Sprint Backlog, Product Backlog, ... Verbindung und Integration zu klassischen PM-Techniken Grundlagen der Selbstorganisation und Führung Was ist Selbstorganisation? Welche Führungsparameter erlauben Selbstorganisation? Beispiele zu systemischen Führungsparametern Lernen und Führung in einem komplexen Umfeld Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus), Empirie und Komplexität, System Thinking: systemische Muster, Komplexität und Agilität Tab. 1: Prüfungsschwerpunkte des Zusatzzertifikats hybrid+ PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 78 11.11.2016 12: 27: 21 Uhr gPM intern 79 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 GPM Mitglieder: 7.800 Davon Firmenmitglieder: 360 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 28.800 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: rd. 45.000 Stand: 31.10.2016 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Am 24. September 2016 fand in Kassel die Verleihung des GPM Young Project Manager Awards 2016 statt, der von der GPM und der GPM Young Crew jährlich vergeben wird. Drei Young Professionals im Projektmanagement haben eindrucksvoll bewiesen, dass man auch in einer jungen PM-Karriere komplexe Projekte effektiv managen und nachhaltig zum Erfolg führen kann. In zwei Bewerbungsrunden überzeugten Elke Becker, Marcus Roßbach und Philipp Sack die Jury des GPM Young Project Manager Awards 2016 (YPMA) mit ihren eingereichten Projekten und setzten sich gegen das restliche Bewerberfeld durch. Traditionell als Höhepunkt des GPM Young Crew Workshops stellten die drei Preisträger ihre Projekte dem Publikum auf der Galaveranstaltung vor. Ergebnis beim Projekt „203712001 LC-Transmitter“ von Elke Becker war die Neuentwicklung eines hochgenauen und robusten Prozesstransmitters für die Druckmessung. Im Detail bestand die Entwicklungsaufgabe aus einer Elektronik nach neustem Stand der Technik mit verbesserten Produkt-Features, einer nach Designaspekten optimierten und modernisierten Konstruktion und einer benutzerfreundlichen Firmware zur Bedienung des Messgerätes. Das Hauptziel war es, die Lieferfähigkeit in den bereits bestehenden Markt des Vorgängerproduktes sicherzustellen und darüber hinaus durch Erweiterungen neue Kunden zu gewinnen. Zum ersten Mal nach absolviertem Studium war Elke Becker als Projektleiterin tätig und hatte die Aufgabe, sowohl die Gesamtheit der technischen als auch die finanziellen und GPM Young Project Manager Award: Preisträger 2016 terminlichen Ziele bestmöglich einzuhalten. Die Jury würdigte diese Leistung mit dem 1. Platz des GPM Young Project Manager Awards 2016. Marcus Roßbach überzeugte die Jury mit seinem Projekt „Follow-the-Greens“ und erzielte damit den 2. Platz beim YPMA. Ziel dieses Projektes war die Validierung eines neuen Rollführungsverfahrens zur effizienteren Steuerung von Flugzeugen am Boden eines Flughafens. Dieses Verfahren zeichnet sich dadurch aus, dass Flugzeuge nicht mehr wie heute üblich per Funkanweisung des Lotsen navigiert werden, sondern die Piloten von grünen, im Boden integrierten Lichtern zu ihrer Zielposition geleitet werden. Durch große Motivation und Eigeninitiative überzeugte Marcus Roßbach zunächst alle Stakeholder vom Projekt und schloss es dann innerhalb der geplanten Zeit, in der geforderten Qualität sowie innerhalb des vereinbarten Budgetrahmens ab. Den 3. Platz belegte in diesem Jahr Philipp Sack mit dem Projekt „Entwicklung eines Leichtbauschwenklagers mit Industrialisierung einer Serienproduktionslinie“. Der Auftrag wurde im Jahr 2012 erteilt, bereits 2016 sollte das geschmiedete Schwenklager aus Aluminium in Großserie lieferbar sein. In der Entwicklungsphase wurde sehr viel Wert darauf gelegt, das Bauteil so leicht wie möglich zu gestalten, um dem Kunden einen Gewichtsvorteil am Markt zu verschaffen. Philipp Sack begleitete dieses komplexe Vorhaben von der Entwicklung des Prototyps bis hin zur Serienreife und überzeugte Kunden, das Unternehmen und nicht zuletzt die YPMA-Jury. Die Preisträger des GPM Young Project Manager Award 2016 (v. l. n. r): Marcus Roßbach (2. Platz), Elke Becker (1. Platz), Philipp Sack (3. Platz); Foto: Young Crew PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 79 11.11.2016 12: 27: 26 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 80 gPM intern Ab dem Wintersemester 2016/ 17 übernimmt Prof. Timo Braun eine am Fachbereich Wirtschaftswissenschaft der Freien Universität Berlin neu entstandene Juniorprofessur. Diese beleuchtet in Forschung und Lehre unter anderem dringende aktuelle Themen des Projektmanagements wie etwa scheiternde Großprojekte und projektbasierte Prozesse bei der Gründung von Start-ups. Die Professur wird zur Hälfte von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. für eine Dauer von bis zu sechs Jahren kofinanziert. Prof. Braun hat zuletzt als Habilitand am Lehrstuhl für Strategie, Innovation und Kooperation der Technischen Universität Kaiserslautern unter anderem zu den Auswirkungen von Großprojekten geforscht. Nach seiner Promotion an der Freien Universität Berlin war er zunächst als Assistent der Konzerngeschäftsführung für ein Pharmahandelsunternehmen tätig, bevor er, inspiriert durch die Erfahrung in der Steuerung internationaler Projekte, die akademische Laufbahn zunächst an der TU Kaiserslautern weiterverfolgte. Er möchte der Juniorprofessur ein starkes sozialwissenschaftliches Profil verleihen, um diesen Forschungsbereich als ein über die Freie Universität Berlin hinaus wahrgenommenes Zentrum für verhaltenswissenschaftliche und organisationstheoretische Aspekte des Projektmanagements und anderen Formen des temporären Organisierens zu etablieren. Projektmanagement war in Vergangenheit vorwiegend ein Thema an Technischen Universitäten und Fachhochschulen. Vor diesem Hintergrund, so Prof. Braun, biete die Juniorprofessur eine Gelegenheit, wichtigen Aspekten des Projektmanagements, denen bislang vergleichsweise wenig Aufmerksamkeit zuteil wurde, eine Plattform zu bieten. „Die Notwendigkeit einer sozialwissenschaftlichen Perspektive auf Projekte lässt sich schon daran erkennen, dass gerade Großprojekte trotz ausgereifter Planungstechniken und Projektmanagement-Tools allzu oft Budgets überschreiten und Fristen reißen - die prominentesten Beispiele sind gewiss Infrastrukturprojekte wie der Berliner Hauptstadtflughafen, Stuttgart 21 oder die sich noch in der Planungsphase befindenden Hochspannungstrassen.“ Bemerkenswert ist dabei auch, dass Projekte oft etwas Vielmehr sind temporäre Organisationen eingebettet in permanente Organisationen oder in zeitlich überdauernde Netzwerkstrukturen wie Unternehmensnetzwerke oder auch persönliche Netzwerke zwischen politischen Entscheidern und Unternehmern. Auch die Anhäufung temporärer Organisationen in bestimmten Regionen (z. B. die Start-up-Szene in Berlin) verschaffen diesen Organisationen trotz aller Befristung auch eine gewisse Permanenz und Stabilität. „Dieser Entwicklung hin zu einer Temporalisierung von wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Prozessen wie auch deren Einbettung in etablierte Strukturen soll die Juniorprofessur wissenschaftlich gerecht werden und dabei aktuelle Fragestellungen wie im Falle der genannten Großprojekte aufgreifen.“ Diese inhaltliche Ausrichtung schlägt sich in den aufeinander abgestimmten Aktivitäten in Forschung, Lehre und Praxis nieder. So sollen Erkenntnisse aus der eigenen, projektbezogenen Forschung systematisch z. B. durch Fallstudien oder Forschungsseminare in die Lehre eingebunden werden. Mit Blick auf die Praxis steht mit der GPM ein kompetenter Partner zur Verfügung. Mit derzeit über 7.800 Mitgliedern, davon rund 360 Firmenmitgliedern, aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen bildet die GPM das größte Netzwerk von Projektmanagementexperten auf dem europäischen Kontinent. Hierdurch besteht für die Juniorprofessur einerseits die Möglichkeit, Kontakte und Zugänge für die Erhebung empiri- Dem Erfolg von Projekten auf der Spur - GPM unterstützt Juniorprofessur für Projektmanagement an der Freien Universität Berlin Bleibendes erzeugen, wie etwa die olympische Infrastruktur in Sotchi und Rio, die intensive gesellschaftliche Kontroversen über den Sinn oder Unsinn solcher Bauwerke auslösen. Es bleibt also die Einsicht, dass zunehmend verhaltenswissenschaftliche und organisationstheoretische Zugänge erforderlich sind, die eine andere Akzentuierung setzen, als die sehr weit verbreiteten Tools und Werkzeuge, durch die das Projektmanagement als betriebswirtschaftlicher Funktionsbereich und als eigenständige Profession so bekannt geworden ist. Eine stärker sozialwissenschaftliche Perspektive auf Projekte setzt an der zeitlichen Begrenzung als zentralem Bestimmungsmerkmal an. So verstanden sind Projekte eines unter zahlreichen Phänomenen des temporären Organisierens, wozu beispielsweise auch organisierte Veranstaltungen wie Konferenzen, Messen und Events, aber auch die Leih- und Zeitarbeit und die Erstellung professioneller Dienstleistungen (z. B. durch Ingenieurbüros, Agenturen, Unternehmensberatungen) zählen. Die zeitliche Befristung und Dauer, die Be-/ Entschleunigung und das „Timing“ sind dabei Charakteristika, die nicht nur einen Einfluss auf das Gelingen von Projekten, sondern gewiss auch einen wesentlichen Einfluss auf das heutige wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben insgesamt ausüben. Gleichzeitig ist aus der Managementforschung bekannt, dass Projekte und andere temporäre Organisationen nach ihrer Beendigung keineswegs in Vergessenheit geraten oder bedeutungslos werden. Prof. Timo Braun übernimmt die am Fachbereich Wirtschaftswissenschaft der Freien Universität Berlin neu entstandene Juniorprofessur. Foto: Bernd Wannenmacher PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 80 11.11.2016 12: 27: 27 Uhr gPM intern 81 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 und bundesweit eine Vielzahl von Fach- und Regionalgruppentreffen, die eine große Community von PM-Verantwortlichen anspricht. Weiterführende Informationen zur Juniorprofessur für Projektmanagement finden Sie unter http: / / wiwiss.fu-berlin.de/ braun und über Twitter @ProfBraunPM. zahl von Fachveranstaltungen, wie beispielsweise die jährlich stattfindende Forschungswerkstatt, bei der Projektmanagementexperten aus Wissenschaft und Wirtschaft zum Austausch zusammenkommen, oder das PM Forum, Europas bedeutendsten PM-Fachkongress mit rund 1.000 Teilnehmern. Daneben gibt es ganzjährig scher Daten zu erschließen und andererseits Forschungsergebnisse unmittelbar in die Projektmanagementpraxis einzubringen - und damit Projektmanagerinnen und Projektmanager in ihrer täglichen Arbeit mit neuen Erkenntnissen zu unterstützen. Zu diesem Zweck bietet der Veranstaltungskalender der GPM eine Viel- In dieser Zeitschrift ist von Manfred Saynisch viel geschrieben worden, auch von anderen viel über ihn - und gelegentlich sogar mit ihm zusammen. Heute soll daher nicht der Forscher und Autor ins Rampenlicht gerückt werden, nicht das Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM, nicht der Stifter des Manfred Saynisch Project Management Innovation Awards. Hier schreiben drei Weggefährten über ihre Zeit mit ihm. In Hemer / Sauerland 1936 geboren und aufgewachsen, engagierte sich Manfred Saynisch im Studentenverband Deutscher Ingenieurschulen SVI und verfasste wesentliche Beiträge zur pädagogischen und psychologischen Grundlegung für die Mitte der Sechzigerjahre erreichte Umwandlung der Ingenieurschulen in Fachhochschulen. Das schrieb mir der SVI-Weggenosse Günter Heitmann, über den Manfred Saynisch bei den Junkers Flugzeug- und Motorenwerken 1965 mit Ein Wanderer zwischen verschiedenen Lebenswelten - Dipl.-Ing. Manfred Saynisch zum Achtzigsten der Netzplantechnik PERT in Berührung kam und zunächst „das Ganze für einen wenig wissenschaftlichen und schon gar nicht mathematisch und ingenieurmäßig relevanten“ Ansatz hielt. „Mit der Netzplantechnik fing es an. Nicht nur meine Beziehung zum Projektmanagement“, blickte Manfred Saynisch mit Zufriedenheit und Stolz zurück, nachdem HEOS-A als erster Satellit in Deutschland gebaut und auf seinen Weg gebracht worden war. Mehr oder weniger gleichzeitig zur Netzplantechnik entstanden auch die Konzepte zum System Engineering Management und zum Konfigurationsmanagement. Schon früh ist damit die wissenschaftliche Arbeit von Manfred Saynisch breit angelegt. Zeit-Kosten-Integration, Phasenkonzepte, Systemführung, Innovationsmanagement, Projektorientierung der Unternehmen und Produktzentrierung des PM kommen hinzu. Über 100 Veröffentlichungen dokumentieren die Ergebnisse seiner Arbeit seit 1965. Der Großteil davon entstand ab 1992 im Forschungsprogramm „Neue Wege im Projektmanagement“, dessen Phasen und Ergebnisse 2002 zum gleichnamigen Buch führten. Es ist den beiden Personen gewidmet, die 1994 beim Kongress „Selbstorganisation und Konstruktivismus - Perspektiven des systemischen Managements der Zukunft“ als herausragende Repräsentanten ihrer jeweiligen Linie wie zu einem Gipfeltreffen in Heidelberg zusammenfanden: Prof. Ervin Laszlo (*1932) und Prof. Heinz von foto: privat Manfred Saynisch: San Miniato al Tedesco (1979) PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 81 11.11.2016 12: 27: 28 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 82 gPM intern von 962 bis 1290 Hauptsitz des kaiserlichen Stellvertreters in Mittelitalien, eines Deutschen - daher der Beiname ,al Tedesco‘. Unterhalb des Burgbereiches liegen Dom, Markt und Rathaus, westlich der ältere Teil des Ortes mit der Piazza del Popolo. Die Reiseskizze aus dem Blickwinkel des höher gelegenen Burgbereiches lässt den Straßenzug als eine geschwungene Linie in der vorgegebenen Natur erscheinen und erschafft die typische toskanische Landschaft.“ Eine Oase nach seinen Weltreisen wurde ab 1980 sein Häuschen in der Maremma/ Toskana, das er im Wesentlichen selbst restaurierte. Es harrt noch seiner Vollendung ... Vielleicht ist dieses das Lehrstück oder die Lebensaufgabe überhaupt für einen „evolutionären Projektmanager“ mit 80 Jahren, dass ein Leben nicht reicht zur Vollendung der vielen begonnenen oder beabsichtigten Projekte? Und dass auch ein Wanderer zwischen den verschiedenen Lebenswelten unvollendet an die Lebensgrenze kommt? Autor: Dietmar Lange Eine ganz andere Facette der Person von Manfred Saynisch beleuchtet eine Autorin: „Ungemein belesen, kenntnisreich, mit einer künstlerischen Ader, interessant - und anstrengend.“ So wird Manfred Saynisch mit wenigen Worten zu Beginn der zum 70. Geburtstag geplanten Festschrift skizziert von der Person, die ihn wohl am besten kennt: von Dr. Barbara Alt-Saynisch, seiner Ehefrau. „Bei allem Einsatz für PM 1. und 2. Ordnung, für Evolutionäres Management, für Integration scheinbar unvereinbarer Perspektiven und Herangehensweisen, für Lesen und Erkenntnisgewinn nimmt sich Manfred Saynisch nur selten Zeit für seine künstlerischen Neigungen“, bedauert sie. „Seine Zeichnungen, wie etwa der Blick auf San Miniato al Tedesco, sind in einer Zeit entstanden, in der er noch nicht selbstständig tätig war.“ Als Begleittext einer Veröffentlichung der Zeichnung schrieb er 1989: „San Miniato zieht sich, vergleichbar mit Siena, über schmale Hügelrücken an der Südseite des Arno-Tals hin. Die Burg auf der Bergspitze in der geographischen Mitte war Foerster (1911-2002). Manfred Saynisch moderierte ein Dämmerstundengespräch, an dem auch Prof. Ernst von Glasersfeld (1917-2010) und Prof. Paul Watzlawick (1921-2007) als weitere „Meister“ teilnahmen. Von einer anderen Seite, nämlich als Kollege im Redaktionsbeirat der Zeitschrift projektManagement aktuell lernte ich Manfred Saynisch kennen. Er gehörte dem Beirat seit Gründung (Heft 1/ 1990) bis Ende 2013 an. Einerseits lernte ich bei der Begleitung seiner Veröffentlichungen, später auch als Redakteur, Chefredakteur und Herausgeber, viel aus anderen Wissenschaften hinzu. Andererseits erzeugte die Zusammenarbeit aber auch reichlich Stress, da Manfred Saynisch seine Veröffentlichungen meist in letzter Minute oder oft schon weit nach der „Deadline“ fertigstellte. Nächtliche Telefonate und Arbeitsschübe sind die unvermeidlichen, nicht mehr beeinflussbaren Auswirkungen seiner Arbeitsweise. Dennoch ist in den 20 Jahren unserer Zusammenarbeit lediglich ein größeres Projekt gescheitert. Veranstaltungen der gPM regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Düsseldorf Gelassen erfolgreich im Projektalltag; Martina Baehr IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 12.12.2016 18.30-20.30 Uhr Hamburg SuedLink - Infrastruktur für die Energiewende; Dr. Christoph Thiel Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 10.1.2017 18.30-20.30 Uhr Hannover GPM Stammtisch Central-Hotel Kaiserhof, Ernst-August-Platz 4, Hannover 5.12.2016 18.30-20.30 Uhr Karlsruhe Die Beatles und ich und unser Projekt; Scherin Beuther, Axel Bethke, Thomas Klug Technologiefabrik Karlsruhe, G 11 im 1. Stock, Haid-und-Neu-Straße 7, Karlsruhe 8.12.2016 18.15-20.00 Uhr Kiel Kieler Prozessmanagementforum 2016 Fachhochschule Kiel, Audimax, Kiel 16.12.2016 9.30-17.30 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Mindmapping als Methode im Projektmanagement; Fabian Valente Project Solutions GmbH, Donnerbergweg 2, Ludwigshafen 18.1.2017 18.00-20.00 Uhr München Meet & Talk; Ulrich H. Lein Meet & Talk; Ulrich H. Lein Wirtshaus im Braunauer Hof, Frauenstraße 40, München Wirtshaus im Braunauer Hof, Frauenstraße 40, München 1.12.2016 18.30-22.00 Uhr 5.1.2017 18.30-22.00 Uhr Villingen- Schwenningen Ressourcenmanagement; Herr Henkelmann JENOPTIK Industrial Metrology Germany GmbH, Alte Tuttlinger Straße 20, Villingen-Schwenningen 8.12.2016 18.00-21.30 Uhr Weimar PM-Glühwein-Learning Weimar 7.12.2016 PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 82 15.11.2016 5: 31: 12 Uhr gPM intern 83 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 neue firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM 1st solution consulting GmbH www.1st-solution-group.com/ de/ 1st solution bietet als Consulting- und Service-Dienstleister im IT-Bereich maßgeschneiderte und flexible Lösungen. Wir sind spezialisiert im ICT Programm- und Projektmanagement und setzen diese Expertise zusammen mit unserem starken Netzwerk branchenübergreifend ein. Durch Project Management Office Services unterstützen wir Unternehmen dabei, die Profitabilität ihrer Projekte zu optimieren. Wir verstehen uns als Partner mit hohem Qualitätsanspruch und Konzeptionsstärke, um nachhaltige Entwicklungen und Ergebnisse zu schaffen. Aktive Teilnahme an Fachgruppen, Diskussionen und Veranstaltungen, Austausch über Entwicklungen und Projektmanagement und Erweiterung unseres Netzwerkes APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT www.apropro.de Nase vorn - mit professionellem Projektmanagement Kompetenz im Projektmanagement kann der entscheidende Vorsprung im Wettbewerb sein. Wichtig ist, den richtigen Partner an der Seite zu haben. APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT bietet seit über 15 Jahren Trainings, GPM Zertifizierungslehrgänge, Beratung und Coaching im Bereich Projektmanagement erfolgreich an. Professionelles Projektmanagement gehört zu unserer Unternehmensphilosophie. Wir vermitteln Projektmanagement nicht nur in unseren Trainings und im Projektgeschäft unserer Kunden, sondern leben es auch selbst. APROPRO versteht sich als Botschafter für Projektmanagement. Wir sind davon überzeugt, dass Projektmanagement ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen ist. Die GPM ist für APROPRO ein wichtiger Projektmanagementpartner insbesondere im Hinblick auf fachliche Weiterbildung, Erfahrungsaustausch und Weiterentwicklung unserer Produkte. Die GPM Regionalgruppe schätzen wir als Anlaufstelle zum regelmäßigen PM-Erfahrungsaustausch in der Region. it-economics GmbH www.it-economics.de Die it-economics GmbH konzipiert und implementiert maßgeschneiderte Software für die Finanzdienstleistungs-, Energie- und Medienbranche. Zum Einsatz kommen sowohl Agile Development als auch das klassische Projektmanagement, ergänzt durch spezifische Business-Lösungen. it-economics bietet sowohl klassisches als auch agiles Projektmanagement. Im Bereich PMO wird die gesamte Bandbreite von klassisch, agil bis zu hybrid geboten sowie eine nahtlose Integration von Nearshore PM Services. Forschung & Lehre werden durch das Engagement von Mitarbeitern als Dozenten an der Hochschule für angewandtes Management in Erding unterstützt. Wir freuen uns auf zahlreiche Möglichkeiten zur aktiven Mitwirkung an der PM-Community, zum Austausch von PM Expertise & Best Practices, zum Networking sowie auf das Engagement zur Verbreitung des IPMA-Standards. Kapsam GmbH www.kapsam.de Die Kapsam GmbH bietet Projektmanagement, Materialmanagement und Claimmanagement in dieser Verbindung an, um bei komplexen Beauftragungen kompetente Abwicklung der Leistungen zu gewährleisten. Die Leistungen werden aber auch getrennt voneinander realisiert. Da ein wesentlicher Umfang unserer Leistungen die Fachbauleitung bzw. das PM ist, spielen Projektmanagementaufgaben eine herausragende Rolle. Die Erwartung an die GPM sind neben dem Networking im Wesentlichen die Qualifizierungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 83 11.11.2016 12: 27: 32 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 84 gPM intern Neue korporative Mitglieder Kgst - Kommunale gemeinschaftsstelle, aPrOPrO haarbeCK PrOJeKtManageMent, proresult unternehmensberatung ag, handelslehranstalt rastatt, Kapsam gmbh, MeWa textil-service ag & Co. Management Ohg, 1st solution Consulting gmbh, ppi Media gmbh, it-economics gmbh, Von essen bank gmbh, bayerischer rundfunk, hugO bOss ag, uVeX Winter holding gmbh & Co. Kg Neue Junior-Mitglieder h. abt (rümmingen), P. bettenbühl (Mainz), D. blumenstock (Creglingen), M. brandt (höchberg), b. fleischer (Münster), M. ghadiri (Düsseldorf), M. gossen (niederaichbach), J. hermosillo Martinez (reutlingen), D. höne (berlin), V. Pleshakova (berlin), K. Prinzing (Lonsee), P. richter (hannover), M. ruhrländer (essen), h. stefanov (München), L. thumm (Leonberg), J. Vögele (Würzburg), D. Weber (Weinbach), t. Weisenberger (reckendorf) Neue persönliche Mitglieder t. anschütz (bad Kreuznach), Y. atiatalla (stuttgart), D. backwinkel (berlin), D. bergemann (Potsdam), h. beyer (stuttgart), M. binz (München), s. bollin (schwäbisch gmünd), M. breuer (Düsseldorf), s. Dudek (egelsbach), M. echle (Weilheim), t. eglauer (Ostfildern), r. ehrlich (nümbrecht), a. ellenberger (frankfurt), L. engel (Lörrach), e. ercan (frankfurt), C. faltinski (Karlsruhe), D. fantino (Überlingen), D. fernholz (rimbach), J. fink (Kolitzheim), a. frost (hannover), t. gerdes (frankfurt), h. gitzelmann (hünfelden), C. görzen (nürtingen), M. greiter (Wiesbaden), C. gross (rosenheim), C. grosser (rüdersdorf), r. grundmann (tübingen), f. gruner (Zwickau), C. hagedorn (stuttgart), h. harms (Deutsch evern), s. hauenstein (nürnberg), J. heinrich (Landsberg), r. hekenberger (Ostfildern), s. hinzmann (frankfurt), h. hochhalter (besigheim), C. hofer (Kirchentellinsfurt), t. hofer (Kirchentellinsfurt), C. hofmann (Dresden), J. hofschröer (Meppen), M. höpfner (buchrain), a. Jürgens-heinersdorff (gröbenzell), M. Kahl (Vendersheim), g. Kapteina (Leiferde), a. Karras (Dresden), b. Keck (Mühlacker), K. Kirchhof (berlin), s. Klein (bielefeld), D. Klusmann (bad iburg), D. Kögel (Metzingen), s. Korte (Kiel), t. Kortüm (hamburg), K. Küchler (Offenbach-bürgel), a. Link (besigheim), h. Lubrich (Kahla), b. Lüsch (berlin), P. Makeschin (München), a. Masler (bochum), b. Mervó (Köln), h. Müller (tröstau), J. Müller (bad bramstedt), a. Müller (belgershain), M. Musolf (Moers), C. nawroth (Mannheim), g. neufeld (beckum), M. neuhauser (frankfurt), J. Ostermann (heidenheim), C. Pastor (gipf-Oberfrick), K. Pourfarid (schwabach), M. Preißler (München), h. Pudlitz (scheuring), a. reichardt (Landshut), f. rengsberger (München), K. rentsch (haar), a. richter (altenholz), s. roloff (brilon), f. rothmann (Darmstadt), i. rubera (Magdeburg), h. rutschmann (Klettgau), M. sachs (Marktoberdorf), a. sauer (Leinfelden-echterdingen), K. saure (hamburg), P. schindler (Karlsruhe), M. schlickenrieder (Oberhaching), M. scholz (erlangen), D. schröder (saalfeld), M. schucht (Köln), C. schulthess (Luzern), a. schulz (hamburg), s. schwab (saalfeld), M. schwarzenberger (hamburg), f. schwerz (hannover), r. seilinger (troisdorf), D. siedentopf (Lehre), W. stauber (Karlsfeld), K. utech (Potsdam), D. Valentin (Weinitzen), h. Wagner (Villach), f. Weber (burgdorf), t. Weide (München), C. Wendler (Wallerfangen), b. Werner (Köln), a. Wiatowski (Langenfeld), a. Winter (München), M. Woittennek (Dresden), a. Ziegengeist (berlin), K. Zischke (Kayhude) Neue studentische Mitglieder J. adams (Jülich), r. albrecht (rostock), J. breitbart (bremen), L. buddelmann (berlin), L. butterhof (erlangen), C. byczynski (frankfurt), K. Deisenhofer (Pforzen), P. Derichs (baesweiler), s. Dick (Düren), u. Dogan (eschborn), t. ebert (aalen), s. ensmann (Düren), t. erdle (Leutkirch), L. ferrigno (Köln), t. fuß (Wangen), a. ganser (augsburg), M. gaßmann (aalen), n. graus (eppelborn), M. grüning (göttingen), L. hamm (schloß holte-stukenbrock), Y. hardt (eschenburg/ simmersbach), J. hasenauer (fulda), C. heise (Jena), t. hensel (aachen), u. herrmann (Leipzig), C. herz (nürnberg), i. hoch (München), s. höfler (abtsgmünd), L. hofmann (Mindelheim), s. höpfinger (München), O. hrytskerych (frankfurt), V. Jegatheesan (geilenkirchen), f. Kibellus (Liebenscheid), L. Knob (Püttlingen), t. Knoke (friedberg), M. Knoll (st. ingbert), C. Kotulla (titz), a. Kröger (braunschweig), b. Kübeck (heidenheim), f. Macherey (Kreuzau), t. Malcher (Wiesbaden), J. Marbouh (frankfurt), M. Marx (braunschweig), D. naumann (eppelborn), K. neyenhuys (straelen), s. Ortmann (bünde), C. Päßler (Jülich), n. Pfisterer (schwäbisch gmünd), M. Pröpper (riegelsberg), M. rath (blieskastel), f. raupach (bamberg), P. rausch (grosselfingen), t. repp (hungen), K. rogler (friedberg), M. röleke (nürnberg), r. röscheisen (speyer), P. rotter (augsburg), L. schendzielorz (Wismar), C. schiffer (Jülich), J. schumacher (Düren), C. schwarz (stuttgart), P. seckert (Mainz), C. sieger (Köln), Y. solomon (frankfurt), D. stegemann (heinsberg), t. steinbach (rehlingen-siersburg), s. stich (augsburg), O. stoislow (Würzburg), a. stojek (Karlsruhe), K. thiemo (train), t. tischler (heuchlingen), f. urban (böblingen), s. Vorderwülbecke (Jülich), P. Waigand (Würzburg), M. Wannemacher (saarbrücken), a. Weger (geilenkirchen), M. Weiß (Lauchheim), D. Wojciech (Mülheim), M. Würzburger (aachen), J. Ziegler (Westerburg) Neue Senior-Mitglieder M. Mauch (bensheim) PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 84 11.11.2016 12: 27: 33 Uhr sPM intern 85 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Neue Zertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 1 IPMA Delta ® spm/ VZPM 2016-01: Die Städtischen Verkehrsbetriebe Bern (BERNMOBIL) 1 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2016-01: Johannes Werninger 69 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2016-01: Ansgar Adamczyk Magenau, Torsten Alm, Daniel Ambühl, Ronny Beck, Kaspar Bieler, Alexander Binder, Martin Bösiger, Thomas Bula, Davide Buzzini, Sabato Casaburi, Anne Coevoet, Matthias Damo, Astrid Dinger, Daniel Fontanellaz, Diego Galliker, David Gawrysiak, Peter Geissbühler, Thomas Genkinger, Michel Godinat, Regina Goralczyk, Julien Grosclaude, Daniel Hagmann, Lindita Hasani Biqkaj, Andreas Haug, Gisela Hinrichs, Adrian Hof, Pius Hungerbühler, Markus Jaussi, Ruben Jemelka, Patrick Jendly, Stefan Kaltenbach, Michael Keller, Christoph Kienast, Thomas Kipfer, Markus Kleist, Franck Laurent, Felix Leu, Daniel Leutwyler, Urs Luginbühl, Heike Martin, Martin Meiner, Marc Meyer, Bich-Tram Nguyen, Michael Nitschke, Arnaud Parfait, Jens- Ole Petersen, Martin Renggli, Sébastien Richard, Patrick Rietmann, Gérald Rudaz, Christoph Ruffing, Darko Savic, Stephan Schadt, Michael Schmid, Claudio Schödler, Philipp Schultz, Ralf Siemon, Andri Sinzig, Martin Stocker, Wolfgang Stolle, Christian C. Straub, Artur Tomczak, Gerry Türk, Yanik Varley, Patrick Vogel, E. Magdalena Wengert, Patrick Wilhelm, Venanz-Peter Zbinden, Andreas Zgraggen 102 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2016-01: Christoph Aebischer, Nelson Antunes, Vito Aquaro, Orhan Arifi, Michel Aubert, Jonas Bach, Matthias Bachmann, Jürg Bart, Monia Bernardis, Bernhard Blattner, Thomas Blum, Dr. Urs Böniger, Lukas Borer, Roy Brönnimann, Giovanni Cappellotto, Andri Christen-Cevallos Rosero, Aldo Conti, Bertrand Cotting, Zuzana Dérer, Daniel Echtle, Hasan Fetov, Thomas Fiechter, Franco Fontana, Diego Fornari, Nicolas Germiquet, Florian Graap, Daniel Grimm, Monika Gyger, Christophe Hallier, Martina Hänzi, Jürg Herren, Stefan Horat, Dejan Ilic, Denis Illenseer, Virginie Jacottet, Erich Kalbermatten, Christoph Knöpfel, Maik Köppe, Jan Kolb, Patrick Köver, Peter Krima, Daniela Krucker-Zwicky, Erich Lassnig, Dr. Sarah Lechmann, Katja Leuenberger, Hansruedi Leus, Claudio Luca, Stephan Marti, Roland Meister, Ulrich Menne, David Merton, Andreas Meyer, Markus Michael, Nicolas O. Millioud, Urs Mosele, Reto Müdespacher, Gabriel Müller, Tobias Muster, Dr. Alessandro Nardulli, Susanna Neyen-Biro, Dr. Annette Nigsch, Ulf Nissen, Sandra Núñez, Cato Flem Olsen, Alessandro Petrini, Sascha Pfenninger, Michael Pittet, Dominik Planzer, Christoph Rebsamen, Lukas Richter, Ramon Riesen, Michael Rohrer, Paolo Ronchin, Christoph Roos, Melanie Rosa, Michel Rufener, Thomas Ruth, Roland Scherrer, Daniel Schneiter, Dominik Schönauer, Thomas Schor, Jonas Schulze, Daniel Senn, Jorge Serra, Nicole Späni, Ute Stächelin, Sarah Strohhammer, Beat Suter, Franceso Terra, Lucio Tivolino, Lucian Toller, Georg Vanz, Matthias Vogelbacher, Philipp Vontobel, Rolf Walder, Jahan Wenger, Lutz Willms, Marcel Wolfisberg, Mehmet Yigitbay, Martin Zander, Dr. Anja Zimmer, Anita Zimmerli 907 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2016-01 1 IPMA ® PPMC spm/ VZPM 2016-01: Kurt Rohner Rezertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 9 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2016-01: Urs Ackermann, Daniel Baumann, Heinrich Furrer, Brigitte Gerber, Walter J. Giger, Thomas Gutekunst, Claude Helfer, Jürg Hüsser, Daniel Ritler 80 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2016-01: Werner Aebischer, Goran Amin, Urs Bächler, Angelo Ballerini, Anna Bang, Daniel Baum, Samuel Besse, Sama Bose Thoma, Susana Maria Braillard, René Braun, Norbert Buchmeier, Thomas Bühler, Daniel Carrel, Renzo Cattarossi, Thierry Clerc, Marc Degen, Cornel Ehrler, Heinz Ehrsam, Herbert Enzler, Urs Fischer, Jürgen Fischer, Carlos Fresneda, Peter Fröhlich, Hugo Fuhrer, Gabriel Gassmann, Walter Geiser, Christoph Gerber, Vincent Gobat, Thomas Graber, Markus Gretler, Daniel Grob, Pierre Haldemann, Jörg Heimoz, Hans-Peter Heini, Bernd Hellwig, Patrick Hutter, Christoph Jeckelmann, Olivier Jegerlehner, Thomas Michael Juker, Andreas Kamer, Jonas Lang, René Lanz, Wolfgang Liedtke, Markus Matzenauer, Marco Müller, Benno Nager, Katja Nahler, Paul Neuhaus, Roger Oehen, Alberto Parisi, Frank Pohl, Michel Ritz, Christof Roggli, Martin Rohner, Natalie Röthlin, Katharina Sägesser, Cornelius Saladin, Peter Schenker, Theo Schmid, Peter Schmid, Frank Schneider, Dieter Sehburger, Arnold Sieber, Markus Siegenthaler, Ernst Stahel, Markus Stäuble, Marcel Steinmann, René Strässler, Urs Streit, Bruno Studer, Bettina Eva Stumpp, Stefan Stutz, Marco Tami, Marcel Thoma, Herbert Trczinski, Christoph Peter Weber, Martin Wirz, Oliver Wittmeier, Urs Wyss, Iwan Stephan Zurwerra 77 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2016-01: Barbaros Acar, Roland Aeberhard, Roland Aemisegger, Reto Andreoli, Thomas Arn, Heinz Ballach, Stephan Balmer, Nicole Berger, Sabine Bricalli, Stefan Bühler, François Burger, Daniel Burnier, Raphaël Casazza, Gian Andri Caviezel, Etienne Chappatte, Patrik Eichenberger, Martin Eichhorn, René Eigenmann, Urs Etter, Ralf Faust, Roberto Favero, Agnes Rahel Fischer, Pascal Fragnière, Andreas Frauenfelder, Hans Frey, Thomas Fröhlin, Jan Gerke, Stefan Gschwend, Andrea Gschwind, Bernhard Guhl, Daniel Haas, Jürgen Haigis, Roger Heutschi, André Hirschi, Peter Hüni, René Julmy Hanna Klingbeil, Claus Köhnen, Bernhard Kropfli, Adrian Kundert, Martin Leutwyler, Richard Liard, Veroljub Maksimovic, Simon Marville, Raffael Meier, Harald E. Oswald, Daniel Portmann, Sebastiano Proto, Marcel Reinhard, Stefan Riesen, Markus Righetti, Stefan Ritschard, Andreas Ritter, Simon Roth, Rudolf Rothmund, Alexandra Schai, Markus Schenk, Patrick Schibli, Christian Schmid, Franziska Schneiter Forster, Philippe Schoch, Thomas Schumacher, Mark Schwab, Guido Schwarz, Martin Schweizer, Oliver Scolaro, Stefan Sidler, Martin Stahl, Eveline Stettler, Arthur Stieger, Eric Stübi, Dirk Sütterlin, Goran Vitkovic, Pierre von Kaenel, Martin Walser, Urs Wicki, Alain Wipfli 54 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2016-01: Cornelia Aeberli, Jacqueline Aeschimann, Murat Akdas, Sandro Alonso, Stephan Binker, Roger Bodmer, Thomas Brunner, Nadine Buchs, Klaus Bussinger, Jean-Michel Carrier, Silvano D‘Angelo, Yves Devillard, Evelyn Dick, Nicole Ellenberger, Patrick Fracheboud, Gabriela Freudiger, Marcel Gallmann, Martin Gerber, Ollivier Gross, Eli Hirsch, Stephan Indermühle, Flurin Isler, Manuela Joss, François Kaufmann, Beat Kissling, Thomas Küng, Alain Kunz, Franziska Läderach, Evann Lochet, Carolin Luginbühl, Gabriela Messerli, Manuel Moser, Thomas Müller, Sonja Oesch, Paulo Galhano, Ivo Rickenbacher, Markus Röthlisberger, Daniel Roulin, Rolf Salzmann, Marie-Fabienne Saumier, René Scherrer, Andrea Schmidlin, Yvonne Schmidt, Ulrich Arne Schmidt, Marcel Schorer, Florian Schweizer, Peter Streit, Christophe Theurillat, Urs Thürig, Sacha Vavassori, Pascal Vonlanthen, Roman Wiedmer, Gino Wirthensohn, Lorenz Zberg Autorin: Maja Schütz, VZPM PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 85 11.11.2016 12: 27: 33 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 86 PMa intern Was tut sich? pma aktivitäten. pma quarterly 1/ 2017: Montag, 23.1.2017; Referentin: Jeanny Gucher, Buchautorin und Impulsmeisterin, Titel ihres Vortrags: Der New Deal: Die 12 Prinzipien für erfolgreiche Projekte Details und Anmeldungen unter www.p-m-a.at Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma): Es braucht Humor Projektmanager/ -innen sind täglich mit einer Vielzahl von Herausforderungen konfrontiert. Humor hilft bei der erfolgreichen Bewältigung, sorgt für die persönliche Entstressung und für beruhigende Gelassenheit. Humor bringt Energie, fördert die Konzentration und den Willen etwas zu erreichen. Humor ist eine enorm wichtige Kompetenz. Die positive Wirkung kommt jedoch nur von ehrlichem Humor. Spott und Schadenfreude sind kontraproduktiv. Humor ist durch Schärfung der (Selbst-)Wahrnehmung erlern- und trainierbar. In unseren Breiten kommt Humor häufig zu kurz. Es verbirgt sich dahinter oftmals die Befürchtung, nicht seriös zu wirken, wenn man lacht. Zielführender als diese Sorge: eine gesunde Portion Selbstironie. Das erleichtert das eigene Leben und jenes der Mitmenschen. Foto: pma Flash! pma blitzlicht. Projektmanagement 4.0 Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Tel.: +43/ 1/ 31 9 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Die reale und die virtuelle Welt wachsen in einem enormen Tempo zusammen. Die Produktions-, Arbeits- und Kommunikationsprozesse verändern sich dadurch massiv. Das hat natürlich auch Auswirkungen auf den Einsatz von Projektmanagement und die Tätigkeit von Projektmanagerinnen und Projektmanagern. „Wir sind Teil der sogenannten vierten industriellen Revolution und sollten sie in unserem Rahmen aktiv mitgestalten“, so Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende und Gastgeberin des pma focus, Österreichs größtem Projektmanagementkongress. In welcher Form das möglich ist und welche Kompetenzen dafür erforderlich sind, wurde im Oktober 2016 beim pma focus aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet und diskutiert. „Denn das Projekt ‚Welt 4.0‘ hat viele Aspekte“, so Schaden. Über die steigende Bedeutung von Ethik und die Auseinandersetzung mit dem Ethikverständnis im Projektmanagement bis hin zur Frage, welche zukünftigen (digitalen) Geschäftsmodelle entstehen werden und ihr Einfluss auf das Projektmanagement, reichte die Bandbreite. Ebenso wurde beleuchtet, was Projektmanagement 4.0 für die Aus- und Weiterbildung der Projektmanagerinnen und Projektmanager bedeutet. Mehr über die Vorträge sowie Fotos: www.p-m-a.at. Rekord: Über 500 Personen nahmen beim pma focus 2016 teil! Im Bild: Brigitte Schaden, pma Vorstandsvorsitzende (rechts), mit Keynote Speakerin Sarah Spiekermann, Professorin an der WU Wien. Foto: pma Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Centerline Management Consulting GmbH thomas schleiss Managing Partner Karl-Leitl-straße 1 4048 Puchenau bei Linz, Österreich tel.: ++49/ 1 71/ 1 84 39 48 thomas.schleiss@centerlineconsulting.eu www.centerlineconsulting.eu Centerline Management Consulting ist ein Beratungsunternehmen spezialisiert auf Projekt- und Prozessmanagement in den Branchen Industrieanlagenbau, Maschinenbau, Industrie und Bau. Vom Engineering bis zur Baustelle, wir kennen die Prozesse Ihrer Branche! Die Abwicklung von Projekten in diesen Branchen ist von enormen Umbrüchen in den Abwicklungskonzepten geprägt. Die globale Verteilung von Engineering, Procurement und Fertigungsabläufen stellt die oftmals traditionell geprägten Unternehmen vor immense Herausforderungen im Projektmanagement und ihrer Führungskultur. PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 86 11.11.2016 12: 27: 36 Uhr gPM KOntaKte 87 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. alfred Oswald tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM thomas Klug tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement rüdiger Marquordt tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement ansgar Knipschild tel.: 02 21/ 35 53 73-10 guido bacharach tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia simon critical-chain@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. hans Leuschner tel.: 0 89/ 21 02 58 64 rené Kersten tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz schneider tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien irene Kayser tel.: 0 69/ 1 55-28 21 sabine schnarrenberger frank fell-bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-ing. günter Drews tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-ing. norbert hillebrand tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg seidl tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit stephen rietiker tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM ralf J. roeschlein Dipl.-ing. gernot Waschek tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias schwabe tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von schneyder tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 Clemens Drilling sabrina Martiensen pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-betriebsw. (fh) Christian bramkamp tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-ing. engelbert scharnagl tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-ing. steffen rietz tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. harald Wehnes tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. ing. Dipl. Wirtschafts-ing. Claudia stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-ing. guido hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Dieter staudt Michael Münzberg tel.: 02 28/ 9 93 58-15 57 Prof. Dr. silke schönert pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen tjark bartels tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael sölter tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina albrecht tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred nolle tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen uhlig-schoenian tel.: 0 47 03/ 92 00 94 ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-ing. steffen rietz tel.: 04 81/ 85 55-4 05 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-ing. (fh) Johannes Voss tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia bretzke tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael beckhäuser tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement stefan Landwehr tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte udo schmidt thomas Dörr gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement anne hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin bialas tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. betrw. (fh) simone gehr sonja rechthaler Dipl. ing. (fh) Walter glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian hilse tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg süggel tel.: 01 77/ 6 46 34 17 torsten Koerting tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee feldmüller roswitha Müller-ettrich rita frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor rolf Kaestner und Dr. thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-ing. helmut Klausing gPM Präsident Jürgen engelhardt gPM Vizepräsident am tullnaupark 15 90402 nürnberg tel.: 09 11/ 43 33 69-0 fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg tel.: 09 11/ 43 33 69-0 fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-betriebsw. (fh) Werner schmehr geschäftsführer tel.: 09 11/ 43 33 69-33 fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz norman heydenreich repräsentant tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 n.heydenreich@gpm-ipma.de gPM KOntaKte 87 PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 87 11.11.2016 12: 27: 36 Uhr projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 88 gPM KOntaKte Aachen Michael esser aachen@gpm-ipma.de tel.: 02 41/ 5 69 27 78 Dr. Alfred Oswald Waltraud Völlmicke Augsburg Dipl.-Wirtsch.-ing. (fh) Michael trommer augsburg@gpm-ipma.de tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-ing. Kerstin Kreßner berlin@gpm-ipma.de tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus bode bielefeld@gpm-ipma.de tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki braunschweig@gpm-ipma.de tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. thor Möller bremen@gpm-ipma.de tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg süggel Dortmund@gpm-ipma.de tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Dresden frank bösenberg Dresden@gpm-ipma.de tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Dr. stefan fleck frankfurt@gpm-ipma.de tel.: 0 40/ 32 59 46 28 Martina Herrmann Udo Katterfeld Freiburg Dipl.-Volksw. stefan Derwort freiburg@gpm-ipma.de tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. sabine rossbach friedrichshafen@gpm-ipma.de tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die region wird kommissarisch von der gPM region frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-ing. (fh) andreas stein hamburg@gpm-ipma.de tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. andreas Daum hannover@gpm-ipma.de tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. ulrich Meyer heilbronn@gpm-ipma.de tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern regionalleitung gesucht! bei interesse informiert der beirat der regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die region wird kommissarisch von der gPM region saarbrücken/ trier betreut. Karlsruhe Dipl.-ing. norbert hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel sabrina Martiensen Kassel@gpm-ipma.de Dr. Andrea Follert Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin goerner Koeln@gpm-ipma.de tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Christina Hermanns Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Peter richter Leipzig@gpm-ipma.de tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Patrick Wirz Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar börsch Mannheim@gpm-ipma.de tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster tom horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-ing. Knut Kaiser nuernberg@gpm-ipma.de tel.: 0 91 75/ 90 74 85 Anne Hoffmann Wilhelm Mikulaschek Osnabrück/ Emsland Dipl.-ing. uwe horstmann tel.: 05 41/ 35 73 99-6 Osnabrueck@gpm-ipma.de Dr. Stefan Meinsen Regensburg Dr. rer. pol. Christian eisenschink regensburg@gpm-ipma.de tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael royar saarbruecken@gpm-ipma.de tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen In Neubesetzung Stuttgart Martin Koppenborg stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer neckar-alb@gpm-ipma.de tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-betriebsw. (fh) Christian bramkamp ulm@gpm-ipma.de tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Villingen-Schwenningen heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. siegfried haarbeck Weimar@gpm-ipma.de tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-ing. (fh) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg 88 gPM KOntaKte projektManagementaktuell | ausgabe 5.2016 PM-aktuell_5-2016_Inhalt_01-88.indd 88 11.11.2016 12: 27: 40 Uhr Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 16.-17.02.2017 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider und Prof. Dr. Steffen Rietz Berlin, 16.-17.02.2017 Gelassen und widerstandsfähig in der Projektarbeit - Burnout-Prävention Roswitha Müller-Ettrich und Dr. Tatjana Reichhart München, 27.-28.02.2017 Gesund Führen im Projekt Silke Duttlinger und Marcus Schulz Mannheim, 09.-10.02.2017 Karrierepfad - Projektleiter Andreas K. Kraft Berlin, 21.-22.03.2017 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt und Guido Bacharach Köln, 14.-15.03.2017 PM-Aufbau: Wirkungsvoller Führen im klassischen oder agilen Umfeld Dr. Klaus Wagenhals Stuttgart, 19.-21.06.2017 Projekterfolg durch Stakeholdermanagement Katja Mayer und Meri Eremut-Marinic Neu-Isenburg, 23.-24.02.2017 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 04.-05.04.2017 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 12.-14.06.2017 Projektmanagement für Lehrer Monika Pürckhauer Friedrichshafen, 20.-22.02.2017 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Prof. Dr. Silke Schönert und Michael Münzberg Köln, 20.-21.04.2017 Projektteams zur Höchstleistung führen Dr. Alfred Oswald Neu-Isenburg, 06.-08.03.2017 Überzeugendes Auftreten für Projektleiter Manfred Baumann und Irene Kayser Nürnberg, 10.-11.04.2017 Wandel gestalten - gewusst wie! Simone Gehr und Sonja Rechthaler Augsburg, 16.-17.03.2017 Wofür braucht mein Projekt Requirements Engineering? Anne Hoffmann Hannover, 30.-31.03.2017 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Nürnberg, 25.01.-27.01.2017 Frankfurt, 13.02.-15.02.2017 München, 08.03.-10.03.2017 Berlin, 20.03.-22.03.2017 Nürnberg, 10.05.-12.05.2017 Dresden, 15.05.-17.05.2017 Ihren Erfolg im Blick Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. Unser umfangreiches Seminarprogramm bietet Möglichkeiten für Sie und Ihre Mitarbeiter, Schlüsselkompetenzen zu vertiefen und gezieltes Fachwissen rund ums Projektmanagement zu erwerben. Ihrem Unternehmen das passende PM-Wissen! Jetzt informieren und anmelden ... QUALIFIZIERUNG Das GPM Weiterbildungsprogramm 1. Halbjahr 2017 Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-41 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! PM-aktuell_5-2016_UM.indd 2 11.11.2016 12: 30: 24 Uhr Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2016 | 27. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Deutscher Project Excellence Award-Preisträger: Perfekte Performance beim Projektmanagement „Digitale Konzerthalle“: Die Berliner Philharmoniker auf neuen Wegen Projekt zur Wirkungsmessung: Welchen Wert haben Kulturgüter? Vertragsmanagement: Der Vertrag als Instrument zur Steuerung von Projekten 33. PM Forum in Nürnberg: Herausforderungen und Lösungen im Projektmanagement Erste Zwischenbilanz: Das GPM Präsidium im Interview PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... Request-Management Portfoliomanagement Earned Value-Analyse Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Sprachversionen Dashboard intuitive Bedienung Zeiterfassung frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung Programmmanagement Cultural Transformation Tools: Weiche Faktoren im Projekt messbar machen Transformation Service/ Dienen Einen Unterschied machen Innerer Zusammenhalt Selbstwert Beziehungen Überleben Bewusstseinsebenen der Motivation Eigeninteresse Transformation Gemeinwohl Fokus PM-aktuell_5-2016_UM.indd 1 11.11.2016 12: 30: 23 Uhr