eJournals

Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 1.2017 | 28. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Governance von öffentlichen Bauprojekten: Lösungsansätze und Standards in der Diskussion Lean Construction: Kürzere Bauzeiten und kooperativere Zusammenarbeit PMO Tag der GPM: Basiswissen für Einsteiger und Trendthemen für alle Requirement Tracing System: Zentrales Werkzeug im Anforderungsmanagement komplexer Bauprojekte DPEA-Preisträger: Das Projekt, das sich selbst erfand Deutsche Projektmanager in China: Der Weg zur guten Verständigung Studie zum Bauprojektmanagement: Mit erfolgreichem Führungsstil und geschickter Projektsteuerung zum Ziel QUALIFIZIERUNG Ralf Böhle Premium Know How info@premium-knowhow.de www.premium-knowhow.de Michael Buchert PROMEDA RESULT office@promeda-result.de www.promeda-result.de Joachim Büttner MyFlux GmbH joachim.buettner@myflux.de www.myflux.de Prof. Dr. Andreas Daum Hochschule Hannover weiterbildung@hs-hannover.de www.pm-seminar-termine.de Stefan Derwort Projektforum Freiburg info@projektforum.com www.projektforum.com Walter Eck EQUB info@resultance.de www.gca-consulting.de www.resultance.de Peter G. Felske CSC Deutschland GmbH CSC Akademie pfelske@csc.com www.cscakademie.com Dr. Stefan Fleck System Projektmanagement sfleck@systempm.de www.projektlotsen.biz Andreas Frick Projektforum Rhein Ruhr GmbH info@projektforum.de www.projektforum.de Peter Göttel blue Project Management pg@bluepm.eu www.bluepm.eu Torsten Graßmeier COMENO company consulting contact@comeno.de www.comeno.de Siegfried Haarbeck APROPRO HAARBECK PROJEKTMANAGEMENT info@apropro.de www.apropro.de Dr. Karsten Hoffmann Steinbeis Transferzentrum IT-Projektmanagement hoffmann@stz-itpm.de www.stz-itpm.de Walter Hüskes Decisio Projekt- und Prozessmanagement GbR info@decisio.de www.decisio.de Berekat Karavul TRUECARE IT- & Projektmanagement GmbH bk@truecare.de www.truecare.de Dr. Dietmar Lange ICCON International Consulting Cooperation GmbH drlange@iccon.de www.pm-zertifikate.de Wilhelm Mikulaschek Flexif GmbH info@pmlead.de www.pmlead.de Wolfram Ott Wolfram Ott & Partner GmbH w.ott@ott-partner.com www.ott-partner.com Dietmar Prudix TrainingXperience dp@trainingxperience.de www.trainingxperience.de Martin Raab SOPRONIS GmbH office@sopronis.de www.sopronis.de Guido W. Reuter Reuter management training info@reuter-training.de www.reuter-training.de Mark Reuter Dynamis GmbH mark.reuter@dynamis-web.com www.dynamis-web.com Andreas Stein projektimpulse GmbH a.stein@projektimpulse.de www.projektimpulse.de Karl-Wilhelm Frhr. von Rotenhan perConPRO Training Beratung Projektmanagement rotenhan@perconpro.de www.perconpro.de Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH info@voss-consulting.de www.voss-consulting.de Johannes Wille TEAMWILLE GmbH wille@teamwille.de www.teamwille.de Weitere Informationen www.gpm-ipma.de unter Qualifizierung & Zertifizierung Wir freuen uns schon auf Sie! Die richtigen Wegbegleiter für Ihre Karriere im Projektmanagement! Schritt für Schritt mit Wissen zum Erfolg. Unsere Autorisierten Trainingspartner Die Autorisierten Trainingspartner der GPM (ATP) ® bieten GPM Qualifizierungslehrgänge zur Vorbereitung auf die Zertifizierung nach IPMA 4-L-C an. Als Grundlage dient hierzu das Standardwerk „Kompetenzbasiertes Projektmanagement PM3“ basierend auf der ICB 3.0. Nur Lehrgänge mit diesem Zeichen entsprechen den Qualitätskriterien der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-0 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 info@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Chris Wohlmuth, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 903060, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2017 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: Druckerei Engelhardt GmbH, Neunkirchen Titelfoto: © BillionPhotos.com - Fotolia.com G 6010 28. Jahrgang 2017, 1/ 2017 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Auf dem Weg zu erfolgreicheren Bauprojekten Report 03 Das Projekt, das sich selbst erfand Team von Swisscom ist Preisträger beim Deutschen Project Excellence Award 16 Wie Zuhören, Netzwerken und „Sangeslust“ in Asien Türen öffnen Interkulturelles Projektmanagement in Asien 21 Nutzen stiften für Projektmanager, Wirtschaft und Gesellschaft Delegiertenversammlung der GPM 23 Mit dem Zeichenstift über das Project Management Office nachdenken PMO Tag der GPM erneut voller Erfolg Wissen 26 Governance von öffentlichen Bauprojekten N. Heydenreich 34 Führung in Bauprojekten M. Rost, R. Kraus, N. Graiss, C. Ehrhardt 41 Lean Construction - auch für Mittelstand und kleinere Projekte? E. Krön 48 Anforderungsmanagement in einem komplexen Bau-Infrastrukturprojekt M. Höpfner 60 Mehrwertpotenzial bei der Kostenermittlung mit der BIM-Methode in Deutschland W. Sharmak 68 Projektgeschichten und Fallstudien: Das Dreikörperproblem der sozialen Komplexität J. Köhler 69 Pst … schon gehört? Der Bau des Panamakanals J. Irrgang 70 Buchbesprechungen: Projekt in Gefahr • Fehlzeiten-Report 2016 • Beratung und Coaching von Projektteams und Projektmanagern 73 Termine 74 Nachrichten - Wie die BMW Group Excellence in Bauprojekten sucht - Bekanntgabe Kooperation GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und Teach First Deutschland 77 GPM Intern - Der Kulturwandel in der GPM: Segel setzen - 2. PM Championship Germany erfolgreich durchgeführt - Projekt „Die Werte der GPM“ gestartet 83 Veranstaltungen der GPM Regionen 85 SPM Intern 86 PMA Intern 87 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Konfliktprävention und -analyse“ 03 Beat Straub, Swisscom, im Interview: Ein Bericht über das Projekt, das sich selbst erfand INHALT 01 davon abhängt, wie die großen und äußerst heterogenen Teams geführt werden. In einer Studie von Graiss wurden Interviews zum partizipativen Führen mit Experten für Bauvorhaben inhaltsanalytisch ausgewertet. „Lean Construction - auch für Mittelstand und kleinere Projekte? “ Dieser Frage stellt sich Elisabeth Krön. Ihre Antwort: Auch Bauherren profitieren in Form kürzerer Bauzeiten. Dies trifft nicht nur auf die großen Baukonzerne, sondern auch auf den Mittelstand zu. Zum Thema „Lean Construction“ und „Project Excellence“ gehört auch der Beitrag „Wie die BMW Group Excellence in Bauprojekten sucht“ im Nachrichtenteil. Die von der ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard realisierten Gleisanlagen im neuen Gotthard-Basistunnel wurden am 31. Mai 2016 termingerecht an den Bauherrn, die AlpTransit Gotthard AG, übergeben. Ein entscheidender Erfolgsfaktor lag in der systematischen Anforderungsverfolgung, welche durch ein projektspezifisches Requirement Tracing System (RTS) unterstützt wurde. Im betrachteten Projekt erforderten die technischen und qualitativen Anforderungen sowie deren Einfluss auf Kosten und Termine eine systematische Planung, Verfolgung, Bewertung, Dokumentation und Kommunikation. Maik Höpfner (Anforderungsmanagement in einem komplexen Bau-Infrastrukturprojekt) erläutert das dafür entwickelte Anforderungsmanagement, das auch die Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Wartbarkeit der Gleisanlagen sicherstellt. Der Bundesminister für Verkehr und digitale Infrastruktur Alexander Dobrindt setzt in der Zukunft für große Verkehrsinfrastrukturprojekte auf Building Information Modeling (BIM). Wael Sharmak (Mehrwertpotenzial bei der Kostenermittlung mit der BIM-Methode in Deutschland) prüft kritisch das Potenzial dieses Modellierungsinstruments und identifiziert vor allem Erfolgschancen bei der Kostenplanung. Jens Köhler (Das Dreikörperproblem der sozialen Komplexität) erzählt uns, wie man eine schwierige Teamsituation in den Griff bekommen kann, Jacqueline Irrgang von Größenwahn und Versagen beim Bau des Panamakanals. Leider ist dies aus beruflichen Gründen ihr letzter Beitrag für unsere Zeitschrift. Ich bedanke mich für ihre erfrischenden und kritischen Aufsätze. Abschließend möchte ich Sie noch auf den Beitrag unseres Vizepräsidenten in der Rubrik „GPM intern“ aufmerksam machen: „Der Kulturwandel in der GPM: Segel setzen.“ Auf dem Weg zu erfolgreicheren Bauprojekten Ein Team von Swisscom wurde Preisträger beim Deutschen Project Excellence Award. Unter anderem wurden bestehende Datenzentren geschlossen und ein völlig neues Rechenzentrum errichtet. Im Programm waren Bauprojekte, IT-Projekte, Organisationsprojekte und strategische Projekte zusammengefasst. Die Beteiligten bewiesen, dass man auch ohne klare Zielspezifikation zu Beginn erfolgreich ein Projekt durchführen kann. Ein Vorhaben, das sich sozusagen „selbst erfand“. Oliver Steeger sprach mit Beat Straub, dem Programmleiter, über die Vorgehensweise. Projekte in China gelten wegen des so ganz anderen kulturellen Hintergrunds als schwierig. Oliver Steeger hat Joanne Huang, Taiwanesin, Projektberaterin und Koordinatorin für deutsche und chinesische Unternehmer, und Ingolf Popel, seit langem mit dem asiatischen Markt vertraut, interviewt. In dem Beitrag „Interkulturelles Projektmanagement in Asien. Wie Zuhören, Netzwerken und ,Sangeslust‘ in Asien Türen öffnen“ zeigen sie, dass es für Deutsche in China doch einen guten Weg der Verständigung gibt. Weiterhin berichtet Oliver Steeger über die Delegiertenversammlung am 25. November 2016. Die „Dichte“ an PMO-Experten war im deutschsprachigen Raum wohl einmalig: Zum PMO Tag der GPM, einen Tag vor unserem Forum 2016, kamen im vergangenen Jahr über 400 Teilnehmer zusammen. Neben langjährig erfahrenen Profis waren in diesem Jahr auch viele „Einsteiger“ dabei, die vor der Herausforderung standen, ein PMO aufzubauen oder zu leiten. Deshalb setzte die GPM bei dem eintägigen Kongress Schwerpunkte nicht nur bei Trendthemen wie Agilität und Benchmarks, sondern auch bei den „PMO Classics“, also bei dem in 20 Jahren gesammelten PMO-Basiswissen. Obwohl unsere Gesellschaft auf dem Gebiet des Managements von Bauprojekten nicht gerade ihre Kernkompetenz hat, haben wir uns entschlossen, ein Schwerpunktheft zu diesem Thema herauszubringen. Vielleicht gibt das ja einen Anstoß zur Gründung einer Fachgruppe. Meine Meinung: Wir müssen noch mehr Flagge zeigen. Norman Heydenreich (Governance von öffentlichen Bauprojekten) tut das schon seit einiger Zeit. Er fordert, dass die Projektsteuerungskompetenz des öffentlichen Sektors gestärkt werden muss. „Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist eine strategische und in wesentlichen Teilen nicht delegierbare Kernkompetenz der Öffentlichen Hand“. Ausgehend von einer Analyse der Performance öffentlicher Bauprojekte und der Reformbestrebungen in Deutschland, Großbritannien und einigen skandinavischen Ländern werden Lösungsansätze und Standards für eine verbesserte Governance von öffentlichen Bauprojekten diskutiert. Martin Rost, Rafaela Kraus, Nicole Graiss und Christoph Ehrhardt widmen sich in ihrem Beitrag „Führung in Bauprojekten. Partizipation als Erfolgsrezept für jede Situation? “ einem Thema, das bisher in der Literatur sehr selten behandelt wurde, obwohl der Erfolg eines Bauprojektes entscheidend Heinz Schelle projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 02 EDITORIAL Projektaufträge brauchen eine klare Zieldefinition. Diese Grundregel ist in jedem PM- Lehrbuch nachzulesen. Soweit die Theorie. Ein Team der Swisscom bewies, dass man auch ohne klare Zielspezifikation erfolgreich ein Projekt durchführen kann. Seine „Story“: Das Schweizer Telekommunikationsunternehmen brauchte dringend ein neues Rechenzentrum. Doch statt sofort zu bauen, stellte das Unternehmen die Geschäftsstrategie für seine Data Center auf den Prüfstand. Die alles beherrschende Frage: Wie kann das Unternehmen künftig mit seinen Data Centern noch profitabler arbeiten? Und welche Art von Infrastruktur braucht es wirklich? „Schauen Sie Team von Swisscom ist Preisträger beim Deutschen Project Excellence Award Das Projekt, das sich selbst erfand Autor: Oliver Steeger Foto: Swisscom Beat Straub Beat Straub (55), Dipl.-Elektroingenieur, startete seine Laufbahn in der Präzisionsmaschinenindustrie im Bereich mechatronische Forschung und Entwicklung. Nach 13 Jahren wechselte er in den Bereich Luftfahrt und leitete fünf Jahre lang mehrere große nationale und internationale Entwicklungs- und Migrationsprojekte unter anderem in den USA und Südafrika. In den nächsten zehn Jahren folgten als Programmleiter weitere bereichsübergreifende Programme für die Swisscom IT-Services AG und die Swisscom (Schweiz) AG. Er erwarb sein PM-Wissen bei der IPMA und hält das IPMA Level- Asowie das IPMA Level-B-Zertifikat. Darüber hinaus ist er Assessor für IPMA-Zertifizierungen und war Programmleiter SCOUT, Preisträger des Deutschen Project Excellence Awards 2016. Foto: Swisscom mal, was wir wirklich brauchen“ - dies war 2009 der Projektauftrag an Programmleiter Beat Straub. Aus diesem Keim entwickelte er ein Programm mit Strategieprojekten, Organisationsprojekten, Changeprojekten, IT- Projekten und Bauprojekten. Die Assessoren des Deutschen Project Excellence Awards waren im vergangenen Jahr tief beeindruckt von dieser enormen Leistung; das Programm der Swisscom wurde mit dem Deutschen Project Excellence Award prämiert. Im Interview berichtet Beat Straub und erklärt, wie sich dieses Programm unter dem Namen „SCOUT“ quasi am eigenen Schopf aus dem Sumpf zog und sich dabei selbst erfand. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 REPORT 03 Herr Straub, da dürfte es auch hartgesottenen Projektmanagern die Schweißperlen auf die Stirn treiben, wenn Sie von den Anfängen Ihres Projekts erzählen. Sie sind ohne präzise Zielbestimmung, ohne Anforderungskatalog gestartet. Sie hatten keine Spezifikationen in der Hand, eigentlich nur einen Auftrag aus zwei, drei Sätzen. Solch einen Ausgangspunkt halten viele Projektmanager für ein Himmelfahrtskommando. Beat Straub: Vielleicht machen wir uns zunächst diese Ausgangslage deutlicher. Unser Unternehmen brauchte aus Sicht des Betriebs dringend ein neues Data Center, möglichst sofort, möglichst doppelt so groß wie die Bestehenden. Die dafür nötigen Investitionen lagen aber weit außerhalb unseres Betriebsbudgets. Unser CEO von Swisscom IT-Services AG rief mich zu sich … ehemals in staatlicher Hand wie etwa in Deutschland die Telekom … Richtig. Nach der Teilprivatisierung von Swisscom - der Bund hält noch immer gut 50 Prozent des Aktienkapitals - beschloss die Geschäftsleitung, die IT-Sparte eigenständig weiterzuführen. So entstand die Swisscom IT Services AG, die notabene vor zwei Jahren wieder in Swisscom integriert wurde. Die Swisscom IT Services hatte anfangs Swisscom als größten Kunden. Sie sollte allerdings wirtschaftlich auf eigenen Füßen stehen, und so hat die Swisscom IT Services auf dem Drittmarkt verschiedene Bank- und Industriekunden akquiriert. Von Swisscom hatte unser Unternehmen mit der Abspaltung mehrere Data Center quasi geerbt und zu diesem Zeitpunkt eines bereits erneuert. Mit den neuen Kunden kamen weitere Data Center hinzu - von einzelnen Räumen bis hin zu größeren Data Centern, die von uns betrieben wurden. Was ich hier grob beschrieben habe, war die Ausgangslage: Ein buntes Sammelsurium von Data Centern. Dies ging einige Zeit gut. Im Jahr 2009 aber trat die Betriebsorganisation unseres Unternehmens an unseren CEO heran: Die Data Center sind alt und voll. Wir brauchen dringend neue und qualitativ bessere Kapazität, ein neues Data Center. Sonst können wir die versprochene Qualität der Services nicht aufrechterhalten und keine neuen Kunden akquirieren. Augenblick! IT-Fachleute behalten in solchen Fällen einen kühlen Kopf: Es findet sich irgend- und bat mich zu prüfen, was man da machen kann. Einerseits wollte er nicht in etwas investieren, das außerhalb unseres Kerngeschäfts - dem IT-Outsourcing - lag. Andererseits musste dringend gehandelt werden. Der CEO gab mir den Auftrag zu schauen, wie dies möglich ist und welche Strategien geeignet sind. Bezeichnenderweise haben wir das Programm „SCOUT“ genannt. Es ging darum, Wege zu erkunden. Aber Sie haben Recht. Wir starteten ohne konkrete Zielvorgaben. Aus diesem „Schauen-Sie-mal“-Auftrag wurde am Ende ein sich über sieben Jahre erstreckendes Programm, das Ihr Unternehmen strategisch mitgestaltet hat. Ihr Team hat unter anderem bestehende Datenzentren geschlossen und ein völlig neues Rechenzentrum errichtet, das nicht nur IT-technisch zukunftsweisend ist, sondern beispielsweise auch umwelttechnisch weltweit neue Maßstäbe setzt. In Ihrem Programm waren Bauprojekte, IT-Projekte, Organisationsprojekte und strategische Projekte zusammengefasst. Diese rasante Entwicklung dürfte auch Experten erstaunen. Meine Frage: Wie konnte aus diesem kleinen „Schauen-Sie-mal“-Auftrag ein solch großes Programm werden? Für eine Antwort möchte ich etwas weiter ausholen und von unserem Unternehmen Swisscom AG berichten. Swisscom ist vergleichsweise groß, sie beschäftigt rund 19.000 Mitarbeiter - der größte Telekommunikationsanbieter in der Schweiz … Auch ein Eyecatcher - das Farbkonzept für Notfälle; Foto: Swisscom projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 04 REPORT festzulegen. Wir befassten uns mit Demand und Capacity Management. Wir ermittelten Zahlen, entwickelten Modelle und erarbeiteten Prognosen, welche Kapazität wir in Zukunft wann und wo und in welcher Qualität brauchen. Aus diesen Zahlen leiteten wir das Programm ab und kamen zu dem Schluss, die gesamte IT in Zukunft nur noch in zwei modernen Data Centern zu betreiben und alle anderen Data Center zu schließen. Wir beschlossen, nur ein bestehendes Data Center zu behalten. Wir legten fest, dass ein neues Data Center gebaut werden muss und welche alten Data Center in welcher Reihenfolge migriert und geschlossen werden. Wir beschäftigten uns auf dieser Basis mit dem bereichsübergreifenden Risikomanagement für das Ganze. Aber zu Ihrer Eingangsfrage: Zu Beginn unseres Programms vor sieben Jahren wussten wir noch nichts von einem Neubau, von Migrationen und Schließungen und anderem. Was waren die großen Herausforderungen bei Ihrem Programm? Offen gesagt, dass der Tag nur 24 Stunden hat (lacht). Das war häufig das Hauptproblem. Also eine enorme Arbeitslast? Ja. Was die inhaltlichen Herausforderungen betrifft: Sie lagen in der Hauptsache beim Business Case. Letztlich ging es um Kostenoptimierung. Das Topmanagement hat uns im Grunde mitgeteilt: Wir sollten beim Betrieb der Data Center Kosten in einer gewissen Höhe reduzieren. Dies war der Kern - und die Herausforderung. nicht genau weiß, in welche Richtung man marschieren soll? Ich arbeitete mit meinem Team Szenarien und Varianten aus. Wir entwickelten alternative Szenarien, spiegelten sie gegeneinander und diskutierten sie mit den Verantwortlichen. Wir zeigten die Konsequenzen aus den Szenarien auf und ermittelten die Abhängigkeiten. Immer wieder befragten wir das Steering Board: Wollt Ihr die eine Variante oder die andere? So konnten wir schrittweise die Ziele schärfer fassen. „MEHRSPURIGES DENKEN“ ESSENZIELL Entscheidend war also das quasi mehrspurige Denken? Ja, mit Sicherheit. Dafür brauchen Sie natürlich die richtigen Mitarbeitenden. Wer nur bei klarem Start- und Endtermin bei klar definierten Zielen und festem Rahmen gut arbeiten kann, der eignet sich für solch ein Programm womöglich nicht. Meine Mitarbeiter mussten mit Unsicherheiten umgehen und trotz aller Unwägbarkeiten motiviert vorangehen. Wir alle mussten aushalten, dass der Weg vor uns selten klar bestimmt war. Um dies mit einem Bild zu beschreiben - Sie haben wie Münchhausen Ihr Projekt quasi am eigenen Schopf aus dem Sumpf gezogen … Richtig. Wir wussten nicht, was auf uns zukommt. Bis 2010 haben wir strategisch gearbeitet. Es ging darum, die Data Center-Strategie wo dann doch noch Kapazität. Selten sind die Racks und Server so randvoll, dass gar nichts mehr geht. Genau dies war dann auch eine der ersten Aufgaben in unserem Programm. Wir haben die Auslastung in diesem Sammelsurium von Data Centern genau geprüft. Das Unternehmen hatte zu diesem Zeitpunkt nicht wirklich den Überblick, wo was läuft und wie viel Kapazität noch frei ist. ÜBERBLICK ÜBER KAPAZITÄT UND AUSLASTUNG Was danach? Wir stellten eine Data Center-Strategie auf die Beine und erarbeiteten gemeinsam mit den Stakeholdern, wohin die Swisscom IT Services sich mit ihrer Data Center-Grundinfrastruktur strategisch entwickeln will, welche Qualität sie erbringen, welche Kunden sie als Zielgruppe suchen und welche Kunden sie wo managen will … Sind solche strategisches Überlegungen nicht Aufgabe des Topmanagements - statt eines Projekts? Diese Aufgaben übertrug uns das Topmanagement und beschrieb uns den Handlungsspielraum. Kehren wir bitte nochmals zur Eingangsfrage zurück: Ihnen fehlten anfangs greifbare Ziele. Wie kann man ein Projekt - oder wie in Ihrem Fall: ein Programm - aufsetzen, wenn man Das „Kühlsystem“; Foto: Swisscom projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 06 REPORT mindestens zwei Data Centern gespeichert haben. Vor dem Umzug können wir die Datenbestände auf den jeweiligen Servern so konsolidieren, dass sie überall absolut gleich sind. Dann wird der zu migrierende Server vom Netz genommen, neu aufgebaut oder umgezogen. Natürlich, während des Umzugs hängt alles am verbliebenen Server. Wir stehen während der Migration sicherheitstechnisch quasi auf einem Bein, das ist richtig. Deshalb brauchen wir einen erfahrenen Projektleiter, eine akribisch genaue Planung, möglichst kurze Unterbrüche, ein gutes Sicherheitsmanagement und natürlich die Bewilligung des Kunden für jede einzelne Migration. Sie haben einen Teil Ihres Programms beschrieben - den Workstream Migration. Sprechen wir bitte über den gesamten Aufbau Ihres Programms. Wie waren die anderen Workstreams gestaltet? Es handelte sich im Wesentlichen um sechs Workstreams. Der erste Workstream ging zeitlich voran; er hatte die Entwicklung eines wirklich umfassenden Capacity Managements auf Stufe der Data Center zur Aufgabe. Im zweiten Workstream ging es um die Frage, was mit den bestehenden Data Centern gemacht wird. Bauen wir neu? Verwenden wir die alten Center weiter? Der dritte Workstream hatte das Thema Server- und Datenmigration zum Inhalt. Im vierten Workstream haben wir ein völlig neues Data Center entwickelt und realisiert. Die Workstreams fünf und sechs beinhalteten die Entwicklung und die mussten wir klarmachen, dass es strategisch keinen Sinn ergibt, sofort zu bauen. Bevor wir weiter über Ihr Projektmanagement sprechen, gestatten Sie mir bitte eine technische Frage: Nimmt man neue Data Center in Betrieb, so müssen bestehende Daten dorthin „umziehen“. Dies nennt sich in der IT-Fachsprache Migration. Die Swisscom hat beispielsweise viele Banken als Kunden, also besonders stark auf Datensicherheit bedachte Unternehmen. Wie wird solch eine Datenmigration sicher abgewickelt? Die Server- und Datenmigration war ein zentrales Projekt oder ein „Workstream“, wie wir sagen, in unserem Programm. In diesem Workstream migrierten wir Tausende von Servern und einige Petabytes an Daten, teils mit starken potenziellen Auswirkungen. Stellen Sie sich nur vor, wenn die Geldautomaten einer Bank nach einer Migration nicht mehr erreichbar wären! Da darf nichts ausfallen. Hinsichtlich der Ausfallzeiten sind die Kundenverträge zudem sehr streng; ein oder zwei Minuten Ausfall können bereits massiv ins Geld gehen. DIE KUNST DER DATENMIGRATION Wie geht man vor bei der Migration? Bei der Migration können wir häufig den Vorteil nutzen, dass etwa Bankkunden ihre Daten in KOMPLEXITÄT - IN JEDER HINSICHT Ihr Projekt war technisch breit aufgestellt, verschiedene Disziplinen kamen zusammen. Vermutlich ebenfalls eine Herausforderung? Damit sprechen Sie die geforderte Breite des Themas an. Ich brauchte natürlich Mitarbeitende mit der Fähigkeit zum bereichsübergreifenden Denken. In dieser Phase musste ich leider auch Mitarbeitende auswechseln, weil sie der Belastung nicht standhielten oder nicht alle Themen gedanklich unter einen Hut bringen konnten. Also technische Komplexität? Nicht nur. Die Komplexität reichte weit über das Technische hinaus. Sie erstreckte sich beispielsweise auf das Stakeholdermanagement, dieses war schwierig und sehr komplex. Bedenken Sie: Unsere IT-Spezialisten hatten betriebliche Probleme mit den Data Centern. Es wurde eng auf den Servern und in den Racks, es kam bereits zu Ausfällen. Die Kollegen wollten sofort und schnell bauen - und nicht erst ein strategisches Projekt aufsetzen. Ich will damit sagen: Es gab gute Gründe für die Widerstände gegen unseren Plan, zunächst alles auf den Prüfstand zu stellen. Bei diesen Widerständen setzten wir im Stakeholdermanagement an. Wir mussten in unserem Unternehmen in kurzer Zeit alle ins Boot holen - und zwar top-down. Zunächst die C-Ebene, also CEO, CFO und andere. Danach die Bereichsleiter. Allen IT-Anlagen in Reih und Glied; Foto: Swisscom REPORT 7 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Zukunftsgestaltung für Unternehmen Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management: • Praxisorientierte Seminare und Trainings • Intensive Qualifizierungsprogramme • Zertifizierte Lehrgänge • Hochwertige e-Trainings zum Direkteinstieg • Veranstaltungen zur Qualifizierung und Zertifizierung nach PMI ® , IPMA, PRINCE2 ® und Scrum (nach scrum.org) Ausführliche Informationen zu allen Themen und Veranstaltungen finden Sie unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Damit ein Rädchen ins andere greift! Die Serverräume sind technologisch up to date; Foto: Swisscom projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 08 REPORT von der Hochschule kamen; sie wollten nicht nach dem klassischen Wasserfallprinzip entwickeln. Sie wollten hoch greifen und agil arbeiten - oftmals ohne selbst genau zu wissen, wohin die Reise geht und um was es sich dabei handelt. Ich habe dies akzeptiert … … ohne dabei Bauchschmerzen zu spüren? Bei einigen Methoden hatte ich anfangs meine Bedenken. Aber ich lernte sehr schnell, dass meine Mitarbeitenden ihre Resultate in Termin und Budget erreichen. Was sollte ich da ändern? Dies ergibt keinen Sinn! Die Teams sind mächtig stolz darauf, dass sie so arbeiten dürfen, wie sie es für richtig halten. Sie wollen mir beweisen, dass sie Recht haben und die richtige Vorgehensweise gewählt haben. Sie sind damit hochmotiviert, angespornt durch diese Freiheit und die Eigenverantwortung, mit der sie ihre Resultate erbringen. Ich konnte sie mit dieser Wahlfreiheit quasi beim eigenen Ehrgeiz packen. Die Schweiz ist bekanntlich regional vielfältig. Spielt auch die schweizerische Grundhaltung eine Rolle, diese Freiheit weitestgehend zu ermöglichen? Projektmanagement. Verschiedene Ansätze existieren nebeneinander - und dies noch in jeweils unterschiedlichen Ausprägungen. NEBENEINANDER VON VERSCHIEDENEN PM-ANSÄTZEN? Mit Verlaub - ich bin mir nicht sicher, dass Verfechter einer einheitlichen Methodik dieses Argument gelten lassen. Man will ja gerade dieses Nebeneinander von Ansätzen harmonisieren. Richtig! Aber warum soll es falsch sein, die Teams mit den Methoden arbeiten zu lassen, die sie kennen und die sie für richtig halten? Ich habe meinen Projektleitern zu 99 Prozent Freiheit bei der Wahl der Methoden gegeben. Dies ist viel, das weiß ich. Unsere Bauprojekte wurden beispielsweise klassisch gemanagt. Beim Start unseres Programms hatten wir indes mit agilen Methoden Berührung, später noch viel mehr bei der Entwicklung der neuen Data Center-Netzwerkarchitektur. In diesem Workstream setzten wir primär junge Leute ein, die zum Teil direkt Umsetzung einer neuen Netzwerkarchitektur und den Rückbau alter Center. Viele Programmleiter achten darauf, dass in ihrem Programm ein einheitliches Projektmanagement verwendet wird. Dies vereinfacht beispielsweise die Ausrichtung der Projekte, die Kommunikation zwischen den Projekten oder das Controlling des Programms. Für Ihr Programm haben Sie einen gegensätzlichen Ansatz gewählt: Sie haben jedem Team die Freiheit gelassen, die Methoden zu wählen, die es für sinnvoll hielt - sowohl von der Art der Methoden als auch vom Umfang des Einsatzes her. So arbeitete ein Team mit klassischen Ansätzen, ein anderes mit agilen Methoden und Sie selbst haben für das Programmmanagement noch einen anderen Ansatz gewählt. Wie kam es zu der Entscheidung, diese Vielfalt im Programm zuzulassen? Sie kann ja zu babylonischem Sprachgewirr führen. An den verschiedenen Standorten unseres Unternehmens trifft man auf unterschiedlichste Kulturen, Sprachen und regionale Mentalitäten; auch hinsichtlich des Projektmanagements. So finden Sie bei der Swisscom kein einheitliches Das Zutrittssystem; Foto: Swisscom projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 REPORT 09 Sie soll beispielsweise 30 Zentimeter dick sein, eine Höhe von 2,60 Meter haben und aus einer bestimmten Ziegelart gebaut werden. Bei Use Cases indes beschreiben wir nicht eine zu erfüllende Spezifikation, sondern wir erklären die Funktionalität. Für welchen Zweck wird die Mauer gebraucht? Was soll sie „leisten“, welche Funktion erfüllen? Dann können die Mitarbeiter selbstständig eine Lösung erarbeiten. Am Ende entwickeln sie eine Mauer, die vielleicht dünner als 30 Zentimeter ist, aus einem anderen Baustoff gefertigt wird - und darüber hinaus deutlich preiswerter. „GRUNDWÄHRUNG“ FÜR DAS GESAMTBILD Sie geben also das Ziel vor, nicht den Weg dorthin? Genauer gesagt: Nicht eine Spezifikation, sondern die erforderliche Funktionalität. Alles andere überlassen wir dem Team. Sie setzen auf dessen Erfindungsgabe? Ja, richtig! Durch Use Cases können völlig neue Lösungsansätze entstehen. Diesen Weg der beschreibenden Art finde ich sehr spannend; man geht bei der Entwicklung nicht vorschnell in die Lösung. Dadurch werden Innovationen möglich! bringen - quasi die verschiedenen Währungen miteinander zu verrechnen? Dafür brauchen Sie eine Art übergeordnete „Grundwährung“, in die umgerechnet wird. Eine Methode, mit der Sie die Informationen aus den Projekten vergleichbar machen und in Beziehung setzen können. Vermutlich, ja. Was tun? Offen gesagt, in diesem Punkt haben auch wir Lehrgeld bezahlen müssen. Einige Teams konnten oder wollten ihren präzisen Status nicht benennen. Sie wollten nicht einmal genau beschreiben, was sie gerade entwickeln. Sie wollten von Sprint zu Sprint weiterkommen und das Ziel offen lassen. Da gab es natürlich heftige Diskussionen. Wir haben daraufhin die Sprache unserer Zieldefinition näher betrachtet und diese Schwierigkeiten durch eine einheitliche Sprache gelöst. Konkret: Wir beschrieben Ziele beispielsweise durch Use Cases. Diese Use Cases waren quasi die gemeinsame Währung. Use Cases - was darf ich mir darunter vorstellen? Mit Use Cases konnten wir die Ziele auf neue Weise für alle Methoden präzise und „hart“ formulieren. Ein Beispiel: Beim Bau wird eine Mauer gebraucht. Man kann das Ziel des Mauerbaus beschreiben, indem man die Mauer spezifiziert. Ja, natürlich! Bei meiner Herangehensweise handelt es sich um einen gut schweizerischen Approach. Wir lernen schon sehr früh, mit verschiedenen Kulturen und Sprachen umzugehen. In unserem Land wird ja französisch, italienisch, deutsch und romanisch gesprochen, daher einigten wir uns oft auf Englisch; die Mentalität kann sich regional massiv unterscheiden. Bei all dieser Freiheit - solch ein Programm muss vermutlich straff geführt werden … Da haben Sie Recht. Bei den Resultaten hatten meine Projektmanager wenig Spielraum. Wir definierten gemeinsam klare Synchronisationspunkte, die erreicht werden mussten. Anhand dieser Punkte konnten wir jederzeit sehen, wie es im Programm vorangeht. Diese Synchronisation stelle ich mir wegen der Methodenvielfalt schwierig vor. Das eine Team arbeitet agil, das andere nach dem Wasserfallmodell, ein drittes mit hybriden Ansätzen. Gestatten Sie mir, dies mit verschiedenen Währungen zu vergleichen. In Ihrem Projekt waren quasi verschiedene Währungen in Umlauf, etwa beim Reporting des Status. Das eine Team meldet, es befindet sich im dritten Scrum-Sprint. Das andere Team meldet, es habe einen Fortschritt von 37 Prozent erreicht. Wie gelang es Ihnen, diese unterschiedlichen Informationen zu einem stimmigen Gesamtbild zusammenzu- Die hybride Kühlung mit „Umweltbonus“; Foto: Swisscom projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 10 REPORT holdern. Nach dem Festlegen der Zielvorgabe beginnen die Teams zu arbeiten. Ich erwarte dabei, dass sich die Teams umgehend melden, wenn sie erkennen, dass sie auf dem eingeschlagenen Weg nicht weiterkommen oder nur schon nicht weiterkommen könnten. Dafür ist offene Gesprächskultur nötig. Richtig! Nicht nur offene Gesprächskultur, sondern auch eine Kultur, die Fehler zulässt. Die Teams dürfen sich verrennen. Sie dürfen Fehler machen und lernen. Selbstverständlich sollten sich Fehler nicht wiederholen, aber dies ist eben der Drahtseilakt der Führung, zwischen laufenlassen und korrigierend eingreifen. Die Führung muss die Balance halten zwischen Vertrauen, Kontrolle und gelegentlicher Härte. Härte? Ja, Härte. Ich musste einige Male entscheiden, dass ein eingeschlagener, innovativer Weg nicht weiterverfolgt wird, weil er nicht mehr ins Gesamtkonzept passte - obwohl er am Ende vielleicht zum Ziel geführt hätte, vielleicht sogar zu einer besseren Lösung, aber leider zu spät. Bei einigen Use Cases haben wir bewusst zwei oder mehr Teams parallel Lösungsvarianten erarbeiten lassen. Wir machten den Teams dabei deutlich: Ihr verfolgt Variante A, ein anderes Team verfolgt Variante B. An einem festgesetzten Tag entscheiden wir, welchen Lösungsansatz wir wählen und weiter verfolgen. trieb mehr, wir arbeiten ausschließlich mit Schwungmassen als Energiespeicher. Nochmals zu unserem Ausgangspunkt: Wie ermöglichen Use Cases ein einheitliches Ziel- Controlling über verschiedene PM-Methoden hinweg? Wie ist der „Währungsumrechner“ gestaltet, von dem wir eben sprachen? Die Teams melden ihren Fortschritt immer bezogen auf die vereinbarten Use Cases. Sie können etwa melden: Wir haben 60 Prozent der beschriebenen Funktionalität erreicht, mit unseren Kosten liegen wir bei 85 Prozent und der Terminplan bleibt unverändert. Die dahinterliegende Methode spielt dabei keine Rolle, und sie beeinflusst diese Zahlen nicht. Diese Art von Harmonisierung der Zieldefinition ist ein großer Vorteil. Für wichtig halte ich, dass man mit dieser Arbeitsweise sehr schnell zu neuen und innovativen Lösungen kommt. Dies passiert aber nur, wenn man den Teams auch den entsprechenden Freiraum gibt. Ich persönlich finde diesen Weg interessant und herausfordernd. REIFE FEHLERKULTUR Herausfordernd - inwiefern? Heraus insbesondere aus Sicht der Führung. Die Führung mit Use Cases setzt viel Vertrauen voraus, übrigens auf allen Seiten, nicht nur vom Projektmanager, sondern auch von allen Stake- Das Beispiel mit der Mauer ist einfach. Wie haben Sie durch Use Cases konkret innovatives Potenzial entfalten können? Wir benötigten im neuen Data Center Räume für Rechner in einer bestimmten Größe und für eine bestimmte technische Leistung. Solche Räume müssen gekühlt werden. Normalerweise legt man in der Spezifizierung auch die Leistung der Klimaanlage fest; fast automatisch werden strombetriebene Klimageräte eingeplant. Wir aber haben genau dies in unserem Use Case offengehalten. Der Use Case beschrieb: Wir haben es in diesem Raum mit einer Rechnerleistung in einem bestimmten Bereich zu tun und dafür brauchen wir eine Kühlung. Das Team sollte prüfen, wie sich dies bewerkstelligen lässt. „USE CASES“ ENTFALTEN POTENZIAL Die Bauingenieure kamen mit völlig neuen Ansätzen … Nicht mit völlig neuen Ansätzen, doch sie haben Bekanntes für unseren Zweck innovativ adaptiert, sodass wir heute für die Kühlung keine aktiven Kühlgeräte mehr benötigen. Wir bunkern im Keller unseres neuesten Data Centers knapp zwei Millionen Liter Regenwasser, mit welchem wir an heißen Tagen unsere Anlage kühlen, natürlich indirekt (lacht). Bei uns gibt es auch keine Bleibatterien und Säuren für den Notbe- Der Maschinenraum - noch leer; Foto: Swisscom REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Bei dieser Vorgehensweise sind Zielkonflikte kaum zu vermeiden. Wie sind Sie mit diesen Konflikten umgegangen? Bei Zielkonflikten fragten wir uns: Wie sieht es mit dem gesamten Szenario aus, ist es im Grundsatz akzeptiert? Dann die Frage: Handelt es sich bei Zielkonflikten um Versäumnisse bei der Planung? Oder sind es neue Erkenntnisse, die zu Veränderungen führen? Danach haben wir das klassische Änderungsmanagement - oder Changemanagement - eingesetzt. Auf diese Weise haben wir nicht nur Zielkonflikte bearbeitet, sondern alle Veränderungen im Projekt. Die Welt drehte sich ja weiter in den Jahren zwischen 2009 und 2016. Das heißt, es gab einigen Gegenwind unterwegs? Klar, das lässt sich bei dieser Zeitspanne nicht vermeiden. Beispielsweise wurde unser Unternehmen in dieser Zeit wieder in die Swisscom integriert, also quasi „zurückgeholt“. Solche Veränderungen in der Organisation haben signifikanten Einfluss auf das Programm. Wir mussten ermitteln, welchen Einfluss solche Ereignisse auf unsere Ziele und unsere Vorgehensweise hatten. Passte noch alles zueinander? Wenn nein, wie sollten, konnten und mussten wir reagieren? Ein Programm ist zwar wie ein großer Tanker, doch im Gegensatz zu einem Tanker muss es schnell den Kurs ändern können. Entscheidend bei alledem ist: Das Steering Board muss diese Kursän- Dies erzeugt Frustration bei denen, die in diesem „Wettstreit“ unterliegen. Wie kann man dann trotz dieser Enttäuschung die Motivation aufrechterhalten? Sie sagen es richtig, diese Vorgehensweise hat den Charakter eines Wettrennens - und bei jedem Wettrennen gibt es Gewinner und Verlierer, dies ist nun einmal so. Entscheidend ist dabei Transparenz. Die Teams müssen wissen, dass es sich um ein Wettrennen handelt und dass sie gewinnen oder verlieren können - auch, wenn ihre Arbeit maßgeblich beiträgt zur Lösungsfindung. Wie haben Sie Vorsorge getroffen, dass der „Verlierer“ nicht frustriert ist und die Lust an der Projektarbeit verliert? Den Frust können Sie nicht beiseiteschieben oder schönreden. Er ist einfach da. In unserem Programm begleitete ich die Teams jeweils durch diesen Frust und gab ihnen neue Herausforderungen und Ziele. Zudem versuchten wir, so früh wie möglich zwischen den Varianten zu entscheiden - damit aus dem Wettstreit kein Überzeugungskampf wurde. Danach haben wir die Mitarbeiter sofort wieder ins Projekt integriert und sie weiterlaufen lassen. Im Übrigen feierten wir die „Siegesfeier“ mit allen Beteiligten und alle bekamen die gleiche Erfolgsprämie. Ich möchte nochmals den Startpunkt Ihres Programms zum Thema machen. Wir haben festgehalten, dass Sie ohne genaue Ziele und Spezifikationen ins Projekt gestartet sind. Sie haben Szenarien entwickelt und zur Entscheidung vorgelegt. Was mir noch nicht klar ist - wie sind Sie zu den Szenarien gekommen? Wir wählten einen klassischen Strategieansatz. Wie bereits gesagt, die Vorgabe war im Grunde die Senkung von Kosten, was dazu führte, dass wir alle Varianten auf die Kosten reduzierten und so miteinander vergleichen konnten. Zentral war daher die Frage: Wo stehen wir mit den Kosten heute und wo will unser CEO in fünf oder in zehn Jahren mit den Kosten stehen? KLASSISCHER STRATEGIEANSATZ Daraus ergab sich vermutlich ein „Delta“, eine Lücke zwischen Ist- und Soll-Zustand … Ja, und wir überlegten uns, wie wir dieses Delta schließen können. Was können und müssen wir tun, um die Kosten zu senken? Wie müsste der Betrieb gestaltet sein, damit zukünftig überhaupt in dem geforderten Kostenrahmen gearbeitet werden kann? Daraus leiteten wir die unterschiedlichen Szenarien ab - und haben das Steering Board darüber laufend entscheiden lassen. Mit diesen Entscheidungen verfeinerten wir die Varianten nach und nach. Auf diese Weise gelangten wir zu präzisen Spezifikationen für unser Vorhaben. Das Modell des neuen Data Centers; Foto: Swisscom projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 12 REPORT Komplexität vereinfachen, eine für Stakeholder nachvollziehbare Methodik, Kardinaltugenden wie Transparenz, Offenheit und Wahrhaftigkeit - auf diese Weise kann man also das Steering Board aktivieren und „führen“? Als Instrument für diese „Führung“, wie Sie sagen, habe ich primär das Risikomanagement verwendet. Risikomanagement war überhaupt ein zentrales Führungsinstrument in meinem Programm. Wie kann man mit Risikomanagement führen? Ein aktives Risikomanagement hilft früh zu erkennen, was ein Projekt oder Programm vom Kurs abbringen könnte. Dies kann z. B. eine technische Veränderung sein, das Verhalten von Personen oder Gruppen, eine Veränderung in der Umgebung oder ein organisatorischer Wandel. Die Frage ist dann: Welche Auswirkung hat die Veränderung? Und: Wie bringen wir das Vorhaben wieder zurück auf Kurs? Und: Wer kann was tun? Mit Risikomanagement kann man also „Handlungsbedarf“ anzeigen, wie dies neudeutsch heißt? Nach zum Teil intensiven Diskussionen stand hinter jedem Risiko namentlich ein Mitglied des Steering Boards. Durch diese Verknüpfung von Risiko und Personen machte ich Mitglieder des Steering Boards von Beteiligten zu Mitstreitern. Das Risikomanagement weist die Mitglieder darauf hin, tätig zu werden, das Programm aktiv zu unterstützen und Aufgaben in der Linienorganisation umzusetzen. Augenblick, bitte! Sie haben Ihre Methode auch unter dem Gesichtspunkt ausgewählt, wie Ihr Steering Board mit dieser Methode zurechtkommt? Ja, ich habe mich mit meiner Methode stark dem Steering Board und anderen Stakeholdern angepasst. Ich wollte nicht nur zeigen, was wir im Programm machen, sondern auch wie wir es machen. Diese Transparenz baut Vertrauen auf. Also habe ich dem Steering Board die Methode erklärt und mit ihm abgeglichen. RISIKOMANAGEMENT ALS FÜHRUNGSINSTRUMENT Moment! Viele Projektmanager wählen ihre Methodik allein nach den Anforderungen des Projekts aus … Jede Methode hat ihre Vorzüge und Nachteile. Für mich ist die Methodik keine Glaubenssache. Mich interessieren die Menschen weit mehr als die Methodik, die verwendet wird oder verwendet werden sollte. Mir ist es deshalb sehr wichtig, dass meine Stakeholder verstehen, wie ich mein Programm manage und wann sie was zu welchen Kosten und in welcher Qualität bekommen. Insofern habe ich dies bei der Methodenwahl berücksichtigt. Ist diese Methode verständlich? Hilft sie mir, meine Vorgehensweise verständlich zu machen? Denn nur durch die Transparenz bringen Stakeholder Verständnis und Vertrauen auf, auch wenn die Arbeiten mal nicht so laufen wie sie laufen sollten. derungen mittragen und der Linienorganisation vermitteln. Dies alles setzt voraus, dass das Steering Board aktiv am Projekt mitwirkt. Aus vielen anderen Projekten weiß man: Einige Steering Boards und Entscheider kommen ihren Aufgaben nicht ausreichend nach. Entscheidungen bleiben aus, dies lähmt das Projekt und führt zu Problemen. Wie haben Sie das Steering Board an sich gebunden und aktiviert? Zwei Punkte dazu: Zum einen müssen das Programm, die Vorgehensweise und die Statusberichte nachvollziehbar sein. Zum anderen muss Verbindlichkeit im Steering Board gewährleistet sein. AKTIVES STEERING BOARD Beginnen wir mit dem ersten Punkt, der nachvollziehbaren Kommunikation. Ihr Programm war fachlich und methodisch extrem komplex. Wie haben Sie diese Komplexität beim Dialog mit dem Board reduziert? Nach meiner Beobachtung tragen viele Programmleiter die Komplexität ihres Vorhabens ungefiltert zum Steering Board. Dies halte ich als nicht zielführend, denn dies überfordert die Mitglieder dieses Gremiums. Ich benutzte daher eine für das Steering Board zugeschnittene, nachvollziehbare Methode, um das Programm zu steuern. Mir ist dabei wichtig: Der Ansatz muss für das Steering Board verständlich sein. „SCOUT“ im Urteil der Assessoren Die Assessoren des Deutschen Project Excellence Awards waren beeindruckt von dem herausragenden Programm der Swisscom. Sie hoben drei Glanzleistungen besonders hervor. „Projektmanagement als Führungsinstrument“: Projektmanagement wurde als Führungsinstrument verstanden und dafür konsequent eingesetzt. Der Fokus ging dabei über die Programmgrenzen hinaus. Beteiligte Kollegen wurden aus einem eigens dafür vorgesehenen Budget weiterentwickelt, wovon langfristig auch die Stammorganisation profitiert. „Agil und Klassisch“: Agile und klassische Methoden wurden klug kombiniert und sinnstiftend eingesetzt. Dabei wurde Flexibilität bei den Methoden gezielt ermöglicht, um herauszufinden, was wirklich Mehrwert schafft. „Führungskräfte“: Die Führungskräfte haben in diesem Projekt ihre Vorbildrolle aktiv mit Herz und Seele gelebt. Mit einer gesunden Kombination aus Sturheit, Zielfokus und Wendigkeit wurde das Programm SCOUT aktiv gestaltet, um Chancen zu erkennen und zu ergreifen. Eine außergewöhnliche Kundenzufriedenheit belegt den Erfolg. Stakeholdermanagement live - eine Führung auf der Baustelle; Foto: Swisscom REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Sehr gut sogar. Niemand im Board will vor seinen Kollegen zugeben, dass er seine Hausaufgaben nicht erledigt hat. Um bei Ihrem Beispiel zu bleiben: Im nächsten Steering Board wird die für Personalfragen zuständige Person von ihren Kollegen gefragt, ob sie Personal gemäß Protokoll bereitgestellt hat. Falls Entscheidungen ausblieben oder Aufgaben unerledigt blieben, dann gab es im Board lebhafte Diskussionen. So ähnlich kann man auch Mitarbeiter führen: Indem man ihre Arbeit und ihr Verhalten durch Risikomanagement analysiert und ihnen die Konsequenzen aufzeigt. Man kann auf diese Weise verdeutlichen, was passiert, wenn z. B. PM-Methoden nicht konsequent genug angewendet werden. INTENSIVES STAKEHOLDER- MANAGEMENT Das Risikomanagement war ein wesentliches Instrument bei Ihrer Programmleitung. Ein anderes wichtiges Instrument war, wie Sie ausführten, das Stakeholdermanagement … Programmleiter bitten Sie also nicht um mehr Personal, Sie lassen das Risikomanagement für sich sprechen? Im gewissen Sinne, ja. Und das funktioniert? Konkret: Im Steering Board werden die Ergebnisse des Risikomanagements besprochen. Ein willkürliches Beispiel: Es drohen personelle Engpässe, das Board erkennt diese Gefahr. Und ein Mitglied, das für Personalfragen zuständig ist, wird damit zur Aktivität aufgefordert. Als Strippenziehen im Projekt - nicht nur die Verkabelung der Server war hoch komplex. Foto: Swisscom projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 14 REPORT Brücke zum Risikomanagement schlagen. Die Stakeholder werden dabei mit Risiken verknüpft. Danach wird überlegt, welche Maßnahmen aus den Erkenntnissen abzuleiten sind. ARBEIT MIT DER „STAKEHOLDER MAP“ Beispielsweise: Skeptiker des Projekts könnten mächtiger werden ... Genau. Was ist dann zu tun? Wie kann man diesem Risiko begegnen? Und: Wie kann etwa das Steering Board eingreifen? Mit der Stakeholder Map und dem Risikomanagement konnte ich das Board gut aktivieren. Es hat diese Vorgehensweise schnell verstanden. Und da es an der Planung mitgearbeitet hat, unterstützte es anschließend auch die Umsetzung. Ich möchte am Ende noch über ein weiteres Führungsthema mit Ihnen sprechen - und zwar eines, für das es kaum Werkzeuge gibt. Es geht um Ihre Rolle als Programmleiter. Wir haben immer wieder die Werte anklingen lassen, die Ihrem Handeln zugrunde lagen - bspw. Offenheit, Transparenz, Wertschätzung, ein hohes dann haben Sie eine gute Übersicht über Ihre aktuelle Situation bei den Stakeholdern. Klingt einfach … Ist so - die Methode ist einfach. Natürlich können Sie noch einen Schritt weiter gehen. Nehmen Sie das gleiche Bild mit den gleichen Kriterien und den gleichen Stakeholdern und überlegen sich, in welche Richtung Sie die einzelnen Stakeholder in Zukunft entwickeln möchten. Wo möchten Sie die Stakeholder haben? In welche Richtung soll es dabei gehen? Wie soll die Stakeholder Map in Zukunft aussehen? Sie kleben die Zettel mit den Stakeholdern also dorthin, wo Sie sie gerne haben möchten. Dann habe ich eine Map zum Ist-Zustand beim Stakeholdermanagement und eine zum Soll- Zustand. Richtig! Anschließend überlegen Sie, wie Sie die Stakeholder von A nach B bewegen, also vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand. Sie entwickeln Maßnahmen dafür. Wie Sie es eben gesagt haben, die Methode ist leicht nachvollziehbar. Sie können die Map jederzeit etwa auch mit ihrem Team und dem Steering Board besprechen. Und von der Stakeholder Map können Sie sogar eine SCOUT hatte viele Stakeholder: innerhalb des Unternehmens, innerhalb des Konzerns, bei den Kunden oder mit Blick auf die Bauprojekte auch bei öffentlichen Stellen. Das Stakeholdermanagement war uns deshalb wichtig, es lag bei mir als Programmleiter; wir haben die Stakeholder-Akte immer wieder zur Hand genommen und Veränderungen in der Stakeholder Map verfolgt. Welche Stakeholder sind noch wesentlich? Welche sind neu hinzugekommen? Wie haben sich die Stakeholder bewegt, welche sind gewichtiger geworden, welche unwichtiger, welche unwichtiger aber trotzdem zu bearbeiten? Sie sprechen von einer „Stakeholder Map“ - um was handelt es sich dabei? Ich habe in den letzten Jahren ein Werkzeug für das Stakeholdermanagement entwickelt, die „grafische Stakeholder Map“. Mit ihr kann man Stakeholder einfach managen und entwickeln. Da bin ich gespannt. Wie gehen Sie vor bei der Arbeit mit der Stakeholder Map? Es handelt sich um ein grafisches Instrument. Stellen Sie sich einen Kreis mit Segmenten vor. Und dann definieren Sie Kriterien für Stakeholder. Es gibt wichtige und weniger wichtige Stakeholder; einige haben Einfluss und sind Meinungsmacher, andere sind noch völlig unentschlossen. Hat man auf diese Weise vier bis sechs für das Projekt bedeutsame Kriterien definiert, kann man die Stakeholder auf dieser Map gut positionieren. Konkret: Man schreibt den Stakeholder auf einen Klebezettel und bringt ihn im betreffenden Kreissegment an. Er wird damit einer bestimmten Eigenschaft zugeordnet. Nun kann man noch mehr festlegen: Beispielsweise je weiter ein Stakeholder im Zentrum dieses Kreises steht, desto wichtiger ist die Eigenschaft. Je weiter draußen, desto unwichtiger. Haben Sie alle Stakeholder auf diesem Kreis angeordnet, Für Projekte, die den Ton angeben Bewerben Sie sich bis zum 30. April 2017 beim Deutschen Project Excellence Award 2017 unter www.gpm-ipma.de/ DPEA Baubeginn an kalten Tagen: erste Vorbereitungen für den Neubau des Data Centers; Foto: Swisscom REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Das klingt selbstverständlich … Nein, das ist bei einer Zeitstrecke von sieben Jahren überhaupt nicht selbstverständlich. Mitarbeitende so zu motivieren, dass sie auch eine Extrameile gehen, ist nicht einfach. Zwischendurch gab es auch bei uns immer wieder mal Durststrecken, dies gehört dazu; vielleicht kann man sich irgendwann auch einmal nicht mehr sehen. Trotzdem haben wir gemeinsam beispielsweise auch tiefgreifende Reorganisationen in unserem Unternehmen durchgestanden. MOTIVATION ÜBER SIEBEN JAHRE Eine Reorganisation mitten im Projekt? Ja, kleinere und größere Reorganisationen gab es einige und da stand je nach Ausmaß auch für meine Mitarbeitenden persönlich einiges auf dem Spiel. Oftmals konnte ich sie ein Stück weit über das Steering Board schützen. Anhand des Risikomanagements zeigte ich die Konsequenzen für den Fall auf, dass Mitarbeitende abgezogen oder noch schlimmer abgebaut würden. So konnten einige Mitarbeitende in SCOUT im Windschatten der Reorganisation arbeiten. Sie hatten insofern Glück, es blieb ruhig um ihren Arbeitsplatz. Also ein Geben und Nehmen? Ja, immer! Und genau deshalb können Sie sich sicherlich vorstellen, wie dankbar ich meinem Team nach sieben gemeinsamen Jahren für die großartige Leistung und Unterstützung bin.  Maß an Freiheit bei gleichzeitiger Verantwortung. Solche Werte werden im Team nur gelebt, wenn sie vorgelebt werden. Inwieweit waren Sie persönliches Vorbild bei Ihrem Programm? Die Vorbildfunktion, die Sie beschreiben, ist meiner Einschätzung nach zentral. Trete ich nicht authentisch und glaubwürdig auf, ist diese Art von Führung nicht möglich, wie ich sie Ihnen beschrieben habe. Die Authentizität ist also ein wesentlicher Erfolgsfaktor - und das betrifft nicht nur mich als Programmleiter, sondern alle Projektleiter, letztlich alle Mitarbeitenden. Jeder sollte dem anderen Vorbild sein. Was die Führungskräfte betrifft: Sie müssen im Team präsent sein. Wir hatten Großraumbüros an verschiedenen Standorten; ich war immer bei den Mitarbeitenden, nicht nur Tür an Tür, sondern mittendrin. Wir haben hart gearbeitet, sind aber auch gemeinsam essen gegangen, haben in Kaffeepausen zusammengesessen, Feste gefeiert. Und natürlich auch dann, wenn es im Programm nicht so gut lief. Ihr Programm hat sich über sieben Jahre erstreckt. Wie hält man seine Mitarbeiter über eine so lange Zeit motiviert? Leistungen dieser Art kommen nur mit einem hoch engagierten und motivierten Team zustande. Wir hatten rund 50 Personen im engeren Team, je nach Phase waren zwischen zehn und fünfzehn Personen in der Leitung. Entscheidend ist, dass all diese Menschen arbeiten wollen und nicht müssen, und zwar so, dass sie jederzeit gerne ins Büro kommen. REPORT 11 Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 11 27.03.2015 10: 39: 31 Uhr Interkulturelles Projektmanagement in Asien Wie Zuhören, Netzwerken und „Sangeslust“ Autor: Oliver Steeger China gilt unter deutschen Projektmanagern nach wie vor als schwieriger Einsatzort. Die Mentalität, die Kultur und auch die Verhaltensweisen sind für Projektmanager kaum zu durchblicken. Doch Chinesen geht es bei der Zusammenarbeit mit deutschen Projektmanagern nicht anders: Deutsche Manager gelten als unnahbar; sie nehmen in der täglichen Kommunikation kein Blatt vor den Mund und suchen bei Fehlern zunächst nach Schuldigen, dann nach Lösungen. Die China-Kenner Joanne Huang und Ingolf Popel von der GPM Special Interest Group „Go International“ berichten aus ihrer Erfahrung - und zeigen, dass es für Deutsche in China doch einen guten Weg der Verständigung gibt. Projekte in China zu leiten, davor schrecken viele deutsche Projektmanager zurück. Das Land scheint unvertraut, die Arbeitsmentalität ist fremd, das soziale Miteinander ein Rätsel. Projektmanagement in China, dies bedeutet für viele Deutsche den sprichwörtlichen „Ritt auf dem Drachen“. Joanne Huang (JH): Nicht nur Deutsche empfinden dies so. Auch Chinesen - oder allgemein Asiaten - überkommt häufig ein mulmiges Gefühl, wenn der Projektmanager aus Deutschland anreist. Deutsche Projektmanager haben in China einen sehr guten Ruf. Aber es ist für Asiaten nicht leicht, mit Deutschen zusammenzuarbeiten. Man sagt, Deutsche seien schwierige Partner und deshalb ist die Zusammenarbeit mit ihnen häufig auch für Asiaten ein „Ritt auf dem Drachen“. Joanne Huang Joanne Huang ist Taiwanesin mit den Muttersprachen Mandarin und Kantonesisch. Sie ist Projektberaterin, Koordinatorin für deutsche und chinesische Unternehmen, interkulturelle Trainerin und Coach sowie Mitinhaberin des Wirtschaftsbüros Huang+Jaumann in Augsburg. Nach ihrer Ausbildung zum Bachelor of Business Administration arbeitete sie in der IT-Branche in Taiwan und kam 1992 nach Deutschland. In Augsburg schloss sie dann das Studium zur Diplom-Ökonomin ab und machte sich 2001 selbstständig. Seit 2003 veranstaltet sie bundesweit Seminare. Außerdem ist sie Autorin und schreibt Bücher über die chinesische Mentalität und Verhaltensmuster im Geschäftsleben. Foto: Zebulon For & more/ Anneliese Boos Ingolf Popel Ingolf Popel ist Programmleiter für die Bereiche Luftfahrt und Verteidigung bei einem mittelständischen Unternehmen. Seit seiner Ausbildung zum Bachelor of Business Administration arbeitet er in internationalen Unternehmen mit Schwerpunkt asiatische Märkte. In den Jahren 2007 bis 2010 war Ingolf Popel in gehobener Managementposition in China tätig. Er leitete ein Organisationsprojekt vor Ort mit einem Team von 80 chinesischen Mitarbeitern. Auch derzeit bildet der asiatische Markt einen Arbeitsschwerpunkt mit B2B- und B2G-Projekten. Foto: KAPPA optronics GmbH in Asien Türen öffnen projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 16 REPORT REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 IP: Ich spreche für China, dort habe ich über mehrere Jahre gelebt und gearbeitet. Dort habe ich beobachtet, dass man bei deutschen Managern - und auch Projektmanagern - Empathie vermisst. Für einen Deutschen ist Dienst Dienst - und Schnaps ist Schnaps. Er trennt zwischen Arbeit und Freizeit. Nach Feierabend zieht er sich zurück und lässt sein Team oder seine Kollegen allein. Dies wird in Asien geradezu gefürchtet: Asiaten finden keinen persönlichen Zugang zu uns Deutschen, und das ist für sie fast dramatisch. Hinzu kommt, dass manche Deutsche wegen ihres berühmten technischen Know-hows arrogant wirken können. Man stellt eine gewisse Überheblichkeit an uns fest. Da liegen Tugend und Laster also eng beieinander … IP: Klar! Man schätzt die sorgfältige, kenntnisreiche Arbeit von Projektmanagern aus Deutschland, ihre Gründlichkeit, ihre formelle Vorgehensweise - und manchmal auch ihre preußische Pünktlichkeit. Aber ihre Unnahbarkeit und Kühle empfindet man als schwierig. JH: Asiaten vermissen häufig die Flexibilität bei Deutschen. Hat der Deutsche sich etwas in den Kopf gesetzt, dann bleibt er stur - so meint man in Asien. Dann ist es schwer, sich mit ihm zu verständigen. Und: Seine Art, Kritik zu üben, macht ihn nicht beliebt. Es heißt, Asiaten vertragen keine Kritik. JH: Nein, das ist so nicht richtig. Asiaten vertragen durchaus Kritik. Aber sie diskutieren Meinungsverschiedenheiten oder Kritik anders. Gegenüber Deutschen spüren Asiaten häufig den Druck, sich verteidigen zu müssen. Und, was Ingolf Popel eben sagte, die Unnahbarkeit. Asiaten wollen auch nach der Arbeit mit Kollegen oder im Team essen gehen oder etwas unternehmen. Der Projektmanager sollte in der Lage sein, die Erwartungen zu erfüllen, die Asiaten an ihn als Führungskraft richten. Eben fiel das Stichwort Kritik. Was ist mit Konflikten in Asien? JH: Der deutsche Projektmanager braucht in Asien passende Strategien zur Konfliktbewältigung. Konkret bedeutet dies: Er muss lernen, sich nicht zu sehr auf Probleme zu konzentrieren, sondern auf Lösungen. Anderenfalls ist er zu sehr durch das Problem gebunden. In Asien steht stark die lösungsorientierte Herangehensweise im Vordergrund. sche mit China, dem Land des Drachens? Ingolf Popel (IP): In Deutschland ist die Meinung zu Asien, der Welt des Drachens, durchaus gespalten und das Stimmungsbarometer schwankt stark. Derzeit sieht man Asien im Sinne des Glückssymbols als „freundlichen Drachen“. In Asien finden sich viele aufstrebende Wirtschaftsnationen. Die Wirtschaft dort wächst erheblich. Dies überträgt sich auch auf Deutschland. Aber: Asien - und gerade China - hat man bis vor einigen Jahren als Konkurrenz gesehen. In Deutschland sind viele Branchen verschwunden, die nun in Asien ansässig sind. Auch heute leiden einige westliche Branchen stark unter dem Wettbewerbsdruck aus Asien, etwa die Automobilindustrie. Erst kamen japanische Automarken nach Europa, dann koreanische - und derzeit erobern chinesische Autos unseren Markt. Kurzum - der asiatische Drache ist sowohl Glückssymbol als auch Unheilbringer für uns? IP: Ja, viele sehen dies so. Ein starker Markt und ein starker Wettbewerber. Eben sagten wir, dass ein deutscher Projektmanager Asiaten durchaus Bauchschmerzen bereiten kann. Welche Eigenschaften des deutschen Projektmanagers werden in Asien gefürchtet? Apropos „Drache“! Man muss wissen: Der Drache gilt in China als Symbol für Glück - nicht für Gefahr, wie in Deutschland. Was hat es mit dem Drachen in China auf sich? JH: Der Drache ist in China ein sehr wichtiges Symbol. Die Chinesen sehen sich selbst als Nachkommen des Drachen. Dafür gibt es einen interessanten Hintergrund: In frühester Zeit war fast die gesamte Bevölkerung mit Landwirtschaft befasst. Man arbeitete auf dem Feld und war von Regen abhängig. Wasser war überlebenswichtig. Drachen nun leben in der Nähe von Gewässern, von Seen und Flüssen. Erscheinen sie, bringen sie Regen mit - und so gelten Drachen traditionell als Glücksbringer. Bis heute als Glücksbringer? JH: Auch heute - bis in den Alltag hinein. In der chinesischen Astrologie kennt man das Jahr des Drachen, das alle zwölf Jahre wiederkehrt. In diesem speziellen Jahr werden viel mehr Kinder als sonst geboren; die Geburtenrate ist doppelt so hoch wie in anderen Jahren. Im Sprachgebrauch ist die Figur des Drachens ebenfalls fest verankert. Sagt man, ein Mann sitzt auf dem Kopf eines Drachen, so meint man: Er führt gerade. Herr Popel, in Deutschland steht der Drache in einem weniger guten Ruf. Was verbinden Deut- Der Drache ist eines der verbreitetsten Glückssymbole in China. Foto: enanuchit - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 18 REPORT Mitarbeiter untereinander einplanen. Sie sollten die eben erwähnten persönlichen Verbindungen auch ihren Mitarbeitern ermöglichen. Und kennenlernen heißt dabei mehr als nur oberflächliches Shakehands und das Austauschen der Geschäftskarten. Mehr - was genau mehr? JH: Ein Beispiel: Beim Kennenlernen sollten die Mitarbeiter auch die Arbeitsmethoden und die Arbeitsmentalität des anderen kennenlernen. Was heißt Kommunikation? Was versteht man jeweils unter Qualität - oder einem Termin? Oder Verbindlichkeit? Dieser Austausch ist sehr wichtig für die spätere Durchführung des Projekts. IP: Wir Deutschen sollten auch in einem Punkt vorsichtig sein. So, wie es nicht den Westeuropäer gibt, so gibt es auch nicht den Asiaten. Zwischen den einzelnen Ländern Asiens bestehen zum Teil große Unterschiede. Chinesen sind anders als Koreaner, Koreaner anders als Thailänder - und Thailänder wieder anders als Chinesen. Dafür muss der Projektmanager ein Gespür entwickeln. Beispielsweise werden in China jährlich mehrere Millionen Absolventen entlassen, die auf den Arbeitsmarkt drängen und sich hocharbeiten wollen. Trotz allen Arbeitens im Konsens, trotz der auf Zustimmung der Gruppe ausgerichteten Mentalität, es handelt sich vielfach um ehrgeizige Einzelkämpfer mit sehr konkreten Zielen für ihr Leben. Viele wollen IP: Ja. Es geht um ein breites Beziehungsnetz, auch über das direkte Projektumfeld hinaus - beispielsweise in das lokale Management des eigenen Unternehmens. JH: Wie eben gesagt, die Asiaten wünschen und suchen diese persönlichen Verbindungen. Der Projektleiter braucht die Verbindungen, um in Asien überhaupt arbeiten zu können. Mit dem Netzwerken ist beiden Seiten geholfen. Werden wir konkret. Es heißt, für einen Europäer sei es beispielsweise schwierig, die versteckten Einflusspersonen zu identifizieren. Wie kann er Beziehungen aufbauen, um an solche Informationen zu kommen? JH: Asiaten haben da eine ziemlich einfache Methode: Sie pflegen den Small Talk. Beim Small Talk darf man Fragen etwa nach Einflusspersonen stellen. Auf diesem Weg wird man recht schnell die wichtigen Personen finden. Einfach, aber in Asien sehr wirkungsvoll. Vorhin fiel das Stichwort der Kultur. Mentalität, Arbeitskultur, soziales Gefüge, der tägliche Umgang - vieles ist in Asien anders als in Deutschland. Wie können Asiaten und Deutsche besser, interkulturell harmonischer zusammenarbeiten? Etwa in einem kulturell gemischten Team aus Asiaten und Europäern? JH: Aus meiner Sicht ist es nötig, dass Projektmanager mehr Zeit für das Kennenlernen der Herr Popel, wie deckt sich dies mit Ihren Erfahrungen in China? IP: Sehr gut deckt sich dies! Besonders wichtig finde ich, dass der Projektmanager Respekt vor der asiatischen Arbeitskultur mitbringt. Respekt - wie darf ich dies genau verstehen? IP: Ganz einfach: Der Projektmanager muss respektieren, dass die Menschen in Asien anders denken und sich ihm gegenüber anders verhalten. Dass - bei aller scheinbaren Ähnlichkeit - die Kulturen in Asien anders sind als im Westen. In Asien braucht man beispielweise mehr Geduld als etwa in Europa. Und auch Begeisterungsfähigkeit ist hilfreich. Der Projektmanager muss sein Team begeistern und motivieren können - vielleicht noch mehr als im Westen. Und, was aus meiner Sicht ganz wichtig ist, ist das mikropolitische Geschäft. Beispielsweise sollte die Projektleitung in Asien kein „Teilzeitjob“ sein, für den der Projektmanager für einige Tage im Monat nach Asien fliegt und nach dem Rechten schaut. Er sollte also dauerhaft präsent sein vor Ort? IP: Genau dies. Der Projektmanager muss wirklich vor Ort und dort präsent, greifbar sein. Wir sollten uns vor Augen halten: Asiaten bezeichnen jemanden, der etwa aus Europa eintrifft, zunächst als „lau wei“, wie es dort heißt - als den Fremden „von draußen“. Man ist also nicht per se im inneren Kreis eines Projekts, sondern zunächst draußen, außerhalb dessen Grenzen. JH: Das ist ein sehr wichtiger Punkt. Ein deutscher Projektmanager ist in Asien zunächst wirklich ein Fremder. Er ist allein, kann aber allein sein Projekt nicht durchführen. Er braucht vor Ort Unterstützung. Und deshalb empfehle ich, sich verschiedene Wege zu überlegen, wie man einheimische Partner an sich binden kann. Nicht nur geschäftlich, sondern auch persönlich. Wie soll dies gehen? IP: Vergleichen Sie das Projekt und sein Umfeld mit dem Zwiebelschalen-Prinzip. Zunächst hat der Projektmanager gewissermaßen keine Verbindung zu dieser Zwiebel. Da stehen ihm keine Türen offen. Ihm obliegt es nun, in diese Zwiebel hinein zu finden - Schale für Schale. Immer weiter. Diese Aufgabe steht am Anfang seiner Tätigkeit in Asien, und sie ist vielleicht die wichtigste. Mit einem Wort - klassisch netzwerken. Sich unter die Menschen begeben, Kontakt suchen, Beziehungen entwickeln. Lösungsorientiert, diplomatischer und aufgeschlossener für persönlichen Umgang - so wünschen sich viele Chinesen deutsche Manager. Foto: imtmphoto - Fotolia.com REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Wirtschaftsmacht China - die Skyline von Shanghai. Foto: Oleksandr Dibrova - Fotolia.com Vorhin haben Sie die kulturellen Unterschiede in Asien angesprochen. Ein Koreaner ist anders als ein Chinese, ein Thailänder anders als ein Koreaner … IP: … das ist richtig! Es gibt viele ethnische und historische Besonderheiten in Asien. Ähnlich wie in Europa existieren in Asien jahrhundertealte Zwistigkeiten zwischen den Ländern und Völkern. Dies wirkt bis heute nach. Beispielsweise gibt es solche Brüche zwischen Chinesen und Koreanern - vor allem, wenn es um Hierarchie und das Verhältnis zu Vorgesetzten geht. Man sollte besser nicht auf die Idee kommen, einen japanischen Vorgesetzten nach China oder Korea zu bringen. Dies ist heute noch ein heißes Eisen! In Indien muss man beim Einsetzen von Vorgesetzten nach wie vor das Kastenwesen im Blick behalten. Wer darf wem wirklich etwas sagen? Auch ist es nicht gut, wenn ein Inder eine chinesische Gruppe führt, diese Erfahrung musste ich machen. Diese Konstellation wird nicht akzeptiert. JH: Das ist gut beschrieben. Wer dazu neigt, alle Asiaten quasi in einen Topf zu werfen, der tritt Doch genau diese Meinungsvielfalt im Team wünschen sich Projektmanager. Sie wollen im Team die unterschiedlichen Positionen herausarbeiten, um sich selbst ein gutes, rundes Bild von einem Sachverhalt zu machen. Meine Frage: Was tun? IP: Die Schwierigkeit können wir uns an einem Beispiel klarmachen. Dem Deutschen fällt es leicht, zu widersprechen und „nein“ zu sagen. Er meint „nein“, und er sagt „nein“. Bei Asiaten ist dies anders. Japaner sagen nie „nein“. Versucht der Projektmanager dann in der Mimik oder Gestik seines japanischen Gesprächspartners zu lesen - er wird nichts finden. Er schaut zumeist in steife Gesichter. Bei Chinesen ist dies anders. Besonders im Vier-Augen-Gespräch, wenn sie Vertrauen gefasst haben, können sie abweichende Meinungen äußern, auch Unmut oder Begeisterung. Für den Projektmanager heißt dies: In Einzelgesprächen erfährt er deutlich mehr als im Gruppengespräch. Koreaner übrigens können durchaus „nein“ sagen, sie bleiben dabei aber reserviert und selbstbeherrscht. nach oben, eine Position erklimmen, auf der sie etwas zu entscheiden haben. Dafür brauchen Projektmanager ein Gespür. Ich empfehle meinen Kollegen, dass sie gut zuhören und spontane Reaktionen vermeiden. Spontane Reaktionen vermeiden - inwiefern? JH: Anerkannte Projektmanager stehen für Chinesen in der Hierarchie weit oben. Ihre Äußerungen werden nicht als spontan empfunden, sondern als Richtungsentscheidung. Nach einer spontanen Reaktion ist es beispielsweise schwierig, im Team sachlich kontrovers weiter zu diskutieren. Die chinesischen Mitarbeiter meinen, dass die Sache entschieden sei; sie halten ihre weiteren Argumente zurück. Deshalb: Projektmanager sollten sich mit ihrer eigenen Meinung zurückhalten und zunächst zuhören. Es heißt, dass es asiatischen Mitarbeitern ohnehin schwerfällt, eine Meinung zu äußern, die nicht in den Gruppenkonsens passt - oder gar der vermuteten Meinung des Projektmanagers entgegensteht. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 20 REPORT unterhalb. Und manchmal ist oberhalb der Linie gar nichts zu erkennen. Der Projektmanager braucht also dafür ein gutes Gespür. Hilfreich sind Empathie, das Einlassen auf die Personen und die Kultur - und das „Hineinkommen“ in die vorhin erwähnten Zwiebelschalen. Und noch etwas: Der Projektmanager sollte singen können. Wie bitte - singen können? IP: Ich rate jedem Projektmanager, sich vor seiner Abreise vor den Spiegel zu stellen und zu singen. Im Ernst! Er wird dies in Asien brauchen. Karaoke ist in Asien eine sehr beliebte Freizeitaktivität. Gemeinsames Singen hat schon manche Türen geöffnet!  Projektmanager aneignen und mitbringen nach Asien. Und wenn Sie mir noch eine goldene Regel gestatten: Der Deutsche sollte in Asien ein guter Gast sein, dann macht er eigentlich nichts falsch. Herr Popel, was sind Ihre goldenen Regeln? IP: Die Gefahr von Missverständnissen ist für deutsche Projektmanager in Asien wirklich sehr groß. Dies kann zu Konflikten führen. Der Projektmanager muss also nicht nur gut kommunizieren, sondern auch Konflikte früh erkennen und schlichten können. Da gilt das Eisberg-Prinzip: Man erkennt den Konflikt über der Wasserlinie nur an wenigen Symptomen, die Masse liegt sehr schnell ins Fettnäpfchen. In Asien beobachte ich durchaus Rivalität zwischen den Kulturen. Allerdings finden Asiaten im Team trotzdem zu guter Zusammenarbeit. Sie verbringen Freizeit miteinander oder gehen gemeinsam essen. Letztlich gibt es auch viel Verbindendes und Gemeinsames, Sitten und Beziehungen sind ähnlich. Wichtig ist, dass Asiaten sich kennenlernen. Dann geht vieles einfacher. Bleiben wir doch bitte noch bei den Unterschieden. Wie würden Sie Japaner beschreiben? JH: Nach meiner Meinung als Perfektionisten. Die Chinesen sind sehr fleißig, aber manchmal auch ungenau bei der Arbeit. Koreaner sind sehr stolz, Koreaner wollen immer die Besten sein und mit ihrem Fleiß viel erreichen. Die Südasiaten sind damit verglichen eher gemütlich. Angenommen, ein Projektmanager steht kurz vor seinem Einsatz in Asien - vor seinem persönlichen Ritt auf dem Drachen. Frau Huang, welche drei „goldenen Regeln“ geben Sie ihm mit auf den Weg? JH: Erstens, er sollte sehr genau auf die Kommunikation achten. Ich beobachte, dass in Projekten viel gesprochen wird - und dennoch keine richtige Verständigung stattfindet. Man hört einander zu wenig zu, es kommt zu Missverständnissen. Aktives Zuhören ist wirklich wichtig für die erfolgreiche Verständigung, nur so baut sich das erforderliche Vertrauen auf. Zweitens: Die informelle Kommunikation, das informelle Netzwerken. Für viele Deutsche ist diese Kommunikation unbekannt, sie trauen sich nicht an sie heran. Aber in Asien ist sie wirklich wichtig. Und drittens: Projektmanager sollten in Asien in der Lage sein, zwischen den Kulturen zu vermitteln. Diese Fähigkeit zur Koordinierung sollten sich Bei Problemen suchen Chinesen mehr die Lösung - und weniger einen Schuldigen. Foto: imtmphoto - Fotolia.com Zum Thema Buchtipp: Joanne Huang (Hrsg.): Unternehmensführung und Projektmanagement in China, 2015, Symposion Publishing Veranstaltungstipp: „3. Tag des Internationalen Projektmanagements“ Mitte Mai 2017 in Frankfurt/ M., Terminbekanntgabe unter: www.gpm-ipma.de Informationen zur Special Interest Group (SIG) „Go International“ finden Sie unter www.gpm-ipma.de; Kontakt: go-international@gpm-ipma.de Delegiertenversammlung der GPM Nutzen stiften für Projektmanager, Wirtschaft und Gesellschaft Autor: Oliver Steeger Foto: Oliver Steeger Wissen, Netzwerk, Standards - diesen Nutzen stiftet die GPM seit jeher Projektmanagern, der Wirtschaft und der Gesellschaft. Dieses Nutzenstiften bildet auch den Kompass für viele Maßnahmen in 2017. Dafür stellte die GPM Delegiertenversammlung im November vergangenen Jahres die Weichen. „Bei allem notwendigen Wandel, in dem sich die GPM befindet, ist dieser Nutzen unser zentrales Anliegen“, erklärte GPM Präsident Prof. Helmut Klausing. GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt führte dies weiter aus. So versteht sich die GPM als der originäre Wissensträger für alle Fragen und Themen rund um das Projektmanagement. REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 managern, ihre Kompetenz zu dokumentieren und ihre Karriere zu fördern. Auf diese drei „Säulen“ will die GPM auch in 2017 setzen - und in den Ausbau der Angebote investieren. Einige hervorstechende Maßnahmen: Wissen: Die GPM will den Aufbau eines PM- Portals starten, in dem Projektmanagementwissen elektronisch verfügbar ist. Auf dieser Plattform finden Interessierte alle Informationen rund um Projektmanagement; Mitglieder werden dabei von Vorzugskonditionen profitieren. Die GPM wird dabei als Makler agieren. Netzwerk: Die GPM wird aus dem Hauptamt heraus die verschiedenen Netzwerke in der GPM personell und konzeptionell unterstützten. Kon- „Wer etwas zum Projektmanagement wissen möchte, findet dies bei der GPM“, erläuterte Jürgen Engelhardt und nannte als Beispiele die Veranstaltungen in den Regionen, Fachgruppentreffen, Flyer, Blog-Beiträge und Großveranstaltungen. Ähnlich verhalte es sich mit dem Netzwerk. Die GPM bietet ein großes Netzwerk für Projektmanagement; es ermöglicht Interessenten, auf vielfältige Weise in Verbindung zu kommen, sich auszutauschen und zu helfen, gemeinsam Lösungen zu finden und Innovationen zu generieren. Nicht anders der Nutzen bei den Standards, die die GPM in Zusammenarbeit mit der IPMA entwickelt. Die Zertifizierungen und damit verbundenen Qualifikationsangebote helfen ProjektprojektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 22 REPORT Geschichte der Menschheit ist vor allem eine Geschichte der Kooperation“, heißt es darin, „wenn Menschen freiwillig ihre Fähigkeiten und Stärken einbringen, um planvoll zusammenzuarbeiten, können sie Großes erreichen.“ Der Anteil von Projektmanagement an der Wertschöpfung werde in einer zunehmend komplexen, vernetzten, unsicheren und dynamischen Welt mit Sicherheit weiter wachsen. In ihrem Leitbild versteht sich die GPM als führende Interessenvertretung der Projektwirtschaft - und Projektmanagement selbst als anspruchsvolle Profession, deren Fundament ständig weiterzuentwickelndes Wissen und Erfahrung ist. Daraus ergeben sich die Aufgaben der GPM, die sie gestützt auf ihre Mitglieder erfüllt. über mindestens drei Jahre Laufzeit erstreckt. Das Ziel: Bis Ende 2018 ist die Umstellung auf die neuen Standards vollzogen. Diese Investition wird sich, so rechnet das Präsidium, in den Folgejahren rentieren. Ausdrücklich beschloss die Delegiertenversammlung zudem, das bestehende Qualifizierungssystem („4-L-Q“) fortzuführen, weiterzuentwickeln und auszubauen. Die großen Vorhaben bedeuten für die GPM - bei aller finanziellen Umsicht - auch Investitionen. „Wir müssen jetzt investieren, um am Markt erfolgreich agieren zu können und gegenüber dem Wettbewerb nicht ins Hintertreffen zu geraten“, warben Professor Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt bei den Delegierten für Zustimmung zum Wirtschaftsplan 2017. Sie verwiesen auf die ehrgeizigen strategischen Ziele, die sich die GPM gesetzt hat. Bis zum Jahr 2020 will die GPM 20.000 Mitglieder haben, davon 1.000 korporative Mitglieder; sie will ihre Arbeit auf 4.000 ehrenamtlich aktive Mitglieder stützen und sich für 80 Prozent der Projektmanager als Interessenvertretung einsetzen. „Damit dies gelingt, müssen wir jetzt handeln und ein ausgewogenes, nachhaltiges und zukunftsfähiges Budget verabschieden, das zur Strategie ‚Kurs auf 2020‘ passt“, erklärten Professor Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt. Das Präsidium konnte mit seiner Darstellung überzeugen - der Wirtschaftsplan für 2017 wurde von der Delegiertenversammlung verabschiedet. „Grünes Licht“ gaben die Delegierten zudem für die Schlussfassung des GPM Leitbilds. „Die kret: Der neue Bereich „GPM live“ wird Ehrenamtlichen beispielsweise in Fachgruppen, Regionalgruppen oder Special Interest Groups tatkräftig zur Seite stehen und ihnen dabei helfen, den Austausch zwischen Projektmanagern voranzubringen. Standards: Im Jahr 2015 hat die IPMA die ICB und die ICR aktualisiert und in der Version 4.0 verabschiedet. Die GPM steht nun vor der Herausforderung, diese Standards in ihre Qualifizierungs- und Zertifizierungsprodukte umzusetzen. Die Zeit drängt: Ab Mitte 2019 werden keine Zertifizierungen nach dem alten Standard mehr möglich sein. Dafür hat das Präsidium ein Umsetzungsprogramm gestartet, das sich mit einem geschätzten Aufwand von 4.100 Personentagen GPM Präsident Prof. Helmut Klausing (rechts) und GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt erstatten den Delegierten Bericht. Foto: Oliver Steeger Die Delegierten diskutierten die Strategie für 2017. Foto: Oliver Steeger „Die GPM pflegt eine Kultur, in der alle Menschen, seien sie ehrenamtlich tätige Mitglieder oder hauptamtlich Beschäftigte, konstruktiv zusammenwirken können“, heißt es weiter in dem Leitbild. Unverrückbare Werte seien Professionalität und Leidenschaft, Fairness, gegenseitiger Respekt, Vertrauen, Sinn für Gerechtigkeit sowie Toleranz als gelebte Diversität. Ihre Mission versteht die GPM als Befähigung. Das Leitbild: „Ihre vornehmste Aufgabe sieht die GPM darin, Menschen aus allen Teilen der Gesellschaft ‚Projektmanagement‘ zu vermitteln. Dies gilt für die Wirtschaft wie für Gesellschaft, Kultur, Sport - kurz: für das tägliche Leben.“ So will die GPM Menschen befähigen, gemeinsam mit anderen ihre innovativen Ideen in allen Lebensbereichen verwirklichen zu können - „zum Wohle des größeren Ganzen“, wie es in dem neuen Leitbild heißt.  Lebhafter Meinungsaustausch im Plenum; Foto: Oliver Steeger PMO Tag der GPM erneut voller Erfolg Mit dem Zeichenstift über das Project Management Office nachdenken Autor: Oliver Steeger REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 erklärte, wie man ein PMO „baut“, das exakt zum Bedarf einer bestimmten Organisation passt. „Bildlich gesprochen geht es um die Frage: Welches Vorgehen führt dazu, dass Goldfisch und Elefant gleichermaßen einen perfekt passenden Maßanzug bekommen? “, erläuterte er. Und die „Neulinge“ staunten: Bis zur Mittagspause waren sie über die wesentlichen Koordinaten erfolgreicher PMO-Tätigkeit informiert. „Für diesen Erkenntnisgewinn hätte ich anderswo ein Zweitagesseminar besuchen müssen“, freute sich eine Teilnehmerin. - Die gestandenen PMO-Profis besuchten Praxisvorträge in den Streams „Agil“ und „Benchmarks“. Es ging um Zukunftsperspektiven von PMOs, um den Wandel zur agilen Organisation, um Erfahrungen mit der agilen Ar- Tag im Oktober 2016 erneut zeigte. Mehr als 400 PMO-Fachleute kamen zu dieser GPM Veranstaltung, die am Tag vor dem PM Forum stattfand. Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der Fachgruppe „Project Management Offices“, entdeckte unter den Teilnehmern viele neue Gesichter. Für die Neueinsteiger hatte er eine gute Nachricht: Denn der diesjährige PMO Tag bot nicht nur Trendthemen, sondern auch klassisches Basiswissen für Einsteiger. So fasste Clemens Drilling die Basics in 45 Minuten zusammen, bahnte einen Weg durch den Dschungel der Begrifflichkeiten und erklärte im Expresstempo alles, was ein PMO-Einsteiger (zunächst) wissen muss. Wie wird die PM-Funktion PMO heute definiert? Welchen Nutzen sollte es stiften? Wer sind die wichtigen Stakeholder samt ihren Erwartungen? Dr. Wolfram von Schneyder legte nach, erläuterte die „Modulbauweise“ von PMOs und Die „Dichte“ an PMO-Experten war im deutschsprachigen Raum wohl einmalig: Zum PMO Tag der GPM kamen im vergangenen Jahr mehr als 400 Teilnehmer zusammen. Neben langjährig erfahrenen Profis waren in diesem Jahr auch viele „Einsteiger“ dabei, die vor der Herausforderung standen, ein PMO aufzubauen oder zu leiten. Deshalb setzte die GPM bei dem eintägigen Kongress Schwerpunkte nicht nur bei Trendthemen wie Agilität und Benchmarks, sondern auch bei den „PMO Classics“, also bei dem in 20 Jahren gesammelten PMO-Basiswissen. Das Thema „PMO“ ist ein Dauerbrenner im Projektmanagement. Immer mehr Unternehmen versprechen sich erfolgreicheres Projektmanagement, indem sie PMOs einsetzen und aufbauen. Der Wissensbedarf dafür ist enorm, wie der PMO Dr. Wolfram von Schneyder, Leiter der Fachgruppe „Project Management Offices“, eröffnete den PMO Tag. Foto: Oliver Steeger Keynote Speaker Dr. Manfred Spitzer erklärte „Gehirnforschung für Projektmanager“. Foto: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 24 REPORT Ähnlich „konservativ“ arbeitet das Gehirn beim Lernen. Anders als ein USB-Stick saugt es beim Lernen keine Daten auf. Statt „Download“ steht beim Gehirn das Verstehen im Vordergrund. Verstehen heißt geistig durcharbeiten, sich mit dem Stoff im Kopf auseinandersetzen. Dies erklärt übrigens auch, weshalb diejenigen, die über ein Thema (wie das PMO) schon viel wissen, fast mühelos noch mehr lernen. Konsequenz für die Lernpraxis: Nicht im Internet Wissen aufrufen und „aufsaugen“ wollen, sondern Bücher oder Zeitschriften lesen, im Text unterstreichen, Randnotizen machen, das Gelesene mit anderen diskutieren oder in eigenen Worten zu Papier bringen. Zu Papier und Filzstiften griffen die Teilnehmer zum Ende der Veranstaltung - allerdings um zu zeichnen, nicht zu schreiben. In einem Impulsaber beides zugleich.“ In der Jugend arbeiten sie schneller, im Alter überlegen sie weiser. Je mehr im Gehirn drin ist, so scheint es, desto mehr passt noch hinein. Für Projektmanager waren zwei Punkte besonders wichtig: Gehirne beherrschen kein Multitasking. Es geht nicht. Der Projektmanager betrügt sich selbst, wenn er meint, er könne mehrere Aufgaben parallel erledigen. „Versuchen Sie zwei Bücher gleichzeitig zu lesen“, forderte Dr. Manfred Spitzer die Probe aufs Exempel, „Sie werden sehen, dass Sie dies nicht können. Niemand kann dies.“ Also: Eines nach dem anderen, auch im Projekt. beitsweise in Großunternehmen sowie um einen Praxisbericht aus dem PMO der Flughafen München GmbH. Alternative zu den Vorträgen: Die Teilnehmer pflegten das kollegiale Gespräch im „Café sorglos“, wo sie sich zwanglos austauschen oder Rat holen konnten. Neben dem Projektmanagement gibt es auf der Welt noch andere „Wunderdinge“. Das menschliche Gehirn beispielsweise, wie der bekannte Gehirnforscher Prof. Manfred Spitzer in seinem Keynote-Vortrag erklärte. „Gehirne machen beim Lernen keinen ‚Download‘“, erklärte er, „sie sind manchmal genau und manchmal kreativ, nie Erkenntnisse der Gehirnforschung fruchten im Projektmanagement. Foto: Oliver Steeger Gruß vom PMO-Nachwuchs: Wie geht es da weiter? Foto: Oliver Steeger Präsentation: Ein Teilnehmer mit seiner Zeichnung. Foto: Oliver Steeger Workshop ging es um Visualisierung; die Teilnehmer zeichneten unter Anleitung ihre Erkenntnisse und „Take-aways“ vom PMO Tag mit der Hand. Einprägsame Piktogramme, pfiffige Figuren und Symbole „beschrieben“ den Erkenntnisgewinn am Ende des Tages. „Das Gehirn in Bewegung halten - lassen Sie Ihr Gehirn arbeiten “, resümierte ein Teilnehmer. Eine PMO-Leiterin: „Der Erfolg eines PMOs im Unternehmen hängt von ‚Liebe‘, Leidenschaft und Commitment der Beteiligten ab.“ Eine weitere: „Die PMO-Funktionen scheibchenweise aufbauen.“ Oder die Stimme der „Neulinge“: „Was ist mit dem PMO- Nachwuchs? ? ? “  REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 GPM verleiht „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ Eine gute Chance für junge Projektmanager: Jährlich prämiert die GPM mit ihrem „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ hervorragende wissenschaftliche Abschlussarbeiten. Die Auszeichnung gilt in Fachkreisen als renommiert und ist häufig berufliche „Einstiegshilfe“ ins Projektmanagement. Auch 2016 standen drei Preisträger auf der Bühne beim PM Forum in Nürnberg. Die 13 Juroren unter Leitung von Prof. Heinz Schelle waren sich einig: Die Absolventen haben wissenschaftliche Arbeiten voller zukunftsweisender Ideen und origineller Lösungen zum Projektmanagement vorgelegt. So beschreibt Dr. Bastian Ekrot in seiner Dissertation die Wechselintention und das Kommunikationsverhalten von Projektleitern. Dominic Lindner befasst sich in seiner Masterarbeit damit, wie agile Softwaredienstleister mit „wasserfalltypischen“ Kunden in großen Softwareprojekten koordiniert werden können. Artur Philipp hat für seine Bachelorarbeit ebenfalls agiles Projektmanagement aufgegriffen: Unter dem Titel „Maturity Model for Agile Software Development Teams“ geht die Arbeit anhand eines Reifegradmodells der Frage nach, wie Agilität in Softwareentwicklungsteams gemessen, dargestellt und verglichen werden kann. - Die Arbeiten im Einzelnen: Dr. Bastian Ekrot, Technische Universität Berlin, Dissertation: „Retaining Project Managers and Enforcing Their Voice“ - Die Arbeitsbedingungen und die Organisation beeinflussen Verhalten und Leistungsfähigkeit von Projektleitern. Stress, Belastung, Druck durch Termine und Ziele sowie unklare Karriereperspektiven können unvorteilhafte Verhaltensweisen begünstigen. Die Doktorarbeit nimmt sich zwei wichtige Verhaltenskontrakte vor: Die Wechselintention von Projektmanagern sowie ihr Kommunikationsverhalten. Dr. Bastian Ekrot zeigt: Ein formaler Karrierepfad, der von Qualifizierungsangeboten begleitet ist, verringert die Wechselintention. Dies wirkt sich günstig auf die wahrgenommene Unterstützung aus und verbessert die Zufriedenheit der Projektmanager mit ihrer Arbeitssituation. Kommt ein gut ausgearbeitetes Lessons Learned-System dazu, fördern diese Maßnahmen zusammen den Erhalt der PM-Kompetenz in der Organisation. Weitere Erkenntnisse liefert die Arbeit zum sogenannten „Voice Behavior“, also der Kommunikation von Ideen, Vorschlägen, Bedenken oder Meinungen. Damit leistet die Arbeit einen Beitrag sowohl für die wissenschaftliche Entwicklung des Projektmanagements als auch für die Unternehmenspraxis. Dominic Lindner, FAU Erlangen-Nürnberg in Kooperation mit Interface AG, Titel der Masterarbeit: „Agile in the Waterfall World - Koordination von agilen Softwaredienstleistern mit wasserfalltypischen Kunden in großen Softwareprojekten“ - Softwareunternehmen nutzen vielfach agile Arbeitsweisen. Diese Nutzung setzt ein agiles Umfeld voraus, doch viele Kunden dieser Softwareunternehmen folgen noch dem sequenziellen Wasserfallmodell. Beide Modelle stehen im Widerspruch zueinander. Miteinander kombiniert führen sie oft zu Fehlentscheidungen, Budgetüberschreitungen und massivem Change Management. Dominic Lindner legt ein neues, mit IT-Experten evaluiertes Konzept vor, durch das beide Methoden als ein hybrider Prozess koordiniert werden. Mithilfe von Experten und aktueller Literatur wurden Best Practices generiert. Dabei kombiniert Dominic Lindner Wasserfall und Scrum so, dass die beiden Methoden nicht verändert werden. Artur Philipp, Hochschule Heilbronn, Titel der Bachelorarbeit: „Maturity Model for Agile Software Development Teams“ - Wie kann man in Software-Entwicklungsteams Agilität messen, darstellen und mit der Agilität anderer Softwareentwicklungsteams vergleichen? Diese Frage beantwortet Artur Philipp in seiner Arbeit: Er hat dafür ein Reifegradmodell entwickelt. Ein solches Modell ist nötig: Agilität wird als schickes Schlagwort im Marketing missbraucht; es soll hohe Produktqualität suggerieren. Mehr noch: Die Zahl der angewendeten agilen Praktiken - etwa tägliche Status-Meetings - sagt noch wenig aus über die echte Agilität, die ein Software-Entwicklungsteam erreicht hat. Das von Artur Philipp entwickelte, fünfstufige Reifegradmodell ermöglicht eine methodenunabhängige Bewertung von Agilität - rein auf Basis der angewandten Praktiken. Denn das zugrundeliegende Konzept beruht auf einer neutralen und kontaktlosen Definition von Agilität. Damit wird die Übertragung des Modells auf andere Branchen und Fachbereiche vereinfacht.  Die Preisträger 2016 (v. l. n. r.): Dr. Bastian Ekrot, Dominic Lindner und Artur Philipp projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 26 WISSEN ßende Aufteilung in viele kleine Gewerke eine Fehlerspirale in Gang. Diese Fehlerspirale hätte bei einer für die FBB passenden Governance vermieden werden können [1]. Defizite in der Führungs- und Steuerungskompetenz des öffentlichen Auftraggebers zeigen sich auch in vielen anderen Großprojekten: Interessen und Kräfte der Projektbeteiligten werden nicht auf gemeinsame Projektziele hin gebündelt, private Auftragnehmer verdienen durch Planungsdefizite und -änderungen auf Kosten der Steuerzahler. Nur auf der Grundlage einer wirksamen Governance öffentlicher Projekte im Interesse des Gemeinwohls kann es eine vertrauensvolle Zusammenarbeit geben, die nicht zulasten der Steuerzahler geht [2]. Reformkommission „Bau von Großprojekten“ des BMVI Das Bundesministerium für Verkehr und Digitale Infrastruktur (BVMI) hat 2015 den Bericht der „Reformkommission Bau von Großprojekten“ veröffentlicht [4], der in der Ausgabe 4/ 2015 der projektManagement aktuell ausführlich kommentiert wurde [2]: Der Bericht zeigt umfassend die Symptome der Fehlentwicklungen auf, doch fehlt in wesentlichen Punkten eine klare Diagnose der Ursachen. Er lässt nicht erkennen, dass diese nicht nur Bauprojekte betreffen und daher auch Erfahrungen aus anderen Ressorts und Branchen genutzt werden sollten - nicht zuletzt wegen der Konvergenz der in Bauprojekten zum Einsatz kommenden Technologien und Fachgebiete. Darüber hinaus lässt der Bericht auch nicht erkennen, dass die zunehmende Komplexität öffentlicher Bauprojekte neue Antworten auf der Ebene des Projektmanagements erfordert, insbesondere eine angemessene Governance von Projekten als Rahmenbedingung für erfolgreiches Projektmanagement. Offen bleibt vor allem die nance-Ansatzes haben: Eine projektspezifische Governance wurde nicht aufgebaut; die auf den Flughafenbetrieb spezialisierte Flughafengesellschaft (FBB) war mit dem Bau eines vollständig neuen Flughafens überfordert; dem überwiegend mit Politikern besetzten Aufsichtsrat fehlte das Fachwissen; ein externes Controlling wurde nicht etabliert. In dieser Situation setzte der Verzicht auf einen Generalunternehmer und die anschlie- Probleme bei der Umsetzung großer öffentlicher Bau- und Infrastrukturprojekte werden in der Öffentlichkeit zunehmend kritisch wahrgenommen. Bürger zweifeln an der Fähigkeit von Staat und Verwaltung, die notwendigen Voraussetzungen für die wirtschaftliche Entwicklung von Regionen zu schaffen und die Zukunft des Landes zu gestalten. Deutschland steht mit seinen Problemen bei öffentlichen Großprojekten nicht allein. Ausgehend von einer Analyse der Performance öffentlicher Bauprojekte und der Reformbestrebungen in Deutschland, Großbritannien und einigen skandinavischen Ländern werden Lösungsansätze und Standards für eine verbesserte Governance von öffentlichen Bauprojekten diskutiert. Eine Studie der Hertie School of Governance hat für 170 ausgewählte öffentliche Großprojekte aus unterschiedlichen Bereichen eine durchschnittliche Kostensteigerung von 63 Prozent errechnet. Für abgeschlossene Projekte (n- =- 119) beträgt die durchschnittliche Kostensteigerung pro Projekt 73-Prozent. Unvollendete Projekte (n-=-51) weisen durchschnittliche Kostensteigerungen von 41- Prozent pro Projekt auf (Tab. 1). Diese Kosten werden bis zum Projektabschluss allerdings weiter steigen [1]. Für abgeschlossene Bauprojekte beträgt die durchschnittliche Kostensteigerung pro Projekt 44 Prozent. Große Infrastrukturprojekte verzeichnen jedoch weitaus größere Überschreitungen. So beträgt der Anstieg der Kosten des Berliner Flughafenprojektes BER von ursprünglich geplanten 2,5 Mrd. Euro auf bislang 5,4 Mrd. Euro (125 %) und der Bauzeit von kalkulierten 2,5 Jahren auf wahrscheinlich 7,5 Jahre (200 %). Bei der Analyse kommen die Forscher zu dem Ergebnis, dass die Kosten- und Zeitüberschreitungen ihre Ursache in Defiziten des Gover- Governance Autor: Norman Heydenreich >> Für eilige Leser Mit der zunehmenden Größe und Komplexität nehmen auch die Herausforderungen des Managements öffentlicher Bauprojekte zu. Ausgehend von einer Analyse der Performance und der Reformbestrebungen in Deutschland, Großbritannien und den skandinavischen Ländern werden Lösungsansätze und Standards für eine verbesserte Governance von öffentlichen Bauprojekten diskutiert, das heißt Prinzipien, Strukturen und Organisationskulturen, die Verantwortlichkeit, Performance und Qualität fördern. Die Erfahrungen aus öffentlichen Großprojekten zeigen, dass die Projektsteuerungskompetenz des öffentlichen Sektors gestärkt werden muss. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist eine strategische und in wesentlichen Teilen nicht delegierbare Kernkompetenz der öffentlichen Hand. von öffentlichen Bauprojekten WISSEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 jekte effizienter und im Zeit- und Kostenrahmen realisiert werden“, so der Minister bei der Ankündigung des Stufenplans im Dezember 2015. Planen und Bauen mit BIM soll für die öffentlichen Infrastrukturprojekte ab 2020 verbindlich gemacht werden - „eine Modernisierungsoffensive für die weltweit tätige deutsche Bauindustrie“. Es ist sicher notwendig, den Rückstand Deutschlands bei der Nutzung der digitalen Technologien in öffentlichen Bauprojekten gegenüber anderen Ländern aufzuholen. Doch die Einführung von BIM und die notwendige Verbesserung der Performanz in öffentlichen Bauprojekten setzen ihrerseits voraus, dass die Defizite im Managetionsplan Großprojekte“ vom Bundeskabinett verabschiedet wurden, sind spürbare praktische Verbesserungen noch nicht erkennbar. BIMsalaBIM Aus der Sicht des Ministers für digitale Infrastruktur hat die Empfehlung der Reformkommission, „eine neue, moderne, also digitale Planungskultur zu etablieren“, höchste politische Priorität. „Mit BIM lassen sich Risiken deutlich minimieren, Bauzeiten erheblich verkürzen und Kosten spürbar senken.“ - „Wir starten eine Offensive zur Digitalisierung der Baubranche. Mit modernsten digitalen Methoden sollen Baupro- Frage, wer konkret wofür verantwortlich ist: „Alle am Bau Beteiligten tragen zu den Problemen bei. Sie können nur gemeinsam gelöst werden.“ Die Handlungsempfehlungen des Kommissionsberichts „richten sich an alle, die an der Planung und Realisierung von Großprojekten beteiligt sind, den Gesetzgeber und die Gestalter von Regelwerken“ [4]. Eine Kommissionsmehrheit aus Verbandsvertretern, die in Personalunion Vertreter privatwirtschaftlicher Bauunternehmen oder von großen privaten Planungsbüros und Projektgesellschaften sind, neigt verständlicherweise zu Konsensempfehlungen im Brancheninteresse. Obwohl die Empfehlungen des Berichts Ende 2015 als „Ak- Costs Overruns and Project Size* Project Size Not finished Finished Total Average Cost Overruns (in %) No. of Projects (n) Average Cost Overruns (in %) No. of Projects (n) Average Cost Overruns (in %) No. of Projects (n) Large 37 21 100 23 71 44 Medium 40 19 59 60 55 79 Small 48 11 78 36 71 47 Total 41 51 73 119 63 170 * Projects are “small“ if they were planned to cost less than EUR 50 million, “medium“ if they were planned for more than EUR 50 million and “large“ if they were planned for more than EUR 500. Tab. 1: Kostenüberschreitungen öffentlicher Projekte nach Projektgröße; Quelle: Hertie School of Governance Abb. 1: Kostenüberschreitungen öffentlicher Projekte nach Branchen; Quelle: Hertie School of Governance projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 28 WISSEN im bauherrenseitigen Projektteam stärker zu bündeln und zu personalisieren sowie Wissenstransfer und Schulungen auszubauen. Das BMUB will in der Bundesbauverwaltung verstärkt die Umsetzung eines qualifizierten Projektmanagements und organisatorische Maßnahmen zur Qualitätssicherung über die gesamte Projektlaufzeit hinweg einfordern, insbesondere vor Beginn jeweils neuer Planungs- und Projektphasen und darauf hinwirken, dass bei allen größeren Bauvorhaben auf Nutzerseite frühzeitig ein „Gegenpart“ der bauverwaltungsseitigen Projektleitung eingesetzt wird, damit die Nutzeranforderungen rechtzeitig, kompetent, autorisiert, gebündelt und nachhaltig in das Projekt eingebracht werden. Im Rahmen einer Projektmanagementrichtlinie wird das BMUB Standards für den Bundeshochbau festlegen, die auch die Projektvorbereitungsphase und die Inbetriebnahmephase umfassen. Die vom BMUB formulierten Maßnahmen richten sich nicht nur allgemein an alle Beteiligten, vielmehr ist dieses Programm im eigenen Geschäftsbereich umzusetzen. Dies gibt Anlass zur Hoffnung auf ihre praktische Umsetzung. Ihre Aufnahme in das Aktionsprogramm der Bundesregierung ist daher empfehlenswert. Internationale Erfahrungen Deutschland steht mit seinen Problemen bei Großprojekten nicht allein da. Weltweite Studien über das Scheitern öffentlicher Projekte und Programme haben deutliche Hinweise dafür ergeben, dass Defizite in der Governance von Projekten und Programmen - das heißt fehlende transparente und angemessene Verantwortungsstrukturen und eine mangelnde förderliche Projektkultur - eine gemeinsame Ursache für Fehl- „Das BMUB sieht in einem qualifizierten Projektmanagement eine der wesentlichen Aufgaben und eine Kernkompetenz der Bundesbauverwaltung. Voraussetzung dafür ist die quantitative und qualitative Verbesserung der eigenen Kernkompetenz durch verstärkte Eigenerbringung. Projektleitung und Projektsteuerung sollen grundsätzlich von der Bauverwaltung selbst erbracht werden. In den Bauverwaltungen muss dazu eine projektorientierte Aufbauorganisation durchgesetzt werden. Die Vergabe von Projektsteuerungsleistungen an Externe soll auf Ausnahmefälle beschränkt werden und nur bei sehr großen Baumaßnahmen und nur unterstützend erfolgen. Statt Komplettwerkverträge für externe Projektsteuerung abzuschließen, sollen diese Leistungen möglichst in das Projektmanagementteam auf Bauherrenseite integriert werden.“ Starke und kompetente bauverwaltungsseitige Projektleitungen sind für das BMUB Voraussetzung für den Erfolg. „Die Projektleitungen der Bundesbauverwaltung müssen für die erfolgreiche Steuerung des Planungsteams auf Augenhöhe mit externen Architekten, Fachplanern, Baufirmen, Nutzern und Behörden arbeiten. Dazu müssen sie über hohe Fach- und Führungskompetenz verfügen.“ Deshalb werde sich das BMUB für die Stärkung der Rolle der bauverwaltungsseitigen Projektleitung sowie für eine adäquate Personalentwicklung und Vergütung der damit beauftragten Beschäftigten einsetzen und sicherstellen, dass interne Projektleiter über die einschlägigen Erfahrungen und Kenntnisse verfügen. Geplant ist, die personelle Ausstattung der Bauverwaltungen quantitativ und qualitativ zu verbessern, die Aufbau- und Ablauforganisation der Bauverwaltungen auf stärkere Projektorientierung hin zu überprüfen, die Projektmanagementaufgabe, -verantwortung und -befugnisse ment und der Governance der öffentlichen Projekte beseitigt, die dazu notwendigen öffentlichen Bauherrenkompetenzen aufgebaut und projektfreundliche gesetzliche Rahmenbedingungen geschaffen werden. Darüber hinaus stellt sich die Frage nach einer wirksamen Governance eines nationalen Programms zur Digitalisierung der Baubranche, mit der der Rückstand der deutschen Bauindustrie aufgeholt werden kann. „Reformprogramm Bundesbau“ des BMUB In dem im April 2016 vom Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB) herausgegebenen Reformprogramm „Reform Bundesbau - Bessere Kosten-, Termin- und Qualitätssicherheit bei Bundesbauten“ [5] werden tiefergehende Ursachen für Überschreitungen benannt und weitergehende Handlungsempfehlungen gegeben. Aus Sicht des BMUB ist gutes Projektmanagement die Basis für den Projekterfolg. „Durch eine qualifizierte und mit Entscheidungsbefugnissen ausgestattete Gesamtprojektleitung sowie eine stringente Projektsteuerung von Kosten, Terminen, Qualitäten und Quantitäten über alle Projektphasen hinweg können Fehlentwicklungen vermieden oder zumindest so frühzeitig erkannt werden, dass wirksam gegengesteuert werden kann. … Die Spielregeln eines Projekts muss die Projektleitung der Bundesbauverwaltung durchsetzen. Dafür muss sie die entsprechende Entscheidungskompetenz erhalten und in dieser Rolle umfassend von allen anderen Akteuren akzeptiert sein. Dies erfordert bei manchen Projektbeteiligten einen Kulturwandel.“ Die Verantwortung für das Projektmanagement liegt aus der Sicht des BMUB beim Bauherren. Abb. 2: Ehemaliger BER-Aussichtsratsvorsitzender Wowereit; Foto: Günter Wicker/ Flughafen Berlin Brandenburg GmbH WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Projektmanagementkompetenz als strategische Kernkompetenz Die Beispiele aus öffentlichen Großprojekten zeigen, dass die Management- und Steuerungskompetenz des öffentlichen Sektors gestärkt werden muss. Der Staat muss das Heft des Handelns in der Hand behalten, die dazu erforderlichen Fähigkeiten stärken und sich dabei entsprechend den neuen Herausforderungen weiterentwickeln. Dies gilt auch für die Fähigkeit, politische Strategien durch komplexe Programme und Projekte umzusetzen. Auftraggeber müssen entsprechend ihrer Verantwortung kompetent und aktiv Einfluss nehmen. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist eine strategische und in wesentlichen Teilen nicht delegierbare Kernkompetenz der öffentlichen Hand. Wesentlich für den Erfolg öffentlicher Projekte ist die Rolle der Führungskräfte der Verwaltung als Auftraggeber, als Projektsponsor oder als Mitglied eines Lenkungsausschusses. Führungskräfte brauchen Klarheit über ihre Rolle und Verantwortung in Projekten: Sie müssen in der Lage sein, • Projekte mit klaren Zielen und förderlichen Rahmenbedingungen aufzusetzen, • sie so zu steuern, dass Kurs auf die nachhaltige Erreichung der politischen Ziele und des angestrebten Nutzens gehalten wird, QA Reviews sind für alle durch den Staat finanzierten Großprojekte verbindlich. 2002 wurde begleitend ein interdisziplinäres Forschungsprogramm aufgesetzt. Eine erste Auswertung in 2013 zeigte: 80 Prozent der ersten 40- Projekte wurden ohne Kostenüberschreitung abgeschlossen [6]. Das niederländische Ministerium für Infrastruktur und Umwelt führte 2007 das MIRT-System ein, um Kohärenz und Synergie zwischen verschiedenen Politikfeldern sicherzustellen. Es stellt einen Überblick über alle laufenden Infrastrukturprojekte zur Verfügung und gibt ein verbindliches Regelwerk vor, nach dem alle staatlich finanzierten Projekte zu entwickeln sind. Dazu gehören insbesondere vier Gateway Reviews [6]. Das durch den Deutschen Project Excellence Award 2015 ausgezeichnete Infrastrukturprojekt „Feste Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel“ zeigt die wichtigsten Erfolgsfaktoren: gute und belastbare Projekt-Governance, verantwortungsvoll wahrgenommene Auftraggeberrolle, herausragendes Stakeholdermanagement, vorbildhafte Teamführung & -kultur, hohe Priorität für die Personalqualität, kompromisslose, am Ziel- und Qualitätsoptimum orientierte Projektorganisation und -steuerung, große Innovationskraft durch Lernen aus anderen Branchen und vergangenen Projekten, Orientierung am Ganzen und Vermeiden von Optimierungen auf Kosten Anderer [7]. schläge sind, die oft in erheblichen Verlusten an Ressourcen und Zukunftschancen münden. Länder wie Großbritannien oder Norwegen haben bereits seit Jahren Konsequenzen aus diesen Schwierigkeiten gezogen und arbeiten mit hoher Priorität an der Entwicklung ihrer Projektmanagementkompetenzen [3]. So hat die britische Regierung bereits zwischen 1996 und 2009 moderne Projektmanagementstandards und Richtlinien für die Governance von öffentlichen Projekten entwickelt. 2011 hat sie ein ressortübergreifendes Kompetenzzentrum „Major Projects Authority“ für alle öffentlichen Großprojekte beim Prime Ministers Office etabliert. Seit 2015 müssen alle „Senior Responsible Owners“ in Regierungsbehörden, die ein Großprojekt verantworten, eine dreißigtägige berufsbegleitende Zusatzausbildung im Projektmanagement auf akademischem Niveau absolvieren. Das norwegische Finanzministerium hat im Jahr 2000 ein Qualitätssicherungsverfahren (Quality Assurance, QA) für öffentliche Großprojekte eingeführt. Es sieht zwei externe Gateway Reviews in den beiden frühen Phasen eines Projekts vor, nämlich vor der Kabinettsentscheidung sowie vor der Parlamentsentscheidung. Alle QA-Berichte sind öffentlich, um volle Transparenz herzustellen. Dies erzeugt einen erheblichen Druck, professionelle Standards einzuhalten. Die externen Abb. 3: Flughafen ohne Passagiere; Foto: Günter Wicker/ Flughafen Berlin Brandenburg GmbH projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 30 WISSEN Portfolios (PPP), klärt die Verantwortlichkeiten der PPP-Aufsichtsgremien, die Aufgaben der Governance von PPP sowie Vorgaben der Aufsichtsgremien für das Management von PPP auf der Grundlage der Werte und Prinzipien der Organisation sowie gesetzlicher Verpflichtungen und Standards. Ein Governance Framework soll Wertschöpfung für Stakeholder, Nutzencontrolling sowie angemessene Kompetenzen, Autorität und Erfahrungen für Aufsichtsgremien sicherstellen. Verantwortlichkeiten für ethische Werte, Nachhaltigkeit, Berücksichtigung von Stakeholderinteressen und die Etablierung von Managementrichtlinien, insbesondere für das Risikomanagement, werden definiert [10]. Kulturwandel gegen organisierte Verantwortungslosigkeit In Großunternehmen und Behörden haben sich schlechte Governance-Praktiken herausgebildet: Immer mehr Mitarbeiter sind nur für Prozesse verantwortlich und nicht für Ergebnisse. Das hat Projekten, Programmen und Portfolios [8]. Als einen Kernbereich der organisationalen Kompetenz beschreibt sie die PP&P-Governance als den Teil der Unternehmensführung der Organisation, der sich mit Projekten, Programmen und Portfolios befasst. Projekt-Governance-Standards Projekt-Governance umfasst die Bereiche der Governance - das heißt des Rahmens für die Führung und Steuerung einer Organisation -, die sich spezifisch auf Projekte beziehen, z. B. Festlegung der Managementstruktur, anzuwendende Richtlinien und Prozesse, Grenzen der Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten der Stakeholder sowie Berichterstattung und Eskalation bei Problemen oder Risiken [9]. Der internationale Normenentwurf ISO/ DIS 21505 „Project, Programme and Portfolio Management (PPP) - Guidance on Governance“ beschreibt den Kontext für die Governance von Projekten, Programmen und • das Vertrauen der Stakeholder zu gewinnen und zu erhalten sowie • alle mit dem Projekt verbundenen Risiken zu verstehen und mit ihnen umzugehen. Für die Verwaltung bedeutet dies die systematische Entwicklung angemessener Projektmanagementkompetenz auf allen Führungsebenen. In den letzten Jahren hat die Frage der organisationalen Projektmanagementkompetenz und des diesbezüglichen Reifegrades der Organisation (Menschen und Prozesse) stärkere Beachtung gefunden. Über klassische Kompetenzen der Planung und Steuerung von Einzelprojekten hinaus geht es heute in großen Organisationen um das Management von einer Vielzahl vernetzter Projekte, Programme und Projektportfolios, durch die insgesamt die Ziele und die Strategien umgesetzt werden. Der internationale Kompetenzstandard IPMA Organisational Competence Baseline (OCB) führt das Konzept der organisationalen Kompetenz für das Management von Projekten ein als ganzheitlichen Ansatz für Organisationen zur Stärkung ihres Managements von Abb. 4: Organisationale Kompetenz für das Management von Projekten, IPMA Organisational Competence Baseline (OCB) 1.0 WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 [7] Steeger, Oliver: „Deutscher Project Excellence Award“ der GPM geht an Projekt im Gotthard-Tunnel. In: projektManagement aktuell 5/ 2015 [8] International Project Management Association (IPMA): Organisational Competence Baseline (OCB) 1.0. GPM, 2014 [9] International Standards Organisation: ISO 21500: 2012 Guidance on project management. Genf 2012 [10] International Standards Organisation: ISO/ DIS 21505: 2015 Project, programme and portfolio management - Guidance on Governance. Genf 2015 Schlagwörter Bauprojekte, Governance, Standards, Verwaltung Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.03 Compliance, Standards und Regelungen, 1.05 Kulturen und Werte Autor Norman Heydenreich setzt sich als Hauptstadtrepräsentant der GPM e. V. für die Stärkung der Projektmanagementkompetenz in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft und damit für die Zukunftsfähigkeit des Standorts Deutschland ein. Er engagiert sich für internationale Projektmanagementstandards im Deutschen Institut für Normung DIN und in der International Standards Organisation ISO. Seine Managementerfahrung - unter anderem als CIO der Landesbank Sachsen sowie als Vertriebsdirektor Öffentliche Verwaltung und Director Government Relations bei Microsoft Deutschland - bringt Norman Heydenreich in die von ihm gegründete Management Akademie Weimar ein. An der TU Berlin nimmt er Lehraufträge zu den Themen „Projektmanagement“ und „Projektgovernance“ wahr. Er studierte Mathematik, Physik und Philosophie in Tübingen. Anschrift: Management Akademie Weimar, Gutenbergstraße 1, 99423 Weimar, Mobil: 01 78/ 2 66 71 20, E-Mail: N.Heydenreich@ management-akademie-weimar.de Deutschland, Großbritannien und Skandinavien erscheinen die bisherigen Initiativen der Bundesverwaltung als nicht ausreichend, um die Governance und Performance öffentlicher Großprojekte grundlegend zu verbessern. Eine dominierende Rolle der Privatwirtschaft bei der Governance der politischen Reformvorhaben birgt die Gefahr von Interessenkonflikten. Mit der zunehmenden Größe und Komplexität der Bau- und Infrastrukturprojekte nehmen auch die Herausforderungen des Managements dieser Projekte zu. Das gilt im besonderen Maße für die öffentlichen Großprojekte, die zum Teil in einem nicht hinnehmbaren Maße aus dem Ruder laufen. Der Ruf des Standorts Deutschland und insbesondere der deutschen Projektwirtschaft wird durch solche Projekte international beschädigt. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird sich auch aus diesem Grund in Zukunft noch mehr in dem Bereich der Bau- und Infrastrukturprojekte engagieren.  Literatur [1] Kostka, G.: Großprojekte in Deutschland - Zwischen Ambition und Realität. Hertie School of Governance, 2015, www.hertie-school.org/ de/ infrastruktur. Das detaillierte Arbeitspapier und Fallbeispiele sind unter dem genannten Link zum Download verfügbar. [2] Heydenreich, N.: Thesen und Empfehlungen zum Bericht der Reformkommission des BMVI „Bau von Großprojekten“. In: projektManagement aktuell 4/ 2015 [3] Heydenreich, N.: Projektgovernance in Staat und Verwaltung. In: Schönert, S./ Münzberg, M./ Staudt, D. (Hrsg.): Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung, 2016 [4] Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur: Reformkommission Bau von Großprojekten - Endbericht. Juni 2015, https: / / www.bmvi.de/ SharedDocs/ DE/ Anlage/ Verkehr UndMobilitaet/ reformkommission-bau-grosspro jekte-endbericht.pdf? __blob=publicationFile [5] Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB): Reform Bundesbau - Bessere Kosten-, Termin- und Qualitätssicherheit bei Bundesbauten. April 2016, www.bmub.bund.de/ fileadmin/ Daten_ BMU/ Pools/ Broschueren/ reform_bundes bau_broschuere_bf.pdf [6] Klakegg, O. J./ Williams, T./ Shiferaw, A. T.: Taming the ‘trolls’: Major public projects in the making. In: International Journal of Project Management, 2015 insbesondere in Projekten verheerende Auswirkungen. Starre Verfahren und Methoden, die für eine Vielzahl von Anwendungen vorgedacht sind, reichen nicht mehr aus. Ein Standard bzw. ein Vorgehensmodell gibt Struktur, aber nicht mit allen Details und einer Vollkaskoversicherung gegen alle Eventualitäten. Ein perfektes Sicherheitsnetz für Projekte gibt es nicht. Mit immer detaillierteren und perfekteren Plänen, Methoden und Tools versucht man vergeblich, dieses Netz aufzuspannen. Im Endeffekt erreicht man so aber genau das Gegenteil, nämlich die organisierte Verantwortungslosigkeit. Komplexe Projekte brauchen mehr Verantwortung, Vertrauen und Gestaltungsspielraum für die Akteure im Projekt. Die Herausforderungen der heutigen Projekte erfordern Manager, die auf Basis ihres eigenen Erfahrungsschatzes flexibel und pragmatisch entscheiden, mutig vorangehen, unbeirrt einen Weg zum Ziel suchen und das Risiko nicht scheuen, auch mal in eine Sackgasse zu geraten. Jedes Projekt braucht die Bereitschaft der Projektbeteiligten, Verantwortung zu übernehmen und eigene Entscheidungen zu treffen, situationsbezogen, immer mit dem Blick auf das Projektziel - und manchmal auch darüber hinaus. Wir benötigen also nicht einfach „mehr Governance“, sondern „Good Governance“. Das heißt: Prinzipien, Verantwortungsstrukturen und eine Kultur, die es den Entscheidern erleichtert, Verantwortlichkeit, Performance und Qualität zu fördern. Wesentlich dabei ist die Klärung und Stärkung der Verantwortung der Entscheider als Projekt-Owner und -Sponsoren. Zwischen Entscheidern in Vorständen und Politik einerseits und Projektmanagern andererseits bestehen vielfach noch erhebliche Kommunikationsdefizite. Ohne eine gemeinsame Sprache und die enge Abstimmung zwischen Entscheidern und Projektmanagern und ohne Integration der Strategiewelt in die Projektwelt kann die Umsetzung von Strategien nicht gelingen. Schlussfolgerungen Entscheidende Ursache für die Probleme großer öffentlicher Projekte ist die fehlende Bündelung der Kräfte der Projektbeteiligten auf gemeinsame Projektziele durch eine angemessene Governance. Das heißt: Prinzipien, Verantwortungsstrukturen und eine Kultur, die Verantwortlichkeit, Performance und Qualität fördert. Ausgehend von einer Analyse des Standes öffentlicher Großprojekte sowie der Reformbestrebungen in projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 32 WISSEN Internationale Norm für Projekt-Governance auf dem Weg zur Publikation Auf seinem Meeting vom 24. bis 28. Oktober 2016 in Athen hat das ISO-Komitee TC 258 „Project, Programme and Portfolio Management“ den neuen internationalen Normenentwurf ISO/ DIS 21505 „Project, Programme and Portfolio Management - Guidance on Governance“ verabschiedet und auf den Weg der Publikation gebracht. Eine wesentliche Ursache für die Probleme großer Projekte liegt in Defiziten der Projekt-Governance, das heißt Prinzipien, Strukturen und eine Kultur, die Verantwortlichkeit, Performance und Qualität von Projekten fördern. Projekt-Governance umfasst die Bereiche der Governance einer Organisation, die sich spezifisch auf Projektvorgänge beziehen [1]. Seit 2013 entwickelt die Working Group 2 des ISO TC 258 den internationalen Normenentwurf ISO/ DIS 21505 „Project, Programme and Portfolio Management - Guidance on Governance“. Dieser Normenentwurf wurde im Mai 2016 als Draft International Standard (DIS) mit nur einer Gegenstimme verabschiedet [2]. In Athen wurden die letzten Kommentare der nationalen Normierungsgremien berücksichtigt und die finale Fassung des Normenentwurfs durch die Working Group und das Komitee TC258 verabschiedet und auf den Weg der Publikation gebracht. Die neue Norm ISO 21505 kann sich nun auf eine 100-prozentige Zustimmung der nationalen Normungsgremien stützen. Sie beschreibt den Kontext für die Governance von Projekten, Programmen und Portfolios (PPP) und stellt dafür Leitlinien bereit. Ihre Zielgruppen sind: • Aufsichtsgremien, Vorstände, Geschäftsführer und obere Führungskräfte, die Entscheidungen über Projekte, Programme oder Portfolios treffen oder beeinflussen, • Sponsoren, Lenkungsgremien und PMOs, die Projekte, Programme oder Portfolios steuern, • Projekt-, Programm- oder Portfoliomanager sowie • Stakeholder oder Berater, die in die Entwicklung und Implementierung von Projekten, Programmen oder Portfolios involviert sind. Die Norm klärt die Verantwortlichkeiten der PPP-Aufsichtsgremien, die Unterschiede zwischen Management und Governance von PPP, die Aufgaben der Governance von PPP sowie Vorgaben der Aufsichtsgremien für das Management von PPP auf der Grundlage der Werte und Prinzipien der Organisation sowie gesetzlicher Verpflichtungen und Standards. Ein Governance Framework soll zur Wertschöpfung für Stakeholder beitragen, ein Nutzencontrolling ermöglichen und angemessene Fähigkeiten, Kompetenzen, Autorität, Erfahrungen und Ressourcen für Aufsichtsgremien sowie die Delegation von Governance-Verantwortung sicherstellen. Definiert werden Verantwortlichkeiten für ethische Werte, Nachhaltigkeit, Berücksichtigung von Stakeholderinteressen und die Etablierung von Managementrichtlinien, insbesondere für das Risiko-, Kompetenz-, Qualitäts- Kommunikations- und Gesundheitsmanagement. Als Grundlage der Normierungsarbeit wurden Corporate Governance-Grundsätze der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) in Prinzipien für Projekt-Governance überführt [3]. Ziel der OECD-Grundsätze ist es, dazu beizutragen, eine Kultur professioneller und ethischer Werte zu entwickeln, die Voraussetzungen für gut funktionierende Märkte schafft. Sie verstehen sich als Teil eines allgemeineren Konzepts von Kontrolle und Gegenkontrolle und genießen hohe internationale Zustimmung [4]. Durch die Ableitung der Prinzipien einer Projekt-Governance-Norm aus den Prinzipien der OECD-Grundsätze kann - über formale, strukturelle und prozedurale Festlegungen hinaus - auch auf normative Prinzipien Bezug Die Working Group 2 (Governance of PPP) des ISO-Komitee TC 258 feiert ihren Erfolg. Foto: Jouko Vaskimo WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 genommen werden, wie etwa Rechte der Stakeholder, Offenlegung und Transparenz, Pflichten des Aufsichtsorgans sowie Nachhaltigkeit und ihre ethische Fundierung. Insbesondere die Governance internationaler Projekte mit Projektpartnern aus unterschiedlichen Ländern und Kulturkreisen erhält so eine breitere Basis. Die im angelsächsischen Bereich verbreitete Fokussierung auf die Definition von Prozessen ist dafür nicht ausreichend. Als Experte des DIN Arbeitsausschuss „Projektmanagement“ in der ISO-Arbeitsgruppe habe ich mich - gemeinsam mit Vertretern anderer nationaler Standardisierungsgremien - für diese Sicht eingesetzt. Ein noch stärkeres Engagement der deutschen Wirtschaft und öffentlichen Verwaltung bei der Formulierung nationaler Positionen im Arbeitsausschuss „Projektmanagement“ des DIN würde die Durchsetzung deutscher und europäischer Positionen im Rahmen der internationalen Normung erleichtern. Auch die europäische Zusammenarbeit in Fragen der Projektmanagementstandards sollte gestärkt werden [5]. Der Rahmen für die Weiterentwicklung der internationalen Projektmanagementnormen des ISO TC258: • ISO 21500: 2012 Guidance on project management • ISO/ DIS 21503: 2016 Project, programme and portfolio management - Guidance on programme management • ISO 21504: 2015 Project, programme and portfolio management - Guidance on portfolio management • ISO/ DIS 21505: 2016 Project, programme and portfolio management - Guidance on Governance sowie der nationalen Projektmanagementnormen [7]: • DIN-69900 (Netzplantechnik), • DIN 69901 (Projektmanagementsysteme) und • DIN 69909 (Multiprojektmanagement) ist der Arbeitsausschuss NA 147-00-04 AA „Projektmanagement“ des DIN-Normenausschuss NQSZ, in dem interessierte Kreise aus Wirtschaft, Verwaltung und Zivilgesellschaft nach den Regeln des Deutschen Instituts für Normung DIN e.V. mitwirken können [6]. Einen niedrigschwelligen und kostenfreien Zugang zur Mitwirkung an der Weiterentwicklung von Normen und Standards im Projektmanagement bietet die GPM Fachgruppe „Normen im PM“. Die Fachgruppe erarbeitet - gemeinsam mit Experten anderer GPM Fachgruppen - Standards im Projektmanagement und bringt diese als nationale und internationale Normvorschläge in den Arbeitsausschuss „Projektmanagement“ im DIN ein [6]. Darüber hinaus unterstützt sie die Anwendung von Normen, insbesondere bei der Erstellung von Schulungs- und Trainingsunterlagen. Autor: Norman Heydenreich  Literatur [1] ISO 21500: 2012 Guidance on project management. Genf 2012 [2] ISO/ DIS 21505: 2015.2 Project, programme and portfolio management - Guidance on Governance. Genf 2016 [3] ISO/ TC258/ SG 1: Governance Study Group Project: Governance Study Report. 2013 [4] OECD-Grundsätze der Corporate Governance. 2004 [5] Heydenreich, N: Projektgovernance in Staat und Verwaltung. In: Schönert, S., Münzberg, M., Staudt, D. (Hrsg.): Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung. 2016 [6] Rietz, S./ Röschlein, R.: Eine Investition in die Normung ist eine Investition in die Zukunft. In: projektManagement aktuell 4/ 2016 [7] DIN-NORMEN IM PROJEKTMANAGEMENT. Sonderdruck des DIN-Taschenbuchs 472, www.gpmipma.de/ know_how/ pm_normen_und_standards.html info@strategyex.de | www.strategyex.de IT-Projekte managen Lernen Sie bewährte Strategien kennen, mit denen Sie IT-Projekte jeder Größe zum Erfolg führen 08.-10.03.2017 in München 19.-21.06.2017 in Frankfurt/ Main 16.-18.10.2017 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dbr Verhandlungstechniken für Projektmanager Mit Konflikten konstruktiv umgehen und verschiedene Verhandlungsstrategien erfolgreich einsetzen 29.-31.03.2017 in München 03.-05.07.2017 in Frankfurt/ Main 18.-20.09.2017 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cw3 High Impact Communication Erfolgsfaktor Kommunikation dank professioneller Rhetorik überzeugend auftreten und zielführend kommunizieren 29.-31.03.2017 in Frankfurt/ Main 28.-30.06.2017 in München 20.-22.11.2017 in Zürich Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfm Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Melden Sie sich jetzt an! 5 % Discount bei Angabe Ihres VIP-Codes VIPADPMA117 bis zum 31.03.2017 Projektmanagement Training Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm I n f o s u n d A n m e l d u n g : + 4 9 ( 0 ) 6 9 2 4 4 3 2 7 - 3 7 9 5 • i n f o @ s t r a t e g y e x . d e • w w w . s t r a t e g y e x . d e 2 0 % F r ü h b u c h e r - R a b a t t b i s 8 W o c h e n v o r K u r s b e g i n n m i t V I P C o d e D M - K A T - 2 0 1 7 Seminare E-Training Inhouse-Schulungen Zertifizierungen Apple Watch ® * J e t z t a n m e l d e n u n d e i n e A p p l e W a t c h S p o r t g e w i n n e n ! * U n t e r a l l e n T e i l n e h m e r n , d i e s i c h b i s z u m 3 1 . 1 2 . 2 0 1 6 f ü r e i n S e m i n a r a n m e l d e n , v e r l o s e n w i r e i n e A p p l e W a t c h S p o r t 3 8 m m . A p p l e W a t c h i s a t r a d e m a r k o f a p p l e I n c . r e g i s t e r e d i n t h e U . S . a n d o t h e r c o u n t r i e s ProJEkTmAnAgEmEnT Trainingsprogramm 2017 TwentyEighty Strategy Execution Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 34 WISSEN kann, da sich zum Beispiel die Führungssituationen mit Fortschreiten des Projektes verändern. Transaktionales und transformationales Führen müssen sich ergänzen Gute Führung besteht laut herrschender Lehrmeinung aus einer Kombination transaktionaler und transformationaler Verhaltensweisen [2]. Transaktionale Führung basiert auf dem Austauschprinzip und sichert die „Normalleistung“. Das Team erhält klare Ziele, erfüllt die vereinbarten Aufgaben und zeigt Engagement. Im Gegenzug gibt die Projektleitung Feedback, belohnt gute Leistungen mit Unterstützung und (evtl. auch monetärer) Anerkennung. Bei der transformationalen Führung hingegen geht es nicht um Geben und Nehmen, sondern um eine Transformation des Teams bzw. seiner einzelnen Mitglieder. Deren Werte und Einstellungen werden durch die Projektleitung so positiv beeinflusst, dass die Teammitglieder, ohne ständig Kosten und Nutzen zu bilanzieren, bereit sind, sich für das Projekt überdurchschnittlich zu engagieren und einzusetzen. Dazu müssen folgende Bedingungen erfüllt sein: • Das Team vertraut der Projektleitung, sieht sie als Vorbild an, respektiert und bewundert sie. • Die Projektleitung gibt anspruchsvolle Ziele vor und schafft es, das Team für diese Ziele zu begeistern. Sie stärkt den Teamgeist und verbreitet Optimismus. • Die Projektleitung stellt Routinen, Gewohnheiten und Erwartungen infrage und ermuntert das Team, selbständig innovative Problemlösungen zu finden. • Die Projektleitung widmet sich individuell den Teammitgliedern, vermittelt ihnen Wertschätzung und entwickelt ihre Fähigkeiten und Stärken. An dieser Aufzählung wird einerseits deutlich, aushalten können muss. Da Projektleitungen verhältnismäßig wenig Belohnungs-, Bestrafungs- und funktionale Macht besitzen, ist ihre Reputation von größter Bedeutung, da sie dazu beiträgt, die Akzeptanz wichtiger Stakeholder und das Commitment des Teams zu sichern. Als Vorbild beeinflusst die Bauprojektleitung das Verhalten ihres Teams. Dennoch ist es fraglich, ob es in Bauprojekten einen „idealen Führungsstil“ oder eine „ideale Führungspersönlichkeit“ geben Termin- und Kostenüberschreitungen sowie technische Probleme sind bei großen Bauvorhaben an der Tagesordnung, zu trauriger Berühmtheit gelangten Beispiele wie der Berliner Flughafen und die Elbphilharmonie in Hamburg. Das Risiko eines Scheiterns ist bei Bauprojekten besonders groß, nicht nur aufgrund der Neuartigkeit und Komplexität der Aufgabe, auch der Zeitdruck ist enorm. Kosten werden oft absichtlich zu optimistisch geplant, alles soll „im ersten Anlauf“ geschafft werden und es gilt, die Interessen einer Vielzahl von - oft auch politischen - Stakeholdern zu wahren. Bauprojekte stellen daher an ihre Führung besonders hohe Anforderungen. Generelle Anforderung an die Führung von Bauprojekten Ein Bauprojekt kann als komplexer Personalmanagement- und Führungsprozess aufgefasst werden, bei dem es darum geht, verschiedene Gruppen von Individuen aus unterschiedlichen Disziplinen und Organisationen dazu zu bringen, gemeinsam Projektziele in einer bestimmten Zeit zu erreichen. Dafür brauchen Leitungen von Bauprojekten nicht nur das Fach- und Erfahrungswissen, um große Teams aus Spezialisten zu koordinieren und Beziehungen aufzubauen. Die vielen ineinander verwobenen, parallelen Prozesse bedeuten einen immensen Kommunikationsaufwand und erfordern entsprechende Skills. Die Projektleitungen müssen einerseits Verantwortung für das Projekt übernehmen und dabei anderseits ihre eigenen Grenzen kennen. Dies bedeutet auch, dass sie ihrem Team Vertrauen schenken, es in Entscheidungsprozesse einbeziehen und konstruktiv Feedback geben müssen. Gerade komplexe Bauprojekte erfordern zudem eine hohe Ambiguitätstoleranz, d. h. dass die Projektleitung Unklarheiten und Unsicherheit Partizipation als Erfolgsrezept für jede Situation? Führung in Bauprojekten Autoren: Martin Rost, Rafaela Kraus, Nicole Graiss, Christoph Ehrhardt >> Für eilige Leser Die aktuelle Forschung und die Zertifikatslehrgänge zum Projektmanagement (z. B. der GPM) lassen erkennen, dass den „weichen“ Faktoren im Projektmanagement immer mehr Beachtung geschenkt wird. Daher ist es verwunderlich, dass die Führung in den komplexen Projekten der Baubranche bislang kaum untersucht wurde, obwohl der Erfolg eines Bauprojektes entscheidend davon abhängt, wie die großen und äußerst heterogenen Teams geführt werden. In einer Studie von Graiss [1] wurden Interviews zum partizipativen Führen mit Experten für Bauprojekte inhaltsanalytisch ausgewertet. Hier erfahren Sie, welche Verhaltensweisen einen angemessenen und erfolgreichen Führungsstil im Bauprojektmanagement auszeichnen und erhalten konkrete Empfehlungen für die Steuerung Ihrer Projekte. WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 zu selbstständigem Handeln ermutigt werden [7]. Gleichzeitig werden verbindliche und für alle geltende Entscheidungen sowie die Erfolgskontrolle durch die Führungskraft sichergestellt. Ein Zusammenhang zwischen partizipativer Führung und der Motivation, der Arbeitszufriedenheit und der Bindung der Mitarbeiter sowie damit verbundene Leistungssteigerungen konnten nicht nur in zahlreichen Studien nachgewiesen werden [8, 9], Partizipation der Mitarbeitenden entspricht auch der heutigen Vorstellung, wie in Organisationen zusammengearbeitet werden sollte. Man geht davon aus, dass das Kreativitätspotenzial von Teams steigt, wenn Entscheidungen gemeinsam getroffen werden und die Mitarbeiter ihre Ideen einbringen und diskutieren können [10]. Wenngleich das Einbeziehen der Mitarbeiter die Entscheidungsgeschwindigkeit senkt und sich die Führungsforschung weitgehend einig ist, dass es den einen idealen Führungsstil nicht gibt, könnte partizipative Führung aufgrund der genannten Vorteile als ideal für Bauprojekte angesehen werden. Warum ist hier ein hohes Maß an Partizipation sinnvoll? Die Teams bestehen aus Spezialisten, die in ihren jeweiligen Gebieten meist mehr Erfahrung und Fachkompetenz besitzen als die Projektleitung. Ein partizipatives Vorgehen erhöht Man kann unschwer erkennen, dass in allen Phasen sowohl transaktionales als auch transformationales Führen wichtig ist. Dennoch gibt es auch situativ sehr unterschiedliche Anforderungen, wie zum Beispiel eine Schwerpunktsetzung beim Aufgreifen von Ideen zu Beginn und beim Kontrollieren des Fortschritts in der Umsetzungsphase. Wie viel Partizipation ist richtig? Comelli und von Rosenstiel [5, S. 85] verstehen unter Führung eine „zielbezogene Einflussnahme auf arbeitende Menschen“. Dabei bewegt sich das Ausmaß der Einflussnahme durch eine Führungskraft zwischen den Polen des autokratischen Führungsstils, bei dem die Führungskraft die Entscheidungen alleine trifft und eigenverantwortlichem Handeln der Mitarbeiter oder der Arbeitsgruppe, bei dem die Führungskraft bzw. die Führungskräfte vor allem den Kontext steuern und die Mitarbeiter die meisten Entscheidungen alleine treffen. Zwischen diesen beiden Polen ist der partizipative Führungsstil angesiedelt [6]. Das zentrale Merkmal des partizipativen Führungsstils ist es, dass das Team und weitere Akteure, wie zum Beispiel zentrale Stakeholder, in die Entscheidungsfindung mit einbezogen und dass transformationale Führung für Bauprojekte gerade dann unerlässlich ist, wenn zum Beispiel hoher Zeitdruck eine große Arbeitsbelastung mit sich bringt oder unvorhergesehene technische Schwierigkeiten bewältigt werden müssen. Transformationales Führen ist jedoch nicht einfach. Die Projektleitung muss nicht nur eine enorme Leistungsbereitschaft und absolute Integrität vorleben, sie muss auch eigene Interessen hintanstellen und bereit sein, Risiken mitzutragen. Transaktionales Führen ist eine Führungsmethode, bei der bestimmte Regeln umgesetzt werden, die „transaktionale Projektleitung“ hingegen muss sich das Vertrauen des Teams verdienen, sich bewähren. Aber auch die Anforderungen an das Team sind höher, es ist gefordert, selbstverantwortlicher und selbstbestimmter zu handeln. Je nach aktuellen Herausforderungen treten eher transaktionale oder transformationale Führungselemente in den Vordergrund. Typische Führungsthemen in den Phasen von Bauprojekten Die Projektphasen in Bauprojekten unterscheiden sich sehr stark. Die Theorie des situativen Führens fordert von der Führungskraft, die jeweilige Situation zu analysieren und dann zu entscheiden, wie sie führen will, also zum Beispiel, in welchem Umfang sie ihre Mitarbeiter beteiligt oder in welchem Umfang sie Kontrolle ausübt [3]. Diese sehr abstrakte Vorgehensweise hat sich in der Praxis nicht durchgesetzt, wohl aber die Idee, dass in unterschiedlichen Funktionsbereichen, zum Beispiel im Vertrieb, in der F&E oder in verschiedenen Situationen, wie zum Beispiel in Krisen, unterschiedlich geführt werden sollte. Projekte in der Baubranche stellen nicht nur generell besondere und vielfältige Anforderungen an Führungskräfte und ihren Führungsstil. Auch die Führungssituation ändert sich mit der Projektphase ganz wesentlich. Während es in den ersten Phasen, wie der Planung, darum geht, möglichst kreative neuartige Ideen mit den vielfältigen Anforderungen der Stakeholder zusammenzuführen, steht in späteren Phasen die effiziente Umsetzung der Planung im Vordergrund. Neuartige Ideen sind nur noch zur Bewältigung unvorhergesehener Probleme notwendig. Typischerweise stellen sich in den einzelnen Phasen des Projektmanagements (nach DIN 69901) folgende Herausforderungen für die Führung (Tab. 1). PM-Phase Führungsanforderungen Initialisierung • Ideen aufgreifen • das Team an deren Bewertung beteiligen • „Lessons learned“ aus früheren Projekten aufgreifen Definition • ein Kernteam bilden • das Team an der Analyse und Bewertung von Entscheidungsalternativen beteiligen • Konsens und Commitment sichern Planung • Klärung: Wer macht was, wann, wie? • das Team an der Planung beteiligen • Konsens und Commitment des Teams sichern Steuerung • das Team motivieren und das Commitment sichern • Teambildung und -entwicklung • Umsetzung von Plänen: delegieren/ beteiligen • Zielfortschritte kontrollieren • Unterstützen Abschluss • eine Abschlussbesprechung durchführen • Leistungen würdigen, Dank an das Team und die einzelnen Mitglieder • individuelles Feedback geben Tab. 1: Typische Führungsaufgaben in den Phasen des Projektmanagements [4] projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 36 WISSEN nischen Anforderungen, nach Ansicht der Interviewpartner entstehen die meisten großen Herausforderungen und Probleme bei Bauprojekten jedoch in der Regel durch Probleme im zwischenmenschlichen Bereich bzw. Führungsprobleme: „The high number of undesirable developments in construction projects can quite possibly be assigned to the lack of leadership. Yes, the mind is missing.“ Eine Ursache dafür ist gemäß den Befragten die Tatsache, dass Bauprojektleiter meist einen ingenieurwissenschaftlichen Hintergrund haben und zu wenig Wissen und Verständnis darüber vorhanden sei, was gute Führung eigentlich bedeute. Diese ist laut der Studie von Graiss [1] von enormer Bedeutung für das Erreichen der Projektziele: „The better you lead, the more target-oriented you move forward.“ Wie sollte „angemessene“ Führung im Bauprojektmanagement aussehen? Aus den Aussagen der befragten Experten kann abgeleitet werden, dass Partizipation der Mitarbeiter und weiterer Stakeholder in den frühen Phasen der Projektplanung einen sehr starken positiven Effekt auf den Projekterfolg hat. In diesen trägt ein hoher Partizipationsgrad offenbar wesentlich zum Projekterfolg bei und vermeidet Folgeprobleme in späteren Phasen. In der Umsetzungsphase des Projektes kann ein zu hohes Maß an Partizipation aber auch hinderlich Je mehr Fragen die Projektleitung mit Ja beantwortet, desto wichtiger wird ein partizipatives Vorgehen. Dies kann in einer gemeinsamen Beratung mit dem Team bestehen, aber auch eine umfassende Beteiligung bedeuten. Je mehr Fragen mit Nein beantwortet werden, desto eigenständiger kann die Projektleitung agieren, sie sollte jedoch auch prüfen, ob ihr Vorgehen mit in der Organisation verwendeten Vorgehensmodellen für das Projektmanagement im Einklang steht. Wie steht es aktuell um die Führung von Bauprojekten? Graiss [1] hat im Rahmen ihrer qualitativen Studie zur Führung in Bauprojekten Experteninterviews mit Projektmanagern im Bausektor geführt und inhaltsanalytisch ausgewertet. Alle befragten Experten hatten mindestens 15 Jahre Erfahrung im Management großangelegter Bauprojekte. Graiss befragte die Experten u. a. zur Bedeutung von Führungskompetenzen im Bauprojektmanagement, zum Einfluss von Führung auf den Projekterfolg und zum Einsatz partizipativer Führung in verschiedenen Situationen und Projektphasen. „The predominant leadership style actually is the missing leadership.” Dieses Zitat aus der Expertenbefragung zeigt, dass mangelhafte oder gar fehlende Führung in Bauprojekten keine Ausnahme darstellt. Das Projektmanagement bei Bauvorhaben orientiert sich sehr stark an techdaher nicht nur die Qualität von Entscheidungen, es steigert auch deren Akzeptanz und die generelle Leistungsbereitschaft des Teams. Die Teammitglieder bekommen Gelegenheit, voneinander zu lernen, und können von ihren unterschiedlichen Erfahrungen profitieren. Trotzdem muss eine Führungskraft in ihrem Führungsverhalten immer der jeweiligen Führungssituation und den beteiligten Personen gerecht werden. So treten die positiven Effekte von Partizipation nur auf, wenn die für Partizipation notwendigen Rahmenbedingungen vorhanden sind: • Erstens sollte sich das Team Beteiligung wünschen, die Mitglieder sollten sozial kompetent sein und sich vertrauen [11]. • Zweitens sollte Teilhabe in der Organisations- oder Landeskultur positiv bewertet werden. Dies ist besonders bei internationalen Vorhaben zu berücksichtigen. • Drittens gelingt Partizipation dann am besten, wenn die Teamgröße überschaubar ist oder kleinere Teilgruppen gebildet werden können. • Und viertens spielt der Faktor Zeit eine wichtige Rolle. Partizipation bedeutet ein hohes Maß persönlicher Interaktion, die zeitaufwendig ist, während mit dem Projektfortschritt der Zeitdruck steigt. In späteren Projektphasen gibt es daher immer weniger Möglichkeiten, partizipative Prozesse zuzulassen. Die Checkliste zur Situationsanalyse (Tab. 2) gibt Hinweise, welcher Partizipationsgrad in Entscheidungssituationen gewählt werden sollte (in Anlehnung an [4]). Fragen zu Situationsanalyse Ist die Entscheidung, die getroffen werden soll, für das Projekt bzw. Projektergebnis bedeutsam? Ist das Problem unstrukturiert? Ist vermutlich eine Lösungsalternative besser als eine andere? Sind mögliche Lösungsalternativen noch nicht (alle) bekannt? Fehlen der Projektleitung evtl. Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein treffen zu können? Steht das Team hinter den Zielen, die durch die Problemlösung erreicht werden sollen? Ist die erfolgreiche Umsetzung der Entscheidung von der Akzeptanz der Entscheidung durch das Team abhängig? Wäre eine autoritäre Entscheidung seitens der Projektleitung für das Team inakzeptabel? Wird die gewählte Lösungsalternative vermutlich zu Konflikten im Team führen? Fehlen der Projektleitung die disziplinarischen Befugnisse, um eine autoritäre Entscheidung durchzusetzen? Tab. 2: Checkliste „Wie viel Partizipation ist sinnvoll? “ WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Abb. 1: Positive Effekte von Partizipation gehen im Projektverlauf zurück; Grafik: eigene Darstellung Anzahl Personen Projektphase hoher Partizipationsgrad niedriger Partizipationsgrad dings wird in der Studie auch deutlich, dass in den Anforderungsprofilen und Auswahlprozessen für Projektmanager in der Baubranche eine Fokussierung auf die technischen Kompetenzen zulasten anderer Kompetenzen stattfindet: „It is more important to manage and to integrate all participants and create a common spirit and unterstanding of the project.“ Die Befragten sehen in der Dominanz von Ingenieuren ohne ausreichende Führungsfähigkeiten den wesentlichen Grund für fehlende oder ungeeignete Führung im Bauprojektmanagement. Die Kompetenz- und Leadership-Forschung zeigt, dass neben Fach- und Methodenkompetenzen auch starke Ausprägungen in den Bereichen der sozialen und personalen Kompetenzen benötigt werden [12, 13]. „Leadership Skills“ wie z. B. kommunikative Fähigkeiten, Empathie oder Konfliktfähigkeit müssen Fach- und Methodenkompetenzen ergänzen, um erfolgreich in Projekten im Bausektor führen zu können [14]. Hohe Fach- und Methodenkompetenz sollte von Projektleitungen zwar weiterhin selbstverständlich als „Pflicht“ erwartet werden, ohne die Ergänzung durch Leadership Skills sind die Herausforprofil eine Führungskraft im Bauprojektmanagement verfügen sollte. Was müssen Führungskräfte im Bauprojektmanagement können? Um den Anforderungen im Bauprojektmanagement gerecht zu werden, benötigen Führungskräfte nach der Studie von Graiss [1] starke Ausprägungen in den Fach- und Methodenkompetenzen. Die Grundlage dafür legen die Projektleiter in der Regel durch ein Studium im technisch-naturwissenschaftlichen Bereich (insbes. Architektur, Bauingenieurwesen etc.). Im Gegensatz zu anderen Branchen gibt es keine oder kaum Projektmanager mit einem ausschließlich wirtschaftswissenschaftlichen Hintergrund. Fachkompetenzen werden in diesem wissens- und erfahrungsintensiven Bereich des Bauprojektmanagements als eine entscheidende Voraussetzung für den Führungserfolg gesehen: „… technical knowledge is important. People coming from the pure process side will always have difficulties, because they do not understand the needs of the other project participants.“ Allerwirken. „The leadership style has to be somehow democratic and participative. … You have to gather the information, but at a certain point you have to say: ‘Now it is enough, and we do it this way.’” Die getroffenen Entscheidungen müssen während einer Bauphase exakt umgesetzt und möglichst nicht mehr verändert werden. Der Einfluss der Mitarbeitenden ist in diesen Phasen naturgemäß geringer. Insgesamt lässt sich daraus ableiten, dass die Effektivität und Effizienz partizipativer Führung in Bauprojekten im Projektverlauf abnimmt. Darüber hinaus bestätigt die Studie von Graiss [1], dass partizipative Führung nur dann effizient ist, wenn die Gruppengröße überschaubar ist und das jeweilige Teammitglied tatsächlich etwas beitragen kann, also über die entsprechenden Kompetenzen verfügt und eine für die Aufgabenstellung im Projekt bedeutsame Rolle spielt (Abb. 1). Die für die jeweilige Projektphase angemessene Balance zwischen Partizipation und Vorgaben zu finden, stellt eine hohe Anforderung an die Führungskraft dar. Deshalb wird im folgenden Abschnitt diskutiert, über welches KompetenzprojektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 38 WISSEN Was muss ein partizipativer Projektleiter können? Flexibilität und Informationsaustausch in der Organisation fördern Informationen mit Personen auf allen Ebenen der Organisation teilen Organisatorische Hindernisse beseitigen, damit andere an der Entscheidungsfindung beteiligt werden können Diejenigen, die von den Entscheidungen am meisten betroffen sind, besonders in die Entscheidungsfindung einbeziehen Ziele gemeinsam entwickeln und einvernehmlich vereinbaren Bereit sein, Macht und Autorität mit anderen zu teilen Eher auf Überzeugung setzen und nicht auf Machtausübung Mitarbeiter ermutigen, neue Ideen zu äußern Sich über Ideen und Beiträge von anderen - auch Kritikern und Gegnern - freuen Bereit sein, die eigene Vorstellungen in Frage zu stellen Teammitgliedern die Informationen geben, die sie benötigen, um ihre Arbeit gut zu machen Teammitglieder ermächtigen, Entscheidungen zu treffen, die ihre Arbeit vereinfachen Mitarbeiter in die Lage versetzen, Probleme selbst zu lösen, anstatt ihnen zu sagen, was sie tun sollen Mitarbeiter ermutigen, ihre Stärken einzusetzen Mitarbeitern helfen, sich weiterzuentwickeln Mitarbeitern viele Möglichkeiten bieten, neue Fähigkeiten zu erlernen Tab. 3: Checkliste „Merkmale partizipativen Führens“ Fazit/ Ausblick Insgesamt bestätigt die Studie von Graiss [1], dass trotz hochentwickelter Planungs- und Qualitätsmanagement-Tools im Bauprojektmanagement, den Leadership Skills und einer entsprechenden Auswahl und Entwicklung geeigneter Führungspersönlichkeiten bisher noch zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Ein Grund dafür ist neben generellen Berührungsängsten zwischen Sozialwissenschaften und (Bau-)Ingenieurwissenschaften die traditionelle Dominanz einfach erfassbarer Projektparameter, wie sie im „magischen Dreieck“ des Projektmanagements - bestehend aus Kosten-, Zeit- und Leistungszielen - zum Ausdruck kommen. Um sich diesen nur scheinbar eindeutigen Zielen in komplexen Aushandlungs- und Abstimmungsprozessen mit einer Vielzahl Beteiligter anzunähern, benötigen Bauprojektmanager neben Fach- und Methodenkompetenz vor allem Leadership Skills. Zudem scheint die Fähigkeit der Selbstreflexionsfähigkeit in Bezug auf die sich ständig weiterentwickelten Anforderungen zentraler Kompetenzen für Führungskräfte und Rost und Renzl et al. [16, 17] zeigen in ihren strategieorientierten Kompetenzlisten auf, wie Effizienz mit Innovationsorientierung in Organisationen und Projekten verknüpft werden kann. Aufbauend auf der vorliegenden Studie und der Literatur sollten derartige Kompetenzmodelle neben Fach- und Methodenkompetenzen (insbes. Fachwissen, Planungsfähigkeit, systematischmethodisches Vorgehen, analytische Fähigkeiten) auch Sozial- und Leadership-Kompetenzen (z. B. Delegieren, Beziehungsmanagement, Verantwortungsübernahme, Konfliktlösungsfähigkeiten, Team- und Kooperationsbereitschaft oder Dialogfähigkeit) enthalten. Zudem sollte die Führungsperson in der Lage sein, ihre eigenen Stärken und Schwächen zu erkennen und sich eigeninitiativ ständig weiterzuentwickeln [18]. Die Einschätzung derartiger Kompetenzen in Entwicklungs- und Auswahlprozessen kann in Interviews mit Fragen zu erfolgskritischen Situationen im bisherigen Arbeitsleben erfolgen [19, 20]. Die erfolgskritischen Situationen lassen sich mit der Critical Incidents-Technik erheben. derungen im Bauprojektmanagement jedoch nicht zu bewältigen. Die Verwirklichung eines partizipativen Führungsstils bringt weitere Kompetenzanforderungen aus diesem Bereich mit sich. Projektleitungen müssen die Rahmenbedingungen für Partizipation schaffen, offen und tolerant sein, bereit sein, Verantwortung abzugeben, Teammitglieder handlungsfähig machen und sensibel sein für die Ressourcen und Bedürfnisse der Teammitglieder (Tab. 3). Um diese Kompetenzen bei Bauprojektmanagern zu fördern, sollten Kompetenzmodelle für die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften verändert werden. Kompetenzmodelle beschreiben die Anforderungen an einen Job oder eine Jobfamilie [15]. In der Kompetenzforschung wurden verschiedene Modelle und Kompetenzlisten entwickelt, auf denen derartige Kompetenzmodelle für Unternehmen in der Baubranche aufgebaut werden können. Heyse und Erpenbeck [12] beschreiben in ihrem „Kompetenzatlas“ das ganze Spektrum menschlicher Kompetenz in 64 Teilkompetenzen. Tett et al. [13] bieten eine ausführliche und empirisch fundierte Beschreibung WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Journal of Work and Organizational Psychology 23, 2, 2012, S.-277-294 [9] Mehrabi, Javad/ Safaei, Nematollah/ Kazemi, Ali: Studying the Effect of Leader’s Participative Behaviors on Employee’s Effectiveness Perception and Performance (Kohdasht Municipality as Case Study). In: International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences 03, 01, 2013, S.-140-152 [10] Huang, Xu/ Iun, Joyce/ Liu, Aili/ Gong, Yaping: Does participative leadership enhance work performance by inducing empowerment or trust? The differential effects on managerial and non-managerial subordinates. In: Journal of Organizational Behavior 31, 1, 2010, S.-122-143 [11] Wegge, Jürgen/ Schmidt, Klaus-Helmut: Der Projektleiter als Führungskraft. In: Wastian, Monika/ Braumandl, Isabell/ Rosenstiel, Lutz von (Hrsg.): Angewandte Psychologie für Projektmanager. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage Springer-Verlag, Berlin 2012 [12] Heyse, Volker/ Erpenbeck, John : Kompetenztraining: 64 modulare Informations- und Trainingsprogramme für die betriebliche, pädagogische und psychologische Praxis. Schäffer- Poeschel-Verlag, Stuttgart 2009 [13] Tett, Robert. P./ Guterman, Hal A./ Bleier, Angela/ Murphy, Patrick J.: Development and Content Validation of a “Hyperdimensional” Taxonomy of Managerial Competence. In: Human Performance 13, 3, 2000, S.-205-251 [14] Toor, Shamas-ur-Rehman/ Ofori, George: Literatur [1] Graiss, Nicole: Participative Leadership within Construction Project Management. Master Thesis, HfT Stuttgart, Stuttgart 2015 [2] Bass, Bernard M./ Avolio, Bruce J./ Jung, Dong I./ Berson, Yair: Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. In: Journal of Applied Psychology 88, 2, 2003, S.-207-218 [3] Vroom, Victor H./ Yetton, Phillip W.: Leadership and decision-making. Univ. of Pittsburgh Press, Pittsburgh 1973 [4] Wastian, Monika/ Kraus, Rafaela/ Rosenstiel, Lutz von: Projektteams und -manager beraten und coachen. Hogrefe-Verlag, Praxis der Personalpsychologie, Göttingen 2016 [5] Comelli, Gerhard/ Rosenstiel, Lutz von: Führung durch Motivation: Mitarbeiter für Organisationsziele gewinnen. Band 5 von Innovatives Personalmanagement, 2. Auflage Vahlen- Verlag, München 2001 [6] Tannenbaum, Robert/ Schmidt, Warren H.: How to Choose A Leadership Pattern. In: Harvard Business Review 36, 2, 1958, S. 95-101 [7] Newman, Alexander/ Rose, Philip S./ Teo, Stephen T. T.: The Role of Participative Leadership and Trust-Based Mechanisms in Eliciting Intern Performance: Evidence from China. In: Human Resource Management 55, 1, 2016, S.-53-67 [8] Benoliel, Pascale/ Somech, Anit: The health and performance effects of participative leadership. Exploring the moderating role of the Big Five personality dimensions. In: European und die eigenen Kompetenzen von zentraler Bedeutung zu sein, um mit Herausforderungen angemessen umgehen zu können. Ein Entwicklungsfokus sollte bei Projektleitungen im Bauprojektmanagement daher neben der Weiterentwicklung von Fachkompetenzen auf der Entwicklung persönlicher und sozialer Kompetenzen liegen. Die Anwendung des partizipativen Führungsstils ist nach Graiss [1] nur in den Anfangsphasen eines Bauprojektes sinnvoll. Durch partizipative Führung kann das Wissen des gesamten Teams und weiterer Stakeholder optimal für noch relativ offene und unstrukturierte Entscheidungsprozesse genutzt werden. Bei der Ausführung bzw. Umsetzung der getroffenen Entscheidungen in den späteren Projektprojektphasen wird dieses Wissen allerdings in wesentlich geringerem Ausmaß benötigt. Die „Kosten“ für den sehr umfangreichen Diskussionsprozess bei partizipativen Führungsprozessen würden den Nutzen durch zusätzliche entscheidungsrelevante Informationen übersteigen. Daher ist es in diesen Phasen effizienter, die Partizipation einzuschränken bzw. genau zu prüfen, ob Teammitglieder in Entscheidungsprozesse einbezogen werden sollten (Tab. 2). Die Anpassung des Führungsstils stellt Führende und Mitarbeiter allerdings vor große Herausforderungen. Nur wenn die Mitarbeiter verstehen, warum die Führungskraft sie in bestimmten Phasen in Entscheidungsprozesse mit einbezieht, in anderen aber weitgehend autonom entscheidet und Anweisungen gibt, kann ein derartiges Führungshandeln erfolgreich sein.  Agil entwickeln - Verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung im neuen Gotthard-Basistunnel . www.contact-software.com Product Days Frankfurt | 02.03. Düsseldorf | 16.03. München | 29.03. Jetzt kostenlos anmelden! Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 40 WISSEN Dipl.-Ing. Architektin Nicole Graiss MBA M.Eng. ist Senior Consultant bei der Ernst & Young Real Estate GmbH am Standort München und ist tätig im Bereich Projektmanagement/ -steuerung sowie Übernahme von Projektleitung auf Auftraggeberseite bei großen und komplexen Bauvorhaben für private und öffentliche Bauherren. Anschrift: Ernst & Young Real Estate GmbH, Arnulfstraße 59, 80636 München, Tel.: 0 89/ 1 43 31-2 09 31, E-Mail: Nicole.Graiss@de. ey.com Prof. Christoph Ehrhardt ist Partner der Ernst & Young Real Estate GmbH (Stuttgart) sowie der Global TAS Real Estate, Hospitality & Construction Leader und Mitbegründer des Masterprogramms „International Project Management“ an der Hochschule für Technik (HfT) Stuttgart. Anschrift: Ernst & Young Real Estate GmbH, Flughafenstraße 61, 70629 Stuttgart, Tel.: 07 11/ 98 81-1 92 10, E-Mail: Christoph. Ehrhardt@de.ey.com Autoren Dr. Martin Rost ist wissenschaftlicher Assistent an der Universität Stuttgart und forscht zu Kompetenzmanagement, Netzwerken, Innovationsprojekten und dynamischen Fähigkeiten von Unternehmen. Zudem berät er Unternehmen zu Themen in den Bereichen Personal- und Organisationsentwicklung. Anschrift: Betriebswirtschaftliches Institut, Universität Stuttgart, Stockwerk 6a, Keplerstraße 17, 70174 Stuttgart, Tel.: 07 11/ 6 85-8 36 45, E-Mail: Martin.Rost@bwi.uni-stuttgart.de Prof. Dr. Rafaela Kraus lehrt Personalmanagement an der Universität der Bundeswehr München und berät Unternehmen in den Bereichen Projektmanagement und Human Resources Management. Anschrift: Fakultät für Betriebswirtschaft, Universität der Bundeswehr München, Werner- Heisenberg-Weg 39, 85577 Neubiberg, Tel.: 0 89/ 60 04-42 55, E-Mail: Rafaela.Kraus@ unibw.de Developing Construction Professionals of the 21 st Century: Renewed Vision for Leadership. In: Journal of Professional Issues in Engineering Education and Practice 134, 3, 2008, S.-279-286 [15] Campion, Michael A./ Fink, Alexis A./ Ruggeberg, Brian J./ Carr, Linda/ Phillips, Geneva M./ Odman, Ronald: Doing Competencies well: Best practices in competency modelling. In: Personnel Psychology 64, 1, 2011, S.-225-262 [16] Rost, Martin: Kompetenzmanagement und Dynamic Capabilities. Eine empirische Fallstudie bei einem Unternehmen aus der Automobilzulieferindustrie. Eul-Verlag, Lohmar 2014 [17] Renzl, Birgit/ Rost, Martin/ Kaschube, Jürgen: Gestaltung des Wandels mit struktureller und kontextueller Ambidextrie am Beispiel eines Technologieführers in der Automobilzulieferbranche. In: Journal of Competence-Based Management 6/ 2012, S.-77-100 [18] Briscoe, Jon P./ Hall, Douglas T.: Grooming and picking leaders using competency frameworks: Do they work? An alternative approach and new guidelines for practice. In: Organizational Dynamics 28, 2, 1999, S. 37-51 [19] McClelland, David C.: Identifying Competencies with Behavioral-Event Interviews. In: Psychological Science 9, 5, 1998, S.-331-339 [20] Nerdinger, Friedmann W.: Formen der Beurteilung. In: Rosenstiel, Lutz von/ Domsch, Michel/ Regnet, Erika (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern. Schäffer-Poeschel-Verlag, Stuttgart 2009, S.-192-203 Schlagwörter Bauprojekte, Führung, Führungsstil, Leadership, Partizipation, Projektleitung, Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.06 Teamarbeit, 2.05 Führung, 2.03 Persönliche Kommunikation, Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 ein Dorn im Auge, denn das Fehlerrisiko erhöht sich hier unmittelbar. Inwieweit der in Deutschland weit verbreitete Grundsatz der (unternehmerischen) Trennung von Planung und Ausführung ein Hemmnis für die Anwendung von Lean ist, wird unterschiedlich diskutiert. Die, wenn auch fallenden, aber immer noch hohen Anteile einer In-situ-Fertigung auf Baustellen und die „Stückzahl 1“ als Standardfall gelten als weitere Herausforderungen. Und: In kaum einem Nachbarland ist der Anteil der öffentlichen Baumaßnahmen so hoch (in Deutschland ca. 50 % des Bauvolumens, wenn Hoch-, Tief- und Infrastrukturbau zusammen betrachtet werden). Die stark reglementierten Vergabeprozesse wirken sich eher innovationshemmend aus. Juristische Auseinandersetzungen sind zahlreich, dies allerdings auch im privaten Sektor. Umso offensichtlicher scheint derzeit der Wille zur Veränderung. Nicht nur die großen Baukonzerne, sondern auch der zahlreiche Mittelstand befasst sich mit dem Werkzeugkoffer von LEAN. Berater mit entsprechendem Spezialwissen sind gut ausgelastet. Viele Erfolgsgeschichten kursieren und versprechen Effizienzsteigerungen und damit Kostenvorteile von bis zu 50 Prozent. Im vergangenen Jahr gründete sich mit dem German Lean Construction Institut auch ein deutschsprachiger Verband. Er kümmert sich nun um den fachlichen Austausch, Weiterbildung und Forschung. Auch an der Hochschule Augsburg ist das Thema Gegenstand mehrerer Masterarbeiten. Nachfolgend werden einige der Erkenntnisse, die im Rahmen des weiterbildenden Masterstudiums Projektmanagement (Bau + Immobilie/ Fassade/ Ausbau) gewonnen wurden, dargestellt: erfolgt oft noch auf sehr unterschiedlichen technologischen Niveaus, insbesondere dann, wenn die „Nachunternehmerketten“ lang sind, also kleinteilige Aufgaben weitervergeben werden, teils an Kleinstunternehmen mit geringer Qualifikation. Diese führen häufig zum Bruch der sogenannten Wertkette, oft verbunden mit einem Medienbruch. Medienbrüche sind auch dem klassischen Qualitäts- und Prozessmanagement Die Prinzipien des LEAN-Managements entfachen im Bauwesen in Deutschland aktuell eine beeindruckende Breitenwirkung und tragen zu verbesserter Wertschöpfung im Unternehmen bei. Auch Bauherren profitieren in Form kürzerer Bauzeiten. Dies trifft nicht nur auf die großen Baukonzerne, sondern auch auf den Mittelstand zu. Es entstehen bauspezifisch angepasste Werkzeuge und Verfahrensweisen. Anhand der Ergebnisse von drei Masterarbeiten an der Hochschule Augsburg wird gezeigt, dass sich auch kleinere Projekte dafür eignen. Immer jedoch müssen neben den LEAN-Methoden selbst auch die Organisationsformen für Projekte bedacht werden. So beispielsweise, inwieweit bei weit verzweigten Nachunternehmerketten noch der notwendige Kontakt mit den Ausführenden herstellbar ist. Aktueller Status quo Vertreter anderer Industriezweige mögen erstaunt sein: LEAN Management entfacht im Bauwesen in Deutschland aktuell eine beeindruckende Breitenwirkung. Warum jetzt, warum nicht, wie in der produzierenden Industrie, schon vor gut einem Jahrzehnt, und warum in Deutschland später als im englischsprachigen Raum? Selbstverständlich, die Bauausführung und die vorangehende Planung sind komplex. Die Komplexität nahm und nimmt weiter zu, so durch Innovationen im Bereich Material und Bauteile, durch die steigende Regelungsdichte, erhöhte Sicherheitsniveaus und energetische Standards. Die Arbeitsteilung in Planung und Ausführung ist weiter steigend. Das bedingt eine große Zahl beteiligter Unternehmen. Die Zusammenarbeit Erfolgsrezept kooperative integrale Ablaufplanung Lean Construction - auch für Mittelstand und kleinere Projekte? Autorin: Elisabeth Krön >> Für eilige Leser „Muda. Es ist das einzige japanische Wort, das Sie wirklich kennen müssen.“[4] Die Vermeidung und Reduzierung von Verschwendung ist, neben einem ausgeprägten Kooperationsgedanken und flachen Hierarchien, zentraler Fokus von LEAN. Dieses Potenzial zum Reduzieren von Verschwendung auf Prozess- und Materialebene wird derzeit im Bauwesen intensiv wahrgenommen. Kürzere Bauzeiten sind bei konsequenter Anwendung von Taktplanung ebenso möglich wie kooperativere Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Voraussetzungen sind jedoch unter anderem eine feste organisatorische und vertragliche Verankerung der neuen Arbeitsweisen, entsprechende Ausbildung und teils auch veränderte Organisationsformen. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 42 WISSEN lems. Am Ende werden, egal mit welchem Ausgang, in diese Angelegenheit allein acht Firmen involviert sein, die eine Klärung zur Wiederinbetriebnahme der Schiebetür herbeiführen bzw. die daraus entstandenen Kosten verteilen müssen, die allesamt keine Wertsteigerung mit sich gebracht haben. Nicht selten wird es das schwächste Glied in der Kette treffen, den Trockenbauer-Sub, der neben dem geringsten Verdienst auch die geringste Erfahrung in der Verteidigung mit sich bringt [5].“ Es wurden für die Fallstudie Ansatzpunkte für Verbesserungen zur Qualitäts- und Produktivitätssteigerung identifiziert und Lean-Prinzipien und Verschwendungsarten zugeordnet. Die Intensität des Einflusses und das Umsetzungspotenzial von Maßnahmen für einen größeren mittelständischen Metallbauunternehmen wurden ermittelt. Die Anzahl der beteiligten Parteien Da er der deutschen Sprache nicht mächtig ist, kann er vor Ort keinen direkten Einfluss nehmen und hält Rücksprache mit seinem Auftraggeber, wie er sich verhalten soll, nicht ohne ihm auch sofort Stundenzettel für die unproduktive Wartezeit anzukündigen. Diese werden selbstverständlich direkt abgelehnt und in seiner Verzweiflung öffnet der Trockenbauer-Sub irgendwann selbst mit bloßen Händen die Tür, um seine Arbeit fortsetzen zu können. Dabei nimmt der Antrieb der automatischen Schiebetür Schaden. Dies ist später allerdings nicht sofort und jedem klar, sodass der Schiebetürbauer mit seinem wiederum beauftragten Elektriker, der den Anschluss der Tür vornahm, hier auf einem grundsätzlichen Problem mit dem Hausanschluss des bauseitigen Elektrikers besteht. Auch der vom Generalübernehmer beauftragte Bauleiter (Freelancer) verbringt einige Zeit mit der Klärung dieses Prob- „Muda. Es ist das einzige japanische Wort, das Sie wirklich kennen müssen.“ [4] Das Reduzieren bzw. Ausschließen von Verschwendung ist der zentrale Grundgedanke von Lean. Die Klassifikation in zehn verschiedene Verschwendungsarten dient der systematischen Erfassung und Analyse von Bestandsprozessen und zur Identifikation von Hebeln zur Optimierung. Diese sind: 1. Wartezeiten 2. nicht sachgerechte Verfahren 3. zu hohe Bestände 4. Reparatur- und Nacharbeit 5. Energie- und Betriebsstoffvorräte 6. unnötige Bewegungen 7. unnötige Transporte 8. Übermengen/ Blindleistungen 9. Mitarbeiterpotenziale nutzen 10. Information/ Kommunikation Das Senken zu hoher Bestände (Verschwendung Nr. 3) ist hierbei nicht nur eine Art der Verschwendung, die es abzustellen gilt, sondern gleichzeitig auch ein Diagnoseinstrument für das Aufdecken weiterer Missstände (Abb. 1 und 2). Folgendes modellhafte, überzeichnete, dem Grunde nach aber realistische Szenario diente als Studienobjekt für die Diagnose und Ableitung von Handlungspotenzial im Bereich des Metallbau-Handwerks: „Eine automatische Schiebetür wurde sachgerecht und wunschgemäß bei einem größeren Bauvorhaben eingebaut. Zuvor wurde trefflich zwischen den Parteien Generalunternehmer und Metallbauer darüber gestritten, ob dies wirklich der richtige Zeitpunkt sei, da gerade jetzt der Innenausbau startet und einzig und allein dieser Weg die Transportöffnung in das Gebäude darstellt. Telefonate, Briefe, E-Mails und andere deshalb liegen gebliebene Arbeiten sind die ersten Anzeichen von Muda. Aber damit nicht genug. Mitten im Baugeschehen versagt die Tür plötzlich und bleibt verschlossen. Der Metallbauer wird informiert und, da er diese Tür nicht selbst eingebaut hat, wendet er sich wiederum an den beauftragten Schiebetürspezialisten, der nicht sofort reagieren kann, da seine Leute bei einem anderen Bauvorhaben beschäftigt sind. Der verärgerte polnische Subunternehmer des beauftragten Trockenbauers verbringt zunächst einige Wartezeit, da er keinen Materialnachschub vollziehen kann. Abb. 1 und 2: Bestände senken, denn hohe Bestände verdecken die eigentlichen Probleme [3]. Fallstudie Metallbau - Diagnose und Ableitung von Handlungspotenzial Die Probleme erscheinen, wenn die Bestände (Material im Prozess) gesenkt werden Probleme Fehlendes Material Maschinenausfälle Nacharbeit Planung Wartezeit Fehlendes Material Maschinenausfälle Nacharbeit Rüstzeit zu lang Verspäteter Liefertermin Lagerbestand Lagerbestand WISSEN 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Abb. 3: Themenschwerpunkte, Maßnahmen, Einflussstärke, Umsetzung 3. Taktplanung: Definition des Regelablaufs innerhalb eines Gewerkezugs unter Berücksichtigung eines Puffertages als Reaktionsmöglichkeit bei auftretenden Störungen 4. Taktsteuerung: wöchentliche Besprechung, visualisiert Der Teilnehmerkreis der wöchentlichen Taktbesprechungen setzt sich aus der Projektleitung, Bauleitern, Polieren und den zugehörigen Obermonteuren zusammen [5]. Die Ergebnisse der Taktsteuerungsbesprechung werden in einer Datenbank erfasst. Aus dieser werden wöchentliche Arbeitslisten für die am Bau beteiligten Firmen erstellt und versandt. Der sogenannte PEA-Wert (Prozentsatz der eingehaltenen Aussagen) wird mitgeführt und macht die Zielerreichung ebenso wie die Nichterreichung öffentlich (Motivationswirkung). Der Vergleich eines auf Basis der oben genannten Prinzipien erstellten Terminplans mit einer konventionellen, in der Praxis häufig weniger detaillierten Terminplanung zeigt auch in diesem Fall erhebliches Potenzial für Zeiteinsparungen, verbunden mit klaren Abläufen und damit positiven Effekten auf Qualität und Sauberkeit. Fallstudie Wohnungsbau - Last Planner Das Last Planner-System ist eines der Kernstücke in der Anwendung des Lean-Konzepts auf wendung jedoch auf bestimmte Bereiche, zum Beispiel den Schalungsbau. Ein Schalungssatz kann nur nach einem bestimmten Takt weiterziehen, und dies auch am besten vollständig. Folgende Taktregeln werden bei einer LEAN- Taktplanung zugrunde gelegt: 1. Die Einhaltung des Gewerkezugs/ der Gewerkereihenfolge und des Takts sind oberstes Ziel. 2. An jedem Taktende steht die 100-prozentige Leistung in Termin und Qualität. 3. Jeder Bereich wird zum Taktende besenrein übergeben. 4. Bei Abweichungen verpflichten sich die Beteiligten zur schnellstmöglichen Rückkehr in den Takt (Samstag als Puffertag! ). 5. Es werden schnelle Lösungen für festgestellte Probleme erarbeitet. 6. Die Materialvorhaltung erfolgt gewerkeweise über eine festgelegte Anzahl von Bereichen. 7. Pro Bereich ist ein Hauptgewerk tätig. In einer weiteren Masterarbeit wurde anhand eines realisierten Wohnungsbaus mit komplexerer, sich nicht auf den ersten Blick erschließenden Geometrie untersucht, inwieweit die Taktplanung anzuwenden ist. Man ging hierbei in Einzelschritten vor: 1. Definition gleichartiger/ gleichmäßiger Lose/ Abschnitte 2. Definition bzw. gemeinsame Erarbeitung des Gewerkezugs auf Grundlage der sogenannten Pull-Planung scheint hier ein wesentlicher Problempunkt zu sein, insbesondere dann, wenn diese sich nicht im Vorfeld auf gemeinsame Prinzipien und Arbeitsweisen verständigt haben. Fremdvergebene Leistungen erfordern eine Berücksichtigung im Optimierungskonzept. Fallstudie Wohnungsbau - Taktplanung und -steuerung Eine wichtige Voraussetzung für die Anwendung des Last Planner-Systems ist die Gliederung der Baumaßnahme in möglichst gleich große Einheiten. Diese ermöglichen ein synchrones „Weiterziehen“ der verschiedenen Gewerkekolonnen zum nächsten Einsatzort, quasi analog einer Fließfertigung. In manchen Projekten gibt es viele wiederholbare und nahezu identische Bereiche, so zum Beispiel in einem standardmäßigen Mehrfamilienwohnhaus. Hier sind die Synergieeffekte besonders groß. Aber auch nicht wiederholbare Bereiche, zum Beispiel Technikzentralen und Treppenhäuser werden eingetaktet, möglichst so, dass auch bei unterschiedlichen Bauinhalten die Größe und das zu leistende Arbeitsvolumen in die Taktung passen. Zu einem sogenannten Gewerkezug werden die Bereiche, wenn sie in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht sind und die Richtung des „Weiterwanderns“ bestimmt ist. Dabei ist Taktplanung für das Bauwesen nichts grundsätzlich Neues. Bisher beschränkte sich die An- Wartezeiten nicht sachgerechte Verfahren zu hohe Bestände/ Vorräte Reparatur und Nacharbeit Energie- und Betriebsstoffvorräte unnötige Bewegungen unnötige Transporte Übermengen/ Blindleistungen Mitarbeiterpotenziale nutzen Information/ Kommunikation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Themenschwerpunkt Maßnahme Einfluss Umsetzung 1 Kommunikation vertragliche Regelung der Kommunikation schnell + direkt 2 interkulturelle Kommunikation vertragliche Regelung von Sprache, Zeitdenken und ggf. kultureller und religiöser Aspekte schnell + direkt 3 Motivation und das Alle-Integrations-Prinzip vertragliche Regelung von weichen Faktoren wie Teamgeist, Miteinander und Firmen-Philosophie schnell + direkt 4 Null-Fehler-Prinzip Teambuilding bereits in der Planungsphase schnell + direkt vertragliche Regelung der Fehlerkommunikation schnell + direkt 5 Variantenvielfalt und Vorschriften möglichst frühes, gemeinsames Planungsstadium zur Variantenreduktion schnell + direkt Schaffen von Standards (Bauteile) mittelfristig 6 EDV-Lösungen Schaffen von Standards (Bauteile in EDV und EDV selbst) mittelfristig Zusammenführung von BIM, System- und Projektplanungssoftware mittelbis langfristig 7 Takt-Modell Einführung einer getakteten Montagetätigkeit mit gewerkeübergreifenden Teams mittelbis langfristig 8 Projektplan/ Partitur Bauablaufpläne, Explosionszeichnungen mit Montageschritten aus BIM mittelbis langfristig 9 Fremdvergabe Lean-Management mit dem Ziel der Fertigungstiefenerhöhung mittelfristig kein Einfluss mäßiger Einfluss großer Einfluss Wartezeiten nicht sachgerechte Verfahren zu hohe Bestände/ Vorräte Reparatur und Nacharbeit Energie- und Betriebsstoffvorräte unnötige Bewegungen unnötige Transporte Übermengen/ Blindleistungen Mitarbeiterpotenziale nutzen Information/ Kommunikation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Themenschwerpunkt Maßnahme Einfluss Umsetzung 1 Kommunikation vertragliche Regelung der Kommunikation schnell + direkt 2 interkulturelle Kommunikation vertragliche Regelung von Sprache, Zeitdenken und ggf. kultureller und religiöser Aspekte schnell + direkt 3 Motivation und das Alle-Integrations-Prinzip vertragliche Regelung von weichen Faktoren wie Teamgeist, Miteinander und Firmen-Philosophie schnell + direkt 4 Null-Fehler-Prinzip Teambuilding bereits in der Planungsphase schnell + direkt vertragliche Regelung der Fehlerkommunikation schnell + direkt 5 Variantenvielfalt und Vorschriften möglichst frühes, gemeinsames Planungsstadium zur Variantenreduktion schnell + direkt Schaffen von Standards (Bauteile) mittelfristig 6 EDV-Lösungen Schaffen von Standards (Bauteile in EDV und EDV selbst) mittelfristig Zusammenführung von BIM, System- und Projektplanungssoftware mittelbis langfristig 7 Takt-Modell Einführung einer getakteten Montagetätigkeit mit gewerkeübergreifenden Teams mittelbis langfristig 8 Projektplan/ Partitur Bauablaufpläne, Explosionszeichnungen mit Montageschritten aus BIM mittelbis langfristig 9 Fremdvergabe Lean-Management mit dem Ziel der Fertigungstiefenerhöhung mittelfristig kein Einfluss mäßiger Einfluss großer Einfluss projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 44 WISSEN Abb. 4: Übersicht Gewerkezug Wohnungen und Treppenhäuser Grafik: eigene Darstellung TRH C TRH B TRH A TRH D TRH E TRH F TRH G TRH H A- TB8 B- TB7 C- TB6 D- TB5 E- TB4 F- TB3 G-TB2 H-TB1 Abb. 5: Gewerkesequenz Rohbau (Ausschnitt) Bauteil Inhalt Dauer (AT) Waggons (= 1 Woche) Planie erstellen 3,5 W1 Sauberkeitsschicht erstellen Folie auf Sauberkeitsschicht auslegen Randschalung erstellen Bewehrung inkl. Abstandshalten und Trennelement bei Betonierabschnitten Betonage Bodenplatte inkl. Flügelglättung einseitige Schalung stellen Bewehren inkl. Abstandhalter Schalung zweite Seite stellen Betonage Wände + Stützen Schalung Deckenuntersicht + Randschalung erstellen Bewehrung inkl. Abstandshalter und Trennung zum nächsten Betonierabschnitt Betonage Decke inkl. Flügelglättung Einseitige Schalung stellen Bewehren inkl. Abstandshalter Schaltung zweite Seite stellen Betonage Wände + Stützen Schalung Deckenuntersicht + Randschalung erstellen Bewehrung inkl. Abstandshalter und Trennung zum nächsten Betonierabschnitt Betonage Decke Einseitige Schalung stellen Bewehren inkl. Abstandshalter Schaltung zweite Seite stellen Betonage Wände + Stützen Schalung Deckenuntersicht + Randschalung erstellen Bewehrung inkl. Abstandshalter und Trennung zum nächsten Betonierabschnitt Betonage Decke W6 + W7 UGs und EG, 1 Betonierabschnitt (von 6) W1 + W2 8 W2 W3 + W4 7 W4 + W5 Wände + Stützen 7 3 7 Bodenplatte 8 Decke 8 W4 + W5 8 W5 + W6 1.OG 2.OG Decke Wände + Stützen Decke Wände + Stützen W2 + W3 WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 chitekten von denen der Ausführenden um 50 bis 100 Prozent abwichen, insbesondere bei jeweils zwar kurzen, aber stark ineinandergreifenden Teilprozessen, wie Rohkonstruktion Trockenbau, Rohmontage Sanitär, Trockenbaufertig, Endmontage Sanitär. Kumuliert lagen im Beispiel die Unterschiede schon allein in der Prognose bei 13,5 Prozent. 2. Vertiefte und rechtzeitige Auseinandersetzung mit der Bauaufgabe durch die Ausführenden 3. Einbeziehung der tatsächlich Ausführenden zur stärkeren Identifikation mit den getroffenen Absprachen - auch gegenseitig! (Das wäre im Sinne eines agilen Projektmanagements, zum Beispiel bei der Anwendung von Scrum.) Phase 4: Detailplanung Phase 5: Auswerten, Lernen, Verbesserung Bei der regelmäßigen wöchentlichen Auswertung wird jeweils der PEA-Wert (Prozentsatz der erledigten Arbeiten) ermittelt und die Genauigkeit der Zusagen im Laufe des Projekts gesteigert. Mit dem Last Planner-System werden mehrere Komponenten einer klassischen Terminplanung modifiziert: 1. Einbeziehung der tatsächlich Ausführenden zur Erhöhung der Prognosegenauigkeit durch Einbindung von Ausführungs-Know-how (während klassischerweise der Architekt seine Annahmen trifft. basierend auf seinen Erfahrungswerten). In der Pilotanwendung zeigte sich, dass die Prognosewerte des Ar- Bauabläufe. Analog einem Just in Time-Prinzip in der Fertigung, bei dem die Materialflüsse optimiert werden, gilt es beim Bauen die „Arbeitsflüsse“ oder „Gewerkeflüsse“ positiv zu beeinflussen und verlässlicher zu gestalten. Dem sogenannten Last Planner obliegt verantwortlich die Aufgabe, einen Prozess zu stoppen, sollte ein Arbeitsschritt nicht abgeschlossen oder fehlerhaft sein. Basis für ihn als „letzten Planer“ ist ein kooperativ mit allen Beteiligten erarbeiteter und verbindlich verabschiedeter Terminplan. Dieser entsteht in mehreren Phasen: Phase 1: Rahmenterminplan Phase 2: kooperative Phasenplanung (einschl. Taktplanung) Phase 3: Vorschauplanung Abb. 6: Prinzipdarstellung Last Planner-System Rahmenterminplan Kooperativer Phasenplan Vorschauplan Wochenplan Einzelne Projektphasen mit Meilensteinen, bildet Grundlagen für die weitere Planung Ermittlung aller Vorleistungen Dritter, Nettozeitdauer und Output jedes Arbeitsschrittes Planung der logischen Abfolge der Arbeiten ausgehend vom Endmeilenstein, Entfernen von Individual-Pufferzeiten Übertragen aller Arbeiten im Vorschauzeitraum aus dem Phasenplan in den Vorschauplan (erneute) Kontrolle aller Vorleistungen Füllen der Arbeitsspeicher für die Wochenplanung Detaillierte Planung der nächsten Arbeiten Kontrolle der Arbeiten der Vorwoche (PEA-Wert) Zu Beginn der Planung einer neuen Projektphase Regelmäßige Besprechungen zum Fortschreiben des Vorschauplanes und der Wochenplanung Ermittelt, welche Arbeiten ausgeführt werden SOLLEN Überprüft, ob Arbeiten, die ausgeführt werden SOLLEN, auch ausgeführt werden KÖNNEN Legt fest, welche Arbeiten, die ausgeführt werden KÖNNEN, ausgeführt WERDEN Und überprüft, ob geplante Arbeiten auch GETAN wurden projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 46 WISSEN 2 Geeignete Verträge: Die rechtzeitige, auch vertragliche Definition der geplanten Arbeitsweise ist entscheidend. 3 Erforderliches Know-how bei allen Beteiligten: Dies bedeutet beim derzeitigen Verbreitungsgrad der Methoden häufig, dass Schulungen ein fester Bestandteil der Projekte sein müssen. Wie geht es weiter? Es ist zu wünschen, dass der Verbreitungsgrad von Lean Construction weiter zunimmt und sich die Wertschöpfung im Bauwesen damit steigert. Alle am Planen und Bauen Beteiligten sollten sich - wenn noch nicht erfolgt - mit den Methoden auseinandersetzen und diese vereinbaren und anwenden. Momentan steht bei vielen die Bauausführung im Mittelpunkt der Betrachtung. Inwieweit Lean-Prinzipien auch auf die Planung (Lean Planning) angewendet werden können und sollen, muss ebenfalls Gegenstand der Auseinandersetzung werden, ebenso wie die Anknüpfung an Lean Delivery, also die Materialwirtschaft, und an die Supply Chain. Literatur [1] Haghsheno, Shervin: Lean Construction - eine neue Form des Bauens? Grundlagen und Implikationen für das Projektmanagement. In: Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft: Projektmanagement-Frühjahrstagung 2015, Zukunftstrends im Bauprojektmanagement [2] Schlabach, Carina: Last Planner System als erfolgsversprechendes Steuerungsinstrument Für Bauherren liegt der Mehrwert im Zeitgewinn, in einer Kostenersparnis und in verbesserter Planbarkeit und damit verringerten Terminrisiken. Für den Objektüberwacher (angenommen, er spielt die Rolle des Last Planners) stehen einem anfänglichen Mehraufwand vor Beginn der Arbeiten ein professionellerer und zügigerer Bauablauf gegenüber. Die Bauüberwachung muss zwar intensiv und täglich durchgeführt werden und ist damit zeitintensiv, aber wirksam. Ausführende profitieren von einem klar definierten Leistungsziel an einem sauberen, ordentlichen und organisierten Arbeitsplatz, von ungestörten Arbeitsabläufen, von der Sicherheit einer zeitnahen Problemlösung, von intensiver Betreuung durch die örtliche Bauleitung sowie von Lerneffekten, die bei hohem Wiederholungsgrad effizienzsteigernd wirken [6, S. 50]. Als Voraussetzungen für die tatsächliche Erzielung eines Mehrwerts wurden folgende Faktoren identifiziert: 1. Geeignete Systemgrenzen (Unternehmen, ein-/ ausschließlich Fertigung, ein-/ ausschließlich Materiallogistik): Selbstredend gilt, dass möglichst große Umgriffe vorteilhaft, aber umso herausfordernder sind. 4. Kurze und öffentliche Rückmeldungsschleifen - „Erziehungseffekt“ im Projekt 5. Deutlich bessere Arbeitsvorbereitung, zumindest verglichen mit einer Vielzahl von üblichen Projekten Die Ausführenden schätzen dabei die Möglichkeit des „Durcharbeitens“ sehr und reduzieren damit unproduktive Zeiten. Das kurzfristige Beseitigen von Störungen ist ein wesentlicher Parameter, um den Takt beziehungsweise Fluss aufrechtzuerhalten. Das untersuchte Gebäude mit zwölf Wohneinheiten konnte drei Monate früher als geplant übergeben werden. Messwert(e) Die verschiedenen Untersuchungen ergeben übereinstimmend, dass Mehrwerte zu erzielen sind, dass die Instrumente auch innerhalb eines Unternehmens angewendet werden können, dass selbst komplexe Geometrien sich über die Taktplanung erschließen lassen und dass eine Anwendung auch im Rahmen kleinerer Projekte und kleinerer und mittlerer Unternehmen möglich ist. Gebäude Ebene Los Nr. Firma Tätigkeit Anzahl Mo Di Mi Do Fr Sa So- Mo Di Mi Do Fr Sa So 1 aaaaa Rohinstallation x x 2 vvvvvv Innenputzarbeiten x 3 ddddd Frischwasserstation x 4 rrrrr Stellen Wände einseitig x x x x 5 aaaaaa Verkabelung Trockenbau x KW-05 KW-06 1.2.-bis-7.2. 8.2.-bis-14.2. Abb. 7: Wochenplan Entwicklung-der-PEA‐Werte Jahr KW Erl Ges PEA Abb. 8: Entwicklung der PEA-Werte WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Autorin Prof. Dr.-Ing. Elisabeth Krön ist Professorin für Projektmanagement und Bauökonomie an der Hochschule Augsburg. Dort lehrt sie in allen Studiengängen der Baufakultät (Architektur, Bauingenieurwesen, Energieeffizienz, Projektmanagement Bau+Immobilie/ Fassade/ Ausbau). Sie leitet das Institut für Bau + Immobilie, das berufsbegleitende Studiengänge für Architekten, Bauingenieure und Ingenieure verwandter Disziplinen anbietet. Seit Oktober 2016 vertritt sie als Vizepräsidentin der Hochschule Augsburg das Ressort für angewandte Forschung und Wissenstransfer. Anschrift: Hochschule Augsburg, Fakultät Architektur und Bauwesen, An der Hochschule 1, 86161 Augsburg, E-Mail: Elisabeth.Kroen@hsaugsburg.de Schlagwörter Bauprojekte, Last Planner-System, Lean Delivery, Lean Production, Optimierung von Bauprozessen, Supply Chain Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine, 3.08 Ressourcen, 3.10 Planung und Steuerung für anspruchsvolle Projektanforderungen. In: Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft: Projektmanagement-Frühjahrstagung 2015, Zukunftstrends im Bauprojektmanagement [3] Birnbacher, Stefan: Prozessoptimierung. Skript an der Hochschule Augsburg, 2016 [4] Jones, Daniel T./ Womack, James P.: Lean Thinking - Ballast abwerfen, Unternehmensgewinne steigern. 3. Auflage, Frankfurt/ M. 2013 [5] Lamprecht, Christian: Zurück in den Takt. Gestörte Bauabläufe, Ursachen- und Lösungssuche im Metallbau. Ist Lean Management die Partitur der Baustelle? Masterarbeit an der Hochschule Augsburg, 2016 [6] Schöffel, Tobias: Optimierung von Bauprozessen mittels LEAN-Management - Analyse und Umsetzung an ausgewählten Bauprojekten. Masterarbeit an der Hochschule Augsburg, 2016 [7] Burchart, Nicole: Potenziale von Lean Management in der Ausführungsphase bei Wohngebäuden. Masterarbeit an der Hochschule Augsburg, 2016 Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 48 WISSEN fähigsten Bahntechnik ausgestattet. Dies sind nur einige der Merkmale, welche den Gotthard- Basistunnel in den Schweizer Alpen zu einem Bauwerk der Superlative machen. Die Arbeitsgemeinschaft Fahrbahn Transtec Gotthard (AFTTG) zeigte sich verantwortlich für die Realisierung der Gleisanlagen im Gotthard- Basistunnel sowie der Zulaufstrecken im Norden und Süden. Dies umfasste die Planung, den Bau und den Unterhalt von schotterlosem Gleis (Feste Fahrbahn), konventionellem Gleis (Schotteroberbau) und Weichen für Gemischt- und Hochgeschwindigkeits-Eisenbahnverkehr. Zum Projektauftrag zählten ebenfalls die Inbetriebsetzung der Gleisanlagen sowie die Integration in das Gesamtsystem Bahntechnik. Die termingerechte Übergabe der Bahntechnik an den Bauherrn, die AlpTransit Gotthard AG, erfolgte am 31. Mai 2016. Die Arbeitsgemeinschaft Fahrbahn Transtec Gotthard ist eine eigenständige Organisation, bestehend aus den Unternehmen Balfour Beatty Rail GmbH und der Heitkamp Construction Swiss GmbH. 3 Requirement Tracing System (RTS) Wir betrachten das Requirement Tracing System als ein Werkzeug des Anforderungsmanagements, welches die systematische Planung, Durchführung, Bewertung, Verfolgung und Dokumentation der Nachweisführung (Verifikation und Validierung) unterstützt. Das Anforderungsmanagement tangiert viele Projekt- und Fachbereiche. Das heißt, dass eine Vielzahl von Prozessen, Schnittstellen und Informationsflüssen zu berücksichtigen ist. Ebenso ist das Anforderungs- 2 Projektvorstellung Der neue Gotthard-Basistunnel (GBT), zwei jeweils 57 Kilometer lange Tunnelröhren mit einer Felsüberlagerung von bis zu 2.300 Metern, ist mit der modernsten, sichersten und leistungs- Das Anforderungsmanagement ist eine multidisziplinäre Aufgabe der gesamten Organisation. Es erfordert eine systematische, auf das Projekt angepasste Vorgehensweise bei der Gestaltung von Strukturen, Prozessen und Systemen. Dabei sind, neben den Bedürfnissen der eigenen Organisation, auch die der relevanten Anspruchsträger zu berücksichtigen. Die technischen und qualitativen Anforderungen an das Projekt sowie deren Einfluss auf Kosten und Termine erfordern eine systematische Planung, Verfolgung, Bewertung, Dokumentation und Kommunikation. Zur sicheren und qualitätsgerechten Umsetzung dieser Aufgaben setzte die Arbeitsgemeinschaft Fahrbahn Transtec Gotthard (AFTTG) ein projektspezifisches Requirement Tracing System (RTS) ein. Dieses RTS stellte das zentrale Werkzeug im Anforderungsmanagement dar. 1 Einleitung Das Anforderungsmanagement mit seinen Prozessen und dem implementierten RTS diente der Sicherstellung der Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Instandhaltbarkeit der Gleisanlagen im Gotthard-Basistunnel (GBT). Grundlegende Bedeutung kam dabei dem Management von Informations- und Datenströmen zu. Nur wenn die Strukturen von Projekt/ Anforderungsmanagement/ Requirement Tracing System kongruent ausgebildet werden, sind effiziente und effektive Prozesse möglich. Zugleich werden durch die Vernetzung verschiedenster Projektbereiche der informationsfluss und die gesamte Projektkommunikation begünstigt. Requirement Tracing System - Instrument im Projektmanagement Anforderungsmanagement in einem komplexen Bau-Infrastrukturprojekt Autor: Maik Höpfner >> Für eilige Leser Die von der ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard realisierten Gleisanlagen im neuen Gotthard-Basistunnel wurden am 31. Mai 2016 termingerecht an den Bauherrn, die AlpTransit Gotthard AG, übergeben. Ein entscheidender Erfolgsfaktor lag in der systematischen Anforderungsverfolgung und in dem dafür implementierten Anforderungsmanagement, welches durch ein projektspezifisches Requirement Tracing System (RTS) unterstützt wurde. Im betrachteten Projekt erforderten die technischen und qualitativen Anforderungen sowie deren Einfluss auf Kosten und Termine eine systematische Planung, Verfolgung, Bewertung, Dokumentation und Kommunikation. Das dafür entwickelte Anforderungsmanagement diente darüber hinaus der Sicherstellung der Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit und Instandhaltbarkeit der Gleisanlagen. WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 management keine Aufgabe einzelner Stellen (Personen), sondern eine hierarchie- und fachbereichsübergreifende Aufgabe der gesamten Organisation. Wie im täglichen Leben auch, hängt die Wahl des Werkzeuges immer von der zu verrichtenden Arbeit ab. Und je besser das Werkzeug (RTS) an die Aufgabe (Projekt) angepasst ist, desto effizienter und effektiver lässt sich die Arbeit (Prozesse) verrichten. Aus diesen Gründen entschied sich die AFTTG gegen eine auf dem Markt erhältliche Standardlösung und entwickelte ein projektspezifisches RTS. Aufgrund der guten Erfahrungen aus vergangenen Projekten wählte man als Systempartner das Unternehmen Relatics aus. Relatics brachte seine Kompetenz aus dem Bereich der Entwicklung softwaregestützter Projektinformationssysteme in das Projekt ein. Zudem ermöglichte das System, dynamische Entwicklungen und Veränderungen im Projekt auch in die Datenbankstruktur zu übertragen. Bei der Entwicklung der Datenbankstruktur (RTS) orientierten wir uns an den Rahmenbedingungen des Projektes. Dabei waren drei Dimensionen zu berücksichtigen: Abb. 1: Semantisches Informationsmodell (Anforderungsmanagement); Quelle: ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard/ Relatics Projektkennzahlen Projektlaufzeit: April 2008 bis Juni 2016 Werkvertragsunterzeichnung Bahntechnik GBT: April 2008 Baubeginn - Zulaufstrecken: Juni 2009 Fertigstellung - Zulaufstrecken: Dezember 2015 Baubeginn - Feste Fahrbahn (Tunnel): Oktober 2010 Fertigstellung - Feste Fahrbahn: Oktober 2014 Abschluss der Inbetriebsetzung: Mai 2016 Realisierte Gleisanlagen: Schotterfahrbahn: ca. 31 Kilometer Feste Fahrbahn: ca. 115 Kilometer Weichen in Schotter-Fahrbahn: 25 Weichen in Fester Fahrbahn: 8 Der Projektauftrag umfasste ein Volumen von ca. CHF 368 Mio. Tab. 1: Projektkennzahlen - AFTTG projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 50 WISSEN mationen und Daten aus dem täglichen „Doing“ automatisch für die Nachweisführung erfasst und aufbereitet werden. Entsteht nicht der Eindruck eines Mehraufwandes, steigt auch die Akzeptanz für die systematische Informations- und Datenerfassung bei den Beteiligten. Die Strukturierung von Projektauftrag und Projektorganisation nimmt nicht nur im Projektmanagement eine Schlüsselaufgabe ein, sie definiert ebenfalls die Elemente der Systemarchitektur (Abb. 2). Wie bei der Projektstrukturierung, sind dabei verschiedene Bertachtungsweisen (Perspektiven) zu berücksichtigen. Dabei sollte versucht werden, das Projekt als ein System von Elementen zu verstehen, die über wechselseitige Beziehungen in Verbindung stehen. Eine in sich geschlossene Betrachtung einzelner Projektbereiche und Prozesse wäre nicht sinnvoll und würde zum Verlust wertvoller Synergien führen, da fast immer Beziehungen und Abhängigkeiten, aber auch Gemeinsamkeiten zu anderen Bereichen bestehen. Insbesondere an den Schnittstellen bzw. Berührungspunkten zwischen Projektbereichen und Prozessen entstehen oftmals „Reibungsverluste“, die es zu eliminieren gilt. Je detaillierter die Betrachtung, umso mehr Beziehungen und Wechselwirkungen gilt es zu berücksichtigen. 4 Gestaltung des Anforderungsmanagements Nachdem die Ausgangslage analysiert wurde, ist in einem nächsten Schritt das „System des Anforderungsmanagements“ zu gestalten. Dabei dergleichen sein. Es lässt sich somit sagen, dass die Elemente und deren Beziehungen eine Art Systemarchitektur bilden. Da jedoch ein Projekt in den seltensten Fällen vollkommen autark agieren kann, weisen Elemente oftmals auch Beziehungen mit dem Umfeld (Projektumfeld) auf und werden somit auch durch äußere Einwirkungen beeinflusst. Die gedanklichen Systemgrenzen variieren dabei je nach Betrachtungsweise deutlich, da die Anordnung der Elemente auf verschiedenen Ord- • Inhalt, • Struktur und • Prozesse. Die Abbildung eines Projektes in einem Datenbankmodell erfolgt nach dem Prinzip und den Methoden des Systems Engineering (SE). Grundlage ist dabei das Systemdenken (Abb. 2). Dieses Denkmodell dient der Beschreibung komplexer Systeme (Projekte) und es hilft, die Zusammenhänge und die Wechselwirkungen von Elementen im Projekt zu (er)kennen. Dimension Fragestellung Bestimmende Inhalte Inhalt „Was sind die Anforderungen an das Projekt? Welche sind die geforderten Aktivitäten, Maßnahmen und Ergebnisse (Ziele)? “ • allg. inhaltliche Definitionen der Anforderungen • Zuständigkeiten für Erstellung, Prüfung und Freigabe von Nachweisen • Art und die Häufigkeit von Prüfungen • anzuwendende Normen, Richtlinien, Weisungen oder spezielle Prüfbedingungen Struktur „Wie ist das Projekt gegliedert und wie ist die Projektstruktur im Anforderungsmanagement zu berücksichtigen? “ • Projektstrukturplan (PSP) Prozesse „Welche Prozessbzw. Vorgehensmodelle (z. B. CENELEC) sind anzuwenden oder zu berücksichtigen? “ • Prozessnormen z. B. EN 50126 (Spezifikation und Nachweis der Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltbarkeit, Sicherheit) • EN ISO 9001 Tab. 2: Gliederung des Anforderungsmanagements und des Requirement Tracing Systems (RTS) Abb. 2: Prinzipschema des Systemdenkens Ein System kann im erweiterten Sinn ein Projekt oder einen Projektbereich darstellen bzw. beschreiben, wobei sich das System aus Elementen zusammensetzt, die sich ihrerseits durch Eigenschaften auszeichnen. Die Beziehungen zwischen den Elementen können Abhängigkeiten, Informationsflüsse, Wechselwirkungen oder nungsstrukturen beruhen kann. Ein primäres Ziel dieses Systemdenkens sind durchgängige und vernetzte Prozessketten und Informationsflüsse. Die Herausforderung beim Systems Engineering und bei der Entwicklung der Systemarchitektur ist es, die Arbeitsprozesse so im System zu berücksichtigen und abzubilden, dass die Infor- WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 gen orientieren. Somit bildet der Projektstrukturplan die übergeordnete Grundlage für die Steuerung, die Koordinierung und die Dokumentation von Aktivitäten, Terminen, Kosten, Nahtstellen etc. Zudem schafft er Transparenz und unterstützt eine einheitliche und widerspruchsfreie Projektsprache. Um bei komplexen Projekten zu abstrakte Darstellungen zu vermeiden, kann ein PSP mehrere Darstellungsweisen beinhalten. Zur Darstellung des Projektes AFTTG erfolgte die Strukturierung entlang von drei Organisationsachsen: • phasenorientiert (zeitlich), • objektorientiert (örtlich) und • funktionsorientiert (technisch). Ziel der phasenorientierten Strukturierung (Abb.-4) ist es, die Arbeitsabläufe und Aktivitäten am zeitlichen Ablauf des Projektes auszurichten. Die projektbezogenen Aktivitäten und durchzuführenden Maßnahmen orientieren sich am „Lebenszyklus eines Systems“ gemäß der EN 50126. Abbildung 5 zeigt die objektorientierte Struktur der AFTTG. Diese Art der Strukturierung gliedert das Projekt in seine physischen Bestandteile, • die Art und die Häufigkeit der Prüfungen sowie • anzuwendende Normen, Richtlinien, Weisungen oder spezielle Prüfbedingungen festlegte. Dabei stellten Anforderungskatalog und Kontrollplan die Mindestanforderungen dar. 4.2 Struktur Bei der Struktur des Anforderungsmanagements ist es sinnvoll, sich an der Struktur der Organisation bzw. des Projektes zu orientieren. Hierbei ist darauf zu achten, dass ein Projekt je nach Betrachtungsweise verschiedenste Strukturierungsformen aufweisen kann (z. B. funktions-, objekt-, phasenorientiert). Jedoch haben sie alle etwas gemeinsam: In ihrer groben Struktur lassen sich Zusammenhänge und Abhängigkeiten immer auf den Projektstrukturplan (PSP) zurückführen. Der PSP stellt folglich das Bindeglied zwischen allen Strukturierungsformen in einem Projekt dar. Er beinhaltet eine logisch aufgebaute Projektstruktur, an der sich alle projektbezogenen Prozesse, Aufgaben und organisatorischen Regelunsind alle relevanten Einflussgrößen zu berücksichtigen, welche den Rahmen und die Struktur des Anforderungsmanagements und des zu entwickelnden RTS definieren bzw. beeinflussen. Drei Dimensionen gilt es dabei zu beachten: Inhalt, Struktur und Prozesse (Tab. 2). Bei einem projektspezifischen System sind alle relevanten Einflussgrößen, die auf diese Dimensionen einwirken, aus dem Projektauftrag herauszuarbeiten (Auftragsanalyse). Im Projekt der AFTTG gab es die folgenden Einflussgrößen bei der Systemgestaltung zu berücksichtigen. 4.1 Inhalt Inhaltlich wurde das Anforderungsmanagement durch die im Werkvertrag definierten Anforderungen bestimmt. Ein vom Auftraggeber formulierter „Anforderungskatalog“ stellte die inhaltliche Basis des Anforderungsmanagements dar (Abb. 3). Ergänzt wurde dieser Anforderungskatalog durch einen Kontrollplan, welcher • die Zuständigkeiten für Erstellung, Prüfung und Freigabe von Nachweisen, Abb. 3: Auszug aus dem Anforderungskatalog projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 52 WISSEN tionen eine kongruente Struktur aufweisen. Durch die homogene Gestaltung werden klare Kommunikations- und Entscheidungsebenen geschaffen. Zugleich wird die Anzahl der Schnittstellen, intern und extern, auf das Wirkungsvollste beschränkt. Das Ziel der funktionsorientierten Strukturierung ist es, sowohl das Projekt als auch die zur Realisierung notwendige Projektorganisation funktional zu gliedern. Tabelle 3 zeigt die Funktionsbereiche der Bahntechnik im GBT. Daraus ist zu erkennen, dass die beteiligten Projektorganisasogenannte Objekte, die sich innerhalb ihrer physischen Grenzen durch vereinbarte Leistungen, monetäre Kriterien, Termine und Meilensteine definieren. Daher eignet sich diese Struktur ideal für das Controlling von Leistungen und Terminen. Abb. 4: Phasenorientierte Strukturierung (PSP) Abb. 5: Objektorientierte Strukturierung (PSP) Leistungspaket Objekt Sotterfahrbahn Nord (LP30) 8103 Feste Fahrbahn Tunnel (LP32) 8101 8127 8151 8174 8198 Schotterfahrbahn Süd (LP31) 8200 Weichen (LP33) 8102 8128 8175 8199 WISSEN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 jektspezifischer Systeme. Denn nur, wenn die Prozesse des Anforderungsmanagements und die eingesetzten Werkzeuge (RTS) optimal auf das Projekt bzw. den Auftrag abgestimmt sind, können die Ressourcen der Projektorganisation möglichst effizient und effektiv eingesetzt werden. Im RTS der AFTTG führt die beschriebene Gestaltung des Anforderungsmanagements zu 5.864 Prüfungen, die je nach Intervall 1bis x-mal geprüft und dokumentiert werden müssen. Dies verdeutlicht die Relevanz einer strukturierten und systematischen Vorgehensweise bei der Erfassung, Aufbereitung und Nutzung von Informationen zum Zweck der Verifikation und Validierung. Zur besseren Veranschaulichung ist das Prinzip der Gliederung, am Beispiel einer Anforderung, in Abbildung 6 schematisch dargestellt. stimmungsgemäßen Gebrauch erfüllt wurden. (EN-50126). Die Zusammenhänge zwischen den geforderten Aktivitäten der EN 50126 und den daraus abgeleiteten Maßnahmen und Nachweisen werden im Validierungsplan dargestellt. Der Validierungsplan stellt somit eine Art Fahrplan für die gesamte Nachweisführung dar. 4.4 Zusammenfassung Die beschriebenen Einflussgrößen (auf Inhalt/ Struktur/ Prozesse) gestalten die Rahmenbedingungen des Anforderungsmanagements und des Requirement Tracing Systems (RTS). Inhalt, Struktur und Prozesse definieren sich aus dem Projektauftrag. Und genau darin besteht die Gundvoraussetzung bei der Entwicklung pro- 4.3 Prozesse Die Prozesse des Anforderungsmanagements, zur Verifikation und Validierung der festgelegten Anforderungen, werden in erster Linie durch die CENELEC-Norm EN 50126 bestimmt. Die Norm definiert Phasen und phasenbezogene Aktivitäten, welche mit einem vorgegebenen Ergebnis abzuschließen sind. Ziel ist eine systematische, lückenlose und widerspruchsfreie Verifikation und Validierung der festgelegten Anforderungen. Verifikation: die Bestätigung durch Überprüfung und objektiven Nachweis, dass die festgelegten Anforderungen erfüllt wurden. (EN 50126) Validierung: die Bestätigung durch Überprüfung und objektiven Nachweis, dass die besonderen Anforderungen für einen spezifischen und be- Funktionsbereich SBB Schweizerische Bundesbahn ATG Alp Transit Gotthard AG AFTTG ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard Ausführungsplanung n. n. n. n. n. n. Ausführung n. n. n. n. n. n. Inbetriebsetzung n. n. n. n. n. n. Controlling n. n. n. n. n. n. Vertragswesen n. n. n. n. n. n. Qualitätsmanagement n. n. n. n. n. n. SGU n. n. n. n. n. n. Terminplanung n. n. n. n. n. n. Instandhaltung n. n. n. n. n. n. Risikomanagement n. n. n. n. n. n. Nahtstellenmanagement n. n. n. n. n. n. RAMS n. n. n. n. n. n. Dokumentation n. n. n. n. n. n. Änderungswesen n. n. n. n. n. n. Anforderungsmanagement n. n. n. n. n. n. Validierung n. n. n. n. n. n. ggf. weitere Bereiche n. n. n. n. n. n. n. n. = zu nennende Namen Tab. 3: Funktionsorientierte Strukturierung (PSP) projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 54 WISSEN ID-Nr. Anforderung Wert/ Bemerkung Prügungen/ Kontrollen/ Nachweise Phase 093 (LP32) Elastische Einlage Statische Steifigkeit 40 +3/ -5 kN/ mm bei 23 ± 3°C  35 kN/ mm bei 40 ± 3°C Veränderungen gegenüber Qualifikationswert nach künstlicher Alterung 70°C, 72 h ± 20 % Zulassungen/ Zertifikate I Materialprüfungen durch vom Auftraggeber anerkannte Prüfstelle (z. B. TU München, EMPA) II Prüfplan und Prüfbedingungen gem. Kontrollplan III Nachweise zur Instandsetzung und Schlüsseldokumentation IV Abb. 6: Gliederung einer Anforderung ID-Nr. 93 Leistungspaket 32 (Feste Fahrbahn) Phase I (Angebot) Doku.-Prüfung (Prüfungstyp) Prüfabschnitt x Prüfabschnitt y Prüfabschnitt z Phase II (Projektierung) Qualifizierungstest (Prüfungstyp) Prüfabschnitt x Prüfabschnitt y Prüfabschnitt z Phase III (Fertigung/ Montage) Materialprüfung (Prüfungstyp) Prüfabschnitt x Prüfabschnitt y Prüfabschnitt z Phase IV (IBS, Schlussdoku.) Site Acceptance Test (Prüfungstyp) Prüfabschnitt x Prüfabschnitt y Prüfabschnitt z zeitliche Orientierung örtliche Orientierung zeitliche Orientierung technische Orientierung Leistungspaket Anzahl Anforderungen Schotterfahrbahn Nord 185 Feste Fahrbahn (Tunnel) 208 Schotterfahrbahn Süd 185 Weichen 259 Summe: 837 Phase Anzahl Anforderungen I - Angebot 98 II - Projektierung 463 III - Fertigung/ Montage 625 IV - IBS/ Schlussdoku. 357 Summe: 1.543 Prüfabschnitte Anzahl Anforderungen Objekt 8101 - West 261 Objekt 8102 - Weichen 460 Objekt 8103 - OSN Ges. 337 … … Summe: 5.864 WISSEN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 tive und benutzerfreundliche Anwendung. Ausgehend von weniger detaillierten Abfragen, können so weitere Informationen abgerufen werden, zum Beispiel zur Qualitätssicherung beim Hersteller einer Komponente, in Bezug auf die Art, das Intervall und die Ergebnisse der Prüfungen. Das integrierte Dokumentenmanagementsystem (DMS) ermöglicht die Einsicht in die entsprechende Dokumentation. Dadurch, dass alle im Datenbankmodell definierten Parameter und auch Einschränkungen in die Bezug auf Informationsgehalt/ Detailierungsgrad berücksichtigt werden. Die Abbildung 8 zeigt eine Übersicht diverser Komponenten/ Produkte (links), zu denen Anforderungen nachzuweisen sind. Daneben (rechts) werden allgemeine Informationen zur Komponente, den Anforderungen und zum Status angezeigt. Das RTS wurde so konzeptioniert, dass alle relevanten Projektparameter abgefragt werden können. Zudem ermöglicht die logische Verknüpfung aller Parameter im Datenbankmodell eine intui- 5 Auswertung/ Analyse/ Controlling Die den Verifikations- und Validierungsprozessen zugrunde liegende Norm EN 50126 fordert eine lückenlose Dokumentation aller Aktivitäten und Maßnahmen zur Bestätigung und als objektiven Nachweis, dass die festgelegten Anforderungen erfüllt werden. Die Komplexität von Anforderungen und Projektstruktur erfordern deshalb ein ebenso umfassendes Controlling. Folglich ist es eine grundlegende Aufgabe des RTS, belastbare und nachvollziehbare Kennzahlen bereitzustellen, die über den Status des Anforderungsmanagements informieren oder auch als Orientierungspunkte für Steuerungsbzw. Lenkungsmaßnahmen dienen. Das projektspezifische RTS der AFTTG ermöglicht es, zu jedem Zeitpunkt und entlang der Projektstruktur eine Auswertung und Analyse der vorhandenen Informationen vorzunehmen. Nicht nur zum Zweck des Controllings, sondern auch zur Information aller Anspruchsträger innerhalb und außerhalb der Projektorganisation. Zum besseren Verständnis, lässt sich das betrachtete Bauprojekt der AFTTG in einem räumlichen System darstellen. Dieses System wird räumlich durch drei Achsen definiert (Abb. 7). Das RTS ermöglicht eine Abfrage entlang einer Achse oder auch an einem beliebigen Punkt innerhalb des räumlichen Systems. Bei der Darstellung sollten auch individuelle Bedürfnisse in Abb. 8: RTS-Abfrage zu einer Komponente (Bildschirm-Print) Abb. 7: Räumliche Gliederung des Controllings technisch örtlich zeitlich projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 56 WISSEN Abfragen einbezogen werden können, ist die Informationstiefe und der Detailierungsgrad vom Anwender selbst zu bestimmen. Um die Kommunikation und Information auch außerhalb des RTS zu unterstützen, ist es möglich, alle Abfragen in den gängigen Dateiformaten (Word, Excel etc.) auszugeben. Zudem können Tabellen grafisch (in Form von Diagrammen) aufbereitet werden. 6 Product Lifecycle Management (PLM) Beim PLM handelt es sich um ein Konzept, welches sich mit der laufenden Integration von Daten auseinandersetzt, die im Projektverlauf anfallen. Da sich die Informationsbedürfnisse Abb. 9: Beispiel: RTS-Report (Status von Anforderungen) über den Projektverlauf ändern und neue (projekt-)phasenbezogene Prozesse und Aktivitäten berücksichtigt werden müssen, ist es erforderlich, sich mit dem PLM bereits im Entwicklungsprozess auseinanderzusetzen. Wird ein Projekt in einem Datenmodell erfasst, so ist dabei der gesamte Lebenszyklus (Projekt) zu betrachten. Eventuell ist auch eine Betrachtung über den Projektabschluss hinaus und zu relevanten Stakeholdern (z. B. Bauherr, Betreiber) sinnvoll. Die Abbildung 10 zeigt das Schema zum PLM der AFTTG. Darin sind alle relevanten Projektaufgaben abgebildet, die es beim PLM zu berücksichtigen gilt. Daraus wird deutlich, dass ein umfassendes Projektinformationssystem multidisziplinäre Aufgaben wahrnehmen muss. Diese Betrachtungsweise ist Grundvoraussetzung für ein ganzheitliches Anforderungsmanagement und Werkzeug (RTS), welches über alle Projektphasen und Fachdisziplinen hinaus die Kernbereiche des Projektes abbildet und dabei die verschiedensten Anspruchsgruppen berücksichtigt. Somit ist das RTS der AFTTG vielmehr als Projektinformationssystem zu verstehen, da es Informationen aus den verschiedenen Projektbereichen erfasst, strukturiert, analysiert und in einem separaten Schritt aus der Sicht des Anforderungsmanagements bewertet. 7 Nachweisdokumentation Der geforderte „objektive Nachweis“ (EN 50126) macht eine lückenlose und belastbare Dokumentation aller Aktivitäten und Maßnahmen zur Verifikation und Validierung unerlässlich. Daher war es bei der Entwicklung des RTS ein erklärtes Ziel, ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) zu integrieren, um die systematische und strukturierte Erfassung von Dokumenten zu ermöglichen. Im Verlauf des Projektes wurden so über 40.000 Dokumente erfasst und entlang der Verifikation und Validierung im System abgelegt. Die Dokumentation dient ebenso der Kommunikation von Ergebnissen und Erkenntnissen gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen. Es ist deshalb erforderlich, sich den Bedürfnissen dieser Gruppen bewusst zu werden und sie zu berücksichtigen. Neben der Erfassung von Dokumenten und Informationen gibt es die Möglichkeit, alle Informationen zur Verifikation einer Anforderung zu einem spezifischen Nachweis aufzubereiten. So wurden ca. 6.000 Nachweisdokumente (Abb. 12) aus dem RTS generiert, die in Form und Inhalt den Bedürfnissen der relevanten Anspruchsgruppen gerecht werden. Die Gliederung und Einordnung der Nachweisdokumentation (Prüfunterlagen) folgt der räumlichen Projektstruktur. Das Prinzip ist in der Abbildung 13 dargestellt. 8 Ausblick/ Empfehlungen Zukünftig werden die Vernetzung von Informations- und Datenströmen und die konsequente Anwendung des Systems Engineerings weiter an Bedeutung gewinnen. Der starke Wettbewerb in der Bauwirtschaft und die hohen Erwartungen an das Projektmanagement erfordern es, nicht nur auf bewährte Methoden und Werkzeuge zu setzen, sondern diese stetig weiterzuentwickeln. Auf WISSEN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 der Suche nach Verbesserungen und Innovationen hilft auch der Blick in andere Branchen. Am Ende braucht es jedoch immer Personen im Projektmanagement, die neben Erfahrung auch ein Verständnis und die Fähigkeiten besitzen, die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten auf spezifische Aufgabenstellungen anzuwenden. Denn der maximale Erfolg ergibt sich erst aus dem optimalen Zusammenspiel von Methoden, Werkzeugen und Personen. Am Beispiel der Bauindustrie lässt sich sagen, dass sich die Leistungsfähigkeit nicht nur durch den Einsatz moderner Maschinen, Verfahren und Baustoffe steigern lässt, sondern auch durch den Einsatz digitaler Informations- und Kommunikationssysteme. Digitale Technologien sowie Methoden wie das Systems Engineering können einen erheblichen Beitrag zur Optimierung von Prozessen leisten. Dieses Potenzial war dem Abb. 10: Schema: Product Lifecycle Management (PLM) Bauherr/ Betreiber Machbarkeitsstudie Konzept Entwicklung Realisierung Anwendung/ Nutzung/ Wartung Projektstudie Anforderungsspezifikation Stakeholder-Analyse Schnittstellenmanagement Konfigurationsmanagement Risikomanagement Anforderungsanalyse RAMS-Analyse Verifikation & Validierung Angebotsanalyse Zeitplan (Anforderungen) Genehmigungen Vertragsmanagement QHSE Anlagen-/ Vermögensmanagement Performancemanagement Servicemanagement Risikomanagement Schnittstellenmanagement Konfigurationsmanagement Schlussdokumentation Mängelregistrierung Abweichungsregistrierung Terminsteuerung Unfallregistrierung Geräte-/ Maschinenmanagement Leistungsmanagement Variantenanalyse Strukturierung & Zuteilung Stakeholder- Analyse Dokumentenprüfung Genehmigungen Änderungsmanagement Änderungsmanagement Unternehmer Erprobung & Abnahme Abb. 11: Sukzessiver Aufbau der Dokumentation Projektphase RAMS Phase (EN 50126) 4 5 6 7 8 9 2008 2016 → Die Dokumentation wird sukzessive aufgebaut. Verifikations- und Validierungsprozess Konzept Projektierung Fertigung Montage IBS projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 58 WISSEN Prüfunterlagen Projekthandbuch Arge Fahrbahn Transtec Gotthard Dok. Vorlage-Nr.: AFTTG-S6-FB-09 Revision: 00 Erstellt / revidiert: 27.03.12 / 30-5086_NW_Nachweis_ID30.108_8103_lll Seite 1 von 2 Dokument.Nr. TTG: 30-5086 / --- Dokument-Nr. ATG: LZ01-464000 Anforderung: ID-Nr. LP30.108 Ursprung B-III-3x-1 Prüftitel Abreissfestigkeit Wert / Bemerkung Als Qualifikationsprüfung: ∂R >= 0.40 N/ mm². Zur Qualitätssicherung: Eine kraftschlüssige Verbindung gem. der Qualifikationsprüfung muss auch in der laufenden Produktion gewährleistet sein. Nachzuweisen in Phase II - Projektierung; III - Montage Verifikation: Projektphase III - Montage Objekt Gleisbezeichnung Kilometer - Von Kilometer - Bis 8103 - Schotterfahrbahn Nord LP30 - Gesamt - - Art der Prüfung Erstprüfung Einzelprüfung Wiederholungsprüfung im Intervall von: 3 Schwellen pro Woche (gem. Prüfanweisung Vigier Rail) Prüfungstyp Materialprüfung Prüf- Ort/ Stelle Beim Hersteller/ Produzenten Bemerkungen ObD: • Die Eigenüberwachung / Qualitätssicherung erfolgt gemäss Prüfanweisung - Vigier Rail (Hersteller); • Die Dokumentation der Prüfung -Abreissfestigkeit erfolgt mittels Prüfzeugnis "Verbundsystem Schwelle / elastische Sohle" durch den Hersteller VigierRail (Schwellen); Prüfzeugnisse: • Die Prüfzeugnisse aus der Eigenüberwachung (Hersteller) liegen vollständig vor und stehen im RTS-LP3x zur Einsichtnahme bereit; (ein Prüfzeugnis ist als Beispiel beigefügt) • Die Qualitätsvorgaben wurden zu 100% eingehalten. → Die Produktionskontrollen bestätigen eine gleichbleibende Qualität; Seite / Kapitel --- Beilagen / Verweise / Anhänge: [Nr.] Dokumentenbezeichnung Referenz TTG Referenz ATG Bemerkungen zum Dokument 1 Monoblockschwelle: Prüfbericht Verbundsystem Schwelle / elast. Sohle (2014 / KW 06) --- / --- --- • Tag der Prüfung: 07.02.2014 (KW6) • Herstelltag (Schwelle): 27.01.2014 / 29.01.2014 / 31.01.2014 • Ergebnis: Prüfung an allen Prüfkörpern erfolgreich! Prüfunterlagen Projekthandbuch Arge Fahrbahn Transtec Gotthard Dok. Vorlage-Nr.: AFTTG-S6-FB-09 Revision: 00 Erstellt / revidiert: 27.03.12 / 30-5086_NW_Nachweis_ID30.108_8103_lll Seite 2 von 2 Dokument.Nr. TTG: 30-5086 / --- Dokument-Nr. ATG: LZ01-464000 Vorbehalte / Mängel / Testauswertung: Wurden bei der Prüfung Vorbehalte festgestellt? Ja Nein Wurden bei der Prüfung Mängel festgestellt? Ja Nein Testauswertung: bestanden nicht bestanden mit Vorbehalten bestanden Bemerkungen: keine Die Durchführung der Prüfung und die Richtigkeit der Angaben bestätigt: Prüfer TTG: Name Gewerk / Bereich Datum / Unterschrift Höpfner Maik LP3x / Nachweisführ. LP3x / Dokumentation LP3x / Validierung 29. 02. 2016 Abb. 12: Beispiel: RTS Report - Prüfunterlagen technisch örtlich zeitlich Prüfunterlage ID: 3x-xxx Phase: x Prüfungsteyp: x Prüfungsabschnitt: X Prüfunterlage ID: 3x-xxx Phase: x Prüfungsteyp: x Prüfungsabschnitt: X Prüfunterlage ID: 3x-xxx Phase: x Prüfungstyp: x Prüfungsabschnitt: X Phase:  zeitliche Orientierung Prüfungstyp:  technische Orientierung Prüfabschnitt:  örtliche Orientierung Abb. 13: Räumliche Gliederung der Nachweisdokumentation WISSEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Führungsteam der AFTTG bewusst und so wurden bereits beim Aufbau der Projektorganisation Fach- und Stabstellen definiert, welche Themen wie Systems Engineering, RTS, Validierung, RAMS etc. behandeln. Im Weiteren wurde früh mit der Implementierung eines projektspezifischen Requirement Tracing Systems begonnen, welches sukzessive zu einem Projektsinformationssystem ausgeweitet wurde. 9 Schlusswort Das Projektteam der Arbeitsgemeinschaft Fahrbahn Transtec Gotthard (AFTTG) gewann den Deutschen Project Excellence Award 2015 der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM). Der Autor nahm diese Auszeichnung zum Anlass, den vorliegenden Beitrag zu verfassen, um damit aufzuzeigen, wie methodisches und prozessorientiertes Projektmanagement den Projekterfolg nachhaltig beeinflussen können. Das Projektteam sieht in diesem Award eine Anerkennung der erbrachten Leistung und des realisierten Projekterfolges. Aber noch mehr sehen wir diese Auszeichnung als Ansporn, in künftigen Projekten mit mindestens dem glei- Abkürzungsverzeichnis/ Glossar AFTTG: Arbeitsgemeinschaft Fahrbahn Transtec Gotthard (verantwortlich für die Realisierung der Gleisanlagen im GBT) ATG: AlpTransit Gotthard AG (Bauherr der neuen Eisenbahn-Alpentransversale (NEAT), Achse Gotthard) CMS: Content Management System (deutsch: Inhaltsverwaltungssystem) DMS: Dokumentenmanagementsystem GBT: Gotthard-Basistunnel IBS: Inbetriebsetzung PSP: Projektstrukturplan (übersichtliche, systematische, meist grafische Darstellung aller wesentlichen Aufgaben eines Projektes, die erforderlich sind, um die Projektziele zu erreichen) RAMS: Spezifikation und Nachweis der Zuverlässigkeit, Verfügbarkeit, Instandhaltbarkeit, Sicherheit (RAMS, engl.: Reliability, Availability, Maintainability, Safety) SBB: Schweizerische Bundesbahnen (staatliche Eisenbahngesellschaft der Schweiz) SE: Systems Engineering TTG: Arbeitsgemeinschaft Transtec Gotthard (Generalunternehmer für das Projekt Bahntechnik Gotthard-Basistunnel) Verifikation: Bestätigung durch Überprüfung und objektiven Nachweis, dass die festgelegten Anforderungen erfüllt wurden (EN 50126) Validierung: Bestätigung durch Überprüfung und objektiven Nachweis, dass die besonderen Anforderungen für einen spezifischen, bestimmungsgemässen Gebrauch erfüllt wurden (EN-50126) chen Ehrgeiz nach Erfolg zu streben. In unserem Streben nach anspruchsvollen Zielen belassen wir unseren Blick nicht nur vorwärts gewandt, sondern schauen ebenso nach links und rechts, auch über Branchengrenzen hinaus, nach Methoden, Prozessen, Innovationen und erkennen dort Potenziale, die uns im täglichen Tun positiv beeinflussen. Was machte den Erfolg der ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard aus? Eine Frage mit vielen Antworten: • starke Partnerschaften (basierend auf Vertrauen), • intensives Stakeholdermanagement (insbesondere die Kundenwahrnehmung), • proaktive und transparente Kommunikation, • nachhaltiger Ressourceneinsatz, • Streben nach kontinuierlicher Verbesserung, • ausgeprägte Führungs- und Team-Kultur • und vieles mehr. Besonderen Dank möchte der Autor an Nino Keijner richten. In seiner Funktion des SHEQ-Managers (Safety, Health, Environment, Quality) der ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard hat er maßgeblich an der Entwicklung und Einführung des projektbezogenen Qualitätsmanagements (PQM, zertifiziert nach ISO 9001) beigetragen und damit den Grundstein für einen prozessorientierten Projektablauf und den späteren Projekterfolg gelegt.  Schlagwörter Anforderungsmanagement, Bauprojekte, Projektstruktur, Qualitätsmanagement, Requirement, Requirement Tracing System (RTS), Systems Engineering Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.02 Anforderungen, Ziele und Nutzen, 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.06 Qualität Autor Maik Höpfner ist Systems Engineer, Bau- und Projektmanagement (FH), Wirtschaftsingenieur in spe (FH) und Preisträger Project Excellence Award 2015 (ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard). Seine Arbeitsschwerpunkte sind Projektmanagement, Prozess- und Qualitätsmanagement, Dokumentation, Anforderungsmanagement sowie Verifikation und Validierung in interdisziplinären Bauprojekten. Von 2008 bis 2016 war er für die Heitkamp Construction Swiss GmbH in der ARGE Fahrbahn Transtec Gotthard als Systems Engineer tätig und verantwortlich für die Projektbereiche Anforderungsmanagement, Verifikation und Validierung sowie System- und Bauwerksdokumentation. Sein derzeitiges Projekt ist das Bahnprojekt Stuttgart-Ulm, Arbeitsgebiet Systemintegration, für die DB Projekt Stuttgart- Ulm GmbH. Anschrift: Hauptstrasse 14a, 6033 Buchrain, Schweiz, Tel.: +41/ 7 79 95 20 95, E-Mail: Maik.Hoepfner@deutschebahn.com projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 60 WISSEN Die BIM-Methode kommt in einigen Ländern unter unterschiedlichen nationalen Bedingungen für die Planung von Bauprojekten verpflichtend zum Einsatz. Die intelligente Nutzung dieser Methode verspricht signifikante Vorteile nicht nur für die Planung, sondern auch für den gesamten Lebenszyklus des Bauwerks. Aus der Sicht der Planung werden einige Mehrwertaspekte, die die BIM-Methode im Gegensatz zu der traditionellen Bauplanung in Deutschland ermöglicht, mit Fokus auf die Kostenermittlung beleuchtet. 1 Einleitung BIM (dt.: Bauwerksinformationsmodellierung, engl.: Building Information Modeling) gewinnt mit der Zeit mehr an Bedeutung in Deutschland. Das hat sich in den letzten Jahren in der großen Anzahl an Tagungen, Forschungsschwerpunkten und Pilotprojekten, die sich mit diesem Thema auseinandergesetzt haben, bemerkbar gemacht. Außerdem zeigen die aktuellen Stellenausschreibungen, dass viele Baufirmen ausgebildetes Personal im BIM-Bereich suchen, und die Aussichten weisen darauf hin, dass die Nachfrage weiterhin steigen wird. Der Hauptgrund dafür ist die Hoffnung, durch den Einsatz der BIM-Methode die Produktivität und die Qualität der Arbeit in der Bauwirtschaft zu erhöhen. Die Arbeitsproduktivität je Erwerbstätigem in Deutschland erhöhte sich laut Statistischem Bundesamt (Destatis) in allen Gewerben (ohne die Bauwirtschaft) zwischen 1991 und 2011. Im Gegensatz dazu blieb die Arbeitsproduktivität im Baugewerbe über den gleichen Zeitraum fast unverändert, obwohl die gestellten Anforderungen an Bauleistungen gestiegen sind. Das erklärt die aktuelle Schwierigkeit, insbesondere Großbauprojekte im Zeit- und Kostenrahmen zu realisieren. Dies ließe sich gegebenenfalls auf den mangelhaften Einsatz innovativer IT- Lösungen über den gesamten Lebenszyklus des Bauwerks im Baugewerbe zurückführen, was zu ändern wäre, um die Effizienzpotenziale zu steigern. Eine Studie von Accenture Plc [1] zeigt deutlich, dass die Digitalisierung im Baugewerbe gegenüber anderen produzierenden Gewerben unterdurchschnittlich eingesetzt wird (Abb. 1). Die BIM-Methode sorgt für einen IT-unterstützten und effizienten Informationsfluss für alle Beteiligten an der Planung und somit können einige Baurisiken in den frühen Planungsphasen einfacher und präziser ermittelt und proaktiv kontrolliert werden. International erfolgt der Einsatz der BIM- Methode im Baugewerbe seit Jahren. In Ländern wie den USA, Finnland, Dänemark, Großbritannien und Singapur gibt es schon BIM-Standards, und die BIM kommt unter unterschiedlichen nationalen Bedingungen für die Planung von Bauprojekten verpflichtend zum Einsatz. Im Gegensatz dazu wurde erst 2013 in Deutschland der erste BIM-Leitfaden im Auftrag des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung herausgegeben [2]. Dieser stellt jedoch keinen BIM-Standard für Deutschland dar. Die intelligente Nutzung des BIM-Modells soll signifikante Vorteile für den gesamten Lebenszyklus des Bauwerks anbieten. Was sind die Mehrwertaspekte, die die BIM-Methode im Gegensatz zu der traditionellen Bauplanung in Deutschland verspricht? Aus der Sicht der Planung werden einige mögliche Vorteile mit Fokus auf die Kostenermittlung beleuchtet. 2 BIM-Grundlagen 2.1 Der Begriff BIM Für das Akronym BIM gibt es mehrere ausgeschriebene Bedeutungen. Das „B“ steht immer für das Bauwerk (engl.: Building) und das „I“ für die Informationen (engl.: Information), die über das Bauwerk im Laufe der Abwicklung zur Verfügung gestellt werden. Das „M“ hat mehrere Aspekte. Dieses kann für das „Modell“, die „Modellierung“ oder das „Management“ stehen. BIM als das Bauwerksinformationsmodell ist ein Mehrwertpotenzial bei der Kostenermittlung mit der BIM-Methode in Deutschland Autor: Wael Sharmak >> Für eilige Leser Bei den klassischen Planungsprozessen im Bauwesen sind in der Vergangenheit Schwachstellen aufgetreten, die zu Kosten- und Terminüberschreitungen geführt haben. Aufgrund der separaten Planungsprozesse der Projektbeteiligten und der geringen Digitalisierungstiefe im Vergleich zu anderen Industriezweigen werden Planungsfehler und Inkonsistenzen häufig spät oder sogar erst bei der Ausführung entdeckt. Die modellbasierte Arbeitsweise mit der BIM-Methode soll dabei helfen, diese Probleme zu überwinden und eine weitere Verbesserung der Arbeitsqualität über den gesamten Lebenszyklus des Bauwerks zu ermöglichen. Aus der Sicht der Planung werden hier einige Mehrwertaspekte der BIM-Methode mit Fokus auf die Kostenermittlung in Deutschland hervorgehoben. WISSEN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 tiert die Geometrie der Bauteile als Volumenkörper, die durch Addition bzw. Subtraktion von einfachen Grundkörpern wie Quadern oder Zylindern entstehen [3]. Die Volumenkörper beinhalten nur Informationen über die Geometrie. Es besteht für das CAD-System nicht die Möglichkeit, zwischen den Arten der Bauteile (z. B. Wänden, Stützen etc.) zu unterscheiden. Beispielweise sieht die objektorientierte Arbeitsweise in Autodesk Revit vor, dass die Bauteiltypen zu einer Kategorie (z. B. Wand) gehören und die Modellierung der Wandobjekte, die tatsächlich in einem BIM-Modell verwendet werden, über einen der Wandtypen erfolgt. Ein Wandtyp besitzt vordefinierte Eigenschaften als Vorlage, die sich als Stammdaten zusammenfassen lassen. Diese typbezogenen Eigenschaften werden an alle davon abgeleiteten Objekte weitergereicht. Jedes Objekt besitzt zusätzlich seine eigenen Eigenschaften, die unter anderem seine Topologie und seine Geometrie beschreiben (Abb. 2). Der Vorgang zur Erschaffung eines BIM-Modells wird als die Bauwerksinformationsmodellierung bezeichnet. BIM als das Bauwerksinformationsmanagement deutet auf die Verwaltung und Verwendung dieses BIM-Modells über den gesamten Lebenszyklus des Bauwerkes hin. noch Informationen über die Topologie, die verwendeten Materialien und die bauphysikalischen Aspekte beinhalten. Das ist der Hauptunterschied zwischen BIM als Modell und dem traditionellen 3-D-CAD-Modell. Letzteres repräsendigitales Abbild eines Bauwerks im dreidimensionalen Raum. Dieses Bauwerk ist objektorientiert aufgebaut. Die Bauteile werden als Objekte modelliert und können somit außer geometrischen Daten u. a. Abb. 1: Digitaler Index nach Industrie-Cluster [1] Abb. 2: Die objektorientierte Arbeitsweise in Autodesk Revit Wand Kategorie Typen MW 36.5 WD 12.0 STB 20.0 WD 12.0 … Objekte Objekt 1 Objekt 2 Objekt 3 Objekt 4 Typbezogene Eigenschaften Objektbezogene Eigenschaften projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 62 WISSEN • 100 Grundstück • 200 Herrichten und Erschließen • 300 Bauwerk - Baukonstruktionen • 400 Bauwerk - Technische Anlagen • 500 Außenanlagen • 600 Ausstattung und Kunstwerke • 700 Baunebenkosten Die Kostengruppen 300 und 400 können als Bauwerkskosten zusammengefasst werden. Die Gliederung von Kostengruppen geht über drei Ebenen. Das ist im Rahmen der Kostenermittlung der Tatsache geschuldet, dass Aussagen zu voraussichtlichen Kosten im frühen Planungsstadium nur unvollständig gemacht werden und erst mit fortschreitender Planung zunehmend detaillierter getroffen werden können. Kosten können also in einer übergeordneten Kostengruppe zusammengefasst werden, um zu verdeutlichen, dass noch keine präziseren Aussagen über die Kosten gemacht werden können. Für den gesamten Projektverlauf definiert die DIN 276 fünf verschiedene Stufen der Kostenermittlung: • den Kostenrahmen als Grundlage für Entscheidungen über die Bedarfsplanung, • die Kostenschätzung als Grundlage für die Entscheidung über die Vorplanung, • die Kostenberechnung als eine Grundlage für die Entscheidung über die Entwurfsplanung, • den Kostenanschlag als Grundlage für die Entscheidung über die Ausführungsplanung, • die Kostenfeststellung zum Nachweis der entstandenen Kosten nach Baufertigstellung. 3.2 Konventionelle Kostenermittlung Beschreibung der Bauleistung In der Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen VOB/ A § 1 werden die Bauleistungen als Arbeiten jeder Art definiert, durch die eine bauliche Anlage hergestellt, instand gehalten, geändert oder beseitigt wird. Die Bauleistungen werden meistens in einem tabellarischen Kosten- und Leistungsmodell (sog. Leistungsverzeichnis) erfasst. Für die Beschreibung der Bauleistungen soll der Umfang vollständig, eindeutig und neutral sein. Je unschärfer die Leistungsbeschreibung, desto unschärfer sind die Kosten. Durch die Formulierung der Beschreibung der einzelnen Leistungen nach dem STLB-Bau (Standardleistungsbuch-Bau) werden ungenaue Datenschemata ist untereinander nicht kompatibel und müsste bei jedem Datenaustausch ggf. transformiert werden, wobei ein Datenverlust nicht auszuschließen ist. Das gleiche Problem hat die Automobilindustrie bei der Verwendung einer Vielzahl von CAD-Systemen erfahren. Als Lösung wurde der ISO/ IEC-Standard 10303 STEP (Standard for Exchange of the Product Model Data) für den Datenaustausch entwickelt. Für die Bauindustrie entstand analog für den herstellerneutralen Austausch von BIM-Modellen das offene und standardisierte Datenformat IFC (Industry Foundation Classes, ISO 16739, aktuelle Version IFC4). Die internationale nicht staatliche Organisation buildingSMART hat IFC entwickelt und ihre Implementierung betreut. So bietet die buildingSMART zum Beispiel zur Sicherstellung und Überprüfung der Qualität des IFC-Einsatzes in BIM-CAD-Software eine Zertifizierung an. Der IFC-Einsatz gilt als ein wichtiger BIM-Fähigkeitsaspekt und wird mittlerweile von einer Vielzahl von BIM-CAD-Software mit Export- und Import-Schnittstellen unterstützt. 3 Konventionelle Bauplanung Die Bauplanung benötigt viele Fachplaner, die konventionell die notwendigen Informationen elektronisch über eine Vielzahl von Datenformaten oder in Papierform austauschen. Die Baupläne werden meist in zweidimensionalen Zeichnungen ausgeführt, zunehmend werden jedoch dreidimensionale Modelle erstellt und die Baupläne werden daraus abgeleitet. Die Planung erfolgt meistens baubegleitend mit mangelnder Koordination. Daher ist die Änderungswahrscheinlichkeit ziemlich hoch, die folgende Fehleranfälligkeit, die Verzögerungen und die Kosten sind enorm, zudem gehen jede Veränderung und wiederholte Arbeitsschritte mit einem Einbruch der Produktivität einher. 3.1 Grundlagen der Kostenermittlung Geltende Normen zur Kostenermittlung Für die Ermittlung und die Gliederung von Kosten im Hoch- und Ingenieurbau gilt in Deutschland die DIN 276. Das Gliederungssystem nach DIN 276 ist hierarchisch aufgebaut und erfolgt nach sieben Hauptkostengruppen: 2.2 BIM-fähige CAD-Software Ein häufiges Missverständnis ist, BIM als Software und nicht als eine Methode anzusehen. Die Erstellung eines BIM-Modells erfolgt mit Softwarelösungen, die ihren Ursprung im CAD haben- [4]. Man bezeichnet sie als BIM-fähige CAD-Software. Eine eindeutige Definition über die BIM-Fähigkeit unter CAD-Software gibt es jedoch nicht. Viele Softwarehersteller bieten BIM-fähige CAD-Softwarelösungen an, die sich in der Funktionalität und in dem Einsatzbereich voneinander unterscheiden. Beispiele für solche Software sind u. a. Autodesk Revit, Allplan, Tekla Structures und ArchiCAD. Wichtig ist hier zu bemerken, dass BIM-fähige Software nicht einmal auf CAD beschränkt ist. Es gibt zum Beispiel Softwarelösungen, die die BIM-Methode bei der Visualisierung, der Koordination oder bei den AVA-Prozessen (Ausschreibung, Vergabe und Abrechnung) unterstützen. iTWO von RIB Software AG oder NEVARIS von NEVARIS Bausoftware GmbH sind Beispiele für BIM-fähige AVA-Software. Das BIM-Modell bleibt als Basis für die weiteren Bearbeitungsprozesse stehen und dient als Ausgangspunkt für weitere Verwendungen. Dies bezeichnet man als die modellbasierte Arbeitsweise in Abgrenzung zu der konventionellen Arbeitsweise in der Bauplanung. 2.3 BIM-Modell - Fertigstellungsgrad Der Fertigstellungsgrad des BIM-Modells (engl.: LOD „Level of Development“) ist abhängig von der Leistungsphase. Inhaltlich muss der Fertigstellungsgrad den fachlich notwendigen Informationen zu der jeweiligen Leistungsphase nachkommen. Der Fertigstellungsgrad beschreibt auch, wie belastbar die Informationen eines BIM-Modells für eine bestimmte Auswertung sind [2]. 2.4 BIM-Modell - Informationsaustausch Problematisch sind im Hinblick auf den benötigten Informationsaustausch bei der Zusammenarbeit vieler Fachplaner in der Bauplanung die proprietären, nicht standardisierten Datenschemata der Softwarehersteller beim zwangsläufigen Einsatz unterschiedlicher Softwarelösungen. Das heißt, die implementierte Semantik der WISSEN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Die Vorgehensweise der Kostenermittlung Das Modell der Kostenermittlung folgt vereinfacht der Gleichung Kosten = ∑ Preis Leistung x Menge Leistung Hier können die standardisierten Beschreibungen der Bauleistung unter Verwendung der STLB-Bau erfolgen und die benötigten Preise aus geeigneten Datenbanken, wie BKI oder Baupreislexikon, entnommen werden. Die benötigten Mengen werden meistens händisch aus den 2-D-Zeichnungen berechnet, geprüft und bei einer Planungsänderung manuell angeglichen. Im frühen Planungsstadium liegen die Mengen unvollständig vor, daher ist ein Mengengerüst in vereinfachter Form heranzuziehen, wobei eine geringere Kostensicherheit in Kauf genommen werden soll. Eine andere Lösung für die Mengenermittlung ermöglicht es, grafisch aus digitalisierten Skiz- Bauleistungspreise Informationen über die aktuellen Preise für die Bauleistungen können aus mehreren Quellen herangezogen werden. Beispielweise bietet das Baukosteninformationszentrum (BKI) auf Basis abgerechneter Projekte umfangreiche Fachinformationen zur Kostenermittlung in Form einer Baukostendatenbank an. Eine andere Option bietet das Baupreislexikon mit einer umfangreichen Datenbank zu aktuellen regionalen Orientierungspreisen (wahlweise für Deutschland, für einzelne Bundesländer oder für einen konkreten Stadt- oder Landkreis) für Bauleistungen. Eine dritte Option bietet das Zubehörprodukt für STLB-Bau DBD-BauPreise. Damit ist es möglich, für nahezu jeden mit STLB-Bau gebildeten Ausschreibungstext einen regionalen Orientierungspreis zu ermitteln. Zum Orientierungspreis wird auch dessen Aufgliederung in folgende Preisanteile genannt: Lohn, Stoffe (Material), Geräte, Sonstiges sowie ein durchschnittlicher Zeitwert. Beschreibungstexte vermieden. Die Leistungsangaben werden von Baubeteiligten interpretationsfrei durch eindeutige VOB- und DIN-konforme und technisch stimmige Texte verstanden. Das STLB-Bau wurde vom Gemeinsamen Ausschuss Elektronik im Bauwesen (GAEB) in Verbindung mit dem Deutschen Verdingungsausschuss für Bauleistungen (DVA) und vom Deutschen Institut für Normung e. V. (DIN) als eine Sammlung von hierarchisch gegliederten Textbausteinen herausgegeben. Diese können als Standardleistungsbeschreibungen elektronisch und dynamisch zusammengefügt und ggf. ergänzt werden. Datentechnisch wurde dafür das interaktive Werkzeug „STLB-Bau Dynamische BauDaten“ der Dr. Schiller & Partner GmbH entwickelt. Die nach Leistungsbereichen gegliederten STLB-Bau gefassten Beschreibungstexte über die Leistungen oder Teilleistungen enthalten die Angaben über Bauart, Bauteil, Baustoff und Dimension für den Herstellungsvorgang und die Qualität einer Leistung [5]. # project # process # change VOLLES PROGRAMM FÜR IHR PROJEKT-, PROZESS- UND CHANGE MANAGEMENT Interessiert? www.nextlevelconsulting.com, office@nextlevelconsulting.com Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 64 WISSEN 4 Die Bauplanung mit der BIM- Methode Mit BIM als einer interdisziplinären Planungsmethode kann jede Fachrichtung (wie die Architektur, die technische Gebäudeausrüstung, die Tragwerkplanung etc.) ihr BIM-Fachmodell erstellen. Die BIM-Fachmodelle aller Fachplaner lassen sich zu bestimmten Zeitpunkten zu einem BIM-Koordinationsmodell zusammenführen. Das BIM-Koordinationsmodell kann nach möglichen Kollisionen untersucht werden. Die Kollisionsprüfung ist sehr hilfreich, um Widersprüche virtuell und in frühen Stadien der Planung zu erkennen und zu beheben. Durch die 3-D-Visualisierung werden solche Entscheidungen schneller getroffen. Die mögliche Kollisionsprüfung stellt einen Vorteil gegenüber der konventionellen Planung dar, obwohl sie keine BIM-Spezialität ist. Alle im Maschinenbau vorhandenen 3-D-CAD-Systeme (wie z. B. Pro/ ENGINEER, Siemens NX oder CATIA) können Kollisionen prüfen, obwohl sie nicht BIM-fähig sind. Aus dem BIM-Modell können alle notwendigen 2-D-Zeichnungen (Ansichten, Schnitte und Grundrisse) abgeleitet und weiter bearbeitet werden. Sie bleiben somit konsistent und werden automatisch im Fall einer Änderung an das BIM-Modell angeglichen. Diese Funktionalität ist bekannt aus dem 3-D-CAD-Bereich und wird als „assoziatives Verhalten“ bezeichnet. Durch den Einsatz der BIM-Methode wird der Planungsaufwand in die frühen Planungsphasen verlagert. Somit bestehen durch die früheren Entscheidungen ggf. bessere Chancen, die kostenintensiven Ad-hoc-Arbeiten in der Ausführung zu vermeiden (Abb. 3). Natürlich bedeutet das Mehraufwand bei der Planung, aber demgegenüber steht eventuell ein Beispiel das Einsetzen einer Tür in eine Kalksandsteinwand dazu, dass automatisch auch ein Kalksandsteinsturz in das Leistungsverzeichnis aufgenommen wird. Sollte später statt einer Kalksandsteinwand eine Ziegelwand eingesetzt werden, wird automatisch ein Ziegelsturz statt eines Kalksandsteinsturzes im Leistungsverzeichnis eingetragen. Diese Vorgehensweise wurde in der Software DBD-Kostenkalkül auch von dem Softwarehersteller als modellbasierte Kostenermittlung bezeichnet. Das Modell ist hier aber kein BIM- Modell, sondern ein rein grafisches zweidimensionales Modell. zen, Entwurfs- oder Ausführungszeichnungen und Fotos mit unterschiedlichen Formaten (PDF, DWG, JPG etc.) die Mengen zu berechnen. Ein Beispiel dafür ist die Software DBD-Kostenkalkül, die einen intelligenten Einsatz zur Kostenermittlung anbietet. Hier werden die ermittelten Mengen mit Leistungstexten und Orientierungspreisen zu einem Leistungsverzeichnis zusammengebaut. Die Positionen im Leistungsverzeichnis verlieren nicht nach der Erstellung ihren Bezug zum Modell und sie werden bei jeder Modelländerung angepasst. Die Bezüge von Bauteilen untereinander werden durch bestimmte Regeln berücksichtigt. So führt zum Abb. 3: Aufwandsverlagerung und Einfluss auf die Kostenentwicklung [6] Vorverlagerung von Entscheidungen Kostenvorteil Abb. 4: Prozentanteile der Kosten der zweiten Ebene an den Bauwerkskosten [9] WISSEN 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 sätze, die gerade in der Darstellung aktiv sind, hervorgehoben werden. Software wie RIB iTWO unterstützt die Ermittlung der Mengen aus dem BIM-Modell nicht nur bauteilbezogen, sondern auch auf der Basis von speziellen Geometrieparametern und QTO-Formeln (Quantity Take-off) unter Berücksichtigung von unterschiedlichen Messregeln. 4.3 Bauleistungspreise im BIM-Modell Im BIM-Modell weisen die Bauteile typ- und objektbezogene Eigenschaften auf (siehe 2.1). Falls das Bauteil in einer Eins-zu-eins-Relation zu dem Preis steht, können die Preise direkter Bestandteil der typbezogenen Eigenschaften der Bauteile entsprechend ihrer Art sein. Für die Kostenermittlung werden Preise direkt aus den Objekten abgefragt. Dieser Ansatz ist nicht praktikabel, da die typbezogenen Eigenschaften der Bauelemente ortsneutral eingesetzt werden sollen und die Bauleistungspreise national oder sogar regional geprägt sind. Auch die regionalen Preise unterliegen unregelmäßigen Schwankungen und müssen von Zeit zu Zeit aktualisiert werden. Außerdem trifft die Annahme, dass eine Eins-zu-eins-Relation zwischen dem Bauteil und dem Preis stattfindet, nur selten zu, da ein Bauteil meistens mehr als eine Einzelleistung bei der Herstellung und Montage verursacht. Ein pen 330-360 (Außenwände, Innenwände, Decken, Dächer) mit ca. 60 Prozent hervorgehen. Im Frühstadium der Planung können die Bauteile, die diese Kostengruppen im Bauwerk repräsentieren, im BIM-Modell bei einem niedrigen Fertigstellungsgrad festgelegt werden. Daher kann das BIM-Modell sogar frühzeitig für die Kostenermittlung verwendet werden. Im Rahmen der Abwicklung des Projekts wird mit mehr Details auf demselben BIM-Modell aufgebaut und somit können die benötigten Informationen in späteren Phasen (Ausführungsplanung und Baufertigstellung) aus dem qualifizierten BIM-Modell ausgewertet werden. 4.2 Modellbasierte Mengenermittlung Die Mengen stehen im BIM-Modell anhand der Geometrie zur Verfügung (Abb. 5) und können aus den Eigenschaften des Objektes schneller und mit geringerer Fehleranfälligkeit als herkömmlich für die weitere Verwendung ermittelt werden. Bei einer nachträglichen Änderung im BIM-Modell (Planungsänderung) können die ermittelten Mengen sogar automatisch angeglichen werden. Die Teilleistungen mit ihren Mengen haben ihren Bezug zu den Bauteilen im BIM-Modell. Für eine bessere Nachvollziehbarkeit können die Bauteile im Viewer des BIM-Modells über die Mengengroßer Nutzen. Der Singapore BIM Guide spricht beispielsweise von fünf Prozent höheren Planungskosten und von fünf Prozent Kostenersparnis während der Bauphase [2]. Solche Werte können aber nicht für alle Bauprojekte in diesem Ausmaß beziffert werden, da der Aufwand bzw. die Ersparniswerte von vielen Faktoren abhängen und dementsprechend stark variieren können. Es besteht die Möglichkeit, die Bauteiltypen mit allen ihren vordefinierten Eigenschaften in unterschiedlichen Projekten wiederzuverwenden. Bei der Erweiterung dieses Konzepts besteht die Möglichkeit, nicht nur Bauteile, sondern auch Module für die Wiederverwendung anzubieten. Die Modularisierung und das standardisierte Bauen ermöglichen eine industrielle Produktion sowie eine Montage vorgefertigter Module. Hierdurch können erhebliche wirtschaftliche Einsparungen, verbunden mit einer Erhöhung der Qualität und einem massiven Rückgang von Nachtragspotenzialen, entstehen [7]. Eines der größten Hindernisse bei der Bauplanung mit der BIM-Methode ist die derzeit geltende Fassung der Honorarordnung für Architekten und Ingenieure (HOAI). Einige Bewertungen der Verträglichkeit zwischen BIM und HOAI haben ergeben, dass BIM-Leistungen als besondere Leistungen in der HOAI vereinbart werden sollen. Das ist aber noch längst nicht ausreichend, da die Fachleute davon ausgehen, dass BIM die Standardmethode für die Bauplanung in den nächsten Jahren sein wird, deshalb können die BIM-Leistungen nicht immer als besondere Leistungen vorgesehen werden. Mehr Informationen über dieses Thema findet man in [8]. 4.1 Modellbasierte Kostenermittlung Die Ermittlung der Bauwerkskosten (Kostengruppen 300 und 400) kann aus dem BIM-Modell erfolgen. Unter Berücksichtigung der Außenanlagen im BIM-Modell besteht für die Kostengruppe 500 die Möglichkeit, die hinterlegten Daten genauso aus dem BIM-Modell zu verwerten. Der Anteil der Bauwerkskosten an den Gesamtkosten eines Bauprojekts (ohne Finanzierungs- und Grundstückskosten) bleibt im Durchschnitt mit über 65 Prozent relativ hoch [9]. Bedeutend ist die Kostenverteilung der Bauwerkskosten (Abb. 4), aus der die Kostengrup- Abb. 5: Die Mengen einer Wand in einer IFC-Datei, dargestellt mit Solibri Model Viewer projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 66 WISSEN 400 (Bauwerkskosten) ermittelt werden. Auch in diesen Kostengruppen gibt es Positionen, die sich nicht oder nur uneffektiv im BIM- Modell abbilden lassen (Nebenkosten, sonstige Kosten). Solche Positionen müssen manuell ergänzt werden. • In den ersten Stufen der Kostenermittlung, in der der Fertigstellungsgrad des BIM-Modells niedrig ist, besteht die Möglichkeit, dessen Informationen für die Schätzung von Bauwerkskosten zu verwenden. • Die Erstellung aller Bauleistungen von einem Bauteil bzw. einer Menge von Bauteilen aus einem BIM-Modell erfordert einen hohen Fertigstellungsgrad bei der Modellierung. Bei manchen Leistungen wäre der Aufwand für die Konstruktion mit einem BIM-fähigen CAD- System unverhältnismäßig hoch im Vergleich zum Nutzen. Deshalb kann es in Ausnahmefällen sein, dass Leistungen manuell durch zusätzliche Einträge im resultierenden Leistungsverzeichnis ergänzt werden müssen [11]. Durch individuelle intelligente Regeln, die in einigen Softwarelösungen für die automatische Erstellung von Bauleistungen angeboten werden, können sich die manuellen Einträge reduzieren (siehe 3.2). • Die benötigten Mengen für die Kostenberechnung sind im BIM-Modell vorhanden und können durch unterschiedliche Messregeln in dards ISO 16739 (IFC) und somit können die Bauteileigenschaften entsprechend der in Deutschland üblichen Fachnomenklatur gefüllt werden [10]. Die objektbezogenen Inhalte werden systematisch geordnet, sodass ein Bezug zum bestehenden Normenwerk (z. B. zu den Kostengruppen der DIN 276) hergestellt werden kann. Durch Verknüpfung mit dem STLB-Bau wird eine durchgängige Nutzung der Daten aus der Planungsphase für die Kostenermittlung ermöglicht. Die DIN SPEC 91400 besteht aus zwei Teilen: • dem normative Dokument, in dem Anforderungen auf Basis der ISO 16739 (IFC) definiert sind, und • der Katalogdatei, die die Bauteileigenschaften zur Einbindung in Software definiert und die kostenlos zur Verfügung steht. 5 Fazit Der Einsatz der BIM-Methode in der Bauplanung hat einige Vorteile im Vergleich zur konventionellen Bauplanung. Im Rahmen der Kostenermittlung und anhand der aktuellen Normen und Klassifikationen in Deutschland kann Folgendes festgestellt werden: • Die Kosten auf Grundlage des BIM-Modells können meistens (nach dem Modellierungsumfang) nur für die Kostengruppen 300 und plausibler Einsatz sieht die Relation zwischen den Preisen und den Einzelleistungen vor; aber nicht zwischen den Preisen und den einzelnen Bauteilen. Einige Einzelleistungen können wiederum in einer 1-n-Relation zu einem Bauteil stehen. Die Preise sind dabei kein direkter Bestandteil des BIM-Modells und werden deshalb extern in einer separaten Datenbank verwaltet. 4.4 Modellbasierte Leistungsermittlung Die Mengen der Bauteile sind im BIM-Modell vorhanden und beziehen sich auf die Geometrie des Bauwerks. Bauleistungspreise können aus externen Quellen für die Kostenermittlung einbezogen werden. Es fehlen noch genormte Eigenschaften für die Bauteile, die eine standardisierte Beschreibung von Bauleistungen ermöglichen. Aus diesem Grund wurde die DIN SPEC 91400 2015 veröffentlicht und stellt ein Klassifikations- und Beschreibungssystem für das Building Information Modeling (BIM) zur Verfügung, mit dem die Bauteile von BIM-Modellen durch ihre wesentlichen Merkmale und Ausprägungen klassifiziert werden. Diese Klassifizierung ist inhaltlich kompatibel zum nationalen Standard STLB-Bau, zur Syntax und Semantik des internationalen Stan- Abb. 6: Tools-Verkettung für eine effektive Kostenermittlung mit der BIM-Methode Bauleistungspreise - Baupreislexikon - BKI - DBD-Baupreise BIM-Fachmodelle Typenkataloge BIM-fähige CAD-Software Standardisierte Bauleistungstexte - STLB-Bau DIN SPEC 91400 Beinhaltet: • klassifizierte Eigenschaften • Mengen AVA-Software  Ausschreibung  Vergabe  Abrechnung Schnittstelle IFC Katalog- Datei Kostenermittlung WISSEN 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Autor Prof. Dr.-Ing. Wael Sharmak leitet seit Oktober 2015 das Fachgebiet Bauinformatik an der Universität Kassel. Er promovierte 2011 an der TU Dresden. Anschließend hat er sich in der Industrie vier Jahre mit IT-Anwendungen im Bauwesen beschäftigt. Seine aktuellen Forschungsschwerpunkte sind die BIM-Methode und die Bauprozessmodellierung und -simulation. Anschrift: Universität Kassel, Fachbereich Bauingenieur- und Umweltingenieurwesen, Institut für Bauwirtschaft, Fachgebiet Bauinformatik, Mönchebergstraße 7, 34125 Kassel, Tel.: 05 61/ 804-2618, Fax: 05 61/ 8 04-77 95, E-Mail: W.Sharmak@uni-kassel.de inghaus, Marion (Hrsg.): IT-Management Real Estate. Lösungen für digitale Kernkompetenzen. Springer-Verlag, Berlin, Heidelberg 2016, S.-371-392 [4] Liebchen, Jens: Building Information Modeling (BIM) - Ein neues Tätigkeitsfeld für Dienstleister im Bauwesen. In: Viering, Markus/ Rodde, Nina (Hrsg.): Immobilien- und Bauwirtschaft aktuell - Entwicklungen und Tendenzen. Leitfaden des Baubetriebs und der Bauwirtschaft. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015, S.-105-113 [5] Rösel, Wolfgang/ Busch, Antonius: AVA- Handbuch. 6. Auflage, Vieweg+Teubner Verlag, 2008 [6] MacLeamy, Patrick: Collaboration, Integrated Information, and the Project Lifecycle in Building Design and Construction and Operation. In: Construction User Roundtable WP-1202. 2004, http: / / codebim.com/ wp-content/ uploads/ 2013/ 06/ CurtCollaboration.pdf, Stand: 26.7.2016 [7] Sommer, Hans: Projektmanagement im Hochbau: mit BIM und Lean Management. 4. Auflage, Springer Vieweg Verlag, 2016 [8] Eschenbruch, Klaus/ Leupertz, Stefan (Hrsg.): BIM und Recht. Werner Verlag Köln, 2016 [9] BKI Baukosteninformationszentrum (Hrsg.): BKI Baukosten Neubau 2016 Teil 1. Statistische Kostenkennwerte Gebäude. Rudolf Müller Verlag, 2016 [10] Schiller, Klaus/ Faschingbauer, Gerald: Die BIM-Anwendung der DIN SPEC 91400. 1. Auflage, Beuth Verlag, 2016 [11] Hanff, Jochen/ Wörter, Joachim: BIM für die Mengenermittlung. In: Borrmann, André/ König, Markus/ Koch, Christian/ Beetz, Jakob (Hrsg.): Building Information Modeling - Technologische Grundlagen und industrielle Praxis. Springer Vieweg Verlag, 2015, S. 333-341 Schlagwörter Bauleistung, BIM, Kostenermittlung, Mengen, Planung Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.07 Kosten und Finanzen einer AVA-Software schneller und zuverlässiger als bei der herkömmlichen Mengenermittlung ermittelt werden. Bei einer nachträglichen Änderung im BIM-Modell können die ermittelten Mengen sogar automatisch angeglichen werden. • Durch den Einsatz von standardisierten Eigenschaften im BIM-Modell (BIM SPEC 91400) ist es möglich, das IFC-BIM-Modell mit dem STLB-Bau zu verknüpfen. Dies ermöglicht eine durchgängige Nutzung der Daten aus dem IFC-BIM-Modell für die Beschreibung von Bauleistungen in einer AVA-Software. • Im Rahmen der Abwicklung des Projekts wird auf demselben BIM-Modell mit mehr Details aufgebaut, dadurch wächst der Mehrwert bei dem Einsatz der BIM-Methode für die Kostenermittlung in den späteren Phasen (Ausführungsplanung und Baufertigstellung). • Die Modellierung eines kompletten BIM- Modells benötigt aktuell verschiedene BIMfähige CAD-Software. Die Mengen und die standardisierten Eigenschaften nach der BIM SPEC 91400, die in jeder Software erzeugt werden, sollen für die weitere Verwendung problemlos interpretierbar sein. Daher ist die Verwendung des Standardformats IFC für den Datenaustausch unabdingbar. • Nicht alle Daten, die für eine effektive Kostenermittlung notwendig sind (z. B. die Preise), können im BIM-Modell abgebildet werden. Daher ist die Verkettung mit anderen Datenquellen (z. B. Bauleistungspreise-Datenbank) und anderer Software (z. B. AVA-Software) durch Standardformate für eine effektive Kostenermittlung wichtig (Abb. 6). Literatur [1] Accenture Plc: Digitalisierung entzaubern - wie die deutschen Top500 digitale Blockaden lösen. 2016, www.accenture.com/ _acnmedia/ PDF-5/ Accenture-Top500-DE-Executive- Summary-Final-Web.pdf, Stand: 26.7.2016 [2] Egger, Martin/ Hausknecht, Kerstin/ Liebich, Thomas/ Przybylo, Jakob: BIM-Leitfaden für Deutschland. Information und Ratgeber. Endbericht, Forschungsinitiative Zukunft Bau, BBSR, 2013, www.bbsr.bund.de/ BBSR/ DE/ FP/ ZB/ Auf tragsforschung/ 3Rahmenbedingungen/ 2013/ BIMLeitfaden/ 01_start.html, Stand: 26.7.2016 [3] Krämer, Markus: Building Information Modeling aus der Sicht von Eigentümern und dem Facility Management. In: Zeitner, Regina/ Pey- Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Leistungserfassung Kosten-Controlling ½ Tag kostenlose Remote-Beratung Scheuring AG CH-4313 Möhlin � 061/ 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 68 WISSEN Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich und Priesberg sitzen in einem Restaurant und kämpfen mit dem Essen. Schon seit geraumer Zeit beobachtet Ehrlich einen Gast, der sich zunehmend in Rage redet vor dem Inhaber, dem Koch und einer Kellnerin. Schließlich steht er wutentbrannt auf, knallt seine Serviette auf den Tisch und verlässt das Lokal schnellen Schrittes. „Schade“, sagt Ehrlich, als er ihm hinterhersieht. „Dabei hätte es für ihn auch anders ausgehen können, ich würde es ihm gönnen. Das Essen ist hier wirklich ungenießbar.“ Angewidert schneidet er sein sehniges Steak in Stücke. Priesberg entgegnet: „So schlecht ist es auch wieder nicht. Und wenn der Gast seine Beschwerde dem Koch höflich vorgetragen hätte, anstatt aufgeregt nach dem Inhaber zu rufen, dann wäre er gehört worden.“ Ehrlich schaut ihn direkt an: „Du kennst doch das Dreikörperproblem aus der Physik: Sonne, Erde und Mond. Kleinste Störungen können die derzeitigen Umlaufbahnen ins Chaotische ändern - ich frage mich manchmal, welche Auswirkungen die vielen erdnahen Satelliten einst haben werden.“„Gute Argumente gegenüber dem Koch wären für den Gast besser gewesen, anstatt zu meckern“, bekräftigt Priesberg seine Aussage. „Hier besteht doch eine ganz klare Ursache-Wirkungs-Beziehung.“ „Soso“, schmunzelt Ehrlich. „Ich hatte mal eine ähnliche Situation, allerdings mit einem externen Dienstleister. Die Mitspieler waren ein Teileentwickler, sehr sympathisch und kompetent, ein nerviger Teamleiter, der sich in alles eingemischt hatte, und ein neutraler Firmeninhaber. Und ich, der leidende Kunde.“ „Lass‘ mich raten: Der Entwickler und du, ihr habt euch verstanden, und der Teamleiter hat alles über den Haufen geworfen“, entgegnet Priesberg. „So war es. Der Entwickler entsprach der Kellnerin, der Teamleiter dem Koch und der Chef dem Restaurantinhaber. Und ich war der wütende Gast: Ein richtig gutes Bauteil sollte in Serie gehen. Der Teamleiter mochte es nicht und hat mir vorgeschrieben, wie ich es zu sehen habe. Sein Ton war gelinde gesagt unverschämt“, holt Ehrlich aus. „Also hast du den Chef geholt“, ergänzt Priesberg. „In meiner Verzweiflung rief ich eine Besprechung zu viert ein, Entwickler, Teamleiter, Firmeninhaber und ich.“ Ehrlich fährt fort: „Kaum legten wir los, da hat mich der Teamleiter schon beschimpft, wir säßen doch nur zusammen, weil ich früher ausfällig geworden bin.“ „Und was hat das jetzt mit chaotischen Auswirkungen zu tun? “ fragte Priesberg. „Überleg mal. Ich stand mit dem Rücken zur Wand. Ursprünglich wollte ich lospoltern, bis ich spontan auf folgende Idee kam: Mit dem Entwickler verstand ich mich. Er hatte alles richtig gemacht. Also stärkte ich ihm den Rücken, indem ich seine Leistungen vor seinem obersten Chef ausdrücklich gelobt und ihn dabei sehr zuvorkommend behandelt habe. Dem Chef habe ich signalisiert, dass ich ihn in seiner Rolle verstehe und seinen Handlungsspielraum hervorgehoben“, führt Ehrlich aus, bis ihn Priesberg unterbricht: „Und der Teamleiter: Der hat doch von dir sicher jetzt deine volle Kritik abbekommen.“ „Ganz im Gegenteil, ich habe ihn nicht einmal beachtet. Nachdem ich fertig war, habe ich den Raum verlassen und mitbekommen, wie sich der Teamleiter gegenüber dem Chef und dem Entwickler zu rechtfertigen begann. Das Ergebnis war ein stabiles Serienbauteil. Der Teamleiter wurde auf ein anderes Projekt versetzt, das ihm besser gefiel.“ Priesberg überlegt: „... wie ist das wohl passiert … hm den Entwickler hast du auf deine Seite gebracht - guter Schachzug. Aber der Chef, der war doch neutral, ihr kanntet euch nicht.“ „Aber ich habe ihn unter Zugzwang gesetzt, indem ich seine Rolle vor seinen Mitarbeitern lobend hervorgehoben habe. Da musste er handeln, sonst wäre er ja nicht stark. Ich habe mir ihn mit dem Entwickler zu Verbündeten gemacht und ein mentales System geschaffen, das sich günstig für die Lösung - das Bauteil - auswirkte, denn das System hatte jetzt die Macht, den Teamleiter in die Schranken zu weisen“, betont Ehrlich. Priesberg schließt beeindruckt: „Und wenn du auf die Provokation des Teamleiters eingegangen wärst, dann hätten ihn sein Chef und der Entwickler in Schutz genommen. Ein anderes System also, das den Teamleiter zwar gestärkt, aber die Serienreife des Bauteils unmöglich gemacht hätte. Das erste System bot maximale Wirkung bei minimalem Aufwand - das zweite System Chaos ohne Ergebnis. Der Hebel sozialer Komplexität.“  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Das Dreikörperproblem der sozialen Komplexität Autor: Jens Köhler WISSEN 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Mal angenommen, Sie leben Ende des 19. Jahrhunderts und wollen von New York nach San Francisco. Der Landweg ist zu gefährlich. Also nehmen Sie das Schiff. Was müssen Sie tun? Sie segeln die Ostküste der USA runter, an Mexiko und der Karibik vorbei. Dann umsegeln Sie komplett Südamerika und müssen dabei an Kap Hoorn vorbei. Dies ist eine ziemlich ungemütliche Gegend mit 320 Tagen Sturm und Regen im Jahr. Hier unten können Sie froh sein, wenn Ihr Schiff nicht gegen eines der berühmt-berüchtigten Riffe segelt und Sie als Wasserleiche enden. Wenn Sie das hinter sich haben, müssen Sie noch mal komplett die Westküste von Südamerika hoch, an Mittelamerika, der Westküste Mexikos und Kalifornien vorbei bis Sie endlich drei Monate später die San Francisco Bay sehen. Und jetzt stellen Sie sich vor, Sie sind gerade drei Monate unterwegs gewesen und jemand erzählt Ihnen, es gibt eine Abkürzung. Wäre das nicht wunderbar? Genau das dachten sich die Franzosen, die sich beim Bau des Suezkanals bereits ihre Sporen verdient hatten. Die Idee: An der mit 70 km schmalsten Stelle in Panama soll ein stufenloser Kanal gebaut werden. Schon in der Planungsphase ist klar, dass der Panamakanal das größte, schwierigste und teuerste Infrastrukturprojekt jener Zeit werden wird. Also muss für den Job auch der weltweit beste Projektleiter jener Zeit und erfolgreiche Erbauer des Suezkanals, Graf Ferdinand de Lesseps, ran. Wir schreiben das Jahr 1879. Zu diesem Zeitpunkt ist Lesseps bereits 73 Jahre alt. So schafft er es, als Zugpferd 60 Millionen USD für das Projekt einzusammeln und die Panamakanal- Gesellschaft zu gründen. Es muss die gigantische Menge von 120 Millionen Tonnen Erde bewegt werden. Schon sehr bald wird Lesseps nicht nur zum Kanalgräber, sondern auch zum Totengräber: Jeden Monat sterben 350 Arbeiter an einer mysteriösen Krankheit. In der Sumpflandschaft Panamas gedeihen Gelbfieber und Malaria, deren Erreger noch unbekannt sind. Auf Anraten französischer Ärzte wird 1883 beim Bau des Kanals angeordnet, zum Schutz vor Malaria unter die Betten der Arbeiter Wassereimer zu stellen. Die Eimer werden allerdings zu Brutstätten der Malariamücken. Die Krankheit breitet sich erst recht rasend schnell aus. Rund um die Baustelle stehen Kreuze; Leichen werden in Essigfässern nach Europa verschifft, damit nicht noch mehr Kreuze aufgestellt werden müssen. 1884 sind schon 6.000 Tote zu beklagen. Lesseps bekommt das Projekt nicht in den Griff und hätte erkennen müssen, dass Panama nicht Suez ist. Er unterschätzt die Naturgewalten und den Dschungel. Die Panamakanal-Gesellschaft muss am 15.12.1888 Konkurs anmelden. Das Projekt mündet in einen riesigen Finanzskandal an der Pariser Börse. Es findet eine öffentliche Debatte in den Medien über das Projekt statt. In der Folge treten eine Reihe von Politikern zurück. Als ob das nicht schon genug wäre, stirbt Lesseps 1894 verarmt, da er sein ganzes Geld in den Panamakanal investiert hat. 1908, also ganze 14 Jahre später, kommt wieder Bewegung in das Projekt. Der amerikanische Präsident Theodore Roosevelt kauft den Franzosen die Bauruine, die Maschinen und Rechte am Kanalbau für 40 Millionen USD ab. Es wird jedoch noch weitere zwölf Jahre dauern, bis die Amerikaner das von Lesseps begonnene Projekt zu Ende bringen. Die Vollendung des Panamakanals kostete 28.000 Menschen das Leben und verschlang 386 Millionen USD an Baukosten. Der Panamakanal hält damit einen traurigen Rekord in Sachen Größenwahn und Totalversagen.  Autorin Jacqueline Irrgang managt mit Herz und Verstand Projekte und hat sich auf Kundenservice spezialisiert. Sie ist studierte Wirtschaftsinformatikerin, diplomierter systemischer Coach sowie Executive Interimsmanagerin und schaut auf über 30 Jahre Projektarbeit zurück. Nach dem Motto „Projektmanagement mal ganz anders“ hat sie das Buch „Tatort Projekt“ veröffentlicht. Ihr Lebensprojekt: Sie möchte Service-Päpstin von Deutschland werden. Anschrift: E-Mail: J.Irrgang@ccq.de Projektgeflüster Pst … schon gehört ? Der Bau des Panamakanals Autorin: Jacqueline Irrgang Beilagen in diesem Heft • GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • IBO Beratung und Training GmbH • ifmme Institut für moderne Managemententwicklung • oose Innovative Informatik eG Wir bitten um Beachtung. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 70 WISSEN der geschilderten Situation und zu den gefundenen Lösungen abgeben. Wer sich noch intensiver mit den in der jeweiligen Geschichte dargestellten Sachverhalten befassen möchte, findet nach jeder Geschichte entsprechende Literaturhinweise. Welche Inhalte kann der Leser in dem Buch erwarten? „Geschichten erzählen“ hört sich ja eher nach Zufälligkeiten an. Dass dem wohl nicht so sein wird, liegt nach dem äußerst durchdachten Einsatz der Methode des „Story Tellings“ nahe. Und tatsächlich gehen die Autorinnen hier ebenfalls sehr überlegt vor. Es werden nicht irgendwelche Geschichten erzählt, sondern die für den Hauptteil des Buches (Teil B und C) ausgewählten Geschichten folgen einer sehr systematischen Logik, die im Einleitungsteil (Teil A) des Buches ausführlich dargestellt wird. Die PM-Expertinnen orientieren sich als Leitfaden für ihr Buch an den Projektphasen, die sich den handelnden Personen. Dies führt zu einer ungewöhnlich intensiven Auseinandersetzung des Lesers mit den beschriebenen Inhalten und damit zu einem nachhaltigen Lerneffekt. Dieser Lerneffekt wird noch dadurch verstärkt, dass die Autorinnen einen Kunstgriff anwenden: An den wesentlichen Stellen der Geschichten unterbrechen die Autorinnen das Geschehen mit gezielten Fragen an die Leser und fordern diese zu eigenen Reflexionen über den geschilderten Sachverhalt auf. So wird der Leser in die Situation mitgenommen und ist dazu aufgerufen, eigene Problemlösungsversuche zu entwickeln. Im Anschluss daran wird die Geschichte dann zu Ende erzählt. So hat der Leser die Möglichkeit, seine eigenen Gedanken mit den tatsächlichen, real abgelaufenen Problemlösungsversuchen abzugleichen. Der Erkenntniseffekt wird dadurch intensiviert, dass die Autorinnen am Ende der Geschichte zusätzlich ihre eigene Bewertung zu Buchbesprechungen Projekt in Gefahr - Fallstricke im Projektmangement Feldmüller, D. (Hrsg.): Projekt in Gefahr - Fallstricke im Projektmanagement. Symposion Publishing, Düsseldorf 2016, ISBN-13 978-3- 86329-678-0, 336 S., EUR 39,- „Projekt in Gefahr“, erschienen im Symposion Verlag in Kooperation mit der GPM, ist ein bemerkenswertes Buch, das es absolut verdient hat, hier vorgestellt zu werden. Als Herausgeberin fungiert, stellvertretend für die Special Interest Group (SIG) der weiblichen Fach- und Führungskräfte in der GPM, Dorothee Feldmüller. Gleich mehrere Besonderheiten machen dieses Buch außergewöhnlich. Das Buch ist weder ein Fachbuch noch ein Lehrbuch im herkömmlichen Sinne. Die Autorinnen erzählen vielmehr Geschichten aus dem Projektmanagementalltag. Diese Geschichten haben Sie so oder in ähnlicher Form auch schon selbst gehört oder selbst erlebt. Was soll dies also? Wer braucht denn dann noch so ein Buch? Die Antwort ist relativ einfach: Jede/ r, der sich mit Projektmanagement ernsthaft beschäftigt und noch etwas dazulernen möchte! Den Nachweis für diese Behauptung möchte ich im Folgenden gerne ausführen. Die Autorinnen erzählen nicht „einfach so“ Geschichten, vielmehr bedienen sie sich gezielt und wohlüberlegt der Methode des „Story Tellings“. Dabei haben sie sehr wohl die Absicht, dem Leser etwas zu vermitteln und neue Erkenntnisse zu verschaffen. Nur erfolgt dies hier nicht über die bestens bekannte Vorgehensweise, die Inhalte explizit und systematisch aufbereitet, also in Lehrbuchform gepackt, weiterzugeben. Vielmehr knüpfen die Autorinnen ganz bewusst über das Erzählen von Geschichten aus konkreten Projektsituationen an die Erfahrungswelten der Leser an. Der Leser taucht selbst ein Stück weit mit in die beschriebene Situation ein und identifiziert sich im besten Fall sogar mit Abb. 1: Themenlandkarte des Buches WISSEN 71 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 B a dura , B./ D ucki, A ./ Schröder, H./ Klose, J./ Meyer, M. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2016. Unternehmenskultur und Gesundheit - Herausforderungen und Chancen. Springer Verlag, Berlin 2016, 512 S., ISBN 978- 3-662-49412-7, EUR-54,99 Der Fehlzeiten-Report wird jährlich in einer Kooperation des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO), der Universität Bielefeld und der Beuth Hochschule für Technik Berlin herausgegeben. Er informiert umfassend über die Krankenstandentwicklung in der deutschen Wirtschaft, detailliert für die einzelnen Branchen. Schwerpunkt des Fehlzeitenreports 2016 ist der Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur Theorie und Praxis sowie über den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit im Projektmanagement vorgetragen werden. In Summe überzeugt dieses Buch auf der ganzen Linie: Es handelt sich um ein Buch, das methodisch mit dem „Story Telling“ etwas ganz Neues wagt, das didaktisch sehr gut durchdacht ist, das einen inhaltlichen Bogen über wesentliche Bereiche des Projektmanagements spannt und das auch noch leicht lesbar ist. Das Buch eignet sich für alle am Projektmanagement interessierten Leser, für Hochschullehrer als Fundus für ihre Lehrveranstaltungen, aber natürlich auch für Studierende, die sich mit dem Thema des Projektmanagements auseinandersetzen. Diesem wirklich gelungenen Buch wünsche ich die ihm gebührende Aufmerksamkeit und viel Erfolg! Autor: Steffen Scheurer  können. Alternativ kann sich der Leser aber auch einzelne Geschichten, die ihn besonders interessieren, herauspicken und sich nur mit diesen beschäftigen. Die Themenlandkarte bietet dem Leser stets die Möglichkeit, die betreffende Geschichte in den Gesamtkontext des Projektprozesses rückzubinden. Die Abbildung 1 zeigt die Themenlandkarte des Buches. Aus der Themenlandkarte wird ersichtlich, dass sich die Autorinnen zusätzlich mit Themen befasst haben, die in allen Phasen eines Projektes wirksam werden. So finden sich in dem Buch Geschichten zu den Themen Führung, Teamarbeit und zum Umgang mit Konflikten. Darüber hinaus beschäftigen sich die Autorinnen im Teil C des Buches noch mit Fragen des Multiprojektmanagements und der Projektgovernance. Den Abschluss des Buches bildet der Teil D, in dem noch Gedanken über die Verbindung von aus der DIN 69901 ergeben. Die Grundidee besteht darin, dass in einem Projekt eine Vielzahl von Aktivitäten abläuft, die sinnvollerweise verschiedenen Projektphasen zugeordnet werden. So unterscheiden die Autorinnen in dem Buch nach der DIN 69901 folgende Projektphasen: Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss. Projekte sollten idealerweise diese Phasen durchlaufen. Damit bieten diese Phasen auch den Rahmen für die Einordnung der Geschichten aus dem realen Projektleben. So entwickeln die Autorinnen anhand dieser Projektphasen eine Themenlandkarte zum Projektmanagement. Wenn der Leser möchte, kann er so systematisch anhand der dargestellten Geschichten durch einen gesamten Projektmanagementablauf „wandern“ und so sukzessive erleben, welche konkreten Projektsituationen im Laufe eines Projektes typischerweise auftauchen Fehlzeiten-Report 2016 Schwerpunkt: Unternehmenskultur und Gesundheit und Gesundheit. Es werden Herausforderungen und Chancen von Unternehmenskultur für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter beschrieben und die verschiedenen Bausteine der Unternehmenskultur beleuchtet. Dabei wird unter anderem folgenden Fragen nachgegangen: Was ist Unternehmenskultur? Was macht eine gute Unternehmenskultur aus? Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf die Gesundheit der Beschäftigten? Welche Herausforderungen und Chancen ergeben sich in der Praxis? Aus dem Inhalt: Der Report zeigt auf, wie sich die Arbeitswelt in Deutschland in Bezug auf Beschäftigungsformen, die inhaltliche und organisatorische Arbeitnehmerautonomie sowie krankheitsbedingte Fehltage und psychische Beanspruchung am Arbeitsplatz in den letzten zehn Jahren verändert hat. Psychische Belastungen auf der Grundlage eines ungünstigen Verhältnisses von persönlichen Anforderungen und Ressourcen stehen in der „neuen“ Arbeitswelt gegenüber den physischen Belastungen im Vordergrund. So kommt der Arbeitskultur vor allem in den wachsenden wissensintensiven Bereichen des Arbeitsmarktes eine herausragende Bedeutung für die Produktivität und die Motivation sowie ihre Arbeitszufriedenheit und ihre psychische Gesundheit zu. Ein wertschätzender Umgang, ein angenehmes Betriebsklima und förderliche Arbeitsbedingungen sind nachweislich positive Faktoren für eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur. Ein weiteres Kapitel befasst sich mit der Analyse der Ursachen und Folgen sowie der Umgangsweise mit Zeit- und Leistungsdruck und den Bausteinen einer gesundheitsförderlichen UnterprojektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 72 WISSEN Das Buch enthält weiter: • aktuelle Statistiken zum Krankenstand der Arbeitnehmer in allen Branchen, • die wichtigsten für Arbeitsunfähigkeit verantwortlichen Krankheitsarten, • Anzahl und Ausmaß der Arbeitsunfälle, • vergleichende Analysen nach Bundesländern, Berufsgruppen und Betriebsgrößen. Dieser Report ist die wichtigste jährliche Veröffentlichung zum Thema Krankenstand in Deutschland. Er ist eine wertvolle Lektüre für alle Personalverantwortlichen und die Experten des Gesundheitsmanagements in den Unternehmen, der öffentlichen Verwaltung und Politik. Autorin: Roswitha Müller-Ettrich  den Erwartungen der Betroffenen zurück. Ein wertschätzender Umgang, ein angenehmes Arbeitsklima und förderliche Arbeitsbedingungen sind wichtige Ansatzpunkte, um eine gesundheitsförderliche Unternehmenskultur zu etablieren. Vor dem Hintergrund der Beschleunigung und Verdichtung von Arbeitsprozessen, aber auch aufgrund der verlängerten Arbeitszeit gewinnt die Gesundheitsförderung als Managementaufgabe zunehmend an Bedeutung. So befasst sich ein weiteres Kapitel mit dem Thema Arbeitsplatzkultur und Gesundheit sowie ganzheitliche Gestaltung der organisationalen Beziehungen zur Stärkung der psychischen Gesundheit von Mitarbeitern. nehmenskultur. Zwei Drittel aller Unternehmen haben Unternehmensleitlinien, in denen sie ihre anvisierten Werte und Vorstellungen schriftlich fixieren. Vertrauen, Ergebnisorientierung und Eigenverantwortung stehen hier an erster Stelle. Die gelebte Kultur eines Unternehmens wird als bedeutsame Einflussgröße für Faktoren wie Mitarbeiterbindung und Mitarbeitergesundheit gesehen, mit essenziellem Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Unternehmen. Es werden auch die Faktoren beschrieben, die für die Beschäftigten eine gute Unternehmenskultur ausmachen. Dass diesbezüglich ein großer Handlungsbedarf besteht, ist nachzuvollziehen. Das tatsächliche Erleben einer positiven Unternehmenskultur bleibt sehr häufig hinter Beratung und Coaching von Projektteams und Projektmanagern Wastian, M./ Kraus, R./ Rosenstiel, L. v.: Projektteams und -manager beraten und coachen. Hogrefe-Verlag, Göttingen 2017, ISBN-13 978-3- 8017-2773-4, 160 S., EUR 24,95 Die beiden Verfasserinnen sind Schülerinnen des renommierten Wirtschafts- und Organisationspsychologen Lutz von Rosenstiel, der bis zu seinem Tode noch an dieser Publikation mitgearbeitet hat. Der Kreis, dem noch eine ganze Reihe anderer Psychologen angehört, beschäftigt sich schon seit geraumer Zeit - sehr zum Nutzen für unsere Disziplin - mit der Leistungserstellung mit Projektcharakter, nachdem die Besonderheiten von Erst- und Einmalvorhaben von der Psychologie lange vernachlässigt wurden. Das herausragende Werk von M. Wastian, I. Braumandl und L. v. Rosenstiel „Angewandte Psychologie für das Projektmanagement - Ein Praxisbuch für die Projektleitung“ (Heidelberg 2012) ist meines Erachtens ein Meilenstein in der Entwicklung des Projektmanagements und wurde bereits kurz nach dem Erscheinen in dieser Zeitschrift von mir im Heft 3/ 2010 der projektManagement aktuell besprochen. Das neue Werk ist in fünf große Kapitel gegliedert: 1. Psychologisches Personalmanagement und Projektmanagement 2. Modelle 3. Analyse und Maßnahmenempfehlungen 4. Vorgehen: Projektcoaching 5. Fallbeispiele aus der Praxis Schon das erste Kapitel enthält eine Reihe von Leckerbissen. So wird die in der Literatur selten befriedigend behandelte Beziehung zwischen Personalmanagement und Projektmanagement und die Integration von beiden Managementgebieten sehr klar herausgestellt. Äußerst lesenswert ist auch das Unterkapitel „Der Kompetenzbegriff im Projektmanagement“. Die Verfasser (hier wird das Maskulinum verwendet und auf das Binnen-I verzichtet, um die Formulierung nicht zu kompliziert zu machen) stellen fest: „Kompetenzmodelle sind in der Projektwelt kaum bekannt“ und verweisen auf die Richtung gebenden Arbeiten von Erpenbeck, Rosenstiel, Grote und Wastian. Als Ausnahme wird das Kompetenzmodell der ICB 4.0 bezeichnet, das ausführlich beschrieben wird. Als Empfehlung formulieren sie: „Für Personalmanager ergeben sich … im Wesentlichen zwei Handlungsfelder: Erstens sollten sie mit ihrer Expertise zur Verbesserungen des Projektmanagements … (z. B. durch Maßnahmen der Personalentwicklung wie Coaching, Training, Mentoring, Simulationen) beitragen und zweitens sollten sie entweder die ICB 4.0 an ihre unternehmensspezifischen Bedürfnisse anpassen oder eigene Kompetenzmodelle für ihr Projektmanagement entwickeln.“ Projektcoaching wird dann als eine psychologische Methode vorgestellt, mit der Personalmanager das Projektmanagement unterstützen können. Die Feststellung, dass diese Art von Coaching im Projektmanagement zu wenig bekannt ist oder von Laien praktiziert wird („How I WISSEN 73 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 In Kapitel 4 wird es noch konkreter: Nicht nur Effektivität und Effizienz von Projektcoaching werden untersucht, auch zahlreiche Ratschläge für das Vorgehen beim Einsatz von Coaching werden gegeben. Der Leser erfährt u. a., für welchen Anlass die jeweilige Form des Coachings angebracht ist, welche Voraussetzungen für den Erfolg gegeben sein müssen, wie ein geeigneter Coach auszuwählen ist und wie man bei Einzel-, Team- und Prozesscoaching vorzugehen hat. Den Abschluss bilden umfangreiche, sehr lebendige Fallbeispiele aus der Praxis, einmal das Einzelcoaching eines Projektleiters im interkulturellen Projektumfeld und zum anderen Team- und Prozesscoaching für die Einführung von agilem Projektmanagement. Fazit Das didaktisch hervorragend gemachte Werk zeigt, wie fruchtbar es sein kann, mit Disziplinen wie der Organisations- und Wirtschaftspsychologie intensiv zusammenzuarbeiten und die Kooperation zu intensivieren. Die Lektüre des Werks müsste eigentlich auch einen hartgesottenen Technokraten überzeugen Autor: Heinz Schelle  zesse im Projektmanagement vor.“ Als Beispiel für ein Vorgehensmodell wird das Modell nach DIN 69901-2 genannt, mit dem der Einsatz von Methoden strukturiert wird. Im Kapitel 3 werden dann einige Handlungsfelder und Empfehlungen für psychologisches Projektmanagement ausführlich und immer mit Bezug auf neueste Literatur und mit gut lesbaren kleinen Fallbeispielen und Checklisten erläutert. Dazu gehören die Zusammenstellung des Projektteams, vorbereitende Teamentwicklung (u. a. Phasenmodell nach Tuckman), das Herstellen von Comittment im Projekt, die Führung des Projektteams mit einem exemplarischen Kompetenzmodell für Projektleitungen und umfangreichen, sehr differenzierten Ausführungen zur Auswahl des Projektleiters (mit einem Beispiel für die STAR-Interviewtechnik) und zu Fragen des Führungsstils in Projekten. Es folgen Ausführungen zum Stakeholdermanagement, zur Kommunikation und zu Risiken, Konflikten und Krisen in Projekten. Auch der im Projektmanagement schon sehr erfahrene Leser wird hier immer wieder Neues erfahren. Ein Beispiel ist die fundierte Kritik am klassischen Risikomanagement, die uns zeigt, dass das technokratische Denken manchmal sehr naiv und sogar gefährlich sein kann. did it“-Literatur) ist leider zutreffend. Für die weiteren Ausführungen wird in • Einzelcoaching, • Teamcoaching und • Prozesscoaching unterschieden. Die Definition für Projektcoaching, die im Buch verwendet wird, lautet: „Eine durch psychologische Methoden geleitete, systematische Förderung ergebnisorientierter Selbst-, Prozess-, Problem-, bzw. Lösungsreflexionen sowie Beratung von Personen, Gruppen oder Organisationseinheiten im Kontext von oder im Zusammenhang mit Projekten“, die dabei hilft • „selbst-, team- und projektorientierte Ziele zu erreichen, • die bewusste Selbstveränderung und -entwicklung von Projektbeteiligten (z. B. Projektleiter, das Projekt initiierende und budgetierende Führungskräfte, Projektmitarbeiter) und Projektteams bzw. • Projektprozesse zu verbessern und zu fördern“. Im Kapitel 2 werden Projektmanagement- und Wertschöpfungsprozesse kurz erörtert. Der Grund ist klar: „Den ,Takt‘ für die erfolgreiche Synchronisierung von Personal- und Projektmanagement-Prozessen geben die Ziele und Pro- Veranstaltungen März 2017 Die „18. Jahrestagung: Portofolio- und Projektmanagement mit SAP“, organisiert von der T.A. Cook & Partner Consultants GmbH, findet vom 8. bis 9. März in Potsdam statt. Weitere Infos: n.troeger@tacook.com oder www.sapprojects-conference.de Die „PM-Tage 2017: Projektmanagement 4.0“ werden von der Tiba Managementberatung am 22. und 23. März 2017 in München durchgeführt. Weitere Infos: Birgit Weber, Tel. 089/ 89 31 61 90, oder www.pmtage.de/ home/ Der 2. Fachkongress „PM Welt 2017“ des Projekt Magazins findet am 30. März 2017 in München statt. Weitere Infos: info@pmwelt.com oder www.pmwelt.com April 2017 Die „Projektmanagement Tagung 2017“ unter der Motto „Projekt Mensch - ,Nomen est Omen‘ … der Name ist Programm“, veranstaltet von Studierenden des Lehrgangs „NDS Projektmanagement-Praxis“ unter der Schirmherrschaft des Bildungszentrums kvBL, findet am 27. April 2017 in Basel, Schweiz, statt. Weitere Infos: Margarethe.Multerer@pm2017.ch oder www.pm2017.ch/ tagung The „APM Project Management Conference 2017“ by apm association for project management will take place on 27 th of April 2017 in London/ United Kingdom. Further information: phone: ++44/ 18 44/ 27 16 40 or www.apm. org.uk/ apm-conference (english) Mai 2017 Die „Projektmanagement-Frühjahrstagung“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. findet am 5. Mai 2017 in München statt. Weitere Infos: info@dvpev.de oder www.dvpev. de/ fachtagungen-2017 Juni 2017 The „PMO Conference 2017“, organized by PPM Talent Ltd, will be held on 7 th of June 2017 in London/ United Kingdom. Further information: phone: ++44/ 8 45/ 6 80 40 91 or www. pmoconference.co.uk (english) Oktober 2017 Der „PMO Tag“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 23. Oktober 2017 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pmforum.de/ pmo-tag.html Das „34. Internationale Projektmanagement Forum“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 24. und 25. Oktober 2017 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pmforum.de Der „10. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“, eine Veranstaltung der Management Circle AG, findet vom 25. bis 26. Oktober 2017 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: Stephan Wolf, Tel.: 06196/ 47 22-800, oder www.managementcircle.de/ va_microsites/ gfokongress.html November 2017 Die „Projektmanagement-Herbsttagung“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. wird am 17. November 2017 in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: info@dvpev.de oder www.dvpev.de/ fachtagungen-2017 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 74 NACHRICHTEN zurück. Alle zwei bis vier Monate fanden sogenannte Intensivtage statt. Dazu kam das Projektteam - inklusive des Generalunternehmers und externer Stakeholder - für zwei bis drei Tage zusammen, um das Verständnis für die Rollen, Interessen und Prozesse der anderen Projektbeteiligten zu erhöhen. Abläufe im Projekt wurden nicht nur theoretisch besprochen, sondern auch praktisch durchgespielt. Die konkrete Agenda wechselte ihre Schwerpunkte im Projektverlauf; in frühen Phasen standen Ziele und Auftragsklärung im Vordergrund, als später die Bauausführung näher kam, waren es Methoden und Prozesse, und gegen Ende des Projekts Lessons Learned. Diese bewusste und systematische Förderung der Zusammenarbeit hat sich in Brasilien bewährt. Nicht nur konnten kulturelle Unterschiede im internationalen Projektteam überbrückt werden, auch die BMW Group als Unternehmen profitierte eindeutig davon: Keine Nachforderungen sowie Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten - dies war das Ziel im Projektteam. Beides ist gelungen, denn es gab tatsächlich keine Claims beizulegen und statt langer E-Mail-Ketten wurde von allen Beteiligten das persönliche Gespräch gesucht. So konnten nachweislich Zeit und Geld gespart werden. Dieser Vorteil ist auch für andere Projekte so überzeugend, dass Intensivtage jetzt als Standard im BMW-Baubereich eingeführt werden.- Lean Construction: Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die große Zeitersparnis im brasilianischen Werksneubau war das Vorgehen nach Lean Construction. Das bedeutet, dass die Gewerke sich nicht sequenziell, sondern gemeinsam in Takten durch die Fläche arbeiten. Der Takt wird so harmonisiert, dass sich Teams von Tiefbauern, Betonarbeitern, Monteuren für den Aufbau der Fertigteile, Installateuren, Elektrikern und weiteren Spezialisten immer in gleichen Zeiteinheiten vorwärts arbeiten. Abweichungen können dank der kurzen Zyklen schnell erkannt und korrigiert werden, bevor sie zu großem Ausmaß anwachsen.- Um das Prinzip von Lean Construction weiter im Unternehmen zu vermitteln, wurde die Montagehalle des Werks in Brasilien im Maßstab 1 : 100 nachgebaut. Das Modell wird jetzt als Simulation in Trainings eingesetzt. So können Projektbeteiligte den Unterschied von klassischer Bauausführung und dem Lean-Ansatz selber durchspielen. Die Planspiele lassen vermuten, dass die Projekt- und Kollaboration ausprobiert und eingesetzt wurden. Lean Construction war ein Schlüssel zur Beschleunigung dieses Großprojekts. Das Projekt fand unter widrigen Umständen statt, es kam zu teils unerwarteten Risiken - trotzdem gelang es dem Projektteam, ein neues Benchmark innerhalb des Unternehmens zu setzen und auch darüber hinaus ein Beispiel für professionelles und innovatives Baumanagement vorzulegen. Heute bemühen sich Unternehmen aus allen Branchen, mit den Bauspezialisten von BMW in Austausch zu kommen, um von ihren Erfahrungen und Ansätzen zu lernen.- Ein einzelnes erfolgreiches Projekt macht aber noch lange kein erfolgreiches Projektmanagementsystem. Das ist den verantwortlichen Managern der BMW Group bewusst. Deshalb werden die Methoden und Erkenntnisse aus dem Brasilien-Projekt jetzt institutionalisiert. 18 Monate nachdem das Projekt auf der Bühne des DPEA gefeiert wurde, ist es Zeit für einen Zwischenstand. Intensivtage: Um das Team in Brasilien einzuschwören und auf eine gemeinsame Linie zu bringen, zog es sich regelmäßig in Klausur Wie die BMW Group Excellence in Bauprojekten sucht BMW steht für Autos der Premiumklasse. Aber: Die BMW Group baut nicht nur Autos, sondern auch Gebäude und Infrastruktur - und dies in ganz großem Maßstab. Im Baubereich des Konzerns sind etwa 160 Projektleiter, Architekten und Ingenieure damit befasst, Produktionsstätten, Teststrecken, Verwaltungs- und Verkaufsgebäude zu bauen und zu renovieren. In 27 Ländern auf fünf Kontinenten wurden 2016 mehr als 300 Projekte geplant und realisiert. Die Verantwortung dafür liegt bei den Mitarbeitern der Organisationseinheit „Architektur und Bauprojekte“. Derzeit arbeiten 70 Planungsbüros und 500 ausführende Firmen weltweit an BMW-Bauprojekten. Und ein Ende des Bauens ist nicht in Sicht, im Gegenteil: Neue Technologien, Elektromobilität und autonomes Fahren erfordern neue Fertigungsanlagen, Werke, Büros oder Prüfstandsgebäude. Im Jahr 2015 wurde das Projekt zum Neubau eines Werkes in Brasilien mit dem Deutschen Project Excellence Award (DPEA) ausgezeichnet. In diesem Projekt war es gelungen, die Zeit und die Kosten zu halbieren, die für vergleichbare Projekte bei BMW veranschlagt wurden. Möglich war das, weil neue Formen von Planung Abb. 1: An einem Modell des Werks in Brasilien können die Projektbeteiligten Anwendung und Nutzen von Lean Construction live erfahren. Foto: BMW Group NACHRICHTEN 75 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Ausblick: Vieles ist unterwegs. Die BMW Group ist als Automobilhersteller in großem Umbruch, was die Fahrzeugtechnologie angeht, und gleichzeitig wird im Unternehmen auch die Art weiterentwickelt, wie Bauprojekte geführt werden. Der Project Excellence-Gedanke ist dabei ein Leitmotiv. Als der Werksbau in Brasilien 2015 mit dem DPEA prämiert wurde, hat das bei BMW Aufmerksamkeit für das Thema erzeugt und bringt heute Glaubwürdigkeit für Veränderungsprozesse mit sich. Diese finden gerade statt, in iterativen Schritten, sich selber reflektierend und lernend. Erste Erfolge sind sichtbar und motivieren, den Weg weiterzugehen.- Autoren: Georg Zeller, E-Mail: Georg.Zeller@bmw.de, Benedict Gross, E-Mail: mail@B-Gross.com Literatur [1] PE-Schnelltest. Abrufbar als PDF unter www. gpm-ipma.de/ DPEA oder als interaktive Version unter www.gpm-ipma.de/ PE-Schnelltest andererseits ist es das Project Excellence-Modell selber: Durch seine Fundierung im EFQM-Modell ist es eine bekannte und unstrittige Sichtweise in einem produzierenden Unternehmen. Warum auch soll man etwas, das sich in der Produktion bewährt, nicht auch auf Projekte im selben Unternehmen anwenden? Der Aufwand für eine Evaluierung kann freilich groß werden, fällt aber angesichts der Projektdimensionen nicht ins Gewicht. Wohl aber der Effekt, wenn Verbesserungspotenziale und absehbare Fehltritte von Projekten früh erkannt werden, bevor sie teuer und ärgerlich werden können. Eine Erkenntnis seit Einführung der Evaluierungen ist die Bedeutung der Befähigerkriterien im Project Excellence-Modell, insbesondere die Führungs- und Kollaborationsskills und die Perspektiven von Stakeholdern. Die Projektbeteiligten der Bauprojekte bei der BMW Group werden jetzt in einem dreitägigen „Skills-Training“ noch einmal vertieft auf die Themen der Kriterien 1-4 geschult (Bsp. Führung, Ziele und Strategie, Mitarbeiter, Partner und Lieferanten). laufzeiten mit dem neuen Ansatz wesentlich reduziert werden können. Das Potenzial für das Unternehmen ist auch hier enorm. Project Excellence im Bau: Im Jahr 2015 hat sich das Brasilien-Projekt einem ausführlichen Assessment nach dem Project Excellence-Modell (PE-Modell) für den DPEA unterzogen. Inzwischen werden diese Evaluierungen interne Praxis und schon während der Laufzeit für große oder kritische Bauprojekte bei der BMW Group durchgeführt.- Diese Reviews sind ähnlich intensiv wie beim DPEA. Von bis zu 20 Projektbeteiligten und Stakeholdern werden Einschätzungen des Projekts eingeholt. Grundlage ist ein Fragebogen, der eine adaptierte Version des PE-Schnelltests ist [1]. Mit diesen Feedbacks als Input führt dann ein Team von mehreren Assessoren teilstrukturierte Interviews. Interviewpartner sind der Projektleiter und sein Team, interne Auftraggeber, Kunden bzw. die internen Nutzer der Gebäude in Betrieb oder Facility Management, interne Supportabteilungen, wie Einkauf, Controlling, Sicherheit und Umwelt, Projektsteuerer (extern), Planer (extern) und Baufirmen (extern). Aus dem Vergleich der verschiedenen Sichtweisen zeigen sich Abweichungen zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung des Projekts und die unterschiedlichen Wahrnehmungen der Stakeholdergruppen.- Mit dem Projektleiter werden dann Maßnahmen vereinbart, um Verbesserungspotenziale in seinem Projekt zu heben. Ziel ist nicht, immer eine 100-Prozent-Bewertung in allen Kriterien des PE-Modells zu erreichen, der Richtwert sind pragmatische 75 Prozent. Als Reviewer kommen erfahrene Kollegen aus dem BMW-Baubereich zum Einsatz, die analog der Ausbildung der DPEA-Assessoren auf ihre Aufgabe vorbereitet wurden. Dabei geht es um die methodische Vorbereitung, aber vor allem werden der Umgang mit den Gesprächspartnern und Interviewtechniken trainiert. Die Interviews sollen mit einer wertschätzenden und kollegialen Haltung geführt werden und zielen auf größtmöglichen Informationsgewinn. Das sichert die Akzeptanz der Projektevaluierungen zum einen, 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 1. Führung 2. Ziele & Strategie 3. Mitarbeiter 4. Partnerscha; & Ressourcen 5. Methoden und Prozesse 6. Kundenzufriedenheit 7. Mitarbeiterzufriedenheit 8. Zufriedenheit sonst. Interessensgruppen 9. Zielerreichung OpJmum according EFQM Actual Abb. 2: Im Spinnennetzdiagramm zeigt sich, wie das Evaluierungsteam die PM-Perfomance hinsichtlich der neun Hauptkriterien des Project Excellence-Modells einschätzt. Hieraus werden dann Maßnahmen abgeleitet. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 76 NACHRICHTEN schulen, Bildungsinstitutionen und -organisationen, um das große Potenzial von Projektmanagement in Lehre und Lernen aufzuzeigen sowie spezifisches Know-how hierzu (weiter) zu entwickeln, zur Verfügung zu stellen und zu etablieren. Teach First Deutschland TFD ist eine bundesweite gemeinnützige Bildungsorganisation mit dem Ziel, bessere Bildungschancen für benachteiligte Kinder und Jugendliche zu schaffen. Um dies zu erreichen, fördert TFD die Schulbildung von Schülerinnen und Schülern mit schlechten Startbedingungen durch den Einsatz von Fellows (zusätzliche Lehrkräfte), die für zwei Jahre an Schulen in schwierigen Umfeldern arbeiten. Während ihres Vollzeiteinsatzes an den Schulen übernehmen die Fellows unterschiedliche Aufgaben: Sie sind sowohl im unterrichtlichen als auch im außerunterrichtlichen Bereich tätig, um Kinder und Jugendliche bestmöglich fachlich und persönlich zu fördern, und initiieren dazu auch eigene Projekte zugunsten der Schüler/ -innen bzw. der Schulen. Nach ihrem Schuleinsatz engagieren sich die Fellows als Alumni aus verschiedenen Positionen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft heraus weiterhin für bessere Bildungschancen von benachteiligten Kindern und Jugendlichen. Zusammen mit 36 weiteren unabhängigen Länderorganisationen gehört TFD dem internationalen Netzwerk Teach for All an. unter dem Aspekt gesamtgesellschaftlicher Teilhabe von hoher Bedeutung und ausschlaggebendem Wert sind. Vor diesem Hintergrund möchten GPM und TFD in Zukunft gemeinsame Bildungsprojekte anstoßen, um die nachhaltige Entwicklung einer Projektkultur an Schulen bundesweit zu fördern und entsprechende Zugänge nachhaltig zu etablieren. GPM Bildungsbereich Durch die Förderung von Projektmanagement in Bildungsinstitutionen setzt sich die GPM dafür ein, bereits jungen Menschen den Wert gemeinschaftlichen und planvollen Handelns bei der aktiven Gestaltung der eigenen und der globalen Zukunft zu verdeutlichen und zu vermitteln. Mit „Projektmanagement macht Schule“ hat die gleichnamige Fachgruppe in den letzten Jahren ein speziell auf Schulen zugeschnittenes Fortbildungs- und Medienangebot geschaffen, das Lehrer an allgemein- und berufsbildenden Schulen im Bereich pädagogischer Projektarbeit qualifiziert. Durchgeführt werden diese Lehrgänge von erfahrenen und zertifizierten Trainern, die eine pädagogische Zusatzausbildung absolviert haben und Lehrende so optimal auf den eigenen Projektunterricht und die Anwendung entsprechender Arbeitssystematiken vorbereiten können. Der 2016 geschaffene Bildungsbereich verstärkt und erweitert das Engagement der GPM auf diesem Feld. Im Zentrum stehen der enge Dialog und die Zusammenarbeit mit Politik, Schulen und Hoch- Bekanntgabe Kooperation GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement und Teach First Deutschland Engagement für Projektlernen und Projektmanagement-Expertise an Schulen in sozial schwieriger Lage - Dies wollen die GPM und Teach First Deutschland ab sofort gemeinsam tun und freuen sich, ihre Kooperation bekannt zu geben. Im Besonderen für sehr heterogen zusammengesetzte Lerngruppen, wie sie von den TFD Fellows an Schulen in sozial schwieriger Lage mehrheitlich unterrichtet werden, ist projektausgerichtetes Lernen ein hervorragendes Instrument, um das individuelle und fachliche Potenzial der einzelnen Schüler und Schülerinnen zu entfalten. Kompetenzen wie Teamarbeit, Eigenverantwortung und Selbstorganisation stehen im Vordergrund von projektbasiertem/ -orientiertem Lehren und Lernen. In enger Zusammenarbeit möchten sich GPM und TFD zukünftig für eine stärkere Verankerung von Projektlernen und Projektmanagementexpertise an den entsprechenden Schulen einsetzen. Die GPM unterstützt die Projektmanagementqualifizierung der Teach First Deutschland Fellows in der Ausbildung und während ihres Schuleinsatzes. Diese lernen Projektmanagement als wichtiges Führungsinstrument für die eigene berufliche Zukunft kennen. Vor allem aber schaffen sie mit PM-geprägten Projekten Räume für kooperatives, interdisziplinäres, selbstorganisiertes und damit ganz besonders selbstwirksames Lernen, das benachteiligte Schüler und Schülerinnen in ihren persönlichen Kompetenzen umfassend bestärkt. Erfahrungen, die für das aktive Gestalten der eigenen Zukunft, aber auch Der Geschäftsführer von TFD, Ulf Matysiak (Mitte), mit dem GPM Präsidium, Prof. Helmut Klausing und Jürgen Engelhardt; Foto: GPM Prof. Helmut Klausing, Sarah Khayati, GPM, Ulf Matysiak, Jürgen Engelhardt und Antonio Piscopo, Projektmanager für Geschäftsführung und Programmbereich TFD (von links); Foto: GPM GPM INTERN 77 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 sehr engagierten Gruppe vom Projektmanagement begeisterter Menschen gegründet und aufgebaut worden ist. Es bestand zwischen ihnen eine sehr große Vertrautheit und Nähe, sodass eine familienähnliche Gemeinschaft - man kann durchaus von einer „Vereinsfamilie“ sprechen - entstand. Diese Atmosphäre und der damit verbundene Umgang prägten das Miteinander im Verein bis in die Gegenwart. Fast wie ein „genetischer Code“ pflanzt sich diese familiäre Vertrautheit in die verschiedenen Aktivtäten der GPM fort, und zwar sowohl im Ehrenwie im Hauptamt. Mit zunehmender Größe des Vereins konnten allerdings nicht mehr alle Tätigkeiten ehrenamtlich durchgeführt werden. Im Jahr 1984 wurden die verwaltungstechnischen Aufgaben aus dem Ehrenamt in eine neu geschaffene Geschäftsstelle ausbzw. verlagert: Die interne Organisation wurde damit professionalisiert. Das bis dahin noch ehrenamtlich in einem Privathaushalt geführte Büro zog in eigene Räume um; zudem wurde eine hauptamtliche Kraft eingestellt [1, S.-62]. Trotz dieses Schrittes blieb die gewohnte Vertrautheit erhalten. Auch das weitere Wachstum schadete dem Zusammengehörigkeitsgefühl nicht. „Wir sind eine große Familie“ lautete es im Ehren- und im Hauptamt. Dabei entstand die auch heute noch anzutreffende Arbeitsteilung: Die konzeptionelle Arbeit, also alle strategischen und inhaltlichen Aufgaben, wurden im Ehrenamt erbracht. Der Vorstand sowie die Regional- und Fachgruppen kümmerten sich um die Weiterent- GPM Mitglieder: 7.800 Davon Firmenmitglieder: 360 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 29.100 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: rd. 45.000 Stand: 31.12.2016 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Wer es verpasst, die Zeichen der Zeit zu erkennen und darauf zu reagieren, geht ein hohes Risiko ein, seine eigene Existenz zu gefährden. Die GPM ist da keine Ausnahme. Welche Änderungen anstehen und was der damit einhergehende Kulturwandel für die Betroffenen bedeutet, erläutert Jürgen Engelhardt in diesem Essay. Sämtliches Leben auf unserem Planeten basiert auf dem Prinzip des „Survival of the fittest“. Im Deutschen wird das oft fälschlicherweise übersetzt mit dem „Überleben des Stärkeren“. In Wirklichkeit bedeutet es: Diejenigen setzen sich durch und können sich fortpflanzen, die an ihre Umgebung am besten angepasst sind. So verhält es sich nicht nur mit Tieren und Pflanzen. Auch Organisationen sind dem Gesetz der Anpassung unterworfen. Dies zeigt die Wirtschaftsgeschichte, die voll ist von Unternehmen, die es versäumt haben, sich rechtzeitig anzupassen und deshalb heute nicht mehr existieren. Deutsche Firmen sind dabei besonders gefährdet. AEG, Grundig, Saba oder Rollei gibt es nicht mehr; nur noch die Namen/ Marken werden genutzt. Von einst 68 Rundfunk- und Fernsehgeräteherstellern bestehen heute nur noch zwei: Metz in Fürth und Loewe in Kronach. Ein aktuelles Beispiel ist Blackberry, der eigentliche Erfinder des Smartphones. Einstmals Technologievorreiter, hat es das kanadische Unternehmen versäumt, auf die Entwicklung von Touchdisplays zu reagieren und hielt zu lange an der physischen Tastatur fest. Ende September Der Kulturwandel in der GPM: Segel setzen 2016 gab Blackberry bekannt, die Produktion eigener Handys einzustellen. Die Botschaft ist klar: Wer es verpasst, sich rechtzeitig anzupassen, riskiert seine Daseinsberechtigung. Die GPM ist da keine Ausnahme. Allerdings ist es für uns noch nicht zu spät, denn wir haben rechtzeitig realisiert, dass wir uns ändern müssen. Vor dem Hintergrund unserer geschichtlichen Entwicklung sollen die neue GPM vorgestellt sowie die Auswirkungen auf das Hauptamt sowie das Ehrenamt erläutert werden. Eine kurze Geschichte der GPM Ein ehemaliges Vorstandsmitglied der GPM schildert seinen ersten Kontakt mit dem Verein wie folgt: „Da dachte ich, also ich bin hier wirklich ins Familienkaffeekränzchen reingeraten. Dreiviertel der Mannschaft sind per Du und schätzen und kennen sich seit Ewigkeiten oder vermitteln zumindest den Eindruck“ [1, S. 57]. Weiter führt er aus, dass es wohl einen Inner Circle gäbe, der „mischt und macht und treibt und tut“ [1, S. 57]. Ein anderes Vorstandsmitglied bestätigt diesen Eindruck: „Letztendlich haben wir acht im Vorstand es gemacht“ [1, S. 58]. Dieser „Inner Circle“ besetzte in den Anfangsjahren von 1978 bis hinein in die 1990er-Jahre die Vorstandspositionen. Ein weiteres Mitglied dieses Inner Circles beschreibt die damalige Situation mit den Worten, dass die GPM ja eine recht kleine Gemeinde gewesen sei, man kannte sich gegenseitig [1, S.-58]. Diese Ausführungen zeigen, dass die GPM gerade in den Anfangsjahren von einer kleinen, projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 78 GPM INTERN Die im Jahresverlauf 2016 entwickelte neue Aufbaustruktur wurde zum 1. November 2016 eingeführt. Hierdurch wurde für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Veränderung zum Greifen spürbar. Die Kompetenzzuweisung und das Mehr an Verantwortung verlangen ein für viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter neues Denken und Handeln. Zum Teil sind sie unter anderen Prämissen eingestellt worden. Die ursprüngliche Arbeitsausrichtung war eine andere. Logischerweise haben sich die Hauptamtler entsprechend daran ausgerichtet und müssen nun teilweise völlig neue Denk- und Handlungsmuster erlernen. Das ist ein sicherlich beschwerlicher Prozess. Ein guter Verteidiger im Fußball wird nicht automatisch zu einem erfolgreichen Stürmer. Dazu ein Beispiel: Bislang wurden Ehrenamtliche, Mitglieder oder Kunden unserer Qualifizierungs- und Zertifizierungsangebote kaum als die eigentlichen „Finanziers“ der Arbeitsplätze wahrgenommen. Das ist nun anders: Ein dienstleistungs- und serviceorientiertes Denken ist zwingend erforderlich, um den neuen Aufgaben gewachsen zu sein. Um hier die notwendige Weiterentwicklung zu erreichen, bedarf es entsprechender Personalentwicklungsmaßnahmen, die zum Teil schon laufen bzw. noch konzipiert und eingeführt werden müssen. Machen wir uns nichts vor: Diese Weiterentwicklung ist ein Prozess, der sich über einen längeren Zeitraum erstrecken wird. Hier kurzfristige und schnelle Veränderungen zu erwarten, heißt zu vergessen, dass jede Veränderung bei einem selbst erst einmal auch die Bereitschaft zur Veränderung voraussetzt. Weiterhin ist es - wie schon erwähnt - notwendig, dass neben der Weiterentwicklung von bereits vorhandenen Mitarbeitern, auch neue Kompetenzen von außen gewonnen werden. Die Herausforderung, der sich die Mitarbeiter in Nürnberg und Berlin gegenüber sehen, wird wohl nur mit frischem Wind, neuen strategischen Fähigkeiten und in einigen Bereichen auch Führungskompetenzen gelingen. Zusammengefasst: Die Umsetzung der ehrgeizigen strategischen Ziele wird ohne Personalentwicklungsmaßnahmen und Neueinstellungen nicht zu meistern sein. Wir brauchen neue Kompetenzen im Hauptamt, damit wir das erreichen, was wir uns vorgenommen haben. Mahatma Gandhi hat dies sehr treffend so formuliert: „Wenn du die Welt verändern willst, solltest du bei dir beginnen.“ ändern. Dafür gibt es keine Knöpfe, die zu drücken, oder Hebel, die umzulegen wären. Es bedarf weit mehr als nur technisch-organisatorischer Maßnahmen. Deutlich wichtiger ist es zunächst, Veränderungsprozesse in den Herzen und in den Köpfen, im Denken und Handeln aller Beteiligten in Gang zu setzen. Damit wir unsere Ziele erreichen können, damit sich das Gewünschte einstellt, müssen wir erst das Miteinander im Verein neu definieren. Dies ist die Basis jeglicher weiterer Maßnahmen. Jetzt wird alles größer und weiter, die bislang familiären Strukturen werden durch unternehmerische Strukturen ersetzt und der Umgang miteinander wird sich dementsprechend auch verändern. Das bedeutet, dass die strategische und inhaltliche Arbeit viel stärker aus dem Hauptamt heraus entwickelt und vollführt wird. Die bisherige Arbeitsteilung, also Erstellen der Strategie im ehrenamtlichen Vorstand sowie Verwaltung und Zuarbeit im Hauptamt, wird es so nicht mehr geben. Dies hat konkrete Auswirkungen. Auswirkungen für das Hauptamt Was bedeuten die neuen Strukturen für das Hauptamt? Um es prägnant zu formulieren: Es bedarf völlig neuer Kompetenzen und Fertigkeiten. Strategisches Handeln und Entscheidungsorientierung waren hier bisher kaum gefragt. Wenn nun, mehr oder wenig plötzlich, das neue Präsidium diese Fähigkeiten von den Mitarbeitern in den Geschäftsstellen verlangt, dann darf es nicht verwundern, dass die Betroffenen verunsichert reagieren. Die Gründung eines Betriebsrates ist fast als logische Konsequent zu sehen und daher zu begrüßen. Auch nachvollziehbare Ängste tauchen auf: „Was wird aus unserer alten GPM Familie? Was bedeuten die Änderungen ganz konkret für mich, für meinen Arbeitsplatz? Was ist, wenn ich den Anforderungen nicht gerecht werde? “ Selbstverständlich stellen sich die Mitarbeiter diese Fragen. Wären wir an ihrer Stelle, wir würden sicherlich ähnlich reagieren. Diese Entwicklung zeigt, dass aufgrund der in der Vergangenheit gelebten Arbeitsteilung notwendige Kompetenzen (wie etwa unternehmerisches Handeln) aufgebaut werden müssen. Das ist zum Teil mit den vorhandenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern möglich, gleichwohl müssen wir auch in aller Offenheit sagen: Wir brauchen Verstärkung! In vielen Bereichen, wie etwa in der Produktentwicklung, Mitgliederbetreuung, Projektsteuerung und im Vertrieb, benötigen wir zusätzlich Expertise von außen. wicklung. Im Hauptamt wurden die verwaltungstechnischen Aufgaben erledigt und man arbeitete dem Ehrenamt zu. Natürlich gab und gibt es - wie es eben zu einer richtigen Familie gehört - auch Diskussionen und krisenähnliche Situationen. Diese wurden jedoch aufgrund der familienähnlichen Vertrautheit tapfer durchgestanden. Doch allmählich, zunächst kaum spürbar, später deutlicher, wuchs in der GPM die Erkenntnis, dass die Erreichung der hehren Ziele des Vereins - die Durchsetzung, Förderung und Weiterentwicklung des Projektmanagements - nicht mit den vorhandenen Strukturen zu erreichen war. Hinzu kam, dass der Vorstand sehr ehrgeizige Ziele formuliert hatte: Unter anderem soll die GPM bis zum Jahr 2020 20.000 Mitglieder haben und Sprachrohr der Projektwirtschaft sein. So begann ein Prozess, bei dem es darum ging, die Vereinsstrukturen weiterzuentwickeln und zu professionalisieren. Ende 2014 wurden in der Mitgliederversammlung formal neue Strukturen beschlossen: • Ein hauptamtliches zweiköpfiges Präsidium löst den bislang achtköpfigen, ehrenamtlichen Vorstand ab. • Das Ehrenamt wirkt über einen Präsidialrat mit und ein ehrenamtlich agierender Finanzausschuss überwacht die finanzielle Entwicklung des Vereins. Es dauerte dann noch gut zwölf Monate, bis das hauptamtliche Präsidium und alle neuen Gremien ihre Arbeit vollständig aufnehmen konnten. Die GPM in bisheriger Form gibt es nun nicht mehr, die neue GPM ist entstanden. Die neue GPM Am 1. Januar 2016 ging die GPM mit ihren neuen Strukturen „an den Start“. Im Hauptwie im Ehrenamt waren die Erwartungen groß. Flott sollte es nun gehen, rasch sollten sich Erfolge einstellen, in Kürze sollte die erhoffte Professionalisierung des Vereins spürbar, sichtbar und wirksam sein. Nur zu verständlich ist eine solche Erwartungshaltung, wenn nach sieben langen Jahren des Diskutierens, Abwägens und Ringens um gute Lösungen teils vorfreudig, teils ungeduldig auf erste Ergebnisse gewartet wurde und wird. Doch so schnell geht es leider nicht. Gras wächst auch nicht schneller, wenn man daran zieht! Es ist leider - oder vielleicht sollte man besser sagen „glücklicherweise“ - nicht so einfach, etablierte Strukturen, Abläufe und Routinen zu GPM INTERN 79 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 oder in Großveranstaltungen. Ziel ist es, sich auszutauschen, sich bei Problemen zu helfen, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten und Innovationen zu generieren. Auch in diesem Bereich werden wir Angebote zum virtuellen Austausch und zur Vernetzung bieten. Weiterhin bedeutet der Nutzen „Netzwerk“ für die GPM selbst, dass sie sich mit ihren Mitgliedern, Kooperationspartnern und Kunden vernetzt. Es wird eine aktive und wertschätzende Mitgliederbetreuung geben sowie eine intensive Kundenbetreuung. Dies ist natürlich nur möglich, wenn dafür entsprechende Kompetenzen und Kapazitäten vorhanden sind. Dies gilt genauso für die Vermarktung der Angebote der GPM, d. h. entsprechende Vertriebsaktivitäten. Der elektronische Vertrieb wird über das bereits erwähnte PM-Portal realisiert. Ein Vertrieb lebt jedoch auch im digitalen Zeitalter vom persönlichen Kontakt. Deshalb wird es auch darum gehen, einen telefonischen Inbound-Vertrieb aufzubauen, ergänzt um „Vor Ort-Aktivitäten“ in den Regional- und Fachgruppen sowie auf den Veranstaltungen. Damit zur dritten Komponente, den Standards. Die GPM entwickelt und erarbeitet Projektmanagement-Standards. Mit den daraus resultierenden Zertifizierungen und den damit verbundenen Qualifizierungsangeboten ermöglicht sie Projektmanagern einen objektiven Nachweis ihrer jeweiligen Qualifikationen und fördert damit deren persönliche berufliche Karriere. Unternehmen können hausintern damit Aus- und Weiterbildungssysteme aufbauen. Ziel dieser Standards ist es, ein Qualifizierungs- und Zertifizierungssystem entlang aller Lebensphasen anzubieten. Darüber hinaus bieten wir Unternehmen Audits an, mit denen sie einzelne durchgeführte Projekte oder ihre gesamte Projektorganisation zertifizieren lassen können. Weiterhin engagiert sich die GPM in den DIN- und ISO-Gremien, um dort an der Entwicklung und Erarbeitung entsprechender Projektmanagement-Standards möglichst federführend mitzuwirken bzw. sie zu gestalten. Das aus den Standards abgeleitete Angebot der GPM wird heute überwiegend im Rahmen eines Lizenzsystems am Markt angeboten. Die immer stärker wachsende Nachfrage nach Qualifizierungs- und Zertifizierungsleistungen wird zu einer Ausweitung des Produktangebotes führen. Beispielhaft sei hier die ab Herbst 2016 mögliche Zertifizierung im Bereich des Agilen Projektmanagements genannt. Das Wachsen der Nachfrage wird auch elektronisch über das bereits erwähnte Weise als bislang. Nur so kann es uns gelingen, Beständigkeit im Wandel zu erzielen. Beständigkeit trotz Wandel Dass jetzt nach der Implementierung der neuen Strukturen bei dem einen oder anderen Wehmut ob der Erkenntnis aufkommt, dass die GPM eben nicht mehr die kleine Gemeinde sein wird, in der sich jeder kennt, ist nur zu verständlich. Ebenso wie das Hauptamt auf dem Weg der Veränderung mit Personalentwicklungsmaßnahmen begleitet wird, genauso gilt es für das Ehrenamt, Unterstützung anzubieten und zum Beispiel Orte der familiären Nähe beizubehalten. Ein weiterer wichtiger Entwicklungsschritt ist es auch, dass Haupt- und Ehrenamt ihre neuen Rollen gemeinsam definieren und dass so ein Blatt entsteht, von dem alle gemeinsam singen können. Doch bei allem gewünschten und notwendigen Wandel bleibt Eines - das Wichtigste überhaupt - bestehen und wird noch stärker zur Geltung gebracht werden, nämlich der Nutzen, den die GPM seit jeher stiftet: Wissen - Netzwerk - Standards. Die GPM ist der Wissensträger für alle Fragen und Themen rund um das Projektmanagement. Wer etwas zum Projektmanagement wissen möchte, findet dies in der GPM, sei es bei Veranstaltungen in den Regionen, bei Fachgruppentreffen oder Großveranstaltungen oder in unterschiedlichsten Medien (wie Flyern, Büchern, Zeitschriften, Blog-Beiträgen). Zusätzlich wird ein PM-Portal geschaffen, in dem dieses Wissen elektronisch verfügbar gemacht wird. Es wird eine Plattform sein, auf der jeder Interessierte alles rund um das Projektmanagement finden wird. Mitglieder werden dabei von Vorzugskonditionen profitieren. Dabei wird die GPM als ein „Makler“ von Wissen auftreten. Sie wird nicht mehr die Formen der Aufbereitung erstellen, d. h. zum Beispiel, dass sie keine Bücher mehr im Eigenverlag erstellen wird. Plakativ ausgedrückt: Die GPM ist dafür zuständig, was zwischen den Buchdeckeln steht, nicht mehr jedoch für die Buchdeckel bzw. wie sich zukünftig diese Buchdeckel weiterentwickeln werden. Die GPM konzentriert sich auf ihre Kernkompetenz und nutzt auf den anderen Gebieten die Expertise entsprechender Spezialisten. Die GPM bietet ein großes Netzwerk „Projektmanagement“. Dieses Netzwerk ermöglicht es, auf unterschiedlichste Weise miteinander in Verbindung zu treten: In Regional- und Fachgruppen Und dies trifft nicht nur auf das Haupt-, sondern auch das Ehrenamt zu. Auswirkungen für das Ehrenamt Für das Ehrenamt bedeutet dieser Wandel zum einen eine Entlastung. Manche Tätigkeit wird zukünftig durch das Hauptamt ausgeführt oder das Ehrenamt wird viel intensiver durch das Hauptamt unterstützt. Zum anderen bedeutet er aber auch: loszulassen. Denn das ursprüngliche „letztendlich haben wir im - ehrenamtlichen - Vorstand alles gemacht“ wird es so nicht mehr geben. Die strategischen Ziele erfordern ein schnelleres und vor allem umfassenderes Agieren als bislang. Dies heißt in der Konsequenz, dass viele der Tätigkeiten nicht mehr nur „mal nebenbei“ im Ehrenamt, zusätzlich zum Hauptberuf, erledigt werden können. Es bedeutet, dass zahlreiche Aufgaben einen hundertprozentigen Einsatz benötigen, der einfach nicht zu leisten ist, wenn man normal berufstätig ist. Das hat zur Folge, dass es höchstwahrscheinlich ein Weniger an familiärer Nähe geben wird, weil die Zusammenarbeit mehr und mehr geschäftlich-ökonomisch geprägt sein wird. Es ist nicht leicht, dies so deutlich zu formulieren, gerade weil die Geschichte der GPM eine besondere ist. Aber wir wollen hier nichts schönreden und die Augen nicht vor etwas verschließen, was fast zwangsläufig passieren wird. Die Größe und Leistung des Ehrenamtes in der GPM liegt nicht nur in dem bewundernswerten, außerordentlichen persönlichen Engagement. Sie liegt auch - oder gerade besonders - in der zukunftsorientierten Erkenntnis, dass sich vor dem Hintergrund des Vereinszweckes und der strategischen Ziele die eher an einer Vereinsfamilie orientierten Strukturen hin zu einer professionellen unternehmerischen Form entwickeln müssen. Die wahre Größe, Weisheit, liegt darin, diese Erkenntnis dann auch zu realisieren - also, wie oben schon beschrieben, loszulassen. Diese Sätze können leicht falsch interpretiert werden. Deshalb nochmals: Ähnlich wie im Hauptamt neu gedacht werden muss, ist dies im Ehrenamt erforderlich. Um einen bekannten Werbespruch zu zitieren: Ein „Umparken im Kopf“ ist erforderlich, wenn unsere neue Struktur funktionieren soll. Das bedeutet keineswegs, dass die ehrenamtlich Tätigen sich zurückziehen und ihr Engagement reduzieren sollen. Ganz im Gegenteil: Die GPM lebt auch weiterhin maßgeblich von der Bereitschaft ihrer aktiven Mitglieder, sich einzubringen, aber halt auf eine andere Art und projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 80 GPM INTERN mitgliedern weitsichtig den beschrieben Wandel eingeleitet. Wir sind dabei, diesen Anpassungsprozess so sanft wie möglich und so konsequent wie nötig umzusetzen, wohl wissend, dass dies bei manch einem, im Hauptwie im Ehrenamt, für Verunsicherung sorgt und auch künftig sorgen wird. Gerade deshalb brauchen das Präsidium und alle Gestalter des Wandels das Vertrauen aller GPMler. Lassen Sie uns mit der gebotenen Dringlichkeit, aber auch der gleichzeitig erforderlichen Besonnenheit die Aufgaben umsetzen, die jetzt anstehen, lassen Sie uns die Segel setzen und Kurs auf 2020 nehmen. Autor: Jürgen Engelhardt Literatur [1] Keyl, Eberhard: Projektmanagement als Beruf? Zu Prozessen und Strategien der Profilierung einer neuen Organisationsform. Dissertation, Tübingen 2007 seinen täglichen Spaziergängen, wie ein Bauer jeden Tag von neuem damit beschäftigt ist, seine Kühe einzufangen. „Warum reparieren Sie denn nicht Ihren Zaun? “ fragte er den Bauern. „Den Zaun reparieren? Dafür habe ich keine Zeit. Ich muss doch meine Kühe einfangen“ antwortete dieser. Würden wir nicht in unsere Zukunft investieren, kämen wir dem Bauern gleich, der sich nicht die Zeit nimmt, um seinen Zaun zu reparieren. Machen wir uns nichts vor: Ohne unsere technischen und personellen Kapazitäten auszubauen bzw. zu erneuern, wären wir nur damit beschäftigt, unsere „Kühe“ einzufangen und könnten uns nicht auf unsere eigentlichen Aufgaben konzentrieren. Warum sind AEG, Grundig und so viele andere Firmen letztlich gescheitert? Weil sie die Augen vor deutlich sichtbaren Entwicklungen verschlossen haben und weil sie nicht den Mut aufbrachten, rechtzeitig die erforderlichen Mittel zu investieren. Hinzu kommt, dass wir das anvisierte Wachstum - unter anderem eine nahezu Verdreifachung der Mitgliederzahlen - wohl kaum mit der vorhandenen Personalstärke bewältigen könnten. Auf den Punkt gebracht: Nur mit einer wirtschaftlich erfolgreichen GPM können die beschriebenen Satzungs- und strategischen Ziele erfolgreich realisiert werden. Wirtschaftlicher Erfolg und Gemeinnützigkeit schließen sich nicht aus, sondern gehen Hand in Hand: Erst erwirtschaftete finanzielle Mittel ermöglichen den gemeinnützigen Beitrag. Deshalb ist es notwendig, dass all die Tätigkeiten auch dazu beitragen, dass • unsere Mitglieder und Kunden bestens betreut werden und so auch neue gewonnen werden können, • unsere Angebote ständig gepflegt und weiterentwickelt werden und sie vor allem intensiv vertrieben werden, • unsere Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten so gestaltet sind, dass wir neuste Trends und Strömungen frühzeitig erkennen und nutzen können. Je besser uns dies gelingt, desto größer ist unser Gestaltungsspielraum. Ein gemeinnütziger Verein, und damit auch die GPM, darf und muss finanziell erfolgreich sein und muss investieren, um seinen ambitionierten Vereinszweck zu erfüllen. Und genau dies haben wir vor. Nichts ist beständiger als der Wandel. Dieser Erkenntnis folgend haben die Gründungsväter und mit ihnen eine Vielzahl von weiteren Vereins- PM-Portal sowie über die ebenfalls schon angesprochenen Inbound-Möglichkeiten ermöglicht werden. Halten wir fest: Das was die GPM eigentlich ausmacht, ihre Existenzberechtigung, bleibt trotz aller strukturellen Änderungen unberührt. Wissen, Netzwerk und Standards im Projektmanagement sind es, was uns erfolgreich gemacht hat und worauf wir bauen können. Insofern gibt es Beständigkeit im Wandel. Wir lösen uns nicht von unseren Wurzeln, wir bleiben uns treu, aber wir gehen mit der Zeit und wir passen uns an, weil wir wissen, dass wir nur so erfolgreich sein können. Erfolg durch Anpassung Was bleibt als Fazit? Unser Kern, unser Nutzenversprechen, also Wissen, Netzwerk und Standards, bleibt unberührt. Vielmehr werden wir uns noch stärker darauf konzentrieren, dieses Versprechen einzulösen und allen Projektmanagement-Interessierten einen Mehrwert zu verschaffen. Da das Projektmanagement in den letzten Jahren und Jahrzehnten kontinuierlich gewachsen ist, bedingt dies in logischer Konsequenz, dass unsere Aktivitäten sehr viel größer und breiter aufgestellt werden und auch sehr viel mehr unter ökonomischen Gesichtspunkten betrachtet werden müssen. In diesem Zusammenhang werden deshalb immer wieder zwei Fragen gestellt: • Erstens: Darf dies überhaupt ein gemeinnütziger Verein? Verliert der Verein mit dieser „Ökonomisierung“ nicht seine Gemeinnützigkeit? • Zweitens: Gehen wir nicht ein zu hohes finanzielles Risiko ein, wenn wir nun in den Ausbau von Infrastruktur, Personalentwicklungsmaßnahmen sowie zusätzliche Mitarbeiter investieren? Zur ersten Frage, ob die Ökonomisierung nicht die Gemeinnützigkeit gefährdet: Die klare Antwort darauf heißt „Nein“. Grundsätzlich gilt, dass nur eine finanziell starke GPM die notwendigen Handlungsspielräume sichert und bietet, um die gewünschten Ziele des Vereins - Durchsetzung, Förderung und Weiterentwicklung des Projektmanagements - zu erreichen. Zur zweiten Frage, ob wir nicht ein zu hohes finanzielles Risiko eingehen: Es ist mehr als legitim und verständlich, wenn in Anbetracht nicht unerheblicher zukünftiger Ausgaben bei dem ein oder anderen die Sorge aufkommt, ob wir uns dies überhaupt leisten können. Dazu passt eine kurze Anekdote: Ein Wanderer beobachtete auf Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige GPM INTERN 81 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Zum Abschluss der drei Tage voller Projektmanagement wurden alle Teilnehmer auf den adidas Campus eingeladen. Nach einem Treffen mit „echten“ Projektmanger/ -innen hatten wir die Chance, den Campus kennenzulernen und anschließend mit Recruitern in Kontakt zu kommen. Aber was wäre ein Tag bei adidas ohne Sport? Nach einer großzügigen Mittagspause brachte der Fitnesstrainer vom FC Nürnberg unsere Teilnehmer/ -innen gehörig ins Schwitzen. Nach der einstündigen EXOS-Einheit durften alle abschließend im Outlet Store nach Herzenslust einkaufen - die gewonnen Gutscheine wurden gut investiert. Als Fazit des Events dürfen wir stolz verkünden: Wir haben unsere Erwartungen weit übertroffen und auch die Teilnehmerzahlen wurden verdoppelt. Die Werbung über Facebook war mit über 10.000 erreichten Nutzern ebenfalls ein voller Erfolg. Mit dem engagierten und großzügigen Partner adidas group, konnten wir ein namhaftes Unternehmen aus der Region Nürnberg für uns gewinnen, was für die Professionalität und den Marktwert der Veranstaltung spricht. Den Teilnehmer/ -innen wurde ein tolles und abwechslungsreiches Programm geboten. Teilnehmer konnten sich ausprobieren und erfahren, wo sie weiterhin ihr Wissen prüfen und mehren können, und durch unseren Partner, die adidas group, direkt mit einem potenziellen zukünftigen Arbeitgeber in entspannter Atmosphäre netzwerken. Durch das PM Championship und andere Veranstaltungen gelingt es uns als Young Crew, junge, ten die Teams ihre Ergebnisse vor einer Fachjury präsentieren. Am Nachmittag stand dann das Urteil der Jury fest: Das Team aus Erlangen-Nürnberg überzeugte mit seinen Ergebnissen die Jury knapp vor dem Frauenteam aus Portsmouth/ Münster und dem Männerteam aus Tübingen. Am späten Abend durften dann alle Teilnehmer/ -innen zusammen mit den Vertreter/ -innen von adidas nach einem typisch fränkischen Essen die unterirdischen Felsengänge Nürnbergs im Dunkeln erkunden - nur mit Taschenlampe. Dank unseres kompetenten und humorvollen Guides fanden alle wieder den Weg zurück an die Oberfläche. Vom 30. November bis zum 2. Dezember 2016 fand zum zweiten Mal das Finale der deutschen PM Championship in den Räumlichkeiten der GPM in Nürnberg statt. Dort durften die drei besten Studierenden-Teams aus ganz Deutschland ihre Kenntnisse in den PM-Methoden unter Beweis stellen. Das diesjährige Finale fand in Kooperation mit der adidas group statt. Das PM Championship ist ein 3-stufiger Wettbewerb, an dem Studierende aus ganz Deutschland teilnehmen können. In der Qualifizierungsrunde müssen zunächst 100 Fragen über Projektmanagement in zwei Stunden beantwortet werden. Die drei besten Teams der ersten Runde werden anschließend zum deutschen Finale eingeladen und ein Siegerteam ermittelt. Die Gewinner des deutschen Finales dürfen dann am internationalen Finale im Juni 2017 in Kroatien teilnehmen. Nach Abschluss der Qualifizierungsrunde im November 2016 standen die neun Finalteilnehmer fest. Die Teams von den Unis Erlangen-Nürnberg, Tübingen und Portsmouth/ FH Münster hatten sich gegen knapp 30 andere Teams durchgesetzt. Los ging es am Mittwochabend mit einem kurzen Rundgang über den Nürnberger Christkindlesmarkt und heißem Glühwein. Anschließend konnten die Teilnehmer/ -innen bei einem gemeinsamen Abendessen erste Kontakte knüpfen. Am nächsten Tag fand dann die Finalrunde statt. Es galt eine spannende und realistische Case Study unseres Partners adidas group zu meistern. Nach vier Stunden Bearbeitungszeit muss- 2. PM Championship Germany - in Zusammenarbeit mit der adidas group - erfolgreich durchgeführt Vom 30.11. bis 2.12.2016 fand zum zweiten Mal das Finale der deutschen PM Championship statt. Zum Abschluss der drei Tage wurden alle Teilnehmer auf den adidas Campus eingeladen. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 82 GPM INTERN engagierte und professionelle Projektmanager/ -innen auf die GPM aufmerksam zu machen und für die Mitarbeit zu motivieren. Die Möglichkeit, die eigenen PM-Fähigkeiten unter realistischen Bedingungen zu testen, kommt bei den Studierenden sehr gut an. Das Gewinner-Team wird sich im internationalen Finale vom 9. bis 11. Juni 2017 in Kroatien mit den besten internationalen Teams messen. Wir freuen uns sehr über die positive Resonanz zu diesem Projekt und sind gespannt auf die nächste Runde kommendes Jahr! Fotos: Chiara Hänel und Patrick Schmeisser Das Gewinner-Team wird sich im internationalen Finale mit den besten Teams messen. Organisationen formulieren ihren Kern in Leitbildern, um die ganze Kraft der Beteiligten zu bündeln und auf ihren eigentlichen Sinn hin auszurichten. Das ist insbesondere wichtig, wenn viele Menschen sich neben ihrem Hauptjob auch noch ehrenamtlich engagieren, wie das in hohem Maße für die GPM gilt. In den letzten Monaten sind in einem für die GPM beispiellos partizipativen Prozess die neue Vision und Mission entstanden. Der gemeinsame Vorschlag von Präsidium und des Präsidialrats wurde den Delegierten in jedem Bundesland in einstündigen Webinaren vorgestellt, dann gab es Gelegenheit zum Feedback. Auf Basis der zahlreichen Kommentare und Vorschläge ist eine finale Version entstanden, die auf der Delegiertenversammlung im November 2016 mit großer Mehrheit verabschiedet worden ist. In den folgenden Monaten wird das Leitbild nun mit der Wahl der Werte, die in der GPM handlungsleitend werden sollen, vervollständigt. Diese Werte werden uns intern Orientierung für den Umgang miteinander geben und extern dokumentieren, welche Werte wir für Projekte als sehr wichtig für den nachhaltigen Erfolg ansehen. Die GPM ist überzeugt, dass die aktive Beschäftigung mit Werten und in der Folge mit (Projekt-)Kultur einer der maßgeblichen Wettbewerbsfaktoren der Zukunft sein wird. Auch die Wahl der Werte ist partizipativ geplant. Die GPM konnte das Values Centre von Richard Barrett (www.valuescentre.com) als Partner für diesen zweistufigen Prozess gewinnen. In Stufe 1 Projekt „Die Werte der GPM“ gestartet von Mitte Januar bis Ende Februar 2017 werden - so die aktuelle Projektplanung - alle mehr als 7.000 Mitglieder und alle hauptamtlichen Mitarbeiter in einer Online-Umfrage beteiligt. Jedes Mitglied kann dann drei werteorientierte Fragen beantworten: 1. Welche 10 Werte sind mir persönlich am wichtigsten und machen mich als Person aus? 2. Welche 10 Werte werden von der GPM, so wie ich sie heute wahrnehme, am meisten gelebt? 3. Für welche 10 aktiv gelebten Werte soll die GPM in 2020 wahrgenommen werden? Die Anonymität der Umfrage wird durch das Values Centre garantiert. Das Projektteam um den Projektleiter Clemens Drilling, dem derzeitigen Vorsitzenden des Präsidialrats, wird die Ergebnisse und die gewonnen Erkenntnisse dann in Stufe 2 zusammenfassen und daraus gemeinsam mit den Aktiven der GPM, aktuell immerhin rund 200 haupt- und ehrenamtliche Mitstreiter, die zukünftig handlungsleitenden Werte, die sogenannten Kernwerte, herausarbeiten. Dazu möchte das Projektteam vor allem die jährliche Aktiven-Veranstaltung GPM Aktiv am 25. und 26. März 2017 nutzen. Projektteam, Präsidium und Präsidialrat legen großen Wert auf die Transparenz des Prozesses. So sind regelmäßige Informations- und Kommunikationsangebote geplant und das Projektteam freut sich auf den Austausch mit Interessierten. Das Präsidium wird die Ergebnisse auf der Delegiertenversammlung im Juni 2017 vorstellen. Autor: Clemens Drilling GPM INTERN 83 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM ADAC SE www.adac.de In der ADAC SE sind alle kommerziellen Aktivitäten des ADAC in einer eigenständigen, klar vom Verein getrennten Aktiengesellschaft zusammengefasst. Die Projekte im ADAC sind inhaltlich so heterogen wie der ADAC selbst. Dennoch stellt sich der ADAC der Herausforderung, Transparenz über seine Projekte zu halten, diese dort wo nötig, zu standardisieren, seine Projektleiter, aber auch die Projektauftraggeber kontinuierlich für ihre Projektaufgaben zu qualifizieren. Den ADAC auf seinem Weg zur kontinuierlichen Verbesserung seines Projektmanagements zu unterstützen. blu Professionals GmbH www.blueprofessionals.com Wir bieten unseren Kunden individuelle, angepasste PMO-Leistungen aus unserem „PMO as a Service“-Baukasten. Wir implementieren und betreuen auf den Kunden abgestimmte PMO- Prozesse, die den Projekten in den Bereichen Planung, Steuerung, Controlling und auch in der administrativen Betreuung die bestmögliche Basis für ein erfolgreiches Projekt ermöglichen. Wir verstehen uns als Partner des Kunden. Unsere Erwartung an die GPM: eine wertschöpfende und partnerschaftliche Kooperation. Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Bremen Veränderungen in der Projektlandschaft der Raumfahrt durch Industrie 4.0-Umwälzungen; Götz Anspach von Broecker Flughafen Bremen, Medienraum, Flughafenallee 20, Bremen (Wir holen Sie zwischen 17.30 und 18 Uhr alle fünf Minuten am Info-Schalter Terminal 1 ab.) 21.2.2017 18.00-20.00 Uhr Hamburg PMO as a Service - Die effektivste Form des PMO; Ülgen Öztürk, Merle Runge Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 27.3.2017 18.30-20.30 Uhr Mannheim IT-PM-Tag in der Metropolregion Rhein-Neckar Mafinex Technologiezentrum, Julius-Hatry-Straße 1, Mannheim 16.3.2017 12.02-22.03 Uhr München Meet & Talk; Dr. Tilman Zuleeg Meet & Talk; Ulrich H. Lein Wirtshaus im Braunauer Hof, Frauenstraße 40, München Wirtshaus im Braunauer Hof 2.3.2017 18.30-22.00 Uhr 6.4.2017 18.30-22.00 Uhr Münster Gezielt improvisieren - Spontane Sicherheit im beruflichen Alltag; Sonja Schrapp BBHT - Beratungsgesellschaft mbH, Johann-Krane-Weg 8, Münster 23.3.2017 18.00-21.00 Uhr Weimar Scrum angepasst - ein Erfahrungsbericht; Heiko Feldker Interkulturelle Projektarbeit; Merle Runge APROPRO Trainingszentrum Weimar, Schopenhauerstraße 7, Weimar APROPRO Trainingszentrum Weimar 16.2.2017 16.3.2017 ab 18.30 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 84 GPM INTERN Neue korporative Mitglieder ADAC SE, affinis iss GmbH & Co. KG, Bizerba SE & Co. KG, blu Professionals GmbH, GPI Consulting GmbH, HBPO GmbH, medac GmbH, Spot Consulting GmbH, Warner Chilcott Deutschland GmbH Neue Junior-Mitglieder R. Büllesfeld (Aachen), S. Dubowik (Braunschweig), T. Eser (Eschweiler), M. Fallasch (Bielefeld), G. Fröschl (München), G. Gallandt (Braunschweig), C. Hänel (Offenhausen), M. Heller (Lengdorf), V. Hennig (Braunschweig), S. Hönes (Neckarsulm), G. Igemonas (München), S. Kawollek (Aachen), P. Kirchgessner (Buchen), A. Kirchner (Heidenheim), M. Kraatz (München), S. Krause (München), M. Kugler (Hebertshausen), S. Leven (Brüggen), F. Malik (Wehr), M. Rudolph (Haunetal), E. Sandmann (Rheurdt), R. Sboui (München), S. Scheel (Kerpen), M. Schlau (Unterensingen), D. Schmechta (Aachen), A. Seibold (Landshut), K. Seidinger (Eiselfing), K. Siemens (Braunschweig), S. Steil (Duisburg), O. Stengel (München), C. Wulff (Aachen), S. Ziel (Neuenburg) Neue persönliche Mitglieder V. Bach (Frankfurt), M. Bachmann (Schaafheim), S. Bauer (Großbettlingen), E. Becker (Obernburg), A. Benz (München), O. Biegel (Eckental), T. Biskup (Salzgitter), J. Böger (Grevenbroich), A. Borchard (Pinneberg), N. Borgolte (Hannover), M. Bowe (Kamen), S. Brinkhaus (Lehrte), T. Büsser (Frankfurt), S. Christen (Recklinghausen), P. Decker (Rostock), S. Diercks (Laboe), S. Dirska (München), P. Donath (Öhringen), K. Dürsel (Dresden), L. Ebbecke (Braunschweig), S. Ebser (Tuttlingen), M. Eckel (Lübeck), S. Eckert (Paderborn), G. Emelina (Königswinter), M. Emmel (Mainz), C. Engler (Berlin), M. Fabregat Salvador (Köln), M. Fischer (Wernau), K. Fuchs (Neudrossenfeld), C. Geist (Friedrichshafen), T. George (Schloß Holte-Stukenbrock), G. Giovos (Frankfurt), N. Golz (Berlin), M. Händel (Eching), U. Haugg (Burgau), H. Heggemann (Kiel), J. Hohmann (Floh-Seligenthal), T. Holtfoth (Ellerau), K. Höltig (Kiel), I. Horsch (Dormagen), D. Jacobsen (Heilbronn), R. Kehling (Güstrow), M. Kellersohn (Velbert), M. Kiefert (Schmitten-Oberreifenberg), A. Klähn (Hessisch Oldendorf), T. Knauer (München), M. Knott (Landshut), J. Koschinski (Bremerhaven), R. Krooß (Aachen), M. Kühn (Offenbach), M. Lankisch (Kiel), O. Lehmann (München), T. Lochmann (München), H. Lüer (Berlin), K. Maidanwal (Frankfurt), M. Marschalek (Zorneding), C. Martens (Delingsdorf), J. Marwinski (Bonn), E. Matusewicz (Meerbusch), P. Matychowiak (Bad Mergentheim), G. Médy-Walter (Baden-Baden), C. Mertschenk (München), A. Moh (Grimma), J. Möller Palau-Ribes (Bonn), J. Mulfinger (Neu-Anspach), T. Müller (Kernen), D. Münch (Köln), W. Niegl (Aidlingen), C. Nuhn (Bremen), A. Oelerich (Bremen), N. Panzer (Herborn), D. Penné (Friedrichsdorf), L. Picker (Hamm), A. Rakowski (Berlin), N. Rehmann (Heilbronn), D. Reiter (Neustadt), I. Rensen (Schiedam), N. Runge (Dinslaken), I. Schafheutle (Gundelfingen), V. Schleicher (Murnau), R. Schulz (Köln), B. Schürmann (Gernsbach), R. Spengler (Bubenreuth), R. Spiess (Arth), D. Spindler (Untersteinach), E. Spiridonov (Tobolski-Sumkino), O. Sylvester (Hohenwestedt), C. Szambien (Hamburg), N. Thomas (Gießen), M. Tonndorf (Ottobrunn), R. Trebstein (Ostfildern), T. Veltkamp (Karlsruhe), E. Venzmer (Darmstadt), V. Waldenburger (Neu-Anspach), E. Wenzel (Nürnberg), K. Wiest (Worms), C. Wimmer (München), C. Witt (Hamburg), T. Wrobel (Düsseldorf), M. Wunnerlich (Schwaikheim), Y. Zhao (Monheim), C. Zock (Alteglofsheim) Neue studentische Mitglieder H. Acarbas (Filderstadt), B. Agovic (March), U. Altunok (Kiel), D. Anlicker (Neuenburg), M. Bäker (Cappeln), A. Ballerstädt (Waibstadt), K. Barthel (Chemnitz), D. Bauer (Lörrach), M. Baumeister (Altenberge), J. Baur (Elzach), C. Becker (Ansbach), J. Beimfohr (Minden), A. Bela (Rheine), J. Beusink (München), M. Bischofberger (Illertissen), S. Blohm (Hamburg), F. Bogensperger (Burgebrach), T. Böhle (Emmendingen), M. Bölter (Verden), S. Botz (Garching), K. Brähmer (Kiel), J. Braun (Todtnau), C. Brendel (Treuchtlingen), S. Brendel (Treuchtlingen), T. Brey-Raoult (München), S. Brückner (Bad Homburg), F. Bruse (Werdau), S. Brütsch (Konstanz), C. Burmeister (Hamburg), D. Busche (Kiel), M. Chahal (Hamburg), M. Chavushoglu (Garching), V. Cobec (Bramsche), L. Constien (München), M. Däbritz (Dresden), K. Dehmel (Erlangen), M. Delgado (München), F. Demmin (Kiel), F. Diehlmann (Erlangen), B. Diehm (Lörrach), J. Dietel (Hamburg), M. Dietz (Leinefelde-Worbis), R. Dobler (München), M. Dubbert (Detmold), L. Durchner (Eching), S. Ebitsch (Erlangen), S. Ehrenfelder (Eichstetten), K. Eichenhofer (Bielefeld), S. Engelhardt (München), L. Engellandt (Kiel), A. Erl (Bad Mergentheim), M. Fischer (Teningen), T. Fisser (Sommerland), J. Flammiger (Kiel), V. Forkert (Linden), F. Förster (Weil am Rhein), S. Frenzel (Berlin), C. Fritz (Königsbronn), M. Fröhlich (Neumünster), O. Frotscher (Chemnitz), M. Fuchs (Weil am Rhein), S. Furrer (Heist), B. Geist (Kiel), J. Geyer (Reutlingen), C. Glasbrenner (Drolshagen), F. Gleß (Frankenhardt), C. Glismann (Bordelum), S. Gnädinger (Emmendingen), M. Gottesbüren (Heßdorf), L. Graif (München), A. Haberstroh (Waldkirch), C. Hartmann (Münster), C. Haslinger (München), F. Hauschild (Elmshorn), J. Haustein (Schweinfurt), J. Heck (Gerlingen), N. Heise (Kiel), M. Henne (Rheinfelden), S. Hermel (Kiel), F. Herrmann (Kiel), M. Hester (Kiel), B. Hierholzer (Zell), H. Hilal (Hamburg), M. Hirschka (Oberschleißheim), J. Hoch (Gröbenzell), R. Hochbrügge (Kiel), M. Hoffmann (Hamburg), D. Hofmann (Münster), T. Hölle (Großrosseln), F. Huber (Hamburg), N. Hügle (Kenzingen), D. Hujo (München), M. Hund (München), M. Irmer (Hannover), K. Isenberg (Hamburg), A. Janiak (Unterschleißheim), L. Janzer (Bruchsal), F. Ji (Garching), L. Johannsen (Hamburg), L. Joos (Dresden), H. Jungblut (Kandern), K. Kablé (Carlsberg), F. Kaewmulpet (Schwörstadt), R. Kahl (Hamburg), C. Kaiser (Ühlingen-Birkendorf), A. Karrer (Bad Krozingen), T. Kauer (Ulm), A. Kazmaier (Bretten), P. Kessling (Hamburg), D. Klausmann (Elzach), K. Klein (Steinen), A. Kleine-Beek (Biberach), D. Klement (Hausen), D. Klugmann (Plön), M. Köhler (Kiel), S. Kolfenbach (Köln), D. König (München), L. Köpfer (Bernau), D. Kramer (Maulburg), S. Krätzig (Hohn), R. Kraus (Forchheim), S. Krause (Kiel), M. Kreyer (Rentweinsdorf), T. Kriegel (Rudersberg), A. Kunath (Kiel), J. Landoll (Erlangen), S. Langer (Radebeul), T. Lenz (Hamburg), P. Loermann (Münster), A. Lübke (Speyer), B. Lucius (Hamburg), M. Maler (Müllheim), S. Marenke (Kiel), J. Marquard (Kühren), M. Mayer (Obersontheim), T. Meland (Oslo), K. Mende (Frankfurt), M. Messerschmidt (Kiel), R. Michelbach (Lauda-Königshofen), R. Mirsky (Köln), A. Molder (München), M. Morath (Eschbach), P. Müller (Leipzig), B. Nagel (Plochingen), A. Nether (Frankfurt), L. Norden (Elmshorn), D. Novakovic (Teningen), A. Nowack (Nürnberg), F. Öschger (Freiburg), C. Oswald (Böhmenkirch), K. Owusu (Hamburg), E. Pancar (München), E. Parplys (Hamburg), T. Petry (München), E. Podszus (Berlin), S. Pojer (Freiburg), M. Potzel (Weidenberg), S. Prummer (Eching), K. Püth (Münster), S. Ramm (Kassel), R. Raßhofer (München), J. Reichling (München), L. Reiser (Friedberg), T. Reiter (Marzling), N. Repnak (Ellerau), M. Riesterer (Wembach), B. Roloff (Elmshorn), B. Rösner (Bad Berka), P. Rothe (Halle), N. Rueß (Burgrieden), P. Sachs (Todtmoos), M. Schaber (Lahr), A. Schaper (Kiel), J. Schärpf (Köln), A. Schäuble (Bollschweil), A. Schelter (Dresden), S. Schiessel (Nürnberg), P. Schlößer (Frankfurt), M. Schlottmann (Hamburg), S. Schmelz (Stuttgart), L. Schmid (Stuttgart), D. Schmidt (Hamburg), J. Schmitt (Bütthard), M. Schmitz (Rheinfelden), C. Schnaars (Kiel), C. Schneider (Erlangen), T. Schniederbuns (Hannover), N. Schnönek (Hambrücken), T. Scholz (Weil am Rhein), F. Schön (Heilbronn), C. Schreiner (Ehrenkirchen), F. Schulz (Kiel), T. Schumann (Kiel), S. Schupp (Ehringshausen), C. Schwaderer (Nürnberg), S. Schwarz (Windsbach), R. Senn (Schopfheim), K. Sobolewski (Hamburg), F. Spang (Chemnitz), M. Stallmann (Münster), S. Stamm (München), O. Steen (Kiel), M. Stening (Steinfurt), A. Stolze (Hamburg), I. Straub (München), C. Strauß (Berlin), C. Strehl (Kiel), D. Streng (Emmering), L. Strittmatter (Schopfheim), F. Tepecinar (Abstatt), V. Thies (Elze), T. Tran (Hamburg), N. Uslenghi (Garching), T. Volk (Rheine), S. Walter (Lörrach), C. Wartemann (Buchholz), B. Wehnert (Kiel), S. Weiler (Häusern), F. Weise (Lörrach), L. Weißflog (Stollberg), J. Weißmüller (Butzbach), S. Weniger (Schopfheim), M. Wetzel (Kiel), M. Wetzig (Dresden), S. Wiedemann (Todtmoos), N. Wiesmann (Mainz), M. Winkler (Germering), H. Wu (München), S. Wurst (Niedernhall), A. Yilmaz (München), J. Zhang (Garching), W. Zhang (München), T. Ziegler (Grabfeld), M. Zimmermann (Freiburg) Neue Senior-Mitglieder W. Boettcher (Naunhof) SPM INTERN 85 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Für Swisscom IT Services zählte Projektmanagement in einem anspruchsvollen Umfeld von IT- Leistungen schon seit Jahren zur Kernkompetenz. Mit IPMA Delta wurden dann vor allem die PP&PM-Kompetenzen der Organisation nachgewiesen. Das Unternehmen hat konsequent in die Kompetenzentwicklung investiert: Neben der Qualifizierung und Zertifizierung der Projektmanager nach den international gültigen IPMA-Richtlinien hat Swisscom IT Services AG projektspezifische Prozesse, Methoden und Tools eingeführt. Mittlerweile wurde die Stammorganisation umgebaut und das Projektmanagement brach zu den neuen Excellence-Ufern auf, wiederum mit Erfolg. Die Swisscom ist ein Beispiel für den Ausweis in allen drei Bereichen der IPMA-Zertifizierung bzw. -Auszeichnung: • Personen (4 Levels), • Projektteams (Project Excellence Award) und • Organisationen (IPMA Delta). Und nicht zuletzt: Projekte, die gut herauskommen, bereiten den Beteiligten mehr Freude, auch wenn sie einen großen Einsatz und eine hohe Kompetenz verlangen. Herzliche Gratulation und besten Dank! Autoren: Hans Knöpfel und Jos Linssen, Vorstandsmitglieder des spm steckte und darin gleichzeitig Freiraum schuf, Koordination ohne zu viel Kontrolle bot. Als Ergebnis resultierten nicht nur das neue Datacenter als einer der nachhaltigsten Industriebauten Europas, sondern auch viele Neuaufträge von Kunden, die während der professionellen und störungsfreien Datenmigration die Swisscom neu zu schätzen gelernt haben. (Text bis hier: DPEA) Zufall war der Erfolg von Swisscom nicht. Ab dem Jahr 2006 entwickelte sie die PM-Kompetenzen zielbewusst. Im Jahr 2010 waren von 70 Projektmanagern der Swisscom IT Services AG 19 Level B, 18 Level C und 9 Level D zertifiziert, somit 70 Prozent nach dem IPMA-System oder vergleichbar zertifiziert; bei den IPMA Delta- Interviews waren es bereits 80 Prozent. Heute sind bei Swisscom 3 Level A, 77 Level B, 120 Level C, 128 Level D nach IPMA vorhanden sowie je 15 PMP, HERMES Foundation und HER- MES Advanced sowie 5 PRINCE2 Foundation. Im Jahr 2010 führte PM-ZERT für den spm die IPMA Delta®-Zertifizierung der Swisscom IT Services AG durch. Die dabei erreichte „Class-4“ bedeutete, dass Standards, Strukturen und Prozesse im Bereich Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement unternehmensweit eingesetzt und vom Management aktiv kontrolliert werden. Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Die Swisscom betreibt IT-Infrastruktur und Rechenzentren in der Schweiz, denen Hunderte von Kunden ihre Daten anvertrauen. Dazu zählen auch mehrere Banken. Dementsprechend sensibel und fehlerfrei musste vorgegangen werden, als die Landschaft der Rechenzentren komplett neu organisiert wurde: Von ehemals sieben Standorten wurde nur einer erhalten, ein weiterer neu gebaut. So musste nicht nur ein modernes Rechenzentrum von Grund auf errichtet werden, sondern auch mit Daten und Systemen aus den anderen Standorten umgezogen werden. Die Migration der vielen Kunden im laufenden Betrieb glich einer Operation am offenen Herzen und selbst kleine Pannen hätten große Folgen gehabt, nicht nur bei den Bankkunden. Gelungen ist das gewaltige Bau- und Migrationsprojekt mit einem unkonventionellen Ansatz: Nicht überbordende Planung, sondern große Freiheiten und selbstorganisierende Teams waren das Erfolgsgeheimnis. Klassische und agile Methoden des Projektmanagements wurden immer wieder individuell kombiniert. Das Vorgehen war nicht davon getrieben, die beste Methode für alle zu finden, sondern vielmehr andersherum: Jedes Team sollte die Methoden für sich finden und so einsetzen, wie sie gerade am besten funktionierten. Das erforderte eine moderne Führungsphilosophie, die Rahmen Deutscher Excellence Award 2016 für das Projektteam SCOUT von Swisscom Exzellente Projektteams 2016: Beat Straub (in der Hocke, Mitte) und Gabriel Gassmann (in der Hocke, rechts), Swisscom; Foto: Matthias Merz projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 86 GPM INTERN Was tut sich? pma aktivitäten. Save the date! pma quarterly 2/ 2017: 24. April 2017 pma zertifizierungspräsentation - online: 25. April 2017, 15.00 Uhr Details und Anmeldungen unter www.p-m-a.at Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende von Projekt Management Austria (pma): Ehrungen sind wichtig Natürlich soll mit Lob und Anerkennung auch nachweisbare Leistung verbunden sein. Aber prinzipiell kann es gar nicht genug offizielle und inoffizielle, große und kleine Ehrungen und damit verbunden Wertschätzung geben. Gerade auch im Projektmanagement. Denn unsere Branche muss ihre leider oftmals als selbstverständlich erachteten Leistungen sowie ihre Leistungsträgerinnen und -träger sichtbar machen. Muss stolz auf die „Stars“ der Branche sein und ihnen Anerkennung zollen. Sich über den Applaus mitfreuen. Das ist für den Zusammenhalt, die Nachwuchsförderung und für das Image unserer Branche von großer Bedeutung. Falsch verstandene Bescheidenheit, übertriebenes Understatement und im schlimmsten Fall Neid und Missgunst sind hier komplett fehl am Platz. Flash! pma blitzlicht. And the winner is ... Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Tel.: +43/ 1/ 31 9 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Für die exzellente Projektmanagementleistung bei der Durchführung des 60. EUROVISION Song Contest 2015 (ESC) in Wien wurde das Projektteam des ORF heuer mit dem alle zwei Jahre vergebenen pma project excellence award ausgezeichnet. Im Rahmen einer Gala in Wien, unterstützt durch die Österreichischen Lotterien in den Räumen des Studio 44, überreichte der Vorstand von Projekt Management Austria (pma) die Trophäe an das Team rund um Projektleiter Pius Strobl. Das Projekt ESC dauerte ein Jahr und wurde vom ORF durchgeführt. Insgesamt 84 hoch motivierte und engagierte Teams (Sub Projekte) sorgten durch den detaillierten Einsatz von PM-Methoden und durch eine gesamtheitliche Herangehensweise für den großen Projekterfolg. Brigitte Schaden, Vorstandsvorsitzende pma: „Das Projektteam rund um den 60. EUROVISION Song Contest 2015 in Wien wickelte nicht nur ein Weltprojekt ab, sondern wickelte es auch absolut exzellent ab.“ Auch die besondere Berücksichtigung von Nachhaltigkeit in dem Projekt beeindruckte die Jury. So wurde der Song Contest als bisher größter Green Event zertifiziert. Pius Strobl: „Wir haben schon viele Preise für den ESC bekommen. Aber der pma award ist der erste, der die Managementfähigkeiten unseres Teams belobigt. Das ist schon etwas Besonderes.“ Gewinner des pma excellence award 2016: Pius Strobl & seine Team/ ORF für den Eurovision Song Contest in Wien; Foto: pma Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung PMCC CONSULTING GmbH DI Gernot Winkler Johann-Paierl-Weg 8 8043 Graz, Österreich ausbildung@pmcc-consulting.com www.pmcc-consulting.com PMCC CONSULTING ist innovativer Spezialist und qualitätsorientierter Komplettanbieter für Projekt- und Prozesssowie strategisches Management und begleitet Unternehmen in ihrer Entwicklung zur projekt- und prozessorientierten Organisation. Die Fähigkeit, Strategien, Projekte und Prozesse professionell zu managen, ist ein entscheidender Wettbewerbsvorteil. Als Experten mit langjähriger internationaler Beratungs-, Coaching- und Trainingserfahrung helfen wir Ihnen pragmatische und gangbare Lösungen zu konzipieren und diese auch nachhaltig zu implementieren. Foto: pma GPM INTERN 87 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 Clemens Drilling Sabrina Martiensen pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Prof. Dr. Silke Schönert Dieter Staudt pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler Dipl. Ing. (FH) Walter Glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Roswitha Müller-Ettrich Rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Jürgen Engelhardt GPM Vizepräsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 N.Heydenreich@gpm-ipma.de GPM KONTAKTE 87 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 88 GPM INTERN Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bamberg/ Oberfranken Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Bamberg@gpm-ipma.de Guido Reuter Mac Wild Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Sabrina Martiensen Kassel@gpm-ipma.de Dr. Andrea Follert Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Christina Hermanns Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Patrick Wirz Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Osnabrück Dipl. Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Stephan Labrenz Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Richard Maier Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Martin Koppenborg Stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg 88 GPM KONTAKTE projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 Checkliste „Konfliktprävention und -analyse“ Die folgende Checkliste stammt aus der Publikation „Projektteams und -manager beraten und coachen“ von Monika Wastian, Rafaela Kraus und Lutz von Rosenstiel (Hogrefe-Verlag, Göttingen 2016, ISBN 978-3-801727734, 160 S., EUR 24,95). Siehe dazu auch die Rezension auf S. 72. Diese Checkliste Konfliktprävention und -handhabung zeigt, wie Ursachen für dysfunktionale Konflikte in Projekten minimiert und kooperative Lösungen für Konflikte gefördert werden können. Schätzen Sie ein, inwieweit folgende Aussagen auf Ihr/ e Projekt/ e zutreffen: trifft nicht zu teils/ teils trifft voll zu 1 Die Teammitglieder haben ähnliche Arbeitsstile und Erfahrungen. 1 2 3 4 5 2 Bei der Auswahl der Teammitglieder wird auf Konfliktkompetenz geachtet. 1 2 3 4 5 3 Die Teammitglieder haben im Vorfeld ausreichend Gelegenheit, sich kennenzulernen. 1 2 3 4 5 4 Die Teammitglieder haben ausreichende Kontaktmöglichkeiten. 1 2 3 4 5 5 In der Personalentwicklung wird Konfliktkompetenz gefördert (z. B. Feedback geben, Führen von Konfliktgesprächen). 1 2 3 4 5 6 Eine kooperative statt einer kompetitiven Haltung wird in Konflikttrainings und durch Coaching gefördert. 1 2 3 4 5 7 Die Informationspolitik ist transparent. 1 2 3 4 5 8 Es gibt effiziente Kommunikationsstrukturen. 1 2 3 4 5 9 Es gibt bei der Strukturierung von Aufgaben ausreichenden Handlungsspielraum. 1 2 3 4 5 10 Überflüssige Kooperations- und Koordinationserfordernisse sind auf ein Minimum reduziert. 1 2 3 4 5 11 In den Fällen, in denen Kooperation und Koordination erforderlich sind, gibt es eine klare Zuweisung von Kompetenzen. 1 2 3 4 5 12 Nullsummenspiel-Situationen (Win/ Lose) werden, z. B. innerhalb der Anreizsysteme, vermieden. 1 2 3 4 5 13 Es gibt klare Kriterien für die Verteilung knapper Ressourcen (Verfahrensgerechtigkeit). 1 2 3 4 5 14 Es gibt gemeinsam erarbeitete Spielregeln (z. B. für die Kommunikation). 1 2 3 4 5 15 Es gibt ein Beschwerdesystem (z. B. „Kummerkasten“). 1 2 3 4 5 16 Entscheidungen werden transparent und partizipativ gefällt. 1 2 3 4 5 17 Es gibt es festgelegte Entscheidungsregeln. 1 2 3 4 5 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 CHECKLISTE C1 Autorinnen: Rafaela Kraus und Monika Wastian Auswertung: Gesamtpunktezahl bei den Fragen 1 und 2 = < 7 Punkte: Legen Sie mehr Augenmerk auf die Auswahl Ihrer Teammitglieder. Gesamtpunktezahl bei den Fragen 3, 4, 5 und 6 = < 14 Punkte: Achten Sie verstärkt auf Teamentwicklung. Gesamtpunktezahl bei den Fragen 7 und 8 = < 7 Punkte: Schaffen Sie transparente und effiziente Informations- und Kommunikationsstrukturen. Gesamtpunktezahl bei den Fragen 9, 10, 11, 12, 13 < 18 Punkte: Beseitigen Sie Konfliktauslöser in der Projektstruktur. Gesamtpunktezahl bei den Fragen 14, 15, 16 und 17 = < 14 Punkte: Überprüfen Sie Führungsinstrumente und -techniken. Wenn in einem Projekt dennoch ein Konflikt auftritt, kann er mithilfe des folgenden Fragenkatalogs analysiert werden: • Worum geht es bei dem aktuellen Konflikt? • Welche Ursachen hat der Konflikt? • Wie lässt sich die aktuelle Situation beschreiben? Wie kam es dazu? • Was sind die Anzeichen des Konflikts? • Wie lange dauert der Konflikt bereits an? Wie ist er bisher verlaufen? • Gab es in der Vergangenheit bereits ähnliche Konflikte? • Wie sehen Außenstehende die Situation? • Wer ist am Konflikt beteiligt? • Welche Interessen und Ziele haben die Beteiligten? • Welche Motive haben die Beteiligten? • Wie wichtig ist der Konfliktgegenstand für die Beteiligten? • Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es? • Wer ist an einer Lösung interessiert, wer nicht? • Wurde bereits versucht, den Konflikt zu lösen? Wie? • Welche Lösungsmöglichkeiten gibt es darüber hinaus? • Welche Risiken haben diese? • Welche Voraussetzungen müssten für eine Lösung des Konflikts geschaffen werden? • Was wären erste Schritte für eine Lösung des Konflikts? projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2017 C2 CHECKLISTE TÜV Media GmbH www.tuev-media.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 Im handlichen Pocket-Format liefert diese Vorschriftensammlung alle relevanten Texte zum Thema Betriebssicherheit und ermöglicht eine schnelle Orientierung in der Materie. Die 13. Auflage enthält die aktualisierten Fassungen der Betriebssicherheitsverordnung (Stand: Juli 2015), der Arbeitsstättenverordnung, des Produktsicherheitsgesetzes und des Arbeitssicherheitsgesetzes (Stand: jeweils August 2015) sowie sämtliche verfügbaren Technischen Regeln für Betriebssicherheit (TRBS). Ergänzt wird die Textsammlung durch praxisnahe Arbeitshilfen, die bei der Umsetzung der neuen Arbeitschutzvorschriften in die betriebliche Praxis unerlässlich sind. Hierzu gehören eine tabellarische Gegenüberstellung der alten und der neuen Betriebssicherheitsverordnung sowie ein Begriffsglossar zu den Regelwerken der Betriebssicherheitsverordnung und der Gefahrstoffverordnung. Mengenstaffelpreise: ab 10 Expl.: 20,52 EUR/ Stück ab 20 Expl.: 18,24 EUR/ Stück ab 50 Expl.: 17,10 EUR/ Stück Leseprobe: www.tuev-media.de/ betriebssicherheit A. Spier / K. Westermann Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung 13. Auflage 2016 DIN A6, ca. 1170 Seiten, broschiert 22,80 EUR Bestell-Nr.: 60006 TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Vertrieb Am Grauen Stein 51105 Köln zum Einzelpreis von 22,80 EUR oder zum entsprechenden Mengenstaffelpreis. Preise inkl. MwSt., zzgl. Versandkosten. Absender: Ich bestelle Exemplar(e): „Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung“ Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Stadthausstr. 39 • CH-8400 Winterthur Tel.: +41 52 2690303 • Fax: +41 52 2690304 info@planta-gmbh.ch • www.planta-gmbh.ch PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Bunsenstr. 14 • D-76135 Karlsruhe Tel.: +49 721 8281111 info@planta.de • www.planta.de PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • www.planta.de Enterprise Project Management Request-Management Multiprojekt-Controlling Portfoliomanagement Ressourcen- und Abteilungsmanagement projektübergreifende Meilensteine Earned Value-Analyse Workflows Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Projektplanung und -steuerung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Projektportfolio-Controlling Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Projektvorbereitung Terminplanung Aufwandsplanung Projektdokumentation Sprachversionen Online-Hilfe (Wiki) Prozessmodelle nach DIN, PMI, Prince Dashboard intuitive Bedienung individuelle Schnittstellen umfangreiches Berichtswesen Reporting-Vorlagen Projektsimulation Zeiterfassung Mitarbeiter-Einsatzplan frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung zentrale Datenverwaltung flexibles Standardsystem Stakeholder-Benachrichtigungen Risiko- und Chancenmanagement Abteilungs-Board Programmmanagement