eJournals

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
31
2017
282 Gesellschaft für Projektmanagement
Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 2.2017 | 28. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Forschungsprojekte zwischen Industrie und Wissenschaft: Projektmanagement im „Unmarked Space“ Befragungsergebnisse unter Topmanagern: PM goes Boardroom! ? Abgrenzung des PMO vom Project Office (PO): Das PO als wahrer Freund des Projektleiters Agile Methoden: Agilität im Projektportfoliomanagement DPEA Auszeichnung für OTTO: Versandhändler punktet mit agilem Projektmanagement Vom Kongress zum Aktionsprogramm: „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ Wenn es „menschelt“ im Projekt: Psychologisches Projektcoaching PM_aktuell_02_2017_Titel.indd 1 04.04.17 17: 19 Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Leipzig, 13.-14.07.2017 Agile Führung von Teams und Organisationen Dr. Alfred Oswald Köln, 29.-30.06.2017 Neu-Isenburg, 09.-10.11.2017 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider und Prof. Dr. Steffen Rietz Neu-Isenburg, 14.- 15.09.2017 Gelassen und widerstandsfähig in der Projektarbeit - Burnout-Prävention Roswitha Müller-Ettrich und Dr. Tatjana Reichhart Nürnberg, 12.-13.10.2017 Gesund Führen im Projekt Silke Duttlinger und Marcus Schulz Mannheim, 16.-17.11.2017 Karrierepfad - Projektleiter Andreas K. Kraft Frankfurt, 11.-12.10.2017 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt und Guido Bacharach Nürnberg, 12.-13.10.2017 PM-Aufbau: Wirkungsvoller Führen im klassischen oder agilen Umfeld Dr. Klaus Wagenhals Düsseldorf, 25.-27.10.2017 Praxisworkshop Multiprojektmanagement mit PMOs Dr. Wolfram von Schneyder Hamburg, 27.-28.09.2017 Projekterfolg durch Stakeholdermanagement Katja Mayer und Meri Eremut-Marinic Stuttgart, 21.-22.09.2017 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Nürnberg, 19.-20.09.2017 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 12.-14.06.2017 Köln, 27.-29.11.2017 Projektmanagement für Lehrer Monika Pürckhauer Düsseldorf, 05.-07.07.2017 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Prof. Dr. Silke Schönert und Michael Münzberg Berlin, 19.-20.10.2017 Projektteams zur Höchstleistung führen Dr. Alfred Oswald Dresden, 18.-20.10.2017 Überzeugendes Auftreten für Projektleiter Manfred Baumann und Irene Kayser Nürnberg, 14.-15.09.2017 Wandel gestalten - gewusst wie! Simone Gehr und Sonja Rechthaler München, 26.-27.10.2017 Wofür braucht mein Projekt Requirements Engineering? Anne Hoffmann Nürnberg, 07.-08.09.2017 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar München, 12.-14.09.2017 Nürnberg, 10.-12.10.2017 Neu-Isenburg, 17.-19.10.2017 Nürnberg, 13.-15.11.2017 Leipzig, 20.-22.11.2017 Berlin, 22.-24.11.2017 Ihren Erfolg im Blick Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. Unser umfangreiches Seminarprogramm bietet Möglichkeiten für Sie und Ihre Mitarbeiter, Schlüsselkompetenzen zu vertiefen und gezieltes Fachwissen rund ums Projektmanagement zu erwerben. Projekte machen Zukunft − Sichern Sie sich und Ihrem Unternehmen das passende PM-Wissen! Jetzt informieren und anmelden ... www.gpm-ipma.de/ qualifizierung QUALIFIZIERUNG Das GPM Weiterbildungsprogramm 2. Halbjahr 2017 Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de PM_aktuell_02_2017_Titel.indd 2 04.04.17 17: 19 Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Chris Wohlmuth, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 903060, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2017 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: Druckerei Engelhardt GmbH, Neunkirchen Titelfoto: © sezer66 - Fotalia.com G 6010 28. Jahrgang 2017, 2/ 2017 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Projektmanagement und Personalwirtschaft Report 03 Agil mit 350 Mitarbeitern im Team DPEA Auszeichnung 2016: OTTO punktet mit agilem Projektmanagement Kongresse 15 „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ I. Gamp Erfahrung 24 PM goes Boardroom? ! D. Feldmüller, G. Ortner, T. Hunziker Wissen 30 Projektmanagement im „Unmarked Space“ N. Gerber, M. Lübcke, K. Reschwamm, P. Wellig 38 Das Project Office als wahrer Freund des Projektleiters F. X. Kollmer, M. Dorfner 49 Agilität im Projektportfoliomanagement P.-J. Müller, C. Hüsselmann 58 Psychologisches Projektcoaching M. Wastian 64 PM-Software Merlin Project 4: Projektwerkzeug für den Mac M. M. Meyer 67 Projektgeschichten und Fallstudien: Rahmen mit großer Wirkung J. Köhler 68 Buchbesprechung: Human Resource Management in the Project Oriented Organization Karriere 69 Projektmanagement trifft Human Resource Management: Zwei fremde Welten M. Huemann 75 Nachrichten - Anforderungen sprachlich sicher auf den Punkt bringen - Termine 77 GPM Intern - Zwischen Tradition und Disruption: Kieler Prozessmanagementforum 2016 - Dritter Tag des Internationalen Projektmanagements im Mai in Frankfurt 79 Veranstaltungen der GPM Regionen 81 SPM Intern 82 PMA Intern 83 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Das lösungsorientierte Konfliktgespäch“ 15 „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“: Prof. Helmut Klausing, Präsident des GPM, eröffnete den Kongress INHALT 01 PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 1 10.04.17 10: 33 diesem Titel zeigen Franz Xaver Kollmer und Matthias Dorfner, wie sich Project Management Offices (PMOs) und Project Offices (POs) unterscheiden. Sie heben den Nutzen von POs hervor und erläutern an einem Fallbeispiel und gestützt auf die ICB 3.0 bzw. 4.0 die Tätigkeiten einer solchen Institution. Welche differenzierten Fragestellungen sich beim Einsatz von agilen Methoden ergeben, machen Philip-Jerome Müller und Claus Hüsselmann (Agilität im Projektportfoliomanagement. Auswirkungen und Potenziale agiler Methoden) deutlich. So besteht in Unternehmen mit etabliertem Multiprojektmanagement Unsicherheit darüber, wie sie auf der Steuerungsebene mit klassischen Ansätzen vereinbar sind. Einem selten behandelten personalwirtschaftlichem Thema widmet sich Monika Wastian (Psychologisches Projektcoaching. Wenn es „menschelt“ im Projekt). Sie empfiehlt uns „eine effektive und effiziente Methode, um Ziele im Projekt zu erreichen und um Projektbeteiligte, Prozesse und den Projekterfolg zu fördern“. Am Fallbeispiel eines Projektleiters in einem internationalen IT-Projekt wird demonstriert, wie Projektcoaching eingesetzt wurde. Auch Jens Köhler (Projektgeschichten und Fallstudien: Rahmen mit großer Wirkung) gibt Ratschläge, wie man mit Projektbeteiligten umgeht. Schließlich ein letzter Aufsatz zu personalwirtschaftlichen Problemen im Projektmanagement von Martina Huemann (Zwei fremde Welten. Projektmanagement trifft Human Resource Management). Die Projektorientierung in vielen Organisationen nimmt zu. Allerdings existieren Human Resource Management (HRM) und Projektmanagement in den meisten Unternehmen als zwei voneinander unabhängige Welten. Huemann geht der Frage nach, wie HRM ausgestaltet sein soll, um Projekte und das Projektpersonal besser zu unterstützen. (Vergleiche dazu auch die Rezension ihres Buches „Human Resource Management in the Project Oriented Organization“ auf S. 68.) Mey Mark Meyer bespricht in unserer Rubrik „PM-Software“ Merlin Project 4, ein Projektwerkzeug für den Mac, und kommt zu dem Urteil: „Für das Management einzelner Projekte … insgesamt gut geeignet.“ Bitte beachten Sie auch im Nachrichtenteil die Empfehlungen „Anforderungen sprachlich sicher auf den Punkt bringen“. Christoph Zahrnt, seines Zeichens Rechtsanwalt, hat Regeln für Vertragsformulierungen aufgestellt. Projektmanagement und Personalwirtschaft Am 25. und 26. Januar 2017 fand in Berlin der 2. Gesellschaftspolitische Kongress der GPM unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie statt. Die Fragestellung, die bereits im ersten Kongress im Januar 2015 erarbeitet worden war, lautete: „Welchen Beitrag kann Projektmanagement für die Zukunft des Standorts Deutschland leisten? “ Als Ergebnis der Initiative hat unsere Gesellschaft nun ein Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ als Diskussionsgrundlage für die neue Veranstaltung in der Bundeshauptstadt vorgelegt. Es finden sich darin Empfehlungen an die Bundesregierung, an die Länder und an die Kommunen, um die Effizienz und Effektivität öffentlicher Projekte zu verbessern. Ein Beispiel für erfolgreiches agiles Projektmanagement bietet uns der DPEA Preisträger 2016 OTTO-Versand Hamburg (Agil mit 350 Mitarbeitern im Team) im Interview mit Oliver Steeger. Kunden wechseln beim Einkauf immer wieder die Geräte. Viele stöbern tagsüber auf dem Smartphone im Angebot, prüfen abends am Tablet die Ware und kaufen dann am heimischen Desktop-Rechner. Die Hamburger haben in einem Millionenprojekt ihre Webseite so umgestaltet, dass sie ein gleichermaßen gutes und komfortables Einkaufserlebnis auf allen Endgeräten bietet. Die enorm wichtige Rolle, die das Topmanagement bei der Einführung und dem Praktizieren von Projektmanagement spielen sollte, wird seit vielen Jahren in der Literatur betont und durch empirische Untersuchungen untermauert. Soll und Ist liegen aber oft weit auseinander. Nunmehr liegt eine Befragung von 27 Spitzenmanagern (PM goes Boardroom! ? ) aus Deutschland, Österreich und der Schweiz vor, die von Dorothee Feldmüller, Gerhard Ortner und Thomas Hunziker durchgeführt wurde. Die Ergebnisse in Kürze: Projektportfoliomanagement ist noch nicht durchgehend vorhanden. Das Topmanagement nimmt seine Rolle als Auftraggeber wahr, sieht sich aber noch nicht so sehr als Gestalter der Projektlandschaft im Sinne von Strategieumsetzung. Auch bei projektförderlichen Laufbahnmodellen besteht noch Verbesserungsbedarf. Gemeinsame Forschungsprojekte von Industrie und Wissenschaft sind ein bisher in unserer Disziplin kaum behandeltes Thema, das sich nun die Schweizer Autoren Nicole Gerber, Maren Lübcke, Katrin Reschwamm und Peter Wellig aus der spm Fachgruppe „Projektmanagement in der Forschung“ (Projektmanagement im „Unmarked Space“. Forschungsprojekte im Spannungsfeld von Industrie und Wissenschaft) vorgenommen haben. Sie konstatieren, dass hier zwei verschiedene Welten aufeinandertreffen, die sich in der Zielformulierung, in der Vorgehensweise und in der Praxis des Projektmanagements erheblich unterscheiden. Sie gehen den Unterschieden nach und geben Handlungsempfehlungen. „Das Project Office als wahrer Freund des Projektleiters. Eine Betrachtung unterschiedlicher Ansätze aus der Praxis in Abgrenzung zum PMO.“ Unter Heinz Schelle projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 02 EDITORIAL PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 2 10.04.17 10: 33 Die digitale Transformation hat den Versandhandel revolutioniert. Traditionsunternehmen sind seit Jahren im Internet zuhause. So wickelt OTTO Versand heute mehr als 90 Prozent der Geschäfte über den Online-Kanal ab. Doch die Revolution geht weiter. Denn Kunden wechseln beim Einkauf immer wieder die Geräte. Viele stöbern tagsüber auf dem Smartphone im Angebot, prüfen abends am Tablet die Ware und kaufen dann am heimischen Desktop-Rechner. Auf dieses „Springen“ zwischen den Endgeräten sind viele Online- Shops technisch noch nicht vorbereitet. Anders OTTO: Die Hamburger haben in einem Millionenprojekt ihre Webseite so umgestaltet, dass sie ein gleichermaßen gutes und komfortables Einkaufserlebnis auf allen Endgeräten bietet. „Responsive Design“ nennt sich diese Webtechnologie der Zukunft. Bei dem Online-Händler sieht man darin einen Sprung vom E-Commerce zum „Everywhere-Commerce“. Doch nicht nur der Einsatz dieser Technologie rüstet das Unternehmen für die Zukunft, sondern auch das hybride Projektmanagement, mit dem es einige Projekte durchführt. Mit Erfolg: Das breit aufgestellte IT-Projekt wurde beim „Deutschen Project Excellence Award 2016“ ausgezeichnet. Projektleiter Jens Hibbeler und Inke Sterzik (Teamleiterin, ehemals Programmmanagerin OTTO.de) berichten im Interview, wie sie in diesem Projekt 2,2 Millionen Artikelpositionen ins neue „Online-Schaufenster“ geräumt haben und dabei ihrem Unternehmen die Türe in eine neue PM-Welt öffneten. DPEA Auszeichnung 2016: OTTO punktet mit agilem Projektmanagement Agil mit 350 Mitarbeitern im Team Autor: Oliver Steeger Inke Sterzik Inke Sterzik ist Teamleiterin eBusiness Architecture Management im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform bei der OT TO GmbH & Co KG. Sie verantwortet übergreifende strategische Fragestellungen im E-Commerce sowie das Product Lifecycle Management. Zum Zeitpunkt des Projektes „Responsive Design“ war sie als Senior Programm Managerin für das OT TO.de-Programm zuständig. Vor ihrem Wechsel zu OT TO im Jahr 2011 verantwortete sie als Head of Operations bei der Full-Service Agentur CELLUL AR die Gesamtsteuerung des Projektportfolios und war für die Leitung von Großkundenprojekten aus den Bereichen Medien, Telekommunikation und Handel zuständig. Foto: OT TO Jens Hibbeler Jens Hibbeler ist Senior Projektleiter im Bereich E-Commerce, Innovation & Plattform bei OT TO GmbH & Co KG. Er verantwortet die fachliche Führung eines interdisziplinär besetzten Teams. Sein Team realisiert unter anderem den Mein-Konto- Bereich sowie die After-Sales & Security-Prozesse. Zu seinen Aufgaben gehört die Leitung großer Projekte, beispielsweise die Umstellung von www.otto.de auf „Responsive Design“. Jens Hibbeler verfügt zudem über ein breites methodisches Wissen, das vom klassischen PMP bis hin zum Agile Certified Practicioner des PMI reicht. Foto: OT TO projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 REPORT 03 PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 3 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 04 REPORT JH: Und dabei entstanden immer mehr Probleme. Wir bei OTTO hatten zwei verschiedene Plattformen in Betrieb - die eine für den stationären Rechner, die andere optimiert speziell für mobile Devices. Die Mobile-Variante ist seit 2000 für Kunden im Einsatz. OTTO hat also frühzeitig den Mobile-Trend erkannt. Die abgelöste mobile Plattform hat in den Anfangsjahren durch ihre Flexibilität im Trial & Error-Modus prima Dienste geleistet. Wir haben viel Wissen gewonnen. Und dann ...? JH: Wir haben vor rund vier Jahren erkannt, welche Lösung der Markt erfordert. Ein Meilenstein dafür war unser Vorgängerprojekt von Responsive Design, eine Eigenentwicklung der Shop- Plattform für den Desktop namens LHOTSE. Dieses Projekt brachte uns auf eine konsequente Verfolgung der gesetzten Mobile-Strategie. Inke Sterzik (IS): Zum Zeitpunkt des Launches von Responsive Design waren wir eine der ersten großen Firmen mit einem durchgängig responsiven Ansatz. Der Schritt war zu dem Zeitpunkt sehr mutig. tor zu Hause gut zu lesen waren, wurden auf den Handy-Bildschirmen winzig klein. Die Bedienung war knifflig, und wenn man beim Shopping am Smartphone Waren in den Warenkorb legte, waren sie später am Desktop-Rechner nicht mehr auffindbar. Wie kam es zu diesen Schwierigkeiten? Jens Hibbeler (JH): Derzeit besucht die Hälfte unserer Kunden unsere Webseite mit mobilen Endgeräten. Viele lassen sich an den mobilen Geräten inspirieren; die Kaufentscheidung aber fällt daheim am Desktop-Computer. Kunden wollen beispielsweise in der Mittagspause in unserem Angebot stöbern - und abends, am großen Monitor ihres Desktops, die Ware prüfen und bestellen. HERAUSFORDERUNGEN DER ZWEI PLATTFORMEN Habe ich Sie richtig verstanden: Inspiration am Smartphone, der Kauf aber am stationären Rechner? Frau Sterzik, Herr Hibbeler, das Kaufverhalten von Online-Kunden hat sich gewandelt. Früher saß der Kunde an seinem Schreibtisch und bestellte am Monitor mit Mausklick und Tastatur. Dann kamen die Tablets und Smartphones - und mit ihnen eine kaum zu überblickende Vielfalt an Geräten. Unterschiedliche Bildschirmgrößen, Betriebssysteme, Browser-Typen und Bedienkonzepte. Webseiten, die am Moni- Immer mehr Kunden stöbern unterwegs per Smartphone. Die Kaufentscheidung treffen sie aber häufig daheim am PC-Bildschirm. Foto: maria_savenko - Fotolia.com PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 4 10.04.17 10: 33 Mobil ausgewählt, stationär eingekauft - „Online-Kunden“ wechseln heute zwischen Smartphone, Tablet und PC, bevor sie eine Kaufentscheidung fällen. Eine große technische Herausforderung für Online-Händler; Foto: Cybrain - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 REPORT 05 auch für technische Aspekte wie Ladeperformance, Artikelintegration, Qualitätssicherung und Tracking. JH: Die Welt zerfällt ja nicht nur in die drei Gruppen Tablet, PC und Smartphone. Allein unter den Smartphones ist die Vielfalt enorm gewachsen. Wir haben es beispielsweise mit verschiedenen Betriebssystemen, Browsern und Bildschirmgrößen zu tun. Ausmultipliziert ergibt dies eine Unmenge an relevanten Devices. Da gibt es winzige Monitore, das reinste Mäusekino! - Kurz, was ist die Lösung? JH: Derzeit ist Responsive Design ein sinnvolles Hilfsmittel zur Bewältigung dieser Vielfalt. Webseiten mit Responsive Design passen sich optimal dem jeweiligen Bildschirm und Gerät an. Man muss nicht umständlich scrollen oder Details „großziehen“. Die Seite verhält sich automatisch nutzerfreundlich - egal, auf welchem Gerät sie angezeigt wird. Das heißt: Es gibt keine verschiedenen Plattformen für verschiedene Endgeräte, sondern eine einzige Plattform passt sich dem Endgerät an in dem Moment, in dem sie aufgerufen wird? IS: Das ist der große Vorteil. Mit Responsive Design können wir alle Geräte bedienen - ohne jeweils für jede Geräteart eine eigene Lösung entwickeln zu müssen. Damit entfallen auch die Brüche zwischen den verschiedenen Plattformen. Was der Kunde am Smartphone in den Warenkorb legt, kann er daheim abends am PC nochwicklung und Pflege unterhalten. Mit der Webseite für Desktops waren damals 13 Teams beschäftigt, mit der für mobile Endgeräte aus Kostengründen damals nur eines. Die Arbeiten waren sehr komplex - und schlichtweg unwirtschaftlich. Denn sie mussten ja doppelt ausgeführt werden. Zudem sind die Entwicklungsarbeiten auseinandergelaufen. Auseinandergelaufen ...? IS: Ja. Unterschiedliche Personen interpretieren beispielsweise Anforderungen unterschiedlich. Dies hat Konsequenzen. Es kann sein, dass für den Kunden Features auf den beiden Portalen jeweils verschieden aussehen und zu bedienen sind. Dies alles waren Schmerzpunkte, die OTTO zu dem Projekt bewogen haben: Nämlich eine einheitliche Webseite mit einer übergreifenden User Experience für alle Geräte zu entwickeln. RESPONSIVE DESIGN Dies klingt beim ersten Hinhören simpel. Wer sich näher mit der Methode beschäftigt, der erkennt schnell: Solch eine Webseite muss die sprichwörtliche eierlegende Wollmilchsau sein. Sie muss auf großen wie auf winzigen Bildschirmen kompromisslos bequem zu lesen sein. Sie muss sowohl mit der Maus als auch am Touchscreen bedienbar sein. Die Bilder, Grafiken, Features wie Warenkörbe oder Merkzettel - alles muss überall gut funktionieren. Dies gilt Was bedeutete dies alles für Ihr Projekt? JH: In unserem Projekt galt es nun, die Herausforderungen der zwei Plattformen zu bändigen. Wenn man auf der mobilen Plattform ein Produkt auf dem Merkzettel notierte oder in den Warenkorb legte, dann wurde dies für das jeweils andere System nicht übernommen. Das, was der Kunde nachmittags mobil ausgewählt hatte, wurde ihm abends am Rechner nicht mehr angezeigt. Ein Problem für Kunden. Aber auch für Sie? JH: Auch für uns. Diese Schwierigkeiten führten zu Kaufabbrüchen, dies konnten wir nachweisen. Es war für den Kunden nicht erkennbar, dass wir mit zwei getrennten Plattformen gearbeitet haben. Darüber hinaus waren die beiden Plattformen unterschiedlich gestaltet; der Kunde musste sich jeweils neu orientieren. Für ihn war dies alles nicht nachvollziehbar. Er pendelte zwischen zwei IT-Welten - ohne es zu wissen? IS: Nach außen hin wird nicht angezeigt, dass es sich um zwei getrennte Systeme handelt. Auch haben Suchmaschinen Probleme mit dieser Konstellation. Sie können die Indexe der zwei unterschiedlichen Seiten nicht verknüpfen. Bei Einsprüngen über Google kam es zum Teil für den Kunden zu Verwirrungen. Und nicht zuletzt: Auch für Unternehmen bedeuten zwei Systeme einen enormen Aufwand. Wir mussten für beide Systeme jeweils unterschiedliche Teams für Ent- PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 5 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 06 REPORT Vor vielen Jahren haben einige Wettbewerber von Ihnen den Internet-Trend verschlafen. Sie haben weiter Kataloge gedruckt, obwohl sich abzeichnete, dass der Handel ins Internet abwandert. Diese Wettbewerber kamen zu spät und sind heute Geschichte. Vor allem illustriert dies die harten Konsequenzen, wenn man die digitale Transformation unterschätzt und sein Geschäftsmodell anzupassen versäumt. IS: Genau deswegen war es uns wichtig, unsere Teams zu befähigen, das mobile Internet zu beherrschen. Letztlich ging es auch darum, dieses mobile Mindset in unser gesamtes Unternehmen zu tragen und die Notwendigkeit der Transformation deutlich zu machen. HYBRIDER PM-ANSATZ Die neue, responsive Version von OTTO.de ist seit einiger Zeit für Kunden erreichbar. Haben Sie bereits Erfolge verbucht? IS: Der Anteil derjenigen ist gestiegen, die unsere Webseite mobil besuchen. Der Trend zur Nutzung mobiler Endgeräte, der damals einer der Auslöser unseres Projektes war, hat sich weiter verstärkt. Ist ja auch logisch! Verfügt ein Unternehmen über eine gut funktionierende mobile Webseite, so wird diese - zusätzlich zum mobigrafen jetzt Bildmotive so wählen, dass sie für alle Devices verarbeitbar sind und der Teaser- Text auf einem Bild zu jeder Größe optimal passt. Immer stellte sich uns die Frage: Wie bereitet man Inhalte so auf, dass sie für alle Endgeräte verwendet werden können? JH: Zusätzlich mussten unsere Teams, die vorher nur für den Desktop entwickelt haben, befähigt werden, ihre Arbeit nun auf ein mobiles Internetangebot auszurichten. Denn Responsive Design heißt im Grunde, für mobile Endgeräte zu programmieren - auch wenn diese Seite auf PC hervorragend angezeigt wird. Also - auch - ein Change-Projekt? IS: Mit Sicherheit! Das war eine große Herausforderung unseres Projektes. Die Umstellung hat vielen Kolleginnen und Kollegen Spaß gemacht. Mobile Technologien sind ein wichtiger Trend - fast jeder hat heute ein Smartphone. Das alles kam sehr schnell. 2007 wurde das erste Smartphone vorgestellt, zehn Jahre später hat fast jeder eins in der Tasche. JH: Der Markt und die Technologien haben sich rasant und tiefgreifend verändert. Wir mussten auf diesen Trend schnell reagieren, wir mussten Kompetenz aufbauen, sowohl als Organisation als auch als einzelner Mitarbeiter. mals anschauen, prüfen und bestellen. Von welchem Gerät er unsere Webseite aufruft - überall findet er den gleichen Aufbau, das gleiche „Look & Feel“, die gleichen Funktionen. Er bemerkt keinen Unterschied zwischen den Seiten. Weil es keinen mehr gibt. Klingt gut. Sie haben in Ihrem Projekt Ihre Plattform auf Responsive Design umgestellt - ein Riesenvorhaben für eine Plattform, über die OTTO einen Jahresumsatz von rund 2,5 Milliarden Euro erwirtschaftet. Wo lag die Herausforderung, dies technisch umzusetzen? JH: Eine Herausforderung lag darin, dass es sich eben nicht nur um ein technisches Projekt handelte. Wir haben durch unser Projekt OTTO befähigt „mobil first“ zu denken. „MOBIL FIRST“ DENKEN Befähigen, mobil first zu denken - was darf ich mir darunter vorstellen? IS: Unser Projekt hat auf die gesamte Organisation ausgestrahlt, beispielsweise auf die Bereiche Vertrieb, Marketing oder Einkauf. Wir haben Prozesse verändert - etwa was Content-Produktion oder Marketing betrifft. Damit waren Schulungen verbunden. Beispielsweise müssen Foto- Die vielfältigen „Tore“ zur Welt des Online-Shoppings: Heute müssen Online-Händler ihre Homepages für viele verschiedene Bildschirmgrößen, Browser und Betriebssysteme aufbereiten. Foto: OTTO Pressebild PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 6 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 REPORT 07 JH: Wir haben einen intensiven „Kick-off“ durchgeführt, unter anderem mit ausgewählten Mitgliedern unserer Teams. Auf dieser Veranstaltung haben wir die Ziele gemeinsam geschärft und abgestimmt. Wir wollten zu einem gemeinsamen Verständnis dieser Ziele kommen. Die Beteiligten sollten nicht nur die Ziele verstehen, sondern auch den Hintergrund dieser Ziele erkennen. Augenblick - Sie haben also die Ziele mit den Mitarbeitern gemeinsam entwickelt? JH: Nicht nur die Ziele, sondern vieles andere auch, etwa die Meilensteine und die Ressourcenplanung. Die Mitarbeiter sind intensiv beteiligt - auch am Projektmanagement. Jeder Mitarbeiter soll sich maximal ins Projekt einbringen und es mitgestalten. DIE KUNST DER „MVPS“ Der Projektmanager zieht sich also nicht in sein Büro zurück, plant das Projekt durch und zaubert dann seine Pläne beim Kick-off aus dem Hut? IS: Nein, überhaupt nicht. Dies ist ein Teil des agilen Spirits, wenn ich dies so nennen darf. Außerdem haben wir - ganz im Sinne des agilen Spirits - die Ziele gemeinsam verändert oder die Planung weiter detailliert, wenn wir nähere Erkenntnisse gewonnen hatten. Das war ein fortlaufender Prozess. das Fundament geschaffen und die Transformation aus einer sehr klassisch geprägten Projektumgebung nach PMI in eine agile Organisation möglich gemacht. Im Speziellen bestanden daher die Herausforderungen im Responsive Design- Projekt darin, das allgemeine agile Setup entsprechend zu ergänzen und in einen neuen Reifegrad zu überführen. Agile Ansätze werden ja auch gewählt, um im Projekt mit völlig Neuem zu experimentieren, zu lernen und mögliche Lösungen auszuprobieren. Weshalb war der agile Ansatz so wichtig für Sie? JH: Der agile, iterative Ansatz sollte uns dabei helfen, schnell zu lernen und Wissen zu gewinnen. Wir wussten anfangs nicht, was uns erwartet und wie wir die Aufgaben unseres Projektes angehen können. All dieses Know-how mussten wir zunächst entwickeln. Dies gilt übrigens auch für die Ausgestaltung der Ziele, auch dabei mussten wir uns vortasten. Wichtig bei den Zielen war uns unter anderem das „Buy-in“: Die Mitarbeiter in den Teams und die anderen Projektbeteiligten mussten hinter diesen Zielen stehen. INTENSIVER KICK-OFF Hinter den Zielen stehen - was bedeutete dies für die Praxis? len Trend - häufiger besucht. Es macht Spaß, sich auf diesen Seiten zu bewegen; dies führt zu mehr Besuchen. Und wir haben auch festgestellt, dass es zu weniger Kaufabbrüchen kommt. Das Kaufverhalten wird also auch positiv beeinflusst. Sprechen wir bitte über Ihr Projektmanagement. Nicht nur die Technologie des Responsive Designs ist innovativ, sondern auch die Vorgehensweise bei Ihrem Projekt. Sie haben einen hybriden PM-Ansatz gewählt, eine Mischung aus agilen und klassischen Methoden. Beim „Deutschen Project Excellence Award“ hat die GPM Sie auch dafür ausgezeichnet, nämlich für „die intelligente Gestaltung hybrider Projektmanagementmethoden“, wie es die Jury formuliert hat. Wie kam es dazu, dass Sie quasi in die agile Welt des Projektmanagements gewechselt sind? JH: Wir haben festgestellt, dass wir dieser Herausforderung mit einer besonderen Methodik begegnen müssen. Viel Unbekanntes lag da vor uns ... Moment! Sie haben doch durch Ihr Pilotprojekt Erfahrungen gewonnen? Ich meine das agile Projekt LHOTSE. JH: Zum Glück! Wie gesagt, bei LHOTSE, der Inhouse-Neuentwicklung der Shop-Plattform für OTTO.de, haben wir viel Wissen gewonnen. Diese Erfahrungen auch zur agilen Methodik waren sehr wertvoll für uns. Dieses Projekt hatte Die Einkaufwelt von OTTO - auf dem Bildschirm; Foto: OTTO PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 7 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 08 REPORT JH: Ähnlich verhält es sich mit den Zielen, nach denen Sie eben gefragt haben. Selbstverständlich haben wir Ziele festgelegt. Doch wir haben während des Projektes gelernt und immer wieder geprüft, ob diese Ziele noch in die richtige Richtung führen. Denn an falschen Zielen festzuhalten, dies wäre katastrophal für das Projekt. MVPs sind dabei ein Hilfsmittel für die Steuerung. ITERATIVE VORGEHENSWEISE AUCH MIT NACHTEILEN Diese iterative Vorgehensweise hat viele Vorteile - aber auch einige Nachteile. Sie erschwert klassische Aufgaben wie Terminplanung und Budgetsteuerung. Wer sich zu einem Ziel vortastet, kann nur schwer ermitteln, wie viel Zeit er dafür braucht und was die Sache kostet. IS: Ich sehe diesen Punkt nicht so kritisch. Denn gerade durch die agile Vorgehensweise gewinnt man schnell Planungssicherheit. In der agilen Welt existieren verschiedene Hilfsmittel, die dazu eingesetzt werden können. Technologisch, methodisch, organisatorisch, mental - Ihr Projekt hat für Ihr Unternehmen in vielfacher Hinsicht unbekanntes Terrain betreten. Es strahlte zudem auf andere Abteilungen aus. Viele Ihrer Kolleginnen und Kollegen haben gelernt, „mobil zu denken“, wie Sie sagten. Solche Neuerungen müssen sorgfältig vermittelt werden. Meine Frage: Wie wichtig war Stakeholdermanagement in Ihrem Projekt? IS: Stakeholdermanagement war eine wichtige Aufgabe in unserem Projekt, vielleicht sogar eine zunächst die Karosserie entwickelt, dann die Räder, dann die Scheinwerfer, dann die Bremsen. Doch was bringt mir beispielsweise die komplett fertig entwickelte Karosserie? Die Karosserie ist ein Einzelteil, ich kann sie nicht benutzen und ausprobieren. Also muss ich warten, bis die Entwicklung des gesamten Autos beendet ist. Dann kann ich den Prototyp ausprobieren und prüfen, ob er passt. Auf Ihr Projekt übertragen würden Sie nach dieser Vorgehensweise die gesamte Plattform programmieren und dann prüfen, ob alles zusammenpasst und funktioniert. Fehler würden dabei erst sehr spät erkannt werden - ein großes Problem, wenn man technologisches Neuland betritt. JH: Völlig richtig. Und da bilden MVPs eine gute Lösung. An diesem Beispiel gilt es zunächst das eigentliche Problem zu erfassen. Man tastet sich an die spätere Lösung stufenweise heran. Ein MVP kann beim Beispiel der Automobilentwicklung heißen, zunächst einmal ein Fahrzeug auf vier Rädern zu bauen. Funktioniert es? Prima, dann kann es weitergehen: Als nächstes MVP sind vielleicht die Bremsen dran, dann der Motor, dann die Frontscheibe. Wichtig ist, dass man nach jedem Schritt etwas ausprobieren und daran lernen kann. IS: Es handelt sich um Iterationsstufen. Wichtig war uns dabei, dass jede Stufe Ergebnisse brachte; mit den Ergebnissen haben wir Feedback eingeholt, das wir dann direkt wieder ins Projekt eingearbeitet haben. Wir haben uns also lernend vorangearbeitet. Dieser Ansatz wird ja auch durch die agilen Grundgedanken ausgedrückt. Der klassischen PM-Lehre nach sollen Ziele so präzise und messbar wie möglich formuliert werden. Wie eben gesagt, mit Ihrem Projekt haben Sie Neuland betreten. Kann man da überhaupt nach klassischem Muster einen scharf formulierten Zielkatalog mit Kennzahlen entwickeln? JH: Kann man - aber der Umgang mit diesen Zielen ist anders als im klassischen Projektmanagement üblich. Die Lösungsfindung, die Zielerreichung, obliegt unseren Teams. Diesen Teams wird somit viel mehr Freiraum gegeben. Aha? Wie dies? JH: Anders als im klassischen Projektmanagement ist der Scope variabel; Time und Budget sind fix definiert. Dies zeigt sich besonders beim „Minimal Viable Product“-Ansatz, kurz MVP. MVP? Was darf ich darunter genau verstehen? IS: MVPs waren gewissermaßen Mindestanforderungen für bestimmte Webseiten-Features, die von einzelnen Teams entwickelt wurden. Die Teams mussten also diese MVPs erreichen, um mit ihren Ergebnissen einen bestimmten Meilenstein zu passieren und eine geringe Time-to- Market zu erreichen. Wie sie diese MVPs erreichen, das blieb den Teams überlassen. Time-to-Market - was versteht man darunter? IS: Der Begriff meint die Zeit, die ein Feature von der Konzeption bis zum Live-Gang benötigt. Offen gesagt: Dieser Punkt mit den MVPs ist mir noch nicht ganz klar … IS: Dies erkläre ich am Beispiel der Entwicklung eines Autos. Bei einem Auto wird beispielsweise Der Sitz des Unternehmens in Hamburg; Foto: OTTO Pressebild PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 8 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 REPORT 09 Phase: Was soll ein bestimmtes Feature können? Wie soll es aussehen? Wie groß ist es auf verschiedenen Monitoren abgebildet, wie verändert es sich, wenn man es auf dem Bildschirm verkleinert? Wie sieht es auf dem kleinsten Bildschirm aus, wie auf dem größten? Was wollen wir mit dem Feature erreichen? Wie soll die Haptik beschaffen sein, wie wird es über den Touchscreen bedient? Diese Discovery wird immer detaillierter. Am Ende steht eine sogenannte User Story. STAKEHOLDERMANAGEMENT IN TEAM-HAND Eine User Story? Was ist das? JH: Eine User Story beschreibt eine fachliche Anforderung, möglichst überschaubar in Komplexität und Umfang. Beispielsweise ein Feature wie einen Warenkorb, der sich auf verschiedenen Endgeräten aufrufen lässt. Wir haben versucht, diese User Stories anfangs so klein und einfach wie möglich zu halten. Also beispielsweise zunächst sehr einfache Features entwickelt. Im Weiteren konnten wir die Features dann Schritt für Schritt ergänzen und immer weiter ausstatten. Hätten wir direkt ein Feature im vollständigen, endgültigen Umfang entwickelt, so hätte die Komplexität uns gefährlich werden können. Also langsam herantasten, immer wieder testen, überdenken, Feedback holen, lernen. Zusammengefasst: Infomierendes Stakeholdermanagement über klassische Instrumente wie Veranstaltungen oder Intranet-Artikel. Das operative Stakeholdermanagement erfolgte aber über das FÜP-Gremium? JH: Es gab noch einen dritten Ansatz. Wir haben Mitarbeiter von ausgewählten Stakeholder-Gruppen in die operative Tätigkeit einbezogen, in das „Doing“. Konkret bedeutete dies: Wollten wir beispielsweise ein Feature entwickeln, haben wir zunächst eine „Discovery“ gestartet, also eine Phase, in der wir das Aussehen und die Funktionsweise dieses Features entwickelt haben. In diese Phase waren Vertreter der Stakeholder einbezogen, beispielsweise Mitarbeiter aus dem Marketing. Parallel begannen erste Umsetzungen zum Erkenntnisgewinn für die Discovery. Ich komme nicht ganz mit. Was darf ich mir denn unter dieser Discovery-Phase genau vorstellen? JH: Es geht um die Entwicklung von Features, also von Funktionalitäten. Vielleicht kennen Sie auf Webseiten den Merkzettel für Artikel. Dort können Sie Artikel hinterlegen, die Sie sich später nochmals anschauen wollen. Solch ein Merkzettel ist ein gutes Beispiel für ein Feature. Zu Beginn des Projektes haben wir uns gefragt, welche Features wir benötigen und welche überhaupt sinnvoll sind auf einer mobilen Plattform. Im zweiten Schritt ging es um die Funktionsweise dieser Features. Das war die Discoveryder wichtigsten. Wir haben vor dem Projekt viel darüber nachgedacht, wessen Interessen wir berühren, wen wir gewinnen müssen, wer mitmachen muss, damit das Projekt erfolgreich wird. STAKEHOLDER INS „DOING“ EINBEZOGEN Wie bekommt man die bunte Gruppe von Stakeholdern unter einen Hut? JH: Wir haben unsere Stakeholder zusammengefasst in ein eigenes Gremium, das wir „FÜP“ genannt haben, fachübergreifendes Gremium für Prozesse für die Abstimmung. Dort haben wir über Herausforderungen in unserem Projekt gesprochen und Probleme „vergemeinschaftet“, um sie gemeinsam zu lösen. IS: Das Besondere an diesem Gremium ist, dass die Stakeholder direkt in das Projekt integriert wurden und nicht nur dabei waren. Darüber hinaus haben wir bei OTTO viele Veranstaltungen durchgeführt, Intranet-Artikel veröffentlicht und auf diesem Weg informiert. Wir haben unser Projekt erklärt, wir haben erläutert, weshalb es durchgeführt wird, welche Ziele und Vorteile es für die Stakeholder hat, weshalb es zu diesem Zeitpunkt notwendig und dringend war. Wir haben gezeigt, wie wir in diesem Projekt vorgehen - eben weil es schnell gehen und wir erfolgreich sein mussten. Vor allem haben wir aber deutlich gemacht, wie sich jeder einbringen kann. Professionelle Gestaltung der Online-Welt bis ins Detail: Topmodel Julia Stegner als „Online-Presenterin“ für OTTO, ein Foto aus dem Jahr 2015; Foto: OTTO Pressebild PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 9 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 10 REPORT JH: Bei der agilen Vorgehensweise geht man mit Risiken etwas anders um, als beim klassischen Ansatz. In den Teams werden die risikoreichsten Probleme als erstes angegangen … … die „Show-Stopper“, also die maßgeblichen Risiken, die das Projekt erheblich behindern können … JH: Richtig. Wir haben also zunächst die risikoreichsten Probleme gelöst. Wir wollten nicht erst zum Projektende hin feststellen, dass wir beispielsweise bestimmte Features nicht realisieren können und deshalb unser Projektziel nicht erreichen. Die Aufgaben mit den größten Risiken standen deshalb am Anfang. So werden die Risiken schnellstmöglich aus dem Projekt herausgenommen. IS: Unser erster Meilenstein wurde als „Risiko- Gate“ definiert. An diesem Meilenstein wollten wir sicherstellen, dass die wesentlichen Risiken im Projekt bekannt und mit entsprechenden Maßnahmen versehen sind und wir unser Vorhaben so sicher ans Ziel führen können. Welchen Vorteil hat der Projektmanager davon? JH: Auf diese Weise wird das Projekt schneller und Komplexität reduziert sich. Bedenken Sie: In unserem Vorhaben arbeiteten 13 Teams parallel. Da habe ich als Projektmanager kaum eine Chance, jede Discovery zu begleiten. Wie soll ich mich dann noch jeweils um das Stakeholdermanagement in den Discoveries kümmern? Da kann kein Projektmanager mithalten - weder mit dem Tempo noch mit der Komplexität. Es geht zusätzlich darum, die Entscheidungen zu beschleunigen und von den relevanten Personen treffen zu lassen. IS: Diese Verlagerung von PM-Aufgaben bezieht sich nicht nur auf das Stakeholdermanagement. Auch andere Aufgaben, die bei der klassischen Vorgehensweise dem Projektmanager zukommen, haben wir ins Team verlagert. Beispielsweise auch Teile des Risikomanagements. Die Teams haben jeweils für sich die Risiken geprüft und Maßnahmen ergriffen. Wie darf ich mir das Risikomanagement in den Teams genau vorstellen? Nochmals zum Stakeholdermanagement. Ein Aspekt interessiert mich besonders: An dieser Discovery waren ausgewählte Stakeholder unmittelbar beteiligt. Dies weckt bei mir den Eindruck, als hätten Sie einen Teil des Stakeholdermanagements in die Hände Ihrer Teams gegeben? IS: Dies trifft zu. Beim klassischen Stakeholdermanagement hält zumeist der Projektmanager die Fäden in der Hand … IS: Das Stakeholdermanagement haben wir zu einem großen Teil in die Verantwortung der Teams gegeben. Wir haben es dorthin verlagert, wo die Entscheidungen getroffen werden. Vergessen Sie nicht: Beim agilen Ansatz arbeiten die Teams sehr selbständig. Sie haben viel Eigenverantwortung und Freiheit. Bei der agilen Arbeitsweise entscheiden die Teams vieles, was bei klassischem Projektmanagement womöglich vom Projektmanager bestimmt wird. Insofern ist es sinnvoll, auch das Stakeholdermanagement zum großen Teil in die Hände der Teams zu geben. Der Kick-off des Projektes; Foto: OTTO PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 10 10.04.17 10: 33 REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Vorgehensweisen, auch für agiles Projektmanagement. Was schätzt man in Ihrem Unternehmen an den agilen Ansätzen? IS: Die agile, iterative Vorgehensweise bietet eine ausgesprochen große Flexibilität. Diese Flexibilität ist auch notwendig, wenn wir die geleistete technologische Pionierarbeit betrachten. Flexibilität - was bedeutet dies für die Praxis? IS: In Projektsprints wird etwas ausprobiert; man lernt dabei, macht das Gelernte erfassbar und führt es dem Projekt wieder zu. Dann ist man beim nächsten Sprint etwas schlauer. Diese Vorgehensweise wirkt überzeugend - besonders auch auf die Führung bis hinauf zum Vorstand. Sie sagen, dass sie sehr flexibel beim Einsatz von verschiedenen Methoden waren. Wie haben Sie diese Methoden selbst adaptiert und dabei angepasst? JH: Ein Beispiel: Beim Scrum-Ansatz agieren im Projekt ein Product Owner und ein Scrum Masfür uns bereichernd sind - vor allem dann, wenn es um übergeordnete Aspekte im Projekt geht. Wenn wir beispielsweise die Risiken des Gesamtprojektes managen oder Überblick über den Gesamtverlauf bekommen wollen. Bei solchen Aufgaben kommen Sie ohne klassische Instrumente nicht weiter. Für diese Aufgabe sind klassische Ansätze sehr hilfreich - und häufig unersetzlich. INTENSIVER KULTURWANDEL Das Bewahren klassischer Ansätze bildet in Organisationen selten ein Problem. Schwieriger ist es bekanntlich, neue Ansätze wie agile Vorgehensweisen zu verbreiten. Hatten Sie mit der Einführung agiler Arbeitsweisen Schwierigkeiten? JH: Jede Veränderung birgt Herausforderungen. Unser Konzern betreibt derzeit ohnehin auf allen Ebenen einen intensiven Kulturwandel, da bricht in unserer Organisation wirklich ein neues Zeitalter des Managements an. Zudem sind viele unserer Mitarbeiter sehr empfänglich für neue Sie sagten, nur Teile des Risikomanagements wurden ins Team gegeben. Was war mit dem Rest? JH: Damit berühren wir unser Konzept der hybriden Vorgehensweise. Wir haben agile und klassische Ansätze des Projektmanagements miteinander kombiniert. Was das Risikomanagement betrifft: Bei Großprojekten wie unserem braucht man auch eine übergeordnete Übersicht über die Risiken. Wir wollten nicht nur die Risiken in den einzelnen Teams kennen, sondern auch die Risiken des Gesamtvorhabens. Deshalb haben wir unsere Methodik um klassisches Risikomanagement ergänzt. IS: Dieses übergeordnete Risikomanagement haben wir übrigens nicht in die Hand des Projektmanagers gegeben. Wir haben damit eine dritte, neutrale Person beauftragt. Unsere Risikomanagerin war Mitglied eines unserer Teams, also eine akzeptierte Mitarbeiterin ganz nah am Geschehen. Sie kam nicht von außen, da wäre uns die Distanz zum Projekt zu groß gewesen. Zudem wurde die Einschätzung der Risiken sowie der zugehörigen Maßnahmen in der Projektsteuerung und darüber hinaus bewertet und diskutiert. So haben wir die Transparenz für jeden zu jeder Zeit hergestellt. ÜBERGEORDNETE SICHT AUF RISIKEN Die hybride Vorgehensweise - die Kombination agiler und klassischer Ansätze - wird derzeit von PM-Fachleuten stark diskutiert. Es sprechen einige gute Gründe dafür, bei bestimmten Projekten nicht dem „reinen“ agilen oder klassischen Ansatz zu folgen, sondern - wie Sie - das jeweils Geeignete aus diesen verschiedenen Welten individuell zusammenzustellen. Der Akzent liegt dabei auf einer klugen Zusammenstellung, auf der Kunst der Auswahl. Meine Frage: Wie haben Sie ausgewählt und Ihren hybriden Ansatz gestaltet? IS: Wir verfechten in unserem Bereich stark den Grundsatz, die Methode einzusetzen, die man für eine bestimmte Lösung geeignet hält. Damit sind Sie ganz auf der Linie der hybriden Philosophie … IS: Richtig! Dies heißt dann aber auch, dass wir heute nach wie vor gut in der Lage sind, Projekte mit klassischer Vorgehensweise durchzuführen. Wir haben erkannt, dass klassische Methoden E-Commerce wird immer mehr zum Everywhere Commerce. Foto: OTTO PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 11 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 12 REPORT durchaus mitgedacht und im Team diskutiert. Zweitens gab es einen „Technical Designer“, zuständig für die technischen Aspekte. Und drittens einen „Business Designer“ mit Blick auf die fachlichen Seiten des Produkts. Alle drei agieren auf Augenhöhe und sind verantwortlich für ihr Teilprodukt. ROLLEN BEIM SCRUM-ANSATZ Wie kam es zu diesen Veränderungen? Was haben Sie damit erreichen wollen? JH: Wie gesagt, der Product Owner vertritt im reinen Scrum-Konzept die fachliche Seite. In unserem komplexen Umfeld ist diese fachliche Seite sehr umfangreich - und für eine einzelne Person kaum zu bewältigen. Das Gebiet reicht vom Technischen über Methodisches und Organisatorisches bis hin zu Spezialwissen, etwa zu Recht oder Marketing. Damit ist ein Einzelner überfordert! Deshalb setzen wir auf drei statt zwei Köpfe. Die Förderung der Interdisziplinarität erhöht die Lösungsqualität. Wir haben über die selbständige und eigenverantwortliche Arbeit Ihrer 13 Teams gesprochen, über die Verlagerung von Managementaufgaben in die Teams, über die Lernschleifen bei den Sprints. Meine Frage: Wie haben Sie das Ganze zusammengehalten? Ich vermute, jemand muss ein Auge darauf halten, dass alles am Ende auch zueinander passt. Kommt da der Projektmanager ins Spiel? JH: Das ist alles eine Frage der Kommunikation. Es gab natürlich formale übergreifende Kommunikation. Das waren Pflichtpunkte für den Austausch, beispielsweise das speziell für das Projekt eingeführte monatliche Projekt-Meeting, zu dem alle Triadenmitglieder sowie relevanten Führungskräfte zusammengekommen sind. Beispielsweise Standardmeetings am Ende eines Sprints, an dem ein Team seine Ergebnisse vorstellte. Da konnten die anderen Teams prüfen, wie dies zu ihren Arbeiten passt. Oder es gab wöchentliche rollenspezifische Meetings für die Mitglieder der Triade - da konnten sich die einzelnen Disziplinen nochmals austauschen. Vieles wurde auch von den Teams getriggert. Von den Teams getriggert - inwiefern? JH: Ein Beispiel: Die Teams hatten an der Entwicklung von Zielen, Meilensteinen und den Und der Product Owner steht quasi auf der Seite des zu entwickelnden Produkts; er ist für das Produkt und seine Wirtschaftlichkeit verantwortlich. JH: Statt dieses Duos haben wir eine Triade eingesetzt. Sie bildete jeweils den Kopf unserer Teams. Diese Triade bestand erstens aus dem „Project Lead“: Im Unterschied zum Scrum Master hat der Project Lead fachlich-technisch ter. Dieses Konzept haben wir nicht eins zu eins übernommen. Wir haben es transformiert. Zum Verständnis: Scrum Master und Product Owner sind zwei feste Rollen beim Scrum- Ansatz. Der Scrum Master ist für das Gelingen der Arbeit verantwortlich. Er arbeitet mit dem Entwicklungsteam zusammen, aber gehört in der Regel selbst nicht zum Entwicklungsteam. Wer kauft wie wo wann was weshalb? Verhalten und Wünsche der Online-Kunden sind gut bekannt. Ergebnisse aus einer Studie aus dem Jahr 2015 von OTTO und ECC Köln; Bild: OTTO Pressebild PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 12 10.04.17 10: 33 REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Ich vermute, dass Sie dafür auch reife, verantwortlich denkende und hoch motivierte Mitarbeiter brauchen? IS: Selbstverständlich! Wobei diese Arbeitsweise selbst wiederum stark motivierend wirkt. Die Mitarbeiter bestimmen selbst Ziele und Arbeitsweisen. Sie organisieren sich selbst. Dieses aktive Gestalten - das Gefühl verantwortlich für das eigene Tun zu sein -, dies motiviert deutlich mehr als die Arbeit nach Anweisung von oben. Es hilft Mitarbeitern, über die eigenen Grenzen hinauszugehen, andere zu unterstützen, anderen zu helfen und an das Ganze zu denken. INTENSIVE FÜHRUNGSBEZIEHUNG Offen gesagt: Einige Projektmanager könnten unter diesen Bedingungen nachts nicht mehr ruhig schlafen … JH: Augenblick! Ich bekomme dafür, dass ich meine Rolle verändert habe, Großartiges von den Mitarbeitern zurück. Als Projektleiter hatte ich nie das Gefühl, dass mir mein Vorhaben über den Kopf wächst. Ich konnte mich auf viele Köpfe verlassen. Natürlich habe ich dabei auch steuernd eingegriffen, habe die Teams auf Details oder auf Vergessenes aufmerksam gemacht, das das tayloristische Arbeitsprinzip geschätzt. Ich habe Arbeitspakete definiert und bestimmten Mitarbeitern zugewiesen, Probleme gelöst, Projektpläne erstellt, Arbeit organisiert, Ergebnisse abgenommen - die übliche Palette von Aufgaben, die dem ordnenden und führenden Projektmanager zukommen. Im agilen Projektmanagement habe ich allerdings eine ganz andere Rolle. Meine Aufgabe ist es, als Servant Leader den Teams Selbstverwirklichung zu ermöglichen, ihnen den Raum zu geben, ihre Fragen und Aufgaben anzugehen. Ich verstehe mich als Befähiger, als jemand, der den geeigneten organisatorischen Rahmen für die Arbeit schafft. Ich versuche zu ergänzen und zu helfen. ROLLE DES PROJEKT- MANAGERS VERÄNDERT Dies ist ein enormer Wandel im Rollenbild. JH: Ja, eine Drehung um 180 Grad. Ich habe heute nicht mehr die Freiheit zu bestimmen, wie welches Arbeitspaket angegangen wird. Ich definiere heute übergeordnete Ziele; für die MVPs und Weiteres sind dann die Teams zuständig. Ich kann vielleicht noch mit dem Team erarbeiten, wie ein MVP aussehen sollte, doch dann muss ich ihnen Freiheit geben. MVPs intensiv mitgewirkt. Sie verfügten über ein gutes Gesamtbild des Projektes. Auf dieser Basis konnten sie sich früh untereinander abstimmen: Wie sieht der MVP bei den anderen Teams aus? Wie passt dies zu dem eigenen MVP? Wie passen die Puzzleteile zusammen? Da haben die Teams viel miteinander kommuniziert. Auch danach setzte sich die intensive Kommunikation fort. Bei den Discovery-Phasen gab es regen Austausch: Die Teams haben an den Discoveries anderer Teams teilgenommen, wenn diese die eigene Arbeit betrafen. Auch während der Umsetzung stimmten sich die Teams ab, und zwar in täglichen Meetings, „Scrum of Scrum“ genannt. Und später, bei der Umsetzung, haben die Teams häufig direkt zusammengearbeitet, besonders bei komplexen Aufgaben. Wichtig dabei ist: Alle müssen das große Bild des Projektes - das „Big Picture“, wie man sagt - kennen. Sie müssen wissen, wo die Gesamtreise hingehen soll. Sie müssen mitdenken für andere Teams und sich immer fragen, was ihre Arbeit für die anderen bedeutet. JH: Allgemein gesagt: Transparenz muss gewährleistet sein über die verschiedenen Rollen, Teams oder Gremien hinweg. Denn im agilen Umfeld gibt es keinen Projektmanager im Sinne eines Master Mind … DAS „BIG PICTURE“ KENNEN Darauf wollte ich hinaus. Vieles beruht auf Selbstorganisation. Den klassischen Projektleiter, der alles im Blick behält, weiß und verantwortet - ihn gibt es nicht. JH: Nein, die Verantwortung wird auf viele Schultern verteilt. Aber - was ist dann die Aufgabe des Projektmanagers etwa bei der Kommunikation? IS: Der Projektmanager schafft den geeigneten Rahmen für die Kommunikation. Er sorgt dafür, dass alle Beteiligten gleichermaßen partizipieren, dass jeder gehört wird, dass diese Kommunikation mit all ihren Meetings auch stattfindet. Wie hat sich Ihre Rolle als Projektmanager verändert? Sie haben ja vieles von dem abgegeben, was nach klassischem Maßstab in die Zuständigkeit des Projektmanagers fällt. JH: Meine Rolle hat sich stark verändert. Früher, als klassisch orientierter Projektleiter, habe ich Im Unternehmen Begeisterung für ein Millionenprojekt wecken: OTTO hat seine Webseite so umgestaltet, dass sie einen komfortables Einkauf auf allen Endgeräten bietet. Bild: OTTO PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 13 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 14 REPORT nichts mehr zu sagen haben, dass sie quasi ohne Rechte sind. Nur verändert sich der Dialog, er ist viel partizipativer als früher, und er setzt sehr viel Energie frei. Ein Lernprozess für alle Beteiligten, sagen Sie. Also auch für die Mitarbeiter … IS: Wir haben sie schrittweise herangeführt, sie sind langsam hineingewachsen in die neuen Aufgaben. Wir haben unseren Mitarbeitern dabei die Gelegenheit gegeben, auch Fehler zu machen. Sie durften ausprobieren und experimentieren. Wie hat Ihr Management - vor allem das Topmanagement - diese Neuerungen beim Projektmanagement unterstützt? JH: Es hat uns den Rücken freigehalten. Das agile Arbeiten hat für das Topmanagement den Vorteil, schnell Erkenntnisse zu generieren, gigantische Motivation zu bewirken, bei Fehlern schnell umzusteuern und die Komplexität überhaupt erst beherrschbar zu machen. Diese Vorteile sind übrigens auch für das Stakeholdermanagement hilfreich. Hilfreich für das Stakeholdermanagement - inwiefern? JH: Wir mussten unsere Stakeholder nicht vor ein fertiges Endergebnis stellen, bei dem bestenfalls noch kleinere Nacharbeiten möglich waren. Wir hatten in unserem Projekt viele kleine Feedback-Zyklen; unsere Stakeholder konnten beobachten, wie sich Features und die neue Plattform entwickelten. Schnelles Feedback war möglich, dies war sehr effizient … … und vertrauensfördernd? IS: Selbstverständlich auch vertrauensfördernd. Es gab keine „bösen Überraschungen“ für unsere Stakeholder. Sie konnten nach jedem Sprint etwas ansehen und ausprobieren. Beispielsweise wie sich ein Design über mehrere Device-Größen hinweg verhält. Die Transparenz hat unsere Stakeholder enorm beeindruckt. JH: Agile Ansätze schaffen Transparenz und Vertrauen. Wir haben mit diesem Ansatz ein großartiges Ergebnis erzielt. Dies hat auch die GPM beeindruckt und dazu veranlasst, unser Projekt mit einer Auszeichnung im Rahmen des Deutschen Project Excellence Awards 2016 zu würdigen.  IS: Bei dieser Zusammenarbeit bauen sich neue, intensive Beziehungen auf. Es entwickelt sich sehr viel Vertrauen, das für ein solches Projekt auch erforderlich ist. Die Umstellung beinhaltet für alle Beteiligten einen Lernprozess, auch für die Führungskräfte. Und, um einem irreführenden Eindruck vorzubeugen: Es ist natürlich nicht so, dass Projektmanager in ihrem Vorhaben später zu Problemen hätte führen können. Aber ich wusste immer: In meinem Projektteam arbeiten hervorragend motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie stehen für ihre Arbeit, ihre Entscheidungen und ihre Kommunikation persönlich ein. Offen gesagt: Ich finde diese Form der Führung viel interessanter als herkömmliche Konstellationen zwischen Team und Projektmanager. Eine OTTO-Kundin; Foto: OTTO Das Projekt - durch die Brille der Assessoren Die Assessoren des DPEA haben das Projektmanagement des Erfolgsprojektes von OTTO durchleuchtet - und waren begeistert. Sie heben folgende Leistungen besonders hervor: Führung und Freiheit: Der Führungsansatz war beeindruckend und ist Nährboden für innovative Lösungen. Eigenverantwortung im Team wird durch konsequentes Vertrauen gestützt und führt zu einem pragmatischen Miteinander und guter Fehlerkultur. Die Führungskräfte lassen die notwendige Freiheit, befähigen und motivieren. Agil: Ein hybrider Projektmanagementansatz wurde erstklassig implementiert, der viele Aspekte moderner agiler Ansätze mit klassischen Projektmanagementansätzen kombiniert und noch um eigene sinnvolle Ansätze erweitert. Das Projektteam war dadurch hoch produktiv und hat eine neue Philosophie so positiv vorgelebt, dass sie innerhalb des OTTO-Konzerns inzwischen gleichermaßen als Beispiel und Maßstab genutzt wird. Arbeitsatmosphäre: Die Arbeitsfläche lässt Platz für Kreativität und die Atmosphäre im Team ist flexibel und spielerisch, aber gleichzeitig professionell. Die Assessoren haben einen Ort vorgefunden, an dem Ideen entstehen und die Freiheit der Eigenverantwortung optimal genutzt werden kann. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 14 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 KONGRESSE 15 nahmen, mit denen die GPM - gemeinsam mit ihren Partnern - einen Beitrag leisten will“, erläuterte Prof. Helmut Klausing. In seiner Einführung machte Norman Heydenreich, Hauptstadtrepräsentant der GPM und Moderator der Konferenz, die politische Bedeutung des Themas deutlich: Angesichts der Probleme öffentlicher Projekte zweifeln Bürger an der Fähigkeit von Staat und Verwaltung, die Zukunft des Landes zu gestalten und politische Ziele nicht nur zu formulieren, sondern auch umzusetzen. Im Wahljahr 2017 stellen sich die Fragen noch klarer: Wie kann das Vertrauen der Bürger in ihren Staat durch die erfolgreiche Umsetzung öffentlicher Projekte wiederhergestellt werden? Wie können Politik und Verwaltung mit der Komplexität der politischen Herausforderungen Schritt halten und neue Gestaltungskompetenz gewinnen? In den letzten Jahren hat sich nicht nur die Bedeutung von Projekten und deren Komplexität erhöht - durch digitalen Wandel, zunehmende Vernetzung und Beschleunigung -, auch das Projektmanagement hat sich weiterentwickelt: von einem Werkzeugkasten hin zu einem Führungsinstrument für Innovation und Wandel sowie für den Umgang mit Komplexität und Unsicherheit. Als zunehmend wichtig erkannt wurden Kommunikation, Zusammenarbeit, Führung und Teamkultur. Die Kommunikation mit den Stakeholdern wurde zur Königsdisziplin des Projektmanagements. Darüber hinaus ist die Projektgovernance als wesentliche Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement ins Zentrum der Diskussion gerückt: Einbettung der Projekte in die Auftraggeberorganisationen, Rollen und Verantwortlichkeiten der Führungskräfte für die Projekte, transparente und angemessene Verantwortungsstrukturen. „Hier liegt der Schlüssel für erfolgreiche Reformen“, so Norman Heydenreich, „dafür braucht es aber auch eine Organisationskultur der Transparenz und der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit“. Wichtig sind positive Beispiele erfolgreicher großer und komplexer öffentlicher Projekte. Deshalb Vom Kongress zum Aktionsprogramm: „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ Autorin: Ina Gamp >> Für eilige Leser Bereits auf ihrem 1. Gesellschaftspolitischen Kongress im Januar 2015 initiierte die GPM eine Debatte: Welchen Beitrag kann Projektmanagement für die Zukunft des Standorts Deutschland leisten? Was ist zu tun, dass dieses Land zu einem Land der erfolgreichen Projekte wird? Als Ergebnis dieser Debatte hat die GPM ein Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ als Diskussionsgrundlage für den 2. Gesellschaftspolitischen Kongress der GPM vorgelegt, der am 25. und 26. Januar 2017 in Berlin unter Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie stattfand. Darin finden sich Empfehlungen an die Bundesregierung sowie an die Länder und Kommunen, durch die das Ziel einer substanziellen Verbesserung der Performance öffentlicher Projekte erreicht werden soll, ergänzt um konkrete Maßnahmen, mit denen die GPM - gemeinsam mit ihren Partnern - einen Beitrag zur Umsetzung leisten will. Am 25. und 26. Januar 2017 fand in Berlin der 2. Gesellschaftspolitische Kongress der GPM „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ unter der Schirmherrschaft des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie im Konferenzzentrum des Ministeriums statt. Partner des Kongresses waren die Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV), die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), die Initiative D21, der Deutsche Städte- und Gemeindebund (DStGB), der Deutsche Landkreistag, das Deutsche Institut für Normung (DIN) sowie die International Project Management Association (IPMA). Über 250 Entscheider aus Politik, Verwaltung, Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft waren der Einladung der GPM und ihrer Partner gefolgt. In seiner Begrüßung der Teilnehmer stellte der Präsident der GPM, Prof. Dr. Helmut Klausing, den Kongress in den Zusammenhang eines von der GPM angestoßenen gesellschaftspolitischen Dialogs: „Bereits auf ihrem 1. Kongress ‚Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten‘ im Januar 2015 initiierte die GPM - im Rahmen ihres Engagements als gemeinnütziger Verein - eine gesellschaftspolitische Debatte: Welchen Beitrag kann Projektmanagement für die Zukunft des Standorts Deutschland leisten? Was ist zu tun, dass dieses Land zu einem Land der erfolgreichen Projekte wird? “ Seitdem wurde dieser Dialog mit Politik und Verwaltung in zahlreichen Diskussionsforen weitergeführt. Als Ergebnis hat die GPM ein Aktionsprogramm 2020 „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ vorgelegt. Darin finden sich Empfehlungen an Bund, Länder und Kommunen, durch die das Ziel einer substanziellen Verbesserung der Performance öffentlicher Projekte erreicht werden soll. „Diese Empfehlungen werden ergänzt um konkrete Maß- PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 15 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 16 KONGRESSE liche Meinung realisierbar“, so Christian Ahrendt, Vizepräsident des Bundesrechnungshofes. Der Mangel an qualifiziertem Personal, welches Bauvorhaben begleiten und umsetzen kann, wurde von mehreren Beteiligten als großes Problem benannt. Frau Reimold, Referatsleiterin im Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur, ging darüber hinaus darauf ein, wie wichtig klare Entscheidungswege und Kompetenzen und kontinuierliches Risikomanagement sind. Die Grundlage dafür, dass diese Maßnahmen fruchten, sei, „dass sich in den Köpfen was ändert“. Ralf Poss, Unterabteilungsleiter im Bundesministerium für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit (BMUB), erläuterte: „Das BMUB sieht in einem qualifizierten Projektmanagement eine Kernkompetenz der Bundesbauverwaltung. In den Bauverwaltungen muss dazu eine projektorientierte Aufbauorganisation durchgesetzt werden.“ Dr. Wenzel, Unterabteilungsleiter im Bundesministerium für Verteidigung, unterstrich die Bedeutung einer gelebten Risiko- und Transparenzkultur mit Blick auf die Veränderung von Berichtsprozessen und Verantwortungsstrukturen im Ministerium: „Es wurden umfangreiche Maßnahmen zur Verbesserung der Governance von Rüstungsprojekten und zur Beherrschung der Komplexität des Fähigkeitsspektrums der Bundeswehr erarbeitet.“ Standards für das Management und die Governance von Projekten, Programmen und Portfolios haben eine große Bedeutung für eine effiziente Gestaltung der Kommunikation und Zusammenmit hoher Priorität an der Entwicklung ihrer Projektmanagementkompetenzen. In Deutschland haben einige Ressorts der Bundesregierung bereits erste politische Initiativen ergriffen: So das Bundesministerium für Verteidigung mit seiner „Agenda Rüstung“, das Bundesministerium für Verkehr und digitale Infrastruktur mit seiner Reformkommission „Bau von Großprojekten“ sowie das Bundesministerium für Umwelt und Bauen mit seinem Konzept „Reform Bundesbau“. Das Bundesministerium des Innern hat mit seiner SOS-Methode und einem Kompetenzzentrum für IT-Großprojekte im Bundesverwaltungsamt ein wichtiges Angebot für alle Ressorts entwickelt. Mit den genannten Ministerien, dem Bundesverwaltungsamt und dem Bundesrechnungshof wurden im Rahmen einer Podiumsdiskussion die Erfolgsfaktoren für öffentliche Großprojekte erörtert - wie etwa die klare Definition von Verantwortlichkeiten, Anreizmodelle für Kooperation bei Projektvergaben und -verträgen oder die Förderung einer Risiko- und Transparenzkultur. Grundlage sei dabei, dass sich der „Stellenwert von Projekt-Know-how, vor allem auch bei den Führungskräften erhöht“, so Christoph Verenkotte, Präsident des Bundesverwaltungsamtes. Kompetenzzentren, welche die dazu erforderliche organisationale Kompetenz aufbauen und in der Organisation geeignete Standards und Richtlinien einführen, spielen eine wesentliche Rolle. Es wurde auf die Bedeutung von gutem Stakeholdermanagement eingegangen, denn „kein Großprojekt ist gegen die öffentbegann der Kongress mit der Keynote des Projektmanagers Detlef Obieray, der Erfolgsfaktoren des Projekts „Feste Fahrbahn im Gotthard-Basistunnel“, dem Preisträger des Project Excellence Award der GPM 2016, darlegte: eine ausführliche Vorprojektphase mit ausreichend Zeit und finanziellen Mitteln, in der Best Practice-Lösungen ausgewertet und Grundlagen für das Projekt geschaffen wurden, eine transparente, offene Kommunikations- und Arbeitsstruktur, die neuen Ideen und Querdenken Raum gab. Wesentlich war auch die konsequente Befolgung der Prinzipien: „die richtigen Leute an den richtigen Stellen“, Einsatz des gesunden Menschenverstandes, konsequente Prozessorientierung und -innovation sowie lösungsorientiertes Konfliktmanagement. Die offene Kommunikation, intern und extern, sowie der faire und wertschätzende Umgang mit den Mitarbeitern - vom Ingenieur bis zum Betonfacharbeiter - wurde großgeschrieben. Herr Obieray betonte, dass die besten Anregungen zur Effizienzsteigerung von den Mitarbeitern an der Arbeitsfront kamen, was unter anderem möglich wurde durch die hohe Eigenmotivation aller am Projekt Mitwirkenden. Die internationale Perspektive wurde in einer Keynote des IPMA-Präsidenten Reinhard Wagner in die Diskussion eingebracht. Deutschland steht mit seinen Problemen bei öffentlichen Großprojekten nicht allein. Länder wie die USA, Großbritannien oder Norwegen haben bereits seit Jahren Konsequenzen daraus gezogen und arbeiten Prof. Helmut Klausing, Präsident der GPM, eröffnete den Kongress; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 16 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 KONGRESSE 17 damit verbundenen Input für die öffentliche Verwaltung. Die Frage der Umsetzung des Digitalen Wandels stellt sich ressortübergreifend: Industrie 4.0 für das Wirtschaftssowie das Arbeitsministerium, Building Information Modeling für das Verkehrsministerium und das Bauministerium sowie Digitale Verwaltung für das Bundesinnenministerium. In allen diesen Feldern gibt es zum Teil überzogene Heilserwartungen an den Technologieeinsatz per se. Im Dialogforum Industrie 4.0 hat die GPM dazu ihre Thesen in den Raum gestellt: Die Chancen der Digitalisierungsprogramme werden nur mit gutem Management realisiert werden können. Die Diskussion ergab, dass es dafür einen kommunikativen Schub brauche, der den beginnenden Stimmungswandel beschleunige. „Projektmanagementkompetenz in Wirtschaft und Verwaltung ist ein wichtiger Ermöglicher für die digitale Transformation“, fasste der GPM Präsident im Dialogforum Industrie 4.0 zusammen. Und: Auch das Projektmanagement muss sich zur Nutzung dieser Chancen weiterentwickeln. In Dialogforum „BIM-Sala-BIM“ ging es um die Einführung der Technologie Building Information Modeling (BIM). Durch die Integration der Planung in einem digitalen Modell sollen frühzeitig Widersprüche festgestellt und eine hohe Transparenz für alle Beteiligten ermöglicht werden - als Grundlage für eine effektive Zusammenarbeit. Der Bundestagsabgeordnete Florian Oßner, Mitglied des Verkehrsausschusses, machte die Bedeutung der Mittelstandsförderung als wichti- Unterstützung der Politik „Öffentliche Projekte brauchen ein professionelles Projektmanagement. Das ist für die gesellschaftliche Akzeptanz und Gestaltungsfähigkeit unverzichtbar. Modernes Projektmanagement stellt sicher, dass öffentliche Projekte ihre Ziele erreichen und im Kosten- und Zeitrahmen bleiben. Teil des Managements politischer Großprojekte, wie zum Beispiel der Digitalen Agenda, muss außerdem die Einbindung aller gesellschaftlichen Gruppen sein. Nur so laufen die Prozesse offen und transparent“, so Brigitte Zypries, Parlamentarische Staatssekretärin beim Bundesministerium für Wirtschaft und Energie und Schirmherrin des Kongresses. Sie stellte im Rahmen ihrer Keynote die „Digitale Strategie 2025“ des Bundesministers für Wirtschaft und Energie vor und hob dabei die Bedeutung von Projektmanagement für die Umsetzung dieser Strategie hervor: Die digitale Transformation der Wirtschaft gut zu bewältigen, sei wichtig, weil sie über die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Deutschland entscheiden werde. Der letzte GPM Kongress vor zwei Jahren habe einen Anstoß gegeben, das Projektmanagement in der deutschen Verwaltung und Wirtschaft zu stärken. Im Anschluss an ihren Vortrag nahm die neue Wirtschaftsministerin das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ aus der Hand des Präsidenten der GPM, Prof. Klausing, entgegen und bedankte sich für die Erarbeitung eines Aktionsprogramms und den arbeit der Projektbeteiligten. In seiner Keynote hat Christoph Winterhalter, Vorsitzender des Vorstandes des Deutschen Instituts für Normung e.- V. (DIN), „Management- und Governance- Standards als Standortfaktor“ in die Diskussion eingebracht: „Normen und Standards unterstützen erfolgreiche Unternehmen dabei, eine nachhaltige Führungs-, Risiko- und Transparenzkultur einzuführen und zu leben. In den DIN-Normenausschüssen Organisationsprozesse und Qualitätsmanagement, Statistik und Zertifizierungsgrundlagen werden Normen und Standards für Managementsysteme und Governance erarbeitet. Die Normungslandschaft im Bereich der Management- und Governance-Standards wird immer komplexer und heterogener. Deshalb ist es wichtig, von deutscher Seite zu agieren, statt nur auf Normungsanträge anderer Länder zu reagieren. Durch aktive Vorschläge ist eine Gestaltung der Normungslandschaft, aber auch einzelner Normen in diesem Bereich erreichbar. Die erfolgreiche Anwendung von Management- und Governance-Normen und -Standards wird immer mehr zu einem Standortfaktor. Daher ist die Vertretung deutscher Interessen und Erfahrungen nicht nur von hohem Nutzen, sondern auch wichtig für den Standort Deutschland.“ In einem nachfolgenden Dialogforum „Wer die Standards setzt, hat den Markt“ wurden die Frage nach dem Nutzen von Standards für Projekte und Möglichkeiten ihrer Mitgestaltung für Projektwirtschaft und Verwaltung diskutiert. Die Bedeutung einer modernen PM-Forschung wurde hervorgehoben. Christoph Winterhalter, Vorsitzender des Vorstandes des Deutschen Instituts für Normung e. V. (DIN); Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 17 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 18 KONGRESSE dern. Von den Herausforderungen und Besonderheiten in der ressortübergreifenden Steuerung einer derart komplexen Transformation berichteten Rolf Krost, Gesamtprojektleiter im Bundesministerium des Innern, und Horst Flätgen, Teilprojektleiter im Bundesministerium der Finanzen. In den insgesamt zwölf Dialogforen wurden weitere Aspekte und Anwendungsfelder des Kongressthemas intensiv diskutiert: In dem Dialogforum „Masterplan für die Integration - Governance des nationalen Flüchtlingsprojektes“ mit dem Leiter des Stabes Gesellschaftlicher Zusammenhalt und Integration im Bundesinnenministerium Ulrich Weinbrenner sowie dem Landrat Tjark Bartels, dem Vertreter des Kompetenzteams Flüchtlings- und Integrationsmanagement der KGSt Andreas Pamp sowie der Leiterin des GPM Flüchtlingsprojektes Claudia Jahnke wurde der große Bedarf an der Kommunikation über Ebenen hinweg deutlich. Aus dem Kreis der Teilnehmenden brachten sich viele ein, die aus der Praxis von Jobcentern, Landkreisen oder Hilfsorganisationen Verbesserungspotenziale benennen konnten. Deutlich wurde: Projektmanagement kann helfen bei der Strukturierung der vorhandenen Maßnahmenlandschaft sowie bei der Problem- und Zielgruppenanalyse für die Entwicklung neuer Maßnahmen. Wesentlich dabei ist die Grundhaltung des Projektmanagements, den Wandel aktiv mit Blick auf Chancen und Risiken für alle Beteiligten zu gestalten. nen, einen leistungsfähigen, wirtschaftlichen, stabilen und zukunftsfähigen Betrieb sicherzustellen und ein attraktiver Arbeitgeber für IT- Fachpersonal zu bleiben. Dafür wird die IT der Bundesverwaltung standardisiert und in einem Dienstleistungsverbund konzentriert. Fast alle Geschäftsprozesse der gesamten unmittelbaren Bundesverwaltung werden sich dadurch veränges politisches Ziel bei der BIM-Einführung deutlich. In einer lebhaften Diskussion zwischen Auditorium und Podium wurde das Spannungsfeld zwischen den Erfolgsfaktoren von Großprojekten und den vergaberechtlichen Rahmenbedingungen klar: Die vielen Schnittstellen führen zu Umsetzungsproblemen in der Praxis und behindern auch die effektive Zusammenarbeit - das ideale Modell und die Wirklichkeit klaffen hier noch weit auseinander. Im Rahmen des Dialogforums wurde auch diskutiert, welche Voraussetzungen der Governance für die Einführung von BIM nötig und welche zusätzlichen Anforderungen an das Management von BIM-Projekten zu stellen sind. Die Teilnehmer äußerten Interesse, diese Diskussion im Rahmen einer GPM Fachgruppe fortzusetzen. Für den Bereich der Digitalen Verwaltung gibt es zurzeit ein Projekt in der Bundesverwaltung, das die bisherige Silostruktur massiv umgestalten will: Das bis zum Jahr 2025 geplante Projekt „IT- Konsolidierung Bund“ zählt zu den ambitioniertesten Vorhaben der Bundesregierung und hat sich auf die Fahnen geschrieben, die Vision einer modernen Verwaltung zu realisieren. Ziele der Konsolidierung der Informationstechnik des Bundes sind, die Informationssicherheit vor dem Hintergrund steigender Komplexität zu gewährleisten, die Hoheit und Kontrollfähigkeit über die eigene IT dauerhaft zu erhalten, auf innovative technologische Trends flexibel reagieren zu kön- Übergabe des Aktionsprogramms der GPM an die neue Wirtschaftsministerin (v. l. n. r.): Brigitte Zypries, GPM Hauptstadtrepräsentant Norman Heydenreich, GPM Präsident Prof. Helmut Klausing; Foto: www.paulhahn.de Florian Oßner, MdB, auf dem Podium des Dialogforums „BIM-Sala-BIM“; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 18 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 KONGRESSE 19 und leistungsfähigen Staat gerecht und können gleichzeitig den Anspruch der Gesellschaft auf hohe Standards in allen Bereichen - von der Rechtssicherheit über die Ökologie bis hin zur gesellschaftlichen Teilhabe - als positiven Standortfaktor erhalten.“ Als Koordinator der Bundesregierung für das Verhältnis zwischen Bund und Ländern - also als der Zuständige für die Steigerung der Effektivität und den Interessensausgleich im föderalen Staat - sehe er als einen zentralen Erfolgsfaktor bei großen Herausforderungen, „es frühzeitig als großes Projekt zu identifizieren und dann Strukturen zu schaffen, die die Zusammenarbeit zwischen den Ebenen in unserem Staat oder auch in unserer Regierung ermöglichen“. In seiner Verantwortung für bessere Rechtsetzung und den Bürokratieabbau zeigte Prof. Braun am Beispiel der Flüchtlingskrise auf, dass die gesetzlichen Rahmenbedingungen bei neuen Herausforderungen hinterfragt werden müssen. Bei der Übergabe des Aktionsprogramms an Prof. Braun hat die GPM auch eine Überprüfung der gesetzlichen Rahmenbedingungen für öffentliche Projekte - etwa durch den im Bundeskanzleramt angesiedelten Normenkontrollrat - empfohlen. dards und die Nutzung von Project Management Offices. Der Nutzen von Projektmanagement sollte auf allen Ebenen herausgestellt werden. Die Teilnehmer sprachen sich dafür aus, den Beruf des Projektmanagers zu schützen und Projekterfahrung als notwendige Voraussetzung für die Position des Projektleiters zur Regel zu machen. In der Diskussion wurde der Wunsch der Teilnehmer nach einer Evaluation des Status quo zur Einführung von Projektmanagement in ihren jeweiligen Behörden deutlich. Das Commitment der Leitungsebene zur Einführung von Projektmanagement wurde als wesentliche Voraussetzung für den Kulturwandel benannt. Prof. Dr. Helge Braun, Staatsminister bei der Bundeskanzlerin, erläuterte in seiner Keynote „Governance von komplexen ressortübergreifenden Projekten“: „Die schnelle und kosteneffiziente Umsetzung von großen Projekten ist absolut essenziell für die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands. In der Konkurrenz mit Ländern, die weniger komplexe regulatorische Rahmenbedingungen und eine weniger breite Stakeholder- Beteiligung haben, benötigen wir Steuerungskompetenzen, die diesen Mehraufwand durch Effizienzgewinne ausgleichen. So werden wir den Ansprüchen unserer Bürger an einen effizienten An einer Station des als World Café gehaltenen Dialogforums „Wie kommen wir in unserer Verwaltung zu einem professionellen Projektmanagement? “ wurde nach dem Nutzen eines systematisch und konsequent angewandten Projektmanagements gefragt: bessere Kommunikation, Transparenz, Reaktions- und Steuerungsfähigkeit, Qualität der Ergebnisse und Zufriedenheit der Stakeholder. Die Teilnehmer wünschten sich mehr Erfahrungsaustausch, klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, die in der Praxis auch akzeptiert und gelebt werden. An der zweiten Station wurde diskutiert, was uns davon abhält, das Potenzial von Projektmanagement zu nutzen: bewegliche Zielvorgaben anstelle von klaren Festlegungen und Priorisierungen, hoher Zeitdruck, Entscheider kennen den Nutzen von Projektmanagement nicht und haben Angst vor Veränderungen. Vor dem Hintergrund dieser Faktoren wurde die Qualifizierung aller Ebenen als wichtig erachtet. Bei der dritten World Café-Station wurden Lösungsstrategien erarbeitet, die den Weg ebnen, wie Projektmanagement in Behörden eingeführt und dessen Potenzial vollumfänglich genutzt werden kann: Projektmanagementvorlagen (Tools), verbindliche Einführung von Stan- Michael Münzberg, Leiter der Fachgruppe „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung“ bei der interaktiven Moderation in einem Dialogforum; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 19 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 20 KONGRESSE teten Prof. Köhler und sein Team vor allem auch viel Überzeugungsarbeit: Denn Ärzte sehen Erhebungen und Evaluationen meist äußerst kritisch. Bei vergleichbaren Projekten waren die Projektleiter durchweg Ingenieure - und scheiterten an den ärztlichen Mentalitäten. Die Wahl eines Arztes als Projektleiter für Fontane war deshalb ein Schlüssel zum Erfolg des Projekts. Ebenso bemerkenswert ist die intensive Analyse, die für Prof. Köhler am Anfang stand: „Erst die penible Vorarbeit überzeugte mich, dass ich das Projekt selbst erfolgreich führen kann.“ sundheitswerten Veränderungen beim Patienten erkennt, die lebensrettend sein können. „Der hohe wissenschaftliche Aufwand, den Nutzen von Telemedizin nachzuweisen, war bisher eine der größten Hürden in Deutschland. Wir sind uns sicher, dass wir den Nutzen nun sichtbar machen können“, so Köhler. Zwei Bundesministerien, Forschungsinstitute, die Charité, die AOK und ein Team aus verschiedensten Köpfen - das Stakeholdermanagement im Projekt Fontane war sehr anspruchsvoll. In 15 Jahren kontinuierlicher Projektentwicklung leis- Preisverleihung Roland Gutsch Award Am Abend des ersten Kongresstages wurde der diesjährige Roland Gutsch Project Management Award an Prof. Friedrich Köhler, Leiter des Zentrums für kardiovaskuläre Telemedizin an der Berliner Charité, für sein Projekt „Gesundheitsregion der Zukunft Nordbrandenburg - Fontane“ verliehen. Im Zentrum des Projekts steht der Test und die Einführung eines Frühwarnsystems, das durch die telemedizinische Erfassung von Ge- Übergabe des Aktionsprogramms der GPM an den Staatsminister im Bundeskanzleramt: GPM Präsident Prof. Helmut Klausing, Prof. Helge Braun, Staatsminister bei der Bundeskanzlerin, GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt (v. l. n. r.); Foto: www.paulhahn.de Prof. Helge Braun, Staatsminister im Bundeskanzleramt, Prof. Hasso Reschke, Vorsitzender der Jury des Roland Gutsch Awards, Prof. Friedrich Köhler, Preisträger Roland Gutsch Award 2017, Jürgen Engelhardt, Vizepräsident der GPM (v. l. n. r.); Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 20 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 KONGRESSE 21 sam mit der GPM für die Führungskräfte der Verwaltung entwickelt. Auf der Ebene der Länder ist die Freie und Hansestadt Hamburg Vorreiter mit der Weiterentwicklung ihres Projektwissenscenters zu einem Projekt Management Office. Markus Brockmann, Leiter des Referates Grundsatzfragen der Organisation, Finanzbehörde der Freien und Hansestadt Hamburg, fasste die Hamburger Erfahrungen zusammen. Am Beispiel der Elbphilharmonie verdeutlichte er, dass die einseitige Fixierung von Projektmanagern und Auftraggebern auf das jekten zeigen, dass die Management- und Steuerungskompetenz des öffentlichen Sektors gestärkt werden muss. Es ist ein vielversprechender Weg, mehr Energie zu investieren, mit den potenziellen oder jetzt schon agierenden Auftraggebern größerer Projekte ins Gespräch zu kommen, was sie als Mindset sowie als Methodikkoffer dafür brauchen.“ Dr. Eisvogel lud die anwesenden Vertreter der Zielgruppe auf dem Kongress zur Beteiligung an der Erstellung eines bedarfsgerechten Weiterbildungs- und Zertifizierungsangebots ein, welches die BAköV gemein- Schwerpunkte des zweiten Kongresstages waren die Kompetenzentwicklung in Staat und Verwaltung für das Management und die Governance von öffentlichen Projekten und die Frage nach förderlichen Rahmenbedingungen. Die Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV) hat sich das Thema der Ausbildung von Führungskräften im Projektmanagement als strategischen Schwerpunkt vorgenommen. Die Überlegungen dazu trug der Präsident der BAköV, Dr. Alexander Eisvogel, in der Eröffnungs-Keynote vor: „Die Erfahrungen aus öffentlichen Großpro- Dr. Alexander Eisvogel, Präsident der BAköV; Foto: www.paulhahn.de Dr. Wolfgang Glitscher, GPM Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“, Dr. Antonio Piscopo, Programmmanager Teach First Deutschland, Sarah-Janina Khayati, Bildungsreferentin GPM, Kerstin Willmans, Global Goals Curriculum, Berlin (v. l. n. r.); Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 21 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 22 KONGRESSE Sprache, die Teilhabe ermöglicht. Darüber hinaus sollten Promotoren identifiziert und gezielt eingebunden werden, um komplizierte Verfahren gut zu erklären. Hierbei kann auch neue Technik für die einfache Darstellung unterstützen. Des Weiteren wurde der Stand der Projektmanagementqualifikationen von kommunalen Führungskräften thematisiert. Es fehlt an Sensibilität für den Mehrwert von Projektmanagement und Schlüsselkompetenzen im kommunalen Projektmanagement. Deshalb ist eine Qualifizierung für die unterschiedlichen Größenklassen in Kommunen sowie der Städte- und Gemeindebund brachten die kommunale Sicht auch in die Abschlussdiskussion ein. Dazu gab es am ersten Tag auch ein eigenes Dialogforum: „Fit für die Vielfalt. Kompetenzentwicklung für das Management kommunaler Projekte“. Diskussionsschwerpunkt dieses Dialogforums war zum einen die richtige Einbindung und Ansprache von Stakeholdern über verschiedene zielgruppengerechte Kanäle. Denn in der kommunalen Projektlandschaft haben die Stakeholder eine enorme Bandbreite. Dafür braucht es eine gute Kommunikation und leichte leicht Messbare, nämlich Kosten und Termine, am Wesentlichen eines Projekts vorbei geht: Nutzen für die Stakeholder zu schaffen und dadurch deren Zustimmung zu gewinnen und zu erhalten. Eines der anschließenden Dialogforen vertiefte die Frage der Kompetenzen für eine wirksame Projektgovernance in der öffentlichen Verwaltung anhand von Good Practices. Auf kommunaler Ebene wird das Thema Kompetenzentwicklung durch die KGSt und den Deutschen Städte- und Gemeindebund mit Unterstützung durch die GPM vorangetrieben. Die KGSt Dr. Lutz Wenzel, Unterabteilungsleiter Bundesministerium der Verteidigung, Moderator Clemens Drilling, Präsidialrat GPM, Christoph Verenkotte, Präsident Bundesverwaltungsamt, Dr. Claudia Schlembach, Referatsleiterin Hanns-Seidel-Stiftung e. V., Jürgen Engelhardt, Vizepräsident GPM (v.-l.-n.-r.); Foto: www.paulhahn.de Abschlussdiskussion zum Aktionsprogramm (v. l. n. r.): KGSt-Vorstand Rainer Beutel, UAL Ralf Poss, BMUB, Norman Heydenreich, Moderator, Präsident Christoph Verenkotte, Bundesverwaltungsamt, Franz-Reinhardt Habbel, Sprecher des DStGB, GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt, BAköV-Präsident Dr. Alexander Eisvogel; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 22 10.04.17 10: 33 REPORT 11 Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 11 27.03.2015 10: 39: 31 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 jektabläufe auf Plattformen sichtbar gemacht werden müssen.“ Zum Stellenwert der erforderlichen Kompetenzentwicklung fasste Jürgen Engelhardt, Vizepräsident der GPM, zusammen: „Wir sehen Projektmanagement als ein an den Lebensphasen ausgerichtetes Aus- und Weiterbildungsprogramm.“ Die Chancen für die Verwaltung brachte Christoph Verenkotte, Präsident des Bundesverwaltungsamtes, auf den Punkt: „Die Einführung von Projektmanagement als Führungsinstrument kann einen gewünschten, notwendigen und tiefgreifenden Wandel in der Verwaltung und der Verwaltungskultur bewirken.“ Die GPM wird diese Erkenntnisse und Anregungen in die Weiterentwicklung und Umsetzung des Aktionsprogramms einbringen. Im Abschlusspodium tauschten sich die Kongresspartner auch darüber aus, wie sie und die Teilnehmer des Kongresses in einer konzertierten Aktion das Aktionsprogramm umsetzen können. Beispielhaft wurde dazu bereits zwischen der KGSt und der GPM eine Kooperation mit konkreten Maßnahmen vereinbart. Die Partner wollen auf dem nächsten Kongress im Januar 2019 einen Zwischenstand begutachten und das Programm nachjustieren - und auf dem Kongress im Januar 2021, gemeinsam mit der nächsten Bundesregierung, den Erfolg feiern.  Autoren projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2016 20 KONGRESSE Schlagwörter Beschaffungswesen, Reformkommission öffentliche Großprojekte, Rüstungsprojekte, Vergaberecht Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.02 Anforderungen, Ziele und Nutzen, 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.09 Beschaffung und Partnerschaften, 3.11 Risiken und Chancen Autorin Ina Gamp ist politische Referentin in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: I.Gamp@gpm-ipma.de fasste Norman Heydenreich die Diskussion zusammen. Vergabe und Steuerung komplexer Projekte brauchen Rahmenbedingungen mit klaren Verantwortungsstrukturen, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und auf gemeinsame Ziele hin zusammenzuarbeiten. Das hat Auswirkungen auf den Vergabeprozess. Trotz der Unterschiede in den verschiedenen Ressorts und staatlichen Ebenen gibt es eine große Gemeinsamkeit der Problemlagen und Erfahrungen. Daher ist der ressortübergreifende Erfahrungsaustausch so wichtig. Die Diskussion hat auch gezeigt, dass das geltende Vergaberecht die Rahmenbedingungen für öffentliche Großprojekte in Deutschland eher erschwert. Im dem von Dr. Johannes Ludewig moderierten Expertengespräch am Abend „Privat und Staat im Dialog - Potenziale für Innovation und Bürokratieabbau“ wurde der Gesetzentwurf zur Vergaberechtsreform zum Teil kontrovers bewertet. Dr. Thomas Solbach, Referatsleiter Öffentliche Aufträge, Vergabeprüfstelle, Immobilienwirtschaft im BMWI, erläuterte den weiteren Ablauf des Gesetzgebungsverfahrens. Während der vorgelegte Gesetzentwurf im Herbst in die parlamentarische Beratung gehe, würden gleichzeitig die Verordnungsentwürfe zur Vergaberechtsreform erarbeitet. In beiden Prozessen hätten interessierte Verbände die Möglichkeit, ihre Sicht einzubringen. In der abschließenden Plenumsdiskussion und zahlreichen Einzelgesprächen sprach sich die GPM dafür aus, bei der anstehenden Reform die Rahmenbedingungen für den Erfolg von öffentlichen Großprojekten stärker zu berücksichtigen (siehe Kasten auf S. 18).  sehen. Ein zu spätes Einbeziehen der Vergabestellen kann dazu führen, dass diese das Projekt nach seinem Start noch zu Fall bringen. Änderungen des Vergaberechts sollten nur in großen Abständen durchgeführt werden, da durch jede Änderung zunächst mehr Unsicherheit bei den zahlreichen Vergabestellen entstehe und es oft Jahre dauert, bis diese durch neue Rechtsprechung, Ausbildung und Erfahrung überwunden ist. Jörg Pekruhl, Oracle, sprach sich dafür aus, dass auch die Anbieter möglichst frühzeitig in die Kommunikation einbezogen werden sollen. Er wies darauf hin, dass Großprojekte - angesichts der hohen Komplexität - heute durch leistungsfähige IT-gestützte Projektmanagementlösungen unterstützt werden, die auch von den Vergabestellen genutzt werden könnten. Stefan Hiller, Jurist mit Spezialisierung auf Vergaberecht, wies darauf hin, dass bei Großprojekten das Risiko für Verzögerungen und Kostensteigerungen aufgrund ihrer Komplexität nicht ausgeschlossen, allerdings unter anderem durch folgende Erfolgsfaktoren reduziert werden könne: professionelles Projektmanagement mit stetiger Kosten- und Terminkontrolle, mehrere Gewerke unter Berücksichtigung der vergaberechtlichen Zulässigkeit unter einem Dach bündeln, eindeutige Leistungsvorgaben für die Auftragnehmer, rechtssichere Gestaltung der Projektverträge und hohe Kompetenz der Projektbeteiligten. Durch eine Vergabe und Steuerung öffentlicher Großprojekte, die den Zielen und Risiken angemessen ist, können die Voraussetzungen für den Projekterfolg maßgeblich verbessert werden, Von links nach rechts: Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des Nationalen Normenkontrollrates, Dr. Veit Steinle, BMVI, Dr. Thomas Solbach, BMWI; Foto: www.paulhahn.de PM-aktuell_1-2016_Inhalt_01-68.indd 20 29.01.2016 8: 18: 30 Uhr Ina Gamp ist seit 2015 als politische Referentin bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Berlin tätig. In den Jahren 2004 bis 2008 war sie bei der Brücke/ Most-Stiftung zur Förderung der deutsch-tschechischen Verständigung und Zusammenarbeit in Dresden tätig. Anschließend arbeitete sie für die Advocacy Unit Tshwane Leadership Foundation, Pretoria (Südafrika). Von 2010 bis 2015 war sie Geschäftsführerin des Fördervereins Willy- Brandt-Zentrum Jerusalem e. V. in Berlin. Ina Gamp ist Osteuropawissenschaftlerin M.A. und interkulturelle Trainerin. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: I.Gamp@gpm-ipma.de notwendig - die GPM und die KGSt planen dies gemeinsam. Ein Lernen von Best Practice-Beispielen soll ermöglicht werden. Nicht zuletzt ging es um die organisationalen Rahmenbedingungen, Regelungen und Kompetenzen, die es in Kommunen braucht, um Projekte erfolgreich durchführen und steuern zu können: Benötigt werden klare Kompetenzverteilung und Verantwortlichkeiten auf verschiedenen Ebenen. Projekte brauchen Zeit, gelebte Standards, verlässliche Partner und professionelle Kooperationen. Fazit: Es wird bereits viel getan in Kommunen, aber die Kompetenzentwicklung sollte weiter gefördert und ausgebaut werden, um Projekte professionell umzusetzen. Das Dialogforum „Projektorientierte Transformation des Bildungswesens“ stellte die Chancen einer stärkeren Projektorientierung bei der Gestaltung von Lehre und Lernen in den Vordergrund. Projektmanagementkompetenz ist eine Schlüsselqualifikation für zukünftige Facharbeiter und Führungskräfte. Es fördert selbstständiges, interdisziplinäres und gemeinschaftliches Handeln, befähigt zur aktiven Gestaltung und wurde als „Essenz für systematische Selbstwirksamkeitserfahrungen“ bezeichnet. Wenn Schüler und Studierende später als verantwortungsvolle und gestaltende Akteure im Gemeinwesen wirken sollen, müssen Lernformen der Zukunft Handlungsmut und dafür geeignete Handlungskompetenzen befördern. Zu den notwendigen Kompetenzen gehören nicht nur Wissen und Handlungskompetenzen, sondern auch förderliche Haltungen und Werte. Dies wurde in einem Dialogforum „Werte und Organisationskulturen“ diskutiert. „Nur durch Kooperation, bei der alle Beteiligten freiwillig ihre Fähigkeiten und Stärken einbringen, können wir Positives bewirken und so die Zukunft gestalten“, so Jürgen Engelhardt, Vizepräsident der GPM. In der Abschlussdiskussion zum Aktionsprogramm 2020 stand neben der Frage der Kompetenzentwicklung auch die Frage nach projektfreundlichen gesetzlichen Rahmenbedingungen im Fokus: etwa beim Vergaberecht, Haushaltsrecht, Laufbahn- und Besoldungsrecht. „Wir müssen Hierarchien abbauen, angemessene Strukturen entwickeln und Projektverantwortlichkeiten auch tariflich berücksichtigen“, so Ralf Poss, Unterabteilungsleiter im BMUB. Franz- Reinhard Habbel, Sprecher des DStGB, stellte die Notwendigkeit hoher Transparenz bei kommunalen Projekten heraus: „Das bedeutet, dass Pro- PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 23 10.04.17 10: 33 Ergebnisse einer Befragung von Topmanagern zum Projektmanagement PM goes Boardroom! ? Autoren: Dorothee Feldmüller, Gerhard Ortner, Thomas Hunziker >> Für eilige Leser Die aktuelle qualitative Befragung unter 27 Topmanagern in den D-A- CH-Ländern zeigt die hohe Bedeutung des Projektmanagements. Projektportfoliomanagement ist noch nicht durchgehend vorhanden. Das Topmanagement nimmt seine Rolle als Auftraggeber wahr, sieht sich aber weniger als Gestalter der Projektlandschaft im Sinne der Strategieumsetzung - hier besteht nach wie vor Potenzial. Laufbahnmodelle im Projektmanagement sind vielfach vorhanden, sie führen eher vom Projekt in die Linie als umgekehrt, und sie enden ein bis zwei Ebenen unter den Linien Karrieremodellen. Insofern ist Projektmanagement nicht „auf Augenhöhe“ mit dem Topmanagement. Die Soll-Vorstellungen über eine gute Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie stimmen überein, im Ist besteht noch Verbesserungsbedarf. Wie wird Projektmanagement im Topmanagement gesehen und genutzt? Als Instrument zur Strategieumsetzung oder als Werkzeug im operativen Management auf den unteren Ebenen? Als Chance oder als zur Unzeit eintretendes Risiko? Mit welchen PM-Standards wird wie gearbeitet? Wo gibt es Stärken bzw. Schwächen, wie sieht es mit der Laufbahn im Projektmanagement aus? Eine Arbeitsgruppe hat im Rahmen der D-A-CH-Forschungswerkstatt 1) den aktuellen Stand zu diesen Fragestellungen mit Topmanagern besprochen und ausgewertet. Zukunftstrend „PM goes Boardroom“ „We define the trend ‘Project Management goes Boardroom’ as the rising recognition of the importance of project management for corporate success by decision makers in industry, policy, media and society.“ So schreiben Hans Georg Gemünden und Yvonne Schoper im Heft 5/ 2014 dieser Zeitschrift [2, S. 13]. „PM goes Boardroom“ - „Projektmanagement erobert die Vorstandsetagen“ ist einer von zwölf Zukunftstrends, den die beiden Experten in ihrer Untersuchung 2014 ausmachten. Das Verhältnis zwischen Projektmanagement und Topmanagement ist seit den Anfängen der Disziplin Projektmanagement immer wieder diskutiert worden. Projektmanager beklagen, dass sie nicht genug Unterstützung aus dem Topmanagement erfahren, oder dass Projektmanagement als Methodenbaukasten gesehen wird und die vielfach anspruchsvolle Führungsrolle im Projektmanagement ihrer Meinung nach nicht genug Anerkennung erfährt. Umgekehrt beklagt sich das Topmanagement über fehlenden Überblick über Projektstatus und Projektrisiken, über negative 1) Die Forschungswerkstatt ist eine jährliche Veranstaltung der deutschen, österreichischen und schweizerischen PM-Gesellschaften mit ausgewählten geladenen PM-Experten aus Wissenschaft und Wirtschaft. projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 24 ERFAHRUNG nagement Schwierigkeiten bei der Umsetzung der Strategie gesehen werden, nur 56 Prozent der strategischen Initiativen waren erfolgreich. Den Projekten fehlen die Unterstützung und die Ressourcen, der Organisation die Fähigkeiten oder das Personal für die Umsetzung. In Unternehmen, wo dies besser gelingt, wird auch wirtschaftlich besser abgeschnitten [8, S. 4]. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. hatte in ihrer Studie „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ aus den Jahren 2008 und 2010 ein positiveres Bild aufgezeigt, allerdings mit einer kleineren Stichprobe [5]. Inwieweit die jeweils zugrunde liegenden Selbstauskünfte des Topmanagements dem Wunschdenken bzw. einem (zu) positiven Selbstbild entsprechen, muss in die Bewertung dieser Ergebnisse mit einbezogen werden. Topmanagerinnen und Topmanager sind typischerweise Auftraggeber von großen oder bedeutenden Projekten ihrer Organisation. Für diese Rolle sind eigene Projektmanagementerfahrungen hilfreich. Aber sind sie insgesamt auch für die Karriereentwicklung im Topmanagement notwendig und von wirklicher Bedeutung? Eine neue Studie von Philipp Heckenlauer untersucht die Projektmanagementerfahrungen in den Vorstandsgremien von DAX und MDAX- Unternehmen [6]. Sie zeigt auf, dass in 87 Prozent dieser Vorstandsgremien Vorstände mit Projektmanagementerfahrung sitzen, die auch explizit in den Lebensläufen thematisiert wird. Je nach Branche und Ressort spielen diese Erfahrungen eine größere oder kleinere Rolle. Und sie wirken sich positiv auf die Karriereentwicklung dieser erfolgreichen Manager aus. Aufgrund zunehmender Bedeutung des Projektmanagements [4] sowie der Tatsache, dass jüngere Topmanager mehr Projektmanagementerfahrungen aufweisen, darf ein wachsender Trend hierfür angenommen werden. Projektmanagementerfahrungen im Topmanagement und organisationale Kompetenz im Projektmanagement bilden eine gute Grundlage für den Erfolg der Projekte in einer Organisation. Dies Überraschungen aus den Projekten oder auch viel zu detaillierte, nicht managementgerechte Informationen „aus dem Maschinenraum“ eines Projekts. Hätte Projektmanagement die Vorstandsetagen schon erobert, dann wäre den Vorständen klar, dass Projekte ihr Instrument zur Umsetzung der Strategie sind. Die Projekte würden konsequent nach Strategiekonformität ausgewählt und vom Management voll unterstützt - dem ist aber (noch) nicht so. Eine von PMI initiierte Studie aus dem Jahr 2013 [8] zeigt, dass weltweit von 61 Prozent der Studienteilnehmer aus dem Topma- PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 24 10.04.17 10: 33 ERFAHRUNG 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 mensgrößen und Managementposition dargestellt. Sechs der Interviewpartner haben CEO-Status, zehn weitere sind auf der C-Ebene in anderen Positionen beschäftigt, die anderen stammen aus der zweiten Managementebene, verantworten aber teilweise große Geschäftsbereiche. Bei 50 Prozent der befragten Unternehmen dominieren externe Kundenprojekte. Bei den internen Projekten dominieren Organisations- und IT-Projekte vor Produktentwicklungen und Investitionen/ Bauvorhaben. Einhellig wird dem Projektmanagement durch das Topmanagement hohe und noch weiter wachsende Bedeutung beigemessen: Über 75 Prozent sprechen von sehr großer Bedeutung für den Geschäftserfolg, die anderen fast alle von einer mindestens großen Bedeutung. Verwiesen wird hierbei auf die Wertschöpfung in den Kundenprojekten, die hierdurch erzielt wird, auf die strukturierte Arbeitsweise und die Transparenz durch Projektmanagement. Die sechs befragten CEOs widmen Projekten oft mehr als 50 Prozent ihrer Arbeitszeit. Am häufigsten nehmen sie dabei die Rolle des Projektauftraggebers wahr. Dies bestätigt die Bedeutung der Projekte für das Topmanagement. ment-Laufbahnen, Stärken und Schwächen im Projektmanagement und in der Zusammenarbeit mit dem Linienmanagement aus der Perspektive des Topmanagements zu erheben. Die Befragung wurde als Interview anhand eines Leitfadens durchgeführt. Durch das persönliche Gespräch mit den Topmanagerinnen und -managern sollten auch „Zwischentöne“ oder in den Fragen nicht berücksichtigte Aspekte erfasst werden können. Die Interviewpartner Die Interviewpartner stellen kein repräsentatives Sample aller projektorientierten Unternehmen der D-A-CH-Region dar, es wurde aber versucht, die Meinungen aus einer möglichst breiten Palette von Branchen und aus unterschiedlich großen Organisationen einzufangen. Elf der 27 Interviewpartner stammen aus dem Bereich der Information und Kommunikation, vier aus den freiberuflichen, wissenschaftlichen und technischen Dienstleistungen, die anderen verteilen sich auf acht weitere Bereiche entsprechend der statistischen Systematik der Wirtschaftszweige in der Europäischen Union (NACE). In Abbildung 1 ist die Verteilung nach Unternehzeigen auch die regelmäßigen Multiprojektmanagement-Studien von Hans Georg Gemünden: Organisationale Kompetenz macht sich fest am strategischen und operativen Management des Projektportfolios und führt zu wirtschaftlich erfolgreicheren Projekten. In der Studie von 2013 [3] wird zudem ein Zusammenhang zum Verhältnis zwischen Projektmanagement und Topmanagement hergestellt: Eine hohe organisationale Kompetenz im Projektmanagement beeinflusst auch die Zufriedenheit der Projektmanagerinnen und Projektmanager positiv. Die genannten Studien zeigen positive Entwicklungen auf, die im Projektalltag aber zum Teil noch nicht spürbar angekommen sind. Diese zwiespältige Ausgangssituation hat eine Arbeitsgruppe, die sich auf der ersten D-A-CH-Forschungswerkstatt 2014 in Berlin gebildet hat, zum Anlass genommen, das Verhältnis zwischen Projektmanagement und Topmanagement erneut zu untersuchen. Gemeinsam hat das Team einen Gesprächsleitfaden entwickelt und insgesamt 27 Topmanager zum Projektmanagement in ihrem Unternehmen befragt. Ziel dieser Befragung war es, den Status quo in den Unternehmen zur Organisation von Projekt- und Portfoliomanagement, zu Projektmanage- Abb. 1: Verteilung der Interviewpartner nach Unternehmensgröße (gemessen an FTE) und nach Managementposition 4 Klein (50 FTE) 5 Mittel (< 250 FTE) 11 Groß (< 2.500 FTE) 7 Sehr groß ( 2.500 FTE) Unternehmensgröße n = 27 CEO 3 CFO 7 CxO 11 2. Ebene Managementposition 6  PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 25 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 26 ERFAHRUNG tischer Ziele, ein aktives Steuern (d. h. kein „Konsumverhalten“) sowie die Unterstützung der Projektleiter genannt. Da viele der Interviewpartner selbst oft in der Rolle eines Auftraggebers engagiert sind, sind das quasi auch Ansprüche, die das Management an sich selbst stellt und von denen es sich gleichzeitig bewusst ist, dass hier noch Verbesserungspotenzial vorhanden ist. Wir weisen noch einmal darauf hin, dass wir vermissen, dass die Topmanager dem Projektauftraggeber die Sicherstellung der Strategiekonformität und des Nutzens zusprechen. Die genannten Erwartungen haben wir mit den im Framework der Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS, [1]) für Projektsponsoren zusammengestellten Aufgaben verglichen. Eine zusammenfassende Darstellung der daran abgebildeten (Nicht-)/ Erwartungen findet sich in Abbildung 2. Laufbahn im Projektmanagement Die Qualifikation der Projektmanagerinnen und Projektmanager geschieht mehrheitlich über Trainings (70 %), gefolgt von Zertifizierungen (40 %) und gelegentlich auch Coaching (10 %). Durchgängig erfolgt über das Projektmanagement eine Erprobung der Führungsfähigkeiten und damit ein Einstieg in eine Führungskarriere. eines größeren Ansehens in der Organisation. Schwächen in der Projektkultur der Organisation werden gesehen, genannt werden eine nicht wahrgenommene Verantwortung der Projektauftraggeber, nicht eingerichtete Lenkungsausschüsse und auch Linienfunktionen, die sich hinter Prozessen verstecken und so nicht wirklich hilfreich für die Projekte sind, etwa in HR oder im Einkauf. Die Tatsache, dass die meisten Projektmanager nicht auf Augenhöhe mit dem Linienmanagement stehen - wir kommen darauf noch zurück -, führt auch zu einer Schwächung des Projektmanagements in der Unternehmenskultur. Rollenverständnis und Erfahrungen Wird das Management nach den wichtigsten Eigenschaften für gute Projektmanager gefragt, so steht das Sicherstellen des Projektmanagementerfolges ganz vorne. Ebenso oft als wichtig benannt sind gute Kommunikation und Führung. Es zeigt sich also, dass in der Beziehung Management - Projektleiter vor allem die Softskills der Projektmanager eine zentrale Rolle spielen - Fachkenntnisse werden als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt. Auf wichtige Eigenschaften bei Projektauftraggebern angesprochen, werden die Vorgabe realis- Organisation des Projekt- und Portfoliomanagements (PPM) Der bei weitem überwiegende Teil der Interviewpartner unterstreicht die große bis sehr große Bedeutung von PPM für die Umsetzung und Weiterentwicklung der Geschäftsstrategien ihrer Organisationen. Jedoch lässt sich aus den Gesprächen auch erkennen, dass die derzeit dazu genutzten Instrumente (noch) nicht dieser zugesprochenen Bedeutung entsprechen. So wird PPM meist ohne formalisierte PPM-Prozesse und -Gremien durch das Management im Rahmen der allgemeinen Unternehmensteuerung betrieben. Die CxOs sehen keinen wirklichen Handlungsbedarf, zusätzliche Instrumente zu etablieren. Bewusster Handlungsbedarf nach professionellem PPM wird nur auf der operativen Ebene - vor allem beim Ressourcenmanagement - gesehen. Hier vermissen wir einen Bezug des Topmanagements auf die Projektauswahl im Sinne der Organisationsgestaltung und des strategischen PPM. Die strategische Ausrichtung des internen Projektportfolios scheint für die meisten Interviewpartner allerdings derzeit passend. Projektmanagerinnen und Projektmanager von externen Projekten oder von Projekten, die eine kritische Größe überschreiten, erfreuen sich 8 8 0 5 1 3 4 3 0 4 Abb. 2: Erwartungen an eine/ n gute/ n Projektauftraggeber/ in 8 8 0 5 1 3 4 3 0 4 PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 26 10.04.17 10: 33 ERFAHRUNG 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 gesehen. Zugleich wurden wir aber auch auf den Bereich der öffentlich oder teilweise öffentlich finanzierten Forschungsprojekte aufmerksam: Dort werden viele kleine bis mittelgroße Projekte betrieben, bei denen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur temporäre Vertragsbeziehungen eingehen. Projektarbeit ist hier quasi gleichbedeutend mit prekären Arbeitsverhältnissen - aus denen die Beteiligten so schnell als möglich versuchen, herauszukommen. Diese Situation führt dazu, dass das Ansehen von Projektarbeit und Projektmanagement eher gering ist im Vergleich zur Linienarbeit. Insgesamt ist für uns klar zu erkennen, dass die Bedeutung und Verbreitung der PM-Laufbahn zugenommen hat. Statistisch kann aus unserer Untersuchung dazu allerdings keine belastbare Aussage gewonnen werden. Für das Gelingen eines Projekts sind Projektsteuerungsgremien (Lenkungsausschuss, Steering Board) essenziell. Leider gibt es über Aufbau und Abläufe in diesen Gremien wenig Literatur oder Studien. Vielleicht auch deshalb wurde die Vertretung der Linie im Projekt in vielen Unternehmen bisher kaum beachtet. Diese Lücke wurde erst von wenigen Unternehmen erkannt. die Linienkarriere statt, in die andere Richtung sind sie eher unüblich. Dies führen wir darauf zurück, dass der Weg in der Linienkarriere eben doch gewohnter, angesehener, etablierter und vielversprechender ist als eine PM-Laufbahn, und zudem noch risikoärmer. Möglicherweise haben zusätzlich die Projektmanager auch ein Problem mit ihrem Selbstverständnis und sollten oder dürften selbstbewusster gegenüber dem Linienmanagement auftreten - so lautete ein Feedback aus dem Publikum bei der diesjährigen Forschungswerkstatt, wo wir erste Ergebnisse vorgestellt haben. „Linienmanager kommen mit Projektarbeit nicht immer gut zurecht, denn Projektarbeit ist schwieriger, man muss mit schnellen Änderungen und Überraschungen klar kommen. Zum Start muss in kurzer Zeit Mannschaftsgeist bei Teammitgliedern, die sich nicht kennen, geweckt werden. Im Gegensatz hierzu ist Linienarbeit eher mit gleichartigen Aufgaben und konstantem Personal befasst.“ So gibt einer der Interviewpartner seine Einschätzung wieder - wenn dies alle so sähen, dürften Projektmanagerinnen und Projektmanager durchaus selbstbewusster auftreten. Auch im öffentlichen Bereich haben wir etablierte Projektmanagement-Laufbahn-Modelle Für eine spätere Linienkarriere wirkt Projektmanagementerfahrung förderlich, und je größer die Bedeutung der Projekte für das Geschäft ist, desto eher wird dies auch als notwendig angesehen: „Wer im Vorstand eines Unternehmens sitzt, das von Kundenprojekten lebt, braucht vorherige Projekterfahrung.“ 40 Prozent der Unternehmen haben auch ein Laufbahnmodell für das Projektmanagement mit mehreren Stufen etabliert. In der Regel endet die PM-Laufbahn aber ein oder zwei Ebenen unter den höchsten Stufen einer Linienkarriere. Auch die Projektmanagerinnen und Projektmanager, die die höchsten Stufen einer PM-Karriere erreichen, haben nicht so viel Personal unter sich wie Linienmanager, ihre Entscheidungsbefugnis ist nicht vergleichbar und auch ihre Haftung im Sinne des Gesellschaftsrechts ist nicht gegeben. Insofern ist Projektmanagement nicht auf Augenhöhe mit dem Topmanagement. Was an dieser Situation etwas verbessern würde, ist die Position eines Chief Project Officers (CPO) auf der höchsten Managementebene. Wechsel zwischen PM-Laufbahn und Linienkarriere sind generell möglich. In der Praxis - so berichten die Topmanager in den Interviews - finden die Wechsel vom Projektmanagement in Abb. 3: Ergebnisse zur These „Linie versteht sich als Dienstleister der Projekte“ Die Linienfunktionen und deren Manager verstehen sich als Dienstleister der Projekte. Zustimmung Ist: Zustimmung Soll: Begründungen: • personenabhängig • auch umgekehrt: Linie beauftragt Projekte und nimmt Ergebnisse ab • Dienstleister ist zu wenig, es braucht auch Commitment. keine teilweise überwiegend vollständig 0% 25% 50% 75% 100% überwiegend vollständig 0% 25% 50% 75% 100% PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 27 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 28 ERFAHRUNG Gesamtheit aller Organisationen im D-A-CH- Bereich hat. Für die Offenheit und das Vertrauen, das uns die Interviewpartner aus dem Topmanagement gezeigt haben, sagen wir an dieser Stelle unseren ausdrücklichen großen Dank! Außer den drei unten genannten Autoren haben bei der Konzeption, Durchführung und Auswertung der Interviews mitgearbeitet: Andrea Merz (KPMG AG), Katrin Reschwamm (EUrelations AG), Siegfried Husemeier (Siemens AG) und Christian Rudischer (Rudischer Management Consulting), denen wir ebenfalls für die angenehme und zielführende Zusammenarbeit herzlich danken.  Literatur [1] GAPPS: A Guiding Framework for Project Sponsors. http: / / globalpmstandards.org/ wpcontent/ uploads/ 2015/ 04/ GAPPS-Sponsor- Framework-V1.pdf, Stand: 24.1.2017 [2] Gemünden, Hans Georg/ Schoper, Yvonne: Future Trends in Project Management. In: projektManagement aktuell 5/ 2014 [3] Gemünden, Hans Georg/ Kock, Alexander/ Ekrot, Bastian/ Kopmann, Julian: 6. Multiprojektmanagement-Benchmarking Studie 2013. Zu beziehen auf der Webseite multiprojektmanagement.org Ähnlich verhält es sich mit der Frage, ob die Zielsysteme zwischen Linie und Projekt aufeinander abgestimmt sind (Abb. 4). Hierzu erlauben wir uns noch den Hinweis, dass die recht positive Einschätzung zum Ist-Zustand durch diejenigen erfolgt ist, die die Zielvorgaben machen, das Topmanagement. In den Ebenen darunter könnte die Einschätzung über die Zielharmonisierung durchaus anders aussehen. Fazit und Ausblick Insgesamt können wir aus den Aussagen herauslesen, dass die Einschätzungen zum Soll- Zustand zwischen Projektmanagement und Topmanagement durchaus übereinstimmen, und im Ist eben noch einiges zu verbessern ist, aber vieles auch schon einen guten Stand hat. Ein Thema bleibt gesetzt: Das gegenseitige Verständnis von General Management und Projektmanagement weiter zu verbessern, damit das Projektmanagement seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg weiter steigern kann. Die aus den Interviews gewonnenen Aussagen spiegeln ein Bild wider, das wir für realistisch und aussagekräftig halten, gleichwohl ist zu betonen, dass es keine repräsentative Umfrage darstellt und nur begrenzte Aussagekraft für die Verhältnis Projektmanagement und Linienmanagement Seit Herbst 2014 führt die SBB Personenverkehr mit einigem Erfolg einen halbtägigen Kurs für Auftraggeber/ Lenkungsausschuss-Mitglieder mit interaktiven Elementen durch [7]. Bis Ende 2016 wurden bereits über 200 Führungskräfte geschult. Die Aussage eines Projektleiters „Als Projektleiter bei der SBB Personenverkehr kann ich beim Lenkungsausschuss eine merkliche Qualitätssteigerung spüren. Die Mitglieder sind aktiver und geben ein konstruktiv-kritisches Feedback“ unterstreicht die Wirkung für die Projektarbeit. Zum Verhältnis von Projekt und Linie haben wir die Einschätzung zu drei Thesen von den Topmanagern eingeholt. Die Ergebnisse zum Wechsel zwischen den beiden Lagern haben wir oben bereits geschildert: Wechsel von Projekt zu Linie sind die Regel, umgekehrt findet ein solcher Wechsel nicht statt. Sieht sich die Linie als Dienstleister der Projekte? Es sollte so sein, ist es aber (noch) nicht, so zumindest die Ergebnisse unserer Befragung, die in Abbildung 3 dargestellt sind, versehen mit einigen Kommentierungen, die wir zusätzlich erhalten haben. Abb. 4: Ergebnisse zur These „Harmonisierung der Zielsysteme in Linie und Projekt“ Die vom General Management definierten Zielsysteme für einzelne Linienfunktionen sind harmonisiert und im Einklang mit den Projektzielen. Zustimmung Ist: Zustimmung Soll: Der Zustimmungsgrad (auch im Ist) ist unabhängig von der tatsächlichen Verwendung und Ausprägung von PPM-Instrumenten. überwiegend vollständig 0% 25% 50% 75% 100% teilweise überwiegend vollständig 0% 25% 50% 75% 100% PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 28 10.04.17 10: 33 info@strategyex.de | www.strategyex.de Erfolgreiche Kommunikation mit Executives So kommunizieren Sie effektiv mit Führungskräften und der Geschäftsleitung 29.-30.05.2017 in Frankfurt/ Main 27.-28.11.2017 in München Mehr Infos unter www.esi-intl.de/ d2q Terminplanung und Kostensteuerung in Projekten Zuverlässige Zeitpläne und Kostenschätzungen - das A und O erfolgreichen Projektmanagements 15.-17.05.2017 in München 21.-23.06.2017 in Zürich 25.-27.09.2017 in Frankfurt/ Main 11.-13.12.2017 in München Mehr Infos unter www.esi-intl.de/ bvz Projektleitung, Management und Kommunikation Mit echter Führung Teams erfolgreich leiten 23.-25.08.2017 in München 23.-25.10.2017 in Zürich 04.-06.12.2017 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.esi-intl.de/ dbq Projektmanagement Training NEU Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Melden Sie sich jetzt an! 5 % Discount bei Angabe Ihres VIP-Codes VIPADPMA217 bis zum 31.05.2017 Jetzt das aktuelle TwentyEighty Strategy Execution Trainingsprogramm für Projektmanagement und Business Analyse herunterladen! www.esi-intl.de/ trainingsprogramm I n f o s u n d A n m e l d u n g : + 4 9 ( 0 ) 6 9 2 4 4 3 2 7 - 3 7 9 5 • i n f o @ s t r a t e g y e x . d e • w w w . s t r a t e g y e x . d e 2 0 % F r ü h b u c h e r - R a b a t t b i s 8 W o c h e n v o r K u r s b e g i n n m i t V I P C o d e D M - K A T - 2 0 1 7 Seminare E-Training Inhouse-Schulungen Zertifizierungen Apple Watch ® * * J e t z t a n m e l d e n u n d e i n e A p p l e W a t c h S p o r t g e w i n n e n ! * U n t e r a l l e n T e i l n e h m e r n , d i e s i c h b i s z u m 3 1 . 1 2 . 2 0 1 6 f ü r e i n S e m i n a r a n m e l d e n , v e r l o s e n w i r e i n e A p p l e W a t c h S p o r t 3 8 m m . A p p l e W a t c h i s a t r a d e m a r k o f a p p l e I n c . r e g i s t e r e d i n t h e U . S . a n d o t h e r c o u n t r i e s ProJEkTmAnAgEmEnT Trainingsprogramm 2017 TwentyEighty Strategy Execution projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Fertigungssteuerung. Seit 2004 ist Dorothee Feldmüller aktiv bei der GPM, unter anderem in der Region Dortmund/ Ruhrgebiet und als Leiterin der SIG „PM-Expertinnen“. Anschrift: Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, Höseler Platz 2, 42579 Heiligenhaus, E-Mail: Dorothee.Feldmueller@hsbochum.de Prof. (FH) Mag. Dr. Gerhard Ortner ist in den Studiengängen Projektmanagement und IT (BA) bzw. Projektmanagement & Organisation (MA) an der Fachhochschule des BFI Wien beschäftigt. Nach dem Studium der Wirtschaftsinformatik an der TU & Universität Wien war er zunächst in der Abteilung für Industrielle BWL der TU Wien und später im Büro für Internationale Forschungs- und Technologiekooperation tätig und wechselte 2004 als Fachbereichsleiter für PM an die FH des BFI Wien. Unter anderem arbeitet er derzeit auch im ISO Technical Committee 258 an der Weiterentwicklung internationaler PM-Normen mit. Anschrift: FH des BFI Wien, Wohlmutstraße 22, 1020 Wien, Österreich, E-Mail: Gerhard.Ortner@fh-vie.ac.at Thomas Hunziker, MAS Project Management/ Projektleiter IPMA Level B, leitet seit 2012 das Project Management Office (PMO) der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB), Division Personenverkehr. In seiner Funktion ist er verantwortlich für den Betrieb und die Weiterentwicklung des Einzelprojektmanagements des Unternehmens. Im Auftrag der Geschäftsleitung führt er weiter Projektanalysen/ Reviews in ausgewählten Projekten durch. Vorher arbeitete er über 20 Jahre als Projektmanager in der Bank- und IT-Industrie. Seit seiner Anstellung bei den SBB engagiert er sich für verschiedene PM-Fachgruppen, unter anderem für die gemeinsame D-A-CH Forschungswerkstatt von GPM, pma & spm. Anschrift: SBB AG, Personenverkehr, Wylerstrasse 123/ 125, 3000 Bern 65, Schweiz, E-Mail: Thomas.Hunziker3@sbb.ch [4] GPM: Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [5] Gleich, Ronald/ Wagner, Reinhard/ Wald, Andreas/ Schneider, Christoph/ Görner, Arnd: Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. Ergebnisbericht GPM-Studie 2012. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2012 [6] Heckenlauer, Philipp: Projektmanagementerfahrung von Top Managern - Eine empirische Untersuchung auf Basis der Lebensläufe von DAX- und MDAX Vorständen. Tiba Management Beratung GmbH, www.pmtage.de/ fileadmin/ 160317_Masterarbeit_Heckenlauer_klein.pdf, Stand: 22.11.2016 [7] Hunziker, Thomas/ Bachmann, Thomas: Mehr PM Know-how für den Lenkungsausschuss. In: Projektmagazin 14/ 2015, www.projektmagazin. de/ artikel/ mehr-pm-know-how-fuer-denlenkungsausschuss_1101675 [8] PMI: Why good strategies fail: Lessons for the C-suite. The Economist Intelligence Unit Limited, 2013, www.pmi.org/ ~/ media/ PDF/ Publications/ WhyGoodStrategiesFail_Report_ EIU_PMI.ashx, Stand: 11.3.2015. Schlagwörter PM-Karriere, PM-Laufbahn, PM-Standards, PMO, Projekt und Linie, Projektauftraggeber, Projektmanagement, Projektportfoliomanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 People 5: Leadership, Practice 2: Goals, Objectives and Benefits, Practice 14: Select and Balance, Perspective 1: Strategy, Perspective 2: Governance, Structure and Processes, Perspective 4: Power and Interest Autoren Prof. Dr. rer. nat. Dorothee Feldmüller ist Professorin für Wirtschaftsinformatik auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum. Die promovierte Mathematikerin ist seit 1988 in der IT- Branche tätig, sie leitete als freie Projektleiterin und Beraterin zahlreiche IT-Projekte in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und der Anzeige PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 29 10.04.17 10: 33 Projektmanagement existiert als etablierte Disziplin länger als ein halbes Jahrhundert. Die Forschung ist ausdifferenziert, Standards existieren, Qualifizierungen und Zertifizierungen (PMI, IPMA etc.) werden angeboten. Dies gilt jedoch nicht für das Management von Forschungsprojekten im akademischen Bereich, was besonderen Herausforderungen unterliegt, wenn es drittmittelgefördert auf die Zusammenarbeit zwischen Industrie und Wissenschaft ankommt. Dies führt zu besonderen Herausforderungen im Management dieser Projekte, denn jeder Akteur bzw. jede Organisation hat eigene Ziele, die mit der Umsetzung des Projektes verfolgt werden, ohne dass es ein eindeutiges Primat der Wirtschaft über die Wissenschaft gibt, wie in der Auftragsforschung. In diesen Projekten herrscht häufig eine gewisse Blindheit gegenüber der anderen Kultur vor, sowohl gegenüber dem jeweiligen Projektpartner als auch gegenüber der Förderorganisation mit ihren anderen Ansprüchen an Planungssicherheit, Ergebnisorientierung und Verbindlichkeit. Genau dies ist der „Unmarked Space“, mit dem sich der vorliegende Artikel beschäftigt und der hier beleuchtet wird. Einleitung Für das Management von Forschungsprojekten im akademischen Bereich gibt es derzeit noch keine einheitlichen Regelungen. Zwar sind einige Bemühungen zur Aufarbeitung dieser Perspektive zu beobachten - zum Beispiel der Artikel von Baumann et al. [1], aber auch die Gründung der spm 1) Fachgruppe „Projektmanagement in der Forschung“ 2) gilt es zu nennen - eine Standardisierung bzw. eine Verstetigung ist aber noch nicht zu sehen. Das überrascht umso mehr, als dass durch Veränderung im Wissenschaftssystem mehr Dritt- Forschungsprojekte im Spannungsfeld von Industrie und Wissenschaft Projektmanagement im „Unmarked Space“ Autoren: Nicole Gerber, Maren Lübcke, Katrin Reschwamm, Peter Wellig >> Für eilige Leser Wer kennt das nicht aus Projekten, die zwischen Wissenschaft und Wirtschaft stattfinden: Es erscheint der Eindruck, als ob zwei verschiedene Welten/ Kulturen zusammentreffen. Dies spiegelt sich nicht nur in der Zielformulierung und in der Herangehensweise wider, sondern auch wie Projektmanagement gelebt wird. In der spm Fachgruppe „Projektmanagement in der Forschung“ hat man sich etwas eingehender mit dieser Thematik befasst, eigene Erfahrungen diskutiert sowie die Ergebnisse aus einer kleinen, nicht repräsentativen Umfrage analysiert. Sind die Unterschiede wirklich so groß, wie sie wahrgenommen werden? Im vorliegenden Artikel finden Sie Antworten und Handlungsempfehlungen dazu. mittelförderungen und mehr Wettbewerb in die Universitäten einziehen. Damit wird der Bedarf für Projektmanagement größer, gilt es nun, Verträge zu erfüllen, Zeit- und Budgetplanungen einzuhalten und für die Auftraggeberseite Transparenz in den Forschungs- und Arbeitsprozess zu bringen. Forschung an einem Institut findet parallel in mehreren Projekten statt, sodass Ressourcen effizient genutzt werden und ein erhöhter Koordinationsaufwand besteht. Auffallend ist, dass in der Literatur ein Professionalisierungsbedarf im Bereich Forschungsprojektmanagement konstatiert wird, dem auf projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 30 WISSEN zwei Arten begegnet werden soll: Einerseits wird vorgeschlagen, Wissenschaft und Management zu trennen und für das Management von Forschungsprojekten externe Stellen zu schaffen [2]. Andererseits gibt es aber auch immer höhere Anforderungen an die Forschenden als Manager/ -innen und damit eine Verschmelzung der Bereiche Forschung und Management. Die Anforderungen steigen in vielen drittmittelfinanzierten Forschungsprojekten noch, da hier oft sehr unterschiedliche Akteure zusammenkommen. Teilweise gibt es Forschungsprojekte, in denen besonders die Zusammenarbeit zwischen der Industrie und der Wissenschaft gefördert wird. In anderen Forschungsprojekten, die zum Beispiel von der EU gefördert werden, kommen neben Wissenschaftler/ -innen und Industrievertreter/ -innen noch Verbände, Spitäler und andere Organisationen dazu, je nach Forschungsgegenstand. Gerade im letzteren Fall potenzieren sich mögliche Missverständnisse aufgrund der kulturellen Vielfalt. Diese Art von Forschungsprojekten ist somit transdisziplinär, da sie Wissenschaft und Praxis verbindet. Dies führt zu besonderen Herausforderungen im Management dieser Projekte, denn alle Akteure bzw. alle Organisationen haben eigene Ziele, die mit der Umsetzung des Projektes verfolgt werden, ohne dass es ein eindeutiges Primat der Wirtschaft über die Wissenschaft gibt, wie dies in der Auftragsforschung der Fall ist. Im Gegenteil, bei institutionell geförderten Forschungsprojekten treten zum Beispiel in der Schweiz die öffentliche Hand, der Schweizerische Nationalfonds (SNF), die Kommission für Technologie und Innovation (KTI) oder aber auch die Europäische 1) Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement 2) Die Autorinnen und der Autor sind alle Mitglieder dieser Fachgruppe, www.spm.ch/ fachgruppen/ pm-in-derforschung. Der Artikel ist ein Ergebnis von regelmäßigen Treffen der Fachgruppe. Feedback und Kommentare nehmen die Autorinnen und der Autor gerne auf. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 30 10.04.17 10: 33 WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 schiedlich starker finanzieller Unterstützung zusammenarbeiten. Aus diesem Setting heraus ergibt sich ein deutlich stärkerer Bedarf an Aushandlungs- und Abstimmungsprozessen zwischen den Projektpartnern, als etwa in der reinen Industrieforschung, wo Mittelgeber die Regeln festlegen können. Die Projekte sind durch eine stärkere Innovationsperspektive gekennzeichnet als beispielsweise die Grundlagenforschung. Die zweite Komplexitätsstufe entsteht, weil hier wesentlich mehr unterschiedliche Stakeholderinteressen in der Ausgestaltung und Durchführung des Projektes zu berücksichtigen sind. Für diesen spezifischen Kontext gibt es noch nicht viele Publikationen. Die meisten beschäftigen sich mit der Antragsstellung beziehungsweise der finanziellen Abwicklung solcher drittmittelfinanzierten Forschungsprojekte. In einem erweiterten Sinne können für den vorliegenden Artikel vor allem Publikationen aus den folgenden beiden Themenbereichen Anregungen und Impulse geben: a) Veröffentlichungen zu transdisziplinären Forschungsvorhaben b) Veröffentlichungen, die die kulturellen Unterschiede zwischen Industrie und Wissenschaft thematisieren und die eigene Einschätzung zu konkretisieren, um ein umfassenderes Bild der Situation zeichnen zu können. In den Interviews wurde entlang des Ablaufs eines Forschungsprojektes gefragt (angefangen von der Projektinitiierung über die Durchführung bis zum Abschluss), um Gemeinsamkeiten, aber auch Differenzen zu identifizieren. Diese Perspektive ist relativ neu, aber sehr fruchtbar, da hier die unterschiedlichen Motivlagen in den einzelnen Phasen der Zusammenarbeit unterschiedlich stark zum Tragen kommen. Die Ergebnisse aus den Interviews wurden mit Erfahrungen und eigenen Einschätzungen ergänzt. Gleichzeitig versuchten die Autorinnen und der Autor Handlungsempfehlungen abzuleiten, wie die Zusammenarbeit reibungsloser gestaltet werden kann. Hintergrund Im Zentrum der vorliegenden Arbeit sind Forschungsprojekte, die durch öffentliche Fördermittel initiiert bzw. ermöglicht werden und in denen Projektpartner aus der Wissenschaft, aber auch aus der Industrie zusammenarbeiten. Die Fördergeberseite ist hier Projektsponsor, während die anderen beiden Partner mit unter- Union als Projektsponsoren in Erscheinung, vor denen sowohl die Wirtschaftsals auch die Wissenschaftspartner ihre Interessen durchzusetzen versuchen. Gleichzeitig herrscht aber auch eine gewisse Blindheit gegenüber der anderen Kultur vor, sowohl gegenüber dem jeweiligen Projektpartner als auch gegenüber der Förderorganisation mit ihren anderen Ansprüchen an Planungssicherheit, Ergebnisorientierung und Verbindlichkeit - daher genannt „Unmarked Space“ 3) . Die vorliegende Untersuchung versucht den Unterschied zwischen den beiden Forschungs- und Arbeitskulturen zu fassen. Zu Beginn wird auf einige relevante Publikationen verwiesen. Kern der vorliegenden Arbeit sind aber leitfadengestützte Interviews, welche im Sinne von qualitativen Vorstudien dazu dienen, das Erfahrungsspektrum der Autorinnen und des Autors - die alle selbst in unterschiedlichen Rollen in diesen Projekten tätig sind (als Wissenschaftler/ innen, Industriepartner/ -innen, Projektleiter/ innen, Dienstleister/ -innen, Projektsponsoren/ innen, Verwaltungspartner/ -innen) - zu erweitern Abb. 1: Beteiligte in öffentlich geförderten Drittmittelprojekten am Beispiel der Schweiz Drittmittelprojekt Fördermittelgeber KTI, SNF, EU, BMBF, DGF u. a. Forschungspartner Universität, Fachhochschule, Forschungsinstitut (Fraunhofer, ETHZ, TNO, VTT, Max-Planck, …) Industriepartner Kleine Unternehmen (KMU), Großunternehmen (Toyota, Novartis, ABB, VW, Siemens, …), Forschungscenter (Microsoft Research, IBM Research, …) Weitere Partner Vereine, Interessensverbände, Spitäler, Non-profit- Organisationen u. a. Konsortium 3) Der „Unmarked Space“ von Spencer Brown geht aus der grundlegenden Entscheidung hervor, was man beobachtet und was nicht, und bezeichnet diese unbeobachtete Seite [3]. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 31 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 32 WISSEN sen orientiere sich zudem an der Forderung nach sozialer Robustheit. Eine ganze Reihe an Publikationen beschäftigt sich mit dem Management dieser doch sehr speziellen Form von Wissenschaft (z. B. [12, 13, 14, 15, 16]). Hofmann führte dazu eine Befragung durch und konstatiert: „Dennoch herrscht weitgehende Einigkeit darüber, dass die wichtigsten Erfolgsfaktoren interdisziplinärer Forschungsprojekte zum einen in einer klaren Definition der Aufgabenstellung und der Projektzielsetzung sowie einer ausreichenden Finanzierung zu sehen sind (sachlogische Größen). Zum anderen hebt eine Großzahl der befragten Professoren die Bedeutung motivationsorientierter Größen für den Projekterfolg hervor“ [17, S. 60]. Mit den motivationsorientierten Größen sind in der Studie von Hofmann Möglichkeiten zur wissenschaftlichen Qualifikation im Sinne von Promotion und Habilitationsarbeiten und wissenschaftlichen Publikationen verbunden. Die wohl fundierteste Arbeit zum Thema ist das „Handbuch Forschungsverbundmanagement“ [18] basierend auf einer internationalen Erhebung, die 250 Personen aus vier inter- und transdisziplinären Forschungsprogrammen im deutschsprachigen Raum umfasst und deren Ergebnisse in Workshops validiert wurden. Acht Konstitution eines gemeinsamen Forschungsgegenstandes (Phase A), die Produktion neuen anschlussfähigen Wissens (Phase B) und die transdisziplinäre Integration (Phase C) unterscheidet. Ihr Methodeninventar fokussiert auf Möglichkeiten der Integration unterschiedlicher Wissensbestände. Auf die Projektorganisation bezogen, plädieren die Autorinnen und der Autor dafür, möglichst auf eine ständige interinstitutionelle Kooperation hinzuwirken, bspw. durch die Bildung von Tandems [9, S. 123]. Zierhofer und Burger [10] betonen in diesem neuen Wissenschaftsfeld - das sich an den „mode2“-Wissenschaften [11] orientiert - die Wichtigkeit partizipativer Methoden, um gesellschaftliche Akteure zu integrieren. Den Verfechter/ -innen einer „new production of knowledge“ beziehungsweise eines „mode2“ der Wissenschaft [11] zufolge ist das Modell einer primär auf Reliabilität zielenden Wissenschaft überholt, denn es beruhe auf disziplinärer Spezialisierung und Dekontextualisierung von Wissensbeständen. Gegen Ende des 20. Jahrhunderts zeichne sich dagegen eine ausgeprägte Tendenz zu transdisziplinärem Arbeiten, zur Problemorientierung und zur sozialen Verantwortung und Rechenschaftspflicht der Wissenschaft ab. Das in der Weise des „mode2“ generierte Wis- Zu a) Transdisziplinäre Forschung Während die interdisziplinäre Forschung innerhalb der Wissenschaft aber über verschiedene Disziplinen hinweg stattfindet, ist die transdisziplinäre Forschung eine Forschung, die über die Wissenschaft hinaus auch noch andere gesellschaftliche Bereiche miteinbezieht. Transdisziplinäre Forschung zeichnet sich durch die Berücksichtigung der Diversität gesellschaftlicher und wissenschaftlicher Sichtweisen aus. Dabei verbindet diese Art der Forschung „abstrahierende Wissenschaft mit fallspezifisch relevantem Wissen“ und arbeitet an einer am „Gemeinwohl orientierten praktischen Lösung von Problemen“ [4]. Damit treffen in solchen Projekten aus einer systemtheoretischen Perspektive heraus die verschiedenen Leitmedien der gesellschaftlichen Teilsysteme aufeinander: Es geht nicht mehr nur um Wahrheit als Leitmedium der Wissenschaft [5], sondern auch um Geld (Wirtschaft) [6], Macht (Politik) [7] und Aufmerksamkeit (Massenmedien) [8]. Publikationen in diesem Themenfeld fokussieren vor allem auf die Übersetzungsleistung, die zwischen den Teilsystemen geleistet werden müssen. So schlagen Bergmann et al. [9] zum Beispiel ein Dreiphasenmodell vor, welches die Abb. 2: Ausgewählte Interessen der einzelnen Beteiligten Drittmittelprojekt Fördermittelgeber Förderung von wissenschaftlicher Exzellenz Förderung von Innovationen Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen Forschungspartner Publikationen/ Doktorarbeiten Finanzierung von Mitarbeitern Wissenschaftliche Anerkennung Industriepartner Neue Technologien/ Lösungen Wettbewerbsvorteile Zugang zu Märkten/ Partnern Weitere Partner Sehr unterschiedliche Interessen aus Sicht der Endnutzer PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 32 10.04.17 10: 33 WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Professoren/ -innen, Supportdienste, Partnerinstitute). In der Industrie werden Projekte eher mit einem Top-down-Vorgehen vom Management oder der Geschäftsleitung aus initiiert, wobei Ideen der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess miteinfließen. • Grad der Planung: In den Hochschulen werden bei den Projektanträgen Projektpläne erarbeitet, welche eher der groben Orientierung gelten und aufgrund von fixen Vorgaben der Finanzierungsinstitution erstellt, aber durchaus flexibel und offen gehandhabt werden; stark strukturierte Projektpläne werden als einengend empfunden. Im Gegensatz dazu möchte die Industrie mehrheitlich klare Projektpläne mit fixen Meilensteinen und hohem Detaillierungsgrad, wobei das Kontroll- und Berichtsbedürfnis deutlich höher ist. • Projektkultur: Generell möchte die Industrie die Projekte abschließen und einen finanziellen Nutzen im geschäftlichen Alltag in Form von Produkt- oder Prozessverbesserung erreichen. Im Gegensatz dazu sind Projekte in Hochschulen, etwas überspitzt gesagt, selten wirklich abgeschlossen, weil aus Resultaten durch Aufdecken neuer Forschungslücken meist neue Fragestellungen respektive neuer Forschungsbedarf generiert wird. Durchführungsphase Die große Gemeinsamkeit in der Projektdurchführungsphase ist, dass sie sowohl auf Industrieals auch auf Hochschulseite sehr heterogen durch das Projektmanagement gestaltet wird und sich bisher kein einheitlicher Standard durchgesetzt hat. Ob zum Beispiel ein Controlling durchgeführt wird, das über das durch die Drittmittelgeber verlangte hinausgeht, hängt von der Art des Projektes, der Teambesetzung und den Kompetenzen der Projektleitung ab. Ähnliches lässt sich für die Ressourcenplanung, das Risiko- und Chancenmanagement sagen. In den frühen Projektphasen sind teilweise Kommunikationsprobleme und Missverständnisse erkennbar. Die Kommunikationsschwierigkeiten lassen sich oftmals beim ersten Workshop des Kernteams beobachten: • Kommunikationsweise: Die Industrievertretungen agieren eher pragmatisch und sind an kurzfristiger Ausrichtung interessiert; hingegen möchten die Hochschulen Forschungsansätze einbringen, die teilweise komplex, vernetzt und nicht einfach oder Nichtfachexvon gemeinsamen Forschungsprojekten von Wissenschaft und Industrie entstehen, häufig zu wenig Beachtung. Dazu sind acht qualitative Experteninterviews mit Projektmanager/ -innen aus Industrie und Wissenschaft geführt worden, um ihre Einschätzung der Projektarbeit in transdisziplinären Forschungsprojekten zu erfahren. Die Befragung fand überwiegend schriftlich mit offenen Leitfragen statt, einige aber auch als mündliche Interviews. Die Fragen folgten dem Projektzyklus von Initiierung, Durchführung und Abschluss. Aufgrund der durchgeführten Interviews lassen sich einige Gemeinsamkeiten, aber auch diverse Unterschiede zwischen Industrie und Hochschulen im Umgang mit drittmittelfinanzierten Projekten erkennen. Initiierungsphase Für die Ideengenerierung eines neuen Projektes sind sowohl die Hochschulen als auch die Industriepartner gleichermaßen verantwortlich: Entweder wird auf Ausschreibungen reagiert oder für ein spezifisches Bedürfnis wird der entsprechende Partner gesucht. Für beide Seiten hängt ein positiver Verlauf der Anfangsphase oftmals von engagierten und motivierten Einzelpersonen ab. Dennoch sind wesentliche Unterschiede beobachtbar: • Entstehung der Projektideen: In der Industrie entstehen Projektideen eher aus einem Problembedürfnis heraus, wobei das neue Projekt zur strategischen Ausrichtung der Firma passen muss. Hochschulen sind dagegen strategisch weniger eingeschränkt; Projekte werden auch für die kurz-/ mittelfristige Finanzierung des Personals gestartet. • Entscheidungskriterien: Die Industrie entscheidet tendenziell nach finanziellen Kriterien, ob neue Projektideen weiterverfolgt werden sollen. Hier müssen Projekte dem Unternehmenssinn entsprechen, also Relevanz hinsichtlich formaler Kriterien und Passung in das Projektportfolio aufweisen, während in den Hochschulen mehr nach individueller Motivation und Interessen bzw. Profilierung der Mitarbeitenden ausgewählt wird. • Allgemeine Vorgehensweise: An den Hochschulen ist die Vorgehensweise eher als Bottom-up-Ansatz zu bezeichnen, wobei eher viele unterschiedliche Einzelpersonen involviert sind (Mitarbeitende, Studierende, Aufgabenpakete zum Projektmanagement lassen sich für das Forschungsverbundmanagement demnach herausfinden, die in den unterschiedlichen Phasen eines Forschungsprojektes eine Rolle spielen. Zu jedem Aufgabenpaket gibt es Aufgaben, Tipps und Methoden sowie beigelegt ein Poster, das eine Übersicht über die Methode enthält. Der Sammelband von Rabelt et al. [14] fokussiert ebenfalls auf das Management von Projektverbünden. Es werden verschiedene Ansätze wie Supervision, Coaching, Organisationsberatung, Monitoring, Moderation und Kooperationsmanagement beschrieben. Ein Fokus liegt auf der sozialen Integration der einzelnen Projektpartner, über die auch die inhaltliche Integration stattfinden soll. Zu b) Kooperationsprojekte zwischen Industrie und Wissenschaft Kooperationsprojekte zwischen Industrie und Wissenschaft (z. B. [19, 20]) sind Gegenstand einiger Dissertationen geworden (z. B. [21, 22, 23]). Die meisten dieser Arbeiten konzentrieren sich dabei auf „the existence and effects of the so-called cultural gap“ [23, S. 396] zwischen Forschenden an Universitäten und Industrie. Harris [24] fokussiert zum Beispiel auf diese Zusammenarbeit und führt sowohl in „Working with Academics“ als auch in „Working with Industrialists“ ein, um die Dualität der Perspektiven zu verdeutlichen. Alle Arbeiten in diesem Bereich versuchen, den kulturellen Unterschied zwischen beiden Gruppen deutlich zu machen. Institutionell sind diese beiden Bereiche auch auf europäischer Ebene getrennt organisiert. Die Forschungsmanager/ -innen der Universitäten sind in der European Association for Research Manager and Administrators (EARMA) vertreten, allerdings ohne Industrievertreter, die stattdessen in der European Industrial Research Management Association (EIRMA) organisiert sind. Die „Unmarked Space“ transdiziplinärer Drittmittelforschung Schon diese institutionelle Trennung von EARMA und EIRMA, der Forschungsmanagenden von Industrie und Wissenschaft, macht den Fokus der hier vorliegenden Arbeit deutlich. Obwohl durchaus zentrales Element der Forschungsförderung beispielsweise der EU oder der KTI, finden die Differenzen, die bei der Durchführung PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 33 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 34 WISSEN Projektmanagementkompetenz Handlungsempfehlung an Hochschulpartner an Industrie/ KMU-Partner Projektportfoliomanagement An Hochschulen sollte vermehrt Projektportfoliomanagement gemäß strategischen Zielen ausgearbeitet, eingeführt und kommuniziert sowie entsprechend Finanz- und Personalreserven für die Entwicklung von Projekten eingeplant werden. Dies ist wichtig, da der Personalbestand oft an Projekte gebunden ist, und da es im Sinne eines kontinuierlichen Wissensmanagements die Mitarbeitenden über mehrere Projektzyklen zu halten gilt. Forschungsprogramme Eine bessere Abstimmung der Projekte und ein effektiverer Wissenstransfer zwischen den Projekten innerhalb eines Themengebietes lässt sich beispielsweise durch das Einführen von Forschungsprogrammen erreichen. Entsprechend müssen Personalressourcen für die Leitung der Programme sichergestellt werden. Dabei sollten interne kollegiale Austauschmöglichkeiten zur Selbsthilfe geschaffen werden. Projektinitiierung/ Finanzierung Ausschreibungen (Calls) sollten systematisch beobachtet werden, um Finanzierungen und Projektideen strategisch zu betrachten und um zudem rechtzeitig Kooperationen und Partnerschaften lancieren zu können. Neue Ideen/ Projekte sollten wenn möglich bereits in laufenden Projekten vorgesehen werden, um Leerzeiten und Finanzierungslücken zu vermeiden und auch eine Projektkontinuität sicherzustellen. Falls keine externen Anschubfinanzierungen geleistet werden können, sollten entsprechende Rückstellungen aus laufenden Projekten gebildet werden. Projektplanung Rein formale Projektpläne, die nur für den Antrag oder den Geldgeberorganisationen dienen, sind aus Sicht der Autorinnen und des Autors nicht sinnvoll („Alibi-Lösung“). Vielmehr sollten die Antragsunterlagen vor allem als Gedächtnisstützen eingesetzt werden, da zwischen dem Antrag und dem Start des Projektes manchmal viel Zeit verstreichen kann. Zudem sind oft Antragstellende nicht die Projektausführenden (insbesondere in großen Projekten). Teamentwicklung Die Projektziele und die Erwartungen der verschiedenen involvierten Organisationen sollten transparent und rechtzeitig an das gesamte Projektteam mitgeteilt werden. Auch das frühzeitige Aufzeigen, wie Projekte in den verschiedenen Organisationen bearbeitet werden, hilft zum Aufbau des gegenseitigen Verständnisses und letztendlich der Teamentwicklung. Projektkontrolle Zur Sicherung der Termintreue gilt es, klar definierte und verbindliche Deadlines/ Gates/ Milestones festzulegen. Wichtig ist es auch, verpflichtende Zwischenstandsbesprechungen einzuplanen, um einerseits Entwicklungsschritte beurteilen zu können und andererseits Dringlichkeit zu schaffen. Dabei sollten Fortschritt und Plananpassungsbedarf wie auch Risiken und Chancen als Traktanden vorgesehen und besprochen werden. Generell sollte es zwischen Verwaltung und Projektleitung regelmäßig zum Dialog betreffend Projektkennzahlen kommen, nach Bedarf auch mit dem Drittmittelgeldgeber. Kommunikation Anpassung der Projektkommunikation an die Stakeholdergruppen, insbesondere an Studierende, Forschende und Professoren. Projektkommunikation an die Stakeholdergruppen des Industriepartners anpassen, insbesondere an Geschäftsleitung, Mitarbeiter und Kunden. Anwenden eines systematischen Stakeholdermanagements, um den unterschiedlichen Interessen begegnen zu können. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 34 10.04.17 10: 33 WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Projektmarketing Aktives Projektmarketing betreiben. Der Einbezug eigener Interessen sowohl der Hochschule (wissenschaftliche Publikation) als auch des Industriepartners (Kundeninformation) ist legitim, um zusätzlich zum Projekt die eigene Position zu stärken. Projektdokumentation Geeignete Dokumentvorlagen mit spezifischer Berücksichtigung der Anforderungen von F&E-Drittmittelprojekten entwickeln und nach Möglichkeit auch für zukünftige Drittmittelprojekte einsetzen. Chancen- und Risikomanagement Chancen und Risiken von neuen Projektideen sollten innerhalb eines Gremiums auf Hochschulseite klarer erfasst werden. Die Projektidee sollte in den frühen Projektphasen nicht zu einschränkend (zu lösungsorientiert) formuliert werden, d. h. das konkrete Anwendungsproblem der Industriepartner sollte genügend Raum für kreative Gesamtlösungen und allfällige weitere Projektpartner erlauben. Projektmanagement- Tools Die Tools sollten der Effizienzsteigerung dienen. Aus diesem Grund sollten nur Tools betrachtet werden, welche auf die Projektpartner abgestimmt sind. Projektabschluss Genügend Zeit für die Nachbearbeitung einplanen. Erfahrungsaustausch zu (Drittmittel-)Projekten organisieren (z. B. mittels internen Foren). Tab. 1: Handlungsempfehlungen des Autors und der Autorinnen perten und -expertinnen schwer kommunizierbar sind. Im Projektverlauf lassen sich dann die folgenden Unterschiede feststellen: • Termintreue: Da in der Industrie tendenziell größerer Wert auf das Einhalten von Terminen gelegt wird, werden hier somit auch striktere Planungen eingesetzt und eher Konsequenzen bei Nichteinhaltung definiert. • Zeitdruck: Für ein Unternehmen sollte eine Lösung möglichst schnell entwickelt werden, da dies im Wettbewerb entscheidend sein kann. Für Forschende ist der Zeitfaktor weniger entscheidend und sie lassen sich teilweise ungern drängen. • Exit-/ Eskalationskriterien: In der Industrie werden Projekte eher abgebrochen. Entsprechend gibt es hier tendenziell eher Eskalations- oder Exit-Kriterien. • Reportings: In der Industrie werden für Reportings eher Komitees eingesetzt, wohingegen in der Hochschule schriftliche Reportings überwiegen. • Softwarenutzung: Die Hochschulen haben in der Regel sehr viel weniger technische Restriktionen bei der Auswahl und Nutzung von Softwareapplikationen zur virtuellen Zusammenarbeit. Abschlussphase Sehr oft wird auf beiden Seiten wenig aus aufgearbeiteten Erfahrungswerten herausgeholt, wobei in Hochschulen tendenziell noch weniger formelle Lessons Learned durchgeführt oder dokumentiert werden als in der Industrie. Fazit Die vorausgegangenen Ausführungen haben gezeigt, dass in Bezug auf Projektmanagement große Unterschiede zwischen Hochschulen und Industrie beobachtbar sind, die es tatsächlich erlauben, von verschiedenen Kulturen zu sprechen. Diese Unterschiede werden über den gesamten Projektverlauf hin relevant und sie können auf vier wesentliche Unterschiede zurückgeführt werden: • Zielsetzung: Während die Wissenschaft an Publikationen, der Finanzierung ihrer Stellen und der Anerkennung in der Scientific Community interessiert ist, steht für die Industrie das Bestehen und Wachstum des Unternehmens durch neue Techniken, innovative Produkte oder Dienstleistungen an vorderster Stelle. • Projektergebnisse: Am Ende des Projektes sollte für die Industriepartner ein konkretes Ergebnis wie zum Beispiel ein Prototyp oder eine neue Technik verfügbar sein, sodass ein Unternehmen dieses kommerzialisieren kann. Für Forschende kann der Erkenntnisgewinn am Projektende bereits befriedigend sein, auch wenn weiterhin viele Fragen offen bleiben. • Projektinhalte: In der Industrie werden eher Projekte zum gleichen Thema durchgeführt, die in sich abgeschlossen sind. An Hochschulen dagegen sind die Projekte Teil einer kontinuierlichen Weiterentwicklung bzw. Erweiterung von Themen. • Finanzierung & Controlling: Die Wissenschaft wird häufig zu 100 Prozent gefördert, während Unternehmen nur einen Teil der Kosten erstattet bekommen und gegenfinanzieren müssen. Somit ist es für Unternehmen wichtiger, dass am Projektende vorzeigbare Resultate vorliegen. Bestehendes Personal an Forschungseinrichtungen ist mit der Grundfinanzierung abgedeckt und zusätzliche Stellen für Doktorierende werden über die Drittmittel unterstützt. Diese sind oft befristet, sodass permanent Drittmittel akquiriert werden müssen. Oft sind deutlich mehr Hochschulmitarbeitende an einem Projekt beteiligt als Mitarbeitende aus der Industrie. In der Industrie wird ein deutlich strikteres Controlling angewendet, um das Projekt innerhalb des magischen Dreiecks 3) zu steuern. Obwohl ERP-Systeme 4) in Hochschulen zum Teil Einzug gehalten haben, ist die Projektsteuerung 3) Das „Magische Dreieck“ ist das Symbol für die drei Steuergrößen a) Zeit (Termine), b) Budget (Kosten) und c) Scope (Umfang und Inhalt) in der Leitung eines Projektes. 4) Enterprise-Resource-Planning(ERP)-Systeme sind IT-Systeme zur Unterstützung der Ressourcenplanung des gesamten Unternehmens. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 35 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 36 WISSEN [18] Defila, R./ Scheuermann, M./ Di Giulio, A.: Forschungsverbundmanagement: Handbuch für die Gestaltung inter- und transdisziplinärer Projekte. Vdf Hochschulverl., Zürich 2006 [19] Einsfeld, U.: Forschungskooperationen zwischen Universitäten und Unternehmungen. DUV, Dt. Univ.-Verlag, Wiesbaden 1998 [20] Gray, D. O./ Walters, S. G.: Managing the industry/ university cooperative research center: a guide for directors and other stakeholders. Battelle Press, Columbus, Ohio 1998 [21] Stief, J.: Intelligentes Management internationaler Forschungs- und Entwicklungskooperationen: Entwurf eines Managementkonzepts auf Basis von organizational intelligence. Shaker, Aachen 2000 [22] Becker, R.: Zielplanung und -kontrolle von Public Private Partnership in der Forschung: Konzeption und praxisorientierte Gestaltungsempfehlungen für Forschungskooperationen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft. Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden 2003 [23] Barnes, T. A./ Pashby, I. R./ Gibbons, A. M.: Managing collaborative R&D projects development of a practical management tool. In: International Journal of Project Management, 24, 5, 2006, S. 395-404, http: / / doi.org/ 10.1016/ j. ijproman.2006.03.003 [24] Harris, T.: Collaborative research and development projects a practical guide. Springer, Berlin/ New York 2007, www.knovel.com/ knovel2/ Toc.jsp? BookID=1759 Schlagwörter Drittmittel-/ Forschungsprojekte, Handlungsempfehlungen, Kulturunterschiede, PM-Phasen, Stakeholder, Unmarked Space Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.05 Kultur und Werte, 3,09 Beschaffung und Partnerschaften weniger stark ausgeprägt und bietet Spielraum, der auch genutzt wird. Diese doch sehr unterschiedlichen Ansätze machen die auf dem Papier eigentlich so fruchtbare Kooperation teilweise mühevoll und erhöhen die Projektrisiken, insbesondere dann, wenn die Unterschiede zu Beginn gar nicht bewusst sind bzw. unbeobachtet bleiben. Um dies zu verhindern, bietet bereits das klassische Projektmanagement eine Vielzahl an adäquaten Methoden (vgl. Tab. 1). Ausblick Die vorliegenden Ausführungen geben eine Bestandsaufnahme der momentanen Praxis wieder. Zu beobachten ist, dass drittmittelgeförderte Projekte zunehmen. Dies liegt auch an dem Umstand, dass zum Beispiel auf EU-Ebene die Budgets für Forschungsprogramme erhöht wurden und mittlerweile vermehrt auch die Fachhochschulen aufgefordert sind, sich an den EU-Programmen zu beteiligen. Darüber hinaus wächst das Bewusstsein für Projektmanagement, zum einen seitens der angebotenen Qualifizierungen und zum anderen aufseiten der Hochschulpartner, welche Projektmanagementkurse für Doktorierende anbieten. Obwohl Voraussetzungen geschaffen werden, dass Wissenschaftler/ -innen ein besseres Projekt- und Projektmanagementverständnis entwickeln, braucht es noch eine Weile, bis sich dies auf breiter Basis durchsetzen wird. Die Fachgruppe „Projektmanagement in der Forschung“ der spm wird sich auch zukünftig mit dieser Thematik auseinandersetzen und ihren Beitrag dazu leisten.  Literatur [1] Baumann, D./ Pardo Escher, O./ Witschi, U.: Projektmanagement in der Forschung. Projekt Magazin 12/ 2005 [2] OECD: University Research Management: Meeting The Institutional Challenge. OECD Publishing, 2004 [3] Schönwälder-Kuntze, T./ Wille, K./ Hölscher, T.: George Spencer Brown: Eine Einführung in die „Laws of Form“. VS Verlag, 2008 [4] Pohl, C./ Hirsch Hadorn, G.: Gestaltungsprinzipien für die transdisziplinäre Forschung: ein Beitrag des td-net. Ökom-Verlag, München 2006 [5] Luhmann, N.: Die Wissenschaft der Gesellschaft. Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft, 1998 [6] Luhmann, N.: Die Wirtschaft der Gesellschaft. 1. Aufl., Nachdruck, Suhrkamp, Frankfurt a. M. 2008 [7] Luhmann, N.: Die Politik der Gesellschaft. 1. Aufl., Nachdruck, Suhrkamp, Frankfurt a. M. 2008 [8] Luhmann, N.: Die Realität der Massenmedien. VS Verlag für Sozialwissenschaften, 2004 [9] Bergmann, M./ Jahn, T./ Knobloch, T./ Krohn, W./ Pohl, C./ Schramm, E.: Methoden transdisziplinärer Forschung: Ein Überblick mit Anwendungsbeispielen. 1. Auflage, Campus Verlag, 2010 [10] Zierhofer, W./ Burger, P.: Transdisciplinary Research a Distinct Mode of Knowledge Production? Problem-Orientation, Knowledge Integration and Participation in Transdisciplinary Research Projects. In: GAIA - Ecological Perspectives for Science and Society, 16, 1, 2007, S. 29-34 [11] Gibbons, M./ Limoges, C./ Nowotny, H./ Schwartzman, S./ Scott, P./ Trow, M.: The new production of knowledge: The dynamics of science and research in contemporary societies. Sage, 1994 [12] Truffer, B.: Knowledge Integration in Transdisciplinary Research Projects - The Importance of Reflexive Interface Management (Wissensintegration in transdisziplinären Projekten). In: GAIA - Ecological Perspectives for Science and Society, 16, 1, 2007, S. 41-45 [13] Blanckenburg, C. von: Leitfaden für interdisziplinäre Forschergruppen: Projekte initiieren, Zusammenarbeit gestalten. Steiner, Stuttgart 2005 [14] Rabelt, V./ Büttner, T./ Simon, K.-H.: Neue Wege in der Forschungspraxis. 1. Aufl., Ökom- Verlag, 2007 [15] Schophaus, M./ Schön, S./ Dienel, H.-L. (Hrsg.): Transdisziplinäres Kooperationsmanagement: neue Wege in der Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Gesellschaft. Ökom-Verlag, München 2004 [16] Klein, J. T.: Transdisciplinarity: Joint Problem Solving Among Science, Technology, and Society: An Effective Way for Managing Complexity. Springer, 2001 [17] Hofmann, Yvette E.: Erfolgsfaktoren interdisziplinärer Forschungsprojekte. Ergebnisse einer Umfrage bei Professoren der Betriebswirtschaftslehre und der Sozialpsychologie. In: Zeitschrift für Personalforschung/ German Journal of Research in Human Resource Management, 19, 1, 2005, S. 45-63 PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 36 10.04.17 10: 33 WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Katrin Reschwamm leitet seit fünf Jahren die EUrelations AG und unterstützt Forscher seit mehr als sechs Jahren bei der Drittmittelakquise und beim Management von EU-geförderten Forschungsprojekten. Davor war sie zehn Jahre am Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung als Forschungs- und Projektmanagerin aktiv. Sie hat an verschiedenen Themen gearbeitet, wie Innovations- und Wissensmanagement, Produktion, Logistik und Internationalisierung von KMU. Seit 2010 ist die Autorin durch die GPM (Gesellschaft für Projektmanagement e. V.) zertifizierte Senior Projektmanagerin nach IPMA. Als Vorstandsmitglied ist sie seit 2012 in der spm aktiv und zuständig für die Fachgruppen, Young Crew sowie für das IPMA Expert-Seminar. Daneben leitet sie zusammen mit Daniel Baumann und Christian Rapp die spm Fachgruppe „Projektmanagement in der Forschung“. Anschrift: E-Mail: Katrin.Reschwamm@spm.ch Dr. Peter Wellig leitete über zehn Jahre technisch-wissenschaftliche Forschungsprojekte bei der Ressortforschung der Bundesverwaltung und ist heute in der Funktion als Forschungsprogrammleiter an der armasuisse tätig. In dieser Funktion hat er mehrere nationale und internationale Forschungskooperationen aufgebaut und geleitet. Der Autor ist zertifizierter Projektmanager (IPMA Level B) und Mitglied der Fachgruppe „Projektmanagement in der Forschung“ bei der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement (spm). Er hat Nachdiplomstudiengänge in Forschungsmanagement (CAS) und Projektmanagement (MAS) absolviert. Anschrift: E-Mail: Peter.Wellig@armasuisse.ch Autoren Nicole Gerber ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Facility Management (IFM) der Züricher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). In dieser Funktion leitet sie einerseits (z. T. drittmittelfinanzierte) F & E Projekte mit Partnern aus der Wirtschaft, dem Gesundheitswesen und weiteren Forschungs- und Hochschulinstitutionen, andererseits doziert sie als Modulverantwortliche das Fach Projektmanagement und begleitet studentische Projektarbeiten. Mit ihrer Einzelfirma „Nicole Gerber Projektschrittmacherin“ berät sie zudem Kunden in Bezug auf Projektmanagementfragen. Die Autorin ist PMI zertifiziert und in Vorbereitung für die IPMA-Zertifizierung Level B. Sie ist zudem Mitglied der Fachgruppe „Projektmanagement in der Forschung“ bei der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement (spm) und ehrenamtlich in diversen weiteren Projektkontexten involviert. Anschrift: E-Mail: Nicole.Gerber@zhaw.ch, Kontakt@projektschrittmacherin.ch Dr. Maren Lübcke ist promovierte Soziologin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Zentrum für Innovative Didaktik der School of Management and Law (SML) der Züricher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). Sie leitet Forschungsprojekte im E-Learning-Bereich und unterrichtet Projektmanagement auf Bachelor- Stufe. Die Autorin verfügt über langjährige Projektmanagementerfahrungen im Rahmen von europäischen Forschungsprojekten und im Bereich des Technologietransfers. Sie ist zudem Mitglied der Fachgruppe „Projektmanagement in der Forschung“ bei der Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement (spm). Anschrift: E-Mail: Maren.Luebcke@zhaw.ch Training ibo Beratung und Training GmbH Im Westpark 8 | D-35435 Wettenberg T: +49 641 98210-300 F: +49 641 98210-500 training@ibo.de | www.ibo.de Beratung | Software | Training | Verlag Agiler Projektmanagement-Experte mit ibo-Zertifikat In 4 Tagen agile Kompetenz aufbauen • Grundlagen Agiles Projektmanagement • Skalierung agiler PM-Methoden • Roadmap zur Einführung agiler Methoden in die (Projekt-) Organisation 27. - 30.11. 2017, Marburg/ Lahn Weiterbildung für Projektmitarbeiter Kompakt, agil, pragmatisch aktuell & praxiserprobt Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat In 4 x 2 Tagen plus Praxistag fit für Projektverantwortung • Projektmanagement-Grundlagen • Effiziente Projektarbeit • Projektleitung • Projektcontrolling ab 03.07.2017, München www.ibo.de/ projektmanagement-seminare Beratung & Buchung Telefon 0641 98210-300 Anzeige PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 37 10.04.17 10: 33 >> Für eilige Leser Dieser Artikel beschreibt die Abgrenzung von Project Management Offices (PMOs) zu Project Offices (POs) sowie den Wertbeitrag und Nutzen der POs. Außerdem beschäftigt er sich mit der Fragestellung, wie sie organisatorisch eingebettet und ideal eingesetzt werden können. Hierzu werden verschiedene Einsatzbereiche von POs auf der Basis eines Fallbeispiels dargestellt, deren Tätigkeiten anhand der ICB 3.0 sowie ICB 4.0 verglichen und auf ihre Nutzenpotenziale hin untersucht. Außerdem wird die Fragestellung beantwortet, in welcher Situation eine servicebezogene Fokussierung eines PO im Gegensatz zu einer mitarbeiterzentrierten Ausrichtung sinnhaft ist. Der Artikel adressiert einerseits Führungskräfte und Projektleiter in Unternehmen, die sich mit dem Thema PO beschäftigen und einen Aufbau im Unternehmen planen oder deren Einsatz optimieren möchten, und andererseits PMOsowie PO- Berater, die Hintergründe zum zielgerichteten Einsatz in Abstimmung von PMOs zu POs erfahren können. 1 Hintergrund und Einleitung Unternehmen müssen heutzutage mehr denn je in der Lage sein, neue und sich schnell ändernde Geschäftsanforderungen zu bewältigen. Dies begründet sich vor allem durch einen stetigen Kreislauf, in dem sich die rapide steigenden, technischen Möglichkeiten einerseits und die zunehmenden, vornehmlich individuellen Anforderungen der Kunden, der Öffentlichkeit und des Gesetzgebers andererseits gegenseitig antreiben. Die in Folge dessen verstärkten M & A-Tätigkeiten, Vorhaben im Kontext von „Industrie- 4.0“ und „Digitalisierung“ sowie verkürzte Innovationszyklen stellen herausfordernde Bedingungen an Prozesse und Funktionen von Organisationen. Eine Zunahme der Projekttätigkeit durch Digitalisierungs- und Transformationsprojekte ist die 2008 2013 2019 29,3 % 34,7 % 41,3 % projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 38 WISSEN Folge. Projekte als temporäre Organisationsform fördern die Flexibilität, auf interne und externe Veränderungen zu reagieren sowie neuartiges Wissen durch interdisziplinäre Zusammenarbeit hervorzubringen [5, S. 29]. Der Anteil der Projekttätigkeit - und der damit verbundene Einsatz von Projektmanagement - in Deutschland über alle Wirtschaftsbereiche hinweg ist seit 2008 um etwa 20 Prozent angestiegen und wird bis 2019 voraussichtlich auf über 40 Prozent weiter wachsen. Zum Zeitpunkt der GPM Studie „Vermessung der Projekttätigkeit“ (Oktober 2015) kann dieser Anteil mit 34,7 Prozent beziffert werden [5, S. 29]. Weiterhin spricht das Project Management Institute (PMI) in seinem Project Management Talent Gap Report davon, dass allein in sieben projektintensiven Industrien (Manufacturing, Business Services, Finance & Insurance, Oil & Gas, Information Services, Construction, Utilities) global von 2010 bis 2020 15,7 Millionen neue Rollen im Bereich des Projektmanagements geschaffen werden [8]. Die Zunahme der Projekttätigkeit geht ebenso mit einer Professionalisierung des Projektmanagements einher. Dies manifestiert sich einerseits am Gros der Unternehmen, die über eine zentrale Projektorganisation verfügen (65 %), und andererseits an der hohen Erfolgsquote (72,3 %) der in Deutschland durchgeführten Projekte, insbesondere bzgl. der Ergebniserreichung [5, S. 29]. Damit Arbeitsweisen des Projektmanagements in Unternehmen entwickelt und einheitlich genutzt werden können, bedarf es vor allem bei Organisationen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern der Einführung sogenannter Project Management Offices (PMOs) [4, S. 15]. Diese sollen die Eine Betrachtung unterschiedlicher Ansätze aus der Praxis in Abgrenzung zum PMO Das Project Office als wahrer Freund des Projektleiters Autoren: Matthias Dorfner, Franz Xaver Kollmer Abb. 1: Projekttätigkeit in Deutschland; nach [5, S. 29] PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 38 10.04.17 10: 33 WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Definition des „Project Management Office“ (PMO) Ein Project Management Office ist laut DIN 69901-5 definiert als eine „projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Optimierung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten“ [2, 10]. In der PMO-Studie „Das PMO in der Praxis“ wird vor allem der zweite Teil dieser Definition durch 3 Definition und Abgrenzung des PO zum PMO Abbildung 3 ermöglicht einen Überblick über die grundsätzliche Einordnung von PO und PMO im Kontext der verschiedenen Stakeholder eines Projektes. Auf Basis dieser Einordnung werden nun in den nächsten Kapiteln die Stakeholder „PMO“ und „PO“ definiert und deren Unterschiede aufgezeigt. Einführung des Projektmanagements sowie die Definition geeigneter Prozesse auf Basis anerkannter Methoden und Standards - wie z.-B. die „Individual Competence Baseline (ICB)“ - unterstützen und als Befähiger zur nachhaltigen Entwicklung der Projektmanagementfähigkeiten einer Organisation dienen [4, S. 9]. Denn Unternehmen, die ein PMO etabliert haben, weisen einen signifikant höheren Anteil an erfolgreichen Projekten auf als Unternehmen ohne eine derartige Organisationseinheit [5, S. 22; S. 29]. Nebenstehende Abbildung einer international durchgeführten Studie aus dem Jahr 2014, mit dem Teilnehmerschwerpunkt in Nordamerika, illustriert den Anteil von PMOs im Kontext zur Unternehmensgröße. Als für die Prozesse des Projektmanagements verantwortliche Steuerungseinheit beschleunigen PMOs zudem die dauerhafte Verankerung des Projektgeschäfts in einer Organisation oder in Organisationsteilen [4, S. 9]. 2 Motivation und Zielsetzung Obwohl PMOs in der Praxis größtenteils positive Akzeptanz erfahren, sind insbesondere die Projektleiter weniger positiv gegenüber PMOs eingestellt [4, S. 18-19]. Dies liegt offenbar daran, dass PMOs für die einzelnen Projekte keine spezifischen Leistungen anbieten, sondern aus Sicht des Projektleiters vielmehr eine Governanceals eine Unterstützungsfunktion darstellen. Hierbei kommt die Einrichtung des Projektbüros (Project Office bzw. PO) ins Spiel, das sich im Gegensatz zum PMO nur auf ein einziges bzw. wenige Projekte konzentriert und ein Vorhaben dadurch unterstützt, indem es die Umsetzung der PMO-Vorgaben im Projekt konkretisiert. Dieser Artikel beschreibt die Abgrenzung von PMOs zu Projekt Offices (POs), den Wertbeitrag und Nutzen der POs sowie die Fragestellung, wie sie organisatorisch eingebettet und ideal eingesetzt werden können. Hierzu werden verschiedene Einsatzbereiche von POs auf Basis eines Fallbeispiels dargestellt, deren Tätigkeiten anhand der ICB 3.0 sowie ICB 4.0 verglichen und auf ihre Nutzenpotenziale hin untersucht. Außerdem wird die Fragestellung beantwortet, in welcher Situation eine servicebezogene Fokussierung eines PO im Gegensatz zu einer mitarbeiterzentrierten Ausrichtung sinnhaft ist. Abb. 2: Anteil der PMOs nach Unternehmensgröße; nach [1, S. 3] Abb. 3: Betrachtung von PMO und PO aus Sicht der Projekt-Stakeholder; in Anlehnung an [7, S. 7] PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 39 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 40 WISSEN Der Tätigkeitsbereich eines PO erstreckt sich folglich vom Bereich der PM-technischen Kompetenz hin zur PM-Kontextkompetenz. Eine enge Verzahnung und Kenntnis der Vorgaben des PMO sind teilweise voraussetzend, ebenso wie die Kenntnis des Projektumfelds, insbesondere organisationaler Prozesse, der projektrelevanten Mitarbeiter und (rechtlicher) Vorgaben. Verdichtet dargestellt führen POs beispielsweise folgende Tätigkeiten durch: • Operationalisierung der unternehmensweiten Projektmanagementvorgaben durch Anwendung in Projekten • Übernahme operativer Aufgaben sowie der Vor- und Nachbereitung projektrelevanter Unterlagen • Koordination, Dokumentation sowie Moderation von Meetings und Workshops • Unterstützung beim Setup bzw. bei der Weiterentwicklung einer geeigneten Projektorganisation • Einführung formaler Freigabekriterien und Quality Gates • Aufsetzen einer durchgängigen Projektkommunikation nach durchgeführter Stakeholder- Analyse • Kommunikation mit dem übergeordneten PMO sowie anderer Gremien innerhalb der Organisation • Frühzeitiges Aufsetzen eines Projektmarketings zur Steigerung des Projektbekanntheitsgrads • Setup und Support von (Kollaborations-)Tools, welche zur Erfüllung der Projektarbeit benötigt werden Allerdings zeigt sich in der Praxis zusätzlich die Ausprägung, dass „je größer eine Organisation ist, desto eher ist ein PMO direkt in der Linie angesiedelt“ [4, S. 40]. In Unternehmen ist im Allgemeinen oftmals nur die Rede von einem Project Management Office, welches meist mit einem Project Office oder umgekehrt gleichgesetzt wird. Zwischen diesen beiden Einrichtungen bestehen jedoch im Wesentlichen die in Tabelle 1 zusammengefassten Unterschiede. 4 Aufgabenbereiche und Lieferobjekte eines Project Office Neben den in Tabelle 1 dargestellten Unterschieden zwischen PMO und PO bestehen natürlich auch Unterschiede in den Tätigkeiten beider Einheiten. Typische Tätigkeiten eines Project Office zeigt Tabelle 2 auf. Dabei wurden die Aufgaben des Project Office anhand der relevanten Kompetenzelemente der IPMA Competence Baseline ICB- 3 und der neuen ICB- 4 2) aufgegliedert und mit Ergebnistypen bzw. Lieferobjekten wie in Tabelle 2 dargestellt beschrieben. 2) Die ICB stellt den inhaltlichen und international gültigen Standard der Internation Project Management Association (IPMA) dar. Die ICB 4 konzentriert sich auf die Strukturierung der PM-Kompetenzelemente in drei wesentliche Kompetenzbereiche (sog. Domains, drei „P“). „People“: bezieht sich auf persönliche und zwischenmenschliche (Kommunikations-)Kompetenzen. „Perspective“: enthält die Kompetenzen für Schnittstellendisziplinen und Personalführung (Kontext). „Practice“: Kompetenzen im Bereich Projektmanagementtechniken; angelehnt an [6, S. 28] die Projektleiter stark angezweifelt, es steht insbesondere der Steuerungs- und Kontrollaspekt der PMOs im Vordergrund [4]. Die fünfte Ausgabe des PMBOK Guides definiert ein PMO als „an organizational structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques” [9, S. 7]. Hier fällt der Begriff „Project Governance“, der laut ISO im Wesentlichen die Einhaltung der Richtlinien, Prozesse und Methoden in Projekten beschreibt. Eine Governance-Funktion wird außerhalb eines Projektes meist durch den Auftraggeber und/ oder Steuerkreis und ohne Mitsprache des Projektleiters ausgeübt [7, S. 6-7; 6, S. 50-51]. Generell steht bei einem PMO stark der klammerbildende, übergreifende Aspekt im Vordergrund. Damit verbunden ist, dass ein PMO prinzipiell nur einmal im Unternehmen bzw. kaskadierend (somit zusätzlich) höchstens einmal in einem Organisationsbereich existiert. Definition des „Project Office“ (PO) Ein Project Office ist laut DIN 69901-5 definiert als eine „einem einzigen Projekt zugeordnete Funktion, die Unterstützungsleistungen für das Projekt erbringt“ [2]. Ein PO soll folglich bei der Umsetzung eines Projektvorhabens effizient u.-a. durch die konforme Anwendung übergreifend definierter Methoden und Standards unterstützen. Im Rahmen dieses Beitrags wird der Begriff „Project Office“ von einem hin zu mehreren Projekten erweitert, da in der Praxis eine Abteilung beispielsweise drei gleichartige Projekte zu bewerkstelligen hat, diese aber oftmals mit ein und demselben PO durchführt. Es ist daher auch weiterhin üblich, ein PO auf Programmebene 1) aufzusetzen und von einem „Program Office“ zu sprechen. Sowohl das Project als auch das Program Office unterstützen ausschließlich ein Projekt bzw. Programm und sind nur temporär für die Dauer des Vorhabens implementiert [6, S. 53]. Zur Verdeutlichung und Unterscheidung der organisatorischen Einbindung von PMOs und POs zeigt Abbildung 4 die Verortung innerhalb einer Organisation beispielhaft auf. 1) Unter einem Programm versteht man im Allgemeinen eine Bündelung mehrerer Projekte und Vorhaben mit derselben strategischen Stoßrichtung [7, S. 6]. Organisationseinheit X Sub-Organisationseinheit Y Projekt bzw. Programm 1 Projekt bzw. Programm 2 Project Office (PO) 1 Project Office (PO) 2 Project Management Office (PMO) Y Project Management Office (PMO) X Abb. 4: PMOs und POs in der Organisation; in Anlehnung an [10] PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 40 10.04.17 10: 33 WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Definitionsphase: In der Definitionsphase entscheidet sich der Programmleiter, dass die volle Kapazität des PO für das Aufsetzen des Programms zur Verfügung stehen soll und er zudem auf die volle Unterstützung des PO-Leiters zählt. Da anfänglich im Projekt- und im Projektmanagementverlauf viele einmalige Aufgaben und Fragestellungen (zum Beispiel Projektorganisation, Umfeldanalyse, Ziele) auftauchen, können dedizierte Mitarbeiter mit diesen Aufgaben als Arbeitspaketverantwortliche betraut werden. Der PO-Leiter ist etabliert und verfügt über die notwendigen Fähigkeiten im Bereich PO und Projektmanagement sowie über fachlich, inhaltliches Projekt-Know-how. Innerhalb der Definitionsphase treten wenige, sich wiederholende Projektablaufaktivitäten auf, es sei denn, dieser Projekttyp wird bereits mehrfach durchgeführt. Durchzuführende Aufgaben in dieser Phase sind: • Festlegung der Mission, der Aufgaben und der Verantwortlichkeiten des PO • Identifikation der beteiligten Technologieexperten und Linienorganisationen im zentralen Infrastrukturbereich wie auch im Arbeitsplatz- Infrastrukturumfeld • Aufbau der Projektorganisation und Implementierung eines Steuerungsgremiums für das Gesamtprojekt • Zusammenstellung der initialen Technologieentscheidungen und Abgrenzungsdurchführung der Projektinhalte die zwei vorgestellten Bereiche und der Leiter für das Project Office sind gefunden und nehmen ihre Arbeit auf. Beobachtet werden das Projekt und insbesondere die Tätigkeiten des PO nun über alle Projektmanagementphasen hinweg. Einführung, Betrieb und Anpassung eines PO Im Rahmen des Projektes wird das Project Office, wie in Abbildung 5 auf S. 43 gezeigt, implementiert. Initialisierungssphase: Sofern das PO in der Initialisierungsphase schon zeitnah mit an Bord ist, ist dessen Hauptaufgabe die Unterstützung des Projekt-/ Programmleiters beim organisatorischen Aufbau, bei der Zielskizzierung sowie bei der Auswahl passender Projektmanagementprozesse inkl. -vorgaben. Ist das Project Office Team in dieser Phase schon „up and running“, handelt es sich fast ausschließlich um einmalige Aktivitäten im Projekt. Durchzuführende Aufgaben in dieser Phase sind: • Zuständigkeiten im Rahmen der Organisationen festlegen und vor allem auch Fragen zur Sponsorenschaft des Programms innerhalb der Organisation klären • Vision und Zielskizze erstellen und mit dem Auftraggeber abstimmen • Auf Basis der ersten soweit bekannten Projektparameter wird eine Vorauswahl der passenden Prozesse aus dem vorhandenen Projektmanagementmodell getroffen • Abgleich der Projektunterlagen und -ergebnisse auf deren rechtliche Konformität durch Abgleich mit entsprechenden Vorgaben. 5 Fallbeispiel Projekt „One IT Infrastructure“ Die Ausgangslage ist die frühe Phase eines IT- Transformationsprojektes in der Finanzdienstleistungsbranche. Generell ist anzumerken, dass natürlich jede Branche bestimmte spezifische Projektausprägungen hat, die IT so gut wie immer eine Querschnittsbzw. Unterstützungsfunktion in der Wertschöpfungskette einnimmt; bezogen auf die derzeitigen Fragestellungen im IT-, aber auch Businessumfeld ist dieser Aufbau auch in anderen Branchen anzutreffen. Beispiele für branchenübergreifende Themenbewegungen wie die Digitalisierung von Geschäftseinheiten, neue regulatorische Vorschriften oder die Einführung neuer Security-Lösungen machen dies deutlich. Der Schwerpunkt in diesem Programm liegt darin, die IT-Infrastruktur-Landschaften zweier IT-Einheiten im Rahmen eines Mergers zu konsolidieren. Dabei liegt der Fokus auf zentralen Infrastrukturthemen (Netzwerk, Middleware und Mainframe) und auf Arbeitsplatzinfrastruktur (IT- Endgeräte, Telefonie, Drucker). Das Programm ist auf zwei Jahre Laufzeit ausgelegt mit jährlich mehr als 10 Millionen Euro Projektkosten und hat über 50 (Voll- und Teilzeit) Projektmitglieder. Der Programmleiter sowie die Projektleiter für Kriterium Project Management Office (PMO) Project Office (PO) Wirkungsbereich • projektübergreifend • Unterstützung und Steuerung des kompletten Projektmanagementsystems einer Organisation oder eines Organisationsbereichs • projektspezifisch • Entlastung eines Projektteams durch effektive und effiziente Unterstützung bei der Projektarbeit Zeitbezug Auf Dauer angelegte organisatorische Einheit Temporäre organisatorische Einheit (mit Zuordnung zu einem einzelnen Projekt/ Programm) Organisatorische Einbindung Teil der Stab-/ Linienorganisation, unternehmensweit und (zusätzlich) höchstens einmal pro Unternehmensbereich (Kaskade) Teil der Projektorganisation, höchstens einmal pro Projekt/ Programm Wertbeitrag Weiterentwicklung und Verbreitung eines einheitlichen Projektmanagementverständnisses und dessen Anwendung in der Organisation Konforme Anwendung übergreifend definierter PM-Methoden und -Standards durch operative Unterstützung im Projekt bzw. Programm Tab. 1: Abgrenzung PMO zu PO; in Anlehnung an [10] PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 41 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 42 WISSEN Nr. des Elements der ICB 3 Mapping zur ICB 4 Beschreibung des Kompetenzelements Aufgabenbereich eines PO im Projektverlauf Ergebnistyp/ Lieferobjekt (beispielhaft, nicht abschließend) 1.01 Practice 1, Perspective 1, People 10 Projektmanagementerfolg Einhaltung der festgelegten Projektmanagementvorgaben für das jeweilige Projekt Projekthandbuch 3.01 Perspective 2 Projektorientierung Kenntnis der organisationsweiten Strukturen und Prozesse, Strategie und Einstellung zur Projektarbeit Projekthandbuch 3.02 Perspective 2 Programmorientierung Kenntnis der organisationsweiten Strukturen und Prozesse, Strategie bzgl. Programme Programmhandbuch 1.02 Practice 12 Interessierte Parteien Stakeholdermanagement im Projekt Stakeholderportfolio und Kommunikationsplan 1.03 Practice 2 Projektanforderungen und Projektziele Anforderungs- und Zielmanagement im Projekt Zielsystem/ Zielmatrix 1.04 Practice 11 Risiken und Chancen Risikomanagement im Projekt Risikoportfolio und Maßnahmenplanung 1.05 Practice 6 Qualität (Formales) Qualitätsmanagement Freigabekriterien und Quality Gates 1.06 Practice 5 Projektorganisation Dokumentation der Projektorganisation Projektorganigramm 1.07 People 6 Teamarbeit Unterstützung der Teamarbeit im Projekt Projektkollaborations-Tools 1.08 People 8 Problemlösung Methodische Problemlösungsprozess-Unterstützung Moderation und methodische Workshopbegleitung 1.09 Practice 3 Projektstrukturen Projektstrukturplan- (PSP) und Arbeitspaketmanagement PSP und Arbeitspaketbeschreibungen 1.10 Practice 3 Leistungsumfang und Lieferobjekte Pflichtenhefterstellung und PM-Lieferobjekte PM-Inhalte Pflichtenheft 3.06 Perspective 1, Perspective 2, Perspective 4 Geschäft Verständnis für das Geschäftsmodell und Business Case des Projektes Kosten-Nutzen-Analyse, Business Case-Betrachtungen 1.11 Practice 4 Ablauf und Termine Phasen- und Terminplanung für das Projekt Phasenplan, Ablauf- und Terminplan 1.12 Practice 8 Ressourcen Management von Ressourcen Kapazitäts- und Skillplan (Einsatzmittelplan) 3.08 Perspective 2 Personalmanagement Begleitung bei der Auswahl des Projektpersonals Qualifikationsraster, interne und externe Mitarbeitervorselektion 1.13 Practice 7 Kosten und Finanzmittel Unterstützung bei der Kostenplanung und Überwachung Kosten- und Finanzplan PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 42 10.04.17 10: 33 WISSEN 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 rung, Information, Kommunikation, Berichtswesen, Dokumentation, Risiken und deren Maßnahmenplanung. Durchzuführende Aufgaben in dieser Phase sind: • Aufsetzen und Starten eines strukturierten Planungsprozesses für die Infrastruktur-Konsolidierungsprojekte • Definition des Projektstrukturplans samt konkreter Arbeitspakete unter Berücksichtigung konkreter Zulieferleistungen anderer Organiersichtlich, dass sich Planungsschritte wiederholen, so ist die standardisierte Beschreibung und Ablaufplanung dieser Schritte möglich. Die dauerhafte Unterstützung der Planung von Projekten bzw. Teilprojekten durch das PO ist mithilfe dieser Artefakte und zusammen mit der Erfahrungskurve aus den ersten Planungen wiederholt durchführbar. Hierzu zählen Aufgaben wie PSP, Arbeitspakete, Ablaufplan und Terminplan, Kosten- und Finanzmittelplan, Qualitätssiche- • Ermittlung und Beschreibung von Abhängigkeiten zu anderen Organisationseinheiten und Projekten • Abhängigkeiten müssen über den Projektverlauf hinweg immer wieder überprüft und adjustiert werden • Identifikation von Risiken im Gesamtprojektkontext und Festlegung, wie das Risikomanagement zukünftig durchgeführt wird; das Risikomanagement stellt einen signifikant wichtigen, wiederkehrenden Prozess im Projektverlauf dar • Aufsetzen des PO für die nachfolgenden Phasen und Eingliederung der weiteren, notwendigen Ressourcen Planungsphase: Sobald die Planungsphase begonnen hat, sind die Erstellung des Projektstrukturplans, die Beschreibung konkreter Arbeitspakete der Projekte sowie das Aufstellen der Ablauf- und Terminplanung durchzuführen. Daraus abgeleitet wird die Planung der Ressourcen, der Kosten und der erforderlichen Finanzmittel. Im Zuge dieser Planungen wird ebenfalls ein Prozess für das Risikomanagement und für das Qualitätsmanagement innerhalb des Programms sowie ein Vertrags- und Ressourcenmanagement implementiert. Ist klar One IT Infrastructure Programmleiter Zentrale Infrastruktur Projektleiter Arbeitsplatz-Infrastruktur Projektleiter Project Office Project Office Leiter Abb. 5: Organisatorische Einbindung des PO in die Programmorganisation 1.14 Practice 9 Beschaffung und Verträge Unterstützung bei Bestellungen (Bedarfsermittlung sowie Durchführung) und Vertragsmanagement Bestellungsformulare, Lieferantenanfragen, Vertragsverzeichnis 1.15 Practice 10 Änderungen Konfigurations- und Änderungsmanagement Konfigurationsmanagementplan, gültige Projektgegenstände 1.16 Practice 10 Überwachung und Berichtswesen Reporting und Steuerung Statusreports, Managementreports 1.17 Practice 5 Information und Dokumentation Management der Projektdokumentation Verfügbarkeit und Aktualität der projektrelevanten Dokumente 1.18 People 3 Kommunikation Management der Kommunikation im und an den Projektschnittstellen Kommunikationsplan und Spielregeln im Projekt, Projektmarketingergebnisse (z.-B. Projekt-Homepage) 1.19 Practice 10 Projektstart Begleitung des Projektstarts Moderation Projektstart-Workshop, Unterlagen für Projektstart 1.20 Practice 10 Projektabschluss Begleitung des Projektabschlusses Moderation Projektabschluss-Workshop, Projektabschlussdokumentation, Lessons learned 3.11 Perspective 3 Rechtliche Aspekte Berücksichtigung rechtlicher Normen, interner Compliance-Vorgaben und Werte Rechts- und Compliance-konforme Projektergebnisse Tab. 2: PO-Aufgaben im Kontext der IPMA-ICB-Elemente; in Anlehnung an [6, S. 505-515] PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 43 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 44 WISSEN Kriterium Mitarbeiterzentrierter Ansatz Servicezentrierter Ansatz Grad der Aufgabenkomplexität Hohe Komplexität, da fachbezogene PM-Aufgaben im Vordergrund stehen Geringe Komplexität, da PM-Routineaufgaben im Fokus liegen Grad der Wiederholbarkeit der Tätigkeit Geringe Wiederholbarkeit der Tätigkeiten Häufige Wiederholung der Tätigkeiten, bedingt durch die PM-Prozesstreue und hohe Änderungshäufigkeit Grad der Bestimmbarkeit des Aufgabenfortschritts Niedrige Bestimmbarkeit des Aufgabenfortschritts, da individuelle PM-Tätigkeiten mit geringer Wiederholbarkeit Hohe Bestimmbarkeit des Aufgabenfortschritts, da standardisierte und planbare PM-Tätigkeiten Objektbezug Die Aufgaben fokussieren sich auf die Erreichung spezieller Stakeholder-Ziele (Personengruppe) Die Aufgaben dienen im Wesentlichen der Erstellung von Lieferobjekten Verrichtungsbezug Die Tätigkeiten beziehen sich vornehmlich auf die PM-Tätigkeiten mit projektfachlichem Bezug Bei den Tätigkeiten handelt es sich um PM-prozessbezogene Tätigkeiten ohne Fachbezug Rang der Tätigkeiten Die Aufgaben des MA-zentrierten Ansatzes können als entscheidungsbeeinflussend bezeichnet werden Die Tätigkeiten des Aufgabenzentrierten Ansatzes sind entscheidungsvorbereitend Organisatorische Projekteinbindung Unmittelbares Mitglied des Kernteams oder in „beratungsnähe“ zum Kernteam „Service Center“ mit Liefer- und Leistungsbeziehungen Durchzuführende Aufgaben in dieser Phase sind: • Abnahmen für Liefergegenstände von Teams oder Dienstleistern erteilen • Ggf. Nachkalkulationen erstellen, Abrechnungen prüfen, Verträge beenden und Finanzen abschließen • „Lessons learned“-Workshop mit den Projektteams durchführen und Ergebnisse dokumentieren (Erfahrungssicherung) • Erstellung des Projektabschlussberichts und Archivierung der Projektergebnisse • Abschlussveranstaltung durchführen • Ressourcen entlasten und rückführen, Projektorganisation auflösen 5.1 Vorstellung zweier Project Office-Modelle aus der Praxis Auf Basis der Zuordnungen von Aufgaben zu den einzelnen Phasen wird ersichtlich, dass einige davon einmalige Aktivitäten sind und andere wiederkehrend in einer oder mehrerer Phasen auftreten. Ein einmaliges Ereignis ist zum Beispiel die initiale Definition der Ziele am Anfang des Projektes, in Abgrenzung zum sich wiederholenden Risikomanagementprozess, der idealerweise über den gesamten Projektzeitraum kontinuierlich durchgeführt wird. Ebenfalls ist erkennbar, skalierbares, effizientes und vollständig dokumentiertes PO zurückgreifen. Der Aufbau klarer Servicebeschreibungen, definierter Zeitabläufe sowie Frequenzen lässt eine klare Aufwandsplanung zu. Durchzuführende Aufgaben in dieser Phase sind: • Konkretes Ausarbeiten sich wiederholender Tätigkeiten für das Projekt bzw. dessen Teilprojekte • Regelmäßiges Status-Reporting für die zwei Teilprojekte und das Gesamtprojekt • Meilenstein-Tracking für das Gesamtprojekt • Monatliches Tracking und Controlling der aktuellen Projektkostenentwicklung • Vor- und Nachbereitung der monatlichen Sitzung des Steuerungsgremiums Abschlussphase: In der Abschlussphase stehen, nach zwei sehr stark durch wiederkehrende Aufgaben geprägten Phasen, wichtige, einmalige Aufgaben an, beispielweise die Nachkalkulation des Projektes sowie die Auflösung der Teamstruktur. Erfahrung in diesem Projektumfeld ist für diese Aufgabe gefordert, da historisches Wissen über den Projektverlauf gebraucht wird zur Erstellung der zu dieser Phase gehörenden Artefakte. Der Einsatz eines einzigen PO-Mitarbeiters ist für die Unterstützung in dieser Phase ausreichend. sationseinheiten und übergeordneter Verzahnung der Pläne zu einem Gesamtplan im PO • Ressourcen- und Einsatzmittelplanung für die Infrastrukturprojekte • Transparenz und Bewertung von Problemen und Risiken, die bei der konkreten Planung erstmals angesprochen werden • Qualitätssicherungsprozesse für die zu erstellenden Artefakte definieren Steuerungsphase: In der Steuerungsphase befindet sich das Projekt nun im tatsächlichen „Run-Modus“ und die Umsetzung der definierten Arbeitspakete hat begonnen. Ebenfalls muss in dieser Phase für ein sauber aufgesetztes Projektcontrolling gesorgt werden; ein durchgängiges Status-Reporting muss ebenfalls eingerichtet sein. Change Request Management für Inhalt, Termin und Budget soll auch für das Projekt prozesskonform sein. Hier liegt nun der Fokus des PO stark auf der wiederkehrenden Abwicklung von Aufgaben bei gleichbleibender Qualität. Das PO kann nun im Rahmen des Programms für jedes Projekt bzw. Teilprojekt konkrete Leistungen zur erfolgreichen Projektabwicklung erbringen. Durch die Definition klar definierter und wiederkehrender Aufgaben (z. B. Projektcontrolling, Nachhalten der Planungsaufgaben) kann der Projektleiter in diesem Kontext nun auf ein Tab. 3: Vergleich der vorgestellten PO-Ansätze # project # process # change VOLLES PROGRAMM FÜR IHR PROJEKT-, PROZESS- UND CHANGE MANAGEMENT Interessiert? www.nextlevelconsulting.com, office@nextlevelconsulting.com PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 44 10.04.17 10: 33 WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 viduellen Fähigkeiten des PO-Mitarbeiters und seinen Fachbezug eher für spezialisierte, einmalige Aufgaben, die projektfachlich motiviert und für den Projektleiter entscheidungsbeeinflussend sind, charakterisiert werden kann. Der servicezentrierte Ansatz bietet hingegen aufgrund der Standardisierbarkeit und hohen Wiederholungsrate der Tätigkeiten - in der Regel verbunden mit Dokumentationstätigkeiten - Potenzial eines modularen Aufgabensplits, einer möglichen Übertragbarkeit sowie einer Automatisierbarkeit der entscheidungsvorbereitenden Aufgaben. Im folgenden Kapitel werden diese beiden Ansätze und deren Einsatzeignung bezogen auf die einzelnen Projektmanagementphasen nach der DIN 69901 betrachtet [3, S. 33]. 6 Nutzenpotenziale der vorgestellten Project Office-Ansätze im Kontext der DIN-Projektmanagementphasen Um die bisher gewonnenen Erkenntnisse in Form von Nutzenpotenzialen einzuordnen, werden die zwei vorgestellten PO-Ansätze unter Berücksichtigung ihrer Eigenschaften und eigener Praxiserfahrungen auf die Projektmanagementphasen abgebildet. Tabelle 4 zeigt diese Zuordnung und die Eignungsbewertung der PO-Tätigkeiten - sofern sinnvoll und möglich - im Hinblick auf deren Anwendung in einem servicezentrierten Ansatz. Anhand der Eignungsbewertung (rechte Spalte der Tabelle 4), aufgrund derer sich Erfüllung konkreter, wiederkehrender Tätigkeiten, die das PO im Projektverlauf durchführt. Auch hier stellt der Projektleiter ein Team aus Mitarbeitern zusammen und definiert die zu erbringenden Aufgaben innerhalb des PO. Die Quintessenz dieses Modells basiert jedoch auf der Definition eines Servicekatalogs, welcher das Leistungsportfolio des PO für die Projekte bzw. Teilprojekte enthält. Der Servicekatalog kann in verschiedene Cluster der zu erfüllenden Aufgaben und verschiedenen Komplexitätsstufen eingeteilt sein. Ferner werden auch die Regelmäßigkeit und die Dauer der Durchführung aufgenommen, um eine Kapazitätsplanung für die Mitarbeiter im Project Office aufzustellen. Durch den Fokus auf vornehmlich standardisierte Aufgaben ist es möglich, dass die im Vorfeld abgestimmten Tätigkeiten (z. B. Status Reporting, Projektcontrolling etc.) projektübergreifend erbracht werden können. 5.2 Gegenüberstellung der vorgestellten Project Office-Ansätze Die beiden vorgestellten PO-Ansätze lassen sich anhand typischer Aufgaben, deren Merkmale und Gegenstand im Allgemeinen vergleichend gegenüberstellen. Hierfür werden sowohl Kriterien aus der Organisationslehre (Kosiol) als auch selbstdefinierte und aus dem Fallbeispiel abgeleitete Kriterien herangezogen (siehe Tab. 3). Aufgrund der Gegenüberstellung beider Ansätze lässt sich schlussfolgern, dass der mitarbeiterzentrierte Ansatz im Wesentlichen durch die indidass einige der Aufgaben sehr stark durch die Durchführungsroutine bestimmt sind, wie bspw. Status-Reporting, andere wiederum sehr stark vom individuellen Skillset und der Erfahrung der ausführenden Mitarbeiter abhängig sind, wie z.- B. die Vorbereitung des Lenkungsausschuss- Meetings. Basierend auf den Erkenntnissen aus der Fallstudie und der theoretischen Definition der Tätigkeiten eines PO werden nachfolgend zwei verschiedene Modelle abgeleitet und vorgestellt: das mitarbeiterzentrierte und das servicezentrierte PO. Mitarbeiterzentriertes Project Office: Bei einem mitarbeiterzentrierten Project Office handelt sich um eine in der Praxis sehr häufig anzutreffende Implementierungsvariante eines PO. Projektleiter stellen sich ein Team aus Projektmitgliedern zusammen, je nach Projektart und -größe mit unterschiedlicher Erfahrung und Spezialisierung. Diese werden in die Organisation des Projektes soweit eingebunden, dass sie ihre Aufgaben im Projektkontext erwartungsgemäß erfüllen können. Je nach Steuerung, Art und Größe der Aufgaben, übernehmen die Mitarbeiter gängige Aufgaben eines Project Offices, aber oftmals auch andere, für das Projekt notwendige, fachlich-inhaltliche Aufgaben. Daher liegt der Fokus dieses Modells auf den individuellen Fähigkeiten des Mitarbeiters, der aufgrund seiner Qualifikation und Erfahrung den Projektleiter dadurch unterstützt. Servicezentriertes Project Office: Der zweite Ansatz stellt das servicezentrierte Project Office dar. Der Fokus bei diesem Modell liegt in der Anzeige # project # process # change VOLLES PROGRAMM FÜR IHR PROJEKT-, PROZESS- UND CHANGE MANAGEMENT Interessiert? www.nextlevelconsulting.com, office@nextlevelconsulting.com PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 45 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 46 WISSEN Nr. des Elements der ICB-3 Mapping zur ICB-4 Beschreibung des Kompetenzelements Wahrnehmung von Tätigkeiten eines PO (beispielhaft im Projektverlauf) Anwendung in der/ den PM-Phase/ n (vorwiegend) Geeignet für servicezentrierten Ansatz? 1.01 Practice 1, Perspective 1, People 10 Projektmanagementerfolg Einhaltung der festgelegten Projektmanagementvorgaben Alle - 3.01 Perspective 2 Projektorientierung Kenntnis der organisationsweiten Strukturen und Prozesse, Strategie und Einstellung zur Projektarbeit Initialisierung - 3.02 Perspective 2 Programmorientierung Kenntnis der organisationsweiten Strukturen und Prozesse, Strategie bzgl. Programmen Initialisierung - 1.02 Practice 12 Interessierte Parteien Stakeholdermanagement Definition, Steuerung bedingt 1.03 Practice 2 Projektanforderungen und Projektziele Anforderungs- und Zielmanagement Definition, Steuerung bedingt 1.04 Practice 11 Risiken und Chancen Risikomanagement im Projekt Planung, Steuerung ja 1.05 Practice 6 Qualität (Formales) Qualitätsmanagement Planung, Steuerung ja 1.06 Practice 5 Projektorganisation Management der Dokumentation der Projektorganisation Planung, Steuerung ja 1.07 People 6 Teamarbeit Unterstützung der Teamarbeit im Projekt Planung, Steuerung ja 1.08 People 8 Problemlösung Methodische Problemlösungsprozess-Unterstützung Alle ja 1.09 Practice 3 Projektstrukturen Projektstrukturplan (PSP)- und Arbeitspaketmanagement Planung ja 1.10 Practice 3 Leistungsumfang und Lieferobjekte Management Pflichtenhefterstellung und PM-Lieferobjekte Definition nein 3.06 Perspective 1, Perspective 2, Perspective 4 Geschäft Verständnis Geschäftsmodell und Business Case des Projektes Initialisierung, Definition nein 1.11 Practice 4 Ablauf und Termine Phasen- und Terminplanung Planung, Steuerung ja 1.12 Practice 8 Ressourcen Ressourcenplanung Planung, Steuerung ja 3.08 Perspective 2 Personalmanagement Begleitung bei der Auswahl von Projektpersonal Definition, Planung nein 1.13 Practice 7 Kosten und Finanzmittel Unterstützung bei der Kostenplanung und Überwachung Planung, Steuerung ja PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 46 10.04.17 10: 33 WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 7 Schlussbetrachtung Mit steigender Relevanz von PMOs werden auch die Project Offices in den Projektlandschaften der Unternehmen immer wichtiger. Die Abgrenzung von PMOs zu POs samt deren Leistungsspektrum zeigt, dass POs als „wahre Freunde“ des Projektleiters zu bezeichnen sind, da sie ihn unterstützen, die durch das PMO gestellten PM- Vorgaben konkret für das jeweilige Projekt umzubei erbrachten Tätigkeiten lässt sich durch einen servicezentrierten Ansatz verfolgen. Durch eine projektübergreifende Leistungserbringung lassen sich somit Tätigkeiten des PO bündeln und Kosten für Doppelarbeiten vermeiden. Weiterhin kann das Modell der Servicezentrierung durch die Standardisierungsfähigkeit für eine einheitlichere und den Project Management Office-Vorgaben getreuere Umsetzung der Lieferergebnisse sorgen. ein hoher Anteil der für die Servicezentrierung geeigneten Tätigkeiten in der Planungs- und Steuerungsphase ergibt, lässt sich das Nutzenpotenzial für die unterschiedlichen PO-Ansätze im Kontext der PM-Phasen, wie in Abbildung 6 dargestellt, zusammenfassen. Das PO wirkt ansatzunabhängig betrachtet vor allem in der Planungssowie Steuerungsphase, sprich insbesondere während der Umsetzung des Projektvorhabens. Das Gros der hier- Initialisierung Definition Planung Steuerung Abschluss DIN-Projektmanagementphase Grad der Project Office-Einbindung KEINE/ NIEDRIG MITTEL HOCH HOCH NIEDRIG Abbildung des Nutzenpotenzials der Project Office-Ansätze mitarbeiterzentriert mitarbeiterzentriert mitarbeiterzentriert mitarbeiterzentriert servicezentriert 1.14 Practice 9 Beschaffung und Verträge Unterstützung bei Bestellungen (Bedarfsermittlung sowie Durchführung) und Vertragsmanagement Definition, Steuerung bedingt 1.15 Practice 10 Änderungen Konfigurations- und Änderungsmanagement Planung, Steuerung ja 1.16 Practice 10 Überwachung und Berichtswesen Reporting und Steuerung Steuerung ja 1.17 Practice 5 Information und Dokumentation Management der Projektdokumentation Planung, Steuerung ja 1.18 People 3 Kommunikation Management der Kommunikation im und an den Projektschnittstellen Alle ja 1.19 Practice 10 Projektstart Begleitung des Projektstarts Initialisierung bedingt 1.20 Practice 10 Projektabschluss Begleitung des Projektabschlusses Abschluss bedingt 3.11 Perspective 3 Rechtliche Aspekte Kenntnis rechtlicher Normen, interner Compliance-Vorgaben und Werte Alle - Tab. 4: Eignung der PO-Tätigkeiten im Kontext der IPMA ICB-Elemente für einen servicezentrierten Ansatz; in Anlehnung an [3, S. 41] Abb. 6: Nutzenpotenzial der PO-Ansätze im Kontext der DIN PM-Phasen PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 47 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 48 WISSEN Autoren Prof. Dr. Matthias Dorfner ist Studiengangsleiter für Systems Engineering an der Hochschule Landshut. Er war zuvor als Projektleiter unter anderem bei der Audi AG tätig. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Projektmanagement, Geschäftsprozesse und Organisation sowie Konzepte des Systems Engineerings. Er ist IPMAzertifiziert und professioneller Scrum Master. Anschrift: E-Mail: Matthias.Dorfner@hawlandshut.de, www.haw-landshut.de/ hochschule/ fakultaeten/ informatik/ wir-ueber-uns/ professoren-innen.html Franz Xaver Kollmer ist Senior Project Manager und Delivery Executive bei Capgemini in Deutschland am Standort Frankfurt. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in den Bereichen Projekt- und Programmmanagement, Projektportfoliomanagement sowie IT-Transformation bei national und global agierenden Konzernen. Er ist IPMA-zertifiziert und professioneller Scrum Master. Anschrift: E-Mail: Franz-Xaver.Kollmer@ capgemini.com, www.de.capgemini.com/ Literatur [1] Crawford, J. K.: The State of the PMO 2014. www.pmsolutions.com/ reports/ State_of_the_ PMO_2014_Research_Report_FINAL.pdf, Stand: 15.1.2017, 2014 [2] DIN: DIN 69901-5: Projektmanagement - Projektmanagementsysteme. Teil 5: Begriffe. Berlin 2009 [3] Gessler, M.: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Nürnberg 2014 [4] GPM, HfWU: Das PMO in der Praxis - Empirische PMO Studie 2013/ 14. www.gpm-ipma. de/ fileadmin/ user_upload/ Know-How/ studien/ 201410_PMO_Studie_web.pdf, Stand: 15.1.2017 [5] GPM: Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. Oktober 2015 [6] IPMA: Individual Competence Baseline 4 (ICB 4). Zürich 2015 [7] ISO: Guidance on project management. ISO 21500. Genf 2012 [8] PMI: Project Management Talent Gap Report. 2013 [9] PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition, Newtown Square PA, USA, 2013 [10] von Schneyder, W.: PMO = PO - Verwechslung mit fatalen Folgen. In: Projektmagazin 10/ 2012 Schlagwörter ICB 4.0, Mapping ICB, PMO, PO, Professionalisierung des Projektmanagements, Project Office, Projektbüro, Vergleich ICB Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.03 Compliance Standards und Regelungen, 3.05 Organisation, Information und Dokumentation setzen und zu erfüllen. Der Wertbeitrag von POs lässt sich insbesondere in der Entlastung des Projektleiters durch operative Aufgaben, Gewährleistung der Einhaltung der PM-Vorgaben, höhere Qualität durch formale Prüfung und Compliance-Checks zusammenfassen. Aus Sicht des Projektleiters dienen POs somit als inhaltlich „verlängerter, jedoch unterstützender Arm“ des PMO und stellen dadurch zusätzlich die Weiterentwicklung des Reifegrads der Organisation hinsichtlich des Projektmanagements sicher. Die in diesem Beitrag vorgestellten Ansätze - der mitarbeiterzentrierte und servicezentrierte Ansatz - sollen verdeutlichen, dass sowohl bei der organisatorischen Einbindung als auch bei den zu erbringenden Tätigkeiten der POs Gestaltungsspielraum besteht. Je nach gewünschter Leistung lassen sich einerseits projektspezifische und fachthemenbezogene Mitarbeiter entsenden, andererseits können standardisierbare sowie wiederholbare PO-Tätigkeiten, die in Form eines Servicekatalogs beschrieben sind, mitarbeiterunabhängig erbracht werden. Letztere können aus dem PO heraus in Form eines Service Centers projektübergreifend und größtenteils ortsunabhängig angeboten werden. Die Definition und Steuerung der PO-Services könnte hierbei beispielsweise auch aus dem übergreifenden Project Management Office (PMO) erfolgen. Den größtmöglichen Beitrag erreicht ein PO nach Meinung der Autoren dann, wenn es als Informations- und Kommunikationshub im Projekt fungiert, Abhängigkeiten innerhalb der Projektlandschaft und der Unternehmensorganisation im Auge behält und den Projektleiter proaktiv sowohl bei der Entscheidungsfindung als auch bei der Entscheidungsvorbereitung im Projekt durch die zuverlässige Erbringung operativer Regeltätigkeiten unterstützt und entlastet. Dies geschieht insbesondere dann besonders effektiv, wenn je nach Projektphase und Tätigkeitsprofil der PO-Mitarbeiter die richtige Einsatzbalance zwischen den beiden vorgestellten Ansätzen erfolgt. Wird in der Projektabschlussphase zudem der Wissenstransfer des PO eingeleitet, kann im Rahmen möglicher Folgeprojekte der Aufwand, welcher für die Definition und den Aufbau von POs erforderlich ist, stattdessen für andere Tätigkeiten, wie bspw. die Mitarbeiterentwicklung, verwendet werden.  Beilagen in diesem Heft • Haufe Akademie GmbH & Co. KG • iffme Institut für moderne Managemententwicklung Wir bitten um Beachtung. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 48 10.04.17 10: 33 Auswirkungen und Potenziale agiler Methoden Agilität im Projektportfoliomanagement Autoren: Philip-Jerome Müller, Claus Hüsselmann >> Für eilige Leser Agile Methoden wie Scrum gewinnen zunehmend an Bedeutung. Dabei besteht nicht zuletzt in Unternehmen mit etabliertem Multi-PM Unsicherheit über die Vereinbarkeit mit klassischen Ansätzen auf Steuerungsebene. Beispielsweise gewinnt die unterjährige, rollierende Evaluierung von Faktoren wie der Nutzenentwicklung an Bedeutung, welche erst durch die inkrementelle Entwicklung in agilen Methoden ermöglicht wird. Zudem stellt die Harmonisierung klassischer und agiler Abläufe eines hybriden Portfolios eine zentrale Herausforderung dar. So sollten einerseits Meilensteine zur Abstimmung definiert werden, gleichzeitig dürfen solche starren Vorgaben jedoch nicht die Autonomie agiler Teams einschränken. Ein möglicher Ansatz ist der sogenannte „Agile Release Train“ als Informationsebene zwischen klassischen Wasserfallprojekten und agilen Teams. Nicht zuletzt genießt auch das PMO eine veränderte Rolle im hybriden Projektportfolio. Unternehmen werden auch zukünftig nicht vor einer „Schwarz-weiß“-Entscheidung zwischen klassischen oder agilen Methoden stehen. Vielmehr gewinnen hybride Projektansätze im Zuge von Marktentwicklungen wie der Industrie 4.0 weiter an Bedeutung und klassische Wasserfallmodelle koexistieren zunehmend mit agilem Vorgehen in einer bimodularen Projektlandschaft der Unternehmen. In diesem Zuge wird das Projektportfoliomanagement teilweise in seinen Aufgabenbereichen erweitert, gleichzeitig verlagern sich Kompetenzen. So wird im vorliegenden Artikel der Vorschlag angeboten, einen sogenannten „Agile Release Train“ als zusätzliche Ebene zwischen agilen Teams und dem Management zu schaffen. Der Neuheitsgrad agiler Methoden verlangt zudem ein Schulungs- und Weiterbildungskonzept, welches durch das PMO zur Verfügung gestellt werden sollte. Daneben sehen Unternehmen außerdem eine Coaching-Funktion des PMO unter Integration agiler Rollen in PPM und PMO. Einleitung Getrieben durch die Möglichkeiten der Digitalisierung, durch die massiv kürzer werdenden Entwicklungszyklen im IT-Bereich sowie nicht zuletzt wegen der Wettbewerbstransparenz durch das Internet unterliegen die Unternehmen des produzierenden Gewerbes und des Dienstleistungssektors einem voranschreitenden Preis- und Kostendruck. Dabei verkürzen sich durch den Einzug von Softwareprodukten in sämtlichen Branchen die Produktlebens- und Entwicklungszyklen. Diese Beschleunigung zeigt sich beispielhaft in der Automobilentwicklung. Werden Fahrzeuge klassischerweise im Dreibis Fünfjahreszyklus überarbeitet, gilt ein Infotainment-System nach WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 geringem Wachstumspotenzial der Wunsch nach Produktvariationen, um so ein konstantes Nachfrageniveau zu gewährleisten. Das entstehende Spannungsfeld zwischen geforderter Innovationsrate einerseits und dem Preis- und Kostendruck andererseits wird folglich unmittelbar in Entwicklungsprojekte weitergeleitet, wo der Anspruch an Schnelligkeit, Flexibilität und Innovationsfähigkeit wächst. Gerade diese Attribute stellen jedoch - insbesondere große, traditionelle - Unternehmen vor Herausforderungen, da vielfach hierarchische Strukturen sowie ein ausgeprägtes Konkurrenzdenken von Abteilungen eine anpassungsfähige Organisation behindern. Auf der Suche nach Lösungen, welche diesen Forderungen gerecht werden, bedienen sich Unternehmen zunehmend der Entwicklungsmethoden, die sich in der Vergangenheit bereits im schnelllebigen Start-up-Umfeld sowie in der Softwareentwicklung etabliert haben. Sogenannte „agile Methoden“ werden hier eingesetzt, um eine hohe Innovationsrate bei gleichzeitig hoher Produktqualität zu gewährleisten. Diese setzen - anders als die klassischen, sequenziell ausgerichteten Wasserfallmodelle - auf geplante Rückkopplungen, einen intensiven Austausch sowie die Nähe von Entwicklungsteams und Kunden, um so eine hohe Flexibilität und damit Zielerreichung zu garantieren. Hinsichtlich der Gestaltung und Umsetzung trifft dieser neuartige Ansatz allerdings auf etablierte Projektsichten, was in der Folge besonders bei Multiprojektsituationen zu Konflikten führt. So stehen vor allem Unternehmen mit einem vielfältigen Projektportfolio vor der Aufgabe, klassische und agile Vorgehensmodelle miteinander zu vereinbaren. Dieses erweist sich insbesondere vor dem Hintergrund der angesprochenen Methodeninhomogenität als nicht trivial. Durch den Neuheitsgrad agiler Methoden in vielen fünf Jahren als veraltet. Die entstehende Lücke zwingt Hersteller so zur Angleichung/ Harmonisierung von Entwicklungszeiträumen und -methoden. Daneben steigt in gesättigten Märkten mit PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 49 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 50 WISSEN Kleiner Blick zurück - Ein historischer Exkurs zur Agilität Der Begriff „Agilität“ taucht in der Organisationslehre verstärkt nach 1991 auf, was vor allem auf eine Veröffentlichung des Iacocca Instituts der Lehigh University zurückzuführen ist. Diese beruht auf einer mehrjährigen Studie und ist zentraler Auslöser für die in den Folgejahren aufgekommene Erforschung des Begriffs. Hinter der Breitenwirkung des Lehigh-Reports gerät jedoch häufig die Tatsache in Vergessenheit, dass bereits vor dessen Erscheinen einige Autoren, so z. B. Brown/ Agnew, an der organisationalen Agilität arbeiteten. Brown/ Agnew definieren Agilität als „... the capacity to react quickly to rapidly changing circumstances, requires a focus on clear system output goals and the capability to match human resources to the demands on changing circumstances“ [4]. Hierbei werden bereits wesentliche Charakteristika späterer Definitionen, wie die schnelle Reaktion auf Umweltveränderungen, der Fokus auf klare Ergebnisse, aber auch die große Gewichtung der Ressource Mensch, deutlich. Begriffsdefinitionen nach 1991 sind dagegen äußerst vielfältig, was in der Literatur häufig auf das Fehlen eines einheitlichen Standards zurückgeführt wird. In der Folge entwickelten Autoren verschiedene „Arbeitsdefinitionen“, die auf das betrachtete Anwendungsgebiet angepasst waren. Dabei ist die Tendenz zu erkennen, die Komplexität des Agilitätsbegriffs in eine prägnante Definition zu fassen und dann durch weitere, erläuternde Attribute zu spezifizieren. Bernardes/ Hanna bzw. Gunasekaran/ Yusuf sehen Agilität vor allem als schnelle und flexible Reaktion auf den Wandel und messen zusätzlich der Kunden- und Lieferantenbeziehung eine hohe Bedeutung bei [3, 8]. Seit den späten 1990er-Jahren werden zudem der Wert des Kunden und dessen individuelles Anforderungsprofil hervorgehoben. So sehen Yusuf et al. Agilität als „… a successful exploration of competitive bases (speed, flexibility, innovation proactivity, quality and profitability) through the integration of reconfigurable resources and best practices in a knowledge-rich environment to provide customer-driven products and services in a fast changing market environment“. Sie weichen damit von früheren Definitionen ab, indem Agilität als ein System aus Input, Operationalisierung und Output verstanden wird. Neben Schnelligkeit, Flexibilität, Innovation, Qualität und Profitabilität wird zudem proaktives Handeln thematisiert, während bisherige Definitionen eine Reaktion fokussierten. Weiter unterscheiden sie die Agilitätsgrade „… for the individual (and other resources), enterprise and inter-enterprise“ [21]. Eine aktuelle Definition nach Ganguly et al. reflektiert die Auffassung verschiedener Autoren und fasst den Begriff letztlich als „... an effective integration of response ability and knowledge management in order to rapidly, efficiently and accurately adapt to any unexpected (or unpredictable) change in both proactive and reactive business/ customer needs and opportunities without compromising with the cost or the quality of the product/ process“ zusammen [6]. Hierbei werden neben den nach Yusuf et al. definierten Attributen die Kosten sowie die Produktqualität in den Mittelpunkt gestellt. So dürfe Flexibilität und Schnelligkeit keine Qualitätseinbußen zur Folge haben. Obgleich letztere Definition zunächst allgemein für die Organisationslehre gilt, enthält sie bereits einige Attribute der Projektmanagementauffassung von Agilität. Agilitätsbegriff im Projektmanagement Im heutigen Projektmanagement - vor allem bei Softwareprojekten - spielt der Begriff „Agilität“ eine zunehmend wichtige Rolle, wobei Takeuchi/ Nonaka im Jahr 1986 den Anstoß zur Begriffsetablierung lieferten. Grundlage deren Forschung war der Vergleich innovativer und zu diesem Zeitpunkt wirtschaftlich rentabler Entwicklungsprojekte verschiedener Unternehmen (u. a. Hewlett-Packard). So stellte eine Analyse des Projektmanagements folgende sechs übereinstimmende Charakteristika heraus: • „built-in instability, • self-organizing project teams, • overlapping development phases, • multi-learning, • subtle control and • organizational transfer of learning“. Dabei seien die Eigenschaften für sich jedoch nicht ausschlaggebend, sondern vielmehr die geschickte Kombination führe zu einer hohen Agilität. Die Verwendung solcher vernetzten, selbst organisierten und interdisziplinären Teams bezeichneten die Autoren - analog der Rugby-Formation - als „Scrum“ [19]. Inspiriert von den Ergebnissen dieser Studie, übertrug Sutherland in der Folgezeit der 1990er-Jahre „Scrum“ erstmalig als Methode in die Softwareindustrie, indem er die Projektleiter der Guinness Peat Aviation den Teammitgliedern zuordnete und sie so die Rolle eines Moderators anstelle eines Managers einnehmen mussten. 1995 veröffentlichte Schwaber den ersten Konferenzbeitrag über die Methode: „Scrum akzeptiert, dass der Entwicklungsprozess nicht vorherzusehen ist. Das Produkt ist die bestmögliche Software unter Berücksichtigung der Kosten, der Funktionalität, der Zeit und der Qualität“ [17]. Gründe für die Entwicklung dieses neuen Ansatzes in der Softwareentwicklung waren Defizite der damaligen Methoden in Bezug auf dynamische Anforderungen, die resultierenden unplanmäßigen Änderungen sowie der wenig kooperative Ansatz in Projektplanung und -ausführung. So konnte der starre Entwicklungsprozess mit den fünf getrennten Phasen Produktidee, -definition, -entwicklung, -einführung und -elimination nicht auf die schnelllebige Softwareindustrie adaptiert werden. Begründet liegt dieses unter anderem in der klassischen Wahrnehmung des magischen Projektmanagement-Dreiecks, wobei die Einflussgrößen Zeit und Ressourcen als vorrangig variabel, Anforderungen hingegen als fix angesehen werden. Produkte mit kurzen Lebenszyklen - so zum Beispiel Software - erfordern jedoch flexible Anforderungen, um so kurzfristige Markterfordernisse berücksichtigen zu können. Agile Methoden sehen Anforderungen daher grundsätzlich als variabel an. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 50 10.04.17 10: 33 WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 • eine enge und transparente Abstimmung der Projektteilnehmer, zum Beispiel mithilfe einfacher Visualisierungen sowie • die systematische und offene Adressierung von Hindernissen. Bei Methoden wie Scrum findet zudem ein sogenanntes „Timeboxing“ statt, wobei Zeit und Ressourcen des unmittelbar nächsten Ziels als Vorgabe definiert („Boxing“ - verpackt) werden. Die kurzfristige Planung anhand nächster Ziele soll eine hohe Flexibilität gewährleisten. Solche Prinzipien weichen allerdings grundlegend von traditionellen Organisations- und Projektformen ab und stellen diese so infrage. Dieser Konflikt wird nachfolgend näher betrachtet. Gegenüberstellung von klassischen und agilen Vorgehensmodellen Bei vorliegendem Vergleich ist zunächst zu beachten, dass ein solcher durch die Methodenvielfalt nicht detailliert sämtliche Ausprägungen abbilden kann und in der Folge keinen Anspruch auf Vollständigkeit genießt. Die „Schwarz-weiß“- Projektportfoliomanagement (PPM) aufzeigen und zudem potenzielle Integrationsvorschläge anbieten. Charakteristika agilen Vorgehens Obgleich zwischen den heute verbreiteten agilen Methoden Unterschiede bestehen, können grundsätzlich nachfolgend aufgeführte Gemeinsamkeiten herausgestellt werden [11]: • die Entwicklung klarer, jedoch eher skizzenhafter Langfristziele (wie zum Beispiel Visionen), • der Verzicht auf eine langfristige Detailplanung, • jedoch eine detaillierte Kurzfrist-Zielbeschreibung, um unmittelbar Nutzen und Lerneffekte zu ermöglichen, • eine laufende Überprüfung (iterativ) der nächsten Ziele vor dem Hintergrund von Lernkurven und Umfeldveränderungen, • die große Autonomie des Projektteams, • eine hohe Interaktion mit Nutzern und Auftraggebern, Branchen fehlen zudem eine fundierte wissenschaftliche Basis sowie die praktische Erfahrung bei der Eingliederung. So stehen Unternehmen vor der Fragestellung, wie agile Methoden in die Projektportfolio- und Programmlandschaft integriert werden können und welche Auswirkungen dieses mit sich bringt. Steigende Komplexität innerhalb von Projekten (etwa bei der Entwicklung mechatronischer Produkte [5]), verbunden mit der Schnelllebigkeit von Produktvarianten verhindert detaillierte Langfristplanungen und erfordert Flexibilität bei der Definition von Anforderungen, sodass agile Vorgehensmodelle wie Scrum an Bedeutung gewinnen. Trotz bereits veröffentlichter Standards bestehen gerade in etablierten Wasserfallstrukturen Unkenntnis und, daraus resultierend, Hemmnisse, da die Vereinbarung von klassischen und agilen Methoden besonders auf der Multiprojektebene bisher nicht hinreichend erforscht worden ist [9]. So soll der Artikel den „aktuellen Stand sowie Auswirkungen agiler Vorgehensmodelle auf das Motiviert von der Erkenntnis, dass eine traditionell starre Projektplanung die Entwicklung von Produkten mit hochfrequenter Änderungsrate nicht hinreichend abdeckt, wurde 2001 das sogenannte „agile Manifest“ als Rahmen für agile Softwareentwicklungsmethoden mit nachfolgenden Werten definiert: • Individuen und Interaktionen vor Prozessen und Werkzeugen, • eine funktionsfähige Software vor umfassender Dokumentation, • die Kundenzusammenarbeit hat Vorrang vor der Vertragsverhandlung und • die Reaktion auf Planänderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans [2]. Da inzwischen eine Vielzahl von Entwicklungsprojekten hohen Änderungsraten von Anforderungen unterliegt und Märkte im Allgemeinen höhere Innovationsraten verlangen, bedienen sich auch Unternehmen außerhalb der Softwareindustrie der Methoden des agilen Manifests. Da dieses jedoch auf die Softwareentwicklung ausgerichtet ist, werden häufig modifizierte Modelle oder Kombinationen aus klassischem und agilem Vorgehen genutzt. Steuerung beim „Wasserfall“-Vorgehen Umfang Zeit Kosten planorientiert Steuerung bei agilem Vorgehen Kosten Zeit Umfang mehrwertorientiert fest variabel angelehnt an: Opelt, Gloger, Pfarl, Mittermayer: Der Agile Festpreis Magisches Projektmanagement-Dreieck aus traditioneller und agiler Sicht (vgl. [16]) PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 51 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 52 WISSEN „hybride Ansätze“, bestehend aus klassischen Wasserfallprojekten und agilen Vorgehensmodellen, die durch das PPM geplant und gesteuert werden müssen. Eine zentrale Funktion des PPM ist die Ressourcenallokation auf die Projektlandschaft eines Unternehmens. Klassisch erfolgt dieses häufig auf Basis einer Kombination aus der Bewertung von strategischer Relevanz und den Kosten des Projekts. Zu Beginn wird ein konkretes Projektergebnis definiert und daraus der benötigte Ressourceneinsatz (z. B. Personal-, Finanz- oder Sachmittelbedarf) abgeleitet. Diese Kosten-/ Nutzenrelation wird anschließend bewertet. Agile Methoden hingegen betrachten Anforderungen als variabel, sodass im Umkehrschluss mit vorgegebenen Ressourcen ein variables Projektergebnis verfolgt wird. Durch den „Timeboxing“- Ansatz stellen Ressourcen hierbei eine zu gend als Projektmanagementmethoden im klassischen Sinn anzusehen sind. So sind Projekte zum Beispiel durch die Einmaligkeit ihrer Bedingungen oder die Zeit- und Kostenbeschränkung gekennzeichnet, wobei das agile Vorgehen eine Aufgabe iterativ löst und die Fixierung von Zeit und Kosten voraussetzt. So sieht Komus agile Vorgehensmodelle auf Portfolioebene eher als Programme, Initiativen oder Produkte, die das eigentliche Projektmanagement bei der Produktentwicklung unterstützen [10]. Zudem ist nicht jedes Projekt für Agilität geeignet. Ist im Voraus ein konkretes Ergebnis definierbar, so können komplementäre Teilaufgaben (z. B. das Change-Management oder Personalentwicklung) agil bearbeitet werden. Zusammen mit dem zunehmenden Anteil von Softwareprodukten in einigen Branchen (z. B. das Infotainment im Automobil) entstehen folglich sogenannte Darstellung der in Tabelle 1 gezeigten Gegenüberstellung gängiger Auffassungen klassischer und agiler Vorgehensmodelle soll vielmehr grundlegende charakteristische Unterschiede herausstellen. Auswirkungen agiler Methoden auf das Portfoliomanagement Das PPM bezeichnet die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -techniken und -mitteln zur Planung und Steuerung von Projektportfolios. Da solche Portfolios, wie einleitend beschrieben, zunehmend durch agile Methoden erweitert werden, stellt sich die Frage, inwieweit zuvor herausgestellte Unterschiede Einfluss auf das PPM und seine Aufgaben nehmen. Zunächst ist bei der Betrachtung agiler Vorgehensweisen zu beachten, dass diese nicht zwin- „Klassisches“ Vorgehensmodell Agiles Vorgehensmodell Leitungsgefüge tendenziell autoritäre Führung; Entscheidungen: Top-down/ hierarchisch tendenziell kooperative Führung; Entscheidungen: Gegenstromverfahren/ soziokratisch Rolle der Führung Planung, Entscheidung sowie Kontrolle der Projektmeilensteine Mentor und Repräsentant der Stakeholder Steuerung der Projektteams Weisung und Kontrolle durch Entscheidungszentralisation Konsens und Verhandlung durch Entscheidungsdezentralisation Projektteams und Arbeitsteilung Teambildung funktional nach Verrichtungen und Anforderungsprofil; hoher Spezialisierungsgrad Teambildung nach Fähigkeiten und Interessen; interdisziplinäre Zusammenstellung/ Sichtweisen Vorhersagbarkeit der Projektergebnisse durch eine detaillierte Planung und Dokumentation in Lastenheft zu Projektbeginn Iterationen und die Kommunikation mit Stakeholdern können das Projektergebnis laufend verändern. Anforderungsmanagement Projektanforderungen werden zu Beginn definiert und fixiert. Änderungen dieser Anforderungen sind mit hohem Aufwand verbunden und werden daher möglichst vermieden. Grobdefinition von Anforderungen zu Beginn; Änderungen sind während der Realisierung geplant bzw. erwünscht und werden in die jeweils nächste Iteration integriert. Kundeninteraktion geringe Interaktion, meist lediglich zu Beginn und Ende des Projekts Intensiv, häufig zu Beginn jeder Iteration Risikoeinschätzung Risikovermeidung durch eine dezidierte Projektplanung Risiken reduzieren durch iterative Produktanpassungen Räumliche Integration typischerweise keine zentralisierte Projektgruppe Zentralisierung zur Förderung der Gruppendynamik Projektergebnisse vollständige Lieferung des Produktes am Ende des Gesamtprojekts Inkrementelle Lieferung und Bewertung von Teilergebnissen Kriterium Ansatz Tab. 1: Gegenüberstellung klassischer und agiler Vorgehensmodelle anhand ausgewählter Kriterien PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 52 10.04.17 10: 33 WISSEN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Das Projektrisiko sollte folglich, wie auch der zuvor beschriebene Nutzen, am Ende eines jeden Inkrements bewertet werden. Hierdurch steigt zwar zusätzlich der Kontrollaufwand, so wird aber zugleich das verbreitete „90-%-Syndrom“ abgeschwächt. Die erhöhte Transparenz über das Projektrisiko kann außerdem einen Projektvergleich ermöglichen. So können renditeschwache Projekte mit einem hohen Risiko, das auch nach Fertigstellung erster Inkremente nicht wesentlich sinkt, frühzeitig beendet werden, was allerdings das Überwinden des „Sunk Cost“-Effekts erfordert. Insgesamt wird durch zuvor herausgestellte Bewertungs- und Kontrollzyklen eine unterjährige Strategie- und Investitionsplanung (bei Scrum werden bewertbare Sprint Tasks in ca. vierwö- Methoden die Möglichkeit, eine höhere Risikotransparenz des Projektportfolios zu erlangen. So kommt es im klassischen Projektmanagement bei der Informationsweitergabe häufig zu einem „Wassermelonen-Effekt“, wobei kritische Statusmeldungen vom Zentrum nach außen von dunkelrot nach hellgrün - ähnlich einer Wassermelone - verändert werden. Häufig motiviert durch eine autoritäre Unternehmenskultur, wird der wahre Projektstatus solange durch das mittlere Management verfälscht bzw. geschönt, bis dieser hellgrün erscheint [10]. Der Effekt wird durch die Entwicklung von funktionsfähigen Teillösungen stark abgeschwächt, da diese am Ende eines Inkrements getestet werden können und hierbei entweder den Vorgaben entsprechen oder nicht. Beginn definierte Größe zur Erfüllung eines noch zu definierenden, sich verändernden Ergebnisses dar. Die klassische Bewertung anhand der Investitionsrechnung (z. B. Kapitalwertrechnung) ist somit wenig sinnhaft, da Ressourcen als fixe Größe vorgegeben sind. Durch das stetige Erzeugen marktfähiger Teillösungen und der daraus resultierenden sichtbaren Nutzenentwicklung muss vielmehr entschieden werden, wie wertvoll bzw. nutzenstiftend die gelieferten Inkremente sind. Die Portfoliobewertung verschiebt sich so von rein „harten“ Faktoren (z. B. Kapitalwert) zu „weichen“ Faktoren wie der Nutzenentwicklung über die Laufzeit. Zudem erfordert sie eine - bislang eher untypische - „unterjährig rollierende“ Prüfung und Bewertung von Inkrementen. Diese bietet dem Management zwar einerseits eine höhere Statustransparenz und schafft so Vertrauen, bindet jedoch gleichzeitig mehr Ressourcen zur Projekt- und Portfoliobewertung. Die angesprochene Fortschrittsbzw. Nutzenbewertung sollte damit am Ende eines jeden Inkrements stattfinden, um so steuernd auf veränderte Bedingungen einwirken zu können. Durch die Vorgabe fixer Ressourcen zu Projektbeginn muss zudem, wie nachfolgend dargestellt, retrograd nach Fertigstellung eines Inkrements überprüft werden, ob der Nutzenzuwachs die angefallenen (zuvor festgelegten) Kosten rechtfertigt [10]. Die inkrementelle Entwicklung kann außerdem zu größeren Bedarfsschwankungen, insbesondere von Personalkapazitäten, führen, da jede Iteration individuellen Anforderungen unterliegt. Das PPM muss somit eine flexible Allokation gewährleisten, jedoch gleichzeitig das individuelle Kosten-/ Nutzenverhältnis abwägen. Eine solche Flexibilität kann allerdings nur durch eine konsequente Agilität des Unternehmens in Gänze geschaffen werden, da andernfalls Konflikte mit der plangetriebenen Sichtweise von Abteilungen - zum Beispiel Ressortegoismus oder Fachbereichsdenken - entstehen. Andererseits kann häufiges Rotieren sowie der Einsatz in multiplen Projekten zu Problemen in der Gruppendynamik oder schlichtweg zur Überforderung der Mitarbeiter führen und eine verursachungsgerechte Ressourcenverrechnung wird erschwert, da Mitarbeiter innerhalb einer Periode in verschiedenen Projekten Kosten induzieren. Neben der Portfoliobewertung und Ressourcenallokation wägt das PPM zudem potenzielle Projektrisiken ab. Ist ein Unternehmen bereit, bestehende Kontrollorgane anzupassen, bieten agile Abb. 1: Vergleich der Nutzenfeststellung und Kostenentstehung klassischer und agiler Methoden (vgl. [10]) Projektnutzen Zeit/ Kostenentstehung Kostenentstehung Nutzenzuwachs agil klassisch Zeitpunkt der Nutzenbewertung Abb. 2: Vergleich der Projektrisikobewertung klassicher und agiler Methoden (vgl. [10]) Projektrisiko Zeit agil klassisch Projektfortschritt Risikominderung Zeitpunkt der Risikobewertung PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 53 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 54 WISSEN tral, da der Train lediglich Entscheidungen auf standardisierte Termine komprimiert [15]. Eine solche Harmonisierung der Release-Zeitpunkte „highly aligned, loosely coupled“ wird auch von Softwareunternehmen wie beispielsweise Netflix berichtet [15]. So bietet Leffingwell im Rahmen des „Scaled Agile Framework“ ein Modell zur Integration von agilen Methoden im gesamten Unternehmen. Das Framework, welches speziell für Softwareunternehmen entwickelt ist, geht zunächst davon aus, dass langfristig jedes Projekt agil durchgeführt wird [13, 14]. Allerdings bietet Leffingwell zusätzlich Ansätze für hybride Strukturen - zum Beispiel für Unternehmen, welche lediglich Teilprojekte zur Softwareentwicklung ausführen (z. B Infotainment im Automobil) - an. Dazu unterscheidet er drei Abhängigkeitsgrade von klassisch und agil durchgeführten Projekten, wobei nachfolgend exemplarisch von einer häufig anzutreffenden mittleren Abhängigkeit der Projekte ausgegangen wird. Wie nachfolgend dargestellt, werden hierbei zu den jeweils produktrelevanten Meilensteinen der klassischen Projektplanung (in einem Programmkontext) Abstimmungstermine initiiert, um die harmonische Integration aus Komponenten klassischer und agiler Vorgehensweise sicherzustellen. Diese Abstimmungstermine finden auf Portfolio-/ Programmebene statt und werden seitens agiler Teams von dem jeweiligen RTE vertreten. Iterationsergebnisse sollten nach Möglichkeit an diese Abstimmungsrunden angeglichen werden. Da großen Projektportfolio ein enormer Bedarf an Kontrollkapazität im PPM. Erfolgt die Entwicklung der Teillösungen zudem in unterschiedlichen Release-Zyklen, so muss praktisch dauernd ein Projekt aus dem Portfolio bewertet werden. Um hier das PPM zu entlasten und gleichzeitig eine übergeordnete Instanz für die jeweiligen agilen Teams eines Unternehmens zur Verfügung zu stellen, bildet Leffingwell innerhalb des von ihm entwickelten „Scaled Agile Framework“ für jedes agile Vorgehen einen sogenannten „Agile Release Train“. Dieser Release Train stellt den Fortschritt des untergeordneten agil ausgeführten Projekts fest und berichtet diesen zu definierten Zeitpunkten an das PPM. So wird die Flexibilität der Teams gewahrt, Teillösungen jederzeit zu veröffentlichen und innerhalb des Release Train vorstellen zu können. Zudem werden überfüllte Release- Termine zur Vorstellung sämtlicher Funktionen an das PPM vermieden. Das macht bspw. bei Softwareprodukten Sinn, da hier unzählige Programmzeilen getestet und abgenommen werden müssen. Ein Abstimmen mit dem übergeordneten PPM erfolgt lediglich zu ausgewählten Terminen (ca. 8-12 Wochen). Hier werden zwar auch Teillösungen besprochen, allerdings in aggregierter Form durch einen sogenannten „Release Train Engineer“ (RTE), welcher die Informationsfunktion ausübt. Der Release Train ist somit nicht als Entscheider, sondern als berichtende Projektinstanz zu verstehen, die entscheidungsrelevante Themen für das PPM filtert und eskaliert. So erfolgen strategische Vorgaben weiterhin zenchigen Zyklen fertiggestellt) notwendig. Die etablierte Planung in Jahresabschnitten muss an agile Vorgehenszyklen, die am Ende eines jeden Inkrements bewertbare Teilergebnisse liefern, angepasst werden. Dieses kann im PPM sowohl die Transparenz wie auch die Bewertungsgenauigkeit erhöhen. Im Gegensatz zu klassischen Wasserfallmodellen wird bei agilen Methoden ein Konzeptplan „rollierend“ nach jedem Sprint konkretisiert bzw. angepasst, um hierdurch der Veränderlichkeit von Anforderungen gerecht zu werden. So rät bspw. Leffingwell zu einer groben Initialplanung „Lightweight, epic-only business cases“, die durch den Erkenntniszugewinn aus Iterationen weiter detailliert wird [13]. Das PPM plant und steuert nicht zuletzt die Harmonisierung der Projektlandschaft und das Angleichen von Portfolio- und Unternehmensstrategie. So herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass vor allem hier große Herausforderungen bei der Implementierung von agilen Vorgehensmodellen entstehen, da die gewünschte Autonomie und Flexibilität von Teams im Widerspruch zu Restriktionen aus Unternehmensstrategie und angrenzenden Projekten steht. Zudem erschwert die iterative Vorgehensweise ohne einheitliche Meilensteine eine projektübergreifend harmonisierte Jahresplanung („Roadmap“). Um sicherzustellen, dass agile Teams autonom entscheiden können, diese Entscheidungen jedoch gleichzeitig mit anderen Projekten und der Unternehmensstrategie harmonieren, ist das einheitliche Verständnis der Teams über die langfristigen Unternehmensziele wichtig, da Verantwortlichkeiten tendenziell in wissensintensive Teams verlagert werden und hierarchische Vorgaben aus übergeordneten Instanzen entfallen. Zudem wird das Erstellen der Roadmap zur Steuerung von Portfolios erschwert. So muss die iterative Entwicklung von Teillösungen in mehrwöchigen Zyklen an standardisierte Projekt- Roadmaps aus Wasserfallmodellen angeglichen werden, gleichzeitig darf den Teams jedoch nicht die Flexibilität entzogen werden, Teilergebnisse jederzeit zu veröffentlichen. Die Einführung des nachfolgend beschriebenen „Agile Release Train“ nach Leffingwell soll dieses Spannungsfeld lösen. Wie bereits angesprochen, ermöglichen agile Modelle durch das iterative Erzeugen von Teillösungen eine Bewertung von Ressourcenverbrauch sowie Projektnutzen und -risiko am Ende eines jeden Inkrements. Sollte dieses zentral vom PPM erfolgen, entsteht bei einem entsprechend Abb. 3: Agile Release Trains zur Vereinheitlichung von Release- und Planungsrunden; vereinfachte Darstelung am Beispiel Scrum PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 54 10.04.17 10: 33 WISSEN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 wird ein Unterbrechen des Entwicklungsflusses vermieden und Störeinflüsse reduziert. Vähäniitty et al. schlagen vor, strategische „Portfolio Backlogs“ des PPM zur Förderung von Transparenz einzuführen. Diese bilden ähnlich der bei Scrum verwendeten Product Backlogs die Anforderungen sowie eine Prioritätenrangfolge ab, allerdings auf Portfolioebene. Hieraus werden anschließend die Product Backlogs und folgend die Sprint Tasks für Teams abgeleitet. Das Portfolio-Backlog wird zudem zur strategischen Ausrichtung des Release Trains genutzt [20]. Da die verbreitete hierarchische Denkweise infrage gestellt wird, stellt die Unternehmenskultur die größte Herausforderung bei der Etablierung agiler Methoden dar. So ist das PPM folglich nicht nur selbst von Veränderungen betroffen, sondern zudem auf einen Kultur- und Wertewandel des Unternehmens angewiesen. Beispielsweise kann die flexible Ressourcenallokation nur erfolgen, wenn das Unternehmen eine flexible Aufgabengestaltung ermöglicht. Was in kleinen, stark vernetzten Unternehmen keine Umstände bereitet, stellt vor allem große, etablierte Unternehmen vor Herausforderungen im Bereich der sachgerechten Ressourcen-, aber auch Kostenallokation. So müssen Anreize geschaffen werden, um interne „Kompetenzgerangel“ und Ressourcenkonflikte abzuschwächen. Stettina/ Hörz berichten in ihrer Studie zudem von fehlendem Methodenvertrauen der Projektmitarbeiter und -manager, was zu einem Mangel an Hingabe führt [18]. Vertrauen kann durch das Schulen entsprechender Methoden entstehen, was wiederum durch das PMO sicherzustellen ist. Rolle des Projekt-Management- Office (PMO) Dementsprechend wandelt sich neben dem PPM auch das Aufgabengebiet des PMO. Ist dieses in Wasserfallmodellen oft für die Definition und Ausführung eines einheitlichen Projektmanagementstandards verantwortlich, wird die Rolle in agilen Teams z. B. durch den Scrum Master wahrgenommen. Klassischerweise ist das PMO zudem häufig für das Multiprojekt-Reporting zuständig, das bei agilen Methoden durch den zuvor beschriebenen Release Train erfolgen kann. Um folglich Kompetenzkonflikten zu entgehen, sollten Aufgaben neu zugeordnet werden. Leffingwell schlägt hierzu vor, den RTE in das PMO zu integrieren [13]. Hierdurch verbleiben können Teams Teillösungen jederzeit innerhalb des Release Train veröffentlichen. Eine Eskalation auf PPM-Ebene erfolgt somit nur zu den definierten Meilensteinen und gebündelt durch den RTE. Neben diesem „Alignment“ der Projekte genießen auch Pläne und das Reporting einen veränderten Stellenwert. Während der Plan klassischerweise die übergeordnete Leitlinie ist, stellt er im agilen Vorgehen ein Werkzeug zur Zielerreichung dar, das selbst ebenfalls permanenter Veränderung unterliegt. Dieses führt bei der Initialplanung zu Konzeptplänen, die im Laufe der Projekte durch die Anforderungsspezifizierung weiter ausgestaltet werden. Entscheidend für die Bewertung von Plänen agiler Teams ist somit die zuvor erwähnte Projektentwicklung. Auch die Berichterstattung während der Projektlaufzeit wird eher zweckorientiert und prägnant gestaltet, da der Fokus auf dem Wertzuwachs des Produktes und nicht auf der Erstellung einer Dokumentation liegt. Gerade in Softwareprojekten ist es zudem üblich, kommentierte Programmzeilen als Dokumentationsplattform zu nutzen. Das einwandfreie Teilergebnis der Iteration soll für sich sprechen und so Dokumentationsorgane ersetzen. Der abzunehmende Meilenstein des PPM ist folglich nicht, wie bei klassischen Methoden, eine ausgiebige Dokumentation, sondern das marktfähige Teilprodukt. Da der kontinuierliche Iterationsprozess zentral für das agile Vorgehen ist, besitzen Meilensteine zudem eine veränderte Bedeutung. Wird klassischerweise ein Projekt erst fortgeführt, wenn ein Meilenstein erfolgreich abgenommen ist, sollten agile Teams weitere entwickeln, bis das Projekt gestoppt wird. So der RTE jedoch jederzeit über den Fortschritt seines Teams im Bilde ist, können Iterationen auch im Sinne der Autonomie und Flexibilität unabhängig von Abstimmungsterminen dem Team überlassen werden. Entscheidend ist, dass der RTE als Informationsorgan jederzeit den Status kennt und diesen komprimiert weiterleiten kann. Da das iterative Vorgehen in der Regel eine höhere Anpassungsgeschwindigkeit an veränderte Rahmenbedingungen hat als klassische Wasserfallmodelle, werden hier zusätzliche Anpassungszeiträume zur Integration der Teilprodukte eingeplant. Zudem dient eine ausgiebige Test- und Einführungsphase als abschließender Abstimmzeitraum [1, 14]. Hierzu plant Leffingwell zusätzlich eine Zeitspanne zwischen geplanter und tatsächlicher Einführung - ein Ansatz, der aus der Philosophie des Critical Chain Managements bekannt ist [7]. Da die Projektteams der jeweiligen Vorgehensweise auf die Informationsweitergabe angewiesen sind, ist die zielgerichtete Kommunikation von hoher Bedeutung. Diese muss wiederum durch die Portfolioebene bzw. das Projekt-Management-Office (PMO) sichergestellt werden. Zusammenfassend werden in diesem Modell die Parallelprojekte durch vordefinierte Meilensteine koordiniert. Der RTE, der idealerweise zwischen PPM und agilem Team agiert, besitzt das Wissen über den Projektstatus und stimmt das Vorgehen mit der Leitung des klassischen Projekts sowie dem PPM ab. Bei der Anpassung von Teillösungen sollte vor allem die Flexibilität agiler Teams genutzt werden, anstatt Änderungen in Wasserfallprojekten anzustreben. Zur Aufrechterhaltung des agilen Kerngedankens Abb. 4: Synchronisierte Projektsteuerung von korrelierenden klassischen und agilen Vorgehensmodellen; vereinfachte Darstellung am Beispiel Scrum (vgl. [13]) PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 55 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 56 WISSEN gestellt werden sollte. Neben Methoden aus klassischen Projektmanagementstandards (z. B. PM3 oder PMBoK) muss somit das explizit agile Vorgehen etabliert werden. Weiterhin können so Hemmnisse des Managements und der Projektmitglieder abgebaut werden, was derzeit eine große Herausforderung bei der Etablierung agiler Vorgehensmodelle darstellt. Daneben sehen Unternehmen außerdem eine Coaching-Funktion des PMO, wobei die korrekte Ausführung von Methoden sowie die Ressourcenallokation unterstützt werden kann. Wichtig ist insgesamt die Integration agiler Rollen in PPM und PMO, um so Synergien zu nutzen und die Akzeptanz zu fördern. Unternehmen werden auch zukünftig nicht vor einer „Schwarz-weiß“-Entscheidung zwischen klassischen oder agilen Methoden stehen. Vielmehr gewinnen hybride Projektansätze im Zuge von Marktentwicklungen wie der Industrie 4.0 weiter an Bedeutung. Zudem können agile Vorgehensmodelle nicht in jedem Projekt konsequent durchgesetzt werden, da zum Beispiel eine räumliche Entfernung der Projektmitglieder herrscht oder keine täglichen Besprechungen möglich sind. So lohnt es sich, skalierbare Modelle der Softwareentwicklung wie das „Scaled Agile Framework“ nach Leffingwell in Betracht zu ziehen. Zwar unterstellt dieses eine rein agile Portfoliostruktur, jedoch können Erkenntnisse wie zum Beispiel der RTE durchaus in hybride Strukturen überführt werden. Letztendlich wird das Etablieren einer „agilen Betriebskultur“ in hierarchischen Unternehmensformen auch zukünftig die wohl größte Herausforderung darstellen.  Literatur [1] Adzic, G.: Bridging the Communication Gap: Specification by Example and Agile Acceptance Testing. London 2009 [2] Beck, Kent, et al.: Manifesto for Agile Software Development. http: / / agilemanifesto.org/ iso/ de/ manifesto.html [3] Bernardes, E./ Hanna, M.: A theoretical review of flexibility, agility and responsiveness in the operations management literature. In: International Journal of Operations & Production Management, Ausgabe 01/ 2009, S. 30-53 [4] Brown, J. L./ Agnew, N.: Corporate Agility. In: Business Horizons, Ausgabe 25, 1982, S. 29-33 [5] Feldmüller, D./ Sticherling, N.: Agile Methoden in der Entwicklung mechatronischer Probei Bedarf mit zusätzlichen Ressourcen - zum Beispiel durch Mitarbeiter oder Weiterbildung - ausgestattet werden. Zudem verändert sich die Art der Dokumentation von Projektergebnissen. Waren bislang ausführliche Projekt-Reviews gefordert, fallen diese bei agilen Methoden eher kompakt aus, da ein funktionsfähiges Teilergebnis für sich selbst spricht. Als „Gatekeeper“ kann das PMO außerdem dabei unterstützen, die Arbeitsbelastung durch neue Projekte zu begrenzen. Unter Anwendern agiler Methoden wird teilweise die Notwendigkeit von PMOs infrage gestellt, da Scrum Master bzw. Product Owner einzelne Aufgabenbereiche ersetzen. Vorherige Ausführungen deuten jedoch vielmehr auf eine Erweiterung von Aufgaben hin. Zudem werden agile Rollen, wie der RTE, in das PMO integriert, um so Synergien zwischen klassischem und agilem Vorgehen zu nutzen. Fazit und Ausblick Obwohl das agile Manifest durch das Infragestellen bewährter Methoden zunächst als „Kampfansage“ an klassische Wasserfallmodelle (in der Softwareentwicklung) gedacht war, koexistiert das agile Vorgehen durch die Digitalisierung zunehmend in der Projektlandschaft von Unternehmen. In diesem Zuge wird das PPM teilweise in seinen Aufgabenbereichen erweitert, gleichzeitig verlagern sich Kompetenzen. So wird in vorliegendem Artikel der Vorschlag angeboten, einen sogenannten „Agile Release Train“ als zusätzliche Ebene zwischen agilen Teams und dem Management zu schaffen, wobei der verantwortliche RTE stark mit dem PMO vernetzt ist. Das wahrt einerseits die Flexibilität von agilen Teams, Iterationsergebnisse jederzeit veröffentlichen zu können, andererseits wird das PPM jedoch nicht mit sämtlichen Produktvorstellungen und -bewertungen kapazitiv überlastet. Der RTE, der jeweils für ein agil durchgeführtes Projekt zuständig ist, aggregiert Ergebnisse und Entscheidungen bis zu vordefinierten Terminen und eskaliert diese dann auf PPM-Ebene, wo strategische Entscheidungen verbleiben. Hierdurch wird die für agile Methoden wichtige Flexibilität auf Teamebene beibehalten und zugleich ein standardisiertes Release-Management auf höherer Ebene erreicht „highly aligned, loosely coupled“. Der Neuheitsgrad agiler Methoden verlangt zudem ein Schulungs- und Weiterbildungskonzept, welches durch das PMO zur Verfügung klassische Aufgaben im PMO, das so den Überblick auf die Projektlandschaft wahrt. Da agile Projekte in der Regel eine hohe fachliche und methodische Kompetenz erfordern, kann das PMO von der rein kontrollierenden und unterstützenden Rolle um eine Beraterbzw. Coaching-Funktion erweitert werden. Durch den Neuheitsgrad und die resultierende Unkenntnis von Unternehmen bestehen zusätzlich oftmals Hemmnisse gegenüber agiler Methoden. So sollte das PMO gerade hier einen einheitlichen agilen Standard durch Zertifizierungen und ein Schulungskonzept schaffen. Zwar werden zurzeit bereits international verbreitete Standards wie das PMBoK, die IPMA Competence Baseline oder PRINCE2 geschult, diese gehen jedoch davon aus, dass Anforderungen bereits zu Projektbeginn vereinbart werden können. Diese klassische Sicht muss durch Agilität erweitert werden. Auch Komus zeigt in seiner Studie zu agilen PMOs, dass im Gegensatz zu klassischen Modellen zunehmend Coaching-Funktionen ausgeübt werden [12]. Zwar ist die Studie aufgrund der geringen Stichprobenzahl (n = 32) nicht repräsentativ, da agile PMOs jedoch noch nicht verbreitet sind, zeigt sie erste Tendenzen und Versuchsmodelle von Unternehmen. Die Aufgabe der Methodenführerschaft und des Coachings wird somit eine zentrale Aufgabe zur Etablierung agiler Vorgehensmodelle. Das PMO sorgt für einen einheitlichen, unternehmensweiten Standard und fördert die Methodenakzeptanz. Letztere gewinnt außerdem an Bedeutung, wenn agile Methoden „bottom-up“, aus einzelnen Teams heraus, in Unternehmen etabliert werden und das Management zunächst noch überzeugt werden muss. Daneben sollte das PMO ein standardisiertes Reporting für agile Methoden einrichten, da wie zuvor erwähnt häufig das funktionsfähige Produkt als Dokumentation dient. Zudem verwenden Teams oftmals Whiteboards als transparentes Kommunikationsmedium für den Statusreport und Entscheidungen. Leffingwell schlägt hierzu vor, dass das PMO für ein Reporting aktiv auf die Teams zugeht, um so die Verschiebung der Führungskompetenz zu verdeutlichen [13]. Hierzu ist allerdings der angesprochene Kulturwandel entscheidend, da die Verschiebung von Führungskompetenz zeitgleich einen gefühlten Machtverlust bedeuten kann. Zusammenfassend ermöglicht das Überblicken der Projektlandschaft eine Beraterbzw. Coaching-Funktion. So können Teams gesteuert und PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 56 10.04.17 10: 33 WISSEN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 umfassen u. a. das Multiprojektmanagement (Ko-Leitung der GPM Fachgruppe) sowie hybride PM-Ansätze. Anschriften der Autoren: THM Technische Hochschule Mittelhessen, Wilhelm-Leuschner- Straße 13, 61169 Friedberg, Tel.: 0 60 31/ 6 04-57 63, E-Mail: Claus.Huesselmann@wi.thm. de bzw. Philip.Mueller@porsche.de [20] Vähäniitty, J., et al.: Towards Agile Product and Portfolio Management. Helsinki 2012 [21] Yusuf, Y.: Agile manufacturing: The drivers, concepts and attributes. In: International Journal of Production Economics, Ausgabe 62, 1-2/ 1999, S. 33-43 Schlagwörter agile Methoden, Projekt-Management-Office, Projektportfoliomanagement, Scrum, Wasserfallmodell Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 2.06 Teamarbeit, 3.02 Anforderungen, Ziele und Nutzen, 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.04 Ablauf und Termine, 3.10 Planung und Steuerung Autoren Philip-Jerome Müller, M.Sc. des Wirtschaftsingenieurwesens der Technischen Hochschule Mittelhessen, ist im Bereich Projektplanung und Ressourcenmanagement der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG tätig. Über seine Tätigkeit in der Projektplanung hinaus entwickelt er Softwareanwendungen zur Analyse von Fahrzeugkinematik und -performance im Motorsport. Neben Projekten in Deutschland arbeitete er hierzu auch in Nordamerika, wo er den Einsatz agiler PM-Ansätze kennenlernte. Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann ist Professor für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der Technischen Hochschule Mittelhessen (THM). Nach dem Studium der Technomathematik wirkte er zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-) Projekte, den Project Operations-Bereich für das Consulting-Geschäft sowie als Partner den Beratungsgeschäftsbereich Project Performance Management. 2012-2015 war er als Vorstand der GPM engagiert. Seine Schwerpunkte dukte. In: projektManagement aktuell 2/ 2016, S. 14-22 [6] Ganguly, A., et al.: Evaluating agility in corporate enterprises. In: International Journal of Production Economics, Ausgabe 118, 2/ 2009, S. 410-423 [7] Goldratt, E.: Critical Chain. North River Press, Great Barrington 1997 [8] Gunasekaran, A./ Yusuf, Y.: Agile manufacturing: A taxonomy of strategic and technical imperatives. In: International Journal of Production Research, 40, Juni 2002, S. 1357-1385 [9] Hüsselmann, C./ Seidl, J.: Ausblick - Künftige Herausforderungen. In: Hüsselmann/ Seidl (Hrsg.): Multiprojektmanagement: Herausforderungen und Best Practice. 1. Aufl., Düsseldorf 2015, S. 343-351 [10] Komus, A.: Projektportfoliomanagement mit agilen Methoden - Neue Chancen, neue Herausforderungen. Vortrag auf 9. Jahrestagung IT Projekt Portfolio Management, Berlin 2016 [11] Komus, A.: Scrum & Co.: Sehr erfolgreich - aber selten die reine Lehre. Neuauflage einer Studie zu agilen Methoden. In: projektManagement aktuell 2/ 2014, S. 40-43 [12] Komus, A.: Studie „Agiles PMO“ - Studienbericht für Teilnehmer. Koblenz 2016 [13] Leffingwell, D.: Agile Software Requirements: Lean Requirements Practices for Teams, Programs, and the Enterprise. Boston 2011 [14] Leffingwell, D.: Technical Strategies for Agile and Waterfall Interoperability at Scale. www.scaledagileframework.com/ technical-stra tegies-for-agile-and-waterfall-interoperabilityat-scale/ [15] Netflix (Hrsg.): Netflix Culture: Freedom & Responsibility. Los Gatos 2009 [16] Opelt, A., et al.: Der agile Festpreis. Leitfaden für wirklich erfolgreiche IT-Projekt- Verträge. 2. Auflage, Hanser 2014 [17] Schwaber, K.: SCRUM Development Process. In: Business Object Design and Implementation. OOPSLA 1995 Workshop Proceedings. 1997, S. 117-134, übersetzt [18] Stettina, C. J./ Hörz, J.: Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use. In: International Journal of Project Management, 33, 2015, S. 140-152 [19] Takeuchi, H./ Nonaka, I.: The new new product development game - Stop running the relay race and take up rugby. In: Harvard Business Review, Januar-Februar, Boston 1986, S. 137-146 Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Leistungserfassung Kosten-Controlling Ihre Testinstallation in der Cloud in 1 Stunde für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin / +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch / info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 57 10.04.17 10: 33 Wenn es „menschelt“ im Projekt Psychologisches Projektcoaching Autorin: Monika Wastian >> Für eilige Leser Psychologisches Projektcoaching ist eine effektive und effiziente Methode, um Ziele im Projekt zu erreichen und um Projektbeteiligte, Prozesse und den Projekterfolg zu fördern. Der Artikel beschreibt die Methode und deren Anwendung. Am Fallbeispiel eines Projektleiters in einem internationalen IT-Projekt wird gezeigt, wie Projektcoaching zur erfolgreichen Bewältigung einer typischen Anforderung im Projektmanagement - der Stakeholderanalyse und -kommunikation - eingesetzt wurde und wie der Coachingprozess konkret ablief. Der Beitrag schließt mit Empfehlungen für die Auswahl geeigneter Projektcoaches. Das Projekt „EnriCo“ begann mit großer Euphorie. Der Projektleiter war ein „alter Hase“, der sein Projektmanagement-Handwerkszeug beherrschte, und auch die Mitglieder des Projektteams hatten Erfahrungen in ähnlichen Projekten gesammelt. Doch der ersten Begeisterung folgte die Ernüchterung, als es darum ging, die Interessen der unterschiedlichen Projektbeteiligten unter einen Hut zu bekommen und sich auf gemeinsame Detailziele zu einigen. War es nach endlosen Grabenkämpfen und Schattengefechten mit vorgeschobenen Sachargumenten scheinbar gelungen, einen Konsens zu finden, meldete sich wieder ein Bedenkenträger und die Diskussionen begannen erneut, bis nach unzähligen Feedback-Schleifen und Besprechungen endlich eine Einigung erreicht wurde. Als es dann darum ging, die Planung umzusetzen und auch Aufträge an Subunternehmer zu vergeben, gab es einen Wechsel im Topmanagement. Der neue Vorstand schlug einen strategischen Kurswechsel ein, der auch wesentliche Ziele von „EnriCo“ infrage stellte. Die zahlreichen Änderungswünsche waren im vorgegebenen Zeit- und Budgetplan nicht zu realisieren, Konflikte erschwerten die Zusammenarbeit im überlasteten Projektteam, einer der besten Teilprojektleiter fiel wegen Burn-outs aus und das Projekt konnte nur mit erheblichen Abstrichen fristgerecht abgeschlossen werden. 1 Der „Faktor Mensch“ - die wichtigste Stellschraube für den Projekterfolg So oder ähnlich läuft es in vielen Projekten: Meist sind es nicht technische Probleme oder mangelndes Fachwissen der Beteiligten, sondern die „weichen“ Faktoren, die Projekte sowie ihre Leiter und Mitarbeiter herausfordern. Es geht um die Kommunikation mit Stakeholdern, um die Zusammenarbeit, Konflikte, Stress und projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 58 WISSEN Menschen im Projektkontext betreffen, erfordern psychologische Expertise. Ein psychologisches Projektcoaching ist dann die Beratungsform der Wahl. 2 Was ist psychologisches Projektcoaching? - Ein Fallbeispiel Projektcoaching ist „eine durch psychologische Methoden geleitete, systematische Förderung ergebnisorientierter Selbst-, Prozess-, Problembzw. Lösungsreflexionen sowie Beratung von Personen, Gruppen oder Organisationseinheiten im Kontext von oder in Zusammenhang mit Projekten“ [1, S. 101]. Sie wird in Form von Einzel-, Team- oder Prozesscoachings eingesetzt, um selbst-, team- und projektkongruente Ziele zu erreichen, um Projektbeteiligte und Teams zu fördern und zu entwickeln und um Projektprozesse zu verbessern. Wie dies konkret aussehen und ablaufen kann, schildert das nachfolgende Fallbeispiel eines IT- Projektleiters im interkulturellen Projektumfeld. Das Fallbeispiel ist dem Buch „Projektteams und -manager beraten und coachen“ entnommen [2, S. 124 ff.] 1) . Es demonstriert, wie psychologisches Projektcoaching eingesetzt und genutzt werden kann, um eine der kritischsten Anforderungen für den Projekterfolg - die Stakeholderanalyse und -kommunikation - gut zu bewältigen und damit nicht nur die Projektzielerreichung, sondern auch das Wohlbefinden des Projektleiters zu fördern. 2.1 Der Klient und sein Anliegen Der Klient Hans-Peter Dorn (Name geändert) war als Wirtschaftsinformatiker seit knapp zwei Jahren bei einem großen Maschinenbauunternehmen tätig und hatte soeben die Leitung 1) Die Autorin dankt dem Hogrefe-Verlag für die Abdruckgenehmigung des hier leicht abgewandelten und gekürzten Fallbeispiels. Burn-out - wie im eingangs beschriebenen Beispiel - oder um Fragen der Führung und Entwicklung: Wie motiviere ich als Projektleiter auch ohne disziplinarische Befugnisse meine Mitarbeiter? Wie kann ich das Projekt als Karrieresprungbrett nutzen? Wie handle ich Rahmenbedingungen und Ressourcen aus, die mir ein erfolgreiches Projektmanagement überhaupt erst ermöglichen? Wie gestalte ich Kick-off- und Meilenstein-Meetings erfolgreich? Wie überzeuge ich Auftraggeber und Vorgesetzte auch und gerade dann von meiner Leistung als Projektleiter und von der Leistung meines Teams, wenn das Projekt schwierig verlief? Wie sollen die Personalauswahl für Projekte gestaltet, Kommunikationsprozesse verbessert oder Projekterfahrungen als Quelle künftiger Verbesserungen und Innovationen genutzt werden? Solche und andere Themen, die das Erleben und Verhalten von PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 58 10.04.17 10: 33 WISSEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Motive und „blinden Flecken“ ging. Die Fehlinterpretationen resultierten nicht selten in falschen Strategien im Umgang mit Stakeholdern und in Fehlreaktionen, mit denen die Klienten sich selbst oder dem Projekt schadeten. Die Coachin schlug Hans-Peter Dorn deshalb das „Impact-Coaching“ [4] vor - ein von uns entwickeltes motivorientiertes Kurzzeitcoaching, das an diesen Stellschrauben ansetzt. Es beinhaltet unter anderem die Diagnostik dreier im Führungskontext zentraler Motive - des Leistungs-, des Anschluss- und des Machtmotivs [5] - mithilfe eines speziellen psychologischen Tests, um dem Klienten sowohl Zugang zu den eigenen unbewussten Motiven als auch zu denen wichtiger Stakeholder zu eröffnen. So konnte er - wie nachfolgend beschrieben - seine „blinden Flecken“ in der Stakeholderanalyse und Stakeholderkommunikation reflektieren und Strategien für die Kommunikation und Kooperation mit wichtigen Stakeholdern entwickeln, die deren „Hidden Agendas“ und unbewussten Motiven entsprachen. Das „Impact-Coaching“ ist für Projektleiter und strategische Manager entwickelt worden, die Projektpartner (z. B. Mitarbeiter, Auftraggeber, Kollegen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen) und andere Stakeholder von ihren Zielen 2.2 Ablauf des Coachings und Coachingmethode Das Einzelcoaching mit Hans-Peter Dorn dauerte knapp drei Monate. Es umfasste fünf Coachingsitzungen à cirka zwei Stunden, die Vor- und Nachbereitung der Sitzungen - sowohl durch den Klienten als auch durch die Coachin -, die Möglichkeit eines kurzen telefonischen Feedbacks zwischen den Sitzungen sowie ein Followup zur Transfer-Sicherung einige Monate nach Abschluss des Coachings. In Coachings zu vergleichbaren Herausforderungen hatte sich gezeigt, dass Projektleiter mit den ihnen bekannten Methoden des Stakeholdermanagements schnell an Grenzen stießen. Die dafür im Projektmanagement typischen Vorgehensweisen (siehe z. B. [3]) waren zwar hilfreich, reichten allein jedoch nicht aus, um auch unausgesprochene, verdeckte Interessen - „Hidden Agendas“ - und unbewusste Motive von Stakeholdern gut zu erkennen und angemessen zu adressieren. Außerdem fiel dem Großteil der Klienten bei der Stakeholderanalyse der Perspektivenwechsel schwer. Sie neigten dazu, ihre eigenen Motive und Überzeugungen auf ihre Stakeholder zu projizieren, was besonders problematisch war, wenn es um ihre unbewussten eines Projekts zur Einführung eines Materialwirtschaftssystems an den global verteilten Standorten des Unternehmens übernommen. Für die Verantwortlichen in den verschiedenen Ländern bedeutete dies, dass die ihnen vertrauten und überwiegend von ihren Teams selbst entwickelten Softwarelösungen nun durch die Software und die Prozesse abgelöst werden sollten, welche im Mutterhaus Standard waren. Herr Dorn befürchtete deshalb Widerstände, wenn er nun die Standorte bereiste, um dort mit den EDV- Leitern und Fachabteilungen die Einführung des neuen Systems vorzubereiten und durchzuführen. Zudem waren ihm die kulturellen Besonderheiten der jeweiligen Länder nicht vertraut. Durch ein Einzelcoaching wollte er sich für diese Aufgabe rüsten, um seinen Projektauftrag erfolgreich auszuführen und damit nicht zuletzt seinen nächsten Karriereschritt in eine Führungslaufbahn zu ebnen. Er wollte die Interessen seiner Projektpartner an den unterschiedlichen Standorten schnell verstehen, um mit ihnen gemeinsam eine für beide Seiten befriedigende Lösung für die Systemumstellung zu erarbeiten. Gleichzeitig wollte er Akzeptanz für die Vorgaben des Mutterhauses schaffen. Evaluation der Ergebnisse und Optimierung der Strategie Anwendung der Strategie Entwicklung der (Kommunikations-)Strategie Reflexion: Was bedeuten die Stakeholdermotive für die Kommunikations- und Beziehungsgestaltung? Verhaltensbasierte Analyse und Reflexion der Ziele, „Hidden Agendas“ und Motive wichtiger Stakeholder Stakeholderidentifikation und -analyse Testbasierte Reflexion der Coachee-Motive Individuelle Vorbereitung von Coach und Coachee, inkl. Motivtest Anliegen klären und Coachingziele definieren Laufende Reflexion der Coachingziele und Zielfortschritte (Prozessevaluation und ggf. Anpassung) Abb. 1: Typische Phasen des „Impact-Coachings“ (in Anlehnung an [7]) Anmerkung: Der Ablauf und die jeweils eingesetzten Methoden können variieren, da sie an die Persönlichkeit des Klienten, sein Anliegen und die jeweilige Situation angepasst werden. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 59 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 60 WISSEN chingverlauf immer wieder hinterfragt und bei Bedarf weiter präzisiert, was der Coachin und Herrn Dorn eine laufende Evaluation der Zielfortschritte und schließlich der Zielerreichung ermöglichte. Im Fallbeispiel ging es Hans-Peter Dorn unter anderem darum, schneller die Erwartungen und Motive seiner internationalen Kooperationspartner im Projekt zu verstehen und Akzeptanz für seine Prozessvorgaben und Lösungsvorschläge zu schaffen. Dies sah er als Voraussetzung dafür an, die Systemumstellung entsprechend den Termin-, Budget- und Qualitätszielen im Projekt umzusetzen. Die ersten Vorgespräche an einzelnen Standorten waren wenig erfolgreich verlaufen. Dort, wo seine Vorgaben und Ideen scheinbar positiv aufgenommen wurden, verrieten die nachfolgenden Arbeitsergebnisse (so es überhaupt welche gab) und Dokumentationen, dass die Vorgaben missverstanden oder ignoriert worden waren. An einigen Standorten rebellierten die Stakeholder offen und brachten neben vielerlei Bedenken eigene Gegenvorschläge zu Prozessen ein, die wiederum für Hans-Peter Dorn nicht akzeptabel waren. Dies machte ihn gleichermaßen wütend wie hilflos. Zudem litt er in letzter Zeit zunehmend unter Schlafstörungen, konnte selbst am Wochenende nicht abschalten und war in seiner knappen Freizeit so erschöpft, dass er sich kaum noch zu Unternehmungen mit seiner Frau und seinen Freunden aufraffen konnte. Nun stand ein Kick-off-Meeting mit dem französischen Standort auf der Agenda, bei dem es Zielfortschritten erfolgte ebenfalls visuell gestützt mithilfe eines Coachingtagebuchs. Zwischen den geschilderten Coachingsitzungen vertiefte der Klient seine Erkenntnisse, indem er darüber reflektierte, sich selbst und andere in der Kommunikation und Kooperation beobachtete und mit neuen Verhaltensweisen und Strategien der Stakeholderkommunikation experimentierte. 2.3 Vorgespräch und erste Sitzung Hans-Peter Dorns Coachingprozess und dessen Vorbereitung gestalteten sich wie folgt: In einem Vorgespräch tauschten er und seine Coachin Hintergrundinformationen aus. Unter anderem schilderte der Klient seine Tätigkeit und den oben beschriebenen Anlass seiner Coachinganfrage. Die Coachin erläuterte Herrn Dorn, was ihn im Coaching erwartet, nach welchen Qualitäts- und Wertmaßstäben sie arbeitet und auf welche Weise er selbst zum Erfolg seines Coachingprozesses beitragen kann. Diese Informationen erhielt er im Anschluss an das Vorgespräch noch schriftlich, sodass er sich in Ruhe damit auseinandersetzen konnte, bevor er den Coachingauftrag erteilte. Die Coachin explorierte im Vorgespräch und in der folgenden Erstsitzung unter anderem Herrn Dorns Coachingziele, deren Realisierbarkeit sowie die Motivation des Klienten, das Ziel zu erreichen und am Ziel zu arbeiten. Diese spezifischen und messbaren Coachingziele wurden schriftlich festgehalten, im weiteren Coabegeistern, Vertrauen gewinnen und ggf. Veränderungswiderstände abbauen wollen. Motivationspsychologische Theorien [5] und psychologische Ansätze zur Einflussnahme und Mikropolitik (Überblick in [6]) lieferten dazu die Grundlage. Abbildung 1 zeigt die typischen Phasen des „Impact-Coachings“, einschließlich seiner Vorbereitung. Das Hinterfragen der Coachingziele - hatten sie sich inhaltlich oder in ihrer Wichtigkeit verändert? - sowie die Exploration der Zielfortschritte und der Umsetzungserfahrungen des Klienten waren Bestandteil jeder Sitzung. Durch diese prozessnahe Evaluation ist es nicht nur der Coachin, sondern auch dem Klienten möglich, steuernd in den Coachingprozess einzugreifen. Darüber hinaus verdeutlicht das Feedback zu Zielfortschritten dem Klienten seine Kompetenz und motiviert ihn, das Erlernte anzuwenden. Das beschleunigt die Lernerfahrung und verkürzt den Weg zum Coachingerfolg. Neben den „Impact“-spezifischen Methoden und der prozessnahen Evaluation kamen grundlegende psychologische Ansätze und Methoden zum Einsatz, die zum Basisrepertoire im Coaching gehören - unter anderem systematische psychologische Gesprächstechniken (Überblick in [8]) und Meta-Methoden [9] wie das Dokumentieren und Visualisieren. Auch im nachfolgenden Fallbeispiel von Hans-Peter Dorn skizzierte die Coachin wichtige Erkenntnisse und Zusammenhänge während der Sitzungen auf Flipcharts mit und stellte dem Klienten davon jeweils die Fotoprotokolle zur Verfügung. Das Feedback zu Dimension Klient: Hans-Peter Dorn, Projektleiter Sein Stakeholder: Michel Monnier, EDV-Leiter am Anwendungsstandort Projektziel • Unsere Lösung einer Materialwirtschafts-Software umsetzen Seine Lösung einer Materialwirtschafts-Software umsetzen Ziel hinter dem Ziel - evtl. Hidden Agenda • Laufendes System mit geringem Supportaufwand für uns • Zeitersparnis in der Zukunft ? Persönliches Ziel hinter dem Ziel - evtl. Hidden Agenda • Erfolgserlebnis haben • Chef muss sehen, dass ich erfolgreich war. • Ich will Karriere machen. ? Unbewusste Motive • Verweis auf spätere Sitzung Verweis auf spätere Sitzung Tab. 1: Dimensionen der Ziel- und Erwartungsklärung analog zur psychologischen Stakeholderanalyse im Projektcoaching-Fallbeispiel Agil entwickeln - Verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung im neuen Gotthard-Basistunnel . www.contact-software.com CONTACT WEBINAR Projektmanagement im Unternehmen nachhaltig verankern am 16. Mai 2017 Jetzt kostenlos anmelden! PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 60 10.04.17 10: 33 WISSEN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 digen und die Stakeholder im Hinblick auf für ihn relevante Kriterien zu analysieren. Das Ergebnis wollte er zusammen mit einem projekterfahrenen Kollegen diskutieren, der das Unternehmen, die Stakeholder-Landschaften sowie die Prozesse und Kommunikationswege gut kannte. 2.4 Der weitere Coachingprozess Hans-Peter Dorn kam sehr aufgebracht in die zweite Coachingsitzung. Zwar war es ihm gut gelungen, wichtige Stakeholder zu identifizieren und zum Teil auch schon einzuschätzen, aber: „Was nützt es mir, wenn ich die Absichten und Ziele meiner Projektpartner kenne, aber nicht weiß, wie ich sie packen muss, damit sie mit mir an einem Strang ziehen! ? “ Er kam gerade aus einer Telefonkonferenz mit der Teilprojektleiterin Bethari Edhie in Indonesien, die wieder einmal alles ignoriert hatte, was er ihr „schon 150 Mal“ gesagt und gemailt hatte. Als Beleg hatte er seine letzte E-Mail an die Mitarbeiterin dabei, eine mehrseitige Arbeitsanweisung, welche Aufgaben in welcher Art und Weise bis wann zu erledigen seien und welche Ergebnisse er bis zur heutigen Telefonkonferenz erwartet hätte: „Was gibt es denn an so einer Anweisung nicht zu verstehen? In Wirklichkeit boykottiert sie mich, wo sie nur kann! Die Indonesier wollen nur an ihren alten Prozessen festhalten und sie verkauft mich für dumm, so einfach ist das.“ Dies wurde zum Anlass genommen, mit Hans- Peter Dorn die Ergebnisse seines vor Coachingbeginn durchgeführten Motivtests und die beiden Spalten der Tab. 1), um die notwendige Differenzierung zwischen Projekt-/ Arbeitszielen, persönlichen Zielen und unbewussten Motiven darzustellen, sowie deren Explikation und Relevanzhierarchie für die Stakeholder. Der Klient erkannte, dass er und wohl auch seine Stakeholder gerade die Aspekte nicht offenbaren wollen („Hidden Agenda“) oder können (weil sie ihnen selbst nicht bewusst sind), welche für sie die größte Relevanz haben: die „Ziele hinter den Zielen“ bzw. die unbewussten Motive der Stakeholder. Ihm wurde bewusst, dass die bisherige Stakeholderkommunikation deshalb erfolglos war, weil sie auf der Ebene der expliziten Projektziele geführt worden war, anstatt die „Ziele hinter den Zielen“ (und im weiteren Verlauf des Coachings die unbewussten Motive) der Kollegen zu adressieren. In der Coachingsitzung reflektierte Hans-Peter Dorn am Beispiel eines Stakeholders an einem der Standorte - EDV-Leiter Michel Monnier - inwieweit er dessen Ziele, Erwartungen und Motive kannte. Er kam zu dem Schluss, dass dies nicht der Fall war und dass er neben den unbewussten Motiven auch die „Hidden Agendas“ von Michel Monnier noch ausleuchten musste - eine Aufgabe für die nächste Coachingsitzung. Ein weiteres Ergebnis der ersten Sitzung war die Identifikation und Analyse einiger Stakeholder - nebst der Erkenntnis des Klienten, dass er deren Wichtigkeit nicht ausreichend einschätzen konnte und dass auf der Liste vermutlich wichtige Stakeholder fehlten. Er nahm sich deshalb vor, die Liste bis zur nächsten Sitzung zu vervollstän- Hans-Peter Dorn darum ging, die Kollegen auf seine Prozesse und Zielvorgaben einzuschwören und auf dieser Grundlage mit ihnen die wesentlichen Ziele zu definieren. Sein Ziel „die anderen sollen meine Prozesse und Lösungen akzeptieren“ war offenbar schwer zu realisieren und kollidierte mit ähnlichen Zielen aufseiten wichtiger Stakeholder. Deshalb erweiterte die Coachin zunächst den möglichen Lösungsraum für den Klienten, indem sie für sein Ziel die Zeitperspektive öffnete und Kausalitäten in der Zukunft explorierte: „Wenn Ihr Partner Ihre Prozesse und Lösungen akzeptieren würde, was hätte das für Konsequenzen? “ - „Wir hätten dann weniger Support-Aufwand in der Zukunft.“ - „Gibt es noch weitere Vorteile? “ - „Das würde uns Zeit sparen.“ - „Neben den Konsequenzen für Ihr Team und für das Unternehmen, was hätte es für Sie persönlich für Konsequenzen? “ - „Für mich wäre es ein Erfolgserlebnis. Und mein Chef würde auch sehen, dass ich das Projekt erfolgreich umgesetzt habe.“ - „Was würde das für Sie bedeuten? “ - „Dass meine Chancen auf eine Beförderung steigen. Ich will ja auch als Führungskraft Karriere machen.“ Auf diese Weise wurden die projektbezogenen Ziele sowie die persönlichen Ziele hinter dem ursprünglich formulierten Ziel des Klienten exploriert. Die Coachin erläuterte Hans-Peter Dorn, dass sie mit ihrem Vorgehen seine Ziele und Erwartungen klären wollte - so wie er selbst die Ziele und Erwartungen seiner Kooperationspartner klären wolle. Sie visualisierte die Ergebnisse der Exploration anhand einer Tabelle (siehe die ersten Agil entwickeln - Verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung im neuen Gotthard-Basistunnel . www.contact-software.com CONTACT WEBINAR Projektmanagement im Unternehmen nachhaltig verankern am 16. Mai 2017 Jetzt kostenlos anmelden! Anzeige PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 61 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 62 WISSEN zu seinen Erfahrungen beim Anwenden seiner Coachingerkenntnisse ziehen. 3 Nutzen und Effekte von Projektcoaching Die Forschung konnte für Coaching vielfältige positive Effekte nachweisen. Unter anderem zeigten sich Verbesserungen in der Arbeitsleistung und Zielerreichung, in arbeitsbezogenen Einstellungen, bei Fertigkeiten und Wissen, in der Qualität von Problemlösestrategien und Arbeitsergebnissen, im Wohlbefinden und der Bewältigung von Stress, bei der Produktivität und der Mitarbeiterzufriedenheit (siehe Überblick in [2]). Auch im geschilderten Fallbeispiel zog der Klient eine positive Bilanz, der zufolge er, sein Projekt und seine Organisation vom Projektcoaching profitiert hatten. Aus dem Fallbeispiel erschließt sich „auch die Effizienz von Projektcoaching. Die Kosten liegen für die dargestellte Methode meist mehr oder weniger deutlich unter 1 Prozent des Projektvolumens, je nach Projektgröße. Geht man davon aus, dass die Klienten ihre Erkenntnisse auch in andern Projekten noch nutzbringend anwenden können, relativiert sich diese Investition noch weiter. Der klientenspezifische Zuschnitt der Coachings erlaubt ein umfangreiches und gleichzeitig sehr effizientes Lernen. Der Klient erarbeitet nur das, was er braucht und kann dafür mit einem flexibel planbaren Zeitaufwand von rund zehn Stunden die Themenvielfalt einer mehrtägigen Seminarreihe abdecken (hier z. B. komplexe Methoden des Stakeholdermanagements, Mikropolitik, Zielklärung, Ansätze aus der Motivationspsychologie). Kosten für Ausfallzeiten und Reisen entfallen, wenn die Klienten einen Coach vor Ort engagieren.“ [2, S. 135] 4 Die Auswahl geeigneter Projektcoaches Eine der wesentlichen Voraussetzungen für den Erfolg von Projektcoachings ist die Wahl geeigneter Projektcoaches. Inbesondere bei Einzelcoachings empfiehlt es sich, einen unternehmensexternen Projektcoach zu beauftragen, denn der Klient muss darauf vertrauen können, dass sein Anliegen vertraulich behandelt wird, dass er durch eine Selbstoffenbarung keine Nachteile erfährt und dass der Coach zu seinem Wohl agiert und nicht den Weisungen und Interessen anderer folgt. nikationsverhaltens bei, als ihm bewusst wurde, dass sein erster Blick eher durch die eigene Motivstruktur beeinflusst war, als die realen Absichten und Motive der Mitarbeiter und Kollegen wiederzugeben. In der dritten Sitzung wurden Hans-Peter Dorns Erfahrungen und neue Erkenntnisse reflektiert, vertieft und erweitert. Die Coachin hielt zentrale Erkenntnisse und Themen wieder auf Flipcharts fest, z. B. Erfolge und Erfolgsstrategien („Es ist mir gelungen ...“, „indem ich …“). Auch offene Fragen und Herausforderungen, die noch vor dem Klienten lagen oder die er noch nicht zu seiner Zufriedenheit bewältigt hatte, wurden zusammen mit den Lösungsstrategien, die der Klient mithilfe der Coachin im Verlauf der Sitzung entwickelte, per Flipchart festgehalten. Die so erarbeitete Checkliste konnte er nach der Coachingsitzung im Arbeitsalltag ausprobieren. Schließlich wurden die Stakeholderanalyse und die Strategien für die Kommunikation und Kooperation mit Stakeholdern erweitert. Bisher bezogen sich diese Strategien auf einzelne Situationen und Personen, die in der betreffenden Projektphase wichtig waren, nun reflektierte der Klient auch die noch anstehenden Projektphasen und -prozesse: „Welche erfolgskritischen Aufgaben stehen im weiteren Projektverlauf an? Wen muss ich wann auf welche Art und Weise einbeziehen? Mit wem muss wann und wie kommuniziert werden? “ Der Klient sah sich schließlich gut gerüstet für die weitere Projektleitung. Er hatte die Coachingziele erreicht bzw. übertroffen, sodass die Abschlusssitzung anstand. In dieser vierten Sitzung zogen der Klient und die Coachin Bilanz und ließen den Coachingprozess Revue passieren. Dabei ging es nicht nur um die Bewertung der Coachingergebnisse und der Zielerreichung, sondern unter anderem auch um den Lerntransfer und etwaige nächste Ziele des Klienten: Welche Maßnahmen waren für den Klienten besonders hilfreich? Welche seiner Strategien bewährten sich beim Erreichen seiner Ziele? Wie könnte er sie auch in Zukunft erfolgreich anwenden und womöglich noch perfektionieren? Welche nächsten Ziele und Schritte wollte er angehen? Zur langfristigen Sicherung des Coachingerfolgs vereinbarten Hans-Peter Dorn und seine Coachin ein Follow-up-Treffen, das drei Monate nach Abschluss des Coachings stattfinden sollte. Dabei wollte er Bilanz zum Projektverlauf, zur Qualität der Stakeholderbeziehungen und unbewussten Motive der Teilprojektleiterin zu reflektieren. Die Coachin spiegelte dem Klienten motivkongruente Verhaltensweisen und Überzeugungen, die er im Coaching zeigte und die er aus seinem Arbeitsverhalten und -erleben schilderte. Er lernte im Verlauf der Coachingsitzung und deren Nachbearbeitung, wie er aus den Verhaltensweisen seiner Stakeholder Rückschlüsse auf deren Motivstruktur ziehen konnte. Herr Dorn erkannte, dass er aufgrund seiner Motivstruktur bereits auf kleinste Signale reagierte, die seine Hoffnung auf Erfolg und Kontrolle sowie seine Furcht vor Kontrollverlust aktivierten. Auch in seinem Arbeits- und Führungsverhalten spiegelte sich seine Motivstruktur wider: Da seine Projektmitarbeiter global verteilt arbeiteten, hatte er umfangreiche Dokumentations- und Berichtspflichten etabliert, um jederzeit den Überblick zu haben. Er reagierte unbeherrscht, wenn Mitarbeiter seine Arbeitsaufträge nicht korrekt oder vollständig erledigten, da er dies schnell als Missachtung seiner Wünsche, als Infragestellen seiner Autorität, als Nachlässigkeit oder als Faulheit interpretierte. Nun erkannte er, dass die Kontrolle des von ihm selbst etablierten Reporting-Systems nicht nur ihn, sondern auch seine Teams erheblich belastete. Die Teilprojektleiterin betreute mehrere Projekte, hatte mit knappen Personalressourcen und veralteten Systemen zu kämpfen und war deshalb mit dem Reporting völlig überfordert. Die Analyse ihres Verhaltens in unterschiedlichen Situationen legte nahe, dass bei Frau Edhie die Furcht vor Misserfolg und die Furcht vor Zurückweisung dominierten. Sie war sehr bemüht, alles zu Herrn Dorns Zufriedenheit zu erledigen und keine Fehler zu machen. Was ihm - aus seiner machtmotivierten Sicht - zunächst als Widerspenstigkeit erschien, ließ sich durch Frau Edhies „Motivbrille“ so interpretieren, dass sie durch seine häufige Kritik und Ungeduld sehr verunsichert war und aus Angst vor Fehlern und Kritik zunehmend handlungsunfähig wurde. Auf die gleiche Art und Weise analysierte der Klient noch die Motivstruktur des französischen Kollegen Michel Monnier und überlegte sich entsprechende Strategien, um den Kollegen beim anstehenden Kick-off-Meeting von seinen Prozessen zu überzeugen und eine gute Vertrauensbasis für die weitere Zusammenarbeit zu schaffen. Das Kick-off-Meeting verlief dann recht erfolgreich. Es trug zur Gelassenheit des Klienten und zur Verbesserung seines Führungs- und Kommu- PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 62 10.04.17 10: 33 WISSEN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Schlagwörter Projektcoaching, Psychologie im Projektmanagement, Stakeholderanalyse, Stakeholderkommunikation Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.04 Macht und Interessen, 2.01 Selbstreflexion und Selbstmanagement, 2.07 Konflikte und Krisen, 3.12 Stakeholders Autorin Dipl.-Psychologin Monika Wastian ist Projektcoach und Leiterin des Instituts für Organisationspsychologie in München. Sie hat über 25 Jahre Management-, Coaching- und Beratungserfahrung. Zusätzlich publiziert, lehrt und forscht sie seit 2001 zu Coaching und zur Psychologie im Projektmanagement. Anschrift: Institut für Organisationspsychologie, Untere Grasstraße 6, 81541 München, Tel.: 0 89/ 6 90 00 70, E-Mail: info@inforp.com Literatur [1] Wastian, M./ Braumandl, I./ Dost, B.: Projektcoaching als Weg zum erfolgreichen Projekt. In: Wastian, M./ Braumandl, I./ von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. 2. Auflage, Springer, Heidelberg 2012, S. 97-117 [2] Wastian, M./ Kraus, R./ von Rosenstiel, L.: Projektteams und -manager beraten und coachen. Hogrefe, Göttingen u. a. 2016 [3] Ellmann, S./ Behrend, F. D./ Hübner, R./ Weitlander, E.: Interessengruppen/ Interessierte Parteien. In: Gessler, M. (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Nürnberg 2014, S. 67-97 [4] Wastian, M.: „Impact! - Motivorientierte Kommunikation und Community Building“: Ein Coaching-Forschungsprojekt für Projektleiter, Change Manager und Führungskräfte. Mai 2013-November 2015. Institut für Organisationspsychologie, München 2013 [5] McClelland, D. C.: Human motivation. Scott, Foresman and Co, Glenview, Ill.,1985 [6] Solga, J./ Blickle, G.: Macht und Einfluss in Projekten. In: Wastian, M./ Braumandl, I./ von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. 2. Auflage, Springer, Heidelberg 2012, S. 145-164 [7] Wastian, M./ Kronenberg, M.: Psychological project coaching: the success booster for projects and their managers. In: Rietiker, S./ Wagner, R. (Hrsg.): Theory meets practice in projects. GPM, Nürnberg 2015, S. 288-301 [8] Rauen, C.: Coaching. 3. Auflage, Hogrefe, Göttingen 2014 [9] Wastian, M.: Wirkfaktoren auch im E-Coaching nutzen: Was passiert in der „Black Box“ des virtuellen Coaching-Prozesses? In: Geißler, H./ Wegener, R. (Hrsg.): Bewertung von Coachingprozessen. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015, S. 299-321 Bei der Auswahl des Projektcoaches sind Empfehlungen anderer nur begrenzt hilfreich, denn jeder Klient und jedes Anliegen ist anders. Der ideale Coach zur Bewältigung von Teamkonflikten kann der Falsche sein, wenn es darum geht, Strategien für eine erfolgreiche Stakeholderkommunikation zu entwickeln. Und umgekehrt. Vielmehr sollte die Coachauswahl nach folgenden Kriterien getroffen werden (zusammenfassend in [2]): • Psychologische Qualifikationen: Der Coach sollte eine entsprechende Ausbildung und einschlägige Erfahrung nachweisen können. Er sollte mehrere methodische Ansätze beherrschen, wovon solche aus der Psychotherapie oder Familientherapie - etwa klientenzentrierte, verhaltenstheoretisch orientierte und systemische Methoden - zum Basisrepertoire gehören. • Wissen und Erfahrungen aus dem Projektmanagement und der Betriebswirtschaft • Coachingwissen und Erfahrung • Feldkompetenz, das heißt Erfahrungen mit den Arbeitsumgebungen und den Tätigkeiten der Klienten - vor allem fundierte Erfahrungen aus der Projektarbeit und der Leitung von Projekten sowie Vertrautheit mit den Prozessen im Projektmanagement und an der Schnittstelle zu Projekten. Vor allem in großen Unternehmen sind Coaching-verantwortliche Personalentwickler die richtigen Ansprechpartner für Projektbeteiligte, die sich coachen lassen möchten. Falls es im Unternehmen keine Coaching-Verantwortlichen gibt und die Auswahl selbst zu treffen ist, gilt folgender Rat: Fühlen Sie dem Projektcoach auf den Zahn, inwieweit er die oben genannten Anforderungen erfüllt. Wenn Sie etwas nicht verstanden haben, haken Sie nach und lassen Sie es sich erklären. Ein guter und seriöser Coach wird es Ihnen nicht verübeln und nicht vage bleiben, sondern bereitwillig und konkret auf Ihre Fragen eingehen.  Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 63 10.04.17 10: 33 PM-Software Merlin Project 4 - Projektwerkzeug für den Mac Autor: Mey Mark Meyer Die Projektmanagement-Software Merlin Project hat sich unter Mac OS X zu einer festen Größe entwickelt. In einer Zeit, in der viele Produkte webbasiert sind und damit unabhängig vom Betriebssystem eingesetzt werden können, konzentrieren sich die Anbieter von Merlin Project weiter auf Apples Betriebssystem und nutzen die damit verbundenen Möglichkeiten. Für die Zusammenarbeit im Projekt steht dadurch zwar keine zentrale projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 64 WISSEN OS X hat sie sich quasi zu einem der Standardprodukte für Projektmanagement gemausert. Das Prinzip, das hinter der Entwicklung von Merlin Project steht, blieb über die Jahre jedoch gleich: Die Software soll auch Projektmanagern dienen, die sich selbst nicht unbedingt so nennen würden. Eine einfache Bedienung ist daher das zentrale Ziel bei der Entwicklung. Mit neuen Funktionen kommen jeweils auch neue Ansichten und Bearbeitungsfenster. Auch Anwendung auf einem zentral erreichbaren Webserver zur Verfügung. Stattdessen bietet das Programm allerdings eine Funktion, die vielreisende Projektmanager bei anderen Tools oft schmerzlich vermissen. Die aktuelle Version von Merlin Project trägt die Versionsnummer 4. Dahinter steckt allerdings viel mehr Erfahrung, als die Vier vermuten lässt: Seit 2004 gibt es die Software bereits, auf Mac Abb. 1: Zwei Hauptansichten lassen sich kombinieren: Während der übersichtliche Terminplan den Zeitrahmen verdeutlicht, hilft etwa die Mindmap, die Struktur zu verstehen. Rechts stellt der Objektinspektor genauere Informationen zum gerade gewählten Planungsobjekt dar. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 64 10.04.17 10: 33 WISSEN 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Am rechten Rand des Arbeitsfensters findet sich der Objektinspektor, in dem Merlin Project jeweils Details zu den gerade ausgewählten Objekten darstellt. Zu Projektvorgängen sind dies beispielsweise Termindaten, Verknüpfungen, Kosteninformationen, Fortschrittsgrade und Notizen. Unter dem Hauptfenster stellt Merlin Project die sogenannten Elemente dar. Das können zum Beispiel Dateien, Checklisten, Ereignisse, Probleme oder Risiken sein, die mit Vorgängen verbunden sind. Ein Platz für Pläne, Checklisten und Dokumente In jedem Fall erwähnenswert ist auch Merlin Projects Gantt-Chart. Die grafische Darstellung ist angenehm übersichtlich. Führungslinien im Balkenplan und sorgfältig abgestimmte Schriftgrößen führen dazu, dass der Projektplan gut lesbar ist und nützliche kleine Funktionen verbessern die Orientierung. Die Vorgänge, die zu einem Sammelvorgang gehören, kann Merlin Project beispielsweise farblich unterlegen. Werden Vorgänge mit der Maus verschoben oder verlängert, berechnet die Software die Konsequenzen sofort und passt die grafische Darstellung noch während des Verschiebens an. Man sieht also sofort die Auswirkungen auf nachfolgende Aktivitäten, statt schlagartig vor einem neuen Plan zu stehen, sobald man die Maus loslässt. Checklisten sind nützliche Hilfsmittel im Projekt. Eine Checkliste in Merlin Project kann einem Vorgang zugeordnet und mit den Teilaktivitäten beherrscht Merlin Project auch solche Einrückungen. Anwender können also selbst entscheiden, ob die Projektstruktur mit der Mindmap, dem Gantt-Chart oder in einem „klassischen“ Projektstrukturplan im Organigrammstil bearbeitet wird. Zwischen den Ansichten kann jederzeit gewechselt werden. Projektmanagement ist ein sachliches Geschäft, am Ende steht das Ergebnis in puncto Leistung, Terminen und Kosten. Von Schönheit steht im magischen Dreieck nichts. Trotzdem ist die Optik bei Projektmanagement-Software wichtig: Neben dem Bedienkonzept trägt die grafische Gestaltung der Bedienoberfläche maßgeblich zur Akzeptanz einer Software bei. Auf die besondere Optik von Apples Betriebssystem Mac OS X soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden. Die ist Geschmackssache und vermag ausführliche Diskussionen auszulösen. Merlin Project setzt in diesem Rahmen allerdings ein übersichtliches Bedienkonzept um. Nach dem Start der Software findet sich der Anwender in einem aufgeräumt wirkenden Programm wieder: Ein in drei Bereiche geteiltes Fenster liefert ihm die wichtigsten Projektinformationen auf einen Blick (Abb.-1). Die Fensteraufteilung passt der Benutzer mit der Maus oder per Tastaturkürzel rasch an seine Anforderungen an. Werden etwa einzelne Bereiche zwischenzeitlich einmal nicht benötigt, lassen sie sich schnell ausblenden. Umfangreiche Menüleisten entfallen, die benötigten Funktionen stellt die Software im Kontextmenü über die rechte Maustaste oder per Drag & Drop zur Verfügung. bei Merlin Project hat sich so über die Jahre eine stattliche Anzahl vielseitiger Ansichten angesammelt. Diese sortiert die Software in der Ansichtsauswahl, einem zentralen Menü am oberen linken Fensterrand. Aus diesem wählen Anwender zunächst die Grundansicht aus, beispielsweise den Strukturplan, den Netzplan, die Ressourcenansicht oder Berichte. Innerhalb einer Grundansicht kann zwischen verschiedenen Detailansichten gewählt werden. Merlin Project ist hier durchaus kreativ - die Grundansicht „Netzplan“ umfasst beispielsweise auch eine Mindmap und einen Projektstrukturplan. Beide sind keine Netzpläne, vermitteln aber natürlich wie dieser auch eine Übersicht über Strukturen im Projekt. ICB4- Freunde könnten bei der Begriffsmischung verzweifeln, Pragmatiker wird es dagegen vielleicht nicht stören. Letztere dürften derzeit wohl auch die Mehrheit stellen. Pragmatischer Funktionsumfang in klarer Optik Unabhängig von den Begrifflichkeiten zeigt besonders die Mindmap den pragmatischen Ansatz, der sich durch die Software zieht: Eine solche Ansicht, in der man die Projektstruktur in übersichtlicher Form entwickeln kann, vermisst man bei so manchen High-End-Lösungen. Eine Mindmap eignet sich eben deutlich besser als eingerückte Vorgänge in einem Gantt-Chart, um beispielsweise gemeinsam in einem Workshop den Projektstrukturplan eines IT-Projekts zu entwickeln oder eine Vorlage anzupassen. Natürlich Anzeige PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 65 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 66 WISSEN einzelner Projekte und die Koordination der Arbeit in kleinen bis mittleren Projektumgebungen erscheint die Software daher insgesamt gut geeignet. Teams profitieren von der hervorragenden Synchronisation. Sie funktioniert effizient und lässt vergessen, dass die Arbeit mit der Software nicht webbasiert auf einem zentralen Server stattfindet. Eine Weblösung würde allerdings die Plattformabhängigkeit der Software aufheben. Dass Merlin Project nur für Mac OS X verfügbar ist, ist eines der größten Mankos der Software aus der Perspektive größerer Organisationen, deren Netzwerke in der Regel auf Windows-PCs setzen. Weitere Infos: ProjectWizards, https: / / projectwizards.net/ de  Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: prometicon GmbH, Konsul-Smidt- Straße 8m, 28217 Bremen, E-Mail: Mey.Mark. Meyer@prometicon.de zur Verfügung. Stattdessen bietet er der Desktop-Software eine Datenablage, mit der sie sich synchronisieren kann. Dazu abonniert man ein Projekt, das dann komplett vom Server heruntergeladen wird. Wird nun beispielsweise ein Termin geändert, tauscht Merlin Project diese Information mit dem Server aus. Dieser sendet die Aktualisierung an andere Abonnenten des Projekts, bei denen sich der Projektplan auf dem Notebook oder dem iPhone umgehend anpasst. Solange eine Internetverbindung besteht, wird nahezu sofort synchronisiert. Wenn aber der nagelneue IC2 der Bahn weder WLAN noch LTE- Repeater besitzt oder im Besprechungsraum kein Netz vorhanden ist, kann dennoch weitergearbeitet werden: Alle Änderungen synchronisiert Merlin Project dann eben, sobald wieder eine Internetverbindung besteht. Falls in der Zwischenzeit noch jemand die gleichen Abschnitte des Projektplans geändert hat, gewinnt zwar, wer zuletzt speichert. Mit hoffentlich ohnehin klar definierten Verantwortlichkeiten im Projekt können so aber problemlos verschiedene Teilprojekte gleichzeitig bearbeitet werden. Der Server synchronisiert die Projekte nicht nur, er kann auch genutzt werden, um die Projektpläne auf einer Webseite zu veröffentlichen und Stakeholdern zur Ansicht zugänglich zu machen. In Merlin Project 4 ist jedes Projekt noch mit einem eigenen Ressourcen-Pool ausgestattet. Ein gemeinsamer Pool für alle Projekte - entscheidend für anspruchsvolles Multiprojektmanagement - ist für die Version 5 zum Herbst angekündigt. Wie sich die Synchronisation dann schlägt, wird sicher spannend, gilt es doch zu vermeiden, dass Projektpläne mit veralteten Ressourceninformationen geplant werden - eine generelle methodische Herausforderung bei der Offline-Projektplanung. Fazit Merlin Project überzeugt mit durchdachten Funktionen, die deutlich über eine einfache Desktop- PM-Software hinausgehen. Die Software bietet nicht nur die „üblichen“ Planungsfunktionen rund um die Termin-, Ressourcen- und Kostenplanung: Mit Checklisten, Risiken, Dokumenten und sonstigen Elementen eignet sie sich auch, um neben der Planung die Durchführungsphase der Projekte im Griff zu behalten. Dank der klaren Optik in Termin, Kosten- und Ressourcenplänen dürften sich Anwender rasch in dem Programm zurechtfinden. Für das Management des Vorgangs gefüllt werden. Diese tauchen dann zwar nicht im Ablaufplan des Projekts auf, die Anwender erhalten dennoch eine Hilfestellung, die den Vorgang detaillierter beschreibt. Mit Risikoelementen werden Projektrisiken erfasst und bewertet. Außerdem können Gegenmaßnahmen beschrieben und die Verantwortlichen festgelegt werden. Insgesamt bietet Merlin Project damit auch ein solides Risikomanagement. Der Anhang „Problem“ erlaubt es, Aufgaben („Issues“) zu erfassen und Mitarbeitern zuzuordnen. Dateielemente können genutzt werden, um beispielsweise ein Word-Pflichtenheft mit der Projektplanung zu verbinden. Allen Elementen können Kosten zugeordnet werden. Hier stehen dem Planer Kostenarten und Kostenstellen zur Verfügung, die Merlin Project mit Art und Konto bezeichnet. Ein Informationsanhang kann somit auch eine einfache Kalkulation für einen Vorgang beinhalten. Die Budgetierung für Projekte und Teilprojekte unterstützt Merlin Project ebenfalls: Das Gesamtbudget lässt sich top-down auf Teilprojekte verteilen, wobei die Software dabei jeweils das noch verbleibende, nicht verteilte Budget anzeigt. Teamarbeit - auch im Zug oder Flugzeug Die meisten modernen Multiprojektmanagement- Lösungen sind heute webbasiert. Sie laufen in fast jedem aktuellen Browser und sind damit unabhängig vom verwendeten Betriebssystem. Doch gerade dann, wenn nur einzelne Projekte zu koordinieren sind, sind Desktop-Anwendungen oft die erste Wahl. Hier muss kein Server betrieben werden, die Software läuft einfach auf dem eigenen Rechner. Außerdem sind solche Produkte vom Internet unabhängiger. Wer beispielsweise dank Firmensoftware auf VPN und Online-Anwendungen und damit auf eine stabile Netzverbindung angewiesen ist, der weiß, dass es damit in der Bahn, im Flugzeug oder in abgelegenen Besprechungsräumen bei Geschäftspartnern nicht immer zum Besten bestellt ist. Weil Merlin Project 4 auf dem eigenen Rechner läuft, ist die Internetverbindung kein Problem. Allerdings bedeutet das auch, dass die Projektdaten nicht auf einem zentralen Server bearbeitet werden, wo Kollegen ebenfalls jederzeit der neuste Stand zur Verfügung stehen würde. Wer mit Kollegen zusammenarbeiten möchte, kann den Merlin-Server nutzen. Er stellt allerdings keine neue Weboberfläche zur Projektplanung Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 66 10.04.17 10: 33 WISSEN 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich und Priesberg treffen sich am Flughafen zu einer längeren Dienstreise. Priesberg wirkt zerknirscht, als er seinem Kollegen in der Lounge begegnet. „Ich hatte gestern ein etwas unangenehmes Gespräch mit einem Projektmitarbeiter. Ich glaube, er wird mir eine längere Zeit aus dem Weg gehen oder sogar das Projekt verlassen. Dabei ging es doch nur um simple Zugriffsrechte in einem IT-System.“ Ehrlich schaut genervt von seiner Zeitung hoch und antwortet ungeduldig: „Was war denn besonderes passiert? So wie du es schilderst, hast du in letzter Minute doch sicher einen großen Schaden abgewendet.“ Priesberg schaut despektierlich auf die Zeitung, die Ehrlich immer noch nicht zusammengefaltet hat, und betont: „Ja, dadurch, dass nicht alle Zugriffsrechte sofort gesetzt wurden, konnten die Benutzer des Datenbanksystems nur einen Teil ihrer Daten lesen. Der Mitarbeiter hat, nachdem sich Nutzer beschwert hatten, den Fehler erkannt und korrigiert. Das hat aber das Vertrauen in die Zuverlässigkeit der Datenbank nicht gerade erhöht, und das war der wunde Punkt.“ „Also bist du, wie es hierzulande üblich ist, gleich konkret geworden und hast deinem Projektmitarbeiter ausführlich erklärt, welch großer Vertrauensverlust durch das zögerliche Setzen der Rechte entstanden ist“, resümiert Ehrlich unterkühlt. „Ja, und zwar so, dass er es so schnell nicht vergessen wird“, betont Priesberg. „Jaja, die Menschen. Sie funktionieren wie Uhren, man muss sie nur aufziehen, damit sie präzise ticken. Glaubst du, dass das auch für die Motivation des Projektteammitglieds gilt? “, stichelt Ehrlich weiter und knallt die Zeitung auf einen Abstelltisch zwischen den Sesseln. Priesberg spürt die Anspannung und spricht nachdenklich: „Das ist ja das, was mich beschäftigt. Er gehört zu den guten Mitarbeitern. Aber auch die …“, Ehrlich unterbricht ihn mit einer strengen Mimik, die in ein Lächeln übergeht: „Erzähle mir doch ein wenig über den Kontext. Was waren die Arbeiten und wie ist es im Großen und Ganzen gelaufen? “ Priesberg überlegt lange und spricht zögerlich: „Eigentlich hervorragend. Es waren viele neue Benutzer einzurichten und auch alte Zugriffe mussten entzogen werden. Eine sehr filigrane Arbeit: Man entzieht zuerst alte Rechte, bevor neue vergeben werden. Das stellt sicher, dass unbefugte Personen keinen Zugriff mehr auf die Daten haben.“ „Also war der ‚Fehler‘ des Projektteammitarbeiters eher klein und eigentlich gar keiner, denn es wurde zu jeder Zeit sichergestellt, dass kein unerlaubter Zugriff erfolgen konnte, wenn auch anfangs etwas zu streng“, grinst Ehrlich schließlich. „Worauf willst du hinaus? “ fragt Priesberg leicht ungeduldig. Ehrlich geht auf die Frage zunächst nicht ein und kontert: „Wie fühlst du dich nach unserem hitzigen Dialog? “ Priesberg antwortet: „Am Anfang nicht sonderlich beachtet und verärgert, aber dann wirktest du auf einmal viel freundlicher und mir zugewandt. Ich glaube, ich bin jetzt entspannt.“ „Siehst du. Das wäre bei deinem Kollegen auch möglich gewesen. Hättest du dich auf den großen Kontext bezogen und die deiner Aussage nach hervorragenden Arbeiten des Kollegen gelobt und wärest ganz nebensächlich auf den ‚Fehler‘ eingegangen - dein Gegenüber hätte es noch nicht mal als Kritik verstanden, sondern als einen gut gemeinten Hinweis. Er wäre weiterhin motiviert, ja sogar gestärkt aus dem Gespräch gegangen. Das nenne ich einen Rahmen spannen, in dem man sich auf Augenhöhe bewegen kann“, schließt Ehrlich. Priesberg fasst konzentriert zusammen: „Wenn Kritik im Raume steht, dann gilt es also einen Kontext so darzulegen, dass die Person sich dort mit positiven Gefühlen wiederfindet. Erst dann sollte man auf das kritische Thema eingehen - das wirkt ganz anders, als ‚nicht geschimpft ist genug gelobt‘.“ Er stutzt leicht verschämt und fährt fort: „Dabei hätte mich das keinerlei Energie gekostet, meinen Tunnelblick ausschalten zu müssen ... und der Kollege wäre noch voll dabei.“ „Und auch ich könnte dir Feedback anders geben, mit analoger Wirkung: Du wärst nicht verstanden worden und es wäre dir nicht möglich gewesen, mir weiter zuzuhören. Jetzt bist du sogar ganz alleine auf den Punkt gekommen“, spricht Ehrlich versöhnlich. Priesberg schnippt mit den Fingern: „Nicht nur das, ich habe auch kapiert: Gute Mitarbeiter benötigen ebenfalls Aufmerksamkeit, um eben die Motivation, die nichts anderes als ein Flow- Erlebnis ist, aufrechtzuerhalten oder sogar zu verstärken. Auch das verlangt Arbeit und Aufmerksamkeit von einer Führungskraft.“  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE. Sein Hauptfokus liegt auf der Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Rahmen mit großer Wirkung Autor: Jens Köhler PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 67 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 68 WISSEN HRM im Spannungsfeld zwischen beiden Sphären nur unzureichend für temporäre Strukturen gerüstet ist, wird dann ausführlich belegt. Die Beweisführung berücksichtigt dabei vor allem auch die besonderen Herausforderungen, mit denen das Projektpersonal in projektorientierten Organisationen konfrontiert wird und stellt sie den Anforderungen in der Linie gegenüber. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Darstellung eines zukünftigen HRM-Systems. Zunächst wird eine empirische Längsschnittstudie geboten. Die Entwicklung einer Telekommunikationsfirma zu einem projektorientierten Unternehmen wird detailliert dargestellt. Ausführungen dieser Art, die einen evolutionären Prozess schildern, liest man sehr selten. Das Kapitel zeigt insbesondere, welchen wesentlichen Wandel eine Organisation auf dem Weg von einem HRM-System, das mehr oder weniger administrative Aufgaben erfüllt, zu einer Organisation, die Projektunterstützung zu leisten hat, vollziehen muss. Es folgen vier weitere Analysen von Unternehmen, die bereits einen relativ hohen Reifegrad der Projektorientierung erreicht haben. Am Schluss fasst die Autorin nochmals ihre Überlegungen zusammen und präsentiert die Strukturelemente ihres HRM-Systems, das Projekte als Potenzial nützt, als da sind HRM-Strategien, HRM-Ziele, HRM-Prozesse, HRM-Infrastruktur und HRM-Organisation und gibt Anregungen für weitere Forschungsarbeiten. Fazit: Mir hat die Arbeit von Huemann eine Fülle neuer Erkenntnisse erschlossen und gezeigt, welche Möglichkeiten in einer konsequenten Projektorientierung der Personalwirtschaft liegen. Auch wenn die Autorin wissenschaftlich arbeitet, lohnt sich die Lektüre auch für Praktiker, die vertiefte Einblicke in die Phänomene „Projekt“ und „Projektmanagement“ gewinnen wollen. Eine wichtige Publikation unserer Disziplin. Autor: Heinz Schelle  Eine noch weit fundamentalere und tiefschürfende Kritik am überkommenen Personalmanagement formuliert Martina Huemann, Professorin an der Wirtschaftsuniversität Wien. Sie hat sich mit ihrer Publikation zum Ziel gesetzt, ein praktikables (viable) Human Resource Management System (HRM) zu entwickeln, das die Projektorientierung von Organisationen hinreichend berücksichtigt. Sie fordert eine Entwicklung des Personalmanagements „from an administrative function to a proactive project-oriented HRM organization explicitly supporting project-oriented management“. Die Verfasserin geht den Entwurf eines solchen Systems wissenschaftlich sehr systematisch und solide an und berücksichtigt vor allem in ihren fünf Fallstudien ausführlich die Praxis. Schon das umfangreiche Literaturverzeichnis ist imponierend. Der große Material- und Gedankenreichtum des Buches macht es freilich unmöglich, auf die vielen, wertvollen Ergebnisse im Detail einzugehen. Das Werk ist in die Kapitel Einführung, Human Resource Management im Kontext, das Projekt als temporäre Organisation, die projektorientierte Organisation, Projektpersonal und seine Herausforderungen, Human Resource Management für die projektorientierte Organisation, ein HRM- System im Wandel, auf dem Weg zu einem projektorientierten HRM-System sowie Schlussfolgerungen gegliedert Huemann geht, wie schon erwähnt, von projektorientierten Organisationen aus. Dafür formuliert sie folgende Begriffsbestimmung: „A project oriented organization applies the strategy Management by Projects, holds permanent and temporary structures (projects and programmes) and has shaped specific structures and values that support project orientation.“ Die Autorin zeigt dann unter anderem, dass den temporären Strukturen, also der Leistungserstellung mit Projektcharakter, und der permanenten Linienorganisation, die sie auch als zwei verschiedene Welten bezeichnet, unterschiedliche Managementlogiken zugrundeliegen. Ihre These, dass Buchbesprechung Human Resource Management in the Project-Oriented Organization Huemann, Martina: Human Resource Management in the Project- Oriented Organization. Towards a Viable System for Project Management. Gower Publishing Company Farnham Surrey 2015, 978-1-4724- 5204-7, 172 Seiten 1) Fragen der Personalwirtschaft werden in der Projektmanagementliteratur traditionsgemäß eher stiefmütterlich behandelt. Man mag diesem Argument entgegenhalten, dass es doch eine hohe vierstellige Zahl von Veröffentlichungen gibt, die sich zumindest mit einem noch relativ trivialen Teilproblem, der projektbezogenen Personaleinsatzplanung, intensiv befasst haben. Das ist richtig, doch haben gerade selbst diese Bemühungen, hauptsächlich von Jüngern des Operations Research ausgehend, viele Jahre die Entwicklung einer brauchbaren praktikablen Planungssystematik verhindert. Die immer wieder in neuen Varianten vorgestellten Algorithmen wurden, wie sich nach und nach herausstellte, den Problemen, die sich in der Praxis stellen, in keiner Weise gerecht. Es mag hier genügen, darauf hinzuweisen, dass in der Regel von rüden Prämissen ausgegangen wurde, unter anderem von der Annahme, dass die eingeplanten Arbeitskräfte mehr oder weniger austauschbar sind. In neuester Zeit ist vor allem Kritik aus der Organisationspsychologie geäußert worden, die zumindest in Deutschland unsere Disziplin erst jetzt für sich entdeckt hat 2) . Die Verfasser stellen fest: „Da sich die Anforderungen in Projekten in hohem Maße von denen der Linie unterscheiden, braucht es für das Personalmanagement in Projekten spezielle, flexible Herangehensweisen.“ 1) Vgl. dazu auch den Artikel der Verfasserin „Projektmanagement trifft Human Resource Management: Zwei fremde Welten“ auf den folgenden Seiten 2) Vgl. dazu: Wastian, M./ Kraus, R./ Rosenstiel, L.: Projektteams und -manager beraten und coachen. Göttingen 2016, S. 1 PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 68 10.04.17 10: 33 Projektmanagement trifft Human Resource Management Zwei fremde Welten Autorin: Martina Huemann >> Für eilige Leser In vielen Organisationen existiert ein steigender Bedarf an Projektorientierung und das Personal arbeitet vermehrt in Projekten. Allerdings existieren Human Resource Management (HRM) und Projektmanagement in den meisten Unternehmen als zwei voneinander unabhängige Welten. Der Artikel geht der Frage nach, wie HRM ausgestaltet sein soll, um Projekte und das Projektpersonal besser zu unterstützen. Der strukturelle Bruch zwischen temporären Projekten und auf Dauer angelegten Linienorganisationen führt zu Widersprüchen. Mittendrin steht das Personal. Daraus entsteht der Bedarf, HRM aus dem Blickwinkel der Projektorientierung zu hinterfragen und anzupassen. Der Artikel stellt das Modell „Projektorientiertes HRM-System“ vor und zeigt exemplarisch auf, wie sich HRM-Prozesse, -Rollen und -Strategien ändern müssen, um die Projektorientierung besser zu unterstützen und das Unternehmen als attraktiven modernen Arbeitgeber zu positionieren. Kaum ein erfolgreiches Unternehmen kann heutzutage auf Projekte verzichten. Mit Projekten werden Kundenaufträge durchgeführt und Infrastrukturinvestitionen verwirklicht. Zunehmend gewinnen Projekte auch an Bedeutung in der Unternehmensführung, um die Zukunftsfähigkeit zu gestalten und das Unternehmen langfristig zu erhalten. Dadurch steigt der Bedarf an Projektorientierung und der Anteil des Personals, das in Projekten arbeitet, erhöht sich. Was bedeutet Projektorientierung für das Personal? Wie kann Human Resource Management (HRM) Projektorientierung unterstützen und Potenziale nutzen? Basierend auf langjähriger Forschung [1], zeigt dieser Artikel spezifische Herausforderungen und Potenziale der Projektorientierung für das Projektpersonal und bietet exemplarisch mögliche Lösungen zur Ausgestaltung eines für eine projektorientierte Organisation passenden HRM-Systems. Im Text wurde in Absprache mit der Autorin aus Gründen der besseren Lesbarkeit immer nur die männliche Form gewählt. Selbstverständlich sind damit auch weibliche Akteure gemeint. 1 Projektorientierung In projektorientierten Organisationen werden Projekte als eine strategische Option zur Organisation von Geschäftsprozessen betrachtet. „Management by Projects“ ist Organisationsstrategie und bedeutet, dass Projekte als Organisation für die Durchführung von ausgewählten Geschäftsprozessen eingesetzt werden [2]. Damit wird im projektorientierten Unternehmen auch die Unternehmensführung über Projekte gestaltet. Projekte werden in der Strategieentwicklung und den Strategieumsetzungen, bei organisatorischem oder technischem Wandel sowie bei Produkt-, Markt- und Infrastrukturentwicklung eingesetzt, um die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. schiedlichen Logiken in permanenten und temporären Strukturen. Differenzierung und Integration Projekte führen zu einer starken organisatorischen Differenzierung, die das Unternehmen flexibler und agiler macht. Projekte ermöglichen eine funktionenübergreifende Zusammenarbeit und integrieren über Funktionsgrenzen hinweg, allerdings führen Projekte, wie oben betont, auch zu einer organisatorischen Differenzierung. Die Organisation hält zusätzlich zu den permanenten Linienstrukturen einen temporären Anteil an mehr oder weniger temporären Projekten. Daher bedarf es einer entsprechenden Integration der Projekte in die Organisation über passende Governance-Strukturen. Einerseits wird eine gewisse Autonomie des Projekts ermöglicht, damit sich die temporäre Organisation auf die jeweiligen Projektziele konzentrieren kann, andererseits muss sichergestellt werden, dass das Projekt nicht zu viel Eigenleben entwickelt. Unterschiedliche Logiken Wird der zunehmende Bedarf nach Projektorientierung in einem Unternehmen bewusst, dann werden Project Management Offices (PMO) etabliert, Projektmanagement-Richtlinien entwickelt sowie Projektmanager qualifiziert und zertifiziert. Und das ist auch gut so. Allerdings wird oft übersehen, dass ein Unternehmen, das mit temporären Projekten und permanenten Linienstrukturen organisiert ist, mit Widersprüchen und fundamentalen strukturellen Herausforderungen konfrontiert ist. Permanente Linienstrukturen und temporäre Projekte haben einen anderen Rhythmus und Takt. Sie haben andere Dynamiken und folgen unterschiedlichen Managementlogiken. Tabelle 1 stellt die unterschiedlichen Managementlogiken in Projekten und in der Linienorganisation gegenüber. Dadurch kommt es zu KARRIERE 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Es ist bekannt, dass Projekte Unruhe in Organisationen bringen. Warum ist das so? Temporäre Projekte führen in Organisationen zu strukturellen Brüchen und Widersprüchen. Besonders herausgegriffen werden im Folgenden die organisatorische Differenzierung und die unter- PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 69 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 70 KARRIERE In Projekten ist oft die intrinsische Motivation aus der Aufgabenstellung heraus besonders hoch. Dementsprechend kann die Identifikation mit den Projektzielen und Aufgaben zu hohem Engagement und Selbstverpflichtung führen. Das ist insbesondere in technischen Projekten mit hohem Innovationsanteil zu beobachten. Ungewissheit und Neuartigkeit Für jedes Projekt wird das Personal, das an diesem Projekt arbeitet, neu zusammengestellt. Die zeitliche Begrenztheit von Projekten führt dazu, dass Personen immer wieder neuen Projekten beziehungsweise Teams in Projekten zugeteilt werden. Damit ist die soziale Unsicherheit verbunden, in welchem Projekt mit welchen anderen Personen in Zukunft zusammengearbeitet werden soll. Zusätzlich zu dieser sozialen Dimension kommen inhaltliche oder technische Ungewissheit und damit verbundene Unklarheiten über benötigte Kompetenzen und Rollen im Projekt. Insbesondere wenn Projekte sehr neuartig sind, ändern sich die Arbeitsanforderungen an das Personal. Die Kompetenzanforderungen sind oft unklar für das einzelne Projekt bzw. es bedarf sehr spezifischer zeit in Projekten. Damit stellen diese Projekte mit ihren spezifischen Charakteristiken, wie zeitliche Begrenztheit und hoher Dynamik den Arbeitsalltag für das Projektpersonal dar. Potenziale und Herausforderungen für das Projektpersonal ergeben sich einerseits durch das Projekt selbst, andererseits durch den notwendigen Wechsel zwischen den temporären Projekten und permanenten Organisationen. Die Charakteristiken der Projektarbeit können zusammengefasst werden mit • hoher Ergebnisorientierung, • Ungewissheit und Neuartigkeit, • Multirollenträgerschaft, • schwankender Auslastung und • fragmentierten Karrieren. Hohe Ergebnisorientierung Die zeitliche Befristung des Projekts stattet die Aufgabe mit einer gewissen Dringlichkeit aus, die Mitarbeitende unter Handlungsdruck setzt. Allerdings kann durch die Nähe zur Aufgabe und dem Erleben des eigenen Beitrags zum Projektergebnis Motivation und Sinnstiftung geschöpft werden. Spannungen zwischen den temporären und den permanenten Anteilen des projektorientierten Unternehmens. Spezifika der Projektorientierung Projektorientierte Organisationen weisen einige Besonderheiten auf. Diese umfassen die Organisationsstrategie „Management by Projects“, den herausfordernden Umgang mit permanenten und temporären Strukturen sowie die Ausgestaltung einer spezifischen Kultur. Tabelle 2 fasst diese Besonderheiten zusammen. 2 Mittendrin das Personal Mittendrin in diesen Widersprüchen steht das Personal, das häufig sowohl in Projekten als auch in Linienrollen eingesetzt wird. Projektpersonal umfasst Personen in den Rollen Projektmanager, Projektteammitglied und Projektmitarbeitende, aber auch Projektauftraggeber, die das Bindeglied zwischen permanenten und temporären Strukturen bilden, können dazugezählt werden. Projektmanager, Projektteammitglied und Projektmitarbeitende verbringen die meiste Arbeits- Projekt Permanente Organisation Zeit • Existenz des Projekts ist zeitlich begrenzt geplant • Zeitliche Begrenzung erzeugt Dringlichkeit • Kurzbis mittelfristige zeitliche Orientierung • Zeitlicher Rhythmus bestimmt durch Projektmeilensteine und Projektendtermin • Existenz ohne zeitliche Begrenzung • Kurz-, mittel- und langfristige zeitliche Orientierung • Zeit ist zyklisch, bestimmt durch Budgetplannungs- und Reportingzyklen Prozess • Relativ einzigartig, kurzbis mittelfristig • Strategisch eher wichtig, auf Zukunft bezogen • Mittlerer bis großer Leistungsumfang • Routine, kurzfristig • Eher geringere strategisch Bedeutung • kleiner Leistungsumfang Ergebnis • Hohe Ergebnisorientierung, da das Erreichen der Projektziele der Existenzgrund für das Projekt ist • Projektergebnis ist für Mitarbeitenden unmittelbar sichtbar • Die Ergebnisorientierung kann sehr unterschiedlich sein. • Zusammenhang zwischen eigenem Arbeitsbeitrag und Unternehmensergebnis nicht unmittelbar für Mitarbeitenden sichtbar Personal • Personal wird aufgrund der notwendigen unterschiedlichen Kompetenzen spezifisch für ein Projekt zusammengestellt • Auch externes Personal von Partnern, Lieferanten, Kunden kann in einem Projekt integriert sein • Personal mit gleichen Kompetenzen in Fachabteilungen bzw. Experten-Pools tätig Change • Oft hohe Dynamik im Projekt • Change der permanenten Organisation wird zunehmend durch Projekte organisiert • Auf Stabilität ausgerichtet • Zunehmend dynamisch, da Change in permanenter Organisation von zunehmender Bedeutung Tab. 1: Unterschiedliche Managementlogiken [3] PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 70 10.04.17 10: 33 KARRIERE 71 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Management by Projects • Projekte werden zur organisatorischen Gestaltung eingesetzt, wenn das Projekt eine geeignete Lösung für die Organisation eines Geschäftsprozesses darstellt. • Stark differenzierte Organisation, die mit Widersprüchen wie Autonomie und Integration, Kurz- und Langfristigkeit, unterschiedlichen Kontexten und Stakeholdern umgehen kann. Temporäre und permanente Strukturen • Projekte stellen zusätzlich zu den permanenten Strukturen einen temporären Organisationsteil dar, der je nach Betrachtungszeitpunkt unterschiedlich groß und bedeutend sein kann. • Es gibt strukturelle Brüche und Spannungen zwischen permanenten und temporären Strukturen z. B. aufgrund unterschiedlicher Managementlogiken. • Projekte als temporäre Organisationen und soziale Systeme haben eine gewisse Autonomie, sind aber auch mit der permanenten Organisation zu koppeln. Projektorientierte Kultur • Empowerment, Teamorientierung, Zukunftsorientierung, Lern- und Innovationsorientierung, Change-Orientierung, Nachhaltigkeit, Diversity etc. Tabelle 3 fasst zentrale Charakteristiken der Arbeit in Projekten zusammen und zeigt sowohl Herausforderungen als auch Potenziale für das Projektpersonal auf. Die Beschreibung der Projektorientierung und der spezifischen Charakteristiken der Projektarbeit machen deutlich, dass Projektpersonal in einem sehr spezifischen Kontext tätig ist. Daher benötigten Personen, die in Projekten arbeiten, nicht nur die entsprechenden sozialen und inhaltlichen Kompetenzen zur Erfüllung der jeweiligen Projektziele, sondern sie müssen insbesondere gut mit Dynamik, Unsicherheit und Widersprüchen umgehen können. Andererseits wird nachvollziehbar, dass es HRM- Praktiken braucht, um die Herausforderungen der Projektarbeit zu meistern und ihre Potenziale für das Personal auszuschöpfen. Damit stellt sich die Frage, wie ein passendes HRM-System gestaltet sein kann? 3 Human Resource Management Human Resource Management kann als das Gestalten der Beziehungen zwischen Mitarbeitenden und der Organisation definiert werden. Diese Austauschbeziehung beinhaltet nicht nur Arbeit, Entgelt und Zeit, sondern vielmehr auch Dimensionen wie Kompetenz, Wissen, Information, Lernen, Partizipation, Karrierechancen und Wohlbefinden [5]. In der strategischen HRM-Literatur wird die Notwendigkeit eines passenden HRM für das jeweilige Unternehmen hervorgehoben. Dabei soll HRM den Zusammenhang mit der Unternehmenskultur, der strategischen Unternehmensfühsonal hat in vielen projektorientierten Unternehmen eine hohe Bedeutung, da es hilft, den je nach Auftragslage schwankenden Bedarf an Personal auszugleichen oder aber spezielle Expertisen in das Projekt einbringen. Der Umgang mit temporärem Projektpersonal bringt allerdings auch wieder spezielle Herausforderungen, wie etwa den Bedarf an einer schnellen Integration ins Projekt, mit sich. Um bei Bedarf schnell reagieren zu können, halten betroffene Unternehmen einen Pool an temporären Mitarbeitenden bereit, die immer wieder bei Bedarf in den Projekten eingesetzt werden. Fragmentierte Karrieren Karrieren von Projektpersonal - insbesondere von Projektmanagern - sind durch die Aneinanderreihung von Projekten gekennzeichnet. Damit ergeben sich fragmentierte Karrierewege und das Bild der Projektnomaden, die von einem Projekt zum nächsten ziehen. Das bedeutet, dass das Projektpersonal, insbesondere Projektmanager, ihre Karrieren aktiver managen müssen. Sie müssen aktiv nach Projekten Ausschau halten, die ihnen ein Weiterkommen in ihrer Karriere ermöglichen. Für das Unternehmen, besonders wenn es große Projekte durchführt und Personen nur in einem Projekt mitarbeiten, wird für Kernpersonal aktiv die Übergänge zu neuen Projekten gestaltet, um sie im Unternehmen zu halten. Wenn ein Projekt abgeschlossen ist und nicht sofort das nächste spannende Projekt wartet, besteht die Gefahr, dass der Projektmanager das Unternehmen verlässt. Kompetenzen, welche im Rahmen des Projekts erworben werden müssen. Multirollenträgerschaft In Unternehmen mit vielen kleinen und mittleren Projekten ist das Projektpersonal immer in mehreren Projekten gleichzeitig tätig und erfüllt gleichzeitig Linientätigkeiten. Durch die Multirollenträgerschaft entstehen Herausforderungen für die Mitarbeitenden, wie etwa der Umgang mit Überlastung oder durch Rollenkonflikte. Insbesondere durch den Wechsel zwischen den Rollen kann Stress entstehen. Andererseits bieten Projekt zeitlich begrenzte Herausforderungen, die in Teamarbeit erreicht werden können, und stellen damit oft für Personen, die auch Routinetätigkeiten verrichten, eine willkommene Abwechslung dar. Schwankende Auslastung Die Anzahl und die Größe der durchzuführenden Projekte in einem projektorientierten Unternehmen können sich stark ändern. Insbesondere bei Kundenauftragsprojekten kann die Auftragslage großen Schwankungen unterzogen sein. In Spitzenzeiten können Projekte nicht ausreichend mit Personal ausgestattet werden und zentrale Rollen bleiben auch lange nach Projektbeginn unbesetzt. Die Ressourcenplanung und damit auch die adäquate Ressourcenzuteilungen sind im projektorientierten Unternehmen herausfordernd. Solche Schwankungen können mit temporärem Personal ausgeglichen werden. Temporäres Per- Tab. 2: Besonderheiten des projektorientierten Unternehmens [3] PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 71 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 72 KARRIERE HRM-Strategien HRM gestaltet aktiv und unterstützt explizit die Projektorientierung des Unternehmens. Eine aktive Ausrichtung auf Projektorientierung bedeutet, das Projektpersonal als eine Personalgruppe mit spezifischen Anforderungen zu betrachten, wobei insbesondere der strukturelle Bruch zwischen permanenter Organisation und temporären Projekten entsprechend gemanagt wird. Karrieresystem, Anreizsystem, Ressourcenplanung, Kompetenz- und Wissensmanagement sind auf Projektorientierung adaptiert. Ein projektorientiertes HRM berücksichtigt die Strategien, Strukturen und Kultur des projektorientierten Unternehmens und ist damit eher dezentraler und flexibler gestaltet. In diesem wird HRM zunehmend zu einer Aufgabe aller Manager und Mitarbeitenden, die auch zunehmend selbst für sich HRM-Verantwortung übernehmen. Die notwendige Dezentralisierung von HRM wird durchgeführt. Eine entsprechende Delegation der HRM-Aufgaben an die Linie und an die Projekte ist erfolgt. Die Herausforderungen, die sich an das Personal durch die Projektorientierung ergeben, sind bekannt und das Wohlbefinden wird entsprechend gemanagt. Das Managen von Projekten ist eine zentrale Kompetenz des Personals. Projektmanagement ist für sämtliche Rollen im Projekt und im Unternehmen relevant, da auch Fachexperten in der Rolle als Projektteammitglieder und Manager insbesondere als Projektauftraggeber in Projek- 4 Passendes Human Resource Management Wie ein unterstützendes Human Resource Management in einer projektorientierten Organisation gestaltet sein kann, zeigt das Modell „Projektorientiertes HRM-System“. Modell „Projektorientiertes Human Resource Management-System“ Das Modell „Projektorientiertes HRM-System“ beruht auf einem systemischen Zugang und betrachtet alle HR-Kommunikationen/ Entscheidungen in der Organisation. Abbildung 1 zeigt das Modell „Projektorientiertes HRM-System“. Es unterscheidet in die internen HRM-Strukturen und den Kontext. Der Kontext besteht aus der sozialen, der zeitlichen und der inhaltlichen Dimension. Die inhaltliche Dimension wurde in diesem Artikel in der Darstellung der Projektorientierung bereits beschrieben. Die internen Strukturen des HRM-Systems umfassen: • HRM-Strategien, -Ziele, -Dienstleistungen • HRM-Prozesse • HRM-Rollen und • HRM-Infrastruktur, -Technologien Im Folgenden werden einige zentrale Dimensionen der internen Strukturen eines HRM-Systems für das projektorientierte Unternehmen exemplarisch beschrieben. rung und der organisationalen Gestaltung berücksichtigen. In vielen Unternehmen gibt es allerdings kaum Zusammenarbeit zwischen Projektmanagement und HRM. Nicht nur in der Literatur existieren noch immer wenige Berührungspunkte zwischen den zwei Themenfeldern, sondern auch in der Praxis scheinen sich hier zwei fremde Welten zu begegnen. In vielen Unternehmen sind Projektmanager unzufrieden mit der Unterstützung, die sie vom HRM für ihre Projekte bekommen. Projektmanager erwarten ein schnelleres Handeln, insbesondere wenn für ein Projekt die Rekrutierung externer oder neuer Mitarbeitender notwendig ist, während die HR-Manager sich an langwierige Prozesse halten müssen. Die HR-Abteilung wird von den Projektmanagern häufig als sehr weit entfernt und zu langsam wahrgenommen. Aus der Sicht der HR-Manager scheint es oftmals damit getan zu sein, Projektmanagementqualifizierung und Zertifizierungen für Projektmanager anzubieten. Beides ist wichtig, allerdings braucht es auch tiefgreifende Veränderungen in den HRM-Strategien, -Prozessen, -Rollen und -Praktiken, um der Projektorientierung Rechnung zu tragen. Sämtliche HR-Sub-Systeme wie • Karrieresystem, • Anreizsystem und • Wissensmanagement sollten die Existenz von Projekten explizit berücksichtigen, um die Projektorientierung des Unternehmens voranzutreiben. Charakteristiken Herausforderungen Potenziale Hohe Ergebnisorientierung Übertriebene Leistungsbereitschaft Burn-out Intrinsische Motivation Hohe Verantwortungs-übernahme Sinnstiftung Ungewissheit und Neuartigkeit Stress Gefühl alleine gelassen zu sein, keine Unterstützung Inhaltliche und soziale Kompetenz nicht vorhanden Lernmöglichkeit und Weiterentwicklung Horizonterweiterung Abenteuer Multirollen Trägerschaft Überlastung mit Projekten Rollenkonflikte Wechsel zwischen den Rollen als Stressfaktor Abwechslung Lernmöglichkeit Schwankende Auslastung Unterforderung oder Überforderung Flexiblere Arbeitsgestaltung Auszeiten möglich Fragmentierte Karrieren Karrieremöglichkeiten Auszeiten in Karrieren möglich Tab. 3: Herausforderungen und Potenziale der Projektarbeit [4] PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 72 10.04.17 10: 33 KARRIERE 73 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Projektauftraggeber und Projektmanager leisten Beiträge zum Performance Management im Projekt und zur Personalentwicklung. Der Projektmanager erhält Feedback und eine Beurteilung des Projektauftraggebers für seine Leistung im Projekt. Es gilt das Zusammenspiel der Rollen in der permanenten Organisation zum Beispiel zwischen Projekt und dem jeweiligen Linienmanager (Abteilungsleiter oder Expert Pool-Manager) zu koordinieren. Sowohl der Projektmanager als auch das Projektteammitglied übernehmen stärkere Selbstverantwortung für ihr Wohlbefinden und ihre Karriere. Im projektorientierten Unternehmen existieren spezifische Rollen wie Projektportfolio Group (PPG) oder das PMO, die ebenso HRM-Aufgaben leisten. Zu HR-Aufgaben des PMO gehören etwa die Unterstützung bei der Rekrutierung von Projektpersonal, die Auswahl und Beurteilung von Projektmanagern, Erarbeitung eines PM-Karrierepfads in Abstimmung mit den anderen Karrierepfaden im Unternehmen und die Organisation Abb. 1: Modell „Projektorientiertes HRM-System“ Projekt Strategie, Strukturen, Kultur Soziales: extern Soziales: intern Zukunft Vergangenheit Soziales HRM System ten agieren. Die Ausbildung des Projektpersonals erfolgt zunehmend „on the project“. HRM-Prozesse Im projektorientierten Unternehmen finden HRM- Prozesse im Projekt und in der permanenten Organisation statt. Es gibt sowohl im Unternehmen als auch in den Projekten, HR-Prozesse wie Personal zuteilen, entwickeln, beurteilen, belohnen, freisetzen. Die Herausforderung besteht darin, die HRM-Prozesse in der permanenten Organisation mit den HRM-Prozessen im Projekt abzustimmen. In einem projektorientierten HRM sind spezifische HRM-Prozesse wie Personalzuteilung zum Projekt und Personalfreisetzung aus dem Projekt formal etabliert und berücksichtigen Zusammenhänge zu Karrieresystem und Kompetenzentwicklung. HRM wird im Projekt explizit für das Projekt als temporäre Organisation durchgeführt, das betrifft zum Beispiel insbesondere das Performance Management im Projekt. Während die HRM-Ziele im Projekt primär kurzfristig auf das Projekt bezogen sind, gehen die Interessen des Unternehmens an den Mitarbeitenden, als auch das Interesse der Mitarbeitenden an der Zusammenarbeit zumeist über das zeitlich befristete Projekt hinaus. Daher müssen die Zusammenhänge zwischen Projekt-HRM und den HRM-Prozessen in der permanenten Organisation für das Projektpersonal explizit berücksichtigt werden. Spezifische Lösungen sind auf die jeweilige Projektrolle, Projektart und Projektgröße abzustimmen. So wird etwa in einem Unternehmen, das viele kleine und mittlere Projekte durchführt, das jährliche Mitarbeitergespräch mit einem Mitarbeitenden, der in einigen Projekten gleichzeitig als Projektteammitglied tätig ist, mit dem für ihn zuständigen Linienvorgesetzten auf Basis der gesammelten Feedbacks aus den abgeschlossenen Projekten durchgeführt. In einem anderen Unternehmen, in dem ein Projektteammitglied ausschließlich in einem Projekt tätig ist, findet das Mitarbeitergespräch mit dem Linienvorgesetzten und dem Projektmanager gemeinsam statt. HRM-Rollen Die HR-Aufgaben sind in einer projektorientierten Organisation stärker verteilt und reichen bis in die Projekte, in denen Projektmanager und Projektauftraggeber HR-Aufgaben wahrnehmen. von Ausbildungen für Projektmanager, Projektauftraggeber und Projektmitarbeiter. Die Erbringung sämtlicher HRM-Leistungen des PMO ist in Zusammenarbeit mit der HR-Abteilung organisiert. Der HR-Manager bzw. die HR-Abteilung behält die Rolle, HR-Standards vorzugeben und HRMbezogene strategische Entscheidungen in Abstimmung mit dem Topmanagement, aber auch der PPG zu treffen. Dazu gehören unter anderem strategische Überlegungen, wie etwa, welche Anzahl an Projektmanagern mit welchen Kompetenzen das projektorientierte Unternehmen in Zukunft benötigen wird. 5 Projekte als Potenzial für HRM Zu Beginn des Artikels wurden die spezifischen Charakteristiken der Projektarbeit umrissen und es wurde auf Herausforderungen und Potenziale eingegangen. Hier werden nochmals die HRM- Potenziale von Projekten aufgegriffen, die mit einem passenden HRM gehoben werden können. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 73 10.04.17 10: 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 74 KARRIERE Schlagwörter Human Ressource Management, Personalmanagement, Projektarbeit, Projektmanager, Projektorientierung, Projektpersonal, Unternehmensführung Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.05 Organisation, Information und Dokumentation, 3.08 Ressourcen Autorin Prof. Dr. Martina Huemann ist Professorin an der WU Wien, führt die Abteilung Projektmanagement im Department Strategie & Innovation und leitet den Professional MBA: Project Management der WU Executive Academy. Seit 2003 ist sie Vorstandsmitglied von pma. Als Beraterin mit mehr als 15 Jahren Erfahrung und Mitbegründerin von enable2change, einem Netzwerk an erfahrenen Experten und Expertinnen, hat sie großes Interesse am Brückenschlagen zwischen Forschung und Praxis. Anschrift: WU Wirtschaftsuniversität Wien, Abteilung Projektmanagement, Welthandelsplatz 1, 1020 Wien, Österreich, Tel: +43/ 1/ 3 13 36-55 32, E-Mail: Martina.Huemann@wu.ac.at schreiben sowie Herausforderungen und Potenziale für das Projektpersonal aufzuzeigen. Exemplarisch wurden einzelne Dimensionen des Modells „Projektorientiertes HRM-System“ dargestellt, um Lösungen für ein für eine projektorientierte Organisation passendes HR aufzuzeigen. Je wichtiger Projekte für das Unternehmen sind, desto mehr wird sich die Organisation auf Projektorientierung einstellen müssen, um erfolgreich zu sein. Projektorientierung betrifft das gesamte Unternehmen mit Bedarf an Anpassungen in sämtlichen Bereichen, HRM ist allerdings besonders betroffen und gefordert. Eine mögliche Lösung eines passenden HRM-Systems bietet ein modernes und flexibles Human Ressource Management, das selbst projektorientiert ist und Projekte als Potenzial explizit nützt. Eine vertiefende theoretische Auseinandersetzung mit dem Thema und weitere Lösungsvorschläge auf Basis von Fallstudien bietet das Buch „Human Resource Management in the Project-oriented Organization: Towards a Viable Project-Oriented HRM System for Project Personnel“, erschienen im Gower Verlag [1].  Literatur [1] Huemann, Martina: Human Resource Management in the Project-oriented Organization. Towards a Viable Project-Oriented HRM System for Project Personnel. Gower, Aldershot 2015 [2] Huemann, Martina: Managing the projectoriented company. In: Turner, Rodney (Hrsg.): The Gower Handbook for Project Management Professionals. Gower, Aldershot 2014 [3] Huemann, Martina: HRM in projektorientierten Unternehmen: Herausforderungen und Potentiale für das HRM-System. In: Nachbagauer, Andreas/ Schirl, Iris: Human Resource Management in projektorientierten Unternehmen. Linde Verlag, Wien 2013 [4] Keegan, Anne/ Huemann, Martina/ Ringhofer, Claudia: Human Resource Management in organizational project management: Current trends and future prospects. In: Sankaran, Shankar/ Müller, Ralf/ Drouin, Natalie (Hrsg.): Organizational Project Management: Achieving Strategies through projects. Cambridge University Press [5] Paauwe, Jaap: HRM and Performance: Achieving Long Term Viability. Oxford Press, Oxford 2004 Projekte sind oft aus der Aufgabenstellung heraus motivierend und leistungsfördernd. Im Projekt können die Mitarbeitenden unmittelbar das Ergebnis ihrer Arbeit sehen, was sinnstiftend wirken kann. Die Dringlichkeit, die über das Setzen einer Befristung wie etwa des Projektendes oder über Meilensteine entsteht, ermöglicht den Mitarbeitenden eine Fokussierung auf die Aufgabenstellung. Projekte haben Teamstrukturen und ermöglichen eine Zusammenarbeit mit anderen Projektteammitgliedern. In gut geleiteten Projekten entsteht durch die Zusammenarbeit im Projektteam Energie. Projekte sind zumeist abwechslungsreich und eröffnen Lernmöglichkeiten. Sie können explizit zur Personalentwicklung angewandt werden und sind insbesondere auch geeignet, Personal in Führungsaufgaben hineinwachsen zu lassen. Die hohe Dynamik und Neuartigkeit von Projekten bietet Herausforderungen, die manche Mitarbeitende gezielt suchen, weil sie Spaß daran haben, Abwechslung suchen und die Lernmöglichkeiten nutzen wollen. Projekte stellen damit auch ein attraktives Arbeitsangebot dar. Die Tatsache, dass ein Unternehmen Projekte durchführt und dafür auch adäquat eingerichtet ist, kann im Personalmarketing eingesetzt werden, um Mitarbeitende zu finden, die gerne in einem projektorientierten Unternehmen arbeiten. Darüber stellen Projekte auch eine Option dar, HRM-Prozesse zu organisieren. Natürlich sind nicht alle HR-Aufgaben ab sofort in Projekten durchzuführen. So sollten Projekte für die Durchführung von routinemäßigen HRM-Prozessen weiterhin nicht installiert werden. Während beispielsweise die Rekrutierung von neuen Mitarbeitenden weiterhin nicht als Projekt organisiert werden sollte, sind Projekte besonders geeignet für die Organisation von Entwicklungs- und Change-Prozessen wie etwa die Etablierung eines neuen Gehalts- und Anreizsystems, eine Pilotentwicklung eines Assessment Centers für eine Personalgruppe, die Weiterentwicklung des Karrieresystems und die Etablierung einer Aus- und Weiterbildungsakademie in einem Unternehmen. HRM-Abteilungen, die selbst Projekte durchführen, zeigen ein besseres Verständnis für Projektorientierung. 6 Zusammenfassung Zielsetzung des Artikels war es, die Besonderheiten des projektorientierten Unternehmens zu be- PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 74 10.04.17 10: 34 NACHRICHTEN 75 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 zwei verschiedene Akteure in Betracht kommen. Beispiel: „Die Software wird installiert (gemeint: vom Auftragnehmer) und getestet (gemeint: vom Kunden)“. Wer im Aktiv schreibt, denkt eher daran, die erforderliche Mitwirkung der anderen Instanz aufzuführen. Passive Sprache ist in Pflichtenheften geeignet für die Beschreibung dessen, was das Produkt tun soll/ wird. Hier hat passive Sprache durchaus ihre Berechtigung. Denn zum einen ist es lästig, immer wieder zu schreiben bzw. zu lesen, dass das Produkt dieses oder jenes tun soll. Zum anderen ermöglicht das Passiv, Handlungen, wie ein künftiger Benutzer das Produkt einsetzen/ bedienen soll, differenzierend im Aktiv zu formulieren. Damit wird deutlicher, ob jeweils eine Funktion des Produkts oder ob diese Handlung beschrieben wird. Formulieren Sie Rückbezüge deutlich - oder vermeiden Sie diese. Rückbezüge beziehen sich grammatikalisch gesehen auf das letzte grammatikalisch passende Wort - und damit oft auf ein anderes Wort als gewollt. Vom Sinn her kann der Leser meist ermitteln, was gewollt ist. Aber das Ergebnis ist manchmal zweifelhaft. Nehmen Sie lieber nicht mit „sie“/ „er“ Bezug, sondern wiederholen Sie das Substantiv. Um bei Relativsätzen auf eines von mehreren Substantiven Bezug zu nehmen, kann vor dem Substantiv das Wort „der-/ diejenige“ eingefügt werden. Also nicht: „Der Kunde gibt die Ersatzteile für die Geräte, die er nicht mehr benötigt, zurück.“ Denn gemeint sein kann, dass er „diejenigen Ersatzteile zurückgeben soll, die er nicht mehr benötigt.“ Gemeint sein kann ebenso, dass „er die Ersatzteile für diejenigen Geräte, die er nicht mehr benötigt, zurückgeben soll“, also alle Ersatzteile für diejenigen Geräte. Visualisierungen können die Verständlichkeit erhöhen. Die Verständlichkeit von Fließtexten hat Grenzen. Tabellen brauchen nicht in Fließtext umformuliert zu werden. Nutzen Sie die Möglichkeit, die Verständlichkeit durch Tabellen oder Grafiken zu erhöhen. Ein Auftragnehmer soll nicht vielversprechend formulieren. Der Auftragnehmer sollte mit solchen Wörtern vorsichtig sein, die ein hohes Niveau seiner Produkte oder seiner Leistungsfähigkeit ausdrücken: Der Auftraggeber bekommt dadurch einen entsprechenden Auslegungsspielraum, ein sehr hohes Leistungsniveau für deren Adressaten nur klar zu sein, um für sie bereits verständlich zu sein. Anders bei Texten, die auch Nicht-Fachleute verstehen sollen, etwa die Mitglieder eines Lenkungsausschusses: Für diesen Empfängerkreis sind die Anforderungen an die Verständlichkeit höher. Bei Bedarf muss der Schreiber zwischen „klar“ (für Fachleute) und „allgemeinverständlich“ (verständlich auch für Nicht-Fachleute) differenzieren. Allerdings nutzt hohe Verständlichkeit auch dem fachlich gebildeten Adressaten(kreis). Denn er wird dank der hohen Verständlichkeit den Text besser verstehen und er kann sich schlecht darauf berufen, dass er den Text (in seinem Interesse) habe anders verstehen dürfen. Formulieren Sie konkret. „In der Kürze liegt die Würze.“ - Dieser Satz mag für anspruchsvolle Texte richtig sein. Für Sachtexte gilt hingegen, dass etwas ausführlichere Formulierungen Klarheit/ Eindeutigkeit fördern. Ebenfalls wichtig: Konkrete Formulierungen erhöhen die Eindeutigkeit. Deswegen darf man - anders als in Deutschaufsätzen - Wörter wiederholt verwenden: Durch die Wiederholung kann der Schreiber das, was er verdeutlichen will, am besten verdeutlichen. Dazu gehört auch, Regeln vollständig zu formulieren. Zum „If“-Satz gehört immer auch ein „Else“-Satz. Verwenden Sie Begriffe einheitlich. DIN ISO IEC 12119 enthält mehrfach die Aufforderung, Begriffe zu definieren und auch zu verwenden. Einheitliche Begriffe erleichtern das Lesen. Das einheitliche Verwenden von Begriffen nutzt in beiden Richtungen: Es besteht die Gefahr, dass man einen Begriff für verschiedene Sachverhalte verwendet, ebenso wie die, dass man für einen Sachverhalt verschiedene Begriffe verwendet. Wer Begriffe, die er mehrfach verwendet, nicht im Text definiert - möglicherweise in einem eigenen Abschnitt oder Dokument („Glossar“) -, sollte sich diese in einem eigenen Dokument notieren. Schreiben Sie bevorzugt im Aktiv. Wer handelt/ soll handeln? Meist kommt es auf den Akteur an. Wer was tut - da darf es bei Anforderungen keine Ungenauigkeiten geben. Passive Konstruktionen („Es wird Software installiert“) klingen nicht nur unschön, sondern sind auch eine Quelle für Missverständnisse und Streitigkeiten. Denn wer hat diese Aufgabe zu erledigen? Ist sie beispielsweise im Auftragsvolumen enthalten? Noch schwieriger wird es für Leser, wenn zwei Sätze nacheinander im Passiv geschrieben sind und Anforderungen sprachlich sicher auf den Punkt bringen Schlecht beschriebene Anforderungen beeinträchtigten immer wieder den Projekterfolg. Rechtsanwälte schätzen, dass mindestens 50 Prozent aller Streitigkeiten über Verträge im Wirtschaftsleben durch schlechte Formulierungen verursacht werden - also durch schlechten Fließtext. Bei Projekten dürfte diese Quote nicht ganz bei 50 Prozent liegen. Dennoch ist sie unerfreulich hoch. Mit einigen Regeln lassen sich Anforderungen erfolgreich und sicher formulieren. Erfolgreich formulierte Anforderungen basieren auf drei Voraussetzungen: Erstens, die Anforderungen sind richtig - im Sinne von korrekt und präzise - formuliert. Zweitens, der Empfänger kann sie wie vom Schreiber ausgedrückt verstehen. Drittens, (unbewusste) Missverständnisse oder bewusstes Missverstehen des Empfängers gehen stärker zu dessen Lasten (der Leser möge einem Juristen nachsehen, dass er diesen Punkt so deutlich anspricht). Für die Praxis gilt eine übergreifende Empfehlung: Schreiben Sie leicht verständlich. Der Schreiber soll einfache und klare Sätze schreiben, damit er mehr an den Inhalt denken kann und also weniger inhaltliche Fehler macht und damit er eindeutig und verständlich formuliert. Der Leser wird den Text dann eher richtig verstehen. Ein weiterer Vorteil für den Schreiber: Es ist für den Leser schwieriger, den Text später so umzuinterpretieren, wie er ihn später dank seines Lernprozesses bei der Projektdurchführung verstehen will. Konstruieren Sie Ihre Sätze übersichtlich. Wenn man Sätze erst vollständig im Kopf formuliert, bevor man sie niederschreibt, fasst man sie meist einfacher ab als solche, die man erst beim Schreiben formuliert. Außerdem kann man beim Schreiben hängenbleiben, wenn man erst einmal nur einen Teil bedacht hat; man entwickelt komplizierte Satzkonstruktionen, um doch noch zu einem Ende zu kommen. Dadurch schleichen sich Fehler ein. Auch wichtig: Regeln in Anforderungen haben bekanntlich oft Ausnahmen. Versuchen Sie nicht, diese Ausnahmen in die Regel einzuarbeiten; der Satz kann dann unklar werden. Bringen Sie die Ausnahme lieber in einen eigenen Satz. Denken Sie an den Adressaten(kreis). Bei einem oder mehreren ähnlichen Adressaten kann der Schreiber sich auf ein einheitliches Niveau einstellen. Eine Anforderungsspezifikation braucht PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 75 10.04.17 10: 34 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 76 NACHRICHTEN häufig solche Versäumnisse und Fehler aufgedeckt. Wenn Sie den Text am Bildschirm erstellt und auch schon überarbeitet haben, drucken Sie ihn trotzdem aus und machen sich noch einmal ans Überarbeiten. Vermutlich werden Sie erstaunt sein, wie viele inhaltliche und sprachliche Fehler Sie finden werden. Autor: Christoph Zahrnt Ähnliches sollte auch für das Überarbeiten von Texten gelten. Planen Sie Zeit ein! Und betrachten Sie dabei die Texte durch die Brille des Empfängers. Beispielsweise besteht das Risiko, dass der Schreiber wichtige Informationen nicht aufführt (weil er sein Vorwissen für bekannt hält), zu stark generalisiert (und damit Ausnahmen oder Sonderfälle weglässt) oder (unbewusst) verzerrt und verfälscht. Durch die Überarbeitung werden zu verlangen. Das erhält der auch, wenn seine Ziele angegeben werden. Für den Auftragnehmer reicht es bei Bedarf aus, die Eigenschaften der Leistungen dahingehend zu beschreiben, welche Ziele sie „fördern“ sollen, bzw. - besser - welche Aufgaben sie erfüllen sollen, um bestimmte Ziele zu „fördern“. Achtung! Bei Begriffen wie „garantieren“ oder „zusichern“ droht Haftung auf Schadensersatz auch ohne Verschulden. Überarbeiten Sie Ihre Texte. Typischerweise überarbeitet man seinen Text bereits etwas, während man ihn ausformuliert. Meist bleibt ein erhebliches Verbesserungspotenzial. Deswegen soll der Schreiber dafür eine eigene Phase vorsehen, um dieses Potenzial auszuschöpfen. Man kann das Erstellen von Texten mit dem Erstellen von Software vergleichen: fachlich und technisch Konzipieren, Programmieren und Testen. Für das Testen wird von vornherein ein erheblicher Zeitbedarf einkalkuliert, etwa 30 Prozent des gesamten Aufwands. Buchtipp Das Buch vermittelt Ihnen, was Sie für die Texte, die Sie in Projekten schreiben, wissen und können sollten: Wie Sie klar/ verständlich, effizient und erfolgreich schreiben. Das Ziel ist eine einfache, eindeutige und zugleich respektvolle Sprache. Das Buch behandelt den gesamten Prozess des Schreibens: vom Erstellen eines Konzepts über das Ausformulieren des Textes bis zu dessen Überarbeiten. Müssen Sie ein Rechtsexperte sein, um in externen Projekten/ Auftragsprojekten Texte zu schreiben? Nein! Erfreulicherweise geht es im Wesentlichen nur darum, dass Sie noch klarer/ verständlicher und vorsichtiger als sonst schreiben. Sie finden in diesem Buch auch Tipps, wie Sie rechtlichen Streitigkeiten vorbeugen und Ihre Position für den Fall der Fälle stärken können. Christoph Zahrnt Dr. Christoph Zahrnt: „Schreiben in Projekten“, CreateSpace Independent Publishing Platform, zu beziehen über amazon.de, EUR 10,70 Veranstaltungen April 2017 Die „Projektmanagement Tagung 2017“ unter der Motto „Projekt Mensch - ,Nomen est Omen‘ … der Name ist Programm“ , veranstaltet von Studierenden des Lehrgangs „NDS Projektmanagement-Praxis“ unter der Schirmherrschaft des Bildungszentrums kvBL, findet am 27. April 2017 in Basel, Schweiz, statt. Weitere Infos: Margarethe.Multerer@pm2017.ch oder www.pm2017.ch/ tagung The „APM Project Management Conference 2017“ by apm association for project management will take place on 27 th of April 2017 in London/ United Kingdom. Further information: phone: ++44/ 18 44/ 27 16 40 or www.apm. org.uk/ apm-conference (english) Mai 2017 Die „Frühjahrstagung 2017“ zum Thema „Wege zum Projekterfolg - Projektmanager in unsicheren Zeiten“ der spm Schweizerischen Gesellschaft für Projektmanagement findet am 4. Mai 2017 in Zürich/ Schweiz statt. Weitere Infos: office@ spm.ch oder http: / / spm.ch/ aktuelles Die „Projektmanagement-Frühjahrstagung“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. findet am 5. Mai 2017 in München statt. Weitere Infos: info@dvpev.de oder www.dvpev. de/ fachtagungen-2017 Juni 2017 Die Expertentagung „Projektmanagementoffice: PMO-Day 2017“ zum Thema „PMO-Entwicklung - erweiterte Aufgabengebiete - Multiprojektmanagement & Projektportfoliomanagement“, veranstaltet vom Institut für Prozess- und Projektmanagement, findet am 1. Juni 2017 in Wiesbaden statt. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de/ veranstaltungen/ expertentagungen/ 1-6-17-projektma nagementoffice-pmo-day The „PMO Conference 2017“, organized by PPM Talent Ltd, will be held on 7 th of June 2017 in London/ United Kingdom. Further information: phone: ++44/ 8 45/ 6 80 40 91 or www. pmoconference.co.uk (english) Der „Process-Day 2017“ zum Thema „Management von Prozessen. Die Wertschöpfung im Unternehmen planen, organisieren und optimieren“ des Instituts für Prozess- und Projektmanagement wird am 28. Juni 2017 in Wiesbaden veranstaltet. Weitere Infos: tagungsbuero@pminstitut.de oder www.pm-institut.de/ veranstaltungen/ expertentagungen/ 28-6-17-process-day/ Oktober 2017 Die Tagung „Agiles Projektmanagement 2017“ zum Thema „Hybrides Vorgehen - Erfahrungen & Nutzen“, veranstaltet vom Institut für Prozess- und Projektmanagement, findet am 11. Oktober 2017 in Wiesbaden statt. Weitere Infos: tagungsbuero@pminstitut.de oder www.pm-institut.de/ veranstaltungen/ expertentagungen/ 11-10-17-agiles-projektmanagement/ Der „PMO Tag“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 23. Oktober 2017 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pmforum.de/ pmo-tag.html Das „34. Internationale Projektmanagement Forum“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 24. und 25. Oktober 2017 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pmforum.de Der „10. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“, eine Veranstaltung der Management Circle AG, findet vom 25. bis 26. Oktober 2017 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: Stephan Wolf, Tel.: 0 61 96/ 47 22-8 00, oder www.managementcircle.de/ va_microsites/ gfokongress.html November 2017 Die „Projektmanagement-Herbsttagung“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. wird am 17. November 2017 in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: info@dvpev.de oder www.dvpev.de/ fachtagungen-2017 PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 76 10.04.17 10: 34 GPM INTERN 77 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 GPM Mitglieder: 7.800 Davon Firmenmitglieder: 360 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 29.300 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: rd. 45.600 Stand: 31.3.2017 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ managements ihres Unternehmens Alexandra Ehrenberg an dem simplen Beispiel des Schneidens von Zwiebeln. Direkt im Anschluss an Traditionalistin Marianne Boskamp stellte Dr. Benedikt Sommerhoff, Leiter Innovation/ Transformation/ Themenmanagement bei der DGQ, in den Mittelpunkt seiner Ausführungen das Manifest für Qualitätsmanagement mit seinen Elementen Kundeninteraktion, dienende Führung, interdisziplinäre Vernetzung, evolutionärer Ansatz, Interaktion, knackpunktbasierte Lösungsfindung und Menschenzentrierung. „Das klassische Qualitätsmanagement ist in Phasen entstanden und ausgereift, als Unternehmen deutlich stabiler waren oder dafür gehalten wurden. Es wird den heute agierenden agilen Organisationen nicht gerecht. Das ist schädlich, weil das Qualitätsmanagement dort an Akzeptanz und Wirksamkeit verliert und somit auch Defizite bei der Produktqualität entstehen können. Wir brauchen daher ein agiles Qualitätsmanagement, um die digitale Transformation zu bewältigen“, so Sommerhoff. Nach den beiden Keynotes fand eine lebhafte Diskussion zwischen den beiden Referenten und dem anwesenden Publikum statt - mit dem Fazit: „Organisationen mit starren Strukturen müssen eine Veränderung wollen, um agil zu werden.“ Danach wurden in die folgenden vier parallelen Streams je drei Programmpunkte präsentiert: • Trends und Trendsetter, • Branchen-„Track“ und Realitätscheck, • Menschlichkeit auf Abwegen: Vernetzter Mensch im Umbruch? und • der sogenannte Aktivstream. Während des 9. Kieler Prozessmanagements hatten die Besucherinnen und Besucher nicht beleuchtete das Thema der Organisationsveränderung mit der Bedeutung des „Faktors Mensch“ am Beispiel der GPM in ihrem Changeprozess. Die anschließende Vortragsreihe wurde mit der Keynote einer selbstbekennenden Traditionalistin eröffnet: Marianne Boskamp, Geschäftsführerin der G. Pohl-Boskamp GmbH & Co KG mit mehr als 500 Mitarbeitern aus dem schleswig-holsteinischen Hohenlockstedt. Statt mit Arzneimitteln aus dem eigenen Unternehmen Pohl-Boskamp kam Marianne Boskamp mit einem Korb voll Zwiebeln und Küchenutensilien auf die Bühne. „Für mich bedeutet Prozessmanagement, Verschwendung zu vermeiden. Wir reden mit Menschen, warum wir machen, was wir machen und malen parallel dazu unsere Prozesse auf“, erläuterte die Geschäftsführerin von Pohl-Boskamp und demonstrierte dies mit viel Humor zusammen mit der Leiterin des Prozess- Das Kieler Prozessmanagementforum, vor nunmehr neun Jahren von der Kieler GPM Regionalgruppe initiiert, ist inzwischen eine etablierte „Großveranstaltung“ für das Projekt- und Prozessmanagement - über die Grenzen Schleswig- Holsteins hinaus. Unter dem Motto „Disruption und Tradition: Auf-, Durch-, Umbruch? “ versammelten sich am Freitag, dem 16. Dezember 2016, etwa 300 branchenübergreifende Unternehmensvertreterinnen und -vertreter, Hochschuldozentinnen und -dozenten sowie Studierende in den Räumlichkeiten der Fachhochschule Kiel. Im Fokus der Veranstaltung stand der für die zukünftige Ausgestaltung des Projekt- und Prozessmanagements besonders relevante und (vermeintliche) Gegensatz zwischen Tradition und Disruption. Die polarisierende Kernfrage war, wie viel Tradition in einer kommenden Ära der disruptiven Strategien „schützenswert“ erscheint. Durch die Fülle der Programmpunkte, darunter 14 Vorträge und Workshops mit ca. 20 Referentinnen und Referenten sowie diversen „Live Acts“ rund um Augmented Reality, immersive Präsentationstechniken und Drohnen wurden Erlebniswerte der besonderen Art geboten. Nach der Eröffnung der Veranstaltung durch die Veranstaltungsleiterin Prof. Doris Weßels und dem Grußwort des Vizepräsidenten Prof. Klaus Lebert von der FH Kiel, der das Veranstaltungsmotto mit Praxisbezug demonstrierte, bot Jürgen Engelhardt (Vizepräsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.) mit seinem Grußwort eine fundierte thematische Einführung in die Begrifflichkeit „Disruption“ und Zwischen Tradition und Disruption: Kieler Prozessmanagementforum 2016 Abb. 1: Der GPM Vizepräsident Jürgen Engelhardt bei seinem Grußwort; Foto: Alexandra Metz und Nico Kuhn PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 77 10.04.17 10: 34 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 78 GPM INTERN nur vielfältige Networking-Möglichkeiten, sondern auch die Möglichkeit, die Ideen der studentischen „Young-Researcher“-Teams zum Thema Prozessverbesserung zu bewerten. Das beste studentische Team auf dem „Markt der Möglichkeiten“ erwartete am Ende der Veranstaltung die Verleihung des REFA-Awards durch den Geschäftsführer Martin Lott und den Vorsitzenden Ekkehard Krull des REFA-Verbands. Ausgezeichnet mit dem REFA-Award wurde am Ende das Team Blue Cross Safely, das es sich zum Ziel gemacht hat, ein System zur Verbesserung der Verkehrssicherheit zu entwickeln, das Verkehrsteilnehmerinnen und Verkehrsteilnehmer durch ein Lichtsignal an Ampeln vor einem nahenden Einsatzfahrzeug warnt. Am Ende der Veranstaltung war der Erkenntnisgewinn, dass es nicht mehr um den „Kampf“ zwischen Tradition und Disruption geht, sondern die „smarte“ Kombination von Tradition und Disruption mit dem Menschen im Zentrum zählt. Die konkrete Ausgestaltung dürfte die Veranstaltungsreihe auch im kommenden Jubiläumsjahr thematisch beflügeln. Das Prozessmanagementforum 2016 war eine Kooperationsveranstaltung der Fachhochschule Kiel und des Fachbereichs Wirtschaft, der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, der IHK zu Kiel, der Digitalen Wirtschaft S-H, der Gesellschaft für Informatik in Schleswig-Holstein, der Deutschen Gesellschaft für Qualität, der Gesellschaft für Organisation, der Gesellschaft für Wissensmanagement, der Verein VDI und VDE-Schleswig-Holstein, dem REFA-Regionalverband Schleswig-Holstein, dem Landesseminar Berufliche Bildung am Institut für Qualitätsentwicklung an Schulen Schleswig-Holstein (IQSH) und der Region Kiel als neuem Kooperationspartner. Der Tag des Internationalen Projektmanagements findet am 4. Mai 2017 bereits zum dritten Mal in Folge in Frankfurt/ Main statt. Die Veranstaltungsreihe setzt sich ein weiteres Mal mit den Anforderungen internationaler Projekte sowie mit den Risiken und Problemen, die aus landesspezifischen Vorgaben und Voraussetzungen erwachsen, auseinander: Dritter Tag des Internationalen Projektmanagements im Mai in Frankfurt Abb. 1: Der Tag des Internationalen Projektmanagements findet in diesem Jahr bereits zum dritten Mal in Folge in Frankfurt statt. Foto: Carina Orth Wie können Projektleiter Fehleinschätzungen vermeiden und landespezifische und gesellschaftspolitische Problematiken in das Projektmanagement integrieren? Hierbei dienen praktische Beispiele aus der Ukraine, Polen, Indien und dem Iran als Arbeitsgrundlage. Zudem beleuchtet die Veranstaltung auch die Gegenseite, das heißt die speziellen Herausforderungen und die kulturell geprägte Herangehensweise von Auftraggebern aus dem Ausland bei ihrer Investition in den Wirtschaftsstandort Deutschland. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer erwarten Beiträge zu Themen wie einen Fabrikneubau in der Ukraine, multikulturelles Management in Indien, die aktuelle Situation in der Zusammenarbeit mit dem Iran, Windparkplanung am Beispiel Polen und PM für internationale Kunden bei Bauvorhaben in Deutschland. Die eingeladenen Referenten erläutern ihre konkreten Erfahrungen und Problemstellungen aus real umgesetzten Projekten und regen durch ihre Beiträge zur Diskussion, zum Erfahrungsaustausch und zur intensiven Mitarbeit an. Die Veranstaltung hat sich damit als Plattform für einen fachlichen, berufspolitischen und persönlichen Gedankenaustausch, für Diskussionen und das Netzwerken von internationalen Projektmanagern etabliert. Mitglieder der GPM kommen in den Genuss einer vergünstigten Teilnahmegebühr von 80,00 EUR, inkl. Vollverpflegung, zzgl. ges. MwSt. (Normalpreis 130,00 EUR zzgl. ges. MwSt.). Mehr zu Anmeldung, Informationen und Programm auf www.gpm-ipma.de/ internationalertag Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Agile Festpreisprojekte sind keine Utopien; Tassilo Kubitz proventis GmbH, Alte Jakobstraße 83, Berlin 17.5.2017 10.00-11.30 Uhr PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 78 10.04.17 10: 34 GPM INTERN 79 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Bielefeld, Osnabrück & Siegen/ Lippstadt PM Tag Mühlenwinkel 1, Harsewinkel 5.5.2017 14.00-18.00 Uhr Dresden Wissensmanagement in der ISO 9001: 2015 Projektportfoliomanagement Dresden Dresden 11.5.2017 15.6.2017 Hannover Das Unternehmen als Denkfabrik; Dr.-Ing. Jens Hoerner Hochschule Hannover, HsH, Campus Linden, Fakultät IV, Ricklinger Stadtweg 118, Hannover 8.5.2017 18.30-20.00 Uhr Karlsruhe Methoden und Tools für die Projektarbeit; Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Planung von Projekten; Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand und Dipl.-Ing. Udo Golka Steinbeis Haus, Tagungsraum EG, Willy-Andreas-Allee 19, Karlsruhe IHK Haus der Wirtschaft, 5. OG, Raum Panorama, Lammstraße 13, Karlsruhe 11.5.2017 18.15-20.00 Uhr 1.6.2017 18.15-20.00 Uhr Ludwigshafen Bionik im Projektmanagement; Prof. Dr. Peter M. Kunz Project Solutions GmbH, Donnersbergweg 2, Ludwigshafen 17.5.2017 18.00-20.00 Uhr München Meet & Talk; Dr. Tilman Zuleeg Meet & Talk; Ulrich H. Lein Wirtshaus im Braunauer Hof, Frauenstraße 40, München Wirtshaus im Braunauer Hof 4.5.2017 18.30-22.00 Uhr 1.6.2017 18.30-22.00 Uhr Münster Was Projektmanagement mit Expeditionsbergsteigen zu tun hat; Maarten de Klerk BBHT - Beratungsgesellschaft mbH, Johann-Krane-Weg 8, Münster 11.5.2017 18.00-21.00 Uhr Saarbrücken PM in Afrika an Beispielen; Michael Mente Teach GmbH und Co. KG, 1. Stock, Untertürkheimer Straße 24, Saarbrücken 9.5.2017 18.30-20.00 Uhr Weimar 2025 - Wie werden wir leben und einkaufen? Ole Behm PM-Sommer - Learning APROPRO Trainingszentrum Weimar, Schopenhauerstraße 7, Weimar Weimar 16.5.2017 18.30 Uhr 13.6.2017 18.30 Uhr Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Anita Arndt PLT-Technik Coaching für Vorbilder ® Standort Gelsenkirchen: Chem. Industrie, Prozessautomation, Ing.-Büros im deutschsprachigen Raum Ein Unternehmen mit über 20 Jahren Erfahrung in der Projektbegleitung und Business Coaching. Ihr Vorbild-Pilot im Sinne des positiven Menschenbildes: „Wenn du etwas haben willst, was du noch nie hattest, musst du etwas tun, was du noch nie getan hast“ (Nosrath Peseschkian). Botschafter Multiplikator wertschätzender Menschlichkeit mit wirksamer Kommunikation Hays Technology Solutions GmbH Die Hays Technology Solutions GmbH ist spezialisiert auf Werkvertragsprojekte mit Schwerpunkt auf IT- und Engineering-Themen. Die Projekte werden im Hinblick auf Kundenanforderungen oder Lastenheft in einer professionellen Projektorganisation umgesetzt; des Weiteren sind unsere Prozesse ISOzertifiziert und qualitätsgesichert. Unser PM-Vorgehen ist leicht verständlich, logisch und verbindlich. Unsere Prozesslandschaft ermöglicht auch bei komplexen Projekten mit vielen Stakeholdern eine hohe Projektqualität hinsichtlich Meilensteinen, Kosten und Risiken. Wir würden gerne mit der GPM unsere PM-Expertise weiter ausbauen und ein maßgeschneidertes internes Hays- Schulungssystem entwickeln. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 79 10.04.17 10: 34 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 80 GPM INTERN spot.consulting GmbH spot.consulting ist ein modernes und innovatives Beratungsunternehmen mit Sitz in der Wissenschaftsstadt Darmstadt, der Innovationsmetropole des Rhein-Main-Gebiets, welches seinen Fokus auf das IT-Projektmanagement gerichtet hat. Seit über fünf Jahren garantieren wir unseren regionalen und überregionalen sowie nationalen und internationalen Kunden eine ganzheitliche Projektbetreuung und Multiprojektkoordination von der Initiierung über die Steuerung bis hin zum Betriebsübergang. Der Fokus der spot.consulting GmbH-liegt auf methodischem IT-Projektmanagement und-Projektcontrolling, unter anderem auf-Anforderungs- und Transitionmanagement. Darüber hinaus bieten wir themenbezogene individualisierte-Coachings und Trainings zur Wissenserweiterung an. Wir freuen uns, andere branchennahe Unternehmen kennenzulernen und unser Netzwerk zu erweitern. Neue korporative Mitglieder Anita Arndt PLT-Technik Coaching für Vorbilder, Hays Technology Solutions GmbH, KPS digital GmbH, Connext GmbH Neue Junior-Mitglieder N. Bein (Recklinghausen), A. Buck (Stuttgart), A. Fellner (Berlin), T. Jauch (Duisburg), J. Jodat (Lich), P. Karg (Neuenstein), M. Otte (Gladbeck), A. Pironi (Scheer), F. Popp (Aiterbach), M. Raschtuttis (Dorsten), B. Reuter (Dortmund), S. Rosenberger (Bodenwerder), M. Schertl (Ismaning), R. Schubert (Hamburg), J. Waldschmidt (Kornwestheim), P. Wodan (Pforzheim) Neue persönliche Mitglieder R. Aletter (Bad Nauheim), J. Bader (Großostheim), B. Bauder (Stuttgart), S. Becker (Korschenbroich), B. Berthel (Karlsruhe), B. Beyerle (München), H. Bielak (Willich), M. Birkelbach (Braunschweig), S. Boldinger (Ellerbek), L. Bönnen (Herzogenrath), G. Brühl (Engelstadt), N. Buchholz (Hamburg), S. Budde-Siegel (Herne), R. Budgenhagen (Schlangenbad-Georgenborn), J. Bühler (Leinfelden-Echterdingen), M. Burger (Schaffhausen), S. Busch (Hannover), E. Clausen (Neubiberg), A. Denker (Köln), S. Ellßel (München), J. Frese (Hamburg), D. Fuchs (Klingenberg), P. Gerber (Aalen), T. Gerolf (Waldenbuch), M. Grommelt (Leutenbach), A. Gutsche (Berlin), A. Hamoutou (Aachen), S. Hanses (Rosbach), H. Heise (Hamburg), M. Höfler (Allensbach), I. Hofmann (Brand), R. Holert (München), H. Horn (Hamburg), D. Immenhausen (Garching), K. Jacob (Gerolsbach), B. Kehrer (Sennfeld), B. Kellmann (Kassel), R. Kirmse (Weimar), J. Koch (Barsinghausen), M. Kotter (München), L. Kreimeyer (Berlin), M. Lenk (Gräfenhainichen), S. Linder (Dormagen), S. Martiensen (Bad Liebenzell), T. Martikke (Lippstadt), R. Mästle (Böblingen), M. Matejcek (Karlsruhe), C. Mühlenberend (München), M. Muth (Frankfurt), D. Neske (Borken), D. Obieray (Burgdorf), A. Oswald (Stolberg), D. Pavlic (Königsfeld), L. Pilgrim (Osnabrück), R. Piskernik (Klagenfurt), A. Polinsky (Bietigheim-Bissingen), F. Preußer (Obermoschel), S. Prinz (Bad Tölz), K. Raabe-Münzberg (Hamburg), S. Richter (Eckental), F. Schapper (Neu-Ulm), C. Schmöller (Raubling), M. Sebast (München), C. Seelmann (Hanau), C. Sieber (Rottenburg), R. Sinnerbrink (Dotternhausen), M. Stang (Soufflenheim), R. Szegfü (Dietzenbach), N. Thomsen (Hirzel), K. Thurner (Koblenz), K. Tribitsov (Hamburg), R. Tröger (Hamburg), D. Vanesch (München), A. Wagner (Trier), S. Wagner (Straubenhardt), A. Wegrzyn (Duisburg), B. Weis (Bolzano), S. Wieskotten (Riedstadt), B. Wild (Frankfurt), V. Zerbe (Kiel), M. Zöltsch (München) Neue studentische Mitglieder M. Adler (Burscheid), M. Altenbuchinger (München), A. Alvarez (München), A. Anders (Hannover), M. Anding (Bonn), D. Arvelo Valderrama (Chemnitz), B. Babaoglu (Friedberg), A. Behre (München), C. Behrens (Hemsbünde), M. Betz (Ehingen), F. Bierbaum (Kirchheim), M. Bode (Hamburg), K. Born (Frankfurt), D. Braun (Wietmarschen), K. Breves (Coppenbrügge), M. Brüning (Andervenne), L. Bruns (Wietmarschen), K. Burkat (Herzlake), S. Chandrasena (Frankfurt), M. Chmil (Hannover), H. Demir (Aßlar), K. Dietrich (Aßlar), L. Drücker (Hamburg), C. Drung (Bissendorf), P. Dütz (Emsbüren), J. Dziubek (Geeste), H. Eichinger (Markt Indersdorf), M. Entian (Nordenham), V. Ermold (Hannover), P. Fanslau (Butzbach), M. Fehnker (Meppen), J. Fingerling (Karlsfeld), R. Frankenberg (Tecklenburg), C. Frischen (Hamburg), F. Fühner (Wildpoldsried), T. Gansel (Butzbach), V. Gayduchyk (Hannover), J. Grecko (Büttelborn), M. Gusky (Hannover), M. Haaße (Aachen), P. Harnickell (Hamburg), J. Heemann (Wettringen), T. Heidemann (Ibbenbüren), C. Heidrich (Neustadt), A. Heinrich (Neu-Ulm), T. Hellfritzsch (München), M. Heymann (Butzbach), A. Hohlenburger (Fahrenzhausen), L. Höhne (Chemnitz), F. Höllmüller (Übersee), L. Hölscher (Cloppenburg), K. Holzapfel (München), S. Hörmannsdorfer (Forstinning), Y. Huget (München), J. Humbert (Emsbüren), P. Ivanova (Heidelberg), M. Jedrysiak (Riedlingen), J. Jordan (Ammerbuch), A. Junghans (Chemnitz), D. Kaiser (Eckersdorf), N. Kalata (Burgdorf), F. Kamm (Dautphetal-Holzhausen), J. Kaspers (Ratingen), F. Keller (München), K. Kerschbaum (Lingen), J. Kessler (Hohenahr), S. Kirmse (Callenberg), R. Kliem (Karben), J. Klimm (Hamburg), S. Klostermann (Bramsche), J. Koch (Solms), C. Köhler (Hamburg), D. Konusch (Meppen), J. Kowald (Eschborn), K. Kramer (Berge), L. Kramer (Frankfurt), P. Kühl (Leichlingen), F. Kuntscher (Greifenberg), R. Lakenbrink (Cölbe), M. Lang (Lingen), T. Langlitz (Wöllstadt), P. Laub (Hanau), N. Leopold (Hannover), N. Liersch (Ratingen), U. Lohr (Chemnitz), A. Lushtaku (Wolfratshausen), J. Mader (Neufahrn), A. Marbach (Hamburg), A. Markert (Chemnitz), D. Mau (Hamburg), R. Miah (Bonn), K. Minor (Lähden), D. Mosgoll (München), B. Müller (Tann), D. Müller (Heiligenroth), J. Naasner (Hannover), I. Najah (Meppen), C. Neubauer (Linden), D. Niermann (Hamburg), S. Nuri (Frankfurt), J. Ocampo-Pena (Berlin), S. Ölscher (Lingen), B. Oppermann (Hamburg), F. Overkamp (Lingen), A. Packruhn (Uetze), A. Petek (Nidderau), A. Peter (Kempten), K. Pfanner (Bad Neuenahr-Ahrweiler), F. Pfeiffer (Gründau), C. Pfitzner (Egenburg), J. Pishors (Rheine), M. Pöller (Mammendorf), L. Popovic (Ober-Mörlen), M. Prillwitz (Hamburg), J. Rakel (Geeste), V. Rauffmann (Rosengarten), C. Reinschütz (Bad Nauheim), J. Riedel (Lingen), A. Riegert (Kempten), T. Rieke (Recke), L. Rummler (St. Johann), P. Sadighnia (Hamburg), G. Schär (Bodolz), T. Scheerer (Linnich), S. Schepers (Haren), N. Schick (Weimar), R. Schielke (Hamburg), J. Schinköthe (Kempten), T. Schmidt (München), J. Schmidt (Breidenbach), S. Schneid (Altusried), J. Schneider (Biebertal), D. Schnier (Beesten), J. Schrodi (Dürrlauingen), M. Schubert (München), N. Schultheis (Lingen), L. Schütt (Wörthsee), D. Schütte (Haselünne), J. Schwarz (Hamburg), A. Serba (Bad Soden), L. Spannenberger (Dautphetal), M. Spörer (München), D. Stary (Rockenberg), F. Stauf (Laubach), R. Stengel (Lamerdingen), M. Stockmann (Wesendorf), R. Stohr (Staufenberg), J. Strickert (Hamburg), S. Takouo Kenne (Gießen), C. Taube (Weidenberg), J. Tenner (Münster), D. Testet (Friedberg), R. Tobias (Brunnthal), M. Topal (Hamburg), D. Uzatöz (Frankfurt), A. Veltmaat (Hannover), D. Vollbehr (München), S. von Gartzen (Gießen), S. Vonnahme (Büren), M. Weck (Trebur), J. Welling (Nordhorn), Z. Winkler (Eschborn), J. Wonner (Biberbach), I. Yakisik (Frankfurt), T. Zeisberger (Großkrotzenburg), A. Zimmermann (München) Neue Senior-Mitglieder A. Dirlewanger (Siegen), W. Plagge (München), J. Schaumann (Witten), H. Wehnes (Baldham) PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 80 10.04.17 10: 34 SPM INTERN 81 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Mehr als 2.000 Erstzertifikate pro Jahr. Bald 15.000 Erstzertifikate total. Im Jahr 2016 erteilte der VZPM erstmals mehr als 2.000 Erstzertifikate nach dem IPMA-System in einem Jahr. Im Frühjahr 2017 kann der VZPM in der Schweiz das 15.000. Erstzertifikat überreichen. Neue Zertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 5 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2016-02: Marco Brugnoni, Frank Hess, Philippe Laurens, Dr. Thomas Rapp, Urs Schweizer 57 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2016-02: Danila Aimone, Hans-Peter Allemann, Philipp Allenbach, Guy Baister, Simon Bauder, Adrian Bischof, Tomi Bohnenblust, Rainer Emil Andreas Brandstätter, Dieter Bühler, Rico Cadegg, Marcel Christen, Marc Dasen, Chrystel Dayer, Karl Dudler, Dr. Dimitrios Ekatodramis, Christian Geser, Roland Gfeller, Dominique Girod, Bruno Osvaldo Gonçalves Rodrigues, Fabrice Greutert, Matthias Hall, Thomas Haller, Christoph Häusler, Gilles Hirt, Christian Hohl, Marc Homlicher, René Hügli, Beat King, Andreas Körner, Pablo Kreis, Martin Peter Kuhn, Dr. Georg Leuenberger, Felix Mäder, Christophe Martin, Amine Merdassi, Fabian Probst, Matthieu R. Pulver, Andreas Remund, Nathalie Resin, Georg Rickenbacher, Nils Rodewald, Ernesto Ruggiano, Reto Ryser, Matthias Sauterel, Stefan Schläppi, Erich Schmid, Cyrill Schneider, Guido Schwarz, Ernst Sennhauser, Christian Sterr, Thomas Tribelhorn, Dr. Nadine Tschichold, Stefan Vogt, Jost Wiezorek, Gerhard Wittwer, Kurt Wyss, Monika Zapf 78 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2016-02: Martin Acklin, Karin Annaheim, Anne Barraud, Simon Blumhofer, Luca Büchi, Adrian Bürki, Zeljko Davidovic, Jürgen Eberle, Stefan Egli, Bernd Frey, Stefan Fries, Guillaume Gendre, Stefan Gfeller, Javier Gilabert Bas, Dr. Dominik Gössi, Rudolf Grob Martin Grossniklaus, Heiko Gruss, Benjamin Hägler, Sheila Haldemann, Thomas Haller, Michel Häusler, Ronny Hengartner, Thomas Henzmann, Raphael Hess, Sandra Hödl, Matthias Hunzinger, Joanna Imschweiler, Christoph Jungo, Franziska Karpf, Rolf Kessler, Karsten Kreis, Stefan Krull, Janina Langen, Sebastian Leppert, Dr. Robert Lettow, Rémy Leuenberger, Robert Lorch, Marcel Meerstetter, Valter Mestre, Martin Michel, Thomas Müller, Sven Rudolf Mumenthaler, Ramon Naidu, Christopher Napier, Thomas Nyffenegger, Fabia Odermatt, Yildiz Oezay, Cornelia Oppliger, Yves Olivier Pasche, Yann Perelli, Davide Pierri, Désirée Poffet, Daniel Prüter, David Reichenau, Peter Rinab, Thorsten Rosin, Fritz André Rüdiger, Fabian Rutz, Martin Schaub, Oliver Schenker, Jens Schulz, Jörg Schumacher, Andrea Stern, Alain Sterren, Marco Strazzini, Giacomo Truaisch, Dr. Katrin Uehli, Marjorie Viallon, Valentin Vidonne, Ronald Waldvogel, Patrick Walther, Nils Weiss, Nadja Weisskopf, René Widtmann, Stefanie Wiederkehr, Dr. Pascal Wurtz, Renato Zanetti 814 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2016-02 Rezertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 4 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2016-02: Peter Bobak, Thomas Heimgartner, Dr. Zavoche Houchangnia, Beat Straub 80 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2016-02: Stefan Adam, Sergio Albertini, Dr. Rolf Ammann, Marco Antonelli, Jakir Barbagallo, Roland Baumli, Daniel Berger, Martin Bigler, Margrit Bion, Christoph Birkenmeier, Kathrin Brügger, Egon Brüstle, Clemens Bühler, Annette Bühler, Urs Bumbach, Marcel Bütler, Eric Cavegn, Gregor Christen, Dr. Laurens de Bever, Bruno Fiechter, Thomas Flück, Michael Flynn, Patrick Frei, Aldo Gamboni, Michael Geiger, Stefan Giacomuzzi, Philipp Grossmann, Felix Honold, Peter Hubeli, Mike Hubmann, Jacques Daniel Hussy, Patrick Inderkum, Michael Janosfia, Hermann Jehle, Andreas Jürging, René Kähny, Dr. Georg Kassowitz, Gerhard Kern, Daniel Kneubühl, Turabi Köse, Cédric Kottelat, Norbert Kremmel, Michael Künzler, Gerhard Landis, Oliver Lechmann, Oliver Marc Leder, Daniel Leuenberger, Joseph Linssen, Claudio Maddalena, René Marbacher, Felix Marti, Karin Miller, Michel Mocellini, Richard Morva, Torulv Norbäck, Urs Philippe, Günter Probst, Elmar Reidy, Katrin Reschwamm, Simon Roggli, Ralf Rösch, Rémy Sautter, Pascal Schärer, Markus Schefer, Dominik Schmid, Thomas Schmid, Jeannette Seiler, Jens Sternickel, Reto Strassmann, Beat Straub, Georg Vécsey, Adolf Vetterli, Peter Wahl, Franz Wehrle, Ralph René Wehrli, Dr. Peter Wellig, Jean-Pierre Widmann, Alexandre Zbinden, Markus Zürcher, Alexandre Zurlinden 72 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2016-02: Harald Baron, Alexander Berger, Dr. Michal Bezdek, Marcel Braun, Thomas Broch Sommerfelt, Matthias Brudermann, Martin Buchs, Jürg Bühler, Dana Büttner, Bruno Cueni, Alessandro De Pin, Karin Detmer Beyeler, Karin D‘Ignazio, Michael Fellmann, Marcel Fischer, Nicola Fraschina, Udo Fuchs, Judith Füeg, Tobias Furrer, Madeleine Gafner, Vincent Geiser-Käppeli, Claudio Geismar, Holger Gläntz, Dr. Susanne Grün, Atilla Gür, Markus Herzog-Kageshima, Rolf Hirt, Satar Hodai, Stefan Hofmann, Markus Hübscher, Peter Hunziker, Tristan Jakob, René Käppeli, Adrian Katzianka, Lisa Kienzle, Mutlu Kocak, Urs Krohn, Martin Kündig, Marcel Kuster, Pascal Monnat, Beat Nussbaumer, Janne Paatero, Madlaina Perl, Fabien Perrot, Mario Pfammatter, Flavio Pirazzi, Giuseppe Ramundo, Dr. Matthias Otto Raunhardt, Dr. Kai Michael Reinhardt, Lucas Rieder, Markus Rossit, Caroline Rotter, Marc Saudan, Tobias Schaller, Damian Scheiwiller, Manfred Schey, Michael Schlegel, Daniel Schori, Anna Spari, Patrick Spieldenner, Daniel Stäheli, Bernhard Strasser, Urs Theiler, Tobias Ueberwasser, Sandra Vallant, Sascha von Känel, Michael Von Ow, Remo Waller, Andreas Walther, Beat Wüthrich, Jörg Zacheres, Pascal Zohren 46 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2016-02: Ronny Aeberhard, Basil Apothéloz, Adrian Badertscher, Florian Baumberger, Stephan Bolliger, Sandro Cimeli, Lyuba Colombo, Roger Dériaz, Marco Dschulnigg, Matthias Eberle, Karsten Eichler, Fabienne Etter, Anja Fabian, Dr. Monika Friedrich-Nishio, Alexander M. Gassmann, Sophie-Marie Gleichsner, Denise Graf, Daniel Hitz, Fabienne Holdermann, Sandra Jaccard-Stevanovic, Andreas Kössler, Ruth Kulcsàr Meienberger, Beat Müller, Lars Müller, Florian Müller, Iris Oberle, René Osswald-Fritschi, Kurt Pfyffer, Alexandra Roth, Barbara Schicker, Manuel Schmidt, Andreas Schöffler, Beat Stähli, Martin Sturm, Andreas Suter, Zoltan Szalanczy, Maja Velickovic, Carlo Walter, Sandra Walther, Daniel Weber, Sven Weder, Alex Wettstein, Christof Wetzel, Robert Wüthrich, Esther Christine Yasar-Koch, Josef Zahner Autorin: Maja Schütz, VZPM PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 81 10.04.17 10: 34 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 82 PMA INTERN Was tut sich? pma aktivitäten. Save the date! pma focus 2017: Donnerstag, 12.10.2017, Wien Motto: Nix ist fix. Projektmanagement in Zeiten steigender Komplexität und Unsicherheit Details und Anmeldungen unter www.p-m-a.at Standpunkt. Mag.a Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Nix ist fix Ziel von (Ver-)Änderungen ist stets eine Verbesserung. Eine Verbesserung gegenüber dem bisherigen Zustand. Aber auch eine Verbesserung gegenüber Geplantem, das sich oft erst während der Umsetzung als gar nicht so optimal entpuppt, wie es am Papier scheint. Im PM ist man mit permanenten (Ver-)Änderungen konfrontiert. Es kann nicht alles vorweggenommen werden. Und die Digitalisierung gibt unserer Arbeit noch einen weiteren Spin. (Ver-)Änderungen sind aber nicht a priori ein Problem. Wer automatisch beim Thema Change eine Problemhaltung einnimmt, sollte den eigenen Mindset reflektieren. (Ver-)Änderung nicht generell als Belastung anzusehen, fördert die Produktivität und v. a. auch die Gesundheit. Beides ist wichtig. Deshalb beschäftigen wir uns beim pma focus 2017 auch umfassend mit dem Thema „Nix ist fix“. Ich hoffe, wir sehen uns! Foto: pma/ Dockal Flash! pma blitzlicht. Wege zum New Deal im PM Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Tel.: +43/ 1/ 31 9 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Ihre zwölf Prinzipien des New Deals für erfolgreiches Projektmanagement zeigte Unternehmensberaterin und Buchautorin Mag.a Jeanny Gucher/ 4dimensions GmbH beim pma quarterly im Januar 2017 auf. Sie lauten: Auf Vertrauen folgt Produktivität. Auf Autonomie folgt Kreativität. Auf Krise folgt Wachstum. Denke Strategie von Grund auf neu. Gestalte Führung. Lerne Veränderung zu leben. Gestalte Emotionen. Lebe Respekt und Fürsorge. Interagiere mit deinem Herzen. Kooperiere, um mehr Wert zu schaffen. Investiere in Gemeinschaft. Handle verantwortungsvoll. Über 100 Gäste folgten der Einladung von pma ins altehrwürdige Wiener Metro Kino. Und sie waren nicht nur vom humorvoll dargebrachten Vortrag, sondern auch vom Ambiente des Filmtheaters angetan. Last but not least hat das Buffet mit einer besonders beeindruckenden „süßen Ecke“, dazu beigetragen, dass - wie ein Teilnehmer meinte - die „pma Mitglieder nun voll gestärkt und motiviert ins Jahr 2017 starten konnten“. Einer der Kernpunkte des New Deals im PM laut Jeanny Gucher: Wertschätzend bleiben, auch wenn man gerade enttäuscht wurde von seinem Gegenüber. Foto: pma Weitere Fotos unter www.p-m-a.at/ events Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung rubicon IT GmbH Christoph Unger - Business Unit Manager Sales & Professional Services Werdertorgasse 14 1010 Wien, Österreich Tel.: +43/ 1/ 5 33 25 55-0 Christoph.Unger@rubicon.eu www.rubicon.eu rubicon, ein international tätiges Softwareunternehmen, ist spezialisiert auf Verbesserungen zentraler Geschäftsprozesse durch integrative IT-Lösungen für Großunternehmen der Privatwirtschaft und Institutionen aus der öffentlichen Verwaltung. Aufgrund komplexer Anforderungen in unseren Projekten ist professionelles Projektmanagement in allen Projektphasen unabdingbar für deren Erfolg. Die Vereinbarkeit von agilen Software-Entwicklungsmethoden und angewandten klassischen Projektmethoden der öffentlichen Verwaltung stellt oft eine besondere Herausforderung dar. PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 82 10.04.17 10: 34 GPM INTERN 83 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 Clemens Drilling Sabrina Martiensen pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Prof. Dr. Silke Schönert Dieter Staudt pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler Dipl. Ing. (FH) Walter Glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Roswitha Müller-Ettrich Rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Jürgen Engelhardt GPM Vizepräsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 N.Heydenreich@gpm-ipma.de GPM KONTAKTE 83 PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 83 10.04.17 10: 34 Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bamberg/ Oberfranken Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Bamberg@gpm-ipma.de Guido Reuter Marc Wild Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dr. Andrea Follert Kassel@gpm-ipma.de Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Christina Hermanns Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Patrick Wirz Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Osnabrück Dipl. Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Stephan Labrenz Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Richard Maier Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Martin Koppenborg Stuttgart@gpm-ipma.de Prof. Steffen Scheurer Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2017 84 GPM KONTAKTE PM-aktuell_02-2017_InhaltV4.indd 84 10.04.17 10: 38 TÜV Media GmbH www.tuev-media.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 Im handlichen Pocket-Format liefert diese Vorschriftensammlung alle relevanten Texte zum Thema Betriebssicherheit und ermöglicht eine schnelle Orientierung in der Materie. Die 13. Auflage enthält die aktualisierten Fassungen der Betriebssicherheitsverordnung (Stand: Juli 2015), der Arbeitsstättenverordnung, des Produktsicherheitsgesetzes und des Arbeitssicherheitsgesetzes (Stand: jeweils August 2015) sowie sämtliche verfügbaren Technischen Regeln für Betriebssicherheit (TRBS). Ergänzt wird die Textsammlung durch praxisnahe Arbeitshilfen, die bei der Umsetzung der neuen Arbeitschutzvorschriften in die betriebliche Praxis unerlässlich sind. Hierzu gehören eine tabellarische Gegenüberstellung der alten und der neuen Betriebssicherheitsverordnung sowie ein Begriffsglossar zu den Regelwerken der Betriebssicherheitsverordnung und der Gefahrstoffverordnung. Mengenstaffelpreise: ab 10 Expl.: 20,52 EUR/ Stück ab 20 Expl.: 18,24 EUR/ Stück ab 50 Expl.: 17,10 EUR/ Stück Leseprobe: www.tuev-media.de/ betriebssicherheit A. Spier / K. Westermann Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung 13. Auflage 2016 DIN A6, ca. 1170 Seiten, broschiert 22,80 EUR Bestell-Nr.: 60006 TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Vertrieb Am Grauen Stein 51105 Köln zum Einzelpreis von 22,80 EUR oder zum entsprechenden Mengenstaffelpreis. Preise inkl. MwSt., zzgl. Versandkosten. Absender: Ich bestelle Exemplar(e): „Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung“ Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift PM_aktuell_02_2017_Titel.indd 3 04.04.17 17: 19 PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Stadthausstr. 39 • CH-8400 Winterthur Tel.: +41 52 2690303 • Fax: +41 52 2690304 info@planta-gmbh.ch • www.planta-gmbh.ch PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Bunsenstr. 14 • D-76135 Karlsruhe Tel.: +49 721 8281111 info@planta.de • www.planta.de PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • www.planta.de Enterprise Project Management Request-Management Multiprojekt-Controlling Portfoliomanagement Ressourcen- und Abteilungsmanagement projektübergreifende Meilensteine Earned Value-Analyse Workflows Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Projektplanung und -steuerung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Projektportfolio-Controlling Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Projektvorbereitung Terminplanung Aufwandsplanung Projektdokumentation Sprachversionen Online-Hilfe (Wiki) Prozessmodelle nach DIN, PMI, Prince Dashboard intuitive Bedienung individuelle Schnittstellen umfangreiches Berichtswesen Reporting-Vorlagen Projektsimulation Zeiterfassung Mitarbeiter-Einsatzplan frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung zentrale Datenverwaltung flexibles Standardsystem Stakeholder-Benachrichtigungen Risiko- und Chancenmanagement Abteilungs-Board Programmmanagement PM_aktuell_02_2017_Titel.indd 4 04.04.17 17: 19