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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
51
2017
283 Gesellschaft für Projektmanagement
Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 3.2017 | 28. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Zentraler Faktor im PM: Die Rolle des Projektauftraggebers Anforderung an das Requirements Management: Klare Worte - klares Ziel Studienergebnisse: Probleme beim Multitasking PM-Software OneNote: Notizbuch für Fortgeschrittene Deep Democracy: Völlige Offenheit beim Stakeholdermanagement Projektmanagement in der Raumfahrt: Kleinstsatelliten organisieren sich selbst Herausforderung für das Projektmanagement: Steuerung von Bauinvestitionen der öffentlichen Hand Jetzt anmelden unter www.pmo-tag.de Warum Sie dabei sein sollten: I Größte deutschsprachige PMO-Veranstaltung weltweit I Interessante Vorträge und innovative Workshops I Best Practices aus dem PMO für das PMO I Netzwerken mit den Profis I Mehr als 400 Teilnehmer I Hoher Anteil von Entscheidungsträgern namhafter Unternehmen I Attraktive, begleitende Fachausstellung für Ihr PMO P M O TA G 2 0 1 7 Eine Veranstaltung der Trends, Innovationen und richtungsweisende Ideen: Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! Leitideen für die Zukunft des Projektmanagements PMO Tag 2017 Project Management Offices NürnbergMesse | NCC Ost | 23. Oktober 2017 Profitieren Sie auch von unseren Kombipreisen „PMO Tag und PM Forum 2017“ unter www.pm-forum.de Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Chris Wohlmuth, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 903060, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2017 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: Druckerei Engelhardt GmbH, Neunkirchen Titelfoto: © Hans Knöpfel, Niederhasli, Schweiz G 6010 28. Jahrgang 2017, 3/ 2017 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Die Auftragnehmerrolle wahrnehmen und Anforderungen klar formulieren Report 03 „Alles sagen. Wirklich alles! “ Deep Democracy: Mit „völliger“ Offenheit beim Stakeholdermanagement 12 Kleinstsatelliten schwärmen im Orbit aus Raumfahrt: Technologiesprung erfordert neues Projektmanagement Erfahrung 22 Öffentlicher Investor steuert ein großes Programm H. Knöpfel, P. Suter, D. Scheifele Wissen 35 Die Rolle des Auftraggebers für den Projekterfolg R. Wagner, M. Bergau, L. Schnichels-Fahrbach 43 Linguistisch fundiertes Requirements Management - klare Worte, klares Ziel L. Schnieder 48 Wenn in (Groß-)Projekten Betrug vorkommt und wie Compliance bei der Vorbeugung helfen kann D. Prudix 52 PM-Software OneNote: Notizbuch für Fortgeschrittene M. M. Meyer 55 Projektgeschichten und Fallstudien: Überraschend berechenbare Welt J. Köhler 56 Buchbesprechungen: Glücksfall Widerstand • Projektmanagement Lexikon Karriere 58 Studie beweist: Multitasking ist böse W. Müller, C. Simon 65 Nachrichten - PM Forum 2017: Von großen Projekten, investigativem Journalismus und sozialen Technologien - Termine 67 GPM Intern Veranstaltungen der GPM Regionen 70 PMA Intern 71 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Agile Methoden“ 12 Im Interview: Prof. Klaus Schilling berichtet über „intelligente“ Kleinstsatelliten INHALT 01 Multitasking ist in Verruf geraten. Nicht zu Unrecht, wie eine Untersuchung zeigt. In ihrem Aufsatz „Studie beweist: Multitasking ist böse. Was Projektmanager dem Chef endlich einmal sagen sollten“ belegen Wolfram Müller und Claudia Simon die kontraproduktiven Effekte dieser modernen Untugend. Jens Köhler (Überraschend berechenbare Welt) überrascht uns mit einer Einsicht, die Projektmanagern möglicherweise befremdlich vorkommen mag: „Heutzutage muss alles so rational sein. Und am Ende sind es die Überraschungen, die tiefer im Gedächtnis bleiben und somit viel wirkungsvoller sind.“ Mey Mark Meyer beschreibt die Funktionalitäten von OneNote, das Teil des Office-Pakets ist. Sein Urteil: „Für Projektmanager … kann das Programm … durchaus zu einem zentralen Werkzeug im Alltag werden.“ Ein sehr ernstes und aktuelles Problem greift schließlich Dietmar Prudix auf. Mit Mitteln der Organisationspsychologie versucht er zu erklären, warum in (Groß-)Projekten Betrug vorkommt und warum Compliance bei der Vorbeugung helfen kann. Die Auftragnehmerrolle wahrnehmen und Anforderungen klar formulieren „Alles sagen. Wirklich alles“ - Deep Democracy: Mit „völliger“ Offenheit beim Stakeholdermanagement. Ein zunächst verwirrender Titel, weil wir doch alle von Kindheit an gelernt haben, dass man, zum Beispiel bei Verwandtenbesuch, nicht immer alles sagen darf, was man sich denkt. Diplomaten haben ein solches Verhalten perfektioniert. Caspar Fröhlich, der uns im Gespräch mit Oliver Steeger das Konzept der Deep Democracy erläutert, ist da ganz anderer Ansicht. Sein Credo: „… verschwiegene Positionen blockieren den Dialog und mögliche Lösungen“. Kleinstsatelliten schwärmen im Orbit aus. Raumfahrt: Technologiesprung erfordert neues Projektmanagement. Unter dieser Überschrift berichtet Prof. Klaus Schilling, unter dessen Leitung der erste deutsche Pico-Satellit gestartet wurde, über neue Vorgehensweisen in der „Mutterbranche“ des Projektmanagements. Hans Knöpfel, Peter Suter und Daniel Scheifele (Öffentlicher Investor steuert ein großes Programm. Beispiel AlpTransit/ NEAT) stellen die Methoden für die integrierte Steuerung vor, die beim Bau des Gotthard-Basistunnels angewendet wurden, und erläutern die Erfolgsfaktoren, die dafür verantwortlich waren, dass dieses Megaprojekt (23 Mrd. CHF) „ohne finanzielles Desaster“ realisiert werden konnte. Einigen deutschen Projektverantwortlichen ins Stammbuch geschrieben: Auch Großprojekte öffentlicher Investoren können erfolgreich sein. Reinhard Wagner, Michael Bergau und Ludger Schnichels-Fahrbach (Die Rolle des Auftraggebers für den Projekterfolg) widmen sich einem Thema, das in unserer Disziplin immer schon vernachlässigt wurde. Dabei wird in einer Studie ganz klar festgestellt: „Ein hohes Comittment des Auftraggebers ist für den Erfolg essenziell.“ Die Autoren stellen unter anderem fest: „… der Projektauftraggeber (ist) letztlich entscheidend, was die Formulierung des konkreten Projektauftrags, der Ziele, Anforderungen und Rahmenbedingungen angeht …“. Um die Formulierung von Anforderungen geht es auch im nächsten Beitrag „Linguistisch fundiertes Requirements Management - klare Worte, klares Ziel“. Lars Schnieder plädiert für Werkzeuge, die domänenspezifische Terminologien erfassen und ihre konsequente Anwendung erzwingen. Heinz Schelle projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 02 EDITORIAL projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 REPORT 03 tive und Befindlichkeiten der verschiedenen Seiten - und über die Art und Qualität der Beziehungen. Dabei kann es auch dazu kommen, dass Ängste, Zorn und Ärger zum Ausdruck kommen und das würden alle Beteiligten aushalten müssen. Deep Democracy bezeichnet einen Ansatz, schwierige Konflikte zu bearbeiten und hartnäckige Blockaden etwa in Organisationen zu bearbeiten und zu lösen. Für Projektmanager dürfte dies spannend sein - und zwar für das Stakeholdermanagement. Kommunikationsprozesse mit Stakeholdern kommen bekanntlich häufig ins Stocken. Ja, Deep Democracy ist sicher interessant für Leute, die mit Stakeholdermanagement zu tun haben. Insbesondere als Ergänzung zu den bekannten Methoden. Prinzipiell geht es darum, mehr Transparenz in jene Interaktionsprozesse zu bringen, die Schwierigkeiten verursachen. Zum Beispiel? Beispielsweise, wenn der Kommunikationsprozess zwischen Interessengruppen abgebrochen wird oder über längere Zeit blockiert ist. Oder wenn der Projektmanager mit seinem traditionellen Repertoire nicht mehr weiterkommt. Dann empfehle ich, Inspiration bei Deep Democracy zu suchen. „VERBINDUNG IST ABGERISSEN“ Sie sagten „blockiert ist“? Wenn also ein sachlicher Dialog nicht mehr möglich ist? Unter Blockade verstehe ich eine Situation, in der sich verschiedene Gruppen oder Personen gegenseitig so verhalten, dass kein Fortschritt Deep Democracy: Mit „völliger“ Offenheit beim Stakeholdermanagement „Alles sagen. Autor: Oliver Steeger Caspar Fröhlich Caspar Fröhlich ist Unternehmensberater und Executive Coach für Führungskräfte und Geschäftsleitungen von internationalen Unternehmen. Er schreibt und lehrt über innovative Leadership-Ansätze, die Kunst gelingender Zusammenarbeit und über Ideen, wie man das Leben stärker an einer Life Mission ausrichten kann. Nach einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung mit Schwerpunkt Finance (lic. oec. publ., Universität Zürich) war er über zwölf Jahre im Management Consulting im Bereich Strategieentwicklung und Ertragssteigerungsprojekte für internationale Konzerne tätig. 2011 schloss er eine langjährige psychotherapeutische Diplom-Ausbildung am Institut für Prozessarbeit in Zürich ab. Weitere Informationen: www.froehlich-coaching.ch Foto: Amanda Nikolic Wirklich alles! “ Manchmal beißen wir uns auf die Zunge. Verschweigen in Diskussionen Gefühle, Befürchtungen, Befindlichkeiten, Animositäten - kurz: alles, was peinlich werden könnte oder uns in die Bredouille bringt. Verständlich! Aber nicht hilfreich für die Diskussion. Denn diese verschwiegenen Positionen blockieren den Dialog und mögliche Lösungen. Vertreter des Ansatzes „Deep Democracy“ sagen: Diese Positionen sind eh im „Feld“ - egal, ob sie jemand ausspricht oder nicht. Also Maske abnehmen und heraus damit, was einem auf dem Herzen liegt! Mit dieser grenzenlosen Offenheit bringt „Deep Democracy“ auch heillos zerstrittene Parteien wieder zusammen. Es mag laut dabei werden. Doch am Ende finden die Menschen Verbindung zueinander. Ein Instrument auch für das Stakeholdermanagement? Mit Caspar Fröhlich, Spezialist für Deep Democracy, loten wir die Chancen aus. Herr Fröhlich, ein Beispiel aus dem Alltag: Zwei Kinder streiten sich. Die Eltern greifen ein, versuchen die Wogen zu glätten, zu schlichten, schnell einen Kompromiss mit ihren Kindern zu finden, wieder Ruhe in die Familie zu bringen - und vor allem jede weitere Eskalation zu vermeiden. Aus Sicht von „Deep Democracy“ würde man genau das Gegenteil tun. Man würde den Streit noch weiter forcieren. Die Kinder dürfen allen Zorn und alle Vorwürfe ausdrücken. Keine Äußerung - sei sie noch so heftig - wird unterdrückt. Liege ich mit dieser Vermutung richtig? Caspar Fröhlich: Tendenziell nicht falsch - wobei „forcieren“ ein zu starkes Wort ist. Mit Deep Democracy arbeiten wir eher in der Welt der Erwachsenen. Zu Ihrer Frage: Aus Deep Democracy-Sicht geht es bei Konflikten darum, mehr zu verstehen über die Ausgangslagen, MoprojektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 04 REPORT Da stimme ich Ihnen zu. Wobei das selten böse Absicht ist - im Gegenteil! Aber: Aus diesem „Beschneiden“ kann sich ein Problem entwickeln, ohne dass der Projektmanager dies bemerkt. Er hat ja einen Auftrag, vorgegebene Ziele, dies darf er nicht in Frage stellen. So sind Gegenmeinungen zu diesen Zielen nicht erwünscht, schon gar nicht „unsachliche“ Beiträge, wie persönliche Befindlichkeiten oder Gefühle. „LASSEN SIE UNS DOCH SACHLICH BLEIBEN“ Diese Befindlichkeiten wird er also als unsachlich und nicht zielführend unterdrücken … Ja, dies haben viele schon erlebt. Dann heißt es: „... aber lassen Sie uns doch sachlich bleiben.“ So etwas ist oft gut gemeint. Aber damit verbunden ist ein unausgesprochenes Werturteil: Allein die Sache interessiert. Spannend dabei ist: Dies muss man oft gar nicht deutlich sagen. Beteiligte in einer Gruppe wissen genau, was opportun ist zu sagen - und mit welchen Meinungen man sich überaus unbeliebt macht. Sie passen sich an und vermeiden bestimmte Positionen, die manchmal als Widerstand empfunden werden könnten. In hierarchisch strukturierten Organisationen macht man als Mitarbeiter schmerzhafte rüchte machen die Runde, auch bewusst in die Welt gesetzte Unwahrheiten. Die Atmosphäre ist gereizt, man begegnet sich mit Misstrauen. Vorwürfe und persönliche Angriffe werden laut. Die verschiedenen Seiten handeln nur noch aus ihrer subjektiven Position heraus, wollen diese nicht mehr verlassen und hören sich gegenseitig kaum mehr zu. Projektmanager dringen mit vernünftigen Argumenten längst nicht mehr durch. Alles scheint festgefahren, man will buchstäblich nicht mehr am gemeinsamen Tisch sitzen, sich nicht mehr in einem Raum begegnen. Wie kommt es zu dieser Dynamik? Solche Blockaden ergeben sich unter anderem daraus, dass bestimmte Positionen im System - oder im „Feld“, wie man bei Deep Democracy sagt - verdrängt, marginalisiert oder tabuisiert sind. Da sind wir wieder bei dem Beispiel mit den Kindern. Die Eltern glätten die Wogen. Sie halten den Konflikt nicht aus. Deshalb unterbinden Sie bestimmte Äußerungen. Wenn Sie das mit Erwachsenen machen, kann es sein, dass sich die Aggressivität gegen Sie richtet. Projektmanager diskutieren häufig sachlich, analytisch, logisch. Damit dürften sie - gewollt oder ungewollt - bestimmte Positionen beschneiden. mehr möglich ist. Ein Gefühl der Paralyse, der Ohnmacht, beschreibt es auch gut. Also mehr als nur das Ende einer sachlich-rationalen Diskussion? Ja. Bei Blockaden wollen die Menschen nicht mehr miteinander reden. Sie sitzen in einem Konflikt. Die Verbindung ist abgerissen. Ich erkläre dies an einem Beispiel. Projekte haben ein konkretes Ziel. Sie sollen eine Ausgangssituation zum Besseren verändern. Das Projekt bringt Neues, Innovatives in ein Feld von Bestehendem und Traditionellem. Es entsteht die Frage, wie sich das Alte mit dem Neuen produktiv verbindet, wie die beiden Pole miteinander so in Verbindung treten, dass ein Drittes entstehen kann. Dieser Kreativprozess liegt jedem Projekt zugrunde. Der Projektmanager hat dabei die Aufgabe, die beteiligten Vertreter der verschiedenen Interessengruppen ins Boot zu holen. Klingt bekannt …! Manchmal kann man als Projektleiter die Gruppen durch Information, Gespräche und Interessenausgleich gewinnen, also durch das klassische Stakeholdermanagement. In anderen Fällen gelingt dies aber nicht. Vielleicht kennen Sie dieses Problem: Alle Argumente sind ausgetauscht. Auch über eine Reihe von Sitzungen kann kein Entscheid oder Konsens erreicht werden. Ge- Deep Democracy in der Diskussion; Abbildung: apinan - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 REPORT 05 Was ist mit heftiger Enttäuschung über das Projekt? Mit Angst vor dem Verlust von Privilegien? Mit Frust, Zorn, Ärger, mit persönlichen Empfindlichkeiten? Ich kann mich nur wiederholen ... ... sogar dann, wenn es so richtig laut wird? Erhöhte Lautstärken sind Zeichen von Gefühlen, wie Ohnmacht, Zorn, Wut oder manchmal auch Trauer. Das ist nicht per se schlecht oder schlimm. Das muss man als Leitungsperson oder Projektmanager auch einmal aushalten können. Eine typische Interaktion gerade in Firmen folgt dem Schema: eine Seite betont die Sachdimension … Etwa so: „Stellt mal die Emotionen zurück! Die Sache ist wichtig, wir müssen über die Sache reden! “ Und die andere Seite fokussiert auf die Befindlichkeit: „Nein, wir müssen nicht nur über die Sache sprechen, sondern auch darüber, wie es uns bei der Sache geht.“ So eskaliert der Widerstreit weiter: Die eine Seite erwidert: „Nein, wir müssen zu einem Ziel kommen, Gefühlsduselei Sie fordern damit den Widerstand ja geradewegs heraus! ! Aus Sicht von Deep Democracy sagen wir, dass wir auf diese Weise den Widerstand, der sowieso da ist, transparent machen. Wie gesagt - er ist ohnehin da! Wir bringen also Klarheit in die Kommunikation. Daraus gewinnen wir eine gute Ausgangslage; wir können anschließend mit den Positionen arbeiten. Deshalb werden die Menschen ermutigt, ihre Position ohne Hemmnis zu äußern. DEN WIDERSTAND TRANSPARENT MACHEN Ein Beispiel - was ist mit der Angst vor Veränderungen? Widerstand hat praktisch immer mit konkreten Ängsten zu tun: etwa Angst vor Jobverlust, vor Verlust von Interaktion mit bestimmten Kollegen oder vor Zurückstufungen. Solange diese Punkte nicht auf dem Tisch sind, können sie auch nicht bearbeitet und gelöst werden. Erfahrungen mit Meinungsäußerungen, die nicht zum Mainstream oder zur Meinung der Führungsleute passen. Diese Erfahrungen wirken! Dies dürfte doch eher die Ausnahme sein, oder? Nein, dies erleben Sie im Alltag vielfach. Ein Beispiel? Gerne! Am Ende der Besprechung erkundigt sich der Besprechungsleiter: „Noch Fragen? “ Alles schweigt. Doch dieses Schweigen bedeutet nicht, dass alle Fragen oder Widerstände ausgeräumt sind. Vieles wird verschwiegen und unterdrückt. Was würden Sie nach der Besprechung tun? Bei Deep Democracy würde man die Besprechungsteilnehmer sehr aktiv in den Dialog holen. Ich würde fragen: „Was war für Sie das Wichtige in der Präsentation? “ Oder: „Haben Sie Kommentare, erste Reaktionen auf das Gesagte? “ Oder: „Welche Meinungen gibt es noch? - Ich bin besonders interessiert auch an sehr skeptischen und kritischen Voten.“ Der Facilitator spricht; Abbildung: apinan - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 06 REPORT wähnten Vergleich mit der Paartherapie zu bleiben: Es muss auch nicht jedes Ehepaar, das sich etwa über Urlaubsziele uneinig ist, direkt zum Paartherapeuten. Richtig. Ich will damit auch deutlich machen: Hartnäckige Blockaden beim Stakeholdermanagement sind deshalb weder ein Indiz für Fehler des Projektmanagers noch für vermeintlich untaugliche Methoden. Die Blockaden zeigen nur, dass der Prozess mit neuen Werkzeugen fortgesetzt werden sollte. Ein Punkt interessiert mich: Wir haben eben von unausgesprochenen Positionen gesprochen. Sie blockieren den Fortgang des Dialogs, sie behindern die Entwicklung. Wie kommt es, dass das Aussprechen dieser Positionen den Prozess wieder in Gang bringt? Wenn jemand seiner Wut über ein Projektziel Luft macht, dann ändert dies ja nichts an der Sache selbst. In der Sache ist alles beim Alten. Ein Beispiel: Eine Bürgerinitiative will einen neuen Bahnhof mitten in der Stadt verhindern. Sie wird sich schwerlich von ihrem Ziel abbringen lassen - auch dann nicht, wenn sie ihren Zorn artikuliert hat. Eine gute Frage. Sie haben natürlich recht: Die Meinungen als solche bestehen weiter in diesem Feld. Das ist wie gut und böse, arm und reich - ideen aus der Quantenphysik und den Weisheitslehren wie dem Taoismus. Heute wird der Ansatz weltweit angewandt. Etwa in der Therapie und auch bei gesellschaftlichen Polaritäten und Konfliktherden etwa in Palästina, Bosnien oder Südafrika. Und dann eben in der Wirtschaft, etwa beim Führungskräftetraining, bei Changemanagement, Konfliktbearbeitung und der Arbeit mit Großgruppen. Sie sprachen von gesellschaftlichen Polaritäten? Was versteht man darunter? Polaritäten etwa zwischen Arm und Reich, zwischen Bürgerkriegsparteien, zwischen Flüchtlingen und Einheimischen. Deep Democracy ist auch bekannt unter dem Begriff „Worldwork“. Arnold Mindell hat beispielsweise durch Deep Democracy Rechtsradikale und Antifaschisten in einen Raum bekommen und im Feld einen hochemotionalen Dialog ermöglicht. ES IST NICHT DIE FRAGE, WER „RECHT“ HAT Verstanden! Sie sagten vorhin, nicht jeder Projektmanager braucht für sein Stakeholdermanagement Deep Democracy. Um beim eben erführt zu nichts, das ist Blödsinn! “ Und wieder die andere Seite: „Das ist überhaupt kein Blödsinn! Das ist mir das Allerwichtigste! ! “ Für welche Seite interessiert man sich aus Sicht von Deep Democracy? Für die emotionale Seite? Nein, Deep Democracy interessiert sich für alle Positionen im Feld - gleich, ob es sich um Argumente, unbegründete Standpunkte, persönliche Befindlichkeiten oder Emotionen handelt. Dies ist entscheidend! Wir stellen uns die Frage: Welche grundsätzlichen Kräfte wirken in diesem Feld oder in dieser Interaktion? Welche auch gegensätzlichen Meinungen existieren? Und welche werden davon nicht zum Ausdruck gebracht? POLARITÄTEN IM PROZESS Mit Verlaub - dies klingt ein wenig wie Paartherapie. Die Ähnlichkeiten damit sind nicht zufällig. Der Begründer von Deep Democracy, Arnold Mindell, ursprünglich Physiker, hat sich in Zürich am Jung-Institut zum Lehranalytiker weitergebildet. Neben den psychologischen Ansätzen von Jung finden sich im Deep Democracy-Ansatz Grund- Die Positionen in der Kontroverse; Abbildung: apinan - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 REPORT 07 Häufig merken die beiden Seiten mit einem Mal, dass sie in der Tiefe etwas Gemeinsames verbindet. Beispielsweise bei einem umstrittenen Bauprojekt, dass sie sich beide Seiten für eine lebenswerte Stadt einsetzen. Die einen sehen in diesem Bauprojekt das Mittel dazu, die anderen im Erhalt des Bestehenden. In diesen Momenten merken sie: Ihre hinter allem liegenden Ziele sind ähnlich. Dies bringt Entspannung und auch Verbundenheit. Die Unterschiede in der Sache sind dann vielleicht gar nicht mehr so wichtig - oder sie werden nicht mehr mit derselben Aggressivität ausgefochten. Mit Verlaub - da melde ich Zweifel an. Eine gemeinsame Basis, die Verbundenheit, ist hilfreich, keine Frage. Doch dies ebnet nicht die Differenzen in der Sache ein. Der Projektmanager will beispielsweise ein neues Einkaufszentrum bauen. Die Bürgerinitiative ist dagegen. Punktum. Da stimme ich Ihnen zu. Trotzdem finden die Beteiligten häufig auch etwas rational Verbindendes. Nehmen wir als Beispiel ein Kostensenkungsprojekt. Sowohl Leitung als auch Belegschaft wollen, dass ihr Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt. Da haben beide Seiten ein ähnliches Motiv. Aber uneinig ist man sich über den Weg, wie dieses Ziel oder das Grundmotiv zu erreichen ist. Diese Gemeinsamkeiten werden bei Deep Democracy herausgearbeitet - und sie werden erst greifbar, wenn beide Seiten klar Stellung bezogen, sich menschlich akzeptiert haben und sich verbunden fühlen. Dann besteht Dies erklärt noch nicht, wie es zu dieser Verbundenheit zwischen den Parteien kommt … Bei der Arbeit mit Deep Democracy beobachten wir, dass sich im Fortgang eines Prozesses meistens zwei gegensätzliche Positionen herausbilden. Wir fragen dann die beiden Seiten: „Wie geht es dir mit diesem Argument von der anderen Seite? “ Oder: „Welche Gefühle lösen bei dir die Sacheinwände der anderen Seite aus? “ Oder: „Wie seht ihr die anderen mit ihren Befindlichkeiten? “ In diesem Moment besteht die gute Chance, dass die Seiten mehr in Kontakt treten. Sie beginnen sich für die andere Seite zu interessieren. IM GROSSEN KREIS Für deren Argumente? Ja, auch. Aber auch auf einer menschlichen Ebene, emotional. Wenn sich die Beteiligten auf einen Deep Democracy-Prozess einlassen, so üben sie implizit, die Position der anderen zu betrachten, sie einzunehmen, sie auch auszuprobieren. Ein solcher Prozess findet in einem großen Raum statt. Die Beteiligten sitzen im großen Kreis. Die Positionen werden dann von den Personen in diesem Innenraum verkörpert und aufgestellt. So entwickelt sich die typische Interaktionsdynamik: Zu Beginn sind die Personen fest in ihren ursprünglichen Meinungen verankert. Mit der Zeit beginnen sie auch ein wenig auf der anderen Seite zu stehen, sich für deren Gefühle, Argumente und Befindlichkeiten zu interessieren. diese Polaritäten existieren immer. Es geht bei alledem nicht um die Frage, ob und welche Seite „recht“ hat. Wir fragen uns: Wie gehen wir damit um, dass verschiedene Sichtweisen und Positionen existieren? Augenblick! Ein Deep Democracy-Prozess führt nicht dazu, dass am Ende sich alle einhellig einer Meinung anschließen? Nein, nicht unbedingt. Aber der Prozess kann dazu führen, dass die beteiligten Personen mehr Empathie für die andere Seite entwickeln. Dass sie auf einer menschlichen Ebene mehr Verbundenheit spüren. Das ermöglicht oft, andere, neue Arten von Kompromissen oder Lösungen zu entwickeln. Klingt paradox! Man sagt sich schroff ins Gesicht, welcher Meinung man ist - und findet darüber Verbundenheit? Es muss nicht notwendigerweise schroff sein, sich gegenseitig klar zu sagen, welche Meinung man vertritt. Man kann das auch mit Respekt und Souplesse zum Ausdruck bringen. Wenn man zusätzlich zur eigenen Meinungsäußerung auch Interesse an der anderen Seite erkennen lässt, so entsteht automatisch Verbundenheit. Es sind nicht die unterschiedlichen Meinungen, die uns trennen. Der Abbruch des Interesses an anderen Positionen trennt uns! Deep Democracy strebt an, das Wechselspiel zwischen den sich gegenseitig bedingenden unterschiedlichen Positionen wieder in Gang zu bringen. Annäherung durch größtmögliche Offenheit; Abbildung: apinan - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 08 REPORT ... etwa wie man ein Kleidungsstück anprobiert? Ja, wieso nicht? So, wie Sie ein Kleidungsstück anprobieren, können Sie nachspüren, wie sich diese fremde Position anfühlt. Wie kommen Sie mit ihr zurecht? Was macht sie aus Ihnen? Wie reagieren Sie darauf, was stört Sie und was ist Ihnen vielleicht sympathisch? Je mehr Teilnehmer andere Positionen für sich probieren können, dabei diese Positionen nicht nur begreifen, sondern auch spüren und empfinden, desto eher löst sich die blockierte Situation auf. Dies alles dürfte ein sehr anstrengender Prozess sein? Manchmal - vielleicht wie beim Fußballspielen, wenn man noch nie Fußball gespielt hat. Doch mit Training und Wiederholung geht es wie alles leichter von der Hand. Ist Emotionen zu zeigen und auszuhalten anstrengend, dann kann ein Deep Democracy-Prozess anspruchsvoll sein. Man wird ja sichtbarer, transparenter, vielleicht auch menschlicher für die anderen. Nochmals das Beispiel Changeprojekt: Sich als Projektmanager oder Leitungsperson zum Arbeitsplatzabbau zu bekennen, in die entsetzten Gesichter der Mitarbeiter zu blicken, den lauten Protest zu hören - dies ist nicht leicht. So etwas sind wir nicht gewohnt, wir sind darin nicht trainiert. DER „FACILITATOR“ - ANDERS ALS EIN MODERATOR Bei „Deep Democracy“ sind die Gruppen nicht auf sich allein gestellt. Ein Unparteilicher bebeispielsweise an Zorn über ein Bauprojekt oder über einen spät mitgeteilten Arbeitsplatzabbau bei einem Changeprojekt. Bei Deep Democracy gehen wir davon aus, dass dieser Zorn - als Position - im Feld ist. Egal, ob er geäußert wird oder wer ihn äußert. Nochmals - eine merkwürdige Betrachtungsweise. Was soll sie bringen? Anfangs ist diese Sichtweise wirklich ungewohnt. Sie fühlt sich künstlich an. Doch dadurch werden Positionen von Personen getrennt betrachtet. Dies ermöglicht, dass eine Person verschiedene Positionen im Feld einnimmt und vertreten kann. Darüberhinaus kann eine Position von verschiedenen Personen zum Ausdruck gebracht werden. Daran merkt man: Eine Position hat etwas „Überpersönliches“. VERSUCHSWEISE IN FREMDE POSITIONEN „EINSTEIGEN“ Aha! Es geht dann nicht um eine konkrete Person mit ihren Befindlichkeiten, etwa um einen Herrn Schmitz, der sich sowieso gegen jede Veränderung sperrt, sondern es geht um die Befindlichkeit selbst, die ohnehin da ist und auf den Tisch muss. Egal, wer sie vertritt. Genau. Und diese Betrachtung hat einen Vorteil. Sie erleichtert es Teilnehmern, sich mit anderen Positionen zu befassen und zu beschäftigen, wenn sie verstanden haben, dass diese andere Position ohnehin und zwangsläufig im Feld ist. Sie können versuchsweise in die fremde Position einsteigen und diese Seite vertreten. die Chance, dass man aufeinander zugeht. Vielleicht in kleinen Schritten: Der Projektmanager fühlt sich mit seiner Sichtweise von den Stakeholdern verstanden und akzeptiert. Vielleicht kann er Details seiner Pläne doch anpassen. Dies wiederum wird bei den Stakeholdern als Entgegenkommen gewertet; sie relativieren ebenfalls einige ihrer Forderungen. Garantien für Lösungen gibt es nicht. Weder Deep Democracy noch andere Methoden können sicherstellen, dass es zu einer Einigung kommt. POSITIONEN „BESETZEN“ PERSONEN Vieles läuft offenbar darauf hinaus, dass die Beteiligten auch einmal andere Position als die eigene „ausprobieren“. Richtig. Deep Democracy hat ein auf den ersten Blick merkwürdig wirkendes Verständnis von Positionen oder Meinungen in einem Diskussionsfeld. Man betrachtet Positionen losgelöst von den konkreten Personen, die diese zum Ausdruck bringen. Man sagt: Die Gruppe - oder das Feld - organisiert sich so, dass die Positionen quasi einzelne Personen „besetzen“. Moment! Eine Position „besetzt“ eine Person? Das klingt doch recht merkwürdig ... Es mag verrückt klingen. Doch die Idee dahinter ist: Eine Person spricht nur eine Position aus, die ohnehin im Feld ist. Die Person wird so zum „Medium“ der Position. Bildlich gesprochen: Die Position schnappt sich eine Person, die dann diese Position zum Ausdruck bringt. Denken Sie Projektmanager profitieren von Deep Democracy; Abbildung: apinan - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 REPORT 09 ohnehin im Raum sind, also unausgesprochene Positionen zur Sprache zu bringen. Konkret geht das in der Form des Nachfragens - wie wir dies vorhin besprochen haben. Zweitens: Der Projektmanager kann schauen, dass er der Selbstorganisationskraft der Gruppe, die er leitet, Raum gibt zur Entfaltung. CHANCEN FÜR PROJEKTMANAGER Konkret? Was bedeutet dies für den Projektmanager? Zum Beispiel alle Beiträge und Positionen der Gruppenmitglieder gleich wertzuschätzen. Also beispielsweise nicht beurteilen, ob etwas gerade in den Zusammenhang passt. Drittens kann er etwa beim Dialog mit Stakeholdergruppen versuchen, nicht primär seine Position in den Dialog „hineinzubringen“, sondern die Dialoge zwischen Personen oder Gruppenteilen zu stärken und zu vertiefen. wichtige Position im Feld nicht unterstützen und einnehmen, so verliert er seinen Nutzen für die Gruppe. Oder verfolgt der Facilitator ein Ziel, nimmt er eine Position ein, dann marginalisiert er alle anderen im Feld, die gegen dieses Ziel oder diese Position sind. Auch dann kann er diese Gruppen nicht mehr unterstützen. In Deep Democracy sagt man, ein Facilitator muss „flüssig“ sein, um zwischen den Positionen zu wechseln. Dies erfordert mehr als nur mentale Flexibilität und die übliche Fähigkeit zum Perspektivenwechsel. Der Perspektivenwechsel in der Sache mag vielleicht noch einfach sein, doch der Perspektivenwechsel in der Emotion benötigt eine vertiefte Beschäftigung mit dem eigenen inneren Positionenfeld. Eine Frage zum Abschluss: Was kann ein Projektmanager von Deep Democracy lernen? Oder anders: Kann er überhaupt etwas von Deep Democracy für seine Praxis übernehmen? Da finde ich einige Ansatzpunkte. Er kann erstens versuchen, die Dialoge zu facilitieren, die gleitet den Dialog, ein sogenannter „Facilitator“. Handelt es sich um eine Art Moderator? Ein Facilitator hat die Aufgabe, den Rahmen zu bewahren und die Beteiligten immer einzuladen, von ihren Erfahrungen in einzelnen Positionen zu berichten. Damit ist er kein unparteilicher Moderator im klassischen Sinne. Der Facilitator beobachtet und teilt seine Beobachtungen der Gruppe mit. Er meldet der Gruppe beispielsweise, welche Gefühle er im Feld gerade beobachtet. Er lädt zum Innehalten ein. Er interveniert, macht Angebote, aber er greift nicht steuernd in den Prozess ein. Er hat nicht wie ein Moderator das Ziel, beispielsweise nach zwei Stunden bestimmte Ergebnisse zu erwirken. Vermutlich keine einfache Tätigkeit? Nein, häufig nicht. Beobachten und melden, dies klingt zunächst nach einer einfachen Aufgabe. Doch ein Facilitator muss ja auch starke Gefühle zulassen. Da kommt manch einer schnell an seine Grenze. Denn: Kann ein Facilitator eine Endlich Gehör finden; Abbildung: apinan - Fotolia.com projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 10 REPORT damit alle gedanklich ankommen im Raum. Welche Stimmungen bringen die Leute mit? Eine Stimmung mag sein, dass jemand glücklich ist hier zu sein und Vorschläge zu dem Thema machen zu können. Es kann aber auch sein, dass jemand unglücklich im Raum sitzt, weil er eigentlich Wichtigeres zu tun hätte - oder dass jemand dieses Thema überhaupt nicht interessiert. Was auch immer. Die Teilnehmer bekommen damit generell auch die „Erlaubnis“, in abweichenden Richtungen zu denken und zu fühlen. Sie merken: Hier muss sich niemand dem Mainstream unterordnen. Man kann so sein, wie man gerade ist. Und wenn man dann die Inhalte bespricht, kann man auch ohne Vorgaben bestimmte Beiträge leisten. Hmm ... Es geht doch nicht um Stimmungen, sondern um Positionen. Aus Deep Democracy-Sicht sind auch Stimmungen Positionen im Feld. Stimmungen können den Dialog blockieren. Ein Beispiel aus meiner Praxis: Mit einem internationalen Team habe ich eine Telefonkonferenz zu einem fast abgeschlossenen Projekt durchgeführt. Ich hatte das Ziel, sachlich den letzten Projektmeilenstein in Angriff gleichzeitig die Dialoge unter den Gruppen nähren und andere Meinungen und Positionen einladen. WIE IM PROJEKTALLTAG UMSETZEN? Klingt abstrakt. Arbeiten wir doch bitte mit einem Beispiel. Ein Workshop mit Stakeholdern. Das Projekt wird diskutiert. Wie würden Sie als Projektmanager vorgehen? Ich stelle das Programm in der Besprechung vor. Doch bevor wir in die Inhalte einsteigen, frage ich nach den Stimmungen. Ist wie ein Check-in, Augenblick! Der Projektmanager ist per se parteiisch. Er vertritt seine Projektziele. Wie soll er allparteilich facilitieren? Da stimme ich Ihnen zu! Der Projektmanager hätte in dieser Situation zwei Hüte gleichzeitig auf: Einerseits hat er sein Ziel im Blick, andererseits ist er völlig offen für alle Positionen, auch wenn diese dem Ziel auf den ersten Blick nicht unbedingt dienlich sind. Natürlich ist das anspruchsvoll. Das heißt, seine Position mit hineinnehmen, aber auch andere Positionen einladen und unterstützen … Ja, genau. Beides gleichzeitig. Es ist ein „Sowohl-als-auch“. Seine Sicht hineinbringen und Buchtipp Caspar Fröhlich: Deep Democracy in der Organisationsentwicklung: Treiber für den Wandel - Spannungsfelder und Störungen positiv nutzen. 1. Auflage, Schäfer-Poeschel, 2016, Hardcover, 264 Seiten, ISBN 978-3-7910- 3524-6, EUR 39,95; auch als E-Book im PDF-Format erhältlich Brücken bauen zwischen den Positionen „im Feld“; Abbildung: apinan - Fotolia.com REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 sich diesen zu benennen. Klar, dass dies zu einer Blockade führt. Der weitere Dialog würde dann durch diesen „Elefanten“ blockiert? Ja. Niemand spricht darüber - doch alle denken über diesen Elefanten nach. Deshalb empfehle ich, dass schnell auch über den Fortfall von Arbeitsplätzen geredet wird. Wir müssen zügig zu den Fragen vordringen, die die Leute wirklich betreffen und bewegen. Manchmal handelt es sich aus Sicht der Projektmanager auch um Banalitäten: Ein Baum, der für ein Bauprojekt gefällt werden soll. Die Frage, wie Parkplätze vergeben werden. Anders gesagt: Nicht der Projektmanager gibt den Ton an und legt fest, was wichtig ist. Richtig! Die Stakeholder geben dies vor. Oder vielmehr: Die Positionen im Feld, die von einzelnen Personen zum Ausdruck gebracht werden.  Einleuchtend - aber praktisch doch recht schwierig bei größeren Gruppen … Für größere Gruppen gibt es eine gute Methode. Ich bitte die Teilnehmer, sich zu zweit auszutauschen über ihre Stimmung. Wenn die Leute zurückkommen ins Plenum, dann frage ich nach: Über was wurde gesprochen? Je mehr und offener über die Stimmungen gesprochen wird, desto transparenter und offener ist meiner Erfahrung nach der weitere Dialog. Ein weiteres Beispiel? AUSTAUSCH IM PAAR Gerne, bitte! Einige Projekte führen für bestimmte Stakeholdergruppen zu ungünstigen Konsequenzen. Beispielsweise das eben angesprochene Changeprojekt. Ein Fehler besteht darin, dass zu spät auch über Personalabbau gesprochen wird. Damit hat man quasi immer einen „Elefanten im Raum“, der alles überlagert, aber niemand traut zu nehmen. Doch die Gruppe wollte gar nicht am Meilenstein arbeiten, die sachliche Arbeit war der Gruppe in diesem Moment unwichtig. Unwichtig - weshalb? Wie sich im Nachhinein herausgestellt hat, war ein Großteil der Gruppe mit dem Gedanken beschäftigt, dass die Zusammenarbeit bald beendet sein würde. Es hatte bereits ein Prozess des Abschiednehmens eingesetzt. Ähnliches kann sich übrigens auch am Projektbeginn ergeben, etwa beim Kick-off: Der Projektmanager informiert die Mitarbeiter über die Ziele, die Hintergründe und den Plan für das Projekt. Doch die Mitarbeiter sind innerlich mit etwas ganz anderem beschäftigt - damit, eine Gruppe zu bilden und den eigenen Platz im Projekt zu finden. Da stehen für den einzelnen Mitarbeiter völlig andere Fragen im Raum: „Was bedeutet diese Gruppe für mich? Wie bin ich in diese Gruppe integriert, wie angesehen? Wie kommt meine Individualität in dieser Gruppe zum Ausdruck? “ Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 12 REPORT Kaum! Viele der Kleinstsatelliten sind Würfel mit einer Kantenlänge von zehn Zentimetern und wiegen nicht mehr als ein Kilogramm. Ihr Schreibtisch hat also gute Chancen … Aber - es sind richtige Satelliten? Ja, natürlich sind sie dank moderner Miniaturisierungstechnik vollständige Satelliten! Sie arbeiten im Orbit in einer Höhe von 300 bis 700 Kilometern - und sind dort, von der Erde aus betrachtet, mit über 25.000 Stundenkilometern unterwegs. Obwohl sie kaum größer und schwerer sind als zwei Packungen Kaffee aus dem Supermarkt? Die irdische Miniaturisierung hat faszinierende Technologiefortschritte erzielt. Diese Fortschritte wälzen nun auch die Raumfahrt um. Hinzu kommt: Für Kleinstsatelliten ergeben sich völlig neue Anwendungsfelder. Sie bieten in vielen Bereichen große wirtschaftliche Vorteile. Einer dieser Vorteile ist: Sie sind vergleichsweise günstig. Fast billig, gemessen an ihren großen Pendants ... Oha! Ich hätte vermutet, dass gerade sie besonders teuer sind … Wir verbauen in diesen Kleinstsatelliten kommerzielle Standardbauteile. Bauteile, wie Sie sie in Ihrem Laptop oder in Ihrem Handy finden und die es millionenfach produziert ganz normal im Handel zu kaufen gibt. Die harte Strahlung des Weltraums wird durch fortgeschrittene Software für Fehlerdetektion und Korrektur gebändigt. Auch sind die Raketenstartkosten für diese kleinen und leichten Satelliten außerordentlich günstig. Kleinstsatelliten können oft als Ausgleichsmasse zu traditionellen Satelliten mitfliegen, oder es können sich viele Kleinsatelliten eine Rakete „teilen“. Raumfahrt: Technologiesprung erfordert neues Projektmanagement Autor: Oliver Steeger Klaus Schilling Prof. Dr. Klaus Schilling war zunächst in der Raumfahrtindustrie bei Airbus Space verantwortlich an der Entwicklung von interplanetaren Raumsonden beteiligt (unter anderem HU YGENS zum Saturn-Mond Titan, Mars Rover und Erdbeobachtungsmissionen). Während seiner Industriezeit hatte er die Verantwortung für die ROSE T TA-Systemstudien und war nun über 25 Jahre weiter mit dieser Mission verbunden. An der Universität Würzburg leitet er seit 2003 den Lehrstuhl für „Robotik und Telematik“ und führte die Raumfahrtstudiengänge ein. Er realisierte mit seinem Team den ersten deutschen Pico-Satelliten UWE-1 (Universität Würzburg’s Experimentalsatellit). Er ist Vorstand des außeruniversitären Forschungsinstituts „Zentrum für Telematik“ das sich mit Techniken beschäftigt, um sicher und zuverlässig Dienstleistungen an entfernten Orten durchzuführen. Anwendungsschwerpunkte sind dabei Industrie 4.0 und Kleinstsatelliten-Kommunikationsnetze. Foto: privat Stellen Sie sich vor, Sie könnten Satelliten in die Hand nehmen. Die kleinsten sind so groß und schwer wie vielleicht zwei Packungen Kaffee. Und nun stellen Sie sich vor, dass Schwärme dieser Winzlinge die Erde umrunden, mit über 25.000 Stundenkilometern in einer Höhe von 300 bis 700 Kilometern. Diese sogenannten Pico-Satelliten sind „intelligent“. Sie organisieren sich für ihre Aufgaben selbst - etwa für die Beobachtung von Straßenverkehr oder für den Transport der Datenströme zwischen den Fabriken der Weltkonzerne. Zukunftsmusik? Nein, ein aktueller Trend in der Luft- und Raumfahrt. Dort spricht man von einem Technologiesprung, von einer disruptiven Entwicklung - die auch neues Projektmanagement erfordert. „In der Raumfahrt lernen wir hier derzeit stark vom irdischen Projektmanagement“, erklärt Professor Klaus Schilling von der Universität Würzburg. Vor zwei Jahren haben wir mit dem Experten über das Projektmanagement der Rosetta-Mission gesprochen. Beim erneuten Gespräch geht es jetzt um Kleinstsatelliten, ihre kommerzielle Anwendung - und neue Vorgehensweisen in der „Mutterbranche“ des Projektmanagements. Herr Prof. Schilling, wir wollen über Kleinstsatelliten sprechen. Das Wort „klein“ kann viel bedeuten. Gestatten Sie mir eine Verständnisfrage: Hätte einer dieser Kleinstsatelliten Platz auf meinem Schreibtisch? Prof. Klaus Schilling: Nicht nur einer. Auf Ihrem Schreibtisch würden vermutlich zehn Platz finden. Vielleicht sogar mehr. Dann würde mein Schreibtisch unter dieser Last zusammenbrechen? Kleinstsatelliten schwärmen im Orbit aus REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 kationsaufgaben einsetzen - beispielsweise für die Übertragung von Internetdaten. Aber die Winzlinge fliegen mit mehr als 25.000 Stundenkilometern über unsere Köpfe hinweg. Sie sind nicht fest im Orbit verankert in typischerweise geostationären Umlaufbahnen wie ihre großen „Kollegen“, die klassische Telekommunikationssatelliten. Das ist richtig. Die Geschwindigkeit ist für irdische Verhältnisse enorm groß. Praktisch bedeutet dies: Es stehen nur maximal zwölf Minuten zur Verfügung, in denen der Satellit bei einem Überflug über eine Bodenempfangsstation seine Daten übermitteln kann. Zwölf Minuten vom Auftauchen am Horizont bis zum Verschwinden am gegenüberliegenden Horizont. Aber der Satellit kann den übrigen Teil der Daten an eine andere Bodenstation auf seinem Weg übermitteln. Oder er kann sie an einen nachfolgenden Satelliten übertragen, der nach ihm in den Einzugsbereich der ersten Bodenstation tritt. Andersherum betrachtet: Ein herkömmlicher, großer Beobachtungssatellit kann nur ein Foto von einem Berg machen, nicht seine Höhenstrukturen errechnen? Ja. Für dreidimensionale Beobachtungen brauchen Sie mehrere Blickwinkel, mindestens zwei. Früher waren die Erdbeobachtungssatelliten so groß und teuer, dass man sich meist nur einen leisten konnte. Heute ist es einfacher im gegebenen Kostenvolumen mit zwei oder mehr Satelliten Beobachtungen durchzuführen. Durch viele kleine Satelliten haben wir so ganz neue Chancen. HERAUSFORDERUNG „UMSCHALTEN“ Sprechen wir weiter von den Chancen. Für welche Anwendungen außerhalb der Erdbeobachtung kommen Kleinstsatelliten in Frage? Denken Sie an die Kommunikation. Wir können die Kleinstsatelliten immer besser für Kommuni- Also gleich ein Dutzend starten? Sogar mehr! Anfang 2017 wurde mit 103 Satelliten auf einer indischen Rakete ein neuer Rekord aufgestellt. Auf diese Weise können in einem üblichen Kostenrahmen relativ viele Kleinstsatelliten in den Orbit gebracht werden. Werden nun mehrere Kleinstsatelliten vernetzt und arbeiten diese zusammen, so erzielen wir damit spannende Leistungen. Dies sind hochaktuelle Themen mit großem wirtschaftlichen Potenzial in unseren laufenden Forschungsarbeiten. „ZUSAMMENARBEIT“ VON KLEINSTSATELLITEN Zusammenarbeit unter Kleinstsatelliten? Mit welchem Ziel soll etwa ein Schwarm von acht oder zehn Satelliten zusammenarbeiten? Ein interessantes Beispiel bietet die Erdbeobachtung: Wenn Sie ein Objekt auf der Erde aus mehreren Blickrichtungen aufnehmen, so kann daraus ein dreidimensionales Bild erzeugt werden. Schwärme solcher Winzlinge können möglicherweise bald im Orbit autonom kooperieren und Aufgaben erledigen. Foto: Informatik VII, Universität Würzburg projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 14 REPORT muss so große zeitliche Lücken zwischen Beobachtungen in Kauf nehmen. Doch für viele Aufgaben - beispielsweise bei einem Vulkanausbruch - braucht man diese hohe Auflösung gar nicht. Stattdessen will man die Daten besonders schnell bekommen. Dies kann man mit vielen Kleinstsatelliten anstelle eines traditionellen Satelliten erreichen. INDUSTRIE 4.0 IM FOKUS Bleiben wir noch bei den Anwendungsfeldern. Welche Anwendungsfelder ergeben sich noch? Etwas, das sehr naheliegt, ist die Verkehrsbeobachtung. Die eher statischen Karten sollen durch aktuelle Informationen ergänzt werden, Informationen etwa über Staus, Baustellen, Unwetter oder andere sich ändernde Situationen. Da können auch Bilder von Kleinstsatelliten solche Zusatzdaten mit einbringen. Unterstützung bei autonomen Fahrkonzepten ist denkbar. Ein weiterer Anwendungsfall kann sich aus dem Megatrend „Industrie 4.0“ ergeben, aus der Datenvernetzung etwa in der Produktion. Wie darf ich das verstehen? Sollen die Satelliten die Auslastung von Maschinen beobachten? man sicher vorhersagen, um die optimalen Übertragungswege zu planen. Daran forschen wir intensiv. Es gibt dafür spannende weiterführende Lösungsansätze. So sollen sich mehrere Satelliten im Orbit selbst organisieren, sodass sie ihre Aufgaben in Kooperation möglichst effizient ausführen. Da wird es richtig spannend, dafür sind noch wesentliche Forschungsgrundlagen zu erarbeiten. Wie weit ist die Forschung zur Selbstorganisation gekommen? Nachdem weltweit bisher maximal zwei Satelliten selbständig zusammenarbeiteten, versucht mein Forscherteam nun, vier Satelliten als Formation zu betreiben. Damit sind erstmals Koordinationsprobleme im dreidimensionalen Raum zu lösen. Dies stellt herausfordernde Aufgaben an den Betrieb. Man muss diese Selbstorganisation im Orbit mit der Steuerung vom Boden aus so koordinieren, dass keine Widersprüche zwischen autonomen Reaktionen des Satelliten und den von den Bodenkontrollstationen abgesetzten Kommandos auftreten können. SELBSTORGANISATION DER SATELLITEN Was bedeutet dies für die Praxis? In welchen Fällen kann diese Selbstorganisation hilfreich sein? Beispielsweise bei der Erdbeobachtung, wenn sich Naturkatastrophen ereignen. Angenommen, ein Vulkan bricht aus. Die Satelliten erkennen die Eruption, organisieren die Beobachtung selbst und nehmen den Verlauf aus mehreren Perspektiven auf. Dadurch können wir auf der Erde schnell reagieren und so die Katastrophenhilfe unterstützen. Ohne diese Selbstorganisation würde sehr viel wertvolle Zeit vergehen, bis wieder vom Boden ein Kontakt zu den einzelnen Satelliten hergestellt ist und die nötigen Befehle übermittelt werden können. Reicht denn die doch begrenzte Leistungsfähigkeit der Kleinstsatelliten für diese Aufgaben aus? Das ist eine sehr aktuelle Streitfrage. Bisher hat man immer größere und leistungsfähigere Satelliten in den Orbit gebracht, auch für die Erdbeobachtung - etwa mit immer höherer optischer Auflösung. Bei begrenztem Budget kann man so nur wenige Satelliten in den Orbit bringen und Dies alles bei so hoher Geschwindigkeit? Nicht die Geschwindigkeit des Satelliten selbst stellt uns vor technologische Herausforderungen, sondern das schnelle Umschalten zwischen verschiedenen Verbindungsmöglichkeiten und die spätere Wiederherstellung umfangreicher Ausgangsdaten aus den verschiedenen übertragenen Teildatenpaketen. Ist das Weiterschalten zu vergleichen mit dem Telefonieren aus dem Zug? Die Handyverbindung wird von Funkzelle zu Funkzelle übergeben und weitergeschaltet ...? Richtig, aber dieses Weiterschalten gelingt uns selbst auf der Erde erst seit wenigen Jahren. Auch beim Handy funktionierte die Übergabe der Verbindung anfangs nur mit Einschränkungen. Jetzt zum Orbit, dort wird es richtig kompliziert: Die Satelliten sind in Bewegung - relativ zueinander sowie relativ zur Erde. Dies alles muss In die Hand genommen: Prof. Klaus Schilling präsentierte 2005 „UWE-1“, den ersten deutschen Kleinstsatelliten. Foto: Universität Würzburg Viele Kleinstsatelliten bringen nur etwa ein Kilogramm auf die Waage. Beim Raketenstart fallen sie kaum ins Gewicht. Foto: ISRO REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 werden, brauchen wir mehr Übertragungsleistung. Sie sprachen davon, dass Unternehmen Kleinstsatelliten zu Hunderten, sogar zu Tausenden in den Orbit bringen wollen. Wie sollen diese Zahlen erreicht werden - vor allem in der Produktion? Derzeit baut die Luft- und Raumfahrtindustrie nicht einmal 30 Satelliten pro Jahr. Die großen Stückzahlen erfordern völlig neue Produktionsmethoden. In diesem Punkt können wir in der Raumfahrt noch viel von den irdischen Erfahrungen in der Massenproduktion lernen. Wie gesagt, wir verwenden für Kleinstsatelliten heute schon handelsübliche Standardelektronik. Dies hilft den Preis enorm zu senken. Wir brauchen aber noch effiziente, günstige Produktionsmethoden. Sie wollen Satelliten wie Autos oder Handys produzieren? Der Aufbau der Satelliten wird zunehmend modularer gestaltet und standardisiert. Wir arbeiten Mit manchen Projekten will man das Internet in jeden Winkel der Welt bringen. Wäre dies auch ein Anwendungsfall? In den USA arbeiten große Konsortien an diesem Plan. Ein Konsortium will 800 Satelliten starten - mit dem Ziel einer weltweiten Internetversorgung. Doch es handelt sich um eine andere Klasse von Satelliten. Die wiegen zwischen 100 und 200 Kilogramm. Ein weiteres Konsortium will sogar 4.000 Satelliten hochbringem … BALD ZU TAUSENDEN IM ORBIT? Weshalb verwendet man nicht auch dafür Kleinstsatelliten? Für kleine Datenmengen wie Sensormesswerte aus Fabriken reicht die Kapazität der Kleinstsatelliten aus. Da geht es um überschaubare Datenmengen, etwa Daten zu Temperaturen, Druck oder ähnlichem. Für das Internet, bei dem auch digitale Filme, Bücher oder Bilder übermittelt Es geht hier vor allem um den sicheren Datenfluss in Echtzeit zwischen Fabriken. Ein Netz aus günstigen Kleinstsatelliten ist gut geeignet, die weltweiten Datenströme zwischen vernetzten Fabriken oder Logistiksystemen zu transportieren. Ihre Kapazität würde für diese Aufgabe ausreichen. Augenblick, bitte. Uns mangelt es doch nicht an Übertragungskapazität für Daten ... Vielleicht nicht generell an Kapazität, jedoch fehlt es an wirklich sicheren Verbindungen. Durch eigene Kleinstsatelliten würden Unternehmen über Firmendatennetze verfügen - mit ihrer eigenen Verschlüsselungstechnologie. Die Sicherheit bei der Datenübertragung würde enorm erhöht. Satelliten sind für Hacker und Industriespione durch die Verschlüsselungsprotokolle der Raumfahrt weniger leicht zugänglich als etwa das Internet. Denn die Protokolle sind nicht ohne weiteres öffentlich zugänglich. Für große, weltweit tätige Unternehmen kann die Option eigener Datennetze durchaus interessant werden. Laborbesuch: Für Kleinstsatelliten werden preiswerte Bauteile verwendet - wie man sie beispielsweise aus Handys kennt. Foto: Informatik VII, Universität Würzburg projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 16 REPORT einem sich über Jahrzehnte erstreckenden Projekt hat die ESA - die European Space Agency - erfolgreich den Kometen Tschurjumow-Gerassimenko besucht. Eine Sonde namens Philea war auf dem kurz „Tschuri“ genannten Kometen gelandet. Die Sonde hat 2015 aufsehenerregende Daten zur Erde gefunkt. Vergleicht man das Projektmanagement der Rosetta-Mission mit dem bei Kleinstsatelliten ... ... so findet man große Umbrüche und Unterschiede. Großmissionen werden weiter traditionell angegangen werden. Dagegen ändert sich bei Kleinstsatelliten das Projektmanagement enorm. Das bedeutet: Wir lernen derzeit auch beim Projektmanagement. Ein Beispiel bietet das Risikomanagement. RISIKOMANAGEMENT WIE BEI „ROSETTA“? Risikomanagement ist ein essenzieller Bestandteil des Projektmanagements bei Weltraummissionen. Bleiben wir beim Beispiel der Sonde, die den Kometen Tschuri erreicht hat. Beim Bau und beim Start der Sonde durfte nichts schiefgehen und kein Fehler im System bleiben. Denn man hat buchstäblich nur einen Schuss frei, den Kometen zu erreichen. Wäre die Mission aufgrund eines technischen Fehlers fehlgeschlagen oder hätte sich verzögert, so wäre Tschuri auf lange Zeit wieder verschwunden gewesen. Miniaturisierung, Massenproduktion, handelsübliche Bauteile, kommerzielle Alltagsanwendungen - der Trend zu Kleinstsatelliten wirbelt Teile der Raumfahrtindustrie durcheinander. Da wird mit ehernen Gesetzen einer Branche gebrochen. Man sucht völlig neue Lösungswege, und es kommen ganz neue Mitspieler aufs Feld. Es handelt sich um einen disruptiven Technologiesprung, ähnlich dem Sprung vom Telefon zum Smartphone oder von der analogen Kamera zur digitalen Kamera. Durchaus, ja! Zurzeit verändert sich vieles. Wir werden sicherlich die großen Satelliten weiterhin bauen und starten - und dazu werden wir auch weiterhin die bestehende Infrastruktur von hochspezialisierten Zulieferern und die großen Raumfahrtunternehmen mit ihren vielen spezialisierten Abteilungen benötigen. Die Kleinstsatelliten wollen wir aber in größeren Stückzahlen effektiver als in der herkömmliche Weise entwickeln und bauen - also mit Industrie-4.0-Methoden und Robotern. Und an diesem Punkt organisiert sich die Raumfahrtbranche tatsächlich neu. DISRUPTIVER TECHNOLOGIESPRUNG Solche Technologiesprünge erfordern verändertes Projektmanagement, wie man derzeit in der Luft- und Raumfahrt gut beobachten kann. Vor zwei Jahren haben wir in einem Interview über das PM der Rosetta-Mission gesprochen. In bei unseren Kleinstsatelliten bereits mit Steckplätzen auf Basisplatinen - ähnlich, wie Sie dies von PCs her kennen, bei dem Sie etwa bei einer Speichererweiterung einfach zusätzliche Bauteile einstecken. So können wir auch einfach Varianten eines Standardsatelliten herstellen. Und: Dies öffnet auch die Tür zur Automatisierung, etwa durch den Einsatz von Montagerobotern. Ist dies alles für die Raumfahrt nicht komplettes Neuland? Ja, schon. Heute gibt es nach meinem Wissen keinen einzigen Roboter in der Raumfahrtindustrie. Das ist alles noch Handarbeit, die für die Fertigung großer Stückzahlen zu teuer ist. Also ist diese Massenfertigung noch Zukunftsmusik ...? ... wobei der Fortschritt schon sichtbar ist. Wir sind schon recht weit. Die eingangs erwähnte Satellitenabmessung von 10 x 10 x 10 Zentimeter sind solch ein Standard hinsichtlich der Geometrie. Er ermöglichte die gemeinsame Nutzung von Raketenadaptern. Der nächste Schritt wäre die Standardisierung der elektrischen Schnittstellen für Untersysteme wie Datenverarbeitung oder Lageregelung. Die Universität Würzburg ist hier in dem weltweiten Hochschulkonsortium UNISEC tätig, dem sich rund 100 Hochschulen angeschlossen haben. In diesem Kreis bringen wir diese Standardisierung voran, um Satellitenbauteile besser untereinander austauschen zu können. Für Kleinstsatelliten ist hochintegrierte Technologie erforderlich - auch eine Herausforderungen für das Projektmanagement in der Raumfahrtindustrie! Foto: Informatik VII, Universität Würzburg REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Das Projektmanagement ist heute also leichter? Nicht unbedingt leichter, sondern anders. Wir starten einen Satelliten, arbeiten mit ihm, lernen aus diesen Erfahrungen - und nutzen dieses Wissen gleich für den Bau des nächsten Satelliten. Einen Kleinstsatellit stellen wir heute schon in weniger als einem Jahr fertig. Deshalb fallen hier viel kürzere Innovationszyklen an als etwa bei den traditionellen Satelliten wie Rosetta, die in mehr als zehn Jahren realisiert wurden. Bei unserem Gespräch über die Rosetta-Mission haben Sie über die lange Dauer des Projekts gesprochen. Schon Ende der 1980er-Jahre - zwölf Jahre vor dem Start - gab es erste Systemdefinitionen und Arbeiten mit Lösungskonzepten. Sie haben viel Mühe darauf verwendet, überhaupt die offenen Fragen dieses Projekts zu erkennen und zu formulieren. Dann folgten aufwändige Machbarkeitsstudien; manchmal spielten mehrere Teams verschiedene Lösungskonzepte durch, damit Sie aus den alternativen Ansätzen lernen konnten. Am Ende der Planung haben Sie die Technik quasi „eingefroren“. Sie haben den Satelliten so gebaut, wie er zu diesem Zeitpunkt geplant war und danach neuere technische Innovationen nicht mehr einbezogen. Das bedeutete: Rosetta war beim Start quasi veraltet. Daran gemessen sind unsere Produktzyklen bei Kleinstsatelliten heute sensationell kurz. Es ist ein eher experimentelles direktes Testen im Orbit im Gegensatz zu den früheren ausführlichen Thema auch beim Risikomanagement. Heute verzichten wir bei unseren Würzburger Satelliten auf aufwändigen Strahlungsschutz. SOFTWARE KORRIGIERT FEHLER Obwohl Sie nur kommerzielle Chips verwenden? Die Probleme lösen wir heute, indem zwei Prozessorsysteme ständig parallel laufen und bei Abweichungen eine fortgeschrittene Software zur Fehlerdetektion und Fehlerbehebung sofort die Verantwortung an das korrekte System überträgt. Also Strahlenschutz durch Software! Wenn also die Strahlung in einem Prozessor Störungen auslöst ... ... dann wird automatisch auf den anderen Prozessor umgeschaltet. Das Bodenkontrollzentrum bekommt gar nicht mit, dass zwischen den Prozessoren umgeschaltet wurde. Der Satellit setzt ununterbrochen seinen Dienst fort. Unser Satellit UWE-3 arbeitet nach diesem Prinzip mittlerweile schon drei Jahre ohne jegliche Unterbrechung im Orbit. Die Redundanz erleichtert das Risikomanagement vermutlich enorm ... Wegen geringer Kosten, Größe und Gewichte ist es heute kein Problem, die Systeme doppelt auszulegen. Dadurch fällt die Strahlung als technisches Risiko kaum noch ins Gewicht. Deshalb war damals auch versucht worden, jedes Risiko durch extrem viele Tests auszuschließen. Jedoch kann man in dieser bisher unbekannten Kometenumgebung nicht alle Risiken vorhersehen. Bei dem Rosetta-Projekt waren immer hochspezialisierte Mitarbeiter im Einsatz, weitere bislang unerkannte Risiken aufzuspüren und zu analysieren. Wie sieht das Risikomanagement bei Projekten zu Kleinstsatelliten aus? Auch da kann man schlecht an der Technik nachbessern, wenn der Satellit einmal in der Umlaufbahn ist. Man könnte, wenn ein Satellit technisch bedingt ausfällt, einen neuen hochschicken. Im Ernst? Ihn einfach so ersetzen? Ja, allein schon wegen der geringen Kosten. Im Übrigen sind wir heute auch viel flexibler durch die anpassungsfähige Software. Wir können durch Hochladen neuer Software im Satelliten beispielsweise technische Störungen beheben oder das System zu neuen Aufgaben befähigen. Hinzu kommt: Dank der geringen Kosten legen wir die Elektroniksysteme selbst bei Kleinstsatelliten doppelt aus. Also statt Reparatur - eine neue Software? Ein Beispiel: Im Orbit herrscht eine enorme elektromagnetische Strahlenbelastung. Sie ruft Störungen in der Elektronik hervor, etwa bei Prozessoren und Speicherchips. Früher war diese Strahlenabschirmung durch Bleiplatten und den Einsatz strahlungsharter Chips ein wichtiges Noch ist der Bau der kleinen Satelliten Handarbeit. Doch möglicherweise startet bald die automatisierte Massenproduktion. Foto: Informatik VII, Universität Würzburg projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 18 REPORT Trägerstruktur für die Startphase, damit er bei den hohen Beschleunigungen und Vibrationen nicht in seine Einzelteile zerlegt wird. Dieses Strukturmaterial wird im Orbit nicht mehr in dieser Stärke gebraucht. Insofern können wir es nun bei UWE-4 als Treibstoff für einen Elektroantrieb nutzen. Durch angelegte große Magnetfelder werden diese Strukturpartikel mit hoher Geschwindigkeit aus der Antriebsdüse ausgestoßen. Was bedeutet dies für das Projektmanagement? Solche multifunktionalen Systeme sind, wie gesagt, hochintegriert. Diese Interdisziplinarität stellt hohe Anforderungen an das System Engineering. Darauf richten wir heute unser Projektmanagement aus. Früher waren Unternehmen in der Raumfahrt stark in hoch spezialisierte Abteilungen untergliedert. Eine Abteilung war beispielsweise für die Antriebe zuständig, eine andere für die Struktur, eine weitere für die Lageregelung. Jede dieser Abteilungen lieferte ihren Beitrag als separaten Baustein ab. Doch dies wird heute bei Kleinstsatelliten hochintegriert in einem multifunktionalen Baustein realisiert. Dieses Separieren in Abteilungen funktioniert nicht mehr? Nein, wir brauchen heute Projektmanager, die interdisziplinär und fachübergreifend denken kön- Standardisierung weiter vorantreiben, damit wir international noch besser zusammenarbeiten können. In allen Bereichen hat es schnell substanzielle Fortschritte gegeben, die unser ganzes Team wirklich begeistern. Doch diese Vorgehensweise verändert unser Projektmanagement. Wir arbeiten in unseren Projekten viel adaptiver und auch kreativer als früher. INTERDISZIPLINÄRES ARBEITEN Heißt dies auch, dass die interdisziplinäre Arbeit in der Raumfahrt noch wichtiger geworden ist als früher? Auf jeden Fall! Zumindest sehr im Feld der Kleinstsatelliten. Die Systeme sind ja hochintegriert; anderenfalls könnten wir keine komplette Satellitentechnik in einem Gerät von einem Kilogramm Gewicht unterbringen. Die Fachdisziplinen müssen dafür sehr intensiv zusammenarbeiten. Ein Beispiel dafür: Jeder Satellit braucht einen Antrieb, um sich im Weltraum auszurichten und Geschwindigkeiten zu ändern. Das heißt, ein Kleinstsatellit hat einen Tank mit Treibstoff … Nein, nicht im klassischen Sinne. Wir haben folgende Lösung gefunden: Ein Satellit braucht eine Analysen und sehr aufwändigen Tests, bei denen weltraumähnliche Bedingungen auf der Erde geschaffen werden mussten. Es dauert mittlerweile weniger als ein Jahr, bis wir einen neuen Kleinstsatelliten entwickeln und in den Orbit bringen. Das heißt: Wir lernen sehr schnell in den Projekten und die Innovations-Evolution ist hoch. „SENSATIONELL KURZE PRODUKTZYKLEN“ Konkret - wie schnell heißt schnell lernen? Vor zehn Jahren haben wir bei UWE-1, dem ersten deutschen Kleinstsatelliten, Elementares gelernt: Wie können wir überhaupt einen Kleinstsatelliten technisch mit miniaturisierten Standardbauteilen möglich machen? Nach UWE-1 haben wir geprüft, wie man diese Kleinstsatelliten mit mehr Fähigkeiten ausstatten kann. Zunächst ging es nur um Telekommunikation, nämlich Internet unter Weltraumbedingungen. Anschließend war unser Ziel, die Leistungsfähigkeit der Borddatenverarbeitung zu steigern und die Zuverlässigkeit noch weiter voranzubringen. Wir wollten erkennen, wie wir den Satelliten dazu bringen können, dass er seine Ausrichtung verändert und sich auf verschiedene Beobachtungspunkte ausrichten kann. Auch wollten wir die Arbeit im Netzwerk: Die Interaktion zwischen Kleinstsatelliten erschließt viele neue Anwendungsfelder. Foto: Zentrum für Telematik projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 info@strategyex.de | www.strategyex.de Leitung komplexer Projekte Ein Training für erfahrene Projektmanager, die scheinbar Unmögliches möglich machen müssen 28.-30.08.2017 in Zürich 08.-10.11.2017 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dfz Programme Management Erhöhen Sie Ihre Effektivität und Effizienz als Programme Manager sowie die strategische Bedeutung Ihrer Programme 21.-23.08.2017 in Zürich 18.-20.10.2017 in Frankfurt/ Main Mehr Infos unter www.strategyex.de/ dk4 Schnelle Sanierung gefährdeter Projekte Lernen Sie, sich in Schieflage befindliche Projekte schnell zu erfassen und den Turnaround einzuleiten 22.-24.11.2017 in München Mehr Infos unter www.strategyex.de/ cvr Advanced Project Management Training für erfahrene Projektmanager Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? 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A p p l e W a t c h i s a t r a d e m a r k o f a p p l e I n c . r e g i s t e r e d i n t h e U . S . a n d o t h e r c o u n t r i e s ProJEkTmAnAgEmEnT Trainingsprogramm 2017 TwentyEighty Strategy Execution wir nicht den Anschluss verlieren. Die USA sind hier weiter als wir. KOMMERZIELLE ANWENDUNG Inwiefern sind die USA weiter als wir? Mithilfe von Venture Capital werden Projekte für die kommerzielle Nutzung von Kleinstsatelliten vorangetrieben. Da geht es um Hunderte von Satelliten. Es werden dafür gerade enorme Investitionen in hochautomatisierte Satellitenfabriken getätigt. Diese Fabriken sollen wöchentlich so viele Satelliten produzieren können, wie man derzeit weltweit im Jahr herstellt. Sind diese Fabriken einsatzbereit, dann verändert dies die Märkte völlig. Verändert die Märkte - inwiefern? Nach dem Bau dieser Fabriken werden deren Fähigkeiten auch genutzt werden, große Stückzahlen von Satelliten günstig zu produzieren und auf den Markt zu bringen … … und weltweit angeboten? Durch die Automatisierung entsteht ein klarer Wettbewerbsvorteil bei den Kosten. Solche Unternehmen werden die Konkurrenz unterbieten, die noch in Handarbeit fertigt. Es ist gut möglich, nen - und zwar sowohl hinsichtlich von Hardware als auch von Software. Wir versuchen heute die interdisziplinären Teams in einen Raum zu bringen und ständige intensive Zusammenarbeit zu ermöglichen. Man braucht auch nicht mehr die etablierten Spezialunternehmen aus der Luft- und Raumfahrt, um die Kleinstsatelliten zu produzieren. Da können ganz neue Hersteller ins Spiel kommen. Aber wie vorhin gesagt: Dies alles gilt für Kleinstsatelliten. Es wird weiterhin auch große Satelliten geben. Mit Kleinstsatelliten können Sie beispielsweise keine Kometenforschung durchführen. NEUE „MITSPIELER“ IM FELD Sie sagten: „Da können ganz neue Hersteller ins Spiel kommen“? Was ist damit gemeint? Kleinstsatelliten bieten neuen Unternehmen und besonders innovativen Start-ups spannende neue Chancen; in den USA haben wir es im Bereich der Kleinstsatelliten vor allem mit Neugründungen zu tun: kleine, flexible Unternehmen mit weniger als 100 Leuten. Wir stehen in diesem Bereich vor einer echten Neuorganisation. Nach den Vorhersagen sollen nun jährlich jeweils mehr als 250 Kleinstsatelliten gestartet werden - also ein doch sehr wachsender Markt. Aber wir müssen in Europa und Deutschland achtgeben, dass Das Entwicklungsteam im Reinraum. Foto: Informatik VII, Universität Würzburg Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 20 REPORT In niedrigen Umlaufbahnen stürzen diese durch die Reibung mit den Atmosphärenpartikeln von selber ab. Oft werden auch die Treibstoffreste genutzt, um in eine sichere „Friedhofs-Bahn“ einzuschießen, damit er kontrolliert in der Atmosphäre verglüht oder in den Weiten des Weltraums verschwindet.  dustrie hat vor einigen Jahrzehnten das heute breit verwendete Projektmanagement mitgestaltet. Großprojekte wie der Flug zum Mond haben wesentliche Projektmanagementmethoden weiterentwickelt. Von diesen Vorgehensweisen und Methoden profitiert die Wirtschaft derzeit bei ihren Projekten. Heute sehen wir eher die andere Richtung, wir profitieren stark von den irdischen Projektmanagementansätzen für große Stückzahlen und suchen dort Impulse und Anregungen, unsere gegenwärtigen Herausforderungen in der Raumfahrt anzugehen. Ein Geben und Nehmen … Das ist eigentlich das Wunderbare. Dass sich Branchen beim Projektmanagement wechselseitig befruchten. Dies bringt den Fortschritt voran! Eine letzte Frage: Wenn in naher Zukunft Tausende von Satelliten unsere Erde umrunden, droht der Orbit nicht zu vermüllen wie beispielsweise unsere Ozeane? Die UNO hat bereits eine Resolution verabschiedet, die dazu verpflichtet, dass ein Satellit nicht länger als 25 Jahre im Orbit bleibt. So soll durch strenge Regeln das weitere Anwachsen von Weltraumschrott vermieden werden. Derzeit gibt es dazu viele berechtigte Diskussionen, denn es wird ja wohl zu einer stärkeren kommerziellen Nutzung des Weltraums kommen. Was geschieht dann mit den ausgedienten Satelliten? dass im weltweiten Wettbewerb nur sehr wenige Anbieter übrig bleiben. Dies bedeutet? Daraus können sich Abhängigkeiten für uns ergeben, die wir in Europa vielleicht gar nicht haben wollen. Unsere amerikanischen Kollegen waren schneller als wir. Dies müssen wir anerkennen. Nun sollten wir zusehen, dass wir in Europa zügig nachziehen! Sonst ist der Zug ohne uns abgefahren, obwohl wir diese Techniken auch verfügbar haben - in manchen Bereichen sogar bessere Technik als gegenwärtig in USA. Es geht also nicht mehr allein um wissenschaftlichen Fortschritt wie bei der Rosetta-Mission? Betrachte ich die Anwendungsfelder wie autonomes Fahren oder Industrie 4.0, so meine ich, dass die Technologie der Kleinstsatelliten strategische Bedeutung für die Wirtschaft hat. Deshalb müssen wir aufpassen, dass wir nicht abhängig werden von Monopolen. Dies wäre aus meiner Sicht nicht wünschenswert für unsere Wirtschaft. WELTRAUMSCHROTT VERMEIDEN Die europäische Raumfahrtindustrie muss sich also derzeit irdischer, kommerzieller Herausforderungen annehmen? Dies ist am Beispiel des Projektmanagements besonders gut zu illustrieren: Die Raumfahrtin- UWE-3, der in Würzburg entwickelte Kleinstsatellit, startete 2013. Foto: Informatik VII, Universität Würzburg Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige ERFAHRUNG 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Kompetenz für Fach- und Führungskräfte Durch passgenaue Lösungen und einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenzerweiterung von Fach- und Führungskräften. www.haufe-akademie.de Zukunftsgestaltung für Unternehmen Holen Sie sich die Tools und Methoden, die Sie zum Ziel führen! Sie profitieren von topaktuellen Veranstaltungen zu Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management. Ausführliche Informationen zu allen Veranstaltungsthemen unter www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change A GOAL WITHOUT A PLAN IS JUST A WISH Anzeige_PPC_04_2017_Layout 1 27.04.17 11: 48 Seite 1 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 22 ERFAHRUNG wichtigen Wirtschaftsregionen Lombardei und Piemont sowie die Industrien in Deutschland, Belgien und den Niederlanden bis hinauf nach Skandinavien und Großbritannien brauchen effiziente und sichere Transportverbindungen. Am 21. Juni 1999 wurde das Landverkehrsabkommen zwischen der Schweiz und der EU unterzeichnet und trat am 1. Juni 2002 in Kraft. Es regelt hauptsächlich den Marktzugang auf Schiene und Straße sowie die langfristige Harmonisierung der Verkehrspolitik im Alpenraum. Dieses Abkommen ist die logische und konsequente Fortsetzung der vom Schweizer Volk mehrfach beschlossenen Politik der Verlagerung des Güterverkehrs von der Straße auf die Schiene. Es trägt zur Umsetzung des Alpenschutzartikels in der Bundesverfassung bei, mit dem der Bund verpflichtet wurde, das Alpengebiet vor den negativen Auswirkungen des Transitverkehrs zu schützen. Diese langfristige Vision und das Ziel der Verlagerung des Güterschwerverkehrs von der Straße auf die Schiene ist seit Anfang der 1990er-Jahre die auf insgesamt fünf Volksentscheide verlässlich abgestützte Grundlage für das Programm AlpTransit (Akzeptanz bei den interessierten Parteien). Die Schweizer Politik hat diese Grundlage mit einem passenden Timing aufgenommen und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Realisierung dauerhaft geschaffen. Durch rigorose Steuerungsvorgaben hat sich der Investor „Bund“ gegen einen historischen Misserfolg des Gesamtvorhabens abgesichert. Mit der Weisung des Departements (Ministeriums) für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation (UVEK) über die Projektsteuerung, Projektaufsicht und Berichterstattung (NEAT-Controlling-Weisung, NCW) bezweckt das UVEK, das Gesamtvorhaben AlpTransit zu unterstützen und sicherzustellen, dass die zuständigen Bun- • die laufende Überwachung, ob und wie die Rechtsgrundlagen, Leistungen, Kosten, Termine und Finanzen/ Kreditsituation von allen Beteiligten eingehalten werden, • die Prüfung der Ausgestaltung von Projekt- und Aufsichtsorganisation sowie der Wahrnehmung der Aufsichts- und Steuerungsfunktionen durch die Aufsichtsbehörden. Mit ihrer zentralen Lage in Europa ist die Schweiz eine wichtige Drehscheibe im europäischen Schienenverkehr. Die Häfen Italiens, die Die Steuerung von großen Bauinvestitionen der öffentlichen Hand ist eine Herausforderung für das Projektmanagement. Am Beispiel der Neuen Eisenbahn-Alpentransversalen durch die Schweiz (NEAT) werden hier die Methoden für die Integrierte Steuerung und die Erfolgsfaktoren vorgestellt. 1 Strategie und Umsetzung Die Bundesversammlung der Schweizerischen Eidgenossenschaft (Parlament) hat mit dem Alpentransit-Gesetz vom 4. Oktober 1991 beschlossen, definierte NEAT-Investitionen auf den Achsen Gotthard und Lötschberg sowie in der Ostschweiz (Werke, Lieferobjekte) zu finanzieren [1]. Die gewählte Netzvariante (anstelle einer einzigen Transitverbindung) erfüllt die Kriterien volkswirtschaftlicher Nutzen, Risikoreduktion und Wettbewerbsfähigkeit am besten. Dieser Beschluss wurde in der Volksabstimmung vom 27. September 1992 vom Schweizer Stimmvolk mit 64 Prozent Ja-Stimmen bestätigt, nachdem das Referendum gegen den Parlamentsbeschluss erhoben wurde. In diesem Entscheid wurde die Art der Finanzierung und die Aufsicht, Kontrolle und Information festgelegt. Die Bundesversammlung (Parlament) hat die umfassende Oberaufsicht über die Ausführung des Alpentransitbeschlusses vom 4. Oktober 1991/ 20. März 1998 der speziell dafür eingesetzten NEAT-Aufsichtsdelegation (NAD) übertragen. Der Bundesrat (Regierung) wurde mit dem Vollzug des Beschlusses beauftragt. Der Auftrag der NEAT-Aufsichtsdelegation erstreckt sich insbesondere auf • die Ausübung der begleitenden und nachträglichen parlamentarischen Verwaltungskontrolle und Finanzoberaufsicht über die Verwirklichung des Programms, Beispiel AlpTransit/ NEAT Öffentlicher Investor steuert ein großes Programm Autoren: Hans Knöpfel, Peter Suter, Daniel Scheifele >> Für eilige Leser Am 1. Juni 2016 wurde der Gotthard-Basistunnel (57 km) eröffnet, zehn Jahre nach der Inbetriebnahme des Lötschberg-Basistunnels (34,6 km). Der ebenfalls zur NEAT gehörende Ceneri-Basistunnel (15,4 km) wird dann ab 2020 die neuen flachen Bahnverbindungen Nord-Süd, die auch das größte Umweltschutzprojekt der Schweiz sind, komplettieren. Zwischen 1987 bis 1992 konzipiert, seit 1993 realisiert, wird das Programm ca. 23 Milliarden CHF kosten. International stößt das ohne finanzielles Desaster durchgezogene Programm auf großes Interesse. Dieser Erfolg wird größtenteils den exzellent arbeitenden Erstellern zuzuschreiben sein. Aber auch die maßgeschneiderte NEAT-Projektsteuerung auf Behördenstufe hat erheblich zum Gelingen beigetragen. ERFAHRUNG 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Für die Controlling-Fachleute war die stabile und anschauliche geografische Struktur der Lieferobjekte und ihrer Erarbeitung zentral. Der Projektstrukturplan (PSP) umfasst die neun Werke: • Projektaufsicht • Achse Lötschberg • Achse Gotthard • Ausbau Surselva • Anschluss Ostschweiz • Ausbauten St.Gallen - Arth-Goldau • Streckenausbauten Achse Lötschberg • Streckenausbauten Achse Gotthard • Reserven In den Werken sind die Zuständigkeiten der Projektorganisationen des Bundesamts für Verkehr (BAV) und der Ersteller abgebildet. Die Werke sind in insgesamt 26 Abschnitte, 145 Teilabschnitte und 409 Projektgruppen sowie 15 Kostenarten unterteilt. In den Teilabschnitten sind auch die Erstellungsetappen abgebildet. Der Projektablauf ist standardisiert und gliedert sich in folgende Hauptphasen: Vorprojekt, Auflageprojekt, Bauprojekt, Vorbereitung der Ausführung, Ausführung, Inbetriebsetzung und Abschluss, abgestimmt auf die Projektphasen gemäß dem Schweizerischen Ingenieur- und Architektenverein (SIA). Die einzelnen Einheiten haben eine sehr unterschiedliche Größe. Der PSP bildet die fundamentale Grundlage für die eindeutige Zuordnung, für die Verdichtung sowie für die Suche und das Sortieren von Daten. Für die Programmsteuerung und Projektsteuerung entscheidend ist, dass der Investor seine Rolle wie die anderen Beteiligten konsequent, durchgängig und nachhaltig wahrnimmt. Die Steuerung beginnt bereits bei den ersten Projektphasen und setzt sich fort bis und mit dem Projektende. Diese Art der proaktiven Steuerung erforderte für verschiedene Projektbeteiligte ein Umdenken [5]. Mit einer entsprechenden Programmorganisation soll die Chance maximiert werden, dass die Stakeholder mit dem gemeinschaftlichen Jahrhundertbauwerk zufrieden sind, und das Risiko minimiert wird, dass das Programm ein großer Spielball für Einzelinteressen wird. 3 Organisation Der Bund als Investor und Besteller regelt seine Beziehungen zu den Erstellern in Vereinbarungen. Die Vereinbarungen umfassen insbesondere die Bestellungen des Bundes für die Projek- 2 Erwartungen und Anforderungen betreffend Programmsteuerung Die NCW des UVEK, siehe auch [4], • gewährleistet, dass die Behörden über alle notwendigen Informationen verfügen, um rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen ergreifen zu können (Frühwarnsystem), • stellt eine permanente und durchgehende Transparenz im Projektmanagement sicher, damit die in den Vereinbarungen mit den Erstellern gesteckten Ziele erreicht werden, die Risiken beherrscht und die Reserven bewirtschaftet werden. Die hauptsächlichen Projektziele werden in den Bezugsbasen für die Leistungen, Termine, Kosten und Finanzen konkretisiert und als Basis für die Projektsteuerung verwendet. Der Bund und die Betreiber sorgen dafür, dass die Aspekte der Nutzung und des Betriebes in die Projektanforderungen und in das Controlling des Gesamtvorhabens AlpTransit eingebracht werden. Mit dem Controlling werden die aktuelle Situation und der erwartete Verlauf der Entwicklung bis zur Erfüllung der Projektanforderungen frühzeitig erfasst und anhand der Zwischenergebnisse aktiv bis zum Endergebnis gesteuert. Die Daten und die hieraus abgeleiteten Informationen sind für Dritte nachvollziehbar sowie in der Projektstruktur, den Begriffen und den Rechenmethoden dieser Weisung aufzubereiten. desstellen insbesondere folgende Aufgaben effizient erfüllen können: • die Projektsteuerung sowie das Bereitstellen und Bewirtschaften der Finanzen des Gesamtvorhabens AlpTransit, • die Projektaufsicht, die Koordination zwischen den Erstellern und die Berichterstattung über das Gesamtvorhaben AlpTransit. Dazu werden hauptsächlich Projektinformationen verlangt, Vorgaben gemacht und Prüfungen durchgeführt. Das Eidgenössische Verkehrs- und Energiewirtschaftsdepartement ließ durch ein Beratungsunternehmen ein Controlling-Konzept für die NEAT erstellen, das Mitte 1993 abgeschlossen wurde. Meilensteine für die anschließende NCW waren • 1993: Konzeptpräsentation, • 1995: Version 1.00, • 2002: fast vollständige Version 4.00 [2], • 2012: aktuelle Version 7.00, Anhang Version 7.10, 2013. Jede Version der NCW wurde vom jeweils verantwortlichen Departement-Chef, respektive Verkehrsminister (d. h. vom Bundesrat, der das UVEK leitet) unterzeichnet. Gemäß der aktuellen Managementterminologie kann die NEAT (Synonym „AlpTransit“) als großes, strategisches und langfristiges Programm der öffentlichen Hand bezeichnet werden. Konzeptionell stimmt das NEAT-Controlling weitgehend mit der Swiss NCB [3] überein. Abb. 1: Konzept der neuen Eisenbahn-Alpentransversalen durch die Schweiz projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 24 ERFAHRUNG NEAT-Konzepts verbundenen Aufgaben des Bundes zur Projektsteuerung, Projektaufsicht und Berichterstattung als Besteller der Werke gemäß Alpentransit-Beschluss wahrzunehmen, soweit hierfür nicht andere Bundesstellen zuständig sind. Als konkrete Aufgaben des BAV werden genannt: a) die Umsetzung der Weisungen des Departements zur Projektsteuerung, Projektaufsicht und Berichterstattung, b) die Bewirtschaftung und Kontrolle der vom Parlament genehmigten Kredite zuhanden des Bundesrats einschließlich der Mittelzuteilung innerhalb der Objektkredite, c) die Verwaltung des Fonds für die Eisenbahngroßprojekte (FinöV-Fonds) nach dem Fondsreglement, insbesondere die Vorbereitung der Beantragung der jährlichen Fondsentnahmen durch den Bundesrat an das Parlament, d) die Festlegung des Teuerungsindexes, e) die Berichterstattung an die NEAT-Aufsichtsdelegation und weitere parlamentarische Kommissionen, f) der Entscheid über die Realisierung von Kompensationsmaßnahmen, Vereinbarungen und Entscheide gelten folgende Zuständigkeiten: • Bestellungen des Bundes an die Ersteller: Bundesrat • Horizontale und vertikale Linienführung: Bundesrat • Plangenehmigungsverfahren: UVEK • Grundlage für Ausschreibungen, Verträge, Abnahmen: BAV • Beschaffungen Ausschreibungen und Vergabe: Ersteller • Abnahmen seitens Besteller: BAV Die Ersteller sind verpflichtet, den Aufsichtsbehörden des Bundes volle Akteneinsicht zu gewähren und vollständig Auskunft zu erteilen. In der Alptransit-Verordnung wird das Departement (EVED, heute UVEK) beauftragt, in der NCW insbesondere Vorgaben a) zur einheitlichen und transparenten Strukturierung des NEAT-Projekts, b) zur Struktur und Führung der Rechnung, c) zur Form, zum Inhalt und zur Periodizität der Berichterstattung festzulegen. Schließlich wurde das BAV beauftragt, alle mit der Realisierung der Projekte des te. Der Bund ist insbesondere an der Einhaltung der gesetzlichen Vorgaben sowie der gesprochenen Kredite und am Nutzen der investierten Mittel interessiert. In der Alpentransit-Verordnung, das heißt den Ausführungsbestimmungen zum Alpentransit- Gesetz, wurden die Bahnen als Ersteller der Werke bestimmt [6]. Sie wurden beauftragt, die Weisungen und Vorgaben der Bundesbehörden umzusetzen und die Interessen der künftigen Betreiber zu berücksichtigen. Eine klare Abgrenzung zu Aufgaben, die nicht zum Programm AlpTransit gehören, wird verlangt. Für die Projektierung, den Bau und den Betrieb der Linien am Gotthard und am Lötschberg führen die SBB und die BLS eigene Rechnungen. Für die Ersteller hat der Besteller eine weitgehende Autonomie und Weisungsunabhängigkeit von den Bahnunternehmen vorgeschrieben, was mit einer bahnexternen Mehrheit des Verwaltungsrats sichergestellt wurde. Als Drittparteien werden vor allem die Kantone und Gemeinden, die durch den Verkehr, die Deponien und die Zufahrten und andere Erschließungen betroffen sind, beachtet. Für wichtige Abb. 2: Grobkonzept der Programmorganisation bestellen, investieren, besitzen Parlament mit N AD Bundesrat Departement für Umwelt, Verkehr, Energie und Kommunikation Bundesamt für Verkehr mit Sektion AlpTransit BLS AlpTransit AG Lötschberg- Linie Gotthard- Linie und Anbindung Ostschweiz Infrastruktur AlpTransit Gotthard AG Bahnunternehmen erstellen erstellen nutzen, betreiben, instandhalten ERFAHRUNG 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 fentlicher Relevanz; Ereignisbericht bei erheblichen Auswirkungen auf Leistungen, Termine und Kosten • Bericht der Ersteller über die Investitionen (Typ 4) jährlich an Aktionäre und Bund (Geschäftsbericht), unabhängig von der Struktur Die Informationen in den Stand- und Ereignisberichten betreffen: 1) Zusammenfassung: die NEAT-Kenngrößen mit Kurzkommentar 2) Übersicht über den Stand des Programms sowie Einzelthemen (z. B. Genehmigungsverfahren, Prüfungen, Teuerung, Sicherheit, Vermessung, Ökologie, Qualität) 3) Umfang und Stand der Leistungen (inkl. grafische räumliche Darstellung) mit Situation, Prognose und Folgerungen 4) Terminpläne mit Erläuterungen, Fokus auf Situation, Prognose und Folgerungen Haupttermine, kritische Wege und Meilenstein-Trendanalyse 5) Kostentabellen mit Erläuterungen, Fokus auf Kostenbezugsbasis, eingegangene Verpflichtungen, Rechnungen, Kostenprognose und Folgerungen 6) Risiken mit Erläuterungen und Folgerungen, aus Risikomanagement des BAV und der Ersteller, Chancen, Reserven 7) Finanztabellen mit Basis, Situation, Prognose und Folgerungen zu Gesamtkredit, Verpflichtungskrediten und Voranschlagskrediten sowie Planrechnung 8) Organisation mit Projekt- und Stammorganisationen, Bewilligungen, Beschaffung, Rechtsfragen, Sprachen, Kultur 9) Kontext mit Kontakten zu Bund/ Kantonen, Umweltverträglichkeit, Öffentlichkeitsarbeit, verkehrspolitischer Kontext und Folgerungen 10) Gesamtbeurteilung vanz. Dabei handelt es sich um den Berichtstyp 3: a) Ereignismeldung an das BAV unverzüglich nach Eintreten des Ereignisses, spätestens innerhalb von 24 Stunden; neue Erkenntnisse mit erheblichen Auswirkungen auf Leistungen, Kosten und Termine in der Regel nach zwei bis vier Wochen b) Ereignisbericht über außerordentliche Ereignisse mit bestimmten erheblichen Auswirkungen auf die Erreichung der Ziele betreffend Leistungen, Kosten und Termine, so bald als möglich 3) Halbjährlicher NEAT-Standbericht des BAV (Berichtstyp 1, mit Hauptbericht, Kurzfassung und Beilagenband) zuhanden der Aufsichtsorgane des Bestellers (Bund) und der Ersteller (Bahnen), Kurzfassung öffentlich 4) Jährlicher Bericht der Ersteller über ihre Verbuchung der NEAT-Investitionen (Berichtstyp 4, Erfolgsrechnung und Bilanz) zuhanden der Aktionäre; Kopie an das BAV und die übrigen Aufsichtsorgane auf dem Gebiet der Finanzen. Dieser Berichtstyp ist unabhängig von der Projektstruktur und erscheint deshalb nicht in Tabelle 1. Erläuterungen zu den Berichtstypen (Spalten) in der Tabelle 1: • Bericht der Ersteller (Typ 2) an das BAV alle sechs Monate inkl. Prognose am 15. August und 15. Februar, elektronischer Datentransfer (EDT, siehe Ebene Projekt), zwei Wochen vorher zur Prüfung • AlpTransit-Standbericht des BAV (Typ 1) jährlich an Aufsichtsorgane, Departemente, Ersteller; Kurzfassung öffentlich alle sechs bis zwölf Monate • Ereignismeldung Ersteller an BAV (Typ 3) innerhalb von 24 Stunden bei potenzieller öfg) die Instruktion der Genehmigungsverfahren auf den Stufen Sachplan und Vorprojekt sowie im Auftrag des Departements für die Auflageprojekte, h) die Koordination zwischen den Erstellern, i) die Koordination der Projekte des NEAT-Konzepts mit den Aufgabenbereichen weiterer Bundesstellen. Mit diesen Festlegungen schuf der Investor die verlässlichen Grundlagen für das Controlling und Reporting des Gesamtvorhabens (Programms) AlpTransit. Mit deren operativer Umsetzung und Durchführung wurde die speziell dafür geschaffene Sektion AlpTransit im BAV betraut. Sie setzte sich interdisziplinär aus Juristen, Ingenieuren, Ökonomen, Betriebswirtschaftlern und Informatikern zusammen. Schließlich entscheidet die Eidgenössische Finanzkontrolle (EFK) über die Abstimmung ihres jährlichen Prüfprogramms mit den geplanten Kontrolltätigkeiten des BAV und der Ersteller. Zusammen mit der Eidgenössischen Finanzverwaltung hat sich die EFK auch bei der Entwicklung der NCW durch das BAV proaktiv engagiert. Im Programm AlpTransit gibt es weder eine Königin, noch einen Kaiser, noch eine Primadonna, noch einen Papst, noch einen visionären Leader. Jeder und jede Beteiligte hatte einfach seine bzw. ihre Rolle im Zusammenhang mit dem Programm gemäß NCW optimal zu erfüllen. 4 Berichtswesen Die Berichterstattung über das Gesamtvorhaben (Programm) AlpTransit erfolgt rasch, einheitlich und regelmäßig. Die Berichte folgen der vorgegebenen Gliederung und der Projektstruktur. Die Informationen in den Berichten sind durchgängig, das heißt die gleiche Information von der Quelle bis zu jeder übergeordneten Stelle. Für allfällige Ergänzungen und Änderungen ist diese Konsistenz (Widerspruchsfreiheit) wiederum sicherzustellen. Folgende Berichtstypen werden verwendet: 1) Halbjährlicher Standbericht über das Gesamtvorhaben von den Erstellern an das BAV (Berichtstyp 2), spätestens am 15. Februar und 15. August jeden Jahres: Die definitiven Daten betreffend Terminen, Kosten, Finanzen und Risiken werden bis zum 1. Februar bzw. 1. August geliefert und vom BAV auf Vollständigkeit und Plausibilität geprüft. 2) Bericht der Ersteller nach Eintreten eines Ereignisses von potenzieller öffentlicher Rele- Ebene/ Berichtstyp 1 2 EDT 3 4 Programm 1 ❙ ❙ ❙ Werk 9 ❙ ❙ ❙ Abschnitt 26 ❙ ❙ ❙ Teilabschnitt 145 ❙ ❙ Projekt (Gruppe) 409 ❙ ❙ Objekt … Tab. 1: Berichtskonzept projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 26 ERFAHRUNG berg ein großer und früher Nutzen erzeugt werden. Andererseits mussten die Investitionen in die Zufahrtsstrecken rigoros begrenzt werden. Der Entscheid für die Netzalternative wurde im Jahr 1995 wegen Diskussionen über die zu optimistischen Annahmen über die Rückzahlung der Investitionen nochmals infrage gestellt. Das führte unter anderem zu einer Reduzierung der Lieferobjekte auf der Achse Lötschberg, die später als Verteuerung zum Ausdruck kommen kann. Schließlich führten die hohen Mehrkosten auf der Achse Gotthard dazu, dass auf den Zimmerbergtunnel und die Zufahrt aus der Ostschweiz verzichtet wurde. Große Anstrengungen wurden unternommen, um die technische Qualität wichtiger Lieferobjekte zu planen und sicherzustellen. Die spätere Instandhaltung und der Ersatz solcher Komponenten in dem langen Tunnel sind sehr aufwändig und teuer. Bei einzelnen Komponenten, zum Beispiel der Signalisierung im Führerstand, hatte die Innovation eine sehr hohe Bedeutung für die Lieferobjekte und die integrierte Projektsteuerung. Die permanente und durchgehende Transparenz im Projektmanagement bereits ab den frühen Projektphasen hat bewirkt, dass der Investor rechtzeitig eingreifen und eine Etappierung und einen ausgewogenen Leistungsumfang durchsetzen konnte. Die Machbarkeit und Zielorientierung des Gesamtvorhabens wurde immer wieder sichergestellt, ein Ausufern des komplexen Programms rechtzeitig und nachhaltig verhindert und die Risiken stark reduziert. In Zukunft könrolle über das Alptransit-Gesamtvorhaben sicher. Das Leistungs-Controlling stellt sicher, dass die Ersteller die bestellten Leistungen erbringen. Eine Leistungsbezugsbasis ist die konkretisierte Bestellung des Bundes. Sie wird aufgrund der in den Vereinbarungen aufgeführten Leistungen, Standards und Meilensteine festgelegt und dokumentiert das Mengengerüst zur Konkretisierung der bestellten Leistungen. Sie ist entsprechend dem PSP strukturiert. Die Leistungsbeschreibungen umfassen • eine Übersicht mit dem groben Beschreibungstext und der Tabelle der wesentlichen Leistungsteile pro PSP-Element, • ein Mengengerüst, welches die Leistungselemente pro PSP-Element mengenmäßig in geeigneten Dimensionen darstellt, und • eine Darstellung, welche die hauptsächlichen Leistungen in ihrem technisch-betrieblichen und geografischen Zusammenhang in einem schematischen Plan wiedergibt. Sofern in der Berichtsperiode Änderungen an der Leistungsbezugsbasis zu verzeichnen sind, werden diese im Berichtstyp 2 beschrieben und in Form des Änderungsjournals dokumentiert. Während der Ausführung stellen die Ersteller durch ein geeignetes Controlling die vereinbarungskonforme Leistungserfüllung sicher. Nach Abschluss der vereinbarten Leistungen erfolgt die Kontrolle der Bestellung durch das BAV. Bei der Steuerung der Leistungen war der Entscheid für zwei Achsen von sehr hoher Bedeutung. Einerseits konnte auf der Achse Lötsch- Dank den Standardstrukturen gemäß PSP, Projektphasen und Kostenarten können die Informationen gut verständlich und genügend präzise lokalisiert werden. Der Identifikationsschlüssel (ID) gilt als Grundlagenschlüssel für die Bereiche Leistungen, Kosten, Finanzen, Termine und Änderungswesen. Er ist für jede Datenlieferung verbindlich. Im Kosten- und Finanz-Tool für das NEAT-Controlling (KOFAT) des BAV ist auch eine Eingabe auf unterschiedlichen Ebenen möglich. Bei den Identifikationsschlüsseln der tieferen PSP-Ebenen (z. B. Projekte/ Objekte) werden die Identifikationsschlüssel der übergeordneten Elemente vorangestellt. Die IDs werden durch das BAV in Zusammenarbeit mit den Erstellern festgelegt. Änderungen des bestehenden PSP und der zugehörigen ID sind zwischen BAV und Ersteller zu vereinbaren. Jede ID darf über die ganze Projektdauer des Gesamtvorhabens nur einmal verwendet werden. Mit diesen Vorgaben und Detailbestimmungen dazu gewährleistete die NCW, dass die Berichterstattung über das Gesamtvorhaben AlpTransit über die Dauer des Programms rasch, einheitlich und regelmäßig mit vergleichbaren Informationen erfolgte. 5 Controlling der Leistungen Gemäß dem Alpentransit-Gesetz umfasst das NEAT-Konzept den Ausbau der Transitachsen Gotthard und Lötschberg-Simplon als Gesamtsystem sowie den besseren Anschluss der Ostschweiz an die Transitachse Gotthard. Der Bund erlässt einen entsprechenden Sachplan. Der Bund regelt seine Beziehungen zu den Erstellern in Vereinbarungen, die insbesondere seine Bestellungen definieren. Die Vereinbarungen bedürfen der Genehmigung durch den Bundesrat. Bei den Vorprojekten bestimmt der Bundesrat die Linienführung. Sie haben den Belangen der Raumplanung, des Umweltschutzes, des Natur- und Heimatschutzes und der Landesverteidigung Rechnung zu tragen. Die Vorprojekte sind dem BAV vorzulegen. Dieses hört die interessierten Bundesbehörden, Kantone, Eisenbahnunternehmungen und Umweltverbände an. Die Gemeinden werden vom Kanton angehört. Die Auflageprojekte für die neuen Linien des NEAT-Konzeptes samt Nebenanlagen (Bearbeitungsphase Bauprojekt) unterliegen dem Plangenehmigungsverfahren für Eisenbahn-Großprojekte. Auf dieser Basis stellt der Bundesrat die Aufsicht und Kont- Abb. 3: Grobstruktur der Lieferobjekte für den Gotthard-Basistunnel (BAV) ERFAHRUNG 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 ne sowie Einzeltermine zur Orientierung der übergeordneten Behördenstufen. Die Terminbezugsbasis, die Terminsituation und die Terminprognose werden zusammen in einem Plan respektive in einer gemeinsamen Datei geliefert. Die Terminbezugsbasis basiert auf den vereinbarten Terminzielen und Meilensteinen. Die Prognose wird mittels einer Restdauerschätzung der laufenden Vorgänge und einer aktuellen Beurteilung der Dauer und Abhängigkeiten der zukünftigen Vorgänge erstellt. In seiner Controlling-Funktion führt das BAV folgende Aktivitäten durch: • Eingangs- und Konsistenzprüfung der von den Erstellern gelieferten Termin-Daten, • Prüfung der Plausibilität der aktuellen Terminprognose, • Analyse der Prognose-Entwicklung im fortschreitenden Programmablauf, • Prüfung der Umsetzung der durch die Ersteller vorgesehenen Maßnahmen sowie der Notwendigkeit von zusätzlichen Maßnahmen und • Reporting an die Aufsichtsgremien (Stand der Arbeiten, Abweichungen von den Sollwerten). Bei der Steuerung lag die Priorität bei den Lieferobjekten und den Kosten, nicht bei den Terminen. Das Werk Achse Lötschberg wurde bereits Mitte 2007 mit einer nicht nennenswerten Verzögerung in Betrieb genommen. Die Inbetriebnahme des Werks Achse Gotthard war ursprünglich auf das Jahr 2009 geplant, wurde aber dann in den Jahren 1998 bis 2006 hauptsächlich wegen Diskussionen über die örtliche Linienführung, Vergabeverfahren und mögliche und effektive geologische Schwierigkeiten mehrmals verschoben, letztlich auf das Jahr 2017, dann aber im Jahr 2016 realisiert. Die Termine hatten ein geringeres Gewicht, weil in den Nachbarländern auf den europäischen Zufahrten im Norden und Süden sehr große Verspätungen zu erwardienen für das übergeordnete Termin-Controlling der Ersteller und das Controlling auf Behördenstufe. Die Vorgänge werden bis auf Ebene Projektgruppen gegliedert. Die weitere Strukturierung erfolgt nach Projektphasen und Projektteilphasen. 2) Übersichtsterminpläne: a) Für die Information auf Behördenstufe werden die Koordinationsterminpläne zu Balkendiagrammen pro Werk über die ganze Programmdauer verdichtet und zusammengefasst. Sie zeigen die Terminbezugsbasis, die Situation mit Fertigstellungsgrad und die Prognose für die Teilabschnitte mit Phasen, Einzelterminen und Ausführungsvorgängen (Vortrieb, Ausrüstungen) im Vierteljahresevtl. Monatsraster und werden von den Erstellern halbjährlich mit ihrem Standbericht geliefert. b) Als detaillierte Information über die Zeit- Weg-Diagramme (für Untertagbauten) Situation und Prognose der Hauptphase Ausführung und Inbetriebsetzung in ihrer geografischen Abhängigkeit werden Zeit- Weg-Diagramme über die Ausführungs- und Inbetriebsetzungsphase pro geografischen Teilabschnitt im Vierteljahresevtl. Monatsraster von den Erstellern halbjährlich mit ihrem Standbericht geliefert. c) Erläuterungen mit Begründung der entsprechenden Terminabweichungen, der eingeleiteten Steuerungsmaßnahmen der Ersteller und der aktuellen Terminprognosen. 3) Terminübersicht Gesamtvorhaben: Das BAV fasst die Koordinationsterminpläne aller Werke (Ersteller) in einem Balkendiagramm über das Gesamtvorhaben und die gesamte Programmdauer im Jahresraster zusammen. Dargestellt werden Phasen, Meilensteinen Lieferobjekte mit BIM digital dargestellt werden. 6 Controlling der Termine Das Termin-Controlling stellt sicher, dass die vereinbarten Terminziele auf allen Stufen des Gesamtprojekts eingehalten werden. Das Termin- Controlling basiert auf den folgenden aktuellen Informationen: • aktuelle Sollwerte (Terminbezugsbasis), • Ist-Zustand zum Berichtszeitpunkt (deutlich markiert mit einer Vertikallinie), • Prognosewerte für die verbleibende Projektdauer, • geplante Maßnahmen zum Aufholen von zielgefährdenden Verspätungen. Als Standardzeiteinheit für die Vorgangsdauern und für die Berechnung werden Tage verwendet. Ein sehr wichtiges Mittel, um die Gesamtbauzeit bei den Basistunneln zu verkürzen, waren die Zwischenangriffe, in der Regel von der Seite über einen Zugangsstollen, bei Sedrun über einen vertikalen Schacht. Für das Gesamtvorhaben AlpTransit wird eine Standardphasenstruktur verwendet, in welcher die Leistungen (z. B. Leistungen gemäß Projektierungsstand Auflageprojekt), die Termine (z. B. Einreichung Auflageprojekt an das BAV), die Kosten (z. B. Kosten gemäß revidierter Kostenschätzung für den Projektierungsstand und den Preisstand Auflageprojekt) und die Finanzen (z. B. Kreditfreigaben und Finanzbedarf Ersteller gemäß Kostenvoranschlag für den Projektierungsstand Bauprojekt) aufeinander abgestimmt (integriert) sind. Tabelle 2 zeigt ein Beispiel für die im Programm AlpTransit verbindlich definierten Projektphasen und Projektteilphasen. Die Standard-Projektphasenstruktur wurde vom Schweizerischen Ingenieur- und Architektenverein (SIA) inzwischen leicht geändert; für AlpTransit gelten die festgelegten Bezeichnungen jedoch weiterhin. Für das Controlling und Reporting sind folgende Terminplanarten definiert: 1) Koordinationsterminpläne: Diese Terminpläne sind Balkennetzpläne oder Netzpläne pro Abschnitt über die ganze Programmdauer, die von den Erstellern als Koordinationsterminplan erstellt und dem BAV für das Controlling und Berichtswesen elektronisch gemäß „Beschreibung der Schnittstelle für den Datenaustausch im Termin-Controlling“ halbjährlich übergeben werden. Sie Projektphase Projektteilphasen Erläuterungen Auflageprojekt • Auflageprojekt, rev. KS • Auflageprojekt revidierte Kostenschätzung • Auflageprojekt an BAV • Umweltverträglichkeitsbericht Stufe 3 (sofern erforderlich) • Plangenehmigungsverfahren • Gemäß Eisenbahngesetz • Plangenehmigungsverfügung • Entscheid UVEK Tab. 2: Ausschnitt Standardstruktur Projektphasen (Auflageprojekt) projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 28 ERFAHRUNG Die elektronischen Kostendaten werden nach erfolgreicher Eingangs- und Konsistenzprüfung im Kosten-Controlling des Bundesamtes für Verkehr weiter verwendet. Dazu wurde ein separates Kosten- und Finanz-Tool (KOFAT) entwickelt. Bei nicht erfolgreicher Prüfung werden die Daten zur Überarbeitung an die Ersteller zurückgewiesen. Die permanente und durchgehende Transparenz im Projektmanagement bereits ab den frühen Projektphasen hat bewirkt, dass der Investor sich rechtzeitig mit allenfalls nötigen unpopulären Nachtragskrediten auseinandersetzen musste. Mit jedem Standbericht war die öffentliche Begründung für eine realistische Endkostenprognose erforderlich. Die gesprochenen Kredite waren klare Obergrenzen für die effektiven Ausgaben. Eine Erhöhung war nur über konkrete, detailliert begründete Anträge der Ersteller und entsprechende Finanzbeschlüsse durch den Besteller möglich. Die Wahrscheinlichkeit von Kostenüberraschungen wurde auch durch ein permanentes und proaktives Management der Risiken, Chancen und Reserven sowie eine klare und realistische Berechnung von Preisänderungen (Teuerung) stark reduziert. Dadurch waren die Gründe der Mehrkosten bei der Achse Gotthard bekannt und Großrisiken wurden frühzeitig durch Abklärungen stark reduziert. In der zweiten Hälfte waren die Verunsicherungen durch lokale politische Einflüsse, unterschiedlichen Einschätzungen der geotechnischen Verhältnisse, Herausforderungen von technischen Pionierleistungen und Risiken aus dem Gebirgsdruck und der hohen Temperaturen freigaben Ersteller gegenüber aktueller Kostenbezugsbasis, aktuelle Kostenbezugsbasis) 2) Kostensituation: 12 Kostenstadien (Indexteuerung bis Kreditfreigaben Ersteller, verfügbare Kreditfreigaben für alle Vergaben, Vergaben, Mehr-/ Minderkosten Vergabe, Indexteuerung Kreditfreigabe bis Vergabe, Vergabeanteil, Mehr-/ Minderkosten Ausführung, Rechnungen inkl. Vertragsteuerung, in Rechnung gestellte Vertragsteuerung, Schlussrechnungen Verträge, Abrechnungen Kreditfreigaben Ersteller, realisierte Erlöse) 3) Kostenprognose: 10 Kostenstadien (ursprüngliche Kreditfreigaben Ersteller, mutmaßliche Änderungen auf Kreditfreigaben Ersteller, aktuelle Kreditfreigaben Ersteller, Index- und Vertragsteuerung auf Kreditfreigaben Ersteller, Restkosten, mutmaßliche Endkosten, Abrechnungsanteil Kreditfreigaben Ersteller, Teuerung insgesamt, mutmaßliche Endkosten, Mehr-/ Minderkosten zu aktueller Kostenbezugsbasis) Folgende Preisstände werden verwendet: • Für die ursprüngliche Kostenbezugsbasis der Preisstand des neuen NEAT-Gesamtkredits (Oktober 1998), • für die Kreditfreigabe die Preisbasis des Kostenvoranschlags, • für den Vertrag die vereinbarte Preisbasis für den Beginn der Berechnung der Vertragsteuerung. Das BAV bestimmt im Einvernehmen mit der Eidg. Finanzverwaltung und weiteren Betroffenen, wie die Indexteuerung zu ermitteln ist. ten waren. Der Investor hatte zudem das Glück, dass die Zinsen dauerhaft und massiv sanken. Die permanente und durchgehende Transparenz im Projektmanagement bereits ab den frühen Projektphasen hat bewirkt, dass der Investor rechtzeitig eingreifen und eine offene Information durchsetzen konnte. Dadurch waren die Gründe der großen Verzögerungen bei der Achse Gotthard und ihre Auswirkungen bekannt. In der zweiten Hälfte waren die terminlichen Verunsicherungen aus der Welt geschafft und die Erwartungen an den Betriebsbeginn konnten erfüllt werden. Gut angekommen sind auch die rechtzeitig erfüllten Erwartungen an die Wirksamkeit und den Nutzen der Lötschberg-Achse. 7 Controlling Kosten inkl. Teuerung Das Kosten-Controlling stellt sicher, dass die Ersteller die Kostenbezugsbasis (Zielwerte) einhalten. Es gewährleistet eine durchgehende Kostentransparenz in allen Kostenstadien und die frühzeitige Erkennung von Kostenabweichungen. Das Kosten-Controlling basiert auf den Kostenbezugsbasen (Zielwerten). Halbjährlich werden die Kostensituation (Ist-Werte), die Kostenprognosen (Planwerte) und die Kostenbezugsbasis (Zielwerte) miteinander und mit den Werten der vorangehenden Periode sowie unter Berücksichtigung der eingetretenen Mehr- oder Minderkosten und der Teuerung gemäß dem Konzept der Integrierten Steuerung verglichen. Bei Abweichungen legen die Ersteller die Ursachen und die getroffenen Maßnahmen dar. Weitere Steuerungsmaßnahmen durch das BAV bleiben vorbehalten. Die Kosten werden auf dem PSP als Matrix für die detaillierten Kostenstadien, die im Lauf der Projekte geplant, berechnet, erfasst und aktualisiert werden, dargestellt. Folgende Kostenstadien werden verwendet: 1) Kostenbezugsbasis: 14 Kostenstadien (ursprüngliche Kostenbezugsbasis, Kostenschätzung gemäß Vorprojekt, Indexteuerung bis Vorprojekt, revidierte Kostenschätzung gemäß Auflageprojekt, Mehr-/ Minderkosten Auflageprojekt, Indexteuerung bis Auflageprojekt, Kostenvoranschlag gemäß Bauprojekt, Mehr-/ Minderkosten Bauprojekt, Indexteuerung bis Bauprojekt, ursprüngliche Kreditfreigaben Ersteller, Änderungen Kreditfreigaben Ersteller, aktuelle Kreditfreigaben Ersteller, Mehr-/ Minderkosten aktuelle Kredit- Abb. 4: NEAT-Kostenänderungen für den Investor und deren Ursachen [7]; Stand: 31.12.2015 Ursprüngliche Kostenbezugsbasis (12,2 Mrd.) Sicherheit und Stand der Technik (2,5 Mrd.) Verbesserungen für Bevölkerung und Umwelt (0,5 Mrd.) Politisch begründete Verzögerungen (0,3 Mrd.) Geologie (0,9 Mrd.) Vergabe und Bauausführung (1,3 Mrd.) Projekterweiterung (0,1 Mrd.) Änderungen +5,7 Mrd. SFR NEAT-Endkostenprognose: 17,9 Mrd. SFR 12,2 Mrd. SFR ERFAHRUNG 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Anträge hinsichtlich Dringlichkeit und Unvermeidbarkeit. Das BAV unterbreitet den zuständigen Stellen rechtzeitig Anträge für die Gewährung zusätzlicher Mittel. Die elektronischen Finanzdaten werden nach erfolgreicher Eingangs- und Konsistenzprüfung im Finanzmanagement des BAV im KOFAT weiter verwendet. Bei nicht erfolgreicher Prüfung werden die Daten zur Überarbeitung an die Ersteller zurückgewiesen. Das Kosten-Controlling und das Finanzmanagement sind verschiedene Fachgebiete, aber miteinander verknüpft. Die Kosten sind von den Jahresperioden und der Finanzierung weitgehend unabhängig. Der sich daraus ergebende Finanzbedarf wird pro Periode und insgesamt aus den Kosten und den Terminplänen mit Berücksichtigung der mutmaßlichen Fristen zwischen der Kostenentstehung, Rechnungstellung und Zahlung hergeleitet. Die Kreditplanung und Kreditbewirtschaftung war zwischen 1992 und 1999 wegen der Unsicherheit und Änderung der Finanzierung eine Herausforderung für das Finanzmanagement. Einerseits sollten die begonnenen Arbeiten am Gesamtvorhaben AlpTransit effizient weitergeführt werden; andererseits war darauf zu achten, dass nur Kosten und Verpflichtungen eingegangen wurden, die mit der kommenden Finanzierungsregelung nicht im Widerspruch standen. Diese Aufgabe wurde durch die Politik und die Verwaltung mit Unterstützung des Projektmanagements und der NCW erfolgreich und für das Programm Alp- Transit vertrauensbildend gelöst. c) Prognose mit zwei Finanzstadien (Mutmaßliche Endkosten ohne Teuerung, nicht rückforderbare Mehrwertsteuer und Bauzinsen etc.) 3) Voranschlagskredit-Informationen a) Bezugsbasis mit neun Finanzstadien (Summe freigegebener Kredittranchen plus Verpflichtungskrediterhöhungen etc.) b) Situation mit vier Finanzstadien (bisher beanspruchte Finanzmittel Jahr n, etc.) c) Prognose mit sechs Finanzstadien (Fondsentnahmen vorangehende Periode, ohne Bauzinsen etc.) In der NCW sind Regeln enthalten über • Bauzinsen, • Planrechnung, • Aktivieren von Investitionen, • Abschreibungen, • Teuerung, • Kreditführung, • Kreditüberwachung, • Kreditanpassung, • Vorauszahlungen, • Rechnungsführung. Der Standardjahresverlauf für das Finanzmanagement ist definiert. Absehbare, wesentliche Abweichungen zwischen dem Mittelbedarf (Finanzprognosen) und den verfügbaren Mitteln (zugewiesener Anteil eines Verpflichtungs- oder Voranschlagskredites) werden im Rahmen des Berichtswesens von den Erstellern rapportiert. Die Ersteller stellen an das BAV rechtzeitig begründete Anträge für die Gewährung zusätzlicher Mittel. Das BAV prüft die unter Tag viel weniger wichtig. In letzter Zeit hat die Kostenprognose sinkende Tendenz. Gut angekommen sind die sichtbare Reduktion der Kostenrisiken und die Tatsache, dass die periodischen Endkostenprognosen und die bisherigen Abrechnungen seit bald einem Jahrzehnt den Erwartungen entsprachen. 8 Finanzmanagement Das Finanzmanagement stellt sicher, dass der vom Bund gesprochene Gesamtkredit sowie die Verpflichtungskredite und die jährlichen Voranschlagskredite nicht überschritten werden. Das Finanzmanagement gewährleistet die rechtzeitige Bereitstellung der Finanzmittel, die durchgehende Transparenz betreffend Gesamtkredit, Verpflichtungs- und Voranschlagskrediten und die frühzeitige Erkennung von Gefährdungen der Kreditobergrenzen sowie von Abweichungen. Das BAV • ist zuständig für die Verwaltung der Kredite, • verwaltet allfällige Bauzinsen und teilt diese den Erstellern mit, • führt für jeden Verpflichtungskredit die Verpflichtungskontrolle gemäß dem Finanzhaushaltgesetz, • arbeitet den Voranschlag und den Finanzplan im Rahmen des ordentlichen Budgetierungsprozesses des Bundes aus. Die Finanzwerte werden als Matrix mit dem PSP als Zeilen und den detaillierten Finanzstadien (die im Lauf der Kredite geplant, berechnet, erfasst und aktualisiert werden) als Spalten dargestellt. Folgende Finanzstadien werden auf drei Ebenen [5] verwendet: 1) Gesamtinformationen a) Gesamtkredit mit acht Finanzstadien (Gesamtkredit ohne Bundesreserven etc.) b) Erfolgsrechnung und Bilanz (Standardpositionen für Ertrag und Aufwand sowie Finanzerfolg, Standardpositionen für Aktiven und Passiven) c) Planrechnung mit sechs Finanzstadien (Voranschlagskredit Jahr n etc.) 2) Verpflichtungskreditinformationen a) Bezugsbasis mit vier Finanzstadien (aktuelle Verpflichtungskredite ohne Teuerung, nicht rückforderbare Mehrwertsteuer und Bauzinsen etc.) b) Situation mit 13 Finanzstadien (Kreditfreigaben Ersteller ohne Teuerung, nicht rückforderbare Mehrwertsteuer und Bauzinsen etc.) Abb. 5: Entwicklung NEAT-Gesamtkosten 2009 bis 2015 [8] 2009 2010 2011 2012 2013 19 18 20 17 2014 2015 Chancen bis 17,5 Gefahren bis 18,1 NEAT- Endkostenprognose: 17,9 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 30 ERFAHRUNG • Das BAV ist zuständig für a) die Prüfungen, Berichte und Kommunikation und die nötige Datenbereinigung, b) die Zulassung von bahntechnischen Komponenten, c) die Genehmigung von Änderungen und Anpassungen der Bezugsbasen, d) das Finanz-, Fonds- und Reservenmanagement, e) die Vereinbarung mit den Erstellern für das Qualitätsmanagement, f) die Schulung und Unterstützung für die korrekte Umsetzung der NCW. Als Teil ihrer Zuständigkeit für Projektierung und Bau der NEAT-Projekte gemäß Alpentransit-Verordnung sind die Ersteller für das Vergabe- und Vertragswesen alleine verantwortlich. Dabei sind die Bundesgesetzgebung über das öffentliche Beschaffungswesen sowie die Weisungen des Bundes einzuhalten. Das BAV berät und unterstützt die Ersteller in Fragen des Vergabe- und Vertragswesens und übt die Aufsicht des Bundes aus. Die Ersteller führen einen Vergabekalender über sämtliche Vergaben. Eine unabdingbare Voraussetzung für die integrierte Steuerung ist ein klares und rechtzeitiges Management der Änderungen von Soll-Werten. Änderungen im Gesamtprojekt NEAT bezieeinbarten Meilensteine und setzt die Plandaten und Ist-Daten zum Bezugszeitpunkt (x) und dem Zeitpunkt der Meilensteinerreichung in Relation. Die Situation, die Prognose und die Steuerungsmaßnahmen werden in den Standberichten in der passenden Detaillierung aufgeführt. Für die Projektsteuerung werden auf Behördenstufe insbesondere folgende Steuerungsmaßnahmen verwendet: • Der Bundesrat genehmigt die Vorprojekte gemäß einem bestimmten Verfahren und schafft damit die Grundlage für die Bauprojekte der Ersteller. • Der Bundesrat beantragt die Kredite sowie allfällige Gesetzesänderungen für Beschlüsse des Parlaments und beschließt Kreditverschiebungen und Kompensationen (Leistungsänderungen) auf Antrag des UVEK, vorbereitet durch das Bundesamt für Verkehr. Er schafft damit die Grundlage für die Finanzierung der Leistungen in bestimmten Zeiträumen. • Das UVEK genehmigt die Auflageprojekte und allfällige Änderungen dazu, erstellt für den Bund die Vereinbarungen mit den Erstellern und allfälligen Änderungen zu den Bestellungen und Standards. Es schafft damit die Grundlage für die Realisierung. 9 Integrierte Steuerung mit Änderungen, Risiken, Chancen und Reserven, Kompensationen Im Rahmen der integrierten Steuerung ist das Vorgehen festgelegt, mit dem das BAV Abweichungen von den Zielwerten ermittelt und in ihrem Gesamtzusammenhang betrachtet. Damit wird die integrale Zielerreichung unterstützt. Als Basis für die integrierte Steuerung werden mit dem Controlling in den einzelnen Bereichen die aktuellen Situationen erfasst und die erwarteten Entwicklungsverläufe bis zur Zielerfüllung abgeschätzt. Die Auswertung dieser in den Bereichen getrennt anfallenden Daten ist für die integrierte Steuerung unter Berücksichtigung der relevanten Projektparameter umfassend vorzunehmen und zu beurteilen [9, 10]. Im Ablauf der integrierten Steuerung werden bei der Datenanalyse, der Beurteilung der Kennwerte für die Leistungen, Termine und Kosten und den Steuerungsmaßnahmen die Änderungen und Kompensationen einbezogen. Die Kennwerte beziehen sich einerseits auf die Berichtszeitpunkte, andererseits auf die Endwerte für die vereinbarten Meilensteine. Die Erfolgsanalyse analysiert die Komponenten Leistung, Termine und Kosten bezüglich der ver- Abb. 6: Vergleich von Soll- und Ist-Werten zum Berichtszeitpunkt (x) und zum Endzeitpunkt (Prognose) [11] ERFAHRUNG 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 rung und der geschätzten Kosten prominent geäußert wurden. Die hauptsächliche Steuerungsaktion wurde im politischen Bereich geleistet. Die Projektsteuerung hat mit Regelungen sowie durch konkrete Abklärungen (z. B. Pioramulde) und Steuerungsmaßnahmen zur Bildung des Vertrauens beigetragen. • In der Mitte der 2000er-Jahre wurde die Gotthard-Achse wegen dem großen und wiederholten Anstieg der Gesamtkosten und der Gesamtprojektdauer vom BAV speziell überprüft. Die Projektsteuerung wurde im Bereich des Erstellers aktiv und der Anstieg konnte nachhaltig gestoppt werden. Böse Überraschungen gegen das Ende oder gar ein böses Ende gab es nicht, siehe auch [12]. Dafür war auch die gute Planung und Realisierung der Bahntechnik (Fahrbahn etc.) in beiden Basistunneln verantwortlich [13]. Leistungsänderungen werden mit ihren kosten- und terminrelevanten Auswirkungen im NEAT- MIS (NEAT-Management-Informationssystem) erfasst und behandelt. Nach erfolgter, rechtzeitiger Genehmigung werden den Anträgen im NEAT-MIS die entsprechenden Genehmigungsdokumente mit Unterschrift angehängt und parallel in Papierform zugestellt. Bis Ende 2015 wurden rund 2.400 Änderungen mit Kostenfolge und einem Gesamtbetrag von rund 5,7 Mrd. CHF genehmigt (siehe Abb. 4, oben). Eine weitere Voraussetzung für die integrierte Steuerung gemäß der NCW ist das Risikomanagement. „Risiko“ wurde bei AlpTransit Gotthard als wertneutraler Begriff aufgefasst, der je nach Einwirkung als Gefahr (negativ) oder als Chance (positiv) für die Erfüllung der Projektanforderungen bewertet wird. Wie die integrierte Steuerung unterstützt das Risikomanagement die integrale Erreichung der Ziele des NEAT-Gesamtvorhabens. Die Risiken sind nach einheitlichen Grundsätzen und in ihrem Gesamtzusammenhang zu identifizieren, zu bewerten und zu beurteilen, damit rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen ergriffen werden können. 1) Risikoidentifikation: Definition des Betrachtungsfeldes, Bestimmung der relevanten Ziele/ Anforderungen, Identifikation möglicher Einwirkungen, Führen der Risikoliste 2) Risikobewertung: Schätzung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens, Schätzung Ausmaß der Zielabweichung, Ermittlung des Risikowertes in der Risikomatrix, Sensitivitätsbetrachtung der Risikobewertung hen sich auf die Bestellung des Bundes, wie sie in den Vereinbarungen zwischen dem Bund und den Erstellern festgehalten und in den Bezugsbasen konkretisiert sind. Das Änderungswesen stellt sicher, dass alle Änderungen transparent und nachvollziehbar gehandhabt und dokumentiert sind. Die Zuständigkeiten sowie das Verfahren sind geregelt. Das BAV kann auf Anstoß des Bundes oder auf Antrag der Ersteller die Bezugsbasen und weitere Vorgaben des Bundes ändern. Diese Änderungen sind vom BAV zu dokumentieren. Wenn ein Ersteller eine Änderung bewirken will, reicht er einen Antrag beim BAV ein. Basierend auf den durch das BAV genehmigten Änderungen, können die Ersteller eine Anpassung der Bezugsbasen beantragen. a) Der Ersteller kann wesentliche Leistungsänderungen in einem bis zu dreistufigen Verfahren erfassen: Änderung der Vorgaben, Änderungsantrag zum Vorentscheid, Änderungsantrag zum Entscheid. Die Leistungsänderungen können folgenden Ursachen zugeordnet werden: Sicherheit und Stand der Technik, Verbesserungen für Bevölkerung und Umwelt, politisch begründete Verzögerungen, Geologie, Projekterweiterung. b) Die Änderung des Finanzierungsbedarfs ohne Leistungsänderungen (Finanzierungslücken) können folgenden Ursachen zugeordnet werden: Mehr-/ Minderkosten aus Vergaben (Marktverhältnisse), Bauausführung, Aktualisierung der Kostenangaben (ohne Leistungsänderung). Anträge, die zu einer Anpassung der Kosten- und Leistungsbezugsbasen führen, werden auf der PSP-Ebene Projektgruppe erfasst, haben in der Regel die Kostengenauigkeit eines Bauprojekts und weisen die Auswirkungen auf Leistungen (Hauptelemente/ Kenngrößen) und terminliche Meilensteine aus. Änderungsanträge, die zur Anpassung der Terminbezugsbasen führen, werden ausschließlich auf der PSP-Ebene Abschnitt erfasst und weisen keine Auswirkungen auf Kosten und Leistungen aus. Beschlossene Änderungen bis zum Bezugszeitpunkt werden beim Standbericht in die Situation aufgenommen; geplante Änderungen können bei der Prognose einbezogen werden; vermutete Änderungen können bei den Risiken berücksichtigt werden. Folgende Situationen mit außerordentlichem Steuerungsbedarf sind aufgetreten: • In der Mitte der 1990er-Jahre, als Zweifel an der Seriosität der beschlossenen Finanzie- REPORT 11 Anzeige PM-aktuell_2-2015_Inhalt_01-60.indd 11 27.03.2015 10: 39: 31 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 32 ERFAHRUNG 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 Der Bund verlangte, dass die Ersteller die Kostenbezugsbasis 1998 ohne Reserven berechneten, sicherte sich aber beim Gesamtkredit für die Volksabstimmung 1998 eine Reserve von 15 Prozent, damit sein Finanzmanagement möglichst ohne Zusatzkredite möglich war. Dies führte bei den Erstellern im Jahr 1998 sogar zu einer kleinen negativen Reserve [15]. Diese Regelung bewirkte einen erhöhten Aufwand für das Änderungswesen und das Risiko von negativen Kommentaren zu Änderungen. Die sichtbare Bewirtschaftung der Finanzmittel des Bundes als Investor und das darauf basierende Vertrauen im Parlament waren jedoch von hohem Nutzen. Das Gesamtresultat bestätigt diese Einschätzung. Im Ganzen hat sich die Rollenteilung in Besteller, Ersteller und Betreiber gelohnt. Diagramme von Zielwerten in Funktion der Zeit (zeitliche Entwicklung, Historisierung, Trendanalysen) sind eine gute Hilfe für die Steuerung und Zielerreichung. Dies lässt sich am Beispiel Alp- Transit Gotthard (ATG) gut darstellen. Die Kostenentwicklung (Abb. 7) zeigt das Risiko einer großen Kostenüberschreitung und damit der Notwendigkeit von großen Zusatzkrediten in der Zeit zwischen 2001 und 2008. Maßnahmen wurden ergriffen. Die Abbildung 5 zeigt, dass das Risiko ab 2008 laufend und nachhaltig reduziert wurde und schließlich nicht eingetreten ist. finanzieren. Kompensationen sind Maßnahmen, die Einsparungen ermöglichen. Das Reservenmanagement ist das Bindeglied zwischen Kosten-Controlling (vereinbartes Kostenziel) und Finanzmanagement (Verpflichtungskreditkontrolle). Für die Bewirtschaftung der monetären Reserven sind folgende Schritte festgelegt: 1) Auslöser: Der Handlungsbedarf wird durch Informationen des BAV aus der Verpflichtungskreditkontrolle oder der Ersteller als Ereignismeldung, Änderung oder Abrechnungsdifferenz festgestellt, eventuell durch einen Antrag auf Änderung von Bezugsbasen oder Vereinbarungen. 2) Leistungs-, Termin- und Kostencontrolling: Die Ersteller und das BAV analysieren, ob eine Kompensation oder andere Steuerungsmaßnahmen möglich sind, und ob die Anpassung eines Verpflichtungskredits beantragt werden soll. 3) Genehmigung: Wenn der Bundesrat der Anpassung eines Verpflichtungskredits zustimmt, werden Reserven innerhalb der bestehenden Kredite zugeteilt und die Bezugsbasen und Vereinbarungen mit dem Ersteller nötigenfalls angepasst. Wenn der Bundesrat nicht zustimmt, geht das Verfahren zurück zum Schritt 2. 3) Risikobeurteilung: Beurteilung der Risiken im Gesamtzusammenhang, Festlegung der Q-Schwerpunkte, Herausfiltern der relevanten Risiken 4) Maßnahmen: Risiko akzeptieren (keine Aktion), Risiko vermindern/ vergrößern (Änderungswesen), Risiko verlagern (Vereinbarungen, Verträge), Risiko bewältigen (Reserven zuordnen) 5) Dokumentation: Zusammenfassung der Ergebnisse des Risikomanagements im halbjährlichen Standbericht Die aktuellen Risiken (Gefahren und Chancen) zum Bezugszeitpunkt werden in den halbjährlichen Standberichten bewertet und ausgewiesen. Durch die Quantifizierung der Risiken konnte die Zuverlässigkeit der Prognosen thematisiert und das Risikobewusstsein markant gefördert werden [8]. Das projektbezogene Qualitätsmanagement (PQM) baut auf dem Risikomanagement auf. Es wird von den Projektbeteiligten auf allen Stufen in ihrem Verantwortungsbereich gemäß der Philosophie und dem PQM-Zyklus des SIA-Merkblatts Nr. 2007 [14] durchgeführt: • Das BAV ist verantwortlich für die Risikobeurteilung und die Maßnahmen seitens des Bestellers, die daraus folgenden Q-Schwerpunkte und die QM-Anforderungen an die Ersteller sowie deren Aufnahme in der QM-Vereinbarung mit den Erstellern. Es setzt seine Maßnahmen um und steuert sein projektbezogenes Qualitätsmanagement. • Die Ersteller sind verantwortlich für ihre Auftragsanalyse, ihre Q-Schwerpunkte und ihr QM-Konzept sowie dessen Aufnahme in der QM-Vereinbarung mit dem Bund. Sie erstellen den QM-Plan, setzen die entsprechenden Maßnahmen um, prüfen deren Wirksamkeit und steuern ihr projektbezogenes Qualitätsmanagement. Die QM-Vereinbarung ist integrierender Bestandteil der Vereinbarung zwischen den Erstellern und dem Bund. Externe Systemaudits werden von einem externen Auditor durchgeführt. Als externe Audits gelten auch die durch das Bundesamt für Verkehr vorgenommenen Prüfungen bei den Erstellern. Für ausgewiesene Risiken sind entsprechende Reserven bereitzustellen oder rechtzeitig Zielkorrekturen herbeizuführen. Reserven und notwendige Zusatzkredite sind unter Berücksichtigung von Kompensationsmöglichkeiten zu verwenden, um eingetretene Gefahren und Mehrkosten zu Abb. 7: Kostenentwicklung AlpTransit Gotthard 2001 bis 2014 (BAV), wobei die unterste Kurve die Rechnungen, die mittlere Kurve die Vergaben und die oberste Kurve die mutmaßlichen Endkosten darstellt (Werte in Mio CHF); Stand 31.12.2015 ERFAHRUNG 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 7. Arbeiten und Entscheiden sind geprägt durch Lösungsorientierung und Konsens. 8. Die Beteiligten sind sich über den Nutzen, die Ziele und die Kontextbedingungen der NEAT sowie ihre Rolle im Gesamtvorhaben/ Programm im Klaren und setzen sich für einen gesamtheitlichen Erfolg ein. 9. Die Ergebnisse und Aktivitäten von den Büros und Baustellen bis zum BAV und Bundesrat werden jederzeit konsistent und integriert geplant, gesteuert und aktuell ausgewiesen. 10. Der Übergang zu Nutzung und Betrieb wird gut vorbereitet und durchgeführt. Der Erfolg ist weder zufällig noch plötzlich zustande gekommen: • Er wurde Schritt für Schritt, gut sichtbar, erarbeitet und gesteuert. • Der Erfolg war immer mehr absehbar, nicht überraschend. • Das Ergebnis kam dank dem Einsatz vieler kompetenter Leute zustande. • Ein Wunder war für das Projektmanagement nicht nötig, Transparenz schon. Nun stehen nicht mehr die Bauwerke im Fokus, sondern die Nutzung und der Betrieb. Dies ist eine große Herausforderung für die Bahnen [16]. Das Projektmanagement kann auch für diese kommende Periode von großem Nutzen sein. Die detaillierte Prüfung der Werke und die detaillierte Vorbereitung von Betrieb und Nutzung sind eine sehr wichtige Phase im Übergang. Die Rollen der Nutzer und der Betreiber und neuen Eigentümer der Anlagen erhalten nun das größte Gewicht und die größte Verantwortung. Der Bund als Besteller hat aber auch im Lebenszyklus von Betrieb und Nutzung eine hohe Bedeutung; er ist der Hauptinteressent für den Erfolg der Investition. Zudem betreiben die Bahnunternehmen die Werke, nachdem der Bund ihnen diese nach Bauabschluss übergeben hat. Das Eigentum der Anlagen liegt nun bei der BLS Netz AG (deren Mehrheit der Bund mit 50,1 % innehat) und bei der SBB AG (die zu 100 % dem Bund gehört). Die BLS und die SBB sind, neben andern, auch Nutzer der Werke. Ab dem Jahr 2016 [17] werden die NEAT und andere Eisenbahngroßprojekte aus dem neuen Bahninfrastruktur-Fonds, der den bestehenden FinöV-Fonds für die Eisenbahngroßprojekte abgelöst hat, finanziert. Die positiven Erfahrungen mit der NCW führten dazu, dass das BAV bei anderen Großprojekten schon seit vielen Jahren ein auf der NCW basierendes Controlling einführte [8]. Im NEAT-Controlling müssen während der gesamten Dauer des Gesamtvorhabens AlpTransit zu bestimmten Zeitpunkten oder über bestimmte Zeiträume Aussagen über den Stand und die Entwicklung von Leistungen, Kosten, Finanzen, Terminen, Änderungen, Vergaben, Reserven und Risiken des Gesamtvorhabens Alp- Transit oder Teilen davon möglich sein. Es muss zu jedem Zeitpunkt eindeutig festgestellt werden können, ob eine Information gültig ist und auf welchen Zeitpunkt bzw. Zeitraum sich eine Information bezieht. Zudem soll zu jedem späteren Zeitpunkt eindeutig festgestellt werden können, wie der Kenntnisstand zu einem früheren Zeitpunkt war. Dementsprechend wurden der elektronische Datenaustausch, die Datensicherheit und die Datenverfügbarkeit geregelt. Für alle Informationen der Ersteller sind deren Bedeutungen eindeutig festgelegt und allfällige Regeln für die Entstehung oder Berechnung sind dokumentiert. 10 Erfolgsfaktoren und Ausblick Aus der Sicht des Bestellers und Investors sind, zusammenfassend und stark vereinfacht, folgende Faktoren für eine erfolgreiche Steuerung des Gesamtvorhabens/ Programms AlpTransit entscheidend gewesen: 1. Die Ziele und Bedingungen für das Programm und die Projekte werden zeitgerecht gesetzt und gesteuert, von Anfang bis Ende des Programms. 2. Die Akzeptanz wird bei den Stakeholdern abgeholt und in Gesetzen und mit Volksabstimmungen nachhaltig verankert. 3. Der Investor und Besteller nimmt seine Rolle im Programm und in den Projekten ständig wahr. Dank Schulung der NEAT-Controlling- Weisung kann diese im Rahmen eines frühen Changemanagements in der relevanten Projektorganisation nachhaltig implementiert werden. 4. In allen Disziplinen (Planung, Projektierung, Ausführung, Geotechnik, Vermessung, Bahntechnik, Projektmanagement etc.) sind kompetente Fachleute am Werk. 5. Die Programm- und Projektstrukturen sowie die entsprechenden Zuständigkeiten und Verantwortungen werden klar und detailliert festgelegt. 6. Änderungen, zum Beispiel Innovation, Chancen und Risiken, werden akzeptiert und mit bekannten Verfahren beherrscht. Mit dem Ausbauschritt 2025 werden nun in der Regel keine Ausbauprojekte mehr über Leistungsvereinbarungen finanziert; die netzweiten Ausbauschritte beinhalten damit auch kleine Einzelprojekte und Projekte von Privatbahnen. Ein einheitliches System für das Controlling und Reporting muss deshalb künftig eine viel größere Bandbreite an Projektgrößen und Risiken effizient abdecken können [8]. Sämtliche Bahninfrastruktur-Ausbauprojekte der Schweiz werden nun mit einheitlichen Organisationen und Prozessen gesteuert und beaufsichtigt, wobei die Regulationstiefe in bestimmten Fällen angepasst werden kann. Der Schwerpunkt verlagert sich dabei von wenigen Programmen und Großprojekten zu mehreren Projektportfolios mit vielen mittelgroßen und kleinen Projekten auf dem bestehenden Bahnnetz [8]. Fazit Das NEAT-Programm wird Ende 2020 innerhalb der politischen Vorgaben abgeschlossen sein. Das Schweizer Volk hat in der Zwischenzeit weiteren verkehrspolitischen Maßnahmen für den öffentlichen Verkehr zugestimmt, dies nicht zuletzt auch dank dem vertrauensbildenden Verlauf der NEAT-Vorhaben. Furrer sagt dazu: „Eine mehrmalige Anpassung des Finanzierungskonzeptes der NEAT, eine Justierung des Projektes wegen veränderter Rahmenbedingungen, war unumgänglich. Aufgrund der engen und kritischen Begleitung des Projektes durch die parlamentarische Aufsichtsdelegation (NAD) und die frühzeitige Information der Bundesbehörden waren diese immer über die Entwicklung der wachsenden Kosten orientiert und wurden von der Erstellern nicht vor vollendete Tatsachen gestellt. Dies erlaubte es den zuständigen Stellen, rechtzeitig geeignete Maßnahmen zu treffen. Die NEAT ist ein transparentes Projekt, und mit dem NEAT-Controlling wurden die Lehren aus der Vergangenheit gezogen“ [18].  Literatur [1] Alpentransit-Gesetz (AtraG): Bundesgesetz über den Bau der schweizerischen Eisenbahn- Alpentransversale vom 4. Oktober 1991. Stand: 1. September 2009, Bern 1991 [2] Eder, Toni/ Liesen, Andreas: Das Controlling im Projekt NEAT. In: Eisenbahningenieur, 57, 8/ 2006, 2006 [3] Swiss National Competence Baseline (Swiss NCB): Beurteilungsstruktur für das Projekt-, projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 34 ERFAHRUNG Peter Suter, dipl. Planungsing. FH SIA/ SVI, ist Senior Adviser bei suter+partner, Bern, für Projektpromotion und -Kommunikation. Als Planer war er ab 1975 im Generalsekretariat EVED bzw. UVEK (Verkehrsministerium) tätig. Er wirkte mit im Stab für die Gesamtverkehrskonzeption Schweiz (GVK-CH) und war ab 1982 stv. Informationschef (zuständig für Verkehrsbereich) des EVED. 1989 wechselte er für die Aufstartphase der Eisenbahn-Alpentransversalen (NEAT) ins Bundesamt für Verkehr (BAV). Zwischen 1993 und 1996 wirkte er dort als Leiter des Bereichs NEAT-Projektsteuerung/ -Controlling und von 1996 bis 2001 als Sektionschef AlpTransit. Anschrift: Hollenweg 47, 4144 Arlesheim, Schweiz, E-Mail: mail@PeterSuter.ch Daniel Scheifele, Dr. sc. techn., ist Chief Real Estate Officer der Flughafen Zürich AG. Für die neuen Eisenbahn-Alpentransversalen unterstützte er das Bundesamt für Verkehr beim Aufbau und bei der Einführung der NEAT-Controlling-Weisung. Er war Vizepräsident, Präsident und Chairman der IPMA ® und Vizepräsident der Swiss Project Management Association. Anschrift: Flughafen Zürich AG, P. O. Box, 8058 Zürich Flughafen, Schweiz, E-Mail: Daniel.Scheifele@zurich-airport.com [17] BIF: Bundesgesetz über die zukünftige Entwicklung der Bahninfrastruktur vom 20. März 2009. Stand: 1. Januar 2016, und BIF - Bahninfrastrukturfonds, Bern 2016 [18] Furrer, Christian: Streiflichter zur NEAT. Zum langen politischen Ringen um die Neue Eisenbahn-Alpentransversale. Bibliothek am Guisanplatz, Bern 2016 Schlagwörter Controlling, Kostenplanung, Projektfinanzierung, Projektstrukturplan, Qualitätsmanagement, Zeitplanung Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.04 Ablauf und Termine, 3.05 Organisation, Information und Dokumentation, 3.06 Qualität, 3.07 Kosten und Finanzen, 3.10 Planung und Steuerung, 3.11 Risiken und Chancen, 3.12 Stakeholders Autoren Hans Knöpfel, Dr. sc. techn., ist Senior Adviser der Firma Rosenthaler + Partner AG, Zürich, für die Gebiete Projektleitung, Beratung und Controlling von Projekten. Für die neuen Eisenbahn-Alpentransversalen arbeitete er an einem Expertenvorschlag für die Projektorganisation mit und unterstützte das Bundesamt für Verkehr beim Aufbau und bei der Einführung der NEAT-Controlling-Weisung. An der Hochschule Technik & Architektur Luzern gibt er Weiterbildungsunterricht beim Master of Advanced Studies im Baumanagement. Er ist Autor von über 80 Publikationen auf Deutsch, Englisch und anderen Sprachen und Visiting Professor. Als Assessor und Validator für das Vier-Ebenen- Zertifizierungssystem der IPMA ® , die PM Consultant Zertifizierung und die Zertifizierung von Organisationen (IPMA Delta ® ) ist er bisher in 17 Ländern tätig gewesen. Anschrift: Rosenthaler + Partner AG, Baumackerstrasse 24, 8050 Zürich, Schweiz, E-Mail: KN@rpag.ch Programm- und Portfoliomanagement gemäß IPMA-Kompetenzen. Version 4.1, Glattbrugg 2010 [4] Suter, Peter: NEAT-Projektsteuerung auf Behördenstufe und Aufbau NEAT-Controlling- Weisung NCW ab 1993. In: NEAT - AlpTransit Lötschberg und Gotthard, Mai 2016 [5] Frischknecht, Peter: Controlling auf Behördenstufe am Beispiel NEAT. In: Schweizer Treuhänder, 10, 1999 [6] Alpentransit-Verordnung (AtraV): Verordnung über den Bau der schweizerischen Eisenbahn- Alpentransversale vom 28. Februar 2001. Stand: 10. April 2001, Bern 2001 [7] Eder, Toni: Die NEAT - ein Herzstück der schweizerischen und europäischen Verkehrspolitik. In: NEAT - AlpTransit Lötschberg und Gotthard, Mai 2016 [8] Sperlich, Rudolf: Die Steuerung der NEAT auf Behördenstufe. In: NEAT - AlpTransit Lötschberg und Gotthard, Mai 2016 [9] Knöpfel, Hans: Integrierte Steuerung Bauherr (Skript). Version 4.60, CAS Projektmanagement Bau und CAS Projektmanagement Bau KBOB, Hochschule Luzern, Technik & Architektur, Weiterbildung, Horw 2016 [10] Scheifele, Daniel: Projekt-Controlling (Skript). Version 1.00, CAS Projektmanagement Bau und CAS Projektmanagement Bau KBOB, Hochschule Luzern, Technik & Architektur, Weiterbildung, Horw 2015 [11] Bundesamt für Verkehr: NEAT-Controlling- Weisung. Version 7.00 vom 30. November 2012 mit Anhang Version 7.10 vom 31.5.2013, Bern 2012 [12] Ehrbar, Heinz/ Sala, Alex/ Wick, Raphael: Vortriebe am Gotthard-Basistunnel - ein Rückblick. Erfahrungen und Lehren aus Sicht des Bauherrn. Swiss Tunnel Congress 2012 [13] Obieray, Detlef: Das sogenannte Wunder vom Gotthard. Erfolgsfaktoren für das Management des Gotthard-Basistunnelprojekts. Referat und Podiumsdiskussion auf dem Kongress der GPM zum Thema „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“. Berlin, Januar 2017 [14] Schweizer Ingenieur- und Architektenverein: SIA Merkblatt Nr. 2007. PQM, Ausgabe 2001 [15] Teuscher, Peter: Von der ersten Kostenprognose zu den mutmaßlichen Endkosten beim Lötschberg-Basistunnel. In: Felsbau 24, 5, 2006 [16] Gauderon, Philippe: Eine große Herausforderung für die SBB. In: NEAT - AlpTransit Lötschberg und Gotthard, Mai 2016 WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Projektmanagement e. V. (GPM) ein Praxisdialog ins Leben gerufen, der sich über zwei Jahre lang mit der Projektbeauftragung bzw. der Rolle des Projektauftraggebers beschäftigte. Neben Audi waren noch Vertreter der folgenden Organisationen am Praxisdialog beteiligt: Deutsche Bahn, DLR, Hirschvogel Automotive, Knorr-Bremse, LBBW, Metabo, Rolls-Royce Power Systems und Volkswagen Slovakia. Im Folgenden werden die wesentlichen Erkenntnisse des Praxisdialogs zusammengefasst. 2 Definition und Abgrenzung des Begriffs „Projektauftraggeber“ Projekte finden in der Regel nicht auf einer „grünen Wiese“ statt, sondern sind in den Kontext einer Organisation bzw. eines Unternehmens eingebunden. Dieses ist wiederum in ein wirtschaftliches Umfeld eingebettet, mit vielfältigen Beziehungen zu Kunden, Stakeholdern, Lieferanten, Partnern etc. Daher ist die Rolle des Projektauftraggebers sowie sämtliche mit dieser Rolle in Beziehung stehenden Personen und Gruppen in diesem Kontext zu betrachten. Dem Projektauftraggeber (PA) kommt aus unserer Sicht eine Schlüsselrolle zu. Er muss zum Beispiel im Innenverhältnis sicherstellen, dass das Projekt zur Umsetzung der Strategie beiträgt und die Projektinteressen aktiv im strategischen Lenkungskreis sowie im projektspezifischen Lenkungsausschuss vertreten werden. Zudem muss der PA im Außenverhältnis diverse Schnittstellen zu Kunden, Lieferanten bzw. Dienstleistern bedienen, zum Teil auch mit Unterstützung von Vertriebs- und Einkaufsfunktionen. Abbildung 1 zeigt die Rolle des Projektauftraggebers im Kontext der Organisation. Als „Initiatoren“ für ein Projekt kommen Personen oder auch Gremien in Frage, die eine Idee im Rahmen eines Projektes realisieren möchten. Ein Initiator muss nicht zwangsläufig auch Projektleiter und somit dem Projekt zum Erfolg zu verhelfen. So muss beispielsweise eine übergeordnete Instanz entsprechende Entscheidungen treffen, wenn sich die Projektziele ändern oder irgendwann nicht mehr erreichbar sind. Das Projektergebnis muss abgenommen und Lessons Learned für zukünftige Projekte nutzbar gemacht werden. Auf Initiative des Automobilkonzerns Audi wurde deshalb bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Seit vielen Jahren werden Studien zu kritischen (Miss-)Erfolgsfaktoren für Projektmanagement durchgeführt. Dabei zeigt die Forschung deutlich, dass nicht Projektmanagementmethoden, -prozesse und -Tools ursächlich für den Projekterfolg verantwortlich sind, sondern vor allem geeignete Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel klare Rollen und Verantwortlichkeiten, eindeutige Projektaufträge mit realistischen Zielen, Terminen und Budgetvorgaben sowie genügend Autonomie und Entscheidungsbefugnisse für den Projektleiter [1]. In einer Studie wird der Haupterfolgsfaktor wie folgt auf den Punkt gebracht: „Ein hohes Commitment des Auftraggebers ist für den Erfolg essenziell“ [2]. 1 Projekterfolg - nicht (nur) eine Frage professionellen Projektmanagements Bereits zum Projektstart kommt dem Projektauftraggeber eine Schlüsselposition zu. Hier zeigt sich, ob ein Projektauftraggeber die Idee zum Projekt aufgreift bzw. selber entwickelt und sich mit den Zielen des Projektes auseinandersetzt. Ohne einen Treiber bzw. aktiven Promotor „verhungert“ ein Projekt in der Organisation. Die Fachliteratur hat sich leider in der Vergangenheit kaum mit den Rechten und Pflichten von Projektauftraggebern beschäftigt. Im Projektmanagement wird zwar immer wieder auf die Wichtigkeit eines eindeutigen Projektauftrages verwiesen; wie dieser zustande kommt und wessen Verantwortung das ist, wird jedoch nicht ausgeführt. Auch Normen und Standards sind „leise“, was die Beauftragung von Projekten oder die Rolle eines Auftraggebers angeht. Die Rolle des Auftraggebers spielt jedoch nicht nur in der Auftragsklärungsphase eine zentrale Rolle, auch bei der Durchführung und am Ende eines Projektes ist der Auftraggeber gefragt, dem Die Rolle des Auftraggebers für den Projekterfolg Autoren: Reinhard Wagner, Michael Bergau, Ludger Schnichels-Fahrbach >> Für eilige Leser Die Rolle des Projektauftraggebers ist ein blinder Fleck in der Projektmanagementliteratur. Dabei ist der Projektauftraggeber letztlich entscheidend, was die Formulierung des konkreten Projektauftrages, der Ziele, Anforderungen und Rahmenbedingungen angeht, und unterstützt den Projektleiter über die Planung und Steuerung des Projektes bis über das Projektende hinaus. Ein Projektauftraggeber sollte aus den ersten zwei bis drei Führungsebenen des Unternehmens kommen, sich eng mit Vorstand, Geschäftsführung oder strategischem Lenkungskreis abstimmen und auch andere Führungskräfte, Gremien und externe Partner „ins Boot“ holen. Letztlich ist die Rolle des Projektauftraggebers ein zentraler Faktor für den Projekterfolg. Es gilt, die Rolle im Unternehmen zu stärken und nachhaltig zu verankern. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 36 WISSEN typischerweise Teil dieses Gremiums. Der „strategische Lenkungskreis“ ist auch nicht zu verwechseln mit einem „Lenkungsausschuss“ bzw. „Steuerkreis“ für ein einzelnes Projekt. Dieser wird im Gegensatz zum „strategischen Lenkungskreis“ nur temporär gebildet, fokussiert auf ein einzelnes Projekt, und ist ein übergeordnetes Gremium, an das der Projektleiter berichtet und das ihm als Entscheidungs- und Eskalationsgremium zur Verfügung steht. Der PA sollte Vorsitzender dieses Gremiums sein. Weitere Mitglieder sind für den Projekterfolg maßgebliche Entscheider und Kompetenzträger. Als (interner) Projektauftraggeber wird demnach eine Person oder ein Gremium bezeichnet, das den Auftrag für das Projekt definiert, die Realisierung beauftragt und das Projektergebnis abnimmt. Der PA berichtet direkt an den Vorstand bzw. die Geschäftsführung oder an einen „strategischen Lenkungskreis“, falls dieser eingerichtet ist. Andere Bezeichnungen für dieses Gremium sind „Portfoliosteuerkreis“, „Multiprojektboard“ oder „strategischer Steuerkreis“. Dabei handelt es sich um eine Gruppe von Personen im Unternehmen, die Projekte genehmigt und die Projektelandschaft übergreifend steuert. Der PA ist der Projektauftraggeber sein. Beide Rollen können jedoch zusammenfallen, wenn zum Beispiel der IT-Bereichsleiter ein Projekt zur Implementierung einer neuen Software initiiert oder der Geschäftsführer eines mittelständischen Betriebes ein Projekt zur Entwicklung einer Strategie initiiert. Hierbei geht die Initiative für ein Projekt vom Unternehmen selbst aus. Bei externen Projekten gibt es selbstverständlich einen externen Initiator, dieser wird häufig als „Kunde“ oder auch „externer Projektauftraggeber“ bezeichnet. Im Praxisdialog stand allerdings nur der „interne Projektauftraggeber“ im Fokus der Betrachtungen. Abb. 1: Die Rolle des Projektauftraggebers (PA) im Kontext der Organisation Abb. 2: Prozess der Projektbeauftragung entlang des Projektlebenszyklus WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Projektauftraggebers Führungsaufgaben • Führungsaufgabe gegenüber dem Projektleiter wahrnehmen durch regelmäßigen Dialog mit dem Projektleiter (formell und informell) • Unterstützung des Projektleiters, unter anderem bei Konflikten, Eskalationen, Priorisierungen, Kommunikation und Einholung eines Commitments der Stakeholder • Reflexion, Klärung und Kommunikation der eigenen Rolle sowie der Rolle des Projektleiters und relevanter Gremien Aufgaben in der Initialisierungsphase: • Konkretisierung der Projektidee im Rahmen eines Projektvorschlags bzw. -skizze • Projekt initialisieren durch Übernahme der Verantwortung für das Vorhaben • Zuständigkeiten klären, sofern nicht schon durch Standards vorgegeben • Auswahl und Nominierung des Projektleiters sicherstellen Aufgaben in der Definitionsphase: • Projektauftrag operationalisieren zur Delegation an Projektleiter und/ oder projektspezifische Gremien • Machbarkeit und Nutzen mit geeigneten Indikatoren analysieren und bewerten • Projektauftrag, -steckbrief, -ziele, -Prämissen, -Leitmotiv usw. definieren/ bestätigen, genehmigen bzw. freigeben mit einer Balance unterschiedlicher Zielstellungen • Bei den Stakeholdern für eine Identifikation mit den Projektzielen sorgen • Marketing für Projekt und Projektmanagement veranlassen bzw. sicherstellen • Für eine „projektfreundliche“ Kultur im Umfeld des Projektes sorgen • Umgang mit Verträgen und Risiken definieren, soweit nicht anderweitig vorgegeben • Auswahl, Bestätigung und Beauftragung des Projektleiters Aufgaben in der Planungsphase: • Ressourcen (intern und extern), inkl. Budget und Managementreserve, bereitstellen • Vorgelegte Risikobewertung bewerten und ggf. korrigieren • Projektplanung freigeben Aufgaben in der Steuerungs-/ Überwachungs-/ Ausführungsphase: • Vertretung der Interessen des (externen) Kunden bzw. (internen) Anwenders • Entscheidungs- und Steuerungsprozesse im Projekt festlegen und umsetzen • Übergeordnete, proaktive Überwachung, Kontrolle, Steuerung und Berichterstattung an nächsthöhere Ebene (u. a. Lenkungskreis bzw. Strategischer Lenkungsausschuss) • Management übergeordneter Geschäfts-/ Projektrisiken und Abstimmung mit Risiken aus dem Projekt • Abbruch, Eskalation, Audits und/ oder Neubesetzung von Rollen entscheiden • Änderungen, Zukauf, Investitionen bewerten und entscheiden … im Rahmen ausgehandelter Spielregeln • Abnahme bzw. Freigabe von Zwischen-/ Endergebnissen Aufgaben in der Abschluss- und Bewertungsphase: • Bewertung der Projektergebnisse und Beurteilung der im Projekt erbrachten Leistungen • Feedback, Anerkennung und Bewertung für Projektleiter und -team in Bezug auf die gezeigten Leistungen im Projekt • Sicherstellung, dass alle Aktivitäten des Projektabschlusses erfolgt sind (z. B. Ressourcen zurückgeführt, Verträge beendet) • Entlastung Projektleiter und/ oder projektspezifischer Gremien Aufgaben in Bezug auf die Nachhaltigkeit des Projektes: • Sicherstellung des Nutzeninkassos nach Übergabe in „Serie“ bzw. an den Betrieb • Sicherstellung des Lernens aus Projekten (während und nach) und Rückkopplung in andere Projekte (z. B. über PMO) Befugnisse: • Grundlegende Richtungsentscheidungen im Projekt (u. a. Freigabe, Änderungen, Abbruch, Abnahme, Entlastung) • Delegation von Befugnissen (u. a. Unterschriftsberechtigungen und Verfügung über das Projektbudget) im Rahmen geltender Regelungen • Mitbestimmungs-/ Vetorecht bei Auswahl des Projektleiters • Mitbestimmung, Einfordern bzw. Eskalation bezüglich aller für das Projekt nötigen Ressourcen • Entscheidung über Einrichtung und Besetzung eines Lenkungsausschusses/ Projektsteuerkreises und (ggf.) Übernahmen des Vorsitzes • Entscheidungen über die Verwendung der vom Projektleiter vorgeschlagenen Methoden (u. a. Projekthandbuch, PM-Plan) im Rahmen der geltenden QM-/ PM-Standards, -Methodik, -Regeln und -Handbücher • Zugang/ Zugriff auf alle projektrelevanten Informationen • Recht zur Eskalation an übergeordnete Gremien projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 38 WISSEN nen werden kann. Spätestens zu diesem Zeitpunkt muss geklärt sein, wer die Rolle des Projektleiters übernehmen soll. Dieser muss sich nun in das Projekt einarbeiten und sich überlegen, ob er die Verantwortung für das Projekt, wie im Projektauftrag formuliert, übernehmen möchte. Der Projektauftrag fungiert wie eine Art „Vertrag“ zwischen dem PA und dem Projektleiter, alle Rechte und Pflichten (für beide Seiten) müssen eindeutig formuliert sein und dienen als Basis für die Zusammenarbeit. Wenn der Projektauftraggeber dem Projektleiter schließlich den Auftrag zur Projektdurchführung erteilt, ist dies der Startpunkt für die Umsetzung des Projektes. Der Projektleiter plant und steuert das Projekt auf Basis des Projektauftrages. Insofern ist eine kontinuierliche Zusammenarbeit zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter nötig, zum Beispiel um die Planung abzustimmen, mögliche Änderungsanträge im Projektverlauf zu entscheiden und schließlich die Ergebnisse des Projektes auf Basis der Anforderungen des Projektauftrages abzunehmen. Dazu kann auch eine Nachprojektphase zählen, in der ein Projektauftraggeber überwacht, inwieweit sich ein langfristiger Nutzen durch das Projekt tatsächlich einstellt und Lessons Learned aus dem Projekt für zukünftige Projekte nutzbar gemacht werden. 4 Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten des Projektauftraggebers Bei der Definition und Umsetzung der Projektaufträge sowie bei der Einbindung der Projektbeteiligten nimmt der Projektauftraggeber eine Führungsrolle ein. Dabei geht es im Kern darum, die strategischen Ziele des Unternehmens und die Projektziele aufeinander abzustimmen und zu vermitteln, rechtzeitig notwendige strategische Entscheidungen zu treffen sowie das organisatorische Lernen aus Projekten sicherzustellen. An den Projektauftraggeber bestehen hohe Erternen Projektidee will ein Bedarfsträger mit einem konkreten Anliegen im Unternehmen bzw. aus einer Organisationseinheit eine Veränderung umsetzen. Dies kann zum Beispiel ein Ingenieur sein, der ein neues Material vorschlägt, oder aber ein Vorstandsmitglied, das neue Märkte erschließen will. In beiden Fällen, intern wie extern, kommt es für den weiteren Prozess darauf an, die Projektidee so zu formulieren, dass die Entscheidungsinstanzen diese analysieren, bewerten und entscheiden können. Denn nicht jede Idee wird automatisch zu einem Projektauftrag. Hier ist in einem Unternehmen ein klarer Prozess zur Auswahl und Priorisierung von Vorhaben zu implementieren [4]. Dies kann zum Beispiel der strategische Lenkungskreis, die Geschäftsführung oder ein betroffener Bereichsleiter sein. Das Projektportfoliomanagement bzw. das PMO unterstützt bei dieser Aufgabe tatkräftig und bereitet die Entscheidung vor. Überzeugt die Idee den Entscheider, wird dieser jemanden damit beauftragen, die Machbarkeit dieser Idee zu überprüfen und einen Projektauftrag als Entscheidungsvorlage zu entwerfen. Bevor ein Projektauftrag dem Entscheider bzw. dem Gremium zur Freigabe vorgelegt werden kann, wird eine Reihe von Begleitdokumenten benötigt, so zum Beispiel eine detaillierte Auflistung der Anforderungen an die Projektergebnisse („Lastenheft“ bzw. „Spezifikation“), ein sogenannter „Business Case“ und erste Überlegungen zur Projektorganisation. Die Vorbereitung des Projektes liegt in der Verantwortung von Projektauftraggeber und -nehmer. Dabei kann es vorkommen, dass in diesem Stadium noch kein Projektleiter nominiert ist. Dann muss die für die Projektabwicklung zuständige Abteilung jemand damit beauftragen, den PA bei den Definitionsarbeiten zu unterstützen. Im Ergebnis liegt der Entwurf des Projektauftrages (häufig „Projektantrag“ genannt) vor. Der Entwurf des Projektauftrages muss vom Projektauftraggeber freigegeben werden, bevor mit der Durchführung des Projektes begon- Existiert im Unternehmen bzw. im Bereich ein Project Management Office (PMO), also eine projektübergreifende Unterstützungsfunktion zur Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagementsystemen sowie der operativen Unterstützung von Projekten und Projektbeteiligten, dann sollte diese selbstverständlich eng mit dem PA zusammenarbeiten. Das gleiche gilt für das Projektportfoliomanagement, nach DIN 69909- 1 die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln zum Zwecke einer permanenten übergeordneten Planung und Steuerung eines Projektportfolios, d. h. eines Bündels von Projekten und Programmen [3]. Das Portfoliomanagement ist häufig im PMO angesiedelt und sollte eng mit dem PA zusammenarbeiten und diesen in seiner Arbeit unterstützen. 3 Der Prozess der Beauftragung von Projekten im Überblick Der Prozess der Projektbeauftragung ist relativ eng mit dem Projektlebenszyklus verbunden, der Schwerpunkt der Aktivitäten liegt allerdings auf den frühen Phasen des Projektes. Der Projektauftrag entsteht im Rahmen der Projektdefinitionsphase, welche üblicherweise mit der Unterzeichnung des (internen) Projektauftrages abgeschlossen wird. Daran anschließend beginnt die Planung und Umsetzung des Projektes. In der Abschlussphase des Projektes wird die Erfüllung der im Projektauftrag definierten Anforderungen überprüft und das Projekt vom Auftraggeber formal abgenommen. Teile bzw. Abschnitte des Projektes können auch zu unterschiedlichen Zeitpunkten einzeln beauftragt werden, worauf hier aber nicht weiter eingegangen wird. Abbildung 2 zeigt den Prozess im Überblick. Der Prozess startet mit der Projektidee. Diese kann bei einem externen Projekt von einem Kunden kommen und landet dann zuerst einmal als Anfrage beim Vertrieb. Der Vertrieb muss dann intern klären, ob die Anfrage weiterverfolgt und als Projekt beauftragt werden soll. Bei einer in- Verantwortlichkeiten: • Projekterfolg und Anwendungserfolg/ Nutzenrealisierung (u. a. wirtschaftlicher/ geschäftlicher Erfolg) • Unterstützung des Projektleiters in allen kritischen Projektsituationen • Sicherstellung der Strategiekonformität des Projektes und Umsetzung im Projekt • Sicherstellung der Transparenz des Projektes (u. a. Status, Risiken und externe Störungen) gegenüber allen relevanten Stakeholdern • Sicherstellung der Verfügbarkeit von Budgets und Ressourcen • Aktive Wahrnehmung der Rolle als Projektauftraggeber, zum Beispiel durch rechtzeitige Entscheidungen WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Bei externen Projekten umfasst die Führungsaufgabe auch die Führung der externen Beteiligten. Dabei bedarf es einer klaren Differenzierung zwischen den Rollen „Kunde“ und „Projektauftraggeber“. Die erforderlichen Weisungsbefugnisse werden vertraglich geregelt. Darüber hinaus bleibt die Führungsverantwortung im Innenverjekt oder ein externes Projekt (Kundenprojekt) vorliegt. Bei einem internen Projektauftrag bezieht sich die Führungsrolle auf die Führung des Projektleiters und der dazugehörigen Projektorganisation im Unternehmen beziehungsweise in der Organisation (Abb. 3). wartungen hinsichtlich Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten. Diese sind im Kasten ab Seite 37 aufgeführt und können je nach Kontext oder Projektart unterschiedlich ausgeprägt sein. Die Ausprägung der Rolle des Projektauftraggebers hängt auch davon ab, ob ein internes Pro- Abb. 3: Rolle des Projektauftraggebers bei einem internen Auftrag Abb. 4: Rolle des Projektauftraggebers bei einem externen Auftrag projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 40 WISSEN • PfM und PMO können dem Projektauftraggeber in der frühen Projektphase behilflich sein, zum Beispiel bei Analysen oder bei Formulierung von Zielen und Kennzahlen [5]. Sie können den Projektauftraggeber auch bei Aufgaben der Governance unterstützen, zum Beispiel bei Gestaltung der für das Projekt nötigen Prozesse, Strukturen und Kulturen. • PfM und PMO können dem Projektauftraggeber dabei helfen, die Ziele des Projektes auf die Ziele des Unternehmens abzustimmen, einerseits in der Projektdefinition und Planung, andererseits durch Verdichten von Informationen in der Steuerung. • PfM und PMO können dem Projektauftraggeber auch bei der übergreifenden Planung und Steuerung der Ressourcen mit Bezug auf das Projekt behilflich sein. Der PA kann entsprechende Berichte vom PfM/ PMO für die eigene Berichterstattung an den Strategischen Lenkungskreis verlangen. Um Interessenkonflikte zu vermeiden, dürfen Projektauftraggeber und Projektleiter in einem Projekt nicht ein und dieselbe Person sein und arbeiten im Projektverlauf eng zusammen. Sie vereinbaren Kriterien zum Projekterfolg und die Spielregeln im Projekt, bilden eine Interessengemeinschaft und tauschen sich während des gesamten Projektes regelmäßig aus. Trotz der bereits beschriebenen Führungsrolle des Projektauftraggebers ist eine aktive Beteiligung des Projektleiters bereits bei der Entwicklung des Projektauftrages sinnvoll, da der Projektleiter anschließend die Verantwortung für die Umsetzung des Projektes übernimmt. Während der Durchführung des Projektes hängt der Projekterfolg maßgeblich von offener und ehrlicher Kommunikation des Projektleiters gegenüber dem Projektauftraggeber ab. Der Projektauftraggeber sucht zunächst einen qualifizierten Projektleiter für das Projekt aus, formuliert Anforderungen an den Projektleiter im Projektauftrag und kontrolliert den Projektleiter im weiteren Projektverlauf. Er repräsentiert das Projekt (nach innen und nach außen) und versucht, Konflikte auf Managementebene zu lösen, die der Projektleiter nicht allein lösen kann. Er klärt Vollmachten und Befugnisse für den Projektleiter, ist Sparringsbeziehungsweise Diskussionspartner und unterstützt den Projektleiter in schwierigen Projektsituationen. Die nebenstehende Abbildung 5 zeigt das Zusammenwirken zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter auf. • Der Projektauftraggeber kann für die Dauer des Projektes einen Lenkungsauschuss einrichten, der mit Führungskräften besetzt ist, die Fach- und Ressourcenfragen entscheiden können. Der Projektauftraggeber ist typischerweise der Vorsitzende. • Der Projektauftraggeber sollte Mitglied im strategischen Lenkungskreis sein, wird von dort beauftragt und berichtet an das Gremium in Bezug auf das Projekt. • Der strategische Lenkungskreis legt die Strategie für das Unternehmen wie auch für die Realisierung von Projekten fest. Der Projektauftraggeber sorgt dafür, dass diese im Projekt umgesetzt werden (z. B. durch Abstimmung der Ziele). Das Zusammenwirken zwischen Projektauftraggeber und Projektportfoliomanagement bzw. PMO sollte von folgenden Prinzipien geprägt sein: • Projektportfoliomanagement (PfM) bzw. Project Management Office sind permanente Einrichtungen zur Unterstützung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement sowie übergreifender Entscheidungsprozesse. Der Projektauftraggeber ist hingegen eine temporäre, das heißt zeitlich auf die Dauer des Projektes begrenzte Rolle. hältnis gegenüber Projektleiter und -team beim Projektauftraggeber (Abb. 4). 5 Das Zusammenwirken des Projektauftraggebers in der Organisation In Abbildung 1 wird der Kontext, in dem der Projektauftraggeber arbeitet, wie auch das Zusammenwirken mit anderen Rollen der Organisation im Überblick gezeigt. So wird der Projektauftraggeber vom strategischen Lenkungskreis (bzw. von Geschäftsführung bzw. Vorstand) ernannt und berichtet auch dorthin. Das Zusammenwirken zwischen dem Projektauftraggeber und den übergeordneten Instanzen sollte nach Ansicht des Praxisdialogs von folgenden Prinzipien geprägt sein: • Für jedes Projekt im Projektportfolio gibt es einen Projektauftraggeber, dieser sollte möglichst hochrangig angesiedelt sein, das heißt auf den ersten zwei bis drei Führungsebenen. • Der Projektauftraggeber sollte möglichst kompetent in Bezug auf den Projektinhalt sein und Einfluss auf die Organisation haben, zum Beispiel um Ressourcenverfügbarkeit sicherzustellen, ggf. unterstützt ein sogenannter „Champion“ fachlich. Abb. 5: Zusammenwirken zwischen Projektauftraggeber und Projektleiter WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Anzeige Portfoliomanagement wesentlichen Prozesse (Wer? Wann? Was? …) • Abstimmung mit allen wesentlichen Beteiligten und Pilotanwendung • Marketing und Kommunikation in Bezug auf die neue Projektauftraggeber-Rolle, Einweisung aller Projektbeteiligten und Qualifizierung der künftigen Auftraggeber • Einholung von 360-Grad-Feedback zur Rolle sowie kontinuierliche Verbesserung Eine weitere Stärkung der Rolle kann durch folgende Maßnahmen erfolgen: • Überzeugen: Wenn der Projektauftraggeber davon überzeugt wird, dass die richtige Wahrnehmung der Rolle einen Mehrwert für das Projekt liefert und diese auch auf Portfolioebene positiven Wirkungen zeigt, es ohne die Rolle aber zu gravierenden Problemen in der Projektabwicklung kommt, dann sind die ersten Schritte getan. • Erklären: Um die richtige Wahrnehmung der Projektauftraggeber-Rolle leisten zu können, ist es nötig, die Bedeutung der Rolle und die damit verbundenen Aufgaben, Befugnisse und Verantwortlichkeiten verständlich zu erklären. • Vorleben & Einfordern: Die Rolle muss vom Topmanagement vorgelebt und auf allen Führungsebenen konkret eingefordert werden. • Durchsetzen: Der Auftraggeber wird durch Prozesse, Zielvereinbarungen und Audits „gezwungen“, die Rolle aktiv, im Sinne des Unternehmens, auszufüllen. durch eine möglichst hochrangige Person (z. B. durch den Vorsitzenden des Vorstands oder der Geschäftsführung) durchgeführt wird. • Auch die Notwendigkeit zur Stärkung der Rolle des Projektauftraggebers wird nur teilweise erkannt (Einstellungen wie „Wasch mich, aber mach mich nicht nass! “ oder „Ich weiß doch, wie Projektleitung geht! “ werden häufig geäußert). • Die Führungskräfte nehmen sich meist nur wenig Zeit für die eigene Qualifizierung. • Derzeit sind nur wenig Qualifizierungsangebote für Projektauftraggeber verfügbar. Es ist ohne Zweifel Aufgabe des Topmanagements bzw. des strategischen Lenkungskreises, die Rolle des Projektauftraggebers zu definieren, einzuführen und nachhaltig zu verankern. Die Einführung der Rolle kann dabei in folgenden Schritten erfolgen [7]: • Analyse der Ausgangssituation und des Handlungsbedarfs (z. B. mittels einer SWOT- Analyse oder auf Basis der Lessons Learned aus Projekten) • Initiierung eines Change-Projektes zur Einführung der Projektauftraggeber-Rolle • Beschreibung des Nutzens der Rolle als Argumentationsgrundlage • Definition und Abgrenzung der Rolle mit den Aufgaben, Befugnissen, Verantwortung sowie den entsprechenden Kompetenzanforderungen • Abstimmung der Rolle mit allen Beteiligten auf die für das Projekt-, Programm- und 6 Die Rolle des Projektauftraggebers im Unternehmen nachhaltig verankern Folgt man dem oben formulierten Prinzip, dass ein Projektauftraggeber möglichst hochrangig angesiedelt sein sollte, dann gilt es zur Verankerung der Rolle vor allem das Bewusstsein beim Topmanagement zu schärfen. Nach einer gemeinsamen Studie der GPM und der European Business School messen zwar 83,3 Prozent der Führungskräfte dem Projektmanagement eine hohe bis sehr hohe Bedeutung bei und investieren - nach eigenen Aussagen - schon fast 50 Prozent ihrer Arbeitszeit in die Betreuung und das Management von Projekten [6]. Allerdings ist davon in der Praxis noch wenig Konkretes zu spüren. Im Praxisdialog wurde die aktuelle Situation in Bezug auf die Rolle des Projektauftraggebers wie folgt bewertet: • Das Bewusstsein in Bezug auf die Rolle des Projektauftraggebers ist bei den meisten Unternehmen noch relativ schwach ausgeprägt. • Die Führungskräfte wollen Ergebnisse im Projekt, berücksichtigen aber nicht, welche Rolle sie als Auftraggeber in der Projektorganisation erfüllen müssen. • Akzeptanz bei der Zielgruppe für Qualifizierungsmaßnahmen ist schwer zu erreichen, zum Beispiel passt der Begriff „Schulung“ nicht zu dieser Zielgruppe. Es kann zur Akzeptanz beitragen, wenn die Einweisung # project # process # change VOLLES PROGRAMM FÜR IHR PROJEKT-, PROZESS- UND CHANGE MANAGEMENT Interessiert? www.nextlevelconsulting.com, office@nextlevelconsulting.com projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 42 WISSEN Michael Bergau ist Berater für Projektmanagement bei Volkswagen Slovakia in Bratislava, Slowakei. Nach einigen Jahren Tätigkeiten in IT- und Organisationsentwicklungsprojekten beschäftigt er sich seit nunmehr zehn Jahren mit Projektmanagement in der Automobilindustrie. Er verantwortete das Thema Qualifizierung und Beratung in Projektmanagement bei der Audi AG in Ingolstadt und arbeitete am Aufbau eines Project Management Office bei Audi Hungaria in Györ, Ungarn. Anschrift: Hellmannsberg 29, 85092 Kösching, Tel.: 01 73/ 3 53 89 54, E-Mail: Michael. Bergau@volkswagen.sk Ludger Schnichels-Fahrbach ist Diplom-Informatiker und berät seit 1993 als Wissenschaftler (IBM Forschung) und als Unternehmensberater (debis - Daimler Benz) Banken und Versicherungen in sehr großen Vorhaben. Seit 2001 verantwortet er als Direktor bei der LBBW (Landesbank Baden-Württemberg) sehr große Projekte und Programme (max. 90.000 PT, 3.000 PT/ Monat). Der Autor ist IPMA Level-A-zertifiziert und war Projektleiter für die Weiterentwicklung des LBBW Portfolio Managements. Anschrift: LBBW - Landesbank Baden-Württemberg, Am Hauptbahnhof 2, 70144 Stuttgart, Tel.: 01 60/ 8 84 64 53, E-Mail: Ludger.Schnichels-Fahrbach@LBBW.de [3] DIN 69909-1: Multiprojektmanagement - Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten. Teil 1: Grundlagen. Beuth, Berlin 2013 [4] Wagner, R.: Erfolgreiches Projektportfoliomanagement - Wie Sie Projektportfolios systematisch gestalten und steuern. Symposion, Düsseldorf 2016 [5] Kütz, M./ Wagner, R.: Mit Kennzahlen zum Erfolg - Projekte, Programme und Portfolios systematisch steuern. Symposion, Düsseldorf 2015 [6] Gleich, R./ Wagner, R./ Wald, A./ Schneider, C./ Görner, A.: Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. GPM, Nürnberg 2012 [7] Wagner, R.: Beratung von Organisationen im Projektmanagement. Symposion, Düsseldorf 2015 Schlagwörter PMO, Portfoliomanagement, Projektauftrag, Projektauftraggeber, Strategie Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.03 Compliance, Standards und Regelungen, 3.02 Anforderungen, Ziele und Nutzen, 3.05 Organisation, Information und Dokumentatioin Autoren Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Projektivisten GmbH, Ehrenvorsitzender der GPM sowie Präsident der IPMA. Seit vielen Jahren ist er maßgeblich an der Weiterentwicklung der PM-Disziplin beteiligt, unter anderem bei der Entwicklung nationaler wie internationaler Normen und Standards sowie in der Projektmanagementforschung. Er ist Autor einer Vielzahl von Fachbüchern bzw. -artikeln sowie Blog-Beiträgen und lehrt an der HfWU Nürtingen im berufsbegleitenden Studiengang „Internationales Projektmanagement“ das Fach „Interkulturelles Projektmanagement“. Anschrift: Projektivisten GmbH, Bozener Straße 1, 86316 Friedberg, Tel.: 01 52/ 22 93 68 71, E- Mail: RW@projektivisten.com • Verankern: längerfristige Nutzenbetrachtung der Projekte sowie den Mehrwert von Projektmanagement mit Unterstützung des Projektauftraggebers in den Fokus stellen • Unterstützen: durch Coaching, Mentoring, Webinare und verschiedene Lernmaterialien (die Unternehmen des Praxisdialogs nutzen Medien wie z. B. Podcasts und Videos) 7 Fazit und Ausblick Vielen Organisationen ist noch nicht bewusst, welches Potenzial der Projektauftraggeber für den Erfolg eines Projektes und damit auch für die Organisation hat. Ein Projektauftraggeber nimmt die zentrale Rolle zwischen strategischer und operativer Ebene der Projektabwicklung ein. Insbesondere bei der Klärung des Projektauftrages, bei der Auswahl und Beauftragung des Projektleiters, bei wichtigen Entscheidungen im Projektverlauf sowie bei der Abnahme des Ergebnisses ist ein Projektauftraggeber unabdingbar. Der Projektauftraggeber ist der erste Ansprechpartner für den Projektleiter und unterstützt diesen in allen Phasen des Projektes bei der Erreichung der Ziele, ohne dessen Handlungsspielraum einzuschränken. Die Rolle des Projektauftraggebers ist möglichst hochrangig anzusiedeln und sollte durch Vorstand bzw. Geschäftsführung mit den dazugehörigen Aufgaben, Befugnissen und Verantwortlichkeiten eindeutig definiert werden. Die Verankerung im Unternehmen kann durch Überzeugen, Erklären, Vorleben und Einfordern sowie Unterstützen des Rolleninhabers erfolgen. In Zukunft sollte mehr Augenmerk durch Verbände, Normeninstitute, Forschung und Lehre auf das Thema gelenkt werden. Allerdings ist aus Sicht der Unternehmen des Praxisdialogs vor allem der Austausch zwischen Unternehmen verschiedener Größenordnungen und Branchen sowie unterschiedlicher Projektarten und -kategorien hilfreich, um dem Thema mehr Geltung in den Organisationen zu verschaffen - ganz im Sinne von: „Aus der Praxis für die Praxis.“  Literatur [1] Rietiker, S./ Scheurer, S./ Wald, A.: Mal andersrum gefragt: Ergebnisse einer Studie zu Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit. In: projektManagement aktuell, 24, 4/ 2013, S. 33-39 [2] Komus, A.: Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Eine evidenzbasierte Studie des BPM Labors an der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM, 2015 WISSEN 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Testfällen wird später im Zuge der Testdurchführung die Dokumentation der durchgeführten Tests (inklusive Testergebnissen) zugeordnet. In der Regel sind diese Dokumente rückverfolgbar aufeinander bezogen. Dies kann durch softwarebasierte Entwicklungswerkzeuge unterstützt werden (z. B. IBM Rational Doors). Im Anforderungsmanagement werden verschiedene Qualitätskriterien für solche Dokumente formuliert [1]: Anforderungsdokumente sollen zunächst vollständig sein, sodass alle relevanten Aspekte für die Entwicklung eines Systems berücksichtigt werden. Des Weiteren sind Konflikte zwischen Anforderungen zu vermeiden, indem man sie auf Konsistenz prüft. Auf der mittleren Ebene in Abbildung 1 sind einzelne Anforderungen oder Testbeschreibungen angesiedelt, die als elementare Aussagen angesehen werden können. Dies sind üblicherweise syntaktisch wohlgeformte Sätze, die den Ansprüchen der Grammatik natürlicher Sprache genügen. Allerdings sollen Anforderungen nicht nur grammatikalisch korrekt sein. Auch andere Kriterien werden als wichtig erachtet. Hier nennt Pohl [1] ebenfalls Qualitätskriterien: • Atomarität: Anforderungen sollen nur einen einzelnen Sachverhalt beschreiben, der als solcher auch einzeln prüfbar ist. Anforderungen sollten jedoch auch in der Dokumentation einzeln identifizierbar sein. Um das zu erreichen, wird normalerweise empfohlen, einer dokumentierten Anforderung einen eindeutigen und einzigartigen Identifikator zuzuweisen [2]. • Nachvollziehbarkeit: Anforderungen müssen nachvollziehbar sein, was bedeutet, dass die Herkunft und Motivation einer Anforde- >> Für eilige Leser Disziplin- und organisationsübergreifende Projekte sind eine Herausforderung. Systematisches Anforderungsmanagement ist eine zentrale Aufgabe in Großprojekten und hilft, Komplexität zu beherrschen und Missverständnisse zu vermeiden. Als kommunikativer Prozess erfordert Anforderungsmanagement ein Verständnis von und eine Vermittlung zwischen den Terminologien verschiedener Fachdisziplinen. Um den Leistungsgegenstand eines Projektes eindeutig und sprachlich präzise zu spezifizieren, müssen Anforderungsmanager potenzielle Fallstricke sprachlich formulierter Anforderungen kennen und vermeiden. Werkzeuge helfen, domänenspezifische Terminologien zu erfassen und erzwingen ihre konsequente Anwendung. Dies vermeidet Mehrdeutigkeiten und Unschärfen sprachlicher Anforderungen und legt die Grundfeste für eine erfolgreiche Projektausführung und die Vermeidung von Claims. „Am Anfang war das Wort“ - in der Regel legt der Auftraggeber mit sprachlich formulierten Anforderungen fest, welche Leistung er konkret beschaffen will und welche technischen oder wirtschaftlichen Anforderungen diese im Einzelnen zu erfüllen hat. Die Leistungsbeschreibung muss hierbei vollständig, eindeutig und korrekt sein. Neue, spät kommunizierte oder spät entstandene Anforderungen lösen im späteren Engineering und Herstellprozess kosten- und zeitintensive Iterationsschleifen aus und sind daher zu vermeiden. Daher kommt der Qualität einer Anforderungsspezifikation eine große Bedeutung zu. Dieser Beitrag stellt hierfür einen methodischen und werkzeugunterstützten Ansatz vor. 1 Sprachliche Zeichen im Anforderungsmanagement „Natürliche Sprache“ bezeichnet in der Sprachwissenschaft die von Menschen gesprochene Sprache. In Projekten werden Anforderungen üblicherweise in natürlicher Sprache verfasst. Insofern lohnt es sich, einmal die sprachwissenschaftliche Perspektive auf Anforderungen einzunehmen. Anforderungsartefakte, wie etwa Lasten- und Pflichtenhefte, sind komplexe sprachliche Konstrukte, die sich in mehreren Ebenen aus einfacheren sprachlichen Zeichen zusammensetzen (vgl. Abb. 1). Auf der höchsten Ebene in Abbildung 1 finden sich die „üblichen“ Dokumente des Anforderungsmanagements. Das Lastenheft des Kunden wird im Zuge des Systems Engineerings in das Pflichtenheft des Lieferanten überführt. Im weiteren Verlauf der Entwicklung technischer Systeme werden aus dem Pflichtenheft Testspezifikationen abgeleitet. Den beschriebenen Linguistisch fundiertes Requirements Management - klare Worte, klares Ziel Autor: Lars Schnieder projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 44 WISSEN von Terminologienormung gesprochen (vgl. Begriffsbildungsprozess in [6]). Ein Beispiel einer solchen Terminologienorm ist die DIN 69901-5, welche die für das Projektmanagement relevanten Begriffe definiert. Terminologische Probleme ergeben sich dadurch, dass die Zuordnung von Begriff und Benennung in natürlichen Sprachen keiner 1: 1-Relation entspricht. Vielmehr kann es zu 1: n-Relationen kommen, bei denen einem Begriff mehrere Benennungen zugeordnet werden können (Synonymie) (bspw. Samstag und Sonnabend) und einer Benennung mehrere Begriffe (Homonymie) (bspw. modern und modern). Fachlexik und Alltagslexik sind zudem nicht vollständig disjunkt. Aus den Fachsprachen gehen lexikalische Elemente in die Allgemeinsprache oder auch in andere Fachsprachen über. Damit ist jedoch oft ein unbeabsichtigter Wissensverlust verbunden oder eine bewusst selektive Übernahme des Fachbegriffs. Dies führt dazu, dass die assoziierten Begriffe eine Verengung erfahren, aber auch durch die Verwendung im neuen Fachgebiet eine semantische Erweiterung erfahren können [7, 8]. 2 Semantische Qualität sprachlicher Artefakte im Anforderungsmanagement Werden die oben genannten Qualitätskriterien für Einzelanforderungen verletzt, schlägt sich dies erfahrungsgemäß auch in ihrer sprachlichen Gestaltung nieder. Die einzelnen auftretenden Effekte und Defekte werden ausführlich von Rupp et al. an Beispielen aufgezeigt und im so genannten „SOPHIST Regelwerk“ zusammengefasst [2]. Dieses „SOPHIST Regelwerk“ bildet eine anerkannte Grundlage für das natürlichsprachliche Requirements Engineering im deutschsprachigen Raum. Dieses Regelwerk wird seit mehreren Jahren erfolgreich in kleinen, mittleren und großen, nationalen und internationalen Projekten unterschiedlichster Branchen angewendet. Im Folgenden werden einige typische Fallstricke bei der Formulierung von Anforderungen kurz vorgestellt. • Passivkonstruktionen sind zu vermeiden: Das Agens (der Ausführer einer Handlung) wird nicht genannt. Beispiel: „Versuchsspezifisch definierte Daten müssen aufgezeichnet werden.“ Hierbei bleibt unklar, wer oder was konkret die Aufzeichnung vornehmen soll. Auf welcher technischen Einheit werden Anforderungsmanagement spielen, insbesondere in interdisziplinären Projekten, unterschiedliche domänenspezifische Terminologien eine Rolle. Abbildung 2 verdeutlicht den grundlegenden Zusammenhang zwischen sprachlichen Phänomenen (Benennungen), der realen Wirklichkeit (Gegenstand) sowie der geistigen Abstraktion (Begriff). In der Sprachwissenschaft wird dies als „semiotisches Dreieck“ bezeichnet. Der sprachliche Repräsentant (Benennung), der auf eine außersprachliche Wirklichkeit (Gegenstand) referenzieren kann, ist über eine mentale Einheit (Begriff) auf den Gegenstand dieser außersprachlichen Wirklichkeit bezogen [4]. In diesem Sinne sind terminologische Einheiten eine auf Konventionen beruhende Zuordnung von Benennungen zu Bedeutungen. In der Alltagssprache werden terminologische Einheiten implizit gebildet, indem Benennung und Bedeutung miteinander assoziiert werden [4]. So etablieren sich Begriffe regelmäßig von alleine. In Fachsprachen dagegen wird die Zuordnung von Benennung und Begriff explizit definiert und ausgehandelt [5]. Ein solcher Definitionsprozess kann sogar in einem institutionalisierten Rahmen geschehen. Hierbei wird dann rung im Planungs- und Entwicklungsprozess klar sein sollte. • Korrektheit: Anforderungen sollen korrekt sein, wobei Korrektheit als Notwendigkeit der Anforderung zu verstehen ist. • Eindeutigkeit: Eindeutigkeit muss gegeben sein, sodass eine Anforderung nur eine einzige Lesart aufweist. • Verständlichkeit: Um eine schnelle Interpretation zu gewährleisten, ist auch Verständlichkeit ein wichtiges Kriterium. Auf der untersten bedeutungstragenden Ebene befinden sich Lexeme (Abb. 1). Das Wort Lexem (altgr. λέξις léxis ‚Wort‘) ist ebenfalls ein Fachausdruck der Sprachwissenschaft (Linguistik). Lexeme bilden die Bausteine unseres Wortschatzes, des Lexikons einer Sprache. Als Träger der begrifflichen Bedeutung sind sie auf bestimmte Gegenstände oder Erscheinungen der außersprachlichen Wirklichkeit bezogen. Einzelanforderungen in Projektspezifikationen werden also mithilfe von Lexemen aufgebaut. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen allgemeinsprachlicher Lexik (beispielsweise Wörter wie: muss, kann, soll) und fachsprachlicher Lexik wie beispielsweise komplexe fachbezogene Terminologien. Im Abb. 1: Sprachebenen und Anforderungen Abb. 2: Semiotisches Dreieck nach Ogden und Richards [3] WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 der Affinität für sprachliche Fragestellungen und aus Zeitgründen unterbleibt dieser jedoch oftmals in Projekten. Aus diesem Grund kann eine Werkzeugunterstützung, mit der die sprachliche Beschaffenheit von Anforderungen teilautomatisiert analysiert werden kann, eine große Arbeitserleichterung für den Anforderungsmanager darstellen. Im Bereich der Lexik sind einerseits die oben skizzierten Mängel innerhalb natürlicher Sprachen von besonderem Interesse (vgl. Beispiel aus Abb. 3 und 4). Zusätzlich verwendet aber jede Disziplin ihre eigene Fachsprache, sodass Vorschriftszeichens 291 („Parkscheibe“) zu einer Parkfläche muss bekannt sein.“ Die zuvor genannten Defizite in Anforderungen können durch Reviews ermittelt werden. Die Anforderungen müssen anschließend korrigiert und verbessert werden. Dies erfordert bei den Autoren von Anforderungen und ihren Reviewern neben dem erforderlichen Fachwissen ein fundiertes sprachliches Wissen und ein reflektierendes Verständnis für natürliche Sprache. Zudem muss ein rigider methodischer Prozess eingehalten werden, der eine gleichbleibende Aufmerksamkeit erfordert. Gerade bei mangelndie Daten gespeichert? Gibt es weitere Anforderungen an die Art der Aufzeichnung, z. B. Datenformate oder Aufbewahrungsfristen? • Informationsverluste durch Vollverben mit semantisch geringer Eigenaussage müssen vermieden werden. Beispiel: „Die Kreuzungsoberfläche muss als 3-D-Flächenmodell vorliegen.“ Hier helfen „W-Fragen“, die Anforderung zu konkretisieren. Woher kommt das 3-D-Flächenmodell? Wer erstellt es? • Es müssen mess- und testbare Formulierungen von Eigenschaftswörtern verwendet werden. Beispiel: „Die Benutzeroberfläche muss intuitiv bedienbar sein.“ Aus dieser Anforderung geht nicht hervor, welche Kriterien für eine intuitive Bedienbarkeit erfüllt sein müssen. Einen Ansatzpunkt zur Beschreibung der Bedienbarkeit in Anforderungen bietet beispielsweise die Normenreihe EN ISO 9241. • Verwendete Zahl- und Mengenwörter müssen hinterfragt werden: Universalquantoren werden oftmals leichtfertig verwendet, sodass es zu Übergeneralisierungen kommt. Beispiel: „Die durchschnittliche Zeitdauer zwischen der Beendigung des Schrankenschließvorgangs und dem Eintreffen des Zuges muss über alle Züge ermittelt werden.“ In diesem Beispiel ist, neben der Passivkonstruktion, auch der Universalquantor unzulässig, da eine Mittelwertbildung nur über die von der sensorischen Einrichtung auch tatsächlich erfassten Objekte möglich ist. Alle Züge können möglicherweise nicht erfasst werden (beispielsweise durch Verdeckung). • Hinterfragen schwammiger Substantive: Oft werden Nomina verwendet, die auf einer sehr hohen Abstraktionsebene angesiedelt sind, obwohl in den Anforderungen bereits stärker konkretisiert werden könnte. Ein Beispiel ist die Anforderung „Die Zuordnung eines Verkehrszeichens zu einer Straße muss bekannt sein“. Hierbei kann der Terminus Straße gemäß einschlägiger Richtlinien weiter in seine Bestandteile dekomponiert und die Anforderung somit weiter präzisiert werden (Abb. 3). Gleichermaßen kann auch der Terminus Verkehrszeichen im Sinne der Straßenverkehrsordnung (StVO) in seine Bestandteile dekomponiert werden (Abb. 4). Aus der Kombination dieser beiden Betrachtungen kann eine Präzisierung der vorherigen Anforderungen resultieren: „Die Zuordnung des Abb. 3: Verfeinerung von Anforderungen durch Abbildung fachsprachlicher Lexik (Begriffsbeispiel Straße) Abb. 4: Verfeinerung von Anforderungen durch Abbildung fachsprachlicher Lexik (Begriffsbeispiel Verkehrszeichen) projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 46 WISSEN ten für die Entwicklung und prototypische Erprobung intelligenter Mobilitätsdienste im öffentlichen Straßenraum zu schaffen. Von Beginn an wurden Forschungspartner in die Anforderungserhebung mit eingebunden, weshalb frühzeitig ein umfassendes und organisationsübergreifendes Anforderungsmanagement im Projekt etabliert wurde. Eine besondere Herausforderung ergab sich aus der Heterogenität der Partner, die sich in dem Projekt trafen. Wissenschaftler aus den Verkehrswissenschaften, der Informatik, der Elektrotechnik und anderen Disziplinen waren ebenso vertreten, wie Praktiker aus der Automobil- und Eisenbahnindustrie. Jede dieser Organisationen und Fachdisziplinen lebte mehr oder weniger in ihrem eigenen fachlichen Sprachraum. Um für die anschließende öffentliche Ausschreibung und Vergabe von Leistungen gemäß der Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen (VOL) eine vollständige und erschöpfende Leistungsbeschreibung zu erhalten, wurde ein großes Augenmerk auf die Gewährleistung der sprachlichen und inhaltlichen Qualität der Anforderungen gelegt. Hierbei hat das Projekt von einem linguistisch fundierten methodischen Ansatz profitiert. Das Vorgehen war hierbei wie folgt: • Export der Anforderungen aus dem Werkzeug IBM Rational Doors und Konvertierung der Daten in für sprachtechnologische Werkzeuge verarbeitete Formate. • Import der Anforderungen in das sprachtechnologische Werkzeug SDL Multiterm Extract und Aufbereitung der in den Anforderungen verwendeten Terminologie. Auf dieser Grundlage wurde eine Indikatorenliste erarbeitet (allgemeinsprachliche und fachsprachliche Lexeme). • Die erstellte Indikatorenliste wurde auf den Anforderungsbestand angewendet. Ein eigens entwickeltes Werkzeug hat die vorhandenen Anforderungen mit einem Fehlercode annotiert, wenn ein hierfür einschlägiger sprachlicher Indikator im Anforderungstext gefunden wurde. • Die vom Werkzeug annotierten Anforderungen wurden einem vertieften sprachlichen Review unterzogen und in der Folge sprachlich umformuliert, bzw. in mehrere Anforderungen unterteilt. Im Projekt AIM bestand die Indikatorenliste schließlich aus insgesamt 847 allgemeinsprachlichen Lexemen. Die Indikatoren wurden für die Analyse in mehrere Kategorien eingeordnet: auf einem aktuellen Stand gehalten werden. Wird diese Möglichkeit konsequent wahrgenommen, können fachsprachliche Diskrepanzen schnell aufgedeckt und Explizitheit und Transparenz hergestellt werden. Potenziellen Missverständnissen wird dadurch vorgebeugt. 3 Vorgehensweise zur Prüfung sprachlicher Qualität im Anforderungsmanagement Abbildung 5 stellt ein Verfahren dar, wie der lexikalische Ansatz in einem konkreten Projekt umgesetzt werden kann. Es basiert auf den in wissenschaftlicher und industrieller Praxis gesammelten Erfahrungen des Autors. Es dient als Grundlage für den Einsatz von Beschreibungsmitteln, Methoden und Werkzeugen als Kern der Anforderungserstellung und -analyse. Die Schritte werden nachfolgend im Einzelnen erläutert. Das werkzeuggestützte linguistisch fundierte Requirements Engineering wurde exemplarisch im Projekt „Anwendungsplattform Intelligente Mobilität (AIM)“ des Instituts für Verkehrssystemtechnik des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR) angewendet. Ziel des Projektes AIM war es, einen umfassenden Baukashier auch Anforderungen an einen konsistenten Fachsprachengebrauch gestellt werden. Innerhalb einer einzelnen Disziplin ist eine solche Konsistenz bereits schwer herzustellen; in interdisziplinären Projekten kann Konsistenz nur noch durch gezieltes Terminologiemanagement erreicht werden. Dies gilt insbesondere für große Entwicklungsprojekte. Idealerweise werden hierbei allgemeinsprachliche und fachsprachliche Lexeme als semantische Netze modelliert. In diesen konstituieren sich Lexeme durch ihre Benennung (Lemma), eine natürlichsprachliche Begriffsbeschreibung (Definition) sowie durch einen Bezug zu ihrem sprachlichen Geltungsbereich (Varietät). Typisierte Relationen verbinden diese Lexeme miteinander. Ein Beispiel einer zweisprachigen Terminologie wäre eine Übersetzungsrelation eines deutschen terminologischen Eintrags ins Englische. Insofern dient eine Terminologie als gedankliche Stütze, mit der die Präzision und die Vollständigkeit von Anforderungen erhöht werden kann. Die Werkzeugunterstützung sollte nicht nur eine Terminologie zur Verfügung stellen, sondern auch erlauben, dass der Autor der Anforderungen eine eigene Terminologie erstellt oder fortschreibt. So kann die Anforderungsterminologie Abb. 5: Methodisches Vorgehen eines werkzeuggestützten linguistisch fundierten Requirements Engineerings WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Probleme. In: Hoffmann, Lothar, et al. (Hrsg.): Fachsprachen. Ein internationales Handbuch zur Fachsprachenforschung und Terminologiewissenschaft. Band 1, De Gruyter, Berlin 1997, S. 679-689 [8] Rehbein, Jochen: Austauschprozesse zwischen unterschiedlichen fachlichen Kommunikationsbereichen. In: Hoffmann, Lothar, et al. (Hrsg.): Fachsprachen. Ein internationales Handbuch zur Fachsprachenforschung und Terminologiewissenschaft. Band 1, De Gruyter, Berlin 1997, S. 689-710 Schlagwörter Anforderungen, Kommunikation, Linguistik, Projektziele, Requirements Engineering Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.02 Anforderungen, Ziele und Nutzen Autor Dr.-Ing. Lars Schnieder (37); Studium Wirtschaftsingenieurwesen in der Fachrichtung Bauingenieurwesen an der TU Braunschweig und der University of Nebraska at Omaha (USA); von 2005 bis 2011 tätig bei Siemens Industry Mobility Rail Automation, anschließend Übernahme der Leitung des Projektes „Anwendungsplattform Intelligente Mobilität“ (AIM) am Institut für Verkehrssystemtechnik des Deutschen Zentrums für Luft- und Raumfahrt e. V. (DLR); das Projekt AIM wurde 2016 im Rahmen des Deutschen Project Excellence Awards ausgezeichnet. Seit 2016 ist er in der ESE Engineering und Software-Entwicklung GmbH verantwortlich für den Geschäftsbereich Sicherheitsbegutachtung für die Segmente Automotive, Industry und Rail. Anschrift: ESE Engineering und Software-Entwicklung GmbH, Am Alten Bahnhof 16, 38122 Braunschweig, Tel.: 05 31/ 238 80 71, E-Mail: Lars.Schnieder@ese.de ten systematisch erfassen und überblicken. Dies gilt umso mehr für ein linguistisch fundiertes Anforderungsmanagement. Um im Projektteam eine hohe Akzeptanz für sprachwissenschaftliche Ansätze zu erreichen, ist es unbedingt notwendig, die Anzahl der fehlerhaften Indikationen eines solchen Ansatzes möglichst gering zu halten. Das hier vorgestellte Vorgehen fokussierte auf lexikalische Aspekte von Anforderungen und stellt einige grundlegende Konzepte und Modelle dazu vor. Syntaktische Aspekte wie Passivkonstruktionen oder ein unklarer Bezug von Adjektiven können mit tiefergehenden computerlinguistischen Ansätzen untersucht werden. Ein Beispiel hierfür ist das sogenannte Part-of-Speech-Tagging, bei dem Wortarten (engl. part of speech) auf Grundlage der Definition eines Wortes und seines Kontexts maschinell erkannt werden. Hierzu wird sowohl die Definition des Wortes als auch sein Kontext analysiert. Mit solchen umfassenden Analysefunktionen kann der Anforderungsmanager bei der Überarbeitung der Anforderungen unterstützt werden. Viele Unternehmen verfügen allerdings noch nicht über vernetzte Terminologien, wie sie hier vorgestellt wurden. Das führt zu teuren Missverständnissen und Nachforderungen in Projekten. Einfach anwendbare Verfahren zur Terminologieerarbeitung können auf Basis der in diesem Artikel skizzierten Methodik aufgebaut und in das Anforderungsmanagement integriert werden.  Literatur [1] Pohl, Klaus: Requirements Engineering: Grundlagen, Prinzipien, Techniken. Dpunkt, Heidelberg 2007 [2] Rupp, Chris, et al.: Requirements-Engineering und -Management. Professionelle, iterative Anforderungsanalyse für die Praxis. Hanser, München 2007 [3] Ogden, Charles/ Richards, Ivor: The meaning of meaning: a study of the influence of language upon thought and of the science of symbolism. Routledge, London 1966 [4] Saussure, Ferdinand: Grundfragen der allgemeinen Sprachwissenschaft. De Gruyter, Berlin 2001 [5] Picht, Heribert/ Laurèn, Christer: Ausgewählte Texte zur Terminologie. TermNet, Wien 1993 [6] DIN 820-2: 2012-12: Normungsarbeit - Teil 2: Gestaltung von Dokumenten [7] Hoffmann, Lothar: Austauschprozesse zwischen fachlichen und anderen Kommunikationsbereichen: theoretische und methodische a) Ambiguität: lexikalische Einheiten mit mehreren einander unähnlichen Bedeutungen b) Atomarität: lexikalische Einheiten, die indizieren können, dass eine Anforderung nicht atomar ist (zum Beispiel nebenordnende Konjunktionen) c) Bezug: substituierende lexikalische Einheiten, bei denen potenziell die Gefahr besteht, dass der substituierte Inhalt nicht richtig zugeordnet und aufgelöst werden kann (zum Beispiel Personalpronomen) d) Vagheit: unterspezifizierte lexikalische Einheiten, deren Interpretationsspielraum durch Kriterien eingeschränkt werden muss (zum Beispiel Adjektive) e) Verbindlichkeit: Indikatoren für die Verbindlichkeit einer Anforderung (ausschließlich durch die Verwendung der Hilfsverben können, müssen, sollen) f) Quantor: lexikalische Einheiten, die eine Aussage über die Menge von etwas machen (zum Beispiel kein, alle) g) Implizitheit: lexikalische Einheiten, die relativ abstrakt sind und die spezialisiert werden können; hier werden bereits terminologische Fragestellungen wichtig (zum Beispiel: Schnittstelle; Verben und Nominalisierungen) h) Bedingung: lexikalische Einheiten, die indizieren, dass an eine Anforderung noch weitere Bedingungen geknüpft sein können i) Frage: Indikatoren für direkte oder indirekte Fragen (Interrogativpronomen) In sprachlicher Analyse war es möglich, dass lexikalische Indikatoren durchaus mehreren Kategorien zugeordnet wurden. Die auf diese Art streng systematisch durchgeführte Analyse und Steuerung von Anforderungen über die gesamte Projektlaufzeit war ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Projekt. So haben auch die Assessoren des Deutschen Project Excellence Awards nach einem intensiven Projektreview in ihrem Feedbackbericht hervorgehoben, dass ein besonders gutes Requirements Engineering wesentlich dazu beitrug, „die unüblich hohe Anzahl von Ausschreibungen und den Umgang mit den Lieferanten unter den restriktiven Anforderungen der Fördermittelgeber zur Zufriedenheit Aller zu bewältigen“. 4 Zusammenfassung und Fazit Ein erfolgreiches Anforderungsmanagement braucht eine Werkzeugunterstützung, nur so lässt sich die Fülle der Inhalte und AbhängigkeiprojektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 48 WISSEN besonders „Machtmotivation“ Hauptanreizpunkte darstellten [1]. Geld ist zwar wichtig, aber weniger als Selbstzweck, sondern eher wegen der Macht und des Status, den es ermöglichen soll. Je größer die Summen, desto größer und höher der Status. Deswegen werden einige Großprojekte eher auch als „Prestigeprojekte“ bezeichnet. Durch diese Wortwahl wird deutlich, worum es eigentlich geht. Als Erklärungshilfe kann auch der soziale Vergleich dienen (eingeführt vor 50 Jahren von dem amerikanischen Sozialpsychologen Leon Festinger). Er besagt, dass Mitglieder einer Gruppe miteinander wetteifern, um sozialen Status zu erlangen. Das hört selbst da nicht auf, wo man denkt, dass das Management bereits alles erreicht hat und deshalb jeden weiteren Wettbewerb einstellt. Und genau das ist nicht der Fall. Menschen, die innerhalb ihrer Gruppe den höchstmöglichen Status erreicht haben, suchen sich neue Vergleichsmöglichkeiten [3]. Das führt dazu, dass sich Topmanager eines Unternehmens mit Topmanagern anderer Unternehmen vergleichen. Kurz vor der Aufdeckung des Dieselskandals gab der damals noch amtierende CEO Winterkorn die Devise aus, sein Unternehmen „zum profitabelsten, faszinierendsten und nachhaltigsten Automobilhersteller der Welt“ zu führen [7]. Es darf vermutet werden, dass für Winterkorn der Vergleich mit anderen Herstellern eine übergeordnete Rolle gespielt hat. Auf dieser Hierarchiestufe (Vorstände, Geschäftsführer) wollen die Beteiligten gewinnen und die Konkurrenz besiegen. Um das zu er- Den deutschen Ingenieuren sagt man nach, sie seien zuverlässig, ehrlich und kompetent - einfach gut. Umso tiefer hat uns der Skandal um die Täuschungssoftware getroffen, die von VW in Fahrzeugen eingesetzt wurde, um so bessere Abgaswerte zu erzielen. Dieser Abgasskandal hat die gesamte deutsche Wirtschaft erfasst: Da war ja auch noch Stuttgart 21, der Flugplatz Berlin-Brandenburg, die Hamburger Elbphilharmonie und viele andere Projekte, aufgelistet in der Brand Eins im November 2015. Dazu kommt aktuell das Kartellverfahren gegen Daimler wegen Preisabsprachen im Lkw-Bereich. In diesem Beitrag möchte ich nicht auf strafrechtlich relevantes Verhalten eingehen, sondern eher die organisationspsychologischen Hintergründe erläutern. Es gibt hier so viele Erkenntnisse, dass Präventionsmaßnahmen leicht erarbeitet werden können. Die Betrachtung erfolgt aus dem Blick des Systems der Organisation, nicht aus der Sicht des Einzelbeteiligten. Ob ein Einzelner sich eher unethisch, unmoralisch oder sogar strafrechtlich relevant verhalten hat, wird maßgeblich von Strukturen der umgebenden Gesamtstruktur durch Regeln, Vorgaben, Prozesse und auch von impliziten Strukturen (Hidden Agendas) bestimmt. Warum aber verhalten sich Führungskräfte so? Was bestimmt ihr Handeln? Warum verstoßen sie gegen Regeln? Ist es das Geld, das winkt? Wollen sie Stakeholder, Kunden, Vorgesetzte zufrie- Ein Erklärungsversuch aus Sicht der Organisationspsychologie Wenn in (Groß-)Projekten Betrug vorkommt und wie Compliance bei der Vorbeugung helfen kann Autor: Dietmar Prudix >> Für eilige Leser Immer wieder ist zu hören, dass in schwierigen Projekten, insbesondere in „Prestigeprojekten“, bei Problemen der Projektleiter gefeuert wird. Das geschieht häufig mit der Begründung, der Projektleiter würde die Ziele nicht intensiv genug verfolgen. Welche Bedeutung haben aber dabei die umgebenden Systeme? Führungskräfte wollen manchmal so stark die Erreichung bestimmter Ziele, dass diese nicht mehr überprüft werden dürfen. Gearbeitet wird mit den Methoden der Belohnung und der Bestrafung. Helfen können hier die Erkenntnisse über Compliance und wie Compliance helfen kann. Im Beitrag wird versucht zu belegen, dass häufig systembedingte Faktoren Projekte zum Scheitern bringen - und nicht die Menschen. denstellen? Bereits in den 1960er-Jahren identifizierte der amerikanische Psychologe David McClelland, was Führungspersonen antreibt. Er stellte fest, dass verschiedene Anreize, wie „Anschlussmotivation“, „Leistungsmotivation“, aber WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 chen, sahen sie anscheinend hier nur den Ausweg, die Abgaswerte durch eine illegale Software zu manipulieren. Es kann vermutet werden, dass VW-Mitarbeiter einerseits durch die Aussicht auf Bonuszahlungen als auch andererseits durch die Furcht vor Sanktionen bis hin zur Kündigung dazu gebracht wurden, diesen Weg einzuschlagen. Das trifft nicht nur für VW zu, auch die unrealistischen Pläne für S21, BER und die Elbphilharmonie etc. führten dazu, dass die Vorgaben für die Bauzeit und das Budget unrealistisch waren. Das wiederum hatte die Konsequenz, dass sowohl die Architekten als auch die Baufirmen unrealistische Zeitpläne und Kostenvoranschläge erstellten. Dieses Verhalten wurde auch dadurch unterstützt, dass beteiligte Firmen geringe negative Konsequenzen bei Nichteinhaltung zu fürchten (fehlende Bestrafung) sowie die Aussicht auf einen großen Auftrag (Belohnung) vor Augen hatten. Die Folgen waren die bekannten Verschiebungen und Kostenexplosionen. Aus der empirischen Forschung sind drei Faktoren bekannt, die Betrug in einer Organisation vorhersagen können: • wie schon erwähnt, unrealistische Ziele • riesige finanzielle Belohnungen bei Zielerreichung • narzisstisches Verhalten des Führungspersonals Durch den deutschen Psychologen Kurt Lewin wissen wir bereits seit 1936, dass man menschtechniken zu entwickeln, die dann aber zu einem konkurrenzfähigen Preis verkauft werden sollten. Aber auch bei BER, S21 und bei der Elbphilharmonie könnte überprüft werden, ob die veranschlagten Zeitpläne und Budgets auch nur annähernd realistisch waren. Das Resultat ist ein Prozedere, das an die legendären Fünfjahrespläne der ehemaligen Oststaaten erinnert; das bedeutet das Festhalten an einem einmal entwickelten Produktionsplan anstatt auf Nachfrage, Angebot und Erkenntniszugewinn zu reagieren. In der Projektrealität wird häufig nicht ein Plan an die realen Gegebenheiten angepasst, sondern 1. den Mitarbeitern ein zu ehrgeiziger, unmöglicher (und deshalb falscher) Plan aufgebürdet und 2. keinerlei Argument akzeptiert, das zeigen würde, dass der Plan nicht erfüllbar ist, und schließlich wird 3., sobald das Problem sichtbar wird, nicht der Plan verändert, sondern durch Belohnung und Bestrafung werden die Mitarbeiter angepasst. Es geht dann darum, diesen Plan auf jeden Fall durchzuziehen. Wie reagiert jedoch ein Mitarbeiter, der in dem Dilemma steckt, einen unsinnigen Plan realisieren zu müssen? In vielen Fällen lautet die Antwort: mit Betrug. In diesem Fall bedeutet das, dass das Arbeitsergebnis so manipuliert wird, bis das Ergebnis dem Plan entspricht. Es könnte sein, dass die Entwickler bei VW genau hier in der Zwickmühle waren. Da sie trotz aller Entwicklungen nicht in der Lage waren, die Ziele zu erreireichen und die Mitarbeiter mitzunehmen, werden Ziele erarbeitet, z. B. will VW mehr als zehn Millionen Fahrzeuge pro Jahr verkaufen, auf jeden Fall aber mehr als Toyota. Ein Ziel für die VW-Ingenieure war, abgasarme Dieselfahrzeuge zu bauen, die trotz der benötigten technischen Lösungen immer noch zu einem konkurrenzfähigen Preis verkauft werden können. Das sollte die Konkurrenzfähigkeit auf dem amerikanischen Markt sicherstellen. Auch für andere Großprojekte, wie z. B. beim Flughafen BER, bei der Energieversorgung Nord- Süd und bei Stuttgart 21 wurden Ziele gesetzt. Um jedoch die Akzeptanz innerhalb der Bevölkerung zu erhöhen, legen Politiker häufig Wert auf geringe Kosten und kurze Bauzeiten. Wenn diese Ziele erst einmal festgelegt sind, muss sichergestellt werden, dass sie auch von allen Beteiligten verfolgt werden. Hier arbeiten die Verantwortlichen gerne mit den Mitteln der Belohnung und Bestrafung. Als Belohnung dienen Prämien oder Karriereaussichten. Wenn jedoch die Ziele nicht eingehalten oder erreicht werden, drohen Abberufung, Abschläge, Karriereknick oder am Ende sogar die Kündigung. Führungspersonen streben nach Macht und deshalb konkurrieren sie miteinander. Angestellte haben den daraus abgeleiteten ehrgeizigen Zielen zu folgen, getrieben durch Belohnung oder Bestrafung. Wenn das so funktionieren würde, hätten wir den Idealfall einer klassischen Winwin-Situation für alle Beteiligten: Wenn das Unternehmen gewinnt, gewinnen die Mitarbeiter. Doch was passiert, wenn ein überheblicher Manager Ziele setzt, die unmöglich erreichbar sind? Ein Phänomen gerade bei dieser Art von Managern ist, nicht zuzuhören, wenn andere etwas zu sagen haben oder sagen wollen. Damit blenden sie aktiv und vorbeugend jede Kritik aus. Das führt in der Führungsetage zum „Groupthink“ (genauer erläutert im PM3, Kapitel 1.07 Teamarbeit [5]). Kurz: Die Gruppe isoliert sich selbst und ihre Mitglieder bestärken sich gegenseitig in ihren Plänen und Ideen. Argumente, die von außen an sie herangetragen werden, werden einfach nicht beachtet und schon gar nicht umgesetzt. Das hat zwei wesentliche Folgen für Projekte: • Die ausgegebenen Ziele sind und bleiben unrealistisch. • Die Führungsspitze erlaubt es nicht, sie an die Realität anzupassen. Das passierte mutmaßlich bei der Zielsetzung, saubere Dieselfahrzeuge mit teuren Reinigungs- Projekt Ursprünglich geschätzt (in Mio EUR) Aktuell geschätzt (in Mio EUR) Saarbrücker Saarlandmuseum + Moderne Galerie 12 39 Duisburger Museum Küppersmühle 25 69 Dresdner Waldschlößchenbrücke 157 180 Berliner Kanzler U-Bahn 433 525 Hamburger Elbphilharmonie 77 789 Berliner Hauptbahnhof 300 1.200 Neubau Zentrale Bundesnachrichtendienst 720 1.044 Baukosten BER 2.700 5.400 Baukosten Stuttgarter Hauptbahnhof 2.450 12.600 Tab. 1: Irren in Zahlen; Die Projektwirklichkeit; Quelle: Brand Eins, Ausgabe 11/ 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 50 WISSEN relevanter Risikozonen in einem Unternehmen • regelmäßiges Training der Mitarbeiter • regelmäßige Berichterstattung über Fälle Der Betrug innerhalb öffentlicher oder auch privater Unternehmen ist also nicht, wie gezeigt, durch das Verhalten Einzelner verschuldet. Vielmehr schafft die Führung dieser Organisationen durch Belohnung und Bestrafung sowie durch unrealistische Ziele und Vorgaben erst die entscheidenden Voraussetzungen für individuelles Fehlverhalten. Die Ursachen für Desaster in großen Unternehmen stecken somit im System. Bent Flyvbjerg von der Saïd Business School, University of Oxford, setzt sich schon seit langem mit dem Scheitern und dem Ablauf von Großprojekten auseinander [7]. Seine aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnisse zeigen, dass es meistens schon zu spät ist, wenn die Ingenieure die Pflichten- und Lastenhefte erhalten und der eigentliche Bau beginnt. Die tatsächlichen Ursachen liegen zu einem großen Teil in der Planungsphase von Großprojekten. In einfachen Worten: Verzug und Kostenüberschreitung sind die Folge von zu aggressiven Terminplänen und zu niedrigen Kostenschätzungen, also die Symptome unrealistischer Planung und Entscheidungsfindung und nicht von Pfusch am Bau. Die Ursachen für unrealistische Pläne und Entscheidungen lassen sich in drei grobe Kategorien unterscheiden: technische, psychologische und sozio-ökonomische Erklärungsansätze. 1. Technische Erklärungsansätze dafür, dass Pläne nicht eingehalten werden, sind fehlende oder fehlerhafte Daten. Die Planungsannahmen waren unrealistisch, die Daten zur Ausgangslage waren unklar und die Planungsmodelle sind zu ungenau. Studien an der Saïd Business School in Oxford zeigen, dass dieser Ansatz das Phänomen nur bedingt erklärt, da sich in den letzten 50 Jahren keine Verbesserungstendenzen eingestellt haben. 2. Als psychologische Erklärungsansätze sind Planungsfehler zu betrachten, die entstehen, weil es eine menschliche Tendenz gibt, die Kosten und die Dauer geplanter Aktivitäten zu unterschätzen und gleichzeitig deren Nutzen zu überschätzen. Was z. B. Studenten dazu veranlasst, den benötigten Zeitaufwand für die nächste Studienarbeit zu unterschätzen, gilt gleichermaßen für Experten, die Großprojekte planen und bauen. Optimismus ist weit verbreitet: „alles geht nach Plan“, „was wir eignete Instrumente sind das Institutionalisieren ethischen Verhaltens durch Regeln und das Einsetzen von Verantwortlichen, z. B. eines Ethikrats, wie jetzt bei der FIFA geschehen. In fast jedem Fall von unethischem Verhalten und Betrug lernen die Führungskräfte auf die harte Tour, welchen immensen Schaden ihr Verhalten anrichtet. Was kann man tun, um solchem Verhalten zukünftig besser vorzubeugen? Wann immer etwas in Organisationen öffentlichkeitswirksam schiefgeht, neigen Vorgesetzte zu der Tendenz, mehr Regeln und Kontrollen durchzuführen. Betrug entsteht nicht durch das Fehlen von Regeln, vielmehr gilt es sicherzustellen, dass sich Führungskräfte mit nachgeordneten Mitarbeitern austauschen und Pläne an die Realität anpassen, anstatt Angestellte zu verführen. Offensichtlich sind Führungskräfte nicht immer ausreichend dem Informationsstrom angepasst und wenig empfänglich für Feedback. Wie schafft man es denn, Feedback bis zur höchsten Ebene zu transportieren? Hier ist in einigen Organisationen bereits das „Whistle Blowing-Verfahren“ im Einsatz, ein Schutzprogramm, das es jeder Person erlaubt, jegliche Information über unethisches Verhalten an die höheren Hierarchieebenen weiterzugeben, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Noch besser wäre, wenn Mitarbeiter sogar Ziele in Frage stellen können. Die Praxis zeigt jedoch, dass Mitarbeiter dafür einen hohen Preis zahlen müssen: Sie werden kaltgestellt oder die Karriere erfährt einen Knick. Deshalb sollten Organisationen Feedback institutionalisieren. Eine weitere Möglichkeit ist die Einführung „menschlicher Alarmsysteme“: es gibt sogar einen direkten Draht zwischen Mitarbeitern und der Leitungsebene. Führungskräfte werden diese Möglichkeiten dann unterstützen, wenn sie erkennen, dass sie so den Verlust von Geld, Prestige, Kundenvertrauen oder auch Wählerstimmen verhindern können. Transparency International weist deutlich darauf hin, dass alle betriebsinternen Regeln und Prozesse angepasst werden müssen, auch und gerade die Führungsprozesse [8]. Als Lösungsweg insgesamt empfiehlt Transparency: • klare Strukturen (one single point of control) • klare (Führungs-)Prozesse und klare Verantwortlichkeiten • die Möglichkeit von Whistle Blowing für Mitarbeiter • Self-audits zum ersten Check als Sensibilisierungsinstrument zur Erkennung korruptionsliches Verhalten erst verstehen kann, wenn man die Person selbst sowie die Umwelt, die sie umgibt, betrachtet. Damit kommt es sowohl auf die umgebende Unternehmenskultur inklusive der Führungskultur, als auch auf die Menschen an, die Verantwortung tragen [4]. Heute ist bekannt, dass sich Angestellte im Ausmaß ihrer Produktivität unterscheiden, mit der sie ihre Aufgaben erledigen. Proaktive Beschäftigte zeigen Initiative und einen starken Handlungsdrang. Sie erhalten in der Regel mehr Lohn und haben bessere Karriereaussichten. Wenn ihnen ambitionierte Ziele vorgegeben werden, werden sie tun, was nötig ist, um diese Ziele zu erreichen. Proaktive Menschen spielen das Spiel nach den Spielregeln. Wer aber überprüft die Spielregeln? Angestellte, die uneingeschränkt an den ausgegebenen Plänen festhalten, haben eine größere Chance, belohnt zu werden. Das bedeutet paradoxerweise, dass sie damit ihren Unternehmen nicht immer einen Gefallen tun. Wenn die Pläne, wie oben beschrieben, betrügerisches Verhalten erfordern, sind die Mitarbeiter, die sie am besten und bereitwilligsten umsetzen, möglicherweise diejenigen, die eine Organisation ruinieren können. So haben wohl die Topmanager bei VW dem Plan energisch Folge geleistet, das eigene Unternehmen zu hohen Gewinnen und besseren Verkaufszahlen in den USA zu führen. Dieser Plan wurde zumindest kurzfristig erfolgreich erfüllt. Früher oder später wird die Justiz zu beurteilen haben, wer hier welche Verantwortung zu tragen hat. Die Anklage von verschiedenen Mitarbeitern wird wohl durch die Justiz entschieden, aus Sicht der Psychologie erscheint das so nicht gerechtfertigt. Die entscheidende Frage sollte hier sein, ob und in welchem Maße hier Anreize zu einem Fehlverhalten geliefert wurden. Denn in diesem Fall hat die Führung genau das bekommen, wonach sie gefragt hat. Weltweit setzt sich die Organisation Transparency International zum Ziel, auf Bereiche der Intransparenz sowie Korruptionsgefahren in allen Organisationen und Unternehmen möglichst konkret hinzuweisen, hinreichende Transparenz bei allen Verwaltungsvorgängen herzustellen sowie Manipulationen und Korruption zu erschweren und aufzuklären. Der Verein ist davon überzeugt, dass Transparenz bei Kammern, Verbänden und Unternehmen diese nicht nur selbst, sondern auch die demokratischen Beteiligungsrechte der Mitglieder und Bürger/ -innen stärkt und damit allgemeiner Staatsverdrossenheit entgegenwirken kann. Ge- WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.03 Compliance, Standards und Regelungen, 1.04 Macht und Interessen Autor Dietmar Prudix, MSc, geb. 1955; Studium der Wirtschaftswissenschaften und Organisationspsychologie; Master zum Thema „Betriebliches Konfliktmanagement“; Coach und Mediator; zertifizierter Senior Project Manager IPMA Level B; zertifizierter Projektmanagement-Trainer (GPM); Mitglied bei Transparency International und dort engagiert bei der Bekämpfung von Korruption und Vorteilsnahme; ehrenamtlich engagiert bei der GPM als Mitglied des Präsidialrates; seit zehn Jahren tätig im Bereich Konzipierung und Durchführung von Trainings und Beratung in unterschiedlichen Projekten; Projektleiter der Expo 2000 Hannover, regionale Entwicklungen, Fusionen, Merger; Unterstützung von Projekten und Begleitung als Projektcoach; Projekte in Japan, Hongkong, Litauen, Polen, USA, UK, Singapur, Malaysia, Indien Anschrift: Ziegelstraße 11, 71063 Sindelfingen, E-Mail: dietmar@prudix.de Kurzum: Nicht die technische Bauausführung, sondern der politische Entscheidungs- und Steuerungsprozess bieten den größten Hebel für Verbesserungen. Das funktioniert am besten dann, wenn alle Beteiligten mitmachen.  Literatur [1] McClelland, D.: Power: The inner experience. Hoboken 1976 [2] McClelland, D.: Human Motivation. Reprint, Cambridge 2009 [3] Festinger, L. A.: Theory of Cognitive Dissonance. Harrogate, UK, 1957 [4] Lewin, K.: Feldtheorie in den Sozialwissenschaften: Ausgewählte theoretische Schriften. 2. Auflage, Göttingen 2012 [5] Gessler, M.: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung auf Basis der IPMA Competence Baseline Version 3.0. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 7. Auflage, Nürnberg 2015 [6] Manager Magazin, Ausgabe 9/ 2016 vom 18.8.2016 [7] Flyvberg, B.: Megaprojects and Risks. Cambridge 2003 [8] www.transparency.de Schlagwörter Anreizsysteme, Betrug in Projekten, Compliance, Kosten- und Zeitüberschreitungen, Optimismus bei Planungen jetzt investieren, holen wir später auf“, selbst „schlimmer kann es nicht mehr werden“. 3. Sozio-ökonomische Erklärungsansätze verdeutlichen, dass individuelle Fehlschlüsse nicht unbedingt zu Fehlentscheidungen ganzer Organisationen führen müssen. Großprojekte werden nicht von Einzelpersonen geplant und entschieden. Die Ursachen, warum dennoch unrealistische Pläne erstellt und befolgt werden, liegen in den Wissens-, Entscheidungs- und Verhandlungsprozessen von Großprojekten. Projektbefürworter, wie z. B. Planer, Bauunternehmen, aber auch Politiker, verdienen an Großprojekten, ohne am Kostenrisiko beteiligt zu sein. Dies führt zu systematischen und politisierten Falschdarstellungen der Planungsannahmen und -risiken. Ein unlösbares Problem? Optimismus bei Planungen kann mit einem einfachen Ansatz erkannt werden: mit der Außensicht. Statt ein Projekt als Summe vieler Kleinteile zu betrachten, kann die einfache Frage „Wie viel haben denn die letzten 20 Auftraggeber von vergleichbaren Projekten am Ende zahlen müssen? “ einen Perspektivenwechsel bieten, der individuelle Fehleinschätzungen korrigiert. Doch eine einfache Plananpassung allein ist niemals ausreichend. Entscheidungsprozesse, Verantwortungs- und Anreizstrukturen müssen jedem Projekt entsprechend angepasst werden. Im internationalen Vergleich sehen wir hier gerade in Deutschland einen deutlichen Verbesserungsbedarf. Anzeige Agil entwickeln - Verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung im neuen Gotthard-Basistunnel . www.contact-software.com projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 52 WISSEN Und wer Informationen mit Kollegen austauschen möchte, der kopiert entweder die entsprechende Seite (dank des Gummibands bleibt die Kopie dann wenigstens im Notizbuch der Kollegen am richtigen Platz) oder tippt die Informationen anschließend ab und verschickt sie per E-Mail. Das ist umständlich. So praktisch also ein simples Notizbuch im Alltag ist - es gibt Gründe genug, um sich einmal Microsofts digitales Notizbuch OneNote anzuschauen. Ein Platz für alles Microsoft OneNote ist Teil des Office-Pakets. Wer also Word, Excel und PowerPoint installiert hat, nen festgehalten werden müssen. Viele Projektmanager tragen daher stets ihr Notizbuch bei sich. Darin notieren sie Beschlüsse, Aufgaben, Skizzen und alles, was sonst noch so festgehalten werden sollte. Die Innovationen bei Notizbüchern beschränkten sich in den letzten Jahren allerdings meist darauf, das Design zu optimieren, sie mit einem Gummiband zu umwickeln und als Lifestyle-Produkte zu positionieren. Einige Notizbücher enthalten unterstützende Symbole, die beim Scannen der Seiten helfen. Noch immer aber kann kein Notizbuch Fotos schießen, Diktate transkribieren oder mal eben eine Aufgabenliste aus den Notizen der letzten drei Tage zusammenstellen. Mit Microsofts Office-Suite verbinden die meisten vor allem Word, Excel und Power- Point. Doch in dem Paket steckt auch das digitale Notizbuch OneNote, das vermutlich die meistunterschätzte Office-Anwendung ist. Für Projektmanager, die ständig irgendwo irgendetwas zu notieren haben und ihre Notizen dann möglichst in einigen Wochen auch noch wiederfinden wollen, kann das Programm nämlich durchaus zu einem zentralen Werkzeug im Alltag werden. Die Projektbesprechung, der Baustellentermin oder das spontane Gespräch auf dem Flur: Es gibt viele Gelegenheiten, bei denen Informatio- PM-Software OneNote - Autor: Mey Mark Meyer Links die Seiten, oben die Abschnitte - OneNote speichert multimediale Notizen und findet sogar handschriftliche Anmerkungen. Notizbuch für Fortgeschrittene WISSEN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Ein Notizbuch, in dem man Tippen muss, soll das Papier ersetzen? Nein, denn OneNote kann noch mehr: Wer einen Tablet-PC mit Stift besitzt, der kann handschriftliche Notizen und Skizzen erfassen. Da eine Seite horizontal und vertikal „unendlich“ groß ist, bleibt man auch dann flexibel, falls eine Skizze einmal größer als erwartet wird. Mit dem Markierungswerkzeug können Notizen ausgewählt und verschoben werden. Das ist wesentlich flexibler, als auf Papier - auch die Stiftfarbe wird mit nur zwei Klicks geändert. Mit Tablets wie dem Surface stellt sich beim Schreiben fast ein Papiergefühl ein. Auch auf dem iPad lässt sich passabel schreiben, auch wenn es mit seiner glatten Oberfläche und der harten Stiftspitze noch ein gutes Stück vom Schreibgefühl des Surface-Stifts entfernt ist. Leider fallen Microsoft für die Stiftbedienung nur die sattsam bekannten Ribbons ein, die ursprünglich für die Maus entwickelt wurden. Innovative Konzepte fehlen, etwa die von Microsoft selbst im Notizblock „InkSeine“ einst vorgestellten Wisch-Menüs, mit denen man in Sekundenbruchteilen Stiftstärken und Farben ändern konnte. Und sogar einfachste Zeichenfunktionen, um zum Beispiel Elemente einer Zeichnung zu gruppieren, haben die Entwickler vergessen. Zwischen der Version 2013 und 2016 ist hier kaum noch Neues dazugekommen. Dabei gäbe es auch in OneNote noch viele sinnvolle Kleinigkeiten: Die Übersichtsseiten sind beispielsweise reine Kopien der Absätze und nicht dynamisch. Wird in einem Abschnitt ein weiterer Absatz mit Kategorien markiert, muss die Übersichtsseite neu erstellt werden. Dabei wäre eine dynamische Übersichtsseite ideal, um jederzeit alle Aufgaben oder Entscheidungen im Notizbuch zu zeigen und den Status an einem zentralen Ort aktualisieren zu können. Das lässt sich aber zumindest für Aufgaben auf einem anderen Weg erreichen: Ein Absatz kann auch als Outlook-Aufgabe markiert werden, um diese Aufgabe dann in Outlook zu bearbeiten oder von dort aus weiterzuleiten. Wird sie dort als erledigt gekennzeichnet, zeigt One- Note den neuen Aufgaben-Status auch in den Notizen. Handschriftliche Texte werden in ruhigen Phasen automatisch einer Texterkennung unterzogen, um mit der Suchfunktion auch von Hand geschriebene Worte finden zu können. Das funktioniert erstaunlich gut - selbst wenn die Handschrift nicht für den Schönschreib-Wettbewerb reicht. Auch Ton-Aufnahmen analysiert die Software auf Wunsch, sodass auch sie bei der Suche findet die Software meist bereits auf seinem Rechner. Das Programm kann mehrere Notizbücher verwalten - so lässt sich für jedes Projekt eine eigene Notizbuch-Datei anlegen. Das ist nicht unbedingt erforderlich, erleichtert es aber, die Notizen am Ende eines Projekts zu archivieren. Ein Notizbuch besteht natürlich auch in der digitalen Welt aus Seiten. Diese organisiert die Software mittels Laschen am linken Fensterrand. Die einzelnen Laschen sind mit dem Titel der Seite beschriftet und können in mehreren Ebenen strukturiert werden (Abb. 1). Damit bleiben auch umfangreiche Notizsammlungen klar geordnet. Wem das nicht reicht oder wer mehrere Projekte in einem Notizbuch zusammenfassen möchte, der kann das Notizbuch in Abschnitte unterteilen. Abschnitte erscheinen als Karteireiter oberhalb der Seiten. Schließlich lassen sich Abschnitte auch noch zu Abschnittsgruppen zusammenfassen. Die entsprechen dann schon fast einem eigenständigen Unter-Notizbuch. Bevor man beginnt, mit OneNote zu arbeiten, sollte man sich also ein Konzept überlegen, wie man seine Notizen strukturiert. Wer will, kann aber auch einfach beginnen, wie in einem Papier-Notizbuch Seite für Seite zu füllen und sich erst später Gedanken über die Struktur machen, wenn die Sammlung unübersichtlich zu werden droht. Die Suchfunktion in OneNote ermöglicht es in jedem Fall, Informationen schnell zu finden. Multimediale Notizen Im einfachsten Fall tippt der Anwender seine Notizen wie in einer Textverarbeitung in die Software. Die einzelnen Absätze können mit Überschriften gegliedert werden. Viele Anwender nutzen in Papier-Notizbüchern ihre ganz speziellen Symbole, um zum Beispiel Aufgaben oder Entscheidungen zu kennzeichnen. Solche Symbole bietet OneNote auch: die Kategorien. Mit ihnen können Absätze beispielsweise als Aufgabe, Entscheidung, Termin oder Frage markiert werden. Da die Kategorien frei definierbar sind, kann sich hier jeder Anwender seine eigene Struktur überlegen. Der Vorteil gegenüber dem Papier: Über die Funktion „Kategorien suchen“ kann leicht eine Übersichtsseite erstellt werden. Dazu wählt der Anwender zum Beispiel einfach eine einzelne Seite oder einen Abschnitt aus, der ausgewertet werden soll. Dann fasst die Software alle Absätze einer gewählten Kategorie, also beispielsweise alle Entscheidungen, auf einer neuen Seite zusammen. Anzeige FÜHREN STATT FRUSTRIEREN IHK. DIE WEITERBILDUNG Akademie Koblenz IHK-Akademie Koblenz e.V. Sarah Rube, 0261 30471-71, rube@ihk-akademie-koblenz.de www.ihk-akademie-koblenz.de © georgerudy - Fotolia.com Wirksames und erfolgreiches Team-Management für Projektleiter vom 12. bis 13. Oktober 2017 in Koblenz Trainieren Sie an zwei praxisorientierten Tagen als methodisch bereits erfahrener Projektmanager Ihre persönlichen, kommunikativen und teamdynamischen Kompetenzen zur Erfolgssteigerung Ihrer Projekte. 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Doch Verbesserungspotenzial hin oder her: Das ist Jammern auf hohem Niveau - in vielen Fällen ist OneNote schließlich eine „Eh-da“-Software und spätestens mit der richtigen Hardware dem Papier allemal überlegen.  nach einem Schlagwort gefunden werden können. Hier ist die Erkennungsleistung allerdings eher mau. Unter Windows bietet OneNote auch einen Drucker, sodass man beispielsweise gescannte Dokumente oder E-Mails in OneNote drucken kann. In der Wolke Ein gutes Notizbuch muss überall dabei sein. Mit einem Notebook ist das zwar möglich, es ist aber sperriger als die Papier-Variante. Bei Tablets sieht das schon anders aus: Sie sind mindestens genauso handlich, insbesondere wenn man mehrere Notizbücher braucht. Vor allem das eigene Smartphone ist aber heute fast immer dabei. Über SharePoint oder OneDrive können die Seiten synchronisiert werden. Das spontan auf der Baustelle geschossene Foto oder Video landet so nicht nur auf dem Smartphone, sondern steht anschließend auch am PC zur Verfügung. Wer beispielsweise Siri nutzt, um Text in die iPhone- App zu diktieren, kann diesen später bequem am PC nachbearbeiten. Auch für Teams bieten sich neue Möglichkeiten, weil Notizbücher für Kollegen freigegeben werden können. Auf diese Weise entsteht ein echtes Projekt-Notizbuch, auf das beispielsweise auch die Urlaubsvertretung Zugriff bekommt. Die Synchronisation funktioniert gut: Was auf einem Gerät geändert wird, erscheint Sekunden später auch auf den anderen. Das geht soweit, dass man eine Seite auf dem am Projektor angeschlossenen Notebook in der Vollbild-Ansicht anzeigen kann, während jemand am Tablet eine Skizze zeichnet. Die ist dann nach kurzer Zeit für alle am Projektor sichtbar. Wer also mit PC, Tablet und Smartphone arbeitet, findet auf allen Geräten stets die gleichen Daten. Auch wenn man seine Notizen nicht unbedingt auf dem Smartphone erfassen möchte: Oft ist es von Vorteil, die vorhandenen Notizbücher dort zumindest jederzeit einsehen zu können. Fazit Im Vergleich mit einem klassischen Notizbuch punktet OneNote an vielen Stellen. Auf dem Smartphone ist es immer dabei. Mit Tablet und Stift lässt es sich genauso flexibel einsetzen wie Papier, bietet aber unbegrenzt Platz und ist multimedial. Das Blättern im Notizbuch („Das hatten wir irgendwann einmal besprochen, ich bin sicher! “) gehört der Vergangenheit an, da die Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Project Management Software Systems“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements und der Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: prometicon GmbH, Konsul-Smidt- Straße 8m, 28217 Bremen, E-Mail: Mey.Mark. Meyer@prometicon.de Beilagen in diesem Heft • ifmme Institut für moderne Managemententwicklung • Projektforum Rhein Ruhr GmbH • oose Innovative Informatik eG Wir bitten um Beachtung. WISSEN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 haben es ja nötig. Also sind wir erst recht misstrauisch und glauben erst mal gar nichts‘“, erläutert Ehrlich abermals. Priesberg übernimmt nachdenklich: „Man kann es auch etwas anders ausdrücken: Wir haben die Erwartungen überraschend authentisch auf das niedrigst mögliche Niveau eingestellt, mit dem sich sicherlich kein Teilnehmer identifizieren wollte, denn sonst studierte er ja umsonst in der firmeninternen Akademie. Und dadurch wurde eine Neugier an meinen Vortragsinhalten geweckt und verstärkt.“ „Richtig“, unterbricht Ehrlich, „ein Rettungsanker, an dem man sich vor meinen bösen Worten schützend festhalten kann und ihn so leicht nicht vergisst. Damit kann ich bestens leben“, schließt er grinsend. „Überraschungsmoment als verstecktes Kalkül …“, fasst Priesberg nachdenklich zusammen. „Der Überraschungsmoment, ja. Wir lassen uns eben viel zu wenig überraschen. Heutzutage muss alles so rational sein. Und am Ende sind es die Überraschungen, die tiefer im Gedächtnis bleiben und somit viel wirkungsvoller sind“, schließt Ehrlich.  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com zer Orgel, auf. Die täuschend echten Geräusche eines anfahrenden dampfgetriebenen Zuges ertönen, Priesberg irritiert das. Bevor er etwas sagen will, gehen die Anfahrgeräusche abrupt in das eigentliche Musikstück über, um am Ende dann in Bremsgeräusche überzugehen. Er setzt sich schweigend auf einen Bürostuhl und murmelt vor sich hin: „Diese blecherne Melodie werde ich sicher nicht mehr vergessen! “ „Was beschwerst du dich? Es ist doch alles prima gelaufen. Unsere Projektleiter haben überzeugend nachvollzogen, wie wirkungsvoll neue Methoden sein können“, schmunzelt Ehrlich und schließt nicht ohne Stolz: „Ich habe meinen bescheidenen Beitrag dazu geleistet.“ „Da tauschen wir uns jahrelang über neue Methoden aus und endlich werden wir wahrgenommen, dürfen sogar vor Führungskräften vortragen, und dann machst du kurz vor der Zielgeraden alles lächerlich - was soll das? “, entgegnet Priesberg monoton. „Ich glaube nicht, dass wir bei einer üblichen Einleitung zu deinem Vortrag eine derartige Verankerung beim Publikum erreicht hätten, wie eben auch bei dir mit dem Musikstück, es wird dir fest in deiner Erinnerung bleiben. Du kennst doch die Voreingenommenheit gegenüber neuen Methoden und Theorien“, wirft Ehrlich nüchtern ein. „Dann war die Einleitung also nach dem Prinzip ‚verbotene Früchte schmecken besser‘ gestrickt“, überlegt Priesberg nun versöhnlicher. „Bravo, lieber Kollege, du hast es erfasst. Die eher sachlich ausgerichteten Projektleiter irritierten meine einleitenden Worte. Mit deinem hervorragenden nüchternen Vortrag hast du sie dann aber alle ins Boot geholt, denn du bist wie sie, nämlich ‚normal‘. Das schafft eine Projektionsfläche, einen Ausweg“, erläutert Ehrlich. „Und warum haben wir uns nicht abgestimmt? “ fragt Priesberg. „Das ist einfach: Es wäre unecht gewesen. Die Leute hätten gedacht: ‚Na, die Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg ist stolz, denn er darf einen Vortrag über Managementmethoden an der firmeninternen Akademie halten. Sogar neueste Erkenntnisse sollen zur Sprache kommen. Ehrlich wird die einleitenden Worte sprechen. Der Saal ist bis auf den letzten Platz besetzt - allesamt Führungskräfte. Das Licht verdunkelt sich, Ehrlich wird angestrahlt und beginnt zu reden: „Herr Priesberg wird Ihnen in der nächsten Stunde über den Umgang mit Komplexität beim Management vortragen. Er wird dabei auf Methoden eingehen, die den Umgang mit komplexen Führungssituationen angeblich einfacher machen. Ich persönlich halte das für eine Wunschvorstellung, denn ich glaube, dass wir Menschen uns eigentlich Schmerzen und Kummer zufügen wollen. ‚Command and Control‘, das wollen wir doch alle! Lassen Sie sich dennoch von der Wunschvorstellung meines Kollegen verführen, wir könnten auch anders - viel Spaß dabei“, schließt Ehrlich und erntet dabei den fassungslosen Blick von Priesberg. Der Vortrag läuft aber außerordentlich gut und am Ende findet eine längere Diskussion statt, bei der sich einige Teilnehmer betroffen zeigen, von den dargestellten Methoden nichts gewusst zu haben, und überzeugend darlegen, sie anwenden zu wollen, ja zu müssen. Priesberg geht erschöpft in Ehrlichs Büro und legt los: „Wenn ich nicht so erledigt wäre, dann würde ich dir jetzt die Ohren langziehen und über dem Kopf verknoten.“ Ehrlich grinst und legt „Orient Express“ 1) , gespielt auf einer Wurlit- 1) www.youtube.com/ watch? v=sqa5DxK2Opg, Stand: 21.4.2017 Projektgeschichten und Fallstudien Überraschend berechenbare Welt Autor: Jens Köhler projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 56 WISSEN Autor geht dabei davon aus, dass nicht alles durchdrungen und verstanden werden kann und es kein rationales, durchgehendes Set an Verhaltensweisen gibt, sondern dass gedankliche Offenheit angebracht ist. Das Buch bietet eine wunderbare Vielfalt von praktischen Situationen und Überlegungen. Es ist nicht „süffig“ geschrieben, sondern verlangt vom Leser Mitdenken und regt ihn zum Denken und achtsamen Handeln an. Gut ist auch die große Zahl von Literaturquellen. Zusätzlich wünschen könnte man sich Brücken zur Kritik und zum Konfliktmanagement sowie die Einladung, Gründe für den Widerstand und Verbesserungsvorschläge vorzubringen und zur Verbesserung beizutragen. Bei der Kritik werden in der Regel die Gründe vorgebracht. Beim Konfliktmanagement steht nicht nur eine Haltung und Begründung im Vordergrund, sondern es wird auch ein Weg zu einer Win-win-Situation gesucht. Das Buch wird dem Leser helfen, Widerstände aller Art rechtzeitig zu erkennen. Es wird ihn davor bewahren, sich bei Widerstand in die Sackgasse zu manövrieren. Es ist neuartig und wertvoll. Autor: Hans Knöpfel  im Umgang mit Widerstand zu reflektieren und daraus Nutzen für ihre eigene Praxis zu ziehen. Im Kapitel 1 wird mehr oder weniger sichtbarer Widerstand als eine mögliche Alltagssituation charakterisiert. In den Kapiteln 2 bis 4 werden die vielfältigen Formen von offensichtlichem, verstecktem und verdrängtem Widerstand dargestellt. Beispiele von leicht erkennbarem Widerstand sind abrupte Forderungen, Machtkampf, Whistleblowing und Arbeitskampf. Versteckter Widerstand äußert sich in Form von enthüllendem Humor, zynischer Distanzierung, einfallsreichem Liegenlassen und nicht akzeptierten Situationen. Mit widerwilligem Durchbeißen kann Widerstand verdrängt werden. Im Kapitel 5 arbeitet der Autor die gedanklichen Abkürzungen bzw. vorschnellen Schlüsse heraus, mit denen man Widerstände rasch loswerden kann (z. B. „ein Drittel ist eh dagegen“, „Widerständler sind einfach machtversessen oder wehleidig“). Sie führen jedoch das Management in die Sackgasse. Das Kapitel 6 erklärt die Dynamiken von Widerstandssituationen mit Modellen. Widerstände entstehen zwischen Menschen; sie deuten auf beschädigte Beziehungen und nicht geteilte Werte in Gruppen und Organisationen hin. Im Kapitel 7 beschreibt der Autor die Kunst, mit Widerstand produktiv umzugehen. Engagement, Würde, Recht auf Widerstand und Lernen werden als ineinander übergreifende Führungsprinzipien für den Umgang mit Widerstand vorgeschlagen und an praktischen Fällen veranschaulicht. Der Buchbesprechungen Glücksfall Widerstand - Nagel, Erik: Glücksfall Widerstand. Vom produktiven Umgang mit ganz normalen Ausnahmen. Versus Verlag, Zürich 2016, 192 S., ISBN 978-3-03909-173-7, EUR 31,40 Widerstand hat keinen guten Ruf. Häufig bereiten Widerstandsnester oder renitente Personen der Führung Sorgen oder Ärger. Widerstand wird dann aus der Welt geschafft. Ein Argument, über Widerstände hinwegzugehen, ist auch, dass die Widerständler eher Verbesserungsvorschläge machen sollten. Vielleicht sind sie aus fachlichen oder zeitlichen Gründen dazu nicht in der Lage oder dafür nicht bereit. Widerstand ist ein Signal, das Unzufriedenheit, sachliche Differenzen, unterschiedliche Wertvorstellungen und Kritik aller Art signalisiert. Verkürzt gesagt, behandelt der Autor Widerstand als normale praktische Situation und versucht darauf produktiv zu reagieren. Mindestens in einer ersten Phase ist das Übergehen oder Ausschalten des Widerstands keine Option. Widerstand ist eine Aufgabe für das Management. Der Autor geht sie praktisch an: Er hat Führungskräfte aus kleineren und größeren Unternehmen gebeten, ihm Alltagserlebnisse zum Widerstand, auch ihrem eigenen Widerstand, zu erzählen. Die geschilderten Situationen gibt er wieder und betrachtet sie genauer. Die Leser werden mit diesen Beispielen angeregt, ihre eigene Kompetenz Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Vom Umgang mit Ausnahmen WISSEN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 macht und war immer wieder überrascht, wie viele, auch relativ neue Termini erläutert werden. Due Diligence, Deep Democracy, Governance, Cultural Agent, P-People Capability Maturity Model, Nexus Guide, Open Space Technology, Capacity-Work-Konzept der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) und Abilene-Paradoxon sind solche zufällig ausgewählten Begriffe, für die sicher nicht jeder sofort eine Erklärung parat hat. Das Lexikon hilft zuverlässig bei der Orientierung. Fazit Es ist hoch erfreulich, das Thor Möller die Pionierarbeit von Erhard Motzel fortgesetzt hat. Das erleichtert nicht nur die Kommunikation in Projekten enorm, sondern trägt auch dazu bei, unsere Disziplin in der Hochschulwelt salonfähig zu machen. Autor: Heinz Schelle  wicklung des Projektmanagements gesetzt. Terminologieschlamper haben endlich keine Ausrede mehr.“ Ganz nebenbei: Sie sind allerdings immer noch am Werk. Wer wie ich noch die Zeiten erlebt hat, in denen es z. B. für den Begriff „Pufferzeit“ noch vier Synonyme gab, wusste besonders zu schätzen, dass es nicht nur eine zunehmende Vereinheitlichung und Standardisierung gab, sondern dass sie auch sauber dokumentiert wurde. Im Jahr 2010 erschien die zweite Auflage des Buches. Fast zwei Drittel der Stichwörter wurden überarbeitet. Hinzu kam eine Fülle von neuen Begriffen wie Benefits Management, Governance, Diversity Management Social Software um nur einige zu nennen. Ende Juni 2014 verstarb Dr. Erhard Motzel viel zu früh nach schwerer Krankheit. In der ersten Jahreshälfte hatte er noch mit Dr. Thor Möller die grundlegenden Planungen für die dritte Auflage besprochen. Das Buch, von anfänglich 271 Seiten auf nunmehr 337 Seiten angewachsen, zeigt schon vom Umfang her die Dynamik in unserer Disziplin. Thor Möller hat es den neuesten Entwicklungen angepasst und eine Fülle neuer Stichwörter eingebracht, so Termini aus der PM- Organisationszertifizierung und aus der PM-Beraterzertifizierung sowie Informationen zur neuen DIN zum Multiprojektmanagement und zum neuen V-Modell XT. Weiter: Neuere Entwicklungen im Stakeholdermanagement, PM-Begriffe aus dem Arbeitsfeld der Non-Profit-Organisationen, Schlagwörter aus Web 2.0 und Industrie 4.0, neue Termini aus dem agilen und hybriden Projektmanagement sowie zahlreiche andere Ergänzungen. Besonders bemerkenswert ist, dass auch die ICB und NCB 4.0 bereits eingearbeitet wurde. Natürlich habe ich nicht alle Einträge durchgesehen - das habe ich dann vor der Drucklegung der 1. Auflage auf Bitten von Erhard Motzel getan - ich habe allerdings zahlreiche Stichproben ge- Projektmanagement Lexikon - Referenzwerk zu den aktuellen PM-Standards Motzel, E.; Möller, Th.: Projektmanagement Lexikon. Referenzwerk zu den aktuellen nationalen und internationalen PM- Standards, 3. Auflage, Wiley Weinheim 2017, ISBN 978-3-527-50881- 5, 337 S., EUR 24,99 Als mir vor rund zehn Jahren Dr. Erhard Motzel mitteilte, dass er die Absicht habe, ein Projektmanagementlexikon zu verfassen, da war ich begeistert. Zum einen, weil es außer einem Lexikon von Georg Angermeier (2005) kein solches Werk gab, international sowieso nicht, zum anderen, weil ich den Autor seit langem aus vielen gemeinsamen GPM Vorstandssitzungen kannte und wusste, wie präzise und sorgfältig er arbeitete und welches umfassende Wissen er hat. Die erste Auflage, die 2006 erschienen war, erfüllte dann auch alle meine Erwartungen. Der „Motzel“ war von Anfang an auf meinem Schreibtisch ständig griffbereit. Ich schrieb damals im Heft 3/ 2006 von projektManagement aktuell u. a.: „Neben zahlreichen Standardwerken des Projektmanagements berücksichtigt er alle einschlägigen Normen des DIN Deutsches Institut für Normung e. V., die IPMA Competence Baseline (ICB) der International Project Management Association und den Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK) des Project Management Institute (PMI) der USA …. Besonders wertvoll: Bei nahezu allen Begriffen findet sich auch der entsprechende englische Ausdruck. Wer sich jemals mit der Übersetzung von komplizierten Begriffen der Projektmanagementliteratur … herumschlagen musste, wird das besonders zu würdigen wissen.“ Dass daneben auch die neueste Entwicklung in unserer Disziplin berücksichtigt wurde, versteht sich von selbst. Mein damaliges Fazit: „Mit dem Lexikon hat der Verfasser einen Meilenstein in der EntprojektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 58 KARRIERE sen sich Verbesserungsvorschläge aussprechen, die genau zum jeweiligen Problem, zur individuellen Herausforderung passen. Im Laufe der Jahre entstand so ein Katalog an Fragen, mit deren Hilfe sich Problemsituationen herauskristallisieren lassen. Es sind keine Fragen im Stile von „Setzen Sie Methode X ein? “ oder „Nutzen Sie Best Practice Y oder Z? “, sondern Fragen, die unabhängig von der angewandten Methode zeigen, ob bestimmte Symptome auftauchen. Ähnlich wie beim Arzt, wird eine Art Anamnese durchgeführt, um möglichst alle relevanten Informationen zu sammeln. Analog dazu wird eine Annahme über die Ursache getroffen und eine Lösung vorgeschlagen. Verwendet werden dafür Fragen in der Art: „An wie vielen Aufgaben arbeiten Sie gleichzeitig - einer, zwei, drei oder vielen? “, „Wie oft ändern sich die Prioritäten? “ oder „Greifen die Chefs ins Projekt ein? “. All diese Fragen können leicht und schnell beantwortet werden, lassen aber gleichzeitig viel Rückschluss darauf zu, ob ein bestimmtes Muster an Problemen vorliegt. Analysewerkzeug Diese etwa 30 Fragen erwiesen sich als ein gutes Analysewerkzeug. Die eindeutigen Ergebnisse sind für die Beteiligten sehr leicht nachzuvollziehen. Das einzige Problem: Die Gesamtanalyse erscheint für Chefs oft zu komplex, um rasch handlungsauslösend zu wirken. Denn gerade sie leiden ja besonders unter Zeitdruck und Multitasking. Wird etwas präsentiert, wollen und müssen sie schnell entscheiden, ob es interessant genug ist, um sich eingehender damit zu befassen. Nun kann man sich darüber mokieren, dass Chefs nie genug Zeit haben - das hilft aber nicht weiter. Wer etwas verändern will, muss zuerst die Situation akzeptieren und auf dieser Basis aufsetzen. Das führte zur Frage: Wie kann Die Vorgeschichte Die Notwendigkeit für diese Studie ergab sich aus der Praxis. VISTEM berät und unterstützt Unternehmen dabei, wie sie mit weniger Druck mehr aus ihrem Projektmanagement herausholen, also mehr Projekte in gleicher Zeit mit gleichen Ressourcen und glücklichen Mitarbeitern und Projektmanagern erfolgreich abwickeln können. In diesem Zuge werden die Unternehmen und ihre Abläufe ebenso detailliert betrachtet wie analysiert. Nur auf dieser Grundlage las- Zu viele Projekte bei zu knappen Ressourcen verursachen in Unternehmen ungutes und unproduktives Multitasking. Zwar lässt sich das manchmal für kurze Zeit und lokal eingrenzen, eine nachhaltige Lösung für das gesamte Unternehmen ist es aber nicht. Projektmanager kennen dieses Dilemma nicht nur, sie müssen damit leben. Außer sie überzeugen ihren Chef, dass es auch anders gehen kann. Um tatsächlich etwas zu ändern, muss am Mindset der Führungskräfte angefangen werden. Doch diese haben - aufgrund von Multitasking - keine Zeit. Das muss nicht so bleiben. Dieser Artikel zeigt, wie Projektmanager den Kreis durchbrechen - und so das Interesse ihrer Chefs für dieses wichtige Thema wecken und fesseln können. Ständiges Kommunizieren auf allen Kanälen, Erledigen von immer mehr Aufgaben mit höchster Geschwindigkeit, Steuern von möglichst vielen Prozessen gleichzeitig … - der Ruf nach Effektivität und Effizienz ist allgegenwärtig. Negatives Multitasking auch. Und bekannt ist auch, dass dieses negative Multitasking eine der Hauptursachen für Probleme in der Multiprojektsteuerung in Unternehmen ist. Zu viele Aufgaben laufen parallel bzw. können nicht ohne Unterbrechung abgeschlossen werden. Spätestens seit der wissenschaftlich angelegten Studie „Multitasking im Projektmanagement - Status Quo und Potentiale“ von Prof. Ayelt Komus, Professor an der Hochschule Koblenz, und dem Beratungsunternehmen VISTEM GmbH & Co. KG, unterstützt von der GPM Fachgruppe Critical Chain, ist belegt: Unternehmen mit wenig Multitasking sind erfolgreicher als ihre Konkurrenz. Mit 400 ausgewerteten Teilnehmern darf die Untersuchung sicher als repräsentativ angesehen werden. Was Projektmanager dem Chef endlich einmal sagen sollten Studie beweist: Multitasking ist böse Autoren: Wolfram Müller, Claudia Simon >> Für eilige Leser Zu viele Projekte bei zu knappen Ressourcen verursachen in Unternehmen ungutes und unproduktives Multitasking. Dieses negative Multitasking ist eine der Hauptursachen für Probleme in der Multiprojektsteuerung, weil zu viele Aufgaben parallel laufen bzw. nicht ohne Unterbrechung abgeschlossen werden können. Darunter leiden alle, besonders die Projektmanager. Mit einem Online-Schnelltest können sie jetzt ihre Chefs überzeugen, dass es auch anders geht. Möglich macht das die repräsentative wissenschaftliche Studie „Multitasking im Projektmanagement - Status quo und Potentiale“ von Prof. Ayelt Komus, Professor an der Hochschule Koblenz, und der VISTEM GmbH & Co. KG, die diese Zusammenhänge belegt. KARRIERE 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Vergleich: Was ist normal? Was jetzt aber noch fehlt, ist die Information - was ist normal? Wo stehen die anderen? Um sich mit anderen zu vergleichen und messen zu können, muss ein Benchmark her. Genau an dieser Stelle kommt die Studie ins Spiel. In der Praxis gab es bisher nur die Werte von den 70 Unternehmen, mit denen VISTEM in der Beratung die Auswertungen durchgeführt hatte. Diese Firmen kamen, weil sie - um in der Sprache der Medizin zu bleiben - Fieber hatten. Information über gesunde und gute Firmen fehlten gänzlich. Für die Durchführung einer fundierten Studie konnte Herr Prof. Ayelt Komus, Professor an der Hochschule Koblenz, gewonnen werden. Unter der Leitung des renommierten Wirtschaftswissenschaftlers mit hochgradigem Praxisbezug im gesamten Organisationskomplex, wurden die Fragen verfeinert und geschliffen sowie die Formeln für die Skalen überprüft. Hinzugekommen sind noch Fragen zum Umfeld des Unternehmens (Größe, Branche etc.), aber auch zum Reifegrad des Projektmanagements oder zum Einsatz agiler Methoden. Im Folgenden waren alle in der Multiprojektsteuerung aktiven Unternehmen im Für eine erste „Notfalldiagnose“ werden die Antworten auf Skalen von null (sehr gut) bis zehn (schwere Ausprägung) fast wie bei einem Fieberthermometer dargestellt. Dabei zeigt sich: diese fünf Symptome sind absolut ausreichend, um zu sehen, wie es „dem Patienten“ geht. Was noch fehlt, ist ein Motivator, um das Problem zu lösen. Beim Arzt ist es einfach - der Patient will wieder gesund sein. Aber was ist gesund im Projektmanagement? Nichts einfacher als das: Wenn die Symptome weg sind und der Schmerz nachlässt, wird die Kraft freigelegt, um etwas Neues anzugehen. Es drängt sich also die Frage auf: Wie viel könnte das Unternehmen mehr leisten, wenn die Schmerzen (Symptome) weg wären? Allerdings wäre diese Frage nur indirekt zu beantworten. Was funktioniert, ist die Frage: Wenn die Symptome weg wären (in einer idealen Umgebung), wie viel Aufwand könnte man sich im Projekt sparen? Über die einfache Formel: Durchsatzsteigerung = 1/ (1 - Aufwandsersparnis) lässt sich das Potenzial für die Durchsatzsteigerung und damit der Nutzen qualifizieren. Und genau diese Formel ist das perfekte Werkzeug, um das Interesse der Chefs zu wecken. man Symptome so darstellen, dass sie schnell Interesse wecken? Auch hier funktioniert es fast wieder wie beim Arzt. Ein Arzt hat ein Modell im Kopf, wie die Systeme im Menschen funktionieren. Er weiß, anhand welcher Symptome sich bestimmte Probleme zeigen. Oft reichen ihm wenige Informationen (Temperatur, Blutdruck, Zustand der Haut) aus, um zu erkennen, was Sache ist. Antworten legen Symptome offen Ganz ähnlich verhält es sich im Projektmanagement mit den Antworten und den Chefs. Der Chef nimmt die Rolle des Arztes ein - er sieht die Symptome und weiß sofort, dass er etwas tun muss. Interessant ist, dass die Symptome, auf die Chefs ansprechen, mit denen identisch sind, an welchen man erkennen kann, was im Projektmanagement schiefläuft. Diese sind: 1. viele Verzögerungen bei Arbeitspaketen 2. lange Durchlaufzeiten der Projekte 3. früher Start von Arbeitspaketen 4. negatives Multitasking 5. dünne Ressourcenverteilung projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 60 KARRIERE KARRIERE 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 beiter werden also schon bei der Planung überlastet. Damit ist auch klar, dass bei der Projektplanung die Mitarbeiter praktisch nie so geplant werden, dass die Arbeitspakete schnell erledigt werden können. Bei Frage 4 antworten nur fünf Prozent der Teilnehmer „Arbeitspakete werden mit so viel Mitarbeitern versorgt, wie erforderlich sind, um die kürzeste Durchlaufzeit zu erzielen“. In einer Zeit, in der Time-To-Market über den Erfolg eines Produktes bzw. Projektes entscheidet, ist dieses Vorgehen unentschuldbar. Wahnsinn mit Programm Auch das Topmanagement trägt seinen Teil dazu bei. Der Effizienzwahn ist ebenso ungebrochen wie schädlich. Einer der am weitest verbreiteten Denkfehler im Management ist das Ziel der „Vollauslastung“. Aus der Produktionsplanung ist die Warteschlangen-Theorie bekannt: Die Durchlaufzeit steigt überproportional mit der Auslastung. Auslastungen über 85 Prozent sind praktisch nicht mehr beherrschbar. Am einfachsten lässt sich das mit einer Autobahn vergleichen. Würde man versuchen, alle Autobahnen vollstänlich beste Antwort lautet, aber die Realität sieht diametral anders aus. Frage 1 lautete: „An wie vielen Aufgaben (aus einem oder mehreren Projekten und aufgrund des Tagesgeschäfts) arbeitet ein Mitarbeiter typischerweise gleichzeitig bzw. parallel? “ Gerade einmal zwei Prozent der Befragten geben an, kein Multitasking zu betreiben und immer nur an einer Aufgabe zu arbeiten. Damit ist es auch nicht verwunderlich, dass praktisch niemand eine Aufgabe erledigen kann, ohne unterbrochen zu werden (Frage 2). Nur zehn Prozent der Befragten kennen den Luxus, eine Aufgabe ohne Unterbrechung beenden zu dürfen. An dieser Situation tragen auch die Manager (Linie und Projekt) ihren Anteil. Alleine schon bei der Planung läuft einiges schief. Eigentlich dürfte man die Frage 9 so gar nicht stellen: „Der Projektplan berücksichtigt, dass ein Mitarbeiter nicht tatsächlich zwei Aufgaben gleichzeitig bearbeiten kann.“ In Multiprojektumgebungen ist das aber sehr oft der Fall, wie die Studie bestätigt. Mehr als zwei Drittel (69 %) der Befragten geben an, dass der Projektplan eben NICHT berücksichtigt, dass ein Mitarbeiter NICHT an zwei Aufgaben gleichzeitig arbeiten kann. Die Mitargesamten deutschsprachigen Raum aufgerufen, sich an der Umfrage zu beteiligen. Mehr als 400 Firmen/ Personen haben an der Studie teilgenommen und verwertbare Informationen geliefert. Die kompletten Studienergebnisse sind einsehbar unter https: / / vistem.eu/ studie/ Die Ergebnisse Studien zum Multitasking und wie sich dieses negativ auf die Leistung auswirkt, gibt es unzählige. Bei Google werden auf die Eingabe „Study Multitasking“ über zwei Millionen Treffer erzielt. Auf den ersten zehn Seiten erscheinen ausschließlich Studien, die die Effekte beleuchten. Im Gegensatz dazu konzentriert sich die Studie „Multitasking im Projektmanagement - Status Quo und Potentiale“ auf die Symptome und das Verbesserungspotenzial. Teil 1 - Die Symptomfragen Im Folgenden werden die wichtigsten der 29 Symptomfragen sowie deren Auswertungen vorgestellt. Die Antworten sind oft frappierend und erschreckend. Jeder weiß, wie die wahrscheinprojektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 62 KARRIERE Unklare Prioritäten Ein weiterer Effekt, der nicht zu unterschätzen ist, sind unklare und sich ändernde Prioritäten (Fragen 27 bis 29). 77 Prozent der Befragten geben an, dass sich die operativen Prioritäten oft ändern. Das wiederum führt zu Unterbrechungen. Wer am lautesten schreit, spielt hier wohl eine entscheidende Rolle. So ist es nicht verwunderlich, dass höhere Führungskräfte in die operative Priorisierung eingreifen müssen. Immerhin 54 Prozent der Studienteilnehmer geben an, dass dies ziemlich oft vorkommt. In diesen Fragen und Antworten sind alle auswertbaren Teilnehmer inkludiert. Das bedeutet, die Symptomatik ist weitgehend unabhängig von Branche, Reife des Unternehmens und Mitarbeiterzahl. Es spielt auch kaum eine Rolle, ob klassische Projektmethoden oder agiles Management zum Einsatz kommen. Offensichtlich ist der Faktor Mensch überall gleich. Teil 2 - Die Potenziale In einer Welt, die weitgehend von Menschen geschaffen wurde, wurden auch alle Probleme dig auszulasten, würde man dazu Stau sagen. Nichts geht mehr. Werden nun aber Manager gefragt: „Was gilt bezüglich Ressourcenauslastung in Ihrem Unternehmen? “ (Frage 10) - dann kommt fast unisono (87 %): „Jeder muss ständig beschäftigt sein! “ Selbst der erklärende Nachsatz „Arbeit wartet auf Ressourcen“ ist nicht abschreckend. Wenn Arbeit auf Ressourcen wartet, ist der Projektdurchsatz sicher suboptimal und negatives Multitasking ist hiermit vorprogrammiert. In so einem Fall hilft nur noch früher starten und losfahren, egal ob der Weg klar oder der Tank nur halb voll ist. Probleme kann man unterwegs lösen, koste es, was es wolle. Auch das ist eine beliebte Strategie (Frage 17). Mehr als die Hälfte (56 %) der Befragten gibt an, dass sie Projekte oder Projektphasen starten, ohne dass die notwendigen (! ) Vorbereitungen abgeschlossen sind. Hier geht es nicht um Detailplanung und -vorbereitung bis zum Letzten. Es geht um die „notwendigen“ Vorbereitungen, ohne die ein Start sicher zu Problemen führt, die dann aufwändig im Laufe des Projektes korrigiert werden müssen - was das negative Multitasking natürlich weiter befeuert und einen Teufelskreis auslöst. durch Menschen geschaffen! Der Umkehrschluss lässt zu, dass die Probleme meist nicht physikalischer Natur sind und damit eigentlich einfach und schnell aus der Welt zu schaffen sind. Ein Gedankenexperiment mag dies verdeutlichen: Stellen Sie sich vor, dass von den vielen Projekten in Ihrem Unternehmen auf magische Weise nur eines vorhanden wäre. Das wäre so, als würde ein Projekt die allerhöchste Priorität genießen und jeder würde sich an diese Priorität halten. Immer, wenn etwas für dieses Projekt getan werden müsste, wären ausreichend Ressourcen vorhanden. Alle Aufgaben könnten so schnell wie möglich in guter Qualität geliefert werden. In diesem fiktiven Falle wären alle negativen Symptome für das Projekt verschwunden. Optimale Arbeitsbedingungen führen zu einer optimal schnellen Projektlaufzeit. Dieses Gedankenexperiment machten auch die Studienteilnehmer. Folgende Fragen (30) wurde gestellt: „Wie viel Prozent der heutigen Projektlaufzeit könnte Ihrer Meinung nach ,eingespart‘ werden? “ 77 Prozent der Befragten können sich eine Verkürzung von mindestens 21 Prozent vorstellen. Ein knappes Fünftel (19 %) rechnet sogar mit KARRIERE 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Wert. Dieser ist nur relativ und im Vergleich zu anderen Unternehmen gültig. Jedes Symptom kann als erster Indikator gewertet werden und ersetzt in keinem Fall eine validierende Analyse vor Ort. Am interessantesten ist hier der Multitasking Score. Ganz offensichtlich leiden viele Unternehmen unter starkem Multitasking. 58 Prozent der Befragten weisen einen Multitasking Score von acht oder mehr Punkten auf. In der Praxis sind Scores zwischen fünf und sieben als akzeptabel zu bewerten. In diesem Bereich merken die Unternehmen, dass sie sich verbessern könnten. Das Multitasking ist hier noch nicht so gravierend, dass es als kritisch zu bewerten ist. Aus der Beratungspraxis ist bekannt, dass Teams, die sich konsequent damit auseinandersetzen und das negative Multitasking beseitigen, auf Werte zwischen zwei und vier kommen. Das ist als perfekt zu bewerten. Leider bewegen sich in diesem Bereich lediglich 14 Prozent der Befragten und Kosten! Hier schlummern ein immenses Potenzial und ein außergewöhnlich starker Business Case für gutes Projektmanagement. Gleichzeitig ist dieses Ergebnis ein hervorragendes Argument für Chefs, sich das Thema einmal genauer anzusehen. Die Studie zeigt deutlich, welches Potenzial deutsche Firmen verschenken. Wir haben keinen Fachkräftemangel - wir haben ein Management-(Denk-)Problem! Teil 3 - Der negative Multitasking Score Im Rahmen der Studie wurden verschiedene aggregierende Scores ermittelt. Die Kalkulation erfolgte auf Basis von Formeln, die jeweils verschiedene Einzelwerte einbeziehen und gewichtet aggregiert werden. Jede Skala geht von null (keine) bis zehn (stärkste) Ausprägung. Jeder Score stellt eine gewichtete Summe aus drei bis neun Fragen dar und ist damit ein heuristischer einem Einsparpotenzial von mehr als 41 Prozent. Die Bedeutung ist nicht zu unterschätzen. Viele Produkte haben heute Marktlebenszyklen von unter 24 Monaten, während die Entwicklungszyklen beispielsweise bei 12 Monaten liegen. Eine Verkürzung um ein Viertel würde bedeuten, dass das Produkt drei Monate früher auf dem Markt wäre und damit - bei gleichen Kosten - deutlich mehr Umsatz bringt. Noch viel wichtiger ist aber die Frage nach der Verschwendung, die vermieden werden könnte. Auch hier ergibt sich ein ähnliches Bild. Die meisten Unternehmen (32 %) geben an, ca. ein Viertel Aufwand einsparen zu können. Mit der Formel Durchsatzsteigerung = 1/ (1 - Aufwandsersparnis) lässt sich abschätzen, dass dies mindestens zu einer Durchsatzsteigerung von 33 Prozent führen muss. Ein knappes Sechstel, nämlich 16 Prozent der Unternehmen, gibt an, ca. 35 Prozent Aufwand sparen zu können. Das entspricht einer Durchsatzsteigerung von 45 Prozent. Und das mit den gleichen Ressourcen projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 64 KARRIERE Autoren Wolfram Müller ist Director of Sales bei der VIS- TEM GmbH & Co. KG. Neben der Gründung und Leitung des Geschäftsbereiches Speed4Projects ist er verantwortlich für die Integration agiler Projektmanagementmethoden unter Nutzung von Critical Chain auf der systemischen und auf der Softwareseite. Als Dipl.-Ing. Mechatronik und Maschinenbau lernte er die Werkzeuge des klassischen Projektmanagements als Projektmanager in der Medizintechnik und in der IT kennen. Bereits seit 1987 brennt Wolfram Müller für „schnelle Projekte“ und vermittelt inzwischen als gefragter Coach, Berater, Referent und Buchautor (Tame the Flow, The CIO’s Guide to Breakthrough Project Portfolio Performance) die neuesten Methoden des Critical Chain- und „High-Speed“-Projektmanagements. Anschrift: VISTEM GmbH & Co. KG, Von- Siemens-Straße 1, 64646 Heppenheim, E-Mail: Wolfram.Mueller@vistem.eu, www.vistem.eu Claudia Simon ist Geschäftsführerin der VISTEM GmbH & Co. KG und Spezialistin für die Potenzialerschließung durch konsequente Umsetzung der engpassorientierten Unternehmensführung. Sie hat schon früh neue Wege gesucht und innovative Methoden entwickelt, den Erfolg zu steigern - ohne „harte“ Einschnitte oder rigorosen Kahlschlag bei den Mitarbeitern. Im Rahmen des ganzheitlichen Ansatzes der Theory of Constraints (TOC) betont sie den speziellen weiblichen Blickwinkel des nachhaltigen Unternehmenserfolgs. Anschrift: VISTEM GmbH & Co. KG, Von- Siemens-Straße 1, 64646 Heppenheim, E-Mail: Claudia.Simon@vistem.eu, www.vistem.eu Grenzen - nur drei von 500 Unternehmen geben an, dass sie den Schritt „vollständige Umstellung auf agil“ vollzogen haben. Gibt es eine Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und Multitasking? Auf diese sich zwangsläufig stellende große Frage gibt die Studie eine klare und eindeutige Aussage: Ja! Die Teilnehmer wurden befragt, wie sie den Erfolg ihres Unternehmens in den letzten drei Jahren im Vergleich zur Branche sehen. Ungeachtet dessen, dass sich die Unternehmen bei dieser Fragestellung wahrscheinlich etwas positiver darstellen, als die Realität hergibt, ist deutlich erkennbar, dass sich Unternehmen mit niedrigem Multitasking Score deutlich besser einschätzen, als Unternehmen mit ausgeprägtem Multitasking. Realistisch wurde die Einschätzung „trifft teilweise zu“ gewählt. Unternehmen mit wenig Multitasking (Score ≤ 4) geben hier mit ca. 90 Prozent an, dass sie mindestens teilweise erfolgreicher sind. Unternehmen mit mittlerem Multitasking (Score fünf bis sieben) immerhin noch mit 70 Prozent und Unternehmen mit starkem Multitasking (Score ≥ 8) fallen auf ca. 60 Prozent ab. Allein auf dieser Grundlage kann man recht sicher die Aussage treffen: „Multitasking ist schlecht für den Unternehmenserfolg.“ Wie sag ich’s nun meinem Chef? Lassen wir einfach die Zahlen sprechen. Niemand will sich ja in ein schlechtes Licht rücken. Mit dem Finger direkt auf den Chef - als Ursache für die Probleme - zu zeigen ist auch nicht gerade förderlich. Der 1-Minuten-Schnelltest ist ein guter Einstieg. Hier lässt sich exemplarisch die eigene Situation aufzeigen. Jeder Teilnehmer erhält eine individuelle Präsentation der Ergebnisse. Diese kann den Einstieg in eine fruchtbare Diskussion bilden. Wer will schon die aufgedeckten Potenziale ungenutzt verstreichen lassen? Schlagwörter agile Methoden, Durchlaufzeiten, Einsatzmittelplanung, Multiprojektmanagement, Multitasking, Unternehmenserfolg Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.04 Ablauf und Termine, 3.08 Ressourcen Schnelltest zum Selbermachen Um den eigenen Multitasking Score herauszufinden, gibt es eine einfache und schnelle Möglichkeit. Die neun Fragen zum Multitasking und zum Potenzial stehen in Form eines Online- Tests zur Verfügung. Unter https: / / vistem.eu/ schnelltest/ ? mc=PMA1703 können die Fragen aufgerufen und beantwortet werden. Die Ausführung des Tests nimmt kaum mehr als eine Minute in Anspruch. Die Ergebnisse werden sofort und auch im Vergleich zur Studie dargestellt. Auf Wunsch kann auch eine individuelle Analyse angefordert werden, die alle Fragen der Studie und damit alle fünf Scores beinhaltet. Vergleich Projektmanagement und agile Methoden Ganz nebenbei hat die Studie noch die Antwort auf zwei weitere Fragen gegeben. Hilft gutes Projektmanagement, das Multitasking zu verringern und damit den Erfolg von Unternehmen zu verbessern? Und sind agile Methoden wirklich besser als gutes Projektmanagement? Wenn man den Multitasking Score mit dem Reifegrad des Projektmanagements kombiniert, erhält man einen Hinweis. Unternehmen, die kein Projektmanagement betreiben, weisen klar starkes Multitasking auf (mittlerer Score von fast acht Punkten). Leider hilft allein die Ausbildung der Projektmanager gar nichts. Erst wenn Prozesse implementiert sind, zeigt sich eine leichte Verbesserung. Sobald Portfoliosteuerung (z. B. Freigabeprozesse) und Ressourcenmanagement hinzukommen, wird es deutlich besser. Von sehr gut kann aber auch hier noch keine Rede sein. Ganz klar lässt sich festhalten: Projektmanagement ist zwar eine Verbesserung, aber noch verbesserungsfähig. Wie sieht es nun mit den agilen Methoden aus? Ohne agile Methoden muss das Multitasking natürlich genau so ausgeprägt sein wie ohne Projektmanagement. Das Ergebnis liegt auch hier knapp unter acht Punkten. Danach wird das Bild etwas verschwommen - offensichtlich sind agile Methoden aber in keiner Weise besser geeignet, das Multitasking in den Griff zu bekommen. Eine Erklärung wäre, dass Portfoliomanagement in den agilen Methoden nicht explizit vorgesehen ist und damit die Anzahl der Projekte nicht begrenzt wird. Erst wenn man das ganze Unternehmen auf Agil umstellt, wird auch dieses Thema adressiert. Hier kommt die Studie aber an ihre NACHRICHTEN 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Pulitzer-Preis ausgezeichnet. Bastian Obermayer, Investigativjournalist bei der Süddeutschen Zeitung, leitete gemeinsam mit seinem Kollegen Frederik Obermaier die weltweiten Recherchen. Zusammen mit dem International Consortium for Investigative Journalists entdeckten sie unglaubliche Geschichten - beinahe 70 Spuren zu Staatschefs, Waffenschmugglern, Terrorfinanziers, Drogenkartellen oder gewöhnlichen Steuerhinterziehern - sie alle nutzten das verschwiegene Offshore-System um ihr Geld zu verstecken. In seiner Keynote erzählt Obermayer die Geschichte einer weltweiten Enthüllung und liefert ein Best-Practice-Beispiel für gelungenes intersichtsrat der HOCHTIEF AG und der Reformkommission für den Bau von Großprojekten, Bastian Obermayer, Investigativjournalist bei der Süddeutschen Zeitung, oder Boris Gloger, Scrum Pionier und Autor, inspirierende Akzente. Zum Abschluss präsentiert Axel Hacke, Schriftsteller und Kolumnist in der Süddeutschen Zeitung, in einer unterhaltsamen Mischung aus Vortrag und Lesung sein „Leben als Projekt“. „Verplant, verbaut, verrechnet - Was macht Großprojekte so schwierig? “ lautet die Frage, die Christine Wolff, Mitglied im Aufsichtsrat der HOCHTIEF AG und der Reformkommission der Bundesregierung für den Bau von Großprojekten, in der ersten Keynote des 34. PM Forums am Dienstagmorgen stellt. Denn obwohl Deutschlands gute Infrastruktur ein wesentlicher Standortvorteil im globalen Wettbewerb um Investoren und Unternehmen ist, kommt es dennoch bei Großprojekten wie BER, Stuttgart 21 oder Elbphilharmonie immer wieder zu langen Verzögerungen und enormen Mehrkosten. Christine Wolff, selbst über 20 Jahre in internationalen Ingenieurkonzernen als Managerin tätig, berichtet über die aktuellen Ergebnisse der Reformkommission und stellt dar, wie Großprojekte besser geplant, solide finanziert und bürgernah umgesetzt werden können. 11,5 Millionen Dokumente, 400 Mitarbeiter aus 78 Ländern und über ein Jahr Arbeit: Auch die „Panama Papers“-Investigation war ein echtes Megaprojekt und wurde 2017 zu Recht mit dem PM Forum 2017: Von großen Projekten, investigativem Journalismus und sozialen Technologien Am 24. und 25. Oktober 2017 findet die 34. Ausgabe des PM Forums in Nürnberg statt. Europas führender Fachkongress für Projektmanagement erwartet auch in diesem Jahr rund 1.000 Entscheidungs- und Verantwortungsträger im Projektmanagement und überzeugt durch große Vielfalt. Das Kongressprogramm vermittelt in über 60 Vorträgen aus der Praxis ein umfassendes Bild des „State of the Art“ der Projektwirtschaft. Besondere Schwerpunkte bilden in diesem Jahr agiles, lean und hybrides Projektmanagement, die Digitalisierung und Industrie 4.0 aus Sicht des Projektmanagements, strategisches Portfoliomanagement, der Umgang mit Ungewissheit und PM-Trends. Weitere Themenfelder sowie interaktive Workshops mit „erlebbarem Projektmanagement“ vervollständigen das Programm. Von den Herausforderungen des digitalen Wandels bis hin zum Gelingen von Großprojekten im internationalen Journalismus oder im Bausektor: Dazu setzt die Riege der hochkarätigen Keynote Speaker wie Christine Wolff, Mitglied im Auf- Christine Wolff; Foto: Elfriede Liebenow Bastian Obermayer Axel Hacke Boris Gloger projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 66 NACHRICHTEN che Intelligenz ankommt, sondern auch soziale Technologien wie agiles Management, Design Thinking, DevOps und OKRs eine wichtige Rolle spielen, schildert Boris Gloger eindrucksvoll. Zum Abschluss präsentiert das 34. PM Forum einen der renommiertesten deutschen Kolumnisten und Schriftsteller: Seine Bücher, zum Beispiel „Der weiße Neger Wumbaba“ oder „Die Tage, die ich mit Gott verbrachte“, sind Bestseller. Axel Hackes seit Jahrzehnten jeden Freitag in der Süddeutschen Zeitung erscheinende Kolumne „Das Beste aus aller Welt“ gilt als die bekannteste ihrer Art in Deutschland und erfreut und inspiriert Woche für Woche ihre Leser. Mal verspielt, mal nationales Projektmanagement in einem besonders schwierigen Umfeld. Den zweiten Tag des PM Forums eröffnet die Keynote von Boris Gloger, Scrum Pionier und Autor. Unter dem Titel „Warum die Digitalisierung nicht ohne soziale Technologien funktioniert“ beschreibt er den Digitalisierungs-Wettlauf. Deutsche Konzerne übertreffen sich beim Aufbau von Innovationslabs und Schwarmorganisationen, die Werbebotschaften der großen Unternehmensberatungen pfeifen es von allen Dächern: Keiner kann sich leisten, den digitalen Wandel zu verschlafen. Dass es hierbei jedoch nicht allein auf Cloud-Computing, Automatisierung und künstli- Veranstaltungen Juni 2017 Der „Process-Day 2017“ zum Thema „Management von Prozessen. Die Wertschöpfung im Unternehmen planen, organisieren und optimieren“ des Instituts für Prozess- und Projektmanagement wird am 28. Juni 2017 in Wiesbaden veranstaltet. Weitere Infos: tagungsbuero@pminstitut.de oder www.pm-institut.de/ veranstaltungen/ expertentagungen/ 28-6-17-process-day/ September 2017 The “30th IPMA World Congress: Breakthrough Competences for Managing Change”, organized by Kazakhstan Project Management Association and Nursultan Nazarbayev Educational Foundation, will take place from 5 th to 7 th of September 2017 in Astan, Kazakhstan. Further Information: orgcongress2017@gmail.com or www. ipmawc2017.com (english) Oktober 2017 Die Tagung „Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2017: Die Spannung zwischen dem Prozess und den Menschen im Projekt“, veranstaltet von der GI Gesellschaft für Informatik e. V., findet am 5. und 6. Oktober 2017 in Darmstadt statt. Weitere Infos: info@pvm-tagung. de oder http: / / pvm-tagung.de/ ? utm_ source=projektmagazin&utm_ medium=events&utm_ campaign=eventcalendar Der „pma focus 2017“ unter dem Motto „NIX IST FIX - Projektmanagement in Zeiten steigender Komplexität und Unsicherheit“, organisiert von pma PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA, findet am 12. Oktober 2017 im Austria Center Vienna in Wien, Österreich, statt. Weitere Infos: doris.rodler@p-ma.at oder www.p-m-a.at/ events/ pmafocus-2017.html The “AIPM National Conference 2017” will be held by AIPM Australian Institute of Project Management in conjunction with IPMA International Project Management Association from 22 nd to 24 th of October 2017 in Melbourne, Australia. Further Information: info@aipm.com.au or www.aipm.com.au/ events/ nationalconference Der „PMO Tag“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wird am 23. Oktober 2017 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pmforum.de/ pmo-tag.html Das „34. Internationale Projektmanagement Forum“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 24. und 25. Oktober 2017 in Nürnberg statt. Weitere Infos: info@pm-forum.de oder www.pmforum.de Der „10. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“, eine Veranstaltung der Management Circle AG, findet vom 25. bis 26. Oktober 2017 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: Stephan Wolf, Tel.: 0 61 96/ 47 22-8 00, oder www.managementcircle.de/ va_microsites/ gfokongress.html November 2017 Der „3. Complexity Management Congress“ zum Thema „Komplexitätsmanagement erfolgreich im Unternehmen verankern“, veranstaltet von der Complexity Management Academy, findet am 7. November 2017 in Aachen statt. Weitere Infos: d.gasparovic@wzl.rwth-aachen.de oder www.complexity-congress.com Die „Projektmanagement-Herbsttagung“ des DVP Deutscher Verband der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft e. V. wird am 24. November 2017 in Berlin durchgeführt. Weitere Infos: info@dvpev.de oder www.dvpev.de/ fachtagungen-2017 bissig, fast immer heiter und leicht, bisweilen aber auch scharf und zupackend. In seiner Keynote, einer Mischung aus Vortrag und Lesung, schildert Hacke unter anderem, wie seit 1990 aus dem eigentlich kleinen, ursprünglich nur auf ein paar Wochen angelegten Projekt einer losen Artikelfolge eine Art Lebenswerk entstand. Zum 34. PM Forum, das am 24. und 25. Oktober 2017 im NCC Ost in Nürnberg stattfindet, werden wieder rund 1.000 Entscheidungs- und Verantwortungsträger im Projektmanagement erwartet. Die Anmeldung zum Kongress ist unter www. pm-forum.de möglich. GPM INTERN 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 GPM Mitglieder: 7.800 Davon Firmenmitglieder: 360 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 29.500 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: rd. 46.000 Stand: 31. Mai 2017 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg/ Friedrichshafen/ Ulm Project Excellence als Instrument für Evaluation und Qualitätssteigerung in Projekten; Benedict Gross, Michael Meißner und Thomas Schäfer Hochschule Kempten, Raum S 0.13, Bahnhofstraße 61, Kempten 29.6.2017 19.00-21.00 Uhr Bielefeld Erfolgreiche Projekte für Integration Paderborn 20.7.2017 17.00-19.30 Uhr Dresden Herausforderungen in internationalen Projekten Dresden 24.8.2017 Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Multitasking macht blöd: Firmen mit viel Multitasking sind nachweislich weniger erfolgreich; Wolfram Müller IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 10.7.2017 18.30-20.00 Uhr Hannover GPM Young Crew: Projektmanagement in der Energiewende; Stephan Reinisch und Sebastian Schmidt Projektmanagement innerhalb der internationalen Spielbranche; Dr. Simon Karnas Hochschule Hannover, HsH, Campus Linden, Hörsaal 100, Fakultät IV, Ricklinger Stadtweg 118, Hannover Hochschule Hannover 17.7.2017 18.30-20.00 Uhr 14.8.2017 18.30-20.00 Uhr Karlsruhe Agiles versus klassisches Projektmanagement; Mehrschad Zaeri Esfahani Cyber Forum, Seminarraum 2. OG, Haid-und-Neu-Straße 9, Karlsruhe 28.6.2017 18.15-20.30 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Human Risk Management; Rainer Vieregge Project Solutions GmbH, Donnersbergweg 2, Ludwigshafen 28.6.2017 18.00-20.00 Uhr München Hybrid aus Agile und Critical Chain Projektmanagement; Wolfram Müller Hansa-Haus/ KKV Hansa München, Pavillon, Brienner Straße 39, München 28.6.2017 18.30-21.00 Uhr Siegen/ Lippstadt Projektleiterstammtisch Freudenberg 29.6.2017 18.00-20.00 Uhr Villingen- Schwenningen „Outdoor Meet&Greet“ der Region Villingen-Schwenningen Skihütte SAV Neuhausen ob Eck, An der langen Halde 1, Neuhausen ob Eck 28.7.2017 18.00-00.00 Uhr Würzburg/ Schweinfurt Der Gotthard Basistunnel - der längste Eisenbahntunnel der Welt; Detlef Obieray Universität Würzburg, Turing Hörsaal, Würzburg 3.7.2017 ab 16.15 Uhr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 68 GPM INTERN Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM InLoox GmbH InLoox entwickelt seit über 15 Jahren vollständig in Outlook integrierte Projektmanagement-Software-Lösungen als On- Premise und SaaS-Variante. Mit InLoox PM und InLoox now! ergänzen und veredeln wir Microsoft Outlook, Microsoft SharePoint und Microsoft Exchange Server um ausgefeilte und durchdachte Unternehmens-Projektmanagement- Softwarelösungen, die einfach zu bedienen sind und klaren Mehrwert schaffen. Weltweit setzen mehr als 5.000 Kunden und 20 Prozent der DAX-Unternehmen unsere Produkte erfolgreich ein. Durch die GPM Mitgliedschaft erwarten wir uns einen aktiven Wissenstransfer rund um das Thema Projektmanagement und einen regen Austausch zu PM-Software-Lösungen und Tools mit Projektmanagementexperten. MicroNova AG Die MicroNova AG ist ein seit 30 Jahren etabliertes Software- und Systemhaus mit derzeit rund 160 Mitarbeitern. Das Unternehmen ist in vier Geschäftsfeldern aktiv: Testing, Netzmanagement, IT-Management und eHealth. Effizientes und professionelles Projektmanagement von Kleinbis Großprojekten. Anwendung, Etablierung und kontinuierliche Verbesserung unserer PM-Methodiken. Erfahrungsaustausch im Bereich Projektmanagement und den Geschäftsgebieten durch die Vielzahl an interessanten Workshops und Meetings, die durch die GPM organisiert werden. proALPHA Consulting GmbH Die proALPHA Gruppe ist in der D-A-CH- Region der drittgrößte Anbieter von ERP für mittelständische Unternehmen in Fertigung und Handel. Seit mehr als 20 Jahren bietet proALPHA mit dem gleichnamigen ERP- System eine leistungsstarke ERP-Lösung, Consulting, Service sowie Schulungs- und Wartungsleistungen aus einer Hand. Davon profitieren rund 1.800 mittelständische Kunden verschiedenster Branchen in 50 Ländern. Eine ERP-Einführung durchdringt sämtliche Geschäftsprozesse eines Unternehmens und setzt eine enge Zusammenarbeit der Projektteams von ERP-Lieferant und Kunde voraus. Ein standardisiertes und bewährtes PM ist für uns die essenzielle Grundlage, diese Zusammenarbeit zu koordinieren und die mit einer proALPHA-Einführung gesetzten Ziele gemeinsam zu erreichen - auch über Standort- und Landesgrenzen hinweg. Die Mitgliedschaft in der GPM ist für uns ein wesentlicher Schritt zur Weiterentwicklung unseres PM. Sie bietet uns die Möglichkeit, unsere Mitarbeiter nach dem bewährten IPMA-Standard zu zertifizieren und unsere Methoden und Werkzeuge entsprechend weiterzuentwickeln. Würth IT GmbH Wir sind überwiegend in der Würthgruppe auf den Gebieten SAP Systemhaus, E-Business, Würth Global Services, Sales- & BI-Systeme, IT Beratung und IT Projektmanagement unterwegs. Wir wickeln Projekte überwiegend in den Bereichen - IT System Implementierungen, IT Beratung bzw. IT Services sowie - Produktbzw. Geschäftsentwicklung ab. Ausbau des Know-hows im Bereich Projektmanagement, Ausbildung, Wissens- und Erfahrungsaustausch und Networking GPM INTERN 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 Neue korporative Mitglieder InLoox GmbH (München), STRIPF Project Solutions GmbH (Wachenheim), Badische Neueste Nachrichten Badendruck GmbH (Karlsruhe), MicroNova AG (Vierkirchen), proALPHA Consulting GmbH (Ahrensburg), Sweco GmbH (Frankfurt), Würth IT GmbH (Bad Mergentheim), Deutsches Patent- und Markenamt (DPMA) (München) Neue Junior-Mitglieder D. Brinckmann (Aachen), P. Damberg (Haltern am See), D. Deci (Bremen), S. Dschung (Frankenthal), M. Haberland (Hamburg), A. Jogo Kenfack (Ludwigsburg), P. Joos (Ruppertshofen), S. Jung (Aglasterhausen), S. Keßler (Frankfurt), K. Kochems (Tarmstedt), B. Körber (Düren), H. Lemke (Düsseldorf), M. Meierkord (Kalletal), M. Reichle (Oberteuringen), S. Reinisch (Stadtoldendorf), I. Richter (Leipzig), N. Rilli (Ravensburg), L. Schlaht (Bergrheinfeld), S. Schmidt (Hannover), S. Schuhbäck (München), M. Schwarz (Wonfurt), S. Trocha (Hannover), T. Weber (Waldbrunn), H. Wiemann (Hamburg) Neue persönliche Mitglieder O. Abel (Zweibrücken), A. Allerkamp (Potsdam), S. Bartels (Wuppertal), R. Bengez (München), J. Beuermann (Mainz), M. Bidlingmaier (Langewiesen), C. Brenner (Bonn), W. Bröckelmann (Gütersloh), H. Busker (Rodenbach), S. Csernak (Stuttgart), I. Dobrikova (Frankfurt), D. Dreyer (Gauting), H. Dumont (München), E. Goerzen (Wolfsburg), A. Hämmerle-Bartmann (Wiernsheim), C. Heilmann (Stuttgart), H. Horstmann (Neukirchen-Vluyn), M. Kaiser (Jersbek OT Timmershorn), E. Karakütük-Delf (Berlin), M. Käsgen (Bergisch Gladbach), S. Klug (München), F. Kollmer (Frankfurt), S. Kracht (Hamburg), M. Krauss (Wiesbaden), T. Krükemeier (Oldenburg), D. Kunze (Landshut), S. Labrenz (Osnabrück), J. Lackinger (München), I. Lakenbrink (Mainz), L. Liffers (Bremen), B. Lippke (Nützen), J. Ly (Neulußheim), J. Mendler (Markkleeberg), A. Neubert (Röthenbach), K. Neuhaus (Hude), H. Nuhn (Darmstadt), A. Peukert (Oldenburg), G. Pfaffinger (München), T. Pleschinger (München), S. Priess (München), C. Puder (Eschede), K. Reichert (Langenbrettach), A. Reisinger (München), H. Riedel (Würzburg), A. Rodriguez-Milk (Dortmund), M. Roese (Hamburg), J. Rosenbrook (Bargteheide), A. Rößger (Hamburg), G. Russell (Hildesheim), F. Schäfer (Münster), D. Schmidt (Bottrop), K. Schultz (Reichenbach), D. Schwarz (Berlin), G. Seidl (Regensburg), H. Siebel (Rüsselsheim), P. Stoermer (Kornwestheim), T. Süßenbach (Flensburg), J. Tomaschitz (Wien), C. Unterhitzenberger (Liverpool), D. Vitzethum (Treuchtlingen), A. Vogler (Gilching), P. Wilhelm (Hannover), S. Wilhelm (Bad Kreuznach), E. Zepf (München) Neue studentische Mitglieder M. Baron (Königswinter), E. Buss (Meschede), N. Franklin (Heilbronn), D. Genisoglu (Weinsberg), F. Gentzel (Wutha-Farnroda), M. Gerhardt (Hünfeld), S. Göbel (Immenstaad), P. Gönnheimer (Weinstadt), S. Hajimosa (Plauen), S. Harz (Gotha), D. Haupt (Poppenhausen), J. Hausner (Bretten), S. Hutschenreuter (Eisenach), A. Kirchfeld (Emsbüren), A. Kurze (Teistungen), K. Loer (Brilon), D. Malhotra (München), D. Meier (Landshut), R. Merten (Halle), L. Metz (Geislingen), A. Mikulla (Ranstadt), S. Miller (Leutkirch), R. Ngoko Ndatchieu (Augsburg), T. Özkazanc (Eisenach), A. Pathmagunaseelan (Meschede), J. Ragunathan (Heilbronn), O. Reifschneider (Ulm), S. Rink (Ludwigsau), M. Rist (Friedrichshafen), T. Sauter (Weißenhorn), C. Schäfer (Mihla), J. Schmidt (Köln), T. Schulze (Berlin), J. Schützke (Arnstadt), T. Schwarz (Berlin), K. Siegler (Eisenach), P. Spindler (Chemnitz), S. Starker (Bad Salzungen), J. Sulaiman (Heidelberg), M. Walter (Eisenach), M. Warmann (Eisenach), M. Weber (Arnsberg), D. Weinack (Hamburg), F. Weißmann (Gompertshausen), M. Wolff (Eisenach), J. Woronzow (Lennestadt), M. Wulff (Suhl) Neue Senior-Mitglieder M. Diagayété (Lind) projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 70 PMA INTERN Was tut sich? pma aktivitäten. • Top: Univ.-Prof.in Renee Schroeder hält die Eröffnungs-Keynote beim pma focus 2017 am 12.10.2017 im Austria Center Vienna. • Heiter: Kabarettist Clemens Maria Schreiner beendet den pma focus 2017 am 12.10.2017 mit einer launigen Abschluss-Keynote. • Real: Um den Einsatz von Virtual Reality im Projektmanagement geht es beim pma quarterly 3/ 2017 am 17.7.2017 in Wien. Über ihr Projekt Exodus 360° berichten Thomas Seifert/ Wiener Zeitung, Axel Dietrich/ vrisch, Stefan Maier/ Caritas Ort: Grelle Forelle, 1090 Wien Details und Anmeldungen unter www.p-m-a.at Standpunkt. Mag.a Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Ausgelernt? Nie! Die umzusetzenden Projekte werden immer komplexer, die Rahmenbedingungen immer unsicherer. Damit einhergehend verändern sich die Anforderungen an die im Projektmanagement tätigen Menschen. Die Job- und Kompetenzanforderungen werden immer höher, es wird immer mehr verlangt an fachlichem Know-how und vor allem auch an persönlichen Eigenschaften. „Ausgelernt“ hat man somit nie im Projektmanagement. Das ist an sich nichts Neues. Neu ist aber, wie rasch sich die Halbwertszeiten der Kompetenzen und des Wissens verkürzen. Das bedeutet, dass ein noch viel stärkerer Fokus auf die Aus- und Weiterbildung gelegt werden muss. Egal wie erfolgreich man in der Vergangenheit war, wie groß und komplex die umgesetzten Projekte gewesen sind - im Projektmanagement tätige Menschen müssen sich und ihre Kompetenzen permanent reflektieren und updaten. Sie müssen sich zukünftig ständig neu beweisen und bewähren. Foto: pma/ Dockal Flash! Wie kann man Emotionen steuern? Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Tel.: +43/ 1/ 31 9 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at In die Welt der Sinne eingetaucht sind die Teilnehmer und Teilnehmerinnen des pma quarterlies im April. Sie folgten dabei den Ausführungen von Mario Pirzl, Eigentümer, und Elke Trobos, Geschäftsführerin von Sensarama Consulting. Die Marketingexperten stellten neurowissenschaftliche Forschungsergebnisse und Studien zum Thema multisensorisches (PM-)Marketing vor und setzten sie mit Erfahrungen aus Lebensmittelhandel- und Gastgewerbe-Projekten in Verbindung. Sie führten den Anwesenden unter anderem plakativ vor, wie negativ Kokosgeruch empfunden wird, wenn man Kaffee erwartet und wie derselbe Geruch positive Emotionen weckt, wenn man statt eines Espressos das Bild eines Cocktails und eines Palmenstrandes sieht. Weiters zeigten sie die Bedeutung von Farbe und von Musik für die emotionale Wahrnehmung im (Arbeits-)Alltag auf. Mehr unter www.p-m-a.at/ events Mario Pirzl und Elke Trobos aktivierten alle fünf Sinne der über 90 Projektmanagerinnen und Projektmanager beim pma quarterly 2/ 2017 im Theater im Dschungel. Foto: pma Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung T-Mobile Austria GmbH Dipl.-Ing. Rainer Voit Rennweg 97-99 1030 Wien, Österreich Rainer.Voit@t-mobile.at www.t-mobile.at T-Mobile Austria ist mit 4,6 Mio. Kunden und rund 1.300 Mitarbeitern der zweitgrößte Mobilfunkanbieter Österreichs. Als Tochtergesellschaft der Deutsche Telekom gehört T-Mobile damit zu einem der führenden Kommunikationsunternehmen weltweit. In der sich rasch wandelnden Telekom- Branche ist das Umsetzen einer Unternehmensstrategie durch professionelles Projektmanagement ein kritischer Erfolgsfaktor. Damit Projektmanager/ Projektmanagerinnen ihrer Verantwortung gerecht werden können, legt T-Mobile großen Wert auf die Weiterentwicklung dieser und der von ihnen genutzten Prozesse. GPM KONTAKTE 71 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Dr. Hans Leuschner Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 René Kersten Tel.: 03 81/ 2 52 40 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de Internationales PM Dr. Lorenz Schneider Tel.: 0 27 62/ 97 93 90 internationales-pm@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Wirtsch.-Ing. Günter Drews Tel.: 0 76 21/ 5 50 04 00 Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Dr. Wolfram von Schneyder Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-0 Clemens Drilling Sabrina Martiensen pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Prof. Dr. Silke Schönert Dieter Staudt pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 04 81/ 85 55-4 05 Jan Koschinski pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Gabriela Zimmermann Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler Dipl. Ing. (FH) Walter Glück systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Rita Frost pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew info@youngcrew.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Jürgen Engelhardt GPM Vizepräsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Norman Heydenreich Repräsentant Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-2 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 N.Heydenreich@gpm-ipma.de Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bamberg/ Oberfranken Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Bamberg@gpm-ipma.de Guido Reuter Marc Wild Bayreuth In Neubesetzung Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Dipl.-Wirt.-Ing. (FH) Michael Jägg Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Beirat der Regionen gerne über Möglichkeiten: rg-beirat@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dr. Andrea Follert Kassel@gpm-ipma.de Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Frank Jürgensen Köln Dr. Martin Goerner Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Christina Hermanns Andreas Schröder-Schlüter Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Dipl.-Ing. Benno Schorsch Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Patrick Wirz Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Stephanie Borgert Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Osnabrück Dipl. Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Stephan Labrenz Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Richard Maier Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Prof. Steffen Scheurer Stuttgart@gpm-ipma.de Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2017 72 GPM KONTAKTE TÜV Media GmbH www.tuev-media.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 Im handlichen Pocket-Format liefert diese Vorschriftensammlung alle relevanten Texte zum Thema Betriebssicherheit und ermöglicht eine schnelle Orientierung in der Materie. Die 13. Auflage enthält die aktualisierten Fassungen der Betriebssicherheitsverordnung (Stand: Juli 2015), der Arbeitsstättenverordnung, des Produktsicherheitsgesetzes und des Arbeitssicherheitsgesetzes (Stand: jeweils August 2015) sowie sämtliche verfügbaren Technischen Regeln für Betriebssicherheit (TRBS). Ergänzt wird die Textsammlung durch praxisnahe Arbeitshilfen, die bei der Umsetzung der neuen Arbeitschutzvorschriften in die betriebliche Praxis unerlässlich sind. Hierzu gehören eine tabellarische Gegenüberstellung der alten und der neuen Betriebssicherheitsverordnung sowie ein Begriffsglossar zu den Regelwerken der Betriebssicherheitsverordnung und der Gefahrstoffverordnung. Mengenstaffelpreise: ab 10 Expl.: 20,52 EUR/ Stück ab 20 Expl.: 18,24 EUR/ Stück ab 50 Expl.: 17,10 EUR/ Stück Leseprobe: www.tuev-media.de/ betriebssicherheit A. Spier / K. Westermann Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung 13. Auflage 2016 DIN A6, ca. 1170 Seiten, broschiert 22,80 EUR Bestell-Nr.: 60006 TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Vertrieb Am Grauen Stein 51105 Köln zum Einzelpreis von 22,80 EUR oder zum entsprechenden Mengenstaffelpreis. Preise inkl. MwSt., zzgl. Versandkosten. Absender: Ich bestelle Exemplar(e): „Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung“ Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Stadthausstr. 39 • CH-8400 Winterthur Tel.: +41 52 2690303 • Fax: +41 52 2690304 info@planta-gmbh.ch • www.planta-gmbh.ch PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Bunsenstr. 14 • D-76135 Karlsruhe Tel.: +49 721 8281111 info@planta.de • www.planta.de PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • www.planta.de Enterprise Project Management Request-Management Multiprojekt-Controlling Portfoliomanagement Ressourcen- und Abteilungsmanagement projektübergreifende Meilensteine Earned Value-Analyse Workflows Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Projektplanung und -steuerung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Projektportfolio-Controlling Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Projektvorbereitung Terminplanung Aufwandsplanung Projektdokumentation Sprachversionen Online-Hilfe (Wiki) Prozessmodelle nach DIN, PMI, Prince Dashboard intuitive Bedienung individuelle Schnittstellen umfangreiches Berichtswesen Reporting-Vorlagen Projektsimulation Zeiterfassung Mitarbeiter-Einsatzplan frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung zentrale Datenverwaltung flexibles Standardsystem Stakeholder-Benachrichtigungen Risiko- und Chancenmanagement Abteilungs-Board Programmmanagement