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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2017 | 28. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell : Zukunftschance „Agiles Management“: Die komplett agile Organisation Ergebnisse einer empirische Studie: Agile Methoden in der Praxis Projekte und Wandel: Veränderungen durch und in Projekten Relationship Alignment- Projektmanagementmethode: Aufbau und Entwicklung von Geschäftsbeziehungen 34. Internationales PM Forum: „Kommen Sie mit in die ‚VUCA World‘! “ Erfolgreicher globaler Investigativjournalismus: Die Enthüllungen der „Panama Papers“ PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Stadthausstr. 39 • CH-8400 Winterthur Tel.: +41 52 2690303 • Fax: +41 52 2690304 info@planta-gmbh.ch • www.planta-gmbh.ch PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Bunsenstr. 14 • D-76135 Karlsruhe Tel.: +49 721 8281111 info@planta.de • www.planta.de PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • www.planta.de Enterprise Project Management Request-Management Multiprojekt-Controlling Portfoliomanagement Ressourcen- und Abteilungsmanagement projektübergreifende Meilensteine Earned Value-Analyse Workflows Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Projektplanung und -steuerung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Projektportfolio-Controlling Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Projektvorbereitung Terminplanung Aufwandsplanung Projektdokumentation Sprachversionen Online-Hilfe (Wiki) Prozessmodelle nach DIN, PMI, Prince Dashboard intuitive Bedienung individuelle Schnittstellen umfangreiches Berichtswesen Reporting-Vorlagen Projektsimulation Zeiterfassung Mitarbeiter-Einsatzplan frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung zentrale Datenverwaltung flexibles Standardsystem Stakeholder-Benachrichtigungen Risiko- und Chancenmanagement Abteilungs-Board Programmmanagement Ergebnisse der 6. GPM Gehaltsstudie: Gehalt und Karriere im Projektmanagement Agile Führung 4.0 von Teams und Organisationen Dr. Alfred Oswald Köln, 05.-06.04.2018 Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Köln, 15.-16.02.2018 Frankfurt, 28.-29.06.2018 Claim Management - Änderungen im Projekt wirtschaftlich begleiten Dietmar Prudix Nürnberg, 09.-10.04.2018 Effiziente Hilfsmittel bei kleineren Projekten Uwe Rohrschneider Berlin, 15.05.2018 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider und Prof. Dr. Steffen Rietz München, 01.-02.03.2018 Gelassen Führen mit dem 12P-Programm Prof. Dr. Martin-Niels Däfler Frankfurt, 07.-08.02.2018 Leipzig, 13.-14.06.2018 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt und Guido Bacharach Düsseldorf, 06.-07.03.2018 PM-advanced - Der Projektmanager in der agilen und digitalen Welt Dr. Klaus Wagenhals Düsseldorf, 21.-23.03.2018 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 14.-15.03.2018 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 04.-06.06.2018 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Prof. Dr. Silke Schönert und Michael Münzberg Köln, 26.-27.04.2018 Projektmediation in der Praxis Sabine Schnarrenberger Frankfurt, 28.02.-01.03.2018 Sicher ins Ziel erfolgreiches Managen und Führen im Projekt Andreas K. Kraft Berlin, 06.-07.03.2018 Systemisches Konfliktmanagement im Projektmanagement Simone Gehr und Sonja Rechthaler München, 22.-23.02.2018 Überzeugendes Auftreten für Projektleiter Manfred Baumann und Irene Kayser Nürnberg, 26.-27.03.2018 Vom agilen Umgang mit Stakeholdern im Projekt Katja Mayer und Meri Eremut-Marinic Stuttgart, 08.-09.03.2018 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Nürnberg, 23.-25.01.2018 Frankfurt, 26.-28.02.2018 Nürnberg, 26.-28.03.2018 München, 16.-18.04.2018 Köln, 22.-24.05.2018 München, 18.-20.06.2018 Wegweisend in Richtung Projekterfolg Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. Unser Ziel: Ihr Projekterfolg. Sichern Sie sich und Ihrem Unternehmen das passende PM-Wissen! Jetzt informieren und anmelden ... www.gpm-ipma.de/ qualifizierung QUALIFIZIERUNG Das GPM Weiterbildungsprogramm 1. Halbjahr 2018 Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). TÜV Media GmbH www.tuev-media.de TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Vertrieb Am Grauen Stein 51105 Köln Absender: ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift WWW Zehn Geniestreiche, die unser Leben verändert haben Bestellung per Fax an +49 221 806-3510 Die Erfindung der Sicherheit Zehn große Erfindungen, neu ausgeleuchtet: Das Sachbuch „Die Erfindung der Sicherheit. Zehn Geniestreiche, die unser Leben verändert haben“ entblättert auf 180 großformatig illustrierten Seiten die Geschichte der vielleicht bedeutendsten Sicherheitserfindungen der Welt. Wer hat sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, dass Autos erst mit Erfindung der Bremse Fahrt aufnehmen konnten? Dass wir keine Angst vor Pocken haben müssen, weil ein neugieriger Landarzt vor mehr als 200 Jahren das Prinzip der Impfungen entdeckte? Oder dass ein junger Nerd in den USA versehentlich einen Computerwurm freisetzte, der als Initialzündung für die Entwicklung der Firewall gilt? Wasserzeichen und elektrische Sicherung, Helm oder Sicherheitsventil, Feuermelder und Sicherheitsglas: Die Autorinnen Silvia Brauner, Karin Thissen und Katrin Rosik nehmen ihre Leser mit auf eine detailreich recherchierte, abwechslungsreiche Reise durch einen ganz besonderen Ausschnitt der Technikgeschichte. Sie berichten im Kern des Sachbuches auf über 80 Seiten von den Menschen, die ihr Leben technischen Innovationen gewidmet und so unser Leben nachhaltig geprägt haben. Leseprobe und Online-Bestellung unter: www.tuev-media.de/ erfindung-der-sicherheit S. Brauner, K. Thissen, K. Rosik (Autorinnen) TÜV Rheinland AG (Herausgeberin) Die Erfindung der Sicherheit Zehn Geniestreiche, die unser Leben verändert haben 2017, Hardcover, 180 Seiten 39,90 EUR Ich bestelle ______ Expl. „Erfindung der Sicherheit“ zum Einzelpreis von 39,90 EUR. Preis inkl. MwSt., zzgl. Versandkosten. Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Jürgen Engelhardt, GPM, Nürnberg Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Chris Wohlmuth, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2017 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: Das Druckhaus Beineke Dickmanns GmbH, Korschenbroich Titelfoto: © vege - Fotolia.com G 6010 28. Jahrgang 2017, 5/ 2017 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Agiles Projektmanagement als Erfolgsfaktor Report 03 „Kommen Sie mit - in die ‚VUCA-World‘! ! “ Fast 1.000 Besucher auf dem PM Forum in Nürnberg 06 Auszeichnung als berufliche „Einstiegshilfe“ ins PM GPM verleiht „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ 09 Wie ein 400-köpfiges Journalistenteam die Weltpolitik aus den Angeln hob SZ-Redakteur Bastian Obermayer über die „Panama Papers“ 19 Ein „Funke“, der auf die Organisation überspringt Agiles Projektmanagement lässt Unternehmen weiterdenken Kongresse 30 Projektmanagement - made im BVA C. Hermanns 35 Nachhaltige, zielorientierte Strukturen gebraucht! I. Gamp Erfahrung 38 Anwendung und Zufriedenheit mit agilen Methoden in der Praxis A. Komus, M. Kuberg Wissen 45 Projekte und Wandel - das Bewältigen von Veränderungen durch und in Projekten M. Bartsch, R. Osebold 51 Aufbau und Entwicklung von Geschäftsbeziehungen M. H. Dahm, A. Hein 57 Projekte in der Krise - oder doch nicht? K. Rahnenführer, G. Radin 63 Mit der Mindmapping-Methode den digitalen Wandel starten Fraunhofer-Institut 67 Mit Taylorismus wird alles besser J. Köhler 68 Buchbesprechungen: Modernes Projektmanagement • Commercial Project Management Karriere 70 Projektleiter erfolgreich coachen L. Brehm, J. Gollinger 78 Gehalt und Karriere im Projektmanagement C. Schneider, A. Wald, S. Scheurer 87 Nachrichten - Neue GPM Fachgruppe „Bau- und Infrastrukturprojekte“ - Termine 89 GPM Intern - 12. PM-Tag der RG Frankfurt/ Rhein-Main - FG-Treffen „PM an Hochschulen“ - Persönlichkeit: Erfolgsfaktor PM - Gratulation Werner Schmehr - Neues aus der Resilienzforschung - ICB-4-Aktion auf dem PM Forum 2017 94 Veranstaltungen der GPM Regionen 97 SPM Intern 98 PMA Intern 99 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Lernfelder für Projektleiter - Teil 1“ 03/ 09 „Panama Papers“: Investigativjournalist Bastian Obermayer als Keynote Speaker auf dem PM Forum INHALT 01 2 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 „Ob Projekte in der Krise sind - oder doch nicht? “ - so der Titel des Beitrags von Kai Rahnenführer und Goran Radin -, darüber kann man unterschiedlicher Meinung sein. Deshalb hat sich zum Beispiel das Department der USA schon früh um objektive Kriterien sprich Kennzahlen bemüht. Die beiden Autoren geben eine Definition von „Projekten in der Krise“ und grenzen sie von „Schieflagen in Projekten“ ab. Das Fraunhofer-Institut für Techno- und Wirtschaftsmathematik hat im Auftrag der „Initiative Mittelstand“ im Bundesministerium für Wirtschaft und Energie ein Werkzeug entwickelt, das den Mehrwert der Digitalisierung visualisiert und berechenbar macht. Unter dem Titel „Mit der Mindmapping-Methode den digitalen Wandel starten“ wird es uns vorgestellt. Unser Kolumnist Jens Köhler (Mit Taylorismus wird alles besser) führt uns diesmal die Bedeutung von Redundanzen und ganzheitlicher Betrachtung vor Augen. Projektcoaching, ein lange vernachlässigtes Thema, wird in der Literatur zunehmend intensiver diskutiert. Lars Brehm und Julia Gollinger (Projektleiter erfolgreich coachen) geben, gestützt auf problemzentrierte Interviews, Antworten auf die Fragen, welche Erfolgsfaktoren im Projektcoaching relevant sind und welche Auswirkungen es für den Coachee hat. Mit 1.075 Antworten aus Deutschland und aus Österreich nahmen an der 6. Gehaltsstudie der GPM, verfasst von Christoph Schneider, Andreas Wald und Steffen Scheurer, so viele Projektmanager teil wie noch nie seit Beginn der von der GPM im Jahr 2005 initiierten Studienreihe. Als zentrale Einflussfaktoren für das Gehalt konnten insbesondere die Berufserfahrung, aber auch die PM-Hierarchieebene, der Verantwortungsgrad und die Projektebene (Einzelprojektebene, Multiprojektebene, Projektportfoliomanagement) identifiziert werden. Zitat aus der Arbeit: „Als ein wichtiger, positiver Befund der Studie kann gesehen werden, dass sich das Gehalt von Projektmanagern dem Gehalt vergleichbarer Linienfunktionen inzwischen weitgehend angepasst hat. Bedenklich bleibt weiterhin das Ergebnis, dass klar definierte und transparente Karrierepfade im Projektmanagement nach wie vor eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmen sind.“ Heinz Schelle Agiles Projektmanagement als Erfolgsfaktor Oliver Steeger berichtet vom diesjährigen Projektmanagement Forum in Nürnberg, das sich mittlerweile zu Europas führendem Fachkongress für Projektmanagement entwickelt hat. 1.000 Fachbesucher, 62 Fachvorträge mit 100 Referenten zählte die GPM in diesem Jahr. Wir fassen die Trends und Themen zusammen und stellen zudem die drei Gewinner des Deutschen Studienpreis Projektmanagement vor, die auf der Abendgala ausgezeichnet wurden. Außerdem hat Oliver Steeger mit Keynote Speaker Bastian Obermayer gesprochen. Der vielfach ausgezeichnete Investigativjournalist (Süddeutsche Zeitung) berichtet über die weltweite Zusammenarbeit bei der Enthüllung der „Panama Papers“. In einem globalen Projekt hat Obermayer mit einem Team von 400 Mitarbeitern aus 78 Ländern rund 11,5 Millionen Dokumente ausgewertet - ein Medienprojekt unter strengster Geheimhaltung. Agile Methodik bildet bekanntlich den Megatrend im Projektmanagement. Gunter Gruhser denkt diesen Ansatz weiter - über das Projektmanagement hinaus. Immer häufiger werden agile Ansätze im gesamten Unternehmen genutzt, nicht nur im Projektmanagement. Im Interview erläutert Gunter Gruhser, wie agiles Projektmanagement die Keimzelle für gänzlich neues unternehmerisches Denken werden kann. Die GPM hat sich im September 2017 am 3. Zukunftskongress Migration und Integration in Berlin beteiligt - und zwar mit einer Veranstaltung zum Thema „Management und Governance des Zuzugs und der Integration von Geflüchteten - Lessons Learned aus Paris & Berlin“. Sie erläuterte unter anderem den Nutzen von Projektmanagement für eine verbesserte Koordination und Zusammenarbeit der Akteure. Ina Gamp berichtet von dem Kongress und gibt eine gute Übersicht über die Aktivitäten der GPM auf dieser Veranstaltung. Auch Ayelt Komus und Moritz Kuberg (Anwendung und Zufriedenheit mit agilen Methoden in der Praxis) befassen sich mit agilen Methoden und fassen die Ergebnisse ihrer großzahligen internationalen, empirischen Untersuchung zusammen. Ein Resultat von vielen: „73 Prozent der Befragten sehen Ergebnis- und Effizienzverbesserungen durch agile Methoden.“ „Projekte und Wandel - das Bewältigen von Veränderungen durch und in Projekten“ - in diesem Aufsatz stellen uns Matthias Bartsch und Rainard Osebold eine für das Change Management entwickelte Potenzialanalyse zur Bestimmung möglicher Entwicklungsfelder in einer Organisation vor und präsentieren eine Toolbox für Organisations-, Team- und Personalentwicklung. Dem Aufbau und der Entwicklung von Geschäftsbeziehungen widmen sich Markus H. Dahm und Andreas Hein und zeigen, dass die Kooperation vor allem bei langfristig vorgesehener Partnerschaft nicht dem Zufall überlassen werden darf. Als unterstützende Methode wird der Relationship Alignment-Ansatz erläutert. 02 EDITORIAL REPORT 3 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Fast 1.000 Besucher auf dem PM Forum in Nürnberg „Kommen Sie mit - in die ‚VUCA World‘! ! “ Autor: Oliver Steeger REPORT 03 Die Welt der Wirtschaft - rasant im Wandel, komplex und kaum zu überblicken. „VUCA World“ heißt dies heute. Und diese VUCA World (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) fordert Projektmanager heraus: Wie Projekte sicher planen und steuern in einer sich rasant verändernden Welt? So war dieses „Buzzword“ auch das heimliche Motto des „34. Internationalen PM Forums“ in Nürnberg. Immer wieder kamen die fast 1.000 Teilnehmer auf die VUCA World zurück. Wie steht es aktuell um das Projektmanagement? Was bedeutet dies für das Changemanagement, für erfolgreiche Strategieumsetzung, für Diversity und Excellence im Projektmanagement? Insgesamt informierten knapp 100 Referenten an zwei Kongresstagen in elf Streams über die Neuerungen im Projektmanagement. Neben der Fachdiskussion im Plenum fanden die Teilnehmer viele Gelegenheiten zu persönlichem Netzwerken und Erfahrungsaustausch. Den Höhepunkt des Forums bildete der Galaabend, an dem auch der Deutsche Studienpreis Projektmanagement (DSPM) an die besten Nachwuchsprojektmanager verliehen wurde. GPM Präsident Prof. Helmut Klausing eröffnete den in Europa führenden Fachkongress für Projektmanagement. Er konstatierte in seiner Eröffnungsrede: Die Welt sei (auch) für Projektmanager kaum noch zu überblicken. „Wir werden nicht entlassen aus der VUCA World“, sagte Prof. Helmut Klausing. Das Forum zeige ein umfassendes Bild des „State of the Art“ des Projektmanagements. „Dieses Bild wird besonders gezeichnet von den Schwerpunkten agiles, lean und hybrides Projektmanagement, der Digitalisierung und Industrie 4.0, strategischem Portfoliomanagement sowie dem Umgang mit Ungewissheiten“, sagte er. Ein ernstes Thema: Keynote Speakerin Christine Wolff, Aufsichtsrätin der HOCHTIEF AG, diskutierte die gegenwärtigen Schwierigkeiten bei öffentlichen Großvorhaben. „Probleme bei öffentlichen Großprojekten gibt es nicht nur bei Infrastrukturvorhaben, sondern bei allen Projekten“, stellte sie fest. Seit 70 Jahren hat es bei diesen Projekten kaum Verbesserung gegeben. „Das finde ich wirklich traurig“, meinte Christine Wolff. Und: Deutschland werde bis 2030 rund 265 Milliarden Euro in seine Infrastruktur investieren. Da sei der volkswirtschaftliche Schaden groß, wenn auch diese Projekte deutlich teurer werden als geplant. Der Titel ihres Vortrags: „Verplant, verbaut, verrechnet - was macht Großprojekte so schwierig? “. Christine Wolff ist Mitglied der „Reformkommission für den Bau von Großprojekten“, einem von der Bundesregierung eingesetzten Expertengremium. So berichtete die Keynote Speakerin aus erster Hand. Als Ursache für die Probleme bei Großprojekten nannte sie nicht nur technische Probleme, sondern auch psychologische sowie politisch-ökonomische Ursachen. Beispielsweise GPM Präsident Prof. Helmut Klausing eröffnete das PM Forum, das mittlerweile als Europas führender Fachkongress für Projektmanagement gilt. Foto: Oliver Steeger 4 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 04 REPORT sind viele Bauherren anfangs zu euphorisch; sie überschätzen ihre Möglichkeiten und unterschätzen die Risiken ihrer Vorhaben. Zudem: Bei den politischen Debatten werden regelmäßig die Kosten kleingerechnet und der Nutzen zu hoch angesetzt. In ihrem Vortrag stellte Christine Wolff die Maßnahmen vor, mit denen die Reformkommission den Problemen bei großen öffentlichen Bauprojekten in Zukunft begegnen will - darunter verpflichtendes Risikomanagement, unabhängiges Projektcontrolling und ein Kompetenzzentrum für Großprojekte nach britischem Vorbild. „Ich bin vorsichtig optimistisch, dass die Empfehlungen der Reformkommission umgesetzt und wir bald eine Verbesserung bei Großprojekten sehen werden“, schloss sie ihren Vortrag (siehe auch Interview mit Christine Wolff: „Bei allen Projektbeteiligten brauchen wir einen grund- Keynote Speakerin Christine Wolff, Aufsichtsrätin der HOCHTIEF AG, erläuterte die Schwierigkeiten bei öffentlichen Großvorhaben. Foto: Oliver Steeger Die GPM zeigte wieder deutlich Flagge auf dem diesjährigen PM Forum. Auf ihrem gut besuchten Stand stellte sie sich den knapp 1.000 Besuchern vor. Foto: Oliver Steeger Bastian Obermayer berichtete in seinem Keynote- Vortrag über die „Panama Papers“. Der bei der Süddeutschen Zeitung tätige Investigativjournalist enthüllte mit seinem Team diesen Skandal, ein Scoop, der 2017 mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichnet wurde. Foto: Oliver Steeger Scrum-Pionier und Autor Boris Gloger griff das Thema „Digitaler Wandel“ auf. Seiner Meinung nach hat dieser Wandel nicht allein mit Cloud Computing, Automatisierung und künstlicher Intelligenz zu tun, sondern auch mit sozialen Technologien wie agilem Management oder Design Thinking. Foto: Oliver Steeger REPORT 5 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 REPORT 05 legenden Kulturwandel! “, projektManagement aktuell, Heft 4/ 2017). Keynote Speaker Boris Gloger griff das Thema „VUCA World“ auf - besonders mit Blick auf den digitalen Wandel. Die Botschaft des Scrum-Pioniers und Autors: Niemand sollte den Wandel verschlafen. Doch hat dieser Wandel nicht allein mit Cloud Computing, Automatisierung und künstlicher Intelligenz zu tun, sondern auch mit sozialen Technologien wie agilem Management oder Design Thinking. So kommt es nicht allein auf den richtigen Methodeneinsatz in der agilen Welt an. „Beim Projektmanagement hat das Denken in Tools und Methoden eine lange Tradition“, erklärte Boris Gloger, „damit war man auch erfolgreich - und zwar solange man sich sicher sein durfte, dass das Umfeld stabil bleibt“. In einem instabilen Umfeld jedoch, das kaum eine zuverlässige Ermittlung der Projektanforderungen ermöglicht, kommen Projektmanager und Unternehmen allein mit Tools, Engineering und Methoden nicht mehr weiter. Erforderlich sei ein völlig neues Mindset. Boris Gloger beschrieb einige Grundprinzipien agilen Arbeitens: Erfolgreiche Unternehmen stellen konsequent den Kunden ins Zentrum ihrer Arbeit. Zudem machen sie bei Projekten Stakeholder nicht nur zu Beteiligten, sondern zu Mitgestaltern. Sie sind freigiebig mit Ideen und machen andere zu Mitspielern. Projekte arbeiten datenorientiert, machen ihre Arbeit objektiv sichtbar und beweisen so, dass Ideen wirklich funktionieren. Sie bilden cross-disziplinäre Teams, um die Komplexität ihrer Umgebung ins Projekt aufzunehmen. Und: Es wird anders geführt - wertschätzend und mit offener Kommunikation in den Teams. Apropos Führung! Journalisten können schwierig zu führende Menschen sein. Was bedeutet es also, 400 Journalisten aus 78 Ländern in einem globalen, streng geheimen Medienprojekt unter einen Hut zu bringen? Darüber berichtete Bastian Obermayer in seinem Keynote-Vortrag. Der bei der Süddeutschen Zeitung tätige Investigativjournalist enthüllte mit seinem Team die „Panama Papers“, ein Scoop, der 2017 mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichnet wurde. Akribisch zeichnete das Team die Finanzskandale um anonyme, in Panama angesiedelte Offshore-Firmen nach. Die Enthüllung erschütterte weltweit die Politik und Wirtschaft (siehe auch unser Interview mit Bastian Obermayer „Wie ein 400-köpfiges Journalistenteam die Weltpolitik aus den Angeln hob“ ab Seite 9 in diesem Heft). 11,5 Millionen Dokumente hat das Journalistenteam für diesen Scoop ausgewertet. Zugespielt worden waren diese Dokumente von einer anonymen Person, die sich an die Süddeutsche Zeitung gewandt hatte und das Material anbot. Bastian Obermayer erzählte von der ersten Kontaktaufnahme. „Hello. This is John Doe. Interested in data? “, flimmerte eines Abends über Obermayers Computermonitor. Der Journalist bejahte. Die Antwort des anonymen Informanten: „My life is in danger.“ Und: „No meeting ever.“ Er übermittelte dem Journalisten die überwältigende Datenmenge von 1,6 Terabyte. Erst allmählich schälte sich die Brisanz des Materials heraus. Anschließend wertete das Team die Dateien über viele Monate aus. „Dabei haben wir mehr über Projektmanagement gelernt, als uns lieb war“, berichtete Obermayer mit einem Augenzwinkern, „wir haben gemerkt, dass uns Projektmanagement sehr viel gebracht hat.“ Mit einer humoristischen Keynote des Schriftstellers und Kolumnisten Axel Hacke klang das PM Forum aus. Feinsinnig philosophierte Axel Hacke über sein Leben als Projekt - mal verspielt, mal bissig und scharf, nie um eine Pointe verlegen. Seine bekannte Freitagskolumne im Magazin der Süddeutschen Zeitung war ursprünglich als lose Artikelfolge auf wenige Wochen angelegt. Dann aber wurden die Inspirationen aus seiner Feder zum Renner - und zum Abschluss des Forums gab er den Teilnehmern seine besten Texte mit auf den Heimweg.  Das (eigene) Leben als Projekt - mit einer humoristischen Keynote des Schriftstellers und Kolumnisten Axel Hacke klang das PM Forum aus. Foto: Oliver Steeger Auch in diesem Jahr stand der Präsidentenrundgang auf dem Programm des Forums. GPM Präsident Prof. Helmut Klausing sprach mit Sponsoren und Ausstellern und dankte für deren Teilnahme am PM Forum. Foto: Oliver Steeger 6 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 06 REPORT GPM verleiht „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ Auszeichnung als berufliche „Einstiegshilfe“ ins Projektmanagement Autor: Oliver Steeger Jährlich prämiert die GPM mit ihrem „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ hervorragende wissenschaftliche Abschlussarbeiten - und bietet jungen Projektmanagern damit gute Startchancen. Die renommierte Auszeichnung gilt als berufliche „Einstiegshilfe“ ins Projektmanagement. Auch in diesem Jahr standen drei Preisträger auf der Bühne beim PM Forum in Nürnberg. Die Juroren unter Leitung von Prof. Yvonne Schoper waren sich einig: Die Absolventen haben wissenschaftliche Arbeiten voller zukunftsweisender Ideen und origineller Lösungen zum Projektmanagement vorgelegt. „Einige frühere Preisträger haben mittlerweile Führungspositionen in der Industrie oder eine Professur für Projektmanagement inne“, erklärte Prof. Yvonne Schoper, „andere sind heute fester Bestandteil der GPM Community und engagieren sich ehrenamtlich im Verein“. So wachse ein wertvolles Netzwerk aus Alumni. Die diesjährigen Preisträger bereichern die PM- Wissenschaft um wichtige Erkenntnisse. So beschreibt Dr. Ralf Friedrich in seiner Dissertation ein Reifegradmodell für virtuelle Teams. Mit diesem Modell kann man den aktuellen Leistungsstand eines Teams messen, den Reifegrad ermitteln und praktische Maßnahmen zur Verbesserung der Teamreife ableiten. Julia Gollinger beschreibt in ihrer Bachelorarbeit Erfolgsfaktoren für das Projektcoaching. Sie analysiert die wesentlichen Schlüsselelemente und deren Einfluss auf die Wirksamkeit von Projektleitercoachings. Ebenfalls eine Bachelorarbeit legte Johannes Schenk vor. Er betrachtet „Gamification“ im Projektmanagement und erwägt, wie sich Gamification-Ansätze auf das Projektmanagement übertragen lassen, beispielsweise zur Motivation von Projektmitarbeitern. Die Arbeiten im Einzelnen: Kategorie Dissertation: Dr. Ralf Friedrich mit seiner Arbeit „VTMM ® - Virtual Team Maturity Model - for Virtual Team Performance Improvement Development“ (Hochschule Darmstadt in Kooperation mit dem Cork Institute of Technology; betreuende Professoren: Prof. Udo Bleimann, Hochschule Darmstadt, Prof. Ingo Stengel, Hochschule Karlsruhe, Prof. Paul Walsh, Cork Institute of Technology). In globalen Projekten arbeiten Experten aus verschiedenen Fachbereichen und Kulturen hauptsächlich virtuell zusammen. Dies bedeutet: Sie stehen vor der Herausforderung, dass im Team verschiedene Arbeitsweisen und Kommunikationsmuster zusammentreffen - möglicherweise Barrieren, die das Team bei gleichzeitig eingeschränkter persönlicher Interaktion überwinden muss. Deshalb brauchen virtuelle Projektteams schnelle und wirksame Werkzeuge, mit denen sie ihre Zusammenarbeit beurteilen und anpassen können. Die Doktorarbeit beschreibt die Entwicklung und Validierung eines Reifegradmodells für virtuelle Teams. Mit diesem Modell kann man den aktu- Preisträger Dr. Ralf Friedrich; Foto: Oliver Steeger REPORT 7 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 REPORT 07 ellen Leistungsstand des Teams messen, den Reifegrad ermitteln und praktische Maßnahmen zur Verbesserung der Teamreife ableiten. Das Modell besteht aus elf Prozessen, deren Relevanz für virtuelle Teamarbeit aus empirischer Untersuchung und aktueller Literatur zusammengetragen wurde. Dr. Ralf Friedrich ermittelt Prozesse anhand von Inputs, Methoden und Outputs in Anlehnung an den PMBOK ® Guide (Project Management Institute, 2013). Der Standard wurde auf die Situation virtueller Teams übertragen. Dabei leitet der Preisträger Key Performance-Indikatoren für jeden dieser Prozesse ab und ordnet sie einem der vier Reifegrade zu. Sein Modell basiert auf einem Algorithmus zur Berechnung des aktuellen Reifegrades eines virtuellen Teams, dessen Daten mithilfe eines Online-Fragebogens erhoben werden. Das Ergebnis des VTMM ® -Assessment zeigt, was konkret die Effektivität in virtuellen Projekten einschränkt. Daraus ergeben sich Methoden für die Erhöhung des Kompetenzniveaus. Das Modell selbst wurde wissenschaftlich validiert durch eine Delhi-Studie mit einem Expertengremium aus 80 Projektmanagern. Dieses Gremium verfügte über langjährige Erfahrung in virtueller Zusammenarbeit und brachte Erkenntnisse aus fünf Kontinenten ein. Erfolgreich getestet wurde auch die Anwendung eines VTMM ® - Assessments und die Umsetzung daraus abgeleiteter Verbesserungsmaßnahmen - und zwar in einer Pilot-Studie mit einem international agierenden, realen virtuellen Team. Die Jury urteilt: „Dr. Ralf Friedrich hat für virtuelle Teams ein Maturity-Modell entwickelt. Neben einer umfassenden Literaturrecherche fließen in die Arbeit auch die Erfahrungen des Autors aus seiner langjährigen Mitarbeit in Projekten ein. Eine innovative Arbeit mit sehr aktueller Fragestellung.“ Dr. Ralf Friedrich ist seit 1991 im Projektmanagement tätig. Als Unternehmensberater unterstützt er seit 2000 bei der Implementierung von Prozessen für Projektmanagement virtuelle Teamarbeit. Seine Forschung zu virtuellen Teams führte er an der Hochschule Darmstadt in Kooperation mit dem Cork Institute of Technology durch. Kategorie Bachelorarbeit: Julia Gollinger mit ihrer Arbeit „Erfolgsfaktoren im Projektcoaching: Eine theoretische und qualitative Analyse der Schlüsselelemente und deren Einfluss auf die Wirksamkeit von Projektleitercoachings“ (Hochschule München, Fakultät für Betriebswirtschaftslehre; betreuender Professor: Prof. Lars Brehm) Die Anforderungen an die Rolle eines Projektleiters sind extrem vielfältig und fordern viele verschiedene Kompetenzen. Dabei reicht es nicht aus, nur die technischen Projektmanagementpraktiken zu beherrschen. Auch die Verhaltens- und Kontextkompetenzen des Projektleiters tragen wesentlich zum Erfolg des Projekts bei. Außerdem werden Projektleiter häufig mit Anforderungen einzelner Interessengruppen konfrontiert; diese Anforderungen müssen sie managen und umsetzen. Mit Blick auf diese Aufgaben und Anforderungen laufen Projektmanager Gefahr, den „roten Faden“ in ihrem Projekt zu verlieren. Preisträgerin Julia Gollinger; Foto: Oliver Steeger Preisträger Johannes Schenk; Foto: Oliver Steeger 8 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 08 REPORT Diesem Risiko kann man mit dem Einsatz eines Projektcoachs entgegenwirken, der dem Projektleiter, dem gesamten Projektteam oder einzelnen Teammitgliedern zur Seite gestellt wird. Dieses Coaching wirkt Problemen und Krisen entgegen. An dieser Erkenntnis setzt die Bachelorarbeit an. Welche Erfolgsfaktoren sind im Projektleitercoaching von Bedeutung? Welche Wirkungen hat Projektleitercoaching auf den Projekterfolg und den Coachee? Eine fundierte Literaturanalyse bildet den Ausgangspunkt für den anschließenden qualitativen Forschungsansatz. In zwölf problemzentrierten Interviews wurden sowohl praktizierende Projektcoaches als auch ehemalige Coachees befragt. Die Aussagen der Befragten wurden in einer inhaltlich strukturierten Analyse ausgewertet und das Ergebnis abschließend in einem theoretischen Framework zusammengefasst. Ein Ergebnis: Erfolgreiches Projektcoaching verändert Auftreten und Verhalten des Projektleiters. Projektcoaching hat also einen positiven Einfluss auf das Projekt, der allerdings nur indirekt ermittelbar ist. Die Fähigkeiten des Projektcoaches bilden wichtige Erfolgsfaktoren in Form seiner Coachingausbildung und -erfahrung, seiner Kenntnisse und Erfahrungen im Projektmanagement sowie seiner sozialkommunikativen und personalen Fertigkeiten. Darüber hinaus sind die Freiwilligkeit und Bereitschaft des Coachees und das Beziehungsverhältnis zwischen beiden Rollen wichtige Voraussetzungen für das Gelingen. Die Jury befand: „Julia Gollinger liefert einen fundierten Überblick zum aktuellen Forschungsstand im Projektcoaching und ein interessantes Framework der Erfolgsfaktoren. Die Arbeit erhöht den Wissensstand der PM-Community in einem langzeitig aktuellen und bedeutsamen Themenfeld der Personalentwicklung.“ Preisträgerin Julia Gollinger absolvierte ihr Bachelorstudium in Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt „Projektberatung und -management“ an der Hochschule München. Sie entschied sich anschließend für ein Masterstudium an der Bergischen Universität Wuppertal im Bereich „Management und Marketing“. Durch begleitende Werkstudententätigkeit nahm sie darüber hinaus Einblick in die Praxis. Kategorie Bachelorarbeit: Johannes Schenk mit seiner Arbeit „Gamification im Projektmanagement - Analyse der Übertragbarkeit von Gamification-Ansätzen auf das Projektmanagement“ (Technische Hochschule Mittelhessen (THM), Fachbereich 14 - Wirtschaftsingenieurwesen; betreuender Professor: Prof. Claus Hüsselmann) Gamification bezeichnet die Verwendung von Elementen der Spielgestaltung in spielfremdem Umfeld. In seiner Arbeit untersuchte Johannes Schenk Möglichkeiten und Potenzial von Gamification-Methoden im Projektmanagement. Außerdem arbeitete er heraus, ob und wie sich die Anwendung von Spielprinzipien zur Vermittlung von Projektmanagementkompetenz in der Erwachsenenbildung sowie in der Hochschullehre eignet. Fachleute unterscheiden zwischen „Gamification“ und „Serious Games“ (dt.: „ernsthafte Spiele“). Gamification ist die Anwendung von Spielelementen in einem spielfremden Kontext. Serious Games dagegen sind per Definition Spiele, welche einen „tieferen Sinn“ unterhaltend vermitteln, etwa in der Bildung, bei Trainings oder zum Thema Gesundheit. Serious Games stehen allerdings in keinem spielfremden Zusammenhang; sie unterscheiden sich darin von „Gamification“. Den Ausgangspunkt für die Analyse bildet eine Expertenumfrage zum Thema „Gamification im Projektmanagement“. Neben der Expertenumfrage nutzte Johannes Schenk Chous „Octalysis“-Tool, mit dem Ansätze und Elemente von Gamification analysiert, bewertet und schließlich veranschaulicht werden können. Bei diesem Gamification Framework geht man davon aus, dass mindestens einer von acht Kernantrieben jede menschliche Handlung als Motivation begründet. Die Arbeit beschreibt, wie Gamification beispielsweise zur Steigerung der Motivation bei Projektmitarbeitern führen kann. Darüber zeigt sie, dass „die Verbindung von Realität und Spiel den Charakter von Wissensvermittlung und Problemlösung ändern und damit zugleich eine nachhaltige Veränderung unserer Lernkultur erwarten lassen“ (Dresse, Marcel: Gamification ist kein Spiel und ein Serious Game kein Prozess, 2016). Durch diese Einsicht können neue Erkenntnisse gewonnen werden insbesondere für die ICB 3.0 - Kompetenzelemente „Engagement und Motivation“ sowie „Personalmanagement“. Ferner greift die Arbeit die Kompetenzelemente „Problemlösung“, „Entspannung und Stressbewältigung“, „Kreativität“, „Information und Dokumentation“ sowie „Kommunikation“ thematisch auf. Die Jury urteilt: „Die Arbeit behandelt das junge und hochaktuelle Thema Gamification, das für das Projektmanagement in Zukunft eine große Bedeutung haben wird. Johannes Schenk hat angesichts der noch spärlichen Literatur in diesem Bereich eine beträchtliche systematische Leistung vollbracht.“ Preisträger Johannes Schenk besuchte zum Einstieg ins Projektmanagement die Vorlesung „Managing Teams and Projects“ während seines Auslandssemesters an der UML in Lowell, MA. Zurück in Deutschland vertiefte er diese Erfahrung durch eine Tutorentätigkeit an der THM sowie eine Beschäftigung im PMO eines internationalen Organisationsprojektes (SAP ERP-Rollout) in einem DAX-30-Unternehmen. Vor allem im Projektcontrolling und im Berichtswesen sah er dort großes Potenzial für Gamification im Projektmanagement. Alle Infos zum DSPM-Turnus 2018 unter: www.gpm-ipma.de/ studienpreis  Jury-Vorsitzende Prof. Yvonne Schoper stellte auf dem Galaabend des PM Forums die Preisträger des „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ vor. Foto: Oliver Steeger REPORT 9 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 SZ-Redakteur Bastian Obermayer über die „Panama Papers“ Wie ein 400-köpfiges Journalistenteam die Weltpolitik aus den Angeln hob Autor: Oliver Steeger Es war ein globales Beben: Die „Panama Papers“-Investigation hat im April 2016 Politik und Wirtschaft erschüttert. Zeitungen weltweit - in Deutschland die Süddeutsche Zeitung - deckten konzertiert Finanzskandale und wirtschaftskriminelle Machenschaften auf, die in Zusammenhang standen mit Briefkastenfirmen in Panama. Die Folgen dieses Bebens reichten bis in die Spitzen von Politik, Wirtschaft und Gesellschaft. Staatschefs mussten zurücktreten, auch andere prominente Persönlichkeiten kamen weltweit in Erklärungsnot, viele wurden gerichtlich verurteilt. Bastian Obermayer von der Süddeutschen Zeitung leitete dieses Projekt - und hielt auf dem 34. Internationalen PM-Forum Rückschau auf diese Enthüllung. Im Interview berichtete er, wie 400 investigative Journalisten weltweit verteilt im Team arbeitete, wie sie über Monate unbemerkt über elf Millionen Dokumente auswerteten, wie sie sich untereinander abstimmten, ein Projektteam bildeten - und dann wie auf einen Paukenschlag die größte Enthüllung der Mediengeschichte lancierten. Die „Panama Papers“-Investigation hat am 3. April 2016 weltweit Aufsehen erregt. Tagelang bestimmte diese Enthüllung die Schlagzeilen. Doch dahinter stand ein globales Projekt, eine weltweit abgestimmte Recherche - die Sie bei der Süddeutschen Zeitung geleitet haben. Wie ist es zu diesem Scoop gekommen? Bastian Obermayer: Wir haben vor mehr als zwei Jahren bei der Süddeutschen Zeitung ein Leak zugespielt bekommen - mit insgesamt 11,5 Millionen Dokumenten. Die Dokumente stammten aus dem Innersten einer Rechtsanwaltskanzlei in Panama. Wir wussten: Diese Kanzlei hat sich auf die Gründung, Errichtung und Instandhaltung von Offshore-Firmen spezialisiert … Also auf Briefkastenfirmen … Ja. Solche Briefkastenfirmen werden traditionell genutzt, um Dinge zu verstecken, die die Welt nicht sehen soll. Mit Offshore-Firmen kann man nahezu jede Art von Geschäften anonym halten und verschleiern - vom Kauf eines Öltankers über den Verkauf einer Ladung Waffen bis hin zum Nummernkonto in der Schweiz. Man kann Dinge kaufen; niemand weiß, wer sie gekauft hat. Man verkauft etwas, und über den Verkäufer dringt nichts nach außen. Diese Offshore-Firmen müssen ja nicht zwangsläufig ein Dach für Wirtschaftskriminalität oder Drogengeschäfte sein. Das nicht. Aber Offshore-Firmen sind ein Deckmantel, den Kriminelle gerne nutzen. Diese Firmen machen es Kriminellen sehr leicht - von der Steuerhinterziehung bis hin zu illegalen Waffengeschäften. Wir haben fast jede Form von Kriminalität in diesen Dokumenten gefunden. Im Fall der Panama Papers haben wir aber noch mehr gefunden - beispielsweise Spuren zu elf Staatsoberhäuptern Bastian Obermayer Bastian Obermayer, 39, ist stellvertretender Leiter des Investigativressorts der Süddeutschen Zeitung. Ihm spielte eine anonyme Quelle die „Panama Papers“ zu - das größte Daten-Leak der Geschichte des Journalismus. Obermayer holte ein internationales Konsortium und damit fast 400 Kollegen aus 78 Ländern ins Boot. Im April 2017 erhielt Bastian Obermayer mit seinen Kollegen dafür die wohl wichtigste Auszeichnung im Journalismus: den Pulitzer-Preis. Zuvor hatte Obermayer unter anderem 2014 mit seinen Recherchen den ADAC-Skandal ausgelöst. Für seine Recherchen und Reportagen erhielt Obermayer auch zahlreiche deutsche Preise, unter anderem den Henri-Nannen-Preis, den Theodor- Wolff-Preis, den Wächterpreis und den Deutschen Reporterpreis. Foto: privat REPORT 09 10 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 gute Geschichten gestoßen. Findet man Spitzensportler und Staatspräsidenten, ist man natürlich gut gelaunt und vergisst den steinigen Weg, der dorthin führte. „WIR ARBEITEN NIE MIT BEHÖRDEN ZUSAMMEN“ Eine grundsätzliche Frage: Weshalb übergeben Sie solch brisantes Material nicht den Behörden? Diese Frage stellt sich gar nicht für uns. Weshalb nicht? Wir arbeiten nie mit Behörden zusammen. Wir verstehen uns nicht als verlängerter Arm von Behörden, sondern wir kontrollieren die Behörden. Wir stehen auf der anderen Seite. Im Übrigen - würden wir mit den Behörden zusammenarbeiten, so würden wir wahrscheinlich keine Informationen mehr bekommen. Wir würden unsere Informanten ja in Gefahr bringen! Die Behörden könnten sich dafür interessieren, wie der Informant an die Dokumente gelangt ist. Die Behörden einzuschalten, dies verbietet sich ganz klar - solange sich keine drastischen Einzelfälle ergeben. Drastische Einzelfälle - zum Beispiel? Wir würden beispielsweise sofort zum Telefonhörer greifen und mit der Polizei sprechen, wenn wir einen Mord verhindern könnten. Das ist aber Leak bekommt man nicht alle Informationen so aufbereitet, dass man nur noch schreiben muss. Man findet also Anhaltspunkte, Hinweise, Verdachtsmomente - mehr nicht. Wie gehen Sie mit diesen Hinweisen um? Unterschiedlich. Manchmal haben wir nur den Namen in Zusammenhang mit einer Offshore- Firma gesehen. Dann haben wir nachgeschaut, was diese Firma wirklich macht - und wem sie wirklich gehört. Aus solchen langwierigen Recherchen können sich also Geschichten - Enthüllungsberichte - ergeben. Man setzt die Puzzlesteine aus den Dokumenten in Beziehung, ergänzt sie durch eigene Informationen. Plötzlich tauchen hinter den anonymen Firmen Personen auf. Es wird erkennbar, wer mithilfe dieser Unternehmen welche Geschäfte tätigt - und was er dabei verschleiern will. Manchmal trifft man auf bekannte Politiker, Manager, Sportler und Industrielle. Ja, richtig. Aber: Hinter 90 Prozent der Recherchen stand keine Geschichte für uns. Wir sind vielen Fährten gefolgt - und mussten sie wieder verwerfen. Sie gaben nichts her für uns. Das war manchmal sehr ernüchternd. Wie gehen Sie mit dieser Frustration um? Sie ist eigentlich gut auszuhalten. Denn im internationalen Team sind wir dann doch auf viele und vielen anderen Prominenten. Sportler waren dabei, Politiker, Manager. Wir haben schnell erkannt, dass es sich bei dem zugespielten Leak um eine große, internationale Sache handelte. Dann haben wir begonnen zu überlegen, wie wir die Auswertung und die weiteren Recherchen stemmen können. LEAK MIT 11,5 MILLIONEN DOKUMENTEN Wie Sie es stemmen können - inwiefern? Das Material war viel zu umfangreich für uns. Es enthielt viel zu viele Geschichten, auch viele Geschichten, die uns als deutsche Zeitung nicht so sehr interessierten, dafür aber Zeitungen beispielsweise in Großbritannien, Angola oder Bolivien. Dann haben wir begonnen, das Material mit anderen Kollegen weltweit zu teilen und ein Team für die Recherchen aufzubauen. Ein Projekt, wenn Sie es so nennen wollen. Bei einem Leak handelt es sich meistens um einen Dateispeicher mit kopierten Dokumenten, die aus dem Innersten einer Organisation stammen: vertrauliche Papiere, Verträge, Memos, Mails, Protokolle, Urkunden und anderes mehr. Wie gehen Sie mit diesen Dokumenten um? Die Daten sind in jedem einzelnen Fall immer nur der Ausgangspunkt für eine Recherche. Bei einem Die „Panama Papers“: Weltweit 400 Journalisten werteten über 11 Millionen Dokumente aus - und kamen Finanzskandalen und Wirtschaftskriminalität auf die Spur; Foto: Goss Vitalij - Fotolia.com REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Das heißt - Sie haben möglicherweise nicht alle Geschichten in dem Konvolut gefunden? Wir haben höchstens ein Zehntel aller Dateien überhaupt anschauen können - und das auch nur, weil wir ein internationales Team von 400 Journalisten waren. Vielleicht haben wir die besten Geschichten nicht gefunden, vor allem dann, wenn die dazugehörigen Dokumente älter sind. Aber wir haben so viel gesucht, dass wir glauben: Die meisten wichtigen Geschichten aus den vergangenen 20 Jahren haben wir aufgedeckt. JOURNALISMUS ALS TEAMARBEIT Sie sind Investigativjournalist. Sie gehören zu denen, die sich auf Enthüllungen spezialisiert haben. Wie arbeiten Investigativjournalisten? Sehr unterschiedlich! Grob gesagt gibt es zwei Gruppen von Investigativjournalisten. In der einen Gruppe arbeiten Kollegen mit einem über Jahre aufgebauten und gepflegten Netz von Informanten. Das kostet viel Zeit und ist enorm aufwändig. Natürlich kann sich kaum jemand auf mehrere Wir konnten diese Daten nicht im klassischen Sinne auswerten, also einzeln lesen. Wir konnten die Daten nur durchsuchen - indem wir nach bestimmten Namen fahndeten. Unter den Dokumenten befanden sich viele verschiedene Dateiformate, etwa Mails, PDFs, eingescannte Dokumente und Bilder. Mit spezieller Software haben wir diese Dokumente elektronisch durchsuchbar gemacht. Wir konnten beispielsweise den Namen eines Staatspräsidenten eingeben. Die Software hat dann alle Dokumente aufgespürt, in dem dieser Name genannt wurde. Sofern die Dokumente lesbar waren. Lesbar waren - inwiefern? Ein Teil der Dokumente, vor allem bis 1993, bestand vor allem aus schlecht eingescannten Faxen. Die sind eigentlich nicht mehr lesbar für die Software. Besonders schwierig wird es, wenn handschriftlich Namen auf Dokumenten notiert sind. Da stehen die Chancen schlecht, dass wir mithilfe unserer Software auf diese Namen stoßen. Höchstens dann, wenn wir die Datei zufällig öffnen und lesen - was bei der Menge der Dateien sehr großes Glück wäre. ja selbstverständlich. In anderen Fällen aber gilt: Nach unserem Selbstverständnis als Journalisten kooperieren wir nicht mit Behörden. Behörden haben ja auch völlig andere Möglichkeiten für die Ermittlung. Geht der Staat gegen Offshore-Firmen vor, kann er Hausdurchsuchungen bei Banken machen, Haftbefehle ausstellen oder die Kommunikation abhören. Wenn Behörden aufgrund Ihrer Berichte gegen Personen vorgehen und ermitteln … Wir begrüßen es natürlich, wenn auf diese Weise Missständen ein Ende gesetzt wird. Aber das ist nicht der Maßstab für unsere Arbeit. DOKUMENTE „LESBAR“ MACHEN Nochmals zu den Dokumenten, den Panama Papers. Die Ihnen zugespielte Datenmenge war immens: 11,5 Millionen Dokumente. Wie kann man einen solchen „Berg“ von Dokumenten überhaupt auswerten? Vermutlich haben Sie nicht jedes einzelne Dokument lesen können. Am 3. April 2016 gingen Zeitungen weltweit mit ihren Enthüllungen an die Öffentlichkeit - und lösten ein Beben in Politik und Wirtschaft aus. Verschiedene regionale und überregionale deutsche Tageszeitungen berichteten (Symbolfoto). Foto: Björn Wylezich - Fotolia.com 12 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 das Material drei Geschichten her, dreißig oder dreihundert? Bei den Panama Papers waren es am Ende weltweit 5.000 Geschichten. Das wussten wir aber erst, nachdem wir über viele Monate das Material durchsucht hatten. 5.000 GESCHICHTEN WELTWEIT Vorhin sprachen Sie von Ihrem internationalen Team, das an den Enthüllungen durch die Panama Papers beteiligt war. Wenn ich mir die Dimensionen der Datenbestände und der Rechercheaufgaben vor Augen führe - die Vermutung liegt nahe, dass Investigativjournalismus heute Teamarbeit ist. Und auch Projektarbeit. Den einsamen Wolf wird es weiterhin geben, den Investigativjournalisten, der sich auf Einzelthemen spezialisiert und mit hervorragenden Geschichten auftritt. Jedoch: Die Arbeit mit Leaks und großen Datenmengen ist heute nur durch Teamarbeit möglich. Und Projektarbeit, wie Sie sagen. Wie kommt es dazu? Auch früher gab es Enthüllungsgeschichten, ohne dass gleich ein internationales Team aufgebaut werden musste. Anders als früher ist die Wirtschaft heute durch und durch globalisiert. Dies gilt leider auch für die Kriminalität und Menschen, die Gesetze missachten. Insofern müssen wir Journalisten ebenfalls global und vernetzt arbeiten. Früher haben wir häufig an den Landesgrenzen Halt gemacht. Führte die Spur nach Luxemburg oder Island, haben wir die Geschichte weggelegt. Wie sollten wir dort weiterarbeiten - zumal in Deutschland wenig Interesse an mittelgroßen isländischen Skandalen besteht? In der globalisierten Welt sieht dies ganz anders aus. Heute haben wir ein Netz von Kollegen aus wichtigen Ländern. Dort rufen wir an, bieten an, mit zu recherchieren und die Ergebnisse zu teilen. Dies hat uns im Investigativjournalismus enorm vorangebracht. Also kollaboratives Arbeiten und gemeinsames Nutzen von Ergebnissen … Ja! Wie gerade gesagt, stoßen wir bei der Süddeutschen Zeitung beispielsweise auf einen Skandal in den Niederlanden, so mag das für uns nicht interessant sein. Aber vielleicht ist dies für Partnermedien in Den Haag eine sehr wichtige Geschichte. Zudem recherchieren wir auch Da spielt auch Glück eine Rolle? Auch, aber nicht nur. Entscheidend ist auch der Ruf der Journalisten. Was haben die Journalisten vorher geleistet? Wie arbeiten sie? Auch die Zeitung muss sich quasi als würdig erweisen. Ein Informant macht Ihnen die Arbeit also ein Stück weit einfacher? Einfacher ist es natürlich, wenn wir Informationen zugespielt bekommen. Dennoch müssen wir prüfen, was genau die Geschichte ist. Um ein Bild zu verwenden: Der klassische Investigativjournalist … … der einsame Wolf … … bekommt von seiner Quelle beispielsweise einen Aktenordner. Ihm wird erklärt, um was es sich handelt. Etwa, dass Menschen den Staat betrügen. Zumindest hat dieser Journalist genug Material für einen Anfangsverdacht. Er recherchiert weiter und sammelt ergänzende Informationen. Dieser Kollege wird von dem Informanten recht gut an die Geschichte herangeführt. Bei einem Leak ist dies völlig anders. Man bekommt unglaublich viele Dokumente zugespielt - mit dem Hinweis, dass sich darin viele Geschichten befinden. Mehr weiß man nicht. Handelt es sich um deutsche Geschichten? Betreffen die Geschichten überhaupt Europa - oder andere Kontinente? Gibt Themen gleichzeitig konzentrieren, beispielsweise auf Geheimdienste, Umweltthemen und Banken. Also spezialisieren sich diese Journalisten stark. Sie arbeiten zum Thema Menschenrechte oder Rüstung. Macht sich der Investigativjournalist in seiner Nische einen guten Namen, indem er Informanten pflegt, Informationen richtig einordnet und gute Enthüllungen publiziert, dann entwickelt sich der Erfolg spiralförmig aufwärts. Das Paradebeispiel dafür ist hier bei der SZ Klaus Ott, der ein sensationelles Netz von Informanten hat. Und dann gibt es das Modell, dass ein Investigativteam von Thema zu Thema hüpft - und so arbeite ich mit meinem Team. Sie sind also nicht spezialisiert auf bestimmte Themen? Nein. Wir kommen zum Beispiel zu der Erkenntnis, dass wir zu einem bestimmten Thema intensiver recherchieren wollen. Wir nehmen uns dieses Thema vor, weil wir uns sagen, dass es sich lohnt, da mal hineinzuleuchten. Wir wissen natürlich nicht, ob die Recherche etwas hergibt. Wir versuchen es. In anderen Fällen treten Informanten von sich aus an uns heran: Informanten, die wir vorher nicht gepflegt und aufgebaut haben. Ein solcher Informant hat uns auch das Leak zu den Panama Papers zugespielt. Mit spezieller Software durchsuchte das Journalistenteam die Dokumente, die ihm zugespielt worden waren (Symbolfoto); Foto: maciek905 - Fotolia.com REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 wir sind bis heute in Verbindung. Neben unserem Kernteam haben sich dann weitere Teams und Arbeitsgruppen gebildet, etwa für die russischen oder deutschen Ergebnisse, für Sport, Banken oder spezielle Fälle. In manchen dieser Gruppen haben 30 Kollegen gearbeitet. Jeder Journalist, der mitmachen wollte, musste ein Dokument unterzeichnen: Er musste sich bereiterklären, kollaborativ zu arbeiten, seine Funde und Ergebnisse zu teilen und sich an den gemeinsam festgelegten Erscheinungstermin halten. Das hat funktioniert? Ja. Obwohl wir keinerlei rechtliche Handhabe hatten, falls jemand gegen diese Regeln verstoßen hätte. Ausschlaggebend dafür, dass sie eingehalten wurden, war der soziale Druck. Ein Beispiel: Für den Erfolg der Enthüllung war entscheidend, dass wir alle auf den Tag genau zur gleichen Zeit veröffentlichen. Diesen Termin haben wir im Kernteam bestimmt. VERÖFFENTLICHUNGS- TERMIN REGLEMENTIERT Weshalb sollten alle Medien gleichzeitig mit den Enthüllungen an die Öffentlichkeit gehen - quasi wie auf einen weltweiten Paukenschlag? Weil dann die weltweite Welle der Enthüllungen wesentlich größer ist - im Vergleich zu lokalen die Swiss Leaks - und wenig später schon die Panama Papers. Bei den Panama Papers sind wir mit 40 Kollegen gestartet. Dieses internationale Team haben Sie geleitet - es war ein Beispiel für gut funktionierende, internationale Projektarbeit. Doch Sie haben nicht im üblichen Sinne „Mitarbeiter“ geführt, sondern Kollegen auf gleicher Augenhöhe. Man sagt, dass Journalisten nicht immer einfach zu führen sind … (lacht) Sie haben Recht. Mit Journalisten zusammenzuarbeiten ist manchmal schwierig. Man hat hier und da mit großen Egos zu tun. Einige Kollegen meinen, sie wissen vieles besser - zumindest besser als die allermeisten. Ein Team mit solchen Leuten zu leiten ist nicht immer lustig. JOURNALISTEN - NICHT IMMER EINFACH ZU „FÜHREN“ Darauf wollte ich hinaus. Wie haben Sie die Leitung organisiert? Wir haben eine Art Kernteam gebildet. An der Spitze mein Kollege Frederik Obermaier und ich von der Süddeutschen Zeitung, der Direktor des ICIJ sowie seine Stellvertreterin. Wir waren in ständigem Kontakt von dem Tag an, an dem wir die Zusammenarbeit beschlossen hatten. Und immer mehr international an einer Geschichte. Im Fall des isländischen Ministerpräsidenten, der aufgrund unserer Enthüllungen zurücktreten musste, hat ein Team aus isländischen, deutschen, amerikanischen und britischen Kollegen ein Jahr lang gearbeitet. Dadurch sind wir in dieser Sache Stück für Stück vorangekommen. GLOBALISIERUNG IM INVESTIGATIVEN JOURNALISMUS Allein hätte dies keine Zeitung stemmen können? Nein, wahrscheinlich nicht. Wir müssen im Investigativjournalismus lernen, dass man häufig im Team viel, viel weiterkommt als allein. Was ja kein Unglück ist! Es macht ja Spaß. Wir waren gemeinsam von der Herausforderung angesteckt und begeistert. Ich habe beispielsweise viele Kollegen kennengelernt, daraus haben sich auch Freundschaften entwickelt - in fast jedem Land, in dem über die Panama Papers berichtet wurde. Von jedem Kollegen lernt man noch etwas. Das internationale Team, das an den Panama Papers mitarbeitete, bestand am Ende aus 400 Journalisten. Hat sich dieses Team ad hoc für diese Recherchen gebildet? Ja und nein. Seit 20 Jahren existiert ein Netzwerk mit dem heutigen Namen „International Consortium of Investigative Journalists“, kurz ICIJ. Dieses Netzwerk bestand lange Zeit nur im Verborgenen, es funktionierte rein informell. Beispielsweise hat ein Kollege im Netzwerk mitgeteilt, dass er zur illegalen Fischerei recherchiert, und gefragt, wen das interessiert. Vielleicht haben sich zwei oder drei Kollegen gemeldet und mit ihm zusammen die Geschichte gemacht. Dann aber wurde uns eine erste Festplatte zugespielt mit 260 Gigabyte. In diesen Dokumenten ging es auch schon um Offshore-Firmen. ARBEITEN IM NETZWERK Daraus entstand die erste größere internationale Zusammenarbeit …? Ja, mit rund 70 Kollegen aus 30 Ländern. Veröffentlicht wurden die Geschichten alle am 4. April 2013 - drei Jahre vor den Panama Papers. Dieses Konsortium hat auch 2014 die Luxemburg Leaks bearbeitet, die EU-Präsident Juncker unter Druck gebracht haben. Im Februar 2015 folgten Offshore-Firmen machen es Kriminellen sehr leicht - von der Steuerhinterziehung bis hin zu illegalen Waffengeschäften. „Wir haben fast jede Form von Kriminalität in diesen Dokumenten gefunden“, sagt Bastian Obermayer; Foto: VRD - Fotolia.com 14 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 ein Internet-Forum, in das alle Beteiligten ihre Ergebnisse einstellen konnten - eine Art geschlossene, verborgene Social Media-Plattform für Journalisten, die von außen nicht zu erreichen ist. Alle Beteiligten miteinander im Dialog halten - weshalb? Als Investigativjournalist neigt man dazu, eine gute Geschichte für sich zu behalten. So ist man „erzogen“ worden. Man will den Scoop für sich selbst haben - und nicht für die anderen. Mit diesem Reflex mussten wir rechnen. Deshalb sind wir von der Süddeutschen Zeitung mit gutem Beispiel vorangegangen. Wir haben alle unsere guten Geschichten in unserem Forum mitgeteilt. Die anderen Kollegen haben gemerkt: Die Süddeutsche Zeitung gibt etwas - also geben auch die Kollegen etwas. DIE KUNST DES TEILENS ... Hinter der Zusammenarbeit, wie Sie sie beschreiben, scheint ein stark selbstorganisierendes Prinzip zu stehen. Niemand hat dieses Wie haben Sie diese vertrauenswürdigen Kollegen für Ihr Team ausgewählt? Anfangs haben wir Kollegen hinzugenommen, die wir bereits kannten, mit denen wir sogar schon zusammengearbeitet hatten. Später kamen auch andere Kollegen nach Rücksprache und Empfehlung ins Team. Doch wie gesagt, jeder neue Kollege war ein potentielles Risiko. Damit mussten wir einfach klarkommen. Vertrauen muss man bekanntlich pflegen. Wie kann man Vertrauen in einem internationalen Team entwickeln, das über Länder und Kontinente verteilt ist? Wir haben versucht, Teamspirit aufzubauen. Es gab zum Beispiel zwei Treffen, eines in Washington mit 40 Kollegen, eines in München mit 100 Kollegen. Bei diesen Treffen haben wir unser Team nochmals eingeschworen etwa auf die Grundsätze unserer Zusammenarbeit, auf die Kollaboration, auf das Teilen von Ergebnissen, auch auf die Sicherheitsregeln. Was war Ihre Aufgabe in der Leitung? Eine Aufgabe war, die Kollegen in ständigem Dialog mit allen zu halten. Wir kommunizierten über Einzelveröffentlichungen. Deshalb haben wir den Termin reglementiert. Doch jeder hätte gegen diese Regel verstoßen können - ohne rechtliche Folgen. Jeder der 400 Kollegen hätte etwa schon drei Monate vor dem Termin seine Geschichte publizieren können. Wir hätten ein Medium, das früher veröffentlicht, nicht stoppen können. Es gab nicht einmal Vertragsstrafen. Die Zusammenarbeit - und auch die Führung - hat sehr stark auf Vertrauen gefußt. Sie sagen, Sie hätten bei Regelverstößen nichts in der Hand gehabt. Wirklich nichts? Nichts Juristisches. Über dem Team schwebte aber immer eine unausgesprochene Drohung: Wer gegen die Regeln verstößt, ist beim nächsten Mal nicht mehr dabei. Viele Kollegen haben mit ihren Geschichten Preise gewonnen. Allein wir von der Süddeutschen Zeitung haben vier oder fünf Preise erhalten. In anderen Ländern war dies ähnlich. Da will natürlich jeder beim nächsten Mal wieder dabei sein im Team. Dies motiviert, sich an Regeln zu halten. Vor allem: Die Kollegen waren vertrauenswürdig. Dies spielte eine große Rolle. Geheimhaltung war bis zuletzt oberste Pflicht: Sogar Druck und Auslieferung der Zeitungen wurden minutiös geplant (Symbolfoto); Foto: industrieblick - Fotolia.com REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Beurteilungen eigentlich nicht sehr weit auseinanderliegen. Aber bei den Schussfolgerungen ist bei solch einem Projekt jeder sein eigener Herr. Beschädigt nicht dieser Grundsatz das Projekt? Nein, ganz im Gegenteil. Ich halte diese Vielfalt für eine Stärke. Es gibt keine Zensur oder inhaltlichen Richtlinien. Niemand sagt, über was berichtet wird und über was nicht - oder wie über was geschrieben wird. Selbstverständlich hatten wir den Rahmen: etwa den zentralen, weltweiten Starttermin der Enthüllungen. Oder die Termine, ab denen die in den Berichten genannten Personen mit den Recherchen konfrontiert wurden. Diesen Rahmen haben wir in der Leitung entschieden - und ihn damit festgelegt. Alles andere blieb frei. Vorhin fiel der Begriff „Sicherheitsregeln“. Ein Leak auszuwerten und daraus einen Scoop zu entwickeln - dies dürfte mit Risiken behaftet sein. Wie sind Sie mit den Risiken umgegangen? Wir haben die Risiken gründlich analysiert. Wir haben mit sehr erfahrenen Kollegen zusammengearbeitet. Es gibt kaum ein Risiko, das der eine oder andere für sich noch nicht erlebt hat. Das Forum war beispielsweise technisch absolut sicher - mit einer dreistufigen Absicherung. Wie sind Sie bei der Risikoanalyse konkret vorgegangen? Die Kollegen sind nicht immer zu einem Kompromiss gekommen. Also keine heile Welt? Nein, bestimmt nicht. Allerdings mussten wir auch nicht immer einen Kompromiss herbeiführen. In solch einem Projekt hat jedes Medium in seinem Land die Hoheit darüber, welche Geschichte es wie und wann veröffentlicht - sofern der Termin hinter dem allgemeinen Stichtag lag. Wir greifen nicht redaktionell ein. Kommt der eine Kollege nach der Recherche zu einem bestimmten Bild, gelangt ein anderer Kollege aber zu einem gegenteiligen Bild, dann ist dies in Ordnung. GEMEINSAM ZU EINEM STIMMIGEN BILD KOMMEN Der eine spricht von einer illegalen Firmenkonstruktion, der andere von einer legalen? Das mag nach außen merkwürdig wirken. Aber jeder darf und muss das schreiben, was er für richtig hält. Selbstverständlich reden Journalisten miteinander. Sie fragen Kollegen, wie und weshalb sie zu ihrer Einschätzung kommen. Meistens wird so lange diskutiert, bis man wirklich zu einem gemeinsamen Bild kommt. Denn wenn man Fakten und Belege hat, können die Projekt minutiös gesteuert und quasi dirigiert - auch nicht Ihr Kernteam oder Sie als Leiter. Ja und nein. Solange die Zusammenarbeit lief und sich selbst organisiert hat, haben wir nicht eingegriffen. Haben wir allerdings gesehen, dass eine Gruppe einen falschen Weg nimmt, dass sie Hilfe braucht oder dass Uneinigkeit besteht, dann haben wir seitens der Leitung eingegriffen. Wie haben Sie bei diesem virtuellen Projekt alle beteiligten Teams im Blick behalten? Bei den großen Themen haben wir aus der Leitung ohnehin mitrecherchiert. Wir waren also in allen großen Gruppen selbst vertreten, sofern es sich nicht um rein regionale Themen handelte. Durch die Teilnahme haben wir erlebt, wie die Gruppe arbeitet. Kommen die Kollegen miteinander zurecht? Kommt die Recherche voran? Gleichzeitig hatte das ICIJ jeweils Redakteure, die für bestimmte Kontinente zuständig waren, und dort bei den Kollegen immer wieder nachgehört haben, wie es läuft. Sie haben also nicht die Gruppen und Teams ins Leben gerufen? Nein, die Gruppen haben über Eigeninitiativen zusammengefunden. Jemand hat eine gute Geschichte gefunden und im Forum gepostet. Andere Kollegen haben sich angeschlossen und an den Arbeiten beteiligt. Daraus haben sich die Teams ergeben. Niemand hat vorgeschrieben, welche Themen bearbeitet werden, wer teilnimmt und wie groß eine Gruppe werden darf. ... UND MÖGLICHE „TRITTBRETTFAHRER“? Muss man bei dieser Form der Zusammenarbeit mit Trittbrettfahrern rechnen, die sich an der Recherche kaum beteiligen, am Ende jedoch die Ergebnisse für sich verwerten? Wir hatten nur sehr wenige Trittbrettfahrer. Vieles hat sich von selbst geregelt. Es kam kaum vor, dass eine Tabelle mit 10.000 Zeilen akribisch ausgewertet werden musste und ein Kollege 5.000 bearbeitet hat, ein anderer indes nur 100 Zeilen. Das faire Aufteilen der Arbeit gelang erstaunlich gut. Journalisten sind eigensinnige Menschen, und manche sind sehr streitbar. Trotzdem gab es wenig Konflikte in Ihrem Team. Wie erklärt sich dies? Globalisierung der Medienbranche: Immer häufiger arbeiten Redaktionen und Zeitungen für ihre Leser im „Teamwork“; Foto: pepe - Fotolia.com 16 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Wir haben nie durchblicken lassen, dass wir ein großes Leak und eine Riesengeschichte hatten - und der Betroffene ein Teil dieser Geschichte war. Wir haben immer nur über den jeweiligen Fall gesprochen, nie über den Gesamtzusammenhang. So ging jeder, den wir kontaktiert haben, davon aus, dass er nur ein Einzelfall war. Dass es allein um ihn ging. Diese Taktik hat uns viel Gerede erspart. Gegen Ende des Projekts mussten Sie vermutlich mehr Personen ins Vertrauen ziehen - vor allem Kollegen, vermute ich. Die Geschichten mussten geschrieben werden. Hinzu kamen Korrektur, Übersetzung, Layout, Grafiken und Fotos, juristische Prüfung. An einer solchen Veröffentlichung sind doch viele Spezialisten beteiligt! In der letzten Phase haben allein bei der Süddeutschen Zeitung rund 50 Personen an dem Projekt gearbeitet - gut eineinhalb Monate vor der Veröffentlichung. Zu dieser Zeit war jedoch klar: Das war der Point of no Return. Also Augen zu, Vertrauen haben - und durch! Diese Phase der Vorbereitung für die Veröffentlichung war in unserem Haus nochmals ein eigenes Projekt - ein Projekt, das in dieser Form neu war für die Süddeutsche Zeitung. KOMPLEXITÄT DURCH MEDIENVIELFALT Was war so schwierig an diesem Projekt? Die Komplexität. Wir haben auf Deutsch und auf Englisch publiziert. Wir wollten Print und online bespielen. Dafür brauchte es unterschiedliche Texte und Grafiken. Wir mussten Texte übersetzen - und bei nachkommenden Änderungen jeweils anpassen. Jeder Text und jede Bildunterschrift, jeder Tweet und jeder Post für Social Media musste geprüft werden - etwa inhaltlich, juristisch oder von der Chefredaktion. Wir hatten Angst, dass wir einen Fehler machen, der den weltweit konzertierten Scoop verdirbt - oder der vielleicht sogar die Zeitung finanziell ruiniert. Ein Beispiel: Wir mussten großen logistischen Aufwand leisten, damit niemand die gedruckte Ausgabe zu früh sah. Wir haben die Lastwagen spätnachmittags für drei Stunden in der Druckerei zurückgehalten. Augenblick. Weshalb genau haben Sie die Auslieferung gestoppt? Ich kann mir schlecht vorstellen, dass diese Sicherheitsvorkehrungen im eigenen Haus nicht auffallen. Hatten Sie es mit neugierigen „Stakeholdern“ zu tun? Viele Leute wären gerne eingeweiht worden. Doch ab einer gewissen Zahl von Eingeweihten spricht sich die Geschichte zwangsläufig herum - sooft man den Eingeweihten auch einschärft, strenges Stillschweigen zu wahren. Dies ist nun einmal so. Wir wussten das, und wir haben aus diesem Grund keine Rücksicht auf Neugier und Empfindlichkeiten von Kollegen genommen. Wir sind eisern nach dem Prinzip verfahren, dass nur die von den Panama Papers wissen, die unbedingt davon wissen müssen. Dies haben wir vorab analysiert, und nur exakt dieser Personenkreis wurde auch hinzugezogen - bis etwa einen Monat vor der Veröffentlichung. NICHTS SICKERTE DURCH Was war mit den Personen, über die Sie berichtet haben - die von den Vorwürfen Betroffenen? Diese Personen mussten wir vor der Veröffentlichung mit unseren Ergebnissen konfrontieren. Wir haben genau überlegt, wie viel Zeit wir diesen Personen geben. Darauf wollte ich hinaus. Direkt nach dieser Konfrontation hätte etwas durchsickern können. Ein Beispiel: In unserem Forum gab es Postings mit Warnungen. Kollegen schrieben: Wenn wir so und so vorgehen, dann könnte das und das passieren. Das wichtigste, was uns bei alledem beschäftigt hat, das war die Sicherheit. Wir mussten die Sicherheit unserer Quelle und die unserer Kollegen garantieren. Die Kommunikation mussten wir verschlüsseln, dies haben wir unseren Kollegen eingeschärft: Verwendet verschlüsselte Messenger und Mails! Redet nicht zu viel über die Arbeit! RISIKOANALYSE UND VERSCHLÜSSELTE KOMMUNIKATION Lassen sich die Arbeit und die Recherchen tatsächlich so hermetisch abriegeln von der Außenwelt? Immerhin arbeiten Sie in einer großen Redaktion. Wir haben erst wenige Wochen vor der Veröffentlichung innerhalb der Süddeutschen Zeitung offengelegt, dass es die Panama Papers gibt und was wir da überhaupt machen. Zuvor wussten davon nur der Chefredakteur, unser damaliger Ressortleiter und drei oder vier weitere Kollegen. Wir haben für die Panama Leaks einen eigenen Arbeitsraum eingerichtet, den nur vier Personen betreten durften. Wir haben einen Safe gekauft. Unser spezieller Datenserver war von außen nicht erreichbar. Die gewaltigen Datenmengen aus den „Leaks“ stellen Investigativjournalisten vor neue Herausforderungen; Foto: Stockfotos-MG - Fotolia.com REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Nachhaltige Veränderungen bewirken! Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Prozess- und Projektmanagement: · Fundiertes Know-how und Beratung für Ihren Erfolg · International anerkannte Zertifizierungen belegen Ihre Kompetenz · Tools und Methoden, die Sie zum Ziel führen Ausführliche Informationen zu allen Veranstaltungsthemen finden Sie unter: www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Alles wird leicht. Anz_PPC_175_270_05_2017_Layout 1 17.05.17 12: 50 Seite 1 18 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Der Veröffentlichungstermin für Deutschland war auf genau 20 Uhr festgelegt. Angenommen, jemand hätte bereits um 17 Uhr die gedruckte Zeitung gesehen, das Titelblatt gelesen - und dann die Nachricht lanciert … Offen gesagt: Wir können es bis heute noch nicht richtig fassen, dass dies weltweit so störungsfrei funktioniert hat. Bei unserem Teamtreffen im September 2015 in München haben wir die großen Geschichten diskutiert. Ich weiß noch, dass ich mit meinen Kollegen beim Essen saß - fasziniert von der Vielzahl der weltweiten Geschichten, die sich allmählich abzeichneten. Wir waren damals sicher: Wir würden drei oder vier der großen Geschichten verlieren, beispielsweise, weil vorab etwas durchsickert. Am Ende haben wir keine einzige Geschichte verloren, obwohl wir so etwas in dieser Größenordnung und Komplexität noch nie gemacht haben. Unglaublich, eigentlich. Eingangs haben wir über die Fleißarbeit des Investigativjournalismus gesprochen, über die unweigerlich mit der Recherche verbundenen Frustrationen - niemand weiß anfangs, ob er mit Gold oder Steinen handelt. Darauf möchte ich nochmals zurückkommen. Sie haben die Erfolge beschrieben, die Wellen, die ein gut gesetzter Scoop auslöst - Wellen, die die Welt in ihrem Machtgefüge verändern können. Meine Abschlussfrage: Was treibt Sie bei Ihrer Arbeit an? Ich folge dem Drang, Ungerechtigkeiten und Ungleichheit aufzeigen zu wollen. Also das, was falsch läuft. Investigativjournalisten verstehen sich als eine Art Kontrollorgan der Mächtigen. Mit Mächtigen meine ich nicht nur diejenigen, die demokratisch gewählt wurden, sondern auch Personen, die durch Geburt oder harte Arbeit zu viel Geld gekommen sind, und damit auch zu viel Macht. Ich finde, dass wir denen auf die Finger schauen müssen, die in Deutschland und in der Welt das Sagen haben und Macht über andere ausüben können. Wenn ich gefragt werde, weshalb ich in diese Aufgabe soviel Zeit stecke ... Ja, dies wäre meine Frage! … dann schlicht und einfach: Weil ich hoffe, dass es sich lohnt. Bei den Panama Papers hatten wir schon sehr früh gute Geschichten. Findet man den Premierminister eines europäischen Landes mit einer heimlichen Offshore-Firma, dann ergibt sich schon ein Gefühl für die Recherche. DEM DRANG FOLGEN, UNGERECHTIGKEITEN AUFZUZEIGEN Ihnen war also früh klar: Mit leeren Händen gehen Sie aus dieser Sache bestimmt nicht heraus. Ja. Nur: Wie groß der Scoop werden würde, wie viele Geschichten sich daraus ergeben würden, welche Folgen diese haben könnten - das alles haben wir nicht geahnt. Es gab weltweit Rücktritte, mehr als 190 Ermittlungsverfahren und Massendemonstrationen in einem halben Dutzend Länder. Im europäischen Parlament wurde eigens ein Komitee eingerichtet. Barack Obama und der russische Präsident haben Stellung genommen. Einige Zeit waren die Panama Papers eines der ganz großen Themen in der Welt. Und in manchen Regionen dauert es eben ein wenig länger, bis sich Folgen zeigen. In Island trat der involvierte Premierminister schon nach ein paar Tagen zurück. In Pakistan wurde er erst im Sommer 2017, 15 Monate nach den ersten Geschichten, aus dem Amt entfernt - nachdem das höchste Gericht eine Panama Papers-Untersuchungskommission eingesetzt hatte. Und dann haben wir auch noch den Pulitzer Preis gewonnen mit dieser unorthodoxen Recherche - das war für die Rechercheure am Ende natürlich die Krönung.  Abseits des Medienrummels - Investigativjournalisten arbeiten an Enthüllungen. Sie verstehen sich als eine Art Kontrollorgan der Mächtigen; Foto: stockphoto mania - Fotolia.com Buchtipp Bastian Obermayer, Frederik Obermaier: Panama Papers: Die Geschichte einer weltweiten Enthüllung, Kiepenheuer & Witsch, April 2016 REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Agiles Projektmanagement lässt Unternehmen weiterdenken Ein „Funke“, der auf die Organisation überspringt Autor: Oliver Steeger Trendthema agiles Projektmanagement: Dieser Ansatz, Projekte neu zu denken und durchzuführen, verbreitet sich rasant. Derzeit lassen sich Unternehmen vom agilen Projektmanagement noch weiter inspirieren. Sie wollen diesen agilen Ansatz für ihr gesamtes Unternehmen nutzen, nicht nur für ihr Projektmanagement. Eine gute Idee, findet Organisationsberater Gunter Gruhser - zumindest im Prinzip. Denn eine komplett agile Organisation würde die deutsche Unternehmenslandschaft gründlich auf den Kopf stellen. Im Interview beschreibt Gunter Gruhser die Chancen agiler Organisationen, erklärt ihre Wirkmechanismen - und erläutert, wie agiles Projektmanagement die Keimzelle für gänzlich neues unternehmerisches Denken werden kann. Immer mehr Unternehmen nehmen agiles Management als Zukunftschance wahr. Beispiel agiles Projektmanagement: Es ermöglicht, besonders schnell auf Veränderungen zu reagieren. In einigen Fällen ist agiles Projektmanagement das einzige Mittel, in dynamischer Umgebung überhaupt noch planen und handeln zu können - dann, wenn Anforderungen der Kunden laufend wechseln, wenn Stakeholder buchstäblich unberechenbar sind oder auch laufend neue technologische Erkenntnisse das Projekt in neue Bahnen lenken. Einige Unternehmen überlegen deshalb, sich komplett agil aufzustellen - also nicht nur bei ihren Projekten. Bildet agiles Projektmanagement möglicherweise den Startpunkt für eine agile Revolution im Management? Gunter Gruhser: Offen gesagt: Agile Ansätze zur Steuerung von Organisationen sind gar nicht so neu wie man vermuten mag. Dynamische Organisationsmodelle gibt es schon lange, teilweise seit den 1970er-Jahren. Manche Wurzeln reichen bis ins 18. Jahrhundert zu den Quäkern zurück. In einem Punkt haben Sie natürlich recht: Unternehmen sind mit einer immer dynamischeren Umgebung konfrontiert. Sie stellen fest: Sie können kaum noch strategisch in die Zukunft planen. Die Märkte, die Technologien, die Kundenanforderungen, die Stakeholder - alles verändert sich immer schneller. Das heißt: Die kausallineare Planung, wie wir sie kennen, funktioniert nicht mehr. Viele Unternehmen können nicht mehr für ein oder zwei Jahre oder länger im Voraus planen? Nein. Sie müssen lernen, Veränderungen ihrer Umgebung schnell zu adaptieren - in Projekten, aber auch in anderen Teilen ihrer Organisation. Schauen Sie sich allein die Folgen der digitalen Transformation an, die innerhalb weniger Jahre ganze Geschäftsmodelle auf den Kopf stellt. Viele Unternehmen haben diese Herausforderung glücklicherweise verstanden. Wer die Dynamik beherrscht, hat im Markt die Nase vorne - dies ist alles bekannt. Also suchen sie nach neuen Wegen für ihre gesamte Organisation - und dabei versuchen sie auch vom agilen Projektmanagement zu lernen. Sie beginnen zu experimentieren. Sie probieren Methoden aus, die sie aus dem agilen Projektmanagement kennen. Mit diesen Methoden stoßen sie allerdings schnell an ihre Grenzen. Denn die Methoden funktionieren außerhalb der Projektorganisation nur bedingt. Gunter Gruhser Gunter Gruhser (52) ist Organisationsberater und Coach bei der Unternehmensberatung „next level consulting“. Seit acht Jahren ist er als selbstständiger systemischer Berater und Coach in unterschiedlichen Branchen und Unternehmen tätig. Gunter Gruhser startete seine Laufbahn als Informatiker und Projektmanager in der Industrie. Nach 15 Jahren Erfahrung als Manager in internationalen Großprojekten im Bereich Anlagenbau, Post Merger und Change Management, IT- und Softwareentwicklung gründete er 2002 ein PMO in einem deutschen Konzern, um die Professionalisierung des Projektmanagements innerhalb der Organisation voranzutreiben. Er ist ausgebildeter systemischer Berater und Coach und war Assessor der IPMA/ PMA. Foto: k25 Neue Medien, next level consulting 20 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 gen; er stellt seinen Mitarbeitern kluge Fragen: Wie würde der Mitarbeiter ein Problem jetzt lösen, das er gerade hat? Was ist an der Lösung so schwierig? Wo braucht er Unterstützung? Es gibt also nicht mehr die „heroische“ Führungskraft, die alle Fäden in der Hand hält und das Projekt führt? Nein, dies wäre Führen im System. Das Führen am System hingegen ist ein völlig anderer Ansatz. Aber: Dieses Führen am System muss in der gesamten Organisation auf fruchtbaren Boden fallen, nicht nur in der Projektorganisation. Die Menschen in der Organisation müssen zumindest im Ansatz für diese Haltung Verständnis aufbringen und die Grenzen der klassischen Führung im System erkennen. Die Prinzipien des agilen Projektmanagements strahlen gewissermaßen auf die gesamte Organisation aus. Haben Sie ein weiteres Beispiel für diesen Wandel? In vielen Unternehmen sind Mitarbeiter stark spezialisiert. Beispielsweise Software-Entwickler, les Projektmanagement bereits einen starken Wandel, ein Umdenken ausgelöst. Darin liegt sicherlich auch ein Verdienst der neueren Prinzipien des agilen Projektmanagements. UNKLARHEIT ÜBER DEN WEG ZUR DYNAMISCHEN ORGANISATION Was für ein Wandel und Umdenken? In vielen agilen Projekten wandelt sich die Rolle des Projektmanagers radikal. Früher hat er im System geführt, er hat das Team geleitet, Aufgaben verteilt, das Vorhaben gesteuert, er hat Entscheidungen getroffen und Fortschritte nachgehalten. Heute arbeitet der Projektmanager am System, nicht mehr im System. Er stellt optimale Arbeitsbedingungen für seine Mitarbeiter her - die die Arbeiten nun selbst organisieren, steuern und viele Entscheidungen selbst treffen. Der agile Projektmanager versucht Mitarbeiter zu befähigen. Er hilft ihnen, ihre Potenziale zu entfalten und ins Projekt einzubringen. Er gibt keine Anweisun- Sie funktionieren nur bedingt? Weshalb? Die Linienorganisationen sind - anders als Projektorganisationen - funktional hierarchisch oder in einer Matrix organisiert. Mehr noch, sie bilden Silos. Das Silodenken hat sich in den vergangenen Jahren stark verfestigt. Es steht der Agilität im Wege. Ein Beispiel: Agile Ansätze ordnen Entscheidungskompetenz häufig Mitarbeitern zu - und nicht etwa Abteilungsleitern. Top-down-Entscheidungen sind für Unternehmen in dynamischen Märkten hinderlich? Ja! Nicht nur Top-down-Entscheidungen, sondern die ganzen strategischen Prozesse und langfristigen Planungen. Ungewissheit ist ja ein Merkmal von Dynamik; ihr kann man nicht wirksam mit Top-down- oder „Oben sticht unten“- Entscheidungen begegnen. Die alten Schwerter der Unternehmensführung sind stumpf geworden? Ja. Wie gesagt, dies haben viele auch begriffen. Unklarheit herrscht nur über den Weg hin zur dynamischen Organisation. Bei manchen hat agi- REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Tester, Marketingfachmann - jeder ist in seinem eng umrissenen Gebiet tätig und entwickelt sich dort zu einer Spitzenkraft. Die bestehenden Organisationsstrukturen fördern das auch. In agilen Systemen brauchen wir allerdings neben den Spezialisten auch starke Generalisten, also Menschen, die über den Tellerrand hinwegsehen können und Zusammenhänge verstehen. Anderenfalls funktionieren Selbstorganisation oder Entscheidungsprozesse nicht. - Noch ein drittes Beispiel? FATALE FEHLERKULTUR Gerne! In vielen Unternehmen herrscht eine Null-Fehler- Kultur vor. Projekte werden minutiös bis zum Ende durchgeplant. Versuche und Experimente sind kulturell kaum erlaubt, denn sie können als Scheitern missverstanden werden. Alles soll von Anfang an zu 100 Prozent richtig gemacht werden. Vermutlich ist dies im dynamischen Umfeld ohnehin nicht möglich. Weshalb ein Projekt von A bis Z durchplanen und dadurch fehlerfrei machen, wenn zwei Wochen später ohnehin fundamentale Änderungen zu erwarten sind? Richtig! Diese Null-Fehler-Toleranz steht im völligen Gegensatz zur agilen Herangehensweise. In der dynamischen Welt kann man nicht von Anfang an alles richtig machen. Deshalb gilt im agilen Projektmanagement der Satz, dass man möglichst viele Fehler möglichst früh machen soll. Dass man Lösungswege auch probieren soll, wenn sie vielleicht noch nicht bis ganz ans Ende durchdacht sind. Und deshalb tun sich viele Unternehmen so schwer, agile Ansätze auch in ihre Linienorganisation zu überführen? In vielen Organisationen bildet die agile Projektorganisation eine Art „Schattenorganisation“, eine Organisation neben der eigentlichen Organisation. Das ist natürlich eine sehr künstliche Konstruktion. Denn die Projekte sind eingebettet in Linienabteilungen. Die Mitarbeiter stammen häufig aus der Linie. Ich habe schon einige Male beobachtet, dass agiles Projektmanagement in der Linienorganisation einen enormen Mentalitätswechsel auslöst. Der Druck der Märkte ist für Unternehmen bereits eine große Herausforderung. Hinzu kommt jetzt der Druck von innen. Druck von innen - was meinen Sie damit? Der Druck geht von den Mitarbeitern aus. Agile Prinzipien verändern die Arbeitswelt radikal - und zwar so, dass die Mitarbeiter Spaß an der Arbeit in den Projekten bekommen, dass sie deutlich häufiger ein Flow-Gefühl erleben als in klassischen Organisationsstrukturen. In agilen Projekten werden sie quasi infiziert mit dieser Arbeitsweise - und zwar im positiven Sinne. Besonders junge Menschen - die Talente - stellen Ansprüche. Viele fordern auch in der Linie genau jene Arbeitsweise, die sie in agiler Projektarbeit erleben oder erlebt haben. JUNGE MITARBEITER ALS „TREIBER“ DER ENTWICKLUNG? Angesichts des Fachkräftemangels werden solche Forderungen bei Unternehmen nicht auf taube Ohren stoßen. Dies ist der entscheidende Punkt. Das Arbeitsumfeld spielt für viele Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Junge Menschen wehren sich nach meiner Beobachtung gegen traditionelle, hierarchische und autoritäre Steuerungssysteme, also Organisationsformen, die nach klassischem Prinzip funktionieren. Was machen agile Organisationen anders als klassische Organisationen? An welchen Merkmalen erkennt man, dass eine Organisation agil ist? Ein markantes Merkmal ist die Art und Weise, wie in der Organisation Entscheidungen getroffen werden. Wie steuert sich die Organisation? Wird in den Führungsebenen entschieden, in den Abteilungen - oder bei den Teams „vor Ort“? Gibt es überhaupt noch solche Abteilungen? Ich würde auch darauf schauen, wie entschieden wird. Welche Prozesse und Kriterien führen zu den Entscheidungen? In vielen dynamischen Organisationsmodellen werden Entscheidungsstrukturen über die Organisation verteilt. Nicht die Führungsriege entscheidet, sondern alle sind daran beteiligt. Manchmal gibt es diese Führungsriege gar nicht mehr. Viele dieser Ideen - etwa die Soziokratie - stammen aus den Niederlanden. Dort arbeitet man an Organisationsmodellen, bei denen nicht mehr das Topmanagement „oben“ entscheidet, sondern Entscheidungsprozesse sich über die ganze Organisation verteilen - dies haben Sie richtig beschrieben. Aus solchen Ansätzen wurde die sogenannte Holokratie entwickelt, ein Ansatz, der als Betriebssystem für Unternehmen bezeichnet 22 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 ausreichend, wir sagten es. Die Zukunft ist ungewiss und kaum vorhersehbar. Und wer die Zukunft nicht annähernd zu beschreiben vermag, der kann sich auch keine Ziele setzen. Zwischen Sinn, Zweck und Zielen besteht ein Unterschied. Die englischsprachige Wendung „Purpose Driven“ ist ein alternativer Ausdruck dafür. Verstanden! Stattdessen kann die Organisation aber ihren Sinn und Zweck erkennen - und ihn in der sich verändernden Welt laufend anpassen. Es geht um die Ausrichtung. Was wollen wir wirklich machen? Der Sinn und Zweck etwa einer Abteilung kann nicht sein, mehr Umsatz zu generieren. Umsatz generiert sie erst dann, wenn sie einen gewissen Sinn und Zweck erfüllt. ROLLEN STATT POSITIONEN Was, wenn der Zirkel zu einem Ergebnis gekommen ist? Wie geht es weiter? Dann ergeben sich aus diesen Erkenntnissen bestimmte Aufgaben und Rollen. Rollen, die für die Bearbeitung der Aufgaben und schließlich zur Erfüllung des Sinns und Zwecks erforderlich sind. Man braucht Verantwortliche, die in bestimmten Rollen dazu beitragen, dass die Zirkel und damit schließlich auch das Unternehmen seinen Sinn und Zweck erfüllt. Rollen werden dabei sehr flexibel gebildet. Sie können sich schnell wandeln, wenn der Sinn und Zweck der Organisation sich verändert - und sie können auch wieder zurückgenommen werden, wenn sie obsolet sind. Machen wir dies mit einem Beispiel deutlich? Die Entwicklungsabteilung eines Automobilzulieferers erkennt ihren Sinn und Zweck darin, Kupplungen zu entwickeln, die für bestimmte Kunden den maximalen Nutzen haben und vom Markt angenommen werden. Dann die Frage: Welche Rollen brauchen wir dafür? Brauchen wir beispielsweise jemanden, der Verbindung zum Markt hat und die Sichtweise des Marktes einbringt? Oder jemanden, der für den Entwicklungsprozess zuständig ist? Diese Rollen erinnern mich an Scrum-Ansätze im Projektmanagement. Auch da ergeben sich ungewöhnliche Rollen, etwa die des Product Owners oder des Scrum Masters. Die Ähnlichkeit ist nicht zufällig. Wichtig ist: Es gibt zunächst feste, definierte Rollen für jeden Man startet mit einer zentralen Frage: Was ist der Sinn und Zweck dieser Organisationseinheit? Man richtet dafür Gesprächskreise ein, die sich mit dieser Frage befassen - sogenannte Zirkel. Die Frage nach Sinn und Zweck klingt simpel. Ja, natürlich. Doch viele Abteilungen wie Buchhaltung, Projektmanagement oder Entwicklung haben auf diese Frage zunächst keine sinnvolle Antwort. Sie wissen nicht, welchen Sinn und Zweck sie mit ihrer Tätigkeit erfüllen. Bei an Holokratie ausgerichteten Unternehmen wird diese Frage laufend in den sogenannten Zirkeln diskutiert; diese „finden“ die Daseinsberechtigung und kalibrieren sie aus. Die Antwort kann sich dann verändern - so, wie sich die Umwelt verändert. Der Daseinszweck ist also nicht der Selbstzweck. Also werden Ziele permanent aktualisiert ... Nein, es handelt sich nicht um Ziele. Sich auf Ziele auszurichten, dies hat ja noch viel mit linearkausalem Planen zu tun. In der agilen Welt jedoch funktioniert diese Planung nicht mehr wird. Übrigens flossen auch Prinzipien aus der agilen Softwareentwicklung in dieses Holokratie- Modell ein. Holokratie? Was darf ich mir darunter vorstellen? Die Holokratie revolutioniert die Balance der Kommunikation und des Zusammenspiels in Unternehmen. Die Informationsflüsse zwischen den Silos werden so massiv verändert, dass sich die Silos letztlich auflösen. Holokratie löst gewissermaßen die klassische Organisation auf? Ja - bei einer radikalen Einführung. ÜBER DEN SINN UND ZWECK EINER ORGANISATIONSEINHEIT Aber - wie? Wo setzt Holokratie an? Entscheidend ist die Art und Weise, wie sich das Unternehmen orientiert und ausrichtet. Da bietet Holokratie eine spannende Herangehensweise. REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Zirkel - etwa den Facilitator oder den Lead Link. Solche Personen bringen Stabilität und Verlässlichkeit in die Zirkel. Die inhaltlichen Rollen werden aus den aktuellen Erfordernissen heraus geschaffen und definiert - also nicht, weil ein Organigramm oder ein hierarchisches System bestimmte Rollen vorgibt. In der Praxis löst dieses Modell der verteilten Autorität allerdings Umbrüche aus. Ich habe dies bei einigen Unternehmen beobachten können, die mit diesem Ansatz experimentiert haben. SCHNELLE REAKTION AUF VERÄNDERUNGEN Nochmals - damit ich dies verstehe. Bei dynamischen, nach Holokratie gestalteten Organisationen gibt es keine festgelegte Hierarchie und Positionen. Die Rollen - etwa Führung - werden in sogenannten Zirkeln immer wieder neu vergeben … … sofern sich der Sinn und Zweck der Abteilungen verändert. Die Zirkel reagieren auf neue Erkenntnisse zum Sinn und Zweck ihrer Tätigkeit, indem sie Rollen und Verantwortlichkeiten verändern oder neue Rollen definieren. Unternehmen können dadurch sehr schnell auf Veränderungen in ihrer Umgebung reagieren. Sie adaptieren und stellen sich erfolgreich neu auf. Es gibt keine strategische Planung mehr in der Führungsebene? Selbstverständlich gibt es in dynamischen Organisationen nach wie vor Strategiezirkel, die die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherstellen. In diesem Strategiezirkel wirken unterschiedliche Personen mit - nicht nur etwa der CEO oder Vizepräsident. Beispielsweise können in den Strategiezirkel auch Mitarbeiter gewählt werden, die bestimmte Erfahrungen aus der Zusammenarbeit mit Kunden beisteuern. Gut, verstanden. Keine Führungsebene, keine Hierarchie, kein Positionsdenken, keine Topdown-Entscheidungen, sondern „nur“ Zirkel und temporäre Rollen, die von den jeweils richtigen Leuten nach Bedarf eingenommen werden. Aber - wie wird in solchen dynamischen Organisationen entschieden? Wie kommt es zu Entscheidungen? Die Ausrichtung nach Sinn und Zweck ist eines von mehreren Steuerungsprinzipien beim Holokratie-Ansatz. Dieser Ansatz baut auf eine verteilte Hierarchie. Die Hierarchie ist nicht „weg“. Sie beruht aber auf anderen Prinzipien. Ein weiteres Steuerungsprinzip greift „Spannung“ auf, wie dies genannt wird. Es wird über Spannungen gesteuert? Ich erkläre dies am Beispiel eines Piloten im Cockpit: Der Pilot prüft die Kontrolllampen in seinem Cockpit. Alle Lampen zeigen grün, nur eine leuchtet rot. Der Ist-Zustand weicht von dem Soll-Zustand ab. Diese eine rote Lampe löst bei dem Piloten eine Spannung aus. Was ist das für eine Störung? Was kann sie auslösen? Wie kann man sie beseitigen? Für einen Weiterflug könnte diese rote Lampe entscheidend sein. Also ignorieren? Alle anderen sind ja grün. KEINE HIERARCHIE, KEIN „POSITIONSDENKEN“ Was bedeutet dies übertragen auf Unternehmen? Viele Unternehmen achten vor allem auf die grünen Lampen: Umsatz stimmt, Auftragslage ist in Ordnung, Projektportfolios laufen gut. Doch wie geht das Unternehmen damit um, wenn ein Mitarbeiter eine Spannung verspürt - eine Abweichung zwischen dem wahrgenommenen Zustand und dem gewünschten Zustand? Zwischen dem, was ist und dem, was sein soll? Lassen Sie mich raten: Man drückt dabei alle Augen zu? Richtig. Bei Holokratie ist dies anders. Bei diesem Ansatz löst die Spannung einen Prozess aus. Die Spannung wird „prozessiert“, wie dies genannt wird. Man geht davon aus, dass jeder Mitarbeiter klug ist. Er kann Spannungen spüren, identifizieren und mitteilen. Dies ist nicht neu. Weit verbreitet ist beispielsweise das betriebliche Vorschlagswesen. Jeder Mitarbeiter kann Verbesserungen vorschlagen. Auch Qualitätszirkel dienen diesem Ziel. Im Holokratie-Betriebssystem wird mit den Spannungen anders umgegangen. Sie werden anders verarbeitet. Konkret: Dafür gibt es in diesem System spezielle Formate für Meetings. Die Zirkel, über die wir eben sprachen? Ja. Im Unternehmen bilden sich Zirkel, also Kreise, in denen auch Entscheidungen getroffen werden. Diese Entscheidungsprozesse folgen einem bestimmten Ablauf und eng gesteckten Regeln. „SPANNUNG“ FÜR VERÄNDERUNGEN Dann mal los! Wie geht man vor, wenn ein Mitarbeiter eine Spannung bemerkt, wie Sie dies eben genannt haben? Wahrscheinlich wendet er sich an den zuständigen Zirkel … … und bringt dabei direkt einen Vorschlag mit. Er berichtet über die Spannung, die er wahrgenom- 24 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Der zweite Schritt besteht in der Reaktionsrunde. Dabei klammert jeder aus, was er persönlich von dem Vorschlag hält, was ihn anspricht, was er abweist, was ihn emotional bewegt. Auf Neueinsteiger wirkt diese Vorgehensweise sehr nüchtern. Fast trocken. KLÄRUNG UND REAKTION Moment! Sind Einwände nicht erlaubt? Doch. Sie sind erlaubt in der nächsten Runde des Prozesses - sofern sie empirisch mit Fakten belegt sind. Vermutungen, Meinungen oder reine Emotionen werden nicht angenommen. In der Praxis fragt der Facilitator … … also derjenige, der wie ein Scrum Master den Prozess aufrechterhält … Ja. Dieser Facilitator fragt nach Belegen für Einwände, etwa nach Zahlen oder Daten. Er fragt: „Wie können Sie Ihren Einwand belegen? “ Ist der Einwand nicht belegbar, so ist er auch nicht valide; er wird nicht akzeptiert. Auf diese Weise kommt man sehr schnell durch den Prozess - was ja im dynamischen Umfeld dringend nötig ist. zusätzliche Gesprächsbaustellen, bringt zusätzliche Aspekte ein oder führt den Vorschlag gedanklich weiter. Also nur Fragen und Antworten. Zudem werden Emotionen und persönliche Befindlichkeiten konsequent herausgehalten. Nur die Sache zählt. Wie soll dies praktisch funktionieren? In dem Entscheidungsprozess gibt es eine neue Rolle: Eine Person hält den Prozess aufrecht und sorgt dafür, dass die Vorschläge und Entscheidungen sauber prozessiert werden. So eine Art Scrum Master …? Da gibt es durchaus eine Ähnlichkeit. Sehr ungewöhnlich ... Wir dürfen nicht vergessen: In der Holokratie geht es darum, die Dynamik überhaupt in den Griff zu bekommen. Dafür braucht man völlig neue Meetingformate, Regeln und Rollen. Dies alles ist mit den herkömmlichen Meetings kaum zu vergleichen. Zurück zu dem Prozess. Wir haben den ersten Schritt - die Klärungsrunde - besprochen. Wie geht es danach weiter? men hat und schlägt vor, welche Maßnahmen ergriffen werden können, um die Spannung zu reduzieren oder zu beseitigen. Anders gesagt: Es wird nicht kritisiert, gemeckert oder lamentiert. Sofort geht es auch um Vorschläge und Abhilfe. Verstanden! Wie geht es weiter, wenn die Spannung beschrieben und der Vorschlag eingebracht ist? Eine Klärungsrunde folgt. Jeder im Zirkel darf Fragen stellen. Die anspruchsvolle Aufgabe dabei ist es gründlich zu fragen: Was will ich wissen, um den Vorschlag gut auszuleuchten? Jeder muss aufmerksam der Erörterung folgen; es gibt in dieser Runde keine weitere Gelegenheit für Fragen. Wer die Gelegenheit nicht beim Schopfe packt, hat seine Chance verpasst. Die Teilnehmer müssen also sehr konzentriert sein bei der Diskussion … Augenblick, es handelt sich nicht um eine Diskussion! Es geht in dieser Phase um eine Klärung. Das heißt: Der Vorschlag wird nicht bewertet, erörtert, kritisiert oder anderweitig kommentiert. Der Zirkel sammelt Informationen und generiert Entscheidungsprämissen, mehr nicht. Niemand eröffnet etwa REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Klärungsrunde, Reaktionsrunde - was ist dann der nächste Schritt? In der nächsten Runde darf derjenige, der den Vorschlag in den Zirkel eingebracht hat, seinen Vorschlag adaptieren. Er kann ihn anpassen, verändern; er kann ihn auch zurückziehen oder so belassen, wie er ist. Eines ist wichtig: Es geht bei diesem Prozess nicht um Perfektion - also darum, den wirklich optimalen Vorschlag zu entwickeln. Stattdessen arbeitet man mit dem Vorschlag wie mit einem Prototypen. Kriterien für diesen Prozess sind beispielsweise: Was ist jetzt machbar? Was bringt uns weiter, ohne dass es uns schadet? Da dürften sich bei gewissenhaften Planern die Nackenhaare aufstellen. Diese Strategie mag für einzelne Personen frustrierend sein. Wer auf fehlerfreies Arbeiten und auf Perfektion gedrillt ist, der hat damit in der Tat Probleme. Solchen Mitarbeitern ist diese „Wirprobieren-das-mal-aus“-Mentalität zuwider. Aber in einer dynamischen Organisation kann es zunächst nicht primär um Perfektion gehen. Um diesen Punkt zu schärfen: Nach welchen Kriterien wird genau über den Vorschlag entschieden? Ich beschreibe zunächst, welches Kriterium nicht entscheidet. Es geht ausdrücklich nicht um die beste Entscheidung oder beste Lösung: also darum, durch einen optimalen Vorschlag den maximalen Nutzen oder Gewinn zu erzielen. Eher geht es darum, das Risiko einzugrenzen. ENTSCHEIDUNGSKRITERIUM „LEISTBARER VERLUST“ Das Risiko einzugrenzen - wie darf ich dies verstehen? Beispielsweise kann der leistbare Verlust den Ausschlag geben. Wenn uns dieser Vorschlag weiterbringen könnte - welcher Verlust kann sich schlimmstenfalls ergeben, und sind wir bereit, diesen Verlust zu tragen? Also Fragen wie: Würde der Vorschlag uns auch im schlimmsten Fall nur wenig schaden? Können wir ihn mit geringerem Risiko probieren? Dann wollen wir es versuchen! Damit dürfte man vielen Bedenkenträgern das Wasser abgraben … Ja, dies mit Sicherheit. Wie wird danach in dem Zirkel über den Vorschlag entschieden? Geschieht dies mehrheitlich per Abstimmung? Nein, wir sprechen von einer Konsententscheidung. Bei einer Konsensentscheidung müssen sich alle einverstanden erklären. Alle müssen den Vorschlag abnicken. Ist dies nicht recht illusorisch? Moment. Nicht Konsens, sondern Konsent. Mit einem „t“ am Ende des Wortes. Was ist eine Konsententscheidung? Das Ziel besteht darin, alle sachlich begründeten - also validen - Einwände auszuräumen. Es geht nur um das Kriterium: Bringt uns der Vorschlag weiter ohne uns zu schaden? Wird dies bejaht, kann die Entscheidung gefällt werden. Manchmal braucht man dafür eine Integrationsrunde, bei der geprüft wird, wie man Einvernehmen herstellen kann. Vielleicht führt auch einer das Wort, der in dem Zirkel eine gewichtige Stimme hat; er entscheidet dann. Dabei wissen alle: Die Entscheidung muss nicht perfekt sein; sie soll nur die Sache voranbringen. PERSÖNLICHE BEFINDLICH- KEITEN AUS DER DISKUSSION HERAUSHALTEN Diese Prinzipien dürften nicht nur Beifall finden. Ich finde, es wird eine Menge aus der Diskussion ausgeschlossen - beispielsweise Emotionen oder persönliche Bedenken. Natürlich, das ist wahr! Holokratie versucht emotional gefärbte Einwände, Befindlichkeiten oder mikropolitische Bedürfnisse aus dem Betriebssystem herauszuhalten. Das hat Vorteile. Man kommt schnell zu Ergebnissen. Das Taktieren und Paktieren entfällt. Da aber kann man Holokratie in diesem Punkt durchaus kritisch sehen. Bei Holokratie wird gefordert, dass sich Mitarbeiter zum einen dem Sinn und Zweck ihrer Organisation unterordnen, zum anderen ihrer augenblicklichen Rolle in dieser Organisation. Es kann zu Konflikten kommen, zu persönlichen Kränkungen und Zurücksetzungen. 26 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Machen wir dies bitte an einem Beispiel klar: Ein Projektleiter braucht für drei Tage zwei zusätzliche Mitarbeiter. Wenn er die zusätzlichen Kräfte nicht bekommt, dann kommt er mit dem Projekt nicht voran. Wie geht’s nun weiter damit? Vieles regelt sich über informelle Kommunikation zwischen den Mitarbeitern. Das ist auch hier möglich. Für Ihr Beispiel: Der Projektleiter bespricht dies mit einem Kollegen. Man einigt sich. Das eine Projekt stellt zwei Mitarbeiter für drei Tage an das andere Projekt ab. DIE ROLLE „AUF ZEIT“ Angenommen, die beiden Projektmanager einigen sich nicht? Derjenige, der Mitarbeiter braucht, spürt ja eine Spannung. Für die Lösung dieser Spannung entwickelt er einen Vorschlag, den er in einen Zirkel gibt - nach dem eben besprochenen Prozess. Es ist aber auch gut möglich, dass in dringenden Fällen eine Autorität entscheidet. Dies wird von dem Holokratie-Betriebssystem nicht verhindert. Also doch - Autorität und Macht von oben. Ja und nein. In Einzelfällen wird jemand entscheiden, wenn Gefahr droht. Die Frage aber ist: Wann nehmen solche Entscheidungen überhand? Denn dies darf eben nicht überhandnehmen, wenn sich die Organisation dynamisch weiterentwickeln will nach den Prinzipien der verteilten Autorität, der Entscheidungsprozesse, der agilen Entscheidungskriterien, der Ausrichtung nach dem Sinn und Zweck. Sprechen wir bitte über die Mitarbeiter in solch einer dynamischen Organisation. Verstehe ich Sie richtig, so hat niemand ein Recht darauf, über Monate oder Jahre eine Rolle zu haben? Nein. Die Rolle geht nicht dauerhaft an den Rolleninhaber über. Deswegen ist es für agile Organisationen ungünstig, wenn sie zu viele Spezialisten in ihren Reihen haben, die nur wenige Rollen ausfüllen können oder - schlimmer noch - nur bei einer Rolle bleiben wollen. KEINE TITEL, ABER VIEL GESTALTUNGSSPIELRAUM Was steht beispielsweise auf Visitenkarten von Mitarbeitern? Die Hierarchie hat keine Macht mehr? Sie hat deutlich weniger Macht. Entscheidungen werden beispielsweise kaum noch über die Köpfe von Teams hinweg gefällt. Da gibt es kein „oben“, das denen da „unten“ sagt, wie sie zu arbeiten haben. Rollen fallen nicht vom Himmel. Jemand muss darüber entscheiden, welche Rolle gebildet oder verändert wird. Wer ist zuständig dafür? Dafür gibt es einen Zirkel, den Governance-Zirkel. Er legt die Rollen fest. Er überträgt Rollen an Mitarbeiter, er nimmt Mitarbeiter in die Verantwortung und entlässt sie daraus wieder, wenn die Rolle obsolet geworden ist. Einige Fachleute haben den holokratischen Gedanken bis ans Ende gedacht. Sie sind zu dem Schluss gekommen, dass Organisationen eigentlich keine Führung mehr brauchen, da sie sich selbst organisieren. Die Führung läuft über das Betriebssystem. Aus der Praxis heraus teile ich diesen radikalen Ansatz nicht. Auch in holokratischen Systemen brauchen wir am Ende ein gewisses Mindestmaß an Führung. Allein schon, damit das System ordnungsgemäß läuft. Damit so etwas wie Selbststeuerung überhaupt möglich ist. Lassen Sie mich bitte eine Frage anschließen. Wir haben darüber gesprochen, wie Entscheidungen getroffen werden - aber noch nicht erörtert, wer diese Entscheidungen trifft. Wie geht man im Holokratie-Betriebssystem mit Autorität um? Es gilt das Prinzip der verteilten Autorität. Die Autorität wird auf die einzelnen Rollen verteilt. Mit der Definition der Rolle wird auch festgelegt, was in dieser Rolle entschieden werden darf. Entscheidungen werden also nicht innerhalb der Hierarchie getroffen, sondern in den verantwortlichen Rollen. Das ist nicht neu. Dies kennen wir sogar aus dem klassischen Projektmanagement. Rollen im Team werden ausdifferenziert, Erwartungen formuliert. Dies mag in der Theorie so sein - doch in der Projektpraxis arbeitet man noch recht selten mit Rollen nach dem Prinzip der verteilten Autorität. In Organisationen, die von Holokratie geprägt sind, werden Rollen etabliert, um dadurch den Sinn und Zweck zu erfüllen, den sich die Organisation gibt. REPORT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Nichts zu einer Funktion. Da steht beispielsweise nicht drauf, dass jemand Vice-Präsident oder Senior Projektmanager ist. Wie gesagt, es gibt keine dauerhaften Positionen mehr. Wenn ein Mitarbeiter nicht aufsteigen und Karriere machen kann, was soll ihn motivieren, in solch einer Organisation dauerhaft zu arbeiten? Augenblick, bitte! Es ist nicht so, dass man sich gar nicht mehr in seinem Beruf verwirklichen kann. Nur das Streben nach Positionen und Karriere steht nicht mehr so im Vordergrund. So wird einem Projektmanager in dynamischen Organisationen ein großer Gestaltungsspielraum gegeben - sofern der Projektmanager diesem Spielraum fachlich gewachsen ist und diesen auch wünscht. Viele finden diesen Rahmen erfüllend. Sie brauchen keine Mikropolitik mehr zu betreiben, sie müssen keine Beziehungen nach oben in die Hierarchie pflegen. Entscheidungen werden der Sache nach gefällt - und nicht nach persönlichem Gusto oder wegen persönlicher Befindlichkeiten. In dynamischen Organisationen sind Projektmanager gut aufgehoben, die gerne entscheiden und etwas vorantreiben wollen, die auch unternehmerisch denken und unter dem Druck von Risiken handeln. Aber? Diese Freiheit ist nicht jedermanns Sache. Sucht jemand eine fest umrissene Aufgabe, die deutlich vor ihm liegt, die logisch planbar und ausführbar ist und wenig riskant, der wird sich in einer solchen Organisation möglicherweise schlecht aufgehoben fühlen. STABILITÄTSANKER IM „BETRIEBSSYSTEM“ Dynamische Organisationen dürften auch Mitarbeitern zu schaffen machen, die Stabilität brauchen. Menschen suchen bekanntlich Routine, Gewissheit, Sicherheit. Dies ist ein elementares Bedürfnis. Völlig richtig. Doch Sie irren sich, wenn Sie dynamische Organisationen für völlig instabil halten. Im Holokratie-Betriebssystem gibt es auch Stabilitätsanker. Einerseits geben die rigiden Entscheidungsprozesse Stabilität, andererseits die Training Anmeldung & Beratung 0641 98210-300 ibo Beratung und Training GmbH www.ibo.de Agiler Projektmanagement-Experte mit ibo-Zertifikat In 4 Tagen agile Kompetenz aufbauen 22. - 25.05. 2018, Frankfurt Weiterbildung für Projektmitarbeiter Kompakt, agil, pragmatisch aktuell & praxiserprobt Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat In 4 x 2 Tagen plus Praxistag fit für Projektverantwortung Starttermine 06.03.2018 Düsseldorf / 11.06.2018 Berlin ibo-Trainer und Berater Nikolay Stoyanov informiert über Voraussetzungen und Wege agile Methoden erfolgreich in bestehende Projektmanagement-Systeme zu integrieren. Kostenloses Info-Webinar Mo 18. Dezember 15-16 Uhr Einführung agiler Projektmanagement- Methoden Anzeige 28 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Position, Status und Macht relativiert. Manchmal ist man zu der Einsicht gekommen: Die Linie mag mächtig sein, doch das geschäftlich Spannende findet in den Projekten statt. Das ist eine gute Basis für die Einführung. Eine ganz andere Frage: Was können wir für das Projektmanagement vom Konzept der Holokratie lernen? Angenommen, die Projekte finden wirklich in einer temporären, dynamischen Projektorganisation statt, so wären die Meetingformate hilfreich, also die Zirkel mit ihrem Entscheidungsprozess. Vereinzelt gibt es bereits Versuche, solche Zirkel einzusetzen, die beispielsweise Rollen definieren oder sich mit Spannungen und Vorschlägen der Mitarbeiter auseinandersetzen. Einige Projekte nutzen bereits einige der Prinzipien, die wir besprochen haben. Diese könnten natürlich noch verfeinert werden. Sie sprechen von agilen Projekten, von Scrum … Ich möchte die Einführung gar nicht auf Scrum einschränken. Ich bin der Meinung, dass auch nach klassischem Muster aufgesetzte Projekte von einigen Ansätzen und Formaten aus der Holokratie profitieren können. Aha - inwiefern? Klassische Projekte könnten auf diese Weise dynamische Prinzipen einführen - ohne gleich mit Scrum arbeiten zu müssen. Vergessen wir nicht: Es gibt viele Projekte, für die Scrum ungeeignet ist. Nur in Ausnahmefällen - etwa bei besonderen Innovationen - wird beim Bau einer Autobahn oder bei der Herstellung einer Gasturbine mit Prototypen und Inkrementen aus Sprints gearbeitet. Solche Projekte könnten aber mit einzelnen Elementen aus dem holokratischen Betriebssystem dynamischer, flexibler und anpassungsfähiger werden, davon bin ich überzeugt. Die Projekte könnten dadurch beispielsweise mehr Verantwortung auf die Teams übertragen oder die Spannungen sinnvoll prozessieren, die von Mitarbeitern empfunden werden. Diese Spannungen können das Controlling stark unterstützen. Allerdings will ich eines betonen: Auch dieser Schritt muss wohl überlegt werden. Es gibt keine Patentrezepte, keinen „Blue Print“ für die Einführung. Man muss bereit sein, zu experimentieren und auszuprobieren. Wo liegen die Schwierigkeiten und Herausforderungen bei der Einführung der Holokratie? diese anzuwenden sind. Allerdings muss jede Organisation für sich testen und ausprobieren, welche Prinzipien in welcher Dosierung für sie passen. Es herrscht beispielsweise kein Zwang, wirklich alle Entscheidungen im Konsent zu fällen oder wirklich jede Spannung durch die entsprechenden Zirkel zu bringen. Es mag sinnvoll sein, dies zu tun, aber es gibt kein „Gesetz“ dafür. IMPULSE FÜR DAS PROJEKTMANAGEMENT? Ich vermute, dass sich eine Organisation mit der Einführung dynamischer Prinzipien leichter tut, wenn sie schon beispielsweise agiles Projektmanagement praktiziert. Natürlich! Dann sind häufig die Hierarchien bereits flacher. Die Linienorganisation hat sich schon an dynamische Prinzipien gewöhnt. Sie hat Macht abgegeben, sie hat ihren Glauben an Transparenz. Die Organisation ist als lebendiges System für jeden nachvollziehbar. Es gibt Tools, die die Verteilung der Rollen, Befugnisse und Prozesse sichtbar machen - und die einen ähnlichen Überblick geben wie etwa das Organigramm in einer klassischen Organisation. Ich gebe Ihnen allerdings Recht: Menschen sind nicht per se für diese dynamischen Organisationsformen gestrickt. Sie können sich aber in diese Richtung entwickeln. Die Einführung von Holokratie scheint also nicht ganz einfach zu sein? Nein, das ist sie nicht - aus mehreren Gründen. Die klassische Organisationsform mit ihren Hierarchien ist uns gut bekannt. Für den Aufbau und die Gestaltung solcher Organisationsformen haben wir gute Rezepte. Wir wissen sehr genau, wie solche klassischen Organisationen zu entwickeln sind. Ganz anders bei dynamischen Organisationen, wie wir sie mit Holokratie beschreiben. Wir kennen die Prinzipien. Wir wissen, wie REPORT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 modernes Management auch mit historischen Steuerungsprinzipien etwa aus dem 18. Jahrhundert. Dadurch kommt der Ansatz zu völlig neuen Formaten etwa für Kommunikation und Entscheidungen, die zumindest im Projektmanagement so bislang unbekannt waren. Viele Akteure werden einbezogen und an der Macht beteiligt, so kann das Potenzial der Mitarbeiter breit genutzt werden. Durch den Blick auf Spannungen reduzieren Organisationen auch die Konflikte. Spannungen werden früh prozessiert. Auf diese Weise werden Konflikte schnell beseitigt; sie können sich nicht festsetzen. Und: Das pragmatische Entscheidungsmodell finde ich sehr hilfreich. Es geht nicht darum, langwierig die einzig optimale Lösung zu finden, sondern eine Lösung, die einfach gut genug ist, um weiterzukommen. Monatelange Diskussionen können wir damit deutlich abkürzen. Allein dies dürfte viele Unternehmen in ihrer Wettbewerbsfähigkeit unterstützen.  Alle Abbildungen: Photobank - Fotolia.com Ein Punkt scheint mir besonders wichtig zu sein, und ich befürchte, dass er häufig übersehen wird. Die Holokratie begeistert viele Mitarbeiter, vor allem junge Menschen. VOR ALLEM JUNGE MENSCHEN BEGEISTERT Dies muss kein Fehler sein … Nein - solange dieses Betriebssystem nicht dogmatisch für die Organisation übernommen wird. Solange daraus kein Hype wird. Denn in der Holokratie stecken nach meiner Einschätzung durchaus rigide und dogmatische Elemente. Daraus dürfen keine Glaubensfragen entstehen, kein Kampf um die reine Lehre. Davor will ich wirklich warnen. Versuchen wir Bilanz zu ziehen: Welches Potenzial hat die Holokratie für Organisationen? Ich halte den Ansatz für sehr innovativ. Er speist sich aus verschiedenen Wurzeln, er verbindet 30 KONGRESSE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Neu in der GPM: Das Bundesverwaltungsamt, zentraler Dienstleister des Bundes Projektmanagement - made im BVA Autorin: Christina Hermanns Als zentraler Dienstleister des Bundes setzt das Bundesverwaltungsamt (BVA) mit der Mitgliedschaft bei der GPM e. V. ein klares Statement für das Thema Projektmanagement: Die Umsetzung von Projekten und Beratungsleistungen erfolgt professionell und qualifiziert auf Basis von den in Industrie und internationalen Gremien anerkannten Standards und Zertifikaten. Das Themenfeld „Projektmanagement“ betrifft nicht nur IT-Projekte oder Projektleiter, sondern sämtliche Bereiche und Ebenen der Verwaltung. Die Wertigkeit von Projektmanagement und - damit verbunden - von Weiterbildung, Methodenanwendung, Zertifizierung und der Weiterentwicklung von Standards soll flächendeckend erhöht werden. Um unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern und zu entwickeln, möchten wir sie an entsprechenden Kongressen, Vorträgen oder auch Seminaren teilnehmen lassen. Das BVA will die Möglichkeiten der Beteiligung und des Austausches zu Themen des PM aktiv nutzen - z. B. in der Fachgruppe „PM in der öffentlichen Verwaltung“, bei den „PM-Expertinnen“ oder der Weiterentwicklung der S-O-S-Methode © , die wir für Großprojekte definiert haben. Anwendung von Methoden Für eine erfolgreiche Projektumsetzung ist eine konsequente Anwendung standardisierter Projektmanagementmethoden essenziell. Wesentliche Erfolgsfaktoren sieht das BVA auch in einer deutlichen strategischen Ausrichtung und organisationsübergreifenden Priorisierung von Großprojekten. Daher wird im BVA sowohl intern als auch extern die S-O-S-Methode © angewandt. Im Bereich der Softwareentwicklung begibt sich das BVA erfolgreich in Richtung SCRUM und priorisiert seine Vorhaben. sich durch die nationale Gesetzgebung noch Änderungen ergeben, so können diese in den laufenden Entwicklungsprozess eingesteuert werden, da die Methode auf die Reaktion auf Veränderung ausgelegt ist. SCRUM bietet sich nicht nur in Großprojekten an, sondern funktioniert ebenso in kleineren Projekten. Durch den regelmäßigen Austausch zwischen Entwicklungsteam, Product Owner und Kunden wird die Software näher an den Kundenbedürfnissen entwickelt. Fehlentwicklungen wird so frühzeitig Einhalt geboten. Die Einführung von SCRUM oder anderen agilen Methoden stellt für jede Organisation eine Veränderung dar. Die agilen Methoden wurden im BVA zunächst in kleinen Bereichen eingeführt, damit sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von den Vorteilen überzeugen konnten. Begleitet wurde die Einführung von zahlreichen Schulungen, da sich die Veränderung nicht nur aufseite des Kunden zeigt, sondern auch die Softwareentwicklung ihre Arbeitsweisen umstellen musste. Nach mehreren erfolgreichen Projekten und zahlreichen Erfahrungen hat sich gezeigt, dass sich viele Projekte agil umsetzen lassen, wenn sich die Organisation darauf einlässt: Das BVA hat dies erfolgreich getan. Das interne Multiprojektmanagement In den vergangenen Jahren ist die Anzahl und Komplexität von Projekten im BVA kontinuierlich gestiegen. Dabei waren auf Basis von neuen oder veränderten rechtlichen Anforderungen größere IT- und Organisationsprojekte umzusetzen. Folglich wurde für das Portfoliomanagement von Projekten ein Leitfaden für das Multiprojektmanagement entwickelt, welcher seit Jahren erfolgreich angewendet wird. Die Koordination erfolgt durch eine eigene Organisationseinheit - die Multiprojektsteuerungsgruppe (MPG). Die S-O-S-Methode © Für Großprojekte in der öffentlichen Verwaltung hat das BVA Methoden, Werkzeuge und Dokumentvorlagen erstellt, die in der auf das Großprojektmanagement zugeschnittenen S-O-S- Methode © veröffentlicht wurden. Der Inhalt der S-O-S-Methode © baut auf vorhandenem IT-Projektmanagementwissen auf und wurde durch das Kompetenzzentrum Großprojektmanagement entwickelt. Sie eignet sich darüber hinaus aber auch für die Anwendung in kleineren Projekten unter der Berücksichtigung, dass Projektmanagementwissen bei dem Projektleiter und dem Projektteam etabliert sind. Die Methode betrachtet die Erfolgsfaktoren in Strategie, Organisation und System (Abb. 1). Um die S-O-S-Methode © einem breiten Publikum und nicht nur den Behörden zugänglich zu machen, stellt das BVA die Methode kostenfrei auf der Webseite www.bva.bund.de zur Verfügung. Agile Methoden in der Softwareentwicklung Im BVA werden agile Softwareentwicklungsmethoden seit 2013 eingesetzt. Insbesondere kommen SCRUM für die Softwareentwicklung und KANBAN als Methode zur Wartung und Pflege von Software zum Einsatz. Ausschlaggebend für den Einsatz der agilen Methoden waren vor allem die Rahmenbedingungen: immer schnellere Umsetzungszeiten bei unklaren Detailanforderungen. Gerade in solchen Konstellationen bieten sich die agilen Methoden an. Durch beispielsweise eine verabschiedete europäische Richtlinie ist die große Richtung vorgegeben. Die Softwareentwickler können bereits mit einer groben Entwicklung starten, ohne viel Zeit zu verlieren. Sollten KONGRESSE 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Einen ausführlichen Bericht zu diesem Thema finden Sie im Buch „Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung: Best Practice in Bund, Ländern und Kommunen“, das 2016 bei der GPM erschienen ist. Das Beratungszentrum des Bundes Das Beratungszentrum des Bundes des BVA berät seit 20 Jahren Bundesbehörden und Zuwendungsempfänger des Bundes auf dem Gebiet der Verwaltungsmodernisierung. Ausgehend von der klassischen Form der Organisationsberatung orientiert es sich an aktuellen Herausforderungen und befindet sich in einem stetigen Weiterentwicklungsprozess. Unterstützt von externen Beratungsunternehmen entwickeln Experten Ideen und Lösungen an der Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT. Die Leistungen des Beratungszentrums können als vollumfängliche Beratung, Methodenberatung oder Projektbegleitung bis zur Umsetzung von empfohlenen Maßnahmen erfolgen. Die Erfahrungen haben gezeigt, dass die Herausforderungen bei Großprojekten vielfältig und komplex sind und zukünftig infolge des digitalen Wandels weiter steigen werden. Ein Schwerpunkt im Beratungszentrum des Bundes ist daher das Kompetenzzentrum Großprojektmanagement, welches den Bundesministerien und Bundesbehörden umfassende Beratung zu Fragen des Projektmanagements von Großprojekten bietet, dazu gehören beispielsweise die Bereitstellung der S-O-S-Methode © , der Wissenstransfer zwischen Projektbeteiligten und Coaching bzw. Reviews in Projekten. Über 3PM können Bundesbehörden schnell, komfortabel und sicher Beratungsleistungen externer Dienstleister beauftragen. Die Kunden profitieren von einer in jahrelanger Steuerungspraxis erworbenen Kompetenz der Verwaltungsexperten des BVA, die alle administrativen Arbeitsschritte übernehmen und auf diese Weise zu einer wirksamen Entlastung bei der Projektdurchführung beitragen. Die Zusammenarbeit im Drei-Partner-Modell generiert Synergieeffekte für die Bundesverwaltung. Darüber hinaus können Lessons Learned und Best Practices aus der Fülle der Projekterfahrung genutzt und zugänglich gemacht werden. Erworbenes Wissen wird auf diese Weise innerhalb der Bundesverwaltung weitergegeben und geht nicht verloren. Im Wandel politischer Anforderungen und Vorgaben hat sich das 3PM in den vergangenen 16 Jahren verändert und kontinuierlich weiterentwickelt. In Mixed-Projekten verstärken Berater des Beratungszentrums des Bundes die Projektteams aus Beratern externer Dienstleister und Mitarbeitern der Kundenbehörde. Der Anteil an Eigenberatung des Beratungszentrums wird als Antwort auf zunehmende Anfragen aus der Bundesverwaltung sukzessive ausgebaut. Aus der Vielzahl der Umsetzungsprojekte des BVA nachfolgend ein Beispiel. Digitalisierung des Asylverfahrens Im Februar 2016 startete das Bundesprojekt „Digitalisierung des Asylverfahrens“, initiiert durch das Bundesministerium des Innern. Ziel ist eine medienbruchfreie Kommunikation zwischen Ziel der Beratung in Großprojekten ist es, Ressorts und Behörden beim Management von Großprojekten zu unterstützen, damit sich diese auf ihre fachlichen und inhaltlichen Kernaufgaben in einem Projekt konzentrieren können. Zudem verantwortet das BVA, in Verbindung mit dem Bundesinnenministerium (BMI) und dem Ausschuss für Organisationsfragen (AfO), das Organisationshandbuch für Organisationsuntersuchungen in der Bundesverwaltung (OHB). Das OHB gilt als Grundwerk für Organisationspraktiker und ist unter www.orghandbuch.de für Interessenten verfügbar. Das Drei-Partner-Modell des Bundesverwaltungsamtes (3PM) Im BVA wird u. a. Projektmanagement als Beratungsleistung im Drei-Partner-Modell (3PM) angeboten. In einem Modell trilateraler Kooperation werden Bundesbehörden, die zum Beispiel externe Beratung im Bereich Digitalisierung benötigen, unterstützt. Dieses auf die Verwaltung zugeschnittene Service-Angebot vermittelt Bundesbehörden den Zugang zu Beratungsleistungen aus Rahmenverträgen des Beschaffungsamtes des BMI zur Projektmanagement-, Organisations-, Strategie- und IT-Beratung. Das BVA ist in diesem Modell für die Projektsteuerung zuständig, welche als Serviceleistung den Abruf der Beratungsleistung im Auftrag des Kunden, die Vertragsadministration, die Beraterprüfung, das IT-unterstützte Budget- und Termincontrolling sowie eine Eskalationsbegleitung bei Problemen im Projektverlauf beinhaltet. ■ Klare Projektziele ■ Wohldefinierter Business Case ■ Alignment der maßgeblichen Stakeholder ■ Minimaler, stabiler Projektumfang ■ Robuste Vertragsgrundlage ■ Unterstützung durch Behördenleitung ■ Erfahrener Projektleiter ■ Erfahrenes und motiviertes Projektteam ■ Ausgewogener Mix aus internen und externen MA ■ Einbeziehung der Nutzer ■ Verlässliche Schätzungen und Pläne, Mindesttransparenz über Projektstatus ■ Angemessene Methoden, Verfahren und Werkzeuge ■ Standardisierte, bewährte Technologien Projekterfolg Organisatorisches Umfeld Systemunterstützung, Methoden und Verfahren Strategische Ausrichtung S O S Oberziel Erfolgskategorien Faktoren des Projekterfolgs Abb. 1: Die S-O-S-Methode © und die Kategorien für einen Projekterfolg bei Großprojekten 32 KONGRESSE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 allen Beteiligten im Asylverfahren, um die Prozesse rund um die Erstregistrierung, die Informationsbereitstellung für die Behörden, die Sicherheitsüberprüfungen sowie das Asylverfahren zu optimieren. Das BVA trägt einen maßgeblichen Anteil am Aufbau des integrierten IT-Gesamtsystems für das Flüchtlingsmanagement. Denn im BVA wurde das Kerndatensystem auf Basis des Ausländerzentralregisters (AZR) eingerichtet, mit dem Bund, Länder und Kommunen auf die für ihre Arbeit notwendigen Daten zugreifen können. Für das Bundesprojekt haben die beteiligten Behörden BMI, BAMF und BVA auf dem Zukunftskongress 2016 den Preis „Bestes Digitalisierungsprojekt“ erhalten. Für ein Teilprojekt in diesem Kontext, nämlich die Anbindung der Meldebehörden, hat das BVA in 2017 nochmals den eGovernment-Wettbewerb gewonnen, diesmal als „Bestes Infrastrukturprojekt 2017“. Diese Anerkennung hat das Projekt erhalten, weil es unter enormem Zeitdruck schnell und sicher den Abgleich der relevanten Daten über ein zentrales digitales Registrierungssystem realisiert hat. Einer der größten Pluspunkte für das Anwenden von Projektmanagement war die beispielhafte Kommunikation und Zusammenarbeit aller Beteiligten, sowohl BVA-intern als auch behördenübergreifend. Die Anbindung ging Neben seinem Engagement in FutureTrust ist das BVA aktuell in einem weiteren aus „Horizont 2020“ geförderten Projekt aktiv: „The Once-Only Principle Project“, kurz: TOOP. Es startete am 1. Januar 2017 als Initiative von mehr als 51 Organisationen aus 21 EU-Mitgliedsstaaten und assoziierten Ländern. Ziel von TOOP ist es, das sogenannte Once-Only-Prinzip (OOP) zu erforschen und dessen technische Umsetzbarkeit anhand von ausgewählten Anwendungsfällen zu demonstrieren. Das TOOP ist eines der aktuellen Kernprinzipien der Europäischen Kommission im Kontext der Verwaltungsdigitalisierung. Es besagt, dass Bürger und Unternehmen im Kontakt mit der Verwaltung ihre Daten möglichst nur einmal anzugeben haben und Verwaltungen in ganz Europa in die Lage versetzt werden, einmal erhaltene Daten untereinander zu teilen. Geleitet wird das Projekt von Prof. Robert Krimmer, Professor für E-Governance an der Technischen Universität in Tallinn. Das BVA koordiniert die projektbegleitende Öffentlichkeitsarbeit. Das Besondere für das Projektmanagement: Beide Projekte stellen mit ihrer Vielzahl von Partnern eine entsprechende Herausforderung an die Koordination eines jeden Arbeitspakets dar - von punktgenau am gesetzlich vorgegebenen Termin 1. November 2016 in Betrieb - bei über 5.500 angebundenen Meldebehörden. Das BVA betreut auch Forschungsprojekte im europäischen Kontext, bei denen sich spannende internationale Herausforderungen stellen. EU-Projekte FutureTrust und TOOP Das im Mai 2016 mit 16 Konsortialpartnern gestartete Projekt FutureTrust, ein Forschungsprojekt im Rahmen von „Horizont 2020“, zielt darauf ab, die praktische Umsetzung der Verordnung (EU) Nr. 910/ 2014 über elektronische Identifizierung und Vertrauensdienste für elektronische Transaktionen im Binnenmarkt (eIDAS) in Europa (und über seine Grenzen hinaus) zu fördern. Am Ende des FutureTrust-Projektes soll die Entwicklung eines Open Source-Validierungsdienstes für elektronische Signaturen stehen. Dieser beinhaltet Komponenten für 1. eine eID-basierte, grenzüberschreitende Verwendung von qualifizierten Zertifikaten für elektronische Signaturen sowie 2. für eine vertrauenswürdige Erstellung von Signaturen und Siegeln über mobile Endgeräte. Das BVA entwickelt im Rahmen dieses von der Ruhr-Universität Bochum geleiteten Forschungsprojektes einen eigenen Demonstrator und ist bei der Evaluierung aller mitwirkenden Piloten und Demonstratoren beteiligt, um die Ergebnisse nach Abschluss des Projektes nutzbar zu machen. Abb. 2: Preisverleihung des eGovernment-Wettbewerbs 2016; Foto: BVA KONGRESSE 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Weitere Informationen finden Sie unter: www.bva.bund.de www.beratung.bund.de www.bva.bund.de/ 3PM www.orghandbuch.de Autorin Christina Hermanns unterstützt seit Juli 2016 das Kompetenzzentrum Großprojektmanagement des Bundes beim BVA und leitet den BVA-Anteil des europäischen Projektes FutureTrust. Als Projektmanagerin blickt sie auf eine langjährige Berufserfahrung in verschiedenen Branchen wie Luftfahrt, Automobilbau, IT und Dienstleistung zurück. Sie hat Diplom-Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Berlin studiert und einen Master in Projekt- und Programmmanagement absolviert. Anschrift: Bundesverwaltungsamt, Referat VM II 5, 50728 Köln, Tel.: 0221/ 7 58-39 00, E-Mail: Christina.Hermanns@bva.bund.de, E-Mail: grosspm@bva.bund.de der Gesamtkoordination über das Architekturmanagement und die Pilotierung bis hin zum Marketing. Ein rundes Projektmarketing wurde von vornherein bei beiden europäischen Projekten als integraler Bestandteil des Projektmanagements gesehen, weshalb diesen Bereichen ganze Arbeitspakete gewidmet wurden. Zukunftsmusik Wir freuen uns auf die Weiterentwicklung des Projektmanagements. Das BVA wird die Aufgaben, zum (Groß-)Projektmanagement zu beraten, den Wissenstransfer in die Bundesverwaltung zu fördern und mit anderen Behörden zusammenzuarbeiten, aktiv weiterentwickeln. Abb. 3: Bestes Digitalisierungsprojekt im eGovernment-Wettbewerb; Foto: BVA # project # process # change VOLLES PROGRAMM FÜR IHR PROJEKT-, PROZESS- UND CHANGE MANAGEMENT Interessiert? www.nextlevelconsulting.com, office@nextlevelconsulting.com Anzeige 34 KONGRESSE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Bundesverwaltungsamt: Partner von über 1.000 Behörden Als der zentrale Dienstleister des Bundes arbeitet das Bundesverwaltungsamt (BVA) für die gesamte Bundesregierung. Zudem ist das BVA Ansprechpartner für Behörden, Vereine, Bürgerinnen und Bürger. Hauptsitz der Bundesoberbehörde ist Köln. Die Geschichte des Bundesverwaltungsamtes begann vor über 50 Jahren. Damals entstand die Idee, nichtministerielle Aufgaben, die einen hohen Verwaltungsaufwand verursachen, in eine eigens dafür zuständige Einrichtung auszulagern: das Bundesverwaltungsamt. Im Lauf der Jahre fanden viele Institutionen Gefallen an dieser Idee, so etwa das Auswärtige Amt mit dem Auslandsschulwesen oder das Bildungsministerium mit den BAföG-Darlehen - Aufgaben, die ganz oder zum Teil an das BVA übertragen wurden. Seit der Gründung der Behörde wurde der Dienstleistungsgedanke immer stärker verankert. Grundlage dafür war, dass in vielen Bereichen Zentralisierungen durchgeführt wurden, beispielsweise im Personalmanagement. Das BVA wickelt heute Besoldungsangelegenheiten für eine Vielzahl von Bundeseinrichtungen, Bundesbehörden und Bundesministerien ab. Dazu gehören Themen wie Zuschüsse im Krankheitsfall, Beihilfen oder auch das gesamte Reisemanagement. Am Anfang ging es nur um Reisekostenabrechnungen - heute besitzt das BVA mit dem Travel-Management-Center ein Angebot, das den gesamten Reiseprozess erfasst. Bei den Dienstleistungen gab es in jüngster Vergangenheit den größten Aufgabenzuwachs. Zum 1. Juni 2017 ging der Dienstleistungsbereich des Bundesamts für zentrale Dienste und offene Vermögensfragen (BADV) auf das BVA über. Im Zuge der Fusion wechselten rund 1.500 Beschäftigte des BADV ins Bundesverwaltungsamt. Einen weiteren Schwerpunkt bilden Aufgaben auf dem Gebiet der Öffentlichen Sicherheit und des Staatsangehörigkeitsrechtes. Das BVA betreibt heute u. a. das Ausländerzentralregister, ist im Auftrag des Auswärtigen Amts mit mehreren Millionen Anfragen im Jahr am Visaverfahren beteiligt und vergibt Berechtigungszertifikate für den Personalausweis. Im Nationalen Waffenregister (NWR) hält das BVA seit 2013 alle wesentlichen Informationen zum erlaubnispflichtigen Umgang mit Waffen und Munition im legalen Privatbesitz vor. Zudem organisiert das Bundesverwaltungsamt das Zuwendungsmanagement, zum Beispiel der Sport-, Kultur-, Jugend- und Sozialförderung, vergibt Bildungskredite, zieht BAföG-Darlehen ein und dient als Ausbildungsbehörde für den gehobenen und mittleren Dienst auf Bundesebene. Aus den eigenen Erfahrungen bei der Verwaltungsmodernisierung ist der stark nachgefragte Bereich Organisationsberatung für Ministerien und andere Behörden entstanden. Deutschlandweit arbeiten insgesamt 5.500 BVA-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeiter an vielfältigen Innovationsaufgaben. Moderne IT nimmt eine Schlüsselrolle bei der Bewältigung des breiten Aufgabenspektrums ein. Das BVA realisiert umfangreiche IT-Systeme für neue Aufgaben und entwickelt bestehende Architekturen zukunftsgerichtet weiter. Eine Veranstaltung der www.pm-forum.de 23. & 24. Oktober Herzliches Dankeschön für 2017! Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern, Referenten, Ausstellern und Sponsoren des PM Forums und des PMO Tages 2017. Schön, dass Sie dabei waren und die Veranstaltungen zu einem vollen Erfolg gemacht haben. Save the date: PM Forum 2018 Wir freuen uns auf ein Wiedersehen beim PM Forum und PMO Tag im kommenden Jahr in Nürnberg. KONGRESSE 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Die GPM auf dem 3. Zukunftskongress Migration & Integration Nachhaltige, zielorientierte Strukturen gebraucht! Autorin: Ina Gamp Auf dem dritten Zukunftskongress Migration und Integration am 14./ 15. September 2017 im Bundespresseamt in Berlin hat die GPM sich mit einer Veranstaltung zum Thema „Management und Governance des Zuzugs und der Integration von Geflüchteten - Lessons Learned aus Paris & Berlin“ beteiligt. Vorgestellt wurden die Ergebnisse einer von der GPM unterstützten komparativen Studie über die Aufnahme und Integration von Geflüchteten sowie die im Rahmen des GPM Flüchtlingsprojektes pilotierte Qualifizierung von Geflüchteten im Projektmanagement. Diskutiert wurden die Lessons Learned der vergangenen zwei Jahre mit Blick auf generelle Fragen der ebenenübergreifenden Governance und den Berliner Masterplan Integration und Sicherheit. An der Gesprächsrunde nahmen Claudia Jahnke, ehrenamtliche Leiterin des GPM Flüchtlingsprojektes, und Lisa Strehmann, Koordinatorin Flüchtlingsarbeit des Evangelischen Kirchenkreis Berlin Nord-Ost, teil. Moderiert wurde die Veranstaltung von Ina Gamp, GPM, Sprecherin des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“. Einleitend stand ein Rückblick auf die Aktivitäten des GPM Flüchtlingsprojekts, gegründet von ehrenamtlichen Projektmanagementexpertinnen und -experten in Verbindung mit der GPM Hauptstadtrepräsentanz. Diese Gruppe hat seit dem Herbst 2015 in drei Säulen Ergebnisse vorgelegt: Durch die Zusammenarbeit wurde die Idee einer übergeordneten Governance des Themas auf mehreren Kongressen und Veranstaltungen in die Diskussion eingebracht. Dafür wird ein Blick auf das Handlungsfeld eingenommen, der die Aufnahme und Integration von Geflüchteten als ein Projektnetzwerk mit vielen beteiligten Akteuren in einem komplexen Umfeld und mit einem großen Maß an Unsicherheit sieht. Diese Heranbuch vorgestellt - die zweite Säule des Projekts. Als Praxisleitfaden hilft das Handbuch, Projektmanagement ganz konkret anzuwenden. Es war sehr nachgefragt und die Gruppe hat viel positives Feedback darauf bekommen. Insbesondere Kommunen und Hilfsorganisationen haben das Angebot angenommen, um Ideen und methodisches Werkzeug für ein geplantes und nachhaltiges Vorgehen zu gewinnen. Allerdings haben wir gelernt, dass so eine praktische Anwendungshilfe durch einen generellen Ausbau der Anwendung von Projektmanagement vor allem in der Verwaltung begleitet werden sollte. So können vorhandene Projekte und plötzlich auftretende Krisen auch in Zukunft besser gemanaged werden. Dafür hat die GPM gemeinsam mit Partnern aus der öffentlichen Verwaltung ein Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ aufgelegt, das mit einer Reihe von Maßnahmen umgesetzt wird. Die auf dem Kongress vorgestellte Studie „Refugees in the Large Metropolis: Sharing Welcome and Innovations“ der Universität Sciences PO Paris empfiehlt ein Umdenken in der Art der Behandlung der Geflüchteten. Sie sollen eigenständiger, aktiver werden, weniger Objekt der Integration, sondern eigenständig Handelnde werden. Claudia Jahnke erläuterte, wie die Qualifizierung der Geflüchteten im Projektmanagement - die dritte Säule des Projektes - darauf einzahlt: Über den Kurs, der im Jahr 2016 pilotiert wurde, lernten die Geflüchteten die konkrete Anwendung einer branchenübergreifend relevanten Methode, sie erlebten sinnstiftende Zusammenarbeit mit ihren Teamkollegen und gemeinschaftliches Empowerment. Der Kompetenzerwerb im Projektmanagement fördert die Eigenständigkeit und Handlungsfähigkeit in ihren aktuellen Lebenssituationen. Darüber hinaus lernten die Teilnehmenden wichtige Fachvokabeln für Wirtschaft und das Arbeitsleben. Das Zertifikat ist darüber hinaus gehensweise eröffnet die Chance, die Komplexität der Flüchtlingsprojekte auf den unterschiedlichen Ebenen zu strukturieren und leichter zu beherrschen. In diesem Zuge hat die GPM auch die Erstellung der Studie des Kirchenkreises Berlin Nord-Ost unterstützt. Die komparative Studie fragt nach Interaktionen zwischen Geflüchteten und Institutionen bzw. Initiativen, die Geflüchtete begleiten, und liefert damit wichtige Stichworte für die Fortführung der Diskussion in Bezug auf Governance- und Integrationsaspekte. Projektmanagement unterstützt sowohl das strategische als auch das operative Handeln. Auf dem zweiten Migrationskongress im September 2016 hat das GPM Flüchtlingsprojekt ein Hand- >> Für eilige Leser Die GPM war auf dem diesjährigen Zukunftskongress Migration und Integration mit einer Dialogveranstaltung vertreten. Im Rahmen ihrer Überlegungen zu einer übergeordneten Governance in diesem Handlungsfeld hat die GPM die Erstellung einer vergleichenden Studie unterstützt, die ein Umdenken in der Art der Behandlung der Geflüchteten empfiehlt. Das Qualifizierungsprojekt der GPM für Geflüchtete zahlt durch Empowerment der Teilnehmenden darauf ein. Herausgearbeitet wurde, welchen Mehrwert die Anwendung der Methodik des Projektmanagements hat, um eine verbesserte Koordination und Zusammenarbeit der Akteure zu erreichen. Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Eine Veranstaltung der www.pm-forum.de 23. & 24. Oktober Herzliches Dankeschön für 2017! Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern, Referenten, Ausstellern und Sponsoren des PM Forums und des PMO Tages 2017. Schön, dass Sie dabei waren und die Veranstaltungen zu einem vollen Erfolg gemacht haben. Save the date: PM Forum 2018 Wir freuen uns auf ein Wiedersehen beim PM Forum und PMO Tag im kommenden Jahr in Nürnberg. 36 KONGRESSE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 eine Eintrittskarte für (Weiter-)Bildung und Arbeitsmarkt. Die Auswertung der Pilotierung hat die GPM veranlasst, dies als Stipendienprogramm auszuweiten. Denn sie ist ein Baustein zur Umsetzung der Mission der GPM, die alle Menschen befähigen möchte, gemeinsam mit anderen ihre innovativen Ideen in allen Lebensbereichen verwirklichen zu können - zum Wohle des größeren Diskussion auf dem Podium einen Schritt weiter und fragte nach der Vernetzung der Hilfsorganisationen untereinander und dem Potenzial, welches darin steckt: An der Bewältigung der Herausforderung sind sehr viele Ebenen und Akteure beteiligt, es werden viele Programme, Ziele, Interessen und Themen von teilweise sehr hoher Bedeutung berührt. Um diese Herausforderung zu meistern, braucht es ein gemeinsames Verständnis zwischen allen Akteuren - Bund, Ländern und Kommunen, Hilfsorganisationen und Ehrenamt - über die Gesamtaufgabe. Es sollte eine gemeinsame Zielsetzung, Steuerung und Verantwortung für das Thema etabliert sein. Es braucht aus methodischer Sicht u. a. Reflexion und Lernschleifen sowie regelmäßige Anpassung von Vorgehen und Maßnahmen. Mit Bezug auf den Berliner Masterplan Integration und Sicherheit 2016 und den dazugehörigen Umsetzungsbericht aus dem Sommer 2017 wurde darauf hingewiesen, wie viel Potenzial darin stecken könnte, die Grundsätze des Projektmanagements hier anzuwenden: denn hier fehlt der Dialog über Erreichtes und Defizite mit Blick auf ein klares Ziel, die Analyse der Gründe, die kontinuierliche Steuerung und Benennung von Maßnahmen zur Erreichung der Ziele. Die KGSt, Kooperationspartnerin der GPM, hat in einem gemeinsamen Bericht mit der Bertelsmann Stiftung und der Robert Bosch Stiftung herausgearbeitet: Es braucht ein Leitbild für die Integration, diese im positiven Sinne zu gestalten. Der ebenenübergreifende Kommunikationsfluss stellt eine entscheidende Komponente eines erfolgrei- Ganzen. (Stipendienprogramm siehe Kasten auf S. 37 unten) Frau Strehmann erläuterte, wie sie die Ergebnisse der Studie pragmatisch in ihrer Arbeit im Kirchenkreis Berlin Nord-Ost durch Begegnungsprojekte, Beratung und Einbezug der Betroffenen und auch Einstellung von Geflüchteten als Mitarbeiter umsetzen. Daran anknüpfend ging die Abb. 1: v. l. n. r.: Lisa Strehmann, Koordinatorin Flüchtlingsarbeit des Evangelischen Kirchenkreis Berlin Nord-Ost, Ina Gamp, GPM, Claudia Jahnke, Leiterin des GPM Flüchtlingsprojektes; Foto: www.paulhahn.de Abb. 2: Nach der Diskussion im Gespräch mit dem Publikum; Foto: www.paulhahn.de Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement KONGRESSE 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Anzeige chen Integrationsmanagements dar. Anhand von Beispielen wird hier dargelegt, wie das Zusammenspiel der unterschiedlichen Ebenen und Stakeholder nachhaltig gesteuert werden kann. Dazu bedarf es Masterpläne, Governancestrukturen und für alle Beteiligten einfach nachvollziehbare Übersichten und Beteiligungsplattformen. Aus dem Publikum kamen dazu interessierte Wortmeldungen und Kommentare und es wurde deutlich, dass die Vernetzung und Steuerung nicht ausreichend funktioniert. „Viele Maßnahmen und Projekte wissen nicht voneinander und sind nicht untereinander abgestimmt.“ Dies konnte Frau Strehmann aus der praktischen Arbeit heraus unterstreichen: „Unsere Erfahrung zeigt, dass dringend benötigte Netzwerkstellen meist nur befristet besetzt sind. So gehen funktionierende Netzwerke immer wieder verloren.“ So appellierte Frau Jahnke in ihrem abschließenden Statement: „Es braucht eine sachliche, methodisch untermauerte Analyse, was erreicht wurde. Und dann ist wichtig, Ideen für die Zukunft zu entwickeln, in welcher nachhaltigen Struktur es möglich ist, Impulse und Vorschläge der vielen Initiativen aufzunehmen und umzusetzen. Dafür bietet das Projektmanagement mehr als genug Methoden und sie sollten genutzt werden.“ So ergab beispielsweise die Diskussion auf dem GPM Kongress im Januar 2017 „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ mit Vertretern aus Jobcentern und kommunalen Integrationsbeauftragten, wie wichtig ein vernetztes, ämterübergreifendes Einzelfallmanagement wäre. Es fehlt eine Struktur, in der solche Vorschläge zur Umsetzung gelangen könnten. „Wir brauchen einen kulturellen Wandel für mehr Bewusstsein für ein zielorientiertes Gesamtvorgehen“, so das Schlusswort von Frau Jahnke. Autorin Ina Gamp ist seit 2015 als politische Referentin bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Berlin tätig. In den Jahren 2004 bis 2008 war sie bei der Brücke/ Most- Stiftung zur Förderung der deutsch-tschechischen Verständigung und Zusammenarbeit in Dresden tätig. Anschließend arbeitete sie für die Advocacy Unit Tshwane Leadership Foundation, Pretoria (Südafrika). Von 2010 bis 2015 war sie Geschäftsführerin des Fördervereins Willy-Brandt-Zentrum Jerusalem e. V. in Berlin. Ina Gamp ist Osteuropawissenschaftlerin M. A. und interkulturelle Trainerin. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: I.Gamp@gpm-ipma.de Miteinander in Projekten GPM Stipendienprogramm für Geflüchtete/ Newcomer & Locals: • Das Stipendienprogramm fördert Integrationsprojekte und ermöglicht ein gemeinsames Handeln und Lernen von Locals und Newcomern. • Die GPM verfügt über ein umfassendes Trainer- und Trainerinnennetzwerk. Viele engagieren sich bereits aktiv in der Flüchtlingshilfe und würden gerne mit ihrer Profession einen gesellschaftlichen Beitrag leisten. • Zielgruppe sind Newcomer, die bereits eine vorhandene Berufsausbildung und u. U. ein (abgebrochenes) Studium im Herkunftsland haben, zumindest aber über eine Hochschulreife verfügen. Den Besonderheiten von Flucht und Vertreibung wird bei der Bewertung der Berufsbiografien Rechnung getragen. • Die Bewerbung für die Stipendien erfolgt über die Trainerin oder den Trainer und das praktische Begleitprojekt, welches von einer anerkannten gemeinnützigen Institution (Verein), gemeinnützigen Trägern oder Wohlfahrtsverbänden gemeinsam von Newcomern und Locals durchgeführt wird. Auch Projekte von Fach- oder Hochschulen können sich bewerben. • Interkulturelle Erfahrungen aller Beteiligten werden genutzt und münden in einer wertschätzenden Zusammenarbeit. Wir leben „diversity“ in Projekten! Kontakt: E-Mail: newcomerstipendien@gpm-ipma.de Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement info@strategyex.de | www.strategyex.de E-Training für Projektmanager Managing Projects Master the essentials of project management and get everything you need to start managing your own projects Managing IT Projetcs Discover all critical success factors and hidden risks, and gain an understanding of the strategies and skills necessary to manage IT projects of any size Scheduling and Cost Control Develop effective measures and skills for scheduling and controlling projects Risk Management Start taking a proactive approach to risk and learn how to spot opportunity and threat IT Risk Management Learn to look at risk management as a way to seize opportunities, minimise threats and achieve optimum results in IT projects Project Leadership, Management and Communications Build, manage, empower and lead your project teams to success through communication Contract Management Principles and Practices Learn how to approach contracts to ensure project success Quality for Project Managers Integrate quality management concepts with project management and enjoy business success Simulation: Project Management Applications Propose, plan and execute a full-scale project under typical organisational constraints PMP ® Exam Power Preparation Increase your chances of passing the Project Management Professional ® certification exam at first time Online Projektmanagement Training Haben Sie Fragen zu unseren Trainings? Wir beraten Sie gerne! +49 (0)69 244 327-3795 Melden Sie sich jetzt an! 5 % Discount bei Angabe Ihres VIP-Codes VIPADPMA517 bis zum 31.12.2017 Die Vorteile von E-Training! • Maximale Flexibilität • Individuelle Lerngeschwindigkeit • Verbesserung der Englischkenntnisse • Kosteneffizienz • Keine Reisekosten 38 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Ergebnisse einer empirischen Studie zu agilen Methoden Anwendung und Zufriedenheit mit agilen Methoden in der Praxis Autoren: Ayelt Komus, Moritz Kuberg Agile Methoden werden von ihren Anwendern äußerst positiv bewertet. Dies geht aus der dritten Auflage einer Studie des BPM-Labors der Hochschule Koblenz mit über 1.000 Teilnehmern aus mehr als 30 Ländern hervor. Die Studienergebnisse zeigen, dass sich agile Methoden neben dem klassischen Projektmanagement - auch außerhalb der IT - etabliert haben. Dabei setzt die Mehrheit der Studienteilnehmer agile Methoden nicht in Reinform, sondern in hybrider oder selektiver Form ein. Die meistgenutzten agilen Methoden sind nach wie vor Scrum und (IT-)Kanban, die auch in allen Kriterien besser abschnitten als klassische PM-Methoden. 1 Zielsetzung und Vorgehen In den letzten Jahren hat die Bedeutung agiler Methoden in der Praxis enorm an Bedeutung gewonnen. Dies zeigt sich unter anderem in einer Vielzahl von Publikationen und Konferenzen zur Thematik. Mit der Studie „Status Quo Agile“ sollten Status quo, Zufriedenheit und Anwendungsformen agiler Methoden in der Praxis untersucht werden. Die Erhebung wurde 2016 am BPM-Labor der Hochschule Koblenz in Zusammenarbeit mit der GPM Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und der IPMA - International Project Management Association durchgeführt. Studienteilnehmer wurden durch Hinweise auf die Studie in fachbezogenen Websites, Mailings, sozialen Netzwerken, Tweets und Fachpublikationen gewonnen. Erstmalig war dieses Mal mit Scrum. org, der Organisation, die von Scrum-Initiator Ken Schwaber gegründet wurde, auch eine etablierte Organisation aus dem agilen Umfeld Studienpartner. Ausgewertet wurde ein Online-Fragebogen, der sowohl in deutscher als auch in englischer Spra- Studie beteiligen, sondern über 1.000 Teilnehmer aus mehr als 30 Nationen. 2 Teilnehmerstruktur Eine Auswertung zur Mitarbeiterzahl der befragten Unternehmen ergab einen Median in der Gruppe 1.000 - 2.499 Mitarbeiter. Insgesamt zeigte sich eine breite Verteilung bei der Unternehmensgröße nach Mitarbeitern. So machten etwa Unternehmen mit über 50.000 Mitarbeitern noch 10 % der Teilnehmerunternehmen aus. Die Teilnehmer ordneten sich selbst zu 45 % als Gruppen- oder Teamleiter ein. Etwa ein weiteres Drittel war in der Unternehmenshierarchie höher eingeordnet, während ca. 14 % der Teilnehmer nicht zuzuordnen waren. In der Branchenzuordnung stachen mit 21 % insbesondere IT- und Softwarehersteller hervor. Aber auch der Finanzsektor sowie Unternehmensberatungen waren in relevantem Ausmaß vertreten. Es zeigt sich, dass agile Methoden zwar im IT- Bereich, wie der Softwareentwicklung, nach wie vor am häufigsten eingesetzt werden, aber sie kommen auch in IT-nahen Themen und bei Themen ohne besonderen IT-Bezug zur Anwendung. 3 Anwendungsformen und Historie Eine Zielsetzung der Studie war es, zu prüfen, inwieweit der Eindruck, dass die Diskussion um agile Methoden in letzter Zeit stark zugenommen hat, mit den Angaben der Unternehmensvertreter vereinbar ist. Bereits 2010 stellte etwa eine Untersuchung des Analystenhauses Forrester agile Methoden als verbreitetste Methodik im Entwicklungsprozess dar [3]. Auf die Frage nach dem Beginn der Nutzung agiler Methoden im Unternehmen zeigen die Studienergebnisse, dass fast drei Viertel der Befragten >> Für eilige Leser Über 1.000 Teilnehmer aus über 30 Ländern gaben in der Studie „Status Quo Agile“ zum dritten Mal Einblick in die Erfolge, Praktiken und Anwendungsfelder agiler Methoden. Highlight-Ergebnisse der Studie sind unter anderem: • Meistgenutzte Methoden sind Scrum, Kanban und Lean. • 73 % sehen Ergebnis- und Effizienzverbesserungen durch agile Methoden. • Zwar dominiert weiterhin die Nutzung in der Softwareentwicklung, aber 40 % setzen agile Methoden in „nur“ IT-nahen Themen ein, 34 % in Themen ohne IT-Bezug. • Nur 20 % der Teilnehmer nutzen agile Methoden „by the book“; hybride und selektive Methodennutzung dominieren. • Anwender agiler Methoden nutzen diese nicht trotz, sondern wegen der hohen Relevanz von Qualität und Risikomanagement. • Agile Methoden haben höhere Erfolgsquoten als klassisches Projektmanagement. Weitere Detailergebnisse sind im vollständigen Bericht unter www. status-quo-agile.de verfügbar. che zur Verfügung stand. Dadurch konnten sich nicht nur deutschsprachige Teilnehmer an der ERFAHRUNG 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Abb. 1: Anzahl Mitarbeiter in befragten Unternehmen; Quelle: www.status-quo-agile.de Abb. 2: Einsatzgebiete agiler Methoden 12 % 10 % 8 % 6 % 4 % 2 % 0 % 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 82 % 40 % 34 % 1 % n = 720 Softwareentwicklung 8 % 5 % 5 % 10 % 10 % 10 % 9 % 8 % 11 % 11 % 11 % weniger als 25 25 - 49 50 - 99 100 - 249 250 - 499 500 - 999 1.000 - 2.499 2.499 - 4.999 5.000 - 9.999 10.000 - 49.999 über 50.000 40 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 agile Methoden seit nicht mehr als vier Jahren einsetzen. Dies könnte beispielsweise daran liegen, dass die Methode nach wie vor stark an Verbreitung zunimmt und daher der Anteil der „jungen“ Praktiker hoch ist. Die Ergebnisse stützen also durchaus den Eindruck, dass die Nutzung agiler Methoden in den letzten Jahren deutlich zugenommen hat, obwohl zum Beispiel die Scrum-Methode in ihren Grundzügen bereits seit 1995 bekannt ist (vergleiche [2, S. xi]). Eine weitere Zielsetzung der Studie war es, herauszufinden, welche agilen Methoden besonders beliebt sind. Hier zeigte sich, dass Scrum und Kanban in der Stichprobe eine zentrale Bedeutung haben. So lag für Scrum das Ergebnis bei 57 % der Antworten, für Kanban bei 24 %. Gefragt nach der Anwendungsform agiler Methoden zeigte sich eine Nutzung in der Praxis, die vom typischen, in der Literatur zugrunde gelegten Anwendungsszenario abweicht: Die meisten verfügbaren Texte, insbesondere Monografien zum Thema agile Methoden, beschäftigen sich mit einer durchgängigen Anwendung. Texte zu Ansätzen wie Water-Scrum-Fall [3] sind hingegen eher die Ausnahme. Abb. 3: Nutzungsbeginn agile Methoden; Quelle: www.status-quo-agile.de Abb. 4: Bedeutung einzelner agiler Methoden (Mehrfachantworten möglich) 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % (n = 721) (n = 386) (n = 138) Welche Bedeutung haben die jeweiligen Methoden für Ihren Bereich? 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % ERFAHRUNG 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Gerade iterative Methoden wie Scrum basieren auf dem Ansatz, die Bearbeitungszyklen konstant zu halten und die Arbeitsinhalte zu variieren. Dadurch sind präzise Aussagen zu den Fertigstellungsterminen von bestimmten Produkten nbeziehungsweise von bestimmten Produktstufen nur schwer zu treffen. Nach den Erkenntnissen der Studie ist der durchgängige Einsatz dieser Verfahren („in Reinform“) aber eher die Ausnahme denn die Regel: In der Studie stellten die Teilnehmer, die vollständig nach einer agilen Methode arbeiteten („durchgängig agil“) mit nur 20 % die zweitkleinste der unterschiedenen vier Gruppen dar. Neben der kleinsten Gruppe (12 %), die durchgängig nach klassischen Projektmanagementmethoden arbeitet, sind die vorherrschenden Einsatzformen vor allem Anwendungen in hybrider (37 %) und in selektiver Form (31 %). Legt man die Untersuchungsergebnisse als repräsentativ zugrunde, so ergibt sich weitreichender Forschungsbedarf, etwa nach zielführenden Formen der Kombination traditioneller Projektmanagement- und Organisationsmethoden mit agilen Methoden oder nach sinnvollen Verfahren zur Identifikation des jeweils geeigneten Ansatzes bei bestimmten Aufgabenstellungen. 4 Bewertung der verschiedenen Methoden Ein wichtiger Forschungsgegenstand der Studie war die Erfolgsbewertung agiler Methoden. Zu diesem Zweck wurden die Studienteilnehmer, die agile Methoden in durchgängiger, selektiver oder hybrider Form einsetzen, gefragt, ob Verbesserungen bei Ergebnissen und Effizienz realisiert werden konnten. Es zeigte sich ein sehr deutliches Bild. Zumindest in der Stichprobe sind knapp drei Viertel der agilen Anwender von Effektivität und Effizienz überzeugt. Dabei zeigen die Studienergebnisse - entgegen den langanhaltenden Vorbehalten gegenüber Qualität, Dokumentation und Risikomanagement beim Einsatz agiler Methoden -, dass eben diese ein Grund dafür sind, sich für agile Methoden zu entscheiden. In der Studie „Status Quo Agile“ wurde unter anderem untersucht, wie einzelne agile Methoden und klassisches Projektmanagement in ausgesuchten Kriterien bewertet werden. Diese Kriterien umfassen „Ergebnisqualität“, „Teamwork“, „Planungssicherheit“, „Effizienz“, „Geschwindigkeit“, „Produkteinführungszeit“, „Fähigkeit zur Innovation“, „Kundenzufriedenheit“, „Genauigkeit der Bewertung der Fortschritte“ und „Gesamte Leistungsfähigkeit der Methode“. Insgesamt bewerten die Anwender agiler Konzepte die von ihnen genutzten Methoden positiver als die Gruppe, die klassische Projektmanagementmethoden einsetzt (Ausnahmen: „Planungssicherheit“ und „Genauigkeit der Bewertung der Fortschritte“). Innerhalb der agilen Methoden erhält Scrum von seinen Anwendern eine besonders positive Bewertung: zu knapp 90 % ein „gut“ oder „sehr gut“. Zu diskutieren ist die relativ schwache Bewertung der Planungssicherheit. Abb. 5: Art der Nutzung agiler Methoden; Quelle: www.status-quo-agile.de Abb. 6: Verbesserungen durch agile Methoden 42 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Abb. 7: Gründe für den Einsatz agiler Methoden sich, dass die Vermischung von agilen und klassischen Projektmanagementmethoden (hybride Form agiler Methoden) einen deutlich höheren Erfolg erzielt als der durchgängige Einsatz des klassischen Projektmanagements. 7 Weitere Informationen Der vorliegende Projektbericht stellt nur einen Teil der ermittelten Studienergebnisse dar. Weitere interessante Erkenntnisse zu Themen wie „Skalierung agiler Methoden“, „Eingesetzte Techniken bei agilen Methoden“, „Erfolgsquoten bei agilen und klassischen Projekten“ und vieles mehr finden sich im ausführlichen Studienbericht, der über www.status-quo-agile.de verfügbar ist. Die englische Version des ausführlichen Studienberichts ist unter www.status-quo-agile.net erhältlich. 5 Anwendungsfelder und Unternehmenserfolg Ein weiterer Untersuchungsgegenstand war die Korrelation zwischen Unternehmenserfolg und dem Einsatz agiler Methoden. Ähnliche Untersuchungen waren zuvor bereits im Prozessmanagementumfeld durch das BPM-Labor (Labor für Business Process Management und Organisational Excellence) durchgeführt worden und konnten dort zeigen, dass innerhalb der Stichprobe das aktive Business Process Management mit dem Unternehmenserfolg nach Eigeneinschätzung positiv korreliert. [1, S. 21] Auch bei der aktuellen Studie „Status Quo Agile“ deuten die Ergebnisse darauf hin, dass Unternehmenserfolg (nach Eigeneinschätzung) und die Anwendung agiler Methoden miteinander einhergehen. 6 Fazit Agile Methoden, vor allem Scrum, haben im deutschsprachigen Raum stark an Bedeutung gewonnen und haben sich neben dem klassischen Projektmanagement als Standard durchgesetzt. Anwender agiler Konzepte stellen den genutzten Ansätzen sowohl absolut als auch in Relation zu den Angaben der Nutzer klassischer Projektmanagementmethoden ein überaus positives Zeugnis aus. Zunehmend werden agile Methoden in relevantem Umfang auch in Non-IT-Aufgabenfeldern eingesetzt. Dabei stellt die durchgängige Anwendung agiler Methoden fast die Ausnahme denn die Regel dar. Vielfach werden agile und klassische Methodenkomponenten kombiniert. Auch wenn der Einsatz agiler Methoden in Reinform höhere Erfolgsquoten aufweist, so zeigt Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen mit Agilen Methoden zu arbeiten? Optimierung der Produkteinfüh rungsz.eit Optimierung der Qualität Reduzierung von Risiken im Projekt Optimierung der Teammoral Optimierung des Produktwertes Optimierung der Planbarkeit Optimierung der Kreativität Keine gute Erfahrung mit der Arbeit mit klassichem Prqektmanagement Nachfrage vom Kunden Jeder nutzt agile Methoden Sonstiges - 8 % Nicht sicher - 4% n = 784 Nachfrage durch den Lieferanten • 3% Nachfrage durch Marktpartner • 3% Compliance Gründe • 2 % 0% 10% 16 % 14 % 20% 31 % 28 % 27 % 30% 35 % 42 % 40 % 40"/4 61 % 47 % 50% 60% 70% Antworten aus den Gruppen "durchgängig agil", "Hybrid" und "Selektiv" - Mehrfachantworten möglich Warum hat sich Ihr Unternehmen dazu entschlossen, mit agilen Methoden zu arbeiten? Antworten aus den Gruppen „durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“ - Mehrfachantworten möglich 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 3 % 3 % 2 % ERFAHRUNG 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Abb. 8: Bewertung agiler Methoden nach ausgesuchten Kriterien Abb. 9: Bewertung von Scrum durch alle agilen Anwender Summe aus den Bewertungen der Merkmale mit „Sehr gut“ und „Gut“ n = 540 n = 538 n = 539 n = 539 n = 538 n = 537 n = 537 n = 535 n = 540 n = 536 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Antworten aus den Gruppen „durchgängig agil“, „Hybrid“ und „Selektiv“ - nur eine Antwort möglich Ergebnisqualität 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 44 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Moritz Kuberg ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften an der Hochschule Koblenz. Er betreut, pflegt und koordiniert den Einsatz betrieblicher Informationssysteme in der Lehre. Darüber hinaus ist er Ansprechpartner des Labors für Betriebliche Informationssysteme Anschrift: Hochschule Koblenz, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Konrad-Zuse- Straße 1, 56075 Koblenz, E-Mail: kuberg@hskoblenz.de Literatur [1] Komus, A.: BPM Best Practice - Erfolgsfaktoren der Prozessorientierung. In: Komus, A. (Hrsg.): BPM Best Practice: Wie führende Unternehmen ihre Geschäftsprozesse managen. Springer Science + Business Media, Heidelberg et al. S. 3 - 57. [2] Schwaber, K./ Sutherland, J.: Software in 30 days: How Agile Managers Beat the Odds, Delight Their Customers, And Leave Competitors In the Dust. Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. [3] West, D.: Water-Scrum-Fall Is The Reality Of Agile For Most Organizations Today. Forrester Research, Inc., July 26, 2011. Schlagwörter agile Methoden, Anwendungsfelder und Unternehmenserfolg, hybrides Vorgehen, Kanban, Scrum, selektives Vorgehen Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 3.01 Design, 3.10 Planung und Steuerung Autoren Prof. Dr. Ayelt Komus ist Keynote Speaker, Management-Coach und Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Er beschäftigt sich mit den Implikationen der Digitalen Transformation sowie der der hybriden und skalierten Nutzen agiler Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement. Sein besonderer Schwerpunkt liegt in der Nutzung agiler Methodenelemente in klassisch geprägten Strukturen und Branchen sowie den Implikationen für PMOs, Einkauf und andere Unterstützungsbereiche. Weitere aktuelle Informationen und Studienberichte unter: www.process-and-project.net, www.komus.de Wie schätzen Sie den Erfolg Ihres Unternehmens insgesamt in den letzten Jahren ein? Anwendungsform N Median Arithmetisches Mittel (1 („deutlich weniger erfolgreich als andere Unternehmen der Branche“) bis 5 („deutlich erfolgreicher als andere Unternehmen der Branche“)) Durchgängig agil 141 Erfolgreicher als andere Unternehmen 3,7 Hybrid 153 Ähnlich erfolgreich wie andere Unternehmen 3,5 Selektiv 220 Ähnlich erfolgreich wie andere Unternehmen 3,4 Durchgängig klassisch 87 Ähnlich erfolgreich wie andere Unternehmen 3,3 Abb. 10: Unternehmenserfolg der letzten drei Jahre Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung.  WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 1 Einleitung: Projektmanagement und Changemanagement Das Bewältigen von Veränderungen durch Projekte. Projekte und Projektmanagement sind Formate, um Veränderungen zu bewältigen [1]. Unternehmen, Teams und Personen können also das Projektmanagement in den Dienst des Change Managements stellen, Veränderungen durch Projekte bewältigen, Changeprojekte durchführen. Das Bewältigen von Veränderungen in Projekten. Projekte und Projektmanagement sind nicht nur Formate, um Veränderungen zu bewältigen. Sie sind selbst Veränderungen unterworfen. Entsprechend haben Projektbeteiligte Veränderungen in Projekten zu bewältigen. Es gibt eine Vielzahl denkbarer Anlässe von Veränderungsarbeit in Projekten. Abbildung 1 auf der folgenden Seite zeigt einige Beispiele. Die Bedeutung der psychosozialen Ebene. Beim Bewältigen von Veränderungen kommt der häufig unbewussten, subjektiven und emotional gefärbten psychosozialen Ebene eine besondere Bedeutung zu [2]. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mögen Veränderungen auf der Sachebene nicht mittragen wollen (siehe Abb. 2 auf S. 46 links). Veränderungen auf der psychosozialen Ebene mögen derart sein, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die gegenwärtigen Ziele, Strategien, Aufgaben, die Organisation und die Systeme auf der Sachebene nicht mehr tragen (siehe Abb. 2 rechts). Es stellt sich also die Frage, wie Veränderungen so bewältigt werden können, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Sachebene tragen. Auch stellt sich die Frage, welche aktuell ungenutzten Potenziale sich auf der Sach- und Mitarbeiterebene befinden. Grundlegende Fragen. In der Veränderungsarbeit haben sich folgende grundlegende Fragen als hilfreich erwiesen [3]: 1. Ausgangssituation und Motivation: Wo sind wir jetzt? Warum sollten wir uns verändern? 2. Ziele: Wohin wollen wir gehen? Wo haben wir Entwicklungspotenziale? 3. Maßnahmen: Wie wollen wir die Veränderungen herbeiführen? Wer soll die Veränderungen herbeiführen? Nachfolgend sollen diese Fragen differenziert betrachtet werden. 2 Ausgangssituation und Motivation Die Abbildung 3 zeigt verschiedene Orientierungsparameter. Die Orientierungsparameter sind in die Bereiche „Umfeld“, „Organisation“ und „Mitarbeiter“ gegliedert [4]. Die Parameter beschreiben die Ausgangssituation und begründen das Veränderungsvorhaben. Umfeldanalyse. Welche Entwicklungen im ökologischen, gesellschaftlichen, politischen, rechtlichen und ökomischen Umfeld sind strategisch relevant? Organisationsanalyse. Welche dieser Entwicklungen treffen auf interne Stärken? Welche dieser Entwicklungen treffen auf interne Schwächen? Welche Ziele, Strategien, Aufgaben, Organisation und Systeme hat die Organisation? Mitarbeiteranalyse. Welche kollektiven Werte und Glaubenssätze haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Die richtigen Fragen und Orientierungsparameter. Es ist häufig nicht erforderlich, alle Orientierungsparameter fundiert zu recherchieren und alle Fragen zu beantworten. Es geht darum, solche Orientierungsparameter und Fragen zu identifizieren, deren Diskussion und Berücksichtigung die Erfolgswahrscheinlichkeit des aktuell anstehenden Entwicklungsvorhabens erhöht. Potenzialanalyse. Eine vom Institut für Baubetrieb und Projektmanagement (ibp) an der RWTH Projekte und Wandel - das Bewältigen von Veränderungen durch und in Projekten Autoren: Matthias Bartsch, Rainard Osebold >> Für eilige Leser Projekte und Projektmanagement sind Formate, um Veränderungen zu bewältigen. Zudem sind sie selbst Veränderungen unterworfen. In der Veränderungsarbeit haben sich folgende Fragen als hilfreich erwiesen: 1. Ausgangssituation und Motivation: Wo sind wir jetzt? Warum sollten wir uns verändern? 2. Ziele: Wohin wollen wir gehen? Wo haben wir Potenziale? 3. Maßnahmen: Wie wollen wir die Veränderungen herbeiführen? Eine für das Change Management entwickelte Potenzialanalyse erlaubt es Organisationen, Organisationseinheiten und Projektteams, den eigenen Standort und mögliche Entwicklungsfelder zu bestimmen (Fragen 1 und 2). Eine für das Changemanagement entwickelte Toolbox enthält Maßnahmen der Organisations-, Team- und Personalentwicklung, um verschiedene Erfolgsgrößen in Projekten jedweder Art zu entwickeln (Frage 3). 46 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Aachen University entwickelte Potenzialanalyse erlaubt es Organisationen, Organisationseinheiten und Projektteams, ein Kulturprofil zu erstellen, den eigenen Standort zu bestimmen, Erfolgsfaktoren bewusst zu machen und auf Erfolg zu stellen. Die Potenzialanalyse erfasst eine Reihe erfolgskritischer Ist-Größen. Abbildung 4 auf der folgenden Seite unten zeigt ein Beispiel zweier Ist-Größen. 3 Ziele Die Abbildung 5 zeigt mögliche Ziele und Zielebenen eines Veränderungsvorhabens. Zwischen den Zielen auf unterschiedlichen Ebenen sollte eine Ziel-Mittel-Relation bestehen. Oberziel. Die Oberziele der Veränderungsarbeit mögen sich aus den Zielen und Strategien der Organisation ableiten. Aktuell nennen einige Organisationen ihre Entwicklungsfähigkeit als einen zentralen strategischen Erfolgsfaktor, als ein Ziel von Maßnahmen der Organisations-, Team- und Personalentwicklung. Ziel-/ Tragweite. Es ist festzulegen, wer oder was Gegenstand der Veränderungen sein soll. Sollen Personen, Teams, ein Projekt, eine Organisationseinheit, die gesamte Organisation oder die Organisation einschließlich ihrer Wertschöpfungspartner Gegenstand der Veränderungen sein? Sollen Instanzen geschaffen werden, die erfolgreiche Veränderungen multiplizieren und zukünftige Entwicklungen tragen? Richtung. Veränderung mag - ohne Bereiche oder Phasen der Stabilität - zu einer gänzlichen Destabilisierung führen. In welchen Bereichen sind Veränderungen geboten? In welchen Bereichen ist Stabilität geboten? Geht dem aktuellen Veränderungsvorhaben eine Zeit der Stabilität oder eine Zeit nicht erfolgreich abgeschlossener Veränderungen voraus? Entwicklungsfelder. Es gibt eine Vielzahl grundsätzlich möglicher Entwicklungsfelder. Eine Potenzialanalyse kann sinnvolle Entwicklungsfelder aufzeigen. Über eine Potenzialanalyse hinaus mögen weitere Orientierungs- und Zielparameter weitere Entwicklungsfelder nahelegen. Es ist sinnvoll, die Entwicklungsziele zu priorisieren und Entscheidungen zu treffen. Es ist auch sinnvoll, sich für ein bis zwei Entwicklungsziele zu entscheiden und diese konsequent zu verfolgen und nicht eine Vielzahl von Entwicklungszielen halbherzig anzugehen. Potenzialanalyse. Die vom ibp entwickelte Potenzialanalyse erlaubt es Organisationen, Organisationseinheiten und Projektteams, über die Standortbestimmung hinaus Entwicklungsfelder zu identifizieren. Die Potenzialanalyse erfasst - neben den Ist-Größen - auch Soll-Zuwächse. Abbildung 6 zeigt beispielhaft Ist-Größen und Soll- Zuwächse. Jeder in Abbildung 6 enthaltene Pfeil repräsentiert die Angaben einer befragten Person. Selbstredend können die Entscheider den erwünschten Entwicklungsrichtungen folgen oder Sachebene Psychosoziale Ebene/ Mitarbeiterebene Qualitäts-, Kosten- und Zeitabweichungen, Ändern von Qualitäts-, Kosten- und Zeitzielen, Aktualisieren von Qualitäts-, Kosten- und Terminplänen Ausscheiden von Projektbeteiligten aus dem Projekt Eintreten neuer Projektbeteiligter in das Projekt Ändern von Verträgen (größere Nachträge) Übergang von einer Projektphase in die nächste Probleme an Schnittstellen. Verändern der Aufbau- und Ablauforganisation Konflikte zwischen Projektbeteiligten Kollektive Unzufriedenheit/ Resignation Projektkrisen Wertewandel Abb. 1: Anlässe von Veränderungsarbeit in Projekten Abb. 2: Veränderungen auf der psychosozialen Ebene als Voraussetzung für Projekterfolg WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 a) Punktuelle, lineare und zirkuläre Maßnahmen. Manche Autoren werten punktuelle, vereinzelte Maßnahmen als nicht nachhaltig ab. Solche Maßnahmen sind dennoch geeignet, um überhaupt einmal mit Veränderungen zu beginnen. Manche Autoren nennen Projekte und Projektmanagement bzw. eine lineare Abfolge von Phasen oder Maßnahmen als geeignet, um Veränderungen zu bewältigen [5]. Sich wiederholende Aufgaben erscheinen sinnvoll, um Projektergebnisse in die Regelorganisation zu überführen und um Veränderungen in kleinen Schritten zu ermöglichen und zu unterstützen [6]. auch nicht. In letzterem Fall sollten die Entscheider mit Widerständen rechnen und einen langen Atem haben. 4 Maßnahmen und Ressourcen Die Literatur zum Change Management ist umfangreich. Die Ausführungen verschiedener Autoren zu geeigneten Maßnahmen lassen sich systematisieren. Abbildung 7 auf Seite 49 zeigt eine entsprechende Übersicht über mögliche Gestaltungsparameter. b) Formelle und informelle Maßnahmen. Manche Personen sagen, dass sie ja gerne etwas verändern würden, dass jedoch die Geschäftsführung Veränderungen missbillige oder dass kein Geld für Maßnahmen vorhanden sei. Formelle Maßnahmen wie z. B. eine Reorganisation, eine mehrtägige Teamentwicklungsmaßnahme oder ein Training off-the-job bedürfen tatsächlich eines Budgets. Informelle Maßnahmen jedoch bedürfen keiner Freigabe und keines Budgets. Zu den informellen Maßnahmen gehören beispielsweise das Team und Employee Empowerment. Jeder kann jederzeit mit Veränderungen beginnen. c) Planbasiert/ wahrnehmungsbasiert. Viele Regelkreisläufe beginnen mit dem Planen, z. B. mit dem im Total Quality Management verwendeten Regelkreislauf „Plan, Do, Check, Act“. Planbasierte Regelkreisläufe setzen voraus, dass man etwas planen und quantifizieren kann. Dies mag für Qualitäten, Kosten oder Termine eines Projekts durchaus zutreffen. Andere Erfolgsfaktoren können weniger gut geplant werden, z. B. psychosoziale Faktoren. Eine Balanced Project Scorecard kann dazu beitragen, weitere erfolgsrelevante Bereiche zu quantifizieren, z. B. die Zufriedenheit der Stakeholder. Es bleibt jedoch das Problem, dass nicht alle Tatbestände in Projekten vorhersagbar sind und nicht sinnvoll geplant werden können. Hier bietet sich ein Management an, das nicht auf einem Plan basiert, sondern das Wahrnehmen nicht geplanter und dennoch erfolgsrelevanter Faktoren unterstützt. strategisch relevante Entwicklungen im Umfeld Kern- & Schlüsselkompetenzen Organisation & Systeme, Zielgruppen O T S W SWOT: Chancen & Risiken, Stärken & Schwächen Ziele Strategien Aufgaben, Tätigkeitsanalyse, Anforderungsanalyse Ressourcen, interne Stakeholder Trends im Change Management externe Partner & Stakeholder zu beachtende Vorschriften § Umfeld, Umfeldanalyse Organisation, Organisations- & Aufgabenanalyse Mitarbeiter, Mitarbeiteranalyse individuelle Kompetenzen und Einstellungen Kultur, Veränderungskultur, Führung, Einstellungen zu Veränderungen 0 5 10 8 2 9 1 Absolute Häufigkeiten Spielräume 0 - 2,5 trifft nicht zu 2,5 - 5,0 trifft zu 0 - 2,5 trifft nicht zu Ordnung 2,5 - 5,0 trifft zu Abb. 3: Ausgangssituation und Motivation Abb. 4: Die Potenzialanalyse, beispielhafte Abbildung zweier Ist-Größen 48 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Führen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie das Führen der eigenen Person bieten mögliche Ansatzpunkte für Veränderungsarbeit auf der Mitarbeiterebene. h) Die handelnden Personen. Veränderungsvorhaben unterscheiden sich in den handelnden Personen. Eine einzelne Person mag die Notwendigkeit und Dringlichkeit von Veränderungen in einer Organisation erkennen. Sie mag zunächst Einzelkämpfer, ein „Virus“ im Unternehmen sein (Fall i). Sollte eine einzelne Person jedoch niemanden für ihre Ideen gewinnen können, scheint der Veränderungserfolg unwahrscheinlich. Eine zunächst das Lower Management, dann das Middle Management und nach mehreren Jahren erst das Topmanagement coachen (Entwicklung bottom-up). In wiederum anderen Veränderungsvorhaben ist eine eindeutige Entwicklungsrichtung nicht erkennbar. g) Ansatzpunkte. Veränderungsvorhaben unterscheiden sich in den Ansatzpunkten. Die Ziele, Strategien, Aufgaben, Ressourcen, Organisation und Systeme einer Organisation, einer Organisationseinheit oder eines Projektteams bieten mögliche Ansatzpunkte für Veränderungsarbeit auf der Sachebene. Das Führen von Teams, das d) Ansatzebene (1): Sachebene und Mitarbeiterebene. Es ist denkbar, mit Veränderungsmaßnahmen an der Sachebene, an der Mitarbeiterebene oder an Sach- und Mitarbeiterebene anzusetzen. Manche Autoren befürworten, an beiden Ebenen anzusetzen; andere Autoren befürworten es, an nur einer Ebene anzusetzen [8]. Unbestritten ist, dass beide Ebenen (sowohl die Sachals auch die Mitarbeiterebene) zu einem System gehören und beide Ebenen aufeinander wirken. e) Ansatzebene (2): Personen, Teams, Organisation und Partner. Es ist denkbar, mit Veränderungsmaßnahmen an den Ebenen Personal, Team, Organisation und Partner anzusetzen. Die entsprechenden Formate sind die Personalentwicklung, die Teamentwicklung, die Organisationsentwicklung sowie das Partnering bzw. die Mediation. Alle diese Ansatzebenen und Formate haben Vorteile und Nachteile, sie haben ihren Platz und ihre Grenzen. Vor diesem Hintergrund erscheint es sinnvoll, auf mehreren Ebenen anzusetzen. f) Ansatzebene (3): Managementebenen und Entwicklungsrichtung. Manche für die Entwicklung von Organisation und Personal Verantwortlichen berichten, dass sie zunächst das Topmanagement entwickeln, dann die Führungskräfte und dann die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Entwicklung top-down). Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt darin, dass sie zunächst auf höheren Ebenen einen Ermöglichungsrahmen für Entwicklungen auf unteren Ebenen schafft. In anderen Fällen berichten Coachs, dass sie Oberziele Ziel-/ Tragweite Entwicklungsfelder Richtung Entwicklungsziele siehe Orientierungsparameter (Strategien, Schlüsselkompetenzen) Person | Team | Projekt | Organisationseinheit | Unternehmen | Wertschöpfungskette Kultivieren | Verändern z. B. Sicherheit | Macht | Ordnung | Ergebnisse | Soziales | Selbstbestimmung ... Abb. 5: Ziele Selbstführung Fremdführung 1 2 5 3 4 1 2 5 3 4 trifft/ stimme überhaupt nicht zu trifft/ stimme überhaupt nicht zu trifft voll und ganz zu/ stimme in Gänze zu trifft voll und ganz zu/ stimme in Gänze zu 0 Abb. 6: Potenzialanalyse, beispielhafte Abbildung von Ist-Größen und Soll-Zuwächsen WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 gewisse Personen Widerstände gegen Veränderungen haben und zeigen. Vor diesem Hintergrund empfiehlt Kotter das Prinzip der „Freiwilligen“ (Prinzip iv) [10]. Die Toolbox. Das ipb hat eine Toolbox für Veränderungsarbeit entwickelt (Abb. 8). Diese Toolbox enthält Maßnahmen und Werkzeuge der Organisationsentwicklung (OE), der Teamentwicklung (TE) und der Personalentwicklung (PE) (Abb. 8, Zeilen), um verschiedene Erfolgsgrößen (Abb. 8, Spalten) in Projekten jedweder Art zu entwickeln [11]. Die Maßnahmen und Werkzeuge sind beliebig skalierbar. Nachfolgend sollen beispielhaft einige Maßnahmen und Werkzeuge für das Feld OE 5 (Ebene „Organisation“, Größe „Soziales“, siehe Abb. 8) genannt werden: • Corporate Social Responsibility • Balanced Scorecard • Betriebliches Gesundheitsmanagement • Soziale Projekte • Soziale Angebote und Benefits, wie z. B. Kantine, Essenszulagen, Sportmöglichkeiten, betriebliche Altersvorsorge • Familienfreundliche Angebote, z. B. Job-Sharing, Teilzeitarbeit, flexible Arbeitszeiten, Arbeit Homeoffice, Kinderbetreuung • Diversity & Inclusion, Barrierefreiheit gen führt [9]. Entscheidungen top-down erscheinen als nur bedingt geeignet, um Veränderungen herbeizuführen. Das Partizipationsprinzip beruht auf dem Gedanken, Betroffene zu Beteiligten zu machen (Fall iii). Manche führen gegen das Partizipationsprinzip an, dass es langsam sei. Darüber mag man streiten. Unbestritten ist, dass das Partizipationsprinzip nicht verhindern kann, dass Personengruppe aus dem Topmanagement mag sich als Experte in Veränderungsfragen sehen und alle das Veränderungsvorhaben betreffenden Fragen entscheiden (Entscheidungen top-down, Fall ii). Viele Autoren weisen zu Recht darauf hin, dass ein Selbstverständnis von Führungskräften als Experte, Entscheider, Antreiber, Kontrolleur und Feuerwehrmann zu unerwünschten Wirkunb) formell/ informell § c) planbasiert/ wahrnehmungsbasiert g) Ansatzpunkte a) punktuell/ linear/ zirkulär d) Ansatzebenen (1) e) Ansatzebenen (2) h) die handelnden Personen (wer) f) Ansatzebenen (3) Abb. 7: Maßnahmen und Ressourcen www.HAPPYPROJECTS.at www.rolandgareis.com TERMIN Mittwoch, 16.05.2018 ORT Tech Gate Vienna, Donau-City-Straße 1, 1220 Wien > Digitalisierung als Changeprozess > Digitalisierung durch Projekte & Programme > Projektmanagement, Projektportfoliomanagement - digital > Einsatz der Business Analyse im Projektportfoliomanagement > Geschäftsmodelle und Geschäftserfolg durch Digitalisierung > Analoge Kommunikation in Projekten & Changes THEMEN NEUERSCHEINUNG Projects deliver change! ProjektmanagerInnen als Intrapreneure! Werteorientiertes Managen! Programme sind da! Internationale Managementkonferenz HAPPYPROJECTS 18 Digital & Analog Anzeige 50 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 nalentwicklung. 3. Auflage, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2011, S. 35-91 [5] Grubendorfer, Christina: Unternehmenskultur gestalten. managerSeminare, 8/ 2016, S. 50-56 [6] Lewin, Kurt: Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Social Equilibria and Social Change. In: Human Relations, Juni 1947, S. 5-41 [7] W. Edwards, Deming: Out of the Crisis, Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, Cambridge 1982, S. 88, 180, 181 [8] Kolb, David A.: Experiential Learning. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1984, S. 39 ff. [9] Haberleitner, Elisabeth/ Deistler, Elisabeth/ Ungvari, Robert: Führen, Fordern, Coachen. FinanzBuch Verlag, München, 2010, S. 11 ff. [10] Kotter, John P.: Accelerate. Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2014, S. 94 ff. [11] Beck, Don Edward/ Cowan, Christopher C.: Spiral Dynamics. Leadership, Werte und Wandel. J. Kamphausen, Bielefeld 2014 [12] www.pawlik.de/ entwicklungunternehmenskultur, Stand: 1.7.2016 Schlagwörter Change Management, Potenzialanalyse, Projektmanagement, Toolbox, Veränderung, Wandel Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.13 Change und Transformation Autoren M. Sc. Dipl.-Kfm. Matthias Bartsch: Start ins Berufsleben 2003, seit 2010 freiberuflich tätig, seit 2014 Teilzeitmitarbeiter der RWTH Aachen University, ibp, seit 2016 Partner und Berater der Pawlik Consultants GmbH; Schwerpunkte: Projektmanagement, Organisations-, Team und Personalentwicklung Univ.-Prof. Dr.-Ing. Rainard Osebold Studium Bauingenieurwesen an der RWTH-Aachen, Promotion, bauindustrielle Tätigkeiten als Bauleiter, Projektleiter, Prokurist und Geschäftsführer, seit 2003 Universitätsprofessor an der Fakultät für Bauingenieurwesen der RWTH Aachen, Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement Anschrift der Autoren: ibp Lehrstuhl und Institut für Baubetrieb und Projektmanagement, Mies-van-der-Rohe-Straße 1, 52074 Aachen, Tel.: 02 41/ 80 251 67, Fax.: 02 41/ 8 02 22 90, E-Mail: Bartsch@ibp.rwth-aachen.de • Teilnahme an Wettbewerben wie z. B. Great Place to Work (GPtW) • Zertifizierung auf Familienfreundlichkeit • Möglichkeiten, über vorhandene Hierarchieebenen hinweg auf Augenhöhe zu kommunizieren • Mitarbeiterbefragungen • Maßnahmen zur Steigerung der ökologischen, ökonomischen und sozialen Nachhaltigkeit • Themenbezogene Großveranstaltungen und Kundenevents Das ibp berät Kunden aus der Wirtschaft darin, welche Maßnahmen der Organisations-, Team- und Personalentwicklung unter Berücksichtigung der spezifischen Ausgangssituation und unter Berücksichtigung definierter Entwicklungsziele geeignet sind. Auch begleitet das ibp Kunden bei dem Realisieren der Maßnahmen.  Literatur [1] Doppler, Klaus/ Lauterburg, Christoph: Change Management. Campus, Frankfurt, 2008, S. 93 [2] Wagner, Reinhard/ Roeschlein, Ralf/ Waschek, Gernot: Projekt, Projektmanagement, Projektarten und PM-Prozesse. In: Gessler, Michael (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3). GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2009, S. 29-52 [3] Dollinger, Anna: Change-Trainings erfolgreich leiten. 2. Auflage, managerSeminare Verlags GmbH, Bonn 2016, S. 18 ff. [4] Klug, Andreas: Analyse des Personalentwicklungsbedarfs. In: Ryschka, Jurij/ Solga, Marc/ Mattenklott, Axel: Praxishandbuch Perso- Abb. 8: Die Toolbox Sicherheit Macht Ordnung Ergebnisse Soziales Autonomie OE 1 OE 2 OE 3 OE 4 OE 5 OE 6 TE 1 TE 2 TE 3 TE 4 TE 5 TE 6 PE 1 PE 2 PE 3 PE 4 PE 5 PE 6 OE TE PE WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Strategische Allianzen, Joint Ventures und andere langfristige Partnerschaften sind in der Geschäftswelt allgegenwärtig. Gerade in einer immer mehr global agierenden Welt werden Kooperationen immer wichtiger, um fehlende Kompetenzen auszugleichen oder neue Märkte zu erschließen. Ein Beispiel hierfür ist die Partnerschaft zwischen Apple und IBM. Die beiden Technologieunternehmen schmiedeten eine strategische Allianz, um die marktführenden Stärken beider Seiten gewinnbringend zu vereinen. Naturgemäß hat jede Zusammenarbeit zweier Unternehmen einen starken Einfluss auf deren geschäftliche Entwicklung. Aus diesem Grund darf die gemeinsame Kooperation nicht dem Zufall überlassen werden, sondern muss sorgsam geplant, eingeführt und überwacht werden. Dies gilt besonders für langfristige Partnerschaften. Phasen einer Geschäftsbeziehung Entschließen sich zwei Unternehmen für eine Zusammenarbeit, sollte diese auf ein solides und festes Fundament gestellt werden. Dabei sollten insbesondere die Erwartungen beider Parteien an die zu gründende Allianz im Fokus sein. Stellt man sich vor, dass Unternehmen A hauptsächlich Kosteneinsparungen als Resultat der Partnerschaft erwartet und Unternehmen B eine Qualitätssteigerung in Produkten oder Prozessen, sind Probleme in der täglichen Zusammenarbeit meist vorprogrammiert. Trügerisch ist, dass diese Probleme nicht zwangsläufig von Beginn an auftreten müssen. Wie in einer zwischenmenschlichen Beziehung lernt man den Charakter seines Gegenübers und die zum Teil noch nicht offengelegten Erwartungen erst im Laufe der Zeit kennen. Ähnlich verhält es sich bei Geschäftsbeziehungen. Während man zu Beginn oft euphorisch und optimistisch auf die gemeinsame Beziehung blickt, kann sich daraus mit der Zeit eine problembehaftete Situation entwickeln. Im Allgemeinen kann man von fünf verschiedenen Phasen sprechen, die jede Beziehung, egal ob geschäftlich oder zwischenmenschlich, durchläuft. Vertragsunterschrift Ist die Wahl des Partners abgeschlossen, schwelgen beide Parteien zu Beginn in großer Vorfreude und Euphorie. Zähe Verhandlungen gehören der Vergangenheit an und der auserkorene Geschäftspartner steht fest. In zwischenmenschlichen Beziehungen spricht man auch von einer Phase der Verliebtheit, nachdem das Balzverhalten beendet ist und sich beide Partner gewiss sind. Gleiches gilt für wirtschaftliche Kooperationen, bei denen die Vertragsunterschrift die zukünftige Zusammenarbeit besiegelt. In dieser Phase neigen beide Parteien dazu, die Schwächen des jeweiligen Gegenübers auszublenden und stattdessen nur die Stärken und die Gemeinsamkeiten hervorzuheben. Üblicherweise wird diese Phase dann mit dem Beginn der Transition beendet. Die Transition beschreibt die Übergangsphase vom Beginn der gemeinsamen Zusammenarbeit bis hin zu einem vorher definierten Business as usual-Normalbetrieb. Transition In dieser zweiten Phase arbeiten beide Partner erstmalig intensiv zusammen. Schnell stellt man fest, dass nicht alles Gold ist, was glänzt und die rosaroten Brillen werden plötzlich abgenommen. Schwächen und vorher nicht wahrgenommene Beweggründe werden transparent. Die tägliche Zusammenarbeit zeigt, dass der Kooperationspartner die gesetzten Anforderungen nicht erfüllt. Beide Seiten fühlen sich missverstanden und sehen die Schuld beim jeweils anderen. Bei einer zwischenmenschlichen Partnerschaft spricht man auch von einer schwindenden Verliebtheit, in der man das Gegenüber mitsamt der Schwächen und Makel kennenlernt. Mithilfe der Relationship Alignment-Projektmanagementmethode Aufbau und Entwicklung von Geschäftsbeziehungen Autoren: Markus H. Dahm, Andreas Hein >> Für eilige Leser Geschäftsbeziehungen haben deutlich mehr Parallelen zu sozialen Partnerschaften als vielfach vermutet. Während man bei zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen flüchtigen Bekannten, guten Freunden und einem Lebenspartner unterscheidet, reichen Partnerschaften in der Geschäftswelt von Kunde-Lieferanten-Beziehungen bis hin zu einzigartigen, strategischen Geschäftsbeziehungen. Analog dazu durchlaufen beide Parteien verschiedene Phasen, welche von einer Anfangseuphorie oder „Verliebtheit“ bei der Vertragsunterschrift bis hin zur Transition und dem tatsächlichen Tagesgeschäft reichen. Um dem Weg einer teuren Scheidung entgegenzuwirken, bietet die Relationship Alignment-Methode einen Ansatz, um beide Parteien im ersten Schritt auf einen gemeinsamen Beziehungstyp festzulegen, den Weg dorthin kontinuierlich zu begleiten und etwaigen Abweichungen proaktiv vorzubeugen. 52 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Post-Transition Die unterschiedlichen Erwartungen und Beweggründe treffen in der täglichen Zusammenarbeit meist unreflektiert aufeinander. Das heißt, dass sich beide Parteien nur der Schwächen und missverstandenen Erwartungen der Gegenpartei bewusst sind und eigene Fehler nicht wahrnehmen. Phrasen wie: „Das hatten wir doch so vereinbart“, oder das Bestehen auf der strikten Einhaltung des Vertrages sind an der Tagesordnung. Üblicherweise starten diese Friktionen auf der operativen Ebene und eskalieren anschließend auf die taktische und strategische Ebene. Beide Partner pochen auf ihre Sichtweise, haben grundsätzlich Recht und sehen sich und den Geschäftspartner nicht im selben Team mit einem gemeinsamen Ziel, sondern als verfeindetes Lager. Schuldzuweisungen und Sätze wie: „Unternehmen A hat schon wieder nicht rechtzeitig geliefert“, oder „Unternehmen B ist schon wieder nicht in der Lage, die Anforderungen präzise zu formulieren“, sind das Resultat. Vergleicht man diese Phase mit ihrem zwischenmenschlichen Pendant, kann man erkennen, dass es auch hier Machtspiele gibt. Diese Revierkämpfe lassen beide Partner zweifeln und stellen die langfristig geplante Beziehung in Frage. Scheideweg Nach langen kraft- und kostenintensiven Machtkämpfen steht man am Scheideweg der Partnerschaft. Tiefe Gräben und festgefahrene Sichtweisen stellen oft unüberbrückbare Hindernisse dar und lassen beide Seiten naturgemäß an einer langlebigen Zusammenarbeit zweifeln. Ein Weg wäre jetzt die Resignation und in der Folge die Scheidung. Verbunden hiermit sind hohe Trennungskosten und zumeist mühsame und lange rechtliche Auseinandersetzungen. So würde das Gegenteil der zuvor erhofften Synergieeffekte eintreten. Die Alternative ist ein aktives Steuern der gemeinsamen Geschäftsbeziehung. Beide Parteien müssen sich Zeit nehmen, um das Gegenüber und dessen Motive und Sichtweisen zu verstehen. Nur wenn beide Seiten von der Kooperation profitieren, kann eine langfristige Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit geschaffen werden. Wichtig ist auch, persönliche Konflikte beiseite zu legen und gemeinsame Ziele zu formulieren, die ein „Wir-Gefühl“ schaffen. Gleiches gilt für zwischenmenschliche Beziehungen, bei denen die Schwächen des Partners akzeptiert und als wichtiger Bestandteil seiner Persönlichkeit gesehen werden müssen. Oft kommen hier Eheberater oder Mediatoren ins Spiel. Zusammenfassend stellt diese Phase die Weichen für die zukünftige Art der gemeinsamen Zusammenarbeit und Geschäftsbeziehung. Stabilität Phase fünf ist geprägt von Stabilität. Diese kann je nach Art der gemeinsamen Geschäftsbeziehung unterschiedliche Ausprägungen haben. Eine Aufstellung der verschiedenen Arten, welche von rein transaktionalen Beziehungen bis hin zu einzigartigen Beziehungen reichen können, werden im Kapitel „Vier Arten von Geschäftsbeziehungen nach Henderson“ näher erläutert. Eine Win-win-Situation ist in jedem Fall eine Grundvoraussetzung. Denn nur so können beide Partner langfristig von der Kooperation profitieren. Auch im zwischenmenschlichen Leben gibt es verschiedene Arten von Beziehungen. Diese unterscheiden sich zum Beispiel nach Ehe, Freundschaft bis hin zu einer Zweckgemeinschaft. Ähnlich wie Geschäftsbeziehungen, wird auch eine Ehe nicht erfolgreich sein, wenn am Ende nicht beide Seiten von der Partnerschaft profitieren. Insgesamt lässt sich festhalten, dass eine Geschäftsbeziehung viele Gemeinsamkeiten mit herkömmlichen Partnerschaften aus dem zwischenmenschlichen Bereich aufweist. Da Scheidungen teuer, langwierig und unangenehm werden können, sollte die Entwicklung einer (Geschäfts-)Partnerschaft also nicht dem Zufall überlassen werden. So können die zum Teil sehr hohen Trennungskosten, die mit Know-how- Verlust, Schadensersatzzahlungen oder langwierigen juristischen Auseinandersetzungen verbunden sind, von Beginn an vermieden werden. Abbildung 1 veranschaulicht den Verlauf der fünf Beziehungsphasen ohne ein aktives Beziehungsmanagement. Die X-Achse soll hier für den Zusammenhalt der beiden Teams stehen und somit deren Produktivität verdeutlichen, während auf der Y-Achse die fünf Phasen chronologisch aufgeführt sind. Es fällt auf, dass die Partnerschaft von einem euphorischen Hoch (Phase eins) rapide abfällt. Während der dritten und Abb. 1: Verlauf einer Geschäftsbeziehung durch alle fünf Phasen hinweg ohne Beziehungsmanagement. WISSEN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 vierten Etappe sinkt der Zusammenhalt und damit einhergehend die Produktivität der Teams und erreicht schließlich einen negativen Wert. Eine Erklärung für dieses Phänomen ist, dass beide Teams eher gegeneinander anstatt miteinander arbeiten, was selbstverständlich einen negativen Einfluss auf die Produktivität und den Zusammenhalt hat. Es bleibt anzumerken, dass die Phase der Stabilität in Abbildung 1 nur bei erfolgreichen Partnerschaften eintritt. Nicht selten entscheiden sich zwei Unternehmen am Punkt des Scheidewegs für eine bewusste Trennung der Geschäftsbeziehung, was den Zusammenhalt beider Teams komplett aufheben würde und monetäre und juristische Folgen hätte. Werden die Probleme trotz aller Stolpersteine gemeistert, folgt eine Phase der Stabilität, welche jeweils unterschiedliche Ausprägungen haben kann. Vier Arten von Geschäftsbeziehungen nach Henderson Eine Methodik für die Charakterisierung der verschiedenen Beziehungstypen ist das sogenannte Henderson-Portfolio. Das standardisierte Portfolio schlägt eine Differenzierung nach vier verschiedenen Beziehungstypen vor. Zudem erlaubt die Verwendung des Henderson-Portfolios eine Bestimmung des gegenwärtigen und gewünschten Beziehungstyps und dient so als strategischer Kompass der Geschäftsbeziehung. Man unterscheidet zwischen einer rein transaktionalen (T), einer wertschöpfenden (V/ A), einer spezialisierten (S) und einer einzigartigen Beziehung (U), welche jeweils unterschiedliche Aspekte der Beziehung charakterisieren (Abb. 2). Die Beziehung Kunde - Lieferant (transactional) dient vornehmlich dem Austausch von Produkten und Dienstleistungen. Gemeinsame Werte der Verbindung resultieren aus Einfachheit und einem niedrigen Preis, was eine nur sehr oberflächliche Beziehung zur Folge hat. Leitspruch dieser Partnerschaft ist „Du bekommst das gleiche wie alle anderen auch! “. Er tritt beispielsweise in Fast-Food-Ketten oder Autowäschen auf. Fühlt sich der Kunde unfair behandelt, ist Ersatz meist schnell gefunden. Eine wertschöpfende (value-add) Beziehung ist charakterisiert durch bereits bekannte Erwartungen des Geschäftspartners und einem daraus resultierenden Mehrwert aus Stabilität und Skaleneffekten. Zudem herrscht eine geringe Bereitschaft gegenüber Veränderung. Das Motto ist: „Ich werde dir bedürfnisgerecht helfen“. Diese Beziehungsart findet sich bei Dienstleistern wie Steuerberatern oder Ärzten. Tritt keine Win-win- Situation ein, muss ein adäquater Ersatz gefunden werden. Hierfür werden beim neuen Geschäftspartner zuerst die Erwartungen abgeglichen und Vertrauen aufgebaut, welches als Basis für die zukünftige Zusammenarbeit dient. Bei einer spezialisierten (specialized) Partnerschaft spielen hohes gegenseitiges Verständnis und ergänzende Synergieeffekte eine große Rolle. Mehrwerte sind Resultat individueller Marktpositionierung und gemeinschaftlicher Geschäftsziele. Der Kerngedanke: „Wir kombinieren und ergänzen unsere Stärken“. Diese Beziehungsart findet sich zum Beispiel bei Wertschöpfungsketten in der Automobilbranche. Der Wechsel des Geschäftspartners bei einer spezialisierten Partnerschaft hat meist finanzielle Einbußen und einen Know-how-Verlust zur Folge. Hierfür muss gemeinsames Fachwissen und Vertrauen bei einem neuen Partner erst langfristig aufgebaut werden. Der vierte Beziehungstyp ist die einzigartige (unique) Geschäftsbeziehung. Sie baut auf einem hohen Maß an Vertrautheit auf, welches durch die Entwicklung einzigartiger Fähigkeiten und geteilter Verantwortlichkeiten erarbeitet wurde. Es ist oft schwer zu beantworten, wer für wen arbeitet. Das Credo lautet: „Zusammen können wir die Wettbewerbsfähigkeit fundamental verändern“. Dieser Beziehungstyp tritt bei High Performance Teams, wie Profi-Fußballmannschaften, Segelteams oder auch in der Formel 1 auf. Ein Partnerwechsel in einer einzigartigen Geschäftsbeziehung ist in den meisten Fällen eine existenzielle Entscheidung, da beide Parteien tief miteinander verwurzelt sind. Einen adäquaten Ersatz zu finden, ist im Vergleich zu den anderen Beziehungstypen die schwierigste Herausforderung. Alle vier Beziehungstypen nach Henderson weisen jeweils unterschiedliche Ausprägungen in den Beziehungscharakteristika mit einhergehenden Vor- und Nachteilen für beide Parteien auf. So ist eine Kunden-Lieferanten-Beziehung meist schnell etabliert und folgt klaren Regeln. Ein individuelles Verständnis für den Partner ist nicht vorhanden, sodass lediglich standardisierte Anforderungen bedient werden können. Wichtig ist auch, dass beide Parteien den jeweils gleichen Beziehungstyp anstreben. Forciert ein Kooperationspartner eine Kunden-Lieferanten- Beziehung und der andere eine einzigartige Partnerschaft, sind Probleme vorprogrammiert. So gibt es bei einer Kunden-Lieferanten-Beziehung feste Regeln, definierte Leistungen und eine geringe Abhängigkeit. Auf der anderen Seite hat eine einzigartige Geschäftsbeziehung wenig vordefinierte Regeln, von beiden Seiten festgelegte Ziele und eine sehr hohe Abhängigkeit vom Abb. 2: Die beispielhafte Abbildung des Henderson-Portfolios zeigt die vier verschiedenen Beziehungstypen Transaktional Transactional (T) Wertschöpfend Value-Add (V/ A) Einzigartig Unique (U) Spezialisiert Specialized (S) Erste Fachkenntnisse. Erwartungen sind bekannt, Werte resultieren aus Stabilität und Skaleneffekten. Geringe Bereitschaft zur Veränderung. Austausch von Produkten und Dienstleistungen. Werte resultieren aus Einfachheit und einem niedrigen Preis. Die Beziehung ist nur sehr oberflächlich. Du bekommst das gleiche wie alle anderen auch! Ich werde dir bedürfnisgerecht helfen Wir kombinieren und ergänzen unsere Stärken. Zusammen können wir Wettbewerbsfähigkeiten fundamental verändern. High Performance Teams: Fußball, Segeln Steuerberater Doktor Fast Food Restaurant Telekom Autowäsche Automobile Wertschöpfungskette Hella-Volkswagen etc. Großes, gegenseitiges, Verständnis. Ergänzende Synergieeffekte. Werte resultieren aus der Marktpositionierung oder den Geschäftszielen. Gemeinschaftlich Hohes Maß an Vertrautheit. Entwicklung einzigartiger Fähigkeiten. Geteilte Verantwortlichkeiten. Werte resultieren aus den gemeinsamen Ergebnissen. Schwierig zu sagen, wer für wen arbeitet. 54 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 von Friktionen geprägte Situationen zwischen zwei Parteien aufzulösen und ein gemeinsames Fundament zu entwickeln. In diesem Beitrag soll der Fokus jedoch auf den proaktiven Ansatz gelegt werden, bei dem die Relationship Alignment-Methodik bereits zu Beginn der Partnerschaft verwendet wird und somit beim Aufbau und der Entwicklung einer gemeinsamen Geschäftsbeziehung Unterstützung bietet. Die proaktive Relationship Alignment-Methodik (Abb. 3) ist modular aufgebaut und unterteilt sich in vier verschiedene Phasen. Dabei können die einzelnen Module nach dem Baukastenprinzip auf spezifische Ausgangssituationen und Ziele der Geschäftspartner angepasst werden. Als Ergebnis jeder Phase stehen Ergebnisdokumente, die sogenannten Deliverables. Die erste Phase der Relationship Alignment- Methodik enthält vorbereitende Maßnahmen und die Analyse von Beweggründen für die gemeinsame Geschäftsbeziehung. Module sind beispielsweise vorbereitende Gespräche mit den Initiatoren, welche auch Sponsoren genannt werden. In den Interviews mit den Sponsoren geben diese wichtige Informationen über die zukünftige strategische Ausrichtung und Absichten ihrer Firmen. Anhand von Tiefeninterviews und des initialen strategischen Pulse Surveys werden zuvor von den Sponsoren nominierte Kandidaten zur gewünschten Partnerschaft befragt. Teilnehmer der beiden Umfragen haben üblicherweise strategisch oder taktisch wichtige Positionen inne. Die Tiefeninterviews umfassen einen kleineren Kreis an Personen auf beiden Seiten. Diese Personen werden in persönlichen Gesprächen mit dem Relationship Alignment- Berater mithilfe eines strukturierten Fragebogens zu Erwartungen, der gewünschten Partnerschaft oder auch zu kulturellen Hintergründen der eigenen Firma ca. 1,5 Stunden lang befragt. Im initialen strategischen Pulse Survey wird hingegen ein breiteres Spektrum an Teilnehmern anhand einer ca. 15 Minuten kurzen Online-Umfrage befragt, um Rückschlüsse auf die Beweggründe der Partnerschaft zu ziehen. Unterscheiden sich diese Motive, wie beispielsweise eine transaktionale Partnerschaft mit Ziel einer Kosteneinsparung von Partner A vs. eine strategische Beziehung zur Erweiterung des eigenen Portfolios für Partner B, sind Probleme unausweichlich. Daher sind diese Motive wichtige Indikatoren für die jeweils gewünschte Art der Geschäftsbeziehung. Das Ergebnis der ersten Phase ist ein mit den Sponsoren abgestimmtes Vorgehen zur Entwicklung einer gemeinsamen erfolgreichen Geschäftsbeziehung. In der zweiten Phase werden die Ergebnisse in ein strategisches und taktisches Relationship Alignment-Konzept gegossen. Im strategischen Konzept wird der gemeinsam gewünschte Beziehungstyp anhand der gewonnenen Informationen aus dem initialen strategischen Pulse Survey entwickelt. Für eine rein transaktionelle Beziehung müssen beispielsweise feste Regeln und SLAs (Service-Level-Agreements) implementiert werden, wohingegen eine strategische Partnerschaft Prozesse für gemeinschaftliche Entscheidungen benötigt. Das taktische Relationship Alignment-Konzept basiert zu einem großen Teil auf den Ergebnissen der Tiefeninterviews und sorgt für den reibungslosen Ablauf durch alle Beziehungsphasen hinweg. Inhalte können gemeinsame Regeln der Zusammenarbeit oder Prinzipien der Kommunikation sein. So sorgt das strategische Konzept für die langfristige, gemeinsame Ausrichtung und das taktische Konzept für den reibungslosen Weg dorthin. Die Phase der Realisierung beschreibt die Umsetzung der in Phase zwei definierten Konzepte. Die zuvor für die Tiefeninterviews identifizierten Schlüsselpersonen beider Teams werden zu einem zwei bis dreitägigen Relationship Launch-Strategieworkshop eingeladen. Das Programm der Veranstaltung variiert je nach Ergeb- Kooperationspartner. Somit stehen eine geringe und eine hohe Abhängigkeit genauso im Widerspruch wie fest definierte Regeln und Leistungen und dynamische Services und Regelungen. Aus diesen zum Teil sehr unterschiedlichen Erwartungen an Geschäftsbeziehungen können sich kosten- und zeitintensive Stolpersteine entwickeln. Daher sollten sich beide Parteien schon von Beginn an auf einen gemeinsamen Beziehungstyp einigen. Doch wie identifiziert man einen für beide Geschäftspartner geeigneten Beziehungstyp und entwickelt diesen effektiv durch alle fünf Beziehungsphasen hinweg? In der Praxis wird diese Frage meist gar nicht gestellt. Das ist ein Grund für das Scheitern vieler Geschäftsbeziehungen. Der Relationship Alignment-Ansatz als Leitfaden Der Relationship Alignment-Beratungsansatz wurde konzipiert, um mittels einer systematischen und klar strukturierten Methode Aufbau, Erhalt oder auch Wiederherstellung effektiver Arbeitsbeziehungen zwischen zwei Organisationen sicherzustellen. Praktische Verwendung finden hierbei zwei verschiedene Ansätze. Der reaktive Relationship Alignment-Ansatz wird bei bereits existierenden Geschäftsbeziehungen eingesetzt und hilft dabei, festgefahrene und stark Abb. 3: Modular aufgebautes Relationship Launch Framework für die Entwicklung einer neuen Geschäftsbeziehung - der sogenannte proaktive Ansatz Vorbereitung/ Analyse Konzeption Realisierung Kontinuierliche Erfolgsbegleitung Informationssammlung Identifikation von Sponsoren Zustimmung über Arbeitsumfang Tiefeninterviews Initialer strategischer Pulse-Survey Entwicklung strategisches Konzept Durchführung Launch Workshops Aktionsplan Follow-up Kommunikation der Workshop-Ergebnisse Selektives Coaching Relationship Scorecard Strategische Pulse-Surveys Taktische Pulse-Surveys Coaching Teambuilding Entwicklung taktisches Konzept Ergebnisse Aktivität Phase ✓ Zustimmung zum Vorgehen ✓ Dokumentation der Ergebnisse ✓ Status mit potenziellen Herausforderungen ✓ Relationship Launch & Governance- Konzept ✓ Planung von Aktivitäten (z.B. Workshops) ✓ Dokumentierte und kommunizierte Ergebnisse ✓ Maßnahmenplan ✓ Definition von Beziehungsprotokollen ✓ Health Check- Ergebnisse ✓ Ausgebildete Relationship Manager ✓ Überarbeitete Aktionsplanung 1 2 3 4 Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Leistungserfassung Kosten-Controlling Ihre Testinstallation in der Cloud in 1 Stunde für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin / +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch / info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige WISSEN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 nis der Analysen und des von beiden Seiten gewünschten Beziehungstyps. Ein Element kann beispielsweise die Entwicklung einer gemeinsamen Charta der Zusammenarbeit sein, in der beide Parteien Grundregeln der Zusammenarbeit festlegen. Auch können Governance-Konzepte und Einblicke in das jeweilige Partnerunternehmen thematisiert werden. Ziel ist es, beide Seiten für den gemeinsamen Weg zu sensibilisieren und ein kollektives Verständnis über die zukünftige Zusammenarbeit zu schaffen. Üblicherweise werden zusätzlich spielerische Teambuilding- Events angeboten, welche das Kennenlernen auf einer persönlichen Ebene ermöglichen. Die Ergebnisse des Workshops werden anschließend je nach Absprache mit den Sponsoren mittels teamübergreifender Meetings oder in persönlichen Gesprächen in die operative Ebene getragen. In der letzten Phase findet die Erfolgsbegleitung durch die Relationship Manager statt. Gemeinsam mit den Relationship Alignment-Beratern und den Sponsoren werden Relationship Manager für beide Teams ausgewählt. Diese sind von nun an für die Entwicklung der gemeinsamen Partnerschaft verantwortlich. Wichtige Fähigkeiten für gute Relationship Manager sind beispielsweise „aktives Zuhören“, die „Vermittlung und Lösung von Problemen“ oder „sich in die Lage des anderen versetzen zu können“. Sie sind die treibende Instanz und überprüfen den Kurs beider Parteien fortlaufend. Sie erkennen Abweichungen frühzeitig und können somit mögliche Friktionen im Keim ersticken. In diesem Zusammenhang spielt die sogenannte Relationship Scorecard eine besondere Rolle und stellt ein wichtiges Messinstrument dar. Wie bei einem Navigationsgerät wird am Anfang jeder Reise das geplante Ziel ermittelt. Hierfür wird am Beginn der Partnerschaft mithilfe des Henderson-Portfolios und des initialen strategischen Pulse Surveys der von beiden Seiten gewünschte Beziehungstyp ermittelt. Ist das Ziel bekannt, fehlt lediglich der derzeitige Standort, um den optimalen Weg berechnen zu können. Dieser wird in regelmäßigen Abständen anhand weiterer strategischer Pulse Surveys ermittelt und zeigt den aktuellen Beziehungstyp zwischen den beiden Partnern. Im Idealfall bewegt man sich kontinuierlich in Richtung der beidseitig gewünschten Geschäftsbeziehung. Weicht man vom geplanten Kurs ab, können die Relationship Manager frühzeitig gegensteuern. Zusätzlich beinhaltet die Scorecard den sogenannten Key Relationship Indicator (KRI). Dieser Wert beschreibt den Zustand der Partnerschaft. Versetzt man sich in die Lage eines Kapitäns, reicht es nicht, den gegenwärtigen Standort und das Ziel zu kennen. Auch der Gemütszustand der Crew ist ein wichtiger Faktor und muss ständig kontrolliert wer- Abb. 4: Verlauf einer Geschäftsbeziehung durch alle fünf Phasen einer Partnerschaft mithilfe der Relationship Alignment-Methodik. Die X-Achse zeigt den Zusammenhalt der beiden Teams, wohingegen die Y-Achse die fünf Beziehungsphasen darstellt. 56 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 den, um ein Meutern der Mannschaft schon frühzeitig unterbinden zu können. Der KRI überprüft genau diesen Zustand und kann bei regelmäßiger Durchführung als Frühwarnsystem dienen. Ermittelt wird dieser mithilfe des taktischen Pulse Surveys. Wie auch in der strategische Variante wird beim taktischen Pendant ein breites Spektrum von Teammitgliedern beider Seiten online befragt. Die Umfrage ist in fünf Dimensionen gegliedert und behandelt beispielsweise die Kommunikation, Interaktion und das gemeinsame Problemlösungsverhalten. Als Ergebnis der Umfragen stehen detaillierte Analysen zum Zusammenhalt innerhalb der Teams, zwischen den beiden Parteien und der allgemeinen Zusammenarbeit in der Geschäftsbeziehung. Verschlechtert sich beispielsweise der Wert des Zusammenhalts innerhalb eines Teams, kann dieser gezielt und frühzeitig durch Teambuilding- Maßnahmen und einen gezielten Einsatz der Relationship Manager verbessert werden. Diese drei Kennzahlen werden im KRI gebündelt, und zeigen auf einen Blick, wie es um die gemeinsame Beziehung bestellt ist. Zusammenfassung Die Relationship Alignment-Methodik wendet alle drei Bestandteile in Kombination an. So werden die Erwartungen beider Parteien durch Tiefeninterviews und die Durchführung eines initialen strategischen Pulse Surveys transparent gemacht. Diese Erkenntnisse werden von den Relationship Alignment-Beratern ausgewertet und in einem Workshop mit beiden Parteien eingesetzt. Unterstützend werden regelmäßig strategische und taktische Pulse-Umfragen durchgeführt, um Abweichungen auf dem zukünftigen Weg frühzeitig erkennen und gegensteuern zu können. Durch dieses Vorgehen können etwaigen Problemen, wie unterschiedlichen Erwartungen, Revierkämpfen und Schuldzuweisungen schon von vorhinein der Wind aus den Segeln genommen werden. Kombiniert mit den anderen Modulen der Relationship Alignment-Methodik, welche beispielsweise Teambuilding und selektives Coaching umfassen, können identifizierte Probleme gezielt behoben werden. Unter Verwendung der Relationship Alignment-Methodik kann somit der schwierige Weg durch alle fünf Beziehungsphasen effizienter gestaltet werden. Anstatt ohne Navigationssystem auf ein unbestimmtes Ziel zuzusteuern, ist mit der Relationship Alignment- Methode ein gemeinsames Ziel definiert, das mittels geeigneter Navigationsinstrumente erreicht wird. Dieser Weg ist exemplarisch in Abbildung 4 skizziert und zeigt einen deutlichen Unterschied zum klassischen Vorgehen in Abbildung 1.  Schlagwörter Change Management, Geschäftsbeziehungen, Projektmanagement, Relationship Alignment- Methode, Zusammenarbeit Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.01 Strategie, 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse, 1.04 Macht und Interessen, 3.09 Beschaffung und Partnerschaften Literatur [1] Barbini, Edward: Apple und IBM gehen weltweite Partnerschaft ein, um Enterprise Mobility zu verändern. Pressemitteilung, 2014, www.apple.com/ de/ newsroom/ 2014/ 07/ 15Apple-and-IBM-ForgeGlobal-Partnership-to- Transform-Enterprise-Mobility, Stand: 12.6.2017 [2] Eaves, David/ Weiss, Jeff/ Visioni, Laura J.: Managing Alliance Relationships Ten Key corporate capabilities: A Cross-Industry Study of how to build and manage succesful Alliances. Whitepaper, Vantage Partners, Boston 2004, www.conservationgateway.org/ Conservation Planning/ partnering/ cpc/ Documents/ Managing_ Alliances_for_Business_Results.pdf, Stand: 12.6.2017 [3] Ertel, Danny/ Enlow, Sara/ Siddall, Ben: Managing Outsourcing Relationships to Maximize Value: Evolving Relationship Management Practices. Whitepaper, Vantage Partners, Boston 2010, https: / / sig.org/ managingoutsourcing-relationships-maximize-valueevolving-relationship-management-practices, Stand: 12.6.2017 [4] Henderson, John C./ Subramani, Mani R.: The shifting ground between markets and hierarchy: managing a portfolio of relationships. In: Renewing Administration, 1999, S. 99-125 [5] Dahm, Markus H./ Hein, Andreas: Ein Kompass für die Geschäftsbeziehung. Outsourcing: Projekterfolg messbar machen. In: Personalführung 12/ 2014 [6] Dahm, Markus H./ Thorenz, Dietmar: Kooperationen erfolgreich gestalten: Teil I: Kooperationsbeziehungen, Kooperationsformen und Partnerwahl. In: ZCG Zeitschrift für Corporate Governance 6/ 2009 [7] Dahm, Markus H./ Thorenz, Dietmar: Kooperationen erfolgreich gestalten: Teil II: Kooperationsversagen, Konfliktlösung und Beziehungsmanagement. In: ZCG Zeitschrift für Corporate Governance 1/ 2010 Autoren Prof. Dr. Markus H. Dahm ist Change Managementberater, Transformationsexperte und Manager bei IBM Global Business Services, Hamburg. Ferner lehrt und forscht er an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management Hamburg/ Essen in den Themenfeldern Projektmanagement, Organisationsentwicklung, Change Management und Strategisches Management. Er hat mehr als 20 Jahre Projektleitungserfahrung. Anschrift: IBM Deutschland GmbH, Beim Strohhause 17, 20097 Hamburg, E-Mail: Markus.Dahm@de.ibm.com Andreas Hein ist ehemaliger Senior Consultant im Inhouse Consulting bei IBM Global Business Services und promoviert gegenwärtig an der Technischen Universität München im Bereich Digitale Plattformen/ Digitale Geschäftsmodelle. Anschrift: Ferdinand-Miller-Platz 14, 80335 München, E-Mail: Kontakt@Andreas-Hein.info WISSEN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 1 Schieflagen und Krisen in Projekten Projekte sind per Definition einmalig, begeben sich auf unbekanntes Terrain und sind damit nicht mit beliebiger Präzision planbar. Überraschungen und Unerwartetes im Projektverlauf sind also nicht die Ausnahme, im Grunde sind sie die Regel. So stellt sich die Frage, was zu tun ist, damit sich Probleme nicht zu einer Schieflage oder gar handfesten Krise ausweiten. Diese äußern sich dann so, dass die Projekte am Ende zu teuer sind, zu lange dauern, ihr Ziel nicht erreichen oder nicht die gewünschte Kundenzufriedenheit erzeugen, die man erwartet hatte. Dabei sind beileibe nicht nur Großprojekte wie „Stuttgart 21“, der Bau der Elbphilharmonie in Hamburg, Toll Collect, der Flughafen Berlin Brandenburg oder der „Dreamliner“ der Firma Boeing gemeint, sondern auch viele unspektakuläre Projekte, die nicht den Weg in die Presse gefunden haben. Es ist dabei unerheblich, ob es sich um große oder kleine, komplexe oder einfach strukturierte Projekte handelt: An irgendeinem Punkt gibt es Herausforderungen, denen das Projektteam nicht mehr gewachsen ist - und das Projekt rutscht in eine Schieflage oder schlimmer noch, in eine Krise ab! Doch ist es richtig, direkt von „Schieflage“ oder „Krise“ zu sprechen? Der Begriff der Krise bspw. wird oft sehr unterschiedlich definiert bzw. vom Projektumfeld wahrgenommen. Und wer darf eigentlich festlegen bzw. entscheiden, ob sich das Projekt in der Krise befindet - der Projektleiter, wichtige Stakeholder, der Auftraggeber? Da die Einordnung auch immer eine Frage der subjektiven Wahrnehmung ist, ist eine klare Abgrenzung nicht einfach. Dennoch wollen die Autoren mit diesem Artikel einen Versuch unternehmen, die Begriffe zu sortieren und dem Leser eine Hilfestellung an die Hand zu geben, an der er sich orientieren kann. Der Leser sollte allerdings nicht erwarten, Lösungsansätze beschrieben zu bekommen, um Projekte aus der Krise in den Planzustand zu transferieren. 2 Projektbeispiele und Studien Schieflagen oder Krisen haben meist keine einzelne Ursache. Oft führt eine Fülle von Gründen dazu bzw. zur Abweichung vom Plan. Auch wenn diese meist nicht an die Öffentlichkeit gelangen, so machen doch einige bekannte Beispiele die Folgen sehr deutlich: DIA (Denver International Airport) - Gepäcksystem Die Eröffnung des DIA musste insgesamt viermal verschoben werden. Der ursprünglich geplante Starttag, der 31.10.1993, konnte nicht gehalten werden. Man wurde schließlich am 28.2.1995 fertig. Die zusätzlichen Kosten betrugen am Ende 4,5 Mrd. USD. Geplant waren insgesamt 1,7 Mrd. USD! Um diese Verluste wieder wettzumachen, verlangt der DIA von allen Fluglinien eine Gebühr von 20,- USD pro Passagier. Das macht den DIA zu dem teuersten Flughafen Amerikas! Zum Vergleich: Der Stapleton International Airport in Denver, Colorado verlangt 8,- USD pro Passagier. [1] Physik-Großprojekt FAIR „Facility for Antiproton and Ion Research“ Der geplante Teilchenbeschleuniger zur Erforschung des Universums wird zum Kostenbeschleuniger für den Bund. Der Bau wird 260 Millionen EUR teurer als geplant. Die Kosten steigen damit auf ca. 830 Millionen EUR - ein Plus von knapp 50 Prozent. [2] Die Verzögerung im Projekt sowie die Kostenexplosion wurden bereits 2014 festgestellt. Die Ursachen liegen laut Bundesrechnungshof in den Abstimmungsschwierigkeiten zwischen den Projektpartnern sowie „im Fehlen eines funktionierenden Großprojektmanagements“. [3] Ursprünglich sollten am FAIR mehr als 3.000 Wissenschaftler aus mehr als 50 Ländern ab 2018 die Grundbausteine der Materie erforschen und damit die Entwicklung des Universums nachzeichnen. Die neue Planung geht von einem Start in 2022 und einem Vollbetrieb ab 2025 aus! Europäisches Navigationssystem Galileo Galileo ist das finanziell intensivste Großprojekt der EU und wird hauptsächlich von der Europäischen Kommission und der Europäischen Weltraumorganisation (ESA, European Space Agency) unterstützt. Ursprünglich sollte Galileo 2008 an den Start gehen. Doch zeitliche Verzögerungen werden nach Schätzungen der EU zu Mehrkosten von 1,5 bis 1,7 Milliarden EUR führen - und das bei einem veranschlagten Budget von 5,2 Milliarden EUR. Ab 2018, so der Plan, sollte das System bereits erste Gewinne erzielen! Jetzt wird der Teil 1: Definition und Herleitung Projekte in der Krise - oder doch nicht? Autoren: Kai Rahnenführer, Goran Radin >> Für eilige Leser Projekte in der Krise nehmen zu. Allerdings gibt es bis heute keine einheitliche Definition von „Projekten in der Krise“. Demgegenüber gibt es viele Ansätze, wie man aus dieser Krisensituation in einem Projekt wieder in den Normalzustand gelangt und über Gründe für diese Krisen. In diesem Artikel geben wir eine Definition von „Projekten in der Krise“. Dabei werden sowohl bereits bestehende Definitionen herangezogen, wie auch eine Unterscheidung zwischen „Schieflage“ als Vorstufe der Krise und der „Krise“ selbst vorgenommen. 58 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Korrekturversuche werden in solchen Projekten zwar immer wieder unternommen, der wahre Zustand - Schieflage oder Krise - bleibt jedoch lange im Unklaren. Die Krise wird erst dann wahrgenommen und von allen eingestanden, wenn es zu spät ist und es zum großen „Knall“ gekommen ist. Jetzt kann sich das Projekt mit eigenen Mitteln und eigener Kraft nicht mehr aus der misslichen Lage befreien und zur Normalität zurückkehren. An diesem Punkt versagen klassische Methoden des Projektmanagements, welche noch in der Schieflage greifen. Die Rettung eines solchen Projektes kann, wenn überhaupt, nur mit sogenannten „unklassischen“ Methoden und Mittel funktionieren, wenn man das Projekt nicht aufgeben möchte. Unklassische Methoden und Mitteln sind hier beispielsweise Methoden, die „Grenzen überschreiten“ oder bei denen der Projektleiter auch schon mal seine Befugnisse überschreitet. 4 Eine erste Definition In der Literatur lassen sich bereits erste Hinweise für eine Definition finden: • Das PM3 der GPM/ IPMA definiert Krise als „gefährliche Projektphasen oder Projektsituationen, deren Bewältigung entscheidend für den Erfolg eines Projektes ist“ [8, S. 1037]. • Kärner beschreibt die Projektkrise als „eine Situation, in der der Projektfortschritt blockiert oder stark eingeschränkt ist, sodass die Erfüllung eines oder mehrerer Projektziele gefährdet ist. Eine Krisensituation bezieht sich stets auf einen abgrenzbaren, überschaubaren Zeitraum. Planabweichungen sind noch keine Krise“ [9]. • Erhard Motzel, Autor des Projektmanagement-Lexikons, definiert die Projektkrise wie folgt: „Projektkrisen sind extreme Projektsituationen, die eine gravierende Abweichung des Projektablaufs vom Plan bewirken und als existenzbedrohend für das Projekt und die Projektorganisation angesehen werden“ [10]. • Eine Krise aus Sicht des Projektmanagements ist eine „Sonderform des Konflikts, der durch seine Ausweglosigkeit, Rückzug, Blockade oder weitreichende Lähmung gekennzeichnet ist“ [11, S. 436]. Projektkrisen sind nach diesen Definitionen also • gefährliche Projektphasen oder -situationen, deren Bewältigung entscheidend für den Erfolg des Projektes ist, • die gravierende Abweichungen des Projektverlaufes vom Plan aufweisen und • existenzbedrohend für das Projekt und die Projektorganisation sind. Verdeutlicht wird dies noch durch die Ansicht von Steven Fink: „A crisis is an unstable time or state of affairs in which a decisive change is impending - either one with the distinct possibility of a highly undesirable or one with the distinct possibility of a highly desireable and extremely positive outcome“ [12]. Man könnte daraus ableiten, dass man der Situation mit den Methoden des Risikomanagements begegnen kann, dem ist aber leider nicht so. terminliche Gesamtverzug auf mindestens zehn Jahre geschätzt! [4] Neben diesen Beispielen gibt es auch diverse Studien, die sich mit diesem Thema beschäftigen: • Die Standish Group, Herausgeber des Chaos Reports, hat ermittelt, dass allein in der EU in IT-Projekten Schäden von ca. 140 Milliarden USD pro Jahr durch gescheiterte Projekte entstehen. In den USA sind es 150 Milliarden USD pro Jahr. Wie gesagt: Die Summen gelten nur für Projekte in der IT, alle anderen sind dabei nicht betrachtet worden. [5] • Das US-amerikanische Project Management Institute (PMI) kommt in einer Studie aus dem Jahr 2012 zu der Erkenntnis, dass weltweit weniger als zwei Drittel aller Projekte ihre Ziele erreichen, 17 Prozent scheitern gänzlich. [6] Die Gründe für diese „Schieflagen/ Krisen“ hat die GPM in einer Studie aus dem Frühjahr 2013 ermittelt [7]: • Unklare Projektziele • Kein systematisches Erkennen und Berücksichtigen von Änderungen der Aufgabenstellung (Changemanagement) • Mängel in Machbarkeitsanalysen • Fehlende Kommunikation • Änderung der Kundenwünsche Die Frage ist nun, ob sich alle Projekte, die diese Kostensteigerungen erzeugt haben und nicht wie geplant beendet wurden, allesamt in einer Krise befinden oder ob darunter nicht auch Projekte sind, die mit einigen effektiven und effizienten Maßnahmen des klassischen Projektmanagements hätten gedreht werden können? Diese wollen wir in Abgrenzung zu einer „Krise“ als „Projekt in Schieflage“ bezeichnen. Aus der Erfahrung heraus wissen wir, dass mit diesen Begriffen sehr uneinheitlich umgegangen wird. Das liegt auch daran, dass der Eindruck einer Schieflage/ Krise sehr subjektiv empfunden wird. Es bedarf also einer formalen Definition! 3 Wo endet die Schieflage und wo beginnt die Krise? Projektkrisen entstehen in den seltensten Fällen über Nacht, obgleich es solche Situationen durchaus auch in Form von Naturkatastrophen, Sabotagen, Bränden etc. gibt. Die typischen Abweichungen, die dann in einem Desaster enden, sind jedoch eher schleichende Prozesse. Unzulänglichkeiten werden beispielsweise zu lange kritiklos hingenommen (Abb. 1). Abb. 1: Abgrenzung Schieflage vs. Krise WISSEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Sachliche Merkmale Psychologische Merkmale • Eine sehr starke Ressourcenknappheit (vor allem von Zeit und Budget). • Ein von Projektleitung und -mitarbeitern als sehr gering empfundener Bewegungsspielraum (der meist faktisch größer ist, als er wahrgenommen wird). • Eine erhöhte Komplexität und eine negative Dynamik: Ein operativer Rückstau und der für eine Krise typische externe Druck führen selten zu guten Ergebnissen, sodass diese Situation wiederum zu stärkerem Druck und noch größerem Rückstau führt. • Sehr reaktive Verhaltensmuster, vor allem bei Projektleitung und -mitarbeitern, aber auch beim Lenkungsausschuss. • Mangelnde (Zwischen-)ergebnisse, welche den operativen Rückstau verursachen und sich in der Regel selbst verstärken, da ein höherer Anteil an Work in Progress meist zu einem weiteren Rückstau führt. • Große Motivationsprobleme bei allen Beteiligten - unter anderem aufgrund mangelnder Ergebnisse und steigender Arbeitsbelastung. • Eine schlechte Organisation und zu wenig aktive Führung - sowohl als Ursache als auch als Folge der Krise. • Aus dem Fehlen von aktivem Führungsverhalten und erkennbarer Verantwortungsübernahme von Projektleitung und Geschäftsführung verliert sich das gemeinsame Arbeiten an einem Ziel. • Strategische Uneinigkeit - entweder von Beginn an, als Ursache der Krise und/ oder in Reaktion auf die Probleme. • Eine unternehmenspolitisch komplexe Situation, in der konkurrierende Interessen auf Projektebene ausgetragen werden. Nicht selten werden z. B. Vorhaben, welche die Geschäftsleitung nicht unterstützt, aber auch nicht öffentlich ablehnen möchte, zu einem Projekt erklärt und geraten durch die fehlende Ressourcenunterstützung in eine Sackgasse. • Ein spätes Erkennen/ Eingestehen einer Krisensituation: Das betrifft vor allem die direkten Projektbeteiligten, die oft nicht die Krise sehen wollen, aber auch immer wieder den Projektlenkungsausschuss und andere Stakeholder, wie z. B. Kunden oder Projektpartner. Auch hier wird ein Anerkennen der Projektkrise oft mit dem Eingeständnis eigenen Versagens gleichgesetzt. • Egoismus, Selbstschutz und Schuldzuweisungen. • Eine geringe Transparenz und passive Kommunikationsmuster bis hin zu einer Kommunikationsverweigerung („Nichterreichbarkeit“). • Weitergabe und Verstärken von Druck in der Hierarchie von oben nach unten. • Aktionismus an Nebenschauplätzen: Da die Bewältigung der Prioritäten als nicht lösbar erscheint, wird versucht, an Seitenbaustellen „verkaufbare“ Ergebnisse zu produzieren. • Starker Vertrauensverlust im Team, vom Projektteam gegenüber dem Projektlenkungsausschuss und umgekehrt, aber auch z. B. zwischen dem Projektteam, Sponsoren und externen Projektpartnern. • Ein starker „Tunnelblick“ von Projektleitung und -mitarbeitern: Die vorhandene Strategie wird zu wenig hinterfragt, da dies mit dem Eingeständnis hoher (gesunkener) Kosten verbunden wäre. Dadurch wird oft die Strategie mit dem Ziel gleichgesetzt. • Eine starke Handlungslähmung der Verantwortlichen und Projektbeteiligten: Angst bestimmt zunehmend die Entscheidungen. Dies führt zu einer Negativspirale, da die Lähmung die Krise verstärkt. • Ritualisiertes Verhalten: Durch das Anwenden erprobter Muster sollen Entscheidungen unangreifbar gemacht werden, wie z. B. das konsequente Wiederholen bisher erfolgloser Strategien („irgendwann muss es ja mal klappen.“) oder das einfache Übertragen von Erfolgsmustern aus anderen Projekten. Tab. 1: Sachliche und psychologische Merkmale [13] 60 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Potenzielle Projektkrise (Phase 1) Der Krisenprozess beginnt mit der Phase der potenziellen, d. h. möglichen und noch nicht realen Krise. Diese Phase wird wegen fehlender Krisensymptome als Quasi-Normalzustand bezeichnet. Latente Projektkrise (Phase 2) Diese Phase zeichnet sich durch die mit hoher Wahrscheinlichkeit bald eintretende Projektkrise aus. Mit den herkömmlichen Instrumentarien können die betroffenen Verantwortlichen die verdeckt vorhandene Krise jedoch noch nicht wahrnehmen. Geeignete Früherkennungsmethoden erlauben es, präventive Maßnahmen zu ergreifen und die Situation dadurch aktiv zu beeinflussen. Der Handlungsspielraum bei aktivem Turnaround-Management ist in dieser Phase hoch. Akute, beherrschbare Projektkrise (Phase 3) Krisensymptome treten in dieser Phase offen zutage. Die Intensität der destruktiven Wirkungen verstärkt sich und führt zu Zeitdruck und Entscheidungszwang. Die Handlungsmöglichkeiten verringern sich im zeitlichen Verlauf zunehmend, gleichzeitig erhöhen sich die Anforderungen an die Bewältigung der Krise. Akute, nicht beherrschbare Projektkrise (Phase 4) Gelingt es nicht, die akute Projektkrise zu beherrschen, tritt der Krisenprozess in eine Phase, an 5 Eigenschaften und Symptome einer Schieflage oder Projektkrise Eigenschaften, anhand derer man erkennen kann, ob ein Projekt nicht mehr wie geplant läuft, sind nach unserer Meinung die folgenden: • Die Existenz des Projektes ist nachhaltig gefährdet durch Nichterreichen von Meilensteinen, Q-Zielen, Budgetvorgaben oder der festgelegten Projektziele. Ein Verharren in dem Status „fast erreicht“ oder „fast fertig“ ist meist der Indikator dafür. • Der Handlungsspielraum des Projektleiters und des Projektteams ist beschränkt. Selbst Kleinigkeiten liegen nicht mehr im Entscheidungs- und Handlungsraum des Projektleiters. • Es besteht ein hoher Handlungs- und Entscheidungsdruck im Projekt und bei allen Beteiligten. • Erforderliche Ressourcen (Material, Personal, Budget, …) zur Bewältigung der Krise stehen nur eingeschränkt zur Verfügung. • Die Fluktuation im Team nimmt zu. Das klassische Fluchtverhalten von Mitarbeitern, die die Belastung körperlich und psychisch nicht mehr aushalten (wollen), tritt auf. • Das Engagement und die Performance im Team nehmen ab (Dienst nach Vorschrift). • Die Planung muss nachträglich um viele Aktivitäten ergänzt werden. • Kundenbeschwerden häufen sich. • Immer mehr Themen werden eskaliert - im Team und in Richtung Management. • Im Team wird „Fingerpointing“ statt offener Suche nach Lösungen bei Problemen gelebt. • Demotivation steigert sich durch derlei gestaltete Aussagen wie „das schaffen wir doch nie“, „das hat doch alles keinen Sinn“ oder ähnliche. Philipp Meyerbröker beschreibt die Symptome/ Merkmale von Krisen in Projekten wie in der Tabelle 1 auf S. 59 dargestellt [13]. Diese Eigenschaften und Symptome lassen sich gut für eine Früherkennung nutzen. 6 Früherkennung von Projektkrisen In Projekten entwickeln sich Krisen in einem schleichenden Prozess. Nach Krystek und Fahrnschon durchläuft dabei ein Projekt vier Phasen unterschiedlicher Krisenarten mit einem im Allgemeinen stets steigenden Grad der Krise [14, S. 121]: Abb. 2: Krisengrad und -art nach Krystek und Fahrnschon [14] Abb. 3: Definition „Projekt in der Krise” WISSEN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 deren Ende der Projektmisserfolg steht. Der Krisenprozess lässt sich nicht mehr beherrschen, da die Handlungsalternativen durch extremen Zeitdruck und zunehmende Intensität der destruktiven Krisenwirkungen immer geringer werden. Es gibt dabei aber auch noch die Möglichkeit, dass ein Projekt sich direkt in der Krisenphase 4 befindet. Dies sind aber meist Umstände, die von außen nicht beeinflusst werden können (Bsp.: Naturkatastrophen, Krieg etc.). Wo beginnen nun diese Phasen und wo enden sie? Letztlich ist es die Frage, wo die Schieflage endet und wo die Krise beginnt. Jeder von uns kennt die folgenden Sichtweisen: Was für den Einen ein Problem (Schieflage) ist, ist für den Anderen direkt eine ausweglose Situation (Krise). Diese Sichtweise ist übertragbar auf eine Projektsituation. Unerfahrene Projektleiter werden schneller von Schieflage/ Krise reden als ein erfahrener Projektleiter. Der Begriff der Schieflage/ Krise wird oft sehr unterschiedlich definiert. Im Vorfeld wurde bereits erwähnt, dass es immer auch eine Frage der subjektiven Wahrnehmung ist, eine klare Abgrenzung ist demzufolge nicht einfach darstellbar. Im Kontext einer misslichen Situation darf diese nicht gleich mit einer handfesten Krise gleichgesetzt werden. Schieflagen/ Krisen bestehen im Allgemeinen aus einer Ansammlung misslicher Situationen. Diese können dabei vorhersehbar sein oder völlig unerwartet eintreten. Die bisher aufgezeigten Definitionen sind somit nicht ausreichend, um ein Projekt als „Projekt in der Schieflage oder Krise“ zu bezeichnen. 7 Definition „Projekt in der Krise“ Wie muss also eine allgemeingültige Definition aufgebaut sein, um ein Projekt als „in der Schieflage/ Krise befindlich“ zu definieren? Welche Hilfestellungen geben die oben zitierten Definitionen? Die Autoren haben mit der Fachgruppe TurnAround PM in mehreren Workshops an diesen Fragestellungen gearbeitet und dabei folgende Kriterien für die Definition von „Projekt in der Krise“ als relevant erkannt: 1. Ziele: Werden diese erreicht oder nicht? 2. Methode: Sind unter Anwendung bekannter Methoden noch Fortschritte erzielbar? 3. Team: Ist das Team noch motiviert und bei der Sache oder ist es eher in Auflösung begriffen? Abb. 4: Vereinfachte Darstellung der Bestandteile einer Schieflage/ Krise Anzeige 62 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 erst-einmal-nur-die-kostenspirale-13950817. html, Stand: 13.8.2017 [4] www.welt.de/ wirtschaft/ article160340159/ Europas-GPS-Konkurrent-Galileo-nimmt-seine- Arbeit-auf.html, Stand: 13.8.2017 [5] http: / / dieprojektmanager.com/ scheiternvon-it-projekten, Stand: 5.6.2017 [6] www.business-wissen.de/ artikel/ turnaround-von-projekten-anzeichenfuer-diedrohendekrise, Stand: 8.8.2017 [7] https: / / www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_ upload/ GPM/ Know-How/ Ergebnisse_AutoPM_ Studie_2012.pdf, Stand: 8.8.2017 [8] Gessler Michael: Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM3) - Handbuch für die Projektarbeit, Qualifizierung und Zertifizierung. 7. Auflage, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V, 2017 [9] Kärner, Martin: Handeln bevor es kracht: Projektkrisen erkennen und verhindern. In: Projekt Magazin 1/ 2004 [10] Motzel, Erhard/ Möller, Thor: Projektmanagement Lexikon. 3. Auflage, Wiley-VCH, Weinheim 2017 [11] Schelle, Heinz/ Ottmann, Roland/ Pfeiffer, Astrid: ProjektManager. 3. Auflage, GPM, Nürnberg 2008 [12] Fink, Steven: Crisis Managment - Planning for the inevitable. iUniverse, Indiana 2000 [13] Meyerbröker, Philipp: Projektkrisen systematisch lösen - Teil 1: Symptome und Ursachen einer Krise. In: Projekt Magazin 9/ 2011, Tab. 1, S. 5 [14] Krystek, Ulrich/ Fahrnschon, Ulrich: Kostenrechnung und Krisen-Frühdiagnose. In: Alt, W./ Kotsch-Faßhauer, L./ Lenz, N.: , Jahrbuch für Fach- und Führungskräfte des Rechnungswesens, Stuttgart 1992 Schlagwörter Definition, Krise, Krisenmanagement, Projektkatastrophen, Schieflage, TurnAround PM Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.07 Konflikte und Krisen Autoren Kai Rahnenführer ist derzeit Geschäftsführer der P3 aviation GmbH. Vor dieser Aufgabe hat er eigenverantwortlich Projekte im Bereich der Telekommunikation durchgeführt, zuletzt als General Program Manager eines Telekommunikationsunternehmens in Norddeutschland. Zwischen 2010 und 2013 (Hochschule Bremen) war und seit 2016 (Hochschule Bochum) ist er Lehrbeauftragter für Projektmanagement. Kai Rahnenführer ist in der Fachgruppe TurnAround PM der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. mitverantwortlich, eine Definition für Projekte, welche sich in der Krise befinden, zu entwickeln. Darüber hinaus hat Kai Rahnenführer bereits mehrere Artikel zum Thema Projektmanagement veröffentlicht. Anschrift: E-Mail: Kai.Rahnenfuehrer@ p3-group.com, www.p3-group.com Goran Radin ist bei der LEONI Bordnetzsysteme GmbH in der Business Unit BMW tätig. Hier entwickelt er gerade in einer übergreifenden Kooperation ein operativorientiertes Lieferantenentwicklungs- und -managementkonzept. Vor dieser Aufgabe hatte er bereits mehrere Jahre Projekterfahrung in der Automobilzulieferindustrie gesammelt, unter anderem in Krisenprojekten. Goran Radin gehört zu den Gründungsmitgliedern der Fachgruppe TurnAround PM in der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. mit dem Fokus Definition, Analyse und Turnaround von Krisenprojekten. Anschrift: E-Mail: Goran.Radin@leoni.com, www.leoni.com 4. Stakeholder: Stehen diese hinter dem Projekt und unterstützen es oder entstehen Widerstände gegen das Projekt? Ganz konkret ist aus dieser Arbeit die in Abbildung 3 dargestellte Definition entstanden. Nicht alle Kriterien müssen vollständig erfüllt sein. Eine Anpassung z. B. aufgrund der Erfahrung des Projektleiters und an die jeweilige Organisation ist möglich. Dies entspricht der oben beschriebenen subjektiven Wahrnehmung der Begriffe. Dementsprechend gibt es auch keine feste Grenze zwischen Schieflage und Krise. Und diese wird es auch in Zukunft nicht geben. Die Begriffe hängen von den in Abbildung 4 dargestellten Einflussfaktoren ab. Diese sind jedoch für beide Ausprägungen - Schieflage oder Krise - gleich. 8 Fazit und Ausblick „Eine Krise ist nicht automtatisch eine Krise, nur weil wir sagen es ist eine.“ (Kai Rahnenführer) Die Autoren haben in diesem ersten Teil des Artikels den Versuch unternommen, die Begriffe zu sortieren und dem Leser eine Hilfestellung an die Hand zu geben, an der er sich orientieren kann. In der übernächsten Ausgabe von projektManagement aktuell widmen sich die Autoren der Checkliste, um Projekte in der Schieflage/ Krise nicht nur zu erkennen, sondern auch, um diese als eindeutig einem Bereich zuzuordnen. Dabei bleibt allerdings weiterhin der subjektive Anteil, dass für einen Projektleiter das Projekt in der Schieflage ist, für den anderen halt bereits in der Krise.  Literatur [1] www5.in.tum.de/ lehre/ seminare/ semsoft/ unterlagen_02/ denver/ website, Stand: 8.8.2017 [2] www.wiwo.de/ politik/ deutschland/ kostenexplosion-beim-projekt-fair-dasdarmstaedter-bau-desaster/ 12553804.html, Stand: 13.8.2017 [3] www.faz.net/ aktuell/ wissen/ physik-mehr/ physik-grossprojekt-fair-beschleunigt-wird- WISSEN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Eine Forschungsgruppe des Fraunhofer-Instituts entwickelt eine funktionsstarke Mindmap, um KMUs und Handwerksbetrieben die Mehrwerte der Digitalisierung zu visualisieren und zu berechnen. Der digitale Wandel greift immer weiter um sich und erzwingt ein Umdenken in den Unternehmen. Vor allem für kleine Firmen und Handwerker ist dies eine Herausforderung. Hier sieht sich die deutsche Bundesregierung in der Pflicht, denn sie möchte die Digitalisierung in der Wirtschaft vorantreiben - nicht zuletzt in Handwerk und Mittelstand. Aus diesem Grund hat sie verschiedene Förderprogramme und Projekte aufgelegt, mit denen sie helfen will, den digitalen Wandel zu realisieren. Leuchtturmprojekt eMasterCraft Eines dieser Projekte trägt den Namen „eMaster- Craft“ und wurde von der Initiative „Mittelstand digital“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie durch das Fraunhofer-Institut für Techno- und Wirtschaftsmathematik umgesetzt. eMasterCraft ist ein Forschungs- und Förderprojekt für kleine und mittlere Handwerksunternehmen. Unter dem Titel „eBusiness und standardisierte Stammdaten im Bau- und Ausbauhandwerk“ hat das Projekt Lösungen entwickelt, mit denen sich die Durchlaufzeit und der Aufwand von Aufträgen in den Betrieben reduzieren lässt. Das Ziel des eMasterCraft-Projekts war die Entwicklung vorbildlicher, adaptierbarer elektronischer Standardlösungen und -werkzeuge für das Bau- und Ausbauhandwerk - ein Leuchtturmprojekt also. Vor allem auf die Durchgängigkeit der elektronischen Prozesse legte das Projektteam des Fraunhofer-Instituts großen Wert. „Die Digitalisierung von Arbeitsvorgängen sorgt für eine reibungslosere Zusammenarbeit - und das nicht nur zwischen Baustelle und Büro, sondern auch zwischen Marktpartnern wie Lieferanten, Planern oder Architekten“, sagt Dr. Michael Schröder, Leiter des Projekts „eMasterCraft“ und stellv. Abteilungsleiter „Optimierung“ am Fraunhofer- Institut für Techno- und Wirtschaftsmathematik ITWM. „Einen solchen, durchgehenden digitalen Datenfluss entlang der Wertschöpfungskette machen Material- und Leistungsstammdaten Mit der Mindmapping-Methode den digitalen Wandel starten Abb. 1: Vergleich der Ist-Situation mit den Soll-Prozessen 64 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Flowcharts oder Maps, die Ist-Situation mit den Soll-Prozessen zu vergleichen, damit schnell erkennbar ist, ob - und wenn ja - durch welche Komponenten sich positive Effekte erzielen lassen. Von dieser Form der Visualisierung versprach sich das Fraunhofer-Institut eine aussagekräftige Übersicht, die zeigt, für welchen Betrieb und unter welchen Voraussetzungen sich die Digitalisierung ganz konkret lohnt. Auf Basis der Mindmapping-Software MindManager entwickelten die Wissenschaftler des Fraunhofer-Instituts ein Kosten-Nutzen-Tool. Mittels dieses neuen Instruments wollte man - dem Namen entsprechend - anschaulich darstellen, welche Veränderungen und Automatisierungen sich wie auf die Rentabilität eines jeden einzelnen Handwerkbetriebs auswirken. Das funktioniert folgendermaßen: Auf der einen Seite wird erfasst und abgebildet, welche Prozesse es im Moment in einem Betrieb gibt - beispielsweise eine Arbeitszeiterfassung oder Personaleinsatzplanung. Auf der anderen Seite wird dann - auf Basis derselben Daten - simuliert, was sich verändern würde, wenn man einzelne Prozesse oder Workflows digitalisiert. Da das Map-Format gleichermaßen anschaulich wie flexibel ist, kann es nicht nur den Prozess darstellen, sondern auch die Kosten- und Einsparungskalkulationen in ein und derselben Ansicht abbilden. So haben die Verantwortlichen sofort den Überblick und können das Potenzial der Digitalisierung für ihre individuelle Situation abschätzen. Alles auf einen Blick Dr. Michael Schröder: „Die Idee hinter dem Kosten-Nutzen-Tool ist, die Menschen dahin zu führen, dass die Datenerfassung formaler wird. Ein Schritt, der gerade in Handwerksbetrieben nicht immer einfach ist. Diese Formalisierung aber ist Voraussetzung für einen Einstieg in die Digitalisierung mit zum Teil erheblichen Vorteilen.“ Im MindManager sieht Schröder die optimale Plattform für diese Herausforderung. Das Tool biete einen niederschwelligen Zugang zur Prozessmodellierung. Es sei auf der einen Seite sehr flexibel, reduziere Komplexitäten, habe aber auch Schnittstellen zur Datenintegration, was für die Plausibilität der Darstellung und den Aha-Effekt bei Handwerkern sehr wichtig sei. sowie eBusiness-Standards möglich und deshalb ist der Aufbau von Stammdaten und eStandards für das Handwerk von essenzieller Bedeutung.“ Aufbereitete Stammdaten in Form von standardisierten Produkt- und Dienstleistungsdaten sind heutzutage in fast allen Wirtschaftsbereichen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Der Austausch dieser Daten über eStandards zur Abwicklung interner und externer Geschäftsprozesse im eBusiness gilt als ausschlaggebender Innovations- und Produktivitätstreiber der deutschen Wirtschaft und Verwaltung und ist auch für das Handwerk lebensnotwendig. Ziel war es, den Unternehmen in einem Beratungsgespräch aufzuzeigen, wie ein kleiner Betrieb diese Prozesse einführen und von der Digitalisierung profitieren kann. Das Kosten-Nutzen-Tool Das Fraunhofer-Institut überlegte sich deshalb, eine Plattform zu konzipieren, mit der sich eine einfach zu verstehende Gegenüberstellung der Ist- und Soll-Situation - vor und nach der Digitalisierung - abbilden lässt. Man stellte sich vor, mittels verschiedener Darstellungsformen etwa Abb. 2: Kosten-Nutzen-Kalkulation WISSEN 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 tronischer Prozesse sehr übersichtlich abbilden lässt und dass durch den besonderen Mix aus Kalkulationsfunktionen, Map-Darstellung und individuellen Kommentaren einerseits eine Struktur vorgegeben ist, andererseits aber genügend Flexibilität besteht. „Ein Beispiel: Wenn wir einem Handwerker aufzeigen, wie viel Aufwand er durch die Zeiterfassung mit Stundenzetteln hat und wie einfach derselbe Prozess beispielsweise mit einer App gelöst werden kann, dann lässt sich mit dem Tool wunderbar visualisieren, wie groß die Vorteile der Digitalisierung sind und wie schnell ein Betrieb davon profitieren kann“, sagt Michael Schröder. Ein konkretes Erfolgsbeispiel hat er auch schon zu vermelden: So hat etwa der Malerbetrieb Adam Oswald im Projekt eMastercraft für mehrere Prozesse eBusiness-Standards eingeführt. Das Ergebnis: reibungslosere Abläufe, valide Daten, problemloser Informations- und Dokumentenaustausch sowie enorme Zeit-, Ressourcen- und damit auch Kosteneinsparungen. Aber auch das Holzbauunternehmen Fritz Stenger aus dem Spessart hat sich anhand des Tools von den positiven Effekten der Digitalisierung überzeugen lassen und einen Wandel eingeleitet. Hier wurden Lösungen entwickelt, um die Zeiterfassung des Unternehmens durchgängig elektronisch über mobile Werkzeuge zu ermöglichen. Das Ziel: Medienbrüche werden verhindert und stattdessen stehen Informationen zur Rentabilität aller Bauvorhaben vollautomatisch und tagesaktuell im Büro zur Verfügung. Dr. Schröder betont außerdem, wie wichtig es ist, bei einem Projekt auf das richtige und passende Tool zu setzen. Deshalb müsse im Vorfeld intensiv analysiert werden, welche Ziele das Projekt verfolge und mit welchem Werkzeug sich diese am besten umsetzen ließen. Ferner spielen auch der Adressatenkreis und die Branche eine wichtige Rolle. Das eMasterCraft-Team habe all diese Aspekte berücksichtigt und sich dann für die Nutzung von MindManager entschieden. „Dank der Darstellungsweise von MindManager erkennt jeder gleich auf den ersten Blick die Potenziale der Digitalisierung. Das ist sehr wichtig, um kleinen und mittelständischen Unternehmen die Angst vor dem Wandel zu nehmen und ihnen stattdessen Perspektiven aufzuzeigen“, erläuterte der Projektleiter. Projekt mit Vorbildfunktion Heute verfügt das Fraunhofer-Institut über eine einzigartige Plattform, die bei der Beratung kleiner und mittelständischer Handwerksbetriebe gerne genutzt wird. Ganz im Sinne der Bundesregierung stellt es plakativ die Vorteile, die Chancen der Digitalisierung dar und zwar so, dass auch diejenigen, die sich mit der Thematik noch nicht befasst haben, diese schnell verstehen und auf ihre individuelle Unternehmenssituation übertragen können. Der unumstrittene USP dieses vom Fraunhofer-Institut entwickelten Kosten- Nutzen-Tools ist, dass sich die Komplexität elek- Abb. 3: Beispiel eines Flowcharts zum Ist-Soll-Ablauf Bau- und Liegenschaftsbetrieb NRW Sachbearbeiterinnen/ Sachbearbeiter mit dem Schwerpunkt Projektmanagement/ Vertragsmanagement Der BLB NRW ist Eigentümer und Vermieter fast aller Immobilien des Landes Nordrhein-Westfalen. Mit über 4.100 Gebäuden, einer Mietfläche von etwa 10,2 Millionen Quadratmetern und einem jährlichen Mietumsatz von rund 1,3 Milliarden Euro bewirtschaften wir eines der größten und anspruchsvollsten Immobilienportfolios Europas. Wir entwickeln, planen, bauen und modernisieren technisch und architektonisch hochkomplexe Immobilien für Hochschulen, Justiz und Landesverwaltung - auch im Auftrag des Bundes. Mehr als 2.200 Beschäftigte arbeiten in der Zentrale in Düsseldorf und den sieben Niederlassungen. Die Zentrale des BLB NRW sucht zum nächstmöglichen Zeitpunkt für den Geschäftsbereich Bau- und Projektmanagement mehrere Wir sind ein modernes, familienfreundliches Unternehmen in einer zukunftssicheren Branche und bieten Ihnen die Möglichkeit, sich kontinuierlich, fachlich und persönlich weiterzuentwickeln - auch mit unserer BLB NRW Akademie. Wir fördern die Gesundheit unserer Beschäftigten und handeln nachhaltig und umweltbewusst. Die Verschiedenartigkeit unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fördert unseren Erfolg, daher unterstützen und begrüßen wir Bewerbungen von Menschen mit Migrationshintergrund. Die Bewerbung von geeigneten Schwerbehinderten und Gleichgestellten im Sinne des § 2 SGB IX ist ausdrücklich erwünscht. Wir streben außerdem die Erhöhung des Frauenanteils an und freuen uns über Bewerbungen von Frauen! Die Stelle ist grundsätzlich auch in Teilzeit besetzbar. Nähere Informationen finden Sie im Internet unter www.blb.nrw.de > Karriere. Anzeige 66 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 nehmen ist, die zwar den Trend der Digitalisierung sehen, bisher aber keine Zeit hatten, sich damit zu befassen. Über den MindManager MindManager ist Marktführer im Bereich Business-Mapping. Die Software unterstützt das Brainstorming und die kreative Problemlösung, verbessert die Kommunikation und erlaubt, komplexe Projekte effizienter und effektiver zu planen sowie erfolgreich umzusetzen. Sie kombiniert Funktionen aus dem Mindmapping, dem Informationsmanagement sowie der visuellen Planung. Darüber hinaus bietet sie zahlreiche Kommunikationsmöglichkeiten, um die Projektkoordination und den unternehmensweiten Wissensaustausch zu erleichtern.  Kostenlose Probelizenz Um seinerseits das Voranschreiten der Digitalisierung in Mittelstand und Handwerk zu beflügeln und für weitere Erfolgsmeldungen zu sorgen, bietet das Fraunhofer-Institut das Kosten-Nutzen-Tool als Probelizenz für einen Monat kostenlos an. Schröder und seine Kollegen sind davon überzeugt, dass dieses besondere Tool die bestmögliche Grundlage für Gespräche mit all jenen Unter- Abb. 4: Beispiel eines Flowcharts für einen Soll-Prozess Über das Fraunhofer-Institur für Techno-Wirtschaftsmathematik ITWM Das Tätigkeitsfeld des Fraunhofer-Instituts umfasst anwendungsnahe Grundlagenforschung, angewandte Forschung sowie Beratung und kundenspezifische Lösungen auf allen Gebieten, die für Techno- und Wirtschaftsmathematik bedeutsam sind. Unter anderem ist das Institut damit betraut, für die wirtschaftliche Entwicklung Deutschlands wichtige Daten und Konzepte zu entwickeln. Das Institut wurde 1995 gegründet und beschäftigt derzeit rund 220 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie 160 wissenschaftliche Hilfskräfte. WISSEN 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM- Alltag geben. Priesberg kommt zu spät zu einem wichtigen Projekttreffen und verpasst zentrale Entscheidungen. Verärgert trifft er Ehrlich auf dem Weg zur Kantine. „Mein Auto ist schuld, dass ich zu spät auf meine Projektteamsitzung kam. Die Karre ist einfach nicht angesprungen. Am Ende stellte sich heraus, dass der Verteiler defekt war. Autos taugen einfach nichts! Da haben wir es mit unseren Prozessen doch viel besser, dort sind doch wenigstens motivierte Menschen am Werk und die tun ihre Arbeit! “ Ehrlich muss lachen, und zwar so laut, dass sich die vorbeigehenden Leute wieder mal umdrehen - man ist derartiges Verhalten von ihm einfach gewohnt: „Ich glaube, dass Autos verdammt gut sind. Ich rechne dir das mal vor“, Ehrlich holt sein Smartphone heraus und spricht weiter: „Wenn dein Wagen mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 Prozent zur Verfügung steht, also eine Ausfallwahrscheinlichkeit von lediglich 5 Prozent hat, dann sollten alle Komponenten, die funktionieren müssen, damit dein Auto fährt, eine viel geringere Ausfallwahrscheinlichkeit haben. Nehmen wir an, dass die Zahl dieser Komponenten 100 beträgt - und das ist eine sehr konservative Schätzung -, dann muss jede Komponente mit einer Wahrscheinlichkeit von 99,95 Prozent 1) funktionieren und das ist verdammt hoch und ausfallsicher.“ Priesberg überlegt und nicht erstaunt: „Das nenne ich mal eine Erdung durch Fakten. Also sind die Bauteile in der Regel fast perfekt ..., denn deine 5 Prozent Ausfallwahrscheinlichkeit sind bei meinem Auto durchaus realistisch, der Wagen ist alt und bleibt meist zweimal pro Monat stehen, das sind ungefähr 24 Tage auf das ganze Jahr gerechnet, also etwas mehr als die 5 Prozent.“ Ehrlich fährt fort: „Naja, dann können wir ja zum Taylorismus kommen, bei dem Arbeitsprozesse in aufeinanderfolgende Schritte unterteilt werden, die wie die Komponenten deines Autos alle funktionieren müssen. Wie hoch ist denn die Wahrscheinlichkeit, dass ein Mitarbeiter in einem Prozessschritt zur Verfügung steht? “ Priesberg überlegt: „Wenn der Mitarbeiter überdurchschnittlich arbeitet, seinen Urlaub nimmt und nicht krank ist, würde ich sagen: 90 Prozent der Arbeitszeit.“ Ehrlich ergänzt: „Und wenn ich einen sechsstufigen Prozess habe, ohne Redundanzen, dann ergibt sich ... Moment ... ich tippe in mein Smartphone ... eine Ausfallwahrscheinlichkeit von 47 Prozent 2) . Das bedeutet in nur 53 Prozent der Fälle wird der Prozess überhaupt komplett durchlaufen, oder anders ausgedrückt: Nur in der Hälfte der Fälle gibt es ein Ergebnis! “ Priesberg fällt erneut die Kinnlade herunter: „Das ist ja ein fast zehnmal höherer Ausfall als bei meinem Auto! “ Ehrlich grinst: „Und das ist nur ein sechsstufiger Prozess. Bei einem zwölfstufigen Prozess sind wir bei einer Erfolgswahrscheinlichkeit von rund 30 Prozent angelangt - und das ist fast gar nichts.“ „Wie kann ich die Arbeitsweise oder besser gesagt, die ‚Nicht-Arbeitsweise‘ eines solchen Systems veranschaulichen? “, murmelt Priesberg vor sich hin und fährt laut fort: „Also ist ein tayloristisches System mit einem Haus vergleichbar, das nicht nur einen Hausmeister hat, der für alles zuständig ist und sich noch auskennt, sondern mehrere, die sich jetzt aber nur um ein Stockwerk oder ein Segment kümmern.“ Ehrlich grinst immer noch: „Ganz genau: Und jeder arbeitet brav seine Punkte ab. Wenn also der Haupteingang verschlossen ist und sich der entsprechende Hausmeister für den Haupteingang im Urlaub befindet, dann müssen alle Personen in Projektgeschichten und Fallstudien Mit Taylorismus wird alles besser Autor: Jens Köhler 1) Die Funktionswahrscheinlichkeit einer Komponente ist 100 0,95 x 100 %. 2) Ausfallwahrscheinlichkeit des Prozesses ist gleich (1 - 0,9 6 ) x 100 %. oder vor dem Haus warten, bis er wiederkommt, um die Tür aufzuschließen, bevor sie das Gebäude betreten oder verlassen können. Und dieser hat seinen Job sogar nach Vorschrift gemacht. Willkommen in den Auswüchsen des Taylorismus.“ „Wie kann man denn dagegen etwas tun? “, fragt Priesberg plötzlich sehr leise. Ehrlich antwortet selbstbewusst: „Indem man Zahlen sprechen lässt, so wie wir es eben vorgemacht haben. Und wenn man dann auf solche Ergebnisse kommt wie die unsrigen, dann besteht dringender Handlungsbedarf. Es sollten Redundanzen berücksichtigt oder eine ganzheitliche Sichtweise angestrebt werden ...“ Priesberg fällt ihm ins Wort: „... damit man am Ende nicht drei Wochen vor einer verschlossenen Tür steht und darüber ernüchtert wird.“ „Apropos nüchtern: Lass uns jetzt endlich etwas essen gehen, um den Ärger herunterzuschlucken, manchmal ist das die beste Lösung“, schließt Ehrlich und steuert geradewegs die Kantine an.  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com 68 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Timinger, Holger: Modernes Projektmanagement: Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. Wiley-VCH Weinheim 2017, ISBN 978-3-527-53048-9, 550 S., EUR 32,99 Die Welt der Vorgehensmodelle im Projektmanagement hat sich in den letzten Jahren erheblich gewandelt. Im Zuge der digitalen Transformation wurden die plangetriebenen traditionellen Verfahren durch agile Ansätze ergänzt, teilweise sogar ersetzt bzw. mit ihnen kombiniert. Ein guter Projektmanager muss heute die „State of the Art“-Modelle nicht nur kennen, sondern auch in der Lage sein, situationsgerecht die richtigen Vorgehensweisen zu wählen und professionell anzuwenden. Keine der Vorgehensweisen bietet den Königsweg für alle Einsatzfälle, und das Angebot wird mehr und mehr unüberschaubar. Da kommt das Buch von Holger Timinger zur rechten Zeit auf den Markt. Es bietet nicht nur einen gut strukturierten und umfassenden Überblick über die heute eingesetzten PM-Methoden, sondern darüber hinaus einen umfangreichen Werkzeugkoffer mit einer Anleitung zur Auswahl des jeweils passenden Methodensets. Das Buch ist sehr systematisch aufgebaut. Zur Orientierung werden Farbcodes verwendet. Das ist anfangs etwas gewöhnungsbedürftig, aber rasch wird der Nutzen deutlich. Im einleitenden Kapitel 1 gibt der Autor einen Überblick über die aktuellen Normen DIN 69901 und ISO 21500 und über die Standards im traditionellen und agilen Projektmanagement. Die beiden nachfolgenden Kapitel sind dem traditionellen Projektmanagement gewidmet. In verständlicher und kompakter Form werden dessen Vorgehensmodelle, Werkzeuge und Methoden beschrieben und die Stärken und Schwächen aufgezeigt. Agiles Projektmanagement wird in Kapitel 4 behandelt. Im ersten Abschnitt stellt der Autor das agile Manifest und die agilen Werte vor. Besonders gelungen ist die Gegenüberstellung der agilen Prinzipien mit den Praktiken aus dem traditionellen Projektmanagement. Die wichtigsten Repräsentanten der agilen Welt, Scrum, Kanban, Lean Projektmanagement und Engpasstheorie, werden in den Folgeabschnitten gut nachvollziehbar beschrieben. In Kapitel 5 lautet das Motto „Das Beste aus beiden Welten“. Hier werden verschiedene Möglichkeiten vorgestellt, traditionelle und agile Vorgehensmodelle zu hybriden zu kombinieren. Als besonderes Highlight sehe ich den innovativen Ordnungsrahmen HyProM, in dem traditionelle und agile Prozesse, Methoden, Werkzeuge und Rollen situationsgerecht zusammengeführt werden können. Auch das wichtige Thema „Führung“ wird nicht ausgelassen. Kapitel 6 behandelt sowohl die generellen Führungsthemen als auch die besonderen Herausforderungen bei traditionellen, agilen und hybriden Projekten an die Führung. Auch die Selbstorganisation braucht Führung! Programm- und Projektportfoliomanagement stehen im Mittelpunkt von Kapitel 7. Die Ableitung der richtigen Projekte aus der Unternehmensstrategie und die verschiedenen Schnittstellen werden dabei besonders beleuchtet. Die Kapitel 2 bis 7 werden durch gut gewählte Praxisbeispiele, Aufgaben mit Lösungen und Fallstudien wirkungsvoll ergänzt. Die Werkzeugkiste des Kapitels 8 ist ein weiteres Highlight. Weit über 100 Methoden und Werkzeuge des modernen Projektmanagements werden hier kompakt und übersichtlich - geclustert nach den Projektmanagementphasen Initialisierung, Definition, Planung, Steuerung und Abschluss - mit ihren Einsatzschwerpunkten beschrieben. Fazit Ein Standardwerk für modernes Projektmanagement. Von seiner Bedeutung für die Projektmanagementwelt von heute ist es für mich vergleichbar mit dem Standardwerk ProjektManager [1] des letzten Jahrzehnts. Autor: Harald Wehnes  Literatur [1] Schelle, Heinz/ Ottmann, Roland/ Pfeiffer, Astrid: ProjektManager. 3. Auflage, GPM, Nürnberg 2008 Buchbesprechungen Modernes Projektmanagement: Traditionelles, agiles und hybrides Vorgehen Beilagen in diesem Heft • Hochschule Landshut • Projekt Magazin Wir bitten um Beachtung. WISSEN 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Commercial Project Management Reschke, H./ Schneider, L./ Oleniczak, G. (Hrsg.): Commercial Project Management. Erfolgsfaktoren - Aufgaben - Organisation. VDMA Verlag GmbH, Frankfurt am Main 2017, ISBN 978-3-8163- 0716-7, 182 S., EUR 49,00, www.vdmashop.de/ 07167 Betriebswirtschaftliche Fragen sind in der Disziplin Projektmanagement traditionell stark vernachlässigt worden. Zumindest in der universitären BWL spielt bei der Ausbildung der Studierenden Projektmanagement immer noch keine große Rolle. Diese geringe Beachtung dokumentiert sich z. B. immer wieder in einem fahrlässigen Umgang mit der Terminologie. Seit vielen Jahren präzise in der BWL definierte Begriffe wie Aufwand, Ertrag, Kosten, Leistung, Ausgaben, Einnahmen, Einzahlung und Auszahlung werden nicht sauber gebraucht. Um ein weiteres Beispiel zu nennen: In der Praxis des Rechnungswesens schwer realisierbare Konzepte wie PERT Cost wurden vorgeschlagen und stießen mit Recht auf den Widerstand der Auftrag nehmenden Industrie. Einen wichtigen Grund für diesen Missstand nennen die drei Herausgeber des oben angeführten Werks für die Luft- und Raumfahrt sowie für Bau- und Anlagenbau selbst: „Ein Projektmanager kommt vorwiegend aus einer technischen Disziplin, andere Sichtweisen haben es dagegen häufig schwer, sich zu artikulieren bzw. Einfluss zu nehmen.“ Und man muss hinzufügen: Auch die Entwickler von Konzepten für das Management von derartigen Projekten sind häufig eher technisch als betriebswirtschaftlich orientiert. Man kann angesichts zahlreicher (häufig auch gescheiterter oder mit erheblichen Kostensteigerungen realisierter) Groß- und Gigaprojekte den Herausgebern zustimmen, wenn sie postulieren, dass eine intensive kaufmännische Steuerung und nicht nur eine technisch perfekte Steuerung notwendig ist, und zwar umso ausgeprägter, je größer das verfügbare Projektbudget ist. Wer die deutsche Projektmanagementliteratur kritisch sichtet, wird auch der Behauptung beipflichten, dass hier noch viel zu wenig Know-how zur Verfügung gestellt wird. Genau aus diesem Grund fordern Hasso Reschke, Lorenz Schneider und Gregor Oleniczak ein Commercial Project Management, das Aufgaben und Prozesse eben dieser Disziplin herausarbeitet und alle nichttechnischen Aufgaben bei der Projektentstehung und -realisierung in einer Hand zusammenfasst. In der Terminologie des Buches heißt dies: Ein Commercial Project Manager bildet gemeinsam mit dem Technical Project Manager die Führungsspitze eines Projekts. Die Autoren wollen es freilich nicht bei der Herausgabe eines Sammelbandes belassen, sondern streben mit ihrer Initiative sehr viel mehr an. Sie wollen • „Erfahrungen zum und mit dem Commercial Project Management bei erfolgreichen deutschen Firmen sammeln, aufbereiten und verfügbar machen, • das Fachgebiet Commercial Project Management definieren und eine einheitliche Terminologie schaffen, • mittelfristig einen Ausbildungslehrgang auflegen, der das notwendige kaufmännische Fachwissen vermittelt, damit Deutschland den Anschluss an die erfolgreich geübte Praxis internationaler Projekte finden kann“. Commercial Project Management soll zusammen mit interessierten Unternehmen mit Workshops, Erfahrungsaustausch, Informationsveranstaltungen sowie Schulungen weiterentwickelt werden, um die Wettbewerbsfähigkeit der einschlägigen Branchen der deutschen Wirtschaft zu steigern. Hier ein Überblick über die behandelten Themen: • Erfolgsfaktoren • Aufgaben und Organisation im Commercial Project Management ‒ - Aufgaben in der Projektentstehung ‒ - Vertragsbezogene Aufgaben ‒ - Kommerzielle Auftragsabwicklung ‒ - Begleitende Aufgaben • Besondere Aufgaben in internationalen Projekten • Organisation im Commercial Project Management • Besonderheiten im Immobilien- und Dienstleistungs-Projektmanagement Wer auch nur ein wenig mit der Literatur, auch mit der sehr praxisnahen, vertraut ist, wird auf einen Blick erkennen, dass die oben aufgeführten Themen so gut wie gar nicht oder allenfalls in verstreuten Zeitschriftenartikeln behandelt werden. Allein dass sie hier aufgegriffen und von erfahrenen Praktikern behandelt werden, zeigt, wie wenig betriebswirtschaftliche Fragen bisher intensiv behandelt wurden, und rechtfertigt bereits hohes Lob. Wichtig ist dabei die Erkenntnis, dass Commercial Project Management nicht nur auf der Auftragnehmerseite notwendig ist, sondern dass auch der Auftraggeber, privat oder öffentlich-rechtlich, fundiertes kaufmännisches Wissen haben muss. Wem es an Zeit mangelt, die einzelnen Fachbeiträge zu lesen, wer aber trotzdem von der Sinnhaftigkeit des Commercial Project Management erst überzeugt werden will, dem sei der einführende Beitrag von Hasso Reschke zu Erfolgsfaktoren empfohlen. Der Autor identifiziert die Potenziale des Konzepts und kommt zu dem Ergebnis, dass sich durch die Bündelung der nichttechnischen Aufgaben und ihrer auf das Projekt bezogenen Koordination die Erfolgsaussichten verbessern lassen. Dass dies in der Bundesrepublik eine Reihe von Firmen bereits erkannt hat, zeigt die Tatsache, dass die KUKA Systems GmbH, Augsburg, die Krones AG in Neutraubling und die Nordex Energie GmbH Hamburg die Initiative finanziell unterstützt haben. Fazit: Wenn wir auf dem Weltmarkt mit der beschriebenen Art von Projekten weiterhin erfolgreich sein und Projektkatastrophen in Zukunft möglichst vermeiden wollen, müssen wir den von den Herausgebern und den Autoren überzeugend und detailliert beschriebenen Weg konsequent weitergehen und dürfen uns nicht nur auf die Kunst der Ingenieure allein verlassen. Die immer stärkere Ausdifferenzierung spezieller branchenbezogener Projektmanagementdisziplinen ist dringend erforderlich und liegt im Trend. Den Herausgebern dieser sehr verdienstvollen Publikation ist dabei viel Erfolg zu wünschen. Autor: Heinz Schelle  70 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Coaching für Projektleiter gehört zum Angebot vieler Trainer und Beratungshäuser. Doch welche Erfolgsfaktoren gibt es für ein solches Coaching und lassen sich dessen Auswirkungen nachweisen? Zur Ergründung dieser Faktoren wurde ein qualitativer Forschungsansatz gewählt: Nach einer Literaturanalyse wurden zwölf problemzentrierte Interviews unter Berücksichtigung beider Perspektiven, die der Projektcoaches und die der Coachees, geführt. Die Interviews wurden strukturiert analysiert und mit Modellen aus der Literatur verglichen. Daraus konnte ein theoretisches Framework abgeleitet werden. 1 Bedeutung von Projektcoaching Die Anforderungen an die Rolle des Projektleiters innerhalb eines Projektes sind extrem vielfältig und fordern eine Vielzahl an verschiedenen Kompetenzen. Die reine Beherrschung der technischen Projektmanagementpraktiken ist dabei keinesfalls ausreichend, denn auch die Verhaltens- und Kontextkompetenzen des Projektleiters tragen entscheidend zum Erfolg des Projektes bei. Darüber hinaus wird der Projektleiter häufig mit vielen verschiedenen Anforderungen der einzelnen Interessensgruppen konfrontiert, welche es zu managen und umzusetzen gilt. Somit besteht aufgrund der Vielzahl an Aufgaben und Einwirkungen stets die Gefahr, den „roten Faden“ im Projekt zu verlieren. Um dem entgegenzuwirken, kann insbesondere dem Projektleiter als auch dem gesamten Projektteam oder einzelnen Teammitgliedern ein Projektcoach zur Seite gestellt werden, mit dessen Unterstützung Problemen und Krisen entgegengewirkt werden kann. Projektcoaching ermöglicht es, individuell nach den jeweiligen Bedürfnissen der gecoachten Personen, Schwerpunkte zu setzen, um Transparenz zu schaffen, wichtige Kompetenzen zu fördern und die Leistung zu steigern. Dabei werden Inhalte und Methoden aus dem klassischen Coaching im Projektkontext angewendet, um die ergebnisorientierte Selbst-, Prozess- und Lösungsreflexion der gecoachten Person zu fördern [1, S. 99 ff.; 2, S. 326 ff.]. 2 Projektcoaching: Ein Überblick Projektcoaching lässt sich wie folgt definieren: „Projektcoaching ist eine durch psychologische Methoden geleitete, systematische Förderung ergebnisorientierter Selbst-, Prozess-, Problembzw. Lösungsreflexion sowie Beratung von Personen, Gruppen und Organisationseinheiten im Kontext von oder in Zusammenhang mit Projekten.“ [1, S. 101-103]. Grundsätzlich kann zwischen drei verschiedenen Projektcoachingszenarien unterschieden werden: Einzel-, Team- und Prozesscoachings. Das im Rahmen dieses Artikels behandelte Coaching von Projektleitern lässt sich dabei in die Kategorie des Einzelcoachings einteilen. Der Vorteil von Projektcoaching liegt im Gegensatz zu Trainings- oder anderen Personalentwicklungsmaßnahmen im unmittelbaren Praxistransfer. Projektcoaching wird im Projektkontext angewendet, sodass die Lerninhalte den aktuellen Anforderungen des Projektes entsprechen und direkt im Projektalltag umgesetzt werden können [1, S. 104]. Darüber hinaus kann sich dem Coachee durch Projektcoaching eine erweiterte Problemsicht erschließen. Wo bisher externe Faktoren die Auslöser des Problems darstellten, erkennt er nun auch sein eigenes Verschulden und entwickelt daraufhin alternative Handlungsmöglichkeiten [3, S. 90]. Diesen Vorgang bezeichnet man als Double Loop Learning. Als mögliche Einsatzpunkte im Projektverlauf empfiehlt sich Projektcoaching begleitend zum Projektstart sowie in kritischen Projektphasen über den kompletten Projektverlauf hinweg [2, S. 388]. Idealerweise werden Projektcoachingmaßnahmen jedoch so früh wie möglich in das Projekt miteingebunden, um der sozialen Komplexi- Projektleitercoaching - Erfolgsfaktoren und Auswirkungen auf Projekt und Coachee Projektleiter erfolgreich coachen Autoren: Lars Brehm, Julia Gollinger >> Für eilige Leser Welche Erfolgsfaktoren sind im Projektleitercoaching relevant und welche Auswirkungen hat Projektleitercoaching für den Projekterfolg und den Coachee? Für eine qualitative Untersuchung zur Beantwortung dieser Fragen wurden zwölf problemzentrierte Interviews mit folgendem Ergebnis durchgeführt: Die Fähigkeiten des Projektcoaches in Form der Coachingausbildung und -erfahrung, der Projektmanagementkenntnisse und -erfahrung sowie der sozial-kommunikativen und personalen Fertigkeiten stellen wichtige Erfolgsfaktoren dar. Darüber hinaus sind die Freiwilligkeit und Bereitschaft des Coachees und das Beziehungsverhältnis zwischen beiden Rollen essenzielle Grundvoraussetzungen. Die Auswirkungen eines erfolgreichen Projektcoachings können insbesondere in einem veränderten Auftreten und Verhalten des Projektleiters nachvollzogen werden, sodass das Projektcoaching einen positiven Einfluss auf das Projekt hat, welcher jedoch nur indirekt ermittelbar ist. KARRIERE 71 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Projektleitercoaching - Erfolgsfaktoren und Auswirkungen auf Projekt und Coachee Projektleiter erfolgreich coachen Autoren: Lars Brehm, Julia Gollinger tät des Projektstarts und seiner hohen Bedeutung für den Projekterfolg gerecht zu werden [1, S. 110 nach 17]. Am Projektende oder bei Projektabbruch kann Projektcoaching außerdem eingesetzt werden, um Lern- und Verbesserungspotenziale zu erschließen [4, S. 340]. Projektcoaching liegt eine Reihe von wichtigen Faktoren zugrunde, welche großen Einfluss auf den erfolgreichen Ausgang des Coachings haben. Hierzu zählen der Projektcoachingprozess sowie die beiden Rollen im Projektcoaching, Projektcoach und Coachee, und deren Beziehungsverhältnis. Coachingprozess Dem Vorgehen im Projektcoaching liegt ein Projektcoachingprozess zugrunde. Je nach Umfang des Projektcoachings kann dieser eine oder mehrere Projektcoachingeinheiten umfassen. Die einzelnen Interventionen bilden dabei den Hauptbestandteil des Coachings. Gemeinsam mit Erstkontakt und Auftragsklärung zu Beginn sowie dem Abschluss des Auftrags stellen sie den gesamten Projektcoachingprozess dar [5, S. 99]. Jeder Coachingprozess wird stets individuell an den jeweiligen Coachee angepasst. Deshalb basiert auch die Auswahl der einzelnen Coachingmethoden auf den spezifischen Anforderungen und Themen des jeweiligen Coachings sowie auf der Persönlichkeit des Coachees [6, S. 294]. Es ist eine wichtige Aufgabe des Projektcoaches, basierend auf seinem Einfühlungsvermögen, seiner Erfahrung und seiner Reflexionsfähigkeit, die passenden Methoden auszuwählen. Kompetenzen des Projektcoaches Das zeigt offensichtlich, dass der Projektcoach gewisse Fähigkeiten und Fertigkeiten mitbringen muss, welche ihn zum Projektcoaching befähigen. Diese lassen sich in fünf Kategorien einteilen [7]: • Sachkompetenz, • Methodenkompetenz, • Feld- und Funktionskompetenz, • personale Kompetenz und • sozial-kommunikative Kompetenz. Im Bereich der Sachkompetenz sind die psychologische Expertise des Coaches [8], umfassende Kenntnisse im Projektmanagement und im Umgang mit Projektmanagementtools [2, S. 388; 9, S. 158; 4, S. 345] sowie Kenntnisse über die Steuerungs- und Führungsaufgaben eines Projektleiters [10] anzuführen. Die Methodenkompetenz umfasst Kenntnisse über die Methoden der Gesprächsführung [4, S. 338] sowie die Coachingprozesskompetenz und Methodenkompetenzen [1, S. 111]. In Bezug auf die sozial-kommunikative Kompetenz sind unter anderem die Lösungsorientierung des Coachees, Einfühlvermögen und emotionale Intelligenz [11], die Fähigkeit des Zuhörens und der Kommunikation [8, S. 833], die Kontakt- und Beziehungsfähigkeit sowie die Kritik-, Konfrontations- und Konfliktfähigkeit [7, S. 276] zu nennen. Die personalen Kompetenzen des Projektcoaches schließen eine hohe Integrität, die Fähigkeit der präzisen Wahrnehmung und Beurteilung, die Fähigkeit des Konfliktmanagements, Vertrauens- und Glaubwürdigkeit und eine gewisse persönliche Reife mit ein. [12, S. 467-477]. Ehrlichkeit, Fokussierung [11, S. 70], Selbstreflexionsfähigkeit, eine rasche Auffassungsgabe, Flexibilität, Belastbarkeit und Diskretion [7, S. 277] sind nur einige der Eigenschaften, welche an dieser Stelle zusätzlich aufgeführt werden können. Die Feld- und Funktionskompetenz als fünfter Bestandteil bezieht sich vor allem auf eine vorangegangene oder parallele Projektleitertätigkeit des Projektcoaches, aber auch auf dessen professionelle Coachingausbildung. Anforderungen an den Coachee Neben den Kompetenzen des Projektcoaches müssen auch aufseiten des Coachee bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. Jedoch werden an den Coachee weitaus weniger Anforderungen gestellt als an den Projektcoach, denn grundsätzlich kann jeder Persönlichkeitstyp gecoacht werden [5, S. 76]. Um jedoch den Erfolg des Projektcoachings und eine gute Beziehung zwischen Coach und Coachee zu gewährleisten, müssen folgende Grundbedingungen erfüllt sein: Freiwilligkeit, Proaktivität, Zielorientierung, Veränderungsbereitschaft und ein funktionierendes Selbstmanagement sowie die persönliche Reife des Coachees. Darüber hinaus ist ein gutes Verhältnis zwischen Projektcoach und Coachee ausschlaggebend für den Lernerfolg und die Weiterentwicklung des Coachees im Rahmen des Projektcoachings [12, S. 480]. Für ein positives Beziehungsverhältnis sind die Ausprägung und das Zusammenspiel der oben genannten sozial-kommunikativen und personalen Charakteristika des Projektcoaches und des Coachees essenzielle Faktoren. 3 Theoretisches Framework auf Basis der Literaturanalyse Die Ergebnisse aus der theoretischen Literaturanalyse werden nachfolgend in einem theoretischen Framework ausgeführt (Abb. 1). Dies ist ein Modell zur Darstellung von logischen Beziehungen zwischen den relevanten Erfolgsfaktoren für das Projektcoaching und deren Auswirkung auf den Projektcoach und Coachee. Die zu erklärende Variable (abhängige Variable) ist auf der rechten Seite angeordnet und soll durch die unabhängigen Variablen (linke Seite) bestimmt werden. Intervenierende Variablen sind messbare Zwischenschritte bzw. Konstrukte. Die Abhängigkeiten zwischen den Variablen werden durch Pfeile dargestellt und durch Plusbzw. Minuszeichen als positiver beziehungsweise negativer Einfluss kenntlich gemacht. Der Einfluss zwischen zwei Variablen kann durch moderierende Variablen verstärkt beziehungsweise reduziert werden [18, S. 50 f.]. Im Folgenden werden die wichtigsten Elemente kurz erläutert. Unabhängige Variablen Ein wichtiges Kriterium ist die Gestaltung des Projektcoachingprozesses durch den Projektcoach. Denn nur durch dieses gezielte Vorgehen lassen sich Lösungen erarbeiten und konkrete Maßnahmen für deren unmittelbare Umsetzung in der Projektpraxis ableiten. Der Aufbau und der Erhalt eines positiven und partnerschaftlichen Beziehungsverhältnisses zwischen Projektcoach und Coachee sind geprägt von Vertrauen, Ebenbürtigkeit und Diskretion. Diese Faktoren bilden die Basis für das Lernen höherer Ordnung. Ein weiterer ausschlaggebender Faktor für den Erfolg der Reflexionsgespräche ist die Auswahl der Projektcoachingmethoden durch den Projektcoach. Eine individuelle Abstimmung der Methoden auf die persönlichen Herausforderungen des einzelnen Klienten und die Ziele des Projektcoachings stellen dabei den kritischen Erfolgsfaktor für das Double Loop Learning dar. Das Timing des Projektcoachings beeinflusst neben dem Projektcoachingprozess den unmittelbaren Projekttransfer der Projektcoachinginhalte. Idealerweise wird bereits vor Projektstart über den kompletten Projektverlauf hinweg mit dem Projektcoaching begonnen. Darüber hinaus empfiehlt sich Projektcoaching auch zur Begleitung des Projektabschlusses, um „Lessons Learned“ für nachfolgende Projekte abzuleiten. 72 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Methodeneinsatz. Coachingprozesswissen ist Grundlage für die Ausgestaltung des Projektcoachingprozesses. Umfassende Coaching- und Projekterfahrung stärken die Vertrauens- und Glaubwürdigkeit des Projektcoaches und ermöglichen es ihm, neue Anliegen der Klienten auf Basis seiner eigenen Erfahrungswerte zu verstehen. Die Proaktivität des Coachees ist ein wichtiges Kriterium für den Aufbau eines positiven Beziehungsverhältnisses zwischen Klient und Projektcoach. Sie steigert außerdem gemeinsam mit dem richtigen Maß an Zielorientierung die Fähigkeit des Coachees, Feedback anzunehmen. Charakteristika wie Freiwilligkeit und Selbstmanagement sind darüber hinaus Voraussetzung dafür, dass überhaupt ein Projektcoaching zustande kommt. Für beide Parteien, sowohl für den Projektcoach als auch für den Coachee, gelten eine gegenseitige Akzeptanz und Vertrauen als Grundbausteine des Beziehungsverhältnisses. munikationsstärke und seine Konfrontations- und Konfliktfähigkeit ist es ihm außerdem möglich, den Klienten hinreichend bei der Lösungsfindung zu unterstützen und sein Verhalten kritisch zu hinterfragen. Emotionale Intelligenz ist für die Aufrechterhaltung des Beziehungsverhältnisses im Verlauf des Projektcoachings entscheidend. Projektmanagementkenntnisse im Allgemeinen und Kenntnisse über die umfangreichen Führungsaufgaben des Projektleiters im Besonderen erleichtern es dem Projektcoach, die Anliegen und Erwartungen des Klienten im Projektkontext zu verstehen und auf Basis dieses Verständnisses gemeinsam mit den Klienten im Rahmen des Coachingprozesses gezielte Lösungsvorschläge und Maßnahmen abzuleiten. Weitreichende Kenntnisse über Coachingmethoden und weitere Soft Skills wie Methoden der Gesprächsführung und Kommunikation ermöglichen darüber hinaus einen individuell auf den Klienten abgestimmten Moderierende Variablen Die notwendigen Qualifikationen eines Projektcoaches und deren Gliederung in fünf Kernkompetenzen beeinflussen alle vier unabhängigen Variablen positiv. Die personalen Voraussetzungen des Projektcoaches befähigen diesen zum Projektcoaching. Seine Flexibilität, schnelle Auffassungsgabe und präzise Wahrnehmung ermöglichen es immer wieder, neue Beziehungen mit den Coachees aufzubauen. Dabei haben ein hohes Maß an Integrität, Offenheit und Diskretion sowie Vertrauens- und Glaubwürdigkeit positive Auswirkungen auf den Beziehungsaufbau zum Klienten. Die sozial-kommunikativen Kompetenzen ermöglichen es dem Coach, das Beziehungsverhältnis zum Klienten sowohl im Aufbau, als auch in seiner Aufrechterhaltung bewusst zu gestalten. Durch sein Einfühlvermögen, seine Fähigkeit des Zuhörens, seine Kom- Abb. 1: Theoretisches Framework auf Basis der Literaturanalyse KARRIERE 73 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 mit Projektcoachingerfahrung sowie Projektleiter mit langjähriger Projekterfahrung und Teilnahme an einem Projektleitercoaching ausgewählt. Detaillierte Informationen in anonymisierter Form bezüglich der Interviewpartner und ihrer Unternehmen können Tabelle 1 entnommen werden. Datenerhebung Die Datenerhebung erfolgte anhand von qualitativen Interviews. Als Interviewform wurde das problemzentrierte Interview nach [14] gewählt. Als Hilfsmittel diente ein Interviewleitfaden, in welchem die einzelnen Thematiken des Gespräches anhand von Formulierungsvorschlägen in einer sinnvollen Reihenfolge festgehalten wurden [15, S. 69]. Der Leitfaden fungierte lediglich als Begleit- und Kontrolldokument anhand dessen überprüft werden konnte, inwieweit die einzelnen Themen im Gesprächsverlauf angesprochen wurden, sodass eine Vergleichbarkeit der Interviews gewährleistet werden kann. Da im Rahmen dieser Untersuchung sowohl Projektcoaches als auch Coachees befragt wurden, wurden zwei Varianten des Interviewleitfadens mit folgenden identischen Themenblöcken angefertigt: • Anforderungen an den Projektcoach • Anforderungen an den Coachee • Beziehungsverhältnis zwischen Projektcoach und Coachee • Timing des Projektcoachings • Projektcoachingprozess • Projektcoachingmethoden • Projektcoachingergebnis Datenanalyse Die Interviews wurden in Form von qualitativen Inhaltsanalysen ausgewertet. Es wurde die Methode der inhaltlich-strukturierten Inhaltsanalyse nach [16] angewendet. Der komplette Codier- und Analyseprozess wurde mit der Software MaxQDA durchgeführt, da diese in allen Prozessschritten der inhaltlich-strukturierten Inhaltsanalyse unterstützend und arbeitserleichternd eingesetzt werden konnte. 5 Ergebnisse Für die Ergebnisdarstellung werden zunächst die Aussagen der beiden Fokusgruppen miteinander verglichen, ehe die Erfolgsfaktoren und Auswirkungen in einem theoretischen Framework vorgestellt werden. Zwischen den beiden Fokusgruppen lassen sich je nach Thema sowohl unterschiedliche als auch übereinstimmende Haltungen ableiten, welche in Abbildung 2 dargestellt und nachfolgend beschrieben sind. Die Achsen beschreiben die zugeordnete Bedeutung für einen Faktor; jeweils aus Projektcoach- und Coacheesicht. In Bezug auf die Anforderungen an die Fertigkeiten eines Projektcoaches stehen beide Fokusgruppen einer Coachingausbildung positiv gegenüber. Während die Gruppe der Projektcoaches diese als sehr wichtig einstuft und der Meinung ist, dass es „… ohne diese Ausbildung ... überhaupt nicht gehen [würde]“, wird sie von den Coachees jedoch nur als „sinnvoll“ betitelt. Beide sind sich auch darüber einig, dass die sozialkommunikativen Kompetenzen des Projektcoaches bereits im Vorfeld zumindest in Grundzügen vorhanden sein müssen. Coachingerfahrung wird nur von den Projektcoaches als wichtig erachtet, jedoch nicht von den Coachees. Bezüglich der Projektmanagement-Fachkenntnisse und -Erfahrung herrscht wieder Einigkeit unter den Befragten, indem diese Eigenschaften als sehr wichtig empfunden werden. Aufseiten der Projektcoaches wird hierbei insbesondere angesprochen, „dass es [als Projektcoach] wichtig ist, zu wissen, wie Führung funktioniert“. Die sozial-kommunikativen Kompetenzen werden von beiden Seiten als „das A und O“ eingestuft. Hier wird Abhängige Variable Der Erfolg des Projektcoachings spiegelt sich letztendlich in der unmittelbaren Anwendung der Projektcoachinginhalte im Projektkontext, welche eine Erreichung der Projektziele innerhalb des geplanten Budget- und Zeitrahmens unterstützt [13, S. 157]. Darüber hinaus werden die vielfältigen Führungskompetenzen des Projektleiters, wie beispielsweise die Expertise in der Steuerung der Projektziele, im Management, in der Koordination von Prozessen und Ressourcen, in der Führung von Mitarbeitern und im Umgang mit Stakeholdern, sowie seine Fähigkeit des Selbstmanagements in Hinblick auf Zeit und Stress [10] gestärkt und ausgebaut. 4 Forschungsdesign Dieses theoretische Modell aus der Literaturanalyse wurde anschließend in der Praxis überprüft. Forschungsfrage war: Was sind die Erfolgsfaktoren von Projektleitercoaching und deren Auswirkungen auf den Coachee und auf das Projekt? Interviewpartnerauswahl Als Interviewpartner wurden sowohl unternehmensexterne als auch -interne Projektcoaches Coach/ Coachee Position Branche des Unternehmens Projektcoach 1 Inhaber Coaching & Beratung Projektcoach 3 Head of Project Management Telekommunikation Projektcoach 4 Inhaber Coaching & Beratung Projektcoach 5 Inhaber Coaching & Beratung Projektcoach 6 Inhaber Coaching & Beratung Projektcoach 7 Senior Project Manager Telekommunikation Projektcoach 8 Projektleiter und -coach Coaching & Beratung Projektcoach 9 Inhaber Beratung & Projektmanagement Projektcoach 10 Inhaber Coaching & Beratung Coachee 1 Projektmanager Telekommunikation Coachee 2 Projektleiter Öffentlicher Dienst Tab. 1: Interviewpartner, die zum Erfolg der Studie beigetragen haben 74 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Beide Gruppen sind sich darüber einig, dass bestimmte Merkmale einer Beziehung gegeben sein müssen, ohne die ein positiver Beziehungsaufbau und -erhalt im Verlauf des Projektcoachings nicht möglich wären. Jedoch lassen sich in den genannten Merkmalen Abweichungen feststellen. Den Beziehungsaufbau und -erhalt sehen insbesondere die Projektcoaches als wichtige Grundvoraussetzung für den Erfolg des Projektcoachings an, wobei „[die] Kernleistung des Beziehungsaufbaus ... beim Coach liegt“. Auf Seiten der Coachees konnten in der Gestaltung der Beziehung keine Schwierigkeiten festgestellt werden, insbesondere deswegen, da alle Merkmale an die Beziehung und die Anforderungen an den Projektcoach und den Coachee erfüllt waren. Der Einsatzzeitpunkt von Projektcoaching im Projektverlauf wird von den Fokusgruppen wie folgt bewertet: Sowohl Projektcoaches als auch Coachees sehen den Einsatz von Projektcoaching zu Projektbeginn als sehr sinnvoll an. Von einer Begleitung der Projektkrisen raten die Projektcoaches ab, da es schlichtweg zu spät ist, um Veränderungen zu bewirken. Aufseiten der Coachees wurde der Einsatz von Projektcoaching in Projektkrisen als positive Erfahrung gewertet, jedoch wurde Projektcoaching bereits seit Beginn des Projektes eingesetzt und nicht erst in der Projektkrisensituation nachgefragt. Die Begleitung des Projektabschlusses wird von den Projektcoaches als nicht sinnvoll eingestuft. Vonseiten der Coachees wird hierzu keine Wertung abgegeben. Während des Projektcoachings wird die Einbindung des Projektteams und der Teilprojektleiter von beiden Fokusgruppen als sinnvoll angesehen, um Akzeptanz herzustellen und den nachhaltigen Erfolg des Projektcoachings zu gewährleisten. Ein konkreter Coachingprozess kann weder aufseiten der Projektcoaches, noch aufseiten der Coachees nachvollzogen werden. Bis auf eine Dreiphaseneinteilung in Start-, Umsetzungs- und Abschlussphase lassen sich im Ablauf keine allgemeingültigen Elemente ableiten. Grundsätzlich sind sich beide Seiten einig, dass Projektcoaching eine positive Auswirkung auf den Coachee hat, indem er einen persönlichen Gewinn aus dem Coaching zieht, eine andere Haltung annimmt und Verfahrensweisen aus dem Coaching adaptiert. Diese Veränderungen überträgt der Coachee in Form eines veränderten insbesondere auf die Kommunikationsstärke und die Fähigkeit des Zuhörens verwiesen. Von den Projektcoaches werden darüber hinaus noch Wertschätzung und der Respekt gegenüber dem Coachee, Beziehungskompetenz, Führungskompetenz, Empathie und emotionale Intelligenz aufgeführt. Auch gewisse personale Kompetenzen erachten sowohl Projektcoaches als auch Coachees als sehr wichtig. Eine Übereinstimmung lässt sich hier im Auftreten des Projektcoaches als unterstützende Instanz erkennen. Weitere Eigenschaften sind sehr gute analytische Fähigkeiten, die Fähigkeit der Selbstreflexion, die Fähigkeit der Vermittlung komplexer Sachverhalte, Offenheit, Interesse am Coachee sowie Ruhe und Weitblick. Branchenfachkenntnis als letztes Attribut wird nur auf Seiten der Projektcoaches angesprochen und als wichtig erachtet. Als Grundvoraussetzungen aufseiten des Coachees werden Freiwilligkeit als der „Dreh- und Angelpunkt“ und Veränderungsbereitschaft von beiden Fokusgruppen angegeben. Während die Fähigkeit der Selbstreflexion nur von den Projektcoaches genannt wird, wobei hier eine gewisse Uneinigkeit herrscht, inwiefern diese als Voraussetzung zu werten ist. Abb. 2: Portfoliomatrix der beiden Fokusgruppen KARRIERE 75 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Auftretens und einer veränderten Arbeitsweise direkt in das Projekt, sodass Projektcoaching einen positiven Effekt auf das Projekt hat. Das Ausmaß ist jedoch nur indirekt spürbar und kann nicht gemessen werden. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung können nun in einem Framework (Abb. 3) dargestellt werden, welches neben den einzelnen Indikatoren auch deren Beziehung untereinander und deren Auswirkungen beinhaltet. Unabhängige Variablen Den Erfolg des Projektcoachings bedingt unter anderem das frühzeitige Timing des Projektleitercoachings im Projektverlauf. Idealerweise sollte Projektcoaching bereits bei Projektstart eingesetzt werden, da dieser die Achillesferse des Projektes darstellt und somit Fehlern und Krisen vorgebeugt werden kann. Darüber hinaus ist das gemeinsame Zielverständnis von Coachee und Projektcoach ein ausschlaggebender Faktor. Es wird auch als der rote Faden des Coachingprozesses bezeichnet und kann eine Haltungsänderung beim Coachee bewirken. Ein weiterer Erfolgsfaktor sind die sozial-kommunikativen Fähigkeiten des Projektcoaches. Moderierende und intervenierende Variablen Positiv beeinflusst wird dieses durch die Projektmanagement-Fachkenntnisse des Projektcoaches sowie durch die gewonnene Projektmanagementerfahrung. Selbstverständlich stellt auch das Thema des Projektcoachings einen Einflussfaktor auf das Zielverständnis dar, um abschließend eine Haltungsänderung beim Coachee hervorrufen zu können. Die sozial-kommunikativen Fähigkeiten des Projektcoaches werden vor allem durch die vorangegangene oder parallele Projektleitertätigkeit erlangt und im Rahmen einer hochwertigen Coachingausbildung weiterentwickelt. Sie sind Grundlage für die Gestaltung einer Beziehung auf Augenhöhe zwischen Projektcoach und Coachee (intervenierende Variable) und den Bestand dieser über den gesamten Projektcoachingprozess hinweg. Dieses Beziehungsverhältnis stellt mitunter eine wichtige Basis für den individuell auf den Coachee abgestimmten Methodeneinsatz (intervenierende Variable) im Rahmen der einzelnen Coaching Sessions dar. Ebenso wird dieser noch von der Freiwilligkeit und der Veränderungsbereitschaft des Coachees beeinflusst. Denn diese beiden Eigenschaften gelten als Grundvoraussetzungen, da ohne deren Vorhandensein ein Beginn eines Projektcoachings als nicht sinnvoll anzusehen ist. Die dritte Komponente, die einen positiven Einfluss auf den personalisierten Methodeneinsatz ausübt, sind gewisse Werte, welche der Beziehung zugrunde liegen und von beiden Akteuren getragen werden. Hierbei handelt es sich um Vertraulichkeit, Integrität, Wertneutralität und Offenheit. Generell wird davon ausgegangenen, dass die einzelnen Coaching Sessions und die darin behandelten Inhalte, genauso wie das gemeinsame Zielverständnis (unabhängige Variable) einen positiven Einfluss auf die Haltungsänderung aufseiten des Coachees (intervenierende Abb. 3: Theoretisches Framework auf Basis der qualitativen Forschung Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige 76 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 ches Bild der Erfolgsfaktoren im Projektcoaching zu erhalten. Auch die inhaltliche Einschränkung auf das klassische Projektmanagement kann auf Projektcoaching im agilen Projektmanagement ausgeweitet werden. Darüber hinaus ist es empfehlenswert, die Erfolgsfaktoren im weiteren Verlauf getrennt voneinander tiefergehend zu untersuchen.  Literatur [1] Wastian, M./ Braumandl, I./ Dost, B.: Projektcoaching als Weg zum erfolgreichen Projekt. In: Wastian, M./ Braumandl, I./ von Rosenstiel, L. (Hrsg.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement: Ein Praxisbuch für die Erfolgreiche Projektabwicklung. Springer Medizin Verlag, 2012, S. 97-117 [2] Schelle, H./ Ottmann, R./ Pfeiffer, A.: Projekt- Manager. 3. Auflage, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2008 [3] Webers, T.: Systemisches Coaching: Psychologische Grundlagen. Springer, Wiesbaden 2015 [4] Wastian, M./ Kronenberg, M.: Projektcoaching: Psychologische Beratung im Projektmanagement. In: Wagner, Reinhard (Hrsg.): Beratung von Organisationen im Projektmanagement. Symposion Publishing GmbH, Düsseldorf 2015, S. 337-360. [5] Hiller, C./ Majer, C./ Minar-Hödel, P./ Zahradnik, H.: Projektcoaching: [bringt mich einfach weiter; Werte, Prozesse, Methoden, Hilfsmittel]. 2. Auflage, Goldegg Management, Goldegg Verlag, Wien 2007 [6] Wastian, M./ Kronenberg, M.: Psychological Project Coaching: The Success Booster for Projects and their Managers, In: Rietiker, S./ Wagner, R. (Hrsg.): Theory Meets Practice in Projects. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2014, S. 288-301 [7] Steinke, I.: Kompetenzanforderungen an Coaches. In: Schreyögg, A./ Schmidt-Lelleck, C. (Hrsg.): Die Professionalisierung von Coaching. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015, S. 257-282 [8] Feldman, D. C./ Lankau, M. J.: Executive Coaching: A Review and Agenda for Future Research. In: Journal of Management, 31, 2005, S. 829-848 [9] Schüler, U.: Coaching in Projekten. In: Schreyögg, A./ Schmidt-Lelleck, C. (Hrsg.): Die Professionalisierung von Coaching. Springer Fachmedien, Wiesbaden 2015, S. 149-165 Es wurde darüber hinaus festgestellt, dass die ehemals unabhängigen Variablen „Beziehung auf Augenhöhe“ und „individueller Methodeneinsatz“ eine Folge der sozial-kommunikativen und personalen Kompetenzen des Projektcoaches sind und darüber hinaus von den weiteren Fertigkeiten des Projektcoaches, den Voraussetzungen des Coachees, den Themen des Coachings und den Merkmalen der Beziehung beeinflusst werden. Das zweite Framework fordert im Vergleich zum ersten keinen detaillierten Coachingprozess mehr, sondern veranschaulicht nur das gemeinsame Zielverständnis von Coach und Coachee zu Beginn des Projektcoachingprozesses als essenziell, da es den roten Faden des Coachingprozesses darstellt. 7 Ausblick Im Bereich des Coachings zählt Projektcoaching zu den jüngsten Ausprägungen. Dies erklärt die Tatsache, dass bislang eine eher geringe Anzahl an Fachliteratur und Forschungsarbeiten hierüber veröffentlicht wurde. In der Praxis erfreut sich Projektcoaching jedoch bereits großer Beliebtheit: Tendenz steigend. Weiterführende wissenschaftliche Untersuchungen sind daher hochgradig relevant und sollten nicht nur im Interesse der Wissenschaft stehen, sondern auch von den Projektcoaches selbst gefordert werden. Der vorgestellte Forschungsansatz setzt an diesem Punkt an, indem die Erfolgsfaktoren des Projektleitercoachings und deren Auswirkungen auf den Coachee und das Projekt analysiert werden. Weiterhin werden wichtige neue Erkenntnisse in Bezug auf die Schlüsselelemente und deren Einfluss auf die Wirksamkeit von Projektleitercoachings geliefert. Positive Auswirkungen auf das System „Projekt“ können nachvollzogen werden und rechtfertigen die Wichtigkeit dieser Disziplin sowie die Notwendigkeit von weiteren darauf aufbauenden Forschungsansätzen. Themen für die weitere Forschung sind insbesondere Ansätze zur Typologisierung der Vorgehensweisen und zur Messung des Projektnutzens, da diese bisher nur rudimentär vorhanden sind. Das hier vorgestellte theoretische Framework stellt einen ersten Ansatz zur Analyse des Untersuchungsgegenstandes dar. Der Schwerpunkt dieser Forschungsarbeit liegt, wie eingangs dargestellt, auf dem Projektcoaching der Projektleiter. Weitere Formen des Projektcoachings sind ebenfalls zu untersuchen, um ein gesamtheitli- Variable) haben. Grundvoraussetzung ist jedoch, dass individuell auf das zu coachende Thema eingegangen wird und der Projektcoach die richtigen Methoden auswählt. Dieses Wissen erlangt der Projektcoach sowohl durch die Coachingausbildung als auch durch die bereits gewonnene Coachingerfahrung. Abschließend lässt sich zusammenfassen, dass bereits eine Haltungsänderung (intervenierende Variable) einen persönlichen Mehrwert aufseiten des Coachees darstellt und diese somit als Erfolgsindikator gewertet werden kann. Inwieweit die Lösungen und das Verhalten letztendlich auf das Projekt übertragen (abhängige Variable) werden, liegt in der Verantwortung des Coachees und kann durch ein Anschlusscoaching der Projektstakeholder (moderierende Variable) noch zusätzlich unterstützt werden. Grundsätzlich gilt, dass zwischen dem Projektcoachingerfolg und Projekterfolg nur ein indirekter Zusammenhang festgestellt werden kann, welcher nicht durch konkrete Indikatoren messbar ist. 6 Vergleich der beiden Frameworks Bei einem Vergleich des ersten Frameworks (Abb. 1) mit dem zweiten Framework (Abb. 3) lassen sich einige Veränderungen sowohl in der Platzierung und Anordnung der Variablen als auch in deren Beziehungsverhältnis erkennen. Zusätzlich wurden außerdem neue Variablen, wie die Einbindung der Stakeholder oder die Themen des Coachings mit aufgenommen. Die weitreichendsten Veränderungen werden im Folgenden beschrieben. Im Gegensatz zur ersten Version des Frameworks wird die Haltungsänderung des Coachees als intervenierende Variable festgelegt. Denn Coaching geht von einer Ressourcenorientierung des Coachees aus, sodass diese lediglich ein Mittel zur Haltungsänderung darstellt und in den einzelnen Coaching Sessions aufgegriffen wird. Die Verhaltensänderung in Form von Double Loop Learning wird in diesem Framework durch die Haltungsänderung ersetzt, da sich prinzipiell eher die Einstellung des Coachees ändert, welche anschließend im System „Projekt“ in Form eines veränderten Verhaltens nachvollzogen werden kann. Inwiefern dies eintritt, ist jedoch vom Willen des Coachees und seiner Veränderungsbereitschaft abhängig. Darüber hinaus spielt auch das Anschlusscoaching der direkten Projektstakeholder in diesem Zusammenhang eine wesentliche Rolle. KARRIERE 77 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 [10] Wastian, M./ Braumandl, I./ Weisweiler, S.: Führung in Projekten: Eine prozessorientierte Zukunftsperspektive. In: Grote, S. (Hrsg.): Die Zukunft der Führung. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg 2012, S. 75-102 [11] Passmore, J.: An Integrative Model for Executive Coaching. In: Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Ausg. 59, Nr. 1, 2007, S. 68-78 [12] Joo, B.-K.: Executive Coaching: A Conceptual Framework from an Integrative Review of Practice and Research. In: Human Resource Development Review, 4, 2005, S. 426-488 [13] Lippmann, R.: Coaching für Projektleitende. In: Lippmann, E. (Hrsg.): Coaching: Angewandte Psycholgie für die Beratungspraxis. Springer, Berlin, Heidelberg 2013, S. 155-169 [14] Witzel, A.: Das problemzentrierte Interview. Forum Qualitative Sozialforschung, 2000 [15] Mayring, P.: Einführung in die qualitative Sozialforschung. 5. Auflage, Beltz Verlag, Weinheim und Basel 2002 [16] Kuckartz, U.: Qualitative Inhaltsanalyse: Methoden, Praxis, Computerunterstützung. Grundlagentexte Methoden. 3., überarb. Aufl., Beltz, Juventa, Weinheim und Basel 2016 [17] Gregor-Rauschtenberger, B./ Hansel, J.: Innovative Projektführung. Erfolgreiches Führungsverhalten durch Supervision und Coaching. 2. Auflage, Springer, Berlin, Heidelberg, New York, Tokio 2001 [18] Recker, J.: Scientific Research in Information Systems: A Beginner’s Guide. Springer Science & Business Media, 2013 Schlagwörter Coaching, Führung, Projektcoaching, Projektleiter, Projektleitercoaching, Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.01 Selbstreflexion und Selbstmanagement, 2.05 Führung Autoren Prof. Dr. Lars Brehm ist an der Hochschule München an der Fakultät für Betriebswirtschaft in den Gebieten Projektmanagement, Geschäftsprozessmanagement und Digitalisierung in Lehre und Forschung aktiv. Er war zuvor über zwölf Jahre in der Beratung und der Industrie als Subject Matter Expert, Projektleiter und leitender Angestellter tätig. Er ist zertifizierter Project Management Professional und Professional Scrum Master. Anschrift: Hochschule München, Am Stadtpark 20, 81243 München, E-Mail: Lars.Brehm@hm. edu, http: / / bw.hm.edu/ p/ brehm.de.html Julia Gollinger absolviert aktuell ihr Masterstudium in „Management und Marketing“ mit dem Schwerpunkt Personalmanagement an der Bergischen Universität Wuppertal. Zuvor hat sie ihr Bachelorstudium in Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt „Projektberatung und -management“ an der Hochschule München erfolgreich abgeschlossen. Sie sammelt studienbegleitend Praxiserfahrung im Bereich der Personalentwicklung und des Personalmanagements. Anzeige 78 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Ergebnisse der 6. GPM Gehaltsstudie Gehalt und Karriere im Projektmanagement Autoren: Christoph Schneider, Andreas Wald, Steffen Scheurer 1 Einleitung Ziel der seit 2005 im zweijährigen Rhythmus durchgeführten Gehalts- und Karrierestudie ist es, verlässliche Gehaltsindikatoren zu liefern sowie wichtige Entwicklungen in der Berufsbranche der Projektmanager aufzuzeigen. Die Ergebnisse sind sowohl für den einzelnen Projektmanager und -mitarbeiter als auch für Unternehmen relevant, da sie eine branchenübergreifende Orientierung und Vergleichsmöglichkeiten zulassen. Wie schon in den Jahren zuvor, wurden wieder Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Projektmanagement im deutschsprachigen Raum zu ihrem Gehalt und der Gehaltsstruktur befragt. Seit Beginn der Studienreihe steigt die Teilnehmerzahl stetig: Dieses Jahr nahmen 1.075 Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeitern an der Studie teil. Dies unterstreicht die besondere Bedeutung, die Projektmanager dem Thema Gehalt und Karriere für ihre Profession beimessen. Dabei standen folgende Fragen im Mittelpunkt des Interesses: • Wie viel verdienen Projektmanagerinnen und Projektmanager? • Gibt es nach wie vor deutliche geschlechtsspezifische Unterschiede in der Entlohnung? • Von welchen sonstigen Faktoren hängt die Höhe des Einkommens ab? • Wie zahlt sich eine Karriere im Projektmanagement finanziell aus? • Durch welche Maßnahmen kann der Einzelne sein Gehalt am besten beeinflussen? • Wie verhält sich die Entlohnung bei entsprechender Verantwortungsübernahme im Projektmanagement gegenüber der Entlohnung in einer vergleichbaren Linienfunktion? • Gibt es deutliche Unterschiede in der Entlohnung im Einzel- oder Multiprojektmanagement oder in der Verantwortung für ein Projektportfolio oder ein PMO? • Lassen sich aus den Weiterbildungsaktivitäten der Projektmanager und der Gehaltsstruktur Rückschlüsse auf den Entwicklungsstand des Projektmanagements insgesamt ziehen? 2 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung Die Gehaltsstudie 2017 wurde als standardisierte Online-Befragung konzipiert, an der sich insgesamt 1.075 Personen beteiligten. Davon stammten 917 aus Deutschland (85 %), 121 aus Österreich (11 %), 33 aus der Schweiz (3 %) und 4 aus anderen Ländern (0,4 %). In den folgenden Ausführungen werden lediglich die Daten aus Deutschland differenziert betrachtet. An der Studie beteiligten sich 23,3 Prozent Frauen und 76,6 Prozent Männer, wobei das durchschnittliche Alter bei 40,9 Jahren lag. Der weitaus größte Teil der Befragten verfügt über einen Studienabschluss (86,3 %), der primär im Ingenieurswesen (34,8 %) und in den Wirtschaftswissenschaften (27,8 %) absolviert wurde.Weitere 13,2 Prozent haben Mathematik bzw. Informatik studiert, 7 Prozent stammen aus den Naturwissenschaften und 4,8 Prozent aus den Sozialwissenschaften. Am stärksten vertreten sind Projektmanagerinnen und Projektmanager aus dem Maschinenbau (11 %) und der Softwarebranche (10 %). Einen Anteil zwischen 5 Prozent und 10 Prozent weisen die Sektoren Consulting/ Training/ Coaching (9 %), Automotive (8 %), Finanzdienstleistungen (8 %) Elektrotechnik, sonstige Dienstleistungen und sonstiges produzierendes Gewerbe (je 7 %) auf. Alle anderen Branchen sind mit weniger als 5 Prozent vertreten (ohne Darstellung). Gemessen an der Mitarbeiteranzahl und am Umsatz der Unternehmen liegt ein deutlicher Schwerpunkt der Stichprobe bei mittelgroßen und großen Unternehmen: Über 30 Prozent der Befragten stammt aus Unternehmen mit mehr als >> Für eilige Leser Mit 1.075 Antworten nahmen an der 6. Gehaltsstudie so viele Projektmanagerinnen und Projektmanager teil wie noch nie [1]. Aktuell liegt das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt in Deutschland (brutto) inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge bei ca. 80 TEUR. Dabei hat sich der für Deutschland errechnete Lohnunterschied im Tätigkeitsfeld des Projektmanagements zwischen Männern und Frauen von 23,6 Prozent (2015) auf 14,1 Prozent (2017) verringert. Als zentrale Einflussfaktoren für das Gehalt konnten die Berufserfahrung, aber auch die PM-Hierarchieebene, der Verantwortungsgrad und die Projektebene (Einzelprojektebene, Multiprojektebene, Projektportfoliomanagement) identifiziert werden. Als ein positiver Befund der Studie kann gesehen werden, dass sich das Gehalt von Projektmanagern dem Gehalt vergleichbarer Linienfunktionen inzwischen weitgehend angepasst hat. Bedenklich bleibt weiterhin das Ergebnis, dass klar definierte und transparente Karrierepfade im Projektmanagement nach wie vor eine der zentralen Herausforderungen für Unternehmen sind. KARRIERE 79 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 3 Gehaltsstrukturen im PM Die Höhe des Gehalts wird von einer Vielzahl verschiedener Faktoren bestimmt. Diese Faktoren sind teilweise individuell beeinflussbar wie zum Beispiel Weiterbildungsmaßnahmen oder die Übernahme von Verantwortung. Teilweise handelt es sich um wenig beeinflussbare strukturelle Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel die Unternehmensgröße, die Branche oder um persönliche Merkmale wie das Geschlecht und die Berufserfahrung (Abb. 2). Das Jahresgesamtgehalt wurde aus dem festen monatlichen Grundgehalt (brutto), „flexiblen“ Bezügen wie leistungsbezogenen Gehaltsanteilen, Sonderzahlungen, Prämien, vermögenswirksamen Leistungen sowie sonstigen Leistungen wie Dienstfahrzeug, Diensthandy oder sonstige Sachbezüge berechnet. Die Angaben von Teilzeitbeschäftigten wurden in Angaben für Vollzeitbeschäftigte berechnet (Abb. 3). Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) inklusive aller flexiblen Bezüge lag 2017 in Deutschland bei etwas über 80 TEUR. Im Durchschnitt entfielen 90 Prozent des Jahresgehaltes auf das Grundgehalt und 10 Prozent auf die flexiblen Entlohnungsanteile (Tab. 2). Gegenüber 2015 verdienen Projektmanager in Deutschland etwa 1.500 Euro mehr, was einer Steigerung um 1,9 Prozent entspricht. 3.1 Strukturelle Einflussfaktoren: Branche und Unternehmensgröße Zu den individuell wenig beeinflussbaren Rahmenbedingungen, die einen Einfluss auf das Gehalt 5.000 Mitarbeitern bzw. mindestens einer Milliarde Euro Umsatz. Die zweitgrößte Kohorte stellten die Beschäftigten aus Unternehmen mit 1.001 bis 5.000 Mitarbeitern (23 %) und aus Unternehmen mit 101 bis 1.000 Millionen Euro Jahresumsatz (30 %) dar (Abb. 1). Die vertragliche Wochenarbeitszeit betrug bei Männern im Durchschnitt 39,0 Stunden. Real wurden von diesen aber 47,3 Stunden geleistet, was 8,2 Wochenstunden mehr als vertraglich vereinbart sind. Bei Frauen waren es 5 Stunden mehr (Tab. 1). Abb. 1: Größe der Arbeitgeber nach Anzahl Mitarbeiter und Umsatz 0 Präsentationstitel Datum Abb. 1 5 % 6 % 5 % 10 % 11 % 10 % 23 % 31 % Bis 20 21-50 51-100 101-250 251-500 501-1.000 1.001-5.000 > 5.000 11 % 5 % 6 % 10 % 8 % 18 % 12 % 30 % Bis 5 Mio. Euro 5-10 Mio. Euro 11-20 Mio. Euro 21-50 Mio. Euro 51-100 Mio. Euro 101-500 Mio. Euro 500-1.000 Mio. Euro > 1.000 Mio. Euro Anzahl Mitarbeiter Umsatz n = 996 Deutschland (n = 760) (in Stunden; Mittelwerte) Männer Frauen Gesamt Wochenstundenvereinbarung 39,0 37,8 38,8 Reale Arbeitsstunden pro Woche 47,3 42,8 46,2 Differenz 8,2 5,0 7,5 Tab. 1: Wochenstundenvereinbarung und reale Arbeitszeit Abb. 2: Mögliche Einflussfaktoren auf das Gehalt (n = 996) 80 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Ähnlich verhält es sich beim Umsatz: In größeren Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von mehr als 100 Millionen EUR werden die höchsten durchschnittlichen Gehälter gezahlt. Hier lag das durchschnittliche Jahreseinkommen im Projektmanagement zwischen 84,5 und 91,7 TEUR. Die geringsten Einkommen finden sich dagegen in Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 1 Mio. EUR. Dort liegen die durchschnittlichen Jahresgehälter bei 54,1 TEUR (Abb. 5, rechts). 3.2 Zusammenhang von Geschlecht und Gehalt Ein weiterer Faktor, der das Gehalt in wesentlichem Maße beeinflusst, ist ein persönliches Merkmal: das Geschlecht. In den Gehaltsstudien von 2013 und 2015 wurde ein deutlicher Einkommensunterschied zwischen Männern und Frauen von 23,6 Prozent [2] im Projektmanagement nachgewiesen. Nach den Ergebnissen der Befragung von 2017 ist zwar weiterhin eine deutliche Lohnlücke existent, die geschlechtsspezifischen Einkommensunterschiede haben sich aber verringert. Der um Teilzeitanteile bereinigte Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen in Deutschland beträgt aber immer noch 14,1 Prozent. Beim Fixgehalt liegt der Unterschied bei 12,4 Prozent, bei den variablen Gehaltsbestandteilen beträgt er 29,2 Prozent (Tab. 3). Der um Projektmanagementebenen bereinigte Gehaltsunterschied zeigt auf, auf welcher Ebene die stärksten Unterschiede zwischen Männern und Frauen existieren (Tab. 4). Bis auf die dritte (Projektleiter) und vierte (Teilprojektleiter) Ebene, in der die Differenz vergleichsweise gering ist, das heißt 4,9 Prozent bzw. 5,5 Prozent, verdienten Frauen in Deutschland auf allen weiteren Ebenen des Projektmanagements deutlich weniger. Besonders deutlich ist der Unterschied zu ihren männlichen Kollegen auf der höchsten Ebene (Projektdirektor) mit einer Differenz von Jahresgehältern bemerkbar: Mit zunehmender Unternehmensgröße - gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter - steigen die Gehälter. Die höchsten Gehälter zahlen Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern. Der Durchschnittsverdienst bei Unternehmen mit 1.000 bis 5.000 Mitarbeitern beträgt 87,9 TEUR und bei Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern 88,4 TEUR. Die geringsten Gehälter werden in kleinen Unternehmen mit bis zu 20 Mitarbeitern bezahlt, der Durchschnitt liegt hier bei 69,3 TEUR (Abb. 5, linkes Diagramm). haben können, gehören Branche und Unternehmensgröße. Branche. Mit 98,3 TEUR werden in der Pharma- und Chemieindustrie die höchsten Gehälter bezahlt. Es folgt der Finanzdienstleistungssektor mit 90,4 TEUR und die Elektrotechnik mit 90,2 TEUR (Abb. 4). Im Vergleich deutlich unterdurchschnittliche Gehälter werden Projektmanagern in den Branchen Handel (71,9 TEUR) und Software (71,6 TEUR) sowie in Ingenieurbüros (71,5 TEUR) bezahlt. Unternehmensgröße. Auch die Größe eines Unternehmens macht sich bei den durchschnittlichen Abb. 3: Zusammensetzung des Jahresgesamtgehalts Deutschland (n = 917) (Bruttoangaben in Euro) Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt Mittelwert 71.871 8.283 80.251 Modus (häufigster Wert) 78.000 0 60.000 25-%-Wert 54.000 793 57.600 50-%-Wert 69.600 5.230 75.620 75-%-Wert 85.500 11.000 96.228 Standardabweichung 31.113 10.683 36.378 Tab. 2: Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2017 Tab. 3: Gehaltsstruktur nach Geschlecht in Deutschland Deutschland (n = 760 ) (Bruttoangaben in Euro) Männer Frauen Prozentuale Differenz Grundgehalt 74.351 65.146 -12,4 Sonstige Leistungen 9.058 6.414 -29,2 Gesamt 83.493 71.756 -14,1 n 546 164 KARRIERE 81 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 3 Präsentationstitel Datum Abb. 4: Gehaltsstruktur nach Branchen Variabel Fix 98,3 90,4 90,2 89,2 88,5 87,1 86,1 83,5 82,7 82,4 81,5 80,2 79,7 79,6 78,8 78,3 77,6 77,1 71,9 71,6 71,5 Pharma/ Chemie Finanzdienstleistungen Elektrotechnik Logistik/ Transport Computer/ Büromaschinen Maschinenbau Automotive Projektsteuerung Insgesamt Sonstige Dienstleistungen Consulting/ Training/ Coaching IT & Forschung Luftfahrt Sonstige Telekommunikation Sonstiges produzierendes Gewerbe Bau Forschung Handel Software Ingenieurbüro Jahresgehalt (inkl. variablem Anteil) in 1.000 EUR Gesamt n 33 65 62 23 14 94 66 12 844 60 75 5 16 65 32 58 21 10 27 87 19 Abb. 4: Gehaltsstruktur nach Branchen Senior-Projektleiter (Level 2) besteht. Der Anteil des variablen Gehalts am Gesamtgehalt bewegt sich auf den unteren drei Ebenen (Mitarbeiter im PM, Teilprojektleiter, Projektleiter) zwischen 6,4 Prozent und 8,9 Prozent. Bei Senior-Projektleitern beträgt der variable Gehaltsanteil 12,1 Prozent, bei PM-Direktoren 14,1 Prozent des Gesamtgehalts. knapp 20 Prozent sowie in der Tätigkeit als Projektcoach, bei der Frauen sogar 33,5 Prozent weniger verdienen. Differenziert man die geschlechtsspezifischen Gehaltsunterschiede weiter nach Verantwortungsbereichen, zeigt sich, dass die Gehaltsschere in Deutschland bei der disziplinarischen Personalverantwortung am größten ist. Frauen verzeichnen hier gegenüber ihren männlichen Kollegen ein um 15,7 Prozent geringeres Gehalt (Tab. 5). 3.3 Beeinflussbare Einflussfaktoren: PM-Level, Verantwortung, PM-Ebene, Berufserfahrung, Zertifizierung Die Höhe des Gehalts ist nicht nur durch vorgegebene strukturelle Rahmenbedingungen oder persönliche Merkmale wie Alter und Geschlecht determiniert, sondern lässt sich in nicht unerheblichem Maße durch individuelle Aktivitäten beeinflussen. Solche gestaltbaren Faktoren sind zum Beispiel Weiterbildungsaktivitäten, die Übernahme von Verantwortung, die Wahl der Projektebene (Einzelprojekt-, Multiprojekt-, Projektportfolioebene), die Entwicklung in höhere Projektmanagementebenen oder die kontinuierliche Entwicklung von Berufserfahrung im Projektumfeld. Projektmanagementebene. Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt im Projektmanagement ist stark von der/ dem Projektmanagementebene/ level (das nach GPM/ IPMA 5 Stufen umfasst) abhängig. In der Einstiegsstufe (Level 5, Projektassistenz) beträgt das durchschnittliche Jahresgehalt in Deutschland 56 TEUR. Projektdirektoren (Level 1) können dagegen über ein jährliches Einkommen von 119 TEUR verfügen (Tab. 6). Der größte Einkommensanstieg um 23 TEUR ist zwischen Senior-Projektleitern (Level 2) und Projektdirektoren (Level 1) zu verzeichnen, wobei ebenfalls eine wesentliche Gehaltsdifferenz von 21 TEUR zwischen den Stufen von Projektleiter (Level 3) und Abb. 5: Zusammenhang zwischen Gehalt und Unternehmensgröße 82 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 zu sehen ist, steigt das durchschnittliche Jahresgehalt mit zunehmender Berufserfahrung im Projektmanagement kontinuierlich und deutlich an. So verdienen Berufseinsteiger 53,8 TEUR, Projektmanager mit einer Erfahrung von über 20 Berufsjahren liegen bei 119,7 TEUR, was einer Steigerung um 122 Prozent entspricht. PM-Zertifizierung. Auch in der diesjährigen Studie zeigt sich, dass sich ein Engagement in Form von Fort- und Weiterbildungen lohnt. So korreliert die erfolgreiche Teilnahme an Zertifikatslehrgängen positiv mit der Höhe des Gehalts. Während Personen ohne projektmanagement- Projektebene. Auch die Projektebene, das heißt, ob die Projektmanager auf Einzelprojekt-, Multiprojekt- oder Projektportfolioebene aktiv sind, hat einen deutlichen Einfluss auf die Höhe des Gehalts. Die mit Abstand höchsten Gehälter können im Projektportfoliomanagement erzielt werden, dort liegen die durchschnittlichen Jahresgesamtgehälter bei 105,4 TEUR, im Multiprojektmanagement bei 81,7 TEUR, während die durchschnittlichen Gehälter auf Einzelprojektebene bei 75,7 TEUR liegen (Abb. 7). Erfahrung. Die Berufserfahrung hat einen deutlichen Einfluss auf das Gehalt. Wie in Abbildung 8 Übernahme von Verantwortung. Das durchschnittliche Jahresgehalt der Mitarbeiter im Projektmanagement steigt in Deutschland mit zunehmender Übernahme von Verantwortung an (Abb. 6). Während Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung durchschnittlich 59,4 TEUR im Jahr verdienten, lag das Durchschnittsgehalt bei Mitarbeitern mit vollumfänglicher Verantwortung bei 101,9 TEUR pro Jahr. Insbesondere der Sprung von keiner Führungsverantwortung in die Verantwortlichkeit und vor allem in die disziplinarische Führungsverantwortung führte dabei zu deutlich höheren Gehältern. Tab. 4: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und PM-Ebene in Deutschland Deutschland (n = 760 ) (Bruttoangaben in Euro) Männer Frauen Prozentuale Differenz 1. Ebene (z. B. Projektdirektor, Partner, Leiter PMO) 122.340 98.432 -19,5 2. Ebene (z. B. Senior-Projektleiter, Principal) 98.761 85.977 -12,9 3. Ebene (z. B. Projektleiter/ -manager, Programmmanager) 75.235 71.577 -4,9 4. Ebene (z. B. Teilprojektleiter) 65.443 61.851 -5,5 5. Ebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten/ PMO) 60.752 51.389 -15,4 Projektcoach 91.133 60.600 -33,5 Tab. 5: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung in Deutschland Deutschland (n = 760 ) (Bruttoangaben in Euro) Männer Frauen Prozentuale Differenz Gesamtverantwortung 104.440 92.688 -11,3 Disziplinarische Personalverantwortung 100.731 84.955 -15,7 Budgetverantwortung 89.115 79.604 -10,7 Fachliche Führung 62.565 53.859 -13,9 Tab. 6: Gehaltsstruktur nach Projektmanagementebenen in Deutschland Deutschland (n = 829) (Bruttoangaben in EUR) Grundgehalt Sonstige Leistungen Gesamt Anteil sonstige Leistungen Fallzahl 1. Ebene: PM-Direktor 101.829 16.664 118.579 14,1 % 90 2. Ebene: Senior-Projektleitung 83.825 11.515 95.553 12,1 % 157 3. Ebene: Projektleiter 67.345 6.601 74.002 8,9 % 422 4. Ebene: Teilprojektleiter 58.764 4.860 63.625 7,6 % 84 5. Ebene: Mitarbeiter im PM 52.491 3.596 56.150 6,4 % 76 KARRIERE 83 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 spezifische Zertifizierung ein durchschnittliches Jahresgehalt von 78,7 TEUR erzielten, gehörten die Absolventen der höheren GPM/ IPMA-Zertifikatslevel B (Senior-Projektmanager) und A (Projektdirektor) sowie Zertifikatsinhaber von PMP (Project Management Professional) zu den Gruppen mit dem höchsten Einkommen im Projektmanagement (Abb. 9). Aber auch eine akademische Weiterbildung in Form eines MBAs mit Ausrichtung auf Projektmanagement oder eine Weiterbildung im agilen Projektmanagement (SCRUM-Master) wirkt offensichtlich positiv auf das Gehalt. 3.4 Zufriedenheit mit der Vergütung Die Zufriedenheit mit der Vergütung ist insgesamt eher moderat ausgeprägt (Mittelwert: 4,0 auf einer von 1 bis 7 reichenden Skala). Dabei werden die Kriterien, auf denen die Vergütung basiert (Mittelwert: 3,8) sowie die Vergütungsstruktur in Bezug auf Projektarbeit (Mittelwert: 3,3) mehrheitlich als nicht transparent bezeichnet (Abb. 10). Ähnlich wie bereits in der Studie von 2015 orientiert sich die Vergütung für Projektarbeit häufig immer noch an der Linie und nicht an der Leistung in Projekten (Mittelwert: 2,8). Allerdings scheinen inzwischen viele Unternehmen für die Problematik „Projekt vs. Linie“ sensibilisiert zu sein, da offensichtlich die gehaltliche Benachteiligung der Projektmitarbeiter gegenüber der Linie spürbar zurückgegangen ist. Waren 2015 die Projektmanager noch überwiegend der Meinung, dass ihr Gehalt im Vergleich zu den Kollegen in der Linie deutlich geringer sei, berichten die Studienteilnehmer in diesem Jahr, dass ihr Gehalt in etwa dem der Linie entspreche (Mittelwert: 3,8). 3.5 Zusammenfassende Analysen Wie zu sehen war, beeinflussen verschiedene Faktoren das Gehalt, ob dies nun strukturelle Rahmenbedingungen, persönliche Charakteristika oder aber individuell gestaltbare Faktoren sind. Um zu prüfen, in welcher Stärke sich diese Faktoren auf das Jahresgesamtgehalt auswirken, wurden mehrere Regressionsanalysen durchgeführt. Als abhängige Variable wurde das Jahresgesamtgehalt (brutto) angenommen, als unabhängige Variablen wurden bis auf die Branche alle in Abbildung 2 dargestellten und in den folgenden Abschnitten ausgeführten Einflussfaktoren in die Analyse einbezogen: PM-Hierarchie-Level, PM- Ebene, Verantwortungsbereiche, Zertifizierungen, PM-Berufserfahrung, Unternehmensgröße (nach Umsatzvolumen) und Geschlecht. Aufgrund hoher Korrelationen der Einflussfaktoren „PM-Hierarchieebene“ und „PM-Ebene“ zum Faktor „Verantwortungsbereich“ wurden diese Anzeige Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen Elementen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. 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So existieren in den meisten Unternehmen keine klar definierten, transparenten Karriereperspektiven im Projektmanagement (Mittelwert: 3,4) und den Mitarbeitern werden selten die Karrieremöglichkeiten eröffnet, die mit ihren persönlichen Zielen im Einklang stehen (Mittelwert: 2,5). Immerhin werden etwa knapp der Hälfte der Fälle mittelfristige bis langfristige Karrieremöglichkeiten im Projektmanagement angeboten (Mittelwert: 3,8). Und ähnlich viele Befragte haben die Möglichkeit, zwischen verschiedenen Karrierepfaden im Projektmanagement zu wählen (Mittelwert: 3,6). Es hat jedoch nur eine deutliche Minderheit der Projektmanager die Absicht, das jeweilige Unternehmen zu verlassen. Die Schaffung dezidierter und transparenter Karrierepfade im Projektmanagement könnte jedoch ein wirkungsvolles Mittel sein, um qualifizierte, aber wechselwillige Mitarbeiter enger an das Unternehmen zu binden. So zeigt eine Korrelationsanalyse, dass eine Wechselabsicht und die Existenz mittelbis langfristiger Karrierepfade hochsignifikant zusammenhängen (r = 0,3; p ≤ 0,001). beiden Variablen aus dem Regressionsmodell ausgeschlossen, sodass sich schließlich das in Abbildung 11 dargestellte Modell ergab, aus dem sich gut ersehen lässt, wie stark die einzelnen Faktoren die Höhe des Gehalts im Projektmanagement beeinflussen. Die Analyse zeigt, dass die PM-Berufserfahrung den stärksten Einfluss auf das Jahresgehalt hat, d. h., es lohnt sich kontinuierlich im Projektmanagement zu arbeiten. Auch die Übernahme von Verantwortung für Personal und/ oder Budgets zahlt sich aus. Unabhängig von Berufserfahrung und Position wirken sich auch Fortbildungen aus: Die Anzahl der Zertifikate haben einen durchgängig positiven und signifikanten Einfluss auf das Gehalt. Nicht individuell beeinflussbar sind dagegen die Unternehmensgröße und das Geschlecht, auch diese beiden Determinanten beeinflussen nicht unerheblich das Gehalt. Abb. 7: Jahresgesamtgehalt nach Projektebene Abb. 8: Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Jahresgehalt Jahresgesamtgehalt (in 1.000 Euro) Jahresgesamtgehalt (in 1.000 Euro) KARRIERE 85 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 0 Präsentationstitel Datum (149) 55,9 65,6 78,3 91,5 98,6 5,7 5,9 7,6 13,1 13,6 61,7 71,6 85,9 104,7 112,2 Basiszertifikat (GPM) Level D (IPMA) Level C (IPMA) Level B (IPMA) Level A (IPMA) (50) (269) (179) (113) (11) (86) (67) (66) (36) (54) (68) (122) n Variabel Fix Gesamt 79,2 89,9 75,0 74,4 65,0 81,9 78,7 70,7 12,3 15,5 10,1 13,3 6,8 10,2 9,6 7,9 91,5 105,4 85,2 87,8 71,9 92,1 88,5 78,7 Scrum-Master PMP Prince 2 Foundation Prince 2 Practitioner IHK-Zertifikat M.Sc./ MBA- Abschluss Sonstige Keine GPM/ IPMA-Zertifikate Sonstige Zertifikate Angaben in Tausend Euro 5 Ausblick Erstmals haben wir im Rahmen der Gehaltsstudienreihe die unterschiedliche Wirkungsintensität der Einflussfaktoren auf die Gehälter im Projektmanagement untersucht. Dabei wurde klar, dass es durchaus eine ganze Reihe persönlicher Einflussfaktoren mit hohem Gewicht gibt: So ist es für Projektmanagerinnen und Projektmanager lohnend, langjährige Erfahrung im Projektmanagement aufzubauen, das heißt, kontinuierlich im Projektmanagement zu arbeiten und entsprechende Verantwortung in Projekten zu übernehmen. Eindeutig positiv wirkt auch die eigene Investition in Weiterbildung: So bringen Zertifikate nicht nur einen Wissenszuwachs, der im täglichen Projektgeschäft hilft, sondern auch höhere Gehälter. Die Einkommenslücke zwischen den Geschlechtern scheint sich nicht weiter zu vergrößern, sondern sich eher zu verringern. Trotzdem kann bei einer gemessenen Lücke von über 14 Prozent noch lange nicht von einer Gehaltsgerechtigkeit zwischen Frauen und Männern gesprochen werden. Die Arbeitgeber sind deshalb nach wie vor dazu aufgefordert, diese Ungerechtigkeit abzubauen. Nach wie vor unbefriedigend sind in vielen Unternehmen die Karriereperspektiven für Projektmitarbeiter: So sind Karrierepfade häufig Abb. 9: Zusammenhang von Gehalt und Zertifizierungsstand Abb. 10: Einschätzung verschiedener Aspekte der Vergütung (n = 996, Mittelwerte) 86 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Prof. Dr. Andreas Wald ist Professor für Strategie an der School of Business and Law der Univeristy of Agder (Norwegen) und Adjunct Professor and EBS Business School der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel. Seine Forschungsschwerpunkte liegen in den Bereichen Temporäre Organisationen, Organisatorische Netzwerke und Innovation. Er ist Mitherausgeber der Buchreihe „Advanced Project Management“ sowie Autor einer Vielzahl von Aufsätzen zum Projektmanagement. Seine Arbeiten erscheinen unter anderen in wissenschaftlichen Zeitschriften wie Project Management Journal, International Journal of Project Management, International Journal of Project Organisation and Management und International Journal of Managing Projects in Business. Anschrift: School of Business and Law, University of Agder, Gimlemoen 25, 4630 Kristiansand, Norway, Tel.: ++47/ 957/ 3 23 42, E-Mail: Andreas. Wald@uia.no Prof. Dr. Steffen Scheurer vertritt das Lehrgebiet „Rechnungswesen und Controlling“ an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Nürtingen-Geislingen. Zudem ist er Studiendekan des berufsbegleitenden MBA-Studienprogramms „Internationales Projektmanagement und projektorientierte Unternehmensführung“ an derselben Hochschule. Er ist Autor zahlreicher Artikel und Mitautor eines Lehrbuches zum Thema „Projektmanagement“. Zudem ist er in der GPM als Regionalleiter und Delegierter engagiert. Darüber hinaus hat er über 20 Jahre Beratungserfahrung in den Bereichen Projektmanagement, Unternehmensführung und Controlling und ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG. Anschrift: HfWU, Parkstraße 4, 73312 Geislingen, Tel.: 07331/ 2 25 12, E-Mail: Steffen. Scheurer@hfwu.de wenig transparent oder nicht klar definiert und die persönlichen Zielsetzungen können im Rahmen von Projektkarrieren nur unzureichend umgesetzt werden. Einzig die Einkommenslücke zu Linienfunktionen scheint sich langsam zu schließen. Aber: Vor dem Hintergrund, dass die Projekttätigkeit an Bedeutung gewinnen wird und qualifiziertes Personal immer schwieriger zu finden ist, sollten Unternehmen darauf achten, die hier aufgezeigten Defizite mit der Etablierung transparenter und klar definierter Karrierepfade im Projektmanagement abzubauen. Dies gilt nicht nur für das „klassische“, sondern auch für das „agile“ Projektmanagement. Die gesamten Ergebnisse der Studie sind erhältlich unter: www.gpm-ipma.de  Literatur [1] Gröber M./ Scheurer, S./ Schneider, C./ Wald, A.: Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich. 6. GPM Gehaltsstudie 2017. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [2] Futterer, F./ Schneider, C./ Schnellbächer, B./ Schoper, Y./ Spanuth, T./ Wald, A.: Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [3] Futterer, F./ Schneider, C./ Schoper, Y./ Spannuth, T./ Wald, A.: Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich. 5. GPM Gehaltsstudie 2015. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [4] Futterer, F./ Schneider, C./ Schneider, S./ Schoper, Y.: Wer verdient wie viel in der PM- Branche? 4. GPM Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2013 Schlagwörter Gehälter, Karriere, Projektmanager, Projektpersonal, Qualifizierung, Zertifizierung Kompetenzelemente der ICB 4.0 Ressourcen Autoren Christoph Schneider studierte Soziologie und Politische Wissenschaften an der Ruprechts- Karls-Universität Heidelberg. Seit 2007 ist er als Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation, Transformation and Entrepreneurship (SITE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht tätig. In Kooperation mit der GPM leitete er viele Studien zum Thema Projektmanagement wie zum Beispiel die „Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland“ (2015) sowie die „Gehalts- und Karrierestudie im Projektmanagement“ 2013 und 2015, „Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen“ (2012), „Global Project Management Survey“ (2010), „Potentiale und Bedeutung des Projektmanagements aus der Perspektive des Topmanagements“ (2009). Anschrift: EBS Business School, Rheingaustraße 1, 65375 Oestrich-Winkel, Tel.: 06 11/ 71 02-13 67, E-Mail: Ch.Schneider@ebs.edu Abb. 11: Regressionsanalyse: Stärke der Einflussfaktoren auf das Gehalt NACHRICHTEN 87 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 selbst zu beauftragen, zu steuern und zu führen, ist für die öffentliche Hand wie auch für Unternehmen eine strategische Kernkompetenz. Auf Initiative der gesellschaftspolitischen Interessenvertretung der GPM haben sich am 13. Juni 2017 über 30 Interessenten aus Wirtschaft, Wissenschaft und öffentlicher Hand in Berlin getroffen, um die Gründung einer GPM Fachgruppe „Bau- und Infrastrukturprojekte“ vorzubereiten, unter anderem erfahrene Bauprojektmanager aus Deutschland und der Schweiz, Vertreter des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz, Bau und Reaktorsicherheit, des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur sowie des Interessenverbandes der Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft DVP. Das große projekten auf der Grundlage von länder- und branchenübergreifenden Erfahrungen festgestellt. Die Digitalisierung schafft einerseits neue Möglichkeiten und anderseits neue Anforderungen für das Management von Bau- und Infrastrukturprojekten. Durch die Integration der Planung in einem digitalen Modell (Building Information Modeling, BIM) sollen frühzeitig Widersprüche festgestellt, eine hohe Transparenz der Planung für alle Beteiligten sichergestellt und die Grundlagen für eine effektivere Zusammenarbeit öffentlicher und privater Partner im Projekt sowie für einen wirtschaftlichen Betrieb geschaffen werden. Andere Technologien (z. B. Virtual Reality, 3-D-Druck) ergänzen die Nutzenpotenziale der Digitalisierung. Um diese zu realisieren, sind seitens des Managements und der Governance der Projekte die Voraussetzungen zu schaffen. Die Erfahrungen aus zahlreichen Bau- und Infrastrukturprojekten zeigen, dass die Projekt-Governance-Kompetenz aller Beteiligten gestärkt werden muss. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte Die internationale Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Bauindustrie und das Image des Standortes Deutschland entscheiden sich nicht zuletzt am Erfolg ihrer Großprojekte. Die öffentliche Berichterstattung wird derzeit primär von Botschaften über Mehrkosten, Baumängel und enttäuschte Erwartungen geprägt. Doch Hintergründe und Zusammenhänge sind oft nicht bekannt. Mit der zunehmenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit nehmen auch die Herausforderungen von Bau- und Infrastrukturprojekten zu. Öffentliche Bau- und Infrastrukturprojekte werden durch politisch und strukturell gesetzte Rahmenbedingungen erschwert. Die Preisträger des Deutschen Project Excellence Awards 2016 machten die Komplexität dieses Umfeldes deutlich. Auf dem GPM Kongress „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ im Januar 2017 wurden diese Herausforderungen diskutiert und der Bedarf an einer Vertiefung der fachlichen Diskussion über moderne Lösungsansätze für das Management und die Governance von Bau- und Infrastruktur- Abb. 1: Teilnehmer des Gründungtreffens der Fachgruppe „Bau-und Infrastrukturprojekte“; Foto: Ina Gamp, GPM Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Neue GPM Fachgruppe „Bau- und Infrastrukturprojekte“ 88 NACHRICHTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Termine Dezember 2017 The „APM Project Management Conference Manchester“, organized by apm association for project management, will take place on the 7 th of December 2017 in Manchester/ United Kingdom. Further information: conference@apm.org.uk or www.apm. org.uk/ apm-regional-conference März 2018 Der Kongress „Die Zukunft im Blick - Bereit für die Projekte von morgen? “ wird am 13. März 2018 in München von ProjektMagazin.de durchgeführt. Weitere Infos: info@pmwelt.com oder www.pmwelt.com Die „PM-Tage 2018: Die Verantwortung des Projektmanagements für eine nachhaltig erfolgreiche Zukunft“ werden von der Tiba Managementberatung GmbH am 14. März und 15. März 2018 in München durchgeführt. Weitere Infos: pmtage@tiba.de oder www.pmtage.de/ home/ April 2018 Die „DVP-Projektmanagement- Frühjahrstagung 2018“ des DVP Deutschen Verbands für Projektmanager in der Bau- und Immobilienwirtschaft findet am 20. April 2018 in Frankfurt am Main statt. Weitere Infos: www.dvpev.de/ content/ dvp-herbsttagung-2017 Der „Projektmanagementoffice: PMO-Day 2018“ wird vom Institut für Prozess- und Projektmanagement im Frühjahr 2018 in Wiesbaden durchgeführt. Der genaue Termin wird noch bekannt gegeben. Weitere Infos: tagungsbuero@pm-institut.de oder www.pm-institut.de/ veranstaltungen/ expertentagungen/ 1-6-17-projekt managementoffice-pmo-day Mit der Gründung der Fachgruppe „Bau- und Infrastrukturprojekte“ bietet die GPM ab sofort Auftraggebern und Projektleitern aus Wirtschaft, Verwaltung und Gesellschaft sowie Wissenschaftlern und Beratern eine Plattform für einen vertrauensvollen und lösungsorientierten Dialog. Als Fachgruppe der GPM will sie einen Beitrag zur Professionalisierung des Managements und der Governance von Bau- und Infrastrukturprojekten - und damit zur Zukunftsfähigkeit des Standortes Deutschland - leisten. Sie wird die Ergebnisse dieses an nachhaltigen Verbesserungen orientierten Dialogs auch in die Weiterentwicklung des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ einbringen. Nicht zuletzt hat dieser Expertenkreis das Ziel, ein Vertrauensnetzwerk zu sein für einen lösungsorientierten Dialog von Auftraggebern und Projektleitern aus Wirtschaft, Staat und Gesellschaft sowie Wissenschaftlern und Beratern. Die Fachgruppe ist den gemeinnützigen Zielen der GPM verpflichtet und vertritt keine der am Dialog beteiligten Interessengruppen. Die Beteiligung der Interessenverbände aus dem- Bau- und Infrastrukturbereich ist jedoch sinnvoll, um deren Fachexpertise und Erfahrung in den Dialog einzubringen. Ergebnisse der Fachgruppenarbeit werden in Vorträgen, Publikationen sowie Veranstaltungen der GPM und ihrer Partner vorgestellt. Die Mitwirkung in der Fachgruppe steht allen Interessierten offen. Wenden Sie sich gern an: E-Mail: Team_FG_Bau@gpm-ipma.de. Autoren: Astrid Beger, Norman Heydenreich, Detlef Obieray Interesse an der Mitwirkung in der Fachgruppe aus Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung eröffnet die Chance, hier einen wichtigen Dialog weiterzuführen. In Anknüpfung an die Ergebnisse des Kongresses „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ im Januar 2017 wurde intensiv über die Herausforderungen von Bau- und Infrastrukturprojekten diskutiert und mehrere Arbeitsfelder identifiziert, denen die Fachgruppe sich - unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Baubranche - vorrangig widmen möchte: Governance/ Kultur/ Kompetenzen, Digitalisierung im Planen und Bauen, Rahmenbedingungen und Standards. Die Fachgruppe beleuchtet Hintergründe und Good Practices zu aktuellen Projekten und Rahmenbedingungen, denen Bau- und Infrastrukturprojekte ausgesetzt sind, sowie Lösungsansätze für eine veränderte Wahrnehmung von Projekten in der Öffentlichkeit. Wie kann Stakeholdermanagement im Projekt aussehen, wenn eine breite, diversifizierte Öffentlichkeit vom Projekt betroffen ist? Wie kann digitale Vernetzung die öffentliche Wahrnehmung von Projekterfolgen positiv beeinflussen? Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement GPM INTERN 89 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Ohne PowerPoint-Folien, einfach mit dem Stift am Flipchart referierte Conny Dethloff, ‒Division Manager BI Agile Product & Data Management der Firma OTTO, über die Reorganisation des Bereichs Business Intelligence. Die interne Organisation seines rund 200 Mitarbeiter umfassenden Bereichs mittels Value Stream Teams ist von dem „Viable System Modell“ von Stafford Beer inspiriert. Dethloff berichtete davon, dass weniger die Mitarbeiter, als vielmehr die Führungskräfte vor eine besondere Herausforderung gestellt sind, da mit der neuen Organisation ein komplett neues Führungsverständnis einhergeht. Auch die Führungskräfte arbeiten nun als ein „Value Stream Team“ für ihre Mitarbeiter. Den provokanten Vortragstitel „Projekte? Haben wir abgeschafft! “ parierte ein Teilnehmer des PM-Tags mit der ebenfalls provokant formulierten Frage: Ob er denn seinen Enkeln später berichten müsse, dass er der Gruppe alter, grauer Herren angehörte, die noch „im Projekt“ - also einer längst überholten Arbeitsform - gearbeitet hätten? Neben amüsiertem Gelächter aus dem Publikum brachte ihm diese Frage eine Klarstellung von Conny Dethloff ein. Im Bereich Business Intelligence der Firma OTTO sei die Struktur, in der gearbeitet werde, zwar eine andere, auch der Begriff „Projekt“ sei abgeschafft, aber die mit dem Projektmanagement verbundenen Skills und Erfahrungen werden weiterhin gebraucht. Prof. Helmut Klausing in seiner Rolle als Präsident der GPM ergänzte hierzu, dass die GPM, die neue kompetenzbasierte Baseline ICB4 adaptierend, bei den Zertifizierungslehrgängen die individuellen PM-Kompetenzen verstärkt berücksichtigt. Somit ist sichergestellt, dass auch die Generation X noch von den Zertifizierungslehrgängen der GPM profitiert. Dass der Traum einer durchgehenden Stadtbahnverbindung von Mainz über Wiesbaden bis in den Taunus nach Bad Schwalbach kein Traum bleiben muss, davon berichtete Dr. Martin Pächer, Geschäftsbereichsleiter für Verkehrsplanung und stellvertretender Betriebsleiter BOKraft bei der ESWE Verkehrsgesellschaft/ CityBahn GmbH. Warum man für das Projekt CityBahn einen langen Atem braucht und welcher Komplexität beim Bau dieser Schienenverbindung Rechnung getragen werden muss, davon bekamen die Teilnehmer dank der detaillierten Schilderung des Referenten eine Vorstellung. Von der angemessenen Beteiligung der Bürger über den Einbezug noch in Planung befindlicher Stadtteile bei der Streckenführung bis hin zur Berücksichtigung Volks- Verantwortung trägt, über den Young Professional, der gerade seine Level-D-Zertifizierung durchläuft, bis hin zu den Referenten, die eine teilweise weite Anreise nicht scheuten - für alle hatte der Tag etwas zu bieten. Zu den Referenten und den geführten Diskussionen Den ersten Akzent setzte Prof. Helmut Klausing, Präsident der GPM, mit seinem Vortrag „Projektmanagement als Treiber zur Umsetzung der Industrie 4.0“. Er führte aus, warum gerade das Projektmanagement mit seiner Teamorientierung die beste Voraussetzung für die Bewältigung der Herausforderungen des digitalen Wandels und der Industrie 4.0 bietet. Die Referentin Ines Burkhandt, Leiterin der Abteilung Projekte bei der SOKA-BAU Wiesbaden, gleichzeitig auch Gastgeberin des PM-Tages -, gewährte spannende Einblicke in die Erfahrungen, die SOKA-BAU derzeit mit einem agil arbeitendem Team macht. Während ihr Co-Referent Claus- Peter Koch von der Beratungsfirma Heupel Consultants insbesondere auf die schnellen Lernfortschritte einging, welche das agile Team der SOKA-BAU bereits nach drei Sprints vollzogen hat, lieferten Mitglieder des agilen Teams aus dem Publikum heraus spannende O-Töne. „Nein“, hieß es da, „Unterschiede im Ergebnis bringt das Arbeiten als agiles Team nicht, aber der Weg, wie man zu Ergebnissen kommt, ist einfacher. Das macht mehr Spaß und einige Kollegen blühen förmlich auf, weil sie sich besser einbringen können.“ Wenn am Ende einer Fachtagung mit gleich fünf anspruchsvollen Vorträgen in Folge die Gesichter der Teilnehmer leuchten und der Nachbar spontan kommentiert: „Das war ja sehr kurzweilig“, dann weiß man, auch der 12. PM-Tag der Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main ist wieder gelungen. Bei einer in ehrenamtlicher Arbeit organisierten Veranstaltung dieser Größe ist das nicht selbstverständlich. Der PM-Tag der Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main hat einen hohen Bekanntheitsgrad. Vom gestandenen Projektleiter, der nebenbei noch für die 250 Mitarbeiter seines Bereichs GPM Mitglieder: 7.900 Davon Firmenmitglieder: 370 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: rd. 31.100 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: rd. 46.700 Stand: 31.10.2017 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Ines Burkhandt, Soka-Bau Wiesbaden, Referentin und Gastgeberin; Foto: Marianne Windelband 12. PM-Tag der Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main: „Zwischen Innovation und traditionellem Denken“ 90 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Fachgruppentreffen vom 20./ 21.7.2017 in Würzburg; Foto: Nino Grau Treffen der Fachgruppe „PM an Hochschulen“ In der Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main ehrenamtlich aktiv - von links nach rechts: Gernot Schultz-Berndt, Bernd Waldbauer, Marianne Windelband, Martina Herrmann, Mahamadou Diagayété (aus dem Leitungsteam der RG fehlt hier Stefan Fleck); Foto: Marianne Windelband noch ein Sponsor für die Räumlichkeiten und das Catering findet, trägt das deutlich zum Gelingen der Veranstaltung bei. Die mit einem Architekturpreis versehenen Räumlichkeiten des Sponsors SOKA-BAU boten einen angenehmen Rahmen für den 12. PM-Tag, bei dem auch das Networking breiten Raum einnehmen konnte. Autorin: Marianne Windelband Beispiele und Erfahrungen aus der Praxis, die die Teilnehmer als Anregung mit nach Hause nehmen konnten. Die Organisation einer solchen Veranstaltung bedarf des ehrenamtlichen Engagements. Hier ist die Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main unter anderem Dank einer erweiterten Regionalgruppenleitung gut aufgestellt. Wenn sich dann wirtschaftlicher Fragestellungen beschrieb Martin Pächer eindrucksvoll die besonderen Herausforderungen dieses Projektes. Auch der letzte Referent des Tages, Wolfram Müller, Director Sales der VISTEM GmbH & Co. KG, zugleich Leiter der GPM Fachgruppe „Agile Management“ wartete mit einem provokanten Titel auf: „Multitasking macht blöd“. Der Referent ließ die Teilnehmer des PM-Tages zunächst gegeneinander antreten. Ganz klar gewann die Gruppe, die auf Multitasking verzichtet hat - sie war als Erste mit der gestellten Aufgabe fertig. Doch Wolfram Müller machte deutlich: Nicht nur die Zeit, die durch Multitasking verloren geht, ist ein Problem, das Hauptproblem sind die Fehler, die passieren und aufgearbeitet werden müssen. Mit seinem sympathischen Wesen und seiner unterhaltsamen Art beherrschte der Referent die Bühne und zog die Teilnehmer trotz vorgerückter Stunde auch bei der Erläuterung der „Theory of Constraints“ von Eliyahu Goldratt in seinen Bann. Resümee Insgesamt eine gelungene Veranstaltung, lautet das Resümee der GPM Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main, der Teilnehmer, die sich mit lebhaften Diskussionen beteiligten, und der Referenten, die auf ein interessiertes und kritisches Publikum gestoßen sind. Gelobt wurden diesmal die Bandbreite der Themen, die Unterschiedlichkeit der Vortragsstile und die konkreten Die Welt des Projektmanagements hat sich in den letzten Jahren erheblich gewandelt. Im Zuge der digitalen Transformation haben agile Ansätze die plangetriebenen traditionellen Verfahren zum Teil ersetzt bzw. in Form von hybriden Vorgehensweisen ergänzt. Diese Veränderung hat natürlich auch Konsequenzen auf die Lehre von Projektmanagement: Immer mehr Professoren und Dozenten haben ihre Veranstaltungen um agile und hybride Module erweitert. Vermehrt werden darüber hinaus Veranstaltungen angeboten, die sich ausschließlich mit agilen bzw. hybriden Vorgehensweisen befassen. Lehrformate zu „agilem und hybridem Projektmanagement“ standen im Mittelpunkt des Tref- GPM INTERN 91 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 fens der Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“ am 20./ 21. Juli 2017 in Würzburg. Insgesamt acht Vorträge zeigten exemplarisch auf, wie an den Universitäten und Hochschulen die Forderungen der Unternehmenspraxis nach modernem Projektmanagement heute umgesetzt werden. Einig waren sich die Teilnehmer, dass ein Studienabgänger die „State of the Art“-Vorgehensweisen nicht nur kennen sollte, sondern auch in der Lage sein muss, situationsgerecht die richtigen Vorgehensweisen zu wählen und professionell anzuwenden. Kompetenzentwicklung im Projektmanagement war der zweite Schwerpunkt des Treffens, das mit Teilnehmern aus Wien und Zürich interna- Seite 1 Fachgruppe PM an Hochschulen • Über 220 Mitglieder • An über 120 Hochschulen und Universitäten in D A CH DK • Das größte Netzwerk für PM an Hochschulen in Deutschland. • Jährlich 2 große Veranstaltungen mit > 40 Teilnehmern an einer Hochschule • Jährlich 20 Treffen von Arbeitsgruppen • Studien, Konzepte • Veröffentlichungen (Bücher, Zeitschriften, Internet) • Vorträge auf Konferenzen und Veranstaltungen Aarhus Hochschulstandorte der Fachgruppenmitglieder Fishbowl „PM-Kompetenzen der Zukunft für Management und Führung im digitalen Zeitalter“; Foto: Harald Wehnes 92 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 gut, sondern auch gern und nicht zuletzt lange und gesund ausüben. Wäre bekannt, welche Persönlichkeitsstruktur (un)günstig für eine Karriere im Projektmanagement ist, ließe sich damit so manche Fehlbesetzung vermeiden. Das wiederum spart Leid bei den Betroffenen und Geld für die Organisation. Doch wie gelangt man zu dieser Erkenntnis? Wie lässt sich feststellen, welche Persönlichkeitsmerkmale wie hoch ausgeprägt sein sollten, damit die Chance auf eine hohe berufliche Bewährung im Projektmanagement steigt? Die Antwort liegt in der Empirie, d. h. in Daten, die sich glücklicherweise im Bereich der Persönlichkeitsdiagnostik sehr leicht erheben lassen. Der Persönlichkeitstest selbst kann online durchgeführt werden. Ebenso lässt sich die Erfassung von Maßen beruflicher Bewährung wie Zielerreichung im Projektgeschäft, Zufriedenheit mit dem Job oder Stresserleben im Projektmanagement mithilfe einer Online-Erhebung bewerkstelligen. Anschließend wird geprüft, welche Persönlichkeitsausprägung förderlich bzw. hinderlich für die beschriebenen beruflichen Kriterien ist. • Organisationsentwicklung im Hochschulumfeld • Auswirkungen des digitalen Wandels auf die PM-Lehre - Untersuchung anhand der ICB4 • Führung im digitalen Zeitalter • Internationales PM in der Lehre • PM-Kompetenzen • Preis für beste PM-Lehre Über die Ergebnisse und Zwischenergebnisse der Projektgruppen wird im Rahmen der Fachgruppentreffen regelmäßig berichtet. Zu den drei letztgenannten Themen wurden in Würzburg neue Projektgruppen aus der Taufe gehoben. Neben dem Wissens- und Erfahrungsaustausch stehen die Erstellung und Förderung von Studien und Forschungsvorhaben sowie die gemeinsame Entwicklung von Büchern, Fachartikeln und Fachvorträgen im Projektmanagement sowie der Austausch von Vorlesungsmaterialien im Vordergrund. Das nächste Fachgruppentreffen fand am 2./ 3. November 2017 an der HAW Hamburg statt. Gemeinsam mit der Hochschule Landshut veran- Idealerweise ist eine derartige Studie so angelegt, dass viele hundert Projektmanagerinnen und Projektmanager aus unterschiedlichen Organisationen teilnehmen. Und genau dies soll in einer Kooperation von GPM, der Arbeitsgruppe Assessment Center am Institut für Psychologie der HU Berlin sowie dem HU Spin-off IQP geschehen: eine erste flächendeckende Erhebung von Persönlichkeit und beruflicher Bewährung im Projektmanagement der DACH-Region. Das Resultat: eine Antwort auf die Frage, wie die Persönlichkeitsstruktur von erfolgreichen Projektmanagern/ -innen aussieht. Und: wie sich diese Laufbahn hinsichtlich der Persönlichkeit von der Fach- und Führungslaufbahn unterscheidet. Letztendlich sollen Unternehmen und Verwaltungen die Ergebnisse nutzen können, um ihre Personalauswahl und -entwicklung im Projektmanagement zu optimieren - auf Grundlage solider Evidenz statt Bauchgefühl. Autor: Jens Nachtwei staltete die Fachgruppe das Landshuter Leadership Forum am 23. November 2017 in Landshut, an dem interessierte Topmanager und Entscheider teilnehmen, um sich mit den Herausforderungen der Digitalisierung und agiler Führung auseinanderzusetzen. Was macht eigentlich erfolgreiche Projektmanagerinnen und Projektmanager aus? Sind es die Zertifizierungen, die langjährigen Projekterfahrungen oder gar akademische Abschlüsse? Dieselbe Frage wird sich täglich tausendfach in deutschen Unternehmen gestellt. Und gleichzeitig wird sie nur allzu selten korrekt beantwortet. Denn es fehlt dafür noch immer eine verlässliche Datenbasis. Dies gilt insbesondere für psychologisch relevante Faktoren. Während beispielsweise in der Führungsforschung inzwischen viel darüber bekannt ist, welche Persönlichkeitsmerkmale für den Erfolg als Führungskraft relevant sind, gibt es dazu wenig im Bereich Projektmanagement. Obgleich wirtschaftlich hoch relevant und durch Organisationen wie die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) professionell vertreten, ist Personalmanagern/ -innen oft nicht klar, wie hoch Persönlichkeitsmerkmale wie Gewissenhaftigkeit, emotionale Belastbarkeit oder Teamorientierung idealerweise ausgeprägt sein sollten. Ideal meint hierbei eine Ausprägung, welche die Chance erhöht, dass Projektmanager/ -innen ihre Profession nicht nur tionalen Charakter hatte und eine Rekordbeteiligung von 41 Teilnehmern aufwies. In drei Vorträgen wurden verschiedene Ansätze zu Kompetenzentwicklung und agiler Führung vorgestellt, die die Teilnehmer anschließend in einer Fishbowl-Diskussion vertieften. Eine zentrale Frage war dabei, welche Kompetenzen Studierende benötigen, damit sie ihr Studium erfolgreich bewältigen, damit sie fit für den Einstieg in die heutige Unternehmenspraxis sind und auch mittel- und langfristig Änderungen in der Zukunft erfolgreich meistern können. Die Fachgruppe „Projektmanagement an Hochschulen“ ist mit über 220 Mitgliedern das größte Kompetenznetzwerk von Hochschullehrern im deutschsprachigen Raum. Neun Projektgruppen der Fachgruppe befassen sich mit spezifischen Einzelthemen: • Zertifizierungsstrategie für Hochschulen • Projektmanagementportal für Hochschulen und Wissenschaften, www.gpm-hochschulen.de • Agilität in der HW-Entwicklung (hybrid) Persönlichkeit: Erfolgsfaktor im Projektmanagement GPM INTERN 93 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 rungskraft für die Mitarbeiter. Auch gibt es einen signifikanten Zusammenhang bei schädlichen Verhaltensweisen, die von Führungskräften vorgelebt werden. Eine Studie belegt, dass der schädliche, vom Vorgesetzten vorgelebte „Präsentismus“ (sich krank zur Arbeit schleppen) von den Mitarbeitern aufgegriffen wird. Doch nicht nur die Führungskraft beeinflusst das Team, auch das Team nimmt Einfluss auf die Führungskraft. Wenn Führungskräfte im Sinne moderner Führungskonzepte eine stärkere Empathiefähigkeit entwickeln, entwickeln sie gleichzeitig auch eine höhere „Vulnerabilität“ (Verletzlichkeit), was die Belange ihrer Mitarbeiter angeht. Daher ist ein Fazit von Herrn Prof. Rigotti: Auch „gute Führung“ gerät an ihre Grenzen, wenn die Arbeitsbelastungen zu hoch sind. Man muss ggf. die Arbeitsbelastungen für alle abbauen. - Gute Argumente dafür liefert die Resilienzforschung. Schon am 15.11.2017 wird es in Mainz einen weiteren Vortrag geben: „Achtsamkeit & Empathie“ von Prof. Phillip Kranske, Max-Planck- Insititut Leipzig, zu dem man sich über die Homepage der Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein- Main anmelden kann. Eine Fortführung bzw. ein Ausbau dieser spannenden Kooperation zwischen dem Deutschen Resilienz-Zentrum und der GPM Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein-Main ist im Gespräch. Autoren: Matthias Schwabe, Marianne Windelband Beim 40. Weltkongress der IPMA in Astana, der Hauptstadt von Kasachstan, dankte der IPMA Vice President Certification Herrn Werner Schmehr für seine Verdienste in der International Project Management Association. Hierzu seine Vita: • 2002 bis heute: Leiter der PM-ZERT in der GPM • 2002 bis 2010 Mitglied des IPMA Certification Validation Management Board (kurz: CVMB) • 2010 bis 2017: Chairman und Validator des CVMB Das CVMB wurde 1996 nach der offiziellen Einführung des IPMA-4-Level-Zertifizierungsprogrammes gegründet, um über die Member Associations mit ihren Certification Bodies wenigstens durch die Zertifizierung ein Minimum von internationaler Vergleichbarkeit zu erreichen. Die vorangehenden Weiterbildungen unterliegen zu sehr den kulturellen Unterschieden. Projekte ziehen Menschen an, die sich gerne beruflichen Herausforderungen stellen. Projektarbeit kann immer auch zu einer Herausforderung werden, manchmal auch zu einer Belastung. „Resilienz“, die Fähigkeit zur Aufrechterhaltung oder Wiederherstellung psychischer Gesundheit, ist daher ein relevantes Thema gerade auch für Projektmanager und Mitarbeiter in Projekten. Entsprechend hatten das Deutsche Resilienz- Zentrum (DRZ) der Johannes Gutenberg-Universität und die GPM Regionalgruppe Frankfurt/ Rhein- Main am 25.10.2017 gemeinsam zum Vortrag „Führungskräfte und Resilienz“ eingeladen. Der Referent Prof. Thomas Rigotti vom Institut für Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie der Johannes Gutenberg-Universität Mainz stellte Ergebnisse aktueller wissenschaftlicher Forschung zum Thema „Resilienz im Kontext von Führung“ vor. So besteht beim Thema Resilienz ein deutlicher Zusammenhang zwischen „Self Care“ - der Fürsorge der Führungskraft für sich selbst - und zwischen „Staff Care“ - der Fürsorge der Füh- Gratulation für Werner Schmehr Eine gelungene Kooperation - Neues aus der Resilienzforschung Der Referent des Abends: Prof. Thomas Rigotti; Foto: Matthias Schwabe Werner Schmehr; Foto: privat Zu den Aufgaben des CVMB gehören die beiden Werke: IPMA Certification Baseline (kurz: ICB), vergleichbar mit Gesetzen, sowie IPMA International Certification Regulations (kurz: ICR), vergleichbar mit den Ausführungsbedingungen von Gesetzen. Die GPM stellt zurzeit die noch gültigen Versionen 3 um auf die Version 4. Seit 2010 bis zum letzten IPMA Council 2017 in Astana leitete Werner Schmehr das CVMB mit Vertretern von 68 Member Associations weltweit. PM-ZERT ist in Deutschland verantwortlich für die Organisation und Weiterentwicklung von Zertifizierungen für angewandtes Projektmanagement, besonders bekannt durch die IPMA-4- Level-Personenzertifizierung. Hauptamt und Ehrenamt der GPM danken Werner Schmehr herzlich für sein mustergültiges und erfolgreiches Engagement. Autor: Klaus Pannenbäcker 94 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Bielefeld Neue Methoden der Teamarbeit Phönix Contact, Flachsmarktstr. 8, 32825 Blomberg 30.11.2017 18.30-20.00 Uhr Bremen Aufstellen eines idealen Teams; Jens Krüger PMO as a Service - Die effektivste Form des PMO; Ülgen Ötztürk Bremen, Treffpunkt wird noch bekannt gegeben Bremen, Treffpunkt wird noch bekannt gegeben 30.11.2017 18.00-20.00 Uhr 12.2.2018 18.00-20.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Be interactive 2017: Werkstatt für langsames Denken in Projekten; Karen Schmidt und Frank Habermann Connect Communication Data; Ana-Camelia Hanos Anforderungsanalyse nach E.VA; Dr. Matthias Schramm Gut Gnadental, Nixhütter Weg 85, Neuss IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 1.-2.12.2017 Starttag: 15.00-19.00 Uhr Folgetag: 10.00-17.00 Uhr 11.12.2018 18.30-20.00 Uhr 8.1.2018 18.30-20.00 Uhr Hannover GPM Stammtisch Central-Hotel Kaiserhof, Restaurant Brunnenhof, Ernst-August-Platz 4, Hannover 4.12.2017 18.30-20.30 Uhr Kiel 10. Kieler Prozessmanagementforum IHK zu Kiel, Bergstraße 2, Kiel 15.12.2017 9.30-16.30 Uhr Am Stand der GPM konnten sich die Gäste anhand einer Präsentation informieren, warum Orientierung in einer immer komplexeren (Projekt-)Welt so wertvoll ist - und wie die ICB 4 dabei helfen kann, den Durchblick zu gewinnen. Denn die neue Individual Competence Baseline, kurz: ICB 4, bildet die moderne Grundlage, auf der die Aus- und Weiterbildungsangebote der GPM basieren. Sie bietet ein internationales und branchenübergreifendes Fundament für die Zusammenarbeit in einer zunehmend vernetzten Welt. Das Team der GPM stand den vielen interessierten Besuchern natürlich ebenfalls mit Rat und Tat zur Seite und sorgte dafür, dass der Begriff ICB 4 auf dem PM Forum 2017 in aller Munde blieb. Abgerundet wurde die erfolgreiche Aktion von einer Verlosung. So konnte sich der glückliche Gewinner des Hauptpreises über einen GPM Seminargutschein sowie ein ICB-4-Bücherpaket freuen. Ebenso begehrt waren aber die ICB- 4-Bälle, die schon nach kurzer Zeit vergriffen waren. Auf dem PM Forum dreht sich alles um die neuesten Trends im Projektmanagement, um gewichtige Themen wie Industrie 4.0 oder strategisches Portfoliomanagement. Das Thema Fußball hingegen begegnet den Teilnehmern normalerweise eher selten. In diesem Jahr war das anders: In die Menge im feinen Zwirn mischten sich auch einige junge Damen und Herren im schicken blauen Fußballtrikot samt passenden Hosen, Stutzen und Schuhen. Es hatte sich aber nicht etwa ein Bundesligaverein unter die Aussteller gesellt; es handelte sich um das „Team ICB 4“, das im Auftrag der GPM auf dem PM Forum unterwegs war. Die Promoter verteilten kleine Fußbälle an die verblüfften Besucher und lotsten diese damit zum GPM Stand. Die Botschaft, die sie ihnen mit auf den Weg gaben: „Die ICB 4, der neue internationale Kompetenzstandard der IPMA, macht Sie fit für die Projekte von morgen. Nehmen Sie den Ball auf und verwandeln Sie ihn.“ Den Ball angenommen - Die ICB-4-Aktion auf dem PM Forum 2017 Das „Team ICB 4“; Foto: Angelika Klausecker GPM INTERN 95 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Mannheim/ Ludwigshafen Das Märchen vom Projektmanager; Uwe Techt Project Solutions GmbH, Donnersbergweg 2, Ludwigshafen 6.12.2017 18.00-20.00 Uhr München Meet & Talk Nur für Mitglieder - Neujahrsempfang 2018; GPM Region München Emotionale Intelligenz ist Trumpf - Führung in hybriden Projekten ist Kopfsache; Diplompsychologe David Holzer Wirtshaus im Braunauer Hof, Frauenstraße 40, 80469 München München, Treffpunkt wird noch bekannt gegeben Hansa-Haus/ KKV Hansa München, Saal, Brienner Straße 39, München 7.12.2017 19.00-21.00 Uhr 14.1.2018 10.30 Uhr 25.1.2018 18.30-21.00 Uhr Siegen/ Lippstadt Projektleiterstammtisch Freudenberg, Treffpunkt wird noch bekannt gegeben 21.12.2017 18.00-20.00 Uhr Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM MCM Klosterfrau Vertriebs GmbH www.klosterfrau.de Die Klosterfrau Healthcare Group ist eines der bedeutendsten deutschen Pharmaunternehmen und kann auf eine fast 200-jährige Geschichte zurückblicken. In der Projektmanagementabteilung werden alle Innovationsprojekte der Klosterfrau Healthcare Group gesteuert. Wir erwarten uns einen aktiven Wissenstransfer zu allen Bereichen modernen Projektmanagements, besonders im Kontext der Bundesverwaltung. SRH Fernhochschule - The Mobile University Staatlich anerkannte Hochschule der SRH Hochschulen GmbH www.mobile-university.de Die staatlich anerkannte SRH Fernhochschule - The Mobile University ist spezialisiert auf orts- und zeitunabhängiges Studieren. Als Qualitätsführer im Fernstudium bietet sie seit über 20 Jahren ein flexibles und individualisierbares Studium parallel zu Beruf, Ausbildung, Familie, Handicap oder Leistungssport. Ihr Studienangebot umfasst Bachelor- und Master-Studiengänge sowie Hochschul- Zertifikate in den Bereichen Wirtschaft & Management, Psychologie & Gesundheit und Naturwissenschaft & Technologie. Die zeitgemäße Vermittlung von Projektmanagementkompetenzen ist ein zentrales Element in allen Studiengängen (Bachelor und Master) und Zertifikatslehrgängen der SRH Fernhochschule. Projektmanagement ist eine Schlüsselkompetenz unserer Absolventen aller Fachrichtungen. Zusammenarbeit mit der GPM in der angewandten Forschung und Lehre. Zusammenarbeit in weiteren aktuellen Themen zum Projektmanagement, national wie international. Förderung der Zusammenarbeit zwischen Studierenden und Unternehmen im Projektmanagement. Weser Metall Umformtechnik GmbH www.wmu.de Betrieb eines Presswerkes für die Blech- und Metallumformung sowie Herstellung von Werkzeugen; Komponenten- und ZSB-Fertigung durch Schweißanlagen. Gezieltes Initiieren, Planen, Steuern, Kontrollieren und Abschließen von Projekten unter Berücksichtigung der fixierten Rahmenbedingungen WMU erwartet von der GPM Unterstützung beim Aufbau von Netzwerken und Kontakten sowie auf dem neuesten Stand zu bleiben durch Aus- und Weiterbildungen, Tagungen und regionale Veranstaltungen. 96 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Neue korporative Mitglieder Bundesverwaltungsamt (Köln), Gildemeister Beteiligungen GmbH (Bielefeld), MCM Klosterfrau Vertriebs GmbH (Köln), NBANK (Hannover), Postbank Systems AG (Bonn), SogIn Ltd. (Birmingham), SRH Fernhochschule Riedlingen (Riedlingen), Weser Metall Umformtechnik GmbH (Hann. Münden) Neue persönliche Mitglieder A. Albrecht (Ottenstein), S. Althoff (Langen), J. Antalics (Donauwörth), M. Backhaus (Leipzig), W. Banneitz (Köln), T. Bartsch (Berlin), V. Bergmann (Bad Lauterberg), U. Benther (Ulm), M. Biebeler (Stuttgart), A. Biebl (Murnau), C. Brenner (Michelfeld), A. Dechange (Herdecke), J.-C. Deger (Nürnberg), C. Dietrich (Ingolstadt), T. Elsche (Bochum), C. Eikenbusch (Menden), A. Eymann (Hamburg), H.-M. Fahrig (Osnabrück), S. Feuchter (Dresden), F. Gengelazky (Kiel), C. Görzen (Nürtingen), N. Hannes (Limburg), L. Hartnagel (Emsdetten), O. Haug (Altenriet), O. Haxter (Leverkusen), P. Holrick (Hünstetten), P. Iwan (Mannheim), M. Keuck (Steinfurt), R. Kiel (Wetzikon), J. Klein (Übersee), S. Klingler (Waiblingen), A. Knorr (Kiel), D. Kolbe (Berlin), P. Korte (Lippstadt), H. Kuhn (Schönebeck), S. Lipowsky (München), S. Lohse (Euskirchen), M. Martin (München), M. Meister (Neumünster), A. Merkel (Metzingen), C. Müller (Düsseldorf), J. Müller (Kaltenkirchen), N. Müller (München), S. Niekamp (Bielefeld), D. Niros (Innsbruck), B. Nold (Tübingen), H. Nolte (Neu-Isenburg), S. Osterkamp (Gescher), M.-C. Pfaff (München), T. Piel (Castrop-Rauxel), A. Reck (Markdorf), C. Risse (Warnstein), R. Ritter (Bonn), J. Rüland (CB Kerkrade), P. Rüsing (Paderborn), J. Saeftel (Burgdorf), A. Sauer (Leinfelden-Echterdingen), S. Sauerwald (Köln), O. Schadow (Stahnsdorf), S. Schall (Ulm), S. Schlapp (Frankfurt), A. Schmidt (Oberursel), C. Schmidt (Alfeld), S. Schmidt (Nürnberg), S. Schreiber (Kiel), A. Schönfeld (Essen), R. Sen Gupta (Forchheim), N. von Oesen (Hamburg), C. Wagner (Oerlinghausen), N. Schröder (Kolbermoor), R. Salbe (Dortmund), K. Spychaj (Norderstedt), M. Terkel (Holzkirchen), J. Thoß (Berlin), P. Tiggelkamp (Haltern am See), F. Töns (Greven), M. Velthaus (Eckernförde), S. Widdel (Hamburg), C. Wilms (Simmerath) Neue studentische Mitglieder T. Achmadeev (Friedberg), A. Agin (Rüsselsheim), H. Ahmed (Königstein), Y. Altmeyer (Püttlingen), J. Atamaniuk (Nidderau), J. Beck (Karlsruhe), A. Becker (Hamm), J. Benndorf (Ober-Mörlen), J. Benz (Namborn), S. Besnik (Friedberg), S. Bode (Leer), T. Bosch (Heidenheim), A. Brinkhus (Lemförde), A. Brodbeck (Ammerbuch), A. Büsgen (Bergheim), N. Cabadag (Frankfurt), C. Chinchilla (Dresden), D. Claas (Lingen), R. Dogan (Neu-Isenburg), J. Egbers (Osterwald), T. Erdweg (Heinsberg), J. Eva (Grünberg), Y. Faysal (Gießen), H. Feick (Großerlach), T. Fischer (Augsburg), J. Franz (Mühlheim), L. Friedle (Bad Friedrichshall), S. Gerkuhn (Butzbach), M. Gheorgean (Weiterstadt), C. Gloy (Gangelt), M. Gommer (Neuenhaus), N. Haemer (Allendorf/ Lumda), J. Hardegger (Biberach), D. Harms (Neu-Isenburg), L. Hartner (Günzburg), L. Harzenetter (Illertissen), A. Hegert (Neuruppin), M. Herbinger (Augsburg), S. Herfurth (Frankfurt), N. Hoffmann (Herborn), A. Holland (Augsburg), H. Hommel (Gießen), C. Huhmann (Braunschweig), J. Huisken (Nordhorn), J. Hündling (Westoverledingen), F. Hüsson (Gelnhausen), F. John (Augsburg), K. Kalata (Berlin), J. Kandels (Runkel), C. Karteropoulos (Wolfenbüttel), B. Kaya (Frankfurt), A. Keil (Mücke), H. Keller (Gelnhausen), S. Klaas (Bruch), D. Klaus (Gedern), T. Kolb (Köln), M. Krämer (Lebach), S. Kuhn (Senden), K. Kurtz (Neubrandenburg), L. Lankes (Hückelhoven), G. Lind (Frankfurt), T. Machens (Braunschweig), S. Martins Pinheiro (Backnang), A. Menk (Butzbach), M. Miazek (Köln), V. Nedavniy (Frankfurt), C. Nett (Leverkusen), O. Niedergriese (Bonn), P. Nittel (Rockenberg), A. Pank (Kempten), K. Pschke (Oedheim), A. Pernkopf (Butzbach), L. Peters (Geilenkirchen), P. Philipp (Neuss), P. Pillmaier (Bielefeld), L. Platt (Weimar), C. Plock (Mücke), A. Puschmann (Gießen), R. Rashu (Frankfurt), J. Reidenbach (Idar-Oberstein), D. Reitz (Grünberg), M. Riedel (Jülich), O. Rudolf (Bad Homburg), M. Schäfer (Troisdorf), M. Schäfer (Ludwigsau), S. Scheben (Bad Homburg), A. Schmid (Heiligenberg), O. Schmidts (Kerpen), C. Schmied (Königstein), M. Scholz (München), L. Schreiner (Bielefeld), M. Schuster (München), M. Schütte (Rheine), Y. Seven (Marburg), A. Stark (Saarbrücken), A. Steigerwald (Hamburg), D. Tews (Grünberg), J. Trapp (Utting), A. Tschuprine (Osnabrück), P. Tunay (Neu-Ulm), M. Turan (Butzbach), F. Turtschan (Gangelt), M. Volpini (Hannover), D. Voß (Lingen), F. Wallström (Würzburg), N. Walluszek (Bissendorf), R. Wiens (Papenburg), D. Wiesenfeller (Frankfurt), D. Wildhirt (Niddatal), A. Wirth (Neu-Ulm), K. Wolther (Riegelsberg), M. Zapf (Buchen) SPM INTERN 97 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Neue Zertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 2 IPMA Level A® spm/ VZPM 2017-01: Charles-André Philipona, Denis Druzic 60 IPMA Level B® spm/ VZPM 2017-01: Andrea Block-Ross, Sebastiano Proto, Marcel Maag, Daniele Errante Parrino, Isabelle Vrielynck, Christian Gerber, Anita Imbach, Tobias Hohl, Thomas Häni, Sarah Blum, Sandra Allo, Ilhan Yakut Büchler, Marc Manetsch, Kilian Schärer, Christoph Studer, Martin Hänggi, Thomas Schärer, Martin Tschümperlin, Christian Pugliese, Marcel Liniger, Thomas Städler, Stefan Sandmeier, Fabian Stuber, Reto Gattiker, Michel Frêne, Susan Martin, Stefan Windmüller, Urs Honold, Thomas Wenk, Domenic Ballmann, Lukas Kohler, Susanne Greber, Jürg Steiner, Andreas Erat, Thomas Ledermann, Nicolas Fauser, Martin Harder, Patric Saurenmann, Philip Frick, Bernard Riou, Bogdan Ionesco, Christoph Müller, Michael Rigolet, Silvio Greber, Björn Thieme, Jens-Uwe Braun, Anne Bouchet Bautista, Alexandre Proca, Christoph Hess, Philipp Sigrist, Adrian Schweri, Stefan Leisi, John Godfre Beesley, Stefan Freiburghaus, Sandra Waldvogel, Pedro Tomé Jorge da Silva, Thomas Spring, Andreas Kroll, Calogero Avvocato, Robin Schönenberg 108 IPMA Level C® spm/ VZPM 2017-01: Stephan Aebischer, Sinisa Aladzic, Atilla Altan, Markus Amberg, Philipp Ammon, Alfons Bichsel, Peter Bigler, Marcel Bodmer, Michael Bommer, Andreas Burkard, Chantal Caraci-Vögtli, Jaime Carballo, Giuseppe Catalano, Markus Christen, Michele Di Cerbo, Anton Dreher, Martin Dürrenberger, Aron Duss, Günter Essl, Marc Friedl, Sascha Funk, Jonas Furrer, Blaise Gaillard, Olaf Gerwig, Nadine Gisler, Matthias Glattacker, Frank Gottssmann, Marc Grotheer, Regula Günter, Jonas Hedinger, Florian Henkel, Urs Hofmann, Rémy Höhener, Marcel Holzer, Andrea Huggenberger Waldegger, Markus Hupp, Brahim Izem, Enrico Jutzeler, Manuel Kais, Reto Karrer, Daniel Kesseli, Jan Klinge, Thomas Koller, Dieter König, Igor Kruglov, Perihan Kuep, Therese Kunz, Christian Lais, Christoph Ledermann, Siegfried Leimgruber, Michael Lugert, Janis Lütolf, Mirco Maiolatesi, Hannes Leo Mair , Carmen Maybud, Christian Thomas Mayer, Walter Meier, Medzit Memeti, Jonas Mendler, Pascal Meyer Arpagaus, Jiri Mlynar, Andreas Moser, Sladjan Petrovic, Matthias Plath, Stefan Primoschitz, Andrea Quadri, Tobias Räuchle, Daniel Rinderknecht, Stephan Rode, Stefan Rötheli, Peter Ruch, Andreas Rüesch, Tim Schmittutz, Laurent Schuwey, Thomas Schwarb, Richard Schweingruber, Amir Shah, Beat Spengler, Gustavo Steffens, Fabian Steiner, Sabina Steiner Döring, Kaspar Stucki, Christian Tenisch, Efrem Tereschenko, Martin Tschudi, Vinzenz Vetsch, Mile Vidovic, Annett Wabner, Rudolf Wachter, Mischa Walder, Beat Waldvogel, Andreas Wanner, Patrik Weber, Christian Weber, Martin Weibel, Hildegard Werland-Peremans, Hendrik Westerhoff, Silvan Wigger, Jochen Wild, Stefan Wirth, Andreas Wrana, Daniel Wunderli, Andreas Zaunmayr, Roger Zimmermann, Urs Zuber, Christoph Zürcher, Felipe Zürcher, Manuel Zurfluh 788 IPMA Level D® spm/ VZPM 2017-01 Rezertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 4 IPMA Level A® spm/ VZPM 2017-01: Domenic Fried, Uwe-Martin Grassel-Bucher, Markus Keller, Hansjürg Rhyner 55 IPMA Level B® spm/ VZPM 2017-01: Maxime Bagnoud, Toni Begic, Gregor Bradesko, Daniel Flach, Roland Glaus, Regula Hofer, Christof Hüls, Zoltan Molnar, Reto Müller, Josef Winiger, Yordan Athanassov, Marco Ceriani, Karsten Hansen, Daniel Jeanneret, Thomas Kellenberger, Daniel Salzmann, Enrico Thor, Carlo Ulrich, Peter Duwe, Willi Frei, Rolf A. Gartmann, Frédéric Haenni, Markus Hanselmann, Jan Hornwall, Maria Koutintcheva, Daniel Looser, Fritz Rohr, Norbert Nothhelfer, Urs Albrecht, Ansgar Bühler, Markus Bürgler, Vladimir Ferber, Peter Gebhart, Urs Graser, Samuel Grossenbacher, Chris Gurtner, Bernhard Hauser, Peter Howald, Michael Kieling, Peter Kirchhofer, Novit Kreiter, Patrick Ludwig, Theodor Märki, Michele Olgiati, Tamim Ozod-Seradj, Martin Parpan, Daniel Penitzka, Felix Rohner, Anton Rüedlinger, Pascal Ruppen, Adrian Schaffner, Werner Scheidegger, Patrick Siegenthaler, Kilian Walther, Viviane Weller 66 IPMA Level C® spm/ VZPM 2017-01: Kurt Blaser, Mira Duronjic, Sarah Friedlin, Lars Füllemann, Veniamin Galius, Simone Hagen, Elmar Hufschmid, Ralph Hunn, Jens König, Sven Lohse, Rolf Metzeler, Roger Metzger, Nicole Ochsner, Adrian Rüegsegger, Markus Schenker, Franz Süss, Georg Waldispühl, Stefan Wanzenried, Andrea Ach, William Altherr, Markus Fellmann, Kai Hofmann, Thomas Holthuisen, Hans Peter Hostettler, Walter Maucher, Martin Ruff, Stefanie Randl, Bruno Winiger, Zachäus Arnold, Robert Beyeler, Walter Bissig, Roland Blumer, Urs Böhm, Andreas Burri, Sven Frei, Markus Gerber, Corina Haas, Franziska Heiniger, Daniel Hermann, Matthias Huber, Franz Krummenacher, Andreas Liechti, Michel Maiorano, Stefan Marti, Peter Meier, Ekkehard Christian Möller, Peter Muggli, Roland Pezzei, Kurt Portmann, Zeno Portmann, Andreas Rautter, Roger Röschli, Anna-Kathrin Roth, Beat Sager, André Schindler, Leo Schmidlin, Andreas Spring, Jürg Sterchi-Dahinden, Patrick Studer, Sandra Suckart, Sabrina von Känel, Gerhard Wälchli, Fredi Wiegisser, Rita Zimmermann, Urs Ziörjen, Stefan Zwicky 51 IPMA Level D® spm/ VZPM 2017-01: Zoubeïda Malika Zenati, Ivano Rizzello, Katharina Cafourek, Rolf Baumgartner, Vincenzo Ramundo, Sascha Meyes, Susanne Andrey, Hanspeter Muri, Kirsten Wolff, Christian Kutas, Claudia Müller, Kenneth Mengisen, Cédric Chiavi, Alexander Jenal, Oliver Hipp, Maria Stangoni, Antonio De Tommasi, Reto Moser, Markus Aeby, Laura Capone Incardona, Viktor Portmann, Janick Pelozzi, Adrian Schwab, Patrick De Cecco, Georg Deplazes, Andreas Bieler, Andreas Wehrle, Michael Lauper, David Heissmann, Steven Bellotto, Anita Sidler-Reist, Melchior Schüttel, Beat Bühlmann, Pascal Vienne, Alexander Gemperle, Tobias Vogel, Fabienne Hänni, Karin Canales, Petra Künzi, Lesley Diane Pritchard di Dodo, Robert McLaren, Eliane Gerber, Amir Momtahan, Jana Karlen-Kosina, Roger Hardegger, Andreas Braunitzer, Marco Meyer, Mario Keusen, Sarah Pfeiffer, Samuel Breu, Daniel Mosimann Autorin: Maja Schütz, VZPM Zertifikate 1. Semester 2017 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch 98 PMA INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 Was tut sich? pma aktivitäten. • Quarterly: Unter dem Motto „Mindmaps im Projektmanagement: Kollaborative Projektplanung und mehr“ findet am 15.1.2018 das erste pma quarterly des Jahres statt. Referentin: Raphaela Brandner, Marketing Manager, Mindmeister, www.mindmeister.com • Zertifizierungen: Ab 1.1.2018 erfolgen die pma/ IPMA-Zertifizierungen nach ICB4. Sichern Sie sich für Ihre Zertifizierung in 2018 schon heute Ihren Wunschtermin! Details und Anmeldungen unter www.p-m-a.at Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Tel.: +43/ 1/ 31 9 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Über 600 Teilnehmer*innen fanden sich auch heuer wieder zum pma focus ein - Österreichs größtem PM-Kongress. Im Mittelpunkt der Vorträge, Workshops und Diskussionen standen heuer die VUKA-Welt und ihre Auswirkungen auf die Arbeit von Projektmanager*innen. Denn Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität werden das Projektmanagement immer stärker fordern und prägen. Keynote Speakerin Univ. Prof. Renée Schroeder ging in ihrem Vortrag mit dem Titel „Ordnung ohne Plan“ speziell auf die Komplexität des Lebens ein und stellte unterschiedliche Definitionen für Leben vor. Schroeder: „Um die (Arbeits-)Welt und das Leben zu verstehen, ist es ein guter Ansatz, den Ursprung des Lebens zu erforschen. Denn die Evolutionstheorie lehrt uns, dass komplexe Systeme sich selbst generieren.“ Eine Nachlese mit einem Auszug der Präsentationen sowie Fotos vom pma focus gibt es auf der pma website. Mehr unter www.p-m-a.at/ events Univ. Prof. Renée Schroeder (rechts), Keynote Speakerin beim pma focus 2017, zeigte die wichtigsten Eigenschaften lebender Systeme auf. Foto: pma/ Horvath Vor den Vorhang ! pma mitglieder. Mit über 1.150 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung A1 Telekom Austria AG Lassallestraße 9, 1020 Wien, Österreich Tel.: +43/ 50/ 6 64-0 Ing. Mag. Alfred Mahringer PhD Director of Corporate Project- & Portfoliomanagement A1 ist mit über 7 Mio. Kunden Österreichs führender Kommunikationsanbieter. Die Kunden profitieren vom Angebot aus einer Hand: Telefonie, Internet und Fernsehen. Die Marken A1, bob und Red Bull MOBILE stehen für Qualität & Service. Wie für unsere Marke A1 gilt auch im Projektmanagement: nah am Kunden, einfach und richtungsweisend zu handeln. Verantwortung zu übernehmen und dabei den Umgang mit Komplexität und Veränderung professionell zu managen. Dabei werden hervorragende Leistungen jährlich im Rahmen des A1-internen Project Excellence Awards prämiert. Flash! Nix ist fix Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Unsicherheit? Positiv! Unsicherheit ist extrem negativ behaftet. Das finde ich sehr schade. Denn ich bin der Überzeugung, dass Unsicherheit auch etwas Positives sein kann. Denken Sie beispielsweise an ein Fußballspiel. Wie das ausgeht, ist immer unsicher. Das Ergebnis lässt sich nicht berechnen. Aber genau das und die verschiedenen Möglichkeiten des Spielverlaufs bringen die Spannung. Ohne Unsicherheiten wäre es emotionslos und langweilig. Für unmöglich halte ich eine veränderte Haltung zum Thema Unsicherheit allerdings nicht. Deshalb haben wir darüber u. a. beim diesjährigen pma focus ausführlich diskutiert. Denn Tabus bricht man nur, wenn man sie thematisiert. Und Unsicherheit positiv gegenüberzustehen, ist schon fast ein Tabu in unseren Breiten. Dabei wird es immer wichtiger mit Unsicherheiten gut leben und umgehen zu können - nicht nur - aber gerade auch im Projektmanagement. Foto: pma/ Dockal GPM KONTAKTE 99 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Roswitha Müller-Ettrich Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Astrid Beger Andreas Splett pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Prof. Dr. Silke Schönert Dieter Staudt pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 Jan Koschinski pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 Michael Beckhäuser Tel.: 09 31/ 7 80 12 60 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@gpm-ipma. de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International Dr. Lorenz Schneider go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Rita Frost Sabine Hinners Kirstin Lehmann pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew Jochen Wildenhues Chiara Hänel Ake Strop young-crew@gpm-ipma.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Jürgen Engelhardt GPM Vizepräsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-0 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 GPM KONTAKTE 99 100 GPM KONTAKTE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 GPM KONTAKTE 100 Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Alfred Schäferling Bamberg/ Oberfranken Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Bamberg@gpm-ipma.de Guido Reuter Marc Wild Berlin Dipl.-Ing. Kerstin Kreßner Berlin@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 3 87 29 10 Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Dr. Stefan Fleck Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dr. Andrea Follert Kassel@gpm-ipma.de Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Köln Andreas Schröder-Schlüter Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Dr. Martin Goerner Christina Hermanns Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster Tom Horr Muenster@gpm-ipma.de Andreas Heuer Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Stephan Labrenz Regensburg Dr. rer. pol. Christian Eisenschink Regensburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 94 05/ 49 89 Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 06 81/ 76 15 70 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Richard Maier Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Prof. Steffen Scheurer Stuttgart@gpm-ipma.de Sara Ameri Turani Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 50 45 89 00 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen-Schwenningen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Ulrich Kolzenburg Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2017 100 GPM KONTAKTE Agile Führung 4.0 von Teams und Organisationen Dr. Alfred Oswald Köln, 05.-06.04.2018 Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Köln, 15.-16.02.2018 Frankfurt, 28.-29.06.2018 Claim Management - Änderungen im Projekt wirtschaftlich begleiten Dietmar Prudix Nürnberg, 09.-10.04.2018 Effiziente Hilfsmittel bei kleineren Projekten Uwe Rohrschneider Berlin, 15.05.2018 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider und Prof. Dr. Steffen Rietz München, 01.-02.03.2018 Gelassen Führen mit dem 12P-Programm Prof. Dr. Martin-Niels Däfler Frankfurt, 07.-08.02.2018 Leipzig, 13.-14.06.2018 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt und Guido Bacharach Düsseldorf, 06.-07.03.2018 PM-advanced - Der Projektmanager in der agilen und digitalen Welt Dr. Klaus Wagenhals Düsseldorf, 21.-23.03.2018 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 14.-15.03.2018 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 04.-06.06.2018 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Prof. Dr. Silke Schönert und Michael Münzberg Köln, 26.-27.04.2018 Projektmediation in der Praxis Sabine Schnarrenberger Frankfurt, 28.02.-01.03.2018 Sicher ins Ziel erfolgreiches Managen und Führen im Projekt Andreas K. Kraft Berlin, 06.-07.03.2018 Systemisches Konfliktmanagement im Projektmanagement Simone Gehr und Sonja Rechthaler München, 22.-23.02.2018 Überzeugendes Auftreten für Projektleiter Manfred Baumann und Irene Kayser Nürnberg, 26.-27.03.2018 Vom agilen Umgang mit Stakeholdern im Projekt Katja Mayer und Meri Eremut-Marinic Stuttgart, 08.-09.03.2018 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Nürnberg, 23.-25.01.2018 Frankfurt, 26.-28.02.2018 Nürnberg, 26.-28.03.2018 München, 16.-18.04.2018 Köln, 22.-24.05.2018 München, 18.-20.06.2018 Wegweisend in Richtung Projekterfolg Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. Unser Ziel: Ihr Projekterfolg. Sichern Sie sich und Ihrem Unternehmen das passende PM-Wissen! Jetzt informieren und anmelden ... www.gpm-ipma.de/ qualifizierung QUALIFIZIERUNG Das GPM Weiterbildungsprogramm 1. Halbjahr 2018 Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). TÜV Media GmbH www.tuev-media.de TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Vertrieb Am Grauen Stein 51105 Köln Absender: ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift WWW Zehn Geniestreiche, die unser Leben verändert haben Bestellung per Fax an +49 221 806-3510 Die Erfindung der Sicherheit Zehn große Erfindungen, neu ausgeleuchtet: Das Sachbuch „Die Erfindung der Sicherheit. Zehn Geniestreiche, die unser Leben verändert haben“ entblättert auf 180 großformatig illustrierten Seiten die Geschichte der vielleicht bedeutendsten Sicherheitserfindungen der Welt. Wer hat sich schon einmal Gedanken darüber gemacht, dass Autos erst mit Erfindung der Bremse Fahrt aufnehmen konnten? Dass wir keine Angst vor Pocken haben müssen, weil ein neugieriger Landarzt vor mehr als 200 Jahren das Prinzip der Impfungen entdeckte? Oder dass ein junger Nerd in den USA versehentlich einen Computerwurm freisetzte, der als Initialzündung für die Entwicklung der Firewall gilt? Wasserzeichen und elektrische Sicherung, Helm oder Sicherheitsventil, Feuermelder und Sicherheitsglas: Die Autorinnen Silvia Brauner, Karin Thissen und Katrin Rosik nehmen ihre Leser mit auf eine detailreich recherchierte, abwechslungsreiche Reise durch einen ganz besonderen Ausschnitt der Technikgeschichte. Sie berichten im Kern des Sachbuches auf über 80 Seiten von den Menschen, die ihr Leben technischen Innovationen gewidmet und so unser Leben nachhaltig geprägt haben. Leseprobe und Online-Bestellung unter: www.tuev-media.de/ erfindung-der-sicherheit S. Brauner, K. Thissen, K. Rosik (Autorinnen) TÜV Rheinland AG (Herausgeberin) Die Erfindung der Sicherheit Zehn Geniestreiche, die unser Leben verändert haben 2017, Hardcover, 180 Seiten 39,90 EUR Ich bestelle ______ Expl. „Erfindung der Sicherheit“ zum Einzelpreis von 39,90 EUR. Preis inkl. MwSt., zzgl. Versandkosten. Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2017 | 28. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell : Zukunftschance „Agiles Management“: Die komplett agile Organisation Ergebnisse einer empirische Studie: Agile Methoden in der Praxis Projekte und Wandel: Veränderungen durch und in Projekten Relationship Alignment- Projektmanagementmethode: Aufbau und Entwicklung von Geschäftsbeziehungen 34. Internationales PM Forum: „Kommen Sie mit in die ‚VUCA World‘! “ Erfolgreicher globaler Investigativjournalismus: Die Enthüllungen der „Panama Papers“ PLANTA Schweiz PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Stadthausstr. 39 • CH-8400 Winterthur Tel.: +41 52 2690303 • Fax: +41 52 2690304 info@planta-gmbh.ch • www.planta-gmbh.ch PLANTA Deutschland PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Bunsenstr. 14 • D-76135 Karlsruhe Tel.: +49 721 8281111 info@planta.de • www.planta.de PLANTA bietet die passende Lösung! Ihre Anforderungen ... PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • www.planta.de Enterprise Project Management Request-Management Multiprojekt-Controlling Portfoliomanagement Ressourcen- und Abteilungsmanagement projektübergreifende Meilensteine Earned Value-Analyse Workflows Kosten- und Budgetmanagement Risikomanagement individuelle Prozesse standardisierte Schnittstellen einfaches Customizing Skill-Management Kostenrechnung Projektplanung und -steuerung Ideenmanagement Multiprojektmanagement Projektportfolio-Controlling Meilensteintrendanalyse individuelle Planungsmethoden Projektvorbereitung Terminplanung Aufwandsplanung Projektdokumentation Sprachversionen Online-Hilfe (Wiki) Prozessmodelle nach DIN, PMI, Prince Dashboard intuitive Bedienung individuelle Schnittstellen umfangreiches Berichtswesen Reporting-Vorlagen Projektsimulation Zeiterfassung Mitarbeiter-Einsatzplan frei wählbares Lizenzmodell Kapazitätsplanung zentrale Datenverwaltung flexibles Standardsystem Stakeholder-Benachrichtigungen Risiko- und Chancenmanagement Abteilungs-Board Programmmanagement Ergebnisse der 6. GPM Gehaltsstudie: Gehalt und Karriere im Projektmanagement