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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
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UVK Verlag Tübingen
0301
2018
292 Gesellschaft für Projektmanagement
Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 2.2018 | 29. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell : Changemanagement: Auch „Minor Changes“ sind zu managen Projekte in der Krise - oder doch nicht? Checkliste zur Einschätzung der Situation PM-Software: Projektportfolioselektion im Multiprojektumfeld Kompetenzen für das 21. Jahrhundert: Leben und Beruf erfolgreich meistern Erfolgsfaktor „Steering Committee“: Das Geschäftsmodell hinter dem Projekt im Blick Kooperation GPM und KGSt: PM als Führungsinstrument für Kommunen Auswirkungen auf die Projektarbeit: Digitale Transformation der Arbeitswelt 2018 Projektmanagement-Software Projektmanagement-Software Projektron BCS Vom Kleinunternehmer über den Mittelstand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen: Mit Projektron BCS und Projektron BCS.start bieten wir Ihnen die passende Lösung. Projektron GmbH • Charlottenstraße 68 • 10117 Berlin • Deutschland • Telefon: +49 30 3 47 47 64-0 • www.projektron.de • info@projektron.de auswerten koordinieren planen Projekte projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Agile Führung 4.0 von Teams und Organisationen Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 08.-09.11.2018 Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 28.-29.06.2018 Köln, 13.-14.09.2018 Frankfurt, 15.-16.11.2018 Claim Management - Änderungen im Projekt wirtschaftlich begleiten Dietmar Prudix Stuttgart, 04.-05.10.2018 Effiziente Hilfsmittel bei kleineren Projekten Uwe Rohrschneider Berlin, 15.05.2018 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider und Prof. Dr. Steffen Rietz Leipzig, 27.-28.09.2018 Gelassen Führen mit dem 12P-Programm Prof. Dr. Martin-Niels Däfler Leipzig, 13.-14.06.2018 Hannover, 05.-06.09.2018 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt und Guido Bacharach Nürnberg, 25.-26.09.2018 PM-advanced - Der Projektmanager in der agilen und digitalen Welt Dr. Klaus Wagenhals Stuttgart, 08.-10.10.2018 Praxisworkshop Multiprojektmanagement mit PMOs Dr. Wolfram von Schneyder Tübingen, 12.-13.09.2018 Projekte als „Innovations-Motoren“ Dr. Klaus Wagenhals Mannheim, 29.-30.10.2018 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 10.-11.10.2018 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 04.-06.06.2018 Köln, 03.-05.12.2018 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Prof. Dr. Silke Schönert und Michael Münzberg Berlin, 18.-19.10.2018 Projektmediation in der Praxis Sabine Schnarrenberger Frankfurt, 17.-18.10.2018 Sicher ins Ziel erfolgreiches Managen und Führen im Projekt Andreas K. Kraft Berlin, 06.-07.03.2018 Leipzig, 18.-19.09.2018 Systemisches Konfliktmanagement im Projektmanagement Simone Gehr und Sonja Rechthaler Augsburg, 28.-29.09.2018 Überzeugendes Auftreten für Projektleiter Manfred Baumann und Irene Kayser Nürnberg, 27.-28.09.2018 Vom agilen Umgang mit Stakeholdern im Projekt Katja Mayer und Meri Eremut-Marinic Frankfurt, 20.-21.09.2018 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Köln, 22.-24.05.2018 München, 18.-20.06.2018 Dresden, 08.-10.08.2018 Frankfurt, 17.-19.09.2018 Berlin, 24.-26.09.2018 München, 15.-17.10.2018 Nürnberg, 29.-31.10.2018 Wegweisend in Richtung Projekterfolg Änderungen vorbehalten, aktuelle Tremine finden Sie jederzeit unter: www.gpm-ipma.de Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. Unser Ziel: Ihr Projekterfolg. Sichern Sie sich und Ihrem Unternehmen das passende PM-Wissen! Jetzt informieren und anmelden ... www.gpm-ipma.de/ weiterbildung QUALIFIZIERUNG Das GPM Weiterbildungsprogramm - Übersicht der Seminare Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de www.rolandgareis.com Wir sichern Ihren Business Value. Nachhaltig. „Im Grunde hätte jedes einzelne Kapitel eine gesonderte Besprechung verdient. Wer einen umfassenden Überblick über neuere Entwicklungen im Projektmanagement gewinnen und wissen will, wohin in den nächsten Jahren die Reise voraussichtlich gehen wird, kommt um die Lektüre des Werks nicht herum. Die Publikation […] ist ein Glücksfall für unsere Disziplin.“ Prof. Heinz Schelle Chefredakteur projektManagementaktuell Ab Sommer 2018 in Englisch verfügbar! Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Christopher Klausnitzer, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon solutions GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2018 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: Das Druckhaus Beineke Dickmanns GmbH, Korschenbroich Titelfoto: © peshkova - Fotolia.com G 6010 29. Jahrgang 2018, 2/ 2018 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Mit Projektmanagement die Zukunft gestalten Gratulation 03 Zum 80. Geburtstag von Professor Heinz Schelle 05 Glückwünsche von Weggefährten Report 11 „Wir halten das Geschäftsmodell hinter dem Projekt im Blick! “ Wie Steering Committees zum echten Erfolgsfaktor werden Politik und Gesellschaft 21 Projektmanagement als Führungsinstrument für Kommunen I. Gamp, J. Gray, H. Kratt Wissen 25 Digitale Transformation der Arbeitswelt C. Schneider, A. Wald, S. Scheurer 32 Changes by Projects! Auch „Minor Changes“ sind zu managen R. Gareis, L. Gareis 37 Projekte in der Krise - oder doch nicht? Teil 2: Checkliste zur Einschätzung der Situation eines Projektes K. Rahnenführer, G. Radin 46 PM-Software: Projektportfolioselektion im Multiprojektumfeld T. Bierenbreier, T. Büssing, U. Haneke 52 Projektgeschichten und Fallstudien: Bescheidenheit - ein wirkmächtiger Kontrollparameter J. Köhler 53 Buchbesprechungen: Projektmanagement - Theorie und Praxis aus einer Hand • Projektmanagement lehren - Studentische Projekte erfolgreich konzipieren und durchführen 55 Termine Karriere 56 Was wir brauchen, um Leben und Beruf erfolgreich meistern zu können T. Seidl 60 GPM Intern - Kampagne für die Weiterbildung und Zertifizierung nach ICB 4 - 5. Tag des Internationalen Projektmanagements - PM Championship Finale 2017 - Neujahrsempfang der GPM Region München 2018 62 Veranstaltungen der Regionen 64 SPM Intern 65 PMA Intern 67 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Lernfelder für Projektleiter - Teil 3“ 03 Ralf von Breitenbach im Interview: Wie Steering Committees zum Erfolgsfaktor werden INHALT 01 Tim Bierenbreier, Timo Büssing und Uwe Haneke (PM-Software: Projektportfolioselektion im Multiprojektumfeld. Unternehmensziele mit bestmöglicher Ressourcenauslastung erreichen) stellen eine Software vor, die, anpassbar an firmenindividuelle Anforderungen, die Prozesse des Projektportfoliomanagements unterstützt. Bei Goethe findet sich zwar der Spruch „Nur die Lumpe sind bescheiden, Brave freuen sich der Tat“, aber Ehrlich bzw. Köhler rät Priesberg in unserer Kolumne (Bescheidenheit - ein wirkmächtiger Kontrollparameter) genau das Gegenteil. Aber lesen Sie selbst. Tobias Seidl (Was wir brauchen, um Leben und Beruf erfolgreich meistern zu können. Kompetenzen für das 21. Jahrhundert) beschreibt unter dem Schlagwort „21 st Century Skills“ die Anforderungen, die für das eigene lebenslange Lernen als Orientierung dienen können und die Impulse für die Personal- und Organisationsentwicklung geben sollen. Die Beziehung zum Projektmanagement wird hergestellt. Heinz Schelle Mit Projektmanagement die Zukunft gestalten Ralf von Breitenbach („Wir halten das Geschäftsmodell hinter dem Projekt im Blick! “ - Wie Steering Committees zum echten Erfolgsfaktor werden) erläutert uns im Interview mit Oliver Steeger, warum Projektmanager und Steering Committees sich oft nicht verstehen. Die Antwort: weil sie aus unterschiedlichen Welten stammen, die einen aus der Projektwelt, die anderen, die Mitglieder des Steuerungskomitees, aus der Produktwelt. Ina Gamp, Julie Gray und Heike Kratt (Projektmanagement als Führungsinstrument für Kommunen) stellen uns die Kooperation der GPM mit der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) vor. Ziel der Zusammenarbeit ist es, „Verwaltungen dabei zu unterstützen, Projektmanagement als Führungsinstrument zur Umsetzung von politischen Zielen und Strategien und zur Verbesserung der kommunalen Serviceleistungen … einzusetzen“. Ein derzeitiges Topthema, die digitale Transformation der Arbeitswelt, haben sich Christoph Schneider, Andreas Wald und Steffen Scheurer vorgenommen. Basierend auf Daten aus der letzten Gehaltsstudie der GPM untersuchen sie, welche Bedeutung die digitale Transformation, zum Beispiel aufgrund veränderter Anforderungen an Mitarbeiter, für das Projektmanagement haben wird. Mit dem Thema „Wandel“ (Changes by Projects! Auch „Minor Changes“ sind zu managen) befassen sich Roland und Lorenz Gareis. Ihre These: Auch kontinuierliche Entwicklungen sozialer Systeme, Minor Changes in ihrer Terminologie, bedürfen eines professionellen Changemanagements. „Ist mein Projekt in der Krise oder doch nicht? “ Bei der Beantwortung dieser Frage helfen uns Kai Rahnenführer und Goran Rodin. In der Ausgabe 5/ 2017 dieser Zeitschrift wurde eine erste Definition geboten, die eine neutrale Bewertung der Situation erlauben soll. Jetzt machen die Autoren den logischen Schritt zu einer Checkliste, mit der ermittelt werden kann, ob lediglich eine Schieflage vorliegt oder eine Krisensituation. projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 02 EDITORIAL GRATULATION 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Prof. Heinz Schelle, Gründungsmitglied der GPM, Ehrenvorsitzender und langjähriger Chefredakteur der Zeitschrift projektManagement aktuell, feiert am 28. April 2018 seinen 80. Geburtstag. Prof. Heinz Schelle und ich begegneten uns erstmals 2015: Er, der Mitbegründer der GPM, weithin anerkannter und respektierter Experte für Projektmanagement, langjähriger Chefredakteur der Zeitschrift „projektManagement aktuell“. Ein Ehrenvorsitzender, der sowohl das Projektmanagement als auch die GPM „wie seine Westentasche“ kennt. Heinz Schelle gab mir einen Satz mit auf den Weg in mein neues Amt, der mir bis heute im Ohr klingt. Er sagte mir, er werde sich nicht ungefragt einmischen in meine Tätigkeit. Doch wenn ich ihn brauche, wenn ich seinen Rat, seine Einschätzung, seine Ermutigung wünsche, so dürfe ich immer mit ihm rechnen. Dieser weise Satz hat mich tief beeindruckt. Heinz Schelle ist etwas Schwieriges gelungen. Nämlich einerseits loszulassen und zur Seite zu treten für die nachfolgende Verbandsgeneration. Andererseits Unterstützung zu geben und sich einzubringen, wenn er gefragt wird - und dann kenntnisreich, geschickt und mit einem wunderbaren Gespür für pragmatische, allseitig akzeptierbare Lösungen. Der Satz, den ich aus einem unserer ersten Gespräche mitnahm, zeugt von Gelassenheit und persönlicher Größe. Heinz Schelle kann Dingen, die er selbst einst angestoßen hat, souverän ihren Lauf lassen. Wer ihn kennt, weiß um seine Streitbarkeit in der Sache und darum, dass er mit seiner Meinung nicht hinterm Berg hält. Doch am Ende des Tages vermag er sich selbst - um der Sache halber - Grenzen zu ziehen. Eine Tugend, die nur wenigen Gründern, Pionieren und Ziehvätern zu eigen ist. Etwas, was man mit dem alten Wort „honorig“ treffend beschreibt. Heinz Schelle ist Mitbegründer der GPM. Er hat im Juli 1979 - an einem sonnigen und heißen Tag, wie berichtet wird - mit anderen Pionieren zusammen das Gründungsprotokoll unterzeichnet. Laut diesem Protokoll, wohl das früheste Dokument der GPM Geschichte, sprach Heinz Schelle von einer zu gestaltenden Zeitschrift; aus diesem Keim sollte sich später die „projektManagement aktuell“ entfalten. Auch eine Schriftenreihe und einen Literaturdienst brachte er in die Diskussion. Zudem regte er einen engen Kontakt zu Hochschulen sowie die Bildung von Fachgruppen an. All dies - noch visionär im Juli 1979 vorgetragen - sollte bald Realität werden. Heinz Schelle hat als Vorstand die GPM wachsen lassen, sie sowohl in erfolgreichen als auch schmerzlichen Jahren mitgestaltet. Früh hat er zu einer seiner Rollen gefunden im Verband: Er ist bis heute der wissenschaftliche „Spiritus Rector“. Kaum ein Buch zum Projektmanagement, das er nicht in der Hand gehabt hätte. Er erkennt Leistung und wissenschaftliche Qualität an, auch wenn er hinsichtlich des Inhalts diametraler Meinung ist. Hat der Autor gewissenhaft geforscht und geschrieben, weckt der Inhalt seine Teilnahme und Sympathie. Viele Publikationen hat er in der Zeitschrift „projektManagement aktuell“ besprochen, kritisch geprüft, wortgewandt verrissen - oder voller Begeisterung dem Projektmanager ans Herz gelegt. So hat Heinz Schelle Brücken zwischen der Wissenschaft und der Praxis gebaut. Auf diesen Brücken sind viele neue Ideen und Themen zum Projektmanagement in die Diskussion gekommen. Auch seine eigenen, höchst erfolgreichen Bücher und Lehrwerke haben beigetragen, Projektmanagement in Deutschland zu verbreiten und in der Breite zu professionalisieren. Jemand hat Heinz Schelle einmal einen „Katalysator“ für PM- Wissen genannt. Da ist was dran. Erst kürzlich hat er weite Teile seiner umfangreichen privaten Fachbibliothek der GPM geschenkt, ein Wissensschatz, für den wir nicht dankbar genug sein können. 1983 hat er gemeinsam mit Prof. Hasso Reschke und anderen Mitstreitern das Projektmanagement Forum entwickelt. Die Veranstaltung war quasi aus der Not heraus geboren. Der GPM ging es schlecht. Die Kasse war leer. Es musste etwas geschehen. Hasso Reschke und Heinz Schelle setzten sich an die Spitze einer gewagten Initiative: nämlich einen Fachkongress für Projektmanagement ins Leben zu rufen. Heinz Schelle übernahm die fachliche-inhaltliche Federführung, Hasso Reschke den organisatorischen Part. Der Kongress in Würzburg geriet aus dem Stand zum gemeinsamen Erfolg. Heinz Schelle ist - bei aller markanten und energischen Persönlichkeit - ein gewandter Teamplayer. Er ordnet sich dem Ganzen unter, wenn es um gemeinsame Ziele geht. Eitelkeit und Rampenlicht zählen bei ihm nicht, wohl die Sache und Loyalität. Dieser Charakterzug hat es ihm erlaubt, tiefe Freundschaft zu begründen. Und letztlich hat er mit dieser Haltung bis heute auch die GPM geprägt. Zum 80. Geburtstag von Professor Heinz Schelle Autor: Helmut Klausing Der Jubilar Prof. Heinz Schelle; Foto: privat 04 GRATULATION projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Heinz Schelle wird heute als Vater der Zeitschrift „projektManagement aktuell“ bezeichnet - was eher zu wenig als zu viel gesagt ist. Er hat die Zeitschrift mit auf Kiel gelegt (mit „Durchsetzungskraft, Fachwissen und natürlich seinem Humor“, wie es der damalige Verlagsproduktmanager beschrieb). Seit vielen Jahren ist er die treibende Kraft hinter der Publikation - und natürlich der Chefredakteur, der der Zeitschrift ihr heutiges Gesicht gibt. Wobei er auch hier zugunsten der Sache zurücktritt und vielen Wissenschaftlern, Praktikern und Beratern ein Forum bietet, ihre Erkenntnisse vorzustellen. Als erfahrener Chefredakteur weiß er Autoren geschickt zu führen, ohne sie durch zu strenge Vorgaben einzuengen. Vor allem trennt er - unermüdlich von Ausgabe zu Ausgabe - die Spreu vom Weizen. Die simple Frage, was wirklich relevant ist für Projektmanager, die in der Praxis oder Forschung stehen - sie zu beantworten, darauf verwendet er bis heute viele Tagesstunden. So ist am Ende jede Ausgabe dieser Zeitschrift eine Auslese dessen, was sich für Projektmanager wirklich zu wissen lohnt - in einer hohen Verlässlichkeit, für die Heinz Schelle mit seinem Namen steht. Indes, ein belesener, erfahrener und höchst anregender Gesprächspartner ist Heinz Schelle nicht nur hinsichtlich des Projektmanagements. Er ist fest in Bayern unweit von Garmisch-Partenkirchen verwurzelt. Er kennt jeden Winkel seiner Heimat, nicht nur in der Gegenwart, sondern vor allem hinsichtlich ihrer Historie. Nicht nur durch das Projektmanagement haben sich für Heinz Schelle und mich viele Gespräche ergeben, sondern auch durch unser gemeinsames Interesse für Geschichte. Derweil sich mein Interesse auf Technikgeschichte und die damit zusammenhängende Zeitgeschichte richtet, hat es Heinz Schelle als renommierter Heimatforscher zu Anerkennung gebracht. Viele Forschungstage hat er bei der Puzzlearbeit in den Archiven von Staat, Gemeinden und Kirchen verbracht, wo er unermüdlich Quellenhinweise zu einem historischen Gesamtbild seiner Heimat zusammensetzte. Eines seiner Bücher, das „Tagebuch eines Bauernlebens“, gilt bis heute als regionaler Bestseller. Wer dieses schmale Bändchen liest, lernt Heinz Schelle neu kennen - als kraftvollen, mitreißenden und kenntnisreichen Erzähler der Geschichte seiner Heimat. Herr Prof. Schelle, ich wünsche Ihnen weiterhin viel Schaffenskraft, Gesundheit und wissenschaftliche Neugier, die Ihre Arbeit bis heute auszeichnet. Sie haben die GPM maßgebend mitgeprägt, dafür gebührt Ihnen ein großer Dank unseres Verbands. Ich freue mich auf viele weitere Jahre mit Ihnen - verbunden mit meinem herzlichen Dank für Ihre Unterstützung, auf die ich immer zählen kann.  Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing ist Präsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unermüdlicher Einsatz für das Projektmanagement und die GPM; Foto: Oliver Steeger GRATULATION 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Ich kenne Heinz Schelle länger, als ich ihn nicht kenne Heinz Schelle zum 80.: Wie würdigt man jemanden wie Heinz Schelle gebührend? Als mir sein kommender Geburtstag bewusst wurde, dachte ich: Jetzt kenne ich ihn schon länger, als ich ihn nicht kenne! Und 40 Jahre kennen wir uns wirklich. Das zeigt sich zum Beispiel, wenn ich ihn anrufe. Bevor ich noch etwas sagen kann, sagt er schon: „Ich weiß schon, was du sagen willst.“ Meist haben wir auch dieselbe Meinung - wie zum Beispiel in der jüngsten angespannten Situation in der Führung der GPM. Meine Kollegen hier im Heft werden sicher seine vielfältigen Leistungen und Verdienste für die GPM (seit 39 Jahren) und für Projektmanagement (noch deutlich länger) generell würdigen. Dem schließe ich mich aus voller Überzeugung an. Bei mir kommt hier aber ein anderer Heinz Schelle: Er ist ein überzeugter Bayer, aber einer von den progressiven: verbunden mit seiner Heimat, aber vieles durchaus kritisch begleitend. Er ist Geschichts- und Lokalforscher, und das fundiert: Seine Bücher über Bauernschicksale im 18. Jahrhundert, seine Fernsehbeiträge und seine fachkundige und sorgfältige Zusammenstellung musealer Sammlungen haben ihm manche verdiente offizielle Ehrung eingebracht. Und auch in der Kommunalpolitik hat er sich engagiert (das bringt in Bayern durchaus auch handfestes Streiten mit sich). Auch zu Projektmanagement beschreitet er neue Wege: jungen Menschen in der Schule PM nahezubringen. In der Initiative „Jugend engagiert sich“ der Kiwanis-Vereinigung, Sektion Garmisch- Partenkirchen, werden von Schülern aus Mittel- und Realschulen (meist soziale) Projekte bearbeitet, zum Beispiel die Brücke zwischen Schule und Seniorenheim (Mittenwald) oder die Entwicklung eines Brettspiels, damit Flüchtlingskinder ihre neue Bleibe spielerisch kennenlernen (Oberammergau). Heinz hat dafür gesorgt, dass die Projekte professionell mit Methoden des Projektmanagements erarbeitet werden. Auf sein Betreiben hat sich hier auch die GPM engagiert und verleiht für die erfolgreichen Projekte offizielle Zertifikate. „Win-win-win“ möchte man ausrufen: Die Schüler sind hoch motiviert (und kommen in 10 bis 15 Jahren als Projektleiter im Beruf an), die GPM zeigt sich praktisch und zum Anfassen vor Ort, und für Heinz bringt es wiederum die Genugtuung zu zeigen, wie man aus vielen Fäden ein festes Seil flechten kann. Das alles ist Heinz Schelle. Aber nicht allein: Hinter ihm oder besser neben ihm steht seine Frau Traudl, mit allem, was Heinz angeht, ebenfalls befasst, in allem, was Heinz tut, ebenfalls engagiert, bei allem, was Heinz ausmacht, ebenfalls einbezogen. Beide feiern jetzt ihren 80. Geburtstag, beide können stolz sein auf sich und was sie getan und erreicht haben, beide sollen noch möglichst lange und gut weiter zusammenleben. Herzlichen Glückwunsch von Eurem langjährigen Weggefährten und Freund Prof. Hasso Reschke GPM Ehrenvorsitzender Viele Bilder aus den ersten Tagen der GPM Wie beschreibt man jemand wie Heinz Schelle am besten? Vielleicht mit „Urgestein aus Bayern“, „Gründervater der GPM“ oder „Chefredakteur der projektManagement aktuell“. Doch das allein wird Heinz Schelle sicherlich nicht gerecht. Als IPMA- Präsident hatte ich die Aufgabe, das 50. Jubiläum der IPMA mit einer Festschrift und einer Würdigung während des Weltkongresses in Panama vorzubereiten. Dabei bekam ich viele Bilder aus den ersten Tagen der IPMA zu Gesicht, auf denen Heinz Schelle immer wieder prominent abgebildet ist, zumeist mit Roland Gutsch und Hasso Reschke, mit denen er 1979 auch die GPM gegründet hat, damals im Zusammenhang mit dem 6. Weltkongress der IPMA, die damals noch „INTERNET“ hieß, abgeleitet aus der Bezeichnung „INTERnational NETwork planning“. Das Interesse von Heinz Schelle am Projektmanagement ließ nach dem sehr erfolgreichen Weltkongress nicht nach. Im Gegenteil, in den Folgejahren nahm er sich der Publikation von Grundlagenwerken des Projektmanagements an, beispielsweise mit Hasso Reschke und Reinhardt Schnopp das Handbuch Projektmanagement, regelmäßige Beiträge zu den Jahrestagungen der GPM (die bis heute ihre Tradition in Form des PM Forums haben) sowie die Loseblattsammlung im TÜV Media Verlag, die bis heute existiert. Bereits 1996 kam sein Standardwerk „Projekte zum Erfolg führen“ im Deutschen Taschenbuchverlag heraus, aktuell in der nunmehr 7. Auflage, eine Erfolgsgeschichte für sich. Doch nicht nur das Projektmanagement hatte es ihm angetan. Mit der Veröffentlichung der „Chronik eines Bauernlebens vor zweihundert Jahren“ beweist er sein Interesse an der Heimatkunde. Dass Heinz Schelle seit einer gefühlten Ewigkeit Chefredakteur der projektManagement aktuell ist, mag nur folgerichtig erscheinen. Er liest mit einem gehörigen Maß Akribie neue Fachbücher und rezensiert diese ganz im Sinne der Projektmanager in Praxis, Forschung und Beratung. Er prüft eingereichten Zeitschriftenbeiträge auf Herz und Nieren, um die Qualität der von der GPM herausgegebenen und im gesamten deutschsprachigen Raum gelesenen Publikation stets weiter auszubauen. Eines Tages besuchte ich Heinz Schelle in seinem Haus in Oberau und konnte persönlich beobachten, wie ein großer Stapel neuer Bücher und Beiträge auf dem Schreibtisch seiner Bearbeitung entgegensah. Mit diesen Tätigkeiten endet das Engagement von Heinz Schelle bei Weitem nicht. Er war bei nahezu allen PM Foren der GPM im Programmkomitee vertreten und als Chairman für jeweils einen Stream verantwortlich - bezeichnenderweise zumeist für den Stream über Innovation und Trends im Projektmanagement. Als Mitglied im Zum 80. Geburtstag von Chefredakteur Prof. Heinz Schelle Glückwünsche von Weggefährten 06 GRATULATION projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 GPM Forschungsbeirat half er wichtige Forschungsprojekte anzuschieben und das Forschungsnetzwerk gezielt auszubauen. Auf Regional- und Aktiventreffen war Heinz Schelle immer gefragter Ratgeber, und dies wird er auch immer bleiben. Einen Ruhestand kennt er immer noch nicht, mal sehen was bis zu seinem 90. Geburtstag noch alles an frischen Taten dazukommt … Heute gratuliere ich herzlich zum Geburtstag und wünsche dem Jubilar alles Gute und weiterhin frohes Schaffen! Reinhard Wagner GPM Ehrenvorsitzender und IPMA Chairman of the Council Heinz Schelle ist jetzt auch 80 Jahre alt Mein erstes Treffen mit unserem Jubilar fand 1970 in seinem Büro bei Siemens in München statt. Seine Adresse bekam ich von einem Siemens-Senior, der von sich behauptete, was Rang und Namen im Hause Siemens hat, kenne er. - Ich hatte meinen neuen Arbeitsplatz in Erlangen bei der Kraftwerkunion gefunden. Gerade kam ich heim von meiner ersten USA-Reise mit dem Ziel: Erkunden Sie, wie die Amerikaner ihre Kraftwerke managen. In München traf ich einen durchaus sympathischen Gleichalterigen. Unser Gespräch rutschte in die Richtung: Lass mich einmal berichten, was mich hier beschäftigt. Auch diese Gesprächsrichtung zeigte nur wenige Erfolge, bis mich mein Gegenüber urplötzlich fragte: „Was wollen Sie eigentlich von mir? “ - Erst dann konnte ich ihm unterbrechungsfrei meine Wünsche vortragen. „Und das wollen Sie alles allein machen? “ - „Nicht ganz, ich kann mir noch ein Team zusammenstellen.“ - „Unter uns beiden gesagt, können Sie nicht anders Ihr Geld verdienen? “ - Mich erschreckte seine Direktheit und ich antwortete fast trotzig: „Das ist meine Welt. Ich will der Erste sein, der auf einer Großbaustelle mit einem Rechner das Lager von 300 Lieferanten führt, die Termin- und Einsatzplanung entwirft, die technische Dokumentation endlich einmal ,as built‘ organisiert, natürlich die Kosten aktuell und zeitnah kontrolliert und unseren Hotelbetrieb in der Wüste steuert.“ Später, als wir im GPM Vorstand nebeneinander saßen, kam noch ein dritter bewundernder Ausspruch vom Jubilar dazu: „Ich verstehe das nicht, aber es klingt gut. Ich vertraue Dir.“ Die Laudatio ist unvollständig, ohne seine Verwurzelung mit der Heimat zu erwähnen. Mich hatte die Lebensgeschichte eines Flößers auf der Isar begeistert. Es war typisch für Heinz Schelle, einen Menschen mit seiner Arbeit zu beschreiben, ohne dessen Schweiß nicht ein München an der Isar entstehen konnte. Er liebt das Besondere, nicht das Einmalige. Dazu zähle ich auch seine wöchentliche Teilnahme am Stammtisch. Hier schien er jung zu bleiben, auch wenn ihn manchmal der Bürgermeister verfluchen mochte. Das umso mehr, als er einen eigenen Fußgängerübergang mit Ampel zwischen seinem Wohnhaus und dem Gasthaus gebaut bekam. Nicht vergessen darf ich seine Freude für Loblieder in antiker Hexameter Dichtkunst. Mit dererlei Dichtkunst erfreute er den Gelobten und seine Freunde. So war es auch selbstverständlich, dass er bei unseren Wanderungen die Zertifikate der gelungenen Weiterbildungen persönlich würdigte. Lieber Heinz, ändere Dich nicht. Das passt nicht zu Dir. Klaus Pannenbäcker GPM Ehrenvorsitzender Der Wissensdurstige mit seiner Liebe zum „Neuen“ Der Weg kann lang und steinig sein, bis sich neue Ideen durchsetzen. So auch beim Projektmanagement. „Haben wir doch schon“, „Ist das wissenschaftlich? “ oder auch „Wozu brauchen wir das denn jetzt? “ - das waren (und sind noch! ) die typisch ablehnenden Worte. Wie es Mahatma Gandhi einmal ausdrückte: „Zuerst ignorieren sie dich, dann lachen sie über dich, dann bekämpfen Prof. Heinz Schelle mit Gattin Edeltraud; Foto: Hasso Reschke GRATULATION 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 sie dich und dann gewinnst du.“ Für die Weiterentwicklung von Projektmanagement - wie auch unserer ganzen Gesellschaft - brauchen wir Menschen, die gerade dem Neuen eine Chance geben und ihm den Weg ebnen. Also Menschen, die - angesehen und geschätzt im Etablierten - sich die Leidenschaft und die Wissbegier für das Neue erhalten. Die dem Neuen mit Wohlwollen und Interesse begegnen, es klug und offen hinterfragen und ihm Plattformen zum Diskurs bieten. Prof. Heinz Schelle ist für mich einer dieser Menschen, geradezu der Prototyp für diesen Menschentyp. Er ist der Projektemacher hinter den Projektemachern. Er trennt nicht, sondern er verbindet und vernetzt. Seit vielen Jahren bietet er uns als Chefredakteur von „projektManagement aktuell“ (immerhin die größte Fachpublikation im Projektmanagement im deutschsprachigen Raum und ein D-A-CH-Gemeinschaftsprojekt) eine Plattform des Austauschs, für Konzeptionelles ebenso wie für ganz praktische Erfahrungen. Ich liebe seine Rezensionen, in denen er auf klare und deutliche Art Neuerscheinungen im Projektmanagement kommentiert. Ebenfalls seit vielen Jahren verantwortet Heinz Schelle das Thema „Trends im Projektmanagement“ auf dem PM Forum, immerhin Europas bedeutendstem Fachkongress für Projektmanagement. Viele neue Ideen, die in den mehr als 30 Jahren auf dem PM Forum ihren Anfang nahmen, sind heute längst Standard im PM-Alltag. Und schließlich sein vielleicht größtes Projekt für uns Projektmacher (und immerhin stehen Projektmacher ja per definitionem für das In-die- Welt-bringen des Neuen): Heinz Schelle war Mitbegründer der GPM als gemeinnützigen Verein. Damit hat er uns Projektemachern seit fast 40 Jahren in Deutschland eine Heimat gegeben - eine Heimat, die Neuem immer wieder die Chance der Reibung bietet. Die qualitativ anspruchsvollen Diskurs ermöglicht. In der sich Projektmanagement immer wieder mit Neuem ergänzt und Weiterentwicklung ermöglicht. Im vergangenen Jahr hatte ich Gelegenheit, seine Offenheit für neue Wege in einer schwierigen Situation unseres Vereins persönlich erleben zu dürfen. Er hat mit seinem Gründungskollegen Prof. Hasso Reschke maßgeblich dazu beigetragen, dass Das-neue-Denken möglich war, sich manifestieren konnte und sich schließlich zu einem entscheidenden Entwicklungsschritt für unseren Verein entwickelte. Ich war damals sehr von seinem Angebot gerührt, zukünftig das „Du“ zwischen uns zu gebrauchen. Vielen Dank für alles, lieber Heinz. Bitte erhalte Dir Deinen wohlwollenden Wissensdurst. Clemens Drilling Vorsitzender des Präsidialrats der GPM Dieses Lebenswerk wird weiter wirken Es ist mir eine besondere Freude und Ehre, meinen Kollegen Heinz Schelle als Herausgeber zu würdigen. Die von ihm gegründete und herausgegebene Zeitschrift „projektManagement aktuell“ hat mich als Autor und Leser drei Jahrzehnte begleitet und stets gehalten, was ihr programmatischer Titel verspricht: Sie war stets aktuell, informativ und fachlich fundiert. projektManagement aktuell ist nicht nur für die Mitglieder und Mitgliederinnen der GPM ein zentrales Bindeglied zu ihrer Fachgesellschaft. Die PM aktuell erreicht vor allem einen sehr hohen Prozentsatz der im Projektmanagement tätigen Menschen - und das sind sehr viele -, verbringen wir doch gut ein Drittel unserer Arbeitszeit in Projekten. Außerdem ist die PM aktuell für eine wachsende Zahl unserer Studierenden, Promovierenden und Lehrenden im Projektmanagement eine Pflichtlektüre. Wie schafft man es, eine solche Reichweite zu erzielen? In dem man gute Produkte liefert: „Content is King“, sagen die Publikationsprofis aus den Verlagen. Wie erkenne ich die richtigen Themen, wie finde ich gute Autoren und Autorinnen, die auf diesen Themenfeldern kompetent sind und packend schreiben können? Wie kann ich die Entwicklung von Themen fördern, die für die Leser und Leserinnen der Zeitschrift wichtig sind? Dies erfordert Talent, Hingabe, Netzwerke und einen langen Atem. Als ehemaliger Herausgeber des Project Management Journals teile ich mit Heinz Schelle die Erfahrung, dass es schwierig ist und man einen steinigen Weg zurücklegen muss, um eine Zeitschrift nachhaltig mit guten Artikeln zu füllen, dass es schwierig ist, einen guten Verlag zu finden, und dass es schwierig ist, für eine gut fundierte Fachzeitschrift die erforderliche Unterstützung zu finden, insbesondere in Zeiten „alternativer Wahrheiten“, wo konkurrierende Produkte, die mehr Wert auf Unterhaltung als auf Fundierung legen, stark nachgefragt werden. Umso mehr danke ich Heinz Schelle für dieses Lebenswerk. Es wird weiter wirken. Prof. Hans Georg Gemünden Unendliches Wissen und voller Begeisterung Lieber Heinz, vor 20 Jahren haben sich unsere Wege gekreuzt. Als einer der GPM Gründer bist Du nach vielen Jahren Vorstandstätigkeit aus dem Vorstand ausgeschieden, um „etwas langsamer“ zu machen. Ich dagegen bin an diesem Tag zum ersten Mal in den Vorstand gewählt worden. Dein „langsamer machen“ war wohl nicht ganz wörtlich gemeint und so sind wir uns immer wieder begegnet. Beeindruckt hat mich neben Deinem unendlichen Wissen über das Projektmanagement ganz besonders Deine Art, mit Menschen umzugehen. Bei einer riskanten Entscheidung waren wir „mit einem blauen Auge“ davongekommen. Der zuständige Kollege versuchte, dies zu einem „Sieg“ umzudefinieren nach dem Motto „Das war eine mutige Entscheidung und mit etwas Glück ist es uns dann doch gelungen …“. Man sah es Dir an, dass Dich dieses Schönreden genervt hat. Anstatt den Konflikt zu eskalieren, sagtest Du nur ganz trocken: „Gott soll einen hüten vor allem, was noch ein Glück ist.“ - ein Zitat aus dem Buch „Die Tante Jolesch“ von Friedrich Torberg. [1] Bei einer Tagung, an der Du mal wieder maßgeblich beteiligt warst, hatte ich eine Studentin für das Organisationsteam engagiert. Nach getaner Arbeit saßen wir am Abend locker zusammen, besprachen einige wichtige Themen und haben aber auch viel gelacht. Kurz danach traf ich die Studentin in der Hochschule und sie verkündete, dass sie Dein von mir empfohlenes Buch „Projekte erfolgreich managen“ in wenigen Tagen ganz gelesen hätte. Offensichtlich habe ich sie etwas fragend angeschaut, sodass sie sich genötigt fühlte, es näher zu erklären. Sie meinte, dass man als Student nicht alle empfohlenen Bücher lesen könnte, aber: „Nachdem ich diesen Prof. Schelle persönlich erlebt habe, bin ich auf das Buch neugierig geworden. Einmal angefangen zu lesen, konnte ich es nicht mehr aus der Hand legen. Es begeistert einfach für das Projektmanagement.“ Ich denke, sie hat, wenn auch unbewusst, im Namen vieler gesprochen, die sich von Dir mit Begeisterung für das Projektmanagement haben anstecken lassen. Dafür herzlichen Dank. Zu Deinem 80. Geburtstag wünsche ich Dir alles Gute, Glück und Zufriedenheit. Möge Dir die Gesundheit erhalten bleiben für all die Dinge, die Dir Freude machen. Prof. Nino Grau 08 GRATULATION projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Verlässlichkeit und Vielseitigkeit Wahrscheinlich habe ich Heinz Schelle im Februar 1979 in Garmisch-Partenkirchen erstmals getroffen. Es ging darum, einen INTERNET-Weltkongress vorzubereiten und bei dieser Gelegenheit die rechtliche Basis für die internationale Fachorganisation zu schaffen und nationale Gesellschaften zu gründen bzw. aufzunehmen. Welche Eindrücke zu den etwa 40 Jahren kommen mir in den Sinn? Der erste Begriff ist „Fachliteratur“. Als Fachleute brauchen wir verlässliche und ausreichende Fachliteratur, als Wissensspeicher und Anregung und als Herausforderung für unsere eigenen Vorstellungen und Beobachtungen. Ich kenne niemanden, der zur Projektmanagement-Fachliteratur so viel beigetragen hat wie er - nicht als Vielschreiber oder Kopierer, sondern vor allem als Herausgeber und Redaktor, und zudem als Autor. Der zweite Begriff ist „der Professor in Bayern“, speziell interessiert in Betriebswirtschaft und Projektmanagement. Das ist gleichbedeutend mit Vielseitigkeit, wissenschaftlichem Arbeiten und Offenheit für Neues. Den dritten Begriff habe ich bereits erwähnt: „Herausgeber und Redaktor“. Zusammen mit Hochschulkollegen und Autoren aus der Praxis hat er uns mit der Dokumentation von Wissen und Erfahrung versorgt, für die entsprechende Kommunikation, Diskussion und Zusammenarbeit für Projekte, Programme und Portfolios. Er signalisiert sein Engagement und seine Verantwortung jeweils im Vorwort. Der vierte Begriff ist „Konstanz“. Die Tätigkeit von Heinz Schelle besteht nicht aus einer Jagd nach Eintagsfliegen, sondern über Jahrzehnte hauptsächlich in der Bereitstellung von Fachliteratur in Form von Handbüchern, Schriftenreihen und der Fachzeitschrift. Habt ihr auch von seinem Interesse an Geschichte gehört sowie eine große Konstanz betreffend seinem Passfoto in projektManagement aktuell beobachtet? Der letzte Begriff „Nutzen“ hat natürlich etwas mit der Betriebswirtschaft zu tun. Hoch und weit fliegen ist nicht seine erste Leidenschaft, das Bodenständige liegt ihm näher, bei allem Interesse für ausländische Fachliteratur. Der Nutzen kommt nicht zuletzt, sondern ist der Anlass zu denken, zu veröffentlichen und zu schreiben. Zudem möchte ich aber auch drei Beispiele zur Berufstätigkeit von Heinz Schelle liefern. Als Fachliteratur brauchen wir erstens Übersichtswerke und Lehrbücher. Ein Beispiel ist das „Handbuch Projektmanagement“ in zwei Bänden, herausgegeben von H. Reschke, H. Schelle und R. Schnopp beim damaligen TÜV Rheinland Verlag. Es ist meines Wissens das erste derartige Werk der GPM und hat mit dem Projektmanagement- Fachmann und dem Kompetenzbasierten Projektmanagement (PM3 und bald PM4) auch sehr oft verwendete Nachfolger gefunden. Die Herausgeber schreiben dazu: „Einige Beiträge übergreifen Branchen und betriebliche Funktionsbereiche und haben Überblickscharakter, andere sind Detailfragen in speziellen Branchen gewidmet. Die Zusammenstellung der Aufsätze stellt zweifellos einen Kompromiss dar: Nicht jedes Teilgebiet und jeder Aspekt innerhalb der Disziplin ‚Projektmanagement‘ konnte in allen Branchenausprägungen behandelt werden.“ Zweitens brauchen wir konzeptionelle Fachliteratur, über die Grenzen hinweg. Das betreffende Beispiel ist die Festschrift zum 65. Geburtstag von Roland W. Gutsch „Dimensions of Project Management“, herausgegeben von H. Reschke und H. Schelle, Springer-Verlag. Es ist nach dem Weltkongress in Garmisch-Partenkirchen ein weiterer Auftritt der GPM auf der internationalen Bühne. Die Herausgeber schreiben dazu: „It was a truly international project to which 29 authors from 16 countries have contributed. We hope to have reached the goal of the project: To publish a book covering the whole spectrum of project management and giving a general account of the present state of the art.“ Schließlich ist es drittens nötig, die einzelnen Projektmanagementthemen zu vertiefen. Das Beispiel „Life Cycle Cost von Bauobjekten“, von A. Schub und K. Stark, im damaligen TÜV Rheinland Verlag erschienen, ist der zweite Band der Schriftenreihe der GPM. Er befasst sich mit den langfristigen Wirkungen der Bauprojekte am Beispiel der Lebenszykluskosten. Der Herausgeber Heinz Schelle schreibt dazu „Bislang ist es freilich nur zu oft bei der bloßen Forderung geblieben, in systematischer Weise in der Planung die gesamten Lebenswegkosten neuer Systeme als Entscheidungsparameter zu betrachten.“ Die neue Version der Projektmanagementnorm ICB Version 4.0 beschreibt im Kompetenzelement „Persönliche Integrität und Verlässlichkeit“ den Kompetenzindikator 4.4.2.3 mit „Verantwortung für die eigenen Entscheidungen und Handlungen übernehmen“ und im Kompetenzelement „Vielseitigkeit“ den Kompetenzindikator 4.4.8.1 mit „Ein offenes und kreatives Umfeld schaffen und unterstützen“. Sollen wir die Tätigkeit von Heinz Schelle daran messen? Auch, und ohne Bedenken, aber nicht nur. Ich spüre bei ihm eine gesunde Reserve gegenüber Buchwissen und Standardlösungen. Aber er verwechselt Freiheit nicht mit Blindheit oder Unbedarftheit. Er erwartet von der Fachliteratur und den Fachleuten meines Wissens eine eigene Meinung mit Begründung. Am Schluss möchte ich dem Jubilar für seinen hervorragenden Beitrag zum Projektmanagement herzlich gratulieren und wünschen, dass er sich weiterhin, immer mehr und noch lange an seinen Ergebnissen freuen kann. Dr. Hans Knöpfel Papst der Projektmanagementliteratur 1996 habe ich Heinz Schelle das erste Mal getroffen. Es war beim PM Forum in der Zeche Zollverein in Essen. Ich war junger Doktorand und er Vorstand der GPM. Er ist auf mich und die anderen jungen Leute zugegangen, hat sich mit uns beschäftigt und in die GPM integriert. Das hatte mich damals sehr beeindruckt und in all den Jahrzehnten hat er mit dieser Offenheit und dem unkomplizierten Umgang sicherlich viele Hunderte junge Leute an die GPM gebunden. Heute ist er für mich vor allem eines: der Papst der Projektmanagementliteratur. Es gibt wohl niemanden, der auch nur annähernd insbesondere die deutschsprachige PM-Literatur so kennt wie er. Als Rezensent ist er unbestechlich und stets fair, aber niemals persönlich. Für den Leser der Rezensionen ist es immer hilfreich, dass er die besonders lesenswerten Stellen hervorhebt. Und wer behauptet, Kritiker können selbst nicht schreiben, der wird hier eines Besseren belehrt. Seine eigenen Bücher sind wegweisend. Kürzlich hatte ich eines seiner Bücher von 1987 in der Hand und konnte Ideen lesen, die uns 20 Jahre später von anderen Autoren als neu verkauft wurden. Und seine Bücher sind natürlich erfolgreich: „Projekte zum Erfolg führen“ ist das wohl meistverkaufte und meistgelesene deutschsprachige Buch zum Projektmanagement. Allein diese Verdienste in der Projektmanagementliteratur sind ein unerreichbares Lebenswerk für uns alle. Und Heinz wäre nicht Heinz, wenn dies das Einzige wäre. Sein Auftreten ist dabei aber immer eher das eines Dieners als das eines Königs. Vor Kurzem hat er über 300 wertvolle Projektmanagementbücher der GPM gestiftet und damit wieder einen großen Stein ins Rollen gebracht. Sein Vorbild fand bereits Nachahmer und für die GPM besteht nun die großartige Chance zum GRATULATION 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Aufbau eines historischen Archivs für Projektmanagement. Und wer unterstützt den Fortlauf des Prozesses im Hintergrund? Heinz Schelle! Nun gehöre ich längst zur mittleren Generation der GPM Aktiven und Heinz Schelle ist nach wie vor sehr aktiv. Er ist jung geblieben, immer offen für neue Ideen und innovative Ansätze. Zuverlässig wie ein Uhrwerk und wie es sich für einen professionellen Projektmanager gehört, liefert er uns die projektManagement aktuell fünfmal im Jahr. Und er ist immer noch dieser unermüdliche Netzwerker. Wie damals schon beim PM Forum in Essen, bringt er Alt und Jung und alle anderen zusammen! Lieber Heinz, alles Gute zu Deinem 80. Geburtstag. Bleibe so, wie Du bist, und bleibe vor allem der GPM und uns allen noch lange erhalten! Dr. Thor Möller „Alles wirkliche Leben ist Begegnung“ (Martin Buber) Als man mich bat, einen Beitrag zum 80. Geburtstag von Herrn Prof. Heinz Schelle zu verfassen, überlegte ich, welche Begegnungen und Ereignisse mir in unserer langjährigen Zusammenarbeit in Erinnerung geblieben sind. „Alles wirkliche Leben ist Begegnung“, wie Martin Buber sagte. Zum ersten Mal begegnete ich ihm im Finanzwissenschaftlichen Institut der Universität München. Er war dort als Oberassistent tätig. Es ging in einem Seminar im Wesentlichen um die Frage, ob die direkten oder die indirekten Steuern den Bürger mehr „belasten“. Damals zählte ich noch nicht zu den Steuerpflichtigen und konnte solchen Überlegungen noch etwas abgewinnen. Die zweite Begegnung war bei der Siemens AG. Wir waren plötzlich Kollegen in einer Abteilung der Zentralen Forschung und Entwicklung. Schon damals befassten wir uns mit Ablaufplänen, dem Managen von zeitlichen Engpässen, einer möglichst gleichmäßigen Auslastung der kritischen Ressourcen wie den Cost-to-complete-Schätzungen und einer EDV-gestützten Umsetzung. Unsere Anwendungsgebiete waren vorwiegend • militärische Großprojekte, • Großprojekte im Hochbau, zum Beispiel das Uno City Gebäude Wien, das Klinikum Aachen etc., • Projekte des Anlagenbaus, zum Beispiel Meerwasser-Entsalzungsanlagen und Produktentwicklungsprojekte. 1975 bekam Heinz Schelle einen Ruf an die neu gegründete Universität der Bundeswehr in München. Ich durfte dort die Übungen zur Vorlesung in Projektmanagement abhalten. Meiner Einschätzung nach war dies eine der ersten ganzheitlichen Vorlesungen zum Thema Projektmanagement. 1979 wurde die GPM gegründet. Gründungsmitglieder waren vor allem Vertreter der Firmen Dornier, MBB, Siemens. Aktueller Anlass dafür war die Ausrichtung des ersten INTERNET-Kongresses (Vorläufer der IPMA) in Deutschland. In diesem Zusammenhang bleibt unvergesslich ein internationales Symposion in Garmisch-Partenkirchen mit einem „Bavarian Evening“ auf dem Kreuzeck. Ein unerwartet aufziehendes Gewitter machte die detaillierte Planung des Ablaufs von einer Sekunde zur anderen zunichte. Erwähnenswert sind auch unsere gemeinsamen Fahrten quer durch Deutschland, wo wir mit missionarischem Eifer die Vorzüge einer durchgängigen Anwendung des Projektmanagements priesen. Nicht überall fiel diese Botschaft auf fruchtbaren Boden! Hie und da bekannten sich unsere „Jünger“ und meinten, dass sie nicht ihre Projekte, aber die Revisionsabteilungen ihrer Firmen fürchten. Mit welch bewundernswertem Idealismus und Enthusiasmus, welcher Ausdauer und neuen Ideen haben Sie, lieber Herr Schelle, sich für die GPM und das Thema Projektmanagement starkgemacht. Wie viel haben Sie über all die Jahre publiziert. Die GPM hatte nicht von Anfang an 7.000 Mitglieder und der Pleitegeier kreiste nicht nur einmal über dem gemeinnützigen Verein. Zusammen mit Hasso Reschke wurde nach neuen Wegen und Möglichkeiten gesucht. Wenn Rückschläge zu verkraften waren, hat ein bayerischer Witz aus Schelles Mund die Situation schnell entkrampft - Sie gaben nie auf. Dafür ganz herzlichen Dank! Für die kommenden Jahre wünsche ich Ihnen, lieber Herr Schelle, alles erdenklich Gute, vor allem Gesundheit, und freue mich auf unsere nächsten Begegnungen. Roswitha Müller-Ettrich Der Mann aus dem hinteren Seitental Wäre Prof. Heinz Schelle ein Filmschauspieler, so würde er spätestens zu seinem 80. Geburtstag bei der Verleihung des Deutschen Filmpreises für sein Lebenswerk geehrt. Er hat verdientermaßen einen noch höheren Preis erhalten: das Bundesverdienstkreuz. In der Welt des Projektmanagements ist er für mich der Nestor des PM - der herausragende älteste Vertreter seiner Wissenschaft. Um beim Bild zu bleiben: Heinz Schelle würde sicher in seiner Bescheidenheit auf den roten Teppich verzichten und den ihm auch oft zugedachten Titel „Koryphäe“ nach Karl Valentin mit „Konifäre“ abtun. Ich habe Heinz Schelle (spätestens) auf der ersten GPM Jahrestagung 1983 auf der Veste in Würzburg kennengelernt. Er hat, zusammen mit Hasso Reschke, diese Veranstaltung - das heutige Forum - ins Leben gerufen. Wenn Heinz Schelle sich vorstellte, dann meist mit den Worten „Ich komme aus dem hinteren Seitental …“. Gemeint ist dabei seine geliebte oberbayerische Heimat Oberau bei Garmisch. Wohl bereits damals hatte er, gemeinsam mit Frau Roswitha Müller-Ettrich, auch das erste deutsche PM-Grundlagenseminar mit dem Titel „Projekte planen und steuern“ initiiert. Er fragte mich Anfang 1984, ob ich als „Praktiker“ nicht den dritten Seminartag übernehmen möchte. Damit war ich für 26 Jahre bis 2010 der Dritte im Bunde. Das Grundlagenseminar wurde vierbis fünfmal im Jahr angeboten und musste, soweit ich mich erinnern kann, nie abgesagt werden. Es wurde mit mindestens 2.000 Teilnehmern zum erfolgreichsten Dauerläufer im Seminarangebot der GPM. Über all die Jahre bildete sich ein Kreis von Firmenstammkunden heraus, die regelmäßig ihre Mitarbeiter zur dreitägigen „PM-Grundausbildung“ schickten. Ich werde auch heute noch auf GPM Veranstaltungen von ehemaligen Teilnehmern angesprochen, die sich an die Tage erinnern. Nicht wenige sind zu aktiven GPM Mitgliedern geworden. Obwohl die meisten Teilnehmer aus ganz Deutschland kamen, war der Tagungsort in den ersten Jahren die Retortenstadt Kirchheim bei München - Heinz Schelle und Frau Müller-Ettrich bevorzugten natürlich die oberbayerische Region. Nach dem Motto „Näher zum Kunden“ kamen später Tagungsorte wie Nürnberg oder Frankfurt hinzu. Neben seinen nahezu unzähligen Veröffentlichungen brachte Heinz Schelle begleitend zum Seminar das Taschenbuch „Projekte zum Erfolg führen - Projektmanagement systematisch und kompakt“ heraus. Dieses Buch ist noch heute in seiner 7. Auflage der Renner und eine preiswerte Alternative zu den zahlreichen Lehrbüchern und Standardwerken zur Einführung in das Thema PM. Immer wenn ich am dritten Seminartag in den Vortragsraum kam, fand ich auf dem Flipchart die handschriftliche Skizze des oberbayerischen Phasenmodells von Heinz Schelle vor: 10 GRATULATION projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Phase 1 - Initiierungsphase „Do muss wo’s g’scheng! ” Phase 2 - Konzeptphase „Des wer ma glei ham! “ Phase 3 - Implementierung „Do kann ma halt nix mehr macha! “ Diese Philosophie haben wohl die Macher des Berliner Flughafens verinnerlicht. Wären sie doch nur in das Grundlagenseminar gekommen! Lieber Heinz, danke für die langjährige gemeinsame Zusammenarbeit und Freundschaft und danke Deiner lieben Traudl, die Dich bei Deiner Arbeit und auf Deinen Reisen immer begleitet und unterstützt. Günter Rackelmann Prof. Heinz Schelle - „Was ein Mann schöner ist als ein Aff, is ein Luxus.“ [1] Das mag jetzt für manche von Ihnen respektlos klingen, aber es ist nicht von mir und zeigt gut, was Heinz Schelle mit mir verbindet: der Humor generell und ganz speziell der Humor von Friedrich Torberg. Ich bin mir sicher, dass meine Mitautoren und Mitautorinnen dieses Sonderbeitrags in projekt- Management aktuell viele lobende Worte finden, um das großartige Schaffen des Heinz Schelle gebührend zu würdigen. Ich möchte ein anderes Puzzlestück dazufügen. Es gibt nicht so viele Menschen, die die „Tante Jolesch“ verstehen und lustig finden, vor allem nicht so viele Deutsche. Aber wie wir wissen, ist Bayern ja immer etwas anders … „Die Tante Jolesch oder Der Untergang des Abendlandes in Anekdoten“ ist ein 1975 erstveröffentlichtes Buch des österreichischen Schriftstellers Friedrich Torberg [1]. Nun daraus eine Geschichte, die beispielhaft zeigt, um welche Art von Humor es sich dabei handelt: „Die Tante Jolesch war ja ausschließlich auf die Genussfreude und das Wohlbehagen derer bedacht, denen sie ihre makellos erlesenen Gerichte auftischte. Es sollte den anderen munden, nicht ihr. Sie selbst begnügte sich damit, ihren Hunger zu stillen. Als man sie einmal nach ihrer Lieblingsspeise fragte, wusste sie keine Antwort. ,Aber du musst doch schon darauf gekommen sein, was dir am besten schmeckt‘, beharrte der Frager. Nein, um solche Sachen kümmere sie sich nicht, replizierte ebenso beharrlich die Tante Jolesch. Der Wissbegierige ließ aber nicht locker und spitzte nach einigem Hin und Her seine Frage vermeintlich unentrinnbar zu: ,Also stell dir einmal vor, Tante - Gott behüte, dass es passiert -, aber nehmen wir an: Du sitzt im Gasthaus und weißt, dass du nur noch eine halbe Stunde zu leben hast. Was bestellst du dir? ‘ ,Etwas Fertiges‘, sagte die Tante Jolesch.“ Ganz viele Zitate aus diesem Buch sind in Österreich in den „normalen“ Sprachgebrauch übergegangen. Viele Personen, die sie verwenden, wissen gar nicht mehr, woher sie stammen, aber Heinz Schelle kennt sie alle! Eines meiner Lieblingszitate, dem ebenso berühmten wie erfolglosen Wiener Strafverteidiger Dr. Hugo Sperber in den Mund gelegt, ist - während einer Gerichtsverhandlung: „Herr Rat, mein Klient verblödet mir unter den Händen.“ [1] Heinz Schelle ist es immer gelungen, jedes, wirklich absolut jedes Thema mit Humor zu verbinden, und zwar mit intelligentem Humor, immer mit der feinen Klinge und sehr wertschätzend. Er ist ein wirklicher Könner seines Faches! Ich wünsche Heinz Schelle Gesundheit, Gesundheit, Gesundheit, mir noch viele gemeinsame Redaktionssitzungen und uns allen noch viele (humorvolle) Beiträge aus seiner Feder. Mag. Brigitte Schaden Schon immer die Vielfalt im Projektmanagement gesehen Hin und wieder trifft man auf Menschen, bei denen man sich fragt: Wie machen die das alles nur? Heinz Schelle ist so ein Vertreter dieser besonderen Spezies. Er ist einer der drei Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Das allein zeigt schon seine Weitsicht für den damaligen Zukunftstrend „Projektmanagement“, immerhin schreiben wir das Jahr 1979. In einer Zeit also, als man in Deutschland noch gar nicht genau wusste, wie man Projektmanagement schreibt, geschweige denn, was das ist. Seit 29 Jahren leitet er mit wenigen Unterbrechungen als Chefredakteur die Zeitschrift projektManagement aktuell und hat mit dieser Publikation dem Projektmanagement im deutschsprachigen Raum „ein Gesicht gegeben“. Er schafft es mit jeder Ausgabe wieder, den abstrakten Themenkomplex sowohl für Praktiker als auch für Studierende und Wissenschaftler anschaulich mit all seinen unterschiedlichen Facetten darzustellen. Die größte Freude ist es für mich immer wieder, das Editorial und die Buchbesprechungen von Heinz Schelle zu lesen. Doch wie beschreibt man den Menschen Heinz Schelle? Mir fällt zu ihm als Erstes das neudeutsche Wort „Open Mindedness“ ein: Er ist neugierig und hat immer schon die Vielfalt im Projektmanagement gesehen und sich dafür starkgemacht. In Zeiten, in denen Projektmanagement noch eine Ingenieurdisziplin war, beschrieb er bereits die weichen Faktoren und forderte den interdisziplinären Diskurs mit Bereichen wie der Psychologie, den Arbeits- und Kulturwissenschaften. Er war lange Jahre im Vorstand und später Mitglied des Kuratoriums und ist Ehrenvorsitzender der GPM, Mitglied im Forschungsbeirat und Jurymitglied für den Deutschen Studienpreis Projektmanagement. In den beiden letzten Funktionen ist er mir eine wichtige Stütze, wenn es gilt, schwierige Entscheidungen zu treffen. Ich habe ihn immer wieder als moralische Instanz auf den früheren Mitglieder- und heute bei den Delegiertenversammlungen der GPM erlebt. So verwundert es nicht, dass er im Jahr 2000 das Bundesverdienstkreuz für seine Verdienste um das Projektmanagement erhielt. Sein mittlerweile in der 7. Auflage beim Beck Verlag erschienenes Buch „Projekte zum Erfolg führen - Projektmanagement systematisch und kompakt“ ist ein Klassiker im deutschsprachigen Raum; es gibt wohl kaum einen Projektmanager, der es nicht in seinem Bücherschrank hat. Damit war er die Inspiration für unser Buch „Internationales Projektmanagement - interkulturelle Zusammenarbeit in der Praxis“ in der gleichen dtv-Reihe. Eine andere Seite seiner Vielseitigkeit zeigt sich in dem Kulturhistoriker Heinz Schelle. Der Autor mehrerer Heimatkundebücher und Kurator des Ortsmuseums des oberbayrischen Ortes Oberau ist fest verwurzelt in seiner Heimatgemeinde und genießt auch hier ein hohes Ansehen. Lieber Heinz Schelle, ich gratuliere Ihnen von Herzen zu Ihrem 80. Geburtstag und wünsche Ihnen weiterhin viel Freude und allzeit gute Gesundheit! Bleiben Sie weiter so umtriebig und der Querdenker, als den wir Sie alle schätzen! Prof. Yvonne Schoper  Literatur [1] Torberg, Friedrich: Die Tante Jolesch oder Der Untergang des Abendlandes in Anekdoten. Erstveröffentlichung 1975, dtv, München 2004, ISBN 978-3423012669 REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Wie Steering Committees zum echten Erfolgsfaktor werden „Wir halten das Geschäftsmodell hinter dem Projekt im Blick! “ Autor: Oliver Steeger „Könnte besser sein! “ So beschreiben Projektmanager und Steering Committees manchmal ihre Zusammenarbeit. Projektmanager klagen: Das Steering Committee beaufsichtigt zwar ihr Projekt, kennt aber das Projektmanagement zu wenig. Die Mitglieder im Committee halten dagegen: Im Projekt sieht man nur technische Fragen und hat nicht das Geschäft im Blick. Projektmanager Ralf von Breitenbach weiß, woran dies liegt. Im Steering Committee treffen „Produktwelt“ und „Projektwelt“ aufeinander. Ebendies sind Vorteil und Nutzen dieses Gremiums. „Das Steering Committee ist ein unverzichtbarer, bislang zu wenig beachteter Erfolgsfaktor für Projekte“, erklärt er, „es lohnt sich, die Kooperation zwischen dem Projektmanager und diesem Gremium zu verbessern.“ Im Interview erläutert Ralf von Breitenbach die wichtige „Gelenkfunktion“ dieses Gremiums, erläutert die Grundprinzipien erfolgreicher Zusammenarbeit und erklärt, wie auch hochrangig besetzte Steering Committees optimal auf ihre Aufgaben vorbereitet werden können. Einige Projektmanager beklagen die Zusammenarbeit mit ihrem Steering Committee. Manche Mitglieder des Komitees, heißt es, verstünden zu wenig von den Besonderheiten und Risiken des Projektgeschäftes. Deshalb seien sie schlecht auf Sitzungen vorbereitet. Auch sei vieles bei der Zusammenarbeit mit diesem Gremium ungeklärt: Mal mischt es sich in Detailfragen zum Projekt ein. Mal zögert es wichtige Entscheidungen hinaus. Ein anderes Mal löst es nicht die Probleme, die der Projektmanager vorträgt. Mir gegenüber hat ein frustrierter Projektmanager die Kooperation mit seinem Steering Committee als „Blindleistung“ beschrieben. Ralf von Breitenbach: Solch eine „Blindleistung“ wäre - wenn es sie so gäbe - alles andere als wünschenswert. Das Steering Committee ist aus meiner Sicht ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Projekte. Sie brechen also eine Lanze für das Steering Committee? Auf jeden Fall! Sein Potenzial ist längst noch nicht ausgeschöpft. Wir sollten uns mehr mit dem Steering Committee auseinandersetzen, etwa mit seiner Funktion, seiner Rolle und seinen Aufgaben. Auseinandersetzen? In welcher Hinsicht? Eben sagten Sie, es werde kritisiert, dass Steering Committees für das Projekt keine Probleme lösen. Aber dies ist auch nicht die Aufgabe dieses Gremiums! Wer von Steering Committees Problemlösungen erwartet, der hat die Rolle, die Funktion und die Aufgaben dieses Gremiums nicht ganz verstanden. Fangen wir vorne an. Über Sinn und Nutzen des Steering Committees ist viel Tinte vergossen worden. Mal der Blick auf die Praxis - wo liegt der Nutzen dieses Gremiums? Das Projekt soll mit seiner besonderen Organisationsform dem Unternehmen wirtschaftliche Vorteile erarbeiten. Das Steering Committee ist dabei zum einen oberstes Aufsichts- und Entscheidungsgremium des Projektes, zum anderen Ralf von Breitenbach Diplomingenieur Ralf von Breitenbach (TU Darmstadt) war zunächst für HOCHTIEF in Deutschland und Südamerika tätig. Er verantwortete Einzelprojekte, später eine Niederlassung des Unternehmens. Mit seinem Wechsel zu Boehringer Ingelheim erwarb er Erfahrungen auf Betreiberseite, auch im internationalen Projektgeschäft: Als Leiter Projektmanagement hatte er die Realisierung aller Großinvestitionen weltweit im Fokus. In dieser Funktion war er Mitglied zahlreicher, auch international besetzter Steering Committees. Seit 2004 unterstützt Ralf von Breitenbach als selbstständiger Projektmanager Projektorganisationen und ihre Lenkungsgremien durch Training, Beratung und Umsetzungsunterstützung. Einen Schwerpunkt bilden Weiterbildung und Beratung von Steering Committees. Kontakt: RvB@RvB-PM.de; Foto: Sandra Hauer, www.nahdran.com 12 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 das Gelenk zum „Normalbetrieb“ des Unternehmens. Das Problem ist jedoch oft: Nur wenige Mitglieder dieses Gremiums kennen sich tatsächlich mit Projektmanagement aus. Da muss sich etwas ändern, wenn ein Steering Committee zum Erfolg eines Projektes wirksam beitragen soll. Vielleicht liegt dies daran, dass die Mitglieder von Steering Committees meistens gar nicht der Projektwelt entstammen. Möglicherweise gibt es da einen Konstruktionsfehler. Vielleicht sitzen die falschen Leute im Komitee. Nein, überhaupt nicht! Mitglieder des Steering Committees sind hochrangige und kompetente Führungskräfte. Sie kommen aus der Geschäftswelt oder Produktwelt - und sind deshalb nicht in der Projektwelt zu Hause [siehe unten stehenden Textkasten]. Und es ist gut und wichtig, dass die Mitglieder aus dieser Welt der Produkte und des Business kommen. Nur so kann dieses Gremium seiner Funktion gerecht werden - nämlich „Produktwelt“ und „Projektwelt“ - Weshalb Projektmanager und Steering Committees so häufig aneinander vorbeireden Projektmanager und Mitglieder des Steering Committees entstammen zwei verschiedenen Welten. Die „Produktwelt“ betrachtet ein Projekt aus einem anderen Blickwinkel als die „Projektwelt“. Am Beispiel der Projektrisiken erklärt Ralf von Breitenbach die unterschiedlichen Perspektiven: Produktwelt: In der Produktwelt (beispielsweise Pharmabranche) sind Risiken bekannt und beherrschbar. Vertreter der Produktwelt sind mit Serienprodukten vertraut, mit fest definierten Prozessen und hohen Anteilen an Eigenleistungen. Sie arbeiten in der Regel mit gut trainiertem Personal und eingespielten Teams. Die Lieferkette ist durchgängig kontrolliert, es wird ein großer Aufwand für Qualitätssicherung und Qualitätskontrolle betrieben. Projektwelt: Anders als in der Produktwelt hat man es in der Projektwelt mit Unikaten zu tun. Der Anteil der Eigenleistung für diese Unikate ist gering; an die Stelle der Eigenleistung tritt ein großer Anteil an Zulieferung durch (unbekannte) Firmen. Teams arbeiten auf allen Ebenen erstmals zusammen; sie müssen zunächst zueinander finden. Eine durchgängige Kontrolle der Lieferkette ist nur mit extrem hohem Aufwand möglich. „Das Problem besteht oft darin, dass die typischen Projektrisiken dem Steering Committee unbekannt sind“, sagt Ralf von Breitenbach. REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 ein Bindeglied zu sein. Oder besser: ein Gelenk zwischen der technischen Welt des Projekts und der Welt des Business und der Produkte. Ein Gelenk zwischen zwei Welten - wie darf ich dies verstehen? Ich beschreibe dies an einem Beispiel. Nehmen wir an, ein Pharmakonzern will in einem asiatischen Land einen neuen Markt erschließen. Das Unternehmen sieht sich aufgrund der dortigen Einfuhrbestimmungen gezwungen, in dem Land selbst zu produzieren. Es muss also vor Ort eine Fabrik bauen. Dieser Fabrikbau ist das Projekt, vor dem der Konzern steht. Verstanden! Auf der einen Seite haben wir die Projektwelt mit dem Errichter der Fabrik. Auf der anderen Seite steht der Konzern als Auftraggeber. Er investiert in diese Fabrik. Er verfolgt damit ein Geschäftsmodell und will Rendite erwirtschaften. Selbstverständlich hat dieser Konzern bestimmte Anforderungen an das Projekt - und zwar aus Perspektive des Geschäftsmodells. WICHTIGSTE „KUNDEN“ DES PROJEKTS IM STEERING COMMITTEE Vermutlich wollen viele Leute mitreden. Ja. Neben den Geschäftsfeldverantwortlichen denke ich an Verantwortliche für das Qualitätsmanagement, die Produktion, das Controlling und das Marketing; das sind nur wenige Beispiele. Zudem gibt es möglicherweise neben der Organisation der Konzernzentrale noch spiegelbildlich eine regionale Organisation des Unternehmens, also eine Organisation in dem Land, in dem die Fabrik errichtet wird. Da haben wir im Nu ein Dutzend oder mehr Verantwortliche zusammen, die das Projekt aus ihrer jeweiligen Fachperspektive betrachten, berechtigte Interessen bei dieser Investition haben und mitreden wollen. Sie wollen ihre Interessen auf den Tisch bringen: beispielsweise, dass die Fabrik Qualitätsstandards und Regularien einhält, dass sie kostengünstig betrieben wird, ihre Produkte marktfähig sind und sich die Investition rentiert - also dass sich das eingesetzte Kapital mit Gewinn wieder einspielt. Augenblick! Braucht man für das Erheben und Ausgleichen von Interessen gleich ein Steering Committee? Diese Anforderungen kann ein Projektmanager durch „normales“ Stakeholdermanagement analysieren … Ja - und nein! Das Projektteam, das die Fabrik errichtet, wird Stakeholdermanagement betreiben - zumal einige dieser Stakeholder durchaus wie „Kunden“ des Projekts verstanden werden können. Aber: Die wichtigsten Stakeholder - ebendiese Kunden - wird es in seinem Steering Committee versammeln. Dort treffen die Welt der Produkte und die Welt der Projekte aufeinander. Diese Welten müssen sich verstehen. Verstehen sie sich nicht, ist der Projekterfolg gefährdet. Nochmals meine ketzerische Frage: Braucht man dafür gleich ein Komitee? Ja. Aus zwei Gründen. Erstens: Der Projektmanager kann seine Stakeholder nur managen, wenn er deren Welt kennt und weiß, wie sie denken. Anders gesagt, er muss sich mit ihrer Welt auseinandersetzen. Dafür ist ein Steering Committee ideal. Der zweite Grund ist noch viel wichtiger. In dem Gremium kommen verschiedene Ressorts des Konzerns zusammen - mit unterschiedlichen Prioritäten. So besteht der Marketingverantwortliche möglicherweise auf einer repräsentativen Fassade der Fabrik, die ein Signal in den Markt sendet. Der Produktionsverantwortliche hält dagegen eine solche Investition für unnötig und wünscht sich stattdessen mehr Automatisierung. Das heißt, es treffen divergierende Anforderungen aufeinander? Die Mitglieder im Steering Committee stehen weit oben in der Unternehmenshierarchie. Sie tragen hohe Verantwortung und bringen große Fähigkeiten mit. Für den Projektmanager ist es durchaus hilfreich, wenn diese Personen sich in einem Gremium treffen, dort ihre divergierenden Interessen aufzeigen, wahrnehmen und zu gemeinsam getragenen Entscheidungen kommen. REDUKTION DER KOMPLEXITÄT Anders gesagt: Ein Steering Committee reduziert Komplexität im Stakeholdermanagement? Also: Je komplexer die Organisation, desto eher empfiehlt sich ein Steering Committee? Ja. Bei einem inhabergeführten Mittelständler braucht man dieses Gremium vielleicht nicht. In global organisierten Konzernen ist es aber zwin- 14 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 gend erforderlich. Deshalb sind in sehr vielen Großunternehmen Steering Committees auch obligatorisch. Damit ist das Problem nicht gelöst. Die Mitglieder dieser Steering Committees können sich oft kaum eine Vorstellung von der Welt der Projekte machen. Manchmal verstehen sie offenbar gar nicht, was der Projektmanager ihnen versucht zu erklären. An diesem Punkt muss man natürlich über die Voraussetzungen sprechen, die Mitglieder von Steering Committees für ihre Tätigkeit mitbringen müssen. Sie sollten beispielsweise Risiko- und Erfolgsfaktoren im Projektmanagement kennen, Krisenindikatoren zu deuten wissen und die richtigen Fragen stellen können. Und sie müssen die persönlichen und methodischen Anforderungen an Projektleiter kennen. Schließlich handelt es sich hier um Führungskräfte von Unternehmen auf Zeit! Kurz: Sie brauchen eine Art „7. Sinn“ für das Projekt. So kann dieses Gremium das Projekt erfolgreich beaufsichtigen und strategisch steuern. Dabei hält es das Geschäftsmodell im Auge, das hinter einem Projekt steht. Es prüft laufend, ob das Projekt in seiner derzeitigen Planung noch für den Markt geeignet ist. Kennen Sie ein Beispiel dafür? Denken Sie an einen Pharmakonzern! Angenommen, es wird eine Fabrik gebaut für ein neu entwickeltes Medikament. Für das Projektteam stellen sich allein technische Fragen. Das Steering Committee jedoch hält zusätzlich den Business Case im Blick, aus dem heraus die technischen Anforderungen für das Projekt formuliert wurden. Beispielsweise betrachtet das Komitee die Regularien, das internationale Marktgeschehen, Veränderungen bei Kundengruppen oder Entwicklungen bei Mitbewerbern. Das Steering Committee kann dabei zu dem Schluss kommen, dass das Marktgeschehen eine Veränderung des Projekts erzwingt - oder sogar den Abbruch. In einem anderen Fall könnte es entscheiden, dass die Investition verdoppelt werden muss. Und wieder in einem anderen Fall, dass die Betriebskosten gesenkt werden, indem die Automatisierung bei der Produktion erhöht wird. EINE ART „TEAMWORK“ ... Also - Teamwork zwischen Steering Committee und Projektteam? Ja, eine Art Teamwork. Beide Teams müssen auf Augenhöhe zusammenarbeiten. Davon ist man jedoch in vielen Unternehmen weit entfernt. Die Informationen, die der Projektmanager liefert, werden zuweilen im Steering Committee in ihrer Bedeutung nicht richtig erfasst. Es werden nicht die richtigen Schlüsse gezogen. Gerät dann das Projekt in Schieflage, steht der Projektleiter im Fadenkreuz. REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Sie sprachen vorhin aber auch von Beaufsichtigung. Das Steering Committee versteht sich wie ein Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft? Ich finde diesen Vergleich passend, und ich verwende ihn oft auch selbst. Ein großes Projekt wie der Bau einer Fabrik ist immer eine Art Firmengründung. Der Vorstand dieser „Firma“ erhält Geld von seinen „Aktionären“, quasi das Projektbudget, das der Projektleiter von seinem Unternehmen bekommt. Das Geld wird investiert. Die Aktionäre wollen sichergehen, dass die Rückflüsse wie errechnet und versprochen auch kommen. Sie wollen sichergehen, dass das zugrunde gelegte Geschäftsmodell weiterhin Bestand hat und der „Vorstand“ - der Projektleiter - den Anforderungen genügt. Eben war von Teamwork zwischen Steering Committee und Projektteams die Rede. Zu gutem Teamwork gehört auch gutes Teambuilding, wie Projektmanager wissen. Kaum ein Projektmanager startet in sein Projekt, ohne vorher seine Mitarbeiter zu einem echten Team zusammengeschweißt zu haben. Dies wäre vielleicht auch ein Vorschlag an die Adresse von Steering Committees? Bei Steering Committees beobachte ich dieses Teambuilding leider selten - weder im Gremium selbst noch zusammen mit dem Projektteam. Wie die Mitglieder in dem Steering Committee kooperieren, dies hängt stark davon ab, ob und wie sie im normalen Geschäftsalltag zusammenarbeiten. Haben sie zuvor bereits miteinander zu tun gehabt? Haben sie zusammengearbeitet? Wenn ja, welche Erfahrungen haben sie dabei gemacht? Manchmal stehen die Beteiligten im Wettbewerb zueinander, oder sie haben generell stark divergierende Positionen. Kann es auch zu Blockaden kommen, weil Mitglieder des Komitees nicht miteinander auskommen? Nein, das kann ich mir nicht vorstellen! Das ginge zu weit. Aber ich habe in vielen Steering Committees konkurrierende Interessen beobachtet, die nicht offen ausgesprochen werden. Verstehen Sie mich nicht falsch: Divergierende Interessen sind nachvollziehbar und auch notwendig. Man könnte sie bearbeiten, beispielsweise mit Balanced Scorecard oder einer Nutzwertanalyse. Die Probleme entstehen erst dann, wenn die Differenzen ständig unter der Decke gehalten werden. Dann fehlt dem Steering Committee das tragende Fundament. Und genau deshalb finde ich es problematisch, dass solches Teambuilding für Steering Committees heute noch unüblich ist. VERTRAUEN, SPIELREGELN UND TEAMBUILDING Bleiben wir bitte noch bei diesem Thema. Vertrauen ist das eine, was ein Team braucht. Hinzu kommen aber noch „Spielregeln“ … Auch darüber muss meiner Meinung nach in einem Steering Committee gesprochen werden. Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse sind festzulegen. Fangen wir mit den Verantwortlichkeiten an … Da stellt sich die Frage nach der Struktur. Es gibt verschiedene Wege, das Komitee aufzubauen. Der 16 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 erste Weg: Einer hat die Verantwortung. Beispielsweise der Geschäftsfeldverantwortliche; er entscheidet. Die anderen Mitglieder fungieren als seine Berater und akzeptieren die Entscheidungen. Damit würde allein der Geschäftsfeldverantwortliche dafür in die Pflicht genommen, dass sich am Ende das in das Projekt investierte Geld auch rentiert. Ein zweiter Weg: Man könnte das Modell aus dem deutschen Aktienrecht übernehmen; dies haben wir einmal mit einem Rechtsanwalt diskutiert. Der Vorstand einer Aktiengesellschaft fällt Entscheidungen gemeinsam und ist damit auch gesamtschuldnerisch verantwortlich. Analog dazu könnten alle Mitglieder eines Steering Committees zur Verantwortung gezogen werden, falls mit dem Projekt etwas schiefläuft. Bei dieser Konstruktion wäre die Frage zu klären, wie die Entscheidungen konkret zustande kommen - etwa mit einfacher Mehrheit oder Zweidrittelmehrheit. Und auch Fragen wie beispielsweise: Auf welche Weise kommt man zu schnellen Entscheidungen zwischen den Sitzungsterminen des Komitees? Wer darf wie entscheiden, wenn es zeitlich dringend ist? Mir stellt sich da eine völlig andere Frage. Wie soll etwa der Marketingverantwortliche über eine Frage aus der Produktion mitentscheiden - und am Ende dafür seinen Kopf hinhalten? Ich halte an diesem Punkt eine bestimmte Arbeitskultur für unerlässlich - und da sind wir wieder beim Teambuilding. So sollten Komiteemitglieder Fachfragen ihres Ressorts gegenüber ihren Kollegen so objektiv, verständlich und nachvollziehbar darlegen, dass die anderen die Sachlage beurteilen und Fragen stellen können. Wobei die anderen verpflichtet sind, sich ein umfassendes Bild zu machen und konsequent Fragen zu stellen, wenn ihnen Punkte unklar sind oder sie nicht folgen konnten. Nur so ist es möglich, dass das Gremium sich eine Meinung bildet und eine Entscheidung trifft. Dies alles setzt eine vertrauensvolle Kommunikationskultur voraus. Da sind wir wieder bei dem Thema Teambuilding und Vertrauen. Vor allem sind wir auch bei dem Willen, offen zu kommunizieren! Natürlich! Manche scheuen sich davor, bei Kollegen nachzufragen. Sie meinen, das Gesicht zu verlieren, wenn sie bestimmte Dinge nicht wissen. Deshalb brauchen wir ja das vertrauensvolle Umfeld! In einem konkurrenzdominierten Klima werden solche Fragen nicht gestellt. OFFENHEIT AUCH IM KOMITEE ERFORDERLICH Sie haben die Produktwelt und die Projektwelt beschrieben. Diese Welten, sagten Sie, kommen in der Zusammenarbeit zwischen Steering Committee und Projektteam zusammen. Mir fehlt in diesem Zusammenspiel allerdings eine Partei - die des Geldgebers. Wie ist er vertreten? Gut, machen wir das Bild an dieser Stelle komplett! Der Geldgeber befindet sich quasi über dem Steering Committee und dem Projektteam. Aus seiner Sicht ist das Steering Committee für den Erfolg des Geschäftsmodells verantwortlich - und zwar nicht nur im Sinne technischer Verantwortung, also hinsichtlich der Funktionsfähigkeit und termingerechten Fertigstellung der Fabrik, sondern auch für die Marktseite: Werden die verspro- REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 chenen Erlöse auch realisiert? Ich bin der Meinung, dass die Mitglieder des Steering Committees diese Verantwortung auch spüren sollten. Dafür kann man variable Bestandteile des Gehalts an den Projekterfolg knüpfen. Wichtig ist dem Komitee klarzumachen: Ihr werdet daran gemessen, ob das Projekt seine Ziele erreicht. Ihr seid wichtige Mitspieler, keine Zuschauer! Dieses Signal sollte gesendet und verstanden werden. DIE SACHE MIT DEM PROJEKTAUFTRAG Nochmals zum Projektmanager. Konkret gefragt: Was braucht der Projektmanager genau vom Steering Committee? Ganz klar - einen Projektauftrag. Das heißt, das Steering Committee schreibt den Projektauftrag ...? In der Praxis ermittelt das Projektteam die Anforderungen und stellt diese zu einem Dokument zusammen, das die Basis für den Auftrag bildet. Dann aber braucht dieses Dokument eine Unterschrift von den Mitgliedern des Komitees. Und diese Unterschriften sollten Projektmanager auch tatsächlich einholen. Ich empfehle, dass die Mitglieder des Steering Committees den Auftrag tatsächlich unterschreiben. Tun sie dies in der Regel nicht? Nur selten. Häufig werden Projektmanager vertröstet. Im Komitee ist dann vielleicht die Rede davon, dass das Team doch schon die Arbeiten starten könnte, dass man doch unter Kollegen sei. Das Projektteam solle mit dem Auftrag und den Unterschriften doch nicht so bürokratisch sein. Dies sei doch reine Formsache. Ist es aber nicht? Niemand setzt leichtfertig seine Unterschrift unter ein Dokument. Anders gewendet: Wer etwas unterschreibt, bekundet damit, dass er zum Inhalt des unterschriebenen Dokuments persönlich steht. Das ist für den Projektmanager ein echter Lackmustest! Daran kann er erkennen, ob die Mitglieder seines Steering Committees sich auch wirklich einig sind: Wie stehen sie zu dem Projekt? Haben sie alles wirklich verstanden und sich ein eigenes Bild von dem Projekt gemacht? Denn mit seiner Unterschrift zeigt das Steering Committee, dass das Projekt wie in dem Auftrag dokumentiert realisiert werden soll: Ein gemeinsames Projektverständnis ist erreicht. Weshalb ist dies so wichtig? Auf Basis des verbindlichen Auftrags kann das Projektteam später mögliche Änderungswünsche leichter als solche sichtbar machen. Angenommen, die Fabrik soll jährlich eine halbe Million Tabletten mehr produzieren als ursprünglich geplant, dann braucht man nur im Projektauftrag nachzusehen, um die Kapazitätserhöhung genau zu beziffern und die notwendigen Veränderungen daraus abzuleiten. Schön und gut. Doch der Projektmanager wird schwerlich sein Steering Committee zur Unterschrift zwingen können …? Natürlich nicht. Aber er kann erklären, weshalb ein unterschriebener Projektauftrag Nutzen bringt und weshalb er wichtig ist. Er kann in Richtung Produktwelt argumentieren: Mithilfe des Projektauftrags kommt man wirklich zu einem gemeinsamen Verständnis des Vorhabens. So gesehen führt die Erarbeitung und „Verhandlung“ des Projektauftrages zu einem gegenseitigen Verständnis der beiden Welten. Daran ist ja allen gelegen! INSTRUMENT DER VERSTÄNDIGUNG Ist dies wirklich so? Der Projektauftrag als Instrument der Verständigung? Ja! Der Projektauftrag zwingt den Projektmanager dazu, sich mit der Perspektive und den Anforderungen der Produktwelt auseinanderzusetzen. Andersherum werden die Mitglieder des Steering Committees dazu gezwungen, sich mit den Erwartungen der Projektwelt auseinanderzusetzen. 18 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Dies alles erfordert, dass Steering Committee und Projektteam auf gemeinsamer Augenhöhe kommunizieren. Gemeinsame Augenhöhe dürfte in der Praxis selten sein. In vielen Unternehmen herrscht ein starkes Machtgefälle vor. Der Projektleiter ist zumeist Angestellter, er ist weisungsgebunden. Ordnet das Steering Committee beispielsweise an, für den Fabrikbau eine Baugrube auszuheben, noch bevor der Projektauftrag unterzeichnet ist und feststeht, was gebaut werden soll, dann wird der Projektmanager dieser Anweisung vermutlich folgen. Ein erfahrener Projektleiter wird auf die Risiken hinweisen, die sich aus diesem vielleicht voreiligen Schritt ergeben. Aber: Manchmal kann es ja durchaus sinnvoll sein, die Arbeiten sehr früh zu starten, etwa bei einem felsigen Baugrund die Baugrube sehr früh auszuheben und später anzupassen. Dies spart einige Wochen. Solche Entscheidungen müssen nicht a priori falsch oder richtig sein. Sie müssen nur mit Bewusstsein und unter Abwägung der Risiken getroffen werden. Sprechen wir über weitere konkrete Aufgaben des Steering Committees. Welche Aufgaben hat das Gremium in der Regel noch - neben der Erteilung des Projektauftrags? Denken Sie an die Analogie zum Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft. Der Aufsichtsrat hat beispielsweise die Aufgabe, geeignetes Spitzenpersonal zu suchen. Das Komitee sollte die erste Führungsriege des Projektes besetzen, vielleicht sogar die zweite mit auswählen - wobei ich von großen Projekten spreche, deren Investitionen im zweistelligen oder dreistelligen Millionenbereich liegen. Zudem wird das Steering Committee bei strategischen Projektentscheidungen mitreden oder zumindest gehört werden. Strategische Fragen? Beispielsweise über die Strategie im Projektmanagement, beispielsweise die Wahl von agilen Ansätzen. Oder die Art und Weise, wie etwa ein Investitionsprojekt an den Markt gebracht wird: Wird ein Generalunternehmer beauftragt? Gibt es eine Aufteilung zwischen Planer und Unternehmer? Oder sind viele verschiedene Firmen auf der Baustelle tätig? Solche Entscheidungen will ein Projektmanager sicherlich nicht allein treffen - und er sollte dies meiner Meinung nach auch nicht tun. In welchen typischen Projektphasen arbeiten Steering Committee und Projektteam zusammen? Sie kooperieren bereits in den allerersten Phasen, etwa während der internen Genehmigungsphasen des Projekts. Am Beispiel des Fabrikbaus: Im ersten Schritt werden neue Märkte entdeckt. Man ermittelt grob die Kosten und die Bauzeit für die Anlage - meistens auf Basis von Benchmarks. Das Komitee wird die präsentierten Zahlen und Pläne bewerten. Es wird sich dann vielleicht hinter die ersten Konzepte stellen und dafür aussprechen, die Pläne weiterzuverfolgen. Dabei muss das Komitee sich auch an die Verantwortlichen für das Projektportfolio wenden und das Vorhaben mit Blick auf die gesamte Projektlandschaft des Unternehmens betrachten. DAS PROJEKT „DURCHBRINGEN“ Also das einzelne Projekt mit der Konkurrenz anderer Projekte abgleichen? In Konzernen werden diese Portfolios häufig durch Gremien gesteuert. In solch einem Gremium muss das neue Projekt durchgebracht werden - und das ist Aufgabe des Steering Committees. Gleiches gilt für die Geschäftsführung. Auch in diese Richtung muss das Komitee arbeiten, und es muss das Projekt dort einbringen. In dieser Phase geht es um die Frage: Lohnt es sich überhaupt, das Projekt zu realisieren? Es geht also um den Business Case, um das Geschäftsmodell hinter dem geplanten technischen Projekt. Ja. Dazu gehören beispielsweise Kostenabschätzungen, Schätzungen des erwarteten Erlöses oder geschäftlicher Risiken. Erst dann, wenn das Projekt freigegeben ist, wird sich das Projektteam mit der Planung befassen. Es wird etwa Planungsvarianten erarbeiten und mit genauerem Zahlenmaterial wieder an das Komitee herantreten, das in der Zwischenzeit den Markt und die strategischen Optionen des Unternehmens weiter beobachtet hat. Aus dieser Sicht wird dann der Plan nochmals überprüft - immer mit Perspektive auf den Markt, die Strategie und die damit verbundenen Optionen für das Projekt. An einem bestimmten Punkt dieser Planung und der Zahlenermittlung wird das Komitee sagen: Die Qualität der Pläne und Zahlen ist stichhaltig. Die beschriebene Umsetzung des Projekts und die Vorgehensweise passen. Danach wendet sich das Steering Committee an den Geldgeber und befürwortet dort das Projekt. Eingangs sagten Sie, dass vielen Mitgliedern von Steering Committees der Einblick in die Welt der Projekte fehlt. Generell gefragt: Welche Eignung und Voraussetzungen sollten Mitglieder von Steering Committees mitbringen? Offen gesagt: Ich bin der Meinung, dass wir eine eigene Competence Baseline für Mitglieder des Steering Committees brauchen. REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Gleich einen Kompetenzstandard - also eine Beschreibung dessen, was die Mitglieder wissen und können müssen? Ja. Die Mitglieder brauchen einen fundierten Überblick, wie ein Projekt abgewickelt wird, wie es in Phasen gegliedert ist, welche verschiedenen Aufgaben die jeweiligen Phasen mit sich bringen und weshalb diese Phasen sinnvoll sind. Es kommt darauf an, dass sie die Best Practice verstehen. Mit diesem Verständnis als Fundament ist es dann übrigens auch möglich, von der Best Practice abzuweichen, wenn es hilfreich erscheint - beispielsweise, um agil zu arbeiten. Das setzt natürlich voraus: Die Mitglieder des Steering Committees wissen, welche Risiken mit solchen Abweichungen verbunden sind. Die Entscheidungen werden also im Bewusstsein dieser Fakten getroffen. Manche Unternehmen führen bereits Projektmanagementschulungen für diese Zielgruppe durch - und machen sie zur Voraussetzung einer Mitgliedschaft in Steering Committees. Aber - wie will man Mitglieder eines Steering Committees zu langwierigen PM-Ausbildungen bewegen? Dies scheitert doch wohl an der Praxis! Solche Trainings müssen nicht langwierig und schon gar nicht langatmig sein. Die größte Hürde ist es, Einsicht in den Nutzen und die Notwendigkeit solcher „Druckbetankungen“ zu gewinnen: Der Hauptstadtflughafen in Berlin wäre mit einem kompetenten Steering Committee nicht erst dort, wo er heute steht. Wesentlich erscheint mir, dass die Mitglieder des Steering Committees für den Erfolg des Projektes mit „haften“ und sich selbst nicht „im ersten Rang Mitte“ sehen, sondern auf oder zumindest hinter der Bühne. Ich habe solche Schulungen selbst schon durchgeführt und dabei vielversprechende Erfahrungen gesammelt. COMPETENCE BASELINE FÜR STEERING COMMITTEES Wir sollten bei dem Gedanken an Schulungen eines nicht vergessen: Mitglieder des Steering Committees entstammen aus der oberen Führungsebene ... Natürlich, und das hilft. Diese Führungskräfte arbeiten sich regelmäßig in fachfremde Zusammenhänge ein. Sie haben aufgrund ihrer Managementtätigkeit eine ausgeprägte Auffassungsgabe. Die Schulung vermittelt Wissen über die harten und weichen Erfolgsfaktoren von Projekten. Es geht um den Überblick. Dafür braucht man keine mehrtägigen Trainings, wie Sie vermuten. Je nach Vorwissen und Erfahrung der Mitglieder kann man danach zusätzlich zu bestimmten Projektphasen nochmals gezieltes Wissen vermitteln. KEINE MEHRTÄGIGEN TRAININGS Zum Beispiel? Angenommen, in einer bestimmten Phase geht es darum, Vertragspartner für das Projekt auszuwählen. Bei solchen Entscheidungen hat ein Steering Committee mitzureden. Es muss Entscheidungsvorlagen beurteilen können. Es muss die Kriterien kennen, nach denen diese Vorlagen zu beurteilen und welche Fragen zu stellen sind. Ein weiteres Beispiel: Jedes Steering Committee hat auch eine Kontrollfunktion. Arbeitet das Projektteam zielgerichtet? Ist der Projektmanager seiner Aufgabe gewachsen? Auch dafür benötigt das Gremium Kriterien. Werden wir bitte nochmals für die Praxis konkret: Was darf ein Projektmanager von seinem Steering Committee erwarten? Oder anders gefragt: Welche Erwartungen stellt er sinnvollerweise an das Komitee? Das Steering Committee sollte sich aus Projektdetails heraushalten und sich nicht zu sehr in die Einzelheiten vertiefen. Über Jahre erfahrene Projektmanager sprechen dann süffisant davon, dass ihnen ihr Steering Committee so gerne „hilft“ … Ja, dies meine ich. Selbstverständlich hat jedes Steering Committee Mitglieder, die von Projektdetails etwas verstehen oder sehr konkrete Vorstellungen zu Details haben - beispielsweise zur Gestaltung der Blechfassade einer Fabrik in einem Industriegebiet. Doch solche Detaildiskussionen sind für viele Projektleiter zu Recht eine Horrorvorstellung. Sie befürchten Micromanagement oder ausbleibende Entscheidungen. Kein Wunder, dass sie bei bestimmten Fragen lieber selbst entscheiden - und danach schauen, wie das Komitee reagiert. 20 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Also kein Micromanagement. Welche Erwartungen darf der Projektmanager darüber hinaus an sein Steering Committee richten? Einige Unternehmen arbeiten wirksam daran, die Anzahl der Mandate für ihre Führungskräfte einzuschränken. Spitzenmanager sollten nicht Mitglied in zu vielen Gremien sein - ähnlich, wie das auch bei Aufsichtsräten von Aktiengesellschaften gehandhabt wird. In manchen Unternehmen, in denen viele Investitionsprojekte durchgeführt werden, sitzen manche Führungskräfte in einer zweistelligen Zahl dieser Gremien. Das ist zu viel! ERWARTUNGEN AN DAS COMMITTEE Was bedeutet dies konkret für den Projektmanager? Der Projektmanager darf erwarten, dass die Mitglieder seines Steering Committees ausreichend auf die Sitzungen vorbereitet sind. Nur durch gründliche Vorbereitung auf Sitzungen kann man die Basis für eine effiziente Zusammenarbeit legen. Darüber hinaus ist für Projektmanager wichtig: Das Steering Committee muss entscheidungsfreudig sein. Und: Es muss klar regeln, welche Entscheidungen zustimmungspflichtig sind. Was also entscheidet das Gremium? Und was entscheidet das Projektteam selbst? Dazu gehört auch, dass das Steering Committee mit dem Senior Management und der Unternehmensspitze kommuniziert. Denn manchmal werden Projektmanager verpflichtet, beispielsweise einem Konzernvorstand Rede und Antwort zu stehen. Der Projektmanager muss also erst mit seinem Komitee verhandeln, dann mit der Unternehmensspitze ...? Ja. Und da stellt er die berechtigte Frage, welche Funktion dann sein Steering Committee noch hat. An dieser Stelle ganz klar: Das Steering Committee berichtet an das Senior Management. Es formuliert seinen Bericht - und steht dann mit seinem Namen hinter diesem Bericht. Ich frage andersherum: Was erwartet ein Steering Committee von seinen Projektmanagern? Das Komitee will über wesentliche Sachverhalte im Projekt zuverlässig informiert und an bestimmten Entscheidungen beteiligt werden. Wie immer die Kommunikation im Einzelnen geregelt wird, diese Transparenz ist eine sehr wichtige Erwartung des Steering Committees. Die weiteren Erwartungen lassen sich gut zusammenfassen, und sie sind erfahrenen Projektmanagern auch nicht ganz unbekannt: früh und klar eskalieren, nur wirklich wichtige Fragen an das Komitee herantragen, direkt Lösungsvorschläge anbieten. Kommunikation und Präsentation einfach gestalten, verständlich und auf den Punkt gebracht. Und immer wieder auf den Sitzungen deutlich machen, was das Projektteam von dem Komitee genau braucht. Geht es nur um Information? Oder sind Entscheidungen zu bestimmten Punkten nötig? Verständigung fußt bekanntlich auf gegenseitigem Verständnis. Wer weiß, was der andere braucht und will … … der kann dessen Erwartungen auch erfüllen. Deshalb empfehle ich auch, anfangs eine gegenseitige Abfrage der Erwartungen zu machen. Was erwarten wir von euch und was erwartet ihr von uns? Wie gesagt, bei einem Projekt handelt es sich um eine Art Unternehmensgründung. Auf der einen Seite steht ein komplett neu zusammengestelltes Team, auf der anderen Seite ein neu zusammengestelltes Steering Committee. So, wie die Erwartungen innerhalb der Teams abgesprochen werden, sollten sie auch zwischen den Teams abgesprochen werden. Und: Dazu gehört am Ende auch wertschätzendes Feedback. Werden die Erwartungen erfüllt? Sind wir zufrieden mit der Kommunikation und der Zusammenarbeit? ABFRAGE DER ERWARTUNGEN EMPFOHLEN Wir haben viel von Partnerschaft gesprochen. Doch Steering Committees fällen bekanntlich auch schmerzhafte Entscheidungen. Schlimmstenfalls brechen sie ein Projekt ab. Damit dürfte der Projektmanager doch am kürzeren Hebel sitzen. Keine Frage, der Abbruch eines Projektes ist schmerzhaft für das Projektteam, das sein Herzblut in das Vorhaben gesteckt hat. Projekte machen ja Spaß, da sind immer Emotionen im Spiel. Aber: Je mehr Verständnis der Projektleiter für die Welt des Business hat, desto besser kann er solche schmerzhaften Entscheidungen nachvollziehen und mit ihnen umgehen. Er sollte übrigens nicht nur die Geschäftswelt verstehen, sondern auch verinnerlichen, dass im Steering Committee sein Kunde sitzt. Und dass dieser Kunde letztlich entscheidet, dies ergibt sich aus seiner Rolle. Bei schwierigen Entscheidungen empfehle ich, dass das Steering Committee seine Motive darlegt - und dass der Projektmanager sich so weit mit der Welt der Produkte vertraut macht, dass er diese Entscheidungen nachvollziehen kann. Eine Abschlussfrage: Was können wir tun, damit die Zusammenarbeit zwischen der Produktwelt und Projektwelt künftig erfolgreicher ist? Ich sehe drei Ansätze: Erstens, es gilt die Projektteams weiterzuentwickeln. Sie sollten die Produktwelt kennenlernen und die Interessen des Geschäftes verstehen, damit sie künftig mehr geschäftsorientiert denken können. Zweitens, ich würde auch beim Steering Committee ansetzen. Seine Mitglieder sollten sich mit der Projektwelt vertraut machen. Sie sollten die Besonderheiten des Projektgeschäftes kennen und im Idealfall den eben erwähnten „7. Sinn“ dafür entwickeln. Und drittens, wir sollten die Kultur der Zusammenarbeit verbessern. Rollen und Verantwortlichkeiten beider Teams sollten geklärt, Regeln der Zusammenarbeit defi-niert, gegenseitige Erwartungen formuliert und regelmäßig abgeglichen werden. Alle Abbildungen: wei - Fotolia.com  Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige POLITIK UND GESELLSCHAFT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Kommunalverwaltungen stehen seit jeher vor der Herausforderung, eine Vielfalt von Aufgaben zu meistern und Krisensituationen erfolgreich zu bewältigen. Die zunehmende Komplexität und Dynamik macht es erforderlich, dass sie flexibler und reaktionsfähiger werden. Ein Schlüssel, um damit angemessen umzugehen, liegt in der Kompetenz, Veränderung schnell zu adaptieren und sie entsprechend den eigenen Zielen auszurichten: also politische und gesetzliche Initiativen und Vorgaben in Projekten erfolgreich umzusetzen. Dafür brauchen Kommunalverwaltungen zum einen kompetente Projektleitungen für die Umsetzung. Zum anderen brauchen sie kompetente Führungskräfte, welche in der Lage sind, sowohl die stabilen kommunalen Prozesse und Aufgaben als auch die Projekte, welche Wandel und Veränderung bringen, entsprechend den Anforderungen wirksam zu steuern. Erfolgreich sind sie dann, wenn sie die Einrichtung und Steuerung von Projekten sowie die Linien- und Projektorganisation integriert betrachten und ein Schnittstellenmanagement einrichten. Erst durch die Integration von projektorientierter Organisation und kommunaler Steuerung wird es, vor dem Hintergrund der geschilderten Rahmenbedingungen, möglich, sowohl laufende Prozesse als auch Projekte mit einer angemessenen Governance integriert zu steuern. Aus diesem Grund kooperieren die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) und die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) mit dem Ziel, Verwaltungen dabei zu unterstützen, Projektmanagement als Führungsinstrument zur Umsetzung von politischen Zielen und Strategien und zur Verbesserung der kommunalen Serviceleistungen wirkungsorientiert einzusetzen. Die Kooperation ist wichtiger Bestandteil der Umsetzung des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“. 1) Mit diesem Aktionsprogramm haben sich eine Reihe von gemeinnützigen und öffentlichen Partnern das Ziel gesetzt, einen Beitrag zur Zukunftsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung zu leisten. Es ist entstanden als Ergebnis eines Dialogs, den die GPM seit einigen Jahren mit Bund, Ländern und Kommunen zu der Frage führt, welchen Beitrag Projektmanagement dazu leisten kann, die Zukunftsfähigkeit unseres Landes zu erhalten. 1) Die Kooperation zwischen GPM und KGSt läuft in Form eines Programms mit mehreren Maßnahmen und Projekten. Wichtigster Ansatzpunkt sind zunächst die Führungskräfte in den Kommunen, denn Führungskräfte haben auf unterschiedliche Weise maßgeblich Einfluss auf den Projekterfolg. Sie initiieren Projekte, gestalten die Rahmen- 1) Vgl. www.gpm-ipma.de/ aktionsprogramm Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Arbeitsgruppentreffen des KGSt/ GPM Berichtsprojekts im Februar 2018 - Einblick 1; Foto: Heike Kratt Die Kooperation von GPM und KGSt Projektmanagement als Führungsinstrument für Kommunen Autorinnen: Ina Gamp, Julie Gray, Heike Kratt 22 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement bedingungen für professionelles Projektmanagement, steuern den Projektverlauf und verantworten die Ergebnisse gegenüber den Bürgerinnen und Bürgern. Daher werden GPM und KGSt unter anderem verschiedene gemeinsame Veranstaltungen und Workshops durchführen, um mit den kommunalen Führungskräften und ihren Projektverantwortlichen in den Dialog zu treten. Bei einem Akademiegespräch „Management und Governance von Projekten vor dem Hintergrund aktueller kommunaler Herausforderungen“ im April 2018 werden GPM und KGSt u. a. mit Bürgermeisterinnen und Landräten, Dezernentinnen und Dezernenten sowie Fachbereichsleitungen über Herausforderungen und Lösungswege diskutieren. Dabei reflektieren sie die Notwendigkeiten, Grenzen und Möglichkeiten ihrer Rolle und erörtern gemeinsam die Übertragbarkeit vorhandener Erfahrungen auf anders aufgestellte und unterschiedlich große Organisationseinheiten. Um das Gespräch über kommunales Projektmanagement kontinuierlich fortsetzen zu können, wird die Fachgruppe Projektmanagement in Kommunen der GPM mit einem Innovationszirkel der KGSt zusammengelegt - und damit ab Juni 2018 Raum für den Austausch und die Verbreitung von Expertise geschaffen. Teilnehmen können alle kommunalen Führungskräfte und Projektverantwortlichen. 2) Bericht „Kommunales Projektmanagement - Rolle und Verantwortung von Führungskräften“ Grundlagenarbeit leistet derzeit eine gemeinsame Arbeitsgruppe von GPM, KGSt und kommunalen Praktikerinnen und Praktikern, die einen Bericht zum Thema „Rolle und Verantwortung von Führungskräften“ erarbeiten. Derlei Berichte erstellt die KGSt regelmäßig zu verschiedenen relevanten Management- und Steuerungsfragen oder aktuellen Fragestellungen, die die Kommunen betreffen. Der Bericht wird anschließend den über 2.000 Kommunen und Institutionen, die bei der KGSt Mitglied sind, zur Verfügung gestellt und damit eine große Verbreitung erfahren. Er richtet sich an Führungskräfte in den Kommunalverwaltungen, denn deren Verantwortung auf dem Weg hin zu einer zukunftsfähigen Verwaltung ist eine doppelte: Zum einen setzen sie die Rahmenbedingungen für Strukturen, die einen Projekterfolg befördern. Die Gewährleistung einer funktionierenden und gelebten Projekt- Governance - also der Festlegung der Managementstruktur, anzuwendende Richtlinien und Prozesse, Grenzen der Entscheidungsbefugnisse, Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten der Stakeholder sowie Berichterstattung und Eskalation bei Problemen und Risiken bezogen auf ein Projekt, Programm oder Portfolio - ist eine Führungsaufgabe. Zum anderen nehmen Führungskräfte im Rahmen von Projekten entscheidende Rollen wahr. Wie sie dies tun, entscheidet mit darüber, ob ein Projekt erfolgreich sein kann. Die Handlungsempfehlungen des Berichts sollen Führungskräften Anregungen dazu geben, projektfördernde Rahmenbedingungen im Sinne einer Good Governance zu setzen und ihre Rollen für das Projekt zu erkennen und wahrnehmen zu können. Erste AG-Sitzung im November 2017 In der ersten AG-Sitzung trafen sich u. a. Dezernenten, Fachbereichsleitungen, Referentinnen und Referenten, um die Grundlagen, Nutzen und Ziele des Berichtes zu diskutieren und festzulegen. Als Grundlage wurden Thesen zur Integration des Konzeptes „Kommunales Steuerungsmodell“ (KSM) der KGSt mit den Konzepten einer „projektorientierten Organisation“ und „Governance von Projekten, Programmen und Portfolios“ in den Raum gestellt. Demnach sind Kommunalverwaltungen traditionell hierarchische und bürokratische Linienorganisationen. In den letzten Jahren hat sich eine prozessorientierte Betrachtungsweise durchgesetzt, um die Modernisierung von Verwaltungen voranzubringen. Dabei spielen Projekte eine immer größere Rolle, da der Wandel zur Normalität geworden ist und seine Geschwindigkeit immer mehr steigt. Um erfolgreich zu sein, müssen Kommunen Linien- und Projektorganisation integriert betrachten. Die Konzepte des Kommunalen Steuerungsmodells für die Steuerung der kommunalen Aufgaben und Prozesse finden ihre Entsprechung und Ergänzung in dem Konzept einer „projektorientierten Organisation“ 3) („entwicklungsbereite Organisation“ im KSM) und dem Konzept der Governance von Projekten, Programmen und Portfolios. Projektgovernance bedeutet dabei die Bereiche der Governance einer Organisation, die sich spezifisch auf Projektvorgänge beziehen. Durch die Integration von projektorientierter Organisation und kommunaler Steuerung wird es möglich, vor dem Hintergrund der geschilderten Rahmenbedingungen sowohl laufende Prozesse als auch Projekte mit einer angemessenen Governance integriert zu steuern. Daraus entsteht eine entwicklungsbereite, projektorientierte kommunale Organisation. Die Arbeitsgruppe hat sich vorgenommen, in dem 2) Vgl. Internetseiten der KGSt und GPM Arbeitsgruppentreffen des KGSt/ GPM Berichtsprojekts im Februar 2018 - Einblick 2; Foto: Heike Kratt 3) Organisational Competence Baseline OCB, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., 2014, S. 15 POLITIK UND GESELLSCHAFT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung des neuen Gotthard-Basistunnels. / / project-office.contact-software.com Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way CONTACT Webinar Project Costing: Projektkosten systematisch aufschlüsseln, planen und verfolgen am 29. Mai 2018 - jetzt kostenlos anmelden! Anzeige Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Bericht vor allem die Rolle von Führungskräften und Steuerungsakteuren im kommunalen Projektmanagement ins Blickfeld zu nehmen und aufzuzeigen, wie das Projektmanagement als Führungsinstrument in die kommunale Steuerung und in die Steuerungskonzepte zu integrieren ist. Es wird kein Theoriewerk zum Projektmanagement und kein PM-Handbuch für Kommunalverwaltungen entstehen, aber wenn möglich, sollen Handlungsempfehlungen und Best Practices ergänzt werden. Zweite AG-Sitzung In der zweiten Sitzung der Arbeitsgruppe im Februar 2018 standen zwei Fragen im Mittelpunkt: • Welche Rollen nehmen Führungskräfte in Projekten der Kommunen wahr und welche Verantwortlichkeiten, Befugnisse, Kompetenzen und Herausforderungen gehen damit einher? • Welche Rahmenbedingungen entscheiden über den Erfolg eines Projekts? Grundlagen für die Diskussion waren das Rollenverständnis der International Competence Baseline (ICB) und die Definition von Führungskräften der verschiedenen kommunalen Ebenen. Die Ergebnisse der Diskussion zum Themenkomplex „Rollen“ lassen sich wie folgt zusammenfassen: • Die Projektrollen von Führungskräften in der Verwaltung sind vornehmlich die des Auftraggebers/ Projektsponsors, des Mitglieds im Arbeitsgruppentreffen des KGSt/ GPM Berichtsprojekts im Februar 2018 - Einblick 3; Foto: Heike Kratt 24 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Steuerungsgremium/ Lenkungsausschuss und die der Projektleitung. • Rollenklarheit der Führungskräfte führt u. a. zu Transparenz, gutem Informationsfluss und hoher Verbindlichkeit. Dies sind Erfolgsfaktoren für Projekte. In dem stark öffentlichkeitswirksamen, politischen und hierarchischen Umfeld der Kommunen können diese Aspekte gleichzeitig große Herausforderungen darstellen, die die Führungsebene in besonderem Maße betreffen. • Der Aufbau von Projektmanagementkompetenz ist über alle Führungsebenen hinweg eine Voraussetzung für die adäquate Wahrnehmung der Rollen. Nur wenn Führungskräfte wissen, welche Verantwortung sie wie innerhalb eines Projektes wahrnehmen, ist der Mehrwert der Rollenaufteilung für eine erfolgreiche Projektumsetzung gegeben. • Spezifische Herausforderungen wurden auch in der Größe der jeweiligen Kommune gesehen: Je kleiner die Strukturen, desto eher kam es zu Rollenüberschneidungen und je weniger gab es Möglichkeiten, eine eigene Projektorganisation aufzubauen. Auch die Frage der knappen Personalressourcen und die damit einhergehende beschränkte Möglichkeit, Projektpersonal abzustellen, wurde als spezifische Herausforderung von Kommunen diskutiert. • In größeren Kommunen wurde das Zusammenspiel der Entscheidungsebene und Projektleitung eher als Schwierigkeit diskutiert, da diese beiden Ebenen hier häufig sehr weit voneinander entfernt sind. Grundlage für die Diskussion der Rahmenbedingungen für gutes Projektmanagement waren die IPMA Organisational Competence Baseline (OCB) sowie Best Practice-Erfahrungen aus den Kommunen. Deutlich wurde, dass es sich bei der Frage der Rahmenbedingungen vor allem um ein Umfeld handelt, das durch Good Governance geschaffen wird: eine offene, lösungsorientierte Kommunikationskultur über Hierarchiegrenzen hinweg, die Teamarbeit fördert und in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst viel Eigenverantwortung wahrnehmen können und die eingesetzten Strukturen, Prozesse und Ressourcen zur Organisation selbst und zum jeweiligen Projekt passen. Als bedeutend wurde auch die Fähigkeit der Organisation bzw. Kommune gesehen, einen strategischen Überblick über das Gesamttableau der bestehenden Projekte an entscheidender Stelle zu haben. Beispiele aus der Praxis machten deutlich, dass eine erfolgreiche Projektstruktur, die lösungsorientiert und integrativ arbeitet, immer dort besonders gut funktioniert, wo sich die jeweilige Führungsebene stark und kompetent für die Einführung und Umsetzung dieser Strukturen einsetzt und diese auch durch Qualifizierungen auf allen Ebenen gezielt fördert. Ausblick Die Fertigstellung und Veröffentlichung des Berichts ist für Sommer 2018 geplant. Im Anschluss daran werden sich die KGSt und die GPM im Rahmen ihrer Kooperation der Weiterentwicklung der entstandenen Fragestellungen widmen. Wichtig ist dabei vor allem, Best Practice-Beispiele gelungener Einführung von Projektmanagement aufzubereiten und für andere zugänglich zu machen - durch Veranstaltungen, Publikationen oder andere Medien. Dadurch möchten wir aufzeigen, dass projektorientierte Organisationen erfolgreich Krisen und Herausforderungen meistern, aber auch, wo Stolpersteine und Schwierigkeiten liegen und welche Ansätze es zu deren Bewältigung gibt.  Schlagwörter Aktionsprogramm, Einführung Projektmanagement, kommunale Projekte, Kommunen, Verwaltungsmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen der Prozesse Autorinnen Ina Gamp ist seit 2015 als politische Referentin bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Berlin tätig. In den Jahren 2004 bis 2008 war sie bei der Brücke/ Most- Stiftung zur Förderung der deutsch-tschechischen Verständigung und Zusammenarbeit in Dresden tätig. Anschließend arbeitete sie für die Advocacy Unit Tshwane Leadership Foundation, Pretoria (Südafrika). Von 2010 bis 2015 war sie Geschäftsführerin des Fördervereins Willy-Brandt-Zentrum Jerusalem e. V. in Berlin. Ina Gamp ist Osteuropawissenschaftlerin M. A. und interkulturelle Trainerin. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: I.Gamp@gpm-ipma.de Julie Gray ist Referentin bei der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) im Programmbereich Organisations- und Informationsmanagement und ist u. a. für das Themenfeld „Kommunales Projektmanagement“ zuständig. Sie ist zertifizierte Projektmanagement-Fachfrau IPMA Level D und leitet die GPM Fachgruppe „Projektmanagement in Kommunen“. Anschrift: KGSt, Gereonstraße 18-32, 50670 Köln, Tel.: 0221/ 3 76 89-35, E-Mail: Julie. Gray@kgst.de Heike Kratt ist Diplom- Politologin und Public Affairs Managerin. Im Rahmen der deutschen Entwicklungszusammenarbeit koordinierte sie von 2005-2007 die politische Arbeit der Kommunikations- und Begegnungsstätte Willy Brandt Center. Dort sammelte sie umfangreiche Erfahrungen in der Planung und Steuerung von Projekten. Im Anschluss war sie fünf Jahre im Deutschen Bundestag als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig, bevor sie 2012 als politische Referentin in die Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wechselte. Seit Ende 2017 ist sie Sprecherin Gesellschaftspolitische Interessenvertretung der GPM. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-73, E-Mail: H.Kratt@gpm-ipma.de WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Das Thema „Digitalisierung“ ist nicht nur in aller Munde, sondern hat schon längst Einzug in Wirtschaft und Gesellschaft gehalten. Allerdings wurde bisher wenig untersucht, wie sich die digitale Transformation auf die Projektarbeit auswirkt, obwohl Projekte aufgrund ihrer hohen Flexibilität im Rahmen der Digitalisierung eine immer größere Bedeutung erlangen [1]. Deshalb wurde dieses Thema in der letzten GPM Gehaltsstudie für Projektmanager aufgegriffen, um zu beleuchten, wie sich die digitale Transformation auf die Projektarbeit auswirkt. Aspekte wie z. B. veränderte Anforderungen an Projektmitarbeiter, entstehende Chancen, aber auch mögliche Risiken durch die voranschreitende Digitalisierung der Arbeitswelt sollen einen besseren Einblick in die Bedeutung der digitalen Transformation in der Welt des Projektmanagements ermöglichen. 1 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung Die Daten des vorliegenden Artikels basieren auf der Gehaltsstudie für Projektmanagerinnen und Projektmanager 2017 [2], die sich mit dem Gehalt und der Karriere von Projektmanagerinnen und Projektmanagern im deutschsprachigen Raum beschäftigte. Die Gehaltsstudie ist Teil einer Studienreihe, die inzwischen zum sechsten Mal durchgeführt wurde und regelmäßig ein anderes Schwerpunktthema aufgreift. In diesem Jahr war dies das Thema „digitale Transformation der Projektarbeit“. Die Datenerhebung wurde sowohl in Deutschland durch die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., in Österreich durch die pma - Projekt Management Austria - als auch in der Schweiz durch den spm - Schweizer Fachverband im Projektmanagement - durchgeführt. Dadurch sollte eine vergleichende Analyse des Gehalts und weiterer Aspekte des Projektmanagements zwischen Deutschland, Österreich und der Schweiz ermöglicht werden. An der standardisierten Online-Befragung beteiligten sich im Zeitraum von Mai bis Juli 2017 insgesamt 1.075 Personen. Davon stammten 917 aus Deutschland (85 %), 121 aus Österreich (11 %), 33 aus der Schweiz (3 %) und 4 aus anderen Ländern (0,4 %). Der Anteil der Frauen ist im Vergleich zur Befragung von 2015 [3] deutlich von 19,1 % auf 22,5 % (gültige Prozent) gestiegen, das ist der höchste Frauenanteil in Deutschland seit Beginn der Studienreihe. Da die Ergebnisse der Befragung in Österreich, der Schweiz und Deutschland beim Thema Digitalisierung weitgehend identisch sind, wurde auf eine differenzierte Analyse nach Land verzichtet. 1.1 Soziodemografische Struktur der Befragten Das durchschnittliche Alter liegt bei 40,9 Jahren. Der weitaus größte Teil der Befragten verfügt über einen Studienabschluss (86,3 %), wobei dieser überwiegend im Ingenieurswesen (34,8 %) und in den Wirtschaftswissenschaften (27,8 %) absolviert wurde. Weitere 13,2 % haben Mathematik bzw. Informatik studiert, 7 % stammen aus den Naturwissenschaften und 4,8 % aus den Sozialwissenschaften (Abb. 1). 48,2 % der Befragten sind in Einzelprojekten, 39,7 % im Multiprojektmanagement und 11 % im Projektportfoliomanagement tätig. Über 70 % der Befragten sind Mitglied in einem PM-Verband, darunter 54,9 % bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 8,8 % bei der österreichischen Schwestergesellschaft pma, 1,2 % beim Schweizer Fachverband spm und 6,7 % bei der PMI. 1.2 Unternehmensmerkmale Branchen. Am stärksten vertreten sind Befragte aus dem Bereich Sonstige Dienstleistungen (27 %). Es folgt mit IT-/ Telekommunikation eine weitere Dienstleistungsbranche mit 17 % und der Anlagen- und Maschinenbau mit 12 %. Einen Auswirkungen auf die Projektarbeit Digitale Transformation der Arbeitswelt Autoren: Christoph Schneider, Andreas Wald, Steffen Scheurer >> Für eilige Leser Die Vorteile der digitalen Transformation werden vor allem in einem optimierten Wissensmanagement, in der Strukturierung von Arbeitsschritten und in der Prozessoptimierung gesehen. Es werden dagegen kaum positive Effekte hinsichtlich einer schnelleren oder kostengünstigeren Abwicklung von Projekten erwartet. Obwohl sich die digitale Transformation auf die meisten Branchen auswirkt, sind viele Unternehmen bisher nur unzureichend darauf vorbereitet. Dabei wird oft die Notwendigkeit von Investitionen in IT-Systeme erkannt und auch umgesetzt. Bei der Schaffung der notwendigen personellen Voraussetzungen sind jedoch klare Defizite auszumachen. Als Risiken der digitalen Transformation werden neben der Frage der Datensicherheit in erster Linie mitarbeiterbezogene Risiken thematisiert. Vor allem werden den Mitarbeitern eine höhere Reaktionsgeschwindigkeit und eine größere Flexibilität abverlangt. 26 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 1 Präsentationstitel Datum Abb. 1 Durchschnitt: 40,9 Jahre Spanne: 17‒67 Jahre Häufigster Wert: 34 Jahre Median: 40 Jahre in Ausbildung: 7,4 % Lehre: 2,9 % Meister/ Techniker: 3,5 % Studium: 86,3 % Frauen: 22,5 %* Männer: 77,5 %* Ingenieurswesen: 34,8 % Wirtschaftswissenschaft: 27,8 % Mathematik/ Informatik: 13,2 % Naturwissenschaft: 7,0 % Sozialwissenschaften: 4,8 % Andere: 12,4 % * Gültige % Einzelprojekte: 48,2 % Multiprojektmanagement: 39,7 % Projektportfoliomanagement: 11,0 % Andere: 1,1 % GPM: 54,9 % Pma: 8,8 % PMI: 6,7 % Spm: 1,2 % Anderer Verband: 2,3 % Keine: 29,1 % Abb. 2: Branchenverteilung Abb. 3: Digitalisierungsindex Abb. 1: Strukturmerkmale der Stichprobe Anteil zwischen 5 und 10 % weisen das sonstige produzierende Gewerbe (9 %), Finanzdienstleistungen sowie die Automobilindustrie (je 8 %), Elektrotechnik (7 %) und der Bereich Transport und Logistik (6 %) auf. Alle anderen Branchen sind mit weniger als 5 % vertreten (Abb. 2). Größe. Gemessen an der Mitarbeiteranzahl und am generierten Umsatz liegt ein deutlicher Schwerpunkt der Stichprobe bei mittelgroßen und großen Unternehmen. Über die Hälfte der Befragten stammt aus Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern bzw. einem Umsatz von mindestens 100 Millionen Euro. Knapp ein Drittel stammt aus mittelgroßen Unternehmen mit zwischen 100 und 1.000 Mitarbeitern. In Kleinunternehmen mit höchstens 100 Mitarbeitern oder einem Jahresumsatz von maximal 10 Millionen Euro sind 16 % der Befragten beschäftigt. 2 Präsentationstitel Datum Abb. 2 3 % 4 % 6 % 7 % 8 % 8 % 9 % 12 % 17 % 27 % Bau Pharma/ Chemie Logistik/ Transport Elektrotechnik Automotive Finanzdienstleistungen Sonstiges produzierendes Gewerbe Anlagen-/ Maschinenbau IT/ Telekommunikation Sonstige Dienstleistungen Branche (in %) n = 842 3 Präsentationstitel Datum Abb. 3 Max. Min. 80 % Perzentil 78 100 80 50 20 0 50 % Perzentil 60 20 % Perzentil 36 Mittelwert 58 Digitalisierungsindex Skalenmitte WISSEN 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Abb. 4: Stand der Digitalisierung in Unternehmen 2 Digitale Transformation der Arbeitswelt: Auswirkungen auf die Projektarbeit 2.1 Status quo: Digitale Transformation auf Unternehmensebene Um den Stand der Digitalisierung in den Unternehmen zu erfassen, wurden - unabhängig von der Projektarbeit - zu verschiedenen Unternehmensbereichen und -funktionen insgesamt sieben Fragen gestellt (Abb. 4), die auf einer von 1 bis 7 reichenden Likertskala als unzutreffend oder zutreffend beantwortet werden konnten. Diese 7er-Skalen wurden aufgrund der besseren Lesbarkeit von 0 (trifft überhaupt nicht zu) bis 100 (trifft voll und ganz zu) standardisiert. Diese sieben Fragen wurden - nach faktoranalytischer Prüfung - darüber hinaus zu einem „Digitalisierungsindex“ aggregiert (Abb. 3). Dieser Index, der sich aus den Ausprägungen der Bewertungskriterien ergibt, soll mittels einer Kennzahl den digitalen Reifegrad einer Organisation bewerten. Anhand der Ergebnisse lässt sich bestätigen, dass die digitale Transformation in vollem Gange ist, wie der Digitalisierungsindex mit einem überdurchschnittlichen Wert von 58 Punkten anzeigt. Auch die detaillierten Ergebnisse (Abb. 4) zeigen, dass das Thema in den Unternehmen grundsätzlich einen hohen Stellenwert hat (61 Skalenpunkte). Dabei sind unterschiedliche Auswirkungen feststellbar. Wie zu erwarten, führt die Digitalisierung direkt zu einer Veränderung von Arbeitsweisen (63 Punkte) und zur Erhöhung der internen Prozesseffizienz (54 Punkte). Beinahe noch interessanter ist jedoch die Erkenntnis, dass nicht nur die Vorteile der operativen Prozesseffizienz genutzt werden, sondern dass die Digitalisierung bereits häufig in der Strategie der Unternehmen verankert wird (55 Punkte). Dies zeigt sich auch daran, dass aufgrund des digitalen Wandels in der Mehrheit von Unternehmen das Produkt- und Leistungsportfolio kontinuierlich überprüft werden (57 Punkte), was in vielen Fällen bereits zu Produkt- und Dienstleistungsinnovationen geführt hat (61 Punkte). Etwa bei der Hälfte der Unternehmen haben sich als Konsequenz der Digitalisierung sogar die Geschäftsmodelle grundlegend verändert (50 Punkte). Dabei lässt sich beobachten, dass die digitale Transformation mit zunehmender Unternehmensgröße weiter fortgeschritten ist (Abb. 5), was nicht zuletzt auf die umfangreicheren Ressourcen dieser Unternehmen zurückzuführen sein dürfte. Bei den Branchen hat die digitale Transformation vor allem bei Dienstleistungsunternehmen wie den Finanzdienstleistungen (68 Punkte), IT/ Telekommunikation (67 Punkte), Logistik/ Transport (63 Punkte) oder den Sonstigen Dienstleistungen (57 Punkte) Fuß gefasst (Abb. 6). Das produzierende Gewerbe hinkt den Dienstleistungsunternehmen in der digitalen Transformation eher hinterher, die Herausforderungen sind allerdings mit Blick auf die Produktionsanlagen und -prozesse hier aber auch ganz andere. Aufgrund des hohen Wettbewerbsdruckes zeigt sich im produzierenden Gewerbe insbesondere die Automobilindustrie gerüstet, während die Pharma- und Chemiebranche deutliches Aufholpotenzial aufweist. 2.2 Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Projektarbeit und Projektmitarbeiter Auch in der Projektarbeit sind die Folgen der Digitalisierung für die Mitarbeiter unmittelbar spürbar. So werden im PM verstärkt digitale Kommunikationstechnologien eingesetzt (62 Punkte). Auch in der Planung, Ausführung und Überwachung von Projekten (je 46 bis 47 Punkte) lassen sich Veränderungen feststellen, die bisher allerdings (noch) eher als moderat zu bezeichnen sind. Mit der Entwicklung der eingesetzten Technologien und den sich ändernden Arbeitsweisen in Projekten steigen zugleich auch die Anforderungen an die Mitarbeiterkompetenzen (56 Punkte). Zudem ist festzustellen, dass Projekte in ihrer Eigenschaft als flexible und zeitlich begrenzte Organisationsform häufig als Vehikel zur Umsetzung der Digitalisierungsstrategie genutzt werden (58 Punkte). Gleichzeitig zeigt sich jedoch ein Widerspruch. Auch wenn - wie oben zu sehen war - der Digitalisierung ein hoher strategischer Stellenwert eingeräumt wird, fehlen häufig die finanziellen Ressourcen, diese adäquat voranzutreiben: Nur bei einer Minderheit der 4 Präsentationstitel Datum Abb. 4 61 63 54 55 57 61 50 0 20 40 60 80 100 Hinterfragung Produkt-/ Leistungsportfolio Erhöhung Effizienz interner Prozesse Grundlegende Veränderung Geschäftsmodelle Innovierung Produkte und Dienstleistungen Neue Arbeitsweisen Strategische Verankerung Hoher Stellenwert Digitalisierung trifft überhaupt nicht zu trifft voll und ganz zu Grad der Umsetzung Skalenmitte [ n = 1.075 ] 28 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Abb. 7: Digitalisierung der Projektarbeit Abb. 5: Digitalisierung nach Unternehmensgröße Abb. 6: Digitalisierung nach Branchen 6 Präsentationstitel Datum Abb. 6 68 67 63 58 57 55 53 51 50 46 Finanzdienstleistungen IT/ Telekommunikation Logistik/ Transport Automotive Sonstige Dienstleistungen Bau Elektrotechnik Anlagen-/ Maschinenbau Sonstiges prod. Gewerbe Pharma/ Chemie Digitalisierungsindex Digitalisierungsindex nach Branchen [ n = 843 ] 6 Präsentationstitel Datum Abb. 6 68 67 63 58 57 55 53 51 50 46 Finanzdienstleistungen IT/ Telekommunikation Logistik/ Transport Automotive Sonstige Dienstleistungen Bau Elektrotechnik Anlagen-/ Maschinenbau Sonstiges prod. Gewerbe Pharma/ Chemie Digitalisierungsindex Digitalisierungsindex nach Branchen [ n = 843 ] 5 Präsentationstitel Datum Abb. 5 51 53 57 62 bis 100 101 bis 500 501 bis 1.000 > 1.000 52 50 58 66 bis 10 11 bis 100 101 bis 1.000 > 1.000 Nach Anzahl Mitarbeiter Nach Umsatz in Mio. Euro [ n = 843 ] Digitalisierungsindex 5 Präsentationstitel Datum Abb. 5 51 53 57 62 bis 100 101 bis 500 501 bis 1.000 > 1.000 52 50 58 66 bis 10 11 bis 100 101 bis 1.000 > 1.000 Nach Anzahl Mitarbeiter Nach Umsatz in Mio. Euro [ n = 843 ] Digitalisierungsindex 7 Präsentationstitel Datum Abb. 7 62 46 47 47 56 58 40 0 20 40 60 80 100 Projekte spielen bei Digitalisierung eine große Rolle Bereitgestelltes Budget für Digitalisierungsprojekte Hohe Anforderungen an Mitarbeiterkompetenzen im PM durch Digitalisierung Verstärkter Einsatz digitaler Kommunikationstechnologien im PM Veränderung Planung von Projekten Veränderung Ausführung von Projekten Veränderung Überwachung von Projekten [ n = 1.075 ] trifft überhaupt nicht zu trifft voll und ganz zu Zustimmungsgrad Skalenmitte WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Unternehmen gibt es ein explizit bereitgestelltes Budget für die Digitalisierungsprojekte (40 Punkte). Um einen etwas genaueren Blick auf die veränderten Arbeitsweisen und die damit verbundenen Kompetenzveränderungen der Mitarbeiter in Projekten zu bekommen, wurde konkreter abgefragt, welche Anforderungen auf diese verstärkt zukommen. Nach Einschätzung der Befragten erfordere die digitale Transformation eine erhöhte Reaktionsgeschwindigkeit (65 Punkte) und Flexibilität (63 Punkte). Auch die Arbeitsgeschwindigkeit (56 Punkte) hat sich gesteigert und die Projektmitarbeiter müssen sich verstärkt die Fähigkeit zur Selbstorganisation (55 Punkte) aneignen (Abb. 8). 2.3 Vorteile und Risiken der digitalen Transformation Als ein zentraler Vorteil der Digitalisierung wird oftmals unterstellt, dass mittels der digital erfassten Informationen Kommunikationsabläufe sowie Prozesse effizienter, schneller und unabhängiger von Zeit und Raum werden und damit zu einer Senkung der Kosten führen. Nicht zuletzt deshalb werden wohl auch in Projekten, wie bereits gesehen, verstärkt digitale Kommunikationstechnologien eingesetzt. Um diese Hypothese in Bezug auf die Projektarbeit zu überprüfen, wurden neun mögliche Aspekte thematisiert, die zu solchen Vorteilen führen könnten, und den Studienteilnehmern vorgelegt (Abb. 9). Insgesamt sind die Befragten diesen Vorteilsaspekten gegenüber jedoch eher skeptisch eingestellt. Nur drei der genannten Vorteile werden leicht überdurchschnittlich eingestuft, drei Vorteile fallen auf die Skalenmitte und drei werden unterdurchschnittlich bewertet: Am positivsten wird die Wirkung der digitalen Transformation in Bezug auf die zentrale Ablage von Wissen (55 Punkte), die Strukturierung von Arbeitsschritten in Projekten (54 Punkte) und die Optimierung von Prozessen (52 Punkten) gesehen. Ob sich Vorteile für die Transparenz des Arbeitsstandes von Projekten (50 Punkte), für die Flexibilisierung der Projektarbeit (50 Punkte) und insgesamt für die Verbesserung der Projektarbeit (49 Punkte) ergeben, bleibt aus Sicht der Befrag- Abb. 8: Anforderung der Digitalisierung an die Projektmitarbeiter Abb. 9: Vorteile der digitalen Transformation 9 Präsentationstitel Datum Abb. 9 55 54 52 50 50 49 39 41 46 0 20 40 60 80 100 Strukturierung von Arbeitsschritten in Projekten Optimierung von Prozessen Transparenter Arbeitsstand Zentrale Ablage von Wissen Flexibilität in der Projektarbeit Geschwindigkeit Projekte Projekte kostengünstiger Einbindung internationaler Projektmitarbeiter Verbesserung der Projektarbeit [ n = 1.075 ] trifft überhaupt nicht zu trifft voll und ganz zu Stärke des Vorteils Skalenmitte 8 Präsentationstitel Datum Abb. 8 65 63 56 55 0 20 40 60 80 100 … Fähigkeit zur Selbstorganisation … Reaktionsgeschwindigkeit … Arbeitsgeschwindigkeit … Flexibilität [ n = 1.075 ] trifft überhaupt nicht zu trifft voll und ganz zu Grad der Anforderung Die Digitalisierung erfordert von den Projektmitarbeitern eine erhöhte … Skalenmitte 30 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 ten offen. Hier sind die Meinungen geteilt. Ähnlich viele Befragte sehen Vorwie Nachteile. Nur eine Minderheit ist dagegen davon überzeugt, dass durch die Digitalisierung Projekte kostengünstiger (39 Punkte) und schneller abgewickelt (41 Punkte) werden oder die Einbindung internationaler Projektmitglieder erleichtert (46 Punkte) wird. Über die generellen Vorteile der digitalen Transformation hinaus wurde auch untersucht, welche Wirkung diese in den fünf typischen Projektphasen hat (Abb. 10). Hierbei wird deutlich, dass mit der Digitalisierung vor allem in der Projektsteuerung (63 Punkte) und in der vorgelagerten Planung (58 Punkte) Effizienzpotenziale gehoben werden können, weniger dagegen in der Initiierung (44 Punkte) und der Definition von Projek- Abb. 12: Unternehmensaktivitäten zur Bewältigung der digitalen Transformation Abb. 11: Risiken der digitalen Transformation Abb. 10: Vorteile der Digitalisierung in den verschiedenen Projektphasen 10 Präsentationstitel Datum Projektphasen Abb. 10 [ n = 1.075 ] 44 45 58 63 46 Initiierung Definition Planung Steuerung Abschluss Skalenmitte 11 Präsentationstitel Datum Abb. 11 67 64 30 47 41 45 57 0 20 40 60 80 100 Überforderung Projektmitarbeiter Informationsüberflutung Höhere Kosten Angst vor Arbeitsplatzverlust Verringerung Personalbedarf in Projekten Datensicherheit in Projekten Zuordnungsprobleme bei der Datenhoheit in Projekten trifft überhaupt nicht zu trifft voll und ganz zu Grad der Risiken [ n = 1.075 ] Skalenmitte 12 Präsentationstitel Datum Abb. 12 52 41 43 38 0 20 40 60 80 100 Rekrutierung: Voraussetzung einschlägiger Kompetenzen Schulung Projektmitarbeiter Investition in IT-Systeme Veränderung Arbeitsorganisation [ n = 1.075 ] trifft überhaupt nicht zu trifft voll und ganz zu Grad der Umsetzung Skalenmitte WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 ten (45 Punkte) sowie in der letzten Phase, im Projektabschluss (46 Punkte). Neben Chancen und Vorteilen kann die digitale Transformation auch Risiken mit sich bringen (Abb. 11). Diese Risiken werden ganz unterschiedlich eingeschätzt. Insbesondere werden dabei die Risiken, die sich aus der Umwälzung der Arbeitswelt und den gestiegenen Kompetenzanforderungen direkt für die Mitarbeiter im Projektmanagement ergeben, als besonders gravierend empfunden. So befürchtet eine deutliche Mehrheit der Studienteilnehmer durch diesen Wandel eine Informationsüberflutung (67 Punkte) und eine Überforderung weniger digital versierter Mitarbeiter (64 Punkte). Dagegen wird die häufig diskutierte Frage, ob und wie viele Arbeitsplätze durch die Digitalisierung bedroht sind, als weniger bedeutend eingeschätzt. So ist nur eine deutliche Minderheit der Befragten der Auffassung, dass sich durch die Digitalisierung der Personalbedarf verringern wird (30 Punkte). Trotzdem ist die Angst vor einem Arbeitsplatzverlust (47 Punkte) vergleichsweise hoch, was aber eher auf die höheren Kompetenzanforderungen als auf eine Rationalisierung zurückzuführen sein dürfte. Weitere den Befragten vorgelegte, unternehmensbezogene Risikoaspekte wurden dagegen eher unproblematisch gesehen. Das gilt insbesondere für die Frage nach unverhältnismäßig hohen Kosten (41 Punkte), die diese Transformation nach sich ziehen wird. Selbst die immer wieder diskutierte Frage, wem die Daten in Projekten gehören bzw. wer die Datenhoheit hat (45 Punkte), wird mehrheitlich als unproblematisch gesehen. Als ein vergleichsweise hohes Risiko wird jedoch das Thema Datensicherheit in Projekten von einer Mehrheit der Befragten (57 Punkte) eingeschätzt. 2.4 Aktivitäten der Unternehmen im Hinblick auf die Anforderungen der digitalen Transformation Schließlich wollten wir wissen, wie sich die Unternehmen auf den digitalen Wandel vorbereiten (Abb. 12). Hier ist festzustellen, dass bisher eher die unternehmerischen Investitionsnotwendigkeiten fokussiert werden, die Mitarbeiter und die sich verändernden Kompetenzanforderungen aber nicht im Vordergrund stehen. So wird zwar mehrheitlich in IT-Systeme (52 Punkte) investiert, weniger dagegen in die Schulung und Kompetenzentwicklung der Projektmitarbeiter (41 Punkte). Auch eine Anpassung des Kompetenzmanagements bzw. der Personalentwicklung in der Weise, dass z. B. bei der Neueinstellung einschlägige Kompetenzen im Bereich der Digitalisierung vorausgesetzt werden, kann bisher nur in einer Minderheit der Unternehmen festgestellt werden (43 Punkte). Auch die Anpassung der unternehmerischen Arbeitsorganisation und die damit verbundene Ausrichtung an den neuen digitalen Gegebenheiten werden häufig vernachlässigt (38 Punkte). 3 Ausblick Die digitale Transformation macht sich auch im Projektmanagement bemerkbar. Allerdings ist der Umgang mit dem Thema häufig zögerlich. Es sind zwar unmittelbar wirksame Investitionen wie z. B. in die IT festzustellen. Aber zum einen werden Digitalisierungsprojekte nicht konsequent mit Budgets ausgestattet und zum anderen werden die Konsequenzen für Mitarbeiter in Projekten häufig noch zu wenig bedacht. Es mangelt insbesondere an der systematischen Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Auswirkungen der Digitalisierung und an einem konsequenten Aufbau dazu benötigter Kompetenzen. Auch die Anpassung der Arbeitsorganisation und damit die Implementierung geeigneter struktureller Rahmenbedingungen für eine konsequente Umsetzung und Nutzung der Vorteile der Digitalisierung werden von vielen Unternehmen nicht konsequent angegangen.  Literatur [1] Futterer, F./ Schneider, C./ Schnellbächer, B./ Schoper, Y./ Spanuth, T./ Wald, A.: Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 [2] Gröber M./ Scheurer, S./ Schneider, C./ Wald, A.: Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich. 6. GPM Gehaltsstudie 2017. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2017 [3] Futterer, F./ Schneider, C./ Schoper, Y./ Spanuth, T./ Wald, A.: Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich. 5. GPM Gehaltsstudie 2015. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2015 Schlagwörter Arbeitswelt, digitale Transformation, Projektarbeit Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.13 Change und Tranformation Autoren Christoph Schneider; Forschungsdirektor am Strascheg Institute for Innovation, Transformation and Entrepreneurship (SITE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht; in Kooperation mit der GPM leitete er viele Studien zum Thema Projektmanagement. Anschrift: E-Mail: Ch.Schneider@ebs.edu Prof. Dr. Andreas Wald; Professor für Strategie an der School of Business and Law der University of Agder (Norwegen) und Adjunct Professor an der EBS Universität für Wirtschaft und Recht; Forschungsschwerpunkte: temporäre Organisationen, organisatorische Netzwerke und Innovation. Anschrift: E-Mail: Andreas.Wald@uia.no Prof. Dr. Steffen Scheurer; Professor für Rechnungswesen und Controlling an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Nürtingen-Geislingen und Regionalleiter und Delegierter der GPM. Forschungsschwerpunkte: Projektmanagement, Unternehmensführung und Controlling Anschrift: E-Mail: Steffen.Scheurer@hfwu.de 32 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Die am Anfang in Thesenform dargestellte Analyse der strukturellen Zusammenhänge von Changes und Projekten bzw. vom Changemanagement und Projektmanagement basiert auf Erkenntnissen aus der Change- und Projektmanagementliteratur sowie auf Beobachtungen aus der Consultingpraxis. Diese Zusammenhänge werden interpretiert und es werden jeweils Optimierungsvorschläge dargestellt. Problemstellungen bezüglich der strukturellen Zusammenhänge von Changemanagement und Projektmanagement in Thesenform: 1. Changes werden als „Transformationen“ wahrgenommen. Es erfolgt keine Differenzierung in Changearten. 2. Der Prozess „Changemanagement“ wird nicht changeartenspezifisch durchgeführt. Die Notwendigkeit, den Change „Weiterentwickeln“ entsprechend zu managen, wird nicht erkannt. 3. Es gibt kein klares Changemanagementverständnis. Changemanagement wird oft auf das Kommunizieren des Wandels reduziert. Changemanagement wird auch mit inhaltlichen Changeaufgaben verwechselt. 4. Changemanagement und Projektmanagement werden als unterschiedliche Managementansätze behandelt. Die strukturellen Zusammenhänge von Changes und Projekten werden nicht betrachtet. 5. Der Nutzen, Projekte in Changekontexte zu stellen, wird nicht gesehen. 6. Projektmanager tragen zum Realisieren von Changes bei, haben aber keine Kompetenzen zum Changemanagement und kein Selbstverständnis als Intrapreneure. 1 Changes werden als „Transformationen“ wahrgenommen. Es erfolgt keine Differenzierung in Changearten. Interpretation der These 1: Kotter [1] und Lewin [2] betrachten in ihren Arbeiten Transformationen, die als „Major Changes“ bezeichnet werden. Zum Managen dieser „Major Changes“ bietet Kotter sein „8-Stufen-Modell“ und Lewin das Phasenmodell „Unfreezing, moving, refreezing“ an. Auch in der Praxis wird Changemanagement - wenn überhaupt - nur für „Major Changes“ als notwendig erachtet und eingesetzt. Der Begriff „Transformation“ wird dabei sowohl für Fusionen, Akquisitionen als auch für kulturelle Veränderungen oder ganz aktuell für „digitale Transformationen“ undifferenziert und inflationär verwendet. Es wird nicht nach Changearten unter Berücksichtigung der strategischen Bedeutung, des Umfangs und der sozialen Komplexität von Changes unterschieden. Diese mangelnde Differenzierung von Changes resultiert in einem undifferenzierten und damit inadäquaten Changemanagement. Es wird angenommen, dass alle Changes eines gleichen Prozesses und Managements bedürfen. Lösungsvorschlag zur These 1: Objekte von Changes sind soziale Systeme, wie z. B. Unternehmensgruppen, Unternehmen oder Unternehmensbereiche. Dimensionen dieser sozialen Systeme, die verändert werden können, sind deren Dienstleistungen und Produkte, deren Märkte, Organisationsstrukturen, Kulturen, Personalstrukturen und Infrastrukturen, das Budget und die Finanzierung sowie deren Stakeholderbeziehungen. Als Change wird eine kontinuierliche oder diskontinuierliche Entwicklung eines sozialen Systems verstanden, in der eine oder mehrere der angeführten Dimensionen verändert werden. [3] Wie in Abbildung 1 dargestellt, können Changearten in Abhängigkeit von Changebedarf und Changeumfang unterschieden werden. Der Fokus ist nicht nur auf „Major Changes“ zu legen. Es sind vor allem die häufigen „Weiterentwick- Changes by Projects! Auch „Minor Changes“ sind zu managen * Autoren: Roland Gareis, Lorenz Gareis >> Für eilige Leser Modelle und Methoden des Changemanagements wurden für „Major Changes“, also für diskontinuierliche Entwicklungen, die zu Identitätsänderungen der betroffenen sozialen Systeme führen, entwickelt. Aber auch „Minor Changes“, also kontinuierliche Entwicklungen sozialer Systeme, bedürfen eines professionellen Changemanagements. „Minor Changes“, wie z. B. Markteintritte, Produkteinführungen oder Reorganisationen geringeren Umfangs, erfolgen meist in Projektform, also „by Projects“. Wenn diese Projekte in Changekontexte gestellt werden, steigen die Chancen, nachhaltige Business Values für die sozialen Systeme zu sichern. * Ziel des vorliegenden Papers ist die Betrachtung der strukturellen Zusammenhänge zwischen Changes und Projekten. Methoden zum Changemanagen bzw. zum Umgang mit Widerstand in Changes werden hier nicht behandelt. Diesbezügliche Informationen finden sich im Buch „PROJEKT.PROGRAMM.CHANGE“ von Roland und Lorenz Gareis (Manz Verlag, Wien 2017) WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 lungen“, die für soziale Systeme „Minor Changes“ darstellen, zu betrachten. Weiterentwicklungen von Unternehmen erfolgen z. B. durch Produktentwicklungen, Marktentwicklungen, Reorganisationen geringeren Umfangs, Personalentwicklungsinitiativen, die Einführung neuer IKT- Lösungen, Umbauten etc. „Major Changes“ sind „by Programs“ durchzuführen. „Minor Changes“ werden in der Regel durch Projekte oder Projekteketten realisiert. 2 Der Prozess „Changemanagement“ wird nicht changeartenspezifisch durchgeführt. Die Notwendigkeit, den Change „Weiterentwickeln“ entsprechend zu managen, wird nicht erkannt. Interpretation der These 2: Der Einsatz eines formellen Changemanagements für „Major Changes“ gewinnt aufgrund deren hoher strategischen Bedeutung und sozialer Komplexität an Bedeutung. Es werden in größeren Unternehmen - oft in Kooperation mit Consultingfirmen - Changearchitekturen entworfen, Changevisionen entwickelt, Rollen für das Changemanagement definiert und personell besetzt, Changekommunikationen praktiziert, Quick Wins beschrieben und realisiert etc. Dass Projekte zum „Weiterentwickeln“ sozialer Systeme beitragen und daher implizit einen Wandel bewirken sollen, ist nicht bewusst. Für das „Weiterentwickeln“ als „Minor Changes“ erfolgt daher kein explizites Changemanagement, man begnügt sich dafür in der Regel mit dem Projektmanagement. Dadurch wird aber der nachhaltige Business Value von Projektergebnissen nicht gesichert. Lösungsvorschlag zur These 2: Unterschiedliche Changes bedingen unterschiedliche Changeprozesse und sind spezifisch zu managen. Das trifft einerseits auf die „Major Changes“ zu: Das Transformieren kann geplant und entsprechend vorbereitet werden. Das radikale Neupositionieren, das in der Regel aufgrund einer Krise notwendig ist, ermöglicht hingegen keine umfassenden Planungen und Vorbereitungen, sondern setzt z. B. Ad-hoc-Maßnahmen zur Schadensbegrenzung voraus. Andererseits sind „Minor Changes“ erstens überhaupt und zweitens anders als „Major Changes“ zu managen. Beim „Weiterentwickeln“ sind z. B. die Methoden zum Changemanagement nur teilweise und in reduziertem Umfang anzuwenden und es können die Changemanagementrollen mit Projektrollen gemeinsam wahrgenommen werden. Exemplarisch für einzusetzende Methoden wird in Abbildung 2 die Vision des Changes „Neuer Unternehmensstandort“ dargestellt. Eine Changevision soll durch die Beschreibung der angestrebten Ziele zu einem Zeitpunkt nach Ende des Changeprozesses grundsätzliche Orientierung für die vom Wandel betroffenen Mitarbeiter/ -innen schaffen. Durch die Vision wird der zu erwartete Business Value einer Lösung dargestellt. Diesen gilt es z. B. durch unterschiedliche Kommunikationsformate zu vermitteln. 3 Es gibt kein klares Changemanagementverständnis. Changemanagement wird oft auf das Thema Kommunizieren des Wandels reduziert. Changemanagement wird auch mit inhaltlichen Changeaufgaben verwechselt. Interpretation der These 3: Changemanagement wird häufig auf das Kommunizieren reduziert. Ohne das Klären der Changevision, ohne das Entwerfen einer Changearchitektur (siehe These 4), ohne das Planen von Quick Wins etc. fehlen aber die Kommunikationsinhalte. Der Einsatz von „Change Agents“ als Kommunikatoren ohne das Bereitstellen entsprechender Informationen ist inhaltsleer. Bei technisch-orientierten Changes, wie z. B. Umbauten von Gebäuden oder Implementierungen von Softwarelösungen, werden die begleitenden Maßnahmen zur Organisations- und Personalentwicklung oft als „Change managen“ verstanden. Dabei wird aber Managen mit dem Erfüllen inhaltlicher Aufgaben verwechselt. Abb. 1: Changearten von Unternehmen Radikal Neupositionieren Transformieren Weiterentwickeln Organisatorisches Lernen niedrig Changebedarf Major Changes Minor Changes hoch Changedimensionen viele wenige 34 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 NEUER UNTERNEHMENSSTANDORT: CHANGEVISION PER 31.12.2019 DIENSTLEISTUNGEN ALLE DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS KÖNNEN AM NEUEN STANDORT ERBRACHT WERDEN UMSATZSTEIGERUNG DURCH MÖGLICHES CROSS-SELLING IM NEUEN STANDORT UM 10-20 % INFRASTRUKTUR TOPFIRMENKANTINE VON MITARBEITER/ -INNEN ALS KOMMUNIKATIONSZENTRUM GENUTZT BEITRAG ZUR MITARBEITER/ -INNEN-GESUNDHEIT DURCH NEUE BÜROMÖBLIERUNG GELEISTET (ERGONOMIE) FREIZEITWERT DURCH DONAUKANAL-NÄHE GESTEIGERT (JOGGING, RADFAHREN, ...) ORGANISATION DURCH EFFIZIENTEN EMPFANGSBEREICH KOSTENREDUKTION UM 20 % ONLINE-SHOP FÜR BETRIEBSMITTEL ETABLIERT UND VON MITARBEITER/ -INNEN GENUTZT DURCH FLEXIBLERE MEETINGRÄUME/ FUTURE LAB BESSERE PROJEKTERGEBNISSE STAKEHOLDER: OWNER WENIGER/ KEINE LEERSTANDSKOSTEN STÄRKT KOOPERATION IN UNTERNEHMENSGRUPPE STAKEHOLDER: KUNDE HÖHERER KOMFORT DURCH KUNDENPARKPLÄTZE VON KUNDEN GESCHÄTZT Lösungsvorschlag zur These 3: „Change managen“ ist ein Geschäftsprozess projektorientierter Organisationen, der zum erfolgreichen Durchführen von Changes beitragen soll. Der Fokus liegt auf dem Managen und nicht auf dem Durchführen inhaltlicher Aufgaben im Rahmen von Changes. Durch das Changemanagement sollen nachhaltige Ergebnisse unter Berücksichtigung der ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen eines Wandels erzielt werden. Wenn das Changemanagement auf das Kommunizieren reduziert wird oder es mit der Erfüllung inhaltlicher Aufgaben verwechselt wird, können die angestrebten Ziele nicht realisiert werden. 4 Changemanagement und Projektmanagement werden als unterschiedliche Managementansätze behandelt. Die strukturellen Zusammenhänge von Changes und Projekten werden nicht betrachtet. Interpretation der These 4: Changemanagement und Projektmanagement werden in der Literatur als unterschiedliche Managementansätze weitgehendst unabhängig voneinander behandelt. In der Changemanagementliteratur (z. B. Kotter [4] oder Heitger und Doujak [5]) werden Projekte beiläufig erwähnt. Auf die strukturellen Zusammenhänge von Changes und Projekten wird nicht eingegangen. In der Projektmanagementliteratur [6, 7] werden die Zusammenhänge nicht betrachtet, da z. B. die IPMA International Project Management Association und das PMI Project Management Institute der Meinung sind, dass Projekte strategisch nicht relevant sind. Programme hingegen werden in den diesbezüglichen Programmmanagementstandards [8, 9, 10] als strategisch relevant erachtet. Daher wird auch empfohlen, Changemanagement zum Durchführen von Programmen einzusetzen. Dabei stellt sich aber das „Henne- Ei“-Problem: Es wird nämlich angenommen, dass soziale Systeme zuerst entscheiden, ein Programm durchzuführen, um sich dann auch dem Change zu widmen. Natürlich ist es umgekehrt: Sie entscheiden sich für einen Change und gestalten dann den Changeprozess „by Projects“ und/ oder „by Programs“. Die Betrachtung von Changes im Zusammenhang von Programmen schafft ein weiteres Problem: Es wird nämlich der angestrebte Wandel weder zeitlich noch inhaltlich oder sozial über die Programmgrenzen hinaus betrachtet. Diese strukturelle Schwäche führt zu Suboptimierungen. Lösungsvorschlag zur These 4: Die Realisierung von Changes erfolgt durch Projekte bzw. durch Projekteketten und/ oder Programme. Der strukturelle Zusammenhang zwischen einem Change und den Projekten zu dessen Realisierung wird aus der jeweiligen Changearchitektur ersichtlich. Dem Phasenmodell von Lewin folgend sind zur Durchführung unterschiedlicher Changearten unterschiedliche Ketten von Changeprozessen notwendig. Der Change „Weiterentwickeln“ z. B. beinhaltet die Geschäftsprozesse des Planens und Implementierens sowie Anwendens und Stabilisierens. Zur Durchführung dieser Geschäftsprozesse können unterschiedliche temporäre Organisationen, nämlich Arbeitsgruppen, Projekte, Projektnetzwerke oder Programme, sinnvoll sein. Dadurch ergeben sich Projekteketten bzw. Projekte-Programme-Ketten. Diese machen die „Architektur“ eines Changes aus. Exemplarisch wird in der Abbildung 3 die Architektur des „Weiterentwickelns“ dargestellt. Das Changemanagement sichert die integrative Betrachtung von Ketten von Projekten, wodurch optimierte Ergebnisse erreicht werden sollen. Aus der Abbildung 3 wird ersichtlich, dass ein Change gleichzeitig mit der laufenden Geschäfts- Abb. 2: Changevision „Neuer Unternehmensstandort“ WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 tätigkeit einer Organisation stattfindet. Daraus leiten sich spezielle Herausforderungen an das Changemanagement ab. 5 Der Nutzen, Projekte in Changekontexte zu stellen, wird nicht gesehen. Interpretation der These 5: Der Change „Weiterentwickeln“ wird als solcher nicht wahrgenommen (siehe These 2) und daher auch nicht gemanagt. Projekte werden nicht in Changekontexte gestellt. Da durch ein fehlendes Changemanagement die Rahmenbedingungen für nachhaltige Business Values nicht geschaffen werden, „verpuffen“ erzielte Projektergebnisse oft. Lösungsvorschlag zur These 5: Projekte führen zu einem „Weiterentwickeln“ sozialer Systeme. Interne Projekte ermöglichen Changes der projektdurchführenden Unternehmen, „externe“ Kundenauftragsprojekte tragen zum Wandel in Kundenorganisationen bei. Ein gemeinsames Verständnis des Changemanagements und des Projektmanagements der Organisation, die einen Kundenauftrag durchführt, und der jeweiligen Kundenorganisation schafft Win-win-Verhältnisse. Die Erkenntnis, dass Projekte zum „Weiterentwickeln“ sozialer Systeme beitragen, fördert das Stellen von Projekten in Changekontexte, fördert ein „Aufsetzen der Changebrille“ in Projekten. Der Nutzen dieser neuen, schärferen Sichtweise besteht im Beitrag zum Erzielen nachhaltiger Ergebnisse und im Sichern von Effizienz und Transparenz in den Changeprozessen. Eine hohe Effektivität wird durch das Fokussieren auf den zu erzielenden Business Value gesichert. Ohne ein Management des Wandels zusätzlich zum Projektmanagement ist das Risiko, dass Ergebnisse von Projekten von Stakeholdern nicht akzeptiert werden, hoch. 6 Projektmanager tragen zum Realisieren von Changes bei, haben aber keine Kompetenzen zum Changemanagement und kein Selbstverständnis als Intrapreneure. Interpretation der These 6: Da Projekte (implizit) zum Change „Weiterentwickeln“ beitragen, haben Projektmanager für die strategische Weiterentwicklung sozialer Systeme Verantwortung. Die Verantwortung, einen Business Value aufgrund von Projektergebnissen zu sichern, wird aber von Projektmanagern nicht getragen. Projektmanager orientieren sich vielmehr am „Magic Project Triangle“, das Erfüllen der Projektleistungen im Rahmen terminlicher und finanzieller Vorgaben steht im Vordergrund. Das Selbstverständnis von Projektmanagern ist das eines Abwicklers, nicht das einer Führungskraft oder eines Intrapreneurs, also eines „internen Unternehmers“. Daher haben Projektmanager, aber auch Projektauftraggeber und Projektteammitglieder keine Kompetenzen zum Changemanagement. Die Notwendigkeit, diese Kompetenzen im Zusammenhang zum Projektmanagement zu vermitteln, wird von Unternehmen nicht gesehen. Abb. 3: Architektur des Changes „Weiterentwickeln“ Planen und Implementieren Anwenden und Stabilisieren Konzipieren Anwenden Projekt oder Projektenetzwerk Arbeitsgruppe oder Projekt Change: Weiterentwickeln Organisationen zur Durchführung Laufende Geschäftstätigkeit Der Benchmark für Ressourcenplanung Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Aufwanderfassung Kostenmanagement Projektplanung Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige 36 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Lösungsvorschlag zur These 6: Zum Realisieren von „Major Changes“ werden spezifische Changemanagementrollen, nämlich Changeauftraggeber, Changemanager und Changeagents, definiert und personell besetzt. Für den Change „Weiterentwickeln“ können die Rollen in Personalunion mit den Projektrollen wahrgenommen werden. Das heißt, dass z. B. der Projektauftraggeber auch die Rolle des Changeauftraggebers wahrnehmen kann. Falls der Change „Weiterentwickeln“ als Projektekette organisiert ist, sollten die Auftraggeberrollen in der Projektekette von der gleichen Person wahrgenommen werden, um damit auch die Kontinuität im Change zu sichern. Da in einer Projektekette unterschiedliche Projektmanager eingesetzt werden können, ist mit diesen jeweils die zusätzliche Wahrnehmung der Changemanagerrolle während der Dauer des jeweiligen Projekts zu vereinbaren. Auch die Kommunikationsformate zum Changemanagement beim „Weiterentwickeln“ können mit den Kommunikationsformaten von Projekten kombiniert werden, um den Prozess des Managens von Change möglichst „schlank“ zu halten. Das heißt, dass im Rahmen von Projektauftraggeber- und Projektteamsitzungen auch Themen des Changemanagements behandelt werden können. Bei dem Change „Weiterentwickeln“ kann das Changemanagement gemeinsam mit dem Projektmanagement erfüllt werden, um Synergien zu sichern und den Managementaufwand möglichst gering zu halten. Dazu sind entsprechende Managementkompetenzen und ein neues Selbstverständnis von Projektmanagern als Intrapreneure notwendig. Resümee Projekte werden nicht zum Selbstzweck durchgeführt. Projektdurchführende Unternehmen sind an den Nutzen, die durch Projektergebnisse für die Unternehmen geschaffen werden, interessiert. Diese Business Values können durch Changemanagement gesichert werden. Projektmanagement allein ist dafür zu wenig. Wesentliche Optimierungsmöglichkeiten bestehen durch das Wahrnehmen des „Weiterentwickelns“ als „Minor Change“. Dadurch werden Projekte in Changekontexte gestellt. Zum „Weiterentwickeln“ werden weniger Methoden zum Changemanagement eingesetzt als beim „Transformieren“, auch der Detailierungsgrad der Changepläne ist geringer. Es bedarf keiner zusätzlichen Personen zum Erfüllen der Changemanagementrollen. Diese werden gleichzeitig von den für die Projektrollen zuständigen Personen erfüllt. Das heißt, dass der Projektauftraggeber gleichzeitig auch Changeauftraggeber, der Projektmanager gleichzeitig auch Manager des Wandels und das Projektteam gleichzeitig auch Changeteam sein kann. Dadurch wird das Changemanagement „schlank“ gehalten. Trotz der geringeren Formalisierung des Changemanagement beim Change „Weiterentwickeln“ ist sicherzustellen, dass die Changemanagementaufgaben professionell wahrgenommen werden.  Schlagwörter Business Value, Changearchitektur mit Projekten, Changekommunikation, Changemanagement, Changevision, Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.13 Change und Transformation Literatur [1] Kotter, J. P.: Leading Change. In: Harvard Business Review Press, Boston, MA, 1996 [2] Lewin, K.: Frontiers in Group Dynamics. Concept, Method and Reality in Social Science: Social Equilibria and Social Change. In: Human Relations, 1, 1, 1947, S. 5-40 [3] Gareis, R./ Gareis, L.: PROJEKT.PROGRAMM. CHANGE. Manz Verlag, Wien 2017 [4] Kotter, J. P.: Leading Change. In: Harvard Business Review Press, Boston, MA, 1996 [5] Heitger, B./ Doujak, A.: Harte Schritte neues Wachstum: Wandel in volatilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management. 2. Auflage, Redline Wirtschaft, 2014 [6] International Project Management Association (IPMA): ICB 4.0 für Projektmanagement. 2017 [7] Project Management Institute, Inc. (PMI ® ): A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK ® Guide). 6. Auflage, 2017 [8] Axelos: Managing Successful Programs. 2017 [9] International Project Management Association (IPMA): ICB 4.0 für Programmmanagement. 2017 [10] Project Management Institute, Inc. (PMI ® ): The Standard for Program Management. 4. Auflage, 2017 Autoren Lorenz Gareis ist Managing Director der Roland Gareis Consulting GmbH. Er berät nationale und internationale Unternehmen aus zahlreichen Industrien und Branchen zu den Themen Projekt- & Programmmanagement, Changemanagement, Prozessmanagement sowie Business- Analyse. Gemeinsam mit Roland Gareis hat er im April 2017 das Buch „PROJEKT.PRO- GRAMM.CHANGE“ veröffentlicht, das nach 14 Jahren den Klassiker „Happy Projects! “ ablöst. Lorenz Gareis verfügt über langjährige Erfahrung als Consultant, Trainer und Projektmanager auf nationaler und internationaler Ebene. Er ist Lektor für Projektmanagement an der Fachhochschule des BFI Wien und der Universität Wien. Roland Gareis ist Managing Director der Roland Gareis Consulting GmbH. Er berät nationale und internationale Unternehmen aus zahlreichen Industrien und Branchen zu den Themen Projekt- & Programmmanagement, Changemanagement, Prozessmanagement sowie Business Analyse. Gemeinsam mit Lorenz Gareis hat er im April 2017 das Buch „PROJEKT.PRO- GRAMM.CHANGE“ veröffentlicht, das nach 14 Jahren den Klassiker „Happy Projects! “ ablöst. Roland Gareis ist Entwickler des Managementansatzes „Management by Projects“. Er war Vorstandsvorsitzender von Projekt Management Austria, Universitätsprofessor an der Wirtschaftsuniversität Wien und Academic Director eines Professional MBA an der WU Executive Academy. 2014 wurde ihm der IPMA ® Research Achievement Award verliehen. Anschrift der Autoren: Roland Gareis Consulting GmbH, Reisnerstraße 40/ 1, 1030 Wien, Österreich, E-Mail: R.Gareis@rolandgareis.com, L.Gareis@rolandgareis.com WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 „Spätestens wenn der Auftraggeber sagt, das Projekt ist in der Krise, dann ist es auch in der Krise.“ (Goran Radin) Im Teil 1 „Projekte in der Krise - oder doch nicht? - Definition und Herleitung“ haben die Autoren eine allgemeingültige Definition von Projekten in der Krise aufgestellt [1]. Weiterhin wurde eine erste Abgrenzung zwischen den Projekten in Schieflage und denen, die sich in der Krise befinden, beschrieben. Da die beiden „Projekt-Aggregatzustände“ jedoch sehr subjektiv sind, wird in diesem Artikel unter Zuhilfenahme einer Checkliste das Projekt im Kontext Schieflage vs. Krise lokalisiert. Projekte in der Krise sollten immer vermieden werden, doch nahezu jedes Projekt hat so seine speziellen Phasen, in denen es mal nicht nach Plan läuft. Damit man die Abweichungen wahrnimmt, gibt es viele Werkzeuge und Methoden, dies zu visualisieren, wie bspw. die Meilensteintrendanalyse, wenn es um Termine geht, oder aber die Earned Value-Analyse, wenn es sich zusätzlich um finanzielle Mittel handelt. Aber, obwohl viele Methoden vorhanden sind und bedingt dadurch auch die Zeit zu reagieren, werden diese Mittel zwar angewandt, aber nicht konsequent bei der Ursachenbekämpfung eingesetzt. Meist versuchen die Projektverantwortlichen die aktuelle Situation erst einmal selbst zu lösen und verschleiern teils den konkreten Zustand oder aber die Mittel werden erhöht, um die Abweichung wieder in den Griff zu bekommen. Häufig wird erst reagiert, wenn es keinen anderen Ausweg mehr gibt, dann aber hat der Aggregatzustand des Projektes sich bereits von normal in Richtung Schieflage oder gar Krise verändert. Die in Teil 1 beschriebene Definition zeigt einen ersten Schritt in die Richtung festzustellen, ob das Projekt sich verändert hat. Aber den Beleg, dass dem so ist, ist man immer noch schuldig. Es bedarf in der Konsequenz eines Beleges, dass man sich sicher ist, bevor man den Zustand (am besten durch den Auftraggeber) dem Umfeld kommuniziert und alle Beteiligten wissen lässt, dass das Projekt nicht mehr nach Plan verläuft. Eine weitere Methode zu entwickeln, wäre nach Meinung der Autoren zu aufwendig, weshalb die Wahl auf eine Checkliste gefallen ist, um eine Situation möglichst neutral bewerten zu können. Checklisten - Sinn und Zweck oder warum und wieso? Checklisten sind wichtige Helfer und dienen u. a. der Effizienzsteigerung, nahezu jeder verwendet sie im alltäglichen Gebrauch. Eine der bekanntesten Anwendungen einer Checkliste ist zum Beispiel der Einkaufszettel. Wir schreiben uns auf, was wir brauchen, um nichts zu vergessen. Ist der Einkaufszettel länger, haken wir die Dinge, die schon im Einkaufswagen sind, sogar ab, oder wir streichen sie durch. Checklisten können aber auch für andere Themen genutzt werden. So können sie helfen bei folgenden Tätigkeiten: • Bei Arbeiten, die einen präzisen Ablauf erfordern Bsp. Piloten beim Start oder der Landung eines Flugzeuges Im Leben gibt es Tätigkeiten, bei denen man es sich nicht erlauben sollte, Fehler zu machen, weil die Folgen daraus sehr schwerwiegend sein könnten. In diesem Falle geben uns Checklisten ein Gefühl der Sicherheit, dass man nichts vergessen hat. • Neue Dinge, für die wir noch keine Routine haben - um daraus Routinen zu entwickeln Bsp. Halten eines neu erstellten Seminares Manche Dinge, Themen sind neu, sodass wir versuchen, diese durch eine Checkliste zu planen. Durch die mehrmalige Anwendung entwickeln wir dann eine Routine und die Checkliste verschwindet allmählich. Auch hierbei dient die Checkliste zur Sicherheit, allerdings auch als roter Faden, an dem man sich orientieren kann. Teil 2: Checkliste zur Einschätzung der Situation eines Projektes Projekte in der Krise - oder doch nicht? Autoren: Kai Rahnenführer, Goran Radin >> Für eilige Leser Projekte in der Krise nehmen aufgrund der steigenden Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) zu, statt ab. Es gibt kaum ein Projekt, welches nicht im Laufe seines Lebenszyklus zumindest in Schieflage oder gar in eine handfeste Krise geraten ist. Aber wie misst man Schieflage oder Krisen? Im ersten Teil „Projekte in der Krise - oder doch nicht? “ [1] haben wir eine erste Definition erstellt, die es einem Projektleiter ermöglicht, neutral zu evaluieren, ob sich gerade sein Projekt in der Krise befindet oder nicht. In diesem Artikel machen die Autoren den logischen Schritt zu einer Checkliste, anhand derer man objektiv bestimmt, ob sich ein Projekt in der Krise befindet oder eher noch in einer Schieflage. Im weiteren Verlauf des Artikels werden die Autoren anhand eines öffentlich diskutierten Projektes die Evaluation Schieflage vs. Krise vornehmen. 38 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 • Dinge, die selten durchgeführt werden Bsp. Maschinenbeschaffungsprozess Andere Dinge, Themen bearbeitet man eher selten. So hilft die Checkliste, sich an den Ablauf zu erinnern bzw. diesen auch getrost mal vergessen zu dürfen, denn die Checkliste bringt es dann wieder zum Vorschein. • Ausführung ist über einen gewissen Zeitraum verteilt Bsp. Abarbeiten eines Arbeitspaketes über mehrere Tage Dinge, deren Ausführung über mehrere Tage oder Wochen verteilt sind, kann man durch eine Checkliste effizienter abarbeiten. Man muss sich in diesem Falle nicht merken, an welcher Stelle man zuletzt aufgehört hat, wenn man den letzten erledigten Schritt auf der Checkliste abgehakt hat. • Besonders wichtige Dinge Bsp. objektive Auswertungen bzw. Priorisierungen von Themen Abb. 1: Typischer Projektprozess [5] Abb. 2: Checkliste im Projektprozess nach Stefan Hagen [6] Projektprozess/ -phasen 1 Definition Projekte in der Krise März 2017 Checkliste nach S. Hagen 1 Definition Projekte in der Krise März 2017 WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Dinge, die besonders wichtig sind bzw. welche man werten möchte, kann man ebenfalls per Checkliste bearbeiten. Man stellt Kriterien auf, die man als wichtig erachtet, besetzt diese mit einer Wertigkeit und stellt so sicher, dass objektiv eine Priorisierung vorgenommen wird. Entspricht etwas nicht den Kriterien, wird es gelöscht, da es keine Punkte bekommen hat. Checklisten sorgen also für • Effizienz, • Übersicht, • Kontrolle und • Entscheidungsfindung. Es gibt aber auch Gefahren von Checklisten: • Verhinderung von Kreativität im Umgang mit Problemen • Aufbau einer Überbürokratisierung, Instrumentalisierung/ Missbrauch • Verhindern von Flexibilität • Unvollständige Checklisten können zu gravierenden Fehlern führen Ein Beispiel gegen Überbürokratisierung gibt der Pilot Chesley Sullenberger. Beim Start vom Flughafen New York nach Charlotte, North Carolina kollidierte Flug 1549 der Fluggesellschaft US- Airways am 15. Januar 2009 in etwa 900 Meter Höhe mit einem Wildgänseschwarm. Die Folge war ein Ausfall beider Triebwerke und das zwang ihn zur Notlandung auf dem Hudson River. Dabei hat er, statt den vorgegebenen Ablauf einzuhalten, seine Erfahrung gegen die Checkliste, die für einen Triebwerksausfall in großer Höhe ausgelegt war, eingetauscht. Ihm ist es zu verdanken, dass es zu keiner Katastrophe kam. [2] Durch die Anwendung der vorgesehenen Checkliste (3 Seiten) wären womöglich Menschen gestorben. Der Pilot entschied hier, dass andere Prioritäten wie Erfahrung, sofortiges Handeln und Reagieren in den Vordergrund gerückt sind, da beide Triebwerke ausgefallen waren. [3] Checklisten in Projekten „Checklisten sind die Schnittstellen zwischen Fachwissen und Management. Sie beschreiben schrittweise einen bestimmten Prozess und dienen zu seiner Durchführung und gleichzeitigen Dokumentation“ [4]. Sie sind strukturiert und ein Tool oder Werkzeug und können einfach oder komplex sein. Innerhalb der Projektarbeit werden verschiedene Checklisten erstellt, die einen Überblick geben, welche Arbeitsschritte bereits erledigt sind und welche noch ausstehen. Eine Checkliste dient zudem der Dokumentation, Transparenz, Eindeutigkeit und dem Nachweis. Sie ist ein Hilfsmittel für Projektmitarbeiter und Projektmanagement zur Kontrolle der Vollständigkeit wie auch zur Prüfung der Qualität an festgelegten Kriterien. Checklisten können auch Fragenkataloge sein, die helfen, ein Thema, Problem oder eine Aufgabe näher zu untersuchen. Sie können bereits näher definierte Projektarbeitspakete in weitere Abschnitte einteilen, die dann abgehakt werden können. Dies dient der Überprüfung, ob wirklich alles beachtet wurde, um das jeweilige Projektziel zu erreichen. Am besten sind Checklisten im Projekthandbuch hinterlegt. Sie können viel Raum innerhalb des Projektmanagements einnehmen (Abb. 1). • • • • • M A H Management Akademie Heidelberg gGmbH Anzeige 40 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 So kann es Listen zur • Analyse der Ausgangslage (Problemanalyse, Problembeschreibung, Ursachenanalyse), • Projektorganisation (Projektrahmenorganisation, Teambesetzung, Teamgespräch, Einzelgespräch), • Kommunikation (Projektinformationssystem), • Abschlusspräsentation (Rahmenbedingungen, Abschlussbesprechung, Teamauflösung) geben. Checklisten im Kontext zur Beurteilung von Projekten In den vorherigen Kapiteln wurde aufgezeigt, dass Checklisten in einer Vielzahl von Situationen ein stetiger Helfer sein können. Man kann Checklisten allerdings auch dazu nutzen, eine Situation objektiv einschätzen zu können. Beispiel ist hier der Prince2 Health Check [7]. In 14 Fragen wird durch eine einfache Beantwortung mit Ja und Nein abgefragt, ob man sich gut auf ein Projekt vorbereitet. Zusätzlich kann man Gründe angeben, wenn man Fragen mit Nein beantwortet, woran es gelegen hat oder was zur optimalen Vorbereitung noch aussteht. Checklisten sind somit ein systematischer Ansatz, Risiken zu minimieren durch objektive Einschätzungen von Projektsituationen oder -gegebenheiten. Im ersten Teil „Projekte in der Krise - oder doch nicht? “ [1] haben die Autoren eine allgemeingültige Definition von Projekten in der Krise beschrieben (Abb. 3). Die Autoren wiesen allerdings auch darauf hin, dass es bei der Einschätzung der Situation, ob ein Projekt in der Schieflage oder Krise ist, von Person zu Person oder Organisation unterschiedliche Meinungen geben kann. Die Faktoren der Einschätzung waren Obwohl Projekte einmalig sind, können Checklisten, die sich bereits früher bewährt haben, helfen, Projektmitarbeiter/ -innen auf eine Linie zu bringen und Meilensteine sogar früher zu erreichen. Waren neu erstellte oder überarbeitete Checklisten erfolgreich, sollten sie auf jeden Fall archiviert werden (Abb. 2). Checklisten unterliegen der Dokumentenlenkung eines Unternehmens. Abb. 3: Definition Projekte in der Krise [1] Abb. 4: Abgrenzung Schieflage vs. Krise [1] Stufen der Krise 1 Definition Projekte in der Krise März 2017 Projektzonen Zeitverlauf „Krise“ „Schieflage“ „normale Projektsituation“ Subjektive Zone der Krise Subjektive Zone der Schieflage In dieser Situation greifen die reinen klassischen Methoden des Projektmanagements nicht mehr. Das Projekt kann mit „klassischen Methoden“ wieder in den Normalzustand überführt werden. Stufen der Krise WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 • die subjektive Wahrnehmung der Situation im Projekt, • die eigene Erfahrung in oder aus Projekten als Projektmitglied oder -leiter und • die Komplexität der Projektsituation, welche mitunter schwer einzuschätzen ist. All diese Aspekte veranlassen den Projektbetrachtenden, eine für sich gültige Meinung aufzustellen, die die Projektsituation beschreibt, also, ob es „quasi normal läuft“, ob es in der Schieflage ist oder gar in der Krise. Kann man demzufolge überhaupt eine Checkliste zur Beurteilung von Projekten erstellen? Kann es eine Eindeutigkeit geben, die von allen Beteiligten branchenübergreifend anerkannt wird? Nein, man kann nur eine Empfehlung abgeben, sind die Autoren der Meinung. Die Einschätzung selbst ist bereits eine erste Wertung in Richtung Subjektivität oder aber Erfahrung beispielsweise. Und diese führt wiederum zu einer Empfehlung, die von anderen Branchen mitunter auch anders gesehen werden kann und soll. Ein unerfahrener Projektleiter wird eine vermeintlich „kritische“ Projektsituation völlig anders bewerten als ein erfahrener Projektleiter. Die Antworten zur gleichen Frage können also unterschiedlich ausfallen und werden es auch. So subjektiv es auch sein mag. Eine gewisse Eindeutigkeit ist ebenfalls auch unübersehbar, wie bspw. das konsequente Überschreiten von Termi- Die Frage, wann das Projekt in der Schieflage und wann es in der Krise ist, beantworten die Autoren mit einer Empfehlung. Es können max. zwölf Punkte erreicht werden, wenn alle Themen komplett negativ beantwortet werden (je 3 Punkte). Den Zustand, wenn alle Fragen positiv beantwortet werden (je 0 Punkte), kann man getrost als „Normalzustand“ des Projektes beschreiben. Innerhalb dieser Grenzen muss man dann nur noch die Schieflage beschreiben, also > 0 Punkte und < 12 Punkte. Die Autoren empfehlen: • 0 bis 4 Punkte: Das Projekt befindet sich im Zustand der Planung(en). • 5 bis 9 Punkte: Das Projekt befindet sich in Schieflage. • 10 bis 12 Punkte: Das Projekt befindet sich in einer Krise. Die Autoren möchten darauf hinweisen, dass die in diesem Artikel gesetzten Grenzen einmalig im Unternehmen ausgerichtet werden müssen, da • jede Branche einmalig ist und demzufolge ihre ureigenen Herausforderungen besitzt, • jede Branche anders auf Projektabweichungen reagiert und sich demzufolge selbst überlegen und festlegen muss, ab welchem Indikator ein Projekt sich in welchem Zustand befindet. Dabei ist auch der Erfahrungsschatz der Menschen mit einzubeziehen, welche Projekte zu beurteilen sind. nen oder die Nichterfüllung von festgelegten Meilensteinen. Auch (signifikante) Budgetüberschreitungen sind als Tatsache nicht zu leugnen, ein Projekt als in der Krise zu bezeichnen. Checkliste zur Beurteilung von Projekten in der Schieflage oder Krise Checklisten zur Ermittlung eines Projektzustandes gibt es viele. Genau so viele Lösungsansätze existieren am Markt. Allerdings beschäftigen sich die wenigsten mit einer Unterscheidung zwischen den möglichen Zuständen eines Projektes (Abb. 4). Die Fachgruppe „Turnaround Management“ der GPM hat sich zur Aufgabe gemacht, nicht nur die Definition von Projekten in der Krise zu gestalten, sondern darüber hinaus auch die dazugehörige Checkliste zur Ermittlung des Projektzustandes zu entwickeln. Diese sollte der Definition folgen und einfach gehalten sein, um den Zustand für jeden Projektleiter schnell mittels Quick-Check ermitteln zu lassen. Indikatoren unterstützen die Kernfragen, die sich an der Definition orientieren: • Ziele • Methode • Team • Stakeholder (Tab. 1). Abb. 5: Empfehlung Projektkrisenbarometer (nach Meinung der Autoren) 42 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 1. Ziele Generiert das Projekt noch Fortschritte (Meilensteine, Arbeitspakete)? Indikatoren Das Projekt hat definierte Ziele (messbar und aktuell). Das Projekt hat definierte Meilensteine. Die bisherigen Meilensteine wurden im „Wesentlichen“ erreicht. Die zukünftigen Meilensteine werden voraussichtlich in Time, Budget und Quality erreicht. Materielle und personelle Ressourcen liegen in ausreichender Menge vor. Es sind die richtigen Personen im Projektteam. Die Steuerung von Teilprojekten und Schnittstellen ist definiert (Ziele, Verantwortlichkeit und Arbeitspakete und Liefergegenstände). Es gibt eine ergebnisorientierte und effiziente Meeting-Kultur. • Ja, es werden die geplanten Fortschritte erzielt. (0) • Nein, es werden geringe/ keine Fortschritte erzielt. (3) 2. Methode Kann der Projektleiter mit (ihm) bekannten Methoden das Projekt noch voranbringen? Indikatoren Kann die Projektleitung mit gewöhnlich angewandten Methoden das Projekt noch voranbringen? Die Projektleitung hat die Erfahrung und Qualifikation, das Projekt erfolgreich zu Ende zu führen. Die Projektleitung hat den Handlungsspielraum, um notwendige Maßnahmen zu ergreifen und durchzusetzen. Die Projektprobleme können durch Maßnahmen des Projektmanagements gelöst werden und liegen nicht außerhalb des Projekts. Es gibt ein Risikomanagement, das aktiv angewendet wird und die Stakeholder einbezieht. Die Machbarkeit wurde geprüft und bestätigt. Know-how innerhalb und außerhalb des Unternehmens wurde genutzt. Projektziele werden regelmäßig überprüft. Der definierte CR-Prozess wird eingehalten. Die Kommunikation mit Projektteam und Stakeholdern ist effektiv und zielgerichtet. • Ja (0) • Nein, da der Handlungsrahmen eingeschränkt ist. (2) • Nein, keine Methode bekannt (3) 3. Team Sehen wesentliche Teile des Teams Handlungsmöglichkeiten? Indikatoren Das Projektteam ist motiviert und das Klima im Team ist gut. Das Projektteam erarbeitet zielführende Lösungsmöglichkeiten und setzt diese um. Das Know-how im Team ergänzt sich gut und ist geeignet, das Projekt erfolgreich abzuschließen. Das Projektteam ist zuversichtlich, die Projektziele zu erreichen. Krankenstand und Fluktuation im Projektteam sind auf niedrigen Niveaus. Entscheidungen finden auf Teamebene statt und werden selten eskaliert. Das Projektteam fühlt sich vom Management unterstützt und wertgeschätzt. Offene Aufgaben aus Arbeitsmeetings werden zielgerichtet angegangen und gelöst. • Ja (0) • Nein, einzelne (2) • Nein, wesentliche Teile des Teams haben das Gefühl der Blockade, Ausweglosigkeit, Ohnmacht und Resignation. (3) 4. Stakeholder Glaubt der Auftraggeber noch an den Erfolg des Projekts? Indikatoren Die Auftraggeber und wichtigsten Stakeholder sind aktiv eingebunden und stehen hinter dem Projekt. Die Erwartungen der Auftraggeber sind bekannt und stimmen mit den Projektzielen überein. Der Auftraggeber ist über den wahren Projektstatus informiert, gibt konstruktives Feedback zum Projekt/ Projektverlauf. Der Auftraggeber stellt die benötigten (vereinbarten) Ressourcen bereit. • Ja (0) • Nein, Stakeholder hinterfragt das Projekt. (1) • Nein, er gesteht es sich ein, aber kommuniziert es nicht. (2) • Nein, er gesteht es sich ein und kommuniziert es auch. (3) Tab. 1: Checkliste „Projekte in der Krise“ WISSEN 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Proof of Concept der Checkliste anhand eines öffentlich diskutierten Projektes Quick-Check: Der Versuch einer ersten Einschätzung anhand des Airbus-A400M-Projektes: Ziel des Projektes von Airbus Defence and Space war und ist es, in den Luftwaffen von sieben europäischen NATO-Staaten (Belgien, Deutschland, Frankreich, Luxemburg, Spanien, Türkei, Vereinigtes Königreich) den größtenteils veralteten Bestand an taktischen Transportflugzeugen der Typen Transall C-160 und Lockheed C-130 Hercules zu ersetzen bzw. zu ergänzen. Weitere Ziele des Projektes sind [8]: • höhere Nutzlast, • höheres Transportvolumen, • höhere Geschwindigkeit und • höhere Reichweite, • die Möglichkeit von kurzen, unbefestigten Pisten zu operieren, • die Verwendung als Lazarett- und Tankflugzeug sowie • die Möglichkeit Fallschirmspringer und Lasten aus der Luft abzusetzen. Der ursprüngliche Vertrag sah die Entwicklung der A400M vor sowie die anschließende Produk- Nach unserer Festlegung - siehe oben - befindet sich das Projekt allerdings in einer Schieflage, an der Grenze zur Krise. Der Meinung der Autoren folgend, passt das, denn die beschriebenen Indikatoren zeigen dies ebenfalls: • Es wird nicht öffentlich kommuniziert, dass sich das Projekt in der Krise befindet. Die offiziellen Meinungen der Stakeholder Airbus wie auch die Ländervertreter reden von Schwierigkeiten und nicht von Verfehlungen bzw. offenem Versagen im Projekt. • Es wird weiterhin Geld in das Projekt hineingegeben, was bedeutet, dass die Stakeholder das Projekt weiter unterstützen wollen, ob aus politischen Gründen oder aber aus rein programmatischen, dies kann man anhand der öffentlich zugänglichen Informationen nur erahnen. Fazit Neben einer Definition existiert zur Validierung nun auch eine Checkliste. Beide Instrumente sind aufeinander abgestimmt und ermöglichen es jedem im Projekt, sich den Status des Projektes aufzeigen zu lassen. In Ergänzung dazu regt die Checkliste auch dazu an, tion und Auslieferung von 180 Flugzeugen inkl. anfänglicher Wartung zu einem Gesamtpreis von 20 Mrd. EUR. Die Erstauslieferung war für Oktober 2009 vorgesehen. Nach mehrfachen Verzögerungen fand der Erstflug am 11. Dezember 2009 statt. Erst Ende Dezember 2013 erfolgte der erste operative Einsatz, ein Flug nach Mali. Während der Flugzeugtyp in mehreren Luftwaffen im Einsatzbetrieb ist, fehlen weiterhin zugesagte Teilfähigkeiten, und in der deutschen Presse wird die A400M als „Pannenflieger“ etikettiert. Die endgültige Version soll frühestens 2018 bereitstehen und die vorher ausgelieferten Flugzeuge dann nachgerüstet werden. Die Finanzen des Airbus-Konzerns werden durch das Projekt mit Rückstellungen in Höhe von über sieben Milliarden EUR belastet. „Momentan ist keine einzige der 14 A400M- Transportmaschinen der Bundeswehr einsatzbereit.“ Das berichtete der Inspekteur der Luftwaffe, Karl Müllner, auf der Berliner Sicherheitskonferenz [9]. Adaptieren wir das A400M-Projekt auf unseren Fragenkatalog, so werden wir feststellen, dass dies im Sinne einer objektiven Bewertung, auf Basis der öffentlich zugänglichen Informationen, ein Projekt in der Schieflage ist (Tab. 2). Abb. 6: Einordnung A400M-Projekt (nach Meinung der Autoren) 44 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Tab. 2: Quick-Check Projekt A400M (interpretiert aus Presseberichten) 1. Ziele Generiert das Projekt noch Fortschritte (Meilensteine, Arbeitspakete)? Antworten Bemerkungen Punkte Indikatoren Das Projekt hat definierte Ziele (messbar und aktuell). Das Projekt hat definierte Meilensteine. Die bisherigen Meilensteine wurden im „Wesentlichen“ erreicht. Die zukünftigen Meilensteine werden voraussichtlich in Time, Budget und Quality erreicht. Materielle und personelle Ressourcen liegen in ausreichender Menge vor. Es sind die richtigen Personen im Projektteam. Die Steuerung von Teilprojekten und Schnittstellen ist definiert (Ziele, Verantwortlichkeit und Arbeitspakete und Liefergegenstände). Es gibt eine ergebnisorientierte und effiziente Meeting-Kultur. • Ja, es werden die geplanten Fortschritte erzielt. (0) • Nein, es werden geringe/ keine Fortschritte erzielt. (3) Durch die zahlreichen Terminüberschreitungen und das Abmelden von Funktionalitäten kann man diese Frage mit „Nein, es werden nur geringe Fortschritte erzielt.“ beantworten. 3 2. Methode Kann der Projektleiter mit (ihm) bekannten Methoden das Projekt noch voranbringen? Indikatoren Kann die Projektleitung mit gewöhnlich angewandten Methoden das Projekt noch voranbringen? Die Projektleitung hat die Erfahrung und Qualifikation das Projekt erfolgreich zu Ende zu führen. Die Projektleitung hat den Handlungsspielraum, um notwendige Maßnahmen zu ergreifen und durchzusetzen. Die Projektprobleme können durch Maßnahmen des Projektmanagements gelöst werden und liegen nicht außerhalb des Projekts. Es gibt ein Risikomanagement, das aktiv angewendet wird und die Stakeholder einbezieht. Die Machbarkeit wurde geprüft und bestätigt. Know-how innnerhalb und außerhalb des Unternehmens wurde genutzt. Projektziele werden regelmäßig überprüft. Der definierte CR-Prozess wird eingehalten. Die Kommunikation mit Projektteam und Stakeholdern ist effektiv und zielgerichtet. • Ja (0) • Nein, da der Handlungsrahmen eingeschränkt ist. (2) • Nein, keine Methode bekannt. (3) Die einzelnen Stakeholder geben weiterhin Geld für das Projekt, um es fortzuführen, allerdings ist es weniger, als das Projekt benötigt, um wieder in den „Normalzustand“ zu gelangen. Zuletzt wurden 3,5 Mrd. EUR zusätzlich bewilligt. 2 3. Team Sehen wesentliche Teile des Teams Handlungsmöglichkeiten? Indikatoren Das Projektteam ist motiviert und das Klima im Team ist gut. Das Projektteam erarbeitet zielführende Lösungsmöglichkeiten und setzt diese um. Das Know-how im Team ergänzt sich gut und ist geeignet, das Projekt erfolgreich abzuschließen. Das Projektteam ist zuversichtlich, die Projektziele zu erreichen. Krankenstand und Fluktuation im Projektteam sind auf niedrigen Niveaus. Entscheidungen finden auf Teamebene statt und werden selten eskaliert. Das Projektteam fühlt sich vom Management unterstützt und wertgeschätzt. Offene Aufgaben aus Arbeitsmeetings werden zielgerichtet angegangen und gelöst. • Ja (0) • Nein, einzelne (2) • Nein, wesentliche Teile des Teams haben das Gefühl der Blockade, Ausweglosigkeit, Ohnmacht und Resignation. (3) Diese Frage kann man von außen betrachtet nur beantworten, wenn man Interviews mit Teammitgliedern führt. Dies war dem Autorenteam nicht möglich, weshalb man hier davon ausgeht, dass die Wahrheit in der Mitte liegt. 2 4. Stakeholder Glaubt der Auftraggeber (noch) an den Erfolg des Projekts? Indikatoren Die Auftraggeber und wichtigsten Stakeholder sind aktiv eingebunden und stehen hinter dem Projekt. Die Erwartungen der Auftraggeber sind bekannt und stimmen mit den Projektzielen überein. Der Auftraggeber ist über den wahren Projektstatus informiert, gibt konstruktives Feedback zum Projekt/ Projektverlauf. Der Auftraggeber stellt die benötigten (vereinbarten) Ressourcen bereit. • Ja (0) • Nein, Stakeholder hinterfragt das Projekt (1) • Nein, er gesteht es sich ein, aber kommuniziert es nicht. (2) • Nein, er gesteht es sich ein und kommuniziert es auch. (3) Bedingt durch neue Finanzspritzen in das Projekt geht das Autorenteam davon aus, dass die Stakeholder das Projekt als gescheitert ansehen, es aber nicht öffentlich kommunizieren. 2 WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 • die Probleme im Projekt transparent zu machen, • die Ursachen der Schieflage/ Krise zu diskutieren, • erste Lösungsansätze zu entwickeln, • eine validierte Aussage nach außen zu treffen, basierend auf einer geprüften Situationsanalyse, • eine offene und transparente Diskussionsbasis zu eröffnen. Wir möchten allerdings auch darauf hinweisen, dass es gut ist, wenn mehrere Instanzen in einem Unternehmen (Mitarbeiter vor Ort, Projektleitung, Qualitätsmanagement etc.) unabhängig voneinander diese Bewertung vornehmen, damit unterschiedliche Sichtweisen auf ein Projekt transparent werden.  Literatur [1] Rahnenführer, Kai/ Radin, Goran: Projekte in der Krise - oder doch nicht? Teil 1: Definition und Herleitung. In: projektManagement aktuell 5/ 2017, S. 57-62 [2] www.zeit.de/ wissen/ 2016-09/ chesleysullenberger-new-york-airbus-pilot-hudsonriver-notlandung, Stand: 15.1.2018 [3] www.bernhardschloss.de/ blog/ 175-casestudy-checklisten-im-risikomanagement/ , Stand: 15.1.2018 [4] www.projektmagazin.de/ glossarterm/ checkliste, Stand: 15.1.2018 [5] www.pm-handbuch.com/ assets/ PM-Metho dik_startup_euregio.pdf, Stand: 15.1.2018 PM der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. mitverantwortlich, eine Definition für Projekte, welche sich in der Krise befinden, zu entwickeln. Darüber hinaus hat Kai Rahnenführer bereits mehrere Artikel zum Thema Projektmanagement veröffentlicht. Anschrift: E-Mail: Kai.Rahnenfuehrer@ p3-group.com, www.p3-group.com Goran Radin ist bei der LEONI Bordnetzsysteme GmbH in der Business Unit BMW tätig. Hier entwickelt er gerade in einer übergreifenden Kooperation ein operativ orientiertes Lieferantenentwicklungs- und -managementkonzept. Vor dieser Aufgabe hatte er bereits mehrere Jahre Projekterfahrung in der Automobilzulieferindustrie gesammelt, unter anderem in Krisenprojekten. Goran Radin gehört zu den Gründungsmitgliedern der Fachgruppe TurnAround PM in der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. mit dem Fokus Definition, Analyse und Turnaround von Krisenprojekten. Anschrift: E-Mail: Goran.Radin@leoni.com, www.leoni.com [6] www.microtool.de/ projektmanagement/ checklisten-im-projektmanagement/ , Stand: 15.1.2018 [7] https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Airbus_ A400M, Stand: 15.1.2018 [8] www.wallstreet-online.de/ nachricht/ 10098878-a400m-maschinen-bundeswehreinsatzbereit, Stand: 15.1.2018 Schlagwörter Checkliste, Definition, Krise, Schieflage, TurnAround PM Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.07 Konflikte und Krisen Autoren Kai Rahnenführer ist derzeit Geschäftsführer der P3 aviation GmbH. Vor dieser Aufgabe hat er eigenverantwortlich Projekte im Bereich der Telekommunikation durchgeführt, zuletzt als General Program Manager eines Telekommunikationsunternehmens in Norddeutschland. Zwischen 2010 und 2013 (Hochschule Bremen) war und seit 2016 (Hochschule Bochum) ist er Lehrbeauftragter für Projektmanagement. Kai Rahnenführer ist in der Fachgruppe TurnAround Anzeige 46 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 PM-Software: Unternehmensziele mit bestmöglicher Ressourcenauslastung erreichen Projektportfolioselektion im Multiprojektumfeld Autoren: Tim Bierenbreier, Timo Büssing, Uwe Haneke Die Gesamtheit der Projektanfragen in Unternehmen übersteigt oftmals die Verfügbarkeit der Ressourcen. Daher ist es für den zukünftigen Unternehmenserfolg entscheidend, diejenigen Projekte herauszufiltern, die zum Erreichen der strategischen Unternehmensziele den größtmöglichen Beitrag leisten und die verfügbaren Ressourcen optimal ausnutzen. Dieser Prozess der Projektportfolioselektion lässt sich mit verschiedenen Softwarelösungen digital unterstützen. Dabei sind die Prozesse jedoch meist starr geregelt und es gibt wenige Möglichkeiten der Konfiguration. Der Artikel stellt eine Lösung vor, die ein hohes Maß an Flexibilität bietet und sich an die individuellen Anforderungen der Unternehmen oder sogar der einzelnen Benutzer anpassen lässt. Projektportfoliomanagement - Die richtige Auswahl treffen Um die verfügbaren personellen und finanziellen Ressourcen optimal zu nutzen, die strategischen Unternehmensziele zu erreichen und von Synergien zu profitieren, muss eine entsprechende Projektauswahl getroffen werden, die als Projektportfolio bezeichnet wird. Dies ist das wesentliche Ziel im Planungsprozess des Projektportfoliomanagements. Der Portfolioselektionsprozess wird abhängig von Unternehmen und Abteilung oft unterschiedlich durchgeführt. Er ist auf die aktuelle Unternehmenssituation und die geplante Unternehmensstrategie abgestimmt, um letztendlich das bestmögliche Projektportfolio für den individuellen Erfolg eines Unternehmens zu liefern. In der Priorisierung und Selektion von Projekten unterscheiden sich somit sowohl die Kriterien, nach denen Projekte bevorzugt und aussortiert werden, als auch die Schritte, die ein solcher Proschritte, die immer vorkommen. Diese umfassen z. B. Vorselektionen, Priorisierungen und Filterungen der Projekte. Anstatt einen starren Programmablauf durch eine Software vorzugeben, sollte es möglich sein, Komponenten als Bausteine beliebig und auf die individuelle Unternehmenssituation abgestimmt kombinieren zu können. Die vorgestellte webbasierte Softwarelösung ist im Hinblick auf Prozessablauf und Datenstrukturen generisch anwendbar und wird durch eine entsprechende Konfiguration an die gewünschten Prozesse angeglichen. Dadurch lässt sich der anschließende Prozessablauf bestmöglich an die individuellen Bedürfnisse anpassen. Einordnung des Tools in den Gesamtkontext Die Software bildet im Gesamtprozess des Projektmanagements den Selektionsschritt ab (Abb. 1). Als Einstieg können bereits vorhandene Projektstammdaten unterschiedlicher Quellen dienen, mit welchen im Rahmen des Selektionsschritts in der Applikation gearbeitet wird. Das Ergebnis der Selektion und damit der Output der Anwendung ist die Portfolioentscheidung. Es wird bestimmt, ob das jeweilige Projekt in das aktuelle Projektportfolio aufzunehmen ist oder nicht. In letzterem Fall wird es nicht weiterbearbeitet und der Prozess ist somit beendet. Wird es aufgenommen, geht es in den nächsten Prozessschritt der Planung über und wird weiterhin verfolgt. Was ist Projektportfoliomanagement? „Das Projektportfoliomanagement ist ein Ansatz zum Erreichen von strategischen Zielen durch die Selektion, Priorisierung, Bewertung und das Management von Projekten, Programmen und >> Für eilige Leser Klassische Standardsoftware, die zur Unterstützung von Selektionsprozessen im Projektportfoliomanagement verwendet wird, macht Anwendern starre Vorgaben und bietet meist wenige Konfigurationsmöglichkeiten, um an individuelle Anforderungen angepasst zu werden. Gemäß dem Leitgedanken „IT follows Process“ stellt der Artikel eine webbasierte Softwarelösung vor, die sich durch ein hohes Maß an Konfigurierbarkeit, Skalierbarkeit und Flexibilität auszeichnet. Nutzer erhalten eine Plattform, mit der sie die Projektportfolioselektion und die verwendeten Projektdatenstrukturen selbst definieren können. Im Anschluss unterstützt die Lösung den Anwender performant und intuitiv dabei, den abgebildeten, individuellen Prozess bis hin zur schlussendlichen Selektion des Projektportfolios durchzuführen. zess bis zur Zusammenstellung des Projektportfolios durchläuft. Übliche Standardsoftware gibt diesen Prozess bereits vor und bietet wenige Möglichkeiten der Konfiguration. Der Anwender kann wählen, ob er die bestehenden Prozesse an die Software anpasst oder eine eigene Lösung implementiert. Dies ist jedoch sehr aufwendig. Obwohl Selektionsprozesse eines Unternehmens oder Bereichs individuell sind, gibt es Prozess- WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 damit zusammenhängenden Arbeiten auf Grundlage ihrer Ausrichtung und ihres Beitrages zu den Strategien und Zielen der Organisation.“ [1, S. 5] Ein wesentlicher Teilprozess des Projektportfoliomanagements ist die Selektion und Priorisierung von Projekten, was eine permanente zyklische Aufgabe darstellt. Alle laufenden Projekte und Programme sowie alle neuen Projektanfragen werden bei der Planung des Projektportfolios beachtet. Es kann sich um ein Projektportfolio für das ganze Unternehmen handeln, aber auch für einen Geschäftsbereich oder eine Abteilung [2, S. 6]. Weiterhin kann in Konzernen, in denen die Anzahl von Projekten und Programmen meist kaum noch überschaubar ist, auch eine Differenzierung in mehrere Projektportfolios nach Projekteigenschaften wie Projektart (z. B. separates Portfolio für IT-Projekte) erfolgen [3, S. 26 f.]. Das Projektportfoliomanagement versucht, die „richtigen“ Projekte zur Umsetzung auszuwählen, also effektiv zu handeln, um diese anschließend unter Beachtung des gesamten Projektportfolios effizient zu steuern [2, S. 10]. Nach Lomnitz kann ein Projekt anhand verschiedener Kriterien als richtige Wahl bezeichnet werden. Die wichtigsten Kriterien lauten [3, S. 98]: • Strategische Bedeutung • Wirtschaftlicher Nutzen • Zwang • Dringlichkeit • Finanzielle und personelle Ressourcen • Risiken Ziele des Projektportfoliomanagements Resultierend aus diesen Auswahlkriterien verfolgt das Projektportfoliomanagement bei der Portfolioselektion nach Cooper drei grundlegende Ziele, um den Projektbeitrag zum Unternehmenserfolg zu maximieren [4, S. 101 f.]: • Abbildung der Unternehmensstrategie im Projektportfolio: Um Projekte anhand ihrer strategischen Bedeutung für die Unternehmensziele auszuwählen und somit das Projektportfolio an der Unternehmensstrategie ausrichten zu können, muss das Projektportfoliomanagement mit der Unternehmensführung in Kontakt stehen. Dadurch sorgt es dafür, dass aus den Unternehmensstrategien resultierend diejenigen Projekte initiiert werden, deren Umsetzung genau diese Strategien unterstützen und somit die Entwicklung des Unternehmens vorantreiben [5, S. 24]. Das Projektportfolio soll also mit der übergeordneten strategischen Zielsetzung des Unternehmens übereinstimmen. Letztendlich ist dadurch die Zukunft der Organisation von der Auswahl der richtigen Projekte abhängig. • Wertmaximierung des Projektportfolios: Diejenigen Projekte sollen ausgewählt werden, die den größtmöglichen wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen in Relation zu ihrem gemeinsamen Ressourcenaufwand bieten [4, S. 102 f.]. Dieses Ziel erfordert vom Projektportfoliomanagement eine möglichst geschickte, also effektive und effiziente Allokation der begrenzten Ressourcen [6, S. 17]. • Ausgewogenheit des Projektportfolios: Die Zusammenstellung der Projekte sollte bezüglich diverser Parameter eine gewisse Ausgewogenheit aufweisen. Beispielsweise muss das Verhältnis von Projekten mit hohem und geringem Risiko stimmen. Neben sehr profitablen Projekten, die jedoch ein hohes Risiko mit sich bringen, sollten im Portfolio auch Projekte vorhanden sein, deren erfolgreiche Durchführung so gut wie sicher ist. Andere Parameter können beispielsweise Durchführungsdauer oder Projekttyp sein [4, S. 102]. Priorisierung und Selektion Kesten et al. nennen die folgenden beiden Hauptprozesse des Projektportfoliomanagements [7, S. 82 f.]: • Projektportfolioplanung: umfasst im Wesentlichen die Auswahl der „richtigen“ Projekte (vgl. Abb. 1) und eine möglichst realistische Planung; • Projektportfoliosteuerung: Das Ziel der Projektportfoliosteuerung ist die durchgehende Entwicklung des Projektportfolios, um mit der- Abb. 1: Rolle der Applikation aus Sicht des Einzelprojektmanagements; eigene Darstellung 48 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Unternehmenssituation gleichauf zu sein und bei Problemen rechtzeitig gegensteuern zu können. Dadurch lässt sich präventiv und vorausschauend handeln. „Im Rahmen der Planungsphase kommt der Priorisierung und der Selektion fundamentale Bedeutung zu“ [8, S. 138]. Anhand einer Auswahl sinnvoller Prüfkriterien für die Projekte soll zuerst eine möglichst objektive und realistische Grundlage zur Erstellung einer eindeutigen Rangfolge der Projekte und anschließenden Selektion geschaffen werden [9, S. 156]. Eine einheitliche Bewertung dieser Kriterien dient dazu, die Projekte zu unterscheiden und in Bezug auf ihren Wert für das Projektportfolio vergleichbar zu machen [8, S. 138]. Die anschließende Projektpriorisierung ermöglicht im Ergebnis die Entscheidungsbasis zur Selektion von Projekten in das Projektportfolio. Sie legt die Bedeutung der Projekte für das Unternehmen offen, sodass sich im Anschluss eine Zuweisung der verfügbaren Ressourcen auf die priorisierten Projekte durchführen lässt. Weniger wichtige Projekte kommen mangels Ressourcen möglicherweise vorerst auf eine Warteliste. Sie werden beim nächsten Zyklus der Projektportfolioplanung oder auch schon bei einer Justierung des Projektportfolios im Rahmen der Projektportfolioüberwachung neu priorisiert [8, S. 139]. Um die durchgeführte Selektion im Anschluss übersichtlich zu visualisieren, haben sich in der bleibt und zum Ausgleich viele Projekte mit geringem Risiko vorhanden sind (Abb. 2). Motivation und Zielsetzung für die Entwicklung des Tools Im Rahmen einer Bachelor-Thesis wurde eine Softwarelösung entwickelt, die eine generische Möglichkeit bietet, die Selektion eines Projektportfolios in verschiedenen Unternehmen zu unterstützen. Sie ist einfach an das fachliche Umfeld anpassbar und damit universell anwendbar. Aufgrund der generischen Anwendbarkeit stellt dies zum Beispiel für Consulting-Unternehmen, die diverse Kunden bei solchen Prozessen unterstützen, einen hohen Mehrwert dar. Diese Anpassbarkeit bezieht sich auf den Selektionsprozess, den die Software abbildet, sowie auf die Struktur der Daten, auf denen sie operiert. Die Datenstruktur eines Projekts hinsichtlich der Anzahl und Art der Attribute muss ebenfalls einfach veränderbar und skalierbar sein. Zudem darf die Software keinen starren Prozess abbilden, sondern sollte sich konfigurieren und vom Anwender auf die aktuelle Situation abstimmen lassen. Prozessmodule Die Software basiert auf einer Reihe verschiedener Prozessmodule. Diese Bausteine bilden die grundlegenden fachlichen Komponenten des Projektportfoliomanagements ab und können zur Anfertigung eines individuellen Prozesses genutzt werden. Prozessmodule stellen lose gekoppelte Softwarekomponenten dar, die jeweils eine eigene Benutzeroberfläche besitzen. Damit kann die Software mit einer entsprechenden Konfiguration unkompliziert an die Kundenanforderungen angepasst werden. Hierbei lassen sich beliebige Module zu einem Prozess kombinieren, um so diverse Operationsabfolgen zu ermöglichen. Jedes der implementierten Prozessmodule besitzt darüber hinaus eine jeweils festgelegte Menge an Parametern. Damit lässt sich die Ausprägung der verwendeten Module spezifizieren, was die Flexibilität der Software erhöht. Variabel ist beispielsweise die Menge der Projektattribute, die dem Anwender angezeigt werden sollen und für den aktuellen Prozessschritt relevant sind. Ein anderer nützlicher Parameter ist die Definition der Attribute, die für die Dimensionen bei der Darstellung potenzieller Portfolios in Form von Blasendiagrammen zu verwenden sind. Die Software ist Praxis Blasendiagramme bewährt. Dabei kann auch eine große Menge von Objekten unter Berücksichtigung von bis zu vier Dimensionen (x-Achse, y-Achse, Größe/ Farbe der Blasen) ganzheitlich bewertet werden. Daher eignet sich diese Darstellungsform gut zum Vergleich von potenziellen Projektportfolios. Beispielhaftes Blasendiagramm von Fiedler Als Beurteilungsmaßstab wird bei Fiedler das Verhältnis von Attraktivität und Risiko der Projekte genutzt. Die Größe der Blasen wird anhand ihres Anteils am verfügbaren Projektbudget festgelegt. Die Attraktivität lässt sich in diesem Falle z. B. durch Umsatz- und Ertragspotenzial oder Marktvolumen bestimmen, das Gesamtrisiko durch wirtschaftliche und technische Risiken, wie z. B. die Nutzung einer bisher wenig erprobten Technologie in der Softwareentwicklung [10, S. 43]. Durch die Position der Projekte im Koordinatensystem und ihre Unterteilung in Prioritätsgruppen wird schnell ein Eindruck von der Gesamtattraktivität des Projektportfolios erlangt. „Heiße Projekte“ mit geringem Risiko und hoher Attraktivität beeinflussen das Gesamtpotenzial des Projektportfolios positiv. Bei „Vabanque- Projekten“ mit hohem Risiko und hoher Attraktivität muss hingegen darauf geachtet werden, dass das Projektportfolio insgesamt ausgewogen Abb. 2: Beispielhaftes Blasendiagramm zur Darstellung eines Projektportfolios [10, S. 42] WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 so konzipiert, dass die Menge der Prozessmodule nicht absolut ist. Sie gibt eine Struktur vor, in deren Rahmen die Anzahl der Module zum Bau von Prozessen standardisiert und individuell erweitert werden kann. Bei der Umsetzung der bisherigen Prozessmodule wurde hierauf stets geachtet. Daher sind übliche Elemente wie z. B. eine Projekttabelle als einfach wiederverwendbare Einheiten implementiert. Die Software bietet in der aktuellen Version die folgenden drei Prozessmodule zur Abbildung von Prozessschritten und Definition eigener Selektionsprozesse: • Prozessmodul „Selection“: Dieser Baustein bildet die Editierung von Projektdaten, die Kategorisierung/ Selektion sowie die Priorisierung, Filterung und Sortierung von Projekten ab. Grundlage zum Durchführen dieser Aktionen ist eine Übersicht der in der Datenbank vorhandenen Projekte, die für den Selektionsprozess relevant sind. Das Prozessmodul soll dem Anwender ermöglichen, auf der in der Tabelle dargestellten Projektmenge zu operieren. Um sich einen Überblick zu verschaffen und die Menge sinnvoll einteilen zu können, sind sowohl eine Filterfunktion als auch eine Sortierfunktion Voraussetzung. Mithilfe dieser Funktionen lässt sich die Menge der Projekte nach beliebigen Kriterien eingrenzen und priorisieren. Die Bearbeitungsmöglichkeit des den Anwender bei der Zusammenstellung eines realistischen Szenarios. Je nach Auswahl der Projekte werden im unteren Teil des Bildschirms die noch verfügbaren Ressourcen angezeigt (Abb. 3). So lassen sich Szenarien erstellen, die die vorhandenen Ressourcen bestmöglich ausnutzen. Die Betrachtung der Personalressourcen erfolgt monatlich. Wenn für ein Projekt z. B. fünf Softwareentwickler in Vollzeit benötigt werden, wirkt sich dies in der Übersicht nur auf die Monate aus, in denen das Projekt läuft. Die aktuell verfügbaren Ressourcen lassen sich in der Konfiguration angeben oder direkt in der Benutzeroberfläche dieses Prozessmoduls anpassen. Abbildung 3 stellt dies anhand von Dummy-Daten exemplarisch dar. Im Beispiel wurde ein Szenario aus den zwölf Projekten mit der höchsten Gesamtpriorität erstellt. Diese Menge schöpft die vorhandenen Ressourcen im Beispiel fast optimal aus. • Prozessmodul „Comparison“: Dieses Prozessmodul dient zum Vergleich der in den vorherigen Prozessschritten erstellten Szenarien. Hierfür bietet es eine Visualisierung der Szenarien in Form von Blasendiagrammen sowie eine Darstellung des gesamten Ressourcenaufwands. Um eine optimierte Portfolioselektion zu unterstützen, werden auch in diesem Modul zum Vergleich der Szenarien die zuge- Tabelleninhalts ermöglicht es dem Endanwender weiterhin, die Werte beliebiger Projektattribute anzupassen. Es bietet sich an, dieses Prozessmodul mehrmals hintereinander im Prozess zu verwenden. In der ersten Ausführung lässt sich die Menge der Projekte nach beliebigen Kriterien eingrenzen. In einer weiteren Ausführung liegt dann nur noch die ausgewählte Untermenge vor, bei der z. B. ein Quality-Check der Projektdaten durchgeführt wird. Dabei erreichen nur diejenigen Projekte den nächsten Prozessschritt, deren Datenqualität beispielsweise im Hinblick auf Vollständigkeit und Korrektheit den Anforderungen entspricht. • Prozessmodul „Creation“: Dieses Prozessmodul bietet die Möglichkeit, aus der Menge der bisher selektierten Projekte verschiedene Projektkombinationen zusammenzustellen. So lassen sich mögliche Szenarien schaffen. Die Kreation dieser potenziellen Projektportfolios soll unter Berücksichtigung der verfügbaren finanziellen und personellen Ressourcen stattfinden, um realistische Szenarien auf Basis der momentanen Ressourcensituation zusammenstellen zu können. Implizit unterstützt die Software damit die Kapazitätsplanung, indem sie abhängig von der ausgewählten Projektmenge die bei dieser Wahl vorliegende Ressourcensituation errechnet. Dies unterstützt Abb. 3: Benutzeroberfläche des Prozessmoduls „Creation“ 50 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 hörigen Ressourcensituationen dargestellt. Dadurch stehen dem Anwender bei der Wahl des Projektportfolios die wesentlichen Auswahlkriterien zur Verfügung, ohne im Prozess einen Schritt zurückgehen zu müssen. Dabei ist zu beachten, dass in diesem Prozessmodul die absoluten Ressourcenaufwände dargestellt werden, die das ausgewählte Szenario in Anspruch nimmt, sowie Differenzen zu den vorhandenen Ressourcen, falls diese nicht ausreichen. Im Prozessmodul „Creation“ werden hingegen die verbleibenden Ressourcen dargestellt, die bei der Auswahl von Projekten verblieben sind. Dadurch wird der Anwender bei der Zusammenstellung eines Szenarios unterstützt, welches die verfügbaren Ressourcen möglichst vollständig in Anspruch nimmt. Abschließend persistiert der Anwender in diesem Prozessmodul dann Szenarien als Projektportfolio in der Datenbank für die spätere Verwendung oder lädt das erzeugte Blasendiagramm für spätere Präsentationen als PNG-Datei herunter. Das in Abbildung 3 im Rahmen des Prozessmoduls „Creation“ erstellte Szenario wird in Abbildung 4 zum Vergleich übersichtlich dargestellt. In dieser Ausprägung des Prozessmoduls wurde die Kostenschätzung bis zum Projektabschluss für die Größe der Blasen gewählt und ihre Dringlichkeit für ihre Farbe. Für die x- und y-Achse dienen der strategische sowie der wirtschaftliche Projektbeitrag. Konfiguration der verwendeten Datenstrukturen Beim Design des relationalen Datenschemas, auf dem der vorliegende Prototyp basiert, stehen Flexibilität und Skalierbarkeit im Vordergrund. Die Datenstruktur lässt sich an den Anwendungsfall anpassen und neue Attribute können hinzugefügt werden. Dadurch ist sie für verschiedene Unternehmen bzw. Abteilungen nutzbar. Unter Projektattributen werden frei definierbare, beliebige Aspekte verstanden, die für die Ausprägung der Projekte relevant sind, z. B. Prüfkriterien, Kategorien, Ressourcenabschätzungen oder beliebige andere Projektinformationen. Abbildung 3 zeigt eine beispielhafte Menge von relevanten Projektattributen, die in der Praxis eingesetzt werden. Die Benutzeroberfläche gibt die definierten Projektattribute als Spalten der Projekttabelle wieder. In der Software selbst sind keinerlei spezifische Vorgaben definiert. Stattdessen ermöglicht sie die Arbeit mit beliebigen Projektdatenstrukturen, die sie dynamisch von der Datenbank lädt, abhängig von der individuellen Befüllung. Je nachdem mit welchen Attributen die Datenbank initial befüllt ist, lässt sich mit einer an die Kundenanforderungen angepassten Datenstruktur arbeiten. Diese kann auch im Nachhinein einfach um Attribute erweitert werden. Prozesskonfiguration Um einen konfigurierbaren Programmablauf der Software und damit eine dynamische Abfolge der Prozessmodule zu gewährleisten, wird eine weitere Softwarekomponente benötigt. Diese muss den vom Benutzer definierten, variablen Ablauf kennen und dient zur Koordination der Prozessmodule. Diese Komponente agiert als Process- Engine, da sie für die korrekte Abfolge der definierten Prozessschritte und damit für die Ausführung des definierten Selektionsprozesses zuständig ist. Außerdem wird sie zum Datenaustausch zwischen Prozessmodulen verwendet. Die Konfiguration wird anhand der Kundenwünsche in Textform (festgelegte JSON-Struktur) erstellt und an die Software übergeben. So lässt sich ein aus einer variablen Anzahl und Kombination von Prozessmodulen bestehender, selbst definierter Prozess starten. Diese Prozesskonfiguration wird beim Einspeisen geparst und von der Process-Engine gekapselt. Hier ist sie zentral mit hilfreichen Funktionen umhüllt, die zur Abfrage von Informationen über die nächsten Prozessschritte oder zur Kommunikation von Daten zwischen den Prozessmodulen dienen. Dies ermöglicht ein dynamisches Routing zwischen den einzelnen Prozessmodulen, um verschiedene Prozesse abzubilden und den Programmablauf nicht von vornherein statisch festzulegen. Abb. 4: Benutzeroberfläche des Prozessmoduls „Comparison“ WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Innovative, dynamische Unterstützung für den Portfolioselektionsprozess Gemäß dem Leitgedanken „IT follows Process“ wurde eine generische Lösung konzipiert und umgesetzt, die Flexibilität und Skalierbarkeit sowohl im Hinblick auf den Programmablauf der Software als auch auf die Datenstrukturen gewährleistet. Die Software ist somit auf die verschiedensten Unternehmenssituationen oder Abteilungen innerhalb einer Organisation anwendbar, ohne dass bestehende Prozesse vorher an die Software angepasst werden müssen. Das Tool bietet gegenüber in der Praxis verbreiteter Software zahlreiche Vorteile. Es agiert als modularer Baukasten, indem sich einzelne Bausteine zu individuellen Prozessen kombinieren lassen. Dies ermöglicht einen starken Fokus bei der Einführung einer Portfoliomanagement-Software auf die Kundenanforderungen. Die Anzahl der Module ist darüber hinaus nicht festgelegt, sondern standardisiert und individuell erweiterbar. Neue Module mit zusätzlichen Funktionalitäten können bei Bedarf implementiert und zur Konfiguration des abgebildeten Selektionsprozesses zur Verfügung gestellt werden. Bei der Entwicklung des vorgestellten Tools wurde großer Wert auf eine einfache und intuitive Bedienung gelegt. Des Weiteren ermöglicht die verwendete Architektur eine hohe Performance mit schnellen Reaktionszeiten, auch bei einer sehr großen Menge von Projekten. Das webbasierte Tool ist cloud-ready und für die Anbindung an vor- oder nachgelagerte Systeme gedacht. Durch seine hochgradige Konfigurierbarkeit und die genannten Vorteile stellt die Lösung eine innovative, sehr dynamische Unterstützungsmöglichkeit für den Portfolioselektionsprozess einer Organisation dar.  Literatur [1] Project Management Institute: The standard for portfolio management. Project Management Institute, Newtown Square, PA, 2006 [2] Seidl, J.: Multiprojektmanagement: Übergreifende Steuerung von Mehrprojektsituationen durch Projektportfolio- und Programmmanagement. Springer, Berlin 2011 [3] Lomnitz, G.: Multiprojektmanagement: Projekte erfolgreich planen, vernetzen und steuern. Mi-Wirtschaftsbuch, München 2008 [4] Cooper, R. G./ Edgett, S. J./ Kleinschmidt, E. J.: Portfolio management in new product development. In: Project portfolio management: selecting and prioritizing projects for competitive advantage. Center for Business Practices, West Chester, PA, 1999, S. 97-116 [5] Rietsch, J.: Projektportfolio-Management: Strategische Ausrichtung und Steuerung von Projektlandschaften. Haufe-Lexware, Freiburg 2015 [6] Dammer, H.: Multiprojektmanagement. Gabler, Wiesbaden 2008 [7] Kesten, R./ Müller A./ Schröder H.: IT-Controlling: IT-Strategie, Multiprojektmanagement, Projektcontrolling und Performancekontrolle. Vahlen, München 2013 [8] Steinle, C./ Eßeling, V./ Mach, K.: Entwicklung einer Konzeption zur Priorisierung und Selektion von Projekten im Rahmen des Projektportfolio- Managements. In: Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling: Projekte erfolgreich strukturieren und steuern. Schmidt, Berlin 2008, S. 137-149 [9] Lappe, M./ Eikelmann T./ Campana C. S. E.: Praxiserfahrungen und Best Practice zur Projektpriorisierung und -selektion. In: Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling: Projekte erfolgreich strukturieren und steuern. Schmidt, Berlin 2008, S. 151-164 [10] Fiedler, R.: Controlling von Projekten, Springer Fachmedien Wiesbaden, Wiesbaden 2016 Schlagwörter Blasendiagramm, Multiprojektmanagement, Portfolioselektionsprozess, Projektportfoliomanagement, Projektportfolioselektion, Prozesskonfiguration, Prozessmodul Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.01 Strategie; 3.14 Auswahl und Ausgewogenheit Autoren Tim Bierenbreier besitzt einen Bachelor of Science in Informatik. Seine Bachelorthesis hat der 24-Jährige in der Business Unit „Enterprise Project Management - DACH“ bei Campana & Schott erstellt. Studienbegleitend sammelte er Erfahrungen in der Software- und Prototypenentwicklung. Anschrift: E-Mail: timbierenbreier@gmx.de Timo Büssing ist Managing Consultant bei Campana & Schott und zertifizierter PMP (PMI). Er berät Unternehmen bei der Konzeption und Einführung von Projekt- und Portfoliomanagement-Software, -Methoden und -Prozessen. Anschrift: E-Mail: Timo.Buessing@campanaschott.com Uwe Haneke ist Professor an der Hochschule Karlsruhe - Technik und Wirtschaft. In der Fakultät für Informatik und Wirtschaftsinformatik vertritt er unter anderem die Gebiete Projektmanagement und Business Intelligence. Er ist Autor zahlreicher Fachbücher und -artikel und Veranstalter verschiedener Konferenzen in den Bereichen Business Intelligence, Big Data und Analytics. Anschrift: E-Mail: Uwe.Haneke@hs-karlsruhe.de Beilagen in diesem Heft • Haufe Akademie GmbH & Co. KG • Hochschule Augsburg • PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Wir bitten um Beachtung. 52 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg trifft Ehrlich auf dem Nachhauseweg. Ein langer Arbeitstag liegt hinter ihm. „Stell dir vor, wir haben unser Projekt zur Einführung einer globalen Datenbank für Werkstoffe umgestellt. Und ich habe an der neuen Struktur gemeinsam mit dem Management maßgeblich mitgewirkt. Kollegen, die fast nicht zusammengearbeitet haben, verstehen sich auf einmal.“ „Wow“, äußert Ehrlich anerkennend, obwohl er seinem Kollegen Priesberg so viel Fingerspitzengefühl gar nicht zugetraut hätte. Priesberg erzählt begeistert weiter: „Wir haben den Projektleiter ausgetauscht, den Kollegenkreis aber so belassen, wie er ist, wobei das Management und ich natürlich einzelnen Personen neue und passende Aufgaben zugewiesen haben. Jetzt möchte ich als Teammitglied meine Wichtigkeit betonen und dem Team meinen Beitrag klarmachen.“ „Nein, mach das bloß nicht“, ruft Ehrlich und schmettert seine Hände dem Himmel entgegen. „Wieso das nicht? “, fragt Priesberg verärgert. „Willst du die kurze oder die lange Variante? Die kurze ist schnell gesagt: Du bist Bestandteil des Systems, also des Projektteams und deine im Team gezeigte Macht wechselwirkt in ungünstiger Weise mit ihm - ihr wärt wieder zurück auf Los: Das Ganze ist dann weniger als die Summe der Teile“, grinst Ehrlich. „Also die lange Version, ich habe nämlich nichts verstanden“, entgegnet Priesberg desillusioniert, denn er sieht sein verdientes Kollegen-Lob davonschwimmen. „Was war denn die Ausgangssituation? “, fragt Ehrlich. „Es gab einen dominanten Projektleiter und außerdem kamen die Kollegen aus unterschiedlichen Abteilungen mit sehr verschiedenen Arbeitsweisen. Der Projektleiter stammte zudem aus einer der Abteilungen“, resümiert Priesberg und fährt fort: „Der jetzige Projektleiter gehört einer neuen, neutralen Einheit an. Meine Rolle in dem Team ist unverändert.“ „Dann haben wir zwei prinzipielle Kontrollparameter, welche die Teamdynamik beeinflussen: Im ersten Setting wird der Projektleiter naturgemäß als parteiisch wahrgenommen, da er aus einer der Abteilungen kommt, das ist Einflussgröße Nummer eins, auch wird er durch sein dominantes Auftreten eine eigene Sicht der Dinge einbringen, das ist Einflussgröße Nummer zwei und infolgedessen einzelnen Personen unterschiedliches Gewicht geben. Dieses Team kann schwerlich zu einer gemeinsamen Sichtweise kommen. Der Anregungszustand und das Konfliktpotenzial sind hoch“, überlegt Ehrlich. „Genau. Und deswegen haben wir nun einen ruhigeren Projektleiter aus einer neutralen Einheit. Genau das war meine Idee. Und wieso darf ich das nicht allen Teammitgliedern erzählen? Schließlich habe ich damit die nötige Ruhe herbeigeführt. Und das sollen die Leute auch wissen“, unterbricht ihn Priesberg. Ehrlich lässt sich dadurch nicht irritieren: „Welche Rolle hattest du im übertragenen Sinne bei der Erstellung und Umsetzung des Konzepts? “ „Na, ich war mindestens so mächtig wie der Projektleiter“, entgegnet Priesberg stolz. „Und war diese Macht im Team gewünscht? “, fragt Ehrlich und legt nach: „Im übertragenen Sinne war der alte Projektleiter ein Attraktor, alle Macht ging von ihm aus. Im neuen Setting gibt es keinen Attraktor mehr …“ Priesberg, die ganze Zeit mit geöffnetem Mund, schließt ihn nun lautlos. Nach einer Denkpause beginnt er leise zu sprechen: „Würde ich meine Rolle darstellen, dann wäre ich der neue Attrak- Projektgeschichten und Fallstudien Bescheidenheit - ein wirkmächtiger Kontrollparameter Autor: Jens Köhler tor. Alle Macht ginge von mir aus, da ich ja an der neuen Struktur maßgeblich mitgewirkt habe. Alle Entscheidungen des Teams würden dann irgendwie mit mir zusammenhängen - sozusagen als Schattenprojektleiter. Aber jetzt habe ich das Problem ... ich habe einen Beitrag geleistet und kann dafür keine Anerkennung erhalten. Das ist schon schade! “ „Versuch‘s mal mit Bescheidenheit“, grinst ihn Ehrlich aufmunternd an. „Es ist alles eine Frage der inneren Einstellung: Dein Erfolg ist ein Team, das jetzt zusammenarbeitet. Und deine Zurückhaltung ist daher der dritte und sehr mächtige Kontrollparameter: Sei das Wasser, welches das Wasser sucht.“ „Wasser, welches das Wasser sucht? Der Fisch, der das Wasser sucht, das würde ich verstehen! “ Priesberg runzelt die Stirn. „Nein, ich meine Wasser ... denke mal darüber nach“, ruft ihm Ehrlich zu, der zu seiner schwarz lackierten amerikanischen Limousine der Oberklasse eilt, bevor er in die Dunkelheit davongleitet.  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com WISSEN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Madauss, Bernd-J.: Projektmanagement. Theorie und Praxis aus einer Hand. 7. Auflage, Springer-Vieweg, Berlin 2017, ISBN 978-3-662-54431- 0, 910 Seiten, EUR 89,99 Der „Madauss“ ist eine Wucht! 910 Seiten und 1,77 kg versprechen, das Thema Projektmanagement umfassend und gewichtig darzustellen. Gegenüber früheren Auflagen wurde das ursprünglich aus dem Jahr 1983 stammende Werk vollständig überarbeitet und um eine Reihe von Kapiteln erweitert, um der rapiden Entwicklung des Themas Rechnung zu tragen. Schelle hat mit Recht in seinem Geleitwort für die 7. Auflage darauf hingewiesen, dass der „Madauss“ das erste systematische Buch zu „Projektmanagement“ auf dem deutschen Markt war und die damals noch vorherrschende „Netzplantechnik-Mentalität“ hinter sich gelassen hatte. Projektmanagement lebt nach wie vor sowohl in der Praxis wie auch in der Literatur von Erfahrungen. Madauss verweist geschickt auf die Ursprünge des Projektmanagements. Diese sind einmal die Luft- und insbesondere Raumfahrt (wo es ihm vergönnt war, umfangreiche Erfahrungen in verschiedensten Organisationen und Einrichtungen zu sammeln) und, eng damit verbunden, die Wehrtechnik. Zum anderen kommt Projektmanagement aus der Realisierung großer Bau- und Infrastrukturprojekte (vor diesem Hintergrund ist zum Beispiel das amerikanische PMI Project Management Institute entstanden). Wie El Marashly bereits 1990 nachgewiesen hat, wurden schon beim Bau der Pyramiden von Gizeh Projektmanagementmethoden, etwa im Bereich des Project Controllings, angewandt. Das Buch besticht durch profunde Erkenntnisse in praktisch allen mit Projektmanagement verbundenen Aspekten (seien es nähere wie z. B. die Planungs- und Controllingtechniken, seien es fernere wie Projektmarketing oder Competition in a Global Environment). Auch wenn die Ausführungen des Autors vor dem Hintergrund großer Space-Projekte gelesen werden müssen, ist hervorzuheben, dass vieles auch auf andere Projektbereiche übertragbar ist und die Aussagen auch dort ihre Gültigkeit behalten. Hervorzuheben sind insbesondere die Ausführungen zu Systemtechnik und Projektmanagement (einem eher weniger beleuchteten Gebiet), das gründliche Beispiel eines Standard- Projektstrukturplans, aber auch über Kostenkontrolle hinausgehende Themen wie Vertragsmanagement, Risikoanalyse, Anforderungen internationaler Projekte oder Akquisition und Vergabe bei Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekten. Weiterhin ist es sehr verdienstvoll, manche unverändert gültigen Grundlagen wieder ins Licht zu rücken, die im Gedränge diverser Modebegriffe in Vergessenheit geraten sind - gemeint sind insbesondere die Arbeiten und folgend Dokumente, die von der NASA, der ESA (European Space Agency) und vor allem vom DoD (US-Department of Defence) entwickelt und ver- Buchbesprechungen Projektmanagement - Theorie und Praxis aus einer Hand Agiles Projektmanagement einführen und etablieren Wir begleiten Sie! · Wir schulen und coachen Projektteams für ihr erstes agiles Projekt. · Wir unterstützen Projektteams, um effektiver zusammenzuarbeiten. · Wir befähigen und coachen Unternehmen bei der Integration agiler Methoden mit einem erprobten Vorgehen. Mehr Informationen unter 0641 98210-300 www.ibo.de/ projektmanagement Anzeige 54 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Projektmanagement lehren - Studentische Projekte erfolgreich konzipieren und durchführen Stöhler, C./ Förster, C./ Brehm, L.: Projektmanagement lehren. Studentische Projekte erfolgreich konzipieren und durchführen. Springer Gabler, Wiesbaden 2018, ISBN 978-3-658-18278-6, 343 Seiten, EUR 34,99 Als ich mir vor rund 25 Jahren ein voluminöses Verzeichnis der deutschen Hochschullehrer vornahm und jede dort dokumentierte Professur nach ihrer Widmung überprüfte, da kam heraus, was ich schon erwartet hatte. Die Widmung „Projektmanagement“ war nirgends zu finden, lediglich die Bezeichnung „Baubetriebslehre“ war öfters aufgeführt. Eine Ausnahme war meine eigene Professur an der Universität der Bundeswehr München, die damals schon lange den Titel „Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Projektmanagements“ trug. Vorausgegangene umfangreiche Literaturstudien, zum Beispiel in den großen Handwörterbüchern der akademischen BWL, aber auch in der Lehrbuchliteratur, ergaben, dass das Fach an deutschen Hochschulen praktisch nicht existierte (Sollte ich einen Kollegen vergessen haben, der damals schon die Bezeichnung „Projektmanagement“ im Titel seines Lehrstuhls führte, bin ich gerne bereit, mich in dieser Zeitschrift zu korrigieren). Nur gelegentlich tauchte das Wort „Projekt“ in den Stichwortverzeichnissen auf. Und noch eine Fehlanzeige: In einer Institution, die sich die Sammlung und Verbreitung von Fallstudien zum Ziel gesetzt hatte, fand sich nicht eine einzige Case Study, die sich mit Projekten befasst hätte. Man konnte getrost sagen: Leistungserstellung mit Projektcharakter wurde von wenigen Ausnahmen, zum Beispiel von Kollegen im Rahmen der bereits zitierten Baubetriebslehre, abgesehen nicht behandelt. Auf die Gründe soll hier nicht näher eingegangen werden, vielleicht lag es und liegt es unter anderem daran, dass zumindest viele Universitätsprofessoren den Erkenntnisgegenstand ihrer Disziplin, den Betrieb, nie von innen gesehen und nie in Projekten gearbeitet haben. Eine große Ausnahme ist allerdings das exzellente, von mir zweimal besprochene Werk von Bea, F. X./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: Projektmanagement. Wie sieht es heute, ein Vierteljahrhundert später, aus? Ich darf meinen Kollegen Wehnes, der sich unschätzbare Verdienste um die Verbreitung unserer Disziplin in der Hochschullandschaft gemacht hat, aus dem hier rezensierten Buch zitieren: • „Projektmanagement hat sich an den Fachhochschulen etabliert. In nahezu allen Studiengängen werden PM-Grundlagenveranstaltungen angeboten … Der Grund für diese hohe Verbreitung liegt sicher darin, dass FH- Professoren die Wichtigkeit von Projektmanagement in ihrer betrieblichen Praxis persönlich erfahren haben. … • An den Universitäten bietet sich dagegen noch ein nahezu umgekehrtes Bild … • Studiengänge im Projektmanagement haben derzeit Hochkonjunktur.“ Also einerseits eine hocherfreuliche Botschaft, andererseits, was die universitäre Ausbildung betrifft, eine unerfreuliche Nachricht, die wohl auch der praktizierten Berufungspolitik geschuldet ist. Die Ordinarien haben den Elfenbeinturm immer noch nicht verlassen. Geradezu begeisternd allerdings jetzt für mich nach langen Jahren deprimierender Erfahrung das Buch von Stöhler, Förster und Brehm, das vor allem für Lehrende bestimmt ist und das den Studenten das „Learning by Doing“ durch systematisches Projektmanagement möglichst spannend und ergiebig machen soll. Die Autorinnen und der Autor gliedern ihre Publikation in die nachfolgend aufgeführten großen Abschnitte: öffentlicht wurden und noch heute die Wurzeln modernen Projektmanagements darstellen. Wenn ein Buch so umfassend ist wie dieses, beantwortet es fast alle Fragen, wirft aber auch wieder neue auf. So könnten in einer neuen Auflage auch Ausführungen zu aktuellen Themen wie Agilität, Zertifizierungen oder Zuordnung Projektleiter - Projekt (der richtige Projektleiter zum richtigen Projekt) und Karriere im Projektmanagement aufgenommen werden oder zum Beispiel auch besondere Anforderungen in sozialen Projekten. Alles zusammen: ein Buch, das von den jahrzehntelangen Erfahrungen des Autors geprägt ist, sie in systematischer Weise nutzbar macht und den Geist, nicht nur die Methodik des Projektmanagements transportiert. Dieses verdienstvolle Werk sollte in keiner PM-Bibliothek fehlen, die Anspruch auf Vollständigkeit, Fundiertheit und Praxisrelevanz erhebt. Autor: Hasso Reschke  WISSEN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 • Theoretische Grundlagen: Hier werden unter anderem nicht nur Standards und Normen, Vorgehensmodelle und Projektmanagementkompetenz behandelt, sondern auch organisationspsychologische Themen wie zum Beispiel Konfliktfähigkeit und Teambildung, deren Kenntnis für das Coaching von studentischen Projekten erforderlich ist. • Studentische Projekte konzipieren, planen, steuern und weiterentwickeln: Hier wird es, wie der Titel zeigt, praktisch. Das Kapitel enthält viele Ratschläge und Beispiele, die bei der Projektplanung und -steuerung unterstützen, darunter auch eine beeindruckende Zusammenstellung von Projektmanagement- Freeware. • Studentische Projekte durchführen: Die Autorinnen und der Autor stellen hier Projektmanagementmethoden in Abhängigkeit von der jeweils auszuführenden Phase vor. Die Phasen werden aus der Perspektive des Dozenten betrachtet. Die Verfasser stellen Methoden bereit, die ihm bei seiner Lehrtätigkeit helfen. Beispiele sind Teamrollentests, Project Canvas und Projektsimulationen, um nur einige Werkzeuge zu nennen. Besonders interessant für mich ist der Abschnitt „Coaching in studentischen Projekten“, in dem auch eine Menge von aktueller Literatur verwertet wurde. • Fallbeispiele: Das Buch wird abgeschlossen durch vier Fallbeispiele von bayerischen Fachhochschulen, die es sich lohnt zu lesen. Fazit Mich begeistert, um mich zu wiederholen, das sehr sorgfältig gemachte Buch, weil es nicht nur studentische Projekte als wichtiges didaktisches Instrument propagiert, sondern weil es der Lehrkraft auch sehr konkrete Hilfestellung gibt und damit mithilft, dem/ der Studierenden Kompetenzen zu vermitteln, die er/ sie für das Berufsleben braucht. Auch wenn die Verbreitung des Gedankenguts systematischen Projektmanagements ein mühsamer und langwieriger Prozess war, jetzt ist es wohl an den Fachhochschulen auf breiter Front gelungen. Dass die Universitäten sich noch nicht mit dem Führungskonzept anfreunden können, wundert mich, der ich die Hälfte meines Lebens (40 Jahre) an solchen Institutionen verbracht habe, nicht. Das Konzept ist einfach zu praxisnah. Autor: Heinz Schelle  Termine April 2018 The „APM Project Management Conference 2018: Future Proof”, organized by apm association for project management, will take place on 25 th April 2018 in London/ United Kingdom. Further information: conference@apm.org.uk or www.apm.org.uk/ apm-conference (english) Mai 2018 The „PMI EMEA Congress 2018“, organized by PMI Project Management Institute, will take place from 7 th to 9 th of May 2018 in Berlin. Further information: customercare.emea@pmi.org or www.pmi.org/ emea-congress (english) Die „Agile Austria Conference 2018: The Future of Agile“ wird vom 17. bis 18. Mai 2018 von der JIPP.IT GmbH in Graz/ Österreich durchgeführt. Weitere Infos: office@agile-austria. org oder www.jipp.it/ de/ termine-2/ 4unsere-termine/ 91-agile-austriaconference-2018.html Die spm Frühjahrstagung „Digitalisierte Projektmanager - Handeln in einer vernetzten, agilen Welt“, organisiert von der spm, dem schweizerischen Fachverband im Projektmanagement, findet am 24. Mai 2018 in Zürich/ Schweiz statt. Weitere Infos: office@spm.ch oder www.spm.ch Juni 2018 The „ICPMA Annual Conference 2018”, organized by ICPMA International Construction Project Management Association, will take place on 4 th and 5 th June 2018 in London, United Kingdom. Further information: info@ icpma.net or http: / / icpma.net/ annual% 20conferences.html (english) The „PMO Conference 2018”, organized by PPM Talent Ltd, will take place on 13 th June 2018 in London, United Kingdom. Further information: ++44/ 8 45/ 6 80 40 91 or www. pmoconference.co.uk (english) Das „pma Sommerfest“ anlässlich des 45-jährigen Jubiläums von Projekt Management Austria findet am 21. Juni 2018 am Ufer der Neuen Donau im Vienna City Beach Club in Wien/ Österreich statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ pma-events/ event/ 182-sonstige-pmaveranstaltungen/ 560-pma-sommer fest/ 0.html Oktober 2018 The „2018 AIPM National Conference” organized by the Australian Institute of Project Management will take place from 7 th to 9 th October 2018 in Sydney/ Australia. Further Information: info@aipm.com.au or www.aipm. com.au/ events/ national-conference (english) Der „pma focus 2018“ zum Thema „SPEED: Über Zeit und Geschwindigkeit im Projektmanagement“, organisiert von pma - Projektmanagement Austria in Wien, Österreich, findet am 10. Oktober 2018 zum 15. Mal statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ focus Der „11. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“, eine Veranstaltung der Management Circle AG, findet vom 17. bis 18. Oktober 2018 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: Stephan Wolf, 06196/ 47 22-800, kundenservice@managementcircle.de oder www.managementcircle.de/ va_microsites/ gfokongress.html Der „PMO Tag 2018“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. Oktober 2018 in Nürnberg statt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de Das „PM Forum 2018“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 23. und 24. Oktober 2018 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: pm-forum@gpmipma.de oder www.pm-forum.de 56 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Kompetenzen für das 21. Jahrhundert Was wir brauchen, um Leben und Beruf erfolgreich meistern zu können Autor: Tobias Seidl Unsere Lebens- und Arbeitswelt befindet sich in einem kontinuierlichen Wandel, der in den letzten Jahren an Dynamik zugenommen hat. Grund dafür sind „Megatrends“, die unseren Alltag in den verschiedensten Bereichen durchdringen und prägen. Sowohl auf individueller als auch auf organisationaler Ebene müssen als Reaktion Transformationsprozesse stattfinden, um die Zukunft erfolgreich gestalten zu können. Voraussetzung für die Bewältigung dieser Prozesse ist, zum einen die Trends zu erkennen und als Herausforderung anzunehmen und zum anderen die notwendigen Fähigkeiten zur Gestaltung der Veränderung bzw. zum Meistern der neuen Situation zu besitzen. 1 Zukunftstrends und daraus resultierende veränderte Kompetenzanforderungen Forscher des Institutes for the Future haben in ihrem Future Work Skills 2020 Report sechs zentrale Zukunftstrends identifiziert, die unsere Arbeitswelt in den kommenden Jahren prägen werden [1]: 1. Extreme Longevity: Die sich verlängernde Lebenszeit der Menschen verändert den Verlauf von Berufskarrieren und hat Einfluss auf unser Lernverhalten und unsere Lernbiografien - Stichwort: Life-long-Learning. 2. Rise of Smart Machines and Systems: Die Automatisierung von Arbeitsabläufen verdrängt den Menschen aus repetitiven Arbeitsabläufen und Routinetätigkeiten. 3. Computational World: Der massive Anstieg und Einsatz von Sensoren und Rechenleistung nach neuen Formen der Lese- und Medienproduktionsfähigkeit bzw. Medienbildung. 5. Superstructured Organizations: Neue (soziale) Technologien und soziale Netzwerke führen zu neuen Formen der Zusammenarbeit, Produktion und Wertschöpfung. 6. Globally Connected World: Durch die stärkere globale Vernetzung steigen die Bedeutung von Diversität und die Ansprüche an die Anpassungsfähigkeit von Einzelnen und Organisationen. Durch die skizzierten Trends verändert sich unsere Wirtschaft und Gesellschaft stark [2]: Berufsbilder entstehen neu, verändern sich oder verschwinden - und das immer schneller und radikaler. Der Bedarf an digitalen Fähigkeiten, auch in bislang technikfernen Berufen, steigt an. Laufbahnen werden in Zukunft sehr flexibel, mit mehreren unterschiedlichen „Karrieren“ in einem Berufsleben, verlaufen müssen. Dies erfordert eine hohe Eigenverantwortung und Lern- und Wandlungsbereitschaft aufseiten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Auf der anderen Seite ist auch der Aus- und Weiterbildungsbereich gefordert: Berufliches, akademisches und privates Lernen werden zunehmend verschmelzen und neue Bildungskonzepte das Lernen prägen. Ein Großteil von beruflichen Tätigkeiten wird in Zukunft maschinell unterstützt oder vollständig automatisiert ablaufen. Manche Artificial- Inteligence-Forscher gehen so weit zu prognostizieren, dass Maschinen innerhalb der nächsten 45 Jahre Menschen bei allen Tätigkeiten übertreffen [3]. Damit stellt sich die Frage, über welche Fähigkeiten der Mensch - jetzt, aber auch in Zukunft - verfügt, die noch nicht durch Maschinen ersetzt werden können, bzw. welche Kompe- >> Für eilige Leser Unsere Gesellschaft befindet sich in einem rapiden Wandel. Globale Trends verändern unsere Lebens- und Arbeitswelt umfassend. Dieser Wandel führt zu neuen bzw. anders gewichteten Kompetenzanforderungen an die Menschen. Unter dem Schlagwort „21 st Century Skills“ werden diese Kompetenzanforderungen zusammengefasst. Sie dienen auf der einen Seite als Anhaltspunkte für das eigene Life-long-Learning und können auf der anderen Seite Impulse für Ausbildung sowie Personal- und Organisationsentwicklung geben. Im Artikel wird • aufgezeigt, wie Zukunftskompetenzen erarbeitet werden können; • ein Modell der 21 st Century Skills exemplarisch vorgestellt; • herausgearbeitet, in welcher Beziehung PM zu den 21 st Century Skills steht. macht die Welt zu einem „programmierbaren System“. Die Anforderungen an den Einzelnen/ die Einzelne, Daten zu interpretieren, kontrollieren und sinnvoll zu nutzen, steigen damit. 4. New Media Ecology: Neue Kommunikationsinstrumente und Medienformen verlangen KARRIERE 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 tenzen zukünftig besonders gefragt sein werden. Die Wirtschaft ist, zumindest in Teilen, für diese Entwicklung sensibilisiert. Für eine 2016 veröffentlichte Studie des Stifterverbandes für die deutsche Wissenschaft wurden deutsche Unternehmen befragt, welche Fähigkeiten in der Hochschulbildung im Vergleich zu heute wichtiger oder weniger wichtig werden. 71 Prozent der Unternehmen waren der Auffassung, dass überfachliche Kompetenzen zukünftig in den Curricula einen größeren Stellenwert einnehmen sollten [4]. Die Herausforderung für die Hochschulen, aber auch für Personalentwicklung, Aus- und Weiterbildung und das eigene lebenslange Lernen ist nun - passend für den eigenen Kontext -, die wichtigsten überfachlichen Kompetenzen zu identifizieren. Dafür lohnt ein Blick in Studien wie den bereits angesprochenen Future Work Skills- Report. Bei der Erstellung dieser und ähnlicher Studien wird zumeist auf die Delphi-Methode zurückgegriffen. Diese Befragungsmethode ist eine Form hochstrukturierter Gruppenkommunikation, deren Ziel es ist, aus Einzelbeiträgen verschiedener Expertinnen und Experten für das Thema Lösungen für komplexe Probleme zu erarbeiten. Zunächst beantworten sie anonym einen Fragebogen zum Prognosethema. Die Ergebnisse dieser ersten Befragungsrunde werden zusammengefasst und den Teilnehmerinnen und Teilnehmern übermittelt. Damit wird jeder über die Standpunkte und Lösungsbeiträge der anderen Teilnehmenden informiert. Die Expertinnen und Experten überdenken und präzisieren auf dieser Informationsgrundlage ihre eigenen Beiträge und nehmen Stellung zu den übrigen Beiträgen. Die entstandenen Ergebnisse werden dann ausgewertet und strukturiert zusammengefasst. 2 Die 21 st Century Skills Durch den Einsatz der Delphi-Methode und ähnlicher Verfahren sind in den letzten Jahren nicht nur der zitierte Future Work Skills 2020 Report, sondern eine ganze Reihe wissenschaftlich fundierter Studien zu den sogenannten „21 st Century Skills“ entstanden. Unter diesem Label haben nationale wie internationale Organisationen Qualifikationsrahmen für den Bereich der überfachlichen Zukunftskompetenzen entwickelt. „[The term 21 st Century Skills and competencies was chosen] to indicate that they are more related to the needs of the emerging models of economic and social development than with those of the past century, which were suited to an industrial mode of production.“ [5] Eine internationale Forschungsgruppe hat die Inhalte verschiedener zentraler Rahmenmodelle zusammengefasst und konsolidiert. Das dabei entstandene KSAVE- Modell [6] kann so die Limitationen einzelner Studien ausgleichen. Insgesamt wurden zwölf Modelle von Organisationen und Institutionen wie der EU, der OECD, der Partnership for 21 st Century Learning und des Center for Research and Educational Testing Japan in das Modell integriert (für eine vollständige Liste vgl. [6], S. 35). Das KSAVE-Modell besteht aus zehn Kompetenzbereichen, die jeweils auf den drei Ebenen (1) Wissen, (2) Fähigkeiten und (3) Einstellungen, Werte und Überzeugungen beschrieben werden: • Ways of Thinking 1. Kreativität und Innovation 2. Kritisches Denken, Problemlösung, Entscheidungsfähigkeit 3. Lernen lernen und Metakognition (= Denken über das Denken) • Ways of working 4. Kommunikation 5. Zusammen- und Teamarbeit • Tools for working 6. Informationskompetenz 7. Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnologie • Living in the world 8. Gesellschaftliches Engagement (lokal und global) 9. Lebens- und Karriereplanung/ -gestaltung 10. Eigenverantwortung und soziale Verantwortung (inklusive kultureller Sensibilität und interkultureller Kompetenz) Das KSAVE-Modell hat für die Konzeption und Ausgestaltung von Aus- und Weiterbildungsvorhaben sowie die Planung der eigenen Kompetenz- Wissen Fähigkeiten Einstellungen, Werte und Überzeugungen Kreativ denken und kreativ mit anderen zusammenarbeiten • Eine große Bandbreite an Kreativitätsmethoden (wie etwa Brainstorming) kennen • Erfindungen, Innovationen und kreative Leistungen der Vergangenheit innerhalb des eigenen Landes/ Kulturkreises und darüber hinaus kennen • Die Hindernisse in der Realisierung neuer Ideen kennen und Möglichkeiten kennen, neue Ideen in für das Publikum akzeptierbarer Form zu präsentieren • Wissen, wie man Fehlschläge analysiert und wie man zwischen Rückschlägen und endgültigem Scheitern unterscheidet Kreativ denken • Neue und wertvolle Ideen entwickeln können (sowohl inkrementell als auch radikal) • In der Lage sein, eigene Ideen auszuarbeiten, zu verfeinern, zu analysieren und zu bewerten, um eigene Kreativitätsleistungen zu verbessern Kreativ mit anderen zusammenarbeiten • Neue Ideen entwickeln, umsetzen und anderen wirksam kommunizieren können • Sensibel sein für historische und kulturelle Hindernisse für Kreativität und Innovation Kreativ denken • Offen sein für neue und wertvolle Ideen (sowohl inkrementelle als auch radikale) Kreativ mit anderen zusammenarbeiten • Offen sein für neue und vielfältige Perspektiven; in der Lage sein, diese sowie in der Gruppe entwickelte Ideen und Feedback in die eigene Arbeit integrieren zu können • Rückschläge als Lerngelegenheiten betrachten; zur Überzeugung gekommen sein, dass Kreativität und Innovation langfristige, zyklische Prozesse sind, die durch kleine Erfolge und regelmäßige Rückschläge geprägt sind Tab. 1: Auswahl an Deskriptoren des Kompetenzbereichs Kreativität und Innovation; nach [6] 58 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 entwicklung zwei entscheidende Vorteile: Zum einen kann es als abgesicherte Quelle für die Ableitung von notwendigen Zukunftskompetenzen für Beruf und Alltag genutzt werden; zum anderen sind die Kompetenzen im Modell so weit operationalisiert und ausformuliert, dass sie einfach in Lernziele überführt werden können. Um diese zu verdeutlichen, zeigt Tabelle 1 beispielhaft eine Auswahl der Deskriptoren des Fähigkeitsbereichs 1, „Kreativität und Innovation“ (eine komplette Darstellung aller zehn Kompetenzbereiche findet sich bei [6] und [7]). Dieses Beispiel verdeutlicht auch, dass (Schlüssel-)Kompetenzen nicht allein aus kognitiven Fähigkeiten oder deklarativem Wissen bestehen. Vielmehr entstehen sie in einem komplexen Zusammenspiel von Fähigkeiten, Einstellungen und Wissenselementen. Von Kompetenzen wird dann gesprochen, wenn sie dem Einzelnen/ der Einzelnen ermöglichen, in möglichst vielen Inhaltsbereichen Handlungsfähigkeit zu erlangen. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass diese Kompetenzen nicht angeboren sind, sondern (ggf. mit Unterstützung) erlernt und entwickelt werden können. 3 Die Bedeutung von Projektmanagementkompetenzen Betrachtet man die zehn Kompetenzbereiche des KSAVE-Modells, fällt auf, dass dort Projektmanagement auf den ersten Blick keine Rolle spielt. Ist der Umgang mit und in Projekten also in Zukunft nicht mehr wichtig? Beim Blick auf die Details wird jedoch deutlich, dass auch Projektmanagementkompetenzen als zentrale Zukunftskompetenz betrachtet werden. Unter dem Stichwort „manage projects“ werden in den Kompetenzbereichen 5 (Zusammen- und Teamarbeit) sowie 9 (Lebens- und Karriereplanung/ -gestaltung) folgende Deskriptoren aufgeführt: • Knowledge - Know how to plan, set, and meet goals and to monitor and re-plan in the light of unforeseen developments. - Set and meet goals, even in the face of obstacles and competing pressures. - Prioritize, plan, and manage work to achieve the intended result. • Skills - Prioritize, plan, and manage work to achieve the intended group result. - Set and meet goals, prioritize, plan, and manage work to achieve the intended result even in the face of obstacles and competing pressures. • Attitudes/ values/ ethics - Persevere to achieve goals, even in the face of obstacles and competing pressures. Während diese Deskriptoren vor allem projektmanagementspezifische Methodenkompetenzen abbilden, zeigt sich, dass auch für Projektmanagement wichtige übergreifende Sozial- und Methodenkompetenzen wichtiger Bestandteil der 21 st Century Skills sind. Vergleicht man die Deskriptoren des KSAVE-Modells mit der GPM National Competence Baseline 3.0 [8], fallen deutlich Gemeinsamkeiten auf: So finden sich etwa folgende der dort in den Bereichen „PM- Verhaltenskompetenz“ bzw. „PM-technische Kompetenz“ aufgeführten Elemente auch im KSAVE-Modell wieder: Teamarbeit (KSAVE- Bereich 5), Problemlösung (1 + 2), Selbststeuerung (9 + 10), Offenheit (10), Kreativität (1), Beratung (2), Verlässlichkeit (2 + 5 + 9) und Wertschätzung (10). Diese Gemeinsamkeiten zeigen, dass Projektmanagementkompetenzen auch zukünftig von großer Bedeutsamkeit sein werden und notwendig sind, um die Zukunft (konstruktiv) zu gestalten. 4 Fazit Die Veränderungen der Lebens- und Arbeitswelt stellen Unternehmen, Gesellschaft und den Einzelnen/ die Einzelne vor große Herausforderungen. Diese Herausforderungen anzunehmen ist eine Voraussetzung, um handlungsfähig zu sein und zu bleiben. Die vorhandenen Kompetenzmodelle der 21 st Century Skills können sowohl dem Individuum als auch Organisationen helfen, sich strukturiert auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten: etwa beim eigenen lebenslangen Lernen, der Personalentwicklung und im Bereich der Aus- und Weiterbildung. Das hier beispielhaft vorgestellte KSAVE-Modell verdeutlicht, dass eine strukturierte und umfassende Projektmanagementausbildung dazu beitragen kann, den Einzelnen/ die Einzelne und die Gesellschaft zukunftsfit zu machen.  Literatur [1] Davies, Anna/ Fidler, Devin/ Gorbis, Marina: Future Work Skills 2020. Institute for the Future for University of Phoenix Research Institute, Phoenix 2011, www.iftf.org/ uploads/ media/ SR-1382A_UPRI_future_work_skills_sm.pdf, Stand: 22.9.17 [2] Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V. (Hrsg.): Hochschul-Bildungs-Report 2020. Hochschulbildung für die Arbeitswelt 4.0. Jahresbericht 2016, www.stifterverband.org/ download/ file/ fid/ 1720, Stand: 22.9.17 [3] Grace, Katja/ Salvatier, John/ Dafoe, Allan/ Zhang, Baobao/ Evans, Owain: When Will AI Exceed Human Performance? Evidence from AI Experts. 2017, https: / / arxiv.org/ pdf/ 1705. 08807.pdf, Stand: 22.9.17 [4] Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e. V. (Hrsg.): Hochschul-Bildungs-Report 2020. Hochschulbildung für die Arbeitswelt 4.0. Jahresbericht 2016, www.stifterverband.org/ download/ file/ fid/ 1720, Stand: 22.9.17 [5] Ananiadou, Katerina/ Claro, Magdalean: 21 st Century Skills and Competences for New Millennium Learners in OECD Countries. OECD Education Working Papers 41, 2009, http: / / dx.doi.org/ 10.1787/ 218525261154, Stand: 22.9.17 [6] Binkley, Marilyn/ Erstad, Ola/ Herman, Joan/ Raizen, Senta/ Ripley, Martin/ Miller-Ricci, May/ Rumble, Mike: Defining Twenty-First Century Skills. In: Griffin, Patrick/ Care, Esther (Hrsg.): Assessment and teaching of 21 st century skills. Methods and approach. Springer, Dordrecht 2012, S. 17-66 [7] Seidl, Tobias: Schlüsselkompetenzen als Zukunftskompetenzen - Die Bedeutung der „21 st Century Skills“ für die Studiengangsentwicklung. In: Neues Handbuch Hochschullehre, Nachlieferung 4/ 2017, Griffmarke J 2.23 [8] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.): ICB - IPMA Competence Baseline. In der Fassung als Deutsche NCB - National Competence Baseline Version 3.0 der PM-ZERT Zertifizierungsstelle der GPM e. V. 2009, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_ upload/ GPM/ Qualifizierung_ _ _Zertifizierung/ National_Competence_Baseline_R09_NCB3_ V05.pdf, Stand: 22.9.17 Schlagwörter 21 st Century Skills, Aus- und Weiterbildung, Kompetenzen, Life-long-Learning Kompetenzelemente der ICB 4.0 2 Persönliche und soziale Kompetenzen KARRIERE 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Autor Dr. Tobias Seidl ist Professor für Schlüssel- und Selbstkompetenzen an der Hochschule der Medien Stuttgart. Zu seinen Lehr- und Forschungsschwerpunkten gehören Kreativität und Innovation, Führung, Hochschuldidaktik und PE/ OE an Hochschulen. Anschrift: Hochschule der Medien, Nobelstraße 10, 70569 Stuttgart, Tel.: 0711/ 89 23-27 35, E-Mail: Seidl@hdm-stuttgart.de Anzeige Magnetisches Projektmanagement - alles für Ihr Scrumboard visuelles und wiederverwendbares Planungssystem unterschiedliche Elemente: Überschriften, Aufgabenkarten, Hinderniskarten und Spaltentrenner zum Beschriften mit abwischbaren Whiteboardmarkern scrum 1902.1d MMS Münchner Magnet Service Betriebs-GmbH Isarstraße 6 • 82065 Baierbrunn • Tel. +49 (0)89/ 288 52 56-0 • mail@mms-magnet.de Besuchen Sie unseren Online-Shop www.mms-magnet.de Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. 60 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 GPM Mitglieder: 8.000 Davon Firmenmitglieder: 375 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 32.200 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 48.394 Stand: 1.3.2018 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Die Kampagne ist das Ergebnis monatelanger Planung und intensiver Zusammenarbeit der GPM, der Marketing- und Werbeagentur DIE CREW sowie weiterer an der Einführung der ICB 4 beteiligter Personen. Von der ersten Konzeption bis zur Veröffentlichung lag eine gehörige Wegstrecke. Einer von vielen wichtigen Terminen fand im vergangenen November in Stuttgart statt: Beim dreitägigen Fotoshooting kamen insgesamt zehn Models - fünf Frauen und fünf Männer - vor die Linse. Sie alle zieren nun die verschiedenen Motive der Kampagne. Damit die Models in den fertigen Anzeigen nicht nur zwischen den Buchstaben stehen, sondern auch mit ihnen interagieren, griff Fotograf Frederik Laux tief in die Trickkiste. So wurde zum Beispiel eine Leiter zum Platzhalter für ein „A“ umfunktioniert. Als „M“, an dem die Models lässig lehnen, diente eine Art Limbostange Marke Eigenbau. Stolze 3.000 Fotos standen am Ende zu Buche, von denen letztlich rund 40 in der Kampagne zum Einsatz kommen. Das Ergebnis dieser für alle Beteiligten arbeitsreichen, aber spannenden drei Tage ist jetzt zu bewundern. Doch die Arbeit vor und hinter den Kulissen geht natürlich weiter, schließlich steht der eigentliche Start der ICB-4-Angebote erst noch bevor. Zum 1. Juli 2018 beginnt die Zertifizierung nach dem neuen Standard. Bereits seit dem 1. Februar sind die aktualisierten Weiterbildungen und Zertifizierungen auf der Webseite der GPM zu finden. Ebenfalls seit Anfang Februar können die Autorisierten Trainingspartner der GPM die neuen Weiterbildungen anbieten und seit dem 1. April durchführen. zen, begleitet die GPM den Marktstart seit Mitte Februar mit einer breit angelegten Online-Kampagne. Die auffälligen Kampagnenmotive sind seitdem in den Karrierenetzwerken Xing und LinkedIn sowie in weiteren ausgewählten Online- Medien zu finden, zugeschnitten auf die jeweiligen Level und Zielgruppen. Mit den Weiterbildungen und Zertifizierungen nach dem GPM Kompetenzmodell, so die übergeordnete Aussage der Kampagne, können Projektbeteiligte entspannt sagen: Es läuft, brummt, passt. Mit der ICB 4 hat die International Project Management Association (IPMA) eine vollständig überarbeitete Version ihres Standards für individuelle Kompetenz veröffentlicht. Im Rahmen der Implementierung der ICB 4 entstand das neue GPM Kompetenzmodell. Das 5-stufige Karrieremodell soll eine lebenslange Kompetenzentwicklung im Projektmanagement ermöglichen. Die einzelnen Level der Weiterbildung und Zertifizierung haben dabei eine klarere Definition erhalten. Um die neuen Angebote wirksam in Szene zu set- Kampagne für die Weiterbildung und Zertifizierung nach ICB 4 - Ein Blick hinter die Kulissen Kampagnenmotiv für Level C; Grafik: GPM Kampagnenmotiv für Level A; Grafik: GPM sich Achim Stamm, indem er die klassische Struktur von Projektverträgen analysiert, aktuelle Entwicklungen darlegt und Optimierungsmöglichkeiten aufzeigt. Der Weiterbildungsaspekt sowie die Vermittlung gezielter Tools werden ebenfalls von Prof. Steffen Rietz ins Auge gefasst: Wie kann ich mich auf meinen internationalen Einsatz bestmöglich und länderspezifisch vorbereiten? Welche Tools können hier als Hilfestellung von Nutzen sein? Die GPM freut sich auf rege Diskussionen und ein gelungenes Networking am 3. Mai 2018 im NH Hotel Leipzig Messe. Beispiel einer Aufbereitungsanlage für Quarzsand. Stefan Zielenkiewitz wird die Perspektive wechseln und darlegen, wie andere Nationen auf Deutschland blicken. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede weisen die Kommunikationsstrukturen oder die strategische Projektsteuerung im direkten Vergleich mit unseren doch so ähnlich erscheinenden Nachbarn Schweiz und Österreich auf? Das Veranstaltungsformat hegt den Anspruch, wichtiges Basiswissen für internationale Projektarbeit zu vermitteln und dieses um aktuelle Entwicklungen zu ergänzen. Dieser Aufgabe widmet Am 3. Mai 2018 lädt die GPM zum fünften Mal zum Tag des Internationalen Projektmanagements ein. Die Veranstaltung, die diesmal in Leipzig stattfindet, beleuchtet interkulturelle Chancen und Herausforderungen in der internationalen Projektarbeit aus verschiedenen Blickwinkeln. So stellt Uwe Kopp sein Projekt zur Schaffung eines neuen Hightech-Fertigungsstandorts in Russland vor. Das Projekt wurde 2016 mit dem Deutschen Project Excellence Award ausgezeichnet. Auch Edgar Ludwig wird die interkulturelle Zusammenarbeit mit Russland beleuchten - am 5. Tag des Internationalen Projektmanagements GPM INTERN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Vom 4. bis zum 6. Dezember 2017 fand in Stuttgart zum dritten Mal das nationale Finale der Projekt Management Championship statt, diesmal in Kooperation mit der Landesbank Baden- Württemberg (LBBW). Erneut durften dabei Studententeams aus ganz Deutschland ihr Wissen unter Beweis stellen. Den ersten Platz holte sich das Team der Hochschule Weserbergland, das sich mit knappem Vorsprung gegenüber den anderen Finalteams der Uni Erlangen-Nürnberg und der DHWB Stuttgart durchsetzen konnte. Beim internationalen Finale im Juni 2018 in Serbien wird das Team, bestehend aus Pascal Stumpf, Jan-Philip Bokeloh, Marvin Vibora Münch und Katharina Wolff, für Deutschland um den Sieg bei der Internationalen PM Championship kämpfen. Die Teilnehmer reisten am 4. Dezember 2017 an, um die Landesbank und die anderen Teams bei einem Abendessen mit schwäbischen Spezialitäten besser kennenzulernen. Am nächsten Tag stellten die Teams bei der Case Study zum Thema „Future Workplace“ ihre Fähigkeiten im Projektmanagement mit einem Zeitlimit von vier Stunden unter Beweis. Anschließend wurden die Ergebnispräsentationen von der Jury bestehend aus Prof. Steffen Scheurer (Regionalleiter GPM Stuttgart), Sabine Kapsammer (Leiterin GPM Live) und Philipp Berndt (LBBW) bewertet. Das Team Weserbergland konnte die Wertung mit knappem Vorsprung für sich entscheiden. Ein abwechslungsreiches Rahmenprogramm ermöglichte es, die LBBW auf eine besondere Weise kennenzulernen. Das beinhaltete eine Besichtigung des Turmforums beim Bahnprojekt Stuttgart 21, die Besichtigung der Handelsräume und einen Einblick in aktuelle Digitalisierungsprojekte der LBBW. Autor: Patrick Schmeisser Eindrucksvolle Präsentationen beim PM Championship Finale 2017 Das zentrale Thema beim Neujahrsempfang der GPM Regionalgruppe München am 14. Januar 2018 war die IT-Sicherheit. GPM Präsident Prof. Helmut Klausing, Dr. Robert Helling vom Chaos Computer Club München und Klaus Schopka von der Projektmanagement Schopka GmbH vermittelten sehr überzeugend und praxisnah in ihren Vorträgen und anschließenden Beiträgen zusammengefasst folgendes Bild: • In Zeiten politisch unklarer werdender Verhältnisse sehnen sich viele Menschen nach Sicherheit und Stabilität. Hieraus abgeleitet gewinnt auch die damit verknüpfte IT-Sicherheit einen hohen Stellenwert. • Eine kalkulierbare Restunsicherheit wird immer bleiben und kann auch akzeptiert werden. • In vielen alltäglichen technischen Gegebenheiten spielt IT-Sicherheit eine große Rolle. Bei E-Mails will zum Beispiel jeder, dass diese nur vom intendierten Empfänger gelesen werden. Im anschließenden Networking war bei vielen Teilnehmern folgendes Fazit vernehmbar: IT-Sicherheit ist und wird ein wichtiges Thema bleiben, welches unsere permanente Aufmerksamkeit erfordert. Die Methoden und Vorgehensweisen im Projektmanagement können dabei helfen, es besser in den Griff zu bekommen. Autor: Udo Bechmann Neujahrsempfang der GPM Region München 2018 - Wie sicher ist sicher? Podiumsdiskussion zur IT-Sicherheit; Foto: Kerstin Schmälzle Dr. Helling, Chaos Computer Club München; Foto: Kerstin Schmälzle Die Teilnehmer des nationalen PM Championship Finales 2017; Foto: Patrick Schmeisser 62 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Unfallkasse Baden Württemberg www.ukbw.de Die UKBW ist mit ca. 3,9 Millionen Versicherten und etwa 230.000 Versicherungsfällen pro Jahr einer der größten gesetzlichen Unfallversicherungsträger im kommunalen und Landesbereich in Deutschland. Der Zuständigkeitsbereich der UKBW erstreckt sich auf das Land Baden-Württemberg. Arbeits- und Gesundheitsschutz, Rehabilitation und Entschädigung bei Arbeits-/ Wegeunfällen und Berufskrankheiten stehen im Fokus unseres Auftrags. Das Projektmanagement bei UKBW beschäftigt sich neben der operativen Leitung und Begleitung der Projektvorhaben mit der kontinuierlichen Weiterentwicklung eines standardisierten Projektmanagements. Die Etablierung des Multiprojektmanagements im Einklang mit dem Managementsystem der UKBW bildet einen weiteren wichtigen Schwerpunkt. Wir freuen uns über Impulse und Informationen zu Neuentwicklungen der PM-Standards im Hinblick auf moderne öffentliche Verwaltung und Aufbau eines Netzwerks zum Wissenstransfer für unsere Projektleiter. Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg, Friedrichshafen, Ulm Themenabend Projektmanagement-Zertifizierung; Michael Ribeiro Hochschule Kempten, Bahnhofstraße 61-63, Kempten 14.6.2018 19.00-21.30 Uhr Hamburg Erfolgsbedingungen für Kommunikation und Bürgerbeteiligung bei Bau- und Infrastrukturprojekten; Prof. Dr. Frank Brettschneider Storytelling im Change Management Prozess Dr. Karin Thier Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg Hamburger Hochbahn AG, Halle 13 25.4.2018 18.30-20.30 Uhr 7.6.2018 18.30 Uhr Hannover Strategisches Programmmanagement im agilen Umfeld bei der KKH; Dipl.-Ökonom Timo Wichmann Ungewissheit im Projekt akzeptieren; Dipl.-Inf. Astrid Kuhlmey Hochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik, Raum 1H.0.01 (ehem. Raum 100), Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Hochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik, Raum 1H.0.01 (ehem. Raum 100) 23.4.2018 18.30-20.00 Uhr 28.5.2018 18.30-20.00 Uhr Karlsruhe Projektdokumentation 4.0/ Projekte optimal dokumentieren; Fatih Madak Haus Weilgut, Marie-Curie-Straße 6, Ettlingen 24.4.2018 18.00-20.00 Uhr München Meet & Talk Meet & Talk Wirtshaus im Braunauer Hof, Frauenstraße 40, München Wirtshaus im Braunauer Hof 3.5.2018 19.00-21.00 Uhr 7.6.2018 19.00-21.00 Uhr Saarbrücken/ Trier Heißes Eisen Führung; Patrick Ries Neue Kantine aw saarbrücken burbach, Vollweidstraße 11, Saarbrücken 9.5.2018 18.30-21.00 Uhr Weimar Und dann geschieht ein Wunder - Denk- und Handlungsmuster im Projekt verändern; Dr.-Ing. Miriam Sasse APROPRO Trainingszentrum, Schopenhauerstraße 7, Weimar 22.5.2018 18.30-21.00 Uhr Stand: 1.3.2018. Eine aktuelle Übersicht über alle Termine finden Sie unter: www.gpm-ipma.de/ events/ regionale_veranstaltungen.html GPM INTERN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Hochschule Weserbergland www.hsw-hameln.de Duales Studium, berufsbegleitendes Studium und Weiterbildung Wir verankern Projektmanagement in allen unseren Studiengängen durch entsprechende Veranstaltungen, u. a. auch Vorbereitung auf das GPM Basiszertifikat sowie ein Projektstudium (studentische Unternehmensberatung). In der Weiterbildung bieten wir Unternehmen individuelle Unterstützung im Bereich Projektmanagement. Vernetzung über die Gruppe „Projektmanagement an Hochschulen“ sowie Vernetzungen mit Unternehmen Neue korporative Mitglieder Hochschule Mittweida (Mittweida), ARD.ZDF medienakademie (Nürnberg), Taskworld Deutschland GmbH (Berlin), CN-Consult IT Beratungs- und Dienstleistungs GmbH (Braunschweig), Unfallkasse Baden Württemberg (Stuttgart) Neue persönliche Mitglieder U. Amann (Kiel), T. Armbrecht (Gehrden), A. Baum (Baldham), P. Blomem (Düsseldorf), E. Clausen (Neubiberg), S. Dahm (Winsen), J. Dell‘Anna (Senden), M. Diensberg (Wächtersbach), J. Dörsam (Niederndodeleben), N. Dreßner (Hamburg), B. Ester (Weingarten), A. Fersen (Seevetal), S. Findeisen (Karlsruhe), T. Frank (Neustetten), T. Franze (Mannheim), J. Friedrichs (Hannover), C. Geist (Friedrichshafen), M. Greb (Nickenich), P. Ivanova (Heidelberg), M. Jagel (Darmstadt), T. Kessel (Wolfenbüttel), D. Klingels (Mannheim), J. Kraft (Leonberg), M. Krapf (Kiel), H. Krassen (Bonn), J. Krenkler (Neuenstein), J. Krüger (Düsseldorf), T. Laurus (Halstenbek), K. Ledendecker (Bielefeld), B. Lester (Moers), S. Liedtke (Stuttgart), S. Liu (Aachen), B. Lucius (Hamburg), D. Mager (Eschweiler), A. Mahler (Mühlhausen), R. Mengel (Hannover), M. Montis (München), A. Müllers (Aachen), C. Nake (Halle), H. Neumann (Rüsselsheim), M. Otto (Hövelhof), P. Ott-Ordelheide (Gütersloh), S. Pander (Frankfurt), F. Partsch (Neu-Ulm), C. Preine (Celle), R. Regler (Moosburg), A. Reinhardt (Leipzig), D. Schießer (Troisdorf), J. Schlenker (Neuenhagen), W. Schlünz (Buchholz), J. Schmidt (Bonn), M. Schwab (Berlin), R. Sehmisch (Lilienthal), F. Senn (Malterdingen), A. Sieber (Frankfurt), C. Spaltner (Herzogenrath), M. Stang (Soufflenheim), N. Struve (Murnau), L. Styra (Düsseldorf), S. Süß (Berlin), D. Vanesch (München), J. Vilisov (Garching), L. Volkmann (Tübingen), T. von Kéler (Braunschweig), M. Wehr Hahn (Bornheim), M. Weiß (Köln), M. Wild (Fulda), S. Willkofer (München), L. Winter (Lüneburg), F. Wittstock (Bremen), A. Zinke (Hamburg), M. Zschögner (Luhe-Wildenau) Neue studentische Mitglieder A. Aschenbrenner (Neu-Ulm), D. Batschkus (München), E. Beck (Hamburg), F. Beck (Garching), M. Behling (Himbergen), J. Berg (Reute), C. Berger (Hamburg), Y. Berlekamp (Hamburg), M. Bieschke (Wetter), F. Bläsi (Wedel), L. Böhm (Hamburg), P. Boscher (München), T. Brändlin (Schopfheim), Q. Bui (Nürtingen), H. Cao (Hannover), J. Choudhry (Hamburg), M. Dembczyk (Hamburg), J. Dremel (Thannhausen), A. Dremel (München), P. Ehret (Riegel), N. Emminghaus (Rostock), S. Fornahl (Köln), D. Foullois (Hamburg), C. Franz (München), J. Friedsch (Hamburg), T. Fröhlich (Hamburg), L. Gaats (Buchholz), M. Galle (Albershausen), E. Gerber (Quakenbrück), R. Gundel (Neu-Ulm), W. Günther (Hamburg), F. Hellkuhl (Münster), M. Herkenhoff (Braun-schweig),T. Hillebrecht (Barmstedt), A. Hinrichs (Oberhaching), B. Hirschmann (Lauben), L. Höfling (Kempten), M. Honerbom (Steinfurt), M. Hönicke (Kempten), C. Hünteler (Garching), D. Hurler (Bissingen), L. Kaniak (Darmstadt), S. Khangari (Hamburg), J. Kiffe (Efringen-Kirchen), M. Klumbies (Hamburg), A. Knopp (Hamburg), P. Köster (Hamburg), T. Kramer (Senden), T. Kratschmann (Garching), H. Kulp (Havekost), N. Lamottke (Hannover), M. Lantzberg (München), L. Liebner (Laatzen), K. Lorenz (Chemnitz), E. Maisinger (Ulm), L. Müller (Neu Wulmstorf), D. Müller (Rutesheim), J. Nordholz (Hamburg), C. Nyametscher-Amoabeng (Hamburg), H. Ostermeier (Feldkirchen- Westerham), C. Pätzold (Winsen), S. Peters (Mannheim), S. Pillhofer (Leinburg), R. Plant (Hamburg), H. Poll (Münster), F. Polz (Hebertshausen), R. Prielipp (Plauen), T. Prinz (München), Y. Puchert (Hamburg), T. Querfeld (Hannover), L. Rabe (Hamburg), K. Radtke (Ahrensbök), L. Ralfs (Schwarzenbek), L. Raschdorf (Höringen), J. Reekers (Hamburg), L. Rehbehn (Hamburg), J. Rietig (Merseburg), S. Riß (Poppenricht), J. Roßbach (Hamburg), L. Roth (Muldenhammer), J. Sachse (Hamburg), Z. Salih (Hamburg), A. Saserklar (Chemnitz), B. Saylan (Hamburg), K. Scheler (Bremen), J. Schenk (Chemnitz), S. Schmidt (München), J. Schneider (Hamburg), F. Schober (Haag), M. Schober (Röhrmoos), M. Scholten (Köln), D. Schöneborn (Arnsberg), D. Schräder (Hamburg), K. Schulz (Hamburg), J. Schwöbel (München), S. Sellmann (Hamburg), K. Siebenanger (Holzkirchen), N. Skuppin (Planegg), L. Sonnenkalb (Berlin), E. Springmann (München), T. Stecher (Eiselfing), M. Strecker (Hamburg), D. Thannheiser (München), T. Thi Thu (Hamburg), F. Thünemann (Rheine), D. Tontarra (Jork), M. Trockel (Hamburg), J. Tüshaus (Hamburg), S. Uhlig (Chemnitz), A. Ulfat (Hamburg), K. Ullmann (Bensheim), C. Vu (Schwerin), P. Walther (München), A. Wewel (Hamburg), P. Wichtmann (Hamburg), M. Widmann (Affing), P. Wiener (Hannover), Q. Xhafolli (Uelzen), N. Yalcin (Hamburg), Y. Yu (Ingolstadt), P. Zorn (Hamburg) 64 SPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Neue Zertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 3 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2017-02: Sandra Bachmann-Kohmann, Frank Liebermann, Andreas Paredi 58 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2017-02: Patrick Arasimavicius, Stephan Bächer Läser, Marco Bieri, Tobias Dalcher, Niki Dalla Valle, Rina Dey, Christian Dolf, Heiko Erben, Emanuel Flück, Philipp Frankenstein, Janos Fulde, Reto Furrer, Stefan Gasser, Patrick Gasser, Max Gergey, Elisabeth Gilgen, Claus Hertler, Boris Hochreutener, Daniel Hochuli, Horst Junker, Stephan Kälin, Christian Kalt, Christoph Knöpfel, Michel La Rocca, Gianni Lepore, Davide Li Cavoli, Philippe Georges Locher, Dariusz Malicki, Jürg Olivier Marty, Thomas Mattmüller, Rico Meyer, Marco Montis, Alexander Müller, Roger Müller, Marco Nepote, Stefan Nyffenegger, Ulrich Offergeld, Marc Pulfer, Cédric Ré, Erwin Reber, Peter Rechsteiner, Klaus Reske, Claudia Roth, Benjamin Schlesinger, Andreas Schneider, Alex Schönenberg, Manuel Schüpbach, Michael Sommer, Simon Stoll, Rudolf Stucki, My Ngoc Elisabeth Truong, Giovanni Valetti, Jürg Vogelsang, Dominik Wächter, Elke Walter, Martin Weidmann, Markus Wenger, Lorenz Wicky 99 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2017-02: Stefan Aebischer, Roman Aerni, Susannah Ajdini, Michael Ammann, Reto Andris, Michael Batel, Ivo Baumgartner, Andreas Behr, Thomas Berger, Andreas Birkefeld, Markus Bischof, Lukas Blattmann, Stephan Bolli, Wolfgang Bösch, Tilman Braun, Stefanie Brüderli, Stefan Chastonay, Roger Deriaz, Cyril Egli, Nicholas Egloff, Rolf Epprecht, Simon Ernst, Ivo Falk, Lorenz Feldmann, Adrian Fischer, Peter Friedli, Nicolas Fujise, Marin Gimpert, Claudia Gonzalez Abramovich, Susann Görlinger, Bertold Grossmann, Eduard Hämmerli, Stephan Hänni, Patrick Haueter, Andreas Heer, Christian Holderegger, Sandra Horisberger, Fabian Jabas, Patricia Jaccaud-Hediger, Christoph Johann, Adrian Kauder, Felix Keller, David Kern, Oliver Kindermann, Johanna Knoll, Yvette Kreis, Ismael Kunz, Stefan Lehmann, Luciano Leins, Mario Leupi, Veronica Limia, Jöran Lutz, David Müller, Kevin Müller, Andreas Müller, Michael Neff, Annemarie Neuenschwander Blem, Simon Pfenninger Presler, Christian Piereder, Isabel Purtschert, Iassen Raykov, Salvador Richter, Sergej Ristau, Stefan Rosendahl, David Röthlisberger, Yvonne Sauermann, Raphael Schaller, Valentin Schaller, Simon Schmidlin, Rudolf Schmidt, Christian Karl Schneider, Daniel Schregenberger, Thomas Siegrist, Adrian Steiner, Patrick Steiner, Sebastian Strzelczyk, Philipp Stucki, Christoph Suter, Elisabeth Thoma Burkhard, Semir Turkic, Graf Ulrich, Thomas Vögeli, Remo Vogt, Mirco Wacker, Daniel Waeber, Roland Wagner, Arnold Währer, Alain Walder, Markus Walser, Lukas Weber, Christian Weckemann, Dino Wiedemar, Niclas Wiesent, Christian Willenbruch, Andreas Windler, Martin Winiger, Ansgar Wolter, Rosa Zarate, Henri Zbinden 887 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2017-02 Rezertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 3 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2017-02: Nicolas Balmer, Martin Sedlmayer, Bernhard Scherrer 55 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2017-02: Anton Bieri, Daniel Billeter, Fred Braun, Gabriel Dan Ciocan, Dalibor Cron, Martin Dihrik, Hubert Frey, Michael Friederich, Thomas Frizzoni, Christoph Gerbig, Johannes Gfeller, Robert Jan Groeneveld, Stefan Häfliger, Matthias Hegewald, Roland Heinzmann, Markus Hess, Kong Chin Ho, Marc Honikel, Bruno Hunkeler, Roland Itschner, Christian Jossi, Jürg Kern, Jonas Kümin, Werner Kurfess, Annette Lehmann, Ulrich Lüscher, Daniel Heinz Lüscher, Rémy-Joseph Maurer, Ronny Messmer, Peter Mühlemann, Stefan Nanzer, Cornel Nater, Anja Nyffenegger, Thomas Oberholzer, Reto Reumer, Andreas Rieder, Matthias Rohrbach, Fabio Saba, Walter Sandner, René Schauff, Stefan Schegg, Igor Scheibli, André Schibli, Reto Scherrer, Daniel Studer, Christian Stuker, Dieter Surbeck, Martin Sutter, Claudia Ursula Thessen, Miguel Angel Vilanova Leis, Markus Werder, Peter Wieser, Markus Witschi, Simon Zimmermann, Alexander Zurkinden 51 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2017-02: Elisabeth Barna, Danilo Barzaghini, Werner Baumann, Andreas Bobst, Andreas Braunitzer, Jürg Briner, Axel Constenla, Jürg Fiechter, Daniel Fleig, Daniel Graf, Marcel Greber, Madeleine Gugerli, Beat Guntern, Heinz Haas, Stefan Hauser, Claudia Hecht, Markus Heilig, Andrea Hohenadler, Thomas Hug, Patrick Jäger, Marcel Kislig, Jean-François Lecoultre, David Litschig, Lieb Mirko Damien Luce, Bernard Lüchinger, Rolf Mäder, Hansueli Mäder, Armin Niederer, Kathrin Ockroy, Markus Oppliger, Bertrand Ott, Roger Peter, Bruno Rebsamen, Eveline Rohrer- Umbricht, Charles Ruetsch, Cornelia Sayan-Stüssi, Sven Schellhorn, Thomas Schibli, Pierre-Yves Seingre, Patrik Stacher, Christian Staub, Michael Sunnard, Gerd Suppan, Stefanie Suter, Gerard Van Ojik, Cornelius Wagner, Françoise Anja Wartmann-Merz, Uwe Wenke, Hendrik Wiermer, Stefan Wirth 45 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2017-02: Adrian Schmid, Dragana Radovancevic, Ruth Muheim-Ryser, Niklaus Rohrer, Denoshan Rajasingam, James Whitby, Trudi Isler, Sandra Bruno de Schumann, Susanne Jenzer Käser, Antonietta Lomoro, Tobias Weimann, Kashif Allawala, Christine Kajtazovic- Jaquet, Suad Kajtazovic, Yvonne Stadelmann, Mike Iseli, Antonios Papaemmanoil, Manuel Steger, Melanie Reck, Urs Luginbühl, Dominik Clement, Thomas Arnold, Nicolas Affolter, Dejan Janosevic, Manuela Zellhofer, Andreas Heller, Thomas Schmidt, David Joller, Francis Froborg, Daniel Ammann, Christophe Beytrison, Daniela Bolzern-Felder, Gabriela Uhricek, Marcus Zedler, Thusiyanthan Thevarajah, Lukas Wehrli, Stéphane Bovet, Ivan Mader, Pascal Abgottspon, Elisabeth Renteria-Hagen, Dieter Kunz, Pamela Pestoni, Robert Nemethy, Frank Lechner, Birgit Schweda Autorin: Maja Schütz, VZPM Zertifikate 2. Semester 2017 PMA INTERN 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2018 Projektmanagement-Tag 1996; Foto: pma pma focus 2017; Foto: pma nehmer*innen nach Wien; die Verleihung der pma awards ist das alljährliche Highlight des PM-Veranstaltungskalenders. Als Interessenvertretung der österreichischen Projektmanagementbranche hat pma seine Vision 2020 („Das Berufsbild ‚Projektmanager*in’ ist in Österreich etabliert“) schon heute verwirklicht. Weltweit: pma und IPMA ® Auch jenseits der österreichischen Grenzen ist pma sehr aktiv: Traditionell in IPMA-Gremien stark vertreten und weltweit gut vernetzt ist pma seit vielen Jahren auch international treibende Kraft der Weiterentwicklung und Professionalisierung des Projektmanagements. Von 2009 bis 2011 fungiert Brigitte Schaden als Präsidentin der IPMA. Neben der stärkeren Fokussierung auf soziale Kompetenzen entstand auch die enge, nachbarschaftliche Kooperation der D-A-CH- Verbände GPM, spm und pma in dieser Zeit. International sind mittlerweile über 250.000 Personen nach IPMA ® zertifiziert, in Österreich mehr als 17.000. Tendenz: steigend. wurden Mainstream. Projektmanagement entwickelte sich von der reinen Methodenlehre weg hin zur Managementstrategie. 1991 brach der IPMA-Weltkongress in Wien mit über 1.000 Teilnehmer*innen alle Rekorde. Mit der Etablierung der IPMA-Zertifizierungsstelle wurde in den 90er-Jahren ein weiterer wichtiger Meilenstein gelegt. pma young crew - the next generation 2003 wird mit Brigitte Schaden erstmals eine Frau Vorstandsvorsitzende. pma wächst zur größten österreichischen PM-Interessenvertretung. Auch die PM-Nachwuchsförderung entwickelt sich zum wichtigen Thema: 2008 wird mit der pma young crew eine eigene Unit für junge und angehende Projektmanager*innen bis 30 Jahre ins Leben gerufen. Sie feiert heuer ihr zehnjähriges Bestehen. 2018 sind Projektmanagement und pma in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Der pma focus, Österreichs größter Projektmanagement- Kongress, lockt jeden Oktober über 600 Teil- Österreichs größte und erste Projektmanagement-Vereinigung feiert 2018 ein dreifaches Jubiläum: 45 Jahre pma, 15 Jahre pma focus und 10 Jahre pma young crew. Eine Zeitreise durch vier Jahrzehnte. Wien und Projektmanagement verbindet eine lange Geschichte: Bereits in den 1960ern trafen sich Gleichgesinnte an der Technischen Universität Wien, um professionelles Projektmanagement voranzutreiben; im Jahr 1967 veranstalteten diese PM-Pioniere den ersten IPMA-Weltkongress in Wien. Damals wie heute mit dem Ziel: Wissensaustausch und Qualitätssicherung von PM und die Weiterentwicklung des Berufs Projektmanager*in. Die 70er- und 80er-Jahre Mit den 70er-Jahren kam nicht nur das Discofieber nach Österreich, sondern auch viel Bewegung in die Gruppe der Projektmanager*innen. 1973 wurde der Verein Projekt Management Austria gegründet und der erste Universitätslehrgang für Projektmanagement initiiert. Die 80er- Jahre standen im „Yuppie-Taumel“ - der Young Urban Professionals. Alles musste schneller, höher, stärker werden. Der Übergang vom Industriezum Informationszeitalter begann. Noch war es nicht üblich, die vielen projektwürdigen Tätigkeiten in den Unternehmen als Projekte abzuwickeln. Es bedurfte vieler Überzeugungsarbeit durch pma. pma wird IPMA-Zertifizierungsstelle In den 90er-Jahren kamen die (neuen) Technologien. E-Mail, Mobiltelefone und das Internet pma 2018: Ein dreifaches Hoch! pma young crew; Foto: pma 66 PMA INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Was tut sich? pma Aktivitäten. • 2. Mai 2018: Zertifizierungspräsentation - Webinar zu pma/ IPMA-Zertifizierungen, 15.00-16.00 • 12. Juni 2018: pma lounge Innsbruck, ab 18.00, Hotel Grauer Bär • 21. Juni 2018: 45 Jahre pma das Sommerfest, ab 18.00, Vienna City Beach Club, 1220 Wien • 10. Oktober 2018: pma focus 2018, Österreichs größter Projektmanagement-Kongress, Austria Center Vienna, 1220 Wien; Achtung: 10 % Frühbucherbonus bis Ende Mai! Details und Anmeldungen unter www.p-m-a.at Kontakt: Projekt Management Austria Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Tel.: +43/ 1/ 31 9 29 21-0 E-Mail: office@p-m-a.at, www.p-m-a.at Ab 25. Mai 2018 betrifft die EU-Datenschutz- Grundverordnung (DSGVO) alle Unternehmen innerhalb der EU, die personenbezogene Daten verarbeiten. Bis dahin müssen alle Datenanwendungen an die neue Rechtslage angepasst werden, denn ab diesem Zeitpunkt drohen hohe Geldstrafen. Die wichtigste Veränderung: Die Verarbeitung personenbezogener Daten wird nicht mehr an das Datenverarbeitungsregister (DVR) gemeldet, sondern in der jeweiligen Organisation direkt dokumentiert. Was das für Projektmanager*innen bedeutet, wie die DSGVO als Projekt unternehmensweit eingeführt werden kann und welche IT-Lösungen bei der Umsetzung helfen, war Thema des ersten pma quarterly am 15. Jänner 2018. Unter großem Andrang führten Markus Charvat und Robert Behr, Datenschutzexperten der Bundesrechenzentrum GmbH, durch den Abend und standen dem interessierten Publikum auch beim anschließenden Büffet noch lange Rede und Antwort. Ebenfalls unter den Gästen pma Präsidentin Brigitte Schaden: „Projekte passieren ja nicht ‚auf der grünen Wiese‘, sondern sind eingebettet in eine Vielzahl von Rahmenbedingungen - auch rechtlichen. Deshalb dürfen professionelle Projektmanager*innen ihren Horizont nicht am ‚Wiesenrand‘ enden lassen. Nur wer den gesamten Projektkontext mitdenkt und mitberücksichtigt, wird Erfolg haben.“ Brigitte Schaden mit den Datenschutzexperten Markus Charvat und Robert Behr (beide Bundesrechenzentrum) beim pma quaterly zum Thema DSGVO im Radiokulturhaus Wien. Foto: pma Vor den Vorhang ! pma Mitglieder. Mit über 1.200 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung VTU engineering Dr. Robert Wutti, Geschäftsführung VTU Engineering GmbH Parkring 18, 8074 Raaba-Grambach, Österreich www.vtu.com VTU Engineering plant Prozessanlagen für die Industrie. Der Schwerpunkt der Tätigkeiten liegt in der verfahrenstechnischen Planung und im durchgehenden Projektmanagement von der Konzepterstellung bis zur abgeschlossenen Inbetriebnahme. VTU hat Erfahrung mit Generalplanungsprojekten in unterschiedlichsten Branchen und für Investitionsgrößen bis mehrere Hundert Millionen Euro. Ausgebildete Projektmanager führen das gesamte Projekt in einer Hand zusammen und lenken mit exzellentem Projektmanagement alle Planungs- und Bauphasen gewerkeübergreifend. Flash! Mit pma fit für die DSGVO Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Was muss man können? Was ist die größte berufliche Herausforderung für Österreichs Projektmanager*innen? Die pma Mitgliederbefragung ergab: 78 Prozent setzen Komplexität vor Digitalisierung, Entlohnung, Unsicherheit und Volatilität. Meine Beobachtung ist, dass es vor allem die Kombination aus Komplexität und Unsicherheit ist, die Projektmanager*innen und Auftraggeber*innen besonders fordert. Gleichzeitig eröffnet die Digitalisierung bisher ungeahnte Chancen: Selbstfahrende Autos, künstliche Intelligenzen und ähnliche „Spielereien“ werden bald Realität. Und eher zu noch mehr Komplexität und Unsicherheit führen. Auch wenn wir heute noch nicht wissen, wie die (Projektmanagement-)Welt in fünf oder zehn Jahren aussieht: Komplexität und Unsicherheit werden auch in Zukunft Einfluss auf uns und unsere Projekte haben. Also lernen wir, damit umzugehen! Denn ohne Komplexität kein Fortschritt und ohne Unsicherheit keine Chancen. Die Individual Competence Baseline 4.0 der IPMA hilft dabei. Foto: pma/ Dockal GPM KONTAKTE 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Bau- und Infrastruktur Detlef Obieray bau-und-infrastruktur@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Roswitha Müller-Ettrich Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM goes Boardroom Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Tel.: 0 20 56/ 5 84 81 67 21 pm-goes-boardroom@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Astrid Beger Andreas Splett pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Prof. Dr. Silke Schönert Dieter Staudt pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 Julie Gray pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 Jan Koschinski pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International Dr. Lorenz Schneider go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Sabine Hinners pmexpertinnen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Not for Profit-Sektor Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller pm-not-for-profit@gpm-ipma.de Young Crew Jochen Wildenhues Chiara Hänel Ake Strop young-crew@gpm-ipma.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-0 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 68 GPM KONTAKTE projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2018 Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Bamberg/ Oberfranken Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Bamberg@gpm-ipma.de Guido Reuter Marc Wild Berlin Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Berlin@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Braunschweig/ Wolfsburg Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Braunschweig@gpm-ipma.de Tel.: 01 52/ 22 99 24 56 Dr.-Ing. Dieter Geckler Bettina Langer Dr. Thomas Wolenski Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dr. Andrea Follert Elmar Sänger Kassel@gpm-ipma.de Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Köln Andreas Schröder-Schlüter Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Martina Baehr Dr. Martin Goerner Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster Andreas Heuer Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Birte Borgmeyer Stephan Labrenz Regensburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 0 68 81/ 99 99 50 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Richard Maier Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Prof. Steffen Scheurer Stuttgart@gpm-ipma.de Sara Ameri Turani Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen-Schwenningen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Agile Führung 4.0 von Teams und Organisationen Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 08.-09.11.2018 Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Frankfurt, 28.-29.06.2018 Köln, 13.-14.09.2018 Frankfurt, 15.-16.11.2018 Claim Management - Änderungen im Projekt wirtschaftlich begleiten Dietmar Prudix Stuttgart, 04.-05.10.2018 Effiziente Hilfsmittel bei kleineren Projekten Uwe Rohrschneider Berlin, 15.05.2018 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider und Prof. Dr. Steffen Rietz Leipzig, 27.-28.09.2018 Gelassen Führen mit dem 12P-Programm Prof. Dr. Martin-Niels Däfler Leipzig, 13.-14.06.2018 Hannover, 05.-06.09.2018 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt und Guido Bacharach Nürnberg, 25.-26.09.2018 PM-advanced - Der Projektmanager in der agilen und digitalen Welt Dr. Klaus Wagenhals Stuttgart, 08.-10.10.2018 Praxisworkshop Multiprojektmanagement mit PMOs Dr. Wolfram von Schneyder Tübingen, 12.-13.09.2018 Projekte als „Innovations-Motoren“ Dr. Klaus Wagenhals Mannheim, 29.-30.10.2018 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 10.-11.10.2018 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 04.-06.06.2018 Köln, 03.-05.12.2018 Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Prof. Dr. Silke Schönert und Michael Münzberg Berlin, 18.-19.10.2018 Projektmediation in der Praxis Sabine Schnarrenberger Frankfurt, 17.-18.10.2018 Sicher ins Ziel erfolgreiches Managen und Führen im Projekt Andreas K. Kraft Berlin, 06.-07.03.2018 Leipzig, 18.-19.09.2018 Systemisches Konfliktmanagement im Projektmanagement Simone Gehr und Sonja Rechthaler Augsburg, 28.-29.09.2018 Überzeugendes Auftreten für Projektleiter Manfred Baumann und Irene Kayser Nürnberg, 27.-28.09.2018 Vom agilen Umgang mit Stakeholdern im Projekt Katja Mayer und Meri Eremut-Marinic Frankfurt, 20.-21.09.2018 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Köln, 22.-24.05.2018 München, 18.-20.06.2018 Dresden, 08.-10.08.2018 Frankfurt, 17.-19.09.2018 Berlin, 24.-26.09.2018 München, 15.-17.10.2018 Nürnberg, 29.-31.10.2018 Wegweisend in Richtung Projekterfolg Änderungen vorbehalten, aktuelle Tremine finden Sie jederzeit unter: www.gpm-ipma.de Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. Unser Ziel: Ihr Projekterfolg. Sichern Sie sich und Ihrem Unternehmen das passende PM-Wissen! 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