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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 3.2018 | 29. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell : Akademiegespräch: Chancen und Handlungsfelder von PM in Kommunen Business to Business (B2B): Unternehmen auf Partnersuche Wichtiger Faktor im Multiprojektmanagement: Die erfolgreiche Strategieimplementierung Strategien für das Projektmanagement: Der Simplexity-Ansatz Der GPM Präsident im Interview: Prof. Helmut Klausing zum 60. Geburtstag Digitale Transformation im Projektmanagement: Technologische Entwicklung in exponentieller Geschwindigkeit Nachhaltiges Projektmanagement: Ressourcenschonung in Projekten Projektmanagement-Software Projektmanagement-Software Projektron BCS Vom Kleinunternehmer über den Mittelstand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen: Mit Projektron BCS und Projektron BCS.start bieten wir Ihnen die passende Lösung. Projektron GmbH • Charlottenstraße 68 • 10117 Berlin • Deutschland • Telefon: +49 30 3 47 47 64-0 • www.projektron.de • info@projektron.de auswerten koordinieren planen Projekte projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Nachhaltige Veränderungen bewirken! Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Prozess- und Projektmanagement: · Fundiertes Know-how und Beratung für Ihren Erfolg · International anerkannte Zertifizierungen belegen Ihre Kompetenz · Tools und Methoden, die Sie zum Ziel führen Ausführliche Informationen zu allen Veranstaltungsthemen finden Sie unter: www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Alles wird leicht. Anz_PPC_175_270_05_2017_Layout 1 17.05.17 12: 50 Seite 1 KOMPETENZ Stellenausschreibung Für unsere Fachzeitschrift „Projektmanagement aktuell“ ist in der Nachfolge von Prof. Heinz Schelle die Stelle eines/ einer Chefredakteurs / Chefredakteurin ab 1. Januar 2019 neu zu besetzen. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Die GPM ist der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland. Mit derzeit über 8.000 Mitgliedern, davon rund 375 Firmenmitglieder, aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen bildet die GPM das größte Netzwerk von Projektmanagement-Experten auf dem europäischen Kontinent. Durch die Mitarbeit an internationalen Normen und umfangreiche Angebote zur Aus- und Weiterbildung trägt der Fachverband seit 1979 wesentlich zur Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements in Deutschland bei. Jährlicher Höhepunkt im Veranstaltungskalender der GPM ist das PM Forum in Nürnberg - mit rund 1.000 Teilnehmern der wichtigste europäische Fachkongress für Entscheidungs- und Verantwortungsträger im Projektmanagement. Ihr Profil I Sie bringen ein fundiertes Wissen über die Disziplin Projektmanagement in Theorie und Praxis sowie einen Blick für neue Trends mit und verfügen im Themengebiet über Publikationserfahrungen in unterschiedlichen Rollen. I Darüber hinaus können Sie praktische Erfahrungen im Projektmanagement sowie langjährige Erfahrung in der Verbandsarbeit aufweisen. I Wünschenswert ist zudem eine gute nationale und internationale Vernetzung, insbesondere innerhalb der GPM und der IPMA. Ihre Aufgaben I Das Magazin fünfmal im Jahr publikationsfertig erstellen; Schwerpunktthemen setzen; Editorial verfassen I Autoren für die Zeitschrift auffinden, akquirieren und betreuen I Publikationsangebote selektieren I Die Zeitschrift inhaltlich und technisch weiterentwickeln, z. B. durch Einführung eines Peer-review-Systems und durch den Ausbau der Online-Version. Kontakt Fühlen Sie sich angesprochen? Dann freuen wir uns auf Ihre Bewerbung. Senden Sie Ihre Unterlagen bitte bis zum 31.07.2018 an den Präsidenten der GPM: Herrn Prof. Dr. Helmut Klausing GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg h.klausing@gpm-ipma.de Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 1.2018 | 29. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projekt Management aktuell : : : : : : Wie komplex ist der Ausstieg GBs aus der EU? Brexit und Mondlandung - Ein Vergleich Commercial Project Management: Nicht technisches Projektmanagement im Fokus Airbus-Flugzeugentwicklungsprogramm: Effizientes Berichtswesen in der Praxis PM-Software Mindmanager 2018: Projektmapping oder Mindmanagement? IPMA-Kompetenzstandard: Ab 1. Juli 2018 gilt die neue ICB 4 PMO Tag 2017: Leitideen für die Zukunft Megatrend „Digitale Transformation“ Sonderthema in diesem Heft: Ungewissheit in Projekten GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I info@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Christopher Klausnitzer, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon solutions GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2018 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. 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Gray Erfahrung 24 Business to Business DGLR/ GPM Fachgruppe „Projekt- und Qualitätsmanagement in Luft- und Raumfahrt“, Arbeitsgruppe „Business to Business (B2B)“ Strategie 30 Erfolgsfaktoren eines strategischen Multiprojektmanagements A. Jonen Wissen 40 Simplexity - Strategien für das Projektmanagement M. Reiss 47 Projektgeschichten und Fallstudien: Ausweglose Situationen als versteckte Hebel J. Köhler 48 Buchbesprechungen: Leitfaden für das Projektmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung • Projektmanagement im Marketing Aktuelles Stichwort 50 Nachhaltiges Projektmanagement - Ressourcenschonung in Projekten Y. Schoper 57 Termine Nachrichten 58 PM Forum 2018: Rock meets Classic 60 GPM Intern - GPM zeichnet beste Trainer im PM aus - Rückblick auf das Smart Cities Symposium - Frühjahrstreffen der PM-Expertinnen - GPM Präsident Prof. Klausing im ULA-Beirat 62 Veranstaltungen der GPM Regionen 65 SPM Intern 66 PMA Intern 67 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Nachhaltiges Projektmanagement“. 04 Anlässlich seines 60. Geburtstages im Interview: GPM Präsident Prof. Helmut Klausing INHALT 01 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Eine Veranstaltung der Profitieren Sie auch von unseren Kombipreisen „PMO Tag und PM Forum 2018“ unter www.pm-forum.de Jetzt anmelden unter www.pmo-tag.de Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! Erleben Sie Trends und richtungsweisende Ideen in Interaktion. 22. Oktober 2018 in Nürnberg, NCC Ost. entierter Ansatz) zeigt, ausgehend von den Faktoren, die für Misserfolge verantwortlich sind, wie durch Übernahme von Elementen und Instrumenten der Revision die Implementierung erfolgreicher gestaltet werden kann. Michael Reiss (Simplexity - Strategien für das Projektmanagement) übt Kritik an den gängigen, zum Teil schädlichen Formen der Handhabung von Komplexität von Projekten und stellt an zahlreichen Beispielen Simplexity-Strategien als ausdrückliche Kombination von Komplexitätsreduktion (z. B. Lean Management) und Komplexitätssteigerung (z. B. Einführung von Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotoren bei Innovationsprojekten) dar. Nachhaltigkeit ist zurzeit ein viel benutztes, oft schwammiges Schlagwort. Yvonne Schoper (Nachhaltiges Projektmanagement - Ressourcenschonung in Projekten) geht der Frage nach, was nachhaltiges Projektmanagement bedeutet. Dabei kommt sie zu dem Ergebnis, dass die ICB 4.0 eine Vorreiterrolle spielt. Das Ergebnis einer Befragung auf dem PM Forum 2017 zum Thema „Nachhaltigkeit im Projektmanagement“ ist allerdings nicht sehr ermutigend: Deutschland ist zwar Vorreiter bei der grünen Umweltbewegung, nachhaltiges Projektmanagement spielt aber heute in den Organisationen in Deutschland noch keine Rolle. Unser Kolumnist Jens Köhler (Ausweglose Situationen als versteckte Hebel) zeigt uns, wie man sich bewusst in andere Rollen hineinversetzen kann. Blicke in die Zukunft des Projektmanagements Am 1. Juli 2018 feiert Prof. Helmut Klausing seinen 60. Geburtstag. Diesen Anlass hat Oliver Steeger genutzt für ein Gespräch mit ihm über die GPM, Projektmanagement, Zukunftstrends und werteorientierte Führung. Was viele GPM Mitglieder nicht wissen: Prof. Helmut Klausing war selbst erfahrener Projektleiter, hat Patente erworben sowie Preise für seine Leistungen erhalten. Beispielsweise hat er für Siemens die Entwicklung des weltweit ersten Miniaturhandys geleitet, Sicherungs- und Leittechnik für die europäische Eisenbahn realisiert und ein Radar für den Allwetter-Einsatz von Rettungshubschraubern erarbeitet. Im Interview mit Oliver Steeger (Exponentielles Tempo - Die Kurve des Technologiefortschritts steigt steil an) vertritt Stephan Balzer die These, dass viele Unternehmen angesichts des rapiden Wandels auf der Strecke bleiben werden, wenn sie sich beim Projektmanagement nicht exzellent aufstellen. Im Akademiegespräch „Management und Governance von Projekten vor dem Hintergrund aktueller kommunaler Herausforderungen“ der GPM in Kooperation mit der KGSt und der Management Akademie Weimar diskutierten Führungskräfte aus Kommunen vom 17. bis 18. April 2018 Chancen und Handlungsfelder von Projektmanagement in Kommunen. Ziel der Veranstaltung im Rahmen des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ war vor allem der Austausch von Erfahrungen unter den Teilnehmenden: Was hat funktioniert und was nicht? Welche Herausforderungen müssen bewältigt werden? Ina Gamp und Julie Gray berichten für uns unter dem Titel „Raus aus den Silos, rein in die Projekte! “ Innerhalb der DGLR/ GPM Fachgruppe „Projekt- und Qualitätsmanagement in Luft- und Raumfahrt“ nahm sich die Arbeitsgruppe „Business to Business (B2B)“ dieses Themas an. Nahezu jedes Unternehmen, klein, mittelständisch oder auch Großunternehmen und Konzerne, macht sich diesen Leitgedanken zunutze. Es fing damit an, dass die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentriert und nach geeigneten Partnern gesucht haben, die sie in weiteren Kompetenzen ergänzen. Heute ist „Business to Business (B2B)“ ein wesentlicher Bestandteil des Projektmanagements. Im Beitrag wird untergliedert in die Aspekte Partnerschaften, Strategie, Risk Sharing, Nachhaltigkeit, Markt- & Kundenentwicklung, Wertschöpfungskette, Sicherung des Know-hows sowie Compliance. Den Abschluss dieses Beitrags bildet ein Ausblick in die Zukunft. Die erfolgreiche Implementierung von Unternehmensstrategien durch Projekte wird seit geraumer Zeit als Problem erkannt. Andreas Jonen (Erfolgsfaktoren eines strategischen Multiprojektmanagements. Ein revisionsori- Heinz Schelle projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Eine Veranstaltung der Profitieren Sie auch von unseren Kombipreisen „PMO Tag und PM Forum 2018“ unter www.pm-forum.de Jetzt anmelden unter www.pmo-tag.de Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! Erleben Sie Trends und richtungsweisende Ideen in Interaktion. 22. Oktober 2018 in Nürnberg, NCC Ost. EDITORIAL 03 04 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 GPM Präsident Prof. Helmut Klausing zum 60. Geburtstag „GPM - eine Herausforderung, die mich begeistert! “ Autor: Oliver Steeger Die GPM gab Prof. Helmut Klausing einen kräftigen Impuls für das Berufsleben: Anfang 2016 trat er das Amt als GPM Präsident an. Seither hat er für den Verband bereits vieles in Bewegung gebracht: neue Projekte wie die Umsetzung der ICB 4 oder das Aktionsprogramm für die öffentliche Hand. Verbindungen zu Ministerien, anderen Verbänden sowie ins Topmanagement von Unternehmen. Was viele GPM Mitglieder nicht wissen - Prof. Helmut Klausing ist nicht nur versierter Verbandsprofi, sondern auch erfahrener Projektmanager. Für Siemens hat er beispielsweise die Entwicklung des weltweit ersten Miniaturhandys geleitet. Am 1. Juli 2018 feiert Prof. Helmut Klausing seinen 60. Geburtstag. Grund genug, mit ihm über Projektmanagement zu sprechen - und natürlich über die GPM! Herr Prof. Klausing, seit 2016 sind Sie Präsident der GPM. Anfang Juli feiern Sie Ihren 60. Geburtstag. Mit dem Wechsel zur GPM haben Sie recht spät Ihrem Berufsleben einen neuen Impuls gegeben. Sie und die GPM -─war das Liebe auf den ersten Blick? Prof. Helmut Klausing (lacht): Ja, ganz bestimmt! Die GPM erfahre ich als einen sehr lebendigen Verein, und das schätze ich. Hier vertreten unsere Stakeholder ihre Interessen mit Leidenschaft. Auch ist das große Engagement für den Verein überall zu spüren. Also immer etwas los … Ja, und das gefällt mir ausgezeichnet. Vorher waren Sie bei einem sehr großen und etablierten Verband, dem VDE Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik … Richtig. Dort haben sich viele meiner Aufgaben von denen bei der GPM unterschieden. Bei der GPM sind wir an einigen Stellen ja noch in der Aufbauphase -─ mit all den Chancen und Herausforderungen, die solch ein Aufbruch mit sich bringt. Verbände sind, um es vorsichtig zu sagen, nicht immer ganz einfach zu führen. Was macht für Sie diese Tätigkeit so spannend und erfüllend? Bei Verbänden kommt es darauf an, die verschiedenen Interessen zu berücksichtigen. Das Ausbalancieren der Interessen macht mir große Freude - auch wenn dies natürlich selten leicht ist. Besonders herausfordernd ist zudem die Vernetzung von unterschiedlichen GPM Interessengruppen, zum Beispiel der Fachgruppen, Regionalgruppen, Hochschulen, Trainer und Assessoren. Die Vernetzung von Interessengruppen - wie darf ich das verstehen? Ein Beispiel zu den externen Interessengruppen: Die GPM steht ja nicht allein in der Welt. Sie ist Mitglied der IPMA, der International Project Management Association, einem Dachverband von weltweit rund 70 Mitgliedsgesellschaften. Über die IPMA sind wir in die internationale Projektarbeit aktiv eingebunden. Das ist echte Vernetzung, sie muss ständig ausgebaut und gepflegt werden. Helmut Klausing Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing ist Präsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Foto: GPM REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Mit Ihrem Wechsel vom VDE zur GPM haben Sie sich vor zwei Jahren auch dem Thema Projektmanagement geöffnet … Augenblick, dies stimmt so nicht! Projektmanagement war fast immer Teil meines Berufslebens. Ich war selbst über viele Jahre Projektmanager, und ich bin sehr früh mit Projektmanagement in Berührung gekommen. Projektarbeit fasziniert mich seit über 30 Jahren. PM IST DIE BESTE ORGANISA- TIONSFORM FÜR MACHER Was macht die Faszination für Sie aus? Ganz einfach: Projektmanagement ist die beste Organisationsform für Macher. Die Ergebnisse bringen jedes Mal ein völlig transparentes Erfolgsfeedback, dies gefällt mir. Vielleicht kennen Sie den Begriff des Projektemachers? Da fällt mir Daniel Defoe ein! Genau! In seinem Essay „An essay upon projects“ beschreibt Daniel Defoe den Projektemacher als leidenschaftlichen Kämpfer für gesellschaftliche Weiterentwicklung. Und das sind Projektmanager wirklich! Projektmanagement hat auch viel mit Leidenschaft zu tun, wir setzen durch Projektmanagement Ideen konkret und gezielt um. Wir bringen sie auf die „Überholspur“. Wir arbeiten fokussiert und übergreifend daran, Ideen Wirklichkeit werden zu lassen. Vor allem: Wir können uns rechtfertigen für die Leistung. Sie ist messbar, nachvollziehbar für Stakeholder und Außenstehende. Erfolge werden erlebbar und─- ganz wichtig -─auch „feierbar“. Sie haben eben ein interessantes Stichwort genannt, nämlich die gesellschaftliche Weiterentwicklung. Was meinen Sie damit genau? Wir wissen alle, dass Projektmanagement mehr ist als nur ein Werkzeugkasten mit hilfreichen Methoden. Hinter Projektmanagement steht ein ganzes Konzept für Zusammenarbeit. Mit diesem Konzept können wir gesellschaftlich viel bewirken. Bewirken - inwiefern? In Zukunft werden wir noch viel mehr in Teams arbeiten. Die Arbeitsweise wird sehr am Menschen orientiert sein. Dies können Sie heute schon am Wandel etwa bei der Führung oder der Organisationsentwicklung zum Beispiel in Unternehmen erkennen. Immer mehr stehen interdisziplinäre Zusammenarbeit, kooperative Führung und selbstständig agierende Teams im Vordergrund. Für diese Arbeitsweise der Zukunft ist Projektmanagement eines der denkbar besten Vehikel. Mit Verlaub - von der Orientierung am Menschen wird viel gesprochen, vor allem in Sonntagsreden. Ich darf nochmals nachfragen: Kann Projektmanagement wirklich die Gesellschaft verändern? Davon bin ich zutiefst überzeugt. Wir leben heute in einer sehr individualisierten Welt. Mit seiner Teamorientierung setzt Projektmanagement einen deutlichen Kontrapunkt. Denn Gemeinsamkeit von Menschen bedeutet Zugehörigkeit für jeden dieser Menschen. Und wir wissen aus der Neurobiologie, dass Gemeinsamkeit Leistungsbereitschaft fördert und sich zugleich positiv auf das Wohlbefinden der Menschen auswirkt. Projektmanagement steht in Verbindung mit rund 40 Prozent unserer Wirtschaftskraft. Durchdringen wir mit der Haltung, der Kultur und den Werten des Projektmanagements diesen Teil der Wirtschaft, so haben wir einen enormen Einfluss auf die gesellschaftliche Entwicklung. PM IN VERBINDUNG MIT RUND 40 % UNSERER WIRTSCHAFTSKRAFT Projektmanagement war anfangs, vor 40 Jahren, „nur“ eine Planungsmethode. Es hat sich seither enorm weiterentwickelt. Welche Entwicklungssprünge beim Projektmanagement haben Sie besonders beeindruckt? Mich faszinierte - und fasziniert heute noch! - der Sprung vom Werkzeugkasten zum Führungsinstrument. Für mich ist diese Entwicklung eine der größten im Projektmanagement. Denn sie markiert auch den Sprung vom rein technischen GPM Präsident Prof. Helmut Klausing bei der Eröffnung des PM Forums; Foto: GPM/ MMerz 06 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Können der Projektmanagerinnen und Projektmanager hin zur Kompetenz, soziale Systeme zu organisieren und zu steuern. Und noch ein Stichwort, die Vielfalt. Projektmanagement ist in den vergangenen Jahren immer vielfältiger geworden. Vielfältiger geworden? Wie darf ich dies verstehen? Denken Sie beispielsweise an die Vielfalt der Methoden, wie wir sie heute kennen. Ich bin überzeugt, dass Projektmanager je nach Situation, Vorhaben oder Umfeld immer eine passende Vorgehensweise auswählen können. Sie haben für ihre spezifische Aufgabe alle erforderlichen Werkzeuge an der Hand. Auch hat sich aus meiner Sicht die starre Unterscheidung zwischen agilem Projektmanagement und klassischer Vorgehensweise überholt; in diesem Spannungsfeld entstehen derzeit vielfältige Übergänge und Mischungen. Diese Vielfalt begeistert mich immer wieder. Davon hätte ich im Jahr 1985, als ich mein erstes Projekt geleitet habe, nicht einmal träumen können! QUERSCHNITTSKOMPETENZ IN WIRTSCHAFT UND GESELLSCHAFT Die Evolution des Projektmanagements ist noch lange nicht abgeschlossen. Nach Ihrer Einschätzung - in welche Richtung wird sich das Projektmanagement der nächsten Generation entwickeln? Es wird darum gehen, Ideen noch verlässlicher umzusetzen. Projektmanagement könnte zu einer der bedeutsamsten Querschnittskompetenzen in Wirtschaft und Gesellschaft werden. Je einflussreicher Projektmanagement wird, desto mehr wird es die Agenda der ökonomischen und gesellschaftlichen Diskussionsthemen mitbestimmen, beispielsweise bei Nachhaltigkeit, Schutz der Umwelt oder einem werteorientierten Leben im Zeitalter der digitalen Transformation. Dann wird Projektmanagement auch zu einem Instrument für Bildung - mit dem Ziel eines besseren Miteinanders. Gestatten Sie mir, gedanklich ein Fenster in die Zukunft zu öffnen. Eine Vision: Wir befinden uns im Jahr 2030. Wie hat im Jahr 2030 Projektmanagement unsere Arbeit, unsere Unternehmen und unser Leben verändert? Ein erster Gedanke dazu: Wir werden Netzwerke kleiner Unternehmen beobachten, die sich für die Umsetzung einer Idee zusammenfinden und zusammenschließen. Diese hoch spezialisierten Die Übergabe des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ auf dem GPM Governance Kongress im Januar 2017 an die damalige designierte Wirtschaftsministerin Brigitte Zypries; Foto: Paul Hahn, www.paulhahn.de REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Unternehmen arbeiten eng zusammen und setzen diese Idee global transparent um. Nach Projektende lösen sich diese Netzwerke wieder auf, um sich in einem nächsten Projekt in anderer Konstellation wieder zusammenzufinden. Eine zweite Idee: In Projekten wird die Projekthierarchie nicht mehr starr festgelegt sein. Die Projektrollen fließen. Die Federführung wird spontan von dem Partner übernommen, der das beste Know-how zur aktuell anstehenden Aufgabe hat. Und mein dritter Gedanke betrifft die Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und Assistenz-Apps für Projektmanagement. Im Jahr 2030 werden sich Projektmanager - wer auch immer diese Aufgabe übernimmt - von Künstlicher Intelligenz und Assistenz-Apps durch die Projekte leiten lassen. Die unterstützenden Softwaretools werden dann alle vollständig automatisiert sein. Aber wahrscheinlich kommt dies alles noch viel früher als erst in zwölf Jahren. AUF DAS POTENZIAL VON PM HINWEISEN Vorhin haben Sie von dem Potenzial des Projektmanagements für Wirtschaft und Gesellschaft gesprochen. Damit Projektmanagement sein Potenzial entfalten kann, müsste es vor allem viel bekannter werden. Wie können wir noch mehr Menschen und Organisationen davon überzeugen, professionelles Projektmanagement anzuwenden? Da sehe ich drei konkrete Möglichkeiten. Erstens, wir entwickeln noch mehr PM-Produkte, die die Menschen brauchen und auch wirklich einsetzen. Zweitens, wir bauen vom Projektmanagement aus Brücken zu anderen Ansätzen aus Technologie, Management und Leadership. Ich denke an Stichwörter wie beispielsweise Design Thinking, agiles Management, Integral oder Servant Leadership. Und der dritte Punkt? Werbung für Projektmanagement - und Überzeugungsarbeit. Wir müssen immer wieder auf das Potenzial von Projektmanagement hinweisen. Vor allem sollten wir noch mehr die Erfolgsgeschichten von großartigen Projekten vermarkten und erlebbar machen. Außerdem werden wir künftig an allgemeine gesellschaftliche Herausforderungen anknüpfen. Wir werden zeigen, wie Projektmanagement hilft, diese Herausforderungen zu bewältigen - etwa Migration, Smart Cities oder den Klimawandel. Werden wir bitte noch konkreter. Wie können wir beispielsweise das Topmanagement erreichen und es von Projektmanagement überzeugen? Da stehen uns einige Wege offen. Ein Weg führt über die Zusammenarbeit mit anderen Verbänden, also über die gezielte Kooperation mit Organisationen, die bei Topmanagern bekannt sind und von ihnen gehört werden. Beispiele sind die Arbeitgeberverbände oder die ULA, die United Leaders Association. Zu diesen Organisationen haben wir im vergangenen Jahr Verbindungen aufgebaut. Die ULA hat mich im Oktober 2017 in ihren wissenschaftlichen Beirat aufgenommen. Dieses Gremium berät den Vorstand der ULA hinsichtlich der Schwerpunktthemen des Verbands. Es geht dabei um die Themen Führung und Leadership - also Themen, zu denen die GPM etwas zu sagen hat! ULA? Ich habe nie etwas von diesem Verband gehört … Es handelt sich um ein Netzwerk von 60.000 Führungskräften quer durch alle Branchen der deutschen Wirtschaft. Darunter sind allein 80 Mitglieder von Aufsichtsräten. Hier setze ich mich für das Thema Projektmanagement als Führungsaufgabe ein. ZEHN EMPFEHLUNGEN AN BUND, LÄNDER UND KOMMUNEN Die GPM versteht sich nicht allein als Interessenvertretung in Richtung Wirtschaft. Es geht ihr darum, die gesamte Gesellschaft für Pro- Prof. Helmut Klausing mit dem damaligen Innenminister Thomas de Maizière; Foto: Paul Hahn, www.paulhahn.de 08 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 jektmanagement zu gewinnen. Was haben Sie da bereits bewegen können? Wir stehen in Verbindung mit gesellschaftlichen Interessenvertretungen. Projektmanagement haben wir ja bereits in Politik, Bildung, Hochschulen und Flüchtlingspolitik sichtbar machen können. Ein gutes Beispiel dafür ist das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“. In diesem Programm formulieren wir zehn Empfehlungen an Bund, Länder und Kommunen. Das Ziel besteht darin, die Steuerungskompetenz der Verwaltung zu stärken und die Führungskräfte besser auf ihre Rolle in Projekten vorzubereiten. Finden solche Programme offene Ohren in Politik und Verwaltung? Aber selbstverständlich! Dieses Programm haben wir auf unserem GPM Governance Kongress im Januar 2017 persönlich an die künftige Wirtschaftsministerin Brigitte Zypries übergeben. Auf dieser Veranstaltung in Berlin haben wir die Inhalte breit diskutiert mit unseren Partnern, darunter die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), die Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV), der Deutsche Städte- und Gemeindebund (DStGB), der Deutsche Landkreistag sowie das Deutsche Institut für Normung (DIN). Da ist sehr viel in Bewegung gekommen. Das Aktionsprogramm wird uns auch in diesem Jahr stark beschäftigen. Die Vorarbeiten für den nächsten Governance Kongress im Januar 2019 laufen bereits jetzt auf Hochtouren. AKTIONSPROGRAMM UND ICB 4 Was macht dieses Aktionsprogramm so wichtig? Viele Menschen zweifeln mittlerweile daran, dass Deutschland imstande ist, Großprojekte zum Erfolg zu führen. Da geht es längst nicht mehr allein um Bauprojekte wie Flughäfen oder Fernbahnhöfe. Die Zweifel richten sich generell auf Zukunftsaufgaben, etwa Migration, Digitalisierung, die Energiewende oder Sicherheit - also Aufgaben, die im starken Maße Politik und Verwaltung betreffen. Im Dialog mit Politik und Verwaltung werden in zahlreichen Foren diese Herausforderungen diskutiert. Als Verband für Projektmanagement müssen wir Farbe bekennen! Genau das haben wir getan - und tun wir noch. Wir sind gerade dabei, das 2017 vorgestellte Aktionsprogramm gemeinsam mit Bund, Ländern und Kommunen umzusetzen. Welche wichtigen Aufgaben hat die GPM für 2018 über das Aktionsprogramm hinaus auf ihre Agenda genommen? Wir haben uns viele Ziele gesetzt. Ein Ziel ist natürlich der erfolgreiche Start von Weiterbildung und Zertifizierung nach dem neuen Standard ICB 4. Diese Version des Standards für individuelle Kompetenz wurde ja vollständig überarbeitet. Ab 1. Juli 2018 - zufällig genau an Ihrem Geburtstag - startet die Zertifizierung nach der ICB 4. Was hat sich verändert? Der Mensch als handelnde Person im Projektmanagement und seine Kompetenzen sind weiterhin zentraler Bestandteil der ICB. Neu ist, dass der Fokus auf der Fähigkeit liegt, sich sowohl klassischer als auch agiler Methoden zu bedienen. Und: Heute entscheidet ja nicht nur die Fähigkeit zum Management einzelner Projekte über den Erfolg. Wichtig geworden sind auch Kompetenzen für erfolgreiches Handeln im Programmmanagement und Portfoliomanagement. Diese Kompetenzen sind nun ebenfalls in den Standard aufgenommen worden. Mit diesen Veränderungen bildet die ICB 4 eine moderne Grundlage für die Weiterbildungen der GPM. So können wir Projektmanager fit für die Herausforderungen der Zukunft machen. Viele Aktive und Mitglieder der GPM kennen Sie als Präsident, nicht aber als Projektmanager. Sie sind vor rund 30 Jahren erstmals mit Projektmanagement in Berührung gekommen. Als Prof. Helmut Klausing im Gespräch mit Klaus von Dohnanyi; Foto: Paul Hahn, www.paulhahn.de REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Ingenieur der Elektrotechnik haben Sie Projekte geleitet, bahnbrechende Ergebnisse erzielt, Preise erhalten und Patente angemeldet. Um welche Projekte ging es? Da könnte ich einiges erzählen ... RADAR FÜR RETTUNGS- HUBSCHRAUBER Vielleicht zwei oder drei Highlights? Ein erstes Beispiel ist ein sehr frühes Projekt. Es ging um die Entwicklung eines Radars. Dieses Radar erlaubte den Einsatz von Rettungshubschraubern bei jedem Wetter; es ist eine hochauflösende Pilotensichtanlage. Diese Technologie kennen Sie vielleicht von den Satellitenaufnahmen aus dem Fernsehen, die wie Fotos aussehen, aber bei jedem Wetter und durch Wolken hindurch gemacht werden. Bei diesem Projekt war ich ein noch sehr junger Projektleiter, es ist aus meiner Promotion heraus entstanden. Anwender wie Bundesgrenzschutz und Rettungsdienste haben mich unterstützt. Nachdem ich bei dem Unternehmen Deutsche Aerospace meinen Vertrag unterschrieben hatte, führte ich die Weiterentwicklung dieses Radars fort. Dieses Projekt hat Ihnen weltweit 35 Patente eingebracht - und dazu einige renommierte Preise. Nach dem Preis des VDE für Ihre wissenschaftliche Arbeit haben Sie den Karl Heinz Beckurts-Preis erhalten, einen Preis für herausragende wissenschaftlich-technische Leistungen, von denen ein starker Impuls für die Wirtschaft ausgeht. Verliehen wurde er Ihnen von Jürgen Rüttgers … … dem damaligen Wirtschaftsminister. 1997 war ich dann nominiert für den Deutschen Zukunftspreis des Bundespräsidenten. Man hat mich in den Kreis der fünf Besten für herausragende ingenieurwissenschaftliche und technische Innovationen aufgenommen. FRÜHE VERBINDUNG ZUM PROJEKTMANAGEMENT Wann hatten Sie das erste Mal Verbindung zum Projektmanagement? Das war in meiner Zeit bei der Deutschen Aerospace, einem Luft- und Raumfahrtkonzern. Ich war zuständig für die Leitung, Koordination und Kontrolle von Technologieprojekten, auch transatlantischen Projekten. Wir haben übrigens schon zu dieser Zeit an einem Konzept für weltumspannendes Umweltmonitoring gearbeitet. Wir wollten beispielsweise die Veränderungen des Klimas oder den Raubbau in tropischen Wäldern erfassen. Bei der Deutschen Aerospace wurde ich damals auch im Projektmanagement geschult. Damals? Das war etwa Ende der 1980er-Jahre. Ich traf zum ersten Mal Prof. Gerold Patzak, er ist ja bis heute in der GPM als Assessor aktiv. Prof. Gerold Patzak begeisterte mich für das Thema Projektmanagement und Systemtechnik als integraler Ansatz zur Lösung komplexer technischer Herausforderungen. Ich habe seinen Unterricht in all der Zeit nie vergessen - und mich natürlich gefreut, dass ich ihn als GPM Präsident wiedergesehen habe. Ihre nächste Station war Siemens. Sie haben Projekte für europäische Eisenbahnen geleitet und koordiniert. Dabei haben Sie auch gewissermaßen europäische Eisenbahngeschichte geschrieben. Es handelte sich um rund 20 Projekte zur Sicherungs- und Leittechnik. Sie hingen mit der Europäisierung der Bahnindustrie zusammen und hatten wirtschaftspolitische Tragweite. Sie haben eine Grundlage für etwas Wichtiges gelegt: Die europäische Bahnindustrie stellte durch diese Projekte in Zusammenarbeit mit der Europäischen Union ihre nationalen Interessen zurück - zum Wohle des europäischen Gesamtinteresses. Ein weiteres markantes Projekt aus Ihrem persönlichen Portfolio war die Entwicklung eines innovativen Handys bei Siemens, ein Vorhaben, für das Ihnen 1997 der Innovationspreis Wirtschaftsminister Jürgen Rüttgers überreicht Prof. Helmut Klausing 1995 den Karl Heinz Beckurts-Preis für herausragende wissenschaftlichtechnische Leistungen, von denen ein starker Impuls für die Wirtschaft ausgeht. Foto: privat 10 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 von Siemens verliehen wurde. Siemens war ja damals noch ein führender Hersteller von Mobilfunktechnologie … Ja, nicht nur führend, sondern sogar der Zeit voraus. Das Design dieses Mobiltelefons war damals absolut neuartig. Der Schiebemechanismus galt als hochinnovativ, Gleiches galt für die Technologie beim Chip und bei der Verbindung. Das Handy mit der Produktbezeichnung SL10 war für damalige Verhältnisse besonders klein. Es passte in jede Tasche. Beim Aufschieben wurde es dann zu einem bequem zu nutzenden Telefon. Dieses Projekt haben wir mit einem internationalen Partner durchgeführt, es war also ein Venture-Projekt. HANDY MIT NEUARTIGEM DESIGN Um was ging es in Ihrem Projekt genau? Es ging darum, dieses Handy zu entwickeln, zur Serienreife zu bringen und dann die Fertigung aufzubauen. Damit konnte Siemens in eine neue Produktfamilie von miniaturisierten Mobiltelefonen mit innovativem Design einsteigen. Ich hatte bei diesem Projekt die unternehmerische Verantwortung für die Definition, Entwicklung, Fertigung und Vermarktung. Der Zentralvorstand von Siemens hatte damals dieses Venture-Projekt initiiert und begleitet. Sprechen wir von einem weiteren herausragenden Projekt, dem Transrapid in Schanghai … Es betrifft das Funksteuersystem. Dieses Projekt habe ich nicht mehr direkt geleitet, aber für dieses Vorhaben die Verantwortung getragen. Ich leitete mehrere Standorte im In- und Ausland. Doch die Leidenschaft für Projekte hat mich nie losgelassen, und der Transrapid war Projektmanagement pur! Im Jahr 2006 haben Sie die Industrieunternehmen verlassen, und doch sind Sie der Industrie treu geblieben. Denn Sie haben sich für die Interessen der Industrie eingesetzt - und zwar im Vorstand beim renommierten VDE, dem Verband der Elektrotechnik, Elektronik und Informationstechnik e. V. Wie kam es zu diesem Schritt? Schon früh hatte ich umfangreiche internationale Geschäftsverantwortung. Mit einem Bein stand ich also fest in der Industrie, mit dem anderen aber nach wie vor in der wissenschaftlichen Arbeit. Beispielsweise unterrichte ich seit 30 Jahren an Hochschulen, bis heute als Honorarprofessor im Fach „Innovationsmanagement und Industrieprozesse“ am Karlsruher Institut für Technologie (KIT). In meine Position beim VDE konnte ich meine Erfahrung sowohl aus der Industrietätigkeit als auch aus der Wissenschaft optimal einbringen. ERFAHRUNGEN BÜNDELN Der VDE ist ein Schwergewicht unter den Industrieverbänden. Haben Sie sich im Vorstand dieses Verbands auch als Netzwerker gesehen? Teamwork auf den Partnertagen der GPM, dem jährlichen Treffen der GPM mit den Autorisierten Trainingspartnern und Akkreditierten Trainern. Prof. Helmut Klausing im Gespräch mit Teilnehmern; Foto: GPM/ CHRISTIAN TECH REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Ja, das habe ich. Es ging mir um die Vernetzung von Forschung, Wissenschaft, Industrie und Politik zu zukunftsweisenden Technologien und Anwendungen. Dabei handelte es sich auch um die frühzeitige Identifizierung wichtiger Innovationsfelder. Damit haben wir den VDE gut positioniert. Der Verband ist unter anderem wichtiger Partner der Politik. Vermutlich helfen Ihnen die Erfahrungen aus der Industrie und der Wissenschaft heute bei der GPM - zusätzlich noch zu Ihren Erfahrungen von der Verbandsarbeit beim VDE? Ja. Als Präsident der GPM kann ich all diese Erfahrungen bündeln. Ich bin überzeugt, dass dieser Background mich bei der Führung der GPM stark unterstützt. Vielleicht ist die Führung der GPM ohne solch einen Background gar nicht möglich. Denn wir stehen vor großen technischen, wissenschaftlichen und wirtschaftlichen Umwälzungen. Was für die GPM wichtig ist: Daraus ergeben sich für unseren Verband hervorragende Zukunftschancen, die wir alle nutzen und in GPM Angebote umsetzen müssen. Wir wissen, dass die Bedeutung von Projektmanagement und den damit verbundenen Kompetenzen wachsen wird - gerade jetzt in Zeiten des digitalen Wandels. Es wird viel über den digitalen Wandel diskutiert, auch über Industrie 4.0. Diese Entwicklung betrifft auch das Projektmanagement. Die weltweiten Hintergründe dafür sind bekannt: Megatrends wie beispielsweise Globalisierung, Klimawandel, Urbanisierung, Mobilität oder die Verknappung natürlicher Ressourcen. Dies alles hat Einfluss darauf, wie wir in Zukunft lernen, arbeiten und kooperieren. Bleiben wir bitte bei Industrie 4.0. Was ist damit gemeint? Manchmal wird Industrie 4.0 nur als ein weiterer Schritt in Verbindung von Automatisierung für Produktion und Logistik in der vernetzten Fabrik gesehen. Genau das ist es nicht! Es geht um viel mehr. INDUSTRIE 4.0 ALS HERAUSFORDERUNG DER ZUKUNFT Um was genau? Unter Industrie 4.0 versteht man eine neue Stufe der Organisation und Steuerung von Wertschöpfungsketten - und zwar über die Lebenszyklen von Produkten hinweg. Wir stehen gewissermaßen vor einem elementaren Wandel in der Arbeits- und Lebenswelt. Manche vergleichen dies mit der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert, einige sogar mit der Erfindung des elektrischen Lichts. Das Stichwort „Vernetzung“ spielt dabei eine große Rolle. Ja, wir haben es bei Industrie 4.0 mit einer hohen, immer dichter werdenden Vernetzung der Wertschöpfungsketten zu tun, also Vernetzungen, die Wertschöpfungsketten übergreifen, Produktionsstätten eines Betriebs verbinden oder Fertigungseinheiten verschiedener Firmen überspannen. Daraus ergibt sich viel Neues. Denken Sie nur an die Digitalisierung des Angebots von Produkten und Service. Wir haben es mit einer Revolution in den Geschäftsmodellen und Prozessen zu tun. Das aber ist gar nicht einmal der zentrale Punkt. Für mich wichtig ist die Frage, welchen Einfluss Industrie 4.0 auf den Menschen hat. Pointiert gefragt: Wer gibt künftig in den Fabriken den Ton an? Die Roboter - oder die wenigen verbliebenen Arbeiter? Sind diese nur ein Anhängsel der Algorithmen? Da stehen uns große soziale Veränderungen bevor. Fangen wir bitte mit dem Naheliegenden an. Wie wird sich Industrie 4.0 auf unsere Arbeit auswirken? Industrie 4.0 wird zu neuen Modellen für Beschäftigung und Arbeitszeit führen. Wir alle müssen lernen, die neue Komplexität zu bewältigen. Es geht darum, in Systemen und interdisziplinären Zusammenhängen zu denken, in Prozessen und Wertschöpfungsnetzen. Wir haben es mit fachlich neuen Qualifikationsanforderungen zu tun, mit erhöhten Anforderungen an Managemententscheidungen, mit verstärkter Qualifizierung. Deshalb spricht man auch schon von Arbeit 4.0. Traditioneller Messerundgang des GPM Präsidenten auf dem PM Forum, begleitet von Prof. Harald Wehnes, Vorsitzender des Programmkomitees (2. v. r.); Foto: Paul Hahn, www.paulhahn.de 12 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Im Zusammenhang mit Industrie 4.0 fiel bislang selten das Stichwort Projektmanagement. Wie kann Projektmanagement helfen, die Herausforderungen von Industrie 4.0 und dem digitalen Wandel zu bewältigen? Hat es überhaupt das Potenzial, bei diesen Zukunftsaufgaben eine zentrale Rolle zu spielen? Projektmanagement hat aus meiner Sicht zweifellos dieses Potenzial. Unser Anspruch muss ja sein, diese Umbrüche menschengerecht zu gestalten. Projekte sind ja ihrem Wesen nach kooperativ. Projekte sind eher an Teams als an Hierarchien orientiert. Projekte zeigen ein Modell, wie die künftige Organisation leistungsfähiger Unternehmen aussehen kann. GRO ß E CHANCEN FÜR PROJEKTMANAGEMENT Wie kann Projektmanagement konkret helfen bei unseren Herausforderungen der Zukunft? Ein Beispiel dazu. Vorhin sagte ich, dass wir lernen müssen, komplexer zu denken. Genau dies ist heute schon Arbeitsalltag und Routine in Projektteams. Projektmanager und ihre Teams wissen, wie dieses Denken von Komplexität gelingt und wie man in komplexen Situationen entscheidet. Sie wissen, dass sich heute vieles nicht mehr von Anfang bis Ende durchplanen lässt, eben weil die Rahmenbedingungen volatil sind. Projektmanager wissen, wie man damit umgeht und Unsicherheiten zur Chance macht. Im Projektmanagement werden bekanntlich Fehler und Scheitern heute als notwendig, sogar produktiv akzeptiert. Wie kann die Wirtschaft von dieser Denkweise profitieren - und zwar über Projekte hinaus? Sie sprechen von Fehlerkultur und dem Umgang mit Fehlern. Fehler gehören zum Projektmanagement, sie sind die Bedingung für Innovation. Damit richtig umzugehen, dies kann Projektmanagement tatsächlich lehren und in die Diskussion über Industrie 4.0 einbringen. Ein weiteres Beispiel: Wir müssen für Industrie 4.0 lernen, Entscheidungen in dynamischen Strukturen und Abläufen zu finden und dabei flexibel zu bleiben. Auch dies kennen unsere Projektmanager. Wir praktizieren das seit vielen Jahren im Projektmanagement. Ein letztes Beispiel, die Führung: Es wird immer häufiger gefordert, den gängigen Führungsstil zu modernisieren und zu verbessern: weg von der Kontrolle, hin zu Motivation, Selbstorganisation, Eigenverantwortung und Sinnstiftung. Diese neuen Führungskonzepte werden im Projektmanagement seit vielen Jahren praktiziert, und sie gewinnen derzeit mit den agilen Projektmanagementmethoden weiter an Bedeutung. Wir kennen uns damit aus! Gute Projektmanager führen durch ihre Persönlichkeit, nicht durch hierarchische Verankerung. Und Persönlichkeit ist nicht zuletzt definiert durch die Fähigkeit zu eigenständigen, fachlich wie ethisch fundierten Urteilen. Was bedeutet dies alles für das Projektmanagement und die Unternehmen? Die Wirtschaft, die vor den Herausforderungen im Rahmen von Industrie 4.0 steht, können wir dabei unterstützen, Projektmanagement als Chance zu begreifen. Konkret braucht sie drei zentrale Einsichten. Erstens, Projektmanagement sollte in Zukunft noch stärker als Führungskonzept gesehen werden. Zweitens, projektorientierte Unternehmensführung braucht auch neue organisatorische Lösungen, beispielsweise PMOs. Drittens, agile und flexible Unternehmen werden künftig immer stärker als Projektportfolio geführt. Mittels solcher Projektportfolios können sogar flexible Netzwerke zwischen Unternehmen oder global über Kontinente hinweg gesteuert werden. In Zukunft können dabei ganz neue Verbindungen gelingen, etwa zwischen der Innovationskraft von kleinen und mittleren Unternehmen sowie der Finanzkraft und Marktmacht von Großunternehmen. PM ALS FÜHRUNGSKONZEPT Projektmanagement also im weitesten Sinne als Führungsinstrument? Besser gesagt: als Führungskonzept. Denn als Führungskonzept kann Projektmanagement dazu beitragen, die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu erhöhen. Zugleich ist Projektmanagement ein handlungsorientiertes und pragmatisches Führungskonzept. Es eignet sich gleichermaßen für Großunternehmen sowie für kleinere und mittlere Unternehmen. Ich möchte mich einem letzten Thema zuwenden. Es geht um das Thema Werte, um ethisch richtiges Verhalten. Es betrifft ja auch das Projektmanagement. Projektmanager treffen täglich eigenständig Entscheidungen - sowohl fachlich als auch ethisch. Dies haben Sie vorhin erwähnt. Dieses an Werten ausgerichtete Handeln ist Ihnen auch persönlich wichtig. Beispielsweise sind Sie seit 2006 Mitglied im Beirat des Ethikzentrums Jena und tragen dort zur Diskussion ethischer und gesellschaftspolitischer Fragen bei. Vor einigen Jahren haben Sie zudem Diskussionsrunden zu öffentlichen Großprojekten geleitet und organisiert. Ziel war es, die Öffentlichkeit an der Umsetzung der Großprojekte zu beteiligen. Mit der Werteorientierung in der Wirtschaft setze ich mich schon sehr lange auseinander. Seit Mitte der 1990er-Jahre beteilige ich mich auch an dem interdisziplinären Dialog zwischen Wissenschaft, Unternehmen und Politik. Wir diskutieren Fragen zur Welt der Unternehmen und der Arbeit oder zum Spannungsfeld unternehmerischen Handelns. Ist auch die Führung ein Thema dieser Diskussionen? Selbstverständlich! Ich halte Werte für ein wesentliches Element guter Führung. Die Basis meiner Führung sind meine persönlichen Werte, also Respekt, Vertrauen, Glaubwürdigkeit, Solidarität und Verantwortung. Auf dieser Grundlage kann man beispielsweise Freiräume geben und Kreativität zulassen - ohne dabei die jeweiligen Ziele aus den Augen zu verlieren. Projekte prägen die Welt, in der wir leben. Das bedeutet aber: Projektmanager beeinflussen durch ihre Projekte die Lebensqualität jedes einzelnen Menschen in der Gesellschaft. Wenn die GPM Projektmanagement verbreitet, ist damit auch eine hohe Verantwortung verbunden. Das ist völlig richtig. Deshalb hat die GPM ihr Leitbild und ihre Kernwerte formuliert. Sie können es auf unserer Homepage nachlesen: Als Verband sehen wir uns im Dienst der Gesellschaft. Die GPM findet ihren Auftrag darin, Menschen aus allen Teilen der Gesellschaft die Fähigkeit „Projektmanagement“ zu vermitteln - ganz gleich, ob diese Menschen aus der Wirtschaft, der Gesellschaft, der Kultur oder dem Sport kommen. Was bedeutet dies zum Beispiel? Wir wollen beispielsweise das tägliche Leben durch professionell gemanagte Projekte verbessern. Wir wollen den Menschen Werkzeuge an die Hand geben, um zusammen mit anderen die Welt durch innovative Ideen zu bereichern und lebenswerter zu machen. An diesen Aufgaben arbeiten wir in der GPM täglich.  REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Digitale Transformation: „Die Zeit ist reif für Projektmanagement.“ Exponentielles Tempo - Die Kurve des Technologiefortschritts steigt steil an Autor: Oliver Steeger Mit atemberaubender Geschwindigkeit krempelt die digitale Transformation ganze Branchen um, macht Geschäftsmodelle zunichte und eröffnet neue Chancen. Sie setzt Unternehmen massiv unter Druck, fordert ständige Veränderungen und Anpassungen. Doch was treibt die digitale Transformation selbst voran? Stephan Balzer hat dafür eine gute Erklärung. Er ist deutscher Botschafter der „Singularity University“, der wichtigsten Kaderschmiede für Tech-Optimisten aus dem Silicon Valley. Stephan Balzer erklärt: Der digitale technische Fortschritt wächst exponentiell. Früher brauchten Entwicklungsschritte zehn Jahre, heute manchmal nur noch zwei. Gleichzeitig fällt der Preis für Technologie. Dies macht sie für viele Menschen zugänglich. Und: Wir merken gar nicht, wie schnell wir uns an neue Technologien gewöhnen - und diese unser Leben tiefgreifend verändern. Auf dem PMO Tag der GPM im vergangenen Jahr hat Stephan Balzer seine Einschätzungen und Prognosen erläutert. Jetzt erklärt er im Interview, weshalb viele Unternehmen auf der Strecke bleiben werden, wenn sie sich beim Projektmanagement nicht exzellent aufstellen. Herr Balzer, wir leben in einer VUCA-World, wie man sagt - in einer Welt voller Unbeständigkeit, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Projekte arbeiten agil und tasten sich in einer Welt, die Pläne und Prognosen kaum noch erlaubt, an ihre Ergebnisse heran. Digitale Transformation, disruptive Entwicklung - diese Schlagwörter klingen jedoch recht abstrakt. Wie können wir uns diese Dynamik veranschaulichen und sie greifbar machen? Stephan Balzer: Ein einfaches Beispiel ist unser Smartphone. Können Sie sich ein Leben ohne Smartphone vorstellen? Hm, schlecht. Unterwegs Termine vereinbaren, E-Mails lesen, Hotels buchen, online einkaufen oder Manuskripte durchsehen - ohne Smartphone wäre das kaum möglich. Wie Sie können sich heute nur wenige Menschen in der industrialisierten Welt noch vorstellen, sich ohne Smartphone durch den Tag und das Geschäftsleben zu bewegen. Aber das Smartphone, wie wir es kennen, wurde vor etwas mehr als zehn Jahren erst vorgestellt. Binnen zehn Jahren hat das Smartphone unglaublich viel verändert. Der Erfolg hat viel zu tun mit technologischer Entwicklung - oder besser: mit der exponentiellen Geschwindigkeit technologischer Entwicklung. Das heißt, das Smartphone ist deshalb so erfolgreich, weil wir heute genug Rechenleistung für die komplexen Anwendungen haben, auf die wir nicht mehr verzichten können. Nicht nur. Aber die exponentiell ansteigende Kurve bei der Technologieentwicklung ist einer der Hauptgründe dafür. In den 1960er-Jahren wurde prognostiziert, dass sich mit jedem Entwicklungszyklus die Anzahl der Prozessoren und Transistoren verdoppeln würde. Machen wir das konkret: Eine spannende Grafik zeigt, wie viel Rechenleistungen wir zu welchem Zeitpunkt für 1.000 USD bekommen haben. Stephan Balzer Stephan Balzer ist Entrepreneur, Innovator und Influential Voice der Pan-European innovation community. Der studierte Medienberater ist einer der Pioniere der deutschen New Media-Szene. In den 1990er-Jahren gründete er die Kommunikationsagentur red onion GmbH. Stephan Balzer ist erster deutscher TEDx-Konferenz-Lizenzinhaber und heute TEDx-Botschafter für Europa. Er organisiert TEDx-Events in deutschen Großstädten. Zudem startete er 2015 eine Partnerschaft mit der Singularity University (SU), einer Organisation mit Sitz im Silicon Valley. Seitdem ist Balzer SU-Botschafter für Deutschland und Managing Director der SingularityU Germany Summits. Mit seinem Team hat er über 60 Konferenzen zu zentralen Themen veranstaltet, die Gesellschaft, Wissenschaft und die Zukunft beeinflussen. Foto: red onion 14 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Diese Linie steigt kontinuierlich an … Nein, sie steigt exponentiell. Sie wird immer steiler. Wir bekommen mit jedem Schritt die doppelte Rechnerleistung für 1.000 USD. Mit jedem Innovationszyklus verdoppelt sich die Rechenleistung. Gleichzeitig fällt der Preis, sodass sie für jedermann erschwinglich ist. Ein Beispiel: Das Smartphone, das ich heute benutze, hat Gesichtserkennung. Das war bis vor einigen Jahren nur aus Science Fiction-Filmen bekannt. In diesen Filmen hat man sein Gesicht vor einen Scanner etwa an einer Tür gehalten, und die Tür hat sich geöffnet. Vielleicht gab es so etwas tatsächlich in Hochsicherheitstrakten von Behörden und Unternehmen. Wenig später hat ein einfaches Smartphone ausreichend Rechenleistung, mein Gesicht so abzuscannen, dass es erkannt werden kann. Das heißt, was früher aufgrund immenser Kosten nur wenigen Menschen oder Unternehmen offenstand, ist heute für jedermann erschwinglich? Technologie und Anwendungen werden demokratisiert, das ist einer der großen Treiber dieser Dynamik, von der Sie eingangs sprachen. Ähnliches gilt für Datenspeicher. In den 1980er-Jahren kostete eine Festplatte mit 20 Megabyte rund 1.000 D-Mark. Heute schieben wir einen kleinen Chip in den Rechner, der 128 GB hat und vielleicht 50 EUR kostet. Demnächst ist vielleicht ein Speicherplatz von 500 Gigabyte auf diesem Chip - ohne dass er mehr Geld kostet. Irgendwann wird virtueller Speicher im Überfluss zur Verfügung stehen, ohne dass wir dafür bezahlen müssen. „DEMOKRATISIERUNG DER TECHNOLOGIE“ Sie sagten, dass das exponentiell wachsende Tempo technologischer Entwicklung nur ein Grund ist für die Dynamik … Ja, es kommt noch einiges hinzu. Einer dieser Entwicklungstrends ist die kluge, fast geniale Kombination verschiedener Technologien in einem Gerät. Nochmals das Beispiel Smartphone. Bei einem Smartphone sind erstmals eine hohe Zahl von Sensoren vereinigt in einem Alltagsgerät. Es kann die Höhe messen, auf der sich der Benutzer bewegt. Es kann sein Umfeld analysieren, es weiß, wie viele Schritte er gemacht hat. Es misst die Temperatur. Die Menge an Sensoren, die in einem Alltagsgerät vereinigt sind, ist revolutionär. Ein weiterer Trend sind die einfache Bedienung und die Alltagstauglichkeit dieser Technologie. Denken Sie an die Haptik von Smartphones, an die Bedienung auf der Benutzeroberfläche. Wischgesten zur Bedienung des Smartphones gehörten zu den absoluten Neuerungen vor zehn Jahren. Heute sind diese Gesten völlig normal und verbreitet … … sogar kleine Kinder beherrschen diese Gesten. Manche Kinder wollen alles „wischen“, was eine Oberfläche hat. Ich beobachte mit Spannung, wie schnell wir uns an diese neuen Technologien gewöhnen, wie schnell sie sich verbreiten und völlig normal wer- Die digitale Transformation - der vielleicht wichtigste Megatrend in der globalen Wirtschaft; Foto: ok-foto - Fotolia.com REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 den. Der Mensch hat eine unglaublich schnelle Fähigkeit zur Adaption - vor allem dann, wenn Technologien so kinderleicht zu bedienen sind wie beim Smartphone. Wir gewöhnen uns schnell daran, dass wir beispielsweise überall eine HD- Kamera zur Hand haben. EXPONENTIELLE ENTWICKLUNG Ziehen wir eine Zwischenbilanz: Technologisch sind gewaltige Sprünge durch die exponentielle Entwicklung möglich. Die Preise für Rechenleistung fallen, dadurch wird eine Demokratisierung der Technologie möglich. Einfache Anwendungen und die große Anpassungsfähigkeit des Menschen sorgen dafür, dass sich Technologien binnen kürzester Zeit verbreiten. Noch ein letzter Punkt. In den Smartphones sind viele Funktionen vereinigt. Früher musste man eine Kamera kaufen, vom Geschäft mit Kameras und Objektiven haben ganze Konzerne gelebt. Heute laden Sie eine einfache App auf Ihr Smartphone, die häufig noch kostenlos ist. Viele Menschen brauchen keine eigene Kamera mehr … … den klassischen Fotoapparat für den Familienurlaub! Dadurch haben sich ganze Geschäftsmodelle verändert. Man kauft nur noch eine App, keine Geräte mehr. Beispielsweise haben viele Smartphones haben eine Taschenlampe. Auch kann man Videos drehen. Daran sind wir heute gewöhnt. Diese schnelle Gewöhnung finde ich bemerkenswert. Wir nehmen heute vieles, was vor zehn Jahren eine Sensation gewesen wäre, als selbstverständlich hin. Wir gewöhnen uns sogar an die exponentiell wachsende Geschwindigkeit, mit der uns neue Anwendungen und Technologien bereitgestellt werden. Jedoch - dadurch werden binnen weniger Jahre ganze Märkte auf den Kopf gestellt. Auf den Kopf gestellt - inwiefern? Ein gutes Beispiel dafür ist die Musikbranche. Sie war als eine der ersten Branchen von der digitalen Transformation betroffen. Die Branche hat sich innerhalb der 1990er-Jahre fast halbiert. In dem Moment, in dem für viele Menschen ausreichend Rechnerleistung bezahlbar zur Verfügung stand, konnte man Musik digitalisiert verwenden. Das war nur eine Frage von Rechenleistung? Nicht nur. Auch die Benutzerfreundlichkeit kam hinzu. Bei den digitalen Musikplayern konnte man mit einer Wischgeste durch die Musik- Training Beratung & Buchung 0641 98210-300 ibo@ibo.de www.ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Agiler Projektmanagement-Experte mit ibo-Zertifikat (PMAR) In 2 x 2 Tagen agile Kompetenz aufbauen Nächster Termin 26. - 29.11.2018, Berlin Weiterbildung für Projektmitarbeiter Kompakt, agil, pragmatisch aktuell & praxiserprobt Projektleiter/ in mit ibo-Zertifikat (PLR2) In 4 x 2 Tagen plus Praxistag fit für Projektverantwortung Starttermine 10.09. 2018 München 18.02. 2019 Stuttgart Weitere Termine und Infos unter www.ibo.de/ projektmanagement-seminare Alternativ geben Sie das Seminarkürzel (PLR2, PMAR) in das Suchfeld auf www.ibo.de ein! Besuchen Sie uns! PMO-Tag und PM-Forum 22. -24. Oktober 2018 / Stand Nr. 211 NCC Ost, Nürnberg Anzeige Vor etwas mehr als zehn Jahren vorgestellt, hat das Smartphone unser Leben tiefgreifend verändert. Nur wenige Menschen in der industrialisierten Welt können sich noch vorstellen, ohne Smartphone durch den Tag und das Geschäftsleben zu kommen. Foto: alphaspirit - Fotolia.com 16 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 sammlung browsen. Dann wurden Telefon und Musikplayer vereinigt, was den digitalisierten Musikmarkt noch weiter verbreitete. DIGITALISIERUNG REVOLUTIONIERT IMMER MEHR BRANCHEN Musik ist vergleichsweise einfach zu digitalisieren. Andere Produkte sind daran gemessen nicht für die Digitalisierung geeignet. Wirklich nicht? Mittlerweile werden Branchen und Bereiche digitalisiert, von denen man dies vorher nicht angenommen hätte. Vor allem kommt diese Digitalisierung für viele betroffene Unternehmen überraschend. Ein Beispiel: Sie erinnern sich vielleicht, dass vor Jahren internationale Telefongespräche sehr teuer waren. Gespräche nach England oder in die USA haben viel Geld gekostet. Mit der Liberalisierung des Telefonmarkts sind zumindest in Deutschland die Preise gefallen … Zweifellos. Doch nach der Liberalisierung kamen Anbieter mit einer Software, die Ferngespräche in alle Welt über Internet ermöglichte. Und zwar kostenlos. Das war sensationell. Über Jahrzehnte hatten Telekommunikationskonzerne ein einträgliches Geschäftsmodell mit Ferngesprächen. Binnen weniger Jahre wurde dieses Modell komplett und nachhaltig zerstört. Ein anderes Beispiel: Wir haben uns erstaunlich schnell daran gewöhnt, Filme zu streamen. Bereits in den 1990er-Jahren gab es erste Streaming-Anwendungen. Damals wurde aber gesagt: Erst wenn flächendeckend das Internet leistungsfähig genug ist, können wir Streaming in die Breite tragen. Und wenn das Internet auch billig genug ist. Damals zahlte man ja noch für verbrauchtes Volumen. Heute produzieren Streaming-Dienste sogar populäre Filmserien selbst. Das ist nicht länger eine Domäne des Fernsehens und der großen Kino-Filmstudios. Da wurde nicht nur den Videotheken das Wasser abgegraben, sondern auch der gesamten Filmwirtschaft. Die Streaming-Anbieter haben sich von der Filmwirtschaft emanzipiert. Ja. Einige Streaming-Anbieter sind ja ironischerweise selbst als DVD-Verleih gestartet. Daran können Sie gut erkennen, wie plötzlich Wettbewerber in einen Markt vorstoßen, der unter traditionellen Anbietern fest aufgeteilt scheint. Und noch ein letztes Beispiel: Einige Online-Buchhändler waren anfangs wirklich nur ein Buchhandel. Heute produzieren sie selbst Bücher und haben eigene Autoren unter Vertrag. Diese Erweiterung des Angebots ist ja auch sinnvoll. Denn die Händler verfügen über gute Kundenbeziehungen. Wir haben bisher über Vergangenes gesprochen. Wo sehen Sie disruptive Entwicklungssprünge für die Zukunft? Beispielsweise bietet der 3-D-Druck Potenzial. Augenblick! 3-D-Drucker sind seit vielen Jahren bekannt. Weshalb sollen diese Drucker plötzlich Entwicklungsschübe auslösen und Branchen disruptiv verändern? In Asien drucken erste 3-D-Drucker feste Häuser binnen 24 Stunden aus. Im Zusammenhang mit Robotik und neuen Materialien können Drucker jetzt Dinge herstellen, die vorher undenkbar waren. Übrigens auch zu vorher völlig undenkbar niedrigen Kosten. 3-D-Druck wird weltweite Auswirkungen haben. Die westliche Wirtschaft hat sich in den vergangenen Jahrzehnten in eine starke Abhängigkeit von China begeben. Niemand produziert so billig wie die Chinesen, hieß es lange. Doch die Chinesen bauen gerade ihre eigene Volkswirtschaft um. Denn in dem Moment, in dem wir hier 3-D-Drucker flächendeckend einsetzen, brauchen wir dort nicht mehr produzieren zu lassen. Wir brauchen dann auch viele der Schiffe nicht mehr, die Waren von Fernost zu uns transportieren. Die gesamte Logistikbranche und die Schifffahrtsindustrie wären betroffen. AUSLÖSER FÜR DEN NÄCHSTEN ENTWICKLUNGS- SPRUNG? Ich kann mir nicht vorstellen, dass diese 3-D-Drucker beispielsweise Füllhalter, Küchengeräte oder Werkzeug herstellen. Das würde viel zu lange dauern. Immer mehr Rechenleistung zu immer niedrigeren Preisen - das ist einer der wichtigsten Treiber der digitalen Transformation. Foto: xiaoliangge - Fotolia.com REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Richtig. Früher konnten Sie zusehen, wie langsam Dinge ausgedruckt wurden. Vor sechs oder sieben Jahren kamen die ersten 3-D-Drucker auf den Markt. Sie haben das Material noch Schicht für Schicht aufgetragen. Das hat manchmal Stunden gedauert. Bald werden wir uns daran gewöhnen, dass solche Druckverfahren in einem Zehntel der heute üblichen Zeit abgeschlossen sind. In ferner Zukunft vielleicht sogar in einem Hundertstel der Zeit. Das wird dann völlig normal für uns sein. Vielleicht werden dann die Kopierläden, die es ja nach wie vor an jeder Straßenecke gibt, die Outlets für gedruckte Dinge. Diese Geschäfte haben ja Kundenbeziehungen. Sie kennen das Geschäft mit solchen Dienstleistungen. Kunden senden ihre Dateien in diese Kopierläden und holen drei Tage später die ausgedruckte Ware ab. Für den Druck bezahlen die Kunden dann natürlich. Aber sie bezahlen auch für das Copyright. Sie kaufen von einem Hersteller die Lizenz, ein bestimmtes Ding einmal auszudrucken. Der Hersteller druckt es nicht selbst; er gibt die Eigenschaften des Materials vor und verkauft eine Lizenz. Offen gesagt, ich kann mir das nicht vorstellen. Wie wollen Sie komplizierte Konstruktionen ausdrucken, bei denen viele verschiedene Materialien verwendet werden? Mit bestimmten Materialien und Verfahren werden wir noch warten müssen, das ist richtig. Aber das ist kein Grund für die Einschätzung, dass bestimmte Dinge überhaupt nicht funktionieren werden. Die Menschen haben immer für alles früher oder später eine Lösung gefunden. Früher hat dies vielleicht zehn oder zwanzig Jahre gedauert. Doch heute braucht man nur noch drei oder vier Jahre, bis diese fehlenden Bausteine da sind. Das Tempo - der exponentielle Fortschritt - ist neu. ENORMES ENTWICKLUNGSTEMPO Gestatten Sie mir einen letzten Einwand: Ein 3-D-Drucker ist viel zu teuer - gemessen am Wert der Dinge, die er ausdrucken kann. Noch zu teuer! Der Preisverfall hat längst eingesetzt. Und: Denken Sie daran, wie teuer Papierdrucker früher waren. Heute bekommen Sie Papierdrucker für kleines Geld, fast geschenkt. Die Unternehmen verdienen ihr Geld mit Tinte und Toner. Und die Qualität ist rasant gestiegen. Heute drucken einfache Geräte für 100 EUR Fotos aus in einer Qualität, die vor 20 Jahren eine Sensation gewesen wären. Übertragen Sie diese Entwicklung auf den 3-D-Drucker. Künftig werden wir vermutlich keine Beschränkungen mehr beim Material haben. Wahrscheinlich werden wir für 3-D-Drucker völlig neue Materialien entwickeln, die wir heute noch gar nicht kennen. Noch härteren Zement etwa oder speziellen Stahl. Wir können heute auf der molekularen Ebene Materialien verändern. Es gibt also zwischen der Materialentwicklung und der Entwicklung der 3-D-Drucker parallelen Fortschritt - also eine Konvergenz. Die Technologien ermöglichen sich gegenseitig. Daraus ergeben sich neue, völlig überraschende Produkte oder Dienstleistungen. Diese Innovationen haben teilweise eine breite Wirkung. Eine breite Wirkung - wie darf ich das verstehen? Vielleicht haben wir in Zukunft riesige 3-D- Druck-Farmen in Europa. Angenommen, durch 3-D-Drucker entfallen zukünftig 10 oder 15 Prozent des Produktionsvolumens in China, dann steuert die Schifffahrt auf eine Krise zu. Und zwar wegen eines Technologietrends, der mit der Schifffahrt selbst gar nichts zu tun hat. BEDROHT 3-D-DRUCK DIE SCHIFFFAHRT? Diese Unternehmen wären also gut beraten, sich nach neuen Geschäftsmodellen umzusehen … … oder sich auf die Chancen dieser Entwicklung vorbereiten. Meiner Einschätzung nach halten viele Unternehmen nur ihre direkten, angestammten Mitbewerber im Blick. Solche Sprünge jedoch, die etwa durch den 3-D-Druck ausgelöst werden, rufen völlig neue Mitbewerber auf den Plan. Was, wenn ausgewiesene Softwareentwickler in dieses Hardwaregeschäft einsteigen? Schon heute betätigen sich Softwarekonzerne in Bereichen, die man diesen Unternehmen nie Stephan Balzer skizzierte in seinem Vortrag auf dem PMO Tag der GPM die Zukunftstrends der digitalen Transformation. Foto: Oliver Steeger 18 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 zugeordnet hätte. Beispielsweise begeben sich Internetkonzerne heute in die Automobilbranche. Früher völlig undenkbar! Angenommen, ein weltweit agierender Internetversender baut diese 3-D-Druckfarmen auf, weil er über Kundenbeziehungen verfügt, seine Dienstleitungen perfekt digitalisiert hat und es versteht, ausgedruckte Dinge effizient dem Kunden zuzustellen ... Vielleicht, ja! - Neben dem 3-D-Druck sollten wir auch die Künstliche Intelligenz im Auge behalten, Artificial Intelligence, kurz AI genannt. Da tut sich sehr viel derzeit. Ein Beispiel: Kürzlich hat einer der weltweit leistungsstärksten Computer den gesamten Wissensbestand zum Thema „Schach“ geladen. Und zwar binnen vier Stunden! An einem halben Arbeitstag hat der Rechner all das gelernt, was wir Menschen je über Schach gewusst und zu Papier gebracht haben. KÜNSTLICHE INTELLIGENZ BEI „GO“ Die Fortschritte bei der Künstlichen Intelligenz sind bekannt … Vielleicht ist noch nicht allgemein bekannt, wie groß diese Fortschritte sind. Kennen Sie das Spiel „Go“? Ein asiatisches Strategiespiel, das als hochkomplex gilt. Kürzlich hat erstmals ein Rechner gegen den Weltmeister im Go gewonnen. Darauf will ich hinaus. Auch Experten für Künstliche Intelligenz haben jahrelang angenommen, dass ein Rechner niemals gegen einen Go-Meister siegen werde. Die Zahl der möglichen Spielzüge geht ins Unendliche. Kürzlich aber hat ein Rechner den Weltmeister besiegt - in drei von fünf Spielen. Und der Weltmeister war hingerissen von der unfassbaren Schönheit, Raffinesse und Eleganz, mit der der Rechner spielte. Kein Mensch, sagte er, habe je solche Züge gemacht. Vor einigen Jahren waren wir begeistert, als ein Computer den Schachweltmeister besiegt hat. Heute sehen wir, dass in kurzer Zeit die Künstliche Intelligenz weitere enorme Fortschritte gemacht hat. Schön, wenn ein Rechner elegante Spielzüge beherrscht. Doch wie wird Künstliche Intelligenz zu disruptiven Entwicklungen in der Wirtschaft führen? Nehmen Sie als Beispiel die Sprachassistenten, die sich immer weiter verbreiten, beispielsweise die Computerstimme, mit der Sie kommunizieren können. Diese Assistenten werden immer besser. Sie lernen, indem sie von vielen Menschen auf der Welt in vielen verschiedenen Sprachen benutzt werden. Mittlerweile können die Assistenten stellenweise die Absicht erkennen, die hinter bestimmten Fragen steht. Auch da spielt das exponentielle Wachstum von Rechnerleistung hinein, die immer preiswerter wird. Deswegen wird Künstliche Intelligenz z. B. noch keine Verhandlungen mit Kunden führen. Dies vielleicht nicht. In der nächsten Zeit werden wir bestimmt keine Anwendungen haben, die empathisch reagieren, Gesprochenes deuten und zwischen den Zeilen lesen können. Aber schon bald werden wir einfache Abläufe automatisieren und digitalisieren. Denken Sie an Callcenter. Indien hat heute einen großen Markt für Callcenter-Dienstleistungen. Viele westliche Unternehmen lagern ihre Callcenter nach Indien aus. Indien wird sich überlegen müssen, wie es auf Künstliche Intelligenz reagiert. Denn ich gehe davon aus, dass viele Callcenter demnächst automatisiert werden. DIE AUTOMATISIERUNG VON CALLCENTERN Dies gilt für einfache Gespräche. Doch was ist etwa mit Beratungen bei der Bank? Ich vermute, dass gerade diese Gespräche digitalisiert und automatisiert werden! Heute treffen die allerwenigsten Bankberater größere Entscheidungen selbst. Unabhängigkeit und Spielraum, wie dies vor 20 Jahren noch verbreitet war, kennen die Berater nicht mehr. Heute arbeiten sie sich während des Kundengesprächs durch einen vorgefertigten Dialog, dem ein Regelwerk unterliegt. Je nach Kundenantwort wird von der Zentrale vorgegeben, was einem Kunden zu welchen Konditionen angeboten werden darf. Den Kunden durch solch einen standardisierten Prozess zu führen, diesen Vorgang werden Banken früher oder später auch durch Lehrstück MP3-Player: Binnen weniger Jahre hat der MP3-Player den Musikmarkt radikal verändert. Alte Geschäftsmodelle sind neuen gewichen, viele Mitspieler von einst blieben auf der Strecke. Enorme Fortschritte bei der Rechenleistung, bequeme Bedienung der Software sowie niedrige Kosten für Kunden machten diesen Umbruch möglich. Foto: Andrey Kiselev - Fotolia.com REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Künstliche Intelligenz automatisieren. Ein anderes Beispiel: Unterlagen für den Steuerberater zu durchforsten, zuzuordnen und einzuordnen - das kann ein Rechner wesentlich besser und schneller als ein Mensch. In der Immobilienwirtschaft werden bereits erste Anwendungen eingesetzt, die große Mengen von Verträgen einscannen und auswerten. Ein Rechner kann Hunderte von Verträgen binnen weniger Minuten lesen, auswerten und daraus Fristen und Abläufe extrahieren. Früher haben Mitarbeiter diese Aktenmengen ausgewertet, meistens junge Steuerberater, Betriebswirte oder Rechtsanwälte. Sie gehen davon aus … … dass der Menschen alles, was er automatisieren kann, auch automatisieren wird. Auch deshalb, weil diese Automatisierung nichts mehr kosten wird. Nichts mehr kosten? Wie darf ich dies verstehen? Für Ferngespräche brauchen Sie heute eigentlich nichts mehr zu bezahlen, dies haben wir vorhin gesagt. Internet und Rechenleistung werden immer preiswerter. Manche Experten gehen sogar davon aus, dass in Zukunft Strom kaum noch etwas kosten wird. Der Preis für Solaranlagen reduziert sich enorm. Die Kurve der Produktionskosten für diese Anlagen fällt seit Jahren steil ab. Und die Effizienz dieser Anlagen ist enorm gewachsen. „JETZT IST DIE ZEIT REIF FÜR PROJEKTMANAGEMENT“ Wie können sich Unternehmen und Projektmanager für diese Herausforderungen aufstellen? Was empfehlen Sie? Meiner Ansicht nach ist spätestens jetzt die Zeit reif für Projektmanagement. Die Veränderungen haben Auswirkungen auf das Geschäftsmodell vieler Unternehmen. Dies habe ich ja auch bei meinem Vortrag auf dem PMO Tag der GPM im Herbst vergangenen Jahres betont. Das heißt, Projektmanagement hilft, die Folgen der technologischen Fortschritte zu bewältigen und die Chancen disruptiver Entwicklungssprünge zu nutzen? Sprechen wir nicht nur von der Technologie. Es geht auch um humane, gesellschaftliche Entwicklungen. Heute sehen wir uns einer jungen Generation von Mitarbeitern gegenüber, die fundamental anders arbeiten will als ihre Eltern und Großeltern. Geld motiviert junge Menschen kaum noch. Sie fordern einen großartigen Arbeitsplatz mit herausfordernden Aufgaben, selbständiger Arbeit und erfüllender Tätigkeit. Sie wollen in Projekten arbeiten. Auf diese Forderung sind nur wenige Unternehmen eingerichtet. MEHR ZUSAMMENARBEIT IN UNTERNEHMEN Auf dem PMO Tag sagten Sie, dass Unternehmen eine noch bessere Fähigkeit für Projektmanagement entwickeln müssen. Es geht nicht nur allein um die PM-Methoden. Was meinen Sie genau? Die Schwierigkeit in vielen Unternehmen besteht in deren Organisation. Viele Unternehmen sind teils über Jahrzehnte in Pyramidenstruktur und in Silos gewachsen. Überall finden Sie die klassischen „Business Lines“. Aber: Die überlebensnotwendigen Innovationen, von denen wir sprechen, kommen nicht mehr in einer einzelnen Abteilung zustande. Digitalisierung ist ja eine Querschnittfunktion. Sie geht über alle Bereiche hinweg - beispielsweise von Einkauf, Entwicklung, Qualitätssicherung, Produktion, Vertrieb, HR, Marketing bis hin zur Kommunikation. Viele Abteilungen müssen schnell und hochproduktiv zusammenspielen, damit das Unternehmen sich abrupten Marktveränderungen anpassen kann. Unternehmen sind also gut beraten, die Voraussetzungen und Strukturen zu schaffen, um überhaupt solche komplexen und abteilungsübergreifenden Projekte managen zu können. Sie klingen da nicht sehr optimistisch … In vielen Konzernen fehlt meiner Einschätzung nach diese Fähigkeit. Die Unternehmen kommen nicht über ihre klassische Linienorganisation hinweg. Die Linie funktioniert ja quasi von oben nach unten. Projekte müssen dagegen quer zu dieser Linie gemanagt werden. Schon in den 1990er-Jahren sind viele digitale Projekte, an denen ich beteiligt war, an dieser Abteilungsstruktur gescheitert - und nicht am Geld oder an der Technologie. Die Probleme lagen bei blockierenden Abteilungen. Die eigentliche Komplexität dieser Projekte liegt also nicht so sehr in der Technologie oder im Marktumfeld, sondern in der Struktur des Unternehmens? Quasi direkt vor der Haustüre des Projektmanagers? Die digitale Transformation mit ihrer exponentiellen Entwicklung werden nur die Unternehmen überleben, die lernen, sich wirklich auf Projektmanagement einzulassen. Davon bin ich überzeugt. Und da reicht es nicht, innovative Entwicklung als eigenständige agile Organisation auszugründen. Die Stammorganisation braucht Veränderung. Anderenfalls verändert sich das Mindset nicht. Unternehmen sollten angesichts der digitalen Transformation als Erstes dafür sorgen, dass Projektmanagement besser möglich wird.  Ein möglicher Schritt in die Zukunft der digitalen Transformation: Künstliche Intelligenz könnte Callcenter oder auch Kundenberater bei der Bank überflüssig machen. Foto: Monkey Business - Fotolia.com 20 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Raus aus den Silos, rein in die Projekte! Autorinnen: Ina Gamp, Julie Gray Im Akademiegespräch „Management und Governance von Projekten vor dem Hintergrund aktueller kommunaler Herausforderungen“ der GPM in Kooperation mit der KGSt und der Management Akademie Weimar diskutierten Führungskräfte aus Kommunen vom 17. bis 18. April 2018 Chancen und Handlungsfelder vom kommunalen Projektmanagement. Ziel der Veranstaltung im Rahmen des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ war vor allem der Austausch von Erfahrungen unter den Teilnehmenden: Was hat funktioniert und was nicht? Welche Herausforderungen müssen bewältigt werden? „Heute Behörden - morgen Verwaltungsökosysteme, die Kommune als digitale Plattform“, so skizzierte Franz-Reinhard Habbel, Gründer Innovators Club und ehemals Sprecher des Deutschen Städte- und Gemeindebundes, in seinem Impulsbeitrag die Vision der Kommune von morgen. Die Herausforderungen, vor denen Kommunen heute stehen, sind immens - Globalisierung, Digitalisierung, Urbanisierung, demografische Entwicklungen und vieles mehr. Kommunen brauchen daher eine verstärkte Projektkompetenz, um den Wandel zu meistern: „Wir müssen die Silos überwinden, um erfolgreich zu sein.“ Doch die traditionell hierarchisch aufgestellten Kommunalverwaltungen tun sich oft schwer, ihre gewohnten Zuständigkeitsgrenzen zu verlassen und neue Formen der Zusammenarbeit zu finden. „Projektmanagement ist eine Führungsaufgabe - ohne Commitment der Führung können Projekte nicht erfolgreich sein“, so GPM Präsident Prof. Klausing in seiner Eröffnungsrede und ergänzte: „Es braucht einen kritischen und konstruktiven Austausch über die brennenden Fragestellungen und Antworten darauf, wie wir erfolgreiches Verwaltungshandeln ermöglichen.“ So wurde in verschiedenen Diskussionsbeiträgen sowohl großer als auch kleinerer Kommunen deutlich, dass es hilfreich ist, klein anzufangen und durch schnelle Erfolge Akzeptanz und Motivation für die nächsten Schritte zu schaffen. Kommunale Projekte sollten einen klaren Bezug zum Leitbild oder zur Gesamtstrategie der Kommunalverwaltung haben und die strategischen Vorgaben bzw. Ziele umsetzen, so Marc Gross, Programmbereichsleiter Organisations- und Informationsmanagement bei der KGSt, in seinem Impulsvortrag. Die Erfahrungen bei der Einführung von Portfoliomanagement stellte Ralf Gabriel, Leiter der Stabsstelle IT-Multiprojektmanagement im Referat für Informations- und Telekommunikationstechnik der Landeshauptstadt München, vor. Angesichts der steigenden Anzahl an Projekten, die gemanagt werden müssen, wurde erstmals eine gesamtstädtische Sicht zu allen IT-Vorhaben und Projekten hergestellt sowie Regeln und Prozesse für die Priorisierung von Vorhaben eingerichtet. Dadurch wird auch eine effektive Nutzung von (Personal-)Ressourcen angestrebt. Thorsten Herrmann, Bürgermeister a. D. und Mitglied im Innovators Club; Foto: Antje Reichert POLITIK UND GESELLSCHAFT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Thorsten Herrmann, Bürgermeister a. D. und Programmmanager der hessischen Staatskanzlei für die „Hessentage“, machte am Beispiel seiner Projekterfahrungen deutlich, welche Kräfte die Projektarbeit und der Fokus auf den nachhaltigen Nutzen für die Kommune bei den Projektverantwortlichen und -mitarbeitern freisetzen - und zwar mit langfristigen positiven Auswirkungen auf die Motivation und Zusammenarbeit weit über das einzelne Projekt hinaus. Als Erfolgsfaktoren aus operativer Sicht nannte Wolfgang Sauer, PMO-Leiter des Landkreises Hameln-Pyrmont und Leiter der Fachgruppe „Projektmanagement in Kommunen“: 1. eine Führung, die es will, 2. die Erarbeitung eines Projektmanagementsystems und 3. einen „Kümmerer“, der’s macht. Ohne die Unterstützung der Leitung kann die Einführung von PM nicht gelingen. Die Führung ist dafür verantwortlich, Strukturanpassungen und Kulturwandel aktiv zu unterstützen und neue Formen der Zusammenarbeit mitzutragen. Die Erarbeitung eines auf Standards basierenden Systems - der zweite Punkt - ist ein notwendiger Handlungsrahmen für alle Beteiligten, der verhindert, dass bei jedem Projekt das Rad neu erfunden und diskutiert wird. Es schafft zudem ein gemeinsames Vokabular für alle Beteiligten, das anschlussfähig ist. Der dritte Punkt ist ebenso unerlässlich wie die anderen beiden - es braucht eine Person, die konkret das Arbeiten in Projekten einführt und die Kolleginnen und Kollegen darin begleitet und coacht. Für die Leitung von Projekten muss gelten: Dies darf nur jemand machen, der oder die es wirklich kann. Die schrittweise Qualifizierung von Personal im Projektmanagement ist also eine Notwendigkeit. Am Beispiel der Freien Hansestadt Bremen machte Dr. Anke Saebetzki, Leiterin der Abteilung Personal- und Verwaltungsmanagement der Senatorin der Finanzen, den Engpass geeigneter Projekt- und Portfoliomanager für die hochkomplexen kommunalen Projekte mit ihren besonderen Anforderungen politischer Vorgaben, einer vielfältigen Stakeholderlandschaft und zahlreicher Schnittstellen deutlich. Projektleiterinnen und Projektleiter, die in der Lage sind, dieses komplexe Umfeld zu beherrschen, sind am Markt kaum zu finden. Vielmehr müssen geeignete Personalentwicklungskonzepte Anwendung finden. Sabine Meister vom Projekt-Wissenscenter (PMO) der Freien und Hansestadt Hamburg stellte den Hamburger Ansatz zur Entwicklung von Projektmanagementkompetenz vor, der bei zahlreichen Teilnehmenden großes Interesse an weiterem Austausch auslöste. Einen innovativen Beitrag zum Thema Kompetenzentwicklung leistet die Hochschule Bremen unter der Leitung von Prof. Helga Meyer, die dort Pro- Während der Diskussion; Foto: Antje Reichert Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement 22 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 jektmanagement im dualen Studiengang Public Administration unterrichtet. Theorie und Praxis werden hier eng verzahnt, denn die Studierenden arbeiten an realen Projekten, die aus der Bremer Verwaltung beauftragt werden. Durch verantwortliche Übernahme von Projektrollen wird PM-Wissen zur PM-Kompetenz. Durch die enge Zusammenarbeit mit den Auftraggeberinnen und Auftraggebern entwickelt sich auch bei diesen ein besseres Verständnis von Projektarbeit und ihrer Rolle und Verantwortung in Projekten. Die kommunalen Führungskräfte haben die Verantwortung für die Zielvorgaben und für den nachhaltigen Nutzen, wenn die temporäre Organisation des Projektes sich nach dessen Abschluss aufgelöst hat. Sie spielen somit eine zentrale Rolle für den Erfolg der Projekte und sollten besser als bisher auf diese Rolle vorbereitet werden, so fasste Norman Heydenreich, stellvertretender Vorsitzender des Beirats des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“, ein wesentliches Ergebnis der Diskussion zusammen. Übereinstimmend wurde festgestellt, dass es an Personal fehlt, das sich in der Verwaltung aus- Dr. Anke Saebetzki, Abteilungsleiterin der Senatorin der Finanzen; Foto: Antje Reichert Auch in den Kaffeepausen wurde intensiv diskutiert. Foto: Antje Reichert Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement POLITIK UND GESELLSCHAFT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 kennt und Projektmanagement beherrscht, sowie an Karriereentwicklungsmodellen („Fachkarrieren“), die es interessant machen, sich in diesem Bereich weiterzuqualifizieren. Dies wird u. a. ein Thema sein, welches die GPM im Rahmen ihres gesellschaftspolitischen Dialogs unter dem Dach des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ in verschiedene Dialogrunden einbringen wird. Auch Vertreterinnen und Vertreter von Kommunen, die die Veranstaltung nicht besuchen konnten, sind herzlich eingeladen, diese Fragen weiter im Rahmen der Fachgruppe „Projektmanagement in Kommunen“ zu diskutieren, welche kürzlich organisatorisch mit einem KGSt-Innovationszirkel zusammengelegt wurde. Die Liste der Themen, mit der sich diese Fachgruppe beschäftigen kann, ist durch die Veranstaltung erheblich gewachsen. Im Rahmen der Kooperation zwischen KGSt und GPM entstehen weitere Angebote rund um das Themenfeld Projektmanagement für Kommunen - bei Interesse sprechen Sie uns gerne an!  Autorinnen Ina Gamp ist Sprecherin des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Berlin tätig. 2004 bis 2008 war sie bei der Brücke/ Most-Stiftung zur Förderung der deutsch-tschechischen Verständigung und Zusammenarbeit in Dresden tätig. Anschließend arbeitete sie für die Advocacy Unit Tshwane Leadership Foundation, Pretoria (Südafrika). 2010 bis 2015 war sie Geschäftsführerin des Fördervereins Willy-Brandt-Zentrum Jerusalem e. V. in Berlin. Ina Gamp ist Osteuropawissenschaftlerin M. A. und interkulturelle Trainerin. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: I.Gamp@gpm-ipma.de Julie Gray ist Referentin bei der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) im Programmbereich Organisations- und Informationsmanagement und ist u. a. für das Themenfeld „Kommunales Projektmanagement“ zuständig. Sie ist zertifizierte Projektmanagement-Fachfrau IPMA Level D und leitet die GPM Fachgruppe „Projektmanagement in Kommunen“. Anschrift: KGSt, Gereonstraße 18-32, 50670 Köln, Tel.: 0221/ 3 76 89-35, E-Mail: Julie. Gray@kgst.de Die Kooperationspartner (von links): Norman Heydenreich (Management Akademie Weimar), Ina Gamp (GPM), Franz-Reinhard Habbel (Innovators Club), Julie Gray und Marc Gross (beide KGSt); Foto: Antje Reichert Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement 24 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 „When you want to go fast, go alone! When you want to go far, go together! “ (Afrikanisches Sprichwort) Definition von B2B „Festlegung der Begrifflichkeiten zur Vermeidung von Missverständnissen“ Aus dem Wirtschaftslexikon referenziert: „Übliche Form des Marktes, bei der das Angebot und die Leistungserstellung von Unternehmen an Unternehmen erfolgen. Der Begriff Business-to- Business-Markt dient zur Abgrenzung derjenigen Marktbereiche, in die häufig der E-Commerce eingeteilt wird, um die jeweils spezifischen Gestaltungsparameter zu identifizieren.“ [1] „Die Bezeichnung business-to-business (Abkürzungen: B2B oder B-to-B) wird allgemein für Beziehungen zwischen mindestens zwei Unternehmen benutzt - im Gegensatz zu Beziehungen zwischen Unternehmen und anderen Gruppen, wie z. B. Konsumenten (Business-to-Consumer), also Privatpersonen als Kunden, Mitarbeitern oder der öffentlichen Verwaltung.“ [2] Partnerschaften „Gemeinsames Vorgehen mit vertraglicher Bindung“ Die Ausprägung der Partnerschaften beinhaltet die Achtungspunkte Fairness sowie fairer Umgang mit dem Partner, Nachhaltigkeit der partnerschaftlichen Beziehung, die Berücksichtigung von Ethik und Compliance, gerade in den immer globaler werdenden Geschäftsbeziehungen. Beachtung und Management der Intellectual Property Rights (IPRs = geistige Eigentumsrechte), die Rolle des Partners im Verbund sowie das Management von UAN (Unterauftragnehmer) und KMU (kleine und mittelständische Unternehmen) spielen dabei eine wesentliche Rolle. Die Kontinuität und Verlässlichkeit ist ebenso ein Kernbestandteil von Partnerschaften. In partnerschaftlichen Beziehungen begeben sich die Partner, z. B. das beauftragende Unternehmen und der/ die Leistungserbringer, in eine vertrauensvolle, anspruchsvolle Beziehung zueinander. Vorteile: Steigerung der Flexibilität, Aufteilen der Wertschöpfung, effiziente Kompetenzallokation und auch die Risikominimierung sind positive Eigenschaften. Mögliche Effekte: Das Überstülpen der Prozesse auf kleinere Partner, sich ergebende Abhängigkeiten sowie die Machtposition des größeren Partners sind nicht zu unterschätzen. Die Empfehlung: „Coaching anstelle von Controlling. Behandeln Sie Ihren Partner gleichwertig! “ Strategie „Geplant gewolltes Vorgehen ohne Fremdeinblick“ Die Bedeutung einer Strategie für die Businessto-Business-Methodik ist offensichtlich: Die unterschiedlichen Unternehmen sichern die Wettbewerbsfähigkeit sowie den Erhalt der Systemfähigkeit durch intelligentes Risk Sharing, um z. B. große Vorhaben zu stemmen. Mit der Sicherung und Bindung von Technologien im eigenen Hause, aber auch bei den Partnern lassen sich diese Technologien durch die alleinige Konzentration intensivieren. Somit erzielen die B2B- Partner einen komparativen Wettbewerbsvorteil mit langfristiger Geschäftsbeziehung und Geschäftsabsicherung. Der gesteigerte Nutzen ist bei allen Beteiligten gegeben (gleichwertige Partner, Auftragnehmer, Auftraggeber, Kunden). Vorteile: Technologie- und Marktführerschaft sichern mit der Fokussierung auf die jeweiligen Kernkompetenzen; breitbandiges Nutzen von verfügbarem Know-how. Die Zielsetzung ist auch die langfristige Absicherung der Geschäftsgrundlage mit der Bindung des Kunden. Mögliche Effekte: aktiver Verdrängungswettbewerb, eine Einengung als Folge von Qualifikation Business to Business (B2B) Autoren: DGLR/ GPM Fachgruppe „Projekt- und Qualitätsmanagement in Luft- und Raumfahrt“, Arbeitsgruppe „Business to Business (B2B)“ >> Für eilige Leser Auf Kernkompetenz ausgerichtetes Unternehmen sucht langfristige Partnerschaft für ein variables geschäftliches Umfeld. Innerhalb der DGLR/ GPM Fachgruppe „Projekt- und Qualitätsmanagement in Luft- und Raumfahrt“ nahm sich die Arbeitsgruppe „Business to Business (B2B)“ dieses Themas an. Nahezu jedes Unternehmen, klein-, mittelständisch oder auch Großunternehmen und Konzerne, macht sich diesen Leitgedanken zunutze. Es fing damit an, als die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrierten und nach geeigneten Partnern gesucht haben, die sie in weiteren Kompetenzen ergänzen. Die spezifische Ausprägung der individuellen Partnerschaften ist hierbei die essenzielle Aufgabe. Daraus ergeben sich die in der Arbeitsgruppe erarbeiteten Hauptdimensionen. In der heutigen Geschäftswelt ist „Business to Business (B2B)“ ein wesentlicher Bestandteil des Projektmanagements. Basierend auf der Definition wird untergliedert in Partnerschaften, Strategie, Risk Sharing, Nachhaltigkeit, Markt- & Kundenentwicklung, Wertschöpfungskette, Sicherung des Know-hows sowie Compliance. Den Abschluss dieses Beitrags bildet ein Ausblick, wie es mit diesem Thema weitergehen soll. ERFAHRUNG 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 und Zulassungskriterien sowie eine Abhängigkeit infolge der Partnerbildung. Die Empfehlung: „Definition einer B2B-Strategie mit Weitblick und Optionen (als Rückfallposition) erhalten! “ Risk Sharing „So wie wir uns, so ihr euch“ - gewerbliche Lastenschieberei“ Obgleich die Flugzeughersteller in einem weltweiten Wettbewerb stehen, ist die Verlagerung kommerzieller Risiken auf die Zulieferunternehmen ein wesentlicher Teil der strategischen Unternehmensplanung. Für Zulieferunternehmen ist daraus eine strategische Notwendigkeit geworden, durch Zusammenlegung diverser Fähigkeiten den Lieferanteil zu einem Produkt oder besser zu einem System zu erweitern, also den Wertschöpfungsanteil auf eine signifikante Größe zu steigern. Die Zielsetzungen, um im Wettbewerb zu bestehen, sind, globale Marktanteile auszuweiten und alle OEMs (Original Equipment Manufacturer = Originalteile-Hersteller) anzusprechen. Das gilt nicht nur für 1 st Tier (Zulieferer der ersten Ebene), sondern vermehrt auch für 2 nd Tier (Zulieferer der Folgeebenen). Vielfach liefert ein 2 nd Tier ähnliche Komponenten an verschiedene 1 st Tier und damit an nahezu alle OEMs. Dies garantiert Synergieeffekte durch Economies of Scales (Skaleneffekte), aber auch eine gesunde Risikoverteilung. Ein hoher Zulieferanteil resultiert in einem gewissen Exklusivitätseffekt. Aus dieser Situation ergeben sich potenzielle Abhängigkeiten. Der jeweilige OEM muss und wird Verträge ausgestalten, welche den gängigen und auch zukünftigen Compliance-Regeln, also Anti-Trust (Kartellrecht) sowie Anti Corruption (Ethische Grundlagen), entsprechen. Um den Wertschöpfungsanteil zu steigern, ist der Zulieferer wiederum auf Vorleistungen bei Partnern (Unterlieferanten) angewiesen. Dies erfordert ein strategisches Zuliefermanagement, bei dem stets zwischen Cashflow und Marge abzuwägen ist. Vielfach ist zur Risikominimierung notwendig, dass der Zulieferer sich Kaufoptionen bei systemwichtigen Unterlieferanten offenhält und notwendige Unternehmenstransaktionen auf nationaler und auch internationaler Ebene plant. Vorteile: Mit dem Risk Sharing-Partnerschaftsmodell, das in der Luftfahrtindustrie vermehrt angewendet wird, eröffnet sich für den OEM wie auch für den jeweiligen Zulieferer die gemeinsame Chance, ein dauerhaft wettbewerbsfähiges hochtechnologisches Produkt auf den Markt zu bringen. Anpassungen an neue Technologien wie auch an neue Gesetze und Verordnungen können meist in optimaler Zeit und zu optimalen Kosten umgesetzt werden, da sich jeder der Partner auf seine Kernkompetenzen konzentriert. Der Zulieferer kann seine Abhängigkeit von einzelnen OEMs reduzieren, indem er durch den Risk Sharing-Ansatz sowohl neue Kunden (OEMs) wie auch vorhandene OEMs in deren neuen Märkten erreicht. Dies sichert dem Zulieferer Marktpräsenz und Marktanteile, sofern nicht Exklusivitätsregeln im Vertrag vereinbart sind. Mögliche Effekte: Je nach vertraglicher Ausgestaltung besteht ein geringes oder ein sehr hohes wirtschaftliches Restrisiko. Dies resultiert aus der vertraglichen Verpflichtung, langfristig zuzuliefern und eventuell Änderungen wegen Obsoleszenzen und/ oder Zulassungsbestimmungen in das zu liefernde System einzubringen. Abhängigkeiten von einem einzelnen OEM sind möglichst klein zu halten. Desgleichen ist auf eine ausgewogene Haftung/ Mithaftung zu achten; die Verantwortlichkeiten im Designprozess (Engineering, Fertigung) sowie in der logistischen Kette sind partnerschaftlich auszugestalten. Die Empfehlung: Aufgrund der stets vorhandenen wirtschaftlichen Ungleichheit zwischen OEM und Zulieferern ist ein Risk Sharing-Konzept partnerschaftlich zu formulieren. Im Vertrag sind Haftungsbegrenzungen mit exakten Definitionen zu erarbeiten, um den Zulieferern langfristiges Handeln zu ermöglichen. „Industrielle Partnerschaften dienen einerseits der Optimierung, andererseits durchlebt man Phasen wie in einer eheähnlichen Gemeinschaft! “ Nachhaltigkeit „Vorausschauende Handlung mit Werterhaltung“ Um Nachhaltigkeit in Geschäftsbeziehungen stabil etablieren zu können, bedarf es einer Dokumentation sowie einer Archivierung der wesentlichen Projektdokumente. Hierzu zählen nicht nur Vertragsbestandteile, sondern auch die wesentlichen Projektunterlagen wie z. B. Projektsteckbrief, Zielbeschreibungen, Arbeitspaketdefinitionen und - last but not least - die „Lessons Learned“-Aufzeichnungen. Abb. 1: Business to Business - Titelbild; Foto: Airbus 26 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Dies dient daneben auch der Sicherung des Know-hows bei fachlich-technischen Problemstellungen, aber auch bei der Projektabwicklung selbst. Zusätzlich zu den „Lessons Learned“-Aufzeichnungen sind „Best Practice“-Empfehlungen auszusprechen und zu dokumentieren, sodass auch zukünftige neue Geschäftsbeziehungen von den wertvollen Erfahrungen zurückliegender erfolgreicher Projektabwicklungen profitieren können. Das Einhalten von Standards, Normen und gesetzlichen Auflagen ist ebenfalls ein Wegbereiter für den Aufbau und kontinuierlichen Erhalt von nachhaltigen Geschäftsbeziehungen. Aspekte der Verfügbarkeit und Versorgbarkeit sowohl von Produkten und Material, aber auch von Dienstleistungen sind elementare Bestandteile beim Themenkomplex „Nachhaltigkeit“. Des Weiteren zählen auch die Wiederverwertbarkeit, eine Rückbau- und Recyclingfähigkeit dazu. „Blue Planet: Nachhaltigkeit im Sinne des Erhalts unseres blauen Planeten und einer Weitergabe dieses blauen Planeten an unsere Nachkommen.“ Ausprägung: Damit Nachhaltigkeit als stabiles Element in den Geschäftsbeziehungen zwischen Partnern langfristig erhalten bleiben kann, muss Nachhaltigkeit ein elementarer Bestandteil der Firmenphilosophie sein, aktiv gelebt und auch entsprechend gepflegt und weiterentwickelt werden. Vorteile: Wird Nachhaltigkeit in Geschäftsbeziehungen entsprechend umgesetzt, so schafft dies die Grundlage für eine langfristige Absicherung der Geschäftsgrundlage. Ändern sich die äußeren Randbedingungen, so ist im Rahmen des Erhalts der Nachhaltigkeit zu prüfen, welche Elemente im direkten Geschäftskontakt weiterhin unverändert aufrechtzuerhalten und welche für eine erfolgreiche Fortführung der Aktivitäten entsprechend anzupassen sind. Das kontinuierliche Festhalten an der beschriebenen Nachhaltigkeit kann dem Unternehmen bzw. der Institution auch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Parteien auf dem Markt verschaffen, welche ohne diese Stärke eher sprunghaft und ohne diese Nachhaltigkeit agieren. „Nachhaltigkeit ist ein elementarer Bestandteil von Geschäftsbeziehungen im Business-to-Business-Verhältnis.“ Resultate einer gelebten Nachhaltigkeit: Der durch die Nachhaltigkeit erzielte Wettbewerbsvorteil geht Hand in Hand einher mit einer höheren Akzeptanz auf dem Markt, sowohl der Produkte als auch der angebotenen Dienstleistungen, und hat positive Auswirkungen auf das Image des Unternehmens bzw. der Institution im Projektumfeld. Mögliche Effekte: Um Nachhaltigkeit beständig zu etablieren, können Investitionen erforderlich werden, die innerhalb des Unternehmens bzw. der Institution erst gegen Widerstände durchgesetzt werden müssen, die sich jedoch auf langfristige Sicht auszahlen. Hier ist ein strategisches Denken von Bedeutung! Zusätzlich erfordert es kontinuierliche Aktivitäten, damit die Nachhaltigkeit lebendig bleibt. Dies kann jedoch auch mit einer Einschränkung der Geschäftsfreiheiten verbunden sein! Die Empfehlung: „Im Sinne der Nachhaltigkeit bedarf es einer langfristigen Strategie über die operative Planung hinaus! “ Markt- & Kundenentwicklung „Jeder Partner entwickelt sich in seinem und im gemeinsamen Umfeld“ Der Markt ist der virtuelle und reale Ort, an dem Unternehmen zusammenkommen, um Angebot und Nachfrage auszutauschen. Hierfür ist es zwingend erforderlich, den Markt einzugrenzen bzw. über genaue Kenntnisse des Marktes und der Marktteilnehmer zu verfügen. Essenziell sind dabei nicht nur die Kenntnisse über den momentanen Marktzustand, sondern insbesondere die Antizipation kommender Marktlagen. Dazu gehören genauere Kenntnisse über die Art der Kunden (Kundengruppen, Einzelkunden), das entsprechende (politische) Umfeld sowie momentane und zukünftige Erwartungen und Forderungen. Um eine Übersichtlichkeit zu gewinnen, lässt sich dies in einer (Kommunikations-)Matrix darstellen. Vorteile: Durch geschicktes Einsetzen dieser Instrumentarien lassen sich langfristig Marktanteile halten bzw. dazugewinnen sowie Kunden binden, sodass der Markt mit dem Kunden zusammen entwickelt werden kann. Dies gewährleistet auch eine zeitgerechte Einführung von Produkten und Dienstleistungen. Mögliche Effekte: Die Aufwände hierfür sind zeit- und kostenintensiv und der Erfolg nicht immer eindeutig prognostizierbar. Die Empfehlung: Die Anwendung „zwingt“ Unternehmen dazu, über ihren eigentlichen Geschäftszweck hinauszudenken und dadurch neue Märkte zu generieren. Wertschöpfungskette „Optimierte Aufgabenverteilung - zusammen sind wir stark“ Im Zeitalter Industrie 4.0 ist die Wertschöpfungskette - neudeutsch auch Supply Chain - mehr als nur verlängerte Werkbank. Die Luft- und Raumfahrtindustrie ist seit jeher gefordert, die logistischen Prozesse kontinuierlich zu optimieren. Mit mehr als 1 Mio. Teilen und vielen tausend Zulieferern sind sowohl Flugzeuge als auch Raketen und Satelliten die wohl komplexesten Produkte auf dem Markt. Hinzu kommen extrem anfordernde Regularien der Gesetzgeber sowie der Luft- und Raumfahrt- Aufsichtsbehörden. Supply Chain Management ist in der Wertigkeit herausgehoben; das wird unterstrichen durch die hierarchische Einordnung dieser Funktion. Häufig führt bei großen OEMs ein Vorstandsmitglied das entsprechende Ressort. Das Ressort Supply Chain Management ist international in den Konzern eingebunden. Die großen OEMs haben bzw. gründen Niederlassungen dort, wo die Kunden, also die Luft- und Raumfahrtgesellschaften, Hauptniederlassungen oder wesentliche Zentren haben. Ein Nebeneffekt dieser lokalen Diversifizierung ist eine optimale Verteilung der Finanzströme. Ausgaben in Euro werden dort getätigt, wo Einnahmen im Euro zu verzeichnen sind, ebenso Dollar zu Dollar und seit Kurzem Yuan zu Yuan. Dies gilt für die Zulieferer gleichermaßen, die, wie oben erwähnt, als Risikopartner agieren. Während früher die OEMs „Make or Buy“-Entscheidungen lediglich auf Fertigungskostenbasis trafen, ist heute eine komplexe Struktur zu bewerten. In diese Bewertung fließen Entwicklungskapazitäten vor Ort ein, um individuelle Kundenwünsche durch agile Produktentwicklung und gezielte Innovation entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu realisieren. Auch lokale politische Vorgaben zwingen zur Reduzierung der Entwicklungszyklen; dies ist nur möglich mit einer konsequenten Vernetzung zwischen OEM und Zulieferer (Risk Sharing-Partner). Vorteile: Der OEM profitiert durch die Konzentration auf strategische Systemlieferanten, da er die beste am Markt zu findende Technologie erhält („Best in Breed“). Die Technologie bleibt dauerhaft aktuell durch kontinuierliche agile ERFAHRUNG 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Anpassung an kunden- und zulassungsrelevante Anforderung. Da umfassende, über die reine Produktion hinausgehende Funktionen auf den strategischen Zulieferer ausgelagert werden, ergeben sich implizierte Kosten- und Wettbewerbsvorteile. Mögliche Effekte: Der OEM konzentriert sich auf seine Kernkompetenz der Systemführerschaft, das heißt, sowohl Systementwicklung wie auch große Teile der Wertschöpfung werden außer Haus gegeben. Durch strategische finanzielle und unternehmerische Beteiligung am Systempartner verbleibt Know-how dennoch im Unternehmensverbund. Die gegenseitige Beeinflussung des Systemführers einerseits und des Lieferanten andererseits resultiert so in einem Mehrwert für die gesamte Wertschöpfungskette. Die Empfehlung: rechtzeitige und produktorientierte Kooperation der Partner, inkl. Koordination und Management; Zerlegung des Gesamtprozesses in einzelne Teilprozesse. „Unternehmen mit großer Fertigungstiefe wechselt in Partnerschaften, um die Wertschöpfung zu optimieren! “ „Oder was tun Sie, um am Markt zu bestehen? - Alles selbst machen, muss nicht die beste Vorgehensweise sein.“ Sicherung des Know-hows „Schütze das, was dir wichtig ist! Eigenschutz“ Eines der wesentlichen Kernelemente von Unternehmen ist das Know-how. Es manifestiert sich in verbrieften/ unverbrieften geistigen Eigentumsrechten, Lizenzen, Verfahrenstechniken und/ oder spezifischen Kenntnissen einzelner Mitarbeiter. Die Sensibilisierung auf dieses Thema dient dem Schutz einerseits und unterstützt die Verbreitung und Vertiefung des Wissens im Unternehmen. Andererseits bedarf es einer intelligenten IT-Infrastruktur, um Wissen dauerhaft zu archivieren bzw. vielschichtig zu nutzen. Häufig werden auch Lessons Learned/ Best Practices als wesentlicher Bestandteil des Unternehmenswissens genannt. Dort sind die Erfahrungen hinsichtlich Produkten, Märkten, Verfahren etc. hinterlegt. Für die Wissensübertragung und als Gewährleistung für eine spätere Anwendung wird der Begriff des „Kompetenz-Mappings“ verwendet. Vorteile: Die spezifischen Wissensbereiche tragen dazu bei, dass Unternehmen ihre Position auf dem Markt stärken können. Durch die Anwendung spezifischen (z. B. kundenorientierten) Wissens lassen sich Wettbewerbsvorteile auf dem Markt erzielen. Dadurch kann beispielsweise gezielter auf Kundenanforderungen eingegangen werden. Mögliche Effekte: Inwieweit Unternehmenswissen auf dem Markt umgesetzt werden kann, ist insofern fraglich, als Aufwand und Nutzen nicht immer messbar sind und sich teilweise erst nach längerer Zeit abbilden. Der Aufwand spiegelt sich mehrdimensional wider: Hierzu zählen eine entsprechende IT-Infrastruktur und Personalallokation. Die Empfehlung: Um das Know-how eines Unternehmens zu schützen, sind eine Abwägung von geeigneten präventiven Maßnahmen sowie gegebenenfalls Anpassungen an geänderte Verhaltensweisen bzw. Marktumgebungen vorzunehmen. „Ein Kopf ohne Gedächtnis ist eine Festung ohne Besatzung.“ (Zitat: Napoleon Bonaparte) Compliance „Achtung, Respekt und Einhaltung sind ein absolutes Muss.“ Compliance bzw. Regelkonformität ist der Fachbegriff für die Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien, aber auch von freiwilligen Kodizes in Unternehmen. Die Gesamtheit der Grundsätze und Maßnahmen eines Unternehmens zur Einhaltung bestimmter Regeln und damit zur Vermeidung von Regelverstößen wird als Compliance Management bezeichnet. Compliance betrifft alle Unternehmensbereiche. Die Wirkung von Compliance findet innerhalb und außerhalb von Unternehmen Anwendung und ist länder- und nationenübergreifend. Die Anwendung von Compliance stellt einen Teil des Risikomanagements dar. Um effektives Compliance Management zu gewährleisten, bedarf es einer regelmäßigen, klaren und zielgerichteten Kommunikation. Die Effekte nach innen und nach außen müssen dabei deutlich erkennbar sein. Anzeige 28 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Autoren Diplom-Ökonom Thomas M. Duda; Studium an der Ruhr-Universität Bochum; Mitglied eines Kompetenzzentrums des Airbus-Konzerns, Ersteller von Konzernrichtlinien, Methoden und Prozessen; Mitglied der DGLR/ GPM Fachgruppe „Projekt- und Qualitätsmanagement in Luft- und Raumfahrt“, Leiter der Arbeitsgruppe „Business to Business (B2B)“ Anschrift: Airbus Defence and Space GmbH, Willy-Messerschmitt-Straße 1, 82024 Taufkirchen, E-Mail: Thomas.Duda@airbus.com. Diplom-Ingenieur (FH) Joachim Barsch; Studium Maschinenbau an der FH Konstanz und Informatik an der FH Esslingen; zertifizierter Projektmanager nach PMI-PMP, IPMA-Level C und zertifizierter SCRUM Master (CSM © ); Gastdozent/ Lehrbeauftragter für Projektmanagement seit 1999 an der FH Ulm, HS Aalen; langjährige Projektmanagementtätigkeit als Projektleiter, PMO, Lead PMO, PM-Experte innerhalb des Airbus-Konzerns; Mitglied der GPM und der DGLR/ GPM Fachgruppe „Projekt- und Qualitätsmanagement in Luft- und Raumfahrt“, Arbeitsgruppe „PM-Best Practice“ und „Arbeitsgruppe Business to Business (B2B)“ Anschrift: Airbus Defence and Space GmbH, Wörthstraße 85, 89077 Ulm, E-Mail: Joachim. Barsch@airbus.com Betriebswirt (BA) Ingolf Popel, WAK S/ H, Kiel- Flensburg; langjährige Projektmanagementtätigkeit im internationalen Umfeld; Mitglied der GPM SIG „Internationales Projekt Management“ und Mitglied der GPM und der DGLR/ GPM Fachgruppe „Projekt- und Qualitätsmanagement in Luft- und Raumfahrt“, der Arbeitsgruppe „PM-Best Practice“ und der „Arbeitsgruppe Business to Business (B2B)“ Vorteile: Die Einhaltung von unternehmensinternen und -externen Regeln sowie die Dokumentierung der Maßnahmen sind mittlerweile eine Grundvoraussetzung für eine Marktteilnahme und bei der Wahl der entsprechenden Geschäftspartner. Mögliche Effekte: Verstöße können teils drastische Konsequenzen finanzieller, juristischer und politischer Art, aber auch Imageschäden nach sich ziehen. Dies betrifft nicht nur den Hauptverursacher eines Regelverstoßes, sondern auch alle vor- und nachgelagerten Geschäftsketten. Dies sind alle Beteiligten einer Transaktion. Die Empfehlung: Es ist daher dringend anzuraten, Compliance nicht als notwendiges Übel, sondern als Chance und Vorteil zu begreifen. „Einhaltung von Compliance-Regeln ist keine Kür, sondern Pflicht! “ Ausblick „Der konkrete Blick nach vorne“ Das Thema „Business to Business (B2B)“ gilt als zentrales, wichtiges Element von Geschäftsbeziehungen. Dabei ist das Verhältnis B2B unabhängig von der Branche sowie der wirtschaftlichen und personellen Größe der Geschäftspartner. Des Weiteren spielt es keine Rolle, ob es sich in einem B2B-Verhältnis nur um zwei oder mehrere Geschäftspartner handelt. Bei mehreren Geschäftspartnern werden die zuvor beschriebenen Ausprägungen, Vorteile und Effekte nur komplexer und es ist mit größerer Sorgfalt auf deren Einhaltung und Berücksichtigung zu achten, um ein erfolgreiches Projektmanagement sicherzustellen. Die ausgesprochenen Empfehlungen gelten auch beim Zusammenspiel von mehreren Geschäftspartnern. Das Verhältnis B2B dient der Absicherung der Geschäftsgrundlage und gilt bei Geschäftsbeziehungen als kooperationsfördernd und imagefördernd. Es ist global, national und lokal umsetzbar, somit hängt es auch nicht vom jeweiligen Ort der Geschäftspartner ab. Beim Zusammenwirken mit globalen Geschäftspartnern ist jedoch auf einen korrekten Umgang mit den möglicherweise abweichenden sozialen und kulturellen Erfordernissen zu achten! Bei der Hinzugewinnung neuer, weiterer Mitglieder ist vorzusehen, dass weitere Ziele und Inhalte zum Tragen kommen sowie die Erfahrungen anderer Firmen und Institutionen aus dem Bereich Luft- und Raumfahrt miteinbezogen werden können. Darüber hinaus ist das Thema B2B als elementarer Bestandteil des Projektmanagements zu fördern. Hierfür sind die geeigneten Rahmenbedingungen zu schaffen. In diesem Zusammenhang wird B2B auch als wesentlicher Bestandteil des Projektmanagements in Forschung und Lehre angesehen. Weitere Ziele sind ein erfolgreiches Networking zwischen den beteiligten Partnern sowie eine Bündelung der Aktivitäten auf dem Gebiet „Business to Business (B2B)“. … to adopt „Business to Business“ (B2B) principles and methods!  Literatur [1] http: / / wirtschaftslexikon.gabler.de/ Definition/ business-to-business-markt.html, Stand: 2016 [2] https: / / de.wikipedia.org/ wiki/ Businessto-Business, Stand: 2016 Schlagwörter Business to Business (B2B), Compliance, Know-how-Sicherung, Kundenentwicklung, Marktentwicklung, Nachhaltigkeit, Partnerschaften, Risk Sharing, Strategie, Wertschöpfungskette Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.05 Organisation, Information und Dokumentation Abb. 2: Business to Business - Kontakt; Abbildung: gemeinfrei ERFAHRUNG 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Anschrift: Kappa optronics GmbH, Kleines Feld 6, 37130 Gleichen, E-Mail: I.Popel@ kappa-optronics.com Dr.-Ing. Luft- und Raumfahrttechnik Stephan Scheidler, UniBwM Neubiberg; zertifizierter Senior Projektmanager nach IPMA-Level B; langjährige Projektmanagementtätigkeit innerhalb der Firma IABG mbH; Mitglied der DGLR/ GPM Fachgruppe „Projekt- und Qualitätsmanagement in Luft- und Raumfahrt“, Arbeitsgruppe „PM-Best Practice“ und „Arbeitsgruppe Business to Business (B2B)“ Anschrift: IABG mbH, Einsteinstraße 20, 85521 Ottobrunn, E-Mail: Scheidler@iabg.de Unter Mitwirkung von: • Dr. Hannes Griebel (TAS) • Claudius Lyn (Lyn & Partner) • Heinz-Hermann Müller (Airbus) • Ivo Reginka (Reginka Law) • • • • • M A H Management Akademie Heidelberg gGmbH Anzeige Der Benchmark für Ressourcenplanung Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Aufwanderfassung Kostenmanagement Projektplanung Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige 30 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Eine wesentliche Herausforderung für Unternehmen ist häufig nicht die Erstellung einer Strategie, sondern deren Implementierung. Dies zeigen eine Reihe von Unternehmensbefragungen der vergangenen Jahre [1, S. 6; 2, S. 31; 3, S. 40; 4, S. 6, 23]. Die Hauptursache für Probleme bei der Strategieimplementierung besteht darin, dass das Unternehmen zur Einführung der massiven Veränderung - die eine neue Strategie häufig beinhaltet - die bestehenden Strukturen, Prozesse und Kulturen verwenden muss [5, S. 126]. Erfahrungen aus der Implementierung von Strategien zeigen dagegen, dass nur durch das teilweise Umgehen der bestehenden Strukturen, Systeme und Hierarchien Strategien erfolgreich implementiert werden können [5, S. 127]. Dies ist darauf zurückzuführen, dass bei der alleinigen Verwendung der bestehenden Elemente Innovationen, die möglicherweise grundlegende Veränderungen beinhalten, lediglich „nebenher“ bearbeitet werden. 1 Problemstellung und Zielsetzung Bei der Implementierung einer Strategie können verschiedene Probleme entstehen: Strategien werden verzerrt, man interpretiert sie fehl oder sie werden aufgrund mangelnder Ressourcenzuordnung überhaupt nicht bearbeitet. Um diese Gefahr zu reduzieren, kann es sinnvoll sein, das Projektmanagement einzusetzen. Das Projektmanagement als Form des Organisierens von Strategieumsetzungen nimmt eine Reihe von typischen Spezifika der Strategieimplementierung auf, wie Größenordnung, Einmaligkeit, Neuartigkeit, Komplexität [6, S. 167] und zeitliche Begrenzung. Der Einsatz der Organisationsform Projektmanagement kann verbreitet in der Unternehmenspraxis wiedergefunden werden [7, S. 47], sodass ein weiterer Vorteil entsteht: Die Mitarbeiter haben tiefgehende Erfahrungen mit dem Projektmanagement auf anderen Ebenen sammeln können. Abbildung 1 zeigt den Vergleich des traditionellen und des projektorientierten Ansatzes zur Implementierung von Strategien. Im praktischen Einsatz muss festgestellt werden, dass die üblichen Problemquellen des Projektmanagements, wie unklare Projektziele, mangelhafte Abstimmung oder ein unrealistischer Budgetrahmen [8, S. 192], [9, S. 291], durch die Spezifika der strategischen Projekte teilweise noch verstärkt werden. Dies wird damit in Verbindung gebracht, dass zwar das Management einzelner Projekte in der Praxis vertraut ist, jedoch beim Management von Projekten, die durch eine gemeinsame Strategie interdependent sind, aufgrund der Seltenheit noch nicht viele Erfahrungen gesammelt werden konnten [3, S. 33]. Empirische Ergebnisse belegen, dass lediglich 43 Prozent aller Projekte überhaupt strategisch wertschöpfend sind [10, S. 3 ff.]. Dies wird durch eine methodische Lücke an der Schnittstelle zwischen Strategien und Projekten erklärt. Bei einer Literaturuntersuchung konnte nachgewiesen werden, dass die Themen „Strategisches Projekt“ oder „Strategisches Programm“ sowie „Projektmanagement“ in keinem der untersuchten Werke in nennenswertem Umfang behandelt wurden [11, S. 107]. Aus der Umsetzung von Strategieprojekten ist bekannt, dass die beiden wesentlichen Ursachen für Umsetzungsprobleme das Nichtkönnen und Nichtwollen der Beteiligten ist [12, S. 220] (Abb. 2). An beiden Punkten setzt dieser Beitrag zum strategischen Management von mehreren einzelnen Projekten, also dem Multiprojektmanagement (MPM), an. Er zeigt auf, welche Maßnahmen diese Problembereiche reduzieren können. Dem Nichtkönnen soll begegnet werden über das Befähigen der Projektteilnehmer, durch das Bereitstellen adäquater Instrumente beispielsweise zur Durchführung von Kontrollen oder zur koordinierten Aufteilung in Einzelschritte. Kontrollinstrumente können beispielsweise Softwaretools sein, die zeitnah über Budgetüberschreitungen Auskunft geben oder mithilfe einer Forecast-Rechnung kritische Schritte bei der Erreichung von bestimmten Fertigstellungsterminen aufzeigen. Für das Aufsplitten eines Gesamt- Ein revisionsorientierter Ansatz Erfolgsfaktoren eines strategischen Multiprojektmanagements Autor: Andreas Jonen >> Für eilige Leser Im Hinblick auf die erfolgreiche Umsetzung von Strategien wird die Implementierungsphase bei Unternehmen als das wesentliche Problemfeld identifiziert. Ausgehend von den in der Praxis immer wieder auftretenden Misserfolgsfaktoren des strategischen Multiprojektmanagements werden auf Basis von seit Jahrzehnten erfolgreich erprobten Revisionsansätzen Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Die Ansatzpunkte sind dabei, Elemente der Institutionalisierung, also der organisatorischen Verankerung, der Funktionen, demnach der Aufgabengestaltung und der Instrumente der Revision, für das strategische MPM zu übernehmen. Dieser erprobte Ansatz wird hinsichtlich ausgewählter Elemente vertiefend dargestellt. STRATEGIE 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Abb. 1: Implementierungsansätze für Strategien [5, S. 126] projektziels in mehrere koordinierte Teilschritte empfiehlt es sich, den Projektleitern beispielsweise eine Netzplantechnik zur Verfügung zu stellen. Das Nichtwollen wird in erster Linie dadurch reduziert, dass durch eine Offenlegung der individuell eingebrachten Leistungen ein motivatorischer Druck aufgebaut werden kann. Hiermit wäre die Grundlage für die Implementierung von Anreizsystemen gelegt, die über Belohnungsmechanismen die Motivation zur vereinbarten Leistungserbringung erhöhen. Der in diesem Beitrag vorgestellte Ansatz wird als revisionsorientiert bezeichnet, weil er die Elemente der internen Revision im Speziellen aus der Prüfung (Dokumentation des Abschlusses von Schritten, Plausibilisieren der Wirkung) und dem darauffolgenden „Follow-up“ aufnimmt und auf die Situation des strategischen MPM adaptiert. Außerdem werden die typischen Revisionseigenschaften wie Konsequenz, Disziplin, Unabhängigkeit, Systematik und Objektivität (siehe Kapitel 3.1) aufgenommen und für das Management von Projekten adaptiert. Damit hat dieser Beitrag das Ziel, die folgenden Leitfragen zu beantworten: 1. Wo sind die wesentlichen Schwachstellen des MPM? 2. Welche Revisionselemente eignen sich, um diese Schwachstellen zu kompensieren? 3. Welche Grenzen/ Probleme aufgrund des Images der Revision sind bei dem Einsatz von revisionsorientierten Elementen im MPM zu erwarten? 2 Misserfolgsfaktoren für strategische Projekte Auf Basis einer Literaturrecherche, empirischer Ergebnisse zu Erfolgs- [6, S. 172 ff.] bzw. Misserfolgsfaktoren und Praxiserfahrungen wurden die folgenden Faktoren als am gravierendsten für das Scheitern von Projekten zur Strategieimplementierung identifiziert: 1) Mängel in der Strategieplanung: a) Mangelnder Input zu Strategieinhalten und -konkretisierung und damit unklare Auftrags- und Anforderungsdefinition [8, S. 194] b) Keine ausreichenden Ressourcen [14, S. 201] bzw. lückenhafte Ressourcenplanung c) Ausbleibende Risikoanalyse und folglich zu geringer Einbezug von alternativen Szenarien [15, S. 27 ff.] d) Fehlerhafte Kosten-Nutzen-Analyse und dadurch keine ausreichende Basis für die Priorisierung [3, S. 39] e) Verknüpfung zwischen Strategie, Projekt und Umsetzungsschritten: i) Unzureichende Ausrichtung der Projekte an der Strategie [2, S. 248 ff.] ii) Mängel bei der Entwicklung des detaillierten Projektplans und notwendiger Stufen zur erfolgreichen Implementierung [6, S. 172] iii) Fehlende Beachtung der Interdependenzen zwischen den Projekten [3, S. 33] 2) Zu geringe Einbindung der Teilnehmer: a) Zu geringe Einbindung der Mitarbeiter [14, S. 201] b) Zu geringe Einbindung des Managements [16, S. 19] bzw. mangelnde Unterstützung der Führungsebenen [14, S. 201], die eine Promotorrolle einnehmen sollten [3, S. 40] 3) Mangelhafte organisatorische Rahmenbedingungen [17, S. 119]: a) Rolle und Unterstützung des Multiprojektmanagers nicht ausreichend definiert (Aufgabenbeschreibung, Kompetenzen, Verantwortung und Abgrenzung zu anderen Aufgabenbereichen) oder personell nicht adäquat besetzt [17, S. 119] b) Unzureichende Projektkontrolle [6, S. 175] und fehlende Anreizsysteme [16, S. 20] c) Mangelndes Wissen und mangelnder Einsatz von Methoden [6, S. 173] (z. B. zur Struktu- 32 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 rierung, Kategorisierung und dem Controlling der Projekte [18, S. 788]) und Prozessen zur Standardisierung, Formalisierung der Projekte und Vernetzung mit der Unternehmensstrategie [19, S. 55, 58] d) Zu geringe Kommunikationsdichte unter den Teilnehmern [6, S. 175], auch durch ein mangelndes Reporting, das die Schaffung von Transparenz [18, S. 791; 20, S. 2] zum Implementierungsstatus auf allen Ebenen fördert [17, S. 119] e) Fehlende oder nicht adäquate IT-Unterstützung [19, S. 55] Abb. 3 zeigt in Umkehrung der vorgestellten Misserfolgsfaktoren zusammengefasst die wesentlichen Faktoren für einen Erfolg des strategischen MPM. Daraus ergeben sich die drei Hauptgruppen von Faktoren, die ausschlaggebend für die erfolgreiche Umsetzung innerhalb eines MPM sind: 1) Strategieplanung: In diesem initialen Schritt wird zum einen durch die risiko- und nutzenorientierte Planung die Grundlage für die Umsetzung sichergestellt, zum anderen wird durch die Verknüpfung bzw. Überführung zum Projekt und die angemessene Ressourcenzuteilung die Strategie in operative Maßnahmen übersetzt. 2) Organisatorische Rahmenbedingungen: Aspekte, wie eine ausreichende Unterstützung des Projektmanagers sowie die Kontrolle der Projekte, die Kommunikation der Ergebnisse und eine adäquate IT-Unterstützung, sind notwendig. 3) Teilnehmer: Wesentlicher Punkt ist in diesem Bereich die Einbindung der relevanten Mitarbeiter in die Projektimplementierung. Genauso wichtig ist die ausreichende Unterstützung der Projekte durch die Führungsebenen („Management Attention“). 3 Revisionsbasierte Maßnahmen zur Reduktion der Misserfolgsfaktoren Die Ableitung von Maßnahmen zur Verbesserung bzw. Erweiterung des traditionellen MPM um Ele- Abb. 2: Unterstützung des MPM zur Reduktion und Aufdeckung von Nichtkönnen und Nichtwollen [13, S. 104] Abb. 3: Faktoren für ein erfolgreiches strategisches Multiprojektmanagement STRATEGIE 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 mente aus der Revision wird im folgenden Kapitel dargestellt. Dazu werden zunächst die Spezifika der Revision herausgearbeitet, um anschließend zu zeigen, welche dieser Spezifika ein Lösungsansatz für das strategische MPM sein können. Abschließend wird zusammenfassend dargestellt, welche Problemfelder mit welchen neuen Elementen der Revision verringert werden. 3.1 Revision: Spezifische Funktionen, Aufgaben und Eigenschaften Der Ansatz zur Reduktion der im vorangegangenen Kapitel vorgestellten Misserfolgsfaktoren soll revisionsorientiert sein. Hier stellt sich die Frage, warum gerade ein Ansatz, der sich an den Funktionen, Tätigkeiten, Prinzipien und daraus abgeleiteten Eigenschaften der Revision orientiert, einen wesentlichen Fortschritt zur Lösung der spezifischen Probleme beitragen kann. Dazu soll zunächst auf die wesentlichen Spezifika der Revision eingegangen werden. Betrachtet man die Primärfunktionen, die für die interne Revision in der Literatur genannt werden, so sind dies: • Vertrauen: Versicherung für die Entscheider, dass Prozesse ordnungsgemäß und regeltreu ablaufen (z. B. Einhaltung von Rechtsnormen, Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung oder unternehmensinternen Regelungen) [21, S. 453] • Prävention: Erhöhung des Entdeckungsrisikos für Personen, die dolose Handlungen ausführen (wollen) [22, S. 264; 23, S. 25] • Information: Schaffung von Transparenz über Prozesse und Organisationseinheiten zur Unterstützung der Entscheidungsfindung der Organisationsleitung Die konkreten Tätigkeiten zur Umsetzung dieser Funktionen sind Prüfen [22, S. 21; 23, S. 21; 24, S. 108] und Überwachen der Prozesse und Projekte der jeweiligen Institution sowie die Beratung im Hinblick auf diese Bestandteile. Die dabei angewendeten Prinzipien bzw. Grundsätze sind [22, S. 31, 37 ff.]: • Rechtschaffenheit/ Gewissenhaftigkeit: korrekte und sorgfältige Abarbeitung der Aufgabenstellung [25, S. 253] • Objektivität: Beurteilung aller relevanten Umstände mit Ausgewogenheit/ keine Beeinflussung durch andere Interessen oder Personen • Vertraulichkeit: Beachtung des Wertes und Eigentums von Informationen und umsichtiger und interessewahrender Umgang mit diesen • Fachkompetenz: Vorhandensein des erforderlichen Wissens und Könnens sowie Erfahrungen zur Erfüllung der angenommenen Aufgaben Auf Basis der skizzierten Primäraufgaben und der geltenden Prinzipien bei deren Umsetzung haben sich folgende spezifische Ausgestaltungen der Revision etabliert. Die Struktur, die zur Darstellung gewählt wird, ist die in der Organisationsforschung verbreitete Differenzierung in die institutionelle, funktionale und instrumentelle Ebene (Tab. 1) [13, S. 91]. Dieses Konzept der internen Revision hat sich seit Jahrhunderten darin etabliert [32, S. 122 ff.], Aufgaben konsequent abzuarbeiten und Transparenz über Abarbeitungsstatus und Ergebnisse mithilfe eines gewachsenen Instrumentenkatalogs zu kommunizieren. Dies kann zum Beispiel bei einer klassischen Prüfung des internen Kontrollsystems beobachtet werden, bei der ein Prüfungsauftrag erarbeitet wird, auf Basis der „Findings“ Maßnahmen in Form von Aufgaben definiert werden und deren Abarbeitung im Rahmen des kontinuierlichen Follow-up überprüft wird. 3.2 Integration von Revisionselementen in das strategische Multiprojektmanagement Die beschriebenen drei Gruppen von Erfolgsbzw. Misserfolgsfaktoren bei mangelnder Ausprägung (Abb. 3) sollen im Folgenden aufgegriffen und durch den revisionistisch geprägten Ansatz des strategischen MPM reduziert werden. Die wesentlichen Bausteine, die dabei vom Konzept der internen Revision übernommen werden, sind in Tabelle 2 dargestellt, inklusive einer Erläuterung des Beitrags zum strategischen MPM. Ebene Ausgestaltung Institutionell Geschäftsführung unterstellt [25, S. 76] Ausgestaltung als eigene Abteilung/ Stabsstelle [25, S. 19] Überwachungsfunktion durch Aufsichtsrat/ Prüfungsausschuss [26, S. 466 ff.] Funktional Einbezug des Wirtschaftlichkeitsprinzips bei der Auswahl der Prüfobjekte und der Selektion der Maßnahmen [27, S. 22] Keine Übernahme operativer Aufgaben und damit Unterstützung einer unabhängigen Position [28, S. 132] Einfordern von Dokumentation als Beweis für die Erledigung von Aufgaben/ Abarbeitung von Maßnahmen [25, S. 207] Schriftliche Niederlegung der abzuarbeitenden Maßnahmen [29, S. 272] inklusive Verantwortlichkeit und Fertigstellungsdatum Follow-up-Prozess, in dem Maßnahmenabarbeitung überwacht wird [30, S. 355 ff.] Instrumentell Revisionssoftware insb. mit Follow-up-Datenbank [24, S. 142] Installation von Anreizsystemen für regelkonformes Verhalten in der Organisation [31, S. 10] Risikoanalyse (Identifikation und Bewertung) [24, S. 77; 32, S. 126] Aufdeckung von Interdependenzen bezüglich Risiken, internem Kontrollsystem (IKS) [33, S. 41], Maßnahmen und Geschäftseinheiten sowie zur externen Revision (insb. Wirtschaftsprüfer) [34, S. 454] Dokumentation [29, S. 281] Lessons Learned als Prüfelement und zur eigenen Verbesserung Tab. 1: Ausgestaltung der institutionellen, funktionalen und instrumentellen Ebenen der Revision 34 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Bereich Interne Revision Strategisches MPM Erläuterung des Beitrags für das strategische MPM Institutionalisierung Berichtslinie: interne Revision mit direkter Berichtslinie an Geschäftsführung (GF) Berichtslinie: Stelle des Multiprojektmanagers mit direkter Berichtslinie an GF Stärkung der Einflussmöglichkeiten und Verdeutlichung der Relevanz des MPM Struktur: eigene Abteilung/ Stabsstelle Struktur: Multiprojektmanager als eigene Abteilung (z. B. Stabsstelle) Klare Aufgabenzuordnung, die verhindert, dass Aufgaben außerhalb des MPM vorgezogen werden Überwachungsgremium: Audit Committee/ Prüfungsausschuss Übergeordnetes Überwachungs- und Entscheidungsgremium: Strategic Steering Committee Unabhängige Instanz außerhalb des operativen Geschäftes, die kontinuierlich Fortschritt und Ergebnisse überprüft Funktion Auswahl nach Wirtschaftlichkeitsprinzip: Maßnahmenauswahl auf Basis der größten wirtschaftlichen Auswirkung Definition von Aufwand und Ertrag/ Priorisierung der Projekte: Bestimmung von Wirtschaftlichkeitsgrößen der Projekte und Priorisierung auf Basis dieser Berechnungen Transparente Auswahl der Projekte und adäquate Ressourcenzuteilung Maßnahmendefinition: Definition der Maßnahmen inklusive Aufgabe, Verantwortlichkeit und Abschlussdatum Schrittdefinition: Definition jedes Schrittes mit Inhalt, Verantwortlichkeit und Fertigstellungsdatum Konkretisierung der Maßnahmen in Einzelschritte und klare Zuteilung der Verantwortlichkeit ab dem Start der Strategieumsetzung Unabhängige Erfolgsfeststellung: Ermittlung des Erfolges durch eine unabhängige Institution Unabhängige Erfolgsmessung: Messung der Schrittabarbeitung (Prüfung der Dokumente zum Abschluss eines Projektschrittes) und des Projekterfolges durch eine unabhängige Institution Schritte gelten erst als abgeschlossen, wenn diese dem MPM nachgewiesen und dies entsprechend anerkannt wurde Kontrolle: Überprüfung im Rahmen des Follow-up, inwieweit Maßnahmen umgesetzt wurden Instrumentell [6, S. 168] Revisionssoftware: automatisierte Verwaltung der Maßnahmen und deren Abarbeitung über Software MPM-Software: Management der Projekte und insbesondere der Schritte und deren Abarbeitung über Software [35, S. 152] Geringer Aufwand und einfache Dokumentation für das Monitoring der Projektabarbeitung Anreizsysteme: Installation zur Förderung von regelkonformem Verhalten Anreizsysteme: Installation zur Förderung der Unterstützung der Projekte Projektmitglieder haben hohe Motivation, das Projekt erfolgreich zu finalisieren Risikoanalyse: Identifikation und Bewertung der Risiken zur Auswahl der Prüfungsobjekte und Definition der wesentlichen Maßnahmen [36, S. 31 f.] Risikoanalyse: Identifikation und Bewertung der Projektrisiken zur Initiierung von mitigierenden Maßnahmen und Integration in das Reporting Projekt wird von Beginn an nach möglichen Risiken analysiert und entsprechende risikoreduzierende Aktivitäten initiiert [37, S. 30] Interdependenzen: Aufdeckung bei Risiken, IKS, Maßnahmen und Geschäftseinheiten Interdependenzen: Identifikation und Integration der Interdependenzen zwischen Projekten innerhalb des Portfolios (Zielsetzungen und Risiken) Abhängigkeiten bei Einzelschritten oder parallelen Projekten werden frühzeitig identifiziert und es erfolgt eine entsprechende Abstimmung Dokumentation: Darstellung der Ergebnisse der Prüfungen und des Follow-up Dokumentation: Reporting zur Abarbeitung der Schritte, zu den Wirkungen und den Risiken Transparente und gesicherte Dokumentation der Ergebnisse der Abarbeitung der Teilschritte Lessons Learned: als Prüfelement und zur eigenen Verbesserung Lessons Learned: Als Standardschritt nach Abschluss eines Projekts Standardisiertes Element, das garantiert, dass die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren jedes Projektes Eingang in zukünftige Projekte erhalten [38, S. 80] Tab. 2: Revisionsbausteine und ihre Rolle beim MPM STRATEGIE 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Lösung Problembereich Institutionalisierung Funktionen Instrumente Direkte Berichtslinie an GF MPM eigene Abteilung Steering Committee Definition Aufwand/ Ertrag/ Priorisierung Schrittdefinition Unabh. Erfolgsmessung (Schritte und Wirkung) PM-Software Anreizsysteme Risikoanalyse Interdependenzen Dokumentation Lessons Learned Mängel Strategieplanung Input X X X Ressourcen X X X X Risikoanalyse X X X Kosten-Nutzen-Analyse X X Verknüpfung Strategie - Projekte - Schritte Ausrichtung an Strategie X X X Projektplan/ Schritte X X Interdependenzen X X X Zu geringe Einbindung Teilnehmer Mitarbeiter X X X Management X X X X Organisatorische Rahmenbedingungen Rolle des Multiprojektmanagers nicht definiert X X Projektkontrolle X X X X X Anreizsysteme X X Methoden/ Prozesse X X Reporting X X X 3.3 Abgleich der Problembereiche und Lösungsmaßnahmen Um abzugleichen, inwieweit die Revisionselemente die identifizierten Misserfolgsfaktoren aufnehmen und damit reduzieren können, werden in Tabelle 3 Problembereiche (Misserfolgsfaktoren) und Lösungsansätze (Revisionsbausteine) gegenübergestellt. Ergebnis der Gegenüberstellung ist, dass die ausgewählten Elemente aus dem Revisionsbereich hinsichtlich der Gesamtheit der identifizierten Problembereiche zum Teil mehrfache Lösungsansätze liefern. Im Folgenden soll am Beispiel der situationsspezifischen Kontrollgestaltung und der unabhängigen Erfolgsmessung gezeigt werden, wie diese konkret im Kontext des MPM ausgestaltet werden kann. 4 Beispielhafte Darstellung der Ausgestaltung 4.1 Situationsspezifische Kontrollgestaltung Die Kontrolle des Projektfortschrittes und der -ergebnisse ist als wesentlicher Erfolgsfaktor (Kapitel 2) des MPM identifiziert worden. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang in Bezug auf Strategien die Frage gestellt, ob „der kreative Prozess der Implementierung von Veränderungen“ [9, S. 290] überhaupt zu „controllen“ ist. Praktische Beispiele haben jedoch gezeigt, dass sowohl die häufig im Vordergrund stehenden Implementierungszielgrößen der Akzeptanz und Kompatibilität (Effektivität der Implementierung) als auch das Wirtschaftlichkeitsziel (Effizienz der Implementierung) mit entsprechenden Instrumenten kontrolliert werden können. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Integration der revisionsgeprägten Ansätze ist die richtige Dosierung der Kontrollintensität. Diese sollte auf Basis unterschiedlicher situativer Faktoren ausgestaltet werden. Untersuchungen haben gezeigt, dass eine Adjustierung der Kontrollen unter Einbezug der spezifischen Situation positiven Einfluss auf den Erfolg hat [39, S. 127]. Das heißt, dass beispielsweise abhängig von der Motivation des Projektteams eine Installation der entsprechenden Kontrollsysteme erfolgen sollte. Tabelle 4 zeigt auf Basis empirischer Ergebnisse, welche Intensität die Kontrollaspekte bei unterschiedlichen Umweltsituationen haben sollten. Wenn die Felder leer sind, liegen diesbezüglich keine belastbaren Wirkungszusammenhänge vor. Tab. 3: Matrix zur Kombination von Misserfolgsfaktoren und Lösungsansätzen 36 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 So ist es beispielsweise bei einem Projektmanager mit hoher technischer Expertise nicht notwendig, Kontrollelemente bei Schnittstellen der technischen Entwicklung zu implementieren. Einen hohen Nutzen liefern jedoch Kontrollinstrumente bei der Aufgabenplanung mit entsprechender instrumenteller Unterstützung. Dagegen erfordert ein Projekt mit hohen Risiken und damit verbundenen Unsicherheiten, dass die Schnittstellen detailliert geplant werden und eine hohe Taktung bei den Berichten zum Fortschritt und den Kosten existiert. 4.2 Unabhängige Erfolgsmessung (Schritte und Wirkung) im Multiprojektmanagement Ein wesentlicher Bestandteil der Einzel- und Gesamtprojektsteuerung ist die Transparenz hinsichtlich des Status der Projekte mithilfe von geeigneten Kennzahlensystemen [11, S. 114]. Der Status drückt sich im Wesentlichen in drei Kategorien aus: • Phase des Projektes (z. B. Vorprojekt, vollständig definiert) S. 20] verwendet. Diese stellt die zusammengefassten Ergebnisse der wesentlichen Projekte zusammen und gibt einen direkten Einblick in die Problemfelder. Somit kann diese als Startpunkt einer Analyse auf Einzelprojektebene über den Standard-Projekt-Report verwendet werden. 5 Kulturelle Hindernisse bei der Verwendung revisionsorientierter Elemente im Multiprojektmanagement 5.1 Traditionelle Sichtweise auf die interne Revision In der Historie finden sich immer wieder Wahrnehmungen der Revision, bei denen diese mit ungeliebten Überwachungselementen verglichen wird [40, S. 200]. Diese Abneigung gegenüber der Revision wird auch in der Literatur thematisiert. 1836 beschreibt Nikolai Gogol die Ankündigung der Ankunft des Revisors. Diese ruft in der Bevölkerung und bei den Verantwortlichen großes Unbehagen hervor [41, S. 7]. • Schritte bzw. Meilensteine [12, S. 303] entsprechend Plan abgearbeitet • Wirkung (Erlöse und Kosten), Vergleich Plan und Ist [8, S. 198 ff.] Diese Transparenz ist in den wenigsten Unternehmen vorhanden. In einer empirischen Studie in deutschen Unternehmen und öffentlichen Verwaltungen (Befragung von 962 Führungskräften) gaben lediglich neun Prozent der Institutionen an, dass sie „wissen, wie viele Projekte im Unternehmen laufen und in welcher Phase sie sich befinden“ [10, S. 2]. Üblicherweise bietet sich das Reporting auf zwei Ebenen an: 1) Darstellung der Ergebnisse für Einzelprojekt 2) Aggregierte Ergebnisse für alle Projekte oder Projektgruppen Auf der Ebene des Einzelprojektes wird üblicherweise die Darstellung eines Standard-Projekt- Reports (Tab. 5) gewählt. Dieser ermöglicht eine Verknüpfung zwischen strategischen Zielen und der Operationalisierung sowie eine ständige Darstellung des Status. Für die Aggregation mehrerer Projekte im Rahmen eines MPM wird eine Project Scorecard [16, Tab. 4: Zusammenhang der Ausgestaltung des Kontrollsystems und der Projektsituation [39, S. 132] Elemente des Kontrollsystems Situation Detaillierte Kostenplanung Detaillierte Zeitplanung Einsatz Methoden Aufgabenplanung (z. B.: PERT, CPM) Einsatz Methoden Aufgabendarstellung (z. B. Gantt Chart) Detaillierte Schnittstellenplanung Periodische Kosten- und Zeit-Reports Druck bei Kostenüberwachung Druck bei Zeitplanüberwachung Management Reviews Hohe Priorität des Projektes  Hohe Verantwortlichkeit des Projektmanagers     Projektmanager ist technischer Experte   Projektmanager ist kompetenter Projektadministrator     Projektteam hoch motiviert  Intensive Kommunikation in involvierten Bereichen  Intensive Kommunikation mit anderen Bereichen des Unternehmens     Hohe Risiken/ Unsicherheit   ─: Kontrollelement in vollem Umfang einsetzen ─: Kontrollelement weitestgehend vollständig einsetzen ─: Kontrollelement mit deutlichen Reduzierungen einsetzen ─: Kontrollelement in sehr geringer Ausprägung einsetzen ─: Kontrollelement sollte nicht eingesetzt werden STRATEGIE 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 „Gouverneur: ,Ich habe Sie zu mir eingeladen, meine Herren, um Ihnen eine nichts weniger als angenehme Nachricht mitzuteilen: Es kommt ein Revisor zu uns.‘ Kreisrichter: ,Ein Revisor! ‘ Hospitalverwalter: Wie, ein Revisor! … Als ob wir nicht ohnehin schon Scherereien genug hätten! ... Nun auch das noch.‘“ Auch heute wird Revision teilweise mit Vorbehalten [40, S. 208] und einem „tradierten, auf Ausstrahlung von institutioneller Macht begründeten Überwachungsansatz“ [42, S. 179] in Verbindung gebracht, der sich zur Durchsetzung seiner Ziele entsprechender autokratischer Muster bedient [42, S. 179]. Diese Wahrnehmung kann auf Basis des Spannungsfeldes begründet werden, in dem die Revision agiert. Die Prüftätigkeit kann aufgrund der Konfliktpotenziale [43, S. 26] durchaus zu einem Misstrauen oder sogar einem Reizklima führen, das in einem gegenseitigen Abwehrverhalten mündet. Dies kann auch damit zusammenhängen, dass Feststellungen der Revision als Mängel an der eigenen Korrektheit und der Qualifikation interpretiert werden. 5.2 Wandel der Aufgaben der internen Revision Die reale Entwicklung koppelt sich jedoch immer mehr von diesen negativen Attributen, die mit der Tätigkeit eines Überwachers und Kontrolleurs verbunden sind, ab, wodurch sich auch die Wahrnehmung der Revision deutlich verändert. Die Tätigkeitsgebiete der Revision haben sich in den vergangenen Jahrzehnten von einer rein vergangenheitsorientierten Prüfung zu einer zukunftsorientierten Prüfung [21, S. 453] und einem immer größer werdenden Anteil an Beratung entwickelt [32, S. 127]. Es wird erwartet, dass diese Verschiebung hin zu den ex ante, also zukunftsorientierten Prüfungen noch weiter fortschreiten wird [44, S. 21] und auch, dass das Internal Consulting [44, S. 18; 45, S. 2105 ff.], also die Beratung, an Bedeutung gewinnen wird [46, S. 263]. Dies wird damit begründet, dass die interne Revision über umfassende Kenntnisse zu Strukturen und Funktionen verfügt und damit die Grundlage für eine umfassende Beratung besitzt [44, S. 22]. Konsequenz einer verstärkten Beratungstätigkeit der Revision ist ein kooperativeres Verständnis und damit eine bessere Vertrauensbasis [46, S. 261]. Teilweise wird sogar so weit gegangen, dass der Revisor mit seinen Kenntnissen und Fähigkeiten rung [48, S. 137] und der Zukunftssicherung [45, S. 2105 ff.], vorgenommen [44, S. 35]. Im Zusammenhang mit diesen kooperativen Tendenzen [42, S. 180] und einer verstärkten Kommunikationsfähigkeit als Erfolgsfaktor [21, S. 453] gab es auch entsprechende Bewegungen in der Öffentlichkeit, um das Bild des vergangenheitsorientierten Prüfers mit dem des Revisors als kritisches Gewissen des Unternehmens und der Bedeutung der Revision für die Zukunftssicherung des Unternehmens zu korrigieren [44, S. 37]. Basierend darauf wurde ein neues Verständnis von interner Revision entwickelt, bei dem das Durchsetzen von Unternehmensstrategien ein wesentlicher Bestandteil ist [48, S. 137]. Damit einher geht eine „Einbindung der internen Revision in strategisch wichtigen Projekten“ [38, S. 141]. Aufgrund dieser Verschiebung des Images der Revision und der Neudefinition der Tätigkeitsgebiete kann davon ausgegangen werden, dass die negativen kulturellen Konnotationen, die mit einer Revision verbunden sind, mittlerweile stark reduziert sind [40, S. 201] und somit einem revisionsorientierten Ansatz beim strategischen MPM nicht mehr massiv im Wege stehen. Durch ein als „Change Agent“ eine besondere Eignung aufweist [42, S. 175 ff.]. In diesem Zusammenhang übernehmen die Revisoren Innovationsfunktionen, indem sie Veränderungen anstoßen und überwachen. Dies wird unter anderem damit begründet, dass die interne Revision eine einzigartige reichhaltige Wissensquelle hinsichtlich der Strukturen, Prozesse und Personen im Unternehmen darstellt und somit für diese Aufgabe geradezu prädestiniert ist. Außerdem wird in diesem Zusammenhang angemerkt, dass gerade Prüfungen ein „Vertrauen in Personen, Arbeitsergebnisse, Strukturen und Prozesse“ [47, S. 187] schaffen können und damit zum notwendigen Bestandteil einer Vertrauenskultur werden. 5.3 Wandel des Images der internen Revision Um das Image einer „primär vergangenheitsorientierten Prüfungsinstitution“ [44, S. 35] abzulegen, wurde schon vor einigen Jahren der Umschwung zu einer größeren Kunden- und Empfängerorientierung [42, S. 180] und der Herausstellung der Tätigkeit zur Vorteilhaftigkeit für das gesamte Unternehmen, also der Wertsteige- Standard-Report Projekt XY Allgemein Verantwortlicher Markus Müller Ziel Verdopplung des Umsatzes in Uruguay bei gleichbleibendem Margenniveau von 25 % Status 4 - aktiv (Bestätigung aller Beteiligten) Wirkung Plan Impact (gesamt) 162.500 EUR Plan Impact (gesamtes laufendes Jahr) 27.500 EUR 17 % Plan Impact (YTD) 4.583 EUR Ist Impact (YTD) 3.150 EUR Abweichung 1.433 EUR 31 % Schritte Schritte (Plan) 17 Schritte (abgearbeitet) 6 35 % Schritte (überfällig) 3 18 % Keine Probleme Geringe Abweichungen Massive Abweichungen Tab. 5: Beispiel eines Standard-Projekt-Reports 38 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 intensiviertes Revisionsmarketing können hier weitere Optimierungspotenziale realisiert werden [40, S. 208]. Fallbezogen ist die Einstellung zu Revision immer abhängig davon, mit welchem Prüfungsstil vorgegangen wird [43, S. 27] bzw. welcher Stil durch die Unternehmensführung bevorzugt wird. 6 Ausblick Mit einem revisionsorientierten Ansatz wird eine sehr formalistische und administrativ geprägte Vorgehensweise in Verbindung gebracht. Daraus wird teilweise die Schlussfolgerung gezogen, dass dies die Kreativität behindere. Hier bedarf es einer tieferen Analyse, wie stark Kreativität bzw. Inspiration den Projekterfolg beeinflusst und ob eine intensive Formalisierung tatsächlich zu deutlichen Einbußen in diesen Bereichen führt. Ein wesentlicher Punkt für zukünftige Forschung ist die empirische Evaluation der hier aufgestellten Erfolgsfaktoren, d. h. abzugleichen, wie stark die aufgestellten Faktoren bei erfolgreichen Projekten (gemessen an wertmäßigem Einfluss und Zeiteinhaltung) ausgeprägt waren. Gerade auf dem Gebiet einer breiten Kausalanalyse der Erfolgsfaktoren sind die Forschungsarbeiten höchstens auf Einzelaspekte konzentriert und nicht auf multivariate Zusammenhänge. Ein weiteres Feld für Fortentwicklungen ist die Anpassung der Projektstruktur auf die Eigenschaft der nicht genauen Planbarkeit von Strategien [11, S. 105] und damit auch strategischen Projekten. Dies ist ein Feld, dem sich die agilen Projektmanagementmethoden widmen. Dabei sind die Ansätze für das übergeordnete Management der Projekte noch nicht in dem Ausmaß entwickelt, wie dies bereits auf der Einzelprojektebene erfolgt ist [49, S. 346].  Literatur [1] PWC: Strategy Execution Surveys - Key Findings. www.strategyand.pwc.com/ media/ file/ Strategyand_Slide-Pack-Strategy-executionsurvey.pdf, Stand: 23.4.2014/ 17.3.2018 [2] Raps, A.: Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung. 2. Aufl., Springer, Wiesbaden 2004 [3] Gemünden, H. 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Anschrift: Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, Coblitzallee 1-9, 68163 Mannheim, E-Mail: Andreas.Jonen@DHBW- Mannheim.de [39] Might, R.: An Evaluation of the Effectiveness of Project Control Systems. In: IEEE Transactions on Engineering Management 3/ 1984, S. 127-137 [40] Poppel, K. I./ Wolf, M. R.: Möglichkeiten und Potentiale von Revisionsmarketing - Empirische Untersuchung der internen und externen Vermarktungsmöglichkeiten von Revisionsleistungen. In: Zeitschrift Interne Revision 2/ 2013, S. 200-208 [41] Gogol, N.: Der Revisor. Komödie, Reclam, Leipzig 1986 [42] Kundinger, P.: Die Interne Revision als Change Agent - Veränderungen anstoßen und erfolgreich umsetzen. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2009 [43] Brühwiler, A.: Revision als Konfliktmanagement. In: Der Schweizer Treuhänder 12/ 1981, S. 26-28 [44] Lück, W.: Die Zukunft der Internen Revision. Entwicklungstendenzen der unternehmensinternen Überwachung. 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Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. 40 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Simplexity - Strategien für das Projektmanagement Autor: Michael Reiss Die verbreiteten Handhabungsformen von Komplexität beruhen auf Fehleinschätzungen von Wert und Wesen eines komplexitätsorientierten Projektmanagements. Abhilfe kann hier ein Simplexity-Ansatz schaffen, der eine Kongruenz von Komplexitätsbedarf und Komplexitätspotenzial durch die kombinierte Vereinfachung und Anreicherung von Komplexität bewerkstelligt. Auf diesem Weg gelingt es in mehreren Kerngebieten des Projektmanagements, die Schwachstellen der einseitigen und punktuellen Umgangsformen zu beheben. 1 Konfusion über Komplexität In keiner anderen Managementsparte gibt es in Sachen Komplexität eine ähnlich große Diskrepanz zwischen a) der Intensität der Beschäftigung mit Komplexität einerseits und b) der Konfusion bezüglich des Verständnisses von Komplexität sowie des Nutzens und der geeigneten Instrumente zur Handhabung von Komplexität andererseits wie im Projektmanagement (PM). Die intensive Beschäftigung mit „Komplexität“ als Mainstream-Thema schlägt sich in zahlreichen einschlägigen Blogs, Fachgruppen sowie Buch- und Zeitschriftenpublikationen nieder [1, 2, 3, 4]. Die Fokussierung auf Komplexität fängt bereits damit an, dass es sich bei jedem Projekt um eine komplexe Materie handelt. Dies zeigt sich nicht erst während der Projektarbeit, sondern schon bei der Definition von „Projekt“ anhand der Komplexitätsmerkmale „interdisziplinäre Sonderaufgabe“. Darüber hinaus wird zwischen mehr oder weniger komplexen Projekten unterschieden, was sich aus Bezeichnungen wie „large-scale“ (IPMA-Levels), „The International Centre for Eindimensionale Komplexitätsbegriffe kreisen zum einen um Größenmerkmale (z. B. Anzahl von Stakeholdern, Iterationen, Relationen, Konnektivität) [5]. Zum anderen wird Komplexität mit Ungewissheit gleichgesetzt, etwa mit Blick auf unsichere Mittel-Ziel-Zusammenhänge zwischen eingesetzter Manpower und Projektlaufzeit, für die uns nicht zuletzt das Gesetz von Brooke sensibilisiert hat. Vereinzelt kommen zweidimensionale Ansätze wie die Stacey-Matrix oder das Cynefin-Modell zur Anwendung, um zwischen mehr oder weniger komplexen Projektkonstellationen zu differenzieren. Eher zögernd werden drei- oder vierdimensionale Breitbandkonzepte rezipiert, etwa die VUCA-World mit ihren vier Dimensionen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity oder die vier Vs der Big Data (Volume, Variety, Velocity, and Veracity) von IBM. Diese Ansätze verdienen jedoch nicht das Prädikat „ganzheitlich“, weil die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Dimensionen ungeklärt bleiben. Folglich werden Komplexitätsphänomene wie Hybridität, Ungewissheit, Diversity, Interdisziplinarität, Agilität sowie einige komplexitätsaffine Anti-Patterns (z. B. Paralyse durch Analyse) als separate Baustellen und nicht als Varianten von Komplexität behandelt. [6] 2 Wesen und Wert des komplexitätsfokussierten Projektmanagements Tatsächlich gibt es nicht „die“ Komplexität des Projektmanagements. Besser eignen sich differenzierte Komplexitätsarchitekturen [7], die a) mehrere „Blutgruppen“ von Komplexität (Dimensionen) sowie b) mehrere Domänen umfassen. Bei den Domänen geht es einerseits um die Komplexität des Managements von Projekten, >> Für eilige Leser Die gängigen Formen der Handhabung von Komplexität liefern unausgewogene und punktuelle Resultate, die für das Projektmanagement wenig nützlich, mitunter sogar schädlich sind. Besser eignen sich Simplexity-Strategien als explizite Kombinationen von Vereinfachung und Anreicherung, weil sie der Ambivalenz von „guter“ und „schlechter“ Komplexität in nachvollziehbarer Manier Rechnung tragen. Sie versprechen zwar keine Erfolgsgarantie, stellen aber eine brauchbare Heuristik dar, um einen Fit zwischen Komplexitätsbedarf und Komplexitätspotenzial zu bewerkstelligen. Simplexity-Strategien unterstützen die komplexitätsfokussierte Optimierung mehrerer erfolgskritischer Betätigungsfelder des Projektmanagements. Das Spektrum umfasst die Dynamik, Standardisierung, Orientierung, Interaktionsmuster und Formatierung von Projekten und Aktivitäten des Projektmanagements. Complex Project Management“ oder „Megaprojekte“ ablesen lässt. Spätestens hier setzt insofern eine Konfusion ein, als eindimensionale Komplexitätsauffassungen mit mehrdimensionalen Auffassungen konkurrieren. WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 andererseits um die Komplexität von Projekten, beispielsweise um komplexe Projektmissionen (z. B. unklare und volatile Requirements), Projektressourcen (etwa Interdisziplinarität, unternehmensübergreifende Zusammensetzung von Projektteams, Mitgliederfluktuation) und Projektorganisation (z. B. Projektmatrixorganisation, arbeitsteilige Führung von Projekten). Bezüglich der dimensionalen Architektur von Komplexität setzt sich beispielsweise das 4V-Konzept aus Vielzahl (etwa Budgetvolumen, Multikonstellationen: Multi-Tasking, Multistakeholder, multifaktorielle Bedingtheit, Zweiliniensysteme), Vielfalt (z. B. zwischen den beiden Komponenten der Produkt-Funktion-Matrixorganisation), Vieldeutigkeit (z. B. in Gestalt von Missverständnissen und unpräzisen, nicht operationalen Begrifflichkeiten) und Veränderlichkeit zusammen, wie Abbildung 1 illustriert. [8] Der Verbund zwischen den vier Dimensionen folgt häufig dem Prinzip der Komplexitätsfortpflanzung: So zeichnen sich beispielsweise Megaprojekte (z. B. Infrastrukturprojekte) durch eine Vielzahl von Projektstakeholdern aus, die für die Projektfinanzierung eine Stakeholder-Vielfalt (z. B. Public-Private-Partnerschaften) erfordert, was eine Vieldeutigkeit bei der Ergebnisattribuierung auf die einzelnen Stakeholder sowie eine Veränderlichkeit nach sich zieht, die entweder gut prognostizierbar (z. B. bei Build-Operate- Transfer-Projekten) oder schlecht prognostizierbar (z. B. Projektabbruch) ausfallen kann. Auch die verbreiteten Ansätze zur Ermittlung des Stellenwerts eines komplexitätsorientierten Projektmanagements reflektieren die bestehende Konfusion in der Projektmanagement-Community [6]. Hier kommt es zu systematischen Unterbzw. Überschätzungen des Werts eines komplexitätsfokussierten Projektmanagements. Unterschätzt wird die Komplexitätsorientierung, wenn man mit der Formel „einfach = kostengünstig“ den Vorteil ausschließlich in einer Verschlankung sieht. Tatsächlich lassen sich durch ein komplexitätsbewusstes Vorgehen nicht nur die Kosten, sondern auch die Qualität (Kreativität, Kundenzufriedenheit) der Projektarbeit beeinflussen, etwa mit Hilfe einer komplexen Projekt-Governance. Überschätzt wird die Komplexitätsorientierung, wenn man nach dem Motto „Komplexität im Griff = Projekt im Griff“ die Komplexität als die erfolgskritische Determinante der Performance des Projektmanagements betrachtet. Tatsächlich entscheidet über Erfolg oder Misserfolg nicht die Komplexität allein, sondern stets die Kongruenz oder Inkongruenz von Komplexität(sbedarf) einerseits und den verfügbaren Kapazitäten und Kompetenzen zur Komplexitätsbewältigung andererseits. Auf dieser Logik basieren auch die IPMA-Levels. Kompetenzen treten beispielsweise als personelle Kompetenzen in Gestalt von Anpassungs- und Lernfähigkeit, Problemlösungskompetenz, Konflikttoleranz und Selbstorganisationspotenzial der involvierten Akteure auf. Das Kompetenzpotenzial ist nicht auf personelle und schon gar nicht auf individuelle Ressourcen beschränkt: Es umfasst vielmehr auch technische Ressourcen (z. B. Web-Infrastrukturen, PM- Software, mobile Endgeräte), organisatorische Regelsysteme (z. B. für Ausschreibungen von Projekten) sowie Personenmehrheiten, etwa PMOs und Lenkungsausschüsse. 3 Schwachstellen der Komplexitätshandhabung Die „Handhabung“ der Projektkomplexität firmiert beispielsweise unter „Navigating“, „Removing“, „Regulation“ oder „Taming“. Projektmanager betreiben in der Regel eine implizite Handhabung von Komplexität, sei es ein Vorgehen in kleinen Schritten, der Abbau kognitiver Dissonanzen oder die Ergänzung der Hard Factors durch Soft Factors. Die expliziten Umgangsformen, bei denen also Komplexitätsmerkmale Abb. 1: Komplexitätsdimensionen des Projektmanagements VIELZAHL VIELDEUTIGKEIT VIELFALT • GRÖSSE • VOLUMEN • REICHWEITE • HÄUFIGKEIT • SCALE • DICHTE • LAUFZEIT • MULTI- KONSTELLATIONEN • … • DIVERSITÄT • HETEROGENITÄT • INTERDISZIPLINARITÄT • SCOPE • HETEROGENITY • MULTIPLEXITÄT • ANTAGONISMEN • KONFLIKTE • PLURALISMUS • HYBRIDE • … • AMBIGUITÄT • UNSCHÄRFE • UNSICHERHEIT • KONFUSION • VAGHEIT • INTRANSPARENZ • SPIELRÄUME • ZWEIFEL • WAHLMÖGLICHKEITEN • PARADOXIEN • ÜBERSCHNEIDUNGEN • … • DYNAMIK • GESCHWINDIGKEIT • INSTABILITÄT • DISKONTINUITÄTEN • WACHSTUM • ÜBERRASCHUNGEN • VOLATILITÄT • VERBESSERUNG • CHAOS • … VERÄNDERLICHKEIT PM- KOMPLEXITÄT 42 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 KOMPLEXITÄTSPOTENZIAL KOMPLEXITÄTSBEDARF Komplexitätskongruenz • Weniger ungenutzte Reserven • Weniger Redundanzen • Keine Überqualifikation • … • Verschlanken • Freezing • Weniger Iterationen • Work-in-progress limits • Entschleunigung • … + + - - • Empowerment • Training • IT-Infrastrukturen • Vertrauensbasis • Slack • Support • … • Alternativplanung • Beschleunigung • Höhere Anforderungen • Plan B • Termindruck • … wie z. B. Teamgröße, Leitungsspannen und Mehrdeutigkeiten (etwa hybride Vorgehensmodelle) aus den Managementprozessen „extrahiert“ werden, haben den Charakter einer eher lästigen Pflichtübung. Hier zeichnen sich zwei konträre Positionen ab: die Komplexitätsreduktion und die Komplexitätssteigerung. Dabei überwiegt die Komplexitätsreduktion, d. h. der Kampf gegen Komplexität: Man denke beispielsweise an Vereinfachungen durch Verschlankung (Lean Management, z. B. Minimum Viable Product) oder Leitideen wie das KISS-Prinzip (Keep It Short and Simple). Deutlich seltener wird eine Komplexitätsanreicherung praktiziert, etwa in Gestalt von Qualitätsmanagement (Zertifizierungen), transparenzförderlichen Compliance-Standards, Plädoyers für 360-Grad-Feedbacks (objektiviertes Rating von Projektleitern durch mehrere Beurteiler), mehreren Führungspositionen (z. B. Fach-, Macht-, Prozess- und Beziehungspromotoren bei Innovationsprojekten, Product Owner und Scrum Master), Programmmanagement oder Portfoliomanagement sowie komplexitätsbejahenden Devi- Ferner leiden die gängigen Handhabungsformen an Unausgewogenheit infolge einseitiger Bewertungen von Komplexität, wobei die negative Bewertung in Gestalt von Verschwendung, Parallelarbeit, Ballast, Übergröße, Überdosierung, Leerlauf und Wiederholungen überwiegt. Positive Bewertungen anhand von Vorteilen der Skalierbarkeit, Diversity, Wahlmöglichkeiten, Spielräumen oder Streitkultur werden deutlich seltener propagiert. Einseitige Bewertungen gehen Hand in Hand mit einer systematischen Unterbzw. Überschätzung des Werts eines komplexitätsfokussierten Managements. 4 Simplexity: Kombinierte Vereinfachung und Anreicherung 4.1 Simplexity als Leitidee Als übergeordnete Zielsetzung der Komplexitätshandhabung dient die Kongruenz von Komplexitätsbedarf und Komplexitätspotenzial (zur Deckung des Bedarfs), wie aus Abbildung 2 hervorgeht. Das Potenzial setzt sich aus quantitativen Komponenten (Kapazitäten) und qualitativen Komponenten (Kompetenzen) zusammen. Die Kongruenz-Zone beheimatet gewissermaßen die „gute“ Komplexität. Die Inkongruenz-Zonen sind hingegen durch schlechte Komplexität gekennzeichnet, weil hier die vorhandenen Potenziale überbzw. unterfordert werden. Vereinfachen (Simplex-Prozeduren: „-“) und Anreichern (Complex-Prozeduren: „+“) fungieren als Vorgehensweisen zur Annäherung an die Komplexitätskongruenz. Insgesamt stehen vier Handhabungsformen zur Verfügung. Die Vereinfachung durch Reduktion des Komplexitätsbedarfs repräsentiert die am weitesten verbreitete Handhabungsform. Auch die Vereinfachung des Komplexitätspotenzials durch Abbau von Überschusskapazitäten kann als konventionell gelten. Demgegenüber gelingt das Anreichern des Potenzials durch Investitionen in Komplexitätskompetenzen und -kapazitäten, z. B. integrative Infrastrukturen wie IT-Netze oder Vertrauen. Schließlich dient das Anreichern des Komplexitätsbedarfs der effizienteren Nutzung vorhandener, aber brachliegender Ressourcen. Hierzu zählen unter anderem die leistungsstimulierende Erhöhung des Anspruchsniveaus sowie die Beschleunigung von Projektprozessen. Bei keiner der vier Handhabungsformen handelt es sich um eine grundsätzlich überlegene Strasen (z. B. It takes three to tango). Die Polarität der skizzierten Handhabungsformen signalisiert eine Orientierungslosigkeit in Sachen komplexitätsbewusstes Projektmanagement. Erschwerend kommt hinzu, dass es gerade den impliziten Handhabungsformen an Ganzheitlichkeit mangelt, weil sie auf (untauglichen) punktuellen Komplexitätsarchitekturen aufbauen. Verantwortlich dafür zeichnet eine mangelnde Kenntnis der Architektur von Komplexität (Abb. 1): Einige dieser punktuellen Ansätze erweisen sich insofern als kontraproduktiv, als sie anstelle einer Reduktion faktisch eine Steigerung von Komplexität bewirken: So ruft eine strengere Projektplanung (z. B. anhand einer Balanced Project Scorecard) ein Reaktanzverhalten hervor, also Aktivitäten der kreativen Suche nach Ausweichmöglichkeiten und Schlupflöchern. Zudem induziert der punktuelle Kampf gegen eine lokale Komplexitätsvariante an anderen Stellen eine unkontrollierte Komplexitätsentwicklung: Kleinere Projektumfänge vereinfachen zwar die Intraprojektkoordination, komplizieren jedoch gleichzeitig die Interprojektkoordination. Abb. 2: Zusammenspiel von Komplexitätsbedarf und Komplexitätspotenzial WISSEN 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 tegie. Vor dem Hintergrund der einzelnen Stärken-Schwächen-Profile bietet sich deshalb heuristisch als Alternative zu den einseitigen Handhabungsmustern der Komplexitätsvereinfachung bzw. der Komplexitätsanreicherung deren Kombination an. Die offensichtlichen Schwächen einer Vorgehensweise lassen sich dabei durch die Stärken der anderen (zumindest teilweise) ausgleichen. Der ausgewogene und konstruktive Ansatz nutzt die Vorteile einer Kombination von Vereinfachung und Anreicherung, ohne dass sich die „Minus“- und die „Plus“-Operationen dabei neutralisieren würden. Als prägnante Kurzbezeichnung für diese Simplex-Complex-Kombination von Vereinfachung („Simplicity“) und Anreicherung („Complexity“) hat sich Simplexity etabliert, wobei sich allerdings noch keine einheitliche Sicht der Kombinationsformen durchgesetzt hat [9, 10]. Im Kern unterstützt dieser kombinierte Ansatz die komplexitätsbewussten Projektmanager mit mehreren Simplexity-Strategien, wie die nachfolgend erläuterten Beispiele zur Komplexitätsoptimierung aus verschiedenen Sparten des Projektmanagements veranschaulichen. Die Beispiele konzentrieren sich auf die operative Optimierung des Komplexitätsbedarfs (Abb. 2), die in beiden Richtungen ohne größere Investitionen bzw. Desinvestitionen machbar ist. 4.2 Optimierte Dynamik Die Veränderlichkeit (Dynamik, Wandel, Veränderungstempo) im Projektmanagement setzt sich zusammen aus a) der Projektdynamik (z. B. Reaktionen auf Manpower-Engpässe) und b) der Managementdynamik (z. B. Übergang auf agile Verfahren, webbasiertes Management, Software- Upgrades). Im Mittelpunkt der Komplexitätsoptimierung steht dabei die „kanalisierte“ Pace der Veränderung, nicht die allseits bekannte Eigendynamik von Projekten, die beispielsweise durch Fluktuation in der Projekt-Manpower, Gruppendynamik (Forming, Storming, Norming, Performing), Egotrips dominanter Teammitglieder, Lernprozesse [11] oder auftraggeberinduzierte Änderungen der Anforderungen und Userstorys hervorgerufen wird. Die Vereinfachungskomponente einer Simplexity- Strategie steht hier für eine Verstetigung, etwa nach dem Vorbild des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses oder dem „Flow“ im Kanban- Modell. Vereinfachung mündet letztlich in eine rhythmische und damit weniger hektische Anpassung an Veränderungsbedarfe (z. B. Up- (Time Pacing) und „Rot“ erfordert möglichst direkte Reaktionen (Event Pacing), etwa wenn Spezialisten (z. B. Juristen für das Contracting) nur zu fixierten Zeitpunkten für die Projektarbeit zur Verfügung stehen. 4.3 Optimierter Standardisierungsgrad Standardisierung dient der Vereinfachung und fungiert dabei als Sammelbezeichnung für normierte Phasenmodelle, Stellenbeschreibungen (für Product Owner, Lenkungsausschüsse oder PMO), Dokumentationen (Burndown Charts, Gantt Charts, Formulare, Storycards), von generischen berufsständischen Standards (z. B. ISO 21500, ICB 4.0 oder PMBOK) wie auch hausgemachten Standards sowie für Pauschalierung, z. B. eine gleichmäßige Umlage von PMO-Gemeinkosten auf die Projekte. Die Stärken liegen in der Gleichbehandlung und der Effizienzsteigerung, etwa in Lernkurveneffekten durch routinisierte Vorgehensweisen und weiteren Varianten einer „Industrialisierung“ der Dienstleistung „Projektmanagement“. Im Schwachstellenkatalog dieser Simplex-Prozedur finden sich Gleichmacherei, Uniformierung, Rasenmäherprinzip bei Budgetkürzungen, Rigidität, Bürokratisierung und „08/ 15-Lösungen“. Ein umgekehrtes Stärken- Schwächen-Profil zeichnet die Komplexitätsanreicherung in Gestalt einer Individualisierung aus. Hier reicht das Spektrum von Ad-hoc-Maßnahmen über die personalisierte Kommunikation in den unterschiedlichen Muttersprachen der beteiligten Projektmitarbeiter und Auftraggeber bis zu maßgeschneiderten Lösungen. Individualisierte Maßnahmen besitzen zwar einerseits eine geringe Kosten- und Zeiteffizienz infolge der einmaligen Anwendbarkeit. Sie besitzen jedoch andererseits ein hohes Akzeptanzpotenzial, wenn man einmal vom Willkür-, Diskriminierungs- und Entsolidarisierungsrisiko solcher Einzelfalllösungen absieht. Ein Ausgleich der Schwächen durch die Stärken kann zunächst durch eine kombinierte Standardisierung-Individualisierung nach dem Vorbild der Mass Customization gelingen [13]. Dabei werden beispielsweise einzelne Komponenten von PM-Maßnahmen einer Standardisierung unterzogen. Hierzu greifen Projektmanager z. B. auf Bausteine von Verträgen (Klauseln), Konfliktlösungen (z. B. für das Nachforderungsmanagement) oder Templates zurück. Individualisierung wird durch eine fallspezifische Konfiguration dating, Reorganisationen), was als Time Pacing bezeichnet wird [12]. Zu den Stärken zählt die bessere Akzeptanz von Veränderungen, etwa infolge einer Stressminderung durch Entschleunigung. Positiv ist auch die verbesserte Zeit- und Kosteneffizienz zu beurteilen. Als nachteilig erweist sich die verzögerte Anpassung. Im Gegensatz dazu sorgt die Anreicherungskomponente für eine hohe Veränderungsrate pro Zeiteinheit. Derartige Diskontinuitäten in Gestalt von Sprüngen („Jumping“ im Gegensatz zu „Flowing“) oder Strukturbrüchen werden üblicherweise als „transformational“, „disruptiv“ oder „revolutionär“ bezeichnet. Sie basieren auf einem Event Pacing, also der zeitnahen Reaktion auf Veränderungsimpulse (z. B. Personalengpässe, Server-Downtime, Mitmachen bei PM-Hypes wie Projektmanagement 4.0). Auf der Stärkenseite findet sich die Reaktionsschnelligkeit, die Schwachstellen liegen hingegen in der fraglichen Umsetzbarkeit infolge von Widerständen. Im äußerst breit gefächerten Spektrum von Simplexity-Strategien findet man zunächst die sequenzielle Mischung von Phasen der kontinuierlichen und der diskontinuierlichen Veränderung mit unterschiedlichen Abfolgevarianten: So erfolgt beispielsweise beim Einstellungswandel gegenüber traditionellen, stringent disziplinierten Vorgehensmodellen zuerst eine komplexitätssteigernde Verunsicherung (Unfreezing) und Veränderung (Move), an die sich mit dem Refreezing (der positiven Einstellung zu agilen Vorgehensmodellen) eine komplexitätsmindernde Stabilisierung anschließt. Bei Veränderungen nach dem Vorbild des Intervalltrainings wird umgekehrt dem komplexen Veränderungsprozess eine stabilisierende „Atempause“ vorangestellt. Auch bei Migrationsstrategien im Software-Bereich (z. B. von Web-1.0auf Web-2.0-Infrastrukturen oder auf hybride Clouds) sowie bei Übergangsregelungen, also der zeitlichen Überlagerung von altem und neuem Konzept, handelt es sich um einen Simplexity-Ansatz: Die Kombination von Vereinfachung (verlängerte Gültigkeit der alten Regelung) und Anreicherung (paralleles Inkrafttreten der neuen Regelung) schafft temporär Wahlmöglichkeiten, die Widerstände abschwächen. Gewissermaßen die Krönung der Simplexity- Strategien bildet das kombinierte Event Pacing und Time Pacing. Änderungsbedarfe werden hierbei mithilfe eines Ampelsystems differenziert: „Grün“ bedeutet, dass keine Anpassung notwendig ist, „Gelb“ wird mit Anpassungen zum nächsten regelmäßigen Planungstermin beantwortet 44 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 dieser Standardkomponenten bewerkstelligt. Das zugrunde liegende Baukastenprinzip setzt allerdings voraus, dass die jeweiligen Konzepte modularisierungsfähig sind. Auf einer weiteren Kombinationsform von Standardisierung und Individualisierung basiert das Project Contracting mit fixen und variablen Entgeltkomponenten. Dabei ergeben sich die fixen Entgeltbestandteile (z. B. garantierter Maximalpreis bei Bauprojekten) aus pauschalierten Kostenansätzen. Die variablen Komponenten (z. B. in einem Bonus- Malus-Modell) werden hingegen auf die jeweilige individuelle Projektperformance bemessen. Typisierung bildet eine dritte Simplexity-Strategie. Sie basiert auf einer graduellen Differenzierung, stellt also einen Mittelweg zwischen Individualisierung und Standardisierung dar: Hierbei werden Maßnahmen auf unterschiedliche Projekttypen zugeschnitten Die Typenbildung orientiert sich an Kategorien von Stakeholdern (z. B. Auftraggeber), von Projektaufgaben (z. B. Produktentwicklungs-, IT-Implementierungs-, Bau-, Change- oder M & A-Projekte) und/ oder Komplexitätsmerkmalen (z. B. Budgetvolumen, Heterogenität der Stakeholder). 4.4 Optimierte Orientierung Wie kann man bei den Projektverantwortlichen eine adäquate Verhaltensorientierung im Spannungsfeld zwischen rigider Fixierung von Vorgaben und liberaler Flexibilisierung herbeiführen? Wie lassen sich klare Orientierungsdaten formulieren und gleichzeitig eine Vorbereitung auf das Unvorhergesehene („schwarze Schwäne“, „Unkown Unknowns“ [14]) bewerkstelligen? Zur Beantwortung dieser Fragen plädiert die Vereinfachungsstrategie dafür, Orientierungsdefizite in Gestalt von Mehrdeutigkeit und Unschärfe abzubauen. Diesem Anliegen dienen beispielsweise detaillierte Pflichtenhefte, das Freezing von Kundenanforderungen, strukturierte Vorgehensweisen (Wasserfall-Methode, Fixierung von Projektetappen, etwa Quality Gates), Feinplanung (z. B. auf Basis von Netzplänen und möglichst präzisen Performance-Indikatoren gemäß dem Projektcontrolling-Grundsatz „No Management Without Measurement“ oder einer kombiniert progressiven und retrograden Terminplanung), Formulierung eindeutiger Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge, Zuschreibung von Erfolg und Misserfolg auf individuelle Akteure sowie die Gesamtplanung des Projekts. Die Stärken liegen in der Transparenz und Eindeutigkeit klar defizentrierten Projekthäusern) erkennbar. Das Interaktionsspektrum erstreckt sich insgesamt auf die Intraprojekt-, die Interprojekt- und die Extraprojektarena (Projekt-Linie, Projekt-Netzwerk [17]). Zur Optimierung der Interaktionsmuster via Vereinfachung oder Anreicherung stehen zwei Parameter zur Verfügung: Die Vereinfachung der Zusammensetzung der Akteure kann über die Umwandlung von Vollzeitin Teilzeitinvolvierung einzelner Teammitglieder (Reduktion des Kernteams), die Reduktion der Anzahl der Akteure (vor allem über eine Delegation der Außenvertretung an einen Teamsprecher) oder über eine Assimilierung der Akteure (z. B. möglichst homogene Konfiguration durch gleiche Abteilungszugehörigkeit oder Berufsgruppe) erfolgen. Spiegelbildlich vollzieht sich die komplexitätssteigernde Anreicherung über eine Vermehrung von Akteuren (vor allem durch Einbeziehung von Moderatoren, Compliance-Verantwortlichen, Mediatoren, PMO- Mitarbeitern oder Programmmanagern) oder eine heterogene Teamkonfiguration (Klassiker: interdisziplinäre Zusammensetzung). Die auf die Interaktion fokussierten Bemühungen um Vereinfachung reduzieren die Anzahl der Schnittstellen (z. B. mithilfe zentralisierter sternförmiger Interaktionsmuster) bzw. deren Intensität, etwa vom vertrauensbasierten Bonding zum weniger integrierten Bridging. Alle Vereinfachungsaktivitäten münden in multibilaterale Interaktionen, etwa bei der Budgetierung im Multiprojektmanagement zwischen Lenkungskreis und einzelnen Projektleitern oder bei Parallelverhandlungen mit Service- Providern. Für die vereinfachten Interaktionsmuster spricht die schnelle Konsensfindung. Als Schwachstellen sind die verringerte Dichte und Reichweite zu nennen, die die Performance der Ideenfindung und die Reichweite des Interessenausgleichs mindern. Demgegenüber sorgt eine Anreicherung für mehr direkte Verbindungen, d. h. netzwerkförmige Interaktionsmuster mit möglichst integrationsbasierten Schnittstellen, wie sie für Project Ecosystems, einen Scrum of Scrums oder Communities of Practice typisch sind. Diese Multilateralität fördert den Wissenstransfer, besitzt jedoch nur eine bescheidene Effizienz („Marathon-Meetings“ als typische Schwachstelle). Ferner kommt es eher zu „faulen“ Kompromissen (auf dem niedrigen Niveau des gemeinsamen Nenners einer Vielzahl von Parteien) sowie Problemen beim Schutz sensibler Daten. Da die beiden Interaktionsmuster inverse Stärken und Schwächen aufweisen, kann grundsätzlich nierter Prognosen, Erwartungen, Maßnahmen und Vorgaben. Dem stehen Schwächen in Gestalt von Inflexibilität („Detailitis“) und das Risiko der Fehlorientierung von Maßnahmen gegenüber. Umgekehrt besteht das Anreichern in der Schaffung von Ambiguität durch Beschränkung auf Grobplanung (z. B. Rahmenhefte, Meilensteinpläne), Sensibilität für weiche Signale (etwa Spekulationen über Auftragsänderungen), Rücktrittsklauseln in Verträgen, verzweigte Abläufe, Alternativpläne, Zielsteuerung anstelle von Maßnahmensteuerung, explizites Abwägen von Pro und Kontra (z. B. Argumentenbilanzen), kurze Planungszeiträume (Sprints) bzw. späte Fixierung von Maßnahmen (Postponement, Just-in-time- Strategien). Ferner ist Ambiguität das Resultat von Informationsasymmetrien, die man beispielsweise durch Maßnahmen der Datensicherung (z. B. Zugangsregelungen) erzeugen kann. Für die Anreicherung von Ambiguität spricht die erzielbare Flexibilität, dagegen das Risiko der Orientierungslosigkeit und das Konfliktpotenzial infolge unterschiedlicher Informationsstände bei den involvierten Projektakteuren. Ein Klassiker auf dem Gebiet der kombinierten Simplexity-Orientierung ist die rollierende Planung: Hier kombiniert man eine Feinplanung (bis zum nächsten Meilenstein oder Quality Gate) und eine Grobplanung (bis zum Projektendtermin). Moderne Simplexity-Ansätze finden sich in Gestalt von hybriden Vorgehensmodellen [13, 15]. Hierzu zählen etwa der Leagile-Ansatz als Kombination von Vereinfachung durch Lean Management und Anreicherung durch Agiles Management. Dieselbe Simplexity-Strategie liegt dem Water-Scrum-Fall-Modell aus der Software- Entwicklung [16] zugrunde, bei dem die vereinfachenden Disziplinierungen in der Phase der Projektspezifikation sowie der Test- und Release- Phase eine Rahmenorientierung schaffen, in die die agilen Scrum-Prozesse in der Designphase mit ihrer kurzfristigen Orientierungsleistung eingebunden sind. 4.5 Optimierte Interaktionsmuster Durch die Komplexitätsbrille wird in der Projektarbeit sowohl ein Zuviel an Interaktion (z. B. Attribuierungsprobleme oder Meetingitis: Kick-offs, tägliche Stand-up-Meetings, Sprint Review Meetings, Scrum of Scrums) als auch ein Zuwenig (etwa Kommunikations-, Koordinations- und Partizipationsdefizite, geringe Reichweite infolge rein physischer Präsenzinteraktion, z. B. in räumlich kon- WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 durch eine Kombination eine Kompensation der Schwächen durch die Stärken gelingen. Hier kann sich eine komplexitätsoptimale Project Governance an prominenten Vorbildern wie etwa demokratischen Gesellschaftssystemen orientieren, die bekanntlich die indirekte Demokratie (vereinfachte Interaktionsmuster) und die direkte Demokratie (angereicherte Interaktionsmuster) miteinander kombinieren. Differenziert nach dem Zweck der Interaktion bieten sich Netzwerkmodelle für das Sharing von generischem Know-how an. Hingegen eignen sich multibilaterale Modelle eher für den projektspezifischen Interessenausgleich, etwa beim Überschreiten von vereinbarten Endterminen oder beim Verdacht auf Diskriminierung bei Ausschreibungen. Eine zweite Simplexity-Strategie basiert auf sogenannten multiplexen, mehrschichtigen Interaktionen, bei denen die Beteiligten gleichzeitig zwei (oder mehr) Rollen übernehmen. Hier kann man eine netzwerkförmige Binnenkoordination in der Intraprojektarena mit einer bilateralen Außenkoordination in der Inter- oder Extraprojektarena kombinieren, wenn ein Teammitglied als Linking-Pin fungiert, also in Personalunion sowohl teaminterne als auch teamübergreifende Funktionen übernimmt. Als dritte Simplexity-Strategie kommen sequenzielle Kombinationsmuster in Betracht. Man denke etwa an eine vereinfachte Phase der Bearbeitung von Aufgaben (Arbeitspakete, Tickets) mit anschließender Zusammenführung in einem „Plenum“ (z. B. Projektteam) oder an subsidiäre Kopplungsmuster, bei denen zentralisierte Ansätze dann zum Einsatz kommen, wenn dezentrale Ansätze mangels Kooperationsbereitschaft gescheitert sind. 4.6 Optimierte Projektformate Projektformatierung, also die Bestimmung des Aufgaben-, Ressourcen- und Stellenumfangs eines Projekts, stellt nicht zuletzt deshalb eine herausfordernde Managementaufgabe dar, weil das evidente 1: 1-Verhältnis zwischen einem Problem (Auftrag, Sonderaufgabe) und einem Projekt die eher seltene Ausnahme bildet. Realistischer sind einerseits 1: n-Konstellationen, bei denen ein Problem (z. B. Unternehmenswandel, Produktentwicklung, Systemgeschäft) nur über mehrere Projekte gelöst werden kann. Andererseits sind n: 1-Konstellationen typisch, bei denen mehrere ähnliche Probleme (z. B. von unterschiedlichen Klienten, Entwicklung von Gleichteilen über mehrere Baureihen, Aufbau einer Knowhow-Basis) mit einem einzigen Projekt gelöst werden können. Bezüglich des Formats oder Umfangs der zu bearbeitenden Projekte (vor Beginn der eigentlichen Projektarbeit) mündet die Vereinfachung in mehrere kleinformatierte Projekte, die sich jeweils auf eine Funktionalität und möglichst wenig Akteure beschränken und/ oder auf eine überschaubare Kalenderzeiteinheit („Kurzstrecken“) erstrecken. Die Stärken dieser punktuellen Komplexitätshandhabung liegen in den günstigen und schnell erreichbaren Erfolgsaussichten für Teillösungen. Die Schwächen resultieren aus der schwierigen Zusammenführung dieser Teilerfolge zu einer Gesamtlösung: Die ermittelten Partialoptima sind oft untereinander nicht kompatibel, teilweise infolge des verengten „Tunnelblicks“ bzw. der „Kurzatmigkeit“ der Kurzstreckenakteure. Selbst wenn eine Kompatibilität zustande kommt, stimmt aufgrund der Abhängigkeiten zwischen den Teilerfolgen die Summe der Teillösungen nicht mit der Gesamtlösung überein. Folge: Der überschaubare Aufwand für die Intraprojektkoordination wird dann durch den beträchtlichen Interprojekt-Koordinationsaufwand zunichtegemacht. Demgegenüber läuft eine Anreicherung auf großformatierte Projekte hinaus, die möglichst viele betroffene Stakeholder und Anforderungen im Simultaneous Engineering-Modus gleichzeitig abdecken und auf der Zeitachse umfangreichere Zeitabschnitte („Timeboxes“) umfassen. Die Machbarkeit der hierbei angestrebten möglichst ganzheitlichen Lösung muss allerdings mit einem Fragezeichen versehen werden, einmal mit Blick auf die beschränkte Modularisierungsfähigkeit der Gesamtaufgabe, zum anderen auf die erhebliche Intraprojekt-Koordinationslast. Die kombinierte Simplexity-Lösung für die komplexitätsoptimalen Konfliktformate hat den Charakter eines „ganzheitlichen Stufenkonzepts“. Ein zentrales Anliegen ist die Optimierung der gesamten Koordinationskosten, die sich aus den gegenläufigen Kostenblöcken der Intraprojektkoordination und der Interprojektkoordination zusammensetzen. Die Projektbearbeitung beginnt an zwei weit auseinanderliegenden Startpunkten: Der Simplex-Pfad startet mit einem kleinformatierten Projektfragment eines Gesamtprojekts (z. B. Produktentwicklung), z. B. mit leicht zu erfüllenden Funktionalitäten und/ oder im Sprint-Modus, was für günstige Aussichten auf Teilerfolge sorgt. Dann wird ein weiterer Mosaikstein hinzugezogen und geprüft, ob sich für das aufgebohrte Projektformat, d. h. für die zusammengelegten beiden Teilprojekte, kompatible Lösungen („Increments“) finden lassen. Parallel hierzu wird auf einem Complex-Pfad versucht, das Gesamtprojekt in mehrere Segmente aufzuteilen. Im Unterschied zur Fragmentierung generiert die Segmentierung „Puzzleteile“, zwischen denen weniger Interdependenzen bestehen. Einem verminderten Aufwand für die Interprojektkoordination stehen allerdings hohe Anforderungen an die Kapazitäten und Kompetenzen für die Intraprojektkoordination (sowohl im Selbstals auch im Fremdkoordinationsmodus) gegenüber. Durch dieses ganzheitliche, am Gesamtprojekt orientierte Vorgehen lassen sich die Teillösungen für die einzelnen Segmente leichter zu einer Gesamtlösung zusammenfassen. Eine komplexitätsoptimale Formatierung eines Projekts ist also erreicht, wenn - bildhaft ausgedrückt - die Mosaiksteine sich weitestgehend mit den Puzzleteilen decken: Dann stimmt die Summe der Teillösungen tendenziell mit der Gesamtlösung überein. Gelingt dies nicht, muss vermutlich für jedes Teilprojekt eine neue Lösung gefunden werden, falls Änderungen an einer einzigen partiellen Lösung vorgenommen werden. 5 Ausblick Zweifellos muss in die Fundierung von Simplexity-Strategien noch investiert werden. Als erfolgsrelevant erweist sich zunächst das jeweilige „Feintuning“ von Vereinfachung und Anreicherung, etwa das quantitative Verhältnis von Episoden der kontinuierlichen und diskontinuierlichen Entwicklung. Als Ergänzung zu den skizzierten Strategien der Optimierung des Komplexitätsbedarfs werden ferner Strategien zum Aufbzw. Abbau von Komplexitätspotenzial benötigt (Abb. 2). Angesichts von Widerständen und nur mit Verzögerung erzielbaren Performance- Verbesserungen handelt es sich hierbei um einen zeitaufwendigen Prozess des Wandels. Der Erfolg eines Simplexity-Ansatzes hängt letztlich von der Kongruenz zwischen dem Komplexitätsbedarf einerseits und den Kapazitäten und Kompetenzen in Sachen Komplexitätshandhabung andererseits ab. Zu den Kapazitäten zählen diverse Formen von organisatorischen Reserven („Slack“), z. B. Puffer oder Stellvertretungsregelungen. Die erforderliche Anpassung der Komplexitätskompetenz erstreckt sich sowohl auf informationstechnologische Kompetenzen, z. B. Big Data Analytics, auf organisatorische und planeri- 46 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 sche Potenziale (z. B. Support durch Komplexitätsmanagementservices) als auch auf personelle Kompetenzen. Die hierfür eingesetzten Trainingsmaßnahmen richten sich grundsätzlich auf das entsprechende Empowerment der Mitarbeiter und Manager in Sachen Komplexitätsmanagement. Sie sollten noch besser in den jeweiligen Entwicklungsprogrammen verankert werden.  Literatur [1] Bakhshi, J./ Ireland, V./ Gorod, A.: Clarifying the project complexity construct: Past, present and future. In: International Journal of Project Management 34, 7, 2016, S. 1199-1213 [2] Maylor, H./ Turner, N.: Understand, reduce, respond: project complexity management theory and practice. In: International Journal of Operations & Production Management 37, 8, 2017, S. 1076-1093 [3] Rolstadås, A./ Schiefloe, P. M.: Modelling project complexity. 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On the Use of Agile and Traditional Development Practices. www.researchgate.net/ publication/ 281546858_Is_Water-Scrum-Fall_ Reality_On_the_Use_of_Agile_and_Traditional_Development_Practices [17] Reiss, M.: Architekturen für ein netzwerkintegriertes Projektmanagement. In: Engstler, M./ Wagner R. (Hrsg.): Neu denken: vom Projektzum Netzwerkmanagement. Dpunkt Verlag, Heidelberg 2011, S. 119-136 Schlagwörter hybride Vorgehensmodelle, Komplexitätsmanagement, Mass Customization, Projektdynamik, Projektmanagement, Simplexity Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse; 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autor Prof. Dr. Michael Reiss, Lehrstuhl für Organisation der Universität Stuttgart. Er hat mehr als 500 Veröffentlichungen auf den Gebieten Change Management, Netzwerkorganisation, Unternehmertum, Strategie und Struktur, Personal- und Unternehmensführung sowie Projektorganisation verfasst. Anschrift: Universität Stuttgart, BWI, Abt. II, Keplerstraße 17, 70174 Stuttgart, E-Mail: Michael.Reiss@bwi.uni-stuttgart.de Beilagen in diesem Heft • GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • Oose Innovative Informatik eG • PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Wir bitten um Beachtung. WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg stapft in Ehrlichs Büro und wirkt wie eine Dampflok nach einer langen, anstrengenden Fahrt. „Den heutigen Tag sollte man am besten aus dem Kalender streichen“, beginnt Priesberg mehr zu schreien, als zu sprechen. „Stell dir vor, du kennst doch meinen Dachbalken über der Galerie. Die Wartungsfirma für Rauchmelder, die wir beauftragt hatten, möchte den Melder am Dachbalken aufgrund selbst gebastelter Vorschriften nicht entfernen: Wir sprechen von einer Höhe von fünf Metern. Aber es besteht Absturzgefahr, wenn ich ihn wegen einer späteren Fehlfunktion, die sich stets durch ein lautes Piepen bemerkbar macht, entfernen muss. Und jetzt kommt das Beste: Dieselbe Person, die den Melder unter Berufung auf die Vorschriften montiert hat, weigert sich jedes Mal, die jährliche Prüfung mit der Begründung vorzunehmen, er sei zu hoch montiert. Das habe ich denen heute wiederholt versucht klarzumachen, und dabei bin ich ziemlich laut geworden.“ „Und vermutlich haben die Herren der Prozesse deine Lokalitäten nie besichtigt“, fragt Ehrlich ohne ein Zeichen des Erstaunens. „Ganz genau. Ich werde jetzt auf eigene Kosten eine zweite Meinung einholen … aber das ist nicht das einzige Ärgernis von heute“, entgegnet Priesberg und fährt fort: „Nach dem unerfreulichen Telefonat musste ich als Projektteammitglied zu einer Schulung. Du weißt ja, dass wir eine neue Datenbank für Werkstoffe einführen und kurz vor dem Rollout stehen. Ich war sehr schlecht gelaunt.“ „Und? “, fragt Ehrlich bewusst gelangweilt, „das ist doch ein ganz normaler Vorgang. ‚Eat your own dogfood‘, würde ich sagen.“ Priesberg antwortet: „Das Tool ist ja überhaupt nicht intuitiv zu bedienen. Die Masken sind unübersichtlich, die Benutzer müssen viel klicken und sich mit einer kleinen Beschriftung der Menüs abfinden. Wir werden uns auf einen riesigen Gegenwind der Benutzer einstellen müssen.“ „Und das fällt dir jetzt erst am Ende des Projekts auf? Seltsam …“, stichelt Ehrlich. „Worauf willst du hinaus? “, fragt Priesberg genervt. Ehrlich entgegnet betont entspannt: „Ich glaube, dass heute dein Glückstag ist …“ Er wird von Priesberg unterbrochen: „In welche Extradimension hat es dich denn heute verschlagen? Ich erzähle dir gerade, dass ich mich mit kafkaesken Rauchmelderprozessen und anschließend einem unbrauchbaren IT-Tool herumschlagen muss, und du faselst etwas von Glückstag? “ Ehrlich kann sich nur schwerlich zurückhalten und möchte am liebsten loslachen. Aber er weiß nicht, wie sich sein Kollege Priesberg dann verhalten würde. Also versucht er es weiter mit Geduld: „Versetze dich mal in den Arbeitsalltag eines Benutzers. Für ihn ist das Tool nichts weiter als ein Arbeitsinstrument, funktioniert es gut, dann nimmt er es nicht wahr, ist es schlecht zu bedienen, dann bleibt es ihm negativ im Gedächtnis. Und ein schlecht gelaunter Benutzer ...“ Priesberg unterbricht ihn: „Hm … ich habe das Tool als schwer bedienbar eingestuft - dann hat das wohl etwas mit meiner schlechten Laune zu tun. Jetzt gibt es einen frustrierten Benutzer mehr. Und? “ Ehrlich schaut nach unten, um weiterhin ernsthaft zu wirken, und spricht: „Könnte es sein, dass du aus dem heutigen Tag dennoch einen Vorteil ziehen könntest? “ Priesberg schnaubt kurz, seine Wut scheint schließlich verraucht zu sein und spricht nachdenklich: „Es gibt bei unserem Tool so etwas wie eine konfigurierbare Startseite. Wir haben der Projektgeschichten und Fallstudien Ausweglose Situationen als versteckte Hebel Autor: Jens Köhler nie wirklichen Bedeutung beigemessen, aber während der Schulung schien mir das plötzlich ein Anknüpfungspunkt zur Steigerung der Akzeptanz zu sein. In der Tat: Wir müssen den Rollout-Plan anpassen und uns erheblich mehr Zeit geben. Du hast recht: Es ist ein Glückstag, der mir viel zukünftige Reparaturarbeit erspart hat.“ Jetzt kann auch Ehrlich wieder in seiner gewohnt entspannten Manier antworten: „Ohne Priming durch die Rauchmelder wärst du als Projektbeteiligter in die Schulung gegangen und hättest die neue Werkstoff-Datenbank toll gefunden. Jede Ungereimtheit in der Bedienung wäre von deinem schnellen Denken vom Tisch gefegt worden und hätte dich in Sicherheit gewiegt: Der Rollout-Plan wäre viel kürzer gewesen, sehr zum Nachteil zukünftiger Benutzer - aber das hast du heute meisterhaft verhindert“, grinst Ehrlich. Priesberg ergänzt: „Und ich habe einen neuen Mechanismus kennengelernt, wie man sich bewusst in andere Rollen hineinversetzen kann: Also hat mein Erlebnis von heute Morgen doch Mehrwert geschaffen.“  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com 48 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Burghardt, M.: Projektmanagement. Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Projekten. Publicis Publishing, Erlangen, 10. überarbeitete und erweiterte Auflage 2018, ISBN 978-3-89578-472-9, 896 S., EUR 119,- Das gewaltige Werk von Burghardt - von mir bereits zweimal besprochen - ist seit 1988 auf dem Markt, wurde immer wieder aktualisiert, ist ständig an Umfang gewachsen und enthält natürlich einige Altlasten. Es gehört mit Sicherheit zu den zehn wichtigsten Publikationen auf dem Gebiet „Projektmanagement“ in der Bundesrepublik. Der Autor, langjähriger leitender Mitarbeiter der Siemens AG und dort auf verschiedensten Gebieten der Softwareentwicklung tätig, bringt nicht nur seine umfangreiche praktische Erfahrung ein, sondern auch seine gründliche Literaturkenntnis und, besonders hoch einzuschätzen, das enorme Know-how der Siemens AG. Verglichen mit Vorgängerauflagen ist die damals nicht sonderlich üppige Zitation von Quellen etwas umfangreicher geworden, wenn auch eine Steigerung noch denkbar wäre. Vor allem Studierende werden es dem Autor danken, dass er jetzt immerhin 147 Literaturangaben aufgeführt hat. Das Handbuch ist in die folgenden sechs großen Abschnitte gegliedert: • Projektdefinition • Projektplanung • Projektkontrolle • Projektabschluss • Projektunterstützung • Anhang und Beiheft Was unter den einzelnen großen Gliederungspunkten geboten wird, ist vor allem für den fortgeschrittenen Leser kaum hoch genug einzuschätzen. So gibt es beispielsweise auf dem deutschen Markt meines Wissens kein Lehrbuch, das ähnlich detaillierte und praxisrelevante Informationen zum Thema Projektkontrolle enthält wie das entsprechende Kapitel bei Burghardt. Ähnliches gilt für das Kapitel „Projektdefinition“. Überschriften wie „F&E-Projektdeckungsrechnung“, „Wirtschaftliche Produktplanung“, „Geschäftswertbeitrag“ und „Marginalrenditerechnung“ machen neugierig, weil sie nicht nur aus dem Werkzeugkasten der Siemens AG kommen, sondern auch, weil sie selbst in anspruchsvollen Werken kaum zu finden sind. Die gleiche hohe Bewertung kann auch für alle anderen Kapitel ausgesprochen werden. Überall finden sich „Leckerbissen“, die auch für die Belesenen einen hohen Neuheitsgrad haben. Besonders gefallen haben mir auch die mit großer Sorgfalt zusammengetragenen Informationen zur Projektunterstützung, darunter unter anderem PCgestützte PM-Verfahren, Cloud-Computing, webbasiertes PM, virtuelles PM, Fragenkatalog für PM-Untersuchung und Checklisten, englisches Glossar und eine Übersicht über PM-relevante Normen und Inhalte einer Prozessakte sowie im Anhang und Beiheft ein deutsches Glossar, ebenfalls umfangreiche Checklisten und einschlägige Internetadressen. Kommen wir zur abschließenden Bewertung, die eingangs schon ansatzweise vorweggenommen wurde. Das Werk muss als eher technokratisch, d. h. an Werkzeugen und Prozessen orientiert, angesehen werden. Themen, die der Organisationspsychologie zuzuordnen sind, wie Arbeiten im Team, Stakeholdermanagement und Konfliktmanagement, sind, verglichen mit anderen Wissensgebieten, eher zu knapp behandelt worden. Das mindert aber nicht den Wert des Leitfadens, wie er untertreibend genannt wird. Ich kann das Buch mit seiner Materialfülle, die freilich Einsteiger erschrecken dürfte, nur jedem empfehlen, der Rat für seine eigenen Projekte sucht. Er kann sich viel Zeit ersparen und nicht nur von der Erfahrung des Autors profitieren, sondern auch von dem Aufwand, den die Siemens AG viele Jahre in die Entwicklung des Instrumentariums gesteckt hat. Dass die Ergebnisse dieser Bemühungen einer interessierten Community so bereitwillig offengelegt werden, soll hier ausdrücklich gewürdigt werden. Autor: Heinz Schelle  Buchbesprechungen Leitfaden für das Projektmanagement: Planung, Überwachung und Steuerung Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Projektmanagement im Marketing Gross, B.: Projektmanagement im Marketing. Gebrauchsanweisung für kreative Projekte. Haufe- Verlag, Freiburg 2017, ISBN 978-3-648-08646-9, 167 S., EUR 29,95 Literatur, die sich ausschließlich mit Projektmanagement im Marketing befasst, ist dünn gesät. Schon aus diesem Grund ist die Publikation, die nach der Intention des Verfassers vor allem für Anfänger gedacht ist, verdienstvoll. Lobenswert ist auch, dass der Aspekt der Kreativität stark betont wird. Für die Zielgruppe „Anfänger“ wird dann auch solider konventioneller Lehrstoff in knapper Form geboten, etwa zur Zielformulierung, zur Projektstrukturierung, zur Ablauf- und Zeitplanung und Projektüberwachung und -steuerung, um nur diese Beispiele zu nennen. Ein Leser, der nach der Lektüre dieser ersten Zeilen der Rezension sich entschließt, das Buch nicht zu lesen, träfe meines Erachtens eine falsche Entscheidung. Der Grund: Gross versteht es ausgezeichnet, Bekanntes mit interessantem neuerem Stoff zu mischen, auch wenn das zumeist auch hier kurz geschieht. So kann man Ausführungen zum • Groupthinking in Projektteams, • zur mehrdimensionalen Betrachtung von Projekten (Images of Projects), • zu Kreativitätstechniken, • zu Denkfallen bei Kostenschätzungen (Verhaltensökonomie), • zum Einsatz des Harvard-Konzepts bei Konflikten im Projekt, • zum Konzept der Verwundbarkeit bei der Betrachtung von Risiken und • zur Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan und ihrer Beziehung zum Stakeholdermanagement finden. Dass es nicht so ganz gelingt, dem Leser, besser gesagt mir, das Wesen von Design Thinking verständlich zu machen, kann dem Autor nicht angelastet werden, ist dieses Konstrukt doch immer noch von erheblicher Unschärfe. Besonders hervorzuheben sind die Passagen, die dem agilen Projektmanagement gewidmet werden. Viele Elemente und Verfahren dieses Konzepts werden geschildert und daraufhin geprüft, ob sie auch bei Nicht-IT-Projekten anwendbar sind. Das Credo des Verfassers: „Projektmanagement als Führungsdisziplin befindet sich in steter Weiterentwicklung. Sie nährt sich und wächst, indem neue Ansätze und Ideen integriert werden. So wird es auch den agilen Ansätzen gehen; sie werden selbstverständlicher Teil des Ganzen. In diesem Buch ist das übrigens schon passiert - ist es Ihnen aufgefallen? “ Ja, mir ist es aufgefallen und deshalb finde ich das Buch auch so anregend, nicht zuletzt auch wegen der eingestreuten Beispiele, darunter auch das faszinierende Florentiner-Dom-Projekt der Renaissancezeit, wenn man so will, ein frühes Zeugnis für agiles Projektmanagement. Autor: Heinz Schelle  Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best-Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung des neuen Gotthard-Basistunnels. / / project-office.contact-software.com Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way energizing great minds Anzeige 50 AKTUELLES STICHWORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Nachhaltiges Projektmanagement - Ressourcenschonung in Projekten Autorin: Yvonne Schoper Kaum ein Begriff hat in den letzten Jahren eine solch dynamische Entwicklung erfahren wie der Begriff der „Nachhaltigkeit“. War er früher eher exotisch und Teil des Sprachgebrauchs der grünen Umweltbewegung, begegnet er einem heute allen Ortens, ob beim Einkauf, in der Werbung, bei der Verwendung von Materialien beim Hausbau oder als Tourismustrend. Doch was bedeutet nachhaltiges Projektmanagement? Eine Checkliste zum Thema finden Sie zwischen den Seiten 16 und 17 in diesem Heft. 1 Hintergrund und Motivation Die wenigsten wissen, dass der Begriff der Nachhaltigkeit in Deutschland begründet wurde. Als „Vater“ der Nachhaltigkeit wird der Freiberger Oberberghauptmann Hans Carl von Carlowitz (1645-1714) gesehen, der Nachhaltigkeit in der Forstwirtschaft einführte. Es sollten in einem Wald nur so viele Bäume abgeholzt werden, dass der Wald sich in absehbarer Zeit auf natürliche Weise regenerieren kann. Das Prinzip der Nachhaltigkeit sollte sicherstellen, dass ein natürliches System in seinen wesentlichen Eigenschaften auch für die nächsten Generationen erhalten bleibt. Dies ist auch heute der Grundstein für nachhaltiges Denken und Handeln [1]. Der unkontrollierte Verbrauch der natürlichen Ressourcen weltweit hat zur Folge, dass die Menschheit pro Jahr 1,6-mal die Ressourcen des Planeten Erde verbraucht. Rechnerisch wären heute in der Folge also 1,6 Planeten Erde notwendig, um unseren Bedarf an Ressourcen nachhaltig zu decken. Bis zum Jahr 2050 sagen Forscher sogar den Verbrauch von drei Erden pro Jahr voraus. Anders ausgedrückt, benutzen die Menschen vom Monat August an bereits die Ressourcen des darauffolgenden Jahres. So stiehlt die aktuelle Generation Jahr für Jahr den zukünftigen Generationen die ihnen dann noch zur Verfügung stehenden Ressourcen. Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können“ [2]. Damit wurde der Anstoß für einen weltweiten Diskurs um das Thema Nachhaltigkeit gegeben. Diese Definition enthält zwei Konzeptansätze: 1. Der Begriff der „Bedürfnisse“, insbesondere die grundlegenden Bedürfnisse der Armen der Welt, denen Vorrang eingeräumt werden soll 2. Die Vorstellung der Beschränkung von Technik und sozialen Organisationen für die Fähigkeit der Umwelt, gegenwärtige und zukünftige Bedürfnisse zu befriedigen Eine andere Definition stammt vom Internationalen Institut für Nachhaltige Entwicklung, das Nachhaltigkeit für den Organisationskontext zum Thema hat: „Nachhaltigkeit ist die Anpassung der Geschäftsstrategien und -aktivitäten, um den Bedürfnissen des Unternehmens und seiner Stakeholder gerecht zu werden, während die menschlichen und natürlichen Ressourcen, die in Zukunft benötigt werden, geschützt, erhalten und verbessert werden“ [3]. Eine weitere Definition ist das sogenannte PPP (People, Planet, Profit) oder auch „Triple Bottom Line“-Konzept, das den Fokus auf das Ausbalancieren der drei Facetten Mensch, Umwelt und Profitabilität richtet: „Sustainability is about the balance between economic sustainability, social sustainability and environmental sustainability“ [4]. Demnach ist Nachhaltigkeit nur dann gegeben, wenn alle drei Aspekte der Nachhaltigkeit gleichzeitig erfüllt sind. Abbildung 1 zeigt diese Definition als Schnittmenge der drei Aspekte Wirtschaft, Soziales und Umwelt. Allen Definitionen gemeinsam ist der Fokus auf zukünftige Generationen, die ihre Fähigkeiten zu den gleichen Bedingungen einbringen können sollen wie die heutige Generation. Das gebietet das Prinzip der Fairness, dass Menschen in Zukunft die gleichen Rahmenbedingungen im Hinblick auf Umwelt, Ressourcen, Klima, Natur >> Für eilige Leser Nachhaltigkeit ist heute beim Einkauf privater Konsumgüter wie Lebensmitteln oder Textilien und in der Lieferkette von Supply Chains ein wichtiges Thema. Aber was bedeutet Nachhaltigkeit für das Projektmanagement? Was macht nachhaltiges Projektmanagement aus? Der folgende Beitrag skizziert den aktuellen Stand in der Literatur und in den internationalen Projektmanagementstandards. Dabei zeigt sich, dass die ICB 4.0 eine Vorreiterrolle einnimmt im Hinblick auf Nachhaltigkeit im Projektmanagement. Das Ergebnis einer Befragung auf dem PM-Forum 2017 zum Thema „Nachhaltigkeit im Projektmanagement“ zeigt, dass Deutschland zwar Vorreiter bei der grünen Umweltbewegung war, nachhaltiges Projektmanagement aber heute in den Organisationen in Deutschland noch keine Rolle spielt. 2 Definition von Nachhaltigkeit Die folgende Definition von Nachhaltigkeit stammt von der Brundtland-Kommission (auch Weltkommission für Umwelt und Entwicklung genannt), die 1987 den Bericht „Unsere gemeinsame Zukunft“ veröffentlichte, in dem erstmals das Konzept der nachhaltigen Entwicklung formuliert wurde: „Dauerhafte (nachhaltige) Entwicklung ist Entwicklung, die die Bedürfnisse der AKTUELLES STICHWORT 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 und Landschaft vorfinden wie die Menschen heute. Dabei geht das PPP-Konzept noch einen Schritt weiter und sagt, dass nicht nur die langfristigen Auswirkungen auf die Umwelt bei allen Entscheidungen berücksichtigt werden müssen, sondern auch wirtschaftliche und soziale Interessen langfristig auszubalancieren sind. 3 Dimensionen des Nachhaltigkeitsbegriffs Bereits die unterschiedlichen Definitionen haben gezeigt, wie vielschichtig der Begriff und das dahinterstehende Konzept der Nachhaltigkeit sind. In den vergangenen 20 Jahren wurden zusätzlich zu den Dimensionen People, Planet and Profit noch weitere Dimensionen bzw. Perspektiven der Nachhaltigkeit entwickelt. In der unten stehenden Tabelle 1 stellt Silvius die unterschiedlichen Dimensionen der Nachhaltigkeit zusammengefasst dar [5]. Diese 14 Dimensionen zeigen, wie vielschichtig das Konzept der Nachhaltigkeit ist. Je nachdem, aus welcher Stakeholderperspektive bzw. mit welcher Einstellung das Thema betrachtet wird, erscheint Nachhaltigkeit wie ein facettenreich geschliffener Diamant. Diese unterschiedlichen Dimensionen zeigen jedoch auch, wie komplex und anspruchsvoll nachhaltiges Management in seiner täglichen Anwendung und insbesondere Umsetzung ist, da es mit anderen Unternehmenszielen Zielkonflikte verursachen kann. 4 Nachhaltigkeit im Projektmanagement Gemäß einer Studie von Schoper et al. werden zwischen 30 und 40 Prozent des Bruttoinlandsprodukts in den entwickelten Volkswirtschaften durch Projekte erwirtschaftet, und dieser Anteil wird in Zukunft noch weiter steigen [6]. Daher spielen Projekte und ihr Management eine wesentliche Rolle bei der Umsetzung der Nachhaltigkeitsprinzipien. Doch was genau ist unter nachhaltigem Projektmanagement zu verstehen? Gemäß Silvius et al. ist „nachhaltiges Projektmanagement das Planen, Überwachen und die Kontrolle von Projektliefer- und Unterstützungsprozessen unter Berücksichtigung der ökologischen, wirtschaftlichen und sozialen Aspekte des Lebenszyklus der Projektressourcen, -prozesse, -liefergegenstände und -auswirkungen, die darauf abzielen, Vorteile für die Beteiligten auf transparente, faire und Abb. 1: Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit [4] Dimension Bedeutung Umweltdimension betrachtet die Auswirkungen auf Natur und Umwelt Wirtschaftliche Dimension betrachtet wirtschaftliche Auswirkungen und Vorteile Soziale Dimension betrachtet die menschlichen und gesellschaftlichen Interessen Zeitdimension betrachtet die langfristigen Auswirkungen Werte-Dimension versteht Nachhaltigkeit als normatives Konzept Geografische Dimension betrachtet die lokalen und globalen Auswirkungen Leistungsdimension betrachtet Misserfolg und Schlechtleistung als Verschwendung von Ressourcen und Energie Partizipative Dimension Einbeziehung und Teilnahme der Stakeholder Verschwendungs- (reduzierungs)-Dimension Reduzierung und, wenn möglich, Beseitigung von Verschwendung Transparenz-Dimension offene und proaktive Information an die Stakeholder Verantwortungs-Dimension Verantwortlichkeit für Entscheidungen und Handlungen Kultur-Dimension Respekt der Unterschiede in Werten und Kulturen Risiko(vermindernde) Dimension Reduzierung und, wenn möglich, Vermeidung von Risiken Politische Dimension Anerkennen der unterschiedlichen Interessen der einzelnen Stakeholder Tab. 1: Die unterschiedlichen Dimensionen von Nachhaltigkeit [5] machbar nachhaltig tragbar zahlbar Wirtschaft Umwelt Gesellschaft 52 AKTUELLES STICHWORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 ethische Weise zu erzielen und proaktive Stakeholder-Beteiligung einschließt“ [7]. Dazu werden sich die meisten Projektmanager/ -innen verpflichten. Aber wie schaut es in der Realität in den Projekten aus? Nachhaltigkeit und Projektmanagement beziehen sich auf zwei unterschiedliche Perspektiven: 1. Die Nachhaltigkeit der Ergebnisse des Projekts - „WAS? “ (das Produkt des Projekts) und 2. die Nachhaltigkeit der Prozesse im Projekt - „WIE? “ (das Management des Projekts). Die meisten Projektmanager sehen die erste Perspektive, das Projektergebnis, also das neue Produkt, z. B. das neue Fahrzeug oder das Smartphone, das nachhaltig im Energieverbrauch sein soll, oder das neue Gebäude, das den Nachhaltigkeitskriterien entsprechen soll. Dass zusätzlich zu dem Ergebnis auch die Projektprozesse nachhaltig zu steuern sind, wird dabei in der Praxis häufig nicht gesehen und dementsprechend auch nicht beachtet. Viele Projektmanager haben hier einen blinden Fleck, weil sie die Art und Weise, wie sie Projekte machen, noch nie unter dem Blickwinkel der Nachhaltigkeit betrachtet haben. Silvius geht noch einen Schritt weiter und behauptet, dass sich die Prinzipien von Projektmanagement und von Nachhaltigkeit sogar widersprechen. So ist das Projektmanagement eher kurzfristig getaktet, während nachhaltige Entwicklung eher die langfristige Perspektive betrachtet. Das Interesse des Projektmanagements ist, die Stakeholder zu befriedigen, während nachhaltige Entwicklung eher die Interessen der jetzigen und zukünftigen Generationen betrachtet. Projektmanagement ist auf die Liefergegenstände und Ergebnisse fokussiert, während nachhaltige Entwicklung den gesamten Produktlebenszyklus betrachtet. Projektmanagement überwacht Termine, Kosten und das Ziel, während nachhaltige Entwicklung die Dimensionen People, Planet, Profit betrachtet. Und schließlich ist es die Aufgabe des Projektmanagers, die Komplexität zu reduzieren, während nachhaltige Entwicklung die Komplexität noch weiter vergrößert. Abbildung 2 zeigt die widersprüchlichen Ziele von nachhaltiger Entwicklung und Projektmanagement auf. Die Herausforderung für die kommenden Jahre ist daher, Projektmanagement und nachhaltige Entwicklung miteinander in Einklang zu bringen, da sie bislang unterschiedliche, ja sogar widersprüchliche Ziele verfolgen. Die Folge sind Zielkonflikte, die aktuell jeder Projektmanager in seinem Projekt selbst lösen muss. Das Ziel sollte aber sein, dass dieses überaus wichtige Zukunftsthema nicht dem einzelnen Projektmanager überlassen wird, sondern sich das Projektmanagement dahin gehend weiterentwickelt, dass es die Ziele der nachhaltigen Entwicklung mit den Zielen des Projektmanagements in Einklang bringt. 5 Nachhaltigkeit in den Projektmanagementstandards Weder im aktuellen PMBoK Version 6 von PMI noch im aktuellen PRINCE2 ist ein Bezug zu Nachhaltigkeit enthalten. Die ISO 21505: 2017, der internationale Standard zur Governance von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement von 2017, besagt hingegen: „The governance of projects, programmes and portfolios should reflect the organization’s commitment to ethical values and sustainability“ [8]. Damit fordert die ISO 21505 explizit, Nachhaltigkeit und ethische Werte bei der Governance von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement zu reflektieren. Hier wäre eine stärkere Formulierung als „zu reflektieren“ zwar wünschenswert, aber es gilt festzuhalten, dass die ISO 21505 zumindest erstmals Nachhaltigkeit in das Projektmanagement einbezieht. Am weitesten geht die neue ICB 4.0 der IPMA, die im Kompetenzelement Perspective 3 „Compliance, Standards und Regularien“ als Kompetenzindikator „für das Projekt relevante Prinzipien und Ziele der Nachhaltigkeit identifizieren und einhalten” definiert. Die Beschreibung des Kompetenzelements besagt, dass: „Der Einzelne in der Lage ist, die Auswirkungen des Projekts auf Umwelt und Gesellschaft zu bewerten. Im Rahmen der Ausübung seiner Verantwortlichkeiten sucht, empfiehlt und ergreift der Einzelne Maßnahmen, um negative Auswirkungen zu kompensieren und zu begrenzen. Der Einzelne befolgt (oder übertrifft) Richtlinien und Vorschriften zur nachhaltigen Entwicklung, die von der Organisation oder der übrigen Gesellschaft vorgegeben werden, und ist in der Lage, eine tragfähige Balance zwischen dem Bedarf der Gesellschaft sowie den Auswirkungen auf Umwelt und Wirtschaft zu schaffen. Der Einzelne berücksichtigt dabei, dass sich Nachhaltigkeitsaspekte, Maßnahmen und Einstellungen in verschiedenen Ländern und Kulturen häufig unterscheiden“ [9]. Damit beschreibt die ICB 4.0 ausführlich die anspruchsvollen Fähigkeiten im Hinblick auf nachhaltiges Projektmanagement, die ein nach GPM/ IPMA zertifizierter Projektmanager nachgewiesen haben muss. Konkret definiert die ICB 4.0 die folgenden Messgrößen für die Kompetenzermittlung eines Projektmanagers: • identifiziert die sozialen und ökologischen Auswirkungen des Projekts; • definiert und kommuniziert die Nachhaltigkeitsziele für das Projekt und seine Ergebnisse; • stimmt die Projektziele mit der Nachhaltigkeitsstrategie der Organisation ab; • stellt im Projekt ein Gleichgewicht zwischen den Anforderungen der Gesellschaft, der Umwelt und der Wirtschaft her; • fördert die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien. Damit kommen auf den/ die Projektmanager/ -in zusätzliche anspruchsvolle Aufgaben zu, indem Nachhaltige Entwicklung Langfristig und kurzfristig Im Interesse der jetzigen und zukünftiger Generationen Lebenszyklusorientiert Gesellschaft, Umwelt, Gewinn Komplexitätssteigerung Projektmanagement Kurzfristig Im Interesse des Projektsponsors/ der Projekt-Stakeholder Leistungsumfang, Termin, Budget Liefergegenstand/ ergebnisorientiert Komplexitätsreduktion Abb. 2: Darstellung der entgegengesetzten Ziele von nachhaltiger Entwicklung und Projektmanagement [7] AKTUELLES STICHWORT 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 er/ sie die Auswirkungen des Projekts auf Umwelt und Gesellschaft bewerten, Maßnahmen ergreifen soll, um diese negativen Auswirkungen zu begrenzen und die Bedürfnisse von Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft auszubalancieren. Die ICB 4.0 gibt den konkreten Rahmen und entsprechende Handlungsanweisungen für die Implementierung von Nachhaltigkeit in Projekten für Projektmanager vor und unterstreicht damit die richtungsweisende Zukunftsorientierung der ICB 4.0 in ihren Inhalten für das Projektmanagement im kommenden Jahrzehnt. 6 Status quo zum Thema „Nachhaltigkeit unter Projektmanagern in Deutschland“ International hat das Thema Nachhaltigkeit im Projektmanagement eine zunehmend große Bedeutung. Sowohl in den skandinavischen Ländern und den Niederlanden, aber auch in Emerging Economies wie Brasilien oder Malaysia wird nachhaltiges Projektmanagement oder Green Project Management an Hochschulen gelehrt und in Seminaren vermittelt. Doch wie ist die Situation in Deutschland? Dazu wurde im Rahmen des PM Forums 2017 eine Befragung unter Projektmanagern/ -innen und PMO-Leitern/ -innen (n = 40) durchgeführt. In drei Fragen wurde der Status quo zu nachhaltigem Projektmanagement in Bezug auf das Individuum, die eigene Organisation und die Einschätzung nach dem zeitlichen Bezug (Modeerscheinung oder langfristig stabiler Trend) abgefragt. Wichtig ist dabei anzumerken, dass diese Befragung zu Beginn eines anschließenden Fachvortrags durchgeführt wurde, die Teilnehmer also nur über das Vorwissen verfügten, mit dem sie in die Veranstaltung gekommen waren. Das Ergebnis bestätigt die Vermutung der Autorin: Nachhaltiges Projektmanagement steckt in Deutschland insbesondere in den Organisationen noch in den Kinderschuhen. Konkret wurden die folgenden drei Fragen auf einer Likert-Skala von 1 bis 5 abgefragt: 1. Nachhaltiges Projektmanagement ist für mich: ganz neu (1) - bin ich Profi (5) (Abb. 3) 2. Nachhaltiges Projektmanagement ist in meiner Organisation: noch nicht vorhanden (1) - fester Bestandteil (5) (Abb. 4) 3. Nachhaltiges Projektmanagement ist: nur eine Mode (1) - gekommen, um zu bleiben (5) (Abb. 5) Abb. 3: Frage 1 „Nachhaltiges Projektmanagement ist für mich: ganz neu (1) - bin ich Profi (5)“ Abb. 4: Frage 2 „Nachhaltiges Projektmanagement ist in meiner Organisation: ganz neu (1) - fester Bestandteil (5)“ Abb. 5: Frage 3 „Nachhaltiges Projektmanagement: nur eine Mode (1) - gekommen um zu bleiben (5)“ 54 AKTUELLES STICHWORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Die Ergebnisse zeigen ein interessantes Bild: Auf die erste Frage nach der Neuheit von nachhaltigem Projektmanagement für den Einzelnen antwortete die Mehrheit (33,3 %), dass das Thema für ihn/ sie ganz neu ist, 12,8 Prozent, dass es für ihn/ sie relativ neu sei, 25,6 Prozent, dass es für ihn/ sie relativ bekannt sei, 23,1 Prozent, dass das Thema für ihn/ sie gut bekannt, und 5,1 Prozent, dass er/ sie darin Profi sei. Der statistische Mittelwert dieser Frage liegt bei 2,54. Diese relativ hohe Bekanntheit der Thematik bei den Teilnehmer/ -innen kann damit erklärt werden, dass ein Fachvortrag zum Thema nachhaltiges Projektmanagement in der Regel von denjenigen Teilnehmern besucht wird, die ein großes Interesse oder eine hohe intrinsische Motivation an dem Thema Nachhaltigkeit haben. Die Vermutung liegt daher nahe, dass die Situation im Hinblick auf den Wissensstand von Nachhaltigkeit im Projektmanagement bei den meisten Projektmanagern eher schlechter ist. Die zweite Frage nach der Neuheit von nachhaltigem Projektmanagement in der eigenen Organisation beantworteten die Teilnehmer/ -innen anders: Hier antwortete die Mehrheit (47,4 %), dass das Thema in ihrer Organisation noch gar nicht vorhanden sei, 31,5 Prozent, dass das Thema in der eigenen Organisation im Anfangsstadium sei, 7,9 Prozent, dass es in der Organisation relativ bekannt sei, 7,9 Prozent, dass das Thema dort im fortgeschrittenen Stadium, und 5,3 Prozent, dass nachhaltiges Projektmanagement fester Bestandteil in der Organisation ist. Der statistische Mittelwert dieser Frage liegt bei 1,9. Nachhaltiges Projektmanagement ist somit in den Organisationen mehrheitlich als Thema noch nicht bekannt. Die dritte Frage nach der Langfristigkeit des Trends des nachhaltigen Projektmanagements wurde wie folgt beantwortet: Hier meinte keine/ -r der Teilnehmer/ -innen, dass nachhaltiges Projektmanagement nur eine Modeerscheinung sei, 10 Prozent, dass das Thema relativ kurzfristig bleiben wird, 27,5 Prozent, dass das Thema mittelfristig bleiben wird, 32,5 Prozent, dass es ein langfristiges Thema ist, und 30 Prozent, dass nachhaltiges Projektmanagement gekommen ist, um zu bleiben. Der statistische Mittelwert dieser Frage liegt bei 3,8. Kein Teilnehmer meinte, dass es sich hierbei nur um eine Modeerscheinung handelt. Nachhaltiges Projektmanagement wird von der großen Mehrheit der Teilnehmer/ -innen als langfristiger Zukunftstrend eingeschätzt. Umso bemerkenswerter ist daher, dass das nachhaltige Projektmanagement dennoch in der Mehrheit der Organisationen noch kein Thema ist. Es scheint sich daher um einen Zukunftstrend zu handeln, der zwar von den Einzelnen als wichtig wahrgenommen wird, aber die Unternehmen mehrheitlich noch nicht erreicht hat. 7 Instrumente für die Umsetzung von Nachhaltigkeit in Organisationen Die Umsetzung von Nachhaltigkeit in Projekten ist anspruchsvoll. Auch wenn dies in der ICB4 gefordert wird, so mangelt es in den meisten Organisationen an Nachhaltigkeitsinstrumenten. Instrumente zur Einführung und Umsetzung von Nachhaltigkeit können beispielsweise sein: • eine schlüssige Nachhaltigkeitsagenda in der Organisation, die sich auf Projekte und das Projektmanagement bezieht, • langfristige Strategien, um die Nachhaltigkeit in Projekten kontinuierlich zu verbessern, • standardisierte Kennzahlen zur Messung von Nachhaltigkeit in den Projekten, • Benchmarking zu nachhaltigen Projekten, • regelmäßige standardisierte Berichte zu Nachhaltigkeitsaktivitäten im Projekt, • regelmäßige Nachhaltigkeitsaudits im Projekt (intern und extern), • regelmäßige Nachhaltigkeitsberichte an die verschiedenen Stakeholdergruppen wie Auftraggeber, Investoren oder die lokale Bevölkerung. Ein erster wichtiger Schritt für die Einführung von Nachhaltigkeit im Projektmanagement in den Organisationen ist, eine Richtlinie zur nachhaltigen Entwicklung der Organisation und im nächsten Schritt zu den Grundsätzen nachhaltigen Projektmanagements zu konzipieren und zu verabschieden. Im nächsten Schritt sind Schulungen erforderlich, um Projektmanager auf die anspruchsvolle Aufgabe des Bewertens der Auswirkungen eines Projekts auf Umwelt und Gesellschaft und das Ausbalancieren der Bedürfnisse von Gesellschaft, Umwelt und Wirtschaft mit den Projektinteressen vorzubereiten. Die aufgezeigten Instrumente Agenda, Strategien, Kennzahlen, Benchmarking, Berichte und Audits unterstützen die Umsetzung der Nachhaltigkeit in Organisationen. Die Koordination dieser Aktivitäten sollte Aufgabe des unternehmensinternen Project Management Office (PMO) sein. Die Instrumente zeigen, dass Nachhaltigkeit von oben eingefordert werden muss. 8 Barrieren, die nachhaltigem Projektmanagement entgegenstehen Es gibt jedoch eine Vielzahl an Hindernissen und Gegenargumenten, die aufgeführt werden und somit der Implementierung von nachhaltigem Projektmanagement entgegenstehen. Diese sollen hier exemplarisch aufgeführt werden: • Schwierigkeit, die langfristigen positiven betriebswirtschaftlichen Auswirkungen von nachhaltigem Agieren nachweisen zu können; • andere, höhere, kurzfristige Prioritäten im Projekt; • Nachhaltigkeit vergrößert die bereits vorhandene hohe Komplexität im Projekt; • fehlende Unterstützung für Nachhaltigkeit innerhalb des Projekts; • fehlende Unterstützung für Nachhaltigkeit außerhalb des Projekts; • Nachhaltigkeit bedeutet Mehraufwand für die tägliche Projektarbeit; • Schwierigkeit, die kurzfristigen gegenüber den langfristigen Projektzielen gegeneinander abzuwägen; • fehlende bzw. geringe gesetzliche und organisatorische Vorgaben; • fehlende Ausbildung und mangelndes Bewusstsein für Nachhaltigkeit bei den Projektteammitgliedern; • zu geringes Bewusstsein für Nachhaltigkeit bei den Projektauftraggebern; • zu wenig Bewusstsein für Nachhaltigkeit in der Öffentlichkeit; • Unwissenheit bei den Beteiligten darüber, was im Hinblick auf Nachhaltigkeit die höchste Priorität im Projekt hat; • zu wenig Wissen bzgl. der Implementierung von Nachhaltigkeit im Projekt und im Projektmanagement. Diese Barrieren müssen systematisch abgearbeitet werden. Dazu gehört in erster Linie die Überzeugung des Topmanagements, dass Nachhaltigkeit für die Zukunft der Organisation eine hohe Priorität hat und dies in den Unternehmenszielen entsprechend dokumentiert und umgesetzt wird. Aber auch das Statuieren eines oder mehrerer Exempel, um allen zu zeigen, dass es sich dabei nicht nur um ein Lippenbekenntnis handelt, sondern dass Nachhaltigkeit oberste Priorität hat. Unterstützend ist ein unternehmensweites Sensibilisierungs- und Schulungsprogramm aufzubauen, um bei den Mitarbeitern in Projekt und Linie das Bewusstsein für dieses Zukunftsthema zu schärfen. AKTUELLES STICHWORT 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Nachhaltigkeitsdimension Kategorie Maßnahmen/ KPIs Wirtschaftliche Nachhaltigkeit Return on Investment Kosten-Nutzen-Verhältnis interne/ externe Rentabilität direkte finanzielle Vorteile höherer Nettokapitalwert (Net Present Value) Unternehmensagilität mehr Flexibilität/ Optionalität im Projekt bessere Unternehmensflexibilität Wirtschaftlicher Erfolg lokale/ regionale wirtschaftliche Auswirkung indirekter Nutzen Umwelt-Nachhaltigkeit Transport lokale/ regionale Beschaffung digitale Kommunikation Vermeidung von Reisen Vermeidung von unnötigem Transport nachhaltige Logistik Energie Reduzierung Energieverbrauch Reduzierung Emissionen/ CO 2 durch Energieverbrauch Einsatz erneuerbarer Energien Abfall Vergrößerung der Recyclingquote Vergrößerung der Entsorgungsquote Verunreinigung und Verschmutzung Verschwendung Wasser Verbesserung der Wasserqualität Reduzierung des Wasserverbrauchs Material und Ressourcen Wiederverwertbarkeit von Material sparsamer Energieverbrauch kontinuierliche Abfallreduzierung Soziale Nachhaltigkeit Faire Arbeitsbedingungen faire Beschäftigungsverhältnisse faire Beziehung zwischen Management und Mitarbeitern Schutz von Gesundheit und Sicherheit Aus- und Weiterbildungsangebote für alle Mitarbeiter Diversity und gleiche Rechte (z. B. Equal Pay: gleicher Lohn für gleiche Arbeit) Organisationsentwicklung zu einem fairen, transparenten Unternehmen Aufbau lokaler Kompetenzen/ Verbesserung der lokalen Standortbedingungen Menschenrechte keine Diskriminierung Verbandsfreiheit keine Kinderarbeit keine Zwangsarbeit Gesellschaft und Kunden Unterstützung des Gemeinwesens Wahrung des öffentlichen Rechts/ von Compliance-Vorschriften Schutz der Kundengesundheit und -sicherheit ehrliche Kennzeichnung von Produkten und Dienstleistungen faire, ehrliche Kommunikation und Werbung Schutz der Privatsphäre des Kunden Ethisches Verhalten Verbot von unfairen Investitions- und Beschaffungspraktiken Verbot von Bestechung oder Korruption wettbewerbsrechtliches Verhalten Tab. 2: Nachhaltigkeitscheck zu den Geschäftspraktiken im Projektmanagement [10] 56 AKTUELLES STICHWORT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 9 Nachhaltigkeitscheck zu den Geschäftspraktiken im Projektmanagement Die in den USA gegründete Initiative Green Project Management (GPM), die den gleichen Namen wie der deutsche Projektmanagementverband trägt, hat nachhaltiges Projektmanagement zu ihrer Leitidee gemacht und einen Standard für nachhaltiges Projektmanagement entwickelt [10]. Für einen Nachhaltigkeitscheck der Geschäftspraktiken in Projekten dient die Übersicht in Tabelle 2 als Unterstützung. Bei vielen dieser Maßnahmen ist ein/ -e Projektmanager/ -in auf die Unterstützung und Kooperation mit den Linienfunktionen in der Organisation angewiesen, wie beispielsweise mit dem Personalwesen, der Logistik oder der Produktion. Dies zeigt, dass Nachhaltigkeit ein wesentliches Ziel des oberen Managements einer Organisation sein sollte, damit alle Unternehmensbereiche gemeinsam die gleiche strategische Zielsetzung verfolgen. 10 Zusammenhang zwischen nachhaltigem Projektmanagement und Projekterfolg In einer aktuellen internationalen Studie mit 222 Projektmanagern konnte der Nachweis erbracht werden, dass nachhaltiges Projektmanagement zu einer höheren sozialen und Umweltleistungsfähigkeit beiträgt und dies wiederum den Projekterfolg erhöht [11]. Dabei wurden vier Hypothesen getestet: H1: Nachhaltiges Projektmanagement erhöht den Projekterfolg H2: Nachhaltiges Projektmanagement erhöht die soziale und Umweltleistungsfähigkeit H3: Eine höhere soziale und Umweltleistungsfähigkeit beeinflusst den Projekterfolg positiv H4: Die Kontrollvariablen Nationalität, Unternehmensgröße, Industriesektor und Projektkomplexität beeinflussen den Projekterfolg. Alle vier Hypothesen konnten in dieser Studie bestätigt werden. Damit ist erstmals der Nachweis erbracht worden, dass nachhaltiges Projektmanagement kein „nice to have“ oder Luxus ist, sondern sich tatsächlich in einem größeren Projekterfolg auszahlt. Diese Studie könnte der Grundstein für eine Reihe weiterer Studien sein, die in den kommenden Jahren durchzuführen sind, um die Wirksamkeit und den langfristigen Nutzen von nachhaltigem Projektmanagement für Organisationen, Volkswirtschaften und die Gesellschaft nachzuweisen. 11 Nachhaltiges Projektmanagement als neue Denkschule Der Blick über den Tellerrand in die internationale Projektmanagementforschung zeigt, dass nachhaltiges Projektmanagement mit 71 Fachartikeln in den letzten zehn Jahren in den höchstgerankten internationalen wissenschaftlichen Fachzeitschriften zu einem wesentlichen Teilbereich des Projektmanagements geworden ist [12]. Die Analyse der Publikationen zeigt, dass Nachhaltigkeit sich zu einer neuen Denkschule im Projektmanagement entwickelt hat. Kennzeichen dieser neuen Denkschule ist es, sowohl die Projekte und deren Auswirkungen als auch das Management dieser Projekte aus den folgenden unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten: • aus der Stakeholderperspektive, • aus Sicht der „Triple Bottom Line“-Kriterien (soziale und ökologische Verantwortung und zugleich langfristig wirtschaftlich erfolgreich), • aus der gesellschaftlichen Perspektive, • aus einem wertebasierten Ansatz. 12 Zusammenfassung und Fazit Ziel dieses Beitrags ist, die vielfältigen Facetten, Perspektiven und Ziele von Nachhaltigkeit für das Projektmanagement zu verstehen. Nachhaltigkeit beinhaltet Fairness zwischen den Generationen, Transparenz, Vertrauen und Zukunftsorientierung. Die Anwendung des Nachhaltigkeitskonzepts auf das Projektmanagement steht hierzulande noch am Anfang. Obwohl die Nachhaltigkeitsbewegung ihren Ursprung im 17. Jhd. in Deutschland hatte, scheint es, als ob nachhaltiges Projektmanagement in anderen Ländern bereits deutlich weiterentwickelt ist. Sowohl die ISO 21505 als auch die ICB 4.0 nehmen Bezug bzw. fordern von Projektmanagern die Kompetenz ein, Projekte nachhaltig managen zu können. Auf Basis dieses Aufsatzes ist es möglich, eine Standortbestimmung durchführen zu können hinsichtlich des eigenen Status bezüglich der Umsetzung von Nachhaltigkeit im Projektmanagement, Ideen zu generieren, in welchen Bereichen Nachhaltigkeit im eigenen Projekt erzielt bzw. verbessert werden kann, zu verstehen, dass nachhaltiges Projektmanagement kein Widerspruch zu Projekterfolg, sondern sogar die Basis hierfür ist, und Projektmanager/ -innen zu ermutigen, Nachhaltigkeit kontinuierlich in ihren Projekten umzusetzen und zu verbessern, nicht zuletzt deshalb, weil nachhaltiges Projektmanagement ein Treiber für Innovation und Wachstum sein kann und zu größerem Projekterfolg führt. Eine Befragung unter Projektmanagern in Deutschland ergab, dass nachhaltiges Projektmanagement von der großen Mehrheit als langfristiger Zukunftstrend eingeschätzt wird. Dennoch hat nachhaltiges Projektmanagement in den meisten Organisationen noch nicht Einzug gehalten. Es scheint sich hierbei um einen Zukunftstrend zu handeln, der zwar von den Einzelnen als wichtig wahrgenommen wird, aber die Unternehmen in Deutschland mehrheitlich noch nicht erreicht hat. Einer der Gründe dafür könnte in der momentanen konjunkturellen Hochphase liegen, die den Schwerpunkt des Managements in Richtung Wachstum lenkt. Dies könnte sich jedoch in Nachhinein als Nachteil erweisen, da Organisationen in anderen Ländern bereits über langjährige Erfahrung in der Umsetzung von nachhaltigem Projektmanagement verfügen.  Literatur [1] Lexikon der Nachhaltigkeit, www.nachhal tigkeit.info/ artikel/ definitionen_1382.htm, Stand: 7.3.2018 [2] Hauff, V. (Hrsg.): Unsere gemeinsame Zukunft. Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung. 2. Aufl., Greven, Köln 1999 [3] International Institute for Sustainable Development, www.iisd.org/ topic/ sustainable-deve lopment, Stand: 20.3.2018 [4] Elkington, J.: Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21 st Century Business. Capstone Publishing Ltc., Oxford 1997 [5] Silvius, G./ Schipper, R./ Planko, J./ van den Brink, J./ Köhler, A.: Sustainability in Project Management. Gower Verlag, 2012 [6] Schoper, Y./ Wald, A./ Ingason H. T./ Fridgeirsson, T. V.: Projectification of Western Societies: A Comparative Study of the three Western Societies Germany, Norway and Iceland. In: International Journal of Project Management, online verfügbar seit 23. August 2017 [7] Silvius, G./ Schipper, R.: Sustainability in project management: A literature review and impact analysis. In: Social Business 4, 1, 2014, S. 79 AKTUELLES STICHWORT 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 [8] International Standards Organization: ISO 21505: 2017. Project, programme and portfolio management - Guidance on governance. Genf 2017 [9] IPMA International Project Management Association: Individual Competence Baseline ICB 4.0. Deutsche Fassung, 2017 [10] GPM Global: The GPM P5 Standard for Sustainability in Project Management, Release 1.5.1., 2016 [11] Carvalho, M./ Rabechini, R.: Can project sustainability management impact project success? An empirical study applying a contingent approach. In: International Journal of Project Management, Vol. 35, 6, August 2017, S. 1120-1132 [11] Silvius, G.: Sustainability as a new school of thought in project management. In: Journal of Cleaner Production, Vol. 166, 2017, S. 1479-1493 Schlagwörter grünes Projektmanagement, Nachhaltigkeit, nachhaltiges Projektmanagement, Sustainability Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse; 1.03 Compliance, Standards und Regelungen Autorin Dr. Yvonne Schoper ist Professorin für Internationales Management mit dem Schwerpunkt Internationales Projektmanagement an der HTW Hochschule für Wirtschaft und Technik Berlin. Davor war sie Projektmanagerin bei der BMW AG, wo sie mehrere internationale Fahrzeugentwicklungsprojekte in den USA, in England und Deutschland leitete. Seit 2009 lehrt sie regelmäßig an der Tongji Universität in Schanghai und der Universität Reykjavik in Island. Von 2012 bis 2015 war Prof. Schoper Vorständin bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Seit 2014 koordiniert sie bei der IPMA die jährlich stattfindende Research Conference. Ihre Forschungsinteressen liegen im internationalen Projektmanagement, in der makroökonomischen Vermessung der Projektwirtschaft, der Projektmanagement-Reifegradmessung von Volkswirtschaften sowie im Bereich Diversity im Projektmanagement. Anschrift: HTW Berlin - Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Treskowallee 8, 10318 Berlin, Tel.: 030/ 50 19-26 46, E-Mail: Yvonne.Schoper@HTW-Berlin.de Termine Juni 2018 Das „pma Sommerfest“ anlässlich des 45-jährigen Jubiläums von Projekt Management Austria findet am 21. Juni 2018 am Ufer der Neuen Donau im Vienna City Beach Club in Wien/ Österreich statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ pma-events/ event/ 182-sonstige-pmaveranstaltungen/ 560-pma-sommer fest/ 0.html Juli 2018 The „22 nd International Congress on Project Management and Engeneering (ICPME 2018)“, organized by the Technical School of Industrial Engineering from the National Distance Education University (UNED) together with the Spanish Project Management and Engineering Association (AEIPRO), will take place from 11 th to 13 th July 2018 in Madrid/ Spain. Further Information: secretaria.con greso@aeipro. com or www.aeipro.com/ es/ congresos/ icpme2018 (spanish) September 2018 Die „6. IPMA Research Conference“ zum Thema „Project Management and the impact of societies“ findet vom 3. bis 5. September 2018 in Rio de Janeiro/ Brasilien statt. Weitere Infos: www.ipma-researchconference.world (englisch) Oktober 2018 The „PMI ® Global Conference 2018: Be a Champion of Change“, organized by PMI Project Management Institute, will take place from 6 th to 8 th October 2018 in Los Angeles/ USA. Further Information: customercare@ pmi.org or www.pmi.org/ globalconference (english) The „2018 AIPM National Conference“ organized by the Australian Institute of Project Management will take place from 7 th to 9 th October 2018 in Sydney/ Australia. Further Information: info@aipm.com.au or www.aipm. com.au/ events/ national-conference (english) Der „pma focus 2018“ zum Thema „SPEED: Über Zeit und Geschwindigkeit im Projektmanagement“, organisiert von pma - Projektmanagement Austria in Wien, Österreich, findet am 10. Oktober 2018 zum 15. Mal statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ focus Die Tagung „Projektmanagement und Vorgehensmodelle - PVM 2018“ mit dem Titel „Der Einfluss der Digitalisierung auf Projektmanagementmethoden und Entwicklungsprozesse“ wird vom 15. bis 16. Oktober 2018 von der Gesellschaft für Informatik in Düsseldorf veranstaltet. Weitere Infos: info@pvm-tagung.de oder www.pvm-tagung.de Der „11. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“, eine Veranstaltung der Management Circle AG, findet vom 17. bis 18. Oktober 2018 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: Stephan Wolf, 06196/ 47 22-800, kundenservice@managementcircle.de oder www.managementcircle.de/ va_microsites/ gfokongress.html Der „PMO Tag 2018“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. Oktober 2018 in Nürnberg statt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de Das „35. Internationale PM Forum 2018“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 23. und 24. Oktober 2018 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de 58 NACHRICHTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 hätten, bis hin zu intimsten Details? Wenn sie jede Webseite kennen würden, die Sie jemals besucht haben? Dass das leider keine Fiktion ist, zeigt die monatelange Recherche eines Reportageteams von Panorama und ZAPP. Für ein Experiment kontaktierten sie unzählige Firmen unter falschem Namen - und erhielten am Ende problemlos eine riesige Menge an persönlichen Daten, von ganz normalen Bürgern genauso wie von Politikern oder Polizisten. Herausgekommen ist die Reportage „Nackt im Netz“, die nach ihrer Ausstrahlung für Aufsehen in Öffentlichkeit und Politik sorgte. Zwei der Beteiligten, die NDR- Journalistin Svea Eckert und der Big-Data-Scientist Dr. Andreas Dewes, geben in ihrer Keynote Einblick in das Projekt und legen das Problem des Milliardengeschäfts Datenhandel und der vermeintlichen Anonymität im Netz schonungslos offen. Der Beginn des zweiten PM Forum-Tags steht ganz im Zeichen von Digitalisierung und Vernetzung. Ranga Yogeshwar, ohne Zweifel einer der „Umgang mit dem Neuen“. Eishockey-Nationaltrainer Marco Sturm weiß „Ohne Team kein Erfolg“ und verdeutlicht die Wichtigkeit von Teambuilding. Trendforscher Sven Gábor Jánszky geht auf Zeitreise und erklärt „Leben und Arbeiten 2030“. NDR-Journalistin Svea Eckert und Datenexperte Dr. Andreas Dewes erzählen von ihrem Projekt „Nackt im Netz“, mit dem sie einen weitreichenden Datenskandal aufdeckten. Gleich die erste Keynote des PM Forum 2018 setzt ein echtes Highlight und zeigt, wie erfolgreiches Teambuilding in nicht für möglich gehaltenen Erfolgen resultieren kann. Völlig unerwartet bescherte Marco Sturm Deutschland ein Eishockey-Wintermärchen. Der einstige Weltklassespieler führte die deutsche Nationalmannschaft als Bundestrainer zum sensationellen Gewinn der Silbermedaille bei den Olympischen Spielen in Pyeongchang. Auf dem Weg ins Finale schaltete das Team unter anderem die Eishockey-Schwergewichte Schweden und Kanada aus. Trotz des knapp verpassten Olympiasiegs - der zweite Platz war der größte Erfolg in der Geschichte des deutschen Eishockeys. Dieser Coup war nur möglich dank einer herausragenden Teamleistung. Wie er aus einem Kader ohne Stars eine Spitzenmannschaft formte und wieso man mit den besten Spielern der Welt keine Medaillen gewinnt, wenn der Teamgeist fehlt - darüber spricht Marco Sturm in seiner Keynote. Ebenso spannend wie beängstigend wird es am Nachmittag des ersten Tages. Was würden Sie tun, wenn Firmen offenen Zugang zu Ihren Daten Spektakuläre Keynotes und eine Reihe innovativer Formate rocken die 35. Ausgabe des PM Forums. Europas führender Fachkongress für Projektmanagement erwartet am 23. und 24. Oktober 2018 wieder rund 1.000 PM-Entscheider und Projektverantwortliche im NCC Ost in Nürnberg. In einer Welt, die immer vernetzter und komplexer, aber auch schnelllebiger und unvorhersehbarer wird, verändert sich auch Projektmanagement - und mit ihm das PM Forum. Neben dem bewährten, klassischen Konzept aus Vorträgen in unterschiedlichen Themen-Streams setzt das PM Forum in diesem Jahr vor allem auf Interaktivität. Neue interaktive Formate wie Planspiele im Projektmanagement, ein Zirkeltraining für Projektmanager oder ein Open Space stellen den Aspekt der Vernetzung noch stärker in den Vordergrund. Darauf können Sie sich auch dieses Jahr verlassen: Das Programm des PM Forum bildet wieder das gesamte Spektrum der modernen Projektwirtschaft ab. Thematische Schwerpunkte liegen unter anderem auf sozialer Kompetenz, Projektkultur, Nachhaltigkeit und Portfoliomanagement, auf der Weiterentwicklung von Projektmanagementkompetenzen, auf agilem, lean und hybridem PM und deren erfolgreicher Umsetzung in der Praxis sowie auf Digitalisierung und Industrie 4.0. Neue Denkanstöße für Ihre Projektarbeit bieten die hochkarätigen Keynotes: Wissenschaftsjournalist und TV-Moderator Ranga Yogeshwar spricht über die Digitalisierung und unseren PM Forum 2018: Rock meets Classic Marco Sturm; Foto: City-Press GbR Svea Eckert; Foto: privat Dr. Andreas Dewes; Foto: privat NACHRICHTEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 klügsten Köpfe im deutschen Fernsehen, spricht über die „Nächste Ausfahrt Zukunft“: In keiner Phase der Geschichte hat es einen vergleichbaren Innovationsschub gegeben wie in unserer Zeit. Die Welt wächst in der Folge der neuen technischen Möglichkeiten zu einem vernetzten globalen System hoher Heterogenität zusammen. Der gesellschaftliche Umgang mit dem Neuen ist zu einer großen Herausforderung geworden. Bei diesem hohen Innovationstempo suchen nicht nur Projektmanager nach Möglichkeiten, das Neue zu begreifen und die gesellschaftlichen und technischen Prozesse im Zusammenhang zu erkennen. Anhand vieler Beispiele illustriert Ranga Yogeshwar unseren veränderten Umgang mit dem Neuen und zeigt Wege einer Kultur der Veränderung auf, die auch für das Projektmanagement unabdingbar ist. Ranga Yogeshwar; Foto: privat Sven Gábor Jánszky; Foto: Jörg Gläscher PM Forum 2018 Datum: 23. bis 24. Oktober 2018 Ort: NCC Ost, Nürnberg Streams: • Soziale Kompetenz: Welche Kultur braucht mein Projekt? • Erschließung strategischer Vorteile durch strategisches Portfoliomanagement • DevOPS - Eine Sache der Kultur • Projektmanagement: Kompetenzen aufbauen und weiterdenken • Digitalisierung und Industrie 4.0 - Innovationen und Nutzen • Interaktivität: Projektmanagement zum Mitmachen • Nachhaltige Entwicklung in Projekten und im Projektmanagement • Commercial Project Management • Die (agile) PM-Toolbox • Komplexe Research & Development Projekte - Umgang mit disruptiver Innovation • Kommunikation in der digitalen Welt • Hybrides Projektmanagement - Das Beste zweier Welten • Agiles/ Lean PM: Die Erfolgsfaktoren in der Praxis Hauptsponsoren: aXcelerate-Solutions AG, CONTACT Software GmbH Sponsor: InLoox Die optimale Ergänzung zum PM Forum ist der PMO Tag: PMO Tag, 22. Oktober 2018: Innovationen. Ideen. Interaktionen. Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! Erleben Sie Trends und richtungsweisende Ideen in Interaktion. Weitere Informationen unter: www.pmo-tag.de Kosten PM Forum: Mitglieder: EUR 950,00*/ 1.080,00 (zzgl. ges. MwSt.) Nichtmitglieder: EUR 1.150,00*/ 1.280,00 (zzgl. ges. MwSt.) Kosten Kombiticket PMO Tag + PM Forum: Mitglieder: EUR 1.420,00*/ 1.550,00 (zzgl. ges. MwSt.) Nichtmitglieder: EUR 1.760,00*/ 1.890,00 (zzgl. ges. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de Während es Yogeshwar in erster Linie um die Gegenwart geht, richtet die abschließende Keynote den Blick vor allem in die Zukunft. Sven Gábor Jánszky ist Trendforscher, Autor und Direktor von 2b AHEAD, eines der innovativsten Business-Thinktanks Deutschlands. Bekannt ist er vor allem für seine radikalen Zukunftsdebatten. Jánszky fasziniert in seinen Vorträgen mit einer Show aus Science-Fiction und Strategie. Er präsentiert die Trends der nächsten zehn Jahre, erklärt die Konsequenzen und macht Lust, die Welt der Zukunft zu entwerfen. Wer Jánszky als Redner erlebt, ist den neuesten Trends der Arbeitswelt immer einen Schritt voraus. Auf dem PM Forum nimmt Jánszky unter dem Titel „Leben und Arbeiten 2030“ die versammelten Projektmanager mit auf einen faszinierenden Rundgang durch die Welt und insbesondere die Büros der Zukunft und erläutert wesentliche Zukunftsvisionen aus verschiedenen Branchen. Die Anmeldung zum PM Forum ist ab Anfang Juni unter www.pm-forum.de möglich. * Frühbucherrabatt bis zum 18. September 2018 60 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 GPM Mitglieder: 8.000 Davon Firmenmitglieder: 375 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 32.500 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 48.911 Stand: 1.5.2018 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Bruttoinlandsprodukts durch Projekte erwirtschaftet werden - kann eine Weiterbildung mit dem GPM Kompetenzmodell zum entscheidenden Karriereschritt oder sogar zur individuellen Karrierebegleitung werden. Die Autorisierten Trainingspartner und Akkreditierten Trainer der GPM führen die Lehrgänge und Coachings durch, die auf die Zertifizierung vorbereiten. Um Kontinuität und eine gleichbleibend hohe Weiterbildungsqualität sicherzustellen, überprüft und bewertet die GPM die Leistungen der Trainer und Trainingspartner jährlich im Benchmark-Vergleich. Dabei stehen vor allem dungssystem noch besser zu machen. Das fünfstufige GPM Kompetenzmodell umfasst das passende Angebot für jede Zielgruppe, vom Einsteiger bis zum Leiter hochkomplexer, strategischer Projekte. Das Besondere an diesem Modell: Es stellt den Menschen in den Mittelpunkt und ermöglicht eine individuelle und lebensbegleitende Kompetenzentwicklung. Teilnehmer erhalten damit den Schlüssel für erfolgreiches Projektmanagement der Zukunft. Angesichts der wachsenden Bedeutung von Projektmanagement für die Gesellschaft - schon im Jahr 2019 werden mehr als 40 Prozent des Mit starken Partnern und einem überarbeiteten Angebot die bestmögliche Weiterbildungsqualität zu gewährleisten - das hat sich die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. auf die Fahnen geschrieben. Im Rahmen der Partnertage, des jährlichen Treffens der GPM und ihrer Autorisierten Trainingspartner und Akkreditierten Trainer, zeichnete der Verband erneut die besten Projektmanagementtrainer des Jahres aus. Doch der Blick richtet sich dabei nicht nur zurück auf das vergangene Jahr, sondern vor allem nach vorne, um das gemeinsame Weiterbil- GPM zeichnet beste Trainer im Projektmanagement aus Alle (anwesenden) Preisträger Benchmark 2018 (von links nach rechts): Prof. Helmut Klausing, Bodo Anschütz, Rene Windus, Dr. Werner Ehmann, Lutz Wendelborn, Peter Göttel, Christian Flach, Siegfried Haarbeck, Christoph Schauder, Andreas Frick, Berekat Karavul, Mike Schoberth, Peter Felske, Walter Hüskes, Ralf Böhle, Johannes Voss, Oliver Ferreau, Rainer Lüddemann; Foto: CHRISTIAN TECH GPM INTERN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Kompetenzvermittlung und Trainingsqualität im Fokus, ausgewertet unter anderem anhand der Trainerbenotung durch die Teilnehmer. Die jeweils zehn besten Autorisierten Trainingspartner der GPM ® und Akkreditierten Trainer der GPM ® dürfen sich Benchmark-Trainer (GPM) ® nennen. Die Auszeichnung Best-in-Class-Trainer (GPM) ® geht zusätzlich an die Top-3-Trainer, die über alle Kriterien hinweg in der Summe die besten Resultate erzielen konnten. Den Doppeltitel als Best-in-Class-Trainer und Benchmark-Trainer der Autorisierten Trainingspartner der GPM dürfen für das Jahr 2018 führen: • Berekat Karavul • Siegfried Haarbeck • Peter Göttel Weitere Benchmark-Trainer der Autorisierten Trainingspartner der GPM in 2018 sind in alphabetischer Reihenfolge: • Ralf Böhle • Peter G. Felske • Andreas Frick • Torsten Graßmeier • Walter Hüskes • Guido W. Reuter • Johannes Voss Die Best-in-Class-Trainer und gleichzeitig Benchmark-Trainer in der Kategorie der Akkreditierten Trainer der GPM des Jahres 2018 sind: • Oliver Ferreau • Bodo Anschütz • Christoph Schauder Weitere Benchmark-Trainer der Akkreditierten Trainer der GPM in 2018 sind in alphabetischer Reihenfolge: • Dr. Werner Ehmann • Dr. Heiner Ensel • Christian Flach • Mike Schoberth • Axel Smyk • Lutz Wendelborn • René Windus Am 22. März 2018 trafen sich im Vorfeld des Council of Delegates (CoD) in Berlin Experten aus aller Welt zum ersten Smart Cities Symposium der IPMA und der GPM. GPM Präsident Prof. Helmut Klausing eröffnete das Symposium gemeinsam mit Reinhard Wagner, Vorsitzender des CoD der IPMA und Ehrenvorsitzender der GPM. Die GPM trat bei der Veranstaltung nicht nur als Partner und Kogastgeber auf, sondern war auch mit einem Fachvortrag vertreten. Ina Gamp stellte das im vergangenen Jahr abgeschlossene GPM Flüchtlingsprojekt vor und veranschaulichte damit, wie Projektmanagement dazu beitragen kann, die Herausforderungen der Zuwanderung zu meistern. Darüber hinaus konnte das Smart Cities Symposium mit einer Reihe weiterer spannender Programmpunkte aufwarten. So wurden beispielsweise Smart City-Programme in Indien oder Brasilien vorgestellt. IPMA Präsident Dr. Jesus Martinez-Almela verdeutlichte indes allgemein die Bedeutung von Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement für die Realisierung von Smart Cities. Die Vorträge und Diskussionsrunden boten eine hervorragende Gelegenheit des internationalen Expertenaustausches und schärften den Blick für ganzheitliche Stadtentwicklung und andere zukunftsträchtige Themen. Die nächste Ausgabe des Smart Cities Symposiums steht bereits in den Startlöchern. Sie wird von IPMA Korea organisiert und findet vom 25. bis 27. Juni 2018 in Seoul statt. Rückblick auf das Smart Cities Symposium Best-in-Class Autorisierte Trainingspartner (von links nach rechts): Peter Göttel, Berekat Karavul, Siegfried Haarbeck; Foto: CHRISTIAN TECH Best-in-Class Akkreditierte Trainer. Von links nach rechts: Bodo Anschütz, Oliver Ferreau, Christoph Schauder; Foto: CHRISTIAN TECH 62 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Veränderung - Haar oder Salz in der Suppe des Lebens? Das Heldenprinzip® als Dramaturgie für das Gelingen von Veränderung; Nina Trobisch Berlin Capital Club, Mohrenstraße 30, Berlin 22.6.2018 19.00-20.30 Uhr Chemnitz Versteckte Projektkosten im internationalen Geschäft; Joanne Huang Systemische Werkzeuge für erfolgreiches Projektmanagement; Simone Gehr TCC Chemnitz, Annaberger Straße 240, Chemnitz TCC Chemnitz 21.6.2018 23.8.2018 17.00-20.00 Uhr Die Teilnehmerinnen des Frühjarstreffens der PM-Expertinnen; Foto: Ingrid Mages Das Frühjahrstreffen der Special Interest Group (SIG) PM-Expertinnen fand dieses Jahr am 9. und 10. März in Frankfurt statt. Die Fachgruppe verbuchte mit 42 Teilnehmerinnen eine Rekordbeteiligung. Die weiblichen Fach- und Führungskräfte aus dem Projektmanagement konnten sich über ein umfangreiches Programm freuen. Sie informierten sich am ersten Tag über die Struktur der GPM und über die Rolle der unterschiedlichen Gremien. Anschließend beeindruckte Daniela Bode mit ihrem Erfahrungsbericht zur Gründung ihres Unternehmens „Truck-à-Porter“. Am zweiten Tag zeigte Tanja Frost in ihrem Vortrag, wie „Stressbewältigung mit Achtsamkeit“ funktioniert. Schließlich verteilten sich die Teilnehmerinnen auf drei Arbeitsgruppen; sie wirkten an den Themen „Messekonzepte“, „Arbeitssouveränität“ und „Project Culture Day“ mit. Die Gruppen arbeiten kontinuierlich weiter und werden ihre Ergebnisse im Rahmen des nächsten Halbjahrestreffens präsentieren. Das nächste Treffen der PM-Expertinnen findet am 7. und 8. September 2018 in Dortmund statt. Autorin: Sabine Hinners Frühjahrstreffen der PM-Expertinnen mit Rekordteilnahme Im Herbst 2017 hat die United Leaders Association (ULA) GPM Präsident Prof. Helmut Klausing in ihren Wissenschaftlichen Beirat berufen. Er vertritt damit die GPM in einer der wichtigsten deutschen Führungskräftevereinigungen. Nun kam der ULA-Beirat zu seiner ersten Sitzung zusammen. Der Wissenschaftliche Beirat der ULA hat die Aufgabe, den Vorstand des Verbandes beim Thema Führung zu beraten. Am 21. März trafen sich erstmals die Mitglieder des Gremiums in Berlin, um zu diskutieren, was Leadership in der heutigen Berufswelt bedeutet. Klausing brachte das Thema „Projektmanagement als Führungsaufgabe“ mit ein. Er erörterte, wie Führung und Verantwortung zusammenhängen, wie moderne Führungsstrategien aussehen können und warum die GPM Leadership nicht nur im Projektmanagement voranbringt. Die ULA ist die Vereinigung der deutschen Führungskräfteverbände. Rund 60.000 Führungskräfte sind in 16 Mitgliedsorganisationen unter dem Dach der ULA zusammengeschlossen. Der Wissenschaftliche Beirat besteht aus sechs unabhängigen Mitgliedern sowie fünf Verbandsvertretern. GPM Präsident Prof. Helmut Klausing im ULA-Beirat GPM INTERN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM CN-Consult IT Beratungs- und Dienstleistungs GmbH www.cn-consult-gmbh.de Die CN-Consult IT Beratungs- und Dienstleistungs GmbH ist ein zukunftsorientiertes Unternehmen mit Fokus auf Unternehmensberatung, Konzeption, Entwicklung, und Projektmanagement in individuellen Softwareentwicklungsprojekten. Seit fast 20 Jahren unterstützen wir unsere Kunden mit Neuentwicklungen und Anpassungen an bestehende Systeme Unsere maßgeschneiderten Softwarelösungen integrieren wir dabei nahtlos in die Geschäftsprozesse unserer Auftraggeber und leisten damit einen wichtigen Beitrag zur Wertschöpfung. Für uns als IT-Unternehmen sind folgende PM-Aufgaben wichtig: Terminplanung, Ressourcenverteilung und -auslastung, Controlling. Darüber hinaus bieten wir unseren Kunden PM als alleinstehende Dienstleistung an. Wir möchten gerne am PM- Wissen der Gemeinschaft teilhaben und können unsere IT-spezifischen Belange an PM gerne beisteuern. Darüber hinaus möchten wir unser Unternehmen im Bereich PM bekannter machen. Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Düsseldorf Der Cross Table 14.0: Resilienz im Arbeitskontext; Univ.-Prof. Dr. Thomas Rigotti Kunstwerke im Kontext der Teamentwicklung; Peter Tschötschel Brauhaus Joh. Albrecht, Gründerzimmer, Niederkasseler Straße 104, Düsseldorf IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 21.6.2018 18.00-21.00 Uhr 9.7.2018 18.30-20.00 Uhr Frankfurt Der Deutsche Weingutpreis 2018. Studentisches Projektmanagement in der Praxis Westhafen Pier 1, Rotfeder-Ring 1, Frankfurt a. M. 27.7.2018 18.30-22.30 Uhr Hamburg Arbeitsformen der Zukunft; Dr. Matthias A. Grimm, Nils Gehrke, Dr. Ole Keding Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 26.6.2018 18.30-20.30 Uhr Hannover GPM Stammtisch in Hannover; Dipl.-Ing. Michael Mente Gartensaal im Neuen Rathaus, Trammplatz 2, Hannover 13.8.2018 18.30-21.00 Uhr Karlsruhe 11. PM-Tag Region Karlsruhe Akademiehotel BWGV, Am Rüppurrer Schloß 40, Karlsruhe 6.7.2018 9.00-17.00 Uhr Kassel Praxis-Workshop: Design Thinking; Dr. Stephan Raimer noch offen Kassel 14.6.2018 17.00-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Steering Committee und Projektteam; Ralf von Breitenbach Project Solutions GmbH, Donnersbergweg 2, Ludwigshafen 20.6.2018 18.00-20.00 Uhr Weimar PM-Sommerlearning Virtual Team Maturity Model - Die Arbeit mit virtuellen Projektteams; Dr. Ralf Friedrich APROPRO Trainingszentrum, Schopenhauerstraße 7, Weimar APROPRO Trainingszentrum 28.6.2018 18.30-21.00 Uhr 31.8.2018 18.30-21.00 Uhr Stand: 1.5.2018. Eine aktuelle Übersicht über alle Termine finden Sie unter: www.gpm-ipma.de/ events/ regionale_veranstaltungen.html 64 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Neue korporative Mitglieder Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (Nürnberg), Continental AG (Hannover), Hochschule Weserbergland (Hameln), KSG KRAFTWERKS- SIMULATOR-GESELLSCHAFT MBH (Essen), Teach GmbH & Co. KG (Saarbrücken), ULAK (Wiesbaden) Neue persönliche Mitglieder A. Bachran (Bonn), O. Bao (Berlin), H. Bargstädt (Graal-Müritz), C. Baumann (München), V. Bittner (Fernwald), M. Blisse (Augsburg), R. Bloempott (Glienicke/ Nordbahn), T. Böttcher (Bremen), A. Casper (Gauting), S. Castillo (München), J. Cunow (Hamburg), I. Di Benedetto (Berlin), H. Diaz- Bone (Bochum), O. Dickinson (Berlin), S. Dulz (Altensteig), R. Düring (Wuppertal), S. Esser (Düsseldorf), S. Ewert (Stuttgart), S. Frenzel (Lünen), B. Frigger (Haan), F. Görnert (Langenwolschendorf), A. Gradenwitz (Moosburg), A. Haldy (Frankfurt), A. Hanke (Gäufelden), J. Hansemann (München), M. Henkel (München), B. Irschfeld (Winnenden), C. James (Altenmoor), S. Kerman (München), C. Koc (Köln), G. Kößler (Landsberg), M. Krauss (Wiesbaden), J. Kutscher (Hofheim), P. Lachmuth (Taunusstein), B. Lange (Meinersen), R. Langer (Hilden), P. Lolov (Haar), S. Mackeben (Wiesbaden), C. Matusch (Bad Segeberg), S. Mayer (Willich), C. Meier-Ewert (Hamburg), J. Notz (München), B. Olbrisch (Broderstorf), T. Poppitz (Planegg), S. Prinz (Bad Tölz), A. Radeke (Hamburg), Y. Rankewitz (Maselheim), I. Reichart (München), D. Reischl (Passau), B. Riedl (Hamburg), F. Ries (Bayreuth), G. Rietzsch (München), I. Röder (München), R. Ronken (Dierdorf), C. Rüsel (Hiddenhausen), H. Sallhofer (Meinersen), K. Scharnagl (Schliersee), S. Schilling (Oldenburg), J. Schinköthe (Kempten), S. Schirra (Wallerfangen), M. Schreier (Dresden), C. Schrott (Garmisch-Partenkirchen), R. Sobczyk (Moers), K. Sowka (Berlin), B. Steinborn (Simmerath), S. Strietholt (Essen), A. Sturm (Niederkassel), C. Taube (Weidenberg), I. Voss (Frankfurt), C. Wendler (Wallerfangen), S. Wenz (Lippstadt), H. Westphal (Laatzen), A. Wrobel-Grabbe (Bad Salzuflen), P. Wunder (Dettelbach), S. Yao (Leipzig), A. Yarou Dokotoro (Nidda), P. Zielinski (Petersberg), J. Zinke (Kerpen), S. Zürn (Eurasburg) Neue studentische Mitglieder S. Asam (Altomünster), J. Aßmann (Herleshausen), M. Beckmann (Hamburg), J. Bethke (München), C. Burkhardt (Schöffengrund), G. Cosca (Köln), C. Doering (Altdorf), R. Eck (Gießen), M. Eckhardt (Grünberg), J. Ehses (Hohenroda), M. Ermrich (München), F. Fischer (Odelzhausen), P. Foschum (München), A. Fromm (Friedberg), M. Gadewoltz (Süsel), L. Geßner (Münnerstadt), M. Gnad (Keltern), C. Gräfe (Salzatal), S. Grämer (Ludwigsburg), C. Hanus (Waldkirchen), L. Hinsching (Volkenroda), T. Hörberg (Markt Schwaben), J. Houda (Schneeberg), H. Junge (Pastetten), H. Kalbfuß (Jena), B. Karapinar (Marburg), M. König (St. Goar-Werlau), V. Konrad (Bad Nauheim), J. Krause (Ferna), L. Krebs (Vörstetten), C. Kreilinger (Gröbenzell), B. Kulaksizoglu (Kornwestheim), D. Kulesha (Friedrichsthal), S. Kura (Mettenheim), S. Lammert (München), J. Lichtner (Ulm), A. Löhr (Altenburg), J. Lüdemann (Karben), M. Lutz (Kiel), L. Mittelstädt (Kalbach), M. Mohn (Biebergemünd), B. Mrohs (Daisendorf), K. Muth (Bad Blankenburg), S. Nick (Friedberg), P. Noll (Leinfelden-Echterdingen), G. Pamuk (Frankfurt), F. Quirin (Frankfurt), M. Ramcke (Hamburg), N. Reith (Wöllstadt), J. Rohn (Kiel), J. Römer (Berlin), J. Schröder (Kiel), F. Schröder (Dresden), J. Späth (Erlangen), K. Steiner (Vaihingen), L. Storm (Warnau), L. Tessin (Karlsruhe), Ü. Toraman (Mühlacker), A. Voß (Kiel), D. Weber (Heuchelheim), D. Wilde (Kiel), H. Wilhelm (Frankfurt), S. Wüst (Buseck) Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) www.bamf.bund.de Das BAMF ist das Kompetenzzentrum für Asyl, Migration und Integration in Deutschland. Es ist eine Bundesbehörde im Geschäftsbereich des Bundesministeriums des Innern (BMI). Mit seinen dezentralen Standorten, darunter Außenstellen, Ankunftszentren sowie Entscheidungszentren, steht es in direktem Kontakt mit allen Akteuren des Flüchtlingsschutzes und der Integrationsarbeit. Projektmanagement im Bereich Telekommunikations- und Informationstechnik sowie in allen weiteren Geschäftsfeldern (Asyl, Migration, Integration). Gewünscht wird ein interaktiver Austausch zu operativen und aktuellen PM-Themen bis hin zur praktischen Zusammenarbeit zur Förderung und Stärkung des PM-Ansatzes in der öffentlichen Verwaltung. SPM INTERN 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Die laufenden Veränderungen in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft bringen nicht nur Neues und Spannendes, sondern auch Verunsicherung. Die agilen Methoden breiten sich weiter aus. Alle und alles sind nun agil. Vorhaben kleinschneiden und selbstorganisiert in kleinen Stücken umsetzen, entwickelt sich in Entwicklungsprojekten zur Norm. Ein Product Owner entscheidet und ein Team plant und setzt selbstständig um; Projektleiter abgeschafft. Wirklich? Als Fachverband fördern wir Projektmanagementkompetenzen für Erfolg in Projekten. Der spm steht für Projektmanagement in unterschiedlichen Branchen und Anwendungsgebieten: von bodenständigem Tunnelbau bis zu humanen Hilfsprojekten, von fragilen Organisationsprojekten bis zu innovativer Forschungstätigkeit. Als unabhängiger Verein wollen wir einfache Fragen wie „Es braucht keine Projektleiterinnen und Projektleiter mehr? “ differenziert beantworten können. Vereinsentwicklung Im abgelaufenen Vereinsjahr führten wir die Arbeiten zu Fachthemen rund um Projektmanagement fort: • Unsere Fachgruppen vertieften ausgewählte Fragen des Projektmanagements. • Unsere Veranstaltungen öffneten das Projektmanagement einem breiten Publikum. • Unser Engagement in der IPMA förderte die Anerkennung von Projektmanagement auf internationaler Ebene. Fachgruppen bilden das Herz eines Fachverbandes. In Fachgruppen gestalten engagierte Mitglieder aktiv die weitere Entwicklung von Projektmanagement und von sich selbst. Zwischen Beruf und Privatleben lebt der spm von Herzblut und Engagement eines jeden Einzelnen. 2017 wurden gleich drei Fachgruppen ins Leben gerufen: „PM goes Boardroom“, „PM in der Hochschullehre“ und „agile PM @ spm“. Veranstaltungen bilden das Rückgrat des Vereinskalenders. Mit den Veranstaltungen sprechen wir ein breites Publikum innerhalb und außerhalb des Vereins an. Sie erlauben uns, verschiedene Ziele wie Öffentlichkeitsarbeit, Information und Weiterbildung und Vernetzung von Menschen zu verfolgen. IPMA und Zertifizierungen bilden wie bis anhin ein zentrales Element unseres Vereins. Als offizieller Vertreter der IPMA in der Schweiz entscheiden wir bei der IPMA World mit. In 2017 gab es zwei internationale IPMA Veranstaltungen: in Lissabon und in Astana. Nebst der Weiterentwicklung von IPMA eine tolle Möglichkeit, Kontakte mit einer weltweiten PM-Community zu knüpfen und zu pflegen. Die neue Swiss Individual Competence Baseline (swiss.ICB4), Version 4.0 für die Schweiz, ist sehr beliebt. Die Bestellungen und Downloads im Web-Shop shop.spm.ch übertreffen die Erwartungen. Die Zertifizierung nach IPMA der neuen swiss.ICB4 beim VZPM ist angelaufen. Der VZPM leistet weiterhin sehr gute Arbeit und entwickelt sich erfreulich. Netzwerke Unsere IPMA Young Crew Switzerland wächst weiter und bildet neue Formate und Veranstaltungen: mit dem Bar-Camp-Stammtisch, Workshops, einem Site Visit und dem bereits traditionellen Young Crew-Kochen. Zum ersten Mal vertraten zwei Personen die Schweiz am Global Young Crew Workshop in Astana, Kasachstan. Die Schweizer Young Crew machte 2017 mit drei Teilnehmern an der Global E-Collaboration Competition „GeCCo“ mit. Die Frühjahrstagung 2017 heimste besonders viel Lob ein. „Wege zum Projekterfolg, Projektmanagement in unsicheren Zeiten“ traf den Nerv der Zeit. Ein bunter Strauß von Sprecherinnen und Sprechern jonglierte die Teilnehmer durch den Tag. Die D-A-CH Forschungswerkstatt führen wir im Turnus zusammen mit der GPM und der pma durch. Dieses Jahr zum Thema „Zeit“ bei uns in der Schweiz. Auch diese Veranstaltung ist sehr gut gelungen und wurde von den Teilnehmenden gelobt. Mit dem spm-Stammtisch erproben wir ein neues, offenes Veranstaltungsformat, welches ebenfalls seine Stammgäste gefunden hat. Jeweils an einem Montag treffen sich Interessierte unweit des Hauptbahnhofs Zürich zum Austausch rund um Projektmanagement. Unsere Fachgruppen sind direkt von den Beiträgen der Mitglieder abhängig und entwickeln sich entsprechend unterschiedlich. IPMA ® Zertifizierungen und Registrierung Der VZPM führt nun Zertifizierungen auch mit der neuen ICB4 und den neuen IPMA Certification Regulations (ICR4) durch. Die Anmeldungen für eine Zertifizierung nach der neuen ICB4 und ICR4 laufen langsam an. Seitens spm sind wir zuversichtlich, dass sich die Erst- und Rezertifizierungen IPMA weiterhin gut entwickeln. In der IPMA wird das neue Validierungssystem für die nationalen Zertifizierungsstellen entwickelt und im Jahr 2018 eingeführt. Die Swiss Individual Competence Baseline (swiss.ICB4) ist nun auch auf Französisch erhältlich. Die Zertifizierungen nach der neuen ICB4 sind auch in der Westschweiz angelaufen. Somit endet dieses mehrjährige Vorhaben. Der Schwerpunkt verlagert sich nun zu einer umfassenden Anwendung und Nutzung der ICB in der Welt der Projekte. Mit Agile Leadership nimmt sich die IPMA gezielter des Themas „agile“ an. Vom spm engagieren wir uns für dieses Thema und möchten so schnell wie möglich eine spezifischere Zertifizierung für Projektarbeit mit agilen Methoden in der Schweiz bieten. Mit dem IPMA-Registrierungsprogramm werden Aus- und Weiterbildungsangebote auf den Abdeckungsgrad gegenüber den IPMA-Kompetenzen geprüft und registriert. Die Anbieter finden sich im Internet unter www.spm.ch/ ipma/ registered/ unter dem Label „IPMA ® Registered“. Autor: Thomas Haas, spm Jahresbericht 2017 des Präsidenten - Kurzfassung Thomas Haas, Präsident; Foto: spm 66 PMA INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Was tut sich? pma Aktivitäten. • 21. Juni 2018: 45 Jahre pma - das Sommerfest, ab 18.00, Vienna City Beach Club, 1220 Wien • 16. Juli 2018: pma quarterly, Marx Restauration, 1030 Wien • 10. September 2018: Round Table Prozesse und Projekte, 6020 Innsbruck • 10. Oktober 2018: pma focus 2018, Österreichs größter Projektmanagement-Kongress Details und Anmeldungen unter www.pma.at pma lounge. Das Thema der pma lounge im Februar in der Mozartstadt Salzburg lautete „Zwei Welten - Projekte nach Wasserfall versus agile Produktentwicklung und kulturelle Veränderung im Unternehmen“. Unsere Referenten Christoph Dihanits und Tobias Kazmierczak von Eurofunk Kappacher präsentierten als Lösung ein Hybridmodell der beiden Welten und begeisterten damit zahlreich erschienene Projektmanager*innen aus Oberösterreich, Salzburg und Tirol. Beim abschließenden Buffet gab es noch die Gelegenheit zum Networking und tiefergehenden Fachsimpeln. im kontext 2018. Unternehmen agieren immer häufiger im internationalen Umfeld. Gerade die Abwicklung von internationalen Projekten und Programmen stellt Unternehmen vor große Herausforderungen. Anfang März fand in Innsbruck- Igls in Tirol der große Projektmanagementkongress „im kontext 2018“ statt, der sich dem Thema „Transnationale Projekte“ widmete. Über 100 Projektmanager*innen und Interessierte nahmen daran teil und erhielten wertvolle Inputs für ihren beruflichen Alltag. Den Abschluss bildeten eine von pma organisierte Fragerunde zum Thema Zertifizierungen nach ICB4 sowie ein Ausblick auf die kommenden pma Veranstaltungen im heurigen Jubiläumsjahr. Bei der Projektmanagementtagung „im kontext 2018“ in Innsbruck drehte sich alles um internationale Zusammenarbeit. Foto: pma Vor den Vorhang ! pma Mitglieder. Mit knapp 1.200 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung next level consulting Wolfgang Rabl, CEO Ermekeilstraße 46, 53113 Bonn www.nextlevelconsulting.com Hauptsitz in Wien, Niederlassungen u. a. in München, Salzburg, Zürich next level ist Spezialist und Komplettanbieter im Projekt-, Prozess- und Changemanagement. Das Beraterteam besteht aus über 100 internationalen Experten und sieht seine Aufgaben im Spannungsfeld Strategie, Struktur und Kultur. Wir berücksichtigen rationale und emotionale Aspekte und bieten Ihnen Training, Beratung, Coaching und Management auf Zeit. Zusätzlich profitieren Sie von offenen Qualifizierungsangeboten der next level academy, den Tools der next level solutions und emotionaler Inspiration und Akzeptanzsicherung durch next level emotion. Flash! PM: hybrid und international Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Speed im Projekt Geschwindigkeit wird immer mehr zum Thema in unserer (Arbeits-)Welt, dem kann man sich nicht entziehen. Schon gar nicht im Projektmanagement. Speed ist weder gut noch schlecht, seine Bedeutung ist situationsabhängig. Wichtiger ist es, mit Geschwindigkeit umgehen zu lernen. Hier meine Empfehlungen: Behalten Sie die Kontrolle. Lernen Sie Situationen richtig einzuschätzen und wählen Sie dann ein angemessenes Tempo. Entscheiden Sie schnell. In der Regel sind schnelle Entscheidungen besser als gar keine. Seien Sie offen für Neues. Ihr Team erwartet von Ihnen Agilität und Dynamik - Ihr Auftraggeber übrigens auch. Halten Sie Unsicherheiten aus. Projektmanagement braucht den Blick nach vorne und ein hohes Maß an Improvisation. Arbeiten Sie an Ihren Kompetenzen. Auch wenn die Digitalisierung in unsere Projekte enorm eingreift, dürfen wir nicht in Konkurrenz zu Robotern treten. Kommen Sie am 10.10. zum pma focus in Wien. Thema: Speed im Projektmanagement. pma.at/ focus; Foto: pma/ Dockal www.pma.at GPM KONTAKTE 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Bau- und Infrastruktur Detlef Obieray bau-und-infrastruktur@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Roswitha Müller-Ettrich Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Dipl.-Ing. Gernot Waschek Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM goes Boardroom Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Tel.: 0 20 56/ 5 84 81 67 21 pm-goes-boardroom@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Astrid Beger Andreas Splett pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Prof. Dr. Silke Schönert Dieter Staudt pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 Julie Gray pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 Jan Koschinski pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International Dr. Lorenz Schneider go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Sabine Hinners pmexpertinnen@gpm-ipma.de Young Crew Jochen Wildenhues Chiara Hänel Ake Strop young-crew@gpm-ipma.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Dipl.-Betriebsw. (FH) Werner Schmehr Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 W.Schmehr@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-0 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 68 GPM KONTAKTE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2018 Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Bamberg/ Oberfranken Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Bamberg@gpm-ipma.de Guido Reuter Marc Wild Berlin Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Berlin@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dr. Thomas Wolenski Braunschweig@gpm-ipma.de Dr.-Ing. Dieter Geckler Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Bremen Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main betreut. Hamburg Dipl.-Ing. (FH) Andreas Stein Hamburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 40/ 27 88 20 29-10 Christian Klie Conny Lindner Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dr. Andrea Follert Kassel@gpm-ipma.de Volker Pauling Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Köln Andreas Schröder-Schlüter Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Martina Baehr Dr. Martin Goerner Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Janko Thoß Magdeburg Diplom-Wirtschaftsinformatiker Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Max Wolf Münster Andreas Heuer Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Birte Borgmeyer Stephan Labrenz Regensburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 0 68 81/ 99 99 50 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Richard Maier Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Prof. Steffen Scheurer Stuttgart@gpm-ipma.de Sara Ameri Turani Tübingen/ Neckar-Alb Joshua Dudenhöfer Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Markus Brügner Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen-Schwenningen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Nachhaltige Veränderungen bewirken! Profitieren Sie von topaktuellen Veranstaltungen zu Prozess- und Projektmanagement: · Fundiertes Know-how und Beratung für Ihren Erfolg · International anerkannte Zertifizierungen belegen Ihre Kompetenz · Tools und Methoden, die Sie zum Ziel führen Ausführliche Informationen zu allen Veranstaltungsthemen finden Sie unter: www.haufe-akademie.de/ projekte-prozesse-change Alles wird leicht. Anz_PPC_175_270_05_2017_Layout 1 17.05.17 12: 50 Seite 1 KOMPETENZ Stellenausschreibung Für unsere Fachzeitschrift „Projektmanagement aktuell“ ist in der Nachfolge von Prof. Heinz Schelle die Stelle eines/ einer Chefredakteurs / Chefredakteurin ab 1. Januar 2019 neu zu besetzen. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Die GPM ist der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland. Mit derzeit über 8.000 Mitgliedern, davon rund 375 Firmenmitglieder, aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen bildet die GPM das größte Netzwerk von Projektmanagement-Experten auf dem europäischen Kontinent. Durch die Mitarbeit an internationalen Normen und umfangreiche Angebote zur Aus- und Weiterbildung trägt der Fachverband seit 1979 wesentlich zur Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements in Deutschland bei. Jährlicher Höhepunkt im Veranstaltungskalender der GPM ist das PM Forum in Nürnberg - mit rund 1.000 Teilnehmern der wichtigste europäische Fachkongress für Entscheidungs- und Verantwortungsträger im Projektmanagement. Ihr Profil I Sie bringen ein fundiertes Wissen über die Disziplin Projektmanagement in Theorie und Praxis sowie einen Blick für neue Trends mit und verfügen im Themengebiet über Publikationserfahrungen in unterschiedlichen Rollen. I Darüber hinaus können Sie praktische Erfahrungen im Projektmanagement sowie langjährige Erfahrung in der Verbandsarbeit aufweisen. I Wünschenswert ist zudem eine gute nationale und internationale Vernetzung, insbesondere innerhalb der GPM und der IPMA. Ihre Aufgaben I Das Magazin fünfmal im Jahr publikationsfertig erstellen; Schwerpunktthemen setzen; Editorial verfassen I Autoren für die Zeitschrift auffinden, akquirieren und betreuen I Publikationsangebote selektieren I Die Zeitschrift inhaltlich und technisch weiterentwickeln, z. B. durch Einführung eines Peer-review-Systems und durch den Ausbau der Online-Version. Kontakt Fühlen Sie sich angesprochen? Dann freuen wir uns auf Ihre Bewerbung. Senden Sie Ihre Unterlagen bitte bis zum 31.07.2018 an den Präsidenten der GPM: Herrn Prof. Dr. Helmut Klausing GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg h.klausing@gpm-ipma.de Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 1.2018 | 29. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projekt Management aktuell : : : : : : Wie komplex ist der Ausstieg GBs aus der EU? Brexit und Mondlandung - Ein Vergleich Commercial Project Management: Nicht technisches Projektmanagement im Fokus Airbus-Flugzeugentwicklungsprogramm: Effizientes Berichtswesen in der Praxis PM-Software Mindmanager 2018: Projektmapping oder Mindmanagement? IPMA-Kompetenzstandard: Ab 1. Juli 2018 gilt die neue ICB 4 PMO Tag 2017: Leitideen für die Zukunft Megatrend „Digitale Transformation“ Sonderthema in diesem Heft: Ungewissheit in Projekten GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I info@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 3.2018 | 29. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell : Akademiegespräch: Chancen und Handlungsfelder von PM in Kommunen Business to Business (B2B): Unternehmen auf Partnersuche Wichtiger Faktor im Multiprojektmanagement: Die erfolgreiche Strategieimplementierung Strategien für das Projektmanagement: Der Simplexity-Ansatz Der GPM Präsident im Interview: Prof. Helmut Klausing zum 60. Geburtstag Digitale Transformation im Projektmanagement: Technologische Entwicklung in exponentieller Geschwindigkeit Nachhaltiges Projektmanagement: Ressourcenschonung in Projekten Projektmanagement-Software Projektmanagement-Software Projektron BCS Vom Kleinunternehmer über den Mittelstand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen: Mit Projektron BCS und Projektron BCS.start bieten wir Ihnen die passende Lösung. Projektron GmbH • Charlottenstraße 68 • 10117 Berlin • Deutschland • Telefon: +49 30 3 47 47 64-0 • www.projektron.de • info@projektron.de auswerten koordinieren planen Projekte projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin