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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 4.2018 | 29. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Zukunftskongress: Digitaler Wandel braucht kompetente Führung Veränderungsprozesse durch Projekte: Zeit effektiv und effizient nutzen Effektivitätssteigerung: Agile Skalierungsansätze und Frameworks nutzen Jenseits des Hypes: Hybride Vorgehensmodelle in der Praxis Eishockey-Trainer Marco Sturm im Interview: Mit Teamgeist und Disziplin zum Erfolg PMO Tag 2018: Der Dirigent - Projektmanager vor dem Orchester Vorzeigeprojekt „Zugspitze“: Punktlandung bei Budget, Terminen und Qualität Projektmanagement-Software Projektmanagement-Software Projektron BCS Vom Kleinunternehmer über den Mittelstand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen: Mit Projektron BCS und Projektron BCS.start bieten wir Ihnen die passende Lösung. Projektron GmbH • Charlottenstraße 68 • 10117 Berlin • Deutschland • Telefon: +49 30 3 47 47 64-0 • www.projektron.de • info@projektron.de auswerten koordinieren planen Projekte projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Anz. 1/ 1 Seite GPM PDF folgt bis 18.7.2018 Wenn ich das Werk behalte, zahle ich 239,- EUR zzgl. Versandkosten. Ich erhalte dann 4-mal im Jahr Aktualisierungs- und Ergänzungslieferungen zum Preis von jeweils 54,21 EUR + CD-ROM Update. Preise zzgl. 7% MwSt. Diese Lieferung kann ich jederzeit kündigen. Bei Nichtgefallen kann ich das Werk innerhalb des Testzeitraums ohne weitere Verpflichtung zurückschicken. TÜV Media GmbH www.tuev-media.de TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Vertrieb Am Grauen Stein 51105 Köln ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Absender: Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift WWW Energieeffizienz steigern, Kosten senken 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 Praxis Energiemanagement Energiemanagementsysteme (EnMS) sind der Schlüssel zu einer wirksamen und langfristigen Reduzierung des Energieverbrauchs im Unternehmen. Der umfassende und lösungsorientierte Ratgeber „Praxis Energiemanagement“ richtet sich an alle, die an der Verbesserung der betrieblichen Energieeffizienz und dem Aufbau eines EnMS beteiligt verantwortlich beteiligt sind. 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Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-0 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 weiterbildung@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Das GPM Weiterbildungsangebot Für Ihre Karriere im Projektmanagement Das umfassende Weiterbildungsangebot der GPM bietet Ihnen den Schlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Dazu arbeitet die GPM mit einem engen und starken Partnernetz zusammen. Besuchen Sie deutschlandweit Lehrgänge und Coachings nach GPM Qualitätsstandards - durchgeführt von unseren erfahrenen Autorisierten Trainingspartnern und Akkreditierten Trainern. 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Bei unseren Weiterbildungspartnern finden Sie das passende Angebot. Jetzt Kontakt aufnehmen und beraten lassen! GPM geprüfte Trainings-Qualität erkennen Sie an diesem Zeichen! Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Christopher Klausnitzer, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon solutions GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2018 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. 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Jahrgang 2018, 4/ 2018 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Agil und kein Ende Report 03 Das eine Wort, das das Feuer im Team entfachte Eishockey-Bundestrainer Marco Sturm über die olympische Sensation 09 Mit dem „Loch im Bauzaun“ das Herz der Besucher gewinnen Die Seilbahn zur Zugspitze: Deutschlands höchstes Vorzeigeprojekt 17 Der Projektmanager vor dem Orchester Dirigent Prof. Gernot Schulz als Keynote Speaker auf dem PMO Tag Politik und Gesellschaft 26 Die digitale Wandel braucht kompetente Führung I. Gamp, H. Kratt 34 „Handlungs- und Projektorientierung im Zeitalter der Digitalisierung“ S.-J. Khayati Erfahrung 36 Wertvolle Zeit bei Veränderungsprozessen effektiv und effizient nutzen W. Alter, S. Kirch, P. Siermann, E. Weitlaner Wissen 42 Skalierung als Herausforderung - agile Skalierungsansätze und Frameworks nutzen A. Komus, L. Bell 50 Jenseits des Hypes - Entwicklung und Nutzung hybrider Vorgehensmodelle in der Praxis O. Linssen, M. Kuhrmann, J. Klünder, M. Felderer, E. Hanser, M. Fazal-Baqaie 57 (Lean) Project Management neu gedacht M. Saier 65 PM-Software Projektron BCS: hybride Portfolios M. M. Meyer 67 Termine 68 Herr Gründlich strukturiert ein Projekt D. Feldmüller, R. Müller-Ettrich 72 Projektgeschichten und Fallstudien: Das agile Wasserfallmodell J. Köhler 73 Buchbesprechung: Projektportfolio-Management Nachrichten 74 Das PM Forum 2018: innovativ, interaktiv und zukunftsweisend 75 PMO Tag 2018: „Über das Lernen. Über Mut. Übermut? “ 76 GPM Intern - Premiere und Geburtstag: Die GPM feiert - Ergebnisse der 1. Delegiertenversammlung 2018 - Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan startet in der Hauptgeschäftsstelle der GPM - PM in Wissenschaft und Forschung - Realität oder Vision? 78 Veranstaltungen der GPM Regionen 81 PMA Intern 83 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Fragenkatalog für eine PM-Untersuchung - Teil 1“. 03 Eishockey-Bundestrainer Marco Sturm im Interview: Mit Teamgeist und Disziplin in Pyeongchang zum Erfolg INHALT 01 Viele Projekte bewirken Veränderungen, die jedoch von den Betroffenen häufig nicht angenommen werden. Der angestrebte Wandel wird nicht akzeptiert. Grund dafür sind viele Faktoren - auch jenseits der Beherrschung von Projektmanagementmethoden. In Projekten bündelt sich eine hohe Komplexität, die es zu bewältigen gilt. Wolfgang Alter, Susan Kirch, Pao Siermann und Erwin Weitlaner (Wertvolle Zeit bei Veränderungsprozessen effektiv und effizient nutzen) haben im Abgleich mit Praxisbeispielen diese Komplexität greifbarer gemacht. Sie schlagen für eine höhere, nachhaltige Erfolgsquote drei konkrete Ansätze vor. Skalierung als Herausforderung - agile Skalierungsansätze und Frameworks nutzen; unter diesem Titel setzen sich Ayelt Komus und Lea Bell mit den meistdiskutierten Skalierungsansätzen auseinander und kommen zu dem Ergebnis, dass sie wertvolle Anregungen liefern. „Viele Ideen und Konzepte aus dem agilen Umfeld können auch als Impulse für das klassische bzw. hybride Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement dienen.“ Und nochmals agil: Jenseits des Hypes - Entwicklung und Nutzung hybrider Vorgehensmodelle in der Praxis. Oliver Linssen, Marco Kuhrmann, Jill Klünder, Michael Felderer, Eckhart Hanser und Masud Fazal-Baqaie untersuchten in der HELENA-Studie in der Praxis eingesetzte Softwareentwicklungsansätze. Es konnte gezeigt werden, dass sogenannte „hybride“ Entwicklungsansätze die Norm für die Software- und Systementwicklung werden. Einen Blick in die Zukunft wagt auch Martin Saier mit der Frage „Wohin kann sich klassisches Projektmanagement weiterentwickeln? “ In unserer Softwarerubrik (Projektron BCS - hybride Portfolios) stellt Mey Mark Meyer ein Werkzeug vor, das sowohl klassische Projektterminplanung als auch Scrum, hybride Planung und Portfoliomanagement unterstützt. „Herr Gründlich strukturiert ein Projekt. Typische Projektmanagementfallen vermeiden - Story Telling als Methode der Kompetenzentwicklung“ - so heißt der Beitrag von Roswitha Müller-Ettrich und Dorothee Feldmüller aus dem Werk „Projekt in Gefahr. Fallstricke im Projektmanagement“, herausgegeben von Dorothee Feldmüller (Düsseldorf 2016). Dem Leser wird in Form von Geschichten - eine uralte Form der Weitergabe von Erfahrungen - praxisnah PM-Wissen vermittelt. Das Thema „agil“ greift auch unser Kolumnist (Das agile Wasserfallmodell) nochmals auf. Seine Prognose: „Die Akzeptanz für agile Projekte wird steigen. So wird die Organisation selbst agil …“ Heinz Schelle Agil und kein Ende „Das eine Wort, das das Feuer im Team entfachte“, so lautet das Schlüsselwort im Interview, das Oliver Steeger mit Marco Sturm, dem Trainer der deutschen Eishockeymannschaft führte. Für Leser, die weniger an Sport interessiert sind: Die deutsche Eishockeymannschaft, keines der ganz großen Teams der Welt, erkämpfte bei den olympischen Winterspielen in Pyeongchang die Silbermedaille: diszipliniert, kämpferisch, mit perfektem Teamgeist. Glaube woran? Glaube, „dass wir in diesem Turnier mitspielen und einiges erreichen können“. Und das haben sie. Das zweite Interview mit Peter Huber, Vorstand der Bayerischen Zugspitzbahn (Mit dem „Loch im Bauzaun“ das Herz der Besucher gewinnen) erfreut mich besonders, weil ich nämlich fast mein ganzes Leben im „Schatten“ des höchsten Berges Deutschlands (2.962 m) verbracht habe und ich von meinem Arbeitszimmer jeden Tag zum Ostgipfel schauen kann. Mein ganz persönlicher Hausberg also. Das Projekt: Die alte Bahn wurde durch eine moderne Seilbahn ersetzt. Sie befördert rund 120 Personen. Die Fahrt geht durch drei Klimazonen und sie passiert die weltweit höchste Stahlbaustütze (127 Meter), überwindet den weltweit größten Höhenunterschied (1.945 Meter) und das längste freie Spannfeld mit 2.213 Metern. Und noch eine Besonderheit: Das 50-Millionen-Euro-Vorhaben landete trotz extremer äußerer Bedingungen punktgenau bei Budget, Terminen und Qualität. Ein drittes Interview führte Oliver Steeger mit Gernot Schulz, einem international renommierten Dirigenten. Er vermittelt Unternehmen, was sie von einem Orchester und seiner Führung lernen können. Bereits zum fünften Mal beteiligte sich die GPM am Zukunftskongress „Staat und Verwaltung“ in Berlin, der vom 18. bis 20. Juni 2018 stattfand. An dem Leitkongress zur Modernisierung der Verwaltung im Herzen Berlins und unter Schirmherrschaft des Bundesinnenministeriums nahmen rund 1.500 Entscheidungsträger/ -innen aus Bund, Ländern und Kommunen teil. Die GPM war mit ihrer Botschaft, dass Projektmanagement ein Führungsinstrument zur Bewältigung der Herausforderungen unserer Zeit ist, inhaltlich gut platziert und anschlussfähig. Ina Gamp und Heike Kratt (Der digitale Wandel braucht kompetente Führung) berichten. Gemeinsam mit dem Landesinstitut für Schule und Medien Berlin-Brandenburg und der Regionalen Fortbildung Berlin hat die GPM am 4. und 5. Juni 2018 die zweite bundesweite Fachtagung „Handlungs- und Projektorientierung im Zeitalter der Digitalisierung“ durchgeführt. Mit 200 Teilnehmenden aus allen Bereichen des Lernens und Lehrens fand in insgesamt 26 Beiträgen von rund 30 Referent/ -innen ein spannender und intensiver Austausch zum Potenzial einer stärkeren Projektorientierung und -didaktik für die Gestaltung und die Bewältigung der Herausforderungen des digitalen Wandels in unserem Bildungssystem statt. Sarah-Janina Khayati (GPM Fachtagung „Handlungs- und Projektorientierung“) war für die GPM dabei. projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 02 EDITORIAL REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Eishockey-Bundestrainer Marco Sturm über die olympische Sensation Das eine Wort, das das Feuer im Team entfachte Autor: Oliver Steeger Die Silber-Sensation von Pyeongchang: Die deutschen Eishockeyspieler machten zur Winterolympiade das scheinbar Unmögliche möglich und kämpften sich auf den zweiten Platz. Mit „einer Effizienz vom anderen Stern“, wie ein Sportreporter jubelte, arbeitete das Nationalteam auf dem Eis: diszipliniert, kämpferisch, mit perfektem Teamgeist. Trainer Marco Sturm führte die Mannschaft zur Sternstunde des deutschen Eishockeys. Teamgeist und Disziplin, sagt er, haben den Sieg gebracht. Auf dem „35. Internationalen PM Forum“ (23./ 24. Oktober 2018 in Nürnberg) wird Marco Sturm über den Erfolg von Pyeongchang berichten. Im Interview erklärt er, wie er aus seinen Spielern diese Erfolgsmannschaft formte - und welches Feuer ein einziges Wort bei den Spielern entfacht hat. Nämlich: Glaube! Bei der Winterolympiade im südkoreanischen Pyeongchang haben Sie die deutschen Eishockeyspieler zur Silbermedaille geführt. Sportfans in Deutschland waren gleichermaßen überrascht wie begeistert; Deutschlands Nationalmannschaft war kaum ein Favorit für die Olympischen Spiele. Was hat am Ende zu diesem überwältigenden Sieg beigetragen? Marco Sturm: Unsere Mannschaft hatte in Pyeongchang einen enormen Teamgeist. Die Spieler haben eine Zusammengehörigkeit und eine Disziplin bewiesen, wie sie manche selbst von ihrem eigenen Verein vielleicht nicht kannten. Das heißt, der Teamgeist hat das scheinbar Unmögliche möglich gemacht? Nicht nur, aber auch - und zwar maßgeblich. Wir hatten diesen Teamgeist nicht erst am ersten Tag der Olympiade, sondern weit vorher. Natürlich ist der Teamgeist mit jedem Tag der Olympiade weiter gewachsen; die Mannschaft ist immer mehr zusammengerückt während des Turniers. Doch diesen Teamgeist haben wir systematisch vor Beginn der Olympiade aufgebaut. Was meinen Sie mit Teamgeist genau? Im Sport gilt auch das, was Sie von anderen Bereichen her kennen: Im Team sind Einzelne versucht, sich in ihre Wohlfühlzone zurückzuziehen. Manche lassen in ihrer Leistung nach, andere werden zu Einzelkämpfern … Wie auch immer, sie drehen ihr eigenes Ding. Und genau das war bei unserer Mannschaft nicht der Fall. Unsere Spieler haben die taktischen Vorgaben erfüllt - gleich, zu welcher Zeit, zu welchem Spiel, unter welchem Druck. Diese Disziplin war vielleicht das erste Mal so deutlich in unserer Nationalmannschaft zu erkennen. Die Marco Sturm Marco Sturm startete seine Karriere beim EV Landshut. Zwischen 1997 und 2012 absolvierte er mehr als 1.000 Spiele bei der „National Hockey League“, der renommierten nordamerikanischen Eishockey-Liga. Er spielte unter anderem für Vereine wie San Jose Sharks, Boston Bruins, Los Angeles Kings, Washington Capitals, Vancouver Canucks und Florida Panthers. Seit 2015 ist Marco Sturm Bundestrainer und General Manager der deutschen Nationalmannschaft. Zu seinen größten Erfolgen zählen neben der Silbermedaille bei den Olympischen Winterspielen in Pyeongchang 2018 zwei Einzüge in das Viertelfinale der Weltmeisterschaft (2016 und 2017). Foto: City-Press 04 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Spieler haben exakt mitgezogen - und zwar von sich aus. Jeder hat das, was er mit mir als Trainer und in der Mannschaft vereinbart hat, präzise umgesetzt. Ein Sportreporter schwärmte bei der Übertragung des Spiels, dass Ihre Mannschaft mit „einer Effizienz vom anderen Stern“ arbeitet. Dies meinte ich vorhin mit dem Begriff „Disziplin“. Eine hohe Disziplin im taktischen Bereich. Die Disziplin, das Spiel genau so durchzuführen, wie es vorgegeben und trainiert war. Für mich als Trainer war dies der entscheidende Erfolgsfaktor. Der Teamgeist und die Begeisterung kommen da noch obendrauf. MEHR ALS DISZIPLIN UND TEAMGEIST Deutschland ist bei Weitem keine Eishockeynation wie Schweden, Finnland oder Kanada. Sind Disziplin und Teamgeist die einzige Chance, gegen die Favoriten zu bestehen? Wir können uns nicht mit Eishockeynationen wie Kanada, Finnland oder Schweden vergleichen. Wir sind einfach eine Nummer kleiner. Dies müssen wir anerkennen. Bisher haben wir versucht, mit Begeisterung, Leidenschaft, Wille und etwas Glück Erfolge zu feiern. Das hat in den vergangenen 20 Jahren ja auch mehrmals geklappt. Für etwas Größeres hat dies aber nicht gereicht. Doch in Pyeongchang war es anders. Wir haben dank der Disziplin auch gesehen, was im spielerischen Bereich in unseren Jungs drinsteckt. Sie können Eishockey spielen und dies auch auf größerer Bühne umsetzen. Wie führt man eine Mannschaft - oder ein Team - zu dieser Disziplin und diesem Teamgeist? Mein Glück - oder Vorteil - besteht darin, dass ich selbst fünfzehn Jahre lang in der besten Liga der Welt gespielt habe, nämlich in der amerikanisch-kanadischen, der NHL. Was man dort lernt, was einen dort prägt, dies kann man nicht theoretisch lernen. Das muss man erfahren. Unter meinen Erfahrungen ist einiges, das mir selbst heute völlig normal vorkommt. Doch für jemanden, der diese Karriere nicht selbst erlebt hat, sind dies keine Selbstverständlichkeiten. Sie sind ihm nicht in Fleisch und Blut übergegangen. Was bedeutet dies konkret? Ich entscheide viel aus dem Bauch heraus. Dies kenne ich gar nicht anders. Dafür brauche ich den Background, den ich in der NHL gewonnen habe. Ich versuche das, was ich in der NHL gelernt und erfahren habe, weiterzugeben. Das kann man sicherlich auch gut an meinen Trainingseinheiten erkennen, etwa bei der Zusammenstellung des Kaders. Auch beim Teambuilding? Ja, sicherlich auch beim Teambuilding. Teamgeist kann man nicht von heute auf morgen in eine Mannschaft bringen. Was Sie bei der Olympiade gesehen haben, ist weder während der Olympiade selbst oder in der Woche vorher geschehen. Ich habe seit Beginn meiner Arbeit als Trainer vor zwei Jahren am Teamgeist meiner Mannschaft gearbeitet. Und die Ausgangslage war dafür nicht besonders günstig … BELOHNUNG NICHT VERGESSEN! Inwiefern nicht besonders günstig? Ich war ein völliger Neuling. Ich kam ja soeben aus den USA. Und: Ich habe eine verunsicherte Mannschaft vorgefunden. Hinter ihr lagen schwierige Jahre. Das deutsche Eishockey hatte insgesamt keine gute Zeit gehabt. Für mich stellte sich die Frage, wie es weitergehen kann. Aus den USA habe ich drei Begriffe mitgebracht. Disziplin, harte Arbeit und - wenn dies klappt - auch Spaß. Ich habe versucht, diese drei Themen so schnell wie möglich ins Training hineinzubringen. Auf dem Eis waren harte Arbeit und Disziplin angesagt. Haben wir auf dem Eis dann richtig gearbeitet, dann habe ich die Spieler auch mit Freiheiten belohnt. Meine Spieler haben sehr schnell verstanden, wie ich ticke und die Dinge sehe. Die deutsche Nationalmannschaft bei der Olympiade in Pyeongchang; Foto: DEB REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Sie sprechen von Spaß und Belohnung. Kommt dies beim Training von Athleten zu kurz - auch beim Teambuilding? Wenn eine Mannschaft ins Ausland fährt, dann sitzen die Spieler viele Stunden im Bus, machen drei Spiele an drei Tagen und dann geht es wieder heim. Das ist für die Spieler keine Freude. Ich bin beim Training anders gestartet. Wir haben in Garmisch-Partenkirchen ein hervorragendes Trainingslager, dorthin habe ich mich mit der Mannschaft zurückgezogen. Wir haben gut trainiert, vor allem im taktischen Bereich, damit die Spieler wissen, was auf sie zukommt. Aber fürs Teambuilding gab’s noch zusätzlich beispielsweise eine Fackelwanderung zu einer Berghütte und einen bayerischen Abend. Ich habe gemerkt, wie sich die Energie in der Mannschaft durch diese Maßnahmen zum Teambuilding verändert hat. Das konnten wir spüren. Die Spieler sind nach dem Training begeistert heimgefahren und sie haben sich auf das nächste Training gefreut. Man wird solche Events vielleicht nicht jedes Mal machen können. Doch sie verändern etwas, da bin ich mir sicher. Sie sind - so habe ich gehört - mit vergleichsweise geringen Erwartungen nach Südkorea zu den Olympischen Winterspielen geflogen. Die Erwartungen haben Sie bewusst niedrig angesetzt. Was heißt bewusst niedrig angesetzt? Ich bin bei der Wahrheit geblieben, ich war mit meiner Einschätzung sehr ehrlich. Und mir liegt es fern, irgendjemandem da etwas vorzumachen. Wir sind knapp überhaupt zur Olympiade gekommen, wir haben uns knapp qualifiziert. Da bin ich doch Realist. An der Olympiade haben zwölf Mannschaften teilgenommen. Ich habe beim Flug nach Südkorea nicht daran gedacht, dass wir die Silbermedaille als Ziel nehmen sollten. Ich habe von Spiel zu Spiel gedacht - und anfangs nicht ans Finale. DISZIPLIN ERHALTEN Das heißt, Sie haben bewusst auf ein langfristiges Ziel verzichtet? Selbstverständlich habe ich langfristige Ziele. Gewisse Ziele braucht man, und ich setze für unsere Nationalmannschaft langfristige Ziele, die ich dann auch erreichen will. Doch es ist sinnlos, durch zu große Ziele der Mannschaft Druck zu machen, wenn andere Nationalmannschaften einfach überlegen sind. Russland und Kanada waren die Favoriten, nicht wir. In dieser Situation ist es einfach besser, den Druck herauszunehmen und von Spiel zu Spiel zu denken. Sie sind während der Olympiade mit Ihrer Mannschaft auf Erfolgskurs gekommen und haben sich im Turnier den Ruf eines Favoriten erkämpft. Ihre Mannschaft hat gespürt, dass sie erfolgreich ist, dass sie gewinnen kann. Wir wissen, dass plötzlich erfolgreiche Teams schnell auch Herausforderungen unterschätzen, leichtsinnig werden oder die Disziplin schleifen lassen. Wie sind Sie mit diesem Risiko umgegangen? Dieses Risiko besteht, und ich gebe ehrlich zu, dass wir auch damit zu tun hatten. Entscheidend war aus meiner Sicht der Glaube unserer Spieler an sich selbst und an die Mannschaft. Vor jedem Spiel gebe ich unserer Mannschaft einen Spruch, ein Motto oder Leitwort mit. Bei der Olympiade war es nur ein Wort - Glaube. Der Glaube an den Erfolg. Dies haben viele Sportfans auch an den Bildschirmen gesehen und gespürt. Inwiefern Glaube? Wenn wir in der Vergangenheit auf Turnieren kleine Erfolge erreicht hatten, haben wir manchmal aufgehört zu kämpfen. Spieler und Trainer waren zufrieden mit dem Erreichten. Dieses Muster hat mich gestört, und deshalb habe ich für die Olympiade das Wort „Glaube“ gewählt - nämlich den Glauben, dass wir in diesem Turnier mitspielen und einiges erreichen können. Kann ein einziges Wort solch ein Feuer entfachen? Bundestrainer Marco Sturm führte die Eishockeyspieler zu ihren Siegen. Foto: City-Press 06 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Ich denke, dass dieses Wort es kann. Glaube ist ein wunderbares Wort. Anfangs ist dieses Wort nur von mir gekommen, es wurde danach aber sehr schnell von der Mannschaft übernommen. Und die Spieler sind diesem Wort gefolgt, sie haben „Glaube“ umgesetzt - egal, was kam. Ich bekomme heute noch Gänsehaut, wenn ich mich daran erinnere, wie ich durch den Gang zur Kabine gegangen bin und dieses Wort von den Jungs selbst gehört habe. „WIR HABEN DEN GLAUBEN! “ Was haben Sie gehört? Wir haben den Glauben, haben sich die Spieler gesagt. Niemand kann uns brechen, wir spielen wie eine perfekte Maschine. Da kamen richtig Emotionen hoch! Manchmal sagt man sich so etwas zur Motivation … Ich weiß. Doch das in der Kabine war etwas völlig anderes. Die Mannschaft meinte es ernst. Das haben wir überall gespürt, jeder von uns. Meine Botschaft vom Glauben ist angekommen in der Mannschaft - sowohl auf dem Eis als auch außerhalb der Eishalle. Ich habe es in der Kabine gehört, beim Essen, beim Transfer. Dieser Glaube hat mit Sicherheit eine Rolle gespielt, als wir Schritt für Schritt zur Silbermedaille gegangen sind. Neben diesem Glauben wurde Ihre Mannschaft noch von etwas anderem beflügelt - nämlich von der Aufmerksamkeit quasi von höchster Stelle. Bundespräsident Frank-Walter Steinmeier hat sich bei Ihren Spielern für die Leistung beim Halbfinale bedankt und Erfolg für das Finale gewünscht. Wie wirkt solch prominente Aufmerksamkeit? Wir hatten den Bundespräsidenten bereits vor diesem Spiel zu Gast. Er besuchte unsere Mannschaft beim Training. Er kam nicht nur zu einem Fototermin, sondern er hat sich Zeit für Gespräche genommen - Gespräche übrigens nicht nur über Eishockey. Frank-Walter Steinmeier war für unsere Spieler erreichbar. Viele haben ihn nicht nur als Politiker in Erinnerung, sondern als sehr angenehme Persönlichkeit, die freundlich mit Menschen umgeht, mit ihnen lacht und Anteil nimmt. Die Verbindung zwischen ihm und unseren Spielern war sofort da, dies hat jeder gespürt. Und ich vermute, dass er selbst auch gemerkt hat, wie glücklich und dankbar unsere Spieler über seinen Besuch waren. Da war es uns natürlich mehr als willkommen, dass er sich vor unserem Finalspiel nochmals bei uns gemeldet hat - und vor allem, dass dieser Anruf auf seine Initiative hin zustande gekommen ist. Eishockey lebt in Deutschland leider noch im Schatten anderer Sportarten ... Das ist wahr. Wir haben selten Besuch von der Politik. Wir versuchen, Sportler anderer Disziplinen für unseren Sport als Gäste zu gewinnen. Marco Sturm hat einen guten Draht zu seinem Team entwickelt. Foto: City-Press REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Wenn dann aber jemand aus der Politik kommt, dann auch noch der Bundespräsident, so hat das selbstverständlich Wirkung auf die Mannschaft. Wobei bei dieser Begegnung die menschliche Basis eine große Rolle gespielt hat. GUTER DRAHT ZU DEN SPIELERN Menschliche Basis, bleiben wir doch bitte bei diesem Stichwort. Sie haben zu Ihren Spielern einen besonders guten Draht, wie man Ihnen nachsagt. Sie haben ein gutes Händchen dafür, mit Ihren Spielern umzugehen und Vertrauen aufzubauen. Wie passt dies dazu, dass Sie mit einzelnen Spielern auch mal hart ins Gericht gehen und schwierige personelle Entscheidungen treffen müssen? Natürlich gibt es beim Training für Spieler enttäuschende Gespräche und Entscheidungen. Manchmal muss ich einen Spieler nach Hause schicken, dies tut auch mir weh. Solche Entscheidungen sind wirklich hart, und ich kann dann bei jedem Spieler die Emotionen mitfühlen. Ich war auch selbst Spieler, und ich wollte meinen Erfolg. Aber wenn ein Einzelner in der Mannschaft nicht richtig mitzieht, wenn er sich nicht dem gemeinsamen Ziel unterordnet, dann wird es problematisch. Auch die Mannschaft bekommt dies mit, und sie erlebt auch meine Entscheidung. Alle wissen jedoch, dass es immer um den Erfolg der Mannschaft geht, und darum, dass ich für diesen Erfolg alles aus den Jungs herausholen will. Da sind wir wieder bei der Disziplin im Team, über die wir vorhin gesprochen haben. Disziplin heißt, sich dem Trainer und der Mannschaft unterzuordnen. Doch viele Sportler sind auch Einzelkämpfer. Sie wollen zeigen, was in ihnen steckt; sie sind versucht, die Mannschaftsdisziplin schleifen zu lassen und ihre Einzelleistung mehr zur Geltung zu bringen. Wie gehen Sie mit diesem Spagat zwischen Einzelleistung und Mannschaftsdisziplin um? Diese Disziplin zu erarbeiten dauert lange. Dies geht nicht von heute auf morgen. Das muss jeder Spieler lernen. Aber wie kann man dieses Lernen in Gang setzen? Ich denke, dass man den Spielern ihr Verhalten bildlich vor Augen führen muss. Wir arbeiten deshalb beim Training viel mit Videoaufzeichnungen. Da kann man optimal sehen, ob jemand diszipliniert am Erfolg der Mannschaft arbeitet. Entscheidend ist es also, dass der Spieler dies selbst erkennt? Ja. Viele Spieler geben ungerne freiwillig zu, dass sie nicht optimal im Team arbeiten, dass sie vielleicht sogar im Unrecht sind mit ihrer Meinung über ihr eigenes Verhalten. Da unterscheiden sich die Athleten kaum von anderen Menschen. Wir versuchen mit Videoanalysen den Spielern zu zeigen, dass es bessere Lösungen für ihr Verhalten gibt, weil es am Ende des Tages nicht um die Leistung von Einzelpersonen geht, Einblicke ins Training; Foto: City-Press 08 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 sondern um die Leistung des Teams. Wir haben in Deutschland ohnehin kaum große Stars im Eishockey. Wir können nur erfolgreich sein mit Mannschaften, die zusammenhalten und optimal zusammenspielen. Siege können wir nur als Mannschaft erzielen, nicht durch Einzelspieler. ERFOLG VERÄNDERT DAS DEUTSCHE EISHOCKEY Durch Ihren Erfolg in Pyeongchang haben Sie das deutsche Eishockey wieder nach vorne gebracht. Sie standen mit Ihrer Mannschaft über Wochen im Mittelpunkt des öffentlichen Interesses, Sie haben Dutzende von Interviews gegeben. Spüren Sie, dass Ihr olympischer Erfolg das Eishockey in Deutschland verändert hat? Momentan ändert sich mit Sicherheit etwas. Wir erleben einen regelrechten Hype in Deutschland. Davon haben wir übrigens während der Olympiade kaum etwas mitbekommen. Es hat sich jetzt wirklich viel bewegt. Wir werden auf die Silbermedaille angesprochen von vielen Menschen jeden Alters. Wir hören viel Dank für den Erfolg und die schönen Momente. Das macht uns natürlich stolz. Aber? Wir müssen jetzt seitens des Eishockeys dranbleiben. Es wird nicht reichen, wenn wir uns auf die Schulter klopfen lassen und auf den großen Boom warten. Jetzt sind die Vereine und der Verband gefragt. Die Vereine und die Ligen sollten aktiv werden, auch der Verband wird gerade aktiv. Beispielsweise sollten wir junge Eishockeytalente finden und unterstützen. Was Ihre Mannschaft betrifft - wie halten Sie jetzt die wunderbare Motivation und den Teamgeist aufrecht, der Sie zur Silbermedaille getragen hat? So hart es klingt: Das Kapitel Olympia 2018 ist beendet. Wir müssen die Silbermedaille jetzt in den Schrank legen. Es kommen neue Herausforderungen. Natürlich werden wir das Selbstvertrauen, das wir in Pyeongchang getankt haben, mitnehmen. Wir wollen genauso gut spielen wie in den letzten Monaten. Doch das wird nicht einfach sein. Denken Sie an den Erfolg bei der Olympiade 1976. Zwei Monate, nachdem der Nationalmannschaft die Bronzemedaille verliehen wurde, stand sie wieder knapp vor dem Abstieg. Ich hoffe natürlich, dass sich dies bei uns nicht wiederholt. Aber diese Erfahrung zeigt, dass man sich auf Lorbeeren nicht ausruhen darf - zumal jetzt die Erwartungen von außen sehr hoch sind. Wir haben auch Menschen für Eishockey begeistert, die vorher kaum einen Draht zu unserem Sport hatten. Das heißt …? Wir müssen auf dem Teppich bleiben, weil wir wissen, dass die Herausforderungen sehr groß sind. Wir arbeiten jetzt daran, mit einer vielleicht komplett anderen Mannschaft an unseren Erfolg anzuschließen. Wir werden neue Spieler sehen, die auch wieder neuen Wind in die Mannschaft bringen. Aber ich bin fest davon überzeugt, dass die neue Mannschaft alles geben und mit Stolz unser Wappen tragen wird.  Marco Sturm auf dem Eis. Er war selbst erfolgreicher Eishockeyspieler. Foto: City-Press REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Die Seilbahn zur Zugspitze: Deutschlands höchstes Vorzeigeprojekt Mit dem „Loch im Bauzaun“ das Herz der Besucher gewinnen Autor: Oliver Steeger Beißend kalte Orkanwinde, schwindelerregende Höhe im Fels, wenig Platz auf der Baustelle - auf der Zugspitze zu bauen ist eine echte Herausforderung. Ein Team der Zugspitzbahn nahm diese Herausforderung an. Sie ersetzte die alte Bahn zur Zugspitze durch eine moderne Seilbahn. Denn jährlich wollen rund eine halbe Million Gäste den höchsten deutschen Gipfel besuchen. Seit Dezember 2017 verkehren die beiden neuen Kabinen am Seil. Sie nehmen rund 120 Gäste auf und befördern sie zum Gipfel. Die Fahrt in der bodentief verglasten Kabine geht durch drei Klimazonen. Sie passiert die weltweit höchste Peter Huber Peter Huber hat an der TU München Maschinenbau studiert und ist seit 1981 bei der Bayerischen Zugspitzbahn Bergbahn AG beschäftigt. Er begann als Betriebsleiter und ist seit 2003 Vorstand bei der Bayerischen Zugspitzbahn Bergbahn AG sowie Geschäftsführer bei der Busgesellschaft Eibsee-Verkehrsgesellschaft mbH & Co. KG. Von 2006 bis 2015 war Peter Huber Vorstand beim Verband Deutscher Seilbahnen und Schlepplifte e. V.; Foto: Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG Foto: Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG/ Max Prechtel 10 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Stahlbaustütze (127 Meter), überwindet den weltweit größten Höhenunterschied (1.945 Meter) und das längste freie Spannfeld mit 2.213 Metern. Bei klarem Himmel reicht der Blick bis nach München. Was dieses Vorzeigeprojekt für Projektmanager spannend macht: Das 50-Millionen-Euro-Vorhaben landete punktgenau bei Budget, Terminen und Qualität. Peter Huber, technischer Vorstand der Bayerischen Zugspitzbahn Bergbahn AG, erklärt im Interview das rekordverdächtige Projektmanagement. Herr Huber, ich muss gestehen: Ich war bisher noch nie auf der Zugspitze, dem höchsten Berg in Deutschland. Was habe ich bislang verpasst? Eine atemberaubende Aussicht, vor allem jetzt durch unseren Neubau an der Bergstation. Sie haben eine Rundsicht von nahezu 360 Grad. Sie sehen also nicht nur die Berge unterhalb der Station, sondern auch die in der Ferne. Bei gutem Wetter schauen Sie bis zur Seenplatte vor München. Wenn es besonders gut passt, können Sie sogar den Montblanc erkennen. Dieser Rundblick ist der Reiz der Zugspitze. Wenn Sie mit einer Seilbahn andere Berge besuchen, so befindet sich die Station der Bahn meistens an der Flanke. Dies schränkt die Sicht ein. Wir dagegen sind auf einer exponierten Position auf dem Sattel der Zugspitze. Die Zugspitze gilt als der Berg der Deutschen, als eine Art Sehnsuchtsort. Jeder kennt ihn. Hängt dies auch mit seiner langen Erschließungsgeschichte zusammen? Möglicherweise, ja. Auf der Zugspitze wurden vor über 100 Jahren eine Wetterstation und ein Gebäude des Alpenvereins errichtet. Diese Tradition wirkt natürlich nach. Ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal ist, dass man das ganze Jahr über auf der Bergstation Schnee in die Hand nehmen kann, auch im Sommer … Nun, ist dies wirklich etwas Besonderes? Wir haben jährlich rund eine halbe Million Gäste. Viele von ihnen kommen aus dem Ausland. Manche halten auf der Zugspitze das erste Mal in ihrem Leben Schnee in ihren Händen. Das ist für sie ein einzigartiges Erlebnis. Wir haben ja noch einen Gletscher. Stellen Sie sich eine rustikale Bergwelt vor, mit Schnee, Fels und Eis. Im Tal können Sie einen Spaziergang rund um einen klaren Eibsee machen. Bei uns können Sie einen ganzen Tag in der Bergwelt verbringen. Dies kennen auch viele Bundesbürger so nicht - geschweige denn unsere Gäste aus dem Ausland. Die Zugspitze ist für Besucher seit Langem gut erschlossen. Seit 1963 verkehrt eine Seilbahn, die sogar den enormen Besucheransturm nach der Wiedervereinigung Deutschlands bewältigte. Damals hatten Sie 600.000 Gäste, der Andrang war enorm. Anfang dieses Jahres haben Sie eine neue, leistungsfähigere Seilbahn eingeweiht - nach einem rundum erfolgreichen Bauprojekt. Was hat den Ausschlag für dieses Millionenprojekt gegeben? Sie haben von dem Besucherandrang gesprochen. Die alte Bahn war nicht mehr leistungsfähig genug. WARTEZEITEN FÜR GÄSTE VERMEIDEN Das heißt, Sie haben weiter Zuwachsraten bei den Gästen? Das nicht. Wir haben derzeit etwa eine halbe Million Gäste jährlich, also weniger als nach der Wende. Doch haben sich die Wünsche unserer Gäste verändert. Wir hatten teils recht lange Wartezeiten, besonders in der Hauptverkehrszeit. In unserem Freizeitverhalten hat sich eine gewisse Just-in-time-Mentalität durchgesetzt. Man erwartet, dass in der Freizeit, im Urlaub Dienstleistungen schnell und gut geboten werden. Wer Freizeit hat, möchte diese Freizeit ohne Hindernisse genießen - was natürlich zu einer Veränderung im Verhalten der Gäste führt. Die Gäste sind heute nicht mehr bereit, zwei Stunden oder länger in der Schlange zu stehen. Auch wollen sie nicht alternativ morgens um 6 Uhr auf-stehen und den ersten, noch leeren Zug zur Talstation unserer Bahn nehmen. Dies haben wir verstanden, und wir haben darauf mit unserem Projekt reagiert. Ihre neue Seilbahn bricht gleich mehrere Rekorde. Beispielsweise hat sie weltweit beim Höhenunterschied die Nase vorne - und zwar bei der Bewältigung der Höhe in einem Stück. Nun, diesen Rekord haben wir nicht erst jetzt mit der neuen Bahn erreicht. Er galt bereits für die alte Bahn. Denn geografisch gesehen sind ja Talstation und Bergstation erhalten geblieben. Die neue Bahn bewältigt zwar zwei Höhenmeter mehr, doch dies liegt allein an der erhöhten Bahnsteigkante. Auch das Seil ist bei der neuen Bahn nicht wesentlich länger geworden: Es hat heute eine Länge von 4.466,9 Metern. Also doch keine neuen Rekorde durch Ihr Projekt? Einen haben wir erreicht: Die alte Bahn hatte zwei Stützen auf ihrem Weg zur Bergstation. Heute haben wir aus technischen und wirtschaftlichen Gründen nur noch eine Stütze. Diese neue Stütze ist deutlich höher als die alten. Wir haben Die Bahn zur Zugspitze überwindet einen Höhenunterschied von 1.945 Metern. Foto: Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG/ Max Prechtel REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 die weltweit höchste Stütze aus Stahl mit 127 Metern bekommen … … zum Vergleich: Die Türme des Kölner Doms sind gerade einmal 30 Meter höher … Aber das sind alles nur technische Zahlen. In Wirklichkeit ist das Erlebnis der Fahrt auf die Zugspitze und des Rundblicks entscheidend. Allein darauf kommt es dem Gast an. Deshalb sind wir bei der neuen Bahn auch nicht dem Trend gefolgt, den andere Kollegen zu setzen versuchen: Wir verzichten auf Attraktionen wie drehbare Kabinen oder eine Art Aussichtsterrasse auf dem Dach der Kabine. Erstens kosten solche Alleinstellungsmerkmale viel Geld. Zweitens sind der technische Unterhalt und Betrieb nicht ganz einfach. Wir konzentrieren uns also auf unser Alleinstellungsmerkmal: eine Fahrt mit atemberaubender Sicht auf unsere Berge und die Natur. Dies ist auch der Grund, weshalb wir uns für die Kabine beheizbare Scheiben geleistet haben. DREI KLIMAZONEN AUF DER FAHRT ZUM GIPFEL Beheizbare Scheiben - das klingt edel … Die beheizbaren Scheiben sind physikalisch notwendig. Wir starten im Sommer bei 20 Grad im Tal. Oben auf der Zugspitze sind es dann unter null Grad. Wir durchfahren drei Klimazonen. Die Luftfeuchtigkeit kondensiert auf dem Weg nach oben oder unten. Die Scheiben beschlagen oder vereisen. Dies verhindern wir technisch. Anderenfalls würden unsere Gäste versuchen, mit Handschuhen oder Fingern die Scheiben frei zu bekommen. Bei Ihrem Projekt ist Ihnen etwas gelungen, was bei öffentlichen Projekten heute längst nicht selbstverständlich ist. Nämlich eine Punktlandung hinsichtlich der Termine und der Kosten. Sie haben drei Jahre gebaut und sind pünktlich fertig geworden, trotz aller Unwägbarkeiten, die die komplizierten Arbeiten auf der Zugspitze mit sich bringen. Auch haben Sie Ihr Budget nicht überschritten. Was genau hat Ihr Projektmanagement so erfolgreich gemacht? Wir haben von Anfang an mit realistischen Zahlen gearbeitet, dies war mit Sicherheit ein Erfolgsfaktor. Unabhängig von der Technik haben wir sehr sorgfältig ermittelt, was wir uns leisten können und wollen. Heute ist unser Unternehmen zwar in öffentlicher Hand, doch vom Ursprung her ist es privatwirtschaftlich geprägt. Das heißt, es gibt eine gewisse Kultur und Tradition des exakten Berechnens von Terminen und Budget? Wir haben einen Businessplan gemacht, also einen Plan mit einem Horizont von 15 Jahren aufgestellt. Das ist etwa der Zeitraum, in dem wir die Bahn abschreiben wollen. Wir haben geprüft, wie ein realistisches Geschäftsmodell aussehen könnte - und zwar ohne die Annahme, dass wir utopische Zuwächse bei den Gästezahlen haben. Wir haben gemeinsam mit Wirtschaftsprüfern diese Zahlen durchgerechnet, eine realistische Prognose für die Entwicklung der nächsten 15 Jahre erstellt und auf dieser Basis ermittelt, ob und wie wir uns dieses Projekt einer neuen Zugspitzbahn leisten können. Danach haben wir die Investitionssumme festgelegt; es handelte sich um 50 Millionen Euro. Wir haben bei alledem nur mit möglichst exakten, konservativ berechneten Zahlen gearbeitet. AUSREICHEND BUDGET FÜR UNVORHERSEHBARES Solche Zahlen sind bei Bauprojekten häufig nach wenigen Wochen Makulatur, weil etwas Unvorhergesehenes dazwischenkommt. Wie war dies bei Ihnen? Für Unvorhergesehenes haben wir einen Betrag eingeplant, ein Budget im zweistelligen Prozentbereich des Gesamtbudgets. Vier oder fünf Prozent, wie es bei anderen öffentlichen Vorhaben Die Bergstation auf dem höchsten deutschen Alpengipfel scheint sich an einen Felsgrat zu klammern. Foto: Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG/ Max Prechtel 12 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 üblich ist, halte ich für zu wenig, zumindest für ein Bauprojekt wie die Seilbahn zur Zugspitze. EIGENE FACHLEUTE AUF DER BAUSTELLE Kann man die kostensteigernden Risiken eines solchen Projekts überhaupt überblicken? Immerhin handelte es sich um eine Baustelle auf einem Berggipfel … Technisch war die Zugspitze schon immer anspruchsvoll. Es handelt sich um einen sehr schmalen Grat, eine Art Messerschneide. Da ist nur wenig Platz. Dort zu bauen - und zwar in der von uns benötigten Dimension - war eine große Herausforderung, sowohl geologisch als auch vom Platz her. Doch da wir den Berg gut kennen, können wir mit dieser Schwierigkeit umgehen. Die ersten Felsanker im Permafrost wurden oben vor über 40 Jahren gesetzt; sie sind noch immer in Betrieb und werden auch laufend überwacht. Wir haben eine große Zahl von Messeinrichtungen, die jede Bewegung im Berg messen. Für geologische Risiken konnten wir also gut Vorkehrungen treffen. Dafür hatten wir auf unserer Seite in der Entwurfsplanungsphase einen namhaften Geologen. Sprechen wir über andere Risiken. Das Wetter auf dem höchsten Berggipfel Deutschlands soll wirklich sehr rau sein können, mit Orkanen und eiskalter Luft. Mit dem Wetter liegen Sie richtig. Das war für uns kaum zu kalkulieren. Im vergangenen Jahr hatten wir im September bereits tiefsten Winter auf der Zugspitze. Das Jahr zuvor konnten wir im Dezember bei vergleichsweise milden Temperaturen betonieren; da haben wir auf dem Bau in Hemdsärmeln gearbeitet. Das Wetter kann zu Verzug führen, und dies kostet am Ende Geld. Solch ein Risiko können wir unseren Auftragnehmern nicht vollständig aufbürden. Anderenfalls würden die Unternehmen einen Risikozuschlag zu ihrem Preis hinzuaddieren, der das Projekt für uns wiederum weniger wirtschaftlich gemacht hätte. Kurz, wir mussten dieses Risiko als Bauherr und Auftraggeber mittragen. Wie sah es mit anderen Risiken aus? Wir haben mit eigenen Fachleuten auch den Bauablauf überwacht. Jeder, der selbst einmal gebaut hat, weiß: Bei Bauschäden wird gerne einmal der Deckel draufgemacht. Unsauber gearbeitete Stellen werden überdeckt, damit keiner erkennt, dass es hier später einmal Probleme geben wird. Deswegen haben wir insbesondere die Verankerung und die Sicherung selbst überwacht. Zum Beispiel bei den Abnahmen der Bewehrungen waren wir mit eigenen Experten vor Ort - neben den offiziellen Prüfstatikern. Das heißt, Sie haben auch als Auftraggeber Kompetenz aufgebaut und Fachleute unter Vertrag genommen? Dies war mit Sicherheit ein Erfolgsfaktor für unser Projekt. Unsere eigenen Mitarbeiter verfügen über sehr viel Know-how. Vier oder fünf unserer Mitarbeiter waren auf der Baustelle. Von uns war also immer jemand vor Ort. Zudem haben wir zusätzlich Spezialisten an unsere Seite geholt, beispielsweise einen Geologen und einen Prüfstatiker. Was ebenfalls wichtig ist: Die Schlüsselpositionen auf der Baustelle lagen bei uns. Wir haben uns die Hoheit über die Materialbahn zur Bergstation und über den Baukran auf dem Berg vorbehalten. KRAN UND MATERIALBAHN ALS ENGPASS Die Hoheit vorbehalten - das heißt …? Beispielsweise der Kran auf der Gipfelstation: Wir haben schon in der Entwurfsphase abgestimmt, wie der Kran beschaffen sein muss. Welche Dimension muss er haben? Was muss er leisten können? Dann aber haben wir den Kran gemietet, vorab aufgestellt und betrieben. Wir haben ihn den Firmen leihweise zur Verfügung gestellt. Weltrekord! Mit 127 Metern ist die Stütze die weltweit höchste Stahlbaustütze für Pendelbahnen. Foto: Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG/ Max Prechtel REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Anzeige Ich kann nicht ganz folgen. Normalerweise bringen die Baufirmen ihre Kräne mit. Damit brauchen sich Auftraggeber nicht zu belasten. Wo liegt also der Vorteil Ihrer Strategie? Auf der Baustelle sind mehrere Firmen tätig. Der Kran - wie auch die Materialbahn - bildeten einen Engpass auf der Baustelle. Schlechte Logistik hätte zu kostspieligen Verzögerungen führen können. Konkret: Haben die Firmen um den Kran gestritten, konnten wir im Sinne eines optimalen Projektfortschritts entscheiden. Wir waren also der Schiedsrichter. Nicht der mächtigste Partner auf der Baustelle bekam den Kran, sondern derjenige, der für den Fortschritt besonders wichtig war. Sind Hauptauftragnehmer gerne geneigt, die Infrastruktur einer Baustelle für sich zu beanspruchen? Manchmal, ja. Jeder denkt an sein eigenes Gewerk. Dann werden kleinere Auftragnehmer wie Fliesenleger oder Trockenbauer möglicherweise hängen gelassen, obwohl ihre Arbeiten für das Gesamte vordringlich sind. Ähnlich sind wir auch mit der Materialbahn verfahren, die die Baustelle versorgt hat. Wir haben sie beauftragt und durch uns betreiben lassen, im Notfall sogar mit unseren eigenen Mitarbeitern, die wir speziell dafür ausgebildet haben. Weshalb auch mit eigenen Leuten? Neben dem Kran bildete die Materialbahn einen Engpass im Projekt. Wir konnten es uns nicht leisten, dass einzelne Gewerke oben auf dem Berg zwei oder drei Tage lang auf Material warteten, damit sie weiterarbeiten konnten. Dies hätte nicht nur zu Unmut geführt, sondern auch Nach Jahren von Planung und Bau die Einweihung der neuen Bahn; Foto: Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG/ Matthias Fend 14 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 zu Behinderungsanzeigen und Nachträgen. Besonders bei der Bahn haben wir darauf geachtet, dass sie hochverfügbar war. Manchmal brauchten wir die Bahn 14 oder 16 Stunden. So lange durften die Maschinisten aus rechtlichen Gründen nicht arbeiten. Wir haben sie dann mit unseren eigenen Mitarbeitern abgelöst. Kurz, mit dem Kran und der Materialbahn hatten wir die Arterie und die Vene unserer Baustelle selbst im Griff. Rückblickend war dies eine gute und richtige Entscheidung. DER BILLIGSTE IST NICHT DER WIRTSCHAFTLICHSTE! Bleiben wir bitte bei den Auftragnehmern. Bei öffentlichen Projekten bildet die Ausschreibung vielfach eine Achillesferse. Wer den billigsten Anbieter auswählt, erhält nicht immer die günstigste Leistung. Völlig richtig. Der billigste ist nicht immer der wirtschaftlichste Anbieter. Der Erfolg unseres Projekts hing eng mit der Auswahl der Auftragnehmer und Lieferanten zusammen. Wir haben sehr genau darauf geachtet, dass wir die richtigen ins Boot holen. Wie sind Sie bei der Ausschreibung und Auswahl vorgegangen? Wir haben im Vergabeverfahren sehr hoch bewertet, welche Projekte ein Anbieter bereits erfolgreich abgeschlossen hat, welche Erfahrungen sein Schlüsselpersonal mitbringt oder welche Referenzen er nennen konnte. Bei unserer Vergabe hat der Preis nur zu rund 60 Prozent den Ausschlag gegeben. Die restlichen 40 Prozent richteten sich auf andere, eher weiche Faktoren, beispielsweise auf Erfahrung oder Kompetenz. Dies hat sich aus einem Bewertungsschlüssel ergeben, der natürlich den Anbietern auch bekannt war. Nochmals nachgefragt: Sie haben durchaus vom Preis her günstigere Angebote zurückgestellt? Ja, im Einzelfall. Wir hatten sehr preisgünstige Gewerke, die sich aber hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit dann doch nicht gerechnet hätten. Da hat dann beispielsweise die Erfahrung des Auftragnehmers oder seines Personals gefehlt. Öffentliche Vergabeverfahren sind sehr komplex und schwierig. Ein Einspruch gegen die Entscheidung kann fatal sein. Es stimmt, Einsprüche sind fatal. Sie können ganze Bauvorhaben stoppen oder sogar zu Schadensersatzansprüchen führen, wenn andere Unternehmen durch solche Stopps behindert werden. Deshalb haben wir die Vergabe rechtlich sehr sauber geregelt und einen eigenen Vergabeexperten an unsere Seite geholt. FRÜH VERBINDUNG ZU STAKEHOLDERN Ein Projekt wie der Bau einer Seilbahn weckt häufig Befindlichkeiten und Interessen bei Dritten. Tourismusverbände, Naturschützer, Anwohner und natürlich auch Kommunen und Behörden wollen mitreden. Wie haben Sie Ihre Stakeholder in Ihr Projekt eingebunden? Der gesamten Vergabe ging natürlich das öffentlich-rechtliche Genehmigungsverfahren voraus. Solch ein Verfahren ist sehr aufwendig, dies wussten wir von Anfang an. Das Verfahren war etwas einfacher durch den Umstand, dass wir „nur“ eine alte Bahn durch eine neue ersetzt haben. Was Ihre Frage betrifft: Bereits vor diesem Genehmigungsverfahren, also noch vor der öffentlichen Auslegung der Pläne, haben wir Verbindung zu den Stakeholdern aufgenommen, etwa zu Verbänden oder Behörden. Sie haben also die Diskussionen dem „offiziellen“ Genehmigungsprozess vorgelagert? Ja. Es ging uns darum, einen Konsens mit den Stakeholdern zu finden, bevor wir überhaupt das Verfahren gestartet haben. Wen drückt wo der Schuh? Wo müssen wir vielleicht Pläne anpassen? So etwas klärt man besser, bevor man den Verfahrensweg betritt. Eine wichtige Stakeholdergruppe waren die Gäste selbst. Über viele Monate wurde auf der Zugspitze direkt neben den Gästen gearbeitet. Sie haben von der Enge der Baustelle berichtet. Wie bringt man die beiden Welten „Baustelle“ und „Besucher“ zusammen? Egal, ob in München, Hamburg oder an der Zugspitze gebaut wird - das Wichtigste ist das Loch im Bauzaun. Ein Loch im Bauzaun - inwiefern? Ein Loch zum Durchschauen. Beobachten Kinder durch das Loch im Zaun die Baustelle, bleiben auch die Eltern stehen. Vielleicht sind die Eltern dann froh, wenn die Kinder mal für eine Viertelstunde fasziniert und beschäftigt sind. Ein sol- Die Eröffnung der Bahn im vergangenen Winter; Foto: Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG/ Matthias Fend REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 ches Loch im Bauzaun kann Wunder bewirken und Akzeptanz schaffen, sogar Faszination wecken. Aber: Wir haben natürlich von Anfang an mit Beeinträchtigungen gerechnet. Wir wussten, dass wir uns durch diese Baustelle vereinzelt Kritik über Lärm und Staub einhandeln. Diese Kritik hat es, offen gesagt, auch gegeben. Wir sind mit Beschwerden verärgerter Gäste sehr kulant umgegangen. Allerdings sind wir auch sehr neugierigen Gästen begegnet. DAS „LOCH“ IM BAUZAUN Da spielt wieder die Taktik „Loch im Bauzaun“ eine tragende Rolle, vermute ich? Völlig richtig. Wir haben Gäste neugierig gemacht auf die Baustelle. Einige haben unseren Kranführer mit ihren Fragen nahezu bedrängt. Wie kommt das Material herauf? Warum wird hier gebaut, wie geht das Team beim Bau vor? Oder: Wurde ein großes, schwieriges Bauteil montiert, also präzise vom Kran herabgelassen und eingepasst, da hat dann die gesamte Terrasse applaudiert. Das war wie im Theater nach einer Uraufführung: Standing Ovations für unsere Mitarbeiter am Bau. Diese Anerkennung hat dann wiederum zur konstruktiven und motivierenden Atmosphäre auf unserer Baustelle beigetragen. Es hat selten ein böses Wort gegeben. Der Umgang in unserem Team war sehr wertschätzend. Dies habe ich in dieser Tiefe noch nicht erlebt. Hängt dieser Umgang auch mit dem Umstand zusammen, dass der Berg Menschen zusammenschweißt? Natürlich! Man redet sich auf dem Berg mit Kamerad an, und dies ist weit mehr als nur ein freundliches Wort. Im Team hat sich schnell eine Kameradschaft entwickelt. Niemand lässt den anderen hängen. Das ist wie beim Klettern: Man hängt an einem Seil. Wenn der Hintere nicht nachkommt, kann der Vordere nicht weiterklettern. Ähnlich war dies auch auf unserer Baustelle. Projekterfolg hängt stark von den beteiligten Menschen ab. Wie haben Sie Ihre Mitarbeiter ausgewählt und Ihr Team gebildet? Wie gesagt, wir haben bei der Ausschreibung darauf geachtet, dass Mitarbeiter und Führungskräfte der ausführenden Firmen genug Kompetenz und Erfahrung für diese Herausforderung mitbringen. Beispielsweise mussten sie nachweisen, dass sie vor nicht zu langer Zeit und unter Berücksichtigung der aktuellen europäischen Vorschriften an einer Baustelle in dieser Höhe mitgewirkt haben. Ohne diesen Nachweis hätte ein Bewerber gar nicht an dem Verfahren teilnehmen können. Am Ende blieb dann nur eine Handvoll Anbieter, die dieses Projekt mit uns stemmen konnten. Das waren dann Firmen und Menschen, die wir vielfach auch kannten. Das ist der Vorteil unserer Branche: Als langjährig bestehendes Unternehmen kennen wir uns im europäischen Markt gut aus und sind sehr gut auch mit anderen Seilbahnbetreibern vernetzt. Es ist für uns normal, Kollegen anzurufen und nach den Erfahrungen mit einem Anbieter zu fragen. Und da fragt man auch nach hinsichtlich eines fairen Umgangs miteinander, hinsichtlich von Nachträgen und auch kaufmännischen Gesichtspunkten. Vorhin sagten Sie, dass Sie auch eigene Spezialisten an dem Projekt beteiligt haben. Neben dem Geologen, dem Vergaberechtler und dem Prüfstatiker - wer war denn noch alles im Team? Wir hatten beispielsweise einen eigenen Generalplaner sowie einen technischen Berater, der bereits an vielen solcher Projekte beteiligt war. Auch einen Landschaftsplaner hatten wir im Team. Allerdings, es ging uns nicht nur darum, Spezialisten zurate zu ziehen, sondern auch zu einer aktiven Rolle als Bauherr und Auftraggeber zu finden. Aktive Rolle - im Sinne schneller Entscheidungen? Natürlich auch im Sinne schneller Entscheidungen. Der Bauherr hat seinen Beitrag dazu zu leisten, dass der Bauablauf nicht behindert wird. Wir waren immer mit eigenen Leuten auf der Baustelle zugegen und für andere erreichbar. Unter aktiver Rolle verstehe ich mehr, als nur schnell zu entscheiden. Es ging um konkrete Beiträge zur Baustelle, manchmal um einfache Unterstützung, unkonventionelle Problemlösung oder Feuerwehraktionen. Peter Huber (links) im Gespräch anlässlich der Eröffnung; Foto: Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG/ Matthias Fend 16 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Zum Beispiel? Als Deutschlands größtes Bergbahnunternehmen verfügen wir über eine gute technische Ausstattung. Hat es beispielsweise mal geschneit, haben wir mit unseren Spezial-Lkws beim Materialtransport ausgeholfen. Oder wir haben in unserer Werkstatt Ersatzteile wie Bolzen gefertigt, die anderenfalls umständlich hätten bestellt und geliefert werden müssen. In einem Fall hatte der Lkw, der Teile der Lüftung gebracht hat, keinen Kran für das Ausladen dabeigehabt. Da haben wir das Ausladen übernommen, denn sonst wäre der Fahrer samt Ladung wieder umgekehrt. Und notfalls hat sich auch mal der Bauleiter in den Bagger gesetzt. Es ist eine Stärke unseres Unternehmens, dass wir mit unseren Maschinen und Werkstätten viel selbst machen können. Muss man erst andere fragen, ob sie einspringen können, dann werden die Lösungen oft zu schwierig und komplex. Damit dürften aber Ihre eigenen Leute auch schnell an ihre eigene Kapazitätsgrenze stoßen, sowohl hinsichtlich der Arbeitszeit als auch der Verantwortung. Wie bringt man Mitarbeiter dazu, freiwillig über das hinauszugehen, was sie bisher geleistet haben? Bei solch einem Projekt dabei zu sein, das ist für jeden eine Herausforderung. Unsere Mitarbeiter sind den Bergen und der Zugspitzbahn tief verbunden, dies ist vielleicht anders als in anderen Branchen. Da stecken eine Menge Herzblut sowie Liebe zu den Bergen und Leidenschaft für die Bahn drin. Da spielt auch Stolz eine Rolle? Selbstverständlich! Unsere Mitarbeiter sind heute stolz, wenn sie die neue Kabine betreten. Sie erleben ihr Projekt jedes Mal, wenn sie selbst zur Zugspitze hinauffahren. Wir arbeiten mit dem Ergebnis unseres Projekts so lange, bis wir selbst nicht mehr auf den Berg fahren können. Vielleicht gilt dies auch für andere Projekte, etwa die Elbphilharmonie. Doch diese Großvorhaben scheinen mir mitunter so komplex zu sein, dass der eigene Bezug und Beitrag zum Projekt nicht mehr so klar ist wie bei uns. Anders gesagt, wir gehören mit zu den wenigen Unternehmen, deren Mitarbeiter das Ergebnis ihres Projekts so intensiv erleben dürfen; damit ist das Gefühl einer tiefen Befriedigung verbunden. Sie werden sich noch lange sagen können, dass sie das Projekt damals gut hingebracht haben.  Die Talstation der Bahn; Foto: Bayerische Zugspitzbahn Bergbahn AG/ Max Prechtel REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Dirigent Prof. Gernot Schulz als Keynote Speaker auf dem PMO Tag Der Projektmanager vor dem Orchester Autor: Oliver Steeger Dirigenten und Projektmanager - auf den ersten Blick haben sie wenig gemeinsam. Doch der renommierte Dirigent, Musiker und Musikpädagoge Prof. Gernot Schulz sieht die Sache anders. Er macht Parallelen zwischen den beiden Berufen aus. Beispielsweise bei der Führung: Wie auch Projektmanager müssen Dirigenten ihr Team - das Orchester - für ihre Vision des Vorhabens gewinnen. Sie führen behutsam, fast sparsam, mit effizienten Mitteln. Sie geben Musikern Freiraum, fördern gegenseitige Wahrnehmung - und setzen am Pult stark auf Körpersprache. Prof. Gernot Schulz meint: Projektmanager und Dirigenten können voneinander lernen. Grund genug für die GPM, den international tätigen Dirigenten als Keynote Speaker zum kommenden PMO Tag (22. Oktober 2018, Nürnberg) einzuladen. Im Interview gibt er einen Vorgeschmack auf seinen Auftritt in Nürnberg. Herr Professor Schulz, manche Orchester verzichten heute gänzlich auf einen Dirigenten. Offenbar organisieren sie sich bei Auftritten selbst. Beginnt man in der Musik über neue Wege der Führung nachzudenken? Prof. Gernot Schulz: Es gibt tatsächlich einige Ensembles oder Orchester, die ganz ohne Dirigenten auftreten. Sie delegieren aber die Leitung der Probenarbeit - notwendigerweise - an einen oder mehrere Musiker. Das Orpheus Chamber Orchestra aus New York gehört dazu. Aber solche Orchester sind eher die Ausnahme. Beispielsweise für die Aufführung einer Oper braucht man einen Dirigenten. Sie haben einen großen Apparat von Sängern, Bühne und Orchester. Dieser Apparat kann sich nicht von allein zusammenhalten. Gleiches gilt für die Aufführung etwa einer Mahler-Symphonie, die ein sehr großes Orchester mit bis zu 90 Musikern braucht. Aber das heißt, Orchester können sich auch selbst führen? Sie sagen es richtig: Einige Orchester führen sich selbst. Das setzt voraus, dass es eine Art von Führung gibt. In diesen Orchestern übernimmt einer - zumeist der Konzertmeister - oder ein Gremium von mehreren Musikern quasi die Aufgabe des Dirigenten. Ganz ohne Führung geht es nicht in der Musik. Sogar in einem Duo wird einer der beiden Musiker - eventuell ja auch im Wechsel - buchstäblich den Ton angeben. Jemand muss beispielsweise bei den Proben festlegen, wo man anfängt und in welchem Tempo gespielt wird. Wenn eine Passage wiederholt wird: Warum? Was war nicht gut? Weshalb sollte eine Note kurz gespielt werden und eine andere etwas länger? Was ist etwa mit dem Crescendo, wie soll es gespielt werden? Es geht also auch um Entscheidungen? Ja! Als Dirigent habe ich für einen einzigen Takt in der Partitur manchmal bis zu vier oder fünf solcher Entscheidungen zu treffen. Und am Ende müssen alle diese Einzelentscheidungen in eine Richtung zeigen, damit aus der Partitur ein stimmiges Musikstück mit einem schlüssigen Konzept wird. Das hat durchaus Ähnlichkeiten mit der Führung, die Sie aus dem Projektmanagement kennen. NICHT EINMISCHEN, WENN ES GUT LÄUFT Sie haben mit Herbert von Karajan und den Berliner Philharmonikern zusammengearbeitet, mit Leonard Bernstein und Sir Georg Solti. Gestatten Sie mir eine Frage: Die Aufgabe des Dirigenten beschränkt sich ja nicht darauf, Entscheidungen über Takte zu treffen oder dafür zu sorgen, dass alle wirklich gemeinsam anfangen und im gleichen Tempo spielen. Gernot Schulz Prof. Gernot Schulz ist ein international renommierter Dirigent, Musiker, Musikpädagoge sowie Trainer (Blair Singer). Er vermittelt Unternehmen, was sie von einem Orchester und seiner Führung durch den Dirigenten lernen können. Gernot Schulz lässt sein Publikum die Inhalte interaktiv erleben - das ist das Besondere an dem Konzept „Dirigieren & Führen“, das auch die Grundlage seiner Trainings und Workshops für Führungskräfte- und Teamentwicklung ist. Gernot Schulz war langjähriges Mitglied der Berliner Philharmoniker, Assistent von Leonard Bernstein und Georg Solti sowie Hochschulprofessor in Hamburg. Er dirigierte unter anderem die Berliner Philharmoniker. Zudem ist er bei zahlreichen renommierten Orchestern in Europa, Südamerika und Asien ein geschätzter Gastdirigent. Foto: ARTIS - Uli Deck 18 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Das mag zwar unspektakulär klingen, doch genau darin besteht ein Hauptteil der Arbeit. Was Sie zum Beispiel während eines Symphoniekonzerts hören und sehen, ist das Ergebnis eines langen Prozesses. Findet die Aufführung statt, sind bereits 95 Prozent meiner Arbeit erledigt. Manchmal brauche ich dann nur noch den Anfang eines Musikstücks vorzugeben. Das Orchester spielt dann wunderbar weiter. Die hohe Kunst des Dirigierens besteht ja darin, sich während der Aufführung nicht einzumischen, wenn es gut läuft. Aber - es kommt immer auf das Musikstück an. Gestatten Sie mir eine vielleicht naiv klingende Frage. Was genau ist Aufgabe eines Dirigenten? Komponisten haben uns ihre Werke als Partitur überliefert, also in der Schrift von Noten. In meinen Workshops halte ich gerne einmal eine Partitur hoch und frage: „Hört ihr etwas? “ Nein, vermutlich nicht … Damit möchte ich meinen Teilnehmern die Tatsache plastisch machen, dass klingende Musik zunächst „nur“ Schrift ist. Diese gedruckten Musikstücke sind geniale Werke, aber sie müssen zum Leben erweckt werden. Und wie alles, was schriftlich fixiert und gedruckt ist, ist auch der Notentext mehrdeutig. Ich kann die Partitur auf unterschiedliche Weise zum Klingen bringen, je nachdem, welche Bedeutung, welchen Sinn ich in dem Stück zu erkennen glaube. RÜCKSCHLÜSSE AUF DIE INTENTION DES KOMPONISTEN Es gibt quasi Interpretationsspielraum … Ja. Man kann einen auf Papier gedruckten Takt unterschiedlich verstehen; dann wird man ihn verschieden spielen. Doch ein seriöser Dirigent wird die Noten nicht beliebig oder allein in seinem eigenen Sinne deuten. Er wird immer versuchen, den Sinn und die Intention des Komponisten zu ergründen. Denn dessen Wunsch kann durch die Noten nicht so präzise ausgedrückt werden, dass es absolut eindeutig ist. Da bleibt immer Spielraum. Projektmanager kennen in gewisser Weise dieses Problem. Sie bekommen einen Auftrag mit Anforderungen. Die Anforderungen sind häufig ungenau - oder zumindest mehrdeutig. Der Projektmanager geht zum Kunden und fragt nach, was er genau mit seinen Anforderungen meint. Bestehen da Ähnlichkeiten? Ja, vielleicht. Der Dirigent aber kann die allermeisten Komponisten nicht mehr fragen. Man weiß einfach nicht, wie die sechste Symphonie von Beethoven bei der Uraufführung geklungen hat. Was tun? Es gibt Hinweise auf die Intention des Komponisten. Wir können Rückschlüsse ziehen aus dem Erforschen der Lebenswirklichkeit, der Bedingungen und Umstände der jeweiligen Zeit. Das fängt an mit der Gestalt der damaligen Instrumente und der Konzertsäle. Wir können in der Biografie und den Lebensumständen des Komponisten Hinweise finden. War er eher ein Mitläufer seiner Zeit oder ging er gegen die Zeitströmung? In welchem inneren Zustand hat er das Werk komponiert? Also eine aufwendige Recherche? Viele Hinweise finde ich in Büchern. Als Dirigent lese ich sehr viel und lerne etwas über Komponisten und ihre Zeit. So beschaffe ich mir möglichst umfassend Informationen, bevor ich beispielsweise eine Symphonie mit dem Orchester probe. Auf diese Weise versuche ich zu ergründen, was die gedruckten Noten aussagen sollen. Ein Dirigent hat zwei Pflichten. Die erste Pflicht ist es, sehr tief in die Partitur einzudringen und darüber nachzudenken. Das ist ein transformativer Vorgang. Als Dirigent brauche ich eine stimmige Idee, wie das Musikstück erklingen soll. Das ist die eine Pflicht des Dirigenten. Was ist mit der zweiten Pflicht? Dirigieren - eine echte Führungsherausforderung ... Foto: stokkete - Fotolia.com REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Meine zweite große Herausforderung ist, meine Idee dem Orchester zu vermitteln - und zwar so, dass im Idealfall allumfassende Begeisterung dafür entsteht. DIE MUSIKER ÜBERZEUGEN Wo liegen da die Herausforderungen? Zunächst einmal muss mein Bild von dem Musikstück so stimmig sein, dass es auch die Musiker überzeugt. Jeder Musiker, jede Musikerin muss sich mit dem, was ich vorgebe, identifizieren können. Und zwar auch dann, wenn sie persönlich eine andere Vorstellung haben, anders über Details denken und die Noten anders lesen als ich. Ich muss ja davon ausgehen, dass jeder meiner Musiker im Orchester seine eigene, ganz persönliche Auffassung von der Partitur hat - und wahrscheinlich eine andere als ich. Aha? Inwiefern eine andere Auffassung? Musik ist ein sehr emotionales Medium. Musik löst immer etwas aus, was mit unserem inneren Zustand zusammenhängt. Trete ich also zur ersten Probe vor mein Orchester, so bin ich mir bewusst: In diesem Orchester gibt es zu unserem Musikstück genauso viele verschiedene Sichtweisen, wie wir Musiker haben. Jeder hat seine eigene Vision und Interpretation, die er nur ungerne oder gar nicht aufgeben will. Emotionale Dinge sind uns allen persönlich sehr wichtig. Bei der Musik gibt es nun einmal kein „richtig“ oder „falsch“ wie bei einer Mathematikaufgabe. Und glauben Sie mir, es ist auch für erfahrene Dirigenten eine enorme Herausforderung, diese persönlichen emotionalen Vorlieben der Musiker zu verändern. Eben das ist die schöne und schwierige Aufgabe des Dirigierens. Wie gehen Sie mit diesen unterschiedlichen Auffassungen um? Vielleicht Kompromisse aushandeln? Nein, Kompromisse aushandeln funktioniert nicht. Würden wir anfangen zu diskutieren, würde der Prozess zerfasern. Als Dirigent muss ich mit möglichst überzeugenden Argumenten die Menschen bewegen. Ich muss mit allen zur Verfügung stehenden Mitteln meine Interpretation den Musikern übermitteln. „ICH BIN NEUGIERIG! “ Wie gelingt dieses Überzeugen? Es kommt darauf an, dass das vom Dirigenten vorgegebene Bild in sich schlüssig ist und dass die Kommunikation zwischen Dirigenten und Orchester gelingt. Damit gebe ich dem Orchester eine Chance, sich mit meiner Idee von der Musik zu identifizieren. Und identifiziert sich das Orchester mit meiner Interpretation, dann habe ich das Allerwichtigste am Dirigentenpult erreicht. Denn auf die Identifikation mit meiner Idee folgt die Bereitschaft, sich mit Haut und Haaren in diese Interpretation hineinzugeben. Also Energie und Begeisterung zu entwickeln. Erlauben Sie mir bitte eine Zwischenfrage. Dirigenten stehen nicht nur vor großen künstlerischen Herausforderungen, sondern auch vor schwierigen Führungsaufgaben. Wie wird man als Dirigent darauf vorbereitet? Ich kann nur von meinem Weg zum Dirigentenpult berichten, und der war etwas verschlungen. Er hing vielleicht damit zusammen, dass ich neugierig bin und immer gerne über meinen Tellerrand hinausschaue. Ich habe selbst im Orchester Violine gespielt. Doch ich habe immer den Drang gespürt zu erkennen, was die anderen Musiker um mich herum machen. Was beispielsweise ist mit dem Schlagzeuger, der - anders als die Violinen - hinten im Orchester als Solist spielt? Der Schlagzeuger ist in exponierter Stellung. Sein Spiel hat mich beeindruckt. Doch als Schlagzeuger hat man während eines Konzerts häufig längere Pausen. Nicht unangenehm, oder? Pausen heißt nicht, dass der Schlagzeuger untätig ist. Er bereitet sich auf den nächsten Einsatz vor. Er muss die Takte zählen, um diesen Einsatz nicht zu verpassen. Dieses Zählen fand ich lästig. Ich begann die Partituren zu studieren. So kannte ich die Stücke zumindest vom Ablauf her ziemlich bald auswendig. Ich musste also nicht mehr zählen. Die Beschäftigung mit der Partitur war ein weiterer Schritt, mich dem Dirigat zuzu- Agiles Projektmanagement einführen und etablieren Wir begleiten Sie! · Wir schulen und coachen Projektteams für ihr erstes agiles Projekt. · Wir unterstützen Projektteams, um effektiver zusammenzuarbeiten. · Wir befähigen und coachen Unternehmen bei der Integration agiler Methoden mit einem erprobten Vorgehen. Mehr Informationen unter 0641 98210-300 www.ibo.de/ projektmanagement Anzeige 20 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 wenden. Ich begann mich mehr und mehr für die Arbeit des Dirigenten zu interessieren; es war anfangs wirklich nur Neugier. Der Entschluss kam bei den Berliner Philharmonikern. Ich habe dort Herbert von Karajan noch erlebt. Seine Tätigkeit war für mich ein Mysterium. Ich habe also an Dirigierkursen teilgenommen, aber bewusst nur als passiver Zuhörer. Dann wurde ich von unserem Professor in die aktive Rolle gedrängt. Er wollte wirklich jeden Teilnehmer dirigieren sehen. Am Ende stand ich wirklich vor einem Orchester. Jeder Schritt war also mehr oder weniger getrieben von Neugier, und natürlich war auch Glück im Spiel. KARAJAN, BERNSTEIN, SOLTI In Ihrer Biografie fallen die Namen einiger großer Dirigenten, etwa Herbert von Karajan, Leonard Bernstein und Sir Georg Solti. Sie haben unter diesen Dirigenten gespielt oder ihnen assistiert. So verschieden diese großen künstlerischen Persönlichkeiten auch sind - was ist ihnen gemeinsam? Sie verfügten nicht nur über tiefe Kenntnisse der Partitur, sondern über ein wirklich allumfassendes Wissen. Diese kognitive Seite des Dirigierens ist bei großen Dirigenten extrem gut ausgeprägt. Sie ist eine Voraussetzung, aber nicht die hinreichende. Das eigentlich Große ist die Überzeugungskraft, mit der sie das Orchester begeistern oder begeistert haben. Es geht im Grunde um Charisma. Sie waren alle große charismatische Persönlichkeiten. Charisma liegt bekanntlich hinter dem gesprochenen Wort. Charisma steht in Verbindung mit nonverbaler Kommunikation … Genau darum geht es. Natürlich wird während der Proben gesprochen und erklärt. Doch die eigentliche Kommunikation, die zu Überzeugungskraft und Begeisterung führt, ist nonverbal. In der nonverbalen Kommunikation liegt das Geheimnis charismatischer Führungskraft. Inwiefern? Erkläre ich als Dirigent lang und mit vielen Worten, dann wird das Orchester ungeduldig. Die Musiker sagen sich: Zeig doch, was du meinst! Die Verständigung mit dem Orchester geschieht also häufig durch Gesten, Körperhaltung und Mimik. Fachleute gehen ohnehin davon aus, dass unsere Kommunikation zu über 90 Prozent nonverbal verläuft. Das sind unbewusste Vorgänge, und diese Kommunikation ist extrem ehrlich, authentisch. KÖRPERSPRACHE LÜGT NICHT! Man sagt, dass die Zunge lügen kann, der Körper allerdings nicht. Genau darum geht es! Wir können zumindest auf längere Zeit nicht unsere Mimik, Gestik oder Körperhaltung verfälschen. Und wenn Sie auf einem Dirigentenpodest stehen, werden Sie bemerken, wie sehr die Musiker Sie in Ihrer Körperhaltung, Mimik und Gestik lesen. Ob wir dies wollen und wissen - oder auch nicht. Orchester und Dirigent sind auf diese Weise sehr tief und authentisch miteinander verbunden. Wie darf ich mir diese nonverbale Kommunikation konkret vorstellen? Ich kann nur durch meine Gestik ein und dasselbe Musikstück völlig unterschiedlich spielen lassen. Nicht nur laut oder leise, langsam oder schnell, auch in ganz unterschiedlichem Charakter. Durch nonverbale Kommunikation bringe ich das Orchester also dazu, die Musik grundverschieden zu spielen. Ich spreche nicht ein Wort dabei. Dies könnten auch Sie ausprobieren! Ich verstehe nichts von Musik und Noten. Es geht nicht um Noten, sondern um Ihre nonverbale Kommunikation mit dem Orchester. Durch Gestik, Körperhaltung und Mimik bringen Sie das Orchester dazu, etwa eine Tonleiter weich oder akzentuiert, schnell oder langsam, laut oder leise zu spielen. Jedes Orchester auf der Welt wird Sie lesen und Ihre Botschaft verstehen. Die Stärke der nonverbalen Kommunikation nutzen wir beim Dirigieren konsequent aus. Vorhin haben Sie gefragt, was die großen Dirigenten gemeinsam haben. Authentizität, eine begnadet gute nonverbale Kommunikation und Begeisterungsfähigkeit sind sicherlich solche Führung hautnah erfahren beim Dirigieren: Prof. Gernot Schulz leitet Manager beim Dirigieren an. Foto: CAUSALES Berlin REPORT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Gemeinsamkeiten. Vielleicht noch etwas: Viele große Dirigenten wussten und wissen ihre Führungsimpulse zu minimieren. Also die Musiker nicht einzuengen durch Führung, sondern trotz der Klarheit an den notwendigen Stellen möglichst viel Freiheit, Entfaltungsmöglichkeit und Luft zum Atmen zu lassen. Herbert von Karajan war ein Meister darin. Inwiefern nicht einengen? Im richtigen Moment den Musikern - oder Mitarbeitern - Freiheit zu geben, das ist vielleicht die große Kunst der Führung. Dafür müssen Dirigenten ihre Musiker entwickeln. Da passt vielleicht der Begriff der transformationalen Führung. GEGENSEITIGE WAHR- NEHMUNG FÖRDERN Ich kann nicht ganz folgen … Orchester und Dirigent müssen sich sehr, sehr gut wahrnehmen. Die gegenseitige Wahrnehmung ist ein Kernelement guter Führung. Als Dirigent muss ich diese Wahrnehmung fördern, auch die Wahrnehmung der Musiker untereinander. Stellen Sie sich die Aufführung eines Klavierkonzerts vor! Sie haben einen hervorragenden Pianisten, einen Virtuosen. Er spielt seinen Part herausragend gut. Das Konzert aber wird nur gelingen, wenn das Orchester ihn sehr gut wahrnimmt - und umgekehrt, wenn der Solist die Musiker um sich herum wahrnimmt. Wie fördern Sie diese Wahrnehmung? Indem ich vom Dirigentenpult aus so wenig wie nötig vorgebe. Ich beschränke mich auf die Impulse, die absolut nötig sind. So bringe ich das Orchester dazu, sich durch gegenseitige Wahrnehmung selbst zu koordinieren; es führt sich also ein Stück weit selbst. Ich vermittle ihm, dass es sich untereinander wahrnehmen und abstimmen darf, soll - und muss! Anderenfalls müsste ich jede Kleinigkeit vorgeben, und ich würde unweigerlich beim Mikromanagement landen. Alle hätten das Gefühl, eingeengt zu sein. Und noch etwas ist wichtig: Die Musiker müssen ihre jeweilige Funktion erkennen in dem Musikstück. Beispielsweise hat die erste Geige sehr oft eine sehr wichtige Stimme. Alle anderen im Orchester müssen dies wissen. Sie unterstützen die erste Geige, dürfen sie nicht zudecken. Manchmal haben aber die Celli oder die Hörner die Hauptstimme. Dann haben die das Sagen und müssen sich entsprechend verhalten. Entsprechend verhalten? Indem sie sich unterordnen. Ein anderes Beispiel: An einer bestimmten Stelle im Musikstück gibt es ein Solo für eine Oboe. Dann ordnen sich alle anderen der Oboe unter und begleiten sie. Sie folgen dabei konsequent dem Solisten. Sie nehmen wahr, was und wie der Solist gerade spielt und reagieren darauf. Das aufmerksame Orchester weiß also genau, wer wann vorangeht, quasi die führende Stimme hat ... ... und wer dann folgt. Das kann sehr schnell wechseln. Dafür muss sich ein Gespür im Orchester entwickeln. Ein Großteil der Probenarbeit richtet sich genau auf diese Punkte, auf die Entwicklung der gegenseitigen Wahrnehmung und auf das Führen und Folgen untereinander. Natürlich gibt der Dirigent mit seiner Idee des Stückes den großen Zusammenhang vor, auf den sich jeder Musiker dann auch ausrichten muss. Doch vieles muss sich im Orchester selbst regeln. Stellen Sie sich die Symphonien von Mahler vor. Ein Orchester von neunzig oder hundert Musikern. Müsste ich während des Konzerts jedem Einzelnen Führungssignale geben - wie sollte dies möglich sein? MENSCHEN BEWEGEN Sie sagten einmal, dass am Pult Menschen gut aufgehoben sind, die andere bewegen können. (lacht) Das Zitat ist etwas länger. Man hat mich mal gefragt, was mir Freude am Dirigieren macht. Ich habe geantwortet, dass es mir Freude macht, Menschen zu bewegen: Ich bewege mich körperlich durch Gesten und Haltung, um die Musikerinnen und Musiker dazu zu bewegen, sich und ihr Instrument so zu bewegen, dass unser Publikum bewegt ist. Und ja, wer Menschen bewegen will, ist am Pult - wie in jeder anderen Führungsposition - an der richtigen Stelle. Führungsaufgabe Dirigieren: Muss der Dirigent eigentlich selbst ein Instrument beherrschen? Musiker reagieren hochsensibel auf Führungsimpulse. Foto: DeshaCAM - Fotolia.com 22 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Ein oder mehrere Instrumente gut zu spielen, das ist sogar Pflicht. Bei der Aufnahmeprüfung an Hochschulen wird angehenden Dirigenten am Klavier einiges abverlangt. Da muss man spielen können. Das finde ich auch sinnvoll. Denn mit dem Klavier kann ich jeden Musiker und Sänger begleiten. Ich kann ihm zeigen, wie ich mir sein Spiel vorstelle. Das ist eine große praktische Hilfe. Neben dem Klavier gilt es noch, mindestens ein weiteres Instrument zu beherrschen. Vielleicht nicht virtuos, doch mit großem Können. SPEZIALIST UND GENERALIST Das heißt, Sie sind auch Spezialist für Instrumente? Als Dirigent sollte ich zwar möglichst gut über die Instrumente im Orchester Bescheid wissen. Aber: Ich sollte dies auf keinen Fall besser können wollen als die Spezialisten, also die Instrumentalisten selbst. Normalerweise spiele ich als Dirigent nicht eines der Instrumente des Orchesters so gut wie die Musiker selbst. Dies bedeutet für die Praxis? Ich sollte dem Musiker nicht vorschreiben, wie er etwas zu tun hat, sondern was das Ergebnis sein soll. Darauf kommt es an! Hilft es, selbst einmal Orchestermusiker gewesen zu sein? Mit Sicherheit! Dann haben Sie die Psychologie des Miteinanders im Orchester schon hautnah erfahren. Als Dirigent müssen Sie diese Psychologie nicht nur verstehen; Sie sind ja ein Teil von ihr. So legte mein damaliger Professor in Leipzig ganz bewusst Wert darauf, Studenten zu haben, die schon Engagements in professionellen Orchestern hatten. Bleiben wir bitte kurz bei Ihrer persönlichen Neugier, von der wir eben gesprochen haben. Ihre Neugier hat Sie nicht nur zum Dirigieren geleitet, sondern auch zum Thema Führung und Wirtschaft. Sie bieten beispielsweise Workshops speziell für Manager an. Meine Frage: Kann man Dirigieren und das Führen beispielsweise von Projektteams überhaupt miteinander vergleichen? Keine Frage, da gibt es eine Reihe von Unterschieden. Doch ich entdecke große Gemeinsamkeiten, etwa Parallelen bei der Führung. Auch in der Wirtschaft ist charismatische Führung gefragt. Nonverbale Kommunikation unterstützt den Führungsprozess. Es kommt auf gegenseitige Wahrnehmung an, auf Bewusstsein über Rollen, auf die Vermittlung einer vom Projektmanager vorgegebenen und von allen getragenen Vision. Mitarbeiter sollen den Sinn dessen verstehen, was sie zu tun haben; dies ist auch in der Wirtschaft wichtig. Sinngebung ist die Voraussetzung dafür, dass sich Menschen mit einem Vorhaben identifizieren, sei dies ein Musikstück oder ein technisches Projekt. Durch Sinngebung und Identifizierung bekommen Führungskräfte etwas unglaublich Wertvolles - nämlich die Hingabe ihrer Mitarbeiter. Für viele Workshop-Teilnehmer eine buchstäblich befreiende Erfahrung, dem Orchester Töne zu entlocken; Foto: CAUSALES Berlin REPORT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Mich interessiert dabei ein bestimmter Aspekt. Sie führen Ihr Orchester ohne direkte personelle Verantwortung oder disziplinarische Weisungsbefugnis. Diese Situation kennen besonders Projektmanager sehr gut. Sie müssen sich zumeist mit dem Team - so, wie es vor sie tritt - arrangieren. Das ist wahr! Insbesondere als Gastdirigent und freier Dirigent gehe ich meistens nur für eine Woche zu einem Orchester. Wir lernen uns gegenseitig kennen; wir proben einige Male und führen dann ein Musikstück auf. Um auf Ihre Frage zu antworten: Ich habe in der Tat keine Personalhoheit. Heute sind die meisten Orchester autark. Sie bestimmen selbst über ihre Mitglieder. FÜHREN OHNE WEISUNGSBEFUGNIS Man sagt, Orchester wie die Berliner Philharmoniker haben eine eigene Verfassung. Die Orchester entscheiden demokratisch über ihre personelle Zusammensetzung. Mitglieder werden buchstäblich von allen gewählt. Sogar der Dirigent hat nur eine Stimme unter vielen anderen. Die Berliner Philharmoniker waren Pioniere, was dies betrifft. Heute sind solche Verfassungen verbreitet. Viele Orchester wählen neue Musiker in ihre Reihen, sogar ohne Beteiligung eines Dirigenten. Sie führen die Assessments in Eigenregie durch. Mit anderen Worten: Ich kann als Gastdirigent nicht den geringsten Einfluss nehmen auf die Zusammensetzung des Orchesters. Ich kann nicht mit dem Intendanten beispielsweise über den Austausch der ersten Flöte reden, weil diese nicht nach meinem Geschmack spielt. Ich muss mit dem Personal, das im Orchester versammelt ist, arbeiten. Ein Nachteil? Nein, das kann sogar Vorteile haben. Die Autarkie des Orchesters kann große positive Effekte haben. Ich bitte Führungskräfte in meinen Workshops immer wieder, über solche Prinzipien nachzudenken. Inwiefern positive Effekte? Das Orchester - oder auch ein Projektteam - weiß, dass seine Mitglieder von allen anderen gewählt worden sind. Jeder sitzt an seiner Stelle, weil alle anderen ihn dort einsetzen wollten. Dadurch ist ein hohes Maß an Identifikation mit der Gruppe möglich. Auch das Gefühl der Selbstverantwortung steigt. WENN DER MANAGER VOR DEM ORCHESTER STEHT Niemand redet sich heraus, dass er in dieser Teamkonstellation nicht sein Potenzial entfalten konnte? Niemand zeigt auf den anderen, um seine Fehler zu entschuldigen? Ja, dies trifft durchaus zu. Daraus ziehen Führungskräfte meiner Ansicht nach große Vorteile. BERUFSBEGLEITEND ZUM MASTER OF ARTS (M.A.) PROJEKTMANAGEMENT • Studium in nur 21 Monaten • International anerkannter Abschluss • Zulassung u.U. ohne Erststudium • Mit Promotionsberechtigung • Kleine Gruppen INFOS & BERATUNG UNTER: business-school@tiba.de www.master.jetzt Anzeige 24 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Eine Abschlussfrage: Sie führen erfolgreich Workshops mit Führungskräften durch. Sie holen Manager aus ihrer gewohnten Umgebung, stellen sie vor ein Orchester und lassen sie dieses Orchester führen. Ich verstehe nichts von Partituren, ich spiele kein Instrument … Das brauchen Sie in unseren Workshops auch nicht. Es ist sogar hilfreich, wenn Ihnen dieses Wissen fehlt. Ich sage immer zu Beginn: „Genießen Sie mal etwas zu tun, das Sie gar nicht können! “ Also angenommen, ich nehme an einem Ihrer Workshops teil. Welche Impulse könnte ich am Ende für meine Führung gewinnen? Das Schönste, was ich von einer Teilnehmerin nach ihren ersten Dirigiererfahrungen vor einem Orchester gehört habe, war: „Ich bin mir erstmals selbst begegnet.“ Das war echt stark und bewegend - sowohl für die Teilnehmerin als auch für mich. Sie hatte Tränen in den Augen. Was war geschehen? Die Führungskräfte erleben ihre Führung in einem ganz anderen Zusammenhang: unmittelbar, nonverbal, absolut authentisch, sehr stark mithilfe von Haltung, Mimik und Gestik. Wenn Sie vor einem Orchester stehen, können Sie nicht mit fünfzig Folien Ihre Ideen und Ziele präsentieren. Und daraus ziehen Sie Ihre Schlüsse für Ihre Führungspraxis. Das Orchester ist für dieses Training vermutlich instruiert? Nein, ist es nicht. Es reagiert ganz unmittelbar auf Sie wie auf einen professionellen Dirigenten. Es liest Ihre nonverbale Kommunikation. Dies erklärt, weshalb Sie beim Orchester auch dann Wirkung erzielen, wenn Sie von Musik nichts verstehen. Im Zusammenspiel mit dem Orchester erleben und spüren Sie dann Ihre Wirkung auf eine Weise, wie Sie Ihnen möglicherweise bisher noch nicht zugänglich gewesen ist. Trotzdem - ich wüsste nicht, wie ich von der Partitur die ersten zehn Takte von Beethovens sechster Symphonie dirigieren sollte. Wie sollte dies gehen? Wir arbeiten nicht mit Symphonien. Tonleitern, kleine Takte und Stückchen - das ist erst einmal alles. Es geht darum, dass Sie sich spüren: Sind Sie für das Orchester klar und präsent? Überzeugen Sie? Setzen alle Musiker gleichzeitig ein, oder kleckert jeder vor sich hin? Lassen Musiker gelangweilt den Blick schweifen, oder haben Sie allein durch Ihre nonverbale Kommunikation das Orchester erreicht und seine Aufmerksam gewonnen? Das sind ganz grundlegende Dinge, die einfach scheinen und doch sehr anspruchsvoll sind. Wie reagieren Manager auf diese grundlegenden Dinge? Zunächst einmal entdeckt Jeder, dass er in bestimmten kommunikativemotionalen „Räumen“ zu Hause ist und sich wohlfühlt. Es gibt aber auch Räume, die sich für ihn ungewohnt und fremd anfühlen, aus welchen Gründen auch immer. Manche Manager werden vor dem Orchester klein und schüchtern. Dann lassen wir sie unmittelbar erleben, dass sie durch eine große mutige Geste das Orchester zu einem kraftvollen Klang bewegen können. Das eigene, großartige Potenzial zu spüren, ein Orchester steuern können - das ist ein Urerlebnis. In vielen Fällen wirkt dies wie eine Befreiung. Auch können sie andere grundlegende Elemente der Kommunikation mit und vor dem Orchester erleben, so direkt und unmittelbar wie sonst nirgendwo. Dazu gehören beispielsweise Präsenz, Verbundenheit oder Authentizität. Dient das Orchester also als Spiegel des eigenen Führungsverhaltens? Schlagzeuger - die Partitur erkunden, um den Einsatz nicht zu verpassen; Foto: furtseff - Fotolia.com REPORT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Ja, es ist ein sehr elementares und eindringliches Erlebnis der unmittelbaren eigenen Wirksamkeit. So können Sie außerhalb des eigenen Unternehmens Dinge ausprobieren, die keine direkten Konsequenzen haben. Sie können spielerisch Ihre Wirksamkeit entdecken. Wie vorhin gesagt, wer auf dem Pult steht, gibt durch die nonverbale Kommunikation wirklich sein Inneres preis, und er bewegt durch diese Authentizität das Orchester. Für viele Teilnehmer ist dies ein starkes Erlebnis, das sie nie wieder vergessen. Es geht auf Ihren Workshops also um eine unbewusste Dimension des Führens? Ich weiß nicht, ob ich dies so nennen würde. Wichtig ist mir: Sachinformationen sind für ein Team bedeutsam, daran ändert sich nichts. Projektmanager reden selbstverständlich mit ihrem Team über Ziele, Pläne, Vorgehensweise, Ideen oder Lösungen. Dies steht weiterhin beim Management im Zentrum. Beim Dirigieren ist dies nicht anders. Ein Orchester merkt schnell, wenn ich von der Sache her nicht exzellent vorbereitet bin. Doch wir wissen auch, wie wichtig es ist, dass Manager ihre Mitarbeiter in der entscheidende Phase erreichen, mitnehmen und begeistern. Überspitzt gesagt: Wenn ein Projektmanager bei einer Präsentation einen von zehn Sachpunkten nicht vermittelt, kann er dies zumeist später noch nachholen. Indes, gelingt es ihm nicht, in diesem entscheidenden Moment seine Mitarbeiter emotional zu erreichen, sie für das zu begeistern, was zu tun ist, dann ist das Projekt gescheitert, bevor es begonnen hat.  Kommunikation ohne Worte: Das Orchester reagiert auf jede Geste des Dirigenten. Foto: privat 26 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Zukunftskongress Staat und Verwaltung 2018 Der digitale Wandel braucht kompetente Führung Autorinnen: Ina Gamp, Heike Kratt „Management und Governance von Projekten - Schlüsselkompetenz für Staat und Verwaltung“ - unter diesem Motto beteiligte sich die GPM vom 18. bis 20. Juni 2018 am diesjährigen Zukunftskongress Staat und Verwaltung in Berlin. Bereits zum fünften Mal war die GPM ein starker Partner dieses Leitkongresses zur Modernisierung der Verwaltung im Herzen Berlins, an dem rund 1.500 Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger aus Bund, Ländern und Kommunen teilnahmen. Die GPM richtete einen eineinhalbstündigen Zukunftsdialog sowie zwei Best-Practice-Dialoge aus und beteiligte sich an zwei Podiumsdiskussionen. Der gut besuchte Kongressstand der GPM war auch dieses Jahr neben dem des Bundesinnenministeriums platziert. Verbindendes Element aller Beiträge war das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“, das die GPM 2017 gemeinsam mit Partnern initiiert hat. Gründung eines Beirats für das Aktionsprogramm Auch deshalb war der Rahmen des Kongresses ideal für die konstituierende Sitzung des Beirats des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“, in dem überwiegend Entscheiderinnen und Entscheider der öffentlichen Verwaltung vertreten sind, unmittelbar vor der Eröffnung des Kongresses. Der Beirat trifft sich zweimal im Jahr, um Erreichtes zu diskutieren, Impulse zu geben und Prioritäten für die Umsetzung und Weiterentwicklung der strategischen Ziele des Aktionsprogramms festzulegen. Die GPM wird als Initiatorin des Programms in Zukunft eine eher unterstützende und beratende Rolle spielen. Gleichzeitig bleibt das Aktionsprogramm für die GPM ein strategisches Ziel: Im Sinne ihrer Gemeinnützigkeit unterstützt die GPM die öffentliche Verwaltung darin, mit Projektmanagement als Führungs- und Gestaltungsinstrument den Wandel zu einer Organisationskultur der Transparenz, der Fehlertoleranz und des gemeinsamen Erfolgs und damit Deutschlands Zukunft zu gestalten. Den Vorsitz des Beirats hat GPM Präsident Prof. Helmut Klausing übernommen. Sein Stellvertreter ist Norman Heydenreich, ehemaliger Hauptstadtrepräsentant der GPM und einer der Initiatoren des Aktionsprogramms. Veränderung gestalten - Plädoyers für einen digitalen Aufbruch Das zentrale Thema des Zukunftskongresses war auch dieses Jahr die Frage, wie die Digitalisierung der Verwaltung in Bund, Ländern und Kommunen umgesetzt werden kann. In der Eröffnungsrunde des Kongresses machte Peter Batt, Abteilungsleiter im Bundesinnenministerium, die Dimension dieses Prozesses mit dem Satz deutlich, dass die Veränderungen nicht mehr aufhörten. Die Verwaltung - wie die gesamte Gesellschaft - stünde vor der Herausforderung, einen fortlaufenden Wandel zu gestalten. Prämisse dabei müsse es sein, die Menschen mitzunehmen. Der ehemalige Bürgermeister von Hamburg und Beiratsvorsitzender des Kongressveranstalters Wegweiser, Dr. Klaus von Dohnanyi, sprach sich für eine positive Fehlerkultur in der deutschen Verwaltung und mehr Mut aus, „in Dinge reinzugehen, die noch offen sind“. Das Thema eines Kulturwandels durch eine kompetente Führung, die eine kooperative und stärker teamorientierte Zusammenarbeit und eine Mentalität des „Try and Error“ fördert, wurde damit gleich zu Anfang des Kongresses eingeführt - und später in allen Veranstaltungen der GPM konsequent aufgegriffen. In Vertretung des Schirmherrn der Veranstaltung, des Bundesministers des Innern, für Bau und Heimat, stellte Staatssekretär Klaus Vitt in seiner Keynote das Programm des BMI für die Digitalisierung der Verwaltung vor. Ziel sei es, innerhalb von fünf Jahren alle Verwaltungsdienste über alle Ebenen hinweg digital nutzbar zu machen. Der Fokus liege auf der Entwicklung eines gemeinsamen Portalverbunds für Bund, Länder und Kommunen. Eine neu gegründete E-Government- Agentur und eine Agentur für disruptive Innovation sollen hier wichtige Impulse geben. Innerhalb der Verwaltung sollen kleine „Start-ups“ gegründet werden. Auffällig war ein deutlicher Fokus auf die Frage, wie agile Methoden für die Gestaltung des Wandels genutzt werden sollen. Die Formulierung einer klaren Vision des Nutzen- >> Für eilige Leser Bereits zum fünften Mal beteiligte sich die GPM am Zukunftskongress Staat und Verwaltung in Berlin, der vom 18. bis 20. Juni 2018 stattfand. An dem Leitkongress zur Modernisierung der Verwaltung im Herzen Berlins und unter Schirmherrschaft des Bundesinnenministeriums nahmen rund 1.500 Entscheidungsträger/ -innen aus Bund, Ländern und Kommunen teil. Die GPM war mit ihrer Botschaft, dass Projektmanagement ein Führungsinstrument zur Bewältigung der Herausforderungen unserer Zeit ist, inhaltlich gut platziert und anschlussfähig. POLITIK UND GESELLSCHAFT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 beitrags der digitalen Verwaltung vor dem Hintergrund der politischen Herausforderungen sowie die Etablierung einer funktionierenden Governance-Struktur für ein so umfängliches Veränderungsprojekt bleiben aus Sicht der GPM allerdings ausbaufähig. Durch die Zusammenlegung der IT- Abteilung mit der Abteilung Verwaltungsmodernisierung im Bundesinnenministerium könnte ein Fokus auf die technische Gestaltung der Digitalisierung gelegt worden sein, der Fragen des Nutzens, der Gestaltung des Wandels und der Governance der Veränderungsprojekte in den Hintergrund treten lässt. Der Beirat des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ sollte dieses Risiko aufmerksam verfolgen und ggf. Vorschläge dazu erarbeiten. In einer engagierten Rede appellierte Dorothee Bär, Staatsministerin für Digitalisierung im Bundeskanzleramt, an den Mut, Veränderung gemeinsam zu gestalten - und machte nicht zuletzt dadurch deutlich, dass ihre Position im Kanzleramt einen Gewinn für die ressortübergreifende Koordination der einzelnen Digitalisierungsstränge in der öffentlichen Verwaltung darstellen kann. Fragen bleiben bei den genauen Kompetenzen ihres Amtes sowie bei der Verantwortungsstruktur in der Gesamtsteuerung. Wie genau die föderalen Ebenen und Ressorts aufeinander abgestimmt werden sollen, das wird ein spannender Prozess in den folgenden Jahren werden. Das Thema Bildung war ein zentrales in der Rede von Frau Bär: Digitale Bildung fange in der Schule an und die Kompetenzen für das Leben und Arbeiten in der digitalen Welt müssten bereits hier entwickelt werden. Auf ihrer Fachtagung „Handlungs- und Projektorientierung im Zeitalter der Digitalisierung“ hat die GPM dazu mit Fachleuten Vorschläge diskutiert. Siehe dazu auch den folgenden Artikel ab Seite 34. Der Zukunftsdialog: Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten - das Aktionsprogramm für die öffentliche Verwaltung Im Januar 2017 hat die GPM das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ gemeinsam mit Partnern initiiert. Ziel des Programms ist die Förderung der Schlüsselkompetenz für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Zukunftsfähigkeit Deutschlands, Veränderung zu gestalten und Initiativen in Projekten umzusetzen. Dazu müssen politische Ziele durch Projekte umgesetzt und auch unerwartete Herausforderungen gemeistert werden, damit Krisen nicht zu Vertrauenskrisen in den demokratischen Staat werden. Die Fähigkeit, die eigenen Projekte zu steuern und zu führen, ist eine Kernkompetenz der öffentlichen Hand. Der eineinhalbstündige Zukunftsdialog, prominent platziert am ersten Kongresstag und mit fast 150 Teilnehmenden sehr gut besucht, hatte das Ziel, die zentralen Themen des Aktionsprogramms zu diskutieren, den derzeitigen Stand der Umsetzung vorzustellen sowie die zukünftigen Entwicklungen aufzuzeigen. Moderiert wurde der Dialog von Ina Gamp, Sprecherin des Aktionsprogramms, und Norman Heydenreich, stellvertretender Beiratsvorsitzender des Aktionsprogramms. Präsident Prof. Helmut Klausing vertrat die GPM in der Diskussion. Die Diskutanten auf dem Podium waren hochrangige Vertreterinnen und Vertreter von Bund, Ländern und Kommunen und Beiratsmitglieder: Christian Ahrendt, Vizepräsident des Bundesrechnungshofs, Rainer Christian Beutel, Vorstandsvorsitzender der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt), Dr. Markus Richter, Abteilungsleiter im Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), sowie Vertreter des Netzwerks NeXt (und seit 25.6.2018 Vizepräsident des BAMF), Dr. Anke Saebetzki, Abteilungsleiterin Personal- und Verwaltungsmanagement der Senatorin für Finanzen der Freien Hansestadt Bremen, Dagmar Streich, Leiterin des Referats BW II 1, Bundesbauverwaltung, Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat (BMI), Christoph Verenkotte, Präsident des Bundesverwaltungsamts. Als Sprecherin des Aktionsprogramms stellte Ina Gamp die Entwicklung des Aktionsprogramms und die bisherigen Ergebnisse bei der auf mehrere Jahre angelegten Umsetzung vor: So wurden gemeinsam mit der Bundesakademie für öffentliche Verwaltung (BAköV) Maßnahmen zur Sensibilisierung von Führungskräften des Bundes durchgeführt. Ein Schwerpunkt der Umsetzung des Aktionsprogramms liegt darauf, in Kooperation mit der KGSt die Rolle und Verantwortung von Führungskräften in Projekten in Gesprächen und Veranstaltungen, aber auch durch Artikel und Grundlagen- Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Teilnehmende der konstituierenden Sitzung (v. l.): Prof. Helmut Klausing, Norman Heydenreich, Heike Kratt, Dagmar Streich, Dr. Anke Saebetzki, Rainer Christian Beutel, Ina Gamp, Christian Ahrendt, Dr. Lutz Wenzel; Foto: www.paulhahn.de 28 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 texte (KGSt-Berichtsprojekt) herauszuarbeiten. Es wurden dauerhafte Foren für den Austausch zu diesen Themen für die Kommunen durch Zusammenlegung der GPM Fachgruppe „Kommunales Projektmanagement“ mit einem entsprechenden Innovationszirkel der KGSt etabliert. In Kooperation mit weiteren Partnern auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene wurde eine Reihe von Projekten und Maßnahmen angestoßen. Darüber hinaus wurde eine GPM Fachgruppe „Projektmanagement in Bau- und Infrastrukturprojekten“ mit Beteiligung öffentlicher Partner gegründet, die Vorschläge zur Beseitigung des Engpasses bei der Steuerung und Planung von öffentlichen Bau- und Infrastrukturprojekten erarbeitet. Die Zukunftsperspektive des Aktionsprogramms formulierte Norman Heydenreich als stellvertretender Vorsitzender des Beirats: „Wenn wir die aktuelle Situation anschauen, dann sehen wir, dass die Dynamik des Wandels und die gesellschaftlichen und politischen Herausforderungen sprunghaft zunehmen. Damit nimmt auch die Notwendigkeit zu, große und komplexe öffentliche Projekte zu meistern und die Kompetenzen dazu massiv weiterzuentwickeln.“ Unter anderem die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland, die Realisierung der Chancen der Digitalisierung, aber auch die Zustimmung der Bürgerinnen und Bürger hängen nicht zuletzt von der Fähigkeit ab, politische Ziele durch Projekte erfolgreich umzusetzen und auch Krisen zu bewältigen. Andererseits gebe es zur Verbesserung des Managements von öffentlichen Projekten bisher Einzelinitiativen mit jeweils sehr beschränkten Ressourcen in einzelnen Kommunen, einzelnen Ländern und Ressorts auf Bundesebene. „Das Aktionsprogramm sehe ich als eine große Chance, da es die bisherigen Initiativen ressort- und ebenenübergreifend zusammenführt und dabei auch Erfahrungen anderer Organisationen integriert. Dadurch und durch die Einbeziehung gesellschaftlicher Stakeholder hat es zugleich die Chance, auch die Politik für grundlegende Verbesserungen der Rahmenbedingungen von öffentlichen Projekten zu gewinnen“, so Heydenreich. Bei der Initiierung des Aktionsprogramms habe die GPM eine führende Rolle gespielt. Dies könne jedoch auf Dauer nicht so bleiben. Wenn das Aktionsprogramm seine Wirkung entfalten soll, dann müsse es zu einem Aktionsprogramm der öffentlichen Verwaltung selbst werden. Dazu wurde in den letzten Monaten daran gearbeitet, wie eine Governance entwickelt werden kann, bei der die Verantwortung für die Weiterentwicklung und Umsetzung des Aktionsprogramms stärker in die öffentliche Verwaltung übergeht. In dieser Richtung sei heute mit der Gründungssitzung des Beirats für das Aktionsprogramm ein wichtiger Schritt gemacht worden. Für die Kommunen stellte Herr Beutel, Vorstand der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement KGSt, fest, dass die Bürgeransprache auf kommunaler Ebene am höchsten und direktesten sei und deshalb die Kompetenzentwicklung gerade auch im Projektmanagement ganz zentral sei. Ausbildung und Qualifizierung spielten eine wichtige Rolle für die KGSt und seien ein wichtiges Thema für die Kooperation mit der GPM. Die Frage der Personalressourcen und deren Kompetenzen wurden auch von Frau Streich, BMI, und von Frau Dr. Saebetzki, Freie Hansestadt Bremen, aufgegriffen. Im Bereich des Bundesbaus machte Frau Streich deutlich, wie schwierig es sei, neues qualifiziertes Personal zu finden. Frau Dr. Saebetzki sprach die Problematik an, dass Projektleiter innerhalb der Verwaltungshierarchie häufig kein sehr starkes Standing hätten, das mache das Berufsbild weniger attraktiv. Außerdem sei es schwierig, qualifizierte Projektmanager von außen anzuwerben, die auch gleichzeitig über ausreichend Erfahrungen im Verwaltungsbereich verfügen. Sie ginge deshalb in Bremen nun den Weg, bestehendes Personal aus der Verwaltung entsprechend zu schulen. Prof. Klausing betonte die Bedeutung von Projektmanagement als Führungs- und Handlungskompetenz, um mit Unsicherheit umzugehen. Deshalb sei es so wichtig, auch und gerade die Verwaltungsleitung entsprechend zu befähigen. Für das BAMF betonte Herr Dr. Richter, dass das Aktionsprogramm genau die richtigen Impulse setze. Das Ziel des BAMF sei es, eine Digitalbehörde zu werden - 84 Prozent Digitalisierung seien bereits geschafft. In Zusammenarbeit mit anderen Behörden, insbes. dem BVA, sei es gelungen, in der Zeit massiv erhöhten Bedarfs 2015 innerhalb von acht Wochen eine Plattform zum Datenaustausch zu schaffen. Wesentliche Voraussetzung für den Erfolg sei die Schaffung Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Gut besuchter Stand der GPM; Foto: www.paulhahn.de POLITIK UND GESELLSCHAFT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Zukunftsdialog „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten - Das Aktionsprogramm für die öffentliche Verwaltung“ (v. l.): Christian Ahrendt, Rainer Christian Beutel, Prof. Helmut Klausing, Ina Gamp, Norman Heydenreich, Dr. Markus Richter, Dr. Anke Saebetzki, Dagmar Streich, Christoph Verenkotte; Foto: www.paulhahn.de einer Arbeitsumgebung und -kultur, die teamorientiertes und selbst organisiertes Arbeiten ermögliche. Wichtig sei aus seiner Sicht die Erkenntnis, dass wahre inhaltliche Kompetenz nur durch das Tun entstehe. Die Einrichtung des Kompetenznetzwerks NExT im BAMF sei eine gezielte Initiative, um Praxiserfahrungen auszutauschen und dadurch das „Learning by Doing“ zu stärken. Der Präsident des Bundesverwaltungsamtes, Herr Verenkotte, stellte die Entwicklungen des Bundesverwaltungsamtes im Bereich des Kompetenzzentrums vor, das auf der Grundlage der S-O-S-Methode als Standard für Großprojekte Beratung anbietet und eine Austausch- und Lernplattform für Projekte darstellt. Er forderte einen Perspektivwechsel in der Verwaltung ein, um mit den anstehenden Herausforderungen umgehen zu können: Dazu gehöre u. a. ein Strukturwandel, der auch im Bereich des Besoldungsrechtes greife, um kompetentes Personal in der Verwaltung zu halten bzw. anzuwerben. Eine zu weitgehende Auslagerung von Projektmanagementaufgaben hätte negative Auswirkungen auf die Steuerungskompetenz der Verwaltung. In Bezug auf die Empfehlung des Aktionsprogramms, eine verbindliche Richtlinie für die Projektgovernance zu etablieren, machte Herr Verenkotte deutlich, dass es sehr wichtig sei, Gesetze stärker von der Umsetzung her zu denken und zu entwickeln. Herr Ahrendt, Vizepräsident des Bundesrechnungshofs, stellte hinsichtlich der Frage nach den Rahmenbedingungen für erfolgreiche Projekte die Bedeutung einer positiven Fehlerkultur für die Verwaltung heraus. Projekte, die nicht umsetzbar seien, würden oft wider besseres Wissen nicht gestoppt. Die Bereitschaft, Fehler und Schwierigkeiten konstruktiv und offen anzusprechen, müsse stärker gefördert werden. Nicht zuletzt kann dies große Summen an Steuergeldern sparen, die etwa aus Gründen der Gesichtswahrung in erfolglose Projekte fließen. In diesem Zusammenhang wurde auch das Thema „Beschaffungs- und Haushaltsrecht“ in der Runde diskutiert. Beides sehe nicht wirklich vor, in Zukunftsthemen zu investieren. Ressourcen würden erst dann bewilligt, wenn Rechtssicherheit hergestellt sei. Erstrebenswert wären Lösungen, die auch die Investition in innovative Projekte ermöglichen, deren Ausgang nicht immer gesichert ist. Herr Prof. Klausing stellte die Bedeutung der Forschung im Bereich des Projektmanagements für die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland heraus. Diese habe im internationalen Vergleich Nachholbedarf. Sie auszubauen und gezielt von staatlicher Seite aus zu fördern, sei notwendig, um Projektmanagement hinsichtlich der neuen Herausforderungen komplexer Projekte in Wirtschaft, Staat und Gesellschaft weiterzuentwickeln und in die Breite zu tragen. Auch die Reformmaßnahmen und Optimierungen der öffentlichen Verwaltung zum Management Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement 30 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 öffentlicher Projekte sollten durch langfristig angelegte Forschungsprogramme begleitet werden, um die Wirksamkeit der Maßnahmen zu verifizieren. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. unterstütze die Projektmanagementforschung durch eigene Maßnahmen, zum Beispiel über die Förderung einer Junior-Professur an der Freien Universität Berlin und eigene Forschungsaufträge. Sie sei auch bereit, ihre Expertise noch stärker als Partner in die öffentliche Forschungsforderung einzubringen. Alle Diskutanten waren sich einig, dass das Aktionsprogramm die entscheidenden Zukunftsfragen der Verwaltung adressiert. Folgende Empfehlungen wurden in der Abschlussrunde besonders hervorgehoben: die Notwendigkeit einer systematischen Kompetenzentwicklung im Projektmanagement als Schlüsselkompetenz in der Aus- und Weiterbildung, eine angemessene Vorbereitung der Führungskräfte des Bundes, der Länder und Kommunen auf ihre Rolle in Projekten und der Aufbau von Kompetenzzentren, um die Steuerungskompetenz der öffentlichen Auftraggeber zu stärken, sowie die Weiterentwicklung der Governance für das Aktionsprogramm. Best-Practice-Dialog: Kommunales Projektmanagement: Rolle und Verantwortung von Führungskräften Im Dialog mit Marc Gross, Programmbereichsleiter Organisations- und Informationsmanagement der KGSt, und Wolfgang Sauer, Projektmanager im Landkreis Hameln-Pyrmont und Leiter der GPM Fachgruppe „Kommunales Projektmanagement“ vertiefte Ina Gamp als Moderatorin die Frage nach der Rolle und Verantwortung von Führungskräften für das Gelingen kommunaler Projekte. In der Kooperation zwischen KGSt und GPM entsteht zu diesem Thema ein Bericht, der 2018 fertiggestellt und alle kommunalen Führungskräfte aus den Mitgliedskommunen der KGSt erreichen wird. Denn zentraler Erfolgsfaktor für kommunale Projekte sind Führungskräfte, die die richtigen Rahmenbedingungen setzen. Sie bilden das Bindeglied zwischen Strategie und operativem Management sowie zwischen Linie und Projekt. Sie tragen Verantwortung für die Kompetenzentwicklung ihres Personals und setzen kulturelle Rahmenbedingungen, in denen Zusammenarbeit gefördert wird, Fehler erlaubt sind und Eigenverantwortung belohnt wird. Wolfgang Sauer berichtete davon, wie die Einführung von und das Arbeiten mit Projektmanagement in Hameln-Pyrmont gelingt. Neben Regeln und Standards und kompetenten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hat der dortige Landrat Tjark Bartels den Nutzen von Projektmanagement erkannt. Diesen zu vermitteln kann helfen, die eigene Führungskraft zu überzeugen - dies war einer der Ratschläge an das Publikum. Marc Gross betonte die Integrationsfähigkeit des kompetenzbasierten Ansatzes des Projektmanagements mit anderen Managementdisziplinen und Konzepten der KGSt. Projektmanagement ist keine Zusatzaufgabe - die Projekte sind sowieso da. Über gutes Management lassen sie sich im Sinne des Gemeinwohls häufiger und besser zum Erfolg bringen. Mithilfe einer übergreifenden Vision, Strategie und Steuerung kann deren nachhaltiger Nutzen in die Linie überführt und beides integriert werden. Zum Schluss wurde den Teilnehmenden im Publikum angeboten, sich bei weiteren Fragen und dem Wunsch nach Austausch an KGSt und GPM zu wenden, welche dieses Thema gemeinsam für die Kommunen aufbereiten und unterschiedliche Angebote dazu bereithalten. Best-Practice-Dialog: Werkstattberichte: Praxiserfahrungen mit agilem Management in der Verwaltung Das Thema „Agilität“ gewinnt für die öffentliche Verwaltung immer mehr an Bedeutung, da die Komplexität und Dynamik der Aufgaben, die die Verwaltung zu bewältigen hat, steigen. Im Umgang damit versprechen agile Vorgehensmodelle auch für den eher hierarchie- und prozessorientierten Behördenalltag eine höhere Flexibilität und eine gesteigerte Effektivität. Damit ist das Thema „Agiltität“ ein wichtiger Baustein im Rahmen der Frage, wie Verwaltung sich ihre Kernkompetenz erhalten kann, den Wandel erfolgreich zu gestalten. Auch im Kontext des Projektmanagements gewinnt diese Thematik an Bedeutung. Der Best-Practice-Dialog der GPM, moderiert von Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs, hatte sich vor diesem Hintergrund die folgenden drei Leitfragen gestellt: • Was meinen Agilität und agiles Management genau - und in welcher Beziehung steht es zum Projektmanagement? Best-Practice-Dialog Kommunales Projektmanagement (v. l.): Wolfgang Sauer, Ina Gamp, Marc Gross; Foto: www.paulhahn.de Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement POLITIK UND GESELLSCHAFT 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 • Wann ist es sinnvoll, agil zu arbeiten und wann nicht? Die Frage nach der Angemessenheit hat ein besonderes Gewicht in der öffentlichen Verwaltung, weil hier eine stark linienorientierte Organisation mit den entsprechenden Hierarchien und Strukturen vorliegt. • Welche Rahmenbedingungen braucht es, damit agiles Management, agiles Arbeiten funktioniert? Eva Bertram, Referatsleiterin im Ministerium für Kinder, Familie, Flüchtlinge und Integration des Landes Nordrhein-Westfalen, und René Böcker, Gruppenleiter im Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), brachten ihre Praxiserfahrungen in Bezug auf agiles Arbeiten ein. Frau Bertram ist Leiterin des seit Oktober 2017 bestehenden Referats „Innovation, Strategie und digitale Chancen“, das direkt an einen Staatssekretär als Querschnittsreferat angebunden ist. Die hier angesiedelten Themen sind komplex, sodass es sinnvoll und notwendig ist, sie abteilungsübergreifend und zum Teil auch mit externen Experten zu bearbeiten. Dabei kommen verschiedene Methoden zur Anwendung, die aus dem Bereich des agilen Managements stammen. Das Entscheidende seien, so Frau Bertram, aber nicht die Methoden, sondern zum einen die Fähigkeit des Teams, die Themen angemessen zu bearbeiten und wichtige Stakeholder einzubeziehen. Zum anderen sei es wichtig, dem Ministerium als Ganzes den Nutzen dieses Querschnittsreferats durch Ergebnisse vor Augen zu führen, die aus einer „klassischen“ Bearbeitung der Themen nicht unbedingt erwartbar gewesen wären. Frau Bertram machte auch deutlich, dass diese Art des eher projekt- und teambezogenen Arbeitens in Ergänzung zur Linientätigkeit der Verwaltung entwickelt werden kann und Letzteres nicht infrage stellen muss. Ihr Credo „einfach machen“ stellt zudem nicht den Anspruch, dass die Rahmenbedingung im Sinne einer Führung, die diese Art des Arbeitens unterstützt und fördert, immer gegeben sein muss. Allerdings war sie sich mit Herrn Böcker einig, dass eine solche Führung eine sehr wichtige und hilfreiche Rahmenbedingung darstellt - wie in ihrem Fall die Staatssekretärsebene. Herr Böcker, Referatsgruppenleiter beim BAMF, verantwortet mit seinem Team alle Steuerungsaufgaben der Informationstechnik. Mit über 50 Einzelprojekten, auch über die Digitalisierungsagenda hinaus, wird der grundlegende organisatorische und technische Transformationsprozess durch seinen Verantwortungsbereich begleitet. In sechs Thesen stellte Herr Böcker dar, wie das „Eisberg“-Projekt mit den zu 20 Prozent sichtbaren Einflüssen auf den Projekterfolg wie Strukturen, Prozesse und Strategien und dem zu 80 Prozent unter dem Meeresspiegel liegenden sehr einflussreichen informellen System der Kultur und Werte erfolgreich mit agilen Projektmethoden navigiert werden kann: • Keine Vision - keine Mission: Entscheidend ist nicht der dokumentierte und fortgeschriebene Plan, sondern die gelebte Idee. • Menschen sind keine Ressourcen: Entscheidend ist aktive Unterstützung für die Projektbeteiligten statt Controlling. • Ein starkes Team stemmt jedes Projekt - ein schwaches Team stemmt gar kein Projekt: Entscheidend ist die Stärkung der Sozialkompetenz, sie ist oft wichtiger als die Methodenkompetenz. • Projektmanagement einfacher machen! Weniger Regeln für alle statt viele Regeln für wenige. • Projektmanagement ist keine „Kellerdisziplin“: Projekte gehören ins Licht, dazu bedarf es (Frei-)Räume. • Perfektion durch Reduktion: sortierte Anforderungslisten anstelle von Konzeptablagen. In der Diskussion betonte Herr Böcker die Notwendigkeit, dass die Leitung hinter der Anwendung und Umsetzung einer projektorientierten Struktur steht und diese aktiv unterstützt. Der Leitung komme hier eine ganz entscheidende Bedeutung zu. Als dritter Referent ordnete Dr. Alfred Oswald als Leiter der GPM Fachgruppe „Agile Management“ die Praxisbeispiele in einen theoretischen Rahmen ein. Seine Definition von agilem Management betont die Bedeutung eines agilen Mindsets. Wer unter agilem Arbeiten ausschließlich die Anwendung von Scrum verstehe, lasse vermutlich ein agiles Mindset vermissen. Agiles Mindset sei die Fähigkeit zu erkennen, wann welche Methoden, welche Kompetenz und welche Rahmenbedingungen vonnöten seien, um ein Projekt erfolgreich umsetzen zu können. Neben dem Mindset sei auch die Governance, das heißt das Setzen der angemessenen Rahmenbedingungen, entscheidend. Und zum Best-Practice-Dialog Werkstattberichte: Praxiserfahrungen mit agilem Management in der Verwaltung (v. l.): Heike Kratt, Eva Bertram, René Böcker, Dr. Alfred Oswald; Foto: www.paulhahn.de Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement 32 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Schluss käme dann erst die tatsächliche Methodenkompetenz - die auch vonnöten sei, aber neben den beiden anderen Aspekten deutlich weniger Gewicht für den Projekterfolg habe. Bei der Frage nach der Angemessenheit von agilen Methoden unterteilte Dr. Oswald die Projekte nach ihrem Komplexitätsgrad. Die Faustregel: Je komplexer ein Projekt, das heißt je höher die Wechselwirkungen zwischen den Stakeholdern und je dynamischer das Umfeld, desto schwieriger die Planbarkeit eines Projekts und desto eher ist es sinnvoll, agile Methoden anzuwenden. Einig waren sich die Referenten, dass die Komplexität der Themen steigt und damit auch die Anforderungen an die Kompetenzen der Leitung und der Teams, um eine Angemessenheit des Umgangs mit diesen Themen herbeizuführen. Zukunftswerkstatt: Führungskräfte vor neuen Herausforderungen: Agieren und Bestehen in der VUKA-Welt In einer Zukunftswerkstatt der dbb Akademie berichteten Führungskräfte aus der Verwaltung, wie sie im digitalen Zeitalter, das immer stärker von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (VUKA) geprägt ist, mit Fragen der agilen Führung, erforderlichen Veränderungskompetenzen der Beschäftigten sowie Gesundheit und Resilienz umgehen. Vonseiten der Verwaltung berichteten Frau Dr. Beatrix Behrens, Bereichsleiterin Personalpolitik der Bundesagentur für Arbeit, sowie Herr Christoph Verenkotte, Präsident des Bundesverwaltungsamtes, aus der Praxis der modernen Führung in der öffentlichen Verwaltung. Die GPM, vertreten durch Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs, brachte die Außensicht zu der Frage ein, wie sich Kompetenzen und Kompetenzentwicklung in der VUKA- Welt verändern sowie welche Kompetenzen Führungskräfte benötigen, um in dieser Welt erfolgreich agieren zu können. Einig war man sich in der Frage, dass Führungskompetenz in der VUKA-Welt ganz wesentlich die Fähigkeit bedeutet, Rahmenbedingungen zu setzen, die selbst organisiertes und teamorientiertes Arbeiten fördern. Menschen, Teams, Kompetenzen und Führung sind entscheidender als perfekte Prozesse. Herr Verenkotte betonte, dass der stabile Kern der Verwaltung durch agile Herangehensweise ergänzt werden kann und dabei ein großer Mehrwert entsteht: „Stabil und agil sind kein Widerspruch, sondern sich ergänzende Eigenschaften einer modernen und wandlungsfähigen Verwaltung.“ Die Anknüpfung an das Aktionsprogramm brachte Heike Kratt in die Diskussion ein: „Die Fähigkeit, Wandel gemeinwohlorientiert in Projekten zu gestalten, ist eine nicht delegierbare Schlüsselkompetenz der Verwaltung. Die Glaubwürdigkeit des Staates hänge eng mit der Frage zusammen, ob die Bürgerinnen und Bürger den Eindruck hätten, dass der Staat die anstehenden Aufgaben auch bewältigen und gut umsetzen kann. Kompetenzentwicklung bildete deshalb einen Schwerpunkt des Aktionsprogramms. Der Fokus auf einen kompetenzbasierten Ansatz und die Notwendigkeit einer standardisierten Kompetenzentwicklung werde auch auf EU-Ebene vertreten. Die PM2-Methodik beziehe sich gezielt auf den IPMA-Standard“, so Frau Kratt. Zukunftswerkstatt: Fehlerkultur und Projektmanagement: lernen aus „gescheiterten“ Digitalisierungsprojekten In der durch Prof. Andreas Schmid von der Hochschule Hannover moderierten Zukunftswerkstatt ging es um das spannende Thema „Fehlerkultur und Projektmanagement“. Denn es gibt zwar viele Gründe, warum Digitalisierungsprojekte scheitern, aber nur selten sind sich alle Beteiligten über diese Gründe einig. Um nicht in jedem Projekt die gleichen Fehler zu wiederholen, muss ein gemeinsamer Lernprozess institutionalisiert werden. Durch die Methode „Lessons Learned“ kann ein Zuwachs von Wissen und Erfahrung zur künftigen Fehlervermeidung erreicht werden. Voraussetzung ist eine offene Fehlerkultur im Projektteam und in den beteiligten Organisationen, die in der Regel nicht vorhanden ist. Die zunehmende Komplexität öffentlicher Digitalisierungsprojekte erfordert eine radikal neue Lernkultur in der Verwaltung und ein schnelles, gemeinsames Lernen in Projektteams und Steuerungsgremien. Agile Vorgehensweisen in Digi- Zukunftswerkstatt „Führungkräfte in der VUKA-Welt“ (v. l.): Anke Weigend, Dr. Beatrix Behrens, Christoph Verenkotte, Heike Kratt; Foto: www.paulhahn.de POLITIK UND GESELLSCHAFT 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement talisierungsprojekten können dies unterstützen. Die Führungskultur und Projektgovernance der Organisation spielen dabei eine entscheidende Rolle. Auf dem Podium wurde die GPM durch den Sprecher der Fachgruppe Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung Michael Münzberg vertreten. Er machte deutlich: Im Scheitern von Projekten etwas Gutes zu erkennen und die gemachten Fehler als einen Wegweiser für zukünftige Verbesserungen zu verstehen, erfordert eine andere Kultur als bisher in der Verwaltung verbreitet. Das ist eine Herausforderung, denn die Verwaltung ist oft darauf ausgerichtet, „Recht einzuhalten und zu haben“. In diesem Verständnis ist ein nicht erreichter Projekterfolg mit Scheitern gleichzusetzen und negativ besetzt. Allerdings sei besonders in Digitalisierungsprojekten eine ausgeprägte Fehlerkultur unabdingbar, so Herr Münzberg, denn ohne Lösungsansätze, die auch das Risiko des Scheiterns in sich tragen, kann nicht die hierfür notwendige Innovationskraft entstehen. Folgende Vorschläge brachte Herr Münzberg daher in die Diskussion ein: An einer Kulturveränderung hinsichtlich der Akzeptanz von Fehlern müsse gearbeitet werden. Fehler sollten als etwas Sinnvolles verstanden werden. Anzahl und Auswirkungen von systematischen und damit weniger nutzbringenden Fehlern sollten mit geeigneten Methoden minimiert werden. Ebenso sollte an der Fähigkeit gearbeitet werden, Fehler konkret zu erkennen, zu analysieren und für die nächsten Schritte oder Projekte daraus zu lernen. Insbesondere der kompetenzbasierte Ansatz der IPMA ICB 4.0 und die Konzepte und Methoden des agilen Managements bieten hierfür geeignete Vorschläge. Insgesamt war die GPM Beteiligung auf dem Zukunftskongress 2018 ein wichtiger Baustein für die Gesamtdiskussion des Kongresses: Modernisierung und Digitalisierung der Verwaltung zu erreichen, wird nur gelingen, wenn dies auch mit einem Wandel der Kultur einhergeht. Dafür braucht es kompetente Menschen und insbesondere kompetente Führungskräfte, die die Rahmenbedingungen so setzen, dass projekt- und teamorientiertes Arbeiten ermöglicht wird. Nur so können Projekte erfolgreich auf den Weg gebracht und umgesetzt werden.  Autorinnen Ina Gamp ist Sprecherin des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Berlin. 2004 bis 2008 war sie bei der Brücke/ Most-Stiftung zur Förderung der deutsch-tschechischen Verständigung und Zusammenarbeit in Dresden tätig. Anschließend arbeitete sie für die Advocacy Unit Tshwane Leadership Foundation, Pretoria (Südafrika). 2010 bis 2015 war sie Geschäftsführerin des Fördervereins Willy-Brandt-Zentrum Jerusalem e. V. in Berlin. Ina Gamp ist Osteuropawissenschaftlerin M. A. und interkulturelle Trainerin. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hauptstadtrepräsentanz, Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-72, E-Mail: I.Gamp@gpm-ipma.de Heike Kratt ist Diplom- Politologin und Public Affairs Managerin. Im Rahmen der deutschen Entwicklungszusammenarbeit koordinierte sie von 2005 bis 2007 die politische Arbeit der Kommunikations- und Begegnungsstätte Willy Brandt Center. Dort sammelte sie umfangreiche Erfahrungen in der Planung und Steuerung von Projekten. Im Anschluss war sie fünf Jahre im Deutschen Bundestag als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig, bevor sie 2012 als politische Referentin in die Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wechselte. Seit Ende 2017 ist sie Sprecherin Public Affairs in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-73, E-Mail: H.Kratt@gpm-ipma.de Zukunftswerkstatt Fehlerkultur: GPM Vertreter Michael Münzberg (Mitte); Foto: www.paulhahn.de 34 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Die Kooperationspartner und Initiatoren der Fachtagung (v. l.): Bernd Jankofsky, Leiter Schul- und Personalentwicklung LISUM, Anne Hoffmeister, Operative Schulaufsicht berufliche und zentral verwaltete Schulen der Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Familie Berlin, GPM Präsident Prof. Helmut Klausing, GPM Bildungsreferentin Sarah Khayati, Fachgruppenleiter „Projektmanagement macht Schule“ Jürgen Uhlig-Schoenian, Gert Frenzel, Referent für Fortbildung, Berufliche Bildung, Schul- und Personalentwicklung; Foto: LISUM Prof. Klausing beim Veranstaltungsrundgang mit GPM Kooperationspartner Teach First Deutschland; Foto: LISUM GPM Fachtagung „Handlungs- und Projektorientierung im Zeitalter der Digitalisierung“ Autorin: Sarah-Janina Khayati Gemeinsam mit dem Landesinstitut für Schule und Medien (LISUM) Berlin-Brandenburg und der Regionalen Fortbildung Berlin hat die GPM am 4. und 5. Juni 2018 die zweite bundesweite Fachtagung „Handlungs- und Projektorientierung im Zeitalter der Digitalisierung“ durchgeführt. Mit 200 Teilnehmenden aus allen Bereichen des Lernens und Lehrens fand in insgesamt 26 hochkarätigen Beiträgen von rund 30 Referenten ein hochgradig spannender und intensiver Austausch statt. Welches Potenzial hat eine stärkere Projektorientierung und -didaktik für die Gestaltung und die Bewältigung der Herausforderungen des digitalen Wandels in unserem Bildungssystem? Und damit einhergehend: Wie kann der digitale Wandel sowohl auf der Unterrichtsals auch auf der Schulebene partizipativ gestaltet werden? Diese Fragestellungen standen im Mittelpunkt der zweitägigen Tagung. Die umfangreiche Bandbreite des Programms bot den Teilnehmenden die Möglichkeit, in insgesamt vier Sektionen und einem Open Space Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung im Bildungsbereich zu diskutieren. Kommunikation und Kooperation, Selbstorganisation und Handlungs- und Problemlösungsfähigkeit für den Umgang mit digitalen Medien fanden als zentrale Kompetenzbereiche immer wieder Eingang in die Debatte. Die Veranstaltung stand unter der Schirmherrschaft der Brandenburger Ministerin für Bildung, Jugend und Sport, Britta Ernst, die in ihrem Grußwort die Konferenz als wichtigen Schritt im Umgang mit den Herausforderungen des digitalen Wandels im Bildungsbereich hervorhob und darauf einging, wie Grundlagenwissen über digitale Techniken durch Projektlernen aktiv befördert werden kann. Auch GPM Präsident Prof. Helmut Klausing stellte dieses Potenzial in den Vordergrund und machte in seiner Rede zur Eröffnung der Veranstaltung gleichzeitig deutlich: „Es geht nicht nur um Technik, sondern um eine digitale Transformation. Die damit einhergehenden Veränderungen betreffen das Zusammenleben und die Arbeitswelt unserer gesamten Gesellschaft.“ Prof. Bardo Herzig, Direktor des Zentrums für Bildungsforschung und Lehrerbildung an der Universität Paderborn und wissenschaftlicher Beirat des „Monitors Digitale Bildung“, widmete dem Projektlernen als zeitgemäßer Form des POLITIK UND GESELLSCHAFT 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Austausch im Informationsbereich der Fachtagung; Foto: Christa Penserot, LISUM Referentin Marina Weisband stellte Teilnehmenden das digitale Projekt „Aula - Schule gemeinsam gestalten” vor. Foto: LISUM Lernens im digitalen Zeitalter seine Keynote. Er beschrieb, wie sehr sich Lernen durch die zunehmend umfassender werdende digitale Infrastruktur verändert und sich hieraus neue Erfahrungsformen und -möglichkeiten, neue Lernaktivitäten und schließlich Bildungsanforderungen ergeben, deren Komplexität vor allem durch projektorientierte Zugänge bewältigt werden könne. Jöran Muuß-Merholz, Bildungsexperte und Erziehungswissenschaftler mit Schwerpunkt digitale Bildung, griff das Thema ebenfalls auf und sprach über das Gestaltungspotenzial des „digitalen Klimawandels“ für Lehrende, ließ aber auch bestehende Zweifel gegenüber digitalen Technologien nicht unberücksichtigt. Muuß- Merholz zeichnete eine Entwicklung auf von der Verunsicherung angesichts eines drohenden Kontrollverlustes durch digitalisierungsbedingte Veränderungen hin zu einer Perspektive, die Emanzipation und Selbstbestimmung als Ergebnisse einer aktiven Öffnung und Gestaltung des Unterrichts mit digitalen Medien in den Vordergrund rückt. Moderiert wurde die Veranstaltung von Gert Frenzel (LISUM) und Jürgen Uhlig-Schoenian, Leiter der GPM Fachgruppe Projektmanagement macht Schule (PMmS), dessen Einsatz auch einen maßgeblichen Beitrag dazu leistete, das vielfältige Programm der Fachtagung zusammenzustellen. Er und die weiteren anwesenden GPM Expertinnen und Experten betonten wiederholt das Potenzial von Projektlernen und die Weiterentwicklung der Projektdidaktik als wesentlichen Ansatz bei der Gestaltung des digitalen Wandels im Bildungsbereich. So gestaltete Georg Drunkemühle, Lehrer und Mitglied der Fachgruppe PMmS, mit zwei Schülerinnen einen Austausch zur Anwendung der Systematik Projektmanagement im Unterricht. Gemeinsam präsentierten sie das „Unterrichtsprojekt: Social Gaming im Hotel“, das im Rahmen einer Projektwoche an der Bremer Wilhelm Wagenfeld Schule entstanden war. Antje Leitert, ebenfalls Mitglied der Fachgruppe und seit 2011 Fortbildnerin für Lehrkräfte der Beruflichen Schulen Berlins im Bereich Projektmanagement, und Projektmanager Estuardo José Calderón Scheel verbanden in ihrer „Video-Challenge“ Medienkompetenz und Projektmanagement mit effizienter Kommunikation durch Storytelling. PMmS-Lehrtrainerin Ira Meichsner diskutierte mit Teilnehmenden der Fachtagung über Optionen und Bedarf der Pädagogen hinsichtlich einer möglichen Projektmanagementzertifizierung für Schülerinnen und Schüler. Und Dr. Walter Jaisli stellte mit seiner Kollegin Beate Vogel das „PM- Tool“ vor - eine speziell für die Anforderungen an Unterrichts- und Schulprojekte entwickelte Projektmanagement-Software. Zusätzlich war mit Teach First Deutschland (TFD) auch ein Kooperationspartner der GPM vertreten. Gemeinsam mit seinen Kolleginnen Valerie Naske und Verena Wagner berichtete Dr. Antonio Piscopo, Projektmanager und TFD Senior Manager Berlin-Brandenburg, über die Arbeit der bundesweit aktiven Bildungsorganisation im Kontext Projektmanagement, Digitalisierung und gesellschaftliche Teilhabe. Mit ihrem Engagement im Bildungsbereich und der mittlerweile zweiten Veranstaltung zum Potenzial einer stärkeren Projektkultur im Kontext Schule und Ausbildung hat die GPM die Debatte um das Lehren und Lernen der Zukunft erfolgreich weiter angestoßen.  Autorin Sarah-Janina Khayati, GPM Bildungsreferentin, studierte Kulturwissenschaften und Soziokulturelle Studien mit Schwerpunkt Bildung und Kommunikation. Mit gleichem Fokus folgten nach einem Volontariat Stationen als Autorin, bei einer internationalen NGO und im Bundespresseamt. Von 2010 bis 2015 war sie Projektmitarbeiterin und -leiterin im Gender- und Technik-Zentrum der Beuth Hochschule für Technik Berlin. Parallel absolvierte sie Ausbildungen zur Dialogmoderatorin und Kommunikationstrainerin und begleitete in dieser Funktion Schulen, Bildungsinstitutionen und öffentliche Verwaltung ebenenübergreifend bei der Prozess- und Qualitätsentwicklung. Seit 2016 betreut Sarah-Janina Khayati als Referentin den Bildungsbereich der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Für die Fachtagung „Handlungs- und Projektorientierung im Zeitalter der Digitalisierung“ übernahm sie die Projektleitung und gesamtorganisatorische Verantwortung. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, E-Mail: S.Khayati@gpm-ipma.de 36 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Die viel zitierte Zahl von 70 Prozent erfolgloser Change-Initiativen scheint derzeit wie in Stein gemeißelt. In investiven Projektportfolien ist die Erfolgsquote zwar deutlich höher, aber immer wieder scheitern auch Leuchtturmprojekte wie der Berliner Flughafen deutlich an den ursprünglichen Zielen. Aber was ist der Grund für dieses Scheitern, wenn doch eigentlich die Erfahrungen, Erkenntnisse und Studien zu gelungener Projektarbeit stetig wachsen? Wie kann es gelingen, neue Vorgehensweisen oder andere Change-Initiativen nachhaltig und erfolgreich einzuführen? Die Fragestellung Das Wissen, wie ein Projekt erfolgreich bearbeitet werden sollte, war noch nie so gut wie heute. Es gibt entsprechende Zusatzausbildungen und Zertifizierungen. Umfassendes und bewährtes Wissen ist aus Forschung und praktischer Erfahrung sowie in Form von Normen in zahlreichen Veröffentlichungen zugänglich. Und doch scheitert eine Vielzahl von Projekten, egal welcher Größenordnung. Analysen solcher Fallbeispiele zeigen fast immer, dass eigentlich bekannte Regeln und Empfehlungen entweder nicht konsequent beachtet oder sogar gänzlich ignoriert wurden. Es scheint fast so, als ob in umsetzenden Organisationen die Fähigkeiten für erfolgreiche Projektarbeit stagnieren, sich in der Forschungs-, Normen- und Beratungswelt das Wissen über Erfolgsfaktoren jedoch stetig und mit hoher Motivation der Beteiligten weiterentwickelt. Wir sehen hier eine Schere zwischen der „Wissenswelt“ und der „Alltagswelt“ [1], die allem Anschein nach immer größer wird. Im Rahmen der jährlich stattfindenden D-A-CH- Forschungswerkstatt von GPM, PMA und SPM wurde deutlich, dass allerorts Vertreter aus Forschung, Industrie, Beratung und Non-Profit- Organisationen Lösungsansätze suchen, um dieser Entwicklung entgegenzuwirken. In diesem Rahmen hat sich 2014 unsere Arbeitsgruppe zusammengefunden. In zahlreichen Telefonkonferenzen, einigen Live-Workshops und anhand von konkreten Praxisbeispielen haben wir uns unter der Forschungsfrage nach dem „Umgang mit Komplexität“ bis November 2017 mit folgender Fragestellung beschäftigt: Eine Organisation konnte gewisse Fähigkeiten nicht durch eigene Erfahrung lernen, braucht jedoch für die Bearbeitung aktueller Herausforderungen diese Fähigkeiten dringend. Das dafür erforderliche Wissen ist gleichzeitig explizit in der Welt verfügbar. Warum wird dieses Wissen nicht einfach schnell und ohne Zögern übernommen, gelernt und angewendet? Was sind die Gründe für die offensichtlich hohen Widerstandskräfte, sodass die Einführung von neuen Arbeitsweisen in eine Organisation trotz angeratener Dringlichkeit immer wieder sehr träge verläuft oder sogar in wesentlichen Facetten scheitert? Drei Ebenen In unseren Diskussionen und im Abgleich mit konkreten Beispielen aus der Praxis haben wir viele Auslöser von Widerständen gegenüber Neuem erkannt und in unsere Überlegungen einfließen lassen. Einigen, die sich als besonders einflussreich erwiesen haben, haben wir besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Dabei haben wir drei Ebenen betrachtet: die der Individuen, Teams und Organisationen. Die Ebene der Individuen Wir haben festgestellt, dass auf der individuellen Ebene besonders Barrieren im Denken und Lernen oder in der persönlichen Motivation eine Rolle spielen. Eine mangelnde Offenheit gegenüber Neuem und Unbekanntem ist hinderlich, ebenso wie bereits konkret erlebte negative Erfahrungen diesbezüglich, zum Beispiel mit dem Wertvolle Zeit bei Veränderungsprozessen effektiv und effizient nutzen Autoren: Wolfgang Alter, Susan Kirch, Pao Siermann, Erwin Weitlaner >> Für eilige Leser Viele Projekte bewirken Veränderungen, die jedoch von Betroffenen häufig nicht angenommen werden. Die Projektziele, beziehungsweise „das Neue“ dabei, können nicht wie geplant umgesetzt werden. Grund dafür sind viele Faktoren auf diversen Ebenen - auch jenseits der Beherrschung von Projektmanagementmethoden. In Projekten bündelt sich eine vielschichtige Komplexität, die es zu bewältigen gilt. Die Autoren haben im Abgleich mit Praxisbeispielen diese unterschiedlich gelagerte Komplexität greifbarer gemacht. Sie schlagen für eine höhere, nachhaltige Erfolgsquote vor, mithilfe von drei konkreten Ansätzen erstens bessere Orientierung zu erhalten, zweitens mit klaren Schritten vorzugehen und drittens eine kontinuierliche Reflektion mit fallspezifischer Anpassung der Vorgehensweise einzubinden. ERFAHRUNG 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Chef, in einem Team oder durch vorhandene Unternehmenskultur. Besonders kontraproduktiv sind auch Kommunikationsbarrieren Einzelner und daraus resultierende Missverständnisse. Häufig können einzelne Beteiligte auch aufgrund von persönlichen oder systemischen Grenzen komplexe Bedingungen und Zusammenhänge entweder nicht erkennen - oder sie verdrängen beziehungsweise missachten diese. Die Ebene der Teams In Teams können ähnliche Barrieren wie bei Individuen herrschen. Aber auch versäumte Phasen in der Teamentwicklung, eine einseitige Teamzusammensetzung oder mangelnde Projekterfahrung können die Leistungsfähigkeit erheblich beeinträchtigen. Ebenso hinderlich wirken sich manchmal unterschiedliche gruppendynamische Prozesse, unerkannte Kommunikationsbarrieren in der Gruppe oder ungeklärte Missverständnisse aus. Eine unklare Rolle des Projektteams in der Linienorganisation oder auch gegenüber Externen sowie eine mangelnde Wertschätzung für eine Mitarbeit bei einem Projekt können ebenfalls für erhebliche Störungen sorgen. Die Ebene der Organisationen Auf der Ebene von Organisationen und Unternehmen spielt eine Vielzahl von Aspekten eine Rolle dafür, dass Veränderungen nicht erfolgreich implementiert werden. Häufig sehen die Entscheider keine zeitnahen Kosten-/ Nutzen-Effekte, und dadurch werden eigentlich anerkannte Empfehlungen entweder nicht akzeptiert oder missachtet. Aber auch ein unklares Mandat vonseiten der Unternehmensleitung kann neue Arbeitsformen hemmen. Es können generelle Zielkonflikte zwischen Linienmanagement und Projektmanagement entstehen, wenn das „Neue” mittels eines Projektansatzes erkannt und erarbeitet wird. Schwächen zum Beispiel im Wissensmanagement einer Organisation können dazu führen, dass keine Routinen entwickelt werden, um neues Wissen in angepasstes, verändertes Verhalten mit neuen Rollen und Funktionen zu überführen. Da jede Veränderung Phasen durchläuft und dabei unterschiedliche Themen beachtet werden müssen, kann bei deren Ignoranz jede der Phasen scheitern. Ebenso hat jede Entscheidungssituation einen anderen Kontext, der unterschiedliches Verhalten sowie unterschiedliches Vorgehen erfordert. Werden diese Dinge nicht beachtet, kann sich die Situation durch nicht entsprechend angepasstes Agieren verschlechtern. Außerdem spielen auch auf Organisationsebene die vielfältigen Themen von unpassender oder mangelnder Kommunikation auf unterschiedliche Weise eine zentrale Rolle. Diese drei Ebenen sind miteinander verzahnt und bedingen sich in vielerlei Hinsicht gegenseitig. Die große Kunst besteht darin zu erkennen, an welchen Stellen man einhaken muss, um dem Erfolg bei der Einführung von etwas Neuem näher zu kommen. Die im Kontext der drei Ebenen genannten Einflussfaktoren zeigten sich für uns, auch im Abgleich mit vielen Berichten aus der Praxis der Arbeitsgruppenmitglieder, immer als ein komplexes Zusammenspiel. Unsere Praxisbeispiele Mit all diesen Aspekten und Erkenntnissen vor Augen hat unsere Gruppe versucht, einen innovativen Weg zu erkunden, wie Neues - was aber nur für eine Organisation und die dort handelnden Personen neu ist, außerhalb dieser Organisation jedoch schon bekannt, bewährt und als explizites Wissen verfügbar ist - mit höherer Wirksamkeit in einer Organisation implementiert werden kann. In unseren Diskussionen hat sich schnell gezeigt, dass Fallbeispiele unsere unterschiedlichen Hypothesen am besten konkret spiegeln und bewertbar machen. Die AG-Mitglieder konnten dank ihrer langjährigen und vielfältigen Berufserfahrung passende Beispiele zur Verfügung stellen. Insbesondere anhand eines aktuellen Projekts konnten wir unsere Ideen und Annahmen direkt anwenden und reflektieren und dadurch zusätzlich sehr praxisnahe Aussagen zu den über die Zeit gewonnenen Arbeitsempfehlungen treffen. Die wesentlichen Parameter dieses Fallbeispiels: Durch die Reorganisation eines Unternehmensteils ergab sich im neuen Kontext ein Arbeitsfeld, für das aktuelles Managementbzw. Erfahrungswissen nicht ausreichend vorhanden war. Die bestehenden Strukturen und Prozesse „passten“ nicht mehr zu den neuen unternehmerischen Herausforderungen, Defizite bei Effektivität und Effizienz wurden sichtbar. Um diese Situation zu verändern, wurde ein Projektauftrag formuliert und mit einer Analysephase gestartet. Dabei zeigte sich, dass aktuelle Prozessnormen und Handlungsempfehlungen explizit vorlagen. Ebenso wurde erkannt, dass andere Unternehmen ähnliche Herausforderungen in der Vergangenheit bereits erfolgreich bearbeitet hatten und dass diese Erfahrungen in die Arbeiten verschiedener Gremien eingeflossen waren. In den dann geführten Gesprächen wurde weiterhin deutlich, dass die Pionierunternehmen langjährige Entwicklungen und zeitintensive Korrekturschleifen durchlebt hatten und diese Erfahrungen in die zusammenfassenden Veröffentlichungen eingeflossen sind. Obwohl die Chance nun offensichtlich war, durch intelligentes Lernen von positiven Erfahrungen anderer Organisationen schnelle Erfolge zu erzielen, wurden im Projektverlauf an den unterschiedlichsten Stellen und auf verschiedensten Ebenen des Unternehmens Barrieren spürbar oder auch teilweise sichtbar. Der Kontext für das Projektteam wurde zunehmend komplex. Mit anderen Worten: Der Weg für die notwendigen Veränderungen erschien im Kernteam klar, aber die Umsetzung drohte zu scheitern. Auswertung In unserer Gruppe wurde diskutiert, welche organisatorischen Kräfte zu wirken schienen und mit welchen Methoden Lösungswege gefunden werden könnten. Die „klassischen“ Empfehlungen ergaben dabei keine neuen Anhaltspunkte, denn diese waren allesamt bekannt und zeigten bislang wenig Wirksamkeit. So kamen wir zu dem Schluss, dass kein einzelner Ansatz allein ausreichte, sondern wir verschiedene Ansätze kombinieren mussten. Diese Beobachtung wurde von der Gruppe im Rückblick auch an anderen Beispielen gespiegelt und als Muster mehrfach bestätigt. Die drei folgenden Ansätze sind für uns besonders wesentlich. Wir haben sie nach eingehender Diskussion aus einem Pool von weiteren, in diesem Kontext ebenfalls hilfreichen Methoden und Modellen ausgewählt. Das Cynefin-Modell Zuerst ist es notwendig, die Charakteristik der Gesamtsituation zu verstehen. Um hier Orientierung zu gewinnen, zogen wir das Cynefin-Modell [2] von Dave Snowden heran. In den vier Quadranten des Modells wird zwischen 1. einfachen, 2. komplizierten, 3. komplexen und 4. chaotischen Rahmenbedingungen unterschieden. Das Modell hilft zu verstehen, welche Bedingungen vorliegen und wie eine Lösung herbeigeführt 38 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 werden kann. In einfachen und komplizierten Zusammenhängen kann faktenorientiert vorgegangen und argumentiert werden. In komplexen und chaotischen Zusammenhängen ist die Lösung nicht direkt und unmittelbar erreichbar, sondern muss vielmehr in komplexen Zusammenhängen durch eine mustererkennende Vorgehensweise gesucht werden bzw. in chaotischen Zusammenhängen durch Versuch und Irrtum ermittelt werden. Bei einfachen Fragen ist die Lösung allgemein bekannt und muss lediglich umgesetzt werden. In komplizierten Themenfeldern lassen sich über Analysen und Datenerhebungen Lösungswege finden, um diese unter Einbeziehung speziell ausgebildeter Experten umsetzen zu können. Befindet sich ein Unternehmen aber in Bezug auf die Fragestellung in einer chaotischen Situation, wird zumeist punktuell mit starker Hand und hoher Kontrolle in einem stark intuitiv geprägten Führungsstil angestrebt, das Chaos schnell zu beenden. Hier ist die Einführung von neuen Erkenntnissen in die Unternehmensorganisation praktisch unmöglich. In Unternehmen und bei Projekten ist jedoch sehr häufig eine komplexe Situation Normalität. Dabei sind viele verschiedene Faktoren, Stakeholder, Anforderungen, Risiken und Ungewissheiten sowie deren unterschiedliche Beziehungen miteinander unter einen Hut zu bringen. Über reine Faktenanalyse und Datensammlung kann jedoch die Komplexität nicht wirklich erfasst werden. Laut Dave Snowden ist es bei komplexen Herausforderungen notwendig, durch ein „Probe-Sense-Respond-Verfahren“ schrittweise herauszufinden, welches Muster hier greift, welche Vorgehensweise oder Arbeitshypothese zielführend wirkt und ob, wie und wann das geplante Vorgehen angepasst werden muss. Ebenso ist es erforderlich, die Entwicklung der Umgebung stets im Auge zu behalten, sodass überraschend auftauchende Aspekte mit einbezogen werden können. Es gibt bei dieser Herangehensweise nicht den einen, ursprünglich festgesetzten und per Definition richtigen Plan, der einfach nur noch umgesetzt werden muss. Die Erkenntnis in unserer Gruppe legt nahe, dass im üblichen Unternehmensalltag praktisch immer komplexe Situations- und Rahmenbedingungen vorherrschen. Daher sind entsprechende Managementmodelle und Leadership-Verhaltensweisen erforderlich - beziehungsweise eine an die Problemstellung angepasste Teamzusammensetzung und die entsprechend vorhandenen Fähigkeiten bei den handelnden Personen im Umgang mit komplexen Fragestellungen werden zu einem Erfolgsfaktor. Eine Betrachtung und Erfassung der Gesamtsituation und das Erkennen von systemischen Zusammenhängen, im Sinne aller relevanten, also das System beeinflussenden Faktoren und ihrer Wechselwirkungen, sind dabei eine herausfordernde Aufgabe. Ohne dieses Verständnis bleibt effektives Handeln jedoch Wunschdenken. Das Kotter-8-Schritte-Modell Diese Erkenntnisse haben wir zusammengebracht mit Ausführungen von John P. Kotter darüber, wie ein Veränderungsprozess erfolgreich verlaufen kann. In seinem 8-Schritte-Modell[3] beschreibt er, welche Themen und Handlungsabschnitte in welcher Reihenfolge beachtet werden müssen, damit ein Veränderungsprozess nachhaltig in einem Unternehmen umgesetzt werden kann. Der erste Schritt in seinem Modell sieht vor, dass eine Dringlichkeit, ein „Sense of urgency“, für das Veränderungsthema vorhanden sein muss, ehe man mit weiteren Schritten fortfährt. Denn wenn die Menschen im Alltag die Ratio und Dringlichkeit nicht verstehen und ihre „Alltagswelt“ aus ihrer Perspektive ausreichend gut funktioniert, werden sich diese Menschen den neuen Erkenntnissen nicht anschließen. Das „Neue” wird am Wissenstransfer scheitern, wenn es den Experten nicht gelingt, ihr neu gefundenes Wissen bekannt und nachvollziehbar zu machen. Auch nach unserer Einschätzung wird dieses Risiko umso größer, je weiter sich die „Wissenswelt“ von der „Alltagswelt“ entfernt, bevor ein Wissenstransfer versucht wird. Es muss durch entsprechende Kommunikation oder noch besser durch eigenes Erleben den Menschen klar werden, dass eine Veränderung erforderlich wird und unausweichlich ist. Erst in solchen Phasen öffnet sich im wahrsten Sinne des Wortes das Bewusstsein und die Menschen beginnen, sich auf das „Neue” einzulassen, alte Routinen zu verdrängen und neue Routinen auszuprägen. Da dieser Prozess geistig und körperlich anstrengend ist, aber auch Zeit braucht, müssen beim Umgang mit dem „Neuen” entsprechende Zeiträume zugelassen und eingeplant werden. Insgesamt hat sich das 8-Schritte-Modell von Kotter als hilfreiche Richtlinie für die einzelnen Schritte und ihre Reihenfolge gezeigt, obgleich eine lineare Bearbeitung der Schritte eher als Lösungsansatz für den 2. Quadranten nach Cynefin (kompliziertes Problemfeld) erscheint. Was in diesem Modell eher zu kurz kommt, ist der Umgang mit Hindernissen und Störungen, die im Verlauf unvorhersehbar und nicht planbar auftauchen. Schon der erste Schritt, die Erzeugung eines Bewusstseins von Dringlichkeit, bedeutet erhebliche Mühen und trifft auf vielerlei Herausforderungen. Auf welche Weise dabei die einzelnen Faktoren, Themen und natürlich die beteiligten Menschen einander unterstützen oder hemmen, lässt sich mithilfe von Kotter nicht ohne Weiteres herausfinden. Diese Diskussionen führten unsere Gruppe zu der Metapher, dass systemische Zusammenhänge auch wie ein Kräftesystem betrachtet werden können. Kräfte können dabei unterschiedlich wirken. Sie können sich unterstützen, verstärken, behindern oder neutralisieren. Das Wu-De-Paradigma Um diese Kräfte und komplexen Zusammenhänge analysieren und verstehen zu können, wurde in unserer Gruppe das Wu-De-Paradigma zurate gezogen und auf einige kleine Beispiele ebenso wie auf unsere Praxisbeispiele punktuell angewendet. Das zentrale Modell im Wu-De- Paradigma sind die „Fünf Elemente“ der klassisch-chinesischen Philosophie zum Erkennen der in einem Feld wirkenden Kräfte. Diese Elemente, besser bezeichnet als „Fünf Wirkkräfte“, wurden vor 2.500 Jahren aus der Naturbeobachtung extrahiert und aus der Sicht ihres jeweiligen Einflusses auf das menschliche Leben beschrieben [4]. Sie tragen die Bezeichnungen: Wasser, Holz, Feuer, Erde und Metall. Später wurden diesen einzelnen Wirkkräften im Sinne eines Analogiemodells Qualitäten zugeordnet. Diese Zuordnungen haben sich über Jahrhunderte etabliert und werden bis heute ständig ergänzt und erweitert. So ist z. B. Kreativität der Wirkkraft des Holzes zugeordnet, Bewertung und Gerechtigkeit dem Metall, Teamarbeit und Verlässlichkeit der Erde, usw. Man kann aber nicht nur Themen den Wirkkräften zuordnen. Sie stehen auch unmittelbar miteinander in einer von der Natur her bekannten Beziehung, die wechselseitig sowohl von unterstützender, dominierender, un-terdrückender, aber auch behindernder Natur sein kann. So kann zum Beispiel das lebendige Holz nicht ohne Wasser gedeihen, Feuer wird von Wasser kontrolliert, während Wasser wiederum von der Erde gebändigt werden kann. Besonders ERFAHRUNG 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 wichtig ist, dass alle Wirkkräfte wesentlich und gleich wichtig sind, denn sie bedingen sich untereinander. [5] Im Kontext der Wu De Akademie wurde seit 2002 eine Methodik entwickelt, bei der dieses Modell der Zuordnungen und der wechselseitigen Beziehungen auf Team-, Arbeits- und Unternehmensthemen angewendet werden kann [6]. So kann das Modell dabei helfen, in komplexen Problemlagen die nächsten Schritte zu ermitteln und zu überprüfen, ganz im Sinne des „Probe-Sense- Respond-Verfahrens“ nach Cynefin. Eine Fallbearbeitung mit der Wu-De-Methode erfolgt in einem moderierten Prozess, sodass auch Stimmungen und nonverbale Signale durch die speziell geschulten Moderatoren in die Analyse mit einbezogen werden können. Während der Moderation entsteht interaktiv eine Visualisierung der Erkenntnisse, sodass sich ein Wu-De-Blick situativ und spezifisch entwickelt und jederzeit an neue Erkenntnisse angepasst werden kann. In exemplarisch durchgeführten Workshops zeigte sich eine große Eignung und Stärke der Wu-De-Methode, um erkennen zu können, warum Entwicklungen oder Veränderungen nicht gelingen. Ebenso sind mit diesem Paradigma Lösungsstrategien leichter zu identifizieren und zu beschreiben. Eine abgeleitete Intervention kann somit sowohl vom Ressourceneinsatz her als auch von der Art und Weise des Vorgehens effektiv und effizient geplant und durchgeführt werden. Das Wu-De-Paradigma ist außerdem auf verschiedenen Betrachtungsebenen leicht anwendbar. Gerade auch bezogen auf ein Team, auf unterschiedliche Stakeholdergruppen, auf Organisationseinheiten, auf ein Gesamtunternehmen bis hin zum Vorstand, aber ebenso auf ein ganzes Unternehmen mit seinem Umfeld. Die Wu-De- Methode vereint viele der oben beschriebenen Erkenntnisse in einem Paradigma und ergänzt aus den Erfahrungen unserer Gruppe speziell das 8-Schritte-Modell von Kotter an entscheidenden Stellen. Insbesondere wenn es darum geht, die einzelnen Schritte auszugestalten und erfolgreich umzusetzen. Die Anwendung des Wu-De-Paradigmas auf unsere Fragestellung Diesen letzten Punkt wollen wir anhand unserer AG-Fragestellung, wie man das „Neue” erfolgreich in Unternehmen bringen kann, erläutern. Neben vielen anderen Aspekten ist besonders das Zusammenspiel der existierenden und wirkenden Kräfte im Sinne von Wu De hilfreich, um im Großen die Zusammenhänge besser zu verstehen [7]. Das „Neue“ soll in einer Organisation eingeführt werden und wachsen. Dies wird durch Holz symbolisiert. Wasser nährt Holz. Ein Mangel an Wasser behindert Wachstum, also die Materialisierung des „Neuen“. Eine andere Wirkkraft kann Holz behindern und schädigen, nämlich der Antagonist Metall. Denn Metall kann mit dem Sinnbild einer Axt Holz wieder zerstören. Metall steht für Effizienz, Standardisierung, für messbare Resultate. Dominiert Metall in einem System, wird Innovation als störend empfunden und unterdrückt. Der Antagonist von Metall ist Feuer. Feuer kann die Dominanz von Metall schwächen. In jedem Fall trifft das „Neue”, speziell wenn es nicht in der Organisation selbst entwickelt wurde, sondern als „Proven Practice“ in einer Organisation quasi kopiert werden soll, auf ein typisches Verhältnis der Wirkkräfte, das durch historische Organisationsentwicklung geprägt wurde. Das „Neue” ist im System zuerst einmal ein Störfaktor. Zu verstehen, wie dieses vorhandene System der Wirkkräfte auf das „Neue” reagieren wird, erlaubt Strategien zu erkennen, wie ein effektiver und effizienter Weg für eine als notwendig erkannte Einführung aussehen kann. Dominiert zum Beispiel in einer Organisation Metall, liegt ein Dilemma für das „Neue” vor. Holz möchte wachsen und stärker werden, wird aber klein gehalten. Das kann bedeuten, dass ausreichend Nahrung für Feuer fehlt, sodass Metall nicht ausreichend kontrolliert wird. Nach Überzeugung unserer Gruppe ist dieses Dilemma ein Grund, warum die Implementierung von etwas Neuem in etablierten, stark durch finanzielle KPIs gesteuerten Organisationen so häufig scheitert. Das Wu-De-Paradigma hilft bei der Einschätzung der Kräfteverhältnisse und dem Erkennen von möglichen, wirksamen Interventionen. Mit dieser Methode lassen sich wertvolle Hinweise erarbeiten im Hinblick darauf, wo und wie der beste Hebel für eine konkrete Situation oder Frage zu finden ist, aber insbesondere auch, mit welchem Energieaufwand eine Intervention verbunden sein wird. [6] Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung des neuen Gotthard-Basistunnels. / / project-office.contact-software.com Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way energizing great minds Agiles & prozesssicheres Projektmanagement Die Vorteile des hybriden Projektmodells. 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Dabei ist es für die Verantwortlichen und Führenden entscheidend, dass sie in einem komplexen Umfeld Orientierung behalten und einen Leitfaden haben, um nachvollziehbar und strukturiert vorzugehen. Dabei hilft das Cynefin-Modell, um Klarheit darüber zu gewinnen, um welche Art von Kontext es geht und welche Art von Vorgehen dafür notwendig ist. Das 8-Schritte-Modell von Kotter stellt eine Leitlinie dar, was im Rahmen eines Change- Themas in welcher Reihenfolge beachtet und abgearbeitet werden sollte. Die Wu-De-Methode wiederum hilft konkret und spezifisch dabei, dieses Vorgehen und die dafür notwendige Art der Sprache und Kommunikation auf die jeweilige, aktuelle Situation abzustimmen und im Verlauf ständig anzupassen. Auf diese Weise erreicht man über den Weg des Möglichen schließlich das Ziel des Gewünschten. So kann die Einführung von „Neuem“ wahrscheinlicher gelingen.  Literatur [1] Nida-Rümelin, J.: Philosophie und Lebensform. Suhrkamp Verlag AG, Frankfurt/ Main 2009 [2] Snowden, D./ Boone, M. E.: A Leader’s Framework for Decision Making. In: Harvard Business Review, November 2007, Harvard Business School Publishing, New York 2007 [3] Kotter, J. P.: Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Verlag Franz Vahlen, München 2011 [4] Schwartz, B.: The World of Thought in Ancient Erkenntnisse für die erfolgreiche Einführung von Neuem Das „Neue“ in eine Organisation zu tragen ist eine komplexe Herausforderung, die nicht unterschätzt werden darf. Schnell dahingesagte Ratschläge hören sich leicht an, ihre Umsetzung ist jedoch meist schwierig. Also wird mehr oder weniger willkürlich im Sinne von Versuch und Irrtum ausprobiert, was funktionieren könnte. Wir haben im Rahmen unserer AG-Arbeit herauskristallisieren können, welche zentral wichtige Bedeutung in komplexen Umgebungen die passenden Handlungshypothesen und ein angemessenes Grundverständnis der systemischen Zusammenhänge haben, um mit ihrer Hilfe die spezifischen und für den konkreten Fall geeigneten Aktionspunkte zu erkennen. Es scheint jedoch eine Kunst zu sein, sinnvolle nächste Schritte zu finden und zu gestalten, die eine Organisation effektiv ein Stück näher an das gewünschte Ziel führen. Allerdings sind nach der Erfahrung der AG-Mitglieder handelnde Manager kaum im Umgang mit komplexen Situationen geschult, und es stehen bisher nur wenige geeignete Werkzeuge für solche Fragestellungen zur Verfügung. Diese Diskrepanz zwischen der Theorie guter Ratschläge und der real erlebten Praxis war die Motivation unserer Gruppe, nach neuen Wegen zu suchen. Die Bedeutung der folgenden Themen und Erkenntnisse wurde im Laufe unserer Arbeiten deutlich. Eine Kombination dieser verschiedenen Aspekte zeigt einen innovativen Weg auf, wie das „Neue” effektiver und effizienter in einer bestehenden Organisation übernommen werden kann. Die Erkenntnisse wurden anhand von Praxisbeispielen diskutiert und auch bereits erfolgreich in der Praxis angewendet: 1. Systematisch eingeführte Vorgehensweisen, optimierte Prozesse und zielgerichtete Handlungsanweisungen allein reichen nicht aus. Die handelnden Menschen sind der entscheidende Erfolgsfaktor. Sie bestimmen darüber, wie Empfehlungen und bewährte Vorgehensweisen im Alltag gelebt und umgesetzt werden. Laut einiger Studien sind die Erfolgsfaktoren bei erfolgreichen Veränderungen zu 80 Prozent die Menschen, zu 10 Prozent die technischen Prozesse und zu weiteren 10 Prozent technische Systeme. Der Schwerpunkt ist eindeutig und wird doch so oft ignoriert. 2. Bei der Einführung von „Neuem“ ist es in vielen Fällen ressourcensparender, das bereits erfundene „Rad“ zu übernehmen, anstatt es selbst immer wieder neu zu erfinden. Da Menschen jedoch am besten durch eigene Erfahrungen lernen, empfiehlt es sich, Bereiche zu identifizieren, in denen das „Neue“ ohne Risiko und ohne Zeitverlust initiativ erlebt und erfahren werden kann. Auf diese Weise wird ein Fundament positiver Erlebnisse geschaffen, die im weiteren Verlauf einer umfangreicheren Einführung in weitere Bereiche extrem hilfreich sind. 3. Die Art der Sprache und jede Form der Kommunikation in Bezug auf das „Neue“ müssen für alle Beteiligten verständlich sein. Um das zu erreichen, müssen sie an die verschiedenen Akteure angepasst werden. Da die jeweilige Gruppensprache selbst innerhalb eines Unternehmens in verschiedenen Bereichen unterschiedlich sein kann, sind mehrere „Übersetzungen“ erforderlich. Das ist besonders wichtig, wenn das „Neue“ mehrere Bereiche tangiert. Diese „Übersetzungsarbeit“ und die dafür erforderlichen Ressourcen sind unbedingt lohnenswert. 4. Bei der Einführung von „Neuem“ hilft es, den Fokus nicht nur auf die gewünschte Wirkung und das Ziel zu richten. Bei den komplexen Herausforderungen, die hier in der Regel auftreten, ist ein schrittweises „Probe-Sense- Respond-Vorgehen“ hilfreich, das den Blick vorrangig auf dem hält, was als Nächstes machbar und möglich ist. Mit solch einer Perspektive, angelehnt an die klassisch-chinesischen Weisheiten und methodisch zugänglich über das Wu-De-Paradigma, werden viele Wege erst sichtbar. Dinge können sich besser entwickeln, Transformationen leichter stattfinden und ihre Wirkung entfalten, wenn sie nicht nur einem Ideal folgen, sondern sich zuerst am tatsächlich Machbaren orientieren. 5. Für eine solche Herangehensweise helfen eine systemische Analyse und deren regelmäßige Überprüfung in Bezug auf ihre Bedeutung für die Fragestellung. Um dieses Vorgehen zu beherrschen, bedarf es entsprechender Methoden und Fähigkeiten, die professionell moderiert werden sollten. 6. Die Analyse sollte dabei alle im Projektteam und in der Projektumgebung wirksamen Kräfte beachten. Der Steuerungskreis, die eingebundenen Linienorganisationen sowie der gesamte betrachtete Organisationsrahmen müssen kontinuierlich und proaktiv beobachtet, analysiert und immer wieder ERFAHRUNG 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 China. The Belknap Press of Harvard University Press, Cambridge, Massachusetts and London, England, 1985, S. 350 ff. [5] Needham, J.: Science and Civilisation in China. Vol. 2: History of Scientific Thought. Cambridge University Press, Cambridge 1956, S. 232 ff. [6] Siermann, P.: The Practical Application of the Wu Wei Principle and the Five Elements Approach. In: Qi, Anbang (Hrsg.): Theory Meets Practice in Project Management. Nankai University Press, Tianjin 2015, S. 88 ff. [7] Siermann, P.: Die Wu-De-Methodik: Lernen vom chinesischen Denken. In: projektManagement aktuell 1/ 2018, Köln, S. 19-23 Schlagwörter Cynefin-Modell, Effektivität, Komplexität, Kotter-8-Schritte-Modell, mustererkennende Vorgehensweise, Probe-Sense-Respond- Verfahren, Störungen, systemische Analyse, Wu-De-Paradigma Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.13 Change und Transformation Autoren Dr. Wolfgang Alter ist bei der Covestro AG als Vice President verantwortlich für die Neuausrichtung des Industrial Facility Management. Als Chemiker mit Managementstudium in St. Gallen leitete er diverse Produktionen der Bayer AG und wechselte später in den Bereich Konzernentwicklung. Als Referatsleiter des Vorstands der Bayer MaterialScience AG steuerte er das strategische CapEx-Portfolio und gestaltete Entscheidungsprozesse. Als erfahrener Teamleiter, Coach, interner Berater, Projektleiter sowie Change Manager, teilt er sein Wissen als Herausgeber, Autor und Referent. Anschrift: E-Mail: Wolfgang.Alter@covestro.com Susan Kirch ist freie Beraterin bei der Wu De Akademie sowie Geschäftsführerin von Leadership Brandenburg - Netzwerk Verantwortung e. V. Die studierte Interkulturalistin war viele Jahre internationale Musik-Event-Managerin, bevor sie sich ganz der Beratung widmete. Susan Kirch arbeitete u. a. für Dr. Matthias Döpfner/ Villa Schöningen, stilwerk GmbH, Zentrum für Kulturforschung, Piranha Arts AG und die Berlin Music Commission eG. Einer ihrer Schwerpunkte seit 2008 ist die Förderung eines effektiven Umgangs mit komplexen Führungsthemen. Anschrift: E-Mail: Susan.Kirch@wu-de.com Pao Siermann, Coach und Berater, beschäftigt sich seit über 25 Jahren mit der klassisch-chinesischen Sicht auf Menschen und deren Zusammenwirken in größeren Systemen. Aus der Verbindung von klassisch-chinesischem Erfahrungswissen und modernem westlichem Systemdenken entwickelte er die Wu-De-Methode. Er gründete die Wu De Akademie als Thinktank und Beratungs- und Ausbildungsinstitut. Ein Schwerpunkt seiner Arbeit als Coach und Berater ist der effektive Umgang mit den komplexen Herausforderungen moderner Organisations- und Führungsaufgaben. Anschrift: E-Mail: Pao.Siermann@wu-de.com Erwin Weitlaner ist Vice President for HVDC Project Coordination bei der Siemens AG, Energy Management Division, Transmission Solutions. Nach Abschluss als Elektroingenieur Einstieg als Inbetriebsetzer, später Inbetriebsetzungsleiter, Bau-, Projekt-, Geschäftszweig- und PMO-Leiter mit langjährigen Auslandsaufenthalten in Afrika, dem Nahen Osten, Asien und Südamerika. Seine Schwerpunkte liegen im Projekt-, Projektportfolio- und Programmmanagement von internationalen Investitionsprojekten sowie in seiner Tätigkeit als Coach, Mentor und Autor sowie Lean Business Expert. Anschrift: E-Mail: Erwin.Weitlaner@siemens.com Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige 42 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 „Wir wollen agiler werden“ - das proklamieren derzeit viele Unternehmen. Frameworks für die agile Entwicklung wie Scrum haben längst gezeigt, dass sie zu einem deutlichen Effektivitätsanstieg führen können. Per definition sind diese jedoch für kleine Teams ausgelegt. Dies stellt für Unternehmen mit zunehmender Unternehmensgröße oft ein Hindernis dar. Aus dem Bedarf an agilen Vorgehensmodellen für große und komplexe Unternehmungen heraus sind in den vergangenen Jahren verschiedenste Skalierungsansätze wie SAFe, LeSS, Nexus u. a. entstanden. Für Anwender ist die Auswahl der Skalierungsmethode ein wichtiger Erfolgsfaktor. Dabei sollten die bekannten Frameworks eher als Inspiration, denn als Blaupause verstanden werden. 1 Herausforderung Immer mehr etablierte Organisationen versuchen durch agile Vorgehensweisen an Flexibilität und Innovationskraft zu gewinnen. Allerdings sind viele agile Methoden wie beispielsweise Scrum nur für den Einsatz in Teams mit drei bis neun Personen ausgelegt [1, S. 7]. Es ergibt sich somit die Fragestellung, wie agile Strukturen auch in größeren Kontexten etabliert werden können. Eine Aufgabenstellung, die nochmals herausfordernder ist als die Nutzung agiler Prinzipien auf Teamebene. Gilt es doch, eine deutlich größere Zahl von Abhängigkeiten und Personen zu koordinieren. Dies bedeutet zugleich eine deutliche Steigerung des Grades der Komplexität wie auch eine erschwerte Nutzbarkeit der sonst auf Teamebene genutzten Prinzipien wie etwa der direkten Kommunikation, der einfachen Visualisierung oder der schnellen Nutzung entwickelter Inkremente im Realbetrieb. Inzwischen existieren verschiedene Frameworks und Praktiken für die agile Skalierung. Trotz einiger Gemeinsamkeiten greifen diese den Skalierungsgedanken auf unterschiedliche Art und Weise auf. Im folgenden Artikel soll eine vergleichende Gegenüberstellung der fünf viel diskutierten Skalierungsansätze SAFe, LeSS, Nexus, Scrum@Scale und Scaling Agile @ Spotify erfolgen. Dazu werden die genannten Ansätze kurz dargestellt und ihre Anwendungsgebiete sowie Eigenschaften verglichen. Des Weiteren wird anhand einzelner Beispiele verdeutlicht, welche Impulse diese Frameworks auch im klassischen Projekt- und Projektportfoliomanagement geben können. 2 Skalierungsframeworks - SAFe, LeSS, Nexus und Scrum@Scale 2.1 SAFe Das Scaled Agile Framework (SAFe) ist ein von Dean Leffingwell im Jahr 2011 entwickeltes Rahmenwerk für die Realisierung von Agilität im Unternehmensumfeld. SAFe beruht auf drei Grundpfeilern: agile Entwicklung, Lean-Produktentwicklung sowie Systemdenken und beinhaltet eine Anleitung zur Skalierung der Entwicklungsarbeit auf allen Ebenen des Unternehmens. SAFe stellt ein „Big Picture“ zur Verfügung, welches eine detaillierte Darstellung über die verschiedenen Ebenen mit den dazugehörigen Rollen, Artefakten und Abhängigkeiten beinhaltet. SAFe kann mit zwei, drei oder vier organisatorischen Ebenen konfiguriert werden. Bei der dreistufigen Ansicht erfolgt eine Unterscheidung Potenziale für das Projektmanagement und das Projektportfoliomanagement Skalierung als Herausforderung - agile Skalierungsansätze und Frameworks nutzen Autoren: Ayelt Komus, Lea Bell >> Für eilige Leser Die derzeit meist diskutierten Skalierungsframeworks sind SAFe, LeSS, Nexus, Scrum@Scale und Scaling Agile @ Spotify. Neben einigen Gemeinsamkeiten verfügt jedes Framework über bestimmte Spezifika mit Stärken und Schwächen. Agile Methoden adressieren komplexe Aufgabenstellungen, bei denen es keine „Good Practices“ oder gar „Best Practices“ gibt. Daher sollten die bekannten Skalierungsansätze nicht einfach als Blaupause in die eigene Organisation übernommen werden. Gleichwohl liefern sie wertvolle Impulse. Viele Ideen und Konzepte aus dem agilen Umfeld können auch als Impulse für das klassische bzw. hybride Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement dienen. Zu diesen Impulsen gehören neben vielen anderen das „Big Room Planning“, der „Heartbeat“ und das aktive Management der Architektur. WISSEN 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 zwischen der Teamebene, der Programmebene und der Portfolioebene. Zur Unterstützung von Organisationen mit in der Regel mehr als Tausenden von Praktikern stellt SAFe eine vierstufige Ansicht zur Implementierung zur Verfügung. Hierbei kommt die Large-solution-Ebene hinzu. Sie unterstützt insbesondere die Entwicklung von großen und komplexen Lösungen. SAFe ist sehr präskriptiv und detailliert beschrieben. Mit seinem Big Picture stellt es eine Art Starter-Kit dar und bietet eine gute Starthilfe für Organisationen mit wenig bis keiner Erfahrung im agilen Umfeld. Studien wie „Status Quo Agile“, aber auch „State of Agile“ weisen SAFe als die meistgenutzte agile Skalierungsmethode aus [2, S. 12; 3, S. 25]. Kennzeichnend für die SAFe-Methode ist ein sehr ausgefeiltes Konzept von Rollen, Prozessen und Artefakten, wie es auch unter www.scaledagileframework.com verfügbar ist. Abbildung 1 zeigt die Struktur von SAFe in der Variante „Full SAFe“ mit vier Ebenen. Abb. 1: Scaled Agile Framework mit vier Ebenen [4] Abb. 2: Large Scale Scrum [5]; Grafik: http: / / less.works, BY-ND 44 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 2.2 LeSS LeSS („Large Scale Scrum“) ist Scrum, angewandt auf viele Teams, die gemeinsam an einem Produkt arbeiten. Das Ziel der beiden LeSS- Begründer Craig Larman und Bas Vodde war es nicht, Scrum zu verbessern, vielmehr geht es bei LeSS um die Anwendung der Prinzipien und Elemente von Scrum in einem skalierten Umfeld. Das Rahmenwerk LeSS, welches 2005 begründet wurde, setzt sich aus vier Elementen zusammen - Prinzipien, Regeln, Wegweiser und Experimente. Die Regeln von LeSS bilden das Fundament und definieren die Kernelemente des Frameworks zur Unterstützung der empirischen Prozesskontrolle und des ganzheitlichen Produktfokus. Wegweiser enthalten Empfehlungen für eine effektive Einführung von Regeln, die Durchführung von Experimenten und eine kontinuierliche Verbesserung. LeSS setzt auf die Denkweise „Probieren geht über Studieren“, sodass Experimente ein fundamentales Element des Frameworks darstellen. Praktiken sind situativ und abhängig vom spezifischen Kontext. LeSS warnt davor, dass sogenannte Best Practices die Kultur des Lernens sowie den kontinuierlichen Verbesserungsprozess töten. LeSS gibt umfangreiche Hinweise in Bezug auf die Rollen, Prozesse, Regeln und Prinzipien auf, lässt an einigen Stellen doch bewusst Freiräume für Experimente und situatives Lernen. Large- Scale Scrum beinhaltet zwei Frameworks. Das kleinere „LeSS-Framework“ ist für einen Product Owner, der die Verantwortung für das Produkt und die Verwaltung des Product Backlogs trägt, ausgelegt. Dabei arbeiten zwei bis acht crossfunktionale, komponentenübergreifende Teams in gemeinsamen Sprints zusammen. Ein Scrum Master betreut ein bis drei Teams. Neben diesem dargestellten Framework gibt es außerdem „LeSS Huge“ als Framework für größere und komplexere Organisationen mit mehr als acht Teams. Abbildung 2 zeigt die Strukturen des „LeSS-Framework“. 2.3 Nexus Nexus ist ein vom Scrum-Mitbegründer Ken Schwaber und Scrum.org veröffentlichtes Rahmenwerk für die Entwicklung und den Erhalt von skalierten Produkt- und Softwareentwicklungsinitiativen. Nexus ist konsistent zu Scrum, basiert auf seinen Rollen, Events und Artefakten und setzt sich aus einem Nexus Integration, Team sowie etwa drei bis neun Scrum-Teams zusammen. Das Nexus Integration-Team kommt als neue Rolle im Nexus Framework hinzu. Es ist ein Scrum-Team und setzt sich aus dem Product Owner, einem Scrum Master und einem oder mehrerer Nexus Integration-Teammitgliedern zusammen. Sämtliche Integrationsprobleme sowie das Aufzeigen von Abhängigkeiten und Tätigkeiten wie Coaching und Beratung fallen in die Zuständigkeit des Nexus Integration-Teams. Darüber hinaus verantwortet es im Rahmen des Nexus die erfolgreiche Integration der Arbeit aller Scrum-Teams. Das Nexus Integration-Team trägt die Ergebnisverantwortung, dass mindestens in jedem Sprint ein gemeinsam, fertiggestelltes Produkt, ein sogenanntes integriertes Inkrement, erstellt wird. Wie auch im Scrum- Framework beschrieben, verantwortet das Scrum-Team die Entwicklung potenziell releasefähiger Inkremente. Nexus baut unmittelbar auf Scrum auf und erweitert nur die Elemente, die in einem skalierten Umfeld in unveränderter Form nicht mehr funktionieren würden. Nexus ist an vielen Stellen sehr abstrakt beschrieben und lässt Organisationen genauso wie LeSS viele Freiräume. Eine weitergehende Beschreibung der Nexus-Methode findet sich im Nexus-Guide, welcher unter www.scrum.org/ verfügbar ist. Abbildung 3 zeigt Nexus im Überblick. 2.4 Scrum@Scale Scrum@Scale ist ein Skalierungs-Framework, welches von Jeff Sutherland und Alex Brown auf der „Agile 2014“ zum ersten Mal vorgestellt Abb. 3: Nexus TM Framework [6] 17x11 in WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 wurde. Seit Februar 2018 steht ein offizieller Scrum@Scale Guide zur Verfügung. Scrum@ Scale ist ein Framework, innerhalb dessen Netzwerke von Scrum-Teams, die konsistent mit dem Scrum Guide arbeiten, komplexe adaptive Probleme adressieren und gleichzeitig Produkte mit dem höchstmöglichen Wert liefern. Das Framework dient der Skalierung von Scrum und enthält zwei Zyklen: den Scrum Master Cycle (das „Wie“) und den Product Owner Cycle (das „Was“) sowie Prinzipien bezüglich Metriken und Transparenz. Die Koordination der Scrum-Teams erfolgt über Scrum of Scrums (SoS). Dabei handelt es sich um ein Scaled-Daily-Scrum-Event mit einem Vertreter jedes Teams. Jedes Scrumof-Scrum-Team verfügt wiederum über einen Scrum of Scrums Master. Abhängig von der Größe der Organisation ist ein SoS unendlich skalierbar. Jedes Scrum of Scrum of Scrums (SoSoS) sollte wiederum einen Scrum of Scrum of Scrums Master (SoSoSM) haben. Das SoS für die gesamte Organisation wird als Executive Action Team (EAT) bezeichnet und verantwortet die Erstellung und Durchführung des Backlogs. Für jedes SoS gibt es ein Meta-Scrum, eine Gruppe von Product Ownern (PO), die ein gemeinsames, übergeordnetes Backlog mit allen Aktivitäten koordinieren müssen. Die Person, die für die Koordination des Gesamt-Product-Backlogs für alle Teams verantwortlich ist, wird zum Chief Product Owner ernannt. So wie SoS zu SoSoSs werden können, können Meta-Scrums auch durch denselben Mechanismus erweitert werden. Das Framework ist modular aufgebaut und besteht aus zehn Modulen. Die Modularität bietet Scrum@Scale eine große Vielseitigkeit und schreibt weder konkrete Einsatzgebiete noch eine maximale Größe der Entwicklungsorganisation vor. Scrum@Scale ist an vielen Stellen sehr abstrakt gehalten und setzt den Schwerpunkt auf die Koordination der Scrum-Teams. Eine weitergehende Beschreibung der Methode findet sich im Scrum@Scale Guide, welcher unter www.scrumatscale.com verfügbar ist. Abbildung 4 zeigt die Strukturen von Scrum@Scale. 2.5 Scaling Agile @ Spotify Scaling Agile @ Spotify, auch oft als Spotify- Modell bezeichnet, beschreibt die agile Arbeitsweise, die beim Musik-Streaming-Anbieter Spotify entwickelt wurde. Das Framework wurde nicht explizit „erfunden“ und stellt nach eigenen Angaben auch kein „finales“ Konzept dar, denn Spotify entwickelt sich fortlaufend weiter und sucht nach weiteren Verbesserungen im Prozess. Aufgrund des interessanten Ansatzes für die Skalierung agiler Teams, welchen Spotify verfolgt, wurde Scaling Agile @ Spotify erstmalig von Henrik Kniberg und Anders Ivarsson im Jahr 2012 beschrieben und findet seither weitreichende Beachtung. Spotify unterscheidet in seinem Framework zwischen Squads, Tribes und Chapters. Squads stellen die bekannten agilen Teams dar, wobei kein spezifisches Vorgehen vorgeschrieben wird. Koordiniert werden die Arbeiten durch einen Product Owner. Für die Einhaltung der Regeln sorgt wiederum der Agile Coach. Ein Squad verantwortet vollständig einen Teil des Produktes und implementiert selbstständig neue Features. Mehrere Squads, die im gleichen Kontext arbeiten, werden in „Tribes“ zusammengefasst, wobei eine maximale Anzahl von 100 Mitgliedern nicht überschritten wird. Die Sicherstellung eines optimalen Arbeitsumfeldes innerhalb eines Tribes verantwortet der Tribe Leader. Zum Informationsaustausch und zur übergreifenden Planung finden auf Tribe-Ebene regelmäßige Mee- Abb. 4: Scrum@Scale [7] 46 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 SAFe Begründer Dean Leffingwell Hintergrund/ Idee Ausarbeitung einer sehr detaillierten, strukturgebenden Darstellung in Form eines Starter-Kits Adressierte Größe der Entwicklungsorganisation 100 bei zwei Ebenen, bis zu 10.000 Ausarbeitung des Konzepts im Detail • Sehr präskriptive und detaillierte Beschreibung der Rollen, Prozesse, Artefakte und Zeremonien Schwerpunkt/ Zielsetzung • Strukturgebende Anleitung, als eine Art Starter-Kit • Organisation und Synchronisation der Teams nach einem gemeinsamen „Heartbeat“ Spezifische Eigenschaften • Integration mehrerer Teams mit gleichen oder unterschiedlichen Sprintlängen • Integration von Scrum und Methoden aus der Lean- und Kanban-Welt • Konfigurierbar mit zwei, drei oder vier Ebenen entsprechend der Unternehmensgröße • Instanz auf jeder Ebene zum Managen der übergreifenden Architektur LeSS Begründer Craig Larman, Bas Vodde Hintergrund/ Idee Ansatz zur Skalierung von Scrum Adressierte Größe der Entwicklungsorganisation • LeSS: zwei bis acht Teams • LeSS Huge: mehr als acht Teams Ausarbeitung des Konzepts im Detail • Weitreichende Ausarbeitungen zu Rollen, Prozessen, Artefakten und Zeremonien basierend auf Scrum, dennoch mit Freiheitsgraden Schwerpunkt/ Zielsetzung • Minimalistische Essenz, die zur Skalierung von Scrum erforderlich ist • Durchführung von Experimenten Spezifische Eigenschaften • Keine zusätzlichen Rollen, Artefakte und Prozesse • Schlanke und überschaubare Vorgehensweise • Einfacher Ansatz für Scrum-erfahrene Agilisten Abb. 5: Scaling Agile @ Spotify Framework [8] WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 tings statt. Zum Austausch über grundlegende Themen und zur Weiterentwicklung prozessneutraler fachlicher Fähigkeit treffen sich Personen mit ähnlichen Fähigkeiten aus gleichen Tribes in sogenannten Chaptern. Über die Grenzen von einzelnen Tribes hinaus bildet sich eine sogenannte Guild, um Wissen bezüglich der Werkzeuge und Herangehensweisen weiterzuentwickeln und zu synchronisieren. Das Framework definiert die Aufbauorganisation, lässt aber viele prozessuale Aspekte offen und eröffnet somit viele Freiheiten. Der agile Wert „Transparenz“ spielt eine bedeutende Rolle. Unterstützung leistet dabei unter anderem der regelmäßig ermittelte „Happyness-Index“. Strickt vermieden wird die Nutzung etablierter Begrifflichkeiten. Auch grundlegende Konzepte werden durch die Spotify-eigene Terminologie ersetzt. Entscheidungen finden primär auf Squad-Ebene statt. Den Fokus legt Scaling Agile @ Spotify stark auf die Koordination und den teamübergreifenden Informations- und Wissenstransfer. Eine weitergehende Beschreibung der Methode steht auf https: / / blog.crisp.se/ wpcontent/ uploads/ 2012/ 11/ SpotifyScaling.pdf zur Verfügung. Abbildung 5 zeigt die Grundstruktur des Spotify-Frameworks. Nexus Begründer Scrum-Begründer Ken Schwaber Hintergrund/ Idee Ansatz zur Skalierung von Scrum Adressierte Größe der Entwicklungsorganisation • Nexus: drei bis neun Teams • Nexus +: mehr als 10 Teams (Weiterentwicklung von Nexus, aktuell aber noch in der Ausarbeitung) Ausarbeitung des Konzeptes im Detail • Konsequent minimalistischer Ansatz • Erweiterung der Elemente, die in skalierter Umgebung nicht mehr funktionieren würden Schwerpunkt/ Zielsetzung • Minimalistische Essenz, die zur Skalierung von Scrum erforderlich ist • Koordination und Synchronisation der Teams Spezifische Eigenschaften • Sehr abstrakt mit wenig Beschreibungen • Keine zusätzlichen Strukturen Scrum@Scale Begründer Scrum-Begründer Jeff Sutherland, Alex Brown Hintergrund/ Idee Ansatz zur Skalierung von Scrum Adressierte Größe der Entwicklungsorganisation Unbegrenzter Gesamtumfang Ausarbeitung des Konzepts im Detail • Detaillierte Ausarbeitung in Bezug auf die Koordination der Teams • Ansonsten sehr viele Freiheitsgrade, wenig Vorgaben Schwerpunkt/ Zielsetzung • Koordination und Synchronisation der Teams • Modularer Aufbau Spezifische Eigenschaften • Hohe Flexibilität bei der Einführung aufgrund der modularen Struktur • Koordination der Teams Scaling Agile @ Spotify Begründer Henrik Kniberg und Anders Ivarsson Hintergrund/ Idee Entwicklung eines eigenen Frameworks für das Unternehmen Spotify Adressierte Größe der Entwicklungsorganisation Unbegrenzter Gesamtumfang Ausarbeitung des Konzepts im Detail Definierte Aufbauorganisation Viele prozessuale Aspekte werden offengelassen Schwerpunkt • Kulturelle Aspekte • Koordination und teamübergreifender Informationsaustausch und Wissenstransfer Spezifische Eigenschaften • Hohe Transparenz • Spotify-eigene Terminologie Tab. 1: Vergleichende Gegenüberstellung der Skalierungsansätze 48 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 3 Vergleichende Gegenüberstellung der Skalierungsansätze Betrachtet man das Scaled Agile Framework, Large Scale Scrum, Nexus, Scrum@Scale und Scaling Agile @ Spotify im direkten Vergleich, fällt auf, dass es neben den Gemeinsamkeiten bestimmte Spezifika gibt. Auch nicht jedes Skalierungsframework ist für jeden Bedarf gleich gut geeignet. Tabelle 1 stellt die aufgeführten Skalierungs-Frameworks vergleichend gegenüber. 4 Ideen und Ansätze für die Weiterentwicklung von Projektmanagement und Projektportfoliomanagement Eine Skalierung agiler Methoden ist angezeigt, wenn die adressierten Aufgabenstellungen als komplex, nicht als kompliziert einzuordnen sind. Im Komplexen gibt es keine sinnvollen „Good Practices“ oder gar „Best Practices“ im Sinne des Cynefin-Konzeptes. Entsprechend sollte nach Einschätzung der Verfasser auch keiner der vorgestellten Skalierungsansätze eins zu eins in die eigene Organisation übernommen werden. Vielmehr ist es sinnvoll, sich an Aspekten der Frameworks zu orientieren und diese an die eigene Organisation anzupassen. Experimente und situatives Lernen müssen in Organisationen die Basis zur Entwicklung eines eigenen Ansatzes zur Unterstützung eines sinnvollen, agilen Vorgehens der Zusammenarbeit in größeren Aufgabenstellungen sein. Folgend soll an drei ausgewählten Beispielen kurz gezeigt werden, welcher Reichtum an Ideen und Konzepten in den skalierten agilen Rahmenwerken zu finden ist und wie diese Impulse auch im klassischen Projekt-, Programm- und Projektportfoliomanagement aufgenommen werden können. Die drei Beispiele sind das „Big Room Planning“, der „Heartbeat“ und das aktive Management der Architektur. Beim „Big Room Planning“, wie es etwa u. a. im SAFe vorkommt, kommen Teams, die an zusammenhängenden Inkrementen arbeiten, zusammen, um im räumlichen und zeitlichen engen Kontext gemeinsam Review, Retrospektive und Planning durchzuführen. Viele Organisationen haben inzwischen verstanden, wie wichtig es ist, bei Review, Retrospektiven und Planning in agiler Weise das Team einzubinden und mithilfe von die Architekturorientierung. Skalierungsansätze wie SAFe sehen spezifische Rollen für das aktive Architekturmanagement vor. Bei SAFe bildet diese Instanz der Enterprise Architect auf Portfolioebene ab bzw. der Solution Architect auf Programmebene. Eine ähnliche Instanz findet man auch bei Nexus in Form des Nexus Integration-Teams. Diese Rollen bieten eine technische Führung für die sich entwickelnden architektonischen Fähigkeiten der gesamten Lösung. Gefordert wird eine enge Zusammenarbeit mit Stakeholdern, Teams, Kunden und Lieferanten bei der Definition der Technologieinfrastruktur, der Zerlegung in Komponenten und Subsysteme und der Definition von Schnittstellen. Die systematische Berücksichtigung der Architekturaspekte - unabhängig davon, ob es sich um IT- Entwicklungsaktivitäten oder andere Themen handelt - ist ein wichtiger Impuls, der in keinem Portfoliobzw. Programmmanagement fehlen sollte. Die Implikationen reichen dabei über die aktive inhaltsgetriebene Priorisierung und Budgetierung bis hin zur Überführung weiterer Teile des Projektportfolios in ein Programmportfolio. Dieser Themenblock adressiert in der Praxis weitreichende Herausforderungen des gelebten Portfoliomanagements, sei es eine zu formale Vorgehensweise der Priorisierung bis hin zum nicht sinnvollen Management von Aktivitäten in Projekten, wo eigentlich Produktentwicklungsaktivitäten angezeigt sind. 5 Fazit und Ausblick Mit weiterhin sehr komplexen und volatilen Umfeldbedingungen bleibt das Thema der guten agilen Zusammenarbeit weiterhin ein Schlüsselthema des erfolgreichen (Projekt-)Managements. Nachdem agile Methoden wie Scrum auf Teamebene zunehmend besser verstanden werden, gewinnt nun in vielen Organisationen das Thema der agilen Skalierung an Bedeutung. Verschiedene Skalierungsframeworks zeigen mögliche Gestaltungsansätze auf. Eine pauschale Aussage, welches das beste Skalierungs- Framework ist, lässt sich nicht treffen. Vielmehr sollte der spezifische Unternehmenskontext als entscheidend erkannt werden und der individuellen Ausgestaltung und Weiterentwicklung hohe Bedeutung eingeräumt werden. Die fünf vorgestellten Frameworks greifen den Skalierungsgedanken auf unterschiedliche Art auf. LeSS und Nexus weisen eine hohe Ähnlichkeit im Aufbau sowie in der Vorgehensweise auf. Visualisierung, Planning Poker u. Ä. gemeinsam Dinge zu entwickeln. Ein Big Room Planning schafft außerdem Zusammenhalt, ein gemeinsames Verständnis und fördert die Netzwerkbildung, um bei der notwendigen Abstimmung schnell und flexibel, die richtigen Ansprechpartner zu kennen und unkompliziert ansprechen zu können. Nicht nur innerhalb des eignen Teams kann ein Austausch erfolgen, sondern auch ein teamübergreifender Wissenstransfer wird ermöglicht. Neben der taktischen Planung empfehlen sich auch taktische Reviews und Retrospektiven sowohl auf Teamebene als auch auf höheren Ebenen mit den jeweiligen Vertretern der Teams. Absurderweise gibt es inzwischen viele Organisationen, die die Vorteile eines gemeinsamen erlebten Prozesses auf Teamebene nutzen, auf den höher skalierten Ebenen aber nach wie vor auf Einzelpersonen oder formale Abstimmungsprozesse ohne erhöhte Teaminteraktion setzen, wenn es bspw. um die Programmplanung oder das Portfoliomanagement geht. Diese Organisationen verzichten damit auf die Chance, die Potenziale agiler Interaktion zu nutzen, gerade wenn es über die Ebene einzelner Teams hinausgeht; und dies, obwohl die Komplexität der zu koordinierenden Aktivitäten mit zunehmender Größe deutlich steigt. Ein weiteres Beispiel für die Weiterentwicklung des Projektmanagements oder Projektportfoliomanagements ist der sogenannte „Heartbeat“. Der Heartbeat adressiert eines der häufigsten Probleme der traditionellen agilen Entwicklung: Teams, die an derselben Lösung arbeiten, arbeiten unabhängig und asynchron. Das macht es schwierig, das Gesamtprodukt routinemäßig zu integrieren. Synchronisation stellt sicher, dass der Fokus stets auf der Entwicklung und objektiven Bewertung des Gesamtprodukts liegt und nicht auf seinen einzelnen Elementen. Erforderlich sind feste Synchronisations-Meetings, die es ermöglichen, Anforderungen in definierten Zyklen fertigzustellen. Sprints werden auf verschiedenen Ebenen angesiedelt, die in einem gemeinsamen Heartbeat münden, der den Rhythmus aller Teams vorgibt. Neben einem Product Owner für das Anforderungsmanagement auf Teamebene empfiehlt sich ein gemeinsamer Product Owner, der die Anforderungen aller Teams koordiniert und den Heartbeat verantwortet. Ein dritter Aspekt, der interessante Impulse für das Projektportfoliomanagement beinhaltet, ist WISSEN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Beide Ansätze nehmen nur minimalistische Erweiterungen zu Scrum vor, die in unveränderter Form im skalierten Umfeld nicht mehr funktionieren würden. Auch bei Scrum@Scale steckt die Idee in der Skalierung von Scrum. Alle drei Ansätze verfügen über einen Guide, der eine deskriptive, detaillierte Beschreibung liefert, wie man Scrum skalierte. Dennoch lassen alle drei Ansätze in vielen Aspekten Freiheitsgrade bei der Interpretation und Umsetzung. Scrum@ Scale ist ein sehr abstrakter Ansatz und setzt den Schwerpunkt auf die teamübergreifende Synchronisation und Koordination der Teams. Dennoch lassen sich aufgrund der Durchführung von Experimenten Analogien zu LeSS erkennen. Einen deutlichen Kontrast zu LeSS, Nexus und Scrum@Scale stellen SAFe und Scaling Agile @ Spotify dar. Das von Dean Leffingwell entwickelte Framework SAFe unterscheidet sich in seinem Aufbau und Vorgehen deutlich von den drei genannten Skalierungsmethoden. Auch Scaling Agile @ Spotify verwendet in seinem Framework eine Spotify-eigene Terminologie. Zum gegenwärtigen Zeitpunkt kann über die zukünftige Entwicklung und gelebte Umsetzung der thematisierten Skalierungsansätze nur spekuliert werden. Nach der Einschätzung der Autoren werden SAFe und LeSS weiterhin dominierende Rollen einnehmen. Beide Ansätze weisen eine etablierte Anhängerschaft und detaillierte Beschreibungen auf. Zudem kommt die hohe Verbreitung dieser Ansätze dem Erfahrungsaustausch innerhalb einer agilen Community zugute. Des Weiteren ist zu beobachten, dass immer mehr Organisationen ihr eigenes agiles Framework, oftmals in Anlehnung an einen der genannten Ansätze, entwickeln. Das wohl bekannteste Beispiel ist hier „Scaling Agile @ Spotify“ oder einfach das „Spotify-Modell“. Infolge einer individuellen Entwicklung können die spezifischen Herausforderungen einer Organisation optimal adressiert werden. Da es sich bei der Skalierung agiler Methoden um eine komplexe Aufgabe handelt, ist es nur folgerichtig, dass eine Lösungsfindung individuell auf Basis einer gezielten Lernkurve stattfindet, da Best oder Good Practices allgemein im Komplexen nicht funktionieren. Es steht zu erwarten, dass Organisationen sich an Skalierungsansätzen und -praktiken orientieren und darauf basierend ein eigenes agiles Framework entwickeln. Impulse aus dem agilen Umfeld wie das „Big Room Planning“, der „Heartbeat“ und das aktive Management der Architektur sind Beispiele dafür, wie wertvoll Ansätze aus den agilen Skalierungsansätzen auch im klassischen oder hybriden Multiprojektmanagement sein können.  Literatur [1] Schwaber, K./ Sutherland, J.: Der Scrum Guide. Der gültige Leitfaden für Scrum: Die Spielregeln. 2016, www.scrum.org [2] VersionOne Inc.: The 12 th State of Agile Report. 2018, www.versionone.com [3] Komus, A./ Kuberg, M.: Status Quo Agile: Studie zu Verbreitung und Nutzen agiler Methoden. 2017, www.gpm-ipma.de [4] Leffingwell, D./ Scaled Agile Inc.: SAFe 4.0 Indroduction. Overview of the Scaled Agile Framework for Lean Software and Systems Engineering. 2016, www.scaledagileframe work.com [5] Vodde, B./ Larman, C./ Yin, T./ Atlas, A./ Quah, B./ Dittlau, F.: LeSS. More with LeSS. 2017, less.works/ de, BY-ND [6] Schwaber, K.: Nexus Guide. Der gültige Leitfaden für Nexus: Das Exoskelett für eine skalierte Entwicklung mit Scrum. 2015, www.scrum.org [7] Sutherland, J./ Scrum. Inc.: The Scrum@ Scale Guide: The Definitive Guide to Scrum@ Scale: Scaling that Works. 2018, www. scrumatscale.com [8] Kniberg, H./ Ivarsson, A.: Scaling Agile @ Spotify with tribes squads chapters and guilds. 2012, labs.spotify.com Schlagwörter agile Methoden, Lean, Multiprojektmanagement, Programmmanagement, Projektportfoliomanagement, Skalierung Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine, 3.10 Planung und Steuerung Autoren Prof. Dr. Ayelt Komus ist Keynote Speaker, Management-Coach und Professor für Organisation und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Koblenz. Er beschäftigt sich mit den Implikationen der digitalen Transformation sowie der hybriden und skalierten Nutzung agiler Methoden im Projekt- und Portfoliomanagement. Sein besonderer Schwerpunkt liegt in der Nutzung agiler Methodenelemente in klassisch geprägten Strukturen und Branchen sowie den Implikationen für PMOs, Einkauf und andere Unterstützungsbereiche. Weitere aktuelle Informationen und Studienberichte unter: www.process-and-project.net, www.komus.de Lea Bell hat den Master- Studiengang Business Management an der Hochschule Koblenz im Jahr 2017 abgeschlossen. Ihre Masterthesis schrieb sie zum Thema „Skalierung agiler Methoden“. Zurzeit ist sie als Beraterin im Geschäftsprozessmanagement in einer großen deutschen Versicherung tätig. Anschrift der Autoren: Prof. Dr. Ayelt Komus, Hochschule Koblenz, Konrad-Zuse-Straße 1, 56075 Koblenz, Tel.: 0172/ 6 86 86 97, E-Mail: Komus@hs-koblenz.de Der Benchmark für Ressourcenplanung Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Aufwanderfassung Kostenmanagement Projektplanung Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige 50 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Jenseits des Hypes - Entwicklung und Nutzung hybrider Vorgehensmodelle in der Praxis Autoren: O. Linssen, M. Kuhrmann, J. Klünder, M. Felderer, E. Hanser, M. Fazal-Baqaie Software durchdringt alle Industriesektoren und ist mittlerweile zu einem Treiber für Innovation durch Digitalisierung geworden. Dadurch müssen sich viele Unternehmen - auch die des „klassischen“ produzierenden Gewerbes - mit der Entwicklung von Software auseinandersetzen und ihre Softwareentwicklungskompetenz auf- oder ausbauen. Diese Kompetenz zur Softwareentwicklung umfasst neben handwerklichen Fähigkeiten auch eine Methodenkompetenz zur Softwareentwicklung. Gerade hier stehen viele Unternehmen vor der Herausforderung, passende Entwicklungsprozesse auszuwählen oder situationsspezifisch zusammenzustellen. Typischerweise werden hierfür Vorgehensmodelle als Beschreibung der Ablauf- und Aufbauorganisation von Projekten verwendet. Es kristallisiert sich heraus, dass Unternehmen eine Vielzahl unterschiedlicher Prozesse, Methoden und Praktiken verwenden [12, 13] - oft getrieben von Prozessanforderungen aus dem Spannungsfeld schneller, agiler, kundenzentrierter Entwicklung auf der einen Seite und Entwicklung sicherheitskritischer Systeme im regulierten Umfeld auf der anderen Seite. 2011 haben West et al. [10] ein Muster benannt, nach dem die Softwareentwicklung in Unternehmen stattfindet: Der „Water-Scrum-Fall“ beschreibt ein Vorgehen, bei dem das klassische Wasserfallmodell den Rahmen vorgibt, in bestimmten Phasen aber agile Ansätze zum Einsatz kommen. Unterschiedliche, über die Jahre durchgeführte Studien, z. B. [11, 14], konnten diese Beobachtung bestätigen. Allerdings zeigte insbesondere die Studie von Theocharis et al. [11] auch eine Lücke auf: Die aktuelle Forschung beschäftigt sich zwar aus- „Hybrid dEveLopmENt Approaches in software systems development“ und widmet sich der Untersuchung der in der industriellen Praxis eingesetzten hybriden Softwareentwicklungsansätze. Nach [2] definieren wir den Begriff „hybrider Softwareentwicklungsansatz“ als Kombination von agilen und traditionellen (plangetriebenen) Ansätzen, die eine Entwicklungsorganisation nach eigenen Bedürfnissen anpasst. Vereinfacht ausgedrückt wird beispielsweise eine traditionelle Vorgehensweise um agile Elemente, z. B. im Bereich der Qualitätssicherung, angereichert, um spezifische Rahmenbedingungen des Projekts zu erfüllen. Dies können Anforderungen im Unternehmen oder behördliche Auflagen sein. Ziel der HELENA-Studie ist es, Erkenntnisse darüber zu sammeln, welche Entwicklungsansätze in der Praxis eingesetzt werden, welche Entwicklungsansätze sich praktisch bewährt haben und wie sie in firmen- und projektspezifischen Entwicklungsansätzen kombiniert werden. Somit entsteht eine Hilfestellung, um Entwicklungsansätze auf einer empirischen Grundlage auszuwählen und zu kombinieren. Weiterhin sollen Faktoren identifiziert werden, die die Entwicklung hybrider Softwareentwicklungsansätze beeinflussen. Außerdem soll der Frage nachgegangen werden, welche Probleme in der Software- und Systementwicklung durch den Einsatz hybrider Softwareentwicklungsansätze gelöst werden können. Dieser Artikel fasst die Zwischenergebnisse der ersten Stufe der HELENA-Studie, basierend auf den Antworten einer in Europa durchgeführten Online-Umfrage [2], zusammen, und gibt einen Überblick über aktuell laufende Aktivitäten des HELENA-Projekts. Die bisher gesammelten Daten zeigen, dass die Kombination von unterschiedlichen Methoden und Praktiken in Unternehmen aller Größen und unabhängig von Industriesekto- >> Für eilige Leser Software ist in nahezu allen Industriesektoren zu einem Treiber für Innovation geworden. Deshalb benötigen Unternehmen Methodenkompetenz zur Softwareentwicklung. Hier werden eine Vielzahl unterschiedlicher Prozesse, Methoden und Praktiken verwendet. Die HELENA-Studie untersucht empirisch die in der Praxis eingesetzten Softwareentwicklungsansätze. Es konnte gezeigt werden, dass sogenannte „hybride“ Entwicklungsansätze die Norm für die Software- und Systementwicklung werden. Dies sind Kombinationen von agilen und traditionellen (plangetriebenen) Ansätzen, die eine Entwicklungsorganisation nach eigenen Bedürfnissen anpasst. führlich mit agilen Ansätzen, kümmert sich aber kaum um traditionelle Ansätze. Folglich ist es schwierig, Aussagen über die Entstehung von integrierten Ansätzen und praktisch relevanten Prozesskombinationen zu machen oder die Frage nach dem Einfluss von Standards auf den Einsatz agiler Methoden zu beantworten. Ebenso fehlen Daten zum Zusammenhang zwischen dem Einsatz kombinierter Softwareprozesse und der Firmengröße oder dem Industriezweig des Unternehmens, in dem ein Softwareprojekt stattfindet. Auf der Grundlage von [11] wurde daher die HELENA-Studie entworfen [1]. HELENA steht für WISSEN 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 ren auftritt. Dabei wurden bislang fünf Kombinationsmuster (Process Patterns) identifiziert, in welchen traditionelle Prozessframeworks wie das V-Modell den Integrationsrahmen für verschiedene agile Praktiken bieten und die gleichzeitig zeigen, dass auch agile Methoden wie Scrum zunehmend als Integrationsrahmen verwendet werden. 1 Das HELENA-Projekt Das HELENA-Projekt ist eine groß angelegte internationale Studie, an der sich 75 Forscher und Praktiker aus insgesamt 23 Ländern beteiligen. Im Projekt plant, moderiert und steuert ein Kernteam von acht Forschern das Gesamtprojekt, in dem die beteiligten Forscher und Praktiker die Datenerhebung und Auswertung weltweit durchführen. 1.1 Anatomie des HELENA-Projekts Die HELENA-Studie besteht im Kern aus zwei Teilen und kombiniert Online-Umfragen und darauf aufbauende Folgestudien (Abb. 1). Im ersten Teil wurden mit einer Online-Umfrage quantitative Daten zum praktischen Einsatz der unterschiedlichen Entwicklungsansätze in der Breite gesammelt. Im zweiten Teil sollen auf dieser Basis eine Reihe gezielter Folgestudien (z. B. Interviews) durchgeführt werden. Der erste Teil der HELENA-Studie wurde zweistufig ausgelegt. Daher handelt es sich insgesamt um einen dreistufigen Forschungsansatz [1], den wir im Folgenden erläutern: • Stufe 1 hat zum Ziel, eine initiale Version des Online-Fragebogens zu erstellen, erste qualitative und quantitative Daten zu sammeln, den Fragebogen zu testen, die Evaluationsinstrumente zu entwickeln und erste Analysen durchzuführen [1, 2]. • Stufe 2 hat zum Ziel, quantitative Daten zu dem Einsatz hybrider Entwicklungsansätze in der Breite zu sammeln. Hierzu wurde der Online-Fragebogen mit den Erkenntnissen der Stufe 1 verfeinert und weltweit verteilt. Hier befinden wir uns aktuell (zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels), in der Phase der Datenanalyse. • Stufe 3 hat zum Ziel, die verdichteten Erkenntnisse aus Stufe 2 zu validieren. Hierzu sollen unterschiedliche Folgestudien durchgeführt werden, z. B. Interviews mit ausgewählten Teilnehmenden zur Vertiefung ausgewählter Themen oder weitergehende Befragungen zur Verbreiterung der Datenbasis. 1.2 Forschungsmethodik im HELENA-Projekt Ziel der HELENA-Studie ist es, den aktuellen Stand der Praxis in Bezug auf agile, hybride und traditionelle Entwicklungsansätze zu ermitteln und die Verbreitung unterschiedlicher Methoden zu analysieren [1, 2]. Darüber hinaus soll untersucht werden, mit welcher Motivation und mit welchen Zielen ausgewählte Methoden und Praktiken in den Entwicklungsprozess integriert werden. Grundsätzlich werden folgende Fragen untersucht: 1. Welche Entwicklungsansätze werden in der Praxis verwendet? 2. Wie werden die unterschiedlichen Entwicklungsansätze miteinander kombiniert? 3. Inwiefern beeinflussen Standards die Entwicklung hybrider Entwicklungsansätze? Dazu wurde eine Umfrage entwickelt, die unter Praktikern aus unterschiedlichen Domänen mit Bezug zur Softwareentwicklung verteilt wurde. Stufe 1 der HELENA-Studie wurde im Zeitraum Mai bis Juni 2016 vornehmlich in Europa durchgeführt. Zum Einsatz kam ein Online-Fragebogen mit bis zu 25 Fragen aus 5 Fragengruppen: 1. Demografie (max. 7 Fragen) - Diese Fragengruppe dient der Charakterisierung der Umfrageteilnehmer. 2. Verwendete Prozesse (max. 7 Fragen) - diese Fragengruppe dient der Ermittlung der verwendeten Entwicklungsansätze und untersucht die Implementierung agiler und traditioneller Entwicklungsansätze in den unterschiedlichen Disziplinen des Software Engineerings (z. B. Projektmanagement, Implementierung, Test). Ferner dient diese Fragengruppe der Ermittlung, wie ein konkreter hybrider Entwicklungsansatz entwickelt wurde. 3. Verwendete Prozesse und Standards (max. 4 Fragen) - diese Fragengruppe dient der Ermittlung, ob und welche externen Normen und Standards für das entsprechende Unternehmen relevant sind, etwa für die Entwicklung sicherheitskritischer Systeme. Abb. 1: Grundsätzlicher Aufbau der HELENA-Studie 52 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 4. Verwendete Prozesse und Prozessverbesserung (max. 4 Fragen) - diese Fragengruppe dient der Ermittlung, wie ein hybrider Entwicklungsansatz in das organisatorische Prozessökosystem eingebunden ist, also ob etwa ein strukturiertes Prozessverbesserungsprogramm für die Entwicklung des hybriden Entwicklungsansatzes verwendet wurde. 5. Erfahrungen (max. 3 Fragen) - diese Fragengruppe dient der Sammlung von Erfahrungen und Problemen und Herausforderungen bei der Entwicklung/ Umsetzung von hybriden Entwicklungsansätzen. Die Anzahl der Fragen hing zum Teil von vorherigen Antworten ab und variierte deshalb. Insgesamt beantworteten 69 Teilnehmer der Online- Umfrage den Fragebogen vollständig. Für die Datenanalyse und die Auswertung kamen verschiedene Verfahren zum Einsatz. Deskriptive Statistik wurde verwendet, um die Ergebnisse als Ganzes zu erfassen. Für die Analyse von Methoden-Clustern und zur Ableitung von Process Patterns wurden statistische Clustering-Verfahren (Affinity Propagation Clustering und Spectral Clustering) verwendet und für Hypothesentests wurde Pearsons  2 angewendet. 1.3 Vergleichbare Studien Die HELENA-Studie hat sich aus unterschiedlichen Vorarbeiten, z. B. [11], heraus entwickelt. Gleichzeitig gibt es eine Anzahl an Studien, die über die Jahre den Einsatz und die Kombination unterschiedlicher Entwicklungsansätze untersucht haben. Bereits 2003 haben Cusumano et al. [12] 104 Projekte untersucht und dabei festgestellt, dass viele Projekte unterschiedliche Entwicklungsansätze kombinieren. Die Studie von Jones [13], die auf ca. 12.000 Projekten basiert, zeigt ähnliche Ergebnisse. Die Studie von Neill and Laplante [15] hat ergeben, dass circa 35 Prozent der Teilnehmer das Wasserfallmodell nutzen, aber auch, dass evolutionär/ inkrementelle Ansätze in bestimmten Projektphasen verwendet werden. Seit 2005 zeigen mehrere in Deutschland durchgeführte Studien [11] unabhängig voneinander, dass unterschiedliche Methoden und Techniken miteinander kombiniert werden. In 2015 haben Vijayasarathy und Butler [14] sowie Garousi et al. [16] gezeigt, dass klassische Ansätze wie das Wasserfallmodell verstärkt mit agilen Ansätzen kombiniert werden. Auch zu erwähnen sind die lang laufenden Studien wie der „State of Agile Report“ von Version Abb. 2: Überblick über die praktische Anwendung der unterschiedlichen Entwicklungsansätze; „M“ steht für Methoden, „P“ steht für einzelne Entwicklungspraktiken. WISSEN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 One (http: / / stateofagile.versionone.com/ ) und die Studie „Status Quo Agile“ der Hochschule Koblenz (www.hs-koblenz.de/ en/ rmc/ fachberei che/ economics/ forschung-projekte-weiterbildung/ forschungsprojekte/ status-quo-agile-201617en/ ). Diese Studien sind jedoch nicht mit der HELENA-Studie vergleichbar, da sie einen klaren Fokus auf die Nutzung agiler Methoden legen, während die HELENA-Studie, ausgehend vom „Water-Scrum-Fall“-Prinzip, wertungsfrei nach allgemeinen Mustern der Prozesskombination und deren Nutzung sucht, ohne auf ein bestimmtes Entwicklungsparadigma im Besonderen einzugehen. 2 Bisherige Ergebnisse In diesem Abschnitt geben wir einen Überblick über die Ergebnisse, die in der ersten Stufe der HELENA-Studie erarbeitet wurden. Im Anschluss geben wir einen Einblick in die Zwischenergebnisse aus der zweiten Stufe, welche im Rahmen des 2. HELENA-Workshops, der im November 2017 in Innsbruck durchgeführt wurde [3], präsentiert wurden. 2.1 Ausgewählte Ergebnisse aus Stufe 1 In der ersten Stufe der HELENA-Studie wurden die eingesetzten Entwicklungsansätze quantitativ erfasst. Die Teilnehmer konnten alle in ihren Projekten eingesetzten Entwicklungsansätze aus einer Liste von 40 Methoden und Praktiken auswählen und weitere hinzufügen. Abbildung 2 (entnommen aus [2]) zeigt, wie häufig die einzelnen Entwicklungsansätze von den Teilnehmern eingesetzt werden. Schon hier ist erkennbar, dass die Teilnehmer in der Regel mehr als nur einen Entwicklungsansatz verwenden, das heißt sie kombinieren unterschiedliche Methoden und Praktiken. Eine Selbstevaluation der Teilnehmer hinsichtlich der Umsetzung der unterschiedlichen Aufgaben in einem Projekt hat gezeigt, dass die meisten Teilnehmer ein ausbalanciertes Vorgehen hinsichtlich traditioneller und agiler Elemente anstreben. Abbildung 3 (entnommen aus [2]) illustriert dies anhand der Kerndisziplinen des Software Engineering Body of Knowledge (SWE- BoK [18]). Die Umfragedaten zeigen, dass alle Unternehmen - unabhängig von der Unternehmensgröße - ein ausbalanciertes Vorgehen anstreben, wobei bestimmte Aufgaben in Projeksätzliches Muster angenommen werden kann. Auf der Grundlage der Antworten wurde bezüglich Anwendung und Kombination der unterschiedlichen Entwicklungsansätze eine Koinzidenzmatrix erstellt, welche die Kombinationen präziser beschreibt. Aus dieser Matrix konnten fünf Cluster abgeleitet werden [2], die zwei wesentliche Ausprägungen haben: In der ersten Ausprägung werden traditionelle Vorgehensmodelle mit agilen Methoden und Praktiken kombiniert, wobei das „klassische“ Vorgehen in der Regel den organisatorischen Rahmen bildet und die agilen Elemente die täglichen Arbeitsroutinen abbilden. In der zweiten Ausprägung dienen agile Methoden wie Scrum oder Skalierungs-Frameten (erwartungsgemäß) eher traditionell durchgeführt werden, wie etwa das Risikomanagement, während andere Disziplinen eher agil umgesetzt werden, insbesondere Aufgaben aus den Disziplinen Implementierung, Codierung, Test und Integration. Anhand der ausgewählten Entwicklungsansätze und der jeweiligen demografischen Daten wurde untersucht, ob es Abweichungen im Hinblick auf die Nutzung von Methoden und Praktiken gibt. Abbildung 4 (entnommen aus [17]) zeigt eine aggregierte Darstellung der Mittelwerte der Nutzung der unterschiedlichen Entwicklungsansätze. Unternehmen setzen unabhängig von der Größe des Unternehmens und vom Industriesektor hybride Entwicklungsansätze ein 1) . Die Abweichungen von den in Abbildung 4 gezeigten Mittelwerten bewegen sich hierbei im unteren einstelligen Prozentbereich, sodass hier ein grund- Abb. 3: Umsetzung der unterschiedlichen Projektdisziplinen (nach SWEBoK) aufgeschlüsselt nach Unternehmensgröße; die Skala reichte von 1 = „Disziplin wird vollständig traditionell implementiert“ bis 5 = „Disziplin wird vollständig agil implementiert“. 1) Für eine detaillierte Darstellung der einzelnen Datenpunkte sei an dieser Stelle auf [17] verwiesen. Für die statistischen Tests zu diesen Fragen verweisen wir auf [2]. 54 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 works wie SAFe (Scaled Agile Framework) als Integrationsmittel, das heißt, agile Methoden und Praktiken werden miteinander kombiniert. Abschließend wurden die Teilnehmer befragt, wie die aktuellen Entwicklungsansätze entstanden sind (mehrere nicht exklusive Auswahloptionen). Hier gaben ca. 84 Prozent der Teilnehmer an, dass die hybriden Entwicklungsansätze über die Zeit und evolutionär aus Erfahrungen zurückliegender Projekte entstanden sind. Eine geplante und gesteuerte Entwicklung dieser Entwicklungsansätze haben lediglich ca. 20 Prozent der Teilnehmer angegeben. Es ist insbesondere auffällig, dass ca. 54 Prozent konkrete Entwicklungsansätze im Projekt nach Bedarf auswählen, wobei 25 Prozent der Befragten angeben, dass die Auswahl von Kundenanforderungen beeinflusst wird. 2.2 Zwischenergebnisse aus Stufe 2 Im Rahmen des 2. HELENA-Workshops [3] wurden vorläufige Ergebnisse aus der zweiten Stufe der Studie (Basis: 501 Datensätze; Stand: 15. August 2017) vorgestellt. Dabei gaben ca. 75 Prozent der Teilnehmenden an, dass sie unterschiedliche Entwicklungsansätze kombinieren. Tell et al. [4] präsentierten vorläufige Ergebnisse aus Dänemark basierend auf 22 Datensätzen. Dabei zeigte sich, ebenso wie in [3], eine deutliche Tendenz in Richtung agiler Ansätze (ca. 63 %), die nicht von der Unternehmensgröße und dem Industriesektor abhängt. Jedoch sind vor allem im Automobilsektor traditionelle Methoden verbreiteter. Teams mit weniger als zehn Angestellten scheinen ebenso „weniger agil“ zu arbeiten. Scott et al. [5] präsentierten vorläufige Ergebnisse aus Estland und verglichen diese mit Ergebnissen aus Schweden und weltweit. Basierend auf zwölf Datensätzen aus Estland (Stand: 20. Juni 2017) konnte eine deutliche Präferenz höhere Produktivität (57 %) und eine höhere Produktqualität (57 %) an. Paez et al. [8] werteten 53 Datenpunkte aus Argentinien aus. Dabei bezogen sich mehr als 40 Prozent der Datenpunkte auf mittlere Unternehmen. Es stellte sich heraus, dass die meisten genutzten Praktiken (u. a. Backlog-Management, Coding-Standards, Iterations-/ Sprint-Reviews) auf Methoden von Scrum, XP und Crystal zurückzuführen sind. Felderer et al. [9] fassten vorläufige Ergebnisse basierend auf 22 Datenpunkten aus Österreich zusammen. Dabei bot sich ein nahezu ausgeglichenes Bild zwischen agilen und traditionellen Best Practices. Iterative Development und Scrum sind in Österreich am weitesten verbreitet. Kanban, Wasserfallmodell und das V-Modell sind ebenso etabliert. Viele andere Prozessmodelle sind hingegen unbekannt oder werden nur selten genutzt. 3 Zusammenfassung und Ausblick Bislang zeichnen die bereits analysierten und die sich aktuell in der Analyse befindlichen Daten der Stufen 1 und 2 der HELENA-Studie ein deutliches Bild: Die Aussage von West et al. [10], dass hybride Entwicklungsansätze (aka „Water- Scrum-Fall“) die Norm für die Software- und Systementwicklung werden, kann bestätigt werden. Bereits in der ersten Stufe der HELENA- Studie konnte dies gezeigt werden, und es konnten vielfältige, zumeist organisatorische Einflussfaktoren identifiziert werden. Beachtenswert sind insbesondere die Indikatoren, die darauf hinweisen, dass solche hybriden Entwicklungsansätze nicht geplant entstehen, sondern in der Regel Ergebnis eines evolutionären Arbeits- und Lernprozesses sind. Ein grundsätzliches Bild zeichnet sich auch in der Nutzung der unterschiedlichen Entwicklungsvon wenigen agilen Frameworks ermittelt werden. Dabei wird Scrum in 58 Prozent aller Fälle genutzt, wobei zu berücksichtigen ist, dass nur drei Frameworks (Scrum, Wasserfallmodell und eXtreme Programming) allen Teilnehmenden bekannt waren. Auch in Schweden ist Scrum weit verbreitet, wurde jedoch nur in 8 Prozent der Fälle immer verwendet. Neben Scrum sind auch Iterative Development, Kanban und das Wasserfallmodell weit verbreitet. Extreme Programming hingegen wurde in 46 Prozent der Fälle „kaum” oder „selten” genutzt und niemals „meistens” oder „immer”. Von den Praktiken und Methoden fanden Coding Standards und Code Reviews in beiden Ländern die größte Anwendung. Nakatumba-Nabende et al. [6] lieferten einen Überblick über vorläufige Ergebnisse aus Schweden und Uganda. Dabei lag der Fokus auf der Identifikation der am wenigsten bekannten und der am weitesten verbreiteten Prozessmodelle in beiden Ländern. Es stellte sich heraus, dass Crystal in beiden Ländern entweder unbekannt ist oder sich nicht etabliert hat. DSDM (früher die Abkürzung für: Dynamic Systems Development Method) hingegen ist in Schweden recht unbekannt bzw. nicht etabliert, wird aber in Uganda vielfach genutzt. Bei Kanban zeigte sich das entgegengesetzte Bild: In Uganda ist es nicht verbreitet, in Schweden wird es hingegen vielfach angewendet. Klünder et al. [7] stellten vorläufige Ergebnisse für deutsche Organisationen vor. Basierend auf 95 Datensätzen zeigte sich, dass die meisten Unternehmen mit mehr als 2.500 Angestellten agile und traditionelle Ansätze kombinieren, um häufigere Auslieferungen zu ermöglichen (64 %), um die Flexibilität (64 %) oder die Produktivität (64 %) zu erhöhen. Kleine Unternehmen wollen in erster Linie die Zufriedenheit der Angestellten erhöhen (81 %). Sehr kleine Unternehmen mit weniger als zehn Angestellten streben eine Abb. 4: Anwendung der unterschiedlichen Klassen von Entwicklungsansätzen nach Unternehmensgröße und Industriesektor WISSEN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 ansätze ab: Agilität hat sich im Mainstream etabliert, jedoch gehen Unternehmen die teilweise stark „gehypte“ agile Transformation sehr viel nüchterner an als erwartet. Tatsächlich scheinen Unternehmen bemüht, ein ausbalanciertes Vorgehen für die Software- und Systementwicklung zu implementieren, welches organisatorische Schnittstellen anbietet und damit den Anforderungen des klassischen Projektmanagements oder der Zertifizierung von Produkten Rechnung trägt, gleichzeitig aber auch große Freiheitsgrade für die Projektteams beinhaltet. In diesem Sinne lassen die bisherigen Ergebnisse aus der HELENA-Studie darauf schließen, dass sich Agilität zunehmend vom „Entwicklungsparadigma“ zu einer Kulturfrage für Unternehmen und Projektteams wandelt und dass aus Sicht des Softwareentwicklungsprozesses eher wieder der Pragmatismus Einzug hält. Am besten lässt sich dies illustrieren durch eine Antwort auf die Frage „Warum setzen Sie diese Prozesskombination ein? “, in welcher ein Teilnehmer lediglich angab: „Es ist das, was funktioniert.“ Die hier berichteten Ergebnisse der ersten Stufe der HELENA-Studie sowie die Einblicke in erste Daten der zweiten Stufe bilden nur einen kleinen Ausschnitt ab. Aktuell zum Zeitpunkt der Erstellung dieses Artikels (Juni 2018) werden die vollständigen Daten der zweiten Stufe analysiert. Mit ersten Ergebnissen ist im Rahmen des 3. HELENA Workshops (https: / / helenastudy.word press.com/ helena-results/ 3rd-helena-workshopnovember-28-2018) zu rechnen, welcher am 28. November 2018, angegliedert an die Konferenz „PROFES 2018“ (https: / / profes2018.wordpress. com), in Wolfsburg stattfinden wird. Weitere und kontinuierliche Informationen zur HELENA-Studie sind über folgende Kanäle erhältlich: • Projektwebseite: https: / / helenastudy.wordpress.com/ • Forschungsergebnisse: www.researchgate.net/ project/ HELENA- SURVEY-Hybrid-dEveLopmENt-Approachesin-software-systems-development • Twitter: @helena_survey  Literatur [1] Kuhrmann, Marco/ Münch, Jürgen/ Diebold, Phillip/ Linssen, Oliver/ Prause, Christian R.: On the Use of Hybrid Development Approaches in Software and Systems Development: Construction and Test of the HELENA Survey. In: Tagungsband Projektmanagement und Vorgehensmodelle 2016 (PVM 2016), Lecture Notes in Informatics P-236. ISSN 1617-5468, Paderborn 2016, S. 59-68 [2] Kuhrmann, Marco/ Diebold, Philipp/ Münch, Jürgen/ Tell, Paolo/ Garousi, Vahid/ Felderer, Michael/ Trektere, Kitija/ McCaffery, Fergal/ Prause, Christian R./ Hanser, Eckhart/ Linssen, Oliver: Hybrid Software and System Development in Practice: Waterfall, Scrum, and Beyond. In: Proceedings of the International Conference on Software and System Process (ICSSP 2017). Paris, France, 2017 [3] Kuhrmann, Marco/ Diebold, Philipp/ MacDonell, Stephen/ Münch, Jürgen: 2 nd Workshop on Hybrid Development Approaches in Software Systems Development. 2017, 10.1007/ 978-3- 319-69926-4_28 [4] Tell, Paolo/ Pfeiffer, Rolf-Helge/ Schultz, Ulrik Pagh: HELENA Stage 2 - Danish Overview. In: International Conference on Product-Focused Software Process Improvement. Springer, Cham 2017 [5] Scott, E./ Pfahl, D./ Hebig, R./ Heldal, R./ Knauss, E.: Initial Results of the HELENA Survey Conducted in Estonia with Comparison to Results from Sweden and Worldwide. In: International Conference on Product-Focused Software Process Improvement. Springer, Cham, 2017, S. 404-412 [6] Nakatumba-Nabende, J./ Kanagwa, B./ Hebig, R./ Heldal, R./ Knauss, E.: Hybrid Software and Systems Development in Practice: Perspectives from Sweden and Uganda. In: International Conference on Product-Focused Software Process Improvement. Springer, Cham, 2017, S. 413-419 [7] Klünder, J./ Hohl, P./ Fazal-Baqaie, M./ Krusche, S./ Küpper, S./ Linssen, O./ Prause, C. R.: HELENA Study: Reasons for Combining Agile and Traditional Software Development Approaches in German Companies. In: International Conference on Product-Focused Software Process Improvement. Springer, Cham, 2017, S. 428-434 [8] Paez, N./ Fontdevila, D./ Oliveros, A.: HELENA Study: Initial Observations of Software Development Practices in Argentina. In: International Conference on Product-Focused Software Process Improvement. Springer, Cham, 2017, S. 443-449 [9] Felderer, M./ Winkler, D./ Biffl, S.: Hybrid Software and System Development in Practice: Initial Results from Austria. In: International Conference on Product-Focused Software Process Improvement. Springer, Cham, 2017, S. 435-442 [10] West, Dave/ Gilpin, Mike/ Grant, Tom/ Anderson, Alissa: Water-Scrum-Fall Is The Reality Of Agile For Most Organizations Today. In: Technical Report, Forrester Research Inc., 2011 [11] Theocharis, Georgios/ Kuhrmann, Marco/ Münch, Jürgen/ Diebold, Philipp: Is Water- Scrum-Fall Reality? On the Use of Agile and Traditional Development Practices. In: International Conference on Product Focused Software Development and Process Improvement. Lecture Notes in Computer Science, Vol. 9459. Springer, Cham, 2015, S. 149-166 [12] Cusumano, M./ MacCormack, A./ Kemerer, C. F./ Crandall, B.: Software development worldwide: the state of the practice. In: IEEE Software, Vol. 20, Nr. 6, Nov. 2003, S. 28-34 [13] Jones, C.: Variations in software development practices. In: IEEE Software, Vol. 20, Nr. 6, Nov. 2003, S. 22-27 [14] Vijayasarathy, L./ Butler, C.: Choice of Software Development Methodologies: Do Organizational, Project and Team Characteristics Matter? In: IEEE Software, Vol. 33, Nr. 5, 2015, S. 86-94 [15] Neill, C. J./ Laplante, P. A.: Requirements engineering: the state of the practice. In: IEEE Software, Vol. 20, Nr. 6, 2003, S. 40-45 [16] Garousi, V./ Coskuncay, A./ Betin-Can, A./ Demirors, O.: A survey of software engineering practices in turkey. In: Journal of Systems and Software, 108, 2015, S. 148-177 [17] Kuhrmann, M./ Diebold, P./ Münch, J./ Tell, P./ Trektere, K./ McCaffery, F./ Garousi, V./ Felderer, M./ Linssen, O./ Hanser, E./ Prause, C. R.: Hybrid Software Development Approaches in Practice: A European Perspective. In: IEEE Software, 2018, in press [18] Bourque, Pierre/ Fairley, Richard E. (Hrsg.): Guide to the Software Engineering Body of Knowledge, Version 3.0. IEEE Computer Society, Washington, DC, USA, 2014 Schlagwörter agil, agile Vorgehensweise, Digitalisierung, empirische Untersuchung, Entwcklungsmethode, Fragebogen, hybrid, hybride Vorgehensweise, IT, Phasenmodell, Software, Softwareentwicklung, Vorgehensmodell Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine, 3.10 Planung und Steuerung 56 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Autoren Dr. Oliver Linssen war Softwareentwickler, Berater, Projektleiter und zwölf Jahre lang Geschäftsführer eines Dienstleisters im Bereich Softwareentwicklung. Heute gibt er sein Wissen als Professor für Wirtschaftsinformatik und in Seminaren weiter. Er ist Sprecher der Fachgruppe IT-Projektmanagement der GPM. Anschrift: FOM Hochschule für Oekonomie & Management, Hochschulstudienzentrum Düsseldorf, Toulouser Allee 53, 40211 Düsseldorf, E-Mail: Oliver.Linssen@fom.de Dr. habil. Marco Kuhrmann ist Privatdozent an der TU Clausthal und einer der Geschäftsführer am Institute for Applied Software Systems Engineering der TU Clausthal. Er forscht zur Methodik der Programm- und Systementwicklung und erarbeitet in enger Kooperation mit der Industrie agile Software- und Systementwicklungsmodelle in regulierten Umfeldern. Anschrift: Technische Universität Clausthal - Institute for Applied Software Systems Engineering, Wallstraße 6, 38640 Goslar, E-Mail: kuhrmann@acm.org Jil Klünder ist Promotionsstudentin und wissenschaftliche Mitarbeiterin am Fachgebiet Software Engineering der Leibniz Universität Hannover. Ihre Forschungsthemen sind agile und hybride Softwareentwicklung, Informationsflussanalyse und soziale Aspekte des Entwicklungsprozesses. Anschrift: Leibniz Universität Hannover, FG Software Engineering, Welfengarten 1, 30167 Hannover, E-Mail: jil.kluender@inf. uni-hannover.de Dr. Michael Felderer ist Professor für Software Engineering an der Universität Innsbruck sowie Gastprofessor am Blekinge Institute of Technology in Schweden. Er forscht in enger Kooperation mit Firmen, speziell in den Bereichen Softwarequalität und Entwicklungsprozesse und gibt sein Know-how auch als Berater und regelmäßiger Sprecher auf Praktikerkonferenzen weiter. Anschrift: Universität Innsbruck, Institut für Informatik, Technikerstraße 21a, 6020 Innsbruck, Österreich, E-Mail: Michael.Felderer@ uibk.ac.at Dr. Eckhart Hanser ist Professor für Software- Engineering an der Dualen Hochschule Baden- Württemberg (DHBW) in Lörrach. Er ist Leiter des Studienzentrums IT- Management & Informatik (SZI) der DHBW und Gründer und Leiter des Kompetenzzentrums für agile IT-Prozesse (KAP). Er ist Sprecher der Fachgruppe Vorgehensmodelle der GI. Anschrift: Duale Hochschule Baden-Württemberg Lörrach, Hangstraße 46-50, 79539 Lörrach, E-Mail: Hanser@dhbw-loerrach.de Dr. Masud Fazal-Baqaie ist Gruppenleiter beim Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik und stellvertretender Sprecher der Fachgruppe Vorgehensmodelle der GI. Zu seinen Themenschwerpunkten zählen bedarfsgerechte und agile Softwareentwicklungsmethoden für Software-intensive Systeme sowie Security-by-Design. Anschrift: Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik IEM, Abteilung Softwaretechnik und IT-Sicherheit, Zukunftsmeile 1, 33102 Paderborn, E-Mail: Masud.Fazal-Baqaie@iem. fraunhofer.de Beilagen in diesem Heft • 2 x GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Wir bitten um Beachtung. WISSEN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Seit Charles Darwin (1858) [1] wissen wir, dass Tiere und Menschen sich im Laufe der Evolution weiterentwickelt (im Sinne von Lean Management würde man sagen, „sich kontinuierlich verbessert“) haben. Auch im Projektmanagement gibt es laufende Weiterentwicklungen (KVPs - Kontinuierliche Verbesserungsprozesse), in einer Welt, die immer schneller und komplexer wird. Heute wissen wir nicht, wohin die Reise geht. Fest steht: Die Reise geht weiter! Eines Tages werden vielleicht perfekt vernetzte Künstliche Intelligenzen (KIs) die Spitze der Projektmanagementevolution darstellen und die Rolle eines Projektleiters oder Projektmitarbeiters übernehmen. Um KIs zu entwickeln, versuchen Forscher unter anderem die Evolution nachzuahmen [2]. Was wäre, wenn wir solche Anregungen auch für mögliche zukünftige Weiterentwicklungen des Projektmanagements nutzen würden? Um die enorme Umgebungsdynamik der heutigen Zeit zu berücksichtigen, ist es außerdem möglich, klassische Projektmanagementmodelle um Ideen des Lean Managements [3] zu bereichern. In dem vorliegenden Artikel werden im Folgenden neue, unkonventionelle Denkmodelle vorgestellt, deren Denkansätze einerseits aus einer der komplexesten Industriesparten der Welt, der Automobilindustrie (Wiege des Lean Managements), und andererseits aus der Bionik kommen. Ziel ist die Schärfung der Sinne und Skills der Projektbeteiligten (des Lesers) gemäß Abraham Lincolns Motto: „Hätte ich acht Stunden Zeit, einen Baum zu fällen, würde ich sechs Stunden die Axt schärfen! “ Die vorgestellten Modelle sind: 1. Das Modell eines lebenden Projektorganismus und der daraus abgeleitete bionische Projektlebenszyklus 2. Ein bionisches LPM (Lean Project Management)-Modell: der Panoramablick eines Insekts als anzustrebende Eigenschaft des Projektleiters 3. Ein LPM-Zieldreieck 4. Der Effekt der Standardisierung und die Idee eines Null-Fehler-Projekts 1 Das lebende Projekt und der daraus abgeleitete Projektlebenszyklus De Geus [4] entwarf 1997 das Modell eines „lebenden Unternehmens“. Projekte weisen analog dazu folgende von ihm definierte Wesenszüge auf: 1. Geburt bzw. Initiierung, 2. Zielorientierung (Gewinn), 3. Selbstbewusstsein, 4. Krankheitsanfälligkeit, 5. Veränderbarkeit in allen Lebensphasen, 6. Sterblichkeit. Zu jedem Zeitpunkt in einem Projekt kann es zu Veränderungen, Krankheiten, Stärkung, Schwächung, im Extremfall zum Tode des Projektes kommen. Statt des Begriffs „lebendes Unternehmen“ kann also im Kontext mit Projektmanagement der Ausdruck „lebender Organismus“ verwendet werden. Der lebende Projektorganismus wird im Wesentlichen gebildet aus der temporär limitierten projektorganisatorischen Gruppe der Auftragnehmer, die umgeben ist von der Gruppe der Stakeholder. Als Stakeholder nehmen die Auftraggeber eine gewisse Sonderstellung ein und stellen quasi die Genitoren (also „Vater und Mutter“) des lebenden Projektorganismus (ihres „Kindes“) dar. Von den Auftraggebern kommt die Projektidee (z. B. der Bau eines Hauses), die von der temporären Projektorganisation im Zuge des Projekts realisiert wird. Bei Auflösung der Projektorganisation muss dem Auftraggeber das fertiggestellte Produkt (z. B. Haus) übergeben werden. Das Projekt endet und (das Produkt des Projekts) geht danach in die Betriebsphase über. Bis zum Projektende sichern die Eltern (Auftraggeber) das Überleben des Kindes (lebenden Projektorganismus) mithilfe des Nahrungsmittels Geld et cetera. Um zu überleben, muss sich ein Organismus seiner Umgebung (inkl. Stakeholdern bzw. Auftraggebern) und den sich ständig ändernden Umweltbedingungen anpassen. Oft erfolgen gewollte oder auch ungewollte Veränderungen der Projektorganisations- Das Projekt als lebender Organismus und ein Vorschlag für ein Lean Project Management(LPM)-Zieldreieck (Lean) Project Management neu gedacht Autor: Martin Saier >> Für eilige Leser Ziel des vorliegenden Artikels ist, die Fragen zu beantworten: Wohin kann sich klassisches Projektmanagement weiterentwickeln? Wie und von welchen Disziplinen kann Projektmanagement lernen und wie können neue unkonventionelle Cross-over- Modelle der Zukunft aussehen? Im Mittelpunkt und somit zur Diskussion stehen der Mensch und mit ihm vier neuartige (bionische) Modelle, die mit dem „lebenden Organismus Projekt“ zusammenhängen. Die bionischen Projektmodelle beschreiben den Projektlebenszyklus und die notwendige Sichtweise eines Projektleiters aus der Warte eines lebenden Organismus. Auf dem Weg zur höchsten Evolutionsstufe eines Projektes (Null-Fehler-Projekt) werden neue im Blick zu behaltende Ziele definiert und die Notwendigkeit der laufenden Standardisierung beschrieben. 58 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Zielerreichungsgrad 100 % Zeit Fortschrittsverlangsamung Fortschrittsbeschleunigung Projektwachstumsphase Projektrückgangs-/ Regressionsphase Vorprojektphase Nachprojektphase Projektinitiierung Projektabschluss Geburt Tod Abb. 1: Der bionische Projektlebenszyklus strukturen sowie der beteiligten Personen, der Projektinhalte und -ziele aufgrund externer Einflüsse. Je länger die Dauer und je größer der Umfang von Projekten sind, desto größer ist die Summe der benötigten Mittel (Geld und Nahrung bzw. der anfallenden Kosten), potenziellen Krankheiten, Veränderungen und Gefahren, mit denen der Organismus bzw. das Projekt umgehen muss. Zwischen Geburt und Tod des lebenden Projektorganismus ergibt sich ein willkürlicher Verlauf von Optimierungen (grüne Kurve: Wissenszuwachs-, Entwicklungs-, Wachstumsbzw. Progressionsverlauf, Fortschrittsprogressionsbzw. Lernkurve) und Verschlechterungen (orange Kurve: Degression, Krankheit, Reifebzw. Degressionsverlauf, (Leistungsabfalls-)Kurve), wie in Abbildung 1 zu sehen ist. Die Realität (graue Kurve) ist eine Mischform der beiden (theoretischen) Extremverläufe einer permanenten bzw. kontinuierlichen Verbesserung (grüne Kurve) bzw. kontinuierlichen Verschlechterung (orange Kurve). Der Fall einer linearen gleichbleibenden Abarbeitungsgeschwindigkeit (lila Linie) kommt mit hoher Wahrscheinlichkeit nur in Prozessen, die von Maschinen ausgeführt, kaum aber in Projekten, die von Menschen durchgeführt werden, vor. Denkt man an Sättigungsprozesse bzw. Wachstum und Alterung bzw. Unfälle, so sind S-Kurven (blaue Linie) und auch Sprünge denkbar. Betrachtet man das Integral (bzw. die Fläche) unter der jeweiligen Kurve, so erkennt man, dass die geringste Fläche (ergo Projektarbeit) unter der grünen Kurve anfällt. Diese progressiv ansteigende Kurve erfüllt hiermit die Forderung nach kontinuierlicher Verbesserung (KVP) gemäß dem fünften Lean-Prinzip („Strive for Perfection“). Übersetzt bedeutet das, dass der Projektorganismus wie ein Kind am Anfang lernen muss und erst mit der Zeit die volle Leistung bringen kann. Die von De Geus benannten Eigenschaften liegen normativ, das heißt die Lebens- und Entwicklungsfähigkeit sichernd [5], über dem Projektlebenszyklus. Schelle erwähnt die Wichtigkeit des engen Kontakts zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer in Projekten [6], denn der Wechsel der Projektmannschaften auf Auftraggeber- und Auftragnehmerseite stellt eine für den Organismus gefährliche Veränderung dar. Projekte werden in solchen Situationen oft (vertraglich) neu interpretiert und die Sinnhaftigkeit eines Projektes diskutiert [3]. Im Extremfall bedeutet das, dass der Auftraggeber den Auftragnehmer nicht mehr unterstützt bzw. „nährt“. Der Projektorganismus droht also zu verhungern. Gerade in langjährigen politischen Projekten sind derartige Effekte zu beobachten, wie das Beispiel des Flughafens Berlin Brandenburg zeigt: „Flughafen-Experte ist sich sicher: Der Flughafen Berlin Brandenburg wird eingemottet“ [7]. Wünschenswert ist daher, dass sich Auftraggeber ihrer Genitorenrolle bewusst sind und die Forderung einer engen und wohlwollenden Bindung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer im Laufe eines Projektes erfüllen. WISSEN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Abb. 2: Bionisches LPM-Modell: das Facettenauge eines Insekts und die anzustrebende Eigenschaft des Panoramablicks des Projektleiters 2 Das bionische LPM-Modell Die Realität zeigt, dass Projekte (lebende Projektorganismen) naturgemäß Lernkurven haben, für die es vom Auftraggeber kein Verständnis gibt. Die Ergebnisse können nicht so schnell geliefert werden, wie erwartet. So wird ein Projektauftragnehmer, Projektleiter oder Projektmitarbeiter in der Praxis schnell vom Jäger zum Gejagten. Jäger im Tierreich verfügen über Augen, die einem Taschenlampenkegel ähneln, das heißt, alles, was im Licht ist, wird gesehen, der Rest nicht. Adler erblicken beispielsweise eine Maus aus über einem Kilometer Entfernung. Diesen Blick wenden Auftraggeber an, wenn sie punktuell Projektinhalte stichprobenmäßig prüfen. Auch ein Projektleiter kann diesen Adlerblick hierarchisch gesehen von oben nach unten auf seine Projektmitarbeiter anwenden. Was muss er aber tun, um feindlich gesinnten Auftraggebern Paroli bieten zu können? Sollte ein guter Projektleiter im Detail vom Projekt nichts verstehen, um den Gesamtüberblick nicht zu verlieren? Im Tierreich muss ein Rudelführer sein gesamtes Rudel im Blick haben und darf sich nicht nur auf ein Mitglied konzentrieren. Ein idealer Projektleiter sollte somit alles, was in seinem Projekt passiert, parallel in Ist- Zeit erfassen und sich immer wieder die Fragen stellen: Ist das, was ich im Projekt sehe (Tätigkeit, Einsatz der Ressourcen, Mensch, Maschine, Management etc.) … 1. … auf das Projektziel ausgerichtet, Kundenmehrwert generierend in Hinblick auf das Projektziel, vom Kunden gefordert und somit dem Pull-Prinzip folgend? 2. … Verschwendung (Muda) ohne Überlastung (Muri) oder Wechsel von Unterlast und Überlastung (Unausgeglichenheit = Mura)? 3. … standardisiert im (One Piece) Flow im Streben nach kontinuierlicher Verbesserung? Bezug nehmend auf die oben angeführten Lean- Kriterien prüft der ideale Projektleiter permanent in Echtzeit dem Check-Plan-Do-Zyklus folgend sein Projekt. Dabei folgt er den Standardmodellen des Consultings gemäß der Systematik [8] von Analyse bzw. Aufklärung (Check), Planung (Plan) und Durchführung (Do), wie sie auch bei militärischen Operationen zur Anwendung kommt. Nach der idealerweise intuitiven Prüfung (Check) plant er (Korrektur-)Maßnahmen (Plan) und lässt diese schließlich durchführen bzw. führt sie selbst durch („Do“). Ein solcher Projektleiter wäre also, wie im Industrie-4.0-Konzept gefordert, mit allem, was mit dem Projekt zu tun hat, in Realtime vernetzt und könnte daraus folgend schnell und agil projektbedrohliche Situationen abwenden. Ein Blick in die Bionik zeigt, dass die erfolgreichste Spezies unserer Erde, die Gruppe der Insekten, teilweise über halbrunde Facettenaugen verfügt. Mit diesem Panoramablick können Manpower Mindset & Motivation Raum Zeit Maschine Messung & Maturity Module & Standards Qualität Management & Mediation Quantität Material Mitwelt/ Milieu Maintenance (nach Projektende) Methode Facettenauge (Lean-Brille des Menschen) Geld (Money), (Stakeholder- ) Zufriedenheit & Akzeptanz der Auftraggeber 2. Muda (Waste), Muri (Overburden), Mura (Unevenness)? 1. Projektziele (Moving Targets), Kundenmehrwert (Value Stream) und Pull (im Kundentakt)? 3. Standardisierung (Module), (One Piece) Flow und kontinuierliche Verbesserung? Lean Prinzipien im Sehnerv 60 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Gejagte auch von hinten nahende Feinde sofort erkennen und damit ihr Überleben sichern. Das bionische Modell des Facettenauges eines Insekts visualisiert das Streben des Menschen nach Perfektion (5. Lean-Prinzip), denn das Facettenauge eines Insekts bzw. diese Lean- Brille kann mit einem Rundumblick von 360° gleichzeitig mehr sehen als das menschliche Auge (Abb. 2). In dem Modell fungiert der Sehnerv als Filter für die Berücksichtigung der oben genannten Lean-Prinzipien. Er gibt Informationen darüber, ob das Prinzip erfüllt ist oder nicht, fast unbewusst weiter, während sich das Projekt unter (mit den Insektenfühlern) messbarer Qualität und Quantität im Raum-Zeit-Kontinuum ausprägt. Betrachtet man das bionische Modell genauer, so erkennt man, dass darin die Komponenten des klassischen Projektzieldreiecks (Zeit, Qualität, Kosten) in abgewandelter Form eingebettet sind. Statt der Kosten (= quantifizierter Werteverzehr im Zuge der Leistungserbringung) wird Geld als Nahrung für den lebenden Projektorganismus verwendet. Die eingehende Beschäftigung mit diesen Komponenten führt zu einer Weiterentwicklung des klassischen Zieldreiecks im Sinne von Lean Management, die im nächsten Kapitel beschrieben ist. 3 Vorstellung eines neuen Projektmanagement-Zieldreiecks im Sinne von Lean & Agile Management Es ist seit Langem Standard, dass ein Erreichen der drei klassischen Ziele (Qualität, Zeit, Kosten) aus dem Projektzieldreieck nicht zwingend ausreicht, um von einem erfolgreichen Projekt zu sprechen [9]. Betrachtet man die Entwicklung des Projektmanagement-Zieldreiecks, so fällt auf, dass die ursprünglichen Dimensionen (Zeit, Qualität, Kosten) in vielen Büchern unterschiedlich bezeichnet werden und sich weiterentwickelt haben. Je nach Autor zieren unterschiedliche Bezeichnungen die Ecken des Dreiecks: • Projektdauer (Zeit), Projektkosten (Ressourcen), Projektziele (Qualität) [10]; • Terminziel, Sachziel, Kostenziel [11]; • Zeit, Kosten, Leistung (Qualität), (Ressourcen im Zentrum, gute Kundenbeziehungen als Kreis rund um das Dreieck) [12]; • Zeit, Kosten, Leistung (umgeben von Kundenzufriedenheit) [13]; • Zeit, Kosten, Inhalt und Umfang (Qualität) [14]; Abb. 3: Das LPM-Sandglas Quantität Speed (ehem. Zeit) Muri Muda Qualität Mensch Moving Targets Mura Zeit Qualität Kosten People Schedule Quality Cost Kosten Quantität Dauer Qualität Money (ehem. Kosten) WISSEN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 • Zeit, Kosten, Qualität (Ziele im Zentrum, umgeben von Effektivität, Rentabilität, Produktivität) [15]. Wie sieht nun eine Erweiterung des Projektmanagementdreiecks im Sinne von Bionik, Lean & Agile Management aus? Ersetzt man die klassische Komponente Zeit durch den Arbeitsfortschritt (bzw. den „zurückgelegten Weg eines Projektes“) pro Zeiteinheit, lässt sich die ursprüngliche Zeitkomponente durch einen Geschwindigkeitsvektor ersetzen und führt zur LPM-Vektortheorie. Gemäß dieser Theorie müssen die Geschwindigkeitsvektoren eines Projektes (5. Lean-Prinzip: KVP) bis zum wirtschaftlich optimalen Ausmaß kontinuierlich an Geschwindigkeit zunehmen und die richtige Zielrichtung aufweisen. Das bedeutet eine konstante Verbesserung der Effizienz (= die Dinge richtig tun) und der Effektivität (= die richtigen Dinge tun). Sonnenberg [16] bezeichnet Lean Development als den Versuch, Entwicklungen effektiv und effizient zu gestalten. Die gleichzeitige Verfolgung von Effektivität und Effizienz ist auch im Projektmanagement allgemein akzeptiert [9] und nicht neu. Der weiterführende Vergleich von Projekten mit Unternehmen führt zum Begriff der organisationalen Ambidexterität 1) oder Ambidextrie (aus dem Lateinischen ambo = beide und dextra = rechts) und Weiteres zur Gleichsetzung von Exploration mit Effektivität und Effizienz mit Exploitation. Ambidexterität bedeutet dabei „rechtshändig“ oder „beidhändig“ und bezeichnet die Fähigkeit des lebenden Projektorganismus, parallel Neues zu erkunden (= Exploration im Sinne von Auswahl und Entwicklung der richtigen Dinge bzw. Tätigkeiten) und Bestehendes inkrementell weiterzuentwickeln (= Exploitation im Sinne von Optimierung der richtigen Dinge bzw. Tätigkeiten in einem Projekt). Daraus abgeleitet ergibt sich die Forderung nach Parallelisierung von nicht zwingend sequenziell aufeinander folgenden Arbeitspaketen mit unterschiedlichen Ressourcen (Chinesenprinzip). Im Projektmanagement stand und steht der Mensch schon lange im Mittelpunkt, wie es die Arbeiten von Bruce Baker (1979) [17], McFarlan [18] aus dem Jahre 1981 und das darauf auf- Abb. 4: Das (Lean & Agil)-Project-Management-Zieldreieck Method Management Mediation Mitwelt Milieu Messung Maturity Maintenance Muri Muda Mura Moving Targets Totale Vernetzung (Industrie 4.0) Maschine Material Quantität Geld (Kosten) durch (Stakeholder-) Auftraggeber- Zufriedenheit Geschwindigkeit (Zeit) Qualität 1) Eine Möglichkeit der Gleichsetzung der Begriffe Exploration und Exploitation (Ambidextrie) mit Effizienz und Effektivität wurde von Dr. Wolfgang Marko (Autor der Dissertation „Innovationsfähigkeit und organisationale Ambidextrie“) bestätigt. 62 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 bauende Buch „The Human Side of Project Management“ von Ruth Sizemore House (1988) [19], belegen [20]. 1992 stellten Kliem und Ludin in „The People Side of Project Management“ den Menschen in das Zentrum des Project- Management-Zieldreiecks [21]. Die zentrale Stellung des Menschen manifestierte sich letztendlich durch die Einfügung des Zieles „Stakeholderzufriedenheit“ als Oberziel im Zentrum des Zieldreiecks von Projekten [22]. Sneed erweiterte das goldene Projektmanagement-Zieldreieck um die vierte Dimension der Quantität und veränderte das Dreieck zum Teufelsquadrat [23, 24]. In der Verknüpfung mit Lean Management (One Piece Flow) scheint eine Aufnahme der Dimension „Quantität“ ins Zieldreieck sinnvoll. In der aus der Automobilindustrie und von Toyota stammenden Lean-Philosophie steht der Mensch ebenfalls im Mittelpunkt. Setzt man nun den lebenden Projektorganismus (Mensch, Projektauftragnehmer) als treibende Kraft eines Projektes in das Zentrum dieses Quadrats und erhöht dessen Stellung, so erhält man eine Pyramide. Bei der Erreichung der Projektziele (Moving, phonetisch: „Muving“, Targets) kann es zu Unausgeglichenheit (Mura), Überbelastung (Muri) und Verschwendung (Muda) kommen, die es zu vermeiden gilt. Spiegelt man diese 4 „Mus“ an der Pyramidenspitze zum Teufelsquadrat, so erhält man das LPM-Sandglas. Weitere wichtige Lean-Faktoren sind in einer auf Tihamer Vendeg [25] zurückgehenden Grafik, dem sogenannten Lean Rad, visualisiert: Jedes Projekt ist eingebettet in eine (Projekt-)Organisation und eine das Projekt umgebende Kultur, die Fehler als Ansatz zu Optimierung und nicht als Makel erkennt und somit eine Fehlerkultur zulässt. Ein idealer Führungsstil inkludiert Selbststeuerung und Selbstmanagement im Mentor- Mentee-Ansatz, ist vergleichbar mit dem Meister-Geselle-Modell im Mittelalter oder den Meister-Schüler-Modellen in den Ausbildungen östlicher Kampfsportarten (z. B. der Shaolin- Mönche) und gewährleistet, dass zuerst in die Mitarbeiter investiert wird und erst danach ein ausgereiftes Produkt geschaffen wird. Modulstrategien im Lean-Rad stehen letztlich für Prozess- und Produktbausteine, die durch Economies of Scale kostengünstige Produkte auf den Markt bringen. Das Vorgehen im Lean & Agil- Projektmanagement bedeutet im Vergleich zu klassischen Ansätzen also auch immer einen kulturellen Mindchange in der Organisation. Führung, Selbststeuerung und Selbstentwicklung erfolgen im Sinne von laufender Verbesserung mit dem immerwährenden Ziel „to strive for Perfection“. Ebenso spielen duale, also ambidextere Strukturen, Verhaltenskontext, Team und Management zusätzliche wichtige Rollen. Die Fähigkeiten (Skills) der Mitarbeiter zu entwickeln ist zentral bei Toyota verankert. Für Morgan und Liker sind somit drei am Toyota-Dreieck visualisierte Faktoren für den Entwicklungserfolg Toyotas ausschlaggebend [26]: 1. Skills beziehungsweise Fähigkeiten der Mitarbeiter (Mensch), 2. (Standard-)Prozesse sowie 3. Tools und Technologien. Nach Trapp und Warschat stellt dieser Ansatz die derzeit umfassendste Methodik im Lean Project Development dar [27] und kann so auf das Lean & Agil-Projektmanagement angewendet werden. Legt man die oben genannten Modelle übereinander, so entsteht eine Weiterentwicklung des klassischen Projektmanagement-Zieldreiecks unter Lean-Kriterien, die eine mehr oder minder logisch zwingende Kombination gängiger Einzelkonzepte der Unternehmungsführung als Anstoß für neue Sichtweisen im Projektmanagement darstellt [9]. In diesem Modell steht der lebende Abb. 5: Prinzip der Standardisierung (Keil = neuer Standard, „Com“ steht für „Command“ oder weniger militant ausgedrückt „Communicate Plan“) Plan Do Macro Com Check WISSEN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Projektorganismus im Zentrum. Die im LPM- Sandglas beschriebenen Elemente bilden sich nun in Armen und Beinen des vitruvianischen Menschen 2) ab. Der lebende Organismus steht dabei auf den Standbeinen der Projektqualität, der im Projektumfang gewünschten Quantität (One Piece Flow), der Umsetzungsgeschwindigkeit und dem Standbein Geld, das durch die Akzeptanz und Zufriedenheit des Auftraggebers zustande kommt und sein Überleben sichert. In der Umsetzung gilt es, Moving Targets, Muda, Muri und Mura einzudämmen und idealerweise zu eliminieren. Die Forderung nach paralleler Erfassung aller Projektumfeldausschnitte wurde bereits im Modell des Panoramablicks des Projektleiters postuliert und gilt hier für den gesamten Projektorganismus. Die Realität bringt es mit sich, dass die gleichzeitige Erfassung aller im Modell dargestellten Parameter nicht möglich ist, weshalb das Modell als eine Abwandlung von Rubik’s Cube verstanden werden kann. Bei diesem Modell kann jedes einzelne Element zum Mittelpunkts des Modells (Mensch) verdreht, gesondert im Detail betrachtet und in Folge sequenziell statt optimalerweise parallel mit den anderen Elementen optimiert werden. 4 Der Effekt der Standardisierung und der Leitstern eines Null-Fehler-Projekts Die Optimierung wird untermauert durch Wissen und Erfahrungen aus der Standardisierung [28], die durch eine Modulstrategie unterstützt wird. Über die Modularisierung erfolgt dabei sowohl die Standardisierung einzelner Produkt- und Prozessbausteine als auch die Standardisierung des gesamten Projekts, der zu erzeugenden Produkte und der zu erbringenden Gesamtdienstleistungen. Ein Beispiel für eine derartige Standardisierung im Projektmanagement liefert die Automobilindustrie, in der sich der sogenannte Produktentwicklungsprozess (PEP) als Standardmodul für Automobilentwicklungen etabliert hat. Der PEP beschreibt auf Basis des Wissens aus vergangenen Automobilentwicklungsprojekten den Prozess, wie Automobile von der Idee bis zur Serienreife gebracht werden. Er wird laufend weiterentwickelt und optimiert. Das entspricht dem 5. Lean-Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung. Neue Projekte werden nach dem Vorbild des Master-PEPs maßgeschneidert und die Erkenntnisse, Erfahrungen (Lessons Learned) und Optimierungsmöglichkeiten nach Beendigung eines konkreten Projektes wieder in eine neue und optimierte Version des Master- PEPs rückgeführt. Diese Standards erlauben der Organisation, wie gut trainierte Feuerwehrmänner und -frauen schnell und lean zu agieren. Abbildung 5 veranschaulicht den Prozess der Standardisierung (bzw. der immer höheren Entwicklung), in der der Keil den neuen Standard auf höherer (optimierter) Ebene darstellt. Spinnt man die Idee der laufenden Optimierung über die Standardisierung weiter, so kommt man zu dem Leitbild eines Null-Fehler-Projekts (NFP). Am Ende der Evolution im Projektmanagement steht eine ideale Abwicklung von Projekten (lean & agile), die sich durch Prozesse auszeichnet, deren Aktivitäten nach dem ersten Lean-Prinzip Kundenmehrwert generierend exakt auf das Ziel gerichtet sind und analog dem 5. Lean-Prinzip des KVP sich laufend verbessern (grüne Pfeile, Abb. 6). In der Praxis (bspw. durch ein Projektvorgehen ohne Standards) kann der Projektorganismus, im Gegensatz zum idealen „Do it First Time Right“- Ansatz, jedoch irren, weshalb es zu Schwankungen und Abweichungen von der Ideallinie kom- 2) Der vitruvianische Mensch ist eine von Leonardo Da Vinci im Jahre 1490 skizzierte Darstellung des Menschen nach den vom antiken Architekten und Ingenieur Vitruv(ius) formulierten und idealisierten Proportionen. Marcus Vitruvius Pollio (80-15 v. Chr.) stellt, wie vom Autor hergeleitet [8], eine historische Wurzel des PDCAbzw. CPD-Zyklus dar. Abb. 6: Prinzip der LPM-Vektortheorie und der Leitstern eines Null-Fehler-Projekts (NFP) 64 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 men kann (blaue Linien). Mithilfe der „Check- Plan-Do“-Logik gelingt es, Fehler und Richtungsabweichungen zu erkennen und zu korrigieren, Standards unterstützen dabei. Die Forderung nach Standardisierung in Projekten rüttelt dabei an den Grundfesten des Projektmanagements, denn Projekte sind per definitionem einzigartig. Dem ist entgegenzuhalten, dass Häuser, Autos, Züge, Raumfähren millionenbis x-fach gebaut werden und sich nur in Details, Umgebungen, Konzepten und Destinationen (bei Mobilien) unterscheiden. Vergleichbar dazu ist, dass es Gemeinsamkeiten zwischen den Menschen gibt, jeder Mensch für sich betrachtet jedoch ein einzigartiges Individuum (Projekt) darstellt. (Projekt-)Standards stellen also die Basis des Wissens über die Gemeinsamkeiten dar. Mit diesem Wissen können individuelle Krankheiten bekämpft und einzelne Leben (Projekte) gerettet oder verbessert werden. Das Wissen sollte entsprechend Industrie 4.0 in einer idealen Welt auf firmenübergreifenden, weltweit vernetzten, für alle frei zugänglichen Datenbanken liegen, auf Basis derer sich kontinuierlich verbessende Projektstandards (z. B. ein weltweiter Automobilstandard PEP etc.) ableiten. Standardisierungen können auch auf organisatorischer Ebene im Sinne von: „Never change a winning team! “ erfolgen. (Spezial-)Wissen wird dabei im Rahmen von Schwarmintelligenzen in temporären Projektorganisationen gebunden. Auf Basis der organisatorischen und technischen Standardisierung und Vernetzung würden in Verbindung mit den Datenbanken aus (lebenden) Projektorganismen und temporären Projektteams immer höher entwickelte Spezies entstehen. Die Spitze der Evolution bzw. Standardisierung könnten hier wieder Künstliche Intelligenzen (KIs) darstellen, die Projekte schnellstmöglich und fehlerfrei realisieren. Hier schließt sich nun der Kreis zum am Anfang des Artikels erwähnten lebenden Unternehmen von De Geus und zur Evolutionstheorie von Charles Darwin.  Literatur [1] Darwin, C.: On the Origin of Species or the Preservation of Favoured Races in the Struggle for Life. Entstehung der Arten. London 1859 [2] Worrall, S.: Die Revolution unseres Lebens durch künstliche Intelligenz. München 2017 [3] Pautsch, P.: Lean Project Management Projekte exzellent umsetzen. München 2014 [4] De Geus, A.: The Living Company. Boston 1997 [5] Vorbach, S.: Unternehmensführung und Organisation. Graz 2015 [6] Schelle, H.: Projektklassifikationen und Handlungsempfehlungen für das Projektmanagement. http: / / gpm-blog.de/ projektklassifi kationen-und-handlungsempfehlungen-furdas-projektmanagement, 30.7.2014 [7] Fahrun, J.: Flughafen-Experte ist sich sicher: Der BER wird eingemottet. Berlin 2017 [8] Saier, M. C.: Going back to the roots of W. A. Shewhart (and further) & Introduction of a new CPD Cycle. Graz 2017 [9] Patzak, G.: Persönliche Stellungnahme zum Artikel „Lean Project Management neu gedacht“. 2017 [10] Kuster, J.: Handbuch Projektmanagement. Projektmanagement-Kompass. Heidelberg 2008, ISBN 978354076431-1 [11] Noe, M.: Projektbegleitendes Qualitätsmanagement. 2006 [12] Kerzner, H.: Projektmanagement: Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung. Heidelberg 2008 [13] Windolph, A.: Projekte leicht gemacht: Das magische Dreieck im Projektmanagement. https: / / projekte-leicht-gemacht.de/ blog/ defini tionen/ das-magische-dreieck-im-projektma nagement [14] Ebel, N.: PRINCE2: 2009 für Projektmanagement mit Methode: Grundlagenwissen und Zertifizierungsvorbereitung. Harlow 2011 [15] Buchenau, G.: Analyse ausgewählter Projektmanagement-Standards für große und mittelständische Unternehmen. Kassel 2011 [16] Sonnenberg, H.: Lean Innovation. Heidelberg 2010 [17] Baker, B.: Factors Affecting Project Management Success Project Management Handbook. New York 1983 [18] McFarlan, L. W.: Portfolio Approach to Information Systems. Harvard 1981 [19] Sizemore House, R.: The Human Side of Project Management. Massachusetts 1988 [20] Schelle, H.: Persönliche Stellungnahme zum Artikel „Lean Project Management neu gedacht“. 2017 [21] Kliem, R.: The People Side of Project Management. Vermont 1992 [22] Albrecht, M.: PM Methodenkompetenz. Norderstedt 2013 [23] Sneed, H.: Software Projektkalkulation. Praxiserprobte Methoden der Aufwandsschätzung für verschiedene Projektarten. Berlin 2005 [24] Vendeg, T.: Entwicklung eines Beratungsprodukts zur Übertragung der Lean Prinzipien auf Entwicklungsbereiche. Sindelfingen 2011 [25] Liker, J. K.: The Toyota Product Development System. New York 2006 [26] Trapp, S.: Lean Product Development und radikale Innovationen. München 2016 [27] MÍkva, M.: Standardization-one of the tools of continuous improvement. Bratislava 2016 Schlagwörter bionisches Lean-Project-Management-Modell, bionischer Projektlebenszyklus, Check-Plan- Do(CPD)-Zyklus, Lean Management, Lean Project Management (LPM), Lean-Projectmanagement-Sandglas, Null-Fehler-Projekt (NFP), Standardisierung Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine, 3.06 Qualität, 3.10 Planung und Steuerung Autor Martin Christopher Saier (geb. 1973) studierte Wirtschaftsingenieurwesen Maschinenbau mit dem Schwerpunkt Projektmanagement (Prof. Gerold Patzak) an der TU Graz und an der TU Wien. Beruflich konnte er fast 20 Jahre Erfahrung im Bereich der Automobil-, Flugzeug-, Railways-, Motorrad-, Papier- und Zuliefer- Industrie in verschiedenen Ländern (Österreich, Deutschland, Spanien, Frankreich, Italien, Katar, China, Polen, Slowenien, Slowakei) sammeln. Derzeit schreibt er seine Dissertation im Bereich des „Lean Project Management“ an der TU Graz (Prof. Stefan Vorbach). Sein wissenschaftliches Paper „Going back to the roots of W. A. Shewhart (and further) & Introduction of a new CPD Cycle“ ist 2017 im „International Journal of Managing Projects in Business“ erschienen (www.emeraldinsight. com/ doi/ abs/ 10.1108/ IJMPB-11-2015-0111). Anschrift: Sankt Peter Hauptstraße 35 a, 8042 Graz, Österreich, E-Mail: Martin.Saier@gmx.at WISSEN 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Als Werkzeuge sind Taskboards fast schon Synonyme für ein agiles Vorgehen im Projekt. Es erscheint so viel einfacher, ein Kärtchen von einer Statusspalte in eine andere zu ziehen, als einen vernetzten Balkenplan zu bearbeiten. Doch natürlich ist die Verwendung eines Taskboards noch lange kein agiles Projektmanagement. Und umgekehrt muss es nicht entweder Taskboard oder Gantt-Diagramm heißen. Projektron BCS verbindet beide Methoden und unterstützt dadurch Projektterminplanung, Scrum und hybride Planung. Und auch im Portfoliomanagement findet die Software Verwendung für ein Taskboard. Die Business Coordination Software (BCS) aus dem Hause Projektron zielte lange Zeit vor allem auf kaufmännisch orientiertes Projektmanagement für Dienstleister. In projektorientierten Unternehmen mittlerer Größe kann die Software eine Alternative zu einem ERP-System sein, um ein Portfolio von Dienstleistungsprojekten von der ersten Planung und Kalkulation über die Angebots- und Ausführungsphase bis zur Abrechnung im Blick zu behalten. Zunehmend richtet sich das Programm allerdings auch an PMOs, die ein unternehmensinternes Projektportfolio steuern. Hier unterstützt Projektron BCS beispielsweise mit Funktionen für Projektanträge und Projektbewertungen unter strategischen Gesichtspunkten. Was macht externe Dienstleistungsprojekte besonders? Wer Dienstleistungen für Kunden erbringt, muss seine Projekte natürlich grundsätzlich genauso planen wie alle anderen auch. Die erste Projektplanung dient allerdings im Idealfall zugleich als Grundlage für die Angebotskalkulation. Falls nicht, muss sie zumindest an ein bereits existierendes Angebot oder gar an einen Auftrag angepasst werden. Beide Wege unterstützt BCS: Angebotspositionen können aus den im Projekt erstellten Aufwandsplanungen abgeleitet werden und Projektstrukturelemente lassen sich mit bestehenden Auftragspositionen verbinden. Die Software kann dann interne Projektkosten mit dem Auftragsbudget vergleichen. Außer den internen Kosten kann BCS auch eine Angebotssumme berechnen. Dabei berücksichtigt das Programm die Rollen der Mitarbeiter und eventuelle Rahmenverträge mit dem jeweiligen Kunden. Außerdem sind Festpreise möglich. Die Artikelverwaltung in Projektron BCS deckt auch sonstige Lieferungen ab. Damit werden zum Beispiel in einem IT-Projekt neben Entwicklungsleistungen auch Standardtrainings und notwendige Hardware eingeschlossen. Für den Bezug des Angebots zum Kundenstamm sorgt das integrierte CRM-Modul mit einer Adress- und Kontaktverwaltung. Während das Projekt durchgeführt wird, ist die Abrechnung im Blick zu behalten, um anhand von Zahlungsplänen und erreichten Meilensteinen oder nach geleistetem Aufwand Rechnungen stellen zu können. Projektron BCS kann dafür die erfassten Ist-Aufwände des Projektteams zur Abrechnung aufaddieren. Dabei darf die Zeiterfassung, die zur Fortschrittsbewertung berücksichtigt wird, von den Abrechnungswerten abweichen: Vertragliche Rundungsregelungen für Stunden- und Tagessätze werden automatisch berücksichtigt. Für Kulanzleistungen wird die entsprechende Zeitbuchung als „nicht abrechenbar“ markiert - oder als „ausweisbar“, um sie ohne Berechnung nachrichtlich auf einem Stundennachweis aufzuführen. Mittels sogenannter Funktionssätze werden aus den geleisteten Stunden dann Rechnungsbeträge. Diese im System hinterlegten rollenbezogenen Abrechnungsstundensätze können je Kunde und Projekt überschrieben werden. Kostet beispielsweise eine Technikerstunde üblicherweise 80 EUR, so kann dieser Wert für einen einzelnen Kunden laut Rahmenvertrag auf 76 EUR geändert werden. Für ein spezielles Joint-Venture-Projekt mit diesem Kunden ließe sich der Satz dann auch auf 60 EUR reduzieren. Projekte umsetzen Projektron BCS bietet auch Funktionen für das agile Projektmanagement. Die Entwickler orientieren sich hier vor allem an Scrum. Zur Projektumsetzung steht dementsprechend auch ein Taskboard zur Verfügung (Abb. 1), in dem Epics und User-Stories des Sprint-Backlogs bearbeitet werden können. Um ein Sprint-Backlog zu füllen, zieht der Anwender die gewünschten Elemente einfach mit der Maus aus dem Gesamt-Backlog auf den betreffenden Sprint. Wer nicht der reinen Lehre folgen will, kann die Software auch für gemischte Vorgehensweisen nutzen: Arbeitspakete im Projektplan lassen sich beispielsweise in Aufgaben unterteilen, die dann auf einem Taskboard erscheinen und mit dessen Hilfe nachverfolgt werden können. Das Gesamtprojekt kann so mit einem Gantt geplant und gesteuert werden. Anstatt jedoch dort auch ein Arbeitspaket bis ins Kleinste zu unterteilen, wird ihm ein Arbeitspaketteam zugewiesen, das seine Aufgaben dann in einem Taskboard organisiert. Arbeitszeitrückmeldungen für Sprint-Aufgaben fasst das Programm zur Abrechnung auf dem Arbeitspaket zusammen. Dienstleistungsprojekte sind meist personalintensiv. Dementsprechend leistungsstark ist Projektron BCS im Bereich des Ressourcenmanagements. Neben den erwähnten Kostensätzen helfen Projektrollen und Mitarbeiterfähigkeiten besonders bei der längerfristigen Planung. Wer PM-Software Projektron BCS - hybride Portfolios Autor: Mey Mark Meyer 66 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 partout eine sehr genaue Terminplanung benötigt, findet mit der Einsatzplanung und dem Kalender das Werkzeug der Wahl. Der Kalender verwaltet konkrete Termine wie die Projektbesprechung oder den Workshop beim Kunden. Diese Termine werden mit dem zugehörigen Arbeitspaket verbunden. Sie erscheinen aber nur im Kalender und nicht im Balkendiagramm, damit die Gesamtterminplanung übersichtlich bleibt. Wird in einem Dienstleistungsprojekt beispielsweise das Arbeitspaket „Konzeption“ mit einer Dauer von sechs Wochen geplant, können Ressourcen und Aufwand auf dieser Ebene kalkuliert, geplant und gesteuert werden. Es ist dann trotzdem möglich, auch die konkreten Kundentermine zu planen, etwa für entsprechende Workshops. Diese erscheinen in den Kalendern der einzelnen Mitarbeiter und können über einen Exchange Server auch auf ihre Smartphones übertragen werden. Bei der Abrechnung ist dann klar, auf welches Arbeitspaket, und damit auch, auf welche Abrechnungsposition sich der Kundentermin bezieht. Wiedervorlagen sind nützliche kleine Aufgaben, die als persönliche Erinnerungsstütze dienen oder an Teammitglieder verteilt werden. Diese kommentieren sie und melden über den Aufgabenstatus die Fertigstellung. Separate Aufgabenlisten in Tabellenkalkulationsblättern, mit denen oft Aufgaben aus Besprechungen nachverfolgt werden, braucht man dann nicht mehr. Bei den Wiedervorlagen dominieren allerdings Listen, ein Task Board gibt es hier noch nicht. Unterstützung für strategisches Portfoliomanagement Für Unternehmen, die vorwiegend Kundenprojekte abwickeln, ist der Schwerpunkt auf Ressourcen und Kosten ebenso nützlich wie die vielen Funktionen für die Alltagsarbeit im Projekt. Anstelle eines strategischen Portfoliomanagements treten dann die Kalkulation von Angeboten und die Bewertung der Angebotschancen. Doch auch bei internen Projekten kann Projektron BCS nützlich sein - hier gilt es zunächst allerdings, etwas Abstand von dem in der Software genutzten Begriff „Auftragssumme“ zu nehmen. An die Stelle eines Kundenauftrags treten bei internen Projekten stattdessen die dem Projekt bewilligten Mittel, meist als Projektbudget bezeichnet. Die in der Software genutzten Begriffe können Administratoren anpassen. Bei externen Kundenprojekten ist meist die Wirtschaftlichkeit dafür entscheidend, ob ein Projekt durchgeführt bzw. ein Auftrag angenommen wird. Auch die Ressourcensituation sollte berücksichtigt werden. In einem internen Portfolio sind weitere Fragen wichtig: Ideen müssen bewertet werden. Falls mehr sinnvolle Projektideen vorliegen, als Ressourcen vorhanden sind, muss eine Entscheidung fallen, welche Projekte trotz ihrer grundsätzlichen Eignung zurückgestellt werden, um die Projektorganisation nicht zu überlasten. Mit den Projektanträgen in Projektron BCS wird eine Projektidee systematisch beschrieben und anhand einer Kriteriencheckliste bewertet. Dadurch kann zum Beispiel geprüft werden, inwieweit das beantragte Projekt zu den strategischen Zielen des Unternehmens passt. Ein Projekt darf in der Software auch mehreren Portfolios zugeordnet sein, um alternative Portfolios zusammenzustellen und die Konsequenzen zu bewerten. Für einen schnellen Überblick über Abb. 1: Projektrons Task Board findet in der Software vielfältige Verwendung. WISSEN 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 die Projekte eines Portfolios oder eine anderweitig definierte Projektgruppe wie die Projekte einer bestimmten Abteilung bietet Projektron BCS tabellarische Übersichten. Farbliche Hervorhebungen und kleine Grafiken in den Tabellenzellen visualisieren die wichtigsten Projektinformationen. Auch hier kommt ein Taskboard zum Einsatz: Es zeigt den Bearbeitungsstatus der Projekte auf einen Blick. Die Projekte werden als Karten in mehreren Statusspalten dargestellt, die zum Beispiel die Projektphasen darstellen. Mit der Maus kann eine Projektkarte in eine andere Spalte gezogen und so der Projektstatus geändert werden. Die Ansicht bietet damit eine interessante Übersicht über das Portfolio. Allerdings wechseln Projekte ihren Status nicht so häufig, als dass die bequeme Bedienung per Maus hier ihre volle Stärke ausspielen könnte. Oft sind solche Phasenwechsel - beispielsweise von „geplant“ zu „angeboten“ - zudem mit Freigabeprozessen verbunden und es gibt keine spontanen Statuswechsel. Workflows in der Software informieren bei solchen Statuswechseln ggf. einen oder mehrere Anwender, damit diese den Statuswechsel prüfen und freigeben. Fazit Die Taskboards in Projektron BCS verdeutlichen gut die Gesamtausrichtung der Software. Als eher operatives Werkzeug entspricht es der Produktphilosophie, die auf umfassende Unterstützung rund um die Projektabwicklung im Alltag setzt. Dazu passen beispielsweise auch die Wiedervorlagen, das Ticketsystem mit E-Mail-Integration, und Kalender mit Arbeitszeitkonten und Urlaubsverwaltung. Dass es nicht nur in Scrum- Projekten genutzt werden kann, sondern sich auch für gemischte Ansätze mit größeren Arbeitspaketen in der Terminplanung eignet, zeigt eine pragmatische Grundeinstellung: Die Software orientiert sich weniger an strenger Methodik als vielmehr an den Anforderungen aus der Projektpraxis der Anwender. Schließlich dokumentiert die Verwendung des Task Boards als interaktive Projektstatusübersicht den Anspruch von Projektron BCS, auch für die strategische Portfolioplanung geeignet zu sein. Zwar gibt es noch keine Simulationsfunktionen, Projektanträge, Bewertungsmodelle für den strategischen Nutzen und eine Risikoabschätzung kennt die Software allerdings schon heute. Die Zukunft dürfte gerade in diesem Bereich noch mehr bringen. Weitere Infos: www.projektron.de  Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Software für Projektmanagement“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements sowie Auswahl und Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: prometicon solutions GmbH, Konsul-Smidt-Straße 8m, 28217 Bremen, E-Mail: Mey.Mark.Meyer@prometicon.de Termine Oktober 2018 The „PMI ® Global Conference 2018: Be a Champion of Change“, organized by PMI Project Management Institute, will take place from 6 th to 8 th October 2018 in Los Angeles/ USA. Further Information: customercare@ pmi.org or www.pmi.org/ globalconference (english) The „2018 AIPM National Conference“ organized by the Australian Institute of Project Management will take place from 7 th to 9 th October 2018 in Sydney/ Australia. Further Information: info@aipm.com.au or www.aipm. com.au/ events/ national-conference (english) Der „pma focus 2018“ zum Thema „SPEED: Über Zeit und Geschwindigkeit im Projektmanagement“, organisiert von pma - Projektmanagement Austria in Wien, Österreich, findet am 10. Oktober 2018 zum 15. Mal statt. Weitere Infos: office@p-m-a.at oder www.p-m-a.at/ focus Die Tagung „Projektmanagement und Vorgehensmodelle - PVM 2018“ mit dem Titel „Der Einfluss der Digitalisierung auf Projektmanagementmethoden und Entwicklungsprozesse“ wird vom 15. bis 16. Oktober 2018 von der Gesellschaft für Informatik in Düsseldorf veranstaltet. Weitere Infos: info@pvm-tagung.de oder www.pvmtagung.de Der „11. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“, eine Veranstaltung der Management Circle AG, findet vom 17. bis 18. Oktober 2018 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: Stephan Wolf, 06196/ 47 22-800, kundenservice@managementcircle.de oder www.managementcircle.de/ va_microsites/ gfokongress.html Der „PMO Tag 2018“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 22. Oktober 2018 in Nürnberg statt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de Das „35. Internationale PM Forum 2018“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 23. und 24. Oktober 2018 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de November 2018 Der „4. Complexity Management Congress“ zum Thema „Produktentwicklung 4.0 - Komplexitätsmanagement in Zeiten des digitalen Wandels“, durchgeführt von der Complexity Management Academy, der RWTH Aachen, dem Fraunhofer IPT und dem WLZforum an der RWTH Aachen, findet am 6. November 2018 in Aachen statt. Weitere Infos: Dolores Gasparovic, Tel.: 0241/ 8 02 36 14, d.gasparovic@wzl. rwth-aachen.de oder www.complexitycongress.com Der Kongress „PM-Summit“ zum Thema „The Human Success Factor in Projects“ wird vom PMI Southern Germany e. V. in Zusammenarbeit mit allen deutschen PMI Chaptern am 12. November 2018 in München veranstaltet. Weitere Infos: projekt leitung@pm-summit.de oder www.pm-summit.de Der „BPUG Deutschland Kongress 2018“ wird von der BPUG Best Practice User Group Deutschland am 16. November 2018 in Frankfurt am Main veranstaltet. Weitere Infos: info@bpug-deutschland.de oder www.bpug-deutschland.de/ veranstal tungen-des-bpug-deutschland-ev Die Konferenz „Tools4AgileTeams“ findet am 29. und 30. November 2018 in Wiesbaden statt und wird von der Seibert Media GmbH organisiert. Weitere Infos: info@seibert-media.net oder www.tools4agileteams.com 68 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 „Ein Projektstrukturplan ist nach DIN 69901 …“. So oder ähnlich kann die Vermittlung von Wissen über dieses zentrale Projektmanagementthema schnell zur trockenen Angelegenheit werden, insbesondere für projektunerfahrene Berufsanfänger und Studierende an Hochschulen. Am besten wird das Wissen unmittelbar angewendet und erste Handlungskompetenz vermittelt, z. B. im Rahmen einer Fallstudie, in der sich die Problemstellung langsam entwickelt, die Leser zum Mitdenken aufgefordert und Hinweise auf typische Fallstricke Schritt für Schritt gegeben werden. Genau dieser Ansatz wird in dem Werk „Projekt in Gefahr“, das einige Mitglieder der SIG PM-Expertinnen gemeinsam konzipiert und geschrieben haben, verfolgt. Story Telling als Lehrmethode Alle 17 Fallstudien verwenden die Methode des Story Telling und thematisieren wichtige Themen entlang des Projektzyklus, vom Projektauftrag bis zum Projektabschluss. Durch diesen neuen Zugang werden typische Projektmanagementprobleme für Zielgruppen nachvollziehbar, die noch keine oder wenig Praxiserfahrung haben. Zunächst wird der jeweilige Planungs-/ Bearbeitungsschritt durch eine griffige Überschrift, wie z. B. „Komplexität beherrschen“ für die Projektstrukturierung, beschrieben. Anschließend wird zusammengefasst, um welche Arbeitsschritte es dabei geht. Zusätzlich wird in einem Projektsteckbrief das vorliegende Projekt kurz erläutert, beispielsweise worum es im Projekt geht, wer hat die Projektleitung, wer sind die Projektmitarbeiter und wie sieht das Projektumfeld aus. Nach jedem Bearbeitungsschritt werden dem Leser Fragen zur Vorgehensweise der Projektbeteiligten gestellt und es wird abgefragt, wie er die Situation einschätzt und bewertet. Im Nachgang zur jeweiligen Fallstudie werden diese Fragen von der Autorin beantwortet, Empfehlungen für die praktische Arbeit gegeben und die wesentlichen Methoden, wie z. B. zur Projektstrukturierung, dargestellt. Dies versetzt die Leser in die Lage, den Einsatz der Methoden anhand des Fallbeispiels nachzuvollziehen und z. B. den Standardstrukturplan für Softwareentwicklungsprojekte für seinen eigenen Anwendungsfall anzupassen. Aus dem Werk „Projekt in Gefahr“ [1], Fallstudie zur Projektstrukturierung „Anfrage eines langjährigen Kunden für eine Erweiterungssoftware zur Portfolioverwaltung: Die Dagobert Goldmann Bank ist ein langjähriger Kunde. Wir, die Solutions GmbH, entwickeln spezielle Anwendersoftware für Banken, Versicherungen und Finanzdienstleister. Der Hauptabteilungsleiter für die Bankensoftware ist Martin Schuster. Ihm unterstehen mehrere Abteilungen wie zum Beispiel Systemanalyse, Implementierung, Systemintegration. Für die Goldmann Bank haben wir bereits unterschiedliche Anwendersoftware, unter anderem zur Kreditbearbeitung, erfolgreich ausgeliefert. Gestern, am Montag, kam vom Leiter IT der Bank, Herrn Walter Notnagel, ein dringender Anruf. Die Portfolioverwaltungssoftware ist um mehrere Komponenten zu erweitern. In 14 Tagen ist Vorstandsmeeting. Dort soll die Notwendigkeit einer zeitnahen Erweiterung erläutert und - wenn möglich - das Go für dieses Projekt gegeben werden. Ausgerechnet jetzt und noch so kurzfristig! Wer soll sich darum kümmern? Herr Schuster hat sich drei Wochen freigenommen, um den „alten“ Urlaub und einen kleinen Teil seiner aufgelaufenen Überstunden abzubauen. Und seine Stellvertreterin ist für eine Woche auf der CeBIT, um dort Premiumkunden zu treffen. In der Not kommt man auf Andreas Gründlich, der schon seit zwei Jahren die Kosten und Aufwände für die Kundenprojekte sammelt und für die Teilrechnungen und Gesamtabrechnungen verantwortlich ist. Er muss jetzt einspringen. Herr Dr. Müller, der Leiter des Bereichs Kundensoftware, ruft Andreas Gründlich zu sich und erläutert ihm die Situation: „Herr Gründlich, ich würde Sie bitten, bis zur Rückkehr von Frau Schnell, der Stellvertreterin von Herrn Schuster, die notwendigen Vorarbeiten für das Angebot zu machen. Das bedeutet, Sie erstellen einen Strukturplan mit den wesentlichen Arbeiten, der auch die Schätzungen der Aufwände an Entwicklerstunden sowie die direkten Kosten, zum Beispiel für Reisetätigkeiten und eine Spezialsicherungssoftware fürs Online-Banking, enthält. Vergleichsdaten aus ähnlichen Projekten liegen Ihnen vor, Sie sitzen ja quasi an der Quelle. Ach Typische Projektmanagementfallen vermeiden - Story Telling als Methode der Kompetenzentwicklung Herr Gründlich strukturiert ein Projekt Autorinnen: Roswitha Müller-Ettrich, Dorothee Feldmüller >> Für eilige Leser Im Buch „Projekt in Gefahr“ wird gerade in Projektarbeit unerfahrenen Lesern PM-Wissen praxisnah in Form von „Storys“ vermittelt. Die Fallstudien sind so aufgebaut, dass der Leser zunächst zum Mitdenken eingeladen wird. Anschließend werden die einzelnen Fragen durch die Autorinnen reflektiert und beantwortet. Anhand einer der Fallstudien wird das Konzept dieses Werks erläutert. [1] WISSEN 69 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 übrigens, heute Morgen kam eine Mail von der Goldmann Bank mit den verschiedenen Anforderungen zur Erweiterungssoftware ‚Portfolioverwaltung‘. Ich werde meiner Assistentin sagen, dass sie die Informationen gleich an Sie weiterleiten soll.“ Ein Geschenk des Himmels, denkt Andreas Gründlich. Tagein, tagaus Kostencontrolling und das Überprüfen von Rechnungen - das ist auf Dauer nicht sein Business. Insgeheim bewundert er seine Kolleginnen und Kollegen aus den Projektabteilungen. Ihre Arbeit wird geschätzt und ist sichtbar, vor allem, wenn die Projekte erfolgreich laufen. Die Rolle eines Projektkaufmanns, das wäre doch was. Aufgekratzt sagt er Dr. Müller zu, er werde sich sofort an die Arbeit machen und eine Angebotskalkulation erstellen. Als er in seinem Büro ankommt, fällt ihm ein, dass von einem Strukturplan die Rede war. Den kennt er nicht, hat er bisher auch noch nie gesehen. Doch eine Kalkulation nach dem von ihm entwickelten Kalkulationsschema kann so verkehrt nicht sein. Die Goldmann Bank will nur wissen, mit welchen Kosten sie zu rechnen hat und ob die Erweiterungssoftware bis spätestens zum 1.7.2017 einsatzbereit ist. Sofort geht Andreas Gründlich ins Archiv und sieht bei den Unterlagen für die Goldmann Bank nach. Schnell wird er fündig, 2013 und 2014 haben sie die Basissoftware für die jetzt zu erweiternde Portfolioverwaltung erstellt. Diese wurde am 1.12.2014 beim Kunden installiert und für die Abnahme ‚endgetestet‘.“ „Andreas Gründlich nutzt die Zeit und erarbeitet bis zum Wochenende das Angebot: In den verbleibenden Tagen schätzt er auf der Basis der ‚Erstsoftware‘ die Stundenaufwände für Tätigkeiten wie Pflichtenheft erstellen, Systementwurf, Programmierung, Qualitätssicherung usw. bis hin zur Installation und Abnahme. Er multipliziert die Stunden mit den aktuellen Faktorpreisen, erkundigt sich über die direkten Kosten für den Erwerb der Sicherungssoftware, die Reisekosten sowie weitere Ausgaben und addiert die Gemeinkostenzuschläge wie den Gewinnzuschlag dazu. Inklusive der Mehrwertsteuer kommt Andreas Gründlich auf insgesamt 941.500 Euro. Auch der gewünschte Einsatztermin, der 1.7.2017, müsste in Ordnung gehen. Für die Konzeption, Softwareentwicklung und die Einzeltests hat er 25 Mitarbeitermonate angesetzt. Für die zugekaufte Sicherungssoftware und die geschätzten Reisekosten kommen nochmals 100.000 Euro dazu.“ Aus Fehlern lernen Aus Fehlern lernt man bekanntlich am meisten! Die Geschichten greifen Szenen aus echten Projekten auf, sind aber so weit verfremdet, dass ein Rückschluss auf reale Unternehmen und Personen nicht möglich ist. Nach diesem einleitenden Text wird der Leser z. B. gefragt, ob Andreas Gründlich die ihm gestellte Aufgabe mit einem klassischen Kalkulationsschema bewältigen kann. Es wird auch darüber reflektiert, wie die Wirksamkeit von Standardkalkulationstabellen für eine erste Aufwands-/ Kostenplanung sowie eine grobe Terminberechnung zu beurteilen sind. „Anna Schnell kehrt von der CeBIT zurück: Anna Schnell erzählt am Montag um 10.00 Uhr beim Jour fixe der ‚Bänkler‘ ausführlich über die neuen Trends auf der CeBIT, die Aktivitäten der Konkurrenz und vor allem über die Entwicklungen im Bereich des E-Bankings. Nicht ohne Stolz berichtet sie über zwei Aufträge, die sie vor Ort akquirieren konnte. Diese Kundenprojekte werden das ‚Jahresbudget Kundensoftware‘ für 2017 bereits zu einem beträchtlichen Prozentsatz auslasten. Bei der Gelegenheit erzählt Herr Dr. Müller der Runde von der Anfrage der Dagobert Goldmann Bank: „Ihre Software zur Portfolioverwaltung, von uns geliefert, soll aufgrund neuer rechtlicher Vorgaben und zusätzlicher Anforderungen der Kunden um einige Funktionen erweitert werden. Sie brauchen die Software erst zum 1.7.2017. Herr Gründlich vom Rechnungs- und Kostencontrolling hat sich freundlicherweise bereit erklärt, das Angebot und einen Strukturplan zu erarbeiten. Herr Notnagel von der Dagobert Goldmann Bank erwartet unser Angebot bis spätestens Anfang nächster Woche. Frau Schnell, können Sie sich morgen oder übermorgen, wenn Sie Ihre Mails gesichtet haben, mit Herrn Gründlich zusammensetzen und das erarbeitete Angebot durchsehen? Verabreden Sie sich bitte mit ihm.“ Andreas Gründlich hat den Anruf von Anna Schnell schon erwartet. Sie verabreden sich für Dienstagnachmittag, 14.00 Uhr.“ „Die Stunde der Wahrheit: Anna geht ins Büro von Andreas Gründlich. Er bat um ein Treffen in seinem Büro, weil er die Dokumentation des Vorgängerprojekts bei der Hand haben will. ‚Guten Tag, Herr Gründlich, zeigen Sie mir doch Ihren Strukturplan und vor allem die Mail der Dagobert Goldmann Bank mit der Auflistung der neuen Anforderungen. Wie Sie sich vorstellen können, ist in der vergangenen Woche eine Menge liegen geblieben, das heißt, ich bin ziemlich unter Zeitdruck, tut mir leid.“ Andreas Gründlich legt die Mail vor und erzählt mit stolz geschwellter Brust, dass er auf eine Summe von 941.500 Euro kommt, Gemeinkostenzuschläge und Gewinnzuschlag inklusive. Und zeitlich müsse es auch passen, denn es sei ja noch über ein Jahr Zeit. „Und wo haben Sie den Strukturplan und die einzelnen Arbeitspaketbeschreibungen? “ Andreas Gründlich druckst etwas herum, gesteht dann, dass es keinen Strukturplan gibt und dass er von Arbeitspaketbeschreibungen noch nie etwas gehört habe. Doch er hat eine von ihm aufgrund seiner langjährigen Erfahrung entwickelte Kalkulationstabelle, die alle direkten und indirekten Kosten berücksichtigt, benutzt. Anna Schnell ist sprachlos. „Wir haben doch ein Projekthandbuch, da ist im Anhang unser Standardstrukturplan für Softwareprojekte enthalten. Zudem finden Sie dort auch Beispiele, wie die einzelnen Arbeitspakete/ Tätigkeiten zu beschreiben sind, angefangen von der Aufgabenbeschreibung, den notwendigen Voraussetzungen, etwaigen Risiken bis hin zur bearbeitenden Abteilung und zum Arbeitspaketverantwortlichen. Ihre 25 Mitarbeitermonate sind doch eine Luftnummer.“ Das saß. Und Anna Schnell ist mehr als aufgebracht. „So kann das Angebot nicht stehen bleiben. Ob wir das noch bis Freitag dieser Woche überarbeiten beziehungsweise neu erstellen können? Kommen Sie morgen um 8.00 Uhr zu mir, damit wir gemeinsam einen Strukturplan erstellen. Inwieweit wir Ihre Aufwandsschätzungen und Plankosten verwenden können, werden wir noch sehen.“ Andreas Gründlich sitzt wie ein begossener Pudel da. So eine Pleite! Er war so stolz und verband mit dieser Aufgabe die Hoffnung, eventuell als Projektkaufmann in dem geplanten Projektmanagement-Office unterzukommen. Bevor er nach Hause geht, schaut er noch bei Frauke Beyer, einer Projektassistentin, vorbei, die er bei der Bearbeitung von Reisekostenabrechnungen kennengelernt hat. Er erzählt ihr von seinem ‚Waterloo‘ und fragt nach dem Projektordner. Frauke Beyer zeigt ihm den Teil mit dem Standardstrukturplan für Softwareentwicklungen und das Formular für Arbeitspaketbeschreibungen.“ Reflexionen und Hinweise auf PM-Methoden Der Leser wird in jedem Kapitel eingeladen, sich selbst Gedanken zu den einzelnen Arbeitsschrit- 70 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 ten zu machen, wie im folgenden Beispiel - und zu allen Fragen gibt es Lösungsansätze und Vorschläge der jeweiligen Autorin: Frage: Selbst wenn Andreas Gründlich von dem Standardstrukturplan gewusst hätte, weshalb konnte er die erforderlichen Aufwände nicht realistisch schätzen? Antwort: Weil Andreas ein Fachmann für Kostenrechnung, Kostenkontrolle sowie Angebotseinholung ist und nicht der Softwarespezialist. Er hat nicht die Erfahrung zu bewerten, welcher Aufwand in Mitarbeitertagen mit der Entwicklung einer Banking App verbunden ist. Frage: Wie ist der Auftrag von Herrn Dr. Müller, dem Bereichsleiter Kundensoftware, an Andreas Gründlich zu sehen? Antwort: Er hat genommen, was im Augenblick verfügbar war. Das passiert oft im Projektalltag. Es zeigt aber auch, dass Dr. Müller den Stellenwert einer gründlichen Projektstrukturierung nicht vor Augen hat. Die Konsequenz sind zu niedrig kalkulierte Angebote - sprich, man zahlt drauf - oder zu hoch kalkulierte Angebote, die längerfristig zu einer geringeren Wettbewerbsfähigkeit führen. Dazu kommen noch unrealistische Projektendtermine. Des Weiteren finden sich Hinweise auf anerkannte PM-Methoden und -Lehrwerke, wie zum Beispiel Standardprojektstrukturplan, Arbeitspaketbeschreibungsformular und ein bewusst kurz gehaltenes Literaturverzeichnis. Happy End? ! Nachdem das Mitgefühl des Lesers für die Protagonisten der jeweiligen Fallstudie geweckt ist, darf ein Hinweis, wie die Geschichte im wahren Leben ausgegangen ist, nicht fehlen. „Die notwendigen Arbeiten werden festgelegt: Am nächsten Morgen sind neben Anna Schnell noch Heiner Pfiffig, der Spezialist für Banking-Apps, und Laura Meier, die Expertin für Grafiksoftware, zugegen. Anna Schnell stellt ihre Kollegen vor und erläutert Andreas, dass ohne ihre Spezialkenntnisse keine realistische Aufwandsschätzung möglich ist. Mit vereinten Kräften werden anhand der Anforderungsliste der Goldmann Bank 22 Arbeitspakete identifiziert und die dafür erforderlichen Mitarbeitertage geschätzt. Alles in allem kommt man nun auf 30 Mitarbeitermonate, da Andreas auch noch zwei Banking Apps zum Abruf des aktuellen Standes der jeweiligen Depots und eine neue Grafikvariante übersehen hat. Die Kosten für Zukäufe und Reisen können aus dem Kalkulationsschema, das Andreas Gründlich erstellt hat, übernommen werden. Bis zum späten Nachmittag sind nach ausführlichen und oft widersprüchlichen Diskussionen die Arbeitspakete festgelegt und der erforderliche Aufwand kalkuliert. Anschließend Abb. 1: Landkarte zum Projektlebenszyklus Konflikt Führung Risiken Eintrittswahrscheinlichkeit Schadenshöhe direkt indirekt sachlich sozial Umfeld Stakeholder Macht Konfliktpotenzial Phasen Ressourcen Änderungen Terminplan ü Initialisierung ü Definition ü Steuerung ü Planung ü Abschluss Lfd. Nr. Thema, Aktivität gemeldet von gemeldet am Weitergabe an geschätzter Aufwand (PT) geschätzter Erledigungstermin Bearbeitu ngsstand erledigt am Klassifi zierung 1 Fehler beim Speichern DF 01.01.2015 RM 10 30.03.2015 erl. 24.03.2015 Fehler 2 Einarbeitung zweiter MA DF 01.02.2015 PS 20 30.06.2015 in Arbeit Betrieb 3 Monitoring Schnittstelle MM 01.02.2015 RM 15 30.06.2015 erl. 30.05.2015 Betrieb Kommunikationsplan Stakeholder Maßnahme Inhalte Frequenz Führung im eigenen Unternehmen Bericht Aktueller Projektstand wöchentlich Persönliches Gespräch Aktueller Projektstand ggf. detaillierter, Aufgaben als Promotor mindestens einmal monatlich Lenkungsausschuss-sitzung Projektbericht, Entscheidungen, Ablaufprobleme mindestens einmal monatlich und bei Bedarf Projektteam Projektsitzung Aktueller Projektstand, aktuelle und nächste Aufgaben wöchentlich Betriebsrat Bericht Aktueller Projektstand wöchentlich Persönliches Gespräch Aktueller Themen, mögliche Widerstände aus Betriebsrat oder Personal, Anliegen Projektleitung ca. monatlich Führung beim Kunden Bericht Aktueller Projektstand wöchentlich Persönliches Gespräch Aktueller Projektstand ggf. detaillierter mindestens einmal monatlich Techniker beim Kunden Arbeitssitzung mit Projektteam Informationsaustausch, aktueller Projektstand, technische Themen mindestens einmal monatlich und bei Bedarf Medien Pressemeldung Erfolgreicher Meilenstein oder Projektabschluss nach Bedarf Projekt: Technische Entwicklung für einen Kunden Projektleitung Frau A Wohnhaus und Außenanlagen Frau X Frau Y Herr Z Innenausbau Herr Z Frau Y Erschließung Herr L Frau X Genehmigung und Finanzierung Frau A Teamarbeit PSP Organisation Terminplan Kommunikation Ressourcen Kosten Qualitätsmgmt. Ziele Ergebnisse Vorgehen Fortschrittskontrolle Offene Punkte Abschlussbericht Berichtswesen Projektauftrag Berichtsplan Berichtsart Berichtsersteller Berichtsfrequenz Empfänger Arbeitspaketbericht AP-Verantwortlicher monatlich Teilprojektleitung Statusbericht Teilprojekt TP-Leitungen monatlich Projektleitung Statusbericht Gesamtprojekt Projektleitung monatlich Lenkungsausschuss Phasenabnahmebericht Projektleitung bei Phasenabnahme Lenkungsausschuss Projektabschlussbericht Projektleitung bei Projektabschluss Lenkungsausschuss Sofortbericht Projektleitung lt. Eskalationsanweisung lt. Eskalationsanweisung Success Story Projektassistenz bei Phasenabnahme Redaktion Mitarbeiterzeitung Redaktion Intranet Pressemeldung Presseabteilung bei Projektabschluss allg. Presse Fachpresse Projekt: Technische Entwicklung WISSEN 71 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 wird der Projektstrukturplan festgelegt. Andreas erstellt nun mit den neuen Daten das detaillierte Angebot. Gesamtsumme jetzt: 1.050.000 Euro. Dieses Angebot wird zusammen mit dem Strukturplan Herrn Dr. Müller zur Durchsicht und Genehmigung vorgelegt. Kann der geforderte Liefertermin gehalten werden? Aufgrund des zusätzlichen Aufwands und bedingt durch die zwei Aufträge, die Anna von der CeBIT mitbrachte, ist die Auslastung in 2016 so groß, dass der Termin 1.7.2017 nicht zu halten ist. Frühester Liefertermin ist der 2.10.2017. Diese bittere Pille muss Dr. Müller seinem langjährigen Kunden, vertreten durch Walter Notnagel, ‚verabreichen‘.“ Zusammenstellung der Fallstudien Bei der Zusammenstellung der Fallstudien wird der gesamte Projektmanagement-Lebenszyklus berücksichtigt. Auf einer Landkarte (Abb. 1) ist dieser dargestellt und für jedes Kapitel wird darin markiert, an welcher Stelle der Landkarte es zu verorten ist. Zwei der 17 Fallstudien bringen dem Leser projektübergreifende Konzepte nahe, die weniger im Einflussbereich einer Projektleitung, sondern mehr im Einflussbereich der Auftraggeber und Führungskräfte liegen: Eine befasst sich mit Multiprojektmanagement, die andere mit Governance. Und etwas Theorie zur Kompetenzentwicklung und zum Spannungsfeld von Planung und Offenheit wird am Ende auch noch geliefert. Zusammenfassung Alle Planungs- und Abwicklungsschritte eines Projektes werden im Buch auf „launige“ Art und Weise vermittelt. Zudem fließt in die Fallbeispiele viel Praxiserfahrung der Autorinnen ein. Wir hoffen, dass die Leserinnen und Leser ebenso viel Spaß am Durcharbeiten der Beispiele haben wie die Autorinnen beim Schreiben. In diesem Sinne: happy projects! Die Autorinnen des Werkes sind Dörte Bräunche, Anna Brucherseifer, Dorothee Feldmüller, Roswitha Müller-Ettrich, Sibylle Peters, Claudia Simon und Ulrike Wikner - die Zusammenarbeit ist in der Special Interest Group PM-Expertinnen zustande gekommen. Prof. Dr. Heinz Schelle hat das Werk mit einem Vorwort beehrt. Das Werk: Feldmüller, D. (Hrsg.): Projekt in Gefahr - Fallstricke im Projektmanagement (mit 17 Fallstudien aus der Praxis). 2. Aufl., WEKA Media GmbH & Co. KG, Kissing 2018. Für die hier verwendeten Ausschnitte hat der WEKA Media Verlag freundlicherweise die Genehmigung für den Abdruck erteilt.  Literatur [1] Feldmüller, D. (Hrsg.): Projekt in Gefahr - Fallstricke im Projektmanagement (mit 17 Fallstudien aus der Praxis). 2. Aufl., WEKA Media GmbH & Co. KG, Kissing 2018 Schlagwörter DIN 69901, Kompetenz, Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 People: Persönliche Kommunikation, Führung, Teamarbeit, Konflikte und Krisen; Practices: Anforderungen und Ziele, Leistungsumfang und Lieferobjekte, Ablauf und Termine, Organisation, Information und Dokumentation, Kosten und Finanzierung, Ressourcen, Planung und Steuerung, Chancen und Risiken, Stakeholder Autorinnen Roswitha Müller-Ettrich ist Diplom-Volkswirtin. Sie ist Mitgründerin der GPM und Ehrenmitglied des Verbands. Von 1995 bis 2007 war sie Vorsitzende des Kuratoriums der GPM und hat den Studienpreis Projektmanagement begründet. Von 2007 bis 2017 leitete sie zusammen mit Dorothee Feldmüller die Special Interest Group PM-Expertinnen, die beide ins Leben gerufen haben. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind Schulung, Beratung und Einsatzunterstützung im Rahmen des Projektmanagements bei Unternehmen und Behörden. Sie ist als Lehrbeauftragte an Hochschulen tätig sowie als Referentin und Autorin zu Themen rund ums Projektmanagement. Anschrift: Rudolf-Wilke-Weg 26, 81477 München, E-Mail: R.Mueller-Ettrich@t-online.de Prof. Dr. rer. nat. Dorothee Feldmüller ist Professorin für Wirtschaftsinformatik auf dem Campus Velbert/ Heiligenhaus der Hochschule Bochum. Die promovierte Mathematikerin ist seit 1988 in der IT-Branche tätig. Sie leitete als freie Projektleiterin und Beraterin zahlreiche IT-Projekte in Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus und der Fertigungssteuerung. Seit 2004 ist Dorothee Feldmüller aktiv bei der GPM, unter anderem in der Region Dortmund/ Ruhrgebiet, bei den „PM-Expertinnen“ und in mehreren Fachgruppen. Anschrift: Hochschule Bochum, Campus Velbert/ Heiligenhaus, Kettwiger Straße 20, 42579 Heiligenhaus, E-Mail: Dorothee.Feldmueller@ hs-bochum.de 72 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg rennt begeistert den Flur entlang zu Ehrlichs Büro. Er ist ganz aufgeregt und hofft, dass Ehrlich auch anwesend ist. Er wird nicht enttäuscht, sein Kollege bittet ihn, Platz zu nehmen, und wundert sich über die zusammengerollten Flipcharts, die Priesberg mitbringt und sogleich ausbreitet. Priesberg sprudelt wie ein Wasserfall: „Endlich führen wir agile Methoden ein. Wir hatten einen Workshop und siehe da, das Ergebnis: ein umfangreicher Projektplan, aus dem ersichtlich ist, wann wir wo unsere neue Datenbank in der Fertigung einführen. Jeder Teilschritt ist genau geplant und am Ende steht das System, an dem dann hoffentlich nichts mehr verändert werden muss.“ Ehrlich hat die letzten Worte nicht mehr vernommen, denn er klopft sich bereits vor Lachen auf die Schenkel. „Und wo ist denn eure Agilität? Habt ihr womöglich mit einem agilen Ansatz diesen Projektplan entwickelt? “, spricht er gerade noch aus, bevor er wieder loslacht. Priesberg steht auf, rollt die Flipcharts zusammen und verharrt dann einige Minuten stehend in Ehrlichs Büro. Und Ehrlich weiß nicht so recht, wie er seinen Kollegen wieder einfangen kann. „Was ist denn der fundamentale Unterschied zwischen ‚Wasserfall‘ und ‚agil‘“, beginnt Ehrlich zu fragen. „Das ist mir doch hinlänglich bekannt“, lästert Priesberg, „ich verstehe nicht, weshalb du dich so über mich lustig machst.“ „Was ist der fundamentale Unterschied zwischen den beiden Methoden? “, insistiert Ehrlich unbeeindruckt weiter. „Na gut“, setzt sich Priesberg genervt, „wenn du es denn unbedingt wissen willst: Im Wasserfallmodell ist der Leistungsumfang fix, bei der agilen Vorgehensweise wird der Leistungsumfang variabel. Ist doch klar, oder? “ „Und wenn der Leistungsumfang variabel ist, wieso habt ihr dann eine detaillierte Projektplanung erstellt? “, fragt Ehrlich ohne äußere Aufregung. „Na ja, wir müssen doch alle Abteilungen gleichermaßen berücksichtigen. Es muss alles austariert werden. Unsere externen Berater hatten zwar etwas von Timeboxing erzählt - dort werden in kurzer Zeit die Anforderungen aufgenommen, realisiert, getestet und ausgerollt. Aber: Die Organisation steht nun mal an erster Stelle. Wir müssen uns bei jeder Planänderung die Zustimmung vom Management holen. Daher werden wir unseren Plan Schritt für Schritt umsetzen.“ Priesberg versucht bei seinem Kollegen um Verständnis zu werben. Ehrlich, unbeeindruckt, insistiert: „Was passiert, wenn ihr während der Abarbeitung des Plans einen Blocker feststellt? “ „Der kommt dann in den Backlog“, antwortet Priesberg cool und freut sich, einen neuen Fachausdruck ausgesprochen zu haben. Anscheinend ist er sich aber nicht bewusst, dass er ihn im falschen Kontext anwendet, denn Ehrlich entgegnet: „Und dann haltet ihr das Projekt so lange an, bis euer Backlog abgearbeitet ist? “ Priesberg stutzt. „Nein, das wollen wir natürlich nicht, es soll Schwung im Projekt sein. Vielleicht ist unser Kriterium zur Projektsteuerung, jede Abteilung paritätisch zu berücksichtigen, doch nicht richtig“, überlegt Priesberg nach einem Zögern. „Was wäre denn ein Steuerkriterium, damit ihr agil werdet? “, fragt Ehrlich versöhnlich. „Also gut, wir haben bereits angefangen, einen bestimmten Fachbereich erfolgreich umzustellen, dann sollten wir zunächst weitere umstellen, die dem ersten Fachbereich ähnlich sind. Hier haben wir genug gelernt, um zügig vorangehen zu können. Dabei lernen wir weiter und stellen schwierigere Fachbereiche um“, erklärt Priesberg und stutzt, „und was ist mit Blockern? “ Projektgeschichten und Fallstudien Das agile Wasserfallmodell Autor: Jens Köhler „Die Blocker werden parallel bearbeitet und implementiert, sobald es passt. Alles geschieht entlang der Lernkurve“, schließt Ehrlich ab. „Ich habe es kapiert: Unser Projekt muss sich fachlich steuern und nicht nach der Organisationsstruktur ausrichten“, ruft Priesberg. „Und dabei ist das noch nicht mal die fundamentale Steuerungsgröße“, murmelt Ehrlich geheimnisvoll. Priesberg schaut erstaunt: „Ja welche ist es denn schließlich? Du hast doch sicher noch etwas in der Hinterhand.“ Ehrlich schießt ab: „Das Denken in klassischen Organisationsstrukturen führt zu einer Blockade - dem agilen Wasserfallmodell, das den Anforderungen eines komplexen Umfelds natürlich nicht gerecht werden kann. Gehen wir aber so vor, wie wir es jetzt getan haben, wird dieser Widerspruch offenbar. Die Akzeptanz für agile Projekte wird steigen: So wird die Organisation selbst agil, da sich der Mind-Set aller Stakeholder ändert.“  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com WISSEN 73 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Rietsch, J.: Projektportfolio-Management. Strategische Ausrichtung und Steuerung von Projektlandschaften. Haufe, Freiburg-München 2015, ISBN 978-3-648-05742- 1, 315 S. inkl. Arbeitshilfen online, EUR 69,- Dies ist wohl eines der umfangreichsten Werke zum Thema „Projektportfolio-Management (PPM)“. Der Hauptautor ist Unternehmensberater und kommt somit aus der Praxis. Weitere Koautoren, ebenfalls aus der Praxis, steuern kleinere Beiträge bei. Im ersten Teil werden grundlegende Fragen geklärt, wie zu Portfolio-Management und Investitionen, Kernaufgaben und Kompetenzmodell, Phasen im PPM und erläutert, wie PPM funktioniert. Der Entscheidung, alle Investitionen in das Management einzubeziehen, die Ressourcen erfordern, ist zuzustimmen. Bereits dieser Teil ist sehr konkret ausgefallen und eine Hilfe für den Organisationsentwickler, der selbst ein PPM, einführen will. Noch konkreter wird es in den folgenden Kapiteln, in denen Prozesse und Organisationsstrukturen im PPM anhand von instruktiven Beispielen dargestellt werden. Besonders interessant ist für mich die Schilderung einer länderübergreifenden PPM- Organisation und der Gestaltung der Beziehungen zwischen PPM und PMO. Beim Lesen dieser Kapitel drängt sich freilich der Gedanke auf, dass die Aktionen zur Implementierung des PPM in der geschilderten Perfektion nicht überall auf weit geöffnete Türen stoßen. Deshalb ist es nur konsequent, dass sich Rietsch anschließend mit dem Faktor „Mensch“ im Projektportfolio-Management und mit der Frage der Akzeptanz befasst. Hier hätte allerdings ein wenig Beschäftigung mit der Literatur des organisatorischen Wandels, zum Beispiel mit der Systematik Berners 1) den Ausführungen gutgetan und sie strukturiert. Diese Kritik gilt auch für das folgende Kapitel „Befähigung im Projekt- und Portfolio-Management - Erfahrungen, Lösungsansätze und Erfolgsfaktoren“ von J. Felchlin. Der Abschnitt, ohne irgendeinen Bezug zu Literatur, hätte zum Beispiel von dem Buch Levines 2) profitiert. Wenig neue Informationen bietet der folgende kurze Beitrag „Und dann war da noch der Mensch.“ Ein Praxisbeitrag von U. Degel. Es folgen zwei umfangreiche, informative Kapitel des Hauptautors und von M. Zuber, die sich mit Kennzahlen befassen, eine Zusammenstellung, die ich in dieser Ausführlichkeit noch nirgends sonst so gelesen habe. Weiter geht es mit „Reifegradanalyse ,Light‘“, wobei eine solche Analyse als Vorbereitung für die Implementierung oder Optimierung von PPM gedacht ist. Leider kommt der Text auch hier ohne jeden Literaturhinweis aus. Der kurze Hinweis ein „Reifegradmodell, wie Sie es vielfach vorfinden“ (S. 218) ist da doch für den unkundigen Leser arg wenig. Auch die Abbildung 69 (auf der gleichen Seite), die von CMMI übernommen wurde, bleibt ohne Quellenhinweis. Wer sich noch nie mit Reifegradmodellen befasst hat, muss den Eindruck gewinnen, dass das alles eine Erfindung des Autors ist. Selten zu finden bei vergleichbaren Publikationen sind die folgenden umfangreichen Empfehlungen zur Einführung von PPM-Systemen (Das Projekt- und Portfolio-Management erfolgreich implementieren). Da es hier viele Überschneidungen mit den Kapiteln 8 und 10 gibt, hätte es hier einige Bereinigungsarbeit für einen Lektor gegeben. Das Buch wird abgeschlossen durch weitere Kapitel zu den Themen • Softwareeinsatz, • Erfolgsfaktoren für ein erfolgreiches Portfolio- Management, • Wertschöpfung des Portfolio-Managements, • Wertschöpfung von zentralen Projekt-Management-Organisationen (J. Felchlin), • Fallstudie „Strategische Investitionsprojekte“ (M. Schuhmacher) und • Terminologie (C. Jellito). Bewertung Das enorm materialreiche Werk bietet für den Praktiker eine Fülle von Hilfen und Anregungen und kann deshalb Ratsuchenden guten Gewissens empfohlen werden. Es hätte allerdings durch die Beseitigung von Redundanzen und vor allem durch einen stärkeren Bezug zur Thematik „PPM und Unternehmensstrategie“, wie ihn zum Beispiel vorbildlich Bea, Scheurer und Hesselmann hergestellt haben 3) , noch erheblich gewonnen. Autor: Heinz Schelle  1) Berner, W.: Change! 15 Fallstudien zu Sanierung, Turnaround, Prozessoptimierung, Reorganisation und Kulturveränderung. Stuttgart 2010 2) Levin, G.: Interpersonal Skills for Portfolio, Program, and Project Managers. Management Concepts Vienna ( VA, USA) 2010 3) Bea, F. X.; Scheurer, S.; Hesselmann, S.: Projektmanagement. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage. Konstanz-München 2011 Buchbesprechung Projektportfolio-Management 74 NACHRICHTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 DER FÜHRENDE FACHKONGRESS FÜR PROJEKTMANAGEMENT IN EUROPA Viel Spannung verspricht auch das Zirkeltraining, mit dem Projektmanager ihre PM-Muskeln trainieren können. Ein PM-Belastungs-EKG gibt Aufschluss über Stärken und Entwicklungspotenzial. Spielerisch und humorvoll erleben die Teilnehmer Übungen mit Tiefgang und profitieren in der Reflexionsphase von den Best Practices der Community. Ein echtes Work-out - und das ganz ohne Sportdress. Die Zukunft des Projektmanagements und neue Trends werden maßgeblich durch die nachwachsende Generation mitgestaltet. Der Stream Young Professionals bietet daher jungen Nachwuchskräften aus dem praktischen PM-Umfeld und der Wissenschaft eine Plattform. Schließlich ist die Perspektive junger Projektmanager auf Prozesse, Methoden und Kommunikation oftmals eine ganz andere als die etablierte Sicht der erfahrenen Kräfte. Lassen Sie sich überraschen, wie diese das Projektmanagement im Jahr 2030 sehen. „Rocken“ werden außerdem mit Sicherheit die hochkarätigen Keynote Speaker, die wertvolle Impulse unter anderem aus Wissenschaft und Sport geben: • Eishockey-Bundestrainer Marco Sturm führte die Nationalmannschaft bei den Olympischen Spielen in Pyeongchang sensationell zum Gewinn der Silbermedaille. Auf dem PM Forum erzählt er, wie er aus einem Kader ohne Stars eine Spitzenmannschaft formte und wieso man mit den besten Spielern der Welt keine Medaillen gewinnt, wenn der Teamgeist fehlt. • Die Investigativjournalistin Svea Eckert und der Data Scientist Dr. Andreas Dewes geben Auch der „Rock“ kommt beim PM Forum 2018 nicht zu kurz, Interaktivität wird dabei großgeschrieben: Innovative Formate laden zum Mitmachen ein und bieten zusätzliche Möglichkeiten zur Vernetzung und zum Erfahrungsaustausch innerhalb der PM-Community. So heißt es „Let’s play! “ bei einem Planspiel-Track mit Speed Gaming, bei dem es um die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten dieser Methode geht. Die Teilnehmer sind eingeladen, ausgesuchte Planspiele kennenzulernen, als Spielteilnehmer auszuprobieren oder als Zuschauer den Spielern über die Schulter zu schauen. Europas führender Fachkongress für Projektmanagement geht mit einer Vielzahl neuer und interaktiver Formate in seine 35. Ausgabe. Darüber hinaus warten am 23. und 24. Oktober 2018 im NCC Ost der NürnbergMesse auch diesmal wieder hochkarätige Fachvorträge und spektakuläre Keynotes auf die rund 1.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer. Auf dem PM Forum sind Sie immer ganz nah dran am Puls der Zeit und erleben alle wichtigen Trends kompakt in zwei Tagen. Die Übersicht zu allen Streams und Programminhalten enthält das PM Forum-Programmheft, das dieser Ausgabe beiliegt. Bei der Zusammenstellung des Programms hat sich das Programmkomitee den Leitgedanken „Rock meets Classic“ auf die Fahne geschrieben. „Classic“ steht für die Fortsetzung des bewährten „klassischen“ Konzepts mit fast 70 Fachvorträgen, wobei die Referenten wieder das gesamte Spektrum der modernen Projektwirtschaft praxisnah beleuchten. In insgesamt 13 Streams stehen wichtige Themen und Trendlinien im Fokus, so zum Beispiel agiles, lean und hybrides PM, strategisches Projektportfoliomanagement, Digitalisierung, DevOps sowie die Weiterentwicklung von Projektmanagementkompetenzen. Die Themen soziale Kompetenz sowie Nachhaltigkeit sind ebenfalls mit eigenen Streams vertreten. Das PM Forum 2018: innovativ, interaktiv und zukunftsweisend Journalist Bastian Obermayer bei seiner mitreißenden Keynote auf dem PM Forum 2017; Foto: Paul Hahn; www.paulhahn.de NACHRICHTEN 75 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 in ihrer Keynote Einblick in ihr Projekt „Nackt im Netz“. Im Rahmen dieser Reportage erlangten sie Zugang zu hochsensiblen Daten von drei Millionen Deutschen und bewiesen damit, wie leicht Menschen in Spitzenpositionen erpressbar sind. • Ranga Yogeshwar, bekannt als Wissenschaftsjournalist und TV-Moderator, illustriert in seiner Keynote den bisher nie da gewesenen Innovationsschub, mit dem wir alle konfrontiert sind, und unseren veränderten Umgang mit dem Neuen. Er zeigt Wege einer Kultur der Veränderung auf, die auch für das Projektmanagement unabdingbar sind. • Trendforscher Sven Gábor Jánszky ist vor allem für seine radikalen Zukunftsdebatten bekannt. Auf dem PM Forum stellt er das Zukunftsszenario „Arbeitswelten 2030“ seines 2b AHEAD ThinkTanks vor und nimmt die versammelten Projektmanager mit auf einen faszinierenden Rundgang durch die (Büro-) Welt der Zukunft. Ob rockig oder klassisch, lassen Sie sich begeistern von dem vielseitigen und spannenden zweitägigen Programm. Herzlich willkommen zum PM Forum 2018 in Nürnberg! Alle Details und Anmeldung unter www.pm-forum.de. Am 22. Oktober 2018 kommen in Nürnberg wieder Project-Management-Office-Experten aus allen Branchen zum PMO Tag 2018 zusammen. Der PMO Tag ist der passende Event für alle Führungskräfte, die ihre Organisation fit für den Projekterfolg machen wollen, für PMO-Profis und alle, die es werden wollen. Mit frischem Wind und neuem Design geht die Veranstaltung in die diesjährige Ausgabe. Der PMO Tag steht nicht nur unter einer neuen inhaltlichen Leitung - Astrid Beger und Andreas Splett führen gemeinsam den Fachbeirat -, er hat auch eine Neukonzeptionierung durchlaufen. Das Programm ist dabei noch umfangreicher als in den Jahren zuvor. In vier Streams bieten die Referenten hochklassige Fachvorträge und wertvolle Impulse. Den Rahmen bilden zwei hochkarätige Keynotes von Marketingexperte Prof. Hans-Willi Schroiff sowie Stardirigent Prof. Gernot Schulz. Der diesjährige PMO Tag steht unter dem Motto: „Über das Lernen. Über Mut. Übermut? “ Das verdeutlicht einerseits die Notwendigkeit zum täglichen Lernen und Weiterentwickeln speziell im Rahmen von Projekten und PMOs. Das Motto spielt andererseits aber auch auf den Mut an, Neues auszuprobieren - etwas, das den PMO Tag seit jeher auszeichnet. Eine ganze Reihe anregender neuer Ideen und interaktiver Formate prägt folgerichtig den PMO Tag 2018. So ist etwa während der Abendveranstaltung ein Amuse-Gueules-Parcours geplant. Die Teilnehmer können dabei kurze „Appetithäppchen“ genießen, Anregungen und Vorträge von etwa zwölf Minuten Länge, die zum Verweilen und zum zwanglosen Austausch anregen. Der Networking-Gedanke steht bei diesen Wissenshäppchen - ebenso wie während des gesamten Kongresses - im Vordergrund. Wissen und Inspiration auf die Hand, Methoden zum Anfassen und größtmögliche Vernetzung in der PMO-Community - das ist das Rezept für die einmalige Atmosphäre beim PMO Tag. Details zum PMO Tag 2018 und die Möglichkeit zur Anmeldung finden Sie unter: www.pm-forum. de/ pmo-tag PMO Tag 2018: „Über das Lernen. Über Mut. Übermut? “ 76 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 GPM Mitglieder: 8.000 Davon Firmenmitglieder: 375 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: rd. 33.000 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 49.865 Stand: 23.7.2018 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Level D)“ anstreben, waren deutschlandweit die Ersten, die sich der Prüfung nach dem neuen Projektmanagementstandard unterzogen. Der Jubilar, Prof. Helmut Klausing, betonte in Nürnberg erneut die Bedeutung dieses zentralen Meilensteins. 20 Monate lang habe die GPM auf diesen Moment hingearbeitet. Der Start der Zertifizierungen nach dem neuen Standard markiere den Beginn einer neuen Ära der Projektmanagement-Weiterbildung. Prof. Klausing lobte das Engagement all jener, die in den vergangenen Monaten an der Einführung und Umsetzung der ICB 4 beteiligt waren. „Es war ein Kraftakt, der sehr viel Fleiß, Geduld und Stehvermögen verlangt hat. Auch wenn noch viel Arbeit vor uns liegt - wir können stolz sein, dass wir dieses Vorhaben gemeinsam in die Tat umgesetzt haben“, so der GPM Präsident. Im Anschluss an Prof. Klausings Worte brach- ‘ten die geladenen Gäste die ICB 4 auch symbolisch zum Fliegen: Gemeinsam ließen sie Luftballons über der GPM Hauptgeschäftsstelle steigen - und damit die GPM und die ICB 4 hochleben. zusammengekommen, um den runden Geburtstag ihres Präsidenten gebührend zu würdigen. Zur fröhlichen Stimmung während der Feier trug aber noch ein weiterer Aspekt bei: Drei Tage zuvor hatten in Berlin neun Kandidaten ihre Zertifizierungsprüfungen nach ICB 4 abgelegt. Die vier Frauen und fünf Männer, die den Titel „Certified Project Management Associate (IPMA ® Die ersten Julitage 2018 boten gleich doppelten Grund zur Freude: GPM Präsident Prof. Helmut Klausing feierte am 1. Juli seinen 60. Geburtstag. Fast zeitgleich starteten die Zertifizierungsprüfungen nach ICB 4. Zahlreiche Vertreter der GPM Gremien, Ehrenvorsitzende sowie die Mitarbeiter der GPM Geschäftsstellen sind am 6. Juli in Nürnberg Premiere und Geburtstag: Die GPM feiert Die GPM feiert die ersten Prüflinge nach ICB 4; Foto: Paul Hahn, www.paulhahn.de Luftballons über der Hauptgeschäftsstelle: Ehrenamtliche und hauptamtliche Aktive der GPM lassen die ICB 4 hochleben; Foto: GPM Zum insgesamt sechsten Mal in der Vereinsgeschichte fand am 29. Juni 2018 eine Delegiertenversammlung der GPM statt. Das höchste Vereinsorgan der GPM kam diesmal in Frankfurt zusammen. Die Delegiertenversammlung traf unter anderem folgende wichtige Entscheidungen: • Feststellung des Jahresergebnisses 2017 • Entgegennahme der Berichte der Gremien • Entlastung des Präsidiums, Präsidialrats, Finanzausschusses, Personalausschusses, Wahlausschusses und der Schlichtungsstelle für 2017 • Wahl des stellvertretenden Besitzers des Schiedsgerichts: Wilhelm Mikulaschek • Verabschiedung der neuen strategischen Ziele der GPM • Verabschiedung einer neuen Schiedsgerichtsordnung • Verabschiedung einer neuen Wahlordnung für die Delegiertenwahl • Verabschiedung einer neuen Corporate- Governance-Richtlinie (Compliance Richtlinie) Diese Delegiertenversammlung war die letzte in dieser ersten, seit 2015 andauernden Wahlperiode. Die GPM dankt allen, die als erste Delegierte die neue Satzung mit Leben gefüllt haben. Ergebnisse der 1. Delegiertenversammlung 2018 GPM INTERN 77 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Prof. Harald Wehnes plädiert für agiles Management in der Forschung; Foto: privat Foto: privat Zum 1. Juli 2018 hat Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan die Tätigkeiten als Geschäftsführer PM-ZERT sowie Leiter Produktmanagement in der Hauptgeschäftsstelle der GPM in Nürnberg aufgenommen. Als Geschäftsführer der PM-ZERT folgt er auf Werner Schmehr, der sich nach 16 Jahren an der Spitze der Zertifizierungsstelle Ende April in den wohlverdienten Ruhestand verabschiedet hat. Zuvor war von Rotenhan 18 Jahre lang als Trainer und Autorisierter Trainingspartner der GPM tätig. Seit 2014 war er zudem im Trainerbeirat aktiv. Er engagiert sich darüber hinaus seit vielen Jahren auch in weiteren Gremien und den Fachgruppen der GPM. So ist er weiterhin Leitungskreismitglied im gemeinsamen Fachkreis Warum hat Projektmanagement nur eine geringe Akzeptanz in Wissenschaft und Forschung? Wie muss ein modernes Projektmanagement aussehen, um Forschungsprojekte wirkungsvoll zu unterstützen? Und was könnte die GPM dazu beitragen? Diese und eine Reihe weiterer Fragen standen im Mittelpunkt des Vortrags- und Diskussionsabends, der von der Regionalgruppe München am 26. April 2018 durchgeführt wurde. In seinem Einführungsvortrag machte Prof. Harald Wehnes von der Universität Würzburg deutlich, dass plangetriebenes Vorgehen, also traditionelles Projektmanagement, für Forschungsprojekte eher ungeeignet ist. Dazu seien Forschungsprojekte oft zu komplex und anspruchsvoll, hätten keine vergleichbar klaren Ziele und seien durch oft wechselnde Rahmenbedingungen und unterschiedliche Interessen der Partner gekennzeichnet. Wissenschaftler lehnen Projektmanagement oft grundsätzlich ab. Wie aber kann Forschung effektiver und effizienter gemacht werden? Schließlich gehe es doch auch um den Standort Deutschland, so Stefan Klug von der GPM Regionalleitung München, der die Veranstaltung moderierte. Für Harald Wehnes sind agile Methoden und agile Führungsmethoden das Mittel der Wahl - deren Ausprägung und Anpassung an die unterschiedlichen Aufgaben in Wissenschaft und Forschung müssen aber noch erarbeitet werden. Ein Beispiel aus der Großforschung präsentierte Dr. Andreas Vogler, langjähriger Mitarbeiter der Max-Planck-Gesellschaft. Die Wissenschaft der Astrophysik sei ohne Teleskope und andere wissenschaftliche Geräte nicht denkbar. Ohne Projektmanagement aber lassen sich die internationalen und extrem teuren Anlagen und Apparate nicht erstellen. Wissenschaftler würden ein Angebot annehmen, wenn sie damit ihre Prozesse effizienter und effektiver gestalten und die Schnittstellen Wissenschaft - Wirtschaft - Gesellschaft und Politik optimieren können. Ein agiles und hybrides Projektmanagement böte dazu die besten Voraussetzungen. Auch der dritte Referent, Dr. Uwe Haass, der Erfahrungen aus 35 Jahren Wissenschaftsmanagement bietet, machte deutlich, dass es zunächst um eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung geht - auch und gerade in der Grundlagenforschung. Dort bestehen erhebliche Vorurteile gegenüber dem Projektmanagement, weil der Verdacht besteht, dass dieses zur Reglementierung führe. Die zahlreichen Disziplinen, Organisationsformen und Reifegrade (er präsentierte das Schema der Technology Readiness Levels) werden oft unter dem Begriff Forschung „über einen Kamm geschoren“. Ziel sei es, ein modernes, an die Vielfältigkeit angepasstes Forschungsmanagement zu entwickeln, das wissenschaftliche Methoden, Innovationsmanagement, aber auch exogene Anforderungen wie Projektfinanzierung und gesellschaftliche Verantwortung miteinbezieht. Die anschließende intensive Diskussion mit etwa 35 Teilnehmern aus München und Umgebung gestaltete sich als sehr fruchtbar. Den Beiträgen war zu entnehmen, dass die angesprochenen Themen - Innovationsmanagement, wissenschaftliche Methoden, agiles Projektmanagement, aber auch das Management der plangetriebenen Projekte sowie gesellschaftliche und ethische Aspekte als ein Angebot für Wissenschaftler an Universitäten, Instituten wie auch in Unternehmen der Wirtschaft - gesellschaftlich äußerst aktuell sind. Herzlich willkommen: Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan startet in der Hauptgeschäftsstelle der GPM Projektmanagement in Wissenschaft und Forschung - Realität oder Vision? Qualität und Projekte der GPM und der DGQ (Deutsche Gesellschaft für Qualität). In seiner neuen Doppelfunktion als Geschäftsführer PM-ZERT und Leiter Produktmanagement der GPM wird Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan vor allem die Bereiche Qualifizierung und Zertifizierung noch enger verzahnen. Als Leiter der PM-ZERT verfolgt er das Ziel, nach der Umstellung auf den neuen IPMA-Standard ICB 4 den Erfolgskurs kompetenzbasierter Zertifizierungen von Projektpersonal weiter auszubauen. Die Hauptgeschäftsstelle der GPM heißt Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan herzlich willkommen und wünscht ihm bei seinen anstehenden Aufgaben gutes Gelingen und viel Erfolg! 78 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Bamberg/ Oberfranken GPM Mitglieder der GPM Region Franken und Oberpfalz treffen ihre Kandidaten zur Delegiertenversammlung für das Bundesland Bayern GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Raum Orinoco, Am Tullnaupark 15, Nürnberg 10.9.2018 18.30-20.00 Uhr Berlin 5. Berliner PM-Expertinnen-Stammtisch Was macht Projektmanagement mit der Organisation und was machen Organisationen mit Projektmanagement? Vom Umgang mit Ungewissheit in Projekten; Dipl.-Inf. Astrid Kuhlmey Restaurant Lemongrass (in der WeiberWirtschaft, Vorderhaus), Anklamer Straße 38, Berlin proventis GmbH, Alte Jakobstraße 83/ 84, Berlin proventis GmbH 26.9.2018 18.00-21.00 Uhr 25.10.2018 9.30-11.00 Uhr 29.11.2018 18.00-19.30 Uhr Bielefeld Erfolgreiche Projekte durch Reduzierung schädlichen Multitaskings; Claudia Simon Arvato, An der Autobahn, Gütersloh 18.10.2018 18.30-20.00 Uhr Chemnitz Versteckte Projektkosten im internationalen Geschäft; Claudia Simon TCC Chemnitz, Annaberger Straße 240, Chemnitz 25.9.2018 18.00-21.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Stammtisch der PM-Expertinnen an Rhein und Ruhr Unperfekthaus - Die Kreativ-Oase in der Essener Innenstadt (in direkter Nachbarschaft zum Einkaufszentrum „Limbecker Platz“), Friedrich-Ebert-Straße 18, Essen 29.11.2018 18.30-21.30 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet & Düsseldorf/ Rhein-Ruhr 9. PM-Tag Rhein-Ruhr Gut Gnadental, Nixhütter Weg 85, Neuss 14.9.2018 12.30-17.30 Uhr Düsseldorf Sind Sie noch Lean oder schon wieder erfolgreich? Janine Kreienbrink, Ralf Volkmer Provinzial Rheinland Versicherung AG, Provinzialplatz 1, Düsseldorf 8.10.2018 18.30-20.00 Uhr Frankfurt Komplexe Bauprojekte im digitalen Zeitalter; Dr.-Ing. Matthias-Marcus Wanner Slack und Trello - ein interaktiver Vortrag zur Nutzung kollaborativer Tools; Sabina Lammert, Dora Slemmer Resilienz, Stress und Ernährung; Prof. Dr. Thomas Kubiak Der Veranstaltungsort wird noch rechtzeitig bekannt gegeben. Frankfurt am Main Der Veranstaltungsort wird noch rechtzeitig bekannt gegeben. Frankfurt am Main Johannes Gutenberg Universität, Alte Mensa, Johann-Joachim-Becher-Weg 3-9, Mainz 13.9.2018 18.00 Uhr 27.9.2018 18.00 Uhr 14.11.2018 18.00-19.30 Uhr Hamburg Mit Storytelling Change gestalten; Dr. Karin Thier Hamburger Hochbahn AG, Halle 13, Hellbrookstraße 2, Hamburg 6.9.2018 18.30 Uhr Hannover GPM Stammtisch in Hannover; Dipl. Ing. Michael Mente Restaurant Brunnenhof im Central-Hotel KAISERHOF (gegenüber vom Hauptbahnhof), Ernst-August-Platz 4, Hannover 12.11.2018 18.30-21.00 Uhr Langen 13. PM-Tag der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main Langen 16.10.2018 10.00-20.00 Uhr Mannheim/ Ludwigshafen Visualisierung am Flipchart; Lara Schmelzeisen, Ivo Richter Project Solutions GmbH, Donnersbergweg 2, Ludwigshafen 24.9.2018 18.00-20.00 Uhr München „Agiles“ Testmanagement; Dipl.-Phys Thomas Brandl Hansa-Haus/ KKV Hansa München, Läugerzimmer, Brienner Staße 39, München 20.9.2018 18.30-21.00 Uhr Paderborn Programmmanagement; Oliver Haude Fraunhofer Institut, Fraunhofer-Institut für Entwurfstechnik Mechatronik, Zukunftsmeile 1, Paderborn 27.9.2018 18.30-20.00 Uhr GPM INTERN 79 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM PMB Immobilien- & Projektmanagement Berlin GmbH www.immobilien-projekt management.com Wir verstehen das (Bau-)Projektmanagement als ganzheitliche und umfassende Organisations- und Führungsaufgabe im (Bau-)Projekt. Im Vordergrund stehen insbesondere die laufende Optimierung und Verbesserung der Organisation und der Strukturen sowie derer Ziele, Inhalte und Ergebnisse. Wir erwarten fachlichen Erfahrungsaustausch, aktuelle Informationen über neuste Entwicklungen im PM und interessante Weiterbildungsmöglichkeiten. SVA System Vertrieb Alexander GmbH www.sva.de/ unternehmen.html SVA ist einer der führenden Systemintegratoren Deutschlands im Bereich Datacenter- Infrastruktur. Das Unternehmen beschäftigt mehr als 850 Mitarbeiter an 16 Standorten in Deutschland. Das unternehmerische Ziel der SVA ist es, hochwertige IT-Produkte der jeweiligen Hersteller mit dem Projekt- Know-how und der Flexibilität von SVA zu verknüpfen, um so optimale Lösungen für unsere Kunden zu erzielen. Anpassung an aktuelle Anforderungen (z. B. agile Themen) DB Fernverkehr AG www.bahn.de Die DB Fernverkehr AG erbringt nationale und internationale Fernverkehrsleistungen im Tageslinienverkehr. Hierfür betreibt sie ein dichtes Netz von über 800 täglichen Schienenfernverkehrsverbindungen in Deutschland. Neben dem nationalen Angebot werden - überwiegend im Rahmen von Kooperationen - pro Tag rund 250 grenzüberschreitende Verbindungen zu rund 80 europäischen Städten angeboten. Etablierung und Weiterentwicklung von praxisnahen Standards im Projekt- und Portfoliomanagement, Sicherstellen der Qualifizierung und Zertifizierung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in Projekten Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Saarbrücken/ Trier Lernen mit System; Petra Wilhelm Neue Kantine aw saarbrücken burbach, Vollweidstraße 11, Saarbrücken 11.9.2018 18.30-21.00 Uhr Weimar PM UPDATE 2018 Einführungsprojekte - die Wahl der richtigen Strategie zur Software-Einführung; Francisco Artaza Das Ende der Alphatiere - Das neue Miteinander braucht Alltagshelden; Gunnar Marx Landgut Holzdorf, Otto-Krebs-Weg 5, Weimar APROPRO Trainingszentrum, Schopenhauerstraße 7, Weimar APROPRO Trainingszentrum 21.9.2018 9.00-22.00 Uhr 18.10.2018 18.30-21.00 Uhr 15.11.2018 18.30-21.00 Uhr Würzburg/ Schweinfurt ICB 4 - Klassisch, Agil, Hybrid; Johannes Voss VOSS CONSULTING GmbH, Gewerbegebiet Heuchelhof, Delpstraße 15, Würzburg 26.9.2018 18.30-20.00 Uhr Stand: 23.7.2018. Eine aktuelle Übersicht über alle Termine finden Sie unter: www.gpm-ipma.de/ events/ regionale_veranstaltungen.html 80 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Neue korporative Mitglieder Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (Berlin), Fachhochschule Westküste (Heide), RMP Germany GmbH (Mittenaar), IPMB Immobilien- & Projektmanagement Berlin GmbH (Berlin), Confiniti GmbH (Oststeinbek), VOSS CONSULTING GmbH (Würzburg), in-motion GmbH (Altomünster), INROS LACKNER SE (Hannover), SVA System Vertrieb Alexander GmbH (Wiesbaden), DRK-Blutspendedienst West gGmbH (Ratingen), Stadt Köln (Köln), Valeo Schalter und Sensoren GmbH (Bietigheim-Bissingen), Pöppelmann GmbH & Co. KG (Lohne), AOK PLUS (Waldheim) Neue persönliche Mitglieder M. Alhenawy (Ingolstadt), M. Atabak (Idstein), M. Baron (Königswinter), C. Basikow (Berlin), O. Bertram (Kreuzau), M. Besemann (Hamburg), S. Best (Bad Schwalbach), M. Beurer (Hannover), M. Blust (Bodenkirchen), Y. Boldt-Mehl (Neuendorf), D. Böttger (Hamburg), M. Büchler (Limburg), A. Christott (Weilerswist), N. Collinion (Hamburg), A. Diegelmann (Bad Schwartau), M. Ditz (Olsberg), I. Dobrikova (Frankfurt), S. Dormann (Troisdorf), Y. Easwarapalan (Pratteln), I. Fangk (Braunschweig), M. Finkbeiner (Remseck), U. Geißler (Berlin), P. Gigerl (Murfled), F. Goossens (Ahrensburg), P. Gutermann (Kiel), K. Haberland (Berlin), F. Hameister (Kassel), N. Heckel (Kirchheim), I. Herbold (Eberbach), A. Huthmann (Wiesbaden), M. Jentzsch (Berlin), M. Kaiser (Karlsruhe), I. Kilicarslan (Neufahrn), A. Klaiber (Waldstetten), W. Klimmeck-Schneider (Königstein), P. Knauthe (Darmstadt), T. Kögel (Kitzingen), F. Kollmann (Korschenbroich), T. Körner (Kassel), K. Kothhöfer (Hannover), J. Kraut (Ludwigsburg), H. Küstermann (Walsrode), P. Lerch (Langenhagen), K. Loechel (Bremen), C. Lück (Berlin), A. Ludwig (Weilburg), T. Maier (Oberndorf), C. Marschner (Berlin), B. Mesmer (Wasserburg), S. Mohr (Hamburg), M. Mondl (Bremen), T. Müller (Seestermühe), S. Müller (Köln), S. Paschke (Marktoberdorf), S. Paul (Haßloch), M. Pensl (München), K. Piater (Potsdam), M. Pönitz (Dresden), B. Poppeler (Bad Grönenbach), S. Reimann (Horrweiler), A. Reinfeld (Oberursel), P. Rodriguez (Bersenbrück), S. Rodriguez Amaya (Essen), M. Saier (Graz), M. Scharschinger (Hamburg), S. Schmidt (Kassel), S. Schmidtke (Hannover), S. Scholz (Jena), C. Schreiber (Hamburg), H. Schröder (Neustadt an der Weinstraße), D. Schulz (Hannover), J. Schulz (Edesheim), D. Schwarz-Fradkova (Berlin), B. Schweig (Kaiserslautern), C. Seitz (Sonnenbühl), S. Senn (München), S. Spörle (Stuttgart), T. Stauch (Reutlingen), D. Stenk (Hagen), S. Vogel-Vitzthum (Kiel), A. Wagner (Sehnde), M. Walter (Gomaringen), K. Wanner (Rodgau), K. Weber (Oststeinbek), M. Weiser (Freiburg), M. Wenzel (Hamburg), S. Westermann (Ronnenberg), K. Wetzel (Kamen), D. Widmer (Bremen), U. Wild (Bamberg), T. Willert (Schwabmünchen), C. Wintel (Leverkusen), S. Wisler (Bassersdorf), I. Zareva (Rastatt) Neue studentische Mitglieder C. Adlberger (Bockhorn), L. Albrecht (Arnsberg), J. Arbes (Heilbronn), V. Artmeier (Kirchdorf), V. Aslan (Hannover), M. Bickel (Heilbronn), D. Böhm (Landshut), N. Brugger (Rheinfelden), F. Büche (Oberstenfeld), I. Chan (München), J. Chaparro (Beselich), M. Dahm (Kiel), J. Deß (Neumarkt), D. Dunemann (Friedland), L. Egenberger (Reutlingen), M. Eisenschink (Mehring), T. Engel (Kornwestheim), R. Escobar (Landshut), F. Folwill (Augsburg), F. Früh (Köngen), M. Gawert (Leinfelden-Echterdingen), M. Gehrmann (Heilbronn), M. Gerber (Möhlin), S. Gerke (Warstein), M. Grögler (Wörth), T. Gutekunst (Nagold), D. Haider (Ruderting), P. Hansner (Werl), T. Henke (Kempten), S. Herrig (Bonn), J. Heugel (Wildberg), N. Hilsenbeck (Nürtingen), F. Holder (Rottenburg), B. Isinger (Stuttgart), M. Kaiser (Simbach), R. Kalya (Landshut), B. Kan (Würzburg), L. Karliczek (Wunstorf), J. Keller (Seckach), G. Klampfl (Hunding), K. Kleinschwaerzer (Weßling), A. Knifke (Attendorn), J. Körner (Albbruck), P. Krüper (Soest), P. Krupp (Essen), V. Lechner (Freiburg), M. Lenger (Ering), R. Limmer (Wurmsham), F. Mauro (Ransbach-Baumbach), C. Meusburger (Stiefenhofen), M. Mies (Höhn), S. Mitterer (Kempten), M. Oesten (Böhmfeld), V. Ott (Neu-Ulm), G. Oustria (Augsburg), G. Pekeler (Barßel), F. Pennekamp (Bissingen), T. Peter (Kiel), B. Pilzecker (Rot am See), S. Räther (Stuttgart), N. Reiher (Drolshagen), A. Reinold (Hallbergmoos), S. Rueß (Altbach), T. Rukaber (Mogendorf), B. Scheugenpflug (Geisenhausen), F. Schließer (Kempten), P. Schmeisser (Nürnberg), K. Schmidt (Dernbach), O. Schoch (Berghülen), D. Schuppe (Erdweg), S. Schuster (Hannover), S. Schwarz (Niefern-Öschelbronn), M. Shamloonia (Aschaffenburg), A. Sinn (Weinsberg), C. Soetbeer (Kiel), T. Spies (Heilbronn), K. Spieth (Stuttgart), F. Sponnier (Kiel), N. Staab (Heilbronn), C. Steinbach (Gerlingen), A. Strake (Olsberg), S. Trebing (Pattensen), P. Turowski (Rottenburg), L. Voigt (Garbsen), F. Von Oepen (Olsberg), W. Wahyudi (München), A. Waitl (Landshut), R. Walcher (Lübeck), B. Walter (Frankfurt), F. Wehmer (Würzburg), P. Werkner (Wallmerod), M. Westermann (Würzburg), T. Wetzel (Kiel), L. Wiesmayer (Velden), N. Yalaz Kulaksizoglu (Stuttgart), T. Zehnpfennig (Frankfurt), R. Zellmayer (Rottenburg), M. Zeppenfeld (Werl), S. Ziegler (Freudental) Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Stadt Köln www.stadt-koeln.de Die Stadt Köln ist mit 1.084.795 Einwohnern die viertgrößte deutsche Metropole in Nordrhein-Westfalen (Stand: März 2018). Als kreisfreier Stadt obliegen ihr alle Aufgaben einer kommunalen Verwaltung in eigener Zuständigkeit; über 70 Fachdienststellen nehmen diese Aufgaben zunehmend in Form von Projekten wahr. Die Projektmanagementaufgaben sind sehr vielfältig. Sie reichen von großen Bau- und Stadtentwicklungsprojekten über IT- und Organisationsprojekte bis hin zu sozialen und kulturellen Projekten in den unterschiedlichsten Größenordnungen. Von der GPM wünschen wir uns Möglichkeiten zum Erfahrungsaustausch und zur Vernetzung sowie Wissensvermittlung und Wissenstransfer mit aktuellen Impulsen zur Entwicklung der Projektarbeit. PMA INTERN 81 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Wir leben und arbeiten heute in einem immer schneller werdenden Takt. In der Wirtschaft und im Beruf gilt das Schlagwort „Zeit ist Geld“, doch gleichzeitig wird der Ruf nach mehr Freizeit, Quality Time und Entschleunigung immer lauter. Wer treibt diese Beschleunigung eigentlich an? Wie sollen wir mit ihr umgehen? Ist „Speed wins“ das Credo, oder gilt es, die neue Langsamkeit zu entdecken? Von Projektmanager*innen wird erwartet, allen - auch zeitlichen - Herausforderungen gerecht zu werden. Doch wie beeinflussen Tempo und Geschwindigkeit die Arbeit von Projektmanagerinnen und Projektmanagern? Diese und weitere Facetten des Themas „Zeit und Geschwindigkeit“ werden wir beim 15. pma focus, Österreichs größtem PM-Kongress, am 10. Oktober 2018 im Austria Center Vienna beleuchten. Wir freuen uns auf die Eröffnungs-Keynote von Bernd Hufnagl, dem bekannten Hirnforscher, Neurobiologen und Autor. Er wird der Frage nachgehen, was Beschleunigung eigentlich mit uns „macht“ und was gehirngerechtes Arbeiten bedeutet. Die Forschung ist in diesem Punkt eindeutig: Ab einem gewissen Tempo kippt das System „Mensch“ und die Effizienz der Leistung sinkt dramatisch. Omar Sarsam, Kabarettist und Mediziner, nähert sich in seiner Abschluss-Keynote dem Thema „Zeit“ aus zwei völlig anderen Perspektiven: Als Chirurg weiß er, dass im OP jede Sekunde zählt und über Leben und Tod entscheiden kann. Als Kabarettist ist der Humor eine wirksame Unterstützung im Umgang mit vielen Problemen unserer Zeit. Vielleicht nicht im OP-Raum, aber auf jeden Fall im Projekt- und Alltagsleben. Sarsam wird seine Zeitlupe auf die großen und kleinen Katastrophen des Lebens legen und sie entlarven, denn: „Alles hat ein Ablaufdatum“ - und das ist gut so! Weitere Referenten beim pma focus 2018 sind u. a. Christoph Lienhart von der Deutschen Bahn (Megaprojekt Stuttgart21), Damian Izdebski, Gründer und GF von techbold, („Speed - the new currency of business“) sowie Elisabeth Petracs und Philipp Rettenbacher von A1 („Die agile Organisation“). Freuen Sie sich mit uns auf Österreichs größten PM-Fachkongress am 10. Oktober 2018 im Austria Center Vienna. Kommt Zeit, kommt pma focus! pma focus 2018: SPEED - über Zeit und Geschwindigkeit im Projektmanagement 10. Oktober 2018 Austria Center Vienna www.pma.at #pmafocus18 2018 09: 00-09: 10 Begrüßung Brigitte Schaden Präsidentin PROJEKT MANAGEMENT AUSTRIA GAPPS Chair 09: 10-09: 55 ERÖFFNUNGSKEYNOTE Need for Speed? Gehirngerechtes Arbeiten im Projektmanagement Bernd Hufnagl Hirnforscher Benefit GmbH 09: 55-10: 05 Programmvorstellung und Sponsorenbegrüßung Karin Bauer Leiterin Karrierestandard DER STANDARD 10: 05-10: 40 Das Gebot der Stunde: Geschwindigkeit. Die Antwort der Stadt Wien: ein internes Startup Robin Heilig Leitung FastLane PACE - Digitale Innovation und FastLane, Stadt Wien 10: 40-11: 10 PAUSE 11: 10-11: 45 Information Overload? Information Design! Florian Halm Lehrgangsleiter „Informationsdesign“ und „Innovationsmanagement“, Geschäftsführer Donau-Universität Krems, Lemonlab Mediengestaltung 11: 45-11: 55 Ausstellerinputs Karin Bauer Leiterin Karrierestandard DER STANDARD 11: 55-12: 30 Im Zug der Zeit: Das Megaprojekt Stuttgart 21 Christoph Lienhart Projektleiter Stuttgart 21 Deutsche Bahn AG 12: 30-14: 00 MITTAGSPAUSE 14: 00-14: 45 Ausgebremst - die Grenzen der Beschleunigung im Projektmanagement Martin Liebmann Obmann Verein zur Verzögerung der Zeit 14: 45-15: 20 Zivile Sicherheit: Wenn aus Komplexität operative Hektik wird Robert Stocker Leiter Abt. II/ 13 - Krisen- und Katastrophenmanagement und Koordination Zivile Sicherheit Bundesministerium für Inneres, Staatliches Krisen- und Katastrophenschutzmanagement 15: 20-15: 55 Die agile Organisation: Über Wollen, Können und Dürfen Elisabeth Petracs, Philipp Rettenbacher Corporate Project Management A1 15: 55-16: 25 PAUSE 16: 25-17: 00 Zug fährt ab - Eine Metro für Riad Karin Kroneder, Franz Stauber Leitung Project Management Shared Services, Leitung Projekt Riad Siemens Mobility GmbH 17: 00-17: 35 Speed the new currency of business Damian Izdebski Gründer und Geschäftsführer techbold 17: 35-18: 10 ABSCHLUSSKEYNOTE Herzalarm wenns schnell gehen muss Omar Sarsam Kabarettist, Arzt ab 18: 10 gemütlicher Ausklang im Foyer A 82 PMA INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Was tut sich? pma Aktivitäten. • 17. September 2018: 4. pma quaterly, Wien, Schauplatz pma • 26. September 2018: pma lounge Linz, ab 18.00 Uhr • 10. Oktober 2018: pma focus 2018, Österreichs größter Projektmanagement-Kongress Details und Anmeldungen unter www.pma.at 45 Jahre pma, 15 Jahre pma focus und 10 Jahre pma young crew. Diese drei Jubiläen waren am 21. Juni 2018 der Anlass für ein fröhliches Sommerfest im Vienna City Beach Club. pma Präsidentin Brigitte Schaden und pma Geschäftsstellenleiter Alexander Vollnhofer begrüßten über 150 Projektmanager*innen und genossen den Sommerabend an der Donau mit Boccia und Grillbuffet, einer spektakulären Jubiläumstorte, DJ und guter Musik. In ihrer launigen Doppel-Conference nahmen sie das Publikum mit auf eine Zeitreise durch viereinhalb Jahrzehnte pma und wagten einen optimistischen Blick in die Zukunft von Projektmanagement. Zeit für fröhliche Vernetzung: Beim pma Sommerfest trafen sich alte Bekannte und neue Freunde. Foto: pma/ Elke Mayr In Feierlaune: pma Vorstand Johannes Buchberger, pma Präsidentin Brigitte Schaden, pma Vorstand Robert Schanzer, pma Geschäftsstellenleiter Alexander Vollnhofer. Foto: pma/ Elke Mayr Vor den Vorhang ! pma Mitglieder. Mit knapp 1.200 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung E-Control Rudolfsplatz 13A 1010 Wien, Österreich www.e-control.at Die E-Control ist die in Österreich zuständige Behörde für die Regulierung des Strom- und Gasmarktes. Ziel ist es, den Wettbewerb in Bedacht auf Versorgungssicherheit und Nachhaltigkeit zu stärken. Eine zentrale Aufgabe der E-Control ist beispielsweise die Festsetzung der Netztarife. Durch die Zertifizierung von Mitarbeiter/ innen nach dem IPMA-Standard haben wir das PM unserer internationalen Kooperationsprojekte standardisiert und konnten Qualitäts- und Effizienzsteigerungen verbuchen. Nun bleiben wir mit Unterstützung der pma in Sachen PM stets auf dem neuesten Stand und integrieren die Erkenntnisse in unsere Prozesse. Flash! pma Sommerfest 2018: ein dreifaches Hoch! Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Mache es zu Deinem Projekt! Projektmanagement ist ein Beruf mit Zukunft, der „War for Talents“ bereits voll im Gange. Deshalb sollten sich HR-Abteilungen verstärkt mit dem Thema „Nachwuchs“ beschäftigen. Wichtig ist dabei das Verhalten der etablierten Projektmanager*innen. Ihr Vorbild hat enormen Einfluss auf die nächste Generation. Ermutigen Sie Ihre jungen Talente, in Projektmanagement einzusteigen, sprechen Sie über Ihre Erfahrungen, starten Sie Mentoring-Programme. Ein ehrliches Investment in den Nachwuchs hört nicht beim guten Gespräch auf. Kurse kosten, Zertifizierungen kosten. Aber ein Projektmitarbeiter, der nicht weiß, was er tut, kostet noch viel mehr. Auch als pma engagieren wir uns für den Nachwuchs: etwa mit der pma young crew für junge und angehende Projektmanager*innen und dem pma junior award, der Auszeichnung für junge Projektteams aus Schulen, FHs und Universitäten. Diese Initiativen sind für uns kein Lippenbekenntnis, sondern wichtige Maßnahmen für die Zukunft. Foto: pma/ Dockal www.pma.at GPM KONTAKTE 83 projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Bau- und Infrastruktur Detlef Obieray Astrid Beger Prof. Tanja Kessel bau-und-infrastruktur@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Rüdiger Marquordt Tel.: 06 81/ 9 69 72 66 beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Digitale Transformation Johannes Werbach Dr. Manfred Nolle Norman Heydenreich digitale-transformation@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Prof. Dr. Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Roswitha Müller-Ettrich Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM goes Boardroom Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Tel.: 0 20 56/ 5 84 81 67 21 pm-goes-boardroom@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Astrid Beger Andreas Splett pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement Claudia Jahnke Dr. Thor Möller Rolf Kaestner pm-fuer-buergerschaftlichesengagement@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Sabine Meister pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 Julie Gray Wolfgang Sauer pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 Jan Koschinski pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International Dr. Lorenz Schneider go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Sabine Hinners pmexpertinnen@gpm-ipma.de Ingrid Mages Young Crew Tobias Zube Chiara Hänel Ake Strop young-crew@gpm-ipma.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 k.vonrotenhan@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-0 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 84 GPM KONTAKTE projektManagementaktuell | AUSGABE 4.2018 Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Bamberg/ Oberfranken Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Bamberg@gpm-ipma.de Guido Reuter Marc Wild Berlin Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Berlin@gpm-ipma.de Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dr. Thomas Wolenski Braunschweig@gpm-ipma.de Dr.-Ing. Dieter Geckler Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Bremen/ Oldenburg Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Eva Kößlbacher Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main betreut. Hamburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dr. Andrea Follert Kassel@gpm-ipma.de Volker Pauling Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Köln Andreas Schröder-Schlüter Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Martina Baehr Dr. Martin Goerner Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Janko Thoß Magdeburg Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Claus Lorbach Münster Andreas Heuer Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Dipl.-Ing. Knut Kaiser Nuernberg@gpm-ipma.de Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Birte Borgmeyer Stephan Labrenz Regensburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 0 68 81/ 99 99 50 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Richard Maier Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Prof. Steffen Scheurer Stuttgart@gpm-ipma.de Sara Ameri Turani Tübingen/ Neckar-Alb Markus Brügner Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen-Schwenningen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Anz. 1/ 1 Seite GPM PDF folgt bis 18.7.2018 Wenn ich das Werk behalte, zahle ich 239,- EUR zzgl. Versandkosten. Ich erhalte dann 4-mal im Jahr Aktualisierungs- und Ergänzungslieferungen zum Preis von jeweils 54,21 EUR + CD-ROM Update. Preise zzgl. 7% MwSt. Diese Lieferung kann ich jederzeit kündigen. Bei Nichtgefallen kann ich das Werk innerhalb des Testzeitraums ohne weitere Verpflichtung zurückschicken. TÜV Media GmbH www.tuev-media.de TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Vertrieb Am Grauen Stein 51105 Köln ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Absender: Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift WWW Energieeffizienz steigern, Kosten senken 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 Praxis Energiemanagement Energiemanagementsysteme (EnMS) sind der Schlüssel zu einer wirksamen und langfristigen Reduzierung des Energieverbrauchs im Unternehmen. Der umfassende und lösungsorientierte Ratgeber „Praxis Energiemanagement“ richtet sich an alle, die an der Verbesserung der betrieblichen Energieeffizienz und dem Aufbau eines EnMS beteiligt verantwortlich beteiligt sind. Er behandelt folgende Themenkomplexe: • Rechtliche und energiepolitische Rahmenbedingungen • Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz • Energieaudit nach DIN EN 16247-1 • Implementierung der ISO 50001 • Energiedatenerfassung, Monitoring und Controlling • Dokumentation, Musterhandbuch • Integration des Energiemanagementsystems in andere Managementsysteme • Auditierung und Zertifizierung nach ISO 50001 Neben praxisorientierten Fachbeiträgen liefert das Werk konkrete Umsetzungshilfen, Checklisten und Mustervorlagen. Weitere Infos unter www.tuev-media.de/ enm Onlineversion unter: www.tuev-media.de/ enm-digital Ludger Pautmeier (Hrsg.) Praxis Energiemanagement Energieeffizienz steigern, Kosten senken 2 Ordner DIN A5 + CD-ROM 239,- EUR netto/ 255,73 EUR inkl. 7% MwSt. Bestell-Nr. 91695 Bitte senden Sie mir Praxis Energiemanagement für 14 Tage zur unverbindlichen Ansicht GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-0 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 weiterbildung@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Das GPM Weiterbildungsangebot Für Ihre Karriere im Projektmanagement Das umfassende Weiterbildungsangebot der GPM bietet Ihnen den Schlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Dazu arbeitet die GPM mit einem engen und starken Partnernetz zusammen. Besuchen Sie deutschlandweit Lehrgänge und Coachings nach GPM Qualitätsstandards - durchgeführt von unseren erfahrenen Autorisierten Trainingspartnern und Akkreditierten Trainern. Autorisierter Trainingspartner WEITERBILDUNG Unsere Weiterbildungspartner finden Sie hier: www.gpm-ipma.de/ weiterbildung/ projektmanager/ unsere_partner Das GPM Weiterbildungsangebot Für Ihre Karriere im Projektmanagement Das umfassende Weiterbildungsangebot der GPM bietet Ihnen den Schlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Dazu arbeitet die GPM mit einem engen und starken Partnernetz zusammen. Besuchen Sie deutschlandweit Lehrgänge und Coachings nach GPM Qualitätsstandards - durchgeführt von unseren erfahrenen Autorisierten Trainingspartnern und Akkreditierten Trainern. Autorisier Trainingspartne Garant für Ihren Erfolg im Projektmanagement: Das GPM Kompetenzmodell - das 5-stufige Weiterbildungsmodell fördert Ihre Karriere und basiert auf der Individual Competence Baseline, dem internationalen Standard der IPMA®. Mehr Infos unter: www.gpm-ipma.de/ kompetenzmodell GPM KOMPETENZMODELL Machen Sie den nächsten Schritt! Bei unseren Weiterbildungspartnern finden Sie das passende Angebot. Jetzt Kontakt aufnehmen und beraten lassen! GPM geprüfte Trainings-Qualität erkennen Sie an diesem Zeichen! Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 4.2018 | 29. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Zukunftskongress: Digitaler Wandel braucht kompetente Führung Veränderungsprozesse durch Projekte: Zeit effektiv und effizient nutzen Effektivitätssteigerung: Agile Skalierungsansätze und Frameworks nutzen Jenseits des Hypes: Hybride Vorgehensmodelle in der Praxis Eishockey-Trainer Marco Sturm im Interview: Mit Teamgeist und Disziplin zum Erfolg PMO Tag 2018: Der Dirigent - Projektmanager vor dem Orchester Vorzeigeprojekt „Zugspitze“: Punktlandung bei Budget, Terminen und Qualität Projektmanagement-Software Projektmanagement-Software Projektron BCS Vom Kleinunternehmer über den Mittelstand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen: Mit Projektron BCS und Projektron BCS.start bieten wir Ihnen die passende Lösung. 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