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UVK Verlag Tübingen
1201
2018
295 Gesellschaft für Projektmanagement
„Lehren aus dem BER“: Eine Stakeholder-Perspektive auf das Scheitern von Großprojekten Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2018 | 29. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Projektmanagement-Software Projektmanagement-Software Projektron BCS Vom Kleinunternehmer über den Mittelstand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen: Mit Projektron BCS und Projektron BCS.start bieten wir Ihnen die passende Lösung. Projektron GmbH • Charlottenstraße 68 • 10117 Berlin • Deutschland • Telefon: +49 30 3 47 47 64-0 • www.projektron.de • info@projektron.de auswerten koordinieren planen Projekte projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Die BCS-App für Spesen und Zeiten auch offline! NEU Kooperation Südwestmetall und GPM: Märkte und Unternehmen im Wandel Kooperation GPM und KGSt: Steuerungsverantwortung im kommunalen PM Sicherheit im Projekt: Internationaler Projekterfolg durch effektive Gefahrenabwehr Digitale Transformation: Flexibilität als wichtigster Erfolgsfaktor Über 1.000 Besucher auf dem 35. PM-Forum: Rock meets Classic! Leadership im Projektmanagement: Der Projektmanager als Vorreiter moderner Führung Agile Führung 4.0 von Teams und Organisationen Dr. Alfred Oswald Essen, 04.-05.04.2019 Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Köln, 14.-15.02.2019 Münster, 27.-28.06.2019 Agile Transformation 4.0 Dr. Alfred Oswald Düsseldorf, 09.-10.05.2019 Agiles und laterales Führen - Erfolgsrezepte Torsten Graßmeier / Theo Veltkamp Nürnberg, 13.-15.03.2019 Claim Management - Änderungen im Projekt wirtschaftlich begleiten Dietmar Prudix Stuttgart, 01.-02.04.2019 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider / Steffen Rietz Hamburg, 08.-09.04.2019 Führen und Impulse setzen mit systemischen Werkzeugen Simone Gehr München, 15.02.2019 Führungsmanufaktur für Projektleiter - Erfolgreiches Management eines Projektes = Kunst oder Können? Andreas K. Kraft Frankfurt, 19.-20.03.2019 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt / Guido Bacharach Düsseldorf, 05.-06.02.2019 PM für Entwicklung sicherheitskritischer Produkte Dr. Uwe Herberth / Dr. Manfred Nolle Frankfurt, 09.-10.04.2019 Praxisworkshop Projektmanagement im dynamischen Umfeld Dr. Wolfram von Schneyder Tübingen, 09.05.2019 Praxisworkshop Changemanagement Reloaded Sonja Rechthaler München, 04.-05.04.2019 Projektarbeit mit Externen Estuardo Calderón Scheel / Sabine Hennig Mannheim, 25.-26.06.2019 Projekte für nachhaltigen Unternehmenserfolg Uwe Tech / Claudia Simon Nürnberg, 23.-24.05.2019 Projekte in der Matrix leiten Estuardo Calderón Scheel / Sabine Hennig Mannheim, 11.-12.02.2019 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 26.-27.03.2019 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 24.-26.06.2019 Projektmediation in der Praxis Sabine Schnarrenberger München, 20.-21.02.2019 Studentische Projektarbeiten Claudia Stöhler / Claudia Förster München, 25.-26.02.2019 Veränderungen gelassen meistern Martin-Nils Däfler Frankfurt, 12.03.2019 Vom agilen Umgang mit Stakeholdern im Projekt Katja Mayer / Meri Eremut-Marinic Frankfurt, 04.-05.04.2019 Vorgehen und Werkzeuge für kleinere Projekte Uwe Rohrschneider Berlin, 12.-13.03.2019 Wie passt Design Thinking zum Project Management? Estuardo Calderón Scheel Ludwigshafen, 30.-31.01.2019 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Nürnberg, 22.-24.01.2019 Hamburg, 13.-15.02.2019 Hannover, 04.-06.03.2019 Leipzig, 25.-27.03.2019 München, 06.-08.05.2019 München, 26.-28.06.2019 Änderungen vorbehalten, aktuelle Tremine finden Sie jederzeit unter: www.gpm-ipma.de Jetzt informieren und anmelden ... www.gpm-ipma.de/ weiterbildung WEITERBILDUNG Das GPM Weiterbildungsprogramm - Übersicht der Seminare Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Know-how für Ihren Projekterfolg Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. www.rolandgareis.com „Im Grunde hätte jedes einzelne Kapitel eine gesonderte Besprechung verdient. Wer einen umfassenden Überblick über neuere Entwicklungen im Projektmanagement gewinnen und wissen will, wohin in den nächsten Jahren die Reise voraussichtlich gehen wird, kommt um die Lektüre des Werks nicht herum. Die Publikation […] ist ein Glücksfall für unsere Disziplin.“ Prof. Heinz Schelle Chefredakteur projektManagementaktuell „It is a challenging, complex, and diverse field of work […]. Read on! The book is a challenging, complex, and diverse field of work. It covers the necessities for project, program and change success. It is the right approach and one to be expected from experienced practitioners like Roland and Lorenz Gareis.” Ed Hoffman Strategic Advisor Project Management Institute, Inc. (PMI ® ) Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Christopher Klausnitzer, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon solutions GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Speitkamp Werbe- und Verlagsgesellschaft Telefon: 0 24 07/ 91 62 66 E-Mail: tuev@wa-sp.de © 2018 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7 % Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: Das Druckhaus Beineke Dickmanns GmbH, Korschenbroich Titelfoto: © Ronny Behnert - Fotolia.com G 6010 29. Jahrgang 2018, 5/ 2018 ISSN 0942-1017 Editorial 02 Erfolgsfaktoren des PMs Report 03 Rock meets Classic! Mehr als 1.000 Besucher auf dem 35. PM Forum 07 (Über-)Mutig das Lernen lernen „Volles Haus“ zum 8. PMO Tag der GPM 09 GPM zeichnet zwei Spitzenarbeiten aus Deutscher Studienpreis Projektmanagement auf PM Forum verliehen 11 Könige ohne Land? Leadership: Weshalb Projektmanager Vorreiter moderner Führung sind Politik und Gesellschaft 21 Südwestmetall und GPM e. V.: Märkte und Unternehmen im Wandel W. Pfeffer, S. Scheurer 26 Steuerungsverantwortung und Rollen von Führungskräften im kommunalen Projektmanagement J. Gray, H. Kratt Erfahrung 30 „Lehren aus dem BER“: Eine Stakeholder-Perspektive auf das Scheitern von Großprojekten T. Braun, S. Bohn, L.-M. Gaschler 34 Projektsicherheit: Internationaler Projekterfolg durch effektive Gefahrenabwehr C. Georgi, J. Harrer Wissen 40 Digitalisierung: Et hätt noch emmer joot jejange M.-N. Däfler 43 PM-Software: PLANTA pulse - mehr Agilität wagen M. M. Meyer 46 Projektgeschichten und Fallstudien: Ein ganz schmaler Grat J. Köhler 47 Buchbesprechungen: Erfolg und Zufriedenheit im Beruf • Projektmanagement für Ingenieure Karriere 49 IPMA goes agile! D. Prudix 54 Termine Nachrichten 55 Zeitsouveränität in Projekten und die Suche nach strukturellen Lösungen zu flexiblem Arbeiten 57 GPM Intern - Deutsches Team holt 1. Platz bei der Internationalen PM Championship 2018 - Verleihung des GPM Young Project Manager Award 2018 - Die PM-Expertinnen auf den Spuren von Pink Floyd 61 Veranstaltungen der GPM Regionen 64 SPM Intern 66 PMA Intern 67 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checklisten „Projektmanager/ -in - Konkretisierung der Beschreibung und der Wertigkeit“ und „Fragenkatalog für eine PM-Untersuchung - Teil 2“. 03 Über 1.000 Besucher auf dem 35. Forum: Investigativ-Journalistin Svea Eckert warnt vor den Gefahren des Internets. INHALT 01 hätte viele Probleme des Flughafens lösen können. Betroffene Anwohner, Umweltverbände, politische Akteure und Medienvertreter hätten frühzeitig stärker beteiligt und in die Projektprozesse integriert werden müssen. „Internationaler Projekterfolg durch effektive Gefahrenabwehr“ - unter diesem Titel behandeln Christoph Georgi und Jürgen Harrer ein in der Literatur sehr selten diskutiertes Thema, den Aspekt der Sicherheit von Menschen, Gütern und Informationen während der Projektdurchführung, an einem konkreten Beispiel. Martin-Niels Däfler (Et hätt noch emmer joot jejange. Was wir in der Digitalisierung wirklich brauchen) macht den Menschen, die sorgenvoll in die Zukunft blicken, weil sie den Verlust von Arbeitsplätzen fürchten, Mut. Seine Meinung: Ob die Digitalisierung überwiegend positive oder negative Folgen haben wird, lässt sich derzeit nicht seriös beurteilen. Seine Forderung: Unternehmen müssen flexibel werden. Das bedeutet, dass Mitarbeiter offen für Veränderungen und den Wandel werden müssen. Mey Mark Meyer beurteilt PLANTA pulse. Sein Resultat: Die Software „positioniert sich als Lösung für die Zusammenarbeit in agilen Projekten. … Wenn es darum geht, agil koordinierte Projekte, Teilprojekte und Arbeitspakete mit der Terminplanung in Gesamtprojekten zu verbinden und für Multiprojektauswertungen zusammenzufassen, hat die Software außerdem einen besonderen Trumpf in der Hinterhand.“ Unser Kolumnist Jens Köhler (Ein ganz schmaler Grat) befasst sich mit der wechselnden Bedeutung von Zeitdruck im Verlauf eines Projekts. Die IPMA hat sich 2017 entschlossen, ebenfalls einen eigenen agilen Standard zu erarbeiten und zu etablieren, der sich stark an der ICB 4 orientiert und an die bestehenden Zertifizierungslevel andockt. Nach der IPMA- Genehmigung geht es an die Umsetzung in den einzelnen Ländern. Dietmar Prudix (IPMA goes agile) informiert uns über den derzeitigen Stand. Heinz Schelle Erfolgsfaktoren des Projektmanagements Unser 35. Projektforum war wieder mit rund 1.000 Besuchern ein voller Erfolg. Das Resultat aus etwa 70 Fachvorträgen: Agile Anpassungsfähigkeit, soziale Kompetenz und Interaktivität heißen die Erfolgstreiber des Projektmanagements. Sehr erfolgreich war auch der vorgeschaltete 8. PMO-Tag, der sich mit Lernen und dem Wandel befasste. Über 400 PM-Fachleute aus ganz Europa kamen. Das entsprechende Motto dieser Veranstaltung: „Über das Lernen. Über Mut. Übermut? “ Auf dem Projektmanagement Forum verleiht die GPM auch den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ - seit vielen Jahren schon. Doch dieses Mal lösten die Bewerbungen eine kleine Irritation aus. Trotz vieler Einreichungen gab es 2018 keinen Kandidaten für die Kategorie „Bachelorarbeit“. Was der Begeisterung der Jury allerdings keinen Abbruch tat: Denn mit der Dissertation von Dr. Erik Schäfer und der Masterarbeit von Bruno Djapanovic zeichnete die GPM zwei wirklich herausragende Arbeiten aus - und leistete einmal mehr ihren Beitrag zur Förderung des akademischen Nachwuchses. Klaus Wagenhals (König ohne Land? ) geht im Interview mit Oliver Steeger gegen das klassische Dogma an, dass Projektleiter ohne ausreichende Machtbasis nicht erfolgreich sein können, und stellt die These auf, dass Führung auch ohne Durchgriffsrecht funktionieren kann. Er fordert ein neues Verhältnis zwischen Projektmanager und Mitarbeiter. „Das Interesse an der gemeinsamen Arbeit und die Ausrichtung an einem akzeptierten Ziel spielen eine wichtige Rolle.“ Wolfgang Pfeffer und Steffen Scheurer (Märkte und Unternehmen im Wandel. Ein gemeinsamer Lösungsansatz von Südwestmetall und der GPM e. V.) berichten am Beispiel einer Kooperation zwischen Südwestmetall (Arbeitgeberverband Baden-Württemberg) und der GPM, wie neuen Herausforderungen im Projektmanagement bei Kompetenzaufbau, aber auch hinsichtlich einer leistungsgerechten Entlohnung begegnet werden kann. „Lehren aus dem BER“. Eine Stakeholder-Perspektive auf das Scheitern von Großprojekten (Timo Braun, Stephan Bohn und Lisa-Marie Gaschler): Über 100 Studierende der FU Berlin haben den Flughafen BER aus einer Multi-Stakeholderperspektive analysiert. Aus den Ergebnissen wurden von den Autoren vier provokante Thesen zum Scheitern des Großprojektes BER abgeleitet. Das Ergebnis: Ein systematisches Stakeholdermanagement projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 02 EDITORIAL REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Mehr als 1.000 Besucher auf dem 35. PM Forum der GPM Rock meets Classic! Autor: Oliver Steeger Bewährtes traf auf die Dynamik des Neuen. Fast ein Kräftemessen auf dem PM Forum 2018: Wo bringt Klassisches das Projekt voran? Wann „rocken“ agiles, lean oder hybrides Projektmanagement besser? In 78 Fachvorträgen machten sich die mehr als 1.000 Besucher vertraut mit aktuellen PM-Trends, Best Practices und Forschungsergebnissen. Sie erlebten die verschiedenen Strömungen, Kontroversen und Trends komprimiert in zwei Tagen. Und am Ende ergab sich aus den vielen Stimmen ein Chor; die Erfolgsformel ist ein Mix aus dem Besten beider Welten. Treiber der Entwicklung sind derzeit agile Anpassungsfähigkeit, soziale Kompetenz und Interaktivität. Da rockte es im Programm: Gänsehaut-Feeling, als Eishockey-Bundestrainer Marco Sturm vom olympischen Erfolg in Pyeongchang berichtete, das Wintermärchen der deutschen Mannschaft mit Außenseiter-Image. Unverhohlene Beklemmung, als die Investigativ-Journalistin Svea Eckert und der Data Scientist Dr. Andreas Dewes darlegten, wie offen unsere Daten im Internet einzusehen, wie „nackt“ wir in der digitalen Welt sind. Und faszinierte Neugier beim Vortrag von Wissenschaftsjournalist und TV-Moderator Ranga Yogeshwar, der die Projektmanager mit auf eine fesselnde Zukunftsreise nahm und unserem Umgang mit dem Neuen den Spiegel vorhielt. Das zweitägige Programm zum diesjährigen PM Forum war so weit gespannt wie selten zuvor. Wie können wir die komplexen Herausforderungen in Wirtschaft und Gesellschaft bewältigen? Was hilft - jenseits der Glaubensfragen - wirklich weiter, um in der sich immer schneller drehenden Welt zu bestehen? Um den Wandel zu meistern? „In ihrer Rolle als Gestalter sind Projektmanager Spezialisten für diesen Wandel“, erinnerte Prof. Helmut Klausing, Präsident der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., die Projektmanager an ihre Aufgabe. Ihr Beitrag sei essenziell für die dynamische gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung. Doch er bemerke in der Gesellschaft auch eine neue achtsame Haltung und den Wunsch nach Entschleunigung. Letztlich gehe es für Projektmanager um die Herausforderung, die Balance zwischen Wandel und Beständigkeit zu wahren. Eine wichtige Hilfe bieten dabei starke und große Netzwerke, die sich auch solidarisch verstehen. Die GPM mit ihren derzeit rund 8.000 Mitgliedern biete ein solches Netzwerk für Projektmanager, das in Deutschland einzigartig ist. Im Programm des PM Forums stand bisher der klassische Fachvortrag im Vordergrund: komprimierte Ergebnisse der Praxis, die Essenz aus Best Practices oder Erfahrung aus Erfolgsprojekten. Das Programm der 35. Ausgabe des PM Forums hatte jedoch einen etwas anderen Fokus, wie Prof. Harald Wehnes, Leiter des Programmkomitees, mitteilte. Neben Vorträgen integrierte die GPM dieses Mal verstärkt interaktive Mitmach- Formate, beispielsweise einen Planspieltag mit agilem Speed-Gaming und ein Zirkeltraining für Projektmanager. Es gab Workshops zur Projekt- Performance und Video-Prototyping. Young Professionals zeigten aus ihrer Sicht, wie das Projektmanagement im Jahr 2030 aussehen könnte. „Solche Workshops bieten zusätzliche Möglichkeiten zur Vernetzung und zum Erfahrungsaustausch innerhalb der PM-Community“, betonte Prof. Wehnes. Prof. Helmut Klausing, Präsident der GPM, eröffnete den Kongress. Foto: Oliver Steeger 04 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Dr. Ulrich Maly, Oberbürgermeister der Stadt Nürnberg und Schirmherr des PM Forums, begrüßte die Projektmanager dieses Mal persönlich. Die Stadt Nürnberg arbeitet an einer neuen Konzerthalle. Es sei nicht einfach, in der Organisation den nötigen Kulturwandel für Projektmanagement herbeizuführen. „Wir arbeiten perfekt sequenziell, aber kaum parallel“, erklärte Dr. Ulrich Maly. „Wir brauchen interdisziplinäres, stark auf Projektlösungen zielendes Arbeiten - und freuen uns auf diese Arbeitsform.“ Marco Sturm, Bundestrainer der deutschen Eishockey-Nationalmannschaft, schlug den Bogen zu außergewöhnlichen Teamerfolgen. Er hatte die Eishockey-Nationalmannschaft zur olympischen Silbermedaille in Pyeongchang geführt - und völlig unerwartet Deutschland ein Wintermärchen beschert. Wie hat er aus einem Kader ohne Stars eine Eishockey-Spitzenmannschaft geformt? „Wenn der Teamgeist fehlt, kann man auch mit den besten Spielern keine Medaille gewinnen“, zog er die Quintessenz aus dem Erfolg. Marco Sturm schöpft in puncto Teamtraining aus einem reichen Erfahrungsschatz; er war selbst jahrelang erfolgreicher Eishockeyspieler. So spielte er in sechs nordamerikanischen Mannschaften unter sechs verschiedenen Trainern, stand in über tausend NHL-Spielen auf dem Eis - und hat, wie er erklärte, viel dabei gelernt. „Als Bundestrainer brauche ich neben Erfahrung auch Gefühl für die Mannschaft“, erklärte er, „mir war klar, dass viel Arbeit vor mir stand, um die Mannschaft zur Olympiade zu führen.“ Marco Sturms Arbeit mit der Mannschaft stand im Licht von sechs zentralen Begriffen: Ehrlichkeit, harte Arbeit, Disziplin, Glaube, Ziel und Spaß. Mit solchen zentralen Wörtern weckte er den Team-Spirit und formte aus Spielern eine Mannschaft. „Ich bin ein großer Fan beispielsweise von Struktur und Disziplin“, sagte er. Bei Spielern habe er erkannt, dass sie selbst für sich Disziplin einfordern; Disziplin sei für das Team nichts Fremdes. Viel bewirkt habe der Begriff „Glaube“. Er habe häufig beobachtet, dass sich Spieler bereits beim Erreichen des WM-Viertelfinales mit dem Erreichten zufriedengaben. „Für sie war dieser Erfolg okay, nicht aber für mich“, erklärte Marco Sturm, „ich habe ihnen den Glauben gegeben, dass sie noch viel größere Ziele erreichen können.“ Projektmanagement hat immer mit Wandel zu tun. Ranga Yogeshwar, Wissenschaftsjournalist und TV-Moderator, sprach über die Chancen und Risiken dieses Wandels. In den vergangenen Jahren hat die Technologie große Schritte vorwärts gemacht: 1983 waren Datenspeicher groß wie Waschmaschinen; sie fassten 500 Megabyte Datenvolumen. Und heute? 256 Gigabyte bieten handelsübliche Smartphones auf. „Das ist so, als würde man 500 waschmaschinengroße Speicher in der Hosentasche tragen“, erinnerte Ranga Yogeshwar. Diese vorwärtstreibende Entwicklung verändere nicht nur die Alltagstechnologie, sondern auch die Kultur. So haben Smartphones weltweit eine neue soziale Kultur etabliert; das Smartphone selbst sei eine Art Kulturgut geworden. Es prägt unsere Kommunikation; es verändert sie sogar deutlich. Unsere Kommunikationsprozesse werden generell immer sensibler, direkter und offener. Zudem wandelt die digitale Transformation Geschäftsmodelle. Sie verschiebt damit auch die Business-Geografie. Immer mehr Ingenieure, die diesen Wandel vorantreiben, kommen aus Indien und China. „In anderen Ländern ist man häufig weiter und hungriger auf Fortschritt als wir in Deutschland“, warnte der Wissenschaftsjournalist, „wir reden hier viel über Digitalisierung. Keynote Speaker Marco Sturm, Bundestrainer der deutschen Eishockey-Nationalmannschaft, berichtete über einen herausragenden Teamerfolg: Er hatte die Eishockey-Nationalmannschaft zur olympischen Silbermedaille in Pyeongchang geführt. Foto: Oliver Steeger Projektmanagement sorgt für Wandel in der Welt. Keynote Speaker Ranga Yogeshwar, Wissenschaftsjournalist und TV-Moderator, sprach über die Chancen und Risiken dieses Wandels. Foto: Oliver Steeger REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Die Investigativ-Journalistin Svea Eckert (NDR/ ARD) warnte vor Gefahren des Internets. Foto: Oliver Steeger Doch wenn es um konkretes Know-how geht, sind wir eher unterentwickelt.“ Neben Chancen bringt die digitale Revolution auch Gefahren mit sich, die unser Gemeinwesen tiefgreifend verändern können. Ein Beispiel: sogenannte „Fake News“, also unwahre Nachrichten, die gezielt über soziale Netzwerke verbreitet werden. Solche Fake News verunsichern die Menschen und schüren Angst. Sie verbreiten sich mitunter sechsmal schneller als wahre Nachrichten. So entsteht eine Diskrepanz zwischen Gefühl und Fakten. Dies führt zu emotional geprägten Fehlannahmen, die im Extremfall Menschenleben kosten können. Ranga Yogeshwar verwies auf einen Fall aus Japan, bei dem durch Falschnachrichten die Bereitschaft zu einer lebenswichtigen Impfung binnen weniger Jahre von 70 Prozent auf unter ein Prozent gefallen ist. „Daraus entstehen Gefahren für die rationale, vernünftige und faktenbasierte Debatte, wie wir sie aus unserer Kultur der Aufklärung her kennen“, sagte er. Schwierigkeiten können auch durch persönliche digitale Spuren entstehen, die jeder Einzelne unweigerlich im Internet hinterlässt. „Wir erleben gerade den goldenen Run auf die Daten“, berichtete er. Viele Unternehmen zeigen geradewegs eine Eroberer-Haltung, derweil wir gesellschaftlich mit dem Thema Daten noch nicht richtig umgehen können. Ein Problem: Daten erlauben es, das Verhalten einzelner Menschen vorherzusagen und sogar zu beeinflussen. Ein Beispiel sind Daten zur Gesundheit, die immer häufiger ermittelt werden, etwa durch Sportuhren. Solche Daten können für Versicherer Beck-Rechtsberater im Beck-Wirtschaftsberater im beck-shop.de/ 24161222 Erfolgreiches Projektmanagement. Von Prof. Dr. Heinz Schelle und Prof. Dr. Oliver Linssen. Unter Mitarbeit von Werner Schmehr 8. Auflage. 2018. IX, 424 Seiten. Kartoniert € 16,90 (dtv-Band 50960) | Neu im Oktober 2018 Projekte zielführend managen Systematisches Projektmanagement hilft Termine und Kostenvorgaben einzuhalten und die gesteckten Leistungsziele zu-erreichen. Projektmanagement lohnt sich nicht nur in Großbetrieben und bei großen Budgets, sondern ist auch in kleinen Unternehmen und bei kleinen Projekten unverzichtbar. Die 8. Auflage des Bestsellers wurde komplett aktualisiert und berücksichtigt neueste Entwicklungen. Die Autoren Prof. Dr. Heinz Schelle, einer der Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und heute ihr Ehrenvorsitzender, lehrte nach langer Industriepraxis Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München und ist ein ausgewiesener Fachmann im Projektmanagement. Prof. Dr. Oliver Linssen war Software-Entwickler, Berater, Projektleiter und 12 Jahre Geschäftsführer eines Dienstleisters im Bereich Software-Entwicklung. Heute gibt er sein Wissen als Professor für Wirtschaftsinformatik und in Seminaren weiter. Beck-Texte im Erhältlich im Buchhandel oder bei: beck-shop.de | Verlag C.H.BECK oHG · 80791 München kundenservice@beck.de | Preise inkl. MwSt. | 169689 Anzeige 06 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Rückschlüsse auf unser Krankheitsrisiko zulassen. „Die Tabu-Sphäre der Persönlichkeit wird löchrig“, warnte Ranga Yogeshwar, „wir werden ausgelesen, vorhersehbar und beeinflussbar.“ Er mahnte, die ethischen Probleme dieses technologischen Wandels zu bedenken und eine Entgleisung des Fortschritts zu verhindern. „Wir sollten uns öfters fragen, um was es eigentlich geht beim Fortschritt“, gab er den Projektmanagern mit auf den Weg, „geht es um die Macht Einzelner oder um eine globale Wir-Gesellschaft, die das Leben aller verbessert? “ An die Risiken des Internets knüpfte ein Keynote-Vortrag der Investigativ-Journalistin Svea Eckert (NDR/ ARD) und des Data Scientists Dr. Andreas Dewes an. „Nackt im Netz - Wenn Millionen persönlicher Daten käuflich sind“, so der Titel. Der Journalistin war es gelungen, völlig legal anonymisierte Datensätze zur Browser- Historie von rund drei Millionen Deutschen zu erwerben, darunter auch Daten von bekannten Politikern. Solche Datensätze sind normale Handelsware etwa für Werbetreibende. Aber: Mit datenwissenschaftlicher Unterstützung lassen sich viele dieser Datensätze konkreten Personen zuordnen. Man kann genau erkennen, wer welche Internet-Seiten aufgerufen hat. Dafür braucht man nur die anonymisierten Daten mit öffentlich zugänglichen Daten dieser Personen abzugleichen. Bereits zehn Übereinstimmungen der öffentlichen und anonymisierten Daten können ausreichen, um diejenigen zu erkennen, aus deren Computern diese Datensätze stammen. Dann taucht man tief in die Privatsphäre der „enttarnten“ Personen: Für welche Urlaubsziele interessieren sie sich? Über welche Medikamente haben sie sich im Internet informiert? Nach welchen Jobs schauen sie sich um? Wie gesagt, alles legal. Teilweise stimmen Computerbesitzer sogar zu, dass beispielsweise „spionierende“ Browser- Apps ihre Daten sammeln und weiterleiteten. Auf diese Weise sind viele von uns heute wirklich „nackt“ im Netz und hinterlassen verräterische digitale Fingerabdrücke. „Diese Totalüberwachung durch private Akteure wird immer mehr machbar und erschwinglich“, sagte Svea Eckert, „es ist nicht schwierig, an große Datenmengen heranzukommen und sie zu verarbeiten.“ Gegen diese Überwachung gebe es allerdings kaum Patentrezepte - zumal sich Technologie und Anbieter laufend verändern. Prognosen sind immer schwierig, sagte mal ein Scherzbold - besonders, wenn sie sich auf die Zukunft beziehen. Dennoch, so versicherte Trendforscher Sven Gábor Jánszky (Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks), kann man sich wissenschaftlich und seriös mit Trends auseinandersetzen, die künftig unsere Arbeit und unser Leben prägen - und zwar, indem man sich mit den Protagonisten befasst, die heute die Zukunft gestalten. Er nahm die Projektmanager mit auf eine spannende Reise ins Jahr 2030. Was erwartet uns? Eines steht für Sven Gábor Jánszky fest: Im Jahr 2030 werden unsere Rechner durch (die dann viel preiswerteren) Quantencomputer abgelöst. Dann wird uns eine enorme Rechnerleistung zur Verfügung stehen. Schon heute kann Software in einigen Fällen deutlich besser Röntgenbilder lesen als Ärzte; die Diagnosen aus dem Computer sind genauer und zuverlässiger. Diese Rechnerleistung wird in Zukunft dann auch erstaunlich präzise Prognosen ermöglichen. So werden Supermärkte den Verkauf bestimmter Waren prognostizieren; vielfältige Daten wie Wettergeschehen, zurückliegendes Kaufverhalten oder Freizeitangebote fließen ein in die Prognosen. Diese Prognosen werden dann natürlich Logistikprozesse, Preisgestaltung und Einkaufsbedingungen verändern. Nicht unwahrscheinlich, dass Prognosen prinzipiell auch zum Verlauf von Projekten möglich sind. Wo steht das Projekt in zwei Tagen, zwei Wochen oder zwei Jahren? Wird dieses „Predictive Project Management“ im Jahr 2030 zum Arbeitsalltag gehören? „Wahrscheinlich“, sagte Sven Gábor Jánszky, „einfach, weil es dann machbar sein wird.“ Das, was dem Menschen möglich ist, realisiert er meistens auch. So, wie wir heute Echtzeitdaten ins Management einfließen lassen, werden wir in zwölf Jahren so weit sein, wie selbstverständlich Prognosedaten zu verarbeiten. Dann werden wir auch menschliche Emotionen und Gedanken in die Berechnungen aufnehmen können. Er rechnet damit, dass sich die Wahrscheinlichkeit von Verzögerungen in Projekten prognostizieren lässt - ebenso wie die Kündigungsabsichten von Mitarbeitern oder die Zukunftssicherheit von politischen Beschlüssen. „Die Wahrscheinlichkeit, dass wir fast alles prognostizieren können, ist relativ hoch“, sagte Sven Gábor Jánszky. Dies bedeutet auch: Digitale Assistenten, die solche Prognosen treffen, bekommen immer mehr Macht. „Jeder von uns könnte dann 30 bis 50 solcher digitaler Assistenten haben“, erklärte Sven Gábor Jánszky. Was hat dies mit Projektmanagement zu tun? Offenbar eine ganze Menge. Der Trendforscher sprach von erhöhter Adaptivität. Das Projektmanagement und seine Prozesse werden noch situativer und individueller angepasst, als sie dies heute schon sind. Indes, Sven Gábor Jánszky wandte sich gegen Vermutungen, dass diese Digitalisierung in zwölf Jahren Arbeitsplätze vernichtet. Ganz im Gegenteil, er rechne für 2030 eher mit Vollbeschäftigung. Was aber auch heißt, dass sich viele Berufe verändern werden. Vielleicht entwickle sich der Projektmanager in Zukunft zu einem Coach.  Sven Gábor Jánszky (Leiter des 2b AHEAD ThinkTanks) nahm die Projektmanager mit auf eine spannende Reise ins Jahr 2030. Was erwartet Projektmanager in der Zulunft? Foto: Oliver Steeger REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 „Volles Haus“ zum 8. PMO Tag der GPM (Über-)Mutig das Lernen lernen Autor: Oliver Steeger Wissen - bekanntlich der Schlüssel für den Erfolg. Leicht gesagt. Lernen braucht auch Mut, manchmal Übermut, der aus Fehlschlägen lernen lässt und zu Veränderungen führt. Grund genug für die GPM, sich auf ihrem 8. PMO Tag mit Lernen und Veränderung zu befassen. Über 450 Fachleute für Project Management Offices (PMO) kamen, also Spezialisten, die ihre Organisation und ihr PMO fitmachen für den Projekterfolg. Das Motto des diesjährigen PMO Tag: „Über das Lernen. Über Mut. Übermut? “ Leadership 4.0, verständliches Schreiben, agile Organisationsentwicklung und die Erfahrungen mit der Einführung von Project Management Offices (PMO) - solche Themen standen auf der Agenda des diesjährigen „PMO Tag“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Ein geballtes Programm, gegliedert in vier Streams: Da ging es um kleine Tools (mit großer Wirkung! ), Methoden zum Anfassen, Veränderungen für die Zukunft sowie um Lernen und Durchstarten nach Rückschlägen. „Wir haben in diesem Jahr den Akzent noch stärker auf das Lernen gesetzt“, berichteten Astrid Beger und Andreas Splett, Leiter des PMO Tag-Fachbeirats. Beispielsweise waren die Vorträge mit einem „Tandem“ besetzt. Der Referent präsentierte Wissen. Ein Trainer vertiefte es und machte es für die Praxis nutzbar. Dieses didaktische Konzept kam bestens bei den 450 Teilnehmern an. Eine Innovation in diesem Jahr: Der PMO Tag schloss ab mit einem „Amuse-Gueules-Parcours“. Dabei genossen die Teilnehmer kleine Lern-Bissen, Praxiswissen verschnürt zu einer 10-Minuten-Präsentation, die wie kulinarische Appetithäppchen zum Nachdenken, Diskutieren und „Mehr-Wissenwollen“ anregten. Mit gleich drei Keynote-Vorträgen ging der PMO Tag in diesem Jahr an den Start. Innovationsmanagement und Leadership waren die Themen sowie die Frage, wie man sich im Projekt für den Erfolg „fit isst“. Unter dem Titel „Warum Produkte floppen. Über die Ursachen des Misserfolgs von Neuprodukt-Projekten“ führte Marketing-Professor Hans-Willi Schroiff (RWTH Aachen) ein in die Welt des Innovationsmanagements. Innovative Konsumgüter, so stellte er fest, verschwinden wieder zu 60 bis 80 Prozent ein Jahr nach ihrer Einführung. Mindestens jedes dritte neue Produkt fällt bei Konsumenten durch und wird nach Jahresfrist wieder aus den Regalen geräumt. „Eine gigantische Wertvernichtung“, Keynote Speaker Prof. Hans-Willi Schroiff (RWTH Aachen) machte sich für Projektmanagement beim Innovationsmanagement stark. Foto: Oliver Steeger 08 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 wie der Marketingexperte sagte. Er brach eine Lanze für den Einsatz von Projektmanagement bei solchen Innovationsprojekten. Das Problem: Viele Unternehmen nehmen bei Innovationsprojekten den Kunden nicht ausreichend ins Visier. Sie betrachten den Kunden als passiven Partner, dem Unternehmen in ihrer Spezialistenrolle die augenscheinlich passenden Innovationen andienen können. „Doch so entwickeln Unternehmen Innovationen, die die Mitarbeiter aus dem Stand heraus begeistern - nicht aber die Kunden“, erklärte Prof. Hans-Willi Schroiff. Was heißt überhaupt Kunden begeistern? Ganz einfach: Der Kunde hat das Gefühl, dass er das neue Produkt noch nicht kennt - es aber dringend haben muss. Die Messlatte für Kundenbegeisterung liegt also hoch. Prof. Hans-Willi Schroiff beschrieb ein einfaches Prozessmodell für die erfolgreiche Entwicklung von innovativen Produkten aus Sicht des Kunden. Dieses Modell erlaubt es, neue Produkte auf Kundenwünsche abzustimmen. Aber: Dieses Modell muss - ähnlich einer Wertschöpfungskette - konsequent und lückenlos abgearbeitet werden. „Unabhängiges und neutrales Projektmanagement kann dieses systematische Bearbeiten unterstützen“, erklärte der Marketingexperte. Allerdings habe er in der Praxis noch nie Projektmanagement bei dieser Art von Innovationsvorhaben gesehen. Kann Projektmanagement hier eine Lücke schließen? Profikoch Tarik Rose gab einen launisch-fröhlichen Einblick hinter die Kulissen der Spitzengastronomie. Und manche seiner im munteren Plauderstil dargereichten Regeln inspirierten auch für das Projektmanagement. Beispielsweise, so ließ Tarik Rose wissen, mache er seinen Gästen nie zu detaillierte Versprechen. Laufe nämlich etwas schief, müsse er hinterher auch nicht zu viel Versprochenes einlösen (ohnehin basierten 50 Prozent der Problemlösungen in der Küche auf spontanen Lösungen). Doch bei den Basics wurde auch Tarik Rose ernst: Als bekennender Fleischesser legt er Wert auf ausgesuchte Herkunft seiner Lebensmittel. Durch gute Ernährung könne man durchaus Zivilisationskrankheiten vorbeugen und sich „fit essen“. Eine kleine Attacke ritt der Profikoch gegen aufwendige, aber aussagelose Convenience-Gerichte: „Eine Kartoffel aus dem Ofen mit Knoblauch schmeckt häufig besser“, sprach er sich für einfaches und gesundes Kochen aus. Stichwort „Teamführung“. „Wohl nirgendwo sonst auf der Welt arbeiten Menschen so geschlossen und präzise zusammen wie in einem Orchester“, erklärte Prof. Gernot Schulz, international gefragter Dirigent und langjähriges Mitglied der Berliner Philharmoniker. Musiker sind Individualisten. Ein Orchester indes muss mit extremer Genauigkeit spielen; Einsätze von Instrumenten müssen auf eine Zehntelsekunde genau abgestimmt sein. Obendrein: Es braucht Leidenschaft beim Spiel, damit die Musik das Publikum bewegt. „Leidenschaft kann man nicht verordnen, weder einem Team noch einem Orchester“, so Prof. Schulz. Als Musiker und Orchesterleiter weiß er um die Bedeutung der Kommunikation zwischen Dirigent und Orchester - und vermittelt diese Führungsprozesse auch jenseits der Musikwelt. „In einem guten Team muss jeder wissen, welche Rolle oder Funktion er gerade innehat“, so Gernot Schulz, „ein Orchestermusiker muss beispielsweise wissen, ob er gerade mit seinem Instrument führt oder eine andere Stimme begleitet.“ In Orchestern wechseln die Rollen zwischen Führung und Begleitung sehr häufig, manchmal sogar innerhalb eines Takts. Bei der Probenarbeit geht es deshalb darum, Bewusstsein bei den Musikern für diese wechselnden Rollen zu schaffen. Entscheidend für den Erfolg ist die gegenseitige Wahrnehmung, eine der großen Tugenden im Team. Dies gilt bei Orchestern auch für virtuose Solisten. Nehmen Virtuosen das Orchester nicht wahr, das sie begleitet, so läuft das Konzert schnell aus dem Ruder. „Die Schwierigkeit besteht darin, auch unter dem hohen Druck einer Aufführung diese offene Wahrnehmung zu behalten“, sagte Prof. Gernot Schulz, „als Dirigent muss ich perfekt wahrnehmen, was in meinem Team geschieht.“ Bei der Aufführung müsse der Dirigent zudem laufend durch gezielte Gesten Feedback geben. Gestik, Mimik, Haltung, Klang der Stimme - die nonverbale Kommunikation spielt bei Führungsprozessen im Orchester eine enorme Rolle. Leonard Bernstein war, wie ein Video zeigte, ein wahrer Meister dieser wortlosen, aber sehr inhaltsreichen Kommunikation. Prof. Gernot Schulz beließ es nicht nur bei der Theorie. Er lud die Teilnehmer zum Singen im Chor ein (Schlusschor „Ode an die Freude“ aus Beethovens 9. Symphonie). Er verdeutlichte verschiedene Stile der Dirigiergesten - und verblüffte PMO-Fachleute mit ihrer Wirksamkeit. Dass ebenso wortloses wie leidenschaftliches Dirigieren Wirkung tut, dies erfuhren sie sehr direkt.  Dirigent Prof. Gernot Schulz sprach über Führung und Kommunikation im Orchester; anschließend lud er die Teilnehmer zum Singen im Chor ein. Foto: Oliver Steeger REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Deutscher Studienpreis Projektmanagement auf PM Forum verliehen GPM zeichnet zwei Spitzenarbeiten aus Autor: Oliver Steeger Auf dem PM Forum verleiht die GPM den „Deutschen Studienpreis Projektmanagement“ seit vielen Jahren schon. Statt wie üblich drei Preisträger standen diesmal nur zwei auf der Bühne. Der Grund: Trotz insgesamt vieler Einreichungen gab es 2018 keinen geeigneten Bewerber für die Kategorie „Bachelorarbeit“. Was der Begeisterung der Jury allerdings keinen Abbruch tat: Denn mit der Dissertation von Dr. Erik Schäfer und der Masterarbeit von Bruno Djapanovic zeichnete die GPM zwei wirklich herausragende Arbeiten aus - und leistete einmal mehr ihren Beitrag zur Förderung des akademischen Nachwuchses. „Der Jury fiel es nicht leicht, unter den zahlreichen hervorragenden Einreichungen die besten Beiträge zu küren“, erklärte Juryleiterin Prof. Yvonne Schoper bei der Verleihung des Deutschen Studienpreises Projektmanagement auf dem PM Forum in Nürnberg. Dennoch standen am Ende zwei Gewinner fest: Dr. Erik Schäfer mit der Dissertation „Häufige Projektfehlschläge als emotionale Herausforderung: Eine Studie zu organisationalen Bewältigungspraktiken in zwei Architekturbüros“ (Freie Universität Berlin, Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, Management-Department; Betreuende Professoren: Prof. Georg Schreyögg und Prof. Timo Braun) „Eine innovative Arbeit über Strategien der Bewältigung von Niederlagen - und die Motivation, dennoch weiterzumachen“, so lobte die Jury die ausgezeichnete sozialwissenschaftliche Arbeit von Dr. Erik Schäfer. Um was geht es? Ausgangspunkt für die Untersuchung bilden zwei Beobachtungen. Erstens: Organisationen wie Forschungseinrichtungen oder Architekturbüros starten und bearbeiten sehr unsichere Projekte, beispielsweise Forschungsvorhaben oder Wettbewerbsprojekte. Sie gehen mit großem Enthusiasmus an diese Projekte heran, ungeachtet aller Unwägbarkeiten. Zweitens, mit diesen „riskanten“ Projekten scheitern diese Organisationen häufig. Experimente schlagen fehl, Forschungsvorhaben scheitern oder Wettbewerbsentwürfe werden abgelehnt. Verständlich, dass dieses Scheitern die Organisationen belastet und zu Trauer und Wut führen kann. Diese Emotionen müssten eigentlich den Enthusiasmus schmälern, mit dem diese Organisationen anspruchsvolle Projekte angehen. Anders gewendet: Wollen diese Organisationen erfolgreich sein, so müssen sie ihre positiven Emotionen vor negativen Emotionen aus Fehlschlägen schützen. Eine Herausforderung, die Dr. Erik Schäfer für seine Arbeit aufgreift. Anhand von zwei Architekturbüros analysiert er die organisationalen Bewältigungspraktiken. Angesehene Architekturbüros verlieren bei Architekturwettbewerben im Schnitt neun von zehn Bewerbungen. Aber sie sind in der Lage, die widersprüchlichen Emotionen auszubalancieren und zu verarbeiten. Sie verfügen über passende Bewältigungsstrategien. Dr. Erik Schäfer hat diese Praxis untersucht und Strategien identifiziert, die sich bei den Architekten herausgebildet haben. Er zeigt: In unterschiedlichen Projektphasen kommen unterschiedliche Strategien zum Zug. Diese Strategien bewirken bei den Beteilig- Preisträger Dr. Erik Schäfer; der Titel seiner Dissertation lautet: „Häufige Projektfehlschläge als emotionale Herausforderung: Eine Studie zu organisationalen Bewältigungspraktiken in zwei Architekturbüros“; Foto: Oliver Steeger 10 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 ten neutrale oder positive Emotionen; negative Gefühlsausbrüche werden umgangen. Das tägliche Handeln bleibt sicher und „anschlussfähig“, wie der Autor schreibt. Seine Ergebnisse zeigen auch die im Alltag meist verborgenen Probleme - beispielsweise mögliche Schwierigkeiten, die aus dem Verdrängen negativer Emotionen resultieren; sie können dazu führen, dass wichtige Impulse zum Wandel ignoriert werden. Zudem gibt Dr. Erik Schäfer Anregungen, wie Organisationen die Gefühle ihrer Projektmitarbeiter gezielt reflektieren können. Diese Studie, so urteilt die Jury, „bereichert das Wissensgebiet des Projektmanagements durch einen neuen Blickwinkel“. Bruno Djapanovic mit seiner Masterarbeit: „Identifikation von Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des Risikomanagements auf Projektprogramm-Ebene“ (Technische Universität Darmstadt, Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften; Betreuender Professor: Prof. Alexander Kock) Einzelne Projekte unterliegen Risiken. Bündelt man jedoch einzelne, voneinander abhängige Projekte zu einem Programm - dann steigt die Komplexität, und das Risiko wächst dynamisch. Hinzu kommt: Programme sind meistens von unternehmensstrategischer Bedeutung. Da darf nichts schiefgehen; der Erfolg muss sichergestellt werden. Was wiederum bedeutet, dass Programme über ein besonders wirksames Risikomanagement verfügen sollten. In seiner Masterarbeit stellt Bruno Djapanovic fest: Das Risikomanagement für Programme wird in der Literatur kaum berücksichtigt - im Gegensatz zum Risikomanagement für Einzelprojekte. Offenbar ein blinder Fleck in der Literatur, obwohl der Stellenwert dieses Risikomanagements angesichts der Komplexität und der strategischen Bedeutung von Programmen auf der Hand liegt. Mit seiner Arbeit, die in ihrer Qualität und in ihrem Umfang über den Standard von Masterarbeiten hinausgeht, schließt Bruno Djapanovic diese Lücke. Im ersten, theoretischen Teil beschreibt er die Merkmale des Programm- Risikomanagements; er grenzt Projekt und Programm voneinander ab unter dem Gesichtspunkt des Projekt-Risikomanagements. Im zweiten Schritt untersucht er sechs Programme empirisch. Aus dieser Fallstudie leitet er Herausforderungen und Erfolgsfaktoren für Programm-Risikomanagement ab. Im dritten und letzten Schritt beschreibt Bruno Djapanovic ein Modell für Programm-Risikomanagement. Einige seiner Ergebnisse: Programm-Risikomanagement bildet eine Ergänzung zum Projekt- Risikomanagement - und keinesfalls eine Alternative! Es geht bei dieser Ergänzung darum, die Risiken verschiedener Ebenen zu koordinieren und damit Transparenz zu schaffen. Eine entscheidende Rolle hat dabei die Aggregation von Projektrisiken auf der Ebene des Programms. Des Weiteren sollte Programm-Risikomanagement immer für den jeweiligen Kontext angemessen sein. Bruno Djapanovic erklärt, dass diese Angemessenheit wichtig sei für den Aufbau der Risikokultur. Diese Risikokultur wiederum spielt eine wichtige Rolle insbesondere für die Einzelprojekte - und damit für die erfolgreiche Aggregation von Projektrisiken auf der Ebene des Programms. Das Lob der Jury: „Die originelle und gut strukturierte Arbeit berücksichtigt eine Fülle an Literatur und alle zum Thema gehörigen Aspekte der Forschungsfrage.“  Bruno Djapanovic erhielt einen Preis für seine Masterarbeit „Identifikation von Erfolgsfaktoren und Herausforderungen des Risikomanagements auf Projektprogramm-Ebene“. Foto: Oliver Steeger Beilagen in diesem Heft • GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • Haufe Akademie GmbH & Co. KG • PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH • Speitkamp Werbe- und Verlagsgesellschaft/ TÜV Media GmbH Wir bitten um Beachtung. REPORT 11 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Leadership: Weshalb Projektmanager Vorreiter moderner Führung sind Könige ohne Land? Autor: Oliver Steeger Ein Projekt sollen sie leiten. Aber Mitarbeiter „richtig“ führen, mit Weisungsbefugnis und klarer Kompetenz, dies dürfen heute nur wenige Projektmanager. Die meisten vermissen eine ausreichende Machtbasis, von der aus sie sich im Team oder gegen „Linienfürsten“ durchsetzen können. Diese Klage über fehlendes Durchgriffsrecht ist seit Jahrzehnten zu hören. Heute behaupten Führungsexperten: Führung ist auch ohne klassische Weisungsbefugnis möglich. Mehr noch, die Führung wird sogar besser, zeitgemäßer und effizienter, wenn sie sich nicht auf die altbekannte disziplinarische, organisationale Macht stützt. Experte Dr. Klaus Wagenhals versichert, dass dies funktioniert: Die Sache mit der Macht sollte völlig neu definiert werden. Wir brauchen ein modernes Verhältnis zwischen Projektmanagern und Mitarbeitern - mit einem freiwilligen Einverständnis der Geführten, dass der Projektmanager in seiner Führungsrolle den Hut aufhat. „Das Interesse an der gemeinsamen Arbeit und die Ausrichtung an einem akzeptierten Ziel spielen eine wichtige Rolle“, sagt Dr. Klaus Wagenhals im Interview. Doch dafür sollten Projektmanager Führung komplett neu denken - und auch von einigen Gewohnheiten Abschied nehmen. Manchmal fühlen sich Projektmanager wie Könige ohne Land. Sie sollen ihr Projekt führen, haben allerdings kaum Weisungsbefugnis oder Kompetenzen. Weder können sie in der Linienorganisation auf Augenhöhe verhandeln, noch können sie Mitarbeiter disziplinarisch führen. Sie stehen mit leeren Händen da. Wie gehen nach Ihrer Erfahrung Projektmanager mit dieser Situation um? Klaus Wagenhals: Viele Projektmanager beklagen diese Situation früher oder später. Zu Beginn ihres Projekts ist der Blick noch auf die Ziele gerichtet und auf das, was fachlich und inhaltlich von ihnen verlangt wird. Früher oder später stoßen sie an die Grenzen ihrer Führung: Sie können beispielsweise ihr Team nicht selbst zusammenstellen oder dürfen zu wenig entscheiden. Sie kommen schnell mit der Tatsache in Berührung, dass sie nicht disziplinarisch für ihre Mitarbeiter verantwortlich sind. Sie müssen sich immer wieder in Gesprächen und Verhandlungen behaupten über den Einsatz von Menschen, über die Priorisierung von Ressourcen - ohne eigene formale Macht. Dies kostet sehr viel Kraft. Einige Projektmanager empfinden diese Situation als eine unnötige Beschneidung ihrer Möglichkeiten. Ihre Unternehmen könnten den Projektmanagern doch die fehlende Macht übertragen. Weshalb zieren sich die Unternehmen denn so sehr? Einige Unternehmen statten ihre Projektmanager durchaus nachträglich mit der geforderten disziplinarischen Macht aus. Sie wollen ihre Projektmanager in dieser Situation nicht hängen lassen. Aber offen gesagt: Für mich ist das keine besonders moderne Orientierung, wenn man dem Drängen nach formaler Macht nachgibt. Ich halte wenig davon, in unserer Zeit Führung auf disziplinarischer, also organisationaler Macht aufzubauen. Dies passt nicht mehr. „WAS IST MIT DER MACHTPOSITION? “ Augenblick! Wer andere führen will, braucht eine Machtposition. Er braucht eine Grundlage dafür, sich bei Mitarbeitern oder Abteilungsleitern durchzusetzen. Klaus Wagenhals Dr. Klaus Wagenhals ist freier Berater für „Leadership“-Entwicklung mit Schwerpunkt „Re-Thinking Projektleitung“ und „Führung im Umbruch Richtung agil“, „Optimierung von Projekten und Projektlandschaften in Richtung Excellence“ sowie „Unterstützung von Change-Prozessen“. Er ist Mitbegründer des Berater-Netzwerks metisleadership sowie Autor zahlreicher Veröffentlichungen (zuletzt: „Wirkungsvoll führen in Projekten - Überwinden von Dilemmata“, 2014). In der GPM ist er seit 2013 als Mitglied der Regionalleitung der Region Karlsruhe sowie in der Fachgruppe „Führen von/ in Projekten“ tätig. Kontakt: kw@metisleadership.com; Foto: Jochen Lebkücher/ Neuland 12 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Ich gebe Ihnen recht hinsichtlich der Machtbasis. Aber die Macht muss völlig neu definiert werden: Führung, die nur auf der formalen Position basiert, verliert an Bedeutung und Wirksamkeit. Hinter diesem Ansatz stehen die alte Idee von Command and Control und die Idee, aufgrund der eigenen Position anderen Weisungen geben oder sie disziplinieren zu können. Andersherum gefragt: Um was geht es heute bei der Führung? Wir sollten das Verhältnis von Geführten und Führern neu bestimmen. Dabei spielt freiwilliges Einverständnis eine Rolle, das Interesse an der gemeinsamen Arbeit und die Ausrichtung an einem akzeptierten Ziel. Dies sind Bausteine für eine moderne Führung. Ich sehe sogar eine große Chance darin, dass Projektmanagern die organisationale Machtbasis häufig fehlt. Inwiefern eine Chance? In dieser Situation sind Projektmanager quasi gezwungen, anders mit den Menschen umzugehen. Heute sind viele Projekte Innovationstrigger. Sie entwickeln neue Produkte oder Dienstleistungen. Dafür brauchen wir eine Organisationsform und auch eine Führung, die in den Projekten zu Neuem führt, etwa zu neuen Erkenntnissen oder Lösungen. Projektmanager brauchen dafür das ganze Potenzial ihrer Mitarbeiter, die Kreativität und das Wissen und die Bereitschaft, sich richtig in Problemlösungen „hineinzuhängen“. Glauben Sie, dass dies per Befehl von oben geht? FÜHRUNGSSTIL IM WIDERSPRUCH ZU AUFGABEN Vermutlich nicht. Begeisterung und Hingabe können nicht angeordnet werden. Sie entwickeln sich. Der alte Führungsstil steht also im Widerspruch zu unseren modernen Aufgaben. Dies spüren viele Projektmanager. Da liegt vielleicht die Kernursache für die Klagen. Viele wissen, dass sie mit dem klassischen Führungsstil nicht weiterkommen und die Mitarbeiter nicht mehr erreichen. Gleichzeitig fehlt ihnen das Wissen darüber, wie sie anders führen könnten. Nochmals zum klassischen Ansatz. Wo liegen die Nachteile des Command-and-Control-Ansatzes - außer der Tatsache, dass er als unmodern in Verruf gekommen ist? Früher war der Projektmanager häufig der fachlich Beste im Team. Auf diese Weise konnte man eine Begründung dafür liefern, dass er der Chef ist. Dies hat sich heute verändert. Heute sind viele seiner Mitarbeiter fachlich ähnlich gut wie der Projektmanager, manchmal sogar noch besser. So gerät der Projektmanager früher oder später in Erklärungsnot. Es gibt Fälle, da halten ihm seine Mitarbeiter die fehlende Fachqualifikation unter die Nase. Dies stellt seine Position extrem infrage. So weit muss es ja nicht kommen. Der Projektmanager könnte seine Führung auf Motivation der Mitarbeiter aufbauen. Da hat unser Führungswissen durch die Hirnforschung neue Impulse erhalten. Wir wissen heute, dass sich Menschen kaum durch Geld motivieren lassen. In der gesättigten Gesellschaft ist es Unsinn, auf materielle Belohnungen zu setzen, wie etwa Firmenwagen als Statussymbole. Ich halte den klassischen Grundgedanken der Mitar- Foto: tomertu - Fotolia.com REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 beitermotivation ohnehin für fragwürdig. Hinter ihm steht die Vorstellung, dass die Führungskraft etwas tut und dass beim Mitarbeiter dann etwas geschieht. Das ist ein mechanistisches Verständnis von Führung. A bewirkt B. So aber funktionieren Menschen nicht. Menschen sind lebendige Systeme, mit einem eigenen Willen in einen sozialen Zusammenhang eingebettet. Das kann man nicht berechnen. ÜBERSICHT HALTEN UND STRUKTUREN ERKENNEN Die entscheidende Frage ist: Kann man diese neue Form der Führung lernen? Häufig wird ja gesagt, dass Führung eine Art Gabe sei, eine Art Talent. Selbstverständlich! Wir wissen, wie man Kompetenzen, die fürs Führen benötigt werden, aufbauen und entwickeln kann. Auch wissen wir, was Projektmanager an praktischer Übung und Reflexion brauchen, um modernes Führungsverhalten im Projekt abzurufen. Was empfehlen Sie? Vorhin sagten wir, dass der Projektmanager heute selten der fachlich Beste im Team sein kann. Dafür zeichnet ihn etwas anderes aus. Statt im Detailwissen liegt seine Qualifikation darin, die Übersicht zu behalten und Strukturen zu erkennen. Er behält also das „Big Picture“ im Blick ... Ja, und dazu beispielsweise auch die Machtkonstellationen im Unternehmen. Der Projektmanager vermittelt seinen Mitarbeitern also immer wieder den Gesamtzusammenhang, in dem diese gerade mit ihren Aufgaben stehen. Er erkennt Herausforderungen oder Stolpersteine. Er orientiert seine Mitarbeiter auf Lösungen hin. Führung besteht also darin, Mitarbeitern Überblick zu gewähren, die dafür nötigen Informationen zusammenzustellen, allen zugänglich zu machen und Transparenz herzustellen. Man macht sich durch Informationen als Führungskraft unentbehrlich? Informationen zu geben hat immer schon Macht begründet. Wer Informationen hat, sitzt am Schalter. Das ist völlig in Ordnung - solange dies dem Projekt und seinen Zielen dient. Wichtig ist auch, dass sich die Führenden und Geführten darüber verständigen. Der Projektmanager versorgt seine Mitarbeiter, die eigenverantwortlich und selbstständig arbeiten, mit den erforderlichen Informationen. Zudem ermöglicht er ihnen auch, selbst diese Informationen zu organisieren. Je weiter die Selbstorganisation der Teams geht, desto mehr sind diese auch für die Beschaffung und Weitergabe von Informationen verantwortlich. Das Team akzeptiert die Macht des Projektmanagers, ohne dass er Druck ausüben muss? Solange das Team ihm vertrauen kann, dass er keine Informationen zurückhält. Dies klingt für mich nach einer Rolle. Der Projektmanager hat eine Rolle, nämlich die Rolle des Überblickgebers. Liege ich mit dieser Vermutung richtig? Ja, der Begriff der Rolle passt hier. Wir sprechen von Führungsrollen. Die Rolle des Überblickge- Foto: tomertu - Fotolia.com 14 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Foto: tomertu - Fotolia.com bers ist wirklich eine sehr wichtige Rolle - vor allem bei agil geführten Projekten. Agile Projekte brauchen größtmögliche Transparenz für das Team und den Kunden. VIELE VERSCHIEDENE FÜHRUNGSROLLEN Sie sagten „Führungsrollen“. Offenbar gibt es mehr als nur eine Rolle? Ja. In meinen Trainings für Führungskräfte sammeln wir solche Rollen und schreiben sie auf Kärtchen. Manchmal kommen wir auf 20 bis 25 Rollen, die für die professionelle Führung von Projekten wichtig sind. Entscheidend ist: Team und Projektmanager handeln diese Rollen mit den jeweiligen Befugnissen und gegenseitigen Erwartungen aus. Dies begründet dann die Führungsmacht des Projektmanagers. Mit anderen Worten: Der Projektmanager bekommt seine Macht nicht aus der Hierarchie, sondern von seinen Mitarbeitern? Das wäre wie ein demokratischer Prozess. Er wird quasi vom Team zum Projektmanager ernannt - was natürlich den charmanten Vorteil hat, dass damit seine Machtbasis gesichert ist. Richtig. Das ist ein Prinzip moderner Führungsansätze. Es geht aber dabei um Rollen, nicht um Positionen. Ein Beispiel: Verhandelt der Projektmanager mit Stakeholdern, hat er die Rolle des Verhandlers. Dafür braucht er Befugnisse und Rückendeckung - auch von seinem Team. Bleiben wir doch bitte bei diesen Rollen. Welche Beispiele dafür gibt es noch? Angenommen, der Projektmanager vertritt das Projekt beim Lenkungsausschuss. Er verhandelt über Ressourcen oder über die Bedeutung des Projekts in der Organisation. In diesem Moment ist er in der Rolle des Strategen und in der Rolle des Verkäufers. Er muss sich bewusst sein, dass er zum einen strategisch für das Projekt etwas bewirken muss. Zum anderen ist er auch eine Art Aushängeschild des Projekts; er muss das Projekt optimal darstellen und verkaufen. Sein Auftritt ist dann wie ein Auftritt des gesamten Projekts. Als Stratege und Verkäufer muss der Projektmanager häufig auch die Rolle des Kommunikators ausfüllen. Er muss wissen, wie er zur jeweiligen Situation passend kommunizieren kann. Dafür ist natürlich hilfreich, wenn er ein Bewusstsein dafür entwickelt, in welcher Situation er sich gerade befindet. Ist er in einer Konfliktsituation, nimmt er die Rolle des Konfliktklärers ein. Er unterstützt dabei, einen Konflikt so angemessen und konstruktiv auszutragen, dass keine verbrannte Erde zurückbleibt. Soetwas untermauert dann auch seine Autorität. ROLLENVERHANDLUNG IST HILFREICH Um die Übersicht zu behalten: Der Projektmanager wird nicht mehr von seiner Organisation mit Macht ausgestattet, die er beim Führen seiner Mitarbeiter einsetzt. Stattdessen einigt REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 er sich mit seinen Mitarbeitern auf bestimmte Führungsrollen. Was aber, wenn er außerhalb seines Teams Macht braucht? Viele Projektmanager beklagen, dass ihnen Macht und Einflussmöglichkeit auch im Dialog mit der Linie fehlen - etwa bei Gesprächen mit Linienmanagern über die Entsendung von zusätzlichen Mitarbeitern ins Projektteam. Der Projektmanager muss wissen, wie weit seine Befugnisse gehen und wann er Hilfe von außen oder von seinem Chef braucht. Insofern wäre es ideal, wenn er eine ähnliche Rollenverhandlung, wie er sie mit seinem Team geführt hat, auch mit seinem Chef führt. Auch wird er im Laufe seines Projekts Förderer und Machtpromotoren brauchen, also Menschen, die ihn und sein Projekt unterstützen. Er benötigt ein Beziehungsgeflecht in die Organisation und ihre Umgebung hinein, das er aufbaut, pflegt und - wenn nötig - natürlich auch nutzt. Dieses Beziehungsgeflecht muss er so einschätzen können, dass er weiß, wer sich für ihn wie einsetzen und seine Ziele unterstützen kann. Stichwort „Mikropolitik“ … Ja, das ist Politik und ein Teil des Stakeholdermanagements. Dies dient dazu, das Projekt durch unruhige oder schwierige Wasser zu steuern. Kurz, ohne politisches Geschick kann heute niemand Projekte führen? Nein, wohl kaum. Deshalb finde ich es problematisch, wenn sich Projektmanager in der politischen Welt hilflos fühlen und darum alles, was mit „Politik“ zu tun hat, ablehnen oder anderen überlassen wollen. Die Politik ist für den Projekterfolg entscheidend. Schauen Sie wirklich erfolgreiche, exzellent gemanagte Projekte an! Bei diesen Projekten sticht immer wieder der Aspekt brillanten Stakeholdermanagements hervor und das Nutzen von Beziehungen. Erfolgreiche Projektmanager finden Bündnispartner und binden Machtpromotoren an sich, die sich für das Projekt einsetzen und den Projektmanager stützen. Damit sind wir übrigens wieder bei den Führungsrollen, also bei Rollen wie „Stratege“, „Taktiker“, „Vernetzer“ und „Bündnisschmied“. Welche Kompetenzen brauchen Projektmanager für diese Rollen? In jedem Fall brauchen sie ein modernes Verständnis von ihren Organisationen. Wir nennen dies „systemisches Denken“. Das alte Bild von Organisationen war das einer Maschine. Dies ist aber eine komplett falsche Metapher! Organisationen sind soziale Geflechte mit Eigendynamik und auch strukturellen Widersprüchen. Projektmanager brauchen deshalb die Fähigkeit, ihre Organisation „zu lesen“. SYSTEMISCHES DENKEN ALS FÜHRUNGSKOMPETENZ Konkret? Projektmanager sollten Verhaltensmuster erkennen können. Sie brauchen Beobachtungen, die dann ein Gespür dafür geben, wann welcher Eingriff sinnvoll oder nötig ist. Sie müssen danach beobachten können, wie wirkungsvoll dieser Eingriff ist. Denken Sie beispielsweise an BERUFSBEGLEITEND ZUM MASTER OF ARTS (M.A.) PROJEKTMANAGEMENT • Studium in nur 21 Monaten • International anerkannter Abschluss • Zulassung u.U. ohne Erststudium • Sonderkonditionen für Zertifizierungen • Kleine Gruppen INFOS & BERATUNG UNTER: business-school@tiba.de www.master.jetzt Anzeige 16 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Stakeholdermanagement! Gutes Stakeholdermanagement hat viel damit zu tun, dass man Konstellationen von Gruppen erkennt und nutzt. Was denken die Gruppen über das Projekt? Was brauchen sie? Welche Haltung haben sie? Welche Gruppe steht mit welcher in Verbindung? Wie sind sie im Unternehmen oder darüber hinaus vernetzt? Bündnispartner zu finden gelingt am besten über die informellen Strukturen einer Organisation. Als Projektmanager muss ich mit diesen informellen Strukturen arbeiten. Ich muss jenseits von „Organigrammkästchen“ erkennen, wer in diesem System wichtig ist und wer es mit wem gut kann. FÜHRUNGSSTILE FÜR UNTER- SCHIEDLICHE SITUATIONEN Solche Aufgaben erfordern vermutlich viel Führungsgeschick, Flexibilität und letztlich ein hohes Maß an Kompetenz? Richtig! Der Projektmanager muss eine Situation schnell verstehen, richtig einschätzen sowie dann mit den geeigneten Kompetenzen und Methoden darauf reagieren. Übrigens ist diese Erkenntnis nicht neu. Schon vor rund 40 Jahren hat man verstanden, dass es bei der Führung keine Patentrezepte geben kann. Damals ist das Konzept von „Situational Leadership“ entstanden. Man hat begriffen, dass gute Führung darin besteht, angemessen und individuell auf eine Situation zu reagieren. Führungskräfte erkennen, wer was in dieser Situation braucht. Das bedeutet aber auch: Sie brauchen für unterschiedliche Situationen unterschiedliche Führungsstile. Sie sollten vorbereitet sein. Führungsstile - was darf ich mir genau darunter vorstellen? Stellen Sie sich eine Situation im Projekt vor, die jeder Projektmanager kennt: In einem Meeting sollen Zwischenergebnisse diskutiert und abgeglichen werden. Dafür braucht der Projektmanager einen Führungsstil, der einerseits Mitarbeiter beteiligt, jedem wertschätzend begegnet und Offenheit bei Problemen signalisiert. Andererseits muss von Anfang an Klarheit darüber herrschen, dass Aufgaben erledigt und Probleme gelöst werden müssen - und zwar pünktlich sowie in der verabredeten Qualität. Da muss der Projektmanager möglicherweise klare Worte finden dafür, dass die Leistung einzelner Mitarbeiter nicht reicht. Oder dass engagiert durchgeführte Experimente abgebrochen werden müssen, weil sie das Projekt nicht voranbringen. Haben Sie ein weiteres Beispiel, etwa Problemlösungs-Workshops? Problemlösungs-Workshops illustrieren den Bedarf an verschiedenen Führungsstilen gut! In diesen Workshops geht es um die Diskussionen von Lösungsvarianten. Da braucht der Projektmanager einen dialogischen Führungsstil. Er muss neugierig und offen sein gegenüber den Ansätzen und Ideen seiner Leute. Er braucht zudem einen scharfen Blick für die Bewertung von Potenzialen oder die Umsetzbarkeit der Vorschläge. Er muss die Vielfalt der Ideen fördern - und auch Abschied nehmen von dem Dogma vieler Ingenieure, dass es immer nur eine optimale Lösung geben kann oder dass die Füh- Foto: tomertu - Fotolia.com REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 rungskraft die „rettende Lösung“ finden muss. Da sind wir übrigens wieder bei einer neuen Führungsrolle: der des offenen Problemlösers. Dafür muss der Projektmanager Methoden in seinem Koffer haben, die er in dieser Situation einsetzen kann: also Methoden, mit denen er eine Öffnung in der Gruppe bewirkt, Ideen generieren und Lösungen zur Debatte stellen kann. FLEXIBILITÄT, BANDBREITE UND ANPASSUNGSFÄHIGKEIT Solche Werkzeuge sind also ein Teil des „Situational Leadership“? Natürlich! Situational Leadership zeichnet sich durch hohe Flexibilität, Bandbreite und Anpassungsfähigkeit aus. Ein fast trivial anmutendes Beispiel ist: Eine gute Führungskraft erkennt schnell, wie ihre Mitarbeiter individuell gestrickt sind. Sie kann mit jedem richtig umgehen - eine Kompetenz, mit der sich übrigens viele Ingenieure noch schwertun. Angenommen, ich habe ein Team von acht sehr unterschiedlichen Mitarbeitern. Der eine liebt geordnetes Vorgehen nach Plan, der andere fühlt sich wohl, wenn er kreativ und ohne Plan arbeiten kann. Ein Dritter braucht engen kollegialen Kontakt, ein richtiger Gruppenmensch. Und ein Vierter möchte sich zum Arbeiten zurückziehen und konzentriert an seiner Arbeit tüfteln. Wie kann der Projektmanager diese unterschiedlichen Mitarbeiter abholen? Hier wäre ein Typisierungsmodell sehr hilfreich. Diese Modelle ermöglichen eine grobe Einschätzung, wie Mitarbeiter ticken und was sie treibt. Ich persönlich gebe einem Modell den Vorzug, das mir hilft, Menschen anhand von neun verschiedenen Motiven einzuordnen - ohne Schubladendenken natürlich! Die Motive drücken sich im Verhalten aus, man kann sie gut beobachten. Führungskräfte können dann diese Beobachtungen in Verbindung etwa mit Aufgaben besprechen. Die Beobachtungen besprechen? Ja. Man hat ja zunächst nur Vermutungen. Die Frage ist, ob diese Vermutungen auch zutreffen. Dies kann man im Gespräch klären. Ich würde die Beobachtungen auch wirklich nur als Vermutung äußern. Dann hat der Mitarbeiter die Möglichkeit, diese Beobachtung anzunehmen oder auch nicht. Also nicht jemanden von vornherein in eine Schublade stecken. AGILES PM IM FOKUS Wie sieht dies konkret aus? Das geht recht leicht. Sagen Sie einem Mitarbeiter beispielsweise: Sie haben beobachtet, dass er seine Aufgaben sehr genau angeht - und ob er dieses Verhalten von sich kennt. Wenn er zustimmt, können Sie ihn fragen, ob er für die Dokumentation zuständig sein will. Diese Vorgehensweise wird mehr und mehr bekannt und angewendet im agilen Ansatz des Projektmanagements. Inwiefern beim agilen Projektmanagement? Beim agilen Projektmanagement steht ja stark die Selbstorganisation des Teams im Vorder- Foto: tomertu - Fotolia.com 18 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 grund. Die typische Situation am Kanban-Board: Die derzeit offenen Aufgaben sind auf Karten notiert und für alle zu sehen. Während des Meetings steht das Team vor diesem Board. Jeder Mitarbeiter nimmt sich Aufgaben von dem Board und sagt: Diese Aufgabe ist mein Job; ich erledige ihn pünktlich! Ganz nebenbei ist dieses Vorgehen absolut transparent: Jeder kann sehen, wer sich was nimmt; er hört, was er verspricht zu tun. Und jeder kann erkennen, was noch zu tun ist, in welchem Zusammenhang die Aufgaben stehen und wie dringend sie sind. Haben Sie ein gutes Team, dann bleibt am Ende keine Aufgabe am Board hängen. Der Projektmanager hat also nicht mehr die Führungsrolle des „Aufgabenverteilers“. Diese Rolle liegt nun beim Team. Augenblick! Das ist die agile Welt … … was nicht heißt, dass man mit solchen Prinzipien nicht auch klassische Projekte managen kann. Es gibt keine bessere Führung als diese Form der Selbstorganisation einer Gruppe. Weshalb nutzen wir sie nicht häufiger in der Führung? Weshalb jammern wir immer noch über fehlende Weisungsbefugnis, Machtbasis und Motivation? Kommen wir noch mehr zur Praxis. Wie kann ein Projektmanager einen modernen Führungsstil in seinem Projekt installieren? Er sollte möglichst früh im Projekt beginnen, den modernen Führungsstil zu praktizieren. Dabei sollte er sich gesprächsbereit zeigen zu seinem Führungsstil. So entsteht Offenheit, häufig auch ein Dialog über Werte und Haltungen. KICK-OFF ALS SCHLÜSSEL ZUM (FÜHRUNGS-)ERFOLG Sie sagten, den Führungsstil früh praktizieren. Ab wann genau? Schon beim Kick-off! Da werden wichtige Weichen gestellt. Alle Beteiligten sollten sich persönlich zum Kickoff treffen, auch dann, wenn es sich um ein virtuelles Projekt handelt. Beim Kickoff kann man dann sehr klassisch vorgehen. Der Projektmanager präsentiert das Vorhaben, gibt grobe Orientierung und versucht sein Team dafür zu begeistern. Nach meiner Erfahrung ist es hilfreich, wenn Projektmanager und Team gemeinsam eine eigene Vision zum Projektziel oder Auftrag erarbeiten, beispielsweise als Skulptur, als Bild oder als Story. Also etwas Greifbares entwickeln? Die Entwicklung von Bildern, Geschichten oder Ähnlichem motiviert Menschen viel mehr als die Diskussion trockener, mit Zahlen unterlegter Beschreibungen. Anschließend stellen sich die Teammitglieder mit ihrem fachlich-beruflichen Hintergrund und ihren besonderen Kompetenzen vor. Das gemeinsame Bearbeiten und Festlegen etwa von Zielen und Themen führt das Team zusammen. Es schafft mehr Klarheit und Transparenz über das Projekt. Die Mitarbeiter lernen sich gut kennen, sie achten sich mit ihren jeweiligen Fähigkeiten; dies fördert die Zusammenarbeit enorm! Bisher war noch nicht einmal von Führung die Rede … Foto: tomertu - Fotolia.com REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Agiles Projektmanagement einführen und etablieren Wir begleiten Sie! · Wir schulen und coachen Projektteams für ihr erstes agiles Projekt. · Wir unterstützen Projektteams, um effektiver zusammenzuarbeiten. · Wir befähigen und coachen Unternehmen bei der Integration agiler Methoden mit einem erprobten Vorgehen. Mehr Informationen unter 0641 98210-300 www.ibo.de/ projektmanagement Agiles Projektmanagement einführen und etablieren Wir begleiten Sie! · Wir schulen und coachen Projektteams für ihr erstes agiles Projekt. · Wir unterstützen Projektteams, um effektiver zusammenzuarbeiten. · Wir befähigen und coachen Unternehmen bei der Integration agiler Methoden mit einem erprobten Vorgehen. Mehr Informationen unter 0641 98210-300 www.ibo.de/ projektmanagement Anzeige Dies sehe ich anders. Genau in diesem Vorgehen drückt sich das neue, moderne Führungsverständnis aus. Der Projektmanager schafft einen günstigen Rahmen für das Kennenlernen, für die gegenseitige Akzeptanz, für das Zueinanderfinden bei der Erarbeitung von Ziel und Vision. Wie geht es danach weiter mit dem Kick-off? Die nächste Aufgabe ist die Rollenklärung. Es geht um die Frage, wer im Team welche Rolle übernimmt und was damit verbunden ist. Dafür sollte man ein einfaches Rollenmodell einführen. Denn häufig wird nur über Funktionen oder über Aufgaben diskutiert; die eigentlichen Rollen bleiben ungeklärt. Augenblick! Ich kann nicht ganz folgen. Rollen sind doch Aufgaben und Zuständigkeiten. Eine Rolle ist definiert als individuelle Handlungsoption in einer jeweiligen Struktur, die die Organisation definiert hat. Ein Beispiel dafür: Wer die Aufgabe übernimmt, mit einem Lieferanten zu verhandeln, geht in die Rolle „Verhandler“. Er füllt sie einerseits so aus, wie er es für sinnvoll hält, und andererseits so, wie es die Organisation oder sein Chef von ihm erwarten. Verstanden. Doch was bedeutet dies für die Praxis? Es ist hilfreich, wenn über die eigenen Impulse oder das Verständnis und die Erwartungen an diese Rolle gesprochen wird. Denn eine Rolle ist im Vergleich mit einer Aufgabe deutlich stärker mit der Persönlichkeit desjenigen verbunden, der diese Rolle einnimmt oder in sie hineingeht, wie wir dies auch nennen. Wie ich diese Rolle lebe, welches Verständnis ich von der Rolle habe und wie ich mich fühle beim Übernehmen der Rolle, dies wird Effekte haben auf das Ergebnis. Daran können mein Team und ich ablesen, ob ich die Rolle gut oder weniger gut ausfülle. DISKUSSION ÜBER ROLLEN Nochmals, Sie empfehlen also die Diskussion von Rollen beim Kick-off? In jedem Fall - sowohl beim Kick-off, als auch zwischendurch in Form von Feedbacks etwa bei Reviews. Füllt beispielsweise der Projektmanager die Rollen gut aus? Wo werden Veränderungen erwartet? An dieser Vorgehensweise erkennt man übrigens gut, dass dieses gemeinsame Bestimmen und Aushandeln von Rollen völlig gegensätzlich ist zu organisationaler Macht durch Weisungsbefugnis. Der Projektmanager ist gewissermaßen Erster unter Gleichen. Er hat keine Position oder Funktion, sondern übernimmt Rollen. Ich vermute, dass dieses Arbeiten mit Rollen das herkömmliche Denken über Führung grundlegend auf den Kopf stellt. Ja, das ist gut möglich. Rollen sind in unserem Verständnis zu unterscheiden von Aufgaben und von Handlungsspielräumen. Damit wird auch deutlich, wie groß das Rollenrepertoire ist, das für das professionelle Führen eines Projekts nötig ist - womit wir uns deutlich im Gegensatz zu Modellen wie dem von Belbin, das in der PM- Ausbildung genutzt wird, befinden. Sie sehen eine Chance darin ...? Eine sehr große Chance sogar. Dieses Denken kann mitgenommen werden aus dem klassischen Projektmanagement in die agile Welt. Agiles Projektmanagement soll bekanntlich das Projekt noch näher an den Kunden heranbringen. Dafür braucht man Mitarbeiter, die den Kundenkontakt halten. Sie sollen die Welt des Kunden so gut wie möglich verstehen. Einerseits sorgen sie dafür, dass der Kunde seine Vorstellung und Änderungswünsche zum Projektgegenstand einbringt. Andererseits halten sie die User Story immer aktuell und zerlegen sie zusammen mit dem Team in zu bearbeitende Aufgaben. Diese Rolle wird Product Owner genannt. Sie vereinigt einige Rollen auf sich, die früher beim Projektmanager lagen. VERANTWORTUNG ÜBERNEHMEN Der Projektmanager gibt also Rollen ab an den Product Owner. Nicht nur an den Product Owner, sondern auch an den Scrum Master, der über die Methoden 20 REPORT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 und die Arbeitsweise im agilen Team wacht. Die verschiedenen Führungsrollen bleiben, doch sie verteilen sich neu auf andere Positionen oder Personen. Generell gilt ja im agilen Projektmanagement: Alle Mitarbeiter im selbst organisierten Team übernehmen Verantwortung. Sie organisieren sich selbst. Sie nehmen sich Spielraum etwa für Entscheidungen oder Experimente, um Probleme lösen zu können. Da bleibt kaum Raum für Projektmanager, die in puncto Führung klassisch orientiert sind? Vermutlich nicht. Einige Unternehmen, die bereits seit Längerem erfolgreich agil arbeiten, haben keine Projektmanager mehr. Wie reagieren Ihrer Erfahrung nach Projektmanager auf diese Herausforderungen? Ich kenne viele, die sich auf moderne Führungskonzepte stürzen. Sie haben schon länger nach solchen Konzepten gesucht und empfinden die moderne Führung als Erleichterung. Manche sagen, ihnen würde eine Last von den Schultern genommen. Es gibt allerdings auch viele Skeptiker und Bremser, die diese Konzepte bezweifeln - und Menschen, die von alledem gar nichts halten und längst nicht an dem Punkt sind, ihre Überzeugungen loszulassen. Wie kommt es zu diesen Widerständen? Aus meiner Erfahrung hat das einerseits mit dem „Mindset“ zu tun. Einige Projektmanager beharren auf ihrer Überzeugung, dass nur wenige Menschen zur Selbstorganisation „geboren“ sind oder die meisten Mitarbeiter Anweisungen brauchen. Manchmal geht es auch um Bequemlichkeit. Es geht um die Trägheit, die Komfortzone zu verlassen. Das Thema „Führung“ wird im Projektmanagement also weiterhin aktuell bleiben? Mit Sicherheit! Das Thema wird uns beschäftigen, solange es Projekte gibt und diese in eine Unternehmensstruktur eingebettet sind. Da spielt es keine Rolle, ob die Teams selbstbestimmt arbeiten, virtuell oder von einem Projektmanager geführt. Immer wird es Führungsaufgaben und Führungsrollen geben, die sinnvoll verteilt werden müssen. Wir sollten unsere Projektmanager daauf vorbereiten, sich in diese zahlreichen Rollen hineinzuentwickeln - Rollen, die sich laufend verändern. Die GPM kann da übrigens eine wertvolle Plattform für Austausch und Impulse sein. Die Fachgruppe „Führen in/ von Projekten“ ist kürzlich wieder zum Leben erweckt worden - das halte ich für eine gute Entscheidung für die Zukunft!  Foto: tomertu - Fotolia.com Information Auf ihrem nächsten BarCamp Anfang November 2018 in Fulda stellt die Fachgruppe „Führen in/ von Projekten“ erste Untersuchungsergebnisse sowohl zum Thema „Zukunft des Projektmanagers in der agilen Welt“ als auch zur Frage vor, wie sich die Digitalisierung auf Projektmanager auswirken wird. Kontakt: www.gpm-ipma.de POLITIK UND GESELLSCHAFT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Neue Herausforderungen für das Projektmanagement und das Entgeltsystem von Unternehmen - ein gemeinsamer Lösungsansatz von Südwestmetall und der GPM e. V. Märkte und Unternehmen im Wandel Autoren: Wolfgang Pfeffer, Steffen Scheurer 1 Wandel als unternehmerische Herausforderung „Nichts ist so beständig wie der Wandel.“ [1] 1.1 Märkte im Wandel Nahezu kein Unternehmen, egal ob Weltkonzern oder KMU, kann seine Produkte oder Dienstleistungen in gleicher Weise anbieten, wie es in den 80er- und 90er-Jahren noch möglich war. Inzwischen sind die Märkte von disruptiven technologischen Entwicklungen, von einer weltweiten Vernetzung und von einer stetig zunehmenden Dynamik des Wandels geprägt. Hinzu kommen die gestiegenen Anforderungen der Kunden an „maßgeschneiderte“ Produkte. Diese Entwicklungen bringen neue Herausforderungen für Unternehmen: Eine Steigerung der Innovationsfähigkeit bei gleichzeitiger Senkung der Entwicklungskosten, Marktnähe und ausgeprägte Kundenorientierung werden immer wichtiger. Das Management des Wandels wird zur zentralen Aufgabe für Unternehmen zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Im Umgang mit dem Wandel spielen unternehmerische Kompetenzen wie Flexibilität, Kreativität, Innovationsfähigkeit und -bereitschaft, aber auch Geschwindigkeit und Entscheidungsfähigkeit eine wichtige Rolle. Diesen Ansprüchen sind klassische Organisationsmodelle nicht mehr gewachsen. Linienorganisationen, die auf feste Routinen und auf möglichst hohe Durchlaufeffizienz setzen, sind in sicheren Umfeldern mit überschaubarem Wandel oder zur Abwicklung immer gleich laufender Serienproduktionen sinnvoll. In dynamischen Umfeldern oder zur Umsetzung individualisierter Produktanforderungen müssen diese jedoch durch weitere Organisationsformen ergänzt werden. Die Organisation des Geschäftes im Rahmen von Projekten verspricht einen adäquaten Umgang mit den ständig wachsenden Herausforderungen durch Umwelt und Kunden. Dabei sind Projekte vom Charakter her kleinere, äußerst flexible Einheiten, die geradezu prädestiniert dafür sein können, mit schnellem Wandel und gewachsener Komplexität umzugehen. Modelle der Projektorganisation ermöglichen zudem eine fokussierte Orientierung am Produkt sowie die Möglichkeit der fachübergreifenden Zusammenarbeit in einer teamorientierten Projektgruppe. Solche organisatorischen Anpassungen können auch an praktischen Beispielen aufgezeigt werden: So wird beispielsweise bei einem mittelständischen Maschinenbauer neben seiner klassischen Abwicklungsorganisation (Serienprodukte im Katalogvertrieb) immer mehr eine projektbezogene Abwicklung notwendig (Einzelkundenabwicklung) - klassische Organisationsformen werden sukzessive ergänzt oder sogar ersetzt. Dass dies kein Einzelfall ist, zeigt die Studie zur makroökonomischen Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland, nach der bereits 2013 der Anteil der Projekttätigkeit gemessen an der Gesamtarbeitszeit in Deutschland bei 34,7 %, im produzierenden Gewerbe sogar bereits bei 41,9 % lag [2, S. 19]. Es bedarf keiner großen Phantasie, dass sich dieser Trend durch die Folgen der Digitalisierung noch verstärken wird. 1.2 Projektmanagement im Wandel Auch das Projektmanagement befindet sich im Wandel. Wenn Unternehmen vor dem Hintergrund der geschilderten Umfeldbedingungen mit einem vermehrten Einsatz von Projekten reagieren, müssen mehrere Projekte gleichzeitig geplant, durchgeführt und kontrolliert werden. Reines Einzelprojektmanagement wird also zunehmend zu einem Multiprojektmanagement. Je größer der Anteil des Projektgeschäftes am Umsatz wird, desto mehr gewinnt Projektmanagement an strategischer Bedeutung: Die Struktur des Projektportfolios des Unternehmens bestimmt zunehmend die strategische Entwicklung des gesamten Unternehmens. Projektmanagement wandelt sich von einer stark einzelprojektbezogenen Abwicklungsmethodik zu einer Führungskonzeption. „Eine Führungskonzeption beschreibt die grundsätzliche Ausrichtung der Unternehmensführung bei der zielorientierten Gestaltung des Unternehmens. Sie äußert sich in den Zielen, den Aufgaben und den Methoden der Führung. Wird das Projektmanagement als Führungskonzeption verstanden, so bedeutet dies, >> Für eilige Leser Der dynamische Wandel von Märkten und Kundenbedürfnissen bringt für Unternehmen, gerade auch für KMUs, komplett neue Herausforderungen. Diesen Herausforderungen kann durch den zunehmenden Einsatz von Projektmanagement begegnet werden. Damit verbunden entstehen neue Herausforderungen hinsichtlich des Kompetenzaufbaus der Mitarbeiter, aber auch hinsichtlich einer angemessenen Entlohnung. Dieser Beitrag zeigt, wie den Unternehmen durch eine Kooperation zwischen Südwestmetall und der GPM Hilfestellungen in den oben genannten Fragestellungen ermöglicht werden. 22 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 dass die Ziele, die Aufgaben und die Methoden des Projektmanagements unmittelbar mit der strategischen Entwicklung des Unternehmens verknüpft werden müssen.“ [3, S. 8] Aber auch die Methodik der Projektabwicklung wandelt sich. Ausgehend von den Entwicklungen im Softwarebereich, hat sich das etablierte Projektmanagement den neuen Anforderungen dynamischer Projektumgebungen gestellt. Mit der Entwicklung des agilen Manifests und den daraus abgeleiteten zwölf Prinzipien der Softwareentwicklung wurde der Anstoß für neue Abwicklungsprozesse sowie für die Entwicklung von neuen Methoden im Projektmanagement gegeben. [4] So wird unter dem Begriff „Agiles Projektmanagement“ eine Vielzahl von Methoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking etc. aufgeführt. Dabei setzt „Agiles Projektmanagement“ auf Flexibilität und kontinuierliche Anpassung statt auf detaillierte Projektplanung und stellt somit das klassische Projektmanagement sogar infrage. Zwischenzeitlich hat sich der Methodenstreit jedoch pragmatisch gelegt. Es gibt zunehmend sogenannte hybride Ansätze, bei welchen die Methoden des klassischen Projektmanagements mit agilen Ansätzen kombiniert werden [5]. „An agilen Methoden führt kein Weg vorbei. Auch außerhalb der Softwareentwicklung sind agile Methoden erfolgreich und finden immer mehr Verbreitung. Dabei werden häufig agile Methoden mit klassischen Projektmanagementmethoden kombiniert.“ [6] In Summe wird deutlich: Die Anforderungen an das Projektmanagement haben sich durch die neue Rolle als Führungskonzeption, aber auch durch neue Methoden erhöht. 2 Neue Aufgaben bedingen neue Standards im Projektmanagement Die neuen strategischen und methodischen Herausforderungen und die damit verbundenen neuen Aufgaben, denen sich Projektmanagementverantwortliche in verschiedenen Positionen des Projektmanagements gegenübersehen, verlangen somit auch nach einer Weiterentwicklung dieser Disziplin. Diesem Anspruch hat sich sowohl das PMI als auch die IPMA durch die Herausgabe neuer Standards für das Projektmanagement gestellt. Die GPM hat die Weiterentwicklung ihrer Standards im Rahmen der Individual Competence Baseline in der Version 4.0 vorgenommen. Das PMI hat mit der Veröffentlichung des PMBOK Guides in der sechsten Edition ebenfalls auf die neuen Herausforderungen reagiert. In beiden Standards wird eine Vielzahl von Themen neu aufgenommen oder verstärkt, die mit der erweiterten strategischen Bedeutung des Projektmanagements zusammenhängen. So wurden in der ICB 4.0 Kompetenzen wie bspw. „Strategie“, „Change und Transformation“ oder „Macht und Interessen“ neu aufgenommen. Der neue Standard der IPMA ist zudem in die drei Domänen des (Einzel)-projektmanagements, des Programm- und Portfoliomanagements aufgeteilt. Aber auch der Entwicklung der Projektmanagementmethodik wird Rechnung getragen. In beiden Standards ist ein gleichberechtigtes Nebeneinander von klassischen und agilen Projektmanagementmethoden zu finden. Zudem wird deutlich, dass dem Design eines Projektes, also der Frage, welche Methodik passt besser zu dem vorliegenden Projekt und zu dem Projektumfeld, eine deutlich größere Bedeutung zugemessen wird. Während beim PMI der Prozessgedanke etwas stärker im Mittelpunkt steht, stellt die IPMA in ihrem Standard den Menschen und die von ihm benötigten Kompetenzen in den Mittelpunkt der Betrachtung. In Abbildung 1 sind die neu formulierten Kompetenzen nach der ICB 4.0 dargestellt. 3 Neue Aufgaben im Projektmanagement verändern Gehaltsstrukturen Mit den neuen Aufgaben im Projektmanagement wachsen auch die Ansprüche an die Mitarbeiter in den Unternehmen. Es entsteht eine größere Vielfalt von Stellen mit unterschiedlichen Tätigkeitsprofilen in den Bereichen des Einzel-, aber auch des Multiprojektmanagements. Damit verbunden entsteht für die Mitarbeiter die Notwendigkeit, sich die für die neuen Aufgaben benötigten Handlungskompetenzen anzueignen. Neue Tätigkeitsbereiche und neue Kompetenzprofile führen verständlicherweise bei den Mitarbeitern zu dem Wunsch nach einer angemessenen Bezahlung. Die GPM führt seit 2005 Gehaltsstudien im Bereich ihrer Mitglieder durch. Die Studien mit stets zunehmenden Teilnehmerzahlen - die Anzahl der antwortenden Mitglieder hat sich seit 2005 verfünffacht - zeigen über die Jahre wie stark das Interesse an Gehaltsvergleichen gestiegen ist. Ca. 50 % der Studienteilnehmer kommen aus Unternehmen mit weniger als 1.000 Mitarbeitern. Abb. 1: Die 28 Kompetenzen nach der ICB 4.0 POLITIK UND GESELLSCHAFT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Die Studienteilnehmer kommen nicht nur aus Unternehmen unterschiedlichster Größe, sondern auch aus allen denkbaren Branchen. 3.1 Tarifliche Entgeltsysteme unter Anpassungsdruck Mit Fragestellungen zur Entlohnung von Aufgaben beschäftigt sich der „Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V. - Südwestmetall“ (SWM) bereits seit vielen Jahren. Im Jahr 2003 wurde in Baden-Württemberg das Tarifsystem der Metall- und Elektroindustrie (für annähernd 1.000 Firmen) grundlegend reformiert. Das Entgeltsystem bietet seitdem für die Beschäftigten dieser Firmen (früher Arbeiter und Angestellte) einen einheitlichen Entgeltaufbau. Eines der wesentlichen Elemente des Entgeltaufbaus ist hier das sogenannte Grundentgelt, das sich aus den Anforderungen für die Ausführung der Arbeitsaufgabe ergibt. Diese Arbeitsaufgabe wird mit mehreren Merkmalen (Wissen und Können, Denken, Handlungsspielraum/ Verantwortung, Kommunikation und Mitarbeiterführung) nach spezifizierten Anforderungen mit Punkten bewertet. Die sich daraus ergebenden Punktesummen sind 17 tariflichen Entgeltstufen zugeordnet. Anhand dieser Vorgehensweise können Aufgaben in ihrer Wertigkeit dargestellt werden. Bei der korrekten Einstufung der Aufgaben werden die Mitgliedsfirmen des „Verbands der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg e. V. - Südwestmetall“ durch ihren Verband unterstützt. Um den Firmen die Zuordnung von Aufgaben zu den 17 Entgeltstufen zu erleichtern, wurde zeitgleich zur Einführung des Entgeltsystems ein Katalog von typischen betrieblichen Aufgabenbeschreibungen zwischen IG Metall und Südwestmetall vereinbart. Hat eine betriebliche Aufgabe eine konkrete Ähnlichkeit (die Tarifvertragsparteien sprechen hier von „dem gleichen Niveau“) mit einer dieser (122) „Katalogbeschreibungen“, war die Arbeitsaufgabe in ihrer Wertigkeit bestimmt. Insbesondere in den ersten Jahren der Tarifsystemeinführung in Baden-Württemberg hat diese Vorgehensweise erheblich zur schnellen und sicheren Einführung beigetragen. Im Katalog enthalten sind auch Aufgabenbeschreibungen aus dem Projektmanagementbereich, die inhaltlich die damaligen Anforderungen hinreichend beschrieben haben. 3.2 Grundlagen der Entgeltbemessung Im Laufe der Zeit haben sich die betrieblichen Strukturen und die Anforderungen des Projektmanagements so verändert, dass die „Katalogbeschreibungen“ immer weniger passend sind. Insbesondere im aufkommenden Projektgeschäft im KMU-Bereich sind so vielfältige Fragen und Probleme entstanden, die leichter bearbeitet werden könnten, wenn die Katalogbeschreibungen aktualisiert vorliegen würden. Infolgedessen ist SWM an die mitgliederstärkste Organisation im deutschsprachigen Projektmanagementraum herangetreten, an die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., um mit deren Unterstützung dem Mangel abzuhelfen. Die erste Aufgabe bestand darin, bestimmten Begriffen eine wissenschaftlich abgesicherte und allgemeinverständliche Definition zuzuschreiben. Anzahl Mitarbeiter n = 996 Abb. 3: Verteilung der Studienteilnehmer nach Unternehmensgrößen Abb. 2: Die Entwicklung der Lohn- und Gehaltstudie im Zeitablauf 2005 2008/ 09 2013 2015 2011 Fallzahlen 2017 6.Gehaltsstudie 2017 Gehalt und Karriere Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2017 Das Gehaltsbarometer für Projektmanagerinnen und Projektmanager im deutschsprachigen Raum KNOW-HOW Digitale Ausgabe 139,00 € 24 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Dies war die Grundlage für systematische Aufgabenbeschreibungen für unterschiedliche Projektmanagementtätigkeiten in Unternehmen. 3.2.1 Begriffsdefinition „Projekt“ Begriffe wie „Projekt“ oder „komplex“ haben sich in ihrer vielfältigen Anwendung in der betrieblichen Praxis teilweise völlig von ursprünglichen Definitionen gelöst und haben immer mehr einen eher subjektiven Wert. Im Zuge der Erneuerung von Aufgabenbeschreibungen konnten diese Begriffe in ihrer Bedeutung zusammen mit der GPM korrekt definiert werden. Am Beispiel der Begriffsdefinition „Projekt“ wird dies im Folgenden erläutert. Der Begriff „Projekt“ wird in seiner Verwendung meist wertig gesehen. In der Praxis wird der Projektbegriff deshalb für eine Vielzahl von Aktivitäten verwendet. Dabei werden Tagesgeschäft, Aufgaben oder Aufträge oft als Projekt bezeichnet, häufig aus Unkenntnis oder mit der Absicht der Aufwertung der Aktivität oder der Aufwertung der durchführenden Person. Dadurch verliert der Begriff seine originäre Bedeutung. Abhilfe schafft hier die Orientierung an der Definition der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., die maßgeblich die Begriffsdefinition der hierzu existierenden DINNorm mitgeprägt hat. Nach der DIN-Norm ist das Projektmanagement die: „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten. [7] Ein Projekt wird in Anlehnung an die DIN-Norm 69901 wie folgt definiert (vgl. [7]): Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, durch: • Zielvorgabe (Für das Projekt existiert eine konkrete Zielvorgabe.) • Zeitlich begrenzt (Das Projekt ist zeitlich mit Anfang und Ende begrenzt.) • Ressourcen (Das Projekt benötigt spezifische Ressourcen (z. B. finanziell, personell, …).) • Projektspezifische Organisation (Es existiert eine eigenständige Organisation, die sich von der Standardorganisation im Unternehmen abgrenzt.) • Mindestdauer (Das Projekt hat eine definierte Mindestdauer, zum Beispiel 4 Wochen.) • Teilnehmer (Das Projekt besteht aus mehreren Teilnehmern und mehreren Fachabteilungen.) Dabei wurde die Norm um die zusätzlichen Kriterien „Mindestdauer“ und „Teilnehmer“ erweitert. Dies ist im vorliegenden Kontext notwendig, um eine klare Abgrenzung zu zeitlich kurzen, kleinteiligen „Projekten“, zu einzelnen Personen oder zu abteilungsinternen Aufgaben, zu erhalten. Eine ähnliche Erweiterung der Definition des Projektbegriffes wurde im Rahmen der „Makroökonomischen Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland“ in vergleichbarer Form erfolgreich etabliert. [2, S. 16] Besonderes Merkmal von Projektarbeit ist die „Einmaligkeit“. Als einmalig gilt, wenn Aufgabenstellung, internes und externes Umfeld so ausgestaltet sind, dass es sich um keine stetig wiederkehrende Routineaufgabe handelt. Eine eigenständige Projektorganisation liegt dann vor, wenn die geplanten Aktivitäten die Koordinationsmöglichkeiten eines Leitungsbereiches aufgrund der organisatorisch festgeschriebenen Befugnisse übersteigen. Tätigkeiten, Aufgaben, Vorhaben etc., welche die aufgeführten Kriterien erfüllen, gelten als Projekt. Darunter fallen zum Beispiel: die Entwicklung und Einführung eines Produkts, die Durchführung einer Reorganisation, der Aufbau eines Vertriebskanals, das Inbzw. Outsourcing von Produktlinien. Explizit nicht enthalten sind Arbeitsaufgaben, die sich periodisch wiederholen und über eine eigens geschaffene Stelle (in der Linienorganisation) abgewickelt werden, wie z. B. Messeausstellungen. Die bloße Bezeichnung als Projekt, Projektorganisation, Projektmanagement etc. ist nicht ausreichend für eine Klassifizierung als Projekt. 3.2.2 Aufgabenbeschreibung „Projektmanager“ Bereits in den ersten Gesprächen zu neuen Aufgabenbeschreibungen war klar, dass diese sich an den aktuellen Standards orientieren sollten. Ziel der Beschreibungen war es: • die Aufgabe eines Projektmanagers bzw. Teilaufgaben zeitgemäß darzustellen, • durch zusätzliche Erläuterungen die Anwendung der Beschreibung abzusichern, • den aktuellen Stand der Standards (ICB 4.0) zu berücksichtigen, • Hinweise zu den typischen Basisqualifikationen zur Aufgabendurchführung anzugeben, Tab. 1: Aufgabenbeschreibung „Projektmanager“; hier handelt es sich nur um einen Auszug aus der Tabelle. Die komplette Tabelle finden Sie als Checkliste „Projektmanager/ -in - Konkretisierung der Beschreibung und der Wertigkeit“ zwischen den Seiten 16 und 17 zum Herausnehmen in diesem Heft. Teilaufgabe Beschreibung Erläuterung Berücksichtigung der Rahmenbedingungen von Projekten Die Rahmenbedingungen der Projekte mit den Entscheidungs- und Berichterstattungsstrukturen sowie den Qualitätsanforderungen der Organisation abstimmen, relevante Rechtsvorschriften berücksichtigen. … Die Rahmenbedingungen des Projekts umfassen alle betrieblichen, produkt- und prozessspezifischen Regularien (z. B. Projekt-, QM-Handbücher). Ebenso sind die Kultur und Werte des Unternehmens und der Gesellschaft zu beachten. … Planen von Projekten Bedürfnisse, Anforderungen und Abnahmekriterien der Auftraggeber sowie Erfolgskriterien analysieren und priorisieren. Projektziele, Projektkonzept entwickeln und Pflichtenheft erstellen. … Der Begriff Lieferobjekt (deliverable) bezeichnet ein eindeutiges und überprüfbares Produkt oder Ergebnis oder eine Dienstleistung, das/ die hergestellt bzw. erbracht werden muss, um einen Prozess, eine Phase oder ein Projekt abschließen zu können. … POLITIK UND GESELLSCHAFT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 • durch eine systematische Aufgabenbeschreibung die Grundlage zur Entlohnung zu schaffen. Die Aufgaben des Projektmanagers wurden als Referenz zur Ableitung weiterer Aufgabenbeschreibungen, wie in Tabelle 1 dargestellt, zugrunde gelegt. Basierend auf der ersten gemeinsam verabschiedeten Aufgabenbeschreibung des Projektmanagers, konnte eine für Firmen im KMU-Bereich anwendbare Kette von weiteren Aufgabenbeschreibungen für den Senior Projektmanager, für Mitarbeiter in Projekten sowie für die Stelle eines Projektprogrammmanagers erstellt werden. Für alle Aufgabenbeschreibungen wurden zudem Kompetenzbeschreibungen, angelehnt an die ICB 4.0, zugeordnet, die es den Unternehmen ermöglichen, zugehörige Personalentwicklungsmaßnahmen für ihre Mitarbeiter/ -innen umzusetzen. Dieser Kompetenzaufbau kann, falls erwünscht, dann auch mit dem Erwerb internationaler Projektmanagementzertifikate nach den Maßstäben der IPMA dokumentiert werden. Auf Basis der Aufgabenbeschreibungen wurden diese mit dem Tarifsystem der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg bewertet und entsprechende Entgelte zugeordnet. 4 Gemeinsame Aktivitäten von Südwestmetall - Bildungswerk der Baden-Württembergischen Wirtschaft und GPM zur Unterstützung der Unternehmen In den gemeinsamen Arbeiten von GPM und SWM wurde deutlich, dass insbesondere im KMU-Bereich noch Nachholbedarfe existieren, um ein professionelles Projektmanagement aufzubauen bzw. zu betreiben. Unter dem Dach von SWM ist als Bildungspartner der Baden-Württembergischen Wirtschaft das Bildungswerk e. V. (BiWe) etabliert. Das Bildungswerk bietet ein umfassendes Weiterbildungsangebot (Seminare, Praxistrainings, Beratung etc.) im Bereich des Projektmanagements an. Im Rahmen einer Kooperation mit der GPM ist zudem geplant, dass auch die Zertifizierungsangebote der IPMA für unterschiedliche Kompetenzstufen des Projektmanagements möglich werden. Die Zusammenarbeit der Verbände GPM, SWM und des dazugehörenden Bildungswerks bietet den Unternehmen so einen konkreten Mehrnutzen: Von der Aufgabendefinition über den Kompetenzaufbau von Beschäftigten, Beratungsdienstleistungen bis hin zu Entgeltfragen ist alles durchgängig abgestimmt. Dies sollte es den Unternehmen in Zukunft ermöglichen, Wettbewerbsvorteile aus einem professionell umgesetzten Projektmanagement zu erzielen.  Literatur [1] Heraklit von Ephesus. Ca. 500 v. Chr. [2] Wald, Andreas/ Spanuth, Thomas/ Schneider, Christoph/ Futterer, Fabian: Makro-ökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. Eine Studie in Zusammenarbeit mit der GPM e. V. 2015, S. 19, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know-How/ studien/ GPM_Studie_ Vermessung_der_Projektt%C3%A4tigkeit.pdf, Stand: 12.10.2018 [3] Bea, Franz Xaver/ Scheurer, Steffen/ Hesselmann, Sabine: Projektmanagement. Stuttgart 2011 [4] Agiles Manifest. http: / / agilemanifesto.org/ iso/ de/ principles.html, Stand: 12.10.2018 [5] Komus, A./ Kuberg, M.: Management Summary. In: Status Quo Agile. Eine Studie in Zusammenarbeit mit der GPM e. V., 2017, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ GPM/ Know-How/ Studie_Status_Quo_ Agile_2017.pdf, Stand: 12.10.2018 [6] Komus, A./ Kuberg, M.: Management Summary. In: Status Quo Agile. Eine Studie in Zusammenarbeit mit der GPM e. V., 2015, www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_upload/ Know-How/ studien/ Studie_Agiles-PM_web.pdf, Stand: 12.10.2018 [7] DIN 69901: Projektmanagement, Projektmanagementsysteme. DIN Deutsches Institut für Normung e. V., Berlin 2009 [8] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Individual Competence Baseline für Projektmanagement. Version 4.0. Nürnberg 2017 [9] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Individual Competence Baseline für Programmmanagement. Version 4.0. Nürnberg 2017 [10] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement: Individual Competence Baseline für Portfoliomanagement. Version 4.0. Nürnberg 2017 [11] PMBOK Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Sixth Edition. Newtown Square, PA, USA, 2017 Schlagwörter ICB 4.0, KMUs, Kompetenzaufbau von Mitarbeitern, Projekt, Projektmanagement, Projektmanager, Kompetenzelemente der ICB 4.0 Compliance, Standards und Regelungen Autoren Wolfgang Pfeffer ist Verbandsingenieur beim Verband der Metall- und Elektroindustrie Baden-Württemberg. Er betreut die Mitgliedsfirmen des Verbandes bei arbeitswissenschaftlichen Themen. Anschrift: E-Mail: Pfeffer@suedwestmetall.de Prof. Dr. Steffen Scheurer vertritt das Lehrgebiet „Rechnungswesen und Controlling“ an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt (HfWU) Nürtingen-Geislingen. Zudem ist er der wissenschaftliche Leiter des berufsbegleitenden MBA-Studiengangs „Internationales Projektmanagement und projektorientierte Unternehmensführung“ an derselben Hochschule. Er ist Autor zahlreicher Artikel und Mitautor eines Lehrbuches zum Thema „Projektmanagement“. Zudem ist er in der GPM in verschiedenen ehrenamtlichen Funktionen engagiert. Darüber hinaus hat er über 20 Jahre Beratungserfahrung in den Bereichen Projektmanagement, Unternehmensführung und Controlling und ist Inhaber der Unternehmensberatung Dr. Scheurer GmbH & Co. KG. Anschrift: E-Mail: Steffen.Scheurer@hfwu.de 26 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Die Kooperation zwischen GPM und KGSt Steuerungsverantwortung und Rollen von Führungskräften im kommunalen Projektmanagement Autorinnen: Julie Gray, Heike Kratt Im Jahr 2017 initiierte die GPM das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“, das Ergebnis eines jahrelangen Dialogs mit der öffentlichen Verwaltung. Das Aktionsprogramm - getragen durch Partner aus der öffentlichen Verwaltung - setzt sich zum Ziel, die Schlüsselkompetenz der öffentlichen Verwaltung zu stärken sowie den Wandel gemeinwohlorientiert und erfolgreich in Projekten zu gestalten. Im Rahmen des Aktionsprogramms besteht eine Kooperation der GPM mit der KGSt, der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement. Ziel dieser Kooperation ist es, das kommunale Projektmanagement zu stärken und insbesondere den Führungskräften das dafür erforderliche Know-how zur Verfügung zu stellen. Im Rahmen der Kooperation mit der GPM wird die KGSt in diesem Jahr einen Bericht zum Thema „Steuerungsverantwortung und Rollen von Führungskräften im kommunalen Projektmanagement“ herausgeben, der allen kommunalen Mitgliedern der KGSt zugehen wird. Der Bericht stellt die Schlüsselrolle der kommunalen Führungsebenen für die nachhaltig erfolgreiche Umsetzung von Projekten in den Mittelpunkt und will Führungskräfte dabei unterstützen, ihrer Steuerungsverantwortung und ihren Rollen im kommunalen Projektmanagement besser gerecht zu werden. Quintessenz des Berichtes ist es, dass die strategische Gestaltung projektfreundlicher Rahmenbedingungen entscheidend dafür ist, dass in den Kommunen nachhaltig erfolgreiche Projektarbeit stattfinden kann. Führungskräfte sollten deshalb darin gestärkt werden, diese Rahmenbedingungen setzen zu können. Dazu gehört vor allem die Kompetenz, die Projektaktivitäten anhand der jeweiligen kommunalen Strategie auszurichten, die Einführung von Projektstandards zu unterstützen, Projektrollen kennen und einhalten zu können sowie angemessene Qualifizierungen im Bereich des Projektmanagements zu unterstützen. Ein Grundverständnis zum Thema „Projektmanagement auf Führungsebene“ und eine auf ein Projektumfeld hin gestärkte Führungskompetenz sind dafür unabdingbar. Die ebenenübergreifende und systematisch eingeführte Entwicklung von Projektmanagementkompetenzen ist daher auch eine der Empfehlungen des Berichtes. Der Infotag „Kommunales Projektmanagement“ in Münster Auf Basis des Berichtes fand am 25. September 2018 in Münster ein Infotag zum Thema „Kommunales Projektmanagement“ statt, der durch die zuständige Referentin Julie Gray von der KGSt inhaltlich ausgerichtet wurde. Im Zentrum der Veranstaltung standen die Fragen: „Wie können Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger ihrer Projektverantwortung gerecht werden? Wie kann Projektmanagement in die kommunale Steuerung integriert werden und welche projektförderlichen Rahmenbedingungen und Kompetenzen braucht es dazu in Kommunen? “ Über Impulsvorträge, anhand von Good-Practice- Beispielen und in Diskussionsrunden wurden mögliche Lösungsansätze und Handlungsfelder des kommunalen Projektmanagements aufgezeigt und diskutiert. Die Veranstaltung war mit über 60 Teilnehmenden ausgebucht - das große Interesse ist ein deutlicher Hinweis auf die Bedeutung des Themas im kommunalen Kontext. Unterstrichen wurde dies durch die vielen Fragen und regen Beiträge der Teilnehmenden. >> Für eilige Leser Im Rahmen des Aktionsprogramms besteht eine Kooperation der GPM mit der KGSt, der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement. Ziel dieser Kooperation ist es, das kommunale Projektmanagement zu stärken und insbesondere den Führungskräften das dafür erforderliche Know-how zur Verfügung zu stellen. Am 25. September 2018 fand in Münster ein Infotag zum Thema „Kommunales Projektmanagement“ statt, der mit über 60 Teilnehmenden ausgebucht war. Das große Interesse zeigt die Bedeutung des Themas Projektmanagement für die Kommunen. POLITIK UND GESELLSCHAFT 27 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Herausforderungen und Möglichkeiten der Führungskräfte im kommunalen Projektmanagement Mit dem ersten Vortrag des Tages gab Julie Gray einen Einblick in das laufende KGSt-Berichtsprojekt „Steuerungsverantwortung und Rollen der Führungskräfte im kommunalen Projektmanagement“. Sie zeigte die Herausforderungen und Möglichkeiten der Führungskräfte im kommunalen Projektmanagement auf. Sie vertrat die Sicht der KGSt, dass sich die Führungsebene um die Projektgovernance kümmern sollte, welche die strategischen Grundsätze definiert, wie mit Projekten und Programmen umgegangen wird. Dazu zählt auch, eine projektfreundliche Kultur zu fördern. Frau Gray unterstrich, dass die Förderung einer solchen Kultur zu den größeren Herausforderungen der kommunalen Führungsebene gehört. Eine Kulturveränderung lasse sich nicht verordnen, sondern entwickle sich vielmehr dann, wenn systematisch in und mit Projekten gearbeitet werde - denn Projektarbeit erfordert die fachbereichs- und ebenenübergreifende Zusammenarbeit und stärkt sie dadurch. In ihrem Vortrag wurde deutlich, dass eine gute Projektgovernance für die Führungsebene die Möglichkeit bietet, die Organisation der Kommune so auszurichten, dass einerseits die Projektaktivitäten gezielter und erfolgreicher umgesetzt werden können und andererseits verständlich wird, wo die Linientätigkeit wichtig und richtig bleibt. Die Klarheit der Rollen von Führungskräften führt zudem zu einer nicht unerheblichen Entlastung der Führungsebene, da transparent wird, wo die Zuständigkeiten liegen - und wo nicht. Der Nutzen von kommunalem Projektmanagement für Führungskräfte Ein zentraler Aspekt des Vortrages von Julie Gray, der sowohl in dem Bericht eine wichtige Rolle spielt als auch in den Diskussionen und Impulsen des Infotages angesprochen wurde, war die Frage, welcher Nutzen sich speziell für Führungskräfte aus der systematischen Einführung von Projektmanagement ergibt. Die Erkenntnis darüber, welchen Nutzen kommunales Projektmanagement entfalten kann, ist entscheidend dafür, inwieweit insbesondere Führungskräfte bereit sind, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen und sich für projektförderliche Rahmenbedingungen einzusetzen. Neben der Entlastung von Führungskräften, die sich durch die Rollenklarheit ergibt, sind es vor allem folgende Aspekte, die im Bericht benannt werden und in den Impulsen und den Diskussionen angesprochen wurden: • Führungskräfte können den Projekterfolg positiv beeinflussen, wenn sie ihre Gestaltungsspielräume und Rollen kennen. • Insbesondere Aufgaben mit einem hohen Komplexitätsgrad können besser umgesetzt werden. • Risiken werden frühzeitig erkannt, sodass ein Gegensteuern möglich wird. • Die integrierte Steuerung von Projekten, Programmen und Portfolios gemeinsam mit der Linientätigkeit wird erleichtert. • Durch effizienteres und erfolgreicheres Arbeiten werden Kosten gesenkt. • Gute Projektarbeit in angemessenem Rahmen verbessert die Zusammenarbeit, erhöht die Arbeitsfreude und stärkt eine konstruktive Fehlerkultur. • Projekterfolge werden reproduzierbar - Reibungsverluste werden deutlich reduziert, wenn es einen standardisierten Projektmanagementrahmen gibt und das Rad nicht mit jedem Projekt neu erfunden werden muss. • Projektmanagement kann als Personalentwicklungsinstrument genutzt und damit kann u. a. auch die Attraktivität der öffentlichen Verwaltung als Arbeitgeber gestärkt werden. Individuelle und organisationale Kompetenzentwicklung im kommunalen Projektmanagement Ein weiterer Baustein des Berichtes ist die Frage, welchen Beitrag individuelle und organisationale Kompetenzentwicklung für kommunales Projektmanagement liefern und wie Projektmanagement als Personalentwicklungsinstrument genutzt werden kann. Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs der GPM, machte in ihrem Vortrag auf dem Infotag zunächst die wichtigen Rollen deutlich, die Führungskräfte in diesem Bereich ausfüllen: Hinsichtlich der individuellen Kompetenzentwicklung sei es zum einen wichtig, dass Führungs- Abb. 1: Julie Gray, Referentin im Programmbereich „Organisations- und Informationsmanagement“ der KGSt Abb. 2: Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs der GPM 28 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement kräfte selbst bereit sind, ihre Kompetenzen hinsichtlich der Anforderungen, die sich aus der Projektarbeit an die Führungskräfte ergeben, weiterzuentwickeln. Zum anderen ist es die Führungsebene, die den Bedarf an Qualifizierungen der Mitarbeitenden im Bereich des Projektmanagements erkennen und die entsprechenden Ressourcen dafür bereitstellen sollte - und somit einen Beitrag dazu leistet, Projektmanagement als Personalentwicklungsinstrument auszubauen. Wichtig ist dabei, eine systematische und ebenenübergreifende Kompetenzentwicklung zu fördern, die mit Zertifizierungen hinterlegt ist, um Nachhaltigkeit und Vergleichbarkeit zu sichern. Hinsichtlich der organisationalen Kompetenzentwicklung liegt es letztlich an der Begeisterung für Projektmanagement und an der Kompetenz von Führungskräften, den Reifegrad einer Kommune im Bereich des Projektmanagements zu erhöhen. Die Führungskräfte sollten in der Lage sein zu erkennen, welche strategische Gestaltung der Rahmenbedingungen für eine spezifische Kommune die angemessene ist, und diese gezielt ausbauen. Selbstorganisation braucht mehr gute Führung Projektarbeit fördert eigenverantwortliches Handeln und dies erfordert eine entsprechende Führung. Heike Kratt hob die Bedeutung einer werteorientierten Führung hervor, die Mut, Engagement und Ergebnisorientierung in den Mittelpunkt stellt. Eine in diesem Sinne gute Führung ist selbstreflektiert, fördert Kommunikation auf Augenhöhe und Möglichkeiten, Fehler zu machen und zuzugeben, um daraus lernen zu können. Kompetenzentwicklung bei Führungskräften bedarf deshalb eines besonderen Fokus auf Kontextkompetenzen sowie des Ausbaus von persönlichen und sozialen Kompetenzen, wie sie in der ICB 4 beschrieben sind. Auch eine gewisse Methodenkompetenz aus dem Bereich des Projektmanagements ist hilfreich, da die Führungskraft in der Lage sein sollte, die Planung und Durchführung von Projekten zu beurteilen und diese als Auftraggeber, Projektsponsor oder als Mitglied im Lenkungskreis angemessen zu unterstützen. Good Practice Hameln-Pyrmont: zentrale Projektmanagementunterstützung als Voraussetzung für den Erfolg Wolfgang Sauer, Projektmanager des Landkreises Hameln-Pyrmont, zeigte auf, wie Projekt- und Programmmanagement in der kommunalen Praxis funktioniert. Er verdeutlichte, dass es zur Einführung von Projektmanagement das Commitment der Verwaltungsleitung brauche. Diese muss Projektmanagement systematisch einführen wollen und vom Nutzen überzeugt sein. Darüber hinaus braucht es seiner Meinung nach ein PM-System, in dem z. B. das PM-Handbuch, Vordrucke und Software beinhaltet sind. Aus seiner Sicht ist zudem die Investition in eine systematische Qualifizierung und Zertifizierung essenziell, um einen nachhaltig positiven Effekt von Projektmanagement zu erzielen. Von zentraler Bedeutung für die nachhaltig positive Einführung von Projektmanagement in einer Kommune ist zudem die Einrichtung einer zentralen Projektmanagementunterstützung (im Sinne eines PMO), die den gesamten PM-Prozess koordiniert und weiterentwickelt. Wolfgang Sauer selbst nimmt diese Rolle im Landkreis Hameln-Pyrmont ein. Neben der Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagementstandards und der gezielten Unterstützung der Projektleitung bei der Umsetzung der Projekte sieht er eine seiner Aufgaben als einen wichtigen Beitrag zur aktiven Kulturveränderung: In Hameln-Pyrmont muss eine Projektleitung immer ein zertifizierter Projektmanager sein. Diese werden häufig auf der Sachbearbeitungsebene qualifiziert und zertifiziert. Projektleitungen müssen dann im Rahmen der Auftragsklärung mit dem Auftraggeber direkt in die Kommunikation gehen. Auftraggeber ist immer der Landrat selbst oder eine Person auf Dezernatsebene. Diese gelebte, ebenenübergreifende Kommunikation löst nicht selten auf der Ebene der Sachbearbeitung Ängste oder Unsicherheiten aus. Wolfgang Sauer geht dann mit in die Gespräche und unterstützt damit aktiv die für den Projekterfolg so wichtige ebenenübergreifende Zusammenarbeit. Wolfgang Sauer hob zudem hervor, wie ausschlaggebend der Spaßfaktor bei Projekten sei: Projekte müssten Spaß machen, weil die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur dann bereit seien, aktiv in Projekten mitzuarbeiten. Dafür braucht es entsprechende Rahmenbedingungen, d. h. eine unterstützende Führungsebene, eine oder mehrere Personen, die die Projektleitungen beraten und begleiten, sowie kompetente Projektmitwirkende auf allen Ebenen. Erfahrungen aus der externen Prozessbegleitung: das PM-Handbuch der Stadt Wolfsburg Oliver Kasties, Fachbereichsleiter Zentrale Dienste der Stadt Goslar, berichtete über seine Erfahrungen als externer Prozessbegleiter bei der Stadt Wolfsburg. Auch in seinem Vortrag wurde die zentrale Rolle der Führungsebene für die Einführung von Projektmanagement deutlich: Die Beauftragung einer Prozessbegleitung zur Einführung von Projektmanagement wurde deshalb gemacht, weil die entsprechende Leitung den Nutzen von Projektmanagement erkannt hatte - und blieb auf den Bereich beschränkt, der von der entsprechenden Führungskraft verantwortet wurde. Er stellte das PM-Handbuch der Stadt Wolfsburg vor, das im Rahmen der Prozessbegleitung entstanden war. Der Erfolg des Handbuchs sei seiner einfachen und verständlichen Sprache und Anschaulichkeit geschuldet. So seien z. B. die Rollenbeschreibungen sehr praxisnah und praxistauglich gelungen und auf die speziellen Bedürfnisse der Stadt Wolfsburg zugeschnitten. Herr Kasties stellte auch seine modulare Weiterbildungsreihe für das Wolfsburger Projektmanagement vor, auf deren Basis punktuelle Schulungen in Wolfsburg vorgenommen werden. Zusammenfassend hob er hervor, dass Projektmanagement dann seine Wirkung entfalten kann, wenn es gelebt wird. Dazu gehörten eine mög- Abb. 3: Wolfgang Sauer, Projektmanager des Landkreises Hameln-Pyrmont POLITIK UND GESELLSCHAFT 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement lichst wenig autoritäre Führung sowie eine Kommunikation auf Augenhöhe, wie z. B. ein Gremium auf Verwaltungsvorstandsebene, in dem die Projektentscheidungen gemeinsam getroffen werden. Eine gute Projektsteuerung ist auch für kleine Kommunen sinnvoll - eine gute Projektgovernance ist dafür zentral. So sichert Projektmanagement nachhaltig professionelles Handeln. Verwaltungsreform der Stadt Köln - Erfolgsfaktoren Projektsteuerung, Beteiligung und Kommunikation Daniela Hoffmann aus dem Büro der Oberbürgermeisterin der Stadt Köln gab einen Einblick in den Kölner Verwaltungsreformprozess und dessen Programmmanagement. Das Ziel der Verwaltungsreform ist in den Worten der Oberbürgermeisterin der Stadt Köln, Henriette Rieker, dass die Stadt Köln zu einer professionellen Dienstleisterin, einer attraktiven Arbeitgeberin und einer geschätzten Partnerin für die Stadtgesellschaft und Politik werden soll. Frau Hoffmann verdeutlichte, dass die Erfolgsfaktoren hierbei vor allem in der Projektsteuerung, der Beteiligung und Kommunikation mit den Mitarbeitenden und Führungskräften lägen. Dieses professionelle Stakeholdermanagement ist von Anfang an ein Fokus der Umsetzung gewesen. So wurden bereits bei der Entwicklung des Reformkonzeptes alle wesentlichen Akteure in Arbeitssitzungen, Großveranstaltungen oder Workshops beteiligt und die Ergebnisse sind offen kommuniziert worden. Der notwendige Change-Prozess wurde auf diese Weise aktiv unterstützt. Die Kommunikation über den Nutzen und die Machbarkeit der Reform hat einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet, den Veränderungswillen zu fördern. Für das Reformprogramm für das Jahr 2019 stellt die Einführung von Projektmanagement ein wichtiges Grundlagenthema dar, das als strategische Querschnittsaufgabe eingestuft worden ist. Dies ist jetzt der nächste Schritt, um den Reformprozess nachhaltig in der Stadt Köln zu verankern. Kultur, Politik, Struktur und Standards Am Nachmittag diskutierten die Referentinnen und Referenten gemeinsam mit den Teilnehmenden in kleinen Diskussionsrunden intensiv über folgende Fragestellungen: • Welche Organisationskultur braucht das Projektmanagement in Kommunen, um wachsen zu können? Wie können Sie dies in Ihrer Kommune (aktiv) unterstützen? • Die Politik, die Verwaltung und die Projekte: Reibungsfläche, ein „kritischer Pfad“ oder machbar? • Benötigen Kommunen tatsächlich ein Projektmanagement Office (PMO)? Was ist der konkrete Nutzen und was sind seine Aufgaben? • Gibt es in Ihrer Verwaltung übergeordnete Strategien, aus denen Projekte generiert und umgesetzt werden? Inwieweit gibt es schon PM-Standards und professionelle Qualifizierungen? Beispiele in Ihrer Kommune? Was können wir daraus lernen? Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Projektmanagement ein Thema ist, das Kommunen bewegt. In vielen Verwaltungen ist es bereits fester Bestandteil der Arbeit, in anderen setzt man sich gerade erst damit auseinander oder versucht, sich schrittweise anzunähern. Wichtig ist es, einen besonderen Fokus auf die strukturellen Rahmenbedingungen zu legen, die gutes Projektmanagement fördern oder schwächen können. Es gibt noch einige offene Fragen zu klären und Hürden in der Praxis zu nehmen. Die GPM und ihr Kooperationspartner KGSt bleiben am Thema dran, um Kommunalverwaltungen weiterhin bestmöglich bei der Einführung und Anwendung von professionellem Projektmanagement zu unterstützen.  Autorinnen Julie Gray ist Referentin bei der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) im Programmbereich Organisations- und Informationsmanagement und ist u. a. für das Themenfeld „Kommunales Projektmanagement“ zuständig. Sie ist zertifizierte Projektmanagement-Fachfrau IPMA Level D und leitet die GPM Fachgruppe „Projektmanagement in Kommunen“. Anschrift: KGSt, Gereonstraße 18-32, 50670 Köln, Tel.: 0221/ 3 76 89-35, E-Mail: Julie. Gray@kgst.de Heike Kratt ist Diplom- Politologin und Public Affairs Managerin. Im Rahmen der deutschen Entwicklungszusammenarbeit koordinierte sie von 2005 bis 2007 die politische Arbeit der Kommunikations- und Begegnungsstätte Willy Brandt Center. Dort sammelte sie umfangreiche Erfahrungen in der Planung und Steuerung von Projekten. Im Anschluss war sie fünf Jahre im Deutschen Bundestag als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig, bevor sie 2012 als politische Referentin in die Hauptstadtrepräsentanz der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. wechselte. Seit Ende 2017 ist sie Sprecherin Public Affairs in der Hauptstadtrepräsentanz der GPM. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 030/ 36 40 33 99-73, E-Mail: H.Kratt@gpm-ipma.de Abb. 4: Daniela Hoffmann, Büro der Oberbürgermeisterin der Stadt Köln 30 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 „Lehren aus dem BER“: Eine Stakeholder-Perspektive auf das Scheitern von Großprojekten Autoren: Timo Braun, Stephan Bohn und Lisa-Marie Gaschler Großprojekte wie der Bau der Elbphilharmonie, das Organisieren von Massenveranstaltungen wie den Olympischen Spielen oder der Bau eines Flughafens erzeugen nicht nur eine besondere Strahlkraft, sondern stehen ebenfalls im Lichte der Öffentlichkeit und damit unter besonderer Beobachtung. Oft sind aber gerade solche Projekte - nicht zuletzt aufgrund ihrer Einzigartigkeit, Komplexität und Innovativität - von ständigen Plananpassungen betroffen. Die Veränderungen in der Projektplanung und -umsetzung führen nicht selten zu Verzögerungen und Kostensteigerungen und verstärken damit wiederum das (berechtigte) öffentliche Interesse, was wiederum zu Plananpassungen führen kann. Das Ziel von Projektmanagement muss es sein, solchen Verstärkungsprozessen von Anfang an durch ein wirksames Multi-Stakeholder- Management zu begegnen. Dies wird besonders deutlich beim vermutlich aktuell am meisten diskutierten Großprojekt, dem Bau des Berliner Flughafens „BER“. Das Ausmaß an Verzögerungen, Pannen und die dazugehörigen Skandale beim BER sind bemerkenswert. Nichtdestotrotz können Projektmanager daraus lernen und die Sicht auf Projekte generell weiterentwickeln. Das Scheitern des BER-Projekts ist seit Jahren offensichtlich, schließlich sollte der Flughafen bereits im Jahr 2011 eröffnet werden. Flugtickets waren bereits gedruckt, die Eröffnung geplant, Personal eingestellt und die Läden am Flughafen bestückt. Mehr als sieben Jahre später ist immer noch kein Passagier abgefertigt und kein Flugzeug vom BER gestartet und auch der neu geplante Eröffnungstermin 2020 wackelt. Die Kosten liegen bereits jetzt bei über sechs Milliarden Euro und damit dreimal so hoch wie die ursprünglich veranschlagten zwei Milliarden. Die Aufarbeitung des BER aus einer Multi-Stakeholder-Perspektive Wie ist es aber so weit gekommen und warum hat das Projektmanagement in einem derartigen Maße versagt? Und was kann man aus den Fehlern rund um das „BER“-Projekt lernen? Diesen Fragen hat sich eine Lehrveranstaltung von Prof. Timo Braun und Dr. Stephan Bohn an der Freien Universität Berlin gewidmet. Über 100 Studierende haben in 20 Projektteams unterteilt das BER-Projekt durchleuchtet und aus einer Multi- Stakeholder-Perspektive analysiert. Die Studierenden haben den Flughafen besucht, mit Projektplanern und Management gesprochen, die Untersuchungsberichte gelesen und alle wichtigen Anspruchsgruppen in die Analyse einbezogen. So wurden unter anderem Interviews mit den Flughafenplanern Dieter Faulenbach da Costa und Alfredo Di Mauro, den Berliner Landespolitikern Stefan Evers (CDU), Frank Zimmermann (SPD), Sebastian Czaja (FDP), Harald Moritz (Die Grünen) und Jutta Matuschek (Die Linke) sowie mit Vertretern von Bürgerinitiativen und den Airlines geführt. Zusätzlich wurden Medienvertreter und Journalisten befragt, unter anderem Lorenz Maroldt, der Chefredakteur des Tagesspiegels. Das Ziel der Analyse der Stakeholder-Beziehungen ist es, die Interessen und Argumente systematisch zu vergleichen und so eine übergeordnete Perspektive einzunehmen und vor allem zu lernen, wie die unterschiedlichen Interessen gemanagt werden können. Die Ergebnisse der Studierenden sind auf dem Blog >> Für eilige Leser Über 100 Studierende der FU Berlin haben den Flughafen BER aus einer Multi-Stakeholder-Perspektive analysiert. Aus den Ergebnissen wurden vier provokante Thesen zum Scheitern des Großprojektes BER abgeleitet. Übergreifend lässt sich festhalten, dass ein systematisches Stakeholder-Management viele Probleme des Flughafens hätte lösen können. So beschreiben die Autoren, warum ein Multi-Stakeholder-Management ein integraler Bestandteil jedes Großprojektes sein muss - und zwar von Planungsbeginn an. Betroffene Anwohner, Umweltverbände, politische Akteure und Medienvertreter hätten frühzeitig stärker beteiligt und in die Projektprozesse integriert werden müssen. Insbesondere die Medien übernehmen bei Projekten von öffentlichem Interesse eine Art übergeordnete Reflexions- und Kontrollfunktion. Sie sind kritischer Beobachter und damit sensibel für Stakeholder-Interessen aller Art. Sie tragen letztlich auch dazu bei, ob ein Projekt als Erfolg oder Misserfolg gewertet wird. Vor dem Hintergrund zeichnen die Autoren ein düsteres Bild über die Zukunft des Flughafens. ERFAHRUNG 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 „BER - Wer fliegt als nächstes? “ (https: / / blogs. fu-berlin.de/ ber/ ) veröffentlicht und lassen sich auf vier provokante Thesen herunterbrechen: 1. Das Projekt BER befindet sich im Scheitern und wird vermutlich nie öffentlich als Erfolg wahrgenommen. Das Management der Anspruchsgruppen rund um den Flughafen BER ist bis zum heutigen Tag nicht in der Lage, Maßnahmen so umzusetzen, dass Kompromisse zwischen den einzelnen Interessengruppen in Bezug auf den Ausbau und die Inbetriebnahme des BERs erzielt werden. Im Gegenteil: Mehrere gerichtliche Auseinandersetzungen mit Blick auf die Erweiterungsstufen des Flughafens sind bereits jetzt abzusehen. Die Interessen von Fluggesellschaften, Anwohnergemeinden, politischen Parteien und Flughafennutzern sind geradezu gegensätzlich und durch die schon jetzt abzusehenden Kapazitätsengpässe werden diese perspektivisch zusätzlich gesteigert. Das Problem besteht aber in dem von Anfang an unzureichenden Stakeholder-Management. Bereits zum Planungsbeginn wurden die Interessen, Risiken und Bedürfnisse der verschiedenen Beteiligten nicht ausreichend geklärt. Dies begann bereits mit der Standortwahl, die nach wie vor für Kontroversen sorgt und auch politisch ein „rotes Tuch“ zwischen SPD, CDU, FDP und Grünen darstellt. So wird auch weiterhin intensiv darüber debattiert, ob es sinnvoll ist, den innerstädtischen Flughafen Tegel durch den innerstädtischen Flughafen BER zu ersetzen. Während das 30 Minuten von Berlin entfernte Sperenberg als alternativer Flughafenstandort abgelehnt wurde, hat die jetzige Lage von Tegel und Schönefeld zur Folge, dass die Passagierkapazitäten kaum ausgebaut werden können (Nachtflugverbot und fehlende Flächen). Außerdem sind durch die exponierte stadt-, aber auch naturnahe Lage (mehrere Flugrouten führen über Naturschutzgebiete) schon jetzt diverse Gerichtsverfahren anhängig. Mehrere Bürgerbewegungen haben sich gegen infrastrukturelle Belastung und Fluglärm in Brandenburg und Berlin gegründet. Gerade wegen der kritischen Lage des Flughafens und der Komplexität des Projektes wäre ein effektives Stakeholder-Management nötig gewesen. Zusätzlich sehen die Experten aber auch die projektinterne Organisation als Problem an, so glich der Kommunikationsfluss im Großprojekt BER bisher einer „Blackbox“. Jutta Matuschek von der Linken beispielsweise sieht „Prestige“- Bestrebungen und die politische Wichtigkeit des Projektes als Ursache dafür, dass vonseiten der Kontrollgremien keine sorgfältige Fortschrittskontrolle stattgefunden hat. Laut Stefan Evers (CDU) habe darüber hinaus das Übermaß an Politik die „Adern des BER“ vergiftet und das Projekt zum „Spiel der Eitelkeiten“ werden lassen. So führten Change Requests immer wieder zu Anpassungen und Planänderungen, beispielgebend sind die Umbauten für die Fluggastbrücke des A 380, initiiert vom damaligen Berliner Bürgermeister Klaus Wowereit. Um das Projekt final zu realisieren, wäre ein Management ohne politischen Einfluss nötig, das ist zumindest die Meinung von FDP-Politiker Czaja. Andererseits sieht Frank Zimmermann (SPD) das Managementversagen in den obersten Führungspositionen als Hauptproblem des BER. Diverse Wechsel an der Spitze des „BER“ folgten. Jedoch verhinderten auch diese nicht, dass der Eröffnungstermin immer wieder verschoben wurde. Allein die politische Konstellation zeigt das Konfliktpotenzial des Flughafens. Mindestens genauso wichtig ist aber, dass die Kapazitätsplanung für die Metropolregion Berlin-Brandenburg unterschätzt wurde. Bei weiterhin steigenden Passagierzahlen wird es zwangsläufig zu weiteren Anpassungen und Verzögerungen kommen und auch nach der Inbetriebnahme wird der BER noch lange als Beispiel eines missglückten Großprojektes herhalten müssen. 2. Aufgrund der Interessenlage verschiedener Anspruchsgruppen erscheint eine Eröffnung zum angestrebten Termin im Jahr 2020 fragwürdig. Im bisherigen Verlauf des Projektes haben immer wieder Change Requests der Stakeholder die Fertigstellung des Flughafens verzögert. Bis zum heutigen Tag sind sie Spiegelbild für eine problembehaftete Planung. Einige Kritiker fürchten, dass solche Änderungsanträge auch über 2018 hinaus Ursache für weitere Verzögerungen sein werden. Laut des Vorsitzenden der Berliner FDP- Fraktion, Sebastian Czaja, sind sie Folge einer viel zu kleinteiligen Vergabe von Verantwortlichkeiten im Großprojekt. Dass im Vorfeld Interessen und Meilensteine nicht ausreichend geklärt und festgelegt wurden, hat heute eine Multiplikation von Wünschen und Erwartungen der Projektbeteiligten zur Folge. Der Flughafenberater Dieter Faulenbach da Costa ist hingegen der Meinung, dass die Planänderungen ganz im Interesse der Flughafengesellschaft selbst gelegen haben. Sie hätte Änderungsanträge dazu genutzt, eigens verursachte Fehler zu überdecken. Beide Sichtweisen gehen von einem fehlerhaften Stakeholder-Management aus. So wurde im Vorfeld ein unzureichendes Erwartungsmanagement zwischen den einzelnen Anspruchsgruppen durchgeführt und ein echtes Stakeholder-Management hat bis heute nicht stattgefunden. Auch bei der Abb. 1: Ergebnis-Vernissage zum Lehrprojekt „Flughafen BER“; Foto: Freie Universität Berlin 32 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 derzeitigen Planung werden keine hinreichenden zeitlichen Puffer und materiellen Sicherheiten eingeplant. Die zeitlichen Puffer für eine Eröffnung in 2020 sind bereits jetzt aufgebraucht und eine „pünktliche“ Eröffnung wird nur möglich sein, so argumentieren die Experten, wenn es zu keinerlei weiteren Störungen kommt. Doch wann war das bisher beim Flughafen BER der Fall? Auch die Beseitigung der technischen Fehler stellt weiterhin ein erhebliches Risiko mit Blick auf eine Eröffnung im Jahr 2020 dar. Stark medial diskutiert wurde beispielsweise die nicht funktionierende Brandschutzanlage. Der ehemalige technische Planer Alfredo Di Mauro wurde immer wieder als Sündenbock in den Medien vorgeführt. Auch wenn das vor dem Hintergrund seines vorgetäuschten Ingenieursabschlusses nicht überrascht, gestalten sich die technischen Schwierigkeiten doch differenzierter. So legt Di Mauro dar, dass niemand bis heute wissen könne, ob die Entrauchungsanlage funktioniert hätte, da sie nie fertiggestellt wurde. Problematisch sei vielmehr das schlechte Management der Bauherren selbst. Fehler in der Planung und Umsetzung seien der Grund für nicht funktionstüchtige Technikanlagen und chaotisch verlegte Kabelsysteme. Unwissenheit und mangelhafte Kommunikation mit Fachverständigen habe zusätzlich zur Verwendung falscher Materialien beigetragen. Insgesamt legen die Experten dar, dass das Zusammenspiel eines Nichterkennens und Nichtwahrhabenwollens von Fehlern sowie eine fehlende Kontrolle und gegenseitige Verantwortungszuweisung ursächlich dafür sind, dass das Großprojekt bis heute vor erheblichen Herausforderungen steht. 3. Der Flughafen Tegel wird vorerst geöffnet bleiben müssen, während der BER auch bei Eröffnung über viele Jahre als Baustelle verharrt. Berlin hat als Flughafenstandort eine große Bedeutung und aus strategischer Sicht das Potenzial, einen international relevanten Flughafen zu besitzen. Der BER wäre bei Fertigstellung der drittgrößte Flughafen in Deutschland. Beachtet werden muss dabei jedoch, dass es mit Frankfurt und München bereits zwei internationale HUB-Flughäfen in Deutschland gibt und dass für einen weiteren HUB-Flughafen momentan kein Bedarf besteht. Berliner Fluggäste weisen eine geringere Zahlungsbereitschaft auf und es gibt deutlich weniger Businessflüge als in anderen deutschen Flughäfen-Städten. Als Pointto-Point-Flughafen im Billigflieger-Preissegment hat die Hauptstadt hingegen ein gewisses Potenzial. Unabhängig von Systementwicklungen wird in jedem Fall ein steigendes Fluggastaufkommen bestehen. Die Geschäftsführung der Flughafengesellschaft BER ist mit Bezugnahme auf den neuen Masterplan der Meinung, dass im Jahr 2035 ca. 58 Millionen Passagiere pro Jahr abgefertigt werden könnten. Experten vermuten jedoch, dass zu diesem Zeitpunkt der Bedarf an Abfertigung noch viel größer sein wird. Der eröffnete BER könnte also viel schneller als gedacht wieder zur Baustelle werden bzw. gar nicht aus diesem Status herauskommen. Die Kapazitätsdiskussion sorgt zusätzlich für Konflikte, da der ursprüngliche Grund für den Bau des BER war, den innerstädtischen Flughafen Tegel komplett zu ersetzen. Dieser schien schon 1998 auf lange Sicht nicht haltbar, weil die Fluggastkapazitäten bald ausgeschöpft waren und die Flugsicherheitsanforderungen nicht mehr erfüllbar schienen. Massive Investitionen im Milliardenbereich für einen Weiterbetrieb seien Voraussetzung für die Offenhaltung von Tegel und so fiel die Entscheidung, einen komplett neuen Flughafen zu bauen. Dass 20 Jahre später im Raum steht, Tegel offenzuhalten, ist Folge der Fehler und Versäumnisse, die am neuen Stadtflughafen BER gemacht wurden. Je nach Stakeholder divergieren die Meinungen zum Weiterbetrieb des Flughafens Tegels. Air-France-KLM-Manager Klaus Marx führt trotz der derzeitigen Bauprobleme am BER an, dass der Flughafen Tegel nicht mehr zeitgemäß sei und die Nutzung sich jeden Tag schwieriger gestalte. Dennoch sei derzeit der Weiterbetrieb als „Übergangsphase“ unvermeidlich. Innerhalb der Flughafengesellschaften gibt es jedoch auch Meinungen, die einen Betrieb des BER als alleiniges Drehkreuz gänzlich infrage stellen. So könne der neue Standort im Süden das zukünftige Flugaufkommen allein nicht stemmen. Der dauerhafte Weiterbetrieb des Flughafens Tegel würde somit den Flugbetrieb des BER unterstützen. Nicht nur die Parteien und Fluggesellschaften haben Argumente, die für die Offenhaltung von Tegel sprechen. Nachdem bereits bei dem Berliner Volksentscheid die Mehrheit für die Offenhaltung des Flughafen Tegels gestimmt hat, will im Herbst 2019 eine weitere Initiative in Brandenburg über die Offenhaltung von Tegel abstimmen. Zum einen stören sich Teile der Berliner und Brandenburger Bevölkerung an der schlechten Verkehrsanbindung aus dem Norden zum BER, weshalb eine Offenhaltung von Tegel für sie attraktiv wäre. Zum anderen werden nach wie vor der Fluglärm und die Flugroutenplanung des BERs im Süden diskutiert, weshalb sich Anwohner eine Entlastung durch Tegel erhoffen. Die bisherigen Hypothesen verdeutlichen, dass ganz unterschiedliche Sichtweisen bei der Planung des BERs offenbar nicht ernsthaft berück- Abb. 2: Frank Zimmermann (SPD), Sebastian Czaja (FDP) und Dieter Faulenbach da Costa (v. r. n. l.) in der Diskussion mit Studierenden; Foto: Freie Universität Berlin ERFAHRUNG 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 sichtigt wurden. Dies hat zwangsläufig zur Folge, dass auch nach der Eröffnung des Flughafens weitere Änderungen am Bau und im Betriebsablauf bevorstehen werden. Eine Offenhaltung des Flughafen Tegels würde die Schwierigkeiten und Probleme mindern und erscheint somit als ein wahrscheinliches Zukunftszenario. 4. Der BER wird dauerhaft viele Menschen in ihrer Lebensqualität beeinträchtigen. Da die Stadt den BER bereits jetzt umschließt, wird ein innenstädtischer Flughafen durch einen anderen innerstädtischen Flughafen ersetzt. Allein dieser Punkt macht deutlich, dass der BER noch lange in der Diskussion stehen wird. Sinnbildlich dafür sind die wachsenden Bürgerinitiativen im Süden von Berlin und die juristischen Auseinandersetzungen um Schallschutz und Fluglärm. Tatsächlich spart die Flughafengesellschaft an dieser Stelle und verwehrt den direkten Anwohnern einen adäquaten Schallschutz. Die Folge sind aktiver werdende Bürgerinitiativen und juristische Klagen in allen Instanzen bis zum Bundesverfassungsgericht und dem Europäischen Gerichtshof. Der Vorwurf lautet, dass von Anfang an bewusst falsche Lärmprognosen und unrealistische Flugrouten kommuniziert wurden. Damit sollte die Bildung von Bürgerinitiativen verhindert und das Recht der Bürger auf Anhörungsverfahren beschnitten werden. Die Reaktion der Bürger zeigt, dass kein erfolgreiches Stakeholder-Management stattgefunden hat, sondern dass im Gegenteil die Interessen und Möglichkeiten der Stakeholder systematisch unterschätzt wurden. Die heutigen Verzögerungen beim Bau des BER sind ein Ergebnis davon. Multi-Stakeholder-Perspektive als integraler Bestandteil jedes Großprojektes Auch im 12. Jahr nach dem ersten Spatenstich und im 7. Jahr nach dem geplanten Eröffnungstermin ist der Flughafen BER eine Baustelle. Einige der technischen Mängel, die massive Verzögerungen hervorgerufen haben, wurden in der Zwischenzeit unter der Geschäftsführung von Herrn Lütke Daldrup behoben. Trotzdem erscheint die Eröffnung in weiter Ferne - der Termin in 2020 ungewiss. Über die Vision eines Hauptstadtflughafens, der Berlin verkehrstechnisch an das Niveau von Frankfurt und München heranrückt, den Tourismus und die Lokalwirtschaft beschwingt, können die meisten Berliner nur noch müde lachen. Bleibt die Frage, welche Lehren aus diesem scheiternden Großprojekt gerade für das Projektmanagement zukünftiger Projekte dieser Größe und diesen Umfangs gezogen werden können. Die Lehrveranstaltung von Prof. Timo Braun und Dr. Stephan Bohn hat hierzu insbesondere mit Blick auf das Multi- Stakeholder-Management Ansatzpunkte ergeben: Zunächst darf kein Zweifel daran bestehen, dass ein systematisches Stakeholder-Management ein integraler Bestandteil jedes Großprojektes ist, und zwar von Planungsbeginn an. Hierbei sind die verschiedenen Interessen systematisch anzuhören und in den Prozess einzukoppeln. Im Multi-Stakeholder-Management werden dabei nicht nur die Interessen der zentralen Stakeholder wie Auftraggeber und Mitarbeiter fokussiert, sondern eine breite Analyse aller Stakeholder- Gruppen durchgeführt. Dazu gehören sowohl betroffene Anwohner als auch Umweltverbände, politische Akteure und ebenfalls Medienvertreter. Diese übernehmen insbesondere bei Projekten von öffentlichen Interesse eine Art übergeordnete Reflexions- und Kontrollfunktion. Sie sind kritischer Beobachter und damit sensibel für Stakeholder-Interessen aller Art. Medien sind aber auch die entscheidende Instanz, die auch dazu beiträgt, ob ein Projekt als Erfolg oder Misserfolg gewertet wird. Das BER-Projekt zeigt geradezu exemplarisch, welche Dynamik die Diskussion in Zeitungen, Fernsehen und Internet entwickeln kann, und so werden mittlerweile auch kleinere Fehler und Probleme als Beispiel für das Scheitern des BER-Projektes angeführt. Das Ziel der Multi-Stakeholder-Perspektive ist es, das Projektmanagement für solche Verstärkungsmechanismen zu sensibilisieren und von Anfang an mit einem wirksamen und vor allem proaktiven Management zu begegnen. Nicht jeder Stakeholder wird seine Wünsche dabei umsetzen können, aber jeder sollte das Gefühl haben, dass mit seinem Anliegen umgegangen wurde. Ausblick Die Teilnehmer an der Projektmanagementvorstellung der FU Berlin haben insofern von den Fehlern des BER gelernt und das theoretische Wissen zu Projektmanagement und Multi-Stakeholder-Perspektive mit den praktischen Erfahrungen eines gescheiterten Großprojektes verbunden. In einem weiteren Beitrag zum Flughafen BER werden die Autorin und die Autoren genauer ausführen, wie ein komplexes Multi-Stakeholder- Management gelehrt werden kann und so Teil der Projektmanagementausbildung wird.  Schlagwörter Anspruchsgruppen, Bau, BER, Erfolg, Großprojekte, Stakeholder Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.07 Konflikte und Krisen; 3.12 Stakeholder Autoren Prof. Dr. Timo Braun ist Inhaber der Juniorprofessur für Projektmanagement an der Freien Universität Berlin und hat für seine Forschung den Global Research Award 2018 der IPMA gewonnen. Im Sinne eines erfolgreichen Wissenstransfers in die Praxis ist er zudem als freiberuflicher Berater und Trainer für namhafte Kunden tätig. Anschrift: Timo.Braun@fu-berlin.de Dr. Stephan Bohn ist Post-Doc am Management Department der Freien Universität Berlin und assoziierter Forscher am Wissenschaftszentrum Berlin (WZB). Neben dem Interesse an Projektmanagement beschäftigt er sich mit der Implementierung von Nachhaltigkeitskonzepten z. B. im Rahmen von Energiewende und Elektromobilität. Anschrift: Stephan.Bohn@fu-berlin.de Lisa-Marie Gaschler hat als Studentin der Freien Universität Berlin am Projektmanagementkurs teilgenommen und diesen als Jahrgangsbeste abgeschlossen. Als frische Bachelor-Absolventin mit den Schwerpunkten Marketing und Management wird sie nun in die berufliche Praxis eintauchen. Anschrift: Lisa-Marie.Gaschler@assure.de 34 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Projektsicherheit: Internationaler Projekterfolg durch effektive Gefahrenabwehr Autoren: Christoph Georgi, Jürgen Harrer Der Begriff „Projektsicherheit“ beschreibt zwei miteinander verbundene Sachverhalte. Zum einen ist die Projektsicherheit eine betriebliche Funktion und zählt - neben klassischen Handlungsfeldern wie Objektschutz, Personenschutz und Informationssicherheit - zu den Kernprozessen vieler betrieblicher Sicherheitsorganisationen. Zum anderen ist die Projektsicherheit ein messbarer Zustand, der bei Projekten in der D-A-CH-Region häufig ohne großen Aufwand erreicht wird; in risikoreicheren Umfeldern aber als Ergebnis erfolgreicher Schadensabwehr meist erst mühsam und aufwendig erarbeitet werden muss. Dieser Beitrag soll Projektmanagern einen ersten Einblick in Aufgaben, Kosten und Nutzen der Projektsicherheit geben und anhand eines Praxisbeispiels die Komplexität der Schadensabwehr von Projekten in risikoreichen Regionen verdeutlichen. 1 Einleitung Projekte sind temporäre Organisationen, die bei definiertem Ressourceneinsatz innerhalb eines festgelegten Zeitraums ein vereinbartes Projektergebnis erreichen sollen. Projekte finden einmalig statt, zum Beispiel, wenn an einem bestimmten Standort eine Industrieanlage errichtet oder ausgebaut wird; Projekte finden aber auch turnusmäßig statt, beispielsweise Serviceprojekte, wenn wiederholt am gleichen Ort und mit vergleichbarer Zielsetzung definierte Arbeiten zu erbringen sind. Insbesondere im Maschinen- und Anlagenbau finden einmalige wie turnusmäßige Projekte häufig außerhalb existierender Infrastrukturen und zunehmend in risikoreichen Umgebungen statt, wie beispielsweise in Afrika oder dem Mittleren Osten. Hierdurch erhöht sich die Risikoexposition von Projektmitarbeitern und Projektmaterial. Die des definierten Projektzeitraums mit den festgelegten Projektressourcen zu dem vereinbarten Projektergebnis abzuschließen. In risikoarmen Regionen, wie beispielsweise Westeuropa oder Nordamerika, wo Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß eines Schadensereignisses - sprich das Sicherheitsrisiko - als eher gering eingestuft werden können, bedarf es nur begrenzter Schutzmaßnahmen, um den sicheren Projektverlauf zu gewährleisten. In risikoreicheren Regionen, die eine höhere Eintrittswahrscheinlichkeit eines Schadensereignisses oder ein höheres Schadensausmaß aufweisen, muss die Projektsicherheit mit entsprechend aufwendigeren Schutzmaßnahmen sichergestellt werden [2, S. 129-130]. Eine implizite Beschäftigung mit der Projektsicherheit findet sich bei vielen Projekten, manchmal auch gut sichtbar: Warum werden beispielsweise auf einer Baustelle am Wochenende leicht bewegliche Maschinen von einem Kran an Stahlseilen in fünf Meter Höhe gelagert? Wahrscheinlich, weil die Bauleitung befürchtet, dass ebendiese Maschinen über Nacht einen neuen Besitzer finden könnten. Wenn wichtige Ressourcen am nächsten Tag nicht mehr ihrer produktiven Verwendung zugeführt werden können, wird die Projektarbeit gestört oder muss sogar unterbrochen werden. Dies hat mittelbare wie unmittelbare budgetäre Auswirkungen auf das Projekt: Bei der Wiederbeschaffung abhandengekommener Güter entstehen Kosten, ebenso durch Arbeitsunterbrechungen und Zeitverzögerungen im Projektplan, was sich wiederum negativ auf die Lieferfähigkeit und Reputation des Unternehmens auswirken kann. Erfahrungsgemäß fallen die indirekten Kosten deutlich höher aus, werden aber nur selten - insbesondere in der Projektplanung - berücksichtigt; der erfahrene Projektleiter hingegen sichert seine wichtigsten Assets. >> Für eilige Leser Das Projektvolumen in Wachstumsmärkten und risikoreichen Regionen wird in Zukunft weiter zunehmen. Damit steigt auch die Herausforderung von Projektmanagern, die Sicherheit von Menschen, Gütern und Informationen während der Projekte sicherzustellen und eine störungs- und unterbrechungsfreie Projektdurchführung zu gewährleisten. Durch die frühzeitige Erarbeitung und Implementierung von projektspezifischen Sicherheitskonzepten, die die jeweiligen Bedrohungslagen ganzheitlich erfassen, kann die Risikoexposition von Projekten minimiert und ein hohes Niveau an Projektsicherheit gewährleistet werden. Dies ist Grundvoraussetzung dafür, dass Projekte innerhalb des definierten Projektzeitraums mit den festgelegten Projektressourcen zu dem vereinbarten Projektergebnis abgeschlossen werden können - und positive Signale an Markt und Mitarbeiter gesendet werden. „Projektsicherheit“ - ein sowohl objektiv als auch subjektiv geprägter Zustand des „Sicherseins, Geschütztseins vor Gefahr oder Schaden; höchstmögliches Freisein von Gefährdungen“ [1] - wird beeinträchtigt. Dabei ist ein hohes Niveau an Projektsicherheit Grundvoraussetzung dafür, ein Projekt innerhalb ERFAHRUNG 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit. Dynamisch anpassbare Best-Practices und Prozessvorlagen schaffen verlässliche Leitplanken. Mit leistungsstarken agilen wie Tasks, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams direkt bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung des neuen Gotthard-Basistunnels. / / project-office.contact-software.com Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way energizing great minds Anzeige Eine explizite Beschäftigung mit der Projektsicherheit geht mit einer zunehmenden Projekttätigkeit international tätiger Unternehmen in risikoreichen Regionen einher: Einerseits gibt es Großunternehmen, die schon seit über 100 Jahren weltweit Infrastruktur- und Wartungsprojekte durchführen und in den letzten circa zehn Jahren erleben, wie jahrzehntelang stabile politische Umfelder plötzlich instabil bis fragil werden - mit Auswirkungen auf die Kriminalität und den Terrorismus vor Ort. Andererseits gibt es eine wachsende Zahl mittelständischer Unternehmen, die an den Geschäftschancen in den Wachstumsmärkten teilhaben wollen und aktiv in Regionen wie Mittel- und Südamerika, Afrika, Mittlerer Osten oder Südostasien expandieren. Wo Chancen sind, da gibt es meist auch Risiken. Und diese betreffen in den lukrativen Wachstumsmärkten fast immer die Sicherheit von Personen, Gütern und Informationen. Durch die Erarbeitung und Implementierung von projektspezifischen Sicherheitskonzepten, welche die jeweiligen Bedrohungslagen ganzheitlich erfassen, können die Sicherheitsrisiken minimiert und der Projekterfolg sichergestellt werden. Dieser Beitrag gibt Projektmanagern einen Einblick in den Themenkomplex „Projektsicherheit“, um einerseits für das Thema zu sensibilisieren, andererseits um die Komplexität der Schadensabwehr auf Projekten greifbarer zu machen. Hierzu werden im Folgenden die Aufgaben der Projektsicherheit kurz skizziert und anschließend an einem Praxisbeispiel verdeutlicht. Zuletzt wird der Blick auf Kosten und Nutzen der Projektsicherheit gerichtet. Ein Appell an das Projektmanagement, die Projektsicherheit insbesondere bei Projekten in risikoreichen Regionen frühzeitig mitzudenken, rundet den Beitrag ab. 2 Aufgaben der Projektsicherheit Zentrale Aufgabe der Projektsicherheit ist die proaktive Schadensabwehr: Sicherheitsrisiken für Menschen, Güter und Informationen werden minimiert und eine störungs- und unterbrechungsfreie Projektdurchführung auch unter schwierigen Bedingungen ermöglicht. Ziel der Projektsicherheit ist, dass Projekte unabhängig von ihrer Risikoexposition im vorgegebenen Zeit- und Kostenrahmen abgeschlossen werden können. Die Projektsicherheit analysiert zunächst die zu erwartenden Sicherheitsrisiken eines geplanten Projekts. Dabei kann analog zum Risikomanagement zwischen dem „Brutto-Risiko“, dem „Netto- Risiko“ und dem „Rest-Risiko“ unterschieden werden (Abb. 1). Das Brutto-Risiko bezeichnet das ursprüngliche Risiko einer gegebenen Situation. Dieses wird durch das Wirksamwerden von Standardschutzmaßnahmen auf das Netto-Risiko abgesenkt. Durch erweiterte, situationsspezifische Schutzmaßnahmen wird das Netto-Risiko auf ein definiertes Rest-Risiko vermindert. Ausgehend vom Brutto-Risiko eines Projekts wird seitens der Projektsicherheit ein erster Entwurf für ein projektspezifisches Schutzkonzept Abb. 1: Grundprinzipien des „Enterprise Risk Managements“ 36 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 entwickelt, um das zuvor definierte Rest-Risiko zu erreichen. Letzteres wird so gewählt, dass von einer reibungslosen Durchführung des Projekts ausgegangen werden kann. Für die Umsetzung der vorzusehenden Schutzmaßnahmen sind direkte und indirekte Kosten zu erwarten, welche in die Projektkalkulation einfließen sollten. Dabei kann sich herausstellen, dass bei einem geplanten Projekt der übliche Projekt-EBIT nicht erreicht werden kann oder dass das Projekt für den Kunden teurer wird als erwartet. Meist hängt dies mit der geografischen Verortung des Projekts zusammen und es kann sich herausstellen, dass die Wahl eines alternativen Projektstandortes aufgrund niedriger Bedrohungslagen zu signifikant geringeren Projektkosten führt. Daher ist es wichtig, interne und/ oder externe Sicherheitsexperten frühzeitig in die Projektplanung einzubinden - noch vor dem Verkauf eines Projektes. So kann verhindert werden, dass ein Projekt mit unrealistischen finanziellen Zielen verkauft und durchgeführt wird und wachsende Nichtkonformitätskosten das angestrebte Projektergebnis verderben. 3 Praxisbeispiel: Projektsicherheit im Libanon Folgendes Praxisbeispiel soll die Arbeit der Projektsicherheit und die Notwendigkeit einer frühzeitigen Einbindung von Sicherheitsexperten in die Projektplanung verdeutlichen [2, S. 122- 149]. Der Betreiber eines konventionellen Kraftwerks im Libanon beauftragte ein deutsches Unternehmen mit der Durchführung der turnusmäßig anstehenden Wartungsarbeiten. Der Projektverantwortliche erhielt den Auftrag, eine erste „Life Time Extension“ innerhalb der avisierten fünfwöchigen Projektlaufzeit zur Zufriedenheit des Betreibers und unter Einhaltung des Projektkostenrahmens abzuschließen. Das libanesische Kraftwerk befand sich nördlich einer Großstadt am Mittelmeer, unweit der syrischen Grenze (Abb. 2). Der Bürgerkrieg in Syrien und die damit einhergehenden Kampfhandlungen hatten bereits vor Projektbeginn wiederholt Auswirkungen auf die Sicherheitslage im Umfeld des Kraftwerks. Eine direkte Gefährdung der Mitarbeiter des Unternehmens durch gezielte Angriffe während der Projektlaufzeit war nicht zu erkennen; allerdings musste aufgrund möglicher syrischer Luftangriffe und spontan auftretender Unruhen vor Ort von Kollateralschäden beziehungsweise von einer erhöhten Gefährdung von Unbeteiligten ausgegangen werden. Nach Projektübernahme durch die Projektleitung - circa zwei Jahre nach Projektverkauf - wurde das Kraftwerk erstmals besichtigt. Interne und externe Sicherheitsexperten wurden eingebunden und mit dem Schutz der Projektmitarbeiter und der Aufrechterhaltung eines geregelten Projektbetriebs auf der Baustelle betraut. Primäres Ziel aller Schutzmaßnahmen war, die Eintrittswahrscheinlichkeit von Schadensereignissen, insbesondere Personenschäden, zu minimieren. Zwischen der Sicherheits- und Gesamtprojektleitung wurde vereinbart, dass die Projektmitarbeiter nur dem geringsten Rest-Risiko von 1 (auf einer vierstufigen Skala) ausgesetzt werden dürfen. Um eine grundsätzliche Gefährdung der Projektmitarbeiter vor Ort auszuschließen, wurden unter anderem folgende Standardschutzmaßnahmen implementiert: • Die Bedrohungslage wurde bewertet und eine Prognose über ihre Veränderung über die geplante Projektdauer erstellt sowie eine Risikobewertung für die vorgesehenen Projektaktivitäten durchgeführt. • Ein Basisschutzkonzept wurde erstellt, in dem unter anderem die Bewachung der projektseitig festgelegten Hotels südlich der Großstadt und die grundsätzlich vorgesehenen Transportoptionen zwischen den Hotels und dem nördlich gelegenen Kraftwerk beschrieben wurden. Gemäß den getroffenen Vereinbarungen wurde die Sicherheit vor Ort am Kraftwerk von dessen Betreiber verantwortet. • Incident-Management- und Krisenmanagementpläne wurden erstellt, in denen unter anderem das Verhalten bei Schadensereignissen, die Handlungsoptionen im Falle einer Evakuation und die Kontaktpersonen vor Ort definiert wurden. Darüber hinaus wurde täglich die Bedrohungslage analysiert und das verbleibende Netto- Risiko für die Projektmitarbeiter laufend neu bewertet. Um dieses auf das vereinbarte Rest- Risiko von 1 zu senken, wurden unter anderem folgende spezifische Schutzmaßnahmen durchgeführt: • Tägliche, zum Teil stündliche Aktualisierung der Risikobewertung und Bedrohungslage auf Basis vor Ort gewonnener aktueller Informationen • Flexible Anwendung alternativer Personenschutzkonzepte • Regelmäßige Überarbeitung, Konkretisierung und Ergänzung bestehender Schutzmaßnahmen in Abhängigkeit von der Lageentwicklung Abb. 2: Ausgangssituation im Libanon ERFAHRUNG 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Zu keiner Zeit wurden die Projektmitarbeiter selbst Zielscheibe für mögliche Angriffe; sowohl in den Hotels als auch vor Ort am Kraftwerk galten sie als sicher. Allerdings bestand fast täglich die Gefahr, auf der Strecke zwischen den Hotels und dem Kraftwerk - insbesondere beim Passieren der Großstadt - Kollateralschäden zu erleiden. Wenige Tage nach Projektbeginn verschlechterte sich die Sicherheitslage in der Region, sodass die Personentransporte auf dem Landweg zwischen Unterbringung und Arbeitsort nicht mehr möglich waren (Abb. 3). Eine Ausgangssperre wurde verhängt. Die Projektmitarbeiter durften ihre Hotels nicht mehr verlassen und die Arbeiten am Kraftwerk kamen zum Erliegen. Zumal die Stecke zwischen den Hotels und dem Flughafen als weniger gefährdet galt, wurde zur Verminderung der Risikoexposition und zur Entlastung des Projektbudgets beschlossen, eine Teildemobilisierung durchzuführen: Ein Teil des Personals wurde ausgeflogen. Als sich nach einigen Tagen die Sicherheitslage wieder entschärfte, wurden nicht nur die Projektmitarbeiter erneut eingeflogen; zum Ausgleich des Zeitverlusts wurde der Personaleinsatz erhöht. Geprägt von Demonstrationen und gewalttätigen Auseinandersetzungen in der Großstadt, Schusswechseln in Baustellennähe und Luftangriffen auf die für den Personentransport vorgesehenen alternativen Strecken, folgten mehrere Phasen der Entschärfung und der erneuten Verschärfung der Lage vor Ort. Abbildung 4 stellt die Volatilität der Sicherheitslage während der Projektlaufzeit dar. Nicht nur erforderte jede Veränderung des Netto-Risikos eine Anpassung der spezifischen Schutzmaßnahmen; auch bei gleichbleibendem Risikolevel konnte eine Veränderung der Bedrohungslage eine Anpassung des Schutzkonzepts erfordern, wie dies in Phase 4 der Fall war. Das Finden und die flexible Nutzung sicherer Routen und Alternativrouten auf dem Land - später auch zur See - wurden zur Hauptaufgabe der eingebundenen internen und externen Sicherheitsexperten (Abb. 5). Die lagebedingten Einschränkungen der Projektarbeit konnten reduziert werden, die Fortführung der Arbeiten am Kraftwerk sichergestellt und das Projekt letztlich erfolgreich - mit einem marginalen Überschreiten des Projektzeitplans - abgeschlossen werden. Sicherheitsrelevante Schadensereignisse, wie beispielsweise Personenschäden, traten nicht ein. Durch eine gelungene Informationspolitik und transparente Schutzmaßnahmen konnte sogar die Verunsicherung der Projektmitarbeiter gemindert und das subjektive Sicherheitsgefühl gesteigert werden. Somit war es durch eine professionelle Projektsicherheit gelungen, die Projektmitarbeiter nicht nur zu schützen, sondern sie auch wie vorgesehen einzusetzen, um damit die vorgesehenen Projektaktivitäten zu ermöglichen. Insgesamt wurde das Projekt daher sowohl von dem Wartungsdienstleister als auch von dem Kraftwerksbetreiber als erfolgreich bewertet. Aber durch eine Einbindung von Sicherheits- Abb. 3: Aufgrund der Verschärfung der Sicherheitslage wurde eine Ausgangssperre verhängt; die Arbeiten am Kraftwerk kamen zum Erliegen. Abb. 4: Die neun Projektphasen aus Perspektive der Projektsicherheit; in Anlehnung an [2, S. 126] 38 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 experten bereits bei der Projektkonzeption hätten die zu erwartenden Sicherheitsrisiken besser berücksichtigt und die unnötig hohe Risikoexposition der Projektmitarbeiter durch ein intelligentes Schutzkonzept vermieden werden können: Die maßgebliche Sicherheitsschwachstelle des Projekts - der Personentransport - hätte durch eine sichere Unterbringung der Projektmitarbeiter vor Ort am Kraftwerk nicht existiert. Zwar wären die Unterbringungskosten vermutlich höher gewesen, hätten aber die tatsächlich entstandenen Kosten aufgrund von Arbeitsunterbrechungen sowie die entstandenen Kosten zur sicheren Durchführung der Personentransporte deutlich unterschritten. Die Projektarbeit wäre vermutlich vergleichsweise geringer durch die volatile Sicherheitslage in der Region beeinträchtigt worden - und die Projektmitarbeiter wären weniger verunsichert gewesen. 4 Kosten und Nutzen der Projektsicherheit Bei der Projektsicherheit, das heißt bei der Planung und Implementierung von Schutzkonzepten im Rahmen von Projekten, lassen sich zwei Kostenarten unterscheiden: Schutzkosten und Schadenskosten. Diese entstehen jeweils direkt und indirekt. Direkte Schutzkosten ergeben sich durch die ergriffenen Maßnahmen zur Schadensvermeidung. Indirekte Schutzkosten können entstehen, wenn die Umsetzung von Sicherheitsbestimmungen zu einer Beeinträchtigung der Projektarbeit führt. Im Praxisbeispiel gab es aufwendige Fahrtrouten für den geschützten Personentransport zum Kraftwerk, wodurch eine hohe Zahl unproduktiver Arbeitsstunden verursacht wurde - ganz zu schweigen von den Arbeitsausfällen infolge der Ausgangssperren. Direkte Schadenskosten ergeben sich als Folge von eingetretenen Schadensereignissen und werden - sofern Güter betroffen sind - standardmäßig über den Wiederbeschaffungswert ermittelt. Indirekte Schadenskosten ergeben sich als Auswirkungen von Schadensereignissen auf die Geschäftsaktivitäten und können vielerlei Formen haben, wie zum Beispiel unproduktive Arbeitsstunden, Mehrarbeit, zeitliche Verzögerungen und nicht eingehaltene Verträge mit Kunden. Direkte Schutzkosten werden meist über den Einkauf eingesteuert und können daher problemlos über Standardanwendungs-Software wie SAP/ R3 abgefragt werden. Indirekte Schutz- und Schadenskosten hingegen sind in den sonstigen Projektkosten „versteckt“ und können im Projektverlauf oft nur schwer rekonstruiert werden; sie sollten zur Optimierung der Gesamtkosten daher vom Projektcontrolling von Anfang an explizit berücksichtigt werden. Der Wertbeitrag der Projektsicherheit zum Projekterfolg kann - ähnlich wie in den Bereichen Arbeitssicherheit (Safety) und IT-Sicherheit - grundsätzlich durch zwei Ansatzpunkte beschrieben werden: das Senken von Kosten und das Ermöglichen von Einnahmen (vgl. u. a. [3, 4, 5, 6]). Auf der Ausgabenseite steht eine Verminderung von Schadenskosten im Vordergrund, die durch eine Verringerung der Anzahl und der Auswirkungen von Schadensereignissen erreicht werden soll. Daneben geht es um eine Senkung - oder zumindest Stabilisierung - der Schutzkosten. Dies wird üblicherweise durch eine Optimierung der Leistungserbringung, durch günstigeren Einkauf von Dienstleistungen und eine Vereinbarung von Beistellverpflichtungen mit dem Kunden angestrebt. In den „anlagenintensiven“ Handlungsfeldern der Unternehmenssicherheit, wie zum Beispiel bei Objektschutz oder Zugangskontrollen, können Investitionen in neue Technologien eine Senkung der Total Cost of Ownership (TCO) [7, S. 18-19] und des Life Cycle Costing (LCC) [8, S. 695-696] ermöglichen. Bei der Projektsicherheit, insbesondere in Risikogebieten, steht hingegen oftmals der Personenschutz im Vordergrund, wobei es hier nicht um den Schutz von einigen wenigen Führungskräften, sondern um den Schutz aller Projektmitarbeiter geht - und das waren in dem Praxisbeispiel zeitweise über 120 Personen. In diesem „personenintensiven“ Handlungsfeld ist eine Verminderung der TCO oder des LCC nicht zu erwarten - oder diese fallen entsprechend geringer aus. Auf der Einnahmenseite steht ein positives finanzielles Projektergebnis im Vordergrund, auf das man durch die Einhaltung des Projektstrukturplans, durch die Aufrechterhaltung der Business Continuity und die Erfüllung laufender Kundenverträge und -erwartungen hinarbeitet. Bedingt durch die lokalen Sicherheitsrisiken ist dieses Business Enabling in vielen Wachstumsmärkten mit mehr Aufwand verbunden als beispielsweise in der D-A-CH-Region. Es ist eben ein Unterschied, ob ein Projekt in Bayreuth stattfindet oder in Beirut. Unabhängig von den im Projekt anfallenden Mehr- oder Minderkosten trägt ein hohes Niveau Abb. 5: Nicht nur Land-, sondern auch Seewege wurden zum sicheren Personentransport verwendet. ERFAHRUNG 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 an Projektsicherheit somit auch wesentlich zum strategischen Geschäftserfolg bei: Aus Marktsicht ermöglicht eine effektive Projektsicherheit dem Unternehmen zu beweisen, dass es Aufträge auch in Risikoregionen und unter widrigsten Bedingungen vertragsgemäß durchführen kann. Ein „Wir können das! “ ist gut für die Reputation und ein starkes Signal an den Markt. Es liefert einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil in Wachstumsmärkten und unterstützt auch Jahre nach einem Projekt die Akquisition von Neu- und Folgeaufträgen [2, S. 134]. Nicht zu unterschätzen ist auch die Signalwirkung nach innen: Projektmitarbeiter können selbst bei riskanten Einsätzen Sicherheit erfahren. Dies hat positive Auswirkungen unter anderem auf die Arbeitszufriedenheit und die Produktivität. Daneben ist die erfolgreiche Schutzarbeit gerade bei Projekten in risikoreichen Umgebungen eine Möglichkeit, für die betroffenen Mitarbeiter und ihre Familien die Corporate Social Responsibility des Unternehmens zu erleben. 5 Fazit und Ausblick Das Projektvolumen in risikoreichen Regionen, zu denen auch viele der heutigen Wachstumsmärkte zählen, wird in Zukunft weiter zunehmen. Damit steigt auch die Herausforderung von Projektmanagern, die Sicherheit von Menschen, Gütern und Informationen während der Projekte sicherzustellen und eine störungs- und unterbrechungsfreie Projektdurchführung auch unter schwierigen Bedingungen zu gewährleisten. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass sich Projektmanager auch mit dem Themenkomplex der Projektsicherheit auseinandersetzen. Einerseits, um selbst eine grobe Einschätzung der Risikoexposition einzelner Projekte vornehmen zu können, andererseits, um die Perspektive von Sicherheitsexperten besser zu verstehen und einzuschätzen, wie sie ihre Kompetenz zur Unterstützung der Business Continuity effektiver nutzen können. Eine frühzeitige Einbindung von erfahrenen Sicherheitsexperten bei der Projektkonzeption führt zwar in der Kalkulation häufig zu höheren (direkten) Projektkosten, letztlich aber in der Projektdurchführung aufgrund von professionellem Management der Sicherheitsrisiken und erfolgreicher Schadensabwehr zu geringeren Gesamtprojektkosten, insbesondere in Risikoregionen. Darüber hinaus senden sichere und dadurch erfolgreiche Projekte positive Signale nicht nur an den Markt, sondern auch an die eigenen Mitarbeiter. Mit diesem Beitrag hoffen wir, Projektmanagern einen ersten Einblick in den nach wie vor unterschätzten und nur selten adressierten Themenkomplex der Projektsicherheit gegeben zu haben. Gleichzeitig werden wir im Rahmen der Initiative Security@EBS unsere Auseinandersetzung mit diesem Handlungsfeld der betrieblichen Sicherheit ausdehnen, um die Projektsicherheit mit weiterführenden Erkenntnissen, Best Practice Cases und innovativen Lösungen nachhaltig im Projektmanagement zu verankern.  Literatur [1] Duden: Sicherheit. www.duden.de/ node/ 673347/ revisions/ 1680756/ view, Stand: 16.8.2018 [2] Harrer, Jürgen: Security Performance Measurement. Messung und Wertbeitragsermittlung von Leistungen der Unternehmenssicherheit. LIT-Verlag, Berlin 2017 [3] Dorman, Peter: The economics of safety, health, and well-being at work. An overview. Working Paper der International Labour Organization, Geneva 2000. www.ilo.org/ wcmsp5/ groups/ public/ ---ed_protect/ ---protrav/ ---safework/ documents/ publication/ wcms_110382. pdf, Stand: 20.8.2018 [4] Health and Safety Executive (HSE): Reduce risks - cut costs. The real costs of accidents and ill health at work. HSE Books, Suffolk 2002. www.rbkc.gov.uk/ pdf/ Reduce%20 risks%20and%20cut%20costs%20in%20 the%20workplace.pdf, Stand: 20.8.2018 [5] Johnson, M. Eric (Hrsg.): Managing information risk and the economics of security. Springer US, New York 2008 [6] Paquet, Catherine/ Saxe, Warren: The business case for network security. Advocacy, governance, and ROI. Understanding the total cost of ownership and return on investments for network security solutions. Cisco Press, Indianapolis 2005 [7] Hayden, Lance: IT security metrics. A practical framework for measuring security & protecting data. McGraw Hill, New York 2010 [8] Geissdörfer, Klaus/ Gleich, Ronald/ Wald, Andreas: Standardisierungspotentiale lebenszyklusbasierter Modelle des strategischen Kostenmanagements. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 6/ 2009, S. 693-716 Schlagwörter Gefahrenabwehr, Projektmanagement, Risikoregionen, Sicherheit, Wirtschaftsschutz Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.11 Risiken und Chancen Autoren Prof. Dr. Christoph Georgi; Juniorprofessor für Management mit Schwerpunkt Sicherheit & Innovation am Strascheg Institute for Innovation, Transformation & Entrepreneurship (SITE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht; Forschungsschwerpunkt: Strategisches Sicherheitsmanagement aus Perspektive der Zukunfts-, Organisations- und Verhaltensforschung Anschrift: EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Gustav-Stresemann-Ring 3, 65189 Wiesbaden, Tel.: 0611/ 71 02 20 67, E-Mail: Christoph.Georgi@ebs.edu Dr. Jürgen Harrer; Forschungsdirektor für Security & Management am Strascheg Institute for Innovation, Transformation & Entrepreneurship (SITE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht; Forschungsschwerpunkt: Security Performance Measurement, Operational Excellence und Projektsicherheit Anschrift: EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Gustav-Stresemann-Ring 3, 65189 Wiesbaden, Tel.: 0611/ 71 02 13 46, E-Mail: Juergen.Harrer@ebs.edu Corporate Quality Akademie Projektmanagement Einführungslehrgang per Fernlehre: www.cqa.de PM-Normen + Methoden info@cqa.de www.cqa.de 029161 908951 Anzeige 40 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 In der digitalen Transformation wird Flexibilität zum wichtigsten betrieblichen und persönlichen Erfolgsfaktor. Denn: Je unvorhersehbarer die Zukunft wird, desto bedeutsamer ist es, sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmer, souverän mit Veränderungen umzugehen und neugierig Chancen zu suchen, statt Verlorenes zu beklagen. Dies gilt insbesondere für Projektverantwortliche, da diese eine Vorbildfunktion ausüben. 1 Digitalisierung ist längst Realität Zalando kündigt 250 Mitarbeitern in Berlin und ersetzt sie durch Algorithmen [1]. Adidas lässt in seiner fränkischen „Speedfactory“ Roboter Schuhe zusammensetzen. Im Bürgerbüro der Stadt Ludwigsburg führt der Roboter „L2B2“ Besucher zum zuständigen Amt. Mercedes zieht gerade in Sindelfingen seine „Factory 56“ hoch, in der einmal Roboter selbstfahrende Autos montieren sollen. Außerdem gilt die letzte große Herausforderung der Menschheit als bestanden: Einem Roboter ist es erstmals gelungen, ein schwedisches Kleinmöbel fehlerfrei zusammenzubauen [2]. Ja, es tut sich gerade einiges da draußen. Und das beunruhigt viele Menschen. Viele denken wie Karl Valentin: „Früher war die Zukunft auch besser.“ Und das tun sie nicht zu Unrecht, denn Algorithmen, künstliche Intelligenz, Robotik und Genetik verändern unsere Gesellschaft, klassische Geschäftsmodelle sowie Berufsbilder in einer nie dagewesenen Form und Geschwindigkeit. Zahlreiche Studien unterschiedlichster Provenienz überbieten sich mit Schreckensszenarien. So geht der IT-Verband Bitkom davon aus, dass die Digitalisierung allein in Deutschland bis zum Jahr 2022 3,4 Millionen Jobs vernichten wird [3]. Das McKinsey Global Institute schätzt sogar, dass weltweit bis zum Jahr 2030 bis zu 800 Millionen Menschen ihren Job infolge der Digitalisierung verlieren könnten [4]. Dennis Snower, Präsident des Instituts für Weltwirtschaft in Kiel, warnt in einem Interview: „In absehbarer Zeit - viel schneller, als die meisten sich das vorstellen - wird das Gros der Routinearbeit von Maschinen übernommen werden. Da die meisten Menschen heute Routinetätigkeiten erledigen, stehen wir also vor einem Problem.“ [5] Kein Wunder ist es daher, wenn sich zahlreiche Menschen um ihre berufliche und damit auch um ihre private Zukunft sorgen. Tatsächlich müssen wir davon ausgehen, dass sich vieles von dem ändern wird, was uns heute noch gewohnt ist. Die Digitalisierung ist eben kein Schnupfen - die geht nicht einfach weg. Doch deshalb müssen wir nicht in eine pessimistische Schockstarre fallen, denn viele Argumente sprechen dafür, dass die Folgen der Digitalisierung für den Einzelnen und für Unternehmen gar nicht so dramatisch sein werden, wie es uns so manche Auguren einreden wollen. Im Folgenden daher eine Sammlung beruhigender Nachrichten. 2 Beruhigende Nachrichten Erstens: Der Mensch ist seit jeher besonders empfänglich für Gefahrensignale. Es war früher nämlich ein Überlebensvorteil, das Knacken im Gebüsch als die Bewegung eines hungrigen Säbelzahntigers zu deuten. Wer es nicht tat, ist aus dem Genpool ausgeschieden. „Negativitätsdominanz“ nennen das Psychologen. Besonders in undurchsichtigen Situationen sucht das Gehirn verstärkt nach Hinweisen für Gefahren. Aber die Realität sieht oft anders aus und ist nicht ganz so bedrohlich, wie sie wahrgenommen wird. Zweitens: Menschen sind sehr schlecht darin, Wahrscheinlichkeiten zu schätzen, insbesondere wenn es um nebulöse Sachverhalte (und darum handelt es sich ja bei der Zukunft) geht. In solchen Situationen neigen wir dazu, das für wahrscheinlicher zu halten, was wir uns besser ausmalen können. Da wir uns - durch viele Science- Was wir in der Digitalisierung wirklich brauchen Et hätt noch emmer joot jejange Autor: Martin-Niels Däfler >> Für eilige Leser • Viele Menschen blicken sorgenvoll in die Zukunft - sie befürchten, dass Roboter und Algorithmen Arbeitsplätze gefährden. • Allerdings sprechen einige Argumente gegen solche Befürchtungen. • Ob die Digitalisierung überwiegend positive oder negative Folgen haben wird, lässt sich derzeit nicht seriös beurteilen. • Fest steht hingegen, dass in Zeiten mit einem hohen Veränderungstempo Flexibilität zum entscheidenden Erfolgsfaktor wird. • Damit Unternehmen flexibel werden, müssen zunächst die darin tätigen Menschen offen für Veränderungen werden. • Die vordringliche Aufgabe in der digitalen Transformation besteht daher darin, die Resilienz der Mitarbeiter zu stärken, denn: Nur wer sich seiner Stärken bewusst ist, besitzt innere Stabilität und damit das Selbstvertrauen, um Veränderungen gelassen entgegenzusehen. WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Fiction-Romane und -Filme inspiriert - einfacher vorstellen können, wie eine völlig roboterisierte Welt aussehen könnte, meinen wir, dies würde auch so eintreffen. Drittens: Die meisten Medien informieren einseitig negativ - auf diese Weise entsteht ein verzerrtes Bild. Im Englischen heißt es so treffend: „Only if it bleeds, it leads.“ Journalisten bedienen mit Negativmeldungen unsere Sensationsgier und Vanitas-Sehnsucht. Oder wann haben wir das letzte Mal auf der Titelseite gelesen: „Heute kein Stau auf der A 3? “ Viertens: In den wirklich existenziellen Fragen des Daseins haben wir heute mehr Sicherheit denn je. Egal, ob Gesundheit, Bildung oder Hunger - weltweit gab es in den letzten Jahrzehnten enorme Fortschritte. So hat sich die mittlere Lebenserwartung in Deutschland zwischen 1900 und 2000 von 40 Jahren auf 80 Jahre verdoppelt und nach Angaben der Weltbank allein von 1960 bis zum Jahr 2016 um mehr als 11 Jahre erhöht [6]. Weitere (wissenschaftlich fundierte) Fakten zu den positiven Entwicklungen lassen sich hier nachlesen: www.ourworldindata.org Fünftens: Gerade Experten täuschen sich häufig in ihren Vorhersagen - sogar so häufig, dass es dafür einen eigenen Fachbegriff gibt: „Prognose-Illusion“. Davor sind weder Einzelpersonen noch Gruppen gefeit. Legendär der Ausspruch von Bill Gates 1993: „Das Internet ist nur ein Hype.“ Das Wall Street Journal untersuchte, wie gut Investmentbanker mit ihren Entscheidungen gegenüber Laien abschneiden, welche willkürlich Aktien mit Dartpfeilen aus dem Kursteil ausgewählt hatten. Die Dartwerfer erzielten eine Rendite von 6,5 Prozent, während die Banker ein Minus von 3,5 Prozent erreichten [7]. Vielleicht liegen auch die „Experten“, die heute Horrorszenarien verkünden, falsch? Sechstens: Die meisten Beratungsunternehmen haben ein (nachvollziehbares) Interesse daran, die Zukunft in düsteren Farben zu malen - damit die Klientel bereitwillig die Schatulle öffnet, um Zukunftsprojekte zu initiieren. Siebtens: Wir haben schon ähnliche Situationen gemeistert. Zu Beginn der industriellen Revolution um das Jahr 1800 waren ca. 90 Prozent der Bevölkerung in der Landwirtschaft tätig. Niemand konnte sich auch nur annähernd vorstellen, wo all die Menschen künftig arbeiten sollen - man hatte keinerlei Idee von den Berufen, die entstehen würden. Zwar gab es Anpassungsschwierigkeiten (Stichwort „Weberaufstand“), doch letztlich blieb die befürchtete Massenarbeitslosigkeit aus. Ebenso wie wir vor zehn Jahren noch nicht ahnen konnten, dass man einmal sein Geld als Instagram-Influencer verdienen kann, so haben wir heute auch noch keine Vorstellung von künftigen Berufsbildern. Achtens: Wir unterschätzen die Produktivitäts- und Multiplikator-Effekte. Das Mannheimer Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) zeigt in einer Studie auf, dass Modernisierungen in der Produktion in fünf Jahren fünf Prozent der Beschäftigten ersetzt haben. Dennoch fällt die Jobbilanz der Digitalisierung positiv aus, weil Investitionen zugleich weitere Prozesse in Gang gesetzt haben. Hightech macht Unternehmen wettbewerbsfähiger, sodass sie zu günstigeren Preisen größere Mengen produzieren können und folglich mehr Personal anstellen. Hinzu kommt der „Multiplikator-Effekt“: Produktivere Firmen generieren neues Einkommen in Form von Löhnen, Gewinnen und Kapitaleinkommen. Den Mitarbeitern und Anteilseignern der Firmen steht mehr Geld zur Verfügung, das sie ausgeben können. So werden Jobs an anderen Stellen geschaffen [8]. Neuntens: Wir gehen von der (fälschlichen) Annahme einer begrenzten Arbeitsmenge aus. Diese ist jedoch kein Kuchen, der irgendwann vertilgt ist. Da den menschlichen Leidenschaften und Wünschen keine Grenzen gesetzt sind, wird uns auch die Arbeit nicht ausgehen. Internet of Things (IoT) Agility Bitcoin Co-Working Smart City Künstliche Intelligenz Robotik Algorithmen Industrie 4.0 Work-Life-Balance Gig-Economy Blockchain VUCA GAFA Big Data Crowd Working Platform Economics Abb. 1: Das Karussell dreht sich immer schneller; Foto: gemeinfrei, Pixabay 42 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 3 Weitermachen wie bisher? Also? Alles halb so schlimm? Sollten wir dem Artikel 3 des „Rheinischen Grundgesetzes“ einfach mehr Glauben schenken: „Et hätt noch emmer joot jejange.“ („Es ist bisher noch immer gut gegangen.“)? Nun, zumindest zeigen die neun genannten Argumente, dass die Digitalisierung vermutlich nicht die dramatischen Konsequenzen haben wird, die viele befürchten. Dennoch bleibt ein großes Fragezeichen: In welche Richtung und in welchem Ausmaß wird sich unsere (Arbeits-)Welt ändern? Wir können gegenwärtig nicht sagen, welches Szenario zutreffen wird, ob sich alles zum Guten wendet oder ob uns durch die Digitalisierung eine düstere Zukunft droht. Wer heute ernsthaft behauptet, die Zukunft vorhersehen zu können, macht sich und anderen etwas vor. Der österreichische Wirtschafts-Nobelpreisträger Friedrich August von Hayek wusste schon vor Langem: „Die eigentliche Aufgabe der Ökonomie besteht darin, dem Menschen vor Augen zu führen, wie wenig er über das weiß, was er meint, planen zu können.“ [9] Das Problem ist also nicht, dass uns die Arbeit ausgehen wird, sondern dass die Jobs von morgen entweder ganz andere sein werden als heute oder völlig neue Fähigkeiten erfordern. So konstatiert das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung: „Die Digitalisierung wird bis zum Jahr 2035 nur geringe Auswirkungen auf das Gesamtniveau der Beschäftigung haben, aber große Umbrüche bei den Arbeitsplätzen mit sich bringen.“ [10] So ist das Einzige, was sich mit Sicherheit behaupten lässt: Erfolgreich in diesen Zeiten ist, wer es versteht, flexibel zu sein und sich anzupassen. Das wissen wir schon seit Darwin. Wir müssen also nicht die Digitalisierung fürchten, sondern unsere mangelnde Anpassungsfähigkeit. Damit Organisationen flexibel werden, müssen vor allem die darin tätigen Menschen flexibel und anpassungsfähig sein. Mit anderen Worten: Organisatorische Flexibilität setzt individuelle Flexibilität voraus. Die zentrale Botschaft lautet daher: Erst müssen wir als Mensch flexibel werden, dann werden es auch die Unternehmen und Behörden, in denen wir arbeiten. 4 Flexibilität setzt innere Stabilität voraus Wenn wir als Mensch flexibel werden wollen, dann müssen wir vor allem unsere innere Stabilität stärken. Innere Stabilität weist auf, wer über ein ausgeprägtes Selbstwertgefühl und Selbstvertrauen verfügt. Selbstvertrauen wiederum besitzt, wer sich seiner Stärken bewusst ist. Das ist wie bei Bambus: Bambus ist einerseits sehr flexibel (denn er knickt bei einem Sturm nicht um), andererseits sehr stabil, weil jeder Stängel aus einem netzartigen Wurzelsystem herauswächst. Übertragen auf den Menschen heißt das: Wer weiß, über welche Vorteile und Ressourcen er verfügt, kann optimistisch in die Zukunft schauen und sich auf Neues einlassen. Verkürzt gesagt: Wer Selbstvertrauen hat, hat auch Zukunftsvertrauen. Unsere vordringlichste Aufgabe in der digitalen Transformation besteht deshalb darin, uns selbst und (in der Rolle als Führungskraft oder Projektverantwortlicher) unseren Mitarbeitern die eigenen Stärken vor Augen zu führen und sie auszubauen. Das geht natürlich nicht mal einfach so, sondern die seelische Widerstandskraft (Resilienz) muss man trainieren wie einen Muskel. Dafür gibt es eine Reihe wissenschaftlich fundierter und praxiserprobter Methoden sowie Programme. Auf den Punkt gebracht: Das Vernünftigste, was man jetzt tun kann, ist, Zeit und Aufmerksamkeit in den Aufbau von Resilienz zu investieren - der eigenen und der der Mitarbeiter.  Literatur [1] Ohne Verfasser: Zalando ersetzt Mitarbeiter durch Computer. www.zeit.de/ wirtschaft/ 2018- 03/ berlin-zalando-stellenabbau-algorithmenmarketing, Stand: 31.7.2018 [2] Suárez-Ruiz, F./ Zhou, X./ Pham, Q. C.: Can robots assemble an IKEA chair? In: Science Robotics, Heft 3/ 2018, 17. Jahrgang, eaat6385 [3] Löhr, J.: Digitalisierung zerstört 3,4 Millionen Stellen. 2018, www.faz.net/ aktuell/ wirt schaft/ diginomics/ digitalisierung-wird-jedenzehnten-die-arbeit-kosten-15428341.html, Stand: 31.7.2018 [4] Mankiya, J./ Lund, S./ Chui, M./ Bughin, J./ Woetzel, J./ Batra, P./ Sanghvi, S.: Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages. In: McKinsey & Company, San Francisco et al. 2017. [5] Snower. D.: Roboter eignen sich nicht gut als Feindbilder, In: brand eins, Heft 3/ 2018, 20. Jahrgang, S. 90-93 [6] Weltbank: Life expectancy at birth. 2018, https: / / data.worldbank.org/ indicator/ SP.DYN. LE00.IN? end=2016&locations=DE&st art=1960, Stand: 31.7.2018 [7] Jasen, G.: In Stock Contest, Darts Beat Pros and Industrial Average. www.wsj.com/ articles/ SB881706466249353500, Stand: 31.7.2018 [8] Arntz, M./ Gregory, T./ Zierahn, U./ Lehmer, F./ Matthes, B.: Digitalisierung und die Zukunft der Arbeit: Makroökonomische Auswirkungen auf Beschäftigung, Arbeitslosigkeit und Löhne von morgen. ZEW-Gutachten und Forschungsberichte, Mannheim 2017 [9] Zitiert nach: Klein, S.: Alles Zufall - Die Kraft, die unser Leben bestimmt. Rowohlt, Reinbek 2004 [10] Zika, G./ Helmrich, R./ Maier, T./ Weber, E./ Wolter, M.: Regionale Branchenstruktur spielt eine wichtige Rolle. IAB-Kurzbericht 9/ 2018, Nürnberg 2018 Schlagwörter Digitalisierung, Flexibilität, Gelassenheit, Kompetenzen, Veränderungsbereitschaft Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.13 Change und Transformation Autor Prof. Dr. Martin-Niels Däfler (geb. 1969) lehrt seit 2010 als hauptamtlicher Professor an der FOM Hochschule in Frankfurt/ Main. Daneben ist er als Redner, Trainer und Berater tätig. Er ist Autor von 20 Büchern. Anschrift: Nicer Place GmbH, Landingstraße 18, 63739 Aschaffenburg, Tel. 0173/ 3 00 01 23, E-Mail: MN@Daefler.de, www.daefler.de, www.xing.to/ profdaefler, www.facebook.com/ profdaefler WISSEN 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Agile Methoden sind populär. Das bedeutet für etablierte Multiprojekt-Software, dass gemischte Portfolios zunehmen. Umgekehrt müssen neue agile Werkzeuge zunehmend die Sicht des PMO auf das Gesamtportfolio ebenso unterstützen wie die Arbeit der Teams im Projektalltag. PLANTA pulse positioniert sich als Lösung für die Zusammenarbeit in agilen Projekten. Zu diesem Zweck bietet die Software flexible Aufgaben-Boards, die sich variabel an eigene Vorgehensweisen anpassen lassen. Wenn es darum geht, agil koordinierte Projekte, Teilprojekte und Arbeitspakete mit der Terminplanung in Gesamtprojekten zu verbinden und für Multiprojektauswertungen zusammenzufassen, hat die Software außerdem einen besonderen Trumpf in der Hinterhand. Agile Vorgehensweisen sind längst über rein agil koordinierte Projekte hinausgewachsen. Auch wenn sie sich nicht immer in Reinform eignen, sind sie doch in vielen Projekten zumindest für Teilaktivitäten nützliche Werkzeuge. So entstanden wie auch bei vielen anderen PM-Methoden auch hier gemischte Ansätze: Bedeutungsschwer als hybrides Projektmanagement bezeichnet, vereinen sie pragmatisch das Beste aus unterschiedlichen Welten. Konsequenterweise unterstützt auch PM-Software zunehmend gemischte Planungsmethoden, fasst Portfolios aus Projekten mit und ohne agile Vorgehensweise zusammen und integriert agile Teilprojekte in die Ablauf- und Terminplanung eines Gesamtprojekts. Das Multiprojekt-System PLANTA Project eignet sich mit seinen leistungsfähigen Funktionen zur Ressourcen- und Terminplanung selbst für komplexe Projekte, in denen die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aktivitäten genauestens vorausgeplant werden müssen. Nicht zuletzt deswegen zählt der Hersteller auch zahlreiche Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus zu seinen Referenzkunden. Doch selbst in solchen stark vorausgeplanten Projekten werden agile Vorgehensweisen beliebter, beispielsweise um den immer umfangreicheren Anteil der Softwareentwicklung oder die frühen Planungsphasen zu koordinieren. Diese Entwicklung spiegelt PLANTA pulse wider. Die Software kann als eigenständige, webbasierte Lösung für agiles Projektmanagement eingesetzt werden. Sie arbeitet allerdings auch mit PLANTA Project zusammen. Damit wird integriertes, hybrides Projektmanagement möglich. Kanban-Board und Teamplanung Die Startseite von PLANTA pulse zeigt dem Anwender eine Übersicht mit kleinen Kacheln für jedes einzelne „seiner“ Boards. Das sind zum einen die, für die man als Manager verantwortlich ist. Dazu kommen Boards, an deren Aufgaben man als Teammitglied arbeitet. Außerdem zeigt PLANTA pulse alle Boards an, die von ihren Eigentümern als öffentlich gekennzeichnet wurden. Das hilft zum Beispiel, projektunabhängige Aufgaben einer Fachabteilung zu koordinieren. Ein Klick auf eine Kachel bringt den Anwender in das entsprechende Task-Board. Die Task-Boards zeigen die Projektaufgaben als Kärtchen in verschiedenen Spalten, in PLANTA pulse Listen genannt, die je nach Bedarf eingerichtet werden. Die Listen können so zum Beispiel klassisch den Bearbeitungsstatus der Aufgaben zeigen, etwa „Anstehend“, „In Arbeit“ und „Erledigt“. Auch eine Liste pro Aufgabenbereich ist denkbar (Abb. 1). Backlogs verwaltet PLANTA pulse ebenfalls als Boards, deren Listen beispielsweise nach Komponenten unterscheiden können. Von einem Backlog-Board aus werden die Aufgaben dann zur Bearbeitung auf ein Sprint- oder Release-Board verschoben. Einen weiteren Anwendungsfall liefert der Bereich „Meine Aufgaben“: Hier finden Anwender alle ihnen zugewiesenen Aufgaben - in den Listen stehen dabei jeweils die Aufgaben eines einzelnen Boards. Wer seine Aufgaben noch besser im Blick haben möchte, nutzt das Dashboard. Mit selbst gestalteten Datenanfragen wird dort eine gefilterte Auswahl der eigenen Aufgaben angezeigt. So behält man zum Beispiel alles im Blick, was demnächst in irgendeinem Projekt fällig wird. Wer nach Kanban arbeitet und die Zahl gleichzeitig bearbeiteter Aufgaben begrenzen möchte, legt eine Obergrenze für die „In Arbeit“-Liste fest. Außerdem beherrscht PLANTA pulse Schwimmbahnen, die das Board in vertikaler Richtung unterteilen. So entsteht eine Matrix, in der die Karten senkrecht zum Beispiel noch nach dem geplanten Release oder dem verantwortlichen Team gegliedert werden. Diese Zuordnung ist allerdings eher nachrichtlich - Sie beeinflusst nicht die Eigenschaften der Aufgaben: Mit dem Verschieben einer Karte von einer Team-Schwimmbahn zur nächsten wird somit nicht automatisch die Ressourcenzuordnung geändert. Ein Klick auf eine Karte reicht, um die Aufgabeneigenschaften anzuzeigen. Dazu gehören die Bezeichnung und eine Beschreibung, die zugeordneten Teammitglieder sowie optional ein Anfangs- und Fälligkeitstermin. Außerdem können Checklisten-Punkte angelegt werden. Bei der späteren Bearbeitung der Aufgabe bekommen die Teammitglieder so gleich eine Information, welche Teilaspekte beachtet werden müssen. Falls zusätzliche Angaben erfasst werden sollen, können die Board-Eigentümer leicht Eingabefelder für weitere Eigenschaften hinzufügen. Eine zentrale Vorgabe durch das PMO ist allerdings noch nicht möglich. PM-Software PLANTA pulse - mehr Agilität wagen Autor: Mey Mark Meyer 44 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Abb. 1: Bilder und Skizzen reichern die Task-Boards an. Auch kurze Fragen zu einzelnen Aufgaben klärt das Team direkt in PLANTA pulse: Mit der Diskussionsfunktion fügen Anwender zu den Karten des Boards Kommentare hinzu, die das Programm chronologisch anzeigt. So stehen Hinweise, Fragen und auch ergänzende Dokumente immer direkt im Zusammenhang mit der entsprechenden Projektaufgabe und das Team kann auf etliche E-Mails verzichten. Zu jeder Aufgabe können auch Dokumente angefügt werden, etwa Kalkulationen oder Konzepte. Auf diese Weise kann PLANTA pulse die komplette Team-Zusammenarbeit abdecken. Hybrides PM Prinzipiell ist PLANTA pulse eine komplett eigenständige Software. Wer lediglich die Taskboards für Projekte benutzen möchte, benötigt keine weitere Software. Für hybrides Projektmanagement wird das Programm allerdings dadurch interessant, dass es sich über Web-Services mit PLANTA Project verbinden lässt. Im Terminplan von PLANTA Project werden dafür zunächst Vorgänge definiert und die Ressourcen geplant. Diese Planwerte berücksichtigt PLANTA Project dann in allen Portfolio-Auswertungen, sodass auch für agile Teilprojekte eine Multiprojektplanung möglich ist. Um die Vorgänge mit PLANTA pulse zu verbinden, reichen zwei Schritte: Zunächst wird der Vorgang mit einem Häkchen als „relevant für pulse“ markiert, dann wird die Synchronisation zwischen den beiden Softwareprodukten über ein Programm-Menü gestartet. Anschließend findet sich der Vorgang als Board in PLANTA pulse, wo er von dem vorgesehenen Team weiter mit Listen und Aufgaben detailliert werden kann. Ab dann wird der Vorgang in PLANTA Project durch Synchronisation der Zeitrückmeldungen und anhand der abgeschlossenen Board-Aufgaben aus PLANTA pulse aktualisiert. Diese enge Verbindung zwischen dem Terminplan in PLANTA Project und den Boards in PLANTA pulse ist nicht nur hilfreich, um bei agiler Vorgehensweise die einzelnen Sprints im Terminplan anzuzeigen und die Projektsituation auch in Multiprojektübersichten wiederzugeben. Der Terminplan kann auch in nicht agilen Projekten einfacher gehalten werden, wenn die Arbeitspakete nicht ganz so detailliert geplant werden. Stattdessen wird das Arbeitspaket mit einem Ressourcenteam besetzt, das dann PLANTA pulse nutzt, um seine Aufgaben zu koordinieren. Fazit PLANTA pulse ist optisch ansprechend gestaltet, klar strukturiert und lässt sich so intuitiv bedienen, dass eigentlich keine oder allenfalls eine kurze Einweisung in die Software nötig ist. Einzelne Projektteams können direkt starten. Wenn jedoch mehrere Projekte mit der Software koordiniert werden sollen, ist ein einheitliches Konzept erforderlich, das vor der Nutzung vermittelt werden muss. PLANTA pulse lässt den Anwendern viel Freiheit. So können neben Scrum oder Kanban-Ansätzen mit benutzerdefinierten Feldern und Fälligkeitsterminen auch ganz eigene Formen des Aufgabenmanagements umgesetzt werden. Frei nach dem Motto „Flexibilität ist gut, grundlegende Standards sind besser für die Gesamtübersicht“ würde es der Lösung gut anstehen, dem PMO etwas mehr Möglichkeiten zu bieten, Rahmen zu setzen und zum Beispiel benutzerdefinierte Felder je Projekttyp festlegen zu können. Für Multiprojektumgebungen ist dies besonders wichtig, damit Teammitglieder nicht in jedem Projekt andere Regeln vorfinden. Hierbei darf man aber nicht vergessen, dass die Software noch recht neu ist und sich stetig weiterentwickelt. WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 PLANTA pulse ist prinzipiell als Einzellösung geeignet. Anwender können die Software für monatliche Gebühren als Service buchen und direkt loslegen. Ihre vollen Stärken kann die Lösung allerdings in Verbindung mit PLANTA Project ausspielen, wenn es gelingt, die Vorausplanung im Terminplan auf weniger und allgemeinere Vorgaben zu vereinfachen und bei den Details stattdessen mit PLANTA pulse die Abstimmung zwischen den Teammitgliedern zu erleichtern. Dann sind agile Vorgehensweisen auch in großen gemischten Projektportfolios möglich. Weitere Infos: www.planta.de/ produkte/ plantapulse/  Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Software für Projektmanagement“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements sowie Auswahl und Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: prometicon solutions GmbH, Konsul-Smidt-Straße 8m, 28217 Bremen, E-Mail: Mey.Mark.Meyer@prometicon.de Anzeige Der Benchmark für Ressourcenplanung Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Aufwanderfassung Kostenmanagement Projektplanung Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige 46 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Ehrlich und Priesberg gehen erschöpft auf dem Firmengelände zu einer Besprechung. Während Ehrlich über die Sommerhitze klagt, beschwert sich Priesberg über einen Projektleiter. „Warum muss der Projektleiter, der die Erstellung eines App Stores verantwortet, ständig Druck machen? Ihm sollte doch klar sein, dass unsere Organisation bestimmte Zeitkonstanten hat, die man nicht kleiner machen kann.“ „Richtig so! Draufhalten, dann kommt schon die Lösung heraus! “, entgegnet Ehrlich ohne ein Quäntchen von Mitgefühl. Priesberg ist erstaunt: „Seit wann nimmst du diese Art der Einstellung in Schutz? “ Ehrlich bleibt kurz stehen, Priesberg bemerkt es nicht und läuft einige Schritte weiter. Ehrlich ruft seinem Kollegen zu: „Management wird häufig mit Druck assoziiert. Natürlich finden das die Betroffenen schlecht. Allerdings macht mich diese negative Assoziation schon länger stutzig. Vielleicht ist doch was Gutes dran …“ „Diesen Gedanken hätte ich am allerwenigsten von dir erwartet, lieber Kollege“, ruft Priesberg entsetzt und steht noch ein Stück weit von seinem Kollegen entfernt. Die Sommerhitze scheint das Denken zu lähmen, denn Ehrlich braucht Zeit, um seine Gedanken zu sortieren. „Was passiert denn, wenn überhaupt kein Zeitdruck aufgebaut wird? Wird dann in Richtung eines Projektziels gearbeitet? “, fragt Ehrlich seinen Kollegen. „Es geht sicher entspannter zu, vielleicht beschäftigen sich die Kollegen nebenbei mit dem einen oder anderen Thema geringerer Priorität, sie verlieren das Projektziel womöglich aus den Augen“, spricht Priesberg, wobei seine Betonung eher einer Frage gleicht und seine Unsicherheit unterstreicht. „Aha, dann haben wir schon einen Anhaltspunkt. Zeitdruck erzeugt Fokus“, spricht es Ehrlich schnell aus. Sein Denken scheint jetzt wieder in Fahrt zu kommen. „Fokus ist sicherlich gut, wenn es der Erreichung des Projektziels dient“, überlegt Priesberg. „An deinem Satz gefallen mir besonders die Wörter ‚gut‘ und ‚Fokus‘“, fällt ihm Ehrlich ins Wort, Priesberg sieht ihn fragend an. Ehrlich bekräftigt: „Überleg‘ mal. Wenn wir es schaffen, die negative Konnotation des Wortes ‚Druck‘ zu tilgen und durch etwas Positives zu ersetzen, was der Lösungsfindung dient, wie beispielsweise das Wort ‚Fokus‘, dann ist das doch schon ein Teil des Weges, oder? “ Er assoziiert weiter: „Wenn wir zeigen können, dass Druck unvermeidlich ist, um etwas Positives zu bewirken… und dass es womöglich nur auf die Dosis ankommt, dann haben wir doch mehr als einen Teil des Weges, oder? “, spricht Ehrlich ermutigend. „,Teil des Weges‘, das ist ein gutes Stichwort. Da vorne ist ein Apfelbaum, da setze ich mich hin“, führt Priesberg seinen Satz zu Ende, als Ehrlich ausruft: „Äpfel…Apfelmännchen. Denk‘ doch mal an die bizarren Strukturen dieser Apfelmännchen, die sich im Computer erzeugen lassen. Sie entstehen nicht einfach so, es bedarf bestimmter Kontrollparameter …“. Priesberg schlägt mit der flachen Hand auf seine Stirn: „Auch wenn Apfelmännchen wenig mit Projektmanagement zu tun haben, ahne ich langsam, worauf du hinauswillst. Ist der Druck im Projekt zu gering, passiert nichts, es existieren zu viele Freiheitsgrade, die Leute machen, was ihnen gefällt; ist er zu groß, starren alle auf die Probleme und können an nichts anderes mehr denken.“ Ehrlich grinst: „Ja, da will ich hin. Der Druck muss gerade so hoch sein, dass sich die Lösung herausbilden kann. Und es ist diffizil: Die Anzahl an Freiheitsgraden muss der Komplexität der Lösung entsprechen. Ist die Lösung bekannt, Projektgeschichten und Fallstudien Ein ganz schmaler Grat Autor: Jens Köhler dann reichen wenige Freiheitsgraden aus, man kann mit höherem Druck voranschreiten. Muss die Lösung erst erarbeitet werden, dann benötigt man viele Freiheitsgrade, der Druck muss geringer sein. Das verhindert Tunnelblick und erlaubt, den Fokus geeignet zu justieren.“ „Und was bedeutet das für den Projektleiter? “, fragt Priesberg. Er wirkt jetzt überzeugter. „Der Projektleiter muss für die Dosierung und das Geschehen eine Intuition entwickeln. Er sollte sein Team oder seine Organisation ständig im Blick haben und den Druck so einstellen, dass sich Lösungen herausbilden. Ein hohes Maß an Rückkopplung ist notwendig“, erläutert Ehrlich zufrieden. „Druck als Kontrollparameter muss im Projektteam eine Akzeptanz finden, nur dann kann es funktionieren, nur so entsteht Vertrauen: Man dient dann einer gemeinsamen Sache, der Projektlösung. Ein ganz schmaler Grat, auf dem man sich bewegt“, schließt Priesberg.  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Gehr, S./ Huang, J./ Boxheimer, M./ Armatowski, S.: Systemische Werkzeuge für erfolgreiches Projektmanagement. Springer Gabler, Wiesbaden 2018, ISBN 978- 3-658-19988-3, 164 S., EUR 34,99 Die systemische Sicht im Projektmanagement - eine neue Dimension Was kann einem Projektmanager auf der Suche nach Methoden Besseres widerfahren, als auf vier Experten mit unterschiedlichen Werdegängen und Erfahrungen zu stoßen, die sich als Autoren zusammengeschlossen haben, um ihr Wissen zu bündeln? Sonja Armatowski, Michael Boxheimer, Simone Gehr und Joanne Huang haben mit ihrem Sachbuch auf insgesamt 164 Seiten einen kompakten und zugleich umfassenden Ratgeber erstellt, der für die tägliche Praxis eines Projektmanagers quasi eine neue Dimension eröffnet, nämlich die systemische Sicht auf die Projektbeteiligten und das Umfeld. Sie zeigen zunächst Beispiele für Schwierigkeiten in Projekten, beschreiben wichtige systemtheoretische Konzepte aus verschiedensten Fachgebieten, stellen deren Bezug zu Projekten her und schlagen systemische Interventionen als Steuerungsinstrumente eines Projektleiters vor. Die Interventionen sollen Anstöße zur teaminternen Selbstregulierung geben. Es folgt, den einzelnen klassischen Projektphasen zugeordnet, eine Fülle detailliert beschriebener Interventionsmöglichkeiten mit praktischen Tipps für die Durchführung. Zum Abschluss werden verschiedene Fallbeispiele vorgestellt, bei denen systemische Interventionen des Projektmanagements erfolgreiche Impulse gesetzt haben. Formal abgerundet wird dieses Buch durch ein ausführliches Inhaltsverzeichnis, eine Übersicht im Anhang zu unterschiedlichen Bereichen der systemtheoretischen Ansätze mit den jeweiligen Autoren, Informationen zu Autoren der Systemtheorie und ein Glossar. Meine persönliche Einschätzung Während meiner langjährigen Tätigkeit in einem Automobilkonzern habe ich neben meinen Führungsaufgaben in der Linie selbst diverse Projekte geleitet oder war Mitglied des Steuerkreises von Projekten. Daher habe ich dieses Buch mit großem Interesse gelesen. Es handelt sich um eine großartige und umfangreiche Sammlung äußerst wertvoller Methoden, um in den verschiedenen Projektphasen die sogenannten „weichen“ Erfolgsfaktoren in den Fokus zu rücken. Es „menschelt“ eben überall. Meiner Erfahrung und Beobachtung nach wird das Kräftespiel zwischenmenschlicher Beziehungen durch das Projektmanagement leider vielfach vernachlässigt, und hier liegt der wahre Grund für das Scheitern zahlreicher Projekte. Gerade bei interkulturellen Teams kommt es ganz besonders auf die Sensibilität des Projektleiters für unterschwellige kommunikative Signale an. Um eine Ahnung zu vermitteln, was mit systemischen Werkzeugen gemeint ist, möchte ich beispielsweise die Intervention „Interkultureller Abgleich“ herausgreifen. Dabei schildert ein Moderator in einem Workshop mit Mitgliedern eines internationalen Projekts persönliche Erlebnisse in einem bestimmten Land. Dann werden die Teilnehmer eines anderen Landes aufgefordert zu erzählen, wie es bei ihnen abläuft. In der anschließenden Diskussion reflektieren die Teilnehmer die Unterschiede. So eignen sie sich Techniken an, wie sie befremdliche Situationen im Ausland handhaben können. Aus meiner Sicht kann dies in internationalen Teams frappierende „Aha-Erlebnisse“ auslösen und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit enorm verstärken, was sich positiv auf Qualität, Kosten und Zeit auswirkt. Außerdem greife ich noch eines der Fallbeispiele heraus. Dabei handelt es sich um einen missglückten Produktionsstart von Wafern in einem internationalen Produktionsverbund und es wird beschrieben, wie mit einer systemischen Haltung und Vorgehensweise erhebliche „versteckte Kosten“ vermieden werden können. Es ist leicht nachvollziehbar, dass Fehlinterpretationen in der Kommunikation bei technischen Vorhaben zu Sollwertabweichungen führen und anschließende Korrekturen auslösen. Dieses Buch hilft also dabei, von Anfang an unmissverständlich zu kommunizieren und unnötige Kosten zu vermeiden. Eine systemische Sichtweise hinsichtlich der Projektbeteiligten und ihres Umfelds mag für viele zunächst ungewöhnlich sein. Einerseits erscheint es vielleicht befremdlich, wenn man reale Menschen als Bestandteile eines sozialen Projektsystems betrachtet. Andererseits kann just ein solcher Gedankengang den vorwiegend technisch und fachlich orientierten Projektmanagern viel eher liegen. Der Sachverstand und das Gespür eines Projektmanagers für das Machbare sind für das Projektergebnis extrem wichtig. Wenn es einem Projektmanager darüber hinaus gelingt, auf einer Metaebene die Stakeholder und die Projektbeteiligten als bedeutsame Erfolgsfaktoren zu betrachten, kann er mit ihren Eigenarten, Befindlichkeiten, Gefühlen und Interessen viel professioneller umgehen. Das Buch ist sehr logisch und konsequent strukturiert. Man muss daher die einzelnen Interventionswerkzeuge nicht aufeinanderfolgend lesen, sondern kann sich ausschließlich mit denjenigen Methoden auseinandersetzen, die zur gerade aktuellen Phase des eigenen Projekts passen. Kritisch könnte man anmerken, dass man stilistisch merkt, nicht das Werk von einem, sondern Buchbesprechungen Erfolg und Zufriedenheit im Beruf 48 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Projektmanagement für Ingenieure von vier Autoren vor sich zu haben. Es wirkt nicht unbedingt wie „aus einem Guss“. Das ist andererseits aber auch ein Glücksfall, wie eingangs erwähnt, und beeinträchtigt nicht die Qualität des Inhalts. Jakoby, W.: Projektmanagement für Ingenieure. Ein praxisnahes Lehrbuch für den systematischen Projekterfolg. 3. aktualisierte und erweiterte Auflage, Springer Vieweg, Wiesbaden 2015, ISBN 978-3-658- 02607-3, 428 S., EUR 34,99 Es gibt Bücher, die treiben mir beim Lesen die Zornesröte ins Gesicht. Dazu gehört dieses eigentlich sehr respektable Werk. Der Grund: Da schreibt ein Hochschullehrer ein Lehrbuch, das nicht nur für Praktiker bestimmt ist, sondern auch für „Studierende in betriebswirtschaftlichen und technischen Studiengängen“, geht aber derart sparsam mit Quellenangaben um, dass sich ein Anfänger wohl fragen dürfte: „Hat sich denn der das alles selbst ausgedacht? “ Wer sich in der Literatur des Projektmanagements einigermaßen auskennt, dem ist bekannt, dass der größte Teil des Wissens erst in den letzten 50 Jahren von unzähligen Praktikern und Wissenschaftlern erarbeitet wurde. Leistungserstellung mit Projektcharakter wurde vorher kaum explizit in der Literatur behandelt. Das wird vom Autor nahezu völlig ignoriert, obwohl doch vor allem Studierende bei der Anfertigung von Studienarbeiten weitergehende Literaturhinweise dringend brauchen. Ein Beispiel: Da gibt es ein Kapitel „Standard-Ablaufstrukturen“ (S. 125 ff.), in dem auch Scrum ganz kurz erwähnt wird, ein Thema, das nun wirklich zurzeit aktuell ist. Allerdings Mein Resümee Ich habe mir die Frage gestellt, ob mir dieses Buch bei meinen früheren Projekten geholfen hätte. Diese Frage kann ich mit einem uneingefindet sich im Buch keinerlei Hinweis auf vertiefende Veröffentlichungen. Stattdessen gibt es rätselhafte Abkürzungen wie z. B. ips oder ipp, die nirgends erläutert werden. Ein weiteres Beispiel: Das umfangreiche Kapitel „Qualitätsmanagement“ kommt praktisch ebenfalls ohne Literaturangaben aus. Ein drittes Beispiel: Im ebenfalls sehr ausführlichen Kapitel „Risikomanagement“ gibt es keinen Quellennachweis, obwohl gerade zu diesem Thema vor allem die Organisationspsychologie erhebliche kritische Einwände einbringt und es durchaus vorteilhaft wäre, wenn vor allem Studenten Ansätze kennenlernen würden, die den hier vorgestellten konventionellen Checklistenansatz infrage stellen. Wenn schon einmal Literatur genannt wird, dann wird die sich mehr und mehr ausbreitende Unsitte gepflegt und auf Seitenangaben verzichtet. Nach dem Motto: Such sie dir doch selbst. Und das möglicherweise in einem Werk von mehreren Hundert Seiten und fehlendem Stichwortverzeichnis. Das umfangreiche Literaturverzeichnis am Schluss relativiert meine Kritik nicht, weil es an ausreichender Verknüpfung mit dem Text fehlt. So gibt es im Zusammenhang mit der Behandlung der Teambildung für den Hinweis „Tuckman“ ohne weitere Information (S. 371) dort keine sichtbare Entsprechung. Natürlich kann man sich im Internet informieren, vielleicht möchte der Diplomand oder Doktorand aber einen kundigen Führer durch den Informationsdschungel. Ich kann es nicht oft genug sagen, selbst auf die Gefahr hin, dass ich langweile: Wenn wir wollen, schränkten „Ja“ beantworten. Dieses Buch braucht jeder Projektmanager als Nachschlagewerk, und zwar in unmittelbarer Griffweite. Ich gratuliere den Autoren zu ihrem gelungenen Werk. Autor: Heinz Jörg Kolitsch  dass Projektmanagement eine anerkannte Disziplin an Hochschulen wird - an unseren Universitäten ist das noch nicht durchgehend der Fall -, dann müssen wir uns auch an die akademischen Gepflogenheiten halten und vor allem Studierenden bestmögliche Unterstützung geben. Zu Beginn habe ich das Buch von Jakoby trotz meiner Rügen respektabel genannt. Der Grund: Die gebotenen Informationen sind durchweg sehr solide, wenn auch an manchen Stellen (z. B. auf S. 194, CoCoMo) eine Aktualisierung notwendig wäre. Ein weiterer Grund: Sosehr Studierende bei der Literatursuche im Stich gelassen werden, so hervorragend wird ihnen bei der Einübung des Stoffes vom Autor, Gewinner des Lehrpreises des Landes Rheinland-Pfalz, geholfen. Vermutlich ein didaktisches Alleinstellungsmerkmal des Lehrwerks: 95 Beispiele, 70 Übungsaufgaben, 134 Verständnisfragen und drei durchgängige Fallbeispiele sind vorbildlich. Deshalb ist das Buch trotz der erwähnten Mängel empfehlenswert. Seinem Verfasser rate ich allerdings für eine weitere Auflage zu einer entsprechenden Überarbeitung. Autor: Heinz Schelle  KARRIERE 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Endlich ist es so weit: Nach den ersten Erfolgen mit dem GPM Standard „hybrid+“ hat die IPMA nun nachgelegt und geht agil. - Die Welt verändert sich rasend schnell, jeder ist mit dem Begriff „VUCA“ bereits konfrontiert worden. Hier geht es um die Beschreibung der Veränderung der Märkte, was wiederum starken Einfluss auf den Business Case in Organisationen hat: Es entsteht Unsicherheit, in der „alte“ Vorgehensmodelle nicht mehr funktionieren. Daher werden neue Vorgehensmodelle gebraucht und damit auch eine neue Form der Führung, Einbindung von Menschen und Durchführung von Projekten. Die Anforderungen für agiles Vorgehen sind damit gegeben. Dazu werden neue Kompetenzen, neue soziale Vernetzungen, neue Arbeitsumgebungen und neue Projektmanagementmethoden benötigt. Die Herausforderungen an Menschen sind so groß wie lange nicht mehr: Alte, starre Planungsmodelle, Best-Practice-Erfahrungen und vieles andere mehr reichen nicht mehr aus. Wachsende Komplexität und Unsicherheit benötigen auch neue Formen der Kontrolle. Es werden flexible Vorgehen benötigt, die den Kundenwert im Fokus behalten und Entscheidungen weiter „nach unten“ delegieren; nichts geht ohne Vertrauen. Eine Antwort auf diese Herausforderung ist: lean und agil arbeiten. Organisationen, die bereits agil arbeiten, beziehen ihr Umfeld und besonders den Kunden intensiver ein. Sie haben aber auch erkannt, dass agil mehr ist, als man in einem Trainingskurs lernen kann: Den Unterschied machen die Einstellung, der Mindset, gelebte Werte und ein agiler Rahmen. Dazu kommt, dass kein Projekt so ist wie ein anderes und sich Methoden nicht immer unbedingt auf alle Projekttypen anwenden lassen. Gebraucht werden mehr Innovationskraft, Kreativität und neue projektspezifische Vorgehensmodelle. Projektarbeit braucht klareren Fokus auf den Geschäftswert sowie schnellere und solidere Planungshorizonte. Daraus resultiert der Bedarf an kompetenten agilen Führungskräften. Es geht dabei vorrangig nicht um Methodenwissen; agile Führer müssen in ihrem Umfeld Sinn vermitteln können und brauchen Ideen, wie Werte und Prinzipien praktische Auswirkungen in Organisationen haben. Agile Leader schaffen es, die Brücke zu bauen zwischen Anforderungen mit Hard Facts und inspirierendem Vorgehen. Damit wird die agile Führungskraft mehr zu einem Phänomen als zu einer fest beschriebenen Rolle. Doch wie erkennt man eine gute, kompetente und agile Führungskraft? Genau dafür wurde in der IPMA die Zertifizierung „agile Leader“ entwickelt. Die IPMA ist fokussiert auf die professionelle Abwicklung von Projekten, Programmen und Portfolios. Mit diesen Zertifikaten würdigt die IPMA den größten Erfolgsfaktor: kompetente Mitarbeiter. Dabei ist dieses Zertifikat unabhängig von bekannten Rahmenwerken. Das agile Projektmanagement braucht professionelle Führungskräfte, die agiles Vorgehen initiieren und nachhaltig umsetzen. In der neuen Qualifizierung mit anschließender optionaler Zertifizierung lernen Führungskräfte, in jedem Umfeld und auf jeder Hierarchiestufe agil zu arbeiten. Agile Vorgehensmodelle werden gebraucht für hochkomplexe und dynamische Umgebungen, zuerst in der Softwarebranche, nun mehr und mehr auch in anderen Kontexten. Das zeigt auch, dass sie sich wachsender Beliebtheit erfreuen. Agile Vorgehensmodelle unterstützen besonders, wo es zu Anfang unklare Anforderungen gibt und häufige, auch fundamentale Änderungen abzusehen sind. Oft gibt es mehr als eine Version der Planung. Kompakte Fokusteams arbeiten während der gesamten Projektdauer eng an der konkreten Umsetzung mit dem Kunden. Das funktioniert aber nur, wenn die Teams ein hohes Maß an Autonomie in der Gestaltung ihres Arbeitsumfeldes haben. Der Fokus liegt dabei auf Transparenz und Kommunikation. Mittlerweile ist eine Vielzahl von Ansätzen entstanden mit unterschiedlichem Scope und Einsatzzwecken. Damit ist agiles Projektmanagement ein vollständiger und gut strukturierter Ansatz für agiles Arbeiten. Es beinhaltet ein durchdachtes Rollen-, Prozess- und Dokumentenmodell, es kann in allen Projekten eingesetzt werden und bietet sich besonders dort an, wo in Organisationen Wert gelegt wird auf Koordination und Compliance. Das Management 3.0 wird zum agilen Management und überträgt agile Prinzipien in das gesamte Management einer Organisation. Es bereichert die Führungskompetenz von Linien- und Projektmanager; agile Prinzipien werden nun in der alltäglichen Arbeit verinnerlicht. Die großen Projektmanagementverbände haben dieser Entwicklung längst Rechnung getragen: Scrumalliance, Scrumorg, PMI und Prince2 haben neben ihren Standardausbildungen bereits ergänzende Zertifizierungen für das agile Projektmanagement eingeführt. Eine vergleichende Übersicht zu diesen Zertifizierungen zeigt die einzelnen Ideen in Abbildung 1. Die IPMA als weltweiter Projektmanagementverband hat in 2017 als Schwerpunkt die Einfüh- IPMA goes agile! Autor: Dietmar Prudix >> Für eilige Leser Agiles Projektmanagement ist ein Hype und wird großflächig eingesetzt, vor allen Dingen im Bereich der Softwareentwicklung. Einige Modelle, wie Scrum, haben sich etabliert und sind zum Standard avanciert. Daraufhin haben die großen Verbände wie PMI und Scrum nachgezogen. Die IPMA hat sich 2017 entschlossen, ebenfalls einen eigenen Standard zu erarbeiten und zu etablieren, der sich stark an der ICB 4 orientiert und an die bestehenden Zertifizierungslevel andockt. Nach der IPMA-Genehmigung geht es an die Umsetzung in den einzelnen Ländern. 50 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Vergleich relevanter agiler Zertifizierungen Certified Scrum Master (CSM) Certifies Scrum Professional (CSP) Professionalscrummaster I + II PMI Agile Certified practitioner (PMI-ACP) Prince2 A gile Scrumalliance.org Scrum.org PMI.org prince2agile Inhalte Scrum - Terminologie; Praktiken und Prinzipien; vertiefendes Wissen und Können Verständnis des allgemeinen Scrum - Wissens und vertiefendes Wissen Generelles Wissen zu Agilität; Methoden wie Scrum, Lean und Kanban und klassiscem PM Prince2 mit agilen Elementen aus Srum, Kanban; Lean Startup; Agilometer; 7 Prozesse und Themen Trainingsdauer 2 - 3 Tage 2 Tage wird empfohlen Mind. 3 Tage 3 Tage ( EUR 1.589,00) Nachweisbare Arbeitserfahrung 36 Monate Arbeitserfahrung mit Scrum innerhalb der letzten 3 Jahre Prince 2 practitioner Weitere Voraussetzungen Nach Training 90 Tage für Prüfung; gültige CSM-, CSPO- oder CSD-Zertifizierung; 70 SEU innerhalb der letzten 3 Jahre Professional Scrum Master muss bestanden sein 2.000h generelle PM Erfahrung; 1.500h Erfahrung agiles PM; zusätzlich zu den 2.000h Prince2 Foundation - Zertifikat (bis 31.12.18); IPMA Level D-A (nur bis Ende 2017) Prüfung Dauer: 60 Min; 35 M ultiple - Choice - Fragen (mind. 24 bestehen); 90 Tage Zeit bei Nichtbestehen zum Wiederholen 60 Minuten; 80 M ultiple - Choice - Fragen; mittlerer Schwierigkeitsgrad Dauer: 3 h; 120 M ultiple - Choice - Fragen; Prüfung kann 3 x wiederholt werden Dauer: 2,5 h; Multiple Choice; max . 50 Punkte; Bestehen: 30 P = 60 % Gültigkeitsdauer 2 Jahre 3 Jahre Prüfungspreis USD 100 USD 150 - USD 500 USD 495 EUR 320 Rezertifzierung CSM - Zertifikat kann alle 2 Jahre erneuert werden Alle 2 Jahre; innerhalb dieser Zeit müssen 45 SEU`s gesammelt werden; durch CSP werden automatisch CSM-,CSPO und CSD erneuert Innerhalb 3 Jahre müssen für PMI-ACP 30 PDU`s in agilen Themen gesammelt werden Rezertpreis USD 100 - USD 250 USD 150 (registrierte User: USD 60) Stand: Juli 2018 Ohne Gewähr rung und in 2018 die Umsetzung der ICB 4 geplant. Im Herbst 2017 war die neue Struktur der ICB 4 sichtbar. Als einige Märkte, wie z. B. die Niederlande, rückmeldeten, dass die klassischen PM-Qualifizierungen nicht mehr so stark wachsen würden, wurde von dem Präsidium der IPMA beschlossen, eine neue Zertifizierung für den agilen Bereich zu erarbeiten und als abgestimmtes Konzept durch die IPMA Gremien genehmigen zu lassen. Zum Leiter der Task Force wurde John Hermarij aus den Niederlanden ernannt. Die deutschen Vertreter waren für die GPM Dietmar Prudix und für PM Zert Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein. Es war naheliegend, die neue Struktur der ICB 4 ebenfalls als Grundlage zu nehmen und die Struktur beizubehalten. Somit hat die neue Struktur des „Agile Leadership“ den gleichen Beschreibung agiler Methoden Prince2 Agile SCRUM Agile PM Management 3.0 SAFe Disciplined Agile Delivery (DAD) Fokus Add-on zum Standard Prince2; Anreicherung einer Princ2 - Umgebung mit agilen Elementen aus Kanban, Scrum; Lean Startup Seit 15 Jahren bewährter Ansatz für agile Entwicklung für Software; Scrum führt ein Entwicklungsteam zu einem erfolgreichen Produkt mit hoher Kundenakzeptanz Vollständiger und gut strukturierter Ansatz für agiles Projektmanagement; durchdachtes und bewährtes Rollen-, Prozess- und Dokumentenmodell Überträgt agile Prinzipien in das gesamte Management eines Unternehmens. Es reicht von Komplexitätsbetrachtung bis zum Einsatz von agilen Instrumenten für Manager Umfangreiches Framework, basierend auf agilen Prinzipien auf den Ebenen Portfolio, Programm und Team; damit werden alle Unternehmensebenen eingeschlossen Verknüpft Projekte und Betrieb zu einem gesamten Framework und ermöglicht gleichzeitig agiles PM und A gile O perations Einsatz em pfehlung Für alle Organisationen, die bereits erfolgreich mit Prince2 arbeiten und Methoden agil ergänzen möchten Gute Erfahrungen und Eignung im Umfeld von Softwareprodukten; funktioniert am besten in Umgebungen mit festen Teams, losgelöst von konventionellen Unternehmensstrukturen Umfelder, die Wert auf Koordination und Governance legen und gleichzeitig die Vorteile von agilem Vorgehen nutzen wollen Bereichert die Führungskompetenzen von Linien- und Projektmanagern mit wirksamen und praktischen Instrumenten in der agilen Anwendung Mittlere bis gro ß e Unternehmen, die Software und Systeme entwickeln und bereits Erfahrungen mit agilen Anwendungen haben und agile Prinzipien auf alle Unternehmensbereiche ausweiten wollen IT - Organisationen mit Projekt und Betrieb, die agile Vorgehensweisen mit messbarem Ansatz verknüpfen wollen Einstiegsle vel 3 Tage Training ca. EUR 1.250 + EUR 300 Prüfung 2 Tage (ca. EUR 1.000 bis 1.500) + EUR 150 Prüfung 2 Tage (ca. EUR 1.250 inkl. Zertifikat) 2 Tage (ca. EUR 1.350 inkl. Zertifikat Quelle www.prince2agile.wiki.com www.de.wikipedia.org www.agilebusiness.org www.management30.com www.scaledagileframework.com www.google.de Stand: Juli 2018 Ohne Gewähr Abb. 1: Vergleich agiler Zertifizierungen Abb. 2: Beschreibung agiler Methoden KARRIERE 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Kompetenzelemente ICB 4.0 Abb. 4: Kompetenzelemente der Domäne Projektmanagement ICB 4 Abb. 3: Übersicht ICB-4-Level im Vergleich zur ICB 3 52 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aufbau wie die ICB 4. Alle bestehenden „Key Competence Indicators“ wurden geprüft und auf agilen Fokus hin angepasst. Auch das international bekannte und bewährte Prinzip der 4 Level wurde beibehalten; somit gibt es auch in der agilen Zertifizierung Level D bis Level A, die gut zu differenzieren sind und eigene Titel bekommen. Zur Erinnerung sind hier die Kompetenzelemente der Domäne Projektmanagement der ICB 4 nochmals in Abbildung 4 aufgeführt. Alle Level sind genauso mit Rolleninhalten, Erwartungen, Voraussetzungen beschrieben; Unterschiede werden durch die „Complexity Indicators“ gut nachvollziehbar gemessen und den jeweiligen Leveln zugeschrieben. Von einem „Level A Certified agile organisational Leader” wird erwartet, dass er strategischen Einfluss auf die Anwendung von agilem Vorgehen hat. Dabei hat er in der Organisation Brücken zu bauen für den Einsatz von agilen Methoden. Dabei agiert er/ sie auf strategischem Level in einem sehr komplexen Umfeld und überzeugt Geschäftsleitungen nachhaltig für agiles Vorgehen. Zulassungsvoraussetzungen „Agile Leadership IPMA“ 6 IPMA Level D IPMA Level C IPMA Level B IPMA Level A Innerhalb der letzten 12 Jahre muss der Kandidat nachweisen: m ind. 5 Jahre Erfahrung in der Projektleitung von sehr komplexen Projekten mit der Komplexitätskennzahl mind . 32; davon 3 Jahre auf strategischer Ebene Innerhalb der letzten 8 Jahre muss der Kandidat nachweisen: m ind. 5 Jahre Erfahrung in der Projektleitung; davon mind. 3 Jahre in der Leitung von komplexen Projekten mit der Komplexitätskennzahl mind . 25 Innerhalb der letzten 6 Jahre muss der Kandidat nachweisen: m ind. 3 Jahre Erfahrung in der Projektleitung von moderat komplexen Projekten oder mind. 3 Jahre Erfahrung in der Teil p rojektleitung von komplexen Projekten mit der Komplexitätskennzahl mind . 16 keine Zulassungsvoraussetzungen „Agile Leadership IPMA“ 6 IPMA Level D IPMA Level C IPMA Level B IPMA Level A Innerhalb der letzten 12 Jahre muss der Kandidat nachweisen: m ind. 5 Jahre Erfahrung in der Projektleitung von sehr komplexen Projekten mit der Komplexitätskennzahl mind . 32; davon 3 Jahre auf strategischer Ebene Innerhalb der letzten 8 Jahre muss der Kandidat nachweisen: m ind. 5 Jahre Erfahrung in der Projektleitung; davon mind. 3 Jahre in der Leitung von komplexen Projekten mit der Komplexitätskennzahl mind . 25 Innerhalb der letzten 6 Jahre muss der Kandidat nachweisen: m ind. 3 Jahre Erfahrung in der Projektleitung von moderat komplexen Projekten oder mind. 3 Jahre Erfahrung in der Teil p rojektleitung von komplexen Projekten mit der Komplexitätskennzahl mind . 16 keine Zertifikate „Agile Leadership IPMA“ 5 Zertifikat Zielgruppe/ Rolle Voraussetzungen Komplexitäts indikator IPMA Level A Certified Agile Organisational Leader Leiter strategischer Großprojekte; Führungskräfte von projektbasierten Organisationen; sie bauen Brücken in Organisationen und sie agieren auf strategischem Niveau Es zählen die letzten 12 Jahre Minimum 5 Jahre Führungserfahrung mit Einfluss in einem agilen Umfeld Hochkomplexes Umfeld 4 IPMA Level B Certified Agile Senior Leader Leiter strategischer Projekte; Führungskräfte mit strategischem Einfluss; sie bauen Brücken in Organisationen und sie agieren in einem sehr komplexen Umfeld Es zählen die letzten 8 Jahre Minimum 5 Jahre Führungserfahrung; davon 3 Jahre in einem komplexen Umfeld K omplexes Umfeld 3 IPMA Level C Certified Agile Leader Führungskräfte, die einen Einfluss auf Agilität in Vorgehensmodellen mit geringer Komplexität haben Es zählen die letzten 4 Jahre Minimum 3 Jahre Erfahrung in einem moderaten agilen Umfeld Moderat komplexes Umfeld 2 IPMA Level D Certified Agile Associate Projektmitarbeiter mit unterschiedlichen Kompetenzen in agiler Anwendung Keine Voraussetzungen Stand: Juni 2018 Abb. 6: Zulassungsvoraussetzungen zu „Agile Leader“ ICB 4 Abb. 5: Übersicht neue agile Level der IPMA KARRIERE 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 People 6 Teamarbeit „Key Competence Indicators“ IPMA Agile Leader People 6.1 Stellt die richtige Zusammensetzung des Teams sicher und unterstützt die Teamentwicklung People 6.2 Fördert die Zusammenarbeit und das Netzwerken zwischen den Teammitgliedern People 6.3 Unterstützt und fördert die Weiterentwicklung des Teams und der einzelnen Teammi t glieder People 6.4 Ermächtigt die Teams zur effizienten Erledigung der Aufgaben im Rahmen ihrer Verantwortung People 6.5 Erkennt Gelegenheiten zum Lernen und ermutigt das Team zur kontinuierlichen Verbesserung Eigene Übersetzung Stand Juli 2018 People 6 Teamarbeit Beschreibung • Fokussierung auf Zusammenarbeit zwischen Individuen, Teams und Kunden • Teammitglieder sind Mitarbeiter, nicht Angestellte • Selbststeuernde Teams spielen die entscheidende Rolle • Teamaufgabe ist das Liefern ener Wertsteigerung für die Organisation und den Kunden • Grundlage ist: Vertrauen, Konfliktfähigkeit, Commitment, Verantwortlichkeit und gemeinsame Ziele • Es braucht die Überzeugung, agil zu arbeiten • Das Team teilt die Ziele und hat ein gemeinsames Verständnis, wie alle zusammenarbeiten wollen • Der agile Führer fordert immer wieder kontinuierliche Verbesserung • Die Expertise und Kompetenz lieg en im und beim Team zur Erreichung der Ziele • Teams sind grundsätzlich heterogen und nicht zu gro ß • Diversity mit unterschiedlichen Charakteren ist die beste Grundlage zur Zusammenarbeit • Der agile Leader stellt die benötigten Rahmenbedingungen zur Verfügung • Der agile Leader vereinbart die jeweils passenden Artefakte und Prozesse Wissen Wirkweisen agile Teams Gemeinsames Zielbild Diversity Frustrationen in Teams Interventionstechniken Open Space The Circle Way Workshops Effiziente Arbeitstreffen Fähigkeiten und Kompetenzen Aufbau und Weiterentwickeln von guten Beziehungen im Team Moderationsfähigkeiten Teamleistungsbewertung • Action Learning (Ravens) • Zusammenarbeitsformen • Daily Scrum • Dysfunktionen von Teams (Lencioni) • Teamdynamik (Tuckman) • Large - Scale - Interventionen • Self Selection • Virtuelle Teams • Weiterentwicklung von heterogenen Teams • Kompetenzaufbau im Team • Aufbau einer Feedbackkultur • Team - Coaching Weiterbildung der Teammitglieder Eigene Zusammenfassung Stand Juli 2018 Abb. 7: Key Competence Indicators Team 6 Teamarbeit Abb. 8: Beschreibung und Inhalte des Kompetenzelements Team 6 Teamarbeit 54 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Der „Level B Certified Agile Senior Leader“ agiert auch auf strategischem Level in der Umsetzung der agilen Methoden. Sein Umfeld ist bestimmt durch Komplexität. Der „Level C Certified Agile Leader“ hat Einfluss auf die effiziente Anwendung der agilen Methoden und die Ergebnisse für die Organisation. Er bewegt sich in einem moderat agilen Umfeld. Der „Level D Certified Agile Associate“ nutzt seine Kenntnisse und Kompetenzen, um so die Führungskräfte in der praktischen Anwendung zu unterstützen. Ähnlich wie zur Qualifizierung und Zertifizierung der PM-Level nach ICB 4 gibt es auch für die agile Qualifizierung und Zertifizierung formale Zugangsvoraussetzungen. Auf der Ebene der IPMA sind diese Voraussetzungen wie folgt geregelt: Somit sind alle strukturellen Voraussetzungen für die Umsetzung als Qualifizierungs- und Zertifizierungsprodukt gegeben. Damit praktisch erlebbar wird, wie das aussehen kann, ist vergleichend das Element „People 6 Teamarbeit“ in der agilen Version dargestellt. Im Juli 2018 haben die IPMA und ihre Gremien die Umsetzungsempfehlung der Arbeitsgruppe genehmigt. Ab jetzt bis Jahresende wird das Feintuning erarbeitet, wie zum Beispiel die Komplexitätsindikatoren zu erarbeiten und zu finalisieren. Danach erfolgt die Umsetzung in den jeweiligen Mitgliedsstaaten auf nationaler Ebene. Wir wünschen diesem neuen Produkt einen ähnlich großen Erfolg wie den bisherigen Qualifizierungs- und Zertifizierungsprodukten.  Schlagwörter agiles Projektmanagement, GPM, ICB 4, IPMA, Projektmanagement, Zertifizierungen Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.01 Strategie; 1.02 Governance, Strukturen und Prozesse; 1.05 Kultur und Werte; 2.01 Selbstreflexion und Selbstmanagement; 2.05 Führung; 2.06 Teamarbeit; 2.10 Ergebnisorientierung; 3.01 Projektdesign; 3.02 Anforderungen und Ziele; 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte; 3.10 Planung und Steuerung; 3.13 Change und Transformation Autor Dietmar Prudix ist langjähriger Projektleiter zunächst in klassischen Projektumfeldern in großen Projekten und Programmen. Als ATP kennt er den Bereich Training und Beratung im Projektmanagement und startete bereits vor Jahren mit der Einführung von agilen Projektmanagementmethoden. Der Autor ist Projektmanager Level B IPMA/ GPM, Zertifizierter Projektmanagementtrainer GPM und Autorisierter Trainingspartner GPM. Anschrift: Project CONNEX AG, Schönbuchstraße 48, 71155 Altdorf, Tel.: 07031/ 27 03-0, Fax: 07031/ 27 03-88, E-Mail: prudix@projectconnex.com, www.project-connex.com Termine März 2019 The “APM Project Management Conference Edinburgh 2019”, focused on the theme “Power of the profession - Achieving Greater Project Success” and organized by apm association for project management, will take place on 21 st March 2019 in Edinburgh/ Great Britain. Further information: www.apm. org.uk/ apm-scottish-conference/ or conference@apm.org.uk (english) Mai 2019 The “APM Project Management Conference London 2019: Power of the profession - Delievering Value In A Transforming World” will be organized by apm association for project management on 2 nd May 2019 in London/ Great Britain. Further information: www.apm.org.uk/ apm-conference/ or conference@apm.org.uk (english) The “PMI ® EMEA Congress 2019: Be a Champion of Change” by PMI Project Management Institute takes place from 13 th to 15 th May 2019 in Dublin/ Ireland. Further information: www.pmi. org/ emea-congress (english) Der 7. Zukunftskongress „Staat & Verwaltung 2019“ - Die Leitveranstaltung des Public Sectors für digitalen Wandel unter Schirmherrschaft des Bundesministers des Innern, Bau und Heimat findet vom 27. bis 29. Mai 2019 in Berlin statt. Weitere Infos: www.zukunftskongress.info/ de Juni 2019 The “ICPMA Conference 2019”, organized by ICPMA International Construction Project Management Association, will take place on 13 th and 14 th of June 2019 in Lausanne, Switzerland. Further information: icpma.net/ annual conferences.html or info@icpma.net (english) Der Kongress „ Agile Austria Conference 2019“, veranstaltet von der JIPP.IT GmbH, findet vom 25. bis 26. Juni 2019 in Graz/ Österreich statt. Weitere Infos: www.agile-austria.org/ de oder office@agile-austria.org September 2019 Die Jahrestagung der Gesellschaft für Informatik unter dem Motto „50 Jahre Gesellschaft für Informatik - Informatik für Gesellschaft“ findet vom 23. bis 26. September 2019 in Kassel statt. Weitere Infos: https: / / gi.de/ veranstaltung/ informatik- 2019-jahrestagung-der-gesellschaftfuer-informatik/ oder bonn@gi.de Oktober 2019 Der „PMO Tag 2019“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 21. Oktober 2019 in Nürnberg statt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de Das „36. Internationale PM Forum 2019“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 22. und 23. Oktober 2019 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de NACHRICHTEN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 organisationaler Rahmenbedingungen voran, um aus den bisherigen individuellen Lösungen betriebsspezifische Lösungen zu entwickeln. Infolge der Digitalisierung nehmen dynamische Projekte zu beziehungsweise werden immer zahlreicher aufgelegt, wie solche, die zum Beispiel Prototyping-Lösungen suchen [7]. Dieses ist nicht nur in der Produktentwicklung zu beobachten, auch in der Nachfrage nach wissensintensiven Dienstleistungslösungen erscheinen Schnelligkeit und Vorläufigkeit von Lösungen für eine agile Bearbeitung von Produkten und Dienstleistungen aussichtsreich. Das trifft selbstverständlich für die sogenannte Wissensarbeit in Projektstrukturen voll zu. Wenn sich dieses intensiviert, zudem verschiedene Formen sich ausdifferenzieren und insgesamt immer mehr auch übergreifende Projekte ereilt, kommen individuelle Gestaltungsszenarien zur zeitlichen und räumlichen Arbeitssouveränität an ihre Grenzen. Zudem stellt räumlich und zeitlich flexibles Arbeiten in Teil- und Unterprojektgruppen - in der Regel arbeitsteilig über den Globus verstreut - hohe Anforderungen an die digitalen Infrastrukturen von Projekten und den mit ihnen zusammenarbeitenden Organisationen und Institutionen. 3 Zeitsouveränität in Planung und Rahmung eines entsprechenden Kulturwandels in Organisationen Gegenwärtig sind Organisationskulturen stark von Arbeitszeitarrangements geprägt, sodass - auch in Projekten - überlange Arbeitszeiten, dauerhafte Präsenz, Reisebereitschaft sowie eine lückenlose Erwerbstätigkeit [5, 9] die Norm bilden. Auf der Forschungsbasis bestätigt sich, dass individuelle Lösungen einer Vereinbarkeit von Arbeit und Privatheit möglich sind und auch vielfach gefunden werden können. Sie entbehren jedoch Lösungsmöglichkeiten und damit integrierten Lösungserwartungen einer effizienten und sinngebenden Zusammenarbeit in Projekten, mit mehreren Projekten untereinander und in der Kooperation mit anderen Organisationseinheiten. Strategien, wie zum Beispiel integrale Führung, die für „bessere“ Organisationen in Anspruch genommen wird, erhalten Zuspruch. Sie sollen die Befähigung haben, mehr Sinn zu stiften oder Rahmenbedingungen für eine Sinnstiftung zu ermöglichen. Wie wird in ihnen und allgemein in wissensintensiven auf soziale Praktiken gelenkt, wie Inhalte und Arbeitsweisen die Ausführung von Arbeit lenken, das heißt wie Arbeitszeit souverän in Organisationen wandelbar werden kann, um vielfältige Zielsetzungen wie Zufriedenheit und Sinnorientierung bei gleichermaßen berücksichtigter Effizienz durch Innovation zu ermöglichen. Betriebsspezifische Rahmenbedingungen und ihre sozialen Praktiken sind der Reflexion und eines Diskurses zugänglich zu machen, um neue Lösungen für flexibles Arbeiten zu finden. 2 Flexibilisierung und Trends von Arbeitszeitregelungen in Projekten Insgesamt stellt sich die Frage, wie alle an Projekten beteiligten Akteure sich auf die neuen Herausforderungen ausrichten und wie Organisationsdynamiken durch neue Verschränkungen bisher getrennter Sphären technischer Gegebenheiten und sozialer Praktiken infolge der Digitalisierung vorangetrieben werden können, um strukturelle Lösungen für alle Stakeholder gleichermaßen anbieten zu können. Welche Entwicklungen in diesen Projektdynamiken flexibles Arbeiten nehmen kann, ist hier von Interesse. Innovationen werden mithilfe der Digitalisierung und möglicher Restrukturierung der betriebsspezifischen Rahmenbedingungen angestrebt. In ihnen können Potenziale einer kompetenten Selbstbestimmung und Souveränität von Arbeit und Selbstorganisation der Arbeitsleistungen von kulturellen Praktiken in Raum- und Zeitgestaltung in temporären Projektstrukturen [1] verortet werden. Bei der Ausrichtung auf ausschließlich individuelle Lösungen zur Vereinbarkeit von Arbeit und Privatheit sind diese Wünsche und Planungen mit organisationalen Rahmenbedingungen agiler zu entwickeln, als es bisher in der Regel der Fall ist. Viele Unternehmen und Organisationen scheuen sich, individuelle Lösungen in größerem Umfang zuzulassen [2], weil die Organisationsstrukturen diese Flexibilität nur schwer ermöglichen. Mit dem Fokus auf soziale Praktiken in der Projektarbeit wird die Dynamik und Flexibilität versucht gezielter einzufangen und das soziale Geschehen in informellen Ablaufprozessen in seiner Dynamik und Zirkulation transparent zu machen [3, 4]. Dort, wo standardisierte Projekte die Regel der Arbeit in temporären Projektorganisationsstrukturen sind, schreiten Ordnungen für die Einführung 1 Aktueller Anlass Kaum etwas wird in Unternehmen und Organisationen insgesamt häufiger und kontroverser diskutiert als der angemessene Umgang mit der Arbeitszeit. Je weiter und tiefergehender sich die Digitalisierung ausbreitet und je konkreter ihre Herausforderungen werden, umso offensichtlicher wird, dass sie neue Formen von Arbeitszeiten fordert, welche vor allem selbstverantwortet in digitalisierten Projektwelten zu leisten sind. Insbesondere der Innovations- und Wissenssektor wird wie kein anderer durch die Digitalisierung geprägt und entwickelt sich zu einer Digitalarbeit. Diese ermöglicht in der Projektwirtschaft derzeit bereits arbeitssouveränes Arbeiten - im Sinne eines zeit- und raumunabhängigen Arbeitens -, das immer größere und diversifiziertere Ausmaße erreicht - und sich somit als beständig wachsende Herausforderung für Organisationsentwicklungsansprüche etabliert. Insgesamt nehmen Komplexität und Schnelligkeit von Prozessen und Aufgaben zu. Demgegenüber scheinen aktuell jedoch die passenden Organisationskulturen zu fehlen, um mit selbstbestimmten kooperativen Arbeitsformen die Erreichbarkeit und Bearbeitung global verteilter Projekte zur Zufriedenheit aller zu koordinieren. Arbeitszeit und flexibles Arbeiten sind und bleiben daher das Megathema in Wirtschaft und verschiedenen gesellschaftspolitischen Feldern [2, 8], da Lösungserwartungen infolge der fortschreitenden Digitalisierung systemisch zu integrieren sind. Zurückliegend konzentrierte sich die Diskussion auf Formen individueller Lösungsansätze für die Vereinbarkeit von Arbeit und Privatheit durch mehr Flexibilisierung und Mobilisierung. Gegenwärtig wird die Aufmerksamkeit zunehmend auf organisationale Prozesse und damit verbundene Kulturen gelegt. Damit werden die Möglichkeiten hinsichtlich ihrer Befähigung hinterfragt, wie und mithilfe welcher Instrumente dezentrale Organisationskulturen diese innerhalb verbindlicher Strukturen aus ihrer Mitte heraus neu generieren können, die entsprechende Kompetenzen für die souveräne Steuerung flexiblen Arbeitens anbieten können. Es geht um die betriebsspezifischen Modalitäten einer handhabbaren Umsetzung. Anliegen ist, die Koordination derartiger Formate für eine Bearbeitung technischer und sozialer Potenziale in ihrer Komplexität zu erhalten und gleichermaßen steuerbar zu gestalten. Damit wird das Interesse Zeitsouveränität in Projekten und die Suche nach strukturellen Lösungen zu flexiblem Arbeiten 56 NACHRICHTEN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Projektstrukturen der Faktor Arbeitszeit, genereller: Arbeitssouveränität behandelt? Es bedarf daher weitergehender Analysen, die strukturell-dynamische Lösungen für eine effektive und effiziente Gestaltung von Arbeitszeit und souveräne Projektarbeit innerhalb von Projektstrukturen und der gegebenen Zusammenarbeit im Sinne des Wandels von individuellen zu strukturellen Prinzipien vorantreiben. 4 Bitte um Teilnahme an der neuen GPM Studie 2019 Im Auftrag der GPM wird 2019 eine Studie durch die Autoren dieses Artikels zu den Einschätzungen und Erfahrungen zu Arbeitszeiten in Projekten durchgeführt. Ziel ist es, den aktuellen Status quo der Digitalarbeit sowie die Bedarfe der Digital- und Wissensarbeit zu identifizieren, um daraufhin geeignete Maßnahmen für eine effektive und effiziente Gestaltung von Arbeitszeit und souveräne Projektarbeit zu erarbeiten. Wir möchten Sie schon jetzt auf diese Studie aufmerksam machen und sind auf Ihre Teilnahme angewiesen, da die Lösungen auch für Sie von Interesse sein sollen. Autoren: Sibylle Peters, Jörg v. Garrel, Ansgar Düben, H.-Liudger Dienel Literatur [1] Elbe/ Peters: Die temporäre Organisation. Grundlagen in Kooperation, Gestaltung und Beratung, Springer/ Gabler, Berlin u. a. 2016 [2] AWV (Hrsg.): Personalmanagement im Zeitalter der Digitalisierung. Teil IV: Flexibles Arbeiten. Online-Veröffentlichung, 2018 [3] Peters/ v. Garrel/ Düben/ Dienel: Der souveräne Umgang mit Arbeitszeit in Projekten. Freiheit oder Selbstausbeutung? In: projektManagement aktuell 3/ 2016, S. 65-71 [4] Peters/ v. Garrel/ Düben/ Dienel: Arbeit - Zeit - Souveränität. Eine empirische Untersuchung zur selbstbestimmten Projektarbeit. München/ Mehring 2016 [5] Holst, E./ Marquardt: Die Berufserfahrung in Vollzeit erklärt den Gender Pay Gap bei Führungskräften maßgeblich. In: DIW Wochenbericht, 30 + 31, 2018 [6] Reckwitz, M.: Die Gesellschaft der Singularitäten. Frankfurt 2017 [7] Laloux, F.: Reinventing Organisations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. München 2015 [8] BMAS (Hrsg.): Gewünschte und erlebte Arbeitsqualität. Forschungsbericht, 456, 2015 [9] Holst, E./ Bringmann, J.: Arbeitszeitwünsche von Beschäftigten: eine Black Box? Zur Unschärfe der Ermittlung von Unter- und Überbeschäftigung. In: EIW Roundup, Heft 106, 2017 [10] Schoper, Y./ Huemann, M.: Ungewissheit in Projekten nutzen. In: projektManagement aktuell 1/ 2018 Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. GPM INTERN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 GPM Mitglieder: 8.000 Davon Firmenmitglieder: 390 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: rd. 33.800 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 51.022 Stand: 22.10.2018 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Die Teilnehmer reisten bereits am Freitag nach Belgrad, um am ersten Abend bei einem Welcome Drink die anderen Teams kennenzulernen und sich einen ersten Eindruck des Veranstaltungsortes zu machen. Am Samstagmorgen startete dann der Wettbewerb, mittendrin das hoch motivierte deutsche Team, das sich noch letzte Tipps von den Team-Mentoren Patrick Schmeisser, Fabian Urban sowie von Projektsponsorin Chiara Hänel abholte. Bei der zu bearbeitenden Case Study im Finalwettbewerb handelte es sich um eine Simulation, die auf einem echten Praxisbeispiel beruhte und deren Inhalt die Organisation eines Filmprojekts in Afrika war. Zur Verfügung gestellt wurde die Simulation vom Open Management Education Center. Während das deutsche Team eifrig an der Simulation arbeitete, nahmen die weiteren Mitglieder der deutschen Delegation an einem Workshop zum Thema „Social Entrepreneurship“ teil, zusammen mit Studenten von Universitäten in Belgrad. Dieser Workshop ermöglichte den Austausch zu verschiedenen gesellschaftlichen Problemen mit einem besonderen Einblick in kulturelle Unterschiede und Herausforderungen von Social Entrepreneurship. Am Abend stand ein Gala-Dinner im Belgrader Schloss, dem White Palace, auf dem Programm. Doch zuvor wurden den Besuchern mit einer Führung durch die privaten Räume des Kronprinzen noch ein einzigartiger Einblick und ein kurzer Ausflug in die Geschichte von Serbien gewährt. Anschließend wurden die Teilnehmer der PM Championship mit einer Performance von traditionellen Tänzen empfangen und mit einem hervorragenden Abendessen verwöhnt. Schließlich erfolgte der Moment, auf den alle gewartet hatten: die Verkündung der Gewinner. Den dritten Platz erreichte Kroatien mit einer tollen Leistung. Den ersten Platz mussten sich zum ersten Mal in der Geschichte der Veranstaltung zwei Länder teilen - die Teams aus Serbien und Deutschland. Da Serbien bereits letztes Jahr gewonnen hatte, wurden Deutschland der Pokal sowie die Ehre, die Championship 2019 auszurichten, übertragen. Der Abend endete dann im serbischen Nachtleben, wo der Gewinn gebührend gefeiert wurde. Zahlreiche internationale PM-Experten kamen bei der Veranstaltung in Belgrad zusammen, darunter Jesus Martínez Almela, Präsident der International Project Management Association (IPMA), Reinhard Wagner, der Vorsitzende des CoD der IPMA, Gholamreza Safakish, Vize- Münch und Katharina Wolff von der Hochschule Weserbergland, die sich beim nationalen Finale im Dezember 2017 qualifiziert hatten. Neben Deutschland und Gastgeber Serbien waren auch Teams aus Frankreich, Kroatien, Finnland, Litauen, Italien, Spanien und den Niederlanden beim Finale vertreten. Vom 1. bis 3. Juni 2018 fand die vierte Auflage der Internationalen Project Management Championship in Belgrad (Serbien) mit Teams aus neun verschiedenen Ländern statt. Diese Teams hatten sich in den Runden zuvor gegen mehr als 190 andere Mannschaften durchgesetzt. Das Team Deutschland wurde vertreten durch Pascal Stumpf, Jan-Philip Bokeloh, Marvin Vibora Rückblick auf ein erfolgreiches Jahr: Deutsches Team holt ersten Platz bei der Internationalen PM Championship 2018 in Serbien Das deutsche Team feiert den Titelgewinn. Foto: Patrick Schmeisser 58 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Präsident der IPMA für Ausbildung, Training und Young Crew, sowie zahlreiche Vertreter der Industrie, Trainer, Professoren und Studenten. Wir danken dem serbischen Organisationsteam und allen weiteren Beteiligten für ein großartiges Event. Für Fragen bezüglich des Wettbewerbes und bei Interesse an einer Mitwirkung an der IPMC 2019 in Deutschland wenden Sie sich bitte an: pmc@ youngcrew.de Autor: Patrick Schmeisser Die Teilnehmer des Gala-Dinners mit den traditionellen Tanzgruppen vor dem Belgrader Schloss; Foto: Patrick Schmeisser Andreas Grune (Projektleiter GPM Young Project Manager Award), Nadine Rischmeyer (2. Platz), Björn Pfeifer (auf der Leinwand, 1. Platz), Fabian-Alexander Epping (3. Platz), Stephan Scheel (Jury-Mitglied), Patrick Wirz (Jury- Mitglied); Foto: Vincent Lammert Nadine Rischmeyer belegte Platz 2 mit ihrer „Einführung eines professionellen Projektmanagement-Systems“ in der Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung (BZgA). Sie nahm die Projektleitungsrolle mit Leistungs- und Terminverantwortung ein, welche sich im Laufe der Durchführung um eine weitere Assistenzstelle erweiterte. Durch einen bemerkenswerten Einsatz als Trainerin und ein sehr strukturiertes Vorgehen konnte sie einen äußerst positiven und nachhaltigen Eindruck hinterlassen. Da es kaum Prozesse gab, auf denen sie aufbauen konnte, stand sie vor der völligen Restrukturierung gelebter und verinnerlichter Prozesse bei langjährigen Mitarbeitern. Der hervorragende dritte Platz ging an Fabian- Alexander Epping und das Projekt „Programm Office Einführung Loan IQ“ bei der NORD/ LB. Der Bewerber glänzte dabei mit seinen Projektmanagementkompetenzen und war verantwortlich für die Umsetzung des Projektauftrages nach Zeit, Leistung und Qualität. Einfluss auf das Projekt erhielt er als Projektkoordinator und konnte durch Korrekturen auf die komplexe Projektwelt reagieren. Eine große Herausforderung lag hierbei auf spezifischen IT- und Sicherheitsrichtlinien im Finanzsektor, die ein tiefgreifendes fachliches Wissen erfordern und starre Leitplanken vorgeben. Autoren: Miriam Bollens und Andreas Grune Die drei herausragenden Talente hatten sich zuvor in einem mehrstufigen Verfahren gegen zahlreiche andere Bewerber durchgesetzt und die Jury davon überzeugt, dass sie bereits in ihrer noch jungen Projektmanagementkarriere fähig sind, ein komplexes und vielseitiges Projekt zu managen und nachhaltig zum Erfolg zu führen. Die Verleihung des Awards erfolgte traditionell im Rahmen der Abendveranstaltung des Young Crew-Workshops, der diesmal am 13. Oktober 2018 in München stattfand. Dort präsentierten die drei Preisträger ihr jeweiliges Projekt dem Publikum. Den ersten Platz erreichte Björn Pfeifer mit seinem Projekt „Schaeffler lebt die Mobilität für morgen“. Im Rahmen des Projekts sollen neue Technologien wie Elektroautos, Plug-in-Hybride und E-Bikes sowie die dazugehörige Ladeinfrastruktur für die Mitarbeiter der Schaeffler Gruppe erlebbar gemacht werden und im Arbeitsalltag präsent sein. Der Bewerber war in diesem Projekt zunächst Projektleiter und danach Programmmanager. Gerade wegen seiner Flughöhe im Projekt glänzte er durch sein bemerkenswertes Beziehungs- und Kommunikationsmanagement. Er stand dabei vor der kontinuierlichen Herausforderung, die Standards und Regularien des Unternehmens zu beherzigen. Mit seiner Umsetzung überzeugte Björn Pfeifer nicht nur den Konzern, sondern auch die Jury des GPM Young Project Manager Award. Unter 35 Jahren, talentiert und erfolgreich im Projektmanagement. Diese Kriterien zeichnen die Preisträger des Young Project Manager Award aus, den die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. gemeinsam mit der GPM Young Crew jährlich verleiht. In diesem Jahr erhielten Björn Pfeifer, Nadine Rischmeyer und Fabian-Alexander Epping die begehrte Auszeichnung. Ehrung für den Projektmanagement-Nachwuchs: Junge Projektmanager erhalten den GPM Young Project Manager Award 2018 GPM INTERN 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Pink Floyds „The Wall“-Tour ist unvergessen. Edwin Jacobs, Direktor des Kulturzentrums Dortmunder U, hat die „Pink Floyd Exhibition: Their Mortal Remains“ jetzt nach Dortmund geholt. In der Erlebnisausstellung wird „Wish You Were Here“ für die Fans der Band noch einmal Realität. Bei den PM-Expertinnen berichtete Edwin Jacobs darüber, wie er dieses Renommee-Projekt für Dortmund gewinnen konnte, sowie von seiner stets vielfältigen Arbeit. Zweimal im Jahr treffen sich die PM-Expertinnen und das Herbsttreffen im September 2018 fand diesmal in Dortmund statt. Neben der Arbeit an Fachthemen werden möglichst auch Projekte mit lokalem Bezug vorgestellt. Als bekannt wurde, dass die Ausstellung „Pink Floyd Exhibition: Their Mortal Remains“ nach den Stationen London und Rom auch nach Dortmund kommen würde, stand für die Dortmunderin und Mitorganisatorin des Treffens Uta-Maria Hangebrauck ein Wunsch-Referent für das Treffen schnell fest. Sie war 1981 bei einem der legendären „The Wall“-Konzerte in der Westfalenhalle und ist bis heute begeistert von der Show, den Effekten und natürlich der Musik der Band. Daher bat sie Edwin Jacobs, den Projektmanagerinnen zu berichten, wie er es geschafft hat, diese Ausstellung nach Dortmund zu holen - und er sagte zu. Edwin Jacobs ist der Direktor des Dortmunder U und gleichzeitig des Museums Ostwall im U. In Die PM-Expertinnen auf den Spuren von Pink Floyd den Niederlanden hatte er sich zuvor bereits einen Namen als Museumsreformer gemacht. Im Januar 2017 wechselte er von seiner Tätigkeit als Generaldirektor des Centraal Museum in Utrecht nach Dortmund. Vor Kurzem wurde er zum Sprecher RuhrKunstMuseen gewählt und er gehört zudem zum Sprecherteam der NRW- Kunstmuseen. Seine Aufgabe sieht er vor allem darin, das Dortmunder U auf internationaler Ebene als einzigartig zu etablieren, zum einen durch die Auswahl von Ausstellungen mit starkem lokalem Bezug, zum anderen durch den Fokus auf das Besuchererlebnis. Er engagiert sich in internationalen Forschungsprojekten unter anderem zur Partizipation im Museum. Daher steht im Museum Ostwall auf seine Anregung hin ein Kuratoren-Schreibtisch mitten in der Sammlungspräsentation. Für die Zukunft plant er sogar eine „Sommer-Expo“ wie die Royal Academy: Jeder ist dabei eingeladen, seine Bilder vorbeizubringen. „Jeder kann für Kunst begeistert werden - man muss nur die Museen darauf ausrichten“, so Jacobs im Vortrag bei den PM-Expertinnen. Die große Resonanz bereits in der Planungsphase der Pink-Floyd-Ausstellung scheint aber selbst ihn etwas überrascht zu haben. „So viel Emotionen und Engagement! “, berichtete er beeindruckt. Um diese auf internationaler Ebene relevante Ausstellung zu gewinnen, hatte Edwin Jacob überzeugende Argumente vorbringen müssen. So sah er eine einmalige Verbindung zwischen Pink Floyd und Dortmund, weil die ersten deutschen „The Wall“-Konzerte nach Auftritten in London und New York eben hier stattfanden. Die Westfalenhalle verfügte damals gerade über eine komplett neue Bühne. Hier baute die Band „The Wall“ achtmal auf und ließ sie ganze achtmal auch wieder einstürzen - und ebendiese Show ist bis heute legendär. Weitere Argumente waren die Rolle von Dortmund als große Ruhrmetropole und als Gastgeber vieler Musikfestivals. Die Planung und Umsetzung dieses Projektes war allerdings aufwendig - allein wegen der teilweise ineinandergreifenden Verträge zu den Exponaten, der Logistik, dem Merchandising und den involvierten Partnern, von städtischen Ämtern bis zu Bandmitgliedern. Im Rückblick war laut Jacobs die gute Teamkultur dafür ausschlaggebend, dass alle Herausforderungen bewältigt werden konnten. Das Erlebnis für den Besucher im Blick Neben der Pink-Floyd-Ausstellung geht es für den Direktor des U aber auch um die Planung für die Zukunft, und die muss bei Museen immer langfristig betrachtet werden. Eine Vorlaufzeit von mindestens zwei Jahren ist typischerweise einzukalkulieren. Da überrascht es nicht, wenn Edwin Jacobs jetzt schon über Ausstellungen im Jahr 2025 spricht. Er sucht immer nach einem konkreten Bezug zu Dortmund, wie beispielsweise bei einer Ausstellung der Sammlung Singer Laren. Singer war ein amerikanischer Kohlenhändler, der in Holland ein Museum gründete, aber auch Geschäftsbeziehungen nach Dortmund unterhielt. Edwin Jacobs sprach vor den PM-Expertinnen, Foto: Ingrid Mages Referent Edwin Jacobs umrahmt von den PM-Expertinnen Sabine Hinners und Uta-Maria Hangebrauck, Foto: Ingrid Mages 60 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 In allen Ausstellungen im U soll es multimedial zugehen, mit vielen Mitmach-Angeboten. Immer soll der Besucher etwas Neues erleben, sich mitgenommen fühlen, möglichst selbst kreativ werden können und so seinen eigenen Zugang zur jeweiligen Ausstellung finden. Die Exponate, die Jacobs auswählt, stammen aus der ganzen Welt. Ihr Weg nach Dortmund erfordert neben guten Kontakten jeweils ein individuell abgestimmtes Konzept für die Umsetzung der hochkomplexen Projekte. Einige Ausstellungen werden komplett von anderen Museen übernommen, andere aus unterschiedlichsten Sammlungen neu zusammengestellt. Zur Arbeit des Kurators und seines Teams gehören dabei immer auch Reisen, die Beschäftigung mit Verträgen, Versicherungen, Auslastungen, Budgets, Logistikpartnern, Öffentlichkeitsarbeit, die Akquisition von Fördermitteln und Sponsoren. Die große Bandbreite der Möglichkeiten mache den Reiz des Berufs aus, so Edwin Jacobs. Bei den Projektmanagerinnen wurde er begleitet von seiner Referentin Astrid Neckermann, die ihn bei diesen Aufgaben unterstützt und die auch den Vortrag nur wenige Tage vor Eröffnung der Ausstellung möglich gemacht hat. Über die Ausstellung Die Ausstellung „Pink Floyd: Their Mortal Remains“ findet vom 15. September 2018 bis 10. Februar 2019 im Dortmunder U statt. Es werden bis zu 100.000 Besucher erwartet, die sich auf eine multimediale Erlebnisausstellung freuen können: Neben mehr als 350 Exponaten gibt es unter anderem Mischpulte, mit denen Besucher bei Songs den eigenen Ton angeben können, sowie eine Konzerterfahrung von 2005 als 3-D-Erlebnis, aber auf dem Stand der heutigen Technik, inklusive blauem Licht bei sanftem Nebel. Über das Dortmunder U Das große beleuchtete U auf dem Turm der ehemaligen Dortmunder Union Brauerei, das sich übrigens auch auf jener Westfalenhalle befindet, in der 1981 in acht aufeinanderfolgenden Nächten die „The Wall“-Konzerte stattfanden, ist heute der Namensgeber des gesamten Gebäudes aus den 1920er-Jahren und gleichzeitig ein Symbol für den Strukturwandel im Ruhrgebiet. Damals architektonisches Statement der Ruhrgebietsmetropole ist es heute nicht nur städtisches Wahrzeichen unweit des Hauptbahnhofs, sondern steht seit 2010 auch für ein Leuchtturmprojekt als Zentrum für Kunst und Kreativität. Dieser Leuchtturm-Charakter wird nicht zuletzt durch die weithin sichtbare Installation der „Fliegenden Bilder“ des Regisseurs Adolf Winkelmann unterstrichen, das sind wechselnde Videos auf großflächigen LED-Flächen unterhalb der Turmspitze. Während der Pink-Floyd-Ausstellung gehören sogar die fliegenden Schweine aus „The Wall“ zum Programm. Autoren: Dr. Tania Hancke und Uta-Maria Hangebrauck, mit freundlicher Unterstützung durch das Dortmunder U und die Agentur Hering Schuppener, Düsseldorf Foto: Roland Baege Fotografie, © Pink Floyd Music Ltd. Courtesy of Pink Floyd „Their Mortal Remains“ Foto: Roland Baege Fotografie, © Pink Floyd Music Ltd. Courtesy of Pink Floyd „Their Mortal Remains“ GPM INTERN 61 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Dornier Consulting International GmbH www.dornier-consulting.com Dornier Consulting International ist Ihr innovativer Partner für Projektberatung und Ingenieurleistungen. Unsere Fachkompetenz und Erfahrung konzentriert sich auf die Bereiche Wasser-Ressourcenmanagement, Verkehr und Transport, Immobilien und Infrastruktur, den Energiesektor und die Automobilbranche. Wir unterstützen unsere Kunden vom Businessplan bis hin zur Umsetzung. Unser fundiertes technologisches Fachwissen in Kombination mit umfangreichen Kompetenzen bildet die Grundlage für integrierte und langfristig nachhaltige Lösungen. Unsere Kunden in aller Welt können sich auf international erfahrene Berater verlassen, die an mehr als zehn Standorten in ganz Europa, dem Nahen Osten und Nordafrika sowie in Asien präsent sind. Von der Mitgliedschaft erwarten wir uns wertvolle Impulse, aktiven Austausch mit anderen Mitgliedern und ein vertieftes Wissen zu aktuellen Ereignissen zum Thema Projektmanagement. ifm electronic gmbh www.ifm.com Messen, steuern, regeln - wenn es um wegweisende Automatisierungstechnik geht, ist die ifm-Unternehmensgruppe der ideale Partner. Seit der Firmengründung im Jahr 1969 entwickelt, produziert und vertreibt ifm weltweit Sensoren, Steuerungen und Systeme für die industrielle Automatisierung. Planen sämtlicher Projekte mit deren Abhängigkeiten im Rahmen eines Multiprojektmanagements. Weiterbildung und Zertifizierung der Projektleiter für ein optimiertes Projektmanagement im Unternehmen. Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg Professionelles Gestalten von Flipcharts - Ein Einführungsworkshop in Visual Facilitation PMO as a Service - Die effektivste Form des PMO Universität Augsburg - Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer, WiWi-Fakultät, Raum 1106, Universitätsstraße 16, Augsburg Universität Augsburg -‒Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer, WiWi-Fakultät, Raum 1106 25.1.2019 17.00-19.30 Uhr 22.2.2019 17.30 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Stammtisch der PM-Expertinnen an Rhein und Ruhr Unperfekthaus - Die Kreativ-Oase in der Essener Innenstadt, Friedrich-Ebert-Straße 18, Essen 31.1.2019 18.30-21.30 Uhr Düsseldorf Santa Claus is coming to town IT.NRW, Mauerstraße 51, Düsseldorf 10.12.2018 18.30-20.00 Uhr Hannover 17. PraxisForum Projektmanagement Agile Softwareentwicklung in einem klassischen Programm Leibnizhaus Hannover, Holzmarkt 5, Hannover TRUECARE GmbH, Kronenstraße 13, Hannover 6.2.2019 16.00-21.15 Uhr 25.2.2019 18.30-21.00 Uhr München Neujahrsempfang 2019 KKV Hansa München e. V., Brienner Straße 39, München 13.1.2019 11.00-14.00 Uhr Weimar PM-Glühwein-Learning APROPRO Trainingszentrum, Schopenhauerstraße 7, Weimar 13.12.2018 18.30-21.00 Uhr 62 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM in-motion GmbH www.in-motion.de Die in-motion GmbH ist schwerpunktmäßig in der Entwicklungsdienstleistung tätig und stellt ausgebildete Ingenieure, IT-Spezialisten und Manager für das Projektgeschäft namhafter Automobilhersteller und Zulieferer zur Verfügung. Das Leistungsportfolio erstreckt sich über die Bereiche Entwicklung, Test und Absicherung, Qualitätssicherung sowie Prozessgestaltung und -optimierung. Durch unsere eigens entwickelten KVP-Maßnahmen bieten wir unseren Kunden eine nachhaltige Qualitätssicherung und bringen selbst terminkritische Projekte mit Kompetenz und Engagement erfolgreich über die Zielgerade. Als mittelständisches Unternehmen im Entwicklungsbereich der Automotivebranche müssen Projekte und Prozesse für unsere Kunden und uns effektiv und effizient betreut, gestaltet und geführt werden. Von der Mitgliedschaft erwarten wir uns wertvolle Impulse, aktiven Austausch mit anderen Mitgliedern und ein vertieftes Wissen zu aktuellen Ereignissen zum Thema Projektmanagement. INROS LACKNER SE www.inros-lackner.de Projektsteuerung, Projektmanagement und Beratungsleistungen in den Kompetenzfeldern komplexe Gebäudeplanung, Infrastrukturvorhaben sowie Wasserbau und Umweltplanung Kommunikation, Dokumentation, Transparenz und Fachwissen - das sind die vier Säulen unseres Projektmanagements. Konkret heißt das, als Generalplaner bieten wir Fachwissen über das gesamte Leistungsspektrum der Bauplanung bis hin zum Genehmigungs- und Baumanagement an. Zertifizierungen, Kompetenzerweiterung, Mitarbeit in Regional- und Arbeitsgruppen, Benchmarking, Erweiterung des Netzwerks zum Erfahrungs- und Wissensaustausch Projektberatung & Training TEAMWILLE GmbH www.teamwille.com Die Kernkompetenz von TEAMWILLE ist seit über 15 Jahren das Projektmanagement. Unser Angebot umfasst dabei die drei Bereiche Interims-Projektrollen, Training & Workshop sowie agile Organisationsentwicklung. Wir sind überzeugt, dass es für jedes Projekt und Unternehmen ein erfolgsversprechendes PM-Vorgehen (von planorientiert, hybrid bis agil) gibt. Dies individuell und kundenspezifisch anbieten zu können, ist aktuell unsere wichtigste PM-Aufgabe. Partnerschaftliche Zusammenarbeit beim gemeinsamen Ziel: das Thema Projektmanagement für die Projektwirtschaft in Deutschland voranzubringen. Tewis Projektmanagement GmbH www.tewis-projektmanagement.de Wir bieten klassische (Bau-)Projektsteuerungs- und Projektmanagementmethoden für öffentliche und private Auftraggeber. Ein zusätzliches Leistungsbild sind die Implementierung und Anwendung von agilen Projektmanagementmethoden und die Durchführung von Workshops jeder Art. Unsere Philosophie des Projektmanagements lautet: Wir kümmern uns! Unsere Projektmanagementleistungen zielen auf eine gemeinsame Arbeit mit dem Kunden an seinen Herausforderungen und jeweiligen Engpässen ab. Von der GPM erhoffen wir uns neue Impulse über die Art und Weise, wie Projekte zukünftig abgewickelt werden. Spannend ist dabei insbesondere das Feld des agilen Projektmanagements. Valeo Schalter und Sensoren GmbH www.valeo.de Valeo ist ein Automobilzulieferer und Partner für Autohersteller weltweit. Als Technologieunternehmen entwickeln wir innovative Lösungen für intelligente Mobilität, mit besonderem Fokus auf intuitives Fahren und Reduzierung von CO 2 -Emissionen. Die Gruppe bietet und vertreibt auch Ersatzteile für Autohersteller und unabhängige Aftermarket-Betreiber. Der Geschäftsbereich Komfort- und Fahrassistenzsysteme entwickelt Schnittstellensysteme zwischen Fahrer, Fahrzeug und Fahrzeugumfeld. Die Systeme dienen der Verbesserung von Komfort und Sicherheit. 2017 erzielte dieser Bereich mit 22.900 Mitarbeitern in 27 Produktionsstandorten und 18 Forschungs- und Entwicklungszentren 3,6 Mrd. Euro des Konzernumsatzes. GPM INTERN 63 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM VOSS CONSULTING GmbH www.voss-consulting.de Beratung und Weiterbildung im Bereich Projekt- und Prozessmanagement. Das Team der VOSS CONSULTING GmbH begleitet seit mehr als 18 Jahren namhafte Unternehmen in Beratungs- und Umsetzungsprojekten sowie mit GPM/ IPMA-Zertifizierungen, Lehrgängen, Seminaren und Workshops. Mit Büro- und Trainingsstandorten in Würzburg und München sowie durch weitere Trainingsstandorte sind wir auch in Ihrer Nähe. • Ausbildung und Coaching von Projektpersonal nach GPM/ IPMA • Aufbau und Optimierung von Projektmanagementprozessen und Projektmanagementbüros Fachlicher Austausch und gemeinsame Weiterentwicklung des Projektmanagements Neue persönliche Mitglieder Muhammet Acar (Hamburg), Maike Ahrendsen (Fürth), Karin Ammann (Göppingen), Dr. Sascha Baron (Kaiserslautern), Arnd Bodenstein (Frankfurt), Simon Böert (Melle), Dr. Matthias Buschnakowski (Leipzig), Malte Cron (Bad Vilbel), Joachim Crones (Melsungen), Jürgen Croonenberg (Bendorf), Jörg Ebenschwanger (Regensburg), Jasko Gegic (Wiesbaden), Christian Görg (Neuhof), Dr. Tania Hancke (Dortmund), Carmen Hellmann (Schwabach), Mandy Hilse (Lohsa), Michael Horlebein (Poing), Stephan Hövel (Kassel), Angelina Jackstädt (Dermbach), Arndt Keim (Leverkusen), Michal Korte (Berlin), Jacob Molte (Berlin), Rupert Motschenbacher (Ebensfeld), Pascal Müller (Saarbrücken), Lara Nass (Hamburg), Dr. Victoria Perez-Solorzano (Stuttgart), Christopher Pieloth (Blaustein), Lars Rabsahl (Dorfen), Oliver Radinger (München), Cornelia Reese (Itzehoe), Maximilian Reindl (Düren), Markus Sattler (Biebesheim), Baschir Scharifi (Hannover), Patrick Seelbach (Reinheim), Uwe Seltenreich (Untergruppenbach), Thorsten Speil (Karlsruhe), Susanne Steinke (Rostock), Nadine Sticherling (Gevelsberg), Dietmar Stinn (Düsseldorf), Irene Timmers (Karlsruhe), Robert Treß (Deuerling), Prof. Dr. Andreas Weigand (Krummesse), Dieter Zibert (Heddesheim) Neue studentische Mitglieder Anastasiia Agapitova (Hamburg), Jessica Ahring (Dormagen), Mahir Alper (Gießen), Vanessa Altvater (Kempten), Christian Anders (Linnich), Bernd Augustin (Augsburg), Patricia Bayer (Olching), Martin Benndorf (Köln), Carsten Berger (Köln), Lisa Beumer (Hückelhoven), Ann-Elisabeth Beutin (Moosburg), Lisa Bierwagen (Leverkusen), Christopher Bija (Wadgassen), Laura Biller (Chemnitz), Linda Bloch (Hamburg), Josephine Bohermann (Hamburg), Anna Bolich (Hanau), Jana Buchberger (Obersinn), Carl Burkert (Jülich), Christina Digeser (Rottweil), Johannes Dreßen (Jülich), Paula Dudkowski (Kumhausen), Frank Eichenseer (Altmannstein), Martin Folz (Chemnitz), Sylvia Full (Kempten), Christoph Geistert (Saarbrücken), Bojan Glogovac (Hamburg), Adrian Gnoth (Landshut), Niklas Grieger (Jülich), Lars Grube (Hamburg), Dindari Gyner (München), Fabian Haas (Konz), Nicole Harsch (Köln), Samuel Hartke (Düsseldorf), Erol Haydn (Wolfratshausen), Isabel Heisters (Kempen), Natascha Herter (Leutkirch), Felix Hillemeier (Berlin), Sven Hilsmann (Ratheim), Veronika Hofmeister (Pilsting), Louisa Hölscher (Neuenhaus), Tom Holzschuh (Kettershausen), Dominik Hoven (Jülich), Tanja Jene (Mainz-Kostheim), Philip Johannsen (Glinde), Murat Karakaya (Hamburg), Tamara Kartheininger (Winterrieden), Maximilian Keck (Lauben), Jan-Luca Kiok (Bremen), Peter Kletschka (Kaufbeuren), Philipp Kohl (Langenfeld), Jonas Kohler (München), Robert Krieger (Dettingen), Monja Lampert (Hamburg), Christina Landes (Babensham), Nico Lang (Breitenbach), Daniel Langer (München), Amy Lorig (Köln), Madis Luik (Hamburg), Björn Lüpschen (Grevenbroich), Tobias Maier (Dietramszell), Benjamin Mertens (Zweibrücken), Jakob Mertes (Frechen), Lisa Michel (Hamburg), Alexander Mischke (Burscheid), Philipp Mohr (Saarbrücken), Martin Mooshofer (Dorfen), Sergej Moser (Hamburg), Daniel Mulfinger (Künzell), Christina Müller (Landshut), Adrian Müller (Gerbrunn), Max Müller (Gießen), Patman Niazi Fahim (München), Marius Nolden (Kreuzau), Matthias Nowanski (Ampfing), Luis Nuppeney (Leienkaul), Matthias Ozga (Hamburg), Thorben Peters (Hamburg), Benedikt Polzer (Stuttgart), Mariam Rahi (Oberursel), Robin Renoth (Neu-Ulm), Jan André Reuter (Willich), Lorena Ritzmann (Teschenmoschel), Benaja Rohringer (Lörrach), David Rzodeczko (Arnsberg), Franziska Schäfer (Böhmfeld), Marco Schäfer (Saarwellingen), Dustin Scherenschlicht (Oberhausen), Maximilian Schirm (Karlstadt), Jan Schmidt (Schondorf), Johannes Schmidt (Hamburg), Kilian Schneider (Hamburg), Annika Isabel Schön (Lingen (Ems)), Lea Seeger (Würzburg), Niklas Selke (Jülich), Pavel Siebert (Ingolstadt), Lena Stabrey (Hamburg), Jan Tinz (Münzenberg), Philipp Unger (München), Oscar Vargas Ortiz (Hamburg), Isabell Wälisch (Würzburg), Tim Watzlawik (Köln), Manuel Weltle (Augsburg), Henri Werth (Jülich), Adrian Wien (Bad Bentheim), Sebastian Woll (Saarbrücken), Elina Zailer (Bonn), Korkiat Zintel (Hamburg), Erik Zipperling (Pattensen) 64 SPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Am 24. Mai 2018 war es so weit: Projektmanager und Projektmanagerinnen aus den unterschiedlichsten Bereichen trafen sich zur Frühjahrstagung 2018 das erste Mal im Kino - in den Arena Cinemas Sihlcity in Zürich. Das Thema der Tagung war: „Digitalisierte Projektmanager - Handeln in einer vernetzten, agilen Welt“. Eine gute Mischung an vielseitigen Referentinnen und Referenten erzählte den mehr als 250 Teilnehmenden im Ambiente eines Kinosaals bei Popcorn und Glacé über Theorie und Erfahrungen aus ihrem Projektleben. Wie können wir an der Hochschule in Aus- und Weiterbildung die Kompetenzen vermitteln, welche von Projektleitenden in der Praxis verlangt werden? Nicht, dass Projektmanagement an Schweizer Hochschulen erst seit Kurzem gelehrt würde, es gab einfach bis Anfang des Jahres keine entsprechende Fachgruppe. Motiviert vom Erfolg der entsprechenden GPM Fachgruppe „PM an Hochschulen“ und inspiriert vom dort bereits Erreichten, startete ein Aufruf zur Partizipation auch in der Schweiz. Und siehe da: Nicht nur das Interesse an einer Partizipation zum Austausch von entsprechenden PM-in-der-Hochschule- Themen war vorhanden, auch der Wille zur aktiven Übernahme von konkreten Aufgaben, Inhaltsbearbeitungen und Projekten wurde sichtbar. So konnten bereits in kurzer Zeit erste (Zwischen-)Resultate präsentiert werden. Beispiels- Prof. Julia Bendul von der RWTH Aachen berichtete in der ersten Keynote, welche Herausforderungen bei der Konzeption und beim Management von Digitalisierungsprojekten berücksichtigt werden müssen und was das für die unternehmensübergreifenden Produktions- und Logistikprozesse bedeutet. Am Fallbeispiel mia Engiadina zeigte Jon Erni (der Initiant „Mia Engiadina“, Scuol), wie sich das Engadin dank den digitalen Möglichkeiten im Rahmen der Digitalisierung neu erfinden kann. Wie Projektmanagement in einer digitalen, agilen Firma funktioniert, die keine Hierarchien hat, darüber berichtete Simon Raess, der Gründer der Zürcher Digitalagentur Ginetta. Der Berliner Digital Expert Alex T. Steffen erklärte uns, wie sich Projektmanager zum Digital Leader weiterentwickeln müssen, damit sie sich selbst unentbehrlich und ihr Unternehmen zukunftsfähig machen. Welche Rahmenbedingungen Projektteams brauchen, um kreativ und effizient zu arbeiten, das verriet uns Christina Taylor (Geschäftsleitung Creaholic, Biel). Kontinuierliches Ausprobieren und Lernen ist dabei nicht mehr ein Luxus, sondern eine Notwendigkeit. weise wurde die Fachgruppen-Website erstellt, ein Mission Statement verabschiedet und eine Ablageplattform für zahlreiche gemeinsame Arbeits- und Grundlagen-Dokumente eingerichtet. Aktuell wird unter anderem eine systematische Recherche aller PM-Ausbildungen auf Schweizer Hochschulstufe durchgeführt und eine spezifische PM-Literaturliste zusammengetragen. Parallel wird eine ansehnliche Pipeline an möglichen Themen und Projekten geführt; die Inhalte reichen von Curricula-Vergleichen über die Prämierung von guten Arbeiten bis zur Organisation von Praxisdialog-Formaten. Weitere Ideen kommen laufend dazu. Die Fachgruppe trifft sich circa jedes Quartal in einer der aktuell vertretenen Hochschulen zum lebhaften und konstruktiven Austausch über aktuelle, bearbeitete und zukünftige Themen. Die Koordination der Gruppe läuft dabei zwar Was die wichtigsten Anforderungen an einen Projektmanager in der digitalisierten Welt sind, das hat Delia Treichler - Software-Entwicklerin Zühlke Engineering, Zürich - aus ihrer persönlichen Sicht als Software-Entwicklerin im agilen Umfeld berichtet. Den philosophischen Abschluss bildete Dr. Ludwig Hasler - seines Zeichens Philosoph und Publizist. Sein Fazit ist, dass Handeln doch Charaktersache bleibt: Wichtig ist der Mensch, wichtig sind Inspiration, Geistesblitz und Innovation. Die Schnelldichterin und Slampoetin Patti Basler verdichtete und kommentierte als schnellste Protokollantin der Schweiz jeweils die Referate und sorgte so für gute Laune. Unbedingt den Termin der nächsten Frühjahrstagung sofort reservieren, den 7. Mai 2019. Auch dann wird es neben vielen Möglichkeiten zum Networking und den Diskussionsrunden im Forum wieder spannende Vorträge geben. Das Thema der Frühjahrstagung 2019 wird sein: Führen und Entscheiden für Projektmanagerinnen und Projektmanager. Wir freuen uns in Zürich auf Sie! www.fruehjahrstagung.ch Autorin: Ingrid Giel, Präsidentin der spm über die Kontaktperson, die Durchführung und Dokumentation der Meetings und die Betreuung der einzelnen Themen-Ownerships werden jedoch von unterschiedlichen Personen wahrgenommen und getragen. Zwischenfazit nach rund einem Jahr: Die Fachgruppe „Projektmanagement in der Hochschul- Lehre“ ist gut gestartet, hat Fahrt aufgenommen und nimmt weiterhin gerne interessierte Kolleginnen und Kollegen auf. Informationen zur Gruppe gibt es unter http: / / spm.ch/ fachgruppen/ pm-in-der-hochschul-lehre/ oder durch Kontaktaufnahme mit Nicole Gerber, E-Mail: nicole. gerber@spm.ch. Autorin: Nicole Gerber, Kontaktperson der Fachgruppe Popcorn und Projektmanagement - Frühjahrstagung 2018 spm Fachgruppe „Projektmanagement in der Hochschul-Lehre“ Das Publikum; Foto: spm SPM INTERN 65 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Neue Zertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 1 IPMA ® PMC spm/ VZPM 2018-01: Martin Walder 4 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2018-01: Antoine Da Trindade, Leif Leopold, Santino Pepe, Sönke Weisner 32 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2018-01: Yvonne Affolter, Mattia Bianchi, Dierk Brunner, Corrado Cappelletti, René J. Emmenegger, Christian Frei, Andreas Garbin, Christoph Grossmann, Dominik Hartmann, Marcel Hostettler, Markus Jenni, Manuel Kaiser, Roy Keller, Markus Kerschdorfer, Ralf Laternser, Andrea Meier, Felix Monti, Björn Nittel, Martin Pislcajt, Bernd Riegger, Christian Roth, Reto Schaller, Stacho Pavel, Thomas Stauffer, Marco Steinmann, Michel Thomet, Christian von Allmen, Raimund Wagner, Rolf Wettstein, Andreas Wiepcke, Daniel Wüst, Mehmet Yigitbay 108 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2018-01: Alfredo Gottardo, Kazim Altintac, Joe Amberg, Francheska Angelova, Thomas Anliker, Axel Grossmann, David Ballini, Christoph Barmet, Thomas Bärtschiger, Lukas Baumgartner, Remo Baumgartner, Silke Bechler, Thomas Bernhard, Fredy Betschart, Claudia Bivetti Keiser, Marcel Blättler, Geneviève Bovet, Marcel Braun, Pascale Bruckhardt, Charles Brunel, Mirko Bühlmann, Andre Bunzel, Patric Capeder, Stefan Charisse, Benoit Charles-Mangeon, Ragnar Duda, Matthias Eberle, Funda Fiederling, Iwo Fischer , Manuela Florin, Christian Frischknecht, Christian Gautschi, Melanie Gerber, Dominic Gerber, Mischa Gsponer, Marianne Gutknecht, Michael Hähnlein, Stefan Hauser, Martin Hecker, Vanessa Hensen, Christoph Hirt, Christian Hohl, Jörg Hubacher, Arthur Hugener, Thomas Imboden, Stephan Janssen, Benedikt Kaczmar, Marco Keller, Michèle Keller-Rota, David Kern, Christoph Kissling, Roger König, Andrei Koshelev, Thomas Kummernuss, Lars Henning, Andreas Leimbacher, Martin Luginbühl, Wolfram Mathys, Ernst Meier, Alexander Melchers, Stephan André Meyer, Sejad Milanovic, Manuel Müller, Sasa Nikolic, Baptiste Pigeon, Youssef Ramah, Alexander Redl, Urs Rehhorn, Reto Hofmann, Burim Saiti, Sandra Saracino, Eveline Scala, Patrick Schäfer, Markus Schäpper, Patrick Schibli, Claudia Schober, Alice Ulrike Scho-Freise, Rolf Schönenberger, Kevin Schulz, Melchior Schüttel, Staffan Erik Emanuel Seth, Anita Sidler-Reist, Daniel Sommer, Adrian Sooder, Mathias Spielmann, Jürgen Stadlmeir, Patrick Stalder, Hansjörg Stalder, Oliver Steinebrunner, Marcus Stier, René Süssmilch, Pascal Tschanz, Silvan Wachter, Christoph Wahrenberger, Fabio Walti, René Waser, Roger Wiget, Christian Wigger, Martin Wismer, Reto Witschi, Roger Wollhaupt, Marco Zäch, Romain Zanolla, Sebastian Zech, Janine Isabelle Zeitz, Fabian Zumkehr, Tanja Zunic, Patrizia Zwygart 939 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2018-01 Rezertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 2 IPMA Level A ® spm/ VZPM 2018-01: Annette Bühler, René Schanz 35 IPMA Level B ® spm/ VZPM 2018-01: Pius Brändle, Daniel Burri, Harry Diem, Christophe Ernst, Jürg Faas, Dominique Gasser, Johannes Gesing, Tibor Gfeller, Elisabeth Graf Ben, Youssef, Claudio Greco, Markus Grob, Stephan Häne, Christoph Krieg, Roland Kugler, Marco Liechti, Roberto Liviero, Yves Mäder, Frédéric Mohr, Sacha Moser, Daniel Müller, Beat Naef, Ernst Nyfeler, Simone Pin, Massimo Pirazzi, Tamar Richner, Simon Ruch, Daniel Schaller, Lutz Schröder, Werner Schweizer, Gerhard Steiner, Lorenz Tanner, Jürg Umhang, Thomas Vogel, Markus Vontobel, Robert Waldschock 65 IPMA Level C ® spm/ VZPM 2018-01: Daniel Abrecht, Christian Affolter, Miroslav Belosevic, Roland Bilger, Peter Bolzern, Roman Boppart, Christine Carderinis, Livio Catucci, Torsten Daseler, Olivier de Bruijn, Antoine Donzel, Biagio Ferrara, Roger Fischer, Jan Fröschl, Jean-Claude Fuog, Jürg Gfeller, Michael Graf, Benoit Guichon, Martin Hasler, Pascal Häussler, Patrick Heller, Kai-Uwe Herbing, Javier Hernandez, Daniel Hess, Barbara Huber, Michel Hug, Michael Imboden, Michael Ita, Andrea Jenni, Marc Jordi, Marcel Kammermann, Daniel Kämpfen, Peter Kappenberger, Gerold Käslin, Bruno Kirchhofer, Heinz Knöpfel, Michail Koulouris, Roger Küng, Michael Lee, Nadia Luz, Norbert Mayer, Rolf Münger, Daniela Nieder, Michael Reinmann, Daniel Riner, Michael Ritschard, Thomas Rüegg, Philippe-André Salmaso, Sämi Schaub, Marco Schirru, Felix Schmid, Silke Schmidt, Axel Schopen, Oliver Schulz, Etienne Schwab, Reto Stalder, Tobias Trachsler, Christian Traub, Sandra Vigini, Markus von Arx, Stephan von Felten, Dagmar Wander, Jürg Wannenmacher, Daniela Zbinden, Anton Zürcher 39 IPMA Level D ® spm/ VZPM 2018-01: Thomas Albin, Ramon Althaus, Benjamin Alther, Paulo Amado, Adrian Bangerter, Michel Baud, Monika Belser, Mark Burri, Mikis Cecon, Michael Christen, Petra-Victoria Clauss, Corinne Decurtins, Jasmin Ettlin, Walter Gasser, Christian Gauthier, Damien Gross, Regula Grüter, Oliver Höhn, Michael Johann, Marcel Kaufmann, Greulich Leonhard, Christoph Meier, Serge Moukouri, Joseph Edmond Alain Nguidjol, Andreas Nydegger, Marc Pfändler, Francis Pozzi, Dr. Mireille Reeff, Jürg Röthlisberger, Alexander Rottensteiner, Corinne Sägesser, Isabella Saladin, Mathias Scherer, Nicole Schneider, Michael Schwarz, Matthias Staege, Jerry Van Mook, Volkmar Walz, Stefan Weideli Autorin: Maja Schütz, VZPM Zertifikate 1. Semester 2018 Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch 66 PMA INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Was tut sich? pma Aktivitäten. • pma quarterly: 21. Januar 2019, Wien • pma lounge: 25. Februar 2019, Salzburg • pma quarterly: 8. April 2019, Wien Details und Anmeldungen unter www.pma.at Am 10. Oktober 2018 ging im Austria Center Vienna der 15. pma focus über die Bühne. Über 600 Personen nahmen an Österreichs größtem Projektmanagement-Kongress teil. 15 Vortragende beleuchteten das Thema „SPEED - über Zeit und Geschwindigkeit im Projektmanagement“. In seiner Eröffnungs-Keynote ging Hirnforscher Bernd Hufnagl der Frage nach, was gehirngerechtes Arbeiten bedeutet. Weitere Vorträge gaben u. a. Einblick in das Megaprojekt Stuttgart 21, das digitale Innovationsteam der Stadt Wien, die agile Organisation des Telekomunternehmens A1 sowie die Grenzen der Beschleunigung im Projektmanagement. Den Abschluss machte Kabarettist und Mediziner Omar Sarsam mit seiner Keynote „Herzalarm, wenn es schnell gehen muss“. Sponsoren und zahlreiche Aussteller trugen zum Gelingen dieses Jubiläums-Events bei. Nachlese unter: www.pma.at pma Präsidentin Brigitte Schaden mit dem Hirnforscher Bernd Hufnagl, der die Keynote beim pma focus hielt. Foto: pma/ L. Schedl 600 Teilnehmer/ -innen nutzten die Möglichkeit, sich über die neuesten Branchentrends zu informieren. Foto: pma/ L. Schedl Vor den Vorhang ! pma Mitglieder. Mit knapp 1.200 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Capture Consulting und IT Services GmbH Am Euro Platz 2/ G 1120 Wien, Österreich Capture bietet Softwarelösungen und IT- Dienstleistungen für Kunden in der Energie-, Finanz- und IKT-Branche in ganz Europa an. Das Unternehmen liefert sowohl Standard- Softwarelösungen als auch maßgeschneiderte Business-Applikationen und ist im Geschäftsbereich PPM und agile Services auf Lösungen für Projekt- und Portfoliomanagement spezialisiert. Mit dem „pma Solution Pack für CA PPM“ von Capture stehen alle Methoden und Berichte gemäß IPMA baseline 3.0 in der Standardsoftware CA PPM (ehemals CA Clarity) out-of-the-box zur Verfügung. Die Tool-Kooperation zwischen pma Austria und Capture honoriert und fördert diese weltweit einmalige Kombination einer spezifischen Projektmethodik mit einem international führenden PPM-Tool. Flash! Jubiläums pma focus im Zeichen von SPEED Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): PM als Innovationsturbo Innovativ, sinnstiftend und erfolgreich - den Anforderungen an Unternehmen im disruptiven Zeitalter sind kaum Grenzen gesetzt. Es überrascht nicht, dass in den Unternehmen ein regelrechter Umbruch in Richtung Projektorganisation stattfindet. Lag der Anteil der Wertschöpfung, der quer durch alle Branchen mit Projekten generiert wurde, 2015 bei 35 Prozent, werden es 2019 bereits 60 Prozent sein (lt. Studie der GPM). Ein Treiber dafür ist die Digitalisierung. Gerade Projekte als temporäre Organisationsform fördern die Innovationsfähigkeit von Unternehmen und bieten die Strukturen, damit aus Ideen Innovationen entstehen können. Projektarbeit kommt auch den Erwartungen der jüngeren Generation nach sinnstiftender Arbeit entgegen. Von der Projektleitung erfordert das hohe Führungskompetenz und Verständnis der Unternehmensstrategie. Innovation ohne professionelles Projektmanagement ist heute nicht möglich. Foto: pma/ Dockal www.pma.at GPM KONTAKTE 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Bau- und Infrastruktur Detlef Obieray Astrid Beger Prof. Tanja Kessel bau-und-infrastruktur@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Constantin Hoya beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Digitale Transformation Johannes Werbach Dr. Manfred Nolle Norman Heydenreich digitale-transformation@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Prof. Dr. Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Roswitha Müller-Ettrich Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de IT Projektmanagement Prof. Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM goes Boardroom Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Tel.: 0 20 56/ 5 84 81 67 21 pm-goes-boardroom@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Astrid Beger Andreas Splett pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 Martin Weiß projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl. Ing. Dipl. Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement Claudia Jahnke Dr. Thor Möller Rolf Kaestner pm-fuer-buergerschaftlichesengagement@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Sabine Meister pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 Julie Gray Wolfgang Sauer pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 Jan Koschinski pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 projektpersonal@gpm-ipma.de Projektwissensmanagement Stefan Landwehr Tel.: 0 62 33/ 32 60 45 projektwissensmanagement@ gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl. Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International Dr. Lorenz Schneider go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Sabine Hinners pmexpertinnen@gpm-ipma.de Ingrid Mages Young Crew Tobias Zube Chiara Hänel young-crew@gpm-ipma.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 k.vonrotenhan@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-0 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 68 GPM KONTAKTE projektManagementaktuell | AUSGABE 5.2018 Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Bamberg/ Oberfranken Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Bamberg@gpm-ipma.de Guido Reuter Marc Wild Berlin Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Berlin@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dr. Thomas Wolenski Braunschweig@gpm-ipma.de Dr.-Ing. Dieter Geckler Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Bremen/ Oldenburg Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Frank Bösenberg Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Silke Härta Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main betreut. Hamburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Karlsruhe@gpm-ipma.de Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 Dr. Klaus Wagenhals Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dr. Andrea Follert Kassel@gpm-ipma.de Volker Pauling Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Köln Andreas Schröder-Schlüter Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Martina Baehr Dr. Martin Goerner Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Janko Thoß Magdeburg Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Ulrich von Knobloch Claus Lorbach Carmen Mühlenberend Bernd Schwander Münster Andreas Heuer Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Birte Borgmeyer Stephan Labrenz Regensburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 0 68 81/ 99 99 50 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Dr. Miriam Sasse Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Prof. Steffen Scheurer Stuttgart@gpm-ipma.de Sara Ameri Turani Tübingen/ Neckar-Alb Markus Brügner Neckar-Alb@gpm-ipma.de Tel.: 0 70 71/ 4 07 10-18 Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen-Schwenningen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Eduard Bleckmann Jan Dietz Norbert Hansen Max Petel Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Agile Führung 4.0 von Teams und Organisationen Dr. Alfred Oswald Essen, 04.-05.04.2019 Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Köln, 14.-15.02.2019 Münster, 27.-28.06.2019 Agile Transformation 4.0 Dr. Alfred Oswald Düsseldorf, 09.-10.05.2019 Agiles und laterales Führen - Erfolgsrezepte Torsten Graßmeier / Theo Veltkamp Nürnberg, 13.-15.03.2019 Claim Management - Änderungen im Projekt wirtschaftlich begleiten Dietmar Prudix Stuttgart, 01.-02.04.2019 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider / Steffen Rietz Hamburg, 08.-09.04.2019 Führen und Impulse setzen mit systemischen Werkzeugen Simone Gehr München, 15.02.2019 Führungsmanufaktur für Projektleiter - Erfolgreiches Management eines Projektes = Kunst oder Können? Andreas K. Kraft Frankfurt, 19.-20.03.2019 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt / Guido Bacharach Düsseldorf, 05.-06.02.2019 PM für Entwicklung sicherheitskritischer Produkte Dr. Uwe Herberth / Dr. Manfred Nolle Frankfurt, 09.-10.04.2019 Praxisworkshop Projektmanagement im dynamischen Umfeld Dr. Wolfram von Schneyder Tübingen, 09.05.2019 Praxisworkshop Changemanagement Reloaded Sonja Rechthaler München, 04.-05.04.2019 Projektarbeit mit Externen Estuardo Calderón Scheel / Sabine Hennig Mannheim, 25.-26.06.2019 Projekte für nachhaltigen Unternehmenserfolg Uwe Tech / Claudia Simon Nürnberg, 23.-24.05.2019 Projekte in der Matrix leiten Estuardo Calderón Scheel / Sabine Hennig Mannheim, 11.-12.02.2019 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 26.-27.03.2019 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 24.-26.06.2019 Projektmediation in der Praxis Sabine Schnarrenberger München, 20.-21.02.2019 Studentische Projektarbeiten Claudia Stöhler / Claudia Förster München, 25.-26.02.2019 Veränderungen gelassen meistern Martin-Nils Däfler Frankfurt, 12.03.2019 Vom agilen Umgang mit Stakeholdern im Projekt Katja Mayer / Meri Eremut-Marinic Frankfurt, 04.-05.04.2019 Vorgehen und Werkzeuge für kleinere Projekte Uwe Rohrschneider Berlin, 12.-13.03.2019 Wie passt Design Thinking zum Project Management? Estuardo Calderón Scheel Ludwigshafen, 30.-31.01.2019 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Nürnberg, 22.-24.01.2019 Hamburg, 13.-15.02.2019 Hannover, 04.-06.03.2019 Leipzig, 25.-27.03.2019 München, 06.-08.05.2019 München, 26.-28.06.2019 Änderungen vorbehalten, aktuelle Tremine finden Sie jederzeit unter: www.gpm-ipma.de Jetzt informieren und anmelden ... www.gpm-ipma.de/ weiterbildung WEITERBILDUNG Das GPM Weiterbildungsprogramm - Übersicht der Seminare Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Know-how für Ihren Projekterfolg Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. www.rolandgareis.com „Im Grunde hätte jedes einzelne Kapitel eine gesonderte Besprechung verdient. Wer einen umfassenden Überblick über neuere Entwicklungen im Projektmanagement gewinnen und wissen will, wohin in den nächsten Jahren die Reise voraussichtlich gehen wird, kommt um die Lektüre des Werks nicht herum. Die Publikation […] ist ein Glücksfall für unsere Disziplin.“ Prof. Heinz Schelle Chefredakteur projektManagementaktuell „It is a challenging, complex, and diverse field of work […]. Read on! The book is a challenging, complex, and diverse field of work. It covers the necessities for project, program and change success. It is the right approach and one to be expected from experienced practitioners like Roland and Lorenz Gareis.” Ed Hoffman Strategic Advisor Project Management Institute, Inc. (PMI ® ) „Lehren aus dem BER“: Eine Stakeholder-Perspektive auf das Scheitern von Großprojekten Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 5.2018 | 29. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Projektmanagement-Software Projektmanagement-Software Projektron BCS Vom Kleinunternehmer über den Mittelstand bis hin zu weltweit agierenden Konzernen: Mit Projektron BCS und Projektron BCS.start bieten wir Ihnen die passende Lösung. Projektron GmbH • Charlottenstraße 68 • 10117 Berlin • Deutschland • Telefon: +49 30 3 47 47 64-0 • www.projektron.de • info@projektron.de auswerten koordinieren planen Projekte projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Die BCS-App für Spesen und Zeiten auch offline! 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