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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
0101
2019
301 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 1.2019 | 30. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Divergentes Denken: Wie Projektteams ihre Kundenorientierung verbessern Kooperation der GPM mit Teach First Deutschland: Projektkultur in Schulen stärken Kooperationsvereinbarung zwischen GPM und BAMF: PM als Schlüsselkompetenz in der öffentlichen Verwaltung Motivation von Projektteams: Gamification im Projektmanagement PM-Ausbildung im Multi- Stakeholdermanagement: Lernen mithilfe von Großprojekten PM-Software Saprima: Datendrehscheibe für Project Management Offices PM 2 - der neue Projektmanagementstandard der EU GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-0 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 weiterbildung@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Das GPM Weiterbildungsangebot Für Ihre Karriere im Projektmanagement Das umfassende Weiterbildungsangebot der GPM bietet Ihnen den Schlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Dazu arbeitet die GPM mit einem engen und starken Partnernetz zusammen. Besuchen Sie deutschlandweit Lehrgänge und Coachings nach GPM Qualitätsstandards - durchgeführt von unseren erfahrenen Autorisierten Trainingspartnern und Akkreditierten Trainern. Autorisierter Trainingspartner WEITERBILDUNG Unsere Weiterbildungspartner finden Sie hier: www.gpm-ipma.de/ weiterbildung/ projektmanager/ unsere_partner Das GPM Weiterbildungsangebot Für Ihre Karriere im Projektmanagement Das umfassende Weiterbildungsangebot der GPM bietet Ihnen den Schlüssel für erfolgreiches Projektmanagement. Dazu arbeitet die GPM mit einem engen und starken Partnernetz zusammen. Besuchen Sie deutschlandweit Lehrgänge und Coachings nach GPM Qualitätsstandards - durchgeführt von unseren erfahrenen Autorisierten Trainingspartnern und Akkreditierten Trainern. Autorisier Trainingspartne Garant für Ihren Erfolg im Projektmanagement: Das GPM Kompetenzmodell - das 5-stufige Weiterbildungsmodell fördert Ihre Karriere und basiert auf der Individual Competence Baseline, dem internationalen Standard der IPMA®. Mehr Infos unter: www.gpm-ipma.de/ kompetenzmodell GPM KOMPETENZMODELL Machen Sie den nächsten Schritt! Bei unseren Weiterbildungspartnern finden Sie das passende Angebot. Jetzt Kontakt aufnehmen und beraten lassen! GPM geprüfte Trainings-Qualität erkennen Sie an diesem Zeichen! Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Christopher Klausnitzer, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon solutions GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2019 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7% Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: Meinders & Elstermann GmbH & Co. KG, Belm Titelfoto: © iStock.com/ AarStudio G 6010 30. Jahrgang 2019, 1/ 2019 ISSN 0942-1017 03 Prof. Frank Habermann im Interview: Wie können Projektteams ihre Kundenorientierung verbessern? Editorial 02 Kompetenzen im Projektmanagement steigern Report 03 Mit divergentem Denken die Projektkunden besser verstehen Was das „zauberhafte Kaffee-Erlebnis“ über Kundenorientierung verrät 12 Im Einsatz für eine stärkere Projektkultur an Schulen Kooperation der GPM mit Teach First Deutschland Politik und Gesellschaft 20 PM 2 - der neue Projektmanagementstandard der EU Y. Schoper, D. Prudix 26 Wandel zur digitalen Behörde durch flexibles Projektmanagement R. Böcker, H. Kratt Wissen 31 So nutzen Sie Gamification im Projektmanagement J. Schenk 36 Lernen mithilfe von Großprojekten T. Braun, S. Bohn, C. Gulde, N. Heik 42 PM-Software: Saprima - Datendrehscheibe für das PMO M. M. Meyer 45 Projektgeschichten und Fallstudien: Worte vermeiden Kosten J. Köhler 46 Buchbesprechungen: Projektorientierte Unternehmensführung • Schelles Achte Karriere 48 Wege zur Implementierung einer Kultur des psychologischen Projektcoachings D. Peine 52 GPM Intern - PM Championship 2018 - Ergebnisse der 2. Delegiertenversammlung 2018 - GPM und Deutsche Gesellschaft für Luft- und Raumfahrt schließen Kooperationsvertrag 55 Veranstaltungen der GPM Regionen 57 SPM Intern 58 PMA Intern 59 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Fragenkatalog für eine PM-Untersuchung - Teil 3“. INHALT 01 Heinz Schelle Kompetenzen im Projektmanagement steigern Viele Experten gehen davon aus, dass Projekte per se ihren Kunden exakt passende Ergebnisse liefern. Doch ein Experiment, das Prof. Frank Habermann (Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin) durchgeführt hat, legt einen anderen Schluss nahe. Demnach arbeiten viele Projektteams an den Wünschen und Zielen ihrer Kunden vorbei. Im Interview mit Oliver Steeger (Mit divergentem Denken die Projektkunden besser verstehen. Was das „zauberhafte Kaffee-Erlebnis“ über Kundenorientierung verrät.) erläutert er die Hintergründe seines Experiments, die Ergebnisse und Wege, wie Projektteams ihre Kundenorientierung verbessern können. Seit vielen Jahren bringt die GPM Projektmanagement an Schulen. Damit werden die Schüler auf die immer größer werdende Rolle von Projekten in Wirtschaft und Gesellschaft vorbereitet. Seit Ende 2016 kooperiert die GPM mit „Teach First Deutschland“ (TFD), einem gemeinnützigen Leadership- Programm, das sich für den Bildungserfolg durch faire Chancen für alle Kinder und Jugendlichen einsetzt. „Teach First Deutschland“ entsendet sog. Fellows an Schulen. Diese Fellows sind auch Botschafter für Projektmanagement; sie führen mit Schülern echte Projekte durch. Oliver Steeger interviewte Sarah-Janina Khayati (GPM) und Dr. Antonio Piscopo (TFD), der das Programm „Projektmanagement für Fellows und Schüler“ leitet. Dass es seit 2018 einen neuen PM-Standard in der Europäischen Union gibt, dürfte vielen nicht bekannt sein. Was ist der Hintergrund dieses neuen Standards? Was sind die Besonderheiten? Was bedeutet er für unser bisheriges Verständnis von Projektmanagement? Prof. Yvonne Schoper und Dietmar Prudix (PM² - der neue Projektmanagementstandard der EU) berichten darüber. Über eine weitere wichtige Kooperation zwischen der GPM und dem BAMF informieren uns Rene Böcker (BAMF) und Heike Kratt (GPM) in ihrem Beitrag „Wandel zur digitalen Behörde durch flexibles Projektmanagement“. Im Rahmen des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ haben das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge und die GPM eine Vereinbarung geschlossen. Hauptziele der Zusammenarbeit sind ein systematischer Wissensaustausch zum Thema „Projektmanagement“ sowie Aktionen, um die Erfolge und Erfahrungen im Rahmen der Einführung von Projektmanagement im BAMF durch gemeinsame Veranstaltungsformate sichtbarer zu machen und mit interessierten Partnern zu teilen. Jetzt wird es spielerisch: Gamification ist ein neuer Begriff und Trend. Kurz umschrieben ist damit die Verwendung von Elementen der Spielgestaltung in spielfremdem Kontext, der nicht mit Spaß assoziiert ist. Insbesondere die Generation Y soll dadurch für Projektmanagement begeistert werden. Johannes Schenk hat sich in seiner 2017 von der GPM preisgekrönten Bachelorarbeit damit befasst und bietet uns jetzt eine Kurzfassung (So nutzen Sie Gamification im Projektmanagement. Die Nerds von gestern sind die Pro(fi)s von heute). Das Management verschiedener Anspruchsgruppen ist insbesondere bei Großprojekten eine zentrale und erfolgsentscheidende Aufgabe des Projektmanagements. Um diese Kompetenz zu vermitteln, haben Prof. Timo Braun und Dr. Stephan Bohn an der Freien Universität Berlin ein neues Lehrformat konzipiert. Hierbei geht es nicht um die Lehre theoretischer Konzepte des Projektmanagements, sondern um das Erfahren von Multi- Stakeholdermanagement in der Praxis („Lernen mithilfe von Großprojekten. PM-Ausbildung im Multi-Stakeholdermanagement“; Autoren: Timo Braun, Stephan Bohn, Cosima Gulde und Nele Heik). Die Lehrveranstaltung ist auf größtes Interesse bei den über 100 Teilnehmer/ -innen gestoßen. Im Mittelpunkt der Veranstaltung stand einerseits die Realisierung eines eigenen Projektes mit allem was Projektarbeit auszeichnet, vom Einsatz spezifischer Planungstechniken über gruppendynamische Prozesse in heterogenen und interdisziplinären Teams, Führung von Teams mit Doppelspitze, Handhabung von Konflikten bis hin zu einem gewissen Zeit- und Leistungsdruck vor Meilensteinterminen. Andererseits wird die Analyse der Multi-Stakeholder-Verflechtungen beim Großprojekt Flughafen BER geboten. Mey Mark Meyer (PM-Software: Saprima - Datendrehscheibe für das PMO) stellt eine Software vor, die Daten aus unterschiedlichen Quellen zusammenführt und analysiert, die aber auch typische PM-Funktionen bietet. Unser Kolumnist (Projektgeschichten und Fallstudien: Worte vermeiden Kosten) zeigt uns - auf Luhmanns Spuren - die Rolle des Vertrauens in Projekten. Dass viele Projekte nicht an technischen Defiziten der Teammitglieder, sondern vielmehr an mangelhaften sozialen Kompetenzen scheitern, ist seit Langem bekannt. Ein Erfolg versprechender Weg, diese Kompetenzen auszubauen, ist psychologisches Projektcoaching. Aber wie ist eine Projektcoaching-Kultur für alle Beteiligten bestmöglich zu implementieren? Eine Studie (Daniela Peine: Der kleine Unterschied: Wege zur Implementierung einer Kultur des psychologischen Projektcoachings) konnte nachweisen, dass weibliche Projektmitglieder eine höhere Erwartungshaltung an ein Projektcoaching haben als ihre männlichen Teamkollegen. Es zeigte sich zudem, dass die Erwartungshaltung an ein als freiwillig wahrzunehmendes Coaching sich nicht unterscheidet von der an eines mit verpflichtender Teilnahme. Es ist demnach zu empfehlen, allen Teammitgliedern ein Projektcoaching „zu verordnen“ und so den Mehrwert für alle Beteiligten - geschlechtsunabhängig - sicherzustellen. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 02 EDITORIAL Was das „zauberhafte Kaffee-Erlebnis“ über Kundenorientierung verrät Kundenorientierung im Projekt? Na klar! Projektleiter und ihre Teams fühlen sich bestens gerüstet, die Wünsche des Kunden umzusetzen. Sie glauben, dass sie ihr Projekt auf die Bedürfnisse ihrer Kunden zuschneiden und passende Lösungen erarbeiten. Indes, ein Experiment lässt an dieser Zuversicht zweifeln. Es zeigt: Die überwiegende Mehrheit der teilnehmenden Teams erarbeitet eben keine passende Lösung für den Kunden. Mehr noch: Die allermeisten Teams würden ihren Kunden mit ihrer Lösung sogar unglücklich machen. Auf dem zurückliegenden PM Forum der GPM ließ Prof. Frank Habermann (Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin) Experten aufhorchen. In seinem Vortrag berichtete er über sein Experiment „Ein zauberhaftes Kaffee-Erlebnis“ - und darüber, weshalb so viele Projektteams in puncto Kundenorientierung scheitern. Im Interview kommentiert Prof. Frank Habermann die Ergebnisse und zeigt, wie Projektteams ihre Kundenorientierung verbessern. Viele Projektteams meinen, dass sie kundenorientiert arbeiten. Doch genau das Gegenteil scheint der Fall zu sein. In einem Experiment mit dem klangvollen Namen „Ein zauberhaftes Kaffee-Erlebnis“ haben Sie Erstaunliches ermittelt. Demnach haben 95 Prozent der an Ihrem Experiment beteiligten Teams ihren Kunden keine passende Lösung erarbeitet. Mehr noch, sie hätten mit ihrem Projektdesign den Kunden sogar höchst unglücklich gemacht. Was ist da vorgefallen? Prof. Frank Habermann: Wir haben festgestellt, dass die meisten Teams mit dem Kunden nur unzureichend kommunizieren - und dann auch noch wichtige Kundenanforderungen falsch gewichten. Ein Beispiel: Nur zehn Prozent der Projektteams haben überhaupt nach dem Zweck des Projekts gefragt. Und dann haben auch nur zwei Prozent durch intensiveres Nachfragen den wahren Zweck des Projekts herausgefunden. Doch den Zweck sollte man kennen, um den Kunden wirklich zufriedenzustellen. Dies galt auch für unser Experiment. In diesem Experiment geht es um kundenorientiertes Projektdesign. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer - rund 150 Teams bisher - sollen in einem Rollenspiel ein Projekt designen. Sie sollen mit dem Kunden sprechen sowie Informationen und Anforderungen zu diesem Projekt erfragen. Dann sollen sie das Projektdesign aufsetzen für dieses zauberhafte Kaffee-Erlebnis - also die Erwartungen und Ziele für dieses Vorhaben benennen. Projektmanager würden dies vermutlich die Auftragsklärung nennen. Genau, es handelt sich um ein Experiment zur Auftragsklärung. Wir machen es mit Projektmanagern, Führungskräften und allen, die Projekte durchführen. Stellen Sie sich vor, dass Sie an diesem Experiment teilnehmen. Sie stehen in einem Raum zusammen mit anderen Teilnehmenden. Ich trete als Veranstalter auf und nenne das Ziel des Workshops: Der Auftrag an Sie ist, das Projekt „Ein zauberhaftes Kaffee-Erlebnis“ zu beschreiben. Frank Habermann Prof. Dr. Frank Habermann ist Autor, Keynote Speaker und Professor für Betriebswirtschaft an der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin. Gemeinsam mit Karen Schmidt gründete Frank Habermann die internationale Projektgemeinschaft „Over the Fence“. Nach seiner Promotion am Institut für Wirtschaftsinformatik im Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz war er Gastprofessor an der Michael Smurfit Business School in Dublin/ Irland sowie Mitglied der Geschäftsleitung der IMC AG. Als Berater und Manager war Frank Habermann für mehr als 50 Projekte in über 20 Ländern verantwortlich. Sein jüngstes Buch „Over the Fence - Projekte neu entdecken“ ruft dazu auf, Projekte in einer völlig neuartigen Weise zu starten; es begründet eine dem Menschen zugewandte Form des Projektdesigns. Foto: privat Mit divergentem Denken die Projektkunden besser verstehen Autor: Oliver Steeger REPORT 03 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Was habe ich zu tun? Sie sind gebeten, mit anderen Teilnehmenden ein Projektteam zu bilden und dann das Projektdesign zu erstellen. Es gibt jetzt eine gute Nachricht für Sie. Ich sage, dass eine Person sehr viel über das Projekt weiß. Die schlechte Nachricht ist: Sie müssen sehr gezielt die richtigen Fragen stellen, damit diese Person ihr Wissen teilt. ROLLENSPIEL MIT AUFTRAGGEBER PAUL Wie geht es weiter? Der Auftraggeber ist Paul. Ich schlüpfe dann in die Rolle von Paul. Paul sagt, dass er seinem Vater zu seinem 100. Geburtstag ein besonderes Geschenk machen will. Er will ihn mit einem zauberhaften Kaffee-Erlebnis überraschen. Die Aufgabe besteht also darin, eine Geburtstagsüberraschung zu planen? Genau! Anschließend können Sie mit Ihrem Team Weiteres erfragen. Paul erzählt, dass sein Vater vor langer Zeit Entwicklungshelfer im Libanon gewesen ist. Nach seiner aktiven Zeit hat er vor Jahren in Beirut durch Zufall seine beiden besten Freunde aus dieser Zeit wiedergetroffen, Sam und Markus. Die drei sind damals spontan in ein Café gegangen und haben einen unvergesslichen Nachmittag erlebt. Paul möchte jetzt diesen zauberhaften Nachmittag für seinen Vater wiederholen - und zwar als Geschenk zum Geburtstag. Er will seinen Vater mit den beiden alten Freunden zusammenbringen. Der Vater soll die Freunde wie zufällig treffen, zum Kaffeetrinken, genauso wie damals. Es soll für ihn eine große Überraschung werden. Und weiter? In unseren Workshops müssen die Teams die Informationen zu diesem Projekt erfragen. Und dabei hören sie auch viele widersprüchliche Informationen, sogar einige falsche Annahmen. Also wie bei einer echten Auftragsklärung im normalen Projektalltag? Das ist alles sehr realistisch. Wir haben für alle exakt die gleichen Informationen. Das ist alles standardisiert. Und doch, am Ende des Experiments haben wir völlig unterschiedliche Projektdesigns. Wir haben das Projekt mit 150 Teams durchgeführt ... ... und hatten damit 150 verschiedene Designs? Die Designs wichen teilweise diametral voneinander ab. Die Unterschiede waren mitunter dramatisch groß. Offenbar gibt es das eine Projekt nicht, sondern nur höchst unterschiedliche Interpretationen von identischen Informationen. Eingangs sagten Sie, dass die allermeisten Teams ihren Auftraggeber sogar unglücklich gemacht hätten. Was war ihr Fehler? Paul hat die Idee, das zauberhafte Kaffee-Erlebnis in einem Hotel stattfinden zu lassen. Doch der Vater hasst Hotels! Paul weiß das nicht. Seine Idee basiert also auf einer falschen Annahme. Wenn Teams diese Annahme von Paul nicht überprüfen und absichern, dann machen sie den Vater mit dem Geschenk sehr unglücklich - und den Sohn Paul übrigens auch. TEAMS MACHEN AUFTRAG- GEBER UNGLÜCKLICH Paul auch? Wie gesagt, nur zwei Prozent der Teams haben durch tiefergehende Fragen den eigentlichen Zweck des Projekts in Erfahrung gebracht. Der wahre Zweck ist: Paul hat über viele Jahre keine Verbindung mehr zu seinem Vater. Die beiden sind zerstritten. Jetzt macht der Sohn sich Sorgen. Er will mit dem Geschenk das Verhältnis zu seinem Vater wieder verbessern. Es kann doch nicht sein, dass nur zwei Prozent dies in Erfahrung gebracht haben! Paul sagt, er wolle seinem Vater eine Überraschung zum Geburtstag machen. Das sei der Viele Projektteams meinen, ihren Kunden verstanden zu haben. Das Experiment aber zeigt: 95 Prozent der teilnehmenden Projektteams tappten mehr oder minder im Dunkeln. Gafik: zenzen - Adobe Stock projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 04 REPORT Zweck. Wenn sie überhaupt danach fragen, geben sich die allermeisten mit dieser Auskunft zufrieden. Paul gibt diesen wahren Zweck seines Projekts nur zögerlich bekannt, meistens nur nach mehrmaligem Nachfragen. Würde sich das Projekt verändern, wenn der wahre Zweck bekannt wäre? Mit Sicherheit! Das Team wüsste, wie gefährlich es für Paul wäre, seinen Vater, den Empfänger des Projekts, zu enttäuschen. Es wäre für das Projektteam ein Leichtes, beispielsweise Paul davon zu überzeugen, das Kaffee-Erlebnis nicht in einem Hotel stattfinden zu lassen. Anderenfalls würde das Projekt - im strengen Sinne - scheitern. VERBORGENE INFORMATIONEN AUFDECKEN Langsam! Ich nehme jetzt die Teams in Schutz. Die Informationen sind verborgen. Und sie sind widersprüchlich, wie Sie eben sagten. Es ist Sache des Auftraggebers, Klartext zu reden. Die Informationen sind in der Tat widersprüchlich. Paul sagt beispielsweise, dass einer der beiden Freunde, Markus, vermutlich in Paris lebt. Mehrmals betont er, dass er dies aber nicht genau weiß. Und tatsächlich deuten einige Details darauf hin, dass die Information tatsächlich nicht stimmt. Markus hat beispielsweise eine Telefonnummer mit amerikanischer Vorwahl. Die Teams könnten also durchaus Markus’ wahren Wohnort erkennen. Doch die meisten tun es nicht. Die erste Annahme hält sich unglaublich zäh, auch wenn sie falsch ist. In vielen Projektdesigns war Markus’ Wohnort falsch angegeben. Nochmals, ist es nicht Sache des Auftraggebers, Klartext zu reden? Paul hat mehrere falsche Annahmen: das Hotel, der Wohnort von Markus. Es wäre seine Pflicht als Auftraggeber, präzise zu antworten und seine Informationen zu verifizieren. Sollte so etwas wirklich die Aufgabe eines Projektmanagers sein? Gute Frage! Muss ein Projektmanager beispielsweise den Zweck seines Projekts hinterfragen? Steht er in der Schuld, wenn der Kunde den Zweck des Projekts nicht richtig angibt oder der Zweck eines Projekts unsinnig ist? Und? Ich weiß es nicht. Diese Frage muss jeder Projektmanager für sich selbst beantworten. Letztlich geht es darum, ob sich der Projektmanager als eine Art Unternehmer versteht - oder als ein Erfüllungsgehilfe für einen bestimmten Auftrag. Kundenorientierung könnte bedeuten, dass man den Kunden mit dem Projekt zufriedenstellt ... ... und versteht ein Projektmanager seine Arbeit in diesem Sinne, so wird er sich mehr als Unternehmer sehen. Er wird intensive Fragen stellen, um sich ein klares Bild von dem zu machen, was sein Kunde erwartet und mit welcher Lösung ihm am sinnvollsten geholfen ist. Denn nicht jeder Kunde weiß, was für ihn das Beste ist. Wie im Fall von Paul. Paul glaubt zu wissen, was ihm helfen würde. Doch glauben heißt nicht wissen. „DIE TEAMS SIND KONSTERNIERT“ Wie reagieren die Teams im Experiment, wenn sie mit der Wahrheit konfrontiert werden? Damit, dass ihr Projektdesign den Kunden unglücklich machen und das Vorhaben im Grunde scheitern lassen würde? Die Teams sind konsterniert. Sie gestehen ein, dass sie etwas falsch gemacht haben. Sie geben zu, dass sie aufs Glatteis geführt worden sind, das Projekt für zu einfach gehalten und völlig unterschätzt haben. Dem entgegnen wir: Die Leistung war gut - gemessen an dem, was andere Teams leisten. Wir alle denken und arbeiten so, wie diese Teams gedacht und gearbeitet haben. Wir Menschen ticken eben so. Bei den Kundenerwartungen ins Schwarze treffen - dies wollen viele Projektteams. Doch das Experiment legt nahe, dass nur die allerwenigsten Teams beispielsweise den Zweck eines Projekts erfragen. Grafik: zenzen - Adobe Stock REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Gestandene Projektmanager haben im Experiment auch nicht besser abgeschnitten als andere Teamleiter. Sie sind effizienter vorgegangen. Aber die Ergebnisse waren nicht besser als die der anderen. Auch sie machen die Kunden unglücklich. Nun sagen Sie, dass diese Fehler und die dahinterliegenden Mechanismen quasi im menschlichen Denken eingebaut sind … Ja. Wir folgen automatisch bestimmten Mustern des Denkens und Kommunizierens. Diese Muster sind vielfach hilfreich - doch bei der Auftragsklärung sind sie hinderlich. Wir wollen mit unserem Experiment diese Mechanismen unseres Denkens erkennen und für sie sensibilisieren. Es gibt also eine Chance, diesen Mechanismen zu entkommen? Ja, die gibt es. Die Chancen stehen sogar gut. Projektverantwortliche können ihre Arbeitsweise sehr gut verändern. Da gibt es gute Methoden und Ansätze. Mich wundert, dass ausgerechnet Projektmanager nicht besser abschneiden. Sie sind die Profis für die Auftragsklärung, eine Aufgabe, die in jedem PM-Training auf dem Schulplan stehen dürfte. Haben Sie eine Erklärung dafür? Meiner Meinung nach haben Projektmanager ein sehr festes Bild vom Kunden ihres Projekts, ein Bild, das durch die Profession des Projektmanagements geprägt ist, also maßgeblich durch die Begriffswelt und die Vorstellungswelt des Projektmanagements. Aus meiner Sicht ist dieses Bild vom Kunden der Ausgangspunkt für die Schwierigkeiten. DREI KUNDENROLLEN Inwiefern der Ausgangspunkt? Es wird nicht klar getrennt zwischen der Person des Kunden und den verschiedenen Kundenrollen. Ich plädiere dafür, dass wir zwischen drei Kundenrollen unterscheiden lernen: erstens, der Sponsor, der ausschließlich das Geld für das Projekt gibt und eine finanzielle Rendite des Projekts erwartet. Zweitens, der Empfänger des Projekts, also derjenige, der später das Projektergebnis erhält und es nutzt. Sponsor, Empfänger - was ist die dritte Rolle? Das ist der Eigentümer des Projekts; also derjenige, der den wahren Zweck des Projekts kennt, das Projekt aktiv anstößt und es stoppen kann. Die Rolle des Eigentümers ist besonders wichtig. Ich halte den Begriff „Eigentümer“ für viel hilfreicher als den des „Auftraggebers“. Einen Auftrag geben kann schließlich jeder. Eigentum aber verpflichtet! Ein Eigentümer muss sich zu seinem Projekt bekennen und seine Pflicht zur Mitwirkung anerkennen. Das klingt sehr formal … Ich sehe diesen Punkt durchaus formal. Ich war neulich bei einem Unternehmen, um eine Bestandsaufnahme aller Projekte durchzuführen. Ein Viertel aller Projekte hatte keinen Eigentümer. Doch ohne Eigentümer kein Projekt! Denn wenn niemand Eigentum anmeldet, scheint es ja auch nicht so wichtig zu sein. Diese Projekte könnte man eigentlich sofort beenden. Das heißt, allein der Eigentümer hat das Motiv und kennt den Beweggrund für ein Projekt? Ja, ganz genau! Und wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass sowohl der Eigentümer als auch Empfänger und Sponsor reale Menschen aus Fleisch und Blut sind. Wenn mir jemand beispielsweise sagt, der Eigentümer seines Projekts sei der Vorstand - dann frage ich sofort nach: Welcher Vorstand? Wie heißt er oder sie? Wir brauchen eine Person in der Rolle, keine Abteilung, Instanz oder Institution. Man macht also kein Projekt für „den“ Vertrieb oder „den“ Vor- Der erste Schritt zur Auftragsklärung: Wer ist überhaupt der Eigentümer des Projekts? Und wer der Sponsor und Empfänger? Grafik: zenzen - Adobe Stock projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 06 REPORT stand. Kundenbezogenes Projektdesign heißt immer, dass mit echten Menschen in allen drei Rollen gesprochen wird. SPONSOR, EIGENTÜMER UND EMPFÄNGER DES PROJEKTS Manchmal ist ein und dieselbe Person Sponsor und Eigentümer eines Projekts! Das mag sein. Zum einen können verschiedene Personen eine jeweilige Rolle innehaben. Dann haben mehrere Personen beispielsweise die Rolle des Eigentümers. Zum anderen hat, wie Sie sagen, manchmal eine Person zwei oder auch alle drei Rollen inne. Spielen wir dies doch mal an einem Beispiel durch. An einem ziemlich durchschnittlichen IT-Projekt. Fangen wir mit den Empfängern an. Bei IT-Projekten hat man häufig drei Arten von Empfängern. Erstens die Personen, die das System hosten und administrieren; sie „empfangen“ ja im Rechenzentrum das neue System. Zweitens die Anwender auf der Fachseite, beispielsweise diejenigen, die Fachinhalte in das System einbringen. Und dann natürlich die Nutzer, die mit diesen Inhalten arbeiten. Was den Eigentümer betrifft: Der Eigentümer ist meistens jemand von der IT-Abteilung, zudem häufig noch eine Person von dem jeweiligen Fachbereich, in dem die Software genutzt wird. Und zuletzt der Sponsor, häufig der Vorstand oder wiederum die Fach- oder IT-Abteilung. Klingt kompliziert! Dies scheint mir eine noch eher übersichtliche Konstellation zu sein. Es kommt auch vor, dass sich die drei Rollen auf insgesamt zwanzig oder mehr Personen verteilen. Wie auch immer - sich über diese Konstellationen klar zu werden, ist eine Vorbedingung für kundenorientiertes Projektdesign. Nochmals zu Ihrem Experiment, dem zauberhaften Kaffee-Erlebnis. Paul ist der Eigentümer des Projekts, der Vater ist der Empfänger … … und Pauls Schwester ist die Sponsorin, da sie das Geld hat. In diesem Experiment können Sie sehr gut erkennen, was geschieht, wenn man den Eigentümer für den alleinigen Kunden hält - und die anderen Rollen nicht beachtet. Was soll ich da genau erkennen? Einige Teams haben nur mit Paul gesprochen. Und? Hätten sie auch mit dem Empfänger - dem Vater - gesprochen, hätten sie schnell erkannt, dass Pauls Lösung nicht funktioniert. Denn der Vater hasst ja Hotels. Mit dem Vater sprechen? Das Kaffee-Erlebnis soll doch eine Überraschung sein? ! ? Man kann ihm solche Informationen entlocken, ohne dabei das Geheimnis zu verraten und die Überraschung zu verderben. Doch andererseits: Sprechen Teams dagegen allein mit dem Empfänger, dem Vater, dann verpassen sie die Information, dass der Eigentümer Paul das Projekt als Überraschung plant. Dann erfährt der Vater zu früh von dem Plan … DIE GEFAHR DES „RUNDEN BILDS“ Im Ernst, dies alles zu erfragen, braucht viel Zeit … Es braucht Zeit, natürlich. Aber die Teams hatten genug Zeit. Über 90 Prozent nutzten sogar die Zeit, die sie zum Fragen hatten, nicht ganz. Sie ließen Zeitbudgets ungenutzt. Hinterher haben mir Teilnehmer gesagt: Von einem gewissen Punkt an hatten sie ein rundes Bild von dem Projekt gewonnen. Sie wollten nicht mehr wissen. Sie waren sich sicher, dass sie den Auftrag verstanden haben. Andere Teilnehmer haben auch eingeräumt, dass sie nicht weitergefragt haben aus Angst vor Informationen, die ihr Projekt schwierig machen können. Selbst auf der Hand liegende Fragen wurden nicht gestellt - aus Furcht davor, dass diese das Bild stören würden, das die Teams bereits von ihrem Projekt gewonnen hatten. Zum Beispiel? Ein 100. Geburtstag! Da liegt es doch nahe, dass für diesen Tag schon etwas geplant ist oder der Vater etwas vorhat. Solch eine bereits geplante Veranstaltung hätte dann einen Konflikt ergeben oder Koordination erforderlich gemacht. Beispielsweise hat sich der Bürgermeister zur Gratulation angesagt. So etwas wäre ein Showstopper. Liegt doch nahe, oder? Doch nur 20 Prozent der Teams haben erfragt, ob für diesen Tag bereits etwas geplant ist. Habe ich die anderen anschließend auf diesen Punkt angesprochen, war ihnen sofort das Versäumnis klar. Haben Sie ein weiteres Beispiel für diesen problematischen Umgang mit Informationen? Manche Teams haben bei ihrer Diskussion einige Informationen verdrängt, obwohl diese ihnen bekannt waren. Einige wussten, dass der Vater nicht ins Hotel wollte - und sie haben ihn trotzdem ins Hotel geschickt. Oder: Teams haben sich auf exotisch klingende Informationen gestürzt und diese überbewertet. Sie haben herausbekommen, dass der Vater eine Kaffeebohne mit dem Namen „Panama Esmeralda Special“ bevorzugt. Jedes Team, das davon wusste, hat dieses Detail in seinem Projektdesign markant berücksichtigt. Aber bei diesem Projekt geht es in erster Linie nicht um die Wahl der Kaffeebohne, sondern um das Wiedersehen mit alten Freunden. Das heißt, bestimmte Informationen drängen sich in den Vordergrund, allein weil sie bestimmte Assoziationen auslösen? Ja, so scheint es. DENKMUSTER IN ORGANISATIONEN Denkmuster sind stark von Organisationen und ihrer Kultur geprägt, dies ist bekannt. Was haben Sie denn in Ihrem Experiment dazu festgestellt? Wir haben beispielsweise untersucht, wie lange die Teams brauchen, bis sie die erste Frage stellen. Mitarbeiter aus großen Organisationen ziehen sich mit ihrem Team zunächst zurück, stimmen sich ab und stellen danach die Fragen. Sie haben das Bedürfnis, die Gruppenmitglieder zunächst kennenzulernen, sich über die Vorgehensweise auszutauschen, über die erste Fragerunde zu entscheiden und Mitglieder zu entsenden. Das dauert ein paar Minuten. Anders Teilnehmende aus eher kleinen Organisationen: Manche verzichten völlig auf eine Abstimmung und gehen direkt in die erste Fragerunde. Da spielt vermutlich die Mentalität eine Rolle, die mit der Organisationsgröße zusammenhängt. Das heißt, allein schon die Größe der Organisation beeinflusst die Vorgehensweise? REPORT 07 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Dafür spricht einiges. Teilnehmende aus großen Organisationen verbringen deutlich mehr Zeit damit, mit dem Eigentümer des Projekts zu sprechen, also mit Paul. Den Empfänger, den Vater, lassen sie mehr oder minder unbeachtet. Mitglieder aus kleinen Organisationen widmen sich besonders dem Vater; dieses Verhalten ist besonders bei Teilnehmenden aus Non-for-Profit- Organisationen zu beobachten. Sie lassen dann dabei den Eigentümer links liegen. Beides führt aber nicht zum Erfolg. Wir müssen mit allen Kundengruppen reden. Sprechen wir doch bitte nochmals über die Auftragsklärung in Ihrem Experiment. Aufgabe für die Teams war ja, Informationen zu erfragen und auszuwerten. Wie gründlich sind die Teams dabei vorgegangen? Die Gruppen hätten bei diesem Experiment 40 Informationen zum Projekt erfragen können. Das beste Team hatte 37 Informationen ermittelt; der Durchschnitt lag irgendwo knapp unter 30, also rund drei Viertel der Informationen. Es geht aber nicht nur um die Menge von Informationen, die man hat. Wichtig ist die richtige Reaktion darauf. Wie gehe ich mit dieser Information um? Wie verstehe ich sie und werte sie richtig aus? Zum Beispiel? Erinnern Sie sich an den Wohnort von Markus, dem Freund des Vaters? Paris, glaube ich. Nein, es war New York. Darüber haben wir ja vorhin gesprochen. Paul, der Sohn, sagt dem Team, er vermute, dass Markus in Paris wohne; er sei sich nicht sicher. Und später gibt es viele Hinweise, dass Markus in New York lebt. Auch vom Vater bekommt man diese Information. „ERSTE INFORMATION“ HÄLT SICH HARTNÄCKIG Entschuldigung, ich habe das falsch im Kopf gehabt. Dies passiert vielen Teams. Die erste Information, die man erhält, setzt sich bemerkenswert stark fest. Trotz späterer Korrekturen ist die erste Information sehr zählebig. Also New York. Der Freund Markus sagt, er könne sich einen Flug nicht leisten. Das ist eine kleine Kette von bedeutsamen Informationen. Wir haben festgestellt, dass viele Teams diese Informationen völlig falsch auswerten. Sie halten in ihrem Projektdesign fest, dass Markus in Paris lebt und sich die Zugfahrt nicht leisten kann. Manche ignorieren sogar völlig, dass Markus das Geld für die Reise nicht hat. Die Teams hätten sich nur an Pauls Schwester wenden müssen, die Geld hat und als Sponsorin des Projekts auftritt. Doch genau dies - mehr Budget beantragen - tun die allerwenigsten Teams. Was für mich spannend ist: Dieser Fehler unterläuft nicht einer einzelnen Person, sondern einem ganzen Team mit sechs bis zehn Personen. Welcher psychologische oder gruppendynamische Mechanismus steht hinter diesen Fehlern? Ich bin kein Psychologe. Ich möchte darüber nicht spekulieren. Im Vorfeld des Experiments haben wir uns intensiv mit Daniel Kahnemans Theorie über das schnelle und langsame Denken auseinandergesetzt. Dieser Nobelpreisträger hat gesagt, dass intuitives oder routiniertes Denken eine Art „schnelles Denken“ ist. Es führt schnell zu Ergebnissen, ist aber sehr fehleranfällig. Schnelles Denken führt beispielsweise dazu, dass Teams sich intuitiv und schnell ein Bild von dem Projekt machen - mit allen Fehlern, die wir eben besprochen haben. Es ist für uns sehr schwierig, gegen dieses schnelle Denken anzukämpfen. Es hilft uns häufig gut durchs Leben. Aber: In bisher unbekannten Situationen, wie sie Projekte mit sich bringen, kann es halt zu Schlüssen kommen ... … die in die Irre führen? Genau! Unser Experiment hat ja einen sehr poetischen Namen. Es heißt „ein zauberhaftes Kaffee-Erlebnis“. Der Titel ist nicht zufällig. Er löst bei jedem ein intuitives Bild aus, und dieses Bild prägt das weitere Projektdesign. So etwas ist ein Mechanismus des schnellen Denkens. Bevor wir überhaupt erste Informationen erheben können, haben wir schon ein Bild im Kopf, das alles Weitere prägt. SCHON DER PROJEKTTITEL FÜHRT ZU SELEKTIVER WAHRNEHMUNG Nun sind in Unternehmen solche poetischen Projekttitel eher selten … Der poetische Klang spielt da keine Rolle. Angenommen, als Projektleiter werden Sie angesprochen für ein geplantes Projekt „Digitale Innovation“. Dann haben Sie ein Bild im Kopf, das sich möglicherweise von dem anderer Leute fundamental unterscheidet. Dieses Bild führt zur selektiven Wahrnehmung. Mit diesem Bild nehmen Sie im Kundengespräch möglicherweise vor allem das wahr, was zu diesem Bild passt. Anderes blenden Sie vielleicht völlig aus. Es ist extrem schwer, dieses schnelle Denken zu überwinden. Unser Gehirn funktioniert einfach auf diese Weise. Es sucht nach Informationen, das seine intuitiven Annahmen bestätigt. Haben wir es aber mit etwas völlig Neuem zu tun, müssen wir kontraintuitiv vorgehen. Der Projektmanager ist ja nicht allein. Er hat ein Team. Im Dialog kann es zu Korrekturen dieses individuellen intuitiven Bilds kommen, oder? Genau da liegt der Schlüssel! Kahneman sagt sinngemäß, dass einzelne Menschen sich vergleichsweise schlecht vom schnellen Denken lösen können. In einem interdisziplinären Team sieht dies aber anders aus. Die Mitglieder des Teams können sich gegenseitig helfen, Wahrnehmungsfehler zu vermeiden oder zu identifizieren. Dafür gibt es sogar Methoden. Welche Methoden? Wir haben bei unserem Experiment beobachtet, dass Teilnehmende schon durch die Formulierung ihrer Fragen den Raum für Antworten einengen. Da kann man ansetzen. OFFENE FRAGEN STELLEN! Die meisten fragen also so, dass die Antworten zu ihrem vorgefassten Bild passen? Es handelt sich um Fragen wie: „Ist es richtig, dass …“ oder „Gehe ich recht in der Annahme, dass …“. Auf solche Fragen kann Paul nur mit „ja“ oder „nein“ antworten. Paul wird beispielsweise gefragt, ob das Team recht in der Annahme geht, dass er mit dem Kaffee-Erlebnis eine Geburtstagsüberraschung plant. Natürlich, er sagt ja. Stimmt ja auch! Damit aber ist der Weg versperrt, weiter über den tieferen Zweck zu reden - nämlich, dass Paul mit diesem Projektsein Verhältnis zum Vater verbessern will. Deshalb sollte man generell bei Projekten anfangs nur offene Fragen stellen, um es zu verstehen. Wie soll das Projekt die Zukunft veränprojektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 08 REPORT dern? Und für wen? Wer kann das Projekt starten und stoppen? Offene Fragen stellen - dies klingt simpel! Und doch tun sich besonders Führungskräfte oder Berater so schwer damit. Ich vermute, dass viele durch die geschlossenen Fragen ihre Expertise und ihren Erfahrungsschatz mit solchen Projekten dokumentieren wollen. Fragt jemand, ob er recht in einer Annahme gehe, dann zeigt er ja: Er hat vorher schon schlau kombiniert. Genau dieses schlaue Kombinieren sollte man zu Anfang aber ausschalten! DENKFALLEN VERMEIDEN Dies gilt für Einzelne, etwa den Berater oder den Projektleiter. Wie sieht es mit Gruppen aus? Können auch diese in Denkfallen geraten? Ja, können sie. In der Gruppe kann es zu einer Art Zensur kommen - allein dadurch, dass einer eine Antwort gibt und ein Statement macht, derweil die anderen zuhören. Einer spricht, die anderen hören zu - dies ist völlig normal auf Meetings. Was ist falsch daran? Derjenige, der als Erster spricht, gibt den Ton an. Häufig schließen sich die anderen dann seiner Meinung an. Oder sie sind gezielt dagegen. Oder halten ihre gegenteilige Ansicht zurück - besonders dann, wenn ihr Vorredner ranghöher ist. Es handelt sich um völlig normale gruppendynamische Prozesse. Das gilt übrigens nicht nur für Projektbesprechungen, sondern auch für den Dialog mit Kundenpersonen. Angenommen, ein Team wertet seine Informationen zum zauberhaften Kaffee-Erlebnis aus. Der Projektleiter stellt fest, dass der Kunde den Wunsch hat, das Erlebnis in einem Hotel stattfinden zu lassen. Vielleicht ahnt ein Mitarbeiter, dass der Vater Hotels hasst - doch er wird seine Bemerkung zurückhalten, weil sie ihm plötzlich unbegründet erscheint oder die Mehrheit im Team dies anders sieht. Ja. Vielleicht. Auf diese Weise entsteht aber kein korrektes Bild vom Projekt. Oder am Ende steht nur ein Pseudo-Konsens, der zwar verabschiedet wurde, hinter dem aber keiner richtig steht. VON JAPANISCHEN MEETINGS LERNEN? Augenblick! Bei einem Meeting muss doch einer der Erste sein, der sein Statement abgibt. Wie wollen Sie verhindern, dass er das Bild für die nachfolgende Diskussion prägt? Die Japaner kennen dieses Problem auch. Japaner sind ja sehr hierarchiebewusst. Bei ihnen sind Meetings häufig so geregelt, dass der Chef erst zum Ende der Besprechung dazukommt - dann, wenn alle anderen sich bereits ihre Meinung gebildet haben. Dadurch vermeidet man, dass er durch seine Autorität das Meinungsbild verfälscht. Man arbeitet gewissermaßen rückwärts zur Hierarchie. Erst kommen die zu einem Ergebnis, die in der Hierarchie weit unten stehen. Dann kommt die nächste Hierarchieebene an die Geschickt Fragen stellen - dies ist ein Schlüssel für die gelungene Kommunikation mit Auftraggebern. Grafik: zenzen - Adobe Stock REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Reihe und am Ende dann derjenige, der entscheidet. Man kann aber auch ganz anders vorgehen. Wie genau? Beispielsweise, indem man vor der ersten Wortmeldung jeden bittet, unabhängig von anderen, seine Ansicht stillschweigend aufzuschreiben. Erst danach wird diskutiert. So wird kein Beitrag unterdrückt, nur weil der Teamleiter oder die Mehrheit des Teams anderer Meinung ist. Man muss also zunächst einmal die Verschiedenheit der Perspektiven und der Meinungen verstehen? Dies nennen wir divergentes Denken. Divergentes Denken richtet sich auf die Vielfalt - und ist damit kontraintuitiv. Anschließend kann man aus den Ergebnissen des divergenten Denkens dann ein konvergentes Ergebnis ableiten. Doch vor diesem divergenten Denken scheuen sich viele Projektmanager. Auch Berater neigen eher dazu, Gespräche mit Vorschlägen zu eröffnen - statt anfangs dieses divergente Denken zuzulassen. Man rechtfertigt dieses Vorgehen mit dem Argument der Effizienz. Das ist ja auch eine Erkenntnis aus unserem Experiment: Wenn ich am Anfang schnell denke, mache ich den Kunden unglücklich. Schnell denken heißt: Man geht von seinen intuitiven Annahmen aus, die nie richtig überprüft wurden. In anderen Worten: Wer schnell denkt, handelt immer effizient, aber nur selten effektiv - zumindest gilt dies in Projekten. DIVERGENTES DENKEN ALS SCHLÜSSEL Nochmals zum Begriff des divergenten Denkens … Divergentes Denken heißt, dass wir vielfältige Informationen sammeln. Wir bringen die maximale Vielfalt an Sichtweisen und Informationen auf den Tisch. Das heißt: offene Fragen stellen, Antworten getrennt voneinander erfassen. Jeder schreibt auf, was er unter dem Projekt versteht; solche Statements per se können ja nicht falsch oder richtig sein. Diese Informationen kommen alle an die Pinnwand. Wie geht es in der zweiten Phase weiter? Die zweite Phase ist immer noch divergent - allerdings verbunden mit einem Perspektivwechsel. Es geht darum, zu beschreiben, wie man das Gesagte versteht. Also, wie verstehe ich das, was der andere gesagt hat? Ohne dies zu bewerten. Also: „Ich habe verstanden, dass …“, „Mir ist noch unklar, was …“. So etwas hat einen großartigen Effekt. Diese Vorgehensweise ist nicht konfrontativ oder übt Zensur aus. Man spiegelt einander nur zurück, wie man den anderen jeweils verstanden hat. Manche sind durchaus überrascht, wie sie verstanden wurden; sie korrigieren sich dann. Dieser Dialog geht so lange, bis gegenseitiges Verständnis besteht. Gegenseitiges Verständnis ist ja noch keine Zustimmung. Wie geht es weiter? Diese Zustimmung versuchen wir in der dritten Phase herbeizuführen. Man hat sich gegenseitig verstanden. Man kann die Meinung anderer ausdrücken - auch dann, wenn man sie nicht teilt. Auf dieser Basis gegenseitigen Verständnisses kann man versuchen, konvergent zu denken und zu einer gemeinsamen Position zu finden. Vielleicht kommt man zu keiner gemeinsamen Position. Auch dies wäre ja ein Ergebnis. Oder zwei Positionen bleiben nebeneinander bestehen. Wie auch immer - das Ergebnis dieses konvergenten Denkens ist nur dann belastbar, wenn es beim divergenten Denken gegenseitiges Verständnis gab. Anders ausgedrückt: Wer Akzeptanz erreichen will, muss Diskrepanz vorher verstanden haben. Vermutlich wollen einige Führungskräfte über diese zweite Phase gerne hinweggehen … Ja, sie wollen vorankommen und dabei auch intuitiv arbeiten. Deswegen ist besonders die erste und zweite Phase stark durch Regeln choreografiert. Man unterbricht den andern nie. Entweder man spricht, oder man hört zu. Man will mit dieser umständlich wirkenden Vorgehensweise dem schnellen Denken ein Schnippchen schlagen? Darum geht es! Übrigens finden viele Gruppen in der dritten Phase dann überraschend schnell und gut gelaunt zu einem Ergebnis. Wir nennen diese Vorgehensweise deshalb auch ein Verfahren zur unaufgeregten Informationsanalyse. Wie können wir dieses Verfahren zur unaufgeregten Informationsanalyse konkret im Projektmanagement anwenden? Sie können diese Vorgehensweise direkt für das Projektdesign verwenden. In unserer Praxis arbeiten wir viel mit dem Project Canvas, also einer Tapete oder einem großen Stück Papier, auf dem die verschiedenen Bausteine des Projekts angelegt sind. Wir verwenden dafür eine Metapher: Das Projekt verstehen wir als eine Reise durch unbekannte Gefilde. Zu jedem dieser Bausteine - etwa Umfeld des Projekts, Zweck, Ressourcen - gibt es Fragekarten 1 ) . Diese Fragekarten werden bearbeitet. Jeder schreibt auf, was er unter diesem Baustein versteht. Damit kommt das divergente Denken grafisch unterstützt in Gang. Aber diese Methode können Sie auch mit jedem anderen grafisch unterstützten Managementwerkzeug kombinieren, beispielsweise mit der SWOT-Analyse. Was sind die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Vorhabens? Besonders bei dem Thema „Risiken“ werden Sie den Unterschied zwischen einer normalen Diskussion mit schnellem Denken und dieser Vorgehensweise erkennen. Es ist erstaunlich, wie vielfältig die Auffassung von Risiken ist, wenn Sie den Filter bestimmter Gruppenprozesse ausschalten. „UNAUFGEREGTE INFORMATIONSANALYSE“ Wie reagieren die Teilnehmer Ihres Experiments auf solche Vorschläge? Sehr gut! Sie erkennen die Verbesserungspotenziale sehr schnell, und sie spüren die Macht des langsamen Denkens. Unser Experiment soll ja nicht nur der Wissenschaft dienen, sondern vor allem das Leben von Menschen in Projekten verbessern.  1) Diese Fragenkarten sind bei der Projektinitiative „Over the Fence“ kostenfrei als digitale Version erhältlich. E-Mail: hello@overthefence.com.de projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 10 REPORT Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way energizing great minds Project Office verbindet agiles Teamwork mit hoher Prozesssicherheit durch die Unterstützung hybrider Methoden. Dynamisch anpassbare Best Practices und Vorlagen schaffen mit klassischer Rahmenplanung verlässliche Leitplanken. Mit agilen Elementen wie Task Boards, Issues, Activities und dezentraler Planung unterstützen Sie Ihre Teams bei der Wertschöpfung und machen sie schneller und produktiver. Project Office ist Enterprise-Software für anspruchsvolle Projekte und Ziele wie die Ausrüstung des neuen Gotthard-Basistunnels. project-office.contact-software.com Kooperation der GPM mit Teach First Deutschland: Seit vielen Jahren bringt die GPM Projektmanagement an Schulen. Das Ziel: Schülerinnen und Schüler erkennen den Mehrwert von Projektkultur und Projektarbeit. Damit werden sie auch auf die immer größer werdende Rolle von Projekten in Wirtschaft und Gesellschaft vorbereitet. Seit Ende 2016 kooperiert die GPM mit „Teach First Deutschland“, einem gemeinnützigen Leadership-Programm, das sich für den Bildungserfolg durch faire Chancen für alle Kinder und Jugendlichen einsetzt. Teach First Deutschland entsendet sogenannte Fellows an Schulen. Die Fellows sind auch Botschafter für Projektmanagement; sie führen mit Schülern echte Projekte durch. Meine Frage: Was machen diese Fellows genau? Dr. Antonio Piscopo (AP): Fellows sind engagierte Absolventinnen und Absolventen von Hochschulen unterschiedlicher Fachrichtungen. Sie wirken an Schulen, vielfach an Schulen in schwierigem Umfeld. Als zusätzliche Lehrkräfte, Vorbilder und Weggefährten begleiten sie für zwei Jahre Kinder und Jugendliche aus herausfordernderen Lebenswelten zu einem erfolgreichen Abschluss und Anschluss. Auf diese Arbeit bereiten wir unsere Fellows vor, damit die Schülerinnen und Schüler sowohl im Unterricht (zusammen mit Lehrern) als auch außerunterrichtlich wirkungsvoll agieren können. Aus diesem Grund bilden wir unsere Fellows u. a. in Projektmanagement aus und fort. So können sie das Beste aus den Schülerinnen und Schülern auch durch Projekte herausholen. Am Ende ihres Einsatzes können sie sich dann freiwillig entscheiden, das Basiszertifikat der GPM zu erwerben. Sarah-Janina Khayati Sarah-Janina Khayati studierte Kulturwissenschaften und Soziokulturelle Studien mit Schwerpunkt Bildung und Kommunikation. Mit gleichem Fokus folgten nach einem Volontariat Stationen als Autorin, bei einer internationalen NGO und im Bundespresseamt. Von 2010 bis 2015 war sie Projektmitarbeiterin und -leiterin im Gender- und Technik- Zentrum der Beuth Hochschule für Technik Berlin. Parallel absolvierte sie Ausbildungen zur Dialogmoderatorin und Kommunikationstrainerin und begleitete in dieser Funktion Schulen, Bildungsinstitutionen und öffentliche Verwaltung ebenenübergreifend bei der Prozess- und Qualitätsentwicklung. Seit 2016 betreut Sarah-Janina Khayati als Referentin den Bildungsbereich der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Foto: Phil Dera, Berlin Im Einsatz für eine stärkere Projektkultur an Schulen Autor: Oliver Steeger Fellows arbeiten mit Kindern und Jugendlichen also auch außerhalb des Unterrichts. Weshalb? AP: Außerhalb des Unterrichts finden Fellows viel Freiraum, den sie zusammen mit den Schülern gestalten können. In diesem Raum können am besten Aspekte der Persönlichkeit der Schüler entwickelt werden, die vor allem auf das Selbstwirksamkeitsgefühl positiv wirken. Genau dort setzen unsere Fellows Projektmanagement ein. Projektmanagement ist für sie zum einen das Instrumentarium, gemeinsam mit Schülern Projekte umzusetzen. Zum anderen gibt Projektmanagement den Lernenden Chancen, sich selbst auszuprobieren, eine Methode, um „die Welt zu gestalten“ und dabei und dadurch sich selbst weiterzuentwickeln. Projektarbeit und Projektmanagement, um benachteiligten Kindern und Jugendlichen Selbstvertrauen zu schenken? Sarah-Janina Khayati (SKH): Die GPM hat einen Bildungsauftrag. Er entspringt quasi dem Kern ihrer gemeinnützigen Orientierung. Wir wollen Menschen aus allen Teilen der Gesellschaft die Fähigkeit „Projektmanagement“ vermitteln − und dabei auch Kindern und Jugendlichen bestmögliche Perspektiven schaffen. Sie sollen ihre eigene Zukunft erfolgreich gestalten können, dies ist unser Ziel. Kinder und Jugendliche aus sozial benachteiligten Familien haben nachweislich nochmals schwierigere Startbedingungen. Vertrauen in die eigene Wirksamkeit und entsprechende Handlungskompetenzen müssen hier besonders gestärkt werden. Beides können wir ihnen durch Projektarbeit vermitteln. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 12 REPORT Antonio Piscopo Seit Anfang 2014 bei Teach First Deutschland (TFD) tätig, initiierte Dr. Antonio Piscopo 2015 und leitet seitdem das Programm „Projektmanagement für Fellows und Schüler“. Das Programm wird seit Ende 2016 von der GPM unterstützt. Dr. Antonio Piscopo ist GPM-zertifizierter Projektmanager Level C und als Senior Manager für die Region Berlin-Brandenburg zuständig. Für TFD hat er Pilotprojekte in unterschiedlichen Bundesländern in Kooperation mit der öffentlicher Verwaltung und privaten Partnern geleitet. Seine Leidenschaft für Projekt- und Prozessmanagement sowie Organisationsentwicklungsthemen führte ihn in den letzten Jahren u. a. zur Entwicklung und Einführung des strategischen Controllings für die Gesamtorganisation und eines agilen (SCRUM-basierten), digitalen Managementsystems für den Kommunikationsbereich. Für die Uni-Hamburg leitet er Workshops zu Projektmanagement und Leadership als Gastdozent. Dr. Piscopo hat seinen Lebensmittelpunkt nach der Promotion in Philosophie 2008 in Deutschland verankert und hier erstmal als Produkt- und Marketingmanager gearbeitet. In Italien war er als Führungskraft einer NGO, Journalist und Coach aktiv. Foto: Slawomir Cap Beim Projektmanagement denkt man an die Wirtschaft - selten aber an Schulen oder Pädagogik. SKH: Projektmanagement steht näher an Schule und Ausbildung, als man häufig denkt. Europaparlament und Europarat zählen Projektmanagement zu den acht Schlüsselkompetenzen für lebensbegleitendes Lernen, also auch für Schule und Ausbildung. Zur Entwicklung von Eigeninitiative und unternehmerischen Kompetenzen wird gezielt die Fähigkeit „aktives Projektmanagement“ gefordert. Aktives Projektmanagement ...? SKH: Für aktives Projektmanagement spielt ergänzend auch der Transfer eine wichtige Rolle. Pädagogen wollen und müssen erkennen: Welchen Mehrwert hat der Erwerb und Einsatz einer Arbeitssystematik aus der Wirtschaft für ihre Arbeit und die Schülerschaft - und zwar im Unterricht sowie im gesamtschulischen Kontext. Diese Anbindung muss man herstellen, wenn man - so wie wir - eine stärkere Projektausrichtung und Projektkultur an Schulen aktiv fördern möchte. Was bedeutet dies konkret? SKH: Schulen haben den Auftrag, bei ihren Schülerinnen und Schülern den Grundstein für nachhaltiges, eigenverantwortliches und gemeinschaftliches Handeln zu legen. Sie sollen Lernende auf die aktive Gestaltung ihres späteren Berufslebens und der eigenen Zukunft vorbereiten. Gelebte Projektkultur an Schulen fördert die dafür erforderlichen Kompetenzen - und zwar durch die projektspezifische kooperative, verantwortungsbejahende und disziplinübergreifende Arbeitsweise. Bei entsprechender Aufbereitung sind die Schüler und Schülerinnen weitestgehend selbstständig für alle Aufgaben innerhalb eines Projektes verantwortlich. Sie müssen planen, analysieren, umsetzen, kommunizieren, abschließen. Sie lernen „wie nebenbei“, gemeinschaftlich zu handeln, disziplinübergreifend zu denken und Verantwortung zu übernehmen. Sie erfahren: Es lässt sich viel bewegen, wenn man im Team auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitet. Erreicht man dieses Ziel dann tatsächlich, so gibt das dem Selbstbewusstsein noch einmal einen besonders starken Schub. Erlernen Schülerinnen und Schüler dabei den Umgang mit der Methodik, mit den Instrumenten des Projektmanagements? AP: Ja, sie lernen auch die Methodik in einer vereinfachten (aber nicht weniger effektiven) Art. Sie lernen, wie Ziele zu setzen sind, wie das Umfeld analysiert wird, Umgang mit Stakeholdern und die Zeit zu gestalten. Aber dabei lernen sie noch etwas wesentlich Elementareres, nämlich eben Selbstwirksamkeit. Selbstwirksamkeit? AP: Ja! Schüler lernen letztendlich, wie sie sich eigenständig Ziele setzen und diese Ziele durch systematisches Arbeiten erreichen. Dadurch wird nicht nur gelernt, wie Ziele Realität werden können, sondern auch, wie man sich selbst als Projekt verstehen kann - um sich zu verwirklichen. Dies meine ich mit richtigem „Projektlernen“ und daraus besteht auch der Beitrag für mehr Gerechtigkeit im Sinne der Befähigung junger Menschen, Skills zu erlernen, die ansonsten eher in privilegierteren Lebenswelten geläufig sind. SKH: In der Auseinandersetzung mit ihrem Projekt üben Schüler und Schülerinnen ihre Kommunikationsfähigkeit. Sie lernen, komplexe Themen eigenständig zu bearbeiten sowie weiträumige Zusammenhänge zu erkennen und sich mit ihnen auseinanderzusetzen. Im „Lernsetting- Projekt“ können Schüler und Schülerinnen je nach Verantwortlichkeit im Projektteam verschiedene Rollen einnehmen. Durch dieses Ausprobieren entdecken sie ihre ganz individuellen Möglichkeiten - und entfalten ihr Potenzial. Im kooperativen Zusammenwirken der vielen unterschiedlichen Fähigkeiten und Sichtweisen finden sich zielführende und innovative Lösungen. Diese unmittelbare Erfahrung von Selbstwirksamkeit ist unglaublich wertvoll. Das heißt, die heute weitverbreiteten Projekttage an den Schulen gehen in die richtige Richtung? SKH: Projekttage und Projektwochen gehören mittlerweile zum Alltag an Schulen. Da werden Abschlussfeiern geplant oder Schulhöfe neu gestaltet. Es gibt „Waldprojekte“ oder „Zirkusprojekte“. Die Schüler sollen sich etwas ausdenken. Aber …? SKH: Diese Initiativen sind ein Schritt in die richtige Richtung. Doch Projektlernen kann mehr. Es handelt sich um ein pädagogisches Instrument. Wir hören seitens namhafter Bildungsinnovatoren: Projektlernen als strukturell verankertes Kernelement ist für die Schultransformation von REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 grundlegender Bedeutung. Projektlernen hebt die Zersplitterung der einzelnen Schulfächer auf und öffnet Zeitfenster für das Lernen und Wirken im Leben. Dies bringt es auf den Punkt: Ein regelmäßiger „offener Raum“ für Projektarbeit unterstützt Schülerinnen und Schüler dabei, sich auszuprobieren, ihre Potenziale zu entfalten, eigene Lernwege zu gehen und Probleme eigenständig zu bewältigen. Dafür brauchen die Schüler vermutlich Methodik? AP: Auf jeden Fall! Projektmanagement ist für Schüler ein hervorragendes Werkzeug für die Planung und Umsetzung. Denn es ermöglicht eine Brücke zwischen einer Idee und einer Verwirklichung, zwischen dem Ziel und seiner Realisierung. Die Werkzeuge des Projektmanagements sind universell als ordnungsstiftende Instrumente anwendbar und in ihren dynamischen Zusammenhängen stellten diese eine mächtige Methodik dar. Als solche Methodik werden sie - in einer abgespeckten und zum Teil angepassten Form - den Schülern vermittelt. SKH: Der Werkzeugkoffer „Projektmanagement“ hilft Schülern und Schülerinnen bei der Planung, Umsetzung und beim Abschluss ihrer Projekte. Beginnend mit der Auftragsklärung kommt die gesamte strukturierte Vorgehensweise des Projektmanagements in Betracht. Also beispielsweise Analyse von Stakeholdern und Risiken, die Planung von Zielen, Phasen und Meilensteinen, Definition und Vergabe von Arbeitspaketen, Festlegung von Zeitabläufen, Werkzeuge für die Durchführung und den Abschluss der Projekte. Vor einigen Jahren waren viele Schulen in punkto Projektmanagement zurückhaltend. Einige Lehrer verteufelten Projektmanagement geradezu - als Instrument der kalten Wirtschaft. Heute sind Schulen deutlich aufgeschlossener. Wie erklärt sich dieser Wandel? AP: Das Wissen um die Stärke des Projekts als Lernform ist gar nicht neu. John Dewey erkannte als einer der ersten Pädagogen dieses Potenzial. Durch projektorientiertes Lernen trat die Verzahnung und Anwendung unterschiedlicher Fächer in den Vordergrund. Das Lernen wurde nicht mehr verstanden als „Füllen von Fässern“ … … das gefürchtete „Pauken“… AP: Modernes Lernen begriff man als aktive und interdisziplinäre Auseinandersetzung mit den Fächern. Die klassischen Fächer waren damit nicht „Zweck an sich“. Sie waren Mittel oder Instrumente, um bestimmte, übergeordnete und sehr praktische Ziele zu erreichen. Doch dabei blieb die organisierende Kraft noch beim Lehrer. Er trug die Verantwortung für den Prozess. Wir wollen, dass die Schüler die Verantwortung für den Prozess auch mittragen und langsam lernen, Leiter ihrer eigenen Projekte zu sein. Wir nennen das „Student Leadership“ und das ist ein Teil der Arbeit der Fellows. Fellows während eines PM-Workshops; Foto: Antonio Piscopo projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 14 REPORT SKH: Die Bildungsinstitutionen befinden sich generell im Wandel. Wesentliches Qualitätskriterium für den Unterricht ist mittlerweile die Orientierung an seiner Wirkung. Das heißt: Heute steht mehr als nur die vorgegebenen Unterrichtsinhalte im Vordergrund. Es geht um den Aufbau sogenannter fachlicher und überfachlicher Kompetenzen. Es ist Aufgabe der Pädagogen, für ihre Schülerinnen und Schüler Inhalte und Methoden zu finden - und zwar immer ausgerichtet an den individuellen Voraussetzungen jedes Schülers. Mithilfe dieser Inhalte und Methoden lernen Schüler und Schülerinnen, erworbenes Wissen anwendungsorientiert und zur Lösung von Problemen einzusetzen. Genau für diesen Ansatz ist das Projektlernen geradezu prädestiniert! Helfen Sie bitte einem Nichtpädagogen auf die Sprünge. Inwiefern prädestiniert? SKH: Zur erfolgreichen Durchführung eines Projekts müssen die Schüler und Schülerinnen vorhandenes Wissen zielführend einsetzen. Sie müssen gemeinsam Lösungen finden. So lernen sie, fächerübergreifend zu denken und ihre Kenntnisse entsprechend anzuwenden. Der „Mehrwert“ eines solchen Lernens in Projekten wird zunehmend erkannt. Konsequenterweise wächst die Aufgeschlossenheit für den Erwerb und den Einsatz geeigneter Methoden zur Umsetzung des Unterrichts. Dies gilt übrigens auch für Schulentwicklungsprojekte. Trotzdem lösen die als kühl empfundenen Managementbegriffe bei einigen Pädagogen immer noch Vorbehalte aus … AP: Manchmal sind unter Pädagogen Assoziationen zur Wirtschaft oder zum „Management“ nicht positiv besetzt. Aber einerseits ist Projektmanagement viel mehr als nur „Wirtschaft“ und andererseits sollen sich unsere Jugendlichen - meiner Meinung nach - die besten Instrumente für ihre Zukunft aneignen, die auch mit der Wirtschaft zu tun haben. Mit diesem Ansatz wird seit einiger Zeit an diversen Schulen schon gearbeitet. Hier geht es aus meiner Sicht also nicht darum, die Begriffe anzupassen und dadurch solchen Vorbehalten zu begegnen. Wir sollten klar die Möglichkeiten des Projektmanagements als befähigendes Instrument und noch als eine Art Inkubator betonen - nämlich die Chance, dadurch die Entwicklung der Schülerinnen und Schüler zu aufgeklärteren und bewussteren Persönlichkeiten zu fördern. Frau Claudia Seidel − PM-Team − führt den Ablauf- und Terminplan während eines PM-Workshops; Foto: Antonio Piscopo REPORT 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Junge Menschen zu bewussteren Bürger heranbilden - ist dieses Ziel nicht etwas hoch gegriffen …? AP: Nein, ich finde nicht. Durch Projektarbeit lernen Schüler Kooperation, Leadership, Verantwortung, Organisation, Konfliktlösung und Resilienz. Diese Kompetenzen sind nicht nur in der Schule wichtig, sondern auch im Berufsleben und darüber hinaus auch sehr relevant für die nachhaltige Entwicklung einer demokratischen Gesellschaft. SKH: Schule bereitet nicht nur auf das Arbeiten vor, sondern das gesamte Leben von morgen. Schulen haben per Schulgesetz den Auftrag, die individuellen Potenziale ihrer Schüler und Schülerinnen zu entfalten. Sie also zu mündigen Bürgern zu erziehen und entsprechende Handlungskompetenz herzustellen. Lehre und Lernen müssen sich diesen Anforderungen anpassen. Wer Lernen ausschließlich auf kognitiven Wissenserwerb ausgerichtet, schränkt es unnötig ein. Was stattdessen? SKH: Statt der Vermittlung von Faktenwissen stellt auf Potenzialentfaltung ausgerichtetes Lernen anderes in den Vordergrund: nämlich Problemlösungs- und Selbstführungsstrategien. Dieses Lernen verbindet den Erwerb und die Förderung individueller Kompetenzen im Idealfall mit zielführenden und sinnstiftenden Inhalten. Die gelebte Projektkultur an Schulen und der Einsatz von PM-Instrumenten führt also nicht nur zu qualifiziertem Nachwuchs für die Projektwirtschaft ...? SKH: Nein, nicht nur. Kultur und Instrumente bieten auch eine ganz hervorragende Basis für die beschriebene Ausrichtung an den grundlegenden Lernzielen schulischer Ausbildung. Und dies im Sinne der Befähigung junger Menschen, einen aktiven Beitrag zur Gestaltung der eigenen und gesamtgesellschaftlichen Zukunft zu leisten. Dafür setzen wir uns ein und fördern einen entsprechenden Dialog. Mit Blick auf diese Chancen - wie können Sie Projektmanagement weiter in Schulen verbreiten? Wo können Sie den Hebel ansetzen? SKH: Wie gesagt, meiner Einschätzung nach spielt der Transfer eine ganz wichtige Rolle. Deshalb finde ich den Hinweis so wichtig, dass Kompetenzen in Projektarbeit und Projektmanagement eine Schlüsselqualifikation darstellen - sowohl für die wirtschaftliche als auch für die gesamtgesellschaftliche Zukunftsfähigkeit. An diesem Punkt besteht ein unmittelbarer Zusammenhang. Industrie 4.0 und Digitalisierung führen dazu, dass menschliche Arbeitsleistung neu bewertet wird. Was bedeutet dies für Schulen? SKH: Der Umgang von künftigen Mitarbeitern mit den neuen Systemen wird vorausgesetzt. Zugleich soll und muss sich der Einzelne mit seinen individuellen Kompetenzen davon abgrenzen. Kommunikation und Kollaboration sind die großen Themen dieser neuen Arbeitswelten. Projektorientierte Arbeitsformen bieten hervorragende Möglichkeiten zum Umgang mit diesen Herausforderungen. Die entsprechende Qualifizierung des Nachwuchses sollte stärker in den Fokus des Bildungsengagements rücken. Schauen wir bitte auf die Praxis. Meine Frage lautet: Wie bringt man in Schulen konkret Projektarbeit aufs Gleis - mit all ihrer kompliziert und aufwendig wirkenden Systematik und Methodik? AP: Unsere Fellows nutzen unterschiedliche Ansätze dafür. Ein Beispiel: Sie konzipieren Projekte, sie strukturieren die Vorhaben vor - und Ablauf eines PM-Workshops; Foto: Antonio Piscopo projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 16 REPORT lassen dabei einige Teile absichtlich undefiniert. Diese „Lücken“ sollen die Lernenden selbst ausfüllen, also selbst planen und durchführen. In anderen Fällen dagegen bieten unsere Fellows Einführungen ins Projektmanagement, die - selbstverständlich - auf das Essenzielle zielen und die wichtigsten Elemente der Planung und Steuerung vermitteln. Für die Fellows gilt das Ziel, ihre Schüler schrittweise so zu motivieren und befähigen, dass sie in der Lage sind, ihre eigenen Projekte zu konzipieren, zu planen, umzusetzen und abzuschließen. SKH: Meiner Meinung nach steht und fällt die Motivation der Schüler und Schülerinnen für die Beteiligung an Unterrichtsprojekten mit der Vorbereitung und Aufbereitung der Projekte. Da haben Pädagogen eine große Verantwortung, wenn sie das Projekt an ihre Schülerschaft herantragen oder gemeinsam mit ihr abstimmen. Es ist daher wichtig, sich als Begleiter der Lernenden mit der eigenen Rolle im Unterrichtsprojekt auseinanderzusetzen. Beispielsweise die Frage: Was sind meine Aufgaben als Auftraggeber des Projekts? SKH: Ja! Oder: Was erwartet der Pädagoge von Projektleiter und Projektteam - ergo meinen Schülern und Schülerinnen? Die Kenntnis und Einbindung von Projektmanagementinstrumenten unterstützt dabei ganz aktiv. Dafür gibt es seitens der GPM geeignete Materialien und Fortbildungen - speziell für den Einsatz von Projektmanagement zur Durchführung von Unterricht, aber auch für Schulentwicklungsprojekte. Kommen die jeweiligen Tools dann zum Einsatz, haben die Schüler oft direkt den erhellenden „Aha-Effekt“. Sie merken, wie übersichtlich sich ein Projekt gestaltet, wenn man die Ziele konkret definiert, Phasen und Meilensteine formuliert und terminiert oder die entsprechenden Arbeitspakete geschnürt und in Verantwortung gegeben hat ... Fellows arbeiten vorwiegend an sogenannten Brennpunktschulen, die überwiegend von sozial schwachen Schülern besucht werden. Wie kommen diese Schüler, die häufig Startschwierigkeiten haben, mit der Herausforderung „Projektmanagement“ zurecht? AP: Sie werden gefördert und begleitet, auch mit dieser Herausforderung gut zurechtzukommen und dies als zusätzliche Chance zu erleben. Was Schülerinnen und Schüler aus schwierigeren Lebenswelten vor allem brauchen, sind Vertrauen, Motivation und Instrumente, damit sie selbst erst mal an ihren eigenen Erfolg glauben können. Viele dieser jungen Menschen kennen nur den Weg zum Jobcenter. Die Fellows - auch durch das Projektmanagement - zeigen ihnen, wie es möglich ist, andere Wege zu gehen oder aufzubauen. Die Startbedingungen sind herausfordernd und stellen häufig endgültige Hindernisse dar. Aber jeder Mensch strebt von Natur aus nach Glück - und genau das ist der Hebel, den unsere Fellows nutzen, um die Schwierigkeiten zu überwinden: Sie vermitteln Begeisterung für Bildung als Lebensweg und sie sind sehr erfolgreich darin. Fellows bei einer Gruppenarbeitsphase in einem PM-Workshop; Foto: Antonio Piscopo REPORT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 SKH: Durch die Zusammenarbeit von GPM und Teach First Deutschland wird der Wirkungsrahmen des Einsatzes der Fellows an den Schulen zusätzlich erweitert. Mit doppelter Expertise setzen wir uns für die Unterstützung von Schulen in schwieriger Lage ein - mit dem Ziel, Handlungsmut und Handlungskompetenz der Schüler und Schülerinnen aktiv zu fördern. Wie gesagt, dies ist sehr wichtig für eine Schülerschaft mit mehrheitlich schlechten Startbedingungen und Ausgangsbedingungen. Wir ermöglichen eine Lernumgebung mit Räumen für die Erfahrung von Partizipation und Selbstwirksamkeit. Dies erfordert Commitment von den Schülern. Man traut ihnen aber auch etwas zu. Dies bestärkt Kinder und Jugendliche im Glauben an das eigene Potenzial, es fördert echte Leadership-Qualitäten zutage. Das ist gelebte Projektkultur. Die Fellows wirken für zwei Jahre an den Schulen. Was bewegt sie zu diesem Engagement? AP: Unsere Fellows sind davon überzeugt, dass in unserer Gesellschaft Chancenungleichheit herrscht. Sie wollen darüber nicht nur sprechen, sondern direkt und persönlich handeln, um zusammen mit den Schulen einen aktiven Beitrag dagegen zu leisten. Die Schule ist einer der Orte, wo diese Ungleichheit am klarsten in ihren Wirkungen zu sehen ist. Eine der Möglichkeiten, mit dieser Ungleichheit umzugehen, ist im SGB beschrieben und heißt vor allem Transferleistung. Dadurch erreichen wir, dass Menschen nicht unter ein sogenanntes „Existenzminimum“ fallen, aber nicht, dass sie darüber hinaus richtig aufsteigen. Am effektivsten begegnen wir dieser Ungleichheit durch befähigende Bildung. Das ist der Schlüssel, um denjenigen etwas gerechtere Chancen zu geben, die dies nicht hatten, und dadurch gerechtere Gesellschaften zu fördern. Unsere Fellows wollen Schulen unterstützen, genau das zu machen. Besteht dabei nicht die Gefahr, dass die Fellows mit Lehrern konkurrieren? AP: Nein, überhaupt nicht. Fellows unterstützen junge Menschen mittels spezieller Lern- und Förderangebote dabei, ihre Schulleistungen und zukünftigen Aufstiegschancen zu verbessern. Mit dieser Rolle sind sie ins Lehrerkollegium integriert und wirken gemeinsam mit den anderen Lehrern. Aber bei den Fellows handelt es sich selten um klassische Lehramtskandidaten, die früher oder später ohnehin an Schulen eingesetzt werden … AP: Alle Fachrichtungen kommen zum Zuge. Also beispielsweise auch Absolventen, die später in der Wirtschaft arbeiten … AP: Ja, auch, aber nicht nur. Unsere Fellows kommen aus unterschiedlichen Studienrichtungen. Wir haben Politikwissenschaftler, Physiker sowie Germanisten, VWLer und auch einige aus der BWL. Aus diesem Grund durchlaufen Fellows vor ihrem Einsatz ein umfassendes und intensives Qualifizierungsprogramm, und sie werden auch während ihres Einsatzes fachlich begleitet und weiterqualifiziert - unter anderem mit den nötigen PM-Kenntnissen. So können sie die Schülerinnen und Schüler für die Projektarbeit am besten befähigen. Fellows visualisieren einen Phasenplan während eines Workshops; Foto: Antonio Piscopo projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 18 REPORT Prof. Helmut Klausing (Mitte) mit GPM Kooperationspartner Dr. Antonio Piscopo (rechts) von Teach First Deutschland sowie Michael Klabunde auf der GPM Fachtagung „Handlungs- und Projektorientierung im Zeitalter der Digitalisierung“; Foto: Miriam Bolens Wobei die Fellows auch persönlich von der Qualifizierung profitieren? SKH: Die Fellows setzen sich im Rahmen ihrer Ausbildung intensiv mit Projektmanagement für die Planung und Durchführung ihres Projekteinsatzes vor Ort an den Schulen auseinander. Und zwar Projektmanagement verstanden im Sinne sowohl von Arbeitssystematik als auch von Arbeitshaltung. Das PM-Curriculum der Fellows ist an den Standards der GPM ausgerichtet. Wir ordnen es im Bereich des Ausbildungslevels unseres Basiszertifikates ein. Die Fellows können damit also die Basiszertifikat-Prüfung ablegen. Sie können basierend auf ihrer Ausbildung eine qualifizierte Bestätigung über anerkanntes Basiswissen im Projektmanagement erhalten und ihre Kompetenzen damit auch offiziell nachweisen. AP: Die Fellows können ihre PM-Qualifikation darüber hinaus auch für ihr weiteres berufliches Leben einsetzen. Unsere Fellows eignen sich ja einen Ansatz und eine „Sprache“ an, die weltweit verstanden und verwendet werden. Der größte Nutzen liegt vielleicht darin, dass Fellows durch die GPM ein Teil der Projektmanager-Community werden. Dazu zählen neben der Qualifizierung auch die Vernetzung und der Austausch. Also letztlich geht es darum, Projektmanagement überzeugend in die Schule zu tragen? AP: Sicher. Weil es durch Projektmanagement wirklich viel zu lernen gibt. Beispielsweise, dass auch unter ungünstigen Umständen ein Projekt erfolgreich verlaufen kann. Dafür braucht man dann besonders viel Kreativität, Selbstvertrauen, Selbstdisziplin und Resilienz. Wie gesagt, solche Projekterfahrungen prägen den Menschen. Könnten wir Projektmanagement auf diese Weise deutlich mehr Schülerinnen und Schülern vermitteln, so hätten wir vielleicht in 20 Jahren keine Brennpunktschulen mehr. SKH: Wir bauen unsere Zusammenarbeit kontinuierlich aus. Im Frühjahr 2017 haben die ersten 25 in Projektmanagement ausgebildeten Fellows ihre Basiszertifikat-Prüfungen abgelegt, 2018 waren es bereits 50 bundesweit tätige Fellows. Begleitend haben wir im vergangenen Jahr rund 180 Fellows bei der Qualifizierung unterstützt, die in diesem Jahr ihr GPM Zertifikat ablegen können. Zusätzlich sind die erworbenen PM- Kenntnisse bereits in die Planung und Realisierung erster Projekte eingeflossen. Dazu hat uns TFD bereits zum zweiten Mal aktiv auf unserer zweiten GPM Fachtagung „Handlungs- und Projektorientierung im Zeitalter der Digitalisierung“ begleitet, die wir im Juni 2018 mit dem Landesinstitut für Schule und Medien Berlin-Brandenburg durchgeführt haben. Weitere Projekte sind in Planung. Im Rahmen der Tätigkeit an Schulen gab es beispielsweise einen aktiven „Vor-Ort- Austausch“ mit PM-Experten und -Expertinnen der GPM. Wir haben das große Glück, mit unglaublich engagierten Mitgliedern zusammenzuarbeiten, die im Rahmen ihres ehrenamtlichen Einsatzes die Fellows an den Schulen in sozial schwieriger Lage besuchen und den Kindern und Jugendlichen Frage und Antwort zu allen Aspekten der Projektarbeit und des PM stehen. Kurz: Wir haben viel vor.  REPORT 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 PM 2 - der neue Projektmanagementstandard der EU Autoren: Yvonne Schoper, Dietmar Prudix basiert auf einem mehrjährigen Finanzrahmen, der den Programmplanungszeitraum für die spezifischen Ziele widerspiegelt, die die EU innerhalb mehrerer Jahre erreichen will. Ein wesentliches Element, das die Reife einer Organisation im Hinblick auf das Management von Projekten demonstriert, ist die Entwicklung oder Anpassung einer organisationsspezifischen Projektmethodik. Im Falle der EU wird dies nun durch eine eigene Projektmanagementmethodik realisiert. In den vergangenen Jahren hat die EU den Standard „Project Cycle Management“ (PCM) für die Durchführung ihrer Projekte empfohlen. Er wurde von der Europäischen Kommission als Instrumentarium für Projektdesign und -management angepasst. Das erste PCM-Handbuch wurde 1993 erstellt und dann weiter aktualisiert. Ziel dieser Leitlinien war es, gute Managementpraktiken und effektive Entscheidungsfindung während des gesamten Projektmanagementzyklus, von der Programmdefinition bis zur Planung, Durchführung und Bewertung, zu unterstützen [3]. In diesen Richtlinien wurden die Leitlinien für von der EU kofinanzierten Projekte beschrieben. Der PCM-Standard war ein Werkzeug, um die Beziehung zwischen den Projekten und den Megaprogrammen in der EU zu definieren. 20 Jahre später wurde die Entwicklung einer eigenen Projektmanagementmethodik von der Europäischen Kommission beauftragt. Diese Methode PM² wird derzeit als Modellmethode für die Durchführung von Projekten empfohlen, die von der EU finanziert werden. PM² wurde auf der Grundlage der spezifischen Bedürfnisse der EU und unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Projektimplementierungsumgebung der EU entwickelt. Es enthält die klassischen Elemente des Projektzyklusmanagements und In den vergangenen Jahrzehnten haben sich aufgrund der unterschiedlichen kulturellen Hintergründe und entsprechend verschiedenen Management- und Führungsleitbildern eine Reihe verschiedener Projektmanagementansätze auf dem Markt etabliert. Als wesentliche internationale Projektmanagementstandards sind die ICB, PEB und OCB von der International Project Management Association (IPMA), das PMBoK des Project Management Institute (PMI) und Prince2 zu nennen, der vom britischen Office of Government Commerce herausgegeben wird. Zudem kam vor ein paar Jahren Scrum von der Scrum Alliance Community hinzu. Nun gibt es einen weiteren Projektmanagementstandard: Das Centre of Excellence in Project Management CoEPM² der Europäischen Kommission hat den Guide on Project Management Methodology (abgekürzt: PM²) herausgegeben. Was ist das Neue daran? Was bedeutet dieser neue Standard für die unterschiedlichen Stakeholdergruppen? Was bedeutet er für unser bisheriges Verständnis von Projektmanagement? Diesen Fragen geht der nachfolgende Artikel auf den Grund. Hintergrund und Notwendigkeit eines neuen europäischen Projektmanagementstandards Die Umsetzung der Politik der Europäischen Union (EU) basiert im Wesentlichen auf Förderprogrammen und Projekten. Die EU ist ein starker Promotor projektbezogener Aktivitäten und Treiber für die Anwendung der Projektmanagementlogik im Bereich der öffentlichen Angelegenheiten [1]. An der Umsetzung von EU-Projekten sind lokale Akteure, Einrichtungen in Mitgliedsstaaten und EU-Agenturen beteiligt. Wesentlicher Bestandteil der EU ist die Idee der Strategieumsetzung durch Projekte. Der 7-Jahres-Haushalt der EU beträgt für die Periode 2014 bis 2020 in Summe 959,9 Mrd. EUR [2]. 6 Prozent dieses Budgets kostet die EU-Verwaltung, während die restlichen 94 Prozent (902 Mrd. EUR) für die Umsetzung der EU-Programme verwendet werden. Dabei hat die EU ihre Aktivitäten nicht von Anfang an auf Projekte ausgerichtet. Die ersten Schritte projektbezogener Verteilung von Mitteln begannen in den späten 1970er-Jahren. Damals basierte die Mittelverteilung auf der jährlichen Kostenerstattung, die bei den Mitgliedsstaaten im Rahmen der für die EU zur Verfügung gestellten Mittel entstanden war [1]. In den 1980er-Jahren wurde die Umsetzung von Programmen zur Unterstützung der lokalen Entwicklung in den Regionen durch die Reform des EU-Haushaltssystems und projektbasierte Richtlinien vorbereitet. Der EU-Haushalt >> Für eilige Leser Unbeachtet von den meisten Projektmanager/ -innen gibt es seit 2018 einen neuen Projektmanagementstandard in der Europäischen Union: PM 2 . Was ist der Hintergrund dieses neuen Standards? Was sind die Besonderheiten? Was bedeutet er für unser bisheriges Verständnis von Projektmanagement? Der folgende Beitrag soll den aktuellen Stand skizzieren. 20 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 basiert auf den Erfahrungen aus vielen internen und externen Projekten der EU [3]. Ziel von PM² ist es, Projektteams in die Lage zu versetzen, Projekte effektiv und effizient zu bearbeiten, um Lösungen und Nutzen für ihre Organisationen und Stakeholdergruppen zu liefern. Dabei soll die Abwicklung und Kommunikation von Projektarbeit wirksamer gestaltet werden, um auf diese Weise den Zielen der EU und den Erfordernissen der Mitgliedsstaaten und Unionsbürger zu dienen [3]. PM² wurde von der Europäischen Kommission zunächst für den internen Gebrauch entwickelt und dann in unterschiedlichen EU- Institutionen erfolgreich eingeführt. Die Methode ist einfach zu nutzen und speziell auf die Bedürfnisse des öffentlichen Sektors und EUgeförderter Projekte abgestimmt. PM² übernimmt dabei wichtige Elemente etablierter Projektmanagementstandards, legt den Fokus dabei aber auf die leichte Anwendbarkeit und Skalierbarkeit und auf die Vermeidung komplexer Prozessabläufe. Was PM² von anderen PM-Methoden unterscheidet, sind die unterschiedlichen Größenordnungen, für die es angewendet werden kann. Ziele von PM 2 PM² ist eine schlanke Projektmanagementmethodik, die Projektteams auf ihre spezifischen Anforderungen zuschneiden können. Sie wurde speziell für das Umfeld und die Anforderungen von EU-Institutionen und öffentlichen Verwaltungen entwickelt. Da sie Teile von bestehenden Standards und Techniken des Projektmanagements beinhaltet, kann sie von allen Organisationen angewandt werden. Das Ziel von PM² ist eine gemeinsame Projektmanagementsprache und -prozesse für Projekte innerhalb der EU, die Projektmanagementkompetenz aller Stakeholder zu stärken und so die Projekteffizienz und den Projekterfolg innerhalb der EU zu steigern. PM² ist eine für alle frei zugängliche Methode zur Projektgovernance (d. h. die für Definition der Rollen und Verantwortlichkeiten), im Projektlebenszyklus (d. h. in allen Projektphasen), für PM-Prozesse (d. h. für Projektmanagementaktivitäten), Projektartefakte (inklusive Mustervorlagen und Leitlinien für die Projektdokumentation) und Denkweisen (Einstellungen und Verhalten). Ergänzt wird PM 2 durch eine Reihe von Tools & Techniken, Portfoliomanagement, agiles PM. Hervorzuheben ist, dass die PM-Methodik auf dem europäischen Werteverständnis und auf Ethikgrundsätzen basiert. Der darin enthaltene Projektgovernanceansatz stärkt die Verantwortung sowohl des Projektauftraggebers als auch des Projektmanagers und der Teammitglieder. Open PM² ist der Name der Initiative der Europäischen Kommission, um die neue PM²- Methodik und ihren Nutzen allen Stakeholdern näherzubringen. Die Philosophie von Open PM² ist es, allen einen freien Zugang zur PM²- Projektmanagementmethodik zu geben. Abbildung 1 veranschaulicht diese Vision der EU. OPM 2 soll die Wiederholung von Fehlern aus der Vergangenheit vermeiden helfen. Anstatt Maßnahmen doppelt umzusetzen oder uneinheitliche Projektmanagementansätze zu fördern, soll nun durch die einheitliche Methodik das gemeinsame Interesse und Verständnis der EU-Gemeinschaft unterstützt werden. Ein weiteres wichtiges Ziel ist, durch die Verbreitung der PM²-Methodik die Projektmanagementkompetenz aller Stakeholder in der EU zu stärken und so die Projekteffizienz und den Projekterfolg innerhalb der EU zu steigern. Zu diesem Zweck strebt die Initiative Open PM² die folgenden Ziele an: • Rationalisierung von Projektmanagementansätzen in der gesamten Verwaltung der Europäischen Union und darüber hinaus; • Festlegung einer gemeinsamen Terminologie und gemeinsamer Verfahren mit dem Ziel einer wirksamen Projektkommunikation; • Förderung von Transparenz und Wahrnehmung organisationsübergreifender Projektzusammenarbeit; • Förderung eines qualitativ höherwertigen Projektmanagements mit dem Ziel, die Effizienz von Kosten/ Aufwand zu verbessern; • Förderung der besseren Überwachung und Kontrolle von EU-geförderten Projekten und Zuschüssen. Der PM 2 -Leitfaden kann gut kombiniert werden mit den globalen Projektmanagementstandards der IPMA. Inhalte der neuen PM²-Methodik Für die neue PM-Methode PM 2 hat sich die EU Anleihen in den PM-Standards IPMA, PMI, Prince2 und Prince2 Agile geholt und diese neu und vor allen Dingen in Bezug auf EU-Projekte in moderner Form zusammengestellt. Dazu wurden eigene Elemente konzipiert und Artefakte entwickelt. Die PM²-Methodik basiert auf bewährten Verfahrensweisen des Projektmanagements und stützt sich auf die vier Säulen (Abb. 2): Abb. 1: Open PM 2 - Synergien; Quelle: Originalabbildungen von OPM 2 der EU; wir danken der EU für die freundliche Unterstützung [2]. Organe und Einrichtungen der EU Europäische Kommission Auftragnehmer Mitgliedsstaaten EU-Bürger Offene Projektmanagementmethodik Eine gemeinsame Projektmanagementmethodik, die allen EU-Institutionen, Mitgliedsstaaten, Auftragnehmern und Unionsbürgern offen steht POLITIK UND GESELLSCHAFT 21 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 einer anderen Tätigkeit liegt. So werden beispielsweise Planungsaktivitäten überwiegend in der Planungsphase ausgeführt, fallen aber auch in der nachfolgenden Phase bzw. den nachfolgenden Phasen an, d. h., Planungs-/ Neuplanungsmaßnahmen setzen sich in der Durchführungsphase fort. (Abb. 3) Projekte scheitern auch, weil sich die Teams häufig zu wenig Zeit in den ersten Projektphasen nehmen, die wichtigen übergeordneten Aufgaben zu klären, und sich zu schnell auf Projektleistungen stürzen. 1. Projektgovernancemodell (Funktionen und Zuständigkeiten), 2. Projektlebenszyklus (Projektphasen), 3. Abläufe (Tätigkeiten des Projektmanagements), Projektartefakte (Mustervorlagen und Leitlinien für die Dokumentation). Der PM²-Projektlebenszyklus Der PM²-Projektlebenszyklus gliedert sich in vier Phasen, in denen der Schwerpunkt jeweils auf Abb. 2: PM²-Methodikhaus; Quelle: Originalabbildungen von OPM 2 der EU; wir danken der EU für die freundliche Unterstützung [2]. Abb. 3: PM²-Projektlebenszyklus - Überschneidungen von phasenbezogenen Tätigkeiten; Quelle: Originalabbildungen von OPM 2 der EU; wir danken der EU für die freundliche Unterstützung [4]. Projektphase Beschreibung 1. Initiierung Die gewünschten Ergebnisse festlegen. Einen Business Case erstellen. Den Projektumfang festlegen. Einen guten Projektstart gewährleisten. 2. Planung Das Projektkernteam ernennen. Den Projektumfang ausarbeiten. Die Arbeiten planen. 3. Durchführung Die Umsetzung der Projektpläne koordinieren. Projektleistungen erarbeiten. 4. Abschluss Formelle Annahme des Projekts koordinieren. Bericht über Projektleistung erstatten. Lehren aus dem Projekt und Empfehlungen für die Zeit nach Projektende erfassen. Verwaltungsarbeiten zum Projekt abschließen. Überwachung und Kontrolle der gesamten Projektarbeit und aller Managementtätigkeiten während der gesamten Projektdauer: Projektvariablen überwachen, Fortschritte messen, Änderungen steuern, Risiken und Probleme bearbeiten, Korrekturmaßnahmen definieren und umsetzen. Das führt zu mangelhafter Qualität, die Ergebnisse sind von geringem Wert für die Nutzer. Deshalb ist die Bearbeitung aller Aufgaben in allen Phasen von entscheidender Bedeutung. (Tab. 1) Am Ende jeder Phase wird das Projekt einer Abnahme unterzogen, die über den weiteren Verlauf entscheidet. Diese Kontrollpunkte tragen zur Gesamtqualität des Projektmanagements bei und ermöglichen einen kontrollierten Ablauf des Projekts. Bei der PM 2 -Methodologie sind drei Phasenwechsel vorgesehen: • Planungsreife - am Ende der Initiierungsphase, • Durchführungsreife - am Ende der Planungsphase, • Abschlussreife - am Ende der Durchführungsphase. Tab. 1: Aufgaben in den Projektphasen 22 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Der Projektlebenszyklus setzt sich aus den vier Phasen Initiierung, Planung, Durchführung und Abschluss zusammen. Der Phasenübergang geschieht jeweils in Evaluierungssitzungen, in denen über den Phasenwechsel entschieden wird; Voraussetzung für den ersten Wechsel von der Initiierungszur Planungsphase ist die sogenannte Planungsreife (Ready for Planning (RfP)), für den zweiten Wechsel am Ende der Planungsphase die Durchführungsreife (Ready for Executing (RfE)) und für den dritten und letzten Wechsel nach Beendigung der Arbeiten zur Lieferung der Projektleistungen die Abschlussreife (Ready Phasenvorleistung/ Phasenergebnis Beschreibung Auftrag über Projektinitiierung dient zur formellen Festschreibung des Auftrags, ein Problem, einen Bedarf oder eine Möglichkeit näher zu untersuchen, und zur Erfassung der Zusammenhänge. Business Case dient zur Erfassung der Hintergrundinformationen zum Projekt, zur Darlegung der Begründung und zur Festlegung der Haushaltsvorgaben. Projektcharta baut auf dem Business Case auf und enthält Festlegungen zum Projektumfang, zu den allgemeinen Anforderungen und Projektleistungen. Projekthandbuch enthält die Projektmanagementziele und den allgemeinen Managementansatz, dokumentiert die Funktionen und Zuständigkeiten. Projektarbeitsplan beinhaltet eine Gliederung der auszuführenden Arbeiten, eine Einschätzung des hiermit verbundenen Aufwands und der hiermit verbundenen Kosten und den Projektzeitplan. Projektleistungen listet alle in der Projektcharta und im Projektarbeitsplan genannten Projektleistungen auf. Projektabschlussbericht fasst die Projekterfahrungen, die Projektleistung und die Lehren aus dem Projekt (erfolgreiche Projektverfahren und potenzielle Schwierigkeiten) zusammen. Rollen und Phasenmodell in PM 2 Hauptimpulsgeber in der Initiierungsphase ist der Projektinhaber (Project Owner, PO), der das Projekt initiiert und für die gesamte Dokumentation verantwortlich ist. In der Planungsphase geht die Rolle des Hauptimpulsgebers auf den Projektmanager (PM) über, in dessen Verantwortung die Koordinierung der Ausführung aller Projektpläne fällt. Hauptimpulsgeber für die Ausführung des Projektplans und die Erarbeitung der Projektleistungen in der Durchführungsphase ist das Projektkernteam (Project Core Team, PCT). Abb. 4: PM²-Swimlane-Diagramm; Quelle: Originalabbildungen von OPM 2 der EU; wir danken der EU für die freundliche Unterstützung [4]. Tab. 2: Dokumente (Artefakte) Abb.4: PM² -Swimlane-Diagramm Projektimpulsgeber Phasenvorleistungen Projektphasen Phasenleistungen Phasenwechsel Abnahmen Projektinhaber Projektmanager Projektkernteam Projektstakeholder initiiert plant führt aus bewertet Auftrag über Projektinitiierung Business Case Projektcharta Projektarbeitsplan Projektleistungen Initiierung Planung Durchführung Abschluss - Umfang festlegen - PM ernennen - Umfang ausarbeiten - PCT ernennen - Umfang verwalten - Koordinieren - Lehren erfassen - Projekt abnehmen Projektcharta Projekthandbuch & Projektarbeitsplan Projektleistungen Projektabschlussbericht RfP RfERfC Überwachung & Kontrolle for Closing, RfC). Abbildung 4 zeigt die Impulsgeber und Schlüsselartefakte der PM²-Methodik als Vorleistungen für die einzelnen Phasen und Ergebnisse dieser Phasen. Die in Abbildung 4 genannten Dokumente (Artefakte) werden in Tabelle 2 beschrieben. Die Dokumentation des Projekts ist eine zentrale Aufgabe des Projektmanagements. In der PM²- Methodik wird vorgeschlagen, für die einzelnen Projektphasen und die verschiedenen Bereiche des Projektmanagements mehrere Projektmanagementartefakte (z. B. Dokumente) zu erstellen. Die PM²-Methodik bietet auch Mustervorla- POLITIK UND GESELLSCHAFT 23 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 gen für diese Artefakte, um Projektteams bei der wirksamen und einheitlichen Dokumentation von Plänen, Informationen und Entscheidungen zum Projekt zu unterstützen. Die PM 2 -Denkweisen Die Philosophie von PM² kommt insbesondere in den neuen Denkweisen zum Ausdruck. Als PM²- Denkweisen werden Haltungen und Verhaltensweisen bezeichnet, die Projektteams dabei helfen, sich bei der Erreichung der Projektziele auf das Wesentliche zu konzentrieren. Sie sollen eine wirksamere Anwendung von PM² ermöglichen. Die PM²-Denkweisen schaffen Zusammenhalt zwischen den Abläufen und Verfahren und stellen für alle Beteiligten gemeinsame Überzeugungen und Werte bereit. Insbesondere helfen die Denkweisen dabei, die Projekt- und Projektmanagementziele in einen größeren organisatorischen Kontext einzuordnen. PM 2 beruht auf den folgenden Mindsets: Projektmanager (PM) und Projektteams, die nach der PM²-Methodik vorgehen, 1. wenden zur Abwicklung ihrer Projekte bewährte Verfahrensweisen der PM²-Methodik an; 2. beachten stets, dass die Methodiken den Projekten dienen sollen und nicht umgekehrt; 3. wahren eine ergebnisorientierte Einstellung in Bezug auf alle Projekt- und Projektmanagementtätigkeiten; 4. weisen Projektfunktionen den am besten geeigneten Personen zu und behalten hierbei den Projektnutzen im Auge; 5. wägen die Prioritäten der oftmals widersprüchlichen Einflussfaktoren des Projektmanagements ab und wahren dabei die größtmögliche Produktivität; die Einflussfaktoren sind: Produkt, Zweck, Prozess, Plan, Menschen, Freude/ Pflicht, Wahrnehmung und Politik; 6. setzen sich ein für die Erbringung von Projektergebnissen mit optimalem Nutzen, anstatt nur Pläne abzuarbeiten; 7. fördern eine Projektkultur, die geprägt ist von Zusammenarbeit, klarer Kommunikation und Rechenschaftspflicht; 8. gewährleisten die Unterstützung und Einbeziehung der Sponsoren und Interessenträger des Projekts während des gesamten Projektlebenszyklus (auch bei Tätigkeiten zur Geschäftsimplementierung, die zur Verwirklichung des angestrebten Projektnutzens erforderlich sind); 9. investieren in die Entwicklung ihrer technischen Kompetenz und Verhaltenskompetenz mit dem Ziel der Optimierung ihrer Mitarbeit am Projekt; 10. tauschen Wissen aus, gehen aktiv mit Lehren aus der Arbeit um und wirken an der Verbesserung des Projektmanagements innerhalb ihrer Organisationen mit; 11. ziehen Anregungen aus den PM²-Ethik- und Verhaltensleitlinien. [4] Zur praxisnahen Anwendung und Umsetzung der Werte und ethischen Grundsätze der PM²- Methodik wurden die nachfolgenden Fragen für Projektmanager und Projektteams formuliert. Projektmanager und Projektteams, die nach der PM²-Methodik verfahren, sollten sich regelmäßig die folgenden wichtigen, aber nur selten gestellten Fragen stellen: Abb. 5: PM²-Artefaktlandschaft; Quelle: Originalabbildungen von OPM 2 der EU; wir danken der EU für die freundliche Unterstützung [4]. Abb. 5: PM -Artefaktlandschaft ! "#$%&'()*+,-.** / )%"0+,' ! 123456! 126252774 48'*+,%09.8: *; "#'#&#-- 10*0&#; "#'#&#-- <89%".8: *; "#'#&#-- ! "#)-%=; "#'#&#-- ! "#$%&'080'00%".8: * / (.>'"(: ? .*08%**@A(*% ! "#$%&'+,("'( ! "#$%&' / ,(89).+, ! "#$%&' / B'(&%,#-9%" / C('"0D ! "#$%&' / (")%0'*; -(8 E."+,>F,".8: G)*+,-.** H)%"I(+,.8: @J@5#8'"#--% K%*+,L>'*/ 0=; -%=%8'0%".8: */ ; -(8 H)%": (8: *; -(8 ! "#$%&'(")%0'* / ; -(8@! 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Sind wirklich alle engagiert bei der Sache? • Wurden die richtigen Personen eingebunden? • Ist uns eigentlich klar, wer welche Aufgaben hat? • Sollten Ergebnisse um jeden Preis und jedes Risiko erbracht werden? • Ist das wichtig? • Ist dies eine Aufgabe für den Auftraggeber oder für das ausführende Team? • Sollte ich mich einbringen? • Haben wir Verbesserungen erreicht? • Gibt es ein Leben nach dem Projekt? [4] Während die Prozesse, Artefakte, Werkzeuge und Techniken der PM 2 -Methodik dabei helfen, die Termine, Kosten, den Leistungsumfang und die Qualität zu realisieren, plädieren die Denkweisen für eine produktive Einstellung und Verhaltensweise im Projekt und helfen allen Beteiligten, sich darauf zu konzentrieren, was für das Erreichen der Projekt-/ Projektmanagementziele wirklich wichtig ist. Diese Kombination aus Methodik und Denkweisen soll mit PM² gemanagte Projekte effektiv und erfolgreich machen. Zusammenfassung, Fazit und Empfehlung PM² ist die neue von der Europäischen Kommission entwickelte und unterstützte Projektmanagementmethodik. Sie soll Projektmanager in die Lage versetzen, durch wirksame Projektarbeit während des gesamten Projektlebenszyklus effektive und effiziente Lösungen zu erarbeiten und Nutzen zu bringen. Fokus sind die Rationalisierung der unterschiedlichen Projektmanagementansätze in der EU-Verwaltung und die Förderung eines qualitativ höherwertigen Projektmanagementstandards innerhalb der EU mit dem Ziel, die Effizienz von Kosten/ Aufwand zu verbessern und dadurch eine bessere Überwachung und Kontrolle von EU-geförderten Projekten und Zuschüssen zu erreichen. Dies geschieht durch Festlegung einer gemeinsamen Terminologie und gemeinsamer Verfahren mit dem Ziel einer wirksamen Projektkommunikation und der Förderung von Transparenz und organisationsübergreifender Projektzusammenarbeit. PM² ist eine unkomplizierte, leicht anzuwendende Methodik, die Projektteams auf ihre spezifischen Anforderungen zuschneiden können. Da sie Bestandteile aus anerkannten Standards und Methodiken für das Projektmanagement umfasst, kann sie von allen Arten von Organisationen einfach angewandt werden. Erstmals sind in einem klassischen Vorgehensmodell auch agile Elemente integriert worden. Besonders hervorzuheben sind dabei das Werteverständnis und die Ethikgrundsätze in PM² und der darauf aufbauende Projektgovernanceansatz, der die Verantwortung von Projektmanagern und Auftraggebern deutlich stärkt. In Deutschland ist die neue PM 2 -Methodik bisher bei den Projektmanager/ -innen noch wenig bekannt, obwohl Deutschland das größte Mitgliedsland der EU ist. Doch könnten wir hier aufholen, wenn die GPM für diesen Standard die Verantwortung in Deutschland übernehmen würde. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die EU mit ihrer Erfahrung von Tausenden von Projekten in den 27 Mitgliedsstaaten und ihrer Erfahrung bei Strategie, Entscheidungsfindung und -umsetzung untrennbar verbunden ist mit dem Instrumentarium des Projektmanagements. Mit dem neuen Projektmanagementstandard PM 2 unterstreicht die EU, dass sie eine Organisation mit hoher Projektmanagementreife ist.  Literatur [1] Büttner, S./ Leopold, L.: A “new spirit” of public policy? The project world of EU funding. In: European Journal of Cultural and Political Sociology, 3, 1, 2016, S. 41-71 [2] Europäische Kommission 2018. http: / / ec. europa.eu/ budget/ mff/ index_de.cfm, Stand: 5.11.2018 [3] European Commission: Aid delivery methods. Project Cycle Management Guidelines, Brussels 2004. [4] European Commission: PM² Project Management Methodology Guide. Centre of Excellence in Project Management (CoEPM²), Brussels/ Luxembourg 2016, https: / / publica tions.europa.eu/ en/ publication-detail/ -/ publication/ 0e3b4e84-b6cc-11e6-9e3c- 01aa75ed71a1, Stand: 9.11.2018 Schlagwörter Europäische Kommission, Europäische Union, OPM 2 , PM 2 , Projektmanagementstandard Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.03 Compliance, Standards, Regelungen Autoren Prof. Dr. Yvonne- Gabriele Schoper ist Professorin für Internationales Projektmanagement an der HTW Berlin. Davor war sie als Projektmanagerin bei der BMW AG tätig, wo sie mehrere internationale Fahrzeugentwicklungsprojekte leitete. Zudem hat sie eine Gastprofessur an der Tongji-Universität in Schanghai und an der Universität Reykjavik in Island. Von 2012 bis 2015 war Prof. Schoper Vorstand der GPM, von 2016 bis 2017 Mitglied des Präsidialrats der GPM. Seit 2015 ist sie Mitglied im Research Management Board der IPMA und Koordinatorin der jährlichen IPMA Research Conference. Yvonne Schoper ist Autorin einer Vielzahl von Publikationen. Ihre Forschungsinteressen sind die Projektifizierung der Gesellschaft, die makroökonomische Vermessung der Projektwirtschaft, Zukunftstrends sowie im Bereich Frauen im Projektmanagement. Anschrift: HTW Berlin - Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin, Treskowallee 8, 10318 Berlin, Tel.: 0 30/ 50 19-26 46, E-Mail: Yvonne.Schoper@HTW-Berlin.de Dietmar Prudix ist Vorstandsmitglied der Project Connex AG, die sich auf effizientes und agiles Projektmanagement konzentriert. Davor war er als Projektmanager bei der Daimler AG tätig, wo er in einem Tochterunternehmen die Business Academy geleitet hat. Davor hat er große Projekte geleitet, wie z. B. die Expo 2000 in Hannover. Von 2016 bis 2017 war er Mitglied des Präsidialrats der GPM. Seit 2017 ist er Mitglied in der internationalen IPMA Arbeitsgruppe „Agile Leadership“. Er ist Autor einer Vielzahl von Fachpublikationen mit dem Schwerpunkt „Projektmanagement“. Anschrift: Project Connex AG, Schönbuchstraße 48, 71155 Altdorf, Tel.: 0 70 31/ 27 03-0, E-Mail: Prudix@project-connex.com, www.project-connex.com POLITIK UND GESELLSCHAFT 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Im Rahmen des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ haben das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) und die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. eine Kooperationsvereinbarung geschlossen. Das Aktionsprogramm, das 2017 von der GPM initiiert wurde, wird getragen durch einen Beirat. In diesem sind zahlreiche Bundesministerien, ihre nachgeordneten Behörden - darunter auch das BAMF - sowie Länder und Kommunen vertreten. Gemeinsames Ziel der Beiratsmitglieder ist es, Projektmanagement als Schlüsselkompetenz in der öffentlichen Verwaltung zu verankern und diese dadurch dabei zu unterstützen, mit den wachsenden Herausforderungen umzugehen. Die nun geschlossene Kooperation zwischen dem BAMF und der GPM möchte dieses übergeordnete Ziel des Aktionsprogrammes fördern. Im folgenden Interview erläutern Dr. Markus Richter, Vizepräsident des BAMF und Beiratsmitglied des Aktionsprogramms, und Prof. Helmut Klausing, Präsident der GPM und Beiratsvorsitzender des Aktionsprogramms, ihre Sicht auf die Kooperation, das Aktionsprogramm sowie welchen positiven Beitrag Projektmanagement für die öffentliche Verwaltung leisten kann. Herr Dr. Richter und Herr Prof. Klausing, welche Ziele verfolgt die Kooperation zwischen dem BAMF und der GPM aus Ihrer jeweiligen Sicht? Markus Richter (MR): Zur Umsetzung seiner Digitalisierungsagenda benötigt das BAMF viele Partner. Das BAMF teilt und unterstützt die Grundideen des Aktionsprogramms, das die GPM initiiert hat: Kompetent und strategisch eingesetztes Projektmanagement ist ein Schlüs- Die Kooperation mit der GPM betont den Stellenwert, den Projektmanagement in diesem Zusammenhang einnimmt. Der systematische Wissensaustausch zum Thema „Projektmanagement“ ist deshalb aus meiner Sicht auch ein ganz wesentliches Ziel dieser Kooperation. Prof. Klausing (HK): Die öffentliche Verwaltung hat viele gute Beispiele zu bieten, wie Projektmanagement erfolgreich angewendet und eingeführt wird. In der Öffentlichkeit wird das zu wenig wahrgenommen. Die schlechten Beispiele bekommen sehr viel mediale Aufmerksamkeit. Das führt zu einer Schieflage in der Wahrnehmung von öffentlicher Verwaltung und ihrer Fähigkeit, Projekte erfolgreich umzusetzen. Es führt auch dazu, dass der Verwaltung manchmal der Mut und das Zutrauen fehlen, Neues auszuprobieren und Risiken als notwendigen Teil davon zu sehen, neue Wege zu gehen. Ein wichtiges Ziel des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ ist es daher, die Beispiele aus der Verwaltung sichtbar zu machen, die zeigen, dass mithilfe von gutem Projektmanagement die Verwaltung strukturell fähiger wird, öffentliche Projekte nachhaltig erfolgreich und gemeinwohlorientiert umzusetzen. Diese Beispiele sollen der Öffentlichkeit signalisieren, dass Verwaltung durchaus in der Lage ist, Projekte souverän umzusetzen. Gleichzeitig sollen gute Beispiele auch nach innen in die Verwaltung hinein eine Signalwirkung entfalten: „Seht her, wir können das, habt Mut und Zutrauen in eure Fähigkeiten und Möglichkeiten.“ Die Erfahrungen aus guten Beispielen können zudem einen konkreten und umsetzungsnahen Beitrag dazu leisten, die Gestaltungskompetenz der Verwaltung zu stärken. Das BAMF geht insbesondere im Bereich seiner IT-Abteilung einen innovativen Weg. Wir wollen die Erfahrungen, die das BAMF im Rahmen der Einführung von und des Lebens mit Projektmasel dazu, umfangreiche Veränderungsprozesse wie die digitale Transformation erfolgreich zu gestalten. Ich sehe hierfür im BAMF und in der öffentlichen Verwaltung ganz allgemein noch Entwicklungspotenziale. Insofern ist die GPM im Rahmen des Aktionsprogramms ein ganz naheliegender Partner für uns. Dazu passt, dass die Einführung von Projektmanagement und Agilität im BAMF für uns mehr ist als die Anwendung bestimmter Methoden oder das Durchlaufen spezifischer Prozesse: Es geht um die Etablierung einer projektorientierten Organisation. Projektmanagement dient in diesem Sinne dem Ziel der Organisationsentwicklung hin zu einem Umfeld, in dem Projekte nachhaltig erfolgreich umgesetzt werden können. Die Kooperation zwischen der GPM und dem BAMF: Wandel zur digitalen Behörde durch flexibles Projektmanagement Autoren: René Böcker, Heike Kratt >> Für eilige Leser Im Rahmen des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ haben das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF) und die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. eine Kooperationsvereinbarung geschlossen. Hauptziele der Kooperation sind ein systematischer Wissensaustausch zum Thema „Projektmanagement“ sowie die Erfolge und Erfahrungen im Rahmen der Einführung von Projektmanagement im BAMF durch gemeinsame Veranstaltungsformate sichtbarer zu machen und mit interessierten Partnern zu teilen. 26 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement nagement macht, sichtbarer und zugänglicher machen - zum Beispiel über gemeinsame Veranstaltungsformate. Das breite Netzwerk der GPM und die Arbeit der Abteilung Public Affairs bieten dafür gute Plattformen an. Herr Prof. Klausing, Herr Dr. Richter: Was macht aus Ihrer jeweiligen Sicht „gutes Projektmanagement“ aus? HK: Gutes Projektmanagement ist nicht nur Methode, sondern vor allem gute Führung. Bei der Einführung von „gutem Projektmanagement“ in der öffentlichen Verwaltung geht es aus Sicht der GPM zentral darum, die Fähigkeiten der Führungsebene zu stärken. Führungskräfte sollen in die Lage versetzt werden, einen angemessenen Rahmen für aktuelle Herausforderungen zu schaffen, die zukünftig noch weiter an Komplexität und Dynamik gewinnen werden. In dem Sinne ist die konsequente Einführung von Projektmanagement ein wichtiger Beitrag zur Organisationsentwicklung, wie Herr Dr. Richter das deutlich gemacht hat: Eine von der Führungsebene gestaltete, projektorientierte Organisation fördert selbstorganisiertes und selbstverantwortliches Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Projektmanagementkompetenz, so wie wir sie verstehen, hilft dabei, den Kontext, in dem Projekte umgesetzt werden sollen, gut einzuschätzen und für die Umsetzung die angemessenen Methoden auszuwählen. Die Klarheit von Rollen und Verantwortlichkeiten im Projektmanagement sind dafür notwendige und wichtige Hilfestellungen. Um das alles erkennen und fördern zu können, bedarf es einer Projektmanagementkompetenz über alle Ebenen hinweg: Schlüssel zum Projekterfolg ist die Zusammensetzung der Projektteams mit den individuellen Kompetenzen. Es sind Menschen, die Projekte machen. Wie sehen Sie das, Herr Dr. Richter? MR: Dem stimme ich ausdrücklich zu. Wir haben im Juni 2017 ein Projekt mit dem Ziel begonnen, ein einheitliches, transparentes und kompetenzbasiertes Projektvorgehen - zunächst - für alle IT-Projekte zu entwickeln. Das Projekt wurde im August 2018 erfolgreich abgeschlossen. Prozesse und Werkzeuge für unseren Projektalltag zu entwickeln, war dabei ein vergleichsweise kleiner Schritt. In den nächsten Jahren geht es darum, die Ergebnisse des Projektes konsequent anzuwenden und dabei die Kompetenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu fördern. Der Anzeige GPM Präsident Prof. Helmut Klausing (links) und Dr. Markus Richter, Vizepräsident BAMF; Foto: BAMF/ M. Dietmann Mehr Informationen unter 0641 98210-300 www.ibo.de/ projektmanagement Wir unterstützen Sie, damit Sie · die geeignete Methode wählen · agile und plangetriebene Methoden kombinieren · effektiv im Team und mit Stakeholdern zusammenarbeiten können. Informieren Sie sich über unsere Projektmanagement-Weiterbildungen, Inhouse-Leistungen und Beratungsangebote. Klassisch, agil oder hybrid? Wir begleiten Sie! POLITIK UND GESELLSCHAFT 27 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement macht da den Nutzen von Projektmanagement aus? HK: Durch die digitale Transformation, die auch nach neuen Ansätzen für das Führungs- und Kommunikationsverhalten verlangt, wird die Form der Zusammenarbeit immer weiter weg vom sequenziellen Arbeiten und Denken, hin zum parallelen und interdisziplinären Miteinander führen. Diese Bewegung, die auch die öffentliche Verwaltung betrifft, sorgt für einen Anstieg der Vielfalt der Arbeit in Projektteams. Diese Art der Zusammenarbeit braucht einen Rahmen, der das ermöglicht. Wir sprechen in diesem Zusammenhang von einer gelungenen Projektgovernance. Für ein föderales Land wie Deutschland bedeutet dies auch, eine sinnvolle Struktur und einen noch stärkeren gemeinsamen Willen der Zusammenarbeit zwischen Bund, Ländern und Kommunen zu etablieren. Wenn man das weniger aus einer politischen Perspektive und mehr aus einer Projektmanagementsicht betrachtet, dann wäre zum Beispiel zu überlegen, eine Art zentrales PMO zu schaffen. Das sieht sich als Dienstleister und arbeitet ressortübergreifend mit anderen PMOs auf Bundes-, Länder- und kommunaler Ebene zusammen, um ein gezieltes, projektorientiertes und agiles Vorgehen über alle Bereiche hinweg zu ermöglichen. MR: Ein guter Ansatz. Mit unserer NExT-Initiative verfolgen wir eine ganz ähnliche Idee: Das Netzwerk der Expertinnen und Experten zur digitalen ckelnden, politischen Rahmenbedingungen, sehe ich als die größten Herausforderungen. Dies erzeugt Handlungsdruck - vor allem auf die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Die Arbeit in Projekten und eine projektorientierte, agile Organisation sind notwendige Antworten darauf. Aus meiner Sicht wird dies zu einem Überdenken der immer noch weitverbreiteten „Silo-Mentalität“ führen. Ich bin der Überzeugung, wir brauchen dazu passende Organisationsansätze in den Behörden. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Wenn heute eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter eingestellt wird, dann weist man ihr oder ihm ein festes Aufgaben- oder Themengebiet zu. Solange der oder die Beschäftigte in der Organisationseinheit eingesetzt ist, ändert sich grundsätzlich thematisch nichts. Und das unabhängig von der Qualifikation, den Fähigkeiten oder den Interessen. Ich fände es besser, wenn wir auch für die Linienorganisation zu einem Modell finden würden, bei dem es zum Beispiel einen Angebotsmarkt für besondere Aufgaben gibt, auf den sich die Beschäftigten bewerben können. Das wäre motivationsfördernd und würde die Wissens- und Kompetenzpotenziale der Organisation besser ausschöpfen. Das wäre gleichzeitig auch eine sehr projektorientierte Herangehensweise. Herr Prof. Klausing, wo sehen Sie Herausforderungen für die öffentliche Verwaltung und was Praxiseinsatz wird der weitaus anspruchsvollere und nachhaltigere Schritt, den wir jetzt gehen müssen. Warum ist der eigene Aufbau der Projektmanagementkompetenz im BAMF und generell in der Verwaltung ein Schlüsselfaktor für Sie, Herr Dr. Richter? MR: Es ist aus unserer Sicht von eminenter Bedeutung, dass diese Kompetenz in der Verwaltung aufgebaut wird und dort verbleibt. Diese wichtige Kernkompetenz darf nicht ausgelagert werden. Geschieht das, verliert die öffentliche Verwaltung die Fähigkeit, den Wandel aus sich heraus zu gestalten. Damit wäre sie nicht mehr in der Lage, dem Gemeinwohl in dem Sinne zu dienen, wie es ihr Auftrag ist. Das wiederum befördert einen Vertrauensverlust der Bürgerinnen und Bürger in die Verwaltung und den Staat und damit letztlich auch in den Nutzen unserer freiheitlich-demokratischen Ordnung. Herr Dr. Richter, wenn Sie die größten Herausforderungen benennen sollten, vor denen die öffentliche Verwaltung derzeit steht, welche wären das? Und welchen Beitrag kann „gutes Projektmanagement“ leisten, um mit diesen umzugehen? MR: Das Handlungsumfeld der öffentlichen Verwaltung hat sich stark verändert. Die Agilität und Volatilität fachlicher Anforderungen, teilweise abgeleitet aus sich kontinuierlich weiterentwi- René Böcker, BAMF, Heike Kratt, Prof. Helmut Klausing, beide GPM, und Dr. Markus Richter, BAMF (von links nach rechts); Foto: BAMF/ M. Dietmann 28 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 2018 ISO 27001 zertifiziert Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement den Projekterfolg bestimmen. Mithilfe ihrer individuellen Kompetenzen und ihrer Gestaltungskraft entscheiden sie über die richtigen Methoden zur richtigen Zeit. Es ist wichtig erkennen zu können, wann welches Instrumentarium am besten passt. Es kommt auf den Kontext und den Komplexitätsgrad eines Projektes an. Perspektivisch ist es aus meiner Sicht sinnvoll, ein klareres Berufsbild der Projektmanagerin und des Projektmanagers zu entwickeln. Gemeinsam mit der öffentlichen Verwaltung unterstützen wir Bemühungen, einen Projektleiterkarrierepfad zu etablieren. MR: Ergänzen möchte ich die Entwicklungsschritte, die wir im Bereich des Projektmanagements im BAMF gehen: Wir haben seit 2017 systematisch das Projektmanagementumfeld ausgestaltet. Die Kompetenzentwicklung hat dabei einen sehr hohen Stellenwert für uns. Wir haben ein innovatives IT-Labor eingerichtet, 40 Scrum-Masterschulungen absolviert und Multiprojekt- und Projektportfoliomanagement auf Basis eines kompetenzbasierten Ansatzes eingeführt. In diesem Sinne begleiten sowohl eine Fachberatung als auch ein Coaching ausgewählte Projekte zusätzlich. Es sind die Menschen, die wir mitnehmen und befähigen müssen, um Projekte erfolgreich mitzugestalten. Deshalb fordern wir nicht nur viel von unseren Projektleitungen, sondern möchten sie auch fördern: In der Fachberatung werden die Projektleitungen in der Anwendung der Werkzeuge und im Tagesgeschäft unterstützt. Dazu haben wir ein PMO initiiert, dessen Kolleginnen und Kollegen schrittweise stärker unterstützen und auch eine zentrale Qualitätssicherung einzelner PM-Artefakte übernehmen werden. Bei der Idee des Coachings geht es um Einzelfragen des Projektalltages, die nicht in einem Statusreport zu finden sind: In vertrauensbildender Umgebung können alle Themen angesprochen werden, die eher in den sozialen und kontextsensitiven Kompetenzbereichen zu verorten sind. Hier kommen entsprechend ausgebildete Externe zum Einsatz. Herr Prof. Klausing, Sie sind Vorsitzender des Beirats des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ - welche Rolle spielt die GPM in diesem Gremium und wie sehen Sie die weiteren Entwicklungen? HK: Die GPM ist die Initiatorin des Aktionsprogramms und investiert im Rahmen der Abteilung Transformation - kurz NExT - ist ein ressortübergreifender Zusammenschluss aus Vordenkenden und aktiv Gestaltenden der Digitalisierung im öffentlichen Sektor. Wir möchten die digitale Transformation der öffentlichen Verwaltung maßgeblich gestalten und voranbringen. Ziel von NExT ist, einen ganzheitlich erprobten Werkzeugkasten für die Digitalisierung der Verwaltung zu schaffen. Im Rahmen von sechs thematischen Werkstätten werden konkrete Maßnahmen pilotiert und auf ihre Machbarkeit überprüft. Unsere Motivation ist: Selber machen, um zu gestalten, statt nur drüber zu reden. Herr Dr. Richter, zu Beginn der Kooperationsverhandlungen waren Sie Abteilungsleiter der IT. Die IT ist immer sehr projektmanagementgetrieben. Heute sind Sie Vizepräsident. Hat die neue Leitungsposition Ihren Blick auf den Einsatz von Projektmanagement im BAMF verändert? MR: Aus meiner jetzigen Position heraus nehme ich noch deutlicher wahr, wie wichtig es ist, dass nicht nur Fachseite und IT in einer fruchtbaren PM-Umgebung zusammenarbeiten, sondern auch alle übrigen Bereiche, bei denen die IT keinen Anteil hat. Damit sind mehr als nur Prozesse und Rollen gemeint, sondern vor allem auch die partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Ein Umfeld, in dem eine solche Zusammenarbeit möglich ist, kann nur geschaffen werden, wenn die Führungsebene dies systematisch unterstützt und mitträgt. Dieses Umfeld zu gestalten, sehe ich auch für mich als eine wichtige Führungsaufgabe an. Herr Prof. Klausing, welche Herausforderungen sehen Sie im Bereich des Projektmanagements in den kommenden Jahren - wo setzt die GPM hier Schwerpunkte? HK: Auch für das Projektmanagement gilt: Das Umfeld hat sich stark verändert. Erhöhte Komplexität und Dynamik erfordern einen erweiterten Blick auf Methoden und Instrumente. Projektmanagement wird in diesem Sinne stärker zu einem Mittel der Organisationsentwicklung und einem Management of Change. Dabei geht es nicht darum, das, was bisher galt, über Bord zu werfen: Es ist noch wichtiger geworden, die Menschen im Rahmen ihrer Projektmanagementausbildung darin zu schulen, die passenden Instrumente für die jeweiligen Projekte anzuwenden. Es sind Menschen, die Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Aktionsprogramm Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten Projektmanagement Die GPM ist gern bereit und hat auch ein Interesse daran, das Programm weiter aktiv zu begleiten. Wir sehen uns dann in der Rolle als Vernetzer, Ermöglicher und strategischer Partner bei der Umsetzung. Herr Dr. Richter, Sie sind für das BAMF Mitglied des Beirats, wo sehen Sie die Entwicklungsschwerpunkte des Aktionsprogramms in den nächsten Jahren? MR: Aus Sicht des BAMF begrüße ich die Rolle, die die GPM als Initiatorin und Treiber des Aktionsprogramms wahrnimmt. Die GPM bietet mit ihrem Netzwerk und als gemeinnütziger Verein Public Affairs erhebliche Kraft und Engagement in die Begleitung des Programms. Im Beirat ist die GPM durch mich als Beiratsvorsitzenden, Herrn Norman Heydenreich als stellvertretendem Beiratsvorsitzenden sowie Frau Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs, vertreten. Damit das Programm sich nachhaltig weiterentwickeln bzw. die erfolgreiche Umsetzung auch mittel- und langfristig gewährleistet ist, streben wir an, die Trägerschaft des Programms noch stärker in die Hände der Verwaltung zu geben. Dafür gibt es viel Zustimmung im Beirat und wir beschäftigen uns derzeit damit, eine geeignete Form zu finden. einen geeigneten Rahmen dafür. Herr Prof. Klausing hat recht: Die Nachhaltigkeit des Programms wird dadurch gesichert, dass die öffentliche Verwaltung noch stärker in die Rolle der Trägerschaft geht. Durch die Übernahme von mehr Verantwortung wächst die Identifikation mit dem Aktionsprogramm und damit wird der Wille gestärkt, dessen Empfehlungen umzusetzen. In diesem Sinne unterstütze ich sehr die Diskussion im Beirat, eine geeignete Form dafür zu finden, das Aktionsprogramm noch stärker in der öffentlichen Verwaltung zu verankern. Das Interview führten René Böcker und Heike Kratt René Böcker, BAMF, und Heike Kratt, GPM, arbeiten im Rahmen der Kooperation eng zusammen. Sie eint das Ziel, durch die Kooperation einen Beitrag für eine zukunftsfähige Verwaltung leisten zu können. René Böcker: Ich bin als Projekt- und Programmleiter in der öffentlichen Verwaltung seit mehreren Jahren tätig und habe die Entwicklungen für ein besseres Projektmanagement schon in der Vergangenheit aktiv mit gestaltet. Ich bin überzeugt von der Notwendigkeit zum Kompetenzaufbau und zur Organisationsentwicklung, wie sie im Interview von Herrn Dr. Richter und Herrn Prof. Klausing skizziert wurden. Als Projektleiter habe ich daher im letzten Jahr das Einführungsprojekt für ein einheitliches, transparentes, gleichzeitig hybrides und kompetenzbasiertes Projektvorgehensmodell - beginnend in der IT des BAMF - mitgestaltet. Mit der Kooperationsvereinbarung haben wir als BAMF die Möglichkeit, unsere eigenen Erfahrungen in einem größeren Kontext zu teilen und das Aktionsprogramm so gemeinsam weiterzuentwickeln. Anschrift: Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), Gruppenleitung 72 - Prozesse, IT, Projektmanagement, Frankenstraße 120, 90461 Nürnberg, Tel.: 09 11/ 9 43-2 50 50, E-Mail: 21-GL-Posteingang@bamf.bund.de Heike Kratt: Die GPM führt seit mehreren Jahren einen intensiven gesellschaftspolitischen Dialog mit dem Fokus auf die öffentliche Verwaltung, den ich über die Jahre federführend weiterentwickeln durfte. Hauptziel dieses Dialogs ist es, den Beitrag, den Projektmanagement für eine handlungsfähige und in diesem Sinne zukunftsfähige Verwaltung leisten kann, stärker zu entfalten. Das geht nur gemeinsam mit Partnern aus der öffentlichen Verwaltung. Das Aktionsprogramm stellt einen echten Meilenstein dar. Hier ist es uns gelungen, gemeinsam mit unseren Partnern aus der öffentlichen Verwaltung auf der Bundes-, der Länder- und der kommunalen Ebene, eine Vision für die Zukunftsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung zu entwickeln und diese mit konkreten Empfehlungen und Maßnahmen zu hinterlegen. Mit dem Beirat haben wir eine Institution gegründet, die das Aktionsprogramm strategisch weiterentwickeln und die Umsetzung vorantreiben kann. Darin liegt nun eine große Herausforderung, der wir uns als Beirat stellen werden. Mit der KGSt, der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement, hat die GPM bereits vor einem Jahr eine Kooperation geschlossen, in deren Rahmen viele konkrete Umsetzungsschritte angegangen wurden. Die Kooperation mit dem BAMF sehe ich als Chance und Auftrag, diesen Weg weiterzugehen. Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-73, E-Mail: H. Kratt@gpm-ipma.de  30 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Die heutigen Young Professionals entstammen der sogenannten Generation Y. Sozialwissenschaftler verstehen darunter in der Regel die Geburtsjahrgänge 1980 bis 2000. Meine Generation gilt also als die erste der sogenannten „digitalen Muttersprachler“. Wir wuchsen als Erste vollständig mit den neuen Technologien wie den ersten Heimcomputern und Spielkonsolen, SMS, dem World Wide Web und mobilen technischen Geräten auf. Besonders prägend waren dabei Video- und Computerspiele. Seit unserer Kindheit sind wir an die Belohnungssysteme von Spielen gewöhnt und lassen uns daher darüber außerordentlich stark motivieren. Haben Sie als Projektleiter Millennials wie mich in Ihrem Team? Dann kann Ihnen das Konzept von Gamification viele Chancen und Möglichkeiten bieten! Durch die Verwendung von Elementen der Spielgestaltung in Ihrem Projekt können Sie eine Arbeitsatmosphäre schaffen, in der sich Ihre Mitarbeiter wohlfühlen, bei ihrer Arbeit produktiv sind und dabei jede Menge Spaß haben. Empirische Studien der letzten Jahre prognostizieren, dass bis zum Jahr 2020 zwischen 35 Prozent [4] und 50 Prozent [6] der weltweit arbeitenden Bevölkerung Millennials sein werden. Unter Beachtung der demografischen Entwicklung lässt sich darüber hinaus - mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit - feststellen, dass spätestens Ende des nächsten Jahrzehnts mindestens die Hälfte der arbeitenden Bevölkerung dieser Generation angehören wird. Die Generation Y gilt im Allgemeinen als besonders selbstbewusst und kreativ. Jedoch haben die Millennials den Ruf, schwer motivierbar und in die Arbeitswelt eingliederbar zu sein. Zudem schreiben sie Loyalität gegenüber ihren Arbeitzeit am Computer verbracht haben. Damit sind sie die Pro(fi)s von heute und die Führungskräfte von morgen. Mit Gamification junge Experten dauerhaft binden Um auf die erste Generation der digitalen Muttersprachler attraktiv zu wirken, sie zu motivieren sowie langfristig zu binden, muss ein Unternehmen für sie interessant sein und ihre Bedürfnisse befriedigen. Die Millennials wollen Flexibilität und eine Vielfalt verschiedener Erfahrungen erleben. Darüber hinaus erwarten sie so viel Weiterbildung wie möglich und fordern eine deutlich schnellere Karriereentwicklung [6]. Eine Führungskraft sollte den Millennials die gewünschte Flexibilität gewähren und sie Deadlines auf ihre eigene Art und Weise einhalten lassen. Dabei müssen aber klare Regeln festgelegt und kommuniziert werden, damit sich keine Laisse-faire-Kultur und damit Leistungsabnahme, Ungleichbehandlung, Kompetenzstreitigkeiten etablieren. Binden Sie sie außerdem in Weiterbildungsmaßnahmen ein und lassen und geben ihnen dabei die Möglichkeit, sich frei zu entfalten >> Für eilige Leser Kurz umschrieben ist Gamification die Verwendung von Elementen der Spielgestaltung in spielfremdem Kontext. Heutzutage findet man Gamification in etlichen Lebensbereichen wieder. Zum Beispiel können Kunden einer großen Fast-Food- Kette bei jährlichen Werbeaktionen durch den Menü-Kauf Monopoly spielen. In Karrierenetzwerken werden Fortschrittsbalken und Ranglisten bei der Profilstärke bzw. Jobsuche genutzt. Darüber hinaus verteilen einige der erfolgreichsten Internetunternehmen Auszeichnungen wie zum Beispiel „Local Guide Level 5“ an ihre Nutzer. Warum sollten die sogenannten „Game Mechanics“ also nicht auch im Projektmanagement erfolgreich sein? Finden Sie im Folgenden heraus, wie Sie mithilfe von Gamification insbesondere die Generation Y in der Projektarbeit motivieren und begeistern können! Autor: Johannes Schenk So nutzen Sie Gamification im Projektmanagement Die Nerds von gestern sind die Pro(fi)s von heute Was ist Gamification? Gamification ist die Verwendung von Spielprinzipien in einer spielfremden Umgebung. Also in einem Kontext, der sonst nicht mit Spaß in Verbindung gebracht wird. Dabei wird der natürliche Spieltrieb angesprochen. Selbst monotone Arbeiten, unbeliebte Aufgaben oder komplexe Herausforderungen können durch den Einsatz sogenannter „Game-Mechanics“ (dt.: Spielmechaniken) Spaß machen. gebern nicht gerade groß [5]. Inwieweit das der Wahrheit entspricht, kann ich nicht beurteilen. Aus eigener Erfahrung kann ich aber sagen, dass viele meiner Altersgenossen, die in der Schule und später im Studium etwas abfällig als „Nerds“ bezeichnet wurden, heute gefragte Experten sind - gerade weil sie so viel Lebens- WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 - beispielsweise mit einem Weiterbildungskatalog, aus dem Ihre Mitarbeiter geeignete Maßnahmen frei auswählen können. Erlauben Sie schnellere Entwicklung und geben Sie so oft wie möglich Echtzeit-Feedback. Auch sollten Organisationen ihre Belohnungs- und Motivationsstrategien überdenken [6]. Diese Vorschläge für den Umgang mit Millennials deuten bereits auf die Relevanz von Gamification hin. Es gibt also viele Gründe, warum Gamification zu den 25 Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft gehört [8]. Für Unternehmer und Projektleiter zeigen sich hier also Relevanz und Sinnhaftigkeit neuer Managementmethoden (wie z. B. Gamification), um für die Generationen der Babyboomer, die Generationen X, Y und in Zukunft auch Z interessant zu bleiben, sie zu motivieren sowie sie auf längere Dauer zu binden. Gamification im Projektmanagement in drei Leveln Welche konkreten Gamification-Konzepte und -Tools können Sie zur Steigerung der Motivation und des Engagements Ihrer Projektmitarbeiter in Ihr Projektmanagement anwenden? Starten Sie dafür im ersten von drei Leveln! LEVEL 1 - INTRODUCTION: Im ersten Level fangen Sie am besten damit an, sich mit dem Konzept von Gamification etwas vertrauter zu machen. Dafür bietet es sich an, einen Ordnungsrahmen - ähnlich wie im Projektmanagement - zu nutzen. In diesem Zusammenhang ist das Gamification-Framework Octalysis von Yu-Kai Chou hervorragend geeignet. Im Gegensatz zu technischeren Ansätzen (wie Herzigs Gamification Developement Process oder 6D von Werbach/ Hunter) ist Octalysis ein vollständiger und sehr anwendungsorientierter Ordnungsrahmen. In seinem Buch „Actionable Gamification - Beyond Points, Badges, and Leaderboards“ beschreibt Chou Gamification als sogenanntes „Human- Focused Design“ (dt.: humanbasiertes Design) [2]. Im Gegensatz zum „Function-Focused Design“ (dt.: funktionsbasiertes Design) stellt er damit die Analyse von menschlicher Motivation durch Gamification-Elemente in den Vordergrund. Während die meisten Systeme funktionsbasiert sind, damit eine bestimmte Tätigkeit oder Arbeit effizient verrichtet werden kann (z. B. in der Fertigung), wird beim humanbasierten Design die menschliche Motivation in den Vordergrund gerückt. Gemäß Chou ist Gamification (oder nach seiner Definition humanbasiertes Design) also die Art bzw. die Kunst, Spaß und Motivationsanreize (welche üblicherweise in Spielen zu finden sind) auf reale, produktive Aktivitäten zu übertragen. Der Ansatz basiert auf einem doppelten Oktagon-Gebilde (siehe Abb. 1), bei dem jede Seite des inneren Achtecks einen sogenannten „Core Drive“ (dt.: Kernantrieb) ausmacht und das äußere Achteck die jeweilige Ausprägung abbildet. Laut Chou [2] ist jede Handlung mit mindestens einem dieser acht Kernantriebe als Motivation begründet. Wenn keiner dieser Kernantriebe hinter einer gewünschten Handlung steht, gibt es keine Motivation und somit findet keine Handlung statt. Die Kernantriebe (kurz: CD für engl. „Core-Drives“) mit jeweils einem beispielhaften Spielelement - welches den jeweiligen Kernantrieb anspricht - lauten: • CD1 - „Epische Bedeutung und Berufung“ (z. B. Anfängerglück): Der Nutzer bekommt durch Anfängerglück das Gefühl, besonders gut zu sein, und wird dadurch angespornt weiterzumachen. • CD2 - „Entwicklung und Leistung“ (z. B. Fortschrittsbalken): Anhand von Fortschrittsbalken lässt sich erkennen, wie weit der Nutzer bisher gekommen ist, und dieser wird motiviert, den Balken auszufüllen. • CD3 - „Selbstbestimmung zur Kreativität und Feedback“ (z. B. Auswahl): Durch die Möglichkeit zur Auswahl von verschiedenen Alternativen bzw. durch Feedback fühlt sich der Nutzer wichtig. • CD4 - „Besitz und Eigentum“ (z. B. Personalisierung): Personalisierung sorgt dafür, dass der Nutzer gebunden wird, da das Verantwortungsbewusstsein angesprochen wird. • CD5 - „Sozialer Einfluss und Verbundenheit“ (z. B. Regal für Trophäen): Ein Regal für Trophäen bewirkt, dass die Emotionen Neid und Anerkennung die Motivation anregen. • CD6 - „Knappheit und Ungeduld“ (z. B. Begrenzungen): Sobald etwas selten ist, wird es „wertvoll“. Bekanntlich hätten Menschen oft gerne das, was sie gerade nicht haben können. Nicht nur die Generation Y spielt! Laut Bitkom Research spielten bereits 2015 ganze 42 Prozent der Bevölkerung Video- oder Computerspiele. Im Alter von 14 bis 29 waren es sogar 81 Prozent, zwischen 30 und 49 Jahren immerhin noch mehr als die Hälfte und ab dann bis zum Rentenalter noch ein Viertel. Weitere Zahlen von Statista bestätigen diese Zahlen für das Jahr 2017. Gamification als Managementwerkzeug ist daher langfristig betrachtet für alle Altersklassen geeignet. Empfehlung: Fortschrittsbalken nutzen, um einzelne Punkte von Framework abzuarbeiten Nutzen Sie einen Fortschrittsbalken wie diesen, um jeden einzelnen gelesenen und nachvollzogenen Punkt auszufüllen. Damit können Sie erproben, ob Sie durch CD2 - „Entwicklung und Leistung“ motivierbar sind. CD1: 12,5 % CD2: 25,0 % CD1: 37,5 % CD4: 50,0 % CD5: 62,5 % CD6: 75,0 % CD7: 87,5 % CD8: 100 % Erfolgreiche Gamification- Anwendung durch Nutzung eines Frameworks Laut Gartner schaffen es bis zu 80 Prozent der Gamification-Anwendungen aufgrund von schlechtem Design und der Vermischung von verschiedenen Gamification-Ansätzen nicht, die erwarteten Zielvorgaben zu erreichen. [3] LEVEL 2 - FRAMEWORK: Um zu verstehen, welche Arten von Game-Mechanics es gibt - die potenziell zur Implementierung ins Projektmanagement zur Verfügung stehen -, geht es im zweiten Level darum, die facettenreichen Ausprägungen von Gamification anhand des Octalysis-Ordnungsrahmens zu verstehen. 32 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 • CD7 - „Unberechenbarkeit und Neugier“ (z. B. Lotterie): Durch das Spielelement einer Lotterie entsteht - durch die Hoffnung etwas gewinnen zu können - Motivation. • CD8 - „Verlust und Vermeidung“ (z. B. Countdown): Ein Countdown lässt das Gefühl der Dringlichkeit entstehen und kann dadurch zur Ausführung einer gewünschten Handlung bewegen. LEVEL 3 - ADAPTION: Wie Sie die einzelnen Kernantriebe nun konkret bei Ihren Projektmitarbeitern aktivieren bzw. anregen können und welche Game-Mechanics sich am besten für das Projektmanagement eignen, erfahren Sie jetzt im dritten Level: Um die „epische Bedeutung und die Berufung“ (CD1) Ihres Projektes hervorzuheben, sollte das Projekt einen einprägsamen Namen tragen und ein möglichst beeindruckendes Ziel aufweisen. Im besten Fall ist dieses Ziel leicht nachvollziehbar und Ihre Projektmitarbeiter können sich leicht damit identifizieren. Lassen Sie den Projektnamen Ihres Projektes also für sich sprechen: Eine große deutsche Bank benennt ihre Projekte beispielsweise nach ruhmreichen Weltraummissionen wie z. B. „Apollo“. Ein IT-Projekt zur Neuauflage des Berichtswesens inklusive Einführungen eines neuen Business Intelligence Tools nennt eine große deutsche Hilfsorganisation „Reporting Revolution“. Darüber hinaus ist es - natürlich je nach Größe des Projektes und Unternehmens - üblich, das eigene Projekt zu einer Marke zu machen. Damit machen Sie Share- und Stakeholder auf Ihr Projekt aufmerksam und Ihre Projektmitarbeiter werden diese Außenwirkung spüren. Durch diese vergleichsweise einfachen Mittel lässt sich nahezu jedem Projekt eine epische Bedeutung einhauchen. Motivationsanreize durch „Entwicklung und Leistung“ (CD2) lassen sich besonders gut durch Projekt-Boards wie zum Beispiel eine Scrum Burn-Down-Chart oder die Übertragung von Shopfloor-Managementsystemen aus der Produktion ins Projektgeschäft erreichen. Ich habe es selbst erlebt, dass Teilprojektleiter es lieben, jeden Morgen den Fortschritt ihrer aktuellen Arbeitspakete in Form von bunten Smileys auf einem Plakat im Flur zu sehen. Dabei haben sie die Differenz ihres Soll- und Ist-Zustands des Projektfortschritts in tabellarischer Form und im zeitlichen Verlauf aufgezeigt bekommen. Direkt daneben grinste sie je nach Fortschrittsstand ein lächelnder grüner Smiley, ein neutraler gelber Smiley oder ein grimmiger roter Smiley an. Dieses Projektfortschritts-Board kostete zwar einiges an Vorbereitung, konnte aber wichtige Grundlagen zum kommunikativen Austausch und Vergleich bieten sowie in gewisser Weise ein Wettkampfgefühl entstehen lassen. Abb. 1: Gamification im Projektmanagement durch Ansprache der Octalysis- Kernantriebe CD3: Selbstbestimmung zur Kreativität und Feedback CD6: Knappheit und Ungeduld CD2: Entwicklung und Leistung CD7: Unberechenbarkeit und Neugier CD4: Besitz und Eigentum CD5: Sozialer Einfluss und Verbundenheit CD8: Verlust und Vermeidung CD1: Epische Bedeutung und Berufung WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 muss besonders sorgsam vorgegangen werden, um niemandem damit zu nahe zu treten. Zu diesen Kernantrieben gehören unter anderem „Knappheit und Ungeduld“ (CD6). Zeitbegrenzungen in Form von Fertigstellungsterminen bzw. sogenannten „Deadlines“ gehören im Projektgeschäft zum Alltag. Eine etwas drastischere Form von Begrenzung ist zum Beispiel die Einführung einer maximalen Redezeit pro Person in Meetings. Da dies aber höchstwahrscheinlich auf harten Widerstand im Projektteam führen würde, bietet sich eine realistische Abschwächung davon an. Eine rigorose Beschränkung von Meetings auf den ursprünglich dafür geplanten Zeitraum wird - nach anfänglicher Frustration und Beschwerden - dazu führen, dass Meetings effizienter genutzt und besser geplant werden, da die Meetingzeit dadurch kostbarer wird. Eine weitere bereits weitverbreitete und bekannte Game-Mechanic ist der Einsatz eines Countdown-Timers in Form von Plakaten oder eines Displays. Auf diesem wird die restlich verbleibende Zeit bis zum nächsten Meilenstein bzw. Sprint-Ende angezeigt. Diese Anzeige macht Ihren Mitarbeitern jeden Tag aufs Neue bewusst, wie viel Zeit noch zur Erreichung eines Meilensteins bleibt. Am besten machen Sie (wie bei einer Scrum Burn-Down- Chart) auch noch deutlich, wie viele Arbeitspakete bzw. wie viel Arbeit bis dahin noch zu erledigen ist. Mithilfe von „Unberechenbarkeit und Neugier“ (CD7) können Sie Ihre Projektmitarbeiter überraschen und damit ungeahntes und bisher ungenutztes Potenzial hervorbringen. Das Konzept der sogenannten „Lunch-Lottery“ bietet sich an, um verschiedene Mitarbeiter - die sich sonst vielleicht nie zum Lunch verabreden und sich austauschen würden - zusammen an einen Tisch zum Lunch zu bringen. Dabei werden zum Beispiel wöchentlich und auf freiwilliger Basis üblicherweise vier bis sechs Personen aus verschiedenen Tätigkeitsbereichen und Karriereleveln einander zu einem Lunchtermin zugelost. Dadurch entstehen neue Mitarbeiterbeziehungen und eventuelle Herausforderungen in der Projektarbeit können in einer lockeren Atmosphäre und ganz neuen Perspektive betrachtet werden. Überdies können Sie sogenannte „Mystery Boxes“ einführen, um Ihre Projektmitarbeiter bei Erfolgen mit einem Überraschungseffekt zu beschenken. Allerdings sollte dabei beispielsweise in einer von 100 Mystery Boxes ein Wertgeschenk verborgen sein, während in 99 andenach „sozialem Einfluss und Verbundenheit“ (CD5) Ihrer Projektmitarbeiter ansprechen und entsprechende Game-Mechanics im Projektmanagement einsetzen. Bei intrinsischer Motivation bereitet die Aktivität selbst Freude und basiert auf kreativer Entfaltung und sozialen Aspekten. Beispielsweise können Sie Errungenschafts- Sticker einführen, die Sie für besondere Erfolge (Meilensteinerreichung, Teilprojektabschluss etc.) verleihen. Diese Sticker stehen für die persönlichen Erfolge, die Ihre Projektmitarbeiter erreicht haben, und können beispielsweise am Notebook-Deckel angebracht werden. Darüber hinaus können spezielle Teamsticker mit Logos auf simple Art und Weise den Team-Spirit bzw. die Verbundenheit im Team fördern. Weitere anschauliche Game-Mechanics dieses Kernantriebs sind: Regal für Trophäen pro Teilprojektteam, Social-Collaboration-Plattformen für Unternehmen, Gruppenaufgaben, die nur mit Beteiligung jedes Gruppenmitglieds lösbar sind, oder der klassische „Water Cooler“ - ein Ort, an dem Projektmitarbeiter eine Pause vom Spiel machen können, um sich mit anderen Projektmitarbeitern auszutauschen. Neben diesen fünf Kernantrieben, welche die Motivation mit eher positiven (sogenannter „White-Hat“) oder neutralen Gefühlen erhöhen, existieren noch drei weitere Kernantriebe, welche die Motivation durch eher negative Gefühle erhöhen. Beim Design von Game-Mechanics auf Basis dieser sogenannten „Black-Hat“-Kernantriebe Wie wäre es, wenn Sie Ihren Projektmitarbeitern die Freiheit zur Auswahl der Reihenfolge von zu bearbeitenden Arbeitspakten einräumen? Natürlich ist solch eine Freiheit einerseits nur innerhalb von oft notwendigen Termineinhaltungspflichten und in enger Absprache möglich. Andererseits ermöglicht diese Ihren Mitarbeitern, Aufgaben und Zeiteinteilung „selbstbestimmt und kreativ“ (CD3) anzugehen, und erhöht damit die Motivation. Vergessen Sie dabei aber nicht regelmäßige Feedback-Schleifen. Dieses Feedback kann im klassischen Mitarbeitergespräch in regelmäßigem Abstand erfolgen; besser ist aber Echtzeit- Feedback. Im besten Fall könnte dies durch das Drücken eines „Like-Buttons“ einer aktuellen Aktivität wie bei Facebook im Social Collaboration System der Organisation erfolgen. Diese Form von Feedback wird insbesondere Millennials motivieren, da diese aufgrund der sozialen Netzwerke - die ihre Generation prägen - mit dieser Feedback-Mechanik besonders vertraut sind. Warum nutzen Sie nicht auch den stark extrinsischen Motivationsfaktor „Besitz und Eigentum“ (CD4) neben der üblichen extrinsischen Motivation der Projektmitarbeiter durch Gehalt und Status als Game-Mechanic im Projektmanagement? Extrinsische Motivation stellt die Motivation aufgrund einer Belohnung dar und basiert auf dem Reiz, etwas erreichen oder besitzen zu wollen. Das kann ein Ziel, ein Gegenstand oder etwas Unerreichbares sein. Konkret könnten Sie Ihren Projektmitarbeitern bei Erreichung festgelegter Erfolgsmetriken die Möglichkeit geben, aus einem Prämienkatalog ihre Eingabegeräte (Maus, Tastatur, Headset etc.) durch professionelles Equipment zu ersetzen. Ein weiteres Beispiel für die erfolgreiche Ansprache dieses Kernantriebs ist ein Start-up in der Softwareentwicklung, für das ich als Werksstudent tätig war. Dort können sich neue Mitarbeiter aussuchen, welches System (Windows oder Apple) sie nutzen möchten. Dies bündelt die folgenden Mehrwerte: Wahrscheinlich wählen sie das System, mit dem sie sich besser auskennen und sind damit performanter. Zudem bewirkt die Personalisierung ein erhöhtes Gefühl des Eigentums. Dadurch weisen die Mitarbeiter ein höheres Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Systemen auf und diese sind dadurch langlebiger. Im Gegensatz dazu können Sie auch den intrinsischen Motivationsfaktor wie das Verlangen Empfehlung: alle acht Kernantriebe gleichermaßen ansprechen und nutzen Am Beispiel der Errungenschafts-Sticker wird deutlich, dass bei konkreten Game-Mechanics durchaus unterschiedliche und sogar gegensätzliche Kernantriebe angesprochen werden. Bei den Stickern kommen neben den sozialen Komponenten des intrinsischen Kernantriebs Sozialer Einfluss und Verbundenheit (CD5) die Personalisierung, der Besitz und die Belohnung des extrinsischen Motivationsfaktors Besitz und Eigentum (CD4) zum Tragen. Das stellt aber kein Problem dar. Im Gegenteil, gamifizierte Systeme, die alle acht Kernantriebe gleichermaßen ansprechen, sind laut Chou perfekt zur Motivation geeignet. 34 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.05 Kultur und Werte; 2.01 Selbstreflexion und Selbstmanagement; 2.04 Beziehungen und Engagement; 2.05 Führung; 2.08 Vielseitigkeit; 3.05 Organisation, Information und Dokumentation Autor Johannes Schenk beschäftigt sich schon seit ca. zwei Jahren intensiv mit dem Thema „Gamification im Projektmanagement“ - was sich insbesondere durch seine Bachelor-Thesis „Analyse der Übertragbarkeit von Gamification- Ansätzen auf das Projektmanagement“ zeigt. Diese eher theoretische Ausarbeitung legte Anfang 2017 die Grundlage für seine weitere Verfolgung des „jungen und hochaktuellen Themas“, wie die DSPM-Jury 2017 das Thema „Gamification“ bei der Beschreibung der preisgekrönten Thesis in der Preisträgerbroschüre des Deutschen Studienpreis Projektmanagement (DSPM) 2017 nennt. Herr Schenk ist aktuell im IT-Projekte-Team eines internationalen Kinderhilfswerkes tätig und arbeitet parallel an seiner Abschlussarbeit zum Erlangen des Master of Science im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen an der Hochschule Darmstadt. Anschrift: Am Steingarten 4, 35510 Butzbach, E-Mail: johannesschenk@gmx.net Primarily Due to Poor Design. Analysts Discuss Key Issues During Complimentary Webinar “Gamification Trends and Strategies to Help Prepare for the Future” on November 28, 2014, Stamford (Connecticut), www.gartner.com/ newsroom/ id/ 2251015 URL, Stand: 14.11.2018 [4] ManpowerGroup (Hrsg.): Millennials im Karriere-Marathon: Junge Arbeitnehmer erwarten deutlich mehr und länger zu arbeiten als die Eltern-Generationen. Eschborn, www. manpower.de/ neuigkeiten/ presse/ weiterlei tung-zu-mpg/ pressemitteilungen/ studie-jungearbeitnehmer-erwarten-deutlich-mehr-undlaenger-zu-arbeiten-als-die-eltern-generati onen/ , Stand: 14.11.2018 [5] Manzin, Tommaso: Generation X, Y oder Z? Die az erklärt die Unterschiede. In: Aargauerzeitung, 5.7.2016, www.aargauerzeitung.ch/ wirt schaft/ generation-x-y-oder-z-die-az-erklaert-dieunterschiede-130389714, Stand: 14.11.2018 [6] PricewaterhouseCoopers International Limited (Hrsg.): Millennials at work: Reshaping the workplace. 2011, www.pwc.com/ gx/ en/ issues/ talent/ future-of-work/ download.html, Stand: 14.11.2018 [7] Schenk, Johannes: Gamification im Projektmanagement: Analyse der Übertragbarkeit von Gamification-Ansätzen auf das Projektmanagement. Friedberg 2017 [8] Telekom (Hrsg.): Arbeit 4.0: Megatrends digitaler Arbeit der Zukunft - 25 Thesen. Ergebnisse eines Projekts von HR Digital & Innovation und der Universität St. Gallen (August 2017). Bonn, www.telekom.com/ resource blob/ 500842/ be891deb5e8ec32e14eb1708fb25782a/ dl- 170817-studie-st--gallen-data.pdf, Stand: 14.11.2018 Schlagwörter Gamification, Generation Y, Level Up, Managementwerkzeug, Motivation, Octalysis ren eine Süßigkeit oder sogar nur ein wertloser Scherzgegenstand wie zum Beispiel eine einzelne Büroklammer steckt. Zu guter Letzt noch ein Kernantrieb, welcher sich ausschließlich auf die Vermeidung negativer Gefühle bezieht - „Verlust und Vermeidung“ (CD8). Eine eher gemäßigte Game-Mechanic zu diesem Kernantrieb ist die Verleihung von Negativauszeichnungen. Dabei wäre eine entschärfte Version die Auszeichnung für den höchsten Kaffeekonsum oder den unordentlichsten Arbeitsplatz. Eine extremere Version wäre die Verleihung eines Unpünktlichkeits- oder Low-Performer-Awards. Das wäre allerdings in der Praxis dann wohl doch ein bisschen übertrieben. Allerdings trifft dieser Kernantrieb abschließend relativ gut den Charakter eines Projektes. Wird die Projektarbeit eingestellt oder treibt man das Projekt nicht mehr aktiv voran, ist der Verlust sehr groß. Dieses sogenannte „Sunk- Cost Prison“ stellt eine Art „Gefängnis“ dar, in dem der bereits investierte Aufwand in ein Projekt zu groß ist, um es einfach einzustampfen und die bereits geleistete Arbeit aufzugeben. Sehr gut! Sie haben die ersten drei Level Ihrer Gamification-im-Projektmanagement-Reise abgeschlossen. Wenn Ihnen dieser Artikel gefallen hat und Sie sich intensiver mit dem Thema beschäftigen wollen, können Sie mit dem ersten Add-on LEVEL 4 - RESEARCH fortfahren. Dafür können Sie meine preisgekrönte Bachelor-Thesis zum Thema „Analyse der Übertragbarkeit von Gamification-Ansätzen auf das Projektmanagement“ bei gängigen E-Book-Portalen wie zum Beispiel GRIN oder Amazon beziehen. Das zweite Add-on LEVEL 5 - EVOLUTION beinhaltet als Endgegner das Buch „Actionable Gamification: Beyond Points, Badges, and Leaderboards“ von Yu-kai Chou sowie die Inhalte seiner Webpräsenz www.yukaichou.com.  Literatur [1] Bitkom Research (Hrsg.)/ Börner, Martin: Die Gaming-Trends 2018 am 16. August 2018 in Berlin. www.bitkom.org/ Presse/ Anhaengean-PIs/ 2018/ Bitkom-Praesentation-Gaming- Trends-2018.pdf, Stand: 14.11.2018 [2] Chou, Yu-Kai: Actionable Gamification: Beyond Points, Badges, and Leaderboards. Fremont, CA, 2016 [3] Gartner, Inc. (NYSE: IT) (Hrsg.): Gartner Says by 2014, 80 Percent of Current Gamified Applications Will Fail to Meet Business Objectives Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 PM-Ausbildung im Multi-Stakeholdermanagement: Lernen mithilfe von Großprojekten Das Management verschiedener Anspruchsgruppen ist insbesondere bei Großprojekten eine zentrale und erfolgsentscheidende Aufgabe des Projektmanagements. Um diese Kompetenz zu vermitteln, haben Prof. Timo Braun und Dr. Stephan Bohn an der Freien Universität Berlin ein neues Lehrformat konzipiert. Hierbei geht es nicht um die Vermittlung theoretischer Konzepte des Projektmanagements, sondern um das Erfahren von Multi-Stakeholdermanagement in der Praxis. Die Lehrveranstaltung ist auf größtes Interesse bei den über 100 Teilnehmern/ -innen gestoßen. Trotz dieser hohen Teilnehmerzahl gelang es, ein interaktives Lehrformat mithilfe von Projektgruppen zu entwickeln, das sich auch über die universitäre Lehre hinaus für die Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement eignet. Im Mittelpunkt der Veranstaltung steht einerseits das Realisieren eines eigenen Projektes mit allem was Projektarbeit auszeichnet, vom Einsatz spezifischer Planungstechniken über gruppendynamische Prozesse in heterogenen und interdisziplinären Teams, Führung von Teams mit Doppelspitze, Handhabung von Konflikten bis hin zu einem gewissen Zeit- und Leistungsdruck vor Meilensteinterminen. Andererseits steht die Analyse der Multi-Stakeholder-Verflechtungen beim Großprojekt Flughafen BER im Zentrum des inhaltlichen Interesses. Demzufolge werden die Herausforderungen des Multi-Stakeholdermanagements aus der eigenen und einer beobachteten Perspektive plastisch, wodurch die Teilnehmer eine doppelte Lernerfahrung haben. Während in der letzten Ausgabe von projektManagement aktuell bereits über die inhaltlichen Ergebnisse des Projektes „Flughafen BER“ berichtet wurde [1], legt der vorliegende Beitrag den Fokus darauf, wie Multi-Stakeholdermanagement in der Aus- und Weiterbildung als Interessen umzugehen. Mitunter beinhaltet die Gemengelage der Interessen auch ein erhebliches Konfliktpotenzial innerhalb der entsprechenden Projekte und kann den Projekterfolg, beispielsweise mit Blick auf Verzögerungen und Mehrkosten, maßgeblich beeinflussen. Der Flughafen BER stellt ein mustergültiges Beispiel für die enormen Anforderungen an ein erfolgreiches Stakeholdermanagement dar, denn die Vielfalt und Komplexität der Anspruchsgruppen ist hier besonders ausgeprägt. Dies beginnt schon bei der besonderen Eigentümerstruktur mit zwei Bundesländern (Berlin und Brandenburg) sowie dem Bund, über Partikularinteressen verschiedener Bürgerinitiativen, unzähliger betroffener Geschäftspartner wie Fluggesellschaften, Gastronomie, Einzelhandel oder Dienstleister wie Ground-Handling, Catering etc. Hinzu kommen die Betreibergesellschaft des Flughafens und insbesondere dessen medial sehr im Fokus stehende Geschäftsführung, der teilweise politisch besetzte Aufsichtsrat sowie die Beteiligten des eigentlichen Bauprojektes, von Architekten und Planern über verschiedene Baugewerke bis hin zu staatlichen Kontrollorganen. Durch planerische Fehler in Kombination mit Dynamiken, die auf spezifische Interessen einzelner Stakeholder zurückgehen, kam es bis dato zu erheblichen Mehrkosten und Verzögerungen von nahezu zehn Jahren. Vor diesem Hintergrund verfolgt das Lehrformat zwei Ziele: Erstens sollen die grundlegenden Methoden des Multi-Stakeholdermanagements vermittelt werden und zweitens die Teilnehmer praktische Fähigkeiten entwickeln, die in der realen Projektarbeit unerlässlich sind. In der konkreten Umsetzung an der Freien Universität Berlin haben die Studierenden so unter anderem ein eigenes Teilprojekt gesteuert und selbstständig Recherche- und Analysetätigkeiten zum Multi-Stakeholdermanagement umgesetzt. Insbesondere wurden >> Für eilige Leser Das Management von Stakeholdern ist eine zentrale Aufgabe eines erfolgreichen Projektmanagements. Um diese Kompetenz zu vermitteln, haben Prof. Timo Braun und Dr. Stephan Bohn an der Freien Universität Berlin ein neues interaktives Lehrformat konzipiert. Der Artikel stellt das Format vor und beschreibt in neun Punkten, wie Multi-Stakeholdermanagement sowohl auf einer inhaltlichen als auch einer Prozess- und Methodenebene durch die Verbindung von Theorie und Praxis vermittelt werden kann. Das Konzept basiert auf der universitären Lehre, eignet sich darüber hinaus aber auch für die Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement. elementarer Teil des Projektmanagements vermittelt werden kann. Der Flughafen BER als Studienobjekt Die meisten Großprojekte wie der Flughafen BER sind gekennzeichnet durch eine Vielzahl an betroffenen Personen oder Personengruppen, die typischerweise pauschal als Stakeholder bezeichnet werden. Dies stellt das Projektmanagement vor die Herausforderung, mit sehr unterschiedlichen und oft widersprüchlichen Autoren: Timo Braun, Stephan Bohn, Cosima Gulde, Nele Heik 36 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 aussagekräftige „Personae“, also ein Steckbrief pro Stakeholdergruppe, entwickelt werden. Diese Methode ist insbesondere im Bereich des Marketings üblich, um bestimmte Kundengruppen und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen, eignet sich aber gleichsam auch für die Analyse von spezifischen Stakeholderinteressen. 3. Sensibilisierung für unterschiedliche Stakeholderpositionen durch ein „World Café“: Da die Kleingruppen sich in der Zwischenzeit intensiv mit jeweils einer Stakeholdergruppe auseinandergesetzt und eine Persona erstellt haben, ist es bei der nächsten Sitzung erforderlich, die Gruppen wechselseitig für die verschiedenen Stakeholderinteressen zu sensibilisieren. Hierzu wird eine Variante der World-Café-Methode eingesetzt. Dabei bleibt jeweils eine Person pro Gruppe (der sogenannte „Host“) am eigenen Tisch stehen, während die übrigen Gruppenmitglieder zu den anderen Hosts rotieren, um sich über die Personae der weiteren Gruppen zu informieren. Hierdurch wird erstmalig der Blick geöffnet für sowohl homogene als auch potenziell gegenläufige Interessenlagen. Dieses Verständnis ist ein sehr wichtiger Schritt, um später überhaupt eine bestimmte Haltung und einen Umgang mit den Interessen abzuleiten. 1. Konzeptionelle Basis schaffen durch „Textpatenschaften“: Zunächst können die Teilnehmer/ -innen in Projektgruppen jeweils einen Fachartikel zum Multi-Stakeholdermanagement auswählen, um diesen in der nachfolgenden Sitzung im Plenum vorzustellen. Hierbei wurden Artikel vorselektiert, die entweder den Prozess des Multi-Stakeholdermanagements betreffen und die Einflussmöglichkeiten von Stakeholdern in unterschiedlichen Phasen des Projektablaufes thematisieren [2] oder die Vernetzung zwischen verschiedenen Stakeholdern [3] bzw. die Bedeutung von Online-Beteiligungsplattformen [4] in den Blick nehmen. 2. Profile von Stakeholdern verstehen mithilfe von „Personae“: In der darauffolgenden Sitzung erhalten die Teilnehmer/ -innen die Aufgabe, die Analyse eines spezifischen Stakeholderprofils vorzubereiten. Hierzu werden die Teilnehmer/ -innen - erneut in Projektgruppen - dazu angehalten, Arbeitshypothesen zu jeweils einer Stakeholdergruppe zu entwickeln und einen Interviewleitfaden vorzubereiten. Der Interviewleitfaden verfolgt das Ziel, einerseits eine Überprüfung der Arbeitshypothesen zuzulassen, andererseits dient der Leitfaden auch dazu, den inhaltlichen Fokus aller Projektgruppen zu harmonisieren. Letztlich sollen auf der Basis der Interviews Interviews mit den wichtigsten Stakeholdern des BER vorbereitet, geführt und analysiert. Für die Interviews konnten namhafte Vertreter von politischen Parteien, Medien, Bürgerinitiativen, Planern und Fluggesellschaften gewonnen werden, die die Entwicklungen am BER beeinflusst haben und dies noch weiterhin tun. Das Lehrformat folgt dabei der folgenden Struktur: Erstens wird das Lernen von Multi-Stakeholdermanagement auf einer inhaltlichen Ebene angesiedelt, d. h., es wird eine Wissensbasis erarbeitet und dieses Wissen wird auf das Fallbeispiel angewandt. Zweitens findet Lernen auch auf einer Prozessebene statt und die Teilnehmer/ -innen realisieren ein eigenes Projekt. Dadurch können die theoretischen Ansätze auch anhand einer eigenen Projektarbeit auf der praktischen Ebene reflektiert werden. A) Lernen auf der Inhaltsebene Um den Einflüssen von Stakeholdergruppen stärker lenkend begegnen zu können, ist besonders bei Großprojekten von Planungsbeginn bis zur Projektumsetzung ein umfangreiches Multi- Stakeholdermanagement sinnvoll und notwendig. Um für die Anforderungen und Ausgestaltungsmöglichkeiten bereits in der frühen Projektmanagementausbildung zu sensibilisieren, wurde der folgende didaktische Ablauf, bestehend aus fünf Prozessschritten, entwickelt: Abb. 1: Flughafenplaner Faulenbach da Costa im Interview mit Studierenden; Foto: Freie Universität Berlin WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 moderieren. Hierbei wird das Ziel verfolgt, kollaborative Räume zu öffnen. Es sollen also Kompromisslinien ausgemacht werden, bei denen alle Stakeholder partizipieren und nicht als Verlierer vom Felde gehen. Nicht alle Konflikte lassen sich im Einvernehmen lösen, mindestens sollten die Stakeholder aber nachvollziehen können, dass ihr Gruppen. Dies führt dazu, dass in jeder Gruppe nun alle Stakeholderperspektiven repräsentiert sind. In diesen Gruppen stellen die Mitglieder nun erneut die Zwischenergebnisse zu den einzelnen Stakeholdergruppen vor. Daran anschließend übernimmt ein vorher festgelegter Moderator in den Gruppen die Funktion, eine Diskussion zu 4. Erschließung kollaborativer Räume durch „Gruppenpuzzle“: Die daran anschließende Sitzung steht im Lichte einer konstruktiven Auseinandersetzung mit gegenläufigen Interessen verschiedener Stakeholder. Im Rahmen des Gruppenpuzzles werden neue Gruppen formiert, die sich zusammensetzen aus jeweils einer Person aus den vorherigen Abb. 3: Umsetzung des Gruppen-Puzzles; Foto: Freie Universität Berlin Abb. 2: Umsetzung des World Cafés mit rund 100 Teilnehmern; Foto: Freie Universität Berlin 38 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 men auch - wie oben schon erwähnt - einige der Interviewpartner und namhafte Experten/ innen teil, die auch im Rahmen zweier Podiumsdiskussionen mit den Studierenden über die Ergebnisse diskutierten. Neben der inhaltlichen Aufarbeitung der Stakeholderthematik rund um den Flughafen BER verfolgt das Lehrkonzept auch das Ziel, den Studierenden auf der Prozess- und Methodenebene Projektmanagement- B) Lernen auf der Prozess- und Methodenebene Die über 100 Teilnehmerinnen und Teilnehmer wurden im Rahmen der Lehrveranstaltung in 20 Teilprojektteams eingeteilt. Jedes Team war dabei für die Analyse einer bestimmten Anspruchsgruppe zuständig (verschiedene politische Parteien, Medien, Bürgerinitiativen, Fluggesellschaften, Ingenieurbüros etc.). Das Ziel bestand darin, den Einfluss der jeweiligen Anspruchsgruppe auf den Projektverlauf nachzuweisen. Die Datengrundlage umfasste einerseits eigene Recherchearbeiten der Studierenden in öffentlich zugänglichen Quellen (z. B. Internetrecherche, Pressemitteilungen, aber auch der Bericht des Untersuchungsausschusses zum Flughafen BER) und andererseits persönliche Interviews mit Vertretern jeweils einer Stakeholdergruppe. Hierbei sollte auch der Frage nachgegangen werden, wie verschiedene Anspruchsgruppen bei zukünftigen Projekten nachhaltiger eingebunden werden können. Die Projektteams haben im Rahmen von drei Meilensteinterminen ihre Zwischenergebnisse im Plenum vorgestellt und konstruktives Feedback erhalten. Zudem hat jedes Teilprojektteam insgesamt drei Blog-Beiträge und ein wissenschaftliches Poster erstellt (siehe: https: / / blogs. fu-berlin.de/ ber). Ein studentisches PR-Team hat die Diffusion der Forschungsergebnisse über Social-Media-Kanäle, Pressemitteilungen und Radiointerviews ermöglicht. Die Gruppenergebnisse wurden darüber hinaus in einem moderierten Prozess aggregiert und im Rahmen einer öffentlichen Vernissage vorgestellt. Hieran nahberechtigtes Anliegen gehört wurde und damit umgegangen wird. Insofern können die genannten kollaborativen Räume sehr unterschiedlich aussehen und sind nur in einer solchen Form der Zusammenarbeit aufzuspüren. 5. Gestaltung eines diskursiven Prozesses durch „Vernissage mit Podium“: Nach einer erneuten Arbeitsphase in den Gruppen treffen sich die Teilnehmer im Rahmen der letzten Sitzung zu einer Vernissage mit kombinierter Podiumsdiskussion. Hierbei steht das Lernziel im Mittelpunkt, dass Stakeholdermanagement ein fortwährender Prozess ist, der in seltenen Fällen abschließend und in wechselseitigem Einvernehmen ausgeht. Vielmehr geht es darum, im Projektverlauf auch sich verändernde Bedingungen aufzunehmen und Dynamiken zu nutzen, um im gemeinsamen Diskurs für die Beteiligten tragfähige Lösungen zu finden. Bei dieser Veranstaltung stellen die Projektgruppen ihre Ergebnisse in Form eines wissenschaftlichen Posters vor. Darüber hinaus wurden die betroffenen Stakeholdergruppen zu diesem Termin eingeladen. Mithilfe der Poster und bei mehreren Podiumsdiskussionen wurden die Stakeholder mit den Projektergebnissen konfrontiert und darauf basierend wurden Facetten des Multi-Stakeholdermanagements weiterführend diskutiert. Mit Blick auf den Flughafen BER blieb es dabei nicht aus, auch Missstände im bisherigen Projektverlauf zu thematisieren und vorsichtige Prognosen für die Zukunft des Projekts abzugeben. Abb. 4: Poster-Session im Rahmen der Abschlussvernissage; Foto: Freie Universität Berlin Der Benchmark für Ressourcenplanung Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Aufwanderfassung Kostenmanagement Projektplanung Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 tisch macht. Schlussfolgernd haben wir damit ein interaktives Lehrformat konzipiert, das sich auch über die universitäre Lehre hinaus hervorragend für die Aus- und Weiterbildung im Projektmanagement eignet.  Literatur [1] Braun, T./ Bohn, S./ Gaschler, L.-M.: „Lehren aus dem BER“: Eine Stakeholder-Perspektive auf das Scheitern von Großprojekten. In: projektManagement aktuell 5/ 2018, S. 30-33 [2] Aaltonen, K./ Kujala, J.: A project lifecycle perspective on stakeholder influence strategies in global projects. In: Scandinavian Journal of Management, 2, 4, 2010, S. 381-397. Eskerod, P./ Vaagaasar, A. L.: Stakeholder management strategies and practices during a project course. In: Project Management Journal, 45, 5, 2014, S. 71-85 [3] Roloff, J.: Learning from multi-stakeholder networks: Issue-focused stakeholder management. In: Journal of Business Ethics, 8, 1, 2008, S. 233-250. [4] Van den Ende, L./ van Marrewijk, A.: Perspectives in Metropolitan Research - Rebalancing the disturbance: Shock-absorbing platforms in urban mega-projects. In: Perspectives in Metropolitan Research - Self induced Shocks: Mega projects and urban development. Jovis, Berlin 2015 [5] Braun, T.: Kooperatives Verhalten in interorganisationalen Projekten - Eine konzeptionelle und empirische Weiterentwicklung des OCB- Ansatzes. Nachdruck, Springer Gabler, Wiesbaden 2018 Schlagwörter Anspruchsgruppen, Ausbildung, Großprojekte, Qualifizierung, Stakeholder, Weiterbildung Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.07 Konflikte und Krisen; 3.12 Stakeholder len zum Tragen. So wurde pro Gruppe auf freiwilliger Basis ein Projektleiter oder eine Projektleiterin bestimmt. Große Gruppen wurden mit einer Doppelspitze besetzt. Die Erfahrung, in einer spezifischen Rolle als Gruppenmitglied oder Gruppenleitung zu arbeiten, bringt bestimmte Herausforderungen und auch Erfahrungen mit sich. Insbesondere bei der Entstehung von und dem Umgang mit Konfliktsituationen, aber auch der praktischen Handhabung von Führung haben die Studierenden handlungspraktische Fähigkeiten erworben. Um die Projektleiterinnen und Projektleiter mit dieser Verantwortung nicht alleinzulassen, wurde ein spezielles Coaching angeboten. Hierbei konnten sie Beispiele und Fallsituationen aus ihrer Gruppe einbringen und in einer kollegialen Beratung darüber reflektieren. Nicht zuletzt gelang so auch eine zusätzliche Synchronisation zwischen den Teilprojektteams. 4. Dynamiken der Gruppenarbeit: Im Zuge der beschriebenen Führungssituationen und Rollenverteilungen innerhalb der Teilprojekte durchlaufen die Projektgruppen typische Entwicklungspfade, wie sie auch in Projekten der Unternehmenspraxis zu beobachten sind. Klassisch dauert es zu Beginn sehr lange, bis die Gruppe zueinander gefunden hat und sich Rollen und Normen etablieren. Erst nach etwa der Hälfte der sehr kurzen Projektlaufzeit sind die meisten Projektteams in eine Hochleistungsphase eingetreten, in der die Mehrzahl an tangiblen Arbeitsergebnissen wie beispielsweise das Ergebnisposter oder die Blog-Beiträge entstanden sind. Das Erfahren gruppendynamischer Prozesse war in diesem Zusammenhang eines der zentralen pädagogischen Ziele dieses Lehrkonzeptes. Fazit Das Management verschiedener Anspruchsgruppen ist eine zentrale und erfolgsentscheidende Aufgabe des Projektmanagements. Um diese Kompetenz zu vermitteln, ist neben dem theoretischen Wissen insbesondere das praktische Erfahren wichtig, das in dem hier vorgestellten Lehrformat auf zwei Ebenen vermittelt wird: Erstens realisieren die Teilnehmer ein eigenes Projekt und zweitens reflektieren sie ein komplexes Großprojekt, das die Herausforderungen eines Multi-Stakeholdermanagements plaskompetenzen zu vermitteln. Damit gemeint ist nicht das bloße Zurverfügungstellen von explizitem Lehrbuchwissen, sondern der Erwerb von Fähigkeiten, die im Projektmanagement erforderlich sind. Ein solcher Fähigkeitserwerb ist nur durch das eigene Tun und Erfahren möglich. Im Rahmen der eigenen Projektarbeit sollten vor diesem Hintergrund spezifische Anforderungen von den Studierenden bewältigt werden, die auch in realen Projekten der Unternehmenspraxis regelmäßig auftreten. Dies betrifft beispielsweise auch, kooperative und extraproduktive Verhaltensweisen von Teammitgliedern kennenzulernen, ebenso wie mikropolitisch geleitete Handlungen und Konkurrenzverhalten [5]. Das Lehrformat ist dabei so konzipiert, dass folgende Facetten von Projektarbeit von den Teilprojektteams erfahren werden: 1. Entwicklung analytischer Fähigkeiten: Die Gruppenarbeit beinhaltet verschiedene analytische Vorgänge, wie etwa die Desktop- Recherche von Informationen zur entsprechenden Stakeholdergruppe und auch die Strukturierung, kritische Würdigung und Einordnung der jeweiligen Quellen. Hinzu kommt, dass die Gruppen Interviews mit einem Repräsentanten der Stakeholdergruppe vorbereiten mussten, das heißt, es kommen hierbei Techniken der Interviewführung und -auswertung zum Einsatz. Speziell zu diesem Thema wurde im Rahmen der Lehrveranstaltung ein Exkurs angeboten, um eine Auswahl solcher Techniken kennenzulernen. 2. Steuerung durch Ziele: Die Gruppenarbeit wird angeleitet durch ein übergreifendes Projektziel, das im Zusammenhang mit einem besseren Verständnis von Multi-Projektmanagement in Großprojekten am Beispiel des Flughafens BER besteht. Zudem erfolgt die Steuerung der Gruppen über drei Meilensteine, zu denen die Teams Berichte abgeben müssen und zugleich konstruktives Feedback für den nächsten Arbeitsabschnitt erhalten. Die Aufgabenverteilung auf die Mitglieder und auch die Arbeitsorganisation wird dabei komplett auf die Gruppen übertragen. Diese müssen sich selbstorganisatorisch als teilautonome Teams organisieren und dabei die Verantwortung für das Projektziel ausüben. 3. Erleben von Führung, Rollenwahrnehmung und Konflikten: Auch in den studentischen Projektteams kommen typische Rol- 40 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Autoren Prof. Dr. Timo Braun ist Inhaber der Juniorprofessur für Projektmanagement an der Freien Universität Berlin und hat für seine Forschung den Global Research Award 2018 der IPMA gewonnen. Im Sinne eines erfolgreichen Wissenstransfers in die Praxis ist er zudem als freiberuflicher Berater und Trainer für namhafte Kunden tätig. Anschrift: Timo.Braun@fu-berlin.de Dr. Stephan Bohn ist Post-Doc am Management Department der Freien Universität Berlin und assoziierter Forscher am Wissenschaftszentrum Berlin (WZB). Neben dem Interesse an Projektmanagement beschäftigt er sich mit der Implementierung von Nachhaltigkeitskonzepten, z. B. im Rahmen von Energiewende und Elektromobilität. Anschrift: Stephan.Bohn@fu-berlin.de Cosima Gulde studiert im 5. Semester Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Marketing und Management an der Freien Universität Berlin. Im Rahmen der Lehrveranstaltung war sie Projektleiterin eines Teilprojekts und profitierte dabei auch von ihren beruflichen Erfahrungen in der Immobilienentwicklung. Anschrift: Cosima.Gulde@gmx.de Nele Heik ist Bachelor- Absolventin des Studienganges „Betriebswirtschaftslehre“ mit den Schwerpunkten Management und Marketing an der Freien Universität Berlin. Im Projektmanagementkurs hat sie im Teilprojekt mitgearbeitet, das die Public Relations des Projekts steuert. Anschrift: Nele.Heik@web.de Anzeige BERUFSBEGLEITEND ZUM MASTER OF ARTS (M.A.) PROJEKTMANAGEMENT • Studium in nur 21 Monaten • International anerkannter Abschluss • Zulassung u.U. ohne Erststudium • Sonderkonditionen für Zertifizierungen • Kleine Gruppen INFOS & BERATUNG UNTER: business-school@tiba.de www.master.jetzt WISSEN 41 PM-Software Saprima - Datendrehscheibe für das PMO Autor: Mey Mark Meyer Start- und Endtermine und der aktuelle Status, während die Plankostenübersicht vielleicht neben den zugehörigen Arbeitspaketen noch Kostenart, Betrag und weitere Angaben zu den einzelnen Positionen enthält. Anstatt dann die Eigenschaften in den Dialogfenstern zu ändern, kann man sie auch bequem direkt in den Spalten der Tabelle bearbeiten. Dadurch ähnelt die Bedienung von Saprima stark einer Tabellenkalkulation. Der entscheidende Unterschied ist, dass die Daten webbasiert an einem zentralen Ort zur Verfügung stehen, mit anderen Informationen vernetzt werden können und jederzeit für Auswertungen und Analysen zugänglich sind. Auch sonst lässt sich die Bedienoberfläche leicht anpassen: Wie die Baumansichten und die Detailseiten genutzt werden, ist lediglich eine Frage der Konfiguration. Damit eignet sich die Software gut, um Informationen aus anderen Systemen, etwa dem Produktdatenmanagement oder dem ERP-System, mit Projektinformationen zu verbinden. Zum Beispiel könnten Zeichnungslieferobjekte als neuer Datentyp im Projektstrukturplan jeweils unterhalb der Gate- Meilensteine angeordnet werden, an denen sie überprüft werden. Die Eigenschaften der Lieferobjekte, beispielsweise der aus dem CAE-System importierte Zeichnungsstatus, werden in Saprima auf den Detailseiten angezeigt. Deren Layout kann allerdings nur begrenzt verändert werden, weswegen sich alle Datenansichten im Programm stark ähneln. Das erschwert zwar etwas den Wiedererkennungseffekt von Funktionen, dafür ist das Bedienkonzept durchgängig einheitlich. Funktionen zur Projektplanung und Steuerung Saprima ist allerdings nicht nur ein Werkzeug, um Projektdaten in Tabellen und Dialogfeldern In vielen Projektumgebungen kommen unterschiedliche Werkzeuge für die Planung und Steuerung der Projekte zum Einsatz. Oft finden sich wichtige Projektinformationen in zahllosen einzelnen Tabellenkalkulationsblättern. Die PM-Software Saprima wurde entwickelt, um Projektdaten aus unterschiedlichen Quellen zusammenzuführen und Zusammenhänge zu analysieren. Typische PM-Funktionen bietet sie natürlich auch. Projektmanagement-Software einzuführen ist immer auch eine Frage der Standardisierung. Es wäre unwirtschaftlich, zahllose nur geringfügig abweichende Prozesse jeweils einzeln in einer Software abzubilden. Die Beteiligten müssen sich also darüber verständigen, welcher Variantenreichtum wirklich erforderlich ist. Häufig sind auch Daten aus anderen Systemen zu integrieren und es finden sich bereits diverse PM-Tools in der Organisation. Deren zufriedene Anwender möchten sie gerne behalten. Auch wenn es natürlich Verbesserungspotenzial gibt, haben die vorhandenen Tools bei näherer Betrachtung schließlich meist ihre ganz speziellen Stärken. Wo es sinnvoll ist, belässt man daher manchmal die bestehende Lösung für bestimmte Projekttypen. Dann muss sie allerdings in die neue Gesamtsoftware eingebunden werden, damit ein komplettes Bild der Projektelandschaft entstehen kann. Häufig wird zum Beispiel spezielle Software für agiles Projektmanagement verwendet, die dann mit der unternehmensweiten Projektmanagement- und Portfoliomanagement- Lösung verbunden wird. Es geht also um die Abwägung zwischen Standard und Speziallösung. Vor allem wenn die Projektelandschaft sehr heterogen ist, schon viele etablierte Werkzeuge existieren und vor allem ein Gesamtüberblick über das Projektportfolio und die Ressourcenplanung vermittelt werden soll, kann es eine gute Strategie sein, die Daten aus unterschiedlichen Systemen in einer zentralen Anwendung zusammenzuführen, statt alle Anwender auf die gleiche Software zu verpflichten. Die Anwender arbeiten so zunächst in ihren gewohnten Systemen weiter. Wo das sinnvoll ist, werden die Prozesse dann allmählich auf die neue Software umgestellt. Daten-Jongleur Angepasste Datenstrukturen und Schnittstellen zu anderer Software sind für moderne PM-Systeme inzwischen alltäglich. Die PM-Software Saprima unterscheidet sich in diesem Punkt dennoch von anderen gängigen Programmen: Sie wurde von vornherein mit dem Blick auf das Projektmanagement-Datenmodell der DIN 69901-4 entwickelt, um ERP- und PM-Informationen zu vernetzen. Heute bietet sie sich als Werkzeug für ganz unterschiedliche Projektdaten an. Der datenorientierte Ansatz spiegelt sich in der Bedienoberfläche wider. In seinem Browser findet der Anwender zunächst die Hauptbereiche „Initiativen“, „Ressourcen“, „Finanzen“ und „Berichte“. Administratoren erhalten außerdem den Bereich „Anpassen“. In den einzelnen Bereichen präsentiert das Programm die Daten jeweils in einer Baumstruktur auf der linken Seite. Dort werden beispielsweise die Mitarbeiter der einzelnen Abteilungen, Finanzbuchungen der Projekte oder auch der Projektstrukturplan angezeigt. Detailangaben zu den einzelnen Elementen im Baum finden Anwender in den Ansichten rechts davon, die üblicherweise in mehrere Karteireiter aufgeteilt sind (Abb. 1). Dieses generelle Prinzip lässt sich leicht erweitern. Abhängig von den Planungsobjekten in der Baumstruktur können zum Beispiel weitere Spalten eingefügt werden. Für Arbeitspakete sind das womöglich die verantwortlichen Mitarbeiter, 42 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 bewilligten Budget. Falls gewünscht, können für die Ist-Kosten-Verfolgung auch Einzelbuchungen aus dem ERP-System übernommen und in verschiedenen Währungen verrechnet werden. Beim Vergleich der Ist-Werte mit dem Budget werden dann nicht nur die Ausgaben, sondern auch Obligowerte berücksichtigt. Auch eine Ressourcen nicht auf einzelne Arbeitspakete genau planen möchte, kann stattdessen auch eine periodische Planung pro Monat für das Gesamtprojekt in einer Tabelle pflegen. Auch bei den Finanzfunktionen ist Saprima flexibel. Das Programm unterscheidet klar zwischen den kalkulierten Plan-Werten und einem zu bearbeiten. Sie geht über einen „Datenbrowser“ hinaus und bietet als PM-Software vielmehr auch klassische Funktionen, angefangen von der Terminberechnung und einer Gantt-Darstellung der Terminsituation. Anhand der eingeplanten Ressourcen berechnet das Programm die Auslastung der entsprechenden Mitarbeiter. Wer Anzeige Abb. 1: Mit Baumstrukturen, Tabellen und Detailseiten organisiert Saprima Projektinformationen WISSEN 43 Taskboard-Ansicht ist vorhanden. Sie ist einfach gehalten und Anwender, die agile Vorgehensweisen zum Mittelpunkt ihrer Projektaktivitäten gemacht haben, werden vermutlich eher auf die bereits erwähnte Spezialsoftware setzen und diese an Saprima anbinden. Die Taskboards können allerdings auch komplette Projekte als Karten darstellen. So entstehen Übersichten über das Projektportfolio, die Projekte zum Beispiel in einer Matrix nach Auftraggeber und Status gliedern. Projektmitarbeiter können Saprima nutzen, um ihre Projektaufgaben einzusehen, Fortschritt zurückzumelden, die eigene To-do-Liste zu pflegen oder eventuelle Reisekosten zu erfassen. Auch dabei kommt allerdings die eher nüchterne Oberfläche mit ihren Tabellen und Eingabemasken zum Einsatz, die sich eher an routinierte Nutzer wendet. Spezielle Dashboards oder Assistentenfunktionen, welche die Anwender zum Beispiel durch den Erfassungsprozess für Kosten führen, gibt es nicht. Sind Daten erst einmal in Saprima, lassen sie sich vielseitig auswerten und grafisch aufbereiten. Für einfache Listen reicht die Saprima- Oberfläche aus - mit zusätzlichen Spalten sind sie schnell konfiguriert. Das Berichtsmodul, das den JasperReports-Server verwendet, bietet darüber hinaus interaktive Dashboards und grafische Auswertungen. Solche Berichte entwerfen und entwickeln Administratoren, um sie dann den Anwendern zur Verfügung zu stellen. Diese können die Berichte dann für ihre Projekte nutzen. Auf diese Weise bietet Saprima die Möglichkeit, die aus unterschiedlichen Quellen gesammelten Daten eventuell zusammen mit in Saprima selbst erfassten Informationen für standardisierte Berichte zu nutzen. Eine besondere Stärke des Programms sind seine Regelfunktionen. Mit ihnen werden die Projektdaten überwacht und Abläufe automatisiert. Beispielsweise können Regeln regelmäßig rechenintensive Auswertungen über Nacht starten, Kennzahlen und Statusindikatoren berechnen und automatische Benachrichtigungen veranlassen, wenn etwa bestimmte Meilensteine verspätet sind. Weil Profis innerhalb der Regeln sogar programmieren können, lässt sich das Programm mit ihnen von den Administratoren fast unbegrenzt erweitern. Fazit Für Projektmanager sind die soliden Projektplanungsfunktionen in Saprima interessant. Sie können mit der Software alle Informationen zum Planen und Steuern von Projekten in einer Anwendung zusammenführen, statt mit zahllosen verstreuten Excel-Tabellen zu jonglieren. Teammitgliedern bietet die Software zwar auch einige Funktionen, für Gelegenheitsnutzer wären allerdings vereinfachte Oberflächen, wie sie moderne Web-Anwendungen zunehmend bieten, geeigneter. Besonders ist die Software gleichwohl aus anderem Grund: Als flexibler Daten-Browser ist Saprima mit seinen Baumstrukturen, Tabellen und Eingabemasken vor allem für Anwender interessant, die sich in ihren Informationsstrukturen auskennen und ein effizientes Werkzeug suchen, um Projektlandschaften im Blick zu behalten. Das trifft insbesondere auf PMOs zu, die mit der Software verschiedene Datenquellen zusammenführen möchten. Dabei ist es auch möglich, den übrigen Anwendern ihre individuellen Werkzeuge zu belassen und diese, wenn überhaupt, erst später durch Saprima zu ersetzen. Auch Programmmanager und Projektmanager von Großprojekten mit mehreren Teilprojekten profitieren von Saprima als Datendrehscheibe in besonderer Weise. Weitere Infos: www.saprima.de  Autor Dr. Mey Mark Meyer; mehrjährige Tätigkeit als Bauprojektsteuerer, Promotion am Institut für Projektmanagement und Innovation in Bremen, Autor der GPM Marktstudie „Software für Projektmanagement“; seit 2006 berät er Organisationen herstellerunabhängig bei der Weiterentwicklung ihres Projektmanagements sowie Auswahl und Einführung der dazu passenden Software. Anschrift: prometicon solutions GmbH, Teerhof 59, 28199 Bremen, E-Mail: mey.mark.meyer@prometicon.de Beilagen in diesem Heft • GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • oose Innovative Informatik eG • Projekt Magazin − Berleb Media GmbH • Jahresinhaltsverzeichnis 2018 Wir bitten um Beachtung. 44 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Projektgeschichten und Fallstudien: Worte vermeiden Kosten Autor: Jens Köhler Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg trifft Ehrlich auf dem Weg zu einem Forschungslabor. „Ich habe ein Problem mit meinem Projektplan. Der Programmleiter sagte, ich sei nicht in der Lage, den Plan zu finalisieren. Doch nach einem heftigen Streit war er auf einmal zufrieden und akzeptierte meinen Plan. Ich verstehe das nicht.“ Ehrlich stutzt: „Du und nicht planen können, das verstehe ich nicht. Das ist doch dein Metier.“ Priesberg stöhnt: „Ja, das dachte ich auch. Ich kann vor allem seinen plötzlichen Stimmungswandel nicht nachvollziehen. Hat er mich aufgegeben? Hält er mich für unfähig? “ „Jetzt mal nicht so panisch, lieber Kollege.“ Ehrlich grinst leise vor sich hin. „Jeder kennt dich als genauen und gewissenhaften Kollegen. Niemand würde deine strukturierenden Fähigkeiten bezweifeln. Es muss etwas anderes passiert sein. Erkläre mir mal im Detail, was das Problem ist.“ „Okay, ich hole aus. Wir arbeiten an einem Informationssystem für Labordaten. Es besteht aus unterschiedlichen Modulen, die bestimmte Messungen unterstützen. Zurzeit sind wir dabei, die Module zu spezifizieren, um sie zu entwickeln und dann schließlich den Forschern zur Verfügung zu stellen“, schließt Priesberg nachdenklich. „Verstehe.“, Ehrlich kratzt sich am Kinn. „Lass mich raten, du sollst einen Projektplan abliefern, in dem das Lieferdatum für jedes dieser Module genau festgelegt ist - Schritt für Schritt.“ „Ganz genau. Und ich habe versucht, ihm klarzumachen, dass genau das nicht geht. Die Besprechung war sehr heftig, so etwas möchte ich so schnell nicht noch einmal erleben.“ Priesberg ist genervt. „Och, solche Besprechungen habe ich mehrmals pro Woche … aber gut. Und plötzlich war der Streit vorbei, sagtest du? “ Ehrlich denkt nach. „Welche Worte sind denn gefallen? “ „Also, er kam ständig mit einem Parallelprojekt. Ja das hätte doch auch einen Plan hingekriegt und der wäre so toll. Warum nicht wir und so weiter“, fährt Priesberg fort und regt sich dabei auf. „Jetzt mal ganz ruhig, Kollege“, versucht ihn Ehrlich zu beruhigen, „gibt es Unterschiede zwischen beiden Projekten? “ „Oh ja, die gibt es. In meinem Projekt kann ein Modul in jedem Messschritt verwendet werden. Man weiß nie, wann. Es macht keinen Sinn, einzelne Module vorab auszurollen. In dem erwähnten Parallelprojekt ist dem nicht so: Dort ist jedes Modul genau einem Messschritt zugeordnet, also eine perfekte Eins-zu-eins-Beziehung. Das lässt sich auch gut planen.“ „Lass mich raten …“, Ehrlich überlegt. „Du hast folgenden Satz geäußert: ‚Mooment - bevor wir uns weiter streiten: Haben wir nicht besser ein Modul? ‘“ „Genau! Bist du ein Hellseher? “ Priesberg kann seinen Ohren kaum trauen. „Du hast meine Worte wiederholt.“ „Mit diesem Satz hast du die Komplexität in eurer Beziehung auf ein Minimum reguliert. Nach deiner Feststellung, nur ein Modul zu haben, macht es keinen Sinn, einen Plan zu konstruieren, der schrittweise abgearbeitet werden muss. Oder doch: Es gibt aber nur einen Schritt, und der entspricht dem Lieferdatum des ganzen Moduls. Durch deinen Satz ist das Gedankengebäude der vielen Module in sich zusammengefallen und damit auch das Verlangen nach einem umfangreichen Plan. Am Projektinhalt hat sich aber nichts geändert.“ Ehrlich atmet tief aus. Priesberg will etwas erwidern, aber Ehrlich signalisiert ihm zu schweigen: „Neben der Beschränkung auf ein Modul hast du einen weiteren Kontrollparameter gesetzt: Du bist in der Logik deines Gegenübers geblieben. Viele Module - viele Meilensteine, ein Modul - ein Meilenstein. Fertig! Es brauchte nichts weiter verhandelt zu werden. Wow.“ Ehrlich gibt Priesberg ein Zeichen, dass er nun sprechen möge. „Um das mal in meiner einfachen Sprache auszudrücken: Ich habe den Programmleiter respektiert und habe also seine Planungslogik nicht infrage gestellt. Dadurch war er schließlich zufrieden. Inhaltlich war ihm die Sache egal, ob es ein Modul gibt oder mehrere. Dadurch hat er mir gegenüber Wertschätzung gezeigt. Wir konnten einfach weitermachen, keine endlosen Diskussionen, keine lästigen Verschiebungen im Projektablauf und dadurch: keine höheren Kosten! “, fasst Priesberg zusammen. „Das Ganze kann man sogar noch vereinfachen: Der einfachste und meist wirkungsvollste Kontrollparameter ist Vertrauen! Du vertraust deinem Programmleiter und er dir und somit steht die Sachebene im Vordergrund und die Beziehungsebene steht im Hintergrund. Das nenne ich elegant! “, schließt Ehrlich.  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com WISSEN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Buchbesprechungen Projektorientierte Unternehmensführung In der Zeitschrift Führung und Organisation 5/ 2018 ist ein Schwerpunktheft mit dem Titel „Projektorientierte Unternehmensführung“ erschienen. Wir danken der Schriftleitung und dem Verlag für die Erlaubnis, die nachstehenden Abstracts veröffentlichen zu dürfen. Lehner, P./ Gemünden, H. G.: Eine projektorientierte Organisation entwickeln - Die zentrale Rolle der Promotoren Zeitschrift Führung + Organisation, 87, 5, 2018, S. 300-305 Dieser Beitrag zeigt auf, dass Promotoren - Schlüsselpersonen einer Innovation - Organisationen als Ganzes projekt- und innovationsfähiger gestalten. Ohne Promotion keine Innovation gilt somit auch für grundlegende organisatorische Entwicklungen. Das Modell „Kompetenzen projektorientierter Organisationen“ zeigt, dass solche Organisationen betreffend a) Strukturen, b) Werte und c) Kompetenzentwicklung über eine hohe Reife verfügen und d) immer mehrere Promotorenrollen von Macht-, Fach- und Prozesspromotor diese Organisationsreife herbeiführen. Müller, R./ Gemünden, H. G.: Governance und Governmentality - Das Yin und Yang der Steuerung in projektbasierten Organisationen Zeitschrift Führung + Organisation, 87, 5, 2018, S. 309-313 Dieser Beitrag befasste sich mit der noch zu wenig entwickelten Perspektive der Governmentality als dem menschlichen Gegenstück zu den erhöhtes Maß an Reflexion und eine kontinuierliche Arbeit an der Identität und der Kultur des Unternehmens. Dies wird zu einer der zentralen Führungsaufgaben der Zukunft. Schäfer, E./ Schreyögg, G.: Emotionen - Eine Herausforderung für projektorientierte Organisationen Zeitschrift Führung + Organisation, 87, 5, 2018, S. 320-326 Hohes Involvement, Enthusiasmus und Leidenschaft sind notwendig für die Arbeit in projektbasierten Organisationen. Ungeachtet der Emotionen und der Energie, die gebraucht werden für die Projektarbeit in diesen Organisationen, ist dennoch gelegentliches Scheitern sehr wahrscheinlich. Projektfehlschläge sind frustrierende Ereignisse, die üblicherweise negative Emotionen evozieren, wie z. B. Kummer, Wut und Trauer - Emotionen, die in starkem Kontrast stehen zu Enthusiasmus und Leidenschaft. Diese widersprüchlichen emotionalen Stadien werfen die Frage auf: Wie sollen projektbasierte Organisationen mit dem resultierenden Dilemma umgehen, positive Emotionen, die für die Projektarbeit benötig werden, aufrechtzuerhalten, während Frustrationen den Enthusiasmus unterminieren? Widersprüchliche Emotionen und kollektive Bemühungen, diese zu bewältigen, stellen Lücken in der Projektmanagementliteratur dar. In diesem Beitrag beschreiben wir die organisationale Herausforderung und zeigen Implikationen für Praktikerinnen auf.  strukturellen Governance-Ansätzen in projektorientierten Organisationen. Dafür haben wir Governance und Governmentality auf der Steuerungsebene als Gegenstücke zu Management und Führung auf der Ausführungsebene positioniert. Die Studie von Müller, Zhai und Wang 2017 zeigte, dass Governmentality positiv wirkt, aber sie wird dies nur dann tun, wenn im Governance-Rahmen einem Projekt genügend Souveränität gewährt wird. Gergs, H.-J./ Lakeit, A./ Linke, B.: Agilität braucht Stabilität - Was Unternehmen von James Bond, Moses und östlicher Philosophie lernen können Zeitschrift Führung + Organisation, 87, 5, 2018, S. 314-319 Mit Wandel umzugehen ist seit jeher eine zentrale Herausforderung der Unternehmensführung. Die Geschwindigkeit des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft hat sich jedoch im letzten Jahrzehnt erneut erhöht. Aus diesem Grunde ist Agilität gegenwärtig in aller Munde. Doch der wachsende Glaube an den neuen „agilen“ Königsweg zur optimalen Organisation ist eine Illusion. Am Beispiel der Konstruktion moderner Kampfflugzeuge wird deutlich, dass Agilität ein zentrales Folgeproblem nach sich zieht: die Re-Stabilisierung der nun extrem wendigen Flugzeuge. Übertragen auf Organisationen bedeutet dies, dass dauerhaft agile Organisationen zu Desintegration und Selbstauflösung tendieren. Wie neuere Forschungsbefunde zeigen, dürfen Agilität und Stabilität aber nicht als zwei getrennte Phänomene, sondern müssen eher als zwei sich wechselseitig bedingende Spannungspole betrachtet werden. Für die Führung bedeutet dies, dass sie das Spannungsverhältnis der beiden Pole in Balance halten, um es produktiv nutzen zu können. Dies erfordert ein 46 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Schelles Achte Projekten, bei denen man eine spezifische Nutzendefinition und vor allem ein völlig unterschiedliches Projektumfeld im Gegensatz zu industriellen Projekten vorfindet. Klassische Projektmanagementansätze sind hier oft nicht zielführend - aber viele PM-Wahrheiten gelten auch hier. Letztlich werden viele Projekte im internationalen Umfeld realisiert. Die Besonderheiten bis hin zu projektkaufmännischen Belangen verdienen daher zunehmende Aufmerksamkeit. Wie schön, dass sich diese Liste noch weiter fortsetzen lassen könnte - das zeigt doch die Dynamik unseres Themengebiets, dass es immer wieder neue Aspekte hervorbringt. Jetzt, beim Vorliegen der 8. Auflage, wünschen wir den Autoren den weiteren erfolgreichen Absatz, den dieses hervorragende Werk verdient, und den Lesern, dass sie weiterhin den Nutzen aus dem Buch ziehen, den sie suchen (und sicher auch finden). Autor: Hasso Reschke  Schelle, Heinz/ Linssen, Oliver: Projekte zum Erfolg führen - Projektmanagement systematisch und kompakt. 8. überarbeitete Auflage, dtv Verlagsgesellschaft, München 2018, 424 S., ISBN 978-3- 40672651-4, EUR 16,90 Wenn ein Fachbuch vieltausendmal abgesetzt wird, jubelt der Verlag (und der Autor). Bei dem vorliegenden Buch „Projekte zum Erfolg führen“ lässt es sich besonders jubeln. Der Autor Heinz Schelle, der vor Kurzem seinen 80. Geburtstag feiern konnte, legt jetzt die 8. Auflage seines zwischenzeitlich bereits rund 64.000-mal verkauften Buchs vor. Ein/ das Standardwerk zu Projektmanagement seit seinem Erscheinen 1996 wirkt so frisch wie am ersten Tag. Alle Aspekte des modernen Projektmanagements werden kompakt und gut lesbar behandelt, ein sehr qualifiziertes Stichwortverzeichnis leitet schnell zum jeweils gesuchten Thema, die praktische Sprache erschließt dem Leser unser spannendes Themengebiet. Was ist neu in der 8. Auflage? Eigentlich war in den vorherigen Auflagen schon alles gesagt, dachte man, aber Heinz Schelle hat doch im Buch wieder neue Felder erschlossen, auch unter Mitwirkung seines neuen Co-Autors Prof. Oliver Linssen. Dem agilen Projektmanagement, ursprünglich aus der Softwareentwicklung kommend, wird nun große Beachtung geschenkt, weil es sich inzwischen zu einem wesentlichen Konzept des Projektmanagements entwickelt und die Palette qualifizierter Projektbearbeitung deutlich erweitert hat. Jeder, der Projekte macht und einmal über den Tellerrand seines Projekts geschaut hat, ist schon einmal auf die Frage des Nutzens, das sein Projekt stiftet oder stiften soll, gestoßen - quasi die Außensicht (warum) im Gegensatz zur Innensicht (was) des magischen Dreiecks (Kosten, Zeit, Funktion). Erfolgreiche Projekte, die gescheitert sind, zeigen deutlich, wie wichtig Nutzencontrolling ist. Hier spielt auch das Stakeholdermanagement hinein oder Projektmarketing. Für einen verantwortlich handelnden Projektleiter und vor allem für einen Projektauftraggeber, der sich seiner Rolle und Verantwortung bewusst ist, sind das Erfolg versprechende Stellschrauben. Weiterhin geht das Buch auf die fortschreitende Professionalisierung des Projektmanagements ein und stellt den derzeit letzten Stand der Zertifizierung nach ICB 4.0 der IPMA dar. Hinzu kommen umfangreiche Ausführungen zu Vorgehensmodellen und zum Qualitätsmanagement. Jeder, der zu diesem (Taschen-)Buch greift, bestätigt seine rund 64.000 Vorerwerber, indem er für (sehr) wenig Geld (sehr) viel und (sehr) praktisch zum Themenfeld erfährt, was er (sehr) gut in seiner Arbeit umsetzen kann. Für Praktiker, aber auch Wissenschaftler (ob der umfangreichen und sorgfältig recherchierten Literaturquellen) und Studierende ist das Buch in seiner 8. Auflage die Fundgrube und der Einstieg in unser nach wie vor spannendes Themengebiet. Könnte es jetzt überhaupt noch zu einer 9. Auflage kommen, da doch schon so vieles bedacht wurde? Digitalisierung ist ein Schlagwort (und auch mehr als ein Schlagwort), welches heutzutage durch die Lande geistert. Eigentlich haben wir schon seit Jahrzehnten ausgefeilte PM- Software, aber z. B. in der Kommunikation zwischen Projektpartnern könnte Potenzial liegen. Passt künstliche Intelligenz zu Projektmanagement? Viele Konsequenzstrecken in Entscheidungen des Managements sind heute noch nicht recht erkundet, hier könnte sich durchaus noch etwas entwickeln. Systematisches Lernen aus Fehlern, fokussiert im Wissensmanagement, und daraus resultierend Problemdiagnosen und vielleicht Therapie könnten Ansätze sein. Die öffentliche Hand spielt in vielen Projekten (nicht nur bei Bau und Infrastruktur) eine große Rolle. Welche das ist, könnte möglicherweise stärker herausgearbeitet werden. Projektmanagement findet wachsende Aufmerksamkeit und Bedeutung auch in gesellschaftlichen Projekte zum Erfolg führen 8. A. dtv Beck-Wirtschaftsberater 50960 „Praxisnahes Taschenbuch für Einsteiger“ Beispiele für Projekte finden sich in der Produktentwicklung ebenso wie bei der Vorbereitung von Veranstaltungen oder bei Reorganisationsvorhaben. Systematisches Projektmanagement hilft Termine und Kostenvorgaben einzuhalten und die gesteckten Leistungsziele zu erreichen. Projektmanagement lohnt sich nicht nur in Großbetrieben und bei großen Budgets, sondern ist auch in kleinen Unternehmen und bei kleinen Projekten unverzichtbar. Prof. Dr. Heinz Schelle lehrte nach langer Industriepraxis Betriebswirtschaftslehre an der Universität der Bundeswehr München. Er war einer der Gründer der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. und ist heute ihr Ehrenvorsitzender. Prof. Dr. Oliver Linssen war Software-Entwickler, Berater, Projektleiter und Geschäftsführer im Bereich Software-Entwicklung. Heute gibt er sein Wissen als Professor für Wirtschaftsinformatik und in Seminaren weiter. Projektmanagement systematisch und kompakt 8. Auflage Projekte zum Erfolg führen Heinz Schelle, Oliver Linssen Beck-Wirtschaftsberater im dtv Originalausgabe Beck-Wirtschaftsberater im dtv WISSEN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Der kleine Unterschied: Wege zur Implementierung einer Kultur des psychologischen Projektcoachings Autorin: Daniela Peine und soziale Kompetenzen (Abb. 1). Die Projektmitglieder benötigen die technischen Fähigkeiten zur Erfüllung der themenbezogenen Projektaufgaben, die sozialen Kompetenzen für die oftmals herausfordernden zwischenmenschlichen Interaktionen, das heißt die Zusammenarbeit mit den übrigen Projektbeteiligten, wie Teammitglieder und Stakeholder. Sowohl die technischen Fähigkeiten als auch die sozialen Kompetenzen haben gleichermaßen Auswirkungen auf das Arbeitsverhalten jedes Einzelnen - und stellen somit einen kritischen Faktor hinsichtlich der Arbeitsleistung dar [1]. Siehe hierzu auch Abbildung 1. Die Autoren Wastian, Kraus und Rosenstiel sprechen gar von drei Kompetenzelementen im Projektmanagement: „Menschen“, „Praxis“ und „Perspektive“ [2]. Diese sind im Detail in Tabelle 1 beschrieben. Psychologisches Projektcoaching ist eine Methode, das Projektteam bei all diesen Kompetenzelementen zu unterstützen und zu fördern. 2 Psychologisches Projektcoaching Aber was genau ist psychologisches Projektcoaching? Was kann es im typischen Projektalltag leisten? Psychologisches Projektcoaching richtet sich an Personen oder Gruppen im Projektumfeld und steht für „eine durch psychologische Methoden geleitete, systematische Förderung ergebnisorientierter Selbst-, Prozess-, Problembzw. Lösungsreflexionen …“ [3, S. 101]. Im Projektteam ist zumeist bereits projektspezifisches Fachwissen vorhanden. Ein Coach gibt sodann Projektarbeit wird zur typischen Arbeitsorganisation moderner Wirtschaftssysteme. Nachweislich scheitert jedoch die Mehrheit der Projekte nicht an technischen Defiziten, sondern vielmehr an mangelhaften sozialen Kompetenzen der Projektmitglieder. Allein in der deutschen Wirtschaft werden jährlich dadurch Summen in dreistelliger Milliardenhöhe verschwendet. Psychologisches Projektcoaching gilt als eine hervorragende Methode, soziale Kompetenzen, Gruppen- und Kommunikationsprozesse adäquat zu entwickeln und zu fördern. Aber welche Strategie zur Implementierung der Coaching-Aktivitäten ist empfehlenswert, um alle Projektbeteiligten zu einer aktiven Teilnahme zu motivieren, um Akzeptanz und Wirksamkeit zu optimieren? 1 Die besonderen Kompetenzen im Projektmanagement Projektteams und ihre Projektleiter befinden sich in einer besonderen Situation: Im Gegensatz zu fest etablierten Arbeitsteams arbeiten Projektteams an neuartigen, einmaligen und oftmals komplexen Themen, jedoch nur für einen befristeten Zeitraum. Die Mitglieder sind aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, Räumlichkeiten und Kulturen bunt zusammengestellt, waren sich bisher völlig fremd bzw. oftmals werden sich die Mitglieder auch niemals persönlich treffen. Der Projektleiter hat selten auch disziplinarische Verantwortung für das Team, nichtsdestotrotz steht er vor der Herausforderung, das Team motivieren bzw. dessen Commitment sicherzustellen. Für Menschen, die in einem Projektteam arbeiten, gibt es hieraus resultierend zwei Anforderungen an ihre Arbeit: technische Fähigkeiten >> Für eilige Leser Viele Projekte scheitern nicht an technischen Defiziten der Teammitglieder, sondern vielmehr an deren mangelhaften sozialen Kompetenzen. Ein Erfolg versprechender Weg, diese Kompetenzen auszubauen, ist psychologisches Projektcoaching. Aber wie ist eine Projektcoaching- Kultur für alle Beteiligten bestmöglich zu implementieren? Eine Studie konnte nachweisen, dass weibliche Projektmitglieder eine höhere Erwartungshaltung an ein Projektcoaching haben als ihre männlichen Teamkollegen. Es zeigte sich zudem, dass die Erwartungshaltung an ein freiwillig wahrzunehmendes Coaching sich nicht unterscheidet von der an eines mit verpflichtender Teilnahme. Es ist demnach zu empfehlen, allen Teammitgliedern ein Projektcoaching „zu verordnen“ und so den Mehrwert für alle Beteiligten - geschlechtsunabhängig - sicherzustellen. 48 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 seine psychologische Expertise als Ergänzung hinzu. Er stellt damit eine Verbindung zwischen den fachlichen Aufgaben und der zwischenmenschlichen Interaktion im Projekt dar. Durch seine aktive Unterstützung, nah am Team, sorgt er sowohl auf der Einzelals auch der Gruppenebene für nachhaltiges Lernen durch Verknüpfung der psychologischen Lerninhalte mit der konkreten Arbeitssituation unter realen Projektbedingungen. Typische Themen in diesem Zusammenhang zeigt Tabelle 2. 3 Psychologisches Projektcoaching im Unternehmen Psychologisches Projektcoaching steckt gerade in deutschen Unternehmen noch in den Kinderschuhen. Selbst wenn ein Unternehmen plant, diese Methodik der Projektteamunterstützung einzuführen, so gibt es so gut wie keine „Best Practice“-Literatur hinsichtlich einer effektiven und effizienten Implementierung einer solchen Kultur. Dabei sollten Unternehmen wissen, ob bestimmte Gruppen innerhalb der Projektteams z. B. allein aufgrund des Geschlechts eher dem Coaching zu- oder abgeneigt sind. Werden alle - im Team oder nur Teile - ein Angebot ggf. offen und interessiert in Anspruch nehmen? Wird ein verpflichtend in Anspruch zu nehmendes Coaching eher generell abgelehnt? Ist es daher besser, ein solches Coaching allein auf freiwilliger Basis anzubieten? Oder wird dann schlichtweg keiner der Beteiligten dieses Angebot in Anspruch nehmen? Diese Fragen sollte eine Studie im Bereich Wirtschaftspsychologie beantworten. 3.1 Geschlechtsspezifische Unterschiede Diverse Studien unterstützen die Annahme, dass arbeitsbezogene Vorstellungen und Überzeugungen, Fähigkeiten und Erfolgswahrnehmungen geschlechtsspezifisch vererbt sind [4]. Individuen beider Geschlechter haben eine Tendenz zu einer bestimmten Denkweise - der maskulinen oder der femininen Denkweise. Jedoch sind generell beide Geschlechter in der Lage, sowohl ihre maskuline als auch ihre feminine Denkweise anzuwenden. Diese geschlechtsspezifischen, unterschiedlichen Denkweisen können wie folgt beschrieben werden: Die weibliche Denkweise bevorzugt die Verbindung zu anderen Teammitgliedern. Menschen mit dieser Denkweise teilen Macht und Informationen, schätzen eine demokratische und partizipative Entscheidungsfindung. „Feminine cognition can be viewed as ‘field dependent’ ...“ [4]. Die männliche Denkweise tendiert hingegen zu Neutralität und Unabhängigkeit [4]. Menschen mit stark maskuliner Denkweise wenden eher objektive, autarke und neutrale Kriterien bei der Entscheidungsfindung an. „Their reasoning styles Abb. 1: Anforderungen an die Arbeit in Projekten [1] Menschen Praxis Perspektive • Selbstreflexion und Selbstmanagement • Integrität und Zuverlässigkeit • Kommunikation • Beziehungen und Engagement • Führung • Teamarbeit • Konflikte und Krisen • Einfallsreichtum • Verhandlungsführung • Ergebnisorientierung • Projekt-, Programmbzw. Portfoliodesign • Ziele und Nutzen • Umfang und Reichweite • Zeit und Termine • Organisation und Information • Qualität • Finanzen • Personal und andere Ressourcen • Beschaffungswesen • Planung und Steuerung • Risiken und Chancen • Stakeholder • Wandel und Transformation • Auswahl und Gewichtung • Strategie • Leitung, Strukturen und Prozesse • Compliance, Standards und Richtlinien • Informelle Macht und Interessen • Kultur und Werte Einzelcoaching: personenbezogene Themen Teamcoaching: teambezogene Themen • Rolle im Projekt • Werte, Visionen • Aufgaben • Kompetenzen und Führungsverhalten • Beziehungen zu anderen • Laufbahnplanung • Leistungen und Erfolge • Selbstmanagement und Work-Life-Balance • Bedeutung von Rahmenbedingungen, kritischen Phasen und Situationen für die eigene Führungsaufgabe und -strategie • Teamentwicklung • Zusammenarbeit und Zusammenhalt • Teamrollen • Normen im Team • Konflikte • Teamkompetenzen und Teamverhalten • Kreative Kompetenz im Team Tab. 1: Kompetenzelemente im Projektmanagement [2] Tab. 2: Mögliche Themen von Einzel- und Teamcoaching [3] KARRIERE 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Die Fragen bestanden aus möglichen Themen von Einzel- (F1. bis F5.) und Teamcoaching (F6. bis F8.) [3]. Das Item F9. basierte auf der Perspektive des Coachings im multikulturellen Kontext [6]. Antworten zu F10. wurden im Zusammenhang mit einer anderen Studie ausgewertet. Die Fragen zeigt Abbildung 2. Die Studie wurde anhand des gleichen Fragebogens für zwei Gruppen ausgewertet: Eine Gruppe erhielt das Angebot, an einem freiwilligen Coaching teilzunehmen, d. h. die Teilnahme wäre intrinsisch motiviert. Den Mitgliedern der zweiten Gruppe wurde ein Coaching durch das Project Management Office (PMO) „verordnet“, d. h., die Teilnahme wäre zunächst extrinsisch motiviert. 5 Ergebnisse Generell zeigten alle Befragten eine ausgeprägte Erwartungshaltung an Projektcoaching - die Frauen hatten dabei erwartungsgemäß eine signifikant höhere als ihre männlichen Kollegen - siehe hierzu auch Tabelle 3. Wie in Tabelle 4 dargelegt, gab es interessanterweise zwischen den Gruppen mit dem freiwilligen bzw. verordneten Coaching vergleichbar ausgeprägte Werte in der Erwartungshaltung an Projektcoaching. 5.1 Der kleine Unterschied - soziale Kompetenzen für die „macho profession“ Projektmanagement Tatsächlich bestätigten die Ergebnisse demnach einen positiven Zusammenhang zwischen dem weiblichen Geschlecht und der Erwartungshaltung an Projektcoaching. Diese Beobachtung passt auch zu der Annahme von Buckle und Thomas, wonach zwar beide Geschlechter sowohl männliche als auch weibliche Denkweisen nutzen - jedoch in unterschiedlicher Intensität [4]. Offensichtlich haben Frauen bereits den Wert ihres „Field Dependent“-Stils erkannt, indem sie ganz im Sinne des Projektes und der Organisation aktiv den Input des Coaches suchen. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass Buckle und Thomas bereits 2003 [4] den bisherigen Projektmanagementstil gänzlich infrage stellen: „Project management has been characterized as a ‘macho profession’. As the profession confronts the growing need to manage expectations, relationships and trust, this style of behaviour is being called into detach them from the individuals and situations they seek to understand. This detachment is termed ‘field independence’...“ [4]. Lässt sich diese Beobachtung auch im Umfeld des Projektcoachings wiederfinden? Erwarten sich Frauen durch Coaching eher Vorteile für das Projekt bzw. ihre Arbeit im Projektumfeld als ihre männlichen Kollegen? Werden Frauen dadurch eher ein Coachingangebot wahrnehmen - egal, ob die Teilnahme freiwillig oder verpflichtend ist? 3.2 Freiwilligkeit und Erwartungshaltung Überträgt man die sogenannte „Theorie der Selbstbestimmung“ auf Coaching, so ist die vom Coachee mobilisierte Energie, Dinge zu ändern oder auszuführen, erheblich größer, wenn die Ziele und Handlungen durch ihn selbst gewählt wurden, d. h. intrinsisch und ohne externen Druck motiviert sind [5]. Hat ein Coachee die Motivation, am Coaching teilzunehmen, dann wäre demnach anzunehmen, dass er auch eine entsprechende positive Erwartungshaltung an die Resultate hat. Wird einem Coachee jedoch Fragebogen „Erwartungshaltung an Projektcoaching“ F1. Das Coaching wird mir helfen, meine allgemeinen Teamkompetenzen (und ggf. mein Führungsverhalten) zu verbessern. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F2. Ich halte es für zweifelhaft, dass mir ein Außenstehender durch Coaching helfen wird, meine Beziehungen innerhalb des Teams zu verbessern bzw. zu festigen. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F3. Mein Selbstmanagement und meine Work-Life-Balance habe ich auch ohne einen Coach gut im Griff. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F4. Ein Coaching wird mir helfen, meine Work-Life-Balance zu verbessern. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F5. Coaching wird mir als Führungskraft bzw. meiner Führungskraft in kritischen Phasen des Projektes für die eigene Führungsaufgabe helfen. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F6. Das Coaching wird allen Projektbeteiligten helfen, uns als Team zu entwickeln. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F7. Das Coaching durch einen Außenstehenden wird unsere Zusammenarbeit im Team und den Zusammenhalt eher nicht positiv beeinflussen. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F8. Der Coach wird uns helfen, ggf. aufkommende Konflikte innerhalb des Teams besser zu lösen. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F9. Ein einmaliges interkulturelles Training wird unserem Team genug Möglichkeiten an die Hand geben, kulturbedingten Missverständnissen vorzubeugen und interkulturelle Arbeitssituationen und -beziehungen konfliktfreier zu meistern. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) F10. Das Coaching werde ich auch gut im multikulturellen Projektumfeld nutzen können. Skala 1-5 (stimme gar nicht zu - stimme voll zu) Abb. 2: Fragebogen „Erwartungshaltung an Projektcoaching“ die Teilnahme am Coaching durch einen Vorgesetzten oder die Organisation vorgeschrieben, so wäre zu befürchten, dass die Motivation bzw. die Veränderungsbereitschaft - und somit auch die Erwartungshaltung an das Coaching - sinken. Ist also einer Organisation davon abzuraten, den Projektmitgliedern bzw. Projektteams ein Coaching verpflichtend zu „verordnen“? 4 Untersuchungsdesign Um diese Fragen zu beantworten, wurde eine Online-Befragung im Projektmanagementumfeld durchgeführt. 120 Mitglieder diverser IT-Projekte innerhalb eines weltweit tätigen Großkonzerns (44,2 % weiblich, Alter M = 42,73 Jahre, Standardabweichung SD = 10,38 Jahre) beantworteten einen Online-Fragebogen. Die Teammitglieder, Teil- und Projektleiter beantworteten anonym neun Fragen zu ihrer jeweiligen Erwartungshaltung an Projektcoaching. Hierbei gaben die Befragten auf einer Skala von 1 bis 5 die Ausprägung ihrer Erwartungshaltung an Projektcoaching an, wobei 1 für nahezu keine und 5 für eine ausgeprägte Erwartungshaltung stand. 50 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 [3] Wastian, M./ Braumandl, I./ Dost, B.: Projektcoaching als Weg zum erfolgreichen Projekt. In: Wastian, M./ Braumandl, I./ Rosenstiel, L. v. (Eds.): Angewandte Psychologie für das Projektmanagement. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. 2. Auflage, Springer, Berlin 2012, S. 97-117 [4] Buckle, P./ Thomas, J.: Deconstructing project management. A gender analysis of project management guidelines. In: International Journal of Project Management, 21, 6, 2003, S. 433-441, https: / / doi.org/ 10.1016/ S0263-7863(02)00114-x [5] Greif, S.: Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Theorie, Forschung und Praxis des Einzel- und Gruppencoachings (Innovatives Management). Hogrefe, Göttingen 2008 [6] Nazarkiewicz, K./ Krämer, G.: Handbuch Interkulturelles Coaching. Konzepte, Methoden, Kompetenzen kulturreflexiver Begleitung. 1. Aufl., Vandenhoeck & Ruprecht; Göttingen 2012 [7] Pant, I./ Baroudi, B.: Project management education. The human skills imperative. In: International Journal of Project Management, 26, 2, 2008, S. 124-128, https: / / doi. org/ 10.1016/ j.ijproman.2007.05.010 Schlagwörter Implementierung einer Kultur des psychologischen Projektcoachings, menschlicher Faktor im Projektmanagement, Projektcoaching, soziale Kompetenzen im Projektmanagement Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.05 Kultur und Werte; 2. Persönliche und soziale Kompetenzen; 2.05 Führung Autorin Die Wirtschaftspsychologin Daniela Peine arbeitet als Coach und Trainerin, sowie seit mehr als 20 Jahren als Consultant und zertifizierte Projektmanagerin im internationalen IT-Umfeld. Anschrift: Contevia, Coaching | Consulting | Training, E-Mail: daniela.peine@contevia.de, www.contevia.de Soziale Kompetenzen müssen innerhalb der Projekte einen neuen Stellenwert erhalten, entsprechende Coachingangebote ein - ggf. auch gerne verpflichtender - integraler Bestandteil von Projektabläufen werden. Die Wichtigkeit im Sinne des Projekterfolgs ist zu kommunizieren - und zwar nicht erst in den Unternehmen unter „Real life“-Bedingungen: Bereits die theoretische Lehre des Projektmanagements sollte die zwischenmenschliche Interaktion, den „menschlichen Faktor“ [7], aktiv in den Ausbildungskatalog aufnehmen. Aktuell vernachlässigen selbst anerkannteste Literaturquellen des Projektmanagements, z. B. das Gebiet der emotionalen Intelligenz, den Faktor „Menschen und Kultur“ [7]. Projektcoaching zu einem integralen Bestandteil von Prozessen zu machen, mag zunächst abschreckend nur als weiterer Kostenfaktor erscheinen - letztendlich werden erfolgreich abgeschlossene Projekte sowie zufriedene Kunden und Mitarbeiter den positiven Return on Investment widerspiegeln.  Literatur [1] Mtsweni, E. S./ Hörne, T./ van der Poll, J. A.: Soft Skills for Software Project Team Members. In: International Journal of Computer Theory and Engineering, 8, 2, 2016, S. 150-155, https: / / doi.org/ 10.7763/ IJCTE.2016.V8.1035 [2] Wastian, M./ Kraus, R./ Rosenstiel, L. v.: Projektteams und -manager beraten und coachen. Praxis der Personalpsychologie, Band 34, 1. Auflage, Hogrefe, Göttingen 2016 question.“ [4] Auch die Ergebnisse der vorliegenden Studie legen nah, dass Frauen im Team die Sensibilität für soziale Kompetenzen in der Projektarbeit stärken und deren Einfluss sich somit positiv auf den Projekterfolg auswirken kann. 5.2 „Freiwilliges“ oder „verordnetes“ Coaching? Die Ergebnisse der Studie zeigten keinen signifikanten Unterschied zwischen der Erwartungshaltung an ein Projektcoaching mit Teilnahme auf freiwilliger Basis und einem Projektcoaching mit verpflichtender Teilnahme. Dieses Ergebnis ist wichtig und sehr zielführend auf unserer Suche nach dem bestmöglichen Weg der Implementierung einer Projektcoaching-Kultur. Es gibt einer Organisation die Legitimation, die Teilnahme am Projektcoaching verpflichtend für alle Projektbeteiligten einzuführen, ohne damit die Akzeptanz und den Lernerfolg negativ zu beeinflussen. 6 Fazit Erfahrene Fachleute aus Praxis und Lehre fordern psychologisches Projektcoaching zugunsten des Projekterfolges. Wie die Ergebnisse der vorliegenden Studie belegen, zeigen auch die Projektbeteiligten selbst das nötige Interesse bzw. den Bedarf am Coaching. Was heißt das für Organisationen, Lehrende an Universitäten und Projekt Management Institute? Erwartungshaltung an Projektcoaching Freiwilligkeit“/ „verordnet“ M SD Minimum Maximum Freiwilliges Coaching (N = 55) 33,38 5,13 16 45 Verordnetes Coaching (N = 65) 32,26 6,7 9 42 Erwartungshaltung an Projektcoaching Geschlecht M SD Minimum Maximum Weiblich (N = 53) 34,17 5,43 16 45 Männlich (N = 67) 31,67 6,29 9 41 Tab. 3: Erwartungshaltung an Projektcoaching nach Geschlecht Tab. 4: Erwartungshaltung an Projektcoaching „Freiwilliges“ vs. „Verordnetes“ Coaching KARRIERE 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 GPM Mitglieder: 8.000 Davon Firmenmitglieder: 390 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 34.500 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 51.723 Stand: 7.1.2019 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Zudem wurden zweiwöchentliche Sprints eingeführt, um sich regelmäßig zum aktuellen Stand der Vorbereitung auszutauschen. Zur Vereinfachung der Aufgabenverteilung und der Kommunikation wurden die Online-Tools Trello und Slack eingesetzt. Nationales Finale 2018 bei der AUDI AG in Ingolstadt Vom 21. bis 23.11.2018 fand die vierte Auflage der PM Championship in Kooperation mit der AUDI AG in Ingolstadt statt. Erneut durften Studenten aus ganz Deutschland ihr Wissen unter Beweis stellen. Für die Qualifikation zum nationalen Finale des dreistufigen Wettbewerbs mussten die Teams 100 Online-Fragen beantworten. Diese beruhen auf der aktuellsten IPMA Competence Baseline. Aus einer Vielzahl an angetretenen Teams konnten sich die Teams der Hochschulen aus Dortmund, Passau und Vechta für das nationale Finale qualifizieren. Die Teilnehmer reisten bereits am Mittwoch, dem 21. November 2018, an, um das Organisationsteam und die anderen Teams bei einem Das Team entschied sich dafür, die agile Vorgehensweise SCRUM zu verfolgen. Dementsprechend gab es keinen klassischen Projektleiter, sondern die Rollen Product Owner, Scrum Master und Teammitglied, die zu besetzen waren. Was ist die PM Championship (kurz PMC)? Die PM Championship ist ein dreistufiger Wettbewerb, der aus einer ersten Qualifikationsrunde, dem deutschen sowie dem internationalen Finale besteht. Nach einer Online-Qualifikationsrunde, in der die Teilnehmer und Teilnehmerinnen ihr Projektmanagement-Know-how anwenden, werden drei Gewinnerteams zum deutschen Finale eingeladen. Dort bearbeiten die Finalisten eine Case Study, die in Zusammenarbeit mit einem ausgewählten Kooperationspartner aus der Praxis gestellt wird. Das Siegerteam erwarten attraktive Preise und die Teilnahme am internationalen Finale. Wie erfolgte die Organisation der PM Championship 2018? Die PM Championship wird jedes Jahr von einem neuen Projektteam, bestehend aus ehrenamtlichen Young-Crew-Mitgliedern, organisiert. Das neu zusammengesetzte Organisationsteam der letztjährigen PM Championship traf sich ein erstes Mal an einem Mai-Wochenende für das Kick- Off-Event in Nürnberg. Im Rahmen dessen lernten sich die Teammitglieder persönlich kennen und legten die Arbeitsmethoden, die zu erreichenden Ziele sowie die anstehenden Aufgaben fest. Das Event verhalf dem Team dabei, eine persönliche Bindung aufzubauen, was besonders bei einem ausschließlich räumlich getrennt arbeitenden Team von großer Wichtigkeit ist. Das Team bestand aus fünf Mitgliedern und der Sponsorin Chiara Hänel. Fabian Urban und Patrick Schmeisser organisieren den Wettbewerb seit mehreren Jahren. Die erfahrenen Experten wurden von Janis Späth und Svenja Räther - Finalisten aus dem Vorjahr - sowie von Dora Slemmer unterstützt. PM Championship 2018 Das Organisationsteam der PM Championship 2018; Fotos: GPM Young Crew 52 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Abendessen kennenzulernen. Am Morgen des nächsten Tages startete dann der offizielle Teil mit einer Vorstellung der GPM durch Claudia Stöhler sowie der GPM Young Crew durch Fabian Urban. Simon Pagany von der AUDI AG gab anschließend Einblicke in die Automotive- Branche und leitete zur Case Study über. In dieser sollten die Teilnehmer ein Konzept für ein neues Wissensmanagementsystem erarbeiten und die erforderlichen Projektmanagementmethoden zur Umsetzung definieren. Nach der Präsentation der Ergebnisse stellten sich die Teilnehmer der Jury. Die Expertenjury, bestehend aus Claudia Stöhler (Dozentin an den Hochschulen Augsburg und Ulm), Raimo Hübner (Senior Project Manager und GPM Assessor) und Marleen Eckardt (AUDI AG), bewertete die Ergebnisse der Teams und stellte weitere Fragen. In sehr kurzer Zeit hatten alle drei Teams beeindruckende Präsentationen erstellt und erfolgreich professionelle Projektmanagementmethoden angewandt. Die Finalisten erhielten für ihren Einsatz tolle Preise, die von der AUDI AG und von der GPM gesponsert wurden. Das Team der Universität Vechta konnte sich in einem knappen Kopf-an-Kopf-Rennen gegen das Team der Fachhochschule Dortmund durchsetzen und belegte am Ende den 1. Platz. Somit steht auch fest, dass Moritz Hoheisel, Simon Junklewitz und David Scherer das Team Deutschland beim internationalen Finale im Juni 2019 in Deutschland vertreten werden, um den Triumph von 2018, wenn möglich, zu wiederholen. Am darauffolgenden Freitag ging es für die Teilnehmer erneut in die Räumlichkeiten der AUDI AG, wo sie zunächst einem Vortrag von 1. Platz: Universität Vechta (v. l. n. r.): Moritz Hoheisel, Simon Junklewitz, David Scherer; Foto: Patrick Schmeisser Dr. Henning Löser über diverse Innovationsprojekte, die im Bereich Produktion aktuell erprobt werden, lauschten. Der letzte offizielle Programmpunkt war der Besuch des Audi-Museums. Nach der Führung gab es eine letzte Aufgabe für die Teilnehmer: Sie gaben dem Organisationsteam und dem Sponsor wichtiges Feedback für nachfolgende Events. Im Anschluss machten sie sich mit den neuen Erfahrungen und Erinnerungen wieder auf den Heimweg. Wie geht es weiter? Im Jahr 2019 spielt Deutschland eine besondere Rolle in der PM Championship. Nachdem das deutsche Team 2018 den internationalen Wettbewerb in Serbien gewinnen konnte, erhielt Deutschland und damit die GPM Young Crew das Privileg, die internationale PM Championship (IPMC) 2019 zu organisieren. Neben dem internationalen Event starten auch erneut die Vorbereitungen für die nationale PMC 2019. Besonderer Dank gilt allen Beteiligten für ihren Einsatz. Die GPM Young Crew hofft auf ein baldiges Wiedersehen bei den nächsten Young-Crew- Veranstaltungen oder im Organisationsteam für die nächste PM Championship Germany. Dem Siegerteam wünschen wir viel Erfolg bei dem internationalen Finale in Deutschland! Möchten Sie die PM Championship als Sponsor oder in einer anderen Rolle unterstützen? Melden Sie sich gerne bei: pmc@youngcrew.de 2. Platz: FH Dortmund (v. l. n. r.): Maria Alexandra Mantilla, Luis Carlos Montenegro, Katia Sofia Jimenez; Foto: Patrick Schmeisser 3. Platz: Universität Passau (v. l. n. r.): Artur Antin, Philipp Thorwirth, Maria Schütz, Tobias Klostermaier; Foto: Patrick Schmeisser GPM INTERN 53 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Am 30. November 2018 ist die Delegiertenversammlung der GPM in Nürnberg zusammengekommen. Als das höchste Organ des Vereins ist die Delegiertenversammlung für die Entlastung der anderen Organe, die Genehmigung des Jahresbudgets, die Wahl der Präsidiumsmitglieder und der Mitglieder anderer Organe sowie für die Beschlussfassung zu zentralen Entscheidungen zuständig. Die Delegiertenversammlung traf unter anderem folgende wichtige Entscheidungen: Ergebnisse der 2. Delegiertenversammlung 2018 • Genehmigung des Wirtschaftsplans und der Beitragsordnung 2019 • Entgegennahme der Berichte des Personalausschusses und des Finanzausschusses für 2018 und Entlastung beider Gremien für diesen Zeitraum • Wahl der Mitglieder des Personalausschusses: Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein, Dr. Wolfgang Cronenbroeck, Jan Dietz, Claus Lorbach und Michael Münzberg • Wahl der Mitglieder des Finanzausschusses: Dr. Dagmar Börsch, Simone Eberhardt, Andreas Kraft, Günter Rackelmann und Frank Urban • Wahl der Beisitzer des Schiedsgerichts: Claudia Bretzke, Michaela Flick, Mathias Flick und Anne Hoffmann • Wahl des zweiten stellvertretenden Besitzers des Schiedsgerichts: Peter Pürckhauer Die Delegiertenversammlung am 30. November 2018 war die erste Versammlung in der neuen Wahlperiode der GPM Delegierten. Die Delegiertenversammlung der GPM; Fotos: Christiane Roth-Güneysel Ende 2018 haben die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und die Deutsche Gesellschaft für Luft- und Raumfahrt (DGLR) eine Kooperationsvereinbarung unterzeichnet. Das Ziel: gemeinsam das qualitative PM-Know-how für die Luft- und Raumfahrt - GPM und DGLR schließen Kooperationsvereinbarung Projektmanagement in der Luft- und Raumfahrt zu fördern. In der Luft- und Raumfahrt sind neue Projekte komplex und risikoreich. Das verlangt nach besonders effizienten Methoden und Prozeduren zur Planung und Überwachung, um Misserfolge zu vermeiden. Kurz: Es verlangt nach einem erfolgreichen Projektmanagement. „Mit der Kooperation möchten wir das Projektmanagement in der Luft- und Raumfahrt kompe- DGLR-Präsident Prof. Rolf Henke und GPM Präsident Prof. Helmut Klausing bei der Unterzeichnung der Kooperationsvereinbarung in Berlin; Fotos: DGLR 54 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 tent vertreten“, erklärte DGLR-Präsident Prof. Rolf Henke. „Das Wissen um Techniken und Vorgänge des Projektmanagements beschleunigt und strukturiert Projekte, die somit effektiver und ganzheitlich umgesetzt werden können. Das bringt Konkurrenzvorteile und mehr Sicherheit. Mit der GPM haben wir den optimalen Partner gefunden, dieses Wissen in unserer Branche weiterzuverfolgen.“ Ergänzend betonte GPM Präsident Prof. Helmut Klausing: „Unsere Zusammenarbeit war von Beginn an vertrauensvoll und konstruktiv. Mit der Unterzeichnung des Kooperationsvertrages bestätigt die DGLR ihr großes Vertrauen in das GPM Kompetenznetzwerk und in unser nachhaltiges Projektmanagement- Know-how. Ich freue mich über das entgegengebrachte Vertrauen und dass wir nun einen Weg beschreiten, der unserer beider Kompetenzen noch stärker vernetzt und unsere Zusammenarbeit intensiviert.“ Henke und Klausing unterzeichneten die Vereinbarung im Rahmen der DGLR-Jahresversammlung am 14. November 2018 in Berlin. Beide Gesellschaften möchten ihre Kompetenzen auf dem Gebiet vereinen und Projektmanagementkompetenz vermitteln. Bereits seit 2011 arbeiten die GPM Fachgruppe „Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt“ und der Fachausschuss Q4.1 „Projekt- und Qualitätsmanagement“ der DGLR zusammen und richten jährlich einen gemeinsamen Workshop zum Thema aus. Darüber hinaus bieten GPM und DGLR eine gemeinsame Weiterbildung zum Thema „Prozessorientiertes Projektmanagement“ an. Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Augsburg PMO as a Service - Die effektivste Form des PMO; Ülgen Öztürk Universität Augsburg - Zentrum für Weiterbildung und Wissenstransfer, WiWi-Fakultät, Raum 1106, Universitätsstraße 16, Augsburg 22.2.2019 17.30 Uhr Berlin Paradoxe Intervention oder „Wie können wir die Sache zuverlässig zum Scheitern bringen“? Simone Gehr GPM Hauptstadtrepräsentanz (Haus zur Berolina), Hausvogteiplatz 12, Haus 2, 3. OG, Berlin 7.3.2019 18.00-20.00 Uhr Digitalisierung und Gesellschaft − Ohne Nachhaltigkeit? Berlin Capital Club, Mohrenstraße 30, Berlin 8.3.2019 19.00-20.30 Uhr 7. Berliner PM-Expertinnen-Stammtisch Restaurant Lemongrass, Anklamer Straße 38, Berlin 22.5.2019 18.00-21.00 Uhr Digitalisierung und Gesellschaft - Bildung Berlin Capital Club 13.9.2019 19.00-20.30 Uhr 8. Berliner PM-Expertinnen-Stammtisch Restaurant Lemongrass 25.9.2019 18.00-21.00 Uhr Düsseldorf Klein, aber fein - Kleine Projekte konsequent leiten; Max L. J. Wolf Provinzial Rheinland Versicherung AG, Provinzialplatz 1, Raum Berlin, Düsseldorf 11.3.2019 18.30-20.30 Uhr Essen Stammtisch der PM-Expertinnen an Rhein und Ruhr Unperfekthaus - Die Kreativ-Oase in der Essener Innenstadt, Friedrich-Ebert-Straße 18, Essen 11.4.2019 18.30-21.30 Uhr Stammtisch der PM-Expertinnen an Rhein und Ruhr Unperfekthaus - Die Kreativ-Oase in der Essener Innenstadt 27.6.2019 18.30-21.30 Uhr Hannover Agile Softwareentwicklung in einem klassischen Programm; Hans-Jürgen Kröger, Marina Zöfeld, René Binnewerg TRUECARE GmbH, Kronenstraße 13, Hannover 25.2.2019 18.30-21.00 Uhr GPM Stammtisch Hannover Restaurant „Gartensaal“ im neuen Rathaus, Trammplatz 2, Hannover 20.5.2019 18.30-20.30 Uhr GPM Stammtisch Hannover Restaurant Brunnenhof im Central-Hotel KAISERHOF, Ernst-August-Platz 4, Hannover 18.11.2019 18.30-20.30 Uhr Heppenheim Was machen die erfolgreichsten Projektleiter tagtäglich anders? Jana Schmid VISTEM GmbH & Co. KG, Von-Siemens-Straße 1, Heppenheim 1.4.2019 18.00-20.00 Uhr GPM INTERN 55 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Neue persönliche Mitglieder Heiko Ahrens (Berlin), Daniela Aufermann (Münster), Daniel Burger (Basel), Jens Burkert (Mannheim), Jacqueline Draeger (Penig), Markus Hammer (Wadgassen), Thorsten Hanker (Hannover), Andrea Heft (Freital), Eric Humboldt (Berlin), Sylvia Kreutzer-Egelhaaf (Dillingen), Philip S. Kreutzmann (Bremen), Malte Mayer (Bielefeld), Kai Möller (Essen), Wolfgang Nichtl-Pecher (Zirndorf), Roland Rohrer (Offenbach), Erk Rönnau (Trier), Tobias Rudkowski (Hannover), Sigrid Schädlich (München), Axel Schuhmacher (Ochtendung), Margarita Slavinskaite (Dachau), Patricia Stadler (Biel), Daniel Stoll (Ostfildern), Frank Te Hennepe (Hamburg), Britta Ullrich (Nürnberg), Kristin Winkler (Halle) Neue studentische Mitglieder Roseanne Alcaide (Kiel), Riem Al-Youness (Nordhorn), Robin Baisch von Zangen (Stuttgart), Sevket Balik (Heilbronn), Vanessa Behnsen (Kiel), Katja Bioly (Lingen), Matthias Bloch (Wildeshausen), Susanna Bludau (Lingen), Jan Marques Bockholt (Kiel), Stephan Bross (Heilbronn), Levke Büll (Kiel), Julian Bullmann (Igersheim), Marcel Bürmann (Bad Mergentheim), Catharina Carstensen (Hamburg), Fatima Chehouri (Nordhorn), Noah Dampmann (Salzbergen), Fabian Dannenberger (Görwihl), Katja Deschner (Bad Friedrichshall), Gabriela Dineva (Bad Mergentheim), Daniel Dinh (Lingen), Bernd Drente (Emsbüren), Timo Dümmer (Messingen), Janis Erbacher (Hardheim), Tim Esselmann (Seevetal), Lisa- Carolin Finke (Spelle), Moritz Fink-Neckermann (Hollenbach), Maximilian Folchert (Kiel), Jan-Niklas Freund (Aschaffenburg), Björn Friedrichs (Hamburg), Jannes Fürstenau (Tüttendorf), Sophia Gkorogias (Kitzingen), Felix Grohé (Kerken), Jasmin Hahn (Kaltenkirchen), Kathrin Häring (Heidenheim), Julian Hendel (Krautheim), Tobias Henning (Rodeberg), Lara Herchenbach (Kiel), Dominik Honig (Ilshofen), Jakob Huwa (Rotenburg), Gabriela Adina Ichim (Lingen), Marvin Igelmann (Lingen), Caner Islak (Bad Friedrichshall), Christine Johner (Göppingen), Simon Junklewitz (Berlin), Christian Jürgens (Lingen), Michaela Kalz (Karlsruhe), Klaas Kammeier (Lingen), Matthias Klehr (Esslingen), Andreas Klein (Backnang), Marija Kljucevic (München), Elena Kordmann (Grünsfeld), Jasmin Krause (Henstedt-Ulzburg), Daniel Kretschmer (Lingen), Niklas Küssner (Geisingen), Benjamin Lais (Bad Krozingen), Madeleine Larbus (Freren), Annalena Lucht (Kiel), Steffen Lüpken (Wietmarschen), Daniela Maier (Kirchberg), Moritz Martin (Lingen), Adrian Muser (Zell im Wiesental), Karsten Noll (Tuttlingen), Annika Nowak (Dallgow-Döberitz), Christina Ober (Emsbüren), Marie-Christin Paulus (Osnabrück), Anton Popovitch (Kiel), Marco Pyrags (Schwäbisch Hall), Jan Raffelsbauer (Schrozberg), Abhas Rao (Esslingen), Joshua Renner (Lauda-Königshofen), Max Rettenmeier (Jagstzell), Stefanie Rinninger (Augsburg), Bjarne Robbe (Twist), Timo Rüttiger (Eisingen), Dulija Sabani (Abstatt), Patrick Schäfer (Esslingen), Patrice Schaller (Assamstadt), Alexandra Schmuck (Erding), Justus Schodlok (Würzburg), Bernd Schreiber (Neubiberg), Marcel Schuhmacher (Blankenbach), Mario Schulz (Schönkirchen), Hannes Schulze (Kiel), Kristian Seel (Nienburg), Manuel Stiller (Bramsche), Kevin Strobel (Köngen), Yahya Yakup Sürücü (Mannheim), Nina Tiemann (Norderstedt), Simon Treziak (Fockbek), Marc Tschuschner (München), Ivan Tsikolenko (München), Timo Unrath (Flintbek), Tan Ivana Mustika Utomo (Kiel), Marvin Vibora Münch (Blomberg), Fabian Völker (Boxberg), Nadine Willers (Heidekamp), Malte Wolbeck (Lingen), Katharina Wolf (Extertal), Jonas Wolpert (Külsheim) Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Kassel Agile Programmsteuerung in der Praxis; Jürgen Greitemeyer Micromata GmbH, Marie-Calm-Straße 1-5, Kassel 7.3.2019 18.00-20.00 Uhr München Digital Leadership - Anregender Hype-Begriff oder Substanz mit Folgen für Führungshandeln? ! Dr. Klaus Wagenhals Planisware Deutschland GmbH, Oberanger 32, München 21.2.2019 17.30-22.00 Uhr GPM Touchpoint - Regionalgruppe München und Young Crew Wirtshaus im Braunauer Hof, Frauenstraße 40, München 14.3.2019 19.00-20.00 Uhr Ulm Erfolgreiche Projekte durch Reduzierung schädlichen Multitaskings; Claudia Simon cafe-restaurant-stadthaus.de, Münsterplatz 50 D, Ulm 28.3.2019 18.30-22.00 Uhr Weimar Herausforderung einer ISO-27001-Zertifizierung mit Schwerpunkt Risikomanagement; Joel Liederwald APROPRO Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar 21.2.2019 18.30-21.00 Uhr Würzburg Warum New Work und Agilität oft kläglich scheitern; Sven Löbel VOSS CONSULTING GmbH, Delpstraße 15, Gewerbegebiet Heuchelhof, Würzburg 25.3.2019 18.15-20.00 Uhr Projektarbeit effektiv gestalten mit Microsoft OneNote; Wolfram Prüfer VOSS CONSULTING GmbH 6.5.2019 18.15-20.00 Uhr Stand: 7.1.2019. Eine aktuelle Übersicht über alle Termine finden Sie unter: www.gpm-ipma.de/ events/ regionale_veranstaltungen.html 56 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Validierung des VZPM nach ICR4 Der Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM) - er führt die Zertifizierungen im Portfolio-, Programm- und Projektmanagement in der Schweiz durch - ließ sich Anfang November 2018 von der IPMA® validieren. Mit Einführung der Version 4 der IPMA International Certification Regulations (ICR4) und den damit verbundenen Umstellungen im Zertifizierungssystem müssen sich weltweit alle Zertifizierungsstellen (ZS) einer Initial Validation stellen. Roberto Zavani aus Italien (Lead Validator) und Sergey Bushuyev aus der Ukraine (Co-Validator) führten durch die beiden Tage in der Geschäftsstelle des VZPM. Seitens der Zertifizierungsstelle zeigten Maja Schütz (Leiterin Services), Laurens de Bever (Qualitätsleiter) und Jean- Pierre Widmann (Geschäftsführer) die Umsetzung der Vorgaben der IPMA® in der Schweiz auf. Ergänzend dazu wurden einige Personen aus dem Umfeld der Zertifizierungsprozesse vor Ort oder telefonisch interviewt, so auch zertifizierte Personen. Die beiden intensiven, konstruktiven Tage wurden mit einer ersten Rückmeldung der beiden Validatoren an die drei Führungspersonen des VZPM abgeschlossen. Außerordentlich gut angekommen sind das Antragsformular, aus welchem die Erfüllung der Zulassungsbedingungen sofort ersichtlich ist, der Rekursprozess und seine Dokumentation, wie auch die Idee, mehrere Kurzvideos zur Erläuterung der Zertifizierung zu publizieren. Jean-Pierre Widmann, VZPM Validierung der IPMA Die Version 4 für die Validierung aller nationalen ZS durch die IPMA umfasst neu die Schritte • vorangehende Validierung (ggf. Erstvalidierung) • 1. Jahresbericht • 2. Jahresbericht • 3. Jahresbericht und nächste Validierung. Die nächsten Validierungen werden risikobasiert abgestuft, teilweise mit reduziertem Aufwand, durchgeführt. Die Validierung umfasst, angelehnt an die ISO- Norm 17021, folgende Arten von Anforderungen: Allgemeines zur ZS, Struktur der ZS, Ressourcen, insbesondere Personal, Aufzeichnungen und andere Informationen, Managementsystem. Im Jahr 2018 ist die Validierung für folgende Länder gelaufen oder im Gang (in der zeitlichen Reihenfolge der Vor-Ort-Besuche): Niederlande, Lettland, Dänemark, Kasachstan, Kanada, Deutschland, Island, Schweiz, Tschechische Republik, Norwegen und Polen. Lieferobjekte der Zertifizierungsstellen Die weltweite Rangfolge der Anzahl der Zertifikate der Top-6-Zertifizierungsstellen sieht gemäß dem IPMA Certification Yearbook 2017 wie folgt aus: Zertifizierungen nach dem 4-Level-System der IPMA Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch 2017 Erstzertifizierungen Rang Level A Level B Level C Level D 1 Australien Deutschland China United Kingdom 2 Russland Schweiz Deutschland Deutschland 3 Deutschland Dänemark Österreich China 4 Kasachstan China Finnland Schweiz 5 Frankreich Österreich Schweiz Österreich 6 China Niederlande Kasachstan Niederlande 2017 Rezertifizierungen Rang Level A Level B Level C Level D 1 Schweiz Schweiz China Deutschland 2 Deutschland Deutschland Deutschland Polen 3 China China Österreich Schweiz 4 Dänemark Österreich Schweiz Niederlande 5 Russland Niederlande Finnland Österreich 6 Niederlande Dänemark Niederlande Ägypten Autor: Hans Knöpfel, spm SPM INTERN 57 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Was tut sich? pma Aktivitäten. • 25. Februar 2019: HR-Arbeit. Management by & for Projects, pma lounge, Salzburg • 1. April 2019: pma Zertifizierungspräsentation, Wien • 8. April 2019: Data Analytics im PM, pma quarterly, Wien Details und Anmeldungen unter: www.pma.at Auch 2018 zeichnete Projekt Management Austria die besten Projekte des Landes aus. Rund 170 Branchenvertreter/ -innen nahmen an der Award-Verleihung teil und zeigten sich von den Preisträger/ -innen beeindruckt. „Einmal im Jahr holen wir die Stars des Projektmanagements auf die Bühne und schenken ihnen Anerkennung“, sagte Brigitte Schaden, Präsidentin von Projekt Management Austria. Das Team von „Ironman Austria“ rund um Erwin Dokter holte sich den begehrten project excellence award 2018. Ironman Austria ist mit 4.000 Teil- Vor den Vorhang ! pma Mitglieder. Mit knapp 1.200 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung milestone p.o.e. ag Hauptplatz 24 2100 Korneuburg, Österreich Milestone p.o.e. bietet projektorientierte Organisationsentwicklung an und unterstützt Unternehmen dabei, projektorientiertes Organisationsdesign zu etablieren - mit Projektmanagement-Office, Projektportfoliomanagement und projektorientierter Mitarbeiter/ -innenentwicklung. Wir begleiten bei der Umsetzung von Projektmanagement 4.0, Scrum und anderen agilen Methoden sowie bei der Etablierung von Requirements Engineering. Mit unseren Klienten gemeinsam optimieren wir Projekt- und Programmmanagement und die dazugehörigen Prozesse. Durch die Kooperation mit pma Austria bieten wir Projektmanagementaus- und -weiterbildungen an, die den pma/ IPMA Standards entsprechen und zur Vorbereitung für eine pma/ IPMA Zertfizierung dienen können. pma awards: Projektmanager/ -innen ausgezeichnet Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Erfolge kommunizieren Erfolge sind keine Selbstverständlichkeit. Erfolge entschädigen für die geleistete Arbeit. Erfolge spenden Energie für die nächsten Herausforderungen. Frei nach dem Motto: Tue Gutes und sprich darüber, sollten sie daher auch kommuniziert werden. Die Finesse liegt jedoch im „Gewusst, wie“. Hilfreich ist es, Erfolge in unterschiedlichen Formaten, entsprechend dem Projektumfang und seiner Bedeutung, zu präsentieren und darzustellen. Das Spektrum reicht von Presseinformationen über Präsentationen bis zum Erwähnen im Smalltalk. Dabei sollte nicht nur über den Erfolg am Ende des Projekts - durchaus stolz - informiert werden, sondern auch über bedeutende Zwischenerfolge. Dies hilft auch beim „Verkaufen“ des Projekts an die diversen Stakeholder. Denn Projektmanager/ -innen sollten bedenken: Sie sind immer auch Verkäufer/ -innen des Projekts. Foto: pma/ Dockal nehmern/ -innen aus 63 Nationen der erfolgreichste Triathlon Österreichs. Die Veranstaltung rund um den Wörthersee begeistert Sportler wie Publikum und gilt als Tourismusmagnet für Kärnten. Die Auszeichnung project manager of the year ging an IT-Managerin Jennifer Lugauer von der MA 01 - Wien digital (Stadt Wien) für „Parallel-Rechenzentrum Move“. Den pma junior award gewannen Studierende der FH Campus Wien für ihr fiktives Biotech-Start-Up „Hexa Cell“. Weitere Infos: www.pma.at pma awards 2018: die ausgezeichneten Projektteams gemeinsam mit dem pma Vorstand auf der Bühne des Studio 44 in Wien; Foto: pma/ R. Tanzer 58 PMA INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Bau- und Infrastruktur Detlef Obieray Astrid Beger Prof. Tanja Kessel bau-und-infrastruktur@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Constantin Hoya beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Digitale Transformation Johannes Werbach Dr. Manfred Nolle Norman Heydenreich digitale-transformation@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Prof. Dr. Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Roswitha Müller-Ettrich Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de IT-Projektmanagement Prof. Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Methoden im Projektmanagement Dipl.-Ing. Norbert Hillebrand Tel.: 07 21/ 18 38 93 00 methoden-im-pm@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM goes Boardroom Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Tel.: 0 20 56/ 5 84 81 67 21 pm-goes-boardroom@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Astrid Beger pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 Martin Weiß projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement Claudia Jahnke Dr. Thor Möller Rolf Kaestner pm-fuer-buergerschaftlichesengagement@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Sabine Meister pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 Julie Gray Wolfgang Sauer pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 Jan Koschinski pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 projektpersonal@gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Cathleen Mittelstädt qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl.-Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Torsten Koerting Tel.: 01 72/ 3 72 37 59 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International Dr. Lorenz Schneider go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Sabine Hinners Ingrid Mages pmexpertinnen@gpm-ipma.de Young Crew Tobias Zube Chiara Hänel young-crew@gpm-ipma.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 k.vonrotenhan@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-0 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 GPM KONTAKTE 59 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Bamberg/ Oberfranken Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Bamberg@gpm-ipma.de Guido Reuter Marc Wild Berlin Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Berlin@gpm-ipma.de Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dr. Thomas Wolenski Braunschweig@gpm-ipma.de Dr.-Ing. Dieter Geckler Dipl.-Ök. Jacek M. Piechucki Bremen/ Oldenburg Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Jan-Henning Blanke Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Silke Härta Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Frankfurt/ Rhein-Main betreut. Hamburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dr. Klaus Wagenhals Karlsruhe@gpm-ipma.de Mehrschad Zaeri Esfahani Kassel Dr. Andrea Follert Kassel@gpm-ipma.de Volker Pauling Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Köln Andreas Schröder-Schlüter Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Martina Baehr Dr. Martin Goerner Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Janko Thoß Magdeburg Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Ulrich von Knobloch Claus Lorbach Carmen Mühlenberend Bernd Schwander Münster Andreas Heuer Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Birte Borgmeyer Stephan Labrenz Regensburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 0 68 81/ 99 99 50 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Dr. Miriam Sasse Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Prof. Dr. Steffen Scheurer stuttgart@gpm-ipma.de Sara Ameri Turani Tübingen/ Neckar-Alb Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen-Schwenningen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Eduard Bleckmann Jan Dietz Norbert Hansen Max Petel Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg 60 GPM KONTAKTE projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 Checkliste „Fragenkatalog für eine PM-Untersuchung - Teil 3“ Läuft alles rund im Projekt? - Wesentliches Kriterium für den Projekterfolg ist die Qualität des Projekts mit allen seinen Elementen, Phasen, Mitarbeitern, Methoden und Hilfsmitteln. Ein geeignetes Mittel zur Überprüfung dieser Qualität ist der Fragenkatalog zur PM-Untersuchung, der im Rahmen einer tatsächlich durchgeführten Projektrevision in einem größeren Entwicklungsbereich entstanden ist und sich dort gut bewährt hat. Auch wenn die Führung häufig der Meinung ist, die Projekte „laufen gut“, entspricht das vielleicht weniger der Meinung der Projektleitungen und noch weniger der Realität auf der Ebene der Ausführenden. Deshalb sind im Rahmen der PM-Untersuchung alle drei Ebenen zu befragen, und zwar auf jeder Ebene so viele Personen, dass in Bezug auf die jeweilige Projektgröße ein wirklich repräsentatives Ergebnis möglich wird. Die Befragung sollte in Form von Interviews stattfinden, durchgeführt von - möglichst zertifizierten - PM-Experten, die neben den nötigen kommunikativen Fähigkeiten auch die Kompetenz besitzen, die Interviews qualifiziert auszuwerten und daraus die entsprechenden Vorschläge für Änderungen im Projektmanagement zu entwickeln. Auch wenn der Aufwand dafür erheblich sein kann, können die positiven Effekte für das allgemeine Projektmanagement diesen Aufwand deutlich überwiegen. Die professionelle Anwendung des Fragenkatalogs kann also durchaus nicht nur für den fachlichen, sondern auch für den ökonomischen Projekterfolg eine entscheidende Rolle spielen. Diese Checkliste wurde dem Buch „Projektmanagement. Leitfaden für die Planung und Steuerung von Projekten“ von Manfred Burghardt, Publicis Publishing Erlangen, 10. überarbeitete und erweiterte Auflage 2018, ISBN 978-3-89578-472-9, 896 S., Preis EUR 119,00, S. 792 ff., mit freundlicher Genehmigung des Verlages entnommen. Lesen Sie dazu auch die Besprechung des Werks von Heinz Schelle in projektManagement aktuell 3/ 2018, S. 48. 2.2 Projektstrukturplanung Gibt es bei Ihnen einen Projektstrukturplan? Anzahl der Ebenen? Gibt es eine Zuordnung zwischen Projektstruktur und Produktstruktur? Welche durchschnittliche Größe haben die Arbeitspakete im Projektstrukturplan? Existiert bei Ihnen eine arbeitsteilige Entwicklung, z. B. Designgruppe, CAD-Gruppe, Programmiergruppe und Testgruppe? Gibt es eine Korrelation zwischen Projektstruktur und Organisationsstruktur? Kennt jeder Entwickler den Projektstrukturplan? Wann ist der Projektstrukturplan das letzte Mal aktualisiert worden? projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 CHECKLISTE C1 2.3 Aufwands- und Kostenplanung Wie wird der Entwicklungsaufwand geschätzt? Wer ermittelt den Aufwand? Werden einzelne Entwickler in die Aufwandsschätzung einbezogen? Kommen bei Ihnen Aufwandsschätzmethoden und -verfahren zum Einsatz? Welche? Werden Expertenschätzungen abgehalten z. B. in Form einer systematisierten Schätzklausur? Wird eine projektkonforme Kostenplanung durchgeführt (Gesamtprodukt und Komponenten)? Welche Kostenarten und -elemente werden hierbei unterschieden? Für welchen Zeitraum gilt die Aufwands- und Kostenplanung? Wie und wann werden Aufwandsschätzungen aktualisiert? Werden Reserven für Risiken eingeplant? Stützt sich die Aufwandsschätzung auf Kennzahlen aus einer Erfahrungsdatensammlung? Auf welche Weise wird die projektbezogene Kostenplanung mit der Wirtschaftsplanung abgestimmt? 2.4 Terminplanung Gibt es eine Terminplanung (Gesamtprodukt und Komponenten)? Welcher Planungshorizont gilt hierbei? Wie detailliert ist die Terminplanung? Was ist hierbei die durchschnittliche Arbeitspaketgröße? Gibt es einen Netzplan? Wird für die Netzplanung ein DVbzw. ein PC-Verfahren eingesetzt? Werden Fremdentwicklungen in den Terminplan mit eingebunden? Gibt es eine gesamtheitliche Urlaubsplanung? Wird die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter in der Terminplanung berücksichtigt? Werden im Plan projektfremde Wartungstätigkeiten berücksichtigt? Sind die Terminpläne bei allen Betroffenen bekannt? Sind Puffer für Risiken eingeplant? Autor: Manfred Burghardt projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019 C2 CHECKLISTE TÜV Media GmbH www.tuev-media.de ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung 14-Tage-Testbestellung per Fax an +49 221 806-3510 Im handlichen Pocket-Format liefert diese Vorschriftensammlung alle relevanten Texte zum Thema Betriebssicherheit und ermöglicht eine schnelle Orientierung in der Materie. Die 15. Auflage enthält • die aktualisierten Fassungen der Betriebssicherheitsverordnung (BetrSichV) und der Gefahrstoffverordnung (GefStoffV) sowie der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) • das Produktsicherheitsgesetz, das Arbeitsschutzgesetz und das Arbeitssicherheitsgesetz; • sämtliche verfügbaren Technischen Regeln für Betriebssicherheit (TRBS). Ergänzt wird die Textsammlung durch ein Begriffsglossar zur Betriebssicherheitsverordnung, Biostoffverordnung und Gefahrstoffverordnung. Mengenstaffelpreise: ab 10 Expl.: 20,52 EUR/ Stück ab 20 Expl.: 18,24 EUR/ Stück ab 50 Expl.: 17,10 EUR/ Stück ab 100 Expl.: 15,96 EUR/ Stück Leseprobe: www.tuev-media.de/ betriebssicherheit A. Spier / K. Westermann Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung 15. Auflage 2018 DIN A6, 960 Seiten, broschiert 23,50 EUR Bestell-Nr.: 60382 TÜV Media GmbH TÜV Rheinland Group Vertrieb Am Grauen Stein 51105 Köln zum Einzelpreis von 23,50 EUR oder zum entsprechenden Mengenstaffelpreis. Preise inkl. MwSt., zzgl. Versandkosten. Absender: Ich bestelle Exemplar(e): „Betriebssicherheit - Eine Vorschriftensammlung“ Mit meiner Unterschrift erkenne ich die AGB der TÜV Media (www.tuev-media.de/ agb.php) an. *Mit der Angabe meiner E-Mail-Adresse stimme ich zu, regelmäßig Informationen über Neuerscheinungen der TÜV Media GmbH zu erhalten (jederzeit widerrufbar). Name Firma Abteilung/ Funktion Straße PLZ/ Ort Telefon Umsatzsteuerident-Nr.: E-Mail: * Datum/ Unterschrift 60382_210x297.indd 1 08.11.18 09: 01 Hier können Sie das Whitepaper und die Produktbroschüren PLANTA Project und PLANTA pulse kostenlos anfordern: www.planta.de HYBRIDES PROJEKTMANAGEMENT Agiles und klassisches Projektmanagement aus einer Hand: PLANTA pulse und PLANTA Project Für Jeden Einsatz das richtige Werkzeug Planen Sie Ihre Projekte klassisch oder agil? Nutzen Sie die Vorteile beider Welten in einem Hybridsystem! Der PLANTA-HYBRID für Ihre Projekte D ank S yn c hroni s ation p er Web s ervic e s stets aktu elle D aten in beiden S y stemen PLANTA pulse Æ Web-Applikation für die frei strukturierbare Aufgabenverwaltung Æ Collaboration-Tool mit PM-Features PLANTA Project Æ Reporting und Monitoring aller Unternehmensprojekte Æ Termine, Ressourcen, Kosten aller Projekte im Blick PLANTA Projektmanagement-Systeme GmbH Erleben Sie unsere Produkte live beim 18. 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