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Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 2.2019 | 30. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell Transformationale Führung: Erfolg bei der Führung virtueller Teams 40 Jahre GPM: Die GPM feiert Jubiläum Trendthema: Hybride Ansätze - „Zwei Welten prallen aufeinander! “ Hybrides PM im Non-Profit-Bereich Scrum im Einsatz für Kinder Strategisches Praxiswissen: Die Komplexität beherrschen Erfolgreiches Stakeholdermanagement: Auf die Perspektive kommt es an Maschinenbau-Studiengänge: Integration von PM in die Curricula Agile Führung 4.0 von Teams und Organisationen Dr. Alfred Oswald Münster, 07.-08.11.2019 Agiles Projekt Management 4.0 Dr. Alfred Oswald Köln, 12.-13.09.2019 Münster, 14.-15.11.2019 Agile Transformation 4.0 Dr. Alfred Oswald Düsseldorf, 10.-11.10.2019 Agiles und laterales Führen - Erfolgsrezepte Torsten Graßmeier / Theo Veltkamp Nürnberg, 09.-11.10.2019 Claim Management - Änderungen im Projekt wirtschaftlich begleiten Dietmar Prudix Nürnberg, 30.09.-01.10.2019 Erfolgreiches Managen internationaler Projekte Dr. Lorenz Schneider / Steffen Rietz Frankfurt, 23.-24.09.2019 Führungsmanufaktur für Projektleiter - Erfolgreiches Management eines Projektes = Kunst oder Können? Andreas K. Kraft Köln, 17.-18.09.2019 Mehr Projekte in kürzerer Zeit - Multiprojektmanagement weitergedacht Uwe Techt / Guido Bacharach Heppenheim, 24.-25.09.2019 PM-advanced: Führen von Projekten und Portfolios in der digital-agilen Welt* Dr. Klaus Wagenhals Dortmund, 09.-10.09.2019 PM für Entwicklung sicherheitskritischer Produkte Dr. Uwe Herberth / Dr. Manfred Nolle München, 15.-16.10.2019 Praxisworkshop Changemanagement Reloaded Sonja Rechthaler Augsburg, 18.-19.10.2019 Projektarbeit mit Externen Estuardo Calderón Scheel / Sabine Hennig Fulda, 07.-08.11.2019 Projekte für nachhaltigen Unternehmenserfolg Uwe Tech / Claudia Simon Heppenheim, 23.-24.10.2019 Projekte in der Matrix leiten Estuardo Calderón Scheel / Sabine Hennig Fulda, 08.-09.07.2019 Projekterfolge sichern, Risiken beherrschen Uwe Rohrschneider Berlin, 24.-25.09.2019 Projektleitertraining - Kommunikation und Kooperation im Projekt Johanna Boos-Lomnitz Köln, 25.-27.11.2019 PM in der öffentlichen Verwaltung Prof. Dr. Silke Schönert / Michael Münzberg Berlin, 10.-11.10.2019 Projektmediation in der Praxis Sabine Schnarrenberger Berlin, 06.-07.11.2019 Studentische Projektarbeiten Claudia Stöhler / Claudia Förster Bad Oldesloe, 26.-27.09.2019 Überzeugendes Auftreten für Projektleiter** Irene Kayser / Manfred Baumann Frankfurt, 09.-10.09.2019 Veränderungen gelassen meistern Martin-Nils Däfler Hannover, 27.08.2019 Vom agilen Umgang mit Stakeholdern im Projekt Katja Mayer / Meri Eremut-Marinic Stuttgart, 28.-29.11.2019 Vorgehen und Werkzeuge für kleinere Projekte Uwe Rohrschneider Berlin, 16.-17.09.2019 Wie passt Design Thinking zum Project Management? Estuardo Calderón Scheel Mannheim, 25.-26.09.2019 Zukunft des PM/ PL in der digital-agilen Welt? * Dr. Klaus Wagenhals München, 04.-06.11.2019 Projektmanagement - Das Grundlagenseminar Berlin, 25.-27.09.2019 Frankfurt, 21.-23.08.2019 Hamburg, 16.-18.09.2019 München, 14.-16.10.2019 Nürnberg, 03.-05.12.2019 Änderungen vorbehalten, aktuelle Termine unter: www.gpm-ipma.de Jetzt informieren und anmelden ... www.gpm-ipma.de/ weiterbildung WEITERBILDUNG Das GPM Weiterbildungsprogramm - Übersicht der Seminare 2019 Hauptgeschäftsstelle Nürnberg Hauptstadtrepräsentanz Berlin Am Tullnaupark 15 I 90402 Nürnberg Hausvogteiplatz 12 I 10117 Berlin Tel.: +49 911 433369-50 I Fax: +49 911 433369-99 Tel.: +49 30 36403399-0 I Fax: +49 30 36403399-5 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. I seminar@gpm-ipma.de I www.gpm-ipma.de Know-how für Ihren Projekterfolg Profitieren Sie vom Expertenwissen der GPM - dem führenden deutschen Fachverband für Projektmanagement. * Intensivworkshop / ** Intensivkurs Führungskräfte von Morgen verstehen es, Unternehmen auf dem Weg der digitalen und agilen Transformation zu führen und zu gestalten. Mit dem MBA Systems and Project Management erwerben Sie das erforderliche fachliche und methodische Rüstzeug. Profitieren Sie von kleinen Gruppengrößen, einer individuellen Förderung sowie einer Kombination aus betreutem E-Learning und intensiven Präsenzphasen. 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Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Christopher Klausnitzer, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon solutions GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2019 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. 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Maier Wissen 24 Erfolg bei der Führung virtueller Teams M. H. Dahm, L. von Welczeck 31 Erfolgreiches Stakeholdermanagement braucht Perspektiven P. Herrmann, K. Spang, S. Wojtyna 36 Projektgeschichten und Fallstudien: Wirkungsvoll im Kopf J. Köhler 37 Buchbesprechungen: PRINCE2 - die Erfolgsmethode einfach erklärt • Verplant, verpeilt, verpennt - agiles Projektmanagement 5.0 Karriere 39 Die Integration von PM in die Curricula von Maschinenbau-Studiengängen T. Seidl 41 Termine 42 GPM Intern - Von der positiven Kraft der Disruption - GPM Fachgruppe Projektcontrolling: Treffen mit dem ICV und der GPM RG München - 6. Tag des internationalen Projektmanagements am 15. Mai 2019 46 Veranstaltungen der GPM Regionen 49 SPM Intern 50 PMA Intern 51 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Fragenkatalog für eine PM-Untersuchung - Teil 4“. INHALT 01 Heinz Schelle Hybrid oder nicht hybrid, das ist hier die Frage Hybride Ansätze gelten als Trendthema im Projektmanagement. Doch Fachleute setzen Fragezeichen hinter hybride Vorgehensweisen. Mag Hybrides zunächst pragmatisch und wie ein vernünftiger Mittelweg klingen, so kann der Ansatz an unterschiedlichen Kulturen im Unternehmen scheitern. Rafaela Kraus von der Universität der Bundeswehr München (Da prallen zwei Welten aufeinander! Hybride Ansätze - wirklich der Königsweg? ) warnt im Interview davor, Dinge zusammenzubringen, die sich möglicherweise widersprechen. Schlimmstenfalls - so Kraus - behindern sich die beiden PM-Welten gegenseitig. Seit sieben Jahren bieten die Hochschule Ludwigshafen, die Management Academy Heidelberg und die Münchner Tiba-Gruppe gemeinsam den berufsbegleitenden „Masterstudiengang Projektmanagement“ an. 2017 wurde dieser um ein Praxismodul ergänzt. Das Ziel: die Studierenden, die bisher meist klassische Methoden genutzt hatten, an agile Vorgehensweisen heranzuführen. Dazu erarbeiteten sie für den Kinderschutzbund Karlsruhe ein Konzept zur Durchführung einer Benefizveranstaltung - und wurden mit einigen Herausforderungen konfrontiert: mit der Arbeit im Non-Profit-Bereich, mit der Zusammenarbeit in virtuellen Teams und schließlich mit dem Einsatz agiler Methoden, in diesem Fall Scrum. Mit dem Ergebnis sind alle Beteiligten so zufrieden, dass das Praxismodul zum festen Bestandteil des Studiengangs wird. Sandra Spier, Barbara Foitzik und Silvia Schmid (Scrum im Einsatz für Kinder. Hybrides Projektmanagement im Non-Profit-Bereich) berichten. Die klassische Strategielehre, nicht zu verwechseln mit dem modernen strategischen Management, hat über die letzten drei Jahrtausende menschliches Verhalten analysiert und strategische Prinzipien abgeleitet. Heute bestätigt die moderne Sozialpsychologie die Lehren der Klassiker und damit die strategischen Prinzipien. Irrationales Verhalten ist evolutionsbedingt allen Menschen eigen. Wer die Regeln und Muster der sozialen Interaktion beherrscht, kann die Komplexität seiner Projekte signifikant reduzieren. Den Weg dazu beschreibt Gunter Meier (Der Komplexität Herr werden. Strategisches Praxiswissen für Projektmanager). Die Arbeit in virtuellen Teams hält mehr und mehr Einzug in deutsche Unternehmen. Einer Studie der Bitkom zufolge nutzen mittlerweile in jedem dritten Unternehmen in Deutschland Mitarbeiter das Homeoffice. 2014 lag der Wert noch bei 20 Prozent. Die zunehmende Vernetzung der Arbeitswelt und die fortschreitende Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichen es Teams, standortverteilt zu arbeiten. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Führung virtueller Teams verlangt neben konventionellen Managementfertigkeiten zusätzliche Kompetenzen. Markus H. Dahm und Laura von Welczeck (Erfolg bei der Führung virtueller Teams. Inwieweit hilft der Ansatz der transformationalen Fühung? ) befassen sich mit der Frage, inwieweit transformationale Führung virtuelle Teamarbeit unterstützen kann. Transformationale Führung beschreibt dabei - so die Autoren - ein Führungskonzept, „bei dem die Führungskraft … eine Zukunftsvision aufbaut und die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse involviert“. Pia Herrmann, Konrad Spang und Sarah Wojtyna (Erfolgreiches Stakeholdermanagement braucht Perspektiven. Eine Einladung zum Austausch) leiten die Ziele von Stakeholdermanagement her. Darauf aufbauend wird gefolgert, dass ein erfolgreiches Stakeholdermanagement unterschiedliche Perspektiven, Perspektivenwechsel sowie den Austausch im Projekt mit den Stakeholdern braucht. Tobias Seidl (Die Integration von PM in die Curricula von Maschinenbau- Studiengängen an Hochschulen für Angewandte Wissenschaft in Baden- Württemberg) untersucht mittels einer Dokumentenanalyse von Modulhandbüchern an einem Sample von 50 Maschinenbau-Studiengängen an Hochschulen für Angewandte Wissenschaft in Baden-Württemberg, ob Projektmanagement als Lernbzw. Kompetenzziel oder Studieninhalt in den Modulhandbüchern genannt wird. Unter anderem zeigt sich, dass Projektmanagement nach Aussage der Modulhandbücher in 20 Prozent der ausgewerteten Studiengänge überhaupt keine Rolle spielt. Also noch viel zu tun für die GPM. Zum Schluss erläutert uns Jens Köhler den Konstruktivismus an einem Alltagsbeispiel. projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 02 EDITORIAL Die GPM feiert Jubiläum 40 Jahre GPM Was wünschen Sie der GPM zum 40-jährigen Vereinsbestehen? Prof. Helmut Klausing: 40 Jahre GPM stehen für eine Erfolgsgeschichte, in der sich die GPM stetig weiterentwickelt hat. Doch das letzte Kapitel dieser Erfolgsstory ist längst noch nicht geschrieben. Für die Zukunft wünsche ich der GPM, dass sie ihren Erfahrungsschatz und ihr enormes Wissen intelligent nutzt, um die Zukunft und den Wandel weise zu gestalten. Denn nur wer sich verändert, kann sich gerade in dynamischen Zeiten wie diesen treu bleiben. Vor diesem Hintergrund wünsche ich der GPM auch, dass die Werte, denen wir uns verschrieben haben, uns für die Zukunft Orientierung geben. Nicht nur für die Haltung und den Umgang mit und zu zukunftsweisenden Themen, sondern auch vereinsintern, im Umgang miteinander. In der Art und Weise, wie wir in den Dialog treten, wie wir Diskussionen führen, wie wir uns begegnen. Ich denke, wenn uns das Miteinander im Sinne unserer Werte gelingt, dann können wir erfolgreich und nachhaltig weiterwachsen und ein noch stärkeres Bündnis mit wertvollen Solidaritäten werden, dessen Netzwerk die Zukunft souverän gestalten kann. Welche Themen werden bei der Zukunftsgestaltung des Projektmanagements und der GPM, Ihrer Meinung nach, eine wichtige Rolle spielen? Die Anzahl an Zukunftsthemen und Schlagworten, die zukünftige Veränderungen in vorausschauender prognostizierender Weise aktuell begleiten, scheint schier unendlich zu sein. Innerhalb dieser Fülle an Zukunftsthemen und Megatrends, bewegt mich als Präsident der GPM am allermeisten ein Thema: Leadership. In den kommenden Jahren wird das parallele und interdisziplinäre Miteinander, das Denken in Systemen und Wertschöpfungsnetzen, das flexible Handeln in realen und virtuellen Kontexten, in dynamischen Strukturen und Abläufen immer anspruchsvoller. Dadurch werden sich die gesamten Wertschöpfungsketten schneller verändern und auch verändern müssen. Doch wenn sich die Wertschöpfungskette einer Organisation verändert, ändert sich mit ihr die gesamte Orga- In den vergangenen 40 Jahren hat die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. einen maßgebenden Beitrag dazu geleistet, Projektmanagement aus einer Nische herauszuholen und zu dem gemacht, was es heute ist: eine ganzheitliche moderne Führungsmethode, die aus Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch immer mehr aus der Wissenschaft nicht mehr fortzudenken ist. Ihr Jubiläumsjahr feiert die GPM mit mehreren Aktionen, darunter die Online-Kampagne #40JahreGPM. In den drei Kategorien „Meilensteine“, „Zukunft gestalten“ und „Gesicht zeigen“ bietet die Kampagne spannende Einblicke in vereinsprägende Ereignisse, in die Vielfalt des Vereins und seiner Mitglieder und skizziert Zukunftsvisionen für die kommenden Jahre. GPM Präsident Prof. Helmut Klausing eröffnet die Kategorie „Zukunft gestalten“ mit seinen persönlichen Jubiläumswünschen für die GPM und seiner Vision der Rolle von Leadership und Werten im Projektmanagement. projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 40 JAHRE GPM 03 nisation, und zwar in Richtung Projektorganisation. Somit sind Projekte die Organisationsform für Veränderung schlechthin. Was allerdings zur Folge hat, dass sich auch das Projektmanagement selbst verändert, da es innerhalb dieser Bewegungen immer stärker zu einer Führungskonzeption werden muss. Das verlangt Leadership! Und nicht nur eine hohe fachliche, sondern auch eine ebenso hohe soziale Kompetenz. Dies gilt nicht nur innerhalb von Projekten, es gilt ebenso für die Linienorganisation, in die sie eingebettet sind. Die Unterstützung durch die übergeordnete Managementebene ist für den Projekterfolg unabdingbar. Und je bedeutender das Projekt, desto höher muss die Managementebene sein, an die berichtet wird. Und Top-Projekte brauchen eben einen Top-Management-Support. Die GPM hat in den vergangenen 40 Jahren einen maßgebenden Beitrag dazu geleistet, Projektmanagement aus einer Nische herauszuholen und zu dem gemacht, was es heute ist: eine ganzheitliche moderne Führungsmethode, die aus Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch immer mehr aus der Wissenschaft nicht mehr fortzudenken ist. In meiner Funktion als Präsident der GPM werde ich mich dafür einsetzen, dass die GPM einen bedeutenden Beitrag dazu leistet, Projektmanagement weiterhin stärker zu einer ganzheitlichen Führungskonzeption zu gestalten und das Bewusstsein für Leadership zu schärfen. Denn nur echte Leadership, die den Rahmen für ein vertrauensvolles Miteinander sichert, Fehler und Ungewissheit zulässt, Menschen Zukunftsvisionen aufzeigt und sie dazu inspiriert, diese realisieren zu wollen, kann die Menschen mitnehmen und sie dazu befähigen, die Projekte von morgen sicher und erfolgreich in unsere Zukunft zu steuern. #40JahreGPM Hier könnte auch Ihr Beitrag stehen. Gestalten Sie Zukunft! Was wünschen Sie der GPM zum Jubiläumsjahr? Welche Themen spielen Ihrer Meinung nach für die Zukunft des Projektmanagements und auch für die der GPM eine wichtige Rolle? Zeigen Sie Gesicht! Das Angebot der GPM ist vielseitig - das spiegelt sich auch in der Vielfalt Ihrer über 8.000 Mitglieder wider. Zum Jubiläumsjahr sind alle Mitglieder eingeladen „Gesicht zu zeigen“, um die zahlreichen Facetten des Vereins, aber auch die individuellen Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb des Netzwerks aufzuzeigen. Werden Sie Teil der Online-Kampagne unter 40Jahre@gpm-ipma.de. Den vollständigen Beitrag von Frank Urban und viele weitere finden Sie auf den Social-Media- Kanälen der GPM sowie unter www.gpm-ipma.de/ jubilaeum. Den vollständigen Beitrag von Pedro Rodriguez und viele weitere finden Sie auf den Social-Media- Kanälen der GPM sowie unter www.gpm-ipma.de/ jubilaeum.-  04 40 JAHRE GPM projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Hybride Ansätze - wirklich der Königsweg? Hybride Ansätze gelten als Trendthema im Projektmanagement. Unternehmen bauen Brücken zwischen agilem und klassischem Projektmanagement. Sie stellen für ihre Zwecke die jeweils optimalen Methoden aus beiden Welten zusammen. Doch Fachleute setzen immer häufiger Fragezeichen hinter hybride Vorgehensweisen. Mag hybrides Projektmanagement zunächst pragmatisch und wie ein vernünftiger Mittelweg klingen, am Ende kann der Ansatz an unterschiedlichen Kulturen im Unternehmen scheitern. Prof. Rafaela Kraus von der Universität der Bundeswehr München warnt davor, Dinge zusammenzubringen, die sich möglicherweise widersprechen. Schlimmstenfalls behindern sich die beiden PM-Welten gegenseitig. Was dies für Projektmanager bedeutet, weshalb die Kultur so wichtig ist und wie Unternehmen mit kulturellen Schwierigkeiten umgehen können, dies erklärt sie im Interview. Neuere Untersuchungen zeigen, dass hybrides Projektmanagement in Unternehmen auf dem Vormarsch ist und sich immer weiter verbreitet. Statt sich für klassisches oder agiles Projektmanagement zu entscheiden, vermischen Unternehmen die beiden Ansätze. Je nach Anforderungen ihrer Branche oder ihrer Projekte verwenden sie aus beiden Ansätzen die Methoden, die ihnen für ihre Zwecke am besten geeignet scheinen. Da existiert beispielsweise klassisches Risikomanagement oder Stakeholdermanagement neben Sprints aus Scrum. Dieses Patchwork scheint auf den ersten Blick pragmatisch, unideologisch und erfrischend vernünftig. Dennoch, Sie sind skeptisch und raten hinsichtlich der Freiheit bei der Methodenwahl zur Vorsicht. Weshalb? Prof. Rafaela Kraus: Aus meiner Sicht besteht die Gefahr, dass Dinge zusammengebracht werden, die sich eigentlich widersprechen. Stellen Sie sich ein Team vor, das nach der Scrum-Methodik selbstorganisiert in Sprints arbeiten soll. Es soll dabei intensiv kommunizieren, es gibt viele Abstimmungsrunden. Dann versucht jemand, diese aufwendige und komplexe Vorgehensweise in eine klassische Projektorganisation einzubetten, bei der von Beginn an festgelegt wird, welches Produkt am Ende herauskommen soll. Daraus ergibt sich ein starker Widerspruch zum agilen Gedanken. Ketzerisch gefragt - geht es da um den alten Streit, wer das Sagen hat und entscheiden darf? Nein. Der Kernpunkt agiler Methoden ist nicht, dass Mitarbeiter selbstorganisiert arbeiten dürfen. Bei agilem Management geht es um die Maximierung des Kundennutzens - dies allein steht im Vordergrund! Und dazu passt es nicht, wenn Manager nur aufgrund ihres Hierarchielevels auf Arbeitsergebnisse Einfluss nehmen. Die Verantwortung soll allein da liegen, wo die Fachkompetenz ist - nämlich beim Team, das die Kundenbedürfnisse meist besser kennt als der Manager. Mit dem agilen und dem klassischen Ansatz prallen also zwei Welten aufeinander; sie behindern sich gegenseitig. Einige Unternehmen müssen aber Wasserfall-Ansätze und agile Methoden kombinieren, weil die beteiligten Unternehmensbereiche nicht alle agil arbeiten. Augenblick! Kann man die Kombination von agilen und klassischen Methoden nicht auch anders sehen? Das Unternehmen baut Brücken, indem es diese zwei Welten zusammenbringt. Rafaela Kraus Prof. Dr. Rafaela Kraus ist Vizepräsidentin für Entrepreneurship und Angewandte Wissenschaften und lehrt Personalmanagement an der Universität der Bundeswehr München. Sie berät Unternehmen in den Bereichen Projektmanagement und Human Resources Management. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre promovierte sie in der Wirtschaftspsychologie. Sie ist Expertin für Leadership, Changemanagement und Eignungsdiagnostik. Ihre Arbeitsschwerpunkte liegen auf der Entwicklung von HR-Strategien, der Begleitung von Changemanagement-Prozessen und der Entwicklung von Personalauswahlverfahren. Foto: Universität der Bundeswehr München - Benjamin Mayer „Da prallen zwei Welten aufeinander! “ Autor: Oliver Steeger REPORT 05 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Man trägt der agilen Welt Rechnung und stellt auch die zufrieden, die mit dem klassischen Management unterwegs sind ... Solche Brücken zu bauen ist nicht einfach. Zwei Beispiele: In einem Unternehmen arbeitet die Marketingabteilung mit langfristigen Kommunikationsplänen, um für neue Produkte oder Features zu werben. Auch der Einkauf muss wissen, was genau gekauft wird und wie teuer das Produkt sein wird. Für beide Bereiche ist langfristige Planung wichtig. Aber bei agiler Arbeitsweise in der Produktentwicklung ist die Lösung - also das Produkt und der Zeitpunkt der Fertigstellung - nicht von vorneherein definiert. KONSEQUENZ BEI AGILEN METHODEN Bei solchen hybriden Projekten kann es zu Irritationen auf beiden Seiten kommen? Ja, wahrscheinlich. Ein zweites Beispiel: In klassisch orientierten Bereichen geht man manchmal davon aus, dass agile Teams jederzeit schnell noch etwas an ihrem Projektergebnis ändern können. Man könne jederzeit in ein agiles Projekt Änderungen einbringen, sagt man. Deshalb sei das Projekt ja agil! So etwas ist natürlich Unsinn! Doch diese Flexibilität wird häufig von agilen Teams erwartet - auch dann, wenn dies überhaupt nicht dem agilen Ansatz entspricht! In den klassisch geführten Bereichen der Unternehmen meint man, es gäbe keine verbindliche Struktur in agilen Projekten. Deshalb sei alles möglich, und so werden überzogene Erwartungen an das agile Team herangetragen. Da verwechselt man strukturiertes agiles Vorgehen mit Laisser-faire- Management. Aus meiner Sicht kommt es bei hybridem Projektmanagement zwangsläufig zu kulturellen Brüchen und Spannungen. Deshalb empfehle ich beim Einsatz agiler Methoden eine gewisse Konsequenz. Sie sprechen von kulturellen Brüchen. Das heißt - nicht die unterschiedlichen Methoden stehen in Konflikt, sondern konträre Kulturen? Ich habe tatsächlich die Kulturen im Blick. Das klassische Projektmanagement kommt ja eher aus der Ingenieurwelt; die Methoden sind Ausdruck der Denkweise von Ingenieuren … … beispielsweise aus dem Anlagenbau oder den Automotive-Branchen … ... dagegen entstammt das agile Projektmanagement der IT-Branche. Wenn Sie beispielsweise einen Blick in das agile Manifest werfen, werden Sie schnell erkennen: Die Werte und Kulturen der Ingenieurswelt und der agilen IT-Welt unterscheiden sich sehr. ZWEI WERTE-WELTEN Inwiefern unterscheiden sie sich? Beim agilen Manifest geht es stark um Individuen und Interaktionen. Beim agilen Projektmanagement muss das Team schnell zu einem Produkt kommen. Das Team plant also nicht alles bis ins letzte Detail, sondern entwickelt das Produkt iterativ und interaktiv weiter. Das alles ist von den Menschen her gedacht. Völlig anders beim klassischen Projektmanagement: Dort stehen langfristige Pläne und Prozesse im Vorder- Agiles Management stellt Kundennutzen in den Vordergrund. Dazu passt es nicht, wenn Manager aufgrund ihres Hierarchielevels auf Arbeitsergebnisse Einfluss nehmen - allein, weil sie oben in der Hierarchie der Organisation stehen. Foto: Vlad Chorniy - stock.adobe.com projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 06 REPORT grund, Werkzeuge, Spezifikationen, formulierte Dokumente. Hinter beiden Ansätzen liegen Prinzipien, die zu unterschiedlichen Werten führen. Versucht man, diese Werte unter einen Hut zu bringen, wird dies möglicherweise nicht funktionieren. Die agile Welt wird geschwächt, und auch die klassische Welt kann ihre Prinzipien nicht verwirklichen. Allein schon deshalb, weil die eine Welt die andere nicht versteht? Ich finde es bemerkenswert, dass die Prinzipien, die hinter den agilen Ansätzen stehen, häufig gar nicht verstanden werden. Der Begriff „agil“ weckt bei vielen eine „Mach mal“-Haltung. In der Praxis höre ich sehr häufig, dass „agile“ Führungskräfte ihre Mitarbeitenden einfach machen lassen - im Glauben, dass diese irgendwie zum Ziel kommen und Erfolg haben werden. Das ist grundfalsch! Hinter dem Ansatz, Verantwortung an das Team abzugeben, steht eine sehr strenge Prinzipienwelt mit anspruchsvollen Werten und einer eigenen Kultur. Bleiben wir doch bitte bei dieser Kultur. Ich benutze ungerne das Wort Paradigmenwechsel, doch in puncto Management und Führung kommt es derzeit zu einem gewaltigen Umbruch. Das klassische Management, so heißt es, stößt in der heutigen Welt vielfach an seine Grenze - fast überall, fast in jedem Unternehmensbereich oder jeder Branche. Für viele Unternehmen verändern sich Märkte und Kundenbedürfnisse in einer bislang unbekannten Geschwindigkeit. Man spricht von der VUCA-World. Die VUCA- Welt ist geprägt von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität. Was bedeutet dies für die Kulturen? Nehmen Sie als Beispiel die Unsicherheit vieler Märkte. Diese Unsicherheit bekommen Sie mit klassischem Risikomanagement kaum noch in Anders als beim klassischen (Projekt-) Management liegt bei agilen Ansätzen die Verantwortung allein dort, wo die Fachkompetenz ist: also bei Mitgliedern des Teams, die die Kundenbedürfnisse meist besser kennen als ein Manager. Foto: Vlad Chorniy - stock.adobe.com REPORT 07 Anzeige den Griff. Sie müssen, ob Sie wollen oder nicht, mit Unsicherheit leben. EXPERIMENTIEREN UND FEHLER FRÜH ERKENNEN Ich kann diese moderne Unsicherheit nicht „wegplanen“ - oder mit Plänen bewältigen? Früher war dieses Planen vielleicht sinnvoll. Man hat Projekte stark vom Produkt her gedacht. Heute indes geht man kundenzentriert vor. Die Kunden sind anspruchsvoller, der Wettbewerb ist stärker geworden und Entwicklungszyklen verkürzen sich. Die Kundenbedürfnisse sind ausdifferenzierter und unterliegen einem schnelleren Wandel. Die beste Lösung zu finden ist schwieriger geworden. Das würde heißen, man erarbeitet in einem Projekt mehrere Lösungen und schaut, welche am Ende passt. Richtig? Nein, genau dies versucht man durch clevere Produktentwicklungsmethoden zu vermeiden. Der Grundsatz besteht eher darin, zu experimentieren und Fehler frühzeitig zu erkennen. Im klassischen Projektmanagement versucht man, einen optimalen Lösungsweg zu antizipieren und den Weg zum Ziel detailliert zu planen. Doch diese optimale Lösung a priori zu definieren ist oft unmöglich. Man muss sich iterativ herantasten: testen, messen, lernen, ändern. Ist an diesem Punkt mit dem klassischen Management auch eine gewisse Ideologie verbunden? Klassisches Management mit seinen Führungsprinzipien gibt es - in seinen Grundzügen - schon seit vielen Hundert Jahren. Vielleicht wurden die Prinzipien der Hierarchie und klaren Abgrenzungen mit der Zeit aufgeweicht. Im Kern aber funktioniert es nach dem Leitsatz: Jemand gibt die Ziele vor und verteilt die Aufgaben. Andere wiederum führen die Aufgaben aus. Man unterstellt, dass alle Dinge detailliert geplant werden können, wenn die Führungskraft nur klug genug ist. Plant sie alles gut, dann bekommt sie auch alles in den Griff. Dann kann sie auch die Komplexität bewältigen. Dabei unterstellt das klassische Modell, dass der planende Manager mehr Fachwissen hat als derjenige, der die Planung ausführt. RADIKALE VERÄNDERUNG VON BRANCHEN Eine unmoderne Annahme ... Richtig! In welchem komplexen, interdisziplinären Projekt hat ein Projektmanager heute mehr und besseres Fachwissen als seine Spezialisten im Team? Das gibt es kaum noch ... ... was ja viele Projektmanager selbst erkennen und eingestehen. Charakteristisch für agile Führung: Führung wird nicht als Position verstanden, die an eine Person gebunden ist, sondern als eine Rolle, die man annimmt und auch wieder abgibt. Beispielsweise treten Mitarbeiter aus ihrem Team heraus, führen zeitweise und treten dann wieder in die Reihe zurück. Foto: Vlad Chorniy - stock.adobe.com projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 08 REPORT Hinzu kommt: Vorhin haben Sie die Geschwindigkeit des Fortschritts angesprochen. Tatsächlich brauchen Unternehmen schnell Innovationen. Branchen verändern sich manchmal innerhalb weniger Jahre radikal - mit völlig neuen Mitspielern, die aus dem Nichts auftauchen. Beispielsweise Softwarekonzerne, die sich als Autohersteller versuchen … Wenn solch ein Unternehmen von der Seite in einen Markt einsteigt, müssen die angestammten Wettbewerber sofort reagieren. Sie brauchen die Bereitschaft und die Fähigkeit, sich sehr schnell anzupassen. Die Entscheidungsprozesse aus der Welt des klassischen Managements sind dafür zu langsam. Was genau wird in der agilen Welt anders gemacht? Die erste Führungstheorie basierte auf der „Great Man“-Idee. Einer Führungskraft wurden großartige Eigenschaften zugeschrieben. Führung lief auf eine Person zu, die alles plante und im Griff hatte. Diese Denkweise muss ersetzt werden durch Kollaboration. Man teilt Führung. Die Mitarbeitenden übernehmen Verantwortung und führen sich selbst. Entscheidungen werden dort gefällt, wo Menschen am besten entscheiden können, wo Mitarbeitende über das meiste Wissen verfügen, schnell sinnvolle Entscheidungen zu treffen. Die Position oder Funktion, die sie in der Hierarchie haben, spielt nur noch eine untergeordnete Rolle. BEDÜRFNISSE DES KUNDEN IM FOKUS Agiles Projektmanagement ermächtigt also diejenigen, die Wissen haben? Das stimmt nur zum Teil! Teams aus Spezialisten bewältigen gemeinsam eine Aufgabe. Dabei stehen jedoch die Bedürfnisse des Kunden im Mittelpunkt: das, was er will und braucht. Neues Wissen entsteht vor allem dort, wo eine Organisation Kontaktpunkte hat zur Umwelt, an den Außengrenzen der Organisation. Idealerweise wird der Kunde also in die Entwicklung einbezogen. In der agilen Welt wird also die Entscheidung an diejenigen delegiert, die die Kompetenz haben. Nicht die hierarchische Position ist entscheidend. Richtig? Ich verwende das Wort „delegieren“ ungerne in diesem Zusammenhang. Unter Delegieren wird häufig das Übertragen einer Aufgabe verstanden - und eine Kontrolle des Ergebnisses durch Führungskräfte. Doch aus meiner Sicht muss die komplette Verantwortung an diejenigen abgegeben werden, die evidenzbasiert kompetente Entscheidungen treffen können. Die Mitarbeitenden müssen sich selbst führen können - ohne Mikromanagement von oben. Dies hat mehr mit Empowerment zu tun als mit Delegieren. Einerseits bekommen die Mitarbeitenden alle nötige Freiheit, ihr Projekt zu gestalten. Andererseits ist agiles Management kein Laisserfaire-Ansatz, wie Sie vorhin gesagt haben. Also Freiheit - und doch wieder keine Freiheit. Wie passt dies zusammen? Man kann agiles Projektmanagement als eine Art Substitut für Führung betrachten, als Ersatz dafür. Dies heißt: Auch in agilen Teams gibt es Führung und damit Strukturen. Dies wird häufig missverstanden. Die erste Führungstheorie lief auf die sogenannte „Great Man“-Idee zu. Der Führungskraft wurden großartige Eigenschaften zugeschrieben. Sie plante und behielt alles im Griff. Jedoch: Diese Denkweise muss heute ersetzt werden durch Kollaboration. Foto: Vlad Chorniy - stock.adobe.com REPORT 09 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Strukturen - zum Beispiel? Ein Scrum-Team folgt einem Gerüst von Artefakten und Instrumenten, das die Arbeit strukturiert. Beispielsweise die Kommunikation. In einem agilen Team muss sehr viel kommuniziert werden. Für diese Kommunikation gibt es feste und zwingende Strukturen, etwa tägliche Besprechungen, die „Daylies“. Das Team braucht jemanden, der über diese Kommunikation wacht und darauf schaut, ob das Team gewissenhaft dieser Struktur folgt - also einen Moderator, beispielsweise einen Scrum Master. DAS „WIE“ ALS LEITFRAGE DER FÜHRUNG Bei der Führung geht es also nicht um das „Was“, sondern um das „Wie“? Eine klassische Führungskraft gibt es in einem Scrum-Team nicht. Der Product-Owner hat zwei „Gesichter“. Er repräsentiert einerseits den Markt und die Kunden. Andererseits ist er verantwortlich für die technische Umsetzung. Dabei hat er aber nicht die Rolle eines „Chefs“. Und der Scrum Master sorgt für einen Rahmen. Er verhindert Chaos und wacht über Regeln. Entscheidend ist, dass die Verantwortung, die der Product Owner an das Team abgegeben hat, auch abgegeben bleibt. Auch wenn er Vorgesetzter seines Teams ist, hat er nicht die Aufgabe, Anweisungen zu geben oder sein Veto einzulegen. Er darf nicht die Selbstorganisation und Eigenverantwortung des Teams einschränken. Wir kennen Fälle, in denen Manager inhaltlich in ein agiles Projekt eingreifen, ohne die Hintergründe für Teamentscheidungen zu kennen oder an den Besprechungen teilgenommen zu haben. Sie sagen, sie wollen damit Fehlentscheidungen und Chaos vermeiden. Autonomie und Selbstorganisation sind nicht gleichbedeutend mit Chaos. Dies müssen Führungskräfte begreifen lernen. Die Prozesse müssen natürlich transparent sein. Man muss einen Überblick bezüglich des Projektfortschritts behalten. Deshalb wird dem Team beispielsweise vorgegeben, täglich fünfzehn Minuten zu einem Daily Scrum Meeting zusammenzukommen - und zwar mit Anwesenheitspflicht für alle. Oder es gibt Vorgaben, wie eine User Story formuliert werden muss. Dies sind Führungssubstitute. Diese Substitute setzen einen Rahmen und zwingen das Team, viel zu kommunizieren und kundenorientiert zu arbeiten. Dieses Bereitstellen geeigneter Strukturen ist ganz klar eine Führungsaufgabe. Das Team muss dann auch befähigt werden, dieser Struktur zu folgen. Es braucht Unterstützung und Vertrauen. VOM „GREAT MAN“ ZUM EMPOWERMENT Also Empowerment? Ja, Empowerment halte ich für eine wichtige Führungsaufgabe in der agilen Welt. Eine weitere agile Führungskompetenz besteht darin, dem Team den Sinn des Projekts zu erklären und ihm einen Kompass für seine Entscheidungen an die Hand zu geben. Nur so können die Mitarbeitenden ihre Entscheidungen richtig treffen. Die Führungskraft sollte diesen Kompass natürlich mit dem Team gemeinsam entwickeln, damit es die Vision mitträgt. Keine Great Men, Highlander oder Einzelkämpfer mehr? Nein, bestimmt nicht. Da verändert sich in der Tat viel. Welche weiteren Merkmale spielen bei agiler Führung eine Rolle? Wichtig ist Kollaboration, also die Zusammenarbeit über die Grenzen der eigenen Bereiche oder des eigenen Unternehmens hinaus. In vielen Unternehmen finden wir immer noch traditionelle Silos. Diese Silo-Strukturen verhindern es, Querschnittsthemen wie die digitale Transformation anzugehen; solche Themen betreffen ja sehr viele Bereiche im Unternehmen. Da brauchen wir Formate, die Zusammenarbeit und Austausch über die Grenzen dieser Silos ermöglichen - oder über die Unternehmensgrenze hinaus andere Marktteilnehmer in Projekte einbeziehen, etwa Kunden, Lieferanten, vielleicht sogar Wettbewerber. Ähnliches gilt für die Fehlerkultur. Die Mitarbeitenden brauchen den Raum, Dinge infrage zu stellen, Lösungen auszuprobieren und Experimente durchzuführen. Fehlschläge dürfen nicht sanktioniert werden. Sie sind ein Lernschritt und sollten sogar belohnt werden, wenn sie zu einer Entwicklung führen sollen. Da braucht es einen Kulturwandel. Die klassische Führungskraft gibt es in einem Scrum-Team nicht mehr. Dennoch braucht das Team Führung. Eine Führungsrolle hat der „Product Owner“. Er repräsentiert den Markt und die Kunden; auch ist er verantwortlich für die technische Umsetzung. Wichtig dabei: Der „Product Owner“ hat nicht die Rolle eines „Chefs“. Foto: Vlad Chorniy - stock.adobe.com projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 10 REPORT VERHALTENSWEISEN, NORMEN UND WERTE Die Rolle der Kultur haben wir bereits vorhin angerissen. Sie haben eingangs festgestellt, dass beim hybriden Projektmanagement zwei Kulturen aufeinandertreffen. Halten wir doch bitte die Kultur im Auge. Weshalb ist sie überhaupt so wichtig? Die Kultur zeigt an, welche Verhaltensweisen, Normen und Werte geteilt werden. Zum einen können Sie die Kultur einer Organisation an Äußerlichkeiten erkennen: Wie sind die Menschen gekleidet oder die Arbeitsplätze gestaltet? Wie gehen die Menschen miteinander um? Zum anderen drückt sich Kultur in bestimmten Grundüberzeugungen oder Werten aus. Eine solche Grundüberzeugung kann sein, dass Projekte nur dann erfolgreich sein können, wenn sie bis ins kleinste Detail geplant wurden. Man darf nichts ausprobieren; alles muss vorher perfekt durchdacht und von allen beteiligten Bereichen genehmigt werden. Fehler dürfen dabei nicht gemacht werden. Kultur ist also - ein Hindernis? Nein, überhaupt nicht. Jede Organisation hat eine Kultur. Kultur sorgt für Zusammenhalt in einer Organisation. Sie gibt den Mitgliedern dieser Organisation wichtige Orientierung. Es ist sinnvoll, dass jede Organisation eine Identität ausbildet, in der die Mitarbeitenden ähnliche Werte haben und leben. Solch ein stabiles System schafft Verlässlichkeit - denn jeder weiß, was ihm droht, wenn er gegen die ungeschriebenen Gesetze seiner Organisation verstößt. Kultur ist also zugleich Sinnstiftung und Kontrollmechanismus. Sie macht Organisationen unverwechselbar, und sie kann sogar ein Wettbewerbsvorteil sein. Aber wenn Unternehmen sich schnell anpassen und verändern müssen, dann steht häufig die Kultur im Weg. Eben weil Kultur Ideologien umfasst, Vorstellungswelten, Sprachen, Verhaltensweisen und Denkmuster. Beispielsweise wurde bei Automobilherstellern über Jahrzehnte eine ausgeprägte Ingenieurskultur entwickelt und gepflegt. Der Fokus der Kultur liegt auf der Hardware. Nun wollen diese Unternehmen in die digitale Welt der Dienstleistungen aufbrechen. Sie wollen etwa Mobilitätskonzepte entwickeln. Doch Software muss flexibel entwickelt und dicht an Kundenwünschen produziert werden. Da treffen in einem traditionellen Unternehmen zwei Wertewelten aufeinander. Ein Beispiel: Vertrauen spielt bei der agilen, digitalen Führung eine große Rolle. Wer mit anderen kollaboriert, wer Verantwortung abgibt - der braucht Vertrauen. VERTRAUEN UND KOMMUNIKATION Vertrauen hat man in der klassischen Welt vermutlich nicht gelernt. Dort heißt es: Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser. An dieser Stelle bemerken Sie den Kulturbruch sehr deutlich. Schenken Projektleiter ihren Teams kein Vertrauen, hinterlaufen sie die agile Kultur. Vertrauen sie ihrem Team vorbehaltlos, Führung verändert sich - besonders für Führungskräfte. Beispielsweise wird Vertrauen immer wichtiger, ein emotionales Thema. Führungskräfte müssen sich selbst öffnen, wenn sie Vertrauen aufbauen wollen. „Sie müssen dabei vielleicht auch Schwächen zeigen, die sie lieber verschleiern würden“, sagt Prof. Rafaela Kraus. Foto: Vlad Chorniy - stock.adobe.com REPORT 11 brechen sie mit der vorherrschenden Unternehmenskultur des Ingenieurswesens. Ein weiteres Beispiel ist die Kommunikation. Auch beim Wasserfall-Modell stehen immer noch die Dokumente im Vordergrund; da wird viel über Spezifikationen und Pflichtenhefte kommuniziert. Agile Arbeit lebt aber von der Face-to-Face- Kommunikation im Team und mit dem Kunden, nicht von der Kommunikation via Dokumente. Man steht ständig persönlich in Verbindung, eine direkte, zeitnahe und tägliche Abstimmung. Das setzt nicht nur bei Projektmanagern, sondern auch bei Mitarbeitenden voraus, dass sie neue Werte und Verhaltensformen lernen. Die Schwierigkeit ist: Menschen verändern sich nicht von heute auf morgen. Eine neue Kultur entsteht sehr langsam. Einige Unternehmen versuchen, dieser Herausforderung mit externen Kräften zu begegnen, also Spezialisten, die aus einer ganz anderen Unternehmenskultur kommen. Ein Erfolg versprechender Ansatz? Nur bedingt. Kultur ist ein mächtiger Faktor. Sie setzt der Diversität in einem Unternehmen häufig Grenzen. Inwiefern Grenzen? Jeder Mitarbeitende, der in eine Organisation eintritt, passt sich langsam der dortigen Kultur an. Der Kultur entsprechendes Verhalten wird belohnt, ihr widersprechendes Verhalten sanktioniert, beispielsweise vermeintliches Fehlverhalten und Andersartigkeit. Da kann man durchaus von institutionalisierten Vorurteilen sprechen. Man teilt bestimmte Vorstellungen, etwa die, wie Führung, Aufgabenverteilung, Kommunikation, Kontrolle oder Zusammenarbeit auszusehen haben. Dies alles bewirkt, dass bestimmte Verhaltensweisen als unakzeptabel bewertet werden - selbst dann, wenn diese den Zielen des Unternehmens entsprechen und es voranbringen würden. VERÄNDERUNG DER KULTUR - ABER WIE? Sie sagten, dass die Veränderung einer Kultur schwierig ist. Wie kann man eine Veränderung starten? Dies ist die Aufgabe der Unternehmensleitung. Sie muss dafür sorgen, dass die klassische und agile Kultur zusammenwachsen. Konkret - was ist zu tun? Zum einen braucht das Unternehmen eine klare Vision, zum anderen eine entsprechende Wertorientierung. Schon bei der Strategie ist bei manchen Unternehmen vieles im Trüben. Gibt es überhaupt eine Digital Strategy, und wird diese Strategie auch gelebt? Existiert eine Strategie für die digitale Transformation, wie sind die Prioritäten gesetzt? Hat das Management überhaupt Verständnis, etwa für die Digitalisierung? Agiles Projektmanagement selbst ist Führung, ein „Substitut für Führung“, wie Fachleute sagen. Das heißt: Ein Scrum-Team folgt einem Gerüst von Artefakten und Instrumenten, also festen und zwingenden Strukturen wie etwa tägliche Besprechungen. Beispielsweise wacht der Scrum Master darüber, dass das Team diesen Strukturen und Regeln folgt. Foto: Vlad Chorniy - stock.adobe.com projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 12 REPORT Da dürfte es bei nicht wenigen Unternehmen noch finster aussehen ... ... und diese strategischen Versäumnisse behindern den Kulturwandel. Die Kultur eines Konzerns muss ja nicht überall komplett einheitlich sein. Jedes Unternehmen hat seit jeher seine Subkulturen. Aber ich muss zumindest dafür sorgen, dass unterschiedliche Kulturen ihre Existenzberechtigung haben, funktionieren können und sich mit der Zeit auch angleichen. Sprechen wir bitte abschließend von den Führungskräften selbst. Aus allem, was Sie gesagt haben, klingt an: Wir brauchen für die agile Welt einen anderen Führungsstil. Neu ist es, Führung künftig als Rolle zu verstehen, nicht als Position, die man innehat. Diese Rolle kann und muss an das Team übertragen werden. Ich weiß nicht, ob dieses Rollenverständnis tatsächlich so neu ist. Schon früher wurde Führung als eine Rolle gedacht, nicht als feste Funktion, die an eine Position in der Hierarchie gekoppelt ist. Auch früher schon haben Mitarbeitende in einem Team geführt: Jemand hat die Führungsrolle übernommen, weil er in diesem Moment dafür die beste Fachkompetenz oder Sozialkompetenz hatte. Neu ist aber, dass man erkennt: Wir müssen dies alles aktiv fördern. Wir wollen, dass Führung dort stattfindet, wo auch das Wissen ist - und dass die Führung selbst sich wandelt. ZWEI WELTEN, ZWEI FÜHRUNGSSTILE Die Führung sich selbst wandelt - inwiefern? In der Organisationspsychologie kennen wir den Gegensatz zwischen transaktionaler Führung und transformationaler Führung. Transaktionale Führung gehört zur traditionellen, klassischen Welt. Dieser Führungsstil hat nach wie vor Berechtigung, wenn es darum geht, ein Austauschverhältnis reibungslos zu regeln. Bei der transaktionalen Führung gibt die Führungskraft etwas in die Organisation hinein … … eine Aufgabe in ein Team beispielsweise … … und erhält dafür ein Ergebnis. Die Führungskraft wird versuchen, die Prozesse so zu gestalten, dass möglichst wenig Reibungsverlust entsteht und die Arbeiten effizient verlaufen. Sie definiert also ein klares Ziel, vergibt klar formulierte Aufträge, grenzt die Aufgaben sauber voneinander ab, strukturiert alles und gibt Feedback zu den Ergebnissen. Emotionen spielen da eine geringere Rolle. Es geht darum, eine gute Struktur und gute Prozesse zu finden. Das ist manchmal wie Social Engineering. EMOTIONALE DIMENSION DER FÜHRUNG Wo liegt der Nachteil dieses Stils? Transaktionale Führung lebt von Zielen und Aufgabenklarheit. Doch wie soll man Ziele setzen und Aufgaben verteilen, wenn man in der VUCA- World den Weg eines Projektes noch gar nicht kennt? Dann wird das Team sich interaktiv und eher experimentell zum Ziel voranarbeiten. Dafür braucht es, wie vorhin gesagt, Vertrauen. Da sind wir bei einem sehr emotionalen Thema. Die psychologische Forschung zeigt, dass sich Führungskräfte selbst öffnen müssen, wenn sie Vertrauen aufbauen wollen. Sie müssen dabei vielleicht auch Schwächen zeigen, die sie lieber verschleiern würden. Sie müssen deutlich machen, dass sie aufrichtig am Wohlergehen von Mitarbeitenden interessiert sind, dass sie sich nicht nur für die Arbeitskraft interessieren, sondern auch für die Person. Führungskräfte müssen inspirieren, Mitarbeitende für ihre Vision gewinnen und Kreativität stimulieren. Sie ermuntern Mitarbeitende dazu, Gewohnheiten, sich selbst - und auch die Führungskraft - infrage zu stellen. Das alles sind sehr emotionale Themen, die sich mit transformationaler Führung verbinden! Geht es am Ende darum, Mitarbeiter zu verändern? Ja! Deshalb heißt dieser Führungsstil auch transformationaler Führungsstil. Man versucht, bei Mitarbeitenden eine innere Veränderung zu erreichen - und nicht nur eine Veränderung des Verhaltens. Zum Beispiel? Ein gutes Beispiel dafür ist das eben erwähnte Vertrauen. Einige Mitarbeitende haben Angst, die Verantwortung zu übernehmen, die ihnen mit einer Führungsrolle übertragen wird. Mitarbeitende befürchten möglicherweise zu scheitern oder nicht richtig zu führen. Dann geht es da darum, Mitarbeitenden die Angst zu nehmen und sie zu ermutigen. Das transformationale Führungsgeschick wird nicht jedem in die Wiege gelegt sein. Wie kann man diesen Führungsstil lernen? Der Benchmark für Ressourcenplanung Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Aufwanderfassung Kostenmanagement Projektplanung Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige Zunächst brauchen transformational Führende bestimmte Persönlichkeitseigenschaften, etwa Offenheit und Empathie für andere. Sie sollten verträgliche Menschen sein und wenig neurotisch, etwa keine übertriebene Angst haben, wenn Dinge unvorhergesehen verlaufen. Die Führung selbst kann man trainieren - wobei der beste Weg immer das Lernen am Beispiel und durch ein Vorbild ist. Durch ein Vorbild? Ja! Merkt man, dass die eigene Führungskraft partnerschaftlich und respektvoll mit einem umgeht, dass sie wohlwollend, integer und verlässlich ist, dann ist mit dieser Erfahrung bereits ein guter Grundstein gelegt. Dann werden Mitarbeitende sich an ihrer Führungskraft orientieren, ihr Verhalten beobachten und erkennen, dass dieser Führungsstil funktioniert und erfolgreich ist. Dieses Lernen am Modell wurde in der Forschung als sehr wirksam erkannt - quasi Lernen vom Erfolg der Führungskraft.  REPORT 13 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Hybrides Projektmanagement im Non-Profit-Bereich Scrum im Einsatz für Kinder Autorinnen: Sandra Spier, Barbara Foitzik, Silvia Schmid raum von zwölf Wochen mit vier Präsenztagen und ansonsten virtueller Teamarbeit untereinander sowie mit dem Kinderschutzbund als Product Owner startete das Projekt Ende 2017. „Unser Ziel war vor allem, die Studierenden planen zu lassen“, so Gissel. „Uns ging es neben den Ideen in erster Linie um die Vorarbeit, die für ein solches Projekt geleistet werden muss: die Suche nach Sponsoren, wie beispielsweise Druckereien, die Plakate kostenlos drucken, oder Unternehmen, die uns finanziell unterstützen. Eben eine Planung, die auf festen Füßen steht, sodass wir das Konzept für die Umsetzung in Zukunft nur noch aus der Schublade holen müssen.“ Agile Methoden trainieren Durchgeführt wurde das Projekt nach agilen Methoden, also flexibel, mit möglichst geringem bürokratischen Aufwand und wenigen Regeln. Vorgegangen wurde nach dem Scrum-Modell, wonach schrittweise gearbeitet wird, um den Projektplan möglichst flexibel variieren zu können. Dies war nötig, weil die Anforderungen des Kinderschutzbundes zunächst nicht klar waren. „Die Studierenden sollen Projektmanagementmethoden im Anwendungskontext erlernen“, erklärt Buchart-Kaiser. „Die Prüfungsleistung stellte eine Reflexion des Projektes bezüglich agiler Methoden und ihrer Vor- und Nachteile dar. Zudem sollten virtuelle Teamarbeit und Teamentwicklungsprozesse trainiert werden. Die Durchführung erfolgte mit einem hybriden Ansatz.“ Die Studierenden - alle keine Anfänger in Sachen Projektmanagement - sahen sich dennoch mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert. Neben den Besonderheiten, die es im Non- Profit-Bereich zu beachten gibt, war dies die Zusammenarbeit in virtuellen Teams. „Die meisten von uns hatten mit dieser Form der Zusammenarbeit bis dahin nur wenig Erfahrung“, so Studentin Svenja Bischer, die bei der Landes- Die Hochschule Ludwigshafen hat ihren berufsbegleitenden „Masterstudiengang Projektmanagement“ um ein Praxismodul ergänzt. Das Ziel: die Studierenden an den Einsatz agiler Methoden heranzuführen und diese gleich in einem herausfordernden Umfeld direkt anzuwenden. Hieraus entstand ein Rundumsorglos-Paket für die Durchführung einer Benefizveranstaltung für den Kinderschutzbund Karlsruhe. Eine Win-win-Situation für Verein und Studierende gleichermaßen. Wie kompliziert die Umsetzung von Projekten sein kann, weiß Renate Gissel spätestens seit ihren Versuchen, eine Benefizveranstaltung zu organisieren. Die Geschäftsführerin des Kinderschutzbundes Karlsruhe ist auf Spenden angewiesen, weil die Unterstützung der Stadt für die Finanzierung des Vereins nicht ausreicht. Von den 200 Mitarbeitern sind gerade einmal 15 angestellt oder erhalten ein Honorar, alle anderen arbeiten ehrenamtlich. Schon zweimal sei man bei dem Versuch, eine Spendenveranstaltung auf die Beine zu stellen, gescheitert, erklärt Gissel. „Die Projektidee war da, doch es fehlte an Manpower und der Kompetenz, ein so umfassendes Projekt zu planen und durchzuführen.“ Der Deutsche Kinderschutzbund ist aufgeteilt in viele lokale Verbände, die jeweils vorwiegend autark arbeiten und dementsprechend größtenteils auf sich allein gestellt sind - auch beim Spendensammeln. Hilfe kam für die Karlsruher von unerwarteter Seite. An der Hochschule Ludwigshafen haben in den vergangenen fünf Jahren rund 100 Absolventen ihren Master of Arts (M. A.) in Projektmanagement gemacht. Bis zu 20 Studierende pro Jahrgang. Der berufsbegleitende Studiengang besteht aus zwölf Modulen, die in 21 Monaten durchlaufen werden. Im vergangenen Studienjahr wurde erstmals ein Praxismodul integriert. „Die Studierenden sollten die Möglichkeit haben, Praxiserfahrung in einem für sie unbekannten Kontext zu erhalten“, erklärt Dozentin Sabine Buchart-Kaiser die Idee dahinter. Da fast alle Studierenden aus der Wirtschaft kommen, konnte der Kinderschutzbund als Non- Profit-Organisation diesen „unbekannten Kontext“ bieten. Die Hochschule Ludwigshafen kooperiert für diesen Studiengang mit der Tiba-Gruppe und der Management Academy Heidelberg. In einem Zeit- >> Für eilige Leser Seit sieben Jahren bieten die Hochschule Ludwigshafen, die Management Academy Heidelberg und die Münchner Tiba-Gruppe gemeinsam den berufsbegleitenden „Masterstudiengang Projektmanagement“ an. 2017 wurde dieser um ein Praxismodul ergänzt. Das Ziel: die Studierenden, die bisher meist klassische Methoden genutzt hatten, an agile Vorgehensweisen heranzuführen. Dazu erarbeiteten sie für den Kinderschutzbund Karlsruhe ein Konzept zur Durchführung einer Benefizveranstaltung - und wurden mit einigen Herausforderungen konfrontiert: der Arbeit im Non-Profit-Bereich, der Zusammenarbeit in virtuellen Teams und schließlich dem Einsatz agiler Methoden, in diesem Fall Scrum. Mit dem Ergebnis sind alle Beteiligten so zufrieden, dass das Praxismodul zum festen Bestandteil des Studiengangs wird. 14 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 die Projektmanager nicht immer ganz einfach. Selbstverständlichkeiten aus der beruflichen Praxis habe man da auch mal beiseitelassen müssen. Und auch bei den Tools musste darauf geachtet werden, dass diese von Personen verstanden und bedient werden können, die nicht über ein ausgeprägtes betriebswirtschaftliches Wissen verfügen, fügt Bischer hinzu. Schließlich bank Baden-Württemberg das IT-Effizienzprogramm leitet. „Doch dadurch, dass wir bereits vor dem Start des Projektes einen sehr ausgeprägten Gruppenzusammenhalt hatten, konnten wir trotz der ausbleibenden persönlichen Interaktion ein gutes Projektergebnis auf die Beine stellen.“ Für Jahn Löllgen, IT-Service-Manager bei der Bertelsmann-Tochter Arvato Financial Solutions, bestand eine Herausforderung zunächst darin, dass die nonverbale Kommunikation wie Mimik und Gestik im virtuellen Raum beim Diskutieren mit seinen Kollegen fehlte. „Als Team mussten wir uns erst einpendeln“, erinnert er sich. Einmal die Woche hat sich die Gruppe virtuell getroffen, um den Projektstatus und das weitere Vorgehen zu besprechen. „Wir hatten Tools, die uns unterstützt haben, wie beispielsweise das Trello-Board, ein Online-Tool, das Aufgabenstellungen und ihre Abarbeitung abbildet“, so Katrin Georgi, die im IT-Service-Management bei der Deutschen Bundesbank arbeitet und im Projekt die Rolle des Scrum Masters eingenommen hat. Auch sie war bis dato eher im klassischen Projektmanagement zu Hause. Renate Gissel war erstaunt, wie gut sich die Studenten in die Situation des Kinderschutzbundes mit seinen limitierten finanziellen Mitteln hineindenken konnten. „Wir hatten sehr viele Ideen und haben dann gemeinsam priorisiert und eingegrenzt, was letztlich wirklich machbar ist.“ Die Projektmanagementkenntnisse der Studierenden haben sie beeindruckt: „Man hat wirklich gemerkt, dass es keine Erstsemester sind, mit denen wir arbeiten, sondern erfahrene Projektmanager.“ „Besonders wichtig war gerade zu Beginn, sich auf den Kenntnisstand des Product Owners einzulassen“, sagt Jahn Löllgen. Den Blickwinkel des Kinderschutzbundes einzunehmen, war für Abb. 1: Studierende und Dozentin des Praxisprojekts; Foto: MAH Management Academy Heidelberg gGmbH Abb. 2: Abschlusspräsentation an der Hochschule Ludwigshafen; Foto: MAH Management Academy Heidelberg gGmbH ERFAHRUNG 15 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 haben wir uns als selbststeuerndes Team aufgestellt. Die Führungsrollen wurden aufgeteilt und - wenn es die Situation erforderte - gewechselt. Die Verantwortung für das Arbeitsergebnis trug das Team gemeinsam, erklärt Löllgen. Dabei sei Scrum jedoch nicht in seiner Reinform angewandt worden, so wie es die Theorie vorschreibt, ergänzt die Bundesbankerin Georgi. Durch die Organisation im virtuellen Team sei das nicht möglich gewesen. Sie nennt ein Beispiel: „Scrum würde vorschreiben, dass man sich täglich zu einem kurzen Meeting trifft, das war hier natürlich nicht möglich. Bewährt hat es sich jedoch dahin gehend, dass wir mit Fortschreiten des Projekts ein immer klareres Bild davon hatten, was am Ende erreicht und geliefert werden soll. Wäre man klassisch vorgegangen, hätte man zu Anfang sehr viel Zeit in die Planung gesteckt, Änderungen in der Abfolge wären später schwer möglich gewesen.“ Mit den Ergebnissen des Pilotprojektes waren am Ende alle Beteiligten mehr als zufrieden, auch wenn nicht zu 100 Prozent herausgekommen ist, was der Kinderschutzbund erwartet hatte. „Manches, das wir gewollt haben, hat nicht geklappt. Anderes, womit wir nicht gerechnet hatten, funktionierte“, resümiert Renate Gissel. Am Ende entstand eine Liste mit immerhin 40 bis 50 möglichen Veranstaltungen inklusive Partnern und Sponsoren, die den Kinderschützern Geld einbringen sollen. Im Herbst wollen die PR-Mitarbeiter eine erste Veranstaltung ortätigt, müsse man hier möglichst kostenneutral arbeiten, so Georgi. Theorie versus Praxis Die Arbeit mit Scrum war vorgegeben, doch die konkrete Herangehensweise wurde den Studierenden überlassen. „Wie es im Scrum üblich ist, war die Zeit knapp, weil die Studierenden nur nebenher am Projekt arbeiten konnten. Und auch die Kosten im Blick zu behalten, war eine Aufgabe, an die sich die Studierenden - zumindest in diesem Ausmaß - erst einmal gewöhnen mussten. Während es in Unternehmen durchaus vorkommen könne, dass man auch unter bestehendem Risiko größere Investitionen Abb. 3: Abschlusspräsentation beim Kinderschutzbund Karlsruhe; Foto: MAH Management Academy Heidelberg gGmbH Abb. 4: Abschlussfeier des Praxisprojekts beim Kinderschutzbund Karlsruhe; Foto: MAH Management Academy Heidelberg gGmbH 16 ERFAHRUNG projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 ganisieren. Starten wolle man zunächst mit einem kleinen Projekt, einer Lesung. Plakate, Flyer und Eintrittskarten seien bereits fertig. Die Master-Studenten wiederum bestätigen unisono, dass die Ergänzung des Studiengangs um ein Praxismodul eine gute Idee war. Allen hat es Spaß gemacht, sich auf dieses für sie im wahrsten Sinne einmalige Projekt einzulassen und ihren Horizont zu erweitern. „Die Tatsache, dass die Projektarbeit einem guten Zweck diente, hat für mich einen zusätzlichen Ansporn dargestellt“, sagt Svenja Bischer. Jahn Löllgen ist sich sicher, dass man ein Praxisprojekt im Rahmen eines Studiums nicht realistischer gestalten kann, als es die Hochschule Ludwigshafen ermöglicht hat. Theoretische Inhalte und Praxis habe man sehr gut verknüpfen können, die erfolgreiche Anwendung des Gelernten in der Praxis sei geglückt. Svenja Bischer lobt zudem die Tatsache, dass das Praxisprojekt zur Stärkung der sozialen Kompetenzen beigetragen hat, ein ihrer Ansicht nach wichtiger Aspekt für ein erfolgreiches Projektmanagement. Und nicht zuletzt die Hochschule ist mit dem Ergebnis sehr zufrieden. Für Dozentin Sabine Buchart-Kaiser lag dies sowohl am interessanten Projektthema, in das sich jeder mit seinen jeweiligen Stärken einbringen konnte, als auch am richtigen Methodeneinsatz. Scrum habe sich hier definitiv bewährt. Nun wolle man die Erfahrungen aus dem Pilotprojekt nutzen, um an den nötigen Stellschrauben zu drehen und so die neue Art der Studienleistung für künftige Studierende noch effizienter zu gestalten. Der nächste Studienjahrgang steht bereits in den Startlöchern. Aufbauend auf der Planung ihrer Vorgänger werden die zukünftigen Studierenden gemeinsam mit dem Kinderschutzbund die Benefizveranstaltung durchführen. Schließlich soll die Arbeit nicht umsonst gewesen sein. Über den Studiengang Der berufsbegleitende Master-Studiengang Projektmanagement (M. A.) wird von der Hochschule Ludwigshafen in Kooperation mit der Tiba-Gruppe und der Management Academy Heidelberg durchgeführt. Auf diese Weise profitieren die Studierenden von der Kombination der Vorteile aus staatlichem und privatem Bildungswesen: hohe Qualität der Veranstaltungen, starker Praxisbezug, neuestes PM-Wissen, kleine Studiengruppen und individuelle Betreuung. Bei entsprechender Berufserfahrung im Projektmanagement ist ein Direkteinstieg in den Master ohne vorangehendes Erststudium möglich. Weiterführende Informationen finden Sie auch unter www.mah-hd.de/ studiengaenge/ masterprojektmanagement.html.  Schlagwörter agiles Projektmanagement, Ausbildung Projektmanagement, Kinderbund, Masterstudiengang Projektmanagement, Non-Profit-Bereich, Scrum Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.04 Ablauf und Termine Autorinnen Sandra Spier ist freie Journalistin. Sie schreibt im Auftrag verschiedener Print- und Online-Medien über die Themen Weiterbildung, Marketing, Vertrieb sowie allgemeine Wirtschaftsthemen. Barbara Foitzik ist Senior Programm- und Produktmanagerin bei der Management Academy Heidelberg gGmbH. Zu ihren Aufgaben zählten die Entwicklung und der Vertrieb von akademischen Weiterbildungsprodukten, darunter der Master of Arts in Projektmanagement. Silvia Schmid ist Managerin der Tiba Business School GmbH. Sie verantwortet das offene Seminargeschäft und steht Projektwie auch Changemanagern unterstützend zur Seite, wenn es darum geht, den perfekten Zertifizierungsweg zu finden. Kontakt: Silvia Schmid, Tiba Business School GmbH, Elsenheimerstraße 45, 80687 München, E-Mail: business-school@tiba.de projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 projektron.de ISO 27001 zertifiziert planen koordinieren auswerten Projekte Projektron BCS Projektmanagement-Software Wir suchen Mitarbeiter Wir suchen Mitarbeiter für die Standorte Hamburg, München, Stuttgart und Berlin. Anzeige Strategisches Praxiswissen für Projektmanager Der Komplexität Herr werden Autor: Gunter Maier der klassischen Strategie. Um ein Verständnis für die Zusammenhänge zwischen der menschlichen Natur, der Strategie und dem modernen Projektmanagement zu entwickeln, macht es daher Sinn, weit zurück in die Vergangenheit zu blicken. Die Evolution - der Ursprung der Strategie Alle Lebewesen befinden sich seit dem Beginn ihrer Existenz in einem permanenten Überlebenskampf. Das betrifft Pflanzen, Tiere und auch Menschen. Nur die Erfolgreichen überleben und entwickeln sich weiter. Im tagtäglichen Konkurrenzkampf, so beschreibt es die Verhaltensbiologie, erwies sich derjenige als erfolgreich, der sich über andere hinwegsetzte und somit seine Nahrung sicherte. Die Erhaltung der Homöostase und die Senkung des Prädationsrisikos, um nicht Beute und damit Energielieferant für andere zu werden, hatten absolute Priorität [1]. In diesem Dasein gab es Jäger und Gejagte und beide entwickelten Handlungs- und Erfolgsmuster zum Überleben. Sie passten ihr Verhalten stetig an und entwickelten sich weiter. Vielfältige Beispiele dafür lassen sich nach wie vor im Naturreich erkennen. So schließen sich Orkas zu Jagdzwecken in Bündnissen zusammen, sie jagen also in Gruppen und erhöhen damit die Erfolgschancen. Potenzielle Beutetiere, wie zum Beispiel Bodenbrüter, wechseln jede Nacht den Nistplatz (Wechsel im Handeln), um einem Räuber weniger Möglichkeit zu geben, sie ausloten zu können. Es entwickelten sich Handlungsmuster, die im besten Fall irgendwann Erfolgsmuster wurden und der Spezies einen Vorteil auf ihrem evolutionären Weg verschafften. Warum funktionieren nun diese Erfolgsmuster? Jedes Lebewesen ist mit einem Steuerungssystem ausgestattet. Bei niederen Lebewesen erfolgt die Steuerung - im engeren Sinne umfasst dies Wahrnehmung, Urteil, Entscheidung und Die Komplexität, welche Projektmanagern in der heutigen Zeit zu schaffen macht, ist nicht zu unterschätzen. Auf der einen Seite beinhalten Projekte umfassende Planungs-, Analyse- und Dokumentationsaufgaben, die einen enormen Zeitaufwand benötigen und einen großen Teil der ohnehin knappen Ressourcen belegen. Dies ist jedoch nur die rationale Seite des Projektmanagements, die systematisch abzuarbeiten ist. Daneben gibt es noch die Irrationalität im Projektmanagement, die dem Projektmanager, im Besonderen dem Scrum-Manager, große Probleme bereiten kann. Hier geht es vornehmlich um die soziale Interaktion im Rahmen des Projektmanagements. Diese Seite ist nur bedingt planbar, denn das Verhalten der Beteiligten ist nicht immer transparent und Motivationen können sich ändern. Zudem wäre es ein Trugschluss zu glauben, das eigene Verhalten folge immer den Prinzipien der Rationalität. Diese Seite ist die eigentliche Ursache der (gefühlt) steigenden Komplexität, zumindest, wenn man unvorbereitet damit konfrontiert wird. Nicht umsonst wird dem Stakeholdermanagement in der Ausbildung von Projektmanagern viel Aufmerksamkeit geschenkt. Eine häufige Ausbildungslücke jedoch ist ein fehlendes Instrumentarium für die Handlungsebene, quasi eine Toolbox für den Projektmanager, auf die er in Problemlagen - idealerweise unbewusst - zurückgreifen kann, um Konflikte zu entschärfen, bestenfalls zu umschiffen und um das Stakeholder-Gefüge generell im Gleichgewicht zu halten. Es gibt solche Wissensbestände, dazu muss man jedoch weit über den Tellerrand hinausschauen. Die klassische Strategielehre, nicht zu verwechseln mit dem modernen strategischen Management, ist eine der fast schon vergessenen Disziplinen, die über Jahrtausende menschliches Verhalten analysiert und systematisiert und sich vor allem mit den Logiken und Regeln des Irrationalen auseinandergesetzt haben. Denn der Mensch folgt nach wie vor evolutionsbedingten psychologischen Mechanismen und deren Komplexität gilt es Herr zu werden. Die Erkenntnisse der modernen Neurowissenschaften bestätigen interessanterweise nach und nach die Lehren >> Für eilige Leser Die Komplexität im Projektmanagement steigt stetig an. Eine wichtige Ursache stellt dabei die soziale Interaktion zwischen den Stakeholdern dar. Dies ist die irrationale Seite im Projektmanagement. Doch auch die Irrationalität folgt Regeln und Mustern, die erlernbar sind. Die Wissensbestände hierzu liefert die klassische Strategielehre, nicht zu verwechseln mit dem modernen strategischen Management. Über die letzten drei Jahrtausende haben die Klassiker der Strategie menschliches Verhalten analysiert und strategische Prinzipien abgeleitet. Heute bestätigt die moderne Sozialpsychologie die Lehren der Klassiker und damit die strategischen Prinzipien. Irrationales Verhalten ist evolutionsbedingt allen Menschen eigen. Wer die Regeln und Muster der sozialen Interaktion beherrscht, kann die Komplexität seiner Projekte signifikant reduzieren. 18 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Handlung - über sehr primitive neurobiologische Mechanismen. Beim modernen Menschen übernimmt diese Arbeit ein hoch entwickeltes Gehirn. Nach westlicher Modellsicht sitzt hier der Geist, den man in Unbewusstes und Bewusstsein einteilt. Dieses Bewusstsein ist die neueste Errungenschaft der Evolution und befähigt den Menschen zu Reflexion, Planung und Antizipation [2]. Egal auf welcher evolutionären Stufe sich das Individuum befindet, allen Steuerungssystemen ist gemein, dass sie nicht perfekt sind. Und diese Unvollkommenheiten sind der Ansatzpunkt von Strategie. Die Individuen finden durch „Trial and Error“ Schwachstellen beim Gegenüber heraus und nutzen diese zum Erreichen ihrer Ziele. Beim modernen Menschen geht es sicherlich nicht mehr vordergründig um die tagtägliche Erhaltung der Homöostase, in einer modernen Gesellschaft werden auch Wohlstandsverbesserungen durch die beim Gegenüber gefundenen Schwachstellen angestrebt. Aber generell basiert zielgerichtetes strategisches Handeln in der sozialen Interaktion auf diesen Grundsätzen. Die Unzulänglichkeiten in den Steuerungssystemen von Individuen sind mittlerweile recht gut erforscht und auch benannt. Beispielsweise unterscheidet die Sozialpsychologie verschiedene Bewusstseinszustände - im Besonderen „Cognitive Ease“ und „Cognitive Strain“ [3]. Ersteres ist gekennzeichnet durch eine geringe Aktivität des reflektierten Bewusstseins, beim Zweiten ist das Bewusstsein aktiv und hoch konzentriert. Da die Psyche nun aber nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung hat, ist der Geist bestrebt, ein zu langes Verharren in Cognitive Strain zu vermeiden bzw. eher dann zu erlauben, wenn Druck, Not oder Gefahr dies verlangen. Ansonsten strebt das Unbewusste danach, die Steuerung zu übernehmen und in den ressourcenschonenden Cognitive-Ease-Zustand zu wechseln. Derjenige, der die Charakteristika bzw. Schwächen der beiden Modi verstanden hat, ob nun bewusst oder unbewusst, kann daraus Vorteile ziehen. Entweder er versetzt sein Gegenüber gezielt in Cognitive Strain, um seine Aufmerksamkeit von Dingen abzuhalten, die er nicht wahrnehmen soll, oder er versetzt es in Cognitive Ease, wenn das Gegenüber Gefahren nicht erkennen soll. Dies ist ein einfaches Beispiel für einen Ansatzpunkt strategischen Handelns. Es gibt eine Vielzahl von Unzulänglichkeiten in der Psyche, welche allesamt adressiert werden können. Neben den Kapazitätsproblemen der Psyche sind viele weitere spezielle Effekte und Phänomene erforscht und benannt. Auch die einzelnen Emotionen und ihre jeweils eigenen Logiken bieten sich als Ansatzpunkte strategischen Handelns an. Von Unzulänglichkeiten zu strategischen Prinzipien Als sich die ersten Hochkulturen bildeten, welche sich im Grunde durch expandierendes Verhalten durchsetzten, gewannen diese Unzulänglichkeiten zunehmend an strategischer Bedeutung für das Kollektiv. Es waren die Militärs, die sich fortan systematisch Gedanken machten, wie man den Gegner täuschen, überlisten, ablenken, einschüchtern und damit besiegen kann. Das Wissen ist entstanden aus Trial and Error, aber auch durch soziales Lernen. Das Wissen wurde stetig kultiviert und dabei wurde strategisch Erfolg versprechendes Handeln in den entsprechenden Kontexten niedergeschrieben. Das älteste, auch heute noch populäre Werk entstammt der Feder des chinesischen Generals Sun Tsu: „Die Kunst des Krieges“. Vor über 2.500 Jahren verfasste er eine Schrift, die eine Vielzahl von Handlungsanleitungen für die erfolgreiche Kriegsführung enthält. Auch die sogenannten 36 chinesischen Strategeme, die im Jahre 1500 entdeckt wurden und deren Autor unbekannt ist, sind diesem Genre zuzuordnen. Die chinesische Geschichtsschreibung hält einen Fundus von Erzählungen bereit, die auf die Ausnutzung von kognitiven Unzulänglichkeiten hinweisen. Wie man einen Gegner in Cognitive Ease versetzt, schildert folgende Passage: „General Zhang Xun war beauftragt, die Stadt Yongqiu zu verteidigen. Da er kaum Ressourcen hatte, ließ er an Seilen befestigte Puppen an der Stadtmauer herunter. Der Feind beschoss diese aufs Heftigste. Zhang Xun zog die Puppen wieder hoch und sammelte die Pfeile ein. In der Nacht darauf geschah das Gleiche, der Gegner aber zeigte keine Reaktion mehr. In der dritten Nacht ließ Zhang Xun seine Soldaten an den Seilen herunter, welche den unvorbereiteten Feind überwältigen konnten.“ [4] Jener General Zhang Xun versetzte also im Kontext der Belagerung seinen Feind in den Zustand der Sorglosigkeit und gewann am Ende den Konflikt. Der Kontext ist nun der konkrete Anwendungsfall. Kontexte können sich zwar ändern, das Handlungsmuster bleibt jedoch immer dasselbe. Um eine universelle Beschreibung des Handlungsmusters zu schaffen, wurde das sogenannte „strategische Prinzip“ entwickelt. Der Begriff taucht erstmals in der japanischen Strategieliteratur aus dem 17. Jahrhundert auf [5]. Strategische Prinzipien sind frei von Kontext und beschreiben den Handlungsmechanismus in Abhängigkeit von der betreffenden Unzulänglichkeit. Das strategische Prinzip selbst kann in den unterschiedlichsten Kontexten sozialer Interaktion Anwendung finden. In ihrer Gesamtheit stellen die strategischen Prinzipien die Toolbox des Strategen dar. Wie viele dieser Prinzipien gibt es bzw. wie viele identifizierten die Klassiker und schrieben sie nieder? Diese Frage ist beantwortet. In einer wissenschaftlichen Analyse wurden 153 Prinzipien erkannt und in einem Handbuch systematisiert [6]. Diese Sammlung stellt das zur Verfügung stehende strategische Handlungsrepertoire und damit ein Curriculum dar. Das zugehörige Prinzip zum oben beschriebenen Handeln des General Zhang Xun ist übrigens die „perfide Entwarnung“. Die perfide Entwarnung ist nun beileibe kein Anachronismus. Im Rahmen des Stakeholdermanagements ist man gut beraten, den Widerstand für sein Projekt frühzeitig aufzuspüren. Oft kommt er von dorther, von wo man ihn nicht erwartet. Nicht selten verfolgen Akteure eine eigene Hidden Agenda, die zum Stillstand, im Extremfall zum Scheitern ganzer Projekte führen kann. Wird man als Projektverantwortlicher unvorbereitet durch plötzlichen Widerstand getroffen, kann es der eigenen Sorglosigkeit geschuldet sein, aber auch der perfiden Entwarnung, die ein mächtiger Gegner im Projektverlauf angewendet hat. Von strategischen Prinzipien zu ganzen Strategien Strategische Prinzipien muss man als kleinste Bausteine betrachten. Wie in der Chemie aus Atomen Moleküle entstehen, werden strategische Prinzipien zu komplexeren Strategien zusammengesetzt. Die Anzahl der Prinzipien ist auch hier begrenzt, die Anzahl der Strategien durch die vielseitigen Kombinationsmöglichkeiten nahezu unendlich. Und vor allem sind und bleiben Strategien flexibel. Sie können und müssen abgeändert werden, wenn sich Rahmenbedingungen ändern oder sich durch die Interaktion von zwei strategisch handelnden Parteien notwendige Anpassungen ergeben. Durch diese STRATEGIE 19 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 duen sind danach ständig und meist unwillkürlich auf der Suche nach Bezugspunkten, um Sachlagen, Dinge oder konkret auch Preise bewerten zu können. Sehr anschaulich kann man dies am Instrument der UVP - unverbindlichen Preisempfehlung - darlegen. Im Rahmen des Preisfindungsprozesses werden UVPs (auch Listenpreise) als Anker definiert. Selten wird darüber verkauft, in der Regel darunter. Einem Kunden wird im Rahmen des Verhandlungsprozesses ein Discount darauf eingeräumt, obwohl solche möglichen Reduzierungen natürlich vorher einkalkuliert wurden. Wichtig ist nun ein psychologisches Gesetz - The Law of Comparative Feeling [8]: Je größer der Abstand zum Ankerpunkt, desto größer die sich einstellende Emotion. Was hier konkret bedeutet: Handelt der Kunde einen großen Discount aus, wird er ein starkes positives Gefühl erleben. Versucht der Händler gar über UVP zu verkaufen, stellt sich das Gegenteil ein. Auf diesen psychologischen Mechanismen fußt übrigens auch „die Magie der ersten Zahl“. Jeder Projektmanager weiß um die Macht einer unüberlegt geäußerten Zahl, sie wird unweigerlich zum Anker und kann zu einem späteren Zeitpunkt ein ernsthaftes Problem werden. Aus dem Verständnis dieser psychologischen Mechanismen, wenngleich nicht wissenschaftlich erforscht, doch tausendmal im Leben beobachtet, leiteten sich über die Jahrhunderte verschiedene strategische Prinzipien ab. So zum Beispiel das Prinzip „geborgte Referenz“: Man bringt sich selbst oder ein Produkt mit anerkannten Persönlichkeiten oder geschätzten Symbolen in Verbindung. Es geht hier um Reputationsübertragung, indem die positiven Eigenschaften des Reputationsgebers auf den Nehmer übertragen werden. Die Meinungsbildung des Betrachters wird dadurch positiv beeinflusst. Die geborgte Referenz ist das grundlegende Prinzip jeglichen Sponsorings. Der Mechanismus funktioniert natürlich auch in umgekehrtem Sinne, und zwar wenn man jemanden diffamieren will. Ein Prinzip, welches dann Erfolg versprechend eingesetzt werden kann, wenn das Gegenüber keinen festen Anker für sich definiert hat bzw. man seinen Anker versetzen möchte, ist der „relative Vergleich“ - in Anlehnung an das metaphorisch halb volle oder halb leere Glas. Die meisten Mitarbeiter kommen irgendwann unweigerlich zu dem Punkt, an dem sie mehr Geld möchten für ihre Arbeit. Das ist ein natürlicher und nachvollziehbarer Prozess, da ja Inflation und Preissteigerungen den Mitarbeiter betreffen. adressieren. Der Kern und somit das strategische Prinzip lauten metaphorisch: Mohrrübe. Man bietet einen Gegenstand an, der dem Verhandlungspartner positive Emotionen beschert. Wie auch immer nun sich der Verlauf einer Verhandlung gestaltet, die Fokussierung auf die tatsächlichen Interessen und damit verbunden das Anbieten geeigneter Werte, ob nun materiell oder immateriell, ist der Schlüssel zu strategisch erfolgreichem Verhandeln. Jeder Verhandlungssituation kann (und sollte) eine geplante Strategie zugrunde liegen. Das Loslösen bei Bedarf und die Fortführung auf Prinzipienebene sind die eigentliche Kompetenz versierter Strategen. Man spricht von sozialstrategischer Kompetenz. Wie stehen nun die aus dem modernen strategischen Management stammenden Strategien und die strategischen Prinzipien im Zusammenhang? Dazu ein weiteres Beispiel: Eine Strategiegruppe im strategischen Management stellt die Differenzierungsstrategien dar. Ein Unternehmen kann sich damit klug im Wettbewerb positionieren. Ist die Differenzierungsquelle beispielsweise ein außergewöhnliches Produkt, durch welches man sich im Wettbewerb von anderen abhebt, liegt das Prinzip „Seltenheit“ (erzeugen) zugrunde. Das Außergewöhnliche des Angebots adressiert die emotionale Ebene des Kunden und erhöht dadurch den Wunsch, es zu besitzen, die Bereitschaft mehr zu zahlen, ggf. auch lange Wartezeiten zu akzeptieren. Allen Strategien liegen letztendlich strategische Prinzipien zugrunde, ob nun einzeln oder in Kombination. Ein Projektmanager kann übrigens mithilfe des Prinzips „Seltenheit“ sein Projekt von anderen differenzieren. Eine besondere Projektkultur, das eigene Führungsverhalten oder ein interessanter Projektinhalt können helfen, sich im Wettbewerb um die besten Mitarbeiter durchzusetzen. Prinzipien im Geschäftsalltag Im Folgenden sollen aus dem Kontext der Verhandlung weitere strategische Prinzipien ausgearbeitet werden. Sie sind dem Leser gewiss nicht unbekannt, da er tagtäglich damit konfrontiert wird. Er hat sie aber wahrscheinlich (noch) nicht als universelle wiederkehrende Muster erkannt. Zuvor soll jedoch die evolutionsbedingte Grundlage erklärt werden. In der experimentellen Psychologie beschäftigt man sich sehr intensiv mit den sogenannten Ankereffekten [7]. Alle Indivi- Flexibilität zeichnen sich erstklassige Strategen und damit auch Projektmanager aus. Für eine erfolgreiche Lehre bedeutet dies, dass die Prinzipien gelehrt und verinnerlicht werden müssen. Die sich ergebenden Strategien sehen immer anders aus und sind vom Anwender kontextbezogen zu entwickeln. Es macht wenig Sinn, Strategien als Vorgabe zu lehren. Die sklavische Durchführung kann funktionieren, sie kann aber auch scheitern. Dazu ein weiteres Beispiel aus dem Tagesgeschäft des Projektmanagers. Es geht um Verhandlungen. Das viel gelehrte Harvard-Verhandlungsmodell ist aus der Perspektive der klassischen Strategielehre eine Strategie, die tendenziell als Ablauf aufeinanderfolgender Schritte gelehrt wird. Viel wichtiger als eine Schrittabfolge sind allerdings die zugrunde liegenden Prinzipien. Das Prinzip im Kern dieser Strategie liegt in der Erkenntnis, dass Menschen oft in Positionen verharren und sich damit selbstbeschränkend in eine Verhandlung begeben. Die Durchsetzung der Position, oft bestärkt durch das Ego, ist das Ziel. Positionsbezogenes Verhandeln führt aber allzu oft zu Verhärtungen und Stillstand. Die besondere Erkenntnis liegt nun darin, die Interessen hinter der Position des Gegenübers zu erkennen und diese zu adressieren. Dadurch ergeben sich erweiterte Spielräume, das heißt, oft unerkannte Verhandlungsbausteine geben sich zu erkennen, die eine für beide Seiten bereichernde Lösung möglich machen. Win-win-Lösungen lassen sich somit einfacher finden. Das Harvard-Konzept entstand Ende der 1970er-Jahre und ist Ausdruck des rationalen Zeitgeistes. Es empfiehlt, Verhandlungen stets auf die Sachebene zu bringen, denn nur hier sei der Erfolg gewährleistet. Doch diese Annahme ist eine Illusion und beruht auf der Vorstellung, Menschen könnten stets ihre Emotionen unterdrücken und sachlich verhandeln. Das kann funktionieren, ist aber nicht die Regel. Bei jeder Verhandlung sind irrationale Faktoren im Spiel, die es zu erkennen gilt. Will ein Verhandlungspartner sein Ego durchsetzen, findet ein kluger Stratege einen Weg, ihm dies zu erlauben. Ist einem Verhandlungspartner ein ausgefeilter Liefervertrag letztendlich doch nicht so wichtig, sondern eher eine vertrauensvolle langfristige Geschäftsbeziehung, weil andere Lieferanten sich als unzuverlässig erwiesen, wird ein guter Stratege auch diese versteckte Motivation, verortet auf der unbewussten Ebene, erkennen und BERUFSBEGLEITEND ZUM MASTER OF ARTS (M.A.) PROJEKTMANAGEMENT • Studium in nur 21 Monaten • International anerkannter Abschluss • Zulassung u.U. ohne Erststudium • Sonderkonditionen für Zertifizierungen • Kleine Gruppen INFOS & BERATUNG UNTER: business-school@tiba.de www.master.jetzt 20 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Der Mitarbeiter bewertet seine Situation dabei subjektiv und stark unbewusst. Irgendwann stellt sich ein Gefühl der Unzufriedenheit ein, das stetig stärker wird. Nun sind Gehaltserhöhungen nicht immer umsetzbar und Verantwortliche suchen daher stets nach Möglichkeiten, um die Unzufriedenheitsgefühle der Mitarbeiter unter Kontrolle zu halten. Hierzu empfiehlt es sich, zusätzliche Anker zu setzen, beispielsweise einen Branchengehaltsvergleich, der darlegt, dass der Mitarbeiter objektiv gut verdient. Der stetige Verweis auf die positiven weichen Faktoren wie flexible Arbeitszeiten, Weiterbildungen etc. erfüllt denselben Zweck. Der relative Vergleich ist daher ein strategisches Prinzip, das gezielt in die Urteils- und Meinungsbildungsprozesse eingreift, indem es versucht, Anker zu setzen. Im Rahmen konkreter Verhandlungen, aber auch im Vorfeld derselben kann es vielseitig eingesetzt werden, da alle Beteiligten vorhandene Anker nutzen oder auch neue Anker suchen, um sich vorzubereiten. Dass diese Vorbereitungen rein rational erfolgen, ist eine Illusion. Meinungsbildungen sind durch das Unbewusste stark beeinflusste Prozesse, wobei die Emotionen ein gehöriges Wort mitreden. Ein letztes strategisches Prinzip, das in diesem Kontext zu erwähnen wäre, ist die „Intransparenz“. Sie wird angewendet, wenn man aus guten Gründen vermeiden will, dass das Gegenüber für sich einen Anker definiert. Menschen sind leider nicht durchweg vernünftig, und so können Anker auch Ausgangspunkt für Neid oder andere niedere Gefühle werden. Dann zum Beispiel, wenn man jemandem sein Gehalt nicht gönnt. Somit ist es derweilen ratsam, gewisse Informationen nicht nach außen zu geben und somit das Setzen von Ankern bzw. das Vergleichen gezielt zu vermeiden. Man entzieht sich der Vergleichbarkeit. Solche Maßnahmen können notwendig sein, um den inneren Frieden zu wahren. Die Spaltung der Disziplinen Zurück zur strategischen Lehre. Über die Jahrtausende haben sich die Klassiker der Strategie mit den strategischen Prinzipien befasst und in ihren Kontexten niedergeschrieben. Vorrangig waren es die Militärs mit den erwähnten Klassikern, aber auch das Thema „Staatsführung“ hatte seine Klassiker. Niccolo Machiavelli oder der unbekanntere, im dritten Jahrhundert v. Chr. lebende Inder Kautylia wären zu nennen. Man fasst ihre Werke auch unter dem Begriff „Fürstenspiegel“ zusammen. Die Strategie in der Ökonomie bildete sich recht spät heraus, im Grunde erst nach dem Zweiten Weltkrieg. Man griff in der frühen Phase auf die Lehren der Klassiker zurück, arbeitete aber an einer eigenen Disziplin. Letztendlich wurde das strategische Management geschaffen [9]. Dieses folgt heute streng den Regeln der Rationalität und setzt die Schwerpunkte Analyse, Planung BERUFSBEGLEITEND ZUM MASTER OF ARTS (M.A.) PROJEKTMANAGEMENT • Studium in nur 21 Monaten • International anerkannter Abschluss • Zulassung u.U. ohne Erststudium • Sonderkonditionen für Zertifizierungen • Kleine Gruppen INFOS & BERATUNG UNTER: business-school@tiba.de www.master.jetzt Anzeige STRATEGIE 21 die Prinzipien unbewusst abruft, mit konkreten Handlungen versieht und anwendet. Um solch ein Zentralwissen systematisch aufzubauen, bedarf es eines Mindset-Ausbildungskonzeptes mit geeignetem Curriculum und passenden Methoden. Die Schulung des Mindset-Konzeptes erfolgt hauptsächlich in informellen Bildungsrahmen, wenngleich wissenserwerbende Elemente formal und nonformal geschult werden können. Fazit Strategie basiert auf Unzulänglichkeiten, die evolutionsbedingt in den mentalen Steuerungssystemen der Lebewesen existieren. Durch Trial and Error entdeckten die Individuen Erfolgsmuster, welche sie fortan anwendeten. Die Klassiker der Strategie erfassten sie, kultivierten sie und schrieben sie als strategische Prinzipien nieder. Diese Sammlung von Prinzipien ist der Werkzeugkasten, aus dem sich nach Bedarf Strategien zusammenstellen lassen. Dies ist im Kern der Ursprung bzw. die Geschichte der Strategie über die Kulturen hinweg. Es sind nun diese prinzipienorientierten, praktischen Wissensbestände, die heutigen Projektmanagern helfen, die gestiegene Komplexität zu meistern. Den geschickten und zielorientierten Umgang mit Individuen, deren Verhalten sich immer wieder durch Irrationalität auszeichnet, lehrt die klassische Strategie. Es sei jedem Projektmanager empfohlen, sich den Werkzeugkasten der Strategie anzueignen. Er wird fortan seinen Berufsalltag gelassener erleben und die Erfolgsaussichten seiner Projekte maßgeblich steigern. Zum Schluss bleibt die Frage offen, ob die Komplexität im Vergleich zu früher tatsächlich gestiegen ist oder ob heutige Entscheidergenerationen nur verlernt haben, damit umzugehen. Die Frage kann objektiv kaum beantwortet werden. Jedoch wird derjenige, der sich die Prinzipien angeeignet hat, feststellen, dass sich viele Dinge einfacher und klarer gestalten.  und Evaluation. Begleitend entwickelten sich eine Vielzahl von Theorien, Modellen und Methoden, die mittlerweile zu einem regelrechten Dschungel verwachsen sind. Im Zuge dieser Theoretisierung haben die Ökonomen aber leider ihren Zugang zu der irrationalen Seite der Strategie verloren [10]. Die strategischen Prinzipien sind in der Ökonomie nahezu unbekannt, obwohl sie doch das ursprüngliche (informelle) Curriculum darstellten. Als Resultat gibt es heute kaum eine übergeordnete, umfassende und sich an den Gesetzmäßigkeiten der sozialen Welt orientierende Strategielehre. Die Strategie, als eine der ältesten Disziplinen der Wissenschaft, hat sich aufgespalten und dabei essenzielle Wissensbestände verloren. Aus heutiger Sicht kann man nämlich das strategische Wissen in zwei grundsätzliche Wissensbestände aufteilen: 1. das moderne akademisch-rationale Wissen und 2. das übergreifende, prinzipienorientierte, praktische Wissen. Von Skillset zu Mindset Es ist also in erster Linie das prinzipienorientierte strategische Wissen, das dem Projektmanager hilft, die Komplexität zu reduzieren, bzw. ihn befähigt, sie zu managen. Doch wie befähigt man diese Zielgruppe? Dazu macht es Sinn, die Bildungswissenschaft zurate zu ziehen. Seit Beginn des letzten Jahrzehnts unterscheidet man offiziell und sinnhafterweise drei Bereiche des Lernens [11]: 1. das „formale Lernen“ an den anerkannten Bildungseinrichtungen, strengen Lehrplänen folgend und mit Zertifikaten endend; 2. das „nonformale Lernen“, welches sich freier gestaltet und nicht notwendigerweise mit Zertifikaten honoriert wird, beispielsweise das Lernen in Vereinen; 3. das „informelle Lernen“, der entscheidende Kanal zum Aufbau der vorliegenden Kompetenz. Informelles Lernen ist diffus, schwer zu strukturieren und oft nicht einmal intendiert. Doch die Mehrzahl der Lernprozesse in der Biografie eines Individuums ist beeinflusst durch Methoden des informellen Lernens, beispielsweise durch Mentoring (im ursprünglichen Sinne), Selbststudium oder durch die Medien. Weiterhin muss man sich einer zweiten wichtigen Unterscheidung bewusst werden: zwischen „Wissenserwerb“ und „Handlungskompetenz“. Reiner Wissenserwerb bedeutet noch lange nicht, dass das Individuum in der konkreten Situation auch adäquat handeln kann. Um im Themengebiet „Verhandlung“ zu bleiben: Man kann in formalen Lernrahmen das Harvard-Verhandlungsmodell schulen, der Lernende wird es auch in seine Wissensbestände aufnehmen. Aber kann er das Wissen tatsächlich im konkreten Fall, wenn Verhandlungskontexte sich als undurchsichtig darstellen, wenn die eigenen Optionen und Befugnisse unklar sind, wenn der persönliche Stresslevel den Blick auf das Ganze verwehrt, anwenden und das Optimum für seinen Auftraggeber heraushandeln? Man sieht, Handlungskompetenz ist das eigentliche Ziel des Bildungsprozesses, der Wissenserwerb ist nur ein Meilenstein, ab dem andere Lehrmethoden einsetzen müssen. Die dritte Unterscheidung, die es zu treffen gilt, ist die zwischen Skillset- und Mindset-Ausbildungen [12]. Der Spezialisierungs- und Modularisierungstrend der letzten Jahrzehnte hat auch vor der Führungskräfteausbildung nicht haltgemacht. Heutige Ausbildungskonzepte bestehen aus einer Vielzahl von individuellen Schulungsbausteinen, durch die das Individuum - der Theorie nach - seine (Gesamt-)Kompetenz erwirbt. Doch die Sache hat einen Haken. Der Lernende baut, metaphorisch gesprochen, unterschiedliche Wissensregale auf, niemand hilft ihm jedoch, die Bestände zu vereinen und ein zentrales, übergreifendes Wissen anzulegen. Die Rolle des Informationsverbinders ist in den heutigen Bildungskonzeptionen nicht mehr vorgesehen. Ob sich nun ein Lernender ein Zentralwissen aufbaut oder nicht, ist Sache des Zufalls und kein geleiteter Prozess. In sogenannten Mindset-Konzepten wird speziell diese Schwachstelle adressiert. Wie der Begriff schon zum Ausdruck bringt, es wird die „Art zu denken“ geschult, mit anderen Worten der Verstand. Skillset- und Mindset-Konzepte konkurrieren dabei nicht miteinander. Mindset ist als Ergänzung oder Aufbau zu verstehen. Hier liegen eindeutig die Bildungspotenziale im Projektmanagement und nicht nur dort. Mindset-Ausbildungen sind nach wie vor der große weiße Fleck in der Bildungslandschaft. Um die Frage nach der Kompetenzvermittlung zusammenfassend zu beantworten: Die Prinzipien stellen das notwendige Zentralwissen des Projektmanagers dar. Sie sind universell und nicht nur einem Wissensregal zugehörig. Handlungskompetent ist der Manager dann, wenn er 22 STRATEGIE projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Literatur [1] Kappeler, Peter: Verhaltensbiologie. 2. Auflage, Springer Verlag, 2009, S. 72 ff. [2] Dijksterhuis, Ap: Das kluge Unbewusste. 2. Auflage, Klett-Cotta, 2010, S. 44-51 [3] Kahneman, Daniel: Schnelles Denken - Langsames Denken. 11. Auflage, Pantheon Verlag, 2014, S. 89 f. [4] Kotzschmar, Julia/ Pöllath, Josef K.: Strategeme. Etwas aus einem Nichts erzeugen. Matrix Verlag, Wiesbaden 2010, S. 7 [5] Cleary, Thomas: Secrets of the Japanese Art of Warfare. Tuttle Publishing, North Clarendon 2012, S. 11 [6] Maier, Gunter: Das Vergessene Vokabular der Strategie - Handbuch der Strategischen Prinzipien. BOD, Norderstedt 2015, S. 215 ff. [7] Kahneman, Daniel: Schnelles Denken - Langsames Denken. 11. Auflage, Pantheon Verlag, 2014, S. 152 ff. [8] Frijda, Nico H.: The Laws of Emotion. In: Key Readings in Social Psychology - Emotions in Social Psychology. Psychology Press, London 2001, S. 63 [9] Mintzberg, Henry: Managers not MBAs. Berret Koehler, 2005, S. 35 f. [10] Maier, Gunter: Die verborgene Grammatik der Strategie - Die Logik des Irrationalen. BOD, Norderstedt 2017, S. 243 [11] Europäische Kommission: Einen europäischen Raum des lebenslangen Lernens schaffen. 2001, http: / / eurlex.europa.eu/ LexUriServ/ LexUriServ.do? uri=COM: 2001: 0678: FIN: DE: PDF [12] Kennedy, Fiona/ Carroll, Brigid/ Francoeur, Joline: Mindset Not Skill Set: Evaluating in New Paradigms of Leadership Development. In: Advances in Developing Human Resources 15, 2013, S. 10 ff. Schlagwörter Irrationalität, Komplexität, Leadership, Mindset, Strategie, strategische Prinzipien, Verstand Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.01 Strategie, 2.05 Führung Autor Gunter Maier, Betriebswirt, Sozialwissenschaftler und Senior Projektmanager, war lange Jahre Leiter der Aus- und Weiterbildung in einem internationalen Konzern. Heute forscht er freiberuflich im Bereich der informellen Bildung, im Besonderen zu Leadership Development. Zwei anerkannte Lehrbücher hat er bereits veröffentlicht. Anschrift: Brunnenstraße 2, 66299 Bildstock, E-Mail: strategische-prinzipien@mail.de Training Beratung & Buchung 0641 98210-300 ibo@ibo.de www.ibo.de ibo Beratung und Training GmbH Agiler Projektmanagement-Experte mit ibo-Zertifikat (PMAR) In 2 x 2 Tagen agile Kompetenz aufbauen Nächster Termin 16. - 19.09.2019, Berlin Weiterbildung für Projektmitarbeiter Kompakt, agil, pragmatisch aktuell & praxiserprobt Projektmanagement-Fachfrau/ -mann mit ibo-Zertifikat (PMFMR2) In 2 x 2 Tagen lernen Sie die Grundlagen für erfolgreiche Projektarbeit. Starttermine 03.06.2019 München 26.08. 2019 Bad Nauheim (bei Frankfurt) 21.10.2019 Berlin Weitere Termine und Infos unter www.ibo.de/ projektmanagement-seminare Alternativ geben Sie das Seminarkürzel (z.B.: PMAR) in das Suchfeld auf www.ibo.de ein! auch als Blended-Learning-Ausbildung (NCPMFMR) Kombinieren Sie 3 Online-Seminare mit Selbstlernphasen, Lern-Community, tutorieller Begleitung und zwei Praxistagen. Nächster Kick-Off: 13.09.2019 Anzeige projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Inwieweit hilft der Ansatz der transformationalen Führung? Erfolg bei der Führung virtueller Teams Man trifft sich zum wöchentlichen Team-Call, während bei dem einen die Sonne gerade aufgeht, beim nächsten die Sonne schon wieder untergeht und der dritte gerade aus der Mittagspause kommt. Das ist in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung keine Seltenheit mehr. Die Arbeit in virtuellen Teams findet stetig mehr Einzug in deutsche Unternehmen. Eine Studie der Bitkom aus dem Jahr 2017 zeigt, dass mittlerweile in jedem dritten Unternehmen in Deutschland Mitarbeiter aus dem Homeoffice arbeiten, 2014 lag der Wert noch bei 20 Prozent [23]. Die zunehmende Vernetzung der Arbeitswelt und fortschreitende Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ermöglichen es Teams, die standortverteilt arbeiten, synchron an virtuellen Whiteboards Ideen zu entwickeln, sich über Videokonferenzen per Mausklick zusammenzusetzen und gemeinsame Dokumente in einer Cloud zu teilen, sodass sie von überall auf der Welt zugänglich sind. Megatrends wie die Individualisierung, die Digitalisierung, der demografische Wandel und der daraus resultierende „War for Talents“ verändern die heutigen Arbeitsweisen und Organisationsmodelle in Unternehmen. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte [1, S. 375 f.]. Die Führung virtueller Teams verlangt neben konventionellen Managementfertigkeiten zusätzliche Kompetenzen im Umgang mit elektronisch vermittelter Kommunikation, der besonderen Dynamik virtueller Zusammenarbeit und den möglichen Folgen von fehlendem persönlichem Kontakt [14, S. 332]. Die Wichtigkeit dieser neuen Managementkompetenzen zeigt sich in den Ergebnissen einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group. Hier heißt es, dass drei von vier virtuellen Teams scheitern. Hauptursache ist Der Wandel der Arbeitswelt erfordert eine Anpassung der Führungskonzepte und -modelle. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit transformationale Führung die virtuelle Teamarbeit unterstützen kann. 1 Virtuelle Teamarbeit 1.1 Virtuelle Teams Ein virtuelles Team bezeichnet eine Gruppe von zwei oder mehr Interaktionspartnern, die an der Erreichung eines gemeinsamen Ziels arbeiten und in ihrer Arbeit räumlich oder zeitlich getrennt sind und daher auf den Einsatz von IKT zurückgreifen müssen [25, S. 57]. Da es viele unterschiedliche Ausprägungen und Abstufungen von virtuellen Teams gibt, können diese durch das Ausmaß der Virtualität des Teams voneinander abgegrenzt werden. Diese Virtualität ergibt sich aus sieben Dimensionen: • dem Nutzungsgrad virtueller Tools, • dem Informationsgehalt, den diese Tools bieten, • der Synchronisation der Kommunikation innerhalb des Teams, • der geografischen Dispersion, • den kulturellen Unterschieden innerhalb des Teams, • dem Ausmaß, in dem die Teammitglieder von anderen Orten als dem regulären Standort arbeiten, und • der organisationalen Diskontinuität, also den inter- und intraorganisationalen Unterschieden [12, S. 44]. Virtuelle Teamarbeit erstreckt sich über ein Kontinuum, in welchem verschiedenste Ausgestaltungen möglich sind. Häufig entstehen virtuelle Teams in global agierenden Unternehmen oder in Projekten mit Outsourcing-Partnern, z. B. indem ein Team aus Deutschland durch Mitar- >> Für eilige Leser Virtuelle Teamarbeit findet immer mehr Einzug in Unternehmen. Dadurch verändern sich der Arbeitsalltag der Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur und -organisation, was zu neuen Herausforderungen für die virtuelle Zusammenarbeit und insbesondere für die Führung virtueller Teams führt. Führungskräfte brauchen zusätzliche Managementkompetenzen im Umgang mit der besonderen Dynamik virtueller Teams. Transformationale Führung beschreibt ein Führungskonzept, bei dem die Führungskraft als sogenannter „Change Agent“ eine Zukunftsvision im Team aufbaut und die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse involviert. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit transformationale Führung die virtuelle Teamarbeit unterstützen kann. meistens das fehlende Vertrauen zwischen den Teammitgliedern. Im Gegensatz zum Vertrauensaufbau in konventionellen Teams, welches meist unbemerkt durch menschliche Kommunikation und Körpersprache gebildet wird, müssen in virtuellen Teams vertrauensbildende Maßnahmen von den Führungskräften aktiv initialisiert und gefördert werden [6]. Autoren: Markus H. Dahm, Laura von Welczeck 24 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 braucht einen geplanten Veränderungsprozess. Weitere Herausforderungen der virtuellen Teamarbeit sind: • Aufbau und Erhalt der Mitarbeitermotivation [16, S. 364] • Prävention von Doppelarbeit durch Abstimmungsprobleme und Intransparenz im Team [16, S. 365] • Einrichtung eines effizienten Konfliktmanagements über verschiedene Standorte hinweg [16, S. 364] • Klare Verteilung der Rollen und Aufgaben im Team [1, S. 379] • Kulturelle Unterschiede und sprachliche Barrieren, die Probleme in der Kommunikation und ein erhöhtes Konfliktpotenzial mit sich bringen [12, S. 45 f.] • Einrichtung funktionierender IKT und Schulung der Teammitglieder zu den Kommunikationsmitteln [9, S. 26 f.] Die beschriebenen Herausforderungen fordern vor allem die Führungskräfte dieser Teams. In einer Studie der Hay Group und des Führungskräfte Instituts in Berlin unter Fach- und Führungskräften des Deutschen Führungskräfteverbands ULA (United Leadership Associaton) stellt die Teamleitung einen wesentlichen Schlüsselfaktor zum Erfolg des virtuellen Teams dar. Den knapp 300 Befragten erscheint der Vertrauensaufbau und -erhalt im Team als wichtigste Aufgabe der Teamleitung, gefolgt von einer klaren Rollen- und Aufgabenverteilung und der Motivation der Teammitglieder. Die Wichtigkeit einer kompetenten Teamleitung geht auch aus den Anforderungen an das organisatorische Umfeld hervor. Hier sehen die Teilnehmenden die Auswahl der Teamleitung als bedeutsamsten Erfolgsfaktor für die virtuelle Teamarbeit [1, S. 379 ff.]. Durch die zunehmende Nutzung und Abhängigkeit von IKT und die veränderte Arbeitsorganisation werden die Anforderungen an die Führungskräfte virtueller Teams immer komplexer. Hinzu kommt, dass Elemente der konventionellen Teamarbeit, wie Kommunikation, Koordination und Steuerung, nicht auf die virtuelle Teamarbeit übertragbar sind, sondern neu gestaltet werden müssen [21, S. 268]. Akin und Rumpf stellen eine neue „Wirtschafts-Weltordnung“ auf, in der sie die neuen Anforderungen an Führungskräfte in drei Ebenen beschreiben. Auf der kognitiven Ebene sind ausgeprägte konzeptionelle und strategische Denkfähigkeiten erforderlich, um Zusammenhänge zu verstehen und den Wandel eine zentrale Aufgabe der Teamführung. Teams mit einem hohen Maß an Vertrauen sind fokussierter auf die Zielerreichung, agieren proaktiver und optimistischer, initiieren häufiger Interaktionen im Team und geben sich konstruktives Feedback [9, S. 27]. Durch den Mangel an persönlichem Kontakt, die Distanz innerhalb des Teams und die erschwerte Kommunikation fällt virtuellen Teams die Vertrauensbildung häufig schwer. Die Kommunikation in virtuellen Teams halbiert sich im Vergleich zu konventionellen Teams, der typische persönliche Smalltalk beim Kaffeetrinken entfällt - infolgedessen kennen sich die Teammitglieder kaum und vertrauen sich schließlich weniger [12, S. 45]. Die Arbeit aus der Distanz erschwert die Zusammenarbeit innerhalb des Teams, es besteht die Gefahr einer „virtuellen Distanz“ [25, S. 60]. Diese ergibt sich aus den drei Komponenten der räumlichen, operationalen und mentalen Distanz. Die räumliche Distanz, welche durch das Arbeiten an verschiedenen Standorten entsteht, ist als integrales Merkmal der virtuellen Teamarbeit nicht zu vermeiden. Die operationale Distanz entsteht durch uneinheitliche Arbeitsprozesse und eine nicht durchdachte Auswahl und Nutzung der Kommunikationsmittel. Um die Entstehung der operationalen Distanz zu vermeiden, muss innerhalb des Teams eine „echte“ Kommunikation ermöglicht werden - also Kommunikation, die über rein sachliche und arbeitsbezogene Themen hinausgeht. Die mentale Distanz ist ein Ausdruck des Vertrauens im Team. Sie zeigt, wie stark die Teammitglieder emotional und mental miteinander verbunden sind. Sie ist ein Indikator dafür, ob und in welchem Ausmaß die Mitglieder Anstrengungen übernehmen werden, die Grenzen zu überwinden, um das gemeinsame Ziel zu erreichen [25, S. 61]. Die Distanz der Teammitglieder verhindert häufig die Entstehung einer bindenden Teamidentität. Mitglieder virtueller Teams haben durch den fehlenden persönlichen Kontakt und Austausch Schwierigkeiten, sich mit dem Team zu identifizieren [17, S. 365]. Virtuelle Teamarbeit bedeutet Wandel - nicht nur einen Wandel der Arbeitswelt der Mitarbeiter, sondern auch einen Kulturwandel des Unternehmens. Das Arbeiten in virtuellen Teams muss in die Organisation eingebunden werden und es müssen technische, organisatorische und personelle Rahmenbedingungen geschaffen werden. Die Teammitglieder müssen auf diesen Wandel vorbereitet werden [13, S. 123], denn es beiter aus Osteuropa oder Asien unterstützt wird. Ein virtuelles Team kann aber auch nur aus Mitarbeitern aus einem Land bestehen, die an verschiedenen Standorten oder aus dem Homeoffice arbeiten. Trotz der großen Diversität zwischen virtuellen Teams lassen sich drei übergreifende Merkmale feststellen [16, S. 363]: • Virtuelle Teams tragen die Merkmale traditioneller Teams an sich, das heißt, es sind Gruppen, deren Zweck in der gemeinsamen Zielerreichung besteht. • Virtuelle Teams arbeiten dezentralisiert. Sie müssen demnach nicht am gleichen Ort sein, um Informationen auszutauschen. • Virtuelle Teams arbeiten überwiegend mit elektronischen Kommunikationsmitteln. Der Informationsaustausch findet demnach vorwiegend über analoge und digitale Medien statt. 1.2 Erfolgsfaktoren virtueller Teams Der Erfolg virtueller Teamarbeit hängt im Wesentlichen von den gleichen Faktoren ab wie der Erfolg konventioneller Teams. Diese erfolgsentscheidenden Faktoren sind nach Rumpf das gemeinsame Verständnis des Zwecks und der Ziele der Teamarbeit, die richtige Zusammensetzung des Teams, die Bereitstellung der benötigten Ressourcen für das Team, definierte und wirksame Arbeitsprozesse, einheitliche Regeln der Zusammenarbeit und eine einheitliche Leistungsmessung. Aufgabe der Führungskraft ist es, für die Umsetzung dieser Erfolgsfaktoren zu sorgen. Zusätzlich soll sie sich um die Entwicklung des Teams und der einzelnen Teammitglieder kümmern [25, S. 60]. Wenn sich die erfolgsbestimmenden Faktoren nicht grundlegend unterscheiden, warum scheint sich dann die virtuelle Teamarbeit herausfordernder als die Arbeit in einem konventionellen Team zu gestalten? Der entscheidende Unterschied liegt in den Rahmenbedingungen, die bei virtuellen Teams gegeben sind [25, S. 60]. Aus diesen Rahmenbedingungen entstehen Herausforderungen, welche die virtuelle Teamarbeit häufig erschweren. 1.3 Herausforderungen virtueller Teams Der Vertrauensaufbau ist eine der wichtigsten Herausforderungen virtueller Teamarbeit und WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 dem sich die Mitarbeiter mit der Führungskraft identifizieren. Der Teamleiter gewinnt das Vertrauen, den Respekt und die Bewunderung seiner Mitarbeiter. Als Vorbildfunktion erfüllt er hohe moralische und ethische Standards [24, S. 96]. Ziel der zweiten Dimension, der „inspirierenden Motivation“, ist es, den Mitarbeitern eine gemeinsame Vision zu vermitteln und sie für die gemeinsamen Ziele zu begeistern. Durch die „intellektuelle Stimulation“ sollen die Mitarbeiter zur kritischen Analyse und zur Hinterfragung des Status quo animiert werden, um dadurch kreative Lösungen zu entwickeln. Die vierte und letzte Dimension - die „individuelle Wertschätzung“ - involviert die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Hierbei agiert die Führungskraft als Coach und Mentor und engagiert sich für die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeitenden [19, S. 200]. Die transformationale Führungskraft ist ein sogenannter „Change Agent“ [28, S. 43], der eine Zukunftsvision im Team aufbaut, das Vertrauen des Teams durch sein Charisma gewinnt, das Potenzial seiner Mitarbeiter fördert und die individuellen Bedürfnisse jedes Teammitglieds berücksichtigt [28, S. 43]. Transformationale Führung fördert die individuelle und organisationale Entwicklung [26, S. 178]. Dabei werden der Intellekt sowie die Emotionen der Mitarbeiter angesprochen. Fragen nach dem „Warum“, „Wozu“, „Wer“ und „Wie“ werden angesprochen. Der Mensch wird als Ganzes gesehen und in die Veränderungsprozesse involviert, sodass er sich im besten Fall für die Veränderung begeistert und seine Angst in konstruktive Mitarbeit umwandelt und an der Gestaltung der Veränderung partizipiert [27, S. 20]. Das Konzept der transformationalen Führung wird oft in Abgrenzung zur transaktionalen Führung betrachtet. Während die Motivation der Mitarbeiter bei der transformationalen Führung intrinsisch erfolgt, steht bei der transaktionalen Führung die extrinsische Motivation im Vordergrund [20, S. 27]. Die transaktionale Führung beruht auf dem Austausch bzw. der Transaktion von Leistung und Gegenleistung zwischen Führendem und Geführtem [24, S. 96]. Der Geführte verfolgt vordefinierte Ziele und wird im Gegenzug dazu belohnt oder bestraft [20, S. 27]. Die Auswirkungen des transformationalen und transaktionalen Führungsstils wurden über 2 Transformationale Führung Die Führung von Menschen ist genauso alt wie die Menschheit selbst. Doch die Anforderungen an den Führenden haben sich schon immer weiterentwickelt und verändert. Die Arbeitswelt wandelt sich und die Führungskräfte und Mitarbeiter müssen ihre Rollen neu definieren. Statt der auf Autorität, Zielvereinbarungen und materiellen Anreizen basierenden Führungsansätze, braucht es neue Konzepte, die der heutigen digitalen und komplexen Welt gerecht werden [10, S. 24]. Im Laufe der Geschichte haben sich unterschiedlichste Führungsansätze entwickelt. Besonders relevant waren unter anderem der autoritäre, der kooperative oder der delegierende Führungsstil. Durch den Wandel von der zweiten industriellen Revolution, von der Fließbandfertigung, zur dritten industriellen Revolution, zur Automatisierung und Computerisierung, haben diese traditionellen Ansätze an Gültigkeit verloren. Die stark asymmetrischen Machtverhältnisse zwischen Führendem und Geführtem passten nicht mehr in eine Arbeitswelt, in der die Mitarbeiter zunehmend selbstständig arbeiteten [10, S. 32 ff.]. Die Führungsansätze, die sich im Zuge dieses Wandels entwickelt haben, rücken vom Modell des rein rational denkenden homo oeconomicus ab und stellen den emotional handelnden Menschen in den Vordergrund. Aus diesem Umdenken sind, neben unterschiedlichen Führungsansätzen, die transaktionale und die transformationale Führung entstanden [10, S. 36 f.]. Transformationale Führung beschreibt ein Führungskonzept, bei dem das Verhalten der Geführten transformiert wird [24, S. 94]. Durch die Transformation der Werte, Bedürfnisse und Prioritäten sollen die Mitarbeiter dazu motiviert werden, die kollektiven Ziele des Teams und der Organisation über ihre eigenen individuellen Ziele zu stellen. Bei dem 1978 von Burns [26, S. 178] konzipierten und 1985 unter anderem von Bass [5, S. 182] weiterentwickelten Modell motivieren Führungskräfte ihre Mitarbeiter intrinsisch, indem sie gemeinsame Zukunftsvisionen aufzeigen, alte Denkmuster aufbrechen und jeden Mitarbeiter individuell wertschätzen [3, S. 44]. Die transformationale Führung besteht aus vier Dimensionen. Der „idealisierte Einfluss“ oder auch „Charisma“ beschreibt das Ausmaß, in zu gestalten. Führungskräfte müssen offen und neugierig sein. Auf der emotionalen Ebene sind die Führungskräfte aufgefordert, sensibler für verschiedene Kulturen, Generationen und Geschlechter zu sein. Ihr Verhalten muss hohen ethischen Prinzipien entsprechen und Integrität und Aufrichtigkeit demonstrieren. Auf der Verhaltensebene müssen Führungskräfte eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens schaffen und traditionelle Konzepte wie Loyalität und Betriebszugehörigkeit überdenken [1, S. 85 f.]. 1.4 Potenziale virtueller Teams Trotz dieser Herausforderungen, vor denen virtuelle Teams häufig stehen, nimmt die virtuelle Teamarbeit in Unternehmen stetig zu [23]. Grund dafür sind das Potenzial und die Vorteile der virtuellen Teamarbeit. Die Teamzusammensetzung nach fachlicher Qualifikation statt nach Standort der Mitarbeiter, die weltweite Nutzung von lokalem Expertenwissen, die Projektarbeit rund um die Uhr und die Kosteneinsparungen durch geringere Lohn- und Lohnnebenkosten sowie geringere Miet- und Energieaufwendungen führen zu Wettbewerbsvorteilen der Unternehmen, deren Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten [12, S. 43 f.]. Durch virtuelle Teamarbeit können außerdem Geschäftsprozesse optimiert und Arbeitszeiten flexibilisiert werden. Auf diese Weise kann je nach aktuellem Bedarf flexibel an Projekten gearbeitet werden. Auch die Akquisition von Personal kann ortsunabhängig und überregional und damit flexibler stattfinden [16, S. 364]. Durch die Kommunikation über ausschließlich digitale Medien können Informationen und Daten der Teamarbeit digital gespeichert werden, damit ist die Arbeit nachvollziehbar und für jeden einsehbar [16, S. 364]. Die erhöhte zeitliche und räumliche Flexibilität und die Möglichkeit, Berufs- und Privatleben besser zu vereinbaren, machten virtuelle Arbeit auch aus Mitarbeitersicht attraktiv [12, S. 44]. So beschreiben befragte Mitarbeiter in einer Studie von Kelly Services ihre ideale Arbeitsumgebung als stark kollaborativ und in crossfunktionalen Teams (57 %). Weiterhin wünschen sich die Befragten flexible Arbeitsregelungen wie Remote-Arbeits-Optionen und flexible Stundenzahlen (54 %), die Ausstattung mit neuer Technologie und erstklassiger Ausrüstung (44 %) und explizit Arbeit in virtuellen Teams (37 %) [22]. 26 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 70 Prozent aller organisationalen Veränderungen scheitern, die fehlende Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter ist eine der Hauptursachen [8, S. 70]. Diese Veränderungsbereitschaft kann durch transformationale Führung positiv beeinflusst werden. Indem transformationale Führungskräfte auf die Mitarbeiter eingehen, deren Bedenken und Ängste mindern und die Wahrnehmung der Veränderung als Chance fördern, entwickeln diese eine höhere Veränderungsbereitschaft und unterstützen den Veränderungsprozess, statt ihm entgegenzuwirken [8, S. 71]. Wie bereits beschrieben, stellt die Vertrauensbildung einen der essenziellen Erfolgsfaktoren virtueller Teamarbeit und zugleich eine der größten Herausforderungen dar. Transformationale Führungskräfte stellen vertrauenswürdige Personen dar, sie gewinnen den Respekt und das Vertrauen ihrer Mitarbeiter und haben diesen gegenüber eine Vorbildfunktion [24, S. 96]. Braga schlussfolgert daher, dass transformationale Führung den Vertrauensaufbau im Team unterstützen kann [5, S. 185]. Die Identifizierung mit dem virtuellen Team fällt vielen Mitarbeitenden schwer [16, S. 365]. Diese Verbundenheit ist aber entscheidend für den Erfolg des virtuellen Teams. Eine schwächere Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Team kann zur Reduktion des Mitarbeiter-Commitments, der Mitarbeiterzufriedenheit führen [2, S. 6]. Transformationale Führung kann den Aufbau der Verbundenheit im Team unterstützen. rungen zu meistern und die virtuelle Teamarbeit erfolgreich umzusetzen, braucht es eine Führung, die diesen Wandel gestaltet und die Mitarbeiter bei den Veränderungen in ihrem Arbeitsalltag unterstützt [11, S. 2]. In dieser Rolle scheint die transformationale Führung geeignet zu sein. Im folgenden Abschnitt sollen einzelne Aspekte des transformationalen Führungsstils in Bezug auf die virtuelle Teamarbeit analysiert werden. Eine viel zitierte Studie von Purvanova und Bono hat schon 2009 ergeben, dass sich transformationale Führung positiv auf die Performance virtueller Teams auswirkt. Hier waren die effektivsten Führungskräfte die, die ihr transformationales Führungsverhalten bei der Führung von virtuellen Teams erhöht haben. Große Auswirkungen hatten vor allem Steigerungen der individuellen Wertschätzung und der inspirierenden Motivation [4, S. 352]. Außerdem hat sich der Effekt der transformationalen Führung auf die Team-Performance im virtuellen Kontext verstärkt [4, S. 343]. Der Wandel von konventionellen Face-to-Face- Teams zu virtuellen Teams ist eine tiefgreifende Transformation des Arbeitsalltags vieler Mitarbeiter. Organisationale Prozesse, die Kommunikation mit den Teamkollegen und die benutzten Tools und Kommunikationsmedien verändern sich. Die Mitarbeiter müssen auf diese Veränderung vorbereitet und in den Veränderungsprozess eingebunden werden, sonst können sie das Projekt zum Scheitern bringen. Jahre hinweg in vielen empirischen Studien gemessen. Pelz fasst diese Studien zusammen und schließt, dass transformational geführte Mitarbeiter mehr leisten, stärker intrinsisch motiviert, kreativer und zufriedener sind, ein höheres Verantwortungsbewusstsein haben und mehr Teamgeist zeigen als transaktional geführte Mitarbeiter. Transformationale Führungskräfte sind zudem weniger anfällig für stressbedingte Probleme, führen bessere Beziehungen, haben mehr Energie und ein höheres Einkommen als ihre transaktionalen Kollegen [24, S. 97]. Die transaktionale und transformationale Führung sind, neben der Laisser-faire-Führung, Dimensionen des Full-Range-of-Leadership- Modells, welches von Bass und Avolio konzipiert wurde [7, S. 3]. Diese Führungsstile schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern können kombiniert werden [5, S. 184]. 2.1 Transformationale Führung virtueller Teams Mitglieder virtueller Teams müssen räumliche, kulturelle, zeitliche und operationale Distanzen überbrücken, über diese Distanzen hinaus Vertrauen aufbauen, selbstorganisiert arbeiten, ihr Wissen teilen und kooperieren, sprachliche und technische Barrieren überwinden und trotz alledem effizient zusammenarbeiten, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Damit virtuelle Teams die Chance haben, diese Herausforde- Anzeige WISSEN 27 Project Office ist Enterprise-Software für beeindruckende Projekte wie den Gotthard-Basistunnel. Agiles Teamwork und hohe Prozesssicherheit verbinden sich dabei zu konsequent hybridem Projektmanagement. Mit agilen Elementen wie Task Boards, Issues und Activities machen Sie Ihre Teams schneller und produktiver. Bewährte Elemente wie die Planung der Ecktermine liefern zuverlässige Leitplanken. Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way energizing great minds Product Day 2019 10.05. Frankfurt Jetzt anmelden! hängig von ihnen handeln. Bass und Avolio entgegnen dem, dass transformationale Führung gleichwohl ein demokratisches Miteinander sein kann. In der fehlenden gegenseitigen Kontrolle sehen Kritiker die Gefahr eines möglichen Machtmissbrauchs durch eine pseudotransformationale Führungskraft. Während transformational Führende die von ihnen geführten Mitarbeitenden in eigenständige Führungskräfte entwickeln, möchten pseudotransformationale Führungskräfte die Mitarbeiter in ihre Abhängigkeit stellen [5, S. 190]. Zudem kann eine pseudotransformationale Führungskraft ihre Vorbildfunktion und Macht dazu nutzen, die Werte und Visionen der Mitarbeitenden zu beeinflussen und durch die Entwicklung von Feindbildern und fiktiven Hürden zu manipulieren [5, S. 190]. Weiterhin erscheint das Ziel der transformationalen Führung, dass die Mitarbeitenden über ihre eigenen Interessen hinausgehen sollen, um die Gruppenziele zu erfüllen, einigen Kritikern als moralisch fragwürdig [5, S. 190]. In Anbetracht des digitalen Wandels sehen Kritiker die klassische transformationale Führung als weniger wirkungsvoll. Transformationale Führung beruht auf Top-down-Strukturen. Erst solche hierarchischen Strukturen ermöglichen es der transformationalen Führungskraft, ihre Vision zu definieren und für die Mitarbeitenden zu artikulieren. In der heutigen digitalen Arbeitswelt werden die Hierarchien allerdings immer flacher, die Mitarbeitenden arbeiten verteilter und interagieren nicht mehr so häufig mit ihrer Führungskraft. Durch den abnehmenden Faceto-Face-Kontakt werden die Charakterzüge und Kompetenzen der Führungskraft immer weniger wirkungsvoll. Durch den konstanten Wandel der heutigen Welt ist ein langfristiges Commitment der Mitarbeitenden zu einer Führungskraft, zu einem Unternehmen oder zu einer Vision weniger von Nutzen. Um eine Vision zu entwickeln und das Team an diese zu binden, muss die Führungskraft sachkundig sein, Zugang zu exklusiven Informationen haben und die Zukunft mit einem gewissen Maß an Genauigkeit vorhersagen können. Dies ist in der heutigen digitalen, informationsreichen und komplexen Welt kaum mehr gegeben [19, S. 201]. Fazit und Ausblick In einer sich immer schneller wandelnden Welt verändert sich auch der Arbeitsalltag immer mehr. Die virtuelle Teamarbeit ist schon heute transformationale Führung kaum vorhanden ist, verschlechtert sich die Teamleistung bei zunehmender Altersdiversität. In Bezug auf Nationalität und Bildung bleibt die Leistung unverändert [3, S. 45]. Bei Teams hingegen, die transformational geführt werden, führt eine heterogene Teamzusammenstellung in Bezug auf Nationalität und Bildungsstand zu einer erhöhten Teamleistung, während die Altersdiversität die Teamleistung nicht steigert, aber auch nicht beeinträchtigt [3, S. 45]. Es zeigt sich also, dass Herausforderungen der virtuellen Teamarbeit durch eine transformationale Führung des Teams entgegengewirkt werden kann und negative Effekte der Virtualität des Teams neutralisiert werden können. 2.2 Kritik an der transformationalen Führung Trotz der durch Studien belegten positiven Auswirkungen der transformationalen Führung auf Teams im Allgemeinen und im Besonderen auf virtuelle Teams gibt es Kritikpunkte an dem Konzept. Die transformationale Führung umfasst eine große Bandbreite an Führungsattributen und beschreibt in ihren vier Dimensionen eine hohe Zahl an Verhaltensweisen transformationaler Führungskräfte. Kritiker vermissen daher die konzeptionelle Klarheit und weisen darauf hin, dass die transformationale Führung an einigen Stellen Überschneidungen mit anderen Führungsstilen hat und eine Abgrenzung schwerfällt [5, S. 190]. Einigen Kritikern liegt zu viel Betonung auf den heroischen Aspekten. Sie kritisieren, dass zu wenig Fokus auf den tatsächlich gelebten und sichtbaren Werten des Teams liegt, die aber eine Schlüsselfunktion für die kulturelle und organisationale Veränderung von Unternehmen einnehmen [24, S. 98]. Transformationale Führung beschreibt oft eine Art Führungspersönlichkeit und nicht Verhaltensweisen. Das kann Führungskräften das Aneignen transformationaler Führungsattribute erschweren. Obwohl Bass und Avolio deutlich machen, dass transformationale Führung erlernbar ist, argumentieren Kritiker, dass dies Jahre dauern kann [5, S. 190]. Kritiker beschreiben die transformationale Führung als elitär und antidemokratisch, was dazu führen kann, dass Führungskräfte sich über die Bedürfnisse der Mitarbeiter stellen oder unab- Idealisierter Einfluss, intellektuelle Stimulation und individuelle Wertschätzung der Führungskraft erhöhen die Identifizierung der Mitglieder mit dem Team [18, S. 518]. Aufgrund des Mangels an Interaktion in virtuellen Teams ist das Ausmaß an aufgabenorientiertem Zusammenhalt und Vertrauen innerhalb des Teams oft gering. Aufgabenorientierter Zusammenhalt beschreibt das Engagement und die Bindung der Teammitglieder an die Aufgabe des Teams. Ein hoher aufgabenorientierter Zusammenhalt bindet die Teammitglieder an die Gruppe und steigert die Teamleistung. Digitale Kommunikationsmedien werden nach ihrer „Media Richness“, also ihrer Reichhaltigkeit, unterschieden. Wenig reichhaltige Medien, wie z. B. E-Mails oder Messaging- Dienste, übermitteln nur rein informative Inhalte, emotionale und relationale Botschaften gehen dabei verloren. Über reichhaltigere Medien, z. B. Videokonferenz-Tools wie Cisco’s WebEx oder Skype, können mehr Informationen vermittelt werden. Hier empfängt der Kommunikationspartner nicht nur den Sachinhalt einer Nachricht, sondern auch die Mimik und Gestik des anderen und damit persönliche Informationen. Dies kann den Vertrauens- und Beziehungsaufbau im Team fördern und virtuellen Teams bei der Überwindung der Distanzen helfen. Transformationale Führung bringt Mitglieder virtueller Teams in einer Umgebung von wenig reichhaltigen Medien wie E-Mails dazu, das Teaminteresse über ihre eigenen Interessen zu stellen, sich mit dem gemeinsamen Ziel zu identifizieren, bereitwilliger miteinander zu kooperieren und so ein kooperatives Klima zu kreieren. Die Arbeit in solch einem kooperativen Klima verstärkt den aufgabenorientierten Zusammenhalt und erhöht die Produktivität im Team. Außerdem gewinnen das Team und die gemeinsame Arbeit an Bedeutung. Die Mitglieder können sich also mit dem Team identifizieren [15, S. 1099 ff.]. Viele virtuelle Teams sind in ihrer Zusammensetzung sehr divers in Bezug auf Nationalität, Bildungshintergrund und Alter. Anstatt das Potenzial zu nutzen, welches Diversität z. B. in Form von lokalem Expertenwissen mit sich bringt, wird eine diverse Teamzusammenstellung oft zu einer Herausforderung [25, S. 62]. Untersuchungen zeigen, dass ein transformationaler Führungsstil dazu beitragen kann, dass Teams das Potenzial ihrer diversen Zusammensetzung nutzen und ihre Leistung steigern. In Teams, bei denen 28 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Psychologie für das Projektmanagement. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. Berlin u. a. 2017, S. 331-350 [15] Huang R./ Kahai, S./ Jestice, R.: The contingent effects of leadership on team collaboration in virtual teams. In: Computers in Human Behavior, Jg. 26, Heft 5, 2010, S. 1098-1110 [16] Janneck, M./ Kremer, M.: Kommunikation und Kooperation in Virtuellen Teams. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, Jg. 44, Heft 4, 2013, S. 361-371 [17] Keil, M.: Netzwerk Management - im virtuellen globalen Raum effizient sein. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, Jg. 41, Heft 2, 2010, S. 145-156 [18] Kim, S./ Vandenberghe, C.: The Moderating Roles of Perceived Task Interdependence and Team Size in Transformational Leadership’s Relation to Team Identification: A Dimensional Analysis. In: Journal of Business and Psychology, Jg. 22, Heft 4, 2018, S. 509-527 [19] Krahnke, K./ Wanasika, I.: Reexamining Transformational Leadership in Complex Systems. In: Dhiman, S./ Marques, J. (Hrsg.): Engaged Leadership. Transforming through Future- Oriented Design Thinking, Management for Professionals. Cham 2018, S. 199-210 [20] Kreutzer, R. T.: Führungs- und Organisationskonzepte im digitalen Zeitalter kompakt. Agilität erreichen, Prozesse beschleunigen, Change-Management implementieren. Wiesbaden 2018, S. 27-29 [21] Latniak, E.: Ressourcenstärkende Führung - operative Führungskräfte in virtuellen Kontexten. In: Gruppe. Interaktion. Organisation, Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie, Jg. 48, Heft 4, 2017, S. 263-271 [22] o. V.: Your ideal work environment would include which of the following features? www. statista.com/ statistics/ 379218/ ideal-workenvironment-according-to-workers-worldwide/ , Stand: 8.7.2018 [23] Pauly B./ Petrich, J.: Jedes dritte Unternehmen bietet Arbeit im Homeoffice an. www. bitkom.org/ Presse/ Presseinformation/ Jedesdritte-Untershynehmen-bietet-Arbeit-im- Homeshyoffice-an.html, Stand: 10.7.2018 [24] Pelz, W.: Transformationale Führung - Forschungsstand und Umsetzung in der Praxis. In: von Au, C. (Hrsg.): Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. System, Beziehung, Haltung und Individualität. Leadership und Angewandte Psychologie. Wiesbaden 2016, S. 93-112 Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO), Jg. 48, Heft 1, 2017, S. 41-51 [4] Bono, J./ Purvanova, R.: Transformational leadership in context: Face-to-face and virtual teams. 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Während Studien einerseits belegen, dass die Effekte der transformationalen Führung durch die Virtualität bestärkt werden [4, S. 352], äußern andere die Sorge, dass der digitale Wandel Effekte der transformationalen Führung abschwächt [19, S. 201]. Die transformationale Führung muss an die digitale Arbeitswelt angepasst werden. Es sollte einen Wandel von der „Leader as a Hero“zur „Leaders as Hosts“-Mentalität geben, in der die Führungskraft ihre Mitarbeiter in den komplexen Problemlösungsprozess einbindet. Dies erfordert eine Veränderung des transformationalen Führungskonzepts, weg von dem Gedanken, dass mächtige transformationale Führungskräfte Probleme allein lösen, wenn sie nur schlau genug sind und hart genug arbeiten, hin zu einem Konzept, in dem die Führungskräfte sich von ihrer Kontrolle lösen und als Moderator Menschen zusammenbringen, die komplexe Probleme gemeinsam lösen [19, S. 207 f.].  Literatur [1] Akin, N./ Rumpf, J.: Führung virtueller Teams. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, Jg. 44, Heft 4, 2013, S. 373-387 [2] Beyerlein, M./ Beyerlein, S./ Bradley, L./ Nemiro, J.: The Challenges of Virtual Teaming. In: Beyerlein, M., et al. (Hrsg.): The Handbook of High-Performance Virtual Teams. A Toolkit for Collaborating across Boundaries. San Francisco 2008, S. 1-25 [3] Boerner, S./ Hüttermann, H./ Reinwald, M.: Effektive Führung heterogener Teams. Wie kann das Erfolgspotential von Diversity genutzt werden? In: Gruppe. Interaktion. Organisation, WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 meln konnte. Er ist Autor zahlreicher Bücher und publiziert regelmäßig in einschlägigen Fachmagazinen zu aktuellen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen, Management- und Leadership-Themen. Im Herbst 2018 ist bei SpringerGabler der Herausgeberband „Strategie und Transformation im digitalen Zeitalter“ (Hrsg. Dahm/ Thode) erschienen. Laura von Welczeck ist duale Studentin bei IBM Deutschland und studiert BWL-Industrie 4.0 an der DHBW Stuttgart. Im Zuge ihres Studiums arbeitet Laura von Welczeck in der Strategie- und Change-Beratung im Bereich „Global Business Services“ der IBM. Anschrift der Autoren: IBM Deutschland GmbH, Beim Strohhause 17, 20097 Hamburg Schlagwörter Changemanagement, Führung virtueller Teams, transformationale Führung, virtuelle Teamarbeit Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.05 Führung, 2.06 Teamarbeit Autoren Prof. Dr. Markus H. Dahm ist seit über zwölf Jahren fest in der Lehre und Forschung der FOM Hochschule für Management & Oekonomie verankert. In seiner Hauptrolle ist er Abteilungsleiter und „Digital Transformation Thought Leader“ in der Beratungseinheit „Digital Change & Transformation“ der IBM Deutschland. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Führungs-, Beratungs- und Projektleitungserfahrung, die er in verschiedenen Ländern Europas, Nordamerikas und Asiens sam- [25] Rumpf, J.: Führung durch Mausklick? Herausforderungen für Führungskräfte in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt mit virtuellen Teams. In: von Au, C. (Hrsg.): Führen in der vernetzten virtuellen und realen Welt. Digitalisierung, Selbstorganisation, Organisationsspezifika und Tabuthema Tod. Leadership und Angewandte Psychologie. Wiesbaden 2018, S. 51-68 [26] Saran, A.: A Paradigmatic Frame in the Definition of Leadership: ”Transformational Leadership”. In: Erçetin, S. (Hrsg.): Chaos, Complexity and Leadership. 2016, S. 175-184 [27] Schütze-Kreilkamp, U.: Führung in digitalen Zeiten. In: Diestel, S., et al. (Hrsg.): HR Exzellenz. Innovative Ansätze in Leadership und Transformation. Wiesbaden 2017, S. 17-32 [28] Yaslioglu, M./ Selenay Erden, N.: Transformational Leaders in Action: Theory Has Been There, But What About Practice? In: IUP Journal of Business Strategy, Jg. 15, Heft 1, 2018, S. 42-53 Berufsverband der Datenschutzbeauftragten Deutschlands (BvD) e. V. (Hrsg.) Datenschutz - Eine Vorschriftensammlung 5. Auflage 2018, DIN A6, broschiert 22,80 EUR, Bestell-Nr. 60340 Ab 10 Expl. Mengenstaffelpreise TÜV Media GmbH Tel. +49 221 806-3511 Fax +49 221 806-3510 www.tuev-media.de Datenschutz ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Datenschutz - Eine Vorschriftensammlung Die Vorschriftensammlung „Datenschutz“ liefert eine Übersicht über alle datenschutzrelevanten Regelungen aus über 60 Gesetzen und Vorschriften. Diese Bestimmungen wurden den Arbeitsbereichen zugeordnet, die in der Datenschutzpraxis eine Rolle spielen: • Personalverwaltung; • Fürsorgepflicht des Arbeitgebers; • Kommunikation im Unternehmen; • Geschäfts- und Kundenbeziehungen. Ebenso aufgenommen wurde die EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), die im Verlauf des Jahres 2018 angewendet werden muss. Infos und Leseprobe unter: www.tuev-media.de/ dev Anzeige 30 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Durch ihre Eigenschaften wirken Projekte auf ihr Umfeld [1]. Insbesondere linien- oder netzförmige Infrastrukturprojekte wirken in vielfältiger Weise: Für den Bau werden z. B. Grundstücke benötigt, die Bauarbeiten führen zu Lärm und/ oder Staub und die Projekte werden in der Regel öffentlich finanziert [2]. In der Folge gibt es zahlreiche Personen und Organisationen, die sich für die Projekte interessieren oder sich von den Projekten betroffen und beeinflusst fühlen [2]: die Stakeholder. Was hat das nun aber mit Perspektiven, Perspektivenwechsel und Austausch zu tun? Aus Gründen der Lesbarkeit verwenden wir im Text ausschließlich männliche Formen. Damit meinen wir aber immer alle Geschlechter. Handlungsbedarf im Umgang mit Stakeholdern von Infrastrukturprojekten Speziell bei Infrastrukturprojekten gibt es nicht nur interne Stakeholder (Teil der Projektorganisation [3]), sondern auch viele sogenannte externe Stakeholder (außerhalb der Projektorganisation) [1]. Bei Infrastrukturprojekten sind externe Stakeholder z. B. interessierte Bürger oder die Bevölkerung. Insbesondere bei der Bevölkerung stoßen Infrastrukturprojekte „zunehmend auf Kritik“ [4, S. 2] und öffentlicher Widerstand wird als „eines der unsichersten … Projektrisiken“ betrachtet [5, S. 1348]. Vor diesem Hintergrund plädieren verschiedene Handbücher und Leitfäden für das Einbeziehen der Öffentlichkeit sowie für mehr Transparenz und Akzeptanz [4, 6]. Ziele des Stakeholdermanagements SHM stammt aus dem strategischen Management und fand insbesondere durch Arbeiten von Freeman in den 1980er-Jahren Verbreitung [7]. Freeman ist jedoch nicht der Begründer von SHM. Die eigentliche Inspiration für SHM stammt vermutlich aus Skandinavien (Überblick über die Entwicklung von SHM, vgl. [8]). Sowohl nach frühen skandinavischen Arbeiten (Näsi 1979) als auch nach Freeman (1984) soll das erfolgreiche Managen der Beziehungen zwischen Unternehmen und Stakeholdern das Überleben von Unternehmen sichern [9]. Sind die Stakeholder mit dem, was sie dem Unternehmen geben und was sie vom Unternehmen bekommen, nicht zufrieden, setzen sie die Beziehung mit dem Unternehmen nicht fort. [9] Im PM dient SHM der Erreichung der Projektziele und somit dem Erfolg von Projekten [1, 10]. Erfolgskriterien von Projekten sind in der Regel Zeit, Kosten und Aufgabenstellung und inzwischen auch die Stakeholderzufriedenheit [2]. In der PM-Literatur wird insbesondere die Stakeholderzufriedenheit in Verbindung mit SHM aufgeführt (bspw. [8]). Somit kann die Stakeholderzufriedenheit als Ziel des SHM abgeleitet werden. Das Erreichen der Zufriedenheit aller Stakeholder ist jedoch nicht immer möglich. Ein Beispiel: Bei einem Projekt, das die Auflösung einer Sparte zur Folge hat, werden die dadurch zu entlassenden Mitarbeiter nicht zufrieden sein. Sie sind jedoch Stakeholder. Als Mitarbeiter haben sie bis zur Entlassung einen Anspruch (Gehalt), sie können das Unternehmen beeinflussen (Streik), sie werden vom Unternehmen beeinflusst (Entlassung) und kooperieren mit >> Für eilige Leser Infrastrukturprojekte stoßen insbesondere bei der Bevölkerung zunehmend auf Kritik, woraus Potenzial im Hinblick auf die Zielerreichung von Stakeholdermanagement abgeleitet werden kann. Im Artikel werden Ziele von Stakeholdermanagement hergeleitet. Darauf aufbauend wird gefolgert, dass ein erfolgreiches Stakeholdermanagement unterschiedliche Perspektiven, Perspektivenwechsel sowie Austausch im Projekt mit den Stakeholdern braucht. Nachdem erste Impulse für Perspektiven vorgestellt sind, schließt der Artikel mit einem Ausblick auf das 9. Kasseler Projektmanagement Symposium am 13.9.2019. Autoren: Pia Herrmann, Konrad Spang, Sarah Wojtyna Erfolgreiches Stakeholdermanagement braucht Perspektiven Eine Einladung zum Austausch Das zeigt, dass es Handlungsbedarf im Umgang mit den Stakeholdern und im Stakeholdermanagement (SHM) von Infrastrukturprojekten gibt. Handlungsbedarf heißt für uns, dass die Zielerreichung des SHM verbessert werden kann. Aus diesem Grund betrachten wir im folgenden Kapitel die Ziele von SHM in Infrastrukturprojekten und arbeiten aus diesen die Notwendigkeit für Perspektiven und Austausch heraus. WISSEN 31 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 dem Unternehmen (tragen bis zur Entlassung zur Wertschöpfung bei) [11]. Wenn die Zufriedenheit nicht immer möglich ist, was sind weitere, übergeordnete Ziele des SHM? Eine Umfrage zum SHM in Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz aus dem Jahr 2013 [12] zeigt, dass 68 Prozent der Befragten SHM einsetzten, „um zukünftige Risiken präventiv abzusichern oder zu minimieren“. Demnach habe SHM seine „größte Bedeutung“ im Risikomanagement [12, S. 40]. Vor diesem Hintergrund - Stakeholderzufriedenheit als Erfolgskriterium, Stakeholder als Risiko - folgern wir, dass aus der Relevanz von Stakeholdern Ziele des SHM abgeleitet werden können. Gemäß Literatur sind Stakeholder mindestens aus drei Gründen relevant [8] 1) : 1. Erfolgsjuror: Stakeholder urteilen über den Erfolg von Projekten, hierfür definieren sie Erfolgskriterien [8]. Die Stakeholderzufriedenheit wird bereits als Erfolgsdimension genutzt. Damit das Projekt auf die Erfolgskriterien der Stakeholder ausgerichtet werden kann und die Stakeholder zufrieden werden, bedarf es der Aktivierung der Stakeholder [6]. Sie sollten sich ihrer Kriterien bewusst werden und diese kommunizieren. 2. Chance, Risiko oder Ungewissheit: Stakeholder können Risiko, Chance oder Ungewissheit sein ([5, 11], Unterscheidung Risiko, Chance, Ungewissheit: [13]) und das Projekt hemmen oder unterstützen [14]. Fehlende Akzeptanz kann zu Widerständen führen [15]. Es bedarf also mindestens der Akzeptanz des Projektes durch die Stakeholder. Die Identifikation und Umsetzung von Chancen für das Projekt bedarf des Austauschs mit Stakeholdern und somit ihrer Aktivierung. 3. Ressource oder Ressourcenlieferant: Das Projekt benötigt Ressourcen, und Stakeholder sind oder haben Ressourcen (bspw. [8]). Damit sie diese einbringen, sollten das SHM dazu führen, dass Stakeholder das Projekt mindestens akzeptieren und durch das SHM zum Einbringen der Ressourcen aktiviert werden [16]. 1) Der vierte Grund ist nicht übernommen; vierter Grund (eigene Übersetzung): „Viertens kann das Projekt die Stakeholder sowohl negativ als auch positiv beeinflussen.“ Daraus abgeleitet definieren wir drei unserer Hypothese nach aufeinander aufbauende Ziele: 1. SHM soll die Aktivierung von Stakeholdern erreichen und sichern. 2. SHM soll Akzeptanz bei den Stakeholdern schaffen und sichern. Akzeptanz bedarf der Aktivierung (vgl. folgendes Kapitel). 3. SHM soll Stakeholderzufriedenheit schaffen und sichern. Aktivierung und Akzeptanz sind Voraussetzungen für die Zufriedenheit. Da bei Infrastrukturprojekten die Bedeutung der Akzeptanz betont wird, konzentrieren wir uns in diesem Artikel auf das Ziel Akzeptanz. Da der Begriff Akzeptanz teilweise unscharf genutzt wird [17, 18], definieren wir unser Akzeptanzverständnis, bevor wir die Notwendigkeit von Perspektiven, Perspektivenwechsel und Austausch ableiten. Das Ziel Akzeptanz Für unser Akzeptanzverständnis greifen wir insbesondere auf den Überblick über Akzeptanzdefinitionen in Krebber [18] und speziell auf das darin vorgestellte Akzeptanzdreieck von Lucke (1995) zurück, das aus dem Akzeptanzobjekt, dem Akzeptanzsubjekt und dem Akzeptanzkontext besteht [17, 18]. Die von uns betrachteten Infrastrukturprojekte stellen das Akzeptanzobjekt dar. Ob die Akzeptanzobjekte akzeptiert werden, entscheiden die Akzeptanzsubjekte, also die Stakeholder. Die Akzeptanz entsteht in einem Akzeptanzkontext, also z. B. unter gewissen Voraussetzungen. Für uns entsteht Akzeptanz in einem Aushandlungsprozess, der während des Lebenszyklus des Akzeptanzobjektes stattfindet [17]. Weiterhin übernehmen wir die Akzeptanzdefinition von Krebber [18]. Daraus ergibt sich: Akzeptanz entsteht in einem Aushandlungsprozess, durch den das Infrastrukturprojekt von den Stakeholdern im jeweiligen Kontext als legitim angesehen wird. Akzeptiert werden heißt, dass die Projektaktivitäten von den Stakeholdern als „in Übereinstimmung mit gesellschaftlichen Normen und Werten … und damit … als legitim“ [18, S. 28] betrachtet werden. Akzeptanz kann für uns dabei die Form des „aktive[n] Befürworten[s]“ sowie der „passive[n] Billigung oder Duldung“ einnehmen [15, S. 34]. Die Begriffe „Billigung“ und „Duldung“ verdeutlichen, dass etwas akzeptiert werden kann, was nicht befürwortet wird. Wird hingegen etwas geduldet, weil man sich damit nicht auseinandergesetzt hat, handelt es sich unserem Verständnis nach nicht um Akzeptanz. Denn gemäß Krebber basiert Akzeptanz auf Übereinstimmung (siehe Definition). Übereinstimmung setzt einen Vergleich, in diesem Fall von Eigenschaften und Handeln mit Normen und Werten, voraus. Vergleichen erfordert Aktivität. Notwendigkeit von Perspektiven, Perspektivenwechsel und Austausch Soll im Rahmen von SHM das Ziel Akzeptanz erreicht werden, sind unter anderem die folgenden Fragen zu beantworten: • Wie wirkt das Akzeptanzobjekt, also das Infrastrukturprojekt, auf die Akzeptanzsubjekte, die Stakeholder, und entspricht diese Wirkung der Wirkung, die seitens der Projektmanager beabsichtigt ist? • Welche Normen und Werte sind für die Akzeptanz durch die Akzeptanzsubjekte relevant? • In welchem Kontext entsteht Akzeptanz [17]? Wir erwarten beispielsweise, dass in einem Umfeld mit Angst vor der Ungewissheit anders um Akzeptanz zu ringen ist als in einem Umfeld, in dem Ungewissheit nicht als Bedrohung aufgenommen wird [13]. • Wie wirkt der Aushandlungsprozess auf die Akzeptanzsubjekte? Welche Anforderungen definieren sie an ihn? Die beispielhaften Fragen zeigen, dass für ein erfolgreiches SHM in Infrastrukturprojekten unterschiedliche Perspektiven, der Wechsel von Perspektiven sowie der Austausch im Projekt und mit Stakeholdern notwendig sind. Huemann et al. weisen z. B. auf „die Sichtbarmachung der unterschiedlichen Sichtweisen“ [3, S. 30] sowie den Austausch über Perspektiven hin [3]. Im Folgenden stellen wir erste Impulse für Perspektiven und Perspektivenwechsel für ein erfolgreiches SHM vor. Impulse für Perspektiven, Perspektivenwechsel und Austausch Ein erster Impuls ist, das Akzeptanzsubjekt, den Stakeholder, und seine Verbindung zum Projekt besser zu verstehen. Dies kann als Einstieg für die Auseinandersetzung mit der Frage erreicht werden, wer Stakeholder ist. Obwohl die Stakeholderdefinition von Freeman viel zitiert wird, ist 32 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 sie nicht allgemein anerkannt und es gibt in der Literatur keine Einigkeit über Stakeholderdefinitionen. Die in der Literatur vorhandenen Definitionen reichen von einem umfangreichen bis hin zu einem engen Stakeholderverständnis [7, 19]. Aus unterschiedlichen Stakeholderdefinitionen können jedoch bereits viele Fragen abgeleitet werden, deren Beantwortung einen Einstieg in das Verstehen von Stakeholdern unterstützt. Weiterhin ist es für den Umgang mit Stakeholdern relevant, wie die Projektmanager Stakeholder einschätzen und welche Interessen oder Erwartungen sie ihnen zuschreiben [7]. Aus diesem Grund ist der Austausch im Projekt für einen abgestimmten Umgang mit Stakeholdern notwendig. Abbildung 1 gibt einen Überblick über Bestandteile von Stakeholderdefinitionen, die zum Einnehmen der Stakeholderperspektive und zum Austausch darüber genutzt werden können. So ist basierend auf dieser Übersicht zu diskutieren, ob ein Netzwerk von Stakeholdern oder auch nur eine Rolle eines Individuums betrachtet wird, warum das Netzwerk oder die Rolle Stakeholder ist und worauf die Stakeholderbetrachtung fußt - geht es z. B. um Interesse an einem Arbeitspaket oder hat der Stakeholder Ansprüche an einem Projektinput? Darüber hinaus ist zu diskutieren, ob dem Stakeholder das Interesse bewusst ist, ob es expliziert oder seitens der Projektmanager angenommen wird und ob das Interesse oder eine Betroffenheit gegebenenfalls auf Erfahrungen aus der Vergangenheit, beispielsweise auf einem abgeschlossenen Projekt, basiert. Ein zweiter Impuls ist, das Infrastrukturprojekt als Veränderung zu betrachten (beispielsweise [22]), denn Infrastrukturprojekte verändern zum Beispiel Umgebung und Landschaft sowie die Verkehrssituation. Das Veränderungsmanagement bezeichnet die Planung, fortlaufende Umsetzung und Übernahme von Veränderungen in Unternehmen [23]. Stolzenberg und Heberle unterscheiden dabei zwischen einer „fachlichen Seite“ und einer „überfachlichen Seite“ der Veränderung [24, S. 3-4]. Während die fachliche Seite eher den Inhalt der Veränderung betrifft, beschäftigt sich die überfachliche Seite mit den Reaktionen, die Veränderungen bei Betroffenen und Beteiligten auslösen [24]. Schließlich bringen Veränderungen Ungewissheit mit sich [3], die Ängste hervorrufen kann [25]. Dies kann wiederum zu Widerstand führen, der die erfolgreiche Umsetzung der Veränderung gefährden kann [26, 27]. Nach Streich durchlaufen Veränderungen „in der Regel … sieben … Change-Phasen: Schock, Verneinung, Einsicht, Akzeptanz, Ausprobieren, Erkenntnis und Integration“ [28, S. 25] (auch in [29]). Aus den Phasen geht hervor, dass im Rah- Abb. 1: Impuls Stakeholderperspektive (eigene Darstellung, Inhalte u. a. entnommen aus [1, 7, 8, 11, 19-21]) WISSEN 33 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Literatur [1] Spang, Konrad/ Clausen, Wulf: Stakeholdermanagement. In: Spang, Konrad (Hrsg.): Projektmanagement von Verkehrsinfrastrukturprojekten. Springer-Verlag, Berlin und Heidelberg 2016, S. 203-242 [2] Spang, Konrad: Einführung und Grundlagen. In: Spang, Konrad (Hrsg.): Projektmanagement von Verkehrsinfrastrukturprojekten. Springer- Verlag, Berlin und Heidelberg 2016, S. 1-14 [3] Huemann, Martina/ Andratsch, Daniela/ Ringhofer, Claudia: Systemaufstellungen als Next Practice im Projektstakeholder-Management Ungewissheit mit System. In: projekt- Management aktuell 1/ 2018, S. 24-31 [4] Verein Deutscher Ingenieure e. V. (VDI) (Hrsg.): VDI-Richtlinie 7001 (VDI 7001) Kommunikation und Öffentlichkeitsbeteiligung bei Planung und Bau von Infrastrukturprojekten. 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Fazit und Ausblick Wir haben hergeleitet, dass erfolgreiches SHM in Infrastrukturprojekten unterschiedliche Perspektiven, Perspektivenwechsel sowie den Austausch im Projekt und mit Stakeholdern braucht. Das Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel lädt am 13.9.2019 zum Austausch über SHM ein (Abb. 2): Im Rahmen des 9. Kasseler Projektmanagement Symposiums betrachten wir mit interessierten Praktikern und Forschern im Rahmen von Impulsvorträgen verschiedene Perspektiven auf SHM, Stakeholder und Infrastrukturprojekte und diskutieren diese im Rahmen von Workshops (weitere Informationen: http: / / pm-symposium.de/ ). Danksagung Die Forschungsarbeiten am Fachgebiet Projektmanagement sind zum Teil durch die Karl Vossloh Stiftung gefördert - Förderkennzeichen S0047/ 10047/ 2018.  men einer Veränderung eine Weiterentwicklung der Betroffenen und Beteiligten - in Phase sieben werden erfolgreiche Verfahrens- und Verhaltensweisen übernommen - stattfinden kann [28, 29]. Damit diese Weiterentwicklung stattfindet und die Veränderung erfolgreich umgesetzt werden kann, gibt es verschiedene Ansätze zur Vorbereitung und Unterstützung der Betroffenen und Beteiligten, z. B. von Streich oder auch von Kotter (Acht-Stufen-Prozess zur Umsetzung von Wandel [30]). Nach Streich erfordert die „erfolgreiche Steuerung und Implementierung“ von Veränderungen z. B. eine Orientierung an den vorgestellten sieben Phasen [28, S. 27]. Hierfür fasst Streich je Phase die jeweiligen Fragen, Ziele und beispielhafte Methoden zur Steuerung zusammen [28, S. 28-30, Tab. 2.3]. Weiterhin stellt er dar, dass sich die Betroffenen und Beteiligten während einer Veränderung in unterschiedlichen Phasen befinden können. Dies sei zu verdeutlichen und möglichst zu harmonisieren [28]. Wie kann nun das SHM aus der Perspektive „Infrastrukturprojekt als Veränderung für Stakeholder“ lernen? Erstens ist basierend auf Ansätzen, z. B. von Streich, zu überlegen, in welcher Phase sich die Stakeholder hinsichtlich der Veränderung befinden und ob das SHM auf diese Phase ausgerichtet ist. So ist die Information von Stakeholdern in der Phase „Schock“ anders auszugestalten, als wenn sich Stakeholder bereits in der Phase „Einsicht“ befinden. Um Stakeholdern die Entwicklung von einer zur nächsten Phase zu erleichtern, ist basierend auf der Perspektive Projekt als Veränderung und Abb. 2: 9. Kasseler Projektmanagement Symposium; Grafik: Fachgebiet Projektmanagement, Universität Kassel, 2019 34 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Schlagwörter Infrastrukturprojekte, Stakeholder, Stakeholdermanagement Kompetenzelemente der ICB 4 3.12 Stakeholder, 3.13 Change und Transformation, 2.4 Beziehungen und Engagement, 1.4 Macht und Interessen Autoren Pia Herrmann; nach dualem BWL-Studium Bachelor und berufsbegleitendem Masterstudium mit Erfahrung im Projektmanagement seit 2017 Mitarbeit am Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel Prof. Dr. Konrad Spang; nach einem Studium zum Bauingenieur und der Promotion an der ETH Lausanne mehrere Jahre Projektleitererfahrung in großen Bauprojekten, zuletzt als Projektmanager gesamtverantwortlich für zwei Infrastruktur- Großprojekte; seit 2002 Leiter des Fachgebiets Projektmanagement an der Universität Kassel Sarah Wojtyna, nach einer technischen Berufsausbildung Bachelor-Studium an der Universität Kassel, Abschluss mit einer erfolgreichen Bachelor-Arbeit zur Fragestellung, was Stakeholdermanagement vom Veränderungsmanagement lernen kann Anschrift der Autoren: Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement, Heinrich-Plett-Straße 40, 34132 Kassel, Tel.: 05 61/ 8 04-46 87, Fax: 05 61/ 8 04-46 88, E-Mail: P.Herrmann@ uni-kassel.de [20] Eskerod, Pernille/ Larsen, Tina: Advancing project stakeholder analysis by the concept “shadows of the context”. In: International Journal of Project Management Heft1/ 2018, Jg. 36, S. 161-169 [21] Freeman, Edward R.: Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge University Press, Cambridge, United Kingdom 2010 [22] Trobisch, Nina/ Kraft, Dieter: Mit Ungewissheit Projekte meistern. Die Kraft narrativer Muster und künstlerischer Prozesse. In: projektManagement aktuell 1/ 2018, S. 9-13 [23] Kostka, Claudia: Change Management. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, München 2017 [24] Stolzenberg, Kerstin/ Heberle, Krischan: Change Management. Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten - Mitarbeiter mobilisieren. Vision, Kommunikation, Beteiligung, Qualifizierung. 3., überarbeitete Auflage, Springer, Berlin und Heidelberg 2013 [25] Huemann, Martina: Wie Projektmanagerinnen und -manager trotz Ungewissheit erfolgreich die Zukunft gestalten, Interview. In: projektManagement aktuell 1/ 2018, S. 36-41 [26] Kraus, Georg/ Becker-Kolle, Christel/ Fischer, Thomas: Change-Management. Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen; Einflussfaktoren und Beteiligte; Konzepte, Instrumente und Methoden. 3. Auflage, Cornelsen, Berlin 2010 [27] Vahs, Dietmar: Organisation. Ein Lehr- und Managementbuch. 7. Auflage, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2009 [28] Streich, Richard K.: Fit for Leadership. Führungserfolg durch Führungspersönlichkeit. 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2016 [29] Streich, Richard K.: Veränderungsprozeßmanagement. In: Michael Reiß (Hrsg.): Change Management. Programme, Projekte und Prozesse. In: USW-Schriften für Führungskräfte, Band 31. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1997, S. 237-254 [30] Kotter, John P.: Leading change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Aus dem Amerikanischen übersetzt von Werner Seidenschwarz. Verlag Franz Vahlen, München 2011 luation of Definitions. 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In: Bentele, Günter (Hrsg.): Organisationskommunikation - Studien zu Public Relations/ Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement. Dissertation Universität Leipzig, Springer Fachmedien, Wiesbaden 2016 [19] Huemann, Martina/ Eskerod, Pernille/ Ringhofer, Claudia: Rethink: Project Stakeholder Management. Project Management Institute, 2016 WISSEN 35 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Projektgeschichten und Fallstudien Wirkungsvoll im Kopf Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg stürmt, ganz außer Atem, in Ehrlichs Büro: „Wir haben einen Durchbruch erzielt und eine Übereinkunft in der Projektplanung erreicht. Ich habe nur Zustimmung und strahlende Gesichter gesehen.“ Ehrlich reibt sich die Hände und erwidert: „Da habe ich aber etwas ganz anderes gehört. Ich habe vorhin von einem deiner Kollegen einen Anruf erhalten. Er beschwerte sich über den mangelnden Konsens, die unklaren Aufgaben und vor allem über deine Zurückhaltung, die von gelegentlichen stakkatoartigen Einwürfen unterbrochen wurde. Offenbar bist du in der Sitzung eher still gewesen. Mich wundert deine Euphorie.“ Priesberg ist entsetzt und reagiert schroff: „Es gibt Kollegen, die einem stets in den Rücken fallen. Damit muss man eben leben. Es wäre zudem motivierender, wenn du solche Sachen nicht breittreten würdest. Sonst spricht sich das noch herum.“ Ehrlich überlegt. Vielleicht hat Priesberg recht. Vielleicht aber auch der Kollege. Aber ihn wundert der Hinweis, Priesberg hätte sich so zurückgehalten - das passt so gar nicht zu ihm. „Woher nimmst du die Gewissheit, die Sitzung sei positiv verlaufen? “, fragt Ehrlich. „Na, das ist doch sehr einfach“, fällt ihm Priesberg ins Wort. „Ich denke eben voraus. Ich weiß, was die Kollegen denken. Das verbinde ich zu einem gemeinsamen Bild und werfe die Ergebnisse in die Runde, so wie heute auf der Sitzung.“ „Soso. Und wenn wir schon von Werfen sprechen: Wurden deine Bälle aufgefangen oder gar zurückgeworfen? “, fragt Ehrlich spitz und lässt dabei nicht locker. „Wie bist du mir auf die Schliche gekommen? Es ist offensichtlich, so etwas sollte nicht passieren“, unterbricht ihn Priesberg. „Am Anfang stand tatsächlich Aussage gegen Aussage. Die Bemerkung über deine Zurückhaltung, die hat mich stutzig gemacht. Es war ein starker Hinweis darauf, dass alles lediglich in deiner Einbildung stattgefunden hat. Und du bist beileibe kein Einzelfall. Tagtäglich rennen wir mit unseren Vorstellungen der Außenwelt herum und meinen, diese würde sich genauso verhalten, wie wir es wünschen. Wir picken uns dabei nur die Information heraus, die unser Weltbild bestätigt“, erläutert Ehrlich. „Wir müssen unsere mentale Bequemlichkeit überwinden, so wie es mir heute nicht gelungen ist“, antwortet Priesberg in sich gekehrt. Ehrlich schließt: „Und nicht nur das: Wenn wir merken, dass auch andere mit sich beschäftigt sind“, er holt seinen Spiegel hervor, „dann sollten wir dies unserer Umgebung spiegeln. Sonst ist man am Ende nur im Kopf wirkungsvoll! “  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE, fokussiert sich auf die Digitalisierung in Forschung und Entwicklung. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com „Jetzt verstehe ich gar nichts mehr. Wieso reden wir von Bällen? “, fragt Priesberg ratlos. „Was macht man denn mit Bällen? “, bohrt Ehrlich unbeirrt weiter. „Man wirft sie hin und her … so wie wir jetzt unsere Worte in diesem, vorsichtig ausgedrückt, seltsamen Dialog“, stutzt Priesberg. „Findest du das mühselig? “ Ehrlich scheint seinen Kollegen nicht wahrnehmen zu wollen. Um das Ganze zu Ende zu bringen, holt er einen kleinen Spiegel hervor. Das Gesicht von Priesberg wird jetzt zu einem einzigen Fragezeichen. „Wenn dies jetzt eine Projektteamsitzung wäre, könntest du deine Eingangsbehauptung so stehen lassen? Also haben wir beide strahlende Gesichter und erfahren wir Zustimmung? “, schließt Ehrlich. „Nein, das Gegenteil ist der Fall. Ich bin zunehmend genervt und fühle mich in der Defensive. Wir reden über Bälle und ich sehe einen kleinen Taschenspiegel … Moment, du willst mir gerade meine Wirkung in der Sitzung von heute Morgen spiegeln. Mir dämmerts langsam“, fasst Priesberg zusammen. „Genau. Ich setze dich einer konkreten Situation aus, bevor ich dich mit trockener Theorie überschütte, lieber Kollege Priesberg.“ „Also, eines habe ich in der Sitzung durchaus vermisst, jetzt wo wir es durchspielen: die Interaktion und damit die Auseinandersetzung der Kollegen mit meinen Inhalten. Es ging alles so glatt.“ Priesberg beginnt jetzt zu verstehen. „Jetzt bist du reif für etwas Theorie“, grinst Ehrlich. „Es ist einfach: Es hat sich alles in deinem Kopf abgespielt. Du hast dein Bild von den Kollegen genommen, hast sie dort sprechen lassen und ihre - korrekt deine - Ideen zusammengefügt. Dies hast du dann gelegentlich in die Runde geworfen und natürlich - es fand ja alles in deinem Kopf statt - hast du Zustimmung erfahren. Und glücklich und zufrieden fühltest du dich auch: am Ende also strahlende Gesichter und volle Zustimmung.“ Autor: Jens Köhler 36 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 PRINCE2 - die Erfolgsmethode einfach erklärt PRINCE2 ist beispielsweise ein rein technokratisches Modell -, kann man von einer Schrift, die auf eine Prüfung vorbereitet, nicht erwarten, wohl aber mindestens einen knappen Hinweis auf konkurrierende Systeme. Der aber fehlt. So muss der noch unbedarfte Leser den Eindruck gewinnen, als gäbe es in der Welt der Vorgehensmodelle ausschließlich das artefaktenorientierte PRINCE2. Enttäuscht hat mich aber vor allem der versprochene Bezug zu den Olympischen Spielen 2012 in London, der in der Werbung angekündigt wurde und der mich zur Rezension veranlasst hat. Die knappen Hinweise sind für mich dürftig und tragen nicht zum vertieften Verständnis bei. Was die Verfasser hier zu Papier gebracht haben, sind vage Vermutungen, fundierte Insiderberichte über dieses Großprojekt sind es nicht. Dabei wäre es zum Beispiel nicht schwierig gewesen, Informationen über das geschickte Stakeholdermanagement der Briten zu finden und einzubauen. Trotzdem: Wer eine leicht lesbare Einführung in PRINCE2 sucht, dem sei dieses Buch dennoch empfohlen. Autor: Heinz Schelle  Kaiser, F./ Simschek, R.: PRINCE2. Die Erfolgsmethode einfach erklärt. UVK Verlag, Konstanz, I S B N 978-3- 86764-865-3, 210 S., EUR 24,99 Zumindest für mich war und ist Prince2 nicht immer leicht bis in die Details zu verstehen. Es unterscheidet sich doch sehr in der Terminologie und in den grundlegenden Gedankengängen von anderen Vorgehensmodellen. Da ist es sehr begrüßenswert, dass ein einfach geschriebenes und gut lesbares Buch hilft, das Begriffssystem und die Zusammenhänge zu begreifen. Kaiser und Simschek gliedern ihr Buch grob in die Phasen • Projektvorbereitung, • Projektinitiierung, • Projektablauf und • Projektabschluss. Zu jedem Kapitel gibt es Übungsaufgaben. Das 6. Kapitel befasst sich mit der Prüfung und Zertifizierung. Dabei gibt es drei Zertifizierungsstufen: 1. Foundation, 2. Practitioner und 3. Professional. Im Werk heißt es dazu: „Die PRINCE2-Foundation-Prüfung ist die Grundlagenprüfung, die auf Basis dieses Buches geschrieben und bestanden werden kann.“ Ein umfangreiches Glossar und die Lösungen zu den Übungsfragen runden die Publikation ab. Zunächst werden die Eigenschaften von Projekten und die Philosophie der Methode, formuliert mit den sieben Grundprinzipien, den sieben Prozessen und den sieben Themen, beschrieben. Die wesentlichen Charakteristika von PRINCE2, die Produktorientierung und die starke Betonung des Business Case, der Rechtfertigung des Vorhabens, werden besonders herausgearbeitet. Es folgt eine detaillierte Darstellung der Prozesse und Prozessschritte. So weit, so gut und so weit auch verständlich. Meine Beurteilung: Eine kritische Bewertung des Modells, wie sie in der Literatur zu finden ist - Buchbesprechungen Beilagen in diesem Heft • Tiba Business-School GmbH • Haufe Akademie GmbH & Co. KG Wir bitten um Beachtung. WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Verplant, verpeilt, verpennt - agiles Projektmanagement 5.0 Krug, G.: Verplant, Verpeilt, Verpennt. Agiles Projektmanagement 5.0. Afinion-Verlag, Göhrwil 2018, ISBN 978-3- 9820095-0-6, 101 S., EUR 10,-, auch als E-Book erhältlich, EUR 9,99 Vor acht Jahren (in projektManagement aktuell 4/ 2010) habe ich das Buch „Tarnen, Tricksen, Täuschen“ von Gerhard Krug besprochen und ihm bescheinigt, dass er eine Pathologie des Projektgeschehens geschrieben hat und auf den Spuren von Machiavelli wandelt. Meine damalige Empfehlung an potenzielle Leser: „Wenn Sie schon nicht alles, was aus dem Waffenarsenal empfohlen wird, einsetzen wollen, dann wenigstens, um für zu erwartendes Unheil gewappnet zu sein.“ Krug knüpft nun mit seinem neuen Werk an seine erste Publikation an und nennt sie „Anleitung für das Überleben im PM-Dschungel“. Er will wieder dem „Projektgeist auf den Zahn fühlen“ und kommt zu dem Urteil, um das vorwegzunehmen: „Dieser weist starke Karies auf.“ Dann legt er los. Unter den Überschriften • Wir fangen schon mal an (Unkultur des Sofortbeginns), Nun, Freunde, das ist eine Story, an der keine Zweifel erlaubt sind. Doch wollt ihr hören die Wahrheit, müsst andere Wege Ihr gehen. Es sei Euch geraten zu suchen den Platz, wo man Nasen auch pudert. Wenn Fortuna Euch ist gewogen, so werdet Ihr schaudernd erfahren, die Kluft, die Satan geöffnet, zwischen Anspruch und wirklichem Leben. Die Alternative zum Aufsuchen der Toilette, wo man oft die Wahrheit erfährt: Lesen Sie Krug! Autor: Heinz Schelle  1) Die Verse reimen sich zwar nicht, folgen aber einer strengen Gesetzmäßigkeit. Auf eine betonte Silbe kommen immer zwei unbetonte. Beispiel: „Hab ich den Markt und die Straßen doch nie so einsam gesehn! “ (1. Zeile aus Hermann und Dorothea von J. W. von Goethe). Schon Homer benutzte in seiner Ilias und in der Odyssee den Daktylus. • Multitasking (vom Information-Overload), • Ich weiß, dass ich nichts weiß (fehlendes Wissen im Kopf), • Das Matrixelend (Schwierigkeiten mit der Matrixorganisation in Projekten), • Dieses Projekt entspricht nicht den Prozessvorgaben oder so ähnlich (Probleme mit starren Prozessen in der Praxis), • Es ist fast alles fertig (Fortschrittsmessung und das 90-%-Syndrom), • Manager als Projektleiter (das Dilemma der Doppelrolle) und • Was suchst du hier Brutus? (fehlende Motivation in Projekten und projektschädliches Verhalten) sagt er ungeschminkt die Wahrheit, die sich oft mit meinen Erfahrungen deckt. Dabei verknüpft er geschickt seine eigenen, leidvollen Erlebnisse mit den Aussagen von Dörner, DeMarco und Malik. Leider ist das Lügen und Schönfärben auch in unserer Disziplin immer noch gang und gäbe. Deswegen habe auch ich in meiner Ode „Projektmanagement-Anspruch und Realität“ als Kritik an Kongressbeiträgen und Hochglanzveröffentlichungen, die ein unrealistisches Bild der Realität des Projektmanagements in der Organisation zeichnen, im Versfuß des antiken Daktylus 1) einmal geschrieben: Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. 38 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Hochschulen für Angewandte Wissenschaft in Baden-Württemberg Die Integration von PM in die Curricula von Maschinenbau-Studiengängen Autor: Tobias Seidl habemöglichkeiten am Arbeitsmarkt erhöhen. Inwiefern Hochschulcurricula diesen Bedarf strukturiert adressieren, ist bislang jedoch noch nicht untersucht. Stöhler et al. [2] stellen die These auf, dass Projektmanagement zumindest als Wahlfach heute flächendeckend an Hochschulen für Angewandte Wissenschaft angeboten wird. Eine empirische Prüfung dieser Aussage steht jedoch aus. Gleiches gilt für die Frage, inwieweit moderne Vorgehensmodelle (agil oder hybrid) Einzug in den Seminarraum gefunden haben. 2 Vorgehen Um die oben skizzierte Lücke zumindest teilweise schließen zu können, wird in der vorliegenden explorativen Studie mittels einer Dokumentenanalyse untersucht, ob Projektmanagement als Lernbzw. Kompetenzziel oder Studieninhalt in Modulhandbüchern beschrieben wird und welche Ansätze des Projektmanagements hier genannt werden (klassisch, agil, hybrid). Als Untersuchungsgruppe wurden ingenieurwissenschaftliche Studiengänge an staatlichen Hochschulen für Angewandte Wissenschaft in Baden- Württemberg ausgewählt (N = 52). Als Basis für die Analyse wurden zunächst die relevanten Hochschulen für Angewandte Wissenschaft (HAW) und die dort angebotenen Studiengänge ausgewählt. Die Untersuchungsgruppe wurde aus forschungspragmatischen Gründen auf das Bundesland Baden-Württemberg eingeschränkt. Die Auswahl der Studiengänge erfolgte mithilfe des Studienführers des Landes Baden-Württemberg [3]. Als Stichprobe wurde die Tabelle der Kategorie „Maschinenbau, Das Arbeiten in Projekten und mit/ im Projektmanagement ist heute aus vielen Bereichen nicht mehr wegzudenken. Die Qualifizierung zur Projektarbeit ist deshalb eine wichtige Querschnittsaufgabe, die Einzelpersonen (im Hinblick auf deren Life Long Learning), Unternehmen und Bildungseinrichtungen gleichermaßen betrifft. Insbesondere an den Hochschulen hat das Thema in den letzten Jahren mehr und mehr Raum gewonnen. Doch welchen Stellenwert hat Projektmanagementkompetenz in hochschulischen Curricula? 1 Einleitung Für die Integration von Projektmanagementkompetenz in die Curricula von Studiengängen an Hochschulen und Universitäten gibt es verschiedene (gute) Gründe: Projektmanagementkompetenz aufseiten der Studierenden ist eine zentrale Bedingung, um sie erfolgreich in anspruchsvollen projektorientierten Lehr-/ Lernszenarien arbeiten zu lassen. Mit der stärkeren Kompetenzorientierung der Lehre an Hochschulen infolge der Bologna-Reformen hat diese Form der Ausbildung an Bedeutung gewonnen. Zudem ist Projektmanagementkompetenz eine wichtige Voraussetzung, um in vielen Berufsfeldern und Branchen erfolgreich in den Arbeitsmarkt einsteigen zu können. Die Integration von Projektmanagement in das Hochschulcurriculum fördert also die „Employability“ der Studierenden. Hinzu kommt, dass maßgebliche Studien Projektmanagement für eine zentrale Zukunftskompetenz halten (vgl. zu allen drei Ebenen [1]). Damit kann Projektmanagementkompetenz also auch in der mittelfristigen Perspektive die Teil- >> Für eilige Leser Projektmanagementkompetenz ist eine wichtige Querschnittskompetenz für Hochschulabsolventinnen und -absolventen. Bislang gibt es jedoch keine gesicherten Aussagen über den Umfang der Integration von Projektmanagement (PM) in Hochschulcurricula. Mittels einer Dokumentenanalyse von Modulhandbüchern wurde an einem Sample von 50 Maschinenbau-Studiengängen an Hochschulen für Angewandte Wissenschaft (HAWs) in Baden-Württemberg untersucht, ob PM als Lernbzw. Kompetenzziel oder Studieninhalt in den Modulhandbüchern genannt wird. Unter anderem zeigt sich, dass PM nach Aussage der Modulhandbücher in 20 % der ausgewerteten Studiengänge überhaupt keine Rolle spielt bzw. in mindestens 30 % der Studiengänge nicht im Pflichtbereich gelernt wird. Zudem fällt auf, dass agiles PM nur in einer Modulbeschreibung, hybrides PM in keiner Modulbeschreibung Beachtung findet. Über die eingesetzten Lehr-/ Lernformate kann aufgrund des heterogenen Datenmaterials leider keine Aussage getroffen werden. KARRIERE 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Verfahrenstechnik“ genutzt. Manche Studiengänge, wie z. B. der klassische Maschinenbau, werden an mehreren HAWs angeboten. Für die Analyse wurden sie aber nicht zusammenfassend betrachtet, sondern für jede Hochschule einzeln, da die Studiengänge trotz gleicher Namen oft anders strukturiert sind und teilweise verschiedene Module anbieten. Dadurch ergab sich letztendlich ein Sample von 52 Bachelor- Studiengängen an 14 baden-württembergischen Hochschulen für Angewandte Wissenschaft, die für die Analyse verwendet wurden. Die 52 Studiengänge wurden auf Basis ihres jeweiligen Modulhandbuchs, in der im Wintersemester 2017/ 2018 gültigen Fassung, überprüft. Das Modulhandbuch eines Studiengangs enthält alle Beschreibungen der zum Curriculum gehörenden Wahl- und Pflichtmodule. Laut den ländergemeinsamen Strukturvorgaben für die Akkreditierung von Bachelor- und Master- Studiengängen sollen die Modulbeschreibungen mindestens Inhalte, Qualifikationsziele, Lehrformen, Voraussetzungen für die Teilnahme und für die Vergabe von Leistungspunkten, Verwendbarkeit, Noten, Arbeitsaufwand, Dauer und die Häufigkeit des Angebots der jeweiligen Module umfassen [4]. Insgesamt liefern die Modulhandbücher also mehr und genauere Informationen zu den Inhalten und insbesondere den Kompetenz- und Lernzielen der Studiengänge als die Studien- und Prüfungsordnungen. Auch wenn sie sie nicht in vollem Umfang abbilden, erlauben die Modulhandbücher einen Einblick in die Studienrealität [5]. In den Modulhandbüchern sind in der Regel alle Modulbeschreibungen eines Studiengangs enthalten. Für zwei Studiengänge konnten, auch nach schriftlicher Anfrage, keine Modulhandbücher ermittelt werden. Daher wurden diese Studiengänge aus der Untersuchung ausgeschlossen. Insgesamt wurden also Modulhandbücher von 50 Studiengängen mit insgesamt 2.175 Pflicht- und Wahlmodulen untersucht. Die Modulhandbücher wurden einer Dokumentenanalyse unterzogen, bei denen alle Treffer, sprich alle aufkommenden Schlüsselwörter, notiert wurden. Für die vorliegende Untersuchung wurde „Projektmanagement“ bzw. „Projetktm*“ als Suchbegriffe definiert. Für den Fall englischsprachiger Modulbeschreibungen wurden die Schlüsselwörter außerdem übersetzt: „Projectmanagement“ bzw. „Projectm*“. Zur weiteren Analyse der Treffer wurden zudem die jeweilige Hochschule, der Modulname, der Kontext, in dem der Suchbegriff vorkam, und ebenso, ob es sich um ein Wahl- oder Pflichtmodul handelte, vermerkt. 3 Ergebnisse Von den 50 untersuchten Modulhandbüchern findet in 10 der Begriff „Projektmanagement“ keine Erwähnung. Bei den verbleibenden 40 Studiengängen finden sich die Suchbegriffe in insgesamt 78 Modulbeschreibungen: davon 36 in Pflichtveranstaltungen, 22 in Wahlveranstaltungen und 10 in Modulen, die sich aufgrund der in den Modulhandbüchern vorhandenen Informationen nicht eindeutig dem Wahl- oder Pflichtbereich zuordnen ließen. In Bezug auf die Studiengangsebene ergibt sich folgendes Bild: • 15 Studiengänge nur mit Modulen im Pflichtbereich, die die Suchbegriffe beinhalten, • 5 Studiengänge nur mit Modulen im Wahlbereich, die die Suchbegriffe beinhalten, • 7 Studiengänge mit Modulen sowohl im Wahlwie auch im Pflichtbereich, die die Suchbegriffe beinhalten, • 13 Studiengänge, in denen die Module nicht eindeutig dem Pflichtbzw. Wahlbereich zugeordnet werden können, die die Suchbegriffe beinhalten. Die qualitative Analyse der Modulbeschreibungen brachte aufgrund des sehr unterschiedlichen Detaillierungsgrades und der fehlenden Standardisierung wenig Gewinn. Weder der Umfang der Projektmanagementanteile in den Modulen noch die inhaltliche Ausgestaltung kann auf Grundlage der vorliegenden Daten verglichen werden. Auffallend ist jedoch, dass agiles Projektmanagement nur in einer Modulbeschreibung, hybrides Projektmanagement in keiner Modulbeschreibung Beachtung findet. Auch zu den eingesetzten Lern- und Vermittlungsformen liegen in den Modulbeschreibungen nur unzureichende Informationen vor. Das heißt, es kann nicht festgestellt werden, ob bzw. zu welchem Anteil die Lehre eher wissensorientiert oder anwendungsorientiert ausgestaltet ist. Die Ergebnisse zeigen, dass in mindestens 30 Prozent (N = 15) der untersuchten Modulhandbücher Projektmanagement nicht als Teil des Pflichtcurriculums ausgewiesen ist. Zudem spielt Projektmanagement nach Aussage der Modulhandbücher in 20 Prozent der ausgewerteten Studiengänge überhaupt keine Rolle. Die eingangs zitierte These Stöhlers et al., dass Projektmanagement - zumindest als Wahlfach - heute flächendeckend an Hochschulen für Angewandte Wissenschaft angeboten wird, kann für das vorliegende Sample aus dem Bereich Ingenieurwissenschaften damit als widerlegt gelten. 4 Diskussion und Fazit Über die Gründe, warum Projektmanagement in einer beträchtlichen Anzahl von Studiengängen keine bzw. nur eine Rolle im Wahlbereich spielt, kann an dieser Stelle nur spekuliert werden. Zwei Interpretationen sind denkbar: 1. Im Prozess der Studiengangsentwicklung wurde Projektmanagementkompetenz nicht als zentral für das Kompetenzprofil der Absolventinnen und Absolventen bewertet; 2. Den Hochschulen fehlt das Personal, um das Thema in der Lehre adressieren zu können, weshalb auf eine Integration in das Curriculum verzichtet wurde. Die zweite Interpretation könnte auch zur Erklärung beitragen, warum agiles/ hybrides Projektmanagement auf der Ebene der Modulbeschreibungen so wenig Beachtung findet. In einem nächsten Schritt würde es sich lohnen, diese Hypothesen durch Interviews mit den betroffenen Studiengangsverantwortlichen zu überprüfen. Die Untersuchung weist aufgrund der methodischen Herangehensweise Limitierungen auf. Die Modulbeschreibungen beschreiben das inhaltliche und organisatorische Grundgerüst der Module. Inwieweit die darin gemachten Angaben mit der Lehrwirklichkeit übereinstimmen, bleibt offen. Hier sind unterschiedliche Folgen denkbar: 1. Die beschriebenen Ziele und Inhalte werden nicht (ausreichend) umgesetzt. 2. In Modulen wird das Thema „Projektmanagement“ adressiert, obwohl die Modulbeschreibung dies nicht vorsieht. Eine strukturierte Befragung von Lehrenden und/ oder Studierenden könnte hier Abhilfe schaffen. Wollte man nicht nur das Vorkommen von Projektmanagementveranstaltungen bestätigen, sondern auch ihre Wirksamkeit überprüfen, könnte dies z. B. durch den Einsatz von Testverfahren nach Ende der Veranstaltungen erhoben werden. Hierbei könnte man sich an den verfügbaren Zertifizierungsstandards orientieren.  40 KARRIERE projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Termine Die „2. Projektmanagement-Fachkonferenz - Zukunft Projektmanagement: Trends - Tools - Praxis“ der Kayenta Training und Beratung findet am 16. und 17. Juni 2019 in Hamburg statt. Infos: wplewa@kayenta.de oder www.kayenta.de Die „Agile Austria Conference 2019“, veranstaltet von der JIPP.IT GmbH, findet vom 25. bis 26. Juni 2019 in Graz/ Österreich statt. Weitere Infos: office@agile-austria.org oder www.agile-austria.org/ de September 2019 Die Jahrestagung der Gesellschaft für Informatik unter dem Motto „50 Jahre Gesellschaft für Informatik - Informatik für Gesellschaft“ findet vom 23. bis 26. September 2019 in Kassel statt. Weitere Infos: bonn@gi.de oder https: / / informatik2019.de/ Oktober 2019 The „2019 AIPM National Conference“, organized by the Australian Institute of Project Management, will take place from 20 th to 22 nd October 2019 in Melbourne/ Australia. Further Information: info@aipm.com.au or www.aipm.com.au/ events/ nationalconference (english) Mai 2019 The „APM Project Management Conference London 2019: Power of the profession - Delivering Value In A Transforming World“, will be organized by apm association for project management on 2 nd of May 2019 in London/ Great Britain. Further information: www.apm.org.uk/ apm-conference/ or conference@apm.org.uk (english) Die spm Frühjahrstagung „Führen - Entscheiden - Bewegen. Agilität im Projektmanagement“, organisiert von der spm, dem schweizerischen Fachverband im Projektmanagement, findet am 7. Mai 2019 in Zürich/ Schweiz statt. Weitere Infos: office@ spm.ch oder www.spm.ch Die Tagung der DVP (Deutscher Verband der Projektmanager) zum Thema „Projektmanagement in der Bau- und Immobilienwirtschaft“ findet am 16. Mai 2019 in Köln statt. Weitere Infos: https: / / dvp-tagungen.de/ oder info@dvpev.de The „PMI® EMEA Congress 2019: Be a Champion of Change“ by PMI Project Management Institute takes place from 13 th to 15 th of May in Dublin/ Ireland. Further information: www.pmi.org/ emea-congress (english) Der 7. Zukunftskongress „Staat & Verwaltung 2019“ - Die Leitveranstaltung des Public Sectors für digitalen Wandel unter Schirmherrschaft des Bundesministers des Innern, Bau und Heimat findet vom 27. bis 29. Mai 2019 in Berlin statt. Weitere Infos: Oliver.Lorenz@wegweiser.de oder www.zukunftskongress.info/ de Juni 2019 The „PMO Conference 2019“, organized by PPM Talent Ltd, will take place on 13 th of June 2019 in London/ United Kingdom. Further information: Tel. +44/ 8 45/ 6 80 40 91 or www. pmoconference.co.uk (english) The „ICPMA Conference 2019“, organized by ICPMA International Construction Project Management Association, will take place on 13 th and 14 th of June 2019 in Lausanne, Switzerland. Further information: icpma.net/ annual conferences.html or info@icpma.net (english) Der „PMO Tag 2019“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 21. Oktober 2019 in Nürnberg statt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de Das „36. Internationale PM Forum 2019“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 22. und 23, Oktober 2019 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de Der „pma focus 2019“ zum Thema „PM under Construction - Projektmanagement im Umbruch“, organisiert von pma - Projektmanagement Austria, findet am 30. Oktober 2019 im Austria Center Vienna in Wien/ Österreich, statt. Weitere Infos: office@pma.at oder www.pma.at/ de/ events/ detail/ 48 November 2019 Der „12. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“ der Management Circle AG findet vom 13. bis 14. November 2019 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: kundenservice@ managementcircle.de oder managementcircle.de/ va_micorsites/ gfokongress.html Literatur [1] Seidl, Tobias: Schlüsselkompetenzen als Zukunftskompetenzen - Die Bedeutung der „21 st Century Skills“ für die Studiengangsentwicklung. In: Neues Handbuch Hochschullehre. Nachlieferung 4/ 2017, Griffmarke J 2.23 [2] Stöhler, Claudia/ Förster, Claudia/ Brehm, Lars: Projektmanagement lehren. Studentische Projekte erfolgreich konzipieren und durchführen. Springer/ Gabler, Wiesbaden 2018 [3] Ministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Baden-Württemberg & Bundesagentur für Arbeit Regionaldirektion Baden-Württemberg (Hrsg.): Studieren in Baden-Württemberg. Studium, Ausbildung, Beruf. Stuttgart 2017, www.studieren-in-bw.de/ fileadmin/ studieninfo-bw/ pdf/ Studienfuehrer-BW_ 2017-18.pdf, Stand: 9.11.2018 [4] Kultusministerkonferenz: Ländergemeinsame Strukturvorgaben für die Akkreditierung von Bachelor- und Masterstudiengängen. Beschluss der Kultusministerkonferenz vom 10.10.2003 i. d. F. vom 4.2.2010. www.kmk.org/ fileadmin/ Dateien/ veroeffentlichungen_beschluesse/ 2003/ 2003_10_10-Laendergemeinsame-Strukturvor gaben.pdf, Stand: 9.11.2018 [5] Kerres, Michael/ Schmidt, Andreas: Zur Anatomie von Bologna-Studiengängen. Eine empirische Analyse von Modulhandbüchern. In: Die Hochschule, Journal für Wissenschaft und Bildung 2/ 2011, S. 173-191 Schlagwörter Curriculum, Ingenieurswissenschaften, Maschinenbau, Projektmanagementkompetenzen, Studium Autor Dr. Tobias Seidl ist Professor für Schlüssel- und Selbstkompetenzen an der Hochschule der Medien Stuttgart. Zu seinen Lehr- und Forschungsschwerpunkten gehören Kreativität und Innovation, Führung, Hochschuldidaktik und PE/ OE an Hochschulen. Anschrift: Hochschule der Medien, Nobelstraße 10, 70569 Stuttgart, Tel.: 07 11/ 89 23- 27 35, E-Mail: Seidl@hdm-stuttgart.de KARRIERE 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 GPM Mitglieder: 8.000 Davon Firmenmitglieder: 390 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 35.000 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 52.923 Stand: 1.3.2019 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ Nach welchen Kriterien wurden die Workshop- Teilnehmer ausgewählt? Wie verlief der zweitägige Zukunftsworkshop? Was sind die Workshop-Ergebnisse? Und wie geht es nun weiter? Antworten auf diese Fragen gibt Workshop-Leiter Frank Urban im Interview. GPM: Frank, nach welchen Kriterien hast Du die Teilnehmenden für den Zukunftsworkshop ausgewählt? Frank Urban: Uns war es besonders wichtig, maximale Freiräume für Kreativität zu schaffen. Deshalb haben wir einen Green-Field-Ansatz, unterlegt mit Design-Thinking-Methoden, für den Workshop zugrunde gelegt. Die Kreativität, die wir hierfür brauchen, lebt auch von der Diversität der Teilnehmenden, denn je vielfältiger die Gruppe, umso zahlreicher die Blickwinkel auf unsere Aufgabenstellungen. Dabei können Ideen vielfältiger Art entstehen; von Produktideen über Services zu neuen Formaten oder Organisationsformen im Verband. Um eine selbstlernende Organisation zu initiieren, war von Beginn an klar, nicht nur Ideen zu skizzieren, sondern diese auch aktiv weiterzuentwickeln. Ein kritischer Erfolgsfaktor für unsere Initiative waren dabei die Teilnehmenden. Diese sollten intrinsisch motiviert und dazu bereit sein, Ideen aufzugreifen und sie nach dem Workshop voranzutreiben. Darüber hinaus suchten wir interessierte, unvoreingenommene Menschen unterschiedlichen Alters und Geschlechts. Teilnehmen sollten Mitglieder und Nichtmitglieder, Berufser- Den Antworten auf diese Fragen nähern wir uns über die Initiative „Disrupt the GPM“. Deren Ziel ist es, die GPM mit disruptiven Ansätzen zu konfrontieren und dadurch weiterzuentwickeln. Unterstützt und gefördert wird das Vorhaben durch den GPM Präsidenten, Prof. Helmut Klausing, und den Vorsitzenden des Präsidialrats, Clemens Drilling. Der Startschuss zur Initiative fiel im April 2018 auf der jährlich stattfindenden GPM Aktiv, dem Treffpunkt für alle ehrenamtlich aktiven Mitglieder. In einer Open-Space-Werkstatt mit dem Arbeitstitel „Kill the GPM“ wurden dort Ideen für die Weiterentwicklung der GPM gesammelt. Anfang Juli 2018 trafen sich die Teilnehmer erneut zu einem zweitägigen Workshop, um die im April gewonnenen Ansätze weiterzudenken und zu entwickeln. In diesen zwei Tagen wurde methodisch experimentiert, und es wurden erste Ansätze für disruptive Entwicklungen gefunden. Aufgrund der gesammelten Erfahrungen und Ergebnisse lud Frank Urban, Lead Assessor und Mitglied des Finanzausschusses der GPM, im November 2018 zu einem zweitägigen Design- Thinking-Workshop ein. Ziel war es, disruptive Ideen mit Innovationskraft kreativ zu entwickeln, um Zukunftspotenziale für die GPM zu generieren und diese aktiv zu gestalten und weiterzuentwickeln. Menschen machen Projekte und es sind Menschen, die Zukunft gestalten. Im Zuge der digitalen und agilen Transformation beschäftigt uns bei der GPM nicht nur die Frage, wie wir zukunftsfähig aufgestellt sein müssen und wollen, sondern auch, welche Haltung wir zu bestimmten Zukunftsthemen einnehmen. Von der positiven Kraft der Disruption - Stationen auf der GPM Reise durch die VUCA-Welt in die Zukunft Die Ziele des Workshops zusammengefasst; Foto: Frank Urban Foto: GPM 42 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 fahrene und Anfänger (Studenten/ Young Professionals) bis hin zu langjährig in Projekten Tätigen. Auch wollten wir eine möglichst hohe Vielfalt in den PM-Einsatzgebieten abdecken: von verschiedenen wirtschaftlichen Branchen und Unternehmensgrößen bis hin zum sozialen Bereich, zur öffentlichen Verwaltung und zur Forschung. Vor diesem Hintergrund haben wir Interessierte dazu aufgerufen, kurz ihr berufliches Umfeld, ihre PM-Erfahrungen und ihre Motivation für die Teilnahme zu skizzieren und uns dies per E-Mail zukommen zu lassen. Wie viele Personen haben dann letztendlich mitgemacht? Aufgrund der Räumlichkeiten war die Teilnahme am zweitägigen Zukunftsworkshop am 17. und 18. November 2018 auf maximal 30 Personen begrenzt. Es hat mich sehr überrascht, auf wie viel Resonanz meine Einladung gestoßen ist. Letztendlich haben 180 Personen ihr Interesse an dem angebotenen Workshop bekundet. Die Auswahl zu treffen, fiel mir sehr schwer. Allen, die nicht am Workshop teilnehmen konnten, habe ich aber versprochen, sie über den Verlauf und die Entwicklung der Initiative zu informieren. Als Plattform für die Fortschreibung des Workshops und seiner Ergebnisse habe ich den GPM Blog gewählt. Gestaltete sich der Workshop so, wie Du es dir vorgestellt hast? Der Workshop war für mich ein voller Erfolg. Das Vorgehen mit einer Design-Thinking-Methodik zu unterlegen, hat den Teilnehmern geholfen, viele Ideen zu generieren, die die GPM voranbringen können. Sechs Ideen sind am Ende per Pitch ausgewählt worden, die aktuell in der weiteren Umsetzung sind. Trotz der intensiven Kreativarbeit mit vielen Diskussionen hatten alle Teilnehmer sehr viel Spaß am Workshop. Dabei sind auch neue Kontakte und nachhaltige Vernetzungen entstanden. Kannst Du die Einzelinitiativen näher beschreiben? Was haben sie mit Disrupt zu tun? Hätten die Initiativen nicht auch ohne Disrupt entstehen können und was ist das Besondere daran? Die sechs entstandenen Einzelinitiativen sind das Ergebnis eines kreativen Vorgangs. Manche dieser Ideen sind dabei mehr disruptiv als andere. Sie wurden ausgewählt, da sie nach Einschätzung der jeweiligen Teams einen disruptiven Ansatz enthalten - ob dies dann tatsächlich so ist, muss noch ausgearbeitet werden. Damit sind wir aktuell beschäftigt. Zeigt sich eine Idee im Verlauf als nicht disruptiv, birgt aber trotzdem einen signifikanten Mehrwert für das Projektmanagement oder die Projektmanager, dann möchten wir sie dennoch weiterverfolgen. Wie geht es nun weiter? Die sechs Themen werden jetzt von uns bearbeitet. Wir haben uns vorgenommen, die Umsetzung mit Scrum anzugehen. Mal sehen, ob das auch im Rahmen einer ehrenamtlichen Mitarbeit funktioniert. Hier probieren wir bestimmt viele Dinge aus. Werden weitere Workshops stattfinden? Der erste Sprint endete Anfang März. Alle Teams trafen sich zu einem Review- und Retro-Meeting Ergebnisse des Workshops; Foto: Frank Urban am 9. März 2019. In dem Meeting haben wir über die inhaltlichen Ergebnisse diskutiert und festgehalten, was in der bisherigen Umsetzungsarbeit gut gelaufen ist und was uns behindert hat. Danach sind wir in den zweiten Umsetzungssprint gestartet. Alles, was wir bisher erarbeitet haben, und unsere Erfahrungen daraus haben wir auf der GPM Aktiv Ende März 2019 miteingebracht. Dadurch boten wir den Teilnehmenden vor Ort die Möglichkeit, sich unsere Ergebnisse anzuschauen und mit uns über das weitere Vorgehen und die inhaltliche Weitergestaltung in die Diskussion zu gehen und in den Dialog zu treten. Durch viel Transparenz und Offenheit möchten wir alle Interessenten mitnehmen, um die GPM gemeinsam voranzubringen. Wie es mit der Initiative „Disrupt the GPM“ weitergeht und welche Einzelinitiativen sich in der Umsetzung befinden, können Sie in den folgenden Beiträgen auf dem GPM Blog verfolgen. Autorin: Nadia Saoudi GPM INTERN 43 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Die Fachgruppe Projektcontrolling ist eine gemeinsame Plattform der GPM und des Internationalen Controller Vereins (ICV). Der daraus hervorgegangene Arbeitskreis „Forum Projektcontrolling“ kam Ende 2018 zu einer ersten gemeinsamen Veranstaltung mit dem Arbeitskreis Süd 1 des ICV sowie der Region München der GPM zusammen. Rund 50 Teilnehmer fanden sich am 31. November 2018 am Flughafen München ein und konnten einigen interessanten Vorträgen lauschen. Ein besonderer Dank geht an Claudia Donig, Vice President Projektmanagement und Inhouse Consulting bei der Flughafen München GmbH, die für das Zusammentreffen die Räume organisierte und das Catering spendierte. Donig war es auch, die den Tag mit ihrem Vortrag zu „IT-Portfoliomanagement in Zeiten des Ressourcenengpasses“ eröffnete und darin das weitverbreitete Problem thematisierte, dass regelmäßig zu viele Projekte mit zu wenig Ressourcen bearbeitet werden müssen. Lösungen hierbei kann ein Projektportfoliomanagement mit klaren Prioritäten bieten, um die Ressourcen und die Projekte ent- GPM Fachgruppe Projektcontrolling: gemeinsames Treffen mit dem ICV und der GPM Region München sprechend zu planen und die Ziele mit den Bereichen abzustimmen. Martin Weiß, Geschäftsführer der Inscopus GmbH, folgte mit dem Vortrag: „Risikocontrolling bei Bauprojekten“, bei dem sich viele Teilnehmer mit der Problematik und dem Lösungsansatz identifizieren konnten. Dies führte zu einer angeregten und spannenden Diskussion. Im Anschluss präsentierte Hubert Gebauer, Head of Controlling R & D and Projects bei Giesecke & Devrient Mobile Security, ein Praxisbeispiel zur Auseinandersetzung des zentralen Controllings mit agilem Projektvorgehen („Agiles Projektcontrolling bei Giesecke & Devrient Mobile Security“). Gebauer zeigte seinen Ansatz und seine Lösung von der Entstehung der Problematik bis zum Reporting auf und band das Auditorium aktiv ein, sodass es selbst über das Reporting mitdenken und mitdiskutieren konnte. Den Abschluss bildete der Beitrag von Uwe Techt, Geschäftsführer der Firma Vistem GmbH & Co. KG: „Projects that Flow - mehr Projekte in kürzerer Zeit“. Techt präsentierte ein Vorgehensmodell, mit dem die negativen Folgen aus Überlastung von Mitarbeitern, Multitasking bei zu vielen gleichzeitigen Projekten aktiv angegangen werden können. Auch hier stand die Praxisnähe im Vordergrund. Der Tag endete mit einem Besuch auf dem Weihnachtsmarkt des Flughafens und einer „Lichterrundfahrt“ auf dem Flughafen. Die Mitglieder des Forums Projektcontrolling trafen sich im Anschluss zum traditionellen gemütlichen Abend, dem Controller Hock. Am darauffolgenden Tag waren die Mitglieder des Forums Projektcontrolling aus ICV und GPM unter sich. Das Treffen fand in den Räumen der Inscopus GmbH in Haar statt. Zentraler Arbeitspunkt des Tages war die Fortführung des Themas aus der letzten Sitzung des Forums: Wie kann die Kompetenz des Forums und seiner Mitglieder in Ergebnisse umgesetzt werden? Vorgestellt wurden in diesem Zusammenhang auch die Ergebnisse der Arbeit des Forums zu den Lessons Learned aus dem Projektcontrolling. Ziel ist, dadurch kurzfristig eine abgestimmte inhaltliche Basis für erste Veröffentlichungen und Darstellung des Arbeitskreises zu schaffen. Offen ist die Entscheidung, ob Themen aus dem Programm- und Portfoliocontrolling von Projekten mit integriert werden. Im Verlauf der Diskussion wurde dann unter anderem ein Steckbrief mit einer konsolidierten Zieldefinition des Forums und seiner Mitglieder entwickelt. Dieser wird im nächsten Treffen finalisiert. Zudem erfolgte die Neuwahl des Arbeitskreisleiters Projektcontrolling des ICV. Als neuer Leiter und Nachfolger von Dr. Dietmar Lange wurde einstimmig Klaus Schopka gewählt, der seit 2004 in der Fachgruppe Projektcontrolling als Mitglied des ICV und der GPM aktiv ist. Die Fachgruppe bedankt sich bei Dr. Lange für die jahrzehntelange Gestaltung und Organisation des Forums Projektcontrolling. Es war der erste Facharbeitskreis, den er im ICV gründete und den er seit 2002 prägt. Autor: Klaus Schopka Die Teilnehmer des Forums Projektcontrolling; Foto: Christian Bramkamp 44 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Der Brexit, der US-amerikanische Shutdown, das in Saudi-Arabien erst vor Kurzem gefallene Autofahrverbot für Frauen - Nachrichten und Informationen verbreiten sich in der vernetzten Welt im Sekundentakt. Doch das Verständnis für die Entscheidungen anderer Nationen und die Kenntnis ihres kulturellen und politischen Selbstverständnisses bleiben bei diesem Tempo der Meinungsbildung zumeist auf der Strecke. Gleichzeitig schreitet die Globalisierung weiterhin rasant voran und führt zu neuen Formen der internationalen Zusammenarbeit, teilweise mit gänzlich neuen Akteuren. In einer globalisierten und vernetzten Welt wird interkulturelle Kompetenz somit zu einem wertvollen Gut und einer besonderen Herausforderung. Der Tag des internationalen Projektmanagements möchte einen Beitrag zur Förderung der interkulturellen Kompetenz leisten: Das Veranstaltungsformat nimmt die heterogenen Rahmenbedingungen der Projektrealisierung an unterschiedlichen ausländischen Standorten genauer ins Blickfeld und thematisiert in diesem Zusammenhang Herausforderungen, Chancen und Risiken. Praktiker können im Rahmen dieses Formates von den Erfahrungen, Erfolgen und Fehlern anderer Experten profitieren. Am 15. Mai 2019 geht der Tag des internationalen Projektmanagements im Mercure Hotel Frankfurt Airport Langen in seine sechste Ausgabe und kann auch in diesem Jahr wieder mit spannenden Beiträgen aufwarten: Der Morgen und der Vormittag stehen im Zeichen der zweitgrößten Wirtschaftsmacht der Welt: Dr. Jörg Baumbach wird mit Blick auf China und den Telekommunikationssektor ein schlankes Modell zur Projektsteuerung und ein agiles Nachführen der Teilziele vorstellen. Joanne Huang wird hieran thematisch anschließen und die länderspezifischen Arbeitsweisen der chinesischen und deutschen Kultur miteinander vergleichen. Wie kann die Kooperation 6. Tag des internationalen Projektmanagements am 15. Mai 2019 beider Nationen optimiert werden? Im Folgenden wird Falk Steinhoff die interkulturelle Zusammenarbeit an Standorten in Indien und Saudi-Arabien beleuchten. Welchen Problemen muss man sich hier stellen, wie unterschiedlich ist der Erwartungshorizont an eine solche Zusammenarbeit und wie viel Flexibilität wird den Akteuren abverlangt? Am Nachmittag des 6. Tages des internationalen Projektmanagements dürfen wir Rolf Kästner sowie Dr. Petra Zimmermann-Steinhart und Dr. Lutz Spielberger von der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) begrüßen. Das Portfolio der GIZ besteht aus Beratungs-, Entwicklungs- und Dienstleistungsprojekten und der Erstellung von Studien und Gutachten im Auftrag der Bundesregierung und mehrerer Bundesministerien. Sie ist in über 120 Ländern aktiv und verfügt über vielfältiges Knowhow. Wir freuen uns, dass die Referenten ihre Erfahrungen und Expertise mit uns teilen werden. Am Vortag der Veranstaltung wird den Teilnehmern in diesem Jahr zudem eine Exkursion zum Frankfurter Flughafen angeboten. Die Fraport AG gewährt den Exkursionsteilnehmern dabei Einblicke in die Backstage-Bereiche und die gigantischen Dimensionen des Luftverkehr-Knotenpunktes. Die Teilnehmer können sich daran anschließend bei einem Get-together in entspannter Atmosphäre kennenlernen. Freuen Sie sich auf interessante Beiträge, fundierte Expertise, regen Austausch, spannende Diskussionen und gelungenes Networking beim 6. internationalen Tag des Projektmanagements am 15. Mai 2019 im Mercure Hotel Frankfurt Airport Langen. Eine Anmeldung ist über die Website der GPM unter www.gpm-ipma.de/ events möglich. Autoren: Lorenz Schneider, Steffen Rietz Vortrag beim 5. Tag des internationalen Projektmanagements 2018, Foto: GPM GPM INTERN 45 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin 7. Berliner PM-Expertinnen-Stammtisch Restaurant Lemongrass, Anklamer Straße 38, Berlin 22.5.2019 18.00-21.00 Uhr Bremen Besuch des Deutschen Forschungszentrums für Künstliche Intelligenz GmbH (DFKI); Jan-Henning Blanke Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz GmbH, Robert-Hooke-Straße 1 und 5, Bremen 15.6.2019 15.30-17.00 Uhr Dortmund/ Rhein-Ruhr Stammtisch der PM-Expertinnen an Rhein und Ruhr Unperfekthaus, Friedrich-Ebert-Straße 18, Essen 27.6.2019 18.30-21.30 Uhr Frankfurt Achtsamkeit im Projektmanagement; Thomas Bormuth Saalbau-Gutleut, Wilhelm-Leuschner- Straße 69-77, Frankfurt am Main 9.5.2019 18.00-20.00 Uhr Projektportfoliobildung, Design Thinking, Prince2 und das alles agil; Ines Burkandt SOKA-BAU, Wettinerstraße 7, Wiesbaden 23.5.2019 18.00-20.00 Uhr Hannover Vorstellung des Storytelling-Prozesses für Kommunikationsprozesse anhand eines Beispiels aus der Luftfahrtbranche; Dr. Karin Thier TRUECARE GmbH, Kronenstraße 13, Hannover 29.4.2019 18.30-20.00 Uhr GPM Stammtisch Hannover Restaurant „Gartensaal“ im neuen Rathaus, Trammplatz 2, Hannover 20.5.2019 18.30-20.30 Uhr Karlsruhe Warum New Work und Agilität oft scheitern; Sven Löbel wird noch bekannt gegeben 16.5.2019 19.00-21.00 Uhr Interessenkonflikte der Automobilzulieferer im PM. Warum gestaltet sich die Produkt-Validierung oft schwieriger als geplant? Jan Latzko wird noch bekannt gegeben 18.6.2019 19.00-21.00 Uhr 12. PM-Tag der GPM Region Karlsruhe BWGV-Akademie, Am Rüppurrer Schloss 40, Karlsruhe 5.7.2019 8.30-16.30 Uhr Köln Erfolgsfaktor Emotionale Kompetenz; Martina Baehr wird noch bekannt gegeben 9.5.2019 18.30-20.30 Uhr Meet & Talk wird noch bekannt gegeben 4.7.2019 19.00-20.30 Uhr Mannheim Warum New Work und Agilität oft scheitern; Sven Löbel VISTEM GmbH & Co. KG, Von-Siemens-Straße 1, Heppenheim 7.5.2019 18.00-20.00 Uhr München Eine dynamische Projektkultur bewusst gestalten; Eric Lynn KKV Hansa e. V., Großer Saal, Brienner Straße 39, München 16.5.2019 18.30-21.00 Uhr Saarbrücken Wie viel Schöpfungskraft steckt im Projekt? Daria Kramskaja Neue Kantine AW Saarbrücken-Burbach, Vollweidstraße 11, Saarbrücken 15.5.2019 18.30-21.00 Uhr Villingen- Schwenningen Firmenevent der Regionalgruppe Villingen- Schwenningen; Heiko Dehning wird noch bekannt gegeben 23.5.2019 18.00-21.00 Uhr Meet & Greet Neuhausen Skihütte SAV Neuhausen ob Eck, An der langen Halde 1, Neuhausen ob Eck 19.7.2019 17.00-20.00 Uhr Weimar Vorstellung Project Excellence Award; Heiko Frank APROPRO Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar 23.5.2019 18.30-21.00 Uhr Würzburg Projektarbeit effektiv gestalten mit Microsoft OneNote; Wolfram Prüfer VOSS CONSULTING GmbH, Delpstraße 15, Gewerbegebiet Heuchelhof, Würzburg 6.5.2019 18.15-20.00 Uhr Stand. 1.3.2019. Eine aktuelle Übersicht über alle Termine finden Sie unter: www.gpm-ipma.de/ events/ regionale_veranstaltungen.html 46 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Bundesanstalt für den Digitalfunk BOS (BDBOS) www.bdbos.de Die BDBOS verantwortet den Aufbau, den Betrieb und die Weiterentwicklung des Digitalfunks BOS sowie seit Januar 2019 auch den Betrieb der Netze des Bundes. Mit dem Digitalfunk BOS verfügen die Einsatzkräfte von Polizeien, Feuerwehren, Rettungskräften sowie Katastrophen- und Zivilschutzbehörden in Bund und Ländern über ein gemeinsames und leistungsstarkes Kommunikationsmittel. Der Betrieb des Digitalfunks BOS erfolgt in Zusammenarbeit mit Bund und Ländern. Eine Vielzahl der Projekte der BDBOS erfordern einen sehr hohen Abstimmungsbedarf mit Bund und Ländern und stehen, aufgrund ihrer sicherheitsrelevanten Bedeutung, im Fokus von Politik und Öffentlichkeit. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, steuert die BDBOS Projekte über ein zentrales Projektbüro, das die IT- und Entwicklungsprojekte gemäß der aktuellen PM-Methoden begleitet. Als junge und stetig wachsende Behörde steht für uns die Vernetzung und der Erfahrungsaustausch mit anderen Behörden mit sicherheitsrelevanter Bedeutung zu aktuellen Themen des PM im Fokus. das projekt Projektmanagement, Consulting & Services GmbH www.das-projekt-berlin.de Wir erbringen für unsere Kunden bedarfsgerecht und projektbezogen Bau- und Projektleitungsleistungen, Bau- und Projektmanagementleistungen, Projektsteuerungsleistungen, Generalplanungsleistungen, Kontroll- und Beratungsleistungen sowie ergänzende Serviceleistungen. Wir verstehen Projektmanagement als komplexes Aufgabenfeld in dem die Basis für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, Projektbearbeitung und -umsetzung eine respektvolle Kommunikation mit klarer Sprache bildet. Unser Anspruch ist immer das bestmögliche Team für die jeweilige Projektaufgabe zu bilden und diese entsprechend den definierten Projektzielen zu coachen und zu führen. Wir erwarten Impulse aus den aktuellen Entwicklungen in der PM-Welt für die eigenen Arbeit, interessante Weiterbildungsangebote, stärkere Vernetzung in der Branche, einen regen Erfahrungsaustausch. Fachhochschule Dortmund, Fachbereich Maschinenbau www.fh-dortmund.de/ mip Mit dem weiterbildenden Verbundstudiengang Master Internationales Projektingenieurwesen (MIP) bieten wir eine Antwort auf den vermehrten Bedarf der Industrie an Ingenieurinnen und Ingenieuren mit einem profunden interdisziplinären Profil, die internationale Projekte leiten. Wir vermitteln umfassende Kompetenzen im Projektmanagement in einem ganzheitlichen Zusammenhang. Erworbenes Fachwissen muss in einen Kontext eingebunden werden und zu einer umfassenden Handlungsfähigkeit führen, welche die Studierenden zu analytischplanerischem, strategischem und operativem Vorgehen befähigt. Austausch mit anderen Mitgliedern und Hochschulen, Mitarbeit in Regionalgruppen, Weiterbildung und Zertifizierung, Impulse zum Thema Projektmanagement fbeta GmbH www.fbeta.de Beratung und Begleitung von Digitalisierungsprozessen im Gesundheitswesen Leitung von Beratungs- und Umsetzungsprojekten zur Digitalisierung • strategisch, fachlich, technisch und organisatorisch • für und mit unseren Kunden • inklusive Steuerung von Auftragnehmern • so agil wie möglich, so klassisch wie nötig Relevanter Austausch von Informationen, Knüpfen von Kontakten und Netzwerken GPM INTERN 47 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Neue persönliche Mitglieder Melanie Schäfer (Wiehl), Björn Alexander Krupa (Aachen), Frank Thiele (Köln), Andreas Schiller (Landshut), Stephan Knapp (Donauwörth), Dr. Dennis Krull (Wolfsburg), Thomas Mücke (Heusenstamm), Roland Gries (Kriftel), Lukas Jochum (Berlin), Madeleine Blecher (Nidderau), Sonja Graf (Kolitzheim), Hubert Motz (Herbolzheim), Niklas Friedrich (Paderborn), Jürgen Kositza (München), Dr. Norman Nolte (Peine), Petra Ruder (Mahlberg), Friederike Neis (Ulm), Matias Ruiz Lorbacher (Karlsruhe), Benedikt Jagersberger (Bubenreuth), Michael Herbert (Eutingen), Simone Henke (Abensberg), Christian Wrede (Düsseldorf), Wolfgang Neuhaeuser (Wallertheim), Roland Ellermeyer (Rosenheim), Florian Fischer (Dossenheim), Jürgen Frank (Velden), Prof. Dr. Jürgen Pannek (Bremen), Bernd Reimann (Düsseldorf), Michel Christoph (Berlin), Nikolett Till (Karlsruhe), Manuel Wertenbruch (Hürth), Johanna Crone (Hamburg), Dr. Clemens Kaiser (Unterschleißheim), Siavash Larki (München), Ina Dommitzsch (Maulbronn), Nicole Wießner (Stuttgart), Dr. Patrick Klaus Petry (Monheim), Enrico Homann (Wiesbaden), Michael Ferchau (München) Neue studentische Mitglieder Philipp Ahrbecker (Hannover), Julian Antzak (Vöhringen), Ahmet Özgür Arcasoy (München), Natalie Barreto Genthner (Neuendettelsau), Friederike Baumgart (Bremen), Tim-Lukas Becker (Hannover), Beatrice Behrend (München), Phillip Beier (Ennepetal), Thomas Bender (Darmstadt), Felix Bennor (Bochum), Dennis Beyer (Braunschweig), Katrin Birgy (Bremen), Alexander Block (Bremen), Marion Botsivali (Weilheim), Simon Büche (Bonndorf), Frauke Bunkenburg (Wienhausen), Marco Comes (Witten), Ignacio De los Ríos (München), Valentin Dehs (Bremen), Tugba Demirok (Friedberg), Oliver Dittrich (Lilienthal), Simon Dödtmann (Dinklage), Tobias Döring (Heiligenhaus), Anna Elbert (Bremen), Larissa Engel (Bremen), Helena Fetter (Erfurt), Marvin Freund (Darmstadt), Christian Glies (Bremen), Tobias Gnirs (Radolfzell), Lucas Miguel Dos Santos Gomes (Roßdorf), Malte Greulich (Karlsruhe), Andrey Guzev (Bremen), Anne-Sophie Haas (Bonn), Benedikt Hartfeil (Rüsselsheim), Tim Häusler (Dresden), Corinna Hederich (Meitingen), Julia Heilig (Senden), Benedikt Heudorfer-Merz (Hüttisheim), Torben Jahnke (Bremen), Anna Johanning (Rehden), Jonathan Kagerbauer (Erding), Mirjam Kathol (München), Franziska Klemme (Bremen), Tom Klemmer (Weiterstadt), Sebastian Konrad (Vöhringen), Sebastian Krüll (Düsseldorf), Patrick Kurtz (Stuttgart), Peter Langschartner (Zangberg), Philip Maas (Düsseldorf), Niklas Matthies (Braunschweig), Catharina Meyer (Bremen), Markus Michler (Olpe), Florian Möller (Bremen), Benjamin Mrohs (Braunschweig), Felix Oestreich (Chemnitz), Michael Otten (Stuhr), Ole Poggenburg (Syke), Yves Puzicha (Dresden), Julian Quenzer (Pulheim), Torben Reck (Bremen), Stefan Ritterhoff (Olching), Kim-Laura Rottstegge (Darmstadt), David Scherer (Mainz), Marco Schmid (Babenhausen), Stefan Schmidt (Bielefeld), Julian Schneider (Nordhorn), Simone Schneider (Elchingen), Sandra Schuster (Höchstädt), Simon Schwärzler (Sulzberg), Peter Sell (Braunschweig), Selim Simsek (Bobingen), Dimitrios Skafidas (Dimitrios Skafidas), Carolyn Somorowsky (Bremen), Sebastian Stade (Bremen), Mona Stapp (Lützelbach), Giovanni Strongone (Friedrichshafen), Felix Tröscher (Braunschweig), Sarah Wagner (Pfaffenhofen), Maura Waldherr (Kempten), Michael Westphal (München), Stefanie Wiesner (Hamburg), Patrick Wilhelmi (Bremen), Yannic Wolf (Günzburg), Tom Woschick (Braunschweig), Sebastian Wottgen (Leipzig), Philipp Zuleger (Wolfsburg) Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM CDM Smih Consult GmbH www.cdmsmith.com CDM Smith ist einer der führenden Anbieter von Ingenieur- und Consultingdienstleistungen. Unser Servicespektrum umfasst Beratung, Planung, Bauleitung und Projektmanagement sowie Feld- und Labordienste in den Geschäftsfeldern Wasser, Umwelt, Infrastruktur, Energie, Bauwerke und Geotechnik. Das Kerngeschäft eines beratenden und planenden Ingenieurbüros ist die Projektarbeit. Termintreue, Budgetreue und höchste Qualität zur Zufriedenheit unserer Kunden stehen dabei im Fokus unseres Handelns. In einem immer komplexer werdenden Projektumfeld im Bau- und Infrastrukturwesen, müssen wir die PM-Fähigkeiten und -Kompetenzen unserer Mitarbeiter ständig weiter entwickeln, um unsere Kunden mit besten Ergebnissen zu überraschen. Unsere Erwartung ist, dass wir bei der Entwicklung bewährter und neuester PM-Methoden ganz vorn mit dabei sind, den Anschluss an eine aktive PM-Community finden und dadurch unser PM-Know-how ausbauen. 48 GPM INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Neue Zertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den neuen Zertifizierten: 1 IPMA PMC® spm/ VZPM 2018-02: Martin Walder 3 IPMA Level A® spm/ VZPM 2018-02: Volker Büche, Stephan Güpfert, Dominique Alexander Koster 26 IPMA Level B® spm/ VZPM 2018-02: Bernhard von Allmen, Uwe Lautenschläger, Franco Lazzara, Wolfgang Pawlinetz, Markus Grämiger, Toni Portmann, Thomas Bernhard, Adriano Schiaffini, Sandra Song, Thomas Mark Amrein, Karim Nedir, Thomas Diem, Alexander Mestre, Christian Obrist, Uwe Vollrath, Thomas Fässler, Mohler Michel, Stephan Krähenbühl, Stefan Köhler, Marco Schirru, Marcel Kläui, Günter Königsreiter, Harald Blaser, Daniel Waldmeier, Sascha Fässler, David Dick 54 IPMA Level C® spm/ VZPM 2018-02 : Peter Sutter, Manuel Reichhart, Florian Döbeli, Oliver Hipp, Stephan Nestler, Michael Schmid, Matthias Keim, Simon Aerni, Alex Conrad, Markus Meinhold, Steffen Mock, Rudolf Kolly, André Meier, Tomi Schütz, Iréne Brun, Thomas Degelo, Matthias Sommer, Anna Ostini, Pascal Loretz, Philipp Schnell, David Gostic, Ronald Eng, Peter Pozivil, Markus Brechbühl, Lars Oliver Herrmann, Matthias Lisser, Ana Petrus, Stephanie Danielle Stampfli, Steffen Brugger, Tobias Bock, Süleyman Cimen, Robert Hauck, Heinz Probst, Peter Hotz, Marc Schumacher, Conrad Vollmer, Thomas Butscher, Marcello Napoletano, Danijela Nikolic, Stefan Wagner, David Imboden, Peter Lukanec, Manuel Ribeli, Joëlle Oudard Robelo Gutu, Nicole Strub, Stefan Brändle, Nadja Kahrobaie, Theo Jucker, Stephanie Haberkern, Tobias Hänggi, Nils Schneider, Francesco Mengotti, Marco Caplazi, Tobias Suter 894 IPMA Level D® spm/ VZPM 2018-02 Rezertifizierungen Die Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement (spm) gratuliert den folgenden Zertifikatsinhabern zur Erneuerung ihres Zertifikats: 4 IPMA Level A® spm/ VZPM 2018-02: Martin Brander, Ralph Disler, Thierry Bonjour, Rudolf Lüthi 44 IPMA Level B® spm/ VZPM 2018-02 : Frieso Aeschbacher, Harald Aust, Marc Baumgartner, Jean-Daniel Berchier, Thomas Buchmüller, Stefan Bürki, Thomas C. Dengel, Marc Faeh, Daniel Gerber Jost, Herbert Gonder, Benedikt Gratwohl, Bruno Hain, Roger Hertach, Roger Hohl, Marcel Kasper, Michael Kressig, Mario Laubscher, Eric Nicolet, Markus Nievergelt, Stephan Pajarola, Claudio Picozzi, Manuela Reber, Tobias Karl Ried, Patrik Riesen, Karl Ritsert, Benno Rölli, Michel Ruch, Markus Sägesser, Sandra Scherbanowitz, Claudia Schnider-Knutti, Stephan Schütz, Marcel Stauch, Dung Thai, Philipp Thalmann, Marc Vontobel, Roland Weber, David Wiegratz, Daniel Wiget, Phaitoon Wongsuae, Christoph Bigler, Peggy Erler, Natascha Fasolini, Adrian Lehmann, Eleni Strati 69 IPMA Level C® spm/ VZPM 2018-02: Anastasia Altvater, Kari Bamert, Walter Becker, Olga Belov, Paolo Bernasconi, Hugues Blangy, Rudolf Bürgi, Benjamin Bütler, Srdjan Cvijanovic, Mario Davidi, Cédric Décaillet, Christian Délez, Hanspeter Digel, Laurent Donati, Roland Eckert, Rachel Ursina Ender, Andreas Engriser, Urs Erhard, Roland Fässler, Björn Fehrenbach, Christian Fischer, Stefan Frei, Rolf Gabriel, Daniel Gavin, René Gemsch, Erich Gollino, Heinz Goos, Stefan Gyr, Roger Hagmann, Christian Heinzmann, Pascal Henggeler, Jean-Pierre Henner, Rudolf Walter Heuberger, Markus Illigen, Walter Josef Infanger, Silvio Laubacher, Angelik Lazar, Romi Lenz, Christian Liner, Roland Lörtscher, Kresimir Lukac, Gaëtan Macheret, Cyril Marti, Stefan Meluhn, Franz Meyer, René Minnig, Stefan Moscibroda, Bruno Müller, Jorge Muñoz, Davide Muscarà, Samuel Oppliger, Alexandre Sarbach, Peter Scheiwiller, Horst Schenk, Alex Schilling, Patrick Spörri, Benjamin Strebel, Sandra Succolowsky, Tamara Tavcar, Andrea Christina Todt, Jean-Daniel Vallotton, Adeline Volery, Roland Walder, Joel Wartenweiler, Adrian Widmer, Herbert Wüest, Anita Zehnder, Hans Zellweger, Flavio Zihlmann 35 IPMA Level D® spm/ VZPM 2018-02: Boiana Krantcheva, Ralf Schlömilch, Ambrogio Foletti, Francis Visomblien, Adriel Häni, Thomas Reinhart, Andreas Hohl, Sascha Nolting, Christian Wymann, Adriel Hänni, Roland Bücheler, Luciana Bigler-Moretti, Lukas Notz, Patrick Schwaller, Siegbert Glodek, Kerstin Kloske, Christine Koch-Bolliger, Carola Müller-Stich, Thomas Hänggi, Daniel Trachsel, Julien Bonenfant, Andre Gärtner, Julian Gnilka, Marco Däppen, Moritz Kräuliger, Angela Strebel, Simon Fricker, Christian Treier, Bürki Nicole, Véreonique Favre, Tjerkt Houweling, Roger Bühler, Roman Arnold, Stefan Schmucki, Willi Brunner Autorin: Maja Schütz, VZPM Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch SPM INTERN 49 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Was tut sich? pma Aktivitäten. • 25. Juni 2019: pma lounge, Innsbruck • 15. Juli 2019: pma quarterly, Kunsthaus Wien • 9. September 2019: Round Table „Prozesse und Projekte“, Innsbruck • 30. Oktober 2019: pma focus „PM under construction“, ACV, Wien Details und Anmeldungen: www.pma.at Wie können Produkte und Dienstleistungen namhafter Unternehmen mithilfe von Service Design Thinking auf innovative Weise den Weg zur Zielgruppe finden, oft gegen scheinbar unüberwindbaren Widerstand? „Radikale Kundenorientierung“ nannte Yvonne Pirkner, Gründerin von „ON - Growth Mindset“ das Leitmotiv ihres Vortrags beim ersten pma quarterly 2019 am 21. Jänner 2019 in Wien. Unter dem Titel „Vom Egozum Ecosystem“ präsentierte Pirkner konkrete Beispiele aus der Praxis: etwa die atmosphärisch durch Landschaftstapeten aufgewerteten Sanitäranlagen in den Zügen der ÖBB Vor den Vorhang ! pma Mitglieder. Mit knapp 1.200 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Unter anderem mit dabei: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung procon Unternehmensberatung GmbH Saarplatz 17, 1190 Wien, Österreich www.procon.at procon unterstützt Unternehmen bei der messbaren Ertragssteigerung, indem die Leistungsfähigkeit entscheidender Prozesse und Strukturen verbessert wird. Dabei werden einzelne Aspekte nicht isoliert betrachtet, sondern stets die Auswirkungen auf alle Managementsysteme mitbetrachtet. Im Zentrum der Projektmanagementleistungen stehen die Besonderheiten der digitalen Transformation. Das Leistungsportfolio umfasst externe Projekt-/ Programmleitungen, Projektcoachings und -assessments sowie die Schulung von Mitarbeiter/ -innen. Unter dem Titel „Fit4DigitalFuture“ werden u. a. folgende Spezialseminare angeboten: Digitalisierungsprojekte managen, IT-Portfolio managen, Change in Digitalisierungsprojekten, agile & klassische Methoden verbinden sowie Digital Transformation Management. Business as Unusual - Service Design Thinking at pma quarterly Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Umbruch oder Aufbruch? Dass sich Projekte als Instrumente für Wertschöpfung und Wandel in Unternehmen etabliert haben, ist kein Novum. Unbestritten ist ebenso, dass die breite Verwendung an allen Enden des Spektrums sowohl zu Spezialisierung als auch zu Generalisierungstendenzen führt. Neu hingegen werden - mit ziemlicher Sicherheit - die Antworten sein, auf die Frage, wie Veränderung im Projektmanagement vor dem Hintergrund unterschiedlichster Erwartungshaltungen und komplexer Umwelten gelingen kann. Wenn wir uns auf Spurensuche nach „dem“ Projektmanagement der Zukunft begeben, werden wir vermutlich erleben, wie sich Grenzen auflösen: beispielsweise die gelebten Trennlinien zwischen Linie und Projekt oder jene zwischen etablierten Praktiken und neuen Trends. So werden wir mit einem bunten Mix aus bewährten Kompetenzen und flexiblen Tools neue Lösungen erschaffen, damit aus dem Umbruch auch künftig ein vielversprechender Aufbruch wird. Foto: pma/ Dockal oder die neue, übersichtliche Gestaltung des S-Bahn-Plans in Wien. Die Praxisbeispiele verdeutlichten den kreativen, unkomplizierten Ansatz von Service Design Thinking - einer Methode, die unter anderem das Motto „As a rule, challenge the rule“ beinhaltet. Business as unusual lautete die Devise beim pma quarterly im Jänner in Wien. Foto: pma Service-Design-Expertin Yvonne Pirkner, pma Geschäftsstellenleiter Alexander Vollnhofer und pma Präsidentin Brigitte Schaden freuten sich über das große Interesse. Foto: pma 50 PMA INTERN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Bau- und Infrastruktur Detlef Obieray Astrid Beger Prof. Tanja Kessel bau-und-infrastruktur@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Constantin Hoya beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Digitale Transformation Johannes Werbach Dr. Manfred Nolle Norman Heydenreich digitale-transformation@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Prof. Dr. Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führen im Projekt Roswitha Müller-Ettrich Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de IT-Projektmanagement Prof. Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidel Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM goes Boardroom Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Tel.: 0 20 56/ 5 84 81 67 21 pm-goes-boardroom@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Astrid Beger pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 Martin Weiß projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement Claudia Jahnke Dr. Thor Möller Rolf Kaestner pm-fuer-buergerschaftlichesengagement@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Sabine Meister pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 Wolfgang Sauer pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 Jan Koschinski pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 projektpersonal@gpm-ipma.de Qualität und Projekte Udo Schmidt Thomas Dörr Jürgen Frank Jörg Rittker qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Bei Interesse an der Fachgruppe informiert der Ausschuss für Facharbeit gerne über die Möglichkeiten: aff@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International Dr. Lorenz Schneider go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Sabine Hinners Ingrid Mages pmexpertinnen@gpm-ipma.de Young Crew Tobias Zube Chiara Hänel young-crew@gpm-ipma.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 k.vonrotenhan@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-0 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 GPM KONTAKTE 51 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Bamberg/ Oberfranken Guido Reuter Bamberg@gpm-ipma.de Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Marc Wild Berlin Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Berlin@gpm-ipma.de Heiko Ahrens Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Jan-Hendrik Manter Braunschweig/ Wolfsburg Dr. Thomas Wolenski Braunschweig@gpm-ipma.de Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Dennis Krull Bremen/ Oldenburg Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Silke Härta Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Christian Weier Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Thomas Schäfer M. A. Gießen Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Hamburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Karlsruhe Dr. Klaus Wagenhals Karlsruhe@gpm-ipma.de Mehrschad Zaeri Esfahani Ivana Zareva Kassel Dr. Andrea Follert Kassel@gpm-ipma.de Volker Pauling Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Sascha Jevremovic Köln Andreas Schröder-Schlüter Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Martina Baehr Dr. Martin Goerner Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Janko Thoß Magdeburg Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Matthias Konetzny Muenchen@gpm-ipma.de Bernhard Gerl Claus Lorbach Andreas Lohrum Carmen Mühlenberend Bernd Schwander Ulrich von Knobloch Münster Andreas Heuer Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Wilhelm Mikulaschek Nuernberg@gpm-ipma.de Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Birte Borgmeyer Regensburg Dr. Christian Brunner regensburg@gpm-ipma.de Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 0 68 81/ 99 99 50 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Dr. Miriam Sasse Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Prof. Dr. Steffen Scheurer stuttgart@gpm-ipma.de Sara Ameri Turani Tübingen/ Neckar-Alb Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen-Schwenningen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Eduard Bleckmann Jan Dietz Norbert Hansen Max Petel Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg 52 GPM KONTAKTE projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 2.5 Personaleinsatzplanung Gibt es einen Projektplan für den Personaleinsatz? Gibt es einen zeitlichen Abgleich der Termin-, Kosten- und Kapazitätspläne? Werden hierfür rechnergestützte Verfahren verwendet? Berücksichtigt der Einsatzplan die notwendige Einarbeitung in das Projekt? Sind Reserven für mögliche Personalausfälle vorgesehen? Wie weit reicht der Planungshorizont? Wie ist die Bindung von Entwicklern durch im Einsatz befindliche Produkte berücksichtigt? Wird die Personalbeschaffung unter Berücksichtigung notwendiger Einarbeitungszeiten rechtzeitig geplant? Gibt es Personalanforderungsprofile? Ist eine Skills-Datenbank eingeführt? Wie aktuell sind die Eintragungen? Gibt es ein Operationsbzw. ein Assignment-Management? Werden die Mitarbeiter einer projektspezifischen Weiterbildung unterzogen? Gibt es Schulungspläne? Welche Grundausbildung erfährt ein neuer Mitarbeiter? Checkliste „Fragenkatalog für eine PM-Untersuchung - Teil 4“ Läuft alles rund im Projekt? - Wesentliches Kriterium für den Projekterfolg ist die Qualität des Projekts mit allen seinen Elementen, Phasen, Mitarbeitern, Methoden und Hilfsmitteln. Ein geeignetes Mittel zur Überprüfung dieser Qualität ist der Fragenkatalog zur PM-Untersuchung, der im Rahmen einer tatsächlich durchgeführten Projektrevision in einem größeren Entwicklungsbereich entstanden ist und sich dort gut bewährt hat. Auch wenn die Führung häufig der Meinung ist, die Projekte „laufen gut“, entspricht das vielleicht weniger der Meinung der Projektleitungen und noch weniger der Realität auf der Ebene der Ausführenden. Deshalb sind im Rahmen der PM-Untersuchung alle drei Ebenen zu befragen, und zwar auf jeder Ebene so viele Personen, dass in Bezug auf die jeweilige Projektgröße ein wirklich repräsentatives Ergebnis möglich wird. Die Befragung sollte in Form von Interviews stattfinden, durchgeführt von - möglichst zertifizierten - PM-Experten, die neben den nötigen kommunikativen Fähigkeiten auch die Kompetenz besitzen, die Interviews qualifiziert auszuwerten und daraus die entsprechenden Vorschläge für Änderungen im Projektmanagement zu entwickeln. Auch wenn der Aufwand dafür erheblich sein kann, können die positiven Effekte für das allgemeine Projektmanagement diesen Aufwand deutlich überwiegen. Die professionelle Anwendung des Fragenkatalogs kann also durchaus nicht nur für den fachlichen, sondern auch für den ökonomischen Projekterfolg eine entscheidende Rolle spielen. Diese Checkliste wurde dem Buch „Projektmanagement. Leitfaden für die Planung und Steuerung von Projekten“ von Manfred Burghardt, Publicis Publishing Erlangen, 10. überarbeitete und erweiterte Auflage 2018, ISBN 978-3-89578-472-9, 896 S., Preis EUR 119,00, S. 792 ff., mit freundlicher Genehmigung des Verlages entnommen. Lesen Sie dazu auch die Besprechung des Werks von Heinz Schelle in projektManagement aktuell 3/ 2018, S. 48. projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 CHECKLISTE C1 Autor: Manfred Burghardt Sind die Gruppenleiter in die Grundlagen des Projektmanagements eingewiesen worden? Welche Zeitdauer ist ein Mitarbeiter im Durchschnitt jährlich auf Kurs? In welcher Form und mit welchem Aufwand werden die Mitarbeiter im Qualitätsbewusstsein geschult? Wird eine Zertifizierung des PM-Personals nach dem ICB-Kompetenzmodell angestrebt? 2.6 Betriebsmitteleinsatzplanung Wie viele Consultants werden im Projekt beschäftigt? Sind diese in „fachkritischen“ Bereichen eingesetzt? Werden die benötigten Rechenzeiten und Testanlagen systematisch eingeplant? Gibt es Engpässe bei den zur Verfügung stehenden Testanlagenzeiten? Stehen ausreichend viele CAD-Arbeitsplätze zur Verfügung? Wie groß ist die Durchdringung mit Personal Computern? Sind diese vernetzt? Werden bei Engpässen der Geräteverfügbarkeit mitarbeiterbezogene Belegungspläne für die Gerätenutzung erstellt? Ist die Bevorratung von Entwicklungsmaterialien (Geräte, Disketten, Bauteile etc.) gesichert? Sind moderne Bürokommunikationsgeräte (E-Mail, Intranet) für den projektinternen Informationsfluss eingesetzt bzw. ist der Einsatz geplant? 2.7 Qualitätsplanung und -lenkung Gibt es Richtlinien für das Beurteilen der Produktqualität? Wo sind die Qualitätsmerkmale festgelegt? Welche Maßnahmen werden eingeplant, um die Qualität des Produkts zu sichern? Berücksichtigt die Qualitätsplanung auch das Prinzip der Nachhaltigkeit? Gibt es einen Qualitätsbeauftragten für das Projekt? Wie wird die Qualität von Fremdproduktanteilen eingeplant? Gibt es einen Review-Plan, der die durchzuführenden Inspektionen enthält? Welche Testarten gibt es? Gibt es eine Testbzw. Prüfplanung für die einzelnen Komponenten und das Gesamtprodukt? Ist ein „Prototyping“ in der SW-Entwicklung vorgesehen? Ist eine Zuverlässigkeitsbetrachtung geplant? Werden qualitätssichernde Maßnahmen für die Fertigung bereits innerhalb der Entwicklung vorgesehen? Gibt es einen Qualitätssicherungsplan? Wurden Selbstbewertungen nach dem EFQM-Modell durchgeführt? projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 C2 CHECKLISTE Führungskräfte von Morgen verstehen es, Unternehmen auf dem Weg der digitalen und agilen Transformation zu führen und zu gestalten. Mit dem MBA Systems and Project Management erwerben Sie das erforderliche fachliche und methodische Rüstzeug. Profitieren Sie von kleinen Gruppengrößen, einer individuellen Förderung sowie einer Kombination aus betreutem E-Learning und intensiven Präsenzphasen. 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