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PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
0501
2019
303 Gesellschaft für Projektmanagement
Die GPM feiert Jubiläum! Feiern Sie mit und werden Sie Teil unserer Jubiläumskampagne. www.gpm-ipma.de Mehr Infos hierzu finden Sie umseitig sowie ab Seite 4 oder auf 3.2019 | 30. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria #40JahreGPM - Eine Erfolgsstory Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. feiert 2019 ihren 40. Geburtstag. In diesen 40 Jahren hat die GPM einen maßgebenden Beitrag dazu geleistet, Projektmanagement aus einer Nische herauszuholen und zu dem zu machen, was es heute ist: eine ganzheitliche moderne Führungsmethode, die aus Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch aus der Wissenschaft nicht mehr fortzudenken ist. Ihr Jubiläumsjahr feiert die GPM mit mehreren Aktionen, darunter die Online-Kampagne #40JahreGPM. In drei Kategorien „Meilensteine“, „Zukunft gestalten“ und „Gesicht zeigen“ bietet die Kampagne spannende Einblicke in vereinsprägende Ereignisse, in die Vielfalt des Vereins und seiner Mitglieder und skizziert Zukunftsvisionen für die kommenden Jahre. Werden Sie Teil der Jubiläumskampagne! Schreiben Sie an: 40Jahre@gpm-ipma.de www.gpm-ipma.de Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria 3.2019 | 30. Jahrgang | www.gpm-ipma.de projektManagement aktuell 40 Jahre GPM: Die GPM feiert Jubiläum Hybride Prozesse - die Mischung macht's: Reines agiles Vorgehen kein Allheilmittel Hessentag in Bensheim: Optimiertes projektorientiertes Verwaltungshandeln Mit Lessons Learned zum Projekterfolg: Projektcontrolling schafft Transparenz Projektrisikomanagement: Kulturelle Einflüsse auf die Wahrnehmung von Chancen Die 5+1-Methode: Veränderungen gelassen meistern Neue Potenziale erschließen: Künstliche Intelligenz im Projektmanagement Neue Potenziale erschließen: Künstliche Intelligenz im Projektmanagement Eine Veranstaltung der Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! Erleben Sie Trends und richtungsweisende Ideen in Interaktion 21. Oktober 2019 in Nürnberg, NCC Ost. Profitieren Sie auch von unseren Kombipreisen „PMO Tag und PM Forum 2019“ unter www.pm-forum.de Jetzt anmelden unter www.pmo-tag.de 02 Time to say goodbye: Prof. Heinz Schelle beendet seine Tätigkeit als Chefredakteur dieser Zeitschrift. Foto: privat Impressum Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15, 90402 Nürnberg, unter Mitwirkung von spm - Swiss Project Management Association Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz und Projekt Management Austria Palais Schlick, Türkenstraße 25/ 2/ 21, 1090 Wien, Österreich Prof. Dr. Helmut Klausing (Geschäftsführender Herausgeber) Redaktion: Prof. Dr. Heinz Schelle, Oberau (Chefredakteur) Oliver Steeger, Alfter (Ressort Report) Myriam Conrad, GPM, Nürnberg Christopher Klausnitzer, GPM, Nürnberg (Ressort GPM intern) Dr. Thor Möller, con-thor, Ganderkesee Anke Piwetzki-Wenicker, TÜV Media GmbH, Köln Redaktionsbeirat: Prof. Dr. Hans Georg Gemünden, BI Norwegian Business School, Oslo Prof. Dr. Nino Grau, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Campus Friedberg Benedict Gross, München Prof. Dr. Claus Hüsselmann, THM Technische Hochschule Mittelhessen, Gießen Dr. Hans Knöpfel, Rosenthaler + Partner AG, Zürich Dr. Mey Mark Meyer, prometicon solutions GmbH, Bremen Mag. Brigitte Schaden, BSConsulting, Wien Prof. Dr.-Ing. Konrad Spang, Universität Kassel Dipl.-Ing. Dipl.-Kfm. Reinhard Wagner, Projektivisten GmbH, Friedberg Verlag: TÜV Media GmbH, TÜV Rheinland Group Am Grauen Stein 1, 51105 Köln Postfach 90 30 60, 51123 Köln Telefon: 02 21/ 8 06-35 11 Telefax: 02 21/ 8 06-35 10 www.tuev-media.de Geschäftsführerin: Gabriele Landes Koordination: Anke Piwetzki-Wenicker Telefon: 02 21/ 8 06-35 14 E-Mail: Anke.Piwetzki@de.tuv.com Anzeigenverwaltung: Gudrun Karafiol-Schober Telefon: 02 21/ 8 06-35 36 E-Mail: Gudrun.Karafiol@de.tuv.com © 2019 TÜV Media GmbH, Köln Nachdruck und fotomechanische Wiedergabe nur mit Genehmigung des Verlages. Namentlich gekennzeichnete Beiträge sowie die Inhalte von Interviews geben nicht in jedem Fall die Meinung der Redaktion wieder. Erscheinungsweise: 5 Hefte pro Jahr Bezugspreise: Preis des Einzelheftes: EUR 20,-. Jahresbezugspreis: EUR 67,-. Studentenjahresbezugspreis: EUR 47,-. Preisänderungen vorbehalten. Der Bezugspreis für Mitglieder der GPM ist im Mitgliedsbeitrag enthalten. Kündigung: sechs Wochen vor Ende eines Kalenderjahres schriftlich an den Verlag. Preise zuzüglich Versandkosten, Inlandspreise inkl. 7% Mehrwertsteuer. Sonderausgaben werden zusätzlich berechnet. Bei Nichterscheinen der Zeitschrift ohne Verschulden des Verlages oder infolge höherer Gewalt entfällt für den Verlag jegliche Lieferpflicht. Druckvorstufe und Druck: Meinders & Elstermann GmbH & Co. KG, Belm Titelfoto: © phonLamaiphoto - stock.adobe.com G 6010 30. Jahrgang 2019, 3/ 2019 ISSN 0942-1017 Editorial 02 It´s Time to Say Goodbye 03 Wandel mit und im Projektmanagement 40 Jahre GPM 04 Die GPM feiert Jubiläum Report 06 Reines agiles Vorgehen kein „Allheilmittel“ Hybride Prozesse haben sich in Unternehmen durchgesetzt Politik und Gesellschaft 16 Hessentag in Bensheim 2014: Impulsgeber für erfolgreiches projektorientiertes Verwaltungshandeln H. Kratt Erfahrung 20 Projektcontrolling - Lessons Learned C. Bramkamp, K. Schopka Strategie 26 Kulturelle Einflüsse auf die Wahrnehmung von Projektchancen R. Singer, R. Seitz, J. Fritsch, K. Spang Wissen 32 Veränderungen gelassen meistern mit der 5+1-Methode: Alte Wege öffnen keine neuen Türen M.-N. Däfler 38 Potenziale erschließen durch Künstliche Intelligenz im Projektmanagement C. Laroque, C.-A. Schumann, C. Tittmann 44 Der Transistor der digitalen Transformation J. Köhler 45 Buchbesprechung: Handbuch für Projektsaboteure Karriere 46 Carcoustics entwickelt neues Lernsystem für Projektmanager L. Graßler, M. Poell, K. Widdig Nachrichten 51 Die Keynotes beim PM Forum 2019 53 GPM Intern - Rückblick auf eine gelungene GPM Aktiv 2019 - Fachgruppe „Commercial Project Management“ gegründet - Prof. Yvonne Schoper geehrt - PM Championship 2019 - Kick-off - Systemisches Projektmanagement - Project Culture Day 2019 in Essen 60 Veranstaltungen der GPM Regionen 63 SPM Intern 64 PM-Termine 66 PMA Intern 67 GPM Kontakte Zwischen den Seiten 16 und 17 finden Sie die Checkliste „Fragenkatalog für eine PM-Untersuchung - Teil 5“ INHALT 01 Heinz Schelle It´s Time to Say Goodbye Liebe Leser! In Absprache mit dem Präsidenten, der Redaktion und dem Redaktionsbeirat habe ich mich entschlossen, meinen Posten als Chefredakteur zur Verfügung zu stellen. Das ist mein letztes Editorial. Ab der Ausgabe 4/ 2019 wird mein Kollege Prof. Steffen Scheurer für die Zeitschrift projektManagement aktuell zuständig sein. Ich bin gerade 81 geworden und habe das Amt nahezu 30 Jahre ausgeübt. Es hat mir in den letzten 20 Jahren immer Freude gemacht. Ich habe es als großes Privileg empfunden, weit über das Pensionsalter hinaus tätig sein zu dürfen. Die positiven Ergebnisse unserer regelmäßigen Leserbefragungen und der Allensbach-Studie haben meine Motivation immer wieder gestärkt. Das aus meiner Sicht sehr angenehme Betriebsklima, zu dem alle Beteiligten beigetragen haben, macht mir den Abschied nicht ganz leicht. Andererseits freue ich mich, dass mein Leben nicht mehr vom sehr detaillierten, verbindlichen, unerbittlichen und Furcht einflößenden Terminplan des Verlags bestimmt wird. Meine Frau und das Archiv der Gemeinde Oberau warten mit anderen Aufgaben. Die rundum schöne Zeit als Chefredakteur bringt es mit sich, dass ich vielen zu danken habe. An erster Stelle stehen Frau Piwetzki-Wenicker, die personifizierte Geduld, die niemals die Nerven verlor, und Oliver Steeger, der Interviews mit schwierigsten Zeitgenossen zustande gebracht hat und dessen Flexibilität oft bis an die Grenze des Erträglichen strapaziert wurde. Liebe Frau Piwetzki, lieber Oliver, vielen Dank, dass Ihr mich mit meinen Macken so lange ertragen habt. Die unzähligen Telefongespräche mit Euch werden mir sehr fehlen. Vielleicht ruft Ihr mich einfach gelegentlich an und sei es auch nur, um zu fragen, ob man von meinem Arbeitszimmer aus gerade den Zugspitzgipfel sehen kann. Genauso habe ich meiner Frau zu danken, die darunter zu leiden hatte, dass ihr Mann viel Zeit der Zeitschrift gewidmet hat. Sie hat es mit großer Würde und Gelassenheit getragen und mich mit ihrer Genauigkeit beim Lesen der Satzfahnen unterstützt. Jetzt wird es schwierig, weil es einfach, wie schon erwähnt, sehr viele waren, die zum Erfolg beigetragen haben, wenn ich einmal unbescheiden davon ausgehe, dass die Zeitschrift das ist. Zu nennen sind der Verlag mit Frau Landes an der Spitze, die Hauptgeschäftsstelle und die Berliner Mitarbeiter der GPM. Als die Zeitschrift begründet wurde, wollte uns kein Verlag haben, der TÜV Rheinland hat aber sofort den Zuschlag bekommen. Besonders wertvoll war für mich der Redaktionsbeirat, der mich nie im Stich gelassen hat. Es war eine schöne Geste, dass Sie die letzte Sitzung unter meiner Ägide in meine engste Heimat, nach Garmisch-Partenkirchen, verlegt haben. Wenn ich hier Dr. Mey Mark Meyer und Benedikt Gross, die sich um den Online-Auftritt sehr verdient gemacht haben, besonders hervorhebe, soll das die Leistung der Übrigen nicht schmälern. Es ist auch nicht selbstverständlich, dass Brigitte Schaden und Dr. Hans Knöpfel ihren stets konstruktiven Rat für Österreich und die Schweiz eingebracht haben. Nicht zuletzt möchte ich Dr. Dietmar Lange, Dr. Thor Möller, Prof. Siegfried Seibert und Reinhard Wagner erwähnen, die als zuständige Vorstandsmitglieder unser Publikationsorgan immer gefördert haben. Dank auch dem Präsidenten Prof. Helmut Klausing und Prof. Hans-Georg Gemünden für die stetige moralische Unterstützung. Solche Kollegen gibt es nicht viele. Dank gebührt natürlich auch allen Autoren, die mit ihren Beiträgen die Zeitschrift erst interessant gemacht haben. Ich weiß unser Publikationsorgan bei meinem Nachfolger Prof. Scheurer in besten Händen. Er hat ein mich sehr beeindruckendes Konzept für die Zukunft entwickelt, das er vor allem mit dem Herausgeber, dem Präsidialrat, der Redaktion und dem Redaktionsbeirat diskutieren wird. Bitte schicken Sie ihm in Zukunft Ihre Beiträge an folgende E-Mail-Adresse: artikel@pmaktuell.de Wenn ich mir für ihn etwas wünsche, dann ist es ein großes Feedback aus der Mitgliederschaft und zahlreichere Leser in Österreich und der Schweiz. Bitte unterstützen Sie ihn nach Kräften. Machen Sie es gut! Ihr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 02 EDITORIAL EDITORIAL 03 Heinz Schelle Im Interview von Oliver Steeger mit Prof. Marco Kuhrmann (Reines agiles Vorgehen „kein Allheilmittel“. Hybride Prozesse haben sich im Unternehmen durchgesetzt) konstatiert der Forscher, gestützt auf die HELENA- Studie, dass bereits heute mehr als drei Viertel der Unternehmen auf hybride Prozesse setzen. Hessentag in Bensheim 2014: Impulsgeber für erfolgreiches projektorientiertes Verwaltungshandeln. So lautet der Titel des zweiten Interviews, das Heike Kratt mit Thorsten Herrmann, dem ehemaligen Bürgermeister von Bensheim, geführt hat. Herrmann berichtet über ein erfolgreiches kommunales Großprojekt, den Hessentag 2014, in dem er als Auftraggeber fungierte, und bekennt sich zum projektorientierten Handeln in der kommunalen Verwaltung. Seine Maxime: „Projektmanagement ist nicht nur Methodik und dient nicht nur der Prozessoptimierung. Projektmanagement ist ein ganzheitlicher Führungsansatz, um Menschen zu befähigen, Veränderung durch Projekte gestalten zu können.“ Die Fachgruppe Projektcontrolling, seit 2002 in Kooperation von GPM und ICV (Internationaler Controller Verein), hat in den letzten Jahren daran gearbeitet, die langjährigen Erfahrungen der Mitglieder aus unterschiedlichen Branchen zu nutzen und daraus Lessons Learned zum Projektcontrolling abzuleiten. Christian Bramkamp und Klaus Schopka (Projektcontrolling - Lessons Learned) haben die Ergebnisse zusammengestellt und eine Checkliste erarbeitet, an der man sich durch ein Projekt hangeln kann. Reiner Singer, Raphael Seitz, Janina Fritsch und Konrad Spang (Kulturelle Einflüsse auf die Wahrnehmung von Projektchancen) gehen davon aus, dass Chancen in Projekten nicht die gleiche Wahrnehmung wie Gefahren haben. Ein Faktor, der auf die Wahrnehmung von Chancen Einfluss hat, ist die kulturelle Prägung. Das Ziel dieses Artikels ist zu zeigen, welche kulturellen Prägungen auf nationaler Ebene Einfluss auf die Wahrnehmung und die Behandlung von Chancen in Projekten haben. Um Wandel geht es auch bei Martin-Niels Däfler (Veränderungen gelassen meistern mit der 5+1-Methode: Alte Wege öffnen keine neuen Türen. ). Der Autor hat die pragmatische „5+1-Methode“ entwickelt, mit der sich Widerstände überwinden und Veränderungsprojekte erfolgreich umsetzen lassen. Christoph Laroque, Christian-Andreas Schumann und Claudia Tittmann (Potenziale erschließen durch Künstliche Intelligenz im Projektmanagement) untersuchen die Möglichkeiten des Einsatzes von Künstlicher Intelligenz in den verschiedenen Projektphasen und kommen zu dem Ergebnis, dass KI in allen Bereichen des Projektmanagements sinnvoll genutzt werden kann und dass die Aussicht besteht, Prozesse in Zukunft besser zu gestalten. Um Digitalisierung geht es auch unserem Kolumnisten Jens Köhler (Der Transistor der digitalen Transformation). Er zeigt, wie sie im Zusammenwirken von Projektleiter und Management gelingen kann. Die Autorinnen Lisa Graßler, Mareike Poell und Kerstin Widdig (Carcoustics entwickelt neues Lernsystem für Projektmanager) schildern den „Entwicklungsweg Projektmanagement“, der Teil des unternehmensinternen Talent Management Program ist und der auch ein Lernsystem enthält. Bitte beachten Sie die Kolumne zum 40-jährigen Bestehen der GPM. Vielleicht können auch Sie dafür einen Beitrag schreiben? Wandel mit und im Projektmanagement projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 40 Jahre GPM Die GPM feiert Jubiläum Was wünschen Sie der GPM zum 40-jährigen Vereinsbestehen? Ich wünsche der GPM zu ihrem 40-jährigen Jubiläum weiterhin viel Gespür und Geschick, die richtigen Antworten auf die Erfordernisse und Notwendigkeiten der Zeit zu entwickeln und zu geben. Welche Themen werden bei der Zukunftsgestaltung des Projektmanagements und der GPM, Ihrer Meinung nach, eine wichtige Rolle spielen? „Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“ Das sagte schon der griechische Philosoph Heraklit. Seit jeher gehört Veränderung zum Menschsein und zu jeder Gesellschaft. Gerade in der heutigen Zeit ist diese Veränderung durch Schnelligkeit geprägt. Das moderne Projektmanagement in seiner ursprünglichen Ausdrucksform, also als Instrument oder Werkzeugkasten für die Umsetzung von insbesondere technischen Ideen, gründet mit seiner deterministischen Haltung auf der Annahme stark kausaler Ursache-Wirkungs- Ketten. Diese können zuverlässig und einigermaßen vorausschauend geplant und anschließend kontrolliert umgesetzt werden. Das Paradigma „plan & control“ findet sich auch heute noch in weiten Teilen der Projektlandschaft. Doch gerade in den letzten Jahren erscheint das „plan & control“-Paradigma nicht mehr zeitgemäß in unserer Gesellschaft, die ständig schnellen und unvorhersehbaren Veränderungen ausgesetzt ist. Projektmanagement muss lernen, viel selbstverständlicher als heute mit volatilen, mehrdeutigen und unvorhersehbaren Rahmenbedingungen umzugehen. Wir müssen ein neues Paradigma „sense & response“ lernen. Ich bin überzeugt, dass die Entwicklung der Gesellschaft zunehmend von erfolgreichen Projekten abhängen wird. Deswegen sollte - auf der eben beschriebenen Basis - jeder Bürger in unserer Gesellschaft befähigt werden, seine In den vergangenen 40 Jahren hat die GPM einen maßgebenden Beitrag dazu geleistet, Projektmanagement aus einer Nische herauszuholen, und es zu dem gemacht, was es heute ist: eine ganzheitliche moderne Führungsmethode, die aus Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft nicht mehr fortzudenken ist. Ihr Jubiläumsjahr feiert die GPM mit mehreren Aktionen, darunter die Online-Kampagne #40JahreGPM. In den Kategorien „Meilensteine“, „Zukunft gestalten“ und „Gesicht zeigen“ bietet die Kampagne spannende Einblicke in vereinsprägende Ereignisse, die Vielfalt des Vereins und seiner Mitglieder und skizziert Zukunftsvisionen für die kommenden Jahre. Diesmal wagt Dr. Barbara Weis, Mitglied der Arbeitsgruppe „Werte in der Digitalen Transformation“ bei der Hanns-Seidel-Stiftung, einen Blick in die Zukunft des Projektmanagements. 04 40 JAHRE GPM projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 Ideen mit den Instrumentarien des Projektmanagements zu verwirklichen. Und da kommt schon die zweite große Herausforderung: Es müsste ein Projektmanagement sein, das eine einfache Sprache spricht. Das heißt, dass es von allen angewandt werden kann. Ist diese Voraussetzung einmal gegeben, dann wird sich Projektmanagement in alle Gesellschaftskreise und in alle Themenbereiche ausdehnen, da es ein Werkzeug ist, das sich bestens für den Umgang mit den Rahmenbedingungen der modernen Gesellschaft eignet. #40JahreGPM Hier könnte auch Ihr Beitrag stehen. Gestalten Sie Zukunft! Was wünschen Sie der GPM zum Jubiläumsjahr? Welche Themen spielen Ihrer Meinung nach für die Zukunft des Projektmanagements und auch für die der GPM eine wichtige Rolle? Zeigen Sie Gesicht! Das Angebot der GPM ist vielseitig - das spiegelt sich auch in der Vielfalt ihrer über 8.000 Mitglieder wider. Zum Jubiläumsjahr sind alle Mitglieder eingeladen, „Gesicht zu zeigen“, um die zahlreichen Facetten des Vereins, aber auch die individuellen Gestaltungsmöglichkeiten innerhalb des Netzwerks aufzuzeigen. Werden Sie Teil der Online-Kampagne unter 40Jahre@gpm-ipma.de. Christian Fink ist Geschäftsführer des GPM Firmenmitglieds _fbeta. Seinen vollständigen Beitrag und viele weitere finden Sie auf den Social-Media-Kanälen der GPM sowie unter www.gpm-ipma.de/ jubilaeum. Den vollständigen Beitrag von Christopher Brauckmann und viele weitere finden Sie auf den Social-Media-Kanälen der GPM sowie unter www.gpm-ipma.de/ jubilaeum.  projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 40 JAHRE GPM 05 Prof. Marco Kuhrmann Prof. Marco Kuhrmann lehrt und forscht an der Universität Passau. Sein Arbeitsschwerpunkt liegt auf der Methodik der Programm- und Systementwicklung sowie dem Prozess- und Qualitätsmanagement, insbesondere in der Konstruktion von hybriden Software- und Systementwicklungsprozessen, die Unternehmen dabei helfen, komplexe Produkte effizient und effektiv zu entwickeln. Marco Kuhrmann ist einer der Initiatoren der HELENA-Studie, in der bis zu 75 Wissenschaftler und Praktiker aus 25 Ländern die industrielle Praxis der Software- und Systementwicklung untersuchen. Weiterhin ist er Sprecher der Fachgruppe „Software Produktmanagement“ der Gesellschaft für Informatik (GI) e. V., die sich insbesondere dem Schulterschluss von Wissenschaft und Praxis in der Entwicklung softwareintensiver Produkte widmet. Kontakt: Kuhrmann@acm.org Foto: Foto Keller, Fischermäkerstraße 9, 38640 Goslar Aufruf zu agilem Projektmanagement bei Unternehmen angekommen? Prof. Marco Kuhrmann: Unsere Studie zeigt, dass in der industriellen Praxis nach wie vor fast alles vertreten ist, was im Projektmanagement jemals erfunden wurde und den Weg in die Standardisierung gefunden hat. Da stehen agile neben traditionellen Vorgehensweisen. Rechnen wir dann noch die unternehmensspezifischen Vorgehensmodelle dazu, die ja selten nach außen getragen werden - dann stehen wir vor einer sehr großen Vielfalt. Das ist wie bei Computerhardware: Alles, was jemals gebaut wurde, wird in der Praxis bis heute genutzt. Das heißt, Unternehmen gehen eher pragmatisch und umsichtig um mit agilen Vorgehensweisen im Projektmanagement. Kaum ein Unternehmen adaptiert agile Ansätze lückenlos. Eine agile Revolution ist nicht erkennbar? Das ist tatsächlich so - völlig unabhängig von der Unternehmensgröße oder dem Industriesektor. Viele Unternehmen setzen immer noch auf ein traditionell organisiertes Rahmenwerk. Dieses Rahmenwerk reichern sie ganz pragmatisch mit Methoden aus beiden Welten an - und gestalten es dann weiter durch kleinere Entwicklungspraktiken aus. DAS UNTERNEHMEN ALS ÖKOSYSTEM Die Unternehmen überlegen sich also, was sie wirklich brauchen aus den verschiedenen Welten. Sie bedienen sich aus einer Vielzahl von Frameworks und einem reichen Werkzeugkoffer - und kombinieren dann situativ agile und klassische Ansätze? Vielfalt statt reine Lehre: Unternehmen öffnen sich dem agilen Projektmanagement. Doch kaum jemand setzt die agile Methodik buchstabengetreu um. Stattdessen stoßen Forscher auf eine bunte Methodenmischung aus klassischen und agilen Ansätzen. Mit der agilen Herausforderung gehen Unternehmen sehr pragmatisch um - in einem Maß, wie es sogar die Autoren der HELENA-Studie (Hybrid DEveLopmENt Approaches in Software Systems Development) verblüfft hat. Demnach implementieren mehr als drei Viertel der Unternehmen bereits heute einen hybriden Prozess. „Wir sind davon ausgegangen, dass vielleicht die Hälfte der Unternehmen auf hybride Prozesse setzt, höchstens zwei Drittel“, berichtet Prof. Marco Kuhrmann (Universität Passau), einer der Studienautoren. Er liest daraus: „Reines agiles Vorgehen wird nicht als das Allheilmittel angesehen, als das es häufig verkauft wird.“ Im Interview erklärt Prof. Marco Kuhrmann, weshalb rein agiles Vorgehen für viele Unternehmen nicht infrage kommt, wie Unternehmen hybride Ansätze entwickeln - und wie sich die Rolle von Projektmanagern wandelt. Herr Professor Kuhrmann, ginge es nach den Verfechtern der reinen Lehre, würden viele Unternehmen dringend eine agile Transformation brauchen. Agile Ansätze, Methoden und Haltungen würden dann das Tagesgeschäft bestimmen. Doch offenbar wird dies im Alltag weniger heiß gegessen, als es gekocht wird. In Ihrer Studie HELENA haben Sie mit Ihren Kollegen die Softwareentwicklung und das Projektmanagement in Unternehmen international durchleuchtet. Sie stützen sich auf eine breite Datenbasis. Nach Ihren Befunden - wie ist der Autor: Oliver Steeger Reines agiles Vorgehen kein „Allheilmittel“ Hybride Prozesse haben sich in Unternehmen durchgesetzt projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 06 REPORT Das Ergebnis hat selbst die Wissenschaftler überrascht: Mehr als drei Viertel der Unternehmen setzen heute auf hybride Prozesse. Auch bei kleinen und mittleren Unternehmen sind hybride Prozesse weit verbreitet. Foto: Gorodenkoff - stock.adobe.com Ja, völlig richtig. Der Hintergrund dafür ist auch relativ einfach zu verstehen. Jedes Unternehmen ist eine Art Ökosystem. In diesem Ökosystem findet ja nicht nur beispielsweise die Entwicklung von Hardware und Software statt. Da gibt es auch andere Bereiche wie Sales, Rechnungswesen oder Personalmanagement. Dort herrschen ganz klassische Geschäftsprozesse vor. Zu diesen klassischen Prozessen müssen Projekte eine Schnittstelle anbieten. Aus Sicht vieler Unternehmen liefern agile Methoden diese Schnittstellen nicht. Das heißt, Projektmanager sind teils gezwungen, klassisch zu arbeiten? Ja. Wenn beispielsweise der Kunde oder der Vertrieb das wünschen, arbeiten viele nach wie vor mit klassischen Schätzungen und bauen eine solide Planung auf. Dafür verwendet der Projektmanager etwa ein klassisches Meilensteinsystem oder ein Delivery-Konzept, das dann anschlussfähig ist an die Vertragsgestaltung. Wie sieht dies konkret in der Praxis aus …? Unsere Studienergebnisse zeigen, dass Projekte üblicherweise einem Framework folgen. Unternehmen verwenden klassische Standards für dieses Framework - weil sie eben das Projekt in das Geschäft und die Prozesswelt des Unternehmens einfügen müssen. Die Details unterhalb dieser Rahmen und Standards sind vielfach agil. Da räumt man Entwicklern die Freiheit ein, die Methoden zu wählen, die sie für geeignet halten. Also ein klassischer, meilensteinorientierter Überbau, der den Rahmen bildet für agile, teamorientierte Einzelmethoden der Entwicklung. Liege ich mit der Vermutung richtig, dass dieser Überbau das Projekt anschlussfähig macht für die klassische Linienorganisation? Anschlussfähigkeit ist einer der Treiber. Es gibt noch einen weiteren Treiber; dieser wird bereits in einigen Studien genannt und kontrovers diskutiert. Die Sache ist: Insbesondere agile Methoden bringen Schwierigkeiten bei der Skalierung mit - wenn man etwa große Projekte agil durchführen will. Agile Methoden fokussieren stark auf das Team. Bei Scrum wird im Idealfall das Team sogar isoliert von der Gesamtorganisation. Es verschwindet quasi aus der Linienorganisation und ist für sie eine Black Box. Ist das Projekt aber sehr groß, werden die Aufwände für Kommunikation nicht mehr beherrschbar - vor allem, wenn sich das Projekt global verteilt. Man muss Zeitzonen synchronisieren, Übergaben hinbekommen sowie Sprachbarrieren und Kulturgrenzen überwinden. Da bietet der Projektprozess mit dem traditionellen Rahmen bessere Schnittstellen - einerseits hin zur Organisation, andererseits auch für die Skalierung. Wie darf ich mir das genau vorstellen? Wie kommen Unternehmen zu ihren hybriden Prozessen? Stellen sie ihre Methoden und Praktiken wirklich ad hoc, von Projekt zu Projekt, neu zusammen? Vielleicht wird die komplette Vorgehensweise nicht von Projekt zu Projekt festgelegt. Im Allgemeinen sammeln Unternehmen Erfahrungen mit ihrem Projektmanagement. Es kommt zu bestimmten Konsolidierungen im Methodenapparat, also zu Mustern, die für alle Projekte gelten. Doch innerhalb dieses konsolidierten Methodenapparats kann dann für jedes Projekt die Vorgehensweise neu zusammengestellt werden. STRUKTURIERTER ENTWICK- LUNGSPROZESS? Also ein strukturierter Entwicklungsprozess? Es kommt darauf an, was man unter strukturiert versteht. Unter einem strukturierten Ansatz würde man verstehen, dass diese hybriden Methoden etwa durch ein eigenes Projekt entwickelt und danach gepflegt und weiterentwickelt würden. Einige Unternehmen haben versucht, ihr Projektmanagement so zu gestalten. Damit haben sie in der Vergangenheit anscheinend Schiffbruch erlitten. Zu Ihrer Frage: projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 REPORT 07 7,2% 9,2% 11,3% 10,4% 9,7% 7,8% 7,4% 4,2% 5,3% 8,0% 7,6% 20,7% 25,1% 27,2% 23,7% 15,9% 18,9% 19,6% 8,7% 13,6% 20,5% 17,0% 26,3% 21,0% 19,8% 17,5% 20,3% 24,4% 26,5% 22,1% 22,4% 22,8% 23,7% 30,6% 25,4% 16,6% 23,9% 28,1% 32,2% 29,0% 35,0% 35,0% 19,8% 29,3% 12,5% 10,2% 6,7% 11,0% 16,6% 11,5% 12,2% 27,6% 20,1% 9,0% 12,5% 1,9% 8,1% 17,5% 12,7% 8,5% 4,4% 4,4% 1,8% 2,8% 19,1% 9,0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Project Management Quality Management Risk Management Configuration Management Change Management Requirements Analysis/ Engineering Architecture and Design Implementation/ Coding Integration and Testing Transition and Operation Maintenance and Evolution Fully Traditional Mainly Traditional Balanced between Traditional and Agile Mainly Agile Fully Agile Don't know Not answered Gelten diese Beobachtungen wirklich für alle Branchen? Diese Ergebnisse beziehen sich auf alle Branchen. Sie gelten für Unternehmen unabhängig von ihrer Größe oder dem, was sie machen. Die Tendenz zu hybriden Prozessen ist in allen Bereichen vorhanden. Die eine Branche tut sich damit leichter, die andere vielleicht etwas schwerer - was auch mit äußeren Faktoren zu tun haben kann. Beispielsweise wird es häufig kompliziert, wenn Unternehmen externe Standards einbinden müssen. Wir haben in unserer Studie ermittelt: Zwei Drittel der Unternehmen, die agil arbeiten und gleichzeitig externe Standards haben, bekommen schnell Probleme. HELENA - EINE BESTANDSAUFNAHME Sprechen wir bitte näher über Ihre HELENA-Studie. Welche Ziele hat sie? Offenbar setzen nur wenige Unternehmen die reine Lehre des agilen Projektmanagements um. Kommt dieser Befund für Sie überraschend? Nein, eigentlich nicht. Wir haben Ähnliches erwartet. Was uns allerdings überrascht hat, war die extrem hohe Durchdringung durch hybride Ansätze schon zum jetzigen Zeitpunkt. Mehr als drei Viertel der Unternehmen implementieren bereits heute einen hybriden Prozess. Auch bei kleinen und mittleren Unternehmen sind hybride Prozesse weit verbreitet. Damit haben wir nicht gerechnet. Wir sind davon ausgegangen, dass vielleicht die Hälfte der Unternehmen auf hybride Prozesse setzt, höchstens zwei Drittel. Wir haben angenommen, dass der Rest versucht, sich mit zunehmender Energie auf ein völlig agiles Projektmanagement auszurichten. Genau dies trifft nicht zu. Ich lese aus unserer Studie: Reines agiles Vorgehen wird nicht als das Allheilmittel angesehen, als das es häufig verkauft wird. Wenn Sie die Entwicklung aus solch einer Perspektive von organisatorischer Prozessverbesserung betrachten, dann werden Sie in der Entwicklung des Methodenapparats nicht immer ein strukturiertes Vorgehen sehen. DREI VON VIER UNTERNEHMEN MIT HYBRIDEM PROZESS Wie sehen da die Zahlen aus? Wir haben in unserer Studie ermittelt, dass bei rund 40 Prozent der Unternehmen initiale Projekte stattgefunden haben. Die Unternehmen haben also bewusst eine Basis geschaffen mit Prozessen, Wissen und Know-how. Danach arbeiten die Unternehmen evolutionär an ihrem Projektmanagement weiter. Sie wenden eine neue Methode an, sammeln Erfahrungen, verstetigen sie danach - oder verwerfen die Methode wieder. Anzahl der Teilnehmer, die angaben, ein bestimmtes Framework/ eine bestimmte Methode zu nutzen (n = 845, es werden alle Nutzungsattribute von selten bis immer aufsummiert) projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 08 REPORT Hybride Prozesse verbreiten sich quer durch alle Branchen - also auch außerhalb der IT-Branche. Die eine Branche tut sich damit leichter, die andere vielleicht etwas schwerer - was auch mit äußeren Faktoren zu tun haben kann. Foto: auremar - stock.adobe.com Unit-Testen. Was unser Vorgehen bei der Studie betrifft: Wir haben Praktiker befragt. Sie sind diese Liste durchgegangen und haben jeden einzelnen Punkt danach bewertet, ob sie die Methode oder Praktik kennen, nutzen und wie häufig sie diese nutzen. Sie haben kürzlich gesagt, dass Sie bei der Auswertung auf interessante Muster gestoßen sind. Wir haben festgestellt, dass es einige wenige Ankerpunkte gibt … … also einen übergreifenden Rahmen, das Framework, das Sie erwähnt haben. Ja, bei aller Vielfalt gibt es vor allem acht Ankerpunkte, zu denen das klassische Wasserfallmodell und Scrum gehören. Eine oder mehrere dieser Methoden bilden den stabilen Rahmenprozess, häufig meilensteinorientiert mit entsprechenden Phasen. Innerhalb dieses Rahmens finden Sie eine teilweise sehr große Zahl von Kombinationen agiler und klassischer Methoden und Praktiken. Da wird es dann wirklich bunt. Natürlich sind wir dort auf klare Favoriten gestoßen, die sehr häufig genutzt werden, zum Beispiel bei der Qualitätssicherung mit Code Reviews, automatisiertem Testen oder Coding Guidelines. Diese Methoden wurden zu mehr als 80 Prozent genannt. auf der Landkarte kennen, um wirklich zielorientierte, anwendungsnahe Forschung zu betreiben. Sie haben allerdings angenommen, dass Sie bei Ihren Untersuchungen auf hybride Vorgehensweisen in Unternehmen stoßen würden - statt auf die Umsetzung der reinen Lehre? Natürlich! Wir wussten, dass für Unternehmen nicht immer nur ein einziger Weg zum Ziel führt. Womit wir nicht gerechnet haben, war die Vielfalt an Methoden und Praktiken in der hybriden Welt. Anfangs sind wir davon ausgegangen, dass wir uns auf 40 Methoden und Praktiken konzentrieren können. Dann haben wir schnell erkannt, dass wir unsere Liste auf 60 Methoden und Praktiken erweitern müssen. Sogar diese ergänzte Liste mit diesen 60 Punkten erhebt keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit. Viele unternehmensinterne Methoden und Praktiken, die meistens nicht nach außen dringen, sind nicht enthalten und es gibt viele weitere spezielle Methoden und Praktiken, die wir nicht berücksichtigen konnten. Wir mussten irgendwo eine Stopplinie ziehen. Danach haben wir diese 60 Methoden und Praktiken geordnet und gegliedert. 24 dieser Punkte haben wir der Rubrik „Frameworks und Methoden“ zugeordnet, beispielsweise das V-Modell oder Scrum. Die restlichen 36 Punkte verstehen wir als Praktiken, wie etwa „Daily Scrums“ oder automatisiertes Das Ziel, das wir uns gesetzt haben, ist einfach zu beschreiben. Wir wollten uns lösen von allen Marketingversprechen wie etwa der Aussage, dass mit agilem Vorgehen alles im Projektmanagement besser wird - und dass damit traditionelles Projektmanagement obsolet geworden ist. Wir haben uns beispielsweise auch von dem Argument distanziert, dass Agilität in regulierten Umfeldern nicht möglich ist. Im Grunde wollten wir wissen: Wie gehen Unternehmen in ihrer Praxis mit unterschiedlichen Frameworks, Methoden und Praktiken für die Software- und Systementwicklung um? Weshalb gehen sie auf diese Weise damit um - und funktioniert das auch? LISTE MIT 60 METHODEN UND PRAKTIKEN Eine Bestandsaufnahme also? Ja. Wir halten diese wissenschaftliche Bestandsaufnahme der Praxis für nötig. Die Unternehmen laufen der Forschung sonst davon, besonders bei der Methodik der Softwareentwicklung. Wir wussten nicht, wo die Praxis genau steht und was sie braucht. Erst nach dieser Bestandsaufnahme können wir aus der Forschung heraus fundiert Aussagen treffen und Verbesserungen vorschlagen. Wir wollten also den Startpunkt projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 REPORT 09 39 71 74 81 106 106 116 143 156 159 166 180 208 219 236 256 301 325 404 437 453 523 620 674 0 100 200 300 400 500 600 700 Crystal Family DSDM Nexus PRINCE2 Personal Software Process SSADM Team Software Process Phase / Stage-gate model Spiral Model Rational Unified Process Scaled Agile Framework (SAFe) Large-Scale Scrum (LESS) Model-Driven Architecture (MDA) V-shaped Process (V-Model) ScrumBan Domain-Driven Design Feature Driven Development (FDD) Lean Software Development eXtreme Programming (XP) DevOps Classic Waterfall Process Kanban Iterative Development Scrum eingesetzt werden. Will beispielsweise der Kunde nicht so mitwirken, wie das in einem agilen Modell gefordert wird, dann findet diese Praktik nicht statt. Gleich, ob sie in dem Unternehmen funktionieren würde oder nicht. Zum Beispiel? Einige Kunden weigern sich, als On-Site-Customer an agilen Projekten teilzunehmen. Sind dagegen andere Kunden bereit, beispielsweise einmal am Tag ein Release auf ihren Webserver aufzuspielen, um eine neue Funktionalität des Webshops zu testen, dann ist dies geradezu eine Aufforderung, etwa DevOps einzusetzen. So etwas hat starken Einfluss auf die Evolution des Vorgehens in einem Projekt. Die Evolution findet also nicht im Projektmanagement allein statt, sondern wird von der gesamten Organisation geprägt, einschließlich externer Stakeholdergruppen. Zwischen dem Projekt, der Gesamtorganisation und externen Stakeholdern findet dann ein Dialog statt, welche Methoden in der hybriden Vorgehensweise eingesetzt werden. Also eine Art permanenter Prozess des Aushandelns. Ja, so kann man das sehen. VORTEILE HYBRIDER VORGEHENSWEISEN Was erwarten Unternehmen von ihrer hybriden Vorgehensweise? Welche Vorteile sehen sie darin? In unserer Studie haben wir Unternehmen gefragt, weshalb sie mit ihrer jeweiligen Prozesskombination arbeiten. Was sind die Gründe, genau mit dieser Kombination in einem Projekt vorzugehen? Was will man damit erreichen? Auf Platz eins der Liste finden Sie die Aussage, dass Unternehmen schnell und flexibel auf Änderungen reagieren können. Auf Platz zwei folgt, dass Unternehmen ihre Kunden mit ins Projekt miteinbinden können - also dicht an den Kunden herankommen und sehr schnell herausfinden, was er will. Knapp hinter diesem Punkt liegt ein weiterer Grund: Es geht darum, die Frequenz der Lieferungen an den Kunden zu erhöhen. Man will also kurze Iterationszyklen und Feedback-Schleifen aufbauen. Die vierte Motivation ist: Unternehmen wollen die Produktqualität erhöhen, also die Qualität, die der Kunde bei dem ausgelieferten Produkt wahrnimmt. WENN DER ON-SITE-KUNDE NICHT MITSPIELT ... Externe Faktoren? Was darf ich mir darunter vorstellen? Projekte entstehen nicht im luftleeren Raum. Häufig finden sie in sehr differenzierten Organisationen statt. Denken Sie an die Entwicklung sicherheitskritischer Softwaresysteme. Da befindet sich das Team automatisch in einem sehr komplexen Umfeld. Und - es gibt den Kunden! Kunden haben häufig eigene Vorstellungen, wie ein Projekt ablaufen soll und welche Methoden Wie gehen Unternehmen bei dieser Zusammenstellung vor? Evolutionär haben Sie dies eben genannt. Für mich bedeutet dies: lernend, pragmatisch weiterentwickelnd, durch Versuch und Irrtum. Vermute ich dies richtig? Ein Hinweis könnte Ihnen eine Zahl aus unserer Studie geben. Über 78 Prozent der von uns Befragten sagen: Ja, wir gehen lernend vor, im Sinne einer lernenden Organisation. Welche Methoden sind wann nützlich für die Projekte? Welche funktionieren besonders gut? Welche eignen sich weniger? Dabei wird die Kombination der Methoden auch durch externe Faktoren beeinflusst, die außerhalb der Projekte liegen. Anzahl der Teilnehmer, die angaben, eine bestimmte Praktik zu nutzen (n = 769, es werden alle Nutzungsattribute von selten bis immer aufsummiert) projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 10 REPORT Hybride Ansätze heißt häufig: Unternehmen verwenden klassische Standards für das übergeordnete Framework. Die Details unterhalb dieses Rahmens und Standards sind dann agil. Da haben Entwickler die Freiheit, die für sie geeigneten Methoden zu wählen. Foto: Leonid - stock.adobe.com Tendenz zum Agilen. Dies spiegelt übrigens genau das wider, was ich eben beschrieben habe: Es gibt die klassischen Managementprozesse und den eher agilen Engineering-Prozess. Das Management bevorzugt häufig die traditionellen Methoden, um die Rahmenbedingungen der Gesamtorganisation erfüllt zu sehen. LERNPROZESS ÜBER LANGE ZEIT Also ein gegenseitiges Entgegenkommen - ganz auf die Anforderungen und Bedürfnisse der jeweiligen Gruppen zugeschnitten? Stellen Sie sich das sehr pragmatisch vor. Jeder bekommt etwas, jeder gibt etwas - dann kommt etwas heraus, mit dem sich jeder arrangieren kann. Ein Projektmanager mit seinen klassischen Themen wie Reporting oder Projekt-Meetings wird sich keinen Zacken aus der Krone brechen, wenn er Daily Scrums akzeptiert und darauf verzichtet, das Team einmal die Woche zur Projektbesprechung in den Konferenzraum einzuladen. Und: Ob das Iterations-Controlling zu einem definierten Meilenstein stattfindet oder im Rahmen eines Sprint Reviews beim Scrum - das kann am Ende des Tages doch gleichgültig sein. Dies alles ist ein Lernprozess, der über lange Zeit läuft. Das heißt - ein guter Kompromiss zwischen beiden Welten? Ja. Das Einzige, was die beiden Gruppen vereinbaren müssen, sind die Schnittstellen. Braucht das Management Controlling-Zahlen, so vereinbart es mit dem Team, dass und wie diese Daten geliefert werden. Häufig werden solche Zahlen ja automatisch generiert; dann ist diese Schnittstelle recht schmal. Größere Herausforderungen können das Risikomanagement und das Change Management sein. Nach allem, was wir aus unserer Studie erkennen, wird besonders das Risikomanagement eher traditionell durchgeführt. Daraus erkennen wir: Das Management drängt weiterhin stark darauf, für das Risikomanagement einen funktionellen Rahmen zu bilden, Risiken zu antizipieren und damit umzugehen. KOMPROMISS ZWISCHEN ZWEI WELTEN Welche Projektaufgaben werden ebenfalls weiterhin klassisch bearbeitet? Neben dem Risikomanagement sehe ich im klassischen Bereich das Konfigurationsmanagement sowie Transition, Operation und Evolution. Dagegen beobachten wir in den Bereichen Implementierung, Testen und Requirements Engineering die Was mich da interessiert - wie kommt es, dass Unternehmen angesichts dieser Ziele auf hybride Ansätze setzen? Wenn ich dies richtig sehe, werden solche Ziele insbesondere durch rein agile Vorgehensweisen erreicht. Weshalb hybrid? Das ist einfach zu beantworten. Denken Sie nochmals an das Ökosystem und betrachten Sie die typischen Haupt-Stakeholdergruppen eines Projekts. Lassen Sie den Kunden dieses Mal außen vor. Dann bleiben im Wesentlichen zwei Gruppen, nämlich die der Manager und die der Entwickler mit ihren jeweiligen Erwartungen. Die hybriden Prozesse bringen diese beiden Gruppen in eine Win-win-Situation. Inwiefern in eine Win-win-Situation? Durch einen stabilen Rahmenprozess bekommt das Management die Struktur und Sicherheit, die es wünscht und braucht. Das Management kennt die Meilensteine und die Ziele; es bekommt Controlling-Zahlen. Es ist darüber informiert, wann es den Cashflow initiieren kann oder wann geliefert wird. Das Management kann damit in einem ziemlich sicheren und planbaren Umfeld seine Aufgaben bearbeiten. Auf der anderen Seite erhalten die Entwickler ein hohes Maß an Freiheit. Sie können sich die agilen Methoden, mit denen sie arbeiten wollen, häufig selbst aussuchen - natürlich innerhalb des gegebenen Prozessrahmens. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 REPORT 11 In Unternehmen finden nicht nur Projekte etwa zur Entwicklung von Software statt. Andere Bereiche wie Sales, Rechnungswesen oder Personalmanagement arbeiten nach klassischen Geschäftsprozessen. Projekte müssen Schnittstellen haben zu diesen klassischen Prozessen. Konkret: Projekte müssen der Denkweise dieser Bereiche folgen, ihre Sprache sprechen - und mithilfe klassischer PM-Methoden die Informationen geben, die sie brauchen. Beispielsweise verwenden Projektmanager klassische Meilensteinsysteme oder ein zum Vertrag passendes Delivery- Konzept. Foto: fitzkes - stock.adobe.com schlimmsten Fall wird das Controlling ausgebaut und die Mitarbeiter werden unter Aufsicht gestellt. Das soll übrigens nicht heißen, dass agile Methoden frei von Controlling-Instrumenten sind, ganz und gar nicht. Agile Methoden erfordern ein hohes Maß an Disziplin. Sie wurden ja gelegentlich auch als empirische Methoden bezeichnet, weil sie stark datengetrieben sind. Um diese Frage geht es hier aber nicht. Es geht darum, dass zwei kulturelle Welten ihr Verhältnis zueinander austarieren und zu einem Kompromiss finden, der zu hybridem Projektmanagement führt. Sprechen wir abschließend über Kultur. Wir wissen, dass agile Methoden nicht nur die Arbeitsweise eines Unternehmens verändern, sondern auch die Kultur. Vor einiger Zeit haben Sie gesagt, dass agile Ansätze sich zunehmend von einem Entwicklungsparadigma zu einer Kulturfrage für Unternehmen wenden. Was ist damit genau gemeint? Agile Methoden werden häufig gleichgesetzt mit dem agilen Manifest. In der Vergangenheit hat man dieses Manifest genommen und es beispielsweise mit Ansätzen wie Extreme Programming implementiert. Doch dann kam es zu den üblichen organisatorischen Immunreaktionen. Die konkrete Realität in Unternehmen ist nun einmal anders beschaffen als in dem Maniten Konflikt deutlich. Man muss wirklich schauen, in welcher Primärorganisation die Sekundärorganisation des Projekts existiert. Unsere Daten zeigen, dass hybride Ansätze diesen Konflikt zumindest entschärfen können. Denn mal ehrlich, man wird die klassische Organisation nicht abschaffen können ... TRADITIONELLE ORGANISATIONEN AKZEPTIEREN? Manche Start-ups behaupten genau dies … Die Art und Weise, wie generell eine Organisation funktioniert, sollte man schlicht und ergreifend akzeptieren. Was die Start-ups betrifft: Sobald ein Start-up sein Produkt im Markt hat, hat es auch Kunden. Dann muss es ein funktionierendes Customer-Relationship Management aufbauen, es muss Projekte verwalten, Projekte akquirieren. Das Start-up wird im Nu einen Verwaltungsapparat aufbauen mit all den klassischen Prozessen, die solch ein Apparat braucht. Und je größer das Start-up dann wird, desto mehr Strukturen wird es in seine Organisation einziehen müssen. Und kommt später das Management aus irgendwelchen Gründen unter Druck, dann wird es sich auf das zurückziehen, was es kann - nämlich klassische Prozesse. Im Dies steht also hinter dem evolutionären Prozess, den Sie eben beschrieben haben? Ein Aushandeln und Übereinbringen verschiedener Erwartungen und Ansprüche? Ja. Wobei diese Aushandlungsprozesse vermutlich auch scheitern können? Natürlich können sie scheitern. Wenn sich zum Beispiel auf der Topmanagementebene jemand gegen dieses Aushandeln wehrt, dann wird der hybride Ansatz womöglich nicht gelingen. Jeder Einzelne muss Hoheitsgebiete aufgeben. Am Ende hängt das an den einzelnen beteiligten Personen und Charakteren. Ein Beispiel: Gehen Sie nach reiner Scrum-Lehre vor, dann organisiert sich das Team selbst. Der Einzige, der ein wenig Einfluss nehmen kann, ist der Product Owner, indem er beispielsweise Backlogs priorisiert ... Richtig! Das aber würde für die Gesamtorganisation bedeuten, dass das Projektteam von anderen Aufgaben abgeschirmt arbeitet und nicht gestört werden dürfte. Versuchen Sie, dies in einer klassischen Linienorganisation zu implementieren, wo es Linienmanager gibt. Wie wollen Sie Linienmanagern klarmachen, dass ihnen die Weisungsbefugnis über ihre Mitarbeiter abhandenkommt? Dieses Beispiel macht den inhärenprojektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 12 REPORT Selbsteinschätzung der Teilnehmer, wie sie bestimmte Aufgabenbereiche in ihren Projekten umsetzen. Die Begriffe „traditionell“ und „agil“ wurden hierbei nicht definiert, sodass die Angabe der Teilnehmer die jeweils eigene Wahrnehmung von Agilität widerspiegelt. Die Grafik zeigt, dass die Teilnehmer ein ausbalanciertes Vorgehen anstreben, es jedoch auch Teilnehmer gibt, die in bestimmten Bereichen ein vollständig traditionelles oder agiles Vorgehen einsetzen. 109 186 233 294 300 340 359 361 448 450 454 468 474 488 506 511 522 522 525 537 567 581 586 598 598 601 601 611 612 615 625 638 645 656 690 704 0 100 200 300 400 500 600 700 Automated Theorem Proving Model Checking Formal estimation Destructive Testing Scrum-of-Scrums Velocity-based planning On-Site Customer Formal Specification Use Case Modeling Collective code ownership Limit Work-in-Progress Test-driven Development Automated Code Generation Pair Programming Burn-Down Charts Security Testing Definition of done / ready Expert-/ Team-based estimation Detailed Designs/ Design Specifications Continuous deployment Retrospectives Daily Standup Architecture Specifications Iteration Planning User Stories Design Reviews End-to-End (System) Testing Backlog Management Continuous integration Iteration/ Sprint Reviews Refactoring Automated Unit Testing Prototyping Release planning Coding standards Code review knüpft? Ich habe vor einigen Jahren einem Scrum-Verfechter die Frage gestellt: Das Team man mit Verantwortung um, die sich ja kulturell bedingt auch häufig mit der Schuldfrage verfest angenommen und beschrieben. Dies führt zu Abwehrreaktionen - eben weil mit diesen Ansätzen auch eine neue Kultur Einzug hält, etwa die Offenheit gegenüber Änderungen oder die Bereitschaft, schnell Ergebnisse zu liefern, Fehler zu machen und aus diesen Fehlern zu lernen. METHODEN „TRANSPORTIEREN“ KULTUREN Da sind wir bei dem sogenannten agilen Mindset? Ja, das viel zitierte Mindset. Wenn Sie einen Prozess implementieren, dann haben Sie eine technische Seite - die Ausgestaltung von Rollen, Aktivitäten und Ergebnissen. Doch es gibt eine Reihe von Ansätzen, die neben dem Prozess oder Workflow auch eine Kultur transportieren. Nehmen Sie als Beispiel DevOps. Da geht es auch darum, die „Culture of Blame“, die Vorwurfskultur, auszuschalten, damit Probleme schnell erkannt, offengelegt und gelöst werden. Das heißt, ein Ansatz gibt einen Modus Operandi vor, eine technische Arbeitsweise. Doch was wirklich spannend ist, ist die Kultur hinter dieser Arbeitsweise. Richtig. Beim Scrum sieht man das ja sehr deutlich. Scrum kennt eigentlich keinen Projektmanager mehr. Das berührt nicht nur die rein technische Verteilung von Rollen, sondern auch die Kultur. Häufig ist die Kulturfrage konfrontiert mit teils knallharten betriebswirtschaftlichen Anforderungen, etwa Time-to-Market oder Customer Value. WAS WIRD AUS DER VERANTWORTUNG? Da geht es dann nicht mehr um Kultur, sondern auch um Verantwortung. Projektmanager halten häufig ihren Kopf hin für den Erfolg. Sie tragen die Verantwortung für das Projekt. Gerade haben Sie Scrum erwähnt. Beim Scrum müssen Projektmanager beispielsweise Entscheidungen des Teams akzeptieren, selbst wenn sie anderer Meinung sind. Da bewegt sich das Management doch auf einem ziemlich schmalen Grat. Das ist meiner Ansicht nach einer der Knackpunkte bei agilen Vorgehensweisen: Wie geht projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 REPORT 13 Einige Ansätze transportieren neben einem Prozess auch eine Kultur. Beispielsweise versucht man, durch DevOps die „Culture of Blame“, die Vorwurfskultur, auszuschalten. So können Probleme schnell erkannt, diskutiert und gelöst werden. Foto: Monkey Business - stock.adobe.com Unternehmens noch weiter verbessern? 53 Prozent haben geantwortet: Ja, sie würden noch weitere Anpassungen vornehmen. Dies kann bedeuten, dass das Lernen und Verbessern der Vorgehensweise ebenfalls eine zunehmende Rolle spielen. Dies sind vielleicht Indizien dafür, dass sich die Rolle des Projektmanagers entwickelt hin zu mehr sozialer und betriebswirtschaftlicher Verantwortung? Ja, möglicherweise. Besonders das Soziale, der personenbezogene Aspekt, scheint zu gewinnen. Projektmanager helfen den Mitarbeitern zu lernen, sich zu entwickeln und Reibungsverluste zu vermindern. Man kann durchaus behaupten, dass eine immer stärkere Betonung darauf liegt, funktionierende Teams aufzubauen und es diesen Teams zu ermöglichen, optimal zu arbeiten. Dies hat auch personalwirtschaftliche Hintergründe. Beispielsweise sind IT-Spezialisten sehr gefragt. Unternehmen sind gut beraten, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diesen Punkt sollte man als Hintergrund für hybrides Projektmanagement nicht unterschätzen, und da findet der Projektmanager zu einer wichtigen Rolle. die Optimierung der Qualitätssicherung. Doch dann stoßen wir auch auf weiche Ziele: etwa die Bedeutung der Mitarbeiterzufriedenheit, ein Thema, das von knapp 67 Prozent der Befragten genannt wurde. Die Ausbildung und die Entwicklung von Mitarbeitern wurden von 62 Prozent genannt. PROJEKTMANAGER ALS HELFER FÜR OPTIMALES ARBEITEN Was lernen Sie daraus? Für uns deutet dies darauf hin, dass die weichen Aufgaben des Projektmanagers mehr betont werden. Der Auftrag an ihn könnte lauten: Entwickle uns ein gesundes Team, und sorge dafür, dass das Team gut arbeiten kann. Auch sehe ich eine Aufgabe für Projektmanager darin, das Projekt mit dem Projektgeschäft des Unternehmens besser zu verbinden; Business Alignement ist das Stichwort. Es gibt noch einen dritten Punkt, der uns Hinweise geben könnte. Wir wollten in unserer Studie wissen: Würden die befragten Personen, wenn sie könnten, den Prozess ihres hat Verantwortung, es arbeitet autonom und selbstorganisiert. Das Projekt scheitert. Wer wird zur Verantwortung gezogen? Und? Gute Frage! Wird das gesamte Team zur Rechenschaft gezogen ... ... oder, wie im Fußball, nur der Trainer? Solche Fragen hat man mir bislang noch nicht zufriedenstellend beantwortet. Im Zusammenhang mit agilen Methoden wird viel über die sich verändernde Rolle von Projektmanagern gesprochen. Mit Blick auf die Praxis - können Sie diese Veränderungen anhand Ihrer Studie nachzeichnen? Diese Frage ist sehr schwierig zu beantworten. Wie vorhin gesagt, wir haben ausdrücklich gefragt, weshalb Unternehmen hybrid arbeiten, also was ihre Motivation ist. Darunter sind viele harte Ziele, beispielsweise: 61 Prozent der Unternehmen folgen hybriden Ansätzen, weil sie produktiver werden wollen. 60 Prozent wollen ihre Planung verbessern, und sie schaffen dies auch. Time-to-Market spielt eine wichtige Rolle, auch projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 14 REPORT Mit der Dominanz hybrider Vorgehensweisen verändert sich auch die Rolle von Projektmanagern. Dabei könnte der soziale Aspekt gewinnen: Projektmanager helfen Mitarbeitern zu lernen, sich zu entwickeln und Reibungsverluste zu vermindern. Ihre Aufgabe liegt dann immer mehr darin, funktionierende Teams aufzubauen und es diesen Teams zu ermöglichen, optimal zu arbeiten. Foto: Jacob Lund - stock.adobe.com • Webseite des HELENA-Projekts: https: / / helenastudy.wordpress.com/ - hier werden alle Informationen zu Publikationen und Events aufgeführt, alle öffentlichen Daten etc. sind hier zentral verlinkt • Artikel 1: Kuhrmann, M./ Diebold, P./ Münch, J./ Tell, P./ Garousi, V./ Felderer, M./ Trektere, K./ McCaffery, F./ Linssen, O./ Hanser, E./ Prause, C. R.: Hybrid Software and System Development in Practice: Waterfall, Scrum, and Beyond. International Conference on Software and System Process (ICSSP), ACM, 2017, S. 30-39, www.researchgate.net/ publication/ 316104791_Software_and_system_development_in_practice_Waterfall_ Scrum_and_beyond • Artikel 2: Klüder, J./ Hebig, R./ Tell, P./ Kuhrmann, M./ Nakatumba-Nabende, J./ Heldal, R./ Krusche, S./ Fazal-Baqaie, M./ Felderer, M./ Bocco, M. F. G./ Küpper, S./ Licorish, S. A./ López, G./ McCaffery, F./ Top, Ö. Ö./ Prause, C. R./ Prikladnicki, R./ Tüzün, E./ Pfahl, D./ Schneider, K./ MacDonell, S. G.: Catching up with method and process practice: An industry-informed baseline for researchers. International Conference on Software Engineering (ICSE-SEIP), 2019, im Druck, www.researchgate.net/ publication/ 330222041_Catching_up_with_Method_and_Process_Practice_An_Industry- Informed_Baseline_for_Researchers • Artikel 3 (Executive Summary): Kuhrmann, M./ Tell, P./ Klünder, J./ Hebig, R./ Licorish, S. A./ MacDonell, S. G.: HELENA Stage 2 Results. White Paper, DOI: 10.13140/ RG.2.2.14807.52649, www.researchgate.net/ publication/ 329246439_HELENA_Stage_2_Results • Artikel 4: Tell, P./ Klünder, J./ Küpper, S./ Raffo, D./ MacDonell, S. G./ Münch, J./ Pfahl, D./ Linssen, O./ Kuhrmann, M.: What are Hybrid Development Methods Made Of? An Evidence-Based Characterization. International Conference on Software and System Process (ICSSP), 2019, im Druck, www.researchgate.net/ publication/ 331774753_What_are_Hybrid_Development_Methods_Made_Of_An_Evidence-based_Characterization  Weiterführende Aufsätze projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 REPORT 15 Hessentag in Bensheim 2014: Impulsgeber für erfolgreiches projektorientiertes Verwaltungshandeln Autorin: Heike Kratt Beispiele aus der Verwaltung für gelungenes Projektmanagement vorgestellt. Der Hessentag 2014 in Bensheim Im folgenden Interview mit Thorsten Herrmann, dem ehemaligen Bürgermeister der Stadt Bensheim (2002-2014), steht ein Beispiel für erfolgreiches projektorientiertes Verwaltungshandeln im Fokus, das auf der kommunalen Ebene umgesetzt wurde: der Hessentag 2014 in Bensheim. Das Gespräch geht dabei unter anderem folgenden Fragen nach: Welche Impulse können von einem erfolgreich durchgeführten kommunalen Großprojekt auf die Bereitschaft und die Kompetenz einer Kommune ausgehen, stärker projektorientiert zu denken und zu handeln? Warum ist das insbesondere für die kommunale Ebene so wichtig und welche Rolle spielen Führungskräfte dabei? Herr Herrmann, bevor wir uns das Projekt Hessentag in Bensheim 2014 genauer anschauen. Können Sie uns einen kurzen Einblick geben, was den Hessentag ausmacht? Thorsten Herrmann: Der Hessentag gilt als das größte und traditionsreichste Landesfest in Deutschland. Die zehntägige Festveranstaltung findet seit 1961 jährlich in wechselnden Städten in Hessen statt. Die Intention des Hessentages war und ist die Stärkung des Gemeinschaftsgefühls. Der Leitspruch des Ministerpräsidenten Zinne, der den Hessentag ins Leben gerufen hat, ist heute so aktuell wie damals: Hesse ist, wer Hesse sein will. Deshalb bleibt die Präsentation des hessischen Brauchtums, insbesondere der hessischen Trachtenvielfalt, auch heute noch ein wichtiger Bestandteil des Hessentages. Neben Im Rahmen des 2017 von der GPM initiierten Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ spielt die Frage, wie die öffentliche Verwaltung gestärkt werden kann, um die großen Herausforderungen unserer Zeit gestalten zu können, eine zentrale Rolle. Die Komplexität und Dynamik der Themen, mit denen Verwaltung heute umgehen muss, hat sich deutlich erhöht. Erfolgreiches Verwaltungshandeln bedeutet deshalb zunehmend auch projektorientiertes Verwaltungshandeln. Dies gilt für alle föderalen Ebenen. Das Anliegen des Beirats des Aktionsprogramms, in dem Entscheiderinnen und Entscheider aus den Kommunen, den Ländern und dem Bund zusammenkommen, um das Aktionsprogramm inhaltlich und strukturell weiterzuentwickeln, ist es deshalb auch, die ebenen- und ressortübergreifende Zusammenarbeit zu fördern: Es bedarf ausreichender Ressourcen und Kompetenzen der öffentlichen Hand zur Planung und Steuerung ihrer Projekte über Organisations-, Ressort- und föderale Grenzen hinweg und die Fähigkeit zur Einbindung der Bürgerinnen und Bürger und gesellschaftlicher Interessengruppen. Gute Beispiele für gelungenes Projektmanagement aus der öffentlichen Verwaltung Gute Beispiele für gelungenes Projektmanagement aus der öffentlichen Verwaltung können wichtige Impulsgeber sein, die Planung und Steuerung von Projekten insgesamt zu verbessern. Deshalb werden in dieser Rubrik konkrete Thorsten Herrmann Thorsten Herrmann, geboren 1964 in Fulda, ist leidenschaftlicher Projektmanager und engagiert sich ehrenamtlich für die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Zuletzt war er Mitglied der Jury des Roland Gutsch Projektmanagement Awards 2019, der in diesem Jahr im Rahmen der Konferenz „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ auf dem Zukunftskongress Staat & Verwaltung verliehen wird. Hauptamtlich ist er seit 2014 Leiter des Referates Hessentag, Landesveranstaltungen, Volkskunst und Vereinsförderung in der Staatskanzlei Hessen. Von 2002 bis 2014 war Thorsten Herrmann (CDU) Bürgermeister der Stadt Bensheim in Südhessen und hat in dieser Funktion selbst den Hessentag Bensheim 2014 verantwortet. 2015 war Thorsten Herrmann Veranstaltungsleiter des Jubiläumsfestes „Tag der Deutschen Einheit“ in Frankfurt. Foto: Lea Weber Photography 16 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 Eine erste wichtige Entscheidung, die er/ sie zu treffen hat, ist, wer als Hessentagsbeauftragte die Rollen der Projektleitung übernimmt. Projekte dieser Größenordnung leben von einer sehr gezielten Personalauswahl insbesondere für das Kernteam. In Bensheim habe ich drei Personen hinsichtlich der zu erfüllenden Aufgaben ausgewählt, die führungsstark waren und über eine hohe soziale Kompetenz verfügten. Sie hatten sowohl Verwaltungswissen als auch die Kompetenz, Projekte zu steuern. Zwei Personen kamen aus der Verwaltung und eine Person war Geschäftsführer eines kommunalen Zweckverbandes. Es gibt natürlich Besonderheiten, die sich aus der Tatsache ergeben, dass es sich um eine Kommune handelt, die das Projekt verantwortet. Eine davon, die sich auf ein solches Projekt unmittelbar auswirken könnte, möchte ich hier hervorheben: Es braucht eine zielführende Einbindung der politischen Entscheider. In Bensheim wurde hierzu ein Hessentags-Beirat gegründet. In diesem Beirat waren vorrangig politische Entscheidungsträger zusammen mit der Verwaltungsebene vertreten. Der Beirat bildet die Verbindung zwischen dem politischen Raum und dem Projekt Hessentag Bensheim 2014. Eine Herausforderung bestand darin, eine projektspezifische Kommunikationsstruktur aufzubauen, die nach außen und innen wirkt. Wir hatten einen sehr kompetenten und erfahrenen den Schwerpunkten Kultur und Brauchtum und Infrastruktur gibt es eine Vielzahl an Programmpunkten, die andere Bereiche ebenso einschließen, z. B. eine breite Palette an Familien- und Kinderaktivitäten, den Austausch zwischen der Politik und den Bürgerinnen und Bürgern, Forschungs- und Wissenschaftsschwerpunkte sowie Großkonzerte. Sie haben den Hessentag 2014 in Bensheim in Ihrer damaligen Position als Bürgermeister verantwortet. Wie würden Sie den Hessentag als Projekt beschreiben? Der Hessentag ist eines der größten nachhaltig wirkenden Stadtentwicklungsprojekte auf kommunaler Ebene mit zum Teil mehr als einer Millionen Besucherinnen und Besuchern. Er stellt damit erhebliche Ansprüche an die jeweiligen Städte. Gleichzeitig bietet ein solches Großprojekt die große Chance, durch die Umsetzungserfahrungen projektorientiertes Arbeiten in Kommunen nachhaltig zu verankern und zu stärken. Um ein paar Zahlen am Beispiel des Hessentages in Bensheim zu nennen, um die Größe des Projekts abschätzen zu können: Bensheim hat rund 41.543 Einwohner - zum Hessentag kamen insgesamt 1,33 Millionen Besucherinnen und Besucher. Da ist leicht ersichtlich, dass erhebliche Infrastrukturmaßnahmen vonnöten waren, um dieser Menge an Personen die Teilnahme am Hessentag zu ermöglichen. Für Bensheim hieß das u. a. den Bau einer Umgehungsstraße umzusetzen, und das innerhalb eines Zeitrahmens von vier Jahren. Nachhaltige Stadtentwicklungsimpulse ergaben sich aus den Leitthemen „Klimaneutrale“ und „Vernetzte Stadt“ sowie Investitionen in nachhaltige Infrastrukturprojekte. Für die Realisierung des Investitionspaketes erhielt Bensheim vom Land Hessen zwölf Millionen Euro. Was den Hessentag für uns in Bensheim so attraktiv gemacht hat, war die Möglichkeit, der Stadtentwicklung einen starken nachhaltig wirkenden Impuls geben zu können. Das erhöht die Anforderungen an die Umsetzung natürlich erheblich - in Bensheim haben wir im Rahmen des „Infrastrukturpakets Hessentag“ 15 Infrastrukturprojekte durchgeführt. Neben dem Infrastrukturpaket besteht der Hessentag aus weiteren, bis zu 34 Modulen. Bensheim hat über 30 davon umgesetzt. Zu diesen Modulen gehörten z. B. eine Hessentagsstraße, eine Landesausstellung und drei Spielstätten für Großveranstaltungen. Den Hessentag unterstützen immer eine große Anzahl von Helferinnen und Helfern, die sich in ganz verschiedenen Bereichen in die Umsetzung einbringen. In Bensheim waren 3.500 Menschen beteiligt, das war beeindruckend und gleichzeitig hat dies die Komplexität des Projekts natürlich weiter erhöht - weil diese Personen ja auch koordiniert werden müssen. Lassen Sie uns die Projektorganisation beleuchten - wie wurden die Rahmenbedingungen von Ihnen in Bensheim gestaltet und ergeben sich dabei Besonderheiten aus der Tatsache, dass eine Kommune das Projekt umsetzt? Mit der Beauftragung durch die Stadtverordnetenversammlung der Stadt Bensheim und mit der Zusage für die Ausrichtung des Hessentages vonseiten der Landesregierung wird ein Rechtsakt vollzogen: Die Kommune trifft dann alle Entscheidungen eigenverantwortlich. Das bedeutet, dass ich in meiner damaligen Rolle als Bürgermeister entscheiden konnte, wie ich das Projekt auf der kommunalen Ebene aufsetze. Sie sehen, welche zentrale Projektrolle dem Bürgermeister/ der Bürgermeisterin einer Kommune in einem solchen Fall zukommt: Er/ Sie ist ganz klar Auftraggeber/ -in des Projekts und damit verantwortlich für die Rahmenbedingungen. Damit hat er oder sie einen entscheidenden Einfluss auf den Projekterfolg. Die Autorin Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs der GPM, im Gespräch mit Thorsten Herrmann, Bürgermeister a. D. von Bensheim; Foto: Lea Weber Photography POLITIK UND GESELLSCHAFT 17 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 Pressesprecher beschäftigt und uns zusätzlich externe Expertise dazu geholt. Sie sagen, dass Ihre Rolle als Bürgermeister, im Projekt die des Auftraggebers, projektprägend war - was genau würden Sie als Ihre wichtigsten Aufgaben ansehen - was tut ein Auftraggeber/ Bürgermeister in einem kommunalen Großprojekt wie dem Hessentag? Sie erfüllen eine wichtige Brückenfunktion: Als hessische/ -er Bürgermeister oder Bürgermeisterin sind Sie Auftraggeber im Projekt, Verwaltungschef/ -chefin sowie Wahlbeamter/ -in. Es hilft, wenn Sie sich dieser drei Rollen bewusst sind. Dann können Sie anfangen, sie mit dem Projekt zu verbinden, sie auszufüllen und sie miteinander zu verknüpfen. Das Großprojekt erfordert dadurch bestimmte Rahmenbedingungen: Es ist wichtig, vom Ergebnis, vom Ende her zu denken - Werte wie Transparenz, Mut, Vertrauen, offene Kommunikation, auch Beteiligung sind absolut zentral, um ein Projekt erfolgreich umzusetzen. Das heißt, als Auftraggeber und Führungskraft gegenüber der Verwaltung ist es Aufgabe des Bürgermeisters/ der Bürgermeisterin, projektorientierte Organisationsstrukturen aufzubauen und zu erklären, dass Projekte dieser Größenordnung eine große Chance für die Stadtgesellschaft darstellen. Es muss gelingen, die sinnvoll aufgeteilte Zusammenarbeit in den Mittelpunkt zu stellen. Sinnvoll heißt, Aufgaben werden danach verteilt, wo und von wem sie im Sinne der Zielerreichung des Projekts am besten bearbeitet werden können - das geht dann nur hierarchieübergreifend. Diese Sichtweise und die daraus resultierenden veränderten Rollenverständnisse zu erklären und diese zu bestärken, ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben. Ein solches Vorgehen geht nur, wenn die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen den Mut haben, hierarchieübergreifend zu denken und zu handeln. Den wiederum werden sie nur haben, wenn die Führungskraft - in dem Fall der Bürgermeister/ die Bürgermeisterin - als Auftraggeber ein entsprechendes Umfeld dafür schafft - das hat sehr viel mit einem Klima des Vertrauens zu tun. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Es ist uns gelungen, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die es ermöglicht hat, Aufgaben danach zu verteilen, wie es am besten den Zielen des Projekts diente. Das hieß praktisch, dass der Projektgruppenleiter die Möglichkeit hatte, auch auf die höheren Hierarchieebenen zuzugreifen - auch auf mich. In der Rolle als Wahlbeamter/ -in muss es dem Bürgermeister/ der Bürgermeisterin zudem gelingen, die sinnstiftende Wirkung eines solchen Großprojekts allen Stakeholdern zu vermitteln. Gelungenes Projektmanagement auf kommunaler Ebene und aus Auftraggebersicht - so wie Sie es beschreiben - scheint viel mit der Frage zu tun zu haben, sich seiner Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt bewusst zu sein. Ein Thema, das der KGSt-Bericht zur Verantwortung und Rollen von Führungskräften im kommunalen Projektmanagement in Kooperation mit der GPM, der in diesem Jahr erscheint, beleuchtet. Für die Wahrnehmung der Rollen und Verantwortlichkeiten im Projekt braucht es Kompetenzen in der Verwaltung. Das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ betont die Notwendigkeit, die Kompetenz in der Verwaltung für gelungenes Projektmanagement zu steigern. Aus Ihrer Erfahrung heraus, welche Bedeutung haben Projektmanagementkompetenzen für die erfolgreiche Ausübung der Rolle(n)? Kompetenzen haben natürlich eine große Bedeutung. Und es ist erforderlich, die vorhandenen Projektmanagementkompetenzen innerhalb der Verwaltung zu analysieren und ggf. zu stärken. Ein Vorhaben wie der Hessentag kann nur in einer Projektorganisation umgesetzt werden. Und damit das gut läuft, braucht es Menschen, die das Projekt gestalten und umsetzen - und diese Menschen tun das wesentlich besser, wenn sie die entsprechenden Kompetenzen dazu haben. Am Anfang der Hessentags-Umsetzung stand deshalb eine Schulung mit dem Schwerpunkt „Projektarbeit“. Für die Führungsebenen ist es ganz zentral, dass sie verstehen, dass sie einen Auftrag in einem Projekt abarbeiten und was das bedeutet - für sie, die Rollen, welches Personal sie benötigen, und dafür, wo ihre Verantwortung liegt. Das klingt fast banal - ist es aber nicht: Als Bürgermeister habe ich sehr bewusst die Verantwortung für das Erklären der Sinnhaftigkeit dieses Großprojektes, die Erklärung der Folgen und das Setzen projektorientierter Rahmenbedingungen wahrgenommen. Aus meiner Sicht war das eine Voraussetzung für den Erfolg dieses Projekts. Dabei ist es mir wichtig zu verdeutlichen, dass Projektmanagement nicht nur Methodik ist und nicht nur der Prozessoptimierung dient: Projektmanagement ist ein ganzheitlicher Führungsansatz, um Menschen zu befähigen, Veränderung durch Projekte gestalten zu können. Welche Impulse sind vom Hessentag in Bensheim auf die Bereitschaft und die Kompetenz Thorsten Herrmann, Bürgermeister a. D. von Bensheim, im Gespräch mit Heike Kratt, Sprecherin Public Affairs der GPM; Foto: Lea Weber Photography 18 POLITIK UND GESELLSCHAFT projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 projektron.de ISO 27001 zertifiziert planen koordinieren auswerten Projekte Projektron BCS Projektmanagement-Software Wir suchen Mitarbeiter Wir suchen Mitarbeiter für die Standorte Hamburg, München, Stuttgart und Berlin. Anzeige der Kommune ausgegangen, stärker projektorientiert zu denken und zu handeln? Der Grundgedanke von guter Projektarbeit, stärker vernetzt zu arbeiten und vom Ergebnis her zu denken, konnte verinnerlicht werden. Dadurch konnten Folgeprojekte einfacher umgesetzt werden. Die Projektarbeit hat zu einer Auflösung von Grenzen und Silos beigetragen. Wer einmal erfolgreiche Projektarbeit durch- und erlebt hat, der wird auch zukünftig Aufgaben verstärkt über Projekte abarbeiten. Wenn es einem Projekt gelingt, eine sinnstiftende Funktion zu erfüllen, dann steigt die Bereitschaft, Projektarbeit systematisch in Verwaltungshandeln zu integrieren. Dafür hat der Hessentag der Stadt Bensheim einen wichtigen Impuls gegeben. Ein weiterer großer Nutzen, der aus der Umsetzung des Hessentages als Projekt in Bensheim entstanden ist, sind die Netzwerkstrukturen, die aufgebaut wurden. Sie bestehen bis heute. Sie führen dazu, die Idee des aktiven bürgerschaftlichen Miteinanders am Leben zu stärken, und darüber verbessert sich auch das Wirgefühl in einer Stadt. Warum ist eine stärkere Projektorientierung insbesondere auf kommunaler Ebene so wichtig? Die Kommunen sind die Keimzellen unserer Gesellschaft. Aus dieser Tatsache heraus entsteht eine Unmittelbarkeit der Begegnung mit Bürgerinnen und Bürgern. Die Folgen von Projekten sind direkt erlebbar. Jede sinnstiftende Veränderung hat in einer Kommune sehr schnelle und spürbare Konsequenzen für die Menschen. Der direkte Kontakt mit den Bürgerinnen und Bürgern birgt eine enorme Chance für Kommunen: Auf kommunaler Ebene können die Begeisterung und die Leidenschaft, die aus der erfolgreichen Umsetzung von Projekten entstehen, besonders nachhaltig wirken. Wie können Kommunen dabei unterstützt werden, ihre Projektmanagementkompetenz zu erhöhen? Projektarbeit auf kommunaler Ebene lässt sich nicht nach dem Gießkannenprinzip vermitteln. Es braucht individualisierte Lösungen. Gleichzeitig ist es wichtig, dass wir daraufhin arbeiten, die gleiche Sprache zu sprechen - es braucht dafür auch ein gewisses Maß an Standardisierung der Projektmanagementansätze. Eine sinnvolle Balance zwischen Projektmanagementstandards und an die einzelne Kommune angepassten Lösungen für erfolgreiche Projektarbeit zu erreichen - das sehe ich als eine wichtige und große Herausforderung an. Eine, der sich das Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ stellen könnte. Darüber hinaus braucht es systematische Schulungen - das Wissen über Projektmanagement muss aktiv in die Kommunen getragen werden. Nicht jede Kommune hat die Chance, ein solch großes Projekt wie einen Hessentag auszurichten. Dazu gehört idealerweise auch eine gezielte Unterstützung der Kommunen in der Phase der Ideenfindung. Auch ein Feld, dem sich das Aktionsprogramm widmen könnte. Das wäre eine sinnvolle Begleitung der Kommunen - und damit auch ein Mehrwert für die Bürgerinnen und Bürger.  Autorin Heike Kratt ist Diplom- Politologin, zertifizierte Konfliktberaterin, Public Affairs Managerin und zertifizierter Scrum Master. Sie ist Sprecherin Public Affairs der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und Mitglied im Beirat des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ - ein Programm zur Stärkung der Kompetenz der öffentlichen Verwaltung, komplexe Themen gemeinwohlorientiert in Projekten umzusetzen. Ihr Berufseinstieg führte sie als Leiterin der deutsch-israelisch-palästinensischen Kommunikations- und Begegnungsstätte Willy Brandt Center nach Jerusalem. Dort sammelte sie umfangreiche Erfahrungen in der Planung und Steuerung von Projekten sowie in der Koordination komplexer politischer Prozesse. Im Anschluss war sie fünf Jahre im Deutschen Bundestag als wissenschaftliche Mitarbeiterin tätig, bevor sie 2012 in die Hauptstadtrepräsentanz der GPM wechselte. Foto: Kopf & Kragen Fotografie Anschrift: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Hausvogteiplatz 12, 10117 Berlin, Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-73, E-Mail: H.Kratt@gpm-ipma.de projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 Start eines Projektes oder fehlendes bzw. schlechtes Änderungsmanagement werden immer wieder genannt [2, 3, 4]. Sind Auftraggeber mit ihren Interessen und Erwartungen, Anforderungen an die Ergebnisse und Ziele nicht bekannt, wie soll dann ein Projektcontrolling sinnvoll ansetzen? Zumindest, indem diese Mängel von Anfang an aufgezeigt werden! Fehler, die hier gemacht werden, können mit zunehmendem Projektfortschritt nur mit wachsendem Aufwand an Zeit und Ressourcen behoben werden. Im schlimmsten Fall werden sie erst zum Projektabschluss vom Auftraggeber erkannt und stellen den Projekterfolg infrage. In Seminaren zum Projektmanagement lernen wir immer, dass die Projektziele SMART sein müssen, Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, Terminiert. Genau das erwartet auch das Projektcontrolling als Grundlage einer entsprechenden Planung. Verbindliche, abgestimmte Ziele erfordern zudem eine schriftliche Dokumentation. Die Organisation erfordert eine frühzeitige Benennung von Projektleiter und Kernteam. Im Rahmen der Organisation muss auch geklärt sein, welche Vorgehensmodelle im Projekt genutzt werden. Je nachdem, ob z. B. agil oder klassisch gearbeitet wird, muss das Projektcontrolling mit anderen Methoden und Inhalten umgehen. Projekte müssen in die Systemwelt des Unternehmens und in das Projektportfoliomanagement eingebunden werden, um eine effiziente Abwicklung und Nachvollziehbarkeit zu ermöglichen. Wenn möglich, sollte in dieser Phase bereits feststehen, wer die Rolle des Projektcontrollers übernimmt, und die betroffene Person in das Kernteam integriert sein. Der Projektfortschritt ist in der Initiierungsphase noch vergleichbar einfach zu bestimmen. Dabei helfen Fragen wie: Ist die Finanzierung des Projektes geklärt? Sind die benötigten Ressourcen verfügbar? Wichtig ist die Entscheidung zum Start der nächsten Phase, der Planung, die eine gründliche Klärung des Projektauftrages erfordert. und beim Ressourcenverbrauch im Plan? Über alle Phasen werden Themen behandelt, die der Arbeitskreis als wesentlich für den Projekterfolg betrachtet: Ziele, Organisation, Stakeholder, Kommunikation, Projektfortschritt, Chancen und Risiken. Tabelle 1 zeigt diese Kombination von Phasen und Themen. Initiierungsphase Betrachtet man Studien zum Scheitern von Projekten, findet man immer wieder Ursachen, die auf Mängel am Projektanfang hinweisen. Unklare Anforderungen und Ziele, fehlende Ressourcen (qualifizierte Mitarbeiter) bei Vorbereitung und Projektcontrolling - Lessons Learned Autoren: Christian Bramkamp, Klaus Schopka Projektcontrolling schafft Transparenz im Projekt, um das Erreichen der Projektziele und Projektergebnisse sicherstellen. Dies wird erreicht u. a. durch die Forderung nach messbaren und umsetzbaren Zielen, Planungen, die den Weg zu den Zielen beschreiben, und laufende Soll-Ist-Vergleiche. Abweichungen werden sichtbar und erfordern Anpassungen. Änderungen an den geplanten Projektergebnissen müssen laufend berücksichtigt werden. Ein Blick in die betriebliche Realität relativiert diesen Anspruch. So zeigt z. B. das WHU-Controllerpanel als größte Defizite im Investitionsprozess den Mangel an einer abschließenden Nachkalkulation und den Mangel an einem durchgängigen Projektcontrolling. Beide Punkte korrelieren negativ mit dem Unternehmenserfolg [1]. Lessons Learned zum Projektcontrolling - Entstehung und Aufbau Die Fachgruppe „Projektcontrolling“, seit 2002 in Kooperation von GPM und ICV, hat in den letzten Jahren daran gearbeitet, die langjährigen Erfahrungen der Mitglieder aus unterschiedlichen Branchen zu nutzen und daraus Lessons Learned zum Projektcontrolling zu erstellen. Was sind Fragestellungen, die den Finger auf wichtige Themen des Projektcontrollings legen und das Projektmanagement beim Erreichen der Projektziele unterstützen? Welche wichtigen Ergebnisse werden durch die Fragen gefordert? Das Ergebnis ist keine Checkliste, mit der eine Projektmethode abgebildet werden soll, sondern ein Erfahrungsbericht. Die Liste nutzt ein einfaches Projektphasenmodell. Dabei ist jeder Übergang von einer Phase zur nächsten Phase ein Meilenstein für das Projektmanagement und das Projektcontrolling. Sind alle Voraussetzungen für den Start der nächsten Phase erfüllt? Sind die Ausgangsprämissen (Ziele, Ergebnisse) noch gültig? Liegt das Projekt inhaltlich, terminlich >> Für eilige Leser Projekte besitzen spezifische Merkmale: Die DIN 69901 nennt z. B. eine Einmaligkeit in der Gesamtheit von Bedingungen wie Zielvorgaben, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen. Sie dienen dazu, ein bestimmtes Ergebnis zu erstellen, haben temporäre Organisationen und Teams. Das Controlling von und in Projekten erfordert Erfahrung im Umgang mit diesen Strukturmerkmalen und der oft hohen Dynamik in Projekten. Als Hilfe zum Einstieg in ein Projektcontrolling dienen die im Artikel vorgestellten Lessons Learned, die im Forum „Projektcontrolling“ der GPM und des ICV erarbeitet wurden - eine Checkliste, an der man sich durch ein Projekt hangeln kann. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 20 ERFAHRUNG Planungsphase In der Initiierungsphase wurde festgelegt, wo es hingehen soll. Die Planung beschreibt nun den Weg dorthin. Im Kern werden Arbeitspakete definiert und abgestimmt und mit Ressourcen und Terminen versehen. Meilensteine kennzeichnen das Erreichen wichtiger Zeitpunkte, Ereignisse oder Fortschritte im Projekt. Bereits in der Planungsphase ist eine laufende Abstimmung von Zielen und Anforderungen notwendig. Einerseits können sich diese durch die Auftraggeber ändern, andererseits kann aus der Planung ein Änderungsbedarf an die Auftraggeber herangetragen werden. Für beide Richtungen muss ein Änderungsmanagement organisiert sein. Der Projektfortschritt in dieser Phase leitet sich am einfachsten aus der Fertigstellung notwendiger Dokumente und Planungsaktivitäten ab. Ist der Business Case erstellt? Ist das Budget ermittelt und freigegeben? Ist der Mittelabfluss und Mit- Phasen Inhalt Ergebnisse (Auswahl) Initiierung Von der Projektidee zum Projektauftrag Stakeholder, Verantwortlichkeiten, Grobziele, Unterlagen für Freigabe, erste Kostenschätzung, Projektauftrag, Projektdefinition, detaillierte Ziele, Projektumfang, Bildung Kernteam Planung Umsetzung der Projektziele und Projektdefinition in Pläne Projektstrukturplan, Arbeitspakete, Terminplan, Meilensteinplan, Ressourcenplan, Kostenplan, Risikoanalyse Durchführung Management des Projektes auf Basis der Pläne und Abnahmen Teilergebnisse Statusberichte, Ist-Daten Projektcontrolling, Steuerungsmaßnahmen, Change Management, Abnahmen, Projektergebnisse Abschluss Kontrollierte Beendigung des Projekts Gesamtabnahme, Abschlussbericht, Nachkalkulation, Lessons Learned Themenbereich Initiierungsphase ok Ergebnisse ok Ziele Passen die Projektziele in die Zielhierarchie des Unternehmens? Sind die Projektziele dokumentiert? Sind die Projektziele bzgl. Qualität, Terminen und Kosten erreichbar?    Die Beschreibung der Projektziele enthalten eine Referenz auf die relevanten Unternehmensziele. Die Dokumentation liegt vor? Stellungnahme der Beteiligten liegt vor.    Organisation Ist ein Projektleiter benannt? Ist die Projektorganisation festgelegt? Ist das Projekt in den betriebswirtschaftlichen Systemen angelegt? Wurde der Projektstart offiziell freigegeben? Ist die Projektmethode festgelegt?      Name Liste der benötigten Ressourcen mit ihren Rollen und der notwendigen Verfügbarkeit Projekt ist in ERP, Projektsystem usw. angelegt. Bebuchbar; in Portfolioplanung aufgenommen Freigabedokument Projektmethode      Projektfortschritt Ist die Finanzierung des Projektes geklärt? Sind die benötigten Ressourcen verfügbar?   Geschätzte Kosten und Finanzierungszusage liegen vor. Initiale Ressourcenzusagen. Wenn nein: Welche externen Ressourcen werden benötigt, oder gibt es einen verzögerten Projektstart?   Kommunikation Hat ein Kick-off-Meeting stattgefunden?  Datum und Protokoll  Chancen/ Risiken Bestehen Konflikte mit anderen Projekten? Sind Haftungsrisiken bekannt?   Welche wesentlichen Konflikte wurden entifiziert? Ist der Projektfortschritt gefährdet? Dokumentation   Stakeholder Hat eine Umfeldanalyse stattgefunden?  Ergebnisdokumentation  Tab. 1: Projektphasen, Ergebnisse Tab. 2: Initiierungsphase projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 ERFAHRUNG 21 einen Abbruch des Projektes, aus welchem Grund auch immer. Mit dem Abschluss eines Projektes wird geklärt, inwieweit die Ziele erreicht sind und die Ergebnisse zur Nutzung bereitstehen. Offene Punkte müssen dokumentiert und zur weiteren Klärung adressiert sein. Das Projektcontrolling entscheidet anhand der Dokumentation der Anforderungen und erstellten Leistungen, ob die Vorgaben formal erreicht sind. Ob dies auch auf die Erwartungen aller Stakeholder zutrifft, ist damit aber nicht automatisch geklärt. In dieser Phase wird die Projektorganisation aufgelöst. Dies beinhaltet Fragen wie: Hat die Projektübergabe erfolgreich stattgefunden? Hat die Übergabe der Verantwortung an den Auftraggeber stattgefunden? Ist die Weitergabe der Erfahrungen aus den Lessons Learned geregelt? Wurde die vereinbarte Dokumentation aus dem Projekt an den Auftraggeber oder Nutzer übergeben? Haben Lessons Learned stattgefunden? Ist die Abschlussdokumentation vollständig? Wurde das Projekt offiziell beendet? fällen eine Abbruchentscheidung, wenn das Projekt keinen Nutzen mehr verspricht. Den Projektfortschritt, Termine und Kosten ermittelt das Projektcontrolling zeitnah, betrachtet Abweichungen gegen die Planvorgaben und ermittelt die Ursachen. Im Rahmen von Statusberichten und Besprechungen wird der Fortschritt regelmäßig vorgestellt und besprochen. Bei gravierenden Abweichungen wird das Projektcontrolling jenseits davon eskalieren und Korrekturmaßnahmen abstimmen. Ein weiteres Thema im Projektcontrolling ist, ob ein aktueller Forecast für das Projekt vorliegt, der alle relevanten Änderungen beinhaltet. Sind alle Arbeitspakete abgearbeitet und die Leistungen erstellt, steht die Entscheidung für den Projektabschluss an. Abschlussphase Jedes Projekt sollte geordnet beendet werden. Das gilt sowohl für die Übergabe des Projektergebnisses in die Nutzungsphase als auch für telzufluss geplant? Sind alle Arbeitspakete definiert und Verantwortliche benannt? Ist der Terminplan erstellt? Ist die Ressourcenplanung erfolgt? Sind die Anforderungen des Projektcontrollings festgelegt und berücksichtigt? Liegen die jeweils geforderten Ergebnisse vor? Ist die Antwort immer: ja, kann die Entscheidung zur Durchführung des Projektes fallen. Durchführungsphase Hier erfolgt die laufende Arbeit an den Projektergebnissen. Grundlage ist die Planung mit ihren Vorgaben an Leistungsfortschritten, Terminen und Ressourcenverbräuchen. Auch jetzt müssen Änderungen der Ziele, des Projektumfanges oder von Rahmenbedingungen laufend ermittelt und verfolgt werden. Speziell deren Auswirkungen auf Projektergebnisse, Termine, Budgets und den Business Case muss das Projektcontrolling bestimmen und kommunizieren. Anpassungen der Planung oder eine Neuplanung sind ebenso mögliche Konsequenzen wie in Einzel- Themenbereich Initiierungsphase ok Ergebnisse ok Ziele Sind die Projektziele in der Zielhierarchie des Unternehmens abgestimmt und vereinbart? Ist das Änderungsmanagement geregelt?   Dokumentation der Ziele, Freigabe des Projektes Dokumentation   Organisation Ist die Projektorganisation arbeitsfähig? Ist die Projektorganisation entsprechend der vorgegebenen Methode aufgesetzt?   Beschreibung/ Organigramm Beschreibung   Projektfortschritt Ist der Business Case erstellt? Ist das Budget ermittelt und freigegeben? Ist der Mittelabfluss und -zufluss geplant? Sind alle Arbeitspakete definiert und Verantwortliche benannt? Ist der Terminplan erstellt? Ist eine Meilenstein-Trend-Analyse vorbereitet? Ist die Ressourcenplanung erfolgt? Ist eine Qualitätsplanung notwendig und erfolgt? Sind die Anforderungen des Projektcontrollings festgelegt und berücksichtigt?          Business Case liegt vor Budgetaufstellung Kapitalflussplan Projektplan Projektplan Wesentliche Meilensteine sind festgelegt. Projektplan QS-Plan Planung Umsatz, Kosten, ROI, …          Kommunikation Ist der Kommunikationsplan erstellt?  Dokumentation  Chancen/ Risiken Wurde eine Chancen-Risiken-Analyse durchgeführt?  Maßgebliche Chancen und Risiken und Maßnahmenplan  Stakeholder Wurde eine Stakeholder-Analyse durchgeführt?  Übersicht Stakeholder und Maßnahmenplan  Tab. 3: Planungsphase projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 22 ERFAHRUNG  Das Sicherstellen von qualifizierten Projektzielen und Anforderungen, auf denen eine operative Planung aufgebaut werden kann, die zu einem nutzbaren Ergebnis führt.  Ein realistischer Business Case, der als Grundlage für die Freigabe von Projekten und ein fortlaufendes Controlling des Nutzens aus dem Projekt dienen kann. Wer verfolgt den tatsächlich eingetretenen Nutzen nach dem Projektabschluss?  Der Aufbau und die Durchführung eines wirksamen Änderungsmanagements im Projekt mit einer zeitnahen Bewertung der Auswirkungen von Änderungen auf das Projektergebnis, Termine und Kosten.  Eine zeitnahe und realistische Ermittlung des Projektfortschrittes klingt nur oberflächlich einfach. Hier muss aus dem Methodenfundus ein passendes Werkzeug ausgewählt und eingesetzt werden.  Agile Projekte mit ihren abweichenden Vorgehensmodellen und Informationsquellen in das Controlling einbeziehen. verschiedenen Unternehmen und Organisationen benötigen unter Umständen Anpassungen und unterschiedliche Schwerpunkte im Projektmanagement und in dem zugehörigen Controlling. Die Checkliste mit ihren Themen und Fragen ist aber in der Mehrzahl der Fälle gültig. Hierin besteht Konsens zwischen den Kollegen, die an der Erarbeitung beteiligt waren und die in unterschiedlichen Branchen und Rollen tätig sind. Die Liste ist auch für unterschiedliche Vorgehensmodelle nutzbar. Agil oder klassischer Wasserfall, die Themen sind im Kern gleich. Zusammenfassend können die folgenden kritischen Themen des Projektcontrollings formuliert werden:  Die Organisation des Projektcontrollings. Wer verantwortet bzw. macht das Projektcontrolling im Projekt und im Unternehmen? Der Projektleiter oder ein (Projekt-)Controller?  Eine positive Fehlerkultur im Unternehmen. Das Controlling will nicht aufzeigen, wer schuld an einer Abweichung oder einem Problem ist, sondern auf dem Weg zu einer Lösung begleiten. Gibt es einen abschließenden Projektstatus mit dem finalen Projektfortschritt und einer Nachkalkulation? Wurde auch der Business Case überprüft? Speziell der letzte Punkt kommt oft zu kurz. Eine Überprüfung der Ausgangsannahmen mit den abgelieferten Projektergebnissen gibt erste Hinweise auf den tatsächlich erzielbaren Nutzen aus den Projektergebnissen. Nachdem das Projekt jetzt geendet ist, ist dies die letzte gute Chance, das Wissen aus dem Projekt gezielt an die Regelorganisation und das Unternehmenscontrolling weiterzugeben. Fazit Die Lessons Learned zum Projektcontrolling sind gedacht als Hilfsmittel für Projektleiter, die sich mit Projektcontrolling befassen müssen, und für Controller, die mit dem Thema „Projektmanagement“ noch nicht sehr vertraut sind. Grundlage des Projektcontrollings ist eine methodische Projektabwicklung. Controlling und Projektmanagement greifen dabei ineinander. Projekte in Themenbereich Initiierungsphase ok Ergebnisse ok Ziele Gibt es Änderungen in den Rahmenbedingungen oder Zielsetzungen des Projektes?  Dokumentation gemäß Änderungsmanagement  Organisation Besteht Handlungsbedarf für die Führungskräfte? Wird das festgelegte methodische Vorgehen eingehalten oder gibt es Probleme?   Dokumentation von Eskalationen und Entscheidungsvorlagen Statusbericht, Eskalationsbedarf, Anpassungsbedarf   Projektfortschritt Wie ist der Projektstatus (Fortschritt, Termine, Kosten)? Gibt es einen aktuellen Forecast? Funktioniert die Qualitätssicherung? Ist der Datenbestand für das Controlling aktuell, zuverlässig und vollständig? Wie werden Änderungsanträge bearbeitet und einbezogen?      Soll/ Ist-Vergleich, wesentliche Abweichungen und Korrekturmaßnahmen Fortgeschriebene Planung von Projektumfang, Meilensteinen, Terminen und Kosten QS-Dokumentation Aktuelle Berichte Dokumentation der Änderungen und Auswirkungen auf das Projekt      Kommunikation Wird der Kommunikationsplan gelebt oder sind Anpassungen notwendig?  Aktueller Plan und Protokolle  Chancen/ Risiken Wird der Maßnahmenkatalog im Chancen- und Risikomanagement laufend abgearbeitet und aktualisiert?  Eingetretene Risiken, Maßnahmen und Ergebnisse  Stakeholder Wird die Stakeholder-Analyse gelebt und bedarfsgerecht fortgeschrieben?  Ergebnisdokumentation  Tab. 4: Durchführungsphase projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 ERFAHRUNG 23 [4] Hochschule Koblenz: Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. 2015, www.erfolgsfaktorenprojektmanagement.de, Stand: 15.3.2019 Schlagwörter Lessons Learned, Projektcontrolling, Projektphasen Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.03 Leistungsumfang und Lieferobjekte, 3.04 Ablauf und Termine, 3.07 Kosten und Finanzen, 3.08 Ressourcen Literatur [1] Schäffer/ Weber/ Mahlendorf: Effektives Reporting: Das Berichtswesen unter der Lupe. Eine Studie des WHU-Controllerpanels 2013, Valendar 2013, S. 37-38 [2] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und PA Consulting Group: Erfolg und Scheitern im Projektmanagement. 2008, www.gpm-ipma.de/ know_how/ studien ergebnisse/ pm_studie_2008_erfolg_und_ scheitern_im_pm.html, Stand: 15.3.2019 [3] Standish Group: Chaos-Studie. www.projectsmart.co.uk/ white-papers/ chaosreport.pdf, Stand: 15.3.2019 Themenbereich Initiierungsphase ok Ergebnisse ok Ziele Wurden die Projektziele erreicht?  Stellungnahme Auftraggeber  Organisation Hat die Projektübergabe erfolgreich stattgefunden? Hat die Übergabe der Verantwortung an den Auftraggeber stattgefunden? Hat die Entlastung des Projektteams stattgefunden? Haben notwendige Schulungen stattgefunden? Wurde die vereinbarte Dokumentation aus dem Projekt an den Auftraggeber übergeben? Haben Lessons Learned stattgefunden? Ist die Anschlussdokumentation vollständig? Wurde das Projekt offiziell beendet? Sind alle genutzten Ressourcen wieder freigegeben?          Übergabeprotokoll Übergabeprotokoll Entlastung Schulungsunterlagen, Teilnehmerlisten Nachweis (E-Mail, sonstiger Nachweis) Protokoll Übergabeprotokoll Projektabnahme, Abschlussbericht Information an Ressourcenverantwortliche          Projektfortschritt Projektstatus: Wurden Qualität, Termine und Kosten eingehalten? Wurden alle geplanten Projektergebnisse erreicht? Wurde ein Plan/ Soll/ Ist-Vergleich erstellt?    Aufstellung projektgefährdender Ereignisse und erfolgreicher Maßnahmen, genutzte Chancen mit Ergebnis Aufstellung offener Punkte und notwendiger Nacharbeiten Bericht    Kommunikation Sind Incentives oder Motivationsmaßnahmen geplant?  Maßnahmen  Chancen/ Risiken Wurden alle Chancen und Risiken erfolgreich abgearbeitet oder an die zuständigen Organisationseinheiten weitergegeben? Ist eine Zweitverwertung der Projektergebnisse an potenzielle Kunden, Folgeauftrag etc. möglich?   Abschlussbericht Dokumentation und Weitergabe an die betroffenen Organisationseinheiten   Stakeholder Sind alle relevanten Stakeholder in die Abnahme einbezogen?  Projektabnahme  Tab. 5: Abschlussphase  projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 24 ERFAHRUNG ten Controlling und Projektmanagement, umfangreiche Erfahrungen in Organisation, Controlling und Leitung komplexer Projekte; Delegierter GPM e. V., Leitung Arbeitskreis Projektcontrolling des ICV e. V. Anschrift: Blumenstraße 28, 85774 Unterföhring, E-Mail: Klaus.Schopka@schopka.com Klaus Schopka ist Geschäftsführer der Projektmanagement Schopka GmbH in Unterföhring. Studium in Nürnberg und München, ab 1982 in leitenden Positionen in Finanzbereich, Controlling und Servicemanagement internationaler IT-Konzerne, verantwortliche Mitarbeit bei Aufbau, Organisation und Controlling neuer Dienstleistungen und Geschäftsbereiche; seit 2000 selbstständiger Berater, Projektleiter und Trainer mit den Schwerpunk- Autoren Christian Bramkamp, Delegierter für die ICV-Fachkreise, stellvertretender Fachgruppenleiter Projektcontrolling GPM e. V./ Regionsleiter Ulm GPM e. V. ist Project Manager Finance & Administration bei Kardex Germany GmbH. Anschrift: Gärtnerweg 12, 89081 Ulm, E-Mail: Christian@cjjbcloud.de ERFAHRUNG 25 Anzeige BERUFSBEGLEITEND ZUM MASTER OF ARTS (M.A.) PROJEKTMANAGEMENT • Studium in nur 21 Monaten • International anerkannter Abschluss • Zulassung u.U. ohne Erststudium • Sonderkonditionen für Zertifizierungen • Kleine Gruppen INFOS & BERATUNG UNTER: business-school@tiba.de www.master.jetzt Kulturelle Einflüsse auf die Wahrnehmung von Projektchancen Autoren: Reiner Singer, Raphael Seitz, Janina Fritsch, Konrad Spang Im Projektrisikomanagement werden laut Definitionen in Theorie und Wissenschaft sowohl Gefahren als auch Chancen behandelt. Wird die einschlägige Literatur genauer studiert, lässt sich jedoch feststellen, dass der Fokus oftmals ausschließlich auf Gefahren liegt. Diese einseitige Sichtweise von Risiken ist auch in der Praxis, also in der Projektarbeit in Unternehmen, zu erkennen. Ein systematisches, strukturiertes Chancenmanagement findet selten statt und das Identifizieren von Chancen bleibt Zufallsfaktoren überlassen (u.- a. [1]). Ein Faktor, der auf das Wahrnehmen von Chancen Einfluss hat, ist die kulturelle Prägung. Unternehmen bzw. Mitarbeiter können auf unterschiedlichen Ebenen von Kulturen geprägt sein, die sich zum Teil auch überlagern, wie Abbildung 1 verdeutlicht. In diesem Beitrag soll der Fokus auf dem Einfluss nationaler Kulturen liegen. Das Ziel dieses Artikels ist zu diskutieren, ob manche Kulturen aufgrund ihrer Prägung Chancen besser wahrnehmen und auch behandeln können als andere. Hierzu wird der Begriff „Projektchance“ zunächst definiert und zu anderen verwandten Begriffen eingeordnet (1). Da keine länderspezifischen Kennzahlen über die Chancenwahrnehmung und -behandlung in Projekten existieren, wird ein Innovationsindex als Merkmalsgröße für die Untersuchung herangezogen. In (2) wird deshalb dargelegt, dass die Chancenwahrnehmung und -behandlung und die Innovationsfähigkeit eine hohe Analogie aufweisen. Anschließend werden in (3) die Untersuchungen dargestellt. Hierzu werden Erkenntnisse aus dem Kulturmodell nach Hofstede herangezogen (3.1) und in Zusammenhang mit Innovationsleistungen von Nationen, ausgedrückt durch den 1 Begrifflichkeiten von Unsicherheit, Risiko und Chance Projektchancen sind in der Fachliteratur mehr oder weniger gleich definiert, und zwar als positive Auswirkungen oder als positive Abweichungen in Bezug auf den Projektplan bzw. die Projektziele [u. a. 10]. Um den Begriff „Projektchance“ im Kontext zu anderen Begriffen einzuordnen, wird dargestellt, in welcher Beziehung dieser zu den Begriffen „Unsicherheit“, „Ungewissheit“ und „Risiko“ steht. Hierzu werden Quellen aus zwei Disziplinen betrachtet: zum einen Quellen aus der Entscheidungs- und Spieltheorie, die sich mit den Begrifflichkeiten ursprünglich beschäftigen, sowie Quellen aus der aktuellen Projektmanagementliteratur. Wie Abbildung 2 zeigt, kann Unsicherheit nach der Entscheidungsbzw. Spieltheorie in Ungewissheit und Risiko spezifiziert werden. Ein Risiko liegt immer dann vor, wenn objektive oder subjektive Wahrscheinlichkeiten (< 100 %) für den Eintritt von Ereignissen, Ergebnissen oder Umweltzuständen angegeben werden können. Existieren keine Eintrittswahrscheinlichkeiten, wird von Ungewissheit gesprochen [3]. Unsicherheit ist demnach der Überbegriff für alle Zustände, die als nicht sicher eingestuft werden können. Dies betrifft in aller Regel alle Ereignisse, die in der Zukunft liegen, da selbst durch geeignete Sicherungsmaßnahmen (z. B. durch einen Vertrag) keine sicheren Zustände erreicht werden können [4]. Der Begriff „Risiko“ ist in der Theorie also neutral und nicht von negativen oder positiven Ausprägungen abhängig, sondern allein davon, ob Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmt werden können. Er vereint sowohl Gefahren als auch Chancen. Im alltäglichen Sprachgebrauch ist der Begriff „Risiko“ aller- >> Für eilige Leser Chancen in Projekten haben nicht die gleiche Aufmerksamkeit wie Gefahren. Das liegt zum einen daran, dass beim Projektrisikomanagement der Fokus meistens ausschließlich auf Gefahren liegt. Zum anderen weisen Chancen andere Eigenschaften auf. Ein Faktor, der auf die Wahrnehmung von Chancen Einfluss hat, ist die kulturelle Prägung. Das Ziel dieses Artikels ist zu zeigen, welche kulturellen Prägungen auf nationaler Ebene Einfluss auf die Wahrnehmung und die Behandlung von Chancen in Projekten haben. Da für die Untersuchungen ein Innovationsindex genutzt wird, wird ebenfalls dargelegt, worin Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen Projektchancen und Innovationen bestehen. Global Innovation Index (3.2), gebracht. Bestehende Untersuchungen haben bereits gezeigt, dass ein korrelativer Zusammenhang zwischen bestimmten Kulturdimensionen und der Innovationsfähigkeit vorhanden ist (3.3). Diese Zusammenhänge werden anhand aktuell vorliegender Daten geprüft (3.4) und Schlussfolgerungen für das Identifizieren und Behandeln von Chancen in Projekten vorgenommen (4). projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 26 STRATEGIE Kultur auf kontinental-regionaler Ebene Kultur auf nationaler Ebene Kultur auf Branchenebene Kultur auf regionaler Ebene Kultur auf Firmenebene dings negativ konnotiert [5]. Diese einseitige Wahrnehmung ist auch bei der Durchführung von vielen Projekten zu beobachten, was durch veröffentlichte Fallstudien untermauert wird. Darin wird aufgezeigt, dass der Fokus in Projekten bzw. bei der Durchführung von Risiko- oder Unsicherheitsmanagement in Projekten auf der Identifikation und Behandlung von Gefahren liegt, die, wenn sie eintreten, negative Auswirkungen auf die Projektziele haben. Chancen werden demgegenüber weniger wahrgenommen, zieht man die Anzahl identifizierter Elemente als Kriterium heran [6, 7]. Deshalb wird von manchen Autoren durch unterschiedliche Vorschläge eine stärkere Fokussierung auf das Chancenmanagement in Projekten angeregt, ohne dabei die Betrachtung und die Behandlung von Gefahren zu vernachlässigen (u. a. [8]). Wird die Projektmanagementliteratur inklusive Normen und Standards hinsichtlich der Definition des Begriffs „Risiko“ betrachtet, ist Uneinheitlichkeit festzustellen. Als Beispiele seien an dieser Stelle der PMBOK Guide des Project Management Institute, die IPMA Individual Competence Baseline (ICB) der International Project Management Association und die DIN 69901-5 genannt. Während im PMBOK Guide Risiken sowohl als mögliche negative als auch mögliche positive Abweichung gegenüber den Projektzielen dargestellt werden [9], wird im Vergleich dazu in der ICB sowie in der DIN 69901-5 explizit zwischen Projektrisiken (negative Auswirkungen) und Projektchancen (positive Auswirkungen) unterschieden [10, 11]. 2 Analogie zwischen Projektchancen und Innovationen Um kulturelle Einflüsse nationaler Kulturen auf die Wahrnehmung und den Umgang von Projektchancen aufzuzeigen, wird in dieser Untersuchung auf Sekundärdaten zurückgegriffen (vgl.-3). Zur Wahrnehmung und Behandlung von Projektchancen stehen (aktuell) keine Daten zur Verfügung, die einen internationalen Vergleich ermöglichen. Deshalb werden zur Untersuchung des Einflusses nationaler Kulturen auf das Thema Projektchancen einerseits Innovationen als Substitut für Projektchancen und andererseits ein Index für Innovationen als Hilfskennzahl herangezogen. Im Folgenden wird hierfür dargelegt und argumentiert, dass Projektchancen einen ähnlichen Charakter aufweisen wie Innovationen. In den Definitionen und in der Integration in Organisationen existieren grundsätzliche Unterschiede zwischen Innovationen bzw. dem Innovationsmanagement und Projektchancen bzw. dem Projektchancenmanagement. Als Innovation ist nach Voigt eine Invention definiert, die eine nachhaltige (wirtschaftliche) Nutzung beinhaltet [12]. Innovationen werden als wesentliche Treiber für das Entstehen und Scheitern von Unternehmen gesehen. Deshalb ist eine zentrale Herausforderung von Innovationsmanagement die Erzeugung wirtschaftlich erfolgreicher Neuheiten zur Sicherung der zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens [13]. Das Innovationsmanagement ist im Unternehmen somit ganzheitlich ausgerichtet und Innovationen (v. a. völlig neuartige Ideen) werden selbst in Projektform bearbeitet [14]. Das Innovationsmanagement wirkt deshalb nicht nur Abb. 2: Einordnung des Begriffs „Chance“ nach der Theorie (u. a. nach [3]) Abb. 1: Ebenen von Kultur in Anlehnung an Sackmann [2] projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 STRATEGIE 27 operativ, sondern vor allem auch strategisch. Chancen werden nach DIN 69901-5 definiert als „mögliche positive Abweichungen gegenüber dem Projektplan …“ [11]. Damit ist ein zentraler Unterschied gegenüber Innovationen, dass die Anforderung der Erfindung oder Neuerung nicht zutreffen muss. Der Begriff „Projektchancen“ ist somit weiter gefasst und beinhaltet alle Ideen und Maßnahmen, die einen möglichen positiven Effekt auf ein Projekt haben bzw. das Potenzial besitzen, zur Übererfüllung der Projektziele beizutragen. Projektchancen werden dabei stets in einem Projekt selbst wahrgenommen, bei welchem definierte Ziele und ein definierter Ablauf bereits feststehen. Wird innerhalb eines Projekts die Entscheidung getroffen, eine erkannte Chance umzusetzen, ist dies in der Regel mit einer Projektänderung (Konzepte, Verträge und/ oder Pläne) verbunden [15]. Ein Projektchancenmanagement wirkt deshalb zunächst auf der Projektebene und besitzt im Vergleich zum Innovationsmanagement keinen ausgeprägten strategischen Charakter. Trotz dieser Unterschiede weisen Innovationen und Chancen auch wesentliche ähnliche Eigenschaften auf:  Beide haben einen erwarteten Nutzen: Bei Projektchancen soll eine Übererfüllung der Projektziele erreicht werden (u. a. [10]); Innovationen sollen zur Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität von Unternehmen beitragen [13].  Bei beiden ist zum Entscheidungszeitpunkt bzgl. der Verfolgung und Behandlung nicht sicher, ob sich ein zukünftiger Erfolg einstellt (u. a. [11, 16]).  Beide benötigen Kreativität, damit sie identifiziert bzw. entwickelt werden können [8, 12].  Beide benötigen initiatives Verhalten mindestens einer Person und ein Einwirken auf zukünftige Entwicklungen, damit sie zum einen behandelt und zum anderen die Erfolgswahrscheinlichkeiten erhöht werden [16, 17].  Werden sowohl Projektchancen als auch Innovationen (begriffen als alternative Handlungsmöglichkeiten) nicht weiterverfolgt, ist dies (zunächst) nicht direkt mit Kosten verbunden. Kosten entstehen hierbei in Form von Opportunitätskosten, d. h. entgangenem Nutzen [18]. 3 Zusammenhang zwischen Innovationsfähigkeit und kulturellen Merkmalen In der Fachliteratur existieren Veröffentlichungen, die den Zusammenhang zwischen kulturellen Merkmalen und Ausprägungen auf nationaler Ebene und der Innovationsfähigkeit bereits untersucht haben. In (3.3) wird deshalb auf eine 2016 veröffentlichte Untersuchung näher eingegangen, die als umfassend und relativ aktuell eingeordnet werden kann. Da in Bezug auf die Innovationsfähigkeit mittlerweile aktuellere Daten vorliegen, wird in (3.4) geprüft, ob im Vergleich zu den Ergebnissen von 2016 signifikante Differenzen existieren. In beiden Fällen werden die gleichen Quellen für die Datengrundlage verwendet, die in (3.1) und (3.2) näher beschrieben werden: Für die Abbildung der kulturellen Merkmale und Ausprägungen wird das Modell von Hofstede herangezogen, für die Abbildung der Innovationsfähigkeit der Global Innovation Index (GII). 3.1 Das Kulturmodell nach Hofstede In der Literatur finden sich verschiedene Modelle, die zum Ziel haben, kulturelle Unterschiede mithilfe von Kulturdimensionen zu bestimmen. Als Beispiele seien das Kulturmodell nach Lewis oder die GLOBE-Studie genannt. Das bekannteste Beispiel ist allerdings das Modell von Geert Hofstede [19]. Als Grundlage seines Modells dient eine von ihm durchgeführte Befragung zwischen 1967 und 1973, bei der 11.600 Mitarbeiter des Konzerns IBM teilnahmen, die in über 72 Niederlassungen in 40 verschiedenen Ländern verteilt tätig waren. Ziel seiner Befragung war es, mittels Fragebogen herauszufinden, wie sich kulturelle Normen und Werte auf die Unternehmensführung in den jeweiligen Nationen auswirken. Darauf aufbauend entwickelte er vier Dimensionen, welche die Ausprägungen einer Kultur widerspiegeln sollten. Seine Forschungen wurden stetig um weitere Nationen und Dimensionen erweitert und werden gegenwärtig noch immer als Grundlage von verschiedenen Studien und Untersuchungen zur Messung der nationalen Kultur herangezogen, woraus die Aktualität abgeleitet werden kann. Aktuell können Kulturen in sechs Dimensionen, jeweils auf einer Skala von 0 bis 100, charakterisiert werden [19]. Diese werden im Folgenden kurz vorgestellt [19, 20, 21]:  Machtdistanz (Power Distance Index - PDI): Die Machtdistanz in einer Kultur beschreibt die Akzeptanz von ungleich verteilter Macht innerhalb einer Organisation oder Gesellschaft. Eine hohe Machtdistanz fördert das Bilden von strengen Hierarchien und einem eher autoritären Führungsstil der Vorgesetzten. Diese Verhältnisse werden toleriert und sogar als legitim betrachtet. Bei niedriger Machtdistanz werden Hierarchien kritisch hinterfragt. Mitarbeiter werden in Entscheidungsprozesse miteinbezogen. Ihre Meinungen und Einschätzungen werden bewusst eingefordert.  Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance Index - UAI): Als Unsicherheitsvermeidung wird das Maß bezeichnet, in dem Unsicherheiten von Mitgliedern einer Kultur als Bedrohung empfunden werden. Bei hoher Unsicherheitsvermeidung wird durch Regeln und Vorschriften versucht, einen Zustand der Sicherheit herzustellen. Bei schwacher Ausprägung dieser Dimension werden Unsicherheiten von den Mitgliedern einer solchen Kultur optimistisch betrachtet. Abweichungen von Plänen werden akzeptiert und rufen keinen Stress hervor. Individuen sind experimentier- und risikofreudig.  Individualismus und Kollektivismus (Individualism Versus Collectivism - IDV): Individualismus wird in der Kulturdimension nach Hofstede als Eigeninteresse und Drang zur Selbstverwirklichung definiert. Dabei stellt sie das Gegenstück zum Kollektivismus, dem Drang zur Integration in einer Gruppe, dar. Stark ausgebildeter Individualismus führt dazu, soziale Beziehungen zweckorientiert zu betrachten. Wohingegen bei Kollektivisten das „Wir-Gefühl“ in den Vordergrund rückt. Fürsorge und Zwischenmenschlichkeit werden einem selbstbestimmten Leben übergeordnet.  Maskulinität und Femininität (Masculinity Versus Femininity - MAS): Diese Dimension beschreibt den Stellenwert materieller Güter und des Leistungsprinzips. In maskulinen Kulturen werden Konflikte offen angesprochen und ausgetragen. Konkurrenz gilt als treibender Faktor. Dominanz, Anerkennung und berufliche Karriere sind erstrebenswert. Feminine Menschen schätzen Zusammenarbeit und Solidarität. Konflikte werden lieber umgangen, um Harmonie beizubehalten.  Lang- und kurzzeitige Orientierung (Long- Term Orientation - LTO): Mit dieser Dimension wird der Stellenwert von langfristiger Planung gemessen. Bei hohen Werten werden Ziele und Vorgehensweisen über lange Perioden hinaus geplant. Die Pläne werden beharrlich verfolgt. Für die Zukunft wird vorgesorgt und gespart. Kurzfristig orientierte Menschen projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 28 STRATEGIE Global Innovation Index Innovation Efficiency Ratio Innovation Input Sub-Index Innovation Output Sub-Index Human Capital and Research Infrastructure Market Sophistication Business Sophistication Knowledge and Technology Outputs Creative Outputs Institutions hingegen sind auf die Gegenwart fokussiert. Schnelle Gewinne und sofortige Bedürfnisbefriedigung sind wichtiger als die Vorsorge. Da Pläne eine weniger starke Bindung haben, kann flexibel auf sich ändernde Umstände reagiert werden.  Nachgiebigkeit und Beherrschung (Indulgence Versus Restraint - IND): Nachgiebigkeit wurde erst 2010 von Hofstede als Kulturdimension hinzugefügt [19]. Zuvor hatte sein Forschungskollege Michael Minkov diesen Aspekt entwickelt. Nachgiebige Menschen gehen Wünschen und Impulsen hinterher, anstatt sich selbst zu kontrollieren. 3.2 Der Global Innovation Index - GII In dem Versuch, nationale Kennzahlen zu erheben, existieren verschiedene Indizes, die einen Bezug zu Innovationen aufweisen. Als Beispiele seien an dieser Stelle der „Global Competitiveness Index“ und der „Global Entrepreneurship Monitor“ genannt. Für die betrachteten Untersuchungen wird der Global Innovation Index (GII) herangezogen, der das Ergebnis einer Zusammenarbeit zwischen der Cornell University, IN- SEAD und der World Intellectual Property Organization (WIPO) ist. Im GII wird seit 2007 jährlich die Innovationsleistung von Volkswirtschaften bewertet. Der Index setzt sich aus zwei verschiedenen Sub-Indizes zusammen: dem „Innovation Input Sub-Index“ und dem „Innovation Output Sub-Index“. Diese setzen sich aus unterschiedlichen Clustern zusammen, die sich wiederum jeweils aus Unterkategorien zusammensetzen. Für die Untersuchungen werden, wie in Abbildung 3 farblich dargestellt, der Innovation Output Sub-Index mit den Clustern „Knowledge and Technology Outputs“ sowie „Creative Outputs“ herangezogen. Der „Innovation Output Sub-Index“ gibt Aufschluss über innovative Aktivitäten in der jeweiligen Volkswirtschaft [22]. 3.3 Bereits existierende Untersuchungen In der Fachliteratur existieren einige Veröffentlichungen, die den Zusammenhang zwischen Innovationsleistung und kulturellen Ausprägungen zum Thema haben. Im Folgenden werden die wesentlichen Erkenntnisse aus der Arbeit von Prim et al. (2017) [23] vorgestellt, die von den Autoren als aktuell und umfassend betrachtet wird: In dieser Untersuchung wurden Werte aus den bereits erläuterten Kulturdimensionen nach Hofstede und dem Innovation Output Sub-Index des GII als Sekundärdaten herangezogen, um eine Regressionsanalyse durchzuführen. Die Werte aus dem GII stammen dabei aus dem Bericht von 2016 und lagen für 128 Länder vor. Bei den Kulturdimensionen nach Hofstede lagen Werte von 94 Ländern vor. Da für 20 Länder nicht in jeder Dimension ein Wert existierte, wurden diese aus der Untersuchung eliminiert. Somit verblieben für die Untersuchung 74 Staaten. Sowohl der GII als auch jede Kulturdimension des Modells nach Hofstede besitzen eine Skala von 0 bis 100. Für die Untersuchung wurde eine Multiple Regression durchgeführt, die die Abhängigkeit einer abhängigen Variablen (jeweils die beiden Cluster des Innovation Output Sub-Index) von mehreren unabhängigen Variablen (Kulturdimensionen nach Hofstede) untersucht. Anhand der Ergebnisse der Multiplen Regression lässt sich feststellen, welchen Beitrag jede Kulturdimension zu den Innovationsergebnissen leistet. Tabelle 1 zeigt das Ergebnis der Multiplen Regression mit den Korrelationskoeffizienten für jede unabhängige Variable in Bezug zur abhängigen Variablen. Für die Untersuchung wurde ein Signifikanzniveau von 0,05 gewählt. Anhand des p-Werts kann festgestellt werden, ob der Einfluss auf die beiden Zielvariablen signifikant ist [24]. Auswertung:  Die Dimensionen „Individualismus“, „Langzeitorientierung“ und „Nachgiebigkeit“ korrelieren jeweils signifikant positiv mit den Innovationsergebnissen (beide Cluster). Dies deutet darauf hin, dass mehr kreative und innovative Leistungen (ausgedrückt durch den GII) entstehen, je größer der Individualismus, die Langzeitorientierung sowie die Nachgiebigkeit einer Nation ausgeprägt sind.  Die Dimensionen „Machtdistanz“ und „Unsicherheitsvermeidung“ korrelieren negativ mit den Innovationsergebnissen (beide Cluster), aber es besteht jeweils nur für ein Cluster ein signifikanter Zusammenhang.  Die Dimension „Maskulinität und Femininität“ korreliert unterschiedlich zu den beiden Clustern. Während Maskulinität signifikant negativ mit dem Cluster „Creative Outputs“ korreliert, korreliert die Dimension positiv, aber nicht signifikant, mit dem Cluster „Knowledge and Technology Outputs“. 3.4 Prüfung anhand aktueller Daten Da zwischenzeitlich aktuellere Daten bzgl. des GII und des „Innovation Output Sub-Index“ exis- Abb. 3: Zusammensetzung des Global Innovation Index [22] projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 STRATEGIE 29 Unabhängige Variablen Abhängige Variablen Knowledge and Technology Creativity Machtdistanz -0,048 -0,171 Individualismus 0,247 0,239 Maskulinität 0,010 -0,111 Unsicherheitsvermeidung -0,115 -0,005 Langzeitorientierung 0,270 0,249 Nachgiebigkeit 0,095 0,129 Konstante 15,28 26,03 R² adjust. 62,68 % 63,91 % Unabhängige Variablen Abhängige Variablen Knowledge and Technology Creativity Machtdistanz -0,070 -0,120 Individualismus 0,172 0,191 Maskulinität 0,008 -0,091 Unsicherheitsvermeidung -0,153 -0,051 Langzeitorientierung 0,346 0,270 Nachgiebigkeit 0,171 0,120 Konstante 16,02 25,34 R² adjust. 54,39 % 65,65 % tieren, wird überprüft, ob die vorangegangenen Erkenntnisse aus 2016 durch die neuen Werte aus dem Bericht für das Jahr 2018 [22] bestätigt werden können. Im Vergleich zur Untersuchung von Prim et al. (2017) werden aufgrund von fehlenden Daten bei dem Modell nach Hofstede statt 74 nunmehr nur 60 Nationen betrachtet [25]. Das Ergebnis ist in Tabelle 2 zu sehen. Es zeigt sich, dass sich durch die Untersuchung mit aktuellen Werten geringfügig andere Zahlenwerte ergeben, die Erkenntnisse jedoch ähnliche sind. So sind die Korrelationskoeffizienten mit gleichen Richtungsangaben versehen. Ebenso korrelieren die Kulturdimensionen „Individualismus“, „Langzeitorientierung“ und „Nachgiebigkeit“ signifikant mit beiden Clustern des „Innovation Output Sub-Index“. Die Erkenntnisse von Prim et al. (2017) können folglich bestätigt werden. 4 Fazit Die vorgestellten Untersuchungen deuten auf einen Zusammenhang zwischen kulturellen Ausprägungen auf nationaler Ebene und Innovationsleistungen bzw. -fähigkeiten hin. Aufgrund unserer Darlegung, dass zwischen Innovationen und Projektchancen wesentliche Analogien bestehen (vgl. 2), argumentieren wir, dass kulturelle Ausprägungen ebenso auch Einfluss auf die Identifizierung und den Umgang mit Chancen in Projekten haben. Folglich deuten die Ergebnisse darauf hin, dass Projektchancen besser identifiziert und wahrgenommen werden können, wenn in einer Nation  der Grad an Individualismus hoch ist und Eigeninteresse sowie der Drang zur Selbstverwirklichung bei den Individuen vorhanden sind,  Erfolg als langfristiges Konzept betrachtet wird und  Wünschen und Impulsen nachgegangen wird, anstatt sich selbst zu kontrollieren. Neben der Kultur auf nationaler Ebene existieren weitere Faktoren, die einen Einfluss auf die Wahrnehmung und Behandlung von Chancen in Projekten haben (vgl. u. a. Abb. 1). Besteht die Bereitschaft, mit Chancen in Projekten (strukturiert) umzugehen, ist ein Operationalisieren der dafür notwendigen Voraussetzungen unter Berücksichtigung des jeweils spezifischen Projekts unerlässlich. In Bezug auf Projektchancen wird deshalb weiterer Forschungsbedarf gesehen, der durch die aktuelle Literatur nicht abgedeckt wird.  Literatur [1] Spang, K./ Singer, R. (Hrsg.): Chancenmanagement in Projekten. 8. Kasseler Projektmanagement Symposium 2017, Eigendruck Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement, 2017 [2] Sackmann, S.: Unternehmenskultur: Erkennen - Entwickeln - Verändern. 2. Auflage Springer Gabler, Wiesbaden 2017 [3] Riechmann, T.: Spieltheorie. 4. Auflage, Verlag Franz Vahlen GmbH, München 2014 [4] Bamberg, G.: Entscheidungstheorie, normative. In: Köhler R./ Küpper H.-U./ Pfingsten A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. 6. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2007, S. 383-394 [5] Neus, W.: Unsicherheitstheorie. In: Köhler R./ Küpper H.-U./ Pfingsten A. (Hrsg.): Handwörterbuch der Betriebswirtschaft. 6. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2007, S.-1770-1781 [6] Olsson, R.: In search of opportunity management: Is the risk management process enough? In: International Journal of Project Management 25/ 2007, S. 745-752 [7] Krane, H. P./ Johansen, A./ Alstad, R.: Exploiting opportunities in the uncertainty management. In: Procedia - Social and Behavioral Sciences 119/ 2014, S. 615-624 [8] Lechler, T. G./ Edington, B. H./ Gao, T.: Challenging Classic Project Management: Turning Project Uncertainties Into Business Tab. 2: Multiple Regression (eigene Darstellung); fett: p-Wert < 0,05; fett und kursiv: p-Wert < 0,01 Tab. 1: Multiple Regression [23]; fett: p-Wert < 0,05; fett und kursiv: p-Wert < 0,01 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 30 STRATEGIE Der Benchmark für Ressourcenplanung Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Aufwanderfassung Kostenmanagement Projektplanung Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige Opportunities. In: Project Management Journal 2012, S. 59-69 [9] Project Management Institute (Hrsg.): A-guide to the project management body of knowledge. 6. Auflage, Project Management Institute, Inc., Newtown Square 2017 [10] International Project Management Association (IPMA): Individual Competence Baseline für Projektmanagement. Version 4.0, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., Nürnberg 2017 [11] DIN 69901-5: 2009-01, Projektmanagement - Projektmanagementsysteme - Teil 5: Begriffe [12] Voigt, K.-I.: Industrielles Management. Springer-Verlag, Berlin 2008 [13] Schuh, G./ Bender, D.: Grundlagen des Innovationsmanagements. In: Schuh, G. (Hrsg.): Innovationsmanagement. Springer-Verlag, Berlin 2012, S. 1-16 [14] Vahs, D./ Brem, A.: Innovationsmanagement. Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2013 [15] Johansen, A./ Eik-Andresen, P./ Landmark A. D./ Ekambaram, A./ Rolstadås, A.: Value of Uncertainty: The Lost Opportunities in Large Projects. In: Administrative Sciences 2016, S.-1-17 [16] Hauschildt, J./ Salomo, S./ Schultz, C./ Kock, A.: Innovationsmanagement. 6. Auflage Verlag Franz Vahlen GmbH, München 2016 [17] Johansen, A./ Sandvin, B./ Torp, O./ Okland, A: Uncertainty analysis - 5 challenges with today’s practice. In Procedia - Social and Behavioral Sciences 119/ 2014, S. 591-600 [18] Coenenberg, A. G./ Fischer, T. M./ Günther, T.: Kostenrechnung und Kostenanalyse. 9. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2016 [19] Hofstede, G./ Hofstede, G. J./ Minkov, M.: Cultures and Organizations, Software of the mind. Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival. 3. Auflage, McGraw-Hill, New-York 2010 [20] Holtbrügge, D./ Ehlert J.: Länderindizes und Länderratings als Informationsgrundlage des internationalen Risikomanagements. In: Haas, H. (Hrsg.): Internationales Risikomanagement. Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München 2009, S. 83-134 [21] Towers, I./ Peppler, A.: Geert Hofstede und die Dimensionen einer Kultur. In: Ternès, A./ Towers, I. (Hrsg.): Interkulturelle Kommunikation. Länderporträts - Kulturunterschiede - Unternehmensbeispiele. Springer Gabler, Wiesbaden 2017 [22] Dutta, S./ Lanvin, B./ Wunsch-Vincent, S.: Global Innovation Index. Energizing the World with Innovation. 11. Auflage, Cornell University, INSEAD, and the World Intellectual Property Organization, 2018 [23] Prim, A. L./ Filho, L. S./ Zamur, G. A. C./ Di Serio, L. C.: The Relationship between National Culture Dimensions and Degree of Innovation. In: International Journal of Innovation Management 21/ 2017, S. 1-22 [24] Czado, C./ Schmidt, T.: Mathematische Statistik. Springer-Verlag, Berlin 2011 [25] https: / / geerthofstede.com/ researchand-vsm/ dimension-data-matrix, Stand: 26.2.2019 Schlagwörter Innovationen, Innovationsindex, Kulturdimensionen auf nationaler Ebene, Projektchancen, Projektrisiken Kompetenzelemente der ICB 4.0 1.05 Kultur und Werte, 3.11 Risiken und Chancen Autoren Reiner Singer; Studium zum Wirtschaftsingenieur (Diplom) mit Fachrichtung Maschinenbau; seit 2015 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet Projektmanagement der Universität Kassel Raphael Seitz; Absolvent an der Universität Kassel im Fach Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau zum B.-Sc. Janina Fritsch; Absolventin an der Universität Kassel im Fach Wirtschaftsingenieurwesen mit Fachrichtung Maschinenbau zum B.-Sc. Prof. Dr. Konrad Spang; nach einem Studium zum Bauingenieur und der Promotion an der ETH Lausanne mehrere Jahre Projektleitererfahrung in großen Bauprojekten, zuletzt als Projektmanager gesamtverantwortlich für zwei Infrastruktur-Großprojekte; seit 2002 Leiter des Fachgebiets Projektmanagement an der Universität Kassel Anschrift der Autoren: Universität Kassel, Fachgebiet Projektmanagement, Heinrich-Plett- Straße 40, 34132 Kassel, E-Mail: Singer@ uni-kassel.de projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 STRATEGIE 31 Veränderungen gelassen meistern mit der 5+1-Methode Alte Wege öffnen keine neuen Türen Autor: Martin-Niels Däfler >> Für eilige Leser • Anpassung und Änderungsbereitschaft sind seit jeher Erfolgsrezepte. • Bedingt durch die Digitalisierung haben sich das Tempo und das Ausmaß von Veränderungen im betrieblichen Umfeld signifikant erhöht. • Es gibt zwei Arten von Veränderungstypen: „A-“ und „R-Typen“ • „R-Typen“ stehen Veränderungen ablehnend gegenüber und leisten oft Widerstand. • Wer Veränderungen im Unternehmen vornehmen möchte, sollte wissen, welche Bewertungsprozesse Menschen vornehmen. • Die beste Strategie für Veränderungen ist das Erklären. • Wenn Mitarbeiter und ihre Bedenken ernst genommen werden, steigt die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten deutlich. • Die „5+1-Methode“ integriert die wichtigsten Empfehlungen zum Changemanagement. Welche Anlässe von Veränderungen gibt es im Leben? Es lässt sich grundsätzlich differenzieren zwischen exogenen und endogenen Anlässen, also ob die Veränderung (meist unfreiwillig) von außen kommt (z. B. wenn sich der Lebenspartner von einem trennt) oder ob sie von innen Die Digitalisierung, aber auch viele andere Faktoren führen dazu, dass derzeit in Unternehmen und Behörden die Ablauf- und Aufbauorganisation auf den Kopf gestellt wird. Neue Arbeitsformen und -zeitmodelle, neue Kommunikationsmedien und -wege, neue Prozesse und Aufgabenbereiche werden eingeführt. All das verunsichert viele Mitarbeiter. Nur zu oft wird solchen Änderungen mit Skepsis oder Ablehnung begegnet. Häufig kommt es sogar zu massiven Widerständen. So müssen viele Führungskräfte und Projektverantwortliche das Scheitern ihrer Change- Vorhaben beklagen. Der Autor macht in seinem Beitrag klar, dass es einen zentralen Grund dafür gibt: Die Sorgen und Bedenken der Mitarbeiter werden nicht ernst genommen. Aufbauend auf den klassischen Change- Management-Techniken hat er die pragmatische „5+1-Methode“ entwickelt, mit der sich Widerstände überwinden und Veränderungsprojekte erfolgreich umsetzen lassen. 1 Veränderungsanlässe Spätestens seit Charles Darwin wissen wir: Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt; auch nicht die intelligenteste, sondern diejenige, die am ehesten bereit ist, sich zu verändern [1]. So sind Menschen - als erfolgreiche „Gattung“ - grundsätzlich offen für Veränderungen. Wären wir das nicht, würde es uns nicht geben und wir säßen noch immer in Höhlen. Der Neandertaler war nicht veränderungsbereit. Ihn gibt es heute nicht mehr. Das trifft auch für jeden Einzelnen zu: Hätten wir nicht laufen gelernt, würden wir heute immer noch auf dem Boden krabbeln. Veränderungen und als krisenhaft erlebte Situationen sind stets auch Chancen - zum Wachsen und Weiterentwickeln. Das gilt für die Menschheit insgesamt ebenso wie für jeden Einzelnen. stammt, also bewusst selbst gewählt wurde, wie etwa der Wunsch abzunehmen. Weiterhin lässt sich unterscheiden, ob die Veränderung ihre Ursache im privaten oder im beruflichen Umfeld hat. So ergeben sich insgesamt vier Veränderungsanlässe (Abb. 1). Insbesondere durch die Digitalisierung (Stichwort „VUCA-Welt“) hat sich der Veränderungsdruck für Unternehmen enorm erhöht [2]. In nahezu allen Branchen werden Prozesse (teil-) automatisiert, klassische Abteilungen aufgelöst und neue Arbeitsformen eingeführt. Immer häufiger halten - zumindest in Fertigungsbetrieben - Roboter Einzug in die Firmenhallen und ersetzen Algorithmen menschliche Arbeitskräfte. Aber auch jenseits der Digitalisierung gibt es zahlreiche Veränderungsanlässe, wie etwa eine neue Strategie, Fusionen und Übernahmen ebenso wie Ausgliederungen oder der Verkauf von Unternehmensteilen [3]. Das Ausmaß der persönlichen Betroffenheit variiert dabei selbstverständlich je nach Veränderung (Abb. 2). 2 Reaktionen auf Veränderungen Oft genug reagieren die Mitarbeiter skeptisch auf (innerbetriebliche) Änderungen. Führungskräfte und Projektleiter stoßen auf Widerstände der Mitarbeiter. Das ist auch normal. So gibt es zwei unterschiedliche Veränderungstypen [4]. Ich bezeichne sie als „A-Typen“ und „R-Typen“. Die „A-Typen“ lieben Abenteuer und Abwechslung, während die „R-Typen“ Routinen sowie Regeln bevorzugen und dementsprechend eine große Scheu vor Veränderungen haben. Im traditionellen Modell des „Zugs der Veränderungstypen“ sitzen ausgesprochene „A-Typen“ direkt hinter der Lokomotive, wohingegen reine „R-Typen“ im letzten Zugabteil Platz nehmen (Abb. 3). Warum reagieren die R-Typen so abweisend? Weil Veränderungen für sie immer eine Gefahr projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 32 WISSEN bedeuten. Menschen dieses Typs schauen zunächst vor allem auf das, was schlecht oder potenziell gefährlich ist. Dies ist evolutionsbiologisch auch durchaus nachzuvollziehen, war es doch früher ein Überlebensvorteil, Veränderungen kritisch gegenüberzustehen und sich mit möglichen Bedrohungen zu beschäftigen, um sich darauf vorzubereiten und schnell handlungsfähig zu sein. Halten wir als Zwischenfazit fest: Veränderungen stellen gleichzeitig eine Chance zur Weiterentwicklung und eine Gefahr dar. Oft überwiegt das Letzte. Weitere Gründe kommen hinzu, warum viele Menschen eine Scheu vor Veränderungen haben (Abb. 4). Was ist das Bedrohliche an Veränderungen? Die alte Ordnung, die Halt und Sicherheit gegeben hat, existiert nicht mehr. Es herrscht Ungewissheit - man weiß nicht, was einen konkret erwartet. Häufig malt man sich die Folgen der Veränderung sogar übertrieben negativ aus. Dies hat seine Ursache darin, dass sich Menschen vor und während Veränderungen in einem emotionalen Ausnahmezustand befinden und die Welt nicht so wahrnehmen, wie sie wirklich ist. Man ist kaum fähig, rational zu urteilen. Egal wie kultiviert man auch ist: Ein Teil von uns schaltet in den „Überlebensmodus“ - wir erleben einen Kontrollverlust [5]. Die klassische Strategie, die R-Typen in Veränderungssituationen anwenden, ist, am Bewährten festzuhalten. So kommt es, dass - offen sowie verdeckt - Widerstand geleistet wird und das Changevorhaben nicht einmal aus dem Startloch kommt. Nicht wenige Führungskräfte und Projektleiter hegen dann die Fantasie, die Mitarbeiter wären Marionetten, an denen man einfach zieht, und sie würden das machen, was man sich wünscht. Dies ist natürlich weder moralisch zu akzeptieren noch realistisch. Fakt ist jedoch: Es ist heute ein entscheidender Wettbewerbsvorteil, wenn die Mitarbeiter offen für Veränderungen sind und diese nicht sabotieren [6]. Um es mit dem Titel des Beitrags zu formulieren: Alte Wege öffnen keine neuen Türen. 3 Veränderungstrichter Die spannende Frage lautet daher: Wie lassen sich Widerstände der Mitarbeiter überwinden? Wie gelingt es, ihnen aufzuzeigen, dass der neue Weg lohnend sein kann? Entscheidend ist zu verstehen, wie Mitarbeiter, insbesondere die R-Typen, reagieren, wenn sie von Veränderungen erfahren. Wenn man das weiß, hat man den Abb. 1: Typologie genereller Veränderungsanlässe; Grafik: eigene Erstellung Abb. 2: Innerbetriebliche Veränderungsanlässe; Grafik: eigene Erstellung Schlüssel in der Hand, um Veränderungen im Menschen zu bewirken. Dazu habe ich das Modell des „Veränderungstrichters“ entwickelt, das sich am Stressmodell von Lazarus orientiert [7]. Auf der 1. Stufe fragt sich der Betroffene, ob die Veränderung eher positiv oder eher negativ ist. Denn nicht alle Veränderungen sind schlecht - eine Lohnerhöhung oder Beförderung (beides sind ja auch Veränderungen) werden vermutlich nicht als Bedrohung erlebt. Veränderungen, die als potenziell negativ beurteilt werden, werden auf der 2. Stufe danach beurteilt, welches Ausmaß sie haben, inwieweit das eigene Leben betroffen ist. So fallen viele VeränderungssituatioprojektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 WISSEN 33 nen in die Rubrik „Lappalie“, weil sie kaum oder nur vorübergehende Konsequenzen für einen haben, wie etwa die zweiwöchige Schließung der Kantine für Renovierungsarbeiten. Jene Veränderungen, die einen (signifikanten) Einfluss auf das eigene Leben haben, werden auf der 3. Stufe abermals evaluiert, und zwar hinsichtlich der Möglichkeiten, die einem zur Verfügung stehen, damit zurecht zu kommen. Hier wird geprüft, inwiefern eigene Ressourcen vorhanden sind, um die Situation zu bewältigen. Fällt der Vergleich positiv aus, weil man zu der Einsicht gelangt ist, dass man höchstwahrscheinlich in der Lage sein wird, die Herausforderung zu bestehen, dann wird die Veränderung im Fazit als nicht bedrohlich klassifiziert. Das ist z. B. der Fall, wenn ein Unternehmen von einem ausländischen Konzern aufgekauft wurde und nun als Firmensprache Englisch eingeführt wird. Jemand, der bereits über solide Grundkenntnisse im Englischen verfügt, wird vielleicht davon ausgehen, dass er mit einem Auffrischungskurs recht schnell ein Niveau erreicht, auf dem ihm die Kommunikation möglich sein wird. Anders jedoch für jemanden, der keine oder kaum Englischkenntnisse besitzt und sich generell mit dem Lernen von Sprachen schwertut. Für diese Person stellt sich die Situation nach dem Durchlaufen der drei Bewertungsstufen als reales Problem und damit als Bedrohung dar. Es bleibt festzuhalten: Veränderungen an sich machen keine Angst, nur wenn wir denken, dass wir sie nicht bewältigen können. 4 Veränderungen herbeiführen - vier Strategien Welche Möglichkeiten gibt es nun, Veränderungen herbeizuführen [8]? Es ist unseriös, ja geradezu anmaßend, behaupten zu wollen, man könne - sofern man nur das „richtige“ Rezept anwendet - aus Veränderungsmuffeln Veränderungsenthusiasten machen. Warum? Weil in der (frühen) Kindheit festgelegt wird, welcher Typ man ist. Hat man kein Urvertrauen mitbekommen oder gab es während des Sozialisierungsprozesses Probleme, ist es außerordentlich schwer, diese Defizite später auszugleichen. Dafür braucht es in aller Regel therapeutische Interventionen. Insofern beschränke ich mich in der weiteren Betrachtung auf solche Menschen bzw. Mitarbeiter, die keine traumatischen Erlebnisse hatten, sondern lediglich ein „normales“ Ausmaß an Veränderungsresistenz besitzen. Hier gibt es Abb. 5: Veränderungstrichter; Grafik: eigene Erstellung Abb. 3: Zug der Veränderungstypen; Grafik: eigene Erstellung Abb. 4: Gründe für Veränderungsresistenz; Grafik: eigene Erstellung projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 34 WISSEN Mehr Informationen unter 0641 98210-300 www.ibo.de/ projektmanagement Wir unterstützen Sie · die geeignete Methode zu wählen · agile und plangetriebene Methoden zu kombinieren · effektiv im Team und mit Stakeholdern zusammenzuarbeiten. Informieren Sie sich über unsere Weiterbildungen, Inhouse-Leistungen und Begleitungsangebote. Projektmanagementklassisch, agil oder hybrid? Rufen Sie an 0641 - 98210-300 einmal aus Sicht Ihrer Mitarbeiter: Was für Sie als Führungskraft positiv erscheinen mag, nimmt der Mitarbeiter vielleicht als negativ wahr. Also: Bieten Sie die Möglichkeit zum persönlichen Gespräch, in dem die Mitarbeiter ihre Bedenken äußern können und in dem Sie Antworten liefern können, wie Sie diese Sorgen adressieren. 4 Ringfinger: Erläutern Sie, warum die Veränderung erforderlich ist. Die Mitarbeiter wissen vieles nicht, was Ihnen bekannt ist. Menschen tragen Veränderungen eher mit bzw. werden zu aktiven Gestaltern, wenn sie das Warum verstehen. Schildern Sie also ausführlich die Hintergründe, die zu der Veränderung geführt haben. grundsätzlich vier verschiedene Strategien. Menschen ändern sich dann, wenn … • die Schmerzgrenze erreicht ist, wenn es also unangenehmer ist, beim Selben zu bleiben, als sich zu verändern. Die geeignete Strategie bestünde darin, die Situation zu eskalieren. • eine Bestrafung angedroht oder Druck ausgeübt wird, die Veränderung also erzwungen wird. • hohe, lohnenswerte Anreize gesetzt werden, wenn die Veränderung also quasi erkauft wird. • sie selbst erkennen, dass die Veränderung sinnvoll und notwendig ist. Die Strategie lautet dann: die Situation erklären, sodass eine Einsicht erfolgen kann. 5 Die 5+1-Methode Ich halte die vierte Strategie (die des Erklärens) für die am besten geeignete. Um sie umzusetzen, habe ich die 5+1-Methode entwickelt - als Merkhilfe dient die Hand: 1 Daumen: Erklären Sie Ihren Mitarbeitern, was sich konkret ändern wird. Sprechen Sie dabei sowohl die positiven Aspekte (Daumen nach oben) an als auch die negativen (Daumen nach unten). Seien Sie dabei ehrlich und selbstkritisch! Lassen Sie Ihre Mitarbeiter an Ihren Zweifeln teilhaben und beschönigen Sie nicht eventuell unvorteilhafte Konsequenzen. Das verschafft Ihnen Glaubwürdigkeit und steigert die Akzeptanz der Veränderung [9]. 2 Zeigefinger: Zeigen Sie (in einem übertragenen Sinn steht dafür der Zeigefinger) auf, welche Unterstützungsmöglichkeiten Sie als Führungskraft bzw. Projektverantwortlicher den Mitarbeitern anbieten. Erläutern Sie, was jeder Einzelne tun kann und welche Einflussmöglichkeiten er hat (das zielt auf die 3. Stufe des Veränderungstrichters). 3 Mittelfinger: Gehen Sie auf die Sorgen und Bedenken (Ihnen ist klar, dass der Mittelfinger dafür eine geeignete Geste ist) Ihrer Mitarbeiter ein. Sagen Sie ihnen, wie diese ihre Befürchtungen mitteilen können. Nehmen Sie einen Perspektivenwechsel vor und sehen die Situation Abb. 6: Strategien zum Herbeiführen von Veränderungen; Grafik: eigene Erstellung Anzeige Mehr Informationen unter 0641 98210-300 www.ibo.de/ projektmanagement Wir unterstützen Sie · die geeignete Methode zu wählen · agile und plangetriebene Methoden zu kombinieren · effektiv im Team und mit Stakeholdern zusammenzuarbeiten. Informieren Sie sich über unsere Weiterbildungen, Inhouse-Leistungen und Begleitungsangebote. Projektmanagementklassisch, agil oder hybrid? Rufen Sie an 0641 - 98210-300 Wenn Wenn Wenn Wenn WISSEN 35 Als Merkhilfe dient der Ringfinger: Warum tragen wir genau hier den Ehering? Weil die alten Ägypter dachten, von diesem Finger gäbe es eine direkte Verbindung zum Herzen. 5 Kleiner Finger: Welche (kleine) Maßnahme steht als Nächstes an? Besonders in undurchsichtigen Situationen sucht das Gehirn verstärkt nach Hinweisen für Gefahren. Und solche finden sich fast immer. Beseitigen Sie Ungewissheit und verdeutlichen, wie es konkret weitergeht. Fehlen Informationen, gedeihen Gerüchte. Dabei müssen Sie nicht detailliert sämtliche 17 Schritte aufzeigen - es reicht schon, die nächsten konkreten Maßnahmen und Termine zu nennen. 5+1 Handteller: Es gibt noch etwas, was Sie als Führungskraft oder Projektverantwortlicher höchstpersönlich tun können. Ihnen kommt nämlich eine besondere Rolle in Veränderungssituationen zu - Sie sind (nicht nur dann) ein Vorbild für Ihre Mitarbeiter; diese orientieren sich an Ihnen bzw. Ihrem Verhalten. Und wenn Sie nicht flexibel bzw. offen für das Neue sind, dann sind es Ihre Mitarbeiter auch nicht. Schauen Sie daher in den Spiegel (stellen Sie sich einen Taschenspiegel in Ihrem Handteller vor) und fragen Sie sich: Wie veränderungsfähig bin ich eigentlich selbst? Vielleicht wird Ihnen bewusst: So leicht ist es gar nicht, flexibel zu sein. Der Mensch ist eben ein Gewohnheitstier. Da sind Sie vermutlich keine Ausnahme. Ein wichtiger Ansatzpunkt, um flexibler zu werden, ist es, seine innere Stabilität zu stärken. Weil: Innere Stabilität führt zu Selbstvertrauen. Und dieses wiederum lässt einen zuversichtlich in die Zukunft schauen und somit Veränderungen leichter bewältigen (das war die 2. Stufe des Veränderungstrichters). Ein erster Schritt zur Stärkung der inneren Stabilität ist es, sich seiner Stärken bewusst zu werden, wie beispielsweise mit diesem Test der Universität Zürich: www. charakterstaerken.org Fazit Veränderungen sind möglich, wenn Sie Ihre Mitarbeiter und deren Sorgen ernst nehmen sowie selbst als Vorbild fungieren. Tun Sie das, dann können Sie und Ihre Mitarbeiter freudig alte Wege verlassen und neue Türen aufstoßen!  Literatur [1] Wuketits, F. M.: Darwin und der Darwinismus, Vol. 2381. CH Beck, 2005, S. 11 [2] Starker, V./ Peschke, T.: Hypnosystemische Perspektiven im Change Management: Veränderung steuern in einer volatilen, komplexen und widersprüchlichen Welt. Springer Verlag, 2017, S. 55 ff. [3] Lauer, T.: Change Management. Grundlagen und Herausforderungen. 2. Aufl. Springer Verlag, 2010, S. 13 ff. [4] Grannemann, U.: Mitarbeitertypen und -haltungen in Veränderungsprozessen. www. leadion.de/ 2015/ 04/ 10/ Mitarbeitertypen-undhaltungen-in-Veraenderungsprozessen/ , Stand: 4.10.2015 [5] Grzeskowitz, I.: Die Veränderungs-Formel: Aus Problemen Chancen machen. Gabal Verlag GmbH, 2014, S. 10 ff. [6] Berner, W.: Culture Change: Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil. 2. Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht, 2019 [7] Lazarus, R. S./ Folkman, S.: Stress, Appraisal and Coping. Springer Publishing Company, 1984 [8] Doppler, K./ Lauterburg, C.: Change Management: den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag, 2008, S. 89 ff. [9] Hartge, T./ Callahan, T./ King, C.: Leaders’ Behaviors During Radical Change Processes: Subordinates’ Perceptions of how Well Leader Behaviors Communicate Change. In: International Journal of Business Communication, 56, 1, 2019, S. 100-121 Schlagwörter Change-Management, Digitalisierung, Flexibilität, Führungskräfte, Kommunikation, Veränderungsbereitschaft Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.13 Change und Transformation Autor Prof. Dr. Martin-Niels Däfler, geb. 1969, lehrt seit 2010 als hauptamtlicher Professor an der FOM Hochschule in Frankfurt/ Main. Daneben ist er als Redner, Trainer und Berater tätig. Er ist Autor von 20 Büchern. Anschrift: Nicer Place GmbH, Landingstraße 18, 63739 Aschaffenburg, Tel. +49/ 1 73/ 3 00 01 23, E-Mail: prof@daefler.de, www.profdaefler.de, www.xing.to/ profdaefler, www.facebook.com/ profdaefler Haftungsausschluss Die Inhalte dieser Zeitschrift werden von Verlag, Herausgeber und Autoren nach bestem Wissen und Gewissen erarbeitet und zusammengestellt. Eine rechtliche Gewähr für die Richtigkeit der einzelnen Angaben kann jedoch nicht übernommen werden. Gleiches gilt auch für die Websites, auf die verwiesen wird. Es wird betont, dass wir keinerlei Einfluss auf die Inhalte und Formulierungen dieser Seiten haben und auch keine Verantwortung für sie übernehmen. Grundsätzlich gelten die Wortlaute der Gesetzestexte und Richtlinien sowie die einschlägige Rechtsprechung. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 36 WISSEN Mit dem MBA Systems and Project Management erwerben Sie das erforderliche fachliche und methodische Rüstzeug, um als Führungskraft von Morgen Unternehmen auf dem Weg der digitalen und agilen Transformation zu führen und zu gestalten. Profitieren Sie von kleinen Gruppengrößen, einer individuellen Förderung sowie einer Kombination aus betreutem E-Learning und intensiven Präsenzphasen. 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Projektmanagement hat sich seit Jahrzehnten etabliert. Welche Veränderungen treten nun ein, wenn Künstliche Intelligenz und Projektmanagement zusammentreffen? Welche Potenziale gibt es? Welche Risiken sind nicht auszuschließen? Welche Rolle spielen die Menschen in diesem ganzen Umbruchprozess? Viele Fragen wirft dieses Thema auf und der nachfolgende Artikel befasst sich tiefgründiger mit der Beantwortung dieser Fragen. Megatrend KI vs. Dauerbrenner Projektmanagement Das Thema „Künstliche Intelligenz“ (KI) hat sich in letzter Zeit zu einem Megatrend entwickelt und steht somit im Fokus der Aufmerksamkeit, nicht nur im Zusammenhang mit dem Internet of Things. Es werden Möglichkeiten und Chancen für die (Weiter-)Entwicklung und den effektiven Einsatz von Systemen und Anwendungen in allen Lebensbereichen geprüft, sowohl für industrielle Zwecke als auch für den Entertainment-Bereich. Die Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft wird vorangetrieben [1]. KI boomt, ist aber nichts Neues. Die Nachbildung des menschlichen Denkens beschäftigt die Menschheit schon sehr lang. In den vergangenen Jahrhunderten gab es bereits eine Vielzahl von Imitationen der menschlichen Intelligenz (Homunculus, Schachautomaten etc.). Allerdings fehlten die technischen, formalen und oft auch materiellen Voraussetzungen zur Erforschung und Entwicklung dieser künstlichen Intelligenz [2]. Bereits im antiken Griechenland hat Aristoteles die formale Logik begründet. In diesem Zusammenhang propagiert er das Auseinandersetzen mit Phänomenen als unverzichtbare Wiseher „untechnische“ - zumindest in seinen Anfängen - Projektmanagement gegenüber. Es hat die Aufgabe, mittels geeigneter Strukturierung, Organisation, Führung und zeitlicher Terminierung bestimmte unternehmerische Ziele zu erreichen. So wie wir Projektmanagement derzeit kennen, existiert es etwa seit den 1960er-Jahren. Aber bereits im 19. Jahrhundert, mit zunehmender Komplexität der Unternehmensprozesse, unter anderem bedingt durch die Industrialisierung, hat sich das Projektmanagement als Managementprinzip herausgebildet [6]. Im Projektmanagement spielen Daten, Informationen, Interaktionen, Kommunikation, Steuerung etc. eine wichtige Rolle. Somit sind die Synergieeffekte aus der zukünftigen Symbiose zwischen der intelligenten Informationsverarbeitung KI und dem wertschöpfenden PM mehr als offensichtlich. Was ist KI und welche Ausrichtungen gibt es? Was genau ist nun Künstliche Intelligenz (KI) beziehungsweise in der englischen Übersetzung Artificial Intelligence (AI)? Die Ideen für KI kamen Mitte des 20. Jahrhunderts von sehr verschiedenen Fachrichtungen zusammen: Ingenieurwesen und Kybernetik, Biologie, Psychologie, Kommunikationswissenschaften, Mathematik, Statistik, Logik, Philosophie und Linguistik [7]. Bei KI handelt es sich um ein Teilgebiet der Informatik, die im Ergebnis einen Bestandteil von Software, Computersystemen und technischen Systemen darstellt. Ziel ist die Erforschung eines intelligenten Problemlösungsverhaltens von Maschinen, welches den menschlichen Entscheidungsprozess - die menschliche Intelligenz - nachempfindet, sich durch Selbstlernprozesse weiterentwickelt und fähig ist, innovative und effizientere Aufgabenlösensquelle; die Nutzbarmachung der Erfahrungswelt. Aristoteles gilt als Vater der syllogistischen Logik, der Fähigkeit des logischen Schließens. Heute ein elementarer Bestandteil künstlicher Intelligenz [3]. Gegenwärtig entwickeln sich alle Anforderungen und Voraussetzungen für eine Art Renaissance von KI [4]. Lange Zeit relativ unbeachtet in verschiedensten Systemen implementiert, kommt sie nun wieder ans Licht. Woran liegt das? Einerseits sind die informationstechnischen Gegebenheiten heute für die ressourcenhungrige KI geschaffen, das heißt, Rechenleistung, Vernetzung etc. Andererseits ist mit zunehmender Komplexität, auch bedingt durch die steigende Datenflut in den unternehmerischen Prozessen (Produktindividualisierung, Industrie 4.0, …), der Bedarf an KI so groß wie nie. Vor allem die Entwicklung hin zu Internet of Things und Digitalisierung erfordern KI [5]. Dieser Automatisierung menschlicher Intelligenz steht das vom Grunde her projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 38 WISSEN WISSEN 39 sungen zu schaffen. Bestimmte Prozesse können somit unterstützt oder sogar vollständig übernommen werden [8]. Die Rolle des Menschen verändert sich dann. Sie verlagert sich weg von den Routineprozessen hin zur Nutzung seiner kognitiven Fähigkeiten, wie Kreativität, strategisches Denken, Empathie sowie des impliziten Wissens. Ihren Anfang hatte KI in den 1950er-Jahren in den USA. Marvin Minsky, John McCarthy, Nathaniel Rochester und Claude Shannon definierten KI und ihr Ziel bereits 1956 auf der Dartmouth-Konferenz, die von den vier Wissenschaftlern speziell für dieses Thema organisiert wurde und der Vorstellung von Programmen, welche Schach und Dame spielten, Erkenntnisse bewiesen und Texte interpretieren konnten, diente. Marvin Minsky gilt als Pionier der KI und definierte sie 1966 als Wissenschaft zur Herstellung von Maschinen, um Tätigkeiten zu erledigen, wozu menschliche Intelligenz erforderlich sei [7]. Von KI gibt es eine starke und eine schwache Ausprägung. Die schwache KI untersucht konkrete Anwendungsprobleme auf Basis von Methoden der Mathematik und Informatik, die speziell für die jeweilige Anforderung entwickelt werden. Die daraus resultierenden Systeme können sich selbst optimieren. Schwache KI wird bereits in vielen Bereichen des alltäglichen Lebens eingesetzt. Bekannte Beispiele sind die Bilderkennung, die Spracherkennung, Navigationssysteme oder die automatisierte Übersetzung [9]. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei der starken KI um Intelligenz, die mit der menschlichen Intelligenz gleichgesetzt werden kann. Das heißt, Intelligenz setzt bestimmte Fähigkeiten, wie beispielsweise logisches Denken, Planen, Lernen, trotz Unsicherheit Entscheidungen treffen, in natürlicher Sprache kommunizieren, voraus. Die Abhängigkeiten zwischen diesen Fähigkeiten sind bisher noch nicht vollständig erforscht. Großes Ziel der starken KI ist es, diese „Lücke“ zu schließen, also das menschliche Gehirn durch ein System zu simulieren und damit auch ein eigenes Bewusstsein zu entwickeln, kreativ zu denken, emotional zu reagieren und Probleme selbstständig lösen zu können. Zur Realisierung von KI gibt es verschiedene Methoden, die sich grundlegend in die neuronale und symbolische künstliche Intelligenz bzw. in die Simulationsmethode, mit dem Ziel der Simulation des menschlichen Gehirns, und in die phänomenologische Methode, mit Fokus auf Problemlösung, unterteilen lassen. Diese KI-Methoden können wie folgt unterteilt werden: Künstliche neuronale Netzwerke stellen im Grunde eine Nachahmung der biologischen Anzeige Spielerisch zum Erfolg. Blair/ Rillo Serious Work 2019. 256 Seiten. Kartoniert € 29,80 ISBN 978-3-8006-5957-9 | Neu im März 2019 LEGO® SERIOUS PLAY® ist ein moderierter Prozess, der die Vorzüge der Hand-Hirn- Koordination in einem spielerischen Format mit den Herausforderungen der Geschäftswelt verbindet. Das komplett vierfarbig gestaltete Buch führt Sie spielerisch in LEGO SERIOUS PLAY ein. 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Das strategische Projektmanagement ist die übergreifende Sicht auf das Unternehmen und sein Projektmanagement. Es beschäftigt sich mit der Einbindung des Projektmanagements als Führungsinstrument in die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens. Zudem dient es als Verbindung zwischen dem operativen Projektmanagement und den strategischen Zielen des Unternehmens [18, 19]. Das operative Projektmanagement beschäftigt sich mit der Planung, Durchführung und Steuerung eines konkreten Projektes; sozusagen klassisches PM zur effizienten Ausführung nach eindeutig definierten Regeln [19]. Unser Fokus in diesem Artikel ist primär auf das operative Projektmanagement gerichtet. In diesem Kontext, bei der Betrachtung von KI und PM, stellt sich die entscheidende Frage: An welchen Stellen kann KI in welcher Art und Weise die Prozesse unterstützen? Um es gleich vorwegzunehmen, es existiert kein komplexes KI-System, das das Projektmanagement in allen seinen Phasen unterstützen kann. Vielmehr wird das Ergebnis ein modulares KI-System sein, das sich aus kleineren Bausteinen zusammensetzt und im Detail die einzelnen Phasen des PM unterstützt. Schauen wir zunächst auf die Phasen (in Anlehnung an [20]). In der Vorbereitungsphase entscheidet sich, ob ein Projekt stattfindet oder nicht. Eine Projektidee mit zu erreichenden Zielen und zu erwartenden Ergebnissen wird hier zusammengestellt und anschließend durch die potenziellen Auftraggeber geprüft. Das heißt, es entsteht ein Projektantrag, der befürwortet oder abgelehnt wird. Im erfolgreichen Fall geht das Projekt in die Initialisierungsphase über. Hier werden alle Vorbereitungen für einen optimalen und erfolgreichen Projektstart getroffen. Die erforderlichen Rahmenbedingungen werden geschaffen. Situationsanalyse, Bestimmung der Projektziele und Ergebnisse, Identifizierung von Erfolgsfaktoren und Risiken gehören zu den Aufgaben in dieser Phase. Hinzu kommen die Abstimmung der Projektinhalte mit den Stakeholdern und die Festlegung der Projektorganisation. Das alles muss sehr gewissenhaft erfolgen, denn Fehler, welche bereits in dieser Stufe begangen werden, sind oft nur sehr schwierig zu neuronalen Netze im Menschen dar [10]. Es werden Modelle entwickelt, die der Abbildung der Aufgaben des menschlichen Gehirns dienen, indem Neuronen Informationen aufnehmen, um diese anschließend zu verarbeiten und ein Ergebnis zu erzielen. Maschinelles Lernen (Machine Learning, ML) subsumiert Programme, die selbstständig aus vorhandenen Datenbeständen lernen und auf diese Weise Muster erkennen, Regeln aufstellen und Lösungen entwickeln [11]. Strategie des ML ist, auf Basis selbstlernender Algorithmen Daten intelligent miteinander zu verknüpfen und Zusammenhänge zu erkennen, Prognosen zu erstellen sowie Prozesse zu optimieren. Deep Learning ist eine Form des ML und eine der erfolgreichsten Implementierungen eines neuronalen Netzes, quasi eine Wiederbelebung dessen [12], die sich stark etabliert hat, vor allem zur Sprach- und Bilderkennung. Künstliche neuronale Netze werden zu Ebenen mit immer komplexeren Merkmalen angeordnet, um beispielsweise den Inhalt eines Bilds zu erkennen. So lassen sich große Datenbestände in Kategorien einteilen. Bei Cognitive Computing handelt es sich um intelligente Systeme, die auf künstlicher Intelligenz und Signalverarbeitung basieren. Menschliche Denkprozesse werden simuliert, um auf Basis von Erfahrungen, die selbstständig gelernt werden, und Umfeldanalyse neue Strategien und Lösungen zu entwickeln [13]. Natural Language Processing stellt eine Reihe von Methoden und Techniken bereit, welche natürliche menschliche Sprache maschinell verarbeiten. Ziel ist die Mensch-Maschine-Kommunikation, unter anderem zur Bedienung und Steuerung - eine Kombination von Methoden der Linguistik und künstlicher Intelligenz sowie moderner Informatik. Im Vorprozess ist es erforderlich, große Datenmengen zu analysieren, um sprachliche Muster und Zusammenhänge zu erkennen. Hierfür sind ML-Methoden und Big-Data-Techniken notwendig [14]. Gegenwärtig wird Künstliche Intelligenz zur Verarbeitung großer Datenmengen, speziell in industriellen Anwendungen, im Kontext Internet of Things und für Kommunikationsprozesse (z. B. Chatbots) genutzt, neuronale Netzwerke und selbstlernende Systeme, Methoden und Anwendungen werden entwickelt. Dazu gehören u. a. Deduktionssysteme, die automatische Programmierung, das Verstehen natürlicher Sprache, die Computervision, der Methodenbereich des Lernens, die Unterstützung im Bereich des Lernens, die Robotik und die heuristische Suche. Welche Chancen und Risiken sich durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz in der Zukunft ergeben können, ist bisher immer noch sehr umstritten. Zunehmend wird den lernenden Algorithmen mehr Verantwortung übertragen. Das ist natürlich als Chance aufzufassen hinsichtlich der Erleichterung der menschlichen Arbeit, speziell auch um die Überforderung durch Daten- und Informationsfluten wegzunehmen. KI kann den Menschen die richtigen Daten bereitstellen, die benötigt werden. Aber es gibt nicht nur die Unterstützung durch KI, sondern es findet - auch im Zuge der Automatisierung - eine Umstrukturierung der Arbeitsprozesse statt. Teilweise werden dabei auch menschliche Aufgaben durch KI übernommen. Einerseits eine große Chance zur Verbesserung des Wertschöpfungsprozesses. Andererseits werden Arbeitsplätze ersetzt oder gestrichen, was ein enormes Risiko, vor allem in den Köpfen der Menschen, darstellt (vgl. [15, 16]). Künstliche Intelligenz ist für die menschliche Entwicklung von großer Bedeutung und der aktuelle Hype wird zur weitreichenden Erforschung und Integration beitragen. Zusammen mit dem Megatrend Digitalisierung führt KI zu einer Umstrukturierung und Neuausrichtung der Lebens- und Arbeitswelt. Aus der Perspektive der Wirtschaft sieht es so aus, dass Experten der Meinung sind, dass das Bruttoinlandsprodukt von Deutschland bis 2030 um 160 Milliarden Euro gesteigert werden kann - allein durch den sich anbahnenden technischen Wandel. Weitere Fortschritte sind unter anderem in der Medizin zu erwarten. Die technischen Entwicklungen sollen es ermöglichen, Diagnosen schneller zu stellen und Abhängigkeiten zwischen Krankheiten aufzudecken, indem Big- Data-Analysen zum Einsatz kommen. Was ist Projektmanagement und welche Phasen bzw. Kategorien hinsichtlich KI gibt es? Kein aktueller Megatrend, sondern seit Jahrzehnten ein Dauerbrenner ist das Projektmanagement. Nach der DIN-Norm 69901: 2009-05 [17] ist ein Projekt ein durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnetes Vorhaben. Hierzu gehören eine konkrete Zielvorgabe und Organisation sowie finanzielle, zeitliche, personelle und weitere Begrenzungen. Projektmanagement ist die für die projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 40 WISSEN Vorbereitung Initialisierung Definition Planung Realisierung (Follow‐Up) Abschluss Ressourcenmanagement Planung und-Steuerung Management Kommunikation Führung und-Organisation Projektmanagementphasen Funktionale Gliederung PM Mögliche Anwendungs‐ gebiete KI Abb. 1: Mögliche Anwendungsbereiche der KI Wie können die Teilgebiete des PM konkret unterstützt werden? Eine genauere Analyse der Phasen des Projektmanagements zeigt, dass es gewisse funktionale Cluster, d. h. bestimmte Projektaktivitäten, gibt, die sich über alle Phasen erstrecken. Eine mögliche Einordnung kann in fünf Kernbereiche [21] erfolgen. (A) Planung und Steuerung: alle Aufgaben, die sich direkt mit Projekterstellung sowie dem inhaltlichen und zeitlichen Projektablauf befassen. (B) Führung und Organisation: Die ablauforganisationalen Strukturen, Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten werden hier abgebildet. (C) Ressourcenmanagement: Hierunter fallen alle Aufgaben zur Planung und Steuerung der Ressourcen. (D) Kommunikation: sämtliche intra- und interorganisationale Kommunikation im Zusammenhang mit dem Projekt: Kunden, Team, Stakeholder. (E) Management: Wichtige Kennzahlen und Berichte bzgl. des Projektes werden verfügbar gemacht, um sinnvolle Entscheidungen treffen zu können. Charakteristisch für diese Kernbereiche ist, dass hier ähnliche Aufgaben hinsichtlich der Informationsstruktur und des Informationsflusses stattfinden. Welche Bedeutung hat in diesem Zusammenhang KI? Bei genauerer Betrachtung kann festgestellt werden, dass KI bereits heute viele Aufgaben im PM übernimmt, z. B. die Chatbots für die Terminplanung. Aber der bewusste Einsatz von KI findet nur bedingt statt. Deswegen macht es Sinn zu erheben, welche Anforderungen an KI bzw. Unterstützungen durch KI aus den Projektmanagementphasen überhaupt kommen. Bereits in der Vorbereitungsphase tauchen hier wichtige Aktivitäten auf, die durch intelligente Methoden bereichert werden können. Dazu gehört ganz klar die Förderung von Kreativität und Innovation, u. a. für die Findung von Projektideen, beispielsweise durch kognitive Systeme. Auch das Erstellen des eigentlichen Projektantrages kann durch KI vereinfacht werden, indem ein lernendes System die inhaltlich relevanten Fakten aus vorhandenen Datenbeständen filtert und zusammenstellt, einen Stand der Forschung erhebt, die formalen Anforderungen des Projektantrages erfüllt sowie Zuständigkeiten und Ziele klärt. Die hier entstehenden Ergebnisse müssen aber in jedem Fall durch einen menschlichen Verantwortlichen geprüft werden. Wobei auch diese Prüfergebnisse als Erfahrungswerte in die weitere intelligente Projektbeantragung einfließen. In der Definitionsphase geht es um die Aktivitäten zur Festlegung der Projektziele und -ergebnisse sowie um die damit verbundenen Ressourcenplanungen, Risikoanalysen, Machbarkeitsstudien, Marketingaktivitäten etc. Sinnvoll ist hier die Einführung und Nutzung einer KI-gestützten korrigieren. Ist das Grundgerüst für das Projekt geschaffen, folgt die Definitionsphase. Kernpunkt sind hier die Definition der konkreten Projektziele und der zu erwartenden Projektergebnisse sowie die erforderlichen Prozesse bzw. Teilprojekte, um die Projektziele und -ergebnisse zu erreichen. Des Weiteren werden die Risiken mit den möglichen Schadensausmaßen klassifiziert und ein Risikomanagement wird aufgestellt. Weiter geht es dann mit der detaillierten Projektplanung in der Planungsphase. Es werden Projektplan und Projektstrukturplan erstellt, sodass die Fortschritte, Termine, Ressourcen abgebildet werden können. Meilensteinen werden Teilaufgaben und zu erwartende Ergebnisse zugeordnet. Jetzt kann die Umsetzung des Projektes beginnen, die Realisierungsphase. Es werden die Arbeitspakete des Projektes zur Erreichung der Ziele ausgeführt. Begleitet werden diese Aktivitäten von permanenten Aufgaben, wie Steuerung von Information und Kommunikation, Controlling und Dokumentation. Im Projektfinale kommt es zur Abschlussphase. Die Projektaufgaben werden abgeschlossen und dem Projektauftraggeber übergeben. Gegebenenfalls sind in diesem Zusammenhang noch gewisse Nacharbeiten notwendig. Ist dann das Projektziel erreicht, erfolgt die Projektauflösung. WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 verändern. Die Fragestellung ist dann nicht mehr „Warum war das so? “, sondern „Wie wird es zu erwarten sein? “. Darauf aufbauend können (5) Kennziffern zur prädiktiven Analyse entworfen werden. Ist auch das umgesetzt, kann schließlich (6) die Technologie implementiert werden. In diesem Schritt ist zu beachten, dass KI-Systeme sehr rechenintensiv sind. Zurück zu unserem Projektmanagementbeispiel bedeutet das, dass die wirkliche Wandlung zu intelligentem Projektmanagement einige Vorbereitungsphasen im Unternehmen erfordert. Das Mitwirken aller Beteiligten ist unabdingbar, um den Erfolg zu sichern. Als Ergebnis kann ein wirklich selbstlernendes PM entstehen, das die Standardaktivitäten zunehmend eigenständiger ausführt sowie Daten und Wissen gezielt speichert, um es in den Lernprozessen effektiv einzusetzen und um Prognosen und darauf basierende Entscheidungen zu vereinfachen.  Literatur [1] Insight, D.: Künstliche Intelligenz in der IoT Praxis. 2018 [2] Manhart, K.: Eine kleine Geschichte der Künstlichen Intelligenz. 2018, www.computer woche.de/ a/ eine-kleine-geschichte-derkuenstlichen-intelligenz,3330537 [3] Froese, N.: Aristoteles: Logik und Methodik in der Antike. 2018, www.antike-griechische. de/ Aristoteles.pdf [4] Ingenieurversteher: Künstliche Intelligenz. Eine Grundvorausetzung für Industrie 4.0. 2018, https: / / ingenieurversteher.de/ 2018/ 04/ 08/ kuenstliche-intelligenz-einegrundvoraussetzung-fuer-industrie-4-0/ , Stand: 20.1.2019 [5] Neuenhahn, M.: Es wird spannend: IoT und künstliche Intelligenz. 2017, www.ping-it.net/ index.php/ es-wird-spannendiot-und-kuenstliche-intelligenz/ , Stand: 20.1.2019 [6] Versteegen, G.: Prozessübergreifendes Projektmanagement. Springer Verlag, Berlin/ Heidelberg 2005 [7] Buchanan, B. G.: A (Very) Brief History of Artificial Intelligence. In: Al Magazine 26, 4, 2005 [8] Laemmel, U./ Cleve, J.: Künstliche Intelligenz. 3. Auflage, Hanser Verlag, München 2008 [9] Moeser, J.: Starke KI - Schwache KI. 2017, https: / / jaai.de/ starke-ki-schwache-ki-waskann-kuenstliche-intelligenz-261/ Online-Plattform für Projektmanagement. Diese unterstützt auch die Kommunikation und verbessert die Effizienz der Prozesse. Ergänzend sollten selbstlernende Algorithmen für die optimale Mitarbeiter- und Ressourcenplanung genutzt werden. Analog zur Definitionsphase kann auch die Planungsphase durch fast alle Teilgebiete der KI unterstützt werden. Grundlegend wird auch hier für sämtliche Aktivitäten die Online-Plattform für PM genutzt, da ja im Grunde die Aktivitäten fortgeführt werden. Ergänzend ist es interessant, mittels Expertensystemen die Daten aus früheren Projekten analysieren und aus Fehlern lernen zu können, Kosten- und Finanzpläne zu prüfen oder den Projektstrukturplan zu erstellen. Die große Herausforderung liegt in der Realisierungsphase. Ganz klar ist auch hier eine Online-Meeting-Plattform mit intelligenten Kalendern erforderlich, um den permanenten Koordinations-, Abstimmungs- und Kommunikationsbedarf abzubilden. Intelligente Systeme überwachen und steuern auch den kompletten Projektablauf, indem der Strukturplan analysiert und abgeglichen wird. Zusätzlich können KI-Programme genutzt werden, um Ressourcenmanagement, Risikoanalyse und Qualitätssicherung zu übernehmen. In der Abschlussphase, aber auch in den vorausgehenden Phasen spielen Dokumentation, Archivierung und Erfahrungssicherung eine wichtige Rolle: intelligentes Dokumentenmanagement. Für Abschlussbesprechung und -bericht sind Sprachassistenz sowie Expertensysteme zur nachhaltigen Erfahrungsspeicherung sinnvoll. Brechen wir die Betrachtung der PM-Phasen nun (in Anlehnung an [21]) auf die funktionalen Cluster des PM um. In den fünf Kernbereichen des Projektmanagements ergeben sich also eine ganze Reihe von Potenzialen. Die gesamten Planungs- und Steuerungsprozesse und das eigentliche PM können durch intelligente Projektmanagement-Software (z. B. Wrike) unterstützt werden. Die gesamte Prozessanalyse kann durch selbstlernende Algorithmen erfolgen und bringt Prozessverbesserung und Klarheit in das oft unüberschaubare Daten- und Dokumentengewirr. Die Führung und Organisation des Projektes ist für die erfolgreiche Umsetzung verantwortlich. Kommen KI-Anwendungen zum Einsatz, muss die Führung sich damit auseinandersetzen, um Unklarheiten, Unsicherheiten im Umgang mit KI frühzeitig zu erkennen und darauf einzuwirken. Empfehlenswert ist hier unterstützend ein Bot zu implementieren, das dann auch mit zunehmendem Lernen eigenständig durch kognitive Fähigkeiten auf spezielle Fragen antworten kann. Ressourcenplanung und -analyse ist ebenfalls ein Bereich, der sich durch das komplette Projektmanagement zieht. Hier ist es erstrebenswert, durch intelligente Systeme den gesamten Ressourcenbedarf und -einsatz zu optimieren. Auch Lösungsvorschläge in Konfliktsituationen, bei Problemen im Projektablauf oder Prognosen auf Basis von Erfahrungen können durch KI gebracht werden. Personalmanagement als wichtiger Teil der Organisation fällt ebenfalls in diese Kategorie. Entsprechende Systeme existieren am Markt. Für die gesamte Kommunikation sind intelligente Plattformen erforderlich mit Knowledge Bots, Chatbots, spezieller Sprachassistenz und Terminplanung, die zwischen allen Stakeholdern funktionieren. Die Unternehmensleitung kann ebenfalls von KI profitieren, vor allem kommen die entscheidungsunterstützenden Systeme, ergänzt um Data Mining, zum Tragen. Es können auf Basis von bestimmten Kennzahlen und Analysen bessere Entscheidungen getroffen werden, speziell auch in Krisensituationen. Durch den Einsatz der KI-Technologien, die im Grunde Wissensdatenbanken füttern, liegen hinreichende Daten- und Informationsmengen in hoher Qualität vor. Mehrwert und Resümee Die technischen Voraussetzungen und auch die Algorithmen zur Nutzung von KI sind in ständig besser werdender Qualität, aber mittlerweile auch Quantität vorhanden. In allen Bereichen des Projektmanagements kann KI sinnvoll eingesetzt werden und es besteht die Chance, die Prozesse besser zu gestalten. Die Rolle des Menschen wird sich mehr und mehr auf die strategischen und kreativen Aufgaben fokussieren. Für die erfolgreiche Einführung und Nutzung von KI im Unternehmen ist aber ein bestimmter Workflow durchzuführen, um das Unternehmen KI-ready zu machen [22]. In diesem Kontext steht nicht die Technologie im Vordergrund, sondern der Mensch und die Geschäftsprozesse. Im Schritt (1) muss ein Teilprojekt definiert werden, das auch hinreichend viele Kennzahlen generieren kann, in dem KI implementiert werden soll. Anschließend werden alle (2) Prozessbeteiligten identifiziert. Nächster Schritt (3) ist dann das Herausfinden von wichtigen Entscheidungen, die in dem Projekt zu treffen sind. Es müssen einerseits Prioritäten gesetzt werden. Andererseits ist es erforderlich, die Reihenfolge bzw. die Kaskadierung zu definieren. Des Weiteren muss sich die Denkweise im Unternehmen hin zu einer (4) prognostischen Analyse projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 42 WISSEN Project Office ist Enterprise-Software für beeindruckende Projekte wie den Gotthard-Basistunnel. Agiles Teamwork und hohe Prozesssicherheit verbinden sich dabei zu konsequent hybridem Projektmanagement. Mit agilen Elementen wie Task Boards, Issues und Activities machen Sie Ihre Teams schneller und produktiver. Bewährte Elemente wie die Planung der Ecktermine liefern zuverlässige Leitplanken. Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way energizing great minds Product Day 2019 25.09. Hannover Jetzt anmelden! [10] Rojas, R.: Theorie der neuronalen Netze: Eine systematische Einführung. Springer Verlag, Berlin 1993 [11] Litzel, N.: Was ist Machine Learning? 2018, www.bigdata-insider.de/ was-istmachine-learning-a-592092/ , Stand: 20.1.2019 [12] Jones, N.: Wie Maschinen lernen lernen. 2014, www.spektrum.de/ news/ maschinen lernen-deep-learning-macht-kuenstlicheintelligenz-praxistauglich/ 1220451, Stand: 23.1.2019 [13] Litzel, N.: Was ist Cognitive Computing? 2017, www.bigdata-insider.de/ was-istcognitive-computing-a-641356/ , Stand: 20.1.2019 [14] Brownlee, J.: What is Natural Language Processing? 2017, https: / / machinelearning mastery.com/ natural-language-processing/ , Stand: 5.2.2019 [15] Anderl, S.: Denn wir wissen nicht, wie sie’s tun. 2017, www.faz.net/ aktuell/ feuilleton/ debatten/ die-risiken-kuenstlicher-intelligenz- 15163407.html, Stand: 10.1.2019 [16] VDI: Statusreport Künstliche Intelligenz. 2018 [17] DIN: DIN 69901 Projektmanagement. 5/ 2009 [18] Ahlemann, F./ Eckl, C.: Strategisches Projektmanagement. Praxisleitfaden, Fallstudien und Trends. 2013 [19] Schelle, H./ Ottmann R./ Pfeiffer A.: ProjektManager. 3. Aufl., GPM, 2005 [20] Fleig, J.: Phasen des Projektmanagements im Überblick. 2018, www.business-wissen.de/ hb/ phasen-des-projektmanagements-imueberblick/ , Stand: 10.2.2019 [21] Daniel, C.: Künstliche Inteligenz - Projektmanagement der Zukunft? 2018, www.projekt assistenz-blog.de/ kuenstliche-intelligenz-kiprojektmanagement/ , Stand: 25.1.2019 [22] Krebs, B.: Sechs Schritte zur Implementierung von KI. 2018, https: / / wirautomatisierer. industrie.de/ themen-systeme/ smartemaschinen/ sechs-schritte-zur-implementie rung-von-ki/ ? _sm_au_=iVV6q0tnQDF7fTWF, Stand: 30.1.2019 Schlagwörter Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, Machine Learning, neuronale Netze Prof. Dr.-Ing. habil. Christian-Andreas Schumann ist Professor für Wirtschaftsinformatik an der Westsächsischen Hochschule Zwickau. Er arbeitet durch sein Wirken in verschiedensten Gremien und Netzwerken intensiv am Aufbau nationaler und internationaler Bildungsnetzwerke und übertragbarer Studienmodelle. Seit 2018 ist er Chairholder des Continental Network der British Academy of Management. Dipl.-Inf. Claudia Tittmann ist Spezialistin auf dem Gebiet digitales Lernen und Wissensmanagement. Sie wirkt am Institut für Management und Information der Westsächsischen Hochschule Zwickau an zahlreichen Projekten auf dem Gebiet Wirtschaftsinformatik mit und ist erfahren im klassischen und agilen Projektmanagement. Anschrift der Autoren: Westsächsische Hochschule Zwickau, Institut für Management und Information, Postfach 20 10 37, 08012 Zwickau, E-Mail: Clt@fh-zwickau.de Anzeige Autoren Prof. Dr. rer. pol. Christoph Laroque ist Experte für die umsetzungsorientierte Weiterentwicklung mittelständischer Produktionsunternehmen mit datengestützten Methoden. Er ist Professor für Wirtschaftsinformatik am Institut für Management und Information der Fakultät Wirtschaftswissenschaften an der Westsächsischen Hochschule Zwickau. WISSEN 43 Kopf im Computer landet, das nenne ich einen digitalen Zustand.“ Priesberg schaut Ehrlich ungläubig an. „Ich will dir lediglich verdeutlichen, dass es unterschiedliche Bilder gibt. Den digitalen Zustand kennt keiner. Er ist unbekanntes Territorium“, erläutert Ehrlich. „Also wie Christoph Kolumbus, der nach Indien wollte und in Amerika landete? “, murmelt Priesberg frustriert. „Das Management erwartet aber und wir liefern nicht! “ „Vielleicht ist das der Schlüssel“, denkt Ehrlich laut nach und zeichnet drei Schichten aufeinander, eine nennt er P, die daraufliegende N und die darüber wiederum P. „Spielen wir jetzt mit Bauklötzchen, um kreativ zu werden? “, ruft Priesberg. Ehrlich lässt sich nicht beirren: „Die erste Schicht, das sind die Projektleiter, also ‚P‘. Die zweite Schicht bedeutet Blockade, also nichts: ‚N‘.“ Priesberg unterbricht: „Und die dritte Schicht, das ist sicher das Management. Ich nehme an, ‚P‘ steht für Power.“ „Du hast es erkannt, Kollege. Zwei Schichten blockieren sich auf verzwickte Weise: Die erste Schicht, also die der Projektleiter, glaubt fest, dass die obere Schicht, also das Management, Projekte in der Digitalisierung wie simple Hausbauprojekte behandelt sehen möchte.“ „Woher das bloß kommt …“, antwortet Priesberg erstaunt. Ehrlich überlegt: „Es ist so: Die Projektleiter definieren Meilensteine, das Management erwartet natürlich deren Erreichung. Bei wiederholtem Verzug wird nicht etwa die klassische Methodik der Projektdurchführung infrage gestellt, sondern die Digitalisierung an sich.“ Priesberg überlegt: „Dadurch werden die Erwartungen des Managements in die Digitalisierung Die Kolumne „Ehrlich und Priesberg“ möchte mit unterhaltsamen Dialogen rund um das Thema „Mensch - Kommunikation, Verhalten, Entscheidungen“ Denkanstöße für den PM-Alltag geben. Priesberg sucht Ehrlich im alten Computerraum seiner Firma auf. Der Raum ist mittlerweile ein Museum für Besucher. „Ein Relikt aus dem frühen Zeitalter der Industrie 3.0“, ruft Ehrlich seinem Kollegen zu und zeigt auf einen durch Lochkarten gesteuerten Rechner aus den 1970er-Jahren, als Priesberg den Raum betritt. Er winkt ab: „Das hat wenigstens funktioniert. Aber heute, Digitalisierung, Industrie 4.0? Das wird nichts mehr werden.“ Ehrlich schaut fragend und Priesberg fährt fort: „Na ja, wir versuchen gerade ein durchgängiges Datenmanagement in der Entwicklung neuer Bauteile einzufügen. Alles über prozessgesteuerte Datenbanksysteme. Und was passiert? Es ist zu langsam, es stürzt ab, die Anforderungen der Benutzer lassen sich nicht abbilden. Ein Flop, bereits bevor es losgehen konnte.“ Priesberg legt eine Pause ein und schimpft weiter: „Wann erreichen wir den digitalen Zustand? Man muss es nur richtig machen. Jetzt glaubt uns das Management nicht mehr und wir erhalten sicher keine Nachfolgeprojekte! “ Ehrlich runzelt die Stirn: „In deinem letzten Satz gefallen mir zwei Wörter nicht, nämlich ‚den‘ und ‚richtig‘. Das wirkt so, als ob die Digitalisierung lediglich dem Bau eines Häuschens entspräche.“ Er schaut Priesberg an: „Was ist denn der digitale Zustand? Kannst du ihn näher beschreiben? “ „Zum Beispiel, wenn Probennamen nicht mehr von Hand eingetippt werden müssen, sondern eingescannt werden“, antwortet Priesberg. „Nö, das ist nicht mein Verständnis“, entgegnet Ehrlich. „Wenn der Barcode mit deinen Augen gescannt wird und das Ergebnis aus deinem geringer und jeder Misserfolg bestärkt das wiederum. Eine bessere Blockade gibt es nicht! Wie können wir das denn lösen? “ Ehrlich grinst: „Dir ist sicher aufgefallen, dass unser Bild einen Transistor 1) darstellt. Und wie du sicher weißt, spielt die N-Schicht die entscheidende Rolle. Wenn man diese Schicht entsprechend polt, also in diesem Falle mit Löchern anreichert, dann fließt ein Strom.“ „Löcher? ? “, entgegnet Priesberg entsetzt. „Ja, es müssen auch im übertragenen Sinne Löcher sein: Denkbarrieren müssen weg: Der zentrale Schritt besteht darin, sich der hier dargestellten Paradoxie bewusst zu werden. Nicht die Digitalisierung ist das Problem, sondern die Methodik in der Umsetzung“, beruhigt Ehrlich seinen Kollegen. Priesberg findet an der Analogie langsam Gefallen: „Jetzt müssen wir uns nur über die konkrete Form der Löcher Gedanken machen: Lass doch Projektleiter und Management gemeinsam über die Möglichkeiten und die Unmöglichkeiten der Digitalisierung sinnieren. Am besten durch gemeinsame Erfahrungen. Bauen wir doch unsere Projekte aus kleinen Beispielen mit Effekt! “ „Und das Ganze hat sogar einen Namen: PDCA - Plan Do Check Act, der Transistor der digitalen Transformation“, schließt Ehrlich.  Autor Dr. Jens Köhler, BASF SE. Sein Spezialgebiet ist die Regulation sozialer Komplexität zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung von Projektteams. Anschrift: BASF SE, RB/ IC, 67056 Ludwigshafen, E-Mail: Jens.Koehler@basf.com Projektgeschichten und Fallstudien Der Transistor der digitalen Transformation Autor: Jens Köhler 1) Ein Transistor ist das Kernelement jedes (digitalen) Schaltkreises. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 44 WISSEN Kotteman, D./ Gietema, J.: Das kleine Handbuch für den Projektsaboteur. Wiley-VC Verlag, Weinheim 2010, ISBN 9783- 3-527-50525-8, 139 S., EUR 17,80 Das ist ein ungewöhnliches Buch, wie bereits der Titel zeigt. Die Literatur ist voll von Ratschlägen, wie man mit Widerständen in Projekten umgeht. Unzählige Publikationen zum technischen und organisatorischen Wandel befassen sich damit. Anleitungen zum Verhindern des Projekterfolgs sind selten. Die Autoren folgen damit dem Staatsphilosophen der Renaissance, Nicolo Macchiavelli, der die Ausübung von Macht analytisch untersucht hat, indem er sich auf das konzentriert hat (Il principe), was als Verhalten empirisch feststellbar ist, und nicht auf Normen. Jetzt könnte jemand sagen: Solche Werke gehören auf den Index der verbotenen Bücher einer Gesellschaft, die sich die Förderung systematischen Projektmanagements zum Ziel gesetzt hat. Die Autoren nehmen diesen Einwand vorweg und geben zu bedenken, dass man auch vom Gegner lernen kann. Mein Argument geht in die gleiche Richtung. Sabotagemaßnahmen sind nicht immer leicht zu durchschauen, deshalb lohnt es sich, den Blick für die Absichten des Gegners zu schärfen. Ein Beispiel aus meiner frühen Beratungspraxis: Wir wollten in einer Organisation deterministische Netzplantechnik einführen. Das passte einigen Mitarbeitern ganz und gar nicht. Das sagten sie uns aber nicht offen, sondern sie zeigten sich nicht nur sehr angetan von unserem Vorschlag, sondern erweiterten ihn auch noch. Mit dem Argument, dass die Vorgangszeiten in den zu planenden Projekten sehr unsicher seien, forderten sie die Einführung stochastischer Netzplantechnik, z. B. GERT. Ich kannte diese Methode und war von ihr, frisch von der Uni kommend, begeistert. Was ich damals aber zunächst nicht wusste: Die praktische Nutzung war nirgends erfolgreich. Das war wohl einigen unserer Gesprächspartner bekannt. Hätten wir ihrem Wunsch entsprochen, hätte unser Vorhaben mit Sicherheit Schiffbruch erlitten. Es lohnt sich also, sich mit dem Instrumentarium des Kontrahenten, in diesem Fall bewusst übertriebene Forderungen und Vorspiegelung von besonderer Kooperationsbereitschaft, vertraut zu machen, und dafür ist dieser schmale Band hervorragend geeignet. Zunächst werden die Motive der Saboteure geklärt. Sie sind zumeist höchst eigennützig wie z. B. die Verhinderung einer Gehaltsabstufung bei Gelingen des Vorhabens. Mit einem Aufnahmeformular kann man prüfen, ob man selbst das Zeug zum Saboteur hat. Ein Vorgehensmodell (CRIME I) hilft einem, die Sabotageaktion zu strukturieren. Die beiden Verfasser grenzen dann den Kreis der möglichen Saboteure mit einer Art Stakeholderanalyse ein. Das kommt einem etwas merkwürdig vor, weil teilweise Personenkreise aufgeführt werden, die man zunächst nicht zu den Projektgegnern zählen würde. Kotteman und Gietema unterscheiden: • Auftraggeber • Projektmanager • Anwender • Spezialist • Mitglieder des Betriebsrats Warum sollten Auftraggeber und Projektmanager bestrebt sein, ihr eigenes Projekt scheitern zu sehen? Kotteman und Gietema legen plausibel dar, dass es dafür durchaus handfeste Gründe geben kann. Unterstützt durch realistische Fallstudien werden dann die Sabotagepotenziale der aufgeführten Rolleninhaber dargelegt. Dem erfahrenen Projektmanager wird zwar vieles bekannt vorkommen, die Ansammlung von wirksamen Störaktionen dürfte ihn aber doch überraschen. Es ist für mich immer wieder erstaunlich, wie erfindungsreich Menschen sind, wenn sie Dinge abwehren wollen, die ihren eigenen Interessen entgegenstehen. Die Krönung des Buches ist das Kapitel 9, „Die kriminelle Verschwörung“. Hier geht es um die Vervielfachung des Widerstands durch den Zusammenschluss von Projektgegnern zu einer Koalition, ein Albtraum für ehrgeizige Projektmanager. Fazit Das Werk der Niederländer schildert überaus farbig das pralle Leben in vielen Projekten. Die Lektüre lohnt sich. Autor: Heinz Schelle  Buchbesprechung Handbuch für Projektsaboteure 2., aktualisierte Auflage Dion Kotteman & Jeroen Gietema projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 WISSEN 45 Carcoustics entwickelt neues Lernsystem für Projektmanager Autorinnen: Lisa Graßler, Mareike Poell, Kerstin Widdig Dabei bleibt auch das Programm selbst nicht stehen: Durch die ständige Weiterentwicklung können die verschiedenen Wege und Bereiche optimiert werden. Im vergangenen Jahr wurde der Entwicklungsweg Projektmanagement näher beschrieben. Die Kompetenzlevel für Projektmanager im Unternehmen wurden definiert, ein Project Manager Development Program wurde eingeführt. Project Manager Development Program Das Project Manager Development Program besteht aus vier Stufen: 1. Identifikation 2. Evaluation 3. Zuordnung 4. Entwicklung Carcoustics mit Hauptsitz in Leverkusen stellt akustisch und thermisch wirksame Bauteile für die Automobilindustrie und andere Industriezweige her. Für das technologieorientierte Unternehmen auf internationalem Wachstumskurs gewinnt das Projektmanagement immer mehr an Bedeutung. Um den komplexer werdenden Aufgabenstellungen gerecht zu werden, hat das Unternehmen im vergangenen Jahr den „Entwicklungsweg Projektmanagement“ näher definiert. Durch die Definition von Entwicklungsstufen im Projektmanagement und der entsprechenden Prozesse kann das Unternehmen der Bedeutung des Projektmanagements gerecht werden und den Entwicklungsweg Projektmanagement für Mitarbeiter transparenter gestalten. Der Entwicklungsweg Projektmanagement gehört, ebenso wie der Entwicklungsweg der Fachsowie der Führungskarriere, zum unternehmensinternen Talent-Management-Programm „WAYS“. Das Programm bietet den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit, ihren eigenen Weg bei Carcoustics zu gehen. Unabhängig von Alter und Berufserfahrung hat jeder Entwicklungspotenziale, die genutzt werden wollen und sollen. Um dem gerecht zu werden, gibt es bei WAYS mehr als nur die klassische Karriereschiene mit Aufstieg durch Mitarbeiterverantwortung. Es gibt drei definierte Karrierebereiche, in denen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihren Weg gehen können: die Fach-, die Führungs- und die Projektmanagementkarriere. Alle drei Bereiche werden mit der gleichen Wertigkeit und dem gleichen Respekt betrachtet, alle bieten interessante Perspektiven. Es ist möglich, im Laufe der Karriere bei Carcoustics zwischen diesen Bereichen zu wechseln. So kann das Karrieremodell jederzeit flexibel an den Wechsel von Bedürfnissen oder neue Aufgabenstellungen im Unternehmen angepasst werden. >> Für eilige Leser Bei Carcoustics gewinnt das Projektmanagement immer mehr an Bedeutung. Um dem gerecht zu werden, hat das Unternehmen im vergangenen Jahr den „Entwicklungsweg Projektmanagement“ näher definiert. Dieser gehört zum unternehmensinternen Talent Management Program „WAYS“, das es Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, ihren individuellen Karriereweg zu gehen. Innerhalb des Entwicklungsweges wurden drei Entwicklungsstufen definiert. Außerdem wurde ein Lernsystem für das Projektmanagement entwickelt, das auf einem Blended-Learning-Ansatz beruht und verschiedene Methoden und Medien kombiniert - zum Beispiel beim E-Learning. Darüber hinaus wurde ein 270-Grad-Feedback eingeführt, das zusammen mit den jährlich stattfindenden Mitarbeitergesprächen die Einstufung in Kompetenzlevel ermöglicht. Abb. 1: WAYS - Das Carcoustics Talent Management Program projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 46 KARRIERE Identifikation von Projektmanagern Mitarbeiter, die Interesse daran haben, neben ihrer Linienfunktion oder aber zu 100 Prozent in Projekten zu arbeiten, besprechen dies mit ihrem Vorgesetzten im Mitarbeiterjahresgespräch oder in individuellen Entwicklungsgesprächen im Laufe des Jahres. Auf Basis vorangegangener Projekte oder eines 270-Grad-Feedbacks wird das PJM-Kompetenzlevel des Mitarbeiters eingeschätzt. Die Personalabteilung wertet dies aus und informiert das Project Office darüber, welche Mitarbeiter Interesse an der Arbeit in einem Projekt oder der Leitung eines Projekts haben. Das Project Office plant die Ressourcen für Projekte im Unternehmen und nutzt diese Informationen, um Projekte optimal zu besetzen. Evaluation des Kompetenzlevels Das Kompetenzlevel eines Projektmanagers kann auf zwei unterschiedliche Weisen bewertet werden: • Die Funktionsbeschreibung: Funktionsbeschreibungen bilden die Grundlage für die Klassifizierung des Kompetenzlevels eines Projektmanagers. In Abstimmung zwischen dem Projektmanager, seinem Vorgesetzten und dem Talent Management wird das Kompetenzniveau eines Projektmanagers festgelegt. • Das 270-Grad-Feedback: 270-Grad-Feedbacks werden nur genutzt, wenn die Situation es erfordert. Durch eine Rückmeldung der LEADERSHIP Abb. 2: Die Entwicklungswege innerhalb von WAYS projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 KARRIERE 47 Abb. 3: Das Project Manager Development Program bei Carcoustics relevanten Stakeholder eines Projekts erhält der Projektmanager ein strukturiertes Feedback zu seinen Fähigkeiten und Kompetenzen im Projektmanagement. • Die Projekthistorie und Zielerreichung: Darüber hinaus werden die Zielerreichung sowie das Projektergebnis vorangegangener Projekte bewertet. Zuordnung von Projektklassen und Kompetenzlevels Projekte bei Carcoustics werden unterteilt in: • Organisationsprojekte mit Auswirkung auf die gesamte Carcoustics-Gruppe • Innovationsprojekte mit dem Anspruch, neue Produkte und Lösungen zu entwickeln • Verbesserungsprojekte, die der Verbesserung bestehender Produkte und Prozesse dienen • Kundenprojekte zur Erfüllung von Kundenanforderungen Alle Projekte werden anhand der Kriterien Zusammenarbeit im Projekt, Projektdauer, Projektaufwand oder Einnahmen, Auswirkungen des Projekts, Innovationsgrad und Umwelt in die Projektklassen A, B und C eingeteilt. Die Projektmanager bei Carcoustics werden den folgenden Kompetenzlevels zugeordnet: • Project Manager • Senior Project Manager • Director Project Management Die drei Levels unterteilen sich wiederum in die drei Erfahrungsstufen eins, zwei und drei. Anhand dieser Einteilung in Projektklassen und Kompetenzlevel können die Projektmanager der passenden Kompetenzlevel den entsprechenden Projekten optimal zugewiesen werden. Entwicklung des Projektmanagers Damit die Projektmanager sich weiterentwickeln können, hat Carcoustics ein eigenes Lernsystem für Projektmanager entwickelt. Das Lernsystem besteht aus verschiedenen Lernmethoden, die unterschiedliche Lernerlebnisse kombinieren und somit individuelles und effektives Lernen fördern: 1. Formelles Lernen in Form von Projektmanagementkursen und -trainings. Der Vorteil des formellen Lernens ist, dass Wissen planbar vermittelt wird. Nachteilig kann es jedoch sein, dass das erlernte Wissen nicht immer genau so im Arbeitsalltag anwendbar ist. Das formelle Lernen im Rahmen des Project Manager Development Programs findet durch einen zweiteiligen E-Learning-Kurs statt. Außerdem steht den Projektmanagern eine Plattform zur Verfügung, auf der Bücher und Online-Quellen in Form von Projektmanagement-Websites, YouTube-Kanälen und eine Bücherliste zur Verfügung gestellt werden. Darüber hinaus findet mit der Carcoustics- Projektwerkstatt einmal jährlich ein fünfbis projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 48 KARRIERE Anzeige Abb. 4: Die Kompetenzlevels und Erfahrungsstufen der Projektmanager bei Carcoustics sechsstündiger Workshop statt. Der Workshop besteht aus drei Elementen: dem Input durch zum Beispiel einen externen Referenten oder den Erfahrungsbericht eines Kollegen, Diskussionsrunden zwischen den Teilnehmern und der Bearbeitung von Fallbeispielen sowie dem Austausch von Ideen und Erfahrungen. An dem technologieübergreifenden Workshop nehmen Projektmanager aus allen Projektmanagementteams teil, um den globalen Austausch zu fördern und ein breites Spektrum an Wissen und Erfahrung zu bündeln. 2. Informelles Lernen „On The Job”: Hierbei lernt der Mitarbeiter praxisorientiert im Rahmen seines Arbeitsalltags. Diese Form des Lernens ist flexibel und besonders effektiv. Allerdings besteht dabei nicht die Möglichkeit, Qualität und Tempo des Lernens zu kontrollieren. Eine praxisorientierte Maßnahme des passiven Lernens kann zum Beispiel das sogenannte „Job-Shadowing“ sein. Dabei beobachtet der oder die Lernende Steering Meetings von Kundenprojekten und teilt anschließend seine/ ihre Beobachtungen mit, um daraus zu lernen. Beim „Project De-Briefing“ wird im Anschluss an ein Projekt eine Abschlussbesprechung zum Thema „Lessons Learned“ durchgeführt. Anhand eines standardisierten Formates werden die Erfahrungswerte aus dem Projekt festgehalten und für folgende Projekte berücksichtigt. Durch ein Mentoring-Programm steht einem weniger erfahrenen Mitarbeiter ein erfahrener Projektmanager zur Seite, der ihm dabei hilft, bestimmte Fähigkeiten und Kenntnisse zu erlangen, die für die fachliche sowie persönliche Entwicklung von Bedeutung sind. 3. Soziales Lernen durch Mentoring, Coaching, Beobachtung und Austausch. Durch das soziale Lernen in Interaktion mit Kollegen findet ein großer Wissens- und Erfahrungsaustausch statt. Durch die Definition von Kompetenzlevels und Projektklassen im Rahmen des Lernsystems für Director Project Management (D) Senior Project Manager (S) Project Manager (P) 1 2 3 1 2 3 1 2 3 Level Stage KARRIERE 49 Evaluation of competence level & development need Basic internal (e-)learning For Customer PJMs: • E-learning tutorial about project management processes at CC. For PJMs of O,IM,IN - Projects: • Manual about project management reporting at CC. Advanced (e-)learning E-learning courses for general project management topics like: Project planning Risk management Agile project management Internal attendance based training courses. CC Workshop • Attendance workshop with annual focus topic. • Technology overarching. • With selected PJMs from different international teams. • Mix of training and discussions. Learning through these accompanying and/ or individual learning methods Mentoring - project de-briefing - job shadowing - self-directed reading Projektmanager kann Carcoustics der Bedeutung von Projektmanagement in Unternehmen gerecht werden und seine Projekte jederzeit ressourcengerecht besetzen sowie seine Mitarbeiter effektiv weiterentwickeln.  Schlagwörter Carcoustics, Karrierewege, Lernsystem, Mitarbeiterentwicklung, Projektmanagement, Talent Management Kompetenzelemente der ICB 4.0 3.08 Ressourcen Autorinnen Dr. Lisa Graßler, Wirtschaftsingenieurin, ist im Project Office von Carcoustics für Standards und Prozesse im Projektmanagement zuständig. In Zusammenarbeit mit Kerstin Widdig hat sie 2018 den Entwicklungsweg Projektmanagement ausgearbeitet. Kerstin Widdig hat einen Masterabschluss im Global Human Resources Management und ist Talent Managerin der Carcoustics-Gruppe. In Zusammenarbeit mit Dr. Lisa Graßler hat sie 2018 den Entwicklungsweg Projektmanagement ausgearbeitet. Mareike Poell hat Journalismus und Unternehmenskommunikation studiert. Als Leiterin der Unternehmenskommunikation bei Carcoustics ist sie unter anderem für die Außendarstellung des Unternehmens verantwortlich. Anschrift der Autorinnen: Mareike Poell, Carcoustics Shared Services GmbH, Neuenkamp 8, 51381 Leverkusen, E-Mail: Mpoell@ carcoustics.com Abb. 5: Das Lernsystem für Projektmanager bei Carcoustics projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 50 KARRIERE Rest des sichtbaren Universums zu besiedeln und umzugestalten. Die zweite Keynote des Tages ist zugleich ein Workshop in Sachen Medienkompetenz. Alternative Fakten, Fake News und Provokationen haben in den vergangenen Jahren Einzug in die öffentlichen Diskussionen gehalten und werden in diesem Zuge auch medial abgebildet. „Die gefährlichste Spaltung für die Gesellschaft ist die zwischen Fake News und Fakten“, warnt Anja Reschke. Die bekannte Journalistin und TV-Moderatorin verdeutlicht in ihrem Vortrag, mit welchen Schwierigkeiten seriöse Berichterstattung gerade bei hitzigen Auseinandersetzungen zu kämpfen hat. Sie zeigt Untiefen auf, die sich aufgrund der Benalistin Anja Reschke, Wetterexperte Sven Plöger sowie Siemens-Manager Dr. Robert Neuhauser bieten in ihren Vorträgen bahnbrechende Erkenntnisse und Blicke über den Projektmanagement-Tellerrand. Visionär und brandaktuell zugleich ist das Thema der Auftakt-Keynote: Künstliche neuronale Netze werden bald über mehr Rechenkraft verfügen als ein Menschenhirn, ein paar Jahrzehnte später wohl über mehr als alle Menschenhirne zusammen. Solche Entwicklungen werden voraussichtlich fast jeden Aspekt unserer Zivilisation sehr rasch sehr grundlegend verändern - das weiß niemand besser als Prof. Jürgen Schmidhuber. Er gilt als Wegbereiter der modernen Künstlichen Intelligenz (KI) und berät heute Regierungen zu diesem Sujet. Die lernenden neuronalen Netze seiner Teams am Schweizer KI Labor IDSIA und der TU München werden in drei Milliarden Smartphones jeden Tag milliardenfach genutzt. In seiner Keynote auf dem PM Forum zeigt Schmidhuber unter anderem, dass wir bereits in der Lage sind, künstliche Wissenschaftler und Künstler zu bauen - und dass vermutlich superkluge KIs schließlich anfangen werden, das Sonnensystem und den Am 22. und 23. Oktober 2019 ist es wieder so weit: Das NCC Ost der NürnbergMesse wird zum Schauplatz des führenden Projektmanagement- Events in Europa, des PM Forum. Auf die Teilnehmer warten hochkarätige Speaker, spannende Projektmanagement-Impulse und die größtmögliche Vernetzung innerhalb der PM-Community. Im vergangenen Jahr verzeichnete die 35. Ausgabe des PM Forum mit mehr als 1.000 Teilnehmern einen neuen Besucherrekord. Ein inhaltlicher Fokus lag dabei auf neuen interaktiven Formaten. Konsequenterweise knüpft das PM Forum 2019 hier an und wird das Angebot an innovativen und interaktiven Beiträgen weiter ausbauen, seinem Markenkern dabei aber treu bleiben: „Vorträge aus der Praxis für die Praxis“. Wie seit Jahren gewohnt und geschätzt, deckt das PM Forum mit mehreren Dutzend Fachbeiträgen inhaltlich die gesamte Bandbreite des Projektmanagements ab, komprimiert in zwei intensiven Kongresstagen. Besondere Highlights setzen zweifellos auch in diesem Jahr wieder die hochkarätigen Keynotes: KI-Pionier Prof. Jürgen Schmidhuber, TV-Jour- Von Künstlicher Intelligenz bis Klimawandel, von Populismus in den Medien bis zu Trends im People Management - die Keynotes beim PM Forum 2019 Prof. Jürgen Schmidhuber; Foto: Wort & Bild Verlag/ Eleana Hegerich Anja Reschke; Foto: Thomas Pritschet Sven Plöger; Foto: privat projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 NACHRICHTEN 51 schleunigung von Berichterstattung und Debatten durch die sozialen Medien ergeben. Auch die erste Keynote am zweiten Kongresstag beschäftigt sich mit einem Thema, das uns alle angeht. Der Klimawandel ist nicht mehr abwendbar, diese Tatsache ist inzwischen (nahezu) unumstritten. Doch in welchem Ausmaß wird er uns treffen und wie können wir konstruktiv mit den einsetzenden Veränderungen umgehen? Der Diplom-Meteorologe Sven Plöger ist seit 1999 für diverse Fernsehsender tätig und moderiert regelmäßig „Das Wetter im Ersten“ sowie das Wetter im Anschluss an die Tagesthemen. Dabei liefert er verständliches Wissen rund um die Themen Wetter und Klima. Seine Keynote auf dem PM Forum veranschaulicht, warum Resignation und Schwarzweißmalerei fehl am Platz sind, welche Chancen der Klimawandel mit sich bringt und wie Einzelinteressen überwunden werden können. Zum Abschluss des PM Forum 2019 gibt Dr. Robert Neuhauser, Global Vice President People & Leadership bei Siemens, einen Einblick in die faszinierende und sich ständig wandelnde Welt des People Management. Menschen sind der Schlüssel zum Geschäftserfolg, doch das Geschäft verändert sich rasant: Die digitale Disruption löscht ganze Geschäftsfelder aus. Agile Management- Ansätze fordern traditionelle Führungsmethoden heraus. Bots sagen menschliches Verhalten zuverlässig voraus. Talente aus der „Gen Z“ haben andere Bedürfnisse. Brauchen wir also neue Führungspersönlichkeiten? Müssen wir traditionelle Karrieremodelle überdenken? Sollten wir das Identifizieren von Toptalenten den Recruiting-Bots überlassen? Weshalb investieren so viele Venture-Capital-Firmen in HR-Start-ups und -Plattformen? Dr. Neuhauser identifiziert in seiner Keynote die Trends, die das Personalmanagement nachhaltig verändern werden. Das komplette zweitägige Programm des PM Forum 2019 ist unter www.pm-forum.de einzusehen. Die Anmeldung ist ebenfalls über die Website möglich. PM Forum 2019 Datum: 22. bis 23. Oktober 2019 Ort: NCC Ost, NürnbergMesse, Nürnberg Streams: • Agiles/ Lean Projektmanagement - Agilität Beyond Software • Branchenspezifisches Projektmanagement - Ist PM gleich PM? • Best Practice im Projektmanagement • BIM und Energiewende - Revolution in klassischen Projektmanagementdisziplinen? • Commercial Project Management • Der Projektauftraggeber - das unbekannte Wesen • DevOps - Tools, Prozesse und vor allem: Kultur! • Educational Stream • Erfolgreiche Strategieumsetzung durch Projektportfoliomanagement • Gamification in Business • Hybrides Projektmanagement - Mit hybriden Ansätzen komplexen Anforderungen begegnen • Interaktivität - PM zum Mitmachen • Neue Technologien und Projektmanagement • Projektmanagement Champions League - Lernen von den Besten • Projektmanagement in der Öffentlichen Verwaltung • Science-Fiction - Wie wir Projektmanagement in 100 Jahren erleben werden • Soziale Kompetenz als Schlüsselfaktor - Achtsamkeit tut mir und dem Projekt gut • Young Professionals Hauptsponsoren: aXcelerate-Solutions AG, CONTACT Software GmbH Sponsoren: InLoox GmbH, KUMAVISION AG Die optimale Ergänzung zum PM Forum ist der PMO Tag: PMO Tag, 21. Oktober 2019: Der Treffpunkt für PMO-Experten aus allen Branchen! Erleben Sie Trends und richtungsweisende Ideen unter dem Motto „Über die Arbeit und über leise Töne“. Weitere Informationen unter: www.pmo-tag.de Teilnahmegebühren PM Forum: Mitglieder: EUR 950,00*/ 1.080,00 (zzgl. ges. MwSt.) Nichtmitglieder: EUR 1.150,00*/ 1.280,00 (zzgl. ges. MwSt.) Kombiticket PMO Tag + PM Forum: Mitglieder: EUR 1.420,00*/ 1.550,00 (zzgl. ges. MwSt.) Nichtmitglieder: EUR 1.760,00*/ 1.890,00 (zzgl. ges. MwSt.) Website inklusive Anmeldemöglichkeit: www.pm-forum.de * Frühbucherrabatt bis zum 16. September 2019 Dr. Robert Neuhauser; Foto: privat projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 52 NACHRICHTEN GPM Mitglieder: 8.000 Davon Firmenmitglieder: 400 Teilnehmer am Lehrgang „Projektmanagement-Fachmann“: 35.700 Durch PM-ZERT vergebene Projektmanagement-Zertifikate insgesamt: 53.844 Stand: 8.5.2019 +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ GPM +++ „Willkommen zur besten GPM Aktiv aller Zeiten“ - mit diesen Worten begrüßte Moderator Gunnar Marx die Besucher der zweitägigen Veranstaltung in Königstein bei Frankfurt am Main. Allerhand Vorschusslorbeeren also für die GPM Aktiv 2019. Am 22. und 23. März 2019 trafen sich ehrenamtlich Aktive und hauptamtliche Mitarbeiter der GPM im malerischen Taunus zu ihrem jährlichen Treffen, um gemeinsam Weichen für die Zukunft des Vereins zu stellen - und das erneut bei bestem Kaiserwetter. Bereits in der Einladung wurde den Teilnehmern ein zum Veranstaltungstitel passendes „aktives Programm“ mit Workshops und Open Spaces sowie viel Freiraum zur eigenen Gestaltung angekündigt, und dieses Versprechen hielt die Veranstaltung zu jeder Zeit. Neben den offiziellen Programmpunkten nach ankommenden Besucher freuen sich nach der Anreise über einen ersten Kaffee und Snacks. Jeder Teilnehmer bekommt ein Umhängeband mit seinem Namen und seiner Rolle. Christopher Brauckmann, RGL Frankfurt/ Rhein-Main und Young Crew, steht bei mir drauf. Ich bin zum zweiten Mal bei der GPM Aktiv dabei - Wiederholungstäter sozusagen - und freue mich bereits riesig auf den vielfältigen Austausch mit Kollegen und Kolleginnen aus verschiedensten Regionen und Fachgruppen. 13.00 Uhr - Begrüßung und Eröffnung Bereits beim Eintreten in den großen Saal fallen einige interessante aufgebaute Elemente auf. Die „Schätze der Gemeinsamkeit“, das „Lagerfeuer der Beziehungen“ und die „Zeitzeichen“ geben dem Raum einen besonderen Spirit. Anstatt einer Vortragsbestuhlung sind die Stühle in U-Form aufgebaut. So ist klar: Die Veranstaltung findet nicht auf einer Bühne, sondern inmitten der Teilnehmer statt. Nach der Begrüßung durch GPM Präsident Prof. Helmut Klausing sowie Clemens Drilling, den Vorsitzenden des GPM Präsidialrats, stehen verschiedene Kennenlernspiele auf dem Programm, damit sich die Teilnehmer direkt mal vernetzen können - ganz im Sinne eines der strategischen Ziele der GPM, nämlich „ein Netzwerk für Menschen im Projektmanagement zu etablieren“. 15.45 Uhr - Open-Space-Eröffnung 22 - in Worten: zweiundzwanzig! So viele Themenbeiträge kommen in diesem Jahr binnen weniger Minuten für die Open Spaces zusammen. Damit hat wahrscheinlich noch nicht einmal das Organisationsteam rund um Max Wolf, GPM Region München und Projektleiter der diesjährigen GPM Aktiv, gerechnet. Schnell ist klar - jedes dieser Themen, die dort an der Pinwand hängen, ist spannend und relevant. Für mich stellt sich daher die Frage: Womit kann ich mich am meisten identifizieren und wo möchte ich mich auch nachträglich engagieren? In der ersten Open-Space-Runde verteilen sich die 125 Teilnehmer auf Themen wie „Sharepoint“, „IPMA“, „PM für Azubis“ oder „Young Crew“. Zu jedem Thema gibt es einen Themenverantwortlichen und knapp 90 Minuten Zeit. Nach einer Kaffeepause folgt der zweite Open Space Slot mit ebenso spannenden Themen, darunter „digitale Services“, „Firmenmitglieder“, „PM2030“, „Disrupt the GPM“ oder auch „GPM Stammtisch in Unternehmen“. Das Schöne am Open Space ist: Es ist alles möglich. Ein Austausch, eine Erarbeitung, eine spielte auch das 40-jährige Jubiläum der GPM eine wichtige Rolle. Das Marketingteam der GPM war mit einem Filmteam unterwegs, um O-Töne für kurze Videoclips im Rahmen der Online-Kampagne #40JahreGPM einzusammeln. 31 Kurzinterviews waren das stolze Ergebnis. Auch bei unzähligen Kaffees in den Pausen tauschten sich die Teilnehmer zu Themen rund um das Ehrenamt, die GPM und das Projektmanagement aus und bewiesen zum Teil langes Durchhaltevermögen bis in die frühen Morgenstunden. Doch der Reihe nach: 12.00 Uhr - Anmeldung und Ausgabe der Unterlagen bei Fingerfood und Snacks Langsam wird das Foyer immer voller. Insgesamt werden an diesem Wochenende 125 Teilnehmer erwartet. Noch ist es ruhig und die nach und Rückblick auf eine gelungene GPM Aktiv 2019 Die Teilnehmer der GPM Aktiv 2019; Foto: Christopher Brauckmann projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 GPM INTERN 53 rege Diskussion oder auch nachdenkliches Schweigen. Aber eines hatten alle Open Spaces gemeinsam - eine unbeschreibliche Energie etwas verändern zu wollen. Ideen kommen zusammen und aus Brainstorming werden Visionen, aus Visionen Ziele und aus Zielen nächste Schritte und Vereinbarungen. Es ist wirklich klasse, welche Ergebnisse in so kurzer Zeit erreicht werden können. 20.00 Uhr - Feierliches Abendessen mit Überraschungen Wohlverdient für alle so aktiven Teilnehmer der Ausklang am Abend. Bei Sekt und Wein sowie gutem Essen wird der erfolgreiche Tag abgerundet. Typisch für Projektmanager: Nichts wird dem Zufall überlassen - so gibt es selbstverständlich Erkennungsmerkmale für die Tischplatzierung und einen Wettbewerb für die beste Projektmanagement-Geschichte im ganzen Raum. Für ihr außerordentliches ehrenamtliches Engagement ehren Präsidium und Präsidialrat der GPM in diesem feierlichen Rahmen Sabine Schnarrenberger, die unter anderem mehrere Jahre dem Personalausschuss vorstand. Nach dem offiziellen Ende der Abendveranstaltung, so munkelte man am nächsten Morgen, haben einige Teilnehmer die Nacht noch zum Tag gemacht und noch viele weitere Stunden zum Netzwerken genutzt. 9.00 Uhr - Wiedereinstieg in den zweiten Tag und Abschluss-Open-Space Frühstück, Kaffee, Gruppenfoto, Organisatorisches - Schlag auf Schlag geht es in den nächsten Tag der GPM Aktiv 2019 und in den dritten und letzten Open Space an diesem Wochenende. Diesmal stehen Themen wie beispielsweise „strategische Ziele“, „Kill a stupid rule in the GPM“ oder Social Media auf der Open-Space- Tafel. Erneut fällt die Wahl für mich schwer, bei welchen Themen ich mich einbringen möchte. Als Mitglied der Young Crew entscheide ich mich für den Open Space zum Mitgliedermodell mit Blick auf die Young Professionals. Gemeinsam tauschen wir als Ehrenamtler uns mit den Erfahrungen sowie Zahlen und Fakten der hauptamtlichen Mitarbeiter aus. Erneut vergeht die Zeit des Open Space viel zu schnell, aber das Ergebnis ist sehr zufriedenstellend für alle. Ich bin sehr gespannt, wie sich alle 22 Themen, die abschließend im großen Saal in einem Walk and Talk präsentiert werden, weiterentwickeln. Die Video-Aktion im Rahmen des GPM Jubiläumsjahres stößt auf großes Interesse. Foto: Verena Einwich Die Ergebnisse der Open Spaces werden präsentiert. Foto: Verena Einwich Sabine Schnarrenberger (links) wird für ihr Engagement ausgezeichnet, Prof. Helmut Klausing und Claudia Simon gratulieren. Foto: Verena Einwich projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 54 GPM INTERN Die Teilnahmeliste las sich wie ein „Who’s who“ der deutschen Wirtschaft: Vertreter vor allem aus dem Anlagenbau und verwandten Branchen haben Anfang April 2019 die GPM Fachgruppe „Commercial Project Management“ gegründet. Knapp 30 Teilnehmer hoben die neue Fachgruppe aus der Taufe, zumeist Projektkaufleute und Fachleute für Wirtschaftliches in Projekten. „Am Ende muss Geld übrig bleiben bei Projekten“, hob Dr. Lorenz Schneider (FOM Hochschule für Ökonomie und Management), der neu gewählte Fachgruppenleiter, die Dringlichkeit von Commercial Project Management hervor. Die zunehmende Internationalisierung und der steigende Wettbewerbsdruck machten es erforder- „Werden aber kaufmännische, vertragliche Anforderungen nicht genug wahrgenommen und verstanden, kann dies schnell zu Strafzahlungen, Verlusten und Ergebnisverschlechterungen führen“, warnte Experte Prof. Hasso Reschke. In der Praxis bezieht sich Commercial Project Management häufig nicht nur auf das Finanzielle im Projekt, sondern auf alle nicht technischen Anforderungen und Aufgaben: etwa auf rechtliche Fragen, Claim-Management, Vertragsgestaltung oder Genehmigungen sowie auf Fragen des Auslandseinsatzes von Personal. „In einigen deutschen Unternehmen ist es bei der Wahrnehmung dieser kaufmännischen Aspekte noch lich, das kaufmännische Projektmanagement intensiver als bisher einzusetzen und weiterzuentwickeln. Er verstehe es als ergänzende Disziplin des Projektmanagements, die in Unternehmen zu implementieren sei. Vor allem in Deutschland sei dies eine dringende Aufgabe. Heute treffen deutschen Unternehmen auf viele ausländische Wettbewerber, die beim Commercial Project Management deutlich besser aufgestellt sind. Hinzu kommt: Der kaufmännische Anteil im Projektmanagement ist jüngst stark gestiegen. Rechnungslegung, steuerliche Behandlung von Umsätzen, Finanzplanung, Vertragsgestaltung, Versicherungen, Sicherung von Zahlungen, kaufmännisches Risikomanagement, Monitoring von Geldeingängen - solche Aufgaben werden immer komplexer. Dies gilt besonders für internationale Projekte, die in mehreren, häufig unterschiedlichen Rechtsräumen stattfinden. In anderen Ländern können sich beispielsweise das Steuerrecht, Handelsrecht oder Genehmigungsverfahren von dem unterscheiden, was Projektmanager aus Deutschland gewohnt sind. Rechtspraxis und Landeskultur bringen zusätzliche Herausforderungen. Bislang konnten sich technische Projektleiter in solche „nicht technischen“ Aufgaben einarbeiten und sie „nebenher“ erledigen. Heute stoßen viele allerdings an ihre Grenzen. Ihnen fehlen die Qualifikation und die Zeit, sich mit den wachsenden kaufmännischen Aufgaben auseinanderzusetzen. Fachgruppe „Commercial Project Management“ gegründet Dr. Lorenz Schneider leitet die neu gegründete Fachgruppe „Commercial Project Management“. Foto: Oliver Steeger Dr. Burkhard Müller, stellvertretender Leiter der Fachgruppe, beschrieb das Commercial Project Management bei Air Liquide Engineering & Construction. Foto: Oliver Steeger 14.00 Uhr - Projekt-Olympiade und Ausklang Einen Kurzfilm, ein GPM Kreuzworträtsel oder ein Projektmanagement-Würfelspiel? Dies sind nur drei von sechs starken Ergebnissen, die die Teilnehmer in einem 45-minütigen Gruppenwettbewerb auf die Beine stellen. In dieser Projekt-Olympiade haben alle bewiesen, wie gut ein neu zusammengestelltes Team von unterschiedlichsten Persönlichkeiten und Kompetenzen in der Lage ist, in kürzester Zeit ein klasse Projektergebnis abzuliefern. Einen letzten kräftigen Applaus gibt es für die PM-Expertinnen, die den Posterwettbewerb und damit 500 Euro zusätzliches Budget für die Fachgruppe gewannen. Ein wohlverdientes Lob und ein besonderes Dankeschön sprechen Prof. Helmut Klausing und Clemens Drilling abschließend dem diesjährigen Organisationsteam aus. Großer Dank für eine gelungene Veranstaltung gebührt Miriam Bollens, Claudia Simon, Sabine Kapsammer, Mahamadou Diagayété, Andreas Schröder-Schlüter, Bernhard Gerl, Lukas Jochum, Gunnar Marx für die Moderation und Max Wolf für die Projektleitung. Ich wünsche der GPM alles Gute für die nächsten 40 Jahre. Ich bin und bleibe Wiederholungstäter und freue mich auf die GPM Aktiv 2020, wenn es wieder heißt: Herzlich willkommen zur besten GPM Aktiv aller Zeiten! Autor: Christopher Brauckmann projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 GPM INTERN 55 Ulf Laukien (Head of CPM Operations Mediterranean/ Germany/ Pakistan bei Nordex Energy) gab Einblick in die Windkraftbranche. Foto: Oliver Steeger Stefanie Czerny (Head of Commercial Project Management bei KUKA Systems) brachte internationale Herausforderungen in die Diskussion. Foto: Oliver Steeger etwas dunkel“, sagte Prof. Hasso Reschke. Er begrüßte es, dass die neue Fachgruppe das Commercial Project Management voranbringen, weiterentwickeln und verbreiten will. Die neue GPM Fachgruppe geht hervor aus der von Prof. Hasso Reschke mitbegründeten „Initiative Commercial Project Management“, die sich seit mehreren Jahren mit dem Thema befasst und unter anderem in Deutschland ein erstes Fachbuch zu diesem Thema veröffentlicht hat (Reschke, Hasso/ Schneider, Lorenz/ Oleniczak, Gregor (Hrsg.): Commercial Project Management: Erfolgsfaktoren - Aufgaben - Organisation, VDMA Verlag). Das Gründungstreffen in Frankfurt bewies, wie aufgeschlossen viele Unternehmen für Commercial Project Management sind. Die Fachgruppe stieg direkt in den Fachdialog ein. Sie diskutierte verschiedene Organisationsformen für kaufmännisches Projektmanagement, erörterte Aufgaben und Zuständigkeiten der Projektkaufleute und sprach Anforderungsprofile für Commercial Project Manager an. Anschließend wählte sie Dr.-Lorenz Schneider zum Leiter und Dr. Burkhard Müller zu seinem Stellvertreter. Helmut Maschke, CEO von AirLiquide Engineering & Construction, wies Commercial Project Management in seinem Unternehmen eine wichtige Rolle zu. AirLiquide in Frankfurt war Gastgeber für die Gründungsversammlung der neuen Fachgruppe, und Helmut Maschke stellte den Industriekonzern mit seinen 65.000 Mitarbeitern vor. AirLiquide liefert nicht nur Industriegase, sondern erstellt beispielsweise auch Anlagen für Kunden, um direkt am Ort der Abnahme Gase zu erzeugen. Bei solchen Engineering- und Construction-Projekten sind professionelles Contract Management und Claimmanagement erfolgskritisch. Beispielsweise werden die heute üblichen Verträge immer komplexer und aufwendiger. Mit Blick auf diese Herausforderungen begrüßte Helmut Maschke die Gründung der GPM Fachgruppe. Dr. Manfred Nolle, Sprecher des Ausschusses für Facharbeit (AfF) der GPM, stellte die GPM und die Facharbeit im Verband vor. In Fachgruppen, so erklärte er, gehe es um Erfahrungsaustausch und die Bearbeitung fachspezifischer Themen. Immer stehe das Teilen von Know-how im Vordergrund, von dem alle Beteiligten profitieren. Dr. Burkhard Müller (Team Manager Project Controls, Air Liquide Engineering & Construction) beschrieb das Commercial Project Management seines Unternehmens. Organisatorisch ist Commercial Project Management im Projektteam angesiedelt. Eine Doppelspitze aus technischem und kaufmännischem Projektleiter gibt es nicht. Projektkaufleute arbeiten dem Projektmanager zu - und kooperieren dafür beispielsweise mit der Rechtsabteilung oder Buchhaltung. Häufig bilden Projektkaufleute die Schnittstelle zwischen dem Projekt und nicht technischen Fachabteilungen. Deshalb ist der „typische“ Projektkaufmann kein introvertierter Zahlenmensch, sondern versiert im Umgang mit unterschiedlichen Menschen. In die Zuständigkeit der Commercial Project Manager fallen unter anderem die Planung des Cashflows, die Vertragsanalyse, Sicherheit von Zahlungen, das Management von Claims und Chancen sowie Steuern und Versicherungen. Ulf Laukien (Head of CPM Operations Mediterranean/ Germany/ Pakistan bei Nordex Energy) gab Einblick in die Windkraftbranche. 7.500 Windkraftanlagen hat das Hamburger Unternehmen bereits weltweit installiert. Es entwickelt komplette Anlagen vom Bau über die erforderliche Infrastruktur bis hin zur elektrischen Anbindung. Dabei müssen bis zu 70 Meter lange Rotoren auf europäischen Straßen transportiert werden - etwa durch enge Eisenbahnunterführungen oder steile Serpentinen der Alpen. Commercial Project Manager wirken auch an den Vorbereitungen für diese komplizierten Transporte mit. Besonders gefragt aber sind sie beispielsweise, wenn das Unternehmen neue internationale Märkte betritt. Die Spezialisten ermitteln, was in diesen Zielländern kaufmännisch zu beachten ist - etwa zur Besteuerung oder zur Registrierung des Unternehmens. Zudem kooperieren Commercial Project Manager beispielsweise mit der Rechtsabteilung; die Vertragsgestaltung hat sich auch in der Windkraftbranche komplex entwickelt. Heute sind, wie Ulf Laukien erklärte, Projektkaufleute quer durch alle Abteilungen des Unternehmens akzeptiert. Sie werden als Hilfe und Sparringspartner gesehen. Stefanie Czerny (Head of Commercial Project Management bei KUKA Systems) sprach die internationalen Herausforderungen wie den Brexit oder den Handelsstreit zwischen den USA und China an. Solche globalen Strömungen haben Auswirkungen auf das Projektgeschäft und besonders auf das Commercial Project Management. Bei KUKA werden Projekten keine Doppelspitzen aus technischen und kaufmännischen Projektmanagern vorangestellt. Die technischen Projektmanager leiten die Projekte; Projektkaufleute stehen ihnen zur Seite. Auch bei KUKA gilt: Projektkaufleute beherrschen ein weites Wissensfeld. Sie arbeiten mit bis zu 15 Fachabteilungen zusammen, etwa mit der Rechtsabteilung, der Steuerabteilung und der Personalabteilung (wenn es etwa um die Arbeitserlaubnis für ins Ausland entsendete Mitarbeiter geht). Eindrucksvoll zeigte Stefanie Czerny, dass die „nicht technischen“ Aufgaben eines Projektkaufmanns faszinierend vielfältig sein können. Da gleiche kein Tag des Commercial Project Managers dem anderen. Autor: Oliver Steeger projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 56 GPM INTERN Große Ehre für die ehemalige Vorständin und Präsidialrätin der GPM und jetzige GPM Delegierte des Bundeslands Berlin, Prof. Yvonne Schoper. Im Rahmen der IPMA Delegiertenversammlung am 30. März 2019 in Kopenhagen erhielt sie von IPMA Präsident Jesus Martinez-Almela eine Auszeichnung für ihre Verdienste um die Forschung und ihr Engagement für Diversity Management bei der IPMA. Prof. Yvonne Schoper, Dozentin an der HTW Berlin, war von 2014 bis 2016 Mitglied des IPMA Research Management Boards und leitete seitdem als Research-Conference-Koordinatorin die jährliche internationale IPMA Research Conference. In dieser Funktion führte sie das Programmkomitee und war federführend für den Call for Paper und die abschließende Konferenzpublikation verantwortlich. Darüber hinaus hat sie für die IPMA die Ausweitung der nationalen Projektifizierungsstudie, die 2015 als Pilotprojekt in Deutschland mit der GPM durchgeführt wurde, in Italien, Kroatien, Brasilien, China und Südafrika wissenschaftlich betreut und koordiniert. Zudem ist sie Jurymitglied der beiden IPMA Research Awards.- Prof. Yvonne Schoper für ihre Verdienste bei der IPMA geehrt Prof. Yvonne Schoper wurde von IPMA Präsident Jesus Martinez-Almela für ihre Verdienste um die Forschung und ihr Engagement für Diversity Management bei der IPMA ausgezeichnet. Foto: Yvonne Schoper Das Organisationsteam der PM Championship 2019 (v. l. n. r.): Dóra Slemmer, Svenja Räther, Kathrin Häring, Simon Junklewitz, Patrick Schmeisser, Pavel Siebert, Julia Ikkert, David Scherrer; Foto: Patrick Schmeisser Das Kick-off-Event des Projektteams für die fünfte nationale Project Management Championship 2019 (PMC) fand am Wochenende vom 29. März bis zum 1. April 2019 in Wiesbaden statt. Das Ziel des Wettbewerbs ist es, Studierenden mit ersten Projektmanagementerfahrungen eine Möglichkeit zu bieten, ihre Kenntnisse bei einer spannenden Fallstudie im Wettstreit gegen andere Studierende unter Beweis zu stellen. Ein großer Dank geht an die Engineering ITS AG, die dem Projektteam ihre Räumlichkeiten in Wiesbaden zur Verfügung stellte. Die PM Championship ist ein dreistufiger Wettbewerb, der aus einer ersten Online-Qualifikationsrunde und einem deutschen sowie einem internationalen Finale besteht. Die drei besten Teams der Online-Runde, welche aus 100 Fragen aus der Zertifizierung der Level-D- und Level-C-Prüfungen besteht, werden zum nationalen Finale eingeladen. Dort bearbeiten die Studierenden eine praxisnahe Fallstudie eines PM Championship 2019 - Kick-off projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 GPM INTERN 57 Projekts. Unterstützt wird das Team hierbei durch die Software des Supporting Sponsors TASK- WORLD. TASKWORLD stellt dem PMC-Team seine Projektmanagement-Software für die Planung und Durchführung sowie eine einjährige Lizenz für die Finalisten zur Verfügung. Zu Beginn des Kick-off-Events nutzte das Team das Project-Canvas-Modell von Habermann und Schmidt, um ein gemeinsames Projektverständnis zu kreieren. Die Methode basiert auf der visuellen Metapher einer „Reise in unbekannte Gefilde“. Der Project Canvas zerlegt komplexe Zusammenhänge in elf wesentliche Bausteine, die in einem Rahmenwerk visualisiert werden. Zugleich wurde die Methode der sogenannten „Journey Experience“ angewendet. Das Team versuchte sich durch Interviews, in die Perspektive der Stakeholder zu versetzen und deren Anliegen zu verstehen. Die Erkenntnisse aus den Gesprächen wurden dann in User Stories verarbeitet, die auf einem Scrum Board die Basis der gemeinsamen Zusammenarbeit bilden. Alle zwei Wochen wird der Projektstatus in einem Sprint Meeting per Skype besprochen. Darüber hinaus teilen sich die Teammitglieder während des Meetings neue Aufgaben für den nächsten Sprint zu. Nach dem erfolgreichen Kick-off Ende März 2019 ist die Arbeitsweise etabliert und ermöglicht dem Team, fokussiert zu arbeiten. Das Team setzte sich das Ziel, die Teilnehmerzahl in der Qualifikationsrunde im Vergleich zum Vorjahr zu verdoppeln! Das Team stellt sich gerne dieser Herausforderung und hofft, viele neue Studierende für das Thema „Projektmanagement“ zu begeistern. Für weitere Rückfragen zur PM Championship sowie bei Interesse einer Zusammenarbeit ist das PMC-Projektteam unter pmc@youngcrew.de zu erreichen. Details zum diesjährigen Wettbewerb können auf der Young Crew Website www. youngcrew.de gefunden werden. Autoren: Patrick Schmeisser, Dóra Slemmer, Simon Junklewitz Hauptsponsors, welche anschließend von einer fachkundigen Jury bewertet wird. Die PM Championship findet bereits zum fünften Mal in Deutschland statt und das zeigt, dass sich dieses Format fest etabliert hat. In den vergangenen Jahren wurde das nationale Finale der PM Championship von Sponsoren wie Schaeffler, adidas, LBBW und Audi bei der Erstellung der Fallstudie unterstützt. Dieses Jahr ist der Hauptsponsor der PMC 2019 die PAYBACK GmbH, Deutschlands größte Multichannel-Marketingplattform. PAYBACK stellt an seinem Hauptsitz in München die praxisbezogene Fallstudie und seine Räumlichkeiten zum Finale zur Verfügung und lädt die Finalisten und das Organisationsteam zu sich ein. Das Siegerteam erwartet attraktive Preise und die Teilnahme am internationalen Finale, der iPMC 2020. Das achtköpfige Projektteam der PMC 2019 wird gemeinsam durch die Projektleiterin/ Product Ownerin Dóra Slemmer und Svenja Räther in der Rolle der Scrum Masterin geleitet. Der Sponsor Patrick Schmeisser steht dem Team mit Rat zur Seite und kümmert sich neben der strategischen Ausrichtung auch um die Abstimmung mit dem Extend Board der GPM Young Crew. Das Team konnte zwei Sieger aus dem Finale 2018, David Scherer und Simon Junklewitz, für das Organisationsteam 2019 gewinnen. Ergänzt werden diese durch das engagierte Young-Crew- Mitglied Kathrin Häring sowie die PM-Einsteiger Julia Ikkert und Pavel Siebert, der zusätzlich im Organisationsteam der Internationalen PMC 2019 in Deutschland aktiv ist. Bei der Vorgehensweise zur Umsetzung des Projekts setzt das Team dieses Jahr auf das hybride Water-Scrum-Fall-Modell und folgt dabei dem klassischen Fünf-Phasen-Modell. Die Agilität liegt in den Bearbeitungsintervallen und der individuellen Aufgabenbearbeitung im Verlauf des Project Canvas der PMC; Foto: Patrick Schmeisser Beilagen in diesem Heft • GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. • oose Innovative Informatik eG • Tiba Business-School GmbH Wir bitten um Beachtung. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 58 GPM INTERN Simone Gehr moderierte den Vortragsabend. Foto: Uwe Rohrschneider Systemisches Projektmanagement: Vortragsabend in der GPM Region Berlin/ Brandenburg Die GPM Region Berlin/ Brandenburg organisierte für Mitglieder und Gäste einen Vortrags- und Interaktionsabend zum Thema „Systemisches Projektmanagement“. Über 30 Teilnehmende wurden von Simone Gehr aus der Fachgruppe Systemisches Projektmanagement und Changemanagement durch eineinhalb Stunden im Auditorium und in Gruppenarbeiten geführt. Anhand eines realen Falles aus dem Kreis der Teilnehmenden sollte ausprobiert werden, wie sich in unsicheren Situationen durch „Andersdenken“ neue Horizonte öffnen und mehr Sicherheit über risikomindernde Maßnahmen gewonnen werden kann. Auf den Arbeitsteil folgte eine lockere Gesprächsrunde der Teilnehmenden, in deren Folge sich unter anderem Kontakte von jüngeren Gästen mit Mitgliedern der GPM Young Crew ergaben. In einem Fall folgte daraus noch am selben Abend die Verabredung zu einer Fortsetzung dieser Gespräche und zu einer Mitgliedschaft in der GPM. Danke noch einmal an Simone für ihren Einsatz. Autor: Uwe Rohrschneider Anzeige Ludger Pautmeier (Hrsg.) Praxis Energiemanagement digital Energieeffizienz steigern, Kosten senken Halbjahrespreis: 191,- EUR (inkl. 19% MwSt.) TÜV Media GmbH Tel. +49 221 806-3511 Fax +49 221 806-3510 www.tuev-media.de Praxis Energiemanagement digital ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Online-Handbuch ✓ Keine Softwareinstallation ✓ Kein Nachsortieren ✓ Stets verfügbar und aktuell GPM INTERN 59 Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Berlin Awareness verstehen - Awareness aufbauen; Dr. Carsten Gottert Professional Circle: „Raise me up“ Agile Steuerung von Großprojekten etomer GmbH, Winkler Straße 27, Berlin-Grunewald FORUM Factory, Besselstraße 13-14, Berlin proventis GmbH, Alte Jakobstraße 83, Berlin 18.6.2019 18.30-20.00 Uhr 20.6.2019 19.00-22.00 Uhr 12.9.2019 18.00-20.00 Uhr Dortmund/ Ruhrgebiet Stammtisch der PM-Expertinnen an Rhein und Ruhr Unperfekthaus, Friedrich-Ebert-Straße 18, Essen 27.6.2019 18.30-21.30 Uhr Dresden „Erfolgsfaktor Komplexitätsmanagement“ und „Working Out Loud (WOL)“; Michael Dettmer, Eva Thurmer, Rieke Bröhl Hochschule für Technik und Wirtschaft Dresden, Friedrich-List-Platz 1, Dresden 20.6.2019 18.00-20.00 Uhr Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Jedes Jahr eine neue Sau: Wie Projektmanager den Methodenwahn durch Souveränität ersetzen; Sabine Dietrich Provinzial Rheinland Versicherung, Raum Berlin, Provinzialplatz 1, Düsseldorf 8.7.2019 18.30-20.00 Uhr Hannover Beeindruckende Flipcharts, die in Erinnerung bleiben Einführung von Programmmanagement Projektmoderation: Verschiedene Situationen aus dem Projekt gekonnt moderieren Firma Truecare GmbH, Kronenstraße 13, Hannover Hochschule Hannover, Fakultät IV, Hörsaal 1H.0.23, Ricklinger Stadtweg 120, Hannover Fa. Truecare GmbH, Kronenstraße 13, Hannover 27.6.2019 18.30-20.00 Uhr 15.7.2019 18.30-20.00 Uhr 19.8.2019 18.00-20.00 Uhr Karlsruhe Interessenkonflikte der Automobilzulieferer im PM: Warum gestaltet sich die Produkt-Validierung oft schwieriger als geplant? Jan Latzko 12. PM-Tag der GPM Region Karlsruhe Wie werden Projekte „schlank“? Prof. Dr. Rainer Erne wird noch bekannt gegeben BWGV-Akademie, Am Rüppurrer Schloss 40, Karlsruhe wird noch bekannt gegeben 18.6.2019 19.00-21.00 Uhr 5.7.2019 8.30-16.30 Uhr 19.9.2019 19.00-21.00 Uhr Die PM-Expertinnen laden ein: Project Culture Day am 20. September 2019 in Essen „Kultur gestalten - Das Beste zusammenbringen“ - unter diesem Motto findet am 20. September 2019 der Project Culture Day in Essen statt. Neue Anforderungen, Selbstorganisation und New Leadership - der Kulturwandel ist längst in der Projektwelt angekommen. Doch was bedeutet das in der Praxis? Angeregt durch eine Podiumsdiskussion, bietet der Project Culture Day mit dem Format eines Open Space den Raum, auf das Wissen und die Erfahrung anderer zu treffen und sich auszutauschen. Die Teilnehmer der Podiumsdiskussion sind: Prof. Monika Burg (ISM Dortmund), Nadine Nobile (Initiative New Work Women), Franziska Krasnici (Impact Hub Ruhr), Guido Bosbach (ZUKUNFTheute) und Conny Dethloff (Firma Otto). Die GPM freut sich auf rege Diskussionen und viele außergewöhnliche Impulse am 20. September 2019 im Unperfekthaus in Essen. Die Plätze sind begrenzt - Anmeldung und weitere Information auf der GPM Website unter: www.gpm-ipma.de/ events projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 60 GPM INTERN Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM Europfast Internationale Spdition GmbH www.europfast.com Messe- und Eventlogistik Scrum Offenheit für Kooperationen Hochschule Ruhr West www.hochschule-ruhr-west.de Eine praxis- und anwendungsbezogene Ausbildung unserer Studierenden mit einem besonderen Fokus auf MINT-Fächer im Verbund mit der Förderung eines Entrepreneurial Mindsets Vermittlung von echter Projektmanagementkompetenz durch die gezielte Verschränkung der akademischen Lehre mit praxisbezogenen Aufgabenstellungen. Fachbezogener Austausch mit der GPM und in ihrem Netzwerk rund um das Thema „Projektmanagement“ Veranstaltungen der GPM Regionen GPM Region Veranstaltung/ Referent Ort Termin Köln Meet & Talk wird noch bekannt gegeben 4.7.2019 19.00-20.30 Uhr Saarbrücken/ Trier Workshop: Welche Zukunft hat der Projektleiter? Dr. Klaus Wagenhals Neue Kantine aw saarbrücken burbach, Vollweidstraße 11, Saarbrücken 6.8.2019 18.30-21.00 Uhr Stuttgart Planung und Steuerung von automobilen Entwicklungsprojekten in der Zulieferindustrie; Thomas Wagner Refresh Your PM be partner GmbH, Karlsruher Straße 3, Leinfelden-Echterdingen ACONEXT Holding GmbH, Wilhelm-Pfitzer-Straße 26, Fellbach 27.6.2019 18.30-19.30 Uhr 28.-29.6.2019 Starttag: 10.00-17.00 Uhr Folgetag: 10.00-17.00 Uhr Tübingen/ Neckar-Alb Meet & Greet auf dem Stocherkahn Tübingen Bootsanleger, Tübingen 18.7.2019 18.30-19.30 Uhr Ulm Erfolgreiche Projekte durch Reduzierung schädlichen Multitaskings; Claudia Simon cafe-restaurant-stadthaus.de, Münsterplatz 50 D, Ulm 25.6.2019 18.30-20.00 Uhr Villingen- Schwenningen Meet & Greet Neuhausen Skihütte SAV Neuhausen ob Eck, An der langen Halde 1, Neuhausen ob Eck 19.7.2019 17.00-20.00 Uhr Weimar PM Summer Learning APROPRO Projektmanagement, Schopenhauerstraße 7, Weimar 27.6.2019 18.30-21.00 Uhr Stand: 7.5.2019. Eine aktuelle Übersicht über alle Termine finden Sie unter: www.gpm-ipma.de/ events/ regionale_veranstaltungen.html projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 GPM INTERN 61 62 GPM INTERN Neue persönliche Mitglieder Dr. Monique Adam (Roxheim), Nicole Amman (Ismaning), Wolfgang Bartsch (Birkirkara), Sonja Bauer (Wörthsee), Wilfried Judicael Bougang (Fürth), Andrea Bresemann (Berlin), Armin Czapp (Magdeburg), Pawel Czarnik-Matusewicz (Berlin), Sabine Cittrich (Gelsenkirchen), Dennis Dobler (Fürth), Mark Domgörgen (Solingen), Hendrik Ewens (Köln), Klaus Grothaus (Gifhorn), Christopher Haluf (Nürnberg), Felix Häring (Frankfurt), Gerd Havenmeister (Schwedt), Martin Heinemann (Quakenbrück), Andreas Himmel (Potsdam), Julia Hofmann (Neustadt), Julia Ikkert (Hannover), Patrick Kiwitter (Essen), Dr. Jörg Klein (Melsungen), Matthias Kleuker (Meerbusch), Irene Maria Klöppel (Köln), Jens Kühlberg (Bechstedtstraß), Reinhard Kühn (Augsburg), Christian Leiss (Innsbruck), Nils Linnemann (Ganderkesee), Sebastian Lochmann (Würzburg), Hannes Ludewig (Ditzingen), Dr. Miriam Mann (Rostock), Bernd Männel (Berlin), Florian Manser (Osnabrück), Manfred Mirwald (Laaber), Dr. Burkhard Müller (Bad Nauheim), Dr. Borris Orlikowski (Hamburg), Hendrike Reintjes (Augsburg), Miguel Rodrigues (Holzmaden), Jürgen Rogmann (Bonn), Regina Schaller (Flintbek), Petra Sohnius (Leichlingen), Andreas Scherdel (Berlin), Christian Schmidt (Neckarsulm), Kerstin Topel (Hochheim), Isabelle Twachtmann-Carayon (Bremen), Inge Wende (Röthenbach), Jonas Wermter (Westerstede) Neue studentische Mitglieder Simon Barz (Mainz), Boris Becker (Radebeul), Felix Benz (Regensburg), Kerstin Bohnert (Hilden), Franziska Bruning (Lage), Leon Bungert (Ingolstadt), Ksenia Efimova (Ratingen), Imke Fehling (Chemnitz), Yannick Forster (Eiselfing), Christina Fröhlich (Frankfurt), Rika Grün (Frankfurt), Milan Hartmann (Wetzlar), Bentje Hillmer (Schöffengrund), Erik Hofmann (Löhnberg), Sazan Karadaghi (Horn-Bad Meinberg), Jana Keicher (Chemnitz), Arne Kessebom (Markranstädt), Pascal Kreidler (Eisenach), Martin Kutter (Berlin), Martin Lenzner (Hiddenhausen), Erik Lindemann (Göttingen), Julia Litvinov (Abstatt), Natalia Maier (Billigheim), Maria Noack (Cleebronn), Simon Öhler (Heilbronn), Johannes Prignitz (Bad Friedrichshall), Willi Rathmann (Oedheim), Stanislav Remmel (Bönnigheim), Toni Röhr (Neckarwestheim), Daniel Rose (Mainz), Mike Sautter (Hamburg), Maximilian Schettle (Lübeck), Patrick Schmidt (Stuttgart), Markus Schröder (Trebur), Regina Stöllinger (Mainz), Marvin Strohfus (Chemnitz), Anna Strube (Nürnberg), Folke Teschner (Neunkirchen), Gizem Turgut (Merzig), Sven Ulrich (Merzig), Daniel Wolf (Saarbrücken), Marius Wünsche (St. Wendel), Seyran Yildiz (Mannheim), Fateh Umair Zahid (Burgwedel) Neue Firmenmitglieder stellen sich vor! Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung Erwartungen an die GPM RECARO Aircraft Seating GmbH und Co. KG www.recaro-as.com RECARO Aircraft Seating GmbH & Co. KG ist ein weltweiter Lieferant von Premium-Fluggastsitzen im zivilen Bereich für führende Airlines mit über 2.500 Mitarbeitern. RECARO zählt zu den drei größten Flugzeugsitzherstellern weltweit. Im Kerngeschäft werden entsprechend dem Geschäftsmodell Kundenaufträge als Programme durchgeführt. Projektmanagement ist im Unternehmen und in der Unternehmenskultur als Schlüsselfunktion etabliert. Projektmanager sind bei RECARO nach IPMA-Standards zertifiziert. Die RECARO-Erwartung an die GPM ist, für den Bereich PM Kontakte zu knüpfen und das Netzwerk auszubauen wie auch aktuelle Trends und Infos zu PM-Methoden zu erhalten. TIBA Managementberatung GmbH www.tiba.de Die TIBA berät, trainiert und coacht in den Bereichen Projekt-, Prozess- und Changemanagement. Seit 1989 unterstützt sie namhafte Unternehmen dabei, ihre Projekte erfolgreich ins Ziel zu bringen. „Projektmanagement für ein neues Zeitalter“ lautet die Vision des Unternehmens, offizieller Lehrgangsanbieter von IPMA/ GPM-Zertifizierungstrainings. Die Produktpalette reicht von klassischem und agilem Projektmanagement über Changemanagement bis hin zu Anlaufmanagement und Training. Basis ist das von Tiba entwickelte Achsenkreuz-Modell, das aufzeigt, wie die Erfolgsfaktoren Mensch, Prozesse & Methoden, Technologie und Organisation auf unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen zusammenwirken. Tiba möchte die in 30 Jahren aufgebaute Expertise im Projektmanagement in die GPM Fachgruppenarbeit gestaltend einbringen. Wir freuen uns auf einen intensiven fachlichen Austausch. projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 Jahresbericht 2018 des spm Vorstands Agile Neuorganisation des Vorstands Inputs, die uns unsere Mitglieder auf der Generalversammlung 2018 weitergegeben haben, und die von uns auf dem Strategie-Workshop 2018 entwickelten Ideen führten zu einer Neuorganisation des spm Vorstands. Wir entschieden auf unserem Strategie-Workshop im Juni 2018, dass wir uns ab sofort als spm Vorstand selbstorganisiert als kollegiale Kreisorganisation führen. Die Verantwortung für einen Kreis liegt beim jeweiligen Owner. Stellvertreter und weitere Mitglieder sind ebenso wie die Ziele der Kreise definiert. Wichtig ist es, dass jeder aktiv seine persönlichen Kompetenzen in respektvoller Wertschätzung einbringen kann. Ziel der neuen Organisation ist außerdem eine intensive Vernetzung der Kreise. Entscheidungen werden insbesondere nach dem Konsent-Prinzip getroffen. Die früher definierten Ressorts wurden im Rahmen der Neuorganisation abgeschafft. Die strategische spm Ausrichtung in Richtung Agilität ist damit in der Organisation des Vorstands abgebildet. Im Rahmen des Strategie-Workshops 2018 hatte Dr. Ingrid Giel ad interim die spm Präsidentschaft von Thomas Haas übernommen. Seit der GV 2019 im März 2019 ist sie die gewählte spm Präsidentin. IPMA ® -Zertifizierungen Im vergangenen Jahr wurde die Zertifizierung in der Schweiz bereits nach der neuen swiss.ICB4 und der erneuerten internationalen Regelung der IPMA durchgeführt. Sowohl die Geschäftsstelle des VZPM als auch die Assessorinnen und Assessoren leisteten hierbei hervorragende Arbeit. Die Schweiz befindet sich damit in der Gruppe der ersten zehn Länder weltweit, welche diese bedeutende Erneuerung im vergangenen Jahr realisiert haben. Die Umsetzung der IPMA-Zertifizierung auf die Version 4 durch den VZPM ab September 2017 ist vollständig durchgeführt und gelungen. Mit 2.060 Erstzertifizierungen und 293 Re-Zertifizierungen erfreute sich das 4-Level Certification Programme der IPMA im Jahr 2018 weiterhin sehr hoher Beliebtheit. Insgesamt konnten 7 Project, Programme und Portfolio Directors (IPMA Level A ® ), 58 Senior Project, Programme und Portfolio Manager (IPMA Level B ® ), 162 Project Manager (IPMA Level C ® ) und 1.833 Project Management Associates (IPMA Level D ® ) ihr Erstzertifikat auf diesem Level entgegennehmen. Die Schweiz gehört damit innerhalb der IPMA- Mitgliederländer zu jenen mit den höchsten Zertifizierungszahlen. Außerdem hat der VZPM die Validierungsprüfung der IPMA bestanden: Gratulation! Aktivitäten und Veranstaltungen Immer mehr Projektmanager und Projektmanagerinnen nutzen zum Austausch und zur Vernetzung unsere regelmäßig stattfindenden spm Stammtische. Die Anzahl der Teilnehmenden steigt kontinuierlich. spm ist inzwischen auch vermehrt auf Social Media vertreten: auf XING, LinkedIN und Twitter. Frühjahrstagung 2018 Das Veranstaltungs-Highlight des Jahres 2018 war die Frühjahrstagung 2018: Mehr als 250 Projektmanagerinnen und Projektmanager nahmen an der Frühjahrstagung 2018 teil. Die Tagung stand unter dem Titel: „Digitalisierte Projektmanager - Handeln in einer vernetzten, agilen Welt“. Sieben Referenten und Referentinnen berichteten über ihre Erfahrungen mit den Veränderungen und Auswirkungen der Digitalisierung im Projektalltag. Neben dem Networking ermöglichten die Vertiefungsworkshops im Open Space einen weiteren Austausch zwischen den Teilnehmenden und den Referenten. Zum ersten Mal fand diese Tagung in den Arena Cinemas Sihlcity, Zürich, statt - dem Ort entsprechend mit Popcorn und Glace. Die anschließende Online-Feedback-Befragung zeigte deutlich die Begeisterung der Teilnehmenden! Fachgruppen Die Zahl der Fachgruppen ist nochmals gestiegen. Es gibt aktuell die folgenden Fachgruppen: • IPMA Young Crew Switzerland • Fachgruppe Agilität • PM im Gesundheitswesen • Fachgruppe Projektmanagement in der Forschung • Fachgruppe PM in der Hochschullehre • Fachgruppe PM im Gesundheitswesen • Fachgruppe PM goes Boardroom • Fachgruppe Projektmanagement Office (PMO) • Fachgruppe Konfliktmanagement Kontakt: spm Geschäftsstelle, Flughofstraße 50, 8152 Glattbrugg, Schweiz, Tel.: +41/ 44/ 8 09 11 70, E-Mail: office@spm.ch Neuorganisation des spm Vorstands; Grafik: spm projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 SPM INTERN 63 Termine The „2019 AIPM National Conference“, organized by the Australian Institute of Project Management, will take place from 20 th to 22 nd October 2019 in Melbourne/ Australia. Further Information: info@aipm.com.au or www.aipm.com.au/ events/ nationalconference (english) Der „PMO Tag 2019“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. findet am 21. Oktober 2019 in Nürnberg statt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de Das „36. Internationale PM Forum 2019“ wird von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. am 22. und 23. Oktober 2019 in Nürnberg durchgeführt. Weitere Infos: pm-forum@gpm-ipma.de oder www.pm-forum.de Die Tagung „PVM 2019: Projektmanagement und Vorgehensmodelle“ zum Thema „Neue Vorgehensmodelle in Projekten - Führung, Kulturen und Infrastrukturen im Wandel“ wird von der Gesellschaft für Informatik e. V. vom 24. bis 25. Oktober 2019 in Lörrach durchgeführt. Weitere Infos: info@ pmv-tagung.de oder www.pvm-tagung.de Juni 2019 Die „Agile Austria Conference 2019“, veranstaltet von der JIPP.IT GmbH, findet vom 25. bis 26. Juni 2019 in Graz/ Österreich statt. Weitere Infos: office@agile-austria.org oder www.agile-austria.org/ de September 2019 The “7 th IPMA Research Conference”, focused on the theme „Trust in Major and Megaprojects”, organized by IPMA International Project Management Association, takes place from 4 th to 7 th September 2019 in Zagreb/ Croatia. Further information: Olena.Sharovara@ipma.world or www.ipma-research-conference.world (english) Die Jahrestagung der Gesellschaft für Informatik unter dem Motto „50 Jahre Gesellschaft für Informatik - Informatik für Gesellschaft“ findet vom 23. bis 26. September 2019 in Kassel statt. Weitere Infos: bonn@gi.de oder https: / / informatik2019.de/ The “APM Women in Project Management Conference 2019” will be organized by the apm association for project management at 26 th September 2019 in London/ Great Britain. Further information: Tel.: +44/ 18 44/ 27 16 40 or www.apm.org.uk/ event/ apm-women-in-project-managementconference-2019 (english) The “31 st IPMA World Congress” focused on the theme “Integrating Sustainability into Project Management” and organized by IPMA International Project Management Association, will take place from 30 th September to 2 nd October 2019 in Merida/ Mexico. Further information: info@ipma.world or www.ipmawc.com (english) Oktober 2019 The “PMI Global Conference 2019 - Progress made possible by a project manager”, organized by PMI Project Management Institute, will take place from 5 th to 7 th October 2019 in Philadelphia, PA/ USA. Further Information: customercare@pmi.org or www.pmi. org/ global-conference (english) Der „pma focus 2019“ zum Thema „PM under Construction - Projektmanagement im Umbruch“, organisiert von pma - Projektmanagement Austria, findet am 30. Oktober 2019 im Austria Center Vienna in Wien/ Österreich, statt. Weitere Infos: office@ pma.at oder www.pma.at/ de/ events/ detail/ 48 November 2019 Der „5. Complexity Management Congress“ zum Thema „Business Analytics in produzierenden Unternehmen”, durchgeführt von der Complexity Management Academy, der RWTH Aachen, dem Fraunhofer IPT und dem WLZforum an der RWTH Aachen, findet am 12. und 13. November 2019 in Aachen statt.Infos: D.Gasparovic@ wzl.rwth-aachen.de oder www.comple xity-congress.com Der „12. gfo-Jahreskongress für Organisation und Management“ der Management Circle AG findet vom 13. bis 14. November 2019 in Düsseldorf statt. Weitere Infos: kundenservice@ managementcircle.de oder manage mentcircle.de/ va_microsites/ gfokon gress.html • Fachgruppe Neue Perspektiven in der Projektarbeit • Fachgruppe IT und PM: Bridge Community • Fachgruppe mitwochdenken zum Mitdenken am Mittwoch Details siehe unter: https: / / spm.ch/ fachgruppen/ Durch die vielen unterschiedlichen Anregungen in den verschiedenen Fachgruppen haben noch mehr Projektmanagerinnen und Projektmanager zum spm gefunden. Die Anzahl der Einzelmitglieder nimmt erfreulicherweise seit mehreren Monaten zu. Die Ziele des spm Vorstands für das Jahr 2019 sind: • noch mehr Bewegung • mehr Austausch unter den spm Mitgliedern • Einbeziehen der spm Mitglieder • Bewährtes pflegen • Neues ausprobieren Wir freuen uns darauf! Autorin: Dr. Ingrid Giel im Namen des spm Vorstands Der spm Vorstand; Grafik: spm projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 64 SPM INTERN 30. Oktober 2019 Austria Center Vienna #pmafocus19 2019 Projektmanagement im Umbruch Österreichs größter PM-Kongress Welche Anforderungen stellt das Projektmanagement der Zukunft an uns? Müssen wir angesichts rasanter technischer Entwicklungen alles in Frage stellen? Ist das Verhältnis von Stabilität und Agilität aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten? Eine Auswahl unserer Speaker: Der #pmafocus19 begibt sich auf Spurensuche und geht der Frage nach, ob und wie wir Veränderungen im Projektmanagement vor dem Hintergrund unterschiedlichster Erwartungshaltungen und komplexer Umwelten begegnen. Weiters im Programm: Act Legal, PORR Design & Engineering GmbH, Wiener Linien GmbH & Co KG, Frequentis AG Kabarett: Hosea Ratschiller Hans-Joachim Gergs Gesellschaft für empirische Organisationsforschung (GfeO) Susanna Wieseneder Wieseneder Personal Counseling Kai Gondlach 2b AHEAD ThinkTank GmbH Jetzt anmelden: pma.at/ focus member of Was tut sich? pma Aktivitäten. • 15.7.2019: pma quarterly, Kunsthaus Wien • 30.10.2019: pma focus 2019, Austria Center Vienna, Wien • 21.11.2019: pma award gala dinner 2019, Studio 44, Wien Details und Anmeldungen unter: www.pma.at pma lounge: Karrierepfad Projektlaufbahn Standpunkt. Mag. Brigitte Schaden, Präsidentin Projekt Management Austria (pma): Emotionen in Projekten Emotionen sind - wie Gefühle oder Stimmungen - Teil der menschlichen Natur und Gegenstand zahlreicher Forschungsgebiete. Sie können etwa Risikobereitschaft oder Entscheidungen beeinflussen, wie Ergebnisse aus der (Verhaltens-)Ökonomie zeigen. Emotionen sind daher generell ein Faktor in Projektteams, den es erfolgreich zu managen gilt. Während Freude motiviert und zum Projekterfolg beitragen kann, empfiehlt es sich, für negative Emotionen Spielregeln für etwaige Konfliktfälle bereits im Vorfeld festzulegen. Zu den Methoden der Handhabung zählen etwa Achtsamkeit, Diskussion und Mediation. Generell empfehle ich: Nicht wegschauen, wenn es „menschelt“, sondern präventive Maßnahmen einplanen und Mut haben, auch Differenzen anzusprechen. Foto: pma/ Horst Dockal Grund zur Freude. Doch der Weg dorthin dauert, will man ein vom gesamten Unternehmen befürwortetes Modell einführen und mögliche Stolpersteine schon im Vorfeld aus dem Weg schaffen. Jürgen Frank, PM-Trainer und Coach, schilderte in seinem spannenden Vortrag bei der pma lounge in Salzburg, warum PM-Profis und ihr Know-how auch im Talentmanagement unerlässlich sind. Ein HR-Modell zur attraktiven Entlohnung und gezielten Karriereplanung von Projektmanager/ -innen, dazu noch Sichtbarkeit und mehr Anerkennung in der Organisation - welche/ -r Projektleiter/ -in in spe wünscht sich das nicht? Wenn die Personalleitung eines global agierenden Automobil-Zulieferer-Unternehmens von sich aus tätig wird, um potenzielle Führungskräfte im Projektmanagement zu fördern, ist dies ein Jürgen Frank, PM-Trainer und Coach, mit Beatrix Binder, Volkshochschule Wien-Meidling, und Gernot Haitzmann, Leiter der pma-Zertifizierungsstelle; Foto: pma Vor den Vorhang ! pma Mitglieder. Mit knapp 1.200 Mitgliedern ist pma die größte PM-Vereinigung Österreichs. Wir stellen vor: Firma Hauptgeschäftsgebiet PM-Aufgaben und Bedeutung IT-Services der Sozialversicherung GmbH (ITSV) Johann-Böhm-Platz 1, 1020 Wien andrea.mayrhofer@itsv.at www.itsv.at Die ITSV GmbH bietet gesamtheitliche IT-Lösungen für die österreichische Sozialversicherung aus einer Hand. Sie ist Wegbereiter der Digitalisierung und Effizienzsteigerung im österreichischen Gesundheitswesen. Die ITSV GmbH verantwortet technisch, organisatorisch und politisch komplexe Projekte sowie österreichweite Programme. Professionelle Prozesse, Tools und Methoden sowie nach IPMA/ PMA ausgebildete Projektleiter/ -innen sind hierbei ein Erfolgsgarant. Das professionelle Projektmanagement ist für die ITSV GmbH eine Visitenkarte! projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 66 PMA INTERN GPM Fachgruppen Agile Management Dr. Alfred Oswald Tel.: 0 24 02/ 3 70-11 Wolfram Müller agile-management@gpm-ipma.de Automotive PM Thomas Klug Tel.: 01 60/ 97 98 81 14 automotive-pm@gpm-ipma.de Bau- und Infrastruktur Detlef Obieray Astrid Beger Prof. Tanja Kessel bau-und-infrastruktur@gpm-ipma.de Beratung im Projektmanagement Constantin Hoya Bernhard Schaefers beratung-im-pm@gpm-ipma.de Critical Chain Projektmanagement Ansgar Knipschild Tel.: 02 21/ 35 53 73-10 Guido Bacharach Tel.: 01 75/ 8 47 21 91 Claudia Simon critical-chain@gpm-ipma.de Digitale Transformation Johannes Werbach Dr. Manfred Nolle Norman Heydenreich digitale-transformation@gpm-ipma.de Fashion.Lifestyle.Creative Prof. Dr. Dominik Kögel fashion-lifestyle-creative@gpm-ipma.de Führung im Projekt Roswitha Müller-Ettrich Tel.: 0 89/ 21 02 58 64 fuehren-im-projekt@gpm-ipma.de IT-Projektmanagement Prof. Dr. Oliver Linssen it-projektmanagement@gpm-ipma.de Medien Irene Kayser Tel.: 0 69/ 1 55-28 21 Sabine Schnarrenberger Frank Fell-Bosenbeck medien@gpm-ipma.de Multiprojektmanagement Dr. Jörg Seidl Tel.: 0 21 73/ 2 69 63 07 Prof. Claus Hüsselmann multiprojektmanagement@ gpm-ipma.de Neue Perspektiven in der Projektarbeit Stephen Rietiker Tel.: +41/ 44/ 5 86 96 86 neue-perspektiven-in-der-projektarbeit@ gpm-ipma.de Normen im PM Ralf J. Roeschlein Tel.: 0 61 59/ 7 17 91 17 normen-im-pm@gpm-ipma.de PM goes Boardroom Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Tel.: 0 20 56/ 5 84 81 67 21 pm-goes-boardroom@gpm-ipma.de PM-Healthcare Dr. Matthias Schwabe Tel.: 0 61 31/ 17 97 04 pm-healthcare@gpm-ipma.de Project Management Offices Astrid Beger Dr. Jörg Klein pmoffices@gpm-ipma.de Projektcontrolling Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Dipl.-Ing. Engelbert Scharnagl Tel.: 0 89/ 23 61-22 15 Martin Weiß projektcontrolling@gpm-ipma.de Projekt- und Prozessmanagement Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 projekt-prozessmanagement@ gpm-ipma.de Projektmanagement an Hochschulen Prof. Dr. Harald Wehnes Tel.: 01 52/ 01 56 85 00 Prof. Dr. Doris Weßels Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtschafts-Ing. Claudia Stöhler pm-an-hochschulen@gpm-ipma.de Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement Claudia Jahnke Dr. Thor Möller Rolf Kaestner pm-fuer-buergerschaftlichesengagement@gpm-ipma.de Projektmanagement im Mittelstand Dipl.-Ing. Guido Hänßgen pm-im-mittelstand@gpm-ipma.de Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung (PM-ÖV) Michael Münzberg Tel.: 02 28/ 9 96 80-91 41 Sabine Meister pm-oev@gpm-ipma.de Projektmanagement in Kommunen Tjark Bartels Tel.: 0 51 30/ 5 81-2 18 Wolfgang Sauer pm-in-kommunen@gpm-ipma.de Projektmanagement in Luft- und Raumfahrt Dr. Michael Sölter Tel.: 01 71/ 5 50 53 06 Dr. Martina Albrecht Tel.: 0 30/ 57 79 54 78 Dr. Manfred Nolle Tel.: 01 72/ 7 65 84 53 pm-in-luft-und-raumfahrt@ gpm-ipma.de Projektmanagement macht Schule (GPM) Jürgen Uhlig-Schoenian Tel.: 0 47 03/ 92 00 94 Ida Kristina Kühn Peter Pürckhauer pm-schulen@gpm-ipma.de Projektmanagement Windenergie Daniel Meier Tel.: 0 48 41/ 89 44-2 62 Prof. Dr.-Ing. Steffen Rietz Tel.: 0 78 03/ 96 98 44 50 Jan Koschinski pm-windenergie@gpm-ipma.de ProjektPersonal Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Claudia Bretzke Tel.: 0 61 51/ 2 24 02 projektpersonal@gpm-ipma.de Qualität und Projekte Thomas Dörr Udo Schmidt Jörg Rittker Jürgen Frank qualitaet-und-projekte@gpm-ipma.de Requirementsmanagement Anne Hoffmann requirementsmanagement@ gpm-ipma.de Software für PM-Aufgaben Martin Bialas Tel.: 01 79/ 2 47 65 84 pm-software@gpm-ipma.de Stakeholdermanagement Katja Mayer Tel.: 0 61 92/ 96 13 95 stakeholdermanagement@ gpm-ipma.de Systemisches Projektmanagement und Changemanagement Dipl.-Betrw. (FH) Simone Gehr Sonja Rechthaler systpm@gpm-ipma.de Transportation PM Christian Hilse Tel.: 0 89/ 35 47-18 01 97 transportation-pm@gpm-ipma.de TurnAround PM Jörg Süggel Tel.: 01 77/ 6 46 34 17 Goran Radin Kai Rahnenführer turnaround-pm@gpm-ipma.de GPM Special Interest Groups Go International Dr. Lorenz Schneider go-international@gpm-ipma.de PM-Expertinnen Sabine Hinners Ingrid Mages pmexpertinnen@gpm-ipma.de Young Crew Tobias Zube Bernhard Gerl Chiara Hänel young-crew@gpm-ipma.de GPM und PM-ZERT GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Prof. Dr.-Ing. Helmut Klausing GPM Präsident Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de Internet: www.gpm-ipma.de GPM Geschäftsstelle in Nürnberg Tel.: 09 11/ 43 33 69-0 Fax: 09 11/ 43 33 69-99 info@gpm-ipma.de PM-ZERT Karl-Wilhelm Freiherr von Rotenhan Geschäftsführer Tel.: 09 11/ 43 33 69-33 Fax: 09 11/ 43 33 69-39 k.vonrotenhan@gpm-ipma.de GPM Hauptstadtrepräsentanz Tel.: 0 30/ 36 40 33 99-0 Fax: 0 30/ 36 40 33 99-5 GPM KONTAKTE 67 projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 Aachen Waltraud Völlmicke Aachen@gpm-ipma.de Augsburg Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Michael Trommer Augsburg@gpm-ipma.de Tel.: 01 72/ 8 21 17 01 Dipl.-Inf. (FH) Thomas Makkos Bamberg/ Oberfranken Guido Reuter Bamberg@gpm-ipma.de Dr. Sandra Bartsch-Beuerlein Marc Wild Berlin Dipl.-Ing. Eiko Feuerhak Berlin@gpm-ipma.de Heiko Ahrens Dipl.-Kfm. Norman Frischmuth Bielefeld Markus Bode Bielefeld@gpm-ipma.de Tel.: 0 52 41/ 80 77 20 Uwe Kopp Bettina Langer Braunschweig/ Wolfsburg Dr. Thomas Wolenski Braunschweig@gpm-ipma.de Dr.-Ing. Dieter Geckler Dr. Dennis Krull Bremen/ Oldenburg Dr. Thor Möller Bremen@gpm-ipma.de Tel.: 0 42 22/ 9 46 46 77 Irmtraud Behrens Rüdiger Hünken Chemnitz Ulrich Meier Chemnitz@gpm-ipma.de Tel.: 0 37 22/ 60 82-172 Robby Bergk Lutz Voigtmann Dortmund/ Ruhrgebiet Jörg Süggel Dortmund@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 6 46 34 71 Markus Bauer Uta-Maria Hangebrauck Dresden Silke Härta Dresden@gpm-ipma.de Tel.: 03 51/ 2 74 98 26 Torsten Sommer Düsseldorf/ Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Duesseldorf@gpm-ipma.de Guido Bacharach Claudia Hans Frankfurt/ Rhein-Main Martina Herrmann Frankfurt@gpm-ipma.de Gernot Schultz-Berndt Freiburg Dipl.-Volksw. Stefan Derwort Freiburg@gpm-ipma.de Tel.: 0 76 64/ 5 97 34 Jörg Rietsch Friedrichshafen Dipl.-Math. Sabine Rossbach Friedrichshafen@gpm-ipma.de Tel.: 0 75 41/ 70 07 81 91 Thomas Schäfer M. A. Gießen Dr. Volker Bittner Gießen@gpm-ipma.de Dr. Malgorzata Seeger Hamburg Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Hannover Prof. Dr. rer. pol. Andreas Daum Hannover@gpm-ipma.de Tel.: 05 11/ 92 96-15 53 Dipl.-Kfm. (FH) Berekat Karavul Dipl.-Ing. Michael Mente Heilbronn Dr. Ulrich Meyer Heilbronn@gpm-ipma.de Tel.: 0 71 36/ 9 61 05 30 Hugo Schnaberich Kaiserslautern Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Die Region wird kommissarisch von der GPM Region Saarbrücken/ Trier betreut. Karlsruhe Dr. Klaus Wagenhals Karlsruhe@gpm-ipma.de Mehrschad Zaeri Esfahani Ivana Zareva Kassel Dr. Andrea Follert Kassel@gpm-ipma.de Volker Pauling Elmar Sänger Kiel Prof. Dr. Doris Weßels Kiel@gpm-ipma.de Tel.: 04 31/ 2 10-35 19 Dipl.-Volksw. Gisela Heumann Sascha Jevremovic Köln Andreas Schröder-Schlüter Koeln@gpm-ipma.de Tel.: 02 28/ 4 33 04 94 Martina Baehr Dr. Martin Goerner Leipzig/ Halle Peter Richter Leipzig@gpm-ipma.de Tel.: 01 77/ 2 40 02 18 Janko Thoß Magdeburg Martin Steffen Magdeburg@gpm-ipma.de Mannheim/ Ludwigshafen Dr. Dagmar Börsch Mannheim@gpm-ipma.de Tel.: 06 21/ 5 70 58-28 Michael Boxheimer Claudia Simon München Bernhard Gerl Muenchen@gpm-ipma.de Ulrich von Knobloch Andreas Lohrum Claus Lorbach Carmen Mühlenberend Bernd Schwander Münster Andreas Heuer Muenster@gpm-ipma.de Nürnberg Wilhelm Mikulaschek Nuernberg@gpm-ipma.de Osnabrück/ Emsland Dipl.-Ing. Uwe Horstmann Osnabrueck@gpm-ipma.de Birte Borgmeyer Regensburg Dr. Christian Brunner Regensburg@gpm-ipma.de Robert Treß Mike Zschögner Saarbrücken/ Trier Michael Royar Saarbruecken@gpm-ipma.de Tel.: 0 68 81/ 99 99 50 Rüdiger Marquordt Siegen/ Lippstadt Dr. Miriam Sasse Siegen@gpm-ipma.de Stuttgart Prof. Dr. Steffen Scheurer stuttgart@gpm-ipma.de Sara Ameri Turani Tübingen/ Neckar-Alb Regionalleitung gesucht! Bei Interesse informiert der Ausschuss der Regionen gerne über die Möglichkeiten: adr@gpm-ipma.de Ulm Dipl.-Betriebsw. (FH) Christian Bramkamp Ulm@gpm-ipma.de Tel.: 01 75/ 2 46 36 75 Frank Kochems Susan Lehmann Villingen-Schwenningen Heiko Dehning Villingen-Schwenningen@gpm-ipma.de Tel.: 07 11/ 7 97 33 26-0 Eduard Bleckmann Jan Dietz Norbert Hansen Max Petel Johannes Rehberg Weimar Dipl.-Pol. Siegfried Haarbeck Weimar@gpm-ipma.de Tel.: 0 36 43/ 51 84 24 Dr. Frieder G. Knebel Dipl.-Ök. Karin Rabe Würzburg/ Schweinfurt Dipl.-Ing. (FH) Johannes Voss Wuerzburg@gpm-ipma.de Tel.: 09 31/ 99 17 51-0 Theo Schuck Siegen Bamberg * ** * Hauptstadtrepräsentanz Berlin ** Hauptgeschäftsstelle Nürnberg 68 GPM KONTAKTE projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 3 Projektkontrolle 3.1 Allgemeines zum Projektablauf In welchen Zeitabschnitten werden welche Zwischenzustände festgehalten? Entsprechen diese dem vorgeschriebenen Prozessplan? In welchen Zeitintervallen wird die Stundenkontierung vorgenommen? Wer füllt die Belege aus bzw. nimmt die Dialogeingabe vor, die einzelnen Mitarbeiter oder die Gruppenleiter? In welcher Form bekommen die Projektmitglieder (Mitarbeiter, Gruppenleiter, Projektleiter etc.) ihre Aufgaben zugewiesen? In schriftlicher Form? Gibt es einen definierten und eingefahrenen Informationsaustausch auf allen Hierarchieebenen? Welche Schnittstellen gibt es zur Fertigung? Zu welchen Zeitpunkten? Gibt es Kontakte zum Vertrieb? 3.2 Entscheidungs- und Kontrollfunktion Welche Gremien gibt es, die einen Einfluss auf das Projekt haben? Was geschieht, wenn das Entscheidungsgremium sich nicht einigen kann? Wo werden Entscheidungen festgehalten? Wer prüft das Einhalten von Entscheidungen? Läuft alles rund im Projekt? - Wesentliches Kriterium für den Projekterfolg ist die Qualität des Projekts mit allen seinen Elementen, Phasen, Mitarbeitern, Methoden und Hilfsmitteln. Ein geeignetes Mittel zur Überprüfung dieser Qualität ist der Fragenkatalog zur PM-Untersuchung, der im Rahmen einer tatsächlich durchgeführten Projektrevision in einem größeren Entwicklungsbereich entstanden ist und sich dort gut bewährt hat. Auch wenn die Führung häufig der Meinung ist, die Projekte „laufen gut“, entspricht das vielleicht weniger der Meinung der Projektleitungen und noch weniger der Realität auf der Ebene der Ausführenden. Deshalb sind im Rahmen der PM-Untersuchung alle drei Ebenen zu befragen, und zwar auf jeder Ebene so viele Personen, dass in Bezug auf die jeweilige Projektgröße ein wirklich repräsentatives Ergebnis möglich wird. Die Befragung sollte in Form von Interviews stattfinden, durchgeführt von - möglichst zertifizierten - PM-Experten, die neben den nötigen kommunikativen Fähigkeiten auch die Kompetenz besitzen, die Interviews qualifiziert auszuwerten und daraus die entsprechenden Vorschläge für Änderungen im Projektmanagement zu entwickeln. Auch wenn der Aufwand dafür erheblich sein kann, können die positiven Effekte für das allgemeine Projektmanagement diesen Aufwand deutlich überwiegen. Die professionelle Anwendung des Fragenkatalogs kann also durchaus nicht nur für den fachlichen, sondern auch für den ökonomischen Projekterfolg eine entscheidende Rolle spielen. Diese Checkliste wurde dem Buch „Projektmanagement. Leitfaden für die Planung und Steuerung von Projekten“ von Manfred Burghardt, Publicis Publishing Erlangen, 10. überarbeitete und erweiterte Auflage 2018, ISBN 978- 3-89578-472-9, 896 S., Preis EUR 119,00, S. 792 ff., mit freundlicher Genehmigung des Verlages entnommen. Lesen Sie dazu auch die Besprechung des Werks von Heinz Schelle in projektManagement aktuell 3/ 2018, S. 48. Checkliste „Fragenkatalog für eine PM-Untersuchung - Teil 5“ projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 CHECKLISTE C1 Autor: Manfred Burghardt Gibt es für die Auftraggeberseite einen vollverantwortlichen Vertreter? Welche Aufgaben hat das Projektbüro? Wer beurteilt die Ergebnisse zum Abschluss einer Entwicklungsphase bzw. eines Meilensteins? Gibt es eine Überprüfung der Projektpläne (Kontrolle der Planung)? Durch wen? Wer hat die Produktbzw. Systemanforderungen überprüft? Ist der Auftraggeber in einem Gremium vertreten? In welchem? Existiert ein Change Control Board? Gibt es einen technischen und einen betriebswirtschaftlichen Controller? Finden regelmäßige Projektstatussitzungen statt? 3.3 Terminkontrolle In welchen Zeitabschnitten werden die Terminpläne aktualisiert? Gibt es bei Ihnen ein offizielles Rückmeldewesen? Wer entscheidet, dass ein (Zwischen-)Termin erreicht wurde? Werden Meilenstein-Trendanalysen erstellt? Was wird unternommen, wenn ein Termin platzt? Wird bei Ihnen die Netzplantechnik eingesetzt? Wenn nein, warum? Welche besonderen Schwächen hat das eingesetzte Terminüberwachungsverfahren? Welchen Nutzen ziehen Mitarbeiter, Gruppenleiter und Projektleiter jeweils aus dem Verfahren? 3.4 Aufwands- und Kostenkontrolle Gibt es einen Plan/ Ist-Vergleich der Aufwände und der Kosten, singulär und trendmäßig? In welchen Zeitabschnitten wird der Kostenstatus festgestellt? Und wie? Gibt es Berichte zur wirtschaftlichen Situation des Projekts (Wirtschaftlichkeitskontrolle)? Gibt es eine periodische Restaufwandsbzw. -kostenschätzung? Werden Kostentrendanalysen durchgeführt? Welche DV-Verfahren zur Aufwands- und Kostenüberwachung werden eingesetzt? Werden RZ-Kosten projektspezifisch ausreichend detailliert ausgewiesen? Wie werden die anderen Sachkosten, wie Kosten für Consultant-Leistungen und Musterbauten, erfasst? Wie wird ein aktueller und vollständiger Überblick über die „Obligo“-Kostenanteile erreicht? Gibt es eine Bestellwertfortschreibung? Wie wird der Stand der Verrechnungen kontrolliert? Gibt es eine verfahrensunterstützte Ergebnisermittlung? projektManagementaktuell | AUSGABE 3.2019 C2 CHECKLISTE www.lindeverlag.at Der Klassiker des Projektmanagements Projektmanagement Patzak, Rattay 7. Aufl. 2017 792 Seiten ISBN 978-3-7143-0321-6 EUR 62,- (D/ A) „Das Lehrbuch von Patzak und Rattay liegt bereits in der siebenten Auflage vor, ein Indikator für die Praxistauglichkeit. Es ist das mit am stärksten verbreitete Fachbuch für Projektmanagement im deutschsprachigen Raum und gehört seit langem zu den besten deutschen Projektmanagement-Lehrbüchern.“ Univ.-Prof. Dr. Heinz Schelle, Ehrenvorsitzender der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. Schwerpunkte der 7. Auflage: ➤ IPMA-Standard ICB 4.0 zur Vorbereitung auf die Zertifizierung ➤ AGILE und hybride Methoden ➤ SMART Führen ohn e Macht ➤ Mit Checklisten, Formularen und Fallbeispielen Empfohlene Zertifizierungsliteratur nach IPMA-Standard ICB 4.0 Mit unserem integrierten Hybrid-System sind Sie in jeder Projektsituation auf der sicheren Seite. Flexibel meistern Sie Ihre Unternehmensprojekte, so agil und so klassisch wie es für Sie passt. Mit PLANTA project haben Sie die Termine, Ressourcen und Kosten aller Unternehmensprojekte im Blick und mit dem web-basierten Collaboration-Tool PLANTA pulse können Ihre Projektteams die Projektaufgaben frei strukturieren und agil verwalten. 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